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Now Chinese entrepreneurs are helping Africa become the next “Factory of the World,” as Chinese investors build factories that employ Africans, raise productivity, and change the structure of economies across Africa. In The Next Factory of the World, Irene Yuan Sun explains how Chinese investment, in partnership with African people, is creating new potential to transform the continent through industrialization.":"China hat durch die Industrialisierung in Rekordzeit Geschichte geschrieben und 750 Millionen Menschen in einer einzigen Generation aus der Armut befreit. Jetzt helfen chinesische Unternehmer Afrika, die nächste „Fabrik der Welt“ zu werden, da chinesische Investoren Fabriken errichten, in denen Afrikaner beschäftigt sind, die Produktivität steigern und die Wirtschaftsstruktur Afrikas verändern. In der nächsten Fabrik der Welt erklärt Irene Yuan Sun, wie chinesische Investitionen in Partnerschaft mit afrikanischen Menschen neue Potenziale schaffen, um den Kontinent durch Industrialisierung zu verändern.","#Teams working together in today’s fast-paced environments face significant productivity issues. From information overload and unfocused meetings to distractions and unnecessary urgency, the combination of these complex issues reduces output and increases stress. In Smart Teams, Dermot Crowley offers clear principles and simple steps for slowing down work cultures and working better together. By cutting through the productivity barriers, you can communicate, congregate, and collaborate more effectively to sustain positive change in yourself, your team, and your organization.":"Teams, die in den heutigen schnelllebigen Umgebungen zusammenarbeiten, haben mit erheblichen Produktivitätsproblemen zu kämpfen. Von Informationsüberflutung und unkonzentrierten Besprechungen bis hin zu Ablenkungen und unnötiger Dringlichkeit reduziert die Kombination dieser komplexen Probleme den Output und erhöht den Stress. In Smart Teams bietet Dermot Crowley klare Prinzipien und einfache Schritte, um die Arbeitskultur zu verlangsamen und besser zusammenzuarbeiten. Indem Sie die Produktivitätsbarrieren überwinden, können Sie effektiver kommunizieren, sich zusammenfinden und zusammenarbeiten, um positive Veränderungen in sich selbst, Ihrem Team und Ihrer Organisation aufrechtzuerhalten.","#Irene Yuan Sun":"Irene Yuan Sun.","#The article focuses on reimagining capitalism, specifically ways in which it can be made more authentic, accessible, and accountable. The author discusses the capitalist system with billionaires Bill Gates, Jeff Bezos, and Warren Buffett, explores why socialism is becoming more popular, and examines the economic conditions in the United States of March 2019.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Neugestaltung des Kapitalismus, insbesondere darauf, wie dieser authentischer, zugänglicher und rechenschaftspflichtiger gemacht werden kann. Der Autor diskutiert das kapitalistische System mit den Milliardären Bill Gates, Jeff Bezos und Warren Buffett, untersucht, warum der Sozialismus populärer wird, und untersucht die wirtschaftlichen Bedingungen in den Vereinigten Staaten im März 2019.","#Change the Way You Change!":"Ändern Sie die Art, wie Sie sich ändern!","#Quantity:":"Menge:","#Hachette Book Group":"Hachette Buchgruppe","#Your Basket (1 item)":"Ihr Warenkorb (1 Artikel)","#Continue Shopping":"Mit dem Einkaufen fortfahren","#Many people define success based on their positions, popularity, or image; however, achieving these goals doesn’t automatically mean that they’ll have fulfilling lives. In Primary Greatness, Stephen R. Covey suggests that the key to personal fulfillment is primary greatness, which results from developing a strong inner character. This differs greatly from secondary greatness, which is based on external displays of status and success. Covey has identified 12 principles (or levers) that can help you avoid character lapses and stay focused on your true priorities.":"Viele Menschen definieren Erfolg basierend auf ihren Positionen, ihrer Popularität oder ihrem Image. Das Erreichen dieser Ziele bedeutet jedoch nicht automatisch, dass sie ein erfülltes Leben führen. In \"Primary Greatness\" schlägt Stephen R. Covey vor, dass der Schlüssel zur persönlichen Erfüllung die primäre Größe ist, die sich aus der Entwicklung eines starken inneren Charakters ergibt. Dies unterscheidet sich stark von der sekundären Größe, die auf externen Anzeigen von Status und Erfolg basiert. Covey hat 12 Prinzipien (oder Hebel) identifiziert, die Ihnen helfen können, Charakterfehlern vorzubeugen und sich auf Ihre wahren Prioritäten zu konzentrieren.","#Discovery-Driven Growth":"Entdeckungsgetriebenes Wachstum","#Next Page":"Nächste Seite","#Sort by":"Sortiere nach","#Prediction Machines":"Vorhersage-Maschinen","#The Four Mindsets":"Die vier Denkweisen","#Learn in 5 minutes or less":"Lernen Sie in 5 Minuten oder weniger","#Remove":"Löschen","#Checkout":"Auschecken","#Total:":"Gesamt:","#Publish Date":"Erscheinungsdatum","#Subscription Options":"Abo-Optionen","#Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb":"Ajay Agrawal, Joshua Gans und Avi Goldfarb","#The newest demographic group to enter the workplace is Gen Z, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In Gen Z @ Work, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist Gen Z, definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In Gen Z @ Work diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Title":"Titel","#Where to Start":"Wo soll man anfangen","#See All Tags":"Alle Tags anzeigen","#My Dashboard":"Dashboard","#Transforming the Customer Experience":"Das Kundenerlebnis verändern","#The Stretch Goal Paradox":"Das Stretch Goal-Paradoxon","#McGraw-Hill Education":"McGraw-Hill-Ausbildung","#Penguin Books":"Pinguin-Bücher","#American Salesman":"Amerikanischer Verkäufer","#What country will you primarily access Accel5 from?":"Aus welchem Land greifen Sie in erster Linie auf Accel5 zu?","#Select a Response":"Wählen Sie eine Antwort","#Albania":"Albanien","#Bonaire, Saint Eustatius and Saba":"Bonaire, St. Eustatius und Saba","#United States":"Vereinigte Staaten","#Algeria":"Algerien","#Bangladesh":"Bangladesch","#Antigua and Barbuda":"Antigua und 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Autorität","#HBR Guide to Project Management":"HBR Leitfaden zum Projektmanagement","#Whether you’re new to managing or are leading a new team, you’re facing a learning curve. Thuy Sindell presents 5 pitfalls you want to be sure to avoid.":"Egal, ob Sie neu in der Geschäftsführung sind oder ein neues Team leiten, Sie stehen vor einer Lernkurve. Thuy Sindell präsentiert 5 Fallstricke, die Sie unbedingt vermeiden möchten.","#5 Pitfalls New Managers Should Avoid":"5 Fallstricke, die neue Manager vermeiden sollten","#How to Mobilize Commitment on Your Team":"So mobilisieren Sie das Engagement Ihres Teams","#Building a high-performing team can be challenging; it requires commitment from both the leader and the team. Elizabeth Doty shares her 3-step method for mobilizing commitment and accountability on your team.":"Ein leistungsstarkes Team aufzubauen kann eine Herausforderung sein. Es erfordert Engagement sowohl des Leiters als auch des Teams. Elizabeth Doty teilt ihre 3-Stufen-Methode zur Mobilisierung von Engagement und Rechenschaftspflicht in Ihrem Team.","#Conflict in the workplace can be irrational, emotional, or confrontational, and can often go unresolved. Thuy Sindell offers 3 tips you can use to resolve conflict on your team or in your organization.":"Konflikte am Arbeitsplatz können irrational, emotional oder konfrontativ sein und bleiben oft ungelöst. Thuy Sindell bietet 3 Tipps, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team oder in Ihrer Organisation lösen können.","#3 Steps to Resolving Conflict":"3 Schritte zur Konfliktlösung","#How to Avoid Being Your Own Worst Enemy":"Wie Sie vermeiden, Ihr eigener schlimmster Feind zu sein","#We can be our own worst enemies when starting a new venture. Kara Goldin reveals how instead, you can build your confidence and take a risk.":"Wir können unsere eigenen schlimmsten Feinde sein, wenn wir ein neues Unternehmen gründen. Kara Goldin verrät, wie Sie stattdessen Ihr Selbstvertrauen stärken und ein Risiko eingehen können.","#To avoid being left behind, leaders must be globally connected. Vivek Wadhwa emphasizes the need for companies to develop a global mindset in order to remain innovative.":"Um nicht zurückgelassen zu werden, müssen Führungskräfte global vernetzt sein. Vivek Wadhwa betont, dass Unternehmen eine globale Denkweise entwickeln müssen, um innovativ zu bleiben.","#Typically, organizations promote their high performers to the role of manager, which can leave them ill-prepared for the job. Instead of waiting for your company to provide you with the support you need, you can start off right by following these 6 tips from Jesse Stoner.":"In der Regel befördern Unternehmen ihre Leistungsträger in die Rolle eines Managers, was dazu führen kann, dass sie schlecht auf den Job vorbereitet sind. Anstatt darauf zu warten, dass Ihr Unternehmen Sie mit der Unterstützung versorgt, die Sie benötigen, können Sie gleich mit diesen 6 Tipps von Jesse Stoner beginnen.","#How to Build a Powerful and Long-Lasting Network":"So bauen Sie ein leistungsstarkes und langlebiges Netzwerk auf","#HBR's 10 Must Reads on Leadership":"HBR 10 Must Reads auf Führung","#Password does not meet requirements: At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Symbol (e)","#How to Sell New Products":"Neue Produkte verkaufen","#Case Study: When Two Leaders on the Senior Team Hate Each Other":"Fallstudie: Wenn sich zwei Führungskräfte im Seniorenteam hassen","#Managing the Myths of Health Care":"Management der Mythen der Gesundheitsversorgung","#Data Science and the Art of Persuasion":"Datenwissenschaft und die Kunst der Überzeugung","#Crystal Kadakia":"Kristall Kadakia","#The article offers tips on how managers can assist new workers to learn new systems and processes. The pointers mentioned include analyzing the job tasks' frequencies, capturing unique environments, and compiling checklists. Moreover, the other suggestions mentioned include understanding each process thoroughly and developing patrol inspection sequence and patrol pattern.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Manager neue Mitarbeiter beim Erlernen neuer Systeme und Prozesse unterstützen können. Zu den genannten Hinweisen gehören das Analysieren der Häufigkeit von Auftragsaufgaben, das Erfassen eindeutiger Umgebungen und das Erstellen von Checklisten. Zu den weiteren Vorschlägen gehört das gründliche Verständnis der einzelnen Prozesse sowie die Entwicklung der Kontrollsequenz und des Kontrollmusters.","#The Millennial Myth":"Der tausendjährige Mythos","#Even the most innocuous gestures could cause a “culture crash” among people. Michael Landers reveals how you can recognize and can control over your own gestures, and become a better communicator as a result.":"Selbst die harmlosesten Gesten könnten einen „Kulturabsturz“ unter den Menschen verursachen. Michael Landers zeigt, wie Sie Ihre eigenen Gesten erkennen und steuern können und dadurch zu einem besseren Kommunikator werden.","#Every leader wants his or her team members to be accountable. Michael Caito presents 3 coaching steps you can implement to ensure accountability on your team.":"Jeder Leiter möchte, dass seine Teammitglieder zur Rechenschaft gezogen werden. Michael Caito präsentiert 3 Coaching-Schritte, die Sie implementieren können, um die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicherzustellen.","#Knowing how your leadership actions affect others’ performance requires you to be self-aware. Jim Kouzes explains how you can increase your self-awareness and come a better leader by surrounding yourself with loving critics.":"Wenn Sie wissen, wie sich Ihre Führungshandlungen auf die Leistung anderer auswirken, müssen Sie sich dessen bewusst sein. Jim Kouzes erklärt, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern und zu einem besseren Führer werden können, indem Sie sich mit liebevollen Kritikern umgeben.","#It can be difficult to try to influence people in your organization who you don’t know. Allan Cohen offers a 4-step model for influencing others when you have neither the authority nor familiarity to do so.":"Es kann schwierig sein, Menschen in Ihrer Organisation zu beeinflussen, die Sie nicht kennen. Allan Cohen bietet ein 4-Stufen-Modell zur Beeinflussung anderer, wenn Sie weder die Autorität noch die Vertrautheit dazu haben.","#When you invest in your people, you build trust and enable them to do the jobs you hired them to do. Vivek Wadhwa stresses the importance of investing in your employees and the benefits you can gain from doing so.":"Wenn Sie in Ihre Mitarbeiter investieren, schaffen Sie Vertrauen und befähigen sie, die Aufgaben zu erledigen, für die Sie sie eingestellt haben. Vivek Wadhwa betont, wie wichtig es ist, in Ihre Mitarbeiter zu investieren und welche Vorteile Sie daraus ziehen können.","#What Does It Mean to Invest in Your People?":"Was bedeutet es, in Ihre Mitarbeiter zu investieren?","#Invalid email or password.":"Ungültige E-Mail oder Passwort.","#Harvard Business Review Editors":"Harvard Business Review Herausgeber","#The":"Das","#Coupon Code":"Gutscheincode","#British Indian Ocean Territory":"Britisches Territorium des Indischen Ozeans","#French Southern Territories":"Südfranzösische Territorien","#Wallis and Futuna":"Wallis und Futuna","#Antarctica":"Antarktis","#Bonaire, Sint Eustatius and Saba":"Bonaire, Sint Eustatius und Saba","#Cuba":"Kuba","#Saint Helena, Ascension and Tristan da Cunha":"St. Helena, Himmelfahrt und Tristan da Cunha","#Apply":"Sich bewerben","#Continue To Checkout":"Weiter zur Kasse","#Secure Checkout":"Sichere Kasse","#Congo, the Democratic Republic of the":"Kongo, Demokratische Republik","#Djibouti":"Dschibuti","#Macedonia, the Former Yugoslav Republic of":"Mazedonien, die ehemalige jugoslawische Republik","#Viet Nam":"Vietnam","#Åland Islands":"Åland-Inseln","#Select Country":"Land auswählen","#Christmas Island":"Weihnachtsinsel","#Venezuela, Bolivarian Republic of":"Venezuela, Bolivarische Republik","#Western Sahara":"Westsahara","#Croatia":"Kroatien","#Norfolk Island":"Norfolkinsel","#Palestine, State of":"Palästina, Bundesstaat","#$14.95 / month":"14,95 USD / Monat","#Account Setup":"Kontoeinrichtung","#Bouvet Island":"Bouvetinsel","#Cook Islands":"Cookinseln","#Réunion":"Wiedervereinigung","#Address 2":"Adresse 2","#Congo":"Kongo","#City":"Stadt","#Bolivia, Plurinational State of":"Bolivien, plurinationaler Staat von","#Cocos (Keeling) Islands":"Kokosinseln (Keelinginseln)","#Falkland Islands (Malvinas)":"Falklandinseln (Malvinas)","#State":"Zustand","#Heard Island and McDonald Islands":"Heard Island und McDonald Islands","#Address Information":"Adresse","#Address 1":"Adresse 1","#Enter Payment Information":"Zahlungsinformationen eingeben","#Virgin Islands, British":"Virgin Inseln, Britisch","#Holy See (Vatican City State)":"Heiliger Stuhl","#Comoros":"Komoren","#Slovakia":"Slowakei","#Sao Tome and Principe":"Sao Tome und Principe","#South Sudan":"Südsudan","#Saint Martin (French part)":"Saint Martin (französischer Teil)","#Tanzania, United Republic of":"Tansania, Vereinigte Republik","#Taiwan, Province of China":"Taiwan, Provinz Chinas","#South Georgia and the South Sandwich Islands":"Süd-Georgien und die südlichen Sandwich-Inseln","#Saint Pierre and Miquelon":"Saint Pierre und Miquelon","#Sint Maarten (Dutch part)":"Sint Maarten (niederländischer Teil)","#Svalbard and Jan Mayen":"Spitzbergen und Jan Mayen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Caito</strong></a> is the owner and CEO of Management Action Programs, Inc. 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But if you realize that you have been doing all the giving and the other party is not giving anything back and things are out of balance, figure out what to do about it.":"Es kann Ihnen auch dabei helfen, herauszufinden, wie die Person angesprochen werden möchte. Wenn Sie eine anständige Beziehung haben, erledigen Sie einfach Ihre Arbeit, schließen Trades automatisch ab und behalten nicht den Überblick. Aber wenn Sie feststellen, dass Sie alles Geben getan haben und die andere Partei nichts zurückgibt und die Dinge aus dem Gleichgewicht geraten, überlegen Sie, was Sie dagegen tun sollen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Allan Cohen</a></strong> is a consultant on organizational change and leadership for companies as large as GE, IBM, and Lafarge, and as entrepreneurial as Access Technology and Menon. His best-selling books on management include <em ljsid-2=\"\">Managing for Excellence, Influence Without Authority</em>, and <em ljsid-4=\"\">Influencing Up</em>. Throughout his career he has directed and taught in executive development programs for thousands of managers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Allan Cohen</a></strong> ist ein Berater für organisatorische Veränderungen und Führung von Unternehmen, die so groß wie GE, IBM und Lafarge sind, und so unternehmerisch wie Access Technology und Menon. Zu seinen meistverkauften Büchern über Management zählen <em ljsid-2=\"\">Managing for Excellence, Einfluss ohne Autorität</em> und <em ljsid-4=\"\">Influencing Up</em> . Während seiner Karriere leitete und unterrichtete er Führungskräfteentwicklungsprogramme für Tausende von Managern.","#First, assume that the person or group you want to influence is potentially an ally or partner, no matter how difficult the person seems to be. This is to prevent you, if at first turned down, from riding the person off, deciding that he or she is a jerk or worse, and somehow transmitting that. Almost no one will allow being influenced by someone who thinks they're a jerk.":"Nehmen Sie zunächst an, dass die Person oder Gruppe, auf die Sie Einfluss nehmen möchten, möglicherweise ein Verbündeter oder Partner ist, unabhängig davon, wie schwierig die Person zu sein scheint. Dies soll verhindern, dass Sie, wenn Sie zuerst abgelehnt werden, die Person ablegen, entscheiden, dass sie ein Idiot oder Schlimmeres ist, und dies irgendwie weitergeben. Kaum jemand lässt sich von jemandem beeinflussen, der sich für einen Trottel hält.","#In all cultures, the expectation is that when someone does something for you, you'll do something back of roughly equal value. When you're working closely with somebody, it just automatically happens, you do it. There's give and take that goes on all the time, and if you're off a little bit, the other person gives you some latitude or pushes you a little bit and tells you. But when you don't have a relationship or don't know the person, you're not sure quite what to offer, or it's not part of the culture to ever exactly inquire, you can get stuck.":"In allen Kulturen wird erwartet, dass jemand, der etwas für Sie tut, etwas tut, das ungefähr den gleichen Wert hat. Wenn Sie eng mit jemandem zusammenarbeiten, geschieht es einfach automatisch, Sie tun es. Es gibt die ganze Zeit ein Geben und Nehmen, und wenn Sie ein bisschen abwesend sind, gibt Ihnen die andere Person einen gewissen Spielraum oder drängt Sie ein bisschen und sagt es Ihnen. Aber wenn Sie keine Beziehung haben oder die Person nicht kennen, sich nicht sicher sind, was Sie anbieten sollen, oder wenn es nicht Teil der Kultur ist, sich jemals genau zu erkundigen, können Sie stecken bleiben.","#The second step is being clear about what your goals and priorities are. This is to be certain that you aren't overloading the other party with multiple expectations or demands, creating confusion or resistance, or not knowing what you'll settle for when you can't get everything that you want.":"Der zweite Schritt besteht darin, klar zu machen, welche Ziele und Prioritäten Sie haben. Dies soll sicherstellen, dass Sie die andere Partei nicht mit multiplen Erwartungen oder Forderungen überladen, Verwirrung oder Widerstand stiften oder nicht wissen, womit Sie sich zufrieden geben können, wenn Sie nicht alles bekommen, was Sie wollen.","#The third step is only necessary if you don't know the other well enough to be sure what they care about. We call those <em ljsid-1=\"\">currencies</em>, as a short-hand name for anything that the other person values. If you know or can discover the person's organizational situation, there's a high probability you can figure out what's important to them. At work, people are as much driven by the work context as they are by their personalities. Most of these things can be known without even knowing the individuals, so it's possible to form at least hypotheses about what currencies (often more than one) the other party is likely to value. Then you have to decide if you have any of that currency to trade for what you'd like in return, whether you can generate some either to your own actions or by trading with a third party who has some. Then you may have to work on the relationship if there's a history of mistrust or it's necessary to establish friendly relations in order to get the person to work on the give and take necessary.":"Der dritte Schritt ist nur notwendig, wenn Sie die anderen nicht gut genug kennen, um sicherzugehen, was sie interessiert. Wir nennen diese <em ljsid-1=\"\">Währungen</em> einen Kurznamen für alles, was die andere Person schätzt. Wenn Sie die organisatorische Situation der Person kennen oder entdecken können, können Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit herausfinden, was für sie wichtig ist. Bei der Arbeit sind die Menschen ebenso vom Arbeitskontext wie von ihrer Persönlichkeit abhängig. Die meisten dieser Dinge können bekannt sein, ohne die einzelnen Personen zu kennen, so dass zumindest Hypothesen darüber möglich sind, welche Währungen (oft mehr als eine) die andere Partei wahrscheinlich schätzen wird. Dann müssen Sie sich entscheiden, ob Sie eine dieser Währungen haben, um gegen das, was Sie möchten, zu handeln, ob Sie diese entweder nach Ihren eigenen Wünschen oder durch den Handel mit einem Dritten generieren können, der über welche verfügt. Dann müssen Sie möglicherweise an der Beziehung arbeiten, wenn Misstrauen besteht, oder Sie müssen freundschaftliche Beziehungen aufbauen, um die Person dazu zu bringen, an dem Geben und Nehmen zu arbeiten, das erforderlich ist.","#What lets you influence others? You already know how. They like you, they fear you, you're right, it helps them, they owe you, they respect you, they want to be associated with you. In short, they get something in return for being influenced. The short way of saying it is, everyone expects to be paid back.":"Was lässt dich andere beeinflussen? Du weißt schon wie. Sie mögen dich, sie fürchten dich, du hast recht, es hilft ihnen, sie schulden dir, sie respektieren dich, sie wollen mit dir in Verbindung gebracht werden. Kurz gesagt, sie bekommen etwas als Gegenleistung dafür, dass sie beeinflusst werden. Die kurze Art zu sagen ist, dass jeder erwartet, zurückgezahlt zu werden.","#David Bradford and I have filled two books with many nuances about influencing without authority, but at the core it's starting with paying attention to what matters to the other person or group, and finding a way to get them most of what they want and not just focus on what you want.":"David Bradford und ich haben zwei Bücher mit vielen Nuancen über Einflussnahme ohne Autorität gefüllt, aber im Kern geht es darum, darauf zu achten, was für die andere Person oder Gruppe von Belang ist, und einen Weg zu finden, wie sie das Meiste von dem bekommen, was sie wollen und nicht nur Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie wollen.","#How to Drive Accountability and Growth with a 1-on-1 Meeting":"So fördern Sie Verantwortlichkeit und Wachstum mit einem Einzelgespräch","#But in the middle of that, I run a three-step process:":"Mittendrin starte ich einen dreistufigen Prozess:","#Number one, how are you doing on your priorities? How are you doing on your KPIs or vital factors? Where they at, are they where they need to be?":"Nummer eins, wie geht es dir mit deinen Prioritäten? Wie stehen Sie zu Ihren KPIs oder Vitalfaktoren? Wo sind sie, wo müssen sie sein?","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Accountability is vital in the workplace. Michael Caito reveals the 3-step process he employs every week to not only ensure his people are accountable but to help them win.":"Verantwortlichkeit ist am Arbeitsplatz von entscheidender Bedeutung. Michael Caito enthüllt den dreistufigen Prozess, den er jede Woche anwendet, um nicht nur sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter rechenschaftspflichtig sind, sondern um ihnen zu helfen, zu gewinnen.","#The second part, which ties into that is, okay, so where are you stuck? Where are you having roadblocks? You know, what's the root cause of that? Why is it occurring? And we'll talk about their ideas; I’ll connect them to resources. You know, I'm not going to give them the answers; I may not have the answers because I've got smart people working for me, but we're going to discuss it and I'm going to be that outlet for them.":"Der zweite Teil, der damit zusammenhängt, ist, okay, wo steckst du fest? Wo haben Sie Straßensperren? Weißt du, was ist die Hauptursache dafür? Warum tritt es auf? Und wir werden über ihre Ideen sprechen; Ich werde sie mit Ressourcen verbinden. Weißt du, ich werde ihnen keine Antworten geben. Ich kann die Antworten nicht haben, weil ich kluge Leute habe, die für mich arbeiten, aber wir werden darüber diskutieren und ich werde das Ventil für sie sein.","#Let me tell you about the process that I ran in my business on coaching or holding my people accountable. This is a process that I ran and all my managers ran. It's a 3-step process that I execute every single week. In this weekly one-on-one meeting, I go through 3 things. But before I get into those 3 things—which is the meat of the meeting—I always open with friendly chitchat. You know, talk a little bit, get to know each other a little bit better, what's going on in their world, what's going on in my world. Personal, but not too personal. I always end with, \"What did you learn today?\" because that's really important; what's their big takeaway?":"Lassen Sie mich Ihnen von dem Prozess erzählen, den ich in meinem Unternehmen als Coach oder als Verantwortlicher für meine Mitarbeiter durchgeführt habe. Dies ist ein Prozess, den ich und alle meine Manager ausgeführt haben. Es ist ein dreistufiger Prozess, den ich jede Woche durchführe. In diesem wöchentlichen Einzelgespräch gehe ich drei Dinge durch. Aber bevor ich auf diese drei Dinge eingehe - das ist das Fleisch des Treffens -, öffne ich immer mit freundlichem Geplauder. Weißt du, rede ein bisschen, lerne dich ein bisschen besser kennen, was in ihrer Welt los ist, was in meiner Welt los ist. Persönlich, aber nicht zu persönlich. Ich beende immer mit \"Was hast du heute gelernt?\" denn das ist wirklich wichtig; Was ist ihr großer Imbiss?","#Great managers understand the importance of accountability. But let's not mistake accountability as consequences. Let's make sure we understand that managers that are successful develop their people; they coach their people; they make sure their people had the tools to succeed.":"Großartige Manager wissen, wie wichtig Rechenschaftspflicht ist. Aber lassen Sie uns Verantwortlichkeit nicht als Konsequenz verwechseln. Stellen wir sicher, dass wir verstehen, dass Manager, die erfolgreich sind, ihre Mitarbeiter entwickeln. sie coachen ihre Leute; Sie stellen sicher, dass ihre Mitarbeiter die Werkzeuge haben, um erfolgreich zu sein.","#And finally the third step in that process is, what are your next steps? What are the actions you're going to be taking over the next week, the next 30 days, to help close that gap on some of those priorities or metrics where you're kind of missing the mark?":"Und schließlich ist der dritte Schritt in diesem Prozess, was sind Ihre nächsten Schritte? Welche Maßnahmen werden Sie in der nächsten Woche, in den nächsten 30 Tagen, ergreifen, um diese Lücke in Bezug auf einige der Prioritäten oder Messgrößen zu schließen, bei denen Sie das Ziel verfehlen?","#English":"Englisch","#So there it is. A simple, weekly, 3-step process to not only hold your people accountable but to really help them win, help them succeed, help them develop. Because we ask a lot of them as managers, and this is our opportunity to give back, engage them, and make sure that they're successful and they're getting to where they want to get to. Employees want to know how to win, and it's our job to help them get there.":"Da ist es also. Ein einfacher, wöchentlicher Prozess in drei Schritten, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur zur Rechenschaft ziehen, sondern ihnen auch dabei helfen, zu gewinnen, erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln. Weil wir viele von ihnen als Manager fragen, und dies ist unsere Gelegenheit, ihnen etwas zurückzugeben, sie zu engagieren und sicherzustellen, dass sie erfolgreich sind und dorthin gelangen, wo sie hin möchten. Die Mitarbeiter wollen wissen, wie sie gewinnen können, und es ist unsere Aufgabe, ihnen dabei zu helfen, dorthin zu gelangen.","#In order to create a compelling vision, you need to have a clear understanding of your purpose. Jesse Stoner explains how understanding what business you're in helps to identify a significant purpose from your customer's point of view.":"Um eine überzeugende Vision zu schaffen, müssen Sie Ihren Zweck genau kennen. Jesse Stoner erklärt, wie das Verstehen Ihres Geschäfts dazu beiträgt, einen wichtigen Zweck aus Sicht Ihrer Kunden zu identifizieren.","#Reducing Strategic Risk":"Strategisches Risiko reduzieren","#More often than not, the predictions we make about the future are wrong. Avoid falling victim to the strategy paradox by following Michael Raynor’s strategic planning advice.":"Meistens sind die Vorhersagen, die wir für die Zukunft treffen, falsch. Vermeiden Sie es, dem Strategieparadoxon zum Opfer zu fallen, indem Sie den strategischen Planungshinweisen von Michael Raynor folgen.","#Project Management: Get the People Part Right":"Projektmanagement: Machen Sie die Menschen richtig","#Transcending the Strategy Paradox":"Das Strategie-Paradoxon überwinden","#Companies often study the differences between successful companies and mediocre companies when looking for the keys to success. While this is a good start, Michael Raynor believes that companies need to embrace the Strategy Paradox in order to find success.":"Unternehmen untersuchen häufig die Unterschiede zwischen erfolgreichen und mittelmäßigen Unternehmen, wenn sie nach den Schlüsseln zum Erfolg suchen. Obwohl dies ein guter Anfang ist, ist Michael Raynor der Ansicht, dass Unternehmen das Strategieparadox nutzen müssen, um Erfolg zu haben.","#Giving your people the authority to make decisions means you need to relinquish some control. David Marquet offers practical tips you can adopt to help you give up control and empower your team to make decisions.":"Wenn Sie Ihrem Volk die Befugnis geben, Entscheidungen zu treffen, müssen Sie die Kontrolle aufgeben. David Marquet bietet praktische Tipps, mit denen Sie die Kontrolle aufgeben und Ihr Team in die Lage versetzen können, Entscheidungen zu treffen.","#Strategy is a set of choices that differentiate your company from your competition in ways that well-defined market segments find more valuable than the available alternatives. Michael Raynor breaks down the different elements of strategy.":"Strategie ist eine Reihe von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen von der Konkurrenz in einer Weise unterscheiden, dass klar definierte Marktsegmente mehr Wert als die verfügbaren Alternativen finden. Michael Raynor unterteilt die verschiedenen Elemente der Strategie.","#Create a Compelling Vision Part 1: Have a Significant Purpose":"Erstellen Sie eine überzeugende Vision Teil 1: Haben Sie einen wichtigen Zweck","#How to Get Your Team to Think More Critically":"So bringen Sie Ihr Team dazu, kritischer zu denken","#The only difference between great strategies and failed strategies is that great strategies stem from good guesses and failed strategies stem from bad guesses. Michael Raynor offers his expertise on how to solve this paradox.":"Der einzige Unterschied zwischen großartigen Strategien und fehlgeschlagenen Strategien besteht darin, dass großartige Strategien aus guten Vermutungen und fehlgeschlagene Strategien aus schlechten Vermutungen resultieren. Michael Raynor bietet seine Expertise zur Lösung dieses Paradoxons an.","#Give Your People the Authority to Make Decisions":"Geben Sie Ihrem Volk die Autorität, Entscheidungen zu treffen","#As a manager, you are always searching for ways to improve your organization. Sandy Rogers presents a simple exercise you can do to both earn employee loyalty and continuously improve your business.":"Als Manager suchen Sie immer nach Möglichkeiten, Ihre Organisation zu verbessern. Sandy Rogers stellt eine einfache Übung vor, mit der Sie Mitarbeiterbindung gewinnen und Ihr Geschäft kontinuierlich verbessern können.","#According to Marilee Adams, both project success and project failure depend on the people aspect of project management. You can get the people part of project management right by following what Adams calls the essentials.":"Laut Marilee Adams hängen sowohl der Projekterfolg als auch das Scheitern des Projekts vom Personalaspekt des Projektmanagements ab. Sie können die Mitarbeiter direkt in das Projektmanagement einbeziehen, indem Sie das befolgen, was Adams als das Wesentliche bezeichnet.","#No organization wants a customer who is unhappy or dissatisfied. Sandy Rogers explains how to transform a customer issue into an opportunity to build loyalty among both customers and employees.":"Keine Organisation möchte einen Kunden, der unglücklich oder unzufrieden ist. Sandy Rogers erklärt, wie man aus einem Kundenproblem eine Gelegenheit macht, Kunden und Mitarbeiter zu binden.","#How to Change an Old Habit Into a New Habit":"Wie man eine alte Gewohnheit in eine neue Gewohnheit verwandelt","#Many people have old habits that they'd like to trade for new ones. Max McKeown presents 2 deciding factors that will successfully transform your negative habit into a positive one.":"Viele Menschen haben alte Gewohnheiten, die sie gegen neue eintauschen möchten. Max McKeown präsentiert zwei entscheidende Faktoren, die Ihre negative Gewohnheit erfolgreich in eine positive umwandeln.","#To become a better strategic thinker, you need to look at both the bigger picture and the smaller picture. Max McKeown shares his expertise on how to achieve this.":"Um ein besserer strategischer Denker zu werden, müssen Sie sowohl das größere als auch das kleinere Bild betrachten. Max McKeown teilt sein Fachwissen darüber, wie dies erreicht werden kann.","#How to Become a Better Strategic Thinker":"Wie man ein besserer strategischer Denker wird","#Set for Inclusion":"Set für Inklusion","#HBR Guide to Delivering Effective Feedback":"HBR-Leitfaden für effektive Rückmeldungen","#LEADing the Ship":"Das Schiff führen","#How to Be a Highly Effective Mentor":"Wie man ein hocheffektiver Mentor ist","#How to Do a SWOT Analysis on Yourself":"So führen Sie eine SWOT-Analyse für sich selbst durch","#Fail Better":"Besser scheitern","#Mason Donovan, Mark Kaplan":"Maurer Donovan, Mark Kaplan","#Harvard Business":"Harvard-Geschäft","#Managing Millennials":"Verwalten von Millennials","#20 Minute Manager: Delegating Work":"20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit","#2 Ingredients of a Great Team":"2 Zutaten eines großartigen Teams","#What Got You Here Won't Get You There":"Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen","#Strategic Analytics":"Strategische Analytik","#The Leadership Contract":"Der Führungsvertrag","#Create Space for Innovative Teamwork":"Schaffen Sie Raum für innovative Teamarbeit","#Dealing with Difficult Customers":"Umgang mit schwierigen Kunden","#The Wheel of Change: a Tool for Life Planning and Team Building":"Das Rad der Veränderung: ein Werkzeug für die Lebensplanung und Teambildung","#Earn Loyalty in Any Relationship with Generosity":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Großzügigkeit","#How to Adapt Your Behavior Across Cultures":"So passen Sie Ihr Verhalten kulturübergreifend an","#Sudden Impact":"Plötzlichen Aufprall","#How to Use the Grow Model for Goal Setting and Coaching":"Verwendung des Grow-Modells zur Zielsetzung und zum Coaching","#4 Steps for Improving Your Emotional Intelligence":"4 Schritte zur Verbesserung Ihrer emotionalen Intelligenz","#20 Minute Manager: Difficult Conversations":"20-Minuten-Manager: Schwierige Gespräche","#HBR's Emotional Intelligence Series: Empathy":"HBRs Emotionale Intelligenz-Serie: Empathie","#The First 90 Days":"Die ersten 90 Tage","#The New Global Road Map":"Die neue globale Roadmap","#How to Find Meaning in Your Job":"So finden Sie Sinn in Ihrem Job","#Getting Things Done":"Dinge erledigen","#Fortune Makers":"Wahrsager","#Personal Excellence Essentials":"Persönliche Exzellenz-Grundlagen","#Learning Leadership":"Führung lernen","#Stephen E. Kohn, Vincent D. O’Connell":"Stephen E. Kohn, Vincent D. O'Connell","#Random House":"Beliebiges Haus","#Communicate Effectively: KDF":"Effektiv kommunizieren: KDF","#Improve Weekly Check-In Meetings":"Verbessern Sie die wöchentlichen Check-in-Meetings","#Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang, Peter Cappelli":"Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli","#From Conflict to Confluence":"Vom Konflikt zum Zusammenfluss","#Blue Ocean Strategy":"Blaue Ozean Strategie","#9 Powerful Practices of Really Great Mentors":"9 Kraftvolle Praktiken wirklich großartiger Mentoren","#HBR Guide to Performance Management":"HBR-Leitfaden zum Leistungsmanagement","#The High-Potential Leader":"Der High-Potential-Leader","#Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris":"Thomas H. Davenport und Jeanne G. Harris","#Competing on Analytics":"Mit Analytics konkurrieren","#Change Password":"Ändere das Passwort","#Please enter your new password below.":"Bitte geben Sie Ihr neues Passwort ein.","#New Password":"Neues Kennwort","#Confirm New Password":"Bestätige neues Passwort","#Before you can implement a strategy, you must be aware of all the elements that drive it. Saar Gillai details how you can effectively develop, plan, and then execute a strategy.":"Bevor Sie eine Strategie implementieren können, müssen Sie alle Elemente kennen, die sie steuern. Saar Gillai erläutert, wie Sie eine Strategie effektiv entwickeln, planen und dann ausführen können.","#Thinking strategically requires thinking long term and systemically. Thinkers50 member Herminia Ibarra shares an important step you must take to become a strategic thinker.":"Strategisches Denken erfordert langfristiges und systematisches Denken. Thinkers50-Mitglied Herminia Ibarra teilt einen wichtigen Schritt, den Sie unternehmen müssen, um eine strategische Denkerin zu werden.","#How do you think about strategy? Whether you are a linear thinker or a strategic thinker, Alexa von Tobel's strategy development tools can help you become a more strategic, dynamic thinker.":"Wie denkst du über Strategie? Ganz gleich, ob Sie ein linearer Denker oder ein strategischer Denker sind, mit den Strategieentwicklungstools von Alexa von Tobel können Sie ein strategischerer, dynamischerer Denker werden.","#Features of the Book":"Merkmale des Buches","#Information about this book and other business titles:":"Informationen zu diesem Buch und anderen Geschäftstiteln:","#German":"Deutsche","#Spanish":"Spanisch","#French":"Französisch","#Chinese":"Chinesisch","#A New Way to Think":"Eine neue Art zu denken","#Click here to buy this book":"Klicken Sie hier, um dieses Buch zu kaufen","#Extended Profile":"Erweitertes Profil","#Cancel":"Stornieren","#Edit Extended Profile":"Erweitertes Profil bearbeiten","#Drag image or click":"Bild ziehen oder klicken","#Please Wait…":"Warten Sie mal…","#Training and Development for Conflict":"Training und Entwicklung für Konflikte","#Bill Treasurer":"Bill Schatzmeister","#Conflict Resolution: A Key Ingredient in Successful Teams":"Konfliktlösung: Ein Schlüsselelement für erfolgreiche Teams","#Collaborating with the Enemy":"Zusammenarbeit mit dem Feind","#A Leadership Kick in the Ass":"Ein Führungstritt in den Arsch","#The article offers suggestions for project managers to resolve conflicts during management of projects. It mentions need for managers to act like change-makers and their role in leveraging influential and tactical skills to align parties in conflict. It also highlights issues like conflicts between chief financial officers and the operations department due to lack of inter departmental trust.":"Der Artikel bietet Projektmanagern Vorschläge zur Lösung von Konflikten während der Projektverwaltung. Manager müssen sich wie Veränderer verhalten, und ihre Rolle bei der Nutzung einflussreicher und taktischer Fähigkeiten zur Abstimmung von Konfliktparteien wird erwähnt. Es werden auch Probleme wie Konflikte zwischen Finanzchefs und der operativen Abteilung hervorgehoben, die auf mangelndes Vertrauen zwischen den Abteilungen zurückzuführen sind.","#The article discusses the integration of conflict competence to manage the interpersonal conflict among the employees within an organisation. It highlights the importance of planning to manage conflict and to preserve the good working relationship of the employees. It also cites the benefits of basic conflict management training which allow the employees to resolve conflict on their own and experience less conflict.":"Der Artikel befasst sich mit der Integration von Konfliktkompetenz zur Bewältigung des zwischenmenschlichen Konflikts zwischen den Mitarbeitern innerhalb einer Organisation. Es zeigt, wie wichtig es ist, zu planen, um Konflikte zu bewältigen und die guten Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter zu erhalten. Es werden auch die Vorteile einer grundlegenden Schulung zum Konfliktmanagement genannt, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Konflikte selbst zu lösen und weniger Konflikte zu erleben.","#When Life Gets Complicated":"Wenn das Leben kompliziert wird","#The article discusses how entrepreneurs got to manage a company while a personal crisis or problem happened at the same time. It reflects on the personal experience of entrepreneur Chris Carter when he tried to tend his startup company Approyo and his daughter who had an epilepsy. Carter shares how a family crisis can be manageable as long a leader is willing to make the right changes.":"Der Artikel beschreibt, wie Unternehmer ein Unternehmen leiten konnten, während gleichzeitig eine persönliche Krise oder ein persönliches Problem auftrat. Es spiegelt die persönliche Erfahrung des Unternehmers Chris Carter wider, als er versuchte, sein Start-up-Unternehmen Approyo und seine epileptische Tochter zu betreuen. Carter teilt mit, wie eine Familienkrise bewältigbar sein kann, solange eine Führungskraft bereit ist, die richtigen Änderungen vorzunehmen.","#The article presents suggestions for conflict resolution at workplace. Topics discussed here include considering conflicts constructive, exploring the reasons for the disagreement between two parties, and evaluating the solution. Also being suggested is not to criticize the other person's perception.":"Der Artikel enthält Vorschläge zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz. Zu den hier diskutierten Themen gehören die konstruktive Betrachtung von Konflikten, die Untersuchung der Gründe für die Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Parteien und die Bewertung der Lösung. Es wird auch vorgeschlagen, die Wahrnehmung der anderen Person nicht zu kritisieren.","#HBR Emotional Intelligence Series: Dealing with Difficult People from Harvard Business Review Press provides techniques for using empathy and social skills to transform unpleasant or dysfunctional business relationships. The book features eight articles that present proven methods and tactics for navigating awkward conversations, passive-aggressive associates, and emotional land mines. Gain crucial insight into the psychology of interpersonal professionalism and incorporate these principles in your business and personal relationships.":"HBR Emotional Intelligence Series: Umgang mit schwierigen Menschen aus der Harvard Business Review Press bietet Techniken zum Einsatz von Empathie und sozialen Fähigkeiten, um unangenehme oder gestörte Geschäftsbeziehungen zu transformieren. Das Buch enthält acht Artikel, in denen bewährte Methoden und Taktiken für die Navigation in unangenehmen Gesprächen, passiv-aggressiven Mitarbeitern und emotionalen Landminen vorgestellt werden. Gewinnen Sie entscheidende Einblicke in die Psychologie der zwischenmenschlichen Professionalität und beziehen Sie diese Prinzipien in Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen ein.","#Entrepreneur":"Unternehmer","#HBR Guide to Dealing with Conflict":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit Konflikten","#Conflict at work is not inherently a bad thing. It can help teams and individuals grow and innovate. However, conflict managed badly can be extremely destructive—wreaking havoc on relationships, careers, and organizational performance. In HBR’s Guide to Dealing with Conflict, educator and consultant Amy Gallo reveals the common sources of conflict, the different approaches people take with regard to conflict, and a proven methodology for effectively dealing with conflict in any situation.":"Konflikte bei der Arbeit sind von Natur aus keine schlechte Sache. Es kann Teams und Einzelpersonen dabei helfen, zu wachsen und innovativ zu sein. Schlecht gemachte Konflikte können jedoch äußerst zerstörerisch sein und die Beziehungen, Karrieren und die organisatorische Leistung in Mitleidenschaft ziehen. Im HBR-Leitfaden zum Umgang mit Konflikten zeigt die Pädagogin und Beraterin Amy Gallo die gemeinsamen Konfliktquellen, die unterschiedlichen Herangehensweisen an Konflikte und eine bewährte Methode für den effektiven Umgang mit Konflikten in jeder Situation auf.","#The Arbinger Institute":"Das Arbinger Institut","#Conflict is bound to happen in your work environment. Lee Caraher teaches people how to use their emotions for good when conflicts arise in the workplace.":"Konflikte müssen in Ihrer Arbeitsumgebung auftreten. Lee Caraher lehrt die Menschen, wie sie ihre Emotionen für den Fall nutzen können, dass Konflikte am Arbeitsplatz auftreten.","#HBR's 10 Must Reads on Teams":"HBRs 10 Must Reads für Teams","#Workforce":"Belegschaft","#Globalization Under Fire: How Should Leaders Respond?":"Globalisierung unter Beschuss: Wie sollen Führungskräfte reagieren?","#Drive":"Antrieb","#Change Leadership":"Führung wechseln","#Execution":"Ausführung","#HarperCollins Publishers":"HarperCollins-Verlage","#Current Password":"derzeitiges Passwort","#Click Here to Change Your Password":"Klicken sie hier, um ihr Passwort zu ändern","#Conflict in the workplace can be irrational, emotional, or confrontational,…":"Konflikte am Arbeitsplatz können irrational, emotional oder konfrontativ sein.","#By Amy Gallo":"Von Amy Gallo","#A. Accel5 hereby grants to the Licensee a nontransferable and non-exclusive right to use the Site and its Content according to the terms and conditions of this Agreement. 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Die maximale Haftung von Accel5 und seinen Lizenzgebern im Rahmen dieser Vereinbarung oder aufgrund von Ansprüchen im Zusammenhang mit der Website oder dem Inhalt für direkte Schäden, sei es aus Vertrags- oder unerlaubter Handlung oder aus sonstigen Gründen, ist auf den Gesamtbetrag von beschränkt Gebühren, die Accel5 vom Lizenznehmer für den Zugriff auf die Website in den letzten 12 Monaten vor dem Datum des Auftretens des Klagegrundes, der zu einer solchen Haftung geführt hat, erhalten hat. In keinem Fall haften Accel5 oder seine Lizenzgeber gegenüber dem Lizenznehmer oder einem autorisierten Benutzer für indirekte, zufällige, Folgeschäden, Straf- oder Sonderschäden im Zusammenhang mit der Nutzung der Website oder des Inhalts oder dieser Allgemeinen Geschäftsbedingungen, selbst wenn sie auf die Möglichkeit hingewiesen werden solcher Schäden.","#A. Accel5 and its licensors disclaim all warranties, express or implied, associated with the Site and Content and Licensee’s or Authorized Users’ use thereof, including, but not limited to, warranties of merchantability, noninfringement, or fitness for a particular purpose. Neither Accel5 nor its licensors assume or authorizes any other person to assume for Accel5 or its licensors any other liability in connection with the licensing of the Site or the Content under this Agreement and/or its use thereof by the Licensee or its Authorized Users.":"A. Accel5 und seine Lizenzgeber lehnen alle ausdrücklichen oder stillschweigenden Garantien im Zusammenhang mit der Website und dem Inhalt sowie deren Nutzung durch den Lizenznehmer oder die autorisierten Benutzer ab, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Garantien für die Handelsfähigkeit, Nichtverletzung oder Eignung für einen bestimmten Zweck. Weder Accel5 noch seine Lizenzgeber übernehmen oder autorisieren eine andere Person, für Accel5 oder seine Lizenzgeber eine andere Haftung im Zusammenhang mit der Lizenzierung der Website oder des Inhalts gemäß dieser Vereinbarung und / oder deren Verwendung durch den Lizenznehmer oder seine autorisierten Benutzer zu übernehmen.","#Downloading all or parts of the Content in a systematic or regular manner so as to create a collection of materials comprising all or part of the Content is strictly prohibited whether or not such collection is in electronic or print form. Authorized Users exceeding two hundred (200) content views within a thirty (30) day period are subject to account suspension for thirty (30) days. Accel5 reserves the right to terminate offending accounts upon subsequent violations.":"Es ist strengstens untersagt, den gesamten Inhalt oder Teile davon systematisch oder regelmäßig herunterzuladen, um eine Sammlung von Materialien zu erstellen, die den gesamten Inhalt oder einen Teil davon umfassen, unabhängig davon, ob diese Sammlung in elektronischer oder gedruckter Form vorliegt. Autorisierte Benutzer, die innerhalb eines Zeitraums von dreißig (30) Tagen mehr als zweihundert (200) Aufrufe von Inhalten haben, werden für dreißig (30) Tage vom Konto gesperrt. Accel5 behält sich das Recht vor, anstößige Konten bei späteren Verstößen zu kündigen.","#C. The provisions set forth in Sections I, II and V of this Agreement shall survive the term of this Agreement and shall continue in force into perpetuity.":"C. Die Bestimmungen in den Abschnitten I, II und V dieses Vertrages gelten für die Dauer dieses Vertrages und bleiben auf Dauer in Kraft.","#C. Licensee and Authorized Users agree to abide by the Copyright Act of 1976 as well as any contractual restrictions, copyright restrictions, or other restrictions provided by publishers and specified in the Content. Pursuant to these terms and conditions, the Licensee and its Authorized Users may download or print limited copies of citations, abstracts, full text or portions thereof provided the information is used solely in accordance with copyright law. Licensee and Authorized Users may not publish the Content.":"C. Der Lizenznehmer und die autorisierten Benutzer erklären sich damit einverstanden, den Copyright Act von 1976 sowie alle vertraglichen Beschränkungen, urheberrechtlichen Beschränkungen oder sonstigen Beschränkungen, die von den Herausgebern bereitgestellt und im Inhalt angegeben werden, einzuhalten. Gemäß diesen Geschäftsbedingungen dürfen der Lizenznehmer und seine autorisierten Benutzer begrenzte Kopien von Zitaten, Zusammenfassungen, Volltexten oder Teilen davon herunterladen oder ausdrucken, sofern die Informationen ausschließlich in Übereinstimmung mit dem Urheberrecht verwendet werden. Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen den Inhalt nicht veröffentlichen.","#Licensee agrees to pay, using a valid credit or debit card or other payment method which Accel5 accepts, all fees and charges, including applicable taxes, Licensee has incurred through his/her account, including the monthly or annual charges to access the Site. Accel5 reserves the right to increase fees and surcharges, including fees for the subscription, or to institute new fees at any time, including with respect to any taxes, upon reasonable notice posted in advance on the Site or sent to Licensee based on contact information it provides in his/her Account settings. If the payment method cannot be verified, is invalid or is otherwise not acceptable, Licensee’s subscription to the Site may be suspended or cancelled. Notwithstanding the foregoing, if Licensee has an annual subscription, his/her rate remains in effect throughout the subscription year, and is subject to increase only for subsequent subscription years. If Licensee has a monthly subscription, the rate for the subscription is subject to change at any time for subsequent months, effective upon prior notice to Licensee.":"Der Lizenznehmer verpflichtet sich, mit einer gültigen Kredit- oder Debitkarte oder einer anderen von Accel5 akzeptierten Zahlungsmethode alle Gebühren und Kosten, einschließlich der anfallenden Steuern, die dem Lizenznehmer über sein Konto entstanden sind, einschließlich der monatlichen oder jährlichen Gebühren für den Zugriff auf die Website, zu zahlen. Accel5 behält sich das Recht vor, Gebühren und Zuschläge, einschließlich der Gebühren für das Abonnement, zu erhöhen oder jederzeit neue Gebühren zu erheben, auch in Bezug auf Steuern, und zwar nach angemessener Ankündigung, die vorab auf der Website veröffentlicht oder dem Lizenznehmer auf der Grundlage seiner Kontaktinformationen zugesandt wird bietet in seinen / ihren Kontoeinstellungen. Wenn die Zahlungsmethode nicht verifiziert werden kann, ungültig oder anderweitig nicht akzeptabel ist, kann das Abonnement des Lizenznehmers für die Site ausgesetzt oder gekündigt werden. Ungeachtet des Vorstehenden bleibt der Tarif des Lizenznehmers bei einem Jahresabonnement während des gesamten Abonnementjahres gültig und kann nur für nachfolgende Abonnementjahre erhöht werden. Wenn der Lizenznehmer ein monatliches Abonnement hat, kann sich der Tarif für das Abonnement für die folgenden Monate jederzeit ändern, und zwar nach vorheriger Ankündigung an den Lizenznehmer.","#By using the Accel5 learning solution available at Accel-5.com, including any Content, functionality and services offered on or through Accel-5.com (the “Site”) the Licensee agrees (for itself and any Authorized User) to comply with the following terms and conditions (the \"Agreement\"). For purposes of this Agreement, \"Accel5\" is EBSCO Publishing, Inc.; the \"Licensee\" is the individual subscriber, or the corporate or institutional subscriber that makes available the Site to its Authorized Users; the and the \"Authorized User(s)\" are employees, students, registered patrons, walk-in patrons, or other persons affiliated with a corporate or institutional Licensee. \"Authorized User(s)\" do not include alumni of the Licensee. \"Content\" shall mean all text, images, audio, video, software, databases and any other form of information that appears on or forms part of the Site. Accel5 disclaims any liability for the accuracy, completeness or functionality of any Content contained on the Site, referred to, or linked to within the Site. Accel5 assumes no responsibility for errors or omissions nor any liability for damages from use of the Content contained in the Site.":"Durch die Verwendung der auf Accel-5.com verfügbaren Accel5-Lernlösung, einschließlich aller Inhalte, Funktionen und Dienste, die auf oder über Accel-5.com (die „Website“) angeboten werden, verpflichtet sich der Lizenznehmer (für sich selbst und alle autorisierten Benutzer) zur Einhaltung die folgenden Allgemeinen Geschäftsbedingungen (die \"Vereinbarung\"). Für die Zwecke dieser Vereinbarung ist \"Accel5\" EBSCO Publishing, Inc .; Der \"Lizenznehmer\" ist der einzelne Abonnent oder der Unternehmens- oder institutionelle Abonnent, der die Site seinen autorisierten Benutzern zur Verfügung stellt. Die und die \"autorisierten Benutzer\" sind Mitarbeiter, Studenten, registrierte Benutzer, begehbare Benutzer oder andere Personen, die mit einem Unternehmens- oder institutionellen Lizenznehmer verbunden sind. \"Autorisierte Benutzer\" schließen keine Alumni des Lizenznehmers ein. \"Inhalt\" bezeichnet alle Texte, Bilder, Audio-, Video-, Software-, Datenbank- und sonstigen Informationen, die auf der Site erscheinen oder Teil dieser Site sind. Accel5 lehnt jede Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Funktionalität von Inhalten auf der Website ab, auf die verwiesen wird oder auf die auf der Website verwiesen wird. Accel5 übernimmt keine Verantwortung für Fehler oder Auslassungen sowie keine Haftung für Schäden, die durch die Verwendung der auf der Website enthaltenen Inhalte entstehen.","#E. The computer software utilized via Accel5's Site is protected by copyright law and international treaties. Unauthorized reproduction or distribution of this software, or any portion of it, is not allowed. Neither Licensee nor any Authorized User shall reverse engineer, decompile, disassemble, modify, translate, make any attempt to discover the source code of the software, or create derivative works from the software.":"E. Die über die Website von Accel5 verwendete Computersoftware ist durch das Urheberrecht und internationale Verträge geschützt. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Verbreitung dieser Software oder eines Teils davon ist nicht gestattet. Weder der Lizenznehmer noch ein autorisierter Benutzer dürfen den Quellcode der Software zurückentwickeln, dekompilieren, disassemblieren, modifizieren, übersetzen, versuchen, ihn zu entdecken oder abgeleitete Werke aus der Software zu erstellen.","#VI. NOTICES OF CLAIMED COPYRIGHT INFRINGEMENT":"VI. MITTEILUNGEN ÜBER BESCHRÄNKTE VERLETZUNGEN DES COPYRIGHT","#Accel5 has appointed an agent to receive notifications of claims of copyright infringement regarding Content available or accessible on, through, or in connection with the Site. Any person authorized to act for a copyright owner may notify us of such claims by contacting the following agent: Kim Stam, EBSCO Publishing, 10 Estes Street, Ipswich, MA 01938, phone: 978-356-6500, fax: 978-356-5191, email:":"Accel5 hat einen Agenten beauftragt, Benachrichtigungen über Ansprüche wegen Urheberrechtsverletzung in Bezug auf Inhalte zu erhalten, die auf, über oder in Verbindung mit der Site verfügbar oder zugänglich sind. Jede Person, die befugt ist, für einen Urheberrechtsinhaber zu handeln, kann uns über solche Ansprüche informieren, indem sie sich an den folgenden Vertreter wendet: Kim Stam, EBSCO Publishing, 10 Estes Street, Ipswich, MA 01938, Telefon: 978-356-6500, Fax: 978-356- 5191, email:","#A. License fees for subscription to the Site have been agreed upon by Accel5 and the Licensee. The Licensee's obligations of payment shall be to Accel5 or its assignee. Payments are due upon receipt of invoice(s) and will be deemed delinquent if not received within 30 days. Delinquent invoices are subject to interest charges of 12% per annum on the unpaid balance (or the maximum rate allowed by law if such rate is less than 12%). The Licensee will be liable for all costs of collection. Failure or delay in rendering payments due Accel5 under this Agreement will, at Accel5's option, constitute material breach of this Agreement. Payment will be due upon receipt of any additional pro rata invoices and will be deemed delinquent if not received within thirty days of the invoice dates.":"A. Die Lizenzgebühren für das Abonnement der Site wurden von Accel5 und dem Lizenznehmer vereinbart. Die Zahlungsverpflichtungen des Lizenznehmers gehen zu Lasten von Accel5 oder seines Bevollmächtigten. Zahlungen sind mit Erhalt der Rechnung (en) fällig und gelten als verspätet, wenn sie nicht innerhalb von 30 Tagen eingehen. Für verspätete Rechnungen werden Zinsen in Höhe von 12% pa auf den nicht bezahlten Restbetrag berechnet (oder der gesetzlich zulässige Höchstsatz, wenn dieser unter 12% liegt). Der Lizenznehmer haftet für alle Inkassokosten. Wenn Accel5 im Rahmen dieser Vereinbarung Zahlungen nicht oder nicht rechtzeitig leistet, stellt dies nach Wahl von Accel5 einen wesentlichen Verstoß gegen diese Vereinbarung dar. Die Zahlung ist fällig, sobald zusätzliche anteilige Rechnungen eingegangen sind, und gilt als fällig, wenn sie nicht innerhalb von dreißig Tagen nach Rechnungsdatum eingegangen sind.","#. Refunds will NOT be given if the Licensee has viewed more than ten (10) items of Content within this period. If the Licensee requests a refund within thirty (30) days of purchase and has viewed ten (10) or fewer items of Content, a full refund will be given.":". Erstattungen werden NICHT gewährt, wenn der Lizenznehmer innerhalb dieses Zeitraums mehr als zehn (10) Inhalte angesehen hat. Wenn der Lizenznehmer innerhalb von dreißig (30) Tagen nach dem Kauf eine Rückerstattung beantragt und zehn (10) oder weniger Inhalte angesehen hat, wird eine vollständige Rückerstattung gewährt.","#C. THE FOLLOWING TERMS APPLY TO INDIVIDUAL LICENSEES ONLY:":"C. DIE FOLGENDEN BEDINGUNGEN GELTEN NUR FÜR EINZELNE LIZENZNEHMER:","#IV. REFUNDS":"IV. RÜCKERSTATTUNGEN","#Licensee, at his/her option, may be billed either monthly or annually. The Site subscriptions renew automatically at the end of the applicable subscription period at the rate then in effect unless Licensee cancels the subscription prior to the end of the subscription period. Accel5 will automatically charge the credit or debit card or other payment method on file for the subscription unless Licensee cancels the Site subscription by logging in with username and password, going to the Account settings, selecting Manage Subscriptions and then selecting \"cancel subscription.\" A Licensee that purchases a subscription on an annual basis will be sent a reminder notice before the expiration of the subscription term that alerts Licensee to the upcoming renewal charge. By providing a credit card, Licensee agrees that Accel5 may charge such card for the subscription fee and any applicable renewal fees.":"Der Lizenznehmer kann nach eigenem Ermessen entweder monatlich oder jährlich in Rechnung gestellt werden. Die Site-Abonnements verlängern sich automatisch am Ende des geltenden Abonnementzeitraums zu dem dann geltenden Satz, es sei denn, der Lizenznehmer kündigt das Abonnement vor Ablauf des Abonnementzeitraums. Accel5 belastet die hinterlegte Kredit- oder Debitkarte oder eine andere Zahlungsmethode automatisch mit dem Abonnement, es sei denn, der Lizenznehmer kündigt das Site-Abonnement, indem er sich mit Benutzername und Passwort anmeldet, zu den Kontoeinstellungen wechselt, Abonnements verwalten und dann \"Abonnement kündigen\" auswählt. Ein Lizenznehmer, der ein Abonnement jährlich kauft, erhält vor Ablauf der Abonnementlaufzeit eine Erinnerungsnachricht, die den Lizenznehmer auf die anstehende Verlängerungsgebühr hinweist. Durch die Angabe einer Kreditkarte erklärt sich der Lizenznehmer damit einverstanden, dass Accel5 diese Karte mit der Abonnementgebühr und allen anfallenden Verlängerungsgebühren belastet.","#If Accel5 becomes aware of a material breach of Licensee's obligations under this Agreement or a breach by Licensee or Authorized Users of the rights of Accel5 or its licensors or an infringement on the rights of Accel5 or its licensors, then Accel5 will notify the Licensee immediately in writing and shall have the right to temporarily suspend the Licensee's access to the Site.":"Wenn Accel5 eine wesentliche Verletzung der Verpflichtungen des Lizenznehmers aus dieser Vereinbarung oder eine Verletzung der Rechte von Accel5 oder seiner Lizenzgeber durch den Lizenznehmer oder autorisierte Benutzer oder eine Verletzung der Rechte von Accel5 oder seiner Lizenzgeber feststellt, wird Accel5 den Lizenznehmer unverzüglich in Kenntnis setzen schriftlich und hat das Recht, den Zugang des Lizenznehmers zur Site vorübergehend zu sperren.","#Licensees purchasing individual subscriptions to the Site for twelve (12) months may request a full refund within thirty (30) days of purchase. All requests must be made in writing via email at":"Lizenznehmer, die einzelne Abonnements für zwölf (12) Monate auf der Site erwerben, können innerhalb von dreißig (30) Tagen nach dem Kauf eine vollständige Rückerstattung beantragen. Alle Anfragen müssen schriftlich per E-Mail an erfolgen","#D. Accel5 is not responsible if the third-party resources accessible via the Site fail to operate properly or if the third-party resources accessible via the Site cause issues for the Licensee. While Accel5 will make best efforts to help troubleshoot problems, Licensee acknowledges that certain aspects of functionality may be dependent on third party resource providers who may need to be contacted directly for resolution.":"D. Accel5 ist nicht verantwortlich, wenn die über die Site zugänglichen Ressourcen von Drittanbietern nicht ordnungsgemäß funktionieren oder wenn die über die Site zugänglichen Ressourcen von Drittanbietern Probleme für den Lizenznehmer verursachen. Während Accel5 sich nach besten Kräften um die Behebung von Problemen bemüht, erkennt der Lizenznehmer an, dass bestimmte Aspekte der Funktionalität von Drittanbietern von Ressourcen abhängen können, die möglicherweise zur Lösung direkt kontaktiert werden müssen.","#VII. GENERAL":"VII. ALLGEMEINES","#A. In the event of a breach of any of its obligations under this Agreement, Licensee shall have the right to remedy the breach within thirty (30) days upon receipt of written notice from Accel5. Within the period of such notice Licensee shall make every reasonable effort and document said effort to remedy such a breach and shall institute any reasonable procedures to prevent future occurrences of such breaches. If the Licensee fails to remedy such a breach within the period of thirty (30) days, Accel5 may (at its option) terminate this Agreement upon written notice to the Licensee.":"A. Im Falle eines Verstoßes gegen eine seiner Verpflichtungen aus diesem Vertrag hat der Lizenznehmer das Recht, den Verstoß innerhalb von dreißig (30) Tagen nach Erhalt einer schriftlichen Mitteilung von Accel5 zu beheben. Innerhalb dieser Frist unternimmt der Lizenznehmer alle zumutbaren Anstrengungen und dokumentiert diese Bemühungen, um einen solchen Verstoß zu beheben, und leitet angemessene Verfahren ein, um das künftige Auftreten solcher Verstöße zu verhindern. Wenn der Lizenznehmer einen solchen Verstoß nicht innerhalb von dreißig (30) Tagen behebt, kann Accel5 diese Vereinbarung (nach eigenem Ermessen) durch schriftliche Mitteilung an den Lizenznehmer kündigen.","#Attn: Data Privacy Officer, Legal Department":"Attn: Datenschutzbeauftragter, Rechtsabteilung","#. In contacting this agent, the contacting person must provide all relevant information, including the elements of notification set forth in 17 U.S.C. 512.":". Bei der Kontaktaufnahme mit diesem Agenten muss die Kontaktperson alle relevanten Informationen bereitstellen, einschließlich der in 17 USC 512 festgelegten Elemente der Benachrichtigung.","#III. PRICE, PAYMENT AND RENEWAL":"III. PREIS, BEZAHLUNG UND VERLÄNGERUNG","#5724 Highway 280 E":"5724 Autobahn 280 E","#Essential":"Wesentlich","#*For a list of Data Protection Representatives see the table at the end of this Privacy Policy.":"* Eine Liste der Datenschutzbeauftragten finden Sie in der Tabelle am Ende dieser Datenschutzrichtlinie.","#V. TERMINATION":"V. KÜNDIGUNG","#A. Neither Accel5 nor its licensors will be liable or deemed to be in default for any delays or failure in performance resulting directly or indirectly from any cause or circumstance beyond its reasonable control, including but not limited to acts of God, war, riot, embargoes, acts of civil or military authority, rain, fire, flood, accidents, earthquake(s), strikes or labor shortages, transportation facilities shortages or failures of equipment, or failures of the Internet.":"A. Weder Accel5 noch seine Lizenzgeber haften für Verzögerungen oder Leistungsstörungen, die direkt oder indirekt auf Gründe oder Umstände zurückzuführen sind, die sich ihrer Kontrolle entziehen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf höhere Gewalt, Krieg, Aufruhr. Embargos, zivile oder militärische Handlungen, Regen, Feuer, Überschwemmungen, Unfälle, Erdbeben, Streiks oder Arbeitskräftemangel, Engpässe bei Transporteinrichtungen oder Ausfälle von Ausrüstung oder Ausfälle des Internets.","#EIS PRODUCTS AND SERVICES PRIVACY POLICY":"EIS PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN DATENSCHUTZ","#What Information Is Collected and How is it Used?":"Welche Informationen werden gesammelt und wie werden sie verwendet?","#Via Email:":"Per Email:","#A. What Information Do We Collect?":"A. Welche Informationen sammeln wir?","#We automatically collect non-Personal Information generated from your use of our Services. We use this non-Personal Information in the aggregate. We do not combine these types of non-Personal Information with Personal Information.":"Wir erfassen automatisch nicht personenbezogene Daten, die durch Ihre Nutzung unserer Dienste entstehen. Wir verwenden diese nicht personenbezogenen Daten insgesamt. Wir kombinieren diese Art von nicht personenbezogenen Daten nicht mit personenbezogenen Daten.","#EIS WEBSITE PRIVACY POLICY":"DATENSCHUTZRICHTLINIEN DER EIS-WEBSITE","#B. This Agreement and the license granted herein may not be assigned by the Licensee to any third party without written consent of Accel5.":"B. Diese Vereinbarung und die hierin gewährte Lizenz dürfen vom Lizenznehmer nicht ohne schriftliche Zustimmung von Accel5 an Dritte abgetreten werden.","#C. If any term or condition of this Agreement is found by a court of competent jurisdiction or administrative agency to be invalid or unenforceable, the remaining terms and conditions thereof shall remain in full force and effect so long as a valid Agreement is in effect.":"C. Sollte eine Bestimmung oder Bedingung dieser Vereinbarung von einem zuständigen Gericht oder einer Verwaltungsbehörde für ungültig oder undurchsetzbar befunden werden, bleiben die übrigen Bestimmungen und Bedingungen davon in vollem Umfang in Kraft, solange eine gültige Vereinbarung in Kraft ist.","#<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Please click <a ljsid-2=\"\">here</a>. (This hyperlink will redirect to our privacy management platform provided by our vendor, OneTrust, Inc.)":"<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Bitte <a ljsid-2=\"\">hier</a> klicken. (Dieser Hyperlink wird zu unserer Datenschutz-Verwaltungsplattform weitergeleitet, die von unserem Anbieter OneTrust, Inc. bereitgestellt wird.)","#Licensee shall be given the opportunity to remedy the breach or infringement within thirty (30) days following receipt of written notice from Accel5. Once the breach or infringement has been remedied or the offending activity halted, Accel5 shall reinstate access to the Site. If the Licensee does not satisfactorily remedy the offending activity within thirty (30) days, Accel5 may terminate this Agreement upon written notice to the Licensee.":"Der Lizenznehmer hat die Möglichkeit, den Verstoß oder die Zuwiderhandlung innerhalb von dreißig (30) Tagen nach Erhalt einer schriftlichen Mitteilung von Accel5 zu beheben. Sobald der Verstoß oder die Zuwiderhandlung behoben oder die strafbare Handlung eingestellt wurde, stellt Accel5 den Zugriff auf die Site wieder her. Wenn der Lizenznehmer die beanstandete Aktivität nicht innerhalb von dreißig (30) Tagen zufriedenstellend behebt, kann Accel5 diese Vereinbarung nach schriftlicher Mitteilung an den Lizenznehmer kündigen.","#D. If the Licensee uses purchase orders in conjunction with this Agreement, then the Licensee agrees that the following statement is hereby automatically made part of such purchase orders: \"The terms and conditions set forth in the EBSCO License Agreement are made part of this purchase order and are in lieu of all terms and conditions, express or implied, in this purchase order, including any renewals hereof.":"D. Wenn der Lizenznehmer Bestellungen in Verbindung mit dieser Vereinbarung verwendet, stimmt der Lizenznehmer zu, dass die folgende Erklärung hiermit automatisch zu einem Teil dieser Bestellungen gemacht wird: \"Die in der EBSCO-Lizenzvereinbarung festgelegten Bedingungen werden zu einem Teil dieser Bestellung gemacht bestellen und ersetzen alle ausdrücklichen oder stillschweigenden Geschäftsbedingungen in dieser Bestellung, einschließlich etwaiger Verlängerungen hiervon.","#E. This Agreement represents the entire agreement and understanding of the parties with respect to the subject matter hereof and supersedes any and all prior agreements and understandings, written and/or oral. There are no representations, warranties, promises, covenants or undertakings, except as described here.":"E. Diese Vereinbarung stellt die gesamte Vereinbarung und das gesamte Verständnis der Parteien in Bezug auf den Gegenstand dieser Vereinbarung dar und ersetzt alle vorherigen schriftlichen und / oder mündlichen Vereinbarungen und Vereinbarungen. Es gibt keine Zusicherungen, Gewährleistungen, Zusagen, Zusagen oder Zusagen, außer wie hier beschrieben.","#Via Mail:":"Per E-Mail:","#B. How Do We Collect the Information?":"B. Wie sammeln wir die Informationen?","#We will not use your Personal Information for automated-decision making.":"Wir werden Ihre personenbezogenen Daten nicht für automatisierte Entscheidungen verwenden.","#here":"Hier","#We use the non-Personal Information we collect to administer the Services, perform diagnostics, collect content-specific usage statistics, protect the Services and their content from inappropriate use, and improve the user's experience.":"Wir verwenden die von uns erfassten nicht personenbezogenen Informationen, um die Dienste zu verwalten, Diagnosen durchzuführen, inhaltsspezifische Nutzungsstatistiken zu erfassen, die Dienste und deren Inhalte vor unangemessener Verwendung zu schützen und die Benutzererfahrung zu verbessern.","#We also reserve the right to disclose your Personal Information if we are required to do so by law, or in the good faith belief that disclosure of the information is reasonably necessary to comply with legal process, and to the extent permitted by applicable local law, to respond to claims, or to protect or advance the rights, property, safety, or well-being of our company, our employees, customers, or the public.":"Wir behalten uns außerdem das Recht vor, Ihre personenbezogenen Daten offenzulegen, wenn dies gesetzlich vorgeschrieben ist oder wenn wir nach Treu und Glauben der Ansicht sind, dass die Offenlegung der Daten zumutbar ist, um den rechtlichen Verfahren zu entsprechen, und soweit dies nach geltendem Recht zulässig ist. um auf Ansprüche zu reagieren oder die Rechte, das Eigentum, die Sicherheit oder das Wohlergehen unseres Unternehmens, unserer Mitarbeiter, Kunden oder der Öffentlichkeit zu schützen oder zu fördern.","#C. How Do We Use the Information?":"C. Wie verwenden wir die Informationen?","#EU- U.S. Privacy Shield and Swiss-U.S. Privacy Shield":"EU-US Privacy Shield und Swiss-US Privacy Shield","#This Privacy Policy does not apply to information collected by LearningExpress, LLC. To learn more about the information practices of LearningExpress, LLC, please visit its website, <a ljsid-1=\"\">www.learningexpresshub.com</a>.":"Diese Datenschutzrichtlinie gilt nicht für Informationen, die von LearningExpress, LLC gesammelt wurden. Um mehr über die Informationspraktiken von LearningExpress, LLC zu erfahren, besuchen Sie bitte die Website <a ljsid-1=\"\">www.learningexpresshub.com</a> .","#EBSCO Sp. z.o.o.":"EBSCO Sp. Z oo Zoo","#Similarly, if we collect and use your Personal Information in reliance on our legitimate interests (or those of any third party), we will make clear to you at the relevant time what those legitimate interests are.":"Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten unter Berufung auf unsere berechtigten Interessen (oder die von Dritten) erheben und verwenden, werden wir Sie zum maßgeblichen Zeitpunkt darüber informieren, um welche berechtigten Interessen es sich handelt.","#IF YOU DO NOT WISH TO BE BOUND BY THESE TERMS AND CONDITIONS, YOU MAY NOT ACCESS TI SERVICE.":"WENN SIE NICHT AN DIESE BEDINGUNGEN GEBUNDEN SIND, KÖNNEN SIE NICHT AUF DIESEN SERVICE ZUGREIFEN.","#E. How Do We Secure Personal Information?":"E. Wie sichern wir personenbezogene Daten?","#Thought Industries Terms & Conditions":"Geschäftsbedingungen von Thought Industries","#Our legal basis for collecting and using the Personal Information described above will depend on the Personal Information concerned and the specific context in which we collect it.":"Unsere Rechtsgrundlage für das Sammeln und Verwenden der oben beschriebenen persönlichen Informationen hängt von den betreffenden persönlichen Informationen und dem spezifischen Kontext ab, in dem wir sie sammeln.","#If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"Wenn Sie ungelöste Bedenken hinsichtlich der Privatsphäre oder der Datennutzung haben, die wir nicht zufriedenstellend beantwortet haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Anbieter für die kostenlose Beilegung von Streitigkeiten ( <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request)</a> .","#It is important to us that the Personal Information we collect is appropriate and relevant to the purposes for which we intend to use it. We will use Personal Information only in ways that are compatible with the purposes for which it was collected or subsequently authorized by the person providing the information. EBSCO Information Services will take reasonable steps to ensure that Personal Information is relevant to its intended use, accurate, complete, and current.":"Es ist uns wichtig, dass die von uns erfassten personenbezogenen Daten für die Zwecke, für die wir sie verwenden möchten, angemessen und relevant sind. Wir werden personenbezogene Daten nur in einer Weise verwenden, die mit den Zwecken vereinbar ist, für die sie gesammelt oder später von der Person autorisiert wurden, die die Informationen zur Verfügung stellt. EBSCO Information Services ergreift angemessene Maßnahmen, um sicherzustellen, dass personenbezogene Daten für die beabsichtigte Verwendung relevant, genau, vollständig und aktuell sind.","#Welcome to ThoughtIndustries.com. Thought Industries, Inc. and/or its affiliates (“Thought Industries”) provide an online learning infrastructure and hosting solution (“TI Service”) for use by its subscribers to create customized online learning and ecommerce websites (“Subscribers’ Websites”).":"Willkommen bei ThoughtIndustries.com. Thought Industries, Inc. und / oder seine verbundenen Unternehmen („Thought Industries“) stellen eine Online-Lerninfrastruktur und eine Hosting-Lösung („TI Service“) zur Verfügung, mit deren Hilfe ihre Abonnenten angepasste Websites für Online-Lernen und E-Commerce („Abonnenten-Websites“) erstellen können. .","#CONDITIONS OF USE":"NUTZUNGSBEDINGUNGEN","#INDEMNITY":"ENTSCHÄDIGUNG","#SUBSCRIBERS’ CONDITIONS":"TEILNAHMEBEDINGUNGEN","#Thought Industries shall not be liable, under any circumstances, for any delay, disruption or failure of the TI Service or Subscribers’ Websites directly or indirectly resulting from events beyond the control of Thought Industries.":"Thought Industries haftet unter keinen Umständen für Verzögerungen, Unterbrechungen oder Ausfälle des TI-Service oder der Abonnenten-Websites, die direkt oder indirekt auf Ereignisse zurückzuführen sind, auf die Thought Industries keinen Einfluss hat.","#PRIVACY POLICY":"DATENSCHUTZ-BESTIMMUNGEN","#PLEASE READ THIS DOCUMENT CAREFULLY. IT CONTAINS VERY IMPORTANT INFORMATION ABOUT YOUR RIGHTS AND OBLIGATIONS, AS WELL AS LIMITATIONS AND EXCLUSIONS.":"BITTE LESEN SIE DIESES DOKUMENT SORGFÄLTIG DURCH. ES ENTHÄLT SEHR WICHTIGE INFORMATIONEN ÜBER IHRE RECHTE UND PFLICHTEN, SOWIE EINSCHRÄNKUNGEN UND AUSSCHLÜSSE.","#You agree not to use TI Service for any unauthorized or illegal purpose. You will be responsible for ensuring that you do not violate any laws in your jurisdiction. You agree not to upload or transmit viruses, worms, malware, or any other code that will damage or impair the TI Service. You accept sole responsibility for all your activities using TI Service, including any content you transmit, submit, post or share on Subscribers’ Website and/or TI Service.":"Sie stimmen zu, TI Service nicht für nicht autorisierte oder illegale Zwecke zu nutzen. Sie sind dafür verantwortlich, dass Sie keine Gesetze in Ihrer Gerichtsbarkeit verletzen. Sie stimmen zu, keine Viren, Würmer, Malware oder anderen Codes hochzuladen oder zu übertragen, die den TI-Service beschädigen oder beeinträchtigen. Sie übernehmen die alleinige Verantwortung für alle Ihre Aktivitäten mit TI Service, einschließlich aller Inhalte, die Sie auf der Website und / oder dem TI Service der Abonnenten übermitteln, übermitteln, veröffentlichen oder teilen.","#WARRANTY DISCLAIMER AND LIMITATION OF LIABILITY":"HAFTUNGSAUSSCHLUSS UND HAFTUNGSBESCHRÄNKUNG","#TO THE FULLEST EXTENT PERMITTED BY LAW, THOUGHT INDUSTRIES, ITS OFFICERS, DIRECTORS, EMPLOYEES, AND AGENTS DISCLAIM ALL WARRANTIES, EXPRESS OR IMPLIED, IN CONNECTION WITH TI SERVICE AND SUBSCRIBERS’ WEBSITES AND YOUR USE THEREOF. THOUGHT INDUSTRIES MAKES NO WARRANTIES OR REPRESENTATIONS REGARDING THE ACCURACY OR COMPLETENESS OF SUBSCRIBER’S CONTENT ON SUBSCRIBERS’ WEBSITE OR THE CONTENT OF ANY SITES LINKED TO THE SUBSCRIBER’S WEBSITE.":"Soweit gesetzlich zulässig, lehnen alle ihre Beauftragten, Direktoren, Mitarbeiter und Bevollmächtigten jegliche ausdrücklichen oder stillschweigenden Gewährleistungen im Zusammenhang mit dem Service und den Websites von Abonnenten und deren Nutzung ab. THOUGHT INDUSTRIES ÜBERNIMMT KEINE GARANTIEN ODER ZUSICHERUNGEN IN BEZUG AUF DIE GENAUIGKEIT ODER VOLLSTÄNDIGKEIT VON TEILNEHMERINHALTEN AUF DER TEILNEHMER-WEBSITE ODER DER INHALTE VON WEBSITES, DIE MIT DER TEILNEHMER-WEBSITE VERBUNDEN SIND.","#YOU SPECIFICALLY ACKNOWLEDGE THAT THOUGHT INDUSTRIES SHALL NOT BE LIABLE FOR SUBSCRIBER’S CONTENT OR THE DEFAMATORY, OFFENSIVE, OR ILLEGAL CONDUCT OF ANY THIRD PARTY AND THAT THE RISK OF HARM OR DAMAGE FROM THE FOREGOING RESTS ENTIRELY WITH YOU. THOUGHT INDUSTRIES DOES NOT WARRANT, ENDORSE, GUARANTEE, OR ASSUME RESPONSIBILITY FOR ANY PRODUCT OR SERVICE ADVERTISED OR OFFERED BY A THIRD PARTY THROUGH TI SERVICE OR SUBSCRIBERS’ WEBSITES OR ANY HYPERLINKED WEBSITE OR FEATURED IN ANY BANNER OR OTHER ADVERTISING, AND THOUGHT INDUSTRIES WILL NOT BE A PARTY TO OR IN ANY WAY BE RESPONSIBLE FOR MONITORING ANY TRANSACTION BETWEEN YOU AND THIRD-PARTY PROVIDERS OF PRODUCTS OR SERVICES. AS WITH THE PURCHASE OF A PRODUCT OR SERVICE THROUGH ANY MEDIUM OR IN ANY ENVIRONMENT, YOU SHOULD USE YOUR BEST JUDGMENT AND EXERCISE CAUTION WHERE APPROPRIATE. THOUGHT INDUSTRIES MAKES NO REPRESENTATIONS THAT THE TI SERVICE IS APPROPRIATE OR AVAILABLE FOR USE IN ALL LOCATIONS. THOSE WHO ACCESS OR USE THE TI SERVICE FROM JURISDICTIONS PROHIBITING SUCH USE, DO SO AT THEIR OWN VOLITION AND ARE RESPONSIBLE FOR COMPLIANCE WITH LOCAL LAW.":"SIE ERKENNEN INSBESONDERE AN, DASS DIESE BRANCHEN NICHT FÜR DEN INHALT DES ABONNENTEN ODER DAS VERHALTEN EINER DRITTEN VERANTWORTLICH SIND UND DASS DAS RISIKO EINES SCHADENS ODER EINES SCHADENS DURCH DIE VOLLSTÄNDIGEN AUS DEN VORANGEGEGANGENEN ENTSTEHENDET WIRD. GEDANKEN INDUSTRIES GARANTIERT NICHT, UNTERSTÜTZEN, GARANTIEN ODER ÜBERNEHMEN VERANTWORTUNG FÜR Produkts oder einer Dienstleistung ADVERTISED ODER ANGEBOTEN DURCH EINEN DRITTEN DURCH TI SERVICE oder abonnierten‘WEBSITES ODER VERLINKTEN WEBSITE ODER BESONDERES IN JEDEM Banner oder andere Werbung, UND INDUSTRIES GEDANKEN WILL NICHT Seien Sie eine Partei oder in irgendeiner Weise für die Überwachung von Transaktionen zwischen Ihnen und Drittanbietern von Produkten oder Dienstleistungen verantwortlich. WIE BEIM KAUF EINES PRODUKTS ODER EINER DIENSTLEISTUNG ÜBER EIN MEDIUM ODER IN EINER UMGEBUNG SOLLTEN SIE IHR BESTES URTEIL VERWENDEN UND VORSICHT BEWENDEN, WO ES GEEIGNET IST. THOUGHT INDUSTRIES GIBT KEINE ZUSICHERUNG, DASS DER DIENST FÜR DEN GEBRAUCH IN ALLEN STANDORTEN GEEIGNET ODER VERFÜGBAR IST. JENE, DIE AUF DIENSTLEISTUNGEN ZUGREIFEN ODER DIENSTLEISTUNGEN VON GERICHTSSTÄNDEN AUS NUTZUNGSVERBOTEN SIND, TUN DIES AUF EIGENEN WUNSCH UND SIND FÜR DIE EINHALTUNG DES LOKALEN RECHTS VERANTWORTLICH.","#(a) upload, post, email, transmit, or otherwise make available any unsolicited or unauthorized advertising, promotional materials, \"junk mail,\" \"spam,\" \"chain letters,\" \"pyramid schemes,\" or any other form of solicitation; or":"(a) unerwünschte oder nicht genehmigte Werbung, Werbematerialien, Junk-Mails, Spam-Mails, Kettenbriefe, Pyramidenschemata oder andere Formen der Werbung hochzuladen, zu veröffentlichen, per E-Mail zu versenden, zu übermitteln oder auf andere Weise zur Verfügung zu stellen; oder","#In addition to all the above prohibitions, you agree that you will not knowingly use the TI Service to:":"Zusätzlich zu allen oben genannten Verboten erklären Sie sich damit einverstanden, dass Sie den TI-Service nicht wissentlich nutzen, um:","#Thought Industries does not monitor its Subscribers’ Websites or any contents placed on Subscribers’ Websites. 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Any additional conditions of use or policies of Thought Industries Subscribers shall not limit or modify any of the terms of this Condition of Use including, without limitation, the Warranty Disclaimers and Limitation of Liability section stipulated above.":"Thought Industries übernimmt keine Verantwortung für zusätzliche Nutzungsbedingungen der Abonnenten-Website. Zusätzliche Nutzungsbedingungen oder Richtlinien von Abonnenten von Thought Industries dürfen die Bedingungen dieser Nutzungsbedingungen nicht einschränken oder ändern, einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf die oben genannten Abschnitte zum Gewährleistungsausschluss und zur Haftungsbeschränkung.","#You agree to defend, indemnify and hold harmless Thought Industries, its parent corporation, officers, directors, employees and agents, from and against any and all claims, damages, obligations, losses, liabilities, costs or debt, and expenses (including but not limited to attorney's fees) arising from: (i) your use of and access to TI Service or Subscribers’ Websites; (ii) your violation of any term of these Conditions of Use; (iii) your violation of any third party right, including without limitation any copyright, property, or privacy right; or (iv) any claim that your content caused damage to a third party. This defense and indemnification obligation will survive these Conditions of Use and your use of the TI Service.":"Sie erklären sich damit einverstanden, Thought Industries, seine Muttergesellschaft, leitende Angestellte, Direktoren, Mitarbeiter und Vertreter von sämtlichen Ansprüchen, Schadensersatzansprüchen, Verpflichtungen, Verlusten, Verbindlichkeiten, Kosten oder Schulden und Aufwendungen (einschließlich, aber nicht davon befreit) zu verteidigen, zu entschädigen und schadlos zu halten beschränkt auf Anwaltskosten), die entstehen aus: (i) Ihrer Nutzung von und Ihrem Zugriff auf TI Service- oder Abonnenten-Websites; (ii) Ihre Verletzung einer Bestimmung dieser Nutzungsbedingungen; (iii) Ihre Verletzung von Rechten Dritter, einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf Urheberrechte, Eigentumsrechte oder Datenschutzrechte; oder (iv) jegliche Behauptung, dass Ihr Inhalt einem Dritten Schaden zugefügt hat. Diese Verteidigungs- und Freistellungsverpflichtung gilt auch nach Ablauf dieser Nutzungsbedingungen und Ihrer Nutzung des TI-Dienstes.","#At Thought Industries we transform how learning experiences are created, managed, and delivered.":"Bei Thought Industries verändern wir, wie Lernerfahrungen erstellt, verwaltet und vermittelt werden.","#Online Data Collection Technologies":"Online-Datenerfassungstechnologien","#IN NO EVENT SHALL THOUGHT INDUSTRIES, ITS OFFICERS, DIRECTORS, EMPLOYEES, OR AGENTS, BE LIABLE TO YOU FOR ANY DIRECT, INDIRECT, INCIDENTAL, SPECIAL, PUNITIVE, OR CONSEQUENTIAL DAMAGES WHATSOEVER RESULTING FROM ANY (I) ERRORS, MISTAKES, OR INACCURACIES OF ANY CONTENT ON SUBSCRIBERS’ WEBSITES, (II) PERSONAL INJURY OR PROPERTY DAMAGE, OF ANY NATURE WHATSOEVER, RESULTING FROM YOUR ACCESS TO AND USE OF TI SERVICE, (III) ANY UNAUTHORIZED ACCESS TO OR USE OF OUR SECURE SERVERS AND/OR ANY AND ALL PERSONAL INFORMATION AND/OR OTHER INFORMATION STORED THEREIN, (IV) ANY INTERRUPTION OR CESSATION OF TRANSMISSION TO OR FROM TI SERVICE OR SUBSCRIBERS’ WEBSITES, (IV) ANY BUGS, VIRUSES, TROJAN HORSES, OR THE LIKE WHICH MAY BE TRANSMITTED TO OR THROUGH TI SERVICE OR SUBSCRIBERS’ WEBSITES BY ANY THIRD PARTY, AND/OR (V) ANY ERRORS OR OMISSIONS IN ANY CONTENT OR FOR ANY LOSS OR DAMAGE OF ANY KIND INCURRED AS A RESULT OF THE USE OF ANY CONTENT POSTED, EMAILED, TRANSMITTED, OR OTHERWISE MADE AVAILABLE VIA TI SERVICE OR SUBSCRIBERS’ WEBSITES. THE FOREGOING LIMITATION OF LIABILITY SHALL APPLY TO THE FULLEST EXTENT PERMITTED BY LAW IN THE APPLICABLE JURISDICTION.":"UNTER KEINEN UMSTÄNDEN HAFTEN IHRE BEAMTEN, DIREKTOREN, MITARBEITER ODER VERTRETER FÜR DIREKTE, INDIREKTE, NEBEN-, SONDER-, STRAF- ODER FOLGESCHÄDEN, DIE AUS MISSEN ODER STÖRUNGEN HERAUSGEHEN JEGLICHE INHALTE AUF DEN WEBSITES DER ABONNENTEN, (II) PERSÖNLICHE VERLETZUNGEN ODER SACHSCHÄDEN JEGLICHER ART, DIE SICH AUS IHREM ZUGRIFF AUF UND DER NUTZUNG DES DIENSTES ERGEBEN, (III) JEGLICHER UNBEFUGTER ZUGRIFF AUF UNSERE SICHEREN SERVER UND / ODER ALLE PERSÖNLICHEN INFORMATIONEN UND / ODER ANDEREN DARIN GESPEICHERTEN INFORMATIONEN, (IV) JEGLICHE UNTERBRECHUNG ODER EINSTELLUNG DER ÜBERTRAGUNG ZU ODER VON DEN WEBSITES VON TI, (IV) JEGLICHE BUGS, VIREN, TROJAN-PFERDE ODER DERGLEICHEN, DIE AN ODER ÜBERT WERDEN KÖNN DURCH DIENSTLEISTUNGEN ODER ABONNENTEN-WEBSITES VON DRITTANBIETERN UND / ODER (V) JEGLICHE FEHLER ODER AUSLASSUNGEN IN BEZUG AUF VERLUST ODER BESCHÄDIGUNG JEGLICHER ART, DIE DURCH DIE NUTZUNG VON EINGESENDETEN, ÜBERTRAGTEN INHALTEN ENTSTRAGEN ODER ANDERWEITIG ÜBER TI VERFÜGBAR GEMACHT SERVICE- ODER ABONNENTEN-WEBSITES. DIE VORAUSGEGANGENE HAFTUNGSBESCHRÄNKUNG GILT FÜR DEN GANZEN RECHTLICHEN RAHMEN.","#How do we protect your information?":"Wie schützen wir Ihre Daten?","#How We Use Cookies":"Wie wir Cookies verwenden","#The Truth About Blockchain":"Die Wahrheit über Blockchain","#In Learning in the Age of Immediacy, Brandon Carson examines the invention of the Internet and its effect on every aspect of human life—especially on how people learn. Five factors of digital technology in particular have transformed the business world and learning organizations for the better: workplace automation, the cloud, mobile technology, big data and analytics, and the Internet of Everything.":"In \"Lernen im Zeitalter der Unmittelbarkeit\" untersucht Brandon Carson die Erfindung des Internets und seine Auswirkungen auf jeden Aspekt des menschlichen Lebens - insbesondere darauf, wie Menschen lernen. Vor allem fünf Faktoren der digitalen Technologie haben die Geschäftswelt und die lernenden Organisationen zum Besseren verändert: Arbeitsplatzautomatisierung, Cloud, mobile Technologie, Big Data und Analytics sowie das Internet of Everything.","#The article presents an interview with the co-founder of the global marketing consulting firm R3, Greg Paull who has co-authored the book \"Global CMO: Best Practice in Marketing Effectiveness and Efficiency Around the World\" which is with regard to the chief marketing officer's (CMO's) role in driving digital transformation in marketing. Topics he discusses include the reason he wrote the book, his definition of the digital transformation concept and developing customer relationship.":"Der Artikel präsentiert ein Interview mit dem Mitbegründer des globalen Marketingberatungsunternehmens R3, Greg Paull, der das Buch \"Global CMO: Best Practice für Marketingeffektivität und -effizienz rund um die Welt\" in Bezug auf das Hauptmarketing mitverfasst hat die Rolle des Amtsträgers (CMO) bei der Förderung der digitalen Transformation im Marketing. Zu den von ihm diskutierten Themen zählen der Grund, warum er das Buch geschrieben hat, seine Definition des Konzepts der digitalen Transformation und die Entwicklung der Kundenbeziehung.","#The Chief Marketer's Role In Digital Transformation: Q&A With 'Global CMO' Author Greg Paull":"Die Rolle des Chief Marketers bei der digitalen Transformation: Fragen und Antworten mit Greg Paull, dem Autor von 'Global CMO'","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In Dealing with Difficult Customers, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im Umgang mit schwierigen Kunden ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#The article presents the views of marketing experts from China, Japan, Germany, France, and Great Britain, to better understand the marketing landscape across the world with increasing influence of digital marketing and a growing number of internet users. Val Kaplan, marketing director at Chinese marketing consultancy Sampi, discusses the top marketing challenges in China. Jeff Crawford, founder of JC Digital Consulting, briefs about the top marketing trends in Japan.":"Der Artikel präsentiert die Ansichten von Marketingexperten aus China, Japan, Deutschland, Frankreich und Großbritannien, um die Marketinglandschaft auf der ganzen Welt mit dem zunehmenden Einfluss des digitalen Marketings und einer wachsenden Anzahl von Internetnutzern besser zu verstehen. Val Kaplan, Marketing Director bei der chinesischen Marketingberatung Sampi, erläutert die wichtigsten Marketingherausforderungen in China. Jeff Crawford, Gründer von JC Digital Consulting, informiert über die wichtigsten Marketingtrends in Japan.","#The Analytical Marketer":"Der analytische Vermarkter","#Val Kaplan, Jeff Crawford, Thorsten Hennig-Thurau, Luan Wise, Clotaire Rapaille":"Val Kaplan, Jeff Crawford, Thorsten Hennig-Thurau, Luan Wise und Clotaire Rapaille","#Small World, Big Chances":"Kleine Welt, große Chancen","#The 12 Powers of a Marketing Leader":"Die 12 Kräfte eines Marketingführers","#The growth of China’s economy over the past several decades has been extraordinary. Its rise has been led by entrepreneurs and private company executives who have created personal and company fortunes despite their anti-capitalist upbringing. In Fortune Makers, Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang, and Peter Cappelli explain how these Chinese executives and entrepreneurs have leveraged a set of distinctive business practices—known as the China Way—to navigate their way to the top of their respective industries.":"Das Wachstum der chinesischen Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten war außergewöhnlich. Sein Aufstieg wurde von Unternehmern und Führungskräften privater Unternehmen angeführt, die trotz ihrer antikapitalistischen Erziehung ein persönliches und unternehmerisches Vermögen geschaffen haben. In Fortune Makers erläutern Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli, wie diese chinesischen Führungskräfte und Unternehmer eine Reihe charakteristischer Geschäftspraktiken eingesetzt haben, die als China Way bekannt sind, um sich an die Spitze ihrer jeweiligen Branchen zu begeben.","#The New Capitalist Manifesto":"Das neue kapitalistische Manifest","#Leadership in Focus":"Führung im Fokus","#How to Be Happy at Work":"Wie man bei der Arbeit glücklich ist","#Analytics can be a powerful way for companies to develop a competitive advantage. However, utilizing analytics to their fullest requires new technologies, types of talent, and business models. In Competing on Analytics, Thomas H. Davenport and Jeanne G. Harris define what analytical competition means to organizations. They recommend a roadmap for folding analytics into a company’s culture and operations.":"Analytics kann für Unternehmen eine leistungsstarke Möglichkeit sein, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Um die Analyse optimal nutzen zu können, sind jedoch neue Technologien, Talente und Geschäftsmodelle erforderlich. In Competing on Analytics definieren Thomas H. Davenport und Jeanne G. Harris, was analytischer Wettbewerb für Organisationen bedeutet. Sie empfehlen eine Roadmap, um Analysen in die Unternehmenskultur und -abläufe einfließen zu lassen.","#Teams are more productive and profitable than solo contributors can ever be, but they require a different type of attention and care to develop. In Faster Together, Laura Stack likens teams to luxury cars that require additional training and practice to drive to their full potential. She outlines the FAST team model to help you and your team drive to new records by developing four keys—fairness, accountability, systems, and technology.":"Teams sind produktiver und rentabler, als es Einzelspieler jemals können, aber sie erfordern eine andere Art von Aufmerksamkeit und Sorgfalt, um sich zu entwickeln. In Faster Together vergleicht Laura Stack Teams mit Luxusautos, die zusätzliches Training und Übung erfordern, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie skizziert das FAST-Teammodell, um Sie und Ihr Team dabei zu unterstützen, neue Rekorde zu erzielen, indem sie vier Schlüssel entwickelt: Fairness, Verantwortlichkeit, Systeme und Technologie.","#Almost all leaders will experience a startling moment in their careers when they realize that there are flaws and problems inherent in their leadership styles. Bill Treasurer calls these moments kicks in the ass, and they offer leaders two choices: either continue down the same path without any changes, or embrace the experience with the hopes of becoming better. In A Leadership Kick in the Ass, Treasurer outlines the ways in which leaders can grow from negative learning moments in their careers by finding a balance between confidence and humility.":"Fast alle Führungskräfte werden einen verblüffenden Moment in ihrer Karriere erleben, wenn sie erkennen, dass ihre Führungsstile Mängel und Probleme aufweisen. Bill Treasurer nennt diese Momente Kicks in the Ass und bietet Führungskräften zwei Möglichkeiten: entweder den gleichen Weg ohne Änderungen weiter zu beschreiten oder die Erfahrung in der Hoffnung zu nutzen, besser zu werden. In A Leadership Kick in the Ass skizziert Treasurer, wie Führungskräfte aus negativen Lernmomenten in ihrer Karriere herauswachsen können, indem sie ein Gleichgewicht zwischen Selbstvertrauen und Demut finden.","#In From Crisis to Calling, Sasha and David Chanoff tell the gripping story of a complex refugee crisis, and the crucial pathway Sasha followed as he made difficult moral decisions. By learning how to find their own moral centers in the midst of difficult and complex situations, leaders of all types will be equipped to choose the right pathways and take action. They can do this by following five steps: be prepared, open their eyes, confront themselves, know themselves, and take courage.":"In From Crisis to Calling erzählen Sasha und David Chanoff die spannende Geschichte einer komplexen Flüchtlingskrise und den entscheidenden Weg, den Sasha eingeschlagen hat, als er schwierige moralische Entscheidungen traf. Durch das Erlernen, wie man in schwierigen und komplexen Situationen seine eigenen moralischen Zentren findet, werden Führungskräfte aller Art in die Lage versetzt, die richtigen Wege zu wählen und Maßnahmen zu ergreifen. Sie können dies in fünf Schritten tun: Seien Sie vorbereitet, öffnen Sie die Augen, konfrontieren Sie sich, kennen Sie sich selbst und fassen Sie Mut.","#What does it mean to be a great leader? Gino Wickman and René Boer believe it means inspiring employees to bring their “A game” every day. They also believe there are specific skills that managers can master to become great. In How to Be a Great Boss, business leaders will learn the importance of delegating work, how to evaluate personnel, essential leadership and management practices, effective communication skills, and new ways to deal with employees who are not meeting expectations.":"Was bedeutet es, ein großartiger Führer zu sein? Gino Wickman und René Boer glauben, dass es bedeutet, die Mitarbeiter dazu zu inspirieren, jeden Tag ihr „A-Game“ zu bringen. Sie glauben auch, dass es bestimmte Fähigkeiten gibt, die Manager beherrschen können, um großartig zu werden. In How to be a Great Boss lernen Führungskräfte, wie wichtig es ist, Aufgaben zu delegieren, Personal zu bewerten, wichtige Führungs- und Managementpraktiken, effektive Kommunikationsfähigkeiten und neue Wege, mit Mitarbeitern umzugehen, die die Erwartungen nicht erfüllen.","#20 Minute Manager: Managing Time":"20-Minuten-Manager: Zeit verwalten","#From Crisis to Calling":"Von der Krise zur Berufung","#Emerging Markets":"Schwellenländer","#The Elegant Pitch":"Der elegante Stellplatz","#Find Your Balance Point":"Finden Sie Ihren Gleichgewichtspunkt","#BenBella Books":"BenBella Bücher","#20 Minute Manager: Innovative Teams":"20-Minuten-Manager: Innovative Teams","#At some point, everyone feels as though there is too much to do and too little time to accomplish anything. Learning how to effectively manage time can lessen the stress that comes with feeling overbooked and help prioritize the critical tasks so they get done. 20 Minute Manager: Managing Time from Harvard Business Review Press offers the tools and tricks necessary to manage deadlines, create task-oriented routines, and begin a disciplined approach to taking control of time.":"Irgendwann hat jeder das Gefühl, es gäbe zu viel zu tun und zu wenig Zeit, um etwas zu erreichen. Lernen, wie man effektiv mit Zeit umgeht, kann den Stress verringern, der durch das Überbuchen entsteht, und dabei helfen, die kritischen Aufgaben zu priorisieren, damit sie erledigt werden. 20-Minuten-Manager: Zeitmanagement mit Harvard Business Review Press bietet die Tools und Tricks, die zum Verwalten von Fristen, Erstellen aufgabenorientierter Routinen und Einführen eines disziplinierten Ansatzes zur Kontrolle über die Zeit erforderlich sind.","#How to Be a Great Boss":"Wie man ein großartiger Boss ist","#Delegating work to others offers positive benefits for leaders, direct reports, and organizations alike. In 20 Minute Manager: Delegating Work, Harvard Business Review Press explores the positive effects that successful delegation can offer when utilized properly.":"Das Delegieren von Arbeit an andere bietet Führungskräften, direkten Mitarbeitern und Organisationen gleichermaßen positive Vorteile. In 20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit untersucht Harvard Business Review Press die positiven Effekte, die eine erfolgreiche Delegierung bieten kann, wenn sie ordnungsgemäß verwendet wird.","#Previous Page":"Vorherige Seite","#How to Eliminate Most of the Stress in Your Life":"So beseitigen Sie den größten Teil des Stress in Ihrem Leben","#As you move into different and more challenging roles, you may feel less like your authentic self. Herminia Ibarra discusses how you can take steps to be a more authentic leader.":"Wenn Sie sich in andere und herausfordernde Rollen begeben, fühlen Sie sich möglicherweise weniger als Ihr authentisches Ich. Herminia Ibarra bespricht, wie Sie Schritte unternehmen können, um ein authentischerer Anführer zu werden.","#Earning loyalty in any relationship requires taking responsibility. Sandy Rogers offers 2 important steps you can take to demonstrate your responsibility to customers, thereby earning their loyalty.":"Um in einer Beziehung Loyalität zu gewinnen, muss man Verantwortung übernehmen. Sandy Rogers bietet zwei wichtige Schritte, mit denen Sie Ihren Kunden Ihre Verantwortung unter Beweis stellen und dadurch ihre Loyalität verdienen können.","#Earn Loyalty in Any Relationship with Responsibility":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Verantwortung","#The article discusses four strategies, with the acronym LEAD, to develop the next generation of effective leaders. Topics discussed include the need to learn new information, participation in a wide range of work experiences for career development, and the development of leadership, relationship-building and interpersonal skills.":"Der Artikel beschreibt vier Strategien mit dem Akronym LEAD, um die nächste Generation effektiver Führungskräfte zu entwickeln. Die behandelten Themen umfassen die Notwendigkeit, neue Informationen zu erlernen, die Teilnahme an einer Vielzahl von Arbeitserfahrungen für die Karriereentwicklung sowie die Entwicklung von Führungsqualitäten, Beziehungsaufbau und zwischenmenschlichen Fähigkeiten.","#How to Have a Career Conversation with Your People":"So führen Sie ein Karrieregespräch mit Ihren Mitarbeitern","#Your conversations with those you lead should not just be about their current skills or job descriptions. Herminia Ibarra talks about the importance of having career conversations with your people.":"In Ihren Gesprächen mit denjenigen, die Sie leiten, sollten Sie sich nicht nur mit ihren aktuellen Fähigkeiten oder Stellenbeschreibungen befassen. Herminia Ibarra spricht darüber, wie wichtig es ist, Karrieregespräche mit Ihren Leuten zu führen.","#Patricia M. Buhler":"Patricia M. Bühler","#Director":"Direktor","#Estimated reading time of book: 3–4 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 3-4 Stunden","#Communication":"Kommunikation","#The Dividends of Decency":"Die Dividenden des Anstands","#Your password has been changed. Please sign in below.":"Ihr Passwort wurde geändert. Bitte melden Sie sich unten an.","#Estimated reading time of book: 2–3 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 2-3 Stunden","#By Amy Jen Su":"Von Amy Jen Su","#About the Contributors":"Über die Mitwirkenden","#People tend to perform more effectively when you provide them with positive recognition. Marshall Goldsmith emphasizes the importance of positive recognition in both your personal and professional life, and how to deliver it.":"Menschen tendieren dazu, effizienter zu arbeiten, wenn Sie ihnen positive Anerkennung verschaffen. Marshall Goldsmith betont, wie wichtig es ist, sowohl in Ihrem persönlichen als auch in Ihrem beruflichen Leben eine positive Anerkennung zu erzielen und wie Sie diese erreichen können.","#Performance Anxiety":"Lampenfieber","#Here is a process for planning your day so that you get your most important work done.":"Hier finden Sie einen Planungsprozess für Ihren Tag, damit Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen können.","#\"Am I doing what I most need to be doing right now?”":"\"Tue ich das, was ich gerade am meisten tun muss?\"","#2017 Thinkers50 member <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Julian Birkinshaw</a></strong> is a recognized expert on innovation, entrepreneurship, and renewal in large corporations. He has written 14 books, including <em ljsid-3=\"\">Reinventing Management</em>, and over 90 articles in such journals as <em ljsid-5=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-7=\"\">Sloan Management Review</em>, <em ljsid-9=\"\">Strategic Management Journal</em> and <em ljsid-11=\"\">Academy of Management Journal</em>.":"2017 Thinkers50-Mitglied <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Julian Birkinshaw</a></strong> ist ein anerkannter Experte für Innovation, Unternehmertum und Erneuerung in großen Unternehmen. Er hat 14 Bücher verfasst, darunter \" <em ljsid-3=\"\">Reinventing Management\"</em> und über 90 Artikel in Fachzeitschriften wie \" <em ljsid-5=\"\">Harvard Business Review\"</em> , \" <em ljsid-7=\"\">Sloan Management Review\"</em> , \" <em ljsid-9=\"\">Strategic Management Journal\"</em> und \" <em ljsid-11=\"\">Academy of Management Journal\"</em> .","#We're all super busy at work, but the question is, \"Are we using our time at work as effectively as we should?\"":"Wir sind alle super beschäftigt bei der Arbeit, aber die Frage ist: \"Setzen wir unsere Arbeitszeit so effektiv ein, wie wir sollten?\"","#Time management is one of the most challenging aspects of effective management. Julian Birkinshaw details how you can easily free up 20% of your time to be more productive and do the work that really matters.":"Zeitmanagement ist einer der herausforderndsten Aspekte eines effektiven Managements. Julian Birkinshaw erklärt, wie Sie 20% Ihrer Zeit frei machen können, um produktiver zu sein und die Arbeit zu erledigen, die wirklich wichtig ist.","#Do you complete the to-do list in your calendar every day? Your answer is most likely no, which is why you must be strategic and intentional about planning your day. Peter Bregman demonstrates how you can get your most important work done by setting aside 18 minutes each day.":"Vervollständigen Sie die Aufgabenliste in Ihrem Kalender jeden Tag? Ihre Antwort lautet höchstwahrscheinlich Nein. Aus diesem Grund müssen Sie Ihre Tagesplanung strategisch und bewusst gestalten. Peter Bregman zeigt, wie Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen können, indem Sie jeden Tag 18 Minuten einplanen.","#The first step is to identify what are the 5 most important areas of focus for you for the year. The ultimate goal is you want to get massive traction on wildly important things. If you're going to do that, you need to identify, upfront, what's going to get you there. What are your top 5 areas of focus?":"Der erste Schritt besteht darin, die 5 wichtigsten Schwerpunkte für Sie zu identifizieren. Das ultimative Ziel ist es, massiven Zugriff auf äußerst wichtige Dinge zu erhalten. Wenn Sie das tun wollen, müssen Sie im Voraus herausfinden, was Sie dorthin bringt. Was sind Ihre Top 5 Schwerpunkte?","#In that way, you've been intentional about what you're going to get done, you've kept yourself on track throughout the day, and you've looked back on the day, and you've learned from how that day went and how to make tomorrow an even better day than today was.":"Auf diese Weise haben Sie beabsichtigt, was Sie tun werden, Sie haben sich den ganzen Tag über auf dem Laufenden gehalten und Sie haben auf den Tag zurückgeblickt und aus dem Verlauf dieses Tages gelernt und wie man morgen einen noch besseren Tag als heute machen kann.","#Then, what you want is what I call the “18-Minutes Process”: 5 minutes in the morning, a minute each hour, and then 5 minutes in the evening, and that's your day. For 5 minutes in the morning, you want to look at your 6-box to-do list of your wildly important things, and you want to look at your calendar, and you want to ask yourself, “What is most important for me from this list of most important things to put onto my calendar?” You have to decide when and where you're going to do something if you want to get it done.":"Was Sie dann wollen, ist das, was ich den „18-Minuten-Prozess“ nenne: 5 Minuten morgens, jede Stunde eine Minute und dann 5 Minuten abends, und das ist Ihr Tag. Morgens 5 Minuten lang möchten Sie sich Ihre 6-Kästchen-Aufgabenliste mit Ihren äußerst wichtigen Dingen ansehen, Ihren Kalender ansehen und sich fragen: „Was ist für mich am wichtigsten? Diese Liste der wichtigsten Dinge, die ich in meinen Kalender schreiben möchte? “Sie müssen sich entscheiden, wann und wo Sie etwas tun möchten, wenn Sie es erledigen möchten.","#I did a survey a couple of years ago and I discovered that through a range of managers, they spent 70% of their time, typically, on either horizontal meetings—meetings with colleagues across their organization—or sitting at their desk doing emails and responding to phone calls. When I then ask them about how valuable those activities were, they said that they were the most tiresome and the most easy to offload or outsource to others.":"Ich habe vor ein paar Jahren eine Umfrage durchgeführt und festgestellt, dass sie über eine Reihe von Managern 70% ihrer Zeit in der Regel für horizontale Besprechungen - Besprechungen mit Kollegen im gesamten Unternehmen - oder für E-Mail-Besprechungen und Antworten an ihrem Schreibtisch aufgewendet haben Anrufe tätigen. Als ich sie dann fragte, wie wertvoll diese Aktivitäten waren, sagten sie, dass sie am ermüdendsten und am einfachsten zu verlagern oder an andere auszulagern seien.","#This is your to-do list. You should use a to-do list where every day you're looking at the 5 most important things. You're building your tasks, you're building your day based on moving forward, getting traction on each one of those 5 things.":"Dies ist Ihre To-Do-Liste. Sie sollten eine To-Do-Liste verwenden, in der Sie jeden Tag die 5 wichtigsten Dinge betrachten. Sie bauen Ihre Aufgaben auf, Sie bauen Ihren Tag auf, indem Sie vorwärts gehen und sich auf jedes dieser 5 Dinge konzentrieren.","#Those 2 questions keep us focused on moving through the calendar the way we planned to move through the calendar at the beginning of the day.":"Mit diesen beiden Fragen konzentrieren wir uns darauf, den Kalender so zu durchlaufen, wie wir es am Anfang des Tages geplant hatten.","#So, here is what I suggest you do. This is an exercise I've done with many, many colleagues. You take the next 2 weeks of your schedule, you identify 20% of the things you are doing that are easily offloaded and tiresome for you. Either look to delegate those to a colleague, someone junior to you, or stop doing them altogether, or perhaps even outsource them to a third party. And this is the key, make sure to agree with a colleague in advance which activities you're going to give up and to get their help to do that. You have just freed up 20% of your time, and you need to now identify the high-value-added things you can do with that time—a bit more of a strategic review, a little bit of personal reflection, a bit more time with customers.":"Also, hier ist was ich dir vorschlage. Dies ist eine Übung, die ich mit vielen, vielen Kollegen gemacht habe. Nehmen Sie sich die nächsten 2 Wochen Ihres Zeitplans Zeit und identifizieren Sie 20% der Dinge, die Sie tun und die für Sie leicht entladen und mühsam sind. Sie können diese entweder an einen Kollegen delegieren, an jemanden, der Ihnen untergeordnet ist, oder ganz aufgeben oder sie sogar an Dritte auslagern. Und dies ist der Schlüssel. Vereinbaren Sie im Voraus mit einem Kollegen, auf welche Aktivitäten Sie verzichten möchten, und lassen Sie sich dabei helfen. Sie haben gerade 20% Ihrer Zeit eingespart, und Sie müssen jetzt herausfinden, welche Dinge mit hohem Mehrwert Sie in dieser Zeit tun können - ein bisschen mehr eine strategische Überprüfung, ein bisschen mehr persönliche Reflexion, ein bisschen mehr Zeit mit den Kunden.","#As CEO of Bregman Partners, Inc., <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Peter Bregman</a></strong> advises, coaches, and develops leaders in many of the world’s premier organizations. He is the author of several best-selling business books and a frequent contributor to the <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review, Forbes, Bloomberg BusinessWeek, </em>and the <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em>, as well as CNN, NPR, and FOX Business News. Bregman earned his MBA from Columbia University and his BA from Princeton.":"Als CEO von Bregman Partners, Inc. berät, coacht und entwickelt <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Peter Bregman</a></strong> Führungskräfte in vielen der weltweit führenden Organisationen. Er ist Autor mehrerer meistverkaufter Geschäftsbücher und schreibt regelmäßig Beiträge für die <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review, Forbes, Bloomberg BusinessWeek</em> und die <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em> sowie für CNN, NPR und FOX Business News. Bregman erwarb seinen MBA an der Columbia University und seinen BA in Princeton.","#Once you've done that, you want to populate the to-do list. When I first started keeping a to-do list like this, 80% of what was on my to-do list was in the other 5% box. Because I was avoiding the things that were most important to me, because those were the hardest for me to work on. Failure represented destruction for me, and I didn't really want to face them so I wasn't working on them. But when you actually start to label each of those boxes and use each box as the holder of all of the to-do's that will help you move forward, it becomes immediately visible and clear for you, what it is that you're doing to move forward on your top areas of focus.":"Sobald Sie dies getan haben, möchten Sie die Aufgabenliste auffüllen. Als ich anfing, eine solche To-Do-Liste zu führen, befanden sich 80% meiner To-Do-Liste in der anderen 5% -Box. Weil ich die Dinge vermieden habe, die für mich am wichtigsten waren, weil es für mich am schwierigsten war, daran zu arbeiten. Misserfolg bedeutete für mich Zerstörung, und ich wollte mich ihnen nicht wirklich stellen, also arbeitete ich nicht an ihnen. Aber wenn Sie tatsächlich damit beginnen, jedes dieser Kästchen zu kennzeichnen und jedes Kästchen als Inhaber aller Aufgaben zu verwenden, die Ihnen dabei helfen, voranzukommen, wird sofort sichtbar und klar, was Sie tun Bewegen Sie sich vorwärts auf Ihre Hauptfokusbereiche.","#At the end of that 2 weeks, you may not have fully delivered on that 20% but I guarantee, you will have significantly changed the balance of your week. As I say, I've done this many times and the results are usually pretty impressive. So that's a good way of making time for the work that really matters.":"Am Ende dieser 2 Wochen haben Sie diese 20% möglicherweise nicht vollständig geliefert, aber ich garantiere, dass Sie den Saldo Ihrer Woche erheblich geändert haben. Wie ich schon sagte, habe ich das viele Male gemacht und die Ergebnisse sind normalerweise ziemlich beeindruckend. Das ist also eine gute Möglichkeit, Zeit für die Arbeit zu gewinnen, die wirklich wichtig ist.","#On a piece of paper—and this is very easy to do with your own piece of paper—just make a line down the middle and two lines across, sort of like an extended tic-tac-toe board. Each box should have, as labeled, one of those most important areas of focus. The sixth box is called “The Other 5%”—that's for everything else.":"Machen Sie auf einem Blatt Papier - und das ist sehr einfach mit Ihrem eigenen Blatt Papier zu tun - einfach eine Linie in der Mitte und zwei Linien quer, ähnlich einer erweiterten Tic-Tac-Toe-Tafel. Jedes Kästchen sollte, wie gekennzeichnet, einen der wichtigsten Schwerpunkte haben. Die sechste Box heißt \"The Other 5%\" - das ist für alles andere.","#And that is how you get massive traction on wildly important things.":"Und auf diese Weise erhalten Sie eine enorme Zugkraft für äußerst wichtige Dinge.","#Then—and don't skip this part—the evening, your last 5 minutes; those last 5 minutes are your reflection minutes and your gratitude minutes. It caps off the day. Think about what worked, what didn't work, what you want to do differently tomorrow; think about the people you met with; think about who you want to thank or share feedback with. Spend just a few minutes, knock-off a few emails, reaching out to people with whom it's important to reach out.":"Dann - und überspringen Sie diesen Teil nicht - den Abend, Ihre letzten 5 Minuten; Diese letzten 5 Minuten sind Ihre Reflektionsminuten und Ihre Dankbarkeitsminuten. Es krönt den Tag. Denken Sie darüber nach, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat, was Sie morgen anders machen möchten. Denken Sie an die Menschen, mit denen Sie sich getroffen haben. Überlegen Sie, wem Sie danken oder mit wem Sie Feedback teilen möchten. Verbringen Sie nur ein paar Minuten, fälschen Sie ein paar E-Mails und wenden Sie sich an Personen, mit denen es wichtig ist, Kontakt aufzunehmen.","#So, put every activity that you're planning to do in a slot. It requires that you be strategic and intentional about what you're going to do, and even more importantly, what you're not going to do. Because you're never going to be able to get your whole to-do list on your calendar for the day, so you've got to be strategic and intentional—that's 5 minutes in the morning. Then, every hour, I set my watch to beep, and on the hour it beeps, and I take a deep breath, and I ask myself two questions:":"Stecke also jede Aktivität, die du vorhast, in einen Slot. Es erfordert, dass Sie strategisch und zielgerichtet vorgehen, was Sie tun werden, und vor allem, was Sie nicht tun werden. Weil Sie nie in der Lage sein werden, Ihre gesamte Aufgabenliste in Ihren Kalender für diesen Tag aufzunehmen, müssen Sie strategisch und zielgerichtet vorgehen - das sind 5 Minuten am Morgen. Dann stelle ich meine Uhr stündlich auf Piepton und stündlich auf Piepton, atme tief ein und stelle mir zwei Fragen:","#“Am I being who I most want to be right now?\"":"\"Bin ich jetzt der, der ich am liebsten sein möchte?\"","#So the obvious question is, \"If these are boring, low-value-added activities and they're taking a lot of time, why don't you do something about it?\" And the answer is, most people are so trapped in the day to day that they don't take the time to reflect on doing things differently.":"Die naheliegende Frage lautet also: \"Wenn dies langweilige Aktivitäten mit geringem Mehrwert sind und viel Zeit in Anspruch nehmen, warum tun Sie dann nichts dagegen?\" Und die Antwort lautet: Die meisten Menschen sind von Tag zu Tag so gefangen, dass sie sich nicht die Zeit nehmen, darüber nachzudenken, was sie anders machen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> is the author of several provocative, bestselling books, including <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind </em>and <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em>. Named again to the Thinkers50 list in 2017, he currently serves on the advisory boards of RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo, and Hubspot. Pink has been the contributing editor at <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> as well as a business columnist for <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph, </em><em ljsid-11=\"\">and his</em> work has also appeared in the<em ljsid-13=\"\"> New York Times </em><em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review</em>. He received a BA from Northwestern University and a JD from Yale Law School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> ist Autor mehrerer provokanter Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind</em> und <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em> . Er wurde 2017 erneut in die Thinkers50-Liste aufgenommen und ist derzeit Mitglied der Beiräte von RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo und Hubspot. Pink war der mitwirkende Redakteur bei <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> sowie ein Wirtschaftskolumnist für <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph,</em> <em ljsid-11=\"\">und seine</em> Arbeit wurde auch in der <em ljsid-13=\"\">New York Times</em> <em ljsid-14=\"\">und in</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review veröffentlicht</em> . Er erhielt einen BA von der Northwestern University und einen JD von der Yale Law School.","#And here is the lesson for leaders and for all of us: When we try to motivate others, when we try to motivate ourselves, we focus too heavily on <em ljsid-1=\"\">how</em>—here's how you do something. Here's how you make a presentation. Here's how you do a sales call. And we give short shrift to <em ljsid-3=\"\">why</em>. Why am I doing this in the first place? Why are we pursuing this line of action? And it turns out there's a rich body of evidence indicating that that <em ljsid-5=\"\">why</em> is the single most cost-effective performance enhancer you have in an organization.":"Und hier ist die Lektion für Führungskräfte und für uns alle: Wenn wir versuchen, andere zu motivieren, wenn wir versuchen, uns selbst zu motivieren, konzentrieren wir uns zu stark darauf, <em ljsid-1=\"\">wie -</em> wo tun Sie etwas? So erstellen Sie eine Präsentation. So tätigen Sie einen Verkaufsanruf. Und wir gehen kurz auf das <em ljsid-3=\"\">Warum ein</em> . Warum mache ich das überhaupt? Warum verfolgen wir diese Linie? Und es stellt sich heraus , es ein reicher Körper des Beweises ist darauf hinweist , dass das , <em ljsid-5=\"\">warum</em> ist die einzige kostengünstigste Leistungssteigerung Sie in einer Organisation haben.","#What is the secret to motivating yourself and others? Daniel Pink reveals an effective tool for promoting and increasing employee performance by focusing on the \"why.\"":"Was ist das Geheimnis, um sich und andere zu motivieren? Daniel Pink zeigt ein wirksames Instrument zur Förderung und Steigerung der Mitarbeiterleistung auf, indem er sich auf das \"Warum\" konzentriert.","#Attitude is Everything You Need for Opportunity":"Haltung ist alles, was Sie für die Gelegenheit brauchen","#The article presents automobile salesman Dennis Tilko's experiences which h…":"Der Artikel stellt die Erfahrungen des Autoverkäufers Dennis Tilko vor, die…","#How to Avoid Miscommunication, Improve Relationships, and Get More Done Faster":"Wie Sie Missverständnisse vermeiden, Beziehungen verbessern und schneller vorgehen können","#Good listening leads to productive questions.":"Gutes Zuhören führt zu produktiven Fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Disagreeing</em> or <em ljsid-2=\"\">agreeing too soon</em> cuts the speaker off.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn Sie nicht</em> <em ljsid-2=\"\">zustimmen</em> oder <em ljsid-2=\"\">zu früh zustimmen, wird</em> der Lautsprecher abgeschaltet.","#<em ljsid-0=\"\">Advice</em> is often inappropriate or inapplicable.":"<em ljsid-0=\"\">Ratschläge</em> sind oft unangemessen oder nicht anwendbar.","#Good listeners employ skills that enable them to understand others’ thoughts and feelings from those people’s points of view. When you listen well, you’ll be open to changing your mind and being more receptive.":"Gute Zuhörer setzen Fähigkeiten ein, die es ihnen ermöglichen, die Gedanken und Gefühle anderer aus der Sicht dieser Menschen zu verstehen. Wenn du gut zuhörst, bist du offen dafür, deine Meinung zu ändern und empfänglicher zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Criticism</em> inhibits the speaker’s expression.":"<em ljsid-0=\"\">Kritik</em> hemmt den Ausdruck des Sprechers.","#Be a Great Asker":"Sei ein großartiger Fragesteller","#Create a productive sequence for asking multiple questions. The <em ljsid-1=\"\">funnel sequence</em> moves from general questions to specific questions, while the <em ljsid-3=\"\">inverted funnel sequence</em> begins with a narrow scope and then broadens.":"Erstellen Sie eine produktive Sequenz, um mehrere Fragen zu stellen. Die <em ljsid-1=\"\">Trichtersequenz wechselt</em> von allgemeinen Fragen zu spezifischen Fragen, während die <em ljsid-3=\"\">umgekehrte Trichtersequenz</em> mit einem engen Bereich beginnt und sich dann erweitert.","#Deliver your paraphrase as a statement, not a question. If possible, wait until the speaker has finished. Sometimes, though, you may need to paraphrase in the middle of a conversation. In that case, wait until the speaker pauses, then signal your desire to speak by leaning forward.":"Geben Sie Ihre Paraphrase als Aussage ab, nicht als Frage. Warten Sie nach Möglichkeit, bis der Lautsprecher fertig ist. Manchmal müssen Sie jedoch mitten in einem Gespräch eine Umschreibung vornehmen. Warten Sie in diesem Fall, bis der Sprecher pausiert, und signalisieren Sie dann Ihren Wunsch zu sprechen, indem Sie sich nach vorne beugen.","#Productive organizations are built on good relationships, which foster innovative output, job satisfaction, productivity, profit, and enhanced creativity. Quality listening is the most important factor in building good relationships.":"Produktive Organisationen bauen auf guten Beziehungen auf, die Innovationsleistung, Arbeitszufriedenheit, Produktivität, Profit und gesteigerte Kreativität fördern. Gutes Zuhören ist der wichtigste Faktor beim Aufbau guter Beziehungen.","#Part II: Do’s and Don’ts of Great Listening":"Teil II: Taten und Verbote des großen Zuhörens","#<em ljsid-0=\"\">Reassuring phrases</em> like “I’m sure it will work out” or “It can’t be that bad” don’t provide comfort.":"<em ljsid-0=\"\">Beruhigende Ausdrücke</em> wie \"Ich bin sicher, es wird klappen\" oder \"Es kann nicht so schlimm sein\" bieten keinen Trost.","#Remain silent after asking it.":"Bleib still, nachdem du es gefragt hast.","#When we believe in our messages, we deliver them more convincingly.":"Wenn wir an unsere Botschaften glauben, liefern wir sie überzeugender.","#We tend not to think clearly during moments of great passion.":"Wir neigen dazu, in Momenten großer Leidenschaft nicht klar zu denken.","#When people listen to each other, their conversations are more collaborative. Good listening enhances workplace effectiveness by providing a free flow of information. For example, corporations improve their performance by listening to customers and entry-level employees. Employees improve their professional success by understanding other people’s perspectives through good listening.":"Wenn Menschen einander zuhören, sind ihre Gespräche kollaborativer. Gutes Zuhören erhöht die Effektivität am Arbeitsplatz, indem ein freier Informationsfluss bereitgestellt wird. Zum Beispiel verbessern Unternehmen ihre Leistung, indem sie Kunden und Einsteigern zuhören. Mitarbeiter verbessern ihren beruflichen Erfolg, indem sie die Perspektiven anderer Menschen durch gutes Zuhören verstehen.","#Most topics are open to interpretation.":"Die meisten Themen sind offen für Interpretationen.","#<em ljsid-0=\"\">Paraphrases</em> of the speaker’s thoughts, ideas, and opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Umschreibungen</em> der Gedanken, Ideen und Meinungen des Sprechers.","#Pauses frequently occur at important points of a conversation, so you should continue to listen during a pause before attempting to interrupt. Listening through a pause lets you demonstrate interest and attention, gives you the opportunity to observe the speaker’s nonverbal communication, and provides you with time to think about what the speaker has already said.":"An wichtigen Punkten eines Gesprächs treten häufig Pausen auf. Sie sollten daher während einer Pause weiter zuhören, bevor Sie versuchen, das Gespräch zu unterbrechen. Wenn Sie in einer Pause zuhören, können Sie Interesse und Aufmerksamkeit demonstrieren, die nonverbale Kommunikation des Sprechers beobachten und Zeit zum Nachdenken über das haben, was der Sprecher bereits gesagt hat.","#As listeners, when we’re emotionally tuned in to a speaker, we receive information more accurately and respond more constructively.":"Wenn wir als Zuhörer emotional auf einen Sprecher eingestellt sind, erhalten wir Informationen genauer und reagieren konstruktiver.","#We are more candid when we trust our listeners.":"Wir sind offener, wenn wir unseren Zuhörern vertrauen.","#Jan 24, 2019":"24. Januar 2019","#The talking-listening process is vulnerable to miscommunication.":"Das Abhören von Gesprächen ist anfällig für Missverständnisse.","#You’ll experience setbacks, especially in important or stressful conversations, so strive for progress, not perfection.":"Sie werden Rückschläge erleben, insbesondere bei wichtigen oder stressigen Gesprächen. Streben Sie also nach Fortschritt, nicht nach Perfektion.","#Listening Missteps":"Fehltritte beim Hören","#<em ljsid-0=\"\">Summary reflections</em> that recap significant parts of the conversation.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenfassende Überlegungen</em> , die wichtige Teile des Gesprächs zusammenfassen.","#You can “read” people’s feelings by observing nonverbal cues, which reveal a speaker’s interior life. Such cues complement, emphasize, repeat, contradict, or replace spoken words.":"Sie können die Gefühle von Menschen „lesen“, indem Sie nonverbale Hinweise beobachten, die das Innenleben eines Sprechers offenbaren. Solche Hinweise ergänzen, betonen, wiederholen, widersprechen oder ersetzen gesprochene Wörter.","#©2018 by Robert Bolton and Dorothy Grover Bolton":"© 2018 von Robert Bolton und Dorothy Grover Bolton","#To engage in attending, assume a relaxed but alert posture, maintain comfortable eye contact, employ gestures that indicate responsiveness, and use audible <em ljsid-1=\"\">encouragers</em>, or minimal responses, such as “mm-hmm” or “got it.”":"Nehmen Sie zur Teilnahme eine entspannte, aber aufmerksame Haltung ein, pflegen Sie einen bequemen Blickkontakt, verwenden Sie Gesten, die auf Reaktionsbereitschaft hinweisen, und verwenden Sie hörbare <em ljsid-1=\"\">Anreize</em> oder minimale Reaktionen wie „mm-hmm“ oder „verstanden“.","#<em ljsid-0=\"\">Diverting phrases</em> like “You think that’s bad—when I...” make the listener seem self-centered.":"<em ljsid-0=\"\">Das Ablenken von Sätzen</em> wie „Du denkst, das ist schlecht - wenn ich ...“ lässt den Hörer egozentrisch erscheinen.","#You <em ljsid-1=\"\">paraphrase</em> by summarizing what the speaker has said and repeating it back in your own words. Unlike reflection, which focuses on the speaker’s thoughts and feelings in addition to facts, paraphrasing focuses solely on the factual side of communication. However, it’s not the same as <em ljsid-3=\"\">parroting</em>, which is a carbon copy of what the speaker said.":"Sie <em ljsid-1=\"\">paraphrasieren,</em> indem Sie das, was der Sprecher gesagt hat, zusammenfassen und in Ihren eigenen Worten wiederholen. Im Gegensatz zur Reflexion, bei der neben Fakten auch Gedanken und Gefühle des Sprechers im Mittelpunkt stehen, konzentriert sich die Paraphrasierung ausschließlich auf die sachliche Seite der Kommunikation. Es ist jedoch nicht dasselbe wie <em ljsid-3=\"\">Papagei</em> , was eine Kopie dessen ist, was der Sprecher sagte.","#Listening is a learned skill. Proper training can improve communication accuracy, heighten rapport, and build productive relationships.":"Zuhören ist eine erlernte Fähigkeit. Richtiges Training kann die Kommunikationsgenauigkeit verbessern, das Verhältnis verbessern und produktive Beziehungen aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Reflections of feeling</em> that reflect the speaker’s emotional overtones.":"<em ljsid-0=\"\">Reflexionen von Gefühlen</em> , die die emotionalen Obertöne des Sprechers widerspiegeln.","#Reflection involves two processes: The<em ljsid-1=\"\"> inner process</em> involves taking in what a speaker is saying, sorting it out, and summing it up, while the <em ljsid-3=\"\">outer process</em> involves saying it back to the speaker in your own words. Reflections are useful because they underline the central issues of a conversation and immediately prevent misunderstandings.":"Reflexion beinhaltet zwei Prozesse: Der <em ljsid-1=\"\">innere Prozess</em> beinhaltet das Aufnehmen, Sortieren und Zusammenfassen des Sprechers, während der <em ljsid-3=\"\">äußere Prozess</em> das Zurücksagen zu dem Sprecher in eigenen Worten beinhaltet. Reflexionen sind nützlich, weil sie die zentralen Themen eines Gesprächs unterstreichen und Missverständnisse sofort verhindern.","#<em ljsid-0=\"\">Questions</em> steer the conversation in the listener’s, rather than the speaker’s, direction.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen</em> lenken das Gespräch eher in die Richtung des Hörers als in die des Sprechers.","#Focus Your Attention":"Konzentriere deine Aufmerksamkeit","#Develop the question so that it won’t threaten the speaker.":"Entwickeln Sie die Frage so, dass sie den Sprecher nicht bedroht.","#We learn better when we feel hopeful.":"Wir lernen besser, wenn wir uns hoffnungsvoll fühlen.","#Part IV: Reading and Reflecting Other People’s Feelings":"Teil IV: Die Gefühle anderer Menschen lesen und reflektieren","#Good listeners use their own words to reflect the speaker’s ideas, thoughts, and feelings.":"Gute Zuhörer verwenden ihre eigenen Worte, um die Ideen, Gedanken und Gefühle des Sprechers widerzuspiegeln.","#Good listeners fully focus their attention on what the speaker is saying and don’t interrupt.":"Gute Zuhörer konzentrieren ihre Aufmerksamkeit voll und ganz auf das, was der Sprecher sagt, und unterbrechen nicht.","#©EBCO Industries, Inc.":"© EBCO Industries, Inc.","#The <em ljsid-1=\"\">illusion of understanding</em> occurs when you believe you have spoken clearly, and your listeners believe they have grasped your meaning.":"Die <em ljsid-1=\"\">Illusion des Verstehens</em> entsteht, wenn Sie glauben, klar gesprochen zu haben, und Ihre Zuhörer glauben, dass sie Ihre Bedeutung begriffen haben.","#When you’re listening, let the other person finish speaking before you form your opinion. If a conversation is important, take a moment to reflect on it. When the speaker pauses, listen for what comes next instead of jumping in and saying something. If the pause continues for six or seven seconds, assume it’s okay to speak.":"Wenn Sie zuhören, lassen Sie die andere Person aufhören zu sprechen, bevor Sie sich eine Meinung bilden. Wenn ein Gespräch wichtig ist, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um darüber nachzudenken. Wenn der Sprecher innehält, hören Sie auf das, was als nächstes kommt, anstatt einzuspringen und etwas zu sagen. Wenn die Pause sechs oder sieben Sekunden lang andauert, ist das Sprechen in Ordnung.","#Skill-Based Listening":"Fähigkeitsbasiertes Zuhören","#We don’t realize communication hasn’t occurred until after the fact.":"Wir wissen nicht, dass Kommunikation erst nachträglich stattgefunden hat.","#To help you focus, find environments that facilitate good communication, such as private locations with seating that encourages face-to-face talking and listening.":"Finden Sie Umgebungen, die eine gute Kommunikation ermöglichen, z. B. private Standorte mit Sitzgelegenheiten, die zum persönlichen Sprechen und Zuhören einladen.","#Paraphrase What’s Important":"Paraphrase Was ist wichtig?","#<em ljsid-0=\"\">Taking them in. </em>Pay attention to the emotional intensity of the speaker’s delivery.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sie auf.</em> Achten Sie auf die emotionale Intensität der Ansprache des Sprechers.","#Good, active listening is a learned skill that strengthens relationships at work and at home.":"Gutes, aktives Zuhören ist eine erlernte Fähigkeit, die die Beziehungen bei der Arbeit und zu Hause stärkt.","#Most people are mediocre listeners. They take in only one-third of what is said because they’re thinking about what to say next. Mediocre listening causes miscommunication, lost opportunities, and missed sales. Listening increases productivity, so executives like to hire people who listen well.":"Die meisten Leute sind mittelmäßige Zuhörer. Sie nehmen nur ein Drittel von dem auf, was gesagt wird, weil sie darüber nachdenken, was sie als nächstes sagen sollen. Mittelmäßiges Zuhören führt zu Missverständnissen, verpassten Gelegenheiten und verpassten Verkäufen. Zuhören steigert die Produktivität, sodass Führungskräfte gerne Leute einstellen, die gut zuhören.","#Recognize you just made the misstep.":"Erkenne, dass du gerade den Fehltritt begangen hast.","#Concentrate on the response.":"Konzentrieren Sie sich auf die Antwort.","#Effective listeners engage in <em ljsid-1=\"\">reflective</em> or <em ljsid-3=\"\">active listening</em>: They concisely restate the gist of the speaker’s message. There are four types of reflection:":"Effektive Zuhörer beschäftigen sich mit <em ljsid-1=\"\">reflektierendem</em> oder <em ljsid-3=\"\">aktivem Zuhören</em> : Sie bringen den Kern der Botschaft des Sprechers auf den Punkt. Es gibt vier Arten der Reflexion:","#Reflect on the speaker’s reply.":"Denken Sie über die Antwort des Sprechers nach.","#Preface the question with a statement that lets the speaker know what information you’re seeking.":"Stellen Sie der Frage eine Erklärung vor, mit der der Sprecher weiß, welche Informationen Sie suchen.","#When you listen empathically, you focus on understanding the thoughts and feelings of the person you’re listening to instead of thinking about what you’re going to say next. This type of listening, called <em ljsid-1=\"\">active listening</em>, strengthens relationships at work and enhances intimacy at home. It’s a learned skill that can be practiced anywhere, any time. In <strong ljsid-3=\"\">Listen Up or Lose Out</strong>, Robert Bolton and Dorothy Grover Bolton present a method to make you an empathic listener and influential asset in any organization.":"Wenn Sie einfühlsam zuhören, konzentrieren Sie sich darauf, die Gedanken und Gefühle der Person zu verstehen, der Sie zuhören, anstatt darüber nachzudenken, was Sie als Nächstes sagen werden. Diese Art des Zuhörens, genannt <em ljsid-1=\"\">aktives Zuhören</em> , stärkt die Beziehungen bei der Arbeit und stärkt die Intimität zu Hause. Es ist eine erlernte Fähigkeit, die überall und jederzeit geübt werden kann. In <strong ljsid-3=\"\">Listen Up or Lose Out präsentieren</strong> Robert Bolton und Dorothy Grover Bolton eine Methode, um Sie zu einem einfühlsamen Zuhörer und einflussreichen Aktivposten in jeder Organisation zu machen.","#Recognize it in time to keep from doing it.":"Erkenne es rechtzeitig, um es nicht zu tun.","#Part III: Reflecting Content":"Teil III: Inhalt reflektieren","#<em ljsid-0=\"\">Reflections of meaning</em> that combine the content with the speaker’s emotional overtones.":"<em ljsid-0=\"\">Bedeutungsreflexionen</em> , die den Inhalt mit den emotionalen Obertönen des Sprechers verbinden.","#You can only understand what people truly mean when you consider the facts and feelings embedded in their speech. You can communicate your understanding by reflecting their meaning with a statement like “You’re concerned that downsizing will have a negative impact on employee morale” or “It sounds like you’re happy that your presentation went well.” Make these statements more conversational by using slang to describe the speaker’s feelings (e.g., “I can tell you’ve had it”).":"Sie können nur verstehen, was Menschen wirklich meinen, wenn Sie die Fakten und Gefühle berücksichtigen, die in ihrer Rede verankert sind. Sie können Ihr Verständnis kommunizieren, indem Sie ihre Bedeutung mit einer Aussage wie „Sie befürchten, dass sich das Verringern der Mitarbeiterzahl negativ auf die Arbeitsmoral auswirkt“ oder „Es scheint, als wären Sie froh, dass Ihre Präsentation gut gelaufen ist“ wiedergeben durch die Verwendung von Slang, um die Gefühle des Sprechers zu beschreiben (z. B. \"Ich kann sagen, dass Sie es hatten\").","#Most people are mediocre listeners because they’re thinking about what to say next instead of actually listening.":"Die meisten Menschen sind mittelmäßige Zuhörer, weil sie überlegen, was sie als nächstes sagen sollen, anstatt tatsächlich zuzuhören.","#Vocal communication is hampered by three factors:":"Die stimmliche Kommunikation wird durch drei Faktoren behindert:","#<em ljsid-0=\"\">Freedom from habitual use.</em> Use constructive responses instead of missteps.":"<em ljsid-0=\"\">Freiheit vom gewöhnlichen Gebrauch.</em> Verwenden Sie konstruktive Antworten anstelle von Fehltritten.","#When deciding whether you should listen or speak, determine if the other person’s need to talk is greater than yours. People who need to talk exhibit signs of emotional intensity, such as a loud voice, rapid speech, and intense body language. Low energy, slow speech, and subdued body language may signal hurt, disappointment, or worry. Let a person exhibiting those characteristics speak first, and listen empathically.":"Stellen Sie bei der Entscheidung, ob Sie zuhören oder sprechen sollen, fest, ob das Gesprächsbedürfnis der anderen Person größer ist als das Ihre. Menschen, die sprechen müssen, zeigen Anzeichen emotionaler Intensität wie laute Stimme, schnelle Sprache und intensive Körpersprache. Niedrige Energie, langsame Sprache und gedämpfte Körpersprache können auf Schmerz, Enttäuschung oder Sorge hinweisen. Lassen Sie eine Person mit diesen Merkmalen zuerst sprechen und einfühlsam zuhören.","#Before asking the question, mentally phrase it to precisely target the information you seek.":"Formulieren Sie die Frage vor dem Stellen im Kopf so, dass sie genau auf die gesuchten Informationen zielt.","#Respect the speaker’s response by following up.":"Respektieren Sie die Antwort des Sprechers durch Follow-up.","#Listen Through the Pauses":"Hören Sie durch die Pausen","#Paraphrasing makes conversations more effective by reducing miscommunication, focusing the listener’s attention, and strengthening rapport between the speaker and the listener.":"Das Paraphrasieren macht Gespräche effektiver, indem es Missverständnisse reduziert, die Aufmerksamkeit des Hörers fokussiert und das Verhältnis zwischen Sprecher und Hörer stärkt.","#Part I: Why Improve Your Listening?":"Teil I: Warum verbessern Sie Ihr Zuhören?","#You can become a good listener by identifying one misstep and replacing it with good listening. This can be achieved through the following four stages:":"Sie können ein guter Zuhörer werden, indem Sie einen Fehltritt identifizieren und durch gutes Zuhören ersetzen. Dies kann in den folgenden vier Schritten erreicht werden:","#Not all questions are productive. Use the following four guidelines to craft a useful question:":"Nicht alle Fragen sind produktiv. Verwenden Sie die folgenden vier Richtlinien, um eine nützliche Frage zu erstellen:","#Summary reflections recap an entire discussion. They focus on the central points and ensure that everyone is on the same page. They define what agreements have been reached, who will be performing which tasks, when the tasks need to be completed, and what follow-up needs to be done.":"Zusammenfassende Überlegungen fassen eine ganze Diskussion zusammen. Sie konzentrieren sich auf die zentralen Punkte und sorgen dafür, dass alle auf der gleichen Seite sind. Sie legen fest, welche Vereinbarungen getroffen wurden, wer welche Aufgaben ausführt, wann welche Aufgaben zu erledigen sind und welche Folgemaßnahmen zu treffen sind.","#Summary reflections consist of three parts:":"Zusammenfassende Überlegungen bestehen aus drei Teilen:","#Catch yourself in the act of doing it.":"Fangen Sie sich in der Tat, es zu tun.","#Lead-in (“Here’s my understanding of what we’ve decided”).":"Einstieg (\"Hier ist mein Verständnis von dem, was wir beschlossen haben\").","#Most people speak when they should be listening. Six types of speech, called <em ljsid-1=\"\">listening missteps</em>, prematurely shift a person from listening to speaking and damage the conversational flow:":"Die meisten Menschen sprechen, wenn sie zuhören sollten. Sechs Arten von Sprache, die als <em ljsid-1=\"\">Hörfehler bezeichnet werden</em> , verlagern eine Person vorzeitig vom Hören zum Sprechen und beeinträchtigen den Gesprächsfluss:","#<em ljsid-0=\"\">Attending</em> is a nonverbal way of showing a speaker that you’re concentrating fully. Attending helps the speaker think and speak more fluently, increases the listener’s access to information, and enhances relationships. Not attending distances relationships and stifles communication.":"<em ljsid-0=\"\">Die Teilnahme</em> ist eine nonverbale Methode, um einem Redner zu zeigen, dass Sie sich voll und ganz konzentrieren. Die Teilnahme hilft dem Sprecher, flüssiger zu denken und zu sprechen, verbessert den Zugang des Zuhörers zu Informationen und verbessert die Beziehungen. Entfernungen Beziehungen nicht einhalten und Kommunikation ersticken.","#Ask it in a way that shows curiosity rather than skepticism.":"Fragen Sie es auf eine Weise, die eher Neugierde als Skepsis zeigt.","#Questioning is a companion skill to listening. Asking good questions helps you obtain needed information while also stimulating the speaker’s thoughts. Formulating a good question involves a six-step process:":"Fragen ist eine Begleitfähigkeit zum Zuhören. Wenn Sie gute Fragen stellen, erhalten Sie die erforderlichen Informationen und regen gleichzeitig die Gedanken des Sprechers an. Das Formulieren einer guten Frage umfasst einen sechsstufigen Prozess:","#Determine whether you’re asking for an overall picture or specific facts.":"Bestimmen Sie, ob Sie nach einem Gesamtbild oder nach bestimmten Fakten fragen.","#Feelings influence our learning, thinking, communicating, and decision making, so it’s important to recognize them. Feelings affect us in the following ways:":"Gefühle beeinflussen unser Lernen, Denken, Kommunizieren und Entscheiden, daher ist es wichtig, sie zu erkennen. Gefühle beeinflussen uns auf folgende Weise:","#Part V: Things to Keep in Mind":"Teil V: Dinge, die zu beachten sind","#Give your input, then summarize what you and the employee have agreed on.":"Geben Sie Ihren Input und fassen Sie dann zusammen, worauf Sie und der Mitarbeiter sich geeinigt haben.","#Send your impressions back to the speaker, in your own words.":"Senden Sie Ihre Eindrücke in Ihren eigenen Worten an den Sprecher zurück.","#Determine what problem solving has already been tried. Reflect what you hear, then ask if your help is wanted.":"Bestimmen Sie, welche Problemlösung bereits versucht wurde. Überlegen Sie, was Sie hören, und fragen Sie dann, ob Sie Hilfe benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Sorting them out.</em> The speaker may experience many feelings at the same time, so you need to sort all of the cues.":"<em ljsid-0=\"\">Sie aussortieren.</em> Da der Sprecher möglicherweise viele Gefühle gleichzeitig hat, müssen Sie alle Hinweise sortieren.","#<em ljsid-0=\"\">Summing them up.</em> Boil down your impressions to one short sentence.":"<em ljsid-0=\"\">Fasse sie zusammen.</em> Fassen Sie Ihre Eindrücke zu einem kurzen Satz zusammen.","#You demonstrate empathy by accurately taking in the other person’s feelings and facts and reflecting them back.":"Sie demonstrieren Einfühlungsvermögen, indem Sie die Gefühle und Fakten der anderen Person akkurat aufnehmen und sie reflektieren.","#You show a speaker respect when you listen with attention, regardless of how you feel about the speaker personally.":"Sie zeigen den Respekt eines Sprechers, wenn Sie aufmerksam zuhören, unabhängig davon, wie Sie persönlich über den Sprecher denken.","#Actively listen until you have a clear understanding of the problem. Restate the problem in your own words, then rephrase it as a goal. (e.g., “You’re behind in your technical reading, but you want to keep up with new developments”).":"Hören Sie aktiv zu, bis Sie ein klares Verständnis für das Problem haben. Wiederholen Sie das Problem in Ihren eigenen Worten und formulieren Sie es dann als Ziel. (zB \"Sie sind in Ihrer technischen Lektüre zurückgeblieben, möchten aber mit neuen Entwicklungen Schritt halten\").","#Summary reflection (“Starting next Wednesday, Herman and Russ will work on the annual hospital training video, which is due on Tuesday”).":"Zusammenfassende Reflexion („Ab nächsten Mittwoch werden Herman und Russ an dem jährlichen Krankenhaus-Schulungsvideo arbeiten, das am Dienstag veröffentlicht wird.“)","#Wrap It Up with a Summary Reflection":"Packen Sie es mit einer zusammenfassenden Reflexion ein","#Try, then try again.":"Versuchen Sie es erneut.","#The Listening Spirit":"Der hörende Geist","#Implement a simple action plan.":"Implementieren Sie einen einfachen Aktionsplan.","#Begin now.":"Fange jetzt an.","#Quality listening is based on three core principles:":"Qualitätszuhören basiert auf drei Grundprinzipien:","#Practice this skill in your least important connections, then move on to slightly more intimate relationships. Finally, try it with those closest to you, such as your family and coworkers.":"Übe diese Fertigkeit in deinen unwichtigsten Beziehungen und gehe dann zu etwas engeren Beziehungen über. Versuchen Sie es schließlich mit denen, die Ihnen am nächsten stehen, wie z. B. Ihrer Familie und Ihren Mitarbeitern.","#Results-Focused Listening":"Ergebnisorientiertes Zuhören","#If needed, you can finish by scheduling a follow-up conversation or expressing optimism, if appropriate.":"Bei Bedarf können Sie zum Abschluss ein Follow-up-Gespräch planen oder gegebenenfalls Optimismus zum Ausdruck bringen.","#Practice listening skills before using them in challenging situations.":"Üben Sie Ihre Hörfähigkeiten, bevor Sie sie in herausfordernden Situationen einsetzen.","#Begin practicing this skill during phone conversations and in small, informal meetings, then incorporate it into longer and more important discussions.":"Beginnen Sie, diese Fertigkeit während Telefongesprächen und in kleinen informellen Besprechungen zu üben, und binden Sie sie dann in längere und wichtigere Diskussionen ein.","#With a little effort, you can integrate great listening into your everyday life. Simply take the following steps:":"Mit ein wenig Aufwand können Sie großartiges Hören in Ihren Alltag integrieren. Führen Sie einfach die folgenden Schritte aus:","#<strong ljsid-0=\"\">Robert Bolton</strong> and <strong ljsid-2=\"\">Dorothy Grover Bolton </strong>are cofounders of Ridge Associates, a training and consulting firm that serves many Fortune 500 companies. Together, they are the authors of <em ljsid-4=\"\">People Styles at Work…and Beyond</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Robert Bolton</strong> und <strong ljsid-2=\"\">Dorothy Grover Bolton</strong> sind Mitbegründer von Ridge Associates, einem Schulungs- und Beratungsunternehmen, das für viele Fortune-500-Unternehmen tätig ist. Zusammen sind sie die Autoren von <em ljsid-4=\"\">People Styles at Work… und Beyond</em> .","#You can also read a speaker’s feelings by:":"Sie können die Gefühle eines Sprechers auch lesen, indem Sie:","#Be patient with your progress.":"Sei geduldig mit deinen Fortschritten.","#You model genuineness when you are open and honest, sincerely focusing on what the speaker is trying to communicate.":"Sie zeigen Echtheit, wenn Sie offen und ehrlich sind und konzentrieren sich auf das, was der Sprecher zu kommunizieren versucht.","#When an employee has a problem that needs to be solved, you need to apply <em ljsid-1=\"\">results-focused listening</em>:":"Wenn ein Mitarbeiter ein Problem hat, das gelöst werden muss, müssen Sie <em ljsid-1=\"\">ergebnisorientiertes Zuhören</em> anwenden:","#Make Great Listening Part of Your Everyday Life":"Machen Sie großartiges Hören zu einem Teil Ihres Alltags","#Check for accuracy (“Have I missed something?”).":"Überprüfen Sie die Richtigkeit („Habe ich etwas verpasst?“).","#Book Summaries":"Buchzusammenfassungen","#Copyright of TD: Talent Development is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright von TD: Talent Development ist das Eigentum von Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Leadership Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Leadership Excellence ist das Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Harvard Business Review is the property of Harvard Business School Publication Corp and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von Harvard Business Review liegt bei Harvard Business School Publication Corp. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserver gesendet werden.","#Excellence":"Exzellenz","#Putting It All Together":"Alles zusammenfügen","#Copyright of American Salesman is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von American Salesman liegt bei National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> is an award-winning keynote speaker, best-selling author, and noted authority on personal productivity and team performance<strong ljsid-2=\"\">. </strong>She is the author of several best-selling books, including <em ljsid-4=\"\">Execution Is the Strategy</em>, <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right</em>, <em ljsid-8=\"\">What to Do When There’s Too Much to Do</em>, and <em ljsid-10=\"\">Supercompetent</em>. Stack is president and CEO of The Productivity Pro, Inc. She has been featured in the <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-14=\"\">USA Today</em>, the <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em>, and <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> magazine, and her client list spans from top Fortune 500 companies to government agencies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> ist eine preisgekrönte Hauptrednerin, Bestsellerautorin und anerkannte Autorin für persönliche Produktivität und Teamleistung <strong ljsid-2=\"\">.</strong> Sie ist Autorin mehrerer Bestseller-Bücher, darunter „ <em ljsid-4=\"\">Execution is the Strategy“</em> , „ <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right“</em> , „ <em ljsid-8=\"\">What to Do, wenn es zu viel zu tun</em> gibt“ und „ <em ljsid-10=\"\">Supercompetent“</em> . Stack ist President und CEO von The Productivity Pro, Inc. Sie wurde in der <em ljsid-12=\"\">New York Times</em> , <em ljsid-14=\"\">USA Today</em> , im <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em> , im <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em> und im <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> Magazine vorgestellt. Ihre Kundenliste reicht von Top-Fortune-500-Unternehmen bis hin zu Regierungsbehörden.","#Download Audio":"Audio herunterladen","#INTRODUCTION":"EINFÜHRUNG","#Information about the author and subject:":"Angaben zum Autor und zum Thema:","#FEATURES OF THE BOOK":"EIGENSCHAFTEN DES BUCHES","#KEY CONCEPTS":"SCHLÜSSEL KONZEPTE","#Related summaries in the BBS Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek:","#The 7 Habits of Highly Effective People":"Die 7 Angewohnheiten sehr effektiver Menschen","#BOOK TABLE OF CONTENTS":"BUCH INHALTSVERZEICHNIS","#To Purchase This Book:":"So kaufen Sie dieses Buch:","#ABOUT THE AUTHOR":"ÜBER DEN AUTOR","#Mindset":"Denkweise","#May 16, 2018":"16. Mai 2018","#Align":"Ausrichten","#<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em>: Reconcile stakeholder needs with business imperatives. Develop the processes and structures that align employee rewards and compensation with your desired results.":"<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em> : Die Bedürfnisse der Stakeholder mit den geschäftlichen Erfordernissen in Einklang bringen. Entwickeln Sie die Prozesse und Strukturen, die die Belohnungen und Vergütungen der Mitarbeiter an Ihren gewünschten Ergebnissen ausrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Inside-out</em>: Define the required behavioral changes, and then align organizational structures to encourage new behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Inside-Out</em> : Definieren Sie die erforderlichen Verhaltensänderungen und richten Sie die Organisationsstrukturen aus, um neue Verhaltensweisen zu fördern.","#You must develop clear ways to measure change. If you properly define the focus of the change at the level of employees’ behaviors, the right metrics will arise naturally. It will then become easy to track progress and hold people accountable.":"Sie müssen klare Wege entwickeln, um Veränderungen zu messen. Wenn Sie den Schwerpunkt der Änderung auf der Ebene des Verhaltens der Mitarbeiter richtig definieren, ergeben sich die richtigen Messgrößen. Es wird dann einfach, den Fortschritt zu verfolgen und die Leute zur Rechenschaft zu ziehen.","#Engage":"Engagieren","#The best way to lead change is by changing your own behaviors and investing in your relationships with others. These steps create the leverage that accelerates change. <em ljsid-1=\"\">Change</em> <em ljsid-3=\"\">managers</em> work only from the outside-in as they attempt to force change, while <em ljsid-5=\"\">change</em> <em ljsid-7=\"\">leaders</em> work from the inside-out to provide clarity, trust, and engagement <em ljsid-9=\"\">and</em> from the outside-in to align organizational structures with the changes they desire. As a leader, you must involve others in the planning process and work to empower the central “spine” of the organization—from the CEO down to the supervisors—to effect real and lasting change.":"Der beste Weg, Veränderungen herbeizuführen, besteht darin, das eigene Verhalten zu ändern und in Ihre Beziehungen zu anderen zu investieren. Diese Schritte schaffen den Hebel, der den Wandel beschleunigt. <em ljsid-1=\"\">Change</em> <em ljsid-3=\"\">Manager</em> arbeiten nur von außen nach innen , wie sie versuchen , Wechsel zu zwingen, während <em ljsid-5=\"\">Wechsel</em> <em ljsid-7=\"\">Führer</em> von innen nach außen arbeiten Klarheit zu schaffen, Vertrauen und Engagement <em ljsid-9=\"\">und</em> von außen in auszurichten Organisationsstrukturen mit den Veränderungen , die sie wünschen. Als Führungskraft müssen Sie andere in den Planungsprozess einbeziehen und daran arbeiten, die zentrale „Wirbelsäule“ der Organisation - vom CEO bis zu den Vorgesetzten - zu stärken, um echte und dauerhafte Veränderungen herbeizuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em>: Develop extrinsic rewards and recognition to generate employee engagement. Empower decision making at the appropriate levels.":"<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em> : Entwickeln Sie extrinsische Belohnungen und Anerkennung, um Mitarbeiterengagement zu generieren. Ermächtigen Sie die Entscheidungsfindung auf den entsprechenden Ebenen.","#<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em>: Allow others to lead. They’ll become change champions and foster a culture that supports continual change.":"<em ljsid-0=\"\">Outside-In</em> : Lassen Sie andere führen. Sie werden zu Change Champions und pflegen eine Kultur, die den ständigen Wandel unterstützt.","#<em ljsid-0=\"\">Inside-out</em>: You lead best by first changing your own consciousness around change. Be the change you want to see.":"<em ljsid-0=\"\">Inside-Out</em> : Sie führen am besten, indem Sie zuerst Ihr eigenes Bewusstsein umstellen. Sei die Veränderung, die du sehen willst.","#<em ljsid-0=\"\">Connect</em>. Connect people to the change you seek by inspiring them, leveraging their workplace social networks, challenging them intellectually to solve the puzzles of change, and connecting their internal motivations with your company’s culture of change.":"<em ljsid-0=\"\">Verbinden</em> . Verbinden Sie Menschen mit der Veränderung, die Sie suchen, indem Sie sie inspirieren, ihre sozialen Netzwerke am Arbeitsplatz nutzen, sie intellektuell herausfordern, die Rätsel der Veränderung zu lösen, und ihre internen Motivationen mit der Veränderungskultur Ihres Unternehmens verbinden.","#<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em>: Achieve sustainability by transferring ownership of each changed part to the appropriate team.":"<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em> : Erzielen Sie Nachhaltigkeit, indem Sie das Eigentum an jedem geänderten Teil an das entsprechende Team übertragen.","#<em ljsid-0=\"\">Achieve</em>. Provide small wins and markers of progress to ease the transitional process. Treat employees with respect and help them to eliminate any unnecessary busywork.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichen</em> . Stellen Sie kleine Gewinne und Fortschrittsindikatoren bereit, um den Übergangsprozess zu vereinfachen. Behandeln Sie die Mitarbeiter mit Respekt und helfen Sie ihnen, unnötige Arbeit zu vermeiden.","#The turmoil of daily business makes it difficult for employees to understand why they need to abandon their current behaviors and embrace an uncertain future. To focus their attention and commitment, you need to communicate your business case for change with the utmost clarity. Your case should present the cost of not changing and create a compelling vision of where the company will be after you’ve achieved the transformation. By reaching an agreement on the need for change, you can help your employees confront their reservations and engage them in finding solutions.":"Die Turbulenzen im täglichen Geschäft erschweren es den Mitarbeitern, zu verstehen, warum sie ihr derzeitiges Verhalten aufgeben und sich auf eine ungewisse Zukunft einlassen müssen. Um Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Engagement zu bündeln, müssen Sie Ihre Geschäftsidee für Veränderungen mit größter Klarheit kommunizieren. Ihr Fall sollte die Kosten für die Nichtänderung aufzeigen und eine überzeugende Vorstellung davon vermitteln, wo das Unternehmen sein wird, nachdem Sie die Transformation erreicht haben. Indem Sie eine Einigung über den Änderungsbedarf erzielen, können Sie Ihren Mitarbeitern helfen, sich mit ihren Vorbehalten auseinanderzusetzen und Lösungen zu finden.","#Ensuring Sustainability":"Nachhaltigkeit sichern","#Accelerating Alignment":"Beschleunigung der Ausrichtung","#Engagement is both the most important and the most difficult part of change management. People naturally resist change, but you can overcome this resistance through transparency and support. The entire process is more emotional than intellectual. You need to ease your employees through the frustration and even anger that change may cause before they’re able to fully commit. Change requires trusting and trustworthy employees who can become change champions.":"Engagement ist sowohl der wichtigste als auch der schwierigste Teil des Change Managements. Menschen wehren sich natürlich gegen Veränderungen, aber Sie können diesen Widerstand durch Transparenz und Unterstützung überwinden. Der gesamte Prozess ist emotionaler als intellektuell. Sie müssen Ihre Mitarbeiter durch die Frustration und sogar die Wut, die Veränderungen verursachen können, entlasten, bevor sie sich voll und ganz engagieren können. Veränderungen erfordern vertrauensvolle und vertrauenswürdige Mitarbeiter, die zu Change Champions werden können.","#No matter how well you plan for and introduce change into your organization, it will fail unless you invest in sustaining it. This process begins by validating changes to ensure that your organization has the leadership capacity, systems, and resources in place. Then, you must establish implementation teams that can refine and manage plans as everyone within the organization carries them out. You also need an individual or team dedicated to assessing and defending your business case for change.":"Unabhängig davon, wie gut Sie Änderungen in Ihrem Unternehmen planen und einführen, scheitert dies, wenn Sie nicht in die Aufrechterhaltung des Unternehmens investieren. Dieser Prozess beginnt mit der Validierung von Änderungen, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation über die Führungskapazitäten, -systeme und -ressourcen verfügt. Anschließend müssen Sie Implementierungsteams einrichten, die die Pläne so verfeinern und verwalten können, wie sie von allen Mitarbeitern der Organisation ausgeführt werden. Sie benötigen auch eine Einzelperson oder ein Team, die bzw. das sich der Bewertung und Verteidigung Ihres Geschäftsmodells für Veränderungen widmet.","#There’s an old adage that “Organizations are perfectly designed to get the results they get.” With this in mind, you must reengineer your organization’s structures to attain the exact alignment you need to succeed. This starts with understanding how your organization’s existing incentives and rewards generate employee behaviors, and whether they’re inhibiting the progress and changes you’re striving for.":"Es gibt ein altes Sprichwort: „Organisationen sind perfekt darauf ausgelegt, die Ergebnisse zu erzielen, die sie erzielen.“ In diesem Sinne müssen Sie die Strukturen Ihrer Organisation neu strukturieren, um die genaue Ausrichtung zu erreichen, die Sie für den Erfolg benötigen. Dies beginnt damit, zu verstehen, wie die vorhandenen Anreize und Belohnungen Ihres Unternehmens das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen und ob sie den Fortschritt und die Veränderungen, die Sie anstreben, hemmen.","#Accelerating Engagement":"Engagement beschleunigen","#<em ljsid-0=\"\">Learn</em>. During the transition, employees will need to learn new skills, gain specific knowledge, and utilize coaching and mentoring programs. You’ll need to include teaching moments and targeted learning opportunities as part of the change process.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen</em> . Während des Übergangs müssen die Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen, spezifisches Wissen erwerben und Coaching- und Mentoring-Programme nutzen. Sie müssen Unterrichtsmomente und gezielte Lernmöglichkeiten als Teil des Veränderungsprozesses berücksichtigen.","#Your employees will travel through the change process at varying speeds. You must be sensitive to this diversity by tailoring communications and providing individualized support to meet people where they are.":"Ihre Mitarbeiter durchlaufen den Veränderungsprozess mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Sie müssen sich dieser Vielfalt bewusst sein, indem Sie die Kommunikation anpassen und individuelle Unterstützung bieten, um Menschen dort zu treffen, wo sie sind.","#Accelerating Leadership":"Führung beschleunigen","#<em ljsid-0=\"\">Inside-out</em>: Engage employees in continued implementation to give them ownership of the change.":"<em ljsid-0=\"\">Inside-Out</em> : Mitarbeiter in die kontinuierliche Umsetzung einbeziehen, um ihnen die Verantwortung für die Änderung zu übertragen.","#Next, you should generate a <em ljsid-1=\"\">change charter</em> that answers the key questions employees and leaders will have about the process. Your charter should describe the current state and the “pain” it causes, as well as the intended changes, description of goals, anticipated gains, and how people will have to change their behaviors to accomplish them.":"Als Nächstes sollten Sie eine <em ljsid-1=\"\">Change-Charta</em> erstellen, die die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu diesem Prozess beantwortet. Ihre Charta sollte den aktuellen Zustand und die damit verbundenen „Schmerzen“ beschreiben sowie die beabsichtigten Änderungen, die Beschreibung der Ziele, die erwarteten Gewinne und die Art und Weise, wie die Menschen ihr Verhalten ändern müssen, um diese zu erreichen.","#Lead":"Führen","#You can’t achieve alignment in pieces—you must understand how your employees’ and teams’ behaviors and goals impact one another. By assessing your organization as a whole and then zeroing in on more specific changes, you’ll be able to strike the perfect balance necessary to succeed into the future.":"Sie können keine schrittweise Ausrichtung erreichen - Sie müssen verstehen, wie sich das Verhalten und die Ziele Ihrer Mitarbeiter und Teams gegenseitig beeinflussen. Indem Sie Ihre Organisation als Ganzes bewerten und sich dann auf spezifischere Änderungen konzentrieren, können Sie die perfekte Balance finden, die für den Erfolg in der Zukunft erforderlich ist.","#A series of <em ljsid-1=\"\">FROM </em>à<em ljsid-3=\"\"> TO</em> statements can help outline what behaviors you want employees to stop and those you want them to adopt. For example: make the change FROM responding to customers à TO proactively serving customers.":"Mithilfe einer Reihe von <em ljsid-1=\"\">FROM</em> à <em ljsid-3=\"\">TO-</em> Anweisungen können Sie festlegen, welche Verhaltensweisen Mitarbeiter stoppen sollen und welche sie übernehmen sollen. Zum Beispiel: Nehmen Sie die Änderung vor: VON der Reaktion auf Kunden à BIS zur proaktiven Bedienung von Kunden.","#Accelerating Focus":"Beschleunigung des Fokus","#Together, these elements build well-constructed change strategies and plans. You can either articulate your plan fully before beginning the change process or outline and refine it along the way.":"Zusammen bilden diese Elemente gut konstruierte Veränderungsstrategien und -pläne. Sie können Ihren Plan entweder vollständig formulieren, bevor Sie mit dem Änderungsprozess beginnen, oder ihn auf dem Weg dahin skizzieren und verfeinern.","#<em ljsid-0=\"\">Inside-out</em>: Lead employees on individualized emotional journeys until they commit to change.":"<em ljsid-0=\"\">Inside-Out</em> : Führen Sie Mitarbeiter auf individuelle emotionale Reisen, bis sie sich zu Veränderungen verpflichten.","#There are six specific ways you can help facilitate the engagement process:":"Es gibt sechs Möglichkeiten, wie Sie den Einbeziehungsprozess erleichtern können:","#How to Write… Effective Business English":"Wie schreibe ich? Effective Business English","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"> Kendall Lyman</strong></a> is a founding principal of The Highlands Group, a firm specializing in strategy, organizational change, and leadership development. He helps leaders around the world to navigate change, improve employee engagement, and transform their cultures. He holds an MBA from Brigham Young University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kendall Lyman</strong></a> ist Gründungsmitglied der Highlands Group, einem Unternehmen, das auf Strategie, organisatorische Veränderungen und Führungskräfteentwicklung spezialisiert ist. Er hilft Führungskräften auf der ganzen Welt, Veränderungen zu steuern, das Engagement der Mitarbeiter zu verbessern und ihre Kulturen zu verändern. Er hat einen MBA von der Brigham Young University.","#<em ljsid-0=\"\">Stretch</em>. People often resist stepping outside of their comfort zones; however, when you encourage and support them to stretch their limits, you’ll enable them to exceed even their own greatest expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Strecken</em> . Menschen weigern sich oft, aus ihren Komfortzonen herauszutreten. Wenn Sie sie jedoch ermutigen und unterstützen, ihre Grenzen zu überschreiten, können sie selbst ihre größten Erwartungen übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Shape</em>. Employees who help create the new status quo will be more fully committed. You need to remove roadblocks, allow employees to have a say in evolving work conditions, and provide external rewards.":"<em ljsid-0=\"\">Form</em> . Mitarbeiter, die zur Schaffung des neuen Status Quo beitragen, werden stärker engagiert. Sie müssen Straßensperren beseitigen, den Mitarbeitern das Mitspracherecht bei der Entwicklung der Arbeitsbedingungen einräumen und externe Belohnungen bereitstellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony C. Daloisio, PhD</a>,</strong> is a principal of The Highlands Group and founder/CEO of the Charter Oak Consulting Group (one of <em ljsid-2=\"\">Inc</em>. magazine’s fastest-growing privately held firms). He earned a BA and PhD in psychology and education from the University of Connecticut and an MA in counseling psychology from Fairfield University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony C. Daloisio, PhD</a> ,</strong> ist Principal der Highlands Group und Gründer / CEO der Charter Oak Consulting Group (eines der am schnellsten wachsenden privaten Unternehmen von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> Magazine). Er hat einen BA und einen Doktortitel in Psychologie und Pädagogik von der University of Connecticut und einen MA in Beratungspsychologie von der Fairfield University.","#You’ll have reached a sustainable place when your business’s operational team is ready to accept the handoff, employees have reached the point of true buy-in and commitment, and change itself has become fully embedded into your organizational culture. At this point, change will simply become “how we do things around here.”":"Sie haben einen nachhaltigen Platz erreicht, wenn das operative Team Ihres Unternehmens bereit ist, die Übergabe zu akzeptieren, die Mitarbeiter den Punkt des echten Buy-Ins und Engagements erreicht haben und die Veränderung selbst vollständig in Ihre Unternehmenskultur eingebettet ist. An diesem Punkt wird Veränderung einfach zu „wie wir hier Dinge tun“.","#<em ljsid-0=\"\">Contribute</em>. Employees’ engagement increases when they can contribute not only to the nuts and bolts of change, but also to the larger overall purpose. Reducing bureaucracy will give them the space and opportunity to contribute to meaningful change.":"<em ljsid-0=\"\">Mitmachen</em> . Das Engagement der Mitarbeiter nimmt zu, wenn sie nicht nur zum Muttern und Bolzen des Wandels, sondern auch zum allgemeinen Zweck beitragen können. Der Bürokratieabbau gibt ihnen Raum und Gelegenheit, zu einer sinnvollen Veränderung beizutragen.","#Almost every leader Peter Fuda meets want to raise accountability in their organizations. By following his 3 methods, you can raise accountability among team members to achieve improved results.":"Fast jeder Anführer, den Peter Fuda trifft, möchte die Verantwortlichkeit in seinen Organisationen erhöhen. Durch Befolgen seiner drei Methoden können Sie die Verantwortlichkeit der Teammitglieder erhöhen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#So in summary, you first need to accept responsibility for the situation you find yourself in. If your team has low accountability, it's because you have made it okay for them to be that way. Secondly, you need to balance autonomy and accountability. And finally, you need to set very clear context and follow through with very clear consequences.":"Zusammenfassend müssen Sie also zuerst die Verantwortung für die Situation übernehmen, in der Sie sich befinden. Wenn Ihr Team nur eine geringe Rechenschaftspflicht hat, liegt es daran, dass Sie es in Ordnung gebracht haben, dass es so ist. Zweitens müssen Sie Autonomie und Rechenschaftspflicht in Einklang bringen. Und schließlich müssen Sie einen sehr klaren Kontext festlegen und klare Konsequenzen ziehen.","#So the real challenge—once you accept that it's a problem that you are creating—the next thing is to understand that it's your job to balance those 2 things. And what you might do is to say to a person who is working with you, “In order for you to take accountability for these sales numbers, what is the degree of autonomy that you need? What tools and resources do you need in order to achieve that outcome?” And then you can have a very adult conversation about what is fair and reasonable, and keep those 2 things in balance.":"Die eigentliche Herausforderung - sobald Sie akzeptieren, dass es sich um ein Problem handelt, das Sie erstellen - ist es als Nächstes zu verstehen, dass es Ihre Aufgabe ist, diese beiden Dinge in Einklang zu bringen. Und Sie könnten einer Person, die mit Ihnen zusammenarbeitet, sagen: „Um die Verantwortung für diese Verkaufszahlen zu übernehmen, welchen Grad an Autonomie benötigen Sie? Welche Tools und Ressourcen benötigen Sie, um dieses Ergebnis zu erzielen? “Und dann können Sie ein sehr erwachsenes Gespräch darüber führen, was fair und vernünftig ist, und diese beiden Dinge im Gleichgewicht halten.","#Now, there are typically 3 things that I will say to them, starting with one that's quite abrasive—and intentionally so—which is that every leader gets exactly the team they deserve. If accountability is low in their team or their organization, it's because that leader has made it okay. They've tolerated and encouraged that kind of behavior. So, if they can cope with that very abrasive insight and accept that, then there's really 2 more challenges.":"Nun, es gibt normalerweise drei Dinge, die ich ihnen sagen werde, beginnend mit einem, das ziemlich kratzend ist - und das absichtlich so ist -, dass jeder Anführer genau das Team bekommt, das er verdient. Wenn die Verantwortlichkeit in ihrem Team oder ihrer Organisation gering ist, liegt es daran, dass dieser Anführer alles in Ordnung gebracht hat. Sie haben diese Art von Verhalten toleriert und gefördert. Also, wenn sie mit dieser sehr krassen Einsicht fertig werden und das akzeptieren können, dann gibt es wirklich zwei weitere Herausforderungen.","#So one of the things that almost every leader I ever meet wants to talk to me about is, “How do I raise accountability in my organization?”":"Eines der Dinge, über die fast jeder Leiter, den ich jemals getroffen habe, mit mir sprechen möchte, ist: „Wie erhöhe ich die Rechenschaftspflicht in meiner Organisation?“","#So what we are looking for is a perfect balance, a seesaw if you like, between autonomy and accountability. Why do we really want that? Well, if we have more autonomy than we have accountability, we have the potential for chaos. We have the potential for an Enron-style situation. But if we have more accountability in our team than we give autonomy, then we have people who are disengaged, disenfranchised, and who will eventually leave.":"Was wir also suchen, ist ein perfektes Gleichgewicht zwischen Autonomie und Rechenschaftspflicht. Warum wollen wir das wirklich? Wenn wir mehr Autonomie haben als Rechenschaftspflicht, haben wir das Potenzial für Chaos. Wir haben das Potenzial für eine Situation im Stil von Enron. Aber wenn wir mehr Verantwortung in unserem Team haben, als wir Autonomie gewähren, dann haben wir Leute, die entkoppelt sind, keine Rechte haben und irgendwann gehen werden.","#The first is we often think about accountability in isolation, like it exists on its own. But in fact, accountability only exists in proportion to the autonomy that we give to those who work with us and for us.":"Das erste ist, dass wir oft isoliert über Verantwortlichkeit nachdenken, als existiere sie für sich. Tatsächlich besteht die Rechenschaftspflicht jedoch nur im Verhältnis zu der Autonomie, die wir denjenigen einräumen, die mit uns und für uns arbeiten.","#Once you get past those 2 things, now your job as the leader is simply to create a compelling context and then to follow through with consequences. So at the start of any interaction, you want to be very clear about what outcomes you're looking for and why they are so critical, and make a very compelling case. Once everybody nods to those outcomes and says that they are committed, then at the backend, you need to be ruthless in following through with consequences for those who do not deliver or do not adhere to the standards that you are setting as a team.":"Sobald Sie diese beiden Dinge überwunden haben, besteht Ihre Aufgabe als Führungskraft einfach darin, einen überzeugenden Kontext zu schaffen und die Konsequenzen daraus zu ziehen. Zu Beginn jeder Interaktion möchten Sie daher genau wissen, nach welchen Ergebnissen Sie suchen, warum sie so kritisch sind, und überzeugende Argumente vorbringen. Sobald alle auf diese Ergebnisse nicken und sagen, dass sie verpflichtet sind, müssen Sie im Backend die Konsequenzen für diejenigen, die die von Ihnen als Team festgelegten Standards nicht einhalten oder nicht einhalten, rücksichtslos durchziehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter Fuda</a></strong> is an internationally respected authority on business and leadership transformation. As a researcher, consultant, business leader, speaker, and published author, his approaches to transformation have impacted multinational companies across the globe. He is a regular commentator across print, TV, and radio media.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter Fuda</a></strong> ist eine international angesehene Autorität für die Transformation von Unternehmen und Führungskräften. Als Forscher, Berater, Wirtschaftsführer, Redner und veröffentlichter Autor haben seine Transformationsansätze multinationale Unternehmen auf der ganzen Welt beeinflusst. Er ist ein regelmäßiger Kommentator in Print-, TV- und Radiomedien.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> is the founder of the executive coaching company Leading Principles and the tech startup SavvyRoo. He is the author of the best-selling business book <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> and a popular keynote speaker, and has been featured in the <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em>, <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em>, CBS, and MSNBC. <em ljsid-8=\"\">Leadership Excellence</em> magazine named him one of the world’s Top 100 Minds in Personal Development.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> ist Gründer der Executive Coaching Company Leading Principles und des Tech-Startups SavvyRoo. Er ist der Autor des meistverkauften Geschäftsbuchs <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> und ein beliebter Hauptredner. Er wurde in der <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em> , der <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em> , CBS und MSNBC vorgestellt. <em ljsid-8=\"\">Das Leadership Excellence-</em> Magazin ernannte ihn zu einem der 100 weltweit führenden Köpfe für die persönliche Entwicklung.","#Becoming a manager for the first time can seem daunting. Jason Jeffay gives helpful advice to first-time managers on the art of management.":"Zum ersten Mal Manager zu werden, kann entmutigend wirken. Jason Jeffay gibt erstmaligen Managern hilfreiche Ratschläge zur Kunst des Managements.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason Jeffay</a></strong>, CEO of Jeffay Consulting Group, works with the executive teams of large, complex global organizations on issues such as leadership development, human resources organization, and talent management. He received his MBA from the University of Chicago Booth School of Business and a bachelor’s degree from Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason Jeffay</a></strong> , CEO der Jeffay Consulting Group, arbeitet mit den Führungsteams großer, komplexer globaler Organisationen zu Themen wie Führungskräfteentwicklung, Personalorganisation und Talentmanagement zusammen. Er erhielt seinen MBA von der Booth School of Business der Universität Chicago und einen Bachelor-Abschluss von der Harvard University.","#The biggest thing I tell first-time managers, or all managers, is that you need to think about managing, is: It's not about you. Managers tend to approach their role as, “It's my job to get the most out of this person” or “I need this person to help me accomplish my objectives or the goals that we've been given.” That's the wrong way to think about managing people, because managing people is actually about the <em ljsid-1=\"\">other</em> person, not about you. The art and gift of management is, “How do I get that person to want what I need them to do?”":"Das Wichtigste, was ich erstmaligen Managern oder allen Managern sage, ist, dass Sie über das Managen nachdenken müssen: Es geht nicht um Sie. Manager tendieren dazu, ihre Rolle als \"Es ist meine Aufgabe, das Beste aus dieser Person herauszuholen\" oder \"Ich brauche diese Person, um meine Ziele oder die Ziele, die uns vorgegeben wurden, zu erreichen.\" Zu bezeichnen. Das ist der falsche Weg zu denken über das Managen von Menschen, denn beim Managen von Menschen geht es eigentlich um die <em ljsid-1=\"\">andere</em> Person, nicht um Sie. Die Kunst und Begabung des Managements ist: „Wie kann ich diese Person dazu bringen, das zu wollen, was sie tun muss?“","#You have to start with what does that person want and need from you in order to do what it is that you need from them. If you start from me, and work your way back to the individual, you're likely not going to have a strong connection with the person, nor that person going to fully want to give what it is that you want out of them.":"Sie müssen damit beginnen, was diese Person von Ihnen will und braucht, um das zu tun, was Sie von ihnen brauchen. Wenn Sie von mir ausgehen und sich auf den Weg zurück zum Individuum machen, werden Sie wahrscheinlich keine starke Verbindung zu dieser Person haben, und diese Person wird auch nicht in vollem Umfang das geben wollen, was Sie von ihnen wollen.","#So let's say you're managing for the first time, a first-time manager. You've been promoted into some sort of responsibility where you're leading an individual or group of individuals. What is it that you need to keep in mind?":"Nehmen wir also an, Sie verwalten zum ersten Mal einen Manager zum ersten Mal. Sie wurden in eine Art Verantwortung befördert, in der Sie eine Einzelperson oder eine Gruppe von Einzelpersonen führen. Woran müssen Sie denken?","#Instead, what you should be thinking about is, “What does that person, how does that person, want to do this job? How does that fit with what I need from them? How do I find a match between what this person wants and what I need, so that they walk away from this feeling like they got what they needed and they're excited about doing it. I got what I needed; I'm excited about doing,\" versus \"They changed, and I won.”":"Stattdessen sollten Sie über Folgendes nachdenken: „Was will diese Person, wie will diese Person diesen Job machen? Wie passt das zu dem, was ich von ihnen brauche? Wie finde ich eine Übereinstimmung zwischen dem, was diese Person will und dem, was ich brauche, damit sie von diesem Gefühl abweicht, als hätten sie das, was sie brauchten, und sie freuen sich darauf, es zu tun. Ich habe bekommen, was ich brauchte; Ich freue mich darauf, \"gegen\" Sie haben sich geändert, und ich habe gewonnen. \"","#So, managing people is not about what you want or what you need, it's about \"How do I get this person to want what it is that I need from them.\" And the biggest way that this tends to show up is how managers coach or counsel people in the ways in which they do the job. Many managers approach this from the position of, “I want that person to do that job in the way in which I would do it, because either I used to be in that role or because I'm in this current role I know more, and it's just a matter of that person to do what I would do.” That presumes that person's skill set and motivations are the same as yours.":"Beim Umgang mit Menschen geht es also nicht darum, was Sie wollen oder was Sie brauchen, sondern darum, wie ich diese Person dazu bringen kann, zu wollen, was ich von ihnen brauche. Und das zeigt am ehesten, wie Manager Menschen in der Art und Weise coachen oder beraten, in der sie ihre Arbeit tun. Viele Manager gehen folgendermaßen vor: „Ich möchte, dass diese Person diesen Job so ausführt, wie ich es tun würde, weil ich entweder in dieser Rolle war oder weil ich in dieser aktuellen Rolle mehr weiß. und es ist nur eine Sache dieser Person, das zu tun, was ich tun würde. “Dies setzt voraus, dass die Fähigkeiten und Motivationen dieser Person dieselben sind wie Ihre.","#Information about the authors and subject:":"Informationen zu den Autoren und zum Thema:","#<a ljsid-0=\"\">Javier Bajer</a> advises a wide range of organizations on the development of their cultures, from HSBC to Buckingham Palace. His speaking engagements at international conferences address authentic leadership, accelerating cultural change, and more. Bajer is the founding CEO of The Talent Foundation and a former senior executive at Accenture in London. He also serves as a professor of culture change at business schools in Europe and the United States, having earned his PhD in Behavioral Change and an MSc in Neurosciences, and is the editor in chief of <em ljsid-2=\"\">Strategic HR Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\">Javier Bajer</a> berät eine Vielzahl von Organisationen bei der Entwicklung ihrer Kulturen, von HSBC bis Buckingham Palace. Seine Vorträge auf internationalen Konferenzen befassen sich mit authentischer Führung, beschleunigtem Kulturwandel und vielem mehr. Bajer ist der Gründungs-CEO der Talent Foundation und ein ehemaliger leitender Angestellter bei Accenture in London. Er ist Professor für Kulturwandel an Business Schools in Europa und den USA, promovierte in Verhaltensänderungen und promovierte in Neurowissenschaften und ist Chefredakteur der <em ljsid-2=\"\">Strategic HR Review</em> .","#Let me tell you a story. In my time at Enterprise, we paid everybody on the profit of the operation that they were overseeing. And if a problem came up in our branches, sometimes they'd be reluctant to give too much away if there was a problem, if they needed to reduce the bill. And I said, you know—and I actually borrowed this from somebody else that works at Enterprise—if the problem gets to me as the general manager, it's free. So you have full authority to give the whole thing away, because if the customer comes to me because it wasn't resolved, either by our branch manager or area manager or city manager, and comes up to me as the general manager, I'm just going to give the whole rental away. And they're like, \"Oh, well, if that's what's going to happen then I get it. I can work within the bounds of this whole rental contract to make it right for the customer, absolutely.\" And it's not just the customer loyalty that we're building, we're building the employee loyalty, too.":"Lass mich dir eine Geschichte erzählen. In meiner Zeit bei Enterprise zahlten wir alle aus dem Gewinn der Operation, die sie beaufsichtigten. Und wenn in unseren Filialen ein Problem auftauchte, zögerten sie manchmal, zu viel preiszugeben, wenn es ein Problem gab, wenn sie die Rechnung reduzieren mussten. Und ich sagte, weißt du - und ich habe das tatsächlich von jemand anderem ausgeliehen, der bei Enterprise arbeitet -, wenn das Problem bei mir als General Manager auftritt, ist es kostenlos. Sie haben also die uneingeschränkte Befugnis, das Ganze zu verschenken, denn wenn der Kunde zu mir kommt, weil es weder von unserem Niederlassungsleiter noch von einem Gebietsleiter oder Stadtverwalter gelöst wurde, kommt er zu mir als Geschäftsführer. Ich werde nur die ganze Miete verschenken. Und sie sagen: \"Oh, na ja, wenn das passiert, dann verstehe ich das. Ich kann im Rahmen dieses gesamten Mietvertrags arbeiten, um es für den Kunden absolut richtig zu machen.\" Und wir stärken nicht nur die Kundenbindung, sondern auch die Mitarbeiterbindung.","#You know, we all have customers who are not happy with us, and these are some of our best opportunities to earn their loyalty. In fact, in my experience in a lot of different businesses, the customers where we had screwed up but then we went back and made it right, they were even more loyal than the customers who had no problem at all.":"Sie wissen, wir haben alle Kunden, die mit uns nicht zufrieden sind, und dies sind einige unserer besten Möglichkeiten, um ihre Loyalität zu verdienen. Nach meiner Erfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen waren die Kunden, bei denen wir es vermasselt hatten, sogar noch loyaler als die Kunden, die überhaupt keine Probleme hatten.","#So, let's take a situation that we're all faced with, a customer’s not happy with us, somewhere we dropped the ball: We want to listen, we want to really listen and understand what their issue is. You know, that is the most important thing that we, as people, want: somebody to listen and care. And once we understand their story and what happened, and we communicate empathy, we want to apologize, take responsibility, we want to sit on the same side of the table as the customer, we want them to know, \"You know what? You're right. If I were you I would be angry too and I am sorry that happened.\" And once they understand that we understand their problem and that we have shown sincere, you know, apology, then we need to own it and make it right, and follow up to make sure that whatever solution we came up with actually met their needs. And I guarantee you, if you go through this process, the loyalty that we can earn from customers is unbelievable—and not just from customers, but the loyalty we gain in working with our employees, by empowering them to do these things with customers.":"Nehmen wir also eine Situation, mit der wir alle konfrontiert sind, ein Kunde ist mit uns nicht zufrieden, irgendwo haben wir den Ball fallen lassen: Wir wollen zuhören, wir wollen wirklich zuhören und verstehen, worum es bei ihnen geht. Wissen Sie, das ist das Wichtigste, was wir als Menschen wollen: jemanden, der zuhört und sich darum kümmert. Und sobald wir ihre Geschichte verstanden und verstanden haben, was passiert ist, und Empathie kommunizieren, möchten wir uns entschuldigen, Verantwortung übernehmen, auf der gleichen Seite des Tisches sitzen wie der Kunde, möchten wir, dass sie wissen: \"Weißt du was? Du Wenn ich Sie wäre, wäre ich auch wütend und es tut mir leid, dass das passiert ist. \" Und sobald sie verstanden haben, dass wir ihr Problem verstehen und aufrichtig sind, wissen Sie, entschuldigen wir uns, müssen wir es uns zu Eigen machen und nachverfolgen, um sicherzustellen, dass die von uns erarbeitete Lösung tatsächlich ihren Bedürfnissen entspricht. Und ich garantiere Ihnen, wenn Sie diesen Prozess durchlaufen, ist die Loyalität, die wir von Kunden erhalten können, unglaublich - und nicht nur von Kunden, sondern auch die Loyalität, die wir durch die Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern gewinnen, indem wir sie befähigen, diese Dinge mit Kunden zu tun.","#<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> is one of the most prolific minds on the topic of customer loyalty. He changes the way organizations view the topic and helps orient companies toward winning loyal customers for life. Rogers has extensive experience in marketing, business development, and brand management, having worked at Procter &amp; Gamble, Apple, and Enterprise Rent-a-Car. He earned his MBA from Harvard University and his BA from Duke University.":"<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> ist einer der produktivsten Köpfe zum Thema Kundenbindung. Er ändert die Art und Weise, wie Organisationen das Thema sehen, und hilft Unternehmen dabei, treue Kunden fürs Leben zu gewinnen. Rogers verfügt über umfangreiche Erfahrung in den Bereichen Marketing, Geschäftsentwicklung und Markenführung. Er arbeitete bei Procter & Gamble, Apple und Enterprise Rent-a-Car. Er erwarb seinen MBA an der Harvard University und seinen BA an der Duke University.","#First, how to become a more effective delegator? Have a dialogue with each of your direct reports. You say, “I want to be an effective delegator.” You say, “Let's begin by looking at your key areas of responsibility.” Work with the person, help them identify what <em ljsid-1=\"\">are</em> their key areas of responsibility. Then, for each one of these key areas, you say, “Are there areas where you think I can let go more? I could do more delegating?” You take more responsibility. What would they be?":"Erstens, wie kann man ein effektiverer Delegator werden? Führen Sie mit jedem Ihrer direkten Mitarbeiter einen Dialog. Sie sagen : „Ich will eine wirksame delegator sein.“ Sie sagen : „Lassen Sie uns , indem Sie auf Ihre Kernbereiche verantwortlich beginnen.“ Die Arbeit mit der Person, ihnen helfen, zu identifizieren , was ihre Kernbereiche verantwortlich <em ljsid-1=\"\">sind.</em> Dann sagen Sie für jeden dieser Schlüsselbereiche: „Gibt es Bereiche, in denen ich Ihrer Meinung nach mehr loslassen kann? Ich könnte mehr delegieren? “Sie übernehmen mehr Verantwortung. Was würden sie sein?","#Becoming a more effective delegator. I'm going to give you a tool to help you become more effective at delegation.":"Ein effektiverer Delegator werden. Ich werde Ihnen ein Tool zur Verfügung stellen, mit dem Sie bei der Delegation effektiver werden können.","#Here's the important point, though: You want to be an effective delegator, that does not mean delegate <em ljsid-1=\"\">more</em>; it means delegate <em ljsid-3=\"\">more effectively</em>. Delegation is not an inherent good.":"Hier ist jedoch der wichtige Punkt: Sie möchten ein effektiver Delegator sein, was nicht bedeutet, <em ljsid-1=\"\">mehr zu</em> delegieren. Es bedeutet <em ljsid-3=\"\">, effektiver zu</em> delegieren. Delegation ist kein inhärentes Gut.","#Then ask a second question: “Are there areas where you'd like me to be more involved?” And they might say “Yes, I think you need to delegate more here and here, on the other hand, here and here, I like you to actually be more involved.” Well, again, you don't want to delegate to somebody who needs help.":"Stellen Sie dann eine zweite Frage: „Gibt es Bereiche, in denen ich stärker involviert sein soll?“ Und sie könnten sagen: „Ja, ich denke, Sie müssen mehr hier und hier delegieren, andererseits hier und hier, ich Ich möchte, dass Sie sich mehr engagieren. “Auch hier möchten Sie nicht an jemanden delegieren, der Hilfe benötigt.","#Then, the second thing is, being an effective delegator, I would ask the person, “Do you ever see me doing things at my level that a leader at my level doesn't need to be doing? I can delegate those to others.” Because when people feel you're not an effective delegator, it could mean you're micromanaging them, or it could mean something completely different. “I don't feel you're micromanaging me, I see you're doing other things you don't need to do that you should have delegated to someone else.”":"Zweitens würde ich als effektiver Delegator die Person fragen: „Sehen Sie mich jemals Dinge auf meinem Niveau tun, die ein Leiter auf meinem Niveau nicht tun muss? Ich kann diese an andere delegieren. “Wenn die Leute das Gefühl haben, dass Sie kein effektiver Delegator sind, kann dies bedeuten, dass Sie sie im Mikromanagement verwalten, oder es kann etwas ganz anderes bedeuten. \"Ich habe nicht das Gefühl, dass du mich mikromanagierst. Ich sehe, dass du andere Dinge tust, die du nicht tun musst und die du an jemand anderen hätte delegieren sollen.\"","#Delegating effectively does not mean delegating more; it means delegating <em ljsid-1=\"\">more effectively</em>. Marshall Goldsmith shares a 2-part delegation process that will benefit both you and your direct reports.":"Effektiv delegieren heißt nicht, mehr zu delegieren. es bedeutet <em ljsid-1=\"\">, effektiver zu</em> delegieren. Marshall Goldsmith teilt einen zweiteiligen Delegierungsprozess, von dem sowohl Sie als auch Ihre direkten Mitarbeiter profitieren.","#I was trained in situational leadership by Dr. Paul Hersey, my old mentor, and he taught me one thing: You delegate to somebody that doesn't know what they're doing and how to do it and doesn't care, it doesn't work. Well, delegation only works with the right people in the right situations. You don't want to delegate more, you want to delegate more effectively.":"Ich wurde von Dr. Paul Hersey, meinem alten Mentor, in situativer Führung geschult und er brachte mir eines bei: Sie delegieren an jemanden, der nicht weiß, was er tut und wie er es macht und sich nicht darum kümmert, es tut nicht funktioniert nicht. Die Delegation arbeitet nur mit den richtigen Leuten in den richtigen Situationen. Sie möchten nicht mehr delegieren, sondern effektiver delegieren.","#So, effective delegation implies both. Number one, where can I let go, where can I give you help? And then number two, do you see me doing things I don't need to be doing right now. Have a dialogue with each person: This will help you not delegate <em ljsid-1=\"\">more</em>, it'll help you delegate <em ljsid-3=\"\">more effectively</em>.":"Eine effektive Delegation setzt also beides voraus. Nummer eins, wo kann ich loslassen, wo kann ich dir helfen? Und dann Nummer zwei, siehst du mich Dinge tun, die ich jetzt nicht tun muss? Führen Sie einen Dialog mit jeder Person: Dies hilft Ihnen, nicht <em ljsid-1=\"\">mehr zu</em> delegieren, sondern <em ljsid-3=\"\">effektiver zu</em> delegieren.","#Copyright of Leadership Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Leadership Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Adapted by permission of AMACOM":"Mit Genehmigung von AMACOM angepasst","#Emotions":"Emotionen","#And then we follow up with the second question, which is, “What's important to you about that?” And that gives them and us an opportunity to hear the underlying motivations. What really drives this person? What connects them to this goal?":"Und dann folgen wir der zweiten Frage: „Was ist Ihnen daran wichtig?“ Und das gibt ihnen und uns die Möglichkeit, die zugrunde liegenden Motivationen zu hören. Was treibt diese Person wirklich an? Was verbindet sie mit diesem Ziel?","#So as leaders, part of our responsibility is to make sure that there's a natural energy and connection that comes from the goal that’s set, and there's a very simple way to do that. That's by focusing on 3 simple questions.":"Als Führungspersönlichkeit ist es Teil unserer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass das gesetzte Ziel eine natürliche Energie und Verbundenheit hervorruft, und es gibt einen sehr einfachen Weg, dies zu erreichen. Das liegt daran, dass wir uns auf drei einfache Fragen konzentrieren.","#And this is a really important part of the GROW framework, because the next step is, “So where are you now?” The reality. And the third step is, “What options do you have to get there?” And the fourth step is, “What do you actually going to do?” And if we don't spend time in the goal phase, being really clear, creating emotional connection to what has to be achieved, then we're simply going through the motions, and people waste time and energy trying to deliver something that actually isn't the real goal at all.":"Und dies ist ein wirklich wichtiger Teil des GROW-Frameworks, denn der nächste Schritt ist: „Also, wo bist du jetzt?“ Die Realität. Und der dritte Schritt ist: \"Welche Möglichkeiten haben Sie, um dorthin zu gelangen?\". Und der vierte Schritt ist: \"Was werden Sie tatsächlich tun?\". Und wenn wir keine Zeit in der Zielphase verbringen, ist es klar, Wenn wir eine emotionale Verbindung zu dem herstellen, was erreicht werden muss, gehen wir einfach die Bewegungen durch und die Leute verschwenden Zeit und Energie, um etwas zu liefern, das eigentlich gar nicht das eigentliche Ziel ist.","#Many of you will know already the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> correct coaching framework, where the acronym GROW stands for <em ljsid-3=\"\">goal, reality, options</em>, and <em ljsid-5=\"\">will</em>. I particularly like this model's approach because of the emphasis placed on getting clearer on the goal. In particular, as leaders, we often hear a goal, encourage people to pursue it—but actually, they pursue it because they’ve been told to, because it's a corporate will, because their bonus gets paid on it, rather than because they have a natural energy and connection to the goal.":"Viele von Ihnen kennen bereits das richtige <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Coaching-Framework, bei dem das Akronym GROW für <em ljsid-3=\"\">Ziel, Realität, Optionen</em> und <em ljsid-5=\"\">Wille steht</em> . Mir gefällt der Ansatz dieses Modells besonders, weil der Schwerpunkt darauf liegt, das Ziel klarer zu definieren. Insbesondere als Führungskräfte hören wir oft ein Ziel, das die Menschen ermutigt, es zu verfolgen - aber tatsächlich verfolgen sie es, weil sie dazu aufgefordert wurden, weil es ein Unternehmenswille ist, weil ihr Bonus dafür ausgezahlt wird und nicht weil sie haben eine natürliche Energie und Verbindung zum Ziel.","#So when we ask them what about their goals for this year or this six months or this project, the first question should be, “What do you really want?” And then, good coach-like leaders, they're silent because silence is a coaching skill. Well, let the other person figure out what it is they really want.":"Wenn wir sie also fragen, was ihre Ziele für dieses Jahr oder dieses halbe Jahr oder dieses Projekt sind, sollte die erste Frage lauten: „Was wollen Sie wirklich?“ Und dann schweigen gute Trainer, weil es still ist eine Coaching-Fähigkeit. Lassen Sie die andere Person herausfinden, was sie wirklich will.","#And then the third question—and this is the really important one—is, “What the success look like?” “What does it feel like? How will you think? How will you behave? What will be going on when you achieve this goal?” As leaders, we have to be prepared to dive deeper, to be more curious about what success would look like.":"Und dann ist die dritte Frage - und das ist die wirklich wichtige -: Wie sieht der Erfolg aus? Wie fühlt er sich an? Wie wirst du denken? Wie wirst du dich verhalten? Was wird passieren, wenn Sie dieses Ziel erreichen? “Als Führungskräfte müssen wir bereit sein, tiefer zu tauchen, um neugieriger zu sein, wie Erfolg aussehen würde.","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#So often, when we use a GROW approach, what we find is that people change their goals based on these 3 simple questions. And that means that when they do come to focus, they focus on the things that really mean something to them and the organization.":"Wenn wir einen GROW-Ansatz verwenden, stellen wir häufig fest, dass Menschen ihre Ziele auf der Grundlage dieser drei einfachen Fragen ändern. Das heißt, wenn sie sich konzentrieren, konzentrieren sie sich auf die Dinge, die ihnen und der Organisation wirklich etwas bedeuten.","#Sep 1, 2018":"1. September 2018","#Good Behavior, Heavenly Returns":"Gutes Benehmen, himmlische Rückkehr","#HBR Guide to Leading Teams":"HBR-Leitfaden für führende Teams","#©2018 by John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2018 von John Wiley & Sons Australia, Ltd","#and":"und","#Don’t Pay for Your MBA":"Zahlen Sie nicht für Ihren MBA","#Negative Feedback Rarely Leads to Improvement":"Negatives Feedback führt selten zu Verbesserungen","#ABOUT THE AUTHORS":"ÜBER DIE AUTOREN","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> is a highly sought after communications expert known for her business building acumen and insights. She is also an acclaimed author and speaker and a recognized expert on creating high performing, positive, intergenerational workplaces. The founder and CEO of Double Forte, a national public relations and digital media agency, based in San Francisco, she works with beloved consumer, technology, and wine brands. Caraher is the author of <em ljsid-2=\"\">Millennials &amp; Management</em> and has appeared in publications such as <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> ist eine gefragte Kommunikationsexpertin, die für ihr Geschäftssinn und ihre Einsichten bekannt ist. Sie ist auch eine anerkannte Autorin und Rednerin und eine anerkannte Expertin für die Schaffung leistungsfähiger, positiver, generationenübergreifender Arbeitsplätze. Die Gründerin und Geschäftsführerin von Double Forte, einer nationalen Agentur für Öffentlichkeitsarbeit und digitale Medien mit Sitz in San Francisco, arbeitet mit beliebten Marken aus den Bereichen Verbraucher, Technologie und Wein zusammen. Caraher ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> und hat in Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em> und der <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em> mitgewirkt.","#Ethics Disaster Preparedness":"Bereitschaft zu Ethik-Katastrophen","#A Leadership Fable":"Eine Fabel der Führung","#Feb 14, 2002":"14. Februar 2002","#The Five Dysfunctions of a Team":"Die fünf Funktionsstörungen eines Teams","#©2002 by Patrick Lencioni":"© 2002 von Patrick Lencioni","#Underachievement":"Untererfüllung","#Reading Suggestions":"Lesevorschläge","#Traction":"Traktion","#Part I: The Fable":"Teil I: Die Fabel","#Heavy Lifting":"Schweres Heben","#Lighting the Fire":"Feuer machen","#Part II: The Model":"Teil II: Das Modell","#Feedback is one of the best ways to learn on the job, but at times it can be difficult to accept. Noah Blumenthal discusses the importance of owning feedback--even when you disagree with it--and avoiding excuses in order to become a stronger professional.":"Feedback ist eine der besten Möglichkeiten, um im Job zu lernen, aber manchmal kann es schwierig sein, es anzunehmen. Noah Blumenthal spricht darüber, wie wichtig es ist, Feedback zu haben - auch wenn Sie damit nicht einverstanden sind - und Ausreden zu vermeiden, um ein stärkerer Profi zu werden.","#Feb 14, 2019":"14. Februar 2019","#In <strong ljsid-1=\"\">The Millennial Myth</strong>, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"Im <strong ljsid-1=\"\">Millennial Mythos erklärt</strong> Crystal Kadakia, Gründerin von Invati Consulting, Expertin für Millennial-Themen und Modernisierung des Arbeitsplatzes, und selbst eine Millennial, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Berechtigung, Handlungsbedarf, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells, das Verhalten aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der Millennial-Perspektive beschreibt. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die es ermöglichen, die moderne Belegschaft mit mehreren Generationen effektiv zu managen.","#Addressing popular misconceptions in today’s workplace begins with examining two basic arguments about millennials:":"Die Behebung gängiger Missverständnisse am heutigen Arbeitsplatz beginnt mit der Untersuchung zweier grundlegender Argumente zu Millennials:","#Transforming Misunderstanding into Workplace Breakthroughs":"Missverständnisse in Durchbrüche am Arbeitsplatz verwandeln","#©2017 by Crystal Kadakia":"© 2017 von Crystal Kadakia","#Rebuilding the Backdrop for Millennials":"Den Hintergrund für Millennials neu aufbauen","#The traditional definition of “hard work” derives from a time when most people were farmers, working from sunrise to sunset. The standard perception of a “good worker” was always someone who put in a lot of hours and made sacrifices in order to be on the job. Even with the advent of the shorter, eight-hour workday in the industrial age, society’s perception of work has still revolved around working an expected number of hours per day.":"Die traditionelle Definition von „harter Arbeit“ stammt aus einer Zeit, in der die meisten Menschen Bauern waren und von Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang arbeiteten. Die Standardwahrnehmung eines „guten Arbeiters“ war immer jemand, der viele Stunden investiert und Opfer gebracht hat, um bei der Arbeit zu sein. Selbst mit dem Aufkommen des kürzeren Arbeitstages von acht Stunden im Industriezeitalter hat sich die Wahrnehmung der Arbeit in der Gesellschaft immer noch auf eine erwartete Anzahl von Stunden pro Tag konzentriert.","#Millennials, on the other hand, are accustomed to immediate torrents of information, enabled by the digital revolution. This means that they expect input, seeing it as a way to get the job done correctly and on time, as opposed to slogging through each step of the process with uncertainty and a lack of direction. Regular input enables agility and allows workers to correct their directions immediately before they have gone too far off track. Feedback offsets a lack of training resources, and also provides ongoing employee development and fast tracks learning opportunities.":"Andererseits sind Millennials an die unmittelbaren Informationsströme gewöhnt, die die digitale Revolution ermöglicht. Dies bedeutet, dass sie Input erwarten und dies als eine Möglichkeit ansehen, die Arbeit korrekt und pünktlich zu erledigen, anstatt jeden Schritt des Prozesses mit Unsicherheit und mangelnder Orientierung zu durchlaufen. Regelmäßige Eingaben ermöglichen Beweglichkeit und ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Anweisungen unmittelbar zu korrigieren, bevor sie zu weit vom Kurs abgekommen sind. Das Feedback gleicht einen Mangel an Schulungsressourcen aus, sorgt für eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und beschleunigt die Lernmöglichkeiten.","#With the rise of college-educated, “knowledge workers” post–World War II, these definitions became less relevant. Recent technological growth has further expanded the number of knowledge workers, as routine/manual jobs are increasingly automated. The trend toward automation (of cognitive jobs as well as manual jobs) means that highly skilled workers will be needed more than ever. The nature of this work will further erode the belief that a 9–5 schedule is the measure of an employee’s productivity and value.":"Mit dem Aufkommen von „Wissensarbeitern“ mit Hochschulabschluss nach dem Zweiten Weltkrieg wurden diese Definitionen weniger relevant. Das jüngste technologische Wachstum hat die Anzahl der Wissensarbeiter weiter erhöht, da Routine- und manuelle Jobs zunehmend automatisiert werden. Der Trend zur Automatisierung (sowohl kognitive als auch manuelle Jobs) führt dazu, dass mehr denn je hochqualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden. Die Art dieser Arbeit wird die Überzeugung weiter untergraben, dass ein Zeitplan von 9 bis 5 das Maß für die Produktivität und den Wert eines Mitarbeiters ist.","#It’s Not Hand-Holding, It’s Agility":"Es ist kein Händchenhalten, sondern Beweglichkeit","#Many traditionalists view the trend toward working nontraditional hours and in remote locations as laziness, and they believe that hard work is evidenced by putting in a certain amount of hours with a set schedule and location. Millennials aim to redefine productivity by focusing on what’s required of them to complete their work. They believe that people should work in ways that enable them to be most productive, even if that means setting flexible schedules and working remotely.":"Viele Traditionalisten betrachten den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten und an abgelegenen Orten als Faulheit und glauben, dass harte Arbeit durch die Eingabe einer bestimmten Anzahl von Stunden mit einem festgelegten Zeitplan und Ort belegt wird. Millennials wollen die Produktivität neu definieren, indem sie sich auf das konzentrieren, was für die Fertigstellung ihrer Arbeit erforderlich ist. Sie sind der Ansicht, dass die Mitarbeiter so arbeiten sollten, dass sie am produktivsten sind, auch wenn dies bedeutet, dass sie flexible Zeitpläne festlegen und remote arbeiten.","#The new definition of productivity sees spending time in an office, especially when it’s consumed with largely irrelevant meetings, as a waste of time. Millennials understand that stress reduction via healthy lifestyle habits (including taking the time to work out, eat well, and get enough sleep) are essential parts of productivity.":"Die neue Definition von Produktivität sieht das Verweilen in einem Büro, insbesondere wenn es mit weitgehend irrelevanten Besprechungen belegt ist, als Zeitverschwendung an. Millennials verstehen, dass die Reduzierung von Stress durch gesunde Lebensgewohnheiten (einschließlich der Zeit zum Trainieren, Essen und Schlafen) ein wesentlicher Bestandteil der Produktivität ist.","#In the traditional workplaces of the past, employees had to “get their feet in the door,” or work their way up from low-skilled, lower-paying jobs until, years later, they achieved the jobs they truly wanted. Flexible hours and better salaries were rewards that managers doled out at their discretion. The digital age, however, has opened up many avenues of information. Workers no longer go into interviews ignorant of how much jobs should pay—they know the salary ranges for the jobs they’re applying to, and feel empowered to negotiate salaries from the beginning. What traditionalists see as “entitlement,” millennials view as self-advocacy.":"An den traditionellen Arbeitsplätzen der Vergangenheit mussten die Mitarbeiter „die Tür aufmachen“ oder sich von gering qualifizierten, schlecht bezahlten Jobs nach oben arbeiten, bis sie Jahre später die Jobs erreichten, die sie wirklich wollten. Flexible Arbeitszeiten und bessere Gehälter waren Belohnungen, die Manager nach eigenem Ermessen verteilten. Das digitale Zeitalter hat jedoch viele Informationsmöglichkeiten eröffnet. Die Arbeitnehmer führen keine Interviews mehr, ohne zu wissen, wie viel Arbeit sie bezahlen sollen. Sie kennen die Gehaltsspannen für die Stellen, für die sie sich bewerben, und fühlen sich von Anfang an befugt, die Gehälter auszuhandeln. Was Traditionalisten als „Anspruch“ betrachten, betrachten Millennials als Selbstvertretung.","#It’s Not Lazy, It’s Productivity Redefined":"Es ist nicht faul, es ist Produktivität neu definiert","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> is a lauded speaker, author, trainer, and consultant on the topics of millennials and modernizing the workplace. As the founder of Invati Consulting, her expertise is in driving the connection between millennial behavior and the design of engaging, productive modern workplaces. She is honored to be a two-time TEDx speaker, as well as an Association for Talent Development “One to Watch,” Chief Learning Officer “Learning in Practice,” and Power 30 Under 30 awards recipient. Her consulting clients and keynote speaking audiences have included corporations, conferences, and universities such as UPS, Wells Fargo, FedEx, the Association for Talent Development (ATD), the Society for Human Resource Management (SHRM), Monster.com, General Dynamics Electric Boat, and the University of the Pacific. Kadakia is also a blogger for the <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> and the Human Capital Institute, as well as a certified coach by Coach Training Alliance.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> ist eine gelobte Rednerin, Autorin, Trainerin und Beraterin zu den Themen Millennials und Modernisierung des Arbeitsplatzes. Als Gründerin von Invati Consulting ist sie darauf spezialisiert, die Verbindung zwischen tausendjährigem Verhalten und der Gestaltung ansprechender, produktiver moderner Arbeitsplätze zu fördern. Sie fühlt sich geehrt, eine zweifache TEDx-Sprecherin sowie eine Vereinigung für Talententwicklung „One to Watch“, Chief Learning Officer „Learning in Practice“ und Power 30 Under 30-Preisträgerin zu sein. Zu ihren Beratungskunden und Keynote Speakern gehörten Unternehmen, Konferenzen und Universitäten wie UPS, Wells Fargo, FedEx, der Verband für Talententwicklung (ATD), die Gesellschaft für Personalmanagement (SHRM), Monster.com und General Dynamics Electric Boot und die Universität des Pazifiks. Kadakia ist außerdem Blogger für die <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> und das Human Capital Institute sowie zertifizierter Coach der Coach Training Alliance.","#Millennials have come to expect the freedom to express their ideas and glean meaningful rewards from their work. They believe that their jobs should maximize their potential as human beings and speak to their passions. Along with these ideals comes the ability to question the status quo, and perhaps work a nontraditional “gig” as either a side or main source of income. Traditionalists tend to view this entrepreneurial mindset as entitlement, and they believe that millennials should simply be grateful to have jobs in the first place.":"Millennials erwarten die Freiheit, ihre Ideen zum Ausdruck zu bringen und sinnvolle Belohnungen aus ihrer Arbeit zu ziehen. Sie glauben, dass ihre Arbeit ihr Potenzial als Mensch maximieren und mit ihren Leidenschaften sprechen sollte. Mit diesen Idealen geht die Fähigkeit einher, den Status Quo in Frage zu stellen und vielleicht einen nicht-traditionellen „Auftritt“ als Neben- oder Haupteinnahmequelle zu betreiben. Traditionalisten neigen dazu, diese unternehmerische Denkweise als Anrecht zu betrachten, und sie glauben, dass Millennials einfach dankbar sein sollten, überhaupt Arbeit zu haben.","#It’s Not Entitled, It’s Entrepreneurial":"Es ist nicht berechtigt, es ist unternehmerisch","#It’s Not Disloyalty, It’s Seeking Purpose":"Es ist nicht Untreue, es sucht Zweck","#This concept may be easier to bridge than the others since the feeling that companies have abused employees is not limited to millennials alone. The differences here are mostly societal/age based: Older employees are in the life stage of supporting children, paying college tuitions, and so on, and therefore will stay along a secure route of a regular paycheck rather than moving to a more fulfilling job. Millennials, by contrast, often marry later in life, and are in the earlier stages of their careers. They see staying at an undesirable company as more risky than moving on to a more rewarding situation. Millennials also see companies as key to solving social issues such as climate change and income and gender inequality. A company’s social responsibility efforts are a major factor in attracting and retaining the modern workforce.":"Dieses Konzept ist möglicherweise einfacher zu überbrücken als die anderen, da das Gefühl, dass Unternehmen Mitarbeiter missbraucht haben, nicht nur auf Millennials beschränkt ist. Die Unterschiede sind hauptsächlich auf die Gesellschaft und das Alter zurückzuführen: Ältere Beschäftigte befinden sich in der Lebensphase, um Kinder zu unterstützen, Studiengebühren zu zahlen usw. Sie bleiben daher auf einem sicheren Weg, um einen regulären Gehaltsscheck zu erhalten, anstatt einen erfüllteren Arbeitsplatz zu finden. Im Gegensatz dazu heiraten Millennials oft später im Leben und befinden sich in den frühen Stadien ihrer Karriere. Sie sehen es als riskanter an, in einem unerwünschten Unternehmen zu bleiben, als sich in eine lohnendere Situation zu begeben. Millennials sehen Unternehmen auch als Schlüssel zur Lösung sozialer Probleme wie Klimawandel, Einkommen und Geschlechterungleichheit. Die soziale Verantwortung eines Unternehmens ist ein wesentlicher Faktor für die Gewinnung und Bindung moderner Arbeitskräfte.","#It’s Not Authority Issues, It’s Respect Redefined":"Es geht nicht um Autorität, sondern um Respekt, der neu definiert wurde","#<em ljsid-0=\"\">They have it better/easier today than workers in the past</em>. This is true, but advancements in society benefit everyone, not just millennials. This is because every generation creates things that improve life and work for all. So each generation may seem “lazier” and “more entitled” than the preceding one if you choose to see things in a negative light. In a positive light, each generation benefits from the labor of the preceding one.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben es heute besser / leichter als die Arbeiter in der Vergangenheit</em> . Dies ist wahr, aber Fortschritte in der Gesellschaft kommen allen zugute, nicht nur den Millennials. Das liegt daran, dass jede Generation Dinge schafft, die das Leben und Arbeiten für alle verbessern. Daher kann jede Generation als „fauler“ und „berechtigter“ erscheinen als die vorherige, wenn Sie sich dafür entscheiden, die Dinge in einem negativen Licht zu sehen. Im positiven Licht profitiert jede Generation von der Arbeit der vorhergehenden.","#Gender equality also lends itself to the nontraditional hours trend, since there’s not necessarily one parent dedicated to home tasks and child-rearing. Millennial workers want to be supported in their ability to raise a family and simultaneously advance in their careers. This involves benefits such as equal time off for both new mothers and fathers.":"Die Gleichstellung der Geschlechter eignet sich auch für den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten, da es nicht unbedingt einen Elternteil gibt, der sich den Hausaufgaben und der Kindererziehung widmet. Millennial Worker möchten in ihrer Fähigkeit unterstützt werden, eine Familie zu gründen und gleichzeitig ihre Karriere voranzutreiben. Dies beinhaltet Leistungen wie die gleiche Freizeit für neue Mütter und Väter.","#Many millennials view access to feedback from management as the norm, as obtaining such relevant information can enable them to be more agile, learn more quickly, and add to their knowledge bases so they can succeed at their jobs. Meanwhile, traditionalists interpret this as being needy and showing a lack of independence. In the eyes of traditionalists, millennials spend too much time looking for praise and expect too much hand-holding to get their jobs done.":"Viele Millennials betrachten den Zugang zum Feedback des Managements als die Norm, da der Erhalt derartiger relevanter Informationen es ihnen ermöglichen kann, agiler zu sein, schneller zu lernen und ihre Wissensbasis zu erweitern, damit sie bei ihrer Arbeit erfolgreich sein können. In der Zwischenzeit interpretieren Traditionalisten dies als bedürftig und zeigen einen Mangel an Unabhängigkeit. In den Augen der Traditionalisten verbringen die Millennials zu viel Zeit damit, nach Lob zu suchen, und erwarten zu viel Fingerspitzengefühl, um ihre Arbeit zu erledigen.","#Given the past abuses of employees by companies and the fallout of the Great Recession, companies need to earn millennial employees’ loyalty. Millennials believe that they have the right to work for a company that truly cares about its employees, and that also gives back to the community and society as a whole in meaningful ways. On the other hand, traditionalists view loyalty as sticking with a company through both good times and bad. They believe that finding ways to give back to the community can be done on people’s personal time, and that employees need to put their companies’ needs before their own. From their point of view, millennials simply want immediate rewards or else they’ll leave, rather than paying their dues and sticking it out.":"Angesichts des Missbrauchs von Mitarbeitern durch Unternehmen in der Vergangenheit und der Auswirkungen der Großen Rezession müssen Unternehmen die Loyalität von tausendjährigen Mitarbeitern gewinnen. Millennials glauben, dass sie das Recht haben, für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich wirklich um seine Mitarbeiter kümmert und das auch der Gesellschaft und der Gesellschaft auf sinnvolle Weise etwas zurückgibt. Auf der anderen Seite sehen Traditionalisten Loyalität darin, sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten an einem Unternehmen festzuhalten. Sie glauben, dass die Suche nach Wegen, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben, in der persönlichen Zeit der Menschen erfolgen kann und dass die Mitarbeiter die Bedürfnisse ihres Unternehmens vor ihre eigenen stellen müssen. Aus ihrer Sicht wollen Millennials einfach sofortige Belohnungen, oder sie werden gehen, anstatt ihre Gebühren zu bezahlen und sie zu streichen.","#Traditionalists have always viewed rising to a position of authority within a company as time consuming and a great deal of work and sacrifice. They believe that the knowledge and power gained this way should be treated with respect, and that it’s inappropriate and arrogant to question someone in a top position, or to circumvent the company hierarchy by going straight to a top decision maker rather than a direct supervisor. Millennials believe that a true leader is open and approachable and understands that all employees have meaningful contributions to make.":"Traditionalisten sahen es immer als zeitaufwändig und mit viel Arbeit und Opfern an, zu einer Autoritätsposition innerhalb eines Unternehmens aufzusteigen. Sie glauben, dass das auf diese Weise gewonnene Wissen und die gewonnene Macht mit Respekt behandelt werden sollten und dass es unangemessen und arrogant ist, jemanden in einer Spitzenposition zu hinterfragen oder die Unternehmenshierarchie zu umgehen, indem man sich direkt an einen Top-Entscheider und nicht an einen direkten Vorgesetzten wendet. Millennials glauben, dass ein wahrer Führer offen und zugänglich ist und versteht, dass alle Mitarbeiter wichtige Beiträge zu leisten haben.","#<em ljsid-0=\"\">Stereotyping is discriminatory and results in exclusion</em>. If the words applied to millennials (lazy, entitled, etc.) were applied to an ethnic or gender subgroup, it would be viewed as discriminatory and offensive. Therefore, people should not engage in this name calling with an entire generation. It’s counterproductive at best, and results in disengagement and resentment at worst.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypisierung ist diskriminierend und führt zum Ausschluss</em> . Wenn die auf Millennials (faul, berechtigt usw.) angewendeten Wörter auf eine ethnische oder geschlechtsspezifische Untergruppe angewendet würden, würde dies als diskriminierend und anstößig angesehen. Daher sollten sich Menschen nicht mit einer ganzen Generation auf diesen Namen einlassen. Es ist bestenfalls kontraproduktiv und führt im schlimmsten Fall zu Loslösung und Ressentiments.","#This gap in understanding comes in part from previous generations being discouraged from asking questions, both by their parents and employers. They were raised with the mindset that people needed to learn their own way through tasks, so information was doled out in very small portions.":"Diese Verständnislücke ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass frühere Generationen davon abgehalten wurden, sowohl von ihren Eltern als auch von ihren Arbeitgebern Fragen zu stellen. Sie waren mit der Einstellung aufgewachsen, dass die Menschen durch Aufgaben ihren eigenen Weg lernen mussten, sodass Informationen in sehr kleinen Portionen verteilt wurden.","#Millennials, by contrast, grew up in a world of transparency and immediate access to information thanks to the digital revolution. This included access to detailed exposés of corporate and political scandals, which eroded the expectation of having to respect leaders simply because of their age and rank. The access to information from all viewpoints also created an acceptance of diversity, and the understanding that diversity was the norm rather than the exception. Coming from this background, millennials base respect for people on their actual contributions to their companies, families, and society.":"Im Gegensatz dazu sind Millennials dank der digitalen Revolution in einer Welt der Transparenz und des unmittelbaren Zugangs zu Informationen aufgewachsen. Dies beinhaltete den Zugang zu detaillierten Darlegungen von Unternehmensskandalen und politischen Auseinandersetzungen, die die Erwartung zunichte machten, Führungskräfte allein aufgrund ihres Alters und Ranges respektieren zu müssen. Der Zugang zu Informationen aus allen Blickwinkeln führte auch zu einer Akzeptanz von Vielfalt und dem Verständnis, dass Vielfalt eher die Norm als die Ausnahme war. Vor diesem Hintergrund legen Millennials Wert darauf, dass Menschen ihren tatsächlichen Beitrag zu Unternehmen, Familien und Gesellschaft leisten.","#Copyright of HR Magazine is the property of Society for Human Resource Management and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für das HR Magazine liegt bei der Society for Human Resource Management. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#win for your organization. But mentorship, to be effective, must follow a process. I'm so fortunate that this was taught to me by the late great Stanley Marcus Jr. when he engaged me years ago and taught me these secrets.":"gewinnen Sie für Ihre Organisation. Aber Mentoring muss einem Prozess folgen, um effektiv zu sein. Ich bin so glücklich, dass mir das vom verstorbenen großen Stanley Marcus Jr. beigebracht wurde, als er mich vor Jahren verlobte und mir diese Geheimnisse beibrachte.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the hero</em>. When you pick a mentee, and you should always pick your mentee, you want to find someone who demonstrates heroic qualities, and he and she is in motion. They're going to some place but just a little bit too quick, and you believe you have a piece of information you can give that hero. You see, the root of mentorship is giving the hero a gift so he or she can make it to the next stage of their journey—you know, like Star Wars or Karate Kid I. It's not just about identifying someone you can help, but identifying the right person for you to invest your precious time and attention.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie den Helden</em> . Wenn Sie einen Mentee auswählen und Sie sollten immer Ihren Mentee auswählen, möchten Sie jemanden finden, der heroische Qualitäten demonstriert, und er und sie sind in Bewegung. Sie gehen an einen Ort, aber ein bisschen zu schnell, und Sie glauben, Sie haben eine Information, die Sie diesem Helden geben können. Sie sehen, die Wurzel der Mentorentätigkeit ist es, dem Helden ein Geschenk zu machen, damit er oder sie es auf die nächste Stufe seiner Reise schaffen kann - Sie wissen, wie Star Wars oder Karate Kid I. Es geht nicht nur darum, jemanden zu identifizieren, dem Sie helfen können, sondern Finden Sie die richtige Person, um Ihre wertvolle Zeit und Aufmerksamkeit zu investieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a></strong> has spent most of his career on the cutting edge of innovation and change. He was on the ground floor of the quality movement, the launch of the mobile phone industry and, most notably, the birth of the World Wide Web. Today, he has gravitated to disruptive change. Sanders is a best-selling author whose books include <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> and <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work</em>, and is a top-rated speaker on leadership development, sales strategy, and human performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a></strong> hat den größten Teil seiner Karriere auf dem neuesten Stand der Innovation und des Wandels verbracht. Er befand sich im Erdgeschoss der Qualitätsbewegung, des Starts der Handyindustrie und vor allem der Geburt des World Wide Web. Heute hat er sich zu störenden Veränderungen hingezogen gefühlt. Sanders ist ein Bestsellerautor, dessen Bücher <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> und <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work enthalten</em> , und er ist ein hochkarätiger Redner in <em ljsid-2=\"\">Bezug</em> auf Führungskräfteentwicklung, Vertriebsstrategie und menschliche Leistung.","#<em ljsid-0=\"\">Empower the hero to give back.</em> We have a natural tendency to reciprocate. If you're picking heroes that are going somewhere, they often have incredible information to offer you. At the end of our mentorship lunches, Mr. Marcus would always take the dessert time to put his glasses on, get out his Moleskin notebook, and ask me a few rapid-fire questions about the Internet and specifically, the use of video and audio streaming. And I, out of a sense of gratitude, would talk to him 100 miles an hour while he took copious notes. I remember about 6 lunches into our mentorship program, I asked him once, “Mr. Marcus, no offense but you're mentoring me. Why are we spending 15 minutes every lunch with me mentoring you?” And he smiled and he says, “The teacher will always learn more than the student if the teacher opens themselves up for learning.” He told me, “Follow this process and you will never get dumber in the act of trying to make others smarter in your life.”":"<em ljsid-0=\"\">Ermächtige den Helden, etwas zurückzugeben.</em> Wir neigen von Natur aus dazu, uns zu revanchieren. Wenn du Helden auswählst, die irgendwo hingehen, haben sie dir oft unglaubliche Informationen zu bieten. Am Ende unserer Mentoring-Mittagessen nahm sich Herr Marcus immer die Nachspeisezeit, um seine Brille aufzusetzen, sein Moleskin-Notizbuch herauszunehmen und mir ein paar schnelle Fragen zum Internet und speziell zur Verwendung von Video und Audio zu stellen Streaming. Und ich würde aus Dankbarkeit mit ihm 100 Meilen pro Stunde sprechen, während er reichlich Notizen machte. Ich erinnere mich an ungefähr 6 Mittagessen in unserem Mentorenprogramm. Ich fragte ihn einmal: „Mr. Marcus, nichts für ungut, aber Sie betreuen mich. Warum verbringen wir jeden Mittag 15 Minuten damit, dich zu betreuen? “Und er lächelte und sagte:„ Der Lehrer wird immer mehr lernen als der Schüler, wenn sich der Lehrer für das Lernen öffnet. “Er sagte zu mir:„ Befolgen Sie diesen Prozess und Du wirst niemals langweilig, wenn du versuchst, andere in deinem Leben schlauer zu machen. “","#<em ljsid-0=\"\">Engage the hero with a specific curriculum.</em> For example, when Mr. Marcus engaged with me he said, “I'm going to help you learn more about CRM; it's a deficit area for you.” He explained that over the course of the 10 lunches, I would learn the history and the future of CRM. And he gave me requirements at the end of each one of our meetings: something I needed to read, something I needed to prepare, something that I needed to do between meetings. And he held me accountable to learn.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie den Helden mit einem bestimmten Lehrplan.</em> Als sich Herr Marcus zum Beispiel mit mir verlobte, sagte er: „Ich werde Ihnen helfen, mehr über CRM zu erfahren. Es ist ein Defizitbereich für Sie. “Er erklärte, dass ich im Laufe der 10 Mittagessen die Geschichte und die Zukunft von CRM kennenlernen würde. Und er gab mir am Ende jeder unserer Sitzungen Anforderungen: etwas, das ich lesen musste, etwas, das ich vorbereiten musste, etwas, das ich zwischen den Sitzungen tun musste. Und er hat mich zum Lernen zur Rechenschaft gezogen.","#Being an effective mentor is not only beneficial to the mentor and mentee, but it is also a huge win for the organization. Make the most out of your mentorship by following Tim Sanders' 3 tips.":"Ein effektiver Mentor zu sein, ist nicht nur für den Mentor und Mentee von Vorteil, sondern auch ein großer Gewinn für die Organisation. Nutzen Sie Ihre Mentorentätigkeit optimal, indem Sie die drei Tipps von Tim Sanders befolgen.","#huge":"enorm","#Done right, being a mentor is a win, win, win. It's a win for your mentee, it's a win for you personally, and it's a":"Richtig gemacht, Mentor zu sein ist ein Gewinn, Gewinn, Gewinn. Es ist ein Gewinn für Ihren Mentee, es ist ein Gewinn für Sie persönlich und es ist ein Gewinn für Sie","#Copyright of PM Network is the property of Project Management Institute and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright für PM Network liegt beim Project Management Institute und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden.","#Problem solving.":"Probleme lösen.","#Equity":"Eigenkapital","#The Idea":"Die Idee","#Conclusion":"Fazit","#What’s Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationsperson?","#When we're coaching senior executives, one thing that's a common thread is the desire for feedback. It's pretty lonely at the top. So while this can certainly be encouraged, there's also a great deal the leader can do for him or herself to build their own emotional intelligence.":"Wenn wir Führungskräfte coachen, ist das Verlangen nach Feedback ein gemeinsames Thema. Oben ist es ziemlich einsam. Dies kann sicherlich gefördert werden, aber der Leiter kann auch viel für sich selbst tun, um seine eigene emotionale Intelligenz aufzubauen.","#According to Daniel Goleman, emotional intelligence begins with self-awareness. And yet, so often the more senior we get, the less feedback we have. There's even some evidence that the more powerful we are, the less likely we are to be empathic. So that means that we don't really appreciate the impact we might have on others.":"Emotionale Intelligenz beginnt laut Daniel Goleman mit der Selbsterkenntnis. Und doch haben wir umso weniger Rückmeldungen, je älter wir werden. Es gibt sogar Anzeichen dafür, dass wir umso weniger einfühlsam sind, je mächtiger wir sind. Das bedeutet, dass wir den Einfluss, den wir auf andere haben könnten, nicht wirklich schätzen.","#Leaders, like any other professionals, desire feedback. To increase leaders’ self-awareness and emotional intelligence, Sue Powell suggests a simple exercise that’s proven to be very effective for executives.":"Führungskräfte wünschen, wie alle anderen Fachleute, Feedback. Sue Powell schlägt eine einfache Übung vor, die sich für Führungskräfte als sehr effektiv erwiesen hat, um das Selbstbewusstsein und die emotionale Intelligenz der Führungskräfte zu steigern.","#By the way, sometimes leaders need help remembering this assignment. So, if they wear a watch, for example, I ask them to switch it to the other wrist as a way of keeping that attention to the task in life for the week. Every time they go to read the time, they notice it's not there: Go to the camera.":"Übrigens brauchen Führungskräfte manchmal Hilfe, um sich an diese Aufgabe zu erinnern. Wenn sie zum Beispiel eine Uhr tragen, fordere ich sie auf, sie auf das andere Handgelenk umzustellen, um die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe im Leben für die Woche zu lenken. Jedes Mal, wenn sie die Zeit ablesen, bemerken sie, dass sie nicht da ist: Gehen Sie zur Kamera.","#Feb 7, 2018":"7. Februar 2018","#A simple yet really effective approach I found works with many executives—and they enjoyed doing this—is that I ask them to imagine that they're carrying with them, over their shoulder, a camera for the next week. Cameras will see and hear, but most importantly they won't interpret or judge. So for a week, a leader is encouraged to come up to the camera, come up to their shoulder, if you will, and observe themselves and their interactions with individuals in teams in a range of different scenarios. To see themselves as a camera would. That's everything—tone of voice, pace of speech, body language. And then I ask them to reflect on and make notes about anything that caught their attention. For example, how do they notice that they change depending on their audience? And is this change helpful or unhelpful to their cause or goal? What kinds of circumstances, people, or management styles bring out the best in them? Or the worst? How would those people describe them based on that exchange? And if they were to reflect without judgments on the things that didn't go well, how might they have contributed to that?":"Ein einfacher, aber sehr effektiver Ansatz, bei dem ich festgestellt habe, dass er mit vielen Führungskräften zusammenarbeitet - und das hat ihnen Spaß gemacht -, ist, dass ich sie auffordere, sich vorzustellen, dass sie für die nächste Woche eine Kamera über der Schulter tragen. Kameras sehen und hören, aber am wichtigsten ist, dass sie nicht interpretieren oder beurteilen. Eine Woche lang wird eine Führungskraft dazu ermutigt, vor die Kamera zu treten, sich an die Schulter zu setzen und sich selbst und ihre Interaktionen mit Einzelpersonen in Teams in verschiedenen Szenarien zu beobachten. Sich als Kamera zu sehen wäre. Das ist alles - Tonfall, Sprechgeschwindigkeit, Körpersprache. Und dann bitte ich sie, über alles nachzudenken und mir Notizen zu machen, was ihre Aufmerksamkeit erregt hat. Wie stellen sie beispielsweise fest, dass sie sich je nach Publikum ändern? Und ist diese Änderung für ihre Sache oder ihr Ziel hilfreich oder nicht hilfreich? Welche Umstände, Personen oder Führungsstile bringen das Beste aus ihnen heraus? Oder das Schlimmste? Wie würden diese Leute sie basierend auf diesem Austausch beschreiben? Und wenn sie ohne Urteil über die Dinge nachdenken würden, die nicht gut gelaufen sind, wie könnten sie dazu beigetragen haben?","#Notes":"Anmerkungen","#Final Thoughts":"Abschließende Gedanken","#No More Cross-Cultural Trial and Error":"Keine interkulturellen Versuche und Irrtümer mehr","#So, when corporations are talking about going the extra mile, yeah, it's probably in their own selfish interest, but it actually <em ljsid-1=\"\">is</em> in your personal interest as an employee, someone who touches the customers.":"Also, wenn Unternehmen sprechen über die extrae Meile gehen, ja, es ist wahrscheinlich in ihrem eigenen egoistischen Interesse, aber es <em ljsid-1=\"\">ist</em> eigentlich in Ihrem persönlichen Interesse als Mitarbeiter, jemand, der die Kunden berührt.","#<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, speaker, and business strategist best known for his research and writing on the loyalty business model and loyalty marketing. He is the creator of the Net Promoter System (NPS) of management. Reichheld is the author of several business books, including <em ljsid-4=\"\">The Ultimate Question 2.0</em> and <em ljsid-6=\"\">Answering the Ultimate Question</em>, and a frequent contributor to the <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review</em>. He graduated with honors from both Harvard College and Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> ist ein Bestsellerautor, Redner und Geschäftsstratege der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> , der vor allem für seine Recherchen und Veröffentlichungen zum Loyalty-Geschäftsmodell und zum Loyalty-Marketing bekannt ist. Er ist der Schöpfer des Net Promoter System (NPS) des Managements. Reichheld ist Autor mehrerer Geschäftsbücher, darunter \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage 2.0\"</em> und \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage</em> <em ljsid-6=\"\">beantworten\". Er verfasst</em> häufig Beiträge zur \" <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review\"</em> . Er schloss das Harvard College und die Harvard Business School mit Auszeichnung ab.","#So in some ways, this idea, this goal of being customer-focused, is selfish for the company, but that's good. But I think it’s more important to think about customer mindset and how it affects you as an individual. Not to get too religious, there's the story of Jesus in the second mile. He basically told the Israelites, “Hey, the Roman soldiers have the right to ask you to carry their pack a mile, it's like a tax.” His advice was take it the second mile, and that notion of second-mile service, it really was not to make the Roman soldiers happy. It was the change, the basis of the relationship, and it was to enrich the lives of the Israelites.":"In gewisser Weise ist diese Idee, das Ziel, kundenorientiert zu sein, für das Unternehmen selbstsüchtig, aber das ist gut so. Ich denke jedoch, dass es wichtiger ist, über die Denkweise der Kunden nachzudenken und darüber, wie sie Sie als Einzelperson betrifft. Um nicht zu religiös zu werden, gibt es die Geschichte von Jesus in der zweiten Meile. Er sagte den Israeliten im Grunde: \"Hey, die römischen Soldaten haben das Recht, Sie zu bitten, ihr Gepäck eine Meile zu tragen, es ist wie eine Steuer.\" war wirklich nicht, die römischen Soldaten glücklich zu machen. Es war die Veränderung, die Grundlage der Beziehung, und es sollte das Leben der Israeliten bereichern.","#What is a customer-focused mindset? I think you'll hear this an awful lot, and then it gets a little jargony from my point of view. I like to think of this as, if it is my job to serve a customer, a customer-focused mindset is a <em ljsid-1=\"\">service-focused</em> mindset. And I measure my success of have I enriched that life that I've touched, taking everything into account—pricing, experience, the product quality. But, does that customer think that their life was better because we touched it?":"Was ist eine kundenorientierte Denkweise? Ich denke, Sie werden das sehr oft hören, und dann wird es aus meiner Sicht ein wenig Jargon. Ich stelle mir das gerne so vor, als wäre es meine Aufgabe, einem Kunden zu dienen. Eine kundenorientierte Denkweise ist eine <em ljsid-1=\"\">serviceorientierte</em> Denkweise. Und ich messe meinen Erfolg daran, dass ich das Leben, das ich berührt habe, bereichert habe, und berücksichtige dabei alles - Preisgestaltung, Erfahrung, Produktqualität. Aber glaubt dieser Kunde, dass sein Leben besser war, weil wir es berührt haben?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Goring</a></strong> is a director at BrightCarbon, a specialist presentation and e-learning agency. He has helped to write and create thousands of presentations, and coached hundreds of teams to present more effectively using visuals, diagrams, and animated sequences that explain and reinforce key points.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Goring</a></strong> ist Director bei BrightCarbon, einer Fachagentur für Präsentation und E-Learning. Er hat beim Schreiben und Erstellen von Tausenden von Präsentationen mitgewirkt und Hunderte von Teams geschult, um mithilfe von Grafiken, Grafiken und animierten Sequenzen, die wichtige Punkte erläutern und verstärken, effektiver zu präsentieren.","#Fred Reichheld believes a customer-focused mindset is a service-focused mindset. He explains the importance of going the extra mile for customers.":"Fred Reichheld glaubt, dass eine kundenorientierte Denkweise eine serviceorientierte Denkweise ist. Er erklärt, wie wichtig es ist, den Kunden einen Schritt weiter zu gehen.","#HBR's 10 Must Reads on Communication":"HBR's 10 Must Reads zur Kommunikation","#Jan 1, 2019":"1. Januar 2019","#Recruit Globally":"Global rekrutieren","#\"When we focus on when we've been at our best, we see things that normally get glossed over in the day-today busyness and press of the workplace,\" Ludema says. \"When we're in problem-solving mode, we don't see those things. … And so they don't get included in the equation when we're talking about how to move forward.\"":"\"Wenn wir uns darauf konzentrieren, wann wir unser Bestes gegeben haben, sehen wir Dinge, die im heutigen Geschäftsleben und in der heutigen Arbeitspresse normalerweise zu kurz kommen\", sagt Ludema. \"Wenn wir uns im Problemlösungsmodus befinden, sehen wir diese Dinge nicht. ... Und so werden sie nicht in die Gleichung einbezogen, wenn wir darüber sprechen, wie wir vorankommen sollen.\"","#But are you getting the results you desire?":"Aber erzielen Sie die gewünschten Ergebnisse?","#Focus on the Positive":"Konzentriere dich auf das Positive","#In contrast, the traditional approach to organizational development and strategic planning is geared toward addressing the weaknesses and deficiencies of an organization -- which limits the possible solutions.":"Im Gegensatz dazu zielt der traditionelle Ansatz zur Organisationsentwicklung und strategischen Planung darauf ab, die Schwächen und Mängel einer Organisation zu beheben - was die möglichen Lösungen einschränkt.","#Another year, another strategic plan. There it sits on the bookshelf for all to see.":"Ein anderes Jahr, ein anderer strategischer Plan. Dort steht es für alle sichtbar im Bücherregal.","#A growing body of research shows that employees who experience positive feelings at work are more creative, productive and engaged in their jobs than those who home in on the negative. But appreciative inquiry is more than a feel-good moment.":"Eine wachsende Anzahl von Untersuchungen zeigt, dass Mitarbeiter, die positive Gefühle bei der Arbeit verspüren, kreativer, produktiver und engagierter in ihrer Arbeit sind als diejenigen, die negative Erfahrungen machen. Wertschätzendes Nachfragen ist jedoch mehr als ein Wohlfühlmoment.","#Apr 1, 2018":"1. April 2018","#Use appreciative inquiry to build on your organization's strengths":"Nutzen Sie anerkennende Nachforschungen, um auf den Stärken Ihres Unternehmens aufzubauen","#\"Often when we focus on what's broken or what's wrong, we already have an implicit image in our mind about what good is, or what right is, or what's even possible,\" Ludema says. \"So, focusing on the deficits … doesn't allow us to unleash new ideas.\"":"\"Wenn wir uns auf das konzentrieren, was kaputt oder falsch ist, haben wir oft schon ein implizites Bild davon, was gut ist, was richtig ist oder was überhaupt möglich ist\", sagt Ludema. \"Wenn wir uns also auf die Defizite konzentrieren ... können wir keine neuen Ideen entfesseln.\"","#The approach was developed in the late 1980s by a group of graduate students, including David Cooperrider, now a professor at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University in Cleveland, and has been used by various organizations, including the American Red Cross, John Deere, McDonald's and the U.S. Navy.":"Der Ansatz wurde in den späten 1980er Jahren von einer Gruppe von Doktoranden entwickelt, darunter David Cooperrider, heute Professor an der Weatherhead School of Management an der Case Western Reserve Universität in Cleveland, und wurde von verschiedenen Organisationen, darunter dem Amerikanischen Roten Kreuz, eingesetzt. John Deere, McDonald's und die US Navy.","#For example, an idea that arose in one summit has evolved from a sketch on a flip chart into a prototype of a new product.":"Eine Idee, die auf einem Gipfel entstand, hat sich beispielsweise von einer Skizze auf einem Flipchart zu einem Prototyp eines neuen Produkts entwickelt.","#Appreciative inquiry, on the other hand, sparks generative thinking.":"Wertschätzende Forschung hingegen löst generatives Denken aus.","#John Heiser, president and chief operating officer of Mag-netrol International Inc., based in Aurora, 111., first used appreciative inquiry three years ago to determine the best way to expand the manufacturing business globally. He found it to be so valuable that the company has used the process on several more occasions.":"John Heiser, President und Chief Operating Officer von Mag-netrol International Inc. mit Sitz in Aurora (111), nutzte vor drei Jahren erstmals eine anerkennende Umfrage, um den besten Weg zu finden, um das Fertigungsgeschäft weltweit auszubauen. Er fand es so wertvoll, dass das Unternehmen das Verfahren mehrmals angewendet hat.","#The method leverages an organization's strengths and capabilities to create a higher-performing future, says Ludema, who is a co-author of The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide for Leading Large-Scale Change (Berrett-Koehler Publishers, 2003).":"Die Methode nutzt die Stärken und Fähigkeiten eines Unternehmens, um eine leistungsstärkere Zukunft zu schaffen, sagt Ludema, Mitautorin von The Appreciative Inquiry Summit: Ein Leitfaden für Praktiker zum Führen von großen Veränderungen (Berrett-Koehler Publishers, 2003).","#<strong ljsid-0=\"\">Design. </strong> How can you make these ideas happen?":"<strong ljsid-0=\"\">Design.</strong> Wie können Sie diese Ideen verwirklichen?","#BE OPEN":"SEI OFFEN","#\"If we start with the premise that maybe we don't have all the answers at the executive level, if we can embrace that, it's amazing what comes out,\" Heiser says.":"\"Wenn wir mit der Annahme beginnen, dass wir auf Führungsebene möglicherweise nicht alle Antworten haben, ist es erstaunlich, was dabei herauskommt\", sagt Heiser.","#BE CURIOUS":"SEI NEUGIERIG","#<strong ljsid-0=\"\">Destiny. </strong> How do you implement and sustain the change?":"<strong ljsid-0=\"\">Schicksal.</strong> Wie setzen Sie den Wandel um und halten ihn aufrecht?","#If you want your company to be more innovative, it may be time for a different approach. Instead of focusing on what's wrong with your organization and your people, try zeroing in on what's right.":"Wenn Sie möchten, dass Ihr Unternehmen innovativer wird, ist es möglicherweise Zeit für einen anderen Ansatz. Anstatt sich auf das zu konzentrieren, was mit Ihrer Organisation und Ihren Mitarbeitern nicht stimmt, sollten Sie sich auf das konzentrieren, was richtig ist.","#The summits have four phases during which participants are asked to address a range of questions:":"Die Gipfeltreffen bestehen aus vier Phasen, in denen die Teilnehmer gebeten werden, eine Reihe von Fragen zu beantworten:","#<strong ljsid-0=\"\">Dream. </strong> What are the possibilities? What is changing? What's the best future you can imagine?":"<strong ljsid-0=\"\">Traum.</strong> Welche Möglichkeiten gibt es? Was ändert sich? Was ist die beste Zukunft, die Sie sich vorstellen können?","#The central event is a large-group \"summit\" that takes place over several days and includes employees from all over the company. Some businesses invite customers and vendors as well. By bringing people together at every level, from the shop floor to CEO, leaders get a more complete picture of the company.":"Die zentrale Veranstaltung ist ein mehrtägiger \"Gipfeltreffen\" in großen Gruppen, an dem Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen teilnehmen. Einige Unternehmen laden auch Kunden und Lieferanten ein. Indem Führungskräfte auf allen Ebenen, von der Werkstatt bis zum CEO, Menschen zusammenbringen, erhalten sie ein umfassenderes Bild des Unternehmens.","#The appreciative inquiry summit is also a great way to identify those with leadership potential. When a lower-level employee makes noticeable contributions to the discussions or a planning meeting, more-senior participants may decide to provide her with more opportunities for professional growth, Ludema says.":"Der anerkennende Umfragegipfel ist auch ein guter Weg, um diejenigen mit Führungspotential zu identifizieren. Wenn eine untergeordnete Mitarbeiterin bemerkenswerte Beiträge zu den Diskussionen oder zu einem Planungstreffen leistet, können ältere Teilnehmer entscheiden, ihr mehr Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung zu bieten, sagt Ludema.","#<strong ljsid-0=\"\">Discovery. </strong> What are the organization's strengths? What attracted you initially to the company? Can you describe a time when you felt proud of what you were doing? What allowed that moment to occur? What do you value most about the employer that you want to preserve?":"<strong ljsid-0=\"\">Entdeckung.</strong> Was sind die Stärken der Organisation? Was hat Sie anfangs an der Firma gereizt? Kannst du eine Zeit beschreiben, in der du stolz auf das warst, was du getan hast? Was hat diesen Moment zugelassen? Was schätzen Sie am meisten an dem Arbeitgeber, den Sie erhalten möchten?","#In addition to generating ideas, the summit discussions build relationships and trust among employees and encourage teamwork.":"Die Gipfeldiskussionen generieren nicht nur Ideen, sondern bauen auch Beziehungen und Vertrauen unter den Mitarbeitern auf und fördern die Teamarbeit.","#\"Appreciative inquiry is a process for leadership development, organizational development, strategic planning or strategic change that focuses on the positive,\" says James Ludema, co-founder and director of the Center for Values-Driven Leadership and a professor of global leadership at Benedictine University, in Lisle, 111.":"\"Wertschätzungsforschung ist ein Prozess für die Entwicklung von Führungskräften, die Organisationsentwicklung, die strategische Planung oder den strategischen Wandel, der sich auf das Positive konzentriert\", sagt James Ludema, Mitbegründer und Direktor des Zentrums für werteorientierte Führung und Professor für globale Führung bei Benedictine Universität, in Lisle, 111.","#\"Each person from the organization has a unique piece of the puzzle, and it's not until you bring them together and try to fit them all together into a coherent whole that you really get your best results,\" says Ludema, who also does consulting work.":"\"Jede Person in der Organisation hat ein einzigartiges Puzzleteil. Erst wenn Sie sie zusammenführen und versuchen, sie alle zu einem zusammenhängenden Ganzen zusammenzufügen, erzielen Sie wirklich die besten Ergebnisse\", sagt Ludema, die auch Beratungstätigkeit ausübt .","#\"Once you have that kind of cohesiveness, that team effort, you produce better results,\" Ludema says. Research has shown that the highest-performing teams are those in which all of the members are working to understand and help each other, he notes.":"\"Sobald Sie diese Art von Zusammenhalt, diese Teamleistung haben, erzielen Sie bessere Ergebnisse\", sagt Ludema. Untersuchungen haben ergeben, dass die leistungsstärksten Teams diejenigen sind, in denen alle Mitglieder daran arbeiten, einander zu verstehen und sich gegenseitig zu helfen.","#Empowering Your Team":"Stärken Sie Ihr Team","#In":"Im","#Diversity and Inclusion":"Vielfalt und Integration","#Story Selling":"Geschichten verkaufen","#A":"EIN","#For the last 3 decades, I have been leading change and doing turnarounds, and people ask me all the time, “So how do you effectively do this? How do you effectively lead change?” So, I have a modified version of Kotter's Change Model that I want to walk you through with a real example of how it happened.":"In den letzten drei Jahrzehnten habe ich Veränderungen angeführt und Turnarounds durchgeführt, und die Leute fragen mich die ganze Zeit: „Wie machen Sie das effektiv? Wie leiten Sie Veränderungen effektiv? “Ich habe also eine modifizierte Version von Kotters Änderungsmodell, die ich Ihnen anhand eines konkreten Beispiels erläutern möchte.","#What's not working?":"Was funktioniert nicht?","#And if you had a magic wand, what would you do differently?":"Und wenn du einen Zauberstab hättest, was würdest du anders machen?","#And then, you create some short-term wins, and as people begin to win, and basically, the wins are going to happen after the curve is going to go down a little bit and then, as soon as you start creating those wins, you begin to celebrate them big. What I did was the first time we became profitable in one area, I hired a limo and I surprised my team and I took them to Beverly Hills. And I said, “What does it feel like to be a winner? Because this is who you are.” So, you begin to celebrate those short wins, and then you begin to build upon that change and continue to celebrate. It begins to crescendo and that's where you begin to create that sustainable performance. You've got to continuously recognize the performance.":"Und dann schaffen Sie einige kurzfristige Gewinne, und wenn die Leute anfangen zu gewinnen, und im Grunde genommen werden die Gewinne eintreten, nachdem die Kurve ein wenig gesunken ist, und dann, sobald Sie anfangen, diese Gewinne zu schaffen, Sie fangen an, sie groß zu feiern. Was ich tat, war das erste Mal, dass wir in einem Bereich profitabel wurden. Ich mietete eine Limousine und überraschte mein Team und brachte sie nach Beverly Hills. Und ich sagte: „Wie fühlt es sich an, ein Gewinner zu sein? Weil du das bist, wer du bist. “Also fängst du an, diese kurzen Siege zu feiern, und dann beginnst du, auf dieser Veränderung aufzubauen und weiter zu feiern. Es fängt an zu zittern und das ist, wo Sie anfangen, diese nachhaltige Leistung zu schaffen. Sie müssen die Leistung ständig erkennen.","#I write down everything they're saying so that they know that I genuinely care and I'm recording what they're saying—that tells people that I care, that I genuinely care.":"Ich schreibe alles auf, was sie sagen, damit sie wissen, dass es mir wirklich wichtig ist, und ich nehme auf, was sie sagen - das sagt den Leuten, dass es mir wichtig ist, dass es mir wirklich wichtig ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Betty Uribe</a></strong> transforms business, culture, and people through values based leadership. She is the Executive Vice President of California Bank &amp; Trust and a sought-after dynamic bilingual, bi-cultural, international speaker, consultant, coach, and author. A recognized authority on the psychology of leadership, organizational turnarounds, and peak performance, she has been honored consistently for her strategic intellect. With a drive for business and a heart for making a difference, Uribe shares her passion for values on a global scale.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Betty Uribe</a></strong> verändert Geschäft, Kultur und Menschen durch wertebasierte Führung. Sie ist Executive Vice President von California Bank & Trust und eine gefragte zweisprachige, bi-kulturelle, internationale Sprecherin, Beraterin, Coach und Autorin. Als anerkannte Autorität in der Psychologie von Führung, organisatorischen Veränderungen und Höchstleistungen wurde sie konsequent für ihren strategischen Verstand geehrt. Uribe verbindet ihre Leidenschaft für Werte auf globaler Ebene mit dem Streben nach Geschäft und dem Herzen, etwas zu bewirken.","#Sometimes organizations don't even know that they need to change. Dr. Betty Uribe presents proven ways to reveal your organization's issues, and how to effectively lead positive change.":"Manchmal wissen Unternehmen nicht einmal, dass sie sich ändern müssen. Dr. Betty Uribe präsentiert bewährte Methoden, um die Probleme Ihres Unternehmens aufzudecken und positive Veränderungen effektiv zu leiten.","#The second thing is pay attention to the low-hanging fruit when you go to the different locations or if you only have one location; if there's something broken, get it fixed right away. It's the little things that matter to show you care.":"Die zweite Sache ist, achten Sie auf die niedrig hängenden Früchte, wenn Sie zu den verschiedenen Standorten gehen oder wenn Sie nur einen Standort haben; Wenn etwas kaputt ist, beheben Sie es sofort. Es sind die kleinen Dinge, die wichtig sind, um Ihnen zu zeigen, dass Sie sich interessieren.","#Fourth thing I do is I create a guiding coalition. That means that you take one individual, what I did is I took one individual from each of the key areas of the company. I took somebody from HR, one person from finance, from marketing, from legal, from the field, from senior management, and then somebody from the field. Why? So that they can watch your blind spot, and as you go out and ask people \"what's working, what's not working?\" you can come back and double check and make sure that what you're hearing is, in fact, the facts that are happening in the organization.":"Viertens schaffe ich eine Führungskoalition. Das bedeutet, dass Sie eine Person nehmen. Ich habe aus jedem der Schlüsselbereiche des Unternehmens eine Person genommen. Ich habe jemanden aus der Personalabteilung, eine Person aus der Finanzabteilung, aus dem Marketing, aus der Rechtsabteilung, aus der Geschäftsführung und dann jemanden aus der Geschäftsführung mitgenommen. Warum? Damit sie Ihren blinden Fleck beobachten können und wenn Sie ausgehen und die Leute fragen, \"was funktioniert, was funktioniert nicht?\" Sie können zurückkommen und überprüfen, ob es sich bei dem, was Sie hören, tatsächlich um die Fakten handelt, die in der Organisation vor sich gehen.","#The first thing you do is you build trust. What I did was I went around and I talked to 550 people in my organization, from the cleaning people to the highest levels of the organization, and I asked 3 questions:":"Das erste, was Sie tun, ist, Vertrauen aufzubauen. Ich ging herum und sprach mit 550 Leuten in meiner Organisation, von den Reinigungskräften bis zu den höchsten Ebenen der Organisation, und stellte drei Fragen:","#And then you remove obstacles, just like I said. Fix little things. But now your job becomes being a servant to your people. In removing the obstacles, when you see that something is happening, you run very quickly and you, you remove those obstacles. For example, I had a situation in the bank where I run and the loans weren't getting done fast enough so I went back to the loan center and I said, “Okay, let's create a process map. Let's get this fixed,” and then, I quickly came back to my people and said, “Okay, I've removed this.” Now, I'm continuously creating trust and I'm removing obstacles at the same time. And continuously communicating that vision.":"Und dann entfernst du Hindernisse, wie ich schon sagte. Repariere kleine Dinge. Aber jetzt wird dein Job ein Diener deines Volkes. Wenn Sie die Hindernisse beseitigen, laufen Sie sehr schnell, wenn Sie sehen, dass etwas passiert, und Sie beseitigen diese Hindernisse. Zum Beispiel hatte ich eine Situation in der Bank, in der ich laufe und die Kredite nicht schnell genug erledigt wurden. Also ging ich zurück zum Kreditzentrum und sagte: „Okay, erstellen wir eine Prozesslandkarte. Lassen Sie uns das regeln “, und dann kam ich schnell zu meinen Leuten zurück und sagte:„ Okay, ich habe das entfernt. “Jetzt schaffe ich kontinuierlich Vertrauen und entferne gleichzeitig Hindernisse. Und ständig diese Vision zu kommunizieren.","#Then you create a common vision. Now a lot of people say, “Oh, I have my vision and my vision is to create the top organization.” Well, guess what's going to happen. If you do your own vision, then it's going to be <em ljsid-1=\"\">your</em> vision, not <em ljsid-3=\"\">their</em> So, you create a common vision by getting all of your management team in a room and then you talk about, “How do we want to be known?” You write it down and you create a common vision. If you can bring it down to one small sentence: \"In my company, we built trust and value in relationships for generations.\" That is our common vision. Then you communicate the vision. The way we communicate this, it's in my business card and it's in everybody's business card, it's in the signature line, it's in the PowerPoints, at the bottom of every PowerPoint. Every communication has, \"We build trust and value and relationship for generations.\" Very simple.":"Dann erschaffen Sie eine gemeinsame Vision. Nun sagen viele Leute: „Oh, ich habe meine Vision und meine Vision ist es, die Top-Organisation zu schaffen.“ Nun, raten Sie mal, was passieren wird. Wenn Sie Ihre eigene Vision machen, dann wird es <em ljsid-1=\"\">Ihre</em> Vision sein, nicht <em ljsid-3=\"\">ihre.</em> Also schaffen Sie eine gemeinsame Vision, indem Sie Ihr gesamtes Management-Team in einen Raum bringen und dann über „Wie wollen wir bekannt werden?“ Sprechen. Sie schreiben es auf und Sie schaffen eine gemeinsame Vision. Wenn Sie es auf einen kleinen Satz bringen können: \"In meinem Unternehmen haben wir seit Generationen Vertrauen und Wertschätzung in Beziehungen aufgebaut.\" Das ist unsere gemeinsame Vision. Dann kommunizieren Sie die Vision. Die Art und Weise, wie wir dies kommunizieren, ist in meiner Visitenkarte und in der Visitenkarte aller, in der Unterschriftenzeile, in den PowerPoints am Ende jeder PowerPoint-Präsentation. In jeder Kommunikation heißt es: \"Wir schaffen Vertrauen, Wert und Beziehung für Generationen.\" Sehr einfach.","#What's working?":"Was läuft","#And then, you anchor the change. How do you anchor the change? You anchor it by continuously communicating, continuously recognizing.":"Und dann verankern Sie die Änderung. Wie verankern Sie die Veränderung? Sie verankern es, indem Sie ständig kommunizieren, ständig erkennen.","#Third thing is create a sense of urgency. How do you create a sense of urgency? If you're taking over an organization that's not profitable like I did, first thing I did was I talked to them about, “This is where we are. Are you okay with where we are?” Immediately, people look and say, \"No, we're not okay. We want to be performing, we want to be profitable.\" So that begins to create a sense of urgency.":"Drittens ist ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen. Wie schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit? Wenn Sie eine Organisation übernehmen, die nicht so profitabel ist wie ich, habe ich als erstes mit ihnen darüber gesprochen: „Hier sind wir. Sind Sie damit einverstanden, wo wir sind? “Sofort schauen die Leute und sagen:„ Nein, wir sind nicht in Ordnung. Wir wollen Leistung bringen, wir wollen profitabel sein. “ Das schafft ein Gefühl der Dringlichkeit.","#And last, you create a learning loop. It's really important to continue to create a learning organization so that you continuously learn what's working, what's not working, and if you had a magic wand, what would you do differently? This is how you create positive change in an organization.":"Zuletzt erstellen Sie eine Lernschleife. Es ist wirklich wichtig, weiterhin eine Lernorganisation aufzubauen, damit Sie kontinuierlich lernen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was Sie anders machen würden, wenn Sie einen Zauberstab hätten. So schaffen Sie positive Veränderungen in einer Organisation.","#Impossible to Ignore":"Unmöglich zu ignorieren","#Adapted by permission of Portfolio/Penguin":"Angepasst mit Genehmigung von Portfolio / Penguin","#Building Trust":"Vertrauen aufbauen","#10 Steps to Successful Project Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Projektmanagement","#The New Urban Crisis":"Die neue Stadtkrise","#By Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer":"Von Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer","#The Power of Small Wins":"Die Kraft der kleinen Gewinne","#Agile Engagement":"Agiles Engagement","#Well, here's what happened on my flight. It was one of the most incredible examples of customer service I've ever seen. The flight attendant came on and said, \"Ladies and gentlemen, I do apologize but I have to announce further delays. However, during these delays I like to play a game I call Find the Phrase. If you look in the seat back in front of you, you will find a copy of our award-winning magazine. I'm going to share with you a phrase that appears somewhere in that magazine. The first person to find the phrase and ring their flight attendant call button wins a free adult beverage. That phrase is <em ljsid-1=\"\">thriving online</em>.” And he clicked off.":"Nun, hier ist, was auf meinem Flug passiert ist. Es war eines der unglaublichsten Beispiele für Kundenservice, die ich je gesehen habe. Die Flugbegleiterin kam und sagte: \"Meine Damen und Herren, ich entschuldige mich, aber ich muss weitere Verspätungen ankündigen. Während dieser Verspätungen spiele ich jedoch gerne ein Spiel, das ich\" Find the Phrase \"nenne Von Ihnen finden Sie ein Exemplar unseres preisgekrönten Magazins. Ich werde Ihnen einen Satz mitteilen, der irgendwo in diesem Magazin erscheint. Die erste Person, die den Satz findet und den Anrufknopf ihrer Flugbegleiterin anruft, gewinnt einen freien Erwachsenen Dieser Satz <em ljsid-1=\"\">gedeiht online</em> . «Und er legte ab.","#Creating happy customers is your job. Your customer could be someone purchasing your product or it could be your management team or other people in your organization. Whoever you are, on some level, your job boils down to making some group of people happy.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Ihr Kunde kann jemand sein, der Ihr Produkt kauft, oder Ihr Management-Team oder andere Personen in Ihrer Organisation. Wer auch immer Sie sind, in gewisser Hinsicht läuft Ihre Arbeit darauf hinaus, eine Gruppe von Menschen glücklich zu machen.","#Creating happy customers is your job. The more broadly you see that role—the more you see beyond what you're told to do and into any and every way to create a better experience for your customers—the more you will move into the exceptional customer service that legends are made of.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Je umfassender Sie diese Rolle sehen - je mehr Sie über das hinausblicken, was Sie tun sollen, und je mehr Sie sehen, um eine bessere Erfahrung für Ihre Kunden zu erzielen -, desto mehr werden Sie in den außergewöhnlichen Kundenservice einsteigen, aus dem Legenden bestehen .","#He told me after the flight, \"I love my job. The only thing that creates any problem with my job is when my passengers are miserable, and nothing makes passengers more miserable than flight delays. I just figured. there's something that had to be done.\" So he made up this game and he transformed his flights.":"Nach dem Flug sagte er zu mir: \"Ich liebe meinen Job. Das einzige, was Probleme mit meinem Job verursacht, ist, dass meine Passagiere unglücklich sind und nichts die Passagiere unglücklicher macht als Flugverspätungen. Ich habe mir nur gedacht, dass es etwas geben muss erledigt.\" Also hat er dieses Spiel erfunden und seine Flüge verändert.","#Now, picture yourself on that plane for a moment. Can you see yourself there? Can you feel it? Now, imagine that you're the flight attendant. Your job is happy passengers, but what can you do? Flight delays aren't in your control. These are just part of air travel. Just the way things are, right?":"Stellen Sie sich jetzt einen Moment in diesem Flugzeug vor. Kannst du dich dort sehen? Kannst du es spüren? Stellen Sie sich vor, Sie sind die Flugbegleiterin. Ihre Aufgabe sind zufriedene Passagiere, aber was können Sie tun? Flugverspätungen sind nicht in Ihrer Kontrolle. Dies ist nur ein Teil des Flugverkehrs. So wie die Dinge sind, richtig?","#Regardless of your role in your organization, it is part of your job to make the customer--whomever that might be--happy. Noah Blumenthal explains how you can transform your customers' experiences and deliver exceptional customer service.":"Unabhängig von Ihrer Rolle in Ihrem Unternehmen ist es Teil Ihrer Aufgabe, den Kunden - wen auch immer - glücklich zu machen. Noah Blumenthal erklärt, wie Sie die Erfahrungen Ihrer Kunden verändern und außergewöhnlichen Kundenservice bieten können.","#How do you know if you're close in a game like Find the Phrase? But I swear I heard someone say that. None of these were angry, frustrated groans. These were happy, excited sounds. We played four more rounds of Find the Phrase before the delay ended. I'm guessing an adult beverage cost the airline less than a buck piece. So for $5, this flight attendant transformed miserable passengers into raving fans. What is perhaps most amazing is that no one told him to play this game.":"Woher weißt du, ob du in einem Spiel wie Find the Phrase nah dran bist? Aber ich schwöre, ich habe das jemand sagen hören. Keines davon war ein wütendes, frustriertes Stöhnen. Das waren fröhliche, aufgeregte Geräusche. Wir spielten vier weitere Runden von Find the Phrase, bevor die Verzögerung endete. Ich vermute, ein Getränk für Erwachsene hat die Fluggesellschaft weniger gekostet als ein Stück Geld. Für 5 US-Dollar verwandelte diese Flugbegleiterin elende Passagiere in begeisterte Fans. Am erstaunlichsten ist vielleicht, dass ihm niemand gesagt hat, er solle dieses Spiel spielen.","#Well, let me tell you something, every single passenger on that plane did the exact same thing. We all looked left and we all looked right and then we all dove for the magazine, and we're rifling through, we're rifling through. We all desperately wanted to win. Finally, someone back in row 20 rang the call button and throughout the plane you heard, \"Argh, god, I was so close.\"":"Nun, lassen Sie mich etwas sagen, jeder einzelne Passagier in diesem Flugzeug hat genau dasselbe getan. Wir schauten alle nach links und wir schauten alle nach rechts und dann suchten wir alle nach der Zeitschrift, und wir wühlen durch, wir wühlen durch. Wir wollten alle unbedingt gewinnen. Schließlich klingelte jemand in Reihe 20 und im ganzen Flugzeug hörte man: \"Argh, Gott, ich war so nah dran.\"","#A few years ago, I was on a flight from LaGuardia to Kansas City. We were delayed 45 minutes in the terminal and 30 minutes on the runway. You know what this scene looks like. This plane was filled with grumpy, miserable, angry passengers. And the flight attendant came on to announce there would be more delays.":"Vor ein paar Jahren war ich auf einem Flug von LaGuardia nach Kansas City. Wir hatten 45 Minuten Verspätung im Terminal und 30 Minuten auf der Landebahn. Sie wissen, wie diese Szene aussieht. Dieses Flugzeug war voller mürrischer, elender, wütender Passagiere. Und die Flugbegleiterin kündigte an, dass es weitere Verzögerungen geben würde.","#Adapted by permission of the Career Press, Inc":"Mit freundlicher Genehmigung von Career Press, Inc","#Active Listening Leads to Business Success":"Aktives Zuhören führt zum Geschäftserfolg","#Copyright of T+D is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von T + D liegt bei Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#So, a topic that is very near and dear to my heart is this idea that we're actually our own worst enemy in building up walls around ourself. What I mean by that, is that how many times have you actually told a friend or a spouse or some family member that you can't do something, right? The next time you actually see that person, the first thing that they're going to see is that, \"John told me that, you know, he can't get a job because nobody will hire him.\" And so you've now surrounded yourself with your loved ones or people that you trust that are really thinking exactly what you're thinking, and the first thing that they may say to you is, \"So how's that job search going?\" or you know, \"How's that idea going?\" If you actually believe this kind of situation where you're not able to do something, the more times you actually tell yourself that you're not able to do something, then you probably won't be able to do it anymore, that you're really building up this idea in your head and, frankly, a fear that will be harder and harder to get over.":"Ein Thema, das mir sehr am Herzen liegt, ist die Idee, dass wir tatsächlich unser schlimmster Feind sind, wenn wir Mauern um uns herum bauen. Was ich damit meine, ist, wie oft haben Sie einem Freund oder Ehepartner oder einem Familienmitglied tatsächlich gesagt, dass Sie etwas nicht tun können, oder? Das nächste Mal, wenn Sie diese Person tatsächlich sehen, werden sie als Erstes Folgendes sehen: \"John hat mir gesagt, dass er keinen Job bekommen kann, weil ihn niemand einstellen wird.\" Und so haben Sie sich jetzt mit Ihren Lieben oder Menschen umgeben, denen Sie vertrauen, die wirklich genau denken, was Sie denken, und das erste, was sie Ihnen sagen könnten, ist: \"Wie läuft die Jobsuche?\" oder Sie wissen, \"Wie geht diese Idee?\" Wenn Sie tatsächlich an eine Situation glauben, in der Sie nicht in der Lage sind, etwas zu tun, werden Sie es wahrscheinlich nicht mehr können, je mehr Sie sich sagen, dass Sie etwas nicht können bauen diese Idee wirklich in deinem Kopf auf und, ehrlich gesagt, eine Angst, die immer schwerer zu überwinden sein wird.","#So, I always share with people that if you say, for example, you can't start an entrepreneurial venture and go out and raise money, you probably can't, because it starts with you first to actually fix that in your head. If you say, \"I'm going to go out and do this,\" and really change even your vocabulary around it, you'll be able to get it done. It might take you longer, but you'll be able to get it done. Going actually to your audience to say, \"You know, I can't get a job,\" or \"I can't raise money,\" that's not helpful because they're not actually going to want to help somebody who's not going to be able to—who they're not confident is actually going to be able to do it either.":"Ich teile also immer mit den Leuten, dass man, wenn man zum Beispiel sagt, man könne kein unternehmerisches Unternehmen gründen und Geld sammeln, wahrscheinlich auch nicht, weil man zuerst damit beginnt, das tatsächlich in seinem Kopf zu regeln. Wenn Sie sagen: \"Ich gehe raus und mache das\" und wirklich sogar Ihren Wortschatz ändern, werden Sie es schaffen. Es könnte länger dauern, aber Sie werden es schaffen. Wenn Sie tatsächlich zu Ihrem Publikum gehen und sagen: \"Weißt du, ich kann keinen Job bekommen\" oder \"Ich kann kein Geld sammeln\", ist das nicht hilfreich, weil sie nicht wirklich jemandem helfen wollen, der es nicht tut in der Lage sein - wer sie nicht zuversichtlich sind, wird es auch tatsächlich tun können.","#Entrepreneur <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> is the CEO and founder of hint inc., the San Francisco-based healthy lifestyle company. A sought after keynote speaker, Kara has written for <em ljsid-3=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em>, and Fortune.com. In 2016, she launched The Kara Network, a digital resource and mentoring platform for aspiring and established entrepreneurs.":"Die Unternehmerin <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> ist CEO und Gründerin von hint inc., Dem in San Francisco ansässigen Unternehmen für gesunden Lebensstil. Kara ist ein gefragter Hauptredner und hat für <em ljsid-3=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em> und Fortune.com geschrieben. 2016 startete sie The Kara Network, eine Plattform für digitale Ressourcen und Mentoring für aufstrebende und etablierte Unternehmer.","#So again, whatever you have to do in order to get that confidence inside, whether it's get with a coach or read some books on the topic or whatever to say, \"Yes, yes, yes, I can do this,\" say it 100 times on a piece of paper, whatever it is, that's the most important thing. Because if you believe that you can actually do something, I think that's 50% of the battle. And then another 50% is actually figuring out how to get there, but once you actually believe it first, then I think there's that opportunity where you can actually go to others as well.":"Also noch einmal, was auch immer Sie tun müssen, um dieses Vertrauen in sich zu bekommen, ob es sich um einen Coach handelt oder um Bücher über das Thema oder was auch immer zu sagen: \"Ja, ja, ja, ich kann das tun\", sagen Sie es 100 Mal auf ein Stück Papier, was auch immer es ist, das ist das Wichtigste. Denn wenn Sie glauben, dass Sie tatsächlich etwas tun können, sind das meines Erachtens 50% des Kampfes. Und dann überlegen sich weitere 50% tatsächlich, wie man dorthin kommt, aber wenn man es erst einmal glaubt, dann gibt es diese Gelegenheit, bei der man auch zu anderen gehen kann.","#Middle-managers can sometimes have difficulty reaching the ranks of upper management. Bill McComb advises managers on the key shift they must make to advance their careers.":"Mittlere Führungskräfte können manchmal Schwierigkeiten haben, die oberen Führungsebenen zu erreichen. Bill McComb berät Manager bei der Schlüsselverschiebung, die sie vornehmen müssen, um ihre Karriere voranzutreiben.","#Canadian Manager":"Kanadischer Manager","#Dec 1, 2015":"1. Dezember 2015","#Feb 11, 2004":"11. Februar 2004","#Crucial conversations take place everyday among virtually everyone; they are the conversations that affect the direction and quality of everyone’s lives. Three characteristics make a conversation crucial:":"Entscheidende Gespräche finden täglich unter praktisch jedem statt. Sie sind die Gespräche, die die Richtung und Qualität des Lebens eines jeden beeinflussen. Drei Eigenschaften machen ein Gespräch entscheidend:","#As the world changes with the growth of technology and becomes increasingly interdependent, the pressures and the stresses of communicating increase proportionately. This atmosphere makes it more imperative than ever before to nourish relationships and develop tools, skills, and the enhanced capability to find new and better solutions to organizational problems. These new solutions, according to the authors, do not represent “my way” or “your way”; they will have to, instead, represent “our way.” The solutions must be synergistic, which will result in better relationships, better decision-making processes, and an increased commitment to implementing the decisions that have been made. It is these crucial conversations that transform people and relationships and create a new level of bonding. By first creating the right mind-set and the right “heart-set,” leaders and managers will be poised to develop and utilize the right skill-set.":"Während sich die Welt mit dem Wachstum der Technologie verändert und zunehmend voneinander abhängig wird, nehmen der Druck und die Belastungen der Kommunikation proportional zu. In dieser Atmosphäre ist es wichtiger denn je, Beziehungen zu pflegen und Werkzeuge, Fähigkeiten und die Fähigkeit zu entwickeln, neue und bessere Lösungen für organisatorische Probleme zu finden. Diese neuen Lösungen stellen nach Ansicht der Autoren weder \"meinen Weg\" noch \"Ihren Weg\" dar; Sie müssen stattdessen „unseren Weg“ darstellen. Die Lösungen müssen synergetisch sein, was zu besseren Beziehungen, besseren Entscheidungsprozessen und einem verstärkten Engagement für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen führen wird. Es sind diese entscheidenden Gespräche, die Menschen und Beziehungen verändern und eine neue Ebene der Bindung schaffen. Wenn Sie zuerst die richtige Einstellung und das richtige \"Herz\" schaffen, können Führungskräfte und Manager die richtigen Fähigkeiten entwickeln und einsetzen.","#Crucial Conversations":"Entscheidende Gespräche","#Tools for Talking When Stakes Are High":"Tools zum Sprechen bei hohen Einsätzen","#What Is a Crucial Conversation?":"Was ist ein wichtiges Gespräch?","#Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler":"Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler","#The authors summarize the skills necessary to maintain mutual purpose and mutual respect in three categories:":"Die Autoren fassen die Fähigkeiten zusammen, die zur Wahrung des gegenseitigen Zwecks und des gegenseitigen Respekts erforderlich sind, und zwar in drei Kategorien:","#However, in some situations, the perceived insult or disrespect was entirely unintended. In these situations, an apology is not appropriate. When others misinterpret one’s purpose or intent, it becomes necessary to step out of the argument and to rebuild safety using a skill called contrasting. Contrasting is a “don’t/do” statement. It addresses other people’s concerns that they are not respected or that they are the target of some malicious purpose (the “don’t” part) and confirms one’s respect or clarifies one’s real purpose (the “do” part). For example, “The last thing that I want to do is to communicate that your work is not valued or that I don’t want to share it with the VP. I think your work has been outstanding.” Of the two parts of contrasting, the “don’t” is the most important because it addresses the misunderstanding that has put safety at risk. Contrasting is not apologizing. Contrasting is a way of ensuring that what one says does not hurt more than it should. Contrasting clarifies what one believes and does not believe.":"In einigen Situationen war die wahrgenommene Beleidigung oder Missachtung jedoch völlig unbeabsichtigt. In diesen Situationen ist eine Entschuldigung nicht angebracht. Wenn andere den eigenen Zweck oder die eigene Absicht falsch interpretieren, ist es notwendig, aus dem Streit auszusteigen und die Sicherheit mit einer Fähigkeit wiederherzustellen, die als Kontrastieren bezeichnet wird. Kontrastieren ist eine \"Do / Do\" -Anweisung. Es geht auf die Bedenken anderer Menschen ein, dass sie nicht respektiert werden oder dass sie das Ziel eines böswilligen Zwecks sind (der Teil „Nicht“) und bestätigt den Respekt oder verdeutlicht den wahren Zweck (der Teil „Tun“). Zum Beispiel: „Das Letzte, was ich tun möchte, ist zu kommunizieren, dass Ihre Arbeit nicht geschätzt wird oder dass ich sie nicht mit dem Vizepräsidenten teilen möchte. Ich denke, Ihre Arbeit war hervorragend. “Von den beiden Teilen des Gegensatzes ist das„ Nicht “das wichtigste, weil es das Missverständnis behebt, das die Sicherheit gefährdet hat. Kontrast ist nicht entschuldigend. Kontrast ist ein Weg, um sicherzustellen, dass das, was man sagt, nicht mehr schadet, als es sollte. Das Kontrastieren verdeutlicht, was man glaubt und was nicht.","#A large number of hospital deaths, some 98,000 each year according to the authors, are attributed to human error. These tragedies occur, in large part, because many healthcare professionals are afraid to speak up when they observe something that does not seem right. As the result of the free flow of information, the whole (the final decision) is greater than the sum of the parts. As people participate in an open discussion in which ideas are shared, they take part in the free flow of meaning, and eventually, they come to understand why the shared solution is the best solution, and in turn they become committed to act.":"Eine große Anzahl von Todesfällen in Krankenhäusern, nach Angaben der Autoren 98.000 pro Jahr, wird auf menschliches Versagen zurückgeführt. Diese Tragödien treten zum großen Teil auf, weil viele Angehörige der Gesundheitsberufe Angst haben, sich zu äußern, wenn sie etwas beobachten, das nicht richtig erscheint. Durch den freien Informationsfluss ist das Ganze (die endgültige Entscheidung) größer als die Summe der Teile. Wenn Menschen an einer offenen Diskussion teilnehmen, in der Ideen ausgetauscht werden, nehmen sie am freien Bedeutungsfluss teil und verstehen schließlich, warum die geteilte Lösung die beste Lösung ist. Im Gegenzug verpflichten sie sich zum Handeln.","#Using “CRIB.”":"Mit \"CRIB\".","#The moment that a conversation changes from routine to crucial.":"Der Moment, in dem sich ein Gespräch von Routine zu entscheidender ändert.","#To conduct effective dialogues, participants must be able to notice when safety is at risk. It is very easy in situations where the stakes are high and emotions are strong for people to get caught up in the content of the discussion so that they become oblivious to the conditions surrounding the discussion. In the midst of a crucial conversation it is important to watch for three conditions:":"Um einen effektiven Dialog zu führen, müssen die Teilnehmer in der Lage sein, zu bemerken, wann die Sicherheit gefährdet ist. In Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht und die Emotionen stark sind, ist es sehr einfach, sich in den Inhalt der Diskussion zu vertiefen, damit sie die Bedingungen, unter denen die Diskussion stattfindet, nicht mehr wahrnehmen. Bei einem entscheidenden Gespräch ist es wichtig, auf drei Bedingungen zu achten:","#Inventing a mutual purpose.":"Gemeinsamen Zweck erfinden.","#Contrasting":"Kontrastieren","#To restore safety, the key is to step out of the content of the conversation so that one can avoid getting trapped by what is being said, make it safe again, and step back into the conversation. To establish safety, even when the conversation concerns a highly controversial or emotional topic, the first step to creating more safety is to understand which of the two safety conditions is at risk because each condition requires a different solution.":"Um die Sicherheit wiederherzustellen, müssen Sie aus dem Inhalt der Konversation aussteigen, damit Sie nicht in die Falle des Gesagten geraten, die Sicherheit wiederherstellen und wieder in die Konversation einsteigen können. Um die Sicherheit zu gewährleisten, besteht der erste Schritt zur Schaffung von mehr Sicherheit darin, zu verstehen, welche der beiden Sicherheitsbedingungen gefährdet ist, da für jede Bedingung eine andere Lösung erforderlich ist.","#In some circumstances, one not only has to “start with heart,” but also to “agree to agree” by committing to stay in the conversation until a solution has been found that serves a purpose that everyone shares. Coming up with a shared goal can be a first step, but it is not enough. There has to, likewise, be a change in strategy. Before people can agree on a mutual purpose, they have to understand one another’s real purpose, which requires stepping away from the content of the conversation (which is usually focused on strategies) and by exploring the purposes behind them. When this happens, new options become possible.":"Unter bestimmten Umständen muss man nicht nur „mit dem Herzen beginnen“, sondern auch „zustimmen, zuzustimmen“, indem man sich verpflichtet, im Gespräch zu bleiben, bis eine Lösung gefunden wurde, die einem gemeinsamen Zweck dient. Ein gemeinsames Ziel zu erreichen, kann ein erster Schritt sein, reicht aber nicht aus. Auch die Strategie muss sich ändern. Bevor sich die Menschen auf einen gemeinsamen Zweck einigen können, müssen sie den eigentlichen Zweck des anderen verstehen, was es erforderlich macht, sich vom Inhalt des Gesprächs (der sich normalerweise auf Strategien konzentriert) zu entfernen und die dahinter stehenden Zwecke zu erkunden. In diesem Fall werden neue Optionen möglich.","#These characteristics make a conversation not just frustrating or annoying, but the results of the exchange have the potential to significantly impact the quality of one’s life. Crucial conversations are about tough issues.":"Diese Eigenschaften machen ein Gespräch nicht nur frustrierend oder ärgerlich, sondern die Ergebnisse des Austauschs können die Lebensqualität erheblich beeinträchtigen. Bei wichtigen Gesprächen geht es um schwierige Themen.","#When the stakes are high, when opinions vary, and when emotions are running high, people are often at their worst. They often resort to silence (they do not confront people in authority positions, or they give others “the cold shoulder”), sarcasm, innuendo, or worse, they resort to verbal violence, ranging from subtle manipulation to outright verbal attacks.":"Wenn viel auf dem Spiel steht, wenn die Meinungen variieren und wenn die Emotionen hoch sind, sind die Menschen oft am schlimmsten. Sie greifen häufig auf Schweigen zurück (sie konfrontieren Menschen in Autoritätspositionen nicht oder sie geben anderen „die kalte Schulter“), Sarkasmus, Anspielungen oder schlimmer noch, sie greifen auf verbale Gewalt zurück, die von subtiler Manipulation bis zu regelrechten verbalen Angriffen reicht.","#To persuade others, it is important to speak from facts and observations rather than from stories. It is important to note that the goal is not for people to persuade others that they are right, but rather to persuade them to give one a fair hearing. By thinking through the facts behind the story, people can help assure themselves that they are drawing a rational and reasonable conclusion, one that deserves a hearing. As they share their story, people skilled at dialogue always watch for signs that safety is deteriorating. If it is deteriorating, they step out of the conversation and rebuild safety before continuing. Once people have shared their views, the facts and the stories, it is important that others are asked to share theirs.":"Um andere zu überzeugen, ist es wichtig, eher aus Fakten und Beobachtungen als aus Geschichten zu sprechen. Es ist wichtig anzumerken, dass das Ziel nicht darin besteht, andere davon zu überzeugen, dass sie Recht haben, sondern sie zu einer fairen Anhörung zu bewegen. Indem die Menschen die Fakten hinter der Geschichte durchdenken, können sie sich selbst versichern, dass sie eine vernünftige und vernünftige Schlussfolgerung ziehen, die eine Anhörung verdient. Während sie ihre Geschichte erzählen, achten Menschen, die sich im Dialog auskennen, immer auf Anzeichen dafür, dass die Sicherheit abnimmt. Wenn es sich verschlechtert, treten sie aus dem Gespräch heraus und stellen die Sicherheit wieder her, bevor sie fortfahren. Sobald Menschen ihre Ansichten, Fakten und Geschichten mitgeteilt haben, ist es wichtig, dass andere gebeten werden, ihre Ansichten mitzuteilen.","#One’s own “style under stress.”":"Der eigene \"Stil unter Stress\".","#To use these tools, to remain in dialogue when one is angry, scared, or hurt (crucial conversations frequently arise when such feelings are present) requires taking charge of one’s own feelings and emotions. What the authors have discovered is that emotions do not just happen. They do not simply settle on people; people create their own emotions. Once emotions have been created, people can act on them or they can be acted on by the emotions. With emotions, especially strong emotions, people either master them or they fall prey to them.":"Um diese Werkzeuge zu nutzen, um im Dialog zu bleiben, wenn man wütend, verängstigt oder verletzt ist (entscheidende Gespräche entstehen häufig, wenn solche Gefühle vorhanden sind), muss man die eigenen Gefühle und Emotionen in die Hand nehmen. Die Autoren haben herausgefunden, dass Emotionen nicht einfach so passieren. Sie entscheiden sich nicht einfach für Menschen; Menschen schaffen ihre eigenen Emotionen. Sobald Emotionen erzeugt wurden, können die Menschen auf sie einwirken oder sie können von den Emotionen beeinflusst werden. Mit Emotionen, besonders starken Emotionen, meistern die Menschen sie entweder oder sie fallen ihnen zum Opfer.","#Every effective conversation is based on the free flow of relevant information—people openly and honestly sharing their views, opinions, and feelings, even when those ideas might be controversial or unpopular. Effective conversation is based, therefore, on dialogue. People who are skilled at dialogue make it safe for others to express their ideas. They may not always agree with the ideas that others are expressing, but they do their best to make sure that all ideas get out in the open for discussion. The more information that people are exposed to, the better decisions they can make.":"Jedes effektive Gespräch basiert auf dem freien Fluss relevanter Informationen - Menschen, die offen und ehrlich ihre Ansichten, Meinungen und Gefühle mitteilen, auch wenn diese Ideen kontrovers oder unpopulär sind. Ein effektives Gespräch basiert daher auf dem Dialog. Menschen, die sich mit Dialogen auskennen, geben anderen die Sicherheit, ihre Ideen auszudrücken. Sie stimmen möglicherweise nicht immer mit den Ideen überein, die andere zum Ausdruck bringen, aber sie tun ihr Bestes, um sicherzustellen, dass alle Ideen offen zur Diskussion stehen. Je mehr Informationen den Menschen zur Verfügung stehen, desto bessere Entscheidungen können sie treffen.","#Skilled people begin with the right motives and they remain focused no matter what happens. They maintain this focus in two ways. First, they know what they want. Despite the temptation to be moved to shame, anger, or self-defense, they stick with their goals and with what they ultimately want. It is important to pay attention to one’s objective and not change a goal to save face, avoid embarrassment, to “win,” or to be right. If one finds oneself slipping out of the dialogue, it can be helpful to focus on goals: “What do I really want for myself? What do I really want for others? What do I really want for the relationship?” Asking these kinds of abstract questions helps the human brain recognize that it is dealing with complicated social issues and not physical threats, so that it does not resort to “taking flight” (turning to silence) or to a fight (verbal violence).":"Qualifizierte Menschen beginnen mit den richtigen Motiven und bleiben konzentriert, egal was passiert. Sie behalten diesen Fokus auf zwei Arten bei. Erstens wissen sie, was sie wollen. Trotz der Versuchung, sich zu schämen, sich zu ärgern oder sich zu verteidigen, bleiben sie bei ihren Zielen und dem, was sie letztendlich wollen. Es ist wichtig, auf das eigene Ziel zu achten und kein Ziel zu ändern, um das Gesicht zu retten, Verlegenheit zu vermeiden, „zu gewinnen“ oder richtig zu liegen. Wenn man sich aus dem Dialog zurückzieht, kann es hilfreich sein, sich auf Ziele zu konzentrieren: „Was will ich wirklich für mich? Was will ich wirklich für andere? Was möchte ich wirklich für die Beziehung? “Durch das Stellen derartiger abstrakter Fragen erkennt das menschliche Gehirn, dass es sich um komplizierte soziale Probleme und nicht um physische Bedrohungen handelt, sodass es nicht auf„ Flucht “zurückgreift (sich der Stille zuwendet). oder zu einem Kampf (verbale Gewalt).","#Recognizing the purpose behind the strategy":"Den Zweck der Strategie erkennen","#Once people recognize the stories that they tell themselves, they can then move forward and tell a useful story. Useful stories create emotions that lead to positive action. Most stories omit crucial information. By including all the details, stories can be made useful. For example, when people notice that they are seeing, or talking about, themselves as innocent victims, it is important to stop and ask: “Am I pretending not to notice my role in the problem? Could I—even in a small way—have helped cause the problem? Why would reasonable, rational, and decent people act like this? What do I really want? What would I do right now if I really want this result?” This allows people to move from being victims to being actors. By asking what role they have played, people can begin to realize how selective their perceptions have been.":"Sobald die Menschen die Geschichten erkennen, die sie selbst erzählen, können sie vorwärts gehen und eine nützliche Geschichte erzählen. Nützliche Geschichten erzeugen Emotionen, die zu positivem Handeln führen. In den meisten Geschichten fehlen wichtige Informationen. Durch das Einbeziehen aller Details können Geschichten nützlich gemacht werden. Wenn zum Beispiel Leute bemerken, dass sie sich als unschuldige Opfer sehen oder darüber sprechen, ist es wichtig, anzuhalten und zu fragen: „Tue ich so, als würde ich meine Rolle in dem Problem nicht bemerken? Könnte ich - auch in geringem Umfang - dazu beigetragen haben, das Problem zu verursachen? Warum sollten vernünftige, rationale und anständige Menschen so handeln? Was will ich wirklich? Was würde ich jetzt tun, wenn ich dieses Ergebnis wirklich will? “Auf diese Weise können Menschen von Opfern zu Schauspielern werden. Durch die Frage, welche Rolle sie gespielt haben, können die Menschen erkennen, wie selektiv ihre Wahrnehmungen waren.","#Once people prepare themselves emotionally to handle crucial conversations, they should become aware of their speaking skills in challenging situations, situations in which what they have to say could easily make others defensive. When the topic of conversation concerns people rather than things, it is always more difficult. Those who are good at dialogue speak their minds completely and do it in a way that makes it safe for others to hear what they have to say and to respond as well. They are both frank and respectful. To speak honestly and yet maintain respect requires blending confidence, humility, and skill. People who are skilled at dialogue have the confidence to say what needs to be said to the person who needs to hear it. These people are also confident that they can speak honestly without causing undue hurt or offense. However, they are also humble enough to realize that they do not have a monopoly on the truth. They may currently believe something, but they realize that, with more information or new information, they could change their minds. They express their opinions and they encourage others to do so.":"Sobald sich die Menschen emotional auf wichtige Gespräche vorbereitet haben, sollten sie sich ihrer Sprechfähigkeiten in herausfordernden Situationen bewusst werden, in denen das, was sie zu sagen haben, andere leicht in die Defensive treiben kann. Wenn das Gesprächsthema eher Menschen als Dinge betrifft, ist es immer schwieriger. Diejenigen, die gut im Dialog sind, sprechen ihre Gedanken vollständig aus und tun dies auf eine Weise, die es für andere sicher macht, zu hören, was sie zu sagen haben, und auch zu antworten. Sie sind beide offen und respektvoll. Um ehrlich zu sprechen und dennoch Respekt zu bewahren, müssen Vertrauen, Demut und Geschicklichkeit zusammengebracht werden. Menschen, die sich mit Dialogen auskennen, haben das Selbstvertrauen, der Person, die sie hören muss, zu sagen, was zu sagen ist. Diese Menschen sind auch zuversichtlich, dass sie ehrlich sprechen können, ohne übermäßige Verletzungen oder Beleidigungen zu verursachen. Sie sind jedoch auch bescheiden genug, um zu erkennen, dass sie kein Wahrheitsmonopol haben. Sie mögen derzeit etwas glauben, aber sie erkennen, dass sie mit mehr Informationen oder neuen Informationen ihre Meinung ändern könnten. Sie äußern ihre Meinung und ermutigen andere dazu.","#Once the right conditions for dialogue have been created, the authors have identified five distinct skills that can help people talk about even the sensitive subjects. These five skills can be summarized with the acronym STATE:":"Sobald die richtigen Bedingungen für den Dialog geschaffen wurden, haben die Autoren fünf verschiedene Fähigkeiten identifiziert, mit denen die Menschen auch über die sensiblen Themen sprechen können. Diese fünf Fähigkeiten können mit dem Akronym STATE zusammengefasst werden:","#Stakes are high":"Einsätze sind hoch","#Emotions run strong":"Die Gefühle sind stark","#Stay Focused on the Goal and Keep It Safe":"Konzentrieren Sie sich auf das Ziel und schützen Sie es","#The first condition of safety is mutual purpose, which is the real “entry point” to dialogue. Crucial conversations often go wrong not because of the content of the conversation, but because others believe that the painful content means that one has a malicious intent toward them. It is impossible for others to feel safe if they feel someone is out to harm them. Understanding that a mutual purpose exists allows others to understand that everyone is working toward the same outcome or goal and that their interests and feelings matter. It is important to note that mutual purpose is not just a technique. One must genuinely care about the interests of others.":"Die erste Sicherheitsbedingung ist der gegenseitige Zweck, der der eigentliche „Einstiegspunkt“ in den Dialog ist. Entscheidende Gespräche laufen oftmals nicht wegen des Inhalts des Gesprächs schief, sondern weil andere glauben, dass der schmerzhafte Inhalt bedeutet, dass man ihnen gegenüber eine böswillige Absicht hat. Es ist für andere unmöglich, sich sicher zu fühlen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen jemand Schaden zufügen will. Wenn man versteht, dass ein gemeinsamer Zweck besteht, kann man verstehen, dass jeder auf dasselbe Ergebnis oder Ziel hinarbeitet und dass seine Interessen und Gefühle von Bedeutung sind. Es ist wichtig anzumerken, dass gegenseitiger Zweck nicht nur eine Technik ist. Man muss sich wirklich um die Interessen anderer kümmern.","#Apologizing when appropriate.":"Entschuldigung, wenn angebracht.","#Opinions vary":"Meinungen variieren","#It is, however, human nature to avoid tough conversations. How often, for example, do co-workers email each other instead of talking directly about issues that affect them in their workplace? Or, how often do supervisors leave voice mail messages to their direct reports rather than confronting them face-to-face? For most people, the more crucial the conversation, the less likely they are to handle it well. The consequences of not handling such a conversation well can have a negative, rippling effect, affecting careers, communities, relationships, even personal health. If one knows how to handle—and master—these crucial conversations, effective conversations can take place about even the toughest issues.":"Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, harte Gespräche zu vermeiden. Wie oft mailen sich Mitarbeiter beispielsweise gegenseitig, anstatt direkt über Probleme zu sprechen, die sie an ihrem Arbeitsplatz betreffen? Oder wie oft hinterlassen Vorgesetzte Voicemail-Nachrichten ihren direkten Mitarbeitern, anstatt sie persönlich zu konfrontieren? Für die meisten Menschen ist es weniger wahrscheinlich, dass sie damit umgehen, je entscheidender das Gespräch ist. Die Konsequenzen eines schlechten Umgangs mit einem solchen Gespräch können sich negativ auf Karrieren, Gemeinschaften, Beziehungen und sogar die persönliche Gesundheit auswirken. Wenn man weiß, wie man mit diesen entscheidenden Gesprächen umgeht - und sie meistert -, können effektive Gespräche auch zu den schwierigsten Themen stattfinden.","#Those who are the best at dialogue refuse suckers’ choices by setting up new choices. They present themselves with tougher questions: they turn the either/or choice into a search for the and instead of the either/or. They accomplish this by clarifying what they really want and what they do not want. This is the key to framing the and question. Combining what they want, and what they do not want, forces them to search for a more creative and productive option than silence or verbal violence. For example, “How can I have an open, honest conversation with this employee about being more dependable and avoid creating bad feelings?” It is possible, therefore, to have “high-risk” conversations and build relationships.":"Diejenigen, die am besten im Dialog sind, lehnen die Entscheidungen der Saugnäpfe ab, indem sie neue Entscheidungen treffen. Sie stellen sich härteren Fragen: Sie verwandeln die Entweder / Oder-Wahl in eine Suche nach dem und statt dem Entweder / Oder. Sie erreichen dies, indem sie klarstellen, was sie wirklich wollen und was sie nicht wollen. Dies ist der Schlüssel zur Gestaltung der und Frage. Wenn sie kombinieren, was sie wollen und was sie nicht wollen, müssen sie nach einer kreativeren und produktiveren Option suchen als nach Stille oder verbaler Gewalt. Zum Beispiel: „Wie kann ich mit diesem Mitarbeiter offen und ehrlich darüber sprechen, verlässlicher zu sein und keine schlechten Gefühle zu erzeugen?“ Daher ist es möglich, „risikoreiche“ Gespräche zu führen und Beziehungen aufzubauen.","#Committing to seeking mutual purpose.":"Engagement für das Streben nach gegenseitigem Nutzen.","#Those who are the best at dialogue do not try to suppress or to hide their emotions. Instead, they act on them; they think them out. Thinking out emotions allows people to choose the behaviors that create better results. When faced with the same circumstances, 10 different people can have 10 different responses or reactions. This is because after people observe what others do and before they feel some emotion, they tell themselves a story, that is, they associate meaning with the action they observed. They make interpretations. They add motive and judgment to the behavior, and they respond with an emotion. This means, however, that emotions can be controlled by altering the stories that one tells oneself. Stories control people. If the stories can be rethought or “retold,” emotions can be mastered and crucial conversations can be mastered. By telling different stories, the loop can be broken.":"Diejenigen, die am besten im Dialog sind, versuchen nicht, ihre Gefühle zu unterdrücken oder zu verbergen. Stattdessen handeln sie auf sie; sie denken sie aus. Durch das Ausdenken von Emotionen können die Menschen Verhaltensweisen auswählen, die zu besseren Ergebnissen führen. Unter den gleichen Umständen können 10 verschiedene Personen 10 verschiedene Antworten oder Reaktionen haben. Dies liegt daran, dass Menschen, nachdem sie beobachtet haben, was andere tun, und bevor sie Emotionen verspüren, sich selbst eine Geschichte erzählen, das heißt, sie verbinden Bedeutung mit der von ihnen beobachteten Handlung. Sie machen Interpretationen. Sie fügen dem Verhalten Motivation und Urteilskraft hinzu und reagieren mit einer Emotion. Dies bedeutet jedoch, dass Emotionen kontrolliert werden können, indem die Geschichten, die man sich selbst erzählt, geändert werden. Geschichten kontrollieren Menschen. Wenn die Geschichten überdacht oder nacherzählt werden können, können Emotionen gemeistert und wichtige Gespräche gemeistert werden. Durch das Erzählen verschiedener Geschichten kann die Schleife unterbrochen werden.","#Companies that make impressive improvements in key performance areas are, generally, no different from others in their efforts to improve. They differ, however, in what happens when something goes wrong, or when someone does something wrong. These are companies in which leaders and managers step up, speak up, solve problems, and thrive as a result.":"Unternehmen, die in wichtigen Leistungsbereichen beeindruckende Verbesserungen erzielen, unterscheiden sich in ihren Bemühungen um Verbesserungen im Allgemeinen nicht von anderen. Sie unterscheiden sich jedoch darin, was passiert, wenn etwas schief geht oder wenn jemand etwas falsch macht. Dies sind Unternehmen, in denen Führungskräfte und Manager auftauchen, sich melden, Probleme lösen und infolgedessen gedeihen.","#When one has made a mistake that has hurt others, start with an apology. To offer a sincere apology, one’s motives have to change, which means giving up saving face, being right, or winning in order to focus on what one really wants. A sincere show of respect helps restore safety.":"Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, der andere verletzt hat, beginnen Sie mit einer Entschuldigung. Um sich aufrichtig zu entschuldigen, müssen sich die Motive ändern, was bedeutet, das Gesicht zu wahren, Recht zu haben oder zu gewinnen, um sich auf das zu konzentrieren, was man wirklich will. Ein aufrichtiger Respekt hilft dabei, die Sicherheit wiederherzustellen.","#While there is no reason to enter a crucial conversation if there is not mutual purpose, it is equally important not to stay in a conversation unless there is mutual respect. Mutual respect can be called the continuance condition of dialogue. The moment people feel disrespect in a conversation, the interaction becomes all about defending their dignity, and not about the original topic of conversation. Even in situations in which people do not like each other, or in which they share completely different values, it is still possible to express respect. Feelings of disrespect often come from focusing on differences. These feelings can be counteracted by looking for ways in which people are similar.":"Es gibt zwar keinen Grund, ein wichtiges Gespräch zu beginnen, wenn kein gemeinsamer Zweck besteht, es ist jedoch ebenso wichtig, nicht in einem Gespräch zu bleiben, es sei denn, es besteht gegenseitiger Respekt. Gegenseitiger Respekt kann als Fortdauer des Dialogs bezeichnet werden. In dem Moment, in dem sich die Menschen in einem Gespräch respektlos fühlen, dreht sich alles um die Verteidigung ihrer Würde und nicht um das ursprüngliche Gesprächsthema. Selbst in Situationen, in denen sich Menschen nicht mögen oder in denen sie völlig unterschiedliche Werte teilen, ist es immer noch möglich, Respekt auszudrücken. Gefühle der Respektlosigkeit entstehen oft, wenn man sich auf Unterschiede konzentriert. Diesen Gefühlen kann entgegengewirkt werden, indem nach ähnlichen Wegen gesucht wird.","#Often when people recognize the purposes behind the strategies, they discover that they actually have compatible goals. From that point, they can then devise common strategies. However, if a mutual purpose cannot be discovered, one must be invented. Inventing a mutual purpose involves moving to more encompassing goals, finding objectives that are more meaningful or more rewarding than the ones that are dividing the various sides. By focusing on higher and longer-terms goals, people can find ways to transcend shortterm compromises, build mutual purpose, and begin dialogue again. Once safety has been created (again) by finding a shared purpose, then everyone can return to the content of the conversation and begin brainstorming strategies to meet each person’s needs.":"Wenn Menschen die Ziele hinter den Strategien erkennen, stellen sie oft fest, dass sie tatsächlich kompatible Ziele haben. Ab diesem Zeitpunkt können sie gemeinsame Strategien entwickeln. Wenn jedoch ein gemeinsamer Zweck nicht entdeckt werden kann, muss einer erfunden werden. Um einen gemeinsamen Zweck zu erfinden, muss man sich umfassenderen Zielen zuwenden und Ziele finden, die aussagekräftiger oder lohnender sind als die, die die verschiedenen Seiten voneinander trennen. Durch die Fokussierung auf höhere und längerfristige Ziele können Menschen Wege finden, um kurzfristige Kompromisse zu überwinden, gemeinsame Ziele zu erreichen und den Dialog wieder aufzunehmen. Sobald die Sicherheit (wieder) hergestellt wurde, indem ein gemeinsamer Zweck gefunden wurde, kann jeder zum Inhalt der Konversation zurückkehren und mit dem Brainstorming beginnen, um die Bedürfnisse jeder Person zu erfüllen.","#Sometimes people find themselves in a debate because they obviously have different purposes and there has been no misunderstanding. In these circumstances, four skills can help find mutual purpose, skills that can be summarized by the acronym CRIB:":"Manchmal befinden sich Menschen in einer Debatte, weil sie offensichtlich unterschiedliche Zwecke verfolgen und es keine Missverständnisse gab. Unter diesen Umständen können vier Fähigkeiten helfen, einen gemeinsamen Zweck zu finden. Diese Fähigkeiten können unter dem Akronym CRIB zusammengefasst werden:","#Signs that people are no longer feeling safe.":"Anzeichen dafür, dass sich Menschen nicht mehr sicher fühlen.","#Tell your story.":"Erzähl deine Geschichte.","#In order to get people to be at their best, it is necessary to develop tools that make it safe to discuss issues and to arrive at a “shared pool of meaning.” The good news is that the skills required to develop the tools necessary for creating effective dialogue are easy to identify and moderately easy to learn.":"Um die Menschen in Bestform zu bringen, müssen Tools entwickelt werden, mit denen Probleme sicher besprochen und ein „gemeinsamer Bedeutungspool“ geschaffen werden kann. Die gute Nachricht ist, dass die erforderlichen Fähigkeiten zur Entwicklung der Tools für die Diskussion vorhanden sind Die Schaffung eines effektiven Dialogs ist leicht zu erkennen und mäßig leicht zu erlernen.","#The first principle of effective dialogue is to start with heart—one’s own heart. If people cannot get themselves in the right frame of mind and improve their approach to others, they will have a difficult time getting dialogue right. As much as others need to change, the only person that one can continually inspire and shape, with any degree of success, is oneself. People who believe they need to begin with themselves generally do, and as they work on themselves they become skilled at dialogue. It is, almost invariably, those who are already the most talented (and not the least talented) who are continually improving their dialogue skills.":"Das erste Prinzip eines effektiven Dialogs ist, mit dem Herzen zu beginnen - dem eigenen Herzen. Wenn die Menschen sich nicht in die richtige Stimmung versetzen und ihren Umgang mit anderen verbessern können, werden sie Schwierigkeiten haben, den richtigen Dialog zu führen. So sehr sich auch andere verändern müssen, die einzige Person, die man kontinuierlich inspirieren und gestalten kann, ist man selbst. Menschen, die glauben, mit sich selbst beginnen zu müssen, tun dies im Allgemeinen, und wenn sie an sich selbst arbeiten, lernen sie den Dialog. Es sind fast immer diejenigen, die bereits am talentiertesten (und nicht am wenigsten talentiert) sind, die ihre Dialogfähigkeiten kontinuierlich verbessern.","#Second, skilled people do not make either/or choices (which the authors call “suckers’ choices”). Unlike others who justify their undesirable behavior by explaining that they had no choice but “fight or flight,” (i.e., a choice between two undesirable options), those skilled in dialogue believe that dialogue is always an option, regardless of the circumstances. Not only do suckers’ choices led to ineffective actions by justifying retreating or attacking behavior, they prevent people from making important changes. They allow people to believe that they are the only ones savvy enough to keep quiet (“What? Stand up to my boss? Are you kidding?”) or that they are the only ones with any integrity (“Somebody has to tell the truth. It’s the only way I can look myself in the mirror.”).":"Zweitens treffen Fachleute keine Entscheidungen (die von den Autoren als \"Saugerwahlen\" bezeichnet werden). Im Gegensatz zu anderen, die ihr unerwünschtes Verhalten damit rechtfertigen, dass sie keine andere Wahl hatten als \"Kampf oder Flucht\" (dh eine Wahl zwischen zwei unerwünschten Optionen), glauben die Dialogfachleute, dass Dialog immer eine Option ist, unabhängig von den Umständen. Die Entscheidungen der Trottel führten nicht nur zu ineffektiven Handlungen, indem sie das Zurückziehen oder Angreifen von Verhalten rechtfertigten, sondern hinderten die Menschen auch daran, wichtige Änderungen vorzunehmen. Sie geben den Menschen die Möglichkeit zu glauben, dass sie die einzigen sind, die es verstehen, sich ruhig zu verhalten (\"Was? Meinem Chef entgegentreten? Machst du Witze?\") Oder dass sie die einzigen sind, die integer sind (\"Jemand muss die Wahrheit sagen Nur so kann ich in den Spiegel schauen. “).","#For many people, the signs that a conversation is becoming crucial are indicated by physical signals or changes, such as a tightening feeling in the stomach or eyes that become dry. These symptoms will be different for different people. Whatever they are, they should be to step back, slow down, and “start with heart.” Other people may notice emotional signals, such as the rise of anger, fear, or hurt feelings, that they must suppress. Still others experience behavioral signals, such as a raised voice, a pointing finger, or a retreat into silence. If one can recognize these signals, one can immediately begin watching for signs that others participating in the discussion may be afraid. When things are safe, people can talk about almost anything. If people do not feel that they are being attacked or humiliated, and that the other person genuinely has their best interest at heart, they can listen and not become defensive. When people feel unsafe, they resort to silence or avoidance, or to verbal violence, such as attacking, controlling, and name calling. It is essential to be a vigilant “self-monitor” of one’s behavior, to pay close attention to one’s behavior, to the impact it is having on others, and, most important, to alter one’s strategy accordingly when safety is at risk.":"Für viele Menschen sind die Anzeichen dafür, dass ein Gespräch von entscheidender Bedeutung ist, physische Signale oder Veränderungen, wie ein angespanntes Gefühl im Magen oder trockene Augen. Diese Symptome sind für verschiedene Personen unterschiedlich. Was auch immer sie sind, sie sollten zurücktreten, langsamer werden und „mit dem Herzen beginnen“. Andere Menschen bemerken möglicherweise emotionale Signale wie die Zunahme von Wut, Angst oder verletzten Gefühlen, die sie unterdrücken müssen. Wieder andere erleben Verhaltenssignale wie eine erhobene Stimme, einen Zeigefinger oder einen Rückzug in die Stille. Wenn man diese Signale erkennt, kann man sofort auf Anzeichen achten, dass andere, die an der Diskussion teilnehmen, Angst haben könnten. Wenn die Dinge sicher sind, können die Leute über fast alles reden. Wenn die Menschen nicht das Gefühl haben, angegriffen oder gedemütigt zu werden und die andere Person wirklich ihr bestes Interesse hat, können sie zuhören und werden nicht defensiv. Wenn sich Menschen unsicher fühlen, greifen sie zum Schweigen oder Vermeiden oder zu verbaler Gewalt, wie zum Beispiel zum Angreifen, Kontrollieren und Benennen. Es ist wichtig, sein Verhalten aufmerksam zu überwachen, sein Verhalten und seine Auswirkungen auf andere genau zu beobachten und vor allem seine Strategie zu ändern, wenn die Sicherheit gefährdet ist.","#Despite its importance, dialogue alone is not decision making. As the authors note, the two “riskiest” times in crucial conversations come at the beginning—and at the end. The beginning is risky because people have to find ways to create safety or else risk letting things get out of control. As people approach the end of a crucial conversation, another potentially risky point arises. If people are not careful how they clarify the conclusion of the discussion and the decisions that have been made, violated expectations may arise later. In situations in which the lines of authority are not clear, this can happen because there are unclear expectations about how decisions are going to be made, and because there is subsequently a poor job of acting on the decisions that have been made. These problems can be solved if, before making a decision, the people involved clarify how decisions are to be made and carried out.":"Trotz seiner Bedeutung ist der Dialog allein keine Entscheidungsfindung. Wie die Autoren bemerken, stehen die beiden \"riskantesten\" Zeiten in entscheidenden Gesprächen am Anfang - und am Ende. Der Anfang ist riskant, weil Menschen Wege finden müssen, um Sicherheit zu schaffen, oder sie riskieren, dass die Dinge außer Kontrolle geraten. Wenn sich die Menschen dem Ende eines entscheidenden Gesprächs nähern, entsteht ein weiterer potenziell riskanter Punkt. Wenn die Leute nicht aufpassen, wie sie den Abschluss der Diskussion und die getroffenen Entscheidungen klären, können sich später verletzte Erwartungen ergeben. In Situationen, in denen die Autoritätslinien nicht klar sind, kann dies vorkommen, weil unklare Erwartungen hinsichtlich der Art und Weise bestehen, in der Entscheidungen getroffen werden, und weil es in der Folge schwierig ist, auf die getroffenen Entscheidungen zu reagieren. Diese Probleme können gelöst werden, wenn die Beteiligten vor einer Entscheidung klären, wie Entscheidungen zu treffen und durchzuführen sind.","#Share your facts.":"Teile deine Fakten.","#Mirror":"Spiegel","#The easiest and most straightforward way to encourage others to share their thoughts is to ask them. When genuine interest is shown in them, people feel less driven to use silence or violence. If asking others to share does not open things up for discussion, mirroring can help build more safety. Mirroring literally holds up a mirror to the other person. This particular tool is especially useful when tone of voice, appearance, or gestures are inconsistent with the conversation. Asking and mirroring can get the person’s story out into the open. When clues about why the other person is feeling a certain way begin to emerge, it is possible to build additional safety by paraphrasing what the person has said. The key to paraphrasing, as with mirroring, is to remain calm and to focus on understanding why a rational, decent person would choose this course of action. By simply rephrasing what one thinks has been said, and in a way that suggests one is trying to understand and that it is safe for them to speak up, allows them to speak candidly.":"Der einfachste und direkteste Weg, andere zum Teilen ihrer Gedanken zu ermutigen, besteht darin, sie zu fragen. Wenn echtes Interesse an ihnen gezeigt wird, fühlen sich die Menschen weniger dazu getrieben, Stille oder Gewalt anzuwenden. Wenn die Aufforderung zum Teilen nicht zur Diskussion steht, kann das Spiegeln zu mehr Sicherheit beitragen. Das Spiegeln hält der anderen Person buchstäblich einen Spiegel vor. Dieses spezielle Tool ist besonders nützlich, wenn der Tonfall, das Erscheinungsbild oder die Gesten nicht mit der Konversation übereinstimmen. Fragen und Spiegeln können die Geschichte der Person ans Licht bringen. Wenn Hinweise darauf auftauchen, warum sich die andere Person auf eine bestimmte Art und Weise fühlt, ist es möglich, zusätzliche Sicherheit zu schaffen, indem umschrieben wird, was die Person gesagt hat. Der Schlüssel zum Paraphrasieren ist, wie beim Spiegeln, ruhig zu bleiben und sich darauf zu konzentrieren, zu verstehen, warum eine vernünftige, anständige Person diese Vorgehensweise wählen würde. Indem man einfach umformuliert, was man denkt, wurde gesagt, und auf eine Weise, die vermuten lässt, dass man versucht zu verstehen und dass es für sie sicher ist, sich zu äußern, kann man offen sprechen.","#Consulted, in which decision makers invite others to influence them before a choice or decision is made.":"Konsultiert, in dem Entscheidungsträger andere einladen, sie zu beeinflussen, bevor eine Entscheidung getroffen wird.","#Talk tentatively.":"Sprechen Sie vorläufig.","#Gaining Control of Crucial Conversations By Gaining Control of Emotions":"Gewinnen Sie die Kontrolle über wichtige Gespräche, indem Sie die Kontrolle über Emotionen gewinnen","#The first three skills describe what to do and the last two tell how to do it. Facts—not stories—provide a safe beginning. For example, a fact such as “You were twenty minutes late to work yesterday” is a fact as opposed to a conclusion such as “You can’t be trusted.”":"Die ersten drei Fähigkeiten beschreiben, was zu tun ist, und die letzten beiden beschreiben, wie es zu tun ist. Fakten - keine Geschichten - bieten einen sicheren Anfang. Beispielsweise ist eine Tatsache wie „Sie waren gestern zwanzig Minuten zu spät zur Arbeit“ eine Tatsache im Gegensatz zu einer Schlussfolgerung wie „Ihnen kann nicht vertraut werden“.","#Encourage testing.":"Fördern Sie das Testen.","#After asking, mirroring, paraphrasing, and priming, if necessary, the other person begins to open up. What if there is disagreement at that point? What if their facts, and their stories, are wrong? Although people eventually do need to work through their differences, it is important to start with an area upon which there is agreement. If one agrees with what has been said, but the information is incomplete—all the facts are not out in the open— at that point, one should build agreement by pointing out the areas of agreement that exist and then adding elements that have been left out of the discussion. Finally, if there is still disagreement, “comparing paths” can be a useful technique; rather than suggesting that people are wrong, suggest that are differences. For example, “I think I see things differently. Let me describe how.” The next step is to share observations and test ideas and allow them to be compared with the other person’s ideas. In this way, people can work together to explore and explain the differences.":"Nach dem Nachfragen, Spiegeln, Paraphrasieren und gegebenenfalls Grundieren beginnt sich die andere Person zu öffnen. Was ist, wenn an diesem Punkt Meinungsverschiedenheiten bestehen? Was ist, wenn ihre Fakten und Geschichten falsch sind? Obwohl die Menschen letztendlich ihre Differenzen ausräumen müssen, ist es wichtig, mit einem Bereich zu beginnen, über den Einigkeit besteht. Wenn man mit dem Gesagten einverstanden ist, die Informationen jedoch unvollständig sind - alle Fakten sind noch nicht bekannt -, sollte man eine Einigung erzielen, indem man auf die vorhandenen Einigungsbereiche hinweist und die verbleibenden Elemente hinzufügt aus der Diskussion. Schließlich kann das Vergleichen von Pfaden eine nützliche Technik sein, wenn immer noch Meinungsverschiedenheiten bestehen. anstatt zu behaupten, dass die Leute falsch liegen, behaupten Sie, dass es sich um Unterschiede handelt. Zum Beispiel: „Ich denke, ich sehe die Dinge anders. Lassen Sie mich beschreiben, wie. “Der nächste Schritt besteht darin, Beobachtungen auszutauschen und Ideen zu testen und sie mit den Ideen der anderen Person zu vergleichen. Auf diese Weise können die Menschen zusammenarbeiten, um die Unterschiede zu erforschen und zu erklären.","#Command, which happens when either outside forces impose demands on those involved, or decisions are turned over to others.":"Kommando, das geschieht, wenn entweder äußere Kräfte Anforderungen an die Beteiligten stellen oder Entscheidungen anderen überlassen werden.","#Finally, after people have taken part in effective dialogue and have come to a decision, carrying out the decision may require a person, or a team, to take action. To avoid confusion and to help ensure that the action is taken, it will be necessary to determine who will be responsible for the deliverables by a specific date, and to determine how the action will be followed up. When people fail to deliver on promises, it is important to hold them accountable, which means it is time for dialogue.":"Nachdem die Menschen an einem wirksamen Dialog teilgenommen und eine Entscheidung getroffen haben, kann die Durchführung der Entscheidung eine Person oder ein Team zum Handeln verpflichten. Um Verwirrung zu vermeiden und sicherzustellen, dass die Maßnahme ergriffen wird, muss festgelegt werden, wer zu einem bestimmten Zeitpunkt für die zu erbringenden Leistungen verantwortlich ist, und wie die Maßnahme weiterverfolgt wird. Wenn die Menschen ihre Versprechen nicht einhalten, ist es wichtig, sie zur Rechenschaft zu ziehen, was bedeutet, dass es Zeit für einen Dialog ist.","#Ask for others’ paths.":"Fragen Sie nach den Wegen anderer.","#Consensus, or talking until everyone comes to an agreement.":"Konsens oder Sprechen, bis sich alle einig sind.","#To take control, to tell ourselves different stories, it is necessary to slow down, to retrace the path that created the story by noticing one’s behavior, getting in touch with one’s feelings, analyzing one’s stories, and then getting back to the facts. An important part of analyzing one’s stories is getting beyond the illusion that the feeling one is beginning to feel is the only right emotion. When people fail to question their stories, they begin to see them as facts.":"Um die Kontrolle zu übernehmen, uns verschiedene Geschichten zu erzählen, ist es notwendig, langsamer zu werden, den Weg zurückzuverfolgen, der die Geschichte geschaffen hat, indem man sein Verhalten bemerkt, sich mit seinen Gefühlen in Verbindung setzt, seine Geschichten analysiert und dann zu den Fakten zurückkehrt. Ein wichtiger Teil der Analyse der eigenen Geschichten besteht darin, die Illusion zu überwinden, dass das Gefühl, das man zu fühlen beginnt, die einzig richtige Emotion ist. Wenn Menschen ihre Geschichten nicht hinterfragen, beginnen sie, sie als Tatsachen zu betrachten.","#Turning Crucial Conversations Into Action and Results":"Wichtige Gespräche in Maßnahmen und Ergebnisse umwandeln","#In the course of this process, talking tentatively is important because it means that stories are told—and recognized—as stories, rather than being disguised as facts. Successful participants in crucial conversations share their stories with the appropriate confidence while demonstrating that, if appropriate, the conclusion should be challenged. The authors point out that one of the ironies of dialogue, in sharing potentially controversial information with people who are likely to be resistant or defensive, is that the more forceful one is, the less successful one is in persuading others. Not only should others in the discussion be invited to talk, they should be invited in a way that makes it clear that no matter how controversial their ideas are, they are welcome to express their thoughts.":"Während dieses Prozesses ist es wichtig, vorläufig zu sprechen, da dies bedeutet, dass Geschichten als Geschichten erzählt und anerkannt werden, anstatt als Fakten getarnt zu werden. Erfolgreiche Teilnehmer an wichtigen Gesprächen teilen ihre Geschichten mit angemessener Zuversicht und zeigen, dass die Schlussfolgerung gegebenenfalls in Frage gestellt werden sollte. Die Autoren weisen darauf hin, dass eine der Ironien des Dialogs beim Austausch potenziell kontroverser Informationen mit Personen, die wahrscheinlich resistent oder defensiv sind, darin besteht, dass es umso weniger gelingt, andere zu überzeugen, je energischer sie sind. Andere in der Diskussion sollten nicht nur zum Reden eingeladen werden, sie sollten auch auf eine Weise eingeladen werden, die deutlich macht, dass sie, egal wie kontrovers ihre Ideen sind, gerne ihre Gedanken äußern können.","#Voting, which is especially good when there are a number of good options from which to choose.":"Wählen, was besonders gut ist, wenn eine Reihe von guten Optionen zur Auswahl stehen.","#While others cannot be forced into dialogue, the environment can be made safe for them. People who turn to silence or verbal violence are afraid that dialogue will make them vulnerable. They come to believe that if they engage in dialogue, something bad or undesirable will happen to them. To the skills the authors have already discussed to restore safety—stepping out of the conversation to make it safe again by apologizing, contrasting, and finding mutual purpose—they also add one additional skill, that of exploring others’ paths. If people can find a way to let others know that it is safe to share their facts, their stories, and their feelings, then they will be more likely to open up and enter dialogue. The answer to stopping silent or violent behavior is to get at the source of the behavior by encouraging the person to move away from harsh feelings and knee-jerk reactions and to move toward the root cause of these feelings and reactions. This will allow them to share their emotions, their conclusions, and their observations.":"Während andere nicht zum Dialog gezwungen werden können, kann die Umwelt für sie sicher gemacht werden. Menschen, die sich der Stille oder verbalen Gewalt zuwenden, befürchten, dass der Dialog sie angreifbar macht. Sie glauben, dass ihnen etwas Schlimmes oder Unerwünschtes zustoßen wird, wenn sie sich auf einen Dialog einlassen. Zu den Fähigkeiten, über die die Autoren bereits gesprochen haben, um die Sicherheit wiederherzustellen, indem sie aus dem Gespräch ausgetreten sind, um sie wieder sicherer zu machen, indem sie sich entschuldigen, kontrastieren und einen gemeinsamen Zweck finden, kommt noch eine weitere Fähigkeit hinzu, nämlich die Erforschung der Wege anderer. Wenn Menschen einen Weg finden, anderen mitzuteilen, dass es sicher ist, ihre Fakten, Geschichten und Gefühle mitzuteilen, werden sie sich mit größerer Wahrscheinlichkeit öffnen und in den Dialog treten. Die Antwort auf das Aufhören von lautlosem oder gewalttätigem Verhalten besteht darin, die Ursache des Verhaltens zu finden, indem die Person ermutigt wird, sich von harten Gefühlen und ruckartigen Reaktionen zu entfernen und sich der eigentlichen Ursache dieser Gefühle und Reaktionen zuzuwenden. Auf diese Weise können sie ihre Gefühle, Schlussfolgerungen und Beobachtungen mitteilen.","#When one decides that the other person still has something to share, which has not come out into the open, priming may be helpful. Priming comes from the expression “priming the pump.” Sometimes when the other person is still not communicating, one may have to take a guess at what that person is feeling or thinking. Priming involves taking some risk, becoming vulnerable, to build safety in the hope that the other person will open up. The key here is to understand the other person’s view, not necessarily to agree with it or support it.":"Wenn einer entscheidet, dass die andere Person noch etwas zu teilen hat, was nicht offen herausgekommen ist, kann das Vorbereiten hilfreich sein. Das Ansaugen ergibt sich aus dem Ausdruck „Ansaugen der Pumpe“. Manchmal, wenn die andere Person immer noch nicht kommuniziert, muss man möglicherweise raten, was diese Person fühlt oder denkt. Beim Grundieren muss ein gewisses Risiko eingegangen werden, verletzlich zu werden, um Sicherheit zu schaffen, in der Hoffnung, dass sich die andere Person öffnet. Der Schlüssel hierbei ist, die Sichtweise der anderen Person zu verstehen, nicht notwendigerweise damit einverstanden zu sein oder sie zu unterstützen.","#These listening tools work whether people are turning to silence or to verbal violence.":"Diese Zuhörwerkzeuge funktionieren unabhängig davon, ob sich Menschen der Stille oder der verbalen Gewalt zuwenden.","#Ask":"Fragen","#Brainstorming new strategies.":"Brainstorming neuer Strategien.","#To get others to share these emotions and feelings requires listening in a way that makes it safe to share intimate thoughts. People have to know that when they do share these thoughts and feelings, they will not offend others or be punished for speaking frankly. Encouraging others to share requires four power listening tools, which can be recalled by the AMPP acronym:":"Um andere zum Teilen dieser Emotionen und Gefühle zu bewegen, muss man auf eine Weise zuhören, die es sicher macht, intime Gedanken auszutauschen. Die Menschen müssen wissen, dass sie, wenn sie diese Gedanken und Gefühle teilen, andere nicht beleidigen oder dafür bestraft werden, dass sie offen sprechen. Um andere zum Teilen zu ermutigen, sind vier Power-Listening-Tools erforderlich, die mit dem Akronym AMPP abgerufen werden können:","#The choice of method depends upon the particular circumstances. Involvement should encompass those who want to be involved, along with those who will be affected. Further, those who have the expertise needed to make the best decision should definitely be involved as well as those whose cooperation may be needed (persons in positions of authority or influence).":"Die Wahl der Methode hängt von den jeweiligen Umständen ab. Einbeziehung sollte diejenigen einschließen, die einbezogen werden möchten, sowie diejenigen, die betroffen sein werden. Darüber hinaus sollten auf jeden Fall diejenigen einbezogen werden, die über das erforderliche Fachwissen verfügen, um die beste Entscheidung zu treffen, sowie diejenigen, deren Zusammenarbeit erforderlich sein könnte (Personen in Behörden- oder Einflusspositionen).","#The Key Skills of Talking, Listening, and Acting Together":"Die Schlüsselkompetenzen des gemeinsamen Sprechens, Zuhörens und Handelns","#In these situations, four types of decision making are common:":"In diesen Situationen sind vier Arten der Entscheidungsfindung üblich:","#Customers":"Kunden","#Why It Matters":"Warum es wichtig ist","#Getting Started":"Beginnen","#Jan 1, 2015":"1. Januar 2015","#Be a Career Chameleon":"Seien Sie ein Karriere-Chamäleon","#Declaring victory too soon.":"Zu früh den Sieg verkünden.","#Flexible":"Flexibel","#Positive":"Positiv","#HBR’s 10 Must Reads On Strategy for Healthcare":"HBR's 10 Must Reads On Strategie für das Gesundheitswesen","#By Michael E. Porter":"Von Michael E. Porter","#By W. Chan Kim and Renée Mauborgne":"Von W. Chan Kim und Renée Mauborgne","#Decision making.":"Entscheidungen fällen.","#critical thinking":"kritisches Denken","#8 Habits of Effective Critical Thinkers":"8 Gewohnheiten effektiver kritischer Denker","#How do you provide tough feedback to someone and have them take it in a really good way? Dr. Betty Uribe provides 6 simple steps that you can easily follow in your business life and in your personal life.":"Wie können Sie jemandem hartes Feedback geben und ihn wirklich gut aufnehmen lassen? Dr. Betty Uribe bietet 6 einfache Schritte, die Sie in Ihrem Geschäftsleben und in Ihrem Privatleben leicht befolgen können.","#The Gig Economy":"Die Gig Economy","#HBR Emotional Intelligence Series: Mindfulness":"HBR Emotional Intelligence Series: Achtsamkeit","#By Daniel Goleman":"Von Daniel Goleman","#Copyright of Entrepreneur is the property of Entrepreneur.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Entrepreneur ist das Eigentum von Entrepreneur.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Human Resources Magazine is the property of Human Resources Institute of New Zealand and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Human Resources Magazine ist Eigentum des Human Resources Institute of New Zealand und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#HBR Emotional Intelligence Series: Resilience":"HBR Emotional Intelligence Series: Resilienz","#Emotional Agility":"Emotionale Beweglichkeit","#Building a Culture of Innovation":"Eine Kultur der Innovation aufbauen","#Copyright of Personal Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Personal Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Resources":"Ressourcen","#As the recalibrated algorithms produce increasingly accurate predictions, Ant's risk and costs steadily decrease, and borrowers get the money they need, when they need it, at an interest rate they can afford. The result is a highly successful business: The microlending operation has a default rate of about 1%, far below the World Bank's 2016 estimate of an average of 4% worldwide.":"Da die neu kalibrierten Algorithmen immer genauere Vorhersagen liefern, sinken das Risiko und die Kosten von Ant stetig und die Kreditnehmer erhalten das Geld, das sie benötigen, wenn sie es benötigen, zu einem Zinssatz, den sie sich leisten können. Das Ergebnis ist ein sehr erfolgreiches Geschäft: Die Ausfallrate des Mikrokreditgeschäfts liegt mit rund 1% weit unter der Schätzung der Weltbank für 2016 von durchschnittlich 4% weltweit.","#Determining how much to lend and how much interest to charge requires analysis of many types of data generated inside the Alibaba network, such as gross profit margins and inventory turnover, along with less mathematically precise information such as product life cycles and the quality of a seller's social and business relationships. The algorithms might, for example, analyze the frequency, length, and type of communications (instant messaging, e-mail, or other methods common in China) to assess relationship quality.":"Um zu bestimmen, wie viel Kredite und wie viel Zinsen zu berechnen sind, müssen viele Arten von Daten analysiert werden, die im Alibaba-Netzwerk generiert wurden, wie z. B. Bruttogewinnmargen und Warenumschlag, sowie weniger mathematisch genaue Informationen wie Produktlebenszyklen und die Qualität eines Verkäufers soziale und geschäftliche Beziehungen. Die Algorithmen können beispielsweise die Häufigkeit, Länge und Art der Kommunikation (Instant Messaging, E-Mail oder andere in China übliche Methoden) analysieren, um die Beziehungsqualität zu bewerten.","#From its inception, in 1999, Alibaba experienced great growth on its e-commerce platform. However, it still didn't look like a world-beater in 2007 when the management team, which I had joined full-time the year before, met for a strategy off-site at a drab seaside hotel in Ningbo, Zhejiang province. Over the course of the meeting, our disjointed observations and ideas about e-commerce trends began to coalesce into a larger view of the future, and by the end, we had agreed on a vision. We would \"foster the development of an open, coordinated, prosperous e-commerce ecosystem.\" That's when Alibaba's journey really began.":"Seit seiner Gründung im Jahr 1999 verzeichnete Alibaba ein großes Wachstum auf seiner E-Commerce-Plattform. Im Jahr 2007 sah es jedoch immer noch nicht nach einem Weltschlager aus, als sich das Management-Team, dem ich im Jahr zuvor hauptberuflich beigetreten war, in einem tristen Strandhotel in Ningbo, Provinz Zhejiang, zu einer Offsite-Strategie traf. Im Verlauf des Treffens verschmolzen unsere unzusammenhängenden Beobachtungen und Ideen zu E-Commerce-Trends zu einer größeren Sicht auf die Zukunft, und am Ende hatten wir uns auf eine Vision geeinigt. Wir würden \"die Entwicklung eines offenen, koordinierten und prosperierenden E-Commerce-Ökosystems fördern\". Zu diesem Zeitpunkt begann Alibabas Reise wirklich.","#The ecosystem we built was simple at first: We linked buyers and sellers of goods. As technology advanced, more business functions moved online-including established ones, such as advertising, marketing, logistics, and finance, and emerging ones, such as affiliate marketing, product recommenders, and social media influencers. And as we expanded our ecosystem to accommodate these innovations, we helped create new types of online businesses, completely reinventing China's retail sector along the way.":"Das Ökosystem, das wir aufgebaut haben, war zunächst einfach: Wir haben Käufer und Verkäufer von Waren miteinander verbunden. Mit fortschreitender Technologie verlagerten sich immer mehr Geschäftsfunktionen online, einschließlich etablierter Funktionen wie Werbung, Marketing, Logistik und Finanzen sowie neuer Funktionen wie Affiliate-Marketing, Produktempfehlungen und Einflussfaktoren für soziale Medien. Und als wir unser Ökosystem erweitert haben, um diesen Innovationen Rechnung zu tragen, haben wir neue Arten von Online-Unternehmen geschaffen und dabei den chinesischen Einzelhandelssektor völlig neu erfunden.","#To become a smart business, your firm must enable as many operating decisions as possible to be made by machines fueled by live data rather than by humans supported by their own data analysis. Transforming decision making in this way is a four-step process.":"Um ein intelligentes Unternehmen zu werden, muss Ihr Unternehmen ermöglichen, dass so viele Betriebsentscheidungen wie möglich von Maschinen getroffen werden, die mit Live-Daten betrieben werden, anstatt von Menschen, die durch ihre eigene Datenanalyse unterstützt werden. Die Transformation der Entscheidungsfindung auf diese Weise erfolgt in vier Schritten.","#Ant Microloans provides a striking example of what this future will look like. When Alibaba launched Ant, in 2012, the typical loan given by large banks in China was in the millions of dollars. The minimum loan amount-about 6 million RMB or just under $1 million-was well above the amounts needed by most small and medium-size enterprises (SMEs). Banks were reluctant to service companies that lacked any kind of credit history or even adequate documentation of their business activities. As a consequence, tens of millions of businesses in China were having real difficulties securing the money necessary to grow their operations.":"Ant Microloans ist ein eindrucksvolles Beispiel dafür, wie diese Zukunft aussehen wird. Als Alibaba Ant im Jahr 2012 auf den Markt brachte, lag der typische Kredit, den große Banken in China gewährten, in Millionenhöhe. Der Mindestkreditbetrag von etwa 6 Millionen RMB oder knapp 1 Million US-Dollar lag weit über den Beträgen, die die meisten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) benötigten. Banken zögerten, Dienstleistungsunternehmen zu bedienen, denen es an Bonität oder einer angemessenen Dokumentation ihrer Geschäftstätigkeit mangelte. Infolgedessen hatten Dutzende Millionen Unternehmen in China echte Schwierigkeiten, das für das Wachstum ihrer Geschäftstätigkeit erforderliche Geld zu beschaffen.","#WHAT IS SMART BUSINESS?":"WAS IST SMART BUSINESS?","#Lessons from China's Innovative Digital Giant":"Lehren aus Chinas innovativem Digitalgiganten","#Alibaba and the Future of Business.":"Alibaba und die Zukunft des Geschäfts.","#Alibaba today is not just an online commerce company. It is what you get if you take all functions associated with retail and coordinate them online into a sprawling, data-driven network of sellers, marketers, service providers, logistics companies, and manufacturers. In other words, Alibaba does what Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, wholesalers, and a good portion of manufacturers do in the United States, with a healthy helping of financial services for garnish.":"Alibaba ist heute nicht nur ein Online-Handelsunternehmen. Sie erhalten es, wenn Sie alle mit dem Einzelhandel verbundenen Funktionen online in einem ausgedehnten, datengesteuerten Netzwerk von Verkäufern, Marketingfachleuten, Dienstleistern, Logistikunternehmen und Herstellern koordinieren. Mit anderen Worten, Alibaba macht das, was Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, Großhändler und ein großer Teil der Hersteller in den USA tun, mit einer gesunden Portion Finanzdienstleistungen zum Garnieren.","#Smart business emerges when all players involved in achieving a common business goal-retailing, for example, or ride sharing-are coordinated in an online network and use machine-learning technology to efficiently leverage data in real time. This tech-enabled model, in which most operational decisions are made by machines, allows companies to adapt dynamically and rapidly to changing market conditions and customer preferences, gaining tremendous competitive advantage over traditional businesses.":"Smart Business entsteht, wenn alle Akteure, die an der Erreichung eines gemeinsamen Geschäftsziels beteiligt sind, z. B. Einzelhandel oder Mitfahrgelegenheit, in einem Online-Netzwerk koordiniert werden und mithilfe der Technologie des maschinellen Lernens Daten in Echtzeit effizient nutzen. Dieses technisierte Modell, bei dem die meisten operativen Entscheidungen von Maschinen getroffen werden, ermöglicht es Unternehmen, sich dynamisch und schnell an sich ändernde Marktbedingungen und Kundenpräferenzen anzupassen und sich so einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber herkömmlichen Unternehmen zu verschaffen.","#Alibaba is not a retailer in the traditional sense. It doesn't source or keep stock, and logistics services are carried out by third-party providers. Instead, Alibaba is what you get if you take all the functions associated with retail and coordinate them online into a sprawling, data-driven network of sellers, marketers, service providers, logistics companies, and manufacturers. Indeed, Alibaba does what Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, all of the wholesalers, and a good portion of manufacturers in the U.S. do, with a healthy helping of financial services for garnish. Alibaba achieves this by leveraging the new technologies of network coordination and data intelligence. It harnesses the efforts of thousands of Chinese businesses to create an ecosystem that is faster, smarter, and more efficient than traditional business infrastructures. This is an emerging business model that Ming Zeng, the chair of Alibaba's Academic Council, calls smart business. Players in the ecosystem share data and apply machine-learning technology to identify and better fulfill consumer needs. This article provides a framework for transforming a company into a smart business.":"Alibaba ist kein Einzelhändler im herkömmlichen Sinne. Es werden keine Vorräte beschafft oder gelagert, und Logistikdienstleistungen werden von Drittanbietern erbracht. Stattdessen erhalten Sie Alibaba, wenn Sie alle mit dem Einzelhandel verbundenen Funktionen online in einem ausgedehnten, datengesteuerten Netzwerk von Verkäufern, Vermarktern, Dienstleistern, Logistikunternehmen und Herstellern koordinieren. In der Tat macht Alibaba das, was Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, alle Großhändler und ein guter Teil der Hersteller in den USA tun, mit einer gesunden Portion Finanzdienstleistungen zum Garnieren. Alibaba erreicht dies durch die Nutzung der neuen Technologien der Netzwerkkoordination und Datenintelligenz. Es nutzt die Anstrengungen Tausender chinesischer Unternehmen, um ein Ökosystem zu schaffen, das schneller, intelligenter und effizienter ist als herkömmliche Geschäftsinfrastrukturen. Dies ist ein aufstrebendes Geschäftsmodell, das Ming Zeng, Vorsitzender des Alibaba Academic Council, als Smart Business bezeichnet. Die Akteure des Ökosystems tauschen Daten aus und wenden maschinelles Lernen an, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu ermitteln und besser zu erfüllen. Dieser Artikel bietet einen Rahmen für die Umwandlung eines Unternehmens in ein intelligentes Unternehmen.","#Alibaba's special innovation, we realized, was that we were truly building an ecosystem: a community of organisms (businesses and consumers of many types) interacting with one another and the environment (the online platform and the larger off-line physical elements). Our strategic imperative was to make sure that the platform provided all the resources, or access to the resources, that an online business would need to succeed, and hence supported the evolution of the ecosystem.":"Wir stellten fest, dass die besondere Innovation von Alibaba darin bestand, ein wahres Ökosystem aufzubauen: eine Gemeinschaft von Organismen (Unternehmen und Verbrauchern verschiedenster Art), die miteinander und mit der Umwelt (der Online-Plattform und den größeren physischen Offline-Elementen) interagieren. Unser strategisches Gebot war es, sicherzustellen, dass die Plattform alle Ressourcen oder den Zugriff auf die Ressourcen bereitstellt, die ein Online-Geschäft zum Erfolg benötigt, und damit die Entwicklung des Ökosystems zu unterstützen.","#Today, Ant can easily process loans as small as several hundred RMB (around $50) in a few minutes. How is this possible? When faced with potential borrowers, lending institutions need answer only three basic questions: Should we lend to them, how much should we lend, and at what interest rate? Once sellers on our platforms gave us authorization to analyze their data, we were well positioned to answer those questions. Our algorithms can look at transaction data to assess how well a business is doing, how competitive its offerings are in the market, whether its partners have high credit ratings, and so on.":"Heutzutage kann Ant Kredite von mehreren hundert RMB (ca. 50 USD) problemlos in wenigen Minuten bearbeiten. Wie ist das möglich? Wenn Kreditinstitute potenziellen Kreditnehmern gegenüberstehen, müssen sie nur drei grundlegende Fragen beantworten: Sollen wir ihnen Kredite gewähren, wie viel und zu welchem Zinssatz? Nachdem uns Verkäufer auf unseren Plattformen die Genehmigung zur Analyse ihrer Daten erteilt hatten, waren wir gut positioniert, um diese Fragen zu beantworten. Unsere Algorithmen können anhand von Transaktionsdaten beurteilen, wie gut ein Unternehmen abschneidet, wie wettbewerbsfähig sein Angebot auf dem Markt ist, ob seine Partner über eine hohe Bonität verfügen und so weiter.","#Alibaba's data scientists are essential in identifying and testing which data points provide the insights they seek and then engineering algorithms to mine the data. This work requires both a deep understanding of the business and expertise in machine-learning algorithms. Consider again Ant Financial. If a seller deemed to have poor credit pays back its loan on time or a seller with excellent credit catastrophically defaults, the algorithm clearly needs tweaking. Engineers can quickly and easily check their assumptions. Which parameters should be added or removed? Which kinds of user behavior should be given more weight?":"Die Datenwissenschaftler von Alibaba sind unerlässlich, um zu identifizieren und zu testen, welche Datenpunkte die gewünschten Erkenntnisse liefern, und dann Algorithmen zu entwickeln, um die Daten abzubauen. Diese Arbeit erfordert sowohl ein tiefes Verständnis des Geschäfts als auch Fachwissen in Bezug auf Algorithmen für maschinelles Lernen. Betrachten Sie noch einmal Ant Financial. Wenn ein Verkäufer mit schlechtem Kredit sein Darlehen pünktlich zurückzahlt oder ein Verkäufer mit hervorragenden Kreditausfällen katastrophal ist, muss der Algorithmus eindeutig angepasst werden. Ingenieure können ihre Annahmen schnell und einfach überprüfen. Welche Parameter sollen hinzugefügt oder entfernt werden? Welchem Nutzerverhalten soll mehr Gewicht beigemessen werden?","#Alibaba's Major Businesses at a Glance":"Die wichtigsten Geschäftsbereiche von Alibaba auf einen Blick","#So how do you create that kind of business?":"Wie schaffen Sie diese Art von Geschäft?","#Alibaba hit the headlines with the world's biggest IPO in September 2014. Today, the company has a market cap among the global top 10, has surpassed Walmart in global sales, and has expanded into all the major markets in the world. Founder Jack Ma has become a household name.":"Alibaba machte im September 2014 die Schlagzeilen mit dem weltweit größten Börsengang. Heute hat das Unternehmen eine Marktkapitalisierung unter den Top 10 der Welt, hat den weltweiten Umsatz von Walmart übertroffen und ist in alle wichtigen Märkte der Welt expandiert. Gründer Jack Ma ist ein bekannter Name geworden.","#Of the world's 10 most highly valued companies today, seven are internet companies with business models similar to ours. Five of them-Amazon, Google, and Facebook in the United States and Alibaba and Tencent in China-have been around barely 20 years. Why has so much value and market power emerged so quickly? Because of new capabilities in network coordination and data intelligence that all these companies put to use. The ecosystems they steward are vastly more economically efficient and customer-centric than traditional industries. These firms follow an approach I call smart business, and I believe it represents the dominant business logic of the future.":"Von den 10 am höchsten bewerteten Unternehmen der Welt sind heute sieben Internetunternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen wie wir. Fünf davon - Amazon, Google und Facebook in den USA sowie Alibaba und Tencent in China - sind gerade einmal 20 Jahre alt. Warum ist so schnell so viel Wert und Marktmacht entstanden? Aufgrund der neuen Funktionen in Bezug auf Netzwerkkoordination und Datenintelligenz, die alle diese Unternehmen nutzen. Die Ökosysteme, die sie verwalten, sind weitaus wirtschaftlicher und kundenorientierter als herkömmliche Branchen. Diese Unternehmen verfolgen einen Ansatz, den ich Smart Business nenne und der meiner Meinung nach die dominierende Geschäftslogik der Zukunft darstellt.","#Ant uses that data to compare good borrowers (those who repay on time) with bad ones (those who do not) to isolate traits common in both groups. Those traits are then used to calculate credit scores. All lending institutions do this in some fashion, of course, but at Ant the analysis is done automatically on all borrowers and on all their behavioral data in real time. Every transaction, every communication between seller and buyer, every connection with other services available at Alibaba, indeed every action taken on our platform, affects a business's credit score. At the same time, the algorithms that calculate the scores are themselves evolving in real time, improving the quality of decision making with each iteration.":"Ant verwendet diese Daten, um gute Kreditnehmer (diejenigen, die pünktlich zurückzahlen) mit schlechten (diejenigen, die nicht zurückzahlen) zu vergleichen, um Merkmale zu isolieren, die in beiden Gruppen gemeinsam sind. Diese Merkmale werden dann verwendet, um Kredit-Scores zu berechnen. Natürlich tun dies alle Kreditinstitute auf eine bestimmte Art und Weise, aber bei Ant erfolgt die Analyse automatisch für alle Kreditnehmer und für alle ihre Verhaltensdaten in Echtzeit. Jede Transaktion, jede Kommunikation zwischen Verkäufer und Käufer, jede Verbindung mit anderen Diensten, die bei Alibaba verfügbar sind, und jede Aktion, die auf unserer Plattform ausgeführt wird, wirkt sich auf die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens aus. Gleichzeitig werden die Algorithmen zur Berechnung der Scores selbst in Echtzeit weiterentwickelt, wodurch die Qualität der Entscheidungsfindung bei jeder Iteration verbessert wird.","#Taobao Marketplace":"Taobao Marktplatz","#AUTOMATE ALL OPERATING DECISIONS":"AUTOMATISIEREN SIE ALLE BETRIEBSBESTIMMUNGEN","#Step 1:":"Schritt 1:","#DIGITAL MEDIA AND ENTERTAINMENT*":"DIGITALE MEDIEN UND UNTERHALTUNG *","#AutoNavi (mapping and navigation)":"AutoNavi (Mapping und Navigation)","#Alibaba Pictures":"Alibaba Abbildungen","#At Alibaba, we realized we had the ingredient for creating a high functioning, scalable, and profitable SME lending business: the huge amount of transaction data generated by the many small businesses using our platform. Soin 2010 we launched a pioneering data-driven microloan business to offer loans to businesses in amounts no larger than 1 million RMB (about $160,000). In seven years of operation, the business has lent more than 87 billion RMB $13.4 billion) to nearly three million SMEs. The average loan size is 8,000 RMB, or about $1,200. In 2012, we bundled this lending operation together with Alipay, our very successful payments business, to create Ant Financial Services. We gave the new venture that name to capture the idea that we were empowering all the little but industrious, antlike companies.":"Bei Alibaba stellten wir fest, dass wir die Grundlage für die Schaffung eines hoch funktionierenden, skalierbaren und profitablen KMU-Kreditgeschäfts hatten: die enorme Menge an Transaktionsdaten, die von den vielen kleinen Unternehmen, die unsere Plattform nutzen, generiert wurden. Seit 2010 haben wir ein bahnbrechendes datengesteuertes Mikrokreditgeschäft gestartet, um Unternehmen Kredite in einer Höhe von nicht mehr als 1 Million RMB (ca. 160.000 USD) anzubieten. In sieben Betriebsjahren hat das Unternehmen mehr als 87 Milliarden RMB (13,4 Milliarden USD) an fast drei Millionen KMU verliehen. Die durchschnittliche Darlehensgröße beträgt 8.000 RMB oder etwa 1.200 USD. 2012 haben wir dieses Kreditgeschäft zusammen mit Alipay, unserem sehr erfolgreichen Zahlungsverkehrsgeschäft, gebündelt, um Ant Financial Services zu schaffen. Wir gaben dem neuen Unternehmen diesen Namen, um die Idee zu erfassen, dass wir all die kleinen, aber fleißigen, ameisenähnlichen Unternehmen stärken.","#Rural Taobao":"Ländliches Taobao","#WHOLESALE COMMERCE":"GROSSHANDEL","#Ant Financial (includes Alipay)":"Ant Financial (beinhaltet Alipay)","#The growth of Taobao, the domestic retailing website of Alibaba Group, is driven by continuous softwaring of the retailing process. One of the first major software tools built on Taobao was an instant message tool called Wangwang, through which buyers and sellers can talk to each other easily. Using the tool, the sellers greet buyers, introduce products, negotiate prices, and so on, just as people do in a traditional retail shop. Alibaba also developed a set of software tools that help sellers design and launch a variety of sophisticated online shop fronts. Once online shops are up and running, sellers can access other software products to issue coupons, offer discounts, run loyalty programs, and conduct other customer relationship activities, all of which are coordinated with one another.":"Das Wachstum von Taobao, der inländischen Einzelhandelswebsite der Alibaba Group, wird durch die kontinuierliche Softwarewarnung des Einzelhandelsprozesses angetrieben. Eines der ersten großen auf Taobao basierenden Softwaretools war das Sofortnachrichtentool Wangwang, über das Käufer und Verkäufer problemlos miteinander kommunizieren können. Mit dem Tool begrüßen die Verkäufer Käufer, führen Produkte ein, handeln Preise aus und so weiter, wie dies in einem traditionellen Einzelhandelsgeschäft der Fall ist. Alibaba hat auch eine Reihe von Softwaretools entwickelt, mit denen Verkäufer eine Vielzahl anspruchsvoller Online-Shop-Fronten entwerfen und einführen können. Sobald die Onlineshops eingerichtet sind, können Verkäufer auf andere Softwareprodukte zugreifen, um Gutscheine auszustellen, Rabatte anzubieten, Treueprogramme durchzuführen und andere Kundenbeziehungsaktivitäten durchzuführen, die alle miteinander koordiniert sind.","#Getting the technical infrastructure right is just the beginning. It took tremendous effort for us to build a common standard so that data could be used and interpreted in the same way across all of Alibaba's business units. Additionally, figuring out the right incentive structures to persuade companies to share the data they have is an important and ongoing challenge. Much more work is needed. Of course, the degree to which companies can innovate in this area will depend in part on the rules governing data sharing in the countries they're operating in. But the direction is very clear: The more data flows across the network, the smarter the business becomes, and the more value the ecosystem creates.":"Die richtige technische Infrastruktur ist nur der Anfang. Wir haben enorme Anstrengungen unternommen, um einen gemeinsamen Standard zu entwickeln, mit dem Daten in allen Geschäftsbereichen von Alibaba auf die gleiche Weise verwendet und interpretiert werden können. Darüber hinaus ist es eine wichtige und anhaltende Herausforderung, die richtigen Anreizstrukturen zu finden, um Unternehmen davon zu überzeugen, ihre Daten weiterzugeben. Es ist viel mehr Arbeit erforderlich. Inwieweit Unternehmen in diesem Bereich innovativ sein können, hängt natürlich zum Teil von den Regeln für den Datenaustausch in den Ländern ab, in denen sie tätig sind. Die Richtung ist jedoch ganz klar: Je mehr Daten über das Netzwerk fließen, desto intelligenter wird der Datenaustausch Unternehmen wird und je mehr Wert das Ökosystem schafft.","#: Alibaba by the Numbers. The Alibaba Group went public in the United States in September 2014 and has grown at a blistering pace, now boasting a market cap of more than $500 billion. The group's e-commerce platforms now have more than 550 million annual active consumers. These numbers don't include Ant Financial, which reports financial results separately. In the fiscal year ending March 2017, Alibaba Group reported profits of more than $15 billion on nearly $40 billion in revenue. Ant reported profits of $814 million on revenue of $8.9 billion and is currently valued at over $100 billion. Ant pays Alibaba royalties, which amounted to $332 million in 2017 Source: Alibaba Group":": Alibaba durch die Zahlen. Die Alibaba-Gruppe ging im September 2014 in den USA an die Börse und verzeichnete ein rasantes Wachstum mit einer Marktkapitalisierung von mehr als 500 Milliarden US-Dollar. Die E-Commerce-Plattformen der Gruppe haben inzwischen mehr als 550 Millionen aktive Verbraucher pro Jahr. Diese Zahlen beinhalten nicht Ant Financial, das die Finanzergebnisse separat ausweist. Im Geschäftsjahr zum März 2017 erzielte die Alibaba Group einen Gewinn von mehr als 15 Milliarden US-Dollar bei einem Umsatz von fast 40 Milliarden US-Dollar. Ant erzielte einen Gewinn von 814 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 8,9 Milliarden US-Dollar und einen Wert von derzeit über 100 Milliarden US-Dollar. Ant zahlt Alibaba-Lizenzgebühren, die sich 2017 auf 332 Mio. USD beliefen. Quelle: Alibaba Group","#Youku Tudou (online video)":"Youku Tudou (Online-Video)","#Ele.me (delivery)":"Ele.me (Lieferung)","#\"Datafy\" every customer exchange. Ant was fortunate to have access to plenty of data on potential borrowers to answer the questions inherent in its lending business. For many businesses, the data capture process will be more challenging. But live data is essential to creating the feedback loops that are the basis of machine learning.":"\"Datafy\" jeden Kundenaustausch. Ant hatte das Glück, Zugang zu zahlreichen Daten über potenzielle Kreditnehmer zu haben, um die Fragen zu beantworten, die mit seinem Kreditgeschäft verbunden waren. Für viele Unternehmen wird der Datenerfassungsprozess schwieriger. Live-Daten sind jedoch unerlässlich, um die Rückkopplungsschleifen zu erstellen, die die Grundlage für maschinelles Lernen bilden.","#MYbank":"Meine Bank","#Communication standards, such as TCP/IP, and application programming interfaces (APIs) are critical in getting the data flowing among multiple players while ensuring strict control of who can access and edit data throughout the ecosystem. APIs, a set of tools that allow different software systems to \"talk\" and coordinate with one another online, have been central to Taobao's development. As the platform grew from a forum where buyers and sellers could meet and sell goods to become China's dominant e-commerce website, merchants on the site needed more and more support from third-party developers. New software had to be broadly interoperable with all other software on the platform to be of any value. So in 2009, Taobao began developing APIs for use by independent software suppliers. Today, merchants on Taobao subscribe to more than 100 software modules, on average, and the live data services they enable drastically decrease the merchants' cost of doing business.":"Kommunikationsstandards wie TCP / IP und APIs (Application Programming Interfaces) sind von entscheidender Bedeutung, um den Datenfluss zwischen mehreren Akteuren zu gewährleisten und gleichzeitig die strikte Kontrolle darüber zu gewährleisten, wer im gesamten Ökosystem auf Daten zugreifen und diese bearbeiten kann. APIs, eine Reihe von Tools, mit denen verschiedene Softwaresysteme online miteinander kommunizieren und koordinieren können, waren für Taobao von zentraler Bedeutung. Als die Plattform aus einem Forum herauswuchs, in dem sich Käufer und Verkäufer treffen und Waren verkaufen konnten, um Chinas dominante E-Commerce-Website zu werden, benötigten die Händler auf der Website immer mehr Unterstützung von Drittentwicklern. Neue Software musste weitgehend mit allen anderen Softwareprogrammen auf der Plattform kompatibel sein, um von Nutzen zu sein. Daher begann Taobao im Jahr 2009 mit der Entwicklung von APIs für unabhängige Softwarelieferanten. Heutzutage abonnieren Händler auf Taobao im Durchschnitt mehr als 100 Softwaremodule und die Live-Datendienste, die sie ermöglichen, senken die Geschäftskosten der Händler drastisch.","#Get data flowing. In ecosystems with many interconnected players, business decisions require complex coordination. Taobao's recommendation engines, for example, need to work with the inventory management systems of sellers and with the consumer-profiling systems of various social media platforms. Its transaction systems need to work with discount offers and loyalty programs, as well as feed into our logistics network.":"Bringen Sie Daten in Fluss. In Ökosystemen mit vielen miteinander verbundenen Akteuren erfordern Geschäftsentscheidungen eine komplexe Koordination. Beispielsweise müssen Taobao-Empfehlungs-Engines mit den Bestandsverwaltungssystemen der Verkäufer und mit den Verbraucherprofilierungssystemen verschiedener Social-Media-Plattformen zusammenarbeiten. Die Transaktionssysteme müssen mit Rabattangeboten und Treueprogrammen zusammenarbeiten und in unser Logistiknetzwerk einfließen.","#Chatbots can also make a significant contribution to a seller's top line. Apparel brand Senma, for example, started using one a year ago and found that the bot's sales were 26 times higher than the merchant's top human sales associate.":"Chatbots können auch einen signifikanten Beitrag zur Top Line eines Verkäufers leisten. Die Bekleidungsmarke Senma hat zum Beispiel vor einem Jahr damit begonnen, einen zu verwenden, und stellte fest, dass der Umsatz des Bots 26-mal höher war als der der besten menschlichen Vertriebsmitarbeiter des Händlers.","#OTHER SERVICES*":"SONSTIGE DIENSTLEISTUNGEN*","#FINANCE*":"FINANZEN*","#Datafying the rental process greatly improves the consumer experience. On the basis of live data, companies dispatch trucks to move bikes to where users want them. They can also alert regular users to the availability of bikes nearby. Thanks in large part to these innovations, the cost of bike rentals in China has fallen to just a few cents per hour.":"Durch die Datenerfassung im Mietprozess wird das Kundenerlebnis erheblich verbessert. Auf der Grundlage von Live-Daten versenden Unternehmen Lastwagen, um Fahrräder dorthin zu transportieren, wo die Benutzer sie möchten. Sie können auch regelmäßige Benutzer auf die Verfügbarkeit von Fahrrädern in der Nähe aufmerksam machen. Zum großen Teil dank dieser Innovationen sind die Kosten für den Fahrradverleih in China auf wenige Cent pro Stunde gesunken.","#Because most software today is run online as a service, an important advantage of softwaring a business activity is that live data can be collected naturally as part of the business process, building the foundation for the application of machine-learning technologies.":"Da die meisten Softwareprodukte heutzutage online als Service ausgeführt werden, besteht ein wichtiger Vorteil der Softwareerstellung für Geschäftsaktivitäten darin, dass Live-Daten auf natürliche Weise als Teil des Geschäftsprozesses erfasst werden können und so die Grundlage für die Anwendung von Technologien für maschinelles Lernen bilden.","#\"Software\" every activity. In a smart business, all activities-not just knowledge management and customer relations-are configured using software so that decisions affecting them can be automated. This does not mean that a firm needs to buy or build ERP software or its equivalent to manage its business-quite the opposite. Traditional software makes processes and decision flows more rigid and often becomes a straitjacket. In contrast, the dominant logic for smart business is reactivity in real time. The first step is to build a model of how humans currently make decisions and find ways to replicate the simpler elements of that process using software-which is not always easy, given that many human decisions are built on common sense or even subconscious neurological activity.":"\"Software\" jede Aktivität. In einem intelligenten Unternehmen werden alle Aktivitäten - nicht nur Wissensmanagement und Kundenbeziehungen - mithilfe von Software konfiguriert, sodass Entscheidungen, die sie betreffen, automatisiert werden können. Dies bedeutet nicht, dass ein Unternehmen ERP-Software oder ein gleichwertiges Produkt kaufen oder entwickeln muss, um sein Geschäft zu verwalten - ganz im Gegenteil. Herkömmliche Software versteift Prozesse und Entscheidungsabläufe und wird häufig zu einer Zwangsjacke. Im Gegensatz dazu ist die dominierende Logik für Smart Business die Reaktivität in Echtzeit. Der erste Schritt besteht darin, ein Modell dafür zu erstellen, wie Menschen gegenwärtig Entscheidungen treffen, und Wege zu finden, um die einfacheren Elemente dieses Prozesses mithilfe von Software zu replizieren. Dies ist nicht immer einfach, da viele menschliche Entscheidungen auf gesundem Menschenverstand oder sogar unbewusster neurologischer Aktivität beruhen.","#Cainiao Network":"Cainiao-Netzwerk","#Step 2:":"Schritt 2:","#Most businesses that seek to be more data-driven typically collect and analyze information in order to create a causal model. The model then isolates the critical data points from the mass of information available. That is not how smart businesses use data. Instead, they capture all information generated during exchanges and communications with customers and other network members as the business operates and then let the algorithms figure out what data is relevant.":"Die meisten Unternehmen, die eine stärkere Datenorientierung anstreben, sammeln und analysieren normalerweise Informationen, um ein Kausalmodell zu erstellen. Das Modell isoliert dann die kritischen Datenpunkte von der Masse der verfügbaren Informationen. So nutzen intelligente Unternehmen Daten nicht. Stattdessen erfassen sie alle Informationen, die während des Austauschs und der Kommunikation mit Kunden und anderen Netzwerkmitgliedern während des Geschäftsbetriebs generiert werden, und lassen dann die Algorithmen herausfinden, welche Daten relevant sind.","#Ample computing power and digital data are the fuel for machine learning, of course. The more data and the more iterations the algorithmic engine goes through, the better its output gets. Data scientists come up with probabilistic prediction models for specific actions, and then the algorithm churns through loads of data to produce better decisions in real time with every iteration. These prediction models become the basis for most business decisions. Thus machine learning is more than a technological innovation; it will transform the way business is conducted as human decision making is increasingly replaced by algorithmic output.":"Ausreichende Rechenleistung und digitale Daten sind natürlich der Treibstoff für maschinelles Lernen. Je mehr Daten und je mehr Iterationen die algorithmische Engine durchläuft, desto besser wird ihre Ausgabe. Datenwissenschaftler entwickeln probabilistische Vorhersagemodelle für bestimmte Aktionen, und dann wandelt der Algorithmus die Datenmengen durch, um bei jeder Iteration in Echtzeit bessere Entscheidungen zu treffen. Diese Vorhersagemodelle bilden die Grundlage für die meisten Geschäftsentscheidungen. Maschinelles Lernen ist also mehr als eine technologische Innovation. Es wird die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, verändern, da menschliche Entscheidungen zunehmend durch algorithmische Ausgaben ersetzt werden.","#LOGISTICS*":"LOGISTIK*","#CHINESE RETAIL MARKETPLACES":"CHINESISCHE EINZELHANDELSMARKTPLÄTZE","#Renting a bike traditionally involved going to a rental location, leaving a deposit, having someone give you a bike, using the bike, returning it, and then paying for the rental by cash or credit card. Several rival Chinese companies put all of this online by integrating various new technologies with existing ones. A crucial innovation was the combination of QR codes and electronic locks that cleverly automated the checkout process. By opening the bike-sharing app, a rider can see available bicycles and reserve one nearby. Once the rider arrives at the bicycle, he or she uses the app to scan a QR code on the bicycle. Assuming that the person has money in his or her account and meets the rental criteria, the QR code will open the electronic bike lock. The app can even verify the person's credit history through Sesame Credit, Ant Financial's new online product for consumer credit ratings, allowing the rider to skip paying a deposit, further expediting the process. When the bike is returned, closing the lock completes the transaction. The process is simple, intuitive, and usually takes only several seconds.":"Wenn Sie ein Fahrrad mieten, müssen Sie zu einem Verleih gehen, eine Kaution hinterlegen, sich ein Fahrrad geben lassen, das Fahrrad benutzen, es zurückgeben und dann den Verleih mit Bargeld oder Kreditkarte bezahlen. Mehrere konkurrierende chinesische Unternehmen stellen all dies online, indem sie verschiedene neue Technologien in bestehende integrieren. Eine entscheidende Neuerung war die Kombination von QR-Codes und elektronischen Schlössern, die den Checkout-Prozess geschickt automatisierte. Durch Öffnen der Bike-Sharing-App kann ein Fahrer verfügbare Fahrräder anzeigen und eines in der Nähe reservieren. Sobald der Fahrer am Fahrrad ankommt, scannt er mit der App einen QR-Code auf dem Fahrrad. Unter der Annahme, dass die Person Geld auf ihrem Konto hat und die Mietkriterien erfüllt, öffnet der QR-Code das elektronische Fahrradschloss. Die App kann mit Sesame Credit, dem neuen Online-Produkt von Ant Financial für Verbraucherkreditratings, sogar die Bonität einer Person überprüfen. So kann der Fahrer die Zahlung einer Einzahlung überspringen und den Vorgang weiter beschleunigen. Wenn das Fahrrad zurückgegeben wird, schließt das Schließen des Schlosses die Transaktion ab. Der Vorgang ist einfach, intuitiv und dauert in der Regel nur einige Sekunden.","#Apply the algorithms. Once a business has all its operations online, it will experience a deluge of data. To assimilate, interpret, and use the data to its advantage, the firm must create models and algorithms that make explicit the underlying product logic or market dynamics that the business is trying to optimize. This is a huge creative undertaking that requires many new skills, hence the enormous demand for data scientists and economists. Their challenge is to specify what job they want the machine to do, and they have to be very clear about what constitutes a job well done in a particular business setting.":"Wenden Sie die Algorithmen an. Sobald ein Unternehmen alle Vorgänge online hat, wird es eine Datenflut erleben. Um die Daten zu ihrem Vorteil zu verarbeiten, zu interpretieren und zu nutzen, muss das Unternehmen Modelle und Algorithmen erstellen, die die zugrunde liegende Produktlogik oder Marktdynamik, die das Unternehmen zu optimieren versucht, deutlich machen. Dies ist ein riesiges kreatives Unterfangen, das viele neue Fähigkeiten erfordert, daher die enorme Nachfrage nach Datenwissenschaftlern und Ökonomen. Ihre Herausforderung besteht darin, anzugeben, welche Aufgabe die Maschine übernehmen soll, und sie müssen genau wissen, was eine in einem bestimmten Geschäftsumfeld gut erledigte Aufgabe ausmacht.","#CROSS-BORDER AND GLOBAL MARKETPLACES":"GRENZÜBERSCHREITENDE UND GLOBALE MARKTPLÄTZE","#Consider the bike rental business. Start-ups in China have leveraged mobile telephony, the internet of things (in the form of smart bike locks), and existing mobile payment and credit systems to datafy the entire rental process.":"Betrachten Sie den Fahrradverleih. Start-ups in China haben Mobiltelefone, das Internet der Dinge (in Form von intelligenten Fahrradschlössern) und vorhandene mobile Zahlungs- und Guthabensysteme genutzt, um den gesamten Mietprozess zu datieren.","#* Major investee companies and cooperative partners of Alibaba Group":"* Wichtige Beteiligungsunternehmen und Kooperationspartner der Alibaba Group","#UC (mobile browser)":"UC (mobiler Browser)","#Alibaba Cloud":"Alibaba Wolke","#Step 3:":"Schritt 3:","#Step 4:":"Schritt 4:","#Alibaba Music":"Alibaba Musik","#Koubei (local services)":"Koubei (örtliche Dienstleistungen)","#THE LEADER'S ROLE":"DIE ROLLE DES FÜHRERS","#From very early on, our goal for Taobao was to tailor it to each individual's needs. This would have been impossible without advances in machine learning. Today, when customers log on, they see a customized webpage with a selection of products curated from the billions offered by our millions of sellers. The selection is generated automatically by Taobao's powerful recommendation engine. Its algorithms, which are designed to optimize the conversion rate of each visit, churn data generated across Taobao's platform, from operations to customer service to security.":"Unser Ziel für Taobao war es von Anfang an, es auf die Bedürfnisse jedes Einzelnen abzustimmen. Dies wäre ohne Fortschritte beim maschinellen Lernen nicht möglich gewesen. Wenn sich Kunden heute anmelden, sehen sie eine angepasste Webseite mit einer Auswahl von Produkten, die aus den Milliardenangeboten unserer Millionen von Verkäufern stammen. Die Auswahl wird automatisch von Taobas leistungsstarker Empfehlungs-Engine generiert. Die Algorithmen, mit denen die Conversion-Rate jedes Besuchs optimiert werden soll, wandeln Daten ab, die auf der gesamten Taobao-Plattform generiert werden, vom Betrieb über den Kundenservice bis zur Sicherheit.","#In my course on smart business at Hupan School of Entrepreneurship, I show a slide of 10 business leaders and ask the students to identify them. They can easily pick out Jack Ma, Elon Musk, and Steve Jobs. But virtually no one can identify the CEO of CitiGroup or Toyota or General Electric.":"In meinem Kurs über Smart Business an der Hupan School of Entrepreneurship zeige ich eine Folie mit 10 Führungskräften und fordere die Schüler auf, diese zu identifizieren. Sie können leicht Jack Ma, Elon Musk und Steve Jobs auswählen. Aber praktisch niemand kann den CEO von CitiGroup oder Toyota oder General Electric identifizieren.","#There is a reason for this. Unlike GE, Toyota, and CitiGroup, which deliver products or services through optimized supply chains, digital companies must mobilize a network to realize their vision. To do that, their leaders have to inspire the employees, partners, and customers who make up that network. They must be visionaries and evangelists, outspoken in a way that the leaders of traditional companies do not have to be.":"Dafür gibt es einen Grund. Im Gegensatz zu GE, Toyota und CitiGroup, die Produkte oder Dienstleistungen über optimierte Lieferketten liefern, müssen digitale Unternehmen ein Netzwerk mobilisieren, um ihre Vision zu verwirklichen. Dazu müssen ihre Führungskräfte die Mitarbeiter, Partner und Kunden, aus denen dieses Netzwerk besteht, inspirieren. Sie müssen Visionäre und Evangelisten sein, die in einer Weise ausgesprochen werden, wie es die Führer traditioneller Unternehmen nicht müssen.","#In the smart business model, machine-learning algorithms take on much of the burden of incremental improvement by automatically making adjustments that increase systemwide efficiency. Thus, leaders' most important job is to cultivate creativity. Their mandate is to increase the success rate of innovation rather than improve the efficiency of the operation.":"Im intelligenten Geschäftsmodell übernehmen Algorithmen für maschinelles Lernen einen großen Teil der Last der inkrementellen Verbesserung, indem sie automatisch Anpassungen vornehmen, die die systemweite Effizienz erhöhen. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist es daher, Kreativität zu fördern. Ihr Auftrag ist es, die Erfolgsrate der Innovation zu steigern, anstatt die Effizienz der Operation zu verbessern.","#There will always be a need for human customer representatives to deal with complicated or personal issues, but the ability to handle routine queries via a chatbot is very useful, especially on days of high volume or special promotions. Previously, most large sellers on our platform would hire temp workers to handle consumer inquiries during big events. Not anymore. During Alibaba's biggest sales day in 2017, the chatbot handled more than 95% of customer questions, responding to some 3.5 million consumers.":"Es wird immer notwendig sein, dass menschliche Kundenvertreter sich mit komplizierten oder persönlichen Problemen befassen, aber die Fähigkeit, Routineanfragen über einen Chatbot zu bearbeiten, ist sehr nützlich, insbesondere an Tagen mit hohem Volumen oder Sonderaktionen. Früher haben die meisten großen Verkäufer auf unserer Plattform Zeitarbeiter eingestellt, um Verbraucheranfragen bei Großveranstaltungen zu bearbeiten. Nicht länger. Während des größten Verkaufstages von Alibaba im Jahr 2017 behandelte der Chatbot mehr als 95% der Kundenfragen und beantwortete rund 3,5 Millionen Kunden.","#<strong ljsid-0=\"\"> DIGITAL-NATIVE COMPANIES </strong> such as Alibaba have the advantage of being born online and data-ready, so their transformation to smart business is quite natural. Now that they have proven the model works and are transforming the old industrial economy, it is time for all companies to understand and apply this new business logic. That may look technologically intimidating, but it is becoming more and more feasible. The commercialization of cloud computing and artificial intelligence technologies has made large-scale computational power and analytic capabilities accessible to anyone. Indeed, the cost of storing and computing large quantities of data has dropped dramatically over the past decade. This means that real-time applications of machine learning are now possible and affordable in more and more environments. The rapid development of internet-of-things technology will further digitize our physical surroundings, providing ever more data. As these innovations accumulate in the coming decades, the winners will be companies that get smart faster than the competition.":"<strong ljsid-0=\"\">DIGITAL-NATIVE-UNTERNEHMEN</strong> wie Alibaba haben den Vorteil, dass sie online und <strong ljsid-0=\"\">datenbereit geboren werden. Daher ist</strong> ihre Umstellung auf Smart Business ganz natürlich. Nachdem sich das Modell bewährt hat und die alte industrielle Wirtschaft transformiert, ist es an der Zeit, dass alle Unternehmen diese neue Geschäftslogik verstehen und anwenden. Das mag technologisch einschüchternd aussehen, wird aber immer praktikabler. Die Kommerzialisierung von Cloud-Computing und Technologien für künstliche Intelligenz hat die Rechenleistung und Analysefunktionen in großem Maßstab für jedermann zugänglich gemacht. In der Tat sind die Kosten für das Speichern und Berechnen großer Datenmengen in den letzten zehn Jahren dramatisch gesunken. Dies bedeutet, dass Echtzeitanwendungen des maschinellen Lernens in immer mehr Umgebungen möglich und erschwinglich sind. Die rasante Entwicklung der Internet-of-Things-Technologie wird unsere physische Umgebung weiter digitalisieren und immer mehr Daten liefern. Da diese Innovationen in den kommenden Jahrzehnten zunehmen, werden die Gewinner Unternehmen sein, die schneller als die Konkurrenz schlau werden.","#In 2016, Alibaba introduced an Al-powered chatbot to help held customer queries. It is different from the mechanical service providers familiar to most people that are programmed to match customer queries with answers in their repertoire. Alibaba's chatbots are \"trained\" by experienced representatives of Taobao merchants. They know all about the products in their categories and are well versed in the mechanics of Alibaba's platforms-return policies, delivery costs, how to make changes to an order-and other common questions customers ask. Using a variety of machine-learning technologies, such as semantic comprehension, context dialogues, knowledge graphs, data mining, and deep learning, the chatbots rapidly improve their ability to diagnose and fix customer issues automatically, rather than simply return static responses that prompt the consumer to take further action. They confirm with the customer that the solution presented is acceptable and then execute it. No human action by Alibaba or the merchant occurs.":"Im Jahr 2016 führte Alibaba einen Chatbot mit Al-Unterstützung ein, um Kundenanfragen zu beantworten. Es unterscheidet sich von den Mechanik-Dienstleistern, die den meisten Menschen bekannt sind, die darauf programmiert sind, Kundenanfragen mit Antworten in ihrem Repertoire abzugleichen. Die Chatbots von Alibaba werden von erfahrenen Vertretern der Taobao-Händler \"trainiert\". Sie kennen sich mit den Produkten in ihren Kategorien aus und sind mit den Mechanismen der Alibaba-Plattform-Rückgaberichtlinien, den Lieferkosten, dem Vornehmen von Änderungen an einer Bestellung und anderen allgemeinen Fragen, die Kunden stellen, bestens vertraut. Durch die Verwendung einer Vielzahl von Technologien für maschinelles Lernen, wie beispielsweise semantisches Verständnis, Kontextdialoge, Wissensdiagramme, Data Mining und Deep Learning, verbessern die Chatbots schnell ihre Fähigkeit, Kundenprobleme automatisch zu diagnostizieren und zu beheben, anstatt lediglich statische Antworten zurückzugeben, die das System auffordern Verbraucher, weitere Maßnahmen zu ergreifen. Sie bestätigen mit dem Kunden, dass die vorgestellte Lösung akzeptabel ist, und führen sie dann aus. Es findet keine menschliche Handlung durch Alibaba oder den Händler statt.","#A milestone in Taobao's growth, in 2009, was the upgrade from simple browsing, which worked reasonably well when the platform had many fewer visits and products to handle, to a search engine powered by machine-learning algorithms and capable of processing huge volumes of inquiries. Taobao has also been experimenting with optical-recognition search algorithms that can take a photo of a desired item supplied by the customer and match it to available products on the platform. While we are still in the early stages of using this technology to drive sales, the function has proved very popular with customers, boasting 10 million unique visits daily.":"Ein Meilenstein für das Wachstum von Taobao im Jahr 2009 war das Upgrade vom einfachen Browsen, das recht gut funktionierte, wenn die Plattform viel weniger Besuche und Produkte zu bewältigen hatte, zu einer Suchmaschine, die mit Algorithmen für maschinelles Lernen ausgestattet und in der Lage war, große Mengen von Anfragen zu bearbeiten . Taobao hat auch mit Suchalgorithmen für die optische Erkennung experimentiert, mit denen ein vom Kunden bereitgestelltes Foto eines gewünschten Artikels aufgenommen und mit den auf der Plattform verfügbaren Produkten abgeglichen werden kann. Während wir diese Technologie noch in einem frühen Stadium einsetzen, um den Umsatz zu steigern, hat sich die Funktion bei Kunden als sehr beliebt erwiesen und verzeichnet täglich 10 Millionen Unique Visits.","#At the highest level, the digital evangelists must understand what the future will look like and how their industries will evolve in response to societal, economic, and technological changes. They cannot describe concrete steps to realize their companies' goals because the environment is too fluid and the capabilities they will require are unknowable. Instead, they must define what the firm seeks to achieve and create an environment in which workers can quickly string together experimental products and services, test the market, and scale the ideas that elicit a positive response. Digital leaders no longer manage; rather, they enable workers to innovate and facilitate the core feedback loop of user responses to firm decisions and execution.":"Auf höchster Ebene müssen die digitalen Evangelisten verstehen, wie die Zukunft aussehen wird und wie sich ihre Branchen als Reaktion auf gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Veränderungen entwickeln werden. Sie können keine konkreten Schritte zur Verwirklichung der Unternehmensziele beschreiben, da die Umgebung zu flüssig ist und die erforderlichen Fähigkeiten nicht bekannt sind. Stattdessen müssen sie definieren, was das Unternehmen erreichen möchte, und ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter schnell experimentelle Produkte und Dienstleistungen aneinanderreihen, den Markt testen und die Ideen skalieren können, die eine positive Resonanz hervorrufen. Digitale Führer schaffen es nicht mehr; Vielmehr ermöglichen sie den Mitarbeitern, Innovationen zu entwickeln und die zentrale Rückkopplungsschleife der Benutzerreaktionen auf feste Entscheidungen und deren Ausführung zu erleichtern.","#These four steps are the basis for creating a smart business: Engage in creative datafication to enrich the pool of data the business uses to become smarter; software the business to put workflows and essential actors online; institute standards and APIs to enable real-time data flow and coordination; and apply machine-learning algorithms to generate \"smart\" business decisions. All the activities involved in the four steps are important new competencies that require a new kind of leadership.":"Diese vier Schritte bilden die Grundlage für die Schaffung eines intelligenten Geschäfts: • Kreative Datenförderung, um den Datenpool zu erweitern, mit dem das Unternehmen intelligenter wird. Software für das Geschäft, mit der Workflows und wichtige Akteure online gestellt werden können; Standards und APIs einrichten, um Datenfluss und -koordination in Echtzeit zu ermöglichen; und maschinelles Lernen Algorithmen anwenden, um \"intelligente\" Geschäftsentscheidungen zu generieren. Alle Aktivitäten in den vier Schritten sind wichtige neue Kompetenzen, die eine neue Art von Führung erfordern.","#Best of Both":"Das Beste von beidem","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andy Molinsky</a></strong> helps people develop the insights and courage necessary to act outside their personal and cultural comfort zones when doing important, but challenging, tasks in work and life. He teaches, consults, and lectures widely to university and corporate audiences. Molinsky’s research and writing has been featured in the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, Inc.</em> magazine, <em ljsid-4=\"\">Psychology Today</em>, the <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-12=\"\">Boston Globe</em>, NPR, and Voice of America.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andy Molinsky</a></strong> hilft Menschen dabei, die Einsichten und den Mut zu entwickeln, die erforderlich sind, um bei wichtigen, aber herausfordernden Aufgaben in Beruf und Leben außerhalb ihrer persönlichen und kulturellen Komfortzone zu agieren. Er unterrichtet, berät und hält Vorlesungen für Universitäts- und Unternehmenspublikum. Molinskys Forschungen und Schriften wurden in der Zeitschrift <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, Inc.</em> , <em ljsid-4=\"\">Psychology Today</em> , der <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em> , der <em ljsid-8=\"\">New York Times</em> , dem <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em> , dem <em ljsid-12=\"\">Boston Globe</em> , NPR und Voice of America vorgestellt.","#Paying attention to bias leads to better decision making. Howard Ross advises managers on why inclusive leadership is important.":"Die Berücksichtigung von Vorurteilen führt zu einer besseren Entscheidungsfindung. Howard Ross berät Manager, warum integrative Führung wichtig ist.","#Inclusive Leadership":"Inklusive Führung","#Findings from Gallup's management studies into how organizations function, which draw on data from millions of employees, show that when people feel engaged in their work, their productivity and morale both increase. You can achieve the same effect by designing the process component of a meeting. When you plan to actively involve participants, a meeting's process will positively influence the quality of work that gets done.":"Die Ergebnisse der Managementstudien von Gallup zur Funktionsweise von Organisationen, die auf Daten von Millionen von Mitarbeitern beruhen, zeigen, dass die Produktivität und die Moral der Mitarbeiter steigen, wenn sie sich in ihrer Arbeit engagiert fühlen. Sie können den gleichen Effekt erzielen, indem Sie die Prozesskomponente einer Besprechung entwerfen. Wenn Sie vorhaben, die Teilnehmer aktiv einzubeziehen, wirkt sich der Prozess eines Meetings positiv auf die Qualität der geleisteten Arbeit aus.","#Listing those items is easy; accomplishing them is the opposite. The problem is that we often schedule our meetings so tightly that we neglect a critical component: process.":"Das Auflisten dieser Elemente ist einfach. Sie zu erreichen ist das Gegenteil. Das Problem ist, dass wir unsere Besprechungen oft so eng planen, dass wir eine kritische Komponente vernachlässigen: den Prozess.","#Given those data, leaders always should ask two questions before scheduling anyone's time: \"Will we get our money's worth?\" and \"Are we and other participants prepared for such an investment?\"":"Angesichts dieser Daten sollten Führungskräfte immer zwei Fragen stellen, bevor sie die Zeit eines anderen festlegen: \"Werden wir auf unsere Kosten kommen?\" und \"Sind wir und andere Teilnehmer auf eine solche Investition vorbereitet?\"","#The process dimension of a meeting relates to how people will finish the work or tasks outlined in its agenda. That includes how the participants feel about their roles in the meetings, the implications of its outcomes, the organization and tone of the session, the facilitator, and most importantly, the minutes on the clock.":"Die Prozessdimension einer Besprechung bezieht sich darauf, wie Personen die in der Tagesordnung aufgeführten Arbeiten oder Aufgaben abschließen. Dazu gehört, wie sich die Teilnehmer zu ihren Rollen in den Besprechungen fühlen, welche Auswirkungen die Ergebnisse haben, wie die Organisation und der Ton der Sitzung aussehen, wie der Moderator und vor allem wie die Minuten lauten.","#Focus on task and process":"Konzentration auf Aufgabe und Prozess","#When people show up at a meeting, they usually receive an itinerary that, from the outset, feels blatantly ambitious—the old attempt to stuff 10 pounds of agenda into a one-hour session. It's a race to the finish from the start. Each agenda item represents something that needs to be accomplished, a task.":"Wenn Leute zu einer Besprechung erscheinen, erhalten sie normalerweise eine Reiseroute, die sich von Anfang an geradezu ehrgeizig anfühlt - der alte Versuch, 10 Pfund Tagesordnung in eine einstündige Sitzung zu packen. Es ist ein Rennen vom Start bis zum Ziel. Jeder Tagesordnungspunkt repräsentiert etwas, das erledigt werden muss, eine Aufgabe.","#If you're honest, you'll probably find yourself answering \"no\" to these questions quite frequently. How often do you walk out of a meeting that wasted your time and the brainpower of your peers, where a few people dominated the available time and frustrated others?":"Wenn Sie ehrlich sind, werden Sie wahrscheinlich häufig mit \"Nein\" auf diese Fragen antworten. Wie oft verlassen Sie ein Meeting, das Ihre Zeit und die Ideen Ihrer Kollegen verschwendet hat und in dem einige Leute die verfügbare Zeit dominierten und andere frustrierten?","#Most meetings, over time, grow stale and run off the fumes of habit, dragging on until they become predictable and boring. For example, when a facilitator starts a roundtable discussion with 10 people, it's common for him to initiate the conversation by circling the table. That leaves little opportunity to screen the quality of the resulting information, suppressing valuable time needed to focus on quality information. People simply report their ideas without engaging. Discussion is not encouraged.":"Die meisten Besprechungen werden im Laufe der Zeit abgestanden und lassen die Dämpfe der Gewohnheit hinter sich, bis sie vorhersehbar und langweilig werden. Wenn ein Moderator beispielsweise eine Diskussionsrunde mit 10 Personen beginnt, beginnt er das Gespräch in der Regel, indem er den Tisch umkreist. Das lässt wenig Gelegenheit, die Qualität der resultierenden Informationen zu überprüfen, und spart wertvolle Zeit, um sich auf Qualitätsinformationen zu konzentrieren. Die Leute berichten einfach über ihre Ideen, ohne sich zu engagieren. Diskussion wird nicht angeregt.","#One of the least enviable tasks for meeting planners and facilitators is facing a contentious issue that warrants a half-day discussion and debate, but knowing that the time available is, perhaps, two hours at best. If there are 10 participants or more, the planning process becomes even more complex.":"Eine der am wenigsten beneidenswerten Aufgaben für Besprechungsplaner und Moderatoren besteht in einem umstrittenen Thema, das eine halbtägige Diskussion und Debatte rechtfertigt, aber zu wissen, dass die verfügbare Zeit höchstens zwei Stunden beträgt. Ab 10 Teilnehmern wird der Planungsprozess noch komplexer.","#In those situations, the unstated goal becomes getting on to the next agenda item or attempting to complete all the planned tasks by the end of the hour or the allotted time. Thus, minutes (specifically, a lack thereof) tend to drive the meeting's engagement.":"In diesen Situationen wechselt das nicht angegebene Ziel zum nächsten Tagesordnungspunkt oder versucht, alle geplanten Aufgaben bis zum Ende der Stunde oder zur festgelegten Zeit zu erledigen. Protokolle (insbesondere ein Mangel an Protokollen) sind daher eher ausschlaggebend für das Engagement des Meetings.","#Encourage active participation by preventing routings":"Fördern Sie die aktive Teilnahme, indem Sie Routings verhindern","#By compartmentalizing the agenda as distinct mini-meetings, it becomes easier for leaders to predict the time required for each situation. Meetings fall apart when no one realizes that they're made up of individual tasks, and that each task requires a different commitment of time and urgency. Those meetings get hijacked by issues the planners didn't anticipate.":"Durch die Unterteilung der Tagesordnung in einzelne Mini-Meetings wird es für Führungskräfte einfacher, die für jede Situation erforderliche Zeit vorherzusagen. Besprechungen fallen auseinander, wenn niemand merkt, dass sie aus einzelnen Aufgaben bestehen und dass jede Aufgabe einen anderen Zeit- und Dringlichkeitsaufwand erfordert. Diese Treffen werden von Themen überfallen, mit denen die Planer nicht gerechnet haben.","#Many facilitators even fail to consider whether an agenda item requires a brainstorm, a rational problem-solving process where winning and losing doesn't matter, an open discussion, a defined debate, or a decision. A good meeting planner or facilitator must ask: \"How engaged do I need my participants to be, and how should I vary their levels of involvement during each separate mini-meeting?\"":"Viele Moderatoren überlegen gar nicht, ob ein Tagesordnungspunkt ein Brainstorming, einen rationalen Problemlösungsprozess erfordert, bei dem Gewinnen und Verlieren keine Rolle spielen, eine offene Diskussion, eine definierte Debatte oder eine Entscheidung. Ein guter Besprechungsplaner oder Moderator muss sich fragen: \"Wie engagiert müssen meine Teilnehmer sein und wie sollte ich ihre Beteiligung bei jedem einzelnen Minitreffen variieren?\"","#Schedule agenda items as mini-meetings":"Planen Sie Tagesordnungspunkte als Mini-Meetings","#How to Improve Future Meetings":"So verbessern Sie zukünftige Meetings","#The facilitator pauses to consider the kind and quantity of involvement necessary for each agenda item, and she prepares for them individually. She might instruct participants to discuss an issue in pairs or threes for one task for a brainstorming session in one mini-meeting, then test for consensus in another by conducting a straw poll. She might approach another task by asking attendees to take turns advocating a position for 60 seconds, then work in mixed groups of three to forge compromises. The variety of those different activities will maintain the attention and interest of the participants, getting more accomplished in less time.":"Die Moderatorin hält inne, um Art und Umfang der für jeden Tagesordnungspunkt erforderlichen Beteiligung zu ermitteln, und bereitet sich individuell darauf vor. Sie kann die Teilnehmer anweisen, ein Thema zu zweit oder zu dritt für eine Aufgabe für eine Brainstorming-Sitzung in einem Mini-Meeting zu besprechen und dann durch eine Strohumfrage den Konsens in einem anderen zu prüfen. Sie könnte sich einer anderen Aufgabe nähern, indem sie die Teilnehmer bittet, abwechselnd 60 Sekunden lang eine Position zu vertreten und dann in gemischten Dreiergruppen Kompromisse zu schließen. Die Vielfalt dieser verschiedenen Aktivitäten wird die Aufmerksamkeit und das Interesse der Teilnehmer bewahren und in kürzerer Zeit mehr erreichen.","#Don't ambush your attendees":"Hinterhalte deine Teilnehmer nicht","#Some planners struggle with getting participants intellectually and emotionally prepared for an event, but it doesn't have to be that way. Giving people concise information in advance can stimulate interest. A two-minute phone call can make participants aware of the nature and extent of involvement that's expected of them.":"Einige Planer haben Schwierigkeiten, die Teilnehmer intellektuell und emotional auf eine Veranstaltung vorzubereiten, aber das muss nicht so sein. Das Vorabgeben präziser Informationen kann das Interesse wecken. Ein zweiminütiges Telefonat kann die Teilnehmer auf die Art und das Ausmaß der Beteiligung aufmerksam machen, die von ihnen erwartet wird.","#<strong ljsid-0=\"\">Eli Sharp </strong>is a recognized expert in Japanese Lean and Six Sigma methodologies who travels extensively analyzing and improving business, manufacturing, and transactional processes":"<strong ljsid-0=\"\">Eli Sharp</strong> ist ein anerkannter Experte für japanische Lean- und Six Sigma-Methoden, der sich intensiv mit der Analyse und Verbesserung von Geschäfts-, Fertigungs- und Transaktionsprozessen befasst","#Despite that logic, such discussions rarely see the light of day at most organizations. To their own detriment, people usually say they don't have time or interest for these things—probably because they're on their way to another dysfunctional meeting.":"Trotz dieser Logik erblicken solche Diskussionen in den meisten Organisationen nur selten das Tageslicht. Zu ihrem eigenen Nachteil sagen die Leute normalerweise, dass sie keine Zeit oder kein Interesse für diese Dinge haben - wahrscheinlich, weil sie auf dem Weg zu einem anderen dysfunktionalen Meeting sind.","#However, professional facilitators will spend an entire day designing a two-hour discussion, realizing the importance of the outcomes. They vary the activities used to accomplish each meeting task and manage participants' time well, creating a process that involves the right people to the right extent at the right time.":"Professionelle Moderatoren werden jedoch einen ganzen Tag damit verbringen, eine zweistündige Diskussion zu entwerfen, in der die Bedeutung der Ergebnisse erkannt wird. Sie variieren die Aktivitäten, die zur Erfüllung der einzelnen Besprechungsaufgaben verwendet werden, und verwalten die Zeit der Teilnehmer gut. So entsteht ein Prozess, an dem die richtigen Personen zur richtigen Zeit im richtigen Umfang beteiligt sind.","#as taught in the University of Pennsylvania's graduate program of organizational dynamics for more than a decade. He is a teaching fellow of the Wharton Business School":"Wie im Absolventenprogramm der University of Pennsylvania für Organisationsdynamik für mehr als ein Jahrzehnt gelehrt. Er ist Lehrbeauftragter der Wharton Business School","#Let's imagine another example, one where the facilitator applies the mini-meeting concept.":"Stellen wir uns ein weiteres Beispiel vor, bei dem der Moderator das Minitreffen-Konzept anwendet.","#We live in a meeting-driven culture: The average middle manager or above spends at least 10 hours in meetings per week. At a hypothetical midsized company with 40 leaders who earn an average of $100 per hour, spending this much time in appointments could cost about $2 million per year. Now imagine each of those meetings includes, on average, seven other people whose time also costs money. It wouldn't be difficult for the cost of meetings at this organization to exceed $100 million during a single year, an astounding number with little measured accountability.":"Wir leben in einer von Besprechungen geprägten Kultur: Der durchschnittliche mittlere Manager oder höher verbringt mindestens 10 Stunden in Besprechungen pro Woche. In einem hypothetischen mittelständischen Unternehmen mit 40 Führungskräften, die im Durchschnitt 100 US-Dollar pro Stunde verdienen, könnte es ungefähr 2 Millionen US-Dollar pro Jahr kosten, so viel Zeit für Termine aufzuwenden. Stellen Sie sich nun vor, zu jedem dieser Treffen gehören durchschnittlich sieben weitere Personen, deren Zeit ebenfalls Geld kostet. Es wäre nicht schwierig, die Kosten für Meetings in dieser Organisation in einem einzigen Jahr auf über 100 Millionen US-Dollar zu senken.","#To provide some fresh perspective to these perennial challenges, here are time-inefficient aspects of meetings that are often overlooked and relatively easy to address.":"Um diesen mehrjährigen Herausforderungen eine neue Perspektive zu geben, werden hier zeitlich ineffiziente Aspekte von Besprechungen aufgeführt, die häufig übersehen werden und relativ einfach zu behandeln sind.","#Don't get caught off guard":"Lass dich nicht überraschen","#Overloading people with lots of material doesn't work, though. Some people will naturally dig in against whatever you provide them. Others may avoid the task completely if it seems like a burden.":"Das Überladen von Leuten mit viel Material funktioniert jedoch nicht. Einige Leute werden natürlich gegen das, was Sie ihnen zur Verfügung stellen, eingehen. Andere können die Aufgabe komplett umgehen, wenn es wie eine Belastung erscheint.","#Planners rarely build such preparation into their timetables. Amateurs might use an hour, on the high end, to prepare for an event. That often results in a simplistic session that doesn't consider the process—the feelings and level of involvement of those present. Thus, meetings can go on life support before they even begin because the planners fail to allot necessary time for considering both task and process.":"Planer bauen selten eine solche Vorbereitung in ihren Stundenplan ein. Amateure können eine Stunde Zeit in Anspruch nehmen, um sich auf ein Ereignis vorzubereiten. Das führt oft zu einer simplen Sitzung, in der der Prozess nicht berücksichtigt wird - die Gefühle und das Ausmaß der Beteiligung der Anwesenden. Auf diese Weise können Besprechungen bereits vor Beginn lebenserhaltend sein, da die Planer nicht die erforderliche Zeit für die Prüfung von Aufgaben und Prozessen einplanen.","#The result for leaders is a different way of thinking about meetings. And, hopefully, it will result in a different way of behaving during them. Rigorously looking at both task and process cumulatively benefits any professional's daily schedule.":"Das Ergebnis für Führungskräfte ist eine andere Art, über Meetings nachzudenken. Und es wird hoffentlich zu einem anderen Verhalten führen. Die genaue Betrachtung von Aufgaben und Prozessen kommt dem täglichen Zeitplan eines jeden Profis zugute.","#In theory, if the individual or group designing the meeting considers each agenda item as a separate mini-meeting with its own task and process goals, the quality will improve.":"Theoretisch verbessert sich die Qualität, wenn die Einzelperson oder Gruppe, die das Meeting gestaltet, jedes Tagesordnungselement als separates Minitreffen mit eigenen Aufgaben- und Prozesszielen betrachtet.","#Watch the tasks, save the process":"Beobachten Sie die Aufgaben, speichern Sie den Prozess","#Meetings that begin with a planner's view of both task and process—whether defined as a single agenda item, a mini-meeting, or a well-integrated series of creative events—demand sufficient preparation time to address task outcomes alongside how participants will engage in the process and feel about it.":"Besprechungen, die mit der Sicht eines Planers auf Aufgabe und Prozess beginnen - ob als einzelner Tagesordnungspunkt, als Minitreffen oder als gut integrierte Reihe kreativer Veranstaltungen - erfordern ausreichend Vorbereitungszeit, um die Ergebnisse der Aufgabe und die Art und Weise, in der sich die Teilnehmer engagieren, zu erörtern den Prozess und fühlen darüber.","#No More Dysfunctional Meetings":"Keine dysfunktionalen Meetings mehr","#Building Your Personal Brand":"Bauen Sie Ihre persönliche Marke auf","#May 14, 2016":"14. Mai 2016","#In more and more instances, consensus is needed throughout the buying organization to complete a sale.":"In immer mehr Fällen ist ein Konsens in der gesamten Einkaufsorganisation erforderlich, um einen Verkauf abzuschließen.","#The Challenger Sale":"Der Challenger Sale","#Feel comfortable discussing money.":"Fühlen Sie sich wohl, wenn Sie über Geld sprechen.","#Change":"Veränderung","#The authors used the data from their findings to create the <em ljsid-1=\"\">Challenger Selling™ model</em>, which is based on four main principles:":"Die Autoren verwendeten die Daten aus ihren Ergebnissen, um das <em ljsid-1=\"\">Challenger Selling ™ -Modell</em> zu erstellen, das auf vier Hauptprinzipien basiert:","#During the 2009 economic downturn, CEB found that certain sales reps still prospered despite the recession. It appeared that the key to their success was mastering the complex sales model, or <em ljsid-1=\"\">solution selling</em>. Over time, the nature of solution selling has evolved, but there are four consistent trends:":"Während des Wirtschaftsabschwungs 2009 stellte die CEB fest, dass einige Vertriebsmitarbeiter trotz der Rezession immer noch erfolgreich waren. Der Schlüssel zu ihrem Erfolg schien die Beherrschung des komplexen Vertriebsmodells oder des <em ljsid-1=\"\">Lösungsverkaufs zu sein</em> . Im Laufe der Zeit hat sich die Art des Lösungsverkaufs weiterentwickelt, es gibt jedoch vier konsistente Trends:","#Use two-way communication skills.":"Verwenden Sie bidirektionale Kommunikationsfähigkeiten.","#To clarify what makes a star salesperson, CEB surveyed frontline sales managers at 90 organizations worldwide. They asked managers to evaluate two average sales performers and one star performer from their teams. The results revealed three key findings:":"Um zu klären, was einen Starverkäufer ausmacht, befragte CEB Vertriebsleiter in 90 Organisationen weltweit. Sie baten die Manager, zwei durchschnittliche Vertriebsmitarbeiter und einen Star ihrer Teams zu bewerten. Die Ergebnisse ergaben drei wichtige Erkenntnisse:","#Offer unique perspectives to customers.":"Bieten Sie Ihren Kunden einzigartige Perspektiven.","#Customers want more customization, but they do not want to pay for it.":"Kunden möchten mehr Anpassungen, aber sie möchten nicht dafür bezahlen.","#Risk aversion is on the rise as more customers worry about their return on investment (ROI). Many customers want sellers to share in the risks associated with their deals.":"Die Risikoaversion steigt, da sich immer mehr Kunden Sorgen um ihren Return on Investment (ROI) machen. Viele Kunden möchten, dass Verkäufer an den mit ihren Geschäften verbundenen Risiken teilhaben.","#As customers seek to get maximum value from purchases, more organizations are using third-party consultants as part of the buying process.":"Da Kunden den größtmöglichen Nutzen aus ihren Einkäufen ziehen, setzen immer mehr Unternehmen Berater von Drittanbietern als Teil des Kaufprozesses ein.","#Are not afraid to pressure customers.":"Haben Sie keine Angst, Kunden unter Druck zu setzen.","#Sales leaders must:":"Vertriebsleiter müssen:","#Early adopters of the Challenger Selling model have provided CEB with personal feedback and lessons learned. CEB has divided this information into lessons targeted toward sales leaders, marketing leaders, and senior leaders.":"Frühe Anwender des Challenger-Selling-Modells haben CEB persönliches Feedback und Erfahrungen geliefert. CEB hat diese Informationen in Lektionen unterteilt, die sich an Vertriebsleiter, Marketingleiter und Führungskräfte richten.","#Senior leaders must:":"Führungskräfte müssen:","#Marketing leaders must:":"Marketingleiter müssen:","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#The survey also found that the top five characteristics of a world-class sales representative were:":"Die Umfrage ergab außerdem, dass die fünf wichtigsten Merkmale eines erstklassigen Vertriebsmitarbeiters sind:","#Helping avoid potential land mines.":"Hilfe bei der Vermeidung potenzieller Landminen.","#Helping customers navigate alternatives.":"Unterstützung der Kunden bei der Suche nach Alternativen.","#In order to successfully enforce the Challenger Selling model, organizations must understand the three pillars that support it:":"Um das Challenger Selling-Modell erfolgreich durchzusetzen, müssen Unternehmen die drei Säulen kennen, die es unterstützen:","#CEB surveyed more than 5,000 people to determine what they look for in business-to-business suppliers. This research revealed that:":"Die CEB befragte mehr als 5.000 Personen, um festzustellen, wonach sie bei Business-to-Business-Lieferanten suchen. Diese Untersuchung ergab, dass:","#Providing ongoing advice.":"Laufende Beratung.","#Although humans naturally want closure, it can be a disadvantage for many sales reps because it prompts them to close deals too early and leave money on the table. Challenger reps, in contrast, thrive on ambiguity and understand how to leverage it to their advantage. They are not afraid of silence during conversations and they often keep negotiation points open longer.":"Obwohl Menschen von Natur aus eine Schließung wünschen, kann dies für viele Vertriebsmitarbeiter von Nachteil sein, da sie aufgefordert werden, Geschäfte zu früh abzuschließen und Geld auf dem Tisch zu lassen. Im Gegensatz dazu leben die Wiederholer von Herausforderern von Mehrdeutigkeiten und wissen, wie sie diese zu ihrem Vorteil nutzen können. Sie haben keine Angst vor Stille bei Gesprächen und halten Verhandlungspunkte oft länger offen.","#An effective <em ljsid-1=\"\">teaching pitch </em>tells customers a compelling story rather than simply conveying a business case. The best teaching pitches are composed of six steps:":"Ein effektives <em ljsid-1=\"\">Lehrgespräch</em> erzählt den Kunden eine überzeugende Geschichte, anstatt nur einen Geschäftsfall zu vermitteln. Die besten Unterrichtsstunden bestehen aus sechs Schritten:","#The Commercial Teaching approach is an effective way to train sales reps to act more like Challenger sellers. There are four rules associated with Commercial Teaching:":"Der Commercial Teaching-Ansatz ist eine effektive Methode, um Vertriebsmitarbeiter darin zu schulen, sich eher wie Challenger-Verkäufer zu verhalten. Es gibt vier Regeln für die kaufmännische Lehre:","#Offering unique and valuable market perspectives.":"Bietet einzigartige und wertvolle Marktperspektiven.","#Educating customers on new issues and outcomes.":"Kunden über neue Themen und Ergebnisse informieren.","#By John P. Kotter":"Von John P. Kotter","#Aug 1, 2013":"1. August 2013","#May 1, 2012":"1. Mai 2012","#Dec 1, 2012":"1. Dezember 2012","#Nov 1, 2012":"1. November 2012","#Developing Talent":"Talente entwickeln","#The Customer Within":"Der Kunde in","#Apr 1, 2012":"1. April 2012","#Permission Granted":"Erlaubnis erteilt","#Marketing Management":"Marketing-Management","#HBR Emotional Intelligence Series: Happiness":"HBR Emotional Intelligence Series: Glück","#Shift your perspective.":"Verändere deine Perspektive.","#The Agility Shift":"Der Agility Shift","#Click Here to Purchase Book":"Klicken Sie hier, um ein Buch zu kaufen","#The New Manager’s Survival Guide":"Der New Manager's Survival Guide","#Focus":"Fokus","#HBR Guide to Being More Productive":"HBR-Leitfaden für mehr Produktivität","#10 Virtues of Outstanding Leaders":"10 Tugenden herausragender Führungskräfte","#Motivate Yourself":"Motiviere dich selbst","#Yearly, monthly, weekly, and daily planning will keep you on course in achieving your goals and objectives. How do you do it?":"Durch die jährliche, monatliche, wöchentliche und tägliche Planung bleiben Sie auf Kurs, um Ihre Ziele zu erreichen. Wie machst du das?","#Achieving your goals and objectives requires planning yearly, monthly, weekly, and daily. Laura Stack offers a process that will help you stay on track.":"Das Erreichen Ihrer Ziele erfordert eine jährliche, monatliche, wöchentliche und tägliche Planung. Laura Stack bietet einen Prozess, mit dem Sie den Überblick behalten.","#There will always be more things to do than time to do them. Sometimes you must forgo something you would like to do in favor of something that has to be done to accomplish your objectives. Don't fail the plan. If you do fail the plan then you plan to fail.":"Es wird immer mehr zu tun geben als Zeit dafür. Manchmal müssen Sie auf etwas verzichten, das Sie für etwas tun möchten, das getan werden muss, um Ihre Ziele zu erreichen. Scheitern Sie nicht den Plan. Wenn Sie den Plan nicht erfüllen, planen Sie einen Fehlschlag.","#Weekly, think in reverse. Review the past week for overdue, incomplete, and missed tasks. Where did you leave a message and didn't get a return call? Where did someone cancel an appointment that you need to reschedule? What didn't get done that needs to? Make sure you moved any follow-up to the appropriate day for action. The most successful performers are not only self-starters, they are self-finishers as well.":"Denken Sie wöchentlich in umgekehrter Reihenfolge. Überprüfen Sie die vergangene Woche auf überfällige, unvollständige und verpasste Aufgaben. Wo haben Sie eine Nachricht hinterlassen und keinen Rückruf erhalten? Wo hat jemand einen Termin abgesagt, den Sie verschieben müssen? Was musste nicht getan werden? Stellen Sie sicher, dass Sie alle Folgemaßnahmen auf den entsprechenden Aktionstag verschoben haben. Die erfolgreichsten Performer sind nicht nur Selbststarter, sondern auch Selbstfertiger.","#If you use visuals in your presentation instead of text, then a different part of the brain called the <em ljsid-1=\"\">visuospatial sketchpad</em> is used, leaving the phonological loop free to listen to the presenter.":"Wenn Sie in Ihrer Präsentation anstelle von Text Bilder verwenden, wird ein anderer Teil des Gehirns verwendet, der als <em ljsid-1=\"\">visuospatialer Skizzenblock</em> bezeichnet wird, sodass die phonologische Schleife dem Präsentator zuhören kann.","#As a presenter, you want to ensure that your audience will remember your content when they need it. Richard Goring explains the importance of visuals in presentations and you can use them to reinforce your message.":"Als Moderator möchten Sie sicherstellen, dass sich Ihre Zielgruppe bei Bedarf an Ihre Inhalte erinnert. Richard Goring erklärt die Bedeutung von Visuals in Präsentationen und Sie können sie verwenden, um Ihre Botschaft zu verstärken.","#No one likes text-heavy, bullet point, death-by-PowerPoint presentations. They’re dull and boring, and most of the time people tend to tune out and think about things that they perceive to be more important. Which means that it’s all a complete waste of time. And it’s not just anecdotal evidence that points to this, but quite a lot of psychological research, too.":"Niemand mag textlastige PowerPoint-Präsentationen. Sie sind langweilig und langweilig, und die meisten Menschen neigen dazu, sich abzustimmen und über Dinge nachzudenken, die sie für wichtiger halten. Das bedeutet, dass alles Zeitverschwendung ist. Und es sind nicht nur anekdotische Beweise, die darauf hindeuten, sondern auch eine Menge psychologischer Forschung.","#In 2012, a researcher called Christoph Becker investigated how much information audiences retained and found that they retained very little from bullet point presentations, slightly more when the presenter didn't use any slides at all, and a lot more when the presenter used sparse text and visual slides.":"Im Jahr 2012 untersuchte ein Forscher namens Christoph Becker, wie viele Informationen die Zielgruppe beibehielt, und stellte fest, dass sie nur sehr wenig von Aufzählungszeichen-Präsentationen behielt, etwas mehr, wenn der Vortragende überhaupt keine Folien verwendete, und viel mehr, wenn der Vortragende spärlichen Text verwendete und visuelle Folien.","#Monthly, review your calendar and project plans to determine what you need to complete by the end of the month. What deadlines are approaching? What project steps should be started? What meetings do you need to prepare for? What travel arrangements do you need to make, etc.? Write each specific task on a daily to-do list. You will need one daily to-do list for each day of the month. If you're using the Tasks feature in Microsoft Outlook, or a similar electronic to-do list, ensure that the start date field shows the day you will begin that activity. Delete out-of-date items or those that will never happen.":"Überprüfen Sie monatlich Ihren Kalender und Ihre Projektpläne, um festzustellen, was Sie bis zum Monatsende erledigen müssen. Welche Fristen nähern sich? Welche Projektschritte sollen gestartet werden? Auf welche Besprechungen müssen Sie sich vorbereiten? Welche Reisevorbereitungen müssen Sie usw. treffen? Schreiben Sie jede bestimmte Aufgabe in eine tägliche Aufgabenliste. Sie benötigen eine tägliche Aufgabenliste für jeden Tag des Monats. Wenn Sie die Funktion Aufgaben in Microsoft Outlook oder eine ähnliche elektronische Aufgabenliste verwenden, stellen Sie sicher, dass im Feld Startdatum der Tag angezeigt wird, an dem Sie mit dieser Aktivität beginnen. Löschen Sie veraltete Elemente oder solche, die niemals vorkommen werden.","#There are different parts of your brain responsible for processing different inputs:":"Es gibt verschiedene Teile Ihres Gehirns, die für die Verarbeitung verschiedener Eingaben verantwortlich sind:","#Yearly, conduct an annual review before the end of December. First, take a moment to step back and appreciate all the things you have accomplished. Then, read your personal mission statement to connect again with your values. Next, determine the things that you meant to do, change, or accomplish by the end of the year that didn't get done. Finish, delegate, or abandon any projects, wishes, or to-dos that have haunted you all last year. Select your goals for the upcoming year and corresponding start and due dates. Add your goals to your task list.":"Führen Sie jedes Jahr vor Ende Dezember eine jährliche Überprüfung durch. Nehmen Sie sich zunächst einen Moment Zeit, um zurückzutreten und all die Dinge zu schätzen, die Sie erreicht haben. Lesen Sie dann Ihr persönliches Leitbild, um sich wieder mit Ihren Werten zu verbinden. Bestimmen Sie als Nächstes die Dinge, die Sie bis zum Ende des Jahres tun, ändern oder erreichen wollten, die nicht erledigt wurden. Beenden, delegieren oder verwerfen Sie Projekte, Wünsche oder Aufgaben, die Sie im letzten Jahr alle heimgesucht haben. Wählen Sie Ihre Ziele für das kommende Jahr und die entsprechenden Start- und Fälligkeitstermine aus. Fügen Sie Ihre Ziele zu Ihrer Aufgabenliste hinzu.","#Daily, create your High Impact Tasks, or HIT list, and order it by priority. Let's say you end up with 20 tasks on your HIT list. The average HIT list will contain a mix of items with different priorities, originating from a variety of sources. By necessity, urgent but relatively unimportant items will dominate your list, but you must also work on the non-urgent but essential tasks (i.e., the strategic priorities that count most in the long run). Before you leave work each day, order your task for the following day using the triage system. If an unexpected task pops up, triage it accordingly and work it into the list. So when you're faced with a block of discretionary time, you'll know exactly what to do first.":"Erstellen Sie täglich Ihre High Impact Tasks oder HIT-Liste und ordnen Sie sie nach Priorität. Angenommen, Sie haben 20 Aufgaben auf Ihrer HIT-Liste. Die durchschnittliche HIT-Liste enthält eine Mischung von Elementen mit unterschiedlichen Prioritäten, die aus verschiedenen Quellen stammen. Zwangsläufig dominieren dringende, aber relativ unwichtige Punkte Ihre Liste, aber Sie müssen auch an den nicht dringenden, aber wesentlichen Aufgaben arbeiten (dh an den strategischen Prioritäten, die auf lange Sicht am wichtigsten sind). Bevor Sie jeden Tag die Arbeit verlassen, bestellen Sie Ihre Aufgabe für den nächsten Tag mit dem Triage-System. Wenn eine unerwartete Aufgabe angezeigt wird, durchsuchen Sie sie entsprechend und arbeiten Sie sie in die Liste ein. Wenn Sie also vor einem Zeitblock mit Ermessensspielraum stehen, wissen Sie genau, was Sie zuerst tun müssen.","#Why You Need to Use More Visuals Than Text in Your Presentation":"Warum Sie in Ihrer Präsentation mehr Grafiken als Text verwenden müssen","#The <em ljsid-1=\"\">phonological loop</em> processes auditory information, so things that you hear. But when you read text, it's processed by that little voice in your head and so it interferes with the presented talking. It’s like trying to listen to two people at once which doesn't work.":"Die <em ljsid-1=\"\">phonologische Schleife</em> verarbeitet auditive Informationen, also Dinge, die Sie hören. Aber wenn Sie Text lesen, wird er von dieser kleinen Stimme in Ihrem Kopf verarbeitet und stört so das vorgestellte Sprechen. Es ist, als würde man versuchen, zwei Leuten gleichzeitig zuzuhören, was nicht funktioniert.","#There's plenty of research in this area, but everyone genuinely gets that visuals are better than text. Part of the reason is that we've evolved to use visuals to communicate with and have done so for hundreds of thousands of years well before any written language. And visuals can be used to communicate incredibly complicated ideas in a very elegant way. Copernicus's model of the solar system with the sun at the center and planets orbiting around it is something that everyone understands, all because of a simple diagram. Another important reason is due to something called <em ljsid-1=\"\">dual coding of information</em>.":"In diesem Bereich wird viel geforscht, aber aufrichtig ist jedem klar, dass Visuals besser sind als Text. Ein Grund dafür ist, dass wir uns dazu entwickelt haben, visuelle Mittel zu verwenden, um mit ihnen zu kommunizieren, und dies seit Hunderttausenden von Jahren, lange bevor irgendeine geschriebene Sprache existiert. Und mit visuellen Mitteln lassen sich unglaublich komplizierte Ideen auf elegante Weise kommunizieren. Copernicus 'Modell des Sonnensystems mit der Sonne im Zentrum und den Planeten, die um das Sonnensystem kreisen, ist etwas, das jeder aufgrund eines einfachen Diagramms versteht. Ein weiterer wichtiger Grund ist die sogenannte <em ljsid-1=\"\">doppelte Codierung von Informationen</em> .","#Then, there's third part of the brain, called the <em ljsid-1=\"\">episodic buffer,</em> that links these two together and creates stronger associations so that you get high rates of information recall with the visuals and the narrative tied together.":"Dann gibt es den dritten Teil des Gehirns, den so genannten <em ljsid-1=\"\">episodischen Puffer,</em> der diese beiden Teile miteinander verbindet und stärkere Assoziationen schafft, sodass Sie eine hohe Informationsrückrufrate mit den Bildern und der Erzählung erzielen, die miteinander verknüpft sind.","#Getting rid of bullet points and using pretty pictures and nice graphic design isn't enough for your presentation, though. You need to make sure that you've got visuals that actually explain and reinforce the messages that you’re getting across. And use animation to time it with what you're saying to ensure that people take on board more of your content and remember it when they need it.":"Aufzählungspunkte loszuwerden und schöne Bilder und hübsches Grafikdesign zu verwenden, reicht für Ihre Präsentation jedoch nicht aus. Sie müssen sicherstellen, dass Sie Bilder haben, die die Botschaften, die Sie vermitteln, erklären und verstärken. Verwenden Sie Animationen, um die Zeit mit dem zu bestimmen, was Sie sagen, um sicherzustellen, dass die Benutzer mehr von Ihren Inhalten aufnehmen und sich diese merken, wenn sie sie benötigen.","#Fast Company":"Schnelle Firma","#Jul 1, 2017":"1. Juli 2017","#Behind Every Good Decision":"Hinter jeder guten Entscheidung","#Why Businesses Need Diplomacy":"Warum Unternehmen Diplomatie brauchen","#Rock The Room® - 5 Steps to a Great Presentation":"Rock The Room® - 5 Schritte zu einer großartigen Präsentation","#Public speaking, if not one of people's top fears, remains a source of anxiety. Victoria Labalme shares the 5-step process she developed that will help you deliver a great presentation.":"Wenn das öffentliche Sprechen nicht zu den größten Ängsten der Menschen gehört, bleibt es eine Quelle der Angst. Victoria Labalme teilt den von ihr entwickelten 5-Stufen-Prozess, mit dem Sie eine großartige Präsentation liefern können.","#Recommendations":"Empfehlungen","#It can be challenging to see things from another person's point of view, but it's important to your effectiveness as a leader and decision maker. Daniel Pink presents techniques your can use to reduce your feeling of power and subsequently increase your perspective.":"Es kann schwierig sein, Dinge aus der Sicht einer anderen Person zu sehen, aber es ist wichtig für Ihre Effektivität als Führungskraft und Entscheidungsträger. Daniel Pink präsentiert Techniken, mit denen Sie Ihr Machtgefühl reduzieren und anschließend Ihre Perspektive erweitern können.","#This is a technique that social psychologists have used for almost 30 years to measure a quality known as <em ljsid-1=\"\">perspective taking</em>. Can you get out of your own head and see things from someone else's point of view?":"Dies ist eine Technik, mit der Sozialpsychologen seit fast 30 Jahren eine Qualität messen, die als <em ljsid-1=\"\">Perspektivnahme bekannt ist</em> . Kannst du aus deinem Kopf raus und die Dinge aus der Sicht eines anderen sehen?","#Instruction two: Snap your fingers. What's that about? Nothing. It's just a distraction. All of you are there trying to figure out what this is measuring—this is a way to distract you.":"Anweisung zwei: Schnippen Sie mit den Fingern. Um was geht es? Nichts. Es ist nur eine Ablenkung. Ihr seid alle da und versucht herauszufinden, was das ist - dies ist ein Weg, um euch abzulenken.","#Increase Your Perspective":"Erhöhen Sie Ihre Perspektive","#Here's how it works:":"So funktioniert das:","#Let's do an experiment together. I'll be the experimenter, you be the participants. I'm going to give you three very simple instructions. You are to follow these instructions. You are not to overthink these instructions, just follow along. The odds of someone being harmed are small.":"Lass uns zusammen ein Experiment machen. Ich werde der Experimentator sein, ihr seid die Teilnehmer. Ich werde Ihnen drei sehr einfache Anweisungen geben. Sie müssen diese Anweisungen befolgen. Sie dürfen diese Anweisungen nicht überdenken, sondern müssen sie einfach befolgen. Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand verletzt wird, ist gering.","#Now, what's important about perspective taking is how much it is influenced by power. When people feel powerful, their perspective-taking abilities diminish. Even a short little intervention can get people to feel a sense of power, can make them three times more likely to draw the E in the self-oriented way.":"Nun ist es wichtig, wie stark die Perspektive von der Macht beeinflusst wird. Wenn Menschen sich mächtig fühlen, nehmen ihre Perspektivenfähigkeiten ab. Selbst eine kurze kleine Intervention kann Menschen dazu bringen, ein Gefühl der Macht zu bekommen, und sie dreimal wahrscheinlicher machen, das E auf selbstorientierte Weise zu zeichnen.","#What happens? Because there's an inverse relationship between feelings of power and perspective taking, lowering my feelings of power increases the acuity of my perspective taking. I get better at seeing things from Maria's point of view. Why is she resisting? Maybe there's an obstacle in the way. I'm the boss, I can kick it out of the way. Maybe if I really break a sweat, I can say, “What's in it for Maria to do this thing differently or do this thing in a different way?”":"Was geschieht? Weil es eine umgekehrte Beziehung zwischen Machtgefühlen und Perspektivnahme gibt, erhöht das Verringern meiner Machtgefühle die Schärfe meiner Perspektivnahme. Ich kann die Dinge aus Marias Sicht besser sehen. Warum wehrt sie sich? Vielleicht ist ein Hindernis im Weg. Ich bin der Boss, ich kann es aus dem Weg räumen. Vielleicht kann ich, wenn ich wirklich ins Schwitzen komme, sagen: \"Was hat Maria davon, das Ding anders oder anders zu machen?\"","#Instruction number one: Identify your dominant hand. Are you right-handed or left-handed? Now, with your dominant hand, snap your fingers five times very quickly. Very good. Now, with the pointer finger, the forefinger of your dominant hand, on your forehead draw for me a capital E.":"Anweisung Nummer eins: Identifizieren Sie Ihre dominante Hand. Sind Sie Rechtshänder oder Linkshänder? Schnippen Sie jetzt mit Ihrer dominanten Hand fünf Mal sehr schnell mit den Fingern. Sehr gut. Nun ziehe mir mit dem Zeigefinger, dem Zeigefinger deiner dominanten Hand, auf deiner Stirn ein Kapital E.","#This is a really important technique for leaders. We sometimes don't understand power in all of its fullness. Power is a dial. Sometimes you want to turn it up, but many times, the science tells us, you want to turn it down ever so briefly, just a few notches. You can increase your effectiveness by briefly reducing your sense of power and increasing the acuity of your perspective taking.":"Dies ist eine wirklich wichtige Technik für Führungskräfte. Manchmal verstehen wir Macht nicht in ihrer ganzen Fülle. Energie ist ein Vorwahlknopf. Manchmal will man es aufdrehen, aber die Wissenschaft sagt uns oft, man will es nur ein paar Kerben lang ganz kurz aufdrehen. Sie können Ihre Effektivität steigern, indem Sie kurzzeitig Ihr Machtgefühl reduzieren und die Schärfe Ihrer Perspektive erhöhen.","#So here's what it would mean. Let's say you want an employee to do something different or do something in a different way and they resist. My instinct, your instinct, is to dial up your power to assert your authority, to feel more powerful to get them to comply. What I want to suggest is that there's another way at it, and that is to briefly reduce your feelings of power. So, let's say I was trying to persuade somebody named Maria who reported to me. I asked her to do something, she resists a little bit. Instead of turning up my power, I turn down my power and say, “You know what, Maria is pretty good. Maybe we need her a lot more than she needs us. You know my ability as a boss to get what I need to get done really depends on her being ‘all in’ here, so she actually has some power here.” Just gradually notch down my feelings of power.":"Also hier ist was es bedeuten würde. Angenommen, Sie möchten, dass ein Mitarbeiter etwas anderes oder etwas anderes tut, und er widersteht. Mein Instinkt, Ihr Instinkt, ist es, Ihre Befugnisse zu nutzen, um Ihre Autorität geltend zu machen, sich stärker zu fühlen, um sie zur Einhaltung zu bewegen. Was ich vorschlagen möchte, ist, dass es einen anderen Weg gibt, und das ist, Ihr Machtgefühl kurz zu reduzieren. Nehmen wir also an, ich wollte jemanden mit dem Namen Maria überzeugen, der sich bei mir gemeldet hat. Ich habe sie gebeten, etwas zu tun, sie wehrt sich ein wenig. Anstatt meine Kraft zu steigern, lehne ich meine Kraft ab und sage: „Weißt du was, Maria ist ziemlich gut. Vielleicht brauchen wir sie viel mehr als sie uns braucht. Sie wissen, dass meine Fähigkeit als Chef, das zu erreichen, was ich tun muss, wirklich davon abhängt, dass sie hier „all in“ ist, also hat sie tatsächlich etwas Macht hier. “Nur allmählich meine Machtgefühle leiser werden.","#The final instruction is the one that really counts. On your forehead, draw a capital E. Now, there are two different ways to draw the E. I could draw it like this, so you can see it. Or I can draw it like this, so I can see it. What this measures is the following: What's your default? What's your go-to move? When you don't know what's being measured, is your instinct to take your own perspective or someone else's perspective?":"Die letzte Anweisung ist die, die wirklich zählt. Zeichnen Sie ein großes E auf Ihre Stirn. Nun gibt es zwei Möglichkeiten, das E zu zeichnen. Ich könnte es so zeichnen, damit Sie es sehen können. Oder ich kann es so zeichnen, damit ich es sehen kann. Was diese Maßnahmen ist die folgende: Was ist Ihre Standardeinstellung? Was ist deine Aufgabe? Wenn Sie nicht wissen, was gemessen wird, haben Sie dann den Instinkt, Ihre eigene Perspektive oder die Perspektive einer anderen Person einzunehmen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> is the author of several provocative, bestselling books, including <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind </em>and <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em>. Named again to the Thinkers50 list in 2017, he currently serves on the advisory boards of RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo, and Hubspot. Pink has been the contributing editor at <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> as well as a business columnist for <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph, </em><em ljsid-11=\"\">and his</em> work has also appeared in the<em ljsid-13=\"\"> New York Times </em><em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review</em>. He received a BA from Northwestern University and a JD from Yale Law School.Video Transcript":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> ist Autor mehrerer provokanter Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind</em> und <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em> . Er wurde 2017 erneut in die Thinkers50-Liste aufgenommen und ist derzeit Mitglied der Beiräte von RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo und Hubspot. Pink war der mitwirkende Redakteur bei <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> sowie ein Wirtschaftskolumnist für <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph,</em> <em ljsid-11=\"\">und seine</em> Arbeit wurde auch in der <em ljsid-13=\"\">New York Times</em> <em ljsid-14=\"\">und in</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review veröffentlicht</em> . Er erhielt einen BA von der Northwestern University und einen JD von der Yale Law School","#So, what do you do about this? This is one area where bosses go wrong. They feel powerful; therefore, their perspective-taking abilities diminish and they're actually less effective. There's a really interesting adjustment you can make, and it goes like this. You can increase your effectiveness by reducing your feelings of power.":"Also, was machst du dagegen? Dies ist ein Bereich, in dem Chefs falsch liegen. Sie fühlen sich mächtig; Daher nehmen ihre Perspektivenfähigkeiten ab und sie sind weniger effektiv. Es gibt eine wirklich interessante Einstellung, die Sie vornehmen können, und es geht so. Sie können Ihre Effektivität steigern, indem Sie Ihr Machtgefühl reduzieren.","#Instruction number one: Identify your dominant hand. For this kind of research, you have to control for hand in this, because left-handers’ brains and right-handers’ brains are a little bit different.":"Anweisung Nummer eins: Identifizieren Sie Ihre dominante Hand. Für diese Art von Recherche muss man die Hand in die Hand nehmen, da das Gehirn von Linkshändern und das von Rechtshändern etwas unterschiedlich sind.","#Unlimited Sales Success":"Unbegrenzter Verkaufserfolg","#Apr 1, 2017":"1. April 2017","#How to Get Eco-System Buy-In":"So erhalten Sie ein Buy-In für das Ökosystem","#Fearless Performance Reviews":"Furchtlose Leistungsbeurteilungen","#Jeffrey and Linda Russell":"Jeffrey und Linda Russell","#HBR Guide to Getting the Right Work Done":"HBR-Leitfaden für die richtige Arbeit","#Jan 1, 2017":"1. Januar 2017","#No one ever said it was easy to stand up for yourself and express your needs, but with a commitment to change and a firm plan in place, you'll be well on your way towards getting more of what you deserve.":"Niemand hat jemals behauptet, es sei einfach, für sich selbst einzustehen und Ihre Bedürfnisse zum Ausdruck zu bringen, aber mit der Verpflichtung zur Veränderung und einem festen Plan sind Sie auf dem besten Weg, mehr von dem zu bekommen, was Sie verdienen.","#<em ljsid-0=\"\">Find your own way.</em> Research suggests that a moderately assertive style tends to be most effective compared to a super assertive or super unassertive style. But there's one, single, particular way of achieving this moderate style. So experiment, tinker, try your hand at adjusting your body language, your script. The more you can customize and personalize your own style of assertiveness, the more successful and authentic you'll feel.":"<em ljsid-0=\"\">Finde deinen eigenen Weg.</em> Untersuchungen legen nahe, dass ein moderat durchsetzungsfähiger Stil im Vergleich zu einem super durchsetzungsfähigen oder super nicht durchsetzungsfähigen Stil am effektivsten ist. Aber es gibt einen, einzigen, besonderen Weg, um diesen gemäßigten Stil zu erreichen. Experimentieren Sie also, basteln Sie, versuchen Sie, Ihre Körpersprache und Ihr Drehbuch anzupassen. Je mehr Sie Ihren eigenen Durchsetzungsstil anpassen und personalisieren können, desto erfolgreicher und authentischer werden Sie sich fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Set goals.</em> Don't just tell yourself, “I have to be more assertive” and leave it at that. Make your goals very specific. For example, you might decide that you're going to practice being more assertive once a day or once every other day or once every Monday at the staff meeting, or whatever makes sense for you. Just make sure to make the goal specific and achievable, and keep track of your progress so you can chart improvement over time.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele setzen.</em> Sagen Sie sich nicht einfach \"Ich muss selbstbewusster sein\" und belassen Sie es dabei. Machen Sie Ihre Ziele sehr spezifisch. Sie können beispielsweise festlegen, dass Sie einmal am Tag oder jeden zweiten Tag oder jeden Montag bei der Mitarbeiterversammlung mehr Selbstbewusstsein üben möchten, oder was auch immer für Sie sinnvoll ist. Stellen Sie einfach sicher, dass das Ziel spezifisch und erreichbar ist, und verfolgen Sie Ihre Fortschritte, damit Sie die Verbesserung im Laufe der Zeit verfolgen können.","#<em ljsid-0=\"\">Treat assertiveness as a skill.</em> Anyone can learn to become more assertive—it's a skill, a technique that you can master. So treat it that way: Hone your technique, practice your script. Find opportunities to practice, ideally, at least initially, in situations you'll likely succeed in, to get a few small wins under your belt. And work on building your skill and confidence over time.":"<em ljsid-0=\"\">Behandle Durchsetzungsvermögen als eine Fähigkeit.</em> Jeder kann lernen, selbstbewusster zu werden - es ist eine Fähigkeit, eine Technik, die Sie beherrschen können. Gehen Sie also so vor: Verbessern Sie Ihre Technik, üben Sie Ihr Drehbuch. Finden Sie Gelegenheiten zum Üben, idealerweise zumindest zu Beginn, in Situationen, in denen Sie wahrscheinlich Erfolg haben werden, um ein paar kleine Gewinne zu erzielen. Und arbeiten Sie daran, Ihre Fähigkeiten und Ihr Selbstvertrauen im Laufe der Zeit zu stärken.","#It's not easy to be assertive, to stand up for your needs, to communicate to others what you really feel—especially when you know it might conflict with their point of view. But assertiveness is essential for effective communication in relationship building. It's also really important for you to get more of what you deserve. With that in mind, here are my best tips for bringing more assertiveness into your work life:":"Es ist nicht einfach, sich zu behaupten, für Ihre Bedürfnisse einzustehen und anderen mitzuteilen, was Sie wirklich fühlen - vor allem, wenn Sie wissen, dass dies mit ihrer Sichtweise in Konflikt geraten könnte. Durchsetzungsvermögen ist jedoch eine wesentliche Voraussetzung für eine effektive Kommunikation beim Aufbau von Beziehungen. Es ist auch sehr wichtig, dass Sie mehr von dem bekommen, was Sie verdienen. In diesem Sinne sind hier meine besten Tipps, um mehr Durchsetzungsvermögen in Ihr Arbeitsleben zu bringen:","#<em ljsid-0=\"\">Discover and embrace your “why</em>.” Learning to be assertive takes effort and initiative. For that reason, it's critical to find a source of motivation within yourself for making the change. Perhaps you feel unrecognized at work. Maybe you see assertiveness is essential for growing into the manager or leader you one day hope to become. Whatever the reason might be, find it, embrace it, and use it as fuel for making the change.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie Ihr „Warum</em> “ und nehmen Sie es an. Um selbstbewusst zu sein, sind Anstrengungen und Initiative erforderlich. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine Motivationsquelle für die Durchführung der Änderung in sich selbst zu finden. Vielleicht fühlen Sie sich bei der Arbeit nicht anerkannt. Vielleicht sehen Sie, dass Durchsetzungsvermögen wichtig ist, um sich zu dem Manager oder Leiter zu entwickeln, der Sie eines Tages werden möchten. Was auch immer der Grund sein mag, finden Sie es, nehmen Sie es an und verwenden Sie es als Treibstoff für die Durchführung der Änderung.","#Projects can start out smoothly but soon derail for a variety of reasons. Dr. Eddie Obeng explains how you can involve your people and \"preliminate\" to ensure that your projects are as successful as they can be.":"Projekte können reibungslos beginnen, aber aus einer Vielzahl von Gründen bald zum Erliegen kommen. Dr. Eddie Obeng erklärt, wie Sie Ihre Mitarbeiter einbeziehen und \"vorbereiten\" können, um sicherzustellen, dass Ihre Projekte so erfolgreich wie möglich sind.","#How to Manage a Successful Project":"So managen Sie ein erfolgreiches Projekt","#How to Create Psychological Safety on Your Team":"So schaffen Sie psychologische Sicherheit in Ihrem Team","#Now, how can managers help create an environment of psychological safety on their team? They have to do 3 things. They have to <em ljsid-1=\"\">set the stage</em>, they have to then <em ljsid-3=\"\">invite input</em>, and they have to <em ljsid-5=\"\">respond productively</em>.":"Wie können Manager nun dazu beitragen, in ihrem Team ein Umfeld psychologischer Sicherheit zu schaffen? Sie müssen 3 Dinge tun. Sie müssen <em ljsid-1=\"\">die Bühne bereiten</em> , sie müssen dann <em ljsid-3=\"\">Beiträge einladen</em> und sie müssen <em ljsid-5=\"\">produktiv reagieren</em> .","#Psychological safety is a belief that you will not be made to feel bad about yourself for speaking up, and it is mission critical in a complex, uncertain interdependent work environment. As a manager, you can create an environment of psychological safety on your team by following Thinkers50 member Amy Edmondson's 3-step process.":"Psychologische Sicherheit ist die Überzeugung, dass Sie sich nicht schlecht fühlen, wenn Sie sich äußern, und sie ist in einem komplexen, unsicheren, voneinander abhängigen Arbeitsumfeld von entscheidender Bedeutung. Als Manager können Sie in Ihrem Team ein Umfeld psychologischer Sicherheit schaffen, indem Sie den dreistufigen Prozess von Thinkers50-Mitglied Amy Edmondson befolgen.","#And third, it is absolutely essential to respond productively. So the first time someone speaks up with an idea you don't like or with bad news in some way, it's absolutely critical that you thank them, that you respond and say, “Thank you so much for that clear line of sight. Now, what can we do to help resolve the problem?” Make it a positive experience. That creates psychological safety and it reinforces that psychological safety. It leads people to believe that their input matters, which of course, it does.":"Und drittens ist es absolut notwendig, produktiv zu reagieren. Wenn jemand zum ersten Mal mit einer Idee spricht, die Ihnen nicht gefällt, oder mit einer schlechten Nachricht, ist es absolut wichtig, dass Sie sich bei ihm bedanken, dass Sie antworten und sagen: „Vielen Dank für diese klare Sichtlinie. Was können wir nun tun, um das Problem zu lösen? “Machen Sie eine positive Erfahrung daraus. Das schafft psychologische Sicherheit und verstärkt diese psychologische Sicherheit. Es bringt die Leute dazu zu glauben, dass ihre Eingabe wichtig ist, was es natürlich tut.","#Setting the stage means reminding people of the purpose. Why does it matter that we do what we do? And, equally important, letting people know that you know that the work is uncertain, that the environment is anything but a given, that we'll try things and some of them will work out beautifully and some of them won't. When managers are up-front and explicit about that risk, about that degree of uncertainty, it helps people feel safe. It helps people bring their full selves to work, so that's setting the stage.":"Das Einstellen der Bühne bedeutet, die Menschen an den Zweck zu erinnern. Warum ist es wichtig, dass wir das tun, was wir tun? Genauso wichtig ist es, die Leute wissen zu lassen, dass Sie wissen, dass die Arbeit unsicher ist, dass die Umgebung alles andere als selbstverständlich ist, dass wir Dinge ausprobieren und einige von ihnen wunderbar funktionieren und einige nicht. Wenn Manager im Vorfeld dieses Risikos und dieses Maß an Unsicherheit genau kennen, können sie sich sicher fühlen. Es hilft den Menschen, sich voll und ganz an die Arbeit zu machen, und bereitet so die Bühne.","#Psychological safety is a belief that you will not be punished, humiliated, made to feel bad about yourself for speaking up with work-relevant ideas, questions, concerns, and yes, even mistakes. Psychological safety is mission critical in a complex, uncertain, interdependent work environment. People really need to show up and bring their full selves to work, especially in any knowledge-intensive work, or success and high quality simply can't be reached.":"Psychologische Sicherheit ist der Glaube, dass Sie nicht bestraft, gedemütigt oder schlecht über sich selbst gestellt werden, wenn Sie sich mit arbeitsrelevanten Ideen, Fragen, Bedenken und sogar Fehlern auseinandersetzen. Psychologische Sicherheit ist in einem komplexen, unsicheren, voneinander abhängigen Arbeitsumfeld von entscheidender Bedeutung. Die Menschen müssen wirklich auftauchen und sich selbst zur Arbeit bringen, insbesondere bei wissensintensiver Arbeit, oder Erfolg und hohe Qualität sind einfach nicht zu erreichen.","#Now, there are 3 crucial steps to help us learn from failure:":"Jetzt gibt es drei entscheidende Schritte, die uns dabei helfen, aus Fehlern zu lernen:","#The second critical step for learning from failure is to <em ljsid-1=\"\">analyze them</em>. Most failures aren't simple. When something goes wrong, we have a quick tendency to assume we know why. Back up, pause, breathe, think about it. It might be multi-causal, there might be many contributing factors to why something went wrong. So analysis, which is often a team sport, is a crucial aspect of effectively learning from failure.":"Der zweite entscheidende Schritt, um aus Fehlern zu lernen, ist deren <em ljsid-1=\"\">Analyse</em> . Die meisten Fehler sind nicht einfach. Wenn etwas schief geht, neigen wir schnell dazu anzunehmen, wir wissen warum. Sichern, innehalten, atmen, darüber nachdenken. Es kann mehrere Ursachen haben, und es kann viele Faktoren geben, die dazu beitragen, dass etwas schief gelaufen ist. Daher ist die Analyse, die häufig ein Mannschaftssport ist, ein entscheidender Aspekt, um effektiv aus Fehlern zu lernen.","#One type helps people broaden the discussion, helps people think of options or ideas or perspectives that haven't yet come up—so, “Does anyone have any different views? What's on your mind, what are we missing?” Those are good questions that help us broaden.":"Ein Typ hilft den Leuten, die Diskussion zu erweitern, hilft ihnen, über Optionen, Ideen oder Perspektiven nachzudenken, die noch nicht aufgetaucht sind - also: „Hat jemand andere Ansichten? Was haben Sie vor, was fehlt uns? “Das sind gute Fragen, die uns helfen, uns zu erweitern.","#The first one is to <em ljsid-1=\"\">identify failures</em>. Believe it or not, many failures simply get buried under the rug. They happen, people, maybe individually, know about them, but they don't feel it's safe to speak up. So the first thing you have to do is identify and be willing to come clean and open up about the failures that you do observe.":"Der erste besteht darin <em ljsid-1=\"\">, Fehler</em> zu <em ljsid-1=\"\">identifizieren</em> . Ob Sie es glauben oder nicht, viele Fehler werden einfach unter dem Teppich begraben. Sie passieren, Menschen, vielleicht auch Einzelpersonen, kennen sie, aber sie fühlen sich nicht sicher, sich zu äußern. Das erste, was Sie tun müssen, ist zu identifizieren und bereit zu sein, sich über die beobachteten Fehler zu informieren.","#The third step in learning from failure is to <em ljsid-1=\"\">generate failures on purpose</em>. Now that sounds a little strange, but what I mean is to run experiments. When there's uncertainties—will customers like this or not? We have to be systematic and deliberate in testing those ideas. Now, unfortunately, some of our ideas, some of our experiments, will end in failure and that's okay, because the job is now to learn from them. But without deliberate experimentation to test ideas out, we lose a crucial part of the failure landscape.":"Der dritte Schritt beim Lernen aus <em ljsid-1=\"\">Fehlern besteht darin, absichtlich</em> Fehler zu <em ljsid-1=\"\">generieren</em> . Das klingt ein bisschen seltsam, aber ich meine, Experimente durchzuführen. Wenn es Unsicherheiten gibt - wird dies den Kunden gefallen oder nicht? Wir müssen diese Ideen systematisch und bewusst testen. Leider werden einige unserer Ideen, einige unserer Experimente scheitern und das ist in Ordnung, denn es ist nun die Aufgabe, daraus zu lernen. Aber ohne bewusstes Experimentieren, um Ideen zu testen, verlieren wir einen entscheidenden Teil der Misserfolgslandschaft.","#In today's complex and uncertain world, it is more important than ever to be able to learn from failure. Thinkers50 member Amy Edmondson presents 3 crucial steps you can employ to turn any workplace failure into a smart failure from which you can learn.":"In der heutigen komplexen und unsicheren Welt ist es wichtiger denn je, aus dem Scheitern lernen zu können. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, stellt drei wichtige Schritte vor, mit denen Sie jeden Arbeitsplatzfehler in einen intelligenten Fehler verwandeln können, aus dem Sie lernen können.","#Next, they have to explicitly and repeatedly invite participation. How do you do that? By asking good questions, and good questions are fundamental questions that you don't already know the answer to. So, good questions come in 2 categories.":"Als nächstes müssen sie explizit und wiederholt zur Teilnahme einladen. Wie machst du das? Wenn Sie gute Fragen stellen, und gute Fragen sind grundlegende Fragen, auf die Sie die Antwort noch nicht kennen. Gute Fragen gibt es also in zwei Kategorien.","#The other category of good questions is questions that help us go more deep. So questions like, “What leads you think so? Can you give us an example of that? How might we think about that further? What might happen if?” And questions like that. So by that explicit inviting of people to offer what they're thinking, managers help create psychological safety.":"Die andere Kategorie guter Fragen sind Fragen, die uns helfen, tiefer zu gehen. Fragen wie: „Was führt Sie dazu? Können Sie uns ein Beispiel dafür geben? Wie könnten wir darüber weiter denken? Was könnte passieren, wenn? “Und solche Fragen. Durch die ausdrückliche Aufforderung an die Mitarbeiter, ihre Gedanken darzulegen, tragen Manager zur psychologischen Sicherheit bei.","#Let me just give you an example of how you can create psychological safety on your team. Probably, the most important thing you can do is ask people genuine questions: “What's on your mind? What are you seeing out there? Certainly, I can't be everywhere at once; I'd love to know what you're thinking about.” Those kinds of genuine questions really let people know that their input is welcome, and <em ljsid-1=\"\">that</em> builds psychological safety.":"Lassen Sie mich nur ein Beispiel geben, wie Sie in Ihrem Team psychologische Sicherheit schaffen können. Wahrscheinlich ist das Wichtigste, was Sie tun können, echte Fragen zu stellen: „Was haben Sie vor? Was siehst du da draußen? Natürlich kann ich nicht überall gleichzeitig sein. Ich würde gerne wissen , was Sie denken.“Diese Arten von echten Fragen wirklich damit die Menschen wissen , dass ihre Eingabe willkommen ist, und <em ljsid-1=\"\">das</em> baut psychologische Sicherheit.","#In today's workplace, it's more critical than ever to learn from failure. That's because failures are likely to happen in an uncertain, complex, and interdependent world.":"Am heutigen Arbeitsplatz ist es wichtiger denn je, aus Fehlern zu lernen. Das liegt daran, dass es in einer unsicheren, komplexen und voneinander abhängigen Welt wahrscheinlich zu Fehlern kommt.","#In summary, to learn from failure in today's workplace, 3 crucial steps: Identify failures, analyze failures' causes, and experiment thoughtfully to generate smart failures from which we can learn.":"Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es drei wichtige Schritte sind, um aus Fehlern am heutigen Arbeitsplatz zu lernen: Ermitteln Sie Fehler, analysieren Sie die Fehlerursachen und experimentieren Sie sorgfältig, um intelligente Fehler zu generieren, aus denen wir lernen können.","#The First-Time Manager":"Der erstmalige Manager","#Never Be Closing":"Niemals schließen","#THE SOLUTION":"DIE LÖSUNG","#Nudge":"Schubs","#Copyright of Training is the property of Lakewood Media Group LLC and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Schulungen liegt bei Lakewood Media Group LLC. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Corporation":"Konzern","#Negotiation":"Verhandlung","#The Obstacle Is the Way":"Das Hindernis ist der Weg","#Create a":"Ein ... kreieren","#Why Being Interrupted Is Most Likely Your Fault":"Warum es höchstwahrscheinlich Ihre Schuld ist, unterbrochen zu werden","#That happens because Pareto outcomes, in contrast to Gaussian ones, are not independent of one another. Consider height -- a trait that, as mentioned, tracks a Gaussian distribution. One person's shortness does not contribute to another person's tallness, so height (within each sex) is normally distributed. Now think about what happens when someone is deciding whom to follow on Instagram. Typically, he or she looks at how many followers various users have. People with just a few don't even get into the consideration set. Conversely, famous people with lots of followers -- for example, Kim Kardashian, who had 115 million at last count -- are immediately attractive candidates because they already have lots of followers. The effect -- many followers -- becomes the cause of more of the effect: additional followers. Instagram followership, therefore, tracks a Pareto distribution: A very few people have the lion's share of followers, and a large proportion of people have only a few. The median number of followers is 150 to 200 -- a tiny fraction of what Kim Kardashian has.":"Dies geschieht, weil Pareto-Ergebnisse im Gegensatz zu Gauß-Ergebnissen nicht unabhängig voneinander sind. Betrachten Sie Höhe - ein Merkmal, das, wie erwähnt, eine Gaußsche Verteilung verfolgt. Die Kürze einer Person trägt nicht zur Größe einer anderen Person bei, sodass die Größe (innerhalb jedes Geschlechts) normalerweise verteilt ist. Denken Sie jetzt darüber nach, was passiert, wenn jemand entscheidet, wem er auf Instagram folgt. Normalerweise schaut er oder sie, wie viele Follower verschiedene Benutzer haben. Leute mit nur wenigen kommen nicht einmal in die Abwägung. Umgekehrt sind berühmte Leute mit vielen Anhängern - zum Beispiel Kim Kardashian, der zuletzt 115 Millionen gezählt hat - sofort attraktive Kandidaten, weil sie bereits viele Anhänger haben. Der Effekt - viele Follower - wird zur Ursache für weitere Effekte: zusätzliche Follower. Die Instagram-Follower verfolgen daher eine Pareto-Distribution: Nur wenige Menschen haben den Löwenanteil der Follower, und ein großer Teil der Menschen hat nur wenige. Die durchschnittliche Anzahl der Follower liegt zwischen 150 und 200 - ein winziger Bruchteil dessen, was Kim Kardashian hat.","#Huilyvgp rerlizrd that the acquired a number of rovtei iv g gerin rrgioni two things woulnUspssv it. First h e would have much greater purchasing leverage with truck manufacturers and tould acquire vehicles more cheaply. Second, he could close individual maintemance facilities and build a single, far more efficient one. the effect grater efficiency -- became the cause of morfe of the effect. Huizenga geupauteUShe reeo uravtto Upenbuyinu smallnaibageco mp amesanUexpnndmy into new territories, which made WM eigger and more effeicient this put competitive pressure on all small operators, because WM could come into their territories and underbid them. Those smaller firms could either lose money or sell to WM. Huizenga's success represented a huge increase in pressure on the system.":"Huilyvgp rerlizrd, dass die erworbene eine Reihe von zwei Dingen rovtei iv g gerin rrgioni woulnUspssv es. Erstens hätte er eine viel größere Kaufkraft bei den Lkw-Herstellern und müsste die Fahrzeuge billiger erwerben. Zweitens könnte er einzelne Wartungseinrichtungen schließen und eine einzige, weitaus effizientere errichten. die Wirkung Reibe Effizienz - wurde die Ursache für die Morfe der Wirkung. Huizenga geupauteUShe reeo uravtto Upenbuyinu smallnaibageco mp amesanUexpnndmy in neue Gebiete, die WM eigger und effizienter machte dies Wettbewerbsdruck auf alle kleinen Betreiber, weil WM in ihre Gebiete kommen und sie unterbieten könnte. Diese kleineren Firmen könnten entweder Geld verlieren oder an WM verkaufen. Der Erfolg von Huizenga bedeutete einen enormen Druckanstieg auf das System.","#When predicting economic outcomes -- incomes, profits, and so forth -- we often assume that any payoffs at the individual level are random: dictated by chance. Of course, this is not actually so; payoffs are determined by a host of factors, including the choices we make. But those factors are so complex that as far as we can tell, economic outcomes might as well be determined by chance. Randomness is a simplifying assumption that fits what we observe.":"Bei der Vorhersage wirtschaftlicher Ergebnisse - Einkommen, Gewinne usw. - wird häufig davon ausgegangen, dass alle Auszahlungen auf individueller Ebene zufällig sind: durch Zufall diktiert. Das ist natürlich nicht wirklich so; Auszahlungen werden von einer Vielzahl von Faktoren bestimmt, einschließlich der Entscheidungen, die wir treffen. Diese Faktoren sind jedoch so komplex, dass die wirtschaftlichen Ergebnisse, soweit wir das beurteilen können, auch durch Zufall bestimmt werden können. Zufälligkeit ist eine vereinfachende Annahme, die zu dem passt, was wir beobachten.","#The most straightforward way to do so is to accept inducements (typically offered by hedge funds) to invest in a particular way (one that benefits the hedge funds). In the past 10 years alone, senior executives of two of America's largest pension funds (government monopolies, I might add) were successfully prosecuted for taking multimillion-dollar bribes from hedge funds. We can assume that for each occurrence we see, many more escape our scrutiny -- and the bribery isn't always so blatant, of course. Pension fund managers also accept luxurious trips they couldn't afford on their own, and many have left their positions for lucrative jobs at investment banks or hedge funds.":"Am einfachsten ist es, Anreize (in der Regel von Hedge-Fonds angeboten) zu akzeptieren, um auf eine bestimmte Weise zu investieren (von der die Hedge-Fonds profitieren). Allein in den letzten 10 Jahren wurden leitende Angestellte von zwei der größten amerikanischen Pensionsfonds (Regierungsmonopole, könnte ich hinzufügen) erfolgreich wegen der Annahme von Bestechungsgeldern in Höhe von mehreren Millionen Dollar von Hedgefonds verfolgt. Wir können davon ausgehen, dass bei jedem Auftreten, das wir sehen, viele weitere unserer Kontrolle entgehen - und die Bestechung ist natürlich nicht immer so offenkundig. Pensionskassenmanager akzeptieren auch luxuriöse Reisen, die sie sich nicht selbst leisten konnten, und viele haben ihre Positionen für lukrative Jobs bei Investmentbanken oder Hedgefonds aufgegeben.","#Complexity scholars, including UCLA's Bill McKelvey, have identified several factors that systematically push outcomes toward Pareto distributions. Among them are pressure on the sy stem in question and ease of connection between its participants. Think about a sandpile -- a favorite illustration ofcomplexitytheorists. Youcanadd thousandsofgrains ofsandone by onewithout triofaciuo acollapse; aachgrainfniovirtuany oo effect. But fhenonaaddifionalaaainitarts a chain reaction in which the entire pile collapses; suddenly a single grain has a huge effect. If the sandpile were in a no-gravity context, however, it wouldn't collapse. It falls only asgravity pulls that final grain downjarring the offisi grains out of position.":"Komplexitätsforscher, darunter Bill McKelvey von der UCLA, haben mehrere Faktoren identifiziert, die systematisch die Ergebnisse in Richtung Pareto-Verteilungen treiben. Dazu gehören der Druck auf das betreffende System und die einfache Verbindung zwischen den Teilnehmern. Denken Sie an einen Sandhaufen - ein beliebtes Beispiel für Komplexitätstheoretiker. Sie können Tausende von Körnern Sandon hinzufügen, wenn Sie keinen triofaciuo-Kollaps haben; aachgrainfniovirtuany oo Wirkung. Aber fhenonaaddifionalaaainitarts eine Kettenreaktion, in der der gesamte Stapel zusammenbricht; plötzlich hat ein einzelnes korn eine große wirkung. Wenn sich der Sandhaufen jedoch in einem schwerkraftfreien Kontext befände, würde er nicht zusammenbrechen. Es fällt nur, wenn die Schwerkraft das Endkorn nach unten zieht und die offisi-Körner aus ihrer Position bringt.","#But evidence doesn't justify the assumption of randomness in economic outcomes. In reality, efficiency gains create an enduring advantage for some players, and the outcomes follow an entirely different type of distribution -- one named for the Italian economist Vilfredo Pareto, who observed more than a century ago that 20% of Italians owned 80% of the country's land. In a Pareto distribution, the vast majority of incidences are clustered at the low end, and the tail at the high end extends and extends. There is no meaningful mean or median; the distribution is not stable. Unlike what occurs in a Gaussian distribution, additional data points render a Pareto distribution even more extreme.":"Beweise rechtfertigen jedoch nicht die Annahme einer Zufälligkeit der wirtschaftlichen Ergebnisse. In der Realität schaffen Effizienzgewinne einen dauerhaften Vorteil für einige Spieler, und die Ergebnisse folgen einer völlig anderen Art der Verteilung - eine, die nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto benannt wurde, der vor mehr als einem Jahrhundert feststellte, dass 20% der Italiener 80% besaßen das Land des Landes. In einer Pareto-Verteilung ist die überwiegende Mehrheit der Vorkommen am unteren Ende zusammengefasst, und der Schwanz am oberen Ende erstreckt sich und erstreckt sich. Es gibt keinen aussagekräftigen Mittelwert oder Median. Die Verteilung ist nicht stabil. Im Gegensatz zu einer Gaußschen Verteilung wird eine Pareto-Verteilung durch zusätzliche Datenpunkte noch extremer.","#Smith, Ricardo, Taylor, and Deming together turned management into a science whose objective function was the elimination of waste -- whether of time, materials, or capital. The belief in the unalloyed virtue of efficiency has never dimmed. It is embodied in multilateral organizations such as the World Trade Organization, aimed at making trade more efficient. It is ensconced in the Washington Consensus via trade and foreign direct-investment liberalization, efficient forms of taxation, deregulation, privatization, transparent capital markets, balanced budgets, and waste-fighting governments. And it is promoted in the classrooms of every business school on the planet.":"Smith, Ricardo, Taylor und Deming machten das Management zu einer Wissenschaft, deren Ziel es war, Verschwendung zu beseitigen - sei es Zeit, Material oder Kapital. Der Glaube an die ungetrübte Tugend der Effizienz hat sich nie verringert. Es ist in multilateralen Organisationen wie der Welthandelsorganisation verankert, die darauf abzielen, den Handel effizienter zu gestalten. Sie ist im Washingtoner Konsens durch Liberalisierung des Handels und ausländischer Direktinvestitionen, effiziente Formen der Besteuerung, Deregulierung, Privatisierung, transparente Kapitalmärkte, ausgeglichene Haushalte und abfallbekämpfende Regierungen verankert. Und es wird in den Klassenräumen jeder Business School auf dem Planeten beworben.","#Eliminating waste is the holy grail of management science -- but overemphasizing it leads to a host of problems. Companies should pay just as much attention to resilience.":"Abfall zu beseitigen ist das Allerheiligste in der Managementwissenschaft - aber eine Überbetonung führt zu einer Vielzahl von Problemen. Unternehmen sollten ebenso auf Resilienz achten.","#Eliminating waste sounds like a reasonable goal. Why would we not want managers to strive for an evermore-efficient use of resources? Yet as I will argue, an excessive focus on efficiency can produce startlingly negative effects, to the extent that superefficient businesses create the potential for social disorder. This happens because the rewards arising from efficiency get more and more unequal as that efficiency improves, creating a high degree of specialization and conferring an ever-growing market power on the most-efficient competitors. The resulting business environment is extremely risky, with high returns going to an increasingly limited number of companies and people -- an outcome that is clearly unsustainable. The remedy, I believe, is for business, government, and education to focus more strongly on a less immediate source of competitive advantage: resilience. This may reduce the short-term gains from efficiency but will produce a more stable and equitable business environment in the long run. I conclude by describing what a resilience agenda might involve.":"Abfallbeseitigung klingt nach einem vernünftigen Ziel. Warum wollen wir nicht, dass Manager nach einem immer effizienteren Umgang mit Ressourcen streben? Ein übermäßiger Fokus auf Effizienz kann jedoch, wie ich behaupten werde, verblüffend negative Auswirkungen haben, insofern, als übereffiziente Unternehmen das Potenzial für soziale Unruhen schaffen. Dies geschieht, weil die sich aus der Effizienz ergebenden Belohnungen mit zunehmender Effizienz immer ungleicher werden, was zu einem hohen Spezialisierungsgrad führt und den effizientesten Wettbewerbern eine ständig wachsende Marktmacht verleiht. Das sich daraus ergebende Geschäftsumfeld ist äußerst riskant. Immer weniger Unternehmen und Menschen erzielen hohe Renditen - ein Ergebnis, das eindeutig nicht nachhaltig ist. Meines Erachtens besteht die Abhilfe darin, dass sich Unternehmen, Behörden und Bildung stärker auf eine weniger unmittelbare Quelle von Wettbewerbsvorteilen konzentrieren: die Widerstandsfähigkeit. Dies kann die kurzfristigen Effizienzgewinne verringern, führt aber langfristig zu einem stabileren und gerechteren Geschäftsumfeld. Abschließend beschreibe ich, was eine Resilienz-Agenda beinhalten könnte.","#The same applies to wealth. The amount of money in the world at any one moment is finite. Every dollar you have is a dollar that is not available to anyone else, and your earning a dollar is not independent of another person's earning a dollar. Moreover, the more dollars you have, the easier it is to earn more; as the saying goes, you need money to make money. As we're often told, the richest 1% of Americans own almost 40% of the country's wealth, while the bottom 90% own just 23%. The richest American is 100 billion times richer than the poorest American; by contrast, the tallest American adult is less than three times as tall as the shortest -- demonstrating again how much wider the spread of outcomes is in a Pareto distribution.":"Gleiches gilt für Wohlstand. Der Geldbetrag auf der Welt ist zu jedem Zeitpunkt begrenzt. Jeder Dollar, den Sie haben, ist ein Dollar, der niemand anderem zur Verfügung steht, und Sie verdienen einen Dollar nicht unabhängig davon, ob eine andere Person einen Dollar verdient. Je mehr Dollar Sie haben, desto einfacher ist es, mehr zu verdienen. Wie das Sprichwort sagt, braucht man Geld, um Geld zu verdienen. Wie wir oft hören, besitzen die reichsten 1% der Amerikaner fast 40% des Landesvermögens, während die unteren 90% nur 23% besitzen. Der reichste Amerikaner ist 100 Milliarden Mal reicher als der ärmste Amerikaner; Im Gegensatz dazu ist der größte erwachsene Amerikaner weniger als dreimal so groß wie der kleinste. Dies zeigt erneut, um wie viel größer die Streuung der Ergebnisse in einer Pareto-Verteilung ist.","#<strong ljsid-0=\"\"> Promote patient capital. </strong> Common equity is supposed to be a long-term stake: Once it is given, the company notionally has the capital forever. In practice, however, anybody can buy that equity on a stock market without the company's permission, which means that it can be a short-term investment. But long-term capital is far more helpful to a company trying to create and deploy a long-term strategy than short-term capital is. If you give me $100 but say that you can change how it is to be used with 24 hours' notice, that money isn't nearly as valuable to me as if you said I can use it as I want for 10 years. If Warren Buffett's desired holding period for stock is, as he jokes, \"forever,\" while the quantitative arbitrage hedge fund Renaissance Technologies holds investments only for milliseconds, Buffett's capital is more valuable than that of Renaissance.":"<strong ljsid-0=\"\">Fördern Sie das Patientenkapital.</strong> Das Stammkapital soll langfristig angelegt sein: Ist es einmal vorhanden, hat das Unternehmen fiktiv das Kapital für immer. In der Praxis kann jedoch jeder diese Aktien ohne Erlaubnis des Unternehmens an einer Börse kaufen, was bedeutet, dass es sich um eine kurzfristige Investition handeln kann. Langfristiges Kapital ist jedoch für ein Unternehmen, das versucht, eine langfristige Strategie zu entwickeln und umzusetzen, weitaus hilfreicher als kurzfristiges Kapital. Wenn Sie mir 100 US-Dollar geben, aber sagen, dass Sie die Verwendung innerhalb von 24 Stunden ändern können, ist das Geld für mich bei weitem nicht so wertvoll, als wenn Sie sagten, dass ich es 10 Jahre lang so verwenden kann, wie ich es möchte. Wenn Warren Buffetts gewünschte Haltedauer für Aktien, wie er scherzt, \"für immer\" ist, während der quantitative Arbitrage-Hedgefonds Renaissance Technologies nur für Millisekunden investiert, ist Buffetts Kapital wertvoller als das von Renaissance.","#Outcomes Aren't Really Random":"Ergebnisse sind nicht wirklich zufällig","#How can society prevent the seemingly inevitable process of efficient entropy from taking hold? We must pay more attention to the less appreciated source of competitive advantage mentioned earlier: resilience.":"Wie kann die Gesellschaft verhindern, dass der scheinbar unvermeidliche Prozess der effizienten Entropie Einzug hält? Wir müssen der weniger geschätzten Quelle des Wettbewerbsvorteils, die bereits erwähnt wurde, mehr Aufmerksamkeit schenken: der Widerstandsfähigkeit.","#We find a similar polarization in the geographic distribution of wealth. The rich are increasingly concentrated in a few places. In 1975, 21% of the richest 5% of Americans lived in the richest 10 cities. By 2012 the share had increased to 29%. The same holds for incomes. In 1966 the average per capita income in Cedar Rapids, Iowa, was equal to that in New York City; now it is 37% behind. In 1978 Detroit was on a par with New York City; now it is 38% behind. San Francisco was 50% above the national average in 1980; now it is 88% above. The comparable figures for New York City are 80% and 172%.":"Wir finden eine ähnliche Polarisierung in der geografischen Verteilung des Reichtums. Die Reichen konzentrieren sich zunehmend auf wenige Orte. 1975 lebten 21% der reichsten 5% der Amerikaner in den reichsten 10 Städten. Bis 2012 war der Anteil auf 29% gestiegen. Gleiches gilt für die Einkommen. Im Jahr 1966 war das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen in Cedar Rapids, Iowa, gleich dem in New York City; jetzt ist es 37% hinter sich. 1978 war Detroit mit New York auf Augenhöhe; jetzt sind es 38% dahinter. San Francisco lag 1980 50% über dem nationalen Durchschnitt; jetzt ist es 88% über. Die Vergleichszahlen für New York City liegen bei 80% und 172%.","#For example, we expect the distributions of personal incomes and firm performance within industries to be roughly Gaussian, and we build our systems and direct our actions accordingly. The classic way to think about an industry, however defined, is that it will have a small number of winners, a small number of losers (who are probably going out of business), and lots of competitors clustered in the middle. In such an environment, most efficiency gains are swiftly erased as others adopt them, and as firms fail, new ones replace them. This idealized form of competition is precisely what antitrust policy seeks to achieve. We don't want any single firm to grow so big and powerful that it shifts the distribution out of whack. And if the outcomes do follow a random distribution, and competitive advantage does not endure for long, competing on efficiency is sustainable.":"Zum Beispiel erwarten wir, dass die Verteilung des persönlichen Einkommens und der Unternehmensleistung innerhalb der Industrie in etwa Gaußsch ist, und wir bauen unsere Systeme auf und richten unser Handeln entsprechend aus. Die klassische Art, über eine Branche zu denken, wie definiert sie auch sein mag, ist, dass sie eine kleine Anzahl von Gewinnern, eine kleine Anzahl von Verlierern (die wahrscheinlich aus dem Geschäft ausscheiden) und viele Wettbewerber in der Mitte haben wird. In einem solchen Umfeld werden die meisten Effizienzgewinne schnell gelöscht, wenn andere sie übernehmen, und wenn Unternehmen scheitern, werden sie durch neue ersetzt. Diese idealisierte Form des Wettbewerbs ist genau das, was die Kartellpolitik erreichen will. Wir wollen nicht, dass eine einzelne Firma so groß und mächtig wird, dass die Verteilung aus dem Ruder läuft. Und wenn die Ergebnisse zufällig verteilt sind und der Wettbewerbsvorteil nicht lange anhält, ist der Wettbewerb um Effizienz nachhaltig.","#Advocates of shareholder value argue that competition from entrants with superior products and services will compensate: The newcomers will employ the laid-off workers, customers will flock to their products, and shareholders will switch to the investments that promise better returns. But this assumes that the market is highly dynamic and that power is not concentrated among a handful of players. Those assumptions are valid in some sectors. The airline industry is one: The main assets -- planes and gates -- are relatively easy to acquire and dispose of, so whenever demand rises, new players can enter. But it is not easy to start a bank, build a chip factory, or launch a telecom company. (Ironically, entry is perhaps most difficult in some of the hottest areas of the new economy, where competitive advantage is often tied up with network effects that give incumbents a powerful boost.) And sometimes power becomes so concentrated that political action is needed to loosen the stranglehold of the dominant players, as in the antitrust movement of the 1890s.":"Fürsprecher des Shareholder Value argumentieren, dass der Wettbewerb von Marktteilnehmern mit überlegenen Produkten und Dienstleistungen kompensiert wird: Die Neuankömmlinge werden die entlassenen Arbeitnehmer beschäftigen, die Kunden werden zu ihren Produkten strömen, und die Aktionäre werden zu den Investitionen wechseln, die bessere Renditen versprechen. Dies setzt jedoch voraus, dass der Markt sehr dynamisch ist und dass die Macht nicht auf eine Handvoll Spieler konzentriert ist. Diese Annahmen gelten in einigen Sektoren. Die Luftfahrtindustrie ist eine: Die Hauptgüter - Flugzeuge und Flugsteige - sind relativ einfach zu erwerben und zu entsorgen, so dass neue Spieler eintreten können, wenn die Nachfrage steigt. Es ist jedoch nicht einfach, eine Bank zu gründen, eine Chipfabrik zu errichten oder ein Telekommunikationsunternehmen zu gründen. (Ironischerweise ist der Einstieg in einige der heißesten Bereiche der New Economy am schwierigsten, in denen Wettbewerbsvorteile häufig mit Netzwerkeffekten verbunden sind, die den etablierten Betreibern einen starken Schub verleihen.) Manchmal wird die Macht so konzentriert, dass politische Maßnahmen zur Lockerung erforderlich sind der Würgegriff der dominierenden Spieler, wie in der Kartellbewegung der 1890er Jahre.","#Power and Self-Interest":"Macht und Eigennutz","#Almonds were once grown in a number of places in America. But some locations proved better than others, and as in most production contexts, economies of scale could be had from consolidation. As it turns out, California's Central Valley is perfect for almond growing, and today more than 80% of the world's almonds are produced there. This is a classic business example of what biologists call a monoculture: A single factory produces a product, a single company holds sway in an industry, a single piece of software dominates all systems.":"Mandeln wurden einst an verschiedenen Orten in Amerika angebaut. Einige Standorte erwiesen sich jedoch als besser als andere, und wie in den meisten Produktionszusammenhängen konnten durch die Konsolidierung Größenvorteile erzielt werden. Wie sich herausstellt, eignet sich das kalifornische Central Valley perfekt für den Mandelanbau. Heute werden dort mehr als 80% der Mandeln der Welt produziert. Dies ist ein klassisches Geschäftsbeispiel für das, was Biologen als Monokultur bezeichnen: Eine einzige Fabrik produziert ein Produkt, eine einzige Firma beherrscht eine Branche, eine einzige Software beherrscht alle Systeme.","#As we saw with WM, another result of efficient systems is that the most efficient player inevitably becomes the most powerful one. Given that people operate substantially out of self-interest, the more efficient a system becomes, the greater the likelihood that efficient players will game it -- and when that happens, the goal of efficiency ceases to be the long-term maximization of overall societal value. Instead, efficiency starts to be construed as that which delivers the greatest immediate value to the dominant player.":"Wie wir bei WM gesehen haben, ist ein weiteres Ergebnis effizienter Systeme, dass der effizienteste Spieler unweigerlich der leistungsstärkste wird. Angesichts der Tatsache, dass Menschen im Wesentlichen aus Eigeninteresse agieren, wird ein System umso effizienter, je wahrscheinlicher es ist, dass es von effizienten Spielern gespielt wird. In diesem Fall ist das Ziel der Effizienz nicht mehr die langfristige Maximierung der gesamten Gesellschaft Wert. Stattdessen beginnt Effizienz als das zu verstehen, was dem dominierenden Spieler den größten unmittelbaren Wert liefert.","#Toward Resilience":"In Richtung Resilienz","#Such efficiency comes at a price. The almond industry designed away its redundancies, or slack, and in the process it lost the insurance that redundancy provides. One extreme local weather event or one pernicious virus could wipe out most of the world's production.":"Eine solche Effizienz hat ihren Preis. Die Mandelindustrie hat ihre Kündigungen oder Lücken weggesteckt und dabei die Versicherung verloren, die die Kündigungen bieten. Ein extremes lokales Wetterereignis oder ein schädliches Virus könnten den größten Teil der weltweiten Produktion auslöschen.","#Then along came Wayne Huizenga, the founder of Waste Management (WM). Looking at the cost structure of the businessman row that two big Vac toes ware teuek eequie Stsen Sahu ssalticias were expensive and because they were ut edintentivaiyl they needed to be ttdlnned regularly)and maintenance and repeh (intenoieeeLgemad e this berth criaicslaudrostiy).Eaphs mall player bunnltt -- seeks oneotmcybe a hacd ful at a time and ran a repair depot to service its little fleet.":"Dann kam Wayne Huizenga, der Gründer von Waste Management (WM). In Anbetracht der Kostenstruktur der Unternehmerreihe, in der zwei große Vac toes teuek eequie Stsen Sahu ssalticias kostspielig waren, mussten sie regelmäßig gewartet und gewartet werden (intenoieeeLgemad e this mall player) bunnltt - sucht immer nur einen und betreibt ein Reparaturdepot, um seine kleine Flotte zu warten.","#Like a collapsing sandpile, the industry quickly consolidated, with WM as the dominant player, earning the highest profits; fellow consolidator Republic Services as the second-largest player, earning decent profits; several considerably smaller would-be consolidators earning few returns; and lots of tiny companies mainly operating at subsistence levels. The industry today is structured as a Pareto distribution, with WM as winner-take-most. The company earned more than $14 billion in 2017; Huizenga died (in March 2018) a multibillionaire.":"Wie ein einstürzender Sandhaufen konsolidierte sich die Branche schnell, wobei WM der dominierende Akteur war und die höchsten Gewinne erzielte. Konsolidierungskollege Republic Services als zweitgrößter Akteur mit anständigen Gewinnen; mehrere erheblich kleinere potenzielle Konsolidierer, die nur wenige Renditen erzielen; und viele winzige Unternehmen, die hauptsächlich auf Existenzminimum arbeiten. Die Branche ist heute als Pareto-Distribution strukturiert, mit WM als Sieger-Take-Most. Das Unternehmen verdiente im Jahr 2017 mehr als 14 Milliarden US-Dollar. Huizenga starb (im März 2018) als Multimillionär.","#If economic outcomes are random, statistics tells us that they will follow a Gaussian distribution: When plotted on a graph, the vast majority of payoffs will be close to the average, with fewer and fewer occurring the further we move in either direction. This is sometimes known as a normal distribution, because many things in our world follow the pattern, including human traits such as height, weight, and intelligence. It is also called a bell curve, for its shape. As data points are added, the whole becomes ever more normally distributed.":"Wenn die wirtschaftlichen Ergebnisse zufällig sind, gibt die Statistik an, dass sie einer Gaußschen Verteilung folgen werden: Wenn sie in einem Diagramm dargestellt werden, liegt die überwiegende Mehrheit der Auszahlungen in der Nähe des Durchschnitts, und je weiter wir uns in die eine oder andere Richtung bewegen, desto weniger werden sie erzielt. Dies wird manchmal als Normalverteilung bezeichnet, da viele Dinge in unserer Welt dem Muster folgen, einschließlich menschlicher Merkmale wie Größe, Gewicht und Intelligenz. Aufgrund seiner Form wird es auch als Glockenkurve bezeichnet. Wenn Datenpunkte hinzugefügt werden, wird das Ganze immer normaler verteilt.","#The Problem with Monocultures":"Das Problem mit Monokulturen","#<strong ljsid-0=\"\"> Limit scale. </strong> In antitrust policy, the trend since the early 1980s has been to loosen enforcement so as not to impede efficiency. In fact, in the United States and the European Union, \"increase in efficiency\" is considered a legitimate defense of a merger challenged on the grounds that it would lead to excess concentration -- even if the benefits of that efficiency gain would accrue to just a few powerful players.":"<strong ljsid-0=\"\">Skala begrenzen.</strong> In der Kartellpolitik geht der Trend seit Anfang der 1980er Jahre dahin, die Durchsetzung zu lockern, um die Effizienz nicht zu beeinträchtigen. In den Vereinigten Staaten und in der Europäischen Union wird \"Effizienzsteigerung\" als legitime Verteidigung eines Zusammenschlusses angesehen, der mit der Begründung angefochten wird, dass er zu einer übermäßigen Konzentration führen würde - selbst wenn die Vorteile dieses Effizienzgewinns gerechtfertigt wären ein paar mächtige Spieler.","#To understand why an unrelenting focus on efficiency is so dangerous, we must first explore our most basic assumptions about how the rewards from economic activities are distributed.":"Um zu verstehen, warum ein unablässiger Fokus auf Effizienz so gefährlich ist, müssen wir zunächst unsere grundlegendsten Annahmen über die Verteilung der Belohnungen aus wirtschaftlichen Aktivitäten untersuchen.","#In business outcomes,gravity's equivalent is efficiency. Consider the US.wa ste-manage montindeslury At onetimeih ere wer ethousends of little waset-rmanagemmt companies -- gfarabage collectors -- across the country Each had one to sevtralrnucks serving customers on a particular route.The profitability of those thouevndson companies was fairly normvlly dd lributed. Most clustere c^roundtisomtan[1] with some highly efficient and bigger companies eararang higher profound same weaker tnescarning lower profits.":"Bei den Geschäftsergebnissen ist das Äquivalent der Schwerkraft die Effizienz. Betrachten Sie die USA. Wir verwalten Montindeslury. Zu einem bestimmten Zeitpunkt gab es die Ethik kleiner Unternehmen - Gfarabage-Sammler - im ganzen Land. Jedes Unternehmen musste auf einer bestimmten Route Kunden bedienen. Die Rentabilität dieser tausend Unternehmen war ziemlich normal dd veröffentlicht. Die meisten Unternehmen [1] mit hocheffizienten und größeren Unternehmen erzielen höhere und niedrigere Gewinne.","#And consolidation has knock-on effects. California's almond blossoms all need to be pollinated in the same narrow window of time, because the trees grow in the same soil and experience the same weather. This necessitates shipping in beehives from all over America. At the same time, widespread bee epidemics have created concern about the U.S. population's ability to pollinate all the plants that need the bees' work. One theory about the epidemics is that because hives are being trucked around the country as never before for such monoculture pollinations, the bees' resistance has been weakened.":"Und Konsolidierung hat Folgewirkungen. Kaliforniens Mandelblüten müssen alle im selben engen Zeitfenster bestäubt werden, da die Bäume auf demselben Boden wachsen und dasselbe Wetter erfahren. Dies erfordert den Versand von Bienenstöcken aus ganz Amerika. Gleichzeitig hat eine weit verbreitete Bienenepidemie Bedenken hinsichtlich der Fähigkeit der US-Bevölkerung ausgelöst, alle Pflanzen zu bestäuben, die die Arbeit der Bienen benötigen. Eine Theorie über die Epidemien besagt, dass der Widerstand der Bienen geschwächt wurde, weil Bienenstöcke wie nie zuvor für solche Bestäubungen durch die Monokultur im Land transportiert werden.","#The invisible hand of competition steers self-interested people to maximize value for all over the long term only in very dynamic markets in which outcomes really are random. And the process of competition itself works against this as long as it is focused exclusively on short-term efficiency, which, as we have seen, gives some players an advantage that often proves quite durable. As those players gain market share, they also gain market power, which makes it easier for them to gain value for their own interests by extracting rather than creating it.":"Die unsichtbare Hand des Wettbewerbs führt dazu, dass Selbstinteressierte nur in sehr dynamischen Märkten, in denen die Ergebnisse wirklich zufällig sind, langfristig den Wert maximieren können. Und der Wettbewerbsprozess selbst wirkt dem entgegen, solange er sich ausschließlich auf die kurzfristige Effizienz konzentriert, was, wie wir gesehen haben, einigen Spielern einen Vorteil verschafft, der sich oft als ziemlich dauerhaft erweist. Wenn diese Akteure Marktanteile gewinnen, gewinnen sie auch Marktmacht, was es ihnen leichter macht, Wert für ihre eigenen Interessen zu gewinnen, indem sie diese eher extrahieren als schaffen.","#The Pressure to Consolidate":"Der Konsolidierungsdruck","#The pension fund business provides a particularly egregious case of abuse by dominant insiders. In theory, fund managers should compete on the quality of their long-term investment decisions, because that is what delivers value to pensioners. But 19 of the 25 biggest U.S. pension funds, accounting for more than 50% of the assets of the country's 75 largest pension funds, are government-created and -regulated monopolies. Their customers have no choice of provider. If you are a teacher in Texas, the government mandates that the Teacher Retirement System of Texas -- a government agency -- manage your retirement assets. Fund managers' jobs, therefore, are relatively secure as long as they don't screw up in some obvious and public way. They are well placed to game the system.":"Das Pensionskassengeschäft bietet einen besonders ungeheuren Fall von Missbrauch durch marktbeherrschende Insider. Theoretisch sollten Fondsmanager um die Qualität ihrer langfristigen Anlageentscheidungen konkurrieren, denn das ist es, was den Rentnern einen Mehrwert bringt. Aber 19 der 25 größten US-Pensionsfonds, die mehr als 50% des Vermögens der 75 größten Pensionsfonds des Landes ausmachen, sind staatlich geschaffene und regulierte Monopole. Ihre Kunden haben keine Anbieterwahl. Wenn Sie ein Lehrer in Texas sind, schreibt die Regierung vor, dass das Teacher Retirement System von Texas - eine Regierungsbehörde - Ihr Altersguthaben verwaltet. Die Arbeitsplätze der Fondsmanager sind daher relativ sicher, solange sie nicht auf offensichtliche und öffentliche Weise vermasseln. Sie sind gut aufgestellt, um das System zu spielen.","#Let's examine how the quest for efficiency fits into this dynamic,along with the role of so-called monocultures and how power and self-interest lead some players to game the sys tern, with corrosive results.":"Lassen Sie uns untersuchen, wie das Streben nach Effizienz in diese Dynamik zusammen mit der Rolle der sogenannten Monokulturen passt und wie Macht und Eigennutz einige Spieler dazu bringen, das System mit ätzenden Ergebnissen zu spielen.","#Because the Gaussian distribution is so prevalent in human life and in nature, we tend to expect it across domains. We believe that outcomes are and should be normally distributed -- not just in the physical world but in the world writ large.":"Da die Gaußsche Verteilung im menschlichen Leben und in der Natur so weit verbreitet ist, neigen wir dazu, sie domänenübergreifend zu erwarten. Wir glauben, dass die Ergebnisse normal verteilt sind und verteilt werden sollten - nicht nur in der physischen Welt, sondern in der Welt, die groß geschrieben wird.","#These insights both reflected and drove the Industrial Revolution, which was as much about process innovations that reduced waste and increased productivity as it was about the application of new technologies. The notions that the way we organize work can influence productivity more than individual effort can and that specialization creates commercial advantage underlie the study of management to this day. In that sense Smith and Ricardo were the precursors of Frederick Winslow Taylor, who introduced the idea that management could be treated as a science -- thus starting a movement that reached its apogee with W. Edwards Deming, whose Total Quality Management system was designed to eliminate all waste in the production process.":"Diese Erkenntnisse spiegelten die industrielle Revolution wider und trieben sie an. Dabei ging es sowohl um Prozessinnovationen, die Abfall reduzieren und die Produktivität steigern, als auch um den Einsatz neuer Technologien. Die Vorstellung, dass die Art und Weise, wie wir die Arbeit organisieren, die Produktivität stärker beeinflussen kann als der individuelle Aufwand, und dass die Spezialisierung einen wirtschaftlichen Vorteil schafft, liegt dem Studium des Managements bis heute zugrunde. In diesem Sinne waren Smith und Ricardo die Vorläufer von Frederick Winslow Taylor, der die Idee einführte, dass Management als Wissenschaft behandelt werden könnte - und so eine Bewegung startete, die mit W. Edwards Deming, dessen Total Quality Management-System darauf ausgelegt war, ihren Höhepunkt erreichte Beseitigen Sie alle Abfälle im Produktionsprozess.","#<strong ljsid-0=\"\">IN HIS LANDMARK </strong> 1776 work The Wealth of Nations, Adam Smith showed that a clever division of labor could make a commercial enterprise vastly more productive than if each worker took personal charge of constructing a finished product. Four decades later, in On the Principles of Political Economy and Taxation, David Ricardo took the argument further with his theory of comparative advantage, asserting that because it is more efficient for Portuguese workers to make wine and English workers to make cloth, each group would be better off focusing on its area of advantage and trading with the other.":"<strong ljsid-0=\"\">IN SEINER LANDMARKE</strong> 1776 Arbeit Der Reichtum der Nationen, Adam Smith, zeigte, dass eine geschickte Arbeitsteilung ein Handelsunternehmen weitaus produktiver machen könnte, als wenn jeder Arbeiter die persönliche Verantwortung für die Herstellung eines fertigen Produkts übernehmen würde. Vier Jahrzehnte später führte David Ricardo in \"Über die Grundsätze der politischen Ökonomie und der Besteuerung\" das Argument mit seiner Theorie des komparativen Vorteils weiter aus und behauptete, dass es für portugiesische Arbeiter effizienter sei, Wein und für englische Arbeiter Stoffe herzustellen, jede Gruppe dies tun würde Konzentrieren Sie sich besser auf den Bereich des Vorteils und handeln Sie mit dem anderen.","#Business outcomes also seem to be shifting toward a Pareto distribution. Industry consolidation is increasingly common in the developing world: In more and more industries, profits are concentrated in a handful of companies. For instance, 75% of U.S. industries have become more concentrated in the past 20 years. In 1978 the 100 most profitable firms earned 48% of the profits of all publicly traded companies combined, but by 2015 the figure was an incredible 84%. (See the exhibit \"The Growing Power of the Few.\") The success stories of the so-called new economy are in some measure responsible -- the dynamics of platform businesses, where competitive advantages often derive from network effects, quickly convert Gaussian distributions to Pareto ones, as with Kim Kardashian and Instagram.":"Die Geschäftsergebnisse scheinen sich auch in Richtung einer Pareto-Verteilung zu verschieben. Branchenkonsolidierungen sind in Entwicklungsländern immer häufiger anzutreffen: In immer mehr Branchen konzentrieren sich die Gewinne auf eine Handvoll Unternehmen. Beispielsweise haben sich 75% der US-Industrien in den letzten 20 Jahren stärker konzentriert. 1978 erzielten die 100 profitabelsten Unternehmen zusammen 48% der Gewinne aller börsennotierten Unternehmen, bis 2015 waren es unglaubliche 84%. (Siehe die Ausstellung \"Die wachsende Kraft der Wenigen\".) Die Erfolgsgeschichten der sogenannten New Economy sind in gewissem Maße verantwortlich - die Dynamik von Plattformunternehmen, bei denen Wettbewerbsvorteile häufig aus Netzwerkeffekten resultieren, wandelt Gaußsche Verteilungen schnell um zu Pareto diejenigen, wie bei Kim Kardashian und Instagram.","#If WM is so highly efficient, why should we object? Don't all consumers benefit, and does it matter whether WM or a collection of small firms issues sanitation workers' paychecks? The answer is that a superefficient dominant model elevates the risk of catastrophic failure. To understand why, we'll turn to an example from agriculture.":"Wenn WM so effizient ist, warum sollten wir Einwände erheben? Profitieren nicht alle Verbraucher, und spielt es eine Rolle, ob WM oder eine Ansammlung kleiner Unternehmen die Gehaltsschecks der Sanitärarbeiter ausstellen? Die Antwort ist, dass ein übereffizientes dominantes Modell das Risiko eines katastrophalen Ausfalls erhöht. Um zu verstehen, warum, wenden wir uns einem Beispiel aus der Landwirtschaft zu.","#You can see this dynamic in the capital markets, where key corporate decision makers make common cause with the largest shareholders. It goes like this: Institutional investors support stock-based compensation for senior executives. The executives then take actions to reduce payroll and cut back on R&D and capital expenditures, all in the name of efficiency. The immediate savings boost cash flow and consequently cause the stock price to spike. Those investors -- especially actively trading hedge funds -- and executives then sell their holdings to realize short-term gains, almost certainly moving back in after the resulting decline in price. Their gains come at a cost. The most obvious losers are employees who are laid off because of the company's flagging fortunes. But long-term shareholders also lose, because the company's future is imperiled. And customers suffer in terms of product quality, which is threatened as the company reduces its investment in making improvements.":"Sie können diese Dynamik auf den Kapitalmärkten beobachten, auf denen wichtige Unternehmensentscheider mit den größten Aktionären gemeinsame Sache machen. Es geht so: Institutionelle Investoren unterstützen eine aktienbasierte Vergütung für Führungskräfte. Die Führungskräfte ergreifen dann Maßnahmen, um die Lohn- und Gehaltskosten zu senken und die Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie die Investitionen zu senken. Dies alles im Namen der Effizienz. Die sofortigen Einsparungen fördern den Cashflow und führen infolgedessen zu einem Anstieg des Aktienkurses. Diese Investoren - insbesondere die aktiven Händler von Hedgefonds - und Führungskräfte verkaufen dann ihre Bestände, um kurzfristige Gewinne zu erzielen, und ziehen mit ziemlicher Sicherheit nach dem daraus resultierenden Kursrückgang wieder ein. Ihre Gewinne gehen zu Lasten. Die offensichtlichsten Verlierer sind Mitarbeiter, die aufgrund des nachlassenden Vermögens des Unternehmens entlassen werden. Langfristige Aktionäre verlieren aber auch, weil die Zukunft des Unternehmens gefährdet ist. Und die Kunden leiden unter der Produktqualität, die bedroht ist, da das Unternehmen weniger in Verbesserungen investiert.","#To curb efficiency creep and foster resilience, organizations can:":"Um die Effizienz zu senken und die Widerstandsfähigkeit zu fördern, können Unternehmen:","#<strong ljsid-0=\"\"> Create good jobs. </strong> In our pursuit of efficiency, we have come to believe that routine labor is an expense to be minimized. Companies underinvest in training and skill development, use temporary and part-time workers, tightly schedule to avoid \"excess hours,\" and design jobs to require few skills so that they can be exceedingly low paid. This ignores the fact that labor is not just a cost; it is a resource that can be productive -- and the current way of managing it drives down that productivity as it reduces the dollar cost.":"<strong ljsid-0=\"\">Gute Arbeitsplätze schaffen.</strong> Bei unserem Streben nach Effizienz sind wir zu der Überzeugung gelangt, dass Routinearbeit ein Aufwand ist, der minimiert werden muss. Unternehmen, die zu wenig in Ausbildung und Qualifizierung investieren, setzen Zeit- und Teilzeitkräfte ein, legen einen engen Zeitplan fest, um \"Überstunden\" zu vermeiden, und gestalten Jobs so, dass nur wenige Qualifikationen erforderlich sind, damit sie überaus schlecht bezahlt werden können. Dies ignoriert die Tatsache, dass Arbeit nicht nur Kosten sind; Es ist eine Ressource, die produktiv sein kann - und die derzeitige Art der Verwaltung senkt die Produktivität, da sie die Dollarkosten senkt.","#Friction is also needed in the capital markets. The current goal of U.S. regulators is to maximize liquidity and reduce transaction costs. This has meant that they first allowed the New York Stock Exchange to acquire numerous other exchanges and then allowed the NYSE itself to be acquired by the Intercontinental Exchange. A fuller realization of this goal would increase the pace at which the billionaire hedge-fund owners already at the far end of the Pareto distribution of wealth trade in fewer but ever bigger markets and generate even-more-extreme Pareto outcomes. U.S. regulators should act more like the EU, which blocked the merger of Europe's two biggest players, the London Stock Exchange and the Deutsche Borse. And they should stop placing obstacles in the way of new players seeking to establish new exchanges, because those obstacles only solidify the power of consolidated players. In addition, short selling and the volatility it engenders could be dramatically reduced if the government prohibited public sector pension funds (such as the California Public Employees' Retirement System and the New York State Common Retirement Fund) from lending stock.":"Auch an den Kapitalmärkten ist Reibung gefragt. Das derzeitige Ziel der US-Aufsichtsbehörden besteht darin, die Liquidität zu maximieren und die Transaktionskosten zu senken. Dies bedeutete, dass die New York Stock Exchange zunächst zahlreiche andere Börsen erwerben und anschließend die NYSE selbst von der Intercontinental Exchange erwerben durfte. Eine umfassendere Verwirklichung dieses Ziels würde das Tempo erhöhen, mit dem die Milliardärs-Hedgefonds-Eigentümer, die sich bereits am äußersten Ende der Pareto-Verteilung des Vermögenshandels auf weniger, aber immer größeren Märkten befinden, noch extremere Pareto-Ergebnisse erzielen. Die US-Aufsichtsbehörden sollten sich eher wie die EU verhalten, was die Fusion der beiden größten europäischen Akteure, der Londoner Börse und der Deutschen Börse, blockierte. Und sie sollten aufhören, neuen Spielern, die nach neuen Börsen suchen, Hindernisse in den Weg zu stellen, weil diese Hindernisse nur die Macht der konsolidierten Spieler festigen. Darüber hinaus könnten Leerverkäufe und die damit verbundene Volatilität drastisch reduziert werden, wenn die Regierung Pensionsfonds des öffentlichen Sektors (wie das kalifornische Altersversorgungssystem für öffentliche Angestellte und den New York State Common Retirement Fund) die Ausleihe von Aktien untersagt.","#We need to reverse that trend. Market domination is not an acceptable outcome, even if achieved through legitimate means such as organic growth. It isn't good for the world to have Facebook use its deep pockets from its core business to fund its Instagram subsidiary to destroy Snapchat. It isn't good to have Amazon kill all other retailers. It wasn't good to have Intel try to quash AMD decades ago by giving computer manufacturers discounts for not using AMD chips, and it wasn't good to have Qualcomm engage in similar behavior in recent years. Our antitrust policy needs to be much more rigorous to ensure dynamic competition, even if that means lower net efficiency.":"Wir müssen diesen Trend umkehren. Marktbeherrschung ist kein akzeptables Ergebnis, selbst wenn sie durch legitime Mittel wie organisches Wachstum erreicht wird. Es ist nicht gut für die Welt, dass Facebook seine tiefen Taschen aus seinem Kerngeschäft nutzt, um seine Instagram-Tochter zu finanzieren, um Snapchat zu zerstören. Es ist nicht gut, wenn Amazon alle anderen Einzelhändler tötet. Es war nicht gut, dass Intel vor Jahrzehnten versuchte, AMD zu unterdrücken, indem es Computerherstellern Rabatte für die Nichtverwendung von AMD-Chips gab, und es war nicht gut, dass Qualcomm sich in den letzten Jahren auf ein ähnliches Verhalten einließ. Unsere Kartellpolitik muss viel strenger sein, um einen dynamischen Wettbewerb zu gewährleisten, auch wenn dies eine geringere Nettoeffizienz bedeutet.","#Some argue that this would entrench bad management. It would not. Currently, investors who are unhappy with management can sell their economic ownership of a share along with one voting right. Under the proposed system, unhappy investors could still sell their economic ownership of a share along with one voting right. But if a lot of shareholders were happy with management and yet an activist wanted to make a quick buck by forcing the company to sell assets, cut R&D investment, or take other actions that could harm its future, that activist would have a reduced ability to collect the voting rights to push that agenda.":"Einige argumentieren, dass dies ein schlechtes Management begründen würde. Es würde nicht. Derzeit können Anleger, die mit dem Management unzufrieden sind, ihr wirtschaftliches Eigentum an einer Aktie zusammen mit einem Stimmrecht verkaufen. Nach dem vorgeschlagenen System könnten unglückliche Anleger ihr wirtschaftliches Eigentum an einer Aktie zusammen mit einem Stimmrecht verkaufen. Aber wenn viele Aktionäre mit dem Management zufrieden waren und ein Aktivist dennoch schnell Geld verdienen wollte, indem er das Unternehmen zwang, Vermögenswerte zu verkaufen, F & E-Investitionen zu kürzen oder andere Maßnahmen zu ergreifen, die seiner Zukunft schaden könnten, hätte dieser Aktivist eine eingeschränkte Fähigkeit dazu Sammeln Sie die Stimmrechte, um diese Agenda voranzutreiben.","#IN His 1992 work The End of History and the Last Man, Francis Fukuyama argued that the central theme of modern history is the struggle between despotism and what we now know as democratic capitalism. The latter certainly has the upper hand. But it's a stretch to claim, as Fukuyama did, that it has won the war. Every day we find evidence that economic efficiency, which has traditionally underpinned democratic capitalism, is failing to distribute the concomitant gains. The stark realities of the Pareto distribution threaten the electorate's core belief that the combination of democracy and capitalism can make the lives of a majority of us better over time. Our system is much more vulnerable and much less fair than we like to think. That needs to change.":"In seiner Arbeit The End of History und The Last Man von 1992 argumentierte Francis Fukuyama, dass das zentrale Thema der modernen Geschichte der Kampf zwischen Despotismus und dem ist, was wir heute als demokratischen Kapitalismus kennen. Letzteres hat mit Sicherheit die Oberhand. Aber es ist eine Strecke zu behaupten, wie es Fukuyama getan hat, dass es den Krieg gewonnen hat. Jeden Tag finden wir Beweise dafür, dass die Wirtschaftlichkeit, die traditionell den demokratischen Kapitalismus untermauert, die damit verbundenen Gewinne nicht verteilt. Die krassen Realitäten der Pareto-Verteilung bedrohen die Grundüberzeugung der Wähler, dass die Kombination von Demokratie und Kapitalismus das Leben einer Mehrheit von uns im Laufe der Zeit verbessern kann. Unser System ist viel anfälliger und weniger fair als wir gerne denken. Das muss sich ändern.","#7 Competing Tensions of Marketing Leadership":"7 Konkurrierende Spannungen der Marketingführung","#The difference in value to the company notwithstanding, the two types of equity investments are given exactly the same rights. That's a mistake; we should base voting rights on the period for which capital is held. Under that approach, each common share would give its holder one vote per day of ownership up to 3,650 days, or 10 years. If you held 100 shares for 10 years, you could vote 365,000 shares. If you sold those shares, the buyer would get 100 votes on the day of purchase. If the buyer became a long-term holder, eventually that would rise to 365,000 votes. But if the buyer were an activist hedge fund like Pershing Square, whose holding period is measured in months, the interests of long-term investors would swamp its influence on strategy, quite appropriately.":"Ungeachtet der Wertdifferenz zum Unternehmen werden den beiden Arten von Beteiligungen genau die gleichen Rechte eingeräumt. Das ist ein Fehler. Wir sollten das Stimmrecht auf den Zeitraum stützen, für den das Kapital gehalten wird. Nach diesem Ansatz gewährt jede Stammaktie ihrem Inhaber eine Stimme pro Besitzertag bis zu 3.650 Tagen oder 10 Jahren. Wenn Sie 10 Jahre lang 100 Aktien besaßen, könnten Sie 365.000 Aktien stimmen. Wenn Sie diese Aktien verkaufen, erhält der Käufer am Tag des Kaufs 100 Stimmen. Wenn der Käufer ein langfristiger Inhaber würde, würde dies letztendlich zu 365.000 Stimmen führen. Wäre der Käufer jedoch ein aktivistischer Hedgefonds wie Pershing Square, dessen Haltedauer in Monaten gemessen wird, würden die Interessen langfristiger Anleger die Strategie angemessen beeinflussen.","#For example, lower barriers to international trade should not be seen as an unalloyed good. Although David Ricardo clearly identified the efficiency gains from trade, he did not anticipate the impact on Pareto outcomes. Policy makers should deploy some trade barriers to ensure that a few massive firms don't dominate national markets, even if such domination appears to produce maximum efficiency. Small French baguette bakers are protected from serious competition by a staggering array of regulations. The result: Although not cheap, French baguettes are arguably the best in the world. Japan's nontariff barriers make it nearly impossible for foreign car manufacturers to penetrate the market, but that hasn't stopped Japan from giving rise to some of the most successful global car companies.":"Beispielsweise sollten niedrigere Hemmnisse für den internationalen Handel nicht als unlegiertes Gut angesehen werden. Obwohl David Ricardo die Effizienzgewinne aus dem Handel klar identifizierte, ahnte er die Auswirkungen auf die Pareto-Ergebnisse nicht. Die politischen Entscheidungsträger sollten einige Handelshemmnisse überwinden, um sicherzustellen, dass einige wenige massive Unternehmen die nationalen Märkte nicht dominieren, auch wenn eine solche Dominanz ein Höchstmaß an Effizienz zu erzielen scheint. Kleine französische Baguette-Bäcker sind durch eine Vielzahl von Vorschriften vor ernsthafter Konkurrenz geschützt. Das Ergebnis: Obwohl nicht billig, sind französische Baguettes wohl die besten der Welt. Japans nichttarifäre Handelshemmnisse machen es ausländischen Autoherstellern fast unmöglich, in den Markt einzudringen, aber das hat Japan nicht davon abgehalten, einige der erfolgreichsten globalen Autohersteller hervorzubringen.","#Allocating voting rights in this way would reward long-term shareholders for providing the most valuable kind of capital. And it would make it extremely hard for activist hedge funds to take effective control of companies, because the instant they acquired a share, its rights would be reduced to a single vote.":"Die Zuteilung von Stimmrechten auf diese Weise würde langfristige Aktionäre für die Bereitstellung des wertvollsten Kapitals belohnen. Und es würde den aktivistischen Hedgefonds extrem schwer fallen, die Kontrolle über Unternehmen zu übernehmen, da ihre Rechte mit dem Erwerb einer Aktie auf eine einzige Stimme reduziert würden.","#For the sake of the future of democratic capitalism, management education must become a voice for, not against, resilience.":"Um die Zukunft des demokratischen Kapitalismus zu sichern, muss Management-Bildung eine Stimme für und nicht gegen Resilienz sein.","#If we continue to promote these short-term proxies, managers will seek to maximize them, despite the cost to long-term resilience. And activist hedge funds will take control of companies and cause them to act in ways that appear, if judged by short-term proxies, to be highly efficient. Those funds will be applauded by regulators and institutional proxy voting advisers, all of whom will continue to think their actions have nothing to do with the production of more-fragile companies.":"Wenn wir diese kurzfristigen Stellvertreter weiter fördern, werden Manager versuchen, sie trotz der Kosten für die langfristige Widerstandsfähigkeit zu maximieren. Und aktivistische Hedgefonds werden die Kontrolle über Unternehmen übernehmen und sie dazu veranlassen, auf eine Weise zu handeln, die, wenn sie von kurzfristigen Vertretern beurteilt werden, als hocheffizient erscheint. Diese Mittel werden von Aufsichtsbehörden und institutionellen Stimmrechtsberatern begrüßt, die weiterhin der Ansicht sind, dass ihr Handeln nichts mit der Produktion fragilerer Unternehmen zu tun hat.","#What if we focused on longer-term productivity? Instead of designing jobs for low-skill, minimum-wage clock punchers, what if we designed them to be productive and valuable? In The Good Jobs Strategy, MIT's Zeynep Ton describes how some discount retailers have doubled down on their employees, seeking more-engaged and more-knowledgeable workers, better customer service, lower turnover, and increased sales and profits, all leading to further investment. A key but counterintuitive element of the strategy is to build in slack so that employees have time to serve customers in unanticipated yet valuable ways.":"Was wäre, wenn wir uns auf langfristige Produktivität konzentrieren würden? Was wäre, wenn wir Jobs nicht für geringqualifizierte Clock Puncher mit Mindestlohn entwerfen würden, sondern sie so konzipieren würden, dass sie produktiv und wertvoll sind? In The Good Jobs Strategy beschreibt MITs Zeynep Ton, wie sich einige Discounter gegenüber ihren Mitarbeitern verdoppelt haben und nach engagierteren und sachkundigeren Mitarbeitern, besserem Kundenservice, geringerem Umsatz sowie höheren Umsätzen und Gewinnen Ausschau halten, was zu weiteren Investitionen führte. Ein wichtiges, aber nicht intuitives Element der Strategie besteht darin, die Arbeitslosigkeit zu verringern, damit die Mitarbeiter Zeit haben, ihre Kunden auf unerwartete und dennoch wertvolle Weise zu bedienen.","#<strong ljsid-0=\"\"> Teach for resilience. </strong> Management education focuses on the single-minded pursuit of efficiency -- and trains students in analytic techniques that deploy short-term proxies for measuring that quality. As a result, graduates head into the world to build (inadvertently, I believe) highly efficient businesses that largely lack resilience.":"<strong ljsid-0=\"\">Lehren Sie für Belastbarkeit.</strong> Die Managementausbildung konzentriert sich auf das zielgerichtete Streben nach Effizienz - und schult die Schüler in Analysetechniken, die kurzfristige Proxies zur Messung dieser Qualität einsetzen. Infolgedessen reisen Absolventen in die Welt, um (aus Versehen, glaube ich) hocheffiziente Unternehmen aufzubauen, denen es größtenteils an Belastbarkeit mangelt.","#Management deans, professors, and students would undoubtedly beg to differ. But the curricula show otherwise. Finance teaches the pursuit of efficient financial structures. Efficient cost management is the goal of management accounting. Human resources teaches efficient staffing. Marketing is about the efficient targeting of and selling to segments. Operations management is about increasing plants' efficiency. The overarching goal is the maximization of shareholder value.":"Verwaltungsdekane, Professoren und Studenten würden zweifellos unterschiedliche Ansichten vertreten. Aber die Lehrpläne zeigen etwas anderes. Finance lehrt das Streben nach effizienten Finanzstrukturen. Effizientes Kostenmanagement ist das Ziel des Controllings. Die Personalabteilung lehrt eine effiziente Personalbesetzung. Beim Marketing geht es um die effiziente Ausrichtung und den Verkauf an Segmente. Beim Operations Management geht es darum, die Effizienz der Anlagen zu steigern. Übergeordnetes Ziel ist die Maximierung des Shareholder Value.","#Resilience is the ability to recover from difficulties -- to spring back into shape after a shock. Think of the difference between being adapted to an existing environment (which is what efficiency delivers) and being adaptable to changes in the environment. Resilient systems are typically characterized by the very features -- diversity and redundancy, or slack -- that efficiency seeks to destroy.":"Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich von Schwierigkeiten zu erholen und nach einem Schock wieder in Form zu kommen. Denken Sie an den Unterschied zwischen der Anpassung an eine vorhandene Umgebung (was durch Effizienz erreicht wird) und der Anpassung an Änderungen in der Umgebung. Ausfallsichere Systeme zeichnen sich in der Regel durch genau die Merkmale aus, die durch Effizienz zerstört werden sollen - Vielfalt und Redundanz.","#To avoid such a trap, business and government need to engage in regular immunotherapy. Rather than design to keep all friction out of the system, we should inject productive friction at the right times and in the right places to build up the system's resilience.":"Um eine solche Falle zu umgehen, müssen Unternehmen und Behörden regelmäßig Immuntherapien durchführen. Anstatt dafür zu sorgen, dass keine Reibung im System entsteht, sollten wir produktive Reibung zum richtigen Zeitpunkt und an den richtigen Stellen einbringen, um die Widerstandsfähigkeit des Systems zu verbessern.","#A particularly insidious pension-fund practice is lending stock to short-selling hedge funds (pension funds are the largest such lenders), in return for which the funds' managers earn relatively modest fees that help them meet their returns goals. The practice lets hedge funds create volatility in the capital markets, generating opportunities for traders but compromising the ability of company leaders to manage for the long term. Pensioners suffer while hedge funds and pension fund managers benefit.":"Eine besonders heimtückische Praxis bei Pensionsfonds ist die Ausleihe von Aktien an Leerverkaufshedgefonds (Pensionsfonds sind die größten Kreditgeber dieser Art), für die die Fondsmanager relativ bescheidene Gebühren verdienen, um ihre Renditeziele zu erreichen. Die Praxis ermöglicht es Hedge-Fonds, Volatilität an den Kapitalmärkten zu erzeugen, was den Händlern Chancen eröffnet, aber die Fähigkeit der Unternehmensleiter beeinträchtigt, langfristig zu verwalten. Rentner leiden, während Hedgefonds und Pensionskassenmanager profitieren.","#It's not just businesses that can benefit from a good jobs strategy. The cheap labor model is extremely costly to the wider economy. When they cut labor costs, companies such as Walmart simply transfer expenses traditionally borne by employers to taxpayers. A recent congressional study evaluated the impact of a single 200-person Walmart store on the federal budget. It turns out that each employee costs taxpayers $2,759 annually (in 2018 dollars) for benefits necessitated by the low wages, such as food and energy subsidies, housing and health care assistance, and federal tax credits. With 11,000 stores and 2.3 million employees, the company's much-touted labor efficiency carries a hefty price tag indeed.":"Von einer guten Beschäftigungsstrategie können nicht nur Unternehmen profitieren. Das billige Arbeitsmodell ist für die gesamte Wirtschaft äußerst kostspielig. Wenn sie die Arbeitskosten senken, überweisen Unternehmen wie Walmart die traditionell von den Arbeitgebern getragenen Kosten einfach an die Steuerzahler. In einer kürzlich durchgeführten Kongressstudie wurden die Auswirkungen eines Walmart-Geschäfts für 200 Personen auf den Bundeshaushalt untersucht. Es stellt sich heraus, dass jeder Mitarbeiter Steuerzahler jährlich 2.759 US-Dollar (2018 US-Dollar) für Leistungen, die aufgrund der niedrigen Löhne erforderlich sind, z. Mit 11.000 Geschäften und 2,3 Millionen Mitarbeitern ist die vielbeschworene Arbeitseffizienz des Unternehmens mit einem hohen Preis verbunden.","#Of course, none of these in itself is a bad thing. A corporation should maximize shareholder value -- in the very long term. The problem is that today's market capitalization is what defines shareholder value. Similarly, this quarter's reductions in labor costs are what define efficiency. And the optimal capital structure for this year's operating environment is what defines an efficient deployment of capital. Those are all short-term ways of assessing long-term outputs.":"Natürlich ist keines von diesen an sich eine schlechte Sache. Ein Unternehmen sollte den Shareholder Value maximieren - auf sehr lange Sicht. Das Problem ist, dass die heutige Marktkapitalisierung den Shareholder Value definiert. In ähnlicher Weise ist die Reduzierung der Arbeitskosten in diesem Quartal ausschlaggebend für die Effizienz. Und die optimale Kapitalstruktur für das diesjährige Betriebsumfeld definiert einen effizienten Kapitaleinsatz. Dies sind alles kurzfristige Methoden zur Bewertung langfristiger Ergebnisse.","#Introduce friction. In our quest to make our systems more efficient, we have driven out all friction. It is as if we have tried to create a perfectly clean room, eradicating all the microbes therein. Things go well until a new microbe enters -- wreaking havoc on the now-defenseless inhabitants.":"Reibung einführen. In unserem Bestreben, unsere Systeme effizienter zu gestalten, haben wir jegliche Reibung beseitigt. Es ist, als hätten wir versucht, einen vollkommen sauberen Raum zu schaffen, in dem alle Mikroben ausgerottet sind. Es läuft gut, bis eine neue Mikrobe eintritt, die die nun wehrlosen Bewohner verwüstet.","#In our book, <em ljsid-1=\"\">Full Steam Ahead</em>, Ken Blanchard and I say, “Vision is knowing who you are, where you're going, and what will guide your journey.” These are the 3 parts of an inspiring vision that provide real guidance on a day-by-day basis.":"In unserem Buch „ <em ljsid-1=\"\">Full Steam Ahead</em> “ sagen Ken Blanchard und ich: „Vision ist es, zu wissen, wer Sie sind, wohin Sie gehen und was Sie auf Ihrer Reise führen wird.“ Dies sind die drei Teile einer inspirierenden Vision, die echte Orientierung bieten Tag für Tag.","#In the 1960s, when Kennedy said that the United States would put a man on the moon by the end of the decade, the technology to do that had not even been invented. They overcame what seemed like insurmountable obstacles, and it happened. In 1969, they put a man on the moon and brought him home safely. Or consider a computer on every desk. When that was first articulated, computers were so large that one computer filled an entire room. No one knew how it could be done, but they believed that it could be done--a powerful picture.":"In den 1960er Jahren, als Kennedy sagte, die Vereinigten Staaten würden bis zum Ende des Jahrzehnts einen Mann auf den Mond bringen, war die Technologie dafür noch nicht einmal erfunden worden. Sie überwanden scheinbar unüberwindliche Hindernisse und es geschah. 1969 versetzten sie einen Mann auf den Mond und brachten ihn sicher nach Hause. Oder stellen Sie sich einen Computer auf jedem Schreibtisch vor. Als das zum ersten Mal formuliert wurde, waren die Computer so groß, dass ein Computer einen ganzen Raum ausfüllte. Niemand wusste, wie es getan werden konnte, aber sie glaubten, dass es getan werden konnte - ein kraftvolles Bild.","#Right now, I'm going to focus on the second part, where you're going: the clear picture of the future. There's a tremendous amount of power in describing a picture of something you intend to create. Over the years, we've learned a lot about the power of mental imagery. It started with peak performance in sports and now it's used widely for individuals in all kinds of teams that are striving for high performance. The real power is in creating a picture of the end result, something you can actually see in your mind if you close your eyes, not something vague like being the best or the provider of choice.":"Im Moment werde ich mich auf den zweiten Teil konzentrieren, in den Sie gehen: das klare Bild der Zukunft. Es ist eine enorme Kraft, ein Bild von etwas zu beschreiben, das Sie erschaffen wollen. Im Laufe der Jahre haben wir viel über die Kraft geistiger Bilder gelernt. Begonnen hat es mit Höchstleistungen im Sport, und jetzt wird es häufig für Einzelpersonen in allen Arten von Teams eingesetzt, die nach Höchstleistungen streben. Die eigentliche Stärke besteht darin, ein Bild des Endergebnisses zu erstellen, das Sie tatsächlich in Ihrem Kopf sehen können, wenn Sie die Augen schließen, und nicht etwas Unbestimmtes, wie der beste oder der Anbieter Ihrer Wahl zu sein.","#This holds true at a personal level as well. If you want to lose weight, create a picture in your mind of how you're going to look in those cool blue jeans or that new outfit you want to wear. The key is to focus your attention on a picture of what you desire. You hold a picture of the dessert you're not eating, and you have to sustain a tremendous amount of willpower to resist it. The real power is in holding a picture of what you want, not what you're trying to get rid of. There's a tremendous amount of power in creating a picture of where you're going, but if you want it to be an enduring vision, you also need to be clear about why it's important.":"Dies gilt auch auf persönlicher Ebene. Wenn Sie abnehmen möchten, sollten Sie sich ein Bild davon machen, wie Sie in diesen coolen Blue Jeans oder dem neuen Outfit aussehen werden, das Sie tragen möchten. Der Schlüssel ist, Ihre Aufmerksamkeit auf ein Bild von dem zu lenken, was Sie sich wünschen. Sie haben ein Bild von dem Dessert, das Sie nicht essen, und müssen eine enorme Willenskraft aufbringen, um Widerstand zu leisten. Die wahre Macht besteht darin, ein Bild von dem zu halten, was Sie wollen, nicht von dem, was Sie loswerden wollen. Es ist enorm viel Kraft in der Erstellung eines Bildes, wohin Sie gehen, aber wenn Sie möchten, dass es eine dauerhafte Vision ist, müssen Sie sich auch darüber im Klaren sein, warum es wichtig ist.","#Now, understanding what business you're really in is not just for whole companies; it works for departments as well. I was working with an accounting department and they were having difficulty getting other departments to give them the information they needed, to supply them with the data on time, and they asked me to help them. And I went and I interviewed the other departments and I discovered that they were secretly being called, \"the numbers police.\" They thought it was their business to get information from all these other departments in order to make sure that the company was in compliance. They rethought their purpose and realized the reason they're pulling these numbers together is to help the business leaders make better business decisions. Now that the other departments are their customers, they're not going to them and demanding information, they're going to them saying, \"How can we help you? What kinds of information do you need? What data can we give you?\" And then when they ask for it, these departments are happy to give it to them because it's going to meet their needs. Understanding what business you're really in helps you identify a significant purpose from your customers' point of view.":"Das Verstehen, in welchem Geschäft Sie wirklich tätig sind, gilt nicht nur für ganze Unternehmen. Es funktioniert auch für Abteilungen. Ich arbeitete mit einer Buchhaltungsabteilung zusammen und sie hatten Schwierigkeiten, andere Abteilungen dazu zu bringen, ihnen die benötigten Informationen zu geben, sie rechtzeitig mit den Daten zu versorgen, und sie baten mich, ihnen zu helfen. Ich ging und interviewte die anderen Abteilungen und stellte fest, dass sie heimlich \"die Nummernpolizei\" genannt wurden. Sie hielten es für ihre Aufgabe, Informationen von all diesen anderen Abteilungen zu erhalten, um sicherzustellen, dass das Unternehmen die Vorschriften einhält. Sie haben ihren Zweck überdacht und erkannt, dass der Grund, warum sie diese Zahlen zusammenführen, darin besteht, den Geschäftsführern zu helfen, bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Jetzt, da die anderen Abteilungen ihre Kunden sind, gehen sie nicht zu ihnen und fordern Informationen. Sie sagen: \"Wie können wir Ihnen helfen? Welche Art von Informationen benötigen Sie? Welche Daten können wir Ihnen geben?\" \" Und wenn sie danach fragen, geben diese Abteilungen es ihnen gerne, weil es ihren Bedürfnissen entspricht. Wenn Sie wissen, in welchem Geschäft Sie wirklich tätig sind, können Sie aus Sicht Ihrer Kunden einen wichtigen Zweck ermitteln.","#Vision is knowing who you are, where you're going, and what will guide your journey. Right now, I'm going to talk about the first part--who you are--which is your purpose. Your purpose is your reason for existence. It's not what you do, it's why you do it. A significant purpose is inspiring and keeps you focused and motivated when things get difficult. Purpose answers \"why\" and guides decisions for what's next. Why is Elon Musk building battery-powered cars? Why is he investing in battery storage that can be paired with solar and wind power? It's not just to make money; there's a lot of ways he could make money, maybe even better ways. His purpose is, the reason why he wants to do this, is to decrease our dependence on nonrenewable resources to save our planet. Will he be successful? That's yet to be determined. But if he's not, someone else will, because this is an inspiring vision and a significant purpose.":"Vision ist, zu wissen, wer du bist, wohin du gehst und was dich auf deiner Reise leiten wird. Im Moment werde ich über den ersten Teil sprechen - wer du bist - was ist dein Zweck. Dein Zweck ist dein Existenzgrund. Es ist nicht was du tust, es ist warum du es tust. Ein wichtiger Zweck ist inspirierend und hält Sie fokussiert und motiviert, wenn es schwierig wird. Zweck antwortet mit \"Warum\" und leitet Entscheidungen darüber an, was als nächstes kommt. Warum baut Elon Musk batteriebetriebene Autos? Warum investiert er in Batteriespeicher, die mit Solar- und Windkraft kombiniert werden können? Es geht nicht nur darum, Geld zu verdienen. Es gibt viele Möglichkeiten, wie er Geld verdienen kann, vielleicht sogar noch bessere. Sein Ziel ist es, die Abhängigkeit von nicht erneuerbaren Ressourcen zu verringern, um unseren Planeten zu retten. Wird er erfolgreich sein? Das muss noch bestimmt werden. Aber wenn nicht, wird es jemand anders tun, denn dies ist eine inspirierende Vision und ein wichtiger Zweck.","#A business needs to be profitable to stay in business. But if all you focus on are profits, there's no sense of purpose. You don't know who you are. And when it's time to make strategic decisions that affect your business strategy and goals, there's nothing to guide your decisions. Your purpose doesn't have to be about saving the planet, but it does need to provide a significant benefit to those who will use your services or products. John Naisbitt tells a story about Mary Parker Follett, one of the first business consultants in the early 1900s. She was working with a window shade company that was floundering on the edge of bankruptcy, and she asked them this really important question, \"What business are you really in?\" They said, \"We're in the window-shade business.\" She said, \"Well, that's your product, that's what you make, that's what you sell, but your purpose is not about that. Why do customers want your products? That's how you're going to discover your purpose. Why do they come in to this store?\" And they realized, they were in the light control business, in the privacy business. And in realizing that, it opened up huge new opportunities for products and services.":"Ein Unternehmen muss rentabel sein, um im Geschäft zu bleiben. Aber wenn Sie sich nur auf Gewinne konzentrieren, gibt es keinen Sinn für Sinn. Sie wissen nicht, wer Sie sind. Und wenn es Zeit ist, strategische Entscheidungen zu treffen, die sich auf Ihre Geschäftsstrategie und -ziele auswirken, gibt es nichts, an dem Sie Ihre Entscheidungen orientieren können. Ihr Ziel muss nicht darin bestehen, den Planeten zu retten, sondern es muss denjenigen, die Ihre Dienste oder Produkte nutzen, einen erheblichen Nutzen bringen. John Naisbitt erzählt eine Geschichte über Mary Parker Follett, eine der ersten Unternehmensberaterinnen im frühen 20. Jahrhundert. Sie arbeitete mit einer Fensterbeschattungsfirma zusammen, die am Rande des Bankrotts stand, und stellte ihnen die wirklich wichtige Frage: \"In welchem Geschäft sind Sie wirklich tätig?\" Sie sagten: \"Wir sind im Fensterbeschattungsgeschäft.\" Sie sagte: \"Nun, das ist Ihr Produkt, das, was Sie herstellen, das, was Sie verkaufen, aber Ihr Zweck ist nicht das. Warum wollen Kunden Ihre Produkte? So werden Sie Ihren Zweck entdecken. Warum kommen sie in diesem Laden? \" Und sie erkannten, dass sie im Bereich Lichtsteuerung und Datenschutz tätig waren. Und als wir das erkannten, eröffneten sich enorme neue Möglichkeiten für Produkte und Dienstleistungen.","#THE CHALLENGE":"DIE HERAUSFORDERUNG","#Questions That Sell":"Fragen, die verkaufen","#Sorry, we were unable to find a match for that search term or category, please try again.":"Leider konnte für diesen Suchbegriff oder diese Kategorie keine Übereinstimmung gefunden werden. Bitte versuchen Sie es erneut.","#Strategy for Start-Ups":"Strategie für Start-ups","#HBR’s 10 Must Reads On Entrepreneurship and Startups":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zu Unternehmertum und Startups","#In their haste to get to market first, write Joshua Gans, Erin L. Scott, and Scott Stern, entrepreneurs often run with the first plausible strategy they identify. They can improve their chances of picking the right path by investigating four generic go-to-market strategies and choosing a version that aligns most closely with their founding values and motivations. The authors provide a framework, which they call the entrepreneurial strategy compass, for doing so.":"In ihrer Eile, zuerst auf den Markt zu kommen, schreiben Joshua Gans, Erin L. Scott und Scott Stern, Unternehmer, die häufig mit der ersten plausiblen Strategie arbeiten, die sie identifizieren. Sie können ihre Chancen verbessern, den richtigen Weg einzuschlagen, indem sie vier allgemeine Markteinführungsstrategien untersuchen und eine Version auswählen, die ihren Grundwerten und Motivationen am ehesten entspricht. Die Autoren geben dafür einen Rahmen vor, den sie als unternehmerischen Strategiekompass bezeichnen.","#Why the Lean Start-Up Changes Everything":"Warum der schlanke Start alles ändert","#Making Decisions":"Entscheidungen treffen","#Sales and Marketing":"Verkauf und Marketing","#Building Teams":"Teams bilden","#Triggers":"Löst aus","#Establishing Trust":"Vertrauen aufbauen","#How to Give Bad News":"Wie man schlechte Nachrichten gibt","#How to Maximize Your Focus":"So maximieren Sie Ihren Fokus","#Keys to Holding Others Accountable":"Schlüssel, um andere zur Rechenschaft zu ziehen","#Now, who's doing all the work here? They are. Hank wasn't the one that did all the work. And so, I always say, they have to want it more than you. If you're working harder than them, then they're either not the right person for the job or they are supposed to be in a different job.":"Nun, wer macht die ganze Arbeit hier? Sie sind. Hank war nicht derjenige, der die ganze Arbeit erledigt hat. Und so sage ich immer, sie müssen es mehr wollen als Sie. Wenn Sie härter arbeiten als sie, dann sind sie entweder nicht die richtige Person für den Job oder sie sollen in einem anderen Job sein.","#If you have somebody brand new to their job, I usually hold them to a 10-minute daily coaching. And it's not micromanaging. It's once a day, they call me at exactly whatever time it is, and its atomic time, and I want them to have a different relationship with time. And so, I have them call me for exactly 10 minutes and tell me what happened today, what are your plans for tomorrow and then, I do a little bit of coaching. By having that 10 minutes for a brand new person, they will have you as a lifeline but you're not working too hard. You're just waiting for them to give you a call. This is how you hold people accountable.":"Wenn Sie jemanden haben, der neu in seinem Beruf ist, halte ich ihn normalerweise für ein tägliches 10-minütiges Coaching. Und es ist kein Mikromanagement. Es ist einmal am Tag, sie rufen mich genau zu der Zeit an, zu der es ist, und es ist Atomzeit, und ich möchte, dass sie eine andere Beziehung zur Zeit haben. Und so lassen sie mich genau 10 Minuten anrufen und mir sagen, was heute passiert ist, was Sie morgen vorhaben und dann mache ich ein bisschen Coaching. Wenn Sie diese 10 Minuten für eine brandneue Person haben, haben sie Sie als Lebensader, aber Sie arbeiten nicht zu hart. Sie warten nur darauf, dass sie Sie anrufen. So machen Sie Leute verantwortlich.","#The key to holding people accountable is for them to hold themselves accountable. By following Dr. Betty Uribe's simple steps, you will be able to hold your people accountable without having to micromanage them.":"Der Schlüssel, um Menschen zur Rechenschaft zu ziehen, liegt darin, dass sie sich selbst zur Rechenschaft ziehen. Wenn Sie den einfachen Schritten von Dr. Betty Uribe folgen, können Sie Ihre Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen, ohne sie mikromanagen zu müssen.","#So, what you do then is have them score themselves, and they come to you on a regular basis. I have weekly meetings with my people and they come to me. They prepare everything and they come to me and all I do is review it before and I say, “Okay, are you happy with your results? Is this the best that you can do?” When I say, “Is this the best that you can do,” the expectation is you're going to give me your best. Now, who's working here? They're the ones that are working, and all I'm doing is merely just providing feedback. So, that's how you hold people accountable.":"Dann müssen sie sich selbst punkten und kommen regelmäßig zu Ihnen. Ich habe wöchentliche Treffen mit meinen Leuten und sie kommen zu mir. Sie bereiten alles vor und kommen zu mir. Alles, was ich tue, ist, es vorher zu überprüfen und ich sage: „Okay, sind Sie mit Ihren Ergebnissen zufrieden? Ist das das Beste, was du tun kannst? “Wenn ich sage:„ Ist das das Beste, was du tun kannst? “, Ist die Erwartung, dass du mir dein Bestes gibst. Nun, wer arbeitet hier? Sie sind diejenigen, die arbeiten, und alles, was ich tue, ist nur, Feedback zu geben. So macht man die Leute verantwortlich.","#So, what are the keys to holding people accountable? Well, guess what, it's not up to you, it's up to the person to hold themselves accountable. But how do you do it? Kenneth Blanchard wrote a book called <em ljsid-1=\"\">Putting the One Minute Manager to Work</em>. It's not <em ljsid-3=\"\">The One Minute Manager</em>, it's <em ljsid-5=\"\">Putting the One Minute Manager to Work. </em>And there's a story in there about Hank in a manufacturing organization, and what Hank did is he had them actually tell the story about exactly what their situation was and what their goal was, and then they actually scored it themselves. They wrote it down and then they presented it to Hank every week, and every week they would come to Hank and say, “Okay, this is how our parts are being done,” or whatever it was. It was a manufacturing organization. And so, once a week, he reviewed it.":"Also, was sind die Schlüssel, um Menschen zur Rechenschaft zu ziehen? Nun, raten Sie mal, es liegt nicht an Ihnen, sondern an der Person, sich zur Rechenschaft zu ziehen. Aber wie machst du das? Kenneth Blanchard schrieb ein Buch mit dem Titel <em ljsid-1=\"\">Putting the One Minute Manager to Work</em> . Es ist nicht <em ljsid-3=\"\">der One Minute Manager</em> , sondern <em ljsid-5=\"\">der One Minute Manager.</em> Und es gibt eine Geschichte über Hank in einer Produktionsorganisation, und Hank ließ sie tatsächlich die Geschichte darüber erzählen, in welcher Situation sie sich befanden und was ihr Ziel war, und dann haben sie sie selbst bewertet. Sie haben es aufgeschrieben und es dann Hank jede Woche vorgestellt, und jede Woche kamen sie zu Hank und sagten: „Okay, so werden unsere Teile gemacht“ oder wie auch immer. Es war eine Fertigungsorganisation. Und so überprüfte er es einmal in der Woche.","#Every manager faces challenges with a new project, both from the work and the team. Saar Gillai highlights important steps a manager should take in the first 90 days in a new role.":"Jeder Manager steht vor Herausforderungen mit einem neuen Projekt, sowohl von der Arbeit als auch vom Team. Saar Gillai hebt wichtige Schritte hervor, die ein Manager in den ersten 90 Tagen in einer neuen Rolle unternehmen sollte.","#Management Transitions: The First 90 Days":"Managementübergänge: Die ersten 90 Tage","#Share Your Strengths and Weaknesses with Your Team":"Teilen Sie Ihre Stärken und Schwächen mit Ihrem Team","#Managers are the key to team development. Murli Thirumale explains how managers can share their strengths and weaknesses with their teams to encourage input and increase productivity.":"Manager sind der Schlüssel zur Teamentwicklung. Murli Thirumale erklärt, wie Manager ihre Stärken und Schwächen mit ihren Teams teilen können, um Input zu fördern und die Produktivität zu steigern.","#Most people don't want our advice—even if it will help them solve their problems. Mark Goulston offers suggestions on how to offer advice to those who may need your assistance, but are reluctant to accept it.":"Die meisten Menschen wollen unseren Rat nicht - auch wenn er ihnen bei der Lösung ihrer Probleme hilft. Mark Goulston bietet Vorschläge, wie Sie diejenigen beraten können, die Ihre Unterstützung benötigen, diese aber nicht akzeptieren möchten.","#When Someone Doesn't Want Your Help":"Wenn jemand Ihre Hilfe nicht möchte","#How to Communicate Goals":"Wie kommuniziert man Ziele?","#Most importantly, spend time with the people you're responsible for. Know what makes them tick, what they're interested in, what their strengths are, what their opportunities are for growth. Demonstrating real interest in someone whose work reflects on your own performance and helping realize their goals is the best way to help anyone, whatever age, understand that they matter and they are making an impact and have potential to make a bigger one.":"Verbringen Sie vor allem Zeit mit den Personen, für die Sie verantwortlich sind. Wissen, was sie bewegt, woran sie interessiert sind, welche Stärken sie haben und welche Wachstumschancen sie haben. Ein echtes Interesse an jemandem zu zeigen, dessen Arbeit sich auf die eigene Leistung auswirkt, und seine Ziele zu verwirklichen, ist der beste Weg, um allen Menschen unabhängig vom Alter zu helfen, zu verstehen, dass sie wichtig sind, Wirkung zeigen und das Potenzial haben, eine größere Leistung zu erzielen.","#So how can you combine the positive goals with the negative stereotypes and create a positive work environment with millennials in your midst? It's all about setting expectations early and reinforcing them often. It's also about listening and knowing what your younger colleague wants.":"Wie können Sie also die positiven Ziele mit den negativen Stereotypen kombinieren und ein positives Arbeitsumfeld mit Millennials in Ihrer Mitte schaffen? Es geht darum, Erwartungen frühzeitig zu setzen und sie oft zu verstärken. Es geht auch darum zuzuhören und zu wissen, was Ihr jüngerer Kollege will.","#How do you create a positive work environment with millennials in your midst? Lee Caraher shares 4 keys to managing the negatively stereotyped generation.":"Wie schaffen Sie ein positives Arbeitsumfeld mit Millennials in Ihrer Mitte? Lee Caraher teilt 4 Schlüssel zum Management der negativ stereotypen Generation.","#Millennials are known for wanting work that matters that fits into their world view of a meaningful life and wanting to make a difference. These are all good things. Frankly, I think everyone wants these things—it’s not about the generation that you were born into.":"Millennials sind dafür bekannt, dass sie eine Arbeit suchen, die zu ihrer Weltsicht eines sinnvollen Lebens passt und etwas bewirken möchte. Das sind alles gute Dinge. Ehrlich gesagt, ich denke, jeder möchte diese Dinge - es geht nicht um die Generation, in die du hineingeboren wurdest.","#Make sure your team knows what their roles are and that their work is important to the overall team’s performance. Every time you start a project--every single time--set the context for the project in terms of the overall goals of the division or company and lay out everyone's roles and dependencies. Don't let anyone think their work doesn't matter. Rinse repeat, rinse repeat. Do it all the time.":"Stellen Sie sicher, dass Ihr Team die Rollen kennt und dass ihre Arbeit für die Leistung des gesamten Teams wichtig ist. Jedes Mal, wenn Sie ein Projekt starten - jedes Mal - stellen Sie den Kontext für das Projekt in Bezug auf die Gesamtziele der Division oder des Unternehmens ein und legen Sie die Rollen und Abhängigkeiten aller fest. Lass niemanden denken, dass ihre Arbeit keine Rolle spielt. Spülen wiederholen, Spülen wiederholen. Mach es die ganze Zeit.","#They also get a really bad rap for being entitled, needy, impatient, codependent, and expecting rewards for just showing up. All negative casting of how they present their goals and expectations. I don't think millennials are entitled; I think they've been conditioned by failed parenting, everyone-win soccer, rampant grade inflation, and the power of technology that gives us all instant access to so much.":"Sie bekommen auch einen wirklich schlechten Ruf, weil sie berechtigt, bedürftig, ungeduldig, mitabhängig sind und Belohnungen erwarten, wenn sie nur auftauchen. Alle negativen Darstellungen, wie sie ihre Ziele und Erwartungen präsentieren. Ich denke nicht, dass Millennials berechtigt sind; Ich denke, sie sind bedingt durch gescheiterte Elternschaft, Fußball, Inflation und die Macht der Technologie, die uns allen sofortigen Zugang zu so viel ermöglicht.","#Don't assume anyone new to the workplace knows what you expect. One company's flexible work policy is another company's inflexible work policy. Describe what you expect; For instance, if you work at home, we expect that you will be available during regular work hours and be on the internal message platform. Or, if you flex your day so that you can spend some time on personal matters, we expect that you will either get your assignments done early so that no one is waiting for you after hours or that you will log in when you get home tonight to see you what the changes are and if you have to be aware of anything before tomorrow. Assumptions make an ass of you and me, and we learn this lesson over and over again.":"Nehmen Sie nicht an, dass jemand, der neu am Arbeitsplatz ist, weiß, was Sie erwarten. Die flexible Arbeitsrichtlinie eines Unternehmens ist die unflexible Arbeitsrichtlinie eines anderen Unternehmens. Beschreiben Sie, was Sie erwarten. Wenn Sie beispielsweise zu Hause arbeiten, gehen wir davon aus, dass Sie während der regulären Arbeitszeit erreichbar sind und sich auf der internen Nachrichtenplattform befinden. Oder wenn Sie Ihren Tag verlängern, damit Sie etwas Zeit für persönliche Angelegenheiten haben, erwarten wir, dass Sie entweder Ihre Aufgaben früh erledigen, damit niemand nach Stunden auf Sie wartet, oder dass Sie sich einloggen, wenn Sie heute Abend nach Hause kommen um zu sehen, was sich ändert und ob Sie sich vor morgen über irgendetwas im Klaren sein müssen. Annahmen machen einen Arsch aus dir und mir und wir lernen diese Lektion immer wieder.","#Set expectations early and reinforce them. What's a reasonable expectation of how long someone will stay in their position? What’s a reasonable expectation of how long things should take? What's the expectation about the performance standard? Make it high. Don't leave these things for interpretation. Saying “one and done” is not mastering the task or working your way up the ladder or across to other positions.":"Setzen Sie frühzeitig Erwartungen und verstärken Sie diese. Was ist eine vernünftige Erwartung, wie lange jemand in seiner Position bleiben wird? Was ist eine vernünftige Erwartung, wie lange die Dinge dauern sollten? Was ist die Erwartung an den Leistungsstandard? Mach es hoch. Überlassen Sie diese Dinge nicht der Interpretation. Wenn Sie „eins und fertig“ sagen, meistern Sie die Aufgabe nicht und arbeiten Sie sich nicht die Leiter hinauf oder hinüber zu anderen Positionen.","#Video Transcript":"Video-Transkript","#Questions for Hiring Innovators":"Fragen für die Einstellung von Innovatoren","#Create":"Erstellen","#And when we are in judger mindset we're mostly close-minded, critical, judgmental, inflexible, and pessimistic. It's from judger mindset that all that blaming, complaining, and poor communication and lack of question asking occurs.":"Und wenn wir in der Denkweise eines Richters sind, sind wir meistens aufgeschlossen, kritisch, wertend, unflexibel und pessimistisch. Es ist aus der Sicht des Richters, dass all diese Schuldzuweisungen, Klagen, schlechte Kommunikation und das Fehlen von Fragen auftreten.","#As you're probably aware, there are a gazillion project management workshops and books out there, and I believe that these new essentials for project management can make a positive difference with each of these as well. What I call the new essentials is based on the Choice Map, which illustrates the 2 mindsets we all have—<em ljsid-1=\"\">learner mindset</em> and <em ljsid-3=\"\">judger mindset</em>.":"Wie Sie wahrscheinlich wissen, gibt es eine Unmenge von Workshops und Büchern zum Projektmanagement, und ich glaube, dass diese neuen Grundlagen für das Projektmanagement in jeder Hinsicht ebenfalls einen positiven Unterschied bewirken können. Was ich als das Neue Wesentliche bezeichne, basiert auf der Auswahlkarte, die die <em ljsid-3=\"\">beiden Denkweisen</em> veranschaulicht, die wir alle haben - die Denkweise der <em ljsid-1=\"\">Lernenden</em> und <em ljsid-3=\"\">die Denkweise der Richter</em> .","#Anytime a group of people needs to complete something by a deadline, that's a project. Whether a project is small and discrete or huge and complex, many of the same rules for success apply. Unfortunately, most of the breakdowns are similar too. Both project success and project failure typically happen on the people side of things. Breakdowns have to do with things like poor communication and coordination, blaming and complaining, judgmental attitudes, and people not asking enough important questions of themselves and others. Success depends on turning those things around. The new essentials for project management provides a roadmap for doing exactly that and getting the people part of project management right.":"Immer wenn eine Gruppe von Menschen etwas innerhalb einer Frist erledigen muss, ist das ein Projekt. Unabhängig davon, ob ein Projekt klein und diskret oder groß und komplex ist, gelten viele der gleichen Erfolgsregeln. Leider sind auch die meisten Pannen ähnlich. Sowohl der Projekterfolg als auch das Scheitern eines Projekts geschehen typischerweise auf der Personenseite. Pannen haben etwas mit mangelnder Kommunikation und Koordination, Schuldzuweisungen und Beschwerden, Einstellungen zur Beurteilung und der Tatsache zu tun, dass Menschen sich selbst und anderen nicht genügend wichtige Fragen stellen. Erfolg hängt davon ab, dass man diese Dinge umdreht. Die neuen Grundlagen für das Projektmanagement bieten eine Roadmap, um genau das zu erreichen und die Mitarbeiter in das Projektmanagement einzubeziehen.","#We worked together on his creating a learner project team. He showed his colleagues the Choice Map, and they came up with guidelines for communication that included listening to each other much more and asking lots of learner questions and of course, avoiding judger ones. They also talked about how to challenge and question assumptions both during and throughout the whole project. I'm happy to report that they brought their project in on time and under budget. And what's even better, created the basis for making all their subsequent projects successful. The Choice Map, learner mindset, and learner questions are the new essentials for successful project management.":"Wir haben zusammen an seiner Schaffung eines Lernprojektteams gearbeitet. Er zeigte seinen Kollegen die Choice Map und sie entwickelten Richtlinien für die Kommunikation, die viel mehr gegenseitiges Zuhören und viele Fragen an die Lernenden und natürlich das Vermeiden von Richterfragen beinhalteten. Sie sprachen auch darüber, wie Annahmen während und während des gesamten Projekts in Frage gestellt und hinterfragt werden können. Ich bin froh zu berichten, dass sie ihr Projekt pünktlich und unter Budget gebracht haben. Und was noch besser ist, hat die Basis für den Erfolg aller nachfolgenden Projekte geschaffen. Die Choice Map, die Denkweise der Lernenden und die Fragen der Lernenden sind die neuen Grundlagen für ein erfolgreiches Projektmanagement.","#When we're in learner mindset, we're mostly open-minded, curious, creative, collaborative, flexible, and optimistic.":"Wenn wir in der Denkweise der Lernenden sind, sind wir meistens aufgeschlossen, neugierig, kreativ, kooperativ, flexibel und optimistisch.","#Ask yourself if your project team is mostly learner or mostly judger. If it's not working, I'll bet it's mostly judger. Here's an example of turning this around. A project manager I coached was constantly judgmental and complaining about his project team. I showed him the Choice Map and asked which mindset he was usually in when he communicated with his colleagues. He looked startled and then admitted, \"I'm obviously in the judger pit and I've probably got everyone else drowning with me. It's no wonder everything is so messed up.\" Then he laughed and said, \"I guess I'm doing judger project management,\" and I laughed too.":"Fragen Sie sich, ob Ihr Projektteam hauptsächlich aus Lernenden oder hauptsächlich aus Richtern besteht. Wenn es nicht funktioniert, ist es meistens ein Richter. Hier ist ein Beispiel, wie man das umdreht. Ein Projektmanager, den ich coachte, war ständig wertend und beschwerte sich über sein Projektteam. Ich zeigte ihm die Choice Map und fragte, in welcher Einstellung er normalerweise war, wenn er mit seinen Kollegen sprach. Er sah erschrocken aus und gab dann zu: \"Ich bin offensichtlich in der Richtergrube und ich habe wahrscheinlich alle anderen, die mit mir ertrinken. Es ist kein Wunder, dass alles so durcheinander ist.\" Dann lachte er und sagte: \"Ich glaube, ich mache das Judger-Projektmanagement.\" Und ich lachte auch.","#The Power to Compete":"Die Macht zu konkurrieren","#Access to Asia":"Zugang zu Asien","#Collaboration Without Burnout":"Zusammenarbeit ohne Burnout","#Focusing on Unknowns Can Reduce Overconfidence":"Die Fokussierung auf Unbekanntes kann Überbewusstsein reduzieren","#How to Get the Help You Need":"So erhalten Sie die Hilfe, die Sie benötigen","#The Patient Revolution":"Die geduldige Revolution","#Work Happy":"Arbeit glücklich","#The Brexit Effect":"Der Brexit-Effekt","#Think Fast! (But Carefully)":"Denk schnell! (Aber vorsichtig)","#It's a win-win for both. The person feels understood, feels that somebody is looking out for them, feels that someone cares for them as an individual, which is hugely important. And for you as a boss, you have the pleasure of helping someone to develop, contributing to the organization’s development of a next cadre of leaders, and ultimately a relationship that benefits both.":"Es ist eine Win-Win-Situation für beide. Die Person fühlt sich verstanden, fühlt, dass jemand nach ihnen Ausschau hält, fühlt, dass sich jemand als Individuum um sie kümmert, was enorm wichtig ist. Und für Sie als Chef ist es eine Freude, jemandem bei der Entwicklung zu helfen und zur Entwicklung eines neuen Führungskaders und letztendlich einer Beziehung beizutragen, von der beide profitieren.","#One of the critical roles that you play as a boss, as a supervisor of people, is having career conversations with them—not just about what skills they need to do the job as it's defined today, but what they aspire to, where they would like to go, what their ambitions are, and how you might help and guide them, how you might mentor them into a next role in their career.":"Eine der entscheidenden Rollen, die Sie als Vorgesetzter oder Vorgesetzter von Menschen spielen, besteht darin, Karrieregespräche mit ihnen zu führen. Dabei geht es nicht nur darum, welche Fähigkeiten sie für den Job benötigen, wie er heute definiert ist, sondern auch darum, was sie anstreben, wo sie möchten Ich gehe gerne, was ihre Ambitionen sind und wie Sie ihnen helfen und sie führen können, wie Sie sie in eine nächste Rolle in ihrer Karriere einweisen können.","#Earning loyalty in any relationship requires generosity. Sandy Rogers shares 2 key practices for showing generosity to customers and thereby earning their loyalty.":"Loyalität in jeder Beziehung zu gewinnen, erfordert Großzügigkeit. Sandy Rogers teilt 2 Schlüsselpraktiken, um Kunden Großzügigkeit zu zeigen und damit ihre Loyalität zu verdienen.","#<em ljsid-0=\"\">Define difficult customers</em>. You must also determine those that aren’t worth your effort and ought to be “fired.”":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie schwierige Kunden</em> . Sie müssen auch diejenigen ermitteln, die Ihre Mühe nicht wert sind und \"gefeuert\" werden sollten.","#Customer service is a vital part of a company’s success—particularly in today’s digital world. Yet dealing with difficult customers can prove to be an enormous drain on your company’s time and resources. To improve your organization’s customer service, consider taking the following steps:":"Kundenservice ist ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines Unternehmens - insbesondere in der heutigen digitalen Welt. Der Umgang mit schwierigen Kunden kann sich jedoch als enorme Belastung für die Zeit und die Ressourcen Ihres Unternehmens erweisen. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um den Kundenservice Ihres Unternehmens zu verbessern:","#©2018 by Noah Fleming and Shawn Veltman":"© 2018 von Noah Fleming und Shawn Veltman","#How to Turn Demanding, Dissatisfied, and Disagreeable Clients Into Your Best Customers":"So machen Sie anspruchsvolle, unzufriedene und unangenehme Kunden zu Ihren besten Kunden","#<em ljsid-0=\"\">Manage the expectations gap</em>. This is the difference between what customers are expecting from your organization and what you deliver, and is one of the most common causes of customer dissatisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Erwartungslücke</em> . Dies ist der Unterschied zwischen dem, was Kunden von Ihrem Unternehmen erwarten und dem, was Sie liefern. Dies ist eine der häufigsten Ursachen für Kundenunzufriedenheit.","#Tally how often you make each mistake in a month.":"Wie oft machst du jeden Fehler in einem Monat?","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In <strong ljsid-1=\"\">Dealing with Difficult Customers</strong>, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im <strong ljsid-1=\"\">Umgang mit schwierigen Kunden</strong> ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#Buying vs. Selling: Creating Greater Alignment":"Kaufen gegen Verkaufen: Größere Ausrichtung schaffen","#If you imagine the goal of attracting only difficult customers, it will help you recognize what <em ljsid-1=\"\">not</em> to do. Instead, act with integrity by doing what you <em ljsid-3=\"\">say</em> you’re going to do. Also, most companies don’t know their customers well. The more knowledge you have about your customers, the easier it will be to meet their needs.":"Wenn Sie sich das Ziel vorstellen, nur schwierige Kunden anzuziehen, können Sie erkennen, was Sie <em ljsid-1=\"\">nicht</em> tun sollen. Handeln Sie stattdessen mit Integrität, indem Sie das tun, von dem Sie <em ljsid-3=\"\">sagen, dass</em> Sie es tun werden. Außerdem kennen die meisten Unternehmen ihre Kunden nicht gut. Je mehr Wissen Sie über Ihre Kunden haben, desto einfacher wird es, deren Bedürfnisse zu erfüllen.","#Create a list of the 8–10 worst possible experiences your customers could have.":"Erstellen Sie eine Liste der 8 bis 10 schlimmsten Erfahrungen, die Ihre Kunden machen könnten.","#Before you can begin to help customers buy, however, you must determine which stage of customer readiness your prospects fall in. The authors start with the last and move backward:":"Bevor Sie anfangen können, Kunden beim Kauf zu helfen, müssen Sie jedoch feststellen, in welche Phase der Kundenbereitschaft Ihre potenziellen Kunden fallen. Die Autoren beginnen mit der letzten und bewegen sich rückwärts:","#There are two types of terrible customers that you should fire:":"Es gibt zwei Arten von schrecklichen Kunden, die Sie entlassen sollten:","#Importantly, there’s always context involved with a customer complaint. Sometimes customers expected to get more from a company based on what they spent, which is referred to as the <em ljsid-1=\"\">expectations gap</em>. It’s easy to fall short of high expectations, so make sure that your marketing and sales efforts (and price points) don’t oversell your product or service but rather align with the customer experience.":"Wichtig ist, dass mit einer Kundenbeschwerde immer ein Zusammenhang besteht. Manchmal erwarten Kunden von einem Unternehmen mehr, basierend auf dem, was sie ausgegeben haben, was als <em ljsid-1=\"\">Erwartungslücke bezeichnet wird</em> . Es ist leicht, die hohen Erwartungen zu übertreffen. Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Marketing- und Vertriebsanstrengungen (und Preisvorstellungen) Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht überbieten, sondern sich an der Kundenerfahrung ausrichten.","#The Four Stages of Customer Readiness":"Die vier Stufen der Kundenbereitschaft","#To counteract this, when selling you must remember that your most important job is not to sell, but to help people buy. People would rather buy something than “be sold” something. Semantics matter. They affect the perspective and mindset of salespeople and clients alike.":"Um dem entgegenzuwirken, müssen Sie beim Verkauf daran denken, dass Ihr wichtigster Job nicht darin besteht, zu verkaufen, sondern Menschen beim Kaufen zu helfen. Die Leute würden lieber etwas kaufen als etwas „verkaufen“. Semantik ist wichtig. Sie beeinflussen die Perspektive und die Denkweise von Verkäufern und Kunden gleichermaßen.","#The Death of the Trusted Advisor":"Der Tod des vertrauenswürdigen Beraters","#Demanding customers aren’t necessarily problem children or hungry hippos—they just demand the high standard your company promises. The difference is that demanding customers can be satisfied by reasonable endeavors to fix their problems.":"Anspruchsvolle Kunden sind nicht unbedingt Sorgenkinder oder hungrige Flusspferde - sie fordern nur den hohen Standard, den Ihr Unternehmen verspricht. Der Unterschied besteht darin, dass anspruchsvolle Kunden mit angemessenen Anstrengungen zur Behebung ihrer Probleme zufrieden sein können.","#Defining the Difficult Customer":"Den schwierigen Kunden definieren","#<em ljsid-0=\"\">Stage Four: “Shut up and take my money!”</em> In this stage, customers know what they want; they just need an order taker. They may ask perfunctory, bargain-seeking, or testing questions. Most often, you should use straightforward answers in this stage.":"<em ljsid-0=\"\">Phase vier: „Halt die Klappe und nimm mein Geld!“</em> In dieser Phase wissen die Kunden, was sie wollen. Sie brauchen nur einen Auftragsnehmer. Sie können oberflächliche, nach Schnäppchen strebende oder prüfende Fragen stellen. Meistens sollten Sie in dieser Phase einfache Antworten verwenden.","#Before the Internet, buyers had little choice but to trust salespeople when purchasing—it was too difficult to research all available options. The amount of information available now has changed this dynamic, putting more pressure on both parties. Customers have commoditized the process and salespeople have become order takers.":"Vor dem Internet hatten die Käufer kaum eine andere Wahl, als den Verkäufern beim Kauf zu vertrauen - es war zu schwierig, alle verfügbaren Optionen zu recherchieren. Die Menge der verfügbaren Informationen hat diese Dynamik nun geändert und Druck auf beide Parteien ausgeübt. Kunden haben den Prozess auf den neuesten Stand gebracht und Verkäufer sind zu Auftragnehmern geworden.","#Most customers don’t complain; they just take their business elsewhere—meaning you won’t know what you’ve done to lose their business and how you can improve. View customer complaints, therefore, as gifts.":"Die meisten Kunden beschweren sich nicht. Sie übernehmen ihre Geschäfte nur woanders - was bedeutet, dass Sie nicht wissen, was Sie getan haben, um ihr Geschäft zu verlieren und wie Sie sich verbessern können. Zeigen Sie Kundenbeschwerden daher als Geschenke an.","#Despite the adage “the customer is always right,” sometimes the customer isn’t. There may be times when it’s appropriate to “fire” customers, no matter how loyal they are or much effort it took you to get them.":"Trotz des Sprichworts „Der Kunde hat immer Recht“ ist es manchmal nicht der Kunde. Es kann vorkommen, dass es angebracht ist, Kunden zu „entlassen“, unabhängig davon, wie loyal sie sind oder wie viel Mühe Sie auf sich genommen haben, um sie zu bekommen.","#<em ljsid-0=\"\">Switch your company’s mindset from “selling” to “helping people buy.”</em> Use empathy, keeping the clients’ needs top of mind and relating to them personally.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie die Denkweise Ihres Unternehmens von \"Verkaufen\" zu \"Helfen beim Kaufen\".</em> Verwenden Sie Empathie, halten Sie die Bedürfnisse der Kunden im Blick und beziehen Sie sich persönlich auf sie.","#<em ljsid-0=\"\">Hungry hippos</em> may be loyal, but they will do whatever it takes to get what they believe is their money’s worth.":"<em ljsid-0=\"\">Hungrige Flusspferde</em> mögen loyal sein, aber sie werden alles tun, um das zu erreichen, was sie für ihr Geld halten.","#A customer service problem is not always the customer’s fault. Therefore, begin by honestly addressing your organization’s issues. Use the authors’ <em ljsid-1=\"\">hierarchy of horrors</em> method, which involves four steps:":"Ein Kundendienstproblem ist nicht immer die Schuld des Kunden. Beginnen Sie daher damit, die Probleme Ihrer Organisation ehrlich anzusprechen. Verwenden Sie die Horror- <em ljsid-1=\"\">Hierarchie-</em> Methode der Autoren, die vier Schritte umfasst:","#Understanding Problem Children and Hungry Hippos":"Problemkinder und hungrige Flusspferde verstehen","#According to the <em ljsid-1=\"\">Pareto principle</em> (or the <em ljsid-3=\"\">80/20 rule</em>), 20 percent of your customers probably account for 80 percent of your profits—and they are the customers worth your effort. On the other hand, 20 percent of customers likely generate 80 percent of your issues, often with problems that weren’t your fault.":"Nach dem <em ljsid-1=\"\">Pareto-Prinzip</em> (oder der <em ljsid-3=\"\">80/20-Regel</em> ) machen 20 Prozent Ihrer Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihres Gewinns aus - und sie sind die Kunden, die Ihre Mühe wert sind. Andererseits verursachen 20 Prozent der Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihrer Probleme, häufig mit Problemen, die nicht Ihre Schuld waren.","#<em ljsid-0=\"\">Remain engaged with customers.</em> Work with customer service directly, and keep the department in house.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie engagiert mit Kunden.</em> Arbeiten Sie direkt mit dem Kundendienst zusammen und behalten Sie die Abteilung im Haus.","#Regardless of the prospect’s current stage, it’s vital that you establish trust by demonstrating integrity, good intent, sound capabilities, and a history of good results. And whatever happens, be sure to wrap up the customer’s experiences in a positive way—how customer experiences end makes a strong impact.":"Unabhängig von der aktuellen Phase des potenziellen Kunden ist es wichtig, dass Sie Vertrauen schaffen, indem Sie Integrität, gute Absichten, solide Fähigkeiten und eine Geschichte guter Ergebnisse nachweisen. Und was auch immer passiert, seien Sie sicher, dass Sie die Erfahrungen des Kunden auf eine positive Art und Weise zusammenfassen - wie das Ende des Kundenerlebnisses einen starken Einfluss hat.","#Address the issues one by one, using measurable goals and accountability. Encourage feedback from employees about how to make improvements.":"Gehen Sie die Probleme einzeln an, indem Sie messbare Ziele und Rechenschaftspflicht verwenden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter dazu, Verbesserungsvorschläge zu machen.","#According to social psychology research, boundaries can quickly form between groups of people, creating an “in-group” and “out-group” mentality. For businesses, this means that customers often consider a company to be <em ljsid-1=\"\">out-group opposition</em>—an enemy—during disagreements. Customers either direct their anger toward the impersonal “company” or individual representatives of that company; the latter creates a better dialogue.":"Der sozialpsychologischen Forschung zufolge können sich schnell Grenzen zwischen Gruppen von Menschen bilden, die eine \"In-Group\" - und \"Out-Group\" -Mentalität erzeugen. Für Unternehmen bedeutet dies , dass Kunden berücksichtigen oft ein Unternehmen <em ljsid-1=\"\">aus Gruppe Opposition</em> -an Feind während Unstimmigkeiten sein. Kunden lenken ihren Zorn entweder auf das unpersönliche „Unternehmen“ oder einzelne Vertreter dieses Unternehmens. Letzteres schafft einen besseren Dialog.","#We are all customers, so think like a customer when it comes to your marketing and service efforts. Remember, getting business from a customer is a gift.":"Wir sind alle Kunden, denken Sie also wie ein Kunde, wenn es um Ihre Marketing- und Servicemaßnahmen geht. Denken Sie daran, dass es ein Geschenk ist, von einem Kunden Geschäfte zu machen.","#Managing Expectations":"Verwalten von Erwartungen","#Businesses exist to serve customers, but unappeasable customers aren’t worth the effort. However, companies that seem to attract mostly negative customers usually aren’t without fault.":"Unternehmen existieren, um Kunden zu bedienen, aber unattraktive Kunden sind die Mühe nicht wert. Unternehmen, die anscheinend überwiegend negative Kunden anziehen, sind jedoch in der Regel nicht ohne Fehler.","#Excellent customer service is not accidental. The authors believe that taking the following three steps will help you improve your company’s customer service success:":"Exzellenter Kundenservice ist kein Zufall. Die Autoren glauben, dass die folgenden drei Schritte Ihnen helfen werden, den Erfolg Ihres Unternehmens im Kundenservice zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Stage Two: “I’ve got a problem that I’ll pay you to fix, but I have no idea your product exists!”</em> Ironically, in this stage prospects most need a salesperson but are least receptive to one. In the information age, they assume they should already be aware of applicable solutions to their problems. However, they often have not clearly defined the issues, which is what you can do.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe zwei: „Ich habe ein Problem, für dessen Behebung ich Sie bezahlen werde, aber ich habe keine Ahnung, dass Ihr Produkt existiert!“</em> Ironischerweise benötigen die meisten Interessenten in dieser Stufe einen Verkäufer, sind aber für einen am wenigsten empfänglich. Im Informationszeitalter gehen sie davon aus, dass sie bereits über geeignete Lösungen für ihre Probleme informiert sein sollten. Oft haben sie jedoch die Probleme nicht klar definiert, was Sie tun können.","#According to the <em ljsid-1=\"\">Dunning-Kruger effect</em> (also referred to as <em ljsid-3=\"\">illusory superiority</em>), most people rate their ability to perform a task at 7 out of 10, regardless of their performance and no matter the task. This is part of the reason why executives, frontline staff, happy customers, and difficult customers all tend to view a company differently.":"Gemäß dem <em ljsid-1=\"\">Mahn-Krüger-Effekt</em> (auch als <em ljsid-3=\"\">illusorische Überlegenheit bezeichnet</em> ) bewerten die meisten Menschen ihre Fähigkeit, eine Aufgabe auszuführen, mit 7 von 10, unabhängig von ihrer Leistung und unabhängig von der Aufgabe. Dies ist einer der Gründe, warum Führungskräfte, Mitarbeiter an vorderster Front, zufriedene Kunden und schwierige Kunden ein Unternehmen in der Regel anders sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Build a disciplined customer service regimen</em>. Create script books, use benchmarking tools, and prioritize frequent role-playing training.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie einen disziplinierten Kundenservice auf</em> . Erstellen Sie Drehbuchbücher, verwenden Sie Benchmarking-Tools und legen Sie Prioritäten für häufiges Rollenspieltraining.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Three: “I saw your ad, but I’m not interested.”</em> This common stage occurs when salespeople must explain why they are better than their competitors. Case studies, testimonials, and framing their problems with your solution work well here—but you must truly understand the problems your customers usually deal with in order to be effective.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe drei: „Ich habe Ihre Anzeige gesehen, bin aber nicht daran interessiert.“</em> Diese häufige Stufe tritt auf, wenn Vertriebsmitarbeiter erklären müssen, warum sie besser sind als ihre Konkurrenten. Fallstudien, Testimonials und die Formulierung ihrer Probleme mit Ihrer Lösung funktionieren hier gut - aber Sie müssen die Probleme, mit denen Ihre Kunden normalerweise zu tun haben, wirklich verstehen, um effektiv zu sein.","#Rank the errors from bad to worst.":"Ordnen Sie die Fehler vom schlechten zum schlechtesten.","#<em ljsid-0=\"\">Stage One: “Who would ever buy that and why?”</em> If your customer is in this stage, you must have either unlimited funding or offer a new product or service.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 1: „Wer würde das jemals kaufen und warum?“</em> Wenn sich Ihr Kunde in dieser Phase befindet, müssen Sie entweder eine unbegrenzte Finanzierung haben oder ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung anbieten.","#Determine when to fire the customer.":"Bestimmen Sie, wann der Kunde entlassen werden soll.","#Internal Benchmarking":"Internes Benchmarking","#Track how individuals are engaging with the script books.":"Verfolgen Sie, wie sich Einzelpersonen mit den Skriptbüchern beschäftigen.","#Take time to audit.":"Nehmen Sie sich Zeit für das Audit.","#Use role-playing in customer service training.":"Verwenden Sie das Rollenspiel beim Kundendiensttraining.","#It isn’t compulsory to have naturally talented and adaptable employees. You can identify all the reasonable complaints or objections that your employees may face, and then prepare them for each potential conversation.":"Natürlich talentierte und anpassungsfähige Mitarbeiter sind nicht zwingend erforderlich. Sie können alle angemessenen Beschwerden oder Einwände identifizieren, mit denen Ihre Mitarbeiter möglicherweise konfrontiert sind, und sie dann für jedes mögliche Gespräch vorbereiten.","#Encourage feedback.":"Feedback ermutigen.","#Any script book should include an appropriate response that can be used when someone asks a question that you aren’t sure how to answer.":"Jedes Skriptbuch sollte eine geeignete Antwort enthalten, die verwendet werden kann, wenn jemand eine Frage stellt, deren Beantwortung Sie nicht genau wissen.","#<em ljsid-0=\"\">Benchmarking</em>, or creating a standard by which to measure others, allows you to find individuals or groups within your organization that are both far above and below average. Use the former as resources to help the latter.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Benchmarking</em> oder die Erstellung eines Standards zur Messung anderer können Sie Personen oder Gruppen in Ihrem Unternehmen finden, die sowohl weit über als auch unter dem Durchschnitt liegen. Verwenden Sie die ersteren als Ressourcen, um den letzteren zu helfen.","#Follow up.":"Nachverfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Problem children</em> are not content and won’t ever be. They are usually price sensitive and low value. Problem children can turn into hungry hippos.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgenkinder</em> sind nicht zufrieden und werden es niemals sein. Sie sind in der Regel preisempfindlich und von geringem Wert. Problemkinder können zu hungrigen Nilpferden werden.","#Develop distinct script books for each functional team.":"Entwickeln Sie unterschiedliche Skriptbücher für jedes Funktionsteam.","#Ensure that participation is easy.":"Stellen Sie sicher, dass die Teilnahme einfach ist.","#Use the following guidelines to set up a script book across your company:":"Verwenden Sie die folgenden Richtlinien, um ein Skriptbuch in Ihrem Unternehmen einzurichten:","#Most companies don’t record customer complaints, their frequency, and the solutions. However, those that do are often surprised by common complaints. Smart companies use this knowledge to prioritize solutions to the complaints, and learn that monitoring programs are worthwhile.":"Die meisten Unternehmen erfassen keine Kundenbeschwerden, ihre Häufigkeit und die Lösungen. Diejenigen, die dies tun, sind jedoch häufig von häufigen Beschwerden überrascht. Intelligente Unternehmen nutzen dieses Wissen, um Lösungen für Beschwerden zu priorisieren und zu erkennen, dass sich Überwachungsprogramme lohnen.","#Start small.":"Fangen Sie klein an.","#Role-Play Exercises: Dealing with the Most Difficult Customers":"Rollenspielübungen: Umgang mit den schwierigsten Kunden","#Organize them into clear categories.":"Ordnen Sie sie in klare Kategorien.","#The following tips will help you begin your internal benchmarking process among employees:":"Die folgenden Tipps helfen Ihnen dabei, Ihren internen Benchmarking-Prozess bei den Mitarbeitern zu beginnen:","#Create a working document with conceivable customer problems and ideal responses.":"Erstellen Sie ein Arbeitsdokument mit möglichen Kundenproblemen und idealen Antworten.","#It’s helpful to create a script of the 5–10 best responses to all customer service issues, collect them in a script book, and then train your staff to use their skills in choosing which response is appropriate for different situations. Though customer service and sales representatives are often resistant to scripts, we all use informal scripts on a daily basis, and most professionals, from pilots to surgeons, use checklists in their work. The script book is a way to share best practices across an organization. It shouldn’t be memorized, but should instead be used as a guide, with staff members knowing at least one response for each scenario they are likely to face.":"Es ist hilfreich, ein Skript mit den fünf bis zehn besten Antworten auf alle Kundendienstprobleme zu erstellen, diese in einem Skriptbuch zu sammeln und dann Ihre Mitarbeiter darin zu schulen, mit ihren Fähigkeiten zu entscheiden, welche Antwort für die verschiedenen Situationen geeignet ist. Obwohl Kundendienst- und Vertriebsmitarbeiter häufig gegen Skripte resistent sind, verwenden wir alle täglich informelle Skripte, und die meisten Profis, vom Piloten bis zum Chirurgen, verwenden Checklisten bei ihrer Arbeit. Das Skriptbuch ist eine Möglichkeit, Best Practices in einer Organisation auszutauschen. Es sollte nicht auswendig gelernt, sondern als Leitfaden verwendet werden, wobei die Mitarbeiter mindestens eine Antwort für jedes Szenario kennen, mit dem sie wahrscheinlich konfrontiert werden.","#Explain your rationale—and don’t use inormation to fire people (at least not to start).":"Erläutern Sie Ihre Gründe - und verwenden Sie Inormationen nicht, um Personen zu entlassen (zumindest nicht, um anzufangen).","#Let everyone make suggestions, but keep approval limited to a few.":"Lassen Sie alle Vorschläge machen, aber beschränken Sie sich auf einige wenige.","#Training Is a Process, Not an Event":"Training ist ein Prozess, kein Ereignis","#The Three Disciplines of Excellent Customer Service Organizations":"Die drei Disziplinen exzellenter Kundendienstorganisationen","#Just Follow the Script":"Folgen Sie einfach dem Skript","#Personalized instruction and real-life scenarios are key to customer service training. Reviewing material will help you remember it, and the best way to ensure retention is <em ljsid-1=\"\">spaced repetition learning</em>—reviewing frequently after the first learning and with longer gaps moving forward. Use role-playing to reinforce learning, and ensure that there is a process in place for each role-playing session that includes establishing a goal, maintaining a record of the session, and encouraging feedback about whether or not certain responses work.":"Personalisierte Anweisungen und reale Szenarien sind der Schlüssel für die Schulung des Kundendienstes. Durch das Lesen des Materials können Sie sich besser daran erinnern. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die Daten erhalten bleiben, ist das Lernen in <em ljsid-1=\"\">Abständen von Wiederholungen.</em> Es wird häufig nach dem ersten Lernen <em ljsid-1=\"\">wiederholt</em> , und es treten längere Lücken auf. Verwenden Sie Rollenspiele, um das Lernen zu stärken, und stellen Sie sicher, dass für jede Rollenspielsitzung ein Prozess vorhanden ist, der das Festlegen eines Ziels, das Aufzeichnen der Sitzung und das Anregen von Rückmeldungen darüber, ob bestimmte Antworten funktionieren oder nicht, umfasst.","#Firing a customer isn’t always necessary; sometimes you can modify the relationship’s terms. This involves identifying the problem, determining a solution, and proposing a new required behavior in order to carry on the relationship. If the client cannot work within the new terms, then he or she should be fired.":"Es ist nicht immer notwendig, einen Kunden zu entlassen. Manchmal können Sie die Bedingungen der Beziehung ändern. Dies beinhaltet das Identifizieren des Problems, das Bestimmen einer Lösung und das Vorschlagen eines neuen erforderlichen Verhaltens, um die Beziehung fortzusetzen. Wenn der Kunde nicht innerhalb der neuen Bedingungen arbeiten kann, sollte er oder sie entlassen werden.","#Set up a program to benchmark service, identifying both issues and successes.":"Richten Sie ein Programm ein, um den Service zu bewerten und dabei sowohl Probleme als auch Erfolge zu ermitteln.","#Apologize.":"Entschuldigen.","#Confirm that you’ll find a solution.":"Bestätigen Sie, dass Sie eine Lösung finden.","#Observe and publicize wins.":"Siege beobachten und veröffentlichen.","#Ensure that it came from a genuine customer.":"Stellen Sie sicher, dass es von einem echten Kunden stammt.","#Remain composed.":"Bleiben Sie gelassen.","#<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> has worked alongside Noah Fleming for the past 15 years to develop unique intellectual property, tools, and applications successfully implemented in hundreds of companies across dozens of industries. Veltman has been involved with companies ranging from Internet start-ups to medical device manufacturers, helping executives extract world-class performances from their sales and marketing teams. Together with Fleming, he records and publishes a 15-minute weekly podcast called <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> hat in den letzten 15 Jahren gemeinsam mit Noah Fleming an der Entwicklung einzigartiger geistiger Eigentumsrechte, Tools und Anwendungen gearbeitet, die in Hunderten von Unternehmen in Dutzenden von Branchen erfolgreich implementiert wurden. Veltman war an Unternehmen beteiligt, die vom Internet-Start-up bis zum Hersteller medizinischer Geräte reichten, und half Führungskräften dabei, ihren Vertriebs- und Marketingteams erstklassige Leistungen zu entlocken. Zusammen mit Fleming nimmt er einen 15-minütigen wöchentlichen Podcast mit dem Titel <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em> auf und veröffentlicht ihn.","#Determine if the complaint is valid.":"Stellen Sie fest, ob die Beschwerde gültig ist.","#Be honest about whether the customer is right or wrong, and readily admit if you are wrong.":"Seien Sie ehrlich, ob der Kunde Recht oder Unrecht hat, und geben Sie bereitwillig zu, wenn Sie Unrecht haben.","#How to Be Your Own Worst Customer":"So werden Sie Ihr eigener schlechtester Kunde","#Be empathetic.":"Sei einfühlsam.","#Decide on an appropriate response and how you’ll let others know what you’ve done.":"Entscheiden Sie sich für eine angemessene Antwort und wie Sie anderen mitteilen möchten, was Sie getan haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Noah Fleming</a></strong> is a sought-after business strategy consultant, speaker, and best-selling author. His landmark books, <em ljsid-2=\"\">Evergreen</em> and <em ljsid-4=\"\">The Customer Loyalty Loop</em>, have broken new ground on customer loyalty, customer service, customer experience, and customer retention. His firm, Fleming Consulting &amp; Co., has helped companies ranging from several million to over $5 billion in annual revenues exploit new opportunities and correct costly oversights. He is routinely quoted and mentioned in publications like <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em>, and has spoken at SXSW, Hubspot’s Inbound, Google HQ in New York City, and numerous schools and professional trade associations. Fleming publishes a weekly newsletter, <em ljsid-10=\"\">The Tuesday Tidbit</em>, for over 30,000 readers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Noah Fleming</a></strong> ist ein gefragter Berater, Redner und Bestsellerautor für Geschäftsstrategien. Seine wegweisenden Bücher <em ljsid-2=\"\">Evergreen</em> und <em ljsid-4=\"\">The Customer Loyalty Loop</em> haben neue Wege in Bezug auf Kundenbindung, Kundenservice, Kundenerfahrung und Kundenbindung beschritten. Seine Firma, Fleming Consulting & Co., hat Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren Millionen bis über 5 Milliarden US-Dollar dabei geholfen, neue Möglichkeiten zu nutzen und kostspielige Versäumnisse zu korrigieren. Er wird routinemäßig in Veröffentlichungen wie <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em> zitiert und erwähnt und hat bei SXSW, Hubspots Inbound, Google HQ in New York City und zahlreichen Schulen und Berufsverbänden gesprochen. Fleming veröffentlicht wöchentlich den Newsletter <em ljsid-10=\"\">The Tuesday Tidbit</em> für über 30.000 Leser.","#Executives and leaders should avoid disconnect by engaging directly with customer service at least once every 90 days. This is far more helpful than simply relying on customer feedback scores, which usually don’t help companies improve on the one-to-one customer service level because they are averages and aggregates.":"Führungskräfte und Führungskräfte sollten eine Unterbrechung vermeiden, indem sie sich mindestens alle 90 Tage direkt an den Kundendienst wenden. Dies ist weitaus hilfreicher als das bloße Verlassen auf Kundenfeedback-Scores, die Unternehmen normalerweise nicht dabei helfen, den Eins-zu-Eins-Kundenservice zu verbessern, da es sich um Durchschnittswerte und Aggregate handelt.","#If you’re faced with an overwhelmingly poor customer service experience, keep the following in mind: Even very negative incidents aren’t likely to ruin your business, as long as they are isolated. Next, surveys about self-reported behavior aren’t often accurate. Lastly, personal experiences usually matter more to customers than publicity—and consistency helps ensure that a client’s personal history with your organization is positive so that they return. Remember that even your angriest customers want to feel authentically special.":"Wenn Sie mit einem überwiegend schlechten Kundenservice konfrontiert sind, bedenken Sie Folgendes: Selbst sehr negative Vorfälle können Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht ruinieren, solange sie isoliert sind. Außerdem sind Umfragen zum selbst gemeldeten Verhalten oft nicht korrekt. Schließlich sind persönliche Erfahrungen für Kunden in der Regel wichtiger als Werbung - und die Konsistenz trägt dazu bei, dass die persönliche Geschichte eines Kunden mit Ihrem Unternehmen positiv ist, sodass er wiederkommt. Denken Sie daran, dass auch Ihre verärgerten Kunden sich authentisch besonders fühlen möchten.","#Ask yourself what will happen if you don’t address this concern in a significant manner.":"Fragen Sie sich, was passiert, wenn Sie dieses Problem nicht in nennenswerter Weise angehen.","#Don’t outsource customer service to a department that isn’t responsible for any of your organization’s sales, profits, or losses. Instead, follow these four key steps:":"Lagern Sie den Kundendienst nicht an eine Abteilung aus, die nicht für Verkäufe, Gewinne oder Verluste Ihres Unternehmens verantwortlich ist. Befolgen Sie stattdessen diese vier Schlüsselschritte:","#The Customer Success Toolkit":"Das Customer Success Toolkit","#Prepare for pushback.":"Bereiten Sie sich auf den Pushback vor.","#Angry customers require particular attention and should be handled with care. Use the following six rules to guide you when engaging with these most difficult customers:":"Verärgerte Kunden benötigen besondere Aufmerksamkeit und sollten mit Sorgfalt behandelt werden. Verwenden Sie die folgenden sechs Regeln, um sich an diese schwierigsten Kunden zu wenden:","#Lead Right for Your Company’s Type":"Richtig führen für den Typ Ihres Unternehmens","#Role Playing Tips to Increase Your Sales":"Rollenspiel-Tipps zur Steigerung Ihres Umsatzes","#What Most People Get Wrong About Men and Women":"Was die meisten Menschen an Männern und Frauen falsch machen","#How Successful CEOs Manage Their Middle Act.":"Wie erfolgreiche CEOs ihren Middle Act managen.","#Becoming the Boss":"Chef werden","#Your First Leadership Job":"Dein erster Führungsjob","#HBR’s 10 Must Reads for New Managers":"Die 10 Must Reads von HBR für neue Manager","#What Makes a Leader?":"Was macht einen Leader aus?","#Hold Team Members Accountable in Virtual or Face-to-Face Meetings":"Halten Sie Teammitglieder in virtuellen oder persönlichen Meetings zur Rechenschaft","#The Definitive Management Ideas of the Year from Harvard Business Review":"Die endgültigen Management-Ideen des Jahres von Harvard Business Review","#Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy":"Pipelines, Plattformen und die neuen Regeln der Strategie","#By Steve Blank":"Von Steve Blank","#Lifestorming":"Lebensstil","#Crisis, Issues and Reputation Management":"Krisen-, Problem- und Reputationsmanagement","#20 Minute Manager: Performance Reviews":"20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen","#©2014 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2014 Harvard Business School Publishing Corporation","#Out Front":"Draußen","#Leading with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz führen","#Number two, that we are the people to solve that outcome.":"Nummer zwei, dass wir die Leute sind, die dieses Ergebnis lösen.","#The first step to managing setbacks is taking responsibility. Peter Fuda's process will not only help you move through adversity, but it will keep you going through all manner of change.":"Der erste Schritt zur Bewältigung von Rückschlägen ist die Übernahme von Verantwortung. Peter Fudas Prozess wird Ihnen nicht nur dabei helfen, Schwierigkeiten zu überwinden, sondern wird Sie auch durch alle Arten von Veränderungen führen.","#What is the best outcome from here? It doesn't mean we like it, but it does mean we accept it. And in my experience, leaders who can get to acceptance and take responsibility have a much better chance than anybody else of moving through adversity and keeping going in the face of all manner of challenge.":"Was ist das beste Ergebnis von hier? Es bedeutet nicht, dass wir es mögen, aber es bedeutet, dass wir es akzeptieren. Und meiner Erfahrung nach haben Führungskräfte, die zur Akzeptanz gelangen und Verantwortung übernehmen können, eine viel bessere Chance als alle anderen, Schwierigkeiten zu überwinden und sich allen Herausforderungen zu stellen.","#And so, the key idea here is to move as quickly as you can from wherever you are—whether you like it or not—into a place of acceptance. That allows you to take action very quickly. Now if I give you a really simple example that I'm sure will resonate in your environment: If you think about a room where you've been, where you're at the center of a crisis. So something happens and you're in a room, and all hell is breaking loose. Then the most senior person, a senior person walks into that room. And what they would typically say is, \"What happened, why did it happen, and who is to blame?\"":"Die Schlüsselidee dabei ist es, so schnell wie möglich von Ihrem Standort zu einem Ort der Akzeptanz zu gelangen - egal, ob Sie es mögen oder nicht. So können Sie sehr schnell handeln. Nun, wenn ich Ihnen ein wirklich einfaches Beispiel gebe, von dem ich sicher bin, dass es in Ihrer Umgebung Anklang finden wird: Wenn Sie an einen Raum denken, in dem Sie waren, in dem Sie sich mitten in einer Krise befinden. Also passiert etwas und du bist in einem Raum und die Hölle bricht los. Dann betritt die älteste Person, eine ältere Person, diesen Raum. Und was sie normalerweise sagen würden, ist: \"Was ist passiert, warum ist es passiert und wer ist schuld?\"","#But most importantly, it assumes that we accept where we are.":"Vor allem aber wird davon ausgegangen, dass wir akzeptieren, wo wir sind.","#But what would happen if you or that most senior leader walked into the room and said, \"What happened and what is the best outcome from here?\" The whole world would change, because if you think about it, “what is the best outcome from here?” assumes 3 very important things:":"Aber was würde passieren, wenn Sie oder dieser hochrangige Anführer den Raum betreten und sagen würden: \"Was ist passiert und was ist das beste Ergebnis von hier?\" Die ganze Welt würde sich ändern, denn wenn Sie darüber nachdenken, \"was ist das beste Ergebnis von hier?\" Setzt drei sehr wichtige Dinge voraus:","#Well, actually, in my experience, the big gap is between awareness and acceptance. If you think about it, some of the biggest decisions you've made in your life, you took a long time to get to that conclusion, and then, you took action immediately. “Will you marry me?” “I do”—as an example. So what actually happens is, it takes a long time to get to acceptance, and then when we get to acceptance, we tend to take action very, very, very quickly.":"Meiner Erfahrung nach liegt die große Kluft zwischen Bewusstsein und Akzeptanz. Wenn Sie darüber nachdenken, einige der größten Entscheidungen, die Sie in Ihrem Leben getroffen haben, haben Sie lange gebraucht, um zu dieser Schlussfolgerung zu gelangen, und dann haben Sie sofort Maßnahmen ergriffen. \"Willst du mich heiraten?\" Was also tatsächlich passiert, ist, dass es lange dauert, bis wir zur Akzeptanz gelangen. Wenn wir dann zur Akzeptanz gelangen, neigen wir dazu, sehr, sehr, sehr schnell Maßnahmen zu ergreifen.","#So as a leader, in order to manage setbacks and keep going in the face of adversity, which all of us face every day, the first thing we need to do is to take responsibility.":"Um als Führungskraft mit Rückschlägen fertig zu werden und den Widrigkeiten, mit denen wir alle täglich konfrontiert sind, standzuhalten, müssen wir als Erstes Verantwortung übernehmen.","#Now, if I'm in that room and you've been in that room, our new objective is not to try and solve this problem, it's to make sure that when the music stops, we have a chair. So we will do now and say anything in order not to be blamed for the situation, simply because our security response has been invoked.":"Wenn ich in diesem Raum bin und Sie in diesem Raum waren, besteht unser neues Ziel nicht darin, dieses Problem zu lösen, sondern sicherzustellen, dass wir einen Stuhl haben, wenn die Musik aufhört. Also werden wir jetzt etwas unternehmen und etwas sagen, um nicht für die Situation verantwortlich gemacht zu werden, einfach weil unsere Sicherheitsantwort aufgerufen wurde.","#If you understand that your emotions are your responsibility, nobody can make you feel anything without your permission, and that you always have choices even if you don't like them, that's the starting point. If you can't get pass taking responsibility, then you actually can't move through adversity. But let's assume you can do that.":"Wenn Sie verstehen, dass Ihre Gefühle in Ihrer Verantwortung liegen, kann Sie niemand ohne Ihre Erlaubnis dazu bringen, etwas zu fühlen, und dass Sie immer die Wahl haben, auch wenn Sie sie nicht mögen, dann ist das der Ausgangspunkt. Wenn Sie nicht dazu in der Lage sind, die Verantwortung zu übernehmen, können Sie sich auch nicht durch Widrigkeiten hindurchbewegen. Aber nehmen wir an, Sie können das tun.","#It assumes that there is an outcome.":"Es wird davon ausgegangen, dass es ein Ergebnis gibt.","#Then, the next thing to think about is how quickly you can get to acceptance. The conventional wisdom, if we think about any process of change, is there's a period of awareness, there's a period of acceptance, and then there's action. And the conventional wisdom is that it takes a long time to take action. This gap between acceptance and action is huge.":"Das nächste, worüber Sie nachdenken müssen, ist, wie schnell Sie zur Akzeptanz gelangen können. Wenn wir an einen Veränderungsprozess denken, gibt es nach herkömmlicher Weisheit eine Phase des Bewusstseins, eine Phase der Akzeptanz und dann eine Phase des Handelns. Und die übliche Weisheit ist, dass es lange dauert, um Maßnahmen zu ergreifen. Diese Kluft zwischen Akzeptanz und Handeln ist enorm.","#The Career Press":"Die Karrierepresse","#The Advantage":"Der Vorteil","#While":"Während","#Professionals constantly find themselves in situations requiring negotiatio…":"Profis sind ständig in Verhandlungssituationen…","#HBR Guide to Negotiating":"HBR-Verhandlungsleitfaden","#Economics for Business":"Wirtschaft für Unternehmen","#market":"Markt","#Be Bad First":"Sei zuerst schlecht","#Being vulnerable and honest is more powerful than not in leadership, which is why admitting your own mistakes is crucial. Alexa von Tobel shares some tips that will help you own your mistakes, and in turn, become a stronger leader.":"Verletzlich und ehrlich zu sein ist in der Führung mächtiger als nicht, weshalb es entscheidend ist, seine eigenen Fehler zuzugeben. Alexa von Tobel gibt Ihnen einige Tipps, mit denen Sie Ihre Fehler in den Griff bekommen und sich zu einer stärkeren Führungskraft entwickeln können.","#Don't Let Bias Impact Performance Reviews":"Lassen Sie sich nicht von Bias auf Leistungsbeurteilungen einwirken","#How do you learn to relate across cultures? Howard Ross shares three competencies needed for cross-cultural communication.":"Wie lernst du, kulturübergreifend miteinander umzugehen? Howard Ross teilt drei Kompetenzen, die für die interkulturelle Kommunikation erforderlich sind.","#Communicating Across Cultures":"Kulturübergreifende Kommunikation","#Competing Against Luck":"Gegen das Glück antreten","#Most people must use persuasion in their work, which can often result in rejection. Daniel Pink offers 3 tips on how to view and overcome rejection.":"Die meisten Menschen müssen Überzeugungsarbeit leisten, was häufig zu Ablehnung führen kann. Daniel Pink bietet 3 Tipps, wie Sie die Ablehnung anzeigen und überwinden können.","#Here's a great idea that comes from a software company in Australia. It's a practice that is really spreading among all kinds of organizations. I encourage you to give it a try. I call it, “Weekly One-on-Ones with a Twist.” Now, weekly one-on-ones are really valuable for teams where the boss talks to the person every week. It's a check-in: What are you working on, what are you doing? The trouble is that after a few weeks of weekly one-on-ones, they become a little tedious. The employee says, \"Oh, man, I just talked to her. I got nothing to offer.\" The boss is like, \"Oh my gosh, not him again. I've already talked to him last week.\"":"Hier ist eine großartige Idee, die von einem Softwareunternehmen in Australien stammt. Es ist eine Praxis, die sich wirklich auf alle Arten von Organisationen ausbreitet. Ich ermutige Sie, es zu versuchen. Ich nenne es \"Wöchentliche Einzelgespräche mit einem Dreh\". Wöchentliche Einzelgespräche sind nun wirklich wertvoll für Teams, in denen der Chef jede Woche mit der Person spricht. Es ist ein Check-in: An was arbeitest du, was machst du? Das Problem ist, dass sie nach ein paar Wochen wöchentlicher Einzelgespräche etwas langweilig werden. Der Angestellte sagt: \"Oh Mann, ich habe gerade mit ihr gesprochen. Ich habe nichts zu bieten.\" Der Chef sagt: \"Oh mein Gott, nicht wieder er. Ich habe bereits letzte Woche mit ihm gesprochen.\"","#We all live in a world of rich, meaningful, personalized feedback all the time. We get it from our games, we get it from our searches, we get it on our smartphones. The trouble is, we don't have it in our organizations.":"Wir alle leben die ganze Zeit in einer Welt voller wertvoller, persönlicher Rückmeldungen. Wir bekommen es aus unseren Spielen, wir bekommen es aus unseren Suchen, wir bekommen es auf unseren Smartphones. Das Problem ist, wir haben es nicht in unseren Organisationen.","#Our organizations are still relying on annual performance reviews. They're outdated. There's a huge amount of evidence that shows they're not very effective. So how can you remake your performance reviews?":"Unsere Organisationen verlassen sich weiterhin auf jährliche Leistungsbeurteilungen. Sie sind veraltet. Es gibt eine Menge Beweise dafür, dass sie nicht sehr effektiv sind. Wie können Sie Ihre Leistungsbeurteilungen neu erstellen?","#Thinkers50 member Amy Edmondson stresses the importance of providing forward-looking feedback and diplomatic coaching when you’re dealing with people who talk too much.":"Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, betont, wie wichtig es ist, vorausschauendes Feedback und diplomatisches Coaching zu geben, wenn Sie mit Menschen zu tun haben, die zu viel reden.","#Use this exercise. If you get bad news from it, begin those conversations. But if you begin those conversations and have those conversations in a serious, authentic way, you can begin to rebuild a sense of purpose in your organization, you can ignite the motivation of your team, and you can get your company back on track.":"Verwenden Sie diese Übung. Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, beginnen Sie diese Gespräche. Wenn Sie diese Gespräche jedoch ernsthaft und auf authentische Weise beginnen, können Sie beginnen, das Zielbewusstsein in Ihrem Unternehmen wiederherzustellen, die Motivation Ihres Teams zu wecken und Ihr Unternehmen wieder in Schwung zu bringen.","#The second quadrant is called <em ljsid-1=\"\">preserving</em>. What is it about the past that I want to protect, keep, or preserve? You don't want to get so focused on creating that we forget about preserving what's important. As I speak, I'm here in New York City, and lot of times people here are very good at creating wealth. They forget to preserve health, friends, family. And sometimes what they fail to preserve is more important than what they do create.":"Der zweite Quadrant heißt <em ljsid-1=\"\">Bewahren</em> . Was ist mit der Vergangenheit, die ich schützen, bewahren oder bewahren möchte? Sie möchten sich nicht so auf das Schaffen konzentrieren, dass wir vergessen, das Wichtige zu bewahren. Während ich spreche, bin ich hier in New York City und oft schaffen die Leute hier sehr gut Wohlstand. Sie vergessen, Gesundheit, Freunde, Familie zu bewahren. Und manchmal ist das, was sie nicht bewahren, wichtiger als das, was sie schaffen.","#Most companies try to minimize failure, but Julian Birkinshaw sees it as an opportunity. He suggests 2 methods you can use to leverage your return on failure by learning from it.":"Die meisten Unternehmen versuchen, Fehler zu minimieren, aber Julian Birkinshaw sieht darin eine Chance. Er schlägt zwei Methoden vor, mit denen Sie Ihre Fehlerrendite steigern können, indem Sie daraus lernen.","#So, when you look at your life think about this: What is it I want to create? What do I need to preserve? What do I need to eliminate? What do I need to accept? This is great for life planning. It's a great tool for coaching, I've used it to build teams; think about the team. What is that team you want to create in the future? As a team, what do we need to preserve? What do we need as a team to get rid of? And what do we need to just make peace with?":"Wenn du also dein Leben betrachtest, denk darüber nach: Was ist es, was ich erschaffen möchte? Was muss ich aufbewahren? Was muss ich beseitigen? Was muss ich akzeptieren? Das ist großartig für die Lebensplanung. Es ist ein großartiges Tool für Coaching. Ich habe es verwendet, um Teams zu bilden. Denken Sie an das Team. Welches Team möchten Sie in Zukunft aufbauen? Was müssen wir als Team bewahren? Was brauchen wir als Team, um loszuwerden? Und womit müssen wir nur Frieden schließen?","#Regain Your Company's Purpose":"Gewinnen Sie den Zweck Ihres Unternehmens zurück","#So this exercise, Whose Purpose Is It Anyway, is a perfect, easy, simple way to get a read on whether you have a purpose-driven organization. If you do, it's great news. If you don't it's a great warning sign that it's time to take some corrective action.":"Diese Übung mit dem Titel \"Whose Purpose Is It Anyway\" ist eine perfekte, einfache und einfache Methode, um zu erfahren, ob Sie eine zweckorientierte Organisation haben. Wenn Sie das tun, ist es eine gute Nachricht. Wenn Sie dies nicht tun, ist dies ein gutes Warnsignal dafür, dass es Zeit ist, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.","#Building the future, whether it's your personal future or the future of your company, can be overwhelming. Marshall Goldsmith offers a tool to help people plan, change, and accept elements in their lives and work.":"Die Zukunft aufzubauen, sei es Ihre persönliche Zukunft oder die Zukunft Ihres Unternehmens, kann überwältigend sein. Marshall Goldsmith bietet ein Tool, mit dem Menschen Elemente in ihrem Leben und ihrer Arbeit planen, ändern und akzeptieren können.","#I want you to imagine two dimensions: One is negative to positive, and the other is called “keep to change.” Negative, positive, keep, change. We can talk about, then, four quadrants.":"Ich möchte, dass Sie sich zwei Dimensionen vorstellen: Eine ist negativ bis positiv und die andere heißt „Keep to Change“. Negativ, positiv, Keep, Change. Wir können also über vier Quadranten sprechen.","#And what I like about these Weekly One-on-Ones with a Twist is that they are the perfect combination of loose and tight, perfect combination of near-term feedback and long-term feedback. So, we urgently need in our organizations a way to reinvent performance reviews to drag them into the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century. Weekly One-on-Ones with a Twist are probably the best idea I've seen. I encourage you to give it a try.":"Und was mir an diesen wöchentlichen One-on-Ones mit einem Twist gefällt, ist, dass sie die perfekte Kombination aus lockerem und engem Feedback, perfekter Kombination aus kurzfristigem Feedback und langfristigem Feedback sind. Wir brauchen also dringend in unseren Organisationen eine Möglichkeit , Leistungsüberprüfungen neu zu erfinden , um sie in das <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert zu ziehen. Wöchentliche One-on-Ones mit einem Twist sind wahrscheinlich die beste Idee, die ich je gesehen habe. Ich ermutige Sie, es zu versuchen.","#Purpose-driven organizations perform at higher levels than others. To help your organization (and your team) regain its purpose, follow Daniel Pink's simple and straightforward exercise.":"Zweckorientierte Organisationen leisten mehr als andere. Befolgen Sie die einfache und unkomplizierte Übung von Daniel Pink, um Ihrem Unternehmen (und Ihrem Team) dabei zu helfen, seinen Zweck wiederzuerlangen.","#It's pretty clear that purpose-driven organizations perform at a very high level. But does <em ljsid-1=\"\">your</em> organization have a sense of purpose? Here's a really easy way to find out. It's an exercise that I call “Whose Purpose Is It Anyway?”":"Es ist ziemlich klar, dass zweckorientierte Organisationen eine sehr hohe Leistung erbringen. Aber hat <em ljsid-1=\"\">Ihre</em> Organisation einen Sinn für Ziele? Hier ist eine sehr einfache Möglichkeit, dies herauszufinden. Es ist eine Übung, die ich \"Wessen Zweck ist es überhaupt?\" Nenne.","#So, first, what do I want to create? The new me. What do I want to preserve from the past? What is it I need to get rid of?":"Was möchte ich also zuerst erstellen? Das neue Ich. Was möchte ich aus der Vergangenheit bewahren? Was muss ich loswerden?","#How to Deal with People Who Talk Too Much":"Umgang mit Menschen, die zu viel reden","#All you need are some index cards. Pass out the index cards to your team and ask people this question: “What is the purpose of this organization?” And have them write the answer on one side of that index card. Don't ask them to sign the card, just have them answer that question in the limited space on one of those cards. Then collect the cards and read them over.":"Sie benötigen lediglich einige Karteikarten. Verteilen Sie die Karteikarten an Ihr Team und stellen Sie den Leuten die Frage: „Was ist der Zweck dieser Organisation?“. Lassen Sie sie die Antwort auf eine Seite dieser Karteikarte schreiben. Bitten Sie sie nicht, die Karte zu unterschreiben, sondern lassen Sie sie diese Frage in dem begrenzten Feld auf einer dieser Karten beantworten. Sammeln Sie dann die Karten und lesen Sie sie durch.","#The wheel of change.":"Das Rad der Veränderung.","#I'm going to share a simple model with you that you can use to plan your life, coach other people, build a team, or even analyze an entire organization: the wheel of change.":"Ich werde ein einfaches Modell mit Ihnen teilen, mit dem Sie Ihr Leben planen, andere Menschen coachen, ein Team aufbauen oder sogar eine gesamte Organisation analysieren können: das Rad des Wandels.","#And the final quadrant is one that's very puzzling to many people, <em ljsid-1=\"\">negative keep</em>. You might say, why would I keep anything negative? This is called <em ljsid-3=\"\">accepting</em>. Accepting. In life, we're not going to change everything. There's some elements of our life we don't necessarily like—and you know what? We’re probably not going to do anything about it; it's not worth it. So very important to think, what is it I just need to make peace with? For example, who's that person I just need to forgive? What is it about myself I need to forgive? I'm not going to change it anyway. What is it we need to make peace with?":"Und der letzte Quadrant ist einer, der für viele Leute sehr verwirrend ist, <em ljsid-1=\"\">negativ zu halten</em> . Sie könnten sagen, warum sollte ich etwas Negatives behalten? Dies nennt man <em ljsid-3=\"\">Akzeptieren</em> . Annehmen. Im Leben werden wir nicht alles ändern. Es gibt einige Elemente unseres Lebens, die wir nicht unbedingt mögen - und wissen Sie was? Wir werden wahrscheinlich nichts dagegen unternehmen. Es lohnt sich nicht. Es ist also sehr wichtig zu überlegen, mit was muss ich nur Frieden schließen? Zum Beispiel, wer ist diese Person, der ich nur vergeben muss? Was ist mit mir selbst, das ich vergeben muss? Ich werde es sowieso nicht ändern. Womit müssen wir Frieden schließen?","#Here's what I found having done this exercise with many organizations. Organizations divide into two groups. There are some organizations, when you read the cards, people aren't saying the exact same words, but they're playing the same tune. People have a sense of why they're there, what the organization's purpose is, why they show up to work each day. But other organizations are all over the place. You have cynical answers, you have people literally handing in cards with a question mark, you have people struggling to figure out what the company's mission statement was.":"Folgendes fand ich, nachdem ich diese Übung mit vielen Organisationen durchgeführt habe. Organisationen teilen sich in zwei Gruppen. Es gibt einige Organisationen, in denen beim Lesen der Karten nicht genau die gleichen Wörter vorkommen, die aber die gleiche Melodie spielen. Die Menschen haben ein Gespür dafür, warum sie dort sind, was der Zweck der Organisation ist, warum sie jeden Tag zur Arbeit erscheinen. Aber es gibt überall andere Organisationen. Sie haben zynische Antworten, Sie haben Leute, die buchstäblich Karten mit einem Fragezeichen einreichen, Sie haben Leute, die Mühe haben, herauszufinden, was das Leitbild des Unternehmens war.","#But if you're in that second category, where your sense of purpose is adrift, where there's a feeling of cynicism in the ranks, where people simply don't know—there's no easy remedy. But the first step is to have serious conversations with your team and among your team. You have to ask people, “What are we here for?” You have to ask people “If our company disappeared tomorrow, would anybody who doesn't get a paycheck here actually care?” These can sometimes be uncomfortable conversations to have. But the only way to get your organization back on track to a sense of purpose is to experience that kind of discomfort.":"Aber wenn Sie sich in dieser zweiten Kategorie befinden, in der Ihr Sinn dahinschwebt, in der ein Gefühl des Zynismus herrscht, in der die Leute es einfach nicht wissen - es gibt keine einfache Lösung. Der erste Schritt ist jedoch, ernsthafte Gespräche mit Ihrem Team und mit Ihrem Team zu führen. Sie müssen die Leute fragen: „Wofür sind wir hier?“ Sie müssen die Leute fragen: „Wenn unser Unternehmen morgen verschwindet, würde es dann jemanden interessieren, der hier keinen Gehaltsscheck bekommt?“ Dies können manchmal unangenehme Gespräche sein. Die einzige Möglichkeit, Ihr Unternehmen wieder auf den richtigen Weg zu bringen, besteht darin, diese Art von Unbehagen zu spüren.","#The first quadrant in a wheel of change is called <em ljsid-1=\"\">creating</em>. Let's talk about this in terms of planning your life. Who is the new me I want to create? Think about planning your life and ask yourself a question: “What is it I want to do differently in the future? Who is this new me?” And don't lock yourself into a box that you have to be who you've always been.":"Der erste Quadrant in einem Rad der Veränderung heißt <em ljsid-1=\"\">Schaffen</em> . Lassen Sie uns darüber sprechen, um Ihr Leben zu planen. Wer ist das neue Ich, das ich erschaffen möchte? Überlegen Sie, wie Sie Ihr Leben planen, und stellen Sie sich die Frage: „Was möchte ich in Zukunft anders machen? Wer ist das neue Ich? “Und schließen Sie sich nicht in eine Kiste ein, die Sie sein müssen, wie Sie es immer waren.","#Frequent, meaningful feedback is far more valuable than outdated performance reviews. Daniel Pink provides leaders with an excellent method for improving weekly check-in meetings.":"Häufiges, aussagekräftiges Feedback ist weitaus wertvoller als veraltete Leistungsbeurteilungen. Daniel Pink bietet Führungskräften eine hervorragende Methode zur Verbesserung der wöchentlichen Check-in-Meetings.","#So if you're in that first category, you have an organization with a great sense of purpose, congratulations. You're probably already performing at a high level; this is a good check-up; try it again in a year.":"Also, wenn Sie in dieser ersten Kategorie sind, haben Sie eine Organisation mit einem großen Sinn fürs Ziel, Glückwunsch. Sie treten wahrscheinlich bereits auf hohem Niveau auf. Das ist eine gute Untersuchung. Versuchen Sie es in einem Jahr noch einmal.","#The third element of our box is something called the <em ljsid-1=\"\">negative change:</em> <em ljsid-3=\"\">eliminating</em>. What do I need to get rid of? What do I need to get rid of? What do I need to eliminate? Here's why this is so important: If we just focus on creating, and we focus on preserving, but we do not eliminate, we become chronically overcommitted. One of the greatest challenges of all people I ever coach is over-commitment. One of the reasons my book <em ljsid-5=\"\">What Got You Here Won't Get You There</em> sold a million copies, it talks about what to eliminate. What are the behaviors in my life I want to eliminate?":"Das dritte Element unserer Box ist die so genannte <em ljsid-1=\"\">negative Veränderung: das</em> <em ljsid-3=\"\">Eliminieren</em> . Was muss ich loswerden? Was muss ich loswerden? Was muss ich beseitigen? Hier ist der Grund, warum dies so wichtig ist: Wenn wir uns nur auf das Schaffen konzentrieren und auf das Erhalten, aber nicht auf das Eliminieren, werden wir chronisch überfordert. Eine der größten Herausforderungen aller Menschen, die ich je trainiert habe, ist übermäßiges Engagement. Einer der Gründe, warum mein Buch \" <em ljsid-5=\"\">What Got You Here Won't Get You There\"</em> eine Million Mal verkauft wurde. Es handelt davon, was zu beseitigen ist. Was sind die Verhaltensweisen in meinem Leben, die ich beseitigen möchte?","#You can even look at an organizational level. My friend, Vijay Govindarajan, does a great job of looking at organizations and saying, what do we want to create? What do we need to get rid of? What do we need to protect, preserve? What do we need to accept?":"Sie können sogar auf organisatorischer Ebene suchen. Mein Freund, Vijay Govindarajan, hat großartige Arbeit darin geleistet, Organisationen zu betrachten und zu sagen, was wir schaffen wollen. Was müssen wir loswerden? Was müssen wir schützen, bewahren? Was müssen wir akzeptieren?","#Companies don’t go global—people do. Andy Molinsky provides 3 tips that will help you be successful when adapting across cultures.":"Unternehmen werden nicht global - die Menschen tun es. Andy Molinsky bietet 3 Tipps, die Ihnen helfen, sich kulturübergreifend erfolgreich anzupassen.","#What got you <em ljsid-1=\"\">here</em> won't get you <em ljsid-3=\"\">there</em>.":"Was dich <em ljsid-1=\"\">hierher gebracht hat,</em> bringt dich nicht <em ljsid-3=\"\">dorthin</em> .","#The wheel of change. A simple, practical model you can use in a variety of different ways to help you focus on building the future.":"Das Rad der Veränderung. Ein einfaches, praktisches Modell, das Sie auf vielfältige Weise verwenden können, um sich auf den Aufbau der Zukunft zu konzentrieren.","#What I'm most known for is my million-selling book, <em ljsid-1=\"\">What Got You Here Won't Get You There.</em> And let me tell you why that book strikes such a chord with people. My clients are incredibly, incredibly successful people, so it's tempting to say, “Well, your clients are very successful, why do they hire you as a coach? What do they want to change at all?” What got you here won't get you there.":"Am bekanntesten bin ich für mein millionenfach verkauftes Buch \" <em ljsid-1=\"\">What Got You Here Won't Get You There\".</em> Und lassen Sie mich erklären, warum dieses Buch so viele Menschen anspricht. Meine Kunden sind unglaublich erfolgreiche Menschen. Es ist also verlockend zu sagen: „Nun, Ihre Kunden sind sehr erfolgreich. Warum stellen sie Sie als Coach ein? Was wollen sie überhaupt ändern? “Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht dorthin.","#The more successful we become, the harder it is to get better. Marshall Goldsmith relates advice from his best-selling book on achieving success.":"Je erfolgreicher wir werden, desto schwieriger ist es, besser zu werden. Marshall Goldsmith berät aus seinem Bestseller über den Erfolg.","#The second thing happens, as we become more successful, we get more power. And the more power I have, the harder it is for another person to tell me the truth. They're afraid. Given the fact that it's harder to hear negative feedback and it's also harder to get it, you can see why as you become more and more successful, you're more and more likely to fall into that superstition trap.":"Das Zweite passiert, wenn wir erfolgreicher werden, bekommen wir mehr Kraft. Und je mehr Macht ich habe, desto schwerer fällt es einem anderen, die Wahrheit zu sagen. Sie haben Angst. Angesichts der Tatsache, dass es schwieriger ist, negatives Feedback zu hören und es auch schwieriger zu bekommen, können Sie erkennen, warum Sie mit zunehmendem Erfolg immer wahrscheinlicher in diese Aberglaubenfalle geraten.","#Every time you get promoted, a couple things happen. One, you get more and more positive recognition. People laugh at your jokes, act like you're smart, they suck up. You get more and more positive recognition; we start feeling better and better about ourselves.":"Jedes Mal, wenn Sie befördert werden, passieren ein paar Dinge. Zum einen bekommt man immer mehr positive Anerkennung. Die Leute lachen über deine Witze, benehmen sich, als ob du schlau wärst, sie saugen. Sie erhalten immer mehr positive Anerkennung; wir beginnen uns immer besser zu fühlen.","#As we become more and more successful in life, we fall into something called the <em ljsid-1=\"\">superstition trap</em>. What is a superstition trap? “I behave this way, I am successful; therefore, I must be successful because I behave this way.” Wrong. Everyone that I've ever coached, I say this: “You behave the way you behave, you are successful. You are successful because you do so many things right, and you're also successful in spite of doing a few things that are pretty stupid.” And I have never met anyone that was so wonderful that they had nothing on the “in spite of” list. Well, we've all got a little something on that “in spite of” list. And by the way, the higher up we go in life, it gets harder and harder to get better. Let me explain why.":"Wenn wir im Leben immer erfolgreicher werden, geraten wir in die sogenannte <em ljsid-1=\"\">Aberglaubenfalle</em> . Was ist eine Aberglaubenfalle? „Ich benehme mich so, ich bin erfolgreich; Deshalb muss ich erfolgreich sein, weil ich mich so verhalte. “Falsch. Alle, die ich jemals trainiert habe, sage ich: „Sie verhalten sich so, wie Sie sich verhalten, Sie sind erfolgreich. Du bist erfolgreich, weil du so viele Dinge richtig machst, und du bist auch erfolgreich, obwohl du ein paar Dinge tust, die ziemlich dumm sind. “Und ich habe noch nie jemanden getroffen, der so wunderbar war, dass er nichts auf dem Herzen hatte \" Liste. Nun, wir haben alle ein bisschen was auf dieser \"trotz\" Liste. Und je höher wir im Leben sind, desto schwieriger wird es übrigens, besser zu werden. Lass mich erklären warum.","#It's very important to ask yourself this question: “Who is the me I want to become in the future? What behavior is helping me now? What behavior is holding me back? What's because of? What's in spite of?” What got you here won't get you there.":"Es ist sehr wichtig, sich diese Frage zu stellen: „Wer bin ich, der ich in Zukunft werden möchte? Welches Verhalten hilft mir jetzt? Welches Verhalten hält mich zurück? Was liegt daran? Was ist trotz? “Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht dorthin.","#In a controlled study, Goldsmith used three groups of people to test the effectiveness of active questions. Two of the three groups participated in a two-hour training session on engaging themselves at home and in the workplace. The control group received no training. The control group was asked simple before-and-after questions on happiness, meaning, building positive relationships, and engagement. The two remaining groups were asked questions on the same topics, but the series of questions were worded in fundamentally different ways: One group was asked questions that were presented in a passive manner, and the other was asked the same questions in an active manner.":"In einer kontrollierten Studie verwendete Goldsmith drei Personengruppen, um die Wirksamkeit aktiver Fragen zu testen. Zwei der drei Gruppen nahmen an einer zweistündigen Schulung über das Engagement zu Hause und am Arbeitsplatz teil. Die Kontrollgruppe erhielt keine Schulung. Der Kontrollgruppe wurden einfache Vorher-Nachher-Fragen zu Glück, Bedeutung, Aufbau positiver Beziehungen und Engagement gestellt. Den beiden verbleibenden Gruppen wurden Fragen zu denselben Themen gestellt, aber die Reihe der Fragen wurde auf grundlegend unterschiedliche Weise formuliert: Einer Gruppe wurden Fragen gestellt, die passiv präsentiert wurden, und der anderen wurden dieselben Fragen aktiv gestellt.","#People may also struggle to make lasting behavioral changes because they encounter behavioral triggers that reshape their thoughts and actions in profound ways. These triggers are the inner beliefs that represent how people interpret the world and provide justification for why their actions fall short. Behavioral triggers can lead to rationalizations that give people a false sense of immunity. They may also create feelings of overconfidence, stubbornness, resentment, or confusion. Such rationalizations can make the process of lasting, positive change extremely difficult and derail people from becoming the versions of themselves that they truly want to be.":"Menschen können auch Schwierigkeiten haben, dauerhafte Verhaltensänderungen vorzunehmen, weil sie auf Verhaltensauslöser stoßen, die ihre Gedanken und Handlungen auf tiefgreifende Weise verändern. Diese Auslöser sind die inneren Überzeugungen, die repräsentieren, wie Menschen die Welt interpretieren, und die Rechtfertigung dafür liefern, warum ihre Handlungen fehlschlagen. Verhaltensauslöser können zu Rationalisierungen führen, die den Menschen ein falsches Gefühl der Immunität verleihen. Sie können auch Gefühle von Übermut, Sturheit, Groll oder Verwirrung hervorrufen. Solche Rationalisierungen können den Prozess einer dauerhaften, positiven Veränderung extrem erschweren und die Menschen davon abhalten, die Versionen ihrer selbst zu werden, die sie wirklich sein wollen.","#While awareness is essential for choosing positive behaviors, people must still learn to overcome their environments. They can do this by practicing three important skills:":"Während Bewusstsein für die Auswahl positiver Verhaltensweisen von entscheidender Bedeutung ist, müssen die Menschen dennoch lernen, ihre Umgebung zu überwinden. Sie können dies tun, indem sie drei wichtige Fähigkeiten üben:","#Some people just seem to have their “mojo” working. The salesman who closes…":"Einige Leute scheinen nur ihr \"Mojo\" zu haben. Der Verkäufer, der schließt ...","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to be fully engaged today?</em> People who consciously try to become more engaged elevate their commitment. Conscious effort helps to remind people that engagement is their personal responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich mein Bestes getan, um heute voll verlobt zu sein?</em> Menschen, die bewusst versuchen, sich stärker zu engagieren, steigern ihr Engagement. Bewusstes Bemühen hilft, die Menschen daran zu erinnern, dass Engagement in ihrer persönlichen Verantwortung liegt.","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate.</em> It is often necessary for people to eliminate negative behaviors. Eliminating behaviors can be transformative, therapeutic, and liberating, but it can also be challenging to eliminate unhelpful behaviors that are especially enjoyable or pleasurable.":"<em ljsid-0=\"\">Beseitigen.</em> Es ist oft notwendig, dass Menschen negative Verhaltensweisen eliminieren. Das Beseitigen von Verhaltensweisen kann transformativ, therapeutisch und befreiend sein, es kann jedoch auch eine Herausforderung sein, nicht hilfreiche Verhaltensweisen zu beseitigen, die besonders unterhaltsam oder angenehm sind.","#a division of Penguin Random House LLC":"eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#©2015 by Marshall Goldsmith, Inc.":"© 2015 von Marshall Goldsmith, Inc.","#Adapted by permission of Crown Publishing Group,":"Mit Genehmigung der Crown Publishing Group angepasst,","#<em ljsid-0=\"\">Avoidance.</em> People should avoid environments that are unpleasant or present physical or emotional risks. Avoidance can eliminate the risks for temptations that corrupt people’s values, relationships, health, and careers.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeidung.</em> Menschen sollten Umgebungen meiden, die unangenehm sind oder physische oder emotionale Risiken bergen. Vermeidung kann das Risiko für Versuchungen beseitigen, die die Werte, Beziehungen, Gesundheit und Karrieren der Menschen beschädigen.","#The group that received training and was assigned with the passive questions were asked the following four questions every day for 10 consecutive days:":"Der Gruppe, die eine Schulung erhielt und der die passiven Fragen zugewiesen wurden, wurden an 10 aufeinanderfolgenden Tagen täglich die folgenden vier Fragen gestellt:","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to find meaning today? </em>People must challenge themselves to be creative in finding meaning in their work. They must not depend on their organizations or other external parties to provide personal meaning for them.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich mein Bestes getan, um heute einen Sinn zu finden?</em> Die Menschen müssen sich selbst herausfordern, kreativ zu sein, um Sinn in ihrer Arbeit zu finden. Sie dürfen nicht von ihren Organisationen oder anderen externen Parteien abhängig sein, um ihnen eine persönliche Bedeutung zu verleihen.","#Part One: Why Don’t We Become the Person We Want to Be?":"Teil eins: Warum werden wir nicht die Person, die wir sein wollen?","#How meaningful was your day?":"Wie bedeutsam war dein Tag?","#People can derail their personal and professional lives by allowing environmental and psychological triggers to ignite negative behaviors. In Triggers, Marshall Goldsmith and Mark Reiter show people how they can overcome the omnipresent trigger points in their lives and work toward lasting, meaningful change. Goldsmith proposes a system of daily self-monitoring in which people ask themselves a series of active questions that are relevant to their goals. These questions can help people take responsibility for improving their efforts and recognize when their actions fall short. By following the prescribed steps, people can achieve lasting change, increase their engagement at work, and become exactly who they want to be.":"Menschen können ihr persönliches und berufliches Leben entgleisen, indem sie durch umweltbedingte und psychologische Ursachen negative Verhaltensweisen auslösen. Marshall Goldsmith und Mark Reiter zeigen in Triggers, wie sie die allgegenwärtigen Triggerpunkte in ihrem Leben überwinden und auf dauerhafte, sinnvolle Veränderungen hinarbeiten können. Goldsmith schlägt ein System der täglichen Selbstüberwachung vor, bei dem sich die Menschen eine Reihe aktiver Fragen stellen, die für ihre Ziele relevant sind. Diese Fragen können Menschen dabei helfen, Verantwortung für die Verbesserung ihrer Bemühungen zu übernehmen und zu erkennen, wenn ihre Handlungen fehlschlagen. Durch Befolgen der vorgeschriebenen Schritte können Menschen bleibende Veränderungen erreichen, ihr Engagement bei der Arbeit steigern und genau das werden, was sie sein möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Create.</em> People may choose to add new, positive behaviors or engage in self-invention. Behavior creation must occur by choice; it cannot be shaped by external forces.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen.</em> Die Menschen können sich entscheiden, neue, positive Verhaltensweisen hinzuzufügen oder sich selbst zu erfinden. Verhaltensschaffung muss nach Wahl erfolgen; es kann nicht durch äußere Kräfte geformt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Adjustment.</em> When avoidance is impossible, people must learn to adjust. Adjustment can be achieved through having a strong desire to change, an unexpected insight, or a positive influence.":"<em ljsid-0=\"\">Einstellung.</em> Wenn eine Umgehung nicht möglich ist, müssen die Menschen lernen, sich anzupassen. Anpassung kann durch einen starken Wunsch nach Veränderung, eine unerwartete Einsicht oder einen positiven Einfluss erreicht werden.","#Part Two: Try":"Zweiter Teil: Versuchen Sie es","#Creating Behavior That Lasts— Becoming the Person You Want to Be":"Anhaltendes Verhalten schaffen - die Person werden, die Sie sein möchten","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to make progress toward my goals today? </em>People must be committed to making progress toward their goals to have a sense of engagement in completing them.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich mein Bestes getan, um meine heutigen Ziele zu erreichen?</em> Die Menschen müssen entschlossen sein, Fortschritte auf dem Weg zu ihren Zielen zu erzielen, um sich für deren Erreichung zu engagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipation.</em> People can understand the consequences of their actions by anticipating their environments and the behaviors of the people around them. This will allow them to take control of their responses so that their environments do not do it for them.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartung.</em> Die Menschen können die Konsequenzen ihres Handelns verstehen, indem sie ihre Umgebung und das Verhalten der Menschen in ihrer Umgebung vorwegnehmen. Dies ermöglicht es ihnen, die Kontrolle über ihre Antworten zu übernehmen, so dass ihre Umgebungen dies nicht für sie tun.","#Lasting behavioral changes can only be achieved when people learn to control their behavioral and environmental triggers. As people evaluate and plan for these triggers, they must also determine which of their current behaviors they should create, preserve, eliminate, or accept:":"Dauerhafte Verhaltensänderungen können nur erreicht werden, wenn Menschen lernen, ihre Verhaltens- und Umweltauslöser zu kontrollieren. Wenn Menschen diese Auslöser bewerten und planen, müssen sie auch festlegen, welches ihrer aktuellen Verhaltensweisen sie erzeugen, bewahren, beseitigen oder akzeptieren sollen:","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to set clear goals today?</em> When people set clear goals, they are more likely to be engaged in their work than those who either fail to set clear goals or wait to receive their goals from others.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich heute mein Bestes getan, um klare Ziele zu setzen?</em> Wenn Menschen klare Ziele setzen, sind sie mit größerer Wahrscheinlichkeit mit ihrer Arbeit beschäftigt als diejenigen, die entweder keine klaren Ziele setzen oder darauf warten, dass sie ihre Ziele von anderen erhalten.","#Behavioral and environmental triggers can derail people in both their personal and professional lives. People can overcome these triggers and become more engaged in their work by reflecting on six active questions every day:":"Verhaltens- und Umweltauslöser können Menschen sowohl in ihrem Privat- als auch in ihrem Berufsleben stören. Die Menschen können diese Auslöser überwinden und sich intensiver mit ihrer Arbeit befassen, indem sie sich jeden Tag mit sechs aktiven Fragen befassen:","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to build positive relationships today?</em> People are more likely to be engaged in their work when they build and cultivate positive relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich heute mein Bestes getan, um positive Beziehungen aufzubauen?</em> Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen mit ihrer Arbeit beschäftigt sind, wenn sie positive Beziehungen aufbauen und pflegen.","#<em ljsid-0=\"\">Did I do my best to be happy today?</em> People must simultaneously find personal happiness and meaning in their tasks in order to feel empowered.":"<em ljsid-0=\"\">Habe ich mein Bestes getan, um heute glücklich zu sein?</em> Menschen müssen in ihren Aufgaben gleichzeitig persönliches Glück und Sinn finden, um sich gestärkt zu fühlen.","#Positive, lasting behavioral changes can help people improve their productivity, but such changes are often difficult to achieve. This is because people are unable to admit that they need to make changes, or they are reluctant to step outside their comfort zones to take the necessary steps.":"Positive, dauerhafte Verhaltensänderungen können Menschen dabei helfen, ihre Produktivität zu verbessern. Solche Änderungen sind jedoch oft schwer zu erreichen. Dies liegt daran, dass die Menschen nicht zugeben können, dass sie Änderungen vornehmen müssen, oder dass sie nur ungern aus ihren Komfortzonen treten, um die erforderlichen Schritte zu unternehmen.","#Environmental factors can also prevent people from making meaningful changes. The environment is a persistent triggering mechanism that impacts people’s behaviors in significant ways. It can trigger negative behaviors in people against their will and better judgment, and often without their awareness. People must learn to control their environments in order to trigger desirable behaviors instead of negative ones, regardless of the surrounding circumstances.":"Umweltfaktoren können auch Menschen daran hindern, bedeutsame Änderungen vorzunehmen. Die Umgebung ist ein beständiger Auslösemechanismus, der das Verhalten von Menschen in erheblichem Maße beeinflusst. Es kann negative Verhaltensweisen bei Menschen gegen ihren Willen und ein besseres Urteilsvermögen auslösen, und dies oft ohne deren Bewusstsein. Die Menschen müssen lernen, ihre Umgebung zu kontrollieren, um unabhängig von den Umgebungsbedingungen ein wünschenswertes Verhalten anstelle eines negativen Verhaltens auszulösen.","#People can learn to overcome both their behavioral and environmental triggers to make lasting behavioral changes. When such triggers occur, people have natural impulses to behave in certain ways. Instead of acting on these impulses, people should pause to evaluate their circumstances and gain a sense of awareness. Increased awareness and reflection can help people make better-informed choices about their behaviors before they choose to respond.":"Die Menschen können lernen, sowohl ihre Verhaltens- als auch Umweltauslöser zu überwinden, um dauerhafte Verhaltensänderungen vorzunehmen. Wenn solche Auslöser auftreten, haben die Menschen natürliche Impulse, sich auf bestimmte Weise zu verhalten. Anstatt auf diese Impulse zu reagieren, sollten die Menschen eine Pause einlegen, um ihre Umstände zu beurteilen und ein Gefühl des Bewusstseins zu entwickeln. Verstärktes Bewusstsein und Nachdenken können Menschen dabei helfen, fundiertere Entscheidungen über ihr Verhalten zu treffen, bevor sie sich für eine Reaktion entscheiden.","#Did you do your best to build positive relationships today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um positive Beziehungen aufzubauen?","#In a series of follow-up studies, people who were participating in Goldsmith’s leadership seminars were asked six active questions every day for 10 days. The following questions, which were called Engaging Questions, were designed to help participants feel engaged:":"In einer Reihe von Folgestudien wurden Personen, die an den Führungsseminaren von Goldsmith teilnahmen, zehn Tage lang täglich sechs aktive Fragen gestellt. Die folgenden Fragen, die als Engaging Questions bezeichnet wurden, sollen den Teilnehmern helfen, sich engagiert zu fühlen:","#How positive were your relationships with people?":"Wie positiv waren Ihre Beziehungen zu Menschen?","#People who are ready to enact deep, meaningful changes can find success by engaging in active self-questioning. These active questions help people uncover and understand their frames of mind, while traditional passive questions can lead to defensive mindsets. Passive questions ask people to describe static conditions. When formulating responses to these questions, people tend to reflect on what is being done to them instead of what they are doing. Answers typically relate to environmental factors, and people assign blame without taking responsibility. Passive questions often fail to drive change because they do not require people to be accountable and responsible for their behaviors. Accountability and responsibility are fundamental to making lasting changes. When people are asked active questions, they focus on ways in which they can contribute to positive outcomes instead of how external factors should change to improve their situations.":"Menschen, die bereit sind, tiefgreifende, bedeutungsvolle Veränderungen vorzunehmen, können Erfolg haben, wenn sie sich aktiv selbst befragen. Diese aktiven Fragen helfen den Menschen, ihre Denkmuster zu entdecken und zu verstehen, während traditionelle passive Fragen zu defensiven Denkweisen führen können. Bei passiven Fragen werden Personen gebeten, statische Bedingungen zu beschreiben. Wenn Menschen Antworten auf diese Fragen formulieren, denken sie eher darüber nach, was ihnen angetan wird, als was sie tun. Die Antworten beziehen sich in der Regel auf Umweltfaktoren, und die Leute geben Schuld, ohne Verantwortung zu übernehmen. Passive Fragen führen häufig nicht zu Veränderungen, da die Verantwortlichen nicht für ihr Verhalten verantwortlich sein müssen. Rechenschaftspflicht und Verantwortung sind von grundlegender Bedeutung für dauerhafte Veränderungen. Wenn Menschen aktive Fragen gestellt werden, konzentrieren sie sich auf Möglichkeiten, wie sie zu positiven Ergebnissen beitragen können, anstatt darauf, wie sich externe Faktoren ändern sollten, um ihre Situation zu verbessern.","#How engaged were you?":"Wie engagiert waren Sie?","#Did you do your best to find meaning?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um eine Bedeutung zu finden?","#<em ljsid-0=\"\">Accept.</em> At times, people must challenge themselves to determine what they can and cannot change. They must accept that change is sometimes necessary, and that at other times, efforts to change will be fruitless.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren.</em> Manchmal müssen sich die Menschen selbst herausfordern, um festzustellen, was sie ändern können und was nicht. Sie müssen akzeptieren, dass Änderungen manchmal notwendig sind und dass in anderen Fällen die Bemühungen um Änderungen erfolglos bleiben.","#Did you do your best to build positive relationships with people?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um positive Beziehungen zu Menschen aufzubauen?","#Did you do your best to forgive yourself and others for perceived mistakes today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um sich und anderen die heute wahrgenommenen Fehler zu verzeihen?","#Reflection can help people learn how certain behaviors arise and which behaviors need to change. After engaging in reflection, people must make the necessary changes and be vigilant, diligent, and willing to try new things.":"Reflexion kann Menschen dabei helfen, zu lernen, wie bestimmte Verhaltensweisen entstehen und welche Verhaltensweisen geändert werden müssen. Nach dem Nachdenken müssen die Menschen die notwendigen Änderungen vornehmen und wachsam, fleißig und bereit sein, neue Dinge auszuprobieren.","#Did you do your best to develop new material today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um neues Material zu entwickeln?","#After 79 studies with 2,537 participants, the cumulative results showed that 37 percent of the participants improved their engagement levels in all six areas, 65 percent improved on at least four items, and 89 percent improved on at least one item. This study demonstrated that people can use active questions to reveal the areas in which they are trying or giving up. Active questions can help people understand what is in their power to change, giving them a sense of control and responsibility for their outcomes instead of feeling like victims of their circumstances.":"Nach 79 Studien mit 2.537 Teilnehmern zeigten die kumulierten Ergebnisse, dass 37 Prozent der Teilnehmer ihr Engagement in allen sechs Bereichen verbesserten, 65 Prozent bei mindestens vier Punkten und 89 Prozent bei mindestens einem Punkt. Diese Studie hat gezeigt, dass Menschen mit aktiven Fragen aufzeigen können, in welchen Bereichen sie es versuchen oder aufgeben. Aktive Fragen können den Menschen helfen, zu verstehen, was in ihrer Macht steht, sich zu verändern, und ihnen ein Gefühl der Kontrolle und Verantwortung für ihre Ergebnisse vermitteln, anstatt sich als Opfer ihrer Umstände zu fühlen.","#The other group that received training was asked these four active questions every day for 10 consecutive days:":"Der anderen Gruppe, die eine Schulung erhalten hatte, wurden diese vier aktiven Fragen an zehn aufeinanderfolgenden Tagen täglich gestellt:","#Did you do your best to make progress toward your goals today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um Ihre Ziele zu erreichen?","#Did you do your best to find meaning today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um einen Sinn zu finden?","#Did you do your best to be fully engaged today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um heute voll verlobt zu sein?","#Part Three: More Structure, Please":"Dritter Teil: Mehr Struktur, bitte","#Did you do your best to be grateful for what you have today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um für das, was Sie heute haben, dankbar zu sein?","#<em ljsid-0=\"\">Daily Questions ignite people’s motivation specifically where they need it.</em> These questions help people focus specifically on the areas in which their motivation is subpar.":"<em ljsid-0=\"\">Tägliche Fragen regen die Motivation der Menschen gezielt dort an, wo sie sie brauchen.</em> Diese Fragen helfen den Menschen, sich gezielt auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen ihre Motivation unterdurchschnittlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Daily Questions</em> <em ljsid-2=\"\">reinforce people’s commitments</em> by announcing their intentions. When people do not live up to their commitments, they feel a sense of personal disappointment and/or public humiliation.":"<em ljsid-0=\"\">Tägliche Fragen</em> <em ljsid-2=\"\">bekräftigen das Engagement der Menschen,</em> indem sie ihre Absichten ankündigen. Wenn Menschen ihren Verpflichtungen nicht nachkommen, verspüren sie eine persönliche Enttäuschung und / oder öffentliche Demütigung.","#Did you do your best to avoid angry or destructive comments about others today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um wütende oder zerstörerische Kommentare über andere heute zu vermeiden?","#Did you do your best to learn something new today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um etwas Neues zu lernen?","#Did you do your best to preserve client relationships today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um die Kundenbeziehungen zu erhalten?","#<em ljsid-0=\"\">Daily Questions transform big goals into manageable steps</em>. Daily Questions remind people that change does not happen instantaneously, success comes from small repeated efforts, and improvements are the result of effort alone.":"<em ljsid-0=\"\">Tägliche Fragen verwandeln große Ziele in überschaubare Schritte</em> . Tägliche Fragen erinnern die Menschen daran, dass Veränderungen nicht sofort eintreten, der Erfolg nur durch geringe wiederholte Anstrengungen erzielt wird und Verbesserungen das Ergebnis alleiniger Anstrengungen sind.","#Daily Questions are most effective when people report their results to a trusted person on a daily basis. This person acts as a coach who can either keep score, blow the whistle when serious missteps are made, or act as an ongoing adviser. People tend to resist coaching because they desire privacy or believe in their self-sufficiency, but coaching can help people achieve their results, make improvements faster, and personally encourage continued improvements.":"Tägliche Fragen sind am effektivsten, wenn Personen ihre Ergebnisse täglich einer vertrauenswürdigen Person melden. Diese Person fungiert als Trainer, der entweder punkten, bei schwerwiegenden Fehltritten pfeifen oder als ständiger Berater fungieren kann. Menschen neigen dazu, sich dem Coaching zu widersetzen, weil sie Privatsphäre wünschen oder an ihre Selbstversorgung glauben, aber Coaching kann Menschen dabei helfen, ihre Ergebnisse zu erzielen, Verbesserungen zu beschleunigen und fortgesetzte Verbesserungen persönlich anzuregen.","#After two weeks, all of the study’s participants were asked to rate themselves on their increased happiness, meaning, positive relationships, and engagement. Members of the control group showed little change. The passive question respondents experienced positive improvement in all four areas. Active question respondents doubled the level of the passive question group’s improvement in every area. This study revealed that asking follow-up questions after training resulted in improved outcomes, and when the questions were asked in an active manner, the outcomes were significantly enhanced.":"Nach zwei Wochen wurden alle Teilnehmer der Studie gebeten, ihre Zufriedenheit, ihre Bedeutung, ihre positiven Beziehungen und ihr Engagement zu bewerten. Mitglieder der Kontrollgruppe zeigten wenig Veränderung. Die passiven Befragten zeigten in allen vier Bereichen eine positive Verbesserung. Die Befragten mit aktiven Fragen verdoppelten das Niveau der Verbesserung der passiven Fragengruppe in jedem Bereich. Diese Studie ergab, dass das Stellen von Anschlussfragen nach dem Training zu verbesserten Ergebnissen führte. Wenn die Fragen aktiv gestellt wurden, wurden die Ergebnisse erheblich verbessert.","#Did you do your best to avoid trying to prove you are right when it is unimportant today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um nicht zu versuchen, zu beweisen, dass Sie Recht haben, wenn es heute unwichtig ist?","#<em ljsid-0=\"\">Preserve.</em> People may choose to preserve certain behaviors after making soul-searching determinations about which behaviors truly serve them well. Insightfulness and discipline can help people hold fast to valuable behaviors instead of sacrificing them for other options.":"<em ljsid-0=\"\">Erhalten.</em> Menschen können sich dafür entscheiden, bestimmte Verhaltensweisen beizubehalten, nachdem sie seelensuchende Feststellungen getroffen haben, welche Verhaltensweisen ihnen wirklich gut dienen. Einsicht und Disziplin können Menschen dabei helfen, an wertvollen Verhaltensweisen festzuhalten, anstatt sie für andere Optionen zu opfern.","#Did you do your best to be fully engaged?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um sich voll zu engagieren?","#When people ask themselves active questions daily, they can improve their performances in almost any area. People should ask the six Engaging Questions presented above, and then incorporate the following questions to determine areas in which they are creating, preserving, eliminating, or accepting behaviors:":"Wenn sich Menschen täglich aktive Fragen stellen, können sie ihre Leistungen in nahezu jedem Bereich verbessern. Die Benutzer sollten die sechs oben gestellten einnehmenden Fragen stellen und anschließend die folgenden Fragen einbeziehen, um zu bestimmen, in welchen Bereichen sie Verhaltensweisen erstellen, bewahren, beseitigen oder akzeptieren:","#Did you do your best to not waste energy on what cannot be changed today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um keine Energie für das zu verschwenden, was heute nicht mehr geändert werden kann?","#How happy were you today?":"Wie glücklich warst du heute?","#Did you do your best to be happy?":"Hast du dein Bestes getan, um glücklich zu sein?","#Did you do your best to set clear goals today?":"Haben Sie heute Ihr Bestes getan, um klare Ziele zu setzen?","#Did you do your best to be happy today?":"Haben Sie Ihr Bestes getan, um heute glücklich zu sein?","#People should also consider additional questions that reflect their unique objectives and are specific to issues that they would like to improve. By building tailored lists of Daily Questions, people will be empowered to succeed at making behavioral changes in the following ways:":"Die Menschen sollten auch zusätzliche Fragen berücksichtigen, die ihre spezifischen Ziele widerspiegeln und sich auf Themen beziehen, die sie verbessern möchten. Durch die Erstellung maßgeschneiderter Listen mit täglichen Fragen können die Mitarbeiter Verhaltensänderungen auf folgende Weise erfolgreich durchführen:","#<em ljsid-0=\"\">Daily Questions work with people’s natural inclinations for either self-discipline or self-control.</em> People may phrase their questions to satisfy their preferences for achieving desirable behaviors through self-discipline, or they may alter the questions to avoid undesirable behaviors through self-control.":"<em ljsid-0=\"\">Tägliche Fragen arbeiten mit den natürlichen Neigungen der Menschen, sich selbst zu disziplinieren oder sich selbst zu kontrollieren.</em> Menschen können ihre Fragen formulieren, um ihre Präferenzen für das Erreichen erwünschter Verhaltensweisen durch Selbstdisziplin zu befriedigen, oder sie können die Fragen ändern, um unerwünschte Verhaltensweisen durch Selbstkontrolle zu vermeiden.","#One of the key benefits of structure is its ability to help people fight off energy depletion. Energy depletion can cause people to make poor judgments, engage in inappropriate social interactions, be persuaded by others, and give in to natural inclinations of aggressiveness. When a person’s energy is depleted, he or she is less likely to follow social norms and less adept in developing counterpoints. Overcoming energy depletion is critical to people who are making behavioral changes. The natural urges that they work hard to overcome throughout the day are more likely to emerge when their energy reserves are depleted. People can use structure to overcome energy depletion by setting limits and putting routines into place that reduce the number of energy-zapping choices they must make each day.":"Einer der Hauptvorteile der Struktur ist ihre Fähigkeit, Menschen bei der Bekämpfung des Energieverbrauchs zu helfen. Energieverarmung kann dazu führen, dass Menschen schlechte Urteile fällen, sich auf unangemessene soziale Interaktionen einlassen, sich von anderen überzeugen lassen und natürlichen Neigungen zur Aggressivität nachgeben. Wenn die Energie eines Menschen erschöpft ist, folgt er weniger sozialen Normen und entwickelt weniger Kontrapunkte. Die Überwindung des Energieverbrauchs ist für Menschen, die Verhaltensänderungen vornehmen, von entscheidender Bedeutung. Es ist wahrscheinlicher, dass der natürliche Drang, den sie den ganzen Tag über zu überwinden haben, entsteht, wenn ihre Energiereserven aufgebraucht sind. Die Menschen können mithilfe von Strukturen den Energieverbrauch überwinden, indem sie Grenzwerte festlegen und Routinen einführen, die die Anzahl der Energieverbrauchsentscheidungen reduzieren, die sie täglich treffen müssen.","#People who consider their environments in the context of these areas can concentrate on how they are measuring up and why. They stop blaming their environments and let go of hazardous, misery-inflicting behaviors. People who are focused on awareness and engagement take accountability for their actions, and by pausing to consider their options, they make better behavioral choices and lead lives that contain fewer regrets.":"Menschen, die ihre Umgebung im Kontext dieser Bereiche betrachten, können sich darauf konzentrieren, wie und warum sie messen. Sie hören auf, ihre Umgebung zu beschuldigen und lassen gefährliche, das Elend verursachende Verhaltensweisen los. Menschen, die sich auf Bewusstsein und Engagement konzentrieren, sind für ihre Handlungen verantwortlich. Wenn sie innehalten, um über ihre Optionen nachzudenken, treffen sie bessere Verhaltensweisen und führen ein Leben, das weniger Reue enthält.","#is a literary agent and writer who has collaborated on books with Twyla Tharp, Phil Dusenberry, Mark McCormack, and Marshall Goldsmith.":"ist ein Literaturagent und Schriftsteller, der mit Twyla Tharp, Phil Dusenberry, Mark McCormack und Marshall Goldsmith an Büchern zusammengearbeitet hat.","#Structure is an integral part of any change process. It helps people gain control of unruly environments by limiting options and prevents them from being thrown off course by external circumstances. Structure is most effective when it suits the situations and personalities of everyone involved. When people match structure with their desire to change, they quantifiably increase their chances of success.":"Struktur ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Veränderungsprozesses. Es hilft Menschen, die Kontrolle über widrige Umgebungen zu erlangen, indem es die Möglichkeiten einschränkt und verhindert, dass sie durch äußere Umstände aus dem Kurs geraten. Struktur ist am effektivsten, wenn sie zu den Situationen und Persönlichkeiten aller Beteiligten passt. Wenn Menschen Struktur mit ihrem Wunsch nach Veränderung in Einklang bringen, erhöhen sie ihre Erfolgschancen messbar.","#When people know that they will be tested after encounters, they become more alert and mindful of their behaviors and the behaviors of the people around them. They understand that they will have to account for their actions in the very near future, and they adjust their behaviors accordingly.":"Wenn Menschen wissen, dass sie nach Begegnungen auf die Probe gestellt werden, werden sie wachsamer und achten auf ihr Verhalten und das Verhalten der Menschen in ihrer Umgebung. Sie verstehen, dass sie in naher Zukunft für ihr Handeln Rechenschaft ablegen müssen, und passen ihr Verhalten entsprechend an.","#What Got You Here Won’t Get You There":"Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen","#Structure can also help people as they encounter common interpersonal problems, including unhappy family members, coworkers, or acquaintances who demand attention at inopportune moments. In these instances, people should have structures in place that both anticipate their environments and trigger productive responses instead of foolish behaviors. People should ask themselves the four active questions after each encounter. This structured process helps people to become more aware of their behaviors, become more engaged in their conversations, and make more positive contributions to themselves and those around them.":"Struktur kann auch Menschen helfen, die auf allgemeine zwischenmenschliche Probleme stoßen, einschließlich unglücklicher Familienmitglieder, Mitarbeiter oder Bekannter, die in ungünstigen Momenten Aufmerksamkeit fordern. In diesen Fällen sollten die Menschen Strukturen haben, die ihre Umgebung antizipieren und produktive Reaktionen auslösen, anstatt dummes Verhalten. Die Leute sollten sich nach jeder Begegnung die vier aktiven Fragen stellen. Dieser strukturierte Prozess hilft den Menschen, sich ihres Verhaltens bewusster zu werden, sich mehr auf ihre Gespräche einzulassen und positivere Beiträge für sich selbst und ihre Mitmenschen zu leisten.","#Part Four: No Regrets":"Vierter Teil: Keine Reue","#. He received his PhD from UCLA Anderson School of Management. His client list is a who’s who of global CEOs. He and his wife live in San Diego.":". Er promovierte an der UCLA Anderson School of Management. Seine Kundenliste ist ein Who-is-Who globaler CEOs. Er und seine Frau leben in San Diego.","#is the world’s leading executive coach and the author of the New York Times bestsellers":"ist der weltweit führende Executive Coach und Autor der Bestseller der New York Times","#When people honestly assess the influences and interactions of their environments and personal behaviors, they can boost their awareness, engage in their environments, and become the versions of themselves that they truly want to be. They learn to be happy, make willing progress toward clearly defined goals, find meaning, build positive relationships, and become fully engaged.":"Wenn Menschen die Einflüsse und Wechselwirkungen ihrer Umgebung und ihres persönlichen Verhaltens ehrlich einschätzen, können sie ihr Bewusstsein stärken, sich auf ihre Umgebung einlassen und zu den Versionen ihrer selbst werden, die sie wirklich sein wollen. Sie lernen, glücklich zu sein, Fortschritte in Richtung klar definierter Ziele zu machen, Sinn zu finden, positive Beziehungen aufzubauen und sich voll zu engagieren.","#Going Global: The Art of Knowing Where to Launch":"Going Global: Die Kunst zu wissen, wo gestartet werden soll","#Agile Selling":"Agiles Verkaufen","#Sell with a Story":"Verkaufen Sie mit einer Geschichte","#Beating the Odds":"Die Gewinnchancen übertreffen","#HR Goes Agile":"HR wird agil","#First Time CEO":"Erster CEO","#Flat World Navigation":"Flache Weltnavigation","#Why Simple Wins":"Warum einfach gewinnt","#The Harvard Business Review Manager's Handbook":"Das Harvard Business Review Manager-Handbuch","#Artificial Intelligence for the Real World":"Künstliche Intelligenz für die reale Welt","#Sound Wisdom":"Solide Weisheit","#Well Being":"Wohlbefinden","#Pivot":"Drehpunkt","#Governance":"Führung","#So here's something you can do in your organization. Have a look at all your policies, processes, tools, ways of working, and even where you spend time and who do you talk about when you give examples, and look for any potential inconsistencies where some of these might be reinforcing the wrong behaviors without really intending to. And then actually change them. Really have the courage and the leadership to say, “You know what, we're not going to give the awards to people who have achieved the topline but they have disregarded our values.” And in that consistency, you will be creating a culture of ethics and a culture of people who do the right things.":"Hier ist etwas, was Sie in Ihrer Organisation tun können. Sehen Sie sich all Ihre Richtlinien, Prozesse, Tools, Arbeitsweisen an und auch, wo Sie Zeit verbringen und über wen Sie sprechen, wenn Sie Beispiele nennen, und suchen Sie nach potenziellen Inkonsistenzen, bei denen einige davon möglicherweise das falsche Verhalten verstärken wirklich beabsichtigt. Und sie dann tatsächlich ändern. Haben Sie wirklich den Mut und die Führung, um zu sagen: „Weißt du was? Wir werden die Auszeichnungen nicht an Menschen vergeben, die die oberste Priorität erreicht haben, aber unsere Werte missachtet haben.“ Und in dieser Konsequenz werden Sie eine Kultur schaffen der Ethik und einer Kultur von Menschen, die die richtigen Dinge tun.","#But what happens is that sometimes we have processes and policies and ways of working that will encourage people to take shortcuts. If I put most of somebody's salary at stake so that they have to sell, they have to make their quotas, to actually make money, then I'm going to be pushing people to their edge, and sometimes people will take shortcuts. So rather than campaigning around fear so that people actually do the right things, do expect people to do the right things. But just make sure that the environment hasn't got any inconsistencies between saying one thing and then paying or rewarding a different one, because that is going to get you into trouble.":"Manchmal gibt es jedoch Prozesse, Richtlinien und Arbeitsweisen, die die Menschen dazu ermutigen, Verknüpfungen einzugehen. Wenn ich den größten Teil des Gehalts eines Menschen aufs Spiel setze, damit er verkaufen muss, seine Quoten verdienen muss, um tatsächlich Geld zu verdienen, werde ich die Leute an ihre Grenzen treiben, und manchmal werden die Leute Abkürzungen nehmen. Erwarten Sie also, dass die Leute die richtigen Dinge tun, anstatt sich für Angst einzusetzen, damit die Leute die richtigen Dinge tun. Aber stellen Sie sicher, dass die Umgebung keine Widersprüche zwischen dem Aussprechen einer Sache und dem Bezahlen oder Belohnen einer anderen Sache aufweist, da dies Sie in Schwierigkeiten bringen wird.","#A lot of people want organizations to have an ethical culture, a culture that actually does the right things. People want to do the right things naturally. It's very rare that somebody wants to expose an organization to the criticisms and the publicity that some of the organizations are having these days.":"Viele Menschen möchten, dass Organisationen eine ethische Kultur haben, eine Kultur, die tatsächlich die richtigen Dinge tut. Die Leute wollen natürlich das Richtige tun. Es ist sehr selten, dass jemand eine Organisation der Kritik und der Öffentlichkeitsarbeit aussetzen möchte, die einige der Organisationen heutzutage haben.","#Nearly all people want to do the right things, but business processes sometimes encourage them to take shortcuts. Javier Bajer explains how leaders can create an environment that reinforces a moral and ethical culture.":"Fast alle Menschen möchten das Richtige tun, aber Geschäftsprozesse ermutigen sie manchmal, Verknüpfungen zu verwenden. Javier Bajer erklärt, wie Führungskräfte ein Umfeld schaffen können, das eine moralische und ethische Kultur stärkt.","#Building an Ethical Culture":"Aufbau einer ethischen Kultur","#How Women Can Advance to Senior Roles":"Wie Frauen zu Führungspositionen aufsteigen können","#Several things can slow down the work of a team. Steve Radcliffe identifies the top 2 ingredients teams need to be effective and productive.":"Verschiedene Dinge können die Arbeit eines Teams verlangsamen. Steve Radcliffe identifiziert die beiden wichtigsten Zutaten, die Teams für eine effektive und produktive Arbeit benötigen.","#Build Your Reputation":"Bauen Sie Ihr Ansehen auf","#Copyright of HR Magazine is the property of Society for Human Resource Management and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright für das HR Magazine liegt bei der Society for Human Resource Management. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#The Five Biggest Mistakes Managers Make in Recognizing Their Employees":"Die fünf größten Fehler, die Manager bei der Anerkennung ihrer Mitarbeiter machen","#Launch":"Starten","#The Sense-Making Loop":"Die Sense-Making-Schleife","#Selling":"Verkauf","#Scared Speechless":"Sprachlos erschrocken","#Good Is Not Enough":"Gut ist nicht genug","#20 Minute Manager: Leading Virtual Teams":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Teams führen","#20 Minute Manager: Virtual Collaboration":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Zusammenarbeit","#Thinking Critically":"Kritisch denken","#Breakthrough":"Durchbruch","#Meaning":"Bedeutung","#Power":"Leistung","#My mission is simple. It is to: Help successful leaders achieve positive, lasting change in their behaviour. Peter Drucker instilled this short phrase in me, \"Your mission should fit on a t-shirt,\" as he did with so many others, and it has guided my career for many decades. It has helped me focus and become pretty good at what I do, which I can describe in two words: behavioural coaching.":"Meine Mission ist einfach. Es geht darum: erfolgreiche Führungskräfte dabei zu unterstützen, eine positive und dauerhafte Änderung ihres Verhaltens zu erreichen. Peter Drucker hat mir diesen kurzen Satz eingeflößt: \"Ihre Mission sollte auf ein T-Shirt passen\", wie er es bei so vielen anderen getan hat, und er hat meine Karriere viele Jahrzehnte lang geleitet. Es hat mir geholfen, mich auf das zu konzentrieren, was ich tue, und das kann ich mit zwei Worten beschreiben: Verhaltenscoaching.","#Your Leadership Mission Should Fit on a T-Shirt!":"Ihre Führungsmission sollte auf ein T-Shirt passen!","#It sounds simple, but I receive ridiculous (to me) requests for coaching. Not long ago, a pharmaceutical company called me up, and said, \"We want you to coach Dr. X.\" I replied, \"Interesting possibility. What's his problem?\" They said, \"He's not updated on recent medical technology.\" I laughed and replied, \"Neither am I!\" I couldn't help Dr. X. I can't make a bad doctor a good doctor, a bad scientist a good scientist, or a bad engineer a good engineer. Behavioural coaching only solves behavioural issues.":"Es klingt einfach, aber ich erhalte (für mich) lächerliche Anfragen nach Coaching. Vor nicht allzu langer Zeit rief mich ein Pharmaunternehmen an und sagte: \"Wir möchten, dass Sie Dr. X. coachen.\" Ich antwortete: \"Interessante Möglichkeit. Was ist sein Problem?\" Sie sagten: \"Er ist nicht auf dem neuesten Stand der Medizintechnik.\" Ich lachte und antwortete: \"Ich auch nicht!\" Ich konnte Dr. X nicht helfen. Ich kann einen schlechten Arzt nicht zu einem guten Arzt machen, einen schlechten Wissenschaftler zu einem guten Wissenschaftler oder einen schlechten Ingenieur zu einem guten Ingenieur. Verhaltenscoaching löst nur Verhaltensprobleme.","#Today, most people who call themselves executive coaches are coaches in the area of leadership behaviour. There are a few- and I would like to underline, very few- strategic coaches. For instance, Vijay Govindarajan, who does an excellent job of helping at the corporate strategy domain. Michael Porter is another great coach in this domain. When I say most, I mean upwards of 90% of people who say they're executive coaches have backgrounds in psychology or organizational behaviour. So, most executive coaches are doing what I do, helping leaders achieve positive, lasting change in behaviour.":"Die meisten Menschen, die sich heute als Executive Coaches bezeichnen, sind Coaches im Bereich des Führungsverhaltens. Es gibt ein paar - und ich möchte betonen, sehr wenige - strategische Trainer. Zum Beispiel Vijay Govindarajan, der auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie hervorragende Arbeit leistet. Michael Porter ist ein weiterer großartiger Trainer auf diesem Gebiet. Wenn ich am meisten sage, meine ich, dass mehr als 90% der Menschen, die sich als Executive Coaches bezeichnen, psychologische oder organisatorische Hintergründe haben. Daher tun die meisten Führungskräfte genau das, was ich tue, um den Führungskräften zu einer positiven und dauerhaften Verhaltensänderung zu verhelfen.","#Peter Drucker's advice that a mission should fit on a T-shirt has also helped me focus on what not to do as it applies to my mission statement. For instance, it helped me grapple with this interesting catch about my work: behavioural coaching only helps if a person has behavioural issues!":"Der Rat von Peter Drucker, dass eine Mission auf ein T-Shirt passen sollte, hat mir auch dabei geholfen, mich darauf zu konzentrieren, was ich nicht tun soll, da dies auf mein Leitbild zutrifft. Zum Beispiel hat es mir geholfen, mich mit diesem interessanten Aspekt meiner Arbeit auseinanderzusetzen: Verhaltenscoaching hilft nur, wenn eine Person Verhaltensprobleme hat!","#has been recognized as one of the top ten Most-Influential Business Thinkers in the World and the top-ranked executive coach at the 2013 biennial Thinkers50 ceremony in London. His new book Triggers is now published! Dr. Goldsmith is the author or editor of 35 books, which have sold over two million copies, been translated into 30 languages and become bestsellers in 12 countries. He has written two New York Times bestsellers, MOJO and What Got You Here Won't Get You There -- a Wall Street Journal #1 business book and winner of the Harold Longman Award for Business Book of the Year. Visit":"wurde bei der alle zwei Jahre stattfindenden Thinkers50-Zeremonie in London als einer der zehn einflussreichsten Business Thinker der Welt und als hochrangiger Executive Coach ausgezeichnet. Sein neues Buch Triggers ist jetzt erschienen! Dr. Goldsmith ist Autor oder Herausgeber von 35 Büchern, die mehr als zwei Millionen Mal verkauft wurden, in 30 Sprachen übersetzt wurden und in 12 Ländern zu Bestsellern wurden. Er hat zwei Bestseller der New York Times geschrieben, MOJO und What Got You Here Won't Get You There - ein Geschäftsbuch des Wall Street Journal Nr. 1 und Gewinner des Harold Longman Award für das Geschäftsbuch des Jahres. Besuch","#It's your turn. What's your mission? Can you fit it on a T-shirt? Do you use it to help guide your career decisions? If you don't have a mission statement, write one up and post it to the comment section. I would love to see what your mission is!":"Du bist dran. Was ist deine Mission? Kannst du es auf ein T-Shirt kleben? Verwenden Sie es, um Ihre Karriereentscheidungen zu leiten? Wenn Sie kein Leitbild haben, schreiben Sie es auf und posten Sie es im Kommentarbereich. Ich würde gerne sehen, was Ihre Mission ist!","#What's your mission?":"Was ist deine Mission?","#And finally, behavioural coaching doesn't help if the person or the company is going in the wrong direction. If somebody is going in the wrong direction, behavioural coaching just helps them get there faster. It doesn't turn the wrong direction into the right direction.":"Und schließlich hilft Verhaltenscoaching nicht, wenn die Person oder das Unternehmen in die falsche Richtung geht. Wenn jemand in die falsche Richtung geht, hilft das Verhaltens-Coaching ihm nur, schneller dorthin zu gelangen. Es dreht nicht die falsche Richtung in die richtige Richtung.","#The second thing I always teach is never coach integrity violations. I read an article in Forbes once I found very disturbing, about people that had integrity violations who were given coaches. People that have integrity violations should be fired, not coached. How many integrity violations does it take to ruin the reputation of your company? Just one. You don't coach integrity violations. You fire them.":"Das zweite, was ich immer unterrichte, ist, niemals gegen die Integrität des Trainers zu verstoßen. Ich las einen Artikel in Forbes, als ich ihn sehr verstörend fand, über Menschen mit Integritätsverletzungen, denen Trainer gegeben wurden. Personen mit Integritätsverletzungen sollten entlassen und nicht gecoacht werden. Wie viele Integritätsverletzungen sind nötig, um den Ruf Ihres Unternehmens zu ruinieren? Nur einer. Sie trainieren keine Integritätsverletzungen. Du feuerst sie ab.","#Global Brand Power":"Globale Markenpower","#HBR Guide to Making Every Meeting Matter":"HBR-Leitfaden für jede Besprechung","#20 Minute Manager: Running Meetings":"20-Minuten-Manager: Meetings abhalten","#First-Time Leader":"Erster Leader","#Become the Real Deal":"Werden Sie zum Real Deal","#Industrial Strategy Building for Growth":"Industriestrategie für Wachstum","#20 Minute Manager: Running Virtual Meetings":"20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen","#The Elephant and the Dragon":"Der Elefant und der Drache","#Student Turns Teacher":"Schüler wird Lehrer","#Organizations":"Organisationen","#What Great Trainers Do":"Was großartige Trainer tun","#Cultural Agility":"Kulturelle Beweglichkeit","#Can China Lead?":"Kann China führen?","#The End of Copycat China":"Das Ende von Copycat China","#Dealing with China":"Umgang mit China","#Global Recession":"Globale Rezession","#Getting (More Of) What You Want":"(Mehr von) bekommen, was Sie wollen","#EY, a global professional services organization of member firms with more than 200,000 employees and operating in more than 150 countries, faced a problem common in the professional services industry: attrition. In past years, attrition of personnel from the assurance practice of the U.S. firm's central region started to trend upward. Today, the U.S. firm is seeing a decrease overall and, at some levels, more than a 10 percent decrease. What happened? Did people just stop leaving?":"EY, eine globale Organisation für professionelle Dienstleistungen von Mitgliedsunternehmen mit mehr als 200.000 Mitarbeitern und Aktivitäten in mehr als 150 Ländern, war mit einem Problem konfrontiert, das in der Branche für professionelle Dienstleistungen häufig vorkommt: Abnutzung. In den vergangenen Jahren begann sich die Abwanderung von Personal aus der Versicherungspraxis der Zentralregion der US-Firma nach oben zu entwickeln. Heute verzeichnet das US-Unternehmen insgesamt einen Rückgang und auf einigen Ebenen einen Rückgang um mehr als 10 Prozent. Was ist passiert? Haben die Leute einfach aufgehört zu gehen?","#Collecting the data from all three sources also helped to inspire members of EY's workforce who wanted to be a part of the solution. Their inspiration? JournEY Day.":"Das Sammeln der Daten aus allen drei Quellen hat auch dazu beigetragen, die Mitarbeiter von EY zu inspirieren, die Teil der Lösung sein wollten. Ihre Inspiration? JournEY Day.","#The firm also started to track if an individual's departure was a push or a pull. A push means EY had complete control over the turnover, and a pull means it did not.":"Die Firma begann auch zu verfolgen, ob der Abgang einer Person ein Druck oder ein Zug war. Ein Push bedeutet, dass EY die vollständige Kontrolle über den Umsatz hatte, und ein Pull bedeutet, dass dies nicht der Fall ist.","#Elevating the Employee Experience":"Mitarbeitererfahrung steigern","#Attrition challenges led EY to re-evaluate its employee engagement and careerplanning strategies.":"Aufgrund von Abnutzungsproblemen hat EY seine Strategien zur Mitarbeiterbindung und Karriereplanung neu bewertet.","#No, but EY realized success when it began to understand what was behind the attrition in the first place.":"Nein, aber EY erkannte den Erfolg, als sie zu verstehen begann, was überhaupt hinter der Abnutzung steckte.","#\"Connecting the engagement team experience to our exit and onboarding data has given us a deeper appreciation for what impacts the experience for our people, while seeing a direct correlation to a team's business results. It's been incredibly powerful,\" Kutz says.":"\"Indem wir die Erfahrung des Engagement-Teams mit unseren Exit- und Onboarding-Daten verknüpfen, wissen wir besser, was sich auf die Erfahrung unserer Mitarbeiter auswirkt, und sehen gleichzeitig eine direkte Korrelation zu den Geschäftsergebnissen eines Teams. Es ist unglaublich leistungsfähig\", sagt Kutz.","#To take the pulse, EY pushes out regular surveys to professionals of its assurance practice, but not just any survey. It's a gamified \"morale thermometer\" designed to help the organization understand how employees are feeling on a five-point scale. \"The thermometer is pushed out to employees during busy season, arguably the most stressful time each year, so we can really gauge people's sentiments,\" Kutz explains.":"Um den Puls der Zeit zu messen, führt EY regelmäßige Umfragen bei Fachleuten seiner Versicherungspraxis durch, jedoch nicht bei jeder Umfrage. Es handelt sich um ein gamifiziertes \"Moralthermometer\", mit dem das Unternehmen nachvollziehen kann, wie sich die Mitarbeiter auf einer Fünf-Punkte-Skala fühlen. \"Das Thermometer wird den Mitarbeitern in der Hochsaison, der wohl stressigsten Zeit jedes Jahres, zur Verfügung gestellt, damit wir die Stimmung der Menschen wirklich einschätzen können\", erklärt Kutz.","#This year, leveraging the car theme, event organizers created and deployed a personal application for employees called \"Me, MY experiences\" in time for JournEY Day. The tool showcased the many experiences available to assurance professionals at EY and provided employees with a way to sort potential career and personal experiences in the short-, medium-, and long-term categories.":"In diesem Jahr erstellten und implementierten die Veranstalter unter Nutzung des Auto-Themas pünktlich zum JournEY-Tag eine persönliche Anwendung für Mitarbeiter mit dem Namen \"Ich, MEINE Erlebnisse\". Das Tool präsentierte die vielen Erfahrungen, die Versicherungsfachleuten bei EY zur Verfügung standen, und ermöglichte es den Mitarbeitern, potenzielle berufliche und persönliche Erfahrungen in den kurz-, mittel- und langfristigen Kategorien zu sortieren.","#Next, EY introduced an engagement team survey called \"Rate My Engagement,\" which enables team members to share their experience at the engagement team level in four key areas: team culture, flexibility, client environment/engagement, and communications.":"Als Nächstes führte EY eine Umfrage zum Engagement-Team mit dem Titel \"Rate My Engagement\" ein, mit der Teammitglieder ihre Erfahrungen auf Engagement-Teamebene in vier Schlüsselbereichen austauschen können: Teamkultur, Flexibilität, Kundenumfeld / Engagement und Kommunikation.","#A typical push could be the lack of honest feedback and passing the responsibility to someone else to deliver the performance feedback. A pull could be a situation where a professional leaves the firm to care for a sick relative or because of a spouse's employment relocation to a region where EY does not have an office.":"Ein typischer Vorstoß könnte das Fehlen eines ehrlichen Feedbacks und die Weitergabe der Verantwortung für die Abgabe des Leistungsfeedbacks an eine andere Person sein. Ein Pull kann eine Situation sein, in der ein Berufstätiger das Unternehmen verlässt, um sich um einen kranken Verwandten zu kümmern, oder weil ein Ehegatte in eine Region umgezogen ist, in der EY kein Büro hat.","#Some of the data captured include whether professionals feel they are using their skills and if they are experiencing and doing the things EY described during the interview process. Personnel also were asked if they understand EY's vision, how they fit into the vision, if they would recommend EY as a future employer to others, if they are satisfied with their decision to join EY—and would they make the same decision again, knowing what they know now.":"Zu den erfassten Daten gehört, ob Fachleute das Gefühl haben, ihre Fähigkeiten einzusetzen, und ob sie die Dinge erleben und tun, die EY während des Interviewprozesses beschrieben hat. Die Mitarbeiter wurden auch gefragt, ob sie die Vision von EY verstehen, wie sie in die Vision passen, ob sie EY als zukünftigen Arbeitgeber weiterempfehlen würden, ob sie mit ihrer Entscheidung, EY beizutreten, zufrieden sind - und ob sie die gleiche Entscheidung erneut treffen würden, wenn sie wissen was sie jetzt wissen.","#BEVERLY CROWELL":"Beverly Crowell","#Looking back, the best part about Rate My Engagement is how the firm has been able to replicate it. What started as an idea from junior staff, adopted by regional leadership, has been rolled out rapidly across the firm and is expanding globally.":"Rückblickend ist das Beste an Rate My Engagement, wie das Unternehmen es replizieren konnte. Was als Idee von Nachwuchskräften begann und von der regionalen Führung übernommen wurde, wurde schnell im gesamten Unternehmen eingeführt und expandiert weltweit.","#She adds: \"Teams are recognizing engagement team efficiencies and, ultimately, achieving better business results, such as higher levels of retention that increases team continuity and other sustainable results.\"":"Sie fügt hinzu: \"Teams erkennen die Effizienz von Engagementteams und erzielen letztendlich bessere Geschäftsergebnisse, wie z. B. ein höheres Maß an Bindung, das die Teamkontinuität und andere nachhaltige Ergebnisse erhöht.\"","#\"Collecting these insights enabled us to understand trends at the engagement team level, where our professionals spend over 80 percent of their time in an average week,\" Kutz notes. \"Rate My Engagement also enabled our teams to focus on their unique needs as a collective team, providing greater ownership into the team's experience.\"":"\"Durch das Sammeln dieser Erkenntnisse konnten wir Trends auf Engagement-Team-Ebene nachvollziehen, bei denen unsere Fachleute mehr als 80 Prozent ihrer Zeit in einer durchschnittlichen Woche verbringen\", stellt Kutz fest. \"Mit Rate My Engagement konnten sich unsere Teams auch auf ihre besonderen Bedürfnisse als kollektives Team konzentrieren und die Erfahrung des Teams stärker einbeziehen.\"","#\"We started centralizing our exit data and connecting it to our onboarding process,\" says Diana Kutz, a talent leader at EY. \"By connecting these dots, we got ahead of risk. We also started conducting focus groups with our professionals on why they stay. Why people leave and why they stay is not always the same, so understanding both is equally important.\"":"\"Wir haben begonnen, unsere Exit-Daten zu zentralisieren und mit unserem Onboarding-Prozess zu verknüpfen\", sagt Diana Kutz, eine Talentleiterin bei EY. \"Durch das Verbinden dieser Punkte sind wir dem Risiko einen Schritt voraus. Wir haben auch damit begonnen, mit unseren Fachleuten Fokusgruppen darüber zu veranstalten, warum sie bleiben. Warum die Leute gehen und warum sie bleiben, ist nicht immer gleich, daher ist es gleich wichtig, beide zu verstehen.\"","#Employee engagement. What is it? Where do you start? And how do you go from a place where you are managing attrition to attrition managing you?":"Engagement der Mitarbeiter. Was ist es? Wo fängst du an Und wie geht es von einem Ort, an dem Sie Abrieb verwalten, zu einem Ort, an dem Sie Abrieb verwalten?","#Exit surveys also are telling. The information learned from these conversations fed into the company's onboarding process, so EY can see at an individual level how one acclimates over a period of time. \"It's all about putting leading and lagging indicators together,\" Kutz says.":"Exit-Umfragen sind ebenfalls aussagekräftig. Die Informationen aus diesen Gesprächen flossen in den Onboarding-Prozess des Unternehmens ein, sodass EY auf individueller Ebene sehen kann, wie man sich über einen bestimmten Zeitraum hinweg akklimatisiert. \"Es geht darum, Früh- und Nachlaufindikatoren zusammenzustellen\", sagt Kutz.","#Connecting the dots: Exit data and onboarding":"Punkte verbinden: Daten beenden und einbinden","#The same thing happens in the corporate world. For instance, when Nypro, a world-class plastic-injection molding company, was developing the molds to manufacture the world's first disposable contact lenses in 1985, it had an upbeat outlook. Though its customer was demanding unheard-of cost points and precision levels, Nypro had just pulled off a couple of challenging projects, such as developing a revolutionary process for producing Swiftach, a price-tag attachment system now used by almost all major retailers. So the staffers felt a sense of opportunity and determination rather than worry over possible failure. They tackled the needed experiments and overall discovery process with unprecedented intensity, interacting with the customer on a level that was remarkable for the 1980s, and succeeded in meeting the customer's extraordinary requirements.":"Dasselbe passiert in der Geschäftswelt. Als zum Beispiel Nypro, ein Kunststoffspritzgussunternehmen von Weltrang, 1985 die Formen für die Herstellung der weltweit ersten Einweg-Kontaktlinsen entwickelte, sah das positiv aus. Obwohl der Kunde unerreichte Kosten und Präzision forderte, hatte Nypro gerade einige herausfordernde Projekte durchgeführt, wie die Entwicklung eines revolutionären Prozesses zur Herstellung von Swiftach, einem Preisschild-Befestigungssystem, das mittlerweile von fast allen großen Einzelhändlern verwendet wird. Daher verspürten die Mitarbeiter eher ein Gefühl der Chance und Entschlossenheit, als dass sie sich Sorgen über ein mögliches Versagen machten. Sie gingen die erforderlichen Experimente und den gesamten Entdeckungsprozess mit beispielloser Intensität an, interagierten mit dem Kunden auf einem Niveau, das für die 1980er Jahre bemerkenswert war, und es gelang ihnen, die außergewöhnlichen Anforderungen des Kunden zu erfüllen.","#True stretch goals differ from ordinary challenging goals in two important respects:":"Wahre Streckenziele unterscheiden sich von gewöhnlichen herausfordernden Zielen in zwei wichtigen Punkten:","#Mayer is hardly alone. Stretch goals are often viewed as truly important sources of individual and organizational motivation and achievement. Google has perhaps become the modern face of stretch goals with its X unit and its clear philosophy: \"More often than not, [daring] goals can tend to attract the best people and create the most exciting work environments…stretch goals are the building blocks for remarkable achievements in the long term.\" Numerous organizations -- including 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead, and Oticon -- have eagerly reported success with wildly ambitious objectives. Jim Collins and Jerry Porras's 1990s business best seller Built to Last, which famously preached the virtue of setting \"big, hairy, audacious goals,\" was filled with such stories. No wonder many executives conclude that stretch goals are a great way to magically resuscitate or transform an ailing innovation strategy.":"Mayer ist kaum alleine. Streckenziele werden oft als wirklich wichtige Quellen individueller und organisatorischer Motivation und Leistung angesehen. Google ist mit seiner X-Einheit und seiner klaren Philosophie vielleicht zum modernen Gesicht von Stretch Goals geworden: \"Häufig können [gewagte] Ziele die besten Leute anziehen und aufregendste Arbeitsumgebungen schaffen ... Stretch Goals sind die Bausteine für bemerkenswerte Leistungen auf lange Sicht. \" Zahlreiche Unternehmen - darunter 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead und Oticon - haben eifrig über Erfolge mit äußerst ehrgeizigen Zielen berichtet. Jim Collins und Jerry Porras '1990er Business-Bestseller Built to Last, der die Tugend der \"großen, haarigen, kühnen Ziele\" verkündete, war voller solcher Geschichten. Kein Wunder, dass viele Führungskräfte zu dem Schluss kommen, dass Stretch Goals eine großartige Möglichkeit sind, eine angeschlagene Innovationsstrategie auf magische Weise wiederzubeleben oder zu transformieren.","#Reinventing You":"Dich neu erfinden","#\"Our people have the answers,\" Kutz notes. \"You just have to capitalize on the opportunity to get them involved.\" Leaders must set the tone and be catalysts for change, but their engagement needs to be fun, not forced. It's not always about what you do, but more about how you do it. And, when it comes to measuring success, look to build it into existing processes.":"\"Unsere Leute haben die Antworten\", bemerkt Kutz. \"Sie müssen nur die Gelegenheit nutzen, um sie einzubeziehen.\" Führungskräfte müssen den Ton angeben und Katalysatoren für Veränderungen sein, aber ihr Engagement muss Spaß machen und nicht erzwungen werden. Es geht nicht immer darum, was Sie tun, sondern mehr darum, wie Sie es tun. Wenn es darum geht, den Erfolg zu messen, sollten Sie versuchen, ihn in bestehende Prozesse zu integrieren.","#The winning formula":"Die Erfolgsformel","#\"You'll never be surprised once your analytics are built into the way you operate and offer accountability,\" says Kutz.":"\"Sie werden nie überrascht sein, wenn Ihre Analysen auf Ihre Arbeitsweise abgestimmt sind und Rechenschaftspflicht bieten\", sagt Kutz.","#JournEY Day is an annual event dedicated to focusing on key business drivers, learning, and critical issues facing the assurance practice of the U.S. firm's central region. The theme for JournEY Day shifts each year and often is based on the pulse of the organization and what's top of mind with EY professionals.":"Der JournEY Day ist eine jährliche Veranstaltung, die sich mit den wichtigsten Geschäftstreibern, dem Lernen und kritischen Themen befasst, denen sich die Versicherungspraxis der zentralen Region des US-Unternehmens gegenübersieht. Das Thema für den JournEY-Tag wechselt jedes Jahr und richtet sich oft nach dem Puls der Organisation und dem, was EY-Experten zu bieten haben.","#To further demonstrate the value of an EY career, the regional assurance group recently added a framework it has coined \"Upnext,\" produced and developed by the group's professionals, that enables them to see the peripheral and upward view of the opportunities both inside and outside the firm, including the value of their experiences over time.":"Um den Wert einer EY-Karriere weiter zu demonstrieren, hat die regionale Versicherungsgruppe kürzlich ein Framework hinzugefügt, das von den Fachleuten der Gruppe erstellt und entwickelt wurde und das es ihnen ermöglicht, die periphere und nach oben gerichtete Sicht auf die Chancen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Gruppe zu erkennen die Firma, einschließlich des Wertes ihrer Erfahrungen im Laufe der Zeit.","#Who am I and what are my options?":"Wer bin ich und welche Möglichkeiten habe ich?","#is executive vice president of Career Systems International and a contributing author to The Talent Management Handbook and Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the World's Greatest Coaches; beverly.crowell@careersystemsintl.com.":"ist Executive Vice President von Career Systems International und ein mitwirkender Autor des Talent Management Handbook und des Coaching for Leadership: Schriften zu Leadership von den weltbesten Coaches; beverly.crowell@careersystemsintl.com.","#Audacious Targets are Widely Misunderstood--And Widely Misused":"Kühne Ziele werden häufig missverstanden - und häufig missbraucht","#By the summer of 2016, Mayer had fallen far short on six of the eight targets -- and on the goal of double-digit growth. Not only had Yahoo's revenues remained flat, at around $4.9 billion, but the firm had reported a 2015 loss of $4.4 billion. In July, Verizon agreed to take over the struggling company (though the deal hadn't closed at the time of this writing). That brought an unceremonious end to Mayer's bold plans.":"Bis zum Sommer 2016 hatte Mayer sechs der acht Ziele weit unterschritten - und das Ziel eines zweistelligen Wachstums. Der Umsatz von Yahoo lag nicht nur unverändert bei rund 4,9 Milliarden US-Dollar, sondern das Unternehmen hatte auch einen Verlust von 4,4 Milliarden US-Dollar für das Jahr 2015 ausgewiesen. Im Juli erklärte sich Verizon bereit, die kämpfende Firma zu übernehmen (obwohl der Deal zum Zeitpunkt dieses Schreibens noch nicht abgeschlossen war). Dies brachte ein kurzeres Ende von Mayers kühnen Plänen.","#A team building activity that highlighted how a career in audit might look like. They developed a game that challenged employees along their career route, and participants could collect envelopes with tips, similar to tips one might gather from a mentor, to help them successfully navigate their journey.":"Eine Teambuilding-Aktivität, die hervorhob, wie eine Karriere im Audit aussehen könnte. Sie entwickelten ein Spiel, das die Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg herausforderte, und die Teilnehmer konnten Umschläge mit Tipps sammeln, ähnlich den Tipps, die sie von einem Mentor erhalten konnten, um ihnen zu helfen, ihre Reise erfolgreich zu meistern.","#Accompanying the framework were monthly calls with rotating topics on the various options available at various points in an employee's career both inside and outside the firm to further develop and expand one's experiences over time. The topics range from internal service line opportunities, to other service line opportunities, to external opportunities such as joining a board.":"Begleitend zum Rahmen wurden monatliche Telefonate mit wechselnden Themen zu den verschiedenen Optionen durchgeführt, die an verschiedenen Stellen in der Karriere eines Mitarbeiters sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens zur Verfügung standen, um seine Erfahrungen im Laufe der Zeit weiterzuentwickeln und zu erweitern. Die Themen reichen von internen Service-Line-Opportunities über andere Service-Line-Opportunities bis hin zu externen Opportunities wie dem Beitritt zu einem Board.","#A panel discussion with boomerang employees (those who left the firm and returned), experienced hires, alumni, headhunters, and global exchange employees to allow for varying views in careers. \"No two careers are alike, even if the same in title, so it's important to share stories of varied experiences as likely many of our professionals have similar questions or thoughts. Our message is 'Don't go it alone—have conversations, be curious,'\" Kutz explains.":"Eine Podiumsdiskussion mit Bumerang-Mitarbeitern (diejenigen, die das Unternehmen verlassen und zurückgekehrt sind), erfahrenen Angestellten, Alumni, Headhuntern und globalen Austauschmitarbeitern, um unterschiedliche Sichtweisen auf Karrieren zu ermöglichen. \"Keine Karriere gleicht der anderen, auch wenn der Titel gleich ist. Deshalb ist es wichtig, Geschichten über unterschiedliche Erfahrungen zu teilen, da wahrscheinlich viele unserer Fachleute ähnliche Fragen oder Gedanken haben. Unsere Botschaft lautet: Gehen Sie nicht allein, sondern führen Sie Gespräche neugierig \", erklärt Kutz.","#<strong ljsid-1=\"\"> Extreme difficulty. </strong> Stretch goals involve radical expectations that go beyond current capabilities and performance. Consider Southwest Airlines' early stretch goal of achieving a 10-minute turnaround at airport gates. A familiar task was involved, but the target was a drastic departure from the industry standard at the time, which was close to one hour.":"<strong ljsid-1=\"\">Extreme Schwierigkeit.</strong> Stretch-Ziele beinhalten radikale Erwartungen, die über die aktuellen Fähigkeiten und Leistungen hinausgehen. Betrachten Sie das frühe Streckenziel von Southwest Airlines, einen Turnaround von 10 Minuten am Flughafen zu erreichen. Es handelte sich um eine vertraute Aufgabe, aber das Ziel war eine drastische Abweichung vom Industriestandard, der zu dieser Zeit fast eine Stunde betrug.","#PREDICTING THE OUTCOME OF STRETCH GOAL USE":"Vorhersage des Ergebnisses des Einsatzes von Stretching-Zielen","#The effects of recent performance are often seen in sports, where exceptionally difficult contests are viewed in an entirely different light when athletes and teams have been doing well rather than poorly. In a baseball game, for instance, players who are at bat are more likely to see opportunity if their recent turns at the plate have produced hits rather than strikeouts.":"Die Auswirkungen der jüngsten Leistung werden oft im Sport gesehen, wo außergewöhnlich schwierige Wettkämpfe in einem ganz anderen Licht gesehen werden, wenn Athleten und Teams eher gut als schlecht abschneiden. In einem Baseballspiel zum Beispiel sehen Spieler, die gerade am Schlag sind, eher eine Chance, wenn ihre letzten Runden auf dem Teller eher Treffer als Ausbrüche hervorgerufen haben.","#Our research suggests that though the use of stretch goals is quite common, successful use is not. And many executives set far too many stretch goals. In the past five years, for example, Tesla failed to meet more than 20 of founder Elon Musk's ambitious projections and missed half of them by nearly a year, according to the Wall Street Journal. So it's perhaps not a surprise that the market reacted with skepticism when Musk declared in early 2016 that Tesla would produce half a million cars in 2018 -- two years ahead of the previously announced lightning-fast schedule -- and would double that volume by 2020.":"Unsere Forschung legt nahe, dass die Verwendung von Streckzielen zwar weit verbreitet ist, jedoch nicht erfolgreich. Und viele Führungskräfte haben sich viel zu viele große Ziele gesetzt. In den vergangenen fünf Jahren beispielsweise hat Tesla laut Wall Street Journal mehr als 20 der ehrgeizigen Projektionen von Gründer Elon Musk verfehlt und die Hälfte davon um fast ein Jahr verfehlt. Kein Wunder also, dass der Markt mit Skepsis reagierte, als Musk Anfang 2016 erklärte, Tesla werde 2018 eine halbe Million Autos produzieren - zwei Jahre vor dem bereits angekündigten blitzschnellen Zeitplan - und dieses Volumen bis 2020 verdoppeln .","#<strong ljsid-1=\"\"> Recent performance. </strong> Is your organization coming off a win or rebounding from a loss? If a company has just surpassed an important benchmark in the industry or in its own recent history, it's well positioned to tackle a stretch goal. Why? Winning affects attitudes and behaviors positively. When confronting an extremely challenging task, the employees of recent winners are more likely to see an opportunity, systematically search for and process information, exhibit optimism, and demonstrate strategic flexibility. Companies experiencing weak results, however, are not well positioned. Their employees are more likely to see a stretch goal as a threat, grasp for externally sourced quick fixes, exhibit fear or defensiveness, and launch new initiatives in a chaotic and ultimately self-defeating fashion.":"<strong ljsid-1=\"\">Letzte Leistung.</strong> Kommt Ihre Organisation von einem Sieg oder von einer Niederlage zurück? Wenn ein Unternehmen gerade eine wichtige Benchmark in der Branche oder in seiner jüngsten Geschichte überschritten hat, ist es gut positioniert, um ein weitreichendes Ziel zu erreichen. Warum? Gewinnen wirkt sich positiv auf Einstellungen und Verhaltensweisen aus. Bei einer äußerst herausfordernden Aufgabe sehen die Mitarbeiter der jüngsten Gewinner mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Chance, suchen systematisch nach Informationen und verarbeiten diese, zeigen Optimismus und zeigen strategische Flexibilität. Unternehmen mit schwachen Ergebnissen sind jedoch nicht gut positioniert. Es ist wahrscheinlicher, dass ihre Mitarbeiter ein weites Ziel als Bedrohung ansehen, nach schnellen Lösungen von außen suchen, Angst oder Abwehrbereitschaft zeigen und neue Initiativen auf chaotische und letztendlich selbstzerstörerische Weise starten.","#What executive hasn't dreamed of transforming an organization by achieving seemingly impossible goals through the sheer force of will? We're not talking about merely challenging goals. We're talking about management moon shots -- goals that appear unattainable given current practices, skills, and knowledge. In the parlance of the business world, these are often referred to as stretch goals, and that's exactly what Mayer outlined when she first joined Yahoo.":"Welcher Manager hat nicht davon geträumt, eine Organisation zu verändern, indem er scheinbar unmögliche Ziele durch pure Willenskraft erreicht? Wir sprechen nicht nur von herausfordernden Zielen. Wir sprechen über Management-Mondschüsse - Ziele, die angesichts der gegenwärtigen Praktiken, Fähigkeiten und Kenntnisse unerreichbar erscheinen. In der Geschäftswelt werden diese Ziele oft als Streckenziele bezeichnet, und genau das hat Mayer beschrieben, als sie zum ersten Mal bei Yahoo eingestiegen ist.","#Finally, success at EY hinges on being consistent for the long haul.":"Letztendlich hängt der Erfolg von EY von der Konstanz auf lange Sicht ab.","#WHEN MARISSA MAYER WAS NAMED CEO OF YAHOO, IN JULY 2012, THE MEDIA COULDN'T GET ENOUGH OF HER CANDID ASSESSMENTS OF THE AILING COMPANY'S STRENGTHS AND WEAKNESSES -- AND HER AMBITIOUS GOALS TO PUT THE INTERNET GIANT BACK ON TRACK.":"WENN MARISSA MAYER IM JULI 2012 ZUR CEO VON YAHOO GENANNT WURDE, KÖNNTEN DIE MEDIEN NICHT GENUG VON IHREN BEWERTUNGEN DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DES LEIDENDEN UNTERNEHMENS ABHOLEN - UND IHREN AMBITIÖSEN ZIELEN, UM DEN INTERNET-RIESEN ZURÜCKZURSETZEN.","#EY's quest to reduce attrition is working. During the past few years, the firm's annual Global People Survey results show that EY's central region assurance group realized a 12-point increase in its employee engagement index with steady climbing results year over year. And this was achieved during a busy time of year in a highly regulated environment. In addition, the central region assurance group has realized a higher concentration, compared with history, of boomerangs returning to the firm.":"Das Bestreben von EY, Abrieb zu reduzieren, funktioniert. In den letzten Jahren haben die jährlichen Ergebnisse der Global People Survey des Unternehmens gezeigt, dass die Versicherungsgruppe für die zentrale Region von EY eine Steigerung des Index für die Mitarbeiterbindung um 12 Punkte bei stetig steigenden Ergebnissen von Jahr zu Jahr verzeichnete. Dies wurde in einer anstrengenden Jahreszeit in einem stark regulierten Umfeld erreicht. Darüber hinaus hat die Versicherungsgruppe der Zentralregion eine im Vergleich zur Vergangenheit höhere Konzentration von Bumerangs festgestellt, die in das Unternehmen zurückkehren.","#But that's not the case. Our research, which we first outlined in a 2011 award-winning Academy of Management Review article with Michael Lawless and Andrew Carton, has shown that stretch goals are not only widely misunderstood but widely misused. Organizations that would most benefit from them seldom employ them, and organizations for which stretch goals are probably not a good strategy often turn to them in a desperate attempt to generate breakthroughs. Neither approach is likely to be successful. This is what we call \"the stretch goal paradox.\"":"Das ist aber nicht der Fall. Unsere Untersuchungen, die wir 2011 erstmals in einem Artikel der Academy of Management Review mit Michael Lawless und Andrew Carton beschrieben haben, haben gezeigt, dass Streckenziele nicht nur häufig missverstanden, sondern auch häufig missbraucht werden. Organisationen, die davon am meisten profitieren würden, beschäftigen sie selten, und Organisationen, bei denen es sich wahrscheinlich nicht um eine gute Strategie handelt, wenden sich häufig an sie, um verzweifelt Durchbrüche zu erzielen. Keiner der Ansätze ist wahrscheinlich erfolgreich. Dies ist, was wir \"das Streckziel-Paradoxon\" nennen.","#So, before launching stretch goals in sales, production, quality, or any other realm, how can you be confident that your grand aspirations will trigger positive attitudes and actions rather than negative ones? When facing radically out-of-the-box opportunities or threats, you can't just rely on intuition. You need clear guidelines for assessing and addressing risk. You have to know when stretch goals do and do not make sense, and when to employ them rather than set more achievable objectives.":"Wie können Sie also sicher sein, dass Ihre großen Ambitionen eher positive als negative Einstellungen und Handlungen auslösen, bevor Sie Ziele in den Bereichen Vertrieb, Produktion, Qualität oder in einem anderen Bereich erreichen? Wenn Sie sich völlig neuen Möglichkeiten oder Bedrohungen gegenübersehen, können Sie sich nicht nur auf Ihre Intuition verlassen. Sie benötigen klare Richtlinien für die Bewertung und Bewältigung von Risiken. Sie müssen wissen, wann Streckenziele sinnvoll und nicht sinnvoll sind und wann Sie sie einsetzen müssen, anstatt sich erreichbarere Ziele zu setzen.","#KELLY E. SEE":"KELLY E. SEHEN","#At the same time—and because EY wants its professionals to envision their career journey—employees could rank how they were feeling along the way with road signs such as \"Baby on Board,\" \"Dead End,\" or \"Green Light—Full Speed Ahead!\" The tool enables consistent conversations between managers and their employees and a way to drive dialogue around many important topics.":"Gleichzeitig - und da EY möchte, dass sich die Fachleute ihre Karriere vorstellen - können die Mitarbeiter anhand von Verkehrszeichen wie \"Baby an Bord\", \"Sackgasse\" oder \"Grünes Licht - Full Speed\" einschätzen, wie sie sich unterwegs fühlen Voraus!\" Das Tool ermöglicht konsistente Gespräche zwischen Managern und ihren Mitarbeitern und ermöglicht den Dialog über viele wichtige Themen.","#Can Marissa Mayer save Yahoo? wondered the New Yorker, the Guardian, and Fortune. Yahoo's annual revenues had dropped from $7.2 billion to $4.9 billion in the previous four years, employees were demoralized, and the culture was far from vibrant. In short, Yahoo had been on an extended losing streak. Mayer's answer to this checkered performance was to bullishly proclaim that her goal was to return Yahoo to the level of the Big Four -- \"to bring an iconic company back to greatness.\" She articulated the exceptionally difficult aim of achieving double-digit annual growth in five years and eight additional highly challenging targets.":"Kann Marissa Mayer Yahoo retten? fragte sich der New Yorker, der Guardian und Fortune. Der Jahresumsatz von Yahoo war in den letzten vier Jahren von 7,2 Milliarden US-Dollar auf 4,9 Milliarden US-Dollar gesunken, die Mitarbeiter waren demoralisiert und die Kultur war alles andere als lebendig. Kurz gesagt, Yahoo hatte eine längere Pechsträhne hinter sich. Mayers Antwort auf diese wechselvolle Leistung bestand darin, bullisch zu verkünden, dass ihr Ziel darin bestand, Yahoo wieder auf das Niveau der Big Four zu bringen - \"um eine ikonische Firma wieder zur Größe zu bringen\". Sie brachte das außergewöhnlich schwierige Ziel zum Ausdruck, in fünf Jahren ein zweistelliges jährliches Wachstum zu erzielen, und acht weitere hoch herausfordernde Ziele.","#\"We are in the business of developing careers,\" Kutz says. \"Building tomorrow's leaders today starts with transparency, which builds trust. We can either be a part of their thought process or not, and I'd prefer the former. My hope is that each professional can learn more about who they are and what their options are.\"":"\"Wir entwickeln gerade Karrieren\", sagt Kutz. \"Der Aufbau der Führungskräfte von morgen beginnt heute mit Transparenz, die Vertrauen schafft. Wir können entweder Teil ihres Denkprozesses sein oder nicht, und ich würde ersteres vorziehen. Ich hoffe, dass jeder Fachmann mehr darüber erfährt, wer sie sind und was ihre sind.\" Optionen sind. \"","#So, what's at the core of EY's winning formula for increasing engagement and reducing attrition? The people.":"Was ist der Kern der Erfolgsformel von EY, um das Engagement zu steigern und die Abnutzung zu reduzieren? Die Menschen.","#Anyone interested can dial in and ask questions or just listen. This framework also helps assurance professionals update their \"Me\" diary and leads career conversations to better questions about what comes next.":"Jeder Interessierte kann sich einwählen und Fragen stellen oder einfach nur zuhören. Dieser Rahmen hilft auch Assurance-Experten, ihr \"Ich\" -Tagebuch zu aktualisieren, und führt Karrieregespräche zu besseren Fragen darüber, was als Nächstes kommt.","#Breakout sessions, by level, so that employees in each rank could see the next steps and get curious about the possibilities of their future with the firm.":"Breakout-Sitzungen nach Ebenen, sodass Mitarbeiter in jedem Rang die nächsten Schritte sehen und sich über die Möglichkeiten ihrer Zukunft bei der Firma informieren können.","#<strong ljsid-1=\"\"> Extreme novelty. </strong> Brand-new paths and approaches must be found to bring a stretch goal within reach. In other words, working differently, not simply working harder, is required. To get gate turnarounds down to 10 minutes, Southwest had to completely overhaul its staff's work practices and reimagine the behavior of customers. The airline did, however, famously figure out how to reach this goal.":"<strong ljsid-1=\"\">Extreme Neuheit.</strong> Es müssen brandneue Wege und Ansätze gefunden werden, um ein weites Ziel in greifbare Nähe zu rücken. Anders zu arbeiten, nicht nur härter zu arbeiten, ist erforderlich. Um die Durchlaufzeiten auf 10 Minuten zu reduzieren, musste Southwest die Arbeitspraktiken seiner Mitarbeiter komplett überarbeiten und das Verhalten der Kunden neu definieren. Die Fluggesellschaft hat jedoch bekanntermaßen herausgefunden, wie sie dieses Ziel erreichen kann.","#\"Our theme for 2015 focused on cars, so we featured a morale speedometer with the scale ranging from 'My tank is empty' to 'Topped off and ready for the long haul.'\" It turned out that the tank was empty for quite a few EY employees on the topic of planning and managing one's career at EY, so career planning became the focus of JournEY Day in 2015. Leveraging the thermometer, EY follows up with team discussions on what the firm can stop, start, or continue doing. Those thoughts are centralized at the region level so top themes can be addressed. These meetings also allow for innovative ideas to be shared and, more importantly, implemented.":"\"Unser Thema für 2015 war auf Autos ausgerichtet, daher haben wir einen Moraltacho mit einer Skala von\" Mein Panzer ist leer \"bis\" Abgefüllt und bereit für die Langstrecke \"vorgestellt.\" Es stellte sich heraus, dass der Panzer eine ganze Weile leer war Es gibt nur wenige EY-Mitarbeiter, die sich mit dem Thema Karriereplanung und -steuerung bei EY befassen. Daher stand die Karriereplanung 2015 im Mittelpunkt des JournEY-Tages. Mit Hilfe des Thermometers führt EY anschließend Teamdiskussionen darüber, was das Unternehmen anhalten, beginnen oder fortsetzen kann. Diese Gedanken sind auf regionaler Ebene zentralisiert, so dass Top-Themen angesprochen werden können. Bei diesen Treffen können auch innovative Ideen ausgetauscht und, was noch wichtiger ist, umgesetzt werden.","#Two critical factors consistently seem to determine success at meeting stretch goals. Though they appear straightforward, often managers ignore them or don't appreciate how they'll affect a firm's abilities.":"Zwei kritische Faktoren scheinen den Erfolg bei der Erreichung der gesteckten Ziele zu bestimmen. Obwohl sie unkompliziert erscheinen, werden sie von Managern oft ignoriert oder sie schätzen nicht, wie sie die Fähigkeiten eines Unternehmens beeinflussen.","#\"We directionally look for our push to come down, which indicates our culture is moving in the right direction,\" Kutz explains. \"Since our journey began, we've seen our push come down over 15 percent and it directionally continues to come down over time, which tells me we are moving our culture in the right direction.\"":"\"Wir achten direkt darauf, dass unser Druck nach unten geht, was darauf hindeutet, dass sich unsere Kultur in die richtige Richtung bewegt\", erklärt Kutz. \"Seit Beginn unserer Reise ist unser Druck um mehr als 15 Prozent gesunken, und er nimmt mit der Zeit immer weiter ab. Dies zeigt mir, dass wir unsere Kultur in die richtige Richtung bewegen.\"","#The personal application was only the beginning. On JournEY Day, leaders and managers gathered face-to-face to focus on career planning and value. Some of the events of the day included:":"Die persönliche Bewerbung war nur der Anfang. Am JournEY Day trafen sich Führungskräfte und Manager von Angesicht zu Angesicht, um sich auf Karriereplanung und Wertschöpfung zu konzentrieren. Zu den Ereignissen des Tages gehörten:","#\"I am not claiming victory yet. We continue to learn by diving deeper into our success indicators through predictive analytics and other qualitative measures,\" explains Kutz. \"More importantly, I believe in the power of our people having a voice in the business. Doing so creates an innovative culture that is fun and agile—it's our culture, it's our exceptional EY experience.\"":"\"Ich behaupte noch keinen Sieg. Wir lernen weiter, indem wir unsere Erfolgsindikatoren durch Predictive Analytics und andere qualitative Maßnahmen vertiefen\", erklärt Kutz. \"Noch wichtiger ist, dass unsere Mitarbeiter eine Stimme im Geschäft haben. Dadurch entsteht eine innovative Kultur, die Spaß macht und agil ist - es ist unsere Kultur, es ist unser außergewöhnliches EY-Erlebnis.\"","#A great deal of other anecdotal evidence from sports, business, and government, as well as systematic evidence from the fields of psychology and organizational science, suggests that organizations should take bold, risky actions when they are strong rather than weak. That may sound intuitive, but our research indicates that it is not obvious to most organizations.":"Eine Vielzahl anderer anekdotischer Beweise aus Sport, Wirtschaft und Verwaltung sowie systematische Beweise aus den Bereichen Psychologie und Organisationswissenschaft legen nahe, dass Organisationen mutige, riskante Maßnahmen ergreifen sollten, wenn sie stark und nicht schwach sind. Das mag intuitiv klingen, aber unsere Forschung zeigt, dass es für die meisten Unternehmen nicht offensichtlich ist.","#By examining recent performance and resources, executives can assess how feasible stretch goals are for their organizations. We have developed an analytical framework to help them do this. It breaks all organizations down into four distinct categories on the basis of where they stand on these two factors. (See the exhibit \"Are Stretch Goals Right for You?\") Understanding which category their company falls into will give managers insight into whether they ought to try for a long shot.":"Durch die Untersuchung der jüngsten Leistungen und Ressourcen können Führungskräfte beurteilen, wie realisierbar es ist, Ziele für ihre Organisationen zu erreichen. Wir haben ein analytisches Framework entwickelt, um ihnen dabei zu helfen. Es unterteilt alle Organisationen in vier verschiedene Kategorien, je nachdem, wo sie auf diesen beiden Faktoren stehen. (Siehe die Ausstellung \"Sind Stretch Goals das Richtige für Sie?\") Wenn Sie verstehen, in welche Kategorie Ihr Unternehmen fällt, erhalten Manager einen Einblick, ob sie es auf lange Sicht versuchen sollten.","#Unfortunately, the organizations most poorly positioned to succeed with the use of stretch goals -- those without recent success and slack resources -- are, paradoxically, the ones that are most likely to pursue them.":"Leider sind die Organisationen, die am schlechtesten positioniert sind, um mit der Verwendung von Streckenzielen erfolgreich zu sein - diejenigen ohne jüngsten Erfolg und mit geringen Ressourcen -, paradoxerweise diejenigen, die diese Ziele am wahrscheinlichsten verfolgen.","#As Daniel Kahneman and Amos Tversky's Nobel Prize-winning research has shown, failure puts decision makers in a risk-seeking frame of mind. When choosing between bold action and playing it safe, firms that are struggling usually favor the aggressive path, as studies of railroads, radio broadcasters, and many other industries have shown. We call these organizations failing but grasping. With disappointing track records and resource constraints, they lack the capability, momentum, and resilience needed to pursue stretch goals.":"Wie die mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Untersuchungen von Daniel Kahneman und Amos Tversky gezeigt haben, geraten Entscheidungsträger beim Scheitern in eine risikobereite Stimmung. Wie Studien von Eisenbahnen, Rundfunkanstalten und vielen anderen Wirtschaftszweigen gezeigt haben, bevorzugen Unternehmen, die Probleme haben, den aggressiven Weg, wenn sie sich zwischen kühnem Handeln und Sicherheit entscheiden. Wir nennen diese Organisationen scheitern, aber begreifen. Aufgrund enttäuschender Leistungsnachweise und Ressourcenbeschränkungen fehlen ihnen die Fähigkeiten, der Schwung und die Belastbarkeit, die erforderlich sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen.","#Extra resources give organizations the freedom to try various tacks, including parallel initiatives in different groups and units. At Toyota, for example, slack resources allowed the Prius development team to rapidly execute scores of experiments after the company's executives raised the team's target for increasing fuel efficiency from 50% to 100% -- and gave it just a year to develop a concept car. The team tried out 80 hybrid technologies before narrowing the list to four and then settling on a final choice.":"Zusätzliche Ressourcen geben Organisationen die Freiheit, verschiedene Ansätze auszuprobieren, einschließlich paralleler Initiativen in verschiedenen Gruppen und Einheiten. Bei Toyota zum Beispiel ermöglichten die geringen Ressourcen dem Prius-Entwicklungsteam die rasche Durchführung zahlreicher Experimente, nachdem die Führungskräfte des Unternehmens das Ziel für eine Steigerung der Kraftstoffeffizienz von 50% auf 100% angehoben hatten - und nur ein Jahr für die Entwicklung eines Konzeptautos . Das Team hat 80 Hybridtechnologien ausprobiert, bevor es die Liste auf vier eingrenzte und sich dann für eine endgültige Entscheidung entschied.","#SO WHAT IS A STRETCH GOAL, ANYWAY?":"WAS IST EIN STRETCH-ZIEL?","#Our framework clearly suggests that organizations with strong recent performance and slack resources are in the best position to benefit from stretch goals. Yet such organizations are unlikely to reach for the seemingly impossible, because success tends to create risk aversion. If things are going really well, why undertake bold action or change? Why not stick with what has been working? Similarly, organizations with ample resources tend to become conservative because they want to preserve their gains. By promoting complacency and inertia, excess money and time can undermine an organization's ability to respond to risky but high-potential opportunities. As Alabama coach Nick Saban, one of the most successful college football coaches of all time, pointed out in an Associated Press interview: \"It's basically the human condition to get satisfied with success. There's a lot of books written on how to be successful. There's not a lot of books written on how to stay successful.\"":"Unser Rahmen weist eindeutig darauf hin, dass Unternehmen mit einer starken Leistung in jüngster Zeit und geringen Ressourcen am besten in der Lage sind, von den gesteckten Zielen zu profitieren. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass solche Organisationen nach dem scheinbar Unmöglichen greifen, da Erfolg dazu neigt, Risikoaversion zu erzeugen. Wenn die Dinge wirklich gut laufen, warum dann mutig handeln oder etwas ändern? Warum nicht bei dem bleiben, was funktioniert hat? In ähnlicher Weise tendieren Organisationen mit ausreichenden Ressourcen dazu, konservativ zu werden, weil sie ihre Gewinne bewahren wollen. Durch die Förderung von Selbstgefälligkeit und Trägheit kann überschüssiges Geld und Zeit die Fähigkeit eines Unternehmens untergraben, auf riskante, aber potenzielle Gelegenheiten zu reagieren. Wie Alabamas Trainer Nick Saban, einer der erfolgreichsten College-Football-Trainer aller Zeiten, in einem Interview mit Associated Press feststellte: \"Es ist im Grunde die menschliche Voraussetzung, mit dem Erfolg zufrieden zu sein. Es gibt eine Menge Bücher darüber, wie man erfolgreich sein kann. Es gibt nicht viele Bücher darüber, wie man erfolgreich bleibt. \"","#WHEN STRETCH GOALS SHOULD BE AVOIDED: FAILING BUT GRASPING ORGANIZATIONS":"WENN STRETCH-ZIELE VERMEIDET WERDEN MÜSSEN: NICHT ERFÜLLEN, ABER ORGANISATIONEN FINDEN","#Complacency has caused many firms to stumble and even die, particularly in the face of disruptive technologies and business models. Blockbuster, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang, and Woolworth are among the many companies that were once well positioned to make leaps but instead rested on their laurels, even in the face of strong challenges from new entrants.":"Selbstgefälligkeit hat dazu geführt, dass viele Unternehmen gestolpert sind und sogar gestorben sind, insbesondere angesichts von disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen. Blockbuster, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang und Woolworth gehören zu den vielen Unternehmen, die einst gut aufgestellt waren, um Sprünge zu machen, sich aber selbst angesichts der starken Herausforderungen durch neue Marktteilnehmer auf ihren Lorbeeren ausruhten.","#WHEN STRETCH GOALS SHOULD BE PURSUED: THRIVING BUT COMPLACENT ORGANIZATIONS":"WENN STRETCH-ZIELE VERFOLGT WERDEN MÜSSEN, DÜRFEN KOMPATENTE ORGANISATIONEN GEWONNEN WERDEN","#<strong ljsid-1=\"\"> Slack resources. </strong> The second and even more critical factor is the availability of resources in an organization. If the supply of money, knowledge and experience, people, equipment, and so on exceeds a firm's needs, the surplus can be used in a discretionary way. It can help organizations search broadly for ideas, experiment with them, and remain committed in the face of setbacks. Well-resourced organizations are better positioned to absorb failures that come with trying a variety of new ideas -- not just because they have funds to move forward but also because they have emotional reservoirs that increase their resilience. On the other hand, in organizations that are strapped, managers have a harder time conducting and sustaining experiments and may jump at Band-Aid approaches that rarely succeed and are hard to learn from.":"<strong ljsid-1=\"\">Slack Ressourcen.</strong> Der zweite und noch kritischere Faktor ist die Verfügbarkeit von Ressourcen in einer Organisation. Wenn die Bereitstellung von Geld, Wissen und Erfahrung, Personen, Ausrüstung usw. die Bedürfnisse eines Unternehmens übersteigt, kann der Überschuss nach eigenem Ermessen verwendet werden. Es kann Organisationen dabei helfen, auf breiter Basis nach Ideen zu suchen, mit ihnen zu experimentieren und sich angesichts von Rückschlägen zu engagieren. Unternehmen mit guten Ressourcen sind besser positioniert, um Fehler zu kompensieren, die mit dem Ausprobieren einer Vielzahl neuer Ideen einhergehen - nicht nur, weil sie über Mittel verfügen, um voranzukommen, sondern auch, weil sie über emotionale Reservoirs verfügen, die ihre Widerstandsfähigkeit erhöhen. Auf der anderen Seite fällt es Managern in angeschlagenen Organisationen schwerer, Experimente durchzuführen und aufrechtzuerhalten, und sie können auf Band-Aid-Ansätze zurückgreifen, die selten erfolgreich sind und von denen sie nur schwer lernen können.","#Many organizations have experienced noteworthy failures with stretch goals. Examples include Walmart's 2005 aim of getting 100% of its energy from renewable sources, Blue Whale Moving Company's 1991 plan to expand from one city to 100 in nine years, and Ontario Hydro's 1993 objective of increasing revenue derived through internally developed technology from $22,000 to $22 million in five years. Some organizations, like General Motors' Opel division, have even failed numerous times with stretch initiatives. The consequences of setting and then missing stretch goals can be profound. Failures can foster employee fear and helplessness, kill motivation, and ultimately damage performance.":"Viele Organisationen haben bemerkenswerte Misserfolge mit Streckenzielen erlebt. Beispiele hierfür sind das Ziel von Walmart aus dem Jahr 2005, 100% seiner Energie aus erneuerbaren Quellen zu beziehen, der Plan von Blue Whale Moving Company aus dem Jahr 1991, in neun Jahren von einer Stadt auf 100 zu expandieren, und das 1993 von Ontario Hydro verfolgte Ziel, den Umsatz durch intern entwickelte Technologie von 22.000 USD auf 22 USD zu steigern Millionen in fünf Jahren. Einige Organisationen, wie der Opel-Geschäftsbereich von General Motors, sind sogar mehrfach mit Stretch-Initiativen gescheitert. Die Konsequenzen, wenn Sie sich Ziele setzen und diese verfehlen, können tiefgreifend sein. Fehler können die Angst und Hilflosigkeit der Mitarbeiter fördern, die Motivation töten und letztendlich die Leistung beeinträchtigen.","#Opel, the European carmaker, is a vivid example. Its poor financial performance since the turn of the millennium prompted one commentator to say: \"The darkest cloud on GM's horizon is Opel, the biggest contributor to GM's $14.7 billion in European operating losses since 1999.\" In 2001 alone, Opel lost more than half a billion dollars. As it struggled with uninspiring car designs, product reliability problems, and a very competitive market, Opel's losses mounted, sowing doubt and hesitation among the staff. Meanwhile its limited resources allowed little margin for error. Even so, that year the company predictably adopted a stretch goal -- a return to the black in only two years. Despite some advances, Opel did not even come close to meeting that target, and its failure just served to deepen its morale problems. For those rooted in the proud Opel tradition dating back to the 1800s, it was a very difficult period. Opel's performance continued to flounder for so long that GM briefly considered selling the division, which did not post a profit for 14 years.":"Der europäische Autobauer Opel ist ein anschauliches Beispiel. Die schlechte finanzielle Leistung seit der Jahrtausendwende veranlasste einen Kommentator zu den Worten: \"Die dunkelste Wolke am Horizont von GM ist Opel, der den größten Beitrag zu den operativen Verlusten von GM in Höhe von 14,7 Milliarden US-Dollar seit 1999 geleistet hat.\" Allein im Jahr 2001 verlor Opel mehr als eine halbe Milliarde Dollar. Opel hatte mit langweiligen Autodesigns, Problemen mit der Produktzuverlässigkeit und einem sehr umkämpften Markt zu kämpfen. Die Verluste stiegen, was Zweifel und Zögern unter den Mitarbeitern hervorrief. In der Zwischenzeit ließen seine begrenzten Ressourcen wenig Spielraum für Fehler. Trotzdem hatte das Unternehmen in diesem Jahr vorhersehbar ein weitreichendes Ziel - eine Rückkehr in die Gewinnzone in nur zwei Jahren. Trotz einiger Fortschritte hat Opel dieses Ziel nicht annähernd erreicht, und sein Scheitern hat nur dazu beigetragen, die moralischen Probleme zu vertiefen. Für diejenigen, die in der stolzen Opel-Tradition aus dem 19. Jahrhundert verwurzelt sind, war es eine sehr schwierige Zeit. Die Entwicklung von Opel war so lange ins Stocken geraten, dass GM kurz überlegte, den Geschäftsbereich zu verkaufen, der 14 Jahre lang keinen Gewinn verbuchte.","#When organizations pursue stretch goals as a way of overcoming recent failure (\"going for broke\") while ignoring their tight resource constraints, they're asking for trouble. They should resist the temptation to \"fly to the sun,\" because their patched-together efforts are most likely doomed.":"Wenn Unternehmen Ziele verfolgen, um den jüngsten Misserfolg zu überwinden (\"Pleite gehen\") und gleichzeitig die knappen Ressourcen zu ignorieren, müssen sie Probleme haben. Sie sollten der Versuchung widerstehen, \"zur Sonne zu fliegen\", da ihre gemeinsamen Bemühungen höchstwahrscheinlich zum Scheitern verurteilt sind.","#Career Development":"Laufbahnentwicklung","#Questions":"Fragen","#Agile Talent":"Agiles Talent","#Part I: Introduction":"Teil I: Einführung","#Lead Positive":"Positiv führen","#20 Minute Manager: Giving Effective Feedback":"20-Minuten-Manager: Effektives Feedback geben","#Leader":"Führer","#Measure What Matters":"Messen Sie, was wichtig ist","#Review":"Rezension","#Krisa Tailor":"Krisa Schneider","#How to Combat the Leadership Crisis":"Wie man die Führungskrise bekämpft","#HOWARD PRAGER":"Howard Prager","#Effective Coaching":"Effektives Coaching","#HBR's 10 Must Reads on Collaboration":"HBRs 10 Must Reads zur Zusammenarbeit","#The Big Fish Experience":"Das Big Fish Erlebnis","#PEOPLE":"MENSCHEN","#Be the Best Bad Presenter Ever":"Sei der beste schlechte Moderator aller Zeiten","#Painless Presentations":"Schmerzlose Präsentationen","#Global Kata":"Globale Kata","#Conversations Worth Having":"Gespräche, die sich lohnen","#Speaking Powerpoint":"Powerpoint sprechen","#Adapted by permission of Basic Books":"Angepasst mit Genehmigung von Basic Books","#By Peter F. Drucker":"Von Peter F. Drucker","#13 Things Mentally Strong People Don't Do":"13 Dinge, die geistig starke Menschen nicht tun","#What You Need to Know About Starting a Business":"Was Sie über die Gründung eines Unternehmens wissen müssen","#Elon Musk":"Elon Moschus","#Relevance":"Relevanz","#Reverse Innovation in Health Care":"Reverse Innovation im Gesundheitswesen","#HBR Guide to Building Your Business Case":"HBR-Leitfaden zum Aufbau Ihres Business Case","#Leadership.":"Führung.","#©2015 by Margaret a Neale and Thomas Z Lys":"© 2015 von Margaret a Neale und Thomas Z Lys","#May 6, 2016":"6. Mai 2016","#How the Secrets of Economics and Psychology Can Help You Negotiate Anything, in Business and in Life":"Wie die Geheimnisse von Ökonomie und Psychologie Ihnen helfen können, alles zu verhandeln, sowohl in der Wirtschaft als auch im Leben","#Negotiation should be viewed as a way to solve problems.":"Verhandlungen sollten als ein Weg zur Lösung von Problemen angesehen werden.","#Those who are willing to negotiate over situations that involve money may not negotiate over more mundane issues, such as participation in business meetings.":"Diejenigen, die bereit sind, über Situationen zu verhandeln, die mit Geld zu tun haben, verhandeln möglicherweise nicht über profane Themen, wie die Teilnahme an Geschäftstreffen.","#Whether to make the first offer is a decision that must be made based on the negotiator's desire to set an anchor or to take advantage of information asymmetry.":"Die Entscheidung, ob das erste Angebot abgegeben wird, muss auf der Grundlage des Wunsches des Verhandlungsführers getroffen werden, einen Anker zu setzen oder die Informationsasymmetrie auszunutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Congruent issues</em>: The negotiating parties are already in agreement over certain issues.":"<em ljsid-0=\"\">Kongruente Fragen</em> : In bestimmten Fragen sind sich die Verhandlungspartner bereits einig.","#Negotiators must understand their alternatives, so they will have a clear understanding of when to say \"yes\" or \"no\" during a negotiation. A negotiator must establish a <em ljsid-1=\"\">reservation price</em>, which is the bottom line of what they will accept in the negotiation. The negotiator should also assess potential outcomes in an optimistic light. Setting the expectations higher than the reservation price will challenge the negotiator to achieve even more than the established bottom line.":"Die Verhandlungsführer müssen ihre Alternativen verstehen, damit sie genau wissen, wann sie während einer Verhandlung \"Ja\" oder \"Nein\" sagen müssen. Ein Verhandlungsführer muss einen <em ljsid-1=\"\">Reservierungspreis festlegen</em> , der das Endergebnis dessen ist, was er in den Verhandlungen akzeptiert. Der Verhandlungsführer sollte auch potenzielle Ergebnisse in einem optimistischen Licht bewerten. Wenn Sie die Erwartungen höher als den Reservierungspreis festlegen, wird der Verhandlungsführer aufgefordert, noch mehr als das festgelegte Endergebnis zu erzielen.","#The number of potential agreements in a negotiation can be increased significantly when both parties value multiple issues with a common metric. Once this is accomplished, the negotiator can set reservation prices at the deal level, instead of setting them on each individual issue. This enables negotiators to realize benefits on some issues that may offset the potential costs involved in other issues. Setting reservation prices at the deal level also ensures against the possibility of errors that may have occurred when the reservation prices for each issue were determined.":"Die Anzahl potenzieller Vereinbarungen in einer Verhandlung kann erheblich erhöht werden, wenn beide Parteien mehrere Themen mit einer gemeinsamen Metrik bewerten. Sobald dies abgeschlossen ist, kann der Verhandlungsführer die Reservierungspreise auf der Deal-Ebene festlegen, anstatt sie für jede einzelne Ausgabe festzulegen. Dies ermöglicht es den Verhandlungsführern, Vorteile bei bestimmten Problemen zu erzielen, die die potenziellen Kosten für andere Probleme ausgleichen können. Das Festlegen von Reservierungspreisen auf der Deal-Ebene sichert auch die Möglichkeit von Fehlern ab, die bei der Ermittlung der Reservierungspreise für jede Ausgabe aufgetreten sein können.","#Planning and preparation are essential for successful negotiations. If the negotiator is not prepared, then the preferred option is to not negotiate at all.":"Planung und Vorbereitung sind unerlässlich für erfolgreiche Verhandlungen. Wenn der Verhandlungsführer nicht vorbereitet ist, besteht die bevorzugte Option darin, überhaupt nicht zu verhandeln.","#Creating Common Ground":"Gemeinsamkeiten schaffen","#Negotiators may not know how much potential value there was in a negotiation, but they can learn from interactions with their counterparts to increase their opportunities for future negotiating success.":"Die Verhandlungsführer wissen möglicherweise nicht, welchen potenziellen Wert eine Verhandlung hatte, können jedoch aus der Interaktion mit ihren Gesprächspartnern lernen, um ihre Chancen auf künftigen Verhandlungserfolg zu verbessern.","#Negotiation can be intimidating, particularly when it is viewed as a conflict with clear winners and and losers. With proper planning and discipline, though, negotiating can be a problem-solving tool that provides value to all participants. For negotiators to get more of what they want, they must have a clear understanding of their own preferences and goals, as well as those of their counterparts. In <strong ljsid-1=\"\">Getting (More of) What You Want</strong>, Margaret A. Neale and Thomas Z. Lys provide advice for negotiators on how to get more of what they want by preparing for and entering into successful negotiations.":"Verhandlungen können einschüchternd sein, insbesondere wenn sie als Konflikt mit klaren Gewinnern und Verlierern angesehen werden. Bei richtiger Planung und Disziplin kann das Verhandeln jedoch ein Instrument zur Problemlösung sein, das allen Teilnehmern einen Mehrwert bietet. Damit die Verhandlungsführer mehr von dem bekommen, was sie wollen, müssen sie ihre eigenen Präferenzen und Ziele sowie die ihrer Kollegen genau kennen. <strong ljsid-1=\"\">Einsteigen (Mehr von) What You Want,</strong> Margaret A. Neale und Thomas Z. Lys Beratung der Unterhändler auf , wie man mehr von dem bekommen , was sie wollen , indem für die Vorbereitung und den Abschluss erfolgreiche Verhandlungen.","#Negotiations can be uncomfortable for some people, particularly if they see the exchange as requiring clear winners and losers.":"Verhandlungen können für manche Menschen unangenehm sein, insbesondere wenn sie den Austausch als klare Gewinner und Verlierer ansehen.","#<em ljsid-0=\"\">Integrative issues</em>: The negotiating parties have opposing preferences but their values of those preferences are asymmetric.":"<em ljsid-0=\"\">Integrative Fragen</em> : Die Verhandlungspartner haben gegensätzliche Präferenzen, aber ihre Werte dieser Präferenzen sind asymmetrisch.","#Creating and Claiming Value":"Wert schaffen und beanspruchen","#Part One: The Basics":"Erster Teil: Die Grundlagen","#Value is created in the overlap between what the negotiator wants and what the counterpart wants.":"Wert entsteht in der Überlappung zwischen dem, was der Verhandlungsführer und das Gegenüber will.","#The need to justify actions to a third party.":"Die Notwendigkeit, Handlungen gegenüber Dritten zu rechtfertigen.","#Likewise, if the negotiator is not sufficiently prepared, then negotiating may not be the wisest choice. Prior planning is one of the factors that determines a successful negotiation. When negotiators are prepared, they are better able to maintain control, predict what their counterparts want, and realize creative solutions.":"Wenn der Verhandlungsführer nicht ausreichend vorbereitet ist, ist das Verhandeln möglicherweise auch nicht die klügste Wahl. Die vorherige Planung ist einer der Faktoren, die eine erfolgreiche Verhandlung bestimmen. Wenn die Verhandlungsführer darauf vorbereitet sind, können sie die Kontrolle behalten, vorhersagen, was ihre Kollegen wollen, und kreative Lösungen realisieren.","#Successful negotiators acquire the information they need about their counterparts before beginning the negotiation process.":"Erfolgreiche Verhandlungsführer erhalten die Informationen, die sie über ihre Kollegen benötigen, bevor sie mit dem Verhandlungsprozess beginnen.","#If the costs of negotiating are greater than the potential benefits.":"Wenn die Verhandlungskosten höher sind als der potenzielle Nutzen.","#Though surveys found that women are no less successful than men when they do negotiate, they are more hesitant to negotiate in general. Women tend to avoid the perceived conflict in negotiations. They are also more concerned about appearing demanding or unpleasant if they do decide to negotiate.":"Umfragen haben ergeben, dass Frauen bei Verhandlungen nicht weniger erfolgreich sind als Männer, aber sie zögern generell, Verhandlungen aufzunehmen. Frauen neigen dazu, den wahrgenommenen Konflikt in Verhandlungen zu vermeiden. Sie sind auch eher besorgt darüber, dass sie anspruchsvoll oder unangenehm erscheinen, wenn sie sich zu Verhandlungen entschließen.","#Negotiators must figure out what their counterparts want.":"Die Verhandlungsführer müssen herausfinden, was ihre Kollegen wollen.","#Proper planning will increase a negotiator's chances for success, but negotiators must not be overly confident of their actions or their counterparts' reactions. A moderate amount of uncertainty can actually increase the value in a negotiation. The level of uncertainty that will work best for a negotiator depends on three factors:":"Richtige Planung erhöht die Erfolgschancen eines Verhandlungsführers, aber die Verhandlungsführer dürfen sich nicht zu sehr auf ihre Handlungen oder die Reaktionen ihrer Gegenüber verlassen. Eine moderate Menge an Unsicherheit kann den Wert einer Verhandlung tatsächlich erhöhen. Welches Maß an Unsicherheit für einen Verhandlungsführer am besten geeignet ist, hängt von drei Faktoren ab:","#<em ljsid-0=\"\">Distributive issues</em>: The negotiating parties have opposing preferences and both value those preferences with equal intensity.":"<em ljsid-0=\"\">Verteilungsfragen</em> : Die Verhandlungsparteien haben gegensätzliche Präferenzen und beide schätzen diese Präferenzen mit gleicher Intensität.","#When preparing for a negotiation, the negotiator must first determine each party's goal for the negotiation. To get more of what they want, negotiators must know exactly what they want. There are three phases in preparing for a negotiation:":"Bei der Vorbereitung einer Verhandlung muss der Verhandlungsführer zunächst das Verhandlungsziel jeder Partei festlegen. Um mehr von dem zu bekommen, was sie wollen, müssen die Verhandlungsführer genau wissen, was sie wollen. Bei der Vorbereitung einer Verhandlung gibt es drei Phasen:","#Value Creating":"Wertschöpfung","#Mapping Out the Negotiation":"Verhandlungsführung","#<em ljsid-1=\"\">Claiming value</em> is what matters most in negotiations. Although the form of that value depends on the negotiator's goals, value is determined by the size of the <em ljsid-3=\"\">bargaining zone</em>, the area of overlap between each party's reservation prices. The potential value in the exchange is directly tied to negotiators' abilities to get more of what they want from the negotiation process.":"<em ljsid-1=\"\">Wertschöpfung</em> ist das Wichtigste bei Verhandlungen. Obgleich die Form dieses Wertes von den Zielen des Verhandlungsführers abhängt, wird der Wert durch die Größe der <em ljsid-3=\"\">Tarifzone bestimmt</em> , dem Überschneidungsbereich zwischen den Reservierungspreisen der einzelnen Parteien. Der potenzielle Wert des Austauschs hängt direkt von den Fähigkeiten der Verhandlungsführer ab, mehr von dem zu bekommen, was sie vom Verhandlungsprozess erwarten.","#If there is a risk that the negotiator's counterpart will walk away.":"Wenn die Gefahr besteht, dass das Gegenüber des Verhandlungsführers weggeht.","#Dealing with the asymmetry of information is challenging. When in a buying and selling situation, the seller generally has more information than the buyer. However, if all parties involved have an equal amount of information, the negotiation becomes distributive and adversarial. Knowledge adds value to the negotiation. Negotiators are often hesitant to share too much information, in fear that the counterparts will then have the upper hand. How much information is shared depends on the situation and whether the parties intend to continue to have interactions in the future.":"Der Umgang mit der Informationsasymmetrie ist eine Herausforderung. In einer Kauf- und Verkaufssituation verfügt der Verkäufer im Allgemeinen über mehr Informationen als der Käufer. Wenn jedoch alle Beteiligten über die gleichen Informationen verfügen, wird die Verhandlung verteilend und kontrovers. Wissen verleiht der Verhandlung einen Mehrwert. Die Verhandlungsführer zögern oft, zu viele Informationen weiterzugeben, aus Angst, die Gegenstücke könnten dann die Oberhand gewinnen. Wie viele Informationen ausgetauscht werden, hängt von der Situation ab und davon, ob die Parteien beabsichtigen, auch in Zukunft Interaktionen durchzuführen.","#Part Two: The Negotiation":"Zweiter Teil: Die Verhandlung","#The first step in negotiating is deciding whether it is necessary. There are several situations where negotiating is not a good solution:":"Der erste Verhandlungsschritt besteht in der Entscheidung, ob dies erforderlich ist. Es gibt mehrere Situationen, in denen Verhandlungen keine gute Lösung sind:","#Negotiators must clarify their goals, whether they are focused on achieving a maximum outcome or on reaching a deal quickly to minimize risks. Negotiators must also determine whether they want to maintain and grow positive relationships with their counterparts or whether they want to simply feel victorious. Without clear goals in mind, the negotiator runs the risk of becoming confused and losing focus during the excitement of the process. With these goals established, however, the negotiator can focus on the characteristics of a good deal.":"Die Verhandlungsführer müssen ihre Ziele klarstellen, ob sie sich darauf konzentrieren, ein maximales Ergebnis zu erzielen oder einen Deal schnell zu erzielen, um Risiken zu minimieren. Die Verhandlungsführer müssen auch entscheiden, ob sie positive Beziehungen zu ihren Kollegen aufrechterhalten und aufbauen wollen oder ob sie sich einfach als Sieger fühlen wollen. Ohne klare Ziele im Auge zu haben, läuft der Verhandlungsführer Gefahr, verwirrt zu werden und den Fokus während der Aufregung des Prozesses zu verlieren. Wenn diese Ziele festgelegt sind, kann sich der Verhandlungsführer jedoch auf die Merkmale eines guten Geschäfts konzentrieren.","#The Choice to Negotiate":"Die Wahl zu verhandeln","#Many people are uncomfortable negotiating. The discomfort often results when they view negotiation as a conflict where participants either win or lose. Negotiation should instead be viewed as a way to solve problems by agreeing on solutions that are beneficial to all parties.":"Viele Menschen fühlen sich in Verhandlungen unwohl. Das Unbehagen entsteht oft, wenn sie Verhandlungen als einen Konflikt betrachten, in dem die Teilnehmer entweder gewinnen oder verlieren. Verhandlungen sollten stattdessen als ein Weg zur Lösung von Problemen angesehen werden, indem Lösungen vereinbart werden, die für alle Beteiligten von Vorteil sind.","#Women's hesitancy to negotiate is influenced by their expectations. In negotiations, setting higher expectations can lead to more successful results. Negotiators do not always reach their highest expectations, but expecting more will help them achieve better deals.":"Die mangelnde Verhandlungsbereitschaft von Frauen wird von ihren Erwartungen beeinflusst. In Verhandlungen können höhere Erwartungen zu erfolgreicheren Ergebnissen führen. Die Verhandlungsführer erreichen nicht immer ihre höchsten Erwartungen, aber wenn sie mehr erwarten, erzielen sie bessere Geschäfte.","#Once the goals and alternatives are clearly understood, negotiators must then understand the underlying structures of the basic issues involved in the negotiation:":"Sobald die Ziele und Alternativen klar verstanden sind, müssen die Verhandlungsführer die zugrunde liegenden Strukturen der grundlegenden Verhandlungsfragen verstehen:","#When people are uncomfortable with the negotiation process, they may instead focus on the negotiation as a way to create value for all parties involved. The more successful negotiators, those who want to get more, focus on claiming that value for themselves.":"Wenn die Menschen sich mit dem Verhandlungsprozess nicht wohl fühlen, können sie sich stattdessen auf die Verhandlung konzentrieren, um einen Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen. Die erfolgreicheren Verhandlungsführer, diejenigen, die mehr wollen, konzentrieren sich darauf, diesen Wert für sich selbst zu beanspruchen.","#It Takes at Least Two to Tango":"Es dauert mindestens zwei bis Tango","#Negotiators can create value by sharing information with their counterparts, but this strategy may also result in a reduced ability to claim value. The challenge is to know how much and what kind of information to share in the negotiation process. Planning involves knowing as much as possible about all parties involved.":"Verhandlungsführer können Wert schaffen, indem sie Informationen mit ihren Kollegen teilen. Diese Strategie kann jedoch auch dazu führen, dass sie weniger Wert beanspruchen können. Die Herausforderung besteht darin, zu wissen, wie viele und welche Informationen im Verhandlungsprozess geteilt werden sollen. Zur Planung gehört es, so viel wie möglich über alle Beteiligten zu wissen.","#Creating value gives the negotiator a psychological benefit as well, by increasing the counterpart's sense of goodwill toward the negotiator. Value creation results from the negotiation having at least one integrative issue. When each party in the negotiation values issues differently, the potential for value in the negotiation increases. The goal for the successful negotiator is to determine which issues are valued differently. The value created in a negotiation is experienced in the exchange itself as well as in the potential value of the integrative issues.":"Das Schaffen von Wert verschafft dem Verhandlungspartner auch einen psychologischen Vorteil, indem es das Wohlwollen des Gegenübers gegenüber dem Verhandlungspartner stärkt. Wertschöpfung resultiert aus der Verhandlung mit mindestens einem integrativen Thema. Wenn jede Partei, die an den Verhandlungen beteiligt ist, unterschiedliche Werte ausgibt, steigt das Wertpotenzial bei den Verhandlungen. Ziel des erfolgreichen Verhandlungsführers ist es, festzustellen, welche Themen unterschiedlich bewertet werden. Der in einer Verhandlung geschaffene Wert wird sowohl im Austausch selbst als auch im potenziellen Wert der integrativen Themen erfahren.","#The pressure and influence of deadlines.":"Der Druck und Einfluss von Fristen.","#If the potential benefits are too small.":"Wenn der potenzielle Nutzen zu gering ist.","#The negotiator's need for closure and toleration level for indecision.":"Das Bedürfnis des Verhandlungsführers nach Schließung und Toleranz für die Unentschlossenheit.","#Negotiators must figure out what they want.":"Die Verhandlungsführer müssen herausfinden, was sie wollen.","#Negotiators must develop their negotiation strategies based on their self-knowledge and knowledge of their counterparts.":"Die Verhandlungsführer müssen ihre Verhandlungsstrategien auf der Grundlage ihrer Selbsterkenntnis und des Wissens ihrer Gegenstücke entwickeln.","#Concede or Else!":"Zugestanden oder sonst!","#Who Should Make the First Offer?":"Wer sollte das erste Angebot machen?","#For negotiators to get more of what they want, they need to understand how emotions can impact their abilities during the negotiation process. Emotions can influence the way negotiators behave, how they think, and how they interpret information. Emotions can be expressed as true feelings or can be manufactured to fit the situation. For example, the negotiator may be truly angry but may choose to express emotions of warmth and happiness to gain an advantage.":"Damit Verhandlungsführer mehr von dem bekommen, was sie wollen, müssen sie verstehen, wie Emotionen ihre Fähigkeiten während des Verhandlungsprozesses beeinflussen können. Emotionen können die Art und Weise beeinflussen, wie sich Verhandlungsführer verhalten, wie sie denken und wie sie Informationen interpretieren. Emotionen können als wahre Gefühle ausgedrückt oder situationsgerecht erzeugt werden. Zum Beispiel kann der Verhandlungsführer wirklich wütend sein, sich aber dafür entscheiden, Gefühle der Wärme und des Glücks auszudrücken, um sich einen Vorteil zu verschaffen.","#Most negotiators prefer to receive the first offer. They believe this gives them the advantage by providing them with important information about the issues and their counterparts' positions on those issues. The person who receives the first offer is also in a position to identify any congruent issues.":"Die meisten Unterhändler ziehen es vor, das erste Angebot zu erhalten. Sie glauben, dass dies ihnen den Vorteil verschafft, indem sie ihnen wichtige Informationen über die Probleme und die Positionen ihrer Kollegen zu diesen Problemen liefern. Die Person, die das erste Angebot erhält, ist auch in der Lage, kongruente Probleme zu identifizieren.","#In contrast, scientific literature actually says that making the first offer gives the negotiator the advantage. The first offer creates the <em ljsid-1=\"\">anchor</em>, or the starting point in the negotiation. Negotiators who make the first offer can set their starting point higher than what they expect to receive.":"Im Gegensatz dazu sagt die wissenschaftliche Literatur tatsächlich, dass die Abgabe des ersten Angebots dem Verhandlungsführer den Vorteil verschafft. Das erste Angebot schafft den <em ljsid-1=\"\">Anker</em> oder den Ausgangspunkt in der Verhandlung. Verhandlungsführer, die das erste Angebot machen, können ihren Ausgangspunkt höher als erwartet festlegen.","#If the negotiating parties plan to do business together in the future, threats may impact future exchanges and damage a negotiator's reputation. Promises should also be used judiciously and should be small enough to generate the desired results without being costly to the negotiator.":"Wenn die Verhandlungsparteien planen, künftig zusammen Geschäfte zu tätigen, können sich Bedrohungen auf den künftigen Austausch auswirken und den Ruf eines Verhandlungsführers schädigen. Versprechen sollten auch mit Bedacht eingesetzt werden und klein genug sein, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, ohne den Verhandlungsführer zu belasten.","#Extreme emotions can destroy value in a negotiation. When information that should not be shared is blurted out in frustration or when one party walks away in anger, the negotiation can dissolve. These extreme emotions result in a <em ljsid-1=\"\">conflict spiral</em>, impacting not only the outcome of the current negotiation but also the quality of future exchanges. Emotions can also be used as a resource to draw out information or responses from a counterpart.":"Extreme Emotionen können den Wert einer Verhandlung zerstören. Wenn Informationen, die nicht weitergegeben werden sollten, aus Frustration herausplatzen oder wenn eine Partei wütend davonläuft, kann sich die Verhandlung auflösen. Diese extremen Emotionen führen zu einer <em ljsid-1=\"\">Konfliktspirale</em> , die nicht nur das Ergebnis der gegenwärtigen Verhandlungen, sondern auch die Qualität des zukünftigen Austauschs beeinflusst. Emotionen können auch als Ressource verwendet werden, um Informationen oder Antworten von einem Gegenüber abzurufen.","#Promises and threats are often used in an attempt to influence a negotiation. A negotiator may threaten to walk away from the negotiation if his or her counterpart does not concede on an issue. Alternatively, the negotiator may promise to do something if his or her counterpart will agree to an offer. Promises and threats must be credible to be effective and influential.":"Versprechen und Drohungen werden oft verwendet, um eine Verhandlung zu beeinflussen. Ein Verhandlungsführer kann drohen, sich von der Verhandlung zurückzuziehen, wenn sein Gegenüber in einer Angelegenheit keine Einigung erzielt. Alternativ kann der Verhandlungsführer versprechen, etwas zu tun, wenn sein Gegenüber einem Angebot zustimmt. Versprechen und Drohungen müssen glaubwürdig sein, um wirksam und einflussreich zu sein.","#<em ljsid-1=\"\">Team-on-team negotiations</em> involving multiple individuals on each side add complexity to the process. A negotiating team must first conduct <em ljsid-3=\"\">intrateam negotiations</em> to determine who will become the representative voice and to identify and integrate multiple priorities. Once the negotiations are underway, the team must unify with coordinated behaviors. Some team members may have to suppress their individual preferences.":"<em ljsid-1=\"\">Team-on-Team-Verhandlungen, an</em> denen mehrere Personen auf jeder Seite beteiligt sind, erhöhen die Komplexität des Prozesses. Ein Verhandlungsteam muss zunächst <em ljsid-3=\"\">Intra-</em> Team-Verhandlungen <em ljsid-3=\"\">durchführen, um</em> zu bestimmen, wer die repräsentative Stimme wird, und um mehrere Prioritäten zu identifizieren und zu integrieren. Sobald die Verhandlungen angelaufen sind, muss sich das Team mit koordinierten Verhaltensweisen einigen. Einige Teammitglieder müssen möglicherweise ihre individuellen Vorlieben unterdrücken.","#A <em ljsid-1=\"\">pre-negotiation session</em> can help set the tone for the negotiation process and present the opportunity for information exchange. Concessions made in the session can provide cues as to how the counterpart values the issues involved. A negotiator should also consider the counterpart's reputation and the potential for a future relationship.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Vorverhandlungssitzung</em> kann dabei helfen, den Ton für den Verhandlungsprozess festzulegen und die Möglichkeit zum Informationsaustausch zu bieten. Zugeständnisse, die in der Sitzung gemacht wurden, können Hinweise darauf geben, wie das Gegenüber die damit verbundenen Probleme bewertet. Ein Verhandlungsführer sollte auch den Ruf des Gegenübers und das Potenzial für eine zukünftige Beziehung berücksichtigen.","#Negotiators are more powerful when they are less dependent on others for valued resources. When negotiators have positive alternatives, they are less concerned about reaching a deal. Power can exist because of the negotiator's position in an organization or the negotiator's mind-set. When the negotiator expresses power, whether real or perceived, through verbal or nonverbal behavior, the counterpart will tend to perceive the negotiator as powerful.":"Verhandlungsführer sind mächtiger, wenn sie in Bezug auf ihre geschätzten Ressourcen weniger von anderen abhängig sind. Wenn Verhandlungsführer positive Alternativen haben, sind sie weniger besorgt darüber, eine Einigung zu erzielen. Macht kann aufgrund der Position des Verhandlungsführers in einer Organisation oder der Denkweise des Verhandlungsführers bestehen. Wenn der Verhandlungsführer durch verbales oder nonverbales Verhalten reale oder wahrgenommene Macht ausdrückt, neigt das Gegenüber dazu, den Verhandlungsführer als mächtig wahrzunehmen.","#Managing the Negotiation":"Verhandlungsführung","#More successful team negotiations are conducted in an environment in which the team is able to overcome coordination challenges and reduce the intensity of the us-versus-them mentality. Teams should take advantage of their increased resources to maximize their ability to create and claim value.":"Erfolgreichere Teamverhandlungen werden in einem Umfeld geführt, in dem das Team Koordinationsprobleme bewältigen und die Intensität der Wir-gegen-Sie-Mentalität verringern kann. Teams sollten ihre erhöhten Ressourcen nutzen, um ihre Fähigkeit zu maximieren, Wert zu schaffen und zu beanspruchen.","#Conducting a discussion with the counterpart regarding the subjective value of the negotiation can help the negotiator better understand how the counterpart perceived the process and the outcome.":"Die Diskussion mit dem Gesprächspartner über den subjektiven Wert der Verhandlung kann dem Verhandlungspartner helfen, besser zu verstehen, wie der Gesprächspartner den Prozess und das Ergebnis wahrgenommen hat.","#<strong ljsid-1=\"\">Getting (More of) What You Want </strong>outlines the steps necessary to negotiate in any situation. Margaret A. Neale and Thomas Z. Lys provide insight into the reasons people may not want to negotiate and discuss situations in which negotiating may not be appropriate. The book would be relevant to businesspeople who want to learn how to negotiate more effectively. It should be read from cover to cover, as one chapter leads into the next. The book includes chapter summaries, notes, and an index<strong ljsid-3=\"\">.</strong>":"<strong ljsid-1=\"\">Erhalten Sie (mehr von) dem, was Sie wollen,</strong> umreißen Sie die Schritte, die erforderlich sind, um in jeder Situation zu verhandeln. Margaret A. Neale und Thomas Z. Lys geben Einblick in die Gründe, aus denen Menschen möglicherweise nicht verhandeln möchten, und diskutieren Situationen, in denen Verhandlungen möglicherweise nicht angemessen sind. Das Buch wäre für Geschäftsleute relevant, die lernen möchten, wie man effektiver verhandelt. Es sollte von vorne bis hinten gelesen werden, da ein Kapitel zum nächsten führt. Das Buch enthält Kapitelzusammenfassungen, Notizen und einen Index <strong ljsid-3=\"\">.</strong>","#gettingmoreofwhatyouwant.com":"ErhaltenmehrvonwasSieWollen.com","#Should You Let Them See You Sweat (or Cry)?":"Sollten Sie sie sehen lassen, dass Sie schwitzen (oder weinen)?","#Multiparty Negotiations":"Verhandlungen mit mehreren Parteien","#If the negotiator is on the receiving end of a promise or threat, consideration must be given as to whether the statements are credible, whether the two parties expect future exchanges, and what the cost of ignoring the threat or promise would be. Promises and threats are only effective if their target expects them to be fulfilled.":"Befindet sich der Verhandlungsführer am Ende eines Versprechens oder einer Drohung, muss geprüft werden, ob die Aussagen glaubwürdig sind, ob die beiden Parteien einen künftigen Austausch erwarten und wie hoch die Kosten für das Ignorieren des Versprechens oder der Drohung wären. Versprechen und Drohungen sind nur dann wirksam, wenn ihr Ziel erwartet, dass sie eingehalten werden.","#Bringing It Home":"Bring es nach Hause","#Auctions":"Auktionen","#Sharing information about the negotiation in a <em ljsid-1=\"\">post-settlement meeting</em> with the counterpart can help determine if there are solutions that may have been overlooked during the negotiation process.":"Durch das Teilen von Informationen über die Aushandlung in einem <em ljsid-1=\"\">Nachbearbeitungsgespräch</em> mit dem Gegenüber kann festgestellt werden, ob es Lösungen gibt, die während des Aushandlungsprozesses möglicherweise übersehen wurden.","#When teams negotiate, the opportunity to see individual interests in the counterpart is diminished significantly. Instead, the negotiating team will generally view the counterpart team as a monolith with directly opposing interests. An adversarial situation is more likely in team negotiations.":"Wenn Teams verhandeln, verringert sich die Möglichkeit, individuelle Interessen im Gegenüber zu sehen, erheblich. Stattdessen wird das Verhandlungsteam das Gegenteam im Allgemeinen als einen Monolithen mit direkt gegensätzlichen Interessen betrachten. Bei Teamverhandlungen ist eine gegnerische Situation wahrscheinlicher.","#Whether the negotiator makes the first offer depends on a number of factors, particularly whether setting the anchor is more important than the effect of information asymmetry. The first offer should be extreme to get the counterpart to respond. Offers that are accompanied by objective justification are most successful. Negotiators who are trying to get more of what they want need to assess the entire situation before deciding whether to make the first offer.":"Ob der Verhandlungsführer das erste Angebot macht, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, insbesondere davon, ob das Setzen des Ankers wichtiger ist als der Effekt der Informationsasymmetrie. Das erste Angebot sollte extrem sein, damit das Gegenüber antwortet. Angebote, die mit einer objektiven Begründung einhergehen, sind am erfolgreichsten. Verhandlungsführer, die versuchen, mehr von dem zu bekommen, was sie wollen, müssen die gesamte Situation einschätzen, bevor sie entscheiden, ob sie das erste Angebot machen wollen.","#An <em ljsid-1=\"\">auction</em> is similar to a negotiation in that it is a form of exchange that brings a buyer and seller together. However, an auction is generally held on a specific date and does not involve direct interaction between the buying and selling parties. Competition is increased in an auction, but it may be an appealing option to those who are uncomfortable with the negotiating process. Auctions tend to generate higher selling prices than negotiations, as they uncover the counterparts with the highest reservation price. Auctions are not ideal for exchanges that have large and complex potential for value creation.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Auktion</em> ist insofern einer Verhandlung ähnlich, als sie eine Form des Austauschs ist, die Käufer und Verkäufer zusammenbringt. Eine Auktion findet jedoch in der Regel zu einem bestimmten Zeitpunkt statt und beinhaltet keine direkte Interaktion zwischen Kauf- und Verkaufspartnern. Der Wettbewerb in einer Auktion nimmt zu, kann jedoch für diejenigen attraktiv sein, die mit dem Verhandlungsprozess nicht vertraut sind. Auktionen generieren tendenziell höhere Verkaufspreise als Verhandlungen, da sie die Gegenstücke mit dem höchsten Reservierungspreis aufdecken. Auktionen sind nicht ideal für Börsen mit großem und komplexem Wertschöpfungspotenzial.","#Once a negotiation is complete, it is often difficult for negotiators to determine how well they performed. The amount of potential in a negotiation and how effective the negotiator was in claiming that value can never be known for certain. However, there are a number of ways to improve the chances of increasing value during the next exchange:":"Sobald eine Verhandlung abgeschlossen ist, ist es für die Verhandlungsführer oft schwierig festzustellen, wie gut sie abgeschnitten haben. Wie viel Potenzial in einer Verhandlung steckt und wie effektiv der Verhandlungsführer darin war, diesen Wert zu behaupten, kann niemals mit Sicherheit festgestellt werden. Es gibt jedoch eine Reihe von Möglichkeiten, die Wertsteigerungschancen beim nächsten Austausch zu verbessern:","#Estimated Reading Time: 6-7 hours, 288 pages":"Geschätzte Lesezeit: 6-7 Stunden, 288 Seiten","#<strong ljsid-1=\"\">Margaret A. Neale</strong> is Adams Distinguished Professor of Management at the Graduate School of Business at Stanford University, where her research focuses primarily on negotiation and team performance. She studies cognitive and social processes in terms of effective negotiating behavior and explores the psychology behind team communication. She is the author of over 70 articles on the topics of bargaining and negotiation and is the coauthor of three books.":"<strong ljsid-1=\"\">Margaret A. Neale</strong> ist Adams Distinguished Professor für Management an der Graduate School of Business der Stanford University. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Verhandlung und Teamleistung. Sie untersucht kognitive und soziale Prozesse im Hinblick auf effektives Verhandlungsverhalten und erforscht die Psychologie hinter der Teamkommunikation. Sie ist Autorin von über 70 Artikeln zu den Themen Verhandeln und Verhandeln und Koautorin von drei Büchern.","#Conducting a <em ljsid-1=\"\">negotiation postmortem</em> can improve the negotiator's skills. During the postmortem, the negotiator should assess performance and focus on such areas as reservation price and understanding his or her counterpart.":"Das Durchführen eines <em ljsid-1=\"\">Verhandlungspostmortems</em> kann die Fähigkeiten des Verhandlungsführers verbessern. Während des Postmortems sollte der Verhandlungsführer die Leistung beurteilen und sich auf Bereiche wie den Reservierungspreis und das Verständnis seines Gegenübers konzentrieren.","#Even with extensive planning, there may still be pieces of information negotiators do not have when they enter the negotiation process. It is helpful to write a list of things that still need to be confirmed. By setting a tone of cooperation at the outset of the negotiation, both parties can gain additional information. In particular, both parties should understand what a good deal would like from the other party's perspective and how they will know when they have reached that deal. Negotiators should then identify the issues that are important to them and encourage their counterparts to do the same.":"Selbst bei umfangreicher Planung kann es vorkommen, dass Informationsverhandler keine Informationen haben, wenn sie in den Verhandlungsprozess eintreten. Es ist hilfreich, eine Liste von Dingen zu schreiben, die noch bestätigt werden müssen. Wenn zu Beginn der Verhandlungen ein Ton für die Zusammenarbeit festgelegt wird, können beide Parteien zusätzliche Informationen erhalten. Insbesondere sollten beide Parteien verstehen, was ein gutes Geschäft aus der Sicht der anderen Partei wünschen würde und wie sie wissen werden, wenn sie dieses Geschäft erreicht haben. Die Verhandlungsführer sollten dann die Themen identifizieren, die für sie wichtig sind, und ihre Kollegen dazu ermutigen, dasselbe zu tun.","#Powerful negotiators tend to take action, such as making the first offer. This strategy can work for them, as they are less concerned about the outcome, but can also work against them. Since they are inclined to always take action, they are less likely to stop and consider the consequences, particularly whether making the first offer will actually prove beneficial to their negotiating efforts. A negotiation that involves both high-power and low-power participants generally results in a higher level of value creation than those negotiations involving participants with the same power level. A powerful negotiator who seeks out a counterpart with less power will, therefore, be able to create more value in the interaction and will be able to claim more of that value.":"Mächtige Verhandlungsführer neigen dazu, Maßnahmen zu ergreifen, beispielsweise das erste Angebot abzugeben. Diese Strategie kann für sie funktionieren, da sie weniger über das Ergebnis besorgt sind, aber auch gegen sie arbeiten können. Da sie immer bereit sind, Maßnahmen zu ergreifen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie aufhören und die Konsequenzen abwägen, insbesondere, ob sich das erste Angebot tatsächlich als vorteilhaft für ihre Verhandlungsbemühungen erweist. Eine Verhandlung, an der sowohl leistungsstarke als auch leistungsschwache Teilnehmer beteiligt sind, führt im Allgemeinen zu einer höheren Wertschöpfung als Verhandlungen, an denen Teilnehmer mit demselben Leistungsniveau beteiligt sind. Ein mächtiger Verhandlungsführer, der ein Gegenüber mit weniger Macht sucht, wird daher in der Lage sein, mehr Wert in der Interaktion zu schaffen und mehr von diesem Wert zu beanspruchen.","#<strong ljsid-1=\"\">Thomas Z. Lys</strong> is Eric L. Kohler Chair in Accounting at the Kellogg School of Management at Northwestern University. His research investigates the stock price consequences that result from alternate financial reporting standards, changes in capital structure, changes in the money supply, and corporate disclosures, and his work has been published in prominent academic journals. He is an editor of the <em ljsid-3=\"\">Journal of Accounting and Economics </em>and has served as a consultant for General Electric and IBM, among other companies.":"<strong ljsid-1=\"\">Thomas Z. Lys</strong> ist Eric L. Kohler, Lehrstuhl für Rechnungswesen an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Seine Forschung untersucht die Aktienkursfolgen, die sich aus abweichenden Rechnungslegungsstandards, Änderungen der Kapitalstruktur, Änderungen der Geldmenge und Unternehmensangaben ergeben. Seine Arbeit wurde in renommierten Fachzeitschriften veröffentlicht. Er ist Herausgeber des <em ljsid-3=\"\">Journal of Accounting and Economics</em> und war unter anderem als Berater für General Electric und IBM tätig.","#marketing":"Marketing","#Television":"Fernsehen","#HBR’s 10 Must Reads On Sales":"HBR 10 Must Reads On Sales","#When":"Wann","#LEAD BY EXAMPLE":"MIT GUTEM BEISPIEL VORANGEHEN","#Lead by Example":"Mit gutem Beispiel vorangehen","#The Fate of Africa":"Das Schicksal Afrikas","#Success in Africa":"Erfolg in Afrika","#The article focuses on the 2017 Forbes Insight global survey regarding construction projects. It mentions that according to the survey professionals lack fast-paced business environment that impact construction project. It also presents the views of Michael Uhl, PMP, PgMP, program manager, Leidos, Raleigh- Durham, North Carolina, regarding the same.":"Der Artikel konzentriert sich auf die globale Forbes Insight-Umfrage 2017 zu Bauprojekten. Der Umfrage zufolge fehlt den Fachleuten ein schnelles Geschäftsumfeld, das sich auf das Bauprojekt auswirkt. Es werden auch die Ansichten von Michael Uhl, PMP, PgMP, Programmmanager, Leidos, Raleigh-Durham, North Carolina, in Bezug auf dasselbe vorgestellt.","#The article discusses decision making in crisis management. The author notes that the response to a crisis has tactical, operational and strategic aspects, and maintains that firms are often lacking in the strategic dimension. He describes how senior executives can improve their strategic decision-making skills in a crisis by considering questions they should ask in an emergency-planning exercise involving an industrial fire.":"Der Artikel diskutiert die Entscheidungsfindung im Krisenmanagement. Der Autor stellt fest, dass die Reaktion auf eine Krise taktische, operative und strategische Aspekte hat und dass den Unternehmen häufig die strategische Dimension fehlt. Er beschreibt, wie Führungskräfte ihre strategischen Entscheidungsfähigkeiten in einer Krise verbessern können, indem sie Fragen berücksichtigen, die sie in einer Notfallplanungsübung im Zusammenhang mit einem Industriebrand stellen sollten.","#Exercise Your Crisis Decision-Making Skills":"Trainieren Sie Ihre Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung in der Krise","#How Do We Fix Our Leadership Crisis?":"Wie beheben wir unsere Führungskrise?","#Strategic Planning":"Strategische Planung","#Solving Problems":"Probleme lösen","#Feb 1, 2016":"1. Februar 2016","#Change is necessary for growth, but many people, particularly women, stay in a rut far longer than they should because they don’t want to make the wrong move. In Permission Granted, Marcia A. Coné, PhD, explains how to recognize the internal signs that a growth spurt is coming and what you must change to make it happen. Rather than regretting the road not taken, you can avoid the pitfalls of living up to other people’s expectations and use your own passion and instincts to choose the right path for your life.":"Veränderungen sind für das Wachstum notwendig, aber viele Menschen, insbesondere Frauen, bleiben viel länger in Schwierigkeiten, als sie sollten, weil sie nicht den falschen Schritt machen wollen. Marcia A. Coné, PhD, erklärt in Permission Granted, wie man die internen Anzeichen für einen Wachstumsschub erkennt und was man ändern muss, um dies zu erreichen. Anstatt den nicht eingeschlagenen Weg zu bereuen, können Sie die Gefahren vermeiden, den Erwartungen anderer Menschen gerecht zu werden, und mit Ihrer eigenen Leidenschaft und Ihrem Instinkt den richtigen Weg für Ihr Leben wählen.","#The One Page Strategic Plan":"Der Strategieplan für eine Seite","#Presentation":"Präsentation","#Effective Communication":"Effektive Kommunikation","#6 encouraging tips":"6 ermutigende Tipps","#Always find the appropriate time to discuss issues with employees and customers. News -- both \"good\" and \"bad\" -- should be shared at a time when it will be well received. For instance, if an employee is feeling particularly down about a mistake made with a client, use your position to empower and re-ignite them, and save the constructive criticism for a time when it will be more helpful to them. When you model opportunistic thinking, you increase the likelihood of a self-sufficient \"can do\" spirit among employees.":"Finden Sie immer den richtigen Zeitpunkt, um Probleme mit Mitarbeitern und Kunden zu besprechen. Nachrichten - sowohl \"gut\" als auch \"schlecht\" - sollten zu einem Zeitpunkt geteilt werden, an dem sie gut ankommen. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise aufgrund eines Fehlers, den er bei einem Kunden begangen hat, besonders niedergeschlagen ist, sollten Sie Ihre Position nutzen, um ihn zu befähigen und neu zu entfachen, und die konstruktive Kritik für eine Zeit aufbewahren, in der sie für ihn hilfreicher ist. Wenn Sie opportunistisches Denken modellieren, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit eines autarken \"Können\" unter den Mitarbeitern.","#2. Define your key messages":"2. Definieren Sie Ihre Kernbotschaften","#1. Always identify your target audiences, and encourage others to do so too":"1. Identifizieren Sie immer Ihre Zielgruppen und fordern Sie auch andere dazu auf","#4. Determine the message sender":"4. Bestimmen Sie den Absender der Nachricht","#By Bill Treasurer":"Von Bill Treasurer","#Maintaining good communication with co-workers is something that each individual employee must be consistently working on, with the support of informed and involved leaders, of course. But creating an environment of effective communication is the responsibility of the leadership.":"Eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, ist etwas, an dem jeder einzelne Mitarbeiter konsequent arbeiten muss, natürlich mit der Unterstützung von informierten und involvierten Führungskräften. Die Schaffung eines effektiven Kommunikationsumfelds liegt jedoch in der Verantwortung der Unternehmensleitung.","#5. Pinpoint the right time":"5. Stellen Sie den richtigen Zeitpunkt fest","#6. Determine the feedback mechanism":"6. Bestimmen Sie den Feedback-Mechanismus","#Targets are the various audiences who will be the recipients of the messages you create. They can be managers, field workers, customers, vendors, etc. A single executive message often has to be crafted in multiple ways to satisfy the different needs of the various audiences. Consider including audience-targeting as part of your training or enhancement programs. This will encourage employees and fellow leaders to think carefully about who their message is intended for and how to best communicate with that individual or group.":"Zielgruppe sind die verschiedenen Zielgruppen, die die von Ihnen erstellten Nachrichten empfangen. Dies können Manager, Außendienstmitarbeiter, Kunden, Lieferanten usw. sein. Eine einzelne Führungsbotschaft muss häufig auf mehrere Arten verfasst werden, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Zielgruppen gerecht zu werden. Erwägen Sie, die Zielgruppenansprache in Ihre Schulungs- oder Verbesserungsprogramme aufzunehmen. Dies wird Mitarbeiter und Führungskollegen ermutigen, sorgfältig darüber nachzudenken, für wen ihre Botschaft bestimmt ist und wie sie am besten mit dieser Person oder Gruppe kommunizieren können.","#Key messages are defined as what you want recipients to go away thinking or doing differently. Generally, key messages stem from strategic goals and/or major company changes. Be sure to know what key messages you are trying to get across before communication begins, and if need be, summarize key messages as defined \"takeaways\" from the conversation. Knowing your key messages will save the time and frustration that comes with unstructured or goal-less communication.":"Schlüsselbotschaften sind definiert als das, was die Empfänger anders denken oder tun sollen. Grundsätzlich ergeben sich Kernbotschaften aus strategischen Zielen und / oder wesentlichen Unternehmensveränderungen. Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, welche Schlüsselbotschaften Sie vermitteln möchten, bevor Sie mit der Kommunikation beginnen, und fassen Sie bei Bedarf die Schlüsselbotschaften zusammen, wie sie im Gespräch definiert wurden. Wenn Sie Ihre Kernbotschaften kennen, sparen Sie Zeit und Frustrationen, die mit unstrukturierter oder zielloser Kommunikation einhergehen.","#For any given message, the sender should be seen as reliable, credible, and believable by the target audiences. They should be someone who can inspire action, and who has enough content knowledge to answer questions accurately. For example, the project manager may be most directly involved with the clients' work -- but for a big announcement or request, it may be more effective and appropriate for the owner of the company to convey the message.":"Für jede Nachricht sollte der Absender von den Zielgruppen als zuverlässig, glaubwürdig und glaubwürdig angesehen werden. Sie sollten jemand sein, der zum Handeln anregen kann und über genügend inhaltliches Wissen verfügt, um Fragen genau zu beantworten. Zum Beispiel kann der Projektmanager am direktesten in die Arbeit des Kunden eingebunden sein - aber für eine große Ankündigung oder Anfrage ist es möglicherweise effektiver und angemessener, wenn der Eigentümer des Unternehmens die Nachricht übermittelt.","#These tips will help YOU, the Courageous Leader, encourage strong communication throughout your organization.":"Mithilfe dieser Tipps können SIE, der mutige Leiter, eine starke Kommunikation in Ihrer gesamten Organisation fördern.","#Achieving solid company-wide communication can seem a complicated and arduous task -- but with the correct checks and balances, you can create the kind of environment for communication that is accountable, consistent, and staged for maximum growth and success!":"Eine solide unternehmensweite Kommunikation zu erreichen, kann eine komplizierte und mühsame Aufgabe sein. Mit den richtigen Überprüfungen und Abwägungen können Sie jedoch die Art von Kommunikationsumgebung schaffen, die verantwortlich, konsistent und für maximales Wachstum und Erfolg inszeniert ist!","#3. Decide on the best channel/vehicle":"3. Entscheiden Sie sich für den besten Kanal / das beste Fahrzeug","#Selection of the best channel depends on the size of the audience, the nature of the info to be shared, and the vehicles to which the audience has historically responded. Many messages are easiest to convey in writing, most often email. However, sometimes a more personal or weighty issue may require a letter or note. And of course, nothing replaces face-to-face communication. Though at times gathering employees together for meetings may seem cumbersome, it may be necessary for certain instances. Rather than convenience, consider effectiveness when choosing a channel or vehicle for communication.":"Die Auswahl des besten Kanals hängt von der Größe des Publikums, der Art der zu teilenden Informationen und den Fahrzeugen ab, auf die das Publikum in der Vergangenheit reagiert hat. Viele Nachrichten lassen sich am einfachsten schriftlich übermitteln, am häufigsten per E-Mail. Manchmal erfordert ein persönlicheres oder schwerwiegenderes Problem jedoch einen Brief oder eine Notiz. Und natürlich ersetzt nichts die persönliche Kommunikation. Obwohl es manchmal mühsam erscheint, Mitarbeiter für Besprechungen zusammenzubringen, kann dies in bestimmten Fällen erforderlich sein. Berücksichtigen Sie bei der Auswahl eines Kanals oder Fahrzeugs für die Kommunikation nicht die Zweckmäßigkeit, sondern die Effektivität.","#Good communication has a \"feedback loop\" to ensure that messages are received and acted upon. Be sure that systems are in place that guarantee valuable communication and feedback are not lost in the bogs of email/phone calls/meetings that take place. If needed, add more check-ins or updates along the way.":"Gute Kommunikation hat eine \"Rückkopplungsschleife\", um sicherzustellen, dass Nachrichten empfangen und bearbeitet werden. Stellen Sie sicher, dass Systeme vorhanden sind, die eine wertvolle Kommunikation und Rückmeldung garantieren und nicht in den Sumpf von E-Mails / Telefonanrufen / Meetings verloren gehen. Fügen Sie bei Bedarf weitere Check-Ins oder Updates hinzu.","#Bill Treasurer is a professional speaker and the Chief Encouragement Officer of Giant Leap Consulting. His most recent book, Leaders Open Doors, became the top-selling leadership book on Amazon. Bill is also the author of Courage Goes to Work and Courageous Leadership. Bill has worked with thousands of executives from top organizations, including NASA, Accenture, CNN, Spanx, Hugo Boss, the Pittsburgh Pirates, and the US Department of Veterans Affairs. Visit <a ljsid-1=\"\">www.billtreasurer.com</a> Connect Bill Treasurer":"Bill Treasurer ist ein professioneller Redner und der Chief Encouragement Officer von Giant Leap Consulting. Sein letztes Buch, Leaders Open Doors, wurde das meistverkaufte Leadership-Buch bei Amazon. Bill ist auch der Autor von Courage Goes to Work und Courageous Leadership. Bill hat mit Tausenden von Führungskräften von Top-Organisationen zusammengearbeitet, darunter der NASA, Accenture, CNN, Spanx, Hugo Boss, den Pittsburgh Pirates und dem US-Veteranenministerium. Besuchen Sie <a ljsid-1=\"\">www.billtreasurer.com</a> Connect Bill Treasurer","#The Front-Line Leader":"Der Front-Line Leader","#Rhythm":"Rhythmus","#11 Rules for Creating Value in the Social Era":"11 Regeln zur Wertschöpfung im sozialen Zeitalter","#Lead Inside the Box":"Blei in der Box","#Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J Yo-Jud Cheng":"Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price und Jo-Jud Cheng","#Tell the truth.":"Sag die Wahrheit.","#Browser Cookies":"Browser-Cookies","#Your Choices":"Deine Entscheidungen","#Your browser or device may allow you to block or otherwise limit the use of cookies. Cookies are an important part of how our services work, so removing, rejecting, or limiting the use of them could affect the availability and functionality of our services.":"Ihr Browser oder Ihr Gerät ermöglicht es Ihnen möglicherweise, die Verwendung von Cookies zu blockieren oder auf andere Weise einzuschränken. Cookies sind ein wichtiger Bestandteil der Funktionsweise unserer Dienste. Wenn Sie sie daher entfernen, ablehnen oder deren Verwendung einschränken, kann dies die Verfügbarkeit und Funktionalität unserer Dienste beeinträchtigen.","#Cookie Policy":"Cookie-Richtlinie","#Your browser may provide you with the option to refuse some or all browser cookies. You may also be able to remove cookies from your browser. For more information about how to manage browser cookies, please follow the instructions provided by your browser.":"Ihr Browser bietet Ihnen möglicherweise die Möglichkeit, einige oder alle Browser-Cookies abzulehnen. Sie können möglicherweise auch Cookies aus Ihrem Browser entfernen. Weitere Informationen zum Verwalten von Browser-Cookies finden Sie in den Anweisungen Ihres Browsers.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Preparation</em>.</strong> Preparation is imperative for any successful negotiation. Professionals should prepare as far in advance of a negotiation as they can. They should think about what they want from the negotiation, consider their options and alternatives, and reach out to the other party in advance.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Vorbereitung</em> .</strong> Vorbereitung ist für eine erfolgreiche Verhandlung unerlässlich. Fachleute sollten sich so weit wie möglich auf eine Verhandlung vorbereiten. Sie sollten überlegen, was sie von den Verhandlungen erwarten, über ihre Optionen und Alternativen nachdenken und sich im Voraus an die andere Partei wenden.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Options</strong></em>. Options are the solutions generated that could meet the interests of all parties. The final agreement that professionals draft should be the best of the many options.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Optionen</strong></em> . Optionen sind die generierten Lösungen, die die Interessen aller Parteien erfüllen könnten. Die endgültige Vereinbarung, die von Fachleuten ausgearbeitet wird, sollte die beste der vielen Optionen sein.","#Be Prepared, Take the Lead, Get to Yes":"Sei vorbereitet, übernimm die Führung, gehe zu Ja","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Review</em>.</strong> Professionals should conclude their negotiations on a high note so that implementation and future negotiations go smoothly. They must carefully review each negotiation to continuously learn and improve.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Rückblick</em> .</strong> Fachleute sollten ihre Verhandlungen mit einem Höchstmaß an Aufmerksamkeit abschließen, damit die Umsetzung und zukünftige Verhandlungen reibungslos verlaufen. Sie müssen jede Verhandlung sorgfältig prüfen, um kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Interests</em>.</strong> Interests are the underlying needs, aims, fears, and concerns that shape what somebody wants. In a negotiation, professionals should search for an outcome that satisfies the full range of interests for all parties involved.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Interessen</em> .</strong> Interessen sind die zugrunde liegenden Bedürfnisse, Ziele, Ängste und Sorgen, die das formen, was jemand will. In einer Verhandlung sollten Fachleute nach einem Ergebnis suchen, das allen Interessen aller Beteiligten gerecht wird.","#As professionals define their measures of success, they should aim to satisfy the requirements of all seven elements. Once they use the seven elements to establish their definitions, negotiators can move onto questioning their assumptions.":"Wenn Fachleute ihre Erfolgsmaßstäbe definieren, sollten sie darauf abzielen, die Anforderungen aller sieben Elemente zu erfüllen. Sobald sie die sieben Elemente zur Festlegung ihrer Definitionen verwendet haben, können die Verhandlungsführer ihre Annahmen in Frage stellen.","#Use the Seven Elements Tool":"Verwenden Sie das Seven Elements Tool","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Discipline.</strong> </em>How a negotiation is conducted will impact its outcome. Professionals should take a disciplined approach when working with their counterparts. They should explore interests, brainstorm creative options, and come up with fair criteria to assess proposals. This will create a productive and valued environment that will lead to successful outcomes.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Disziplin.</strong></em> Wie eine Verhandlung durchgeführt wird, wirkt sich auf das Ergebnis aus. Fachleute sollten diszipliniert mit ihren Kollegen zusammenarbeiten. Sie sollten Interessen untersuchen, kreative Optionen erörtern und faire Kriterien für die Bewertung von Vorschlägen finden. Dies schafft ein produktives und geschätztes Umfeld, das zu erfolgreichen Ergebnissen führt.","#Before You Get in the Room":"Bevor Sie ins Zimmer kommen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Commitments</em>. </strong>Each party makes commitments to do or not do certain things. These promises must be operational, detailed, and realistic and should be made by somebody with the correct authority to carry them out.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verpflichtungen</em> .</strong> Jede Partei verpflichtet sich, bestimmte Dinge zu tun oder nicht zu tun. Diese Versprechungen müssen operationell, detailliert und realistisch sein und sollten von jemandem gemacht werden, der die richtigen Befugnisse hat, sie auszuführen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Tools</em>. </strong>Negotiators may face problems when multiple parties become involved, when their counterpart is a hard bargainer, when communication breaks down, or when the conversation gets heated. By understanding and utilizing the right tools, professionals can diffuse tension and get negotiations back on track.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Werkzeuge</em> .</strong> Verhandlungsführer können Probleme haben, wenn mehrere Parteien involviert sind, wenn ihr Gegenüber hart verhandelt, wenn die Kommunikation zusammenbricht oder wenn das Gespräch hitzig wird. Durch das Verstehen und Verwenden der richtigen Tools können Fachleute Spannungen abbauen und die Verhandlungen wieder in Gang bringen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Alternatives</em>. </strong>Alternatives are the options that negotiators have if they cannot reach an agreement with their counterparts. Once alternatives are identified, professionals must consider which is best.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Alternativen</em> .</strong> Alternativen sind die Optionen, die Verhandlungsführer haben, wenn sie keine Einigung mit ihren Kollegen erzielen können. Sobald Alternativen identifiziert sind, müssen Fachleute überlegen, welche die besten sind.","#How professionals define their measures of success will influence how they prepare and negotiate. The following seven elements can help negotiators define success:":"Wie Fachleute ihre Erfolgsmaße definieren, wird die Art und Weise beeinflussen, wie sie sich vorbereiten und verhandeln. Die folgenden sieben Elemente können den Verhandlungsführern dabei helfen, den Erfolg zu definieren:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Standards</em>. </strong>Standards are external, objective measures that can be applied to an agreement to assess its fairness. Professionals should aim for an agreement that will be considered fair by everyone involved.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Standards</em> .</strong> Standards sind externe, objektive Maßnahmen, die auf eine Vereinbarung angewendet werden können, um deren Fairness zu bewerten. Fachleute sollten eine Vereinbarung anstreben, die von allen Beteiligten als fair angesehen wird.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Relationships</strong></em>. Professionals must build strong working relationships built on mutual respect, well-established trust, and side-by-side problem solving.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Beziehungen</strong></em> . Profis müssen starke Arbeitsbeziehungen aufbauen, die auf gegenseitigem Respekt, etabliertem Vertrauen und einer gemeinsamen Problemlösung aufbauen.","#Negotiating is a part of everyday life and impacts both business and person…":"Verhandeln ist ein Teil des Alltags und wirkt sich sowohl auf das Geschäft als auch auf die Person aus.","#Professionals constantly find themselves in situations requiring negotiation, but only those who are the most prepared and the most creative achieve the outcomes they desire. In <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Negotiating</strong>, Jeff Weiss challenges many of the traditional approaches to negotiation. By following the framework Weiss lays out, professionals at any level can learn to shift their approach away from the combative and toward the collaborative. When professionals utilize better negotiation strategies, they get to shape their negotiations and achieve greater results than they ever expected.":"Fachleute befinden sich ständig in Verhandlungssituationen, aber nur diejenigen, die am besten vorbereitet und kreativ sind, erzielen die gewünschten Ergebnisse. Jeff Weiss hinterfragt in <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Negotiating</strong> viele der traditionellen Verhandlungsansätze. Durch Befolgung des von Weiss vorgegebenen Rahmens können Fachleute auf jeder Ebene lernen, ihren Ansatz von der kämpferischen in die kollaborative Richtung zu verschieben. Wenn Fachleute bessere Verhandlungsstrategien anwenden, können sie ihre Verhandlungen gestalten und bessere Ergebnisse erzielen als jemals erwartet.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Communications</strong></em>. An agreement should be the result of effective communication. Effective communication makes the negotiation more efficient, yields clearer agreements, and builds better relationships.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mitteilungen</strong></em> . Eine Einigung sollte das Ergebnis einer effektiven Kommunikation sein. Effektive Kommunikation macht die Verhandlungen effizienter, führt zu klareren Vereinbarungen und baut bessere Beziehungen auf.","#Question the Assumptions about the Negotiation":"Hinterfragen Sie die Annahmen über die Verhandlung","#Emotion and the Art of Negotiation":"Emotion und die Kunst des Verhandelns","#<strong ljsid-0=\"\">E</strong>mpathy.":"<strong ljsid-0=\"\">E</strong> mpathy.","#HBR's 10 Must Reads on Making Smart Decisions":"Die 10 wichtigsten Punkte von HBR zum Treffen von Entscheidungen","#The Joy of Strategy":"Die Freude an der Strategie","#Nine Things Successful People Do Differently":"Neun Dinge, die erfolgreiche Menschen anders machen","#HBR Guide to Managing Stress at Work":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz","#Copyright of New Zealand Management is the property of Adrenalin Publishing Limited and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von New Zealand Management liegt bei Adrenalin Publishing Limited. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Rechteinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Resources:":"Ressourcen:","#Knowledge Management in a Global Enterprise":"Wissensmanagement in einem globalen Unternehmen","#The Complexity Crisis":"Die Komplexitätskrise","#Innovating Analytics":"Innovative Analytik","#Larry Freed":"Larry befreit","#Keeping Up with the Quants":"Mit den Quants Schritt halten","#HBR's 10 Must Reads On Strategy":"HBR's 10 Must Reads On Strategie","#Nov 14, 2014":"14. November 2014","#<em ljsid-0=\"\">Leaders have to inspire and motivate others.</em> People need to know that the work they do matters. It is the leaders' jobs to make their employees feel valued and remind them that their work has purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte müssen andere inspirieren und motivieren.</em> Die Menschen müssen wissen, dass die Arbeit, die sie leisten, von Bedeutung ist. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, geschätzt zu werden, und sie daran zu erinnern, dass ihre Arbeit einen Sinn hat.","#Set deadlines for achieving their goals.":"Legen Sie Fristen für die Erreichung ihrer Ziele fest.","#Courage is one of the most important leadership qualities. It takes courage for leaders to make decisions. Sometimes courage means acting boldly and initiating action, while at other times it means staying the course even in the face of tension or stress.":"Mut ist eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Es braucht Mut, um Entscheidungen zu treffen. Mut bedeutet manchmal, mutig zu handeln und zu handeln, während es manchmal bedeutet, den Kurs auch angesichts von Spannungen oder Stress zu halten.","#Break down their goals and list everything they need to do in order to achieve them.":"Teilen Sie ihre Ziele auf und listen Sie alles auf, was sie tun müssen, um sie zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders have to be able to see the big picture and the long-term view. </em>They have to be good strategists and planners. Leaders have to be able to see what the future impact of their decisions will be in the long run.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte müssen in der Lage sein, das Gesamtbild und die langfristige Perspektive zu sehen.</em> Sie müssen gute Strategen und Planer sein. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die zukünftigen Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf lange Sicht zu erkennen.","#Showing their <em ljsid-1=\"\">approval</em> through praise.":"Ihre <em ljsid-1=\"\">Zustimmung</em> durch Lob zeigen.","#©2014 by Brian Tracy":"© 2014 von Brian Tracy","#Giving <em ljsid-1=\"\">attention</em>.":"<em ljsid-1=\"\">Aufmerksamkeit schenken</em> .","#A SENSE OF MISSION":"EIN SINN DER MISSION","#Showing <em ljsid-1=\"\">admiration</em> by giving compliments.":"<em ljsid-1=\"\">Bewunderung zeigen</em> durch Komplimente.","#All people desire to be part of something bigger than themselves and leaders tune into that and use it. Leaders use their vision and sense of mission to inspire others. People need to know that the work they do matters. It is the leaders' jobs to make their employees feel valued and remind them that their work has purpose. Leaders show they value their employees by:":"Alle Menschen möchten ein Teil von etwas sein, das größer ist als sie selbst, und Führungskräfte stimmen sich darauf ein und nutzen es. Führungskräfte nutzen ihre Vision und ihren Sinn für Mission, um andere zu inspirieren. Die Menschen müssen wissen, dass die Arbeit, die sie leisten, von Bedeutung ist. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, geschätzt zu werden, und sie daran zu erinnern, dass ihre Arbeit einen Sinn hat. Führungskräfte zeigen, dass sie ihre Mitarbeiter schätzen durch:","#<em ljsid-0=\"\">Leaders never stop learning and growing; they are life-long students. </em>They read, study, work on the qualities they are missing, and become better leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte hören nie auf zu lernen und zu wachsen. Sie sind lebenslange Studenten.</em> Sie lesen, lernen, arbeiten an den Eigenschaften, die ihnen fehlen, und werden bessere Führungskräfte.","#Taking time to <em ljsid-1=\"\">appreciate</em> and thank them.":"Nehmen Sie sich Zeit, um sie zu <em ljsid-1=\"\">schätzen</em> und ihnen zu danken.","#Great leaders are action oriented. They have ideas or concepts and take action to make them happen. They do not spend a lot of time over analyzing things, but instead find new solutions. Leaders are the opposite of procrastinators, and when it comes to achieving goals, leaders follow seven steps:":"Große Führungskräfte sind handlungsorientiert. Sie haben Ideen oder Konzepte und ergreifen Maßnahmen, um diese umzusetzen. Sie verbringen nicht viel Zeit damit, Dinge zu analysieren, sondern finden stattdessen neue Lösungen. Führungskräfte sind das Gegenteil von Verschleppern, und wenn es darum geht, Ziele zu erreichen, befolgen Führungskräfte sieben Schritte:","#LEADERS ARE MADE, NOT BORN":"FÜHRER WERDEN GEMACHT, NICHT GEBOREN","#Do something every day that moves them a little closer to their goals.":"Tun Sie jeden Tag etwas, das sie ihren Zielen ein wenig näher bringt.","#<em ljsid-0=\"\">Great leaders did not come into the world already being great leaders</em> -- they had to work at it. They had to desire it and then they had to decide to be great and determine how to get there.":"<em ljsid-0=\"\">Große Führer kamen nicht auf die Welt, um bereits große Führer zu sein</em> - sie mussten daran arbeiten. Sie mussten es sich wünschen und dann mussten sie sich entscheiden, großartig zu sein und zu bestimmen, wie sie dorthin gelangen sollten.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders are not procrastinators.</em> When they have ideas or concepts, they make them happen.":"<em ljsid-0=\"\">Führer sind keine Zauderer.</em> Wenn sie Ideen oder Konzepte haben, setzen sie diese um.","#There are two types of leaders: <em ljsid-1=\"\">transactional </em>leaders are the most important because they are the ones that get things done while <em ljsid-3=\"\">transformational</em> leaders are the ones who see the future and motivate people to follow them.":"Es gibt zwei Arten von Führungskräften: <em ljsid-1=\"\">Transaktionsleiter</em> sind die wichtigsten, weil sie die Dinge erledigen, während <em ljsid-3=\"\">Transformationsleiter</em> die Zukunft sehen und die Menschen motivieren, ihnen zu folgen.","#Immediately begin working on the items on their lists.":"Beginnen Sie sofort mit der Arbeit an den Elementen auf ihren Listen.","#To become great leaders, people have to see themselves as being great. They must have vision and use the <em ljsid-1=\"\">Law of Cause and Effect,</em> which states that behind everything, or every effect, there is a reason, or cause. For successful people this means that there are causes as to why they are successful and, in order to continue achieving the same results, they must repeat their behaviors over and over again. Another effective law for becoming a great leader is the <em ljsid-3=\"\">Law of Belief</em>, which states that if people believe something strongly enough, it will become reality.":"Um großartige Führungskräfte zu werden, müssen sich die Menschen als großartig verstehen. Sie müssen eine Vision haben und das <em ljsid-1=\"\">Gesetz von Ursache und Wirkung anwenden,</em> das besagt, dass hinter allem oder jeder Wirkung ein Grund oder eine Ursache steht. Für erfolgreiche Menschen bedeutet dies, dass es Gründe gibt, warum sie erfolgreich sind, und um weiterhin dieselben Ergebnisse zu erzielen, müssen sie ihr Verhalten immer wieder wiederholen. Ein weiteres wirksames Gesetz, um ein großer Führer zu werden, ist das <em ljsid-3=\"\">Gesetz des Glaubens</em> , das besagt, dass, wenn die Menschen etwas stark genug glauben, es Wirklichkeit wird.","#Decide what their major goals are going to be.":"Entscheide, was ihre Hauptziele sein werden.","#Society needs leaders who can see the future and implement new ideas more than ever. Employees today have more demands than they have ever had; they want to do more than just work, they want to feel as though they are a part of something bigger. Great leaders were not born with their skills -- they had to work at them. The best way to develop leadership skills is by studying other great leaders and learning what it was that made them so great. In <strong ljsid-1=\"\">Leadership</strong>, Brian Tracy lays out the qualities and behaviors that encompass great leaders. The more people understand what makes leaders great, the more likely they are to internalize those qualities and reproduce them.":"Die Gesellschaft braucht Führungskräfte, die mehr denn je in die Zukunft blicken und neue Ideen umsetzen können. Mitarbeiter haben heute mehr Anforderungen als je zuvor. Sie wollen mehr als nur arbeiten, sie wollen das Gefühl haben, Teil von etwas Größerem zu sein. Große Führungskräfte wurden nicht mit ihren Fähigkeiten geboren - sie mussten bei ihnen arbeiten. Der beste Weg, um Führungsqualitäten zu entwickeln, besteht darin, andere großartige Führungskräfte zu studieren und zu lernen, was sie so großartig gemacht hat. In <strong ljsid-1=\"\">Leadership beschreibt</strong> Brian Tracy die Eigenschaften und Verhaltensweisen großer Führungskräfte. Je mehr Menschen verstehen, was Führungskräfte großartig macht, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie diese Eigenschaften verinnerlichen und reproduzieren.","#ACTION ORIENTATION":"AKTIONSORIENTIERUNG","#Write goals down as specifically and in as much detail as possible.":"Schreiben Sie die Ziele so genau und detailliert wie möglich auf.","#Create an action plan for their lists based on priority.":"Erstellen Sie anhand der Priorität einen Aktionsplan für ihre Listen.","#Employees want the opportunity to advance and learn more.":"Die Mitarbeiter möchten die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln und mehr zu lernen.","#What additional knowledge and resources will be needed?":"Welche zusätzlichen Kenntnisse und Ressourcen werden benötigt?","#THE LEADER AS STRATEGIST":"DER FÜHRER ALS STRATEGIST","#Leaders have to be able to see the big picture and the long-term company view -- they have to be good strategists and planners. Leaders must be able to see what the greater impact of their decisions is going to be in the long run. For instance, when making changes to the way they do business or implement new ideas, leaders have to be able to understand and anticipate the market and how their customers will respond to new products or services.":"Führungskräfte müssen in der Lage sein, das Gesamtbild und die langfristige Sicht des Unternehmens zu sehen - sie müssen gute Strategen und Planer sein. Führungskräfte müssen in der Lage sein zu erkennen, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen auf lange Sicht haben werden. Wenn beispielsweise Änderungen an der Art und Weise vorgenommen oder neue Ideen umgesetzt werden, müssen Führungskräfte in der Lage sein, den Markt zu verstehen und zu antizipieren und wie ihre Kunden auf neue Produkte oder Dienstleistungen reagieren.","#Employees also have three emotional needs --":"Die Mitarbeiter haben auch drei emotionale Bedürfnisse -","#What is the company's current situation?":"Wie ist die aktuelle Situation des Unternehmens?","#Where should the company go next?":"Wohin soll die Firma als nächstes gehen?","#How will the company get there from where they are now?":"Wie kommt das Unternehmen dorthin, wo sie jetzt sind?","#interdependence.":"Interdependenz.","#independence,":"Unabhängigkeit,","#Employees appreciate open communication and they like to understand how the work they are doing fits the company's mission. Leaders should explain to employees how their roles affect the company.":"Die Mitarbeiter schätzen die offene Kommunikation und möchten verstehen, wie die von ihnen geleistete Arbeit zum Unternehmensauftrag passt. Führungskräfte sollten den Mitarbeitern erklären, wie sich ihre Rollen auf das Unternehmen auswirken.","#Most people work at only 40 to 50 percent of their capacity, and leaders have to be able to push them beyond their usual performance and get the best out of them. To do this, they have to find out what motivates their employees. There are six specific motivational factors that can turn an average employee into an exceptional one:":"Die meisten Menschen arbeiten nur mit 40 bis 50 Prozent ihrer Kapazität, und Führungskräfte müssen in der Lage sein, sie über ihre gewohnte Leistung hinaus zu treiben und das Beste aus ihnen herauszuholen. Dazu müssen sie herausfinden, was ihre Mitarbeiter motiviert. Es gibt sechs spezifische Motivationsfaktoren, die einen durchschnittlichen Mitarbeiter in einen außergewöhnlichen Mitarbeiter verwandeln können:","#Employees are somewhat motivated by money.":"Die Mitarbeiter sind etwas geldmotiviert.","#Employees are more likely to take an interest in their tasks when yhey are given responsibility and held accountable.":"Mitarbeiter interessieren sich eher für ihre Aufgaben, wenn ihnen Verantwortung übertragen und sie zur Rechenschaft gezogen werden.","#What obstacles will have to be overcome?":"Welche Hindernisse müssen überwunden werden?","#dependence,":"Abhängigkeit,","#How did the company get to its current situation?":"Wie ist das Unternehmen zu seiner aktuellen Situation gekommen?","#Employees need to be challenged and find interest in their work. A great leader finds work that keeps their employees engaged.":"Die Mitarbeiter müssen herausgefordert werden und Interesse an ihrer Arbeit finden. Ein großartiger Anführer findet Arbeit, die seine Mitarbeiter beschäftigt.","#THE ABILITY TO INSPIRE AND MOTIVATE":"DIE FÄHIGKEIT ZU INSPIRIEREN UND ZU MOTIVIEREN","#Working conditions are also important.":"Arbeitsbedingungen sind ebenfalls wichtig.","#Strategic plans allow leaders to plan for the future. They can do this by <em ljsid-1=\"\">scenario planning</em> or asking and answering strategic questions. Scenario planning is putting together three or four extremely detailed scenarios for the future. Once the future is planned, it is possible to work backwards and figure out the steps needed to get there. There is also the added benefit that if one of these scenarios happens, leaders already know how to react and can do so quickly because they were prepared. Great leaders can also prepare for the future through asking and answering strategic questions, such as:":"Strategische Pläne ermöglichen es Führungskräften, für die Zukunft zu planen. Sie können dies tun, indem sie <em ljsid-1=\"\">Szenarien planen</em> oder strategische Fragen stellen und beantworten. Bei der Szenarioplanung werden drei oder vier äußerst detaillierte Szenarien für die Zukunft zusammengestellt. Sobald die Zukunft geplant ist, ist es möglich, rückwärts zu arbeiten und die erforderlichen Schritte zu finden, um dorthin zu gelangen. Der zusätzliche Vorteil besteht darin, dass die Führungskräfte bereits wissen, wie sie reagieren sollen, wenn eines dieser Szenarien eintritt, und dies schnell tun können, weil sie darauf vorbereitet sind. Große Führungskräfte können sich auch auf die Zukunft vorbereiten, indem sie strategische Fragen stellen und beantworten, wie zum Beispiel:","#COMMIT TO WINNING":"VERPFLICHTUNG ZUM GEWINNEN","#In order for individuals to become leaders, they must have people to lead. To do this, leaders must commit to winning. People want to follow someone who will lead them to victory -- and victory is the main task of leadership. Great military leaders are excellent role models because their one goal is victory as well. Military strategy can lead to success in any field and is comprised of seven main principles:":"Damit Individuen zu Führern werden können, müssen sie Menschen haben, die sie führen können. Um dies zu erreichen, müssen sich die Führungskräfte zum Gewinnen verpflichten. Die Menschen wollen jemandem folgen, der sie zum Sieg führt - und der Sieg ist die Hauptaufgabe der Führung. Große Militärführer sind hervorragende Vorbilder, denn ihr einziges Ziel ist auch der Sieg. Militärische Strategie kann in jedem Bereich zum Erfolg führen und besteht aus sieben Hauptprinzipien:","#The<em ljsid-1=\"\"> Principle of Maneuver</em> translates to being flexible and creative.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip des Manövers</em> bedeutet, flexibel und kreativ zu sein.","#What things contribute the most to the organization?":"Welche Dinge tragen am meisten zur Organisation bei?","#If all of these are met, employees will stay motivated and inspired.":"Wenn all dies erfüllt ist, bleiben die Mitarbeiter motiviert und inspiriert.","#The<em ljsid-1=\"\"> Principle of the Offensive</em> states that leaders never sit back and wait for something to happen, but instead take control.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip der Offensive</em> besagt, dass sich die Führer niemals zurücklehnen und darauf warten, dass etwas passiert, sondern stattdessen die Kontrolle übernehmen.","#LEARN FROM ADVERSITY":"LERNEN SIE VOM ADVERSITY","#Great leaders always get the facts, never assume, and plan a course of strategy in case things go wrong.":"Gute Führungskräfte kennen immer die Fakten, gehen niemals davon aus und planen einen Strategieplan für den Fall, dass etwas schief geht.","#Every failure has a great lesson attached to it, and leaders understand this. A failure is never an actual failure, but rather a setback. When setbacks do arise, leaders immediately start looking for solutions, rather than who to blame. Adversity can also bring out leaders who may not have been leaders before. There are many people who were in average positions and suddenly became leaders because of a difficult time, but there are also leaders who were only great in one situation and became terrible leaders in different situations.":"Mit jedem Misserfolg ist eine großartige Lektion verbunden, und die Führungskräfte verstehen dies. Ein Misserfolg ist niemals ein tatsächlicher Misserfolg, sondern ein Rückschlag. Wenn Rückschläge auftreten, suchen die Führungskräfte sofort nach Lösungen und nicht nach den Schuldigen. Widrigkeiten können auch Führer hervorrufen, die vorher vielleicht keine Führer waren. Es gibt viele Leute, die in durchschnittlichen Positionen waren und plötzlich aufgrund einer schwierigen Zeit zu Führungskräften wurden, aber es gibt auch Führungskräfte, die nur in einer Situation großartig waren und in verschiedenen Situationen zu schrecklichen Führungskräften wurden.","#A leader cannot do it all, and the good ones know this. Instead, they surround themselves with teams of people who are strongest where they are weakest and they ask for advice from others. They identify those who can help them the most, develop relationships with them, and put energy into keeping those relationships. Leaders can also set up a mentor relationship with people they look up to. One of the ways leaders compensate for their weaknesses is through cooperation with others and putting together winning teams. To put together winning teams, leaders should follow seven tips:":"Ein Führer kann nicht alles, und die Guten wissen das. Stattdessen umgeben sie sich mit Teams von Menschen, die am stärksten sind, wo sie am schwächsten sind, und sie bitten andere um Rat. Sie identifizieren diejenigen, die ihnen am meisten helfen können, entwickeln Beziehungen zu ihnen und setzen Energie ein, um diese Beziehungen aufrechtzuerhalten. Führungskräfte können auch eine Mentor-Beziehung zu Menschen aufbauen, zu denen sie aufschauen. Eine Möglichkeit, wie Führungskräfte ihre Schwächen ausgleichen können, ist die Zusammenarbeit mit anderen und die Zusammenstellung von Gewinnerteams. Um siegreiche Teams zusammenzustellen, sollten die Führungskräfte sieben Tipps befolgen:","#The <em ljsid-1=\"\">Principle of Unity of Command</em> states that there is one leader who is ultimately responsible.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip der Einheit des Kommandos</em> besagt, dass es einen Führer gibt, der letztendlich verantwortlich ist.","#What are the key result areas that should be focused on?":"Was sind die wichtigsten Ergebnisbereiche, auf die Sie sich konzentrieren sollten?","#In the beginning of building a team, the entire focus has to be on development and training.":"Zu Beginn des Teamaufbaus muss der gesamte Fokus auf Entwicklung und Training liegen.","#Leaders must also be able to delegate tasks to their employees not only because it gives them a sense of ownership and responsibility, but also because it frees up the leaders to concentrate on high-value tasks. However, it is crucial that the right employees are given the right tasks -- their abilities must match the responsibility of the task. If tasks are delegated to the wrong people, it will lead to failure.":"Führungskräfte müssen auch in der Lage sein, Aufgaben an ihre Mitarbeiter zu delegieren, nicht nur, weil dies ihnen Verantwortungsbewusstsein verleiht, sondern auch, weil die Führungskräfte sich auf hochwertige Aufgaben konzentrieren können. Entscheidend ist jedoch, dass die richtigen Mitarbeiter die richtigen Aufgaben erhalten - ihre Fähigkeiten müssen mit der Verantwortung der Aufgabe übereinstimmen. Wenn Aufgaben an die falschen Personen delegiert werden, führt dies zum Scheitern.","#Leaders need to communicate clearly because 85 percent of their success depends on it. The point of leadership is power and influence which happens through communication. In a truly successful company, all employees understand what they are trying to accomplish and what the plan is for the future. It is important that people like, respect, and value their leaders because they are more apt to listen to leaders they respect and value. Leaders should be able to persuade others to see their point of view and change their minds. Part of communication is listening, and great leaders pay just as much attention to what is not being said as they do to what is said.":"Führungskräfte müssen klar kommunizieren, denn 85 Prozent ihres Erfolgs hängen davon ab. Der Punkt der Führung ist Macht und Einfluss, der durch Kommunikation geschieht. In einem wirklich erfolgreichen Unternehmen verstehen alle Mitarbeiter, was sie erreichen wollen und was der Plan für die Zukunft ist. Es ist wichtig, dass die Menschen ihre Führer mögen, respektieren und schätzen, weil sie eher dazu neigen, den Führern zuzuhören, die sie respektieren und schätzen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, andere davon zu überzeugen, ihren Standpunkt zu sehen und ihre Meinung zu ändern. Ein Teil der Kommunikation besteht darin, zuzuhören, und große Führungskräfte schenken dem, was nicht gesagt wird, ebenso viel Aufmerksamkeit wie dem, was gesagt wird.","#Leaders also motivate and inspire by example. Leaders can accept nothing less than the best from themselves and the companies they work for. They must commit 100 percent of themselves to their work. The more excited and enthusiastic leaders are the more excited and enthusiastic their employees will be. Through constant encouragement, leaders empower their employees.":"Führungskräfte motivieren und inspirieren mit gutem Beispiel voran. Führungskräfte können von sich und den Unternehmen, für die sie arbeiten, nur das Beste akzeptieren. Sie müssen sich zu 100 Prozent ihrer Arbeit widmen. Je aufgeregter und enthusiastischer Führungskräfte sind, desto aufgeregter und enthusiastischer werden ihre Mitarbeiter sein. Durch ständige Ermutigung stärken Führungskräfte ihre Mitarbeiter.","#Those who are unable to make a positive contribution must be let go.":"Wer keinen positiven Beitrag leisten kann, muss gehen lassen.","#The <em ljsid-1=\"\">Principle of Concerted Action</em> means that everyone on the team has the same goals and same values.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip des konzertierten Handelns</em> bedeutet, dass jeder im Team die gleichen Ziele und Werte hat.","#Everyone on the team needs to commit to excellence.":"Jeder im Team muss sich zu Spitzenleistungen verpflichten.","#POWER THROUGH COOPERATION":"MACHT DURCH ZUSAMMENARBEIT","#Leaders know that if a task does not lead to valuable results then it is a waste of time. Leaders should only work on what is most important. Even if a leader is doing something great, if it is not in their key results area, it is a waste of time. To prioritize, leaders can ask themselves four questions:":"Führungskräfte wissen, dass es Zeitverschwendung ist, wenn eine Aufgabe nicht zu wertvollen Ergebnissen führt. Führungskräfte sollten nur an dem arbeiten, was am wichtigsten ist. Auch wenn eine Führungskraft etwas Großartiges tut, wenn es nicht in ihrem Hauptergebnisbereich liegt, ist es Zeitverschwendung. Um Prioritäten zu setzen, können sich die Führungskräfte vier Fragen stellen:","#The<em ljsid-1=\"\"> Principle of Intelligence</em> states that leaders gather all the facts and information before they make a decision.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip der Intelligenz</em> besagt, dass Führungskräfte alle Fakten und Informationen sammeln, bevor sie eine Entscheidung treffen.","#Communication needs to be open so that the team can access it from anywhere.":"Die Kommunikation muss offen sein, damit das Team von überall darauf zugreifen kann.","#The<em ljsid-1=\"\"> Principle of the Objective</em> means that the goals of the company must be clear to every employee -- there can be no confusion.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip des Ziels</em> bedeutet, dass die Ziele des Unternehmens jedem Mitarbeiter klar sein müssen - es darf keine Verwirrung geben.","#The<em ljsid-1=\"\"> Principle of the Mass</em> means that the best people and resources are focused on the area on which the company is most likely to win.":"Das <em ljsid-1=\"\">Prinzip der Masse</em> bedeutet, dass sich die besten Mitarbeiter und Ressourcen auf den Bereich konzentrieren, auf dem das Unternehmen am wahrscheinlichsten gewinnt.","#The right assignments are given to the right people.":"Die richtigen Aufgaben werden an die richtigen Personen vergeben.","#Leaders who win surround themselves with people who are stronger and better than they are.":"Führungskräfte, die gewinnen, umgeben sich mit Menschen, die stärker und besser sind als sie.","#FOCUS ON RESULTS":"ERGEBNISSE IM FOKUS","#Any tasks labeled <em ljsid-1=\"\">\"E\"</em> need to be eliminated.":"Alle mit <em ljsid-1=\"\">\"E\"</em> gekennzeichneten Aufgaben müssen entfernt werden.","#Do less of the things that get in the way of success.":"Machen Sie weniger Dinge, die dem Erfolg im Wege stehen.","#Figure out what skills need to be learned and then learn them.":"Finde heraus, welche Fähigkeiten gelernt werden müssen und lerne sie dann.","#What is it that only the leader can do?":"Was kann nur der Führer?","#Estimated Reading Time: 1-2 hours, 104 pages":"Geschätzte Lesezeit: 1-2 Stunden, 104 Seiten","#THE ROLE OF SELF-ESTEEM IN LEADERSHIP":"Die Rolle des Selbstbewusstseins in der Führung","#One of the most important character traits a great leader must have is high self-esteem. Self-esteem is a feeling of competence, of being capable. It is important because people with low self-esteem will treat others poorly to make themselves feel better. In order to have great self-esteem, leaders must have strong senses of self-awareness. They should take time to understand their motives and be objective about them. Leaders should only take on tasks that they can be great at -- if they are unable to do it well, they should delegate it. They look at themselves honestly, without arrogance or pride, and they are secure and able to learn from their mistakes. They understand that they have both strengths and weaknesses.":"Eines der wichtigsten Charaktereigenschaften, die ein großer Anführer haben muss, ist ein hohes Selbstwertgefühl. Selbstwertgefühl ist ein Gefühl der Kompetenz, fähig zu sein. Es ist wichtig, weil Menschen mit geringem Selbstwertgefühl andere schlecht behandeln, damit sie sich besser fühlen. Um ein hohes Selbstwertgefühl zu haben, müssen Führungskräfte ein starkes Selbstbewusstsein haben. Sie sollten sich Zeit nehmen, um ihre Motive zu verstehen und objektiv zu sein. Führungskräfte sollten nur Aufgaben übernehmen, bei denen sie großartig sein können - wenn sie es nicht gut können, sollten sie es delegieren. Sie betrachten sich ehrlich, ohne Arroganz oder Stolz, und sie sind sicher und in der Lage, aus ihren Fehlern zu lernen. Sie verstehen, dass sie sowohl Stärken als auch Schwächen haben.","#Have desire -- they have to want it and then they have to decide and determine that they will be great leaders.":"Habe Verlangen - sie müssen es wollen und dann müssen sie entscheiden und bestimmen, dass sie großartige Führer sein werden.","#The most important tasks are labeled <em ljsid-1=\"\">\"A\"</em> and get done first.":"Die wichtigsten Aufgaben sind mit <em ljsid-1=\"\">\"A\" gekennzeichnet</em> und werden zuerst ausgeführt.","#Tasks labeled <em ljsid-1=\"\">\"B\"</em> should be done, but are not the most important.":"Aufgaben mit der Bezeichnung <em ljsid-1=\"\">\"B\"</em> sollten durchgeführt werden, sind jedoch nicht die wichtigsten.","#Leaders tend to need a high level of control and prefer to make their own decisions. They never wait for the \"right time,\" because the present is always the \"right time.\" Regardless of what company or organization leaders work for, they always have the same key responsibilities -- they set and achieve goals, innovate and market ideas, overcome setbacks and make decisions, prioritize, model behaviors, motivate others to follow them, and perform.":"Führungskräfte benötigen in der Regel ein hohes Maß an Kontrolle und treffen ihre Entscheidungen lieber selbst. Sie warten nie auf die \"richtige Zeit\", weil die Gegenwart immer die \"richtige Zeit\" ist. Unabhängig davon, wofür Unternehmens- oder Organisationsleiter arbeiten, haben sie immer die gleichen Hauptaufgaben: Sie setzen und erreichen Ziele, innovieren und vermarkten Ideen, überwinden Rückschläge und treffen Entscheidungen, priorisieren, modellieren Verhaltensweisen, motivieren andere, ihnen zu folgen und leisten.","#Leaders are also extremely self-motivated. They are dreamers and can usually see the future with clarity. Leaders set goals for themselves, each time setting the goals a little higher and gaining the commitment of others. Leaders put in the time required to meet their goals.":"Führungskräfte sind auch sehr selbstmotiviert. Sie sind Träumer und können in der Regel mit Klarheit in die Zukunft blicken. Führungskräfte setzen sich Ziele, wobei sie jedes Mal die Ziele ein wenig höher setzen und das Engagement anderer gewinnen. Führungskräfte geben die erforderliche Zeit, um ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">\"C\"</em> is for tasks that would be nice to complete.":"<em ljsid-0=\"\">\"C\"</em> steht für Aufgaben, die sich gut erledigen lassen.","#Leaders can use the <em ljsid-1=\"\">ABCDE method</em> to help them prioritize tasks:":"Führungskräfte können die <em ljsid-1=\"\">ABCDE-Methode verwenden</em> , um Aufgaben zu priorisieren:","#THE DESIRE TO LEAD":"DER WUNSCH ZU FÜHREN","#One thing that leaders never stop doing is learning and growing. They are life-long students. They read, study, work on the qualities they are missing, and become better leaders. Leaders are constantly taking in new information either through reading or taking courses. There are four steps to help leaders improve their skills and qualities:":"Eine Sache, die Führungskräfte nie aufhören, ist zu lernen und zu wachsen. Sie sind lebenslange Studenten. Sie lesen, lernen, arbeiten an den Eigenschaften, die ihnen fehlen, und werden bessere Führungskräfte. Führungskräfte nehmen ständig neue Informationen auf, entweder durch Lesen oder durch Kurse. Es gibt vier Schritte, mit denen Führungskräfte ihre Fähigkeiten und Qualitäten verbessern können:","#Make sure they not only have role models, but also model behaviors for others.":"Stellen Sie sicher, dass sie nicht nur Vorbilder haben, sondern auch Verhaltensweisen für andere.","#What is the most effective use of time?":"Was ist die effektivste Zeitnutzung?","#Great leaders also take responsibility and want to be held accountable. They do not criticize others or complain, and when something needs to be fixed, they fix it. This acceptance of responsibility is what makes them feel powerful because it gives them a sense of control.":"Große Führungskräfte übernehmen auch Verantwortung und wollen zur Rechenschaft gezogen werden. Sie kritisieren andere nicht und beschweren sich nicht, und wenn etwas repariert werden muss, reparieren sie es. Diese Übernahme von Verantwortung macht sie mächtig, weil sie ein Gefühl der Kontrolle haben.","#Tasks that can be delegated to others, are labeled <em ljsid-1=\"\">\"D.\"</em>":"Aufgaben, die an andere delegiert werden können, sind mit <em ljsid-1=\"\">\"D\" gekennzeichnet.</em>","#LEAD BY CONSENSUS":"NACH KONSENS FÜHREN","#Everyone in an organization looks to the leaders for what they should be saying and doing. Integrity is an essential part of leadership, and leaders must stand up for what they believe in and keep their promises, and when it comes to honesty and fairness, there are no exceptions to the rule. The leaders' behavior guides others in the organization. Leaders should never lie, cheat, or take shortcuts and should always have positive attitudes and believe strongly in themselves and their organizations.":"Jeder in einer Organisation erwartet von den Führungskräften, was sie sagen und tun sollen. Integrität ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung, und Führungskräfte müssen sich für das einsetzen, woran sie glauben, und ihre Versprechen einhalten, und wenn es um Ehrlichkeit und Fairness geht, gibt es keine Ausnahmen von der Regel. Das Verhalten der Führungskräfte lenkt andere in der Organisation. Führungskräfte sollten niemals lügen, betrügen oder Abkürzungen nehmen und sollten immer positive Einstellungen haben und fest an sich selbst und ihre Organisationen glauben.","#In order to be great leaders, individuals must:":"Um großartige Führungskräfte zu sein, müssen Einzelpersonen:","#DEVELOP LEADERSHIP QUALITIES":"LEADERSHIP-QUALITÄTEN ENTWICKELN","#Reprioritize activities as they relate to the goal. Some things may not be as important as they once were and can be cut out.":"Priorisieren Sie Aktivitäten neu, wenn sie sich auf das Ziel beziehen. Einige Dinge sind möglicherweise nicht mehr so wichtig wie früher und können herausgeschnitten werden.","#Do more of the things that help achieve results.":"Machen Sie mehr aus den Dingen, die zum Erreichen von Ergebnissen beitragen.","#Never stop learning what makes leaders effective.":"Hören Sie nie auf zu lernen, was Führungskräfte effektiv macht.","#by Donovan Campbell":"von Donovan Campbell","#Have self-discipline in order to gain self-mastery.":"Habe Selbstdisziplin, um Selbstbeherrschung zu erlangen.","#Action Orientation":"Handlungsorientierung","#The Leader's Code: Mission, Character, Service, and Getting the Job Done":"Der Anführer-Code: Mission, Charakter, Dienst und Erledigung des Auftrags","#<strong ljsid-1=\"\">Leadership</strong> is a book for anyone looking to expand his or her leadership skills. Brian Tracy writes in an easy to understand manner and includes examples of behaviors of great leaders that should be modeled. Each chapter of the book stands alone and can be read individually.":"<strong ljsid-1=\"\">Führung</strong> ist ein Buch für alle, die ihre Führungsqualitäten erweitern möchten. Brian Tracy schreibt leicht verständlich und enthält Beispiele für Verhaltensweisen großer Führungskräfte, die modelliert werden sollten. Jedes Kapitel des Buches steht für sich und kann einzeln gelesen werden.","#There are three ways a leader can lead -- through <em ljsid-1=\"\">command</em>, <em ljsid-3=\"\">consultation</em>, or <em ljsid-5=\"\">consensus</em>. Each of these has a time and place when it is appropriate. They key for leaders is to make sure it is clear to their employees which method is being used. Because leading through consultation or consensus requires a high level of trust, leaders must create that sort of environment by dealing with problems quickly, calmly, and without blame or mistrust. They must give employees the chance to make mistakes and improve.":"Es gibt drei Möglichkeiten, wie ein Führer führen kann - durch <em ljsid-1=\"\">Befehl</em> , <em ljsid-3=\"\">Konsultation</em> oder <em ljsid-5=\"\">Konsens</em> . Jedes von diesen hat einen Zeitpunkt und einen Ort, an dem es angebracht ist. Sie sind der Schlüssel für Führungskräfte, um sicherzustellen, dass ihren Mitarbeitern klar ist, welche Methode angewendet wird. Weil das Führen durch Konsultation oder Konsens ein hohes Maß an Vertrauen erfordert, müssen Führungskräfte ein solches Umfeld schaffen, indem sie Probleme schnell, ruhig und ohne Schuld oder Misstrauen lösen. Sie müssen den Mitarbeitern die Chance geben, Fehler zu machen und sich zu verbessern.","#Leaders Are Made, Not Born":"Führer werden gemacht, nicht geboren","#Intelligent Leadership: What You Need to Know to Unlock Your Full Potential":"Intelligente Führung: Was Sie wissen müssen, um Ihr volles Potenzial auszuschöpfen","#A Sense of Mission":"Ein Gefühl von Mission","#Put everything that they learn into practice.":"Setzen Sie alles, was sie lernen, in die Praxis um.","#by John Mattone":"von John Mattone","#<strong ljsid-1=\"\">Brian Tracy</strong> is a professional speaker, trainer, seminar leader, and consultant, and chairman of Brian Tracy International, a training and consulting company based in Solana Beach, California. Tracy bootstrapped his way to success. In 1981, in talks and seminars around the U.S., he began teaching the principles he forged in sales and business. Today, his books and audio and video programs -- more than 500 of them -- are available in 38 languages and are used in 55 countries. He is the bestselling author or more than 50 books, including <em ljsid-3=\"\">Full Engagement</em> and <em ljsid-5=\"\">Reinvention</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">Brian Tracy</strong> ist ein professioneller Redner, Trainer, Seminarleiter und Berater sowie Vorsitzender von Brian Tracy International, einem Trainings- und Beratungsunternehmen mit Sitz in Solana Beach, Kalifornien. Tracy hat seinen Weg zum Erfolg gebahnt. 1981 begann er in Gesprächen und Seminaren in den USA, die Prinzipien zu vermitteln, die er in Vertrieb und Geschäft entwickelt hatte. Heute sind seine Bücher sowie Audio- und Videoprogramme - mehr als 500 davon - in 38 Sprachen erhältlich und werden in 55 Ländern verwendet. Er ist der meistverkaufte Autor von mehr als 50 Büchern, darunter <em ljsid-3=\"\">Full Engagement</em> and <em ljsid-5=\"\">Reinvention</em> .","#The Role of Self-Esteem in Leadership":"Die Rolle des Selbstwertgefühls in der Führung","#The Ability to Inspire and Motivate":"Die Fähigkeit zu inspirieren und zu motivieren","#Commit to Winning":"Sich zum Gewinnen verpflichten","#Focus on Results":"Ergebnisse im Fokus","#Power Through Cooperation":"Kraft durch Kooperation","#Learn from Adversity":"Lernen Sie aus Widrigkeiten","#The Desire to Lead":"Der Wunsch zu führen","#Leaders Are Listeners":"Führer sind Zuhörer","#Self-Motivation for Leaders":"Selbstmotivation für Führungskräfte","#Lead by Consensus":"Im Konsens geführt","#Develop Leadership Qualities":"Führungsqualitäten entwickeln","#The Leader's Pocket Guide":"Der Taschenführer des Anführers","#Build a Championship Team":"Bauen Sie ein Meisterschaftsteam auf","#Free Sample Chapter from":"Kostenloses Beispielkapitel von","#The Leader as Communicator":"Der Führer als Kommunikator","#Integrity: The Essential Quality of Leadership":"Integrität: Die wesentliche Qualität der Führung","#Live Like a Leader":"Lebe wie ein Anführer","#The Quality of Courage":"Die Qualität des Mutes","#The Leader as Strategist":"Der Führer als Stratege","#Women in Leadership":"Frauen in Führung","#Agile Change Management":"Agiles Change Management","#Please ensure you have filled out every required question (denoted with a *)":"Bitte stellen Sie sicher, dass Sie alle erforderlichen Fragen ausgefüllt haben (gekennzeichnet mit einem *)","#Reshaping Retail":"Einzelhandel neu gestalten","#Nilofer Merchant":"Nilofer Händler","#Crossing the Chasm":"Den Abgrund überqueren","#leadership":"Führung","#The Future of Work":"Die Zukunft der Arbeit","#©2014 Brian Tracy":"© 2014 Brian Tracy","#The Language of Leadership":"Die Sprache der Führung","#People buy because they feel a <em ljsid-1=\"\">need</em>, or a dissatisfaction with their current states. In order to identify this need, companies must consider the three-part principle known as <em ljsid-3=\"\">ABC</em>:":"Menschen kaufen, weil sie ein <em ljsid-1=\"\">Bedürfnis</em> oder eine Unzufriedenheit mit ihrem gegenwärtigen Zustand verspüren. Um diesen Bedarf zu identifizieren, müssen Unternehmen das als <em ljsid-3=\"\">ABC</em> bekannte dreiteilige Prinzip berücksichtigen:","#onsequences":"Folgen","#Until this research is done, important information may remain hidden.":"Bis diese Recherche abgeschlossen ist, können wichtige Informationen verborgen bleiben.","#What is the product being used for?":"Wofür wird das Produkt verwendet?","#Customers are at the center of all successful marketing campaigns. Constant communication and interaction with customers is an absolute must. Everyone in the company, from the bottom to the top, must be willing and able to solve problems for customers. Customers can tell if they are in the thoughts of companies, and they will keep those companies in their own thoughts. Therefore, companies must think about ways to make customer service more efficient, faster, friendlier, and more customer focused. This is a sure way to gain a competitive edge.":"Kunden stehen im Mittelpunkt aller erfolgreichen Marketingkampagnen. Ständige Kommunikation und Interaktion mit Kunden ist ein absolutes Muss. Jeder im Unternehmen, von unten nach oben, muss bereit und in der Lage sein, Probleme für die Kunden zu lösen. Kunden können erkennen, ob sie in den Gedanken von Unternehmen sind, und sie werden diese Unternehmen in ihren eigenen Gedanken behalten. Daher müssen Unternehmen über Möglichkeiten nachdenken, um den Kundenservice effizienter, schneller, freundlicher und kundenorientierter zu gestalten. Dies ist ein sicherer Weg, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.","#ntecedents":"Zwischenfälle","#Where are the customers geographically?":"Wo sind die Kunden geografisch?","#How do they buy this product?":"Wie kaufen sie dieses Produkt?","#It is crucial to clearly demonstrate to consumers how a given product or service will fulfill their needs. The way a customer feels after making a purchase is very important. Therefore, businesses must appeal to either their basic human desire to gain or their fear of loss. Time and money are other major elements that customers seek to save or earn, so it is important to show them how the product or service can do that.":"Es ist von entscheidender Bedeutung, den Verbrauchern klar darzulegen, wie ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung ihre Bedürfnisse erfüllen wird. Die Art und Weise, wie sich ein Kunde nach dem Kauf fühlt, ist sehr wichtig. Unternehmen müssen sich daher entweder auf ihren grundlegenden menschlichen Wunsch nach Gewinn oder auf ihre Angst vor Verlusten berufen. Zeit und Geld sind weitere wichtige Elemente, die Kunden sparen oder verdienen möchten. Daher ist es wichtig, ihnen zu zeigen, wie das Produkt oder die Dienstleistung dies leisten kann.","#Businesses must be willing to ask people why they prefer the competition, as this will often provide surprising insight. Also, they must be aware that competition can be more than just other companies. For example, competition could come in the form of <em ljsid-1=\"\">market ignorance</em>, or a portion of the potential market that does not know about a product or service and how it could help them.":"Unternehmen müssen bereit sein, die Menschen zu fragen, warum sie die Konkurrenz bevorzugen, da dies oft überraschende Erkenntnisse liefert. Sie müssen sich auch darüber im Klaren sein, dass Wettbewerb mehr sein kann als nur andere Unternehmen. Wettbewerb kann beispielsweise in Form von <em ljsid-1=\"\">Marktunkenntnis</em> oder in Form eines Teils des potenziellen Marktes entstehen, der nichts über ein Produkt oder eine Dienstleistung weiß und weiß, wie es ihnen helfen kann.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>roduct</em>: What the company is selling.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> rodukt:</em> Was ist das Unternehmen zu verkaufen.","#Stating the benefits or results customers will see when they make a purchase.":"Unter Angabe der Vorteile oder Ergebnisse sehen Kunden, wann sie einen Kauf tätigen.","#Understanding the competition is vital for businesses to succeed. First, they must identify their most serious competitors. Then, they must ask themselves three questions:":"Das Verständnis des Wettbewerbs ist für den Erfolg von Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Erstens müssen sie ihre schwerwiegendsten Konkurrenten identifizieren. Dann müssen sie sich drei Fragen stellen:","#Developing their uniqueness through their promotional materials.":"Entwicklung ihrer Einzigartigkeit durch ihre Werbematerialien.","#What words would be more beneficial?":"Welche Worte wären nützlicher?","#Strategy is about choosing whom to compete against and on what basis. This begins with choosing the customer and identifying what needs to be done to make this customer happy. This can completely change the marketing landscape for businesses. However, first they must decide:":"Bei der Strategie geht es darum, zu entscheiden, gegen wen und auf welcher Grundlage der Wettbewerb stattfindet. Dies beginnt mit der Auswahl des Kunden und der Ermittlung dessen, was getan werden muss, um diesen Kunden glücklich zu machen. Dies kann die Marketinglandschaft für Unternehmen grundlegend verändern. Zunächst müssen sie sich jedoch entscheiden:","#<em ljsid-1=\"\">Specialization</em>: Where the company focuses its efforts. This is the driving force of all business activities. It can be based on the product or service itself, or it could be added value, price, or service driven.":"<em ljsid-1=\"\">Spezialisierung</em> : Wo das Unternehmen seine Anstrengungen konzentriert. Dies ist die treibende Kraft aller Geschäftsaktivitäten. Es kann auf dem Produkt oder der Dienstleistung selbst basieren oder es kann sich um einen Mehrwert, einen Preis oder eine Dienstleistung handeln.","#What words do customers associate with the company?":"Welche Worte verbinden Kunden mit dem Unternehmen?","#Companies are fighting for their share of consumers' minds. Therefore, they must sit down and carefully think about how to help shape their reputations.":"Unternehmen kämpfen um ihren Anteil an den Meinungen der Verbraucher. Daher müssen sie sich hinsetzen und sorgfältig überlegen, wie sie ihren Ruf mitgestalten können.","#<em ljsid-1=\"\">Segmentation</em>: The aim of market research to determine who the customer actually is. How would the ideal customer be described? What might be going on in that perfect customer's mind? What are his or her goals, ambitions, and problems?":"<em ljsid-1=\"\">Segmentierung</em> : Ziel der Marktforschung ist es festzustellen, wer der Kunde tatsächlich ist. Wie würde der ideale Kunde beschrieben? Was könnte in den Gedanken dieses perfekten Kunden vor sich gehen? Was sind seine Ziele, Ambitionen und Probleme?","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>lace</em>: Where the product will be sold and how customers will buy it.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> Spitze:</em> Wenn das Produkt verkauft werden und wie die Kunden es zu kaufen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>rice</em>: What the product costs to produce and how much it will cost for customers to purchase.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> Reis</em> : Was kostet das Produkt zu produzieren und wie viel kostet es für die Kunden zu kaufen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>eople</em>: In the end, people do not buy from companies; they buy from other people. Customers are not likely to purchase something if they do not feel a human connection with the employee selling it. This is also known as <em ljsid-3=\"\">relationship selling</em>.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> eople</em> : Letztendlich kaufen die Leute nicht bei Unternehmen. Sie kaufen von anderen Leuten. Es ist unwahrscheinlich, dass Kunden etwas kaufen, wenn sie keine menschliche Verbindung zu dem Mitarbeiter haben, der es verkauft. Dies wird auch als <em ljsid-3=\"\">Beziehungsverkauf bezeichnet</em> .","#Why do people buy from those competitors?":"Warum kaufen die Leute bei diesen Mitbewerbern?","#<em ljsid-1=\"\">Antecedents</em> consist of factors including previous experience, thoughts, and feelings, and they make up roughly 15 percent of customers' purchasing motivations. <em ljsid-3=\"\">Behaviors</em> are defined as the actions that are necessary to take potential customers from \"A\" to \"C.\" Finally, the fear of <em ljsid-5=\"\">consequences</em> comprises the other 85 percent of this motivation.":"<em ljsid-1=\"\">Antecedents</em> bestehen aus Faktoren wie früheren Erfahrungen, Gedanken und Gefühlen und machen etwa 15 Prozent der Kaufmotivation der Kunden aus. <em ljsid-3=\"\">Verhalten</em> ist definiert als die Aktionen, die erforderlich sind, um potenzielle Kunden von \"A\" nach \"C\" zu bringen. Schließlich macht die Angst vor <em ljsid-5=\"\">Konsequenzen</em> die anderen 85 Prozent dieser Motivation aus.","#Why should people switch suppliers?":"Warum sollte man Lieferanten wechseln?","#Competitive advantage is a major key in sales success and profitability. In order to increase their competitive advantage, businesses must remember the <em ljsid-1=\"\">80/20 rule</em>: 20 percent of the companies in each industry will earn 80 percent of the profits. The goal for any company is to make it into the top 20 percent. They can do this by:":"Wettbewerbsvorteile sind ein wesentlicher Schlüssel für den Verkaufserfolg und die Rentabilität. Um ihren Wettbewerbsvorteil zu steigern, müssen Unternehmen die <em ljsid-1=\"\">80/20-Regel beachten</em> : 20 Prozent der Unternehmen in jeder Branche verdienen 80 Prozent der Gewinne. Das Ziel für jedes Unternehmen ist es, es in die Top 20 Prozent zu schaffen. Sie können dies tun, indem sie:","#What are their strengths and how can they be offset?":"Was sind ihre Stärken und wie können sie ausgeglichen werden?","#There are four very important principles behind the art of marketing strategy:":"Hinter der Kunst der Marketingstrategie stehen vier sehr wichtige Prinzipien:","#Businesses must be able to answer this last question quickly and persuasively. Customers generally need at least three good reasons before they are willing to make a switch from an existing supplier to a new one.":"Unternehmen müssen in der Lage sein, diese letzte Frage schnell und überzeugend zu beantworten. Kunden brauchen in der Regel mindestens drei gute Gründe, um von einem bestehenden Lieferanten zu einem neuen zu wechseln.","#Using differentiation to describe how a product or service is different from others on the market.":"Verwenden Sie Differenzierung, um zu beschreiben, wie sich ein Produkt oder eine Dienstleistung von anderen auf dem Markt unterscheidet.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>ackaging</em>: The visual impression made by every part of the business to its customers. The first impression is critically important, and 95 percent of it is based on what customers see.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> ackaging</em> : Der visuelle Eindruck, den jeder Teil des Unternehmens bei seinen Kunden hinterlässt. Der erste Eindruck ist von entscheidender Bedeutung, und 95 Prozent davon basieren auf dem, was Kunden sehen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>romotion</em>: Everything that will inform customers about the product and convince them to choose it over the competition.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> romotion</em> : Alles, was Kunden über das Produkt informiert und sie davon überzeugt, es gegenüber der Konkurrenz zu wählen.","#<em ljsid-1=\"\">Differentiation</em>: The major reason for a business's failure or success. How is this product or service set apart from all others? How can it be made to stand out in order to seem like the only choice?":"<em ljsid-1=\"\">Differenzierung</em> : Der Hauptgrund für das Scheitern oder den Erfolg eines Unternehmens. Wie unterscheidet sich dieses Produkt oder diese Dienstleistung von allen anderen? Wie kann man auffallen, um die einzige Wahl zu sein?","#<em ljsid-1=\"\">Concentration</em>: After the first three principles are determined, all that is left to do is concentrate on the customers who can and will buy the offered products and services.":"<em ljsid-1=\"\">Konzentration</em> : Nachdem die ersten drei Grundsätze festgelegt wurden, müssen Sie sich nur noch auf die Kunden konzentrieren, die die angebotenen Produkte und Dienstleistungen kaufen können und werden.","#Positioning is a crucial component of modern business; it is vital for customers to view a given product or service (as well as the company that provides it) positively, as well as better than its competitors. Businesses must ask themselves two questions in order to discover their positioning:":"Die Positionierung ist ein wesentlicher Bestandteil des modernen Geschäfts. Es ist wichtig, dass Kunden ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung (sowie das Unternehmen, das sie anbietet) positiv und besser als die Mitbewerber sehen. Unternehmen müssen sich zwei Fragen stellen, um ihre Positionierung zu ermitteln:","#The <em ljsid-1=\"\">marketing mix</em> is like a complex recipe in the kitchen--each ingredient must be used in the exact right form and quantity, and at the right time. This mix consists of seven ingredients, or P's:":"Der <em ljsid-1=\"\">Marketing-Mix</em> ist wie ein komplexes Rezept in der Küche - jede Zutat muss in genau der richtigen Form und Menge und zum richtigen Zeitpunkt verwendet werden. Diese Mischung besteht aus sieben Zutaten oder P's:","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong>ositioning</em>: How customers and non-customers think and talk about a given product. This is the company's reputation, and is widely regarded as the most important aspect of a modern business.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">P</strong> ositionierung:</em> Wie Kunden und Nicht-Kunden denken und über ein bestimmtes Produkt sprechen. Dies ist der Ruf des Unternehmens und wird allgemein als der wichtigste Aspekt eines modernen Unternehmens angesehen.","#Focusing on the very best message as the center and aiming it at the very best customer.":"Konzentration auf die allerbeste Botschaft als Zentrum und Ausrichtung auf den allerbesten Kunden.","#Appearing to be insignificant.":"Scheint unbedeutend zu sein.","#Being absolutely clear about the goals and objectives of all marketing efforts.":"Absolute Klarheit über die Ziele aller Marketingbemühungen.","#Being ready and willing to <em ljsid-1=\"\">maneuver</em>, or finding new avenues of creativity and innovation. This includes studying the efforts of the most successful competition.":"Bereit und willens zu <em ljsid-1=\"\">manövrieren</em> oder neue Wege der Kreativität und Innovation zu finden. Dies beinhaltet die Untersuchung der Bemühungen des erfolgreichsten Wettbewerbs.","#There are seven major principles of marketing strategy that businesses must consider:":"Es gibt sieben Hauptprinzipien der Marketingstrategie, die Unternehmen berücksichtigen müssen:","#What actions will these competitors take in response to a new company moving in on their customers?":"Welche Maßnahmen werden diese Wettbewerber ergreifen, um auf ein neues Unternehmen zu reagieren, das seine Kunden anspricht?","#Being willing and able to exploit any breakthrough. This can be done by doubling or tripling any effort behind a marketing message that gets good results.":"Bereit und in der Lage zu sein, jeden Durchbruch auszunutzen. Dies kann durch Verdoppelung oder Verdreifachung des Aufwands für eine Marketingbotschaft erreicht werden, die gute Ergebnisse erzielt.","#Actions and reactions of competitors will help determine a business's growth, market share, and profitability.":"Aktionen und Reaktionen von Wettbewerbern bestimmen das Wachstum, den Marktanteil und die Rentabilität eines Unternehmens.","#Franchises":"Franchise","#Searching for ways to redirect competitors' attention from high-profit markets to more low-profit ones.":"Auf der Suche nach Wegen, die Aufmerksamkeit der Wettbewerber von Märkten mit hohen Gewinnen auf Märkte mit niedrigeren Gewinnen zu lenken.","#Finding ways to use the element of surprise and catch the competition off guard.":"Wege finden, das Überraschungsmoment zu nutzen und die Konkurrenz unvorbereitet zu erwischen.","#Telephone":"Telefon","#Oftentimes, the way businesses get products out to the market can be more important that the products themselves. They must look at available distribution channels, even those of competitors, and think of new things that can be offered using them. They should also focus on training salespeople to be consistent and effective.":"Oft ist die Art und Weise, wie Unternehmen Produkte auf den Markt bringen, wichtiger als die Produkte selbst. Sie müssen sich die verfügbaren Vertriebskanäle ansehen, auch die der Wettbewerber, und sich überlegen, welche neuen Möglichkeiten sie bieten können. Sie sollten sich auch auf die Schulung von Verkäufern konzentrieren, um konsistent und effektiv zu sein.","#Fooling competitors into thinking there is a market where there is not.":"Den Wettbewerbern vormachen, es gäbe einen Markt, auf dem es keinen gibt.","#Most companies only utilize one or two strategies to sell their products and services, but there are many more than that. Some examples include:":"Die meisten Unternehmen verwenden nur eine oder zwei Strategien, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, aber es gibt noch viel mehr. Einige Beispiele sind:","#Competitors will enter into any market where there are perceived above-average profits to be had. Businesses, therefore, must deflect attention from this profitability to gain a stronger position in the marketplace. They can do this by:":"Wettbewerber werden in jeden Markt eintreten, in dem überdurchschnittliche Gewinne zu verzeichnen sind. Unternehmen müssen daher die Aufmerksamkeit von dieser Rentabilität ablenken, um eine stärkere Position auf dem Markt zu erlangen. Sie können dies tun, indem sie:","#Finally, there are four different ways that leaders can change their businesses through their marketing strategies:":"Schließlich gibt es vier verschiedene Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Geschäfte durch ihre Marketingstrategien verändern können:","#Avoiding making big announcements of successes.":"Vermeiden Sie große Ankündigungen von Erfolgen.","#Working closely with everyone involved, including the customers, in order to find out how they feel about a product or service. This can help guide the entire company toward great profitability.":"Arbeiten Sie eng mit allen Beteiligten zusammen, auch mit den Kunden, um herauszufinden, wie sie zu einem Produkt oder einer Dienstleistung stehen. Dies kann dazu beitragen, das gesamte Unternehmen zu einer hohen Rentabilität zu führen.","#Also called the <em ljsid-1=\"\">white space strategy</em>, this strategy urges businesses to develop products or services that no one is else offering and filling that space. In order to do this successfully, businesses must find ways to introduce something different or unexpected. This can be done by <em ljsid-3=\"\">repositioning</em>, or finding new ways to present products or services to make them stand out from their competitors. Businesses can also add something new to an existing product or service, such as an accessory or additional functionality. Apple was able to do this for its iPhone by allowing other developers to make applications for it.":"Diese Strategie, auch als <em ljsid-1=\"\">White Space-Strategie bezeichnet</em> , fordert Unternehmen dazu auf, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die sonst niemand anbietet, und diese Flächen zu füllen. Um dies erfolgreich zu tun, müssen Unternehmen Wege finden, um etwas anderes oder Unerwartetes einzuführen. Dies kann durch <em ljsid-3=\"\">Neupositionierung</em> oder Suche nach neuen Wegen zur Präsentation von Produkten oder Dienstleistungen geschehen, um sie von ihren Mitbewerbern abzuheben. Unternehmen können einem vorhandenen Produkt oder einer Dienstleistung auch etwas Neues hinzufügen, z. B. ein Zubehör oder zusätzliche Funktionen. Apple konnte dies für sein iPhone tun, indem es anderen Entwicklern ermöglichte, Anwendungen dafür zu erstellen.","#The Internet":"Das Internet","#Direct selling":"Direktverkauf","#<em ljsid-1=\"\">Identifying high-quality products and services offered by other companies and entering into joint ventures or strategic alliances. </em>This is generally a low-risk, high-reward strategy.":"<em ljsid-1=\"\">Identifizierung von qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen anderer Unternehmen und Abschluss von Joint Ventures oder strategischen Allianzen.</em> Dies ist im Allgemeinen eine Strategie mit geringem Risiko und hoher Belohnung.","#Wholesale":"Großhandel","#In-home":"Zuhause","#What are the strengths and weaknesses of their competitors?":"Was sind die Stärken und Schwächen ihrer Konkurrenten?","#Keeping plans secret and development activities quiet.":"Pläne geheim halten und Entwicklungsaktivitäten still halten.","#Different types of retail sales":"Verschiedene Arten von Einzelhandelsverkäufen","#Trade shows":"Fachmessen","#There are five ways for businesses to creatively grow a market:":"Es gibt fünf Möglichkeiten für Unternehmen, einen Markt kreativ auszubauen:","#<em ljsid-0=\"\"> Being flexible with the presentation of the products or services offered. </em>Find a new way to present or package them to reintroduce them to the market.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibilität bei der Präsentation der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.</em> Finden Sie eine neue Art, sie zu präsentieren oder zu verpacken, um sie wieder auf den Markt zu bringen.","#Practicing the <em ljsid-1=\"\">continuous offensive</em>, which means constantly moving forward and discarding what does not work.":"Übe die <em ljsid-1=\"\">kontinuierliche Offensive</em> , was bedeutet, ständig vorwärts zu gehen und wegzuwerfen, was nicht funktioniert.","#<em ljsid-1=\"\">Firstest with the mostest</em> is a military strategy coined by Nathan Bedford Forres. It involves developing a superior product and getting it into the market before the competition is even aware of it. This strategy will always provide a distinct competitive advantage. However, in order for this to succeed, employees' working environments must encourage them to take risks and not be afraid of failure.":"<em ljsid-1=\"\">Das erste mit dem meisten</em> ist eine militärische Strategie, die von Nathan Bedford Forres geprägt wurde. Es geht darum, ein überlegenes Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, bevor die Konkurrenz es überhaupt merkt. Diese Strategie bietet immer einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Damit dies gelingt, muss das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter sie jedoch ermutigen, Risiken einzugehen, und sie dürfen keine Angst vor Fehlern haben.","#Catalogs":"Kataloge","#In order to dominate a niche in a market, businesses must develop products or services that are considered essential for a particular business or industry. For example, they can develop a specialty, the way Microsoft did with its suite of Office programs. Nearly all businesses rely on their software in order to operate. Therefore, businesses should think of ways to reposition existing products or services in a way that makes them indispensable for a particular niche group, including how it can be made better, faster, and cheaper than the competition.":"Um eine Nische in einem Markt zu beherrschen, müssen Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, die für ein bestimmtes Unternehmen oder eine bestimmte Branche als wesentlich angesehen werden. Beispielsweise können sie eine Spezialität entwickeln, wie es Microsoft mit seiner Suite von Office-Programmen getan hat. Nahezu alle Unternehmen verlassen sich auf ihre Software, um zu funktionieren. Unternehmen sollten sich daher überlegen, wie sie vorhandene Produkte oder Dienstleistungen so neu positionieren können, dass sie für eine bestimmte Nischengruppe unverzichtbar sind. Dazu gehört auch, wie sie besser, schneller und billiger als die Konkurrenz gemacht werden können.","#Leaders must imagine their companies as bundles of resources. They can do this by asking themselves what new products or services could be offered to appeal to new customers in new markets. Sometimes this involves shifting gears and producing entirely new goods from what was offered before. It might even require starting a whole new business or division. However, it is always important for leaders to be open and flexible to new possibilities and trends.":"Führungskräfte müssen sich ihre Unternehmen als Bündel von Ressourcen vorstellen. Sie können dies tun, indem sie sich fragen, welche neuen Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden könnten, um neue Kunden in neuen Märkten anzusprechen. Manchmal geht es darum, die Gänge zu wechseln und ganz neue Waren aus dem Angebot zu produzieren. Es kann sogar erforderlich sein, ein neues Geschäft oder einen neuen Geschäftsbereich zu gründen. Es ist jedoch immer wichtig, dass Führungskräfte offen und flexibel für neue Möglichkeiten und Trends sind.","#How organizations can make the best matches in a formal mentoring system is not fully understood, although it is sometimes compared to a dating service. An essential ingredient in the matchmaking is giving the mentee major input into the process. A company can compile a group of people who are willing to be mentors and then the protégés can select who they want to work with. Mentor profiles can help protégés find people with backgrounds, positions, or other qualities that might be a good fit. Other types of information that should be included in a mentor profile include:":"Wie Organisationen die besten Übereinstimmungen in einem formalen Mentorensystem erzielen können, ist nicht vollständig geklärt, obwohl dies manchmal mit einem Dating-Service verglichen wird. Ein wesentlicher Bestandteil beim Matchmaking ist, dass der Mentee einen wichtigen Beitrag zum Prozess leistet. Ein Unternehmen kann eine Gruppe von Menschen zusammenstellen, die bereit sind, Mentoren zu sein, und dann können die Schützlinge auswählen, mit wem sie zusammenarbeiten möchten. Mentorenprofile können Schützlingen dabei helfen, Menschen mit einem Hintergrund, einer Position oder anderen Eigenschaften zu finden, die zu ihnen passen könnten. Andere Arten von Informationen, die in ein Mentorenprofil aufgenommen werden sollten, sind:","#MENTORING AS BOTH CAREER AND PSYCHOSOCIAL SUPPORT":"MENTORING ALS KARRIERE UND PSYCHOSOZIALE UNTERSTÜTZUNG","#<em ljsid-0=\"\">Protection</em>: Mentors can shield their protégés from harmful situations.":"<em ljsid-0=\"\">Schutz</em> : Mentoren können ihre Schützlinge vor schädlichen Situationen <em ljsid-0=\"\">schützen</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Challenges</em>: Mentors can identify new challenges for mentees that will help them build new skills.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderungen</em> : Mentoren können neue Herausforderungen für Mentees identifizieren, die ihnen helfen, neue Fähigkeiten aufzubauen.","#Mentor-protégé relationships are a unique and particularly effective method for bringing out excellence in individuals. In <strong ljsid-1=\"\">9 Powerful Practices of Really Great Mentors</strong>, Stephen E. Kohn and Vincent D. O'Connell describe proven practices that mentors can use to help their protégés reach their highest potential. These practices include providing career and psychosocial support, modeling desired behaviors, uncovering protégé motivations, building rapport, inspiring protégés to ambitious goals, protecting credibility, promoting lifelong learning, and teaching strategic thinking.":"Mentor-Protégé-Beziehungen sind eine einzigartige und besonders effektive Methode, um Menschen zu Höchstleistungen zu verhelfen. In <strong ljsid-1=\"\">9 kraftvollen</strong> Übungen <strong ljsid-1=\"\">wirklich großartiger Mentoren beschreiben</strong> Stephen E. Kohn und Vincent D. O'Connell bewährte Praktiken, mit denen Mentoren ihren Schützlingen helfen können, ihr höchstes Potenzial zu erreichen. Zu diesen Praktiken gehören die Bereitstellung von Karriere- und psychosozialer Unterstützung, die Modellierung gewünschter Verhaltensweisen, das Aufdecken von Protégé-Motivationen, der Aufbau von Rapport, die Anregung von Protégés zu ehrgeizigen Zielen, der Schutz der Glaubwürdigkeit, die Förderung des lebenslangen Lernens und das Unterrichten von strategischem Denken.","#<em ljsid-0=\"\">Transitional assistance</em>. Mentors often help protégés manage major transitions, such as career changes.":"<em ljsid-0=\"\">Übergangshilfe</em> . Mentoren helfen Schützlingen häufig dabei, wichtige Übergänge zu bewältigen, z. B. berufliche Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Career details</em>, including current and previous positions.":"<em ljsid-0=\"\">Karrieredetails</em> , einschließlich aktueller und vorheriger Positionen.","#Spending only a small amount of mentoring resources on people who have great upside potential results in wasted opportunities for development.":"Wenn Sie nur eine geringe Menge an Mentoring-Ressourcen für Menschen ausgeben, die ein großes Aufwärtspotenzial haben, verschwenden Sie Ihre Entwicklungsmöglichkeiten.","#While mentors draw upon similar skills used by advisors, coaches, and confidants, they also employ special skills that distinguish the mentor role from other helping and teaching roles. The unique characteristics of mentoring relationships include:":"Während Mentoren auf ähnliche Fähigkeiten zurückgreifen, die von Beratern, Trainern und Vertrauenspersonen verwendet werden, setzen sie auch spezielle Fähigkeiten ein, die die Mentorenrolle von anderen Hilfs- und Lehrrollen unterscheiden. Die einzigartigen Eigenschaften von Mentoring-Beziehungen umfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Having empathy</em>. Empathy is the ability to understand someone else's experience and engage effectively based on that understanding. Empathy can be cultivated by listening more than talking and asking open-ended questions.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlungsvermögen haben</em> . Empathie ist die Fähigkeit, die Erfahrung eines anderen zu verstehen und sich auf der Grundlage dieses Verständnisses effektiv zu engagieren. Empathie kann dadurch gefördert werden, dass man mehr zuhört als spricht und offene Fragen stellt.","#<em ljsid-0=\"\">Understanding self-actualization</em>. Once people have met their basic survival needs, their motivation turns to personal fulfillment. Mentors need to understand their protégés' ideas of what they need to have meaningful and fulfilling careers.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverwirklichung verstehen</em> . Wenn die Menschen ihre grundlegenden Überlebensbedürfnisse erfüllt haben, geht ihre Motivation in die persönliche Erfüllung über. Mentoren müssen die Vorstellungen ihrer Schützlinge verstehen, was sie brauchen, um eine sinnvolle und erfüllende Karriere zu haben.","#Great mentoring includes a blend of career counseling and psychosocial support. Informal mentors give both types of support, while formal mentors tend to stick to career advising. The superior success of informal mentoring, as measured by greater satisfaction and better organization loyalty, suggests that adding psychosocial support to formal programs could be worthwhile.":"Gutes Mentoring beinhaltet eine Mischung aus Karriereberatung und psychosozialer Unterstützung. Informelle Mentoren geben beide Arten der Unterstützung, während formelle Mentoren dazu neigen, sich an die Karriereberatung zu halten. Der überlegene Erfolg des informellen Mentorings, gemessen an größerer Zufriedenheit und einer besseren Organisationsbindung, legt nahe, dass es sich lohnen könnte, formale Programme psychosozial zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Personal interests</em> that can help build rapport, such as politics, sports, or fitness.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Interessen</em> , die zum Aufbau von Beziehungen beitragen können, z. B. Politik, Sport oder Fitness.","#In their roles as career advocates, mentors not only offer sage advice, but they can also provide the following assistance:":"In ihrer Rolle als Karriereberater bieten Mentoren nicht nur Ratschläge an, sondern können auch folgende Hilfestellungen leisten:","#<em ljsid-0=\"\">Offline assistance</em>. Mentoring happens outside the scope of formal work responsibilities. Outcomes of the process should not be a direct part of an employee's performance evaluation.":"<em ljsid-0=\"\">Offline-Hilfe</em> . Mentoring findet außerhalb der formalen Arbeitsverantwortung statt. Die Ergebnisse des Prozesses sollten nicht direkt in die Leistungsbewertung eines Mitarbeiters einfließen.","#<em ljsid-0=\"\">Wide competence difference</em>. For mentoring associations to be useful to mentees over their careers, mentors need to hold more senior positions and offer advice throughout the various levels of the mentees' advancement.":"<em ljsid-0=\"\">Breiter Kompetenzunterschied</em> . Damit Mentoring-Verbände für Mentees im Laufe ihrer Karriere von Nutzen sein können, müssen Mentoren mehr Führungspositionen innehaben und Ratschläge in den verschiedenen Stufen des Aufstiegs der Mentees anbieten.","#<em ljsid-0=\"\">Sponsorship</em>: Mentors are able to expose their protégés to a wide range of influential people.":"<em ljsid-0=\"\">Sponsoring</em> : Mentoren können ihre Schützlinge einer Vielzahl einflussreicher Personen vorstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Background information</em>, such as age, location, marital status, ethnicity, and college affiliations.":"<em ljsid-0=\"\">Hintergrundinformationen</em> wie Alter, Wohnort, Familienstand, ethnische Zugehörigkeit und Hochschulzugehörigkeit.","#Aug 21, 2015":"21. August 2015","#The key to a successful mentoring program is to match the right level of mentoring resources to the right workers. Different combinations of resources applied to different workers yield various outcomes. For example:":"Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Mentoring-Programm besteht darin, die richtigen Mentoring-Ressourcen für die richtigen Mitarbeiter bereitzustellen. Unterschiedliche Ressourcenkombinationen für unterschiedliche Arbeitnehmer führen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Zum Beispiel:","#An organization can maximize the potential of its internal workforce through mentoring programs. By developing its existing staff, a company can save on the cost of hiring from the outside, uncover hidden talent, boost staff retention, and see protégés direct their creative energy toward finding innovative solutions.":"Ein Unternehmen kann das Potenzial seiner internen Belegschaft durch Mentoring-Programme maximieren. Durch die Weiterentwicklung des vorhandenen Personals kann ein Unternehmen Einstellungskosten von außen einsparen, versteckte Talente aufdecken, die Mitarbeiterbindung fördern und Schützlinge dabei unterstützen, ihre kreative Energie auf die Suche nach innovativen Lösungen zu lenken.","#<em ljsid-0=\"\">Coaching</em>: This is a combination of teaching and motivating protégé performance.":"<em ljsid-0=\"\">Coaching</em> : Dies ist eine Kombination aus Unterricht und motivierender Leistung des Schützlings.","#©2015 by Stephen E Kohn and Vincent D O’Connell":"© 2015 von Stephen E Kohn und Vincent D O'Connell","#Mentors need to possess three fundamental skills before they can implement the nine mentoring practices:":"Mentoren müssen über drei grundlegende Fähigkeiten verfügen, um die neun Mentoring-Praktiken umsetzen zu können:","#MENTORING AT WORK: ADVANTAGES AND CHALLENGES":"MENTORING BEI DER ARBEIT: VORTEILE UND HERAUSFORDERUNGEN","#<em ljsid-0=\"\">Emotional connection</em>. In a mentoring relationship, trust and a deep sense of emotional connection are developed.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Verbindung</em> . In einer Mentoring-Beziehung entwickeln sich Vertrauen und ein tiefes Gefühl emotionaler Verbundenheit.","#HBR's 10 Must Reads the Essentials":"HBR 10 Must Reads the Essentials","#Spending a large amount of resources on mentoring and carefully matching the right mentors to the right workers provides the best leveraging of talent and resources.":"Wenn Sie eine große Menge an Ressourcen für das Mentoring aufwenden und die richtigen Mentoren sorgfältig auf die richtigen Mitarbeiter abstimmen, können Sie Talente und Ressourcen optimal einsetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Professional interests</em>, such as an interest in technology or an industry specialty.":"<em ljsid-0=\"\">Berufliche Interessen</em> , wie zum Beispiel ein Interesse an Technologie oder eine Branchenspezialität.","#Vincent D. O’Connell":"Vincent D. O'Connell","#<em ljsid-0=\"\">Long-term stability</em>. The mentoring process is a bond that lasts even when there are big changes, such as a geographic relocation of one of the participants.":"<em ljsid-0=\"\">Langzeitstabilität</em> . Der Mentoring-Prozess ist eine Bindung, die auch bei großen Veränderungen anhält, beispielsweise bei einem geografischen Umzug eines Teilnehmers.","#<em ljsid-0=\"\">Multifaceted role</em>. At different phases in a protégé's development, the mentor may need to take on different roles, such as being a sponsor on a big project or being a teacher explaining effective techniques.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfältige Rolle</em> . In verschiedenen Phasen der Entwicklung eines Schützlings muss der Mentor möglicherweise verschiedene Rollen übernehmen, z. B. als Sponsor eines großen Projekts oder als Lehrer, der wirksame Techniken erklärt.","#Spending a large amount of mentoring resources across the board for everyone in the organization can result in wasted resources because not all workers have the potential to develop enough to justify the investment.":"Das Ausgeben einer großen Menge von Mentoring-Ressourcen für alle Mitarbeiter in der Organisation kann zu einer Verschwendung von Ressourcen führen, da nicht alle Mitarbeiter das Potenzial haben, genug zu entwickeln, um die Investition zu rechtfertigen.","#EFFECTIVE MATCHING OF MENTOR AND PROTÉGÉ":"EFFEKTIVE PASSUNG VON MENTOR UND PROTÉGÉ","#<em ljsid-0=\"\">Fostering self-awareness</em>. Mentors must help mentees become aware of their strengths and weaknesses and guide them in developing plans for improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstbewusstsein fördern</em> . Mentoren müssen Mentees dabei unterstützen, sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst zu werden, und sie bei der Entwicklung von Verbesserungsplänen unterstützen.","#FUNDAMENTALS OF EFFECTIVE MENTORING":"GRUNDLAGEN FÜR EFFEKTIVES MENTORING","#<em ljsid-1=\"\">Informal mentoring</em> occurs when a mentor and protégé naturally gravitate toward each other and form a bond. It is the most effective type of mentoring. It often happens when a senior leader in a company wants to help a junior member who is having career struggles similar to what the senior member once experienced. Or, a junior employee may aspire to a higher position and approach the senior person for advice. This type of mentoring relationship tends to have strong emotional components.":"<em ljsid-1=\"\">Informelles Mentoring</em> findet statt, wenn ein Mentor und ein Schützling sich auf natürliche Weise gegenseitig anziehen und eine Bindung eingehen. Es ist die effektivste Art des Mentorings. Es kommt häufig vor, dass ein leitender Angestellter in einem Unternehmen einem Juniormitglied helfen möchte, das berufliche Probleme hat, die mit denen des Seniormitglieds von einst vergleichbar sind. Oder ein Junior-Mitarbeiter strebt eine höhere Position an und bittet die Senior-Person um Rat. Diese Art von Mentoring-Beziehung hat tendenziell starke emotionale Komponenten.","#<em ljsid-0=\"\">Modeling performance</em>. Telling a protégé how to do something is good, but demonstrating it is even better. For example, a mentor could invite his or her mentee to a meeting to observe the mentor's speech-making skills.":"<em ljsid-0=\"\">Modellierungsleistung</em> . Einem Schützling zu sagen, wie man etwas macht, ist gut, aber es ist noch besser, es zu demonstrieren. Beispielsweise kann ein Mentor seinen Mentee zu einer Besprechung einladen, um die sprachlichen Fähigkeiten des Mentors zu beobachten.","#Spending a limited amount of time and energy mentoring workers whose jobs are repetitive with limited growth opportunity may result in<em ljsid-1=\"\"> talent stasis</em>, or decreased opportunities for people to create value within their organizations.":"Ein begrenzter Zeit- und Energiebedarf für die Betreuung von Mitarbeitern, deren Jobs sich mit begrenzten Wachstumschancen wiederholen, kann zu <em ljsid-1=\"\">Talentstauungen führen</em> oder die Möglichkeiten für die Mitarbeiter verringern, innerhalb ihres Unternehmens Werte zu schaffen.","#MENTORING: DEFINING A COMPLEX, CHALLENGING ROLE":"MENTORING: DEFINIEREN EINER KOMPLEXEN, HERAUSFORDERNDEN ROLLE","#In <em ljsid-1=\"\">formal mentoring</em>, a company organizes a mentoring system to match mentors to protégés. Since people are directed to be together rather than naturally coming together, there will need to be a period of trust building and exploration of joint interests.":"Beim <em ljsid-1=\"\">formellen Mentoring</em> organisiert ein Unternehmen ein Mentoring-System, um Mentoren den Schützlingen zuzuordnen. Da die Menschen darauf ausgerichtet sind, zusammen zu sein, anstatt auf natürliche Weise zusammenzukommen, muss eine Phase des Vertrauensaufbaus und der Erforschung gemeinsamer Interessen stattfinden.","#When giving psychosocial support, mentors must pay attention to and address their protégés' emotional states, such as their feelings about their progress, confidence, and identities. The quality of this type of relationship is deep, and mentees often view their mentors as friends, parental figures, role models, or trusted counselors.":"Bei der psychosozialen Unterstützung müssen Mentoren die emotionalen Zustände ihrer Schützlinge berücksichtigen und berücksichtigen, z. B. ihre Gefühle hinsichtlich ihres Fortschritts, ihres Vertrauens und ihrer Identität. Die Qualität dieser Art von Beziehung ist tief und Mentees betrachten ihre Mentoren oft als Freunde, Elternfiguren, Vorbilder oder vertrauenswürdige Berater.","#How to Inspire and Motivate Anyone":"Wie man jemanden inspiriert und motiviert","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>. When mentors are aware of their own weaknesses and discuss them candidly with protégés, they are modeling self-awareness. For example, a mentor can ask a protégé for feedback on any aspect of the mentor's performance. By accepting feedback without defensiveness, the mentor has set an example of behavior that the protégé can emulate.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> . Wenn Mentoren sich ihrer eigenen Schwächen bewusst sind und sie offen mit Schützlingen besprechen, modellieren sie das Selbstbewusstsein. Zum Beispiel kann ein Mentor einen Schützling um Feedback zu jedem Aspekt der Leistung des Mentors bitten. Durch die Annahme von Rückmeldungen ohne Abwehrmassnahmen hat der Mentor ein Beispiel für ein Verhalten gegeben, das der Schützling nachahmen kann.","#There are four different personality styles that individuals fall into, and each category represents differing degrees of assertiveness and responsiveness in their dealings with others. Mentors do not need to be matched with those with similar styles, but they do need to understand the differences in the styles and how best to interact with each.":"Es gibt vier verschiedene Persönlichkeitsstile, in die Personen fallen, und jede Kategorie repräsentiert ein unterschiedliches Maß an Durchsetzungsvermögen und Reaktionsfähigkeit im Umgang mit anderen. Mentoren müssen nicht mit solchen mit ähnlichen Stilen verglichen werden, aber sie müssen die Unterschiede in den Stilen verstehen und wissen, wie sie am besten miteinander umgehen können.","#Should there be a fallback plan in case the stretch goal starts looking too ambitious? The general consensus among mentors is no -- setting stretch goals is about reaching high and pursuing excellence and not about derailing fears.":"Sollte es einen Ausweichplan geben, falls das Streckenziel zu ehrgeizig wird? Der allgemeine Konsens unter den Mentoren ist, dass es nicht darum geht, hohe Ziele zu erreichen und Spitzenleistungen zu erbringen, und nicht darum, Ängste abzubauen.","#Another aspect of credibility is having the technical knowledge that one professes to have. People need to know what they are doing if their authority on a subject is to be respected. Credibility in a subject can be earned by demonstrating useful and current knowledge and by having relevant work experience, academic experience, or professional licensure.":"Ein weiterer Aspekt der Glaubwürdigkeit ist das technische Wissen, das man zu besitzen vorgibt. Die Menschen müssen wissen, was sie tun, wenn ihre Autorität in einem Thema respektiert werden soll. Die Glaubwürdigkeit in einem Fach kann durch den Nachweis nützlicher und aktueller Kenntnisse sowie durch einschlägige Berufserfahrung, akademische Erfahrung oder Berufslizenz erworben werden.","#<em ljsid-0=\"\">Self-management</em>. Self-management involves dealing positively with stress and not letting emotions overtake rational thinking when difficult challenges arise.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverwaltung</em> . Selbstmanagement bedeutet, positiv mit Stress umzugehen und bei schwierigen Herausforderungen nicht zuzulassen, dass Emotionen das rationale Denken überholen.","#Helping a protégé establish and maintain credibility is a valuable endeavor. <em ljsid-1=\"\">Credibility</em> means that what a person says can be believed. Mentors can help their protégés by watching to see if their actions match their words. If protégés are not fulfilling their promises, they need to be made aware of the lapse and understand that once credibility is lost, it is very hard to regain.":"Es ist ein wertvolles Unterfangen, einem Schützling zu helfen, Glaubwürdigkeit aufzubauen und zu bewahren. <em ljsid-1=\"\">Glaubwürdigkeit</em> bedeutet, dass man glauben kann, was eine Person sagt. Mentoren können ihren Schützlingen helfen, indem sie beobachten, ob ihre Handlungen mit ihren Worten übereinstimmen. Wenn Schützlinge ihre Versprechen nicht einhalten, müssen sie auf das Versäumnis aufmerksam gemacht werden und verstehen, dass es sehr schwer ist, sie wiederzugewinnen, wenn die Glaubwürdigkeit einmal verloren ist.","#Protégés may be motivated by intrinsic factors, extrinsic factors, or a combination of the two. Early in their mentoring relationships, mentors should assess how their protégés are motivated and adapt their mentoring approaches.":"Schützlinge können durch intrinsische Faktoren, extrinsische Faktoren oder eine Kombination aus beiden motiviert sein. Zu Beginn ihrer Mentoring-Beziehung sollten Mentoren die Motivation ihrer Schützlinge einschätzen und ihre Mentoring-Ansätze anpassen.","#Mentors can determine their protégés' motivational styles by asking questions such as, \"What is the purpose of our sessions together?\" and \"What about your personal or work life excites you?\" A person who is more intrinsically motivated will answer using terms such as learning or exploring, while a person who is extrinsically motivated may say that he or she wants to get a higher position or make more money.":"Mentoren können den Motivationsstil ihrer Schützlinge bestimmen, indem sie Fragen stellen wie: \"Was ist der Zweck unserer gemeinsamen Sitzungen?\" und \"Was reizt dich an deinem Privat- oder Arbeitsleben?\" Eine Person, die mehr intrinsisch motiviert ist, antwortet mit Begriffen wie Lernen oder Erforschen, während eine Person, die extrinsisch motiviert ist, sagen kann, dass sie eine höhere Position erreichen oder mehr Geld verdienen möchte.","#Mentors should model several different types of behavior. For example, technical expertise is important, but interpersonal skills and emotional intelligence hat have the greatest impact. <em ljsid-1=\"\">Emotional intelligence</em> refers to the ability to recognize emotional responses to situations and manage them productively. There are four attributes mentors need to demonstrate strong emotional intelligence:":"Mentoren sollten verschiedene Verhaltensweisen modellieren. Zum Beispiel ist technisches Fachwissen wichtig, aber zwischenmenschliche Fähigkeiten und emotionale Intelligenz haben den größten Einfluss. <em ljsid-1=\"\">Emotionale Intelligenz</em> bezieht sich auf die Fähigkeit, emotionale Reaktionen auf Situationen zu erkennen und diese produktiv zu managen. Es gibt vier Attribute, die Mentoren benötigen, um starke emotionale Intelligenz zu demonstrieren:","#Mentoring approaches differ depending on how individuals are motivated. Mentors should let intrinsically motivated protégés drive the mentoring process toward what would be most satisfying and fulfilling for them. For extrinsically motivated protégés, mentors must take a more directive approach by designing plans with specific milestones for them to complete.":"Mentoring-Ansätze unterscheiden sich je nach Motivation des Einzelnen. Mentoren sollten eigenmotivierte Schützlinge den Mentoring-Prozess dahingehend steuern lassen, was für sie am befriedigendsten und erfüllendsten wäre. Für extrinsisch motivierte Schützlinge müssen Mentoren einen direkteren Ansatz verfolgen, indem sie Pläne mit bestimmten Meilensteinen entwerfen, die sie abschließen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Expressives</em> are outgoing and energetic, and they enjoy being in the spotlight. They have strong people skills and are less task focused than other styles. Expressives score high on both the assertiveness and responsiveness scales. Mentors will need flexibility in implementing mentoring plans because Expressives are subject to shifts in interests and priorities. Expressives will need some independence in executing their plans and are responsive to praise.":"<em ljsid-0=\"\">Expressives</em> sind kontaktfreudig und energisch und sie genießen es, im Rampenlicht zu stehen. Sie haben starke menschliche Fähigkeiten und sind weniger aufgabenorientiert als andere Stile. Expressives punkten sowohl auf der Durchsetzungs- als auch auf der Reaktionsfähigkeitsskala. Mentoren benötigen Flexibilität bei der Umsetzung von Mentoring-Plänen, da sich die Interessen und Prioritäten von Expressiven ändern. Expressives brauchen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Umsetzung ihrer Pläne und reagieren auf Lob.","#POWERFUL PRACTICE #1: MODEL EMOTIONAL INTELLIGENCE":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS 1: EMOTIONALE INTELLIGENZ","#<em ljsid-0=\"\">Relationship management</em>. Conflict in situations or relationships can impede progress. A good mentor knows how to manage conflict by respecting others' viewpoints and by looking for positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungsmanagement</em> . Konflikte in Situationen oder Beziehungen können den Fortschritt behindern. Ein guter Mentor weiß, wie man mit Konflikten umgeht, indem er die Ansichten anderer respektiert und nach positiven Veränderungen sucht.","#<em ljsid-0=\"\">Drivers</em> are results-driven. They are decisive and work at a rapid pace. They are not interested in small details and they have a direct interpersonal style. Drivers are highly assertive and less responsive to others' needs. Mentors should set clear goals, be available for questions, and let Drivers take charge of setting objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Treiber</em> sind ergebnisorientiert. Sie sind entschlossen und arbeiten schnell. Sie interessieren sich nicht für kleine Details und sie haben einen direkten zwischenmenschlichen Stil. Die Fahrer sind sehr selbstbewusst und reagieren weniger auf die Bedürfnisse anderer. Mentoren sollten klare Ziele setzen, für Fragen zur Verfügung stehen und es den Fahrern überlassen, Ziele zu setzen.","#Mentors can start the stretch process by talking with protégés about where they see themselves in their careers in 5 or 10 years. The mentor can then help them widen their ambitions and inspire them to greater heights.":"Mentoren können den Stretch-Prozess beginnen, indem sie mit Schützlingen darüber sprechen, wo sie sich in 5 oder 10 Jahren in ihrer Karriere sehen. Der Mentor kann ihnen dann helfen, ihre Ambitionen zu erweitern und sie zu größeren Höhen zu inspirieren.","#POWERFUL PRACTICE #2: INITIALLY, EXPLORE INTRINSIC AND EXTRINSIC MOTIVATION":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS # 2: ENTDECKEN SIE INITIELL UND EXTRINSISCH DIE MOTIVATION","#In setting stretch goals, there is a risk that the goal could feel unattainable and the protégée might become overwhelmed and lose confidence. The key to avoiding this is for the mentor to work with the protégé on defining a path toward the goal with measureable milestones. The plan to reach the goal should not be too detailed, as there needs to be room for autonomy and flexibility.":"Wenn Sie sich Ziele setzen, besteht die Gefahr, dass sich das Ziel unerreichbar anfühlt und der Schützling überfordert wird und das Vertrauen verliert. Um dies zu vermeiden, muss der Mentor gemeinsam mit dem Schützling einen Weg zum Ziel mit messbaren Meilensteinen definieren. Der Plan zur Erreichung des Ziels sollte nicht zu detailliert sein, da Autonomie und Flexibilität gewährleistet sein müssen.","#Values and action also align in people with credibility. Mentors can learn about their protégés' values through discussion or by asking them to write statements about what they believe. Another way to uncover values is to have protégés write mock speeches accepting future awards for the values that they have demonstrated during their careers.":"Werte und Handeln stimmen auch mit glaubwürdigen Menschen überein. Mentoren können sich über die Werte ihrer Schützlinge informieren, indem sie darüber diskutieren oder sie auffordern, Aussagen zu ihren Überzeugungen zu machen. Eine andere Möglichkeit, Werte aufzudecken, besteht darin, dass Schützlinge Scheinreden schreiben, in denen sie zukünftige Auszeichnungen für die Werte entgegennehmen, die sie während ihrer Karriere bewiesen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Analyticals</em> are perfectionists; they are low-key in disposition and task oriented. They prefer working alone and may keep their feelings to themselves. Analyticals are lower on both the assertiveness and responsiveness scales. Mentors should make sure their plans are in writing so that Analyticals can review and assess them. Mentoring that is focused more on career coaching and less on psychosocial aspects will be better received by Analyticals.":"<em ljsid-0=\"\">Analyticals</em> sind Perfektionisten; Sie sind zurückhaltend und aufgabenorientiert. Sie arbeiten lieber alleine und können ihre Gefühle für sich behalten. Analyticals sind sowohl auf der Durchsetzungs- als auch auf der Reaktionsfähigkeitsskala niedriger. Mentoren sollten sicherstellen, dass ihre Pläne schriftlich sind, damit Analyticals sie überprüfen und bewerten kann. Mentoring, das sich mehr auf Karrierecoaching und weniger auf psychosoziale Aspekte konzentriert, wird von Analyticals besser angenommen.","#POWERFUL PRACTICE #4: IDENTIFY AND PURSUE STRETCH GOALS":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS 4: ERKENNEN UND VERFOLGEN SIE STRETCH-ZIELE","#Great mentors inspire their protégés to aim high in their goals. On their own, people will find ways to advance in their careers, but mentors can help protégés aspire to loftier goals that considerably stretch their skills. <em ljsid-1=\"\">Stretch goals</em> are ones that cannot be met by taking baby steps; rather, they can only be reached by taking big leaps.":"Große Mentoren inspirieren ihre Schützlinge dazu, hohe Ziele zu erreichen. Die Menschen werden auf eigene Faust Wege finden, ihre Karriere voranzutreiben, aber Mentoren können Schützlingen dabei helfen, höhere Ziele anzustreben, die ihre Fähigkeiten erheblich erweitern. <em ljsid-1=\"\">Stretch-Ziele</em> können nicht durch kleine Schritte erreicht werden. Vielmehr können sie nur durch große Sprünge erreicht werden.","#Mentors' behaviors have a more powerful impact on protégés than words do. Protégés pay attention to behaviors, and when they observe their mentors' traits and see a connection to career success, they will want to adopt similar behaviors.":"Das Verhalten der Mentoren hat einen stärkeren Einfluss auf die Schützlinge als Worte. Schützlinge achten auf Verhaltensweisen, und wenn sie die Merkmale ihrer Mentoren beobachten und eine Verbindung zum beruflichen Erfolg erkennen, werden sie ähnliche Verhaltensweisen annehmen wollen.","#POWERFUL PRACTICE #5: REINFORCE THE IMPORTANCE OF SAFEGUARDING CREDIBILITY":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS 5: BEKRÄFTIGEN SIE DIE BEDEUTUNG DER SICHERHEITSGÜLTIGKEIT","#POWERFUL PRACTICE #6: FOSTER STRATEGIC THINKING":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS # 6: STRATEGISCHES DENKEN FÖRDERN","#<em ljsid-0=\"\">Relationship awareness</em>. Mentors who have good relationship awareness are able to step outside themselves and see situations from others' perspectives. They begin discussions by first trying to understand another's viewpoint.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungsbewusstsein</em> . Mentoren, die ein gutes Beziehungsbewusstsein haben, können aus sich heraus treten und Situationen aus der Perspektive anderer sehen. Sie beginnen Diskussionen, indem sie zuerst versuchen, den Standpunkt eines anderen zu verstehen.","#POWERFUL PRACTICE #3: BUILD RAPPORT THROUGH UNDERSTANDING OF DIFFERENT PEOPLE STYLES":"LEISTUNGSFÄHIGE PRAXIS 3: ERSTELLEN SIE EINEN RAPPORT DURCH VERSTEHEN VON VERSCHIEDENEN MENSCHENSTILEN","#People who respond well to <em ljsid-1=\"\">intrinsic motivation </em>are interested in performing activities simply for the joy of learning and growing. People who respond to <em ljsid-3=\"\">extrinsic motivation</em> are driven by factors outside of themselves, such as a chance for a raise or promotion. The majority of people fall along the spectrum between the two.":"Menschen, die gut auf <em ljsid-1=\"\">intrinsische Motivation</em> reagieren, sind daran interessiert, Aktivitäten nur aus Freude am Lernen und Wachsen durchzuführen. Menschen, die auf <em ljsid-3=\"\">extrinsische Motivation</em> reagieren, werden von Faktoren außerhalb ihrer selbst angetrieben, wie z. B. der Chance auf eine Erhöhung oder Beförderung. Die Mehrheit der Menschen fällt in das Spektrum zwischen den beiden.","#<em ljsid-0=\"\">Amiables</em> are team players who are easygoing, like to work with others, and do well in service positions. They are comfortable with routine. They score higher on the responsiveness scale and lower on the assertiveness scale than other styles. Mentors should be aware that Amiables may be motivated to please their mentors, but they may be passive about setting strategies and taking bold steps toward innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Amiables</em> sind <em ljsid-0=\"\">Teamplayer</em> , die locker sind, gerne mit anderen zusammenarbeiten und gute Dienste leisten. Sie fühlen sich mit Routine wohl. Sie sind auf der Reaktionsskala höher und auf der Durchsetzungsskala niedriger als andere Stile. Mentoren sollten sich bewusst sein, dass Amiables motiviert sein können, ihren Mentoren zu gefallen, aber sie können passiv sein, wenn es darum geht, Strategien festzulegen und mutige Schritte in Richtung Innovation zu unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Strategic innovation</em>. Once the data is processed, mentors can encourage protégés to think outside the box for innovative solutions. This can be done by asking probing questions that require them to look deep into data.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Innovation</em> . Sobald die Daten verarbeitet sind, können Mentoren Schützlinge ermutigen, über den Tellerrand hinaus nach innovativen Lösungen zu suchen. Dies kann durch die Beantwortung von Fragen geschehen, bei denen sie sich eingehend mit Daten befassen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Strategic attention</em>. Shifting people who are used to thinking about immediate issues to thinking about longer-term issues requires raising their strategic attention. Mentors can aid this process by redirecting discussions about the \"now\" to conversations about future consequences.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Aufmerksamkeit</em> . Wer es gewohnt ist, über unmittelbare Probleme nachzudenken, um über längerfristige Probleme nachzudenken, muss seine strategische Aufmerksamkeit schärfen. Mentoren können diesen Prozess unterstützen, indem sie Diskussionen über das Jetzt zu Gesprächen über zukünftige Konsequenzen umleiten.","#<em ljsid-0=\"\">Discuss the plan</em>. Over multiple sessions, mentors and protégés should discuss the plan so mentors understand their motivations, goals, and direction.":"<em ljsid-0=\"\">Besprechen Sie den Plan</em> . In mehreren Sitzungen sollten Mentoren und Schützlinge den Plan besprechen, damit die Mentoren ihre Motivationen, Ziele und Anweisungen verstehen.","#Lifelong learning is essential if workers are to stay informed on what is happening in the world and their vocations. If they want to be viewed as credible and relevant in their professions, they need to keep current. Improving knowledge in a wide variety of areas can also help individuals demonstrate career competency, produce better outcomes, improve their ability to weigh alternatives, make good decisions, and augment job satisfaction.":"Lebenslanges Lernen ist unerlässlich, wenn die Arbeitnehmer über das Geschehen auf der Welt und ihre Berufe informiert bleiben sollen. Wenn sie in ihren Berufen als glaubwürdig und relevant angesehen werden wollen, müssen sie auf dem Laufenden bleiben. Die Verbesserung des Wissens in einer Vielzahl von Bereichen kann Einzelpersonen auch dabei helfen, ihre Karrierekompetenz unter Beweis zu stellen, bessere Ergebnisse zu erzielen, ihre Fähigkeit zu verbessern, Alternativen abzuwägen, gute Entscheidungen zu treffen und die Arbeitszufriedenheit zu steigern.","#A valuable role mentors can play is helping transform their protégés into <em ljsid-1=\"\">strategic thinkers</em>. It can be a big shift for a person to change from being a follower to a big picture thinker, but strategic thinking is a skill that can be taught. Developing the ability to assess alternatives and make strategic plans entails three behaviors:":"Eine wertvolle Rolle, die Mentoren spielen können, ist die Umwandlung ihrer Schützlinge in <em ljsid-1=\"\">strategische Denker</em> . Es kann eine große Veränderung für eine Person sein, sich von einem Anhänger zu einem Querdenker zu entwickeln, aber strategisches Denken ist eine Fähigkeit, die gelehrt werden kann. Die Entwicklung der Fähigkeit, Alternativen zu bewerten und strategische Pläne zu schmieden, beinhaltet drei Verhaltensweisen:","#POWERFUL PRACTICE #8: IDENTIFY AND LEVERAGE TEACHABLE MOMENTS":"KRAFTVOLLE PRAXIS # 8: LERNBARE MOMENTE IDENTIFIZIEREN UND NUTZEN","#A written mentoring plan is important so that both mentors and mentees can confirm that they have the same visions of their goals and steps. While the two parties should collaborate on the plan, it is useful for protégés to draw up the first draft. This gives them time to reflect on what they hope to accomplish.":"Ein schriftlicher Mentoring-Plan ist wichtig, damit sowohl Mentoren als auch Mentees bestätigen können, dass sie die gleichen Vorstellungen von ihren Zielen und Schritten haben. Während die beiden Parteien bei dem Plan zusammenarbeiten sollten, ist es für die Schützlinge nützlich, den ersten Entwurf zu erstellen. Dies gibt ihnen Zeit, darüber nachzudenken, was sie erreichen möchten.","#Research indicates that over the next 10 years, most workers will need major retraining to keep up with changes in the world and workplace. Mentors can help protégés through this training, and they can also help prepare them for the future by instilling in them an appreciation for lifelong learning.":"Untersuchungen zufolge müssen die meisten Arbeitnehmer in den nächsten 10 Jahren umfassend umgeschult werden, um mit den Veränderungen in der Welt und am Arbeitsplatz Schritt zu halten. Mentoren können Schützlingen durch diese Ausbildung helfen und sie auf die Zukunft vorbereiten, indem sie ihnen eine Wertschätzung für das lebenslange Lernen vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Activities</em>, such as attending webinars or joining professional groups.":"<em ljsid-0=\"\">Aktivitäten</em> wie die Teilnahme an Webinaren oder die Teilnahme an Berufsgruppen.","#POWERFUL PRACTICE #7: ENCOURAGE THE PROTÉGÉ TO DRAFT AN INITIAL MENTORING PLAN, ON HIS OR HER OWN":"LEISTUNGSFÄHIGES PRAXIS NR. 7: ERMUTIGEN SIE DAS PROTÉGÉ, EINEN ERSTEN MENTORING-PLAN AUF EIGENE ODER EIGENE WEISE ZU ENTWICKELN","#<em ljsid-0=\"\">Write the mentoring plan</em>. Next, protégés must list the skills they need to develop and the milestones on the way to achievement.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie den Mentoring-Plan</em> . Als nächstes müssen die Schützlinge die Fähigkeiten auflisten, die sie entwickeln müssen, und die Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg.","#<em ljsid-0=\"\">Methods</em>, such as doing Internet searches to find content related to professional topics.":"<em ljsid-0=\"\">Methoden</em> wie Internetsuchen zum Auffinden von Inhalten zu beruflichen Themen.","#<em ljsid-0=\"\">Data interpretation</em>. After data is assembled, it needs to be put into a framework that make sense and that can be used for decision making. To do this, mentors can guide protégés through the process of discovering core themes behind the information.":"<em ljsid-0=\"\">Dateninterpretation</em> . Nachdem die Daten zusammengestellt wurden, müssen sie in einen sinnvollen Rahmen gestellt werden, der für die Entscheidungsfindung verwendet werden kann. Zu diesem Zweck können Mentoren Schützlinge durch den Prozess der Entdeckung der Kernthemen hinter den Informationen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust the plan</em>. The plan should provide direction for the mentoring process, but it should not be too detailed. Instead, it should be a living and breathing document that is continually revised as milestones are met or goals change.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie den Plan an</em> . Der Plan sollte eine Anleitung für den Mentoring-Prozess geben, aber nicht zu detailliert sein. Stattdessen sollte es ein lebendiges Dokument sein, das ständig überarbeitet wird, wenn Meilensteine erreicht oder Ziele geändert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Expected outcomes</em>, such as keeping credentials renewed or learning about best practices.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartete Ergebnisse</em> , z. B. das Erneuern von Anmeldeinformationen oder das Erlernen bewährter Methoden.","#APPROACHES TO MENTOR TRAINING":"ANSÄTZE ZUR MENTOR-AUSBILDUNG","#Great mentors prepare and watch for<em ljsid-1=\"\"> teachable moments</em>. A teachable moment occurs when a situation causes a person to be especially receptive to learning. For example, a doctor can talk to a patient about quitting smoking without having any impact; however, if an X-ray comes back showing black spots in his or her lung, the person may be more ready to hear about the effects of smoking.":"Großartige Mentoren bereiten sich auf <em ljsid-1=\"\">lehrreiche Momente vor</em> und <em ljsid-1=\"\">passen auf sie auf</em> . Ein lernbarer Moment tritt ein, wenn eine Situation eine Person dazu veranlasst, besonders empfänglich für das Lernen zu sein. Beispielsweise kann ein Arzt mit einem Patienten darüber sprechen, mit dem Rauchen aufzuhören, ohne Auswirkungen zu haben. Kommt jedoch eine Röntgenaufnahme mit schwarzen Flecken in der Lunge zurück, ist die Person möglicherweise eher bereit, etwas über die Auswirkungen des Rauchens zu erfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Frequency intervals</em>, such as daily, ongoing, or monthly commitments to the activity.":"<em ljsid-0=\"\">Frequenzintervalle</em> , z. B. tägliche, laufende oder monatliche Verpflichtungen für die Aktivität.","#Mentoring plans should include a section on lifelong learning. Mentors and their protégés should discuss both current and expected future training needs and how and when those needs can be addressed. As an example, a plan to improve knowledge and skills might include sections on:":"Mentoring-Pläne sollten einen Abschnitt zum lebenslangen Lernen enthalten. Mentoren und ihre Schützlinge sollten sowohl den aktuellen als auch den erwarteten zukünftigen Ausbildungsbedarf erörtern und erläutern, wie und wann auf diese Bedürfnisse eingegangen werden kann. Ein Plan zur Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten könnte beispielsweise folgende Abschnitte enthalten:","#To draft a mentoring plan, protégés must:":"Um einen Mentoring-Plan zu erstellen, müssen die Schützlinge:","#<em ljsid-0=\"\">Identify opportunities</em>. They must also consider what career and personal opportunities exist, which of them hold the most interest, and what skills they would have to develop in order to be ready for the opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Chancen erkennen</em> . Sie müssen auch überlegen, welche beruflichen und persönlichen Chancen bestehen, welche von ihnen das größte Interesse haben und welche Fähigkeiten sie entwickeln müssten, um für die Chancen gerüstet zu sein.","#<strong ljsid-1=\"\">Stephen E. Kohn</strong> is president of Work &amp; People Solutions, a human resources management, leadership development, and executive coaching firm based in White Plains, New York. He is the coauthor of five books on people management and teamwork, and he has appeared as a guest commentator on topics relating to organizational leadership for numerous media, including WCBS radio and <em ljsid-3=\"\">Newsday</em>. He graduated from Cornell University and completed his graduate studies at Adelphi University. Kohn is also an adjunct professor of management at Long Island University, teaching MBA courses dedicated to work, people, and productivity.":"<strong ljsid-1=\"\">Stephen E. Kohn</strong> ist President von Work & People Solutions, einer in White Plains, New York, ansässigen Firma für Personalmanagement, Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching. Er ist Koautor von fünf Büchern über People Management und Teamwork und hat als Gastkommentator für zahlreiche Medien, darunter WCBS Radio und <em ljsid-3=\"\">Newsday,</em> über Themen der Organisationsführung berichtet. Er absolvierte die Cornell University und schloss sein Studium an der Adelphi University ab. Kohn ist außerdem außerordentlicher Professor für Management an der Long Island University und unterrichtet MBA-Kurse, die sich mit Arbeit, Menschen und Produktivität befassen.","#<em ljsid-0=\"\">Self-evaluate</em>. Protégés must identify what their skills, strengths, weaknesses, and long-term career desires are.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsteinschätzung</em> . Schützlinge müssen ihre Fähigkeiten, Stärken, Schwächen und langfristigen Karrierewünsche identifizieren.","#POWERFUL PRACTICE #9: REINFORCE THE VALUE OF LIFELONG LEARNING":"KRAFTVOLLE PRAXIS # 9: DEN WERT DES LEBENSLANGEN LERNENS FESTIGEN","#Mentors promote lifelong learning for their protégés, but mentors themselves also need continual training to help them be more effective. Basic training for mentors includes providing them with content to help strengthen their core skills of self-actualization, empathy, and self-awareness. After assessing their emotional intelligence, mentors should talk about experiences at work where they witnessed positive and negative emotional coping skills. Role-playing exercises can also allow for practice and improvement of core skills.":"Mentorinnen und Mentoren fördern das lebenslange Lernen für ihre Schützlinge, aber auch die Mentorinnen und Mentoren selbst müssen kontinuierlich geschult werden, damit sie effektiver arbeiten können. Die Grundausbildung für Mentoren umfasst die Bereitstellung von Inhalten zur Stärkung ihrer Kernkompetenzen Selbstverwirklichung, Empathie und Selbsterkenntnis. Nach der Bewertung ihrer emotionalen Intelligenz sollten Mentoren über Erfahrungen bei der Arbeit sprechen, bei denen sie positive und negative emotionale Bewältigungsfähigkeiten erlebten. Rollenspielübungen können auch das Üben und Verbessern von Kernkompetenzen ermöglichen.","#Mentor training should also include segments about roles and responsibilities, such as the importance of providing both career advising and psychosocial assistance to protégés.":"Die Ausbildung von Mentoren sollte auch Abschnitte zu Rollen und Verantwortlichkeiten umfassen, beispielsweise die Bedeutung der Karriereberatung und der psychosozialen Unterstützung von Schützlingen.","#first":"zuerst","#10 Things That Keep CEOs Awake":"10 Dinge, die CEOs wach halten","#Good data is essential to making great business decisions. And yet, many managers lack a fundamental understanding of how to collect, analyze, and communicate their companies’ data. The HBR Guide to Data Analytics Basics for Managers from Harvard Business Review Press is designed to fill this knowledge gap by breaking down the data analysis process, providing clear definitions of essential statistical concepts, and offering tips to avoid common mistakes.":"Gute Daten sind unerlässlich, um gute Geschäftsentscheidungen treffen zu können. Dennoch fehlt vielen Managern ein grundlegendes Verständnis für das Sammeln, Analysieren und Kommunizieren von Unternehmensdaten. Der HBR-Leitfaden zu Data Analytics-Grundlagen für Manager von Harvard Business Review Press soll diese Wissenslücke schließen, indem der Datenanalyseprozess aufgeschlüsselt wird, klare Definitionen wesentlicher statistischer Konzepte bereitgestellt werden und Tipps zur Vermeidung häufiger Fehler gegeben werden.","#by":"durch","#Bring Trust and Loyalty Back to the Workplace":"Bringen Sie Vertrauen und Loyalität zurück zum Arbeitsplatz","#Cross-Cultural Agility":"Interkulturelle Beweglichkeit","#Monthly":"Monatlich","#Hourly":"Stündlich","#the":"das","#China's Super Consumers":"Chinas Superkonsumenten","#Summary:":"Zusammenfassung:","#THE CONTEXT":"DER KONTEXT","#Agility":"Beweglichkeit","#The New World of Work":"Die neue Arbeitswelt","#Leadership Book Summaries":"Zusammenfassungen von Führungsbüchern","#Rodney Zemmel, Matt Cuddihy, Dennis Carey":"Rodney Zemmel, Matt Cuddihy und Dennis Carey","#Why Strong Relationships Matter":"Warum starke Beziehungen wichtig sind","#HBR's 10 Must Reads on Strategic Marketing":"HBRs 10 Must Reads zum strategischen Marketing","#The Visual Organization":"Die visuelle Organisation","#Experimentation":"Experimentieren","#HBR Guide to Getting the Mentoring You Need":"HBR-Leitfaden für das benötigte Mentoring","#Diversity & Inclusion Drive Success for Today's Leaders":"Vielfalt und Inklusion fördern den Erfolg der heutigen Führungskräfte","#Global Leaders Embrace Difference":"Globale Marktführer begrüßen den Unterschied","#Add Comment":"Einen Kommentar hinzufügen","#Attach File":"Datei anhängen","#Notify me of replies to this thread":"Benachrichtigen Sie mich über Antworten auf diesen Thread","#20-Minute Manager: Managing Up":"20-Minuten-Manager: Verwalten","#HBR Guide to Managing Up and Across":"HBR-Leitfaden zur Verwaltung von Up und Across","#Getting from College to Career":"Vom College zur Karriere","#Financial Intelligence":"Finanzielle Intelligenz","#an":"ein","#By Erika Andersen":"Von Erika Andersen","#HBR Guide to Finance Basics for Managers":"HBR-Leitfaden zu Finanzgrundlagen für Manager","#Thomas H. Davenport, Jinho Kim":"Thomas H. Davenport, Kim Jinho","#Strategies to Overcome Professional Setback and Define Success on Your Own Terms":"Strategien zur Überwindung des beruflichen Rückschlags und zur Festlegung des Erfolgs zu Ihren eigenen Bedingungen","#10 Steps to Successful Coaching":"10 Schritte zum erfolgreichen Coaching","#Derek McCormack, Vice Chancellor, AUT University, New Zealand, realised the importance of sharing a vision. He told us: \"Right off the bat, I realised that we needed two critical things. The first was to build a connected and engaged team. The second (and integral to the first) was a shared vision so that we could all get on the same journey together.\" Inspire a Shared Vision isn't just a nice leadership quality to have. It is a must-have in order to make a great workplace.":"Derek McCormack, Vizekanzler der AUT University in Neuseeland, erkannte, wie wichtig es ist, eine Vision zu teilen. Er sagte uns: \"Von Anfang an erkannte ich, dass wir zwei wichtige Dinge brauchten. Die erste bestand darin, ein vernetztes und engagiertes Team aufzubauen. Die zweite (und wesentliche) Vision war eine gemeinsame Vision, damit wir alle weiterkommen konnten die gleiche Reise zusammen. \" Inspire a Shared Vision ist nicht nur eine gute Führungsqualität. Es ist ein Muss, um einen großartigen Arbeitsplatz zu schaffen.","#HOW TO INSPIRE A SHARED VISION":"WIE MAN EINE GEMEINSAME VISION INSPIRIERT","#Regardless of what you call it -- vision, calling, purpose, mission legacy, dream, aspiration -- people expect their leaders to know where they're going and to have a sense of direction. To be an extraordinary leader, you have to be able to inspire a shared vision, and doing so is an ongoing leadership practice, not simply an annual speech.":"Unabhängig davon, wie Sie es nennen - Vision, Berufung, Zielsetzung, Missionserbe, Traum, Anspruch - erwarten die Menschen von ihren Führungskräften, dass sie wissen, wohin sie gehen, und dass sie einen Sinn für die Richtung haben. Um ein außergewöhnlicher Führer zu sein, muss man in der Lage sein, eine gemeinsame Vision zu inspirieren. Dies ist eine fortlaufende Führungspraxis, nicht nur eine jährliche Rede.","#As managing director of Hilti Australia, Jan knew that if he wanted to take his team to a place they'd never been before, he would have to begin by inspiring them with a shared vision about what the future could be.":"Als Geschäftsführer von Hilti Australia wusste Jan, dass er, wenn er sein Team an einen Ort bringen wollte, an dem es noch nie zuvor gewesen war, diese zunächst mit einer gemeinsamen Vision über die Zukunft inspirieren musste.","#THE IMPORTANCE OF INSPIRE ASHARED VISION":"DIE WICHTIGKEIT VON INSPIRE ASHARED VISION","#In surveying more than 75,000 people in Australia and New Zealand about how effective they felt their leader was, assessments were clearly related to how frequently they observed their leaders Inspire a Shared Vision. In other words, evaluations of their leader's effectiveness were a function of how often their employees observed them engaging in the leadership behaviours associated with this leadership practice.":"Bei der Befragung von mehr als 75.000 Menschen in Australien und Neuseeland, wie effektiv sie sich als Führungskraft fühlten, wurde eindeutig festgestellt, wie häufig sie ihre Führungskraft beobachteten, um eine gemeinsame Vision zu erwecken. Mit anderen Worten, die Bewertung der Effektivität ihrer Führungskraft hing davon ab, wie oft ihre Mitarbeiter beobachteten, dass sie sich an den Führungshandlungen beteiligten, die mit dieser Führungspraxis verbunden waren.","#The solution Jan came up with was that he and his team would focus on two core objectives: To double their business within five years and, to become a top-10 employer in Australia. However, simply having strategic objectives wasn't enough. Jan believed that he needed to create something symbolic to communicate to his team easily and on a daily basis.":"Die Lösung, die Jan fand, war, dass er und sein Team sich auf zwei Kernziele konzentrieren würden: Ihr Geschäft innerhalb von fünf Jahren zu verdoppeln und ein Top-10-Arbeitgeber in Australien zu werden. Es reichte jedoch nicht aus, nur strategische Ziele zu verfolgen. Jan glaubte, dass er etwas Symbolisches schaffen müsse, um seinem Team leicht und täglich zu kommunizieren.","#The importance of adopting the leadership practice of Inspire a Shared Vision is essential in the Australasia region. According to Towers Watson, for example, to the question \"My company has a clear vision for the future,\" Australia and New Zealand organisations generally score close to the bottom among nations in their global surveys. In our interview with Jan Pacas, MD, Hilti Australia, he told us: \"You've got to have a vision. You know, people talk about these things. You want to give them something that is exciting. It's this special energy, and loyalty, that really drives revenues.\"":"Die Übernahme der Führungspraxis von Inspire a Shared Vision ist in der Region Australasien von entscheidender Bedeutung. Laut Towers Watson, zum Beispiel, bei der Frage \"Mein Unternehmen hat eine klare Vision für die Zukunft\", schneiden australische und neuseeländische Organisationen in ihren globalen Umfragen im Allgemeinen fast am unteren Ende der Nationen ab. In unserem Interview mit Jan Pacas, MD, Hilti Australien, sagte er uns: \"Man muss eine Vision haben. Weißt du, die Leute reden über diese Dinge. Sie möchten ihnen etwas geben, das aufregend ist. Es ist diese besondere Energie, und Loyalität, die wirklich Einnahmen treibt. \"","#Inspire a Shared Vision is one of The Five Practices of Exemplary Leadership, which our research in Australasia shows is critical to employee engagement and creating a great workplace. It necessitates engaging people in a conversation about what you are trying to accomplish and why it matters. You are communicating how everyone's efforts contribute to making the future better than today. It is painting a picture of what could be and lighting a fire of excitement. It's getting your team motivated and on board such that everyone owns the vision.":"Inspire a Shared Vision ist eine der fünf Praktiken beispielhafter Führung, die laut unseren Untersuchungen in Australasien für das Engagement der Mitarbeiter und die Schaffung eines hervorragenden Arbeitsplatzes von entscheidender Bedeutung sind. Es erfordert die Beteiligung von Menschen an einem Gespräch darüber, was Sie erreichen möchten und warum es wichtig ist. Sie kommunizieren, wie die Anstrengungen aller dazu beitragen, die Zukunft besser als heute zu machen. Es malt ein Bild von dem, was sein könnte und entzündet ein Feuer der Aufregung. Es motiviert Ihr Team und bringt es mit, dass jeder die Vision besitzt.","#\"It was time to create a clear direction,\" Jan told us, \"something that would hold the company together, something our people could believe in, and something that gave them the motivation to work together in one direction. We wanted to be constantly striving for something bigger and better.\"":"\"Es war Zeit, eine klare Richtung einzuschlagen\", sagte Jan, \"etwas, das das Unternehmen zusammenhält, woran unsere Mitarbeiter glauben können und das ihnen die Motivation gibt, in eine Richtung zusammenzuarbeiten. Wir wollten ständig zusammenarbeiten.\" Streben nach etwas Größerem und Besserem. \"","#Employees report that ineffective leaders Inspire a Shared Vision, on average, 29 percent less frequently than those assessed as moderately effective as a leader. The most effective leaders Inspire a Shared Vision 17 percent more than their moderately effective counterparts and a whopping 54 percent more often than those evaluated as ineffective by their people. The impact of Inspire a Shared Vision on employee engagement levels was equally dramatic. The least engaged people reported that their leaders Inspire a Shared Vision about 41 percent less frequently than the leaders of the most engaged people.":"Mitarbeiter berichten, dass ineffektive Führungskräfte eine gemeinsame Vision inspirieren, durchschnittlich 29 Prozent weniger häufig als diejenigen, die als mäßig effektiv als Führungskräfte eingestuft werden. Die effektivsten Führungskräfte inspirieren eine geteilte Vision 17 Prozent häufiger als ihre mäßig wirksamen Kollegen und satte 54 Prozent häufiger als diejenigen, die von ihren Mitarbeitern als unwirksam eingestuft wurden. Der Einfluss von Inspire a Shared Vision auf das Engagement der Mitarbeiter war ebenso dramatisch. Die am wenigsten engagierten Personen gaben an, dass ihre Führungskräfte etwa 41 Prozent weniger häufig eine gemeinsame Vision inspirieren als die Führungskräfte der am stärksten engagierten Personen.","#How do you begin to Inspire a Shared Vision? The first step is to create a vision that has meaning to everyone involved. It can't be a plan made in a silo and then brought out at your annual team building event. It has to inspire passion, create enthusiasm, and instill motivation to the team on a daily basis.":"Wie fangen Sie an, eine gemeinsame Vision zu inspirieren? Der erste Schritt ist die Schaffung einer Vision, die für alle Beteiligten von Bedeutung ist. Es kann kein Plan sein, der in einem Silo erstellt und dann bei Ihrem jährlichen Teambuilding-Event veröffentlicht wird. Es muss täglich Leidenschaft wecken, Begeisterung wecken und das Team motivieren.","#Having worked at Hilti in other locations globally before being transferred to Australia, Jan found upon arrival, a \"very average company\" as compared to Hilti International benchmarks and industry peers in Australia.":"Nachdem er bei Hilti an anderen Standorten weltweit gearbeitet hatte, bevor er nach Australien versetzt wurde, fand er bei seiner Ankunft ein \"sehr durchschnittliches Unternehmen\" im Vergleich zu Hilti International-Benchmarks und Branchenkollegen in Australien.","#As Jan explained: \"If you walk on any job site you see an ocean of blue, yellow, green -- all representing the colours of our competitors: Bosch, Makita, DeWalt, Hitachi, and so on. We painted the picture that we wanted to see a much bigger share of Hilti's signature red colour on every job site.\"":"Wie Jan erklärte: \"Wenn Sie auf einer Baustelle gehen, sehen Sie einen Ozean aus Blau, Gelb und Grün, die alle die Farben unserer Konkurrenten repräsentieren: Bosch, Makita, DeWalt, Hitachi und so weiter. Wir haben das Bild gemalt, das wir haben wollte auf jeder Baustelle einen viel größeren Anteil von Hiltis charakteristischer roter Farbe sehen. \"","#The first part of this scenario is what your team members experience when there is no clear vision or alignment about purpose. They are stifled in their work, spirits are deadened, productivity and performance diminish.":"Der erste Teil dieses Szenarios ist das, was Ihre Teammitglieder erleben, wenn es keine klare Vision oder Ausrichtung bezüglich des Zwecks gibt. Sie werden in ihrer Arbeit behindert, die Stimmung wird gedämpft, Produktivität und Leistung nehmen ab.","#Imagine yourself driving through a tremendous bank of fog. Feel the tension building in your neck and shoulders and sense the extreme caution you begin to apply to your driving -- you slow down, make sure that your headlights and windshield wipers are on, turn the radio off, and tighten up your grip on the steering wheel. You even consider stopping completely, pulling over to the side of the road until the uncertainty ahead clears.":"Stellen Sie sich vor, Sie fahren durch eine gewaltige Nebelbank. Spüren Sie die Anspannung in Ihrem Nacken und in Ihren Schultern und spüren Sie die äußerste Vorsicht, die Sie beim Fahren anwenden - Sie werden langsamer, stellen sicher, dass Ihre Scheinwerfer und Scheibenwischer eingeschaltet sind, schalten das Radio aus und verstärken Sie Ihren Griff am Lenkrad. Sie überlegen sogar, ganz anzuhalten und an den Straßenrand zu fahren, bis sich die Unsicherheit auflöst.","#FIND ALIGNMENT ABOUT PURPOSE":"FINDEN SIE DIE AUSRICHTUNG ÜBER DEN ZWECK","#Inspiring a Shared Vision has affected Hilti's bottom line. Revenues have grown double digits every year since instituting the \"Paint Australia Red\" vision. In addition, Aon Hewitt recognised Hilti as a \"Best Employer\" in Australia and New Zealand in the very first year they were reviewed, even receiving that year (2011) the top honour of \"Best of the Best.\" Hilti has received \"Best Employer\" status every year since, an unprecedented honour.":"Das Inspirieren einer gemeinsamen Vision hat sich auf Hiltis Fazit ausgewirkt. Seit Einführung der Vision \"Paint Australia Red\" sind die Umsätze jedes Jahr zweistellig gewachsen. Darüber hinaus zeichnete Aon Hewitt Hilti bereits im ersten Jahr der Überprüfung als \"Bester Arbeitgeber\" in Australien und Neuseeland aus und erhielt in diesem Jahr (2011) sogar die höchste Auszeichnung als \"Bester der Besten\". Hilti hat seitdem jedes Jahr den Status \"Bester Arbeitgeber\" erhalten, eine beispiellose Ehre.","#Jim Kouzes is the coauthors of the award-winning and bestselling book, The Leadership Challenge.":"Jim Kouzes ist der Mitautor des preisgekrönten und meistverkauften Buches The Leadership Challenge.","#Michael Bunting is a co-author of Extraordinary Leadership in Australia and New Zealand: The Five Practices That Create Great Workplaces from which portions of this article are excerpted. Michael is also the founder of leadership development consultancy, WorkSmart Australia (<a ljsid-1=\"\">www.worksmart.net.au</a>).":"Michael Bunting ist Mitautor von „Außergewöhnliche Führung in Australien und Neuseeland: Die fünf Praktiken, die großartige Arbeitsplätze schaffen“, aus denen Teile dieses Artikels entnommen sind. Michael ist auch der Gründer der Leadership Development Consultancy, WorkSmart Australia ( <a ljsid-1=\"\">www.worksmart.net.au</a> ).","#Now, imagine that the fog suddenly lifts, and the sky clears and the sun shines brightly ahead. Your vision of the future is sufficiently clear so you get back onto the road, confidently accelerating as you begin to feel more relaxed, knowing that you can now see and handle whatever lies up ahead on the road in front of you.":"Stellen Sie sich vor, der Nebel hebt sich plötzlich und der Himmel wird klar und die Sonne scheint hell vor Ihnen. Ihre Vision für die Zukunft ist klar genug, damit Sie sich wieder auf die Straße begeben und selbstbewusst beschleunigen können, während Sie sich entspannter fühlen. Sie wissen, dass Sie jetzt alles sehen und handhaben können, was sich vor Ihnen auf der Straße befindet.","#By Jim Kouzes; Barry Posner and Michael Bunting":"Von Jim Kouzes; Barry Posner und Michael Bunting","#Jan realised that for a vision to be compelling, people at every level needed to understand what it meant for them personally \"The vision has to appeal to people's heard, heart, and hands,\" says Jan. \"Head, meaning that they understand it logically. Heart, meaning that it's emotionally compelling to them. And hands, meaning that it's actionable, that they know what to do and they're empowered to do it.\" Jan contends that unless everyone in the organisation knows what the vision means in concrete, tangible terms, it's worthless.":"Jan erkannte, dass Menschen auf allen Ebenen verstehen müssen, was es für sie persönlich bedeutet, wenn eine Vision überzeugend sein soll. \"Die Vision muss die Gehörten, das Herz und die Hände der Menschen ansprechen\", sagt Jan. \"Kopf, was bedeutet, dass sie es verstehen.\" logisch. Herz, was bedeutet, dass es sie emotional anzieht. Und Hände, was bedeutet, dass es umsetzbar ist, dass sie wissen, was zu tun ist, und dass sie befugt sind, es zu tun. \" Jan behauptet, dass es wertlos ist, wenn nicht jeder in der Organisation weiß, was die Vision konkret bedeutet.","#To Inspire a Shared Vision, you must get people aligned with the purpose of their organisation, its products, processes, and services. You need to help people see that what they do -- regardless of department, function, or position -- matters.":"Um eine gemeinsame Vision zu inspirieren, müssen Sie die Menschen auf den Zweck ihrer Organisation, ihrer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen ausrichten. Sie müssen den Mitarbeitern zeigen, was sie tun - unabhängig von Abteilung, Funktion oder Position.","#When Jan's team won a huge contract with the second largest tool hire company in Australia, all employees understood that their vision would be realized. All 140 of their stores would change those yellow, blue, and green colours into 200 red tools per rental branch. Every team member could visibly see that \"Painting Australia Red\" meant their customers would use Hilti's brand in garages, trucks, and on job sites.":"Als das Team von Jan einen Großauftrag bei der zweitgrößten Werkzeugvermietungsfirma in Australien gewann, begriffen alle Mitarbeiter, dass ihre Vision verwirklicht werden würde. In allen 140 Filialen wurden die Farben Gelb, Blau und Grün in 200 rote Werkzeuge pro Mietniederlassung geändert. Jedes Teammitglied konnte sichtbar erkennen, dass \"Painting Australia Red\" bedeutete, dass die Kunden die Marke von Hilti in Garagen, Lastwagen und auf Baustellen einsetzen würden.","#Only when you get people to understand the purpose behind the vision can you propel them to get excited about and committed to owning the vision.":"Nur wenn Sie die Menschen dazu bringen, den Zweck der Vision zu verstehen, können Sie sie dazu bringen, sich für die Vision zu begeistern und sich für sie zu engagieren.","#As a leader, your responsibility is to generate a sense of direction, unhampered by foggy ideas and once-a-year vision speeches (typically accompanied with massive PowerPoint slide decks!). Inspire a Shared Vision on an ongoing basis and watch your team accelerate at unprecedented levels.":"Als Führungskraft liegt es in Ihrer Verantwortung, einen Orientierungssinn zu entwickeln, der nicht durch neblige Ideen und Visionsreden im Jahresrhythmus beeinträchtigt wird (in der Regel begleitet von massiven PowerPoint-Foliendecks!). Lassen Sie sich kontinuierlich von einer gemeinsamen Vision inspirieren und beobachten Sie, wie Ihr Team auf einem noch nie da gewesenen Niveau beschleunigt.","#He came up with \"We're Painting Australia Red.\" People quickly embraced this vision, and today, anywhere in Australia, you will hear Hilti people talking on a daily basis about painting Australia red.":"Er kam mit \"Wir malen Australia Red.\" Die Menschen haben diese Vision schnell angenommen, und heute werden Sie überall in Australien täglich von Hilti-Leuten darüber sprechen, wie sie Australien rot streichen.","#Barry Posner is the coauthors of the award-winning and bestselling book, The Leadership Challenge.":"Barry Posner ist Mitautor des preisgekrönten und meistverkauften Buches The Leadership Challenge.","#HBR's 10 Must Reads on Strategy":"HBR's 10 Must Reads zur Strategie","#It's Not the Size of the Data":"Es ist nicht die Größe der Daten","#to":"zu","#HBR's 10 Must Reads On Leadership":"HBR 10 Must Reads auf Führung","#Listen carefully.":"Hör genau zu.","#Four Paths to Business Model Innovation":"Vier Wege zur Geschäftsmodellinnovation","#Concluding Remarks":"Abschließende Bemerkungen","#Calculating Success":"Erfolg berechnen","#Connecting Organizational Silos":"Organisatorische Silos verbinden","#20 Minute Manager: Presentations":"20 Minuten Manager: Präsentationen","#The Psychology of Productivity":"Die Psychologie der Produktivität","#The article discusses career resilience, or how to adapt and succeed to any workplace environment. Topics include how to be resourceful and apply skills in order to reach long-term goals, why networking, volunteering, and staying connected with past employers is important in case of layoffs or unemployment, and why self-control, self-efficacy, and maintaining a solid work-life balance are important.":"In diesem Artikel wird die Ausfallsicherheit von Karrieren oder die Anpassung und der Erfolg an jedes Arbeitsplatzumfeld erörtert. Themen sind unter anderem, wie man einfallsreich ist und Fähigkeiten einsetzt, um langfristige Ziele zu erreichen, warum Vernetzung, Freiwilligentätigkeit und die Aufrechterhaltung der Verbindung zu früheren Arbeitgebern im Falle von Entlassungen oder Arbeitslosigkeit wichtig sind und warum Selbstkontrolle, Selbstwirksamkeit und Aufrechterhaltung Eine solide Work-Life-Balance ist wichtig.","#Imagination":"Phantasie","#The Little Black Book of Innovation":"Das kleine schwarze Buch der Innovation","#Never Stop Learning":"Höre nie auf zu lernen","#Learning from Others":"Von anderen lernen","#Being an effective mentor is not only beneficial to the mentor and mentee, but it is also a huge win for the organization. Make the most out of your mentorship by following Tim Sander's 3 tips.":"Ein effektiver Mentor zu sein, ist nicht nur für den Mentor und Mentee von Vorteil, sondern auch ein großer Gewinn für die Organisation. Nutzen Sie Ihre Mentorentätigkeit optimal, indem Sie die drei Tipps von Tim Sander befolgen.","#Bottom Line":"Endeffekt","#Feb 1, 2015":"1. Februar 2015","#Agile":"Agil","#Interruptions can be as threatening as a lack of privacy to an employee in a one-on-one feedback session. If you do not give your employee your complete and undivided attention, you are sending a clear signal to him or her the conversation is not all that important to you. Turn off your phone, and put up a sign outside the door instructing people not to interrupt.":"Unterbrechungen können so bedrohlich sein wie ein Mangel an Privatsphäre für einen Mitarbeiter in einer Einzel-Feedback-Sitzung. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter nicht Ihre volle und ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, senden Sie ihm oder ihr ein klares Signal, dass das Gespräch für Sie nicht so wichtig ist. Schalten Sie Ihr Telefon aus und stellen Sie ein Schild vor die Tür, das die Leute anweist, nicht zu unterbrechen.","#7 Tips for Delivering Performance Feedback":"7 Tipps zur Bereitstellung von Leistungsfeedback","#Giving employees honest feedback on their performance can be one of the toughest jobs a manager can do. Leaders often shy away from delivering the honest feedback their employees need because it is uncomfortable and can seem overwhelming to deal with. Yet without good feedback, your operation cannot improve productivity, and your employees cannot grow and learn.":"Mitarbeitern ehrliches Feedback zu ihrer Leistung zu geben, kann eine der schwierigsten Aufgaben eines Managers sein. Führungskräfte scheuen sich oft, das ehrliche Feedback zu geben, das ihre Mitarbeiter benötigen, da es unangenehm ist und der Umgang mit ihnen überwältigend erscheinen kann. Ohne gutes Feedback kann Ihr Betrieb die Produktivität jedoch nicht verbessern, und Ihre Mitarbeiter können nicht wachsen und lernen.","#5. Include the positive":"5. Schließen Sie das Positiv ein","#All performance feedback should be conducted in a private, one-on-one setting, behind a closed door, without interruptions. Never give feedback to an employee in a setting where other employees may overhear you, such as in the break room or the hallway. Feedback on the employee's performance should be private between you and the employee whom it concerns. This is a simple rule, but many leaders underestimate the value of privacy in dealing with their employees, and risk damaging the trust of the employee-manager relationship.":"Alle Leistungsfeedbacks sollten in einer privaten, persönlichen Umgebung hinter einer geschlossenen Tür ohne Unterbrechungen durchgeführt werden. Geben Sie niemals Feedback an einen Mitarbeiter in einer Umgebung, in der andere Mitarbeiter Sie belauschen könnten, z. B. im Pausenraum oder auf dem Flur. Das Feedback zur Leistung des Mitarbeiters sollte zwischen Ihnen und dem betreffenden Mitarbeiter vertraulich sein. Dies ist eine einfache Regel, aber viele Führungskräfte unterschätzen den Wert der Privatsphäre im Umgang mit ihren Mitarbeitern und riskieren, das Vertrauen der Mitarbeiter-Manager-Beziehung zu schädigen.","#One of the most effective -- and oft-neglected -- tools of feedback is self-feedback. This is when the employee is given a chance to comment on his or her own behavior and productivity. This technique is highly effective for a number of reasons: employees are likely to be tougher on themselves than you are on them, and they will also work harder to improve in areas they disclose personally.":"Eines der effektivsten und am häufigsten vernachlässigten Instrumente der Rückmeldung ist die Selbstrückmeldung. In diesem Fall hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu seinem Verhalten und seiner Produktivität zu äußern. Diese Technik ist aus einer Reihe von Gründen äußerst effektiv: Mitarbeiter sind in der Regel härter als Sie selbst, und sie arbeiten auch härter an Verbesserungen in Bereichen, die sie persönlich offenlegen.","#1. Create the right setting":"1. Erstellen Sie die richtige Einstellung","#Supervisors should always give their opinions last, to avoid influencing the comments of the employee.":"Vorgesetzte sollten ihre Meinungen immer zuletzt äußern, um eine Beeinflussung der Kommentare des Mitarbeiters zu vermeiden.","#Before you walk into your next performance review, here are seven tips to help take the \"sting\" out of giving feedback.":"Bevor Sie mit Ihrer nächsten Leistungsbeurteilung beginnen, finden Sie hier sieben Tipps, die Ihnen dabei helfen, das Feedback zu verbessern.","#2. Utilize self-feedback":"2. Nutzen Sie Selbstfeedback","#Many leaders feel comfortable saying \"Be on time in the morning,\" or \"Be sure to finish your work before you leave today,\" but rarely are these statements interpreted the same way by everyone. One employee may interpret this as \"walk in the door by 8:00,\" while another employee may be thinking \"be at my position at 8:00.\" Performance expectations need to be delivered in a concise, clear manner, without questionable interpretations, especially when there is a problem. Numbers, dates, productivity units, metrics and standards are helpful to include when communicating performance expectations to an employee. A supervisor should clearly specify \"I need you to be at your desk working by 8:00 a.m. each morning\" rather than \"Be on time.\" Stating \"The expectations are that call reps will take 50 calls per day\" is much more concise than saying, \"You need to take more calls.\" The more specific you are, the less misinterpretation that is likely to occur.":"Viele Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn sie sagen: \"Seien Sie morgens pünktlich\" oder \"Beenden Sie Ihre Arbeit unbedingt, bevor Sie heute abreisen\", aber selten werden diese Aussagen von allen gleich interpretiert. Ein Angestellter könnte dies so interpretieren, dass er bis 8:00 Uhr in der Tür steht, während ein anderer Angestellter denkt, dass er um 8:00 Uhr an meiner Position ist. Leistungserwartungen müssen präzise, klar und ohne fragwürdige Interpretationen geliefert werden, insbesondere bei Problemen. Zahlen, Daten, Produktivitätseinheiten, Metriken und Standards sind hilfreich, wenn Sie einem Mitarbeiter die Leistungserwartungen mitteilen. Ein Vorgesetzter sollte klar spezifizieren, dass Sie jeden Morgen um 8:00 Uhr an Ihrem Schreibtisch arbeiten müssen, anstatt pünktlich zu sein. Es ist viel prägnanter, zu sagen, dass \"die Erwartung, dass die Mitarbeiter 50 Anrufe pro Tag entgegennehmen\", als \"Sie müssen mehr Anrufe entgegennehmen\". Je genauer Sie sind, desto weniger Fehlinterpretationen sind wahrscheinlich.","#For example, if a supervisor observes an employee arriving late three days in a row, she should take the employee aside immediately and describe the observation, then give the employee a chance to explain why, by saying \"I have noticed that you have arrived at 8:30 three days this week. What is going on?\" She may then need to reiterate that all employees are expected to be at their places, working, by eight o'clock.":"Wenn ein Vorgesetzter zum Beispiel beobachtet, dass ein Mitarbeiter drei Tage hintereinander spät ankommt, sollte er den Mitarbeiter sofort beiseite nehmen und die Beobachtung beschreiben. Geben Sie dem Mitarbeiter dann die Gelegenheit, mit den Worten \"Ich habe bemerkt, dass Sie angekommen sind\" zu erklären, warum 8:30 drei Tage diese Woche. Was ist los? \" Sie muss dann möglicherweise erneut darauf hinweisen, dass alle Mitarbeiter voraussichtlich um acht Uhr an ihrem Arbeitsplatz sein werden.","#For example, if the topic of conversation is production units, and the required metric is 300 units/day, the supervisor might ask the employee, \"How well do you feel you are meeting your daily performance metrics?\" The employee then has the opportunity to evaluate herself, as well as to identify any problem areas up front. The supervisor may then agree with the employee's interpretation of her success, or point out times where the employee is not meeting the daily expectation of 300 units/day.":"Wenn das Gesprächsthema beispielsweise Produktionseinheiten und die erforderliche Metrik 300 Einheiten / Tag ist, kann der Vorgesetzte den Mitarbeiter fragen: \"Wie gut fühlen Sie sich, wenn Sie Ihre täglichen Leistungsmetriken erfüllen?\" Die Mitarbeiterin hat dann die Möglichkeit, sich selbst zu evaluieren und etwaige Problembereiche im Vorfeld zu identifizieren. Der Vorgesetzte kann dann der Interpretation seines Erfolgs zustimmen oder auf Zeiten hinweisen, in denen der Mitarbeiter die tägliche Erwartung von 300 Einheiten / Tag nicht erfüllt.","#Many supervisors are so concerned about correcting their employees' mistakes they tend to overlook their positive achievements altogether. Be sure to point out what the employee is doing right. It is important to recognize employees for their accomplishments to keep them motivated.":"Viele Vorgesetzte sind so besorgt, die Fehler ihrer Mitarbeiter zu korrigieren, dass sie ihre positiven Erfolge insgesamt übersehen. Stellen Sie sicher, dass Sie darauf hinweisen, was der Mitarbeiter richtig macht. Es ist wichtig, Mitarbeiter für ihre Leistungen zu erkennen, um sie zu motivieren.","#Performance issues, unlike wines, do not improve with age. In fact, if left unaddressed, they tend to grow worse and multiply. Any serious issue should be addressed with the employee as soon as it is noticed, preferably the same day. Super visors should take the employee aside, describe the observed problem behavior, and then ask the employee why it happened. The supervisor will then want to restate the performance expectations for the job.":"Leistungsprobleme verbessern sich im Gegensatz zu Weinen nicht mit zunehmendem Alter. Wenn sie nicht angesprochen werden, neigen sie dazu, schlechter zu werden und sich zu vermehren. Jedes ernsthafte Problem sollte mit dem Mitarbeiter besprochen werden, sobald es bemerkt wird, vorzugsweise am selben Tag. Supervisoren sollten den Mitarbeiter beiseite nehmen, das beobachtete Problemverhalten beschreiben und dann den Mitarbeiter fragen, warum es passiert ist. Der Supervisor möchte dann die Leistungserwartungen für den Job neu formulieren.","#Another common mistake is to overwhelm employees with a long laundry list of areas to improve. A better approach is to identify two or three of the most critical areas to improve, and allow the employee to focus on improving these. As the employee improves in these areas, you can work together on identifying and fixing the other, less-critical issues.":"Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, die Mitarbeiter mit einer langen Liste von Bereichen zu überfordern, die verbessert werden sollen. Ein besserer Ansatz besteht darin, zwei oder drei der wichtigsten zu verbessernden Bereiche zu identifizieren und dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich auf die Verbesserung dieser Bereiche zu konzentrieren. Wenn sich der Mitarbeiter in diesen Bereichen verbessert, können Sie gemeinsam die anderen, weniger kritischen Probleme identifizieren und beheben.","#The best way for supervisors to incorporate self-feedback is to create a two-way conversation centered on each of the performance topics. In this situation, a supervisor will ask the employee for her opinion, then the super visor will give his own opinion.":"Die beste Möglichkeit für Supervisoren, Selbstfeedback einzubeziehen, besteht darin, ein wechselseitiges Gespräch zu führen, das sich auf jedes der Leistungsthemen konzentriert. In dieser Situation fragt ein Vorgesetzter die Mitarbeiterin nach ihrer Meinung, dann gibt der Vorgesetzte seine eigene Meinung ab.","#3. Address performance problems honestly and directly":"3. Behandeln Sie Leistungsprobleme ehrlich und direkt","#It is important supervisors should only try to correct behavior they have personally observed, not behavior they have heard about word-of-mouth from other employees. This situation can create tension and suspicion among a work team. If a supervisor has not observed a performance problem directly, it should not be addressed in performance feedback.":"Es ist wichtig, dass Vorgesetzte nur versuchen, das von ihnen persönlich beobachtete Verhalten zu korrigieren, nicht das Verhalten, das sie von anderen Mitarbeitern über Mundpropaganda gehört haben. Diese Situation kann zu Spannungen und Misstrauen in einem Arbeitsteam führen. Wenn ein Supervisor ein Leistungsproblem nicht direkt beobachtet hat, sollte es nicht in einem Leistungsfeedback behandelt werden.","#4. Communicate expectations clearly":"4. Kommunizieren Sie Erwartungen klar","#Setting Goals":"Ziele setzen","#Rethink":"Überdenken","#Developing Listening Skills":"Hörfertigkeiten entwickeln","#The Dichotomy of Creativity":"Die Dichotomie der Kreativität","#Creativity and innovation are not the same thing. Creativity is the wonderful ability to envision anything and see the impossible working. And innovation is the application of creativity. Simply put: Innovation is creativity plus application.":"Kreativität und Innovation sind nicht dasselbe. Kreativität ist die wunderbare Fähigkeit, sich etwas vorzustellen und das Unmögliche zu sehen. Und Innovation ist die Anwendung von Kreativität. Einfach ausgedrückt: Innovation ist Kreativität plus Anwendung.","#The beauty of the example above is that it’s an outcome of both freedom and constraint. Although the inventing students were free from preconceived notions of right and wrong or proper materials, they were constrained by the needs of the project. Malawi is a nation without reliable equipment funding or repair, or good electrical systems. Those constraints contributed to the students’ creative answer, which was simple and surprising.":"Das Schöne am obigen Beispiel ist, dass es ein Ergebnis von Freiheit und Zwang ist. Obwohl die erfinderischen Studenten frei von vorgefassten Vorstellungen von richtigem und falschem oder geeignetem Material waren, wurden sie durch die Bedürfnisse des Projekts eingeschränkt. Malawi ist eine Nation ohne verlässliche Finanzierung oder Reparatur von Ausrüstung oder ohne gute elektrische Systeme. Diese Einschränkungen trugen zur kreativen Antwort der Schüler bei, die einfach und überraschend war.","#This is where the dichotomy of creativity arises. Many hold a misconception that creativity can only be born of endless opportunity and open doors. In reality, constraint often is the driver of highly creative solutions.":"Hier entsteht die Dichotomie der Kreativität. Viele vertreten die falsche Auffassung, dass Kreativität nur aus unbegrenzten Möglichkeiten und offenen Türen entstehen kann. In der Realität ist Zwang oft der Motor für hochkreative Lösungen.","#Creative constraint drives innovation":"Kreative Zwänge treiben Innovationen voran","#Both Constraints And Flexibility Produce An Environment Where Innovation Can Flourish.":"Sowohl Einschränkungen als auch Flexibilität schaffen ein Umfeld, in dem Innovation gedeihen kann.","#Here’s how it works: Participants must market a household object with an attribute so weird, so unexpected, that it is almost unusable in its traditional form, such as a vacuum cleaner that blows dirt instead of sucking it up or a car with no wheels. The improvisational aspect of this game is that the participants have to use the concept of “Yes, and” in their brainstorm.":"So funktioniert es: Die Teilnehmer müssen ein Haushaltsobjekt mit einem so seltsamen, so unerwarteten Attribut vermarkten, dass es in seiner traditionellen Form fast unbrauchbar ist, wie beispielsweise einen Staubsauger, der Schmutz wegbläst, anstatt ihn aufzusaugen, oder ein Auto ohne Räder. Der improvisatorische Aspekt dieses Spiels ist, dass die Teilnehmer das Konzept „Ja und“ in ihrem Brainstorming anwenden müssen.","#Rice University challenges its students to create inventions that solve third-world problems. One group created an inexpensive bubble CPAP (continuous positive airway pressure) to be used for premature infants born in Malawi. In that country there is little to no funding for equipment in hospitals and unstable electrical systems. So the students used a shoebox and two aquarium pumps.":"Die Rice University fordert ihre Studenten auf, Erfindungen zu erfinden, die Probleme der Dritten Welt lösen. Eine Gruppe entwickelte einen kostengünstigen CPAP-Blasendruck (Continuous Positive Airway Pressure) für Frühgeborene, die in Malawi geboren wurden. In diesem Land gibt es kaum oder gar keine Finanzierung für Geräte in Krankenhäusern und instabilen elektrischen Systemen. Also benutzten die Schüler einen Schuhkarton und zwei Aquarienpumpen.","#Innovation defined":"Innovation definiert","#Consider the power plant currently being constructed in Copenhagen. As the architects and planners brainstormed about the environment, someone noted that there is nowhere to ski in Copenhagen. They joked about a ski slope on the power plant. A ridiculous idea, right? But the architects finally said, “Yes! And aren’t we trying to create greener, more integrated cities?” Very soon, you’ll be able to take a lift to the top of the power plant, and ski down.":"Betrachten Sie das Kraftwerk, das derzeit in Kopenhagen gebaut wird. Als sich die Architekten und Planer Gedanken über die Umgebung machten, bemerkte jemand, dass es in Kopenhagen keinen Ort zum Skifahren gibt. Sie scherzten über eine Skipiste am Kraftwerk. Eine lächerliche Idee, oder? Aber die Architekten sagten schließlich: „Ja! Und versuchen wir nicht, umweltfreundlichere, integrativere Städte zu schaffen? “Schon bald können Sie mit dem Lift auf die Spitze des Kraftwerks fahren und Ski fahren.","#Every industry, company, and leader I talk to today is concerned about innovation. With the speed of change and competition, they realize that they must continually innovate to survive. But innovation is an elusive goal. What is it, how can we nurture it, and how do we make it happen?":"Jede Branche, jedes Unternehmen und jeder Leader, mit dem ich heute spreche, befasst sich mit Innovation. Mit der Geschwindigkeit des Wandels und des Wettbewerbs erkennen sie, dass sie kontinuierlich innovativ sein müssen, um zu überleben. Innovation ist jedoch ein schwer fassbares Ziel. Was ist das, wie können wir es fördern und wie können wir es verwirklichen?","#I’ve seen two extremes. Ninety-five percent of teams jump into the game, commit with energy, and come up with ideas that are so surprising and brilliant that I’m ready to run out and buy that wheel-less car. Conversely, 5 percent of teams insist that the exercise is silly, argue, and come up with the most boring ideas I’ve ever heard. They allow the critic to attend.":"Ich habe zwei Extreme gesehen. Fünfundneunzig Prozent der Teams springen ins Spiel, engagieren sich mit Energie und entwickeln Ideen, die so überraschend und brillant sind, dass ich bereit bin, das Auto ohne Rad zu kaufen. Umgekehrt bestehen 5 Prozent der Teams darauf, dass die Übung albern ist, argumentiert und die langweiligsten Ideen hervorbringt, die ich je gehört habe. Sie erlauben es dem Kritiker, daran teilzunehmen.","#In its empirical form, creativity is basically the theory, idea, thought, and vision. The moment that creativity is applied in paint to a canvas, notes to a score, or design to a building, it becomes innovation. It must be applied. And that’s what changes everything—the creative component is now affecting the world in its applied form.":"Kreativität ist in ihrer empirischen Form im Grunde genommen Theorie, Idee, Denken und Vision. In dem Moment, in dem Kreativität in Farbe auf eine Leinwand, Notizen zu einer Partitur oder Design zu einem Gebäude angewendet wird, wird es zur Innovation. Es muss angewendet werden. Und das ändert alles - die kreative Komponente wirkt sich jetzt auf die Welt in ihrer angewandten Form aus.","#To loosen up that fear, and practice the art of accepting craziness, I use an improvisational brainstorming game called the Ad(d) Game. I love it because it demands that the players suspend disbelief and commit to a ridiculous idea.":"Um diese Angst abzubauen und die Kunst des Akzeptierens von Verrücktheit zu üben, verwende ich ein improvisiertes Brainstorming-Spiel namens Ad (d) Game. Ich liebe es, weil es verlangt, dass die Spieler den Unglauben aufheben und sich zu einer lächerlichen Idee bekennen.","#Boundaries can boost creativity. Almost everyone has faced the terror of the blank page when writer’s block sets in, or a project with no clear scope and no idea where to start. When there are no boundaries, the possibilities may seem too large.":"Grenzen können die Kreativität fördern. Fast jeder hat den Schrecken der leeren Seite erlebt, wenn die Schreibblockade einsetzt, oder ein Projekt ohne klaren Umfang und ohne Ahnung, wo er anfangen soll. Wenn es keine Grenzen gibt, können die Möglichkeiten zu groß erscheinen.","#That brings us to the next challenge: Why can’t teams come up with creative ideas? Different environments can be conducive to innovation.":"Das bringt uns zur nächsten Herausforderung: Warum können Teams keine kreativen Ideen einbringen? Unterschiedliche Umgebungen können Innovation fördern.","#With the critic at bay, it’s time to address the editor. If you are not held back by the editor, even people who have no background in an area can innovate. How much can nonexperts do?":"Wenn der Kritiker in Schach ist, ist es Zeit, sich an den Herausgeber zu wenden. Wenn Sie nicht vom Redakteur zurückgehalten werden, können auch Leute, die keinen Hintergrund in einem Bereich haben, Innovationen hervorbringen. Wie viel können keine Experten tun?","#Innovation is most difficult because it is, by its nature, dichotomous and misunderstood.":"Innovation ist am schwierigsten, weil sie von Natur aus dichotom und missverstanden ist.","#Silence the critic and editor":"Bringen Sie den Kritiker und Herausgeber zum Schweigen","#So what’s the point of going for crazy and shutting down the critic? It immediately widens the field of possibility. Although the craziest ideas may not be useable, they expand the breadth of the applied ideas. If you’re playing it safe in a limited field of ideas, the chosen ideas (usually in the middle) will remain mundane.":"Was nützt es also, verrückt zu werden und den Kritiker auszuschalten? Es erweitert sofort das Feld der Möglichkeiten. Obwohl die verrücktesten Ideen möglicherweise nicht verwendbar sind, erweitern sie die Breite der angewandten Ideen. Wenn Sie in einem begrenzten Feld von Ideen auf Nummer sicher gehen, bleiben die ausgewählten Ideen (normalerweise in der Mitte) banal.","#The first issue with effective ideation is allowing the critic to attend. Humans are risk-averse, and crazy ideas scare us. Committing budget to something weird can sometimes be a career-limiting move. Even in a theoretical brainstorming session, a team may be too afraid to take a risk.":"Das erste Problem mit effektiver Ideenfindung besteht darin, dem Kritiker die Teilnahme zu ermöglichen. Menschen sind risikoavers und verrückte Ideen machen uns Angst. Das Festlegen eines Budgets für etwas Seltsames kann manchmal eine karrierebeschränkende Maßnahme sein. Selbst in einer theoretischen Brainstorming-Sitzung hat ein Team möglicherweise zu viel Angst, ein Risiko einzugehen.","#In improvisation, we must accept every idea. We must first say “yes” to any contribution onstage. Then we have to add to it—jump in and play. We have to say “Yes, and …” and add our piece. In the Ad(d) Game, players enthusiastically plan a rollout of their ridiculous product, complete with pricing, media, celebrity endorsement, and consumer targets. And no matter how ridiculous the idea, every contribution is greeted with a rousing chorus of “Yes! And!”":"In der Improvisation müssen wir jede Idee akzeptieren. Wir müssen zuerst zu jedem Beitrag auf der Bühne „Ja“ sagen. Dann müssen wir noch etwas hinzufügen - einsteigen und spielen. Wir müssen \"Ja und ...\" sagen und unser Stück hinzufügen. Im Ad (d) Game planen die Spieler mit Begeisterung die Einführung ihres lächerlichen Produkts, einschließlich Preisgestaltung, Medien, Prominenten und Verbraucherzielen. Und egal wie lächerlich die Idee ist, jeder Beitrag wird mit einem mitreißenden Refrain von „Ja! Und!\"","#As Adam Richardson discusses in his Harvard Business Review blog, “Constraints have a Goldilocks quality: too many and you will indeed suffocate in stale thinking, too few and you risk a rambling vision quest. The key to spurring creativity isn’t the removal of <em ljsid-1=\"\">all </em>constraints. Ideally you should impose those constraints … that move you toward clarity of purpose.”":"Adam Richardson erläutert in seinem Harvard Business Review-Blog: „Einschränkungen haben die Qualität von Goldlöckchen: Zu viele, und Sie werden in der Tat ersticken, wenn Sie zu wenig nachdenken, und Sie riskieren eine weitreichende Vision. Der Schlüssel zur Förderung der Kreativität ist nicht die Beseitigung <em ljsid-1=\"\">aller</em> Einschränkungen. Im Idealfall sollten Sie die Einschränkungen auferlegen, die Sie zur Klarheit des Zwecks bewegen. “","#Set a deadline or a timer. You’ll be forced to focus and execute.":"Legen Sie eine Frist oder einen Timer fest. Sie werden gezwungen sein, sich zu konzentrieren und auszuführen.","#In another example, <em ljsid-1=\"\">Newsweek </em>commented on the effects of hardship on children, and how it may have fueled their success as adults. “Highly creative adults frequently grew up with hardship. Hardship by itself doesn’t lead to creativity, but it does force kids to become more flexible—and flexibility helps with creativity.”":"In einem anderen Beispiel äußerte sich <em ljsid-1=\"\">Newsweek</em> zu den Auswirkungen von Härte auf Kinder und wie sie möglicherweise zu ihrem Erfolg als Erwachsene beigetragen haben. „Sehr kreative Erwachsene sind häufig mit Schwierigkeiten aufgewachsen. Not alleine führt nicht zu Kreativität, aber es zwingt Kinder, flexibler zu werden - und Flexibilität hilft bei der Kreativität. “","#Ask Twitter users and they will most likely tell you that those 140 characters have forced them to be more focused and clear about what they’re trying to communicate.":"Wenn Sie Twitter-Benutzer fragen, werden sie Ihnen höchstwahrscheinlich mitteilen, dass diese 140 Zeichen sie gezwungen haben, sich auf das zu konzentrieren, was sie zu kommunizieren versuchen.","#Rather than being frustrated by compliance, legal, or financial issues, embrace them. Ask the people who impose the boundaries to join your next brainstorming session—what new ideas do they have?":"Lassen Sie sich nicht von Compliance-, rechtlichen oder finanziellen Problemen frustrieren, sondern nehmen Sie sie an. Fragen Sie die Leute, die die Grenzen auferlegen, an Ihrer nächsten Brainstorming-Sitzung teilzunehmen - welche neuen Ideen haben sie?","#However, improvisers also have to follow important rules: Every contribution must be accepted and used, you cannot deny anything that happens onstage, and you must integrate and acknowledge the contributions of the audience (which often are difficult and contradictory). Yet within all of these constraints, improvisers find the most creative outcomes. That is the beauty and surprise of improvisation—both its freedom and its boundaries.":"Improvisatoren müssen jedoch auch wichtige Regeln befolgen: Jeder Beitrag muss akzeptiert und verwendet werden, Sie können nichts leugnen, was auf der Bühne passiert, und Sie müssen die (oft schwierigen und widersprüchlichen) Beiträge des Publikums integrieren und anerkennen. Trotz all dieser Einschränkungen finden Improvisatoren die kreativsten Ergebnisse. Das ist die Schönheit und Überraschung der Improvisation - sowohl ihre Freiheit als auch ihre Grenzen.","#Remove a necessary element from the plan. What do you do now?":"Entfernen Sie ein erforderliches Element aus dem Plan. Was tust du jetzt?","#The paradox is illuminated when we think of the U.S. military immediately after Pearl Harbor was attacked. Our military had been relatively dormant, small, and without significant funds for decades. Ranks went from 200,000 to more than 8 million over the course of World War II. The need for boots, socks, tents, rain jackets, buttons, and even forks was overwhelming. Common resources such as rubber, wool, copper, and leather practically disappeared under the strain.":"Das Paradoxon wird deutlich, wenn wir an das US-Militär unmittelbar nach dem Angriff auf Pearl Harbor denken. Unser Militär war jahrzehntelang relativ schläfrig, klein und ohne nennenswerte Mittel gewesen. Im Laufe des Zweiten Weltkriegs stieg der Rang von 200.000 auf über 8 Millionen. Der Bedarf an Stiefeln, Socken, Zelten, Regenjacken, Knöpfen und sogar Gabeln war überwältigend. Gemeinsame Ressourcen wie Gummi, Wolle, Kupfer und Leder verschwanden praktisch unter der Belastung.","#Benefiting from boundaries":"Grenzen nutzen","#Improvisation in the workplace":"Improvisation am Arbeitsplatz","#Boundaries provide not only swim lanes for definition; they also create issues that must be overcome. Puzzles challenge the mind, and when constraints create blockades, the brain kicks into overdrive.":"Grenzen bieten nicht nur Schwimmspuren zur Definition; Sie schaffen auch Probleme, die überwunden werden müssen. Rätsel fordern den Verstand heraus, und wenn Zwänge zu Blockaden führen, kommt das Gehirn auf Hochtouren.","#When constraint becomes mandatory, we suddenly have to recalibrate how we work. When faced with legal, financial, or resource constrictions, we have to get edgy. We have to try something new—we can no longer fall back on the old answers. Individually, there are several techniques we can apply to increase our creative output:":"Wenn Einschränkungen obligatorisch werden, müssen wir plötzlich neu kalibrieren, wie wir arbeiten. Wenn wir mit rechtlichen, finanziellen oder Ressourcenbeschränkungen konfrontiert sind, müssen wir nervös werden. Wir müssen etwas Neues ausprobieren - wir können nicht mehr auf die alten Antworten zurückgreifen. Individuell können wir verschiedene Techniken anwenden, um unsere kreative Leistung zu steigern:","#Constraints often are advantages in disguise. Michelle Serro uses the example of Twitter and its 140-character restriction. Twitter’s best practices state, “Creativity loves constraints and simplicity is at our core. Tweets are limited to 140 characters so they can be consumed easily anywhere, even via mobile text messages.”":"Einschränkungen sind oft Vorteile in der Tarnung. Michelle Serro verwendet das Beispiel von Twitter und dessen Beschränkung auf 140 Zeichen. In den Best Practices von Twitter heißt es: „Kreativität liebt Einschränkungen und Einfachheit ist unser Kern. Tweets sind auf 140 Zeichen beschränkt, sodass sie auch über mobile Textnachrichten überall problemlos abgerufen werden können. “","#That’s why some of the greatest art and innovation has come from a situation of constraint. The fewer resources you have, the more you must rely on your ingenuity—creative thinking is enhanced when all the obvious options are off the table.":"Das ist der Grund, warum einige der größten Kunstwerke und Innovationen aus einer Zwangslage hervorgegangen sind. Je weniger Ressourcen Sie haben, desto mehr müssen Sie sich auf Ihren Einfallsreichtum verlassen - kreatives Denken wird gefördert, wenn alle offensichtlichen Optionen nicht zur Verfügung stehen.","#So now that we’ve considered both history and human behavior as examples of applied constraint, where can we find a perfect template for constrained creativity? Look at the improv stage. Improvisational performers have none of the common tools of theater such as a script, props, or costumes—that would be the open and unedited side of the equation. The empty stage is the blank canvas.":"Wo finden wir nun, da wir sowohl die Geschichte als auch das menschliche Verhalten als Beispiele für angewandte Einschränkungen betrachtet haben, eine perfekte Vorlage für eingeschränkte Kreativität? Schau dir die Improvisationsphase an. Improvisationskünstler haben keine der üblichen Theaterinstrumente wie Drehbücher, Requisiten oder Kostüme - das wäre die offene und unbearbeitete Seite der Gleichung. Die leere Bühne ist die leere Leinwand.","#Many professions that are seen from the outside as extremely constrained are peopled by the highly creative. Attorneys and software developers work within extreme boundaries, and the most successful often are those who are most creative despite the limitations of their fields.":"Viele Berufe, die von außen als extrem eingeschränkt angesehen werden, sind von hochkreativen Menschen bevölkert. Anwälte und Softwareentwickler arbeiten in extremen Grenzen, und am erfolgreichsten sind oft diejenigen, die trotz der Grenzen ihres Fachgebiets am kreativsten sind.","#The army, research institutions, and everyday citizens began tinkering with any materials they could find, and began using materials they never would have considered. Plastic was substituted for tin, and aluminum and nylon replaced cotton and wool. In some histories, the ingenuity born of WWII is credited with the success of the materials industry today.":"Die Armee, Forschungseinrichtungen und Bürger des Alltags begannen, an Materialien zu basteln, die sie finden konnten, und begannen, Materialien zu verwenden, an die sie niemals gedacht hätten. Plastik ersetzte Zinn und Aluminium und Nylon ersetzten Baumwolle und Wolle. In einigen Geschichten wird dem Erfindungsreichtum des Zweiten Weltkriegs der Erfolg der heutigen Materialindustrie zugeschrieben.","#See if you can achieve a goal with half the money, half the people, or half the time.":"Sehen Sie, ob Sie ein Ziel mit der Hälfte des Geldes, der Hälfte der Leute oder der Hälfte der Zeit erreichen können.","#Why not? They were not hamstrung by the belief that medical equipment had to be professionally made with expensive materials, as some manufacturers might. The device has started saving infant lives already.":"Warum nicht? Die Überzeugung, dass medizinische Geräte professionell aus teuren Materialien hergestellt werden müssen, wie es einige Hersteller tun könnten, hat sie nicht gehemmt. Das Gerät hat bereits damit begonnen, Säuglingsleben zu retten.","#10 Steps to Successful Virtual Presentations":"10 Schritte zu erfolgreichen virtuellen Präsentationen","#What next?":"Was als nächstes?","#The next time a situation just seems too difficult, too locked down, and surrounded by boundaries, think like an improviser. Accept your constraints, and be open to boundless possibility.":"Das nächste Mal, wenn eine Situation einfach zu schwierig, zu verschlossen und von Grenzen umgeben zu sein scheint, denken Sie wie ein Improvisator. Akzeptiere deine Zwänge und sei offen für grenzenlose Möglichkeiten.","#Sounds like a dichotomy? It is—that’s why truly innovative individuals, teams, and organizations are so flexible. They sense the tension and embrace it. They try different tactics, invite open-minded thinkers, and see boundaries as creative catalysts. And, oh yes, they improvise.":"Klingt nach einer Zweiteilung? Es ist - deshalb sind wirklich innovative Einzelpersonen, Teams und Organisationen so flexibel. Sie spüren die Spannung und umarmen sie. Sie probieren verschiedene Taktiken aus, laden aufgeschlossene Denker ein und sehen Grenzen als kreative Katalysatoren. Und, oh ja, sie improvisieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Karen Hough </strong>is founder of ImprovEdge, a bestselling author, and a contributor to the <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em>. Her recent book is <em ljsid-4=\"\">Be the Best Bad Presenter Ever: Break the Rules, Make Mistakes and Win Them Over; </em>www.ImprovEdge.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Karen Hough</strong> ist Gründerin von ImprovEdge, einer Bestseller-Autorin und Mitwirkende an der <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> . Ihr kürzlich erschienenes Buch ist <em ljsid-4=\"\">Be the Best Bad Presenter Ever: Brechen Sie die Regeln, machen Sie Fehler und gewinnen Sie sie;</em> www.ImprovEdge.com.","#©2017 by R. Kendall Lyman and Tony C. Daloisio":"© 2017 von R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio","#As a leader, you can create sustainable change by reworking your organizational processes and structures while simultaneously encouraging commitment from employees at all levels. Change happens from both the outside-in and the inside-out, and each of the five leadership roles contain both components:":"Als Führungskraft können Sie nachhaltige Veränderungen bewirken, indem Sie Ihre organisatorischen Prozesse und Strukturen überarbeiten und gleichzeitig das Engagement der Mitarbeiter auf allen Ebenen fördern. Veränderungen finden sowohl von außen nach innen als auch von innen nach außen statt, und jede der fünf Führungsrollen enthält beide Komponenten:","#5 Roles of Leaders Who Accelerate Business Performance":"5 Rollen von Führungskräften, die die Geschäftsleistung beschleunigen","#<em ljsid-0=\"\">Inside-out</em>: Commit to changing yourself, and then apply change principles at all levels of the organization through focused communication. You must help your people understand their new roles.":"<em ljsid-0=\"\">Von innen nach außen</em> : Verpflichten Sie sich, sich selbst zu ändern, und wenden Sie dann durch gezielte Kommunikation Veränderungsgrundsätze auf allen Ebenen der Organisation an. Sie müssen Ihren Mitarbeitern helfen, ihre neuen Rollen zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Align your employees and teams and urge them to work together</em>. Organizations don’t change—people do. Help your people align their talents and skills with your overall organizational change initiatives to make real and lasting progress.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie Ihre Mitarbeiter und Teams aus und fordern Sie sie zur Zusammenarbeit auf</em> . Organisationen ändern sich nicht - Menschen tun es. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Talente und Fähigkeiten mit Ihren allgemeinen Initiativen zur organisatorischen Veränderung in Einklang zu bringen, um echte und dauerhafte Fortschritte zu erzielen.","#Leaders tend to postpone and then approach change passively before finally pursuing it in a piecemeal fashion. Instead, they need to effect wide-scale change proactively and holistically. Without drafting a complete picture of how changes are being approached, they’ll fail to gain employee support and will likely end up with lackluster results.":"Führungskräfte tendieren dazu, Veränderungen zu verschieben und dann passiv anzugehen, bevor sie sie schließlich schrittweise verfolgen. Stattdessen müssen sie proaktiv und ganzheitlich weitreichende Veränderungen bewirken. Ohne ein vollständiges Bild davon zu zeichnen, wie Veränderungen angegangen werden, werden sie keine Mitarbeiterunterstützung erhalten und wahrscheinlich zu mangelhaften Ergebnissen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate your focus</em>. Narrow down what you want to change, then help employees at all levels see why they need to change, how they need to change, and what the revised organization will look like.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie Ihren Fokus</em> . Grenzen Sie ein, was Sie ändern möchten, und helfen Sie dann Mitarbeitern auf allen Ebenen, zu erkennen, warum sie Änderungen vornehmen müssen, wie sie sich ändern müssen und wie die überarbeitete Organisation aussehen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Make change sustainable</em>. Transfer ownership of change projects down the chain of command, but stay involved during implementation to ensure change is sustainable for the long term.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderungen nachhaltig gestalten</em> . Übertragen Sie das Eigentum an Veränderungsprojekten entlang der Befehlskette, bleiben Sie jedoch während der Implementierung involviert, um sicherzustellen, dass die Veränderung auf lange Sicht nachhaltig ist.","#To achieve real and lasting change in your organization, assume these five leadership roles:":"Um eine echte und dauerhafte Veränderung in Ihrem Unternehmen zu erreichen, übernehmen Sie diese fünf Führungsrollen:","#<em ljsid-0=\"\">Engage employees</em>. This is both the hardest and most critical aspect of leading change. Until people understand the goals of change and how they fit into the process, they won’t be able to fully engage.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter einbinden</em> . Dies ist sowohl der schwierigste als auch der kritischste Aspekt bei der Führung von Veränderungen. Erst wenn die Menschen die Ziele der Veränderung verstehen und wissen, wie sie sich in den Prozess einfügen, können sie sich voll und ganz einbringen.","#In the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century, organizations must perpetually evolve in order to succeed and survive. The best way for organizations to conduct this type of change is by reforming their structures and processes while also reorienting their cultures. This is the message expressed by R. Kendall Lyman and Tony C. Daloisio in <strong ljsid-3=\"\">Change the Way You Change!</strong> Based on their decade of experience as leadership and change management consultants, the authors present their organizational change practices and theories, and offer a template for the role of leadership in effecting true and lasting organizational transformations.":"Im <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert müssen die Organisationen entwickeln ständig , um erfolgreich zu sein und zu überleben. Der beste Weg für Organisationen, diese Art von Veränderung zu vollziehen, besteht darin, ihre Strukturen und Prozesse zu reformieren und gleichzeitig ihre Kulturen neu auszurichten. Dies ist die Botschaft, die R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio in \" <strong ljsid-3=\"\">Change the Way You Change!\"</strong> Zum Ausdruck gebracht haben. Basierend auf ihrer jahrzehntelangen Erfahrung als Berater für Führung und Veränderungsmanagement präsentieren die Autoren ihre Praktiken und Theorien in Bezug auf organisatorische Veränderungen und bieten eine Vorlage für die Rolle der Führung bei der Herbeiführung echter und nachhaltiger organisatorischer Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em>: Identify the goals and priorities of change to achieve results.":"<em ljsid-0=\"\">Outside-in</em> : Identifizieren Sie die Ziele und Prioritäten von Veränderungen, um Ergebnisse zu erzielen.","#Feb 22, 2019":"22. Februar 2019","#<em ljsid-0=\"\">Lead change through your own actions</em>. Inspire others by practicing what you preach, but allow them to take leadership roles and thereby champion change themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie den Wandel durch Ihre eigenen Handlungen</em> . Inspirieren Sie andere, indem Sie üben, was Sie predigen, aber erlauben Sie ihnen, Führungsrollen zu übernehmen und sich dadurch für eine Veränderung zu engagieren.","#Tying It All Together":"Alles zusammenbinden","#Effective Presentations":"Effektive Präsentationen","#International: (access code) 800-3272-6000":"International: (Zugangscode) 800-3272-6000","#Hours:":"Std:","#Saturday and Sunday 9:00 a.m. to 5:00 p.m. Eastern Time":"Samstag und Sonntag 9.00 bis 17.00 Uhr Eastern Time","#Accel5 Support":"Accel5-Unterstützung","#U.S. & Canada: 800-758-5995":"USA und Kanada: 800-758-5995","#Monday through Friday (24-hour support)":"Montag bis Freitag (24 Stunden Support)","#Email: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>":"E-Mail: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>","#Customer Support":"Kundendienst","#Brand Quarterly":"Marke vierteljährlich","#Getting the Best Out of Your Team":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Team heraus","#The Reinvention Formula":"Die Neuerfindungsformel","#Are You Talkin' to Me? Understand and Adapt to Different Communication Styles":"Redest du mit mir? Verstehen und Anpassen an verschiedene Kommunikationsstile","#Data Scientist: The Sexiest Job of the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> Century":"Daten Wissenschaftler: Die Sexiest Job des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts","#Taking Care of Yourself":"Auf sich selbst aufpassen","#A Guide to Finding, Managing, and Succeeding in Your Career":"Ein Leitfaden zum Finden, Verwalten und Erfolg Ihrer Karriere","#©2018 by Gonkee, LLC":"© 2018 von Gonkee, LLC","#<em ljsid-0=\"\">Identify the most compelling path.</em> To create a successful career, start with a lofty goal, assess your skills, and identify development opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie den überzeugendsten Pfad.</em> Um eine erfolgreiche Karriere zu starten, beginnen Sie mit einem hohen Ziel, bewerten Sie Ihre Fähigkeiten und identifizieren Sie Entwicklungsmöglichkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Manage your personal brand. </em>Craft and promote your personal brand by presenting a polished image, communicating in a professional manner, preparing for every meeting and presentation, and strengthening your relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie Ihre persönliche Marke.</em> Gestalten und fördern Sie Ihre persönliche Marke, indem Sie ein gepflegtes Image präsentieren, professionell kommunizieren, sich auf jedes Meeting und jede Präsentation vorbereiten und Ihre Beziehungen stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Economic trends.</em> Is your desired industry growing or shrinking? Consider reports from government agencies, cable business channels, and publications such as <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> and the <em ljsid-4=\"\">Economist</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Ökonomische Trends.</em> Wächst oder schrumpft Ihre gewünschte Branche? Betrachten Sie Berichte von Regierungsbehörden, Kabelgeschäftskanälen und Veröffentlichungen wie <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-4=\"\">The Economist</em> .","#Section One: Identifying the Most Compelling Path":"Erster Abschnitt: Ermittlung des überzeugendsten Pfades","#<em ljsid-0=\"\">Secure the perfect job.</em> Seek out organizations that provide the best opportunities for success. Look for companies with superior reputations, supportive cultures, and high-quality management. Make yourself a compelling candidate with a strong résumé and interview skills.":"<em ljsid-0=\"\">Sichern Sie sich den perfekten Job.</em> Suchen Sie nach Organisationen, die die besten Erfolgschancen bieten. Suchen Sie nach Unternehmen mit hervorragendem Ruf, unterstützenden Kulturen und qualitativ hochwertigem Management. Machen Sie sich zu einem überzeugenden Kandidaten mit einem starken Lebenslauf und Interviewfähigkeiten.","#Understanding yourself is the foundation of a successful career. Get to know yourself better by conducting the following personal assessments:":"Sich selbst zu verstehen ist die Grundlage einer erfolgreichen Karriere. Lernen Sie sich anhand der folgenden persönlichen Einschätzungen besser kennen:","#In today’s economic climate, it’s vital that you learn how to find the right career and succeed in it. In <strong ljsid-1=\"\">The Business of You</strong>, CEO, author, and former professional baseball player Lukas Krause reveals the practices and approaches that helped him rise from an entry-level position to the C-suite in less than 10 years. His practical advice will help you build your personal brand, secure your dream job, and find satisfaction at any stage of your career.":"In der heutigen Wirtschaftslage ist es entscheidend, dass Sie lernen, wie Sie die richtige Karriere finden und darin erfolgreich sein können. In <strong ljsid-1=\"\">The Business of You</strong> enthüllt der CEO, Autor und ehemalige Baseballprofi Lukas Krause die Praktiken und Ansätze, die ihm geholfen haben, in weniger als 10 Jahren von einer Einstiegsposition in die C-Suite aufzusteigen. Seine praktischen Ratschläge helfen Ihnen, Ihre persönliche Marke aufzubauen, Ihren Traumjob zu sichern und in jeder Phase Ihrer Karriere Zufriedenheit zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Establish your competitive advantage. </em>Outperform your peers by maintaining a positive attitude, projecting confidence, and pursuing development opportunities in the office and in your free time.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil auf.</em> Übertreffen Sie Ihre Kollegen, indem Sie im Büro und in Ihrer Freizeit eine positive Haltung bewahren, Vertrauen schaffen und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Strengths and weaknesses.</em> Use personality profile tools like the Myers-Briggs Type Indicator and DiSC to identify your strengths and weaknesses, and seek feedback from three to five trusted individuals, including friends, colleagues, managers, and direct reports.":"<em ljsid-0=\"\">Stärken und Schwächen.</em> Verwenden Sie Persönlichkeitsprofil-Tools wie den Myers-Briggs-Typindikator und DiSC, um Ihre Stärken und Schwächen zu identifizieren und Feedback von drei bis fünf vertrauenswürdigen Personen zu erhalten, einschließlich Freunden, Kollegen, Managern und direkten Berichten.","#The Business of You":"Das Geschäft von Ihnen","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Drive. </em>Identify your career preferences by answering three questions: What activities make time fly? What activities make time stand still? What are your proudest accomplishments?":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Fahrt.</em> Identifizieren Sie Ihre Karrierepräferenzen, indem Sie drei Fragen beantworten: Welche Aktivitäten lassen die Zeit vergehen? Welche Aktivitäten lassen die Zeit stehen? Was sind Ihre stolzesten Erfolge?","#May 31, 2019":"31. Mai 2019","#<em ljsid-0=\"\">Workplace culture.</em> Do you prefer large or small organizations? Large companies are typically more formal, move at a slower pace, and have more opportunities for advancement. Small companies are typically less formal, have fewer advancement opportunities, and offer less job stability.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsplatzkultur.</em> Bevorzugen Sie große oder kleine Organisationen? Große Unternehmen sind in der Regel formeller, bewegen sich langsamer und haben mehr Aufstiegschancen. Kleine Unternehmen sind in der Regel weniger formell, haben weniger Aufstiegschancen und bieten weniger Arbeitsplatzstabilität.","#Build a vision for your ideal career with this three-step process:":"Erstellen Sie mit diesem dreistufigen Prozess eine Vision für Ihre ideale Karriere:","#<em ljsid-0=\"\">Core competencies. </em>Read at least a dozen job postings that closely match your ideal role and take notes on the required skills. If possible, conduct a face-to-face interview with someone who currently serves in this role. Ask about their challenges, accomplishments, and skills.":"<em ljsid-0=\"\">Kernkompetenzen.</em> Lesen Sie mindestens ein Dutzend Stellenausschreibungen, die Ihrer idealen Position entsprechen, und machen Sie sich Notizen zu den erforderlichen Fähigkeiten. Führen Sie nach Möglichkeit ein persönliches Interview mit jemandem, der derzeit in dieser Rolle tätig ist. Fragen Sie nach ihren Herausforderungen, Leistungen und Fähigkeiten.","#You are a business, and the following elements can help you prepare for a successful and satisfying career:":"Sie sind ein Unternehmen und die folgenden Elemente können Ihnen dabei helfen, sich auf eine erfolgreiche und zufriedenstellende Karriere vorzubereiten:","#<em ljsid-0=\"\">Practice good body language.</em> Practice good posture daily by taking a wide stance, keeping your chin up and shoulders back, and making eye contact. Try focusing on one area for a few days, then moving to the next.":"<em ljsid-0=\"\">Übe eine gute Körpersprache.</em> Übe täglich eine gute Körperhaltung, indem du eine breite Haltung einnimmst, dein Kinn und deine Schultern hochhältst und Augenkontakt herstellst. Konzentrieren Sie sich ein paar Tage lang auf einen Bereich und wechseln Sie dann zum nächsten.","#Section Two: Getting There":"Zweiter Abschnitt: Anreise","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Company. </em>Visit the company’s website and learn about its reputation by reading reviews on Glassdoor, Yelp, and Google. Conduct research on the industry as a whole by reading articles, industry publications, and websites.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Unternehmen.</em> Besuchen Sie die Website des Unternehmens und informieren Sie sich über die Reputation des Unternehmens, indem Sie Rezensionen auf Glassdoor, Yelp und Google lesen. Recherchieren Sie über die gesamte Branche, indem Sie Artikel, Veröffentlichungen der Branche und Websites lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Watch your tone.</em> Record yourself during a variety of interactions to monitor your pauses, pace, and tone. Practice speaking with confidence.":"<em ljsid-0=\"\">Achte auf deinen Ton.</em> Nehmen Sie sich während einer Vielzahl von Interaktionen auf, um Ihre Pausen, Ihr Tempo und Ihren Ton zu überwachen. Übe das Sprechen mit Zuversicht.","#Section Four: Managing Your Personal Brand":"Abschnitt 4: Verwalten Ihrer persönlichen Marke","#<em ljsid-0=\"\">Quickly capture attention. </em>Your résumé should be professional and easy to read. Start with a summary paragraph of your core strengths and key skills, which can also improve your score with applicant-tracking systems.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie schnell auf sich aufmerksam.</em> Ihr Lebenslauf sollte professionell und gut lesbar sein. Beginnen Sie mit einem zusammenfassenden Absatz Ihrer Kernkompetenzen und Schlüsselkompetenzen, mit denen Sie mit Bewerber-Tracking-Systemen auch Ihre Punktzahl verbessern können.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Role. </em>Review the job description and try to find someone in your network who’s held a similar role. Do online research to learn more about responsibilities and compensation.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Rolle.</em> Überprüfen Sie die Stellenbeschreibung und versuchen Sie, jemanden in Ihrem Netzwerk zu finden, der eine ähnliche Rolle innehat. Machen Sie Online-Recherchen, um mehr über Verantwortlichkeiten und Vergütung zu erfahren.","#When preparing for a job interview, focus on the following elements:":"Konzentrieren Sie sich bei der Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch auf folgende Punkte:","#<em ljsid-0=\"\">Start your day with a healthy routine.</em> Block off time in the morning to do things that make you happy.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie Ihren Tag mit einer gesunden Routine.</em> Blockieren Sie die Zeit morgens, um Dinge zu tun, die Sie glücklich machen.","#<em ljsid-0=\"\">Visualize. </em>Prep for an important meeting or presentation by visualizing a detailed walk-through. Use all your senses by imagining the sights, sounds, smells, and emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Visualisieren.</em> Bereiten Sie sich auf ein wichtiges Meeting oder eine wichtige Präsentation vor, indem Sie sich eine detaillierte Anleitung anzeigen lassen. Verwenden Sie alle Ihre Sinne, indem Sie sich Sehenswürdigkeiten, Geräusche, Gerüche und Emotionen vorstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Monitor self-talk.</em> Break the cycle of self-doubt by acknowledging your feelings, focusing on the positive, and then creating a strategy for success.":"<em ljsid-0=\"\">Überwachen Sie das Selbstgespräch.</em> Brechen Sie den Kreislauf der Selbstzweifel, indem Sie Ihre Gefühle anerkennen, sich auf das Positive konzentrieren und dann eine Erfolgsstrategie entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Keeping it simple.</em> Assume your audience knows very little about the subject, avoid industry jargon, and use simple language.":"<em ljsid-0=\"\">Halte es einfach.</em> Angenommen, Ihr Publikum weiß sehr wenig über das Thema, meidet Fachjargon und verwendet eine einfache Sprache.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Role. </em>Consider how this role furthers your career ambitions, how well the responsibilities fit your core skills, and whether you’d enjoy the day-to-day responsibilities. Before accepting any position you know you won’t enjoy, make sure it suits your career goals and have a well-defined timeline.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Rolle.</em> Überlegen Sie, wie diese Rolle Ihre beruflichen Ambitionen fördert, wie gut die Verantwortlichkeiten zu Ihren Kernkompetenzen passen und ob Sie Freude an den täglichen Aufgaben haben. Bevor Sie eine Position annehmen, von der Sie wissen, dass sie Ihnen nicht gefällt, stellen Sie sicher, dass sie zu Ihren Karrierezielen passt und über einen genau definierten Zeitplan verfügt.","#<em ljsid-0=\"\">Your responses.</em> When crafting responses to your sample questions, try to weave in the approaches, information, and experiences that are important for this role. Use tangible examples from your work history.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Antworten.</em> Versuchen Sie bei der Beantwortung Ihrer Beispielfragen, die Ansätze, Informationen und Erfahrungen zu berücksichtigen, die für diese Rolle wichtig sind. Verwenden Sie konkrete Beispiele aus Ihrer Arbeitshistorie.","#Accelerate your personal development by seeking out opportunities to learn, both in the office and at home. Tap in to:":"Beschleunigen Sie Ihre persönliche Entwicklung, indem Sie nach Lernmöglichkeiten im Büro und zu Hause suchen. Tippen Sie ein, um:","#<em ljsid-0=\"\">Cross-training.</em> If your company doesn’t have a formal cross-training program, seek out interdepartmental projects and shadow different jobs and departments.":"<em ljsid-0=\"\">Cross-Training.</em> Wenn Ihr Unternehmen kein formelles Cross-Training-Programm hat, suchen Sie nach abteilungsübergreifenden Projekten und begleiten Sie verschiedene Jobs und Abteilungen.","#Accept negative feedback gracefully. Instead of getting defensive, thank the individual.":"Nehmen Sie negatives Rückgespräch würdevoll an. Anstatt defensiv zu werden, sei dem Einzelnen gedankt.","#You must communicate effectively to rise in your chosen field. Tips include:":"Sie müssen effektiv kommunizieren, um in Ihrem gewählten Bereich aufzusteigen. Tipps beinhalten:","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Curiosity. </em>Ask people about their jobs, read business books and magazines, take up new hobbies, and learn new skills.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Neugierde.</em> Fragen Sie die Leute nach ihren Jobs, lesen Sie Geschäftsbücher und Zeitschriften, nehmen Sie neue Hobbys auf und lernen Sie neue Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Perform a gap analysis.</em> Identify the difference between your current skillset and your desired future state. Write down each core competency of your desired role, where you are now, where you want to be, and several tactics to close the gap.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Lückenanalyse durch.</em> Ermitteln Sie den Unterschied zwischen Ihrer aktuellen Qualifikation und Ihrem gewünschten zukünftigen Status. Notieren Sie sich jede Kernkompetenz Ihrer gewünschten Rolle, wo Sie jetzt sind, wo Sie sein möchten, und verschiedene Taktiken, um die Lücke zu schließen.","#<em ljsid-0=\"\">Hiring manager. </em>Weak managers can hinder your career. During the interview, ask the manager about his or her priorities and personal ambitions, approach to professional development, and how the manager’s role and your potential role furthers the company’s business objectives. Look for subtle indicators of enthusiasm or disinterest, such as a hollow response. If possible, also speak with direct reports and team members.":"<em ljsid-0=\"\">Personalchef.</em> Schwache Manager können Ihre Karriere behindern. Fragen Sie den Manager während des Interviews nach seinen Prioritäten und persönlichen Ambitionen, nach der Herangehensweise an die berufliche Entwicklung und danach, wie die Rolle des Managers und Ihre potenzielle Rolle die Geschäftsziele des Unternehmens unterstützen. Achten Sie auf subtile Anzeichen für Begeisterung oder Desinteresse, wie z. B. eine hohle Antwort. Wenn möglich, sprechen Sie auch mit direkten Mitarbeitern und Teammitgliedern.","#Carefully consider each job opportunity based on how well it fits your career goals. To evaluate an offer, score each of the three following aspects on a scale of one to five:":"Überlegen Sie sorgfältig, welche Stellenangebote Ihren beruflichen Zielen entsprechen. Um ein Angebot zu bewerten, bewerten Sie jeden der drei folgenden Aspekte auf einer Skala von eins bis fünf:","#Section Three: Establishing Your Competitive Advantage":"Dritter Abschnitt: Wettbewerbsvorteile schaffen","#<em ljsid-0=\"\">Create your personal vision statement.</em> Describe your personal values, such as kindness, honesty, and integrity; core purpose, such as competitive drive or the need to feel challenged; and a lofty, measurable goal.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie Ihr persönliches Leitbild.</em> Beschreiben Sie Ihre persönlichen Werte wie Freundlichkeit, Ehrlichkeit und Integrität. Kernziel, wie Wettbewerbsorientierung oder das Bedürfnis, sich herausgefordert zu fühlen; und ein hohes, messbares Ziel.","#<em ljsid-0=\"\">Questions you’ll be asked.</em> Prepare a list of the 20 most likely interview questions by searching online and putting yourself in the shoes of the interviewer. If you were hiring for this position, what would you want to know? Your list should include any questions you struggled with in previous interviews.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen, die Ihnen gestellt werden.</em> Bereiten Sie eine Liste der 20 wahrscheinlichsten Interviewfragen vor, indem Sie online suchen und sich in die Lage des Interviewers versetzen. Wenn Sie für diese Position einstellen würden, was würden Sie gerne wissen? Ihre Liste sollte alle Fragen enthalten, mit denen Sie in früheren Interviews zu kämpfen hatten.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Reset. </em>When your attitude starts slipping, reset by taking a walk, chatting with a friend, or meditating.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Zurücksetzen.</em> Wenn Ihre Haltung zu rutschen beginnt, setzen Sie sie zurück, indem Sie einen Spaziergang machen, mit einem Freund plaudern oder meditieren.","#<em ljsid-0=\"\">Target your audience. </em>Your résumé should be tailored to your audience. Be sure to play up the most relevant aspects of your work.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie sich an Ihre Zielgruppe.</em> Ihr Lebenslauf sollte auf Ihr Publikum zugeschnitten sein. Spielen Sie die wichtigsten Aspekte Ihrer Arbeit auf.","#People want to work with people they like. The following tips can help you develop a positive attitude at work:":"Die Leute wollen mit Menschen arbeiten, die sie mögen. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, eine positive Einstellung bei der Arbeit zu entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Accept compliments.</em> Don’t cover for insecurity by laughing off compliments. Instead, offer sincere thanks.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptiere Komplimente.</em> Verstecke Unsicherheit nicht, indem du Komplimente auslachst. Bieten Sie stattdessen aufrichtigen Dank an.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Company. </em>Evaluate the company based on its reputation, size, growth, potential for advancement, and corporate culture.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Unternehmen.</em> Bewerten Sie das Unternehmen anhand seines Ansehens, seiner Größe, seines Wachstums, seines Aufstiegspotenzials und seiner Unternehmenskultur.","#<em ljsid-0=\"\">Manage your emotions.</em> Break the cycle of negativity by recognizing and formally acknowledging your emotions, figuring out why you feel that way, and then examining the facts in an unbiased way. After determining whether your feelings are valid, you can decide what to do about them.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie Ihre Emotionen.</em> Brechen Sie den Kreislauf der Negativität, indem Sie Ihre Emotionen erkennen und formal anerkennen, herausfinden, warum Sie sich so fühlen, und die Fakten dann unvoreingenommen untersuchen. Nachdem Sie festgestellt haben, ob Ihre Gefühle gültig sind, können Sie entscheiden, was Sie dagegen tun möchten.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Mentors. </em>Is there a professional you admire? Ask him or her to be your mentor. Stay in touch regularly and offer to help out whenever possible.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Mentoren.</em> Gibt es einen Fachmann, den Sie bewundern? Bitten Sie ihn, Ihr Mentor zu sein. Bleiben Sie regelmäßig in Kontakt und bieten Sie Ihre Hilfe an, wann immer dies möglich ist.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Relationships. </em>Connectors build relationships throughout an organization. Become a connector by taking 30 minutes each day to make small talk with colleagues; saying “yes” to coffee, lunch, or happy hour with colleagues; reading reports from other departments; and hanging out after normal business hours when team leaders are likely to still be working.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Beziehungen.</em> Konnektoren bauen Beziehungen innerhalb einer Organisation auf. Nehmen Sie sich täglich 30 Minuten Zeit, um sich mit Kollegen auszutauschen. Ja sagen zu Kaffee, Mittagessen oder Happy Hour mit Kollegen; Lesen von Berichten aus anderen Abteilungen; und Abhängen außerhalb der normalen Geschäftszeiten, wenn die Teamleiter wahrscheinlich noch arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Adopt learned optimism.</em> Begin or end your day by writing down three positive things about your job. Use the same strategy to disrupt negative self-talk.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie erlernten Optimismus an.</em> Beginnen oder beenden Sie Ihren Tag, indem Sie drei positive Dinge über Ihren Job aufschreiben. Verwenden Sie dieselbe Strategie, um negative Selbstgespräche zu unterbrechen.","#<em ljsid-0=\"\">Questions you’ll ask.</em> Write down questions for the interviewer, including the direction of the business and industry, gaps in your understanding of the role, and what success in that role might look like.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen, die Sie stellen werden.</em> Schreiben Sie Fragen an den Interviewer auf, einschließlich der Richtung des Unternehmens und der Branche, Lücken in Ihrem Verständnis der Rolle und wie der Erfolg in dieser Rolle aussehen könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Harness your competitive drive.</em> Turn work into a game by tracking the number of customers you call each hour or files you audit each day.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit.</em> Verwandeln Sie Ihre Arbeit in ein Spiel, indem Sie die Anzahl der Kunden, die Sie pro Stunde anrufen, oder die Anzahl der Dateien, die Sie täglich überwachen, verfolgen.","#Your résumé is your primary marketing collateral. To make it as attractive as possible to potential employers:":"Ihr Lebenslauf ist Ihre primäre Marketing-Sicherheit. Um es für potenzielle Arbeitgeber so attraktiv wie möglich zu machen:","#<em ljsid-0=\"\">Clearly define yourself. </em>Your résumé should tell the story of how you added value to past employers and what you can do for future employers. Highlight your most recent and compelling accomplishments, especially those with measurable results. Include anything that can differentiate you from the competition.":"<em ljsid-0=\"\">Definiere dich klar.</em> Ihr Lebenslauf sollte die Geschichte erzählen, wie Sie einen Mehrwert für frühere Arbeitgeber geschaffen haben und was Sie für zukünftige Arbeitgeber tun können. Heben Sie Ihre neuesten und überzeugendsten Erfolge hervor, insbesondere die mit messbaren Ergebnissen. Fügen Sie alles ein, was Sie von der Konkurrenz unterscheiden kann.","#Confidence drives success. The following tools can boost your confidence:":"Vertrauen treibt den Erfolg an. Die folgenden Tools können Ihr Vertrauen stärken:","#<em ljsid-0=\"\">Define the objective.</em> Define your main and ancillary goals, and focus on the main ones.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie das Ziel.</em> Definieren Sie Ihre Haupt- und Nebenziele und konzentrieren Sie sich auf die Hauptziele.","#You can strengthen your relationships with four key interpersonal skills:":"Sie können Ihre Beziehungen mit vier wichtigen zwischenmenschlichen Fähigkeiten stärken:","#Respect other people’s work styles. If your supervisor prefers face-to-face communication, adjust your habits to meet his or her needs.":"Respektieren Sie die Arbeitsstile anderer Menschen. Wenn Ihr Vorgesetzter die persönliche Kommunikation bevorzugt, passen Sie Ihre Gewohnheiten an Ihre Bedürfnisse an.","#Be engaged. Give everyone your undivided attention, take notes when appropriate, and ask thoughtful questions.":"Verlobt sein. Schenken Sie allen Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit, machen Sie sich gegebenenfalls Notizen und stellen Sie nachdenkliche Fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Obtain feedback.</em> If possible, record and review your performance. Also, collect feedback from teammates.":"<em ljsid-0=\"\">Feedback einholen.</em> Wenn möglich, notieren und überprüfen Sie Ihre Leistung. Sammeln Sie auch Feedback von Teamkollegen.","#Your personal brand should convey the characteristics most likely to advance your career. The following tips can help you present a polished image:":"Ihre persönliche Marke sollte die Merkmale vermitteln, die Ihre Karriere am ehesten voranbringen. Mit den folgenden Tipps können Sie ein poliertes Bild präsentieren:","#<em ljsid-0=\"\">Delivering bad news the right way. </em>Be empathetic but matter-of-fact.":"<em ljsid-0=\"\">Schlechte Nachrichten richtig übermitteln.</em> Seien Sie einfühlsam, aber sachlich.","#<em ljsid-0=\"\">Scout and research.</em> Gather information about your audience, including likes, dislikes, and potential impediments. Maintain files on key teammates, including supervisors, influential colleagues, and customers.":"<em ljsid-0=\"\">Pfadfinder und Forschung.</em> Sammeln Sie Informationen über Ihre Zielgruppe, einschließlich Vorlieben, Abneigungen und potenzieller Hindernisse. Verwalten Sie Dateien zu wichtigen Teammitgliedern, einschließlich Vorgesetzten, einflussreichen Kollegen und Kunden.","#In today’s economic climate, it’s vital that you learn how to find the right career and succeed in it. In The Business of You, CEO, author, and former professional baseball player Lukas Krause reveals the practices and approaches that helped him rise from an entry-level position to the C-suite in less than 10 years. His practical advice will help you build your personal brand, secure your dream job, and find satisfaction at any stage of your career.":"In der heutigen Wirtschaftslage ist es entscheidend, dass Sie lernen, wie Sie die richtige Karriere finden und darin erfolgreich sein können. In The Business of You enthüllt der CEO, Autor und ehemalige Baseballprofi Lukas Krause die Praktiken und Ansätze, die ihm geholfen haben, in weniger als 10 Jahren von einer Einstiegsposition in die C-Suite aufzusteigen. Seine praktischen Ratschläge helfen Ihnen, Ihre persönliche Marke aufzubauen, Ihren Traumjob zu sichern und in jeder Phase Ihrer Karriere Zufriedenheit zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Company-sponsored development. </em>Many companies offer groups, classes, and tuition reimbursement.":"<em ljsid-0=\"\">Von der Firma gesponserte Entwicklung.</em> Viele Unternehmen bieten Gruppen-, Klassen- und Studiengebührenerstattungen an.","#<em ljsid-0=\"\">Replying promptly. </em>Respond within one business day to voicemail and email. If you can’t complete a request right away, provide an estimated timeline.":"<em ljsid-0=\"\">Sofort antworten.</em> Beantworten Sie Voicemail und E-Mail innerhalb eines Werktages. Wenn Sie eine Anfrage nicht sofort bearbeiten können, geben Sie einen geschätzten Zeitplan an.","#Have an important presentation? The following seven-step process can prepare you for success:":"Haben Sie eine wichtige Präsentation? Der folgende Prozess in sieben Schritten kann Sie auf den Erfolg vorbereiten:","#<em ljsid-0=\"\">Influencing others.</em> Paint a picture of what the future looks like after a desired change has been implemented, including benefits to the individual or organization. Add credibility by using statistics and real-life examples, then outline the next steps. If possible, create a sense of urgency.":"<em ljsid-0=\"\">Andere beeinflussen.</em> Zeichnen Sie ein Bild davon, wie die Zukunft nach der Umsetzung einer gewünschten Änderung aussehen wird, einschließlich der Vorteile für den Einzelnen oder die Organisation. Fügen Sie mithilfe von Statistiken und Beispielen aus der Praxis Glaubwürdigkeit hinzu und skizzieren Sie dann die nächsten Schritte. Wenn möglich, schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit.","#<strong ljsid-0=\"\">Lukas Krause</strong> is driven by a relentless desire to learn, grow, and help others achieve their potential. He has developed, refined, and used the practices contained in this book to rise from an entry-level position to CEO for the Real Property Management franchise system and its portfolio of companies. He’s received numerous accolades individually and organizationally. Krause holds a bachelor’s degree in marketing from Indiana University and an Executive MBA from the University of Colorado.":"<strong ljsid-0=\"\">Lukas Krause</strong> ist getrieben von dem unermüdlichen Wunsch, zu lernen, zu wachsen und anderen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Er hat die in diesem Buch enthaltenen Praktiken entwickelt, verfeinert und angewendet, um von einer Einstiegsposition zum CEO für das Real Property Management-Franchisesystem und dessen Unternehmensportfolio aufzusteigen. Er erhielt zahlreiche Auszeichnungen individuell und organisatorisch. Krause hat einen Bachelor-Abschluss in Marketing von der Indiana University und einen Executive MBA von der University of Colorado.","#The most highly valued team members are reliable, trustworthy, competent, and resourceful. They take ownership of all responsibilities and projects and are team players. Embody these characteristics in everything you do.":"Die am höchsten geschätzten Teammitglieder sind zuverlässig, vertrauenswürdig, kompetent und einfallsreich. Sie übernehmen die Verantwortung für alle Aufgaben und Projekte und sind Teamplayer. Verkörpern Sie diese Eigenschaften in allem, was Sie tun.","#Go the extra mile. Meet or exceed your deadlines with quality work, and look for ways to help.":"Geh die Extrameile. Erfüllen oder überschreiten Sie Ihre Fristen mit qualitativ hochwertiger Arbeit und suchen Sie nach Möglichkeiten, um zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Develop a plan.</em> Outline your agenda, including what you’ll cover, when, and why.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie einen Plan.</em> Beschreiben Sie Ihre Agenda, einschließlich dessen, was Sie wann und warum behandeln werden.","#<em ljsid-0=\"\">Watching your tone. </em>Your tone is most likely to be compromised when you’re upset. Watch out for pet peeves and people who put you in a bad mood.":"<em ljsid-0=\"\">Beobachte deinen Ton.</em> Es ist am wahrscheinlichsten, dass Ihr Ton beeinträchtigt wird, wenn Sie verärgert sind. Achten Sie auf Tierärsche und Leute, die schlechte Laune machen.","#<em ljsid-0=\"\">Resolving conflict.</em> Present a calm demeanor by slowing your speech, using a soft tone, and maintaining open body language. After all parties agree to a solution, make sure to follow through.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikt lösen.</em> Präsentieren Sie ein ruhiges Verhalten, indem Sie Ihre Sprache verlangsamen, einen sanften Ton verwenden und die offene Körpersprache beibehalten. Nachdem alle Parteien einer Lösung zugestimmt haben, stellen Sie sicher, dass Sie diese befolgen.","#Stand out with a polished appearance, including wardrobe, certifications, degrees, industry organizations, well-crafted social media, and positive office friendships.":"Heben Sie sich durch ein elegantes Erscheinungsbild hervor, einschließlich Garderobe, Zertifizierungen, Abschlüssen, Branchenorganisationen, gut gemachten sozialen Medien und positiven Bürofreundschaften.","#<em ljsid-0=\"\">Respecting office email. </em>Keep long emails easy to read with bullet points and clear next steps. Conduct sensitive conversations in person or over the phone.":"<em ljsid-0=\"\">Office-E-Mail respektieren.</em> Halten Sie lange E-Mails mit Aufzählungszeichen leicht lesbar und klären Sie die nächsten Schritte. Führen Sie vertrauliche Gespräche persönlich oder telefonisch.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on game time.</em> Trust your preparations and stay in the moment.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriere dich auf die Spielzeit.</em> Vertrauen Sie Ihren Vorbereitungen und bleiben Sie im Moment.","#<em ljsid-0=\"\">Practice. </em>Practice until you’re comfortable.":"<em ljsid-0=\"\">Trainieren.</em> Übe, bis du dich wohl fühlst.","#<em ljsid-0=\"\">Constructive disagreement.</em> Instead of asking biting questions that make people feel defensive, start the discussion in a positive manner, cite the facts, and acknowledge that it’s only your perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Konstruktive Meinungsverschiedenheit.</em> Anstatt beißende Fragen zu stellen, die die Leute in die Defensive treiben, sollten Sie die Diskussion auf positive Weise starten, die Fakten zitieren und anerkennen, dass dies nur Ihre Perspektive ist.","#<em ljsid-0=\"\">Tracking your results.</em> Each week, write down your positive contributions, including wins and disasters avoided. Look for positive and negative trends, and discuss your track record regularly with your supervisor.":"<em ljsid-0=\"\">Verfolgen Sie Ihre Ergebnisse.</em> Schreiben Sie jede Woche Ihre positiven Beiträge auf, einschließlich der gemiedenen Siege und Katastrophen. Suchen Sie nach positiven und negativen Trends und besprechen Sie Ihre Erfolgsgeschichte regelmäßig mit Ihrem Vorgesetzten.","#<em ljsid-0=\"\">Mentally prepare.</em> Before your presentation, take several minutes to breathe deeply and review your game plan.":"<em ljsid-0=\"\">Geistig vorbereiten.</em> Nehmen Sie sich vor Ihrer Präsentation einige Minuten Zeit, um durchzuatmen und Ihren Spielplan zu überprüfen.","#<em ljsid-0=\"\">Reading nonverbal cues.</em> Before you begin an important meeting or presentation, read the room. If you notice a change, identify what you might have said or done to trigger the response.":"<em ljsid-0=\"\">Nonverbale Hinweise lesen.</em> Lesen Sie den Raum, bevor Sie mit einer wichtigen Besprechung oder Präsentation beginnen. Wenn Sie eine Änderung bemerken, geben Sie an, was Sie möglicherweise gesagt oder getan haben, um die Reaktion auszulösen.","#\"SOAR leverages the strengths and opportunities and is very action-oriented, where SWOT is very analysis-oriented,\" she says. \"SOAR is very possibility-focused: What could be?' You're having a conversation with people, so there are innovations and breakthroughs. And there's engagement at all levels.\"":"\"SOAR nutzt die Stärken und Chancen und ist sehr handlungsorientiert, wobei SWOT sehr analyseorientiert ist\", sagt sie. \"SOAR ist sehr möglichkeitsorientiert: Was könnte sein? ' Du hast ein Gespräch mit Leuten, es gibt also Innovationen und Durchbrüche. Und es gibt Engagement auf allen Ebenen. \"","#\"You have to be open to what you hear\" in the summit, Shaffer advises. \"You don't know what you're going to get. But that's part of the beauty of it because they're thinking of things that you wouldn't have necessarily thought of.\"":"\"Man muss offen sein für das, was man hört\", rät Shaffer auf dem Gipfel. \"Sie wissen nicht, was Sie bekommen werden. Aber das ist ein Teil der Schönheit davon, weil sie an Dinge denken, an die Sie nicht unbedingt gedacht hätten.\"","#The appreciative inquiry process is becoming ingrained in the company's culture and in how employees approach problem-solving, he says. It's not only a method for aligning the organization -- up, down and across. It motivates, inspires and engages employees. \"I think they do see that we value what they say,\" he says.":"Der Prozess der wertschätzenden Nachforschungen sei in der Unternehmenskultur und in der Herangehensweise der Mitarbeiter an die Problemlösung verankert. Es ist nicht nur eine Methode zur Ausrichtung der Organisation - nach oben, unten und quer. Es motiviert, inspiriert und bindet Mitarbeiter. \"Ich denke, sie sehen, dass wir schätzen, was sie sagen\", sagt er.","#The approach also works well for strategic planning. Jacqueline Stavros, a management professor at Lawrence Technological University in Southfield, Mich., who also does consulting work, leverages appreciative inquiry to help companies through that process.":"Der Ansatz eignet sich auch gut für die strategische Planung. Jacqueline Stavros, eine Managementprofessorin an der Lawrence Technological University in Southfield, Michigan, die auch Beratungstätigkeiten durchführt, nutzt wertschätzende Nachforschungen, um Unternehmen bei diesem Prozess zu unterstützen.","#\"What the senior leaders discover is that the employees want exactly the same thing that they do,\" he says. \"Everybody in that organization wants to beat the competition, wants to be at the forefront of the industry and wants to have meaning in their work. That's what leaders want as well.\"":"\"Die Führungskräfte stellen fest, dass die Mitarbeiter genau dasselbe wollen wie sie\", sagt er. \"Jeder in dieser Organisation möchte die Konkurrenz schlagen, an der Spitze der Branche stehen und in seiner Arbeit einen Sinn haben. Das ist auch das, was Führungskräfte wollen.\"","#Although some leaders might be reluctant to invite their employees to participate in planning the organization's future, often everyone comes away feeling energized, inspired and more knowledgeable about the organization, Ludema notes.":"Obwohl einige Führungskräfte ihre Mitarbeiter nur ungern einladen, an der Planung der Zukunft des Unternehmens mitzuwirken, fühle sich oft jeder von der Organisation begeistert, inspiriert und kenntnisreicher, so Ludema.","#Sometimes the process can take an unexpected turn. In a summit focused on innovation, for example, Heiser was surprised to hear more ideas for improving internal communications than products. The discussion prompted changes in overly rigid, complicated time-off and tardiness policies for hourly workers. Some of the procedures had been in place so long that no one knew why they were implemented in the first place, says Kim Shaffer, HR director and general counsel. She's training supervisors to approach situations with flexibility as a demonstration of trust.":"Manchmal kann der Prozess eine unerwartete Wendung nehmen. So war Heiser bei einem Innovationsgipfel überrascht, mehr Ideen zur Verbesserung der internen Kommunikation zu hören als Produkte. Die Diskussion führte zu Änderungen in Bezug auf zu starre, komplizierte Arbeitszeit- und Verspätungsregelungen für Stundenarbeiter. Einige der Verfahren waren so lange in Kraft, dass niemand wusste, warum sie überhaupt eingeführt wurden, sagt Kim Shaffer, HR-Direktor und General Counsel. Sie bildet Vorgesetzte aus, um Situationen mit Flexibilität als Vertrauensbeweis zu begegnen.","#BE SOLUTIONS-FOCUSE":"LÖSUNGEN IM FOKUS","#Shaffer and her HR team worked with Heiser to plan and facilitate the summit, and Heiser sees HR having an even more critical role in the implementation phase.":"Shaffer und ihr HR-Team arbeiteten mit Heiser zusammen, um das Gipfeltreffen zu planen und zu moderieren, und Heiser sieht HR in der Implementierungsphase eine noch wichtigere Rolle.","#Traditionally, company leaders have used a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis. Stavros developed an alternative she calls SOAR (strengths, opportunities, aspirations and results).":"Traditionell haben Unternehmensleiter eine SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) durchgeführt. Stavros entwickelte eine Alternative, die sie SOAR nennt (Stärken, Chancen, Bestrebungen und Ergebnisse).","#Stavros is a co-author of The Thin Book of SOAR: Building Strengths-Based Strategy (Thin Book Publishing, 2009) and Conversations Worth Having: Using Appreciative Inquiry to Fuel Productive and Meaningful Engagement (Berrett-Koehler Publishers, May 2018).":"Stavros ist Mitautor des Buches „The Thin Book of SOAR: Stärkenbasierte Strategie aufbauen“ (Thin Book Publishing, 2009) und von Gesprächen, die es wert sind, wertvolle Informationen zu nutzen, um ein produktives und sinnvolles Engagement zu fördern (Berrett-Koehler Publishers, Mai 2018).","#Marketing is a primary factor in determining the success or failure of a business. In fact, 48 percent of business failures can be attributed to shortcomings in marketing.":"Marketing ist ein Hauptfaktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Tatsächlich sind 48 Prozent der Geschäftsausfälle auf Marketingmängel zurückzuführen.","#Contrary to popular belief, the purpose of a business is not only to make a profit. Rather, every effort of a good business should be aimed at creating and keeping customers. This is the true purpose of business. The initial cost of doing this is very high, but a look at the companies that are most efficient at marketing will show that they all do this. Offering high-quality products and services is a marketing strategy that is sure to build companies' marketplace reputations.":"Entgegen der landläufigen Meinung besteht der Zweck eines Unternehmens nicht nur darin, Gewinne zu erzielen. Vielmehr sollte jede Anstrengung eines guten Geschäfts darauf abzielen, Kunden zu schaffen und zu halten. Dies ist der wahre Geschäftszweck. Die anfänglichen Kosten hierfür sind sehr hoch, aber ein Blick auf die Unternehmen, die im Marketing am effizientesten sind, zeigt, dass sie dies alle tun. Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, ist eine Marketingstrategie, die den Ruf von Unternehmen auf dem Markt stärkt.","#Strategic marketing is about determining what customers in both the present and the future want and need, and then providing it.":"Beim strategischen Marketing geht es darum, festzustellen, was Kunden in Gegenwart und Zukunft wollen und brauchen, und es dann bereitzustellen.","#When businesses are marketing new products, or products with unsatisfactory sales, there are three questions that they should ask:":"Wenn Unternehmen neue Produkte oder Produkte mit unbefriedigendem Umsatz vermarkten, sollten sie drei Fragen stellen:","#The customer is always right. They buy for their own reasons and will change suppliers as soon as they perceive a better deal or experience elsewhere.":"Der Kunde hat immer recht. Sie kaufen aus eigenen Gründen und wechseln die Lieferanten, sobald sie ein besseres Angebot oder eine bessere Erfahrung an anderer Stelle wahrnehmen.","#<em ljsid-1=\"\">Is the market concentrated enough?</em> Even if there is a large enough market, can it be reached via existing marketing methods? If the market is spread all over the country or the world, the cost of acquiring new customers might be too high.":"<em ljsid-1=\"\">Ist der Markt genug konzentriert?</em> Kann ein ausreichend großer Markt über bestehende Marketingmethoden erreicht werden? Wenn der Markt über das ganze Land oder die ganze Welt verteilt ist, sind die Kosten für die Gewinnung neuer Kunden möglicherweise zu hoch.","#<em ljsid-0=\"\">Does a market exist for the product or idea?</em> Of every 100 new products introduced into the market, 80 will fail and only one will become a runaway success.":"<em ljsid-0=\"\">Gibt es einen Markt für das Produkt oder die Idee?</em> Von 100 neuen Produkten, die auf den Markt gebracht werden, werden 80 scheitern und nur eines wird ein außer Kontrolle geratener Erfolg.","#Who buys this product?":"Wer kauft dieses Produkt?","#Brian Tracy's <strong ljsid-1=\"\">Marketing</strong> is a thought-by-thought guide through some of the most effective marketing techniques in modern business. The book uses many recent, real-world examples to illustrate Tracy's no-nonsense approach to what he calls \"the most exciting of all business sports.\"":"Brian Tracys <strong ljsid-1=\"\">Marketing</strong> ist eine durchdachte Anleitung durch einige der effektivsten Marketingtechniken im modernen Business. Das Buch verwendet viele aktuelle Beispiele aus der Praxis, um Tracys sachliche Herangehensweise an das zu veranschaulichen, was er als \"den aufregendsten aller Geschäftssportarten\" bezeichnet.","#It is important for marketers to act on new thoughts and ideas immediately. There should always be a sense of urgency in getting new products and services out the door and into the marketplace.":"Für Vermarkter ist es wichtig, sofort auf neue Gedanken und Ideen zu reagieren. Es sollte immer dringend sein, neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.","#Sep 4, 2014":"4. September 2014","#<em ljsid-0=\"\">Deliver true value to customers. </em>This value can only be discovered by working closely with customers.":"<em ljsid-0=\"\">Liefern Sie Ihren Kunden einen echten Mehrwert.</em> Dieser Wert kann nur in enger Zusammenarbeit mit Kunden entdeckt werden.","#Good, reliable intelligence is the best way to create a successful marketing strategy. This can be done by conducting customer surveys on the Internet or calling customers directly on the phone. However, the oldest method is to hold a focus group. No matter what method is used, businesses must be sure to ask the right questions, including:":"Gute, zuverlässige Informationen sind der beste Weg, um eine erfolgreiche Marketingstrategie zu entwickeln. Dies kann durch Durchführung von Kundenumfragen im Internet oder durch direkten Anruf beim Kunden erfolgen. Die älteste Methode ist jedoch, eine Fokusgruppe zu halten. Unabhängig von der verwendeten Methode müssen Unternehmen die richtigen Fragen stellen, darunter:","#<em ljsid-1=\"\">What is the size of the market? </em>Businesses must determine how many units must be produced and sold in a week, a month, and a year for it to be a worthwhile investment. They must also research whether there are enough potential customers for those numbers.":"<em ljsid-1=\"\">Wie groß ist der Markt?</em> Unternehmen müssen festlegen, wie viele Einheiten in einer Woche, einem Monat und einem Jahr produziert und verkauft werden müssen, damit sich eine Investition lohnt. Sie müssen auch untersuchen, ob es genügend potenzielle Kunden für diese Nummern gibt.","#There are four varying approaches that businesses can take to create successful marketing campaigns:":"Es gibt vier verschiedene Ansätze, mit denen Unternehmen erfolgreiche Marketingkampagnen erstellen können:","#Marketers must be willing to make mistakes. The most successful companies in the world have established cultures that discourage fear of failure and encourage creativity and innovation.":"Vermarkter müssen bereit sein, Fehler zu machen. Die erfolgreichsten Unternehmen der Welt haben Kulturen etabliert, die der Angst vor Misserfolgen entgegenwirken und Kreativität und Innovation fördern.","#The goal of marketing is to achieve market stability by selling more products or services at higher prices over a wide area.":"Das Ziel des Marketings ist es, Marktstabilität zu erreichen, indem mehr Produkte oder Dienstleistungen zu höheren Preisen in einem weiten Bereich verkauft werden.","#<em ljsid-0=\"\">Create utility, or something customers have a need for. </em>Businesses can do this by taking a look at their markets and anticipating what both current and potential customers might need (and are willing to pay for).":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein Hilfsprogramm oder etwas, das Kunden benötigen.</em> Unternehmen können dies tun, indem sie einen Blick auf ihre Märkte werfen und voraussehen, was sowohl aktuelle als auch potenzielle Kunden benötigen (und bereit sind, dafür zu zahlen).","#Similarly, strong business relationships are key to success. People make emotional decisions and justify them logically, so the way they feel about a company is very important. However, the most important cost factor is that of acquiring new customers, which every business has whether it knows it or not. The secret is to buy customers at a lower price than the profits they will earn for the company.":"Ebenso sind starke Geschäftsbeziehungen der Schlüssel zum Erfolg. Menschen treffen emotionale Entscheidungen und begründen sie logisch. Daher ist es sehr wichtig, wie sie ein Unternehmen sehen. Der wichtigste Kostenfaktor ist jedoch die Gewinnung neuer Kunden, die jedes Unternehmen kennt oder nicht. Das Geheimnis besteht darin, Kunden zu einem niedrigeren Preis zu kaufen als die Gewinne, die sie für das Unternehmen erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Change prices to accommodate customers.</em> Having large market shares and low production costs are key to making this possible.":"<em ljsid-0=\"\">Ändern Sie die Preise, um den Kunden gerecht zu werden.</em> Große Marktanteile und niedrige Produktionskosten sind der Schlüssel, um dies zu ermöglichen.","#Today's competition is tougher than it has ever been before, but competition is what will determine sales, market share, and profitability.":"Der heutige Wettbewerb ist härter als je zuvor, aber der Wettbewerb entscheidet über Umsatz, Marktanteil und Rentabilität.","#<em ljsid-0=\"\">Adapt to customers' realities, or overcome the key fears that hold them back from making purchases</em>. This can be done by emphasizing the <em ljsid-2=\"\">key benefits</em>, or the values that are created by a product or service.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie sich den Realitäten der Kunden an oder überwinden Sie die zentralen Ängste, die sie vom Kauf abhalten</em> . Dies kann erreicht werden, indem die <em ljsid-2=\"\">Hauptvorteile</em> oder die von einem Produkt oder einer Dienstleistung geschaffenen Werte hervorgehoben werden.","#<em ljsid-1=\"\">Do less of the things that bring in lower or fewer results than others. </em>This can be done by always considering the 80-20 rule.":"<em ljsid-1=\"\">Machen Sie weniger Dinge, die weniger oder weniger Ergebnisse bringen als andere.</em> Dies kann unter Berücksichtigung der 80-20-Regel erfolgen.","#<em ljsid-1=\"\">Do more of the things that are getting the best results. </em>These things should be bringing in the highest, most predictable profitability.":"<em ljsid-1=\"\">Machen Sie mehr aus den Dingen, die die besten Ergebnisse erzielen.</em> Diese Dinge sollten die höchste und vorhersehbarste Rentabilität bringen.","#<em ljsid-1=\"\">Be willing to make major life changes and stop doing certain things completely.</em> Leaders must practice <em ljsid-3=\"\">zero-based thinking</em>, which involves dropping any activities that are unnecessary or wasteful of resources. This is a way to clear the mind and remain open to new possibilities.":"<em ljsid-1=\"\">Seien Sie bereit, größere Veränderungen im Leben vorzunehmen und bestimmte Dinge nicht mehr vollständig zu tun.</em> Führungskräfte müssen <em ljsid-3=\"\">nullbasiertes Denken</em> üben, dh, sie müssen alle Aktivitäten einstellen, die unnötig sind oder Ressourcen verschwenden. Dies ist ein Weg, den Geist zu klären und offen für neue Möglichkeiten zu bleiben.","#<em ljsid-1=\"\">Start doing something new and different. </em>Too many businesses get stuck in their comfort zones, and this has proven over and over again to be a major weakness. Every company should be looking five years into the future and planning for market dominance.":"<em ljsid-1=\"\">Mach etwas Neues und Anderes.</em> Zu viele Unternehmen stecken in ihren Komfortzonen fest, was sich immer wieder als große Schwäche herausgestellt hat. Jedes Unternehmen sollte fünf Jahre in die Zukunft blicken und eine marktbeherrschende Stellung einnehmen.","#Choosing the Battlefield":"Das Schlachtfeld auswählen","#Positioning Strategies":"Positionierungsstrategien","#Achieving Competitive Advantage":"Wettbewerbsvorteil erzielen","#Competitive Analysis":"Wettbewerbsanalyse","#Three Key Questions in Marketing":"Drei Schlüsselfragen im Marketing","#The Marketing Mix":"Der Marketing-Mix","#The Purpose of a Business":"Der Zweck eines Geschäfts","#Four Approaches to Successful Marketing":"Vier Ansätze für erfolgreiches Marketing","#The Bundle of Resources Concept":"Das Bündel von Ressourcen-Konzept","#Four Principles of Marketing Strategy":"Vier Prinzipien der Marketingstrategie","#Creative Marketing Growth Strategies":"Kreative Marketing-Wachstumsstrategien","#Why People Buy":"Warum Leute kaufen","#Military Principles of Market Strategy":"Militärische Grundsätze der Marktstrategie","#Practice the \"Firstest with the Mostest\" Strategy":"Üben Sie die Strategie \"Das Erste mit dem Meisten\"","#Use the \"Hit 'Em Where They Ain't\" Strategy":"Verwenden Sie die Strategie \"Hit 'Em Where They Ain't\"","#Four Ways to Change Your Business":"Vier Möglichkeiten, Ihr Geschäft zu verändern","#Customer-Focused Marketing":"Kundenorientiertes Marketing","#Utilize Other Ways to Sell":"Nutzen Sie andere Möglichkeiten, um zu verkaufen","#Dominate a Market Niche":"Beherrsche eine Marktnische","#Market Research and Market Intelligence":"Marktforschung und Market Intelligence","#Coaching and Feedback":"Coaching und Feedback","#Manager's Guide to Business Planning":"Leitfaden für Manager zur Unternehmensplanung","#ONLINE RESOURCES":"INTERNETQUELLEN","#Professional":"Professionel","#By Adam Brownlee":"Von Adam Brownlee","#Copyright of Sales & Service Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Sales & Service Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#I Got My Dream Job and So Can You":"Ich habe meinen Traumjob und du auch","#Material Handling & Logistics":"Material Handling & Logistik","#10 Steps to Successful Business Writing":"10 Schritte zum erfolgreichen Business Writing","#The Deciding Factor":"Der entscheidende Faktor","#Crisis of Character":"Krise des Charakters","#Setting goals should be Management 101, but it routinely confounds the best managers and the best firms. Here's how you can set goals which work.":"Das Setzen von Zielen sollte Management 101 sein, aber es verwirrt routinemäßig die besten Manager und die besten Unternehmen. So können Sie Ziele festlegen, die funktionieren.","#<em ljsid-0=\"\">Agree the process for achieving the goal.</em> How will progress be monitored? How will decisions be made? What reports will be required, if any?":"<em ljsid-0=\"\">Vereinbaren Sie den Prozess zur Erreichung des Ziels.</em> Wie werden die Fortschritte überwacht? Wie werden Entscheidungen getroffen? Welche Berichte sind gegebenenfalls erforderlich?","#<em ljsid-0=\"\">Explain and explore the context.</em> Show why the goal is relevant to the firm, to the team, and most important, what it means to the goal taker. What's in it for them? Explore the trade-offs. If we're able to get more customers, what does that mean for prices, delivery, support? Test some specific scenarios using the \"what if\" question. Once you both agree the goal, you can move to step 3.":"<em ljsid-0=\"\">Erklären und erforschen Sie den Kontext.</em> Zeigen Sie, warum das Ziel für das Unternehmen, für das Team und vor allem für den Zielerfasser von Bedeutung ist. Was ist für sie drin? Erforschen Sie die Kompromisse. Wenn wir mehr Kunden gewinnen können, was bedeutet das für Preise, Lieferung und Support? Testen Sie einige spezifische Szenarien mit der Frage \"Was wäre wenn\". Sobald Sie beide das Ziel vereinbart haben, können Sie mit Schritt 3 fortfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Check for understanding.</em> Don't make the fatal mistake of summarizing yourself. Ask the goal taker to summarize what they think they have agreed. This usually uncovers misunderstandings, which you can now correct in real-time.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie das Verständnis.</em> Machen Sie nicht den fatalen Fehler, sich selbst zusammenzufassen. Bitten Sie den Zielnehmer, zusammenzufassen, was er seiner Meinung nach vereinbart hat. Dies deckt normalerweise Missverständnisse auf, die Sie jetzt in Echtzeit korrigieren können.","#How to Set Goals That Work":"Wie man Ziele setzt, die funktionieren","#Managers must set goals for themselves and their team members. Jo Owen presents 5 steps you can employ to set goals that work.":"Manager müssen sich und ihren Teammitgliedern Ziele setzen. Jo Owen präsentiert 5 Schritte, mit denen Sie Ziele setzen können, die funktionieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jo Owen</strong></a> is a best-selling and multi-award-winning leadership author, keynote speaker, and social entrepreneur<em ljsid-2=\"\">. </em>He is the founder of Teach First, the UK’s largest graduate recruiter, as well as 7 other nonprofit organizations. Owen is the author of several books, including <em ljsid-4=\"\">The Mindset of Success</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jo Owen</strong></a> ist ein meistverkaufter und mehrfach preisgekrönter Autor von Führungsqualitäten, Hauptredner und sozialer Unternehmer <em ljsid-2=\"\">.</em> Er ist der Gründer von Teach First, Großbritanniens größtem Personalvermittler für Hochschulabsolventen, sowie von sieben anderen gemeinnützigen Organisationen. Owen ist Autor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-4=\"\">The Mindset of Success</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Build buy-in.</em> If you just tell someone their goal, they'll have no ownership or commitment to it. You have to make the goal their goal, not your goal. That means using persuasion, not just power, to set your goal. You can do this by following steps 2 to 5.":"<em ljsid-0=\"\">Buy-In aufbauen.</em> Wenn Sie jemandem nur sein Ziel mitteilen, hat er keine Verantwortung oder Verpflichtung dafür. Sie müssen das Ziel zum Ziel machen, nicht Ihr Ziel. Das bedeutet, dass Sie nicht nur Macht, sondern Überzeugungskraft einsetzen, um Ihr Ziel zu erreichen. Führen Sie dazu die Schritte 2 bis 5 aus.","#The more time you spend in preparation, the less time you will waste in execution. So be prepared to invest in setting the goal well now and get a great result later.":"Je mehr Zeit Sie für die Vorbereitung aufwenden, desto weniger Zeit verlieren Sie für die Ausführung. Seien Sie also bereit, jetzt gut in das Setzen des Ziels zu investieren und später ein großartiges Ergebnis zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Offer support.</em> Ask what support and resources will be required to achieve the goal. This is a negotiation which you should treat as a win-win. You both want the goal achieved, and the only question is how. So, explore solutions together.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie Unterstützung an.</em> Fragen Sie, welche Unterstützung und Ressourcen erforderlich sind, um das Ziel zu erreichen. Dies ist eine Verhandlung, die Sie als eine Win-Win-Situation behandeln sollten. Sie wollen beide, dass das Ziel erreicht wird, und die einzige Frage ist, wie. Erforschen Sie also gemeinsam Lösungen.","#12 Steps to Power Presence":"12 Schritte zur Präsenz","#The author focuses on the role of social bonds in the success of a team and also offers suggestions for building team relationship. She mentions that relationship based on person to person communication is beneficial for organization or company as compared to Email based communication. She mentions that there is no importance of emotions or personal connections in business. She also mentions factors for team engagement in a workplace.":"Der Autor konzentriert sich auf die Rolle sozialer Bindungen für den Erfolg eines Teams und bietet auch Vorschläge zum Aufbau von Teambeziehungen. Sie erwähnt, dass eine auf der Kommunikation von Person zu Person basierende Beziehung im Vergleich zu E-Mail-basierter Kommunikation für die Organisation oder das Unternehmen von Vorteil ist. Sie erwähnt, dass Emotionen oder persönliche Beziehungen im Geschäftsleben keine Rolle spielen. Sie nennt auch Faktoren für das Team-Engagement am Arbeitsplatz.","#13 Bankers":"13 Banker","#Great Work, Great Career":"Tolle Arbeit, tolle Karriere","#Managing Projects":"Projekte verwalten","#Sep 1, 2013":"1. September 2013","#Please enter your current password to activate multifactor authentication:":"Bitte geben Sie Ihr aktuelles Passwort ein, um die Multifaktor-Authentifizierung zu aktivieren:","#Credit Card":"Kreditkarte","#Multi-Factor Authentication":"Multi-Faktor-Authentifizierung","#Subscriptions":"Abonnements","#Survey Responses":"Umfrageantworten","#You are currently logged in as:":"Sie sind aktuell angemeldet als:","#Account & Info":"Kontoinformation","#Verify":"Überprüfen","#When we work with a group, one of the metrics we use to measure success of the sales development program is to look at the average revenue for the group as a whole, and for each of the quintiles for the group. If we are doing our job, the sales manager is doing their job, and leadership is leading, then we should see those averages go up.":"Wenn wir mit einer Gruppe arbeiten, ist eine der Metriken, anhand derer wir den Erfolg des Vertriebsentwicklungsprogramms messen, die Ermittlung des durchschnittlichen Umsatzes für die gesamte Gruppe und für jedes Quintil der Gruppe. Wenn wir unsere Arbeit machen, der Verkaufsleiter seine Arbeit macht und die Führung führt, dann sollten wir sehen, dass diese Durchschnittswerte steigen.","#If you hired them with expectations of success (I have yet to talk to a CEO, president or sales manager that would state that they didn't hire someone with the expectations for a successful career), then what happened? If all of your profiling, interviewing and screening processes led you to believe that this person was going to be successful, then what happened? It can only be one of a couple of items:":"Wenn Sie sie mit Erfolgserwartungen eingestellt haben (ich muss noch mit einem CEO, Präsidenten oder Vertriebsleiter sprechen, der feststellt, dass sie niemanden mit den Erwartungen für eine erfolgreiche Karriere eingestellt haben), was ist dann passiert? Wenn Sie bei all Ihren Profilierungs-, Interview- und Screening-Prozessen davon ausgegangen sind, dass diese Person erfolgreich sein wird, was ist dann passiert? Es kann sich nur um eines von mehreren Elementen handeln:","#Your sales underperformers, did you hire them that way or did you make them that way?":"Haben Sie bei Ihren Verkäufen unterdurchschnittliche Leistungen erzielt, haben Sie sie auf diese Weise eingestellt oder haben Sie sie auf diese Weise hergestellt?","#You can learn more at":"Mehr erfahren Sie unter","#Poor profile, attraction and screening process.":"Schlechtes Profil, Anziehungskraft und Screening-Prozess.","#is the president and CEO of the Anthony Cole Training Group. His lifelong focus has been on helping people and organizations achieve their personal best. When Tony was an educator and university coach, he helped individuals learn how to improve their game not by “running faster” but by utilizing tactical behavioral changes. He and his wife, Linda, wrote the book RESURRECTING ANTHONY: A True Story of Courage & Destination (Alexandra Press, Jan 2011) about the aftermath of their son Anthony’s cardiac arrest at the age 12 and what it took to keep their family and business together. Tony blogs at":"ist der Präsident und CEO der Anthony Cole Training Group. Sein lebenslanger Fokus lag darauf, Menschen und Organisationen dabei zu helfen, ihr persönliches Bestes zu geben. Als Pädagoge und Universitätscoach half er Einzelpersonen zu lernen, wie sie ihr Spiel verbessern können, indem er nicht „schneller rennt“, sondern taktische Verhaltensänderungen anwendet. Er und seine Frau Linda schrieben das Buch RESURRECTING ANTHONY: A True Story of Courage & Destination (Alexandra Press, Januar 2011) über die Nachwirkungen des Herzstillstands ihres Sohnes Anthony im Alter von 12 Jahren und darüber, wie sie dazu beitrugen, ihre Familie und ihr Geschäft zu erhalten zusammen. Tony bloggt bei","#Interviewing based on wrong criteria and not structured to test skills needed to succeed (too heavily based on resume information).":"Die Befragung basiert auf falschen Kriterien und nicht darauf, die für den Erfolg erforderlichen Fähigkeiten zu testen (zu stark basierend auf Informationen zum Lebenslauf).","#<strong ljsid-0=\"\">Attention Managers: </strong>How did your underperforming salespeople get there?":"<strong ljsid-0=\"\">Aufmerksamkeitsmanager:</strong> Wie kamen Ihre unterdurchschnittlichen Vertriebsmitarbeiter dorthin?","#When people leave or are asked to leave, if I were to ask them to describe your on-boarding process for success, what word would they use?":"Welches Wort würden die Leute verwenden, wenn sie gehen oder gebeten werden, zu gehen, wenn ich sie bitten würde, Ihren Einstiegsprozess für den Erfolg zu beschreiben?","#There you have it. The four most common problems for great candidates turning into failed sales people are:":"Hier hast du es. Die vier häufigsten Probleme für großartige Kandidaten, die zu gescheiterten Verkäufern werden, sind:","#So, as you see we have 4 items: Two (2) for \"you hired them this way\" and two (2) for \"you made them this way\". You can address both but you need to decide that they are your priorities today.":"Wie Sie sehen, haben wir 4 Artikel: Zwei (2) für \"Sie haben sie auf diese Weise angeheuert\" und zwei (2) für \"Sie haben sie auf diese Weise angefertigt\". Sie können beide ansprechen, aber Sie müssen entscheiden, dass sie heute Ihre Prioritäten sind.","#Poor communications relative to daily activity that leads to success; and when it takes place, it is too soft.":"Schlechte Kommunikation im Verhältnis zur täglichen Aktivität, die zum Erfolg führt; und wenn es stattfindet, ist es zu weich.","#On–boarding for success is hit-or-miss at best. Most ex sales people tell us that the on-boarding process is nonexistent when it comes to their primary role: getting into the market place and selling. It's great for organizational information and administration, but misses the mark for sales success.":"Erfolgreich an Bord zu sein, ist bestenfalls ein Glücksfall. Die meisten Ex-Verkäufer sagen uns, dass der On-Boarding-Prozess in Bezug auf ihre Hauptaufgabe, den Markteintritt und den Verkauf, nicht existent ist. Es eignet sich hervorragend für die organisatorische Information und Verwaltung, verfehlt jedoch die Marke für den Verkaufserfolg.","#I'm not just talking about those that didn't hit their sales goal. When we look at the organizations that we work with, typically they succeed and they succeed on the backs of a few. Does that mean that training, ours or anyone else's, isn't effective? No. Remember, you will always have a lower 10%; and typically, that lower 10% is below 75% of the stated goal.":"Ich spreche nicht nur von denen, die ihr Verkaufsziel nicht erreicht haben. Wenn wir uns die Organisationen ansehen, mit denen wir zusammenarbeiten, sind sie in der Regel erfolgreich und können nur von wenigen unterstützt werden. Bedeutet das, dass unser oder das anderer Training nicht effektiv ist? Denken Sie daran, dass Sie immer weniger als 10% haben werden. und in der Regel liegen diese unteren 10% unter 75% des angegebenen Ziels.","#But my question today is about the under performers that have traditionally underperformed. In other words, if you look at their sales performance over a 3 to 5 year period, do they historically come in at the end of the year below the stated target or goal? Go ahead, take inventory of that group and make a mental note of those that historically do not rise above the standard of 100% of goal. Here is my question:":"Meine heutige Frage bezieht sich jedoch auf die Underperformer, die sich traditionell unterdurchschnittlich entwickelt haben. Mit anderen Worten, wenn Sie sich die Umsatzentwicklung über einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren ansehen, liegen sie in der Vergangenheit zum Jahresende unter dem angegebenen Ziel oder den festgelegten Zielen? Machen Sie weiter, machen Sie eine Bestandsaufnahme dieser Gruppe und notieren Sie sich diejenigen, die in der Vergangenheit den Standard von 100% des Ziels nicht überschritten haben. Hier ist meine Frage:","#To what degree do you think your current pre-hire sales assessment process is letting in the wrong people?":"Inwieweit lässt Ihr aktueller Verkaufsprüfungsprozess vor der Einstellung die falschen Personen zu?","#Communication about expectations in the first 90 to 120 days around sales activity is critical. When this new hire comes on board and fails to hit sales activity marks in the first 30 days, what is the fierce conversation that is taking place?":"Die Kommunikation über die Erwartungen in den ersten 90 bis 120 Tagen in Bezug auf die Verkaufsaktivität ist von entscheidender Bedeutung. Wenn dieser neue Mitarbeiter an Bord kommt und in den ersten 30 Tagen nicht die Verkaufszahlen erreicht, was ist das heftige Gespräch, das stattfindet?","#Underperforming Salespeople":"Vertriebsmitarbeiter unterdurchschnittlich","#What is the possibility that your interviewing process isn't effectively identifying future selling problems?":"Was ist die Möglichkeit, dass Ihr Interviewprozess zukünftige Verkaufsprobleme nicht effektiv erkennt?","#Profile Info":"Profil Information","#Account Info":"Kontoinformation","#If you face this situation, your organization may not be seen as influence-friendly. Many good ideas walk out the door between the ears of employees, perhaps because people think that their ideas are not welcome or that they are not in a position to be heard. Or they may be fearful of the career or political consequences. Maybe they have tried to influence others on their team or across boundaries to no avail. And maybe they think that you and other leaders are not open to influence. So, how can you as a leader create and sustain a climate in which ideas flow freely; where people communicate directly; where disagreement leads to better ideas rather than interpersonal conflict; where common wisdom is challenged and innovation encouraged.":"Wenn Sie mit dieser Situation konfrontiert sind, wird Ihre Organisation möglicherweise nicht als einflussreich angesehen. Viele gute Ideen gehen zwischen den Ohren der Angestellten hervor, vielleicht weil die Leute denken, dass ihre Ideen nicht willkommen sind oder dass sie nicht in der Lage sind, gehört zu werden. Oder sie haben Angst vor Karriere oder politischen Konsequenzen. Vielleicht haben sie versucht, andere in ihrem Team oder über Grenzen hinweg zu beeinflussen, ohne Erfolg. Und vielleicht denken sie, dass Sie und andere Führer nicht offen sind, Einfluss zu nehmen. Wie können Sie als Führungskraft ein Klima schaffen und aufrechterhalten, in dem Ideen frei fließen können? wo Menschen direkt kommunizieren; wo Meinungsverschiedenheiten eher zu besseren Ideen als zu zwischenmenschlichen Konflikten führen; wo gemeinsame Weisheit in Frage gestellt und Innovation gefördert wird.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Challenge your assumptions and invite and support others in challenging yours and one another's. </strong> We say the eye cannot see itself and the fish doesn't know it's in water to remind ourselves that we live, without awareness, inside assumptions that we rarely question or move beyond. Assumptions make our lives easier, but also blind us to possibilities that lie outside of these structures. As long as there is a politically correct or seemingly obvious way of understanding a problem or opportunity, we tend to operate under confirmation bias and focus on information and solutions that fit our definition of the problem. When we limit ourselves in this way, we inevitably miss interesting, creative, out-of-the-box ideas. As a leader, you're in position to model the practice of identifying and questioning assumptions, especially if you begin with your own.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Fordern Sie Ihre Annahmen heraus und laden Sie andere ein und unterstützen Sie sie dabei, Ihre und die der anderen herauszufordern.</strong> Wir sagen, das Auge kann sich selbst nicht sehen und der Fisch weiß nicht, dass es sich im Wasser befindet, um sich daran zu erinnern, dass wir ohne Bewusstsein in Annahmen leben, die wir selten hinterfragen oder hinter uns lassen. Annahmen erleichtern unser Leben, machen uns aber auch blind für Möglichkeiten, die außerhalb dieser Strukturen liegen. Solange es einen politisch korrekten oder scheinbar offensichtlichen Weg gibt, ein Problem oder eine Chance zu verstehen, tendieren wir dazu, unter Bestätigungsvoreingenommenheit zu agieren und uns auf Informationen und Lösungen zu konzentrieren, die unserer Definition des Problems entsprechen. Wenn wir uns auf diese Weise einschränken, vermissen wir unweigerlich interessante, kreative, unkonventionelle Ideen. Als Führungskraft sind Sie in der Lage, die Praxis des Identifizierens und Hinterfragens von Annahmen nachzubilden, insbesondere wenn Sie mit Ihrer eigenen beginnen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Use receptive influence -- questioning and listening -- when you want involvement, commitment, and/or new ideas. </strong> Maybe the great idea you're looking for exists in the mind of someone who doesn't know you're interested. You might assume that if your team members have an idea, they'll say so. But there may be differences in level, in cultural attitudes toward hierarchy, or the ideas might relate to other areas where the team member has no connection. Creating opportunities for two-way influence is vital under conditions of change. When large-scale change or major technology or process shifts occur, fear-based resistance is common. People drag their feet, productivity drops. Part of resistance is the sense of helplessness that people feel about influencing the change in any way. When leaders communicate their interest in hearing from people by asking thoughtful questions and then listening to the responses and implementing some ideas discussed, passive resistance can become active engagement. Suddenly people have something to gain by change that succeeds because of their active involvement.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Nutzen Sie empfänglichen Einfluss - Fragen und Zuhören -, wenn Sie sich engagieren, sich engagieren und / oder neue Ideen einbringen möchten.</strong> Vielleicht besteht die großartige Idee, nach der Sie suchen, im Kopf von jemandem, der nicht weiß, dass Sie interessiert sind. Sie können davon ausgehen, dass Ihre Teammitglieder dies sagen, wenn sie eine Idee haben. Es kann jedoch Unterschiede in der Ebene, in der kulturellen Einstellung zur Hierarchie geben, oder die Ideen können sich auf andere Bereiche beziehen, in denen das Teammitglied keine Verbindung hat. Die Schaffung von Möglichkeiten für wechselseitigen Einfluss ist unter Bedingungen des Wandels von entscheidender Bedeutung. Wenn große Veränderungen oder größere Technologie- oder Prozessverschiebungen auftreten, ist ein auf Angst basierender Widerstand weit verbreitet. Menschen ziehen ihre Füße, die Produktivität sinkt. Ein Teil des Widerstands ist das Gefühl der Hilflosigkeit, das die Menschen empfinden, wenn sie die Veränderung in irgendeiner Weise beeinflussen. Wenn Führungskräfte ihr Interesse daran bekunden, von Menschen zu hören, indem sie nachdenkliche Fragen stellen und dann auf die Antworten hören und einige diskutierte Ideen umsetzen, kann passiver Widerstand zu aktivem Engagement werden. Plötzlich haben die Menschen etwas, das sie durch Veränderung gewinnen können, wenn sie sich aktiv beteiligen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 6. Level the playing field in a conscious way when you want to encourage two-way influence. </strong> There are times when it pays to step out of your formal role as leader. In some organizations, this will require repetition and consistency. In flatter, more innovative organizations it may simply require a statement as to which hat you're wearing at the moment. You might have explicit norms in meetings where everyone is supposed to be on the same level -- for example, \"Speak up if you sense any direct or indirect power plays.\"":"<strong ljsid-1=\"\">6. Gleichen Sie das Spielfeld bewusst aus, wenn Sie eine wechselseitige Beeinflussung fördern möchten.</strong> Es gibt Zeiten, in denen es sich lohnt, aus Ihrer formalen Führungsrolle auszusteigen. In einigen Organisationen erfordert dies Wiederholung und Konsistenz. In flacheren, innovativeren Organisationen kann es einfach erforderlich sein, eine Aussage darüber zu treffen, welchen Hut Sie gerade tragen. In Besprechungen, in denen alle auf dem gleichen Niveau sein sollen, gelten möglicherweise explizite Normen. Beispiel: \"Sprechen Sie laut, wenn Sie direkte oder indirekte Machtspiele bemerken.\"","#As leaders, we don't know everything and can't do everything by ourselves. We hire people with the knowledge and talent to accomplish great things -- but sometimes we don't see the desired results. Change is slow; resistance is high to anything new. People keep on doing what is within their comfort zone. Innovation is rare. There is a murmur of complaints; morale is low. Results are disappointing. You wonder whether you're dealing with people who have no good ideas or who are focused on their lives outside of work -- or looking for their next job, rather than contributing value to the organization.":"Als Führungskräfte wissen wir nicht alles und können nicht alles alleine machen. Wir stellen Leute mit dem Wissen und Talent ein, um großartige Dinge zu erreichen - aber manchmal sehen wir nicht die gewünschten Ergebnisse. Veränderung ist langsam; Der Widerstand gegen Neues ist hoch. Die Menschen machen weiter, was sich in ihrer Komfortzone befindet. Innovation ist selten. Es gibt ein Gemurmel von Beschwerden; Die Moral ist niedrig. Die Ergebnisse sind enttäuschend. Sie fragen sich, ob Sie es mit Menschen zu tun haben, die keine guten Ideen haben oder die sich auf ihr Leben außerhalb der Arbeit konzentrieren - oder nach ihrem nächsten Job suchen, anstatt einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Invite and encourage disagreement and ask for a broad range of options before making important decisions. </strong> Rather than going with the first decent idea that comes up, ask the team to develop several alternative solutions or approaches. Withhold judgment until many ideas are on the table; then apply criteria to all of them and narrow to a few interesting options. Avoid positive as well as negative evaluation of ideas early in the process -- your approval can unduly influence the direction of the conversation, even though you don't intend to do so. Ask what would have to be true in order to make each of the options the best choice. Consider what unintended consequences might arise from each. Adding even one more option to your range of choices increases the quality of decisions. Broadening options also allows many people to say something about decisions and gives them a chance to influence one another and you.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Fordern Sie zu Meinungsverschiedenheiten auf und fordern Sie eine breite Palette von Optionen an, bevor Sie wichtige Entscheidungen treffen.</strong> Bitten Sie das Team, mehrere alternative Lösungen oder Ansätze zu entwickeln, anstatt mit der ersten anständigen Idee zu beginnen, die auftaucht. Halte das Urteilsvermögen zurück, bis viele Ideen auf dem Tisch liegen; Wenden Sie dann Kriterien auf alle an und beschränken Sie sich auf einige interessante Optionen. Vermeiden Sie positive und negative Bewertungen von Ideen zu Beginn des Prozesses - Ihre Zustimmung kann die Richtung des Gesprächs übermäßig beeinflussen, auch wenn Sie dies nicht beabsichtigen. Fragen Sie, was wahr sein muss, um jede der Optionen zur besten Wahl zu machen. Überlegen Sie, welche unbeabsichtigten Konsequenzen sich daraus ergeben könnten. Das Hinzufügen einer weiteren Option zu Ihrer Auswahl erhöht die Qualität der Entscheidungen. Durch die Erweiterung der Optionen können viele Menschen auch etwas über Entscheidungen sagen und sie haben die Möglichkeit, sich gegenseitig und Sie zu beeinflussen.","#<strong ljsid-0=\"\">B. Kim Barnes </strong>is CEO of Barnes and Conti. Email bkbarnes@barnesconti.com":"<strong ljsid-0=\"\">B. Kim Barnes</strong> ist CEO von Barnes und Conti. E-Mail bkbarnes@barnesconti.com","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. State plainly when you can and cannot be influenced about a decision. </strong> Many years ago, the idea of involving team members in decision-making became popular -- consultants touted the value of participatory leadership, and many organizations ran their leaders through workshops reminding them that employee involvement led to commitment and results. Unfortunately, many leaders and managers misunderstood the principles and invited team members to contribute ideas only to shoot them down -- with the intention of getting them to see that the leader's plan or decision was the best approach. Often the decisions had already been made by the leader or manager (no chance to influence it). This approach leads to cynicism, reluctance to share ideas, and, sadly, reinforcement of the idea that team members don't have anything worthwhile to contribute. Leaders who state clearly where they can and cannot be influenced gain real trust and involvement.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Geben Sie klar an, wann Sie auf eine Entscheidung Einfluss nehmen können und wann nicht.</strong> Vor vielen Jahren wurde die Idee, Teammitglieder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, populär - Berater wiesen auf den Wert partizipativer Führung hin, und viele Organisationen führten ihre Führungskräfte durch Workshops und erinnerten sie daran, dass die Beteiligung der Mitarbeiter zu Engagement und Ergebnissen führte. Leider haben viele Führungskräfte und Manager die Prinzipien missverstanden und die Teammitglieder aufgefordert, Ideen einzubringen, um sie abzuschießen - mit der Absicht, sie zu überzeugen, dass der Plan oder die Entscheidung des Führers der beste Ansatz war. Oftmals waren die Entscheidungen bereits vom Vorgesetzten oder Manager getroffen worden (keine Möglichkeit, sie zu beeinflussen). Dieser Ansatz führt zu Zynismus, mangelnder Bereitschaft, Ideen auszutauschen, und leider zu einer Verstärkung der Vorstellung, dass die Teammitglieder nichts Wertvolles beitragen können. Führungskräfte, die klar angeben, wo sie beeinflusst werden können und wo nicht, gewinnen echtes Vertrauen und Engagement.","#Seven simple leadership practices encourage influencing in all directions:":"Sieben einfache Führungspraktiken fördern die Einflussnahme in alle Richtungen:","#<strong ljsid-1=\"\"> 7. Let your team members know how best to influence you and encourage them to do the same with one another. </strong> Influence is a two-way process. Within a team, effective influence behavior enhances collaboration and efficiency. Unlike manipulation, influence is done in the open, and all parties are aware that it's going on. Everyone has preferences about how he or she prefers to be influenced. As a leader, you can begin a discussion about team influence by saying what works best for you; what makes it more likely that others can gain your support. Perhaps you like to read and think about ideas and suggestions before you meet with a team member. Or you like a free-wheeling conversation with solid pro and con arguments. Or you prefer a more formal meeting with two or three summary slides. Maybe you want to hear about the vision of success before you will consider the means for getting there. Some leaders are best influenced by hearing good questions; then having a chance to consider and respond to them. Some just want to hear a proposal or suggestion and the data that supports it. Whatever your preference, it's fair both to others and to yourself to share it. This makes it easier for influence conversations to take place and it can make them more productive.":"<strong ljsid-1=\"\">7. Lassen Sie Ihre Teammitglieder wissen, wie sie Sie am besten beeinflussen können, und ermutigen Sie sie, dasselbe miteinander zu tun.</strong> Einfluss ist ein wechselseitiger Prozess. Ein effektives Einflussverhalten innerhalb eines Teams fördert die Zusammenarbeit und Effizienz. Im Gegensatz zu Manipulationen wird Einfluss im Freien ausgeübt, und alle Parteien sind sich dessen bewusst. Jeder hat Vorlieben, wie er oder sie beeinflusst werden möchte. Als Führungskraft können Sie eine Diskussion über den Einfluss des Teams beginnen, indem Sie sagen, was für Sie am besten geeignet ist. was macht es wahrscheinlicher, dass andere Ihre Unterstützung erhalten können. Vielleicht möchten Sie lesen und über Ideen und Vorschläge nachdenken, bevor Sie sich mit einem Teammitglied treffen. Oder du magst ein ungezwungenes Gespräch mit soliden Pro und Contra Argumenten. Oder Sie bevorzugen eine formelle Besprechung mit zwei oder drei zusammenfassenden Folien. Vielleicht möchten Sie etwas über die Vision des Erfolgs erfahren, bevor Sie über die Mittel nachdenken, um dorthin zu gelangen. Einige Führungskräfte lassen sich am besten durch gute Fragen beeinflussen. dann die Möglichkeit zu haben, über sie nachzudenken und ihnen zu antworten. Einige möchten nur einen Vorschlag oder Vorschlag und die Daten, die ihn unterstützen, hören. Was auch immer Sie bevorzugen, es ist fair, dies anderen und sich selbst gegenüber mitzuteilen. Dies erleichtert die Beeinflussung von Gesprächen und kann sie produktiver machen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Be clear with your team about ends; invite them to develop means. </strong> Leaders who are clear with people about the goals and leave it to them to figure out how to do it are likely to gain the team's engagement and ownership in the project. When working with knowledge workers, you won't be the only one with the knowledge and experience to achieve the goal. Professionals don't like to waste their time as a pair of hands doing work that the boss has ordered. Anyone who takes pride in his or her ability to figure things out and apply brain power to the task at hand will appreciate the respect and trust implied by your leaving the approach up to them. Of course, your team members should know that you'll be available to discuss or even critique their thinking and that you'll expect to be informed about progress. The opposite of micromanaging is not absence -- it's offering trust and support but staying out of the way.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Machen Sie Ihrem Team die Ziele klar. Laden Sie sie ein, Mittel zu entwickeln.</strong> Führungskräfte, die mit den Leuten über die Ziele klar sind und es ihnen überlassen, herauszufinden, wie dies zu tun ist, werden wahrscheinlich das Engagement und die Eigenverantwortung des Teams für das Projekt gewinnen. Wenn Sie mit Wissensarbeitern arbeiten, sind Sie nicht der einzige, der über das Wissen und die Erfahrung verfügt, um das Ziel zu erreichen. Profis verschwenden ihre Zeit nicht gerne mit ein paar Händen, die die Arbeit erledigen, die der Chef bestellt hat. Jeder, der stolz auf seine Fähigkeit ist, Dinge herauszufinden und Gehirnkraft auf die jeweilige Aufgabe anzuwenden, wird den Respekt und das Vertrauen zu schätzen wissen, das Sie mit sich bringen, wenn Sie den Ansatz ihnen überlassen. Natürlich sollten Ihre Teammitglieder wissen, dass Sie zur Verfügung stehen, um ihre Überlegungen zu diskutieren oder sogar zu kritisieren, und dass Sie erwarten, über den Fortschritt informiert zu sein. Das Gegenteil von Mikromanagement ist nicht Abwesenheit - es bietet Vertrauen und Unterstützung, bleibt aber aus dem Weg.","#Leaders who make it easier for people to influence one another across levels and boundaries stimulate and enhance their organization's ability to innovate successfully. They take advantage of the knowledge and talent throughout the organization and create a culture of active engagement, energy, and commitment.":"Führungskräfte, die es den Menschen erleichtern, sich über Ebenen und Grenzen hinweg gegenseitig zu beeinflussen, fördern und verbessern die Fähigkeit ihres Unternehmens, erfolgreich zu innovieren. Sie nutzen das Wissen und Talent der gesamten Organisation und schaffen eine Kultur des aktiven Engagements, der Energie und des Engagements.","#How You Create and Sustain One":"Wie Sie eine erstellen und aufrechterhalten","#Effortless":"Mühelos","#How to Turn Your Entrepreneurial Passion into a Thriving Business":"Wie Sie Ihre unternehmerische Leidenschaft in ein florierendes Geschäft verwandeln","#By John Bradberry":"Von John Bradberry","#Home":"Zuhause","#Let's Make a Deal":"Lass uns einen Deal machen","#Gap":"Spalt","#But the trick, like I said, like everything in life is: Are you, creating a habit around it? Remember, those that learn the fastest grow the fastest and, ultimately, win the fastest.":"Aber der Trick ist, wie ich schon sagte, wie alles im Leben: Erschaffst du eine Gewohnheit? Denken Sie daran, dass diejenigen, die am schnellsten lernen, am schnellsten wachsen und letztendlich am schnellsten gewinnen.","#You are who you hang out with. I get around smart peers, people that are trying to do the type of things that I'm trying to do, go to the type of places that I'm trying to go to.":"Du bist, mit wem du rumhängst. Ich komme mit intelligenten Kollegen zurecht, mit Leuten, die versuchen, die Art von Dingen zu tun, die ich zu tun versuche, und mit Leuten, die ich zu tun versuche.","#As a leader, it’s vital to remain current and to continue growing. Michael Caito offers 3 steps you can take to ensure you’re always learning.":"Als Führungskraft ist es wichtig, auf dem Laufenden zu bleiben und weiter zu wachsen. Michael Caito bietet 3 Schritte, mit denen Sie sicherstellen können, dass Sie immer lernen.","#Question: What are you doing to learn on a consistent basis? How much time are you devoting to it? And most importantly, is it a habit? Anything we want to achieve in life starts with habits.":"Frage: Was tun Sie, um konsequent zu lernen? Wie viel Zeit widmest du dir? Und was am wichtigsten ist, ist es eine Gewohnheit? Alles, was wir im Leben erreichen wollen, beginnt mit Gewohnheiten.","#Life is about learning. If we're not learning, how can we expect our company, our people, to be learning? I like to say <em ljsid-1=\"\">ABL: Always Be Learning</em>. And guess what? We, as managers, we own that. Did you know that the recommended number of hours devoted to learning is now 5 hours a week, just to keep up with the amount of new information available to us? We can only grow our departments as fast as we can grow our people, but it starts with us leading by example.":"Im Leben geht es ums Lernen. Wie können wir von unserem Unternehmen und unseren Mitarbeitern erwarten, dass sie lernen, wenn wir nicht lernen? Ich sage gerne <em ljsid-1=\"\">ABL: Immer lernen</em> . Und rate was? Wir als Manager besitzen das. Wussten Sie, dass die empfohlene Stundenanzahl für das Lernen jetzt 5 Stunden pro Woche beträgt, um mit der Menge an neuen Informationen Schritt zu halten, die uns zur Verfügung stehen? Wir können unsere Abteilungen nur so schnell ausbauen, wie wir unsere Mitarbeiter ausbauen können, aber es beginnt damit, dass wir mit gutem Beispiel vorangehen.","#Leading Growth: Always Be Learning":"Führendes Wachstum: Lernen Sie immer","#I pick topics to study. Topics that I can become better at. I won't say “master” because you never master it. Topics like leadership, execution, strategy—and those are business, but I’ll also look at family topics because I'm a dad of 3 and I'm constantly trying to figure out, How can I stay ahead of my kids? How can I be a better parent? A better husband?":"Ich wähle Themen zum Lernen aus. Themen, in denen ich besser werden kann. Ich werde nicht \"Meister\" sagen, weil Sie es nie beherrschen. Themen wie Führung, Ausführung, Strategie - und das sind geschäftliche Themen, aber ich werde mich auch mit Familienthemen befassen, da ich Vater von drei Jahren bin und ständig versuche herauszufinden, wie ich meinen Kindern einen Schritt voraus sein kann. Wie kann ich ein besserer Elternteil sein? Ein besserer Ehemann?","#I study my industry. I figure out exactly what is happening, where we fit in this industry, because any good strategy starts with understanding the competitive context of where we're playing.":"Ich studiere meine Branche. Ich finde genau heraus, was passiert, wo wir in diese Branche passen, denn jede gute Strategie beginnt damit, den Wettbewerbskontext zu verstehen, in dem wir spielen.","#Let me tell you the 3 things that I do to stay current, to constantly be learning, to stay ahead of the game:":"Lassen Sie mich Ihnen die 3 Dinge sagen, die ich tue, um auf dem Laufenden zu bleiben, ständig zu lernen und dem Spiel voraus zu sein:","#The Americans with Disabilities Act (ADA) of 1990 brought disability awareness into the spotlight across the country. Now, more than 20 years later, technology is ushering in a second wave of consciousness about employees with disabilities--and the availability of simple, affordable tools to accommodate them.":"Der Americans with Disabilities Act (ADA) von 1990 rückte das Bewusstsein für Behinderungen im ganzen Land in den Fokus. Jetzt, mehr als 20 Jahre später, läutet die Technologie eine zweite Welle des Bewusstseins über Mitarbeiter mit Behinderungen ein - und die Verfügbarkeit einfacher, erschwinglicher Tools, um diese zu unterstützen.","#Adaptive hardware can help employees with dexterity limitations: A half-QWERTY keyboard can help users who have carpal tunnel syndrome, one hand or limited fine-motor skills. When a blind person uses it along with a Braille display, it can read text aloud as he or she types. And \"smartpens\" allow employees to transfer recorded notes or audio to computer files, so they can take adaptive technology with them to meetings and outside appointments in a convenient, portable way.":"Adaptive Hardware kann Mitarbeitern mit eingeschränkter Geschicklichkeit helfen: Eine Halb-QWERTZ-Tastatur kann Benutzern mit Karpaltunnelsyndrom, einer Hand oder eingeschränkten feinmotorischen Fähigkeiten helfen. Wenn eine blinde Person es zusammen mit einer Braillezeile verwendet, kann es während der Eingabe Text vorlesen. Mithilfe von \"Smartpens\" können Mitarbeiter aufgezeichnete Notizen oder Audiodaten in Computerdateien übertragen und so die adaptive Technologie auf bequeme und tragbare Weise für Besprechungen und externe Termine mitnehmen.","#Give Employees with Disabilities an Assist":"Geben Sie Mitarbeitern mit Behinderungen eine Hilfestellung","#Considering Cost":"Kosten berücksichtigen","#Beyond Compliance":"Über Compliance hinaus","#\"By upgrading your operating system, you get built-in speech recognition, speech output, magnification, icon and graphic upgrades, word prediction, color-contrast ability, and alternate keyboard and mouse controls. What mainstreaming means is that these technologies are becoming cheaper and more cost-effective,\" says Beth Loy, Ph.D., principal consultant for the Job Accommodation Network, a grant-funded project of the U.S. Department of Labor's Office of Disability Employment Policy.":"\"Durch die Aktualisierung Ihres Betriebssystems erhalten Sie eine integrierte Spracherkennung, Sprachausgabe, Vergrößerung, Symbol- und Grafikverbesserung, Wortvorhersage, Farbkontrastfähigkeit und alternative Tastatur- und Maussteuerungen. Durch das Mainstreaming werden diese Technologien immer billiger und kostengünstiger \", sagt Beth Loy, Ph.D., Hauptberaterin für das Job Accommodation Network, ein mit Stipendien finanziertes Projekt des US-Arbeitsministeriums für Behindertenbeschäftigung.","#Eli Hinson has worked for consulting giant Booz Allen Hamilton for 13 years, so she was surprised when her manager approached her last fall with a concern: Hinson's manager and coworkers at headquarters in McLean, Va., had noticed an increasing number of spelling, grammar and syntax mistakes in her writing. What they didn't know was the cause--dyslexia, a language-processing disorder that can affect reading, writing and spelling.":"Eli Hinson ist seit 13 Jahren für den Beratungskonzern Booz Allen Hamilton tätig. Sie war überrascht, als ihr Manager im letzten Herbst besorgt auf sie zukam: Hinsons Manager und Mitarbeiter in der Zentrale in McLean, Virginia, bemerkten eine zunehmende Anzahl von Rechtschreib- und Grammatikproblemen und Syntaxfehler in ihrem Schreiben. Was sie nicht wussten, war die Ursache - Legasthenie, eine Störung der Sprachverarbeitung, die das Lesen, Schreiben und Rechtschreiben beeinträchtigen kann.","#A New Generation of Tools Offers a Variety of Low-Cost Accommodation Options.":"Eine neue Generation von Werkzeugen bietet eine Vielzahl kostengünstiger Unterbringungsmöglichkeiten.","#Today, adaptive technology goes far beyond screen magnifiers and sound amplifiers. Interestingly, many functions are familiar to a wide audience, thanks to popular tools like autocorrect, spell check and iPhone's Siri.":"Die adaptive Technologie geht heute weit über Bildschirmlupen und Tonverstärker hinaus. Interessanterweise sind viele Funktionen dank beliebter Tools wie Autokorrektur, Rechtschreibprüfung und Siri für das iPhone einem breiten Publikum bekannt.","#\"We have a significantly higher percentage of people covered by the act\" as a result of the ADA Amendments Act, says Michele Magna, disability specialist at Booz Allen Hamilton. \"We want to have employees that can be as successful and productive as possible. If you aren't providing those types of tools, the individuals are at a disadvantage, and you're not going to get maximum productivity.\"":"\"Wir haben einen signifikant höheren Prozentsatz der von dem Gesetz erfassten Personen\", so Michele Magna, Behindertenspezialist bei Booz Allen Hamilton. \"Wir wollen Mitarbeiter, die so erfolgreich und produktiv wie möglich sind. Wenn Sie diese Art von Werkzeug nicht bereitstellen, sind die Mitarbeiter im Nachteil, und Sie werden nicht die maximale Produktivität erzielen.\"","#She benefits from the tools' text-to-speech capabilities to improve comprehension. She says she processes information better when it is read to her than when she sees it on a page or screen.":"Sie profitiert von den Text-to-Speech-Funktionen der Tools, um das Verständnis zu verbessern. Sie sagt, dass sie Informationen besser verarbeitet, wenn sie vorgelesen werden, als wenn sie diese auf einer Seite oder einem Bildschirm sehen.","#\"Ten years ago, someone might have had a dozen different devices\" such as a screen magnifier, a currency reader, a talking calculator and a GPS, says Chris Frank, a team leader for employment and technology services at the Association for the Blind and Visually Impaired-Goodwill of the Finger Lakes, headquartered in Rochester, N.Y. \"Now they might all just be apps\" on a person's smartphone.":"\"Vor zehn Jahren hatte vielleicht jemand ein Dutzend verschiedene Geräte\", wie eine Bildschirmlupe, einen Währungsleser, einen sprechenden Taschenrechner und ein GPS, sagt Chris Frank, Teamleiter für Arbeits- und Technologiedienstleistungen bei der Association for the Blind and Sehbehindertes Wohlwollen der Finger Lakes mit Hauptsitz in Rochester, New York. \"Jetzt sind es möglicherweise nur noch Apps\" auf dem Smartphone einer Person.","#Hinson was diagnosed in college but had never disclosed her disability to her employer. \"I really didn't like to tell people that I have dyslexia,\" Hinson says. \"It's only just recently that I felt comfortable enough to tell my manager.\"":"Hinson wurde auf dem College diagnostiziert, hatte ihre Behinderung jedoch nie ihrem Arbeitgeber mitgeteilt. \"Ich wollte den Leuten wirklich nicht sagen, dass ich Legasthenie habe\", sagt Hinson. \"Ich habe mich erst vor kurzem so wohl gefühlt, dass ich es meinem Manager mitteilen konnte.\"","#According to the U.S. Census Bureau, about 56.7 million people in the United States had some type of diagnosed disability in 2010, and more than 40 percent of them were working age. Although the unemployment rate for people with disabilities is higher than the overall average unemployment rate, experts say it's not due to lack of skills. \"This is a very solid untapped workforce,\" Stephens says.":"Nach Angaben des US Census Bureau hatten 2010 in den USA etwa 56,7 Millionen Menschen eine Behinderung diagnostiziert, und mehr als 40 Prozent von ihnen waren im erwerbsfähigen Alter. Obwohl die Arbeitslosenquote für Menschen mit Behinderungen höher ist als die durchschnittliche Gesamtarbeitslosenquote, sagen Experten, dass dies nicht auf mangelnde Fähigkeiten zurückzuführen ist. \"Dies ist eine sehr solide, ungenutzte Belegschaft\", sagt Stephens.","#Tailored to the Job":"Auf den Job zugeschnitten","#Solutions used to be costly and cumbersome. Tony Stephens, public policy and advocacy manager for the National Industries for the Blind, based in Alexandria, Va., has been blind since birth. When he was in school, a screen reading program and scanner cost thousands of dollars, he says. Today, these functions are features of off-the-shelf operating systems or downloadable add-ons.":"Früher waren Lösungen teuer und umständlich. Tony Stephens, Manager für öffentliche Ordnung und Interessenvertretung bei National Industries for the Blind in Alexandria, Virginia, ist seit seiner Geburt blind. Als er in der Schule war, kosteten ein Bildschirmleseprogramm und ein Scanner Tausende von Dollar, sagt er. Heutzutage sind diese Funktionen Merkmale von handelsüblichen Betriebssystemen oder herunterladbaren Add-Ons.","#Speech recognition software (similar to Siri) allows users to speak their thoughts and have them translated into text in a program file, and can also read text from a program file aloud. Word-prediction software like autocorrect uses context clues and user history to complete words after just a few keystrokes. And literacy programs such as spelling and grammar checks catch mistakes in written communication. Adaptive technology versions typically have beefed-up capabilities. Such tools can help employees with challenges from learning disabilities like dyslexia to fatigue caused by conditions like multiple sclerosis.":"Spracherkennungssoftware (ähnlich wie Siri) ermöglicht es Benutzern, ihre Gedanken auszusprechen und sie in Text in einer Programmdatei zu übersetzen. Sie kann auch Text aus einer Programmdatei vorlesen. Wortvorhersage-Software wie Autokorrektur verwendet Kontextinformationen und Benutzerhistorie, um Wörter nach nur wenigen Tastenanschlägen zu vervollständigen. Alphabetisierungsprogramme wie Rechtschreib- und Grammatikprüfungen erkennen Fehler in der schriftlichen Kommunikation. Adaptive Technologieversionen sind in der Regel leistungsfähiger. Solche Tools können Mitarbeitern bei Herausforderungen helfen, die von Lernschwierigkeiten wie Legasthenie bis hin zu Müdigkeit aufgrund von Erkrankungen wie Multipler Sklerose reichen.","#Overview":"Überblick","#In fact, people at all levels of education and skill use adaptive technology in their work. At Rosicki, Rosicki & Associates PC, a mortgage banking law firm in New York, about 23 percent of its 425 employees have a disability. The firm uses adaptive software and hardware to accommodate those with vision and hearing impairments, cystic fibrosis, and spina bifida. \"There are certain assumptions that a person with a disability can only handle the lowest-level work,\" says Craig Wolfson, associate partner and director of human resources. \"People are surprised when we tell them we have attorneys, managers, paralegals, employees at all levels\" who have disabilities.":"In der Tat verwenden Menschen auf allen Ebenen der Bildung und Fertigkeiten adaptive Technologie in ihrer Arbeit. Bei Rosicki, Rosicki & Associates PC, einer Anwaltskanzlei für Hypothekenbankgeschäfte in New York, sind etwa 23 Prozent der 425 Beschäftigten behindert. Das Unternehmen verwendet adaptive Software und Hardware, um Seh- und Hörstörungen, Mukoviszidose und Spina bifida zu begegnen. \"Es gibt bestimmte Annahmen, dass eine Person mit einer Behinderung nur mit der Arbeit auf der untersten Ebene fertig werden kann\", sagt Craig Wolfson, Associate Partner und Director of Human Resources. \"Die Leute sind überrascht, wenn wir ihnen sagen, dass wir Anwälte, Manager, Rechtsassistenten und Mitarbeiter auf allen Ebenen haben, die behindert sind.\"","#Once she did, Hinson was connected with Booz Allen Hamilton's disability accommodations and workplace adjustments team. Within a few weeks, the team set her up with technology tools that help improve her writing and reading comprehension. \"Managers and co-workers have seen a difference in my e-mails,\" says Hinson, a SharePoint administrator. The technology tools \"gave me confidence. I don't need to have a third party look over my work; I can do it on my own.\"":"Einmal war Hinson mit Booz Allen Hamiltons Team für Behinderungen und Arbeitsplatzanpassungen verbunden. Innerhalb weniger Wochen stellte das Team ihr Technologie-Tools zur Verfügung, mit denen sie ihr Schreib- und Leseverständnis verbessern kann. \"Manager und Mitarbeiter haben einen Unterschied in meinen E-Mails festgestellt\", sagt Hinson, ein SharePoint-Administrator. Die Technologie-Tools \"gaben mir Selbstvertrauen. Ich muss meine Arbeit nicht von Dritten überprüfen lassen; ich kann es alleine tun.\"","#\"There is little to no cost for the employer,\" Wolfson says. \"There might be a little startup cost, [but] the employees you are getting are so worth it.\" Managers at Rosicki, Rosicki & Associates have worked with The Rehabilitation Institute, Goodwill, New York state's Adult Career and Continuing Education Services-Vocational Rehabilitation, and Helen Keller Services for the Blind to identify candidates with disabilities and appropriate accommodations for them. \"Many agencies will provide short-term or longterm job coaches or onsite support to help with the transition at no cost to the employer,\" Wolfson says.":"\"Es gibt wenig bis gar keine Kosten für den Arbeitgeber\", sagt Wolfson. \"Es könnte ein wenig Anlaufkosten geben, [aber] die Angestellten, die Sie bekommen, sind es so wert.\" Die Manager von Rosicki, Rosicki & Associates haben mit dem Rehabilitationsinstitut, Goodwill, dem Erwachsenen- und Weiterbildungsdienst des Staates New York und Helen Keller Blindenhilfe zusammengearbeitet, um Kandidaten mit Behinderungen und geeignete Unterkünfte für sie zu identifizieren. \"Viele Agenturen werden kurzfristige oder langfristige Jobcoaches oder Vor-Ort-Unterstützung anbieten, um den Arbeitgeber bei der Umstellung kostenlos zu unterstützen\", sagt Wolfson.","#In addition, some state and federal programs offer tax credits to employers that hire employees with disabilities and invest in adaptive technologies. Employers should check with state or local agencies that offer services for disabled residents to identify programs in their areas.":"Darüber hinaus bieten einige staatliche und föderale Programme Arbeitgebern, die behinderte Arbeitnehmer einstellen und in adaptive Technologien investieren, Steuergutschriften an. Arbeitgeber sollten sich an staatliche oder lokale Behörden wenden, die Dienstleistungen für behinderte Einwohner anbieten, um Programme in ihrer Region zu ermitteln.","#While some disabilities are apparent, the legal definition includes a range of conditions, especially after the ADA was expanded through the ADA Amendments Act of 2008. ADA regulations now include sensory, cognitive, physical and psychiatric conditions as well as chronic diseases.":"Obwohl einige Behinderungen offensichtlich sind, enthält die gesetzliche Definition eine Reihe von Bedingungen, insbesondere nachdem das ADA durch das ADA-Änderungsgesetz von 2008 erweitert wurde. Die ADA-Vorschriften umfassen jetzt sensorische, kognitive, physische und psychiatrische Bedingungen sowie chronische Krankheiten.","#While the ADA has helped raise awareness, misconceptions about people with disabilities persist. According to Stephens and his colleague Doug Goist, some managers think that employees who use assistive technology are somehow less capable. \"I like to say to HR managers, 'How many of you use reading glasses? Can you read without them?' \" explains Goist, an assistive technology specialist. \"Glasses are assistive technology. It doesn't mean you can't perform in your job.\"":"Während die ADA zur Sensibilisierung beigetragen hat, bestehen weiterhin Missverständnisse über Menschen mit Behinderungen. Laut Stephens und seinem Kollegen Doug Goist sind einige Manager der Meinung, dass Mitarbeiter, die assistierende Technologien einsetzen, weniger fähig sind. \"Ich möchte den Personalleitern sagen: 'Wie viele von Ihnen benutzen eine Lesebrille? Können Sie ohne sie lesen?' \"erklärt Goist, ein assistierender Technologiespezialist. \"Brillen sind unterstützende Technologie. Das bedeutet nicht, dass Sie in Ihrem Job keine Leistung erbringen können.\"","#At Booz Allen Hamilton, Hinson uses a tool called WhiteSmoke to help her write e-mails and Read&Write for help with Word documents and PowerPoint presentations. \"When you start typing, [WhiteSmoke] pops up and reviews your sentences for you and grades you before you can send\" out the e-mail, she explains.":"Bei Booz Allen Hamilton verwendet Hinson das Tool WhiteSmoke, um E-Mails zu schreiben, und Read & Write, um Hilfe bei Word-Dokumenten und PowerPoint-Präsentationen zu erhalten. \"Wenn Sie anfangen zu tippen, erscheint [WhiteSmoke] und überprüft Ihre Sätze für Sie und bewertet Sie, bevor Sie die E-Mail versenden können\", erklärt sie.","#Turnkey Solutions":"Schlüsselfertige Lösungen","#\"Employers should not be afraid of price,\" Goist says. A 2012 Job Accommodation Network survey of 1,905 organizations that had provided accommodations for employees found that 57 percent of the accommodations were available at no cost, while the rest cost $500 or less. In many cases, local government and nonprofit agencies can provide adaptive technology tools to employers for free or at reduced rates.":"\"Arbeitgeber sollten keine Preisangst haben\", sagt Goist. Eine 2012 im Job Accommodation Network durchgeführte Umfrage unter 1.905 Organisationen, die Unterkünfte für Mitarbeiter bereitgestellt hatten, ergab, dass 57 Prozent der Unterkünfte kostenlos zur Verfügung standen, während der Rest 500 USD oder weniger kostete. In vielen Fällen können lokale Behörden und gemeinnützige Organisationen Arbeitgebern kostenlos oder zu ermäßigten Tarifen adaptive Technologie-Tools zur Verfügung stellen.","#\"The person knows their impairment better than anyone,\" Stephens notes. \"Don't be afraid to ask 'What do you need to do your job 100 percent?' \"":"\"Die Person kennt ihre Beeinträchtigung besser als jeder andere\", bemerkt Stephens. \"Haben Sie keine Angst zu fragen, was Sie brauchen, um Ihre Arbeit zu 100 Prozent zu erledigen?\" \"","#Experts recommend that HR professionals learning about adaptive technology try out some of the tools themselves. \"Employers often have a lack of awareness of what solutions are out there and how they function,\" Goist says. \"If an employer sits down and sees the unbelievable things the technology is able to do, that will remove any hesitation. There is nothing you can't do when using this type of technology.\"":"Experten empfehlen HR-Experten, die sich mit adaptiver Technologie auskennen, einige der Tools selbst auszuprobieren. \"Die Arbeitgeber sind sich oft nicht bewusst, welche Lösungen es gibt und wie sie funktionieren\", sagt Goist. \"Wenn sich ein Arbeitgeber hinsetzt und die unglaublichen Dinge sieht, die die Technologie leisten kann, lässt sich jegliches Zögern beseitigen. Es gibt nichts, was Sie mit dieser Art von Technologie nicht tun können.\"","#Assistive Technology":"Unterstützende Technologie","#Screen readers and magnifiers":"Screenreader und Lupen","#At other employers, the process is less formal. Red Roof Inn employees simply inform managers of their needs. The two then work together to accommodate those needs. \"We have an open-door policy where people can have those conversations,\" Gillis says.":"Bei anderen Arbeitgebern ist der Prozess weniger formal. Die Mitarbeiter von Red Roof Inn informieren die Manager einfach über ihre Bedürfnisse. Die beiden arbeiten dann zusammen, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. \"Wir haben eine Politik der offenen Tür, in der die Leute diese Gespräche führen können\", sagt Gillis.","#Plus, there is a range of variation within each disability diagnosis. For example, uric person with limited vision may prefer changing the color and font display on her computer, while another may prefer screen magnification.":"Außerdem gibt es innerhalb jeder Behinderungsdiagnose eine Reihe von Abweichungen. Beispielsweise kann es eine Person mit eingeschränktem Sehvermögen vorziehen, die Farbe und die Schriftanzeige auf ihrem Computer zu ändern, während eine andere Person die Bildschirmvergrößerung bevorzugt.","#* Window-Eyes":"* Fensteraugen","#When trying to identify the best adaptive technology solution for an employee, HR professionals need to consider the big picture. \"You can't just look at a disability in isolation,\" Magna says. \"Look at it in conjunction with the essential functions of their job. You could have two individuals with the same diagnosis, but, because their duties are different, their accommodations packages might look very different.\"":"Bei der Suche nach der besten anpassungsfähigen Technologielösung für einen Mitarbeiter müssen HR-Experten das Gesamtbild berücksichtigen. \"Man kann eine Behinderung nicht einfach isoliert betrachten\", sagt Magna. \"Sehen Sie sich das in Verbindung mit den wesentlichen Funktionen ihres Jobs an. Sie könnten zwei Personen mit der gleichen Diagnose haben, aber da ihre Aufgaben unterschiedlich sind, sehen ihre Unterbringungspakete möglicherweise sehr unterschiedlich aus.\"","#Ask employees who need accommodations lots of questions, advises Linda Gillis, PHR, SPHR, Red Roof Inn's hiring and training manager. The Springfield, Ohio-based company has three employees with visual impairments in its customer contact center who use screen reading and magnification tools. \"Our goal is to make each agent the best he or she can be at their job,\" Gillis says.":"Stellen Sie Mitarbeitern, die eine Unterkunft benötigen, viele Fragen, berät Linda Gillis, PHR, SPHR, die Personal- und Schulungsleiterin von Red Roof Inn. Das in Springfield, Ohio, ansässige Unternehmen beschäftigt drei Mitarbeiter mit Sehbehinderungen in seinem Kundenkontaktcenter, die Bildschirmlese- und Vergrößerungswerkzeuge verwenden. \"Unser Ziel ist es, jedem Agenten das Beste zu geben, das er oder sie bei seiner Arbeit leisten kann\", sagt Gillis.","#At Booz Allen Hamilton, employees request accommodations by submitting a form through the company's intranet. Adaptive services are covered in the onboarding process, so new hires can self-identify and request them.":"Bei Booz Allen Hamilton fordern Mitarbeiter Unterkünfte an, indem sie ein Formular über das Intranet des Unternehmens senden. Adaptive Services werden in den Onboarding-Prozess einbezogen, sodass sich Neueinstellungen selbst identifizieren und anfordern können.","#Literacy programs":"Alphabetisierungsprogramme","#* Read&Write":"* Lesen Schreiben","#Speech recognition":"Spracherkennung","#* JAWS--Job Access with Speech":"JAWS - Jobzugriff mit Sprache","#Some widely used adaptive technology:":"Einige weit verbreitete adaptive Technologien:","#Often, the employee or candidate can be a valuable source of information on adaptive technology options. Vicki Minter, an agent in Red Roof Inn's customer contact center, has used the screen reading tool JAWS--Job Access with Speech software--at a variety of jobs since the early 1990s. \"I always let [employers] know upfront that I use adaptive equipment,\" Minter says. \"Sometimes they are a little apprehensive. I try to help them feel free to ask me about it.\" The program Minter uses converts text on a computer screen to speech or a Braille display.":"Oft kann der Mitarbeiter oder Kandidat eine wertvolle Informationsquelle für adaptive Technologieoptionen sein. Vicki Minter, eine Mitarbeiterin im Kundenkontaktcenter von Red Roof Inn, hat das Bildschirmlesetool JAWS (Job Access with Speech Software) seit Anfang der neunziger Jahre bei einer Vielzahl von Aufgaben eingesetzt. \"Ich habe [Arbeitgebern] immer im Voraus mitgeteilt, dass ich adaptive Geräte verwende\", sagt Minter. \"Manchmal sind sie etwas besorgt. Ich versuche ihnen zu helfen, mich danach zu fragen.\" Das von Minter verwendete Programm konvertiert Text auf einem Computerbildschirm in Sprache oder eine Braillezeile.","#* WhiteSmoke":"* Weißer Rauch","#For more information about assistive technology, see the online version of this article at <a ljsid-1=\"\">www.shrm.org/0813-assistive-technoloqy</a>.":"Weitere Informationen zur Hilfstechnologie finden Sie in der Online-Version dieses Artikels unter <a ljsid-1=\"\">www.shrm.org/0813-assistive-technoloqy</a> .","#<strong ljsid-0=\"\">Jennifer Taylor Arnold</strong> is a freelance writer based in Baltimore.":"<strong ljsid-0=\"\">Jennifer Taylor Arnold</strong> ist freiberufliche Autorin und lebt in Baltimore.","#Keyboard":"Tastatur","#Attention":"Beachtung","#10 Steps to Successful Meetings":"10 Schritte zu erfolgreichen Meetings","#Positioned":"Positioniert","#Adapted by permission of Hyperion Books":"Mit Genehmigung von Hyperion Books angepasst","#Becoming a frontline leader for the first time can an extremely stressful experience. Whether a person aspires to a leadership position or is placed in one due to external circumstances, his or her success depends on adopting a leadership mind-set focused on inspiring action in others. In Your First Leadership Job, leadership experts Tacy M. Byham and Richard S. Willins provide a wealth of insight, practical advice, and hands-on tools to help first-time, frontline leaders adopt a winning leadership mind-set and successfully transition to their new roles.":"Zum ersten Mal Frontline-Leader zu werden, kann eine extrem stressige Erfahrung sein. Unabhängig davon, ob eine Person eine Führungsposition anstrebt oder aufgrund äußerer Umstände in eine solche versetzt wird, hängt ihr Erfolg davon ab, dass sie eine Führungsperspektive entwickelt, die darauf ausgerichtet ist, andere zu inspirieren. In Your First Leadership Job bieten die Führungsexperten Tacy M. Byham und Richard S. Willins eine Fülle von Einsichten, praktischen Ratschlägen und praktischen Werkzeugen, um Führungskräften beim erstmaligen Einstieg in eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit zu helfen ihre neuen Rollen.","#Imperative in the exchange relationship framework is trust, which includes the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency. Managers are the initiators of trust. Furthermore, when managers build trust they must do so in three facets of communication. First, share accurate information. Second, explain the rationale for decision making. Third, be open to communication with employees. In this article, I stress the importance of the three facets for communicating managerial trustworthy behavior.":"Im Rahmen der Austauschbeziehung ist Vertrauen unabdingbar, das die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit umfasst. Manager sind die Initiatoren des Vertrauens. Wenn Manager Vertrauen aufbauen, müssen sie dies in drei Aspekten der Kommunikation tun. Teilen Sie zunächst genaue Informationen. Zweitens erklären Sie die Gründe für die Entscheidungsfindung. Drittens offen für die Kommunikation mit den Mitarbeitern. In diesem Artikel unterstreiche ich die Wichtigkeit der drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#And judging by the past, I wish to know what there has been in the conduct of the British ministry for the last ten years, to justify those hopes with which gentlemen have been pleased to solace themselves, and the House? Is it that insidious smile with which our petition has been lately received? Trust it not, sir; it will prove a snare to your feet. Suffer not yourselves to be betrayed with a kiss. Ask yourselves how this gracious reception of our petition comports with these war-like preparations which cover our waters and darken our land. Are fleets and armies necessary to a work of love and reconciliation?":"Und nach der Vergangenheit zu urteilen, möchte ich wissen, was das britische Ministerium in den letzten zehn Jahren geleistet hat, um die Hoffnungen zu rechtfertigen, mit denen die Herren sich und das Haus freuten, sich zu trösten? Ist es das heimtückische Lächeln, mit dem unsere Petition in letzter Zeit eingegangen ist? Vertrauen Sie dem nicht, Sir. es wird sich als eine Falle für deine Füße erweisen. Lassen Sie sich nicht mit einem Kuss verraten. Fragen Sie sich, wie sich dieser liebenswürdige Empfang unserer Petition mit diesen kriegerischen Vorbereitungen verträgt, die unser Wasser bedecken und unser Land verdunkeln. Sind Flotten und Armeen für ein Werk der Liebe und Versöhnung notwendig?","#President Franklin D. Roosevelt (FDR) on December 8, 1941, in his War Address, delivered to congress an indissoluble framing of the true nature of Japanese diplomatic intentionality. FDR described Japanese aggression as \"unprovoked\" and later as \"dastardly deeds.\" He pointed specifically to the rhetoric of Japanese leaders, and compared their words with their actions:":"Präsident Franklin D. Roosevelt (FDR) hielt am 8. Dezember 1941 in seiner Kriegsrede einen unauflöslichen Rahmen für die wahre Natur der diplomatischen Absicht Japans. Der FDR bezeichnete die japanische Aggression als \"unprovoziert\" und später als \"heimtückische Taten\". Er wies ausdrücklich auf die Rhetorik japanischer Führer hin und verglich ihre Worte mit ihren Taten:","#An exchange relationship cannot function properly when trust is no longer viable; this fact is evidenced everywhere in everyday life. Imagine if one spouse swore financial fidelity to the other spouse but has been keeping secret bank accounts to support a gambling habit, and the other spouse has just found out; in this case, trust is put in deep jeopardy because all three of the antecedents of trust have been violated. Although the lie told might not immediately lead to a divorce it surely has the potential to destroy trust in terms of shared financial responsibilities. Next, imagine the perils of distrust for an automotive sales manager who promises 5% raises (without permission or authority) to 20 sales consultants if they sell 5% more new cars in Q2 than they sold in Q1, only to renege after the goal has been achieved in Q2. Would you ever trust that manager again? The perils of distrust occur so frequently that they cannot be counted. This is why trust is imperative in the relationship between the manager and the employee.":"Eine Austauschbeziehung kann nicht ordnungsgemäß funktionieren, wenn das Vertrauen nicht mehr besteht. Diese Tatsache zeigt sich überall im Alltag. Stellen Sie sich vor, ein Ehepartner hätte dem anderen Ehepartner die Treue geschworen, jedoch geheime Bankkonten geführt, um die Spielgewohnheiten zu unterstützen, und der andere Ehepartner hat dies gerade herausgefunden. In diesem Fall wird das Vertrauen in große Gefahr gebracht, da alle drei Vertrauensvoraussetzungen verletzt wurden. Obwohl die Lüge möglicherweise nicht sofort zu einer Scheidung führt, kann sie mit Sicherheit das Vertrauen in die geteilte finanzielle Verantwortung zerstören. Stellen Sie sich als Nächstes die Gefahr des Misstrauens gegenüber einem Verkaufsleiter für Automobile vor, der verspricht, dass 20 Verkaufsberater (ohne Erlaubnis oder Befugnis) 5% mehr verkaufen, wenn sie im zweiten Quartal 5% mehr Neuwagen verkaufen als im ersten Quartal, und dies nur, wenn das Ziel erreicht ist wurde im zweiten Quartal erreicht. Würden Sie diesem Manager jemals wieder vertrauen? Die Gefahren des Misstrauens treten so häufig auf, dass sie nicht gezählt werden können. Aus diesem Grund ist Vertrauen in die Beziehung zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter unerlässlich.","#Actions Speak Louder than Words":"Taten sagen mehr als Worte","#Patrick Henry and FDR used antithesis to juxtapose the words and actions of the British and Japanese, respectively, as irrefutable proof they should not be trusted: antithesis was deployed when these presenters used a side-by-side comparison of opposing ideas to heighten the emotional affect on their audiences. In both cases, Patrick Henry and FDR achieved transparency in the high-level stakes of foreign affairs, each highlighting their adversary's actions as confirmation of the true disposition of devious intent.":"Patrick Henry und FDR setzten Antithesen ein, um die Worte und Handlungen der Briten und Japaner einander gegenüberzustellen, als unwiderlegbarer Beweis, dass ihnen nicht vertraut werden sollte: Antithesen wurden eingesetzt, als diese Moderatoren einen Nebeneinander-Vergleich gegensätzlicher Ideen verwendeten, um die Emotionen zu verstärken auf ihr Publikum auswirken. In beiden Fällen erreichten Patrick Henry und FDR Transparenz in Bezug auf die Außenpolitik auf höchster Ebene, wobei sie jeweils die Handlungen ihres Gegners als Bestätigung der wahren Disposition abweichender Absichten hervorhoben.","#Trust is an omnipresent imperative essential in governing any exchange relationship: a relationship in which benevolence, vulnerability and dependency in a social exchange imparts a mutual benefit. Ellen M. Whitener, Susan E Brodt, Audrey M. Korsgaard and Jon M. Werner in their article titled \"Managers as Initiators of Trust: an Exchange Relationship Framework for Understanding Managerial Trustworthy Behavior,\" argue there are three antecedents of trust:":"Vertrauen ist ein allgegenwärtiger Imperativ, der für jede Austauschbeziehung von entscheidender Bedeutung ist: eine Beziehung, in der Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit in einem sozialen Austausch einen gegenseitigen Nutzen bringen. Ellen M. Whitener, Susan E. Brodt, Audrey M. Korsgaard und Jon M. Werner argumentieren in ihrem Artikel mit dem Titel \"Manager als Initiatoren des Vertrauens: ein Austauschbeziehungsrahmen für das Verständnis des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern\", dass es drei Vorläufer des Vertrauens gibt:","#Facet #3: Openness is using communication to reify managerial trustworthy behavior":"Facette 3: Offenheit nutzt Kommunikation, um das vertrauenswürdige Verhalten von Managern zu bestätigen","#The Antecedents of Managerial Trustworthy Behavior":"Die Antecedents of Managerial Trustworthy Behaviour","#The main antecedents to trust are beneficence, vulnerability, and dependency. Reciprocity of these antecedents comports with trust. Employees will trust managers who care about their feelings and considers their thoughts and ideas. First, it is the manager's job to take care of his or her employees by caring for them (benevolent). Second, when a manager's words and actions are consistent employees will not fear being hurt by the manager's decisions (vulnerable). Third, by distributing justice fairly, which includes rewards (and on occasion punishments) managers directly and indirectly assure employees of equitable outcomes for all, which prevents fractures in exchange relationships (dependency).":"Die wichtigsten Voraussetzungen für Vertrauen sind Wohltätigkeit, Verwundbarkeit und Abhängigkeit. Die Gegenseitigkeit dieser Antezedenzen geht mit Vertrauen einher. Die Mitarbeiter vertrauen Managern, die sich um ihre Gefühle kümmern und ihre Gedanken und Ideen berücksichtigen. Erstens ist es die Aufgabe des Managers, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, indem er sich um sie kümmert (wohlwollend). Zweitens, wenn die Worte und Handlungen eines Managers konsistent sind, haben die Mitarbeiter keine Angst davor, durch die Entscheidungen des Managers verletzt zu werden (anfällig). Drittens: Durch eine gerechte Verteilung der Gerechtigkeit, zu der auch die Belohnung (und gelegentliche Bestrafung) von Managern gehört, stellen Sie direkt und indirekt sicher, dass die Mitarbeiter für alle gerechte Ergebnisse erzielen, wodurch Brüche in den Austauschbeziehungen vermieden werden (Abhängigkeit).","#If history is a guide, it shows an undeniable record of the perils of distrust. On March 23, 1775 at St. John's church in Virginia, Patrick Henry convinced conventioneers to ready themselves for an inevitable revolution with Britain. Henry, in Liberty or Death, saw clearly through the subterfuge of British political rhetoric, and with penetrating expressions showed the duplicitous nature of British actions:":"Wenn die Geschichte ein Leitfaden ist, zeigt sie unbestreitbar die Gefahren des Misstrauens. Am 23. März 1775 überredete Patrick Henry die Kongressteilnehmer in der St. John's Church in Virginia, sich auf eine unvermeidliche Revolution mit Großbritannien vorzubereiten. Henry, in Liberty or Death, durchschaute klar die List der britischen politischen Rhetorik und zeigte mit eindringlichen Ausdrücken, dass britische Handlungen zweifach vorkamen:","#Despite the ubiquitous availability of modern communication devices managers need to be sure that the information they send and receive on these devices is accurate. Managerial decisions should be explained to satisfy modern workers' need to be emotionally coddled which makes them feel respected. Openness -- the perpetual exchange of thoughts and ideas -- plays a major role in reifying the trust between the manager and the employee. Managerial trustworthy behavior, therefore, is a constant exercise in renewing the antecedents of trust through communication, an imperative which governs any exchange relationship.":"Trotz der allgegenwärtigen Verfügbarkeit moderner Kommunikationsgeräte müssen Manager sicherstellen, dass die Informationen, die sie über diese Geräte senden und empfangen, korrekt sind. Führungsentscheidungen sollten erklärt werden, um das Bedürfnis moderner Arbeitnehmer zu befriedigen, emotional verwöhnt zu werden, wodurch sie sich respektiert fühlen. Offenheit - der ständige Austausch von Gedanken und Ideen - spielt eine wichtige Rolle bei der Wiederherstellung des Vertrauens zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter. Das vertrauenswürdige Verhalten von Führungskräften ist daher eine ständige Übung bei der Erneuerung der Vertrauensvoraussetzungen durch Kommunikation, ein Gebot, das jede Austauschbeziehung regelt.","#Managers can be sure the information they are sending is accurate by being plugged into the formal and informal channels of the communication networks in the organization. Being plugged in means understanding the preferred message channels employees use to communicate and by having a means to receive and send messages along these channels, whereby, the accuracy of information can be constantly monitored and false messages corrected by intervening immediately.":"Manager können sicher sein, dass die von ihnen gesendeten Informationen korrekt sind, indem sie an die formellen und informellen Kanäle der Kommunikationsnetzwerke in der Organisation angeschlossen werden. Angeschlossen zu sein bedeutet, die bevorzugten Nachrichtenkanäle zu verstehen, über die Mitarbeiter kommunizieren, und über die Mittel zu verfügen, Nachrichten auf diesen Kanälen zu empfangen und zu senden, wodurch die Richtigkeit der Informationen ständig überwacht und falsche Nachrichten durch sofortiges Eingreifen korrigiert werden können.","#First, trust in another party reflects an expectation or belief that the other party will act benevolently. Second, one cannot control or force the other party to fulfill this expectation -- that is, trust involves a willingness to be vulnerable and risk that the other party may not fulfill that expectation. Third, trust involves some level of dependency on the other party so that the outcomes of one individual are influenced by the actions of another.":"Erstens spiegelt das Vertrauen in eine andere Partei die Erwartung oder den Glauben wider, dass die andere Partei wohlwollend handeln wird. Zweitens kann man die andere Partei nicht kontrollieren oder zwingen, diese Erwartung zu erfüllen - das heißt, Vertrauen beinhaltet die Bereitschaft, verletzlich zu sein, und das Risiko, dass die andere Partei diese Erwartung möglicherweise nicht erfüllt. Drittens beinhaltet Vertrauen ein gewisses Maß an Abhängigkeit von der anderen Partei, sodass die Ergebnisse eines Individuums von den Handlungen eines anderen beeinflusst werden.","#Distrust is often the root cause of a breakdown in any exchange relationship, between nations or merely between a manager and an employee in the workplace. This is why it is crucial that managers be able to apply the three facets of trust in the communication dimension. Shown in Figure 1are the three facets of communicating trust described by Whitener. The first facet for communicating managerial trustworthy behavior is managers' sharing accurate information.":"Misstrauen ist oft die Grundursache für einen Zusammenbruch einer Austauschbeziehung zwischen Nationen oder nur zwischen einem Manager und einem Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Manager in der Lage sind, die drei Facetten des Vertrauens in der Kommunikationsdimension anzuwenden. In Abbildung 1 sind die drei Facetten der Kommunikation von Vertrauen dargestellt, die von Whitener beschrieben wurden. Die erste Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Verhalten von Managern ist der Austausch genauer Informationen durch die Manager.","#When a manager wishes to initiate trust, he or she should have an enthusiastic commitment to understand how their communication skills are related to trust. Whitener, examined the literature and determined that trust in an exchange relationship framework is predicated on five dimensions of managerial trustworthy behavior: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, demonstration of concern and communication. The communication dimension of trust has three facets.":"Wenn ein Manager Vertrauen initiieren möchte, sollte er oder sie begeistert sein, um zu verstehen, wie ihre Kommunikationsfähigkeiten mit Vertrauen zusammenhängen. Whitener untersuchte die Literatur und stellte fest, dass das Vertrauen in ein Austauschbeziehungs-Framework auf fünf Dimensionen des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern beruht: Verhaltenskonsistenz, Verhaltensintegrität, gemeinsame Nutzung und Übertragung von Kontrolle, Demonstration von Bedenken und Kommunikation. Die Kommunikationsdimension des Vertrauens hat drei Facetten.","#Facet #1: Managers must share accurate information":"Facette 1: Manager müssen genaue Informationen teilen","#Social networking devices also make full-disclosure of the facts quick and inexpensive, aiding managers in thwarting misinformation spread via rumors or gossip across these networks. After the Virginia Tech tragedy, large universities have fully integrated these devices into their emergency response system-wide alerts. Furthermore, employees count on their direct supervisors for accurate information. For this reason, managers need to make sure supervisors are always in the loop when it comes to sharing accurate information directly. The second facet of communicating trust is explanation of managerial decisions to employees.":"Mithilfe von Social-Networking-Geräten können die Fakten auch schnell und kostengünstig vollständig offengelegt werden. Dies hilft Managern dabei, Fehlinformationen zu verhindern, die durch Gerüchte oder Klatsch über diese Netzwerke verbreitet werden. Nach der Tragödie von Virginia Tech haben große Universitäten diese Geräte vollständig in ihre systemweiten Warnmeldungen für Notfälle integriert. Darüber hinaus verlassen sich die Mitarbeiter auf ihre direkten Vorgesetzten, um genaue Informationen zu erhalten. Aus diesem Grund müssen Manager sicherstellen, dass die Vorgesetzten immer auf dem Laufenden sind, wenn es darum geht, genaue Informationen direkt weiterzugeben. Die zweite Facette der Vertrauensvermittlung ist die Erklärung von Führungsentscheidungen gegenüber den Mitarbeitern.","#Managers today work in communication technology rich environments which can make sharing accurate information difficult. Managers should be sure that all the information they share with employees is accurate information. In today's thumbs-and-screens business environments it is hard to find any employee, especially the millennial generation, who is not emailing, texting, tweeting, using Skype, or conversing on an iPhone or even a Blackberry. The availability of evermore-affordable devices and the speed of internet connections have made these social networking devices ubiquitous. Unfortunately, these devices also make spreading false information and half-truths immediate and inevitable. Managers need to be connected to employees using these types of devices. Managers need to be proactive in the dissemination of accurate information employees receive.":"Manager arbeiten heute in Umgebungen mit vielen Kommunikationstechnologien, die den Austausch genauer Informationen erschweren können. Manager sollten sicher sein, dass alle Informationen, die sie an Mitarbeiter weitergeben, korrekte Informationen sind. In der heutigen Geschäftswelt ist es schwierig, einen Mitarbeiter zu finden, insbesondere die tausendjährige Generation, der nicht per E-Mail, SMS, Twitter, Skype oder über ein iPhone oder sogar ein Blackberry telefoniert. Die Verfügbarkeit immer erschwinglicherer Geräte und die Geschwindigkeit der Internetverbindungen haben diese sozialen Netzwerkgeräte allgegenwärtig gemacht. Leider machen diese Geräte auch die Verbreitung falscher Informationen und Halbwahrheiten unmittelbar und unvermeidlich. Manager müssen über diese Art von Geräten mit Mitarbeitern verbunden sein. Die Manager müssen proaktiv bei der Verbreitung genauer Informationen sein, die die Mitarbeiter erhalten.","#Facet #2: Explain your managerial decisions":"Facette 2: Erläutern Sie Ihre Managemententscheidungen","#Therefore, any exchange relationship requires trust, whether that relationship is between the prime minister and president of two sovereign nations, or a manager and an employee working in a for profit business. When a manager says one thing and does exactly the opposite it is the fastest way for that manager to lose an employee's trust. The old saying \"actions speak louder than words\" when the antecedents of trust are violated is much more than just a cliché.":"Daher erfordert jede Austauschbeziehung Vertrauen, unabhängig davon, ob es sich um eine Beziehung zwischen dem Premierminister und dem Präsidenten zweier souveräner Staaten oder einem Manager und einem Mitarbeiter handelt, die in einem gewinnorientierten Unternehmen tätig sind. Wenn ein Manager eines sagt und genau das Gegenteil tut, ist dies der schnellste Weg, um das Vertrauen eines Mitarbeiters zu verlieren. Das alte Sprichwort \"Taten sagen mehr als Worte\", wenn die Vorboten des Vertrauens verletzt werden, ist viel mehr als nur ein Klischee.","#It is hard to know if FDR's War Address had anything to do with 110,000 Japanese American citizens who were forced into internment camps in 1942. Nevertheless, this unfortunate episode in American history was likely ascribable to a deep distrust of all Japanese people because of the Japanese Empire's duplicity. Decades later, President Ronald Reagan signed into law a special Act, possibly to mend old wounds or as a gesture of goodwill:":"Es ist schwer zu sagen, ob die Kriegsansprache des FDR irgendetwas mit 110.000 japanisch-amerikanischen Bürgern zu tun hatte, die 1942 in Internierungslager gezwungen wurden. Dennoch war diese unglückliche Episode in der amerikanischen Geschichte wahrscheinlich einem tiefen Misstrauen aller Japaner gegenüber den Japanern zuzuschreiben Die Duplizität des Imperiums. Jahrzehnte später unterzeichnete Präsident Ronald Reagan ein spezielles Gesetz, möglicherweise um alte Wunden zu heilen oder als Geste des guten Willens:","#So often, managers are of the frame of mind that since they are the boss their decisions should just be accepted by employees without any explanation. This might have been true 100 years ago when Frederick W. Taylor was preaching Scientific Management but it is far from true in business environments today. Millennial workers, especially sensitive to a tyrannical leadership style, tend to deem this style as problematic. Modern workers want to be emotionally coddled, and they want their opinions heard because they know their opinions matter.":"Manager sind so oft der Meinung, dass ihre Entscheidungen von den Mitarbeitern ohne jede Erklärung akzeptiert werden sollten, da sie der Chef sind. Dies mag vor 100 Jahren der Fall gewesen sein, als Frederick W. Taylor über wissenschaftliches Management predigte, aber heute ist es in Geschäftsumgebungen alles andere als richtig. Millennial Worker, die besonders sensibel für einen tyrannischen Führungsstil sind, halten diesen für problematisch. Moderne Arbeiter wollen emotional verhätschelt werden, und sie wollen, dass ihre Meinungen gehört werden, weil sie wissen, dass ihre Meinungen wichtig sind.","#Emotional coddling is when a manager explains decisions in a way that employees are satisfied with the rationale for a decision, whether they agree with the decision completely or not; employees know they are not the boss but explaining decisions helps them to feel respected. Emotional coddling workers may seem superficial to a naïve manager but experienced managers know it leads to a more open communication environment: openness is the final facet for communicating managerial trustworthy behavior.":"Emotionales Verhalten ist, wenn ein Manager Entscheidungen so erklärt, dass die Mitarbeiter mit der Begründung einer Entscheidung zufrieden sind, unabhängig davon, ob sie der Entscheidung vollständig zustimmen oder nicht. Mitarbeiter wissen, dass sie nicht der Boss sind, aber wenn sie Entscheidungen erklären, fühlen sie sich respektiert. Mitarbeiter, die sich emotional verhätscheln, mögen für einen naiven Manager oberflächlich erscheinen, aber erfahrene Manager wissen, dass dies zu einer offeneren Kommunikationsumgebung führt: Offenheit ist die letzte Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#The Three Facets of Communicating Trust":"Die drei Facetten der Vertrauensvermittlung","#Indeed, one hour after Japanese air squadrons had commenced bombing in the American island of Oahu, the Japanese Ambassador to the United States and his colleague delivered to our Secretary of State a formal reply to a recent American message. And, while this reply stated that it seemed useless to continue the existing diplomatic negotiations, it contained no threat or hint of war or of armed attack.":"In der Tat übermittelten der japanische Botschafter in den Vereinigten Staaten und sein Kollege eine Stunde, nachdem japanische Luftstreitkräfte auf der amerikanischen Insel Oahu mit dem Bombenangriff begonnen hatten, unserem Außenminister eine formelle Antwort auf eine kürzlich erfolgte amerikanische Botschaft. Und obwohl diese Antwort besagte, dass es nutzlos schien, die bestehenden diplomatischen Verhandlungen fortzusetzen, enthielt sie keine Drohung oder Andeutung eines Krieges oder eines bewaffneten Angriffs.","#Three Facets for Communicating Managerial Trustworthy Behavior":"Drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten","#Approved August 10, 1988, H.R. 442, or \"An Act to implement recommendations of the Commission on Wartime Relocation and Internment of Civilians\" awarded restitution payments of $20,000 to Japanese-American survivors of World War II civilian internment camps.":"Das am 10. August 1988 genehmigte Gesetz HR 442 oder \"Ein Gesetz zur Umsetzung der Empfehlungen der Kommission zur Umsiedlung und Internierung von Zivilisten in Kriegszeiten\" gewährte den japanisch-amerikanischen Überlebenden der zivilen Internierungslager des Zweiten Weltkriegs eine Rückerstattungszahlung in Höhe von 20.000 US-Dollar.","#<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> is a tenured associate professor in the college of business at Prairie View A&amp;M University. Bell received his Ph.D. in Business Education from the University of Missouri at Columbia. He is an active member of the Association for Business Communication, and serves on its Publications Board. Bell has more than six dozen articles published in peer reviewed journals and proceedings. His research has appeared in the Business Communication Quarterly, International Journal of Education Research, Journal of Business and Leadership: Research, Practice and Teaching, Journal of College Teaching and Learning, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal, and the Journal of Leadership, Accountability, and Ethics. Bell, along with Jeanette S. Martin, is coauthor of the upcoming \"Managerial Communication\" to be published by Pearson Higher Education, with an \"in stock\" date scheduled for January, 2013.":"<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> ist Professor an der Prairie View A & M University. Bell erhielt seinen Ph.D. in Business Education an der University of Missouri in Columbia. Er ist aktives Mitglied der Association for Business Communication und Mitglied des Publications Board. Bell hat mehr als sechs Dutzend Artikel in begutachteten Fachzeitschriften und Proceedings veröffentlicht. Seine Forschungsergebnisse erschienen im Business Communication Quarterly, Internationales Journal für Bildungsforschung, Journal für Wirtschaft und Führung: Forschung, Praxis und Lehre, Journal für Hochschuldidaktik, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal und das Journal of Leadership, Accountability und Ethics. Bell ist zusammen mit Jeanette S. Martin Mitverfasserin der bevorstehenden \"Managerial Communication\", die von Pearson Higher Education veröffentlicht wird. Der \"Lagertermin\" ist für Januar 2013 geplant.","#All three antecedents of trust are manifest through a manager's verbal and nonverbal communication with employees. For example, when a manager uses words (verbal) and actions (nonverbal) in a two-way process of sending and receiving messages that accomplishes an effect it reifies the trust between the manager and the employee. Communication becomes the golden thread binding the exchange relationship together. Therefore, openness is a two-way communication process whereby ideas and thoughts are shared perpetually in order to maintain a high-level of trust.":"Alle drei Vorboten des Vertrauens manifestieren sich in der verbalen und nonverbalen Kommunikation eines Managers mit den Mitarbeitern. Wenn ein Manager beispielsweise Wörter (verbal) und Handlungen (nonverbal) in einem bidirektionalen Prozess zum Senden und Empfangen von Nachrichten verwendet, um einen Effekt zu erzielen, wird das Vertrauen zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter wiederhergestellt. Kommunikation wird zum roten Faden der Austauschbeziehung. Offenheit ist daher ein wechselseitiger Kommunikationsprozess, bei dem Ideen und Gedanken ständig ausgetauscht werden, um ein hohes Maß an Vertrauen aufrechtzuerhalten.","#Trust begins when people do as they say they will do; it ends when their words contradict their actions. Historically, when the antecedents of trust were violated distrust led to the American Revolution and a war with the Empire of Japan. Actions do speak louder than words when duplicity and subterfuge are detected by the other party. Trust requires the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency, and when these antecedents are violated trust is often destroyed. Managers initiate trust. Managerial trustworthy behavior imparts a mutual benefit to both the manager and employee.":"Vertrauen beginnt, wenn Menschen das tun, was sie sagen, dass sie es tun werden. es endet, wenn ihre Worte ihren Handlungen widersprechen. Historisch gesehen führte Misstrauen, als die Vorboten des Vertrauens verletzt wurden, zur amerikanischen Revolution und einem Krieg mit dem japanischen Imperium. Taten sagen mehr als Worte, wenn die Gegenpartei Doppelspurigkeit und List entdeckt. Vertrauen erfordert die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit, und wenn diese Voraussetzungen verletzt werden, wird das Vertrauen oft zerstört. Manager schaffen Vertrauen. Das vertrauenswürdige Verhalten von Managern ist für Manager und Mitarbeiter von beiderseitigem Nutzen.","#Once you characterize someone as a difficult person, you're already in a lose, lose situation. It's like my view on difficult customers: There are no difficult customers -- only difficult customer situations. Similarly, there are no difficult coworkers -- only difficult coworker situations. And once you start to think differently about how to manage those difficult situations, everyone can be more satisfied and better served, including you, your colleagues, and most importantly, your customers.":"Sobald Sie jemanden als eine schwierige Person charakterisieren, befinden Sie sich bereits in einer Situation der Niederlage. Es ist wie meine Sicht auf schwierige Kunden: Es gibt keine schwierigen Kunden - nur schwierige Kundensituationen. Ebenso gibt es keine schwierigen Mitarbeiter - nur schwierige Mitarbeitersituationen. Und sobald Sie anfangen, sich andere Gedanken darüber zu machen, wie Sie mit diesen schwierigen Situationen umgehen sollen, können alle zufriedener und besser bedient werden, auch Sie, Ihre Kollegen und vor allem Ihre Kunden.","#Too often, managers promise satisfaction to external customers and then allow internal politics to frustrate their employees' good intentions to deliver. Remember that your customers aren't the only ones who come through your organization's door every day seeking quality service. Your coworkers and leaders also need to be served. If they're not happy, it's not likely they'll deliver stellar service, and the same goes for you. Inevitably, difficult people creep into your work life, disturbing your, your colleagues', and your leaders' workflow and negatively affecting the service you provide your customers.":"Zu oft versprechen Manager externen Kunden Zufriedenheit und erlauben dann der internen Politik, die guten Absichten ihrer Mitarbeiter zu vereiteln. Denken Sie daran, dass Ihre Kunden nicht die einzigen sind, die jeden Tag nach qualitativ hochwertigem Service suchen. Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte müssen ebenfalls bedient werden. Wenn sie nicht glücklich sind, werden sie wahrscheinlich keinen hervorragenden Service bieten, und das gilt auch für Sie. Unweigerlich schleichen sich schwierige Menschen in Ihr Arbeitsleben ein, stören den Workflow Ihrer Kollegen und Führungskräfte und beeinträchtigen den Service, den Sie Ihren Kunden bieten.","#The difficult coworkers you encounter are simply people seeking service. Recognizing and reconciling those situations internally is just as important as recognizing when a customer interaction has gone south. With surprising service coming from the inside, it's easier to step up your service on the outside. And when that happens, everyone at the organization wins.":"Die schwierigen Mitarbeiter, denen Sie begegnen, sind einfach Leute, die Service suchen. Das interne Erkennen und Versöhnen dieser Situationen ist ebenso wichtig wie das Erkennen, wann eine Kundeninteraktion in den Süden gegangen ist. Mit dem überraschenden Service von innen ist es einfacher, Ihren Service von außen zu steigern. Und wenn das passiert, gewinnt jeder in der Organisation.","#When others see that problems don't need to be painful, that emotions don't need to be escalated, they'll realize that difficult situations need not consume all your time and energy. As more people inside your organization take this approach, they'll see this is what the culture is becoming, what our company really is. Everyone will see that this approach works, and will want to take part.":"Wenn andere erkennen, dass Probleme nicht schmerzhaft sein müssen, dass Emotionen nicht eskaliert werden müssen, werden sie erkennen, dass schwierige Situationen nicht all Ihre Zeit und Energie verbrauchen müssen. Je mehr Menschen in Ihrem Unternehmen diesen Ansatz verfolgen, desto besser wird die Kultur und das, was unser Unternehmen wirklich ist. Jeder wird sehen, dass dieser Ansatz funktioniert, und wird daran teilnehmen wollen.","#is a speaker and author of Uplifting Service (Evolve Publishing). Visit":"ist Redner und Autor von Uplifting Service (Evolve Publishing). Besuch","#Difficult Colleagues":"Schwierige Kollegen","#One way to defuse a difficult situation is to decide what actions each of you will take next. This helps remove emotional tension and gets everyone down to work. The sooner you say, Let's figure this thing out. What action can I take that will create value for you? Let's agree on next steps. Let's make some promises to each other, the better. This creates a culture of colleagues taking action to create value for each other. It takes emotion out of the equation and creates a platform where people can work effectively with each other.":"Eine Möglichkeit, eine schwierige Situation zu entschärfen, besteht darin, zu entscheiden, welche Maßnahmen jeder von Ihnen als Nächstes ergreifen wird. Dies hilft, emotionale Spannungen abzubauen und bringt alle zur Arbeit. Je eher Sie sagen, lassen Sie uns das herausfinden. Welche Maßnahmen kann ich ergreifen, um Wert für Sie zu schaffen? Lassen Sie uns die nächsten Schritte vereinbaren. Machen wir uns gegenseitig ein paar Versprechungen, je besser. Dies schafft eine Kultur von Kollegen, die aktiv werden, um Werte für einander zu schaffen. Es nimmt Emotionen aus der Gleichung und schafft eine Plattform, auf der Menschen effektiv miteinander arbeiten können.","#Is your colleague deeply upset or simply having a bad day? Is she angry about an ongoing internal issue that must be addressed and solved, or a one-off situation like a presentation gone wrong? Is this a process problem that persistently provokes, or a one-time irritation that will naturally fade away? Once you have assessed the situation, you can then determine whether the person just requires a little personal attention from you -- or whether a larger plan must be created.":"Ist Ihr Kollege tief verärgert oder hat er einfach einen schlechten Tag? Ist sie verärgert über ein laufendes internes Problem, das angegangen und gelöst werden muss, oder über eine einmalige Situation wie eine falsche Präsentation? Ist dies ein Prozessproblem, das andauernd provoziert, oder eine einmalige Irritation, die auf natürliche Weise verblasst? Nachdem Sie die Situation beurteilt haben, können Sie feststellen, ob die Person nur ein wenig persönliche Aufmerksamkeit von Ihnen benötigt - oder ob ein größerer Plan erstellt werden muss.","#Plan how you'll work together.":"Planen Sie, wie Sie zusammenarbeiten.","#At some point, we're all viewed by our colleagues as the difficult person. That's why we need to find a way to provide uplifting service internally all the time -- even when difficult situations arise -- so internal tiffs don't lead to rifts with customers.":"Irgendwann werden wir alle von unseren Kollegen als die schwierige Person angesehen. Aus diesem Grund müssen wir einen Weg finden, um intern immer einen erhebenden Service zu bieten - auch wenn schwierige Situationen auftreten -, damit interne Probleme nicht zu Kundenstörungen führen.","#Deal with Them to Please Customers":"Mit ihnen umgehen, um Kunden zufrieden zu stellen","#WHEN EMPLOYEES AREN":"WENN MITARBEITER AREN","#<strong ljsid-1=\"\"> Lean in and work on the problem together. </strong> A difficult person often behaves that way because she is trying to get something she needs, or to make something happen. She thinks the only way she can get her colleagues' attention is by outwardly showing her anger. But the way to get better service is to be a better customer. And the same goes for getting help from colleagues.":"<strong ljsid-1=\"\">Beugen Sie sich vor und arbeiten Sie gemeinsam an dem Problem.</strong> Eine schwierige Person verhält sich oft so, weil sie versucht, etwas zu bekommen, das sie braucht, oder etwas in Gang zu bringen. Sie glaubt, dass die einzige Möglichkeit, die Aufmerksamkeit ihrer Kollegen zu erregen, darin besteht, ihren Ärger nach außen zu zeigen. Aber der Weg zu einem besseren Service ist, ein besserer Kunde zu sein. Gleiches gilt für die Hilfe von Kollegen.","#happy, they won't provide quality service that leads to happy customers. One fast way to create internal strife is to let \"difficult\" people go unchecked. To handle these personalities, help resolve the difficult situations they're experiencing so that everyone has the positive energy needed to provide uplifting service to customers.":"glücklich, sie werden keinen hochwertigen Service bieten, der zu zufriedenen Kunden führt. Eine schnelle Möglichkeit, interne Konflikte zu erzeugen, besteht darin, \"schwierige\" Menschen unkontrolliert zu lassen. Um mit diesen Persönlichkeiten umzugehen, helfen Sie, die schwierigen Situationen zu lösen, in denen sie sich befinden, damit jeder die positive Energie hat, die erforderlich ist, um den Kunden einen erhebenden Service zu bieten.","#Create an uplifting service culture.":"Schaffen Sie eine aufbauende Servicekultur.","#One way to make this behavior a part of your culture is to role model it yourself. You can do this from any position in the organization: from the top, the middle, or the frontline. Eventually, your colleagues will see how you handle these situations and how well your approach leads to positive action.":"Eine Möglichkeit, dieses Verhalten zu einem Teil Ihrer Kultur zu machen, besteht darin, es selbst als Vorbild zu verwenden. Sie können dies von jeder Position in der Organisation aus tun: von oben, von der Mitte oder von der Front aus. Schließlich werden Ihre Kollegen sehen, wie Sie mit diesen Situationen umgehen und wie gut Ihre Herangehensweise zu positiven Maßnahmen führt.","#Stop thinking of your colleague as difficult and start thinking about the difficulty he is experiencing, and how you can serve him in his situation. What is he concerned, disturbed, or upset about that leads to his behavior? Once you realize what a difficult situation means to another person, you can approach them with more compassion, generosity, empathy, and patience. This is far more effective than concluding that another person is difficult all the time or is always overreacting. The reality is that you never really know all that is going on with another person, with his family's health or his financial situation. You don't know what happened at his home that morning or the night before. You don't know what triggered this emotional upset. You can therefore decide, Let me choose compassion for this person instead of judgment and start exercising empathy.":"Stellen Sie sich Ihren Kollegen nicht mehr als schwierig vor und überlegen Sie, welche Schwierigkeiten er hat und wie Sie ihm in seiner Situation helfen können. Was ist er besorgt, verstört oder verärgert darüber, was zu seinem Verhalten führt? Sobald Sie erkennen, was eine schwierige Situation für eine andere Person bedeutet, können Sie sie mit mehr Mitgefühl, Großzügigkeit, Einfühlungsvermögen und Geduld angehen. Dies ist weitaus effektiver als die Schlussfolgerung, dass eine andere Person ständig schwierig ist oder immer überreagiert. Die Realität ist, dass Sie nie wirklich wissen, was mit einer anderen Person los ist, mit der Gesundheit ihrer Familie oder ihrer finanziellen Situation. Sie wissen nicht, was an diesem Morgen oder in der Nacht zuvor bei ihm zu Hause passiert ist. Sie wissen nicht, was diese emotionale Aufregung ausgelöst hat. Sie können sich also entscheiden: Lassen Sie mich Mitgefühl für diese Person wählen, anstatt zu urteilen, und Empathie üben.","#Role model right behavior.":"Vorbildgerechtes Verhalten.","#Assess the situation carefully.":"Bewerten Sie die Situation sorgfältig.","#Use difficult situations to build an uplifting service culture from the inside out.":"Verwenden Sie schwierige Situationen, um eine aufbauende Servicekultur von innen heraus aufzubauen.","#Uplifting Service is taking action to create value for someone else, outside or inside your organization. When the entire organization agrees to define the way they work together using this definition of service, everyone will be able to focus on creating value and serving each other better, which leads to better external service. Instead of seeing an angry coworker and not wanting to have anything to do with him, you will stop and think, What does this person value? What is he not getting that he needs? What can I do now to serve him better? When this culture of service takes hold in the organization, everyone feels better and works better together.":"Uplifting Service ergreift Maßnahmen, um Wert für eine andere Person außerhalb oder innerhalb Ihres Unternehmens zu schaffen. Wenn sich die gesamte Organisation bereit erklärt, die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit anhand dieser Definition von Service zu definieren, kann sich jeder darauf konzentrieren, Werte zu schaffen und sich gegenseitig besser zu bedienen, was zu einem besseren externen Service führt. Anstatt einen wütenden Kollegen zu sehen und nichts mit ihm zu tun zu haben, werden Sie innehalten und nachdenken: Was schätzt diese Person? Was bekommt er nicht, was er braucht? Was kann ich jetzt tun, um ihm besser zu dienen? Wenn sich diese Servicekultur in der Organisation durchsetzt, fühlt sich jeder besser und arbeitet besser zusammen.","#ACTION: Deal with difficult colleagues.":"AKTION: Mit schwierigen Kollegen umgehen.","#Let your colleague know -- as subtly as possible -- that being upset, angry, or difficult is not the best way to get what she needs. Start by saying, I care. Help me understand what you are concerned about. By saying this and then listening, often her anger will fade away. Once your colleague calms down, you can say, Thank you for explaining this to me. Let's solve this problem together. It's not us or them. It's just us. And then you can both get to work solving the problem.":"Lassen Sie Ihre Kollegin so subtil wie möglich wissen, dass es nicht der beste Weg ist, das zu bekommen, was sie braucht, wenn sie verärgert, wütend oder schwierig ist. Beginne damit, dass du sagst, es ist mir egal. Hilf mir zu verstehen, worüber du besorgt bist. Wenn sie das sagt und dann zuhört, lässt ihre Wut oft nach. Sobald sich Ihr Kollege beruhigt hat, können Sie sagen: Danke, dass Sie mir das erklärt haben. Lassen Sie uns dieses Problem gemeinsam lösen. Es sind nicht wir oder sie. Es sind nur wir. Und dann können Sie beide daran arbeiten, das Problem zu lösen.","#Physician Executive":"Arzt Executive","#Lead By Example":"Mit gutem Beispiel vorangehen","#10 Steps to Successful Teams":"10 Schritte zu erfolgreichen Teams","#10 Steps to Successful Time Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Zeitmanagement","#Three Keys to Successful Crisis Management":"Drei Schlüssel zum erfolgreichen Krisenmanagement","#Learning Your Way Through Crisis":"Lernen Sie Ihren Weg durch die Krise","#10 Ways to Get More Done in a Day":"10 Wege, um mehr an einem Tag zu erreichen","#Your Approach to Hiring Is All Wrong":"Ihr Ansatz zur Einstellung ist alles falsch","#THE IDEA":"DIE IDEE","#Once owners have a good idea of the businesses they want to open, they need to take them for a test drive, as easily and cheaply as possible. The Internet is a good tool for this. The entrepreneur can find an online community that would be interested in the product or service, then conduct a survey or offer samples to gauge reaction. If the business will sell a product, the owner can set up a temporary store in a stall or kiosk and try selling for a short period of time. While selling from a stall, the owner can test pricing on products as well as observe customers' interest and reactions.":"Sobald die Eigentümer eine gute Vorstellung von den Unternehmen haben, die sie eröffnen möchten, müssen sie diese so einfach und kostengünstig wie möglich zu einer Probefahrt mitnehmen. Das Internet ist dafür ein gutes Werkzeug. Der Unternehmer kann eine Online-Community finden, die sich für das Produkt oder die Dienstleistung interessiert, dann eine Umfrage durchführen oder Muster anbieten, um die Reaktion einzuschätzen. Wenn das Unternehmen ein Produkt verkauft, kann der Eigentümer ein temporäres Geschäft in einem Verkaufsstand oder Kiosk einrichten und versuchen, es für kurze Zeit zu verkaufen. Während des Verkaufs an einem Stand kann der Eigentümer die Produktpreise testen sowie das Interesse und die Reaktionen der Kunden beobachten.","#Once owners have developed the idea, the next step is to figure out what the business will do to fulfill the idea. For example, the owners must decide if they will offer a product or a service, or perhaps multiple products or services. They need to know the cost to make or acquire the product and the price they will sell it for. They need to determine if that margin is sufficient to produce a profit and if that profit is enough for them to be successful.":"Sobald die Eigentümer die Idee entwickelt haben, besteht der nächste Schritt darin, herauszufinden, was das Unternehmen tun wird, um die Idee zu verwirklichen. Beispielsweise müssen die Eigentümer entscheiden, ob sie ein Produkt oder eine Dienstleistung oder möglicherweise mehrere Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Sie müssen die Kosten für die Herstellung oder den Erwerb des Produkts und den Preis, für den sie es verkaufen, kennen. Sie müssen feststellen, ob diese Marge ausreicht, um einen Gewinn zu erzielen, und ob dieser Gewinn ausreicht, um erfolgreich zu sein.","#LAWS, SYSTEMS, MONEY":"GESETZE, SYSTEME, GELD","#Adapted by permission of Capstone Publishing Ltd, a John Wiley & Sons, Inc. Company":"Mit Genehmigung von Capstone Publishing Ltd, einem Unternehmen von John Wiley & Sons, Inc., angepasst","#THE BUSINESS PLAN":"DER GESCHÄFTSPLAN","#May 22, 2013":"22. Mai 2013","#©2011 Kevin Duncan":"© 2011 Kevin Duncan","#In <strong ljsid-1=\"\">What You Need to Know about Starting a Business</strong>, Kevin Duncan offers would-be entrepreneurs a crash course in setting up any kind of business. He provides advice and tips on everything from refining the idea for the business to setting up accounting systems and selecting staff. The book also touches on money issues, business plans, and what the owner of a startup needs to do to ensure the business becomes durable. Above all, Duncan tells those who want to start a business not to get trapped into doing endless preparation and putting off opening their businesses until they have it perfectly planned out. Those who start with a good idea in the right location can tweak the details as they go.":"In <strong ljsid-1=\"\">Was Sie brauchen ein Geschäft über</strong> das <strong ljsid-1=\"\">Starten,</strong> Kevin Duncan Angebote Unternehmer <strong ljsid-1=\"\">wissen</strong> Möchtegerns-ein Crash - Kurs in jede Art von Geschäft einrichten. Er berät und gibt Tipps, von der Verfeinerung der Geschäftsidee über die Einrichtung von Buchhaltungssystemen bis hin zur Personalauswahl. Das Buch befasst sich auch mit Geldfragen, Geschäftsplänen und dem, was der Eigentümer eines Startups tun muss, um sicherzustellen, dass das Geschäft dauerhaft wird. Vor allem sagt Duncan denjenigen, die ein Unternehmen gründen wollen, dass sie nicht endlose Vorbereitungen treffen und ihre Geschäfte erst eröffnen sollen, wenn sie es perfekt geplant haben. Wer mit einer guten Idee am richtigen Ort anfängt, kann die Details nach Belieben optimieren.","#Location is another important element in the business plan. The location should be within a reasonable commute and allow the owner to work in an environment that suits his or her style. If a specific location is important to the success of a business, the owner might have to make an upfront investment in the premises. The owners of many startups choose to run their businesses from their homes. While they save money on business rent, they need to make boundaries and business needs clear to other members of the household.":"Der Standort ist ein weiteres wichtiges Element im Geschäftsplan. Der Standort sollte innerhalb eines angemessenen Pendelbereichs liegen und es dem Eigentümer ermöglichen, in einer Umgebung zu arbeiten, die seinem Stil entspricht. Wenn ein bestimmter Standort für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist, muss der Eigentümer möglicherweise im Voraus in die Räumlichkeiten investieren. Die Eigentümer vieler Startups entscheiden sich dafür, ihre Geschäfte von zu Hause aus zu betreiben. Sie sparen zwar Geld bei der Miete für Unternehmen, müssen aber anderen Haushaltsmitgliedern die Grenzen und Geschäftsbedürfnisse verdeutlichen.","#As the idea progresses, owners will need to write business plans. Although many people think a business plan needs to be a complex, involved document, it does not have to be, especially if no lenders are involved. However, information is certainly crucial during the planning phase. Entrepreneurs will need to estimate a variety of things, including how much money they want to earn, the expected number of daily transactions, how much they can expect from each customer transaction, and what their annual costs will be. Finding realistic numbers requires more research, and if the arithmetic shows the business will not generate the hoped-for income, the entrepreneur is at the stage where revising or abandoning the idea is the best option.":"Im weiteren Verlauf der Idee müssen die Eigentümer Geschäftspläne erstellen. Obwohl viele Leute denken, dass ein Geschäftsplan ein komplexes, involviertes Dokument sein muss, muss dies nicht der Fall sein, insbesondere wenn keine Kreditgeber involviert sind. Informationen sind jedoch in der Planungsphase von entscheidender Bedeutung. Unternehmer müssen eine Reihe von Faktoren einschätzen, darunter wie viel Geld sie verdienen möchten, wie viele Transaktionen täglich erwartet werden, wie viel sie von jeder Kundentransaktion erwarten können und wie hoch ihre jährlichen Kosten sein werden. Das Finden realistischer Zahlen erfordert mehr Nachforschungen, und wenn die Arithmetik zeigt, dass das Unternehmen nicht das erhoffte Einkommen erwirtschaftet, ist der Unternehmer in der Phase, in der das Überarbeiten oder Aufgeben der Idee die beste Option ist.","#<em ljsid-1=\"\">2. Monthly cash flow, or the income needed each month</em>. Because delays in payment are inevitable, they should set their goal higher than they think.":"<em ljsid-1=\"\">2. Monatlicher Cashflow oder das monatlich benötigte Einkommen</em> . Da Zahlungsverzögerungen unvermeidlich sind, sollten sie ihr Ziel höher setzen, als sie denken.","#By researching the market, business owners can make better decisions. Market research will reveal if there are similar businesses in the target area and whether competition in the category is already fierce. If there is competition, owners must decide if they can tweak the idea to make it different enough to rise above competitors. They should figure out who their target buyers are and then determine how many people in that demographic can be found in their target service areas. Offering a service has advantages over offering a product; customers are less likely to price shop with a service, and in many cases there is more opportunity for repeat business.":"Durch Marktforschung können Unternehmer bessere Entscheidungen treffen. Die Marktforschung wird zeigen, ob es ähnliche Unternehmen im Zielgebiet gibt und ob der Wettbewerb in dieser Kategorie bereits stark ist. Wenn Wettbewerb herrscht, müssen die Eigentümer entscheiden, ob sie die Idee optimieren können, um sie so zu differenzieren, dass sie sich von der Konkurrenz abheben. Sie sollten herausfinden, wer ihre Zielkunden sind, und dann bestimmen, wie viele Personen in dieser Bevölkerungsgruppe in ihren Zieldienstleistungsbereichen zu finden sind. Das Anbieten einer Dienstleistung hat Vorteile gegenüber dem Anbieten eines Produkts. Es ist weniger wahrscheinlich, dass Kunden den Einkauf mit einem Service bewerten, und in vielen Fällen gibt es mehr Möglichkeiten für Wiederholungsgeschäfte.","#All businesses begin with an idea. The owners know what they want the business to be, but they need to be able to explain it to others. That is easy if the idea is something like a bakery. If the idea is more complex, like a software application, they might need to describe how customers would benefit from it. Whatever the concept, the entrepreneur needs to run the idea by people and see how they react. If most people are doubtful about the proposition, the best move might be to scrap it and start looking for a new concept.":"Alle Unternehmen beginnen mit einer Idee. Die Eigentümer wissen, wie das Geschäft aussehen soll, aber sie müssen es anderen erklären können. Das ist einfach, wenn die Idee so etwas wie eine Bäckerei ist. Wenn die Idee komplexer ist, wie bei einer Softwareanwendung, müssen sie möglicherweise beschreiben, wie Kunden davon profitieren würden. Unabhängig vom Konzept muss der Unternehmer die Idee von den Menschen umsetzen und sehen, wie sie reagieren. Wenn die meisten Menschen Zweifel an dem Vorschlag haben, ist es möglicherweise der beste Schritt, ihn zu streichen und nach einem neuen Konzept zu suchen.","#There are three kinds of money the owner needs to consider:":"Es gibt drei Arten von Geld, die der Eigentümer in Betracht ziehen muss:","#<em ljsid-1=\"\">1. Cash needed to start the business</em>. If people can start a business without borrowing money or taking on investors, they avoid certain pressures because lenders and investors will want their money back with interest and might want to be involved in running the business.":"<em ljsid-1=\"\">1. Bargeld benötigt, um das Geschäft zu starten</em> . Wenn Menschen ein Unternehmen gründen können, ohne sich Geld zu leihen oder Investoren zu übernehmen, vermeiden sie bestimmten Druck, da Kreditgeber und Investoren ihr Geld mit Zinsen zurückhaben und möglicherweise an der Führung des Unternehmens beteiligt sein möchten.","#<em ljsid-1=\"\">3. Profit margin</em>. Owners need to have a good sense of how much they are making each month and the factors that can affect the profit.":"<em ljsid-1=\"\">3. Gewinnspanne</em> . Die Eigentümer müssen genau wissen, wie viel sie jeden Monat verdienen und welche Faktoren den Gewinn beeinflussen können.","#During the planning process, the owner must select a name and identification for the business. This is not the area to skimp because potential customers will get their first impression of the business from its name, logo, signs, and business cards.":"Während des Planungsprozesses muss der Eigentümer einen Namen und eine Identifikation für das Unternehmen auswählen. Dies ist kein Bereich, in dem man sparen sollte, da potenzielle Kunden anhand des Namens, des Logos, der Schilder und der Visitenkarten einen ersten Eindruck vom Unternehmen erhalten.","#Entrepreneurs go into business to make money, but obsessing about it can lead to failure. Instead, business owners need to be comfortable talking about money. They must know how to set targets for income and work to reach those targets. They also need to watch their margins. Putting the highest price possible on the company's products or services is the best way to achieve a good margin, but owners must keep the price-quality equation in mind -- when a product or service costs more, buyers expect higher quality, and they will not be happy if they do not receive the quality they expect. While owners should strive for the highest price possible, there are times they might be willing to reduce the price or give things away. Those strategies can be sensible if they can lead to new or repeat business, result in a bigger deal in the future, or reward highly valued customers.":"Unternehmer machen Geschäfte, um Geld zu verdienen, aber wenn sie davon besessen sind, kann dies zum Scheitern führen. Stattdessen müssen sich Unternehmer wohlfühlen, wenn sie über Geld sprechen. Sie müssen wissen, wie sie Einkommensziele setzen und daran arbeiten, diese Ziele zu erreichen. Sie müssen auch ihre Ränder beobachten. Den bestmöglichen Preis für die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu setzen, ist der beste Weg, um eine gute Marge zu erzielen. Die Eigentümer müssen jedoch die Preis-Qualitäts-Gleichung im Auge behalten - wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung mehr kostet, erwarten die Käufer eine höhere Qualität, und das werden sie auch nicht glücklich sein, wenn sie nicht die Qualität erhalten, die sie erwarten. Während Eigentümer nach dem höchstmöglichen Preis streben sollten, kann es vorkommen, dass sie bereit sind, den Preis zu senken oder Dinge zu verschenken. Diese Strategien können sinnvoll sein, wenn sie zu Neu- oder Wiederholungsgeschäften führen, zu einem größeren Geschäft in der Zukunft führen oder hoch geschätzte Kunden belohnen.","#Contacts, especially those who are already doing business with the company, can lead to new selling opportunities. Owners can ask what else their customers need that the business could provide, or ask if they know other people who might need their services. Repeat business is crucial to most companies, and maintaining contact with customers is a good way to gain repeat business. In the spirit of networking, owners should also look for ways to be of benefit to their contacts, by making suggestions or helping them in other ways.":"Kontakte, insbesondere diejenigen, die bereits mit dem Unternehmen Geschäfte machen, können zu neuen Verkaufschancen führen. Eigentümer können sich erkundigen, was ihre Kunden sonst noch benötigen, um das Unternehmen zu beliefern, oder sie können sich erkundigen, ob sie andere Personen kennen, die möglicherweise ihre Dienste benötigen. Wiederholungsgeschäfte sind für die meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung, und der Kontakt zu Kunden ist ein guter Weg, um Wiederholungsgeschäfte zu tätigen. Im Sinne der Vernetzung sollten Eigentümer auch nach Möglichkeiten suchen, wie sie ihren Kontakten zugute kommen können, indem sie Vorschläge machen oder ihnen auf andere Weise helfen.","#SALES AND MARKETING":"VERKAUF UND MARKETING","#*Total income for a period -- a week or a month":"* Gesamteinkommen für einen Zeitraum - eine Woche oder einen Monat","#Every business needs systems to make sure everything is done legally, and that taxes, bills, and employees are paid properly. The owner might want to turn to professionals in areas such as accounting, law, and IT systems for help in these areas. Startups must make sure they are complying with any health and safety laws that apply to their businesses. A good accounting system allows the owners to know their financial footing so they can make informed decisions. Insurance is available to cover a wide range of issues owners could face, from the needs of a home-based business to product liability insurance.":"Jedes Unternehmen benötigt Systeme, die sicherstellen, dass alles legal abläuft und Steuern, Rechnungen und Mitarbeiter ordnungsgemäß bezahlt werden. Der Eigentümer kann sich an Fachleute in Bereichen wie Buchhaltung, Recht und IT-Systeme wenden, um Hilfe in diesen Bereichen zu erhalten. Startups müssen sicherstellen, dass sie alle für ihre Unternehmen geltenden Gesundheits- und Sicherheitsgesetze einhalten. Ein gutes Buchhaltungssystem ermöglicht es den Eigentümern, ihre finanzielle Situation zu kennen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Die Versicherung deckt ein breites Spektrum von Problemen ab, mit denen Eigentümer konfrontiert sein könnten, von den Bedürfnissen eines inländischen Unternehmens bis hin zu Produkthaftpflichtversicherungen.","#*Customer mix":"* Kundenmix","#*Costs for the period":"* Kosten für den Zeitraum","#*Profits for the period":"* Gewinne für den Zeitraum","#*Level of repeat business":"* Wiederholungsquote","#As part of their marketing efforts, business owners need to have a list of names to contact and a contact strategy. Owners should regularly (every six months or so) contact everyone they know who might do business with them. To be considered a contact, the person should be someone the owners have met, explained their business to, or discussed the possibility of doing work. When reaching out to contacts, owners do not have to be directly seeking business. The owner might mention seeing an article in the trade press that would interest the contact, offer a suggestion, or otherwise make a connection with the contact.":"Im Rahmen ihrer Marketingbemühungen benötigen Unternehmer eine Liste der zu kontaktierenden Namen und eine Kontaktstrategie. Die Eigentümer sollten sich regelmäßig (etwa alle sechs Monate) an alle Personen wenden, die sie kennen und mit denen sie möglicherweise Geschäfte tätigen. Um als Ansprechpartner zu gelten, sollte es sich bei der Person um jemanden handeln, den die Eigentümer kennengelernt, dem sie ihr Geschäft erklärt oder über die Möglichkeit einer Arbeit gesprochen haben. Um Kontakte zu knüpfen, müssen Eigentümer nicht direkt nach Geschäften suchen. Der Eigentümer könnte erwähnen, dass er einen Artikel in der Fachpresse sieht, der den Kontakt interessiert, einen Vorschlag macht oder auf andere Weise eine Verbindung mit dem Kontakt herstellt.","#*Trend of transactions -- up or down":"* Trend der Transaktionen - nach oben oder unten","#Business owners also need to establish good working relationships with their banks. They should know how to move money from one account to another and how to keep up with their bank accounts, both by phone and online. Banks can help startups figure out what kinds of accounts they need, which could include checking accounts and a holding accounts that will pay interest on funds being held until they are due later, such as for tax payments. Before borrowing money, the new businessperson should understand the rules and consequences of loans. Loan products specific to certain needs, such as for leasing vehicles or machinery, might be the best option for the small businessperson.":"Unternehmer müssen auch gute Arbeitsbeziehungen zu ihren Banken aufbauen. Sie sollten wissen, wie sie Geld von einem Konto auf ein anderes überweisen und wie sie mit ihren Bankkonten telefonisch und online Schritt halten können. Banken können Start-ups dabei unterstützen, herauszufinden, welche Arten von Konten sie benötigen. Dazu gehören Girokonten und ein Bestandskonto, das Zinsen für bis zu ihrer Fälligkeit gehaltene Gelder zahlt, z. B. für Steuerzahlungen. Bevor Sie sich Geld leihen, sollten Sie sich mit den Regeln und Konsequenzen von Krediten vertraut machen. Darlehensprodukte, die auf bestimmte Bedürfnisse zugeschnitten sind, z. B. für das Leasing von Fahrzeugen oder Maschinen, sind möglicherweise die beste Option für Kleinunternehmer.","#One thing new business owners will learn quickly is that every day they are in business they are acquiring more data about the business, in the form of written records, transactions, or personal observations. It pays to review this information occasionally to look for trends and see if anything needs to be changed. Things to review include:":"Neue Geschäftsinhaber werden schnell feststellen, dass sie jeden Tag, an dem sie im Geschäft sind, mehr Daten über das Geschäft in Form von schriftlichen Aufzeichnungen, Transaktionen oder persönlichen Beobachtungen erfassen. Es lohnt sich, diese Informationen gelegentlich zu überprüfen, um nach Trends zu suchen und festzustellen, ob Änderungen erforderlich sind. Dinge zu überprüfen sind:","#*Number of customers":"*Anzahl der Kunden","#While recruiting, the owner should take care to find people with the right skills, checking references and bringing prospects in for a day to assess their skills if necessary. Hiring someone for a trial period, with both parties able to decide if the situation is not working, is another option.":"Während der Rekrutierung sollte der Eigentümer darauf achten, Personen mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, Referenzen zu überprüfen und Interessenten für einen Tag einzubeziehen, um bei Bedarf ihre Fähigkeiten zu bewerten. Eine weitere Option besteht darin, jemanden für eine Probezeit anzuheuern, bei der beide Parteien entscheiden können, ob die Situation nicht funktioniert.","#By determining information such as what products sell the most and why, owners can assess what is working in their businesses and what is not. They can make adjustments to eliminate low-profit items or services, or see if they can focus more on the products or services they enjoy dealing with. An engaged owner who is on top of the business reviews such questions regularly to gain a deeper understanding of the business and how to improve it.":"Durch die Ermittlung von Informationen, z. B. welche Produkte sich am meisten verkaufen und warum, können Eigentümer beurteilen, was in ihrem Unternehmen funktioniert und was nicht. Sie können Anpassungen vornehmen, um Artikel oder Dienstleistungen mit geringem Gewinn zu eliminieren, oder sich mehr auf die Produkte oder Dienstleistungen konzentrieren, mit denen sie gerne umgehen. Ein engagierter Eigentümer, der über das Geschäft informiert ist, überprüft solche Fragen regelmäßig, um ein tieferes Verständnis des Geschäfts zu erlangen und um herauszufinden, wie es verbessert werden kann.","#One advantage to owning a business is that, at least to some degree, owners can decide whom they want to do business with. Duncan recommends choosing employees, suppliers, and other associates with care. Of course, the more successful the business is, the more selective the owner can be about business relationships.":"Ein Vorteil eines Unternehmens ist, dass die Eigentümer zumindest teilweise entscheiden können, mit wem sie Geschäfte tätigen möchten. Duncan empfiehlt, Mitarbeiter, Lieferanten und andere Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen. Je erfolgreicher das Geschäft ist, desto selektiver kann der Eigentümer mit Geschäftsbeziehungen umgehen.","#If the business stalls, the owner might want to go back to the original idea behind it. Owners should revisit why they started their companies in the first place and refocus on what is important to them.":"Wenn das Geschäft zum Erliegen kommt, möchte der Eigentümer möglicherweise zur ursprünglichen Idee zurückkehren. Eigentümer sollten überdenken, warum sie ihr Unternehmen gegründet haben, und sich erneut auf das konzentrieren, was für sie wichtig ist.","#LIFESTYLE MATTERS":"LIFESTYLE-ANGELEGENHEITEN","#*Startups must make sure they are complying with any health and safety laws that apply to their businesses.":"* Startups müssen sicherstellen, dass sie alle für ihre Unternehmen geltenden Gesundheits- und Sicherheitsgesetze einhalten.","#Growth in business is generally seen as a good thing, but not every small business has to embrace growth. It is perfectly acceptable to reach a certain size and decide the company has no need to grow further. Duncan identifies two kinds of growth:":"Unternehmenswachstum wird im Allgemeinen als eine gute Sache angesehen, aber nicht jedes kleine Unternehmen muss sich auf Wachstum einstellen. Es ist durchaus akzeptabel, eine bestimmte Größe zu erreichen und zu entscheiden, dass das Unternehmen nicht weiter wachsen muss. Duncan identifiziert zwei Arten von Wachstum:","#Not every business needs a staff. A business owner without staff can make decisions faster, avoid office politics, and save money on salary and benefits. However, if the business needs workers to function, the founder should put hard thought into devising the shape of the team. This requires deciding on the skills needed for the business, including someone who can do the tasks the owner does not do well or does not care to do. The owner also needs to plan which workers will be able to cover for each other and what the best combination of people will be.":"Nicht jedes Unternehmen braucht Mitarbeiter. Ein Unternehmer ohne Personal kann schneller Entscheidungen treffen, Büropolitik vermeiden und Geld für Gehalt und Sozialleistungen sparen. Wenn das Unternehmen jedoch Mitarbeiter benötigt, um zu funktionieren, sollte der Gründer gründliche Überlegungen anstellen, um die Form des Teams zu bestimmen. Dies erfordert die Entscheidung über die für das Unternehmen erforderlichen Fähigkeiten, einschließlich einer Person, die die Aufgaben erledigt, die der Eigentümer nicht gut macht oder die er nicht gerne erledigt. Der Eigentümer muss auch planen, welche Arbeitnehmer sich gegenseitig versichern können und welche die beste Personenkombination ist.","#Because it is free, social media is attractive to many small business owners. Using social media correctly is all about having a conversation with customers rather than shouting out a message. In an online marketing plan, a company's website should be its primary sales tool. The owner can use a professional blog to show off expertise in the business area, and use Facebook, Twitter, or other social media to increase brand awareness. While social media is free, it takes a large time commitment to use effectively, and owners should assess if that is how they want to spend their time.":"Social Media ist für viele Kleinunternehmer attraktiv, da es kostenlos ist. Bei der korrekten Nutzung von Social Media geht es darum, ein Gespräch mit Kunden zu führen, anstatt eine Nachricht zu verschicken. In einem Online-Marketingplan sollte die Website eines Unternehmens das wichtigste Verkaufstool sein. Der Eigentümer kann ein professionelles Blog verwenden, um Fachwissen im Geschäftsbereich zu präsentieren, und Facebook, Twitter oder andere soziale Medien verwenden, um die Bekanntheit der Marke zu steigern. Während Social Media kostenlos ist, ist die effektive Nutzung sehr zeitaufwändig. Die Eigentümer sollten prüfen, ob sie ihre Zeit auf diese Weise verbringen möchten.","#<em ljsid-1=\"\">1. Good growth</em> is planned, orderly, methodical movement forward that leads to profit.":"<em ljsid-1=\"\">1. Gutes Wachstum</em> ist geplant, geordnete, methodische Bewegung vorwärts, die zu Gewinn führt.","#<em ljsid-1=\"\">2. Bad growth</em> is done for the wrong reasons and can endanger the company's quality and reputation.":"<em ljsid-1=\"\">2. Schlechtes Wachstum</em> geschieht aus den falschen Gründen und kann die Qualität und den Ruf des Unternehmens gefährden.","#*Entrepreneurs need to run their business ideas by people and see how they react. If most people are doubtful about the proposition, the best move is to start looking for a new concept.":"* Unternehmer müssen ihre Geschäftsideen von Menschen leiten lassen und sehen, wie sie reagieren. Wenn die meisten Leute Zweifel an dem Vorschlag haben, ist der beste Schritt, nach einem neuen Konzept zu suchen.","#*Growth in business is generally seen as a good thing, but not every small business has to embrace growth. It is perfectly acceptable to reach a certain size and decide the company has no need to grow further.":"* Unternehmenswachstum wird im Allgemeinen als eine gute Sache angesehen, aber nicht jedes kleine Unternehmen muss sich auf Wachstum einstellen. Es ist durchaus akzeptabel, eine bestimmte Größe zu erreichen und zu entscheiden, dass das Unternehmen nicht weiter wachsen muss.","#*Business owners might want to seek out other business owners for networking and learning opportunities. Because they understand what the new businessperson is going through, other business owners can empathize and offer help.":"* Geschäftsinhaber möchten möglicherweise andere Geschäftsinhaber für Networking- und Lernmöglichkeiten suchen. Weil sie verstehen, was der neue Unternehmer durchmacht, können sich andere Unternehmer einfühlen und Hilfe anbieten.","#Estimated Reading Time: 5-6 hours; 203 pages":"Geschätzte Lesezeit: 5-6 Stunden; 203 Seiten","#Business owners might want to seek out other business owners for networking and learning opportunities. Because they understand what the new businessperson is going through, other business owners can empathize and offer help, lessons from experience, and contacts. The owner might also want to find a mentor to serve as an adviser, steadying hand, or sounding board.":"Geschäftsinhaber möchten möglicherweise andere Geschäftsinhaber für Networking- und Lernmöglichkeiten suchen. Weil sie verstehen, was der neue Unternehmer durchmacht, können sich andere Unternehmer einfühlen und Hilfe, Lehren aus der Erfahrung und Kontakte anbieten. Der Eigentümer möchte möglicherweise auch einen Mentor als Berater, Handlanger oder Resonanzkörper finden.","#*Marketing is simply another term for getting the message out about a business. If owners do not get the word out about their businesses, potential customers will form their own opinions based on other information.":"* Marketing ist einfach ein anderer Begriff, um die Botschaft über ein Unternehmen zu verbreiten. Wenn die Eigentümer nicht über ihr Unternehmen informieren, bilden sich potenzielle Kunden auf der Grundlage anderer Informationen eine eigene Meinung.","#*It is helpful to maintain contact with former customers or suppliers to learn about possible new markets. By having ideas about ways to diversify or extend their businesses into other area, owners will be ready if they need to switch gears in the face of a downturn.":"* Es ist hilfreich, mit früheren Kunden oder Lieferanten in Kontakt zu bleiben, um sich über mögliche neue Märkte zu informieren. Mit Ideen zur Diversifizierung oder Ausweitung ihres Geschäfts auf andere Bereiche sind die Eigentümer bereit, angesichts eines Abschwungs den Gang zu wechseln.","#The owner needs to build performance reviews and a reward structure into the hiring plan, since one aspect of leadership is motivating employees. To foster morale and camaraderie, new owners should make every effort to congratulate workers on good performance and get to know a little about their lives outside the office. Employees are also a good source of suggestions on ways to improve how the new business does things. However, when there is a problem with an employee, the owner needs to identify the source of the trouble and deal with it quickly but fairly.":"Der Eigentümer muss Leistungsbeurteilungen und eine Belohnungsstruktur in den Einstellungsplan integrieren, da ein Aspekt der Führung darin besteht, die Mitarbeiter zu motivieren. Um die Moral und Kameradschaft zu fördern, sollten neue Eigentümer alle Anstrengungen unternehmen, um den Arbeitnehmern zu guten Leistungen zu gratulieren und etwas über ihr Leben außerhalb des Büros zu erfahren. Die Mitarbeiter sind auch eine gute Quelle für Vorschläge zur Verbesserung der Funktionsweise des neuen Geschäfts. Wenn es jedoch ein Problem mit einem Mitarbeiter gibt, muss der Eigentümer die Ursache des Problems identifizieren und schnell, aber fair damit umgehen.","#GROWTH AND DURABILITY":"WACHSTUM UND HALTBARKEIT","#Those who plan to keep their businesses can run what Duncan calls \"a lifestyle business,\" one that suits the lifestyle of the owner. With this kind of business, owners can run their companies and manage growth based on decisions such as how much income they want and how much time off they desire.":"Diejenigen, die vorhaben, ihre Geschäfte zu behalten, können ein von Duncan als \"Lifestyle-Geschäft\" bezeichnetes Geschäft führen, das zum Lebensstil des Eigentümers passt. Mit dieser Art von Geschäft können Eigentümer ihre Unternehmen leiten und das Wachstum auf der Grundlage von Entscheidungen steuern, wie viel Einkommen sie wünschen und wie viel Freizeit sie wünschen.","#<strong ljsid-1=\"\">What You Need to Know about Starting a Business</strong> by Kevin Duncan is intended for people who are considering starting their first business and who have no background in starting and running a business. It should be read from cover to cover as it follows the process from coming up with the idea for the business through setting it up and running it. Each chapter follows a format that includes a summary of key points, a quote from a famous person, a profile of a successful entrepreneur, a list of books and online resources related to the chapter topic, and a one-sentence reminder of the most important thing to remember about the chapter topic. The book is written in a positive, friendly tone and is easy to read. While it is written for a British audience, the concepts covered apply to all startups.":"<strong ljsid-1=\"\">Was Sie über die Gründung eines Unternehmens</strong> von Kevin Duncan <strong ljsid-1=\"\">wissen müssen,</strong> richtet sich an Personen, die erwägen, ihr erstes Unternehmen zu gründen, und die keine Erfahrung mit der Gründung und Führung eines Unternehmens haben. Es sollte von Anfang bis Ende durchgelesen werden, da der Prozess von der Idee für das Unternehmen über die Einrichtung und den Betrieb des Unternehmens bis hin zum Abschluss verfolgt wird. Jedes Kapitel folgt einem Format, das eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte, ein Zitat einer berühmten Person, ein Profil eines erfolgreichen Unternehmers, eine Liste von Büchern und Online-Ressourcen zum Thema des Kapitels und eine Erinnerung mit einem Satz an das Wichtigste enthält was zum Kapitel Thema zu erinnern. Das Buch ist in einem positiven, freundlichen Ton geschrieben und ist leicht zu lesen. Während es für ein britisches Publikum geschrieben wurde, gelten die Konzepte für alle Startups.","#*One lifestyle question owners need to answer is what they plan to do with their businesses -- run them to support themselves or build them up to sell.":"* Eine Lifestyle-Frage, die Eigentümer beantworten müssen, ist, was sie mit ihrem Unternehmen vorhaben - sie zu leiten, um sich selbst zu unterstützen, oder sie für den Verkauf aufzubauen.","#*Value of transactions -- highest, lowest, average amount":"* Wert der Transaktionen - höchster, niedrigster, durchschnittlicher Betrag","#Marketing is simply another term for getting the message out about a business. If owners do not get the word out about their businesses, potential customers will form their own opinions based on other information. That is why it is important for owners to spread the message about their businesses in a form and style that suits them. Marketing and sales go hand in hand. Without marketing, there are likely fewer sales. When businesses are small, marketing falls on the shoulders of the owners. There are many ways owners can promote their companies, starting with simply talking them up with anyone they meet and explaining what they do. Ads, websites, newsletters, and word of mouth are just some of the ways a business can get the word out.":"Marketing ist einfach ein anderer Begriff, um die Botschaft über ein Unternehmen zu verbreiten. Wenn die Eigentümer nicht über ihr Unternehmen informieren, bilden sich potenzielle Kunden auf der Grundlage anderer Informationen eine eigene Meinung. Aus diesem Grund ist es für Eigentümer wichtig, die Botschaft über ihr Unternehmen in einer Form und einem Stil zu verbreiten, die zu ihnen passt. Marketing und Vertrieb gehen Hand in Hand. Ohne Marketing gibt es wahrscheinlich weniger Verkäufe. Wenn Unternehmen klein sind, fällt das Marketing den Eigentümern auf die Schultern. Es gibt viele Möglichkeiten, wie Eigentümer für ihre Unternehmen werben können, angefangen damit, sie mit jedem, den sie treffen, zu besprechen und zu erklären, was sie tun. Anzeigen, Websites, Newsletter und Mundpropaganda sind nur einige der Möglichkeiten, mit denen ein Unternehmen das Wort ergreifen kann.","#Business owners must be able to describe their businesses to potential contacts in 30 seconds in an engaging way. Duncan suggests writing three sentences that describe the business, then revising until the speech captures the essence of the business. A business owner should inject his or her character into the description, because his or her personality is part of the business. As the business changes, the speech should be revised for relevance or effectiveness.":"Unternehmer müssen in der Lage sein, potenziellen Kontakten ihre Geschäfte in 30 Sekunden auf ansprechende Weise zu beschreiben. Duncan schlägt vor, drei Sätze zu schreiben, die das Geschäft beschreiben, und sie dann zu überarbeiten, bis die Rede das Wesentliche des Geschäfts erfasst. Ein Geschäftsinhaber sollte seinen Charakter in die Beschreibung einfügen, da seine Persönlichkeit Teil des Geschäfts ist. Wenn sich das Geschäft ändert, sollte die Rede hinsichtlich Relevanz oder Effektivität überarbeitet werden.","#Reviewing successes and failures also gives an owner the opportunity to change things up and add variety to the business. By keeping things fresh, owners are more likely to maintain the enthusiasm they need to generate new business. Owners also need to plan time off to avoid burnout. With some small businesses, there will be a slow season when it makes sense for the owners to take a vacation, or they can take small blocks of time off rather than a large chunk of time":"Das Überprüfen von Erfolgen und Fehlern gibt einem Eigentümer auch die Möglichkeit, Änderungen vorzunehmen und das Geschäft abwechslungsreicher zu gestalten. Durch die Aufrechterhaltung der Frische behalten die Eigentümer mit größerer Wahrscheinlichkeit die Begeisterung bei, die sie zur Generierung neuer Geschäfte benötigen. Die Eigentümer müssen auch eine Auszeit einplanen, um Burnout zu vermeiden. Bei einigen kleinen Unternehmen wird es eine langsame Jahreszeit geben, in der es für die Eigentümer sinnvoll ist, Urlaub zu machen, oder sie können sich kleine Zeitblöcke anstatt eines großen Teils der Zeit nehmen","#One lifestyle question owners need to answer is what they plan to do with their businesses -- run them to support themselves or build them up to sell. The decision will have a major impact on how they run their companies. Those who think they might want to sell should be aware that they will likely have to build their businesses for at least five years before any buyer would be interested. The main factor potential purchasers care about is whether they can make money by buying a business.":"Eine Lifestyle-Frage, die Eigentümer beantworten müssen, ist, was sie mit ihrem Unternehmen vorhaben - sie zu leiten, um sich selbst zu unterstützen, oder sie aufzubauen, um sie zu verkaufen. Die Entscheidung wird einen großen Einfluss darauf haben, wie sie ihre Unternehmen führen. Diejenigen, die glauben, verkaufen zu wollen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass sie ihr Geschäft wahrscheinlich mindestens fünf Jahre aufbauen müssen, bevor sich ein Käufer dafür interessiert. Der Hauptfaktor, um den sich potenzielle Käufer kümmern, ist, ob sie mit dem Kauf eines Unternehmens Geld verdienen können.","#When new entrepreneurs set up their companies, they have the ability to determine the tone and style of those companies. Style creates the company culture, and owners need to make sure their companies are the kind of places they want to work. Their attitudes are a big determiner of what company life is like, so staying positive is important.":"Wenn neue Unternehmer ihre Unternehmen gründen, können sie den Ton und den Stil dieser Unternehmen bestimmen. Stil schafft die Unternehmenskultur, und die Eigentümer müssen sicherstellen, dass ihre Unternehmen die Orte sind, an denen sie arbeiten möchten. Ihre Einstellungen sind ein wichtiger Faktor für das Unternehmensleben, daher ist es wichtig, positiv zu bleiben.","#With either kind of business, things might not go as planned, in which case the owner will need to switch course. It helps to have a plan B in mind before something fails, so a businessperson needs to be ready to create such a plan. To do so, owners need to keep up with their industries and trends by following the trade presses and keeping up with their own companies' data. It is also helpful to maintain contact with former customers or suppliers to learn about possible new markets. By having ideas about ways to diversify or extend their businesses into other area, owners will be ready if they need to switch gears in the face of a downturn.":"In beiden Fällen läuft das Geschäft möglicherweise nicht wie geplant. In diesem Fall muss der Eigentümer den Kurs wechseln. Es ist hilfreich, Plan B im Hinterkopf zu haben, bevor etwas fehlschlägt. Daher muss ein Unternehmer bereit sein, einen solchen Plan zu erstellen. Um dies zu erreichen, müssen die Eigentümer mit ihren Branchen und Trends Schritt halten, indem sie die Fachpresse verfolgen und mit den Daten ihrer eigenen Unternehmen Schritt halten. Es ist auch hilfreich, mit früheren Kunden oder Lieferanten in Kontakt zu bleiben, um sich über mögliche neue Märkte zu informieren. Mit Ideen zur Diversifizierung oder Ausweitung ihres Geschäfts auf andere Bereiche sind die Eigentümer bereit, angesichts eines Abschwungs den Gang zu wechseln.","#*The business name is important because potential customers will get their first impression of the business from its name, logo, signs, and business cards.":"* Der Unternehmensname ist wichtig, da potenzielle Kunden anhand des Namens, des Logos, der Schilder und der Visitenkarten einen ersten Eindruck vom Unternehmen erhalten.","#The key to avoiding bad growth is to know when to turn business down. Whatever the owner's position on growth, it is important to analyze the company's successes and failures, examining the areas that flow smoothly and those that get clogged up. The owner should try to figure out how to fix the problem areas and how to replicate the successes in other areas. For many problems, more than one solution is available. At the end of the analysis, the owners should have a solid plan for what to do moving forward.":"Der Schlüssel zur Vermeidung eines schlechten Wachstums ist, zu wissen, wann das Geschäft abgelehnt werden muss. Unabhängig von der Position des Eigentümers zum Wachstum ist es wichtig, die Erfolge und Misserfolge des Unternehmens zu analysieren und die Bereiche zu untersuchen, die reibungslos verlaufen und die verstopft sind. Der Eigentümer sollte versuchen, herauszufinden, wie die Problembereiche behoben und die Erfolge in anderen Bereichen repliziert werden können. Für viele Probleme steht mehr als eine Lösung zur Verfügung. Am Ende der Analyse sollten die Eigentümer einen soliden Plan für die weitere Vorgehensweise haben.","#To ensure durability of the business, the owner needs to deal with setbacks. Money issues are the most common problem business owners will encounter, and they need to deal with the issues as soon as they spot them. A primary reason for income problems is that the owner does not do business development in busy times. In such a case, the company risks becoming overly dependent on a few large customers rather than developing a larger base of customers.":"Um die Beständigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, muss der Eigentümer mit Rückschlägen fertig werden. Geldprobleme sind das häufigste Problem, auf das Unternehmer stoßen, und sie müssen sich mit den Problemen befassen, sobald sie sie entdecken. Ein Hauptgrund für Einkommensprobleme ist, dass der Eigentümer in geschäftigen Zeiten keine Geschäftsentwicklung durchführt. In einem solchen Fall besteht die Gefahr, dass das Unternehmen zu stark von einigen wenigen Großkunden abhängig wird, anstatt eine größere Kundenbasis aufzubauen.","#Laws and Systems":"Gesetze und Systeme","#Lifestyle Matters":"Lebensstilangelegenheiten","#<strong ljsid-1=\"\">Kevin Duncan</strong> is a business adviser, marketing expert, and motivational speaker. He has run his own consultancy business for over a decade. He is also the author of several books on making businesses more successful.":"<strong ljsid-1=\"\">Kevin Duncan</strong> ist Unternehmensberater, Marketingexperte und Motivationsredner. Er betreibt seit über einem Jahrzehnt ein eigenes Beratungsunternehmen. Er ist auch Autor mehrerer Bücher über den Erfolg von Unternehmen.","#Building a Small Business that Warren Buffett Would Love":"Aufbau eines kleinen Unternehmens, das Warren Buffett lieben würde","#Growth and Durability":"Wachstum und Haltbarkeit","#The Money Bit":"Das Geldstückchen","#Related summaries in the BBS Library: 6 Secrets to Startup Success":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek: 6 Geheimnisse für einen erfolgreichen Start","#The Business Plan":"Der Geschäftsplan","#Most managers do not have the benefit of specialized training when they are promoted into their first leadership roles. High performers are often tapped to head their teams, but what makes people good at their jobs is not guaranteed to make them good at guiding others. Managers with gaps in their supervisory skills can make mistakes that hurt their employees, companies, and careers. In Work Happy, management guru Jill Geisler draws on research and real-world experience to teach readers what transforms great employees into great bosses.":"Die meisten Manager verfügen nicht über eine spezielle Ausbildung, wenn sie in ihre ersten Führungspositionen befördert werden. Leistungsstarke Unternehmen werden oft angezapft, um ihre Teams zu leiten, aber was Menschen bei ihrer Arbeit gut macht, ist nicht garantiert, dass sie andere gut führen können. Manager mit Lücken in ihren Aufsichtskompetenzen können Fehler machen, die ihren Mitarbeitern, Unternehmen und Karrieren schaden. Bei Work Happy nutzt Management-Guru Jill Geisler Forschung und praktische Erfahrung, um den Lesern beizubringen, was großartige Mitarbeiter zu großartigen Chefs macht.","#The article presents step-by-step instructions in implementing projecting management devoid of instilling agility and innovation in organizations.":"Der Artikel enthält schrittweise Anweisungen zur Implementierung des Projektmanagements, ohne dass Unternehmen agil und innovativ sind.","#The Age of Continuous Connection":"Das Zeitalter der ständigen Verbindung","#remote teams":"entfernte Teams","#The Science of Stress":"Die Wissenschaft vom Stress","#(@) Your Service":"(@) Dein Dienst","#The New Marketing Agenda":"Die neue Marketing Agenda","#Executive Presence":"Exekutive Präsenz","#Back to Dashboard":"Zurück zum Dashboard","#Learning Path":"Lernweg","#Elective":"Wahlfach","#Latest Videos":"Neueste Videos","#Dealing with Difficult People":"Mit schwierigen Leuten umgehen","#What Is the Right Stuff?":"Was ist das Richtige?","#Caution":"Vorsicht","#10 Steps to Successful Change Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Change Management","#Can We Talk?":"Können wir sprechen?","#10 Steps to Be a Successful Manager":"10 Schritte zum erfolgreichen Manager","#In Why Simple Wins, Lisa Bodell explains why it is so vital for people to incorporate simplicity into every type of work. Through detailed case studies, interviews with company executives, and clearly explained group exercises, this book outlines how all types of organizations can cut through needless complexity and master the power of simplicity. With a simplified core as the main objective, employees at all levels will be granted the opportunity to discover work that really matters.":"In Why Simple Wins erklärt Lisa Bodell, warum es für Menschen so wichtig ist, Einfachheit in jede Art von Arbeit zu integrieren. In diesem Buch wird anhand von detaillierten Fallstudien, Interviews mit Führungskräften des Unternehmens und klar erläuterten Gruppenübungen erläutert, wie alle Arten von Organisationen unnötige Komplexität überwinden und die Kraft der Einfachheit beherrschen können. Mit einem vereinfachten Kern als Hauptziel wird den Mitarbeitern auf allen Ebenen die Möglichkeit geboten, die Arbeit zu entdecken, die wirklich wichtig ist.","#In Flat World Navigation, Kim Chandler McDonald offers strategies for businesses of all sizes to flourish in what can be a confusing new global environment. This new “flat world” presents many opportunities for organizations, including the ability to capitalize on the use of social media to promote brands, connect with customers, and seek out new and unique business propositions.":"In Flat World Navigation bietet Kim Chandler McDonald Strategien für Unternehmen jeder Größe, um in einem möglicherweise verwirrenden neuen globalen Umfeld erfolgreich zu sein. Diese neue „flache Welt“ bietet Unternehmen viele Möglichkeiten, unter anderem die Möglichkeit, Social Media zu nutzen, um Marken zu fördern, Kunden zu erreichen und neue und einzigartige Geschäftsideen zu finden.","#Mom and Dad":"Mama und Papa","#<em ljsid-0=\"\">Driven</em>. Gen Zers are very driven, but this can lead them to hasty decision making. Mentors can help Gen Zers strike a balance between ambition and good business practices.":"<em ljsid-0=\"\">Angetrieben</em> . Gen Zers sind sehr engagiert, aber dies kann sie zu voreiligen Entscheidungen führen. Mentoren können Gen Zers dabei helfen, ein Gleichgewicht zwischen Ehrgeiz und guten Geschäftspraktiken zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">War on terrorism</em>. Safety and security is an ever-present concern.":"<em ljsid-0=\"\">Krieg gegen den Terrorismus</em> . Sicherheit ist ein allgegenwärtiges Anliegen.","#<em ljsid-0=\"\">Hyper-custom</em>. Gen Zers are used to everything being customized to their specific needs. At work they’ll want to customize their job titles, career paths, professional training, and supervisor feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Hyper-Brauch</em> . Generationen sind daran gewöhnt, dass alles auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Bei der Arbeit möchten sie ihre Berufsbezeichnungen, Karrierewege, Berufsausbildung und das Feedback der Vorgesetzten anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditionalists</em> (born before 1946) wanted their children to conform. They were typically strict parents who wanted their children to be productive, obedient, and respectful. Communication with children was rarely open or “touchy feely.”":"<em ljsid-0=\"\">Traditionalisten</em> (geboren vor 1946) wollten, dass sich ihre Kinder anpassen. Sie waren in der Regel strenge Eltern, die wollten, dass ihre Kinder produktiv, gehorsam und respektvoll sind. Die Kommunikation mit Kindern war selten offen oder „empfindlich“.","#©2017 by DAS Creative LLC":"© 2017 von DAS Creative LLC","#<em ljsid-0=\"\">Environment</em>. Gen Z is wary of the natural world’s power, but it also views the environment as something to protect.":"<em ljsid-0=\"\">Umwelt</em> . Gen Z ist sich der Macht der Naturwelt bewusst, sieht aber auch die Umwelt als etwas, das es zu schützen gilt.","#<em ljsid-0=\"\">FOMO</em>. Fear of missing out (FOMO) is a concern for Gen Zers. This causes them to pursue multiple career paths simultaneously.":"<em ljsid-0=\"\">FOMO</em> . Die Angst vor dem Ausbleiben (FOMO) ist ein Problem für Gen Zers. Dies führt dazu, dass sie mehrere Karrierewege gleichzeitig verfolgen.","#These elements have shaped Gen Z’s <em ljsid-1=\"\">generational personality</em>, which they’ll bring with them into the workplace.":"Diese Elemente haben die <em ljsid-1=\"\">Generationenpersönlichkeit von</em> Gen Z geprägt, die sie am Arbeitsplatz mitbringen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Gen Z</em> comprises individuals born between 1995 and 2012. This group will become valuable employees in the near future, but their unique characteristics will also present managerial challenges. In <strong ljsid-2=\"\">Gen Z @ Work</strong>, David and Jonah Stillman offer insights about Gen Z and proactive steps that employers can take as they prepare for this next, new wave of employees. Their findings have added credibility, since Jonah Stillman is a member of Gen Z himself.":"<em ljsid-0=\"\">Gen Z</em> besteht aus Personen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe wird in naher Zukunft zu wertvollen Mitarbeitern, aber ihre einzigartigen Eigenschaften werden auch Herausforderungen für das Management mit sich bringen. In <strong ljsid-2=\"\">Gen Z @ Work</strong> bieten David und Jonah Stillman Einblicke in Gen Z und proaktive Schritte, die Arbeitgeber unternehmen können, um sich auf diese nächste neue Welle von Mitarbeitern vorzubereiten. Ihre Ergebnisse haben die Glaubwürdigkeit erhöht, da Jonah Stillman selbst Mitglied von Gen Z ist.","#<em ljsid-0=\"\">DIY</em>. Gen Zers like to do things themselves, so collaboration and teamwork may not come naturally to them. This generation is also interested in entrepreneurship. Many Gen Z employees will have “side hustles” in addition to their day jobs.":"<em ljsid-0=\"\">DIY</em> . Gen Zers erledigen die Dinge gerne selbst, weshalb Zusammenarbeit und Teamwork für sie möglicherweise nicht selbstverständlich sind. Diese Generation ist auch am Unternehmertum interessiert. Viele Gen Z-Mitarbeiter werden zusätzlich zu ihren Tagesjobs Nebenbeschäftigungen haben.","#Significant world events create a common history that influences each generation. In addition to impactful events, the authors have identified seven conditions that affect Gen Z’s worldview:":"Bedeutende Weltereignisse schaffen eine gemeinsame Geschichte, die jede Generation beeinflusst. Zusätzlich zu den wirkungsvollen Ereignissen haben die Autoren sieben Zustände identifiziert, die das Weltbild von Gen Z beeinflussen:","#Mar 8, 2019":"8. März 2019","#Seven key traits are common among Gen Zers:":"Sieben Schlüsselmerkmale sind unter Gen Zers verbreitet:","#Events and Conditions":"Ereignisse und Bedingungen","#<em ljsid-0=\"\">Economy</em>. The Great Recession has shown Gen Z that surviving as an adult isn’t always easy.":"<em ljsid-0=\"\">Wirtschaft</em> . Die Große Rezession hat Gen Z gezeigt, dass es nicht immer einfach ist, als Erwachsener zu überleben.","#The newest demographic group to enter the workplace is <em ljsid-1=\"\">Gen Z</em>, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In <strong ljsid-3=\"\">Gen Z @ Work</strong>, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist <em ljsid-1=\"\">Gen Z</em> , definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In <strong ljsid-3=\"\">Gen Z @ Work</strong> diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Regardless of what generation individuals belong to, their parents are powerful influences in their lives. Typically, individuals’ parenting styles are based on how they themselves were raised. For example:":"Unabhängig davon, welcher Generation die Menschen angehören, sind ihre Eltern ein wichtiger Einflussfaktor in ihrem Leben. In der Regel basieren die Erziehungsstile von Personen darauf, wie sie selbst erzogen wurden. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Phigital</em>. The distinction between the physical and digital realms has disappeared for Gen Zers. They’re tech savvy but may need guidance regarding business communication etiquette.":"<em ljsid-0=\"\">Phigital</em> . Die Unterscheidung zwischen physischem und digitalem Bereich ist für Gen Zers verschwunden. Sie sind technisch versiert, benötigen jedoch möglicherweise Anleitungen zur Geschäftskommunikations-Etikette.","#<em ljsid-0=\"\">Technology</em>. Technology has revolutionized entertainment for Gen Z, but it has also started eliminating jobs through automation.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie</em> . Die Technologie hat die Unterhaltung für Gen Z revolutioniert, aber sie hat auch damit begonnen, Arbeitsplätze durch Automatisierung zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Generation X </em>(born between 1965 and 1979) were the first generation of “latchkey kids,” since many Boomer parents worked long hours outside the home. Many Gen X children also lived in homes with divorced parents, and they had to care for themselves after school. As Gen Xers grew up, they focused on avoiding divorce and spending lots of time with their Gen Z children. Gen X parents tend to communicate in a direct way with their children and recognize that failure can be used as a learning tool.":"<em ljsid-0=\"\">Generation X</em> (geboren zwischen 1965 und 1979) war die erste Generation von „Schlüsselkindern“, da viele Boomer-Eltern lange Stunden außerhalb des Hauses gearbeitet haben. Viele Gen X-Kinder lebten auch in Häusern mit geschiedenen Eltern und mussten nach der Schule für sich selbst sorgen. Als Gen Xer aufwuchsen, konzentrierten sie sich darauf, Scheidungen zu vermeiden und viel Zeit mit ihren Gen Z-Kindern zu verbringen. Eltern der Generation X kommunizieren in der Regel direkt mit ihren Kindern und erkennen, dass Misserfolge als Lerninstrument eingesetzt werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Boomers</em> (born between 1946 and 1964) rebelled against their Traditionalist parents and embraced a more permissive approach to parenting. Their hands-on style has sometimes been labeled “helicopter parenting.” While Boomers communicated openly with their Millennial children, they also spent a lot of time at the office. Nonetheless, Boomers have strong bonds with their kids.":"<em ljsid-0=\"\">Boomer</em> (geboren zwischen 1946 und 1964) lehnten sich gegen ihre traditionalistischen Eltern auf und befürworteten eine freizügigere Herangehensweise an die Elternschaft. Ihr praktischer Stil wurde manchmal als „Helikopter-Erziehung“ bezeichnet. Während Boomer offen mit ihren Millennial-Kindern kommunizierten, verbrachten sie auch viel Zeit im Büro. Dennoch haben Boomer starke Bindungen zu ihren Kindern.","#<em ljsid-0=\"\">Weconomists</em>. Gen Zers may try to move the sharing economy into the workplace by delegating their work tasks to colleagues who are more skilled at certain tasks. In some cases, they may need to learn the value of developing their own professional skills.":"<em ljsid-0=\"\">Ökonomen</em> . Gen Zers versucht möglicherweise, die Sharing Economy an den Arbeitsplatz zu bringen, indem sie ihre Arbeitsaufgaben an Kollegen delegiert, die in bestimmten Aufgaben erfahrener sind. In einigen Fällen müssen sie möglicherweise lernen, wie wichtig es ist, ihre eigenen beruflichen Fähigkeiten zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity</em>. For this group, diversity extends far beyond race and ethnicity.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt</em> . Für diese Gruppe geht die Vielfalt weit über Rasse und ethnische Zugehörigkeit hinaus.","#How the Next Generation Is Transforming the Workplace":"Wie die nächste Generation den Arbeitsplatz verändert","#<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (born between 1980 and 1994) are currently becoming parents themselves. Like their Boomer parents, Millennials want their kids to have a strong sense of self-esteem. Many Millennials are also stay-at-home parents. Rather than overscheduling their children, Millennials are teaching their kids how to deal with free time and “boredom.”":"<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (geboren zwischen 1980 und 1994) werden derzeit selbst Eltern. Wie ihre Boomer-Eltern möchten Millennials, dass ihre Kinder ein starkes Selbstwertgefühl haben. Viele Millennials sind auch Eltern, die zu Hause bleiben. Anstatt ihre Kinder zu überplanen, bringen Millennials ihren Kindern bei, wie sie mit Freizeit und „Langeweile“ umgehen sollen.","#<em ljsid-0=\"\">Realistic</em>. Gen Zers have a realistic outlook about their careers and professional advancement. They’re willing to work their way up in organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Realistisch</em> . Gen Zers haben einen realistischen Ausblick auf ihre Karriere und ihren beruflichen Aufstieg. Sie sind bereit, sich in Organisationen nach oben zu arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Weconomists</em>. The “sharing economy” is something that Gen Z has always known. Gen Zers appreciate sharing economy services, as long as they promote convenience and efficiency. Members of Gen Z also tend to be <em ljsid-2=\"\">wesourceful</em>, meaning they strive to be resourceful with their funds and skills. For instance, a Gen Zer might delegate a work task to a colleague if he or she felt that the coworker could complete it more efficiently. Employers may need to explain to Gen Zers that taking the time to develop skills isn’t necessarily inefficient. With regard to society at large, Gen Z wants to improve the world. Many Gen Zers hope their employers can help with this goal both through charitable contributions and opportunities to perform community service with coworkers.":"<em ljsid-0=\"\">Ökonomen</em> . Die \"Sharing Economy\" ist etwas, das Gen Z schon immer gekannt hat. Gen Zers schätzen die gemeinsame Nutzung von Economy-Diensten, solange sie Komfort und Effizienz fördern. Gen Z-Mitglieder tendieren auch dazu, <em ljsid-2=\"\">einfallsreich zu sein</em> , was <em ljsid-2=\"\">bedeutet</em> , dass sie sich bemühen, mit ihren Mitteln und Fähigkeiten <em ljsid-2=\"\">einfallsreich umzugehen</em> . Zum Beispiel könnte ein Gen Zer eine Arbeitsaufgabe an einen Kollegen delegieren, wenn er oder sie der Meinung ist, dass der Mitarbeiter sie effizienter erledigen könnte. Arbeitgeber müssen Gen Zers möglicherweise erklären, dass es nicht unbedingt ineffizient ist, sich die Zeit zu nehmen, um Fähigkeiten zu entwickeln. In Bezug auf die Gesellschaft insgesamt will Gen Z die Welt verbessern. Viele Gen-Zer hoffen, dass ihre Arbeitgeber bei diesem Ziel helfen können, sowohl durch wohltätige Beiträge als auch durch die Möglichkeit, gemeinsam mit Kollegen gemeinnützige Arbeit zu leisten.","#<em ljsid-0=\"\">DIY</em>. Gen Z could also be called the Do It Yourself (DIY) generation. This DIY mentality, however, may have interesting implications for employers. Unlike Millennials, Gen Zers aren’t fans of team building or collaboration. It may be difficult for these two generations to work together if they aren’t made aware of this key difference. Another concern is that Gen Z employees won’t ask for clarification about projects and will assume that their interpretations are correct. Employers must set clear project expectations before handing off assignments to Gen Z team members. Research by Millennial Branding found that 17 percent of Gen Z members want to start their own businesses, as compared to 11 percent of Millennials. This percentage is likely to increase as Gen Zers grow older. Many members of Gen Z will have side businesses or “hustles” outside of their regular day jobs. As long as these side businesses don’t interfere with their regular jobs or pose competitive conflicts, employers will need to accept them. Employers may want to ask Gen Z candidates about side businesses during their initial interviews.":"<em ljsid-0=\"\">DIY</em> . Gen Z könnte auch als Do It Yourself-Generation (DIY) bezeichnet werden. Diese DIY-Mentalität kann jedoch interessante Auswirkungen auf die Arbeitgeber haben. Im Gegensatz zu Millennials sind Gen Zers keine Fans von Teambuilding oder Zusammenarbeit. Es kann für diese beiden Generationen schwierig sein, zusammenzuarbeiten, wenn ihnen dieser entscheidende Unterschied nicht bewusst wird. Ein weiteres Problem ist, dass die Mitarbeiter von Gen Z nicht um Klärung von Projekten bitten und davon ausgehen, dass ihre Interpretationen korrekt sind. Arbeitgeber müssen klare Projekterwartungen festlegen, bevor sie Aufträge an Gen Z-Teammitglieder übergeben. Untersuchungen von Millennial Branding ergaben, dass 17 Prozent der Gen Z-Mitglieder ein eigenes Unternehmen gründen möchten, verglichen mit 11 Prozent der Millennials. Dieser Prozentsatz wird wahrscheinlich mit zunehmendem Alter der Gen-Zer zunehmen. Viele Mitglieder von Gen Z werden Nebengeschäfte oder „Trubel“ außerhalb ihrer regulären Tagesjobs haben. Solange diese Nebenunternehmen nicht in ihre regulären Jobs eingreifen oder Wettbewerbskonflikte aufwerfen, müssen die Arbeitgeber diese akzeptieren. Arbeitgeber können Kandidaten der Generation Z während ihrer ersten Befragungen nach Nebengeschäften befragen.","#<em ljsid-0=\"\">Phigital</em>. For Gen Zers, the distinction between physical and digital has disappeared. For every physical object, there’s usually a digital equivalent. The authors refer to this as <em ljsid-2=\"\">phigital</em>. Gen Zers’ comfort in this new world will make them ideal candidates for jobs related to social media, mobile apps, or online user experience. Web-based recruitment will be essential for attracting Gen Z employees. This generation may need coaching on appropriate norms for business communication, since they’re used to communicating through texts, abbreviations, and emojis.":"<em ljsid-0=\"\">Phigital</em> . Für Gen Zers ist die Unterscheidung zwischen physisch und digital verschwunden. Für jedes physische Objekt gibt es normalerweise ein digitales Äquivalent. Die Autoren bezeichnen dies als <em ljsid-2=\"\">phigital</em> . Der Komfort von Gen Zers in dieser neuen Welt macht sie zu idealen Kandidaten für Jobs in Bezug auf soziale Medien, mobile Apps oder die Online-Benutzererfahrung. Eine webbasierte Rekrutierung ist für die Gewinnung von Gen Z-Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Diese Generation benötigt möglicherweise ein Coaching zu geeigneten Normen für die Unternehmenskommunikation, da sie daran gewöhnt ist, über Texte, Abkürzungen und Emojis zu kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Celebrity and media</em>. Gen Zers like to be entertained with short pieces of Internet content, and they’re drawn to celebrities who have gained their fame through the Internet and other mass media channels.":"<em ljsid-0=\"\">Prominente und Medien</em> . Gen Zers unterhält sich gerne mit kurzen Internetinhalten und zieht Prominente an, die durch das Internet und andere Massenmedien bekannt geworden sind.","#The upbringing that Gen X parents have provided to Gen Zers has resulted in individuals who are realistic, competitive, and independent. These traits will become more evident as Gen Zers enter the workplace.":"Die Erziehung, die die Eltern von Gen X für Gen Zers geleistet haben, hat zu Personen geführt, die realistisch, wettbewerbsfähig und unabhängig sind. Diese Merkmale werden offensichtlicher, wenn Gen-Zer den Arbeitsplatz betreten.","#<em ljsid-0=\"\">Realistic</em>. Gen Zers tend to have a realistic outlook with regard to their careers and professional advancement. The Great Recession was a wake-up call for Gen Zers, as many saw their parents lose their jobs and struggle to stay afloat. For Gen Z, college is the place to implement one’s pre-determined career. Gen Zers are willing to work their way up in organizations, but they’re also aware of the line between working hard and working smart.":"<em ljsid-0=\"\">Realistisch</em> . Gen Zers neigen dazu, eine realistische Perspektive hinsichtlich ihrer Karriere und ihres beruflichen Aufstiegs zu haben. Die Große Rezession war ein Weckruf für Gen Zers, denn viele sahen, wie ihre Eltern ihren Job verloren und darum kämpften, über Wasser zu bleiben. Für Gen Z ist das College der Ort, an dem man seine vorherbestimmte Karriere durchführen kann. Gen Zers sind bereit, sich in Organisationen nach oben zu arbeiten, kennen aber auch die Grenze zwischen harter Arbeit und kluger Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">FOMO</em>. Fear of missing out (FOMO) is a real anxiety for Gen Zers, since these young people have never known a world where they weren’t connected all the time, and they’ve always had continual access to information. In the “always on” world, Gen Z’s attention span is shorter than that of previous generations. Experts estimate that the average attention span of a Gen Zer is around eight seconds. Employers must be prepared to deal with the various online distractions that may tug at Gen Z employees. Gen Zers are great at task-switching, as they transition from one task to the next quickly and without pause. This can be a double-edged sword when Gen Zers are presented with a large project in the workplace that will take a long time to complete. Gen Zers may be unsure how to break assignments down into smaller component tasks. This is an opportunity for managers to offer advice. FOMO may also impact how Gen Zers approach their careers. The fear of missing out could motivate them to pursue multiple career paths simultaneously. Managers should consider giving Gen Z employees several projects to work on and to switch between. If these projects give employees exposure to different functions or business lines, Gen Zers are less likely to experience a sense of FOMO in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">FOMO</em> . Die Angst, etwas zu verpassen (FOMO), ist eine echte Sorge für Gen Zers, da diese jungen Leute noch nie eine Welt gekannt haben, in der sie nicht die ganze Zeit miteinander verbunden waren und stets Zugang zu Informationen hatten. In der Welt, in der immer etwas los ist, ist die Aufmerksamkeitsspanne von Gen Z kürzer als die der vorherigen Generationen. Experten schätzen, dass die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne eines Gen Zer etwa acht Sekunden beträgt. Die Arbeitgeber müssen bereit sein, mit den verschiedenen Online-Ablenkungen umzugehen, die bei Gen Z-Mitarbeitern auftreten können. Gen-Zer können hervorragend Aufgaben wechseln, da sie schnell und ohne Pause von einer Aufgabe zur nächsten wechseln. Dies kann ein zweischneidiges Schwert sein, wenn Gen Zers ein großes Projekt am Arbeitsplatz präsentiert wird, dessen Fertigstellung lange dauern wird. Gen-Zer wissen möglicherweise nicht, wie sie Zuweisungen in kleinere Komponentenaufgaben aufteilen sollen. Dies ist eine Gelegenheit für Manager, sich zu beraten. Die FOMO kann sich auch darauf auswirken, wie Gen-Zer ihre Karriere angehen. Die Angst davor, etwas zu verpassen, könnte sie motivieren, gleichzeitig mehrere Karrierewege einzuschlagen. Manager sollten in Betracht ziehen, den Mitarbeitern von Gen Z mehrere Projekte zur Bearbeitung und zum Wechsel zur Verfügung zu stellen. Wenn diese Projekte den Mitarbeitern unterschiedliche Funktionen oder Geschäftsbereiche bieten, ist es weniger wahrscheinlich, dass Gen-Zer ein Gefühl von FOMO am Arbeitsplatz entwickeln.","#An undeniable fact is that Gen Z is beginning to enter the workplace. As a result, smart employers are taking a proactive stance and preparing for their arrival. Organizations may want to start researching and talking about Gen Z with their human resources departments, customers, affiliated colleges and universities, and employees.":"Eine unbestreitbare Tatsache ist, dass Gen Z den Arbeitsplatz betritt. Infolgedessen nehmen kluge Arbeitgeber eine proaktive Haltung ein und bereiten sich auf ihre Ankunft vor. Unternehmen möchten möglicherweise mit ihren Personalabteilungen, Kunden, verbundenen Hochschulen und Universitäten sowie Mitarbeitern Nachforschungen anstellen und über Gen Z sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Politics</em>. Gen Zers have only known political polarization during their lives.":"<em ljsid-0=\"\">Politik</em> . Gen Zers haben in ihrem Leben nur politische Polarisierung gekannt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Stillman</strong></a> is the coauthor of the best-selling books <em ljsid-2=\"\">When Generations Collide</em> and <em ljsid-4=\"\">The M Factor: How the Millennial Generation Is Rocking the Workplace</em>. He has contributed to <em ljsid-6=\"\">Time</em>, the <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em>, the <em ljsid-10=\"\">New York Times</em>, and <em ljsid-12=\"\">USA Today</em>. Stillman has been featured as a generational expert on CNN, CNBC, and the <em ljsid-14=\"\">Today</em> show. He has also been named as one of “200 to Watch” by <em ljsid-16=\"\">Business Journal</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Stillman</strong></a> ist Mitautor der meistverkauften Bücher <em ljsid-2=\"\">When Generations Collide</em> und <em ljsid-4=\"\">The M Factor: Wie die Millennial Generation den Arbeitsplatz erschüttert</em> . Er hat zu <em ljsid-6=\"\">Time</em> , der <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em> , der <em ljsid-10=\"\">New York Times</em> und <em ljsid-12=\"\">USA Today</em> beigetragen. Stillman wurde als Generationenexperte für CNN, CNBC und die <em ljsid-14=\"\">Today</em> Show vorgestellt. Er wurde vom <em ljsid-16=\"\">Business Journal</em> auch als einer der „200 to Watch“ bezeichnet.","#Seven key traits characterize the members of Gen Z:":"Sieben Hauptmerkmale charakterisieren die Mitglieder von Gen Z:","#The Seven Key Traits of Gen Z":"Die sieben Schlüsselmerkmale von Gen Z.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonah Stillman</strong></a> graduated high school in 2017 and is already pursuing a life as an entrepreneur. He was a nationally ranked alpine snowboarder and has served as an ambassador for the international nonprofit WE, traveling to Kenya and Ecuador to build schools. Stillman is excited to be the voice of his generation and to offer insight into the next generation gap. He is the youngest speaker on the circuit and has already shared his insights on Gen Z with CNBC, MSNBC, and CBS and was recently featured in <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em>, <em ljsid-4=\"\">Time</em>, <em ljsid-6=\"\">Inc.</em>, <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>, and the <em ljsid-10=\"\">New York Times</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonah Stillman hat</strong></a> 2017 die High School abgeschlossen und strebt bereits ein Leben als Unternehmer an. Er war ein national anerkannter alpiner Snowboarder und war Botschafter des internationalen gemeinnützigen WE, der nach Kenia und Ecuador reiste, um Schulen zu bauen. Stillman freut sich darauf, die Stimme seiner Generation zu sein und Einblick in die Kluft der nächsten Generation zu gewähren. Er ist der jüngste Redner auf der Rennstrecke und hat bereits CNBC, MSNBC und CBS über Gen Z informiert. Kürzlich wurde er in <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em> , <em ljsid-4=\"\">Time</em> , <em ljsid-6=\"\">Inc.</em> , <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> und der <em ljsid-10=\"\">New York Times vorgestellt</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Hyper-custom</em>. Technology tools have enabled Gen Zers to customize their own personal brands. They’re also used to products and services being customized for them. When it comes to the world of work, Gen Zers will want to customize their job titles, career paths, training opportunities, and professional feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Hyper-Brauch</em> . Mithilfe von Technologie-Tools konnten Gen Zers ihre eigenen persönlichen Marken anpassen. Sie sind auch daran gewöhnt, Produkte und Dienstleistungen auf sie abzustimmen. Wenn es um die Arbeitswelt geht, werden Gen Zers ihre Berufsbezeichnungen, Karrierewege, Ausbildungsmöglichkeiten und ihr professionelles Feedback anpassen wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Driven</em>. Gen Zers are competitive and driven to succeed, and they want to move ahead rapidly. In the workplace, managers must find ways to harness the competitive nature of Gen Z team members. Since Gen Zers are accustomed to doing many things quickly, they’ll be more inclined to make workplace decisions quickly as well. Managers must explain to Gen Z employees the importance of making thoughtful and deliberate decisions. Gen Zers’ attitudes toward privacy may have benefits and drawbacks in the workplace. Gen Zers tend to be private, but this in combination with their competitive nature may lead to knowledge hoarding. It may also motivate Gen Zers to hide their mistakes rather than being open about them. Fortunately, Gen Zers are receptive to mentoring, which can be advantageous for both Gen Z members and their employers.":"<em ljsid-0=\"\">Angetrieben</em> . Gen Zers sind wettbewerbsfähig und wollen schnell vorankommen. Am Arbeitsplatz müssen Manager Wege finden, um den Wettbewerbscharakter der Gen Z-Teammitglieder zu nutzen. Da Gen Zers es gewohnt sind, viele Dinge schnell zu erledigen, neigen sie eher dazu, auch am Arbeitsplatz schnell Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen den Mitarbeitern von Gen Z erklären, wie wichtig es ist, überlegte und absichtliche Entscheidungen zu treffen. Die Einstellung von Gen Zers zur Privatsphäre kann Vor- und Nachteile am Arbeitsplatz haben. Gen-Zer sind in der Regel privat, aber dies kann in Kombination mit ihrem Wettbewerbscharakter zum Horten von Wissen führen. Es kann auch Gen Zers motivieren, ihre Fehler zu verbergen, anstatt offen darüber zu sein. Glücklicherweise sind Gen Zers für Mentoring empfänglich, was sowohl für Gen Z-Mitglieder als auch für deren Arbeitgeber von Vorteil sein kann.","#Learn":"Lernen","#10 Steps to Successful Presentations":"10 Schritte zu erfolgreichen Präsentationen","#How to Be a Presentation God":"Wie man ein Präsentationsgott ist","#The Elements of a Good Safety Program":"Die Elemente eines guten Sicherheitsprogramms","#An organization’s strategy needs to be both concrete and high level. Stephen Bungay explains that formulating a clear strategy depends on the choices you make rather than the details you add.":"Die Strategie einer Organisation muss sowohl konkret als auch auf hohem Niveau sein. Stephen Bungay erklärt, dass die Formulierung einer klaren Strategie eher von den Entscheidungen abhängt, die Sie treffen, als von den Details, die Sie hinzufügen.","#How to Set a Clear Direction":"So legen Sie eine eindeutige Richtung fest","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> is a speaker, writer, and practitioner on all aspects of brands, branding, and business leadership<em ljsid-2=\"\">. </em>A former vice chairman at Saatchi &amp; Saatchi and London CEO and chairman at Interbrand, she is the cofounder of BrandCap, one of the most successful business startups in the UK.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> ist Rednerin, Autorin und Praktikerin in allen Aspekten von Marken, Branding und Unternehmensführung <em ljsid-2=\"\">.</em> Sie war Vice Chairman bei Saatchi & Saatchi und CEO von London sowie Chairman bei Interbrand und ist Mitbegründerin von BrandCap, einem der erfolgreichsten Unternehmensgründer in Großbritannien.","#It’s important to be able to neutralize difficult people, particularly in your workplace. Travis Bradberry offers 4 tools to use to manage difficult or toxic people.":"Es ist wichtig, schwierige Menschen, insbesondere an Ihrem Arbeitsplatz, neutralisieren zu können. Travis Bradberry bietet 4 Tools zum Verwalten schwieriger oder giftiger Personen.","#Bad habits are difficult to break because they are formed and reinforced via the Habit Loop. Travis Bradberry provides concrete steps you can take to break the Habit Loop.":"Schlechte Gewohnheiten sind schwer zu brechen, da sie über die Habit Loop gebildet und verstärkt werden. Travis Bradberry bietet konkrete Schritte, die Sie unternehmen können, um den Habit Loop zu durchbrechen.","#Source: Harvard Business Review":"Quelle: Harvard Business Review","#When you listen empathically, you focus on understanding the thoughts and feelings of the person you’re listening to instead of thinking about what you’re going to say next. This type of listening, called active listening, strengthens relationships at work and enhances intimacy at home. It’s a learned skill that can be practiced anywhere, any time. In Listen Up or Lose Out, Robert Bolton and Dorothy Grover Bolton present a method to make you an empathic listener and influential asset in any organization.":"Wenn Sie einfühlsam zuhören, konzentrieren Sie sich darauf, die Gedanken und Gefühle der Person zu verstehen, der Sie zuhören, anstatt darüber nachzudenken, was Sie als Nächstes sagen werden. Diese Art des Zuhörens, genannt aktives Zuhören, stärkt die Beziehungen bei der Arbeit und stärkt die Intimität zu Hause. Es ist eine erlernte Fähigkeit, die überall und jederzeit geübt werden kann. In Listen Up or Lose Out präsentieren Robert Bolton und Dorothy Grover Bolton eine Methode, um Sie zu einem einfühlsamen Zuhörer und einflussreichen Aktivposten in jeder Organisation zu machen.","#In the 21st century, organizations must perpetually evolve in order to succeed and survive. The best way for organizations to conduct this type of change is by reforming their structures and processes while also reorienting their cultures. This is the message expressed by R. Kendall Lyman and Tony C. Daloisio in Change the Way You Change! Based on their decade of experience as leadership and change management consultants, the authors present their organizational change practices and theories, and offer a template for the role of leadership in effecting true and lasting organizational transformations.":"Im 21. Jahrhundert müssen sich Organisationen ständig weiterentwickeln, um erfolgreich zu sein und zu überleben. Der beste Weg für Organisationen, diese Art von Veränderung zu vollziehen, besteht darin, ihre Strukturen und Prozesse zu reformieren und gleichzeitig ihre Kulturen neu auszurichten. Dies ist die Botschaft, die R. Kendall Lyman und Tony C. Daloisio in \"Change the Way You Change!\" Zum Ausdruck gebracht haben. Basierend auf ihrer jahrzehntelangen Erfahrung als Berater für Führung und Veränderungsmanagement präsentieren die Autoren ihre Praktiken und Theorien in Bezug auf organisatorische Veränderungen und bieten eine Vorlage für die Rolle der Führung bei der Herbeiführung echter und nachhaltiger organisatorischer Veränderungen.","#Effective Networking":"Effektive Vernetzung","#When Opportunity Knocks, Can You Walk the Talk?":"Wenn Gelegenheit klopft, können Sie das Gespräch führen?","#As CEO of WD-40 Company, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Garry Ridge</strong></a> has helped reignite excitement and create cultures that foster break-through innovation in companies and workplaces in over 62 countries. He shares his experience and insights outside of this role through executive coaching, consulting, and speaking<em ljsid-3=\"\">. </em>":"Als CEO der WD-40 Company hat <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Garry Ridge</strong></a> dazu beigetragen, die Aufregung wiederzubeleben und Kulturen zu schaffen, die bahnbrechende Innovationen in Unternehmen und Betrieben in über 62 Ländern fördern. Er teilt seine Erfahrungen und Erkenntnisse außerhalb dieser Rolle durch Executive Coaching, Beratung und Sprechen <em ljsid-3=\"\">.</em>","#Employees often perform better when they are recognized for doing great work. Garry Ridge emphasizes the importance or adopting a mindset of recognition.":"Mitarbeiter schneiden oft besser ab, wenn sie für ihre großartige Arbeit anerkannt werden. Garry Ridge betont die Wichtigkeit oder die Annahme einer Denkweise der Anerkennung.","#To hold one another accountable, you and your employees must first have clarity, so you each know what you’re accountable for. Garry Ridge explains how you can have meaningful conversations about accountability with your team.":"Um sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, müssen Sie und Ihre Mitarbeiter zunächst Klarheit schaffen, damit Sie alle wissen, wofür Sie verantwortlich sind. Garry Ridge erklärt, wie Sie mit Ihrem Team wichtige Gespräche über Verantwortlichkeit führen können.","#In order to do their best work, employees need to feel like they belong. Garry Ridge offers simple steps you can take to help employees experience a sense of belonging in your organization.":"Mitarbeiter müssen sich zugehörig fühlen, um ihre beste Arbeit zu leisten. Garry Ridge bietet einfache Schritte, mit denen Sie Mitarbeitern helfen können, ein Gefühl der Zugehörigkeit zu Ihrem Unternehmen zu entwickeln.","#The next one is belonging or love. Now, let's be careful, we don't introduce the word <em ljsid-1=\"\">love</em> into business. Why? Everybody that I know has either left a relationship, an organization, or an event because they didn't feel like they belong. And why did they not feel they belong? We, as the soul-sucking leaders, haven't taken the time to show them how much they <em ljsid-3=\"\">do</em> belong and they are needed.":"Der nächste ist Zugehörigkeit oder Liebe. Seien wir jetzt vorsichtig, wir führen das Wort <em ljsid-1=\"\">Liebe nicht</em> in das Geschäft ein. Warum? Jeder, den ich kenne, hat entweder eine Beziehung, eine Organisation oder eine Veranstaltung verlassen, weil er sich nicht zugehörig gefühlt hat. Und warum fühlten sie sich nicht zugehörig? Wir, als die Seele saugende Führer haben nicht die Zeit genommen , um ihnen zu zeigen , wie viel <em ljsid-3=\"\">sie</em> gehören und sie benötigt werden.","#There's a great book, <em ljsid-1=\"\">Everything You Need to Know You Learned in Kindergarten</em>, what does it say? Say “please” and “thank you.” Pick up after yourself. If you go out at night, hold someone's hand. You know, these are the sort of human behaviors that we've got to bring back into the workforce, into the work environment, that people feel like they belong.":"Es gibt ein großartiges Buch, <em ljsid-1=\"\">alles</em> , <em ljsid-1=\"\">was Sie wissen müssen</em> , was <em ljsid-1=\"\">Sie im Kindergarten gelernt</em> haben. Was steht darin? Sagen Sie „bitte“ und „danke“. Wenn Sie nachts ausgehen, halten Sie jemandes Hand. Wissen Sie, dies sind die menschlichen Verhaltensweisen, die wir wieder in die Belegschaft einbringen müssen, in die Arbeitsumgebung, in die sich die Menschen zugehörig fühlen.","#I believe belonging is one of the most desired emotions we have as human beings. In fact, I just finished reading a book called <em ljsid-1=\"\">Them</em>, and it talks about loneliness being the most dangerous disease we have in the world today. And if you think about Maslow's hierarchy to self-actualization, if you're aware of that, as you climb through those steps, the first 2 steps are “Am I safe” and “Will I survive?” And most organizations provide a place of safety, and they pay people so they can survive and keep their family.":"Ich glaube, Zugehörigkeit ist eine der begehrtesten Emotionen, die wir als Menschen haben. Tatsächlich habe ich gerade ein Buch mit dem Titel <em ljsid-1=\"\">Them</em> gelesen, in dem es darum geht, dass Einsamkeit die gefährlichste Krankheit ist, die wir heute auf der Welt haben. Wenn Sie über Maslows Hierarchie zur Selbstverwirklichung nachdenken und sich dessen bewusst sind, sind die ersten beiden Schritte „Bin ich sicher“ und „Werde ich überleben?“. Die meisten Organisationen bieten einen Platz der Sicherheit, und sie zahlen die Menschen, damit sie überleben und ihre Familie behalten können.","#There’re some simple steps on behavior, on how you can make someone feel like they belong. Recognize, reward, are 2. Absolutely, people want to be recognized and rewarded—and not necessarily monetarily rewarded, but praised. Caring. Candor, being honest with people is very important. Being believable is very important. So, you know, treating people with respect and dignity—what's so foreign about that?":"Es gibt einige einfache Schritte zum Verhalten, wie Sie jemandem das Gefühl geben können, zu ihm zu gehören. Erkennen, belohnen, sind 2. Auf jeden Fall wollen die Menschen anerkannt und belohnt werden - und nicht unbedingt monetär belohnt, sondern gelobt. Pflege. Offenheit, ehrlich mit Menschen umzugehen, ist sehr wichtig. Glaubwürdigkeit ist sehr wichtig. Wissen Sie, mit Menschen mit Respekt und Würde umzugehen - was ist daran so fremd?","#Take time to actually talk to people. Be sincere from your heart because you care about them. You know what it's like to feel like you belong. Someone actually, you know, cares about you.":"Nehmen Sie sich Zeit, um mit Menschen zu sprechen. Seien Sie von Herzen aufrichtig, weil Sie sich um sie kümmern. Sie wissen, wie es ist, sich zugehörig zu fühlen. Weißt du, jemand kümmert sich wirklich um dich.","#So, belonging is absolutely the core. I'm just—every day I see more evidence of the fact that if you can create an environment where people feel like they belong, they’ll stay and do their best work, and they'll feel happy. And Maslow started talking about it many years ago. In fact, Aristotle, in 384 BC, said, “Pleasure in the job puts perfection in the work.” How slow are we as learners? And if you don't like being where you are, and you don't feel like you belong where you are in an organization, are you going to do your best work? No, not at all.":"Zugehörigkeit ist also absolut der Kern. Ich bin nur - ich sehe jeden Tag mehr Beweise dafür, dass Menschen, wenn Sie ein Umfeld schaffen, in dem sie sich zugehörig fühlen, bleiben und ihre beste Arbeit leisten und sich glücklich fühlen. Und Maslow hat vor vielen Jahren angefangen, darüber zu sprechen. Tatsächlich sagte Aristoteles 384 v. Chr.: „Freude am Beruf macht die Arbeit perfekt.“ Wie langsam sind wir als Lernende? Und wenn Sie es nicht mögen, dort zu sein, wo Sie sich befinden, und Sie sich nicht dazugehörig fühlen, wo Sie sich in einer Organisation befinden, werden Sie dann Ihre beste Arbeit leisten? Nein überhaupt nicht.","#Rethink career development":"Karriereentwicklung überdenken","#Overcoming Common Myths":"Gemeinsame Mythen überwinden","#Through the years, managers have created and continue to propagate several myths by sharing oral history and spinning lore. These myths -- that is, reasons or excuses -- keep them from conducting the career conversations that their employees want. Which of the following are familiar to you?":"Im Laufe der Jahre haben Manager mehrere Mythen geschaffen und verbreiten diese weiter, indem sie ihre mündliche Geschichte und ihre Überlieferungen miteinander teilen. Diese Mythen - also Gründe oder Ausreden - hindern sie daran, die Karrieregespräche zu führen, die ihre Mitarbeiter wünschen. Welche der folgenden Eigenschaften kennen Sie?","#<strong ljsid-1=\"\"> Deliver the next big thing. </strong> Most organizations believe that if they're not moving forward, they're sliding backward. Innovation has enjoyed the spotlight because it represents the promise of greater success.":"<strong ljsid-1=\"\">Liefern Sie das nächste große Ding.</strong> Die meisten Organisationen glauben, dass sie rückwärts gleiten, wenn sie nicht vorwärts gehen. Innovation wurde ins Rampenlicht gerückt, weil sie das Versprechen eines größeren Erfolgs darstellt.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 4: Everyone wants more, bigger, or better promotions, raises, prestige, or power. </strong> If you believe this myth, then you perceive your employees as baby birds with their mouths always wide open, begging to be fed. This image must quickly lose its appeal for doting bird parents, much less busy managers. Based on our research, this assumption is patently inaccurate. When asked what they hope will result from a career conversation with their managers, the number one response employees give is: determine ways to use my talents creatively.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 4: Jeder möchte mehr, größere oder bessere Beförderungen, Erhöhungen, Prestige oder Macht.</strong> Wenn Sie diesem Mythos glauben, dann nehmen Sie Ihre Angestellten als Vogelbabys wahr, deren Mund immer weit offen steht und Sie bitten, gefüttert zu werden. Dieses Bild muss schnell seine Anziehungskraft für verrückte Vogeleltern und viel weniger beschäftigte Manager verlieren. Basierend auf unseren Untersuchungen ist diese Annahme offensichtlich falsch. Auf die Frage, was sie sich aus einem Karrieregespräch mit ihren Managern erhoffen, antworten die Mitarbeiter in erster Linie auf die Frage, wie sie meine Talente kreativ einsetzen können.","#Career development is nothing more than helping others to grow -- and nothing less. It doesn't occur through meticulous documentation, but rather through the human act of conversation.":"Karriereentwicklung ist nichts anderes, als anderen beim Wachsen zu helfen - und nicht weniger. Es geschieht nicht durch akribische Dokumentation, sondern durch die menschliche Konversation.","#<strong ljsid-1=\"\"> Do more with less. </strong> This phrase has become cliché, but it permeates life at work. You've likely become a master at finding ways to reduce costs, time, and other resources to levels you once imagined were impossible to reach.":"<strong ljsid-1=\"\">Mit weniger mehr erreichen.</strong> Dieser Satz ist zum Klischee geworden, durchdringt aber das Arbeitsleben. Sie sind wahrscheinlich ein Meister darin geworden, Wege zu finden, um Kosten, Zeit und andere Ressourcen auf ein Niveau zu reduzieren, von dem Sie früher gedacht hatten, dass es unmöglich ist, es zu erreichen.","#Whether through a formal individual development planning meeting or an on-the-fly connection, it's the quality of the conversation that matters most to employees -- that's how they judge a manager's performance and their own development. It's also how they make the decision to go, stay, or stay and disengage. So if it really is as simple as merely talking to people, then why isn't career development a more prevalent feature in the organizational landscape?":"Egal, ob es sich um ein formelles Meeting zur individuellen Entwicklungsplanung oder eine spontane Verbindung handelt, für die Mitarbeiter ist die Qualität des Gesprächs am wichtigsten - so beurteilen sie die Leistung eines Managers und ihre eigene Entwicklung. Es ist auch, wie sie die Entscheidung treffen, zu gehen, zu bleiben oder zu bleiben und sich zu lösen. Wenn es also wirklich so einfach ist, wie nur mit Menschen zu sprechen, warum ist Karriereentwicklung dann in der Organisationslandschaft nicht häufiger anzutreffen?","#<strong ljsid-1=\"\"> Meet ever-expanding expectations. </strong> Every quarter, you're asked to achieve a little (or a lot) more such as generate bigger sales, accumulate a greater number of service interactions, take on more projects, or hit higher scores.":"<strong ljsid-1=\"\">Erfüllen Sie die ständig wachsenden Erwartungen.</strong> Sie werden jedes Quartal gebeten, ein wenig (oder viel) mehr zu erreichen, z. B. höhere Umsätze zu erzielen, eine größere Anzahl von Service-Interaktionen zu generieren, mehr Projekte zu übernehmen oder höhere Punktzahlen zu erzielen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 2: If I don't talk about it, they may not think about it, and the status quo will be safe. </strong> Why invite problems? Developing people could cause them to leave and upset the balance of your efficient department, right? Wrong. Employees have growth on their minds, whether you address it or not. Withholding these conversations presents a greater danger to the status quo than engaging in them.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 2: Wenn ich nicht darüber spreche, denken sie möglicherweise nicht darüber nach, und der Status Quo ist sicher.</strong> Warum Probleme einladen? Die Entwicklung von Menschen könnte dazu führen, dass sie das Gleichgewicht Ihrer effizienten Abteilung verlassen und aus dem Gleichgewicht bringen, oder? Falsch. Mitarbeiter haben Wachstum im Kopf, egal ob Sie es ansprechen oder nicht. Das Zurückhalten dieser Gespräche birgt eine größere Gefahr für den Status Quo als das Eingehen in sie.","#Thoughtfully conceived and well-timed questions make things happen. They provoke reflection, insight, constructive discomfort, ideas, and action in others. They keep the focus squarely on the employee and reinforce the shift of development ownership from the manager to the direct report. Finally, effective questions demonstrate that you respect and value the other person.":"Durchdachte und zeitlich gut abgestimmte Fragen lassen Dinge geschehen. Sie provozieren Reflexion, Einsicht, konstruktives Unbehagen, Ideen und Handeln in anderen. Sie konzentrieren sich voll und ganz auf den Mitarbeiter und verstärken die Verlagerung der Entwicklungsverantwortung vom Manager zum direkten Mitarbeiter. Schließlich zeigen effektive Fragen, dass Sie die andere Person respektieren und schätzen.","#Careers are developed one conversation at a time, over time.":"Karrieren entwickeln sich im Laufe der Zeit zu einem Gespräch.","#The problem lies with how we think about career development. For many it's become a complex and convoluted task to be avoided rather than embraced. Too often career development evokes unpleasant images of forms that must be completed and complex processes with checklists and deadlines to follow. But such administrative tasks are not career development.":"Das Problem liegt darin, wie wir über Karriereentwicklung denken. Für viele ist es zu einer komplexen und komplizierten Aufgabe geworden, der man eher aus dem Weg geht als sie anzunehmen. Zu oft ruft die Karriereentwicklung unangenehme Bilder von Formularen hervor, die ausgefüllt werden müssen, und komplexe Prozesse mit folgenden Checklisten und Fristen. Solche administrativen Aufgaben sind jedoch keine Karriereentwicklung.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 3: Employees need to own their careers; it's not my job. </strong> Agreed. Managers don't own the development of their employees' careers; employees do. But that doesn't mean that managers are completely off the hook. You have an essential role to play in supporting others to take responsibility. And that role plays out largely through conversation.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 3: Die Mitarbeiter müssen ihre Karriere selbst gestalten. Es ist nicht mein Job.</strong> Einverstanden. Manager besitzen nicht die Entwicklung der Karrieren ihrer Angestellten; Mitarbeiter tun. Das heißt aber nicht, dass Manager völlig aus dem Schneider sind. Sie spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung anderer, um Verantwortung zu übernehmen. Und diese Rolle spielt sich hauptsächlich im Gespräch ab.","#Immobilizing myths":"Mythen bewegungsunfähig machen","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 1: There simply is not enough time. </strong> No one will argue that time is among the scarcest resources available to managers today. But let's get real: You're having conversations already, and probably all day long. What if you could redirect some of that time and some of those conversations to focus on careers?":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 1: Es ist einfach nicht genug Zeit.</strong> Niemand wird behaupten, dass Zeit zu den knappsten Ressourcen gehört, die Managern heute zur Verfügung stehen. Aber lassen Sie uns real werden: Sie führen bereits Gespräche und wahrscheinlich den ganzen Tag. Was wäre, wenn Sie einen Teil dieser Zeit und einige dieser Gespräche umleiten könnten, um sich auf Karrieren zu konzentrieren?","#Study after study confirms that best-in-class managers -- those who consistently develop the most capable, flexible, and engaged teams able to drive exceptional business results -- share one quality: They make career development a priority.":"Eine Studie nach der anderen bestätigt, dass erstklassige Manager - diejenigen, die beständig die fähigsten, flexibelsten und engagiertesten Teams entwickeln, die in der Lage sind, außergewöhnliche Geschäftsergebnisse zu erzielen - eine Qualität teilen: Sie legen Wert auf Karriereentwicklung.","#Career Development Conversations":"Karriereentwicklungsgespräche","#<strong ljsid-1=\"\"> Continuously improve quality. </strong> \"Good enough\" isn't good enough. Given the competition in today's global market, perfection is the standard -- until it's met; then you must perform even better.":"<strong ljsid-1=\"\">Qualität kontinuierlich verbessern.</strong> \"Gut genug\" ist nicht gut genug. Angesichts der Konkurrenz auf dem heutigen globalen Markt ist Perfektion der Standard - bis sie erfüllt ist. dann musst du noch besser abschneiden.","#Assuming a management role in today's workplace comes with a front-row seat to some of the greatest business challenges of our time. On a daily basis, managers are tasked with the following responsibilities.":"Die Übernahme einer Führungsrolle am heutigen Arbeitsplatz ist mit einem erstklassigen Arbeitsplatz für einige der größten geschäftlichen Herausforderungen unserer Zeit verbunden. Führungskräfte sind täglich mit folgenden Aufgaben betraut.","#No matter how long, hard, or smart you work, you can't do all of this alone. Success depends on effectively accessing the very best that each employee has to offer and enabling the highest possible levels of engagement.":"Egal, wie lange, hart oder schlau Sie arbeiten, Sie können das alles nicht alleine schaffen. Der Erfolg hängt davon ab, effektiv auf das Beste zuzugreifen, das jeder Mitarbeiter zu bieten hat, und ein Höchstmaß an Engagement zu ermöglichen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 5: Development efforts are best concentrated on high potentials, many of whom already have plans in place. </strong> You can, indeed, see a significant return on the development you invest in your high-potential employees. However, they comprise approximately 10 percent of your population. You probably have another 10 percent of marginal performers who are on a different kind of plan. But what about the 80 percent of employees in between -- the massive middle responsible for doing the bulk of the work? Imagine what even a small investment in their development might yield.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 5: Entwicklungsanstrengungen konzentrieren sich am besten auf High Potentials, von denen viele bereits Pläne haben.</strong> Sie können in der Tat eine signifikante Rendite für die Entwicklung sehen, die Sie in Ihre potenziellen Mitarbeiter investieren. Sie machen jedoch ungefähr 10 Prozent Ihrer Bevölkerung aus. Sie haben wahrscheinlich weitere 10 Prozent der Leistungsträger, die einen anderen Plan verfolgen. Aber was ist mit den 80 Prozent der Beschäftigten dazwischen - der massiven Mitte, die für den Großteil der Arbeit verantwortlich ist? Stellen Sie sich vor, was selbst eine kleine Investition in ihre Entwicklung bringen könnte.","#What's your favorite part of this job?":"Was ist dein Lieblingsteil dieses Jobs?","#What else would you like to be doing?":"Was möchten Sie sonst noch tun?","#When it comes to the manager's role in development, talk is the most precious and results-spurring commodity you have to share.":"Wenn es um die Rolle des Managers in der Entwicklung geht, ist das Gespräch das wertvollste und ergebnisstärkste Gut, das Sie teilen müssen.","#Remobilize through conversation":"Durch Konversation wieder mobilisieren","#What if you could re-imagine your role around helping others to grow? What if you reframed this task in such a way that responsibility rested squarely with the employee? What if your role was more about prompting, guiding, reflecting, exploring ideas, activating enthusiasm, and driving action than actually doing all of the work? That's how best-in-class leaders do it. And so can you. Just start the conversation -- and watch your employees grow.":"Was wäre, wenn Sie sich Ihre Rolle als Wachstumsförderer noch einmal vorstellen könnten? Was wäre, wenn Sie diese Aufgabe so umformulieren würden, dass die Verantwortung direkt beim Mitarbeiter liegt? Was wäre, wenn es in Ihrer Rolle mehr darum ginge, Ideen anzuregen, zu leiten, zu reflektieren, zu erforschen, Begeisterung zu wecken und Maßnahmen zu ergreifen, als die gesamte Arbeit tatsächlich zu erledigen? So machen es erstklassige Führungskräfte. Und du auch. Starten Sie einfach das Gespräch - und beobachten Sie, wie Ihre Mitarbeiter wachsen.","#If you're like most managers, at least a few of these myths ring true and undermine your ability to help others grow. The first step is to recognize this reality. The next step is to remobilize your efforts.":"Wenn Sie wie die meisten Manager sind, stimmen zumindest einige dieser Mythen überein und untergraben Ihre Fähigkeit, anderen beim Wachsen zu helfen. Der erste Schritt besteht darin, diese Realität zu erkennen. Der nächste Schritt ist die Remobilisierung Ihrer Bemühungen.","#How can we challenge you?":"Wie können wir Sie herausfordern?","#What skills would you like to develop?":"Welche Fähigkeiten möchten Sie entwickeln?","#If the work of career development happens within the context of conversation, then the primary tool of the trade is the question. You don't need all of the answers, but you must know the questions.":"Wenn die Arbeit der Karriereentwicklung im Kontext des Gesprächs stattfindet, dann ist das wichtigste Handwerkszeug die Frage. Sie brauchen nicht alle Antworten, aber Sie müssen die Fragen kennen.","#Conversation is an anytime, anywhere strategy that easily can fit within the flow and rhythm of daily work. Simply pick a question, ask it, and wait for a response. Here's a short starter list:":"Konversation ist eine Strategie, die sich jederzeit und überall problemlos in den Ablauf und Rhythmus der täglichen Arbeit einfügt. Wählen Sie einfach eine Frage aus, stellen Sie sie und warten Sie auf eine Antwort. Hier ist eine kurze Starterliste:","#The preceding is adapted from the authors' book, <em ljsid-1=\"\">Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want.</em>":"Das Vorhergehende ist aus dem Buch der Autoren \" <em ljsid-1=\"\">Helfen Sie ihnen, zu wachsen, oder beobachten Sie sie\" Go: Karrieregespräche \", die Mitarbeiter wünschen, übernommen.</em>","#Conversation has the power to deeply touch employees' hearts and minds. You require nothing more than your own words to inspire reflection and commitment, which generate actions that employees own.":"Konversation hat die Kraft, die Herzen und Gedanken der Mitarbeiter tief zu berühren. Sie brauchen nichts weiter als Ihre eigenen Worte, um zum Nachdenken und Engagement anzuregen, was zu Aktionen führt, die die Mitarbeiter besitzen.","#<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> is co-founder of DesignArounds; julie@designarounds.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> ist Mitbegründerin von DesignArounds; julie@designarounds.com.","#What did you learn yesterday?":"Was hast du gestern gelernt?","#It's all about the conversation":"Es dreht sich alles um das Gespräch","#<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> is founder and co-CEO of Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> ist Gründerin und Co-CEO von Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.","#How could we better use your talents?":"Wie könnten wir Ihre Talente besser nutzen?","#Lifestorming by Alan Weiss and Marshall Goldsmith is a guide to self-actualization filled with exercises, philosophies, and anecdotes to inspire you to discover what you really want in life. To reinforce concepts and help you identify the people, actions, habits, and beliefs that will support your personal and professional development, the authors also include a detailed self-assessment.":"Das Lifestorming von Alan Weiss und Marshall Goldsmith ist eine Anleitung zur Selbstverwirklichung, die mit Übungen, Philosophien und Anekdoten gefüllt ist, um Sie zu inspirieren, herauszufinden, was Sie wirklich im Leben wollen. Um Konzepte zu vertiefen und Ihnen zu helfen, die Personen, Handlungen, Gewohnheiten und Überzeugungen zu identifizieren, die Ihre persönliche und berufliche Entwicklung unterstützen, schließen die Autoren auch eine detaillierte Selbsteinschätzung ein.","#The article reports on several factors that can help organizations fix their leadership development problem. These include top management commitment, managerial support and evaluation. Topics discussed include the results of the \"Global Human Capital Trends 2015\" report from consulting firm Deloitte LLP and the grading system to use when evaluating leadership development efforts.":"Der Artikel berichtet über verschiedene Faktoren, die Unternehmen dabei helfen können, ihr Problem bei der Entwicklung von Führungskräften zu lösen. Dazu gehören das Engagement des Top-Managements, die Unterstützung der Führungskräfte und die Bewertung. Zu den behandelten Themen gehören die Ergebnisse des Berichts \"Global Human Capital Trends 2015\" des Beratungsunternehmens Deloitte LLP und das Bewertungssystem für die Bewertung der Bemühungen zur Entwicklung von Führungskräften.","#It's the Way You Say It":"So sagst du es","#The art of the great presentation is an elusive pursuit. Harvard Business Review wants to change this reality. In Harvard Business School Publishing title Presentations, an installment of their 20-Minute Manager series, the editors offer a short, succinct crash course in crafting terrific speeches, pitches, and talks. Created for the “ambitious professional” looking to sharpen a message, persuade an audience, and gauge the impact, Presentations is a bite-sized bit of literature packed to the brim with helpful tips on how to master the art of the great presentation.":"Die Kunst der großartigen Präsentation ist ein schwer fassbares Unterfangen. Harvard Business Review möchte diese Realität ändern. Im Harvard Business School Publishing-Titel Presentations, einem Teil ihrer 20-Minuten-Manager-Reihe, bieten die Redakteure einen kurzen, prägnanten Crash-Kurs an, in dem sie großartige Reden, Pitches und Vorträge halten. Presentations wurde für den „ambitionierten Profi“ entwickelt, der eine Botschaft schärfen, ein Publikum überzeugen und die Wirkung abschätzen möchte. Es handelt sich um ein kleines Stück Literatur, das mit hilfreichen Tipps zur Beherrschung der Kunst einer großartigen Präsentation bis zum Rand gefüllt ist.","#Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan":"Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon und David S. Duncan","#Words":"Wörter","#Leadership Gold":"Führung Gold","#The vision and objectives of the organization have to be measurable and time-based in order to make the connection to the project. (If they are not, then it is unlikely for the project to succeed, as there is no measure of success.) Knowing the measures enables the project algorithm to be applied: If these deliverables are in place by x, then we will achieve y (the vision and objective of the organization).":"Die Vision und Ziele der Organisation müssen messbar und zeitbasiert sein, um die Verbindung zum Projekt herzustellen. (Wenn dies nicht der Fall ist, ist es unwahrscheinlich, dass das Projekt erfolgreich ist, da es keinen Maßstab für den Erfolg gibt.) Wenn Sie die Maße kennen, kann der Projektalgorithmus angewendet werden: Wenn diese Leistungen von x erbracht werden, erreichen wir y (die Vision und das Ziel der Organisation).","#Lionel Mann, PMP principal, LioZal Management Services Inc., Toronto, Ontario, Canada":"Lionel Mann, PMP-Leiter, LioZal Management Services Inc., Toronto, Ontario, Kanada","#Sharing the Vision":"Die Vision teilen","#How Can a Project Manager Effectively Communicate Organizational Objectives to the Project Team?":"Wie kann ein Projektmanager dem Projektteam Organisationsziele effektiv mitteilen?","#The project manager needs to work through these visions and objectives in terms of each team's roles in the project because these will differ vastly. One must ensure up front that each team understands and buys into the implications of the visions and thereafter, at appropriate frequencies, revisit the progress, buy-in and alignments to it. Don't forget to identify those who do not buy into these visions. They require a little more effort to prevent them from negatively influencing the rest and hopefully to ultimately bring them in line with the rest of the team. The better you understand the various paradigms of your team members and what makes them \"tick,\" the more effective your relationships with them will be.":"Der Projektmanager muss diese Visionen und Ziele in Bezug auf die Rollen der einzelnen Teams im Projekt durcharbeiten, da diese sehr unterschiedlich sein werden. Vorab muss sichergestellt werden, dass jedes Team die Auswirkungen der Visionen versteht und berücksichtigt und anschließend in angemessenen Abständen die Fortschritte, das Buy-in und die Ausrichtung darauf überprüft. Vergessen Sie nicht, diejenigen zu identifizieren, die sich diesen Visionen nicht anschließen. Sie erfordern etwas mehr Aufwand, um zu verhindern, dass sie den Rest negativ beeinflussen, und hoffentlich, um sie letztendlich mit dem Rest des Teams in Einklang zu bringen. Je besser Sie die verschiedenen Paradigmen Ihrer Teammitglieder verstehen und wie sie \"ticken\", desto effektiver werden Ihre Beziehungen zu ihnen.","#The key to high-performing project teams is collaboration, and this includes engagement with the project sponsor. All too often, goals, objectives, plans and vision statements are prepared in isolation.":"Der Schlüssel zu leistungsstarken Projektteams liegt in der Zusammenarbeit. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit dem Projektsponsor. Allzu oft werden Ziele, Vorgaben, Pläne und Leitbilder isoliert erstellt.","#\"If you want to build a ship, don't drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.\" -- Antoine de Saint Exupéry":"\"Wenn Sie ein Schiff bauen wollen, trommeln Sie die Männer nicht auf, um Holz zu sammeln, die Arbeit zu teilen und Befehle zu erteilen. Bringen Sie ihnen stattdessen bei, sich nach dem weiten und endlosen Meer zu sehnen.\" -- Antoine de Saint-Exupéry","#Malcolm Meintjes program and project manager and trainer, Smart Project Delivery, Johannesburg, South Africa":"Malcolm Meintjes Programm- und Projektmanager und Trainer, Smart Project Delivery, Johannesburg, Südafrika","#The sponsor should always be present at the project initiation/startup meeting to communicate the purpose and intended goal of the project and to engage in an interactive debate with the team to ensure organizational strategic alignment. This process can even help the sponsor to understand any limitations and needed improvements.":"Der Sponsor sollte immer bei der Projektinitiierungs- / Startbesprechung anwesend sein, um den Zweck und das beabsichtigte Ziel des Projekts zu kommunizieren und eine interaktive Debatte mit dem Team zu führen, um die organisatorische strategische Ausrichtung sicherzustellen. Dieser Prozess kann dem Sponsor sogar dabei helfen, alle Einschränkungen und erforderlichen Verbesserungen zu verstehen.","#In practical terms, you run a session about the organizational vision and objectives, giving the team time to discuss them and let them sink in. Put them on the wall in the project space -- virtual and physical. The vision should be short enough that everyone knows it. Sync it with the deliverables, giving meaning to the madness. Work with the team to understand how the project outcomes will be measured against said vision and objectives. The team that feels involved and part of something significant will be a happier and more productive group.":"In der Praxis führen Sie eine Sitzung über die Organisationsvision und -ziele durch, in der das Team Zeit hat, sie zu diskutieren und einzulassen. Hängen Sie sie im Projektraum an die Wand - virtuell und physisch. Die Vision sollte kurz genug sein, damit es jeder weiß. Synchronisieren Sie es mit den Ergebnissen und geben Sie dem Wahnsinn einen Sinn. Arbeiten Sie mit dem Team zusammen, um zu verstehen, wie die Projektergebnisse an diesen Visionen und Zielen gemessen werden. Das Team, das sich involviert und Teil von etwas Bedeutendem fühlt, wird eine glücklichere und produktivere Gruppe sein.","#Adrian Johnson principal partner and owner, Fast Forward Project Management, Brighton, England":"Adrian Johnson, Hauptpartner und Inhaber, Fast Forward Project Management, Brighton, England","#If your project team wants to find out what the endless sea looks like, they will run to build the ship -- and you can easily explain strategies as well as plans. If you can influence the key players, you win. And it's not only the vision and how you tell it; it's you as well. The more enthusiastic you are, the more you can motivate others.":"Wenn Ihr Projektteam herausfinden möchte, wie das endlose Meer aussieht, wird es das Schiff bauen - und Sie können ganz einfach Strategien und Pläne erläutern. Wenn Sie die Schlüsselspieler beeinflussen können, gewinnen Sie. Und es ist nicht nur die Vision und wie Sie es sagen; Du bist es auch. Je begeisterter Sie sind, desto mehr können Sie andere motivieren.","#Marcel Piller, PMP senior project manager, B-Source, Zurich, Switzerland":"Marcel Piller, Projektleiter PMP, B-Source, Zürich, Schweiz","#Penny Isaac Malm project manager, Axfood, Stockholm, Sweden":"Penny Isaac Malm Projektmanager, Axfood, Stockholm, Schweden","#Removing Barriers":"Hindernisse beseitigen","#Staffing":"Besetzung","#Building Critical Thinking Skills":"Aufbau kritischer Denkfähigkeiten","#7 Lessons for Leading in Crisis":"7 Lektionen für das Führen in der Krise","#Career advancement is a topic of interest for most employees. Advancement often results from a specific knowledge, a specific skill set, or just hard work. In What Got You Here Won’t Get You There, Marshall Goldsmith states these attributes may allow advancement to a certain level but may not be sufficient to get to the next level. Behavioral flaws often reduce the opportunities for further advancement. Goldsmith identifies and provides examples for twenty behaviors which can slow a career.":"Der berufliche Aufstieg ist für die meisten Mitarbeiter ein interessantes Thema. Fortschritt resultiert oft aus einem bestimmten Wissen, einer bestimmten Fähigkeit oder nur harter Arbeit. In \"Was Sie hierher bringt, bringt Sie nicht dorthin\" gibt Marshall Goldsmith an, dass diese Attribute möglicherweise einen Aufstieg bis zu einem bestimmten Level ermöglichen, jedoch möglicherweise nicht ausreichen, um zum nächsten Level zu gelangen. Verhaltensstörungen verringern häufig die Möglichkeiten für weitere Fortschritte. Goldschmied identifiziert und liefert Beispiele für zwanzig Verhaltensweisen, die eine Karriere verlangsamen können.","#Confident Data Skills":"Zuversichtlich Daten Fähigkeiten","#Leadership Summaries":"Zusammenfassungen der Führung","#Learn from the best":"Lerne von den Besten","#Welcome":"Herzlich willkommen","#10 Steps to Successful Strategic Planning":"10 Schritte zu einer erfolgreichen strategischen Planung","#Aug 3, 2011":"3. August 2011","#The Power of Business Process Improvement":"Die Kraft der Verbesserung von Geschäftsprozessen","#The next step in the BPI process is creating the scope definition document. The purpose of this document is to provide the baseline information about a business process and to establish the boundaries of the process. Each scope definition document has eight sections:":"Der nächste Schritt im BPI-Prozess ist das Erstellen des Bereichsdefinitionsdokuments. Der Zweck dieses Dokuments besteht darin, die Basisinformationen zu einem Geschäftsprozess bereitzustellen und die Grenzen des Prozesses festzulegen. Jedes Dokument zur Bereichsdefinition besteht aus acht Abschnitten:","#<em ljsid-0=\"\">Description</em>. The process description serves to explain the process to people who are not familiar with it. It is a good idea to gain agreement on and define terminology when creating the process description.":"<em ljsid-0=\"\">Beschreibung</em> Die Prozessbeschreibung dient dazu, Personen, die mit dem Prozess nicht vertraut sind, den Prozess zu erläutern. Es ist eine gute Idee, bei der Erstellung der Prozessbeschreibung eine Einigung über die Terminologie zu erzielen und diese zu definieren.","#<em ljsid-0=\"\">Process name</em>. This is the name of the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessname</em> . Dies ist der Name des Geschäftsprozesses.","#10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability":"10 einfache Schritte zur Steigerung der Effektivität, Effizienz und Anpassungsfähigkeit","#Step 1: Developing the Process Inventory":"Schritt 1: Entwicklung des Prozessinventars","#Step 6: Applying Improvement Techniques.":"Schritt 6: Anwenden von Verbesserungstechniken.","#Establishing categories, criteria, scale, and weighting – 90 minutes":"Festlegen von Kategorien, Kriterien, Skalierung und Gewichtung - 90 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Value</em>. Value measures the benefit associated with improving a process. Benefit may be expressed in terms of economic value, personal value, or cultural value. It may be a quantitative measure or more qualitative in nature.":"<em ljsid-0=\"\">Wert</em> . Der Wert misst den mit der Verbesserung eines Prozesses verbundenen Nutzen. Der Nutzen kann als wirtschaftlicher Wert, persönlicher Wert oder kultureller Wert ausgedrückt werden. Es kann ein quantitatives oder eher qualitatives Maß sein.","#<em ljsid-0=\"\">Process responsibilities</em>. This section outlines the main tasks associated with the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessverantwortung</em> . In diesem Abschnitt werden die Hauptaufgaben beschrieben, die mit dem Geschäftsprozess verbunden sind.","#Teams may want to apply weighting to the criteria in the process prioritization table. If one category, such as implementation, is more important than the others, it should be given a greater weight. Each category should be weighted on a scale of one to 100. The total of all the weights should equal 100.":"Möglicherweise möchten Teams die Kriterien in der Prozesspriorisierungstabelle gewichten. Wenn eine Kategorie wie die Implementierung wichtiger ist als die anderen, sollte sie stärker gewichtet werden. Jede Kategorie sollte auf einer Skala von eins bis 100 gewichtet werden. Die Summe aller Gewichte sollte 100 betragen.","#Most aspects of business equate to a process. However, those processes are frequently not as efficient or effective as they could be. Business process improvement or BPI can help companies become more competitive in the market by demonstrating greater customer responsiveness and increasing employee productivity. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong>, Susan Page describes a ten step approach to BPI that is pragmatic and focused on ease of use.":"Die meisten Aspekte des Geschäfts entsprechen einem Prozess. Diese Prozesse sind jedoch häufig nicht so effizient oder effektiv wie sie sein könnten. Business Process Improvement oder BPI können Unternehmen dabei unterstützen, auf dem Markt wettbewerbsfähiger zu werden, indem sie eine höhere Kundenreaktivität und eine höhere Mitarbeiterproduktivität nachweisen. Susan Page beschreibt in <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> einen zehnstufigen BPI-Ansatz, der pragmatisch und benutzerfreundlich ist.","#©2010 Susan Page":"© 2010 Susan Page","#Writing test scenarios, securing test resources, and creating a collection tool – 40 hours":"Schreiben von Testszenarien, Sichern von Testressourcen und Erstellen eines Erfassungstools - 40 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Impact</em>. Impact determines how much a business process affects the business. For example, a team might examine how many employees or what level employees are affected by a process.":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Auswirkung bestimmt, wie stark ein Geschäftsprozess das Geschäft beeinflusst. Beispielsweise kann ein Team untersuchen, wie viele Mitarbeiter oder auf welcher Ebene Mitarbeiter von einem Prozess betroffen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Process owner</em>. This is the individual responsible for the process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessverantwortlicher</em> . Dies ist die Person, die für den Prozess verantwortlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Key stakeholders and interests</em>. In addition to customers and clients, different groups in an organization may affect or be affected by a business process. These groups are called stakeholders. This section describes the key stakeholders and their needs.":"<em ljsid-0=\"\">Hauptakteure und Interessen</em> . Zusätzlich zu Kunden und Kunden können verschiedene Gruppen in einer Organisation einen Geschäftsprozess beeinflussen oder von diesem betroffen sein. Diese Gruppen werden als Stakeholder bezeichnet. In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Interessengruppen und ihre Bedürfnisse beschrieben.","#Second sponsor meeting – 45 minutes":"Zweites Sponsorentreffen - 45 Minuten","#Step 5: Verifying the Process Map":"Schritt 5: Überprüfen der Prozesszuordnung","#Step 2: Establishing the Foundation":"Schritt 2: Gründung der Stiftung","#Step 7: Creating Internal Controls, Tools, and Metricss":"Schritt 7: Erstellen interner Steuerelemente, Tools und Metriken","#Step 8: Testing and Reworking":"Schritt 8: Testen und Überarbeiten","#<em ljsid-0=\"\">Scope</em>. The scope describes the breadth of the process and defines the process’s starting and ending points.":"<em ljsid-0=\"\">Geltungsbereich</em> . Der Gültigkeitsbereich beschreibt die Breite des Prozesses und definiert die Start- und Endpunkte des Prozesses.","#Step 9: Implementing the Change":"Schritt 9: Implementierung der Änderung","#<em ljsid-0=\"\">Current state</em>. Current state evaluates how well the business process is currently working. Ways to determine the current state include customer and internal client satisfaction with the current state and whether or not a process exists.":"<em ljsid-0=\"\">Aktueller Zustand</em> . Der aktuelle Status bewertet, wie gut der Geschäftsprozess derzeit funktioniert. Die Möglichkeiten zur Ermittlung des aktuellen Status umfassen die Zufriedenheit des Kunden und des internen Kunden mit dem aktuellen Status und der Frage, ob ein Prozess vorhanden ist oder nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation</em>. Implementation relates to the feasibility of making a change to a business process. Factors that affect feasibility can include time to market, funding, and the amount of time before the organization will use the business process again.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung</em> . Die Implementierung bezieht sich auf die Durchführbarkeit einer Änderung an einem Geschäftsprozess. Faktoren, die die Durchführbarkeit beeinflussen, können die Markteinführungszeit, die Finanzierung und die Zeitspanne sein, bis das Unternehmen den Geschäftsprozess wieder verwendet.","#<em ljsid-0=\"\">Customers/Internal Clients and their needs</em>. Page uses the term “customer” to describe external customers and “clients” to describe internal customers. This section defines who receives the business process outcomes and outlines why the process is important to them.":"<em ljsid-0=\"\">Kunden / interne Kunden und deren Bedürfnisse</em> . Page verwendet den Begriff \"Kunde\" zur Beschreibung externer Kunden und \"Kunden\" zur Beschreibung interner Kunden. In diesem Abschnitt wird definiert, wer die Geschäftsprozessergebnisse erhält, und warum der Prozess für sie wichtig ist.","#For each of the prioritization criterion, teams must establish a scale that will be used to determine the criterion’s importance. It is possible to use any scale, such as a scale from one to five. Page recommends, however, using a small scale, such as high/medium/low. This reduces the amount of interpretation that people can make when scoring the different criteria.":"Für jedes Priorisierungskriterium müssen Teams eine Skala erstellen, anhand derer die Wichtigkeit des Kriteriums bestimmt wird. Es kann eine beliebige Skala verwendet werden, z. B. eine Skala von eins bis fünf. Page empfiehlt jedoch die Verwendung eines kleinen Maßstabs, z. B. hoch / mittel / niedrig. Dies verringert den Umfang der Interpretation, die Menschen bei der Bewertung der verschiedenen Kriterien vornehmen können.","#Building the business process inventory – 90 minutes":"Aufbau des Geschäftsprozessinventars - 90 Minuten","#Completing process prioritization table – 4 hours":"Abschluss der Prozesspriorisierungstabelle - 4 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Summarizing the feedback and reworking the process</em>. After testing has concluded, the team summarizes the findings. If the test results were unexpected, the team should rework the process.":"<em ljsid-0=\"\">Das Feedback zusammenfassen und den Prozess überarbeiten</em> . Nach Abschluss der Tests fasst das Team die Ergebnisse zusammen. Wenn die Testergebnisse unerwartet waren, sollte das Team den Prozess überarbeiten.","#Step 3: Drawing the Process Map":"Schritt 3: Zeichnen der Prozessübersicht","#Once the process inventory and process prioritization table have been completed, they should be reviewed with the BPI project sponsor to confirm that he or she agrees with the results.":"Nachdem das Prozessinventar und die Prozesspriorisierungstabelle ausgefüllt wurden, sollten sie mit dem BPI-Projektsponsor besprochen werden, um zu bestätigen, dass er oder sie mit den Ergebnissen einverstanden ist.","#Steps 4: Estimating Time and Cost":"Schritt 4: Schätzen von Zeit und Kosten","#Once an inventory of business processes has been created, it is necessary to prioritize which are most important using a process prioritization table or grid. Page suggests that there are four broad groups of criteria that can aid with process prioritization:":"Sobald ein Inventar der Geschäftsprozesse erstellt wurde, müssen die wichtigsten Prioritäten mithilfe einer Tabelle oder eines Rasters zur Prozesspriorisierung festgelegt werden. Laut Page gibt es vier große Gruppen von Kriterien, die bei der Priorisierung von Prozessen hilfreich sein können:","#The first step of business process improvement (BPI) is developing a process inventory. This inventory outlines all the business processes that exist in a particular department or part of a business. A list of business processes can be developed by analyzing the work that is done in a group, by evaluating job descriptions, or by interviewing employees about their tasks and responsibilities. When creating a process inventory, it is important to recognize that one business process may be comprised of several sub-processes. The process inventory should also include the individual who is responsible for each process – that person is often referred to as the “business process owner.”":"Der erste Schritt der Geschäftsprozessverbesserung (BPI) ist die Entwicklung eines Prozessinventars. In diesem Inventar werden alle Geschäftsprozesse beschrieben, die in einer bestimmten Abteilung oder einem Teil eines Unternehmens vorhanden sind. Eine Liste von Geschäftsprozessen kann erstellt werden, indem die in einer Gruppe geleistete Arbeit analysiert, Jobbeschreibungen ausgewertet oder Mitarbeiter zu ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten befragt werden. Bei der Erstellung eines Prozessinventars ist zu beachten, dass ein Geschäftsprozess aus mehreren Teilprozessen bestehen kann. Das Prozessinventar sollte auch die Person enthalten, die für jeden Prozess verantwortlich ist - diese Person wird häufig als \"Geschäftsprozessverantwortlicher\" bezeichnet.","#Page provides the following time estimates for Step 1 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 1:","#First sponsor meeting – 15 minutes":"Erstes Sponsorentreffen - 15 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Creating the test plan</em>. The test plan documents a systematic way for testing the process. It articulates the goals of the testing, the approach that will be used, the necessary resources, and the test schedule. The plan also includes testing objectives which help the team write appropriate test scenarios.":"<em ljsid-0=\"\">Testplan erstellen</em> . Der Testplan dokumentiert einen systematischen Weg zum Testen des Prozesses. Es formuliert die Ziele des Tests, den Ansatz, der verwendet wird, die erforderlichen Ressourcen und den Testzeitplan. Der Plan enthält auch Testziele, mit deren Hilfe das Team geeignete Testszenarien erstellt.","#Business process improvement or BPI can help companies become more competitive in the market by demonstrating greater customer responsiveness and increasing employee productivity. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong>, Susan Page describes a ten step approach to BPI that is pragmatic and focused on ease of use.":"Business Process Improvement oder BPI können Unternehmen dabei unterstützen, auf dem Markt wettbewerbsfähiger zu werden, indem sie eine höhere Kundenreaktivität und eine höhere Mitarbeiterproduktivität nachweisen. Susan Page beschreibt in <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> einen zehnstufigen BPI-Ansatz, der pragmatisch und benutzerfreundlich ist.","#Step 10: Driving Continuous Improvement":"Schritt 10: Kontinuierliche Verbesserung vorantreiben","#Testing, assessment, and execution - varies":"Testen, Bewerten und Ausführen - variiert","#<em ljsid-0=\"\">Test</em>. Improvement goals should be tested before they are rolled out to the organization. This testing effort is typically smaller in scale than the testing done when the business process is first developed.":"<em ljsid-0=\"\">Test</em> . Verbesserungsziele sollten getestet werden, bevor sie in der Organisation eingeführt werden. Dieser Testaufwand ist in der Regel geringer als der Testaufwand bei der ersten Entwicklung des Geschäftsprozesses.","#<em ljsid-0=\"\">Training</em>. To develop the training plan, the team must determine what education will enable all employees to perform their process responsibilities. The plan should include the audiences who need training, the learning objectives, the training approach and tools, facilitators, and the timeline for the training.":"<em ljsid-0=\"\">Schulung</em> . Um den Schulungsplan zu entwickeln, muss das Team festlegen, mit welcher Schulung alle Mitarbeiter ihre Prozessverantwortung wahrnehmen können. Der Plan sollte die Zielgruppen, die eine Schulung benötigen, die Lernziele, den Schulungsansatz und die Instrumente, die Moderatoren und den Zeitplan für die Schulung enthalten.","#Page provides the following time estimates for Step 10 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 10:","#<em ljsid-0=\"\">Developing the testing scenarios</em>. The scenarios are step-by-step instructions for the testers. While the team is creating testing scenarios, it is essential that the team leader ask managers for permission to include their employees in the testing process. Along with the scenarios, it is also useful to create a spreadsheet where testers can record issues that they uncover.":"<em ljsid-0=\"\">Entwicklung der Testszenarien</em> . Die Szenarien sind schrittweise Anleitungen für die Tester. Während das Team Testszenarien erstellt, ist es wichtig, dass der Teamleiter die Manager um Erlaubnis bittet, ihre Mitarbeiter in den Testprozess einzubeziehen. Neben den Szenarien ist es auch nützlich, eine Tabelle zu erstellen, in der Tester aufgedeckte Probleme aufzeichnen können.","#Developing the implementation plan – 5 days":"Entwicklung des Umsetzungsplans - 5 Tage","#A continuous improvement plan should be developed which summarizes the activities needed to maintain focus on the business process. The plan should cover activities such as reviewing measurement data, revisiting customer and stakeholder needs, testing internal controls, validating process workers, and evaluating third party vendors. In an organization with many improved business processes, Page suggests that one continuous improvement schedule should be maintained that covers all the business processes and tracks the continuous improvement activity.":"Es sollte ein kontinuierlicher Verbesserungsplan entwickelt werden, der die Aktivitäten zusammenfasst, die erforderlich sind, um die Konzentration auf den Geschäftsprozess aufrechtzuerhalten. Der Plan sollte Aktivitäten wie die Überprüfung von Messdaten, die Überprüfung der Kunden- und Stakeholder-Anforderungen, das Testen interner Kontrollen, die Validierung von Prozessmitarbeitern und die Bewertung von Drittanbietern umfassen. In einer Organisation mit vielen verbesserten Geschäftsprozessen schlägt Page vor, einen kontinuierlichen Verbesserungsplan zu erstellen, der alle Geschäftsprozesse abdeckt und die kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten verfolgt.","#Implementing a new business process requires three tracks: a change management track that covers impact analysis, a communications track which follows a communication plan, and a training track which follows a training plan.":"Die Implementierung eines neuen Geschäftsprozesses erfordert drei Spuren: eine Änderungsmanagementspur, die die Wirkungsanalyse abdeckt, eine Kommunikationsspur, die einem Kommunikationsplan folgt, und eine Trainingsspur, die einem Trainingsplan folgt.","#<em ljsid-0=\"\">How will the testing occur?</em> The team must define their testing approach. Page has developed a five step methodology for testing business processes which is discussed below.":"<em ljsid-0=\"\">Wie erfolgt die Prüfung?</em> Das Team muss seinen Testansatz definieren. Page hat eine fünfstufige Methodik zum Testen von Geschäftsprozessen entwickelt, die im Folgenden erörtert wird.","#Gaining sponsor buy-in – 1 day":"Gewinnung des Sponsor Buy-Ins - 1 Tag","#Page provides the following time estimates for Step 9 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 9:","#Creating the test plan – 16 hours":"Erstellen des Testplans - 16 Stunden","#Given the ubiquity of business processes in the corporate world, <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> is a helpful guide for teams in every industry. It is useful for people with minimal experience with business process improvement, as well as for experts. Newcomers to business process improvement will benefit from the book’s step-by-step approach to success. Experts will find the book to be an excellent reference guide. To reinforce key points, Page includes tools and real-life examples in each chapter. In addition, the author summarizes key points at the end of each chapter and provides time estimates for different activities. The final chapter brings together all the concepts in a case study which shows how the ten steps of business process improvement can be adapted to a real world situation. The book is best read from cover to cover. At the conclusion, there is an index.":"Angesichts der Allgegenwart der Geschäftsprozesse in der Unternehmenswelt ist <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> ein hilfreicher Leitfaden für Teams in jeder Branche. Es ist nützlich für Personen mit minimaler Erfahrung in der Verbesserung von Geschäftsprozessen sowie für Experten. Neulinge in der Verbesserung von Geschäftsprozessen werden vom schrittweisen Ansatz des Buches zum Erfolg profitieren. Experten werden feststellen, dass das Buch ein ausgezeichneter Nachschlagewerk ist. Um die wichtigsten Punkte zu verdeutlichen, enthält Page in jedem Kapitel Tools und Beispiele aus der Praxis. Darüber hinaus fasst der Autor die wichtigsten Punkte am Ende jedes Kapitels zusammen und bietet Zeitschätzungen für verschiedene Aktivitäten. Das letzte Kapitel fasst alle Konzepte in einer Fallstudie zusammen, die zeigt, wie die zehn Schritte der Geschäftsprozessverbesserung an eine reale Situation angepasst werden können. Das Buch wird am besten von vorne bis hinten gelesen. Am Ende steht ein Index.","#<em ljsid-0=\"\">Key Findings</em>. This section makes management aware of the key points that were uncovered during the project.":"<em ljsid-0=\"\">Schlüsselergebnisse</em> . In diesem Abschnitt wird das Management auf die wichtigsten Punkte aufmerksam gemacht, die während des Projekts aufgedeckt wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Summary</em>. The summary provides a synopsis of the project. It can be helpful to incorporate analytical results which provide concrete statistics for the reader.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenfassung</em> Die Zusammenfassung enthält eine Übersicht über das Projekt. Es kann hilfreich sein, Analyseergebnisse einzubeziehen, die dem Leser konkrete Statistiken liefern.","#<em ljsid-0=\"\">Deliverables</em>. The team should describe all the materials that were created during the project, which could include the process overview, process maps, detail documents, the internal controls document, checklists, impact analyses, implementation plans, training plans, and communication plans.":"<em ljsid-0=\"\">Liefergegenstände</em> . Das Team sollte alle Materialien beschreiben, die während des Projekts erstellt wurden. Dazu gehören die Prozessübersicht, Prozesszuordnungen, Detaildokumente, das Dokument der internen Kontrollen, Checklisten, Auswirkungsanalysen, Implementierungspläne, Schulungspläne und Kommunikationspläne.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate</em>. During this stage, teams analyze each aspect of the business process to find improvement opportunities. The bulk of continuous improvement time is spent in the evaluate phase. Evaluation should be done more frequently for processes that are used often in the business. The goals of this phase are to identify aspects of the business process that present improvement opportunities and to create a plan of action.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten</em> . In dieser Phase analysieren die Teams jeden Aspekt des Geschäftsprozesses, um Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. Der Großteil der kontinuierlichen Verbesserungszeit wird in der Evaluierungsphase verbracht. Bei Prozessen, die im Unternehmen häufig verwendet werden, sollte die Evaluierung häufiger durchgeführt werden. Ziel dieser Phase ist es, Aspekte des Geschäftsprozesses zu identifizieren, die Verbesserungsmöglichkeiten bieten, und einen Aktionsplan zu erstellen.","#www.powerofbusinessprocessimpr...":"www.powerofbusinessprocessimpr ...","#<em ljsid-0=\"\">Assess</em>. In the assessment phase, the team evaluates the test data, makes adjustments if needed, and determines whether to proceed with the changes. It can be helpful to use benchmark data – that is, measuring the business process against a standard of excellence. That standard may be from an internal group or an external company. External benchmark data can be hard to find. However, Page indicates that internal benchmarking is often equally effective. She recommends working with a person who has designed a benchmark study before, since effective studies require experience. One of the goals of benchmarking is to identify how the benchmark groups attain the critical success factors for a given process.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten</em> . In der Bewertungsphase wertet das Team die Testdaten aus, nimmt bei Bedarf Anpassungen vor und entscheidet, ob mit den Änderungen fortgefahren werden soll. Es kann hilfreich sein, Benchmark-Daten zu verwenden, dh den Geschäftsprozess an einem exzellenten Standard zu messen. Dieser Standard kann von einer internen Gruppe oder einer externen Firma stammen. Externe Benchmark-Daten können schwer zu finden sein. Page weist jedoch darauf hin, dass internes Benchmarking häufig gleichermaßen effektiv ist. Sie empfiehlt, mit einer Person zusammenzuarbeiten, die zuvor eine Benchmark-Studie entworfen hat, da für effektive Studien Erfahrung erforderlich ist. Eines der Ziele des Benchmarking ist es, herauszufinden, wie die Benchmark-Gruppen die kritischen Erfolgsfaktoren für einen bestimmten Prozess erreichen.","#Gaining sponsor buy-in – 1 hour":"Gewinnung des Sponsor Buy-Ins - 1 Stunde","#The Lean Machine":"Die schlanke Maschine","#Developing the training plan – 3 days":"Entwicklung des Trainingsplans - 3 Tage","#When it becomes necessary to search for cost efficiencies and business impr…":"Wenn es darum geht, nach Kosteneinsparungen und geschäftlichen Verbesserungen zu suchen ...","#Page provides the following time estimates for Step 8 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 8:","#The Harley-Davidson Motor Company is heir to one of the most dramatic turna…":"Die Harley-Davidson Motor Company ist der Erbe einer der dramatischsten…","#Once the business process has been tested adequately, the team must develop an implementation plan. This plan covers how the new process will be rolled out in the organization, as well as how to communicate to and train employees, and how to continuously improve the business process. If the business process is complex, Page advises uses project management software to handle the implementation. For simple business processes, a spreadsheet may be adequate.":"Sobald der Geschäftsprozess angemessen getestet wurde, muss das Team einen Implementierungsplan entwickeln. Dieser Plan beschreibt, wie der neue Prozess in der Organisation eingeführt wird, wie mit den Mitarbeitern kommuniziert und diese geschult werden und wie der Geschäftsprozess kontinuierlich verbessert werden kann. Wenn der Geschäftsprozess komplex ist, verwendet Page Advisor Projektmanagementsoftware, um die Implementierung zu verwalten. Für einfache Geschäftsprozesse kann eine Kalkulationstabelle ausreichend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Retesting</em>. If a large number of problems or severe problems emerged during testing, the team may decide to retest a part of the process.":"<em ljsid-0=\"\">Erneute Prüfung</em> . Wenn beim Testen eine große Anzahl von Problemen oder schwerwiegenden Problemen aufgetreten ist, kann das Team entscheiden, einen Teil des Prozesses erneut zu testen.","#Creating an Executive Summary":"Erstellen einer Executive Summary","#<em ljsid-0=\"\">Goals</em>. The goals section describes the purpose of the work. It can be helpful to review the scope definition document and see what customers wanted from the process. The goals should be stated succinctly in a bulleted list.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele</em> . Der Abschnitt Ziele beschreibt den Zweck der Arbeit. Es kann hilfreich sein, das Scope-Definitionsdokument zu überprüfen und festzustellen, was Kunden von dem Prozess erwartet haben. Die Ziele sollten in einer Liste mit Aufzählungszeichen kurz angegeben werden.","#Developing the impact analysis – 5 days":"Entwicklung der Wirkungsanalyse - 5 Tage","#<em ljsid-0=\"\">When should the testing occur?</em> If the organizations that use the business process have peak periods, testing should be avoided during those times.":"<em ljsid-0=\"\">Wann sollten die Tests stattfinden?</em> Wenn die Organisationen, die den Geschäftsprozess verwenden, Spitzenzeiten haben, sollten Tests in diesen Zeiten vermieden werden.","#<em ljsid-0=\"\">Implementing the test plan</em>. During the testing period, the testers follow the new business process and use any new tools that have been developed. Problems are recorded in the issue resolution spreadsheet. The team uses this spreadsheet to resolve major problems.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung des Testplans</em> . Während des Testzeitraums folgen die Tester dem neuen Geschäftsprozess und verwenden alle neu entwickelten Tools. Probleme werden in der Problemlösungstabelle aufgezeichnet. Das Team verwendet diese Tabelle, um größere Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. During the execute stage, the updated business process is launched. The changes are communicated and workers are trained. The team also creates a new impact analysis. Page recommends doing this anytime a process change occurs.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em> Während der Ausführungsphase wird der aktualisierte Geschäftsprozess gestartet. Die Veränderungen werden kommuniziert und die Mitarbeiter geschult. Das Team erstellt auch eine neue Wirkungsanalyse. Page empfiehlt, dies immer dann zu tun, wenn ein Prozess geändert wird.","#The five steps for testing a business process include (1) creating the test plan, (2) developing the testing scenarios, (3) implementing the test plan, (4) summarizing the feedback and reworking the process, and (5) possibly retesting.":"Die fünf Schritte zum Testen eines Geschäftsprozesses umfassen: (1) Erstellen des Testplans, (2) Entwickeln der Testszenarien, (3) Implementieren des Testplans, (4) Zusammenfassen des Feedbacks und Überarbeiten des Prozesses und (5) Möglicherweise erneutes Testen .","#There are six sections in an executive summary:":"Eine Zusammenfassung besteht aus sechs Abschnitten:","#Reading Time: 8 hours, 338 pages":"Lesezeit: 8 Stunden, 338 Seiten","#<em ljsid-0=\"\">Change management</em>. One of the essential elements in the change management phase is an impact analysis. This describes the organizational changes that must occur to guarantee successful implementation of the new process. The team creates the impact analysis by reviewing the process map and noting required changes. The impact analysis should include the reason for the change, the business area affected by the change, and any problems anticipated with the change. Sponsors find impact analyses useful because it provides them with the data needed to make changes happen.":"<em ljsid-0=\"\">Änderungsmanagement</em> . Eines der wesentlichen Elemente in der Change Management-Phase ist eine Wirkungsanalyse. Hier werden die organisatorischen Änderungen beschrieben, die erforderlich sind, um eine erfolgreiche Implementierung des neuen Prozesses zu gewährleisten. Das Team erstellt die Auswirkungsanalyse, indem es die Prozesslandkarte überprüft und erforderliche Änderungen feststellt. Die Auswirkungsanalyse sollte den Grund für die Änderung, den von der Änderung betroffenen Geschäftsbereich und alle mit der Änderung erwarteten Probleme enthalten. Für Sponsoren sind Wirkungsanalysen nützlich, da sie die Daten bereitstellen, die für die Durchführung von Änderungen erforderlich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Communications</em>. For the communication plan, the team must identify all the different audiences that need to receive information about the updated business process. These may include customers and internal clients, stakeholders, and process workers. For each audience, the plan outlines the key messages, the recommended communication methods, and the appropriate timing for the communications. Effective communications use simple language and put the message in the appropriate context.":"<em ljsid-0=\"\">Mitteilungen</em> . Für den Kommunikationsplan muss das Team alle unterschiedlichen Zielgruppen identifizieren, die Informationen über den aktualisierten Geschäftsprozess erhalten sollen. Dies können Kunden und interne Kunden, Stakeholder und Prozessmitarbeiter sein. Für jede Zielgruppe werden im Plan die wichtigsten Botschaften, die empfohlenen Kommunikationsmethoden und der geeignete Zeitpunkt für die Kommunikation aufgeführt. Effektive Kommunikation verwendet eine einfache Sprache und ordnet die Botschaft in den entsprechenden Kontext ein.","#When a business has implemented a successful planning process, every employ…":"Wenn ein Unternehmen einen erfolgreichen Planungsprozess implementiert hat,…","#Developing the communication plan – 1 day":"Entwicklung des Kommunikationsplans - 1 Tag","#Once a team has implemented business process improvements, their work is not done. They must monitor the business process and make adjustments so it improves continually over time. When teams engage in continuous improvement, it ensures that the process continues to deliver the original improvement gains. There are four phases in the continuous improvement cycle: (1) evaluate, (2) test, (3) assess, and (4) execute.":"Sobald ein Team Geschäftsprozessverbesserungen implementiert hat, ist seine Arbeit nicht erledigt. Sie müssen den Geschäftsprozess überwachen und Anpassungen vornehmen, damit er sich im Laufe der Zeit kontinuierlich verbessert. Wenn Teams sich kontinuierlich verbessern, wird sichergestellt, dass der Prozess weiterhin die ursprünglichen Verbesserungsgewinne liefert. Der kontinuierliche Verbesserungszyklus besteht aus vier Phasen: (1) Bewerten, (2) Testen, (3) Bewerten und (4) Ausführen.","#<em ljsid-0=\"\">Appendix</em>. The appendix is the appropriate place to include additional materials that support the team’s conclusions.":"<em ljsid-0=\"\">Anhang</em> . Der Anhang ist der geeignete Ort, um zusätzliche Materialien aufzunehmen, die die Schlussfolgerungen des Teams stützen.","#Implementing the test plan and reworking – 40 hours over two weeks":"Implementierung des Testplans und Überarbeitung - 40 Stunden über zwei Wochen","#To alert management about improved business processes, the author recommends developing an executive summary document. This provides a high level overview of the project and allows teams to gain recognition for their work in a professional way. The key point about executive summaries is to address what the executive sponsor cares about.":"Um das Management auf verbesserte Geschäftsprozesse aufmerksam zu machen, empfiehlt der Autor die Entwicklung eines Executive Summary-Dokuments. Dies bietet einen umfassenden Überblick über das Projekt und ermöglicht es den Teams, auf professionelle Weise Anerkennung für ihre Arbeit zu erlangen. Bei Executive Summaries geht es vor allem darum, auf das einzugehen, was den Executive Sponsor interessiert.","#<em ljsid-0=\"\">Project Focus</em>. The executive summary should begin with a story that illustrates the problems that prompted the BPI project. Describe the situation from the reader’s perspective and include information that demonstrates the business need which drove the analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Projektfokus</em> . Die Zusammenfassung sollte mit einer Geschichte beginnen, die die Probleme veranschaulicht, die das BPI-Projekt ausgelöst haben. Beschreiben Sie die Situation aus der Perspektive des Lesers und geben Sie Informationen an, aus denen die geschäftlichen Anforderungen hervorgehen, die die Analyse ausgelöst haben.","#Developing a continuous improvement plan – 3 days":"Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsplans - 3 Tage","#When preparing to deliver difficult feedback to an individual, remember to rehearse the scenario more than once. When it comes to actually delivering the tough feedback, Jay Conger advises you to follow 4 guidelines.":"Denken Sie daran, das Szenario mehrmals zu proben, wenn Sie sich darauf vorbereiten, einer Person schwieriges Feedback zu geben. Wenn es darum geht, das harte Feedback tatsächlich zu liefern, rät Jay Conger Ihnen, vier Richtlinien zu befolgen.","#Language":"Sprache","#The Business Case for Critical Thinking":"Der Business Case für kritisches Denken","#Moments of crisis often separate leaders from followers. Jo Owen presents 5 steps for handling a crisis successfully.":"Krisenmomente trennen Führungskräfte oft von Anhängern. Jo Owen präsentiert 5 Schritte zur erfolgreichen Bewältigung einer Krise.","#How to Turn a Crisis into an Opportunity":"Wie man aus einer Krise eine Chance macht","#To be an effective senior leader, you must broaden your skillset and successfully lead others. Bill Pasmore offers 6 tips you can use to survive at the top.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie Ihre Fähigkeiten erweitern und andere erfolgreich führen. Bill Pasmore bietet 6 Tipps, mit denen Sie an der Spitze überleben können.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Pasmore</strong></a> is an international authority on organization leadership and the Organizational Practice Leader of the Center for Creative Leadership. As a thought leader in the field of organization development, he’s published 21 books, including <em ljsid-2=\"\">Leading Continuous Change,</em> and numerous articles.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Pasmore</strong></a> ist eine internationale Behörde für Organisationsführung und Leiter der Organisationspraxis des Zentrums für kreative Führung. Als Vordenker auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung hat er 21 Bücher veröffentlicht, darunter <em ljsid-2=\"\">Leading Continuous Change</em> und zahlreiche Artikel.","#Surviving at the Top: Advice for New Senior Leaders":"Überleben an der Spitze: Ratschläge für neue Führungskräfte","#Free":"Kostenlos","#10 Steps to Successful Training":"10 Schritte zum erfolgreichen Training","#No Boundaries":"Keine Grenzen","#10 Steps to Successful Customer Service":"10 Schritte zum erfolgreichen Kundenservice","#10 Steps to Successful Social Networking for Business":"10 Schritte zum erfolgreichen Social Networking für Unternehmen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> is an internationally recognized author on leadership, a Fortune 1000 executive educator, and a professor of leadership<em ljsid-2=\"\">. </em>His keynotes and workshops engage audiences to realize their potential as leaders. Conger is the author of 15 books on leadership and has taught at several universities, including Harvard Business School, London Business School, and INSEAD (France).":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> ist ein international anerkannter Autor für Führung, ein Fortune 1000-Pädagoge und ein Professor für Führung <em ljsid-2=\"\">.</em> Seine Keynotes und Workshops bringen das Publikum dazu, sein Potenzial als Führungskraft auszuschöpfen. Conger ist Autor von 15 Büchern zum Thema Führung und hat an mehreren Universitäten unterrichtet, darunter an der Harvard Business School, der London Business School und INSEAD (Frankreich).","#An unknown error occurred. Please refresh the page and try again.":"Ein unbekannter Fehler ist aufgetreten. Bitte aktualisieren Sie die Seite und versuchen Sie es erneut.","#The article presents ways to lessen negative impact of delivering bad news. Researchers have discovered that people do not defensively react as they do when they are provided the information with a negative tone when they hear negative information which is presented with a positive tone. It mentions that the benefit to use facts in delivering bad news is that it makes that information to be less emotional.":"Der Artikel zeigt Möglichkeiten auf, die negativen Auswirkungen der Übermittlung von schlechten Nachrichten zu verringern. Forscher haben herausgefunden, dass Menschen nicht so defensiv reagieren, wie sie es tun, wenn sie die Informationen mit einem negativen Ton versehen, wenn sie negative Informationen hören, die mit einem positiven Ton präsentiert werden. Es wird erwähnt, dass der Vorteil der Verwendung von Fakten bei der Übermittlung von schlechten Nachrichten darin besteht, dass diese Informationen weniger emotional sind.","#The article offers information on performance anxiety. Topics discussed include annual performance review of the employees, giving feedback for productive and happy employees, apps that are built to provide employees with continuous 360-degree performance feedback and goal management, tools to record employee goals and track their progress, and the use of performance management apps.":"Der Artikel bietet Informationen zur Leistungsangst. Zu den besprochenen Themen gehören die jährliche Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter, Feedback für produktive und zufriedene Mitarbeiter, Apps, mit denen die Mitarbeiter ein kontinuierliches 360-Grad-Leistungsfeedback und Zielmanagement erhalten, Tools zur Erfassung der Mitarbeiterziele und zur Verfolgung ihrer Fortschritte sowie die Verwendung von Leistungsmanagement-Apps.","#12: the Elements of Great Managing":"12: Die Elemente eines guten Managements","#The article discusses that leaders should not underestimate the harm that an ethical misstep can have on the staff, organization, and community and suggests some basic steps to take to get on the path to successful recovery from ethics crisis. The steps include not being quick in judging the source of the complaint, conducting a thorough, expeditious investigation before taking action, and being relentless in the investigation.":"Der Artikel bespricht, dass Führungskräfte den Schaden, den ein ethischer Fehltritt für Mitarbeiter, Organisation und Gemeinschaft haben kann, nicht unterschätzen sollten, und schlägt einige grundlegende Schritte vor, um auf dem Weg zu einer erfolgreichen Erholung von der Ethikkrise voranzukommen. Die Schritte beinhalten, dass Sie die Quelle der Beschwerde nicht schnell beurteilen, eine gründliche, rasche Untersuchung durchführen, bevor Sie Maßnahmen ergreifen, und unerbittlich in der Untersuchung sind.","#Targeting Value in Health Care":"Wertorientierung im Gesundheitswesen","#Relationship Management":"Beziehungsmanagement","#Career Management":"Karrieremanagement","#In this article, the author offers information on how to deal with employees who are not providing quality service to the company. He states that some employees experience difficulties while working company which do not allow them to devote themselves completely for achieving organizational goals. He further states that in order to deal with such employees top management should analyze the situation faced by the employee and then they should work together to get rid of that situation.":"In diesem Artikel bietet der Autor Informationen zum Umgang mit Mitarbeitern, die dem Unternehmen keinen hochwertigen Service bieten. Er gibt an, dass einige Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, während sie in einem Unternehmen arbeiten, die es ihnen nicht erlauben, sich ganz dem Erreichen organisatorischer Ziele zu widmen. Um mit solchen Angestellten umgehen zu können, sollte das Top-Management die Situation der Angestellten analysieren und dann zusammenarbeiten, um diese Situation loszuwerden.","#Exceeding Customer Expectations":"Kundenerwartungen übertreffen","#Too often, we find ourselves working on the projects that are urgent rather than important. Antonio Nieto-Rodriguez shares the 5-step strategy he created to help you prioritize your projects.":"Zu oft arbeiten wir an Projekten, die eher dringend als wichtig sind. Antonio Nieto-Rodriguez teilt die 5-Stufen-Strategie, die er entwickelt hat, um Sie bei der Priorisierung Ihrer Projekte zu unterstützen.","#Prioritizing Your Projects: The Hierarchy of Purpose":"Priorisierung Ihrer Projekte: Die Hierarchie des Zwecks","#Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?":"Vergessen Sie Zeitmanagement ... Handhaben Sie Ihre Energie?","#Pantheon Books":"Pantheon-Bücher","#The article presents questions and answers related to project management community including how they start a new job or join a new team; and how they quickly acquire knowledge and earn respect.":"Der Artikel enthält Fragen und Antworten zur Projektmanagement-Community, einschließlich der Frage, wie sie einen neuen Job beginnen oder sich einem neuen Team anschließen. und wie sie sich schnell Wissen aneignen und Respekt verdienen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a><strong ljsid-1=\"\">,</strong> coauthor of <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: How to Be Your Best When It Matters Most</em>, is known throughout the business world and professional baseball as a leading practitioner for peak performance coaching. He speaks to organizations large and small and also coaches high performance individuals and teams. Peterson frequently appears on national radio and television shows.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> Mitautor von <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: Wie man am besten ist, wenn es darauf ankommt</em> , ist in der Geschäftswelt und im professionellen Baseball als führender Praktiker für Spitzenleistungs-Coaching bekannt. Er spricht mit großen und kleinen Organisationen und coacht auch leistungsstarke Einzelpersonen und Teams. Peterson tritt häufig in nationalen Radio- und Fernsehshows auf.","#Managing Conflict":"Streit lösen","#How to Get Lucky, All the Time":"Immer Glück haben","#Many leaders will admit they had some luck while working their way to the top. Jo Owen provides 3 crucial tips that can help you make your own luck.":"Viele Führer werden zugeben, dass sie etwas Glück hatten, als sie sich ihren Weg nach oben bahnten. Jo Owen bietet 3 wichtige Tipps, mit denen Sie Ihr eigenes Glück verdienen können.","#Broadway Business":"Broadway-Geschäft","#Just Because We Can, Does It Mean We Should?":"Nur weil wir können, heißt das, wir sollten?","#10 Steps to Successful Facilitation":"10 Schritte zur erfolgreichen Moderation","#In Managing Conflict, David Liddle provides guidance and advice on workplace conflict management. He emphasizes the importance of devising a strategy that managers, human resources personnel, unions, and other corporate leaders can use to resolve personality clashes. From basic arguments between coworkers to management disputes and workplace bullying, Liddle uses case studies, personal insights, and learning points to provide business leaders with a process to engage stakeholders and employees alike in conflict resolution.":"David Liddle berät und berät bei der Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz. Er betont, wie wichtig es ist, eine Strategie zu entwickeln, mit der Manager, Personalmitarbeiter, Gewerkschaften und andere Unternehmensleiter Konflikte zwischen den Persönlichkeiten lösen können. Angefangen von grundlegenden Argumenten zwischen Mitarbeitern über Managementstreitigkeiten bis hin zu Mobbing am Arbeitsplatz, nutzt Liddle Fallstudien, persönliche Erkenntnisse und Lernpunkte, um Geschäftsführern einen Prozess zu bieten, mit dem sie Stakeholder und Mitarbeiter gleichermaßen in die Konfliktlösung einbeziehen können.","#Ideas regarding time differ across cultures. Fons Trompenaars explains how to reconcile sequential, efficient workforces with synchronic, effective ones.":"Zeitvorstellungen unterscheiden sich zwischen den Kulturen. Fons Trompenaars erklärt, wie man sequentielle, effiziente Arbeitskräfte mit synchronen, effektiven Arbeitskräften in Einklang bringt.","#Assessing Time Across Cultures":"Zeit über Kulturen hinweg einschätzen","#Leading in Times of Crisis":"Führen in Krisenzeiten","#Your brand is your most important asset. Rita Clifton explains how to use your brand as the central organizing idea for everything you do in your organization.":"Ihre Marke ist Ihr wichtigstes Kapital. Rita Clifton erklärt, wie Sie Ihre Marke als zentrale Organisationsidee für alles verwenden, was Sie in Ihrer Organisation tun.","#You need to make sure you're stitching that brand thinking into everything you do. Because that is going to create a super performing, long-term sustainable enterprise, better than anything else.":"Sie müssen sicherstellen, dass Sie dieses Markendenken in alles, was Sie tun, einfließen lassen. Denn das wird ein überdurchschnittlich leistungsfähiges, langfristig nachhaltiges Unternehmen schaffen, besser als alles andere.","#Now, of course, today in a digital age, there's no waterline. Everything is visible, and everything counts. And that's why it's even more important that as far as your brand is concerned—it being your most important asset—you use it as an organizing idea for everything you do within that business. Then make sure you're adding some value at every stage of your customer experience at your operational process. How do we answer the phone? How do we recruit, train, and develop the right people that are going to make sure that your brand is going to have a really effective distinctive value in the future?":"Heute, im digitalen Zeitalter, gibt es natürlich keine Wasserlinie. Alles ist sichtbar und alles zählt. Umso wichtiger ist es, dass Sie Ihre Marke - als wichtigstes Kapital - als Organisationsidee für alles einsetzen, was Sie in diesem Geschäft tun. Stellen Sie dann sicher, dass Sie in jeder Phase Ihres Kundenerlebnisses in Ihrem Betriebsprozess einen Mehrwert schaffen. Wie gehen wir ans Telefon? Wie rekrutieren, schulen und entwickeln wir die richtigen Mitarbeiter, die sicherstellen, dass Ihre Marke in Zukunft einen wirklich effektiven unverwechselbaren Wert hat?","#So, bear in mind just how important branding is to the future success in the sustainable value of any organization, it being your most important asset. I sometimes find it frustrating when maybe companies don't fully appreciate just how important that brand might be. And I sometimes blame what’s sort of an iceberg symbol. Because sometimes people get over obsessed with the name and the packaging and the advertising and so on that sits above the waterline. But it's always been the substance that lies beneath that has made any brand successful. The products, the services, the culture, your purpose, what it is that drives that business, and the visual bit that does justice and really lifts that.":"Denken Sie also daran, wie wichtig Branding für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens im Hinblick auf seinen nachhaltigen Wert ist. Es ist Ihr wichtigstes Kapital. Ich finde es manchmal frustrierend, wenn Unternehmen vielleicht nicht genau einschätzen, wie wichtig diese Marke sein könnte. Und ich beschuldige manchmal, was für ein Eisberg-Symbol. Denn manchmal sind die Leute von dem Namen, der Verpackung und der Werbung besessen und so weiter, die sich über der Wasserlinie befinden. Aber es war immer die Substanz, die dahinter steckt und jede Marke erfolgreich gemacht hat. Die Produkte, die Dienstleistungen, die Kultur, Ihr Zweck, das, was dieses Geschäft antreibt, und der visuelle Teil, der Gerechtigkeit schafft und das wirklich steigert.","#Stitch Your Brand into Everything You Do":"Stitch Ihre Marke in alles, was Sie tun","#The Toyota Kata Practice Guide":"Der Toyota Kata Übungsleitfaden","#Create an Atmosphere of Blameless Error":"Schaffen Sie eine Atmosphäre tadelloser Fehler","#As a supervisor, our attitude towards errors make or break the result-oriented atmosphere we need to establish. Furthermore, the way in which we treat those who produce errors easily determines whether we lead a dynamic, action conscience team or just a stagnant bunch of employees. Consequently, in order to create this atmosphere where employees are not afraid to make an error, we must not only accept errors, but encourage them as well. In fact, if people aren't making some errors along with their successes, it usually means that \"they are playing their cards too close to their vests.\"":"Als Vorgesetzter schafft oder zerstört unsere Einstellung zu Fehlern die ergebnisorientierte Atmosphäre, die wir schaffen müssen. Darüber hinaus entscheidet die Art und Weise, wie wir mit denjenigen umgehen, die Fehler verursachen, leicht darüber, ob wir ein dynamisches, aktionsbewusstes Team führen oder nur eine stagnierende Gruppe von Mitarbeitern. Um eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Mitarbeiter keine Angst vor Fehlern haben, müssen wir Fehler nicht nur akzeptieren, sondern auch fördern. In der Tat bedeutet es normalerweise, dass \"die Karten zu nahe an der Weste liegen\", wenn die Leute mit ihren Erfolgen keine Fehler machen.","#The result? Sam, a good employee, was hurt and never attempted anything new again while in the organization. Had Craig stayed objective, he might have investigated and discovered Sam's new method was worth looking into. To remove barriers towards intelligent risk taking by subordinates, listen to yourself and watch your actions. What are your reactions when someone makes an error? Do you feel angry and worried upper management will get upset and you, in turn, place unnecessary blame on the employee? Pay close attention. You might learn you are depressing your entire staff by creating a finger-pointing atmosphere where people are tense and no one wants to work with you.":"Das Ergebnis? Sam, ein guter Angestellter, war verletzt und versuchte nie wieder etwas Neues, während er in der Organisation war. Wäre Craig objektiv geblieben, hätte er möglicherweise nachgeforscht und herausgefunden, dass Sams neue Methode es wert war, untersucht zu werden. Um Hindernisse für intelligentes Eingehen von Risiken durch Untergebene zu beseitigen, hören Sie auf sich selbst und beobachten Sie Ihre Handlungen. Wie reagieren Sie, wenn jemand einen Fehler macht? Fühlen Sie sich wütend und besorgt, dass das obere Management sich aufregt und Sie wiederum dem Mitarbeiter unnötige Schuld zuschieben? Pass gut auf. Sie könnten feststellen, dass Sie Ihr gesamtes Personal deprimieren, indem Sie eine Atmosphäre schaffen, in der die Menschen angespannt sind und niemand mit Ihnen arbeiten möchte.","#Capitalizing On Errors":"Fehler ausnutzen","#Motivating Through Errors":"Durch Fehler motivieren","#No one enjoys making errors. Indeed, we've been conditioned from childhood they are bad and should be eschewed at all cost. So we've learned one sure-fire way to prevent errors is to avoid anything that isn't predictable and safe. By spending our lives trying to avoid them, we've paralyzed our thoughts as we've made our way through day-to-day decisions and risks. Certainly in the business world, it's frightfully difficult for employees to face themselves when they make errors. How much more difficult is it for them to have to face us? This is why we must do our utmost best to create an atmosphere of blameless error. In fact, we must become supportive of employees who make an error or two or we kill any passion they may have to take chances and try new things. Generally, people get excited and feel good about themselves when they attempt different things and don't get humiliated if the new approach doesn't work to perfection the first time. Similarly, employees who happen to make infrequent errors while just performing their daily functions also feel good when they don't face humiliation.":"Niemand macht gerne Fehler. In der Tat sind wir von Kindheit an konditioniert, sie sind schlecht und sollten um jeden Preis gemieden werden. Wir haben also einen sicheren Weg gefunden, um Fehler zu vermeiden, indem wir alles vermeiden, was nicht vorhersehbar und sicher ist. Indem wir unser Leben damit verbringen, sie zu vermeiden, haben wir unsere Gedanken gelähmt, während wir uns durch alltägliche Entscheidungen und Risiken geschlagen haben. Sicherlich ist es in der Geschäftswelt für Mitarbeiter furchtbar schwierig, sich selbst zu stellen, wenn sie Fehler machen. Wie viel schwieriger ist es für sie, sich uns stellen zu müssen? Deshalb müssen wir unser Möglichstes tun, um eine Atmosphäre des makellosen Irrtums zu schaffen. Tatsächlich müssen wir Mitarbeiter unterstützen, die einen oder zwei Fehler machen, oder wir töten jede Leidenschaft, die sie haben, um Risiken einzugehen und neue Dinge auszuprobieren. Im Allgemeinen werden die Menschen aufgeregt und fühlen sich wohl, wenn sie verschiedene Dinge versuchen, und werden nicht gedemütigt, wenn der neue Ansatz beim ersten Mal nicht perfekt funktioniert. Ebenso fühlen sich Mitarbeiter, die gelegentlich Fehler machen, während sie nur ihre täglichen Aufgaben ausführen, gut, wenn sie nicht gedemütigt werden.","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 4. </strong> Use employee suggestions: If they've offered something, use it! You might believe your suggestion is better, but you also want to encourage problemsolving. Therefore, whenever an employee offers a suggestion only to be shot down, it will be a long time before they care enough to do it again. If their path to problemsolving happens to differ from yours, so what? It's a method you're looking for and it doesn't have to be yours. On the other hand, if you discover there's a weakness in something they've suggested, then by all means help them. Coach them along. For instance, you could reply, \"Well Sam, that sounds good, what do you think might happen next?\" Work together towards a positive end result. If he or she appears disappointed their first suggestion isn't good enough, encourage them to come up with another. Further, insist they contribute the suggestion.":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 4.</strong> Verwenden Sie Vorschläge von Mitarbeitern: Wenn sie etwas angeboten haben, verwenden Sie es! Sie glauben vielleicht, dass Ihr Vorschlag besser ist, möchten aber auch zur Problemlösung anregen. Wenn ein Mitarbeiter einen Vorschlag vorschlägt, der nur abgeschossen werden soll, wird es daher lange dauern, bis er es wieder tun kann. Wenn sich ihr Weg zur Problemlösung von Ihrem unterscheidet, was dann? Es ist eine Methode, nach der Sie suchen und die nicht unbedingt Ihre sein muss. Auf der anderen Seite, wenn Sie eine Schwäche in etwas entdecken, das sie vorgeschlagen haben, dann helfen Sie ihnen auf jeden Fall. Trainiere sie. Sie könnten zum Beispiel antworten: \"Nun, Sam, das hört sich gut an. Was könnte als nächstes passieren?\" Gemeinsam auf ein positives Endergebnis hinarbeiten. Wenn er oder sie enttäuscht zu sein scheint, ermutigen Sie ihn, einen anderen Vorschlag zu machen. Bestehen Sie ferner darauf, dass sie den Vorschlag beisteuern.","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 6. </strong> Follow-up: Once employees have had time to work their solution, schedule in a follow-up, ensuring they're doing what was agreed. Unfortunately, many supervisors overlook this step; however, smart supervisors believe just the opposite. They follow up by making sure there is improvement and everything is going as planned. What's more, it needn't be elaborate. For example, you notice something positive and say, \"Tom, I see you're working on that change we talked about. I appreciate the effort.\" On the other hand, if you notice no change then it's back to the drawing board for the both of you (beginning with Step 1).":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 6.</strong> Follow-up: Sobald die Mitarbeiter Zeit hatten, ihre Lösung zu erarbeiten, planen Sie ein Follow-up, um sicherzustellen, dass sie das tun, was vereinbart wurde. Leider übersehen viele Vorgesetzte diesen Schritt. Kluge Vorgesetzte glauben jedoch genau das Gegenteil. Sie stellen sicher, dass es Verbesserungen gibt und alles wie geplant läuft. Was mehr ist, muss es nicht aufwendig sein. Sie bemerken zum Beispiel etwas Positives und sagen: \"Tom, ich sehe, Sie arbeiten an dieser Änderung, über die wir gesprochen haben. Ich weiß die Mühe zu schätzen.\" Wenn Sie dagegen keine Änderung bemerken, kehren Sie beide zum Zeichenbrett zurück (beginnend mit Schritt 1).","#Creating An Atmosphere Of Blameless Error":"Eine Atmosphäre tadellosen Irrtums schaffen","#People don't usually set out to make errors. However, from the reaction of many supervisors, you would think the sole intent of the person producing the error was to make everyone's job as difficult as possible. Consequently, it's easy to second guess people by playing \"devil's advocate.\" Nevertheless, whether an employee is trying something new and makes an error or makes the error doing his or her job, they make it trying to help the department succeed. Certainly, I don't suggest we ignore errors just because the employee didn't set out to make it knowingly. Our responsibility, what's more, is to investigate and proceed to re-train the employee if necessary. Or, in the case of Sam's boss Craig, investigate and institute the new method if it will help the department. Unfortunately, most of us have been conditioned to believe errors and mistakes are unproductive. Besides, look how it's defined in the dictionary. However, savvy supervisors capitalize on errors. They encourage \"smart errors\" and refuse to place blame on anyone making them. This eventually helps create an atmosphere of blameless error. A place where people aren't afraid or worried to make an error. What's more, successful supervisors use errors as an opportunity to develop employees into more valuable members of the department.":"Normalerweise machen sich die Leute nicht daran, Fehler zu machen. Aufgrund der Reaktion vieler Vorgesetzter würden Sie jedoch denken, dass die einzige Absicht der Person, die den Fehler verursacht hat, darin bestand, die Arbeit aller so schwierig wie möglich zu machen. Infolgedessen ist es einfach, Leute zu überdenken, indem man \"Devil's Advocate\" spielt. Unabhängig davon, ob ein Mitarbeiter etwas Neues ausprobiert und einen Fehler macht oder ob er seinen Job macht, versucht er, der Abteilung zum Erfolg zu verhelfen. Natürlich schlage ich nicht vor, Fehler zu ignorieren, nur weil der Mitarbeiter nicht wissentlich damit begonnen hat. Darüber hinaus ist es unsere Aufgabe, den Mitarbeiter zu ermitteln und gegebenenfalls neu auszubilden. Oder, im Fall von Sams Chef Craig, untersuchen und untersuchen Sie die neue Methode, wenn sie der Abteilung hilft. Leider waren die meisten von uns darauf konditioniert, dass Fehler und Irrtümer unproduktiv sind. Schauen Sie sich außerdem an, wie es im Wörterbuch definiert ist. Kluge Vorgesetzte machen sich jedoch Fehler zunutze. Sie fördern \"intelligente Fehler\" und lehnen es ab, jedem, der sie macht, die Schuld zu geben. Dies trägt letztendlich dazu bei, eine Atmosphäre des makellosen Irrtums zu schaffen. Ein Ort, an dem die Menschen keine Angst oder Angst haben, einen Fehler zu machen. Darüber hinaus nutzen erfolgreiche Vorgesetzte Fehler als Gelegenheit, um Mitarbeiter zu wertvolleren Abteilungsmitgliedern zu entwickeln.","#Quite the opposite happened across town that afternoon: Ed wrote incorrect order numbers in a logbook. When his supervisor, Harry, found out, instead of ranting and raving, he traced the error back and discovered the paperwork, from which Ed copied the numbers, was wrong. Because Harry stayed objective and investigated the problem properly, he not only learned about a paperwork mixup, but, just as importantly, didn't embarrass Ed. Thomas Edison, the great inventor, treated errors as inspiring learning experiences. He had just finalized the creation of the storage batter y, when an observer remarked why it had taken the inventor 50,000 experiments before he was successful? \"Sir,\" Edison responded with a grin, \"I now know 50,000 things that won't work.\" Certainly, if the great Edison used errors as a learning experience, shouldn't we?":"Im Laufe des Nachmittags passierte genau das Gegenteil: Ed schrieb falsche Bestellnummern in ein Logbuch. Als sein Vorgesetzter, Harry, herausfand, dass er nicht tobte und tobte, verfolgte er den Fehler und stellte fest, dass der Papierkram, von dem Ed die Zahlen kopierte, falsch war. Weil Harry objektiv blieb und das Problem gründlich untersuchte, lernte er nicht nur etwas über Papierkram, sondern brachte Ed auch nicht in Verlegenheit. Thomas Edison, der große Erfinder, behandelte Fehler als inspirierende Lernerfahrungen. Er hatte gerade die Erstellung der Speicherbatterie abgeschlossen, als ein Beobachter bemerkte, warum der Erfinder 50.000 Experimente benötigt hatte, bevor er erfolgreich war. \"Sir\", antwortete Edison grinsend, \"ich weiß jetzt 50.000 Dinge, die nicht funktionieren.\" Sicher, wenn der große Edison Fehler als Lernerfahrung nutzte, sollten wir das nicht?","#People of action and accomplishment will make errors. Therefore, if you want your team to act and accomplish, errors must be expected. Nonetheless, knowing errors will be made isn't enough. We must, once it's made, react to it in a positive manner. People must know the supervisor will not \"hang them out to dry\" once an error is made. Here are steps to begin creating an atmosphere of blameless error:":"Menschen, die handeln und etwas vollbringen, werden Fehler machen. Wenn Sie also möchten, dass Ihr Team handelt und erfolgreich ist, müssen Sie mit Fehlern rechnen. Dennoch ist es nicht genug, zu wissen, dass Fehler gemacht werden. Wir müssen, sobald es fertig ist, positiv darauf reagieren. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass der Supervisor sie nicht zum Trocknen aufhängt, wenn ein Fehler vorliegt. Mit den folgenden Schritten können Sie eine Atmosphäre makelloser Fehler schaffen:","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 2. </strong> Determine what happened: Politely ask Tom what happened. It's senseless to ask this question of him while you're in the middle of a tirade. Surely it's in everyone's interest to find out what created Tom's response, however, you should use a controlled and polite manner. In fact, Tom's explanation might be that the person on the other end was abusive towards him. Besides, this call, Tom said, was the fourth type of its kind this morning. \"And I just got fed up with it,\" he revealed. His retort has now allowed you to further investigate and hopefully correct the issue.":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 2.</strong> Bestimmen Sie, was passiert ist: Fragen Sie Tom höflich, was passiert ist. Es ist sinnlos, diese Frage an ihn zu stellen, während Sie mitten in einer Tirade sind. Sicherlich ist es im Interesse aller, herauszufinden, was Toms Reaktion hervorgerufen hat. Sie sollten jedoch kontrolliert und höflich vorgehen. Tatsächlich könnte Toms Erklärung sein, dass die Person am anderen Ende ihn missbraucht hat. Außerdem, sagte Tom, war dieser Anruf heute Morgen der vierte seiner Art. \"Und ich habe es einfach satt\", enthüllte er. Seine Retorte hat es Ihnen nun ermöglicht, das Problem weiter zu untersuchen und hoffentlich zu beheben.","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 1. </strong> Stay objective: Let's suppose Tom, one of your purchasing agents, just slammed the phone down after a conversation with an irate vendor. Now obviously is the time to confront him. Approaching Tom, you have two options: Enter with fire in your eyes or be diplomatic, calm and in control. If you choose the former, his ears will tune you out and the entire affair will go nowhere. Instead, by choosing the latter, the outcome will have a positive as well as a productive ending. How? By discussing what Tom did and didn't do in objective terms instead of resorting to embarrassing him. Just simply state what just occurred in an accurate and concise way. For instance, \"Tom, you slammed that phone down hard just now. Is something wrong?\" This approach allows you entrance into a productive two-way discussion with him. Rather than ranting and raving about how he should talk on the phone, you can now use the following approach to discover what happened.":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 1.</strong> Bleiben Sie objektiv: Nehmen wir an, Tom, einer Ihrer Einkäufer, hat gerade nach einem Gespräch mit einem wütenden Verkäufer das Telefon aufgelegt. Jetzt ist offensichtlich die Zeit, ihn zu konfrontieren. Wenn Sie sich Tom nähern, haben Sie zwei Möglichkeiten: Treten Sie mit Feuer in Ihren Augen ein oder seien Sie diplomatisch, ruhig und kontrolliert. Wenn Sie sich für den ersteren entscheiden, werden Sie von seinen Ohren gestört und die ganze Angelegenheit wird nirgendwo hingehen. Wenn Sie sich für Letzteres entscheiden, wird das Ergebnis sowohl positiv als auch produktiv ausfallen. Wie? Indem wir besprachen, was Tom objektiv getan und was nicht, anstatt ihn in Verlegenheit zu bringen. Geben Sie einfach genau und präzise an, was gerade passiert ist. Zum Beispiel: \"Tom, Sie haben das Telefon gerade hart runtergeschlagen. Stimmt etwas nicht?\" Dieser Ansatz ermöglicht Ihnen den Einstieg in eine produktive wechselseitige Diskussion mit ihm. Anstatt zu schwärmen und darüber zu schwärmen, wie er am Telefon sprechen soll, können Sie jetzt wie folgt vorgehen, um herauszufinden, was passiert ist.","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 3. </strong> Ask for suggestions: With years of purchasing experience, you may have experienced something similar. So now a sure-fire solution is right on the tip of your tongue and you believe your suggestion is in Tom's best interest. After all, you're the boss! However, the problem with someone else's idea is just that: It's someone else's idea. Everyone likes it when they come up with their own tailormade solution. The reason simply being that they came up with the idea. So why not allow Tom the privilege? This requires keeping a civil tongue. Instead of jumping in with your suggestion, why not ask him what he'd do differently the next time around? Tom may just reply he felt terrible this time and the next time he will count to 10 before losing his cool. At that point, a \"yes, but\" reply might seem appropriate, nevertheless it is definitely not called for. Most experts will agree that \"yes, but\" has ruined many a good idea. Whenever a \"yes\" is followed by a \"but,\" it means \"forget it!\"":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 3.</strong> Fragen Sie nach Vorschlägen: Mit jahrelanger Einkaufserfahrung haben Sie möglicherweise etwas Ähnliches erlebt. Jetzt liegt Ihnen also eine Lösung auf der Hand und Sie glauben, dass Ihr Vorschlag im besten Interesse von Tom ist. Immerhin bist du der Boss! Das Problem mit der Idee eines anderen ist jedoch genau das: Es ist die Idee eines anderen. Jeder mag es, wenn er eine maßgeschneiderte Lösung findet. Der Grund war einfach, dass sie auf die Idee gekommen sind. Warum also nicht Tom das Privileg einräumen? Dies erfordert die Beibehaltung einer bürgerlichen Sprache. Warum fragen Sie ihn nicht, was er das nächste Mal anders machen würde, anstatt sich Ihrem Vorschlag anzuschließen? Tom kann nur antworten, dass er sich dieses Mal schrecklich gefühlt hat und das nächste Mal bis 10 zählt, bevor er seine Coolness verliert. An dieser Stelle mag eine \"Ja, aber\" -Antwort angebracht erscheinen, es ist jedoch definitiv nicht erforderlich. Die meisten Experten sind sich einig, dass \"Ja, aber\" so manche gute Idee ruiniert hat. Immer wenn auf ein \"Ja\" ein \"Aber\" folgt, bedeutet dies \"Vergiss es!\"","#Learning From Errors":"Aus Fehlern lernen","#When both the employee and supervisor put forth an effort to solve a problem, what you're really doing is changing a behavior. This isn't easy. Initially, you must confront the situation in an objective and relaxed manner, making an honest attempt to produce a positive change in someone. However, once the change is in place, due to their suggestion, it stays that way. Your follow-up consequently sends the message you're there because you care. Just remember, change needn't happen in great leaps. It begins small and gradually increases as the employee feels comfortable with his or her new behavior. Certainly, how supervisors treat employees who make errors will go a long way in establishing whether the team becomes depressed and stagnant or action oriented and motivated.":"Wenn sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte sich bemühen, ein Problem zu lösen, ändern Sie in Wirklichkeit ein Verhalten. Das ist nicht einfach. Zunächst müssen Sie sich objektiv und entspannt mit der Situation auseinandersetzen und ehrlich versuchen, eine positive Veränderung bei jemandem hervorzurufen. Sobald die Änderung jedoch aufgrund ihres Vorschlags vorgenommen wurde, bleibt dies auch so. Ihr Follow-up sendet folglich die Nachricht, dass Sie da sind, weil es Ihnen wichtig ist. Denken Sie daran, Veränderungen müssen nicht in großen Sprüngen geschehen. Sie beginnt klein und nimmt allmählich zu, wenn sich der Mitarbeiter mit seinem neuen Verhalten wohl fühlt. Die Art und Weise, wie Vorgesetzte mit Mitarbeitern umgehen, die Fehler machen, wird einen großen Beitrag dazu leisten, festzustellen, ob das Team depressiv und stagniert oder handlungsorientiert und motiviert ist.","#<strong ljsid-1=\"\"> Step 5. </strong> Agree on the suggestion together: Suggestion should be mutually agreed upon between the employee and you. \"I'll do better\" isn't an acceptable suggestion. It must be specific. If it's not, your job is to coach them until it becomes specific. You might ask, \"Tom, what will you do differently next time?\" If they don't give a clear-cut method, it's safe to bet they haven't given it much thought. So pin them down!":"<strong ljsid-1=\"\">Schritt 5.</strong> Vereinbaren Sie den Vorschlag gemeinsam: Der Vorschlag sollte zwischen dem Mitarbeiter und Ihnen einvernehmlich vereinbart werden. \"Ich werde es besser machen\" ist kein akzeptabler Vorschlag. Es muss spezifisch sein. Wenn nicht, ist es Ihre Aufgabe, sie zu coachen, bis es spezifisch wird. Sie könnten fragen: \"Tom, was werden Sie beim nächsten Mal anders machen?\" Wenn sie keine eindeutige Methode angeben, ist es sicher, dass sie nicht viel darüber nachgedacht haben. Also nimm sie fest!","#In either case, humiliation creates reduced motivation! For instance, Sam, a stockroom employee, made an error while devising a new method of inventory control. Craig, his supervisor, decided to publicly humiliate Sam in the hope of suffocating anyone else's desire to try something new. Craig's final remark, \"We'll stick to tried and true methods,\" left the entire area depressed.":"In beiden Fällen führt Demütigung zu einer reduzierten Motivation! Sam, ein Lagermitarbeiter, hat beispielsweise bei der Entwicklung einer neuen Methode zur Bestandskontrolle einen Fehler gemacht. Craig, sein Vorgesetzter, beschloss, Sam öffentlich zu demütigen, in der Hoffnung, den Wunsch anderer zu ersticken, etwas Neues auszuprobieren. Craigs letzte Bemerkung: \"Wir werden uns an bewährte Methoden halten\" ließ den gesamten Bereich deprimiert.","#Weathering the Adversity Storm":"Bewältigung des Unwetters","#Comments":"Bemerkungen","#Conflict":"Konflikt","#10 Steps to Successful Sales":"10 Schritte zum erfolgreichen Verkauf","#How to Handle Toxic People":"Umgang mit giftigen Menschen","#The Execution Trap":"Die Exekutionsfalle","#Fostering Innovation":"Innovationen fördern","#In The High Roller Experience, David Norton shares how he used data to identify opportunities, build a brand, and craft unparalleled customer experiences in his role as Chief Marketing Officer at Harrah’s/Caesars Entertainment. His insight into analytics, customer relationship management (CRM) systems, and loyalty programs can be applied to service organizations in many industries. Leaders can use those insights to develop their leadership and organizational approaches, drive customer loyalty, and transform their businesses into customer-centric, data-informed organizations.":"In The High Roller Experience berichtet David Norton, wie er in seiner Rolle als Chief Marketing Officer bei Harrah's / Caesars Entertainment mithilfe von Daten Chancen identifiziert, eine Marke aufgebaut und beispiellose Kundenerlebnisse geschaffen hat. Seine Erkenntnisse zu Analysen, CRM-Systemen (Customer Relationship Management) und Kundenbindungsprogrammen lassen sich auf Dienstleistungsunternehmen in vielen Branchen übertragen. Führungskräfte können diese Erkenntnisse nutzen, um ihre Führungs- und Organisationsansätze zu entwickeln, die Kundenbindung zu fördern und ihre Unternehmen in kundenorientierte, dateninformierte Organisationen umzuwandeln.","#Resolving Conflict":"Konflikt lösen","#In Becoming the Boss, Lindsey Pollak provides insight on leadership styles, communicating, and resolving people issues for those who aspire to become business leaders, especially individuals in the millennial generation. The book covers preparation, personal branding, essential leadership qualities, prioritizing, delegating, and career growth. It also discusses the value of having mentors and mentoring others.":"In Becoming the Boss bietet Lindsey Pollak Einblicke in Führungsstile, in die Kommunikation und in die Lösung von Menschenproblemen für diejenigen, die Unternehmensleiter werden möchten, insbesondere für Menschen in der tausendjährigen Generation. Das Buch befasst sich mit Vorbereitung, persönlichem Branding, wesentlichen Führungsqualitäten, Priorisierung, Delegierung und Karriereentwicklung. Es wird auch der Wert diskutiert, Mentoren zu haben und andere zu betreuen.","#Crisis Leadership":"Krisenführung","#Key Takeaways":"Die zentralen Thesen","#Strategist":"Stratege","#HBR’s 10 Must Reads 2018":"HBR 10 Must Reads 2018","#In order to improve, we must be active rather than passive. Marshall Goldsmith presents 6 active questions you can ask yourself to drive self-improvement.":"Um uns zu verbessern, müssen wir eher aktiv als passiv sein. Marshall Goldsmith stellt 6 aktive Fragen, die Sie sich stellen können, um die Selbstverbesserung voranzutreiben.","#Employee Engagement: The Power of Active Questions":"Mitarbeiterengagement: Die Kraft aktiver Fragen","#How to Think Like a Chief Marketing Officer":"Wie man wie ein Chief Marketing Officer denkt","#How to Build Your Personal Brand":"So bauen Sie Ihre persönliche Marke auf","#To be valuable and sustainable in your organization, you need to think about your personal brand. Rita Clifton provides 3 tips for building a great personal brand.":"Um in Ihrem Unternehmen wertvoll und nachhaltig zu sein, müssen Sie über Ihre persönliche Marke nachdenken. Rita Clifton bietet 3 Tipps zum Aufbau einer großartigen persönlichen Marke.","#Communicating Vision":"Vision kommunizieren","#Giving Feedback":"Feedback geben","#Talk Me Through It":"Sprich mich durch","#Federal Government":"Bundesregierung","#Focus on the future, not the past.":"Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft, nicht auf die Vergangenheit.","#They set specific goals.":"Sie setzen sich konkrete Ziele.","#So, what's a good project leader? And what's not? There has been lots of research about project leadership, basically more around project management. So, what's interesting here is that we all are project managers. We're all carrying projects since early ages of our lives. And like any kind of learning activity, it's a project; or trip, it’s a project; moving cities, a project. And at work, of course, you've experienced many projects.":"Also, was ist ein guter Projektleiter? Und was ist nicht? Es wurde viel über Projektleitung geforscht, hauptsächlich über Projektmanagement. Interessant ist hier, dass wir alle Projektmanager sind. Wir alle führen seit frühester Kindheit Projekte durch. Und wie jede Art von Lernaktivität ist es ein Projekt; oder Reise, es ist ein Projekt; städte bewegen, ein projekt. Bei der Arbeit haben Sie natürlich viele Projekte erlebt.","#Project management today is really project leadership. Antonio Nieto-Rodriguez provides the 3 keys you need to be a great project leader.":"Projektmanagement ist heute wirklich Projektleitung. Antonio Nieto-Rodriguez bietet die 3 Schlüssel, die Sie brauchen, um ein großartiger Projektleiter zu sein.","#What Makes a Great Project Leader?":"Was macht einen großartigen Projektleiter aus?","#So, the first dimension is understanding project management. So, what makes a good project plan? How can you define a project plan? How can you define a business case? How can you schedule a plan with milestones? And so the project—we call it project management, technical skills—so the basics, the fundamentals of project management. That's kind of a principle, that's the basis of dimensions. So, therefore, that you need to study, follow some training, understand the concepts; there's PMI, the body of knowledge. There's a lot of information, but get that basis right. It's not too “compliqué” but you need to do it.":"Die erste Dimension ist das Verständnis des Projektmanagements. Was macht einen guten Projektplan aus? Wie können Sie einen Projektplan definieren? Wie können Sie einen Business Case definieren? Wie können Sie einen Plan mit Meilensteinen planen? Und so ist das Projekt - wir nennen es Projektmanagement, technische Fähigkeiten -, also die Grundlagen, die Grundlagen des Projektmanagements. Das ist eine Art Prinzip, das ist die Basis für Dimensionen. Deshalb müssen Sie studieren, eine Schulung absolvieren und die Konzepte verstehen. Es gibt PMI, den Wissensbestand. Es gibt viele Informationen, aber machen Sie diese Basis richtig. Es ist nicht zu kompliziert, aber Sie müssen es tun.","#But what makes a great project leader? And here there's 3 dimensions that you need to take into account:":"Aber was macht einen großartigen Projektleiter aus? Und hier gibt es 3 Dimensionen, die Sie berücksichtigen müssen:","#And the last layer, the third dimension, is leadership. So, that's what we call it today, more project leadership instead of management. Why leadership? Because more and more companies are complex. And you need lots of priorities, lots of projects where you need to engage the organization to work for your project. You need to talk to stakeholders, to your sponsor. You need to convince them. You need to be good at communication, at listening. So, the leadership part is like the fundamental glue that puts everything together.":"Und die letzte Schicht, die dritte Dimension, ist Führung. Das nennen wir heute also mehr Projektleitung als Management. Warum Führung? Weil immer mehr Unternehmen komplex sind. Und Sie brauchen viele Prioritäten, viele Projekte, bei denen Sie die Organisation einbeziehen müssen, um für Ihr Projekt zu arbeiten. Sie müssen mit Stakeholdern und Ihrem Sponsor sprechen. Sie müssen sie überzeugen. Sie müssen gut kommunizieren und zuhören können. Der Führungsteil ist also wie der grundlegende Klebstoff, der alles zusammenfügt.","#So, think about project management competencies; you can learn that. Understand the business you're operating, the drivers. And third, develop those leadership skills, which are fundamental for carrying projects successfully.":"Denken Sie also über Projektmanagementkompetenzen nach. das kannst du lernen. Verstehen Sie das Geschäft, das Sie betreiben, die Fahrer. Und drittens entwickeln Sie die Führungsqualitäten, die für die erfolgreiche Durchführung von Projekten von grundlegender Bedeutung sind.","#The second layer, the second dimension, is about understanding the business. So, where are you operating? Where is the project taking place? Is it in marketing, is this in digital, is innovation, is an M&A project, is an expansion project? So, it's fundamental to be credible with your leaders and with the organization that you understand at least the basics of the impact and of that project. I need to understand marketing; if it's in pharma, I will understand pharma; or nonprofit. So, the business dimension, the strategic dimension, is fundamental.":"In der zweiten Ebene, der zweiten Dimension, geht es darum, das Geschäft zu verstehen. Wo operieren Sie? Wo findet das Projekt statt? Ist es im Marketing, ist es digital, ist es Innovation, ist es ein M & A-Projekt, ist es ein Expansionsprojekt? Es ist daher von grundlegender Bedeutung, gegenüber Ihren Führungskräften und der Organisation glaubwürdig zu sein, dass Sie zumindest die Grundlagen der Auswirkungen und des Projekts verstehen. Ich muss Marketing verstehen. Wenn es in Pharma ist, werde ich Pharma verstehen. oder gemeinnützig. Die geschäftliche Dimension, die strategische Dimension, ist also von grundlegender Bedeutung.","#The article focuses on the working of Great Britain's government after Brexit for the development of its economy. It mentions that government is focus on exports, skills and innovation to increase business, and states the working of Theresa May's government. It also presents the views of Business and energy secretary, Greg Clark on the same.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Arbeit der britischen Regierung nach dem Brexit für die Entwicklung ihrer Wirtschaft. Es wird erwähnt, dass sich die Regierung auf Exporte, Fähigkeiten und Innovationen konzentriert, um das Geschäft zu steigern, und die Arbeitsweise der Regierung von Theresa May. Es werden auch die Ansichten von Wirtschafts- und Energieminister Greg Clark zum selben Thema vorgestellt.","#Inspire People":"Menschen inspirieren","#Work the System":"Arbeiten Sie das System","#1,000 Dollars & an Idea":"1.000 Dollar & eine Idee","#Jaico Books":"Jaico Bücher","#Why Leaders Lose Their Way":"Warum Führer ihren Weg verlieren","#The Manager’s Communication Toolkit":"Das Kommunikations-Toolkit des Managers","#In The Manager’s Communication Toolkit, organizational transformation expert Tina Kuhn provides the tools and techniques you need to lead people with difficult personalities. She identifies 10 of the most challenging personality types you may encounter at work and explains how their shortcomings can drag down the effectiveness and collaborative efforts of your team. Her hands-on strategies can help you diffuse problematic conversations, minimize confusion, and communicate purposefully and skillfully with everyone you encounter.":"In The Manager's Communication Toolkit bietet die Expertin für organisatorische Transformation, Tina Kuhn, die Werkzeuge und Techniken, die Sie benötigen, um Menschen mit schwierigen Persönlichkeiten zu führen. Sie identifiziert 10 der herausforderndsten Persönlichkeitstypen, denen Sie bei der Arbeit begegnen können, und erklärt, wie ihre Mängel die Effektivität und die Zusammenarbeit Ihres Teams beeinträchtigen können. Ihre praktischen Strategien können Ihnen helfen, problematische Gespräche zu zerstreuen, Verwirrung zu vermeiden und zielgerichtet und geschickt mit allen zu kommunizieren, denen Sie begegnen.","#employees":"Angestellte","#Tiempo estimado de lectura: 4 a 5 horas":"Vorlesungsschätzung: 4 a 5 horas","#Quantum Success":"Quantenerfolg","#Strategic thinking is an essential skill for managers at all levels. All projects and work should align with an organization’s broader strategic objectives; however, many leaders are unsure how to cultivate their strategic thinking skills. The HBR Guide to Thinking Strategically from Harvard Business Review Press offers a series of brief articles that illustrate how to incorporate strategic thinking into everyday work, the management of others, and decision making.":"Strategisches Denken ist eine wesentliche Fähigkeit für Manager auf allen Ebenen. Alle Projekte und Arbeiten sollten sich an den allgemeinen strategischen Zielen einer Organisation ausrichten. Viele Führungskräfte sind sich jedoch nicht sicher, wie sie ihre strategischen Denkfähigkeiten fördern sollen. Der HBR-Leitfaden für strategisches Denken von Harvard Business Review Press bietet eine Reihe von Kurzartikeln, die veranschaulichen, wie strategisches Denken in die tägliche Arbeit, das Management anderer und die Entscheidungsfindung einbezogen werden kann.","#101 Survival Tips for Your Business":"101 Überlebenstipps für Ihr Unternehmen","#The Motivation Trap":"Die Motivationsfalle","#Start My Free Trial":"Starten Sie meine kostenlose Testversion","#Browse Content":"Inhalt durchsuchen","#HBR’S 10 Must Reads On Leadership for Healthcare":"HBR 10 Must Reads auf Führung für das Gesundheitswesen","#Read or View More":"Lesen oder mehr anzeigen","#To view the full book summary or video, start a 7-day free trial or login to your account.":"Starten Sie eine kostenlose 7-Tage-Testversion oder melden Sie sich bei Ihrem Konto an, um die vollständige Buchzusammenfassung oder das Video anzuzeigen.","#Mar 1, 2009":"1. März 2009","#A Little Book of Listening Skills for the Workplace":"Ein kleines Buch mit Hörfähigkeiten für den Arbeitsplatz","#Creative a Supportive Climate":"Ein Klima schaffen, das hilft","#remind ourselves of the basic principles of effective leadership. Great leaders not only have a strategic vision and a sense of how to get there, they also have an astute awareness of people, highly developed \"soft skills,\" and finely tuned communication practices.":"Erinnern wir uns an die Grundprinzipien einer effektiven Führung. Große Führungskräfte haben nicht nur eine strategische Vision und ein Gespür dafür, wie sie dorthin gelangen können, sondern auch ein ausgeklügeltes Bewusstsein für Menschen, hochentwickelte \"Soft Skills\" und genau abgestimmte Kommunikationspraktiken.","#Five factors lead to honesty and trust:":"Fünf Faktoren führen zu Ehrlichkeit und Vertrauen:","#Great leaders respect the needs and contributions of all employees. They make a concerted effort to boost morale and ensure job satisfaction. Their employees know where they fit and how their contributions lead to success.":"Große Führungskräfte respektieren die Bedürfnisse und Beiträge aller Mitarbeiter. Sie unternehmen konzertierte Anstrengungen, um die Moral zu stärken und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sicherzustellen. Ihre Mitarbeiter wissen, wo sie passen und wie ihre Beiträge zum Erfolg führen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Face-to-face communication. </strong> Your availability impacts morale. When you engage in face-to-face communication, you build trust, lower status barriers, and get valuable information from those who are directly involved. Such interaction facilitates personal relationships and provides employee support.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Face-to-Face-Kommunikation.</strong> Ihre Verfügbarkeit wirkt sich auf die Moral aus. Wenn Sie sich mit der persönlichen Kommunikation befassen, bauen Sie Vertrauen auf, senken Statusbarrieren und erhalten wertvolle Informationen von den direkt Beteiligten. Eine solche Interaktion erleichtert die persönlichen Beziehungen und unterstützt die Mitarbeiter.","#SOMETIMES WE NEED TO":"MANCHMAL MÜSSEN WIR","#Observe Five Factors":"Beobachten Sie fünf Faktoren","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Active listening. </strong> Active listening encourages honest feedback -- as both speaker and listener express their thoughts and opinions in a non-threatening environment. If employees believe you don't listen to them and don't consider or implement their ideas, communication will drop in frequency and quality. Engaging in active listening boosts interpersonal trust. Listen with your entire body. To ensure understanding, give undivided attention; show true interest in what they're voicing; paraphrase what they say; ask questions to clarify; encourage people to keep talking by saying \"I see,\" or \"Tell me more;\" listen carefully for feelings; and respond to those feelings in a supportive manner. By actively listening, you get inside people's frame of reference, enabling you to see the expressed idea, attitude, or problem from their point of view. You increase your effectiveness and boost morale.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Aktives Zuhören.</strong> Aktives Zuhören fördert ehrliches Feedback - da sowohl Sprecher als auch Zuhörer ihre Gedanken und Meinungen in einer nicht bedrohlichen Umgebung äußern. Wenn die Mitarbeiter glauben, dass Sie ihnen nicht zuhören und ihre Ideen nicht berücksichtigen oder umsetzen, sinkt die Häufigkeit und Qualität der Kommunikation. Aktives Zuhören stärkt das zwischenmenschliche Vertrauen. Hören Sie mit Ihrem ganzen Körper. Schenken Sie ungeteilte Aufmerksamkeit, um das Verständnis zu gewährleisten. zeigen echtes Interesse an dem, was sie äußern; umschreiben, was sie sagen; Fragen stellen, um zu klären; Ermutigen Sie die Leute, weiter zu reden, indem Sie \"Ich sehe\" oder \"Erzählen Sie mir mehr\" sagen. höre genau auf Gefühle; und auf diese Gefühle unterstützend reagieren. Indem Sie aktiv zuhören, gelangen Sie in den Referenzrahmen der Menschen, sodass Sie die zum Ausdruck gebrachte Idee, Haltung oder das Problem aus ihrer Sicht sehen können. Sie steigern Ihre Effektivität und steigern die Moral.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Nonverbal communication. </strong> Good listeners -- and good leaders -- are receptive to what is said and unsaid and are acutely aware of nonverbal communication. When actively listening, consider how something is said, now just what is said. By concentrating on nonverbal communication, you can ascertain the true meaning of the messages. Also, be aware of your nonverbal communication. Through tone of voice, body language, and facial expressions, you tell people whether or not you believe in them and to what extent you expect them to be succeed.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Nonverbale Kommunikation.</strong> Gute Zuhörer - und gute Führer - sind offen für das Gesagte und Ungesagte und sind sich der nonverbalen Kommunikation sehr bewusst. Überlegen Sie beim aktiven Zuhören, wie etwas gesagt wird, und was jetzt gerade gesagt wird. Indem Sie sich auf die nonverbale Kommunikation konzentrieren, können Sie die wahre Bedeutung der Nachrichten feststellen. Achten Sie auch auf Ihre nonverbale Kommunikation. Durch Tonfall, Körpersprache und Mimik sagen Sie den Menschen, ob Sie an sie glauben und inwieweit Sie von ihnen Erfolg erwarten.","#<strong ljsid-1=\"\"> How can you improve your leadership effectiveness and create and maintain a supportive climate? </strong> Supportive communication is built on honesty and interpersonal trust. You create this climate by fostering open dialogue.":"<strong ljsid-1=\"\">Wie können Sie Ihre Führungseffizienz verbessern und ein unterstützendes Klima schaffen und aufrechterhalten?</strong> Unterstützende Kommunikation basiert auf Ehrlichkeit und zwischenmenschlichem Vertrauen. Sie schaffen dieses Klima, indem Sie den offenen Dialog fördern.","#Great leaders create and maintain a supportive culture that encourages all employees' ideas and input and promotes understanding, equality, and freedom to communicate -- a climate that's open, warm, and caring. Great leaders know the more open and trusting relationships are, the more their employees will be satisfied with their jobs.":"Gute Führungskräfte schaffen und pflegen eine unterstützende Kultur, die die Ideen und Beiträge aller Mitarbeiter fördert und Verständnis, Gleichheit und Kommunikationsfreiheit fördert - ein Klima, das offen, warm und fürsorglich ist. Gute Führungskräfte wissen, dass ihre Mitarbeiter umso zufriedener mit ihrer Arbeit sind, je offener und vertrauensvoller die Beziehungen sind.","#When people feel connected to their work and leader, feel free to express concerns and ideas, and receive feedback, they have a positive outlook.":"Wenn sich die Menschen mit ihrer Arbeit und ihrer Führungskraft verbunden fühlen, Bedenken und Ideen äußern und Feedback erhalten, haben sie eine positive Einstellung.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Personal feedback. </strong> Freedom of speech enables members to acquire and implement constructive feedback tools. Giving feedback during performance reviews and at other times boosts morale and builds a supportive climate. Employees are eager to know how they're performing, how they can improve, and how their efforts fit into the larger picture. When giving feedback, adapt your communication style to fit their needs. Some employees prefer to hear things \"straight forward\" while others desire a little \"cushion.\" How employees perceive their leader's communication style directly impacts their job satisfaction.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Persönliches Feedback.</strong> Die Redefreiheit ermöglicht es den Mitgliedern, konstruktive Feedback-Tools zu erwerben und umzusetzen. Feedback während der Leistungsüberprüfungen zu geben und zu anderen Zeiten die Moral zu steigern und ein unterstützendes Klima zu schaffen. Die Mitarbeiter sind gespannt darauf, wie sie ihre Leistungen erbringen, wie sie sich verbessern können und wie ihre Anstrengungen in das Gesamtbild passen. Passen Sie Ihren Kommunikationsstil an, wenn Sie Feedback geben. Einige Mitarbeiter bevorzugen es, Dinge \"direkt\" zu hören, während andere ein wenig \"Kissen\" wünschen. Wie Mitarbeiter den Kommunikationsstil ihrer Führungskraft wahrnehmen, wirkt sich direkt auf ihre Arbeitszufriedenheit aus.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Freedom of speech. </strong> By communicating face-to-face, you encourage freedom of speech. You enable the free exchange of ideas and information to determine the best solutions to dilemmas. You develop more informed employees who feel confident to openly share their knowledge, thoughts, and beliefs with you and each other.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Redefreiheit.</strong> Indem Sie persönlich kommunizieren, fördern Sie die Meinungsfreiheit. Sie ermöglichen den freien Austausch von Ideen und Informationen, um die besten Lösungen für Dilemmata zu finden. Sie entwickeln besser informierte Mitarbeiter, die sich sicher fühlen, ihr Wissen, ihre Gedanken und Überzeugungen offen mit Ihnen und anderen zu teilen.","#<strong ljsid-0=\"\">Heather R. Keller, Ph.D.,</strong> owner of Successfully Communicating, is a \"soft skills\" coach. Visit <a ljsid-2=\"\">www.successfullycommunicating.com</a> or e-mail hkeller@successfullycommunicating.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Heather R. Keller, Ph.D.,</strong> Inhaberin von Successfully Communicating, ist eine Trainerin für \"Soft Skills\". Besuchen Sie <a ljsid-2=\"\">www.successfullycommunicating.com</a> oder <a ljsid-2=\"\">senden</a> Sie <a ljsid-2=\"\">eine</a> E-Mail an hkeller@successfullycommunicating.com.","#Part I: Leadership":"Teil I: Führung","#A common business challenge is navigating a global versus local mindset. Fons Trompenaars recommends 6 steps you can take to reconcile this and similar dilemmas.":"Eine häufige geschäftliche Herausforderung ist das Navigieren zwischen globaler und lokaler Denkweise. Fons Trompenaars empfiehlt 6 Schritte, um dieses und ähnliche Dilemmata in Einklang zu bringen.","#How to Solve Complex and Cultural Business Challenges":"So lösen Sie komplexe und kulturelle geschäftliche Herausforderungen","#HBR Guide to Thinking Strategically":"HBR-Leitfaden für strategisches Denken","#Apr 30, 2007":"30. April 2007","#<em ljsid-0=\"\">Starting with “No,” “But,” or “However”:</em> Responding with any of these qualifying words can inadvertently send the message, “You are wrong.” This behavior usually leads to reduced communication.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnend mit \"Nein\", \"Aber\" oder \"Jedoch\":</em> Wenn Sie mit einem dieser qualifizierenden Wörter antworten, wird möglicherweise versehentlich die Nachricht \"Sie liegen falsch\" gesendet. Dieses Verhalten führt normalerweise zu einer eingeschränkten Kommunikation.","#<em ljsid-0=\"\">Refusing to Express Regret:</em> Not apologizing is often interpreted as saying, “I don’t care about you.” This behavior can be a major cause of hard feelings in the work environment. The author believes an apology can be cathartic because “it forces everyone to let go of the past.”":"<em ljsid-0=\"\">Verweigerung, Bedauern auszudrücken:</em> Nicht entschuldigen wird oft so interpretiert, dass man sagt: „Sie interessieren mich nicht.“ Dieses Verhalten kann eine Hauptursache für harte Gefühle in der Arbeitsumgebung sein. Der Autor glaubt, dass eine Entschuldigung kathartisch sein kann, weil „sie jeden dazu zwingt, die Vergangenheit loszulassen“.","#The author finishes this section with the example of the “Good Samaritan” research done by Darley and Batson at Princeton in 1973. Several theology students had prepared speeches on the Good Samaritan and were told they needed to hurry across campus to give the sermons to a waiting crowd. Along the way, a “victim” was acting as if he were hurt and suffering. Ninety percent of the students ignored the victim, and the message of their Good Samaritan sermon, to get across campus to give their sermons.":"Der Autor schließt diesen Abschnitt mit dem Beispiel der von Darley und Batson 1973 in Princeton durchgeführten \"Good Samaritan\" -Resultation ab. Mehrere Theologiestudenten hatten Reden über den barmherzigen Samariter vorbereitet und mussten sich über den Campus beeilen, um die Predigten zu halten wartende Menge. Auf dem Weg tat ein „Opfer“ so, als wäre es verletzt und würde leiden. Neunzig Prozent der Studenten ignorierten das Opfer und die Botschaft ihrer barmherzigen Samariter-Predigt, über den Campus zu kommen, um ihre Predigten zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Making Excuses:</em> The author states making excuses can range from blatantly blaming others to not taking blame because “that’s just the way I am.” In either case, this habit often results in a negative view of the excuse maker.":"<em ljsid-0=\"\">Ausreden:</em> Der Autor gibt an, dass es von der krassen Schuldzuweisung bis zur Nichtschuldzuweisung reichen kann, denn „so bin ich“. In beiden Fällen führt diese Angewohnheit häufig zu einer negativen Sichtweise des Ausredenmachers.","#Section Three—Feedback and its Uses to Identify Behaviors":"Abschnitt 3 - Feedback und seine Verwendung zur Identifizierung von Verhaltensweisen","#<em ljsid-0=\"\">An Excessive Need to be “Me”:</em> This behavior is defined as a “misguided loyalty to our true nature.” An example is provided of an executive who has a difficult time providing positive recognition to his staff. He views himself as a person not good at praising others and doesn’t want to appear phony. Goldsmith advises the executive to concentrate more on the feelings of his staff and less on the feeling of “This isn’t me.”":"<em ljsid-0=\"\">Übermäßiges Bedürfnis, „ich“ zu sein:</em> Dieses Verhalten wird als „fehlgeleitete Loyalität gegenüber unserer wahren Natur“ definiert. Ein Beispiel ist ein Manager, dem es schwer fällt, seinen Mitarbeitern positive Anerkennung zu verschaffen. Er sieht sich als eine Person, die nicht gut darin ist, andere zu preisen, und die nicht gefälscht erscheinen will. Goldsmith rät der Führungskraft, sich mehr auf die Gefühle seiner Mitarbeiter zu konzentrieren und weniger auf das Gefühl „Das bin nicht ich“.","#Before moving on to how to deal effectively with these behaviors, Goldsmith writes briefly about goal obsession, the twenty first habit. Goal obsession is defined as losing sight of the bigger picture in order to achieve a goal. An example is given of an energetic and capable woman who has a problem retaining her talented staff. After obtaining feedback, it was determined the woman always needed to be in the spotlight. She claimed credit for everything, even if the credit was undeserved. Goldsmith believes goal obsession is actually a creator of flaws rather than an actual flaw itself.":"Bevor es weitergeht, wie man effektiv mit diesen Verhaltensweisen umgeht, schreibt Goldsmith kurz über die Zielbesessenheit, die einundzwanzigste Gewohnheit. Zielbesessenheit bedeutet, das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren, um ein Ziel zu erreichen. Ein Beispiel ist eine energische und fähige Frau, die Probleme hat, ihr talentiertes Personal zu halten. Nach eingeholtem Feedback stellte sich heraus, dass die Frau immer im Rampenlicht stehen musste. Sie beanspruchte für alles Kredit, auch wenn der Kredit unverdient war. Goldsmith glaubt, dass die Ziel-Besessenheit eher ein Schöpfer von Fehlern als ein tatsächlicher Fehler selbst ist.","#<em ljsid-0=\"\">Negativity:</em> There are people in the workplace who seem incapable of being complimentary or positive. They frequently respond with phrases like “Let me tell you why that won’t work.” Workers, who use negativity as “a default response”, become viewed as critics and are often avoided.":"<em ljsid-0=\"\">Negativität:</em> Es gibt Menschen am Arbeitsplatz, die nicht in der Lage zu sein scheinen, sich zu ergänzen oder positiv zu sein. Sie antworten häufig mit Ausdrücken wie „Lassen Sie mich sagen, warum das nicht funktioniert.“ Arbeiter, die Negativität als „Standardantwort“ verwenden, werden als Kritiker angesehen und oft gemieden.","#<em ljsid-0=\"\">S</em><em ljsid-1=\"\">peaking When Angry:</em> Goldsmith describes this habit as “using emotional volatility as a management tool.” This behavior is viewed as ineffective in the long term because one becomes labeled by that behavior, not by other measures of success. Bobby Knight, the college basketball coach, is used as an example. Because of his behavior, he is often viewed as the coach with a temper, rather than the coach with the most wins in NCAA Division I history. Anger directed at others often results because we are mad at ourselves.":"<em ljsid-0=\"\">S</em> <em ljsid-1=\"\">peaking When Angry:</em> Goldsmith beschreibt diese Angewohnheit als „Verwendung emotionaler Volatilität als Managementinstrument“. Dieses Verhalten wird langfristig als unwirksam angesehen, da man sich durch dieses Verhalten auszeichnet und nicht durch andere Erfolgsmaßstäbe. Als Beispiel dient Bobby Knight, der College-Basketballtrainer. Aufgrund seines Verhaltens wird er oft als der Trainer mit dem größten Temperament angesehen und nicht als der Trainer mit den meisten Siegen in der Geschichte der NCAA Division I. Auf andere gerichteter Zorn entsteht oft, weil wir wütend auf uns selbst sind.","#The author identifies the excessive need to win as the most common behavioral flaw seen through his experience as an executive coach. This behavior is the root of many of the other behaviors listed above. Goldsmith states, “We can become more successful if we appreciate this flaw [the need to win] and work to suppress it in our interpersonal relationships.” Other behavioral flaws outlined in the book result from either arrogance or from the inability to take responsibility for problems or failures. Most of the habits mentioned also revolve around either providing too much or too little information, or showing too much or too little emotion.":"Der Autor bezeichnet das übermäßige Bedürfnis, zu gewinnen, als die häufigste Verhaltensstörung, die sich aus seiner Erfahrung als Executive Coach ergibt. Dieses Verhalten ist die Wurzel vieler anderer oben aufgeführter Verhaltensweisen. Goldsmith erklärt: „Wir können erfolgreicher werden, wenn wir diesen Mangel [die Notwendigkeit zu gewinnen] einschätzen und daran arbeiten, ihn in unseren zwischenmenschlichen Beziehungen zu unterdrücken.“ Andere in dem Buch beschriebene Verhaltensmängel resultieren entweder aus Arroganz oder aus der Unfähigkeit, Verantwortung zu übernehmen Probleme oder Ausfälle. Die meisten der genannten Gewohnheiten drehen sich auch darum, entweder zu viel oder zu wenig Informationen bereitzustellen oder zu viel oder zu wenig Emotionen zu zeigen.","#Goldsmith believes feedback, in the form of 360 degree feedback, is the best method to identify what is needed to improve work relationships. Feedback is useful to “tell us where we are, where we need to go, and then to help measure progress.” The problem with feedback, especially negative feedback, is that workers don’t want to hear it and colleagues don’t want to give it.":"Goldsmith ist der Ansicht, dass Feedback in Form von 360-Grad-Feedback die beste Methode ist, um herauszufinden, was zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen erforderlich ist. Feedback ist nützlich, um „uns zu sagen, wo wir sind, wohin wir müssen und um dann den Fortschritt zu messen“. Das Problem bei Feedback, insbesondere bei negativem Feedback, ist, dass die Mitarbeiter es nicht hören möchten und die Kollegen es nicht wollen um es zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Passing the Buck:</em> The author believes “blaming others for our mistakes” is a common, but ultimately fatal, work behavior. Workers with perfectionist characteristics often fear being wrong and can use others as scapegoats if mistakes are made. Goldsmith writes, “Infallibility is a myth. No one expects us to be right all the time.” Taking responsibility for one’s actions and apologizing when necessary is recommended to correct this behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Weitergeben des Geldes:</em> Der Autor ist der Ansicht, dass „Anderen die Schuld an unseren Fehlern geben“ ein weit verbreitetes, aber letztendlich tödliches Arbeitsverhalten ist. Arbeiter mit perfektionistischen Eigenschaften fürchten oft das Unrecht und können andere als Sündenböcke einsetzen, wenn Fehler gemacht werden. Goldschmied schreibt: „Unfehlbarkeit ist ein Mythos. Niemand erwartet, dass wir die ganze Zeit Recht haben. “Es wird empfohlen, die Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen und sich bei Bedarf zu entschuldigen, um dieses Verhalten zu korrigieren.","#<em ljsid-0=\"\">Withholding Information:</em> This trait is defined as a more devious form of the need to win. Not sharing information is used as a strategy to obtain advantage. In other instances information can be withheld simply because we are too busy, forgetful, or just “clueless.” Goldsmith believes “not sharing information .... Rarely achieves its desired effect … In order to have power, you need to inspire loyalty rather than fear and suspicion.”":"<em ljsid-0=\"\">Zurückhalten von Informationen:</em> Dieses Merkmal wird als eine etwas verschlagenere Form der Notwendigkeit definiert, zu gewinnen. Das Nicht-Teilen von Informationen wird als Strategie verwendet, um Vorteile zu erzielen. In anderen Fällen können Informationen zurückgehalten werden, nur weil wir zu beschäftigt, vergesslich oder einfach „ahnungslos“ sind. Goldsmith glaubt, dass „keine Informationen weitergegeben werden“. Erreicht selten den gewünschten Effekt als Angst und Misstrauen. \"","#<em ljsid-0=\"\">Punishing the Messenger:</em> This behavior ranges from blowing up at a subordinate for delivering unwanted information to scoffing at an assistant who says the boss is currently busy. Goldsmith states, “If your goal is to stop people from giving you input, ...perfect your reputation for shooting the messenger.” This behavioral flaw is easily fixed by simply responding, “Thank you.”":"<em ljsid-0=\"\">Bestrafung des Boten:</em> Dieses Verhalten reicht von der Sprengung eines Untergebenen für die Übermittlung unerwünschter Informationen bis zum Spott über einen Assistenten, der angibt, der Chef sei gerade beschäftigt. Goldsmith erklärt: \"Wenn es Ihr Ziel ist, die Menschen davon abzuhalten, Ihnen Input zu geben, ... perfektionieren Sie Ihren Ruf, den Boten zu erschießen.\" Dieser Verhaltensfehler lässt sich leicht beheben, indem Sie einfach antworten: \"Vielen Dank.\"","#<em ljsid-0=\"\">Playing Favorites:</em> Treating people differently, especially subordinates, is fairly common in the workplace. This behavior can lead to unfairly rewarding workers defined as the “super-skilled suckups.” Goldsmith says while most workers detest pandering to leaders, they don’t always detect that same behavior when they are doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Favoriten spielen:</em> Menschen anders zu behandeln, besonders Untergebene, ist am Arbeitsplatz weit verbreitet. Dieses Verhalten kann zu einer unfairen Belohnung von Arbeitern führen, die als „hochqualifizierte Trottel“ bezeichnet werden. Goldschmied sagt, dass die meisten Arbeiter es zwar verabscheuen, sich an Führungskräfte zu wenden, jedoch nicht immer dasselbe Verhalten feststellen, wenn sie es tun.","#<em ljsid-0=\"\">Telling the World How Smart We Are:</em> This behavior is another variation of the need to win. The author believes there is a tendency, sometimes overtly, sometimes covertly, to show others how intelligent we are. This behavior is boastful, insulting, and “rarely hits its intended target.” The example used for this behavior is a student interviewing with a professor for a research assistantship. The professor conducting the interview felt a greater need to prove his intelligence than to conduct the interview.":"<em ljsid-0=\"\">Der Welt sagen, wie klug wir sind:</em> Dieses Verhalten ist eine weitere Variante der Notwendigkeit zu gewinnen. Der Autor glaubt, dass es eine Tendenz gibt, manchmal offen, manchmal verdeckt, anderen zu zeigen, wie intelligent wir sind. Dieses Verhalten ist prahlerisch, beleidigend und „trifft selten das beabsichtigte Ziel“. Als Beispiel für dieses Verhalten wird ein Student verwendet, der ein Interview mit einem Professor für eine wissenschaftliche Assistenzstelle führt. Der Professor, der das Interview leitete, verspürte ein größeres Bedürfnis, seine Intelligenz zu beweisen, als das Interview zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Failing to Give Proper Recognition:</em> Not providing praise and reward is often cited by subordinates as a major flaw of their superiors. To these workers, recognition provides a sense of closure. Goldsmith writes, “If you really want to tick someone off, don’t recognize their contributions.”":"<em ljsid-0=\"\">Nicht ordnungsgemäße Anerkennung: Die</em> Untergebenen werden häufig als Hauptfehler ihrer Vorgesetzten angeführt, wenn sie weder Lob noch Belohnung aussprechen. Anerkennung ist für diese Arbeitnehmer ein Gefühl der Schließung. Goldsmith schreibt: \"Wenn Sie wirklich jemanden ankreuzen möchten, erkennen Sie dessen Beiträge nicht an.\"","#<em ljsid-0=\"\">Not Listening:</em> This is one of the most common complaints encountered by Goldsmith. Not listening sends a number of negative messages ranging from “I don’t care” to “You’re wasting my time.” This form of disrespectful behavior can inadvertently lead workers, especially younger staff, to look for other jobs.":"<em ljsid-0=\"\">Nicht zuhören:</em> Dies ist eine der häufigsten Beschwerden von Goldsmith. Wenn Sie nicht zuhören, wird eine Reihe negativer Nachrichten gesendet, die von \"Es ist mir egal\" bis \"Sie verschwenden meine Zeit\" reichen. Diese Form des respektlosen Verhaltens kann dazu führen, dass sich Arbeitnehmer, insbesondere jüngere Mitarbeiter, versehentlich nach anderen Jobs umsehen.","#<em ljsid-0=\"\">Failure to Express Gratitude:</em> Not saying thank you can elicit the same responses and reactions as not apologizing. The author believes “gratitude is a skill that we can never display too often.” He also believes this is one of the easiest behaviors to correct.":"<em ljsid-0=\"\">Versäumnis, Dankbarkeit auszudrücken: Wenn</em> Sie nicht danken, können Sie dieselben Reaktionen und Reaktionen hervorrufen, als würden Sie sich nicht entschuldigen. Der Autor glaubt, „Dankbarkeit ist eine Fähigkeit, die wir niemals zu oft zeigen können.“ Er glaubt auch, dass dies eines der am einfachsten zu korrigierenden Verhaltensweisen ist.","#<em ljsid-0=\"\">Clinging to the Past:</em> Goldsmith considers clients who “cling to the past” and “want to understand why they are the way they are” to be his toughest assignments. He believes it is difficult but necessary to realize that the past cannot be changed. It must be accepted so one can “move on.”":"<em ljsid-0=\"\">Festhalten an der Vergangenheit:</em> Goldsmith betrachtet Kunden, die „an der Vergangenheit <em ljsid-0=\"\">festhalten</em> “ und „verstehen wollen, warum sie so sind wie sie sind“, als seine schwierigsten Aufgaben. Er hält es für schwierig, aber notwendig zu erkennen, dass die Vergangenheit nicht geändert werden kann. Es muss akzeptiert werden, damit man „weitermachen“ kann.","#<em ljsid-0=\"\">Claiming Credit We Don’t Deserve:</em> This is yet another corollary of the need to win and ties in with failing to give proper recognition.Goldsmith says this “interpersonal flaw generates more negative emotion than any other in ....feedback interviews.”":"<em ljsid-0=\"\">Anspruch</em> auf Anerkennung, die <em ljsid-0=\"\">wir nicht verdienen:</em> Dies ist eine weitere Konsequenz aus der Notwendigkeit, zu gewinnen und damit in Zusammenhang zu stehen, dass keine ordnungsgemäße Anerkennung erfolgt. Goldschmied sagt, dass dieser \"zwischenmenschliche Fehler mehr negative Emotionen hervorruft als alle anderen in ... Feedback-Interviews.\"","#Let go of the past. Feedback should focus on a “positive future” not on the past.":"Lass die Vergangenheit ruhen. Das Feedback sollte sich auf eine „positive Zukunft“ konzentrieren, nicht auf die Vergangenheit.","#Goldsmith believes the most useful question to get answered when soliciting self feedback is “How can I do better?” Unsolicited feedback often comes in the form of “blindside moments”, where something is discovered which others know about us, but we don’t know about ourselves. The author believes that humans are often shocked by this discovery and that “the rest of the world usually has a more accurate perspective [about ourselves] than we do.” Observational feedback is simply getting feedback by “paying closer attention to the world around you.” Goldsmith outlines a number of methods to obtain observational feedback.":"Goldsmith ist der Ansicht, dass die nützlichste Frage, die beantwortet werden muss, wenn um Selbstfeedback gebeten wird, \"Wie kann ich es besser machen?\". Unaufgefordertes Feedback kommt häufig in Form von \"blinden Augenblicken\" über uns selbst Bescheid wissen. Der Autor ist der Ansicht, dass die Menschen von dieser Entdeckung oft schockiert sind und dass „der Rest der Welt in der Regel eine genauere Perspektive [über uns] hat als wir.“ Beobachtungs-Feedback bedeutet einfach, dass Sie „der Welt um Sie herum mehr Aufmerksamkeit schenken . ”Goldschmied umreißt eine Reihe von Methoden, um Beobachtungsrückmeldungen zu erhalten.","#Section Four – How We Can Change for The Better":"Abschnitt 4 - Wie wir uns verbessern können","#Does the leader encourage other people’s ideas?":"Ermutigt der Anführer die Ideen anderer?","#Does the leader listen to other people in meetings?":"Hört der Leiter anderen Personen in Besprechungen zu?","#Make a list of casual remarks made about you.":"Machen Sie eine Liste von beiläufigen Bemerkungen über Sie.","#Does the executive clearly communicate a vision?":"Kommuniziert die Führungskraft klar eine Vision?","#When apologizing, Goldsmith advises, “Get in and get out. Don’t explain it. Don’t complicate it. Don’t qualify it.”":"Bei einer Entschuldigung rät Goldsmith: „Steig ein und aus. Erkläre es nicht. Erschwere es nicht Qualifiziere es nicht. \"","#Listen to your self-aggrandizing and self-deprecating remarks.":"Hören Sie sich Ihre selbstverherrlichenden und selbstverachtenden Bemerkungen an.","#Carefully watch non verbal behavior.":"Beobachten Sie aufmerksam das nonverbale Verhalten.","#These commitments are designed to provide feedback providers a chance to be a helper, not just a critic. The feedback process can then become a win / win experience. Goldsmith writes, “Change is not a one-way street. It involves two parties: the person who’s changing and the people who notice it.” He also advises not to ask for feedback and then state an opinion contrary to the feedback.":"Diese Verpflichtungen sollen Feedback-Anbietern die Möglichkeit geben, nicht nur Kritiker, sondern auch Helfer zu sein. Der Feedback-Prozess kann dann zu einer Win / Win-Erfahrung werden. Goldsmith schreibt: „Wandel ist keine Einbahnstraße. Es sind zwei Parteien involviert: die Person, die sich verändert, und die Leute, die es bemerken. “Er rät auch, nicht um Feedback zu bitten und dann eine Meinung zu äußern, die dem Feedback widerspricht.","#In soliciting feedback for his clients, Goldsmith emphasizes the “Four Commitments” which are":"Goldsmith bittet seine Kunden um Feedback und hebt die „Vier Verpflichtungen“ hervor, die es gibt","#Feedback is the beginning of positive change. It tells one what to change, but does not provide details on how the changes should be made. Goldsmith covers this process in the next section of the book.":"Feedback ist der Beginn einer positiven Veränderung. Sie sagt einem, was zu ändern ist, gibt jedoch keine Einzelheiten darüber an, wie die Änderungen vorgenommen werden sollen. Goldsmith behandelt diesen Vorgang im nächsten Abschnitt des Buches.","#The author next spends some time on feedback which can be obtained outside of a formal 360 degree process. He lists three major forms of feedback which include solicited, unsolicited, and observed. Solicited feedback is requested and is most useful when honest and most honest when confidential. This feedback should ask for advice rather than criticism, should be directed at future change not past behavior, and should be phrased in a way to inspire action.":"Der Autor verbringt einige Zeit mit Feedback, das außerhalb eines formellen 360-Grad-Prozesses eingeholt werden kann. Er listet drei Hauptformen von Rückmeldungen auf, die angeforderte, nicht angeforderte und beobachtete umfassen. Angefordertes Feedback wird angefordert und ist am nützlichsten, wenn es ehrlich ist, und am ehrlichsten, wenn es vertraulich ist. Dieses Feedback sollte eher um Rat als um Kritik gebeten werden, sollte sich auf zukünftige Veränderungen und nicht auf vergangene Verhaltensweisen beziehen und sollte so formuliert sein, dass sie zum Handeln anregen.","#The majority of successful people only accept feedback which agrees with their view of themselves. They tend to disregard feedback which is inconsistent with their self-view.":"Die Mehrheit der erfolgreichen Menschen akzeptiert nur Rückmeldungen, die mit ihrer Sicht auf sich selbst übereinstimmen. Sie neigen dazu, Rückmeldungen zu ignorieren, die nicht ihrer Selbsteinschätzung entsprechen.","#Other pertinent feedback questions are listed in an appendix to the book.":"Weitere relevante Feedback-Fragen sind im Anhang des Buches aufgeführt.","#To obtain quality feedback, it is important to ask the right types of questions. A short list of questions designed to provide productive feedback is listed below.":"Um qualitativ hochwertiges Feedback zu erhalten, ist es wichtig, die richtigen Arten von Fragen zu stellen. Im Folgenden finden Sie eine kurze Liste von Fragen, die ein produktives Feedback ermöglichen sollen.","#Does the executive solicit contrary opinions?":"Fordert die Exekutive gegenteilige Meinungen an?","#Goldsmith strongly believes the change process must begin with apologizing. He calls apologizing “the magic move” because it encompasses both the recognition of mistakes and the attempt to get better. Apologizing also adds closure to a situation which permits moving forward. Richard Clark’s apology to the 9/11 commission is cited as an example. Clark said “Your government failed you, those entrusted with protecting you failed you, and I failed you.”":"Goldsmith ist der festen Überzeugung, dass der Veränderungsprozess mit einer Entschuldigung beginnen muss. Er nennt die Entschuldigung „den magischen Zug“, weil er sowohl das Erkennen von Fehlern als auch den Versuch umfasst, besser zu werden. Das Entschuldigen verschließt auch eine Situation, die es erlaubt, sich vorwärts zu bewegen. Als Beispiel wird die Entschuldigung von Richard Clark bei der 9/11-Kommission angeführt. Clark sagte: \"Ihre Regierung hat Sie im Stich gelassen, diejenigen, die mit dem Schutz von Ihnen betraut sind, haben Sie im Stich gelassen, und ich habe Sie im Stich gelassen.\"","#He uses the example of former New York City Mayor Ed Koch who often asked his constituency, “How am I doing?”":"Er nimmt das Beispiel des ehemaligen New Yorker Bürgermeisters Ed Koch, der seinen Wahlkreis oft fragte: \"Wie geht es mir?\"","#After apologizing, advertising, listening, and saying thank you, the next step in the process is following up. This often takes longer than the other steps because it is a continual process. “Follow-up is the most protracted part of the process of changing for the better,” says Goldsmith.":"Nachdem Sie sich entschuldigt, Werbung gemacht, zugehört und sich bedankt haben, wird der nächste Schritt in diesem Prozess fortgesetzt. Dies dauert oft länger als die anderen Schritte, da es sich um einen kontinuierlichen Prozess handelt. \"Follow-up ist der langwierigste Teil des Prozesses der Veränderung zum Besseren\", sagt Goldsmith.","#Examine relationships and actions at home.":"Untersuchen Sie Beziehungen und Handlungen zu Hause.","#This apology gave a sense of closure allowing people to move forward. Apologizing is both easy to do and effective.":"Diese Entschuldigung gab ein Gefühl der Schließung, das es den Menschen ermöglichte, sich vorwärts zu bewegen. Entschuldigung ist einfach und effektiv.","#Pick something to improve in yourself so everyone is focused on improving, not judging.":"Suchen Sie sich etwas aus, um sich zu verbessern, damit sich jeder darauf konzentriert, sich zu verbessern und nicht zu urteilen.","#Be supportive and helpful, not cynical or negative.":"Seien Sie unterstützend und hilfsbereit, nicht zynisch oder negativ.","#The next step in the process of changing a bad behavior is to advertise the changes are being made. Showing effort to change helps coworkers realize one is trying to correct a behavioral fault. The author states “...you have to get 100% better in order to get 10% credit from you coworkers.”":"Der nächste Schritt bei der Änderung eines schlechten Verhaltens besteht darin, die vorgenommenen Änderungen bekannt zu machen. Das Bemühen, sich zu ändern, hilft den Mitarbeitern zu erkennen, dass versucht wird, einen Verhaltensfehler zu korrigieren. Der Autor erklärt: \"... Sie müssen 100% besser werden, um von Ihren Mitarbeitern 10% Kredit zu erhalten.\"","#This is because co-workers view each other in a way which matches previous observations. Behavior needs to be consistently changed for a period of time for people to notice. This requires perseverance with patience. Listening and saying thank you, the next steps to changing behavior, tie in with feedback. Active listening is a great source of information on how the change process is progressing. Good listening involves thinking before speaking, respecting the speaker, and judging if a response is worth saying. Good, active listening makes people feel special. Goldsmith lists a set of listening rules which appear simple, but can be difficult to follow consistently. These rules include not interrupting, not finishing someone else’s sentences, not saying, “I knew that”, not being distracted, and asking intelligent questions. A skill seen in great listeners is the ability to make the other person feel “as if they are the only person in the room.” Bill Clinton was used as an example of someone possessing these qualities. After being a good listener, especially to feedback, Goldsmith advises not to agree or disagree with the person, but to simply say “thank you.” Expressing gratitude creates closure and allows the change process to continue.":"Dies liegt daran, dass die Mitarbeiter einander auf eine Weise betrachten, die mit früheren Beobachtungen übereinstimmt. Das Verhalten muss über einen gewissen Zeitraum hinweg konsequent geändert werden, damit die Menschen es bemerken. Dies erfordert Ausdauer mit Geduld. Wenn Sie zuhören und sich bedanken, die nächsten Schritte zur Verhaltensänderung, binden Sie Feedback ein. Aktives Zuhören ist eine großartige Informationsquelle über den Fortschritt des Veränderungsprozesses. Zu einem guten Zuhören gehört das Denken vor dem Sprechen, der Respekt vor dem Sprecher und die Beurteilung, ob eine Antwort es wert ist, gesagt zu werden. Gutes aktives Zuhören gibt den Menschen das Gefühl, etwas Besonderes zu sein. Goldsmith listet eine Reihe von Regeln für das Abhören auf, die einfach erscheinen, aber möglicherweise nicht konsequent eingehalten werden können. Zu diesen Regeln gehört es, die Sätze anderer nicht zu unterbrechen, nicht zu beenden, nicht zu sagen: „Das wusste ich“, nicht abgelenkt zu sein und intelligente Fragen zu stellen. Eine Fähigkeit, die man bei guten Zuhörern sieht, ist die Fähigkeit, der anderen Person das Gefühl zu geben, \"als ob sie die einzige Person im Raum sind\". Bill Clinton wurde als Beispiel für jemanden mit diesen Eigenschaften verwendet. Nachdem Goldsmith ein guter Zuhörer ist, insbesondere was Feedback betrifft, rät er, der Person nicht zuzustimmen oder nicht zuzustimmen, sondern einfach „Danke“ zu sagen. Dankbarkeit auszudrücken, führt zum Abschluss und ermöglicht den Fortgang des Änderungsprozesses.","#Does the leader treat people with respect?":"Behandelt der Führer die Menschen mit Respekt?","#Follow up is important because it measures progress. It is how we remind ourselves and others we are trying to change and that this change is an evolving and ongoing project. Goldsmith acknowledges that not everyone responds to executive development. In his work, he finds approximately 70 percent of his participants make an effort to change after his coaching. The other 30 percent don’t follow up often because, “they were simply too busy.” This suggests there is a disconnect between understanding and doing. For the leaders who did follow up consistently, their perceived effectiveness rose markedly. This leads Goldsmith to the observation that people don’t get better without follow-up. He states, “Becoming a better leader (or a person) is a process, not an event.”":"Follow-up ist wichtig, weil es den Fortschritt misst. Auf diese Weise erinnern wir uns und andere daran, dass wir versuchen, uns zu ändern, und dass diese Änderung ein sich entwickelndes und laufendes Projekt ist. Goldsmith räumt ein, dass nicht jeder auf Führungskräfteentwicklung reagiert. In seiner Arbeit bemühen sich rund 70 Prozent seiner Teilnehmer, sich nach seinem Coaching zu verändern. Die anderen 30 Prozent folgen nicht oft, weil „sie einfach zu beschäftigt waren“. Dies deutet darauf hin, dass es eine Trennung zwischen Verstehen und Handeln gibt. Für die Führungskräfte, die konsequent nachfuhren, stieg ihre wahrgenommene Wirksamkeit merklich an. Dies führt Goldsmith zu der Beobachtung, dass die Menschen ohne Nachsorge nicht besser werden. Er sagt: \"Ein besserer Leiter (oder eine Person) zu werden ist ein Prozess, kein Ereignis.\"","#Section Five – Pulling Out The Stops":"Fünfter Abschnitt - Herausziehen der Anschläge","#Pick one behavior to change.":"Wählen Sie ein Verhalten aus, das geändert werden soll.","#Listen intently to the suggestions and say thank you.":"Hören Sie aufmerksam auf die Vorschläge und sagen Sie Danke.","#The contents of this book are appropriately condensed in the title,What Got You Here Won’t Get You There. Goldsmith believes there are many attributes, including hard work and persistence, which are important for advancement especially in the early phases of a career.":"Der Inhalt dieses Buches ist im Titel \"Was Sie hierher bringt, bringt Sie nicht dorthin\" entsprechend zusammengefasst. Goldsmith glaubt, dass es viele Eigenschaften gibt, einschließlich harter Arbeit und Beharrlichkeit, die für den Aufstieg besonders in den frühen Phasen einer Karriere wichtig sind.","#Describe this behavior and your objective to change to one person.":"Beschreiben Sie dieses Verhalten und Ihr Ziel, zu einer Person zu wechseln.","#Unlike feedback, which focuses on the past, feedforward focuses on the future. Goldsmith believes feedforward works because it is less personal than feedback and is viewed as help not criticism. Feedforward also concentrates on the future, which can be changed, not on the past.":"Im Gegensatz zu Feedback, das sich auf die Vergangenheit konzentriert, konzentriert sich Feedforward auf die Zukunft. Goldsmith glaubt, dass Feedforward funktioniert, weil es weniger persönlich als Feedback ist und als Hilfe und nicht als Kritik angesehen wird. Feedforward konzentriert sich auch auf die Zukunft, die geändert werden kann, nicht auf die Vergangenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Pick the correct thing to change.</em> It is important to prioritize and choose something that is changeable. The author also believes it is important not to over commit by focusing on more than one behavior at a time.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die richtige Änderung aus.</em> Es ist wichtig, Prioritäten zu setzen und etwas zu wählen, das sich ändern lässt. Der Autor ist außerdem der Ansicht, dass es wichtig ist, sich nicht zu sehr auf mehr als ein Verhalten gleichzeitig zu konzentrieren.","#These characteristics help leaders to get where they are now, which is “Here”. However, there is often a point in a career path where workplace “bad habits” can prevent one from getting to the next level, defined as “There”. The author identifies and defines twenty behavioral flaws, most related to interpersonal relationships, which can prevent one from getting from “Here to There”. Goldsmith explains each behavior in detail and provides clear, concise examples.":"Diese Eigenschaften helfen Führungskräften, dorthin zu gelangen, wo sie jetzt sind, und zwar „hier“. Es gibt jedoch oft einen Punkt auf einem Karriereweg, an dem „schlechte Angewohnheiten“ am Arbeitsplatz verhindern können, dass man die nächste Stufe erreicht, die als „dort“ definiert wird. Der Autor identifiziert und definiert zwanzig Verhaltensfehler, die am häufigsten mit zwischenmenschlichen Beziehungen zusammenhängen und die verhindern können, dass jemand von „hier nach dort“ gelangt. Goldschmied erklärt jedes Verhalten im Detail und liefert klare, prägnante Beispiele.","#The final step in the change process is feedforward. Feedforward is “feedback in the opposite direction”. It is asking someone how we can get better. Feedforward has four steps.":"Der letzte Schritt im Änderungsprozess ist Feedforward. Vorwärtskopplung ist \"Rückkopplung in die entgegengesetzte Richtung\". Es geht darum, jemanden zu fragen, wie wir besser werden können. Feedforward hat vier Schritte.","#This book is for leaders, aspiring leaders, and anyone who would like to improve interpersonal job performance. The author advises readers not to concentrate solely on behaviors they believe they possess. He believes it is important to understand each of the habits and their effect on the workplace environment to ease the journey from “Here to There.”":"Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, angehende Führungskräfte und alle, die die Leistung zwischenmenschlicher Berufe verbessern möchten. Der Autor rät den Lesern, sich nicht nur auf Verhaltensweisen zu konzentrieren, die sie zu besitzen glauben. Er ist der Ansicht, dass es wichtig ist, alle Gewohnheiten und ihre Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld zu verstehen, um den Weg von „hier nach dort“ zu erleichtern.","#In later sections of the book, the author outlines strategies to help identify which of these behaviors may be slowing one’s career. The chapter describing feedback is particularly helpful and interesting. Goldsmith next provides a framework for permanently changing behaviors which prevent career advancement. These strategies and frameworks are described in full detail with useful examples.":"In späteren Abschnitten des Buches skizziert der Autor Strategien, um herauszufinden, welches dieser Verhaltensweisen die Karriere verlangsamt. Das Kapitel über Feedback ist besonders hilfreich und interessant. Goldsmith next bietet einen Rahmen für dauerhaft veränderte Verhaltensweisen, die den beruflichen Aufstieg verhindern. Diese Strategien und Frameworks werden anhand nützlicher Beispiele ausführlich beschrieben.","#Ask for two suggestions from that person on how to change positively for the future.":"Bitten Sie diese Person um zwei Vorschläge, wie sie sich für die Zukunft positiv verändern kann.","#<em ljsid-0=\"\">“There is no ideal behavior.”</em> Goldsmith believes leaders sometimes want to be perfect, which often stops them from attempting to become better. Setting a specific goal to get better and measuring the progress toward that goal will help the improvement process.":"<em ljsid-0=\"\">„Es gibt kein ideales Verhalten.“</em> Goldsmith glaubt, dass Führungskräfte manchmal perfekt sein wollen, was sie oft davon abhält, zu versuchen, besser zu werden. Das Setzen eines bestimmten Ziels, um besser zu werden, und das Messen des Fortschritts in Richtung dieses Ziels helfen dem Verbesserungsprozess.","#<strong ljsid-0=\"\">Marshall Goldsmith</strong> is a preeminent executive coach who has worked with CEOs and other select business leaders worldwide. <em ljsid-2=\"\">BusinessWeek</em> listed him as one of the most influential practitioners in the history of leadership development. He received his PhD from UCLA and is currently on the faculty of the executive education program at Dartmouth College’s Tuck School of Business. In 2006, Alliant International University renamed their schools of business and organizational psychology to The Marshall Goldsmith School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Marshall Goldsmith</strong> ist ein herausragender Executive Coach, der mit CEOs und anderen ausgewählten Geschäftsführern weltweit zusammengearbeitet hat. <em ljsid-2=\"\">BusinessWeek nannte</em> ihn als einen der einflussreichsten Praktiker in der Geschichte der Führungskräfteentwicklung. Er promovierte an der UCLA und ist derzeit am Executive Education Program der Tuck School of Business des Dartmouth College tätig. 2006 benannte die Alliant International University ihre Fakultäten für Wirtschafts- und Organisationspsychologie in Marshall Goldsmith School of Management um.","#<em ljsid-0=\"\">“The best time to change is now.”</em> Goldsmith writes only seventy percent of the people he coaches actually follow through and attempt to make positive change. The main reason stated for not following through was the lack of time. The author believes it is essential to take the time to change, now.":"<em ljsid-0=\"\">\"Die beste Zeit für Veränderungen ist jetzt.\"</em> Goldsmith schreibt nur siebzig Prozent der Leute, denen er tatsächlich folgt und die versuchen, positive Veränderungen herbeizuführen. Der Hauptgrund für die Nichtdurchsetzung war der Mangel an Zeit. Der Autor ist der Ansicht, dass es wichtig ist, sich jetzt die Zeit für Veränderungen zu nehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Behavior change may not work for all flaws.</em> The example was cited of a polished CFO who has the loyalty and respect of his colleagues but is getting blasted over financial matters by the media. This CFO believed the feedback he is receiving which said he was not a good listener. Goldsmith discovered the problem was not tied to listening skills but rather a case of not being good at spinning the media. The conclusion was the CFO needed to improve his media skills, not change an interpersonal behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Verhaltensänderung funktioniert möglicherweise nicht bei allen Fehlern.</em> Das Beispiel wurde von einem hochkarätigen CFO angeführt, der die Loyalität und den Respekt seiner Kollegen besitzt, aber von den Medien über finanzielle Angelegenheiten geärgert wird. Dieser CFO glaubte an die Rückmeldungen, die er erhielt und die besagten, dass er kein guter Zuhörer war. Goldsmith stellte fest, dass das Problem nicht mit den Fähigkeiten des Zuhörens zu tun hatte, sondern damit, dass er die Medien nicht gut drehte. Das Fazit war, dass der CFO seine Medienkompetenz verbessern und kein zwischenmenschliches Verhalten ändern musste.","#Goldsmith believes changing bad behaviors is a possible but difficult task. In this section of the book, he provides the rules of change, partially outlined below.":"Goldschmied glaubt, schlechte Verhaltensweisen zu ändern, ist eine mögliche, aber schwierige Aufgabe. In diesem Abschnitt des Buches enthält er die Änderungsregeln, die teilweise im Folgenden beschrieben werden.","#Peter Economy":"Peter Wirtschaft","#Accel5 Book Summaries":"Accel5-Buchzusammenfassungen","#Workplace coaching has gained in popularity, and it has evolved from being viewed as a punishment for poor performance to a perk for those being groomed for positions of greater responsibility. In 10 Steps to Successful Coaching, Sophie Oberstein describes how coaching skills are becoming critical management competencies as organizations prepare the next generation of leaders using fewer financial, human, and training resources. As workplaces grow faster-paced and more complex, employees at all levels can benefit from personalized, skilled career assistance.":"Das Coaching am Arbeitsplatz hat an Popularität gewonnen und sich von einer Bestrafung für schlechte Leistungen zu einer Belohnung für diejenigen entwickelt, die für Positionen mit größerer Verantwortung gepflegt werden. In 10 Schritten zum erfolgreichen Coaching beschreibt Sophie Oberstein, wie Coaching-Fähigkeiten zu entscheidenden Managementkompetenzen werden, wenn Organisationen die nächste Generation von Führungskräften mit weniger finanziellen, personellen und Schulungsressourcen vorbereiten. Wenn die Arbeitsabläufe schneller und komplexer werden, können Mitarbeiter auf allen Ebenen von einer personalisierten, kompetenten Karriereunterstützung profitieren.","#Safety First":"Sicherheit zuerst","#Enter Code Here":"Code hier eingeben","#Fill in your details, validate your redemption code, and click redeem to access the school.":"Geben Sie Ihre Daten ein, bestätigen Sie Ihren Einlösungscode und klicken Sie auf Einlösen, um auf die Schule zuzugreifen.","#+ Add Another Code":"+ Fügen Sie einen weiteren Code hinzu","#Validate":"Bestätigen","#The article offers suggestions from brand strategist Phil Pallen on building personal brand. Topics discussed include turning a passion such as building relationships and selling company's services into a money-making; using compelling visuals stand out from the crowd; and explaining audience with creative content to achieve goals.":"Der Artikel bietet Vorschläge des Markenstrategen Phil Pallen zum Aufbau einer persönlichen Marke. Zu den besprochenen Themen gehört, eine Leidenschaft wie den Aufbau von Beziehungen und den Verkauf von Unternehmensdienstleistungen in Geldverdienen umzuwandeln. mit überzeugenden visuellen Mitteln von der Masse abheben; und das Publikum mit kreativen Inhalten zu erklären, um Ziele zu erreichen.","#The article offers suggestions on how to build better communications with trust and loyalty in the workplace. Topics include the face-to-face talk between superior and supervisor, the selection of proper communication channels in various types of employees such as accountants, salespeople and vice presidents and the integrity of being honest to earn trust within the company.":"Der Artikel bietet Vorschläge zum Aufbau einer besseren Kommunikation mit Vertrauen und Loyalität am Arbeitsplatz. Zu den Themen gehören das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und Vorgesetzten, die Auswahl geeigneter Kommunikationskanäle für verschiedene Arten von Mitarbeitern wie Buchhalter, Verkäufer und Vizepräsidenten sowie die Integrität, ehrlich zu sein, um Vertrauen in das Unternehmen zu gewinnen.","#In 10 Virtues of Outstanding Leaders, Al Gini and Ronald M. Green identify and define 10 particular virtues that the most successful leaders have. The authors combine lessons they have gleaned from philosophy, history, and business teachings to distill the most essential characteristics of great leaders. Their premise is that leadership requires demonstrating ethical character, especially by acting with ethical responsibility to others. Famous leaders who excelled in one or more of the 10 virtues are portrayed in the second half of the book.":"In 10 Tugenden herausragender Führungskräfte identifizieren und definieren Al Gini und Ronald M. Green 10 besondere Tugenden, die die erfolgreichsten Führungskräfte haben. Die Autoren kombinieren Lektionen, die sie aus Philosophie, Geschichte und Wirtschaftslehre gelernt haben, um die wichtigsten Merkmale großer Führungskräfte herauszufinden. Ihre Prämisse ist, dass Führung den Nachweis eines ethischen Charakters erfordert, insbesondere durch ethisches Handeln gegenüber anderen. Berühmte Führer, die sich durch eine oder mehrere der 10 Tugenden auszeichneten, werden in der zweiten Hälfte des Buches dargestellt.","#Save":"sparen","#Public Library":"Öffentliche Bibliothek","#Select...":"Wählen...","#Phone:":"Telefon:","#Comments:":"Bemerkungen:","#Institution Type:":"Institutionstyp:","#Military":"Militär","#Academic":"Akademisch","#Regional Government":"Regionale Regierung","#First Name:":"Vorname:","#Country:":"Land:","#Last Name:":"Familienname, Nachname:","#Communicating with Style and Passion (Part Two)":"Mit Stil und Leidenschaft kommunizieren (Teil 2)","#Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a Crisis":"Warum manche Unternehmen gestärkt und besser aus einer Krise hervorgehen","#100 Ways to Motivate Others":"100 Möglichkeiten, andere zu motivieren","#3 Steps to Providing Feedback":"3 Schritte zum Bereitstellen von Feedback","#Fill in a code below, click validate, and then redeem your code.":"Füllen Sie unten einen Code aus, klicken Sie auf \"Bestätigen\" und lösen Sie dann Ihren Code ein.","#Great leaders realize that feedback is crucial to their own and their employees’ learning and development. Jay Conger provides 3 steps to delivering effective feedback to others.":"Großartige Führungskräfte erkennen, dass Feedback für das Lernen und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung ist. Jay Conger bietet 3 Schritte, um anderen ein effektives Feedback zu geben.","#So, I'm going to give you 3 steps that I found work particularly effectively in helping you deliver effective feedback to others:":"Ich gebe Ihnen drei Schritte, die ich als besonders effektiv erachtet habe, um Ihnen zu helfen, anderen ein effektives Feedback zu geben:","#But here's step number 2: Once you describe the action or behavior, now talk about the impact that that had on you or others. You could say, “I noticed that the impact of your action was that we never got around to establishing a deadline in that meeting for the customer proposal. And also, from what I could see, Marilyn may have felt that you were not listening to her.” This way, the individual understands not only the behavior they've done, but the consequences of that behavior.":"Aber hier ist Schritt 2: Wenn Sie die Handlung oder das Verhalten beschrieben haben, sprechen Sie jetzt über die Auswirkungen, die sich auf Sie oder andere ausgewirkt haben. Sie könnten sagen: „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Aktion dazu geführt hat, dass wir in dieser Besprechung nie einen Termin für den Kundenvorschlag festgelegt haben. Und nach allem, was ich sehen konnte, hat Marilyn möglicherweise das Gefühl, dass Sie ihr nicht zugehört haben. “Auf diese Weise versteht der Einzelne nicht nur das Verhalten, das er getan hat, sondern auch die Konsequenzen dieses Verhaltens.","#So, feedback is essential to our development. Yet, paradoxically, most of us don't enjoy giving feedback. Why? Well, sometimes we're afraid it's going to demoralize the other person. And sometimes we're afraid that actually, they won't like us after we give that feedback. And oftentimes, we're afraid it might lead to very unpleasant conflict. And so, we tend to avoid it, or we give it too late into a situation where we should have given it much earlier.":"Feedback ist daher für unsere Entwicklung von entscheidender Bedeutung. Paradoxerweise geben die meisten von uns jedoch kein Feedback. Warum? Nun, manchmal haben wir Angst, dass es die andere Person demoralisiert. Und manchmal haben wir Angst, dass sie uns nicht mögen, nachdem wir dieses Feedback gegeben haben. Und oft befürchten wir, dass dies zu sehr unangenehmen Konflikten führen könnte. Und so neigen wir dazu, es zu vermeiden, oder wir geben es zu spät in eine Situation, in der wir es viel früher hätten geben sollen.","#Feedback is about helping people to be at their best. So, imagine that you wanted to improve your golf game or your tennis, or actually to play a musical instrument. Imagine that you had no feedback whatsoever from an instructor or friends who are very talented at those activities. Well, you'd make no progress whatsoever. That same principle applies to helping those who work for you to be actually at their best.":"Beim Feedback geht es darum, Menschen dabei zu helfen, ihr Bestes zu geben. Stellen Sie sich vor, Sie möchten Ihr Golfspiel oder Ihr Tennis verbessern oder ein Musikinstrument spielen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten überhaupt kein Feedback von einem Ausbilder oder Freunden, die bei diesen Aktivitäten sehr talentiert sind. Nun, Sie würden überhaupt keine Fortschritte machen. Das gleiche Prinzip gilt für diejenigen, die für Sie arbeiten, um tatsächlich ihr Bestes zu geben.","#So, in closing, remember: Describe precisely and concretely what you or other people are saying. Secondly, share what are the real consequences and impact of that behavior. And thirdly, make certain you hear their response and find a mutually agreeable set of next steps. And remember that feedback is the only way we actually learn. And without it, we'll all continue to stumble.":"Denken Sie also abschließend daran: Beschreiben Sie genau und konkret, was Sie oder andere Personen sagen. Zweitens, teilen Sie die tatsächlichen Konsequenzen und Auswirkungen dieses Verhaltens mit. Und drittens stellen Sie sicher, dass Sie ihre Antwort hören und eine einvernehmliche Liste der nächsten Schritte finden. Und denken Sie daran, dass Feedback der einzige Weg ist, wie wir tatsächlich lernen. Und ohne sie werden wir alle weiter stolpern.","#Third step: Let them respond. Let them share their point of view about how they see this issue and their reactions to what you've just shared. This gives them an opportunity to present you with potentially a very different point of view, and potentially a deeper understanding of what's actually going on. When you follow those 3 steps, now head to a solution. And together, talk about what might be possible as a replacement step or something different they could do in these kinds of scenarios.":"Dritter Schritt: Lassen Sie sie antworten. Lassen Sie sie ihre Sichtweise darüber teilen, wie sie dieses Problem sehen und wie sie auf das reagieren, was Sie gerade geteilt haben. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, Ihnen möglicherweise eine ganz andere Sichtweise und möglicherweise ein tieferes Verständnis dafür zu vermitteln, was tatsächlich vor sich geht. Wenn Sie diesen 3 Schritten folgen, begeben Sie sich nun zu einer Lösung. Sprechen Sie gemeinsam darüber, was als Ersatzschritt oder als etwas anderes in solchen Szenarien möglich sein könnte.","#The first is to begin with, “What is the concrete behavior you're actually observing?” So, ask yourself, “What exactly is this individual doing, that in this situation, makes them ineffective or effective?” Jot down a few notes; writing them down will help you think more about precisely what they're doing. Now, people respond in general much better when you give them feedback that's less about them as individuals and more about a very specific action or behavior. So, the worst thing you can say to someone is, “You never ever listened in meetings,” or “You're such a control freak.” Those will set a person into a very defensive cycle, which is what you want to avoid. Instead, here's what you'd say: “In yesterday's meeting, Joe, I noticed that you didn't respond to Marilyn's question about the delay we're facing with a client proposal. Instead, you moved us on to another issue.” So, with this information, he knows exactly what the issue is and what he did. And it's not putting him necessarily on the defensive.":"Die erste lautet: „Was ist das konkrete Verhalten, das Sie tatsächlich beobachten?“ Fragen Sie sich also: „Was genau macht diese Person in dieser Situation, was macht sie unwirksam oder effektiv?“ Notieren Sie einige Anmerkungen ; Wenn Sie sie aufschreiben, können Sie genauer darüber nachdenken, was sie tun. Jetzt reagieren die Leute im Allgemeinen viel besser, wenn Sie ihnen Feedback geben, das weniger über sie als Individuen als vielmehr über eine sehr spezifische Handlung oder ein Verhalten ist. Das Schlimmste, was Sie jemandem sagen können, ist: \"Sie haben noch nie in Meetings zugehört\" oder \"Sie sind so ein Kontrollfreak\". Dadurch geraten Sie in einen sehr defensiven Kreislauf, den Sie vermeiden möchten . Stattdessen sagen Sie Folgendes: „In der gestrigen Besprechung, Joe, ist mir aufgefallen, dass Sie Marilyns Frage nach der Verzögerung, mit der wir konfrontiert sind, mit einem Kundenvorschlag nicht beantwortet haben. Stattdessen sind Sie zu einem anderen Thema übergegangen. “Mit diesen Informationen weiß er genau, worum es geht und was er getan hat. Und es bringt ihn nicht unbedingt in die Defensive.","#Because giving feedback, particularly constructive feedback, makes us so anxious, we need to prepare, and we need to prepare particularly well. So, before you actually give feedback to anyone, always make certain you do some homework. Unless it's positive feedback, never give feedback impulsively. So, when you're upset, when you're angry, when you're frustrated—that's the worst possible time to deliver a message to a colleague.":"Da das Geben von Feedback, insbesondere konstruktives Feedback, uns so ängstlich macht, müssen wir uns vorbereiten, und wir müssen uns besonders gut vorbereiten. Bevor Sie jemandem Feedback geben, stellen Sie immer sicher, dass Sie einige Hausaufgaben machen. Geben Sie niemals impulsives Feedback, es sei denn, es ist positives Feedback. Wenn Sie also verärgert sind, wenn Sie wütend sind, wenn Sie frustriert sind, ist dies der schlechteste Zeitpunkt, um eine Nachricht an einen Kollegen zu übermitteln.","#Customer service is based on a trusting relationship between customer and business. Clients come to customer service representatives with a need. Great service staff will be able to deal with these needs no matter how angry or confused customers are.":"Der Kundenservice basiert auf einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Kunden kommen mit einem Bedürfnis zu Kundendienstmitarbeitern. Gute Servicemitarbeiter werden in der Lage sein, diese Bedürfnisse zu erfüllen, egal wie wütend oder verwirrt die Kunden sind.","#Many people today find themselves in charge of one or more projects. Lou Russell uses her own experiences to lay out her 10 Steps to Successful Project Management that can be molded to fit any project.":"Viele Menschen sind heute für ein oder mehrere Projekte verantwortlich. Lou Russell verwendet ihre eigenen Erfahrungen, um ihre 10 Schritte für ein erfolgreiches Projektmanagement darzulegen, die für jedes Projekt angepasst werden können.","#How to Prioritize When You're Overloaded":"Priorisieren, wenn Sie überlastet sind","#Most of us find ourselves overloaded with too many things to do. We think that by taking on more and more, we're demonstrating what good citizens we are. In fact, taking on too much isn't a good thing. Not completing tasks or performing them poorly because we are rushed for time probably won't set us up for our next promotion. And it's not particularly good for our health either. If you've read Stephen Covey's <em ljsid-1=\"\">Seven Habits</em> book, you know that you are supposed to focus on the things that matter. Sounds easy, right? But then why are you still overloaded? Obviously, there's a problem with your process of prioritizing.":"Die meisten von uns sind mit zu vielen Dingen überladen. Wir glauben, dass wir durch die Übernahme von mehr und mehr beweisen, was für gute Bürger wir sind. Tatsächlich ist es keine gute Sache, zu viel zu übernehmen. Wenn wir Aufgaben nicht erledigen oder sie schlecht ausführen, weil wir überstürzt sind, sind wir wahrscheinlich nicht für unsere nächste Beförderung gerüstet. Und es ist auch nicht besonders gut für unsere Gesundheit. Wenn Sie Stephen Coveys <em ljsid-1=\"\">Seven Habits-</em> Buch gelesen haben, wissen Sie, dass Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren sollten. Hört sich einfach an, oder? Aber warum bist du dann immer noch überlastet? Offensichtlich gibt es ein Problem bei der Priorisierung.","#In the workplace, prioritization is a constant. Therefore, it’s important to use the right process for prioritizing. Bill Pasmore illustrates how you can stop working on things that don’t matter.":"Am Arbeitsplatz ist die Priorisierung eine Konstante. Daher ist es wichtig, den richtigen Prozess für die Priorisierung zu verwenden. Bill Pasmore zeigt, wie Sie aufhören können, an Dingen zu arbeiten, die keine Rolle spielen.","#How can you improve your discipline when it comes to prioritizing? Here's a story that I overheard about Warren Buffett. I don't know if it's true, but I like it. The story goes like this: A young entrepreneur approaches Warren for some advice in how to be successful in his new business. Warren asked him to write down his goals, which he does. Warren takes a look at his list and says, “Well, 25 maybe a few too many. Why don't you give me your top 5.” The young man works on this and hands his list back to Warren with a smile. “That's great,” Warren says. And then here's the good part: Warren asks him casually, “So what are you gonna do about the other 20?” And the young man walks into the trap: “I guess I'll just work on them as time allows.” “Wrong,” Warren snaps. “If you spend even a moment of your time on the other 20, the top 5 will never get done.”":"Wie können Sie Ihre Disziplin bei der Priorisierung verbessern? Hier ist eine Geschichte, die ich über Warren Buffett gehört habe. Ich weiß nicht, ob es stimmt, aber ich mag es. Die Geschichte geht so: Ein junger Unternehmer bittet Warren um Rat, wie er in seinem neuen Geschäft erfolgreich sein kann. Warren bat ihn, seine Ziele aufzuschreiben, was er auch tut. Warren wirft einen Blick auf seine Liste und sagt: „Nun, 25 vielleicht ein paar zu viele. Warum gibst du mir nicht deine Top 5. “Der junge Mann arbeitet daran und gibt Warren seine Liste mit einem Lächeln zurück. \"Das ist großartig\", sagt Warren. Und dann ist hier der gute Teil: Warren fragt ihn beiläufig: \"Also, was machen Sie mit den anderen 20?\" Und der junge Mann geht in die Falle: \"Ich denke, ich werde nur daran arbeiten, wenn es die Zeit erlaubt.\" Falsch “, schnappt Warren. \"Wenn Sie auch nur einen Moment Ihrer Zeit mit den anderen 20 verbringen, werden die Top 5 niemals fertig.\"","#Prioritization requires that we give stuff up. How do you know if you're doing this? Enlist a friend or two to help you. Tell them what your priorities are, and then have them review what you have scheduled in your calendar for the next month. Their objective is to tell you things that don't seem to fit your priorities. Your objective is to listen and stop working on things that don't matter.":"Die Priorisierung erfordert, dass wir Dinge aufgeben. Woher weißt du, ob du das tust? Bitten Sie einen oder zwei Freunde, Ihnen zu helfen. Teilen Sie ihnen Ihre Prioritäten mit und lassen Sie sie überprüfen, was Sie in Ihrem Kalender für den nächsten Monat geplant haben. Ihr Ziel ist es, Ihnen Dinge zu erzählen, die Ihren Prioritäten nicht zu entsprechen scheinen. Ihr Ziel ist es, zuzuhören und nicht mehr an Dingen zu arbeiten, die keine Rolle spielen.","#In Access to Asia, Sharon Schweitzer and Liz Alexander argue that in order to succeed in the landscape of international business, professionals must develop an awareness of different cultures around the world. Drawing from extensive research and firsthand accounts from 80 regional experts, the authors outline the skills and knowledge all professionals must have to create fruitful, long-lasting business relationships in Asia. The authors utilize an eight-question framework to provide profiles for 10 Asian countries, including the history, geography, and business etiquette of each.":"Sharon Schweitzer und Liz Alexander argumentieren in Bezug auf Access to Asia, dass Fachleute ein Bewusstsein für verschiedene Kulturen auf der ganzen Welt entwickeln müssen, um in der Landschaft des internationalen Geschäfts erfolgreich zu sein. Die Autoren stützen sich auf umfangreiche Recherchen und Erfahrungsberichte von 80 regionalen Experten und erläutern die Fähigkeiten und das Wissen, die alle Fachleute benötigen, um fruchtbare und langfristige Geschäftsbeziehungen in Asien aufzubauen. Die Autoren verwenden ein Acht-Fragen-Framework, um Profile für 10 asiatische Länder bereitzustellen, einschließlich der Geschichte, der Geografie und der Geschäftsetikette der einzelnen Länder.","#Henry M. Paulson Jr. has spent much of his career working with leaders in China to reform China’s unique economic system. As CEO of Goldman Sachs, he helped corporatize elements of the state-run economy. As U.S. Treasury secretary, he worked to resolve economic differences with China. Now, as head of the Paulson Institute, he continues to lend his expertise to improve China’s economic system. In Dealing with China, Paulson recounts his history of unprecedented access to China, offering insights to the system’s strengths and weaknesses, and the possible future of this economic superpower.":"Henry M. Paulson Jr. hat einen Großteil seiner Karriere mit Führungskräften in China verbracht, um Chinas einzigartiges Wirtschaftssystem zu reformieren. Als CEO von Goldman Sachs half er, Elemente der staatlichen Wirtschaft zu korporatisieren. Als US-Finanzminister arbeitete er an der Lösung wirtschaftlicher Differenzen mit China. Jetzt, als Leiter des Paulson-Instituts, setzt er sein Fachwissen weiter ein, um Chinas Wirtschaftssystem zu verbessern. Paulson berichtet über seine Geschichte des beispiellosen Zugangs zu China und bietet Einblicke in die Stärken und Schwächen des Systems und die mögliche Zukunft dieser wirtschaftlichen Supermacht.","#In The Elephant and the Dragon, Robyn Meredith argues that the United States is at a critical juncture in history. India and China are rapidly transforming the world economy, and if the United States does not start changing how it approaches business and job creation, it will be left behind. To help American professionals succeed in the near future, this book contextualizes the rise of India and China and provides a clear strategy for maintaining economic competitiveness in the burgeoning geopolitical landscape.":"In The Elephant and the Dragon argumentiert Robyn Meredith, dass sich die Vereinigten Staaten an einem kritischen Punkt in der Geschichte befinden. Indien und China verändern die Weltwirtschaft rasant, und wenn die Vereinigten Staaten nicht anfangen, ihre Herangehensweise an Unternehmen und die Schaffung von Arbeitsplätzen zu ändern, werden sie zurückbleiben. Um amerikanischen Fachleuten in naher Zukunft zum Erfolg zu verhelfen, wird in diesem Buch der Aufstieg Indiens und Chinas kontextualisiert und eine klare Strategie für die Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit in der aufkeimenden geopolitischen Landschaft vorgestellt.","#In Sell Local, Think Global, Olga Mizrahi provides an array of cost-effective methods for business owners interested in do-it-yourself (DIY) solutions to increasing sales and creating compelling online presences. Mizrahi shows businesses that the very characteristics that make them successful on a local scale can be extended to the online world, where they can reach a much larger audience.":"Olga Mizrahi bietet mit Sell Local, Think Global eine Reihe kostengünstiger Methoden für Geschäftsinhaber, die an Heimwerkerlösungen zur Steigerung des Umsatzes und zur Schaffung überzeugender Online-Auftritte interessiert sind. Mizrahi zeigt Unternehmen, dass die Merkmale, die sie lokal erfolgreich machen, auf die Online-Welt ausgedehnt werden können, wo sie ein viel größeres Publikum erreichen können.","#Conquering the Chaos":"Das Chaos erobern","#In Global Brand Power, Barbara E. Kahn shows how strong brands have achieved global recognition, assessed brand value, and utilized brand communications and repositioning strategies to achieve success. A strong global brand must be able to express the same core meanings across all markets, or the brand will be threatened and the bottom line will suffer. Kahn provides plenty of real-life examples and extensive research to illustrate how the relationship between customers and brands has evolved in the modern world and how real brands have learned to navigate the new rules of engagement.":"In Global Brand Power zeigt Barbara E. Kahn, wie starke Marken globale Bekanntheit erlangt, den Markenwert bewertet und Strategien für Markenkommunikation und Neupositionierung zum Erfolg genutzt haben. Eine starke globale Marke muss in der Lage sein, in allen Märkten die gleichen Kernbedeutungen auszudrücken, da sonst die Marke bedroht wird und das Endergebnis darunter leidet. Kahn bietet zahlreiche Beispiele aus der Praxis und umfangreiche Recherchen, um zu veranschaulichen, wie sich die Beziehung zwischen Kunden und Marken in der modernen Welt entwickelt hat und wie echte Marken gelernt haben, mit den neuen Regeln des Engagements umzugehen.","#In The Fate of Africa, historian and journalist Martin Meredith provides an in-depth examination of post-colonial Africa. Empowered by years of extensive research, Meredith breaks down the complex cultural, political, and geographic history of the continent into coherent, fascinating analyses. As a comprehensive guide to the second half of 20th-century African history, The Fate of Africa comprises in-depth accounts of the countries, events, and leaders of Africa’s tumultuous journey out of colonialism and into the modern world.":"Der Historiker und Journalist Martin Meredith gibt in The Fate of Africa einen Einblick in das postkoloniale Afrika. Dank jahrelanger intensiver Forschung zerlegt Meredith die komplexe kulturelle, politische und geografische Geschichte des Kontinents in zusammenhängende, faszinierende Analysen. Als umfassender Leitfaden für die zweite Hälfte der afrikanischen Geschichte des 20. Jahrhunderts enthält The Fate of Africa ausführliche Berichte über die Länder, Ereignisse und Führer der turbulenten Reise Afrikas aus dem Kolonialismus in die moderne Welt.","#Jonathan Berman believes that Africa is a continent “at the dawn of its emergence.” Large in both geographical size and overall ambition, Africa is primed to make itself a new force in the global economy and international business landscape. In Success in Africa, Berman explores the leaders and companies at the forefront of Africa’s rapid growth, as well as the specific factors and examples that will further add to the business opportunities emerging throughout the continent.":"Jonathan Berman glaubt, dass Afrika ein Kontinent ist, der \"am Anfang seiner Entstehung\" steht. Afrika ist sowohl geografisch als auch in seiner Gesamtheit ehrgeizig und will sich zu einer neuen Kraft in der Weltwirtschaft und der internationalen Geschäftslandschaft entwickeln. Bei Success in Africa untersucht Berman die Marktführer und Unternehmen, die an der Spitze des rasanten Wachstums Afrikas stehen, sowie die spezifischen Faktoren und Beispiele, die zu den Geschäftsmöglichkeiten auf dem gesamten Kontinent beitragen werden.","#Sell Local, Think Global":"Verkaufen Sie lokal, denken Sie global","#Change happens. There is simply no stopping it. In 10 Steps to Successful Change Management, George Vukotich offers those faced with change at an organizational level a systemized, ten-step system to “manage”—that is understand, react to, mitigate and successfully execute—the often scary, often difficult business of change. From assessing the risks of change to dealing with detractors to reviewing the process after it has been completed, the goal is clear: learn to manage change before it manages you.":"Veränderung geschieht. Es ist einfach nicht aufzuhalten. In 10 Schritten zum erfolgreichen Change Management bietet George Vukotich denjenigen, die mit Veränderungen auf Organisationsebene konfrontiert sind, ein systematisches, zehnstufiges System zum „Verwalten“ des oft beängstigenden, oft schwierigen Geschäfts der Veränderung. Von der Bewertung der Änderungsrisiken über den Umgang mit Kritikern bis hin zur Überprüfung des Prozesses nach dessen Abschluss ist das Ziel klar: Lernen Sie, mit Änderungen umzugehen, bevor er Sie verwaltet.","#Leadership Is a Relationship":"Führung ist eine Beziehung","#Delegating":"Delegieren","#Executing the Project":"Projekt ausführen","#The article offers tips for overcoming professional setback, along with factors contributing to how a person makes a comeback for his business and define success on his own terms. Topics include understanding the occurrence of professional setbacks during a company's transition and knowing the qualities of employees' talents, the resignation of David Neelman as chief executive officer (CEO) at JetBlue Airways and Jacques Nasser as president at automaker Ford Motor Co., and job challenges.":"Der Artikel bietet Tipps zur Überwindung des beruflichen Rückschlags sowie Faktoren, die dazu beitragen, wie eine Person für ihr Unternehmen ein Comeback feiert und den Erfolg nach eigenen Maßstäben definiert. Themen sind das Verstehen des Auftretens von beruflichen Rückschlägen während des Übergangs eines Unternehmens und das Erkennen der Qualitäten der Mitarbeiter, der Rücktritt von David Neelman als Chief Executive Officer (CEO) bei JetBlue Airways und Jacques Nasser als Präsident des Autoherstellers Ford Motor Co. sowie der Job Herausforderungen.","#View Learning Path":"Lernpfad anzeigen","#View Certificate":"Zertifikat ansehen","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Mentor-protégé relationships are a unique and particularly effective method for bringing out excellence in individuals. In 9 Powerful Practices of Really Great Mentors, Stephen E. Kohn and Vincent D. O’Connell describe proven practices that mentors can use to help their protégés reach their highest potential. These practices include providing career and psychosocial support, modeling desired behaviors, uncovering protégé motivations, building rapport, inspiring protégés to ambitious goals, protecting credibility, promoting lifelong learning, and teaching strategic thinking.":"Mentor-Protégé-Beziehungen sind eine einzigartige und besonders effektive Methode, um Menschen zu Höchstleistungen zu verhelfen. In 9 kraftvollen Übungen wirklich großartiger Mentoren beschreiben Stephen E. Kohn und Vincent D. O'Connell bewährte Praktiken, mit denen Mentoren ihren Schützlingen helfen können, ihr höchstes Potenzial zu erreichen. Zu diesen Praktiken gehören die Bereitstellung von Karriere- und psychosozialer Unterstützung, die Modellierung gewünschter Verhaltensweisen, das Aufdecken von Protégé-Motivationen, der Aufbau von Rapport, die Anregung von Protégés zu ehrgeizigen Zielen, der Schutz der Glaubwürdigkeit, die Förderung des lebenslangen Lernens und das Lehren von strategischem Denken.","#<em ljsid-0=\"\">Informal mentoring works best.</em> Mentoring relationships that form naturally between senior and junior professionals, based on common interests or attractions, are far more effective than formal mentoring programs implemented by companies. With careful construction, however, company-sponsored programs can replicate the aspects of informal mentoring that make it so effective.":"<em ljsid-0=\"\">Informelles Mentoring funktioniert am besten.</em> Mentoring-Beziehungen, die sich auf natürliche Weise zwischen Senior- und Junior-Fachleuten auf der Grundlage gemeinsamer Interessen oder Attraktionen bilden, sind weitaus effektiver als formelle Mentoring-Programme, die von Unternehmen implementiert werden. Bei sorgfältiger Erstellung können jedoch von Unternehmen gesponserte Programme die Aspekte des informellen Mentorings nachbilden, die es so effektiv machen.","#<em ljsid-0=\"\">Great mentoring is not limited to career counseling.</em> The best mentors address psychosocial aspects of their protégés' performances in addition to providing practical career advice.":"<em ljsid-0=\"\">Gutes Mentoring beschränkt sich nicht nur auf die Berufsberatung.</em> Die besten Mentoren befassen sich mit psychosozialen Aspekten der Leistungen ihrer Schützlinge und geben praktische Tipps für die Karriere.","#<em ljsid-0=\"\">Mentors inspire protégés to great heights.</em> Mentors who help employees make incremental steps toward modest career goals are wasting an opportunity. Instead, they should help protégés aspire to greatness and help them attain their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoren inspirieren Schützlinge zu großen Höhen.</em> Mentoren, die Mitarbeitern dabei helfen, schrittweise Schritte in Richtung bescheidener Karriereziele zu machen, verpassen eine Chance. Stattdessen sollten sie Schützlingen helfen, nach Größe zu streben und ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Mentors are more than coaches or teachers.</em> Mentors use the same skills as coaches and teachers, but they often bring additional value to their relationships, including strong emotional connections, professional lifetime commitments, and the willingness to model desired behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoren sind mehr als Trainer oder Lehrer.</em> Mentoren nutzen dieselben Fähigkeiten wie Trainer und Lehrer, bringen jedoch häufig zusätzlichen Wert in ihre Beziehungen, einschließlich starker emotionaler Verbindungen, lebenslanger Berufspflichten und der Bereitschaft, das gewünschte Verhalten zu modellieren.","#<em ljsid-0=\"\">Mentoring brings out the best in people.</em> Guidance from skilled mentors can propel protégés toward reaching their career goals and making powerful contributions to their organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoring bringt das Beste aus Menschen heraus.</em> Die Anleitung von qualifizierten Mentoren kann Schützlinge dazu bringen, ihre Karriereziele zu erreichen und einen wichtigen Beitrag zu ihren Organisationen zu leisten.","#<strong ljsid-1=\"\">Vincent D. O'Connell</strong> is president of B-SOLID Coaching and Training, a training and consulting firm focused on improving the people management skills of organizational leaders, based in McLean, Virginia. He served in executive marketing positions at various hospitals, and he was a consultant for the Hay Group and Buck Consultants. A graduate of Brown University, O'Connell did his graduate work in human resources management at Cornell University. He has authored numerous articles for professional journals and coauthored five books with Kohn.<a ljsid-3=\"\"></a>":"<strong ljsid-1=\"\">Vincent D. O'Connell</strong> ist Präsident von B-SOLID Coaching and Training, einer Trainings- und Beratungsfirma mit Sitz in McLean, Virginia, die sich auf die Verbesserung der Fähigkeiten von Führungskräften im Bereich Personalmanagement konzentriert. Er war in leitenden Marketingpositionen in verschiedenen Krankenhäusern tätig und als Berater für die Hay Group und Buck Consultants tätig. Als Absolvent der Brown University hat O'Connell an der Cornell University Personalmanagement studiert. Er hat zahlreiche Artikel für Fachzeitschriften verfasst und fünf Bücher mit Kohn verfasst. <a ljsid-3=\"\"></a>","#<em ljsid-0=\"\">A mentor's most powerful tool is the example he or she sets.</em> How a mentor behaves has more of an impact on a protégé than the words the mentor speaks. Protégés observe how their mentors handle situations and emulate their behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Das mächtigste Werkzeug eines Mentors ist das Beispiel, das er oder sie setzt.</em> Wie sich ein Mentor verhält, hat mehr Einfluss auf einen Schützling als auf die Worte, die der Mentor spricht. Schützlinge beobachten, wie ihre Mentoren mit Situationen umgehen und ihr Verhalten nachahmen.","#A working relationship should be built early in the negotiation. To keep the relationship separate from the negotiation itself, professionals must do the following:":"Zu Beginn der Verhandlungen sollte eine Arbeitsbeziehung aufgebaut werden. Um die Beziehung von der eigentlichen Verhandlung zu trennen, müssen Fachleute Folgendes tun:","#Prepare the Substance":"Bereiten Sie die Substanz vor","#Begin the Negotiation":"Beginnen Sie mit den Verhandlungen","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Deal with the relationship head-on</strong></em>. If any concerns were raised in preparation, professionals should diagnose them and explore possible solutions.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Beschäftige dich direkt mit der Beziehung</strong></em> . Wenn in der Vorbereitung Bedenken geäußert wurden, sollten Fachleute diese diagnostizieren und nach möglichen Lösungen suchen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Work unconditionally to grow the relationship</em>. </strong>Regardless of existing issues in the relationship, professionals should work to make the relationship stronger. They should set the stage for a collaborative approach from the beginning by being respectful, well prepared, and ready to listen.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Arbeite bedingungslos daran, die Beziehung zu festigen</em> .</strong> Unabhängig von bestehenden Problemen in der Beziehung sollten Fachleute daran arbeiten, die Beziehung zu stärken. Sie sollten von Anfang an die Voraussetzungen für einen kooperativen Ansatz schaffen, indem sie respektvoll, gut vorbereitet und bereit sind, zuzuhören.","#The relationship building that begins during the negotiation helps negotiators create and refine their options. Professionals must confirm their counterparts' interests and must also carefully share their own interests. Not all interests should be put on the table, but enough information should be shared to make a counterpart feel comfortable following suit.":"Der Beziehungsaufbau, der während der Verhandlung beginnt, hilft den Verhandlungsführern, ihre Optionen zu entwickeln und zu verfeinern. Profis müssen die Interessen ihrer Kollegen bestätigen und auch ihre eigenen Interessen sorgfältig teilen. Nicht alle Interessen sollten auf den Tisch gelegt werden, aber es sollten genügend Informationen ausgetauscht werden, damit sich ein Gegenüber nach dem Anzug wohl fühlt.","#Select the Right Outcome":"Wählen Sie das richtige Ergebnis","#Once ideas have been generated, professionals should evaluate them. Standards should be used to narrow options and support good solutions. When one party advocates an option that the other party does not believe is fair, standards should be used to support the argument against it. If counterparts bring conflicting standards, they should discuss which data is appropriate for the situation. By applying standards and iterating and refining the options, professionals will arrive at a few workable solutions.":"Sobald Ideen generiert wurden, sollten sie von Fachleuten bewertet werden. Standards sollten verwendet werden, um Optionen einzugrenzen und gute Lösungen zu unterstützen. Wenn eine Partei eine Option befürwortet, die die andere Partei nicht für fair hält, sollten Standards verwendet werden, um das Argument dagegen zu stützen. Wenn Kollegen widersprüchliche Standards vorlegen, sollten sie diskutieren, welche Daten für die Situation geeignet sind. Durch die Anwendung von Standards und die Wiederholung und Verfeinerung der Optionen werden Fachleute zu einigen praktikablen Lösungen gelangen.","#When a few solutions are left on the table, professionals must move toward a final agreement. They should evaluate the remaining solutions against the best alternative identified in the preparation.":"Wenn ein paar Lösungen auf dem Tisch liegen, müssen sich die Fachleute auf eine endgültige Vereinbarung zubewegen. Sie sollten die verbleibenden Lösungen anhand der besten in der Zubereitung identifizierten Alternative bewerten.","#Prepare the Process":"Bereiten Sie den Prozess vor","#As professionals prepare to reach out to the other party to begin the negotiation, they will need to think about what and how they are communicating. They will need to think about what messages they want to send, identify what information they need, and create an agenda to send to their counterparts. Doing so requires strong relationships, so professionals must identify any gaps in their existing relationships with their counterparts. They should examine any gaps between how they see the current state and the ideal state and assess why the gaps exist. Next, they must ask themselves what they can do to address the situation. Once the gaps are identified and a communication plan is set, professionals should reach out and connect with their counterparts.":"Während sich Fachleute darauf vorbereiten, die andere Partei zu erreichen, um mit den Verhandlungen zu beginnen, müssen sie darüber nachdenken, was und wie sie kommunizieren. Sie müssen darüber nachdenken, welche Nachrichten sie senden möchten, welche Informationen sie benötigen und eine Agenda erstellen, die sie an ihre Kollegen senden können. Dies setzt enge Beziehungen voraus, sodass Fachleute Lücken in ihren bestehenden Beziehungen zu ihren Kollegen identifizieren müssen. Sie sollten alle Lücken zwischen ihrer Sichtweise des aktuellen Zustands und des Idealzustands untersuchen und beurteilen, warum die Lücken bestehen. Als nächstes müssen sie sich fragen, was sie tun können, um die Situation anzugehen. Sobald die Lücken identifiziert und ein Kommunikationsplan festgelegt wurde, sollten Fachleute Kontakt zu ihren Kollegen aufnehmen und sich mit ihnen in Verbindung setzen.","#Professionals must push themselves as they prepare. The harder they push and the deeper they go into their preparation, the more power they will have at the negotiating table.":"Profis müssen sich vorbereiten. Je härter sie voranschreiten und je tiefer sie in ihre Vorbereitung einsteigen, desto mehr Macht werden sie am Verhandlungstisch haben.","#After professionals have considered their assumptions about the parties involved in the negotiation, they must identify the core issues that the negotiation must resolve. Their focus should be on developing a wide range of solutions that meet the interests of everyone involved. Professionals should consider alternatives that they or their organizations could simply pursue on their own as well as those that involve other parties. Once a list of six or more alternatives is made, negotiators must decide which best meets their interests and ask themselves what they can do to make this best alternative more valuable. They should also think about what the other party's alternatives might be and assess how they can weaken the other party's best alternative.":"Nachdem Fachleute ihre Annahmen über die an der Verhandlung beteiligten Parteien berücksichtigt haben, müssen sie die Kernprobleme identifizieren, die durch die Verhandlung gelöst werden müssen. Ihr Fokus sollte auf der Entwicklung einer breiten Palette von Lösungen liegen, die den Interessen aller Beteiligten entsprechen. Fachleute sollten Alternativen in Betracht ziehen, die sie oder ihre Organisationen einfach selbst verfolgen können, sowie Alternativen, an denen andere Beteiligte beteiligt sind. Sobald eine Liste mit sechs oder mehr Alternativen erstellt wurde, müssen die Verhandlungsführer entscheiden, welche ihren Interessen am besten entspricht, und sich fragen, was sie tun können, um diese beste Alternative wertvoller zu machen. Sie sollten auch überlegen, was die Alternativen der anderen Partei sein könnten, und bewerten, wie sie die beste Alternative der anderen Partei schwächen können.","#In the Room":"Im Raum","#Connect in Advance":"Im Voraus verbinden","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Separate relationship issues from the substance of the negotiation</em>.</strong> Any relationship issues should be identified and addressed so they do not conflict with the negotiation process itself.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Trennen Sie Beziehungsprobleme vom Verhandlungsgegenstand</em> .</strong> Beziehungsprobleme sollten identifiziert und behoben werden, damit sie nicht mit dem Verhandlungsprozess selbst in Konflikt stehen.","#Professionals should assess their strong options against the following three criteria to narrow them down further:":"Profis sollten ihre starken Optionen anhand der folgenden drei Kriterien bewerten, um sie weiter einzugrenzen:","#The final step in preparing for negotiation requires professionals to connect with their counterparts. They should select the time and place to meet. When beginning conversations at the designated time and place, negotiators should strive to set a collaborative tone. Not all preparation should be shared, but asking questions and getting a counterpart equally equipped will make negotiations go more smoothly.":"Der letzte Schritt bei der Vorbereitung der Verhandlungen erfordert, dass sich Fachleute mit ihren Kollegen in Verbindung setzen. Sie sollten den Zeitpunkt und den Ort des Treffens auswählen. Wenn die Gespräche zur festgelegten Zeit und am festgelegten Ort beginnen, sollten sich die Verhandlungsführer bemühen, einen kollaborativen Ton festzulegen. Nicht alle Vorbereitungen sollten geteilt werden, aber Fragen zu stellen und ein gleichwertiges Gegenüber zu finden, wird die Verhandlungen reibungsloser verlaufen lassen.","#As professionals dive further into the preparation process, they may have many assumptions about the other party involved and about how the negotiation will go. Assumptions can be dangerous and limiting, so as they interact with their counterparts, professionals should question any assumptions they have. In addition to questioning assumptions that pop up before or during the negotiation, professionals should also review their assumptions after the negotiation to determine what they have learned. By eliminating assumptions, professionals can more fully prepare the substance of the negotiation.":"Wenn Fachleute weiter in den Vorbereitungsprozess eintauchen, haben sie möglicherweise viele Annahmen über die andere beteiligte Partei und darüber, wie die Verhandlungen verlaufen werden. Annahmen können gefährlich und einschränkend sein, so dass Fachleute im Umgang mit ihren Kollegen deren Annahmen in Frage stellen sollten. Neben der Infragestellung von Annahmen, die vor oder während der Verhandlung auftauchen, sollten Fachleute auch ihre Annahmen nach der Verhandlung überprüfen, um festzustellen, was sie gelernt haben. Durch das Eliminieren von Annahmen können Fachleute den Verhandlungsstoff besser vorbereiten.","#As the negotiation session opens, professionals should ask questions about the substance of the negotiation. Then, they should listen carefully to what their counterparts share. While listening, professionals should avoid reacting to what they hear and should simply absorb the information. In additional to listening, professionals should also set a good example by sharing information. They should share their ideas in consumable chunks and watch out for situations where people could misunderstand one another.":"Zu Beginn der Verhandlungsrunde sollten Fachleute Fragen zum Inhalt der Verhandlung stellen. Dann sollten sie genau hinhören, was ihre Kollegen teilen. Während des Zuhörens sollten Fachleute vermeiden, auf das zu reagieren, was sie hören, und die Informationen einfach aufnehmen. Profis sollten nicht nur zuhören, sondern auch mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Informationen austauschen. Sie sollten ihre Ideen in konsumierbaren Stücken teilen und auf Situationen achten, in denen sich Menschen missverstehen könnten.","#After they have identified the logistics and relationships in the preparation process, negotiations can begin.":"Nachdem sie die Logistik und die Beziehungen im Vorbereitungsprozess identifiziert haben, können die Verhandlungen beginnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">There is authority to commit to it</em>. </strong>Professionals should not make agreements they are not allowed to make.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Es gibt Autorität, sich dazu zu verpflichten</em> .</strong> Fachleute sollten keine Vereinbarungen treffen, die sie nicht treffen dürfen.","#Adapt the Approach":"Passen Sie den Ansatz an","#It can be difficult to negotiate with many individuals, but clarifying decision-making roles and getting everybody focused on one draft can save time and yield better solutions. Even those tactics, though, may not work in a situation involving a hard bargainer.":"Es kann schwierig sein, mit vielen Einzelpersonen zu verhandeln, aber die Klärung der Entscheidungspositionen und die Konzentration aller auf einen Entwurf können Zeit sparen und zu besseren Lösungen führen. Sogar diese Taktik funktioniert möglicherweise nicht in einer Situation, in der ein harter Verhandler involviert ist.","#Sometimes, professionals will encounter a counterpart who resists. These resistors typically lay out their positions, make threats, and wait for the other party to make concessions. When faced with this situation, professionals must diagnose what is going on and change the direction of the conversation. Instead of panicking or reacting to threats, negotiators should take a deep breath and objectively look at what is happening. Then, they must consider if they are also contributing to the unhealthy dynamic. When they understand what is happening, professionals can work to change the situation. The following three approaches can be used:":"Manchmal begegnen Profis einem Gegenüber, der sich widersetzt. Diese Widerstände legen in der Regel ihre Positionen fest, drohen und warten darauf, dass die andere Partei Zugeständnisse macht. In dieser Situation müssen Fachleute diagnostizieren, was gerade passiert, und die Richtung des Gesprächs ändern. Anstatt in Panik zu geraten oder auf Bedrohungen zu reagieren, sollten die Verhandlungsführer tief durchatmen und objektiv nachsehen, was passiert. Dann müssen sie überlegen, ob sie auch zu der ungesunden Dynamik beitragen. Wenn sie verstehen, was passiert, können Profis daran arbeiten, die Situation zu ändern. Die folgenden drei Ansätze können verwendet werden:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Imagine what choices their counterparts believe they are asking them to make</em>. </strong>Professionals should think about how their counterparts might describe those choices from their perspectives.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Stellen Sie sich vor, welche Entscheidungen ihre Gegenüber zu treffen glauben</em> .</strong> Fachleute sollten darüber nachdenken, wie ihre Kollegen diese Entscheidungen aus ihrer Perspektive beschreiben könnten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Share and check the analysis</em>. </strong>Professionals should show their counterparts that they have thought through all perspectives. They should also make sure that everybody is on the right track by sharing conclusions.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Teile und überprüfe die Analyse</em> .</strong> Profis sollten ihren Kollegen zeigen, dass sie alle Perspektiven durchdacht haben. Sie sollten auch sicherstellen, dass alle auf dem richtigen Weg sind, indem sie Schlussfolgerungen teilen.","#The Common Challenges":"Die gemeinsamen Herausforderungen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Call the counterpart on playing the game</em>.</strong> Professionals can explicitly say what their counterpart is doing, explain the downsides of the tactic, and suggest a collaborative approach.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Rufen Sie das Gegenstück beim Spielen des Spiels an</em> .</strong> Profis können explizit sagen, was ihr Gegenüber tut, die Nachteile der Taktik erklären und einen kooperativen Ansatz vorschlagen.","#A negotiator's goal in using these strategies should be to create a new, more appealing option by better understanding the other party's interests. By making understanding a collaborative effort and developing a proposal that a counterpart can say \"yes\" to, negotiators will address communication breakdowns and both parties will be able to move toward a productive solution.":"Das Ziel eines Verhandlungsführers bei der Anwendung dieser Strategien sollte es sein, eine neue, ansprechendere Option zu schaffen, indem die Interessen der anderen Partei besser verstanden werden. Durch das Verständnis einer gemeinsamen Anstrengung und die Entwicklung eines Vorschlags, zu dem ein Gegenüber \"Ja\" sagen kann, können die Verhandlungsführer Kommunikationsstörungen beheben und beide Parteien auf eine produktive Lösung hinarbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">It is operational and sufficient</em>. </strong>Professionals should make sure that the timeline, terms, and conditions in the given option are realistic and detailed enough to be implemented.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Es ist betriebsbereit und ausreichend</em> .</strong> Fachleute sollten sicherstellen, dass der Zeitplan, die Bedingungen und Konditionen der jeweiligen Option realistisch und detailliert genug sind, um implementiert zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Become a fly on the wall</em>. </strong>Throughout the negotiation, a professional can step out of the action to look at what is happening. Stepping out is helpful because it allows a professional to avoid getting stuck in a narrow view of the situation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Werde eine Fliege an der Wand</em> .</strong> Während der Verhandlung kann ein Fachmann aus dem Geschehen aussteigen, um zu sehen, was gerade passiert. Das Aussteigen ist hilfreich, da es einem Fachmann ermöglicht, nicht in einer engen Sicht der Situation hängen zu bleiben.","#Ideally, changing the game can save a negotiation that is going nowhere, set a good precedent for future interactions, and help move the negotiation away from one-sided power plays.":"Wenn Sie das Spiel ändern, können Sie im Idealfall eine Verhandlung retten, die nichts bringt, einen guten Präzedenzfall für zukünftige Interaktionen schaffen und die Verhandlung von einseitigen Machtspielen abbringen.","#Deal with the Communication Break Down":"Beschäftige dich mit dem Kommunikationszusammenbruch","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Use emotions</strong></em>. Showing passion can be helpful. Showing that something makes them angry, frustrated, disappointed, or excited can help negotiators make their point. A counterpart's emotions can also be harnessed to uncover interests and invent new options.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emotionen nutzen</strong></em> . Leidenschaft zeigen kann hilfreich sein. Zu zeigen, dass etwas sie wütend, frustriert, enttäuscht oder aufgeregt macht, kann den Verhandlungsführern dabei helfen, ihren Standpunkt zu vertreten. Die Emotionen eines Gegenübers können auch genutzt werden, um Interessen aufzudecken und neue Optionen zu erfinden.","#Mutual understanding should be built to bridge the gap. Professionals must figure out what information is lacking and then determine how to get it. They must deliberately seek to understand their counterparts' perspectives by asking them to share their reasoning, playing back the story to demonstrate understanding, sharing their own reasoning, and inviting counterparts to ask questions.":"Um diese Lücke zu schließen, sollte ein gegenseitiges Verständnis aufgebaut werden. Fachleute müssen herausfinden, welche Informationen fehlen, und dann bestimmen, wie sie zu erhalten sind. Sie müssen absichtlich versuchen, die Perspektiven ihrer Gegenüber zu verstehen, indem sie sie auffordern, ihre Argumente mitzuteilen, die Geschichte abzuspielen, um Verständnis zu demonstrieren, ihre eigenen Argumente mitzuteilen und Gegenüber aufzufordern, Fragen zu stellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Think calm</em>.</strong> Negotiators can diffuse a situation by breathing deeply, listening to what their counterparts are saying, exhibiting empathy, finding out more, and taking a break.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Denk ruhig</em> .</strong> Verhandlungsführer können eine Situation zerstreuen, indem sie tief durchatmen, den Aussagen ihrer Kollegen zuhören, Empathie zeigen, mehr herausfinden und eine Pause einlegen.","#Handle Emotions That Get in the Way":"Mit Emotionen umgehen, die im Weg sind","#With the solutions evaluated, many professionals may feel confident that they are getting close to finalizing the negotiation, but some negotiators will find things taking a turn for the worse. In those situations, they must adapt their approach.":"Mit den bewerteten Lösungen können sich viele Fachleute darauf verlassen, dass sie kurz vor dem Abschluss der Verhandlungen stehen, aber einige Verhandlungsführer werden feststellen, dass sich die Lage verschlechtert. In solchen Situationen müssen sie ihren Ansatz anpassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Get people on the same page</em>.</strong> Professionals should get everybody focused on one draft of an agreement, which forces everyone to work together through the writing and revision processes.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bringen Sie Leute auf die gleiche Seite</em> .</strong> Fachleute sollten sich auf einen Vertragsentwurf konzentrieren, der alle dazu zwingt, beim Schreiben und bei der Überarbeitung zusammenzuarbeiten.","#The following are ways to accelerate the process and make sure that all points of view are considered:":"Mit den folgenden Methoden können Sie den Prozess beschleunigen und sicherstellen, dass alle Gesichtspunkte berücksichtigt werden:","#Create and Refine the Options":"Erstellen und verfeinern Sie die Optionen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Conduct frequent reviews and make midcourse corrections</em>. </strong>A smart negotiator can take a more complete step back at certain points to review what is happening in the negotiation. At each step back, negotiators should ask themselves what is working and what could be done differently.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Führen Sie häufige Überprüfungen durch und nehmen Sie Korrekturen während des Trainings vor</em> .</strong> Ein intelligenter Verhandlungsführer kann an bestimmten Punkten einen umfassenderen Schritt zurücktreten, um zu überprüfen, was während der Verhandlung geschieht. Bei jedem Schritt zurück sollten sich die Verhandlungsführer fragen, was funktioniert und was anders gemacht werden könnte.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Take an occasional break</em>.</strong> If negotiators are not sure what to do next, are frustrated and need to calm down, or need to consult with colleagues, they should ask for a break.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie gelegentlich eine Pause</em> .</strong> Wenn Verhandlungsführer nicht sicher sind, was sie als nächstes tun sollen, frustriert sind und sich beruhigen müssen oder sich mit Kollegen beraten müssen, sollten sie um eine Pause bitten.","#Breakdowns in communication occur when people see the negotiation differently. These perceived differences can be amplified in the mind, which can lead to negative perceptions of the other party and their reasoning, behavior, or position. If professionals do not explore the differences together, they will likely be left debating conclusions instead of reducing conflict and solving problems.":"Kommunikationsstörungen treten auf, wenn Menschen die Verhandlung unterschiedlich sehen. Diese wahrgenommenen Unterschiede können im Geist verstärkt werden, was zu negativen Wahrnehmungen der anderen Partei und deren Argumentation, Verhalten oder Position führen kann. Wenn Fachleute die Unterschiede nicht gemeinsam untersuchen, werden sie wahrscheinlich Schlussfolgerungen diskutieren, anstatt Konflikte zu reduzieren und Probleme zu lösen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">It can be sold internally to key stakeholders</em>. </strong>Professionals should test the solution with the right people before they make any commitments, keeping in mind that those people may have concerns or ideas that have not been considered.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Es kann intern an wichtige Stakeholder verkauft werden</em> .</strong> Fachleute sollten die Lösung mit den richtigen Personen testen, bevor sie Verpflichtungen eingehen, wobei zu berücksichtigen ist, dass diese Personen möglicherweise Bedenken oder Ideen haben, die nicht berücksichtigt wurden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ask themselves whether they are trying to persuade the right person</em>.</strong> Sometimes somebody may be saying \"no\" because the options do not satisfy other key parties.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Fragen Sie sich, ob sie versuchen, die richtige Person zu überzeugen</em> .</strong> Manchmal kann jemand \"Nein\" sagen, weil die Optionen andere wichtige Parteien nicht zufriedenstellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Make it clear who decides</em>.</strong> Complex decisions can be worked through more efficiently by establishing expectations up front about who gets to decide what.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie deutlich, wer entscheidet</em> .</strong> Komplexe Entscheidungen können effizienter abgearbeitet werden, indem die Erwartungen im Voraus festgelegt werden, wer was entscheiden darf.","#Tame the Hard Bargainer":"Zähme den harten Schnäppchenjäger","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Introduce an element the counterpart is not using</em>. </strong>Bringing in another element often helps move the conversation forward.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Stellen Sie ein Element vor, das das Gegenstück nicht verwendet</em> .</strong> Das Einbringen eines anderen Elements hilft häufig dabei, die Konversation voranzutreiben.","#Another symptom of communication breakdown can emerge if a counterpart feels offended by something that was said in the negotiation. Instead of trying to set the record straight, professionals should ask their counterparts why they are hurt and explore the emotions they are feeling.":"Ein weiteres Symptom für einen Kommunikationsausfall kann auftreten, wenn sich ein Gegenüber durch etwas beleidigt fühlt, das in den Verhandlungen gesagt wurde. Anstatt zu versuchen, den Rekord zu korrigieren, sollten Fachleute ihre Kollegen fragen, warum sie verletzt sind, und die Gefühle untersuchen, die sie empfinden.","#Many negotiators are frustrated by the fact that they cannot control what the other party does. In these cases, it is important for professionals to be flexible. The following are ways to stay flexible:":"Viele Verhandlungsführer sind frustriert darüber, dass sie nicht kontrollieren können, was die andere Partei tut. In diesen Fällen ist es wichtig, dass Profis flexibel sind. Mit den folgenden Methoden können Sie flexibel bleiben:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Role play</em>. </strong>When professionals find themselves in the middle of a negotiation and they are not sure which direction to go, they can practice with someone else before going back into the negotiation room.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Rollenspiel</em> .</strong> Wenn sich Fachleute mitten in einer Verhandlung befinden und nicht sicher sind, in welche Richtung sie gehen sollen, können sie mit jemand anderem üben, bevor sie wieder in den Verhandlungsraum gehen.","#If a counterpart keeps saying \"no\" to proposals and options without an explanation of why, there exists another communication problem. Professionals should think about the decision from the other party's point of view and use it to craft a \"yesable\" proposition. This proposition can be created when negotiators:":"Wenn ein Gegenüber Vorschläge und Optionen immer wieder ablehnt, ohne zu erklären, warum dies der Fall ist, liegt ein weiteres Kommunikationsproblem vor. Fachleute sollten über die Entscheidung aus der Sicht der anderen Partei nachdenken und sie verwenden, um ein \"ja-fähiges\" Angebot zu erstellen. Dieser Vorschlag kann erstellt werden, wenn Verhandlungsführer:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Make a list of the negative consequences the other party might perceive in saying \"yes\" to the current proposal</em>. </strong>Professionals should gauge carefully what would happen for their counterparts if they said \"yes\" to the proposal. They should then consider all the reasons it would make sense for their counterparts to say \"no.\"":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie eine Liste der negativen Konsequenzen, die die andere Partei mit \"Ja\" zum aktuellen Vorschlag sehen könnte</em> .</strong> Fachleute sollten sorgfältig abwägen, was mit ihren Kollegen passieren würde, wenn sie dem Vorschlag zustimmen würden. Sie sollten dann alle Gründe berücksichtigen, aus denen es für ihre Kollegen sinnvoll wäre, \"Nein\" zu sagen.","#Align Multiple Parties":"Mehrere Parteien ausrichten","#Many negotiations involve more than two parties, all of whom need to subscribe to a final agreement. These negotiations can be more complex because of people overload and process complexity.":"An vielen Verhandlungen sind mehr als zwei Parteien beteiligt, die alle eine endgültige Vereinbarung unterzeichnen müssen. Diese Verhandlungen können aufgrund der Überlastung der Mitarbeiter und der Komplexität der Prozesse komplexer sein.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Take an element the counterpart is using and use it in a different way</em>. </strong>Professionals could change the focus to standards, commitment, alternatives, or the relationship.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Nehmen Sie ein Element, das das Gegenstück verwendet, und verwenden Sie es auf andere Weise</em> .</strong> Fachleute könnten den Fokus auf Standards, Engagement, Alternativen oder die Beziehung ändern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Offer new proposals</em>.</strong> Professionals should try to influence their counterparts by developing different choices.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bieten Sie neue Vorschläge an</em> .</strong> Fachleute sollten versuchen, ihre Kollegen zu beeinflussen, indem sie unterschiedliche Entscheidungen treffen.","#It is possible that things will get heated in negotiations due to the high stakes that people bring to the table. Things can also heat up when counterparts have not communicated well. Whatever the reason, when a conversation turns combative, negotiators can do the following:":"Es ist möglich, dass sich die Verhandlungen wegen der hohen Einsätze, die die Leute an den Tisch bringen, aufheizen. Dinge können sich auch erwärmen, wenn Gegenstücke nicht gut kommuniziert haben. Was auch immer der Grund sein mag, wenn eine Konversation kämpferisch wird, können die Verhandlungsführer Folgendes tun:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Communicate to make sure there is an agreement</em>.</strong> Everyone with decision rights should be consulted and the documentation and recommendations shared.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Kommunizieren Sie, um sicherzustellen, dass eine Vereinbarung vorliegt</em> .</strong> Jeder mit Entscheidungsrechten sollte konsultiert und die Dokumentation und Empfehlungen ausgetauscht werden.","#Wrap Up the Negotiation":"Schließen Sie die Verhandlung ab","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Address recurring conflicts</em>. </strong>If professionals feel that the underlying reason for their counterparts' yelling has to do with a long-standing unhealthy relationship, they should try to talk about it.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Beheben Sie wiederkehrende Konflikte</em> .</strong> Wenn Fachleute der Ansicht sind, dass der Grund für das Schreien ihrer Kollegen in einer langjährigen ungesunden Beziehung liegt, sollten sie versuchen, darüber zu sprechen.","#Once a successful agreement has been negotiated, there are a few final steps to take before considering the negotiation complete:":"Sobald eine erfolgreiche Vereinbarung ausgehandelt wurde, müssen einige letzte Schritte unternommen werden, bevor die Verhandlungen abgeschlossen werden:","#By balancing their reactions, professionals can allow emotions to be expressed, keep the conversation productive and healthy, and move successfully into the wrap-up phase of the negotiation.":"Durch das Ausbalancieren ihrer Reaktionen können Fachleute Emotionen zum Ausdruck bringen, die Konversation produktiv und gesund halten und erfolgreich in die Abschlussphase der Verhandlungen übergehen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Put the agreement into action</strong></em>. Once the agreement is final, anyone involved should be briefed about the implementation, the intent behind it, what has been learned about counterparts and their interests, and any future risks.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Setzen Sie die Vereinbarung in die Tat um</strong></em> . Sobald die Vereinbarung endgültig ist, sollten alle Beteiligten über die Umsetzung, die dahinter stehenden Absichten, die Erkenntnisse über die Geschäftspartner und ihre Interessen sowie über künftige Risiken informiert werden.","#Postgame":"Nach dem Spiel","#Review What Happened":"Überprüfen Sie, was passiert ist","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Understand the triggers</em>. </strong>It is helpful for professionals to know what got them worked up in the first place. They should develop an awareness of what makes them upset and pay attention to what their counterparts are upset about.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verstehe die Auslöser</em> .</strong> Für Fachleute ist es hilfreich zu wissen, was sie überhaupt in Aufruhr versetzt hat. Sie sollten ein Bewusstsein dafür entwickeln, was sie verärgert, und auf das achten, worüber ihre Kollegen verärgert sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Think through the implementation</em>. </strong>Professionals should think about what steps will ensure a smooth transition from agreement to implementation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Durchdenken Sie die Implementierung</em> .</strong> Fachleute sollten darüber nachdenken, welche Schritte einen reibungslosen Übergang von der Vereinbarung zur Umsetzung gewährleisten.","#When the negotiation is finished, negotiators must take the opportunity to learn and improve their skills. They should set up a time to review the process, capture what they have learned, and get feedback. Areas to improve should be identified and everything discussed and practiced in the review should be documented.":"Nach Abschluss der Verhandlungen müssen die Verhandlungsführer die Gelegenheit nutzen, ihre Fähigkeiten zu erlernen und zu verbessern. Sie sollten eine Zeit einrichten, um den Prozess zu überprüfen, das Gelernte festzuhalten und Feedback zu erhalten. Verbesserungsbereiche sollten identifiziert und alles, was in der Überprüfung diskutiert und praktiziert wird, sollte dokumentiert werden.","#<strong ljsid-1=\"\">Jeff Weiss</strong> is a partner at Vantage Partners, a global consultancy specializing in corporate negotiations, relationship management, partnering, and complex change management. At Vantage, Weiss has run both the sales advisory and alliance management practices, and worked extensively in the strategic sourcing and supply chain management practice. He also serves on the faculties of the Tuck School of Business and the United States Military Academy at West Point, where he is also the codirector of the West Point Negotiation Project.":"<strong ljsid-1=\"\">Jeff Weiss</strong> ist Partner bei Vantage Partners, einer globalen Beratungsfirma, die sich auf Unternehmensverhandlungen, Beziehungsmanagement, Partnering und komplexes Änderungsmanagement spezialisiert hat. Bei Vantage hat Weiss sowohl die Vertriebs- als auch die Allianzmanagementpraxis geleitet und sich intensiv mit der strategischen Beschaffung und dem Supply Chain Management befasst. Er ist außerdem Mitglied der Fakultäten der Tuck School of Business und der United States Military Academy in West Point. Dort ist er auch Mitdirektor des West Point Negotiation Project.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Document the terms</em>.</strong> Professionals must record where they ended so both parties have a shared understanding of the specifics. Both parties should review and agree to the document, and each party should retain a copy.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Dokumentieren Sie die Bedingungen</em> .</strong> Fachleute müssen aufzeichnen, wo sie geendet haben, damit beide Parteien ein gemeinsames Verständnis der Einzelheiten haben. Beide Parteien sollten das Dokument prüfen und ihm zustimmen, und jede Partei sollte eine Kopie aufbewahren.","#Getting critical feedback is essential to improving your performance. Tasha Eurich presents 3 tips that will help you obtain better, more accurate feedback.":"Um Ihre Leistung zu verbessern, ist es wichtig, kritisches Feedback zu erhalten. Tasha Eurich präsentiert 3 Tipps, die Ihnen helfen, ein besseres und genaueres Feedback zu erhalten.","#3 Tips for Turning Feedback into Performance":"3 Tipps, um Feedback in Leistung umzuwandeln","#G P Putnam’s Sons":"Die Söhne von GP Putnam","#Transforming the Crisis Prone Organization":"Transformation der krisenanfälligen Organisation","#What You Really Need to Lead":"Was Sie wirklich brauchen, um zu führen","#Productivity Press":"Produktivität Drücken Sie","#Dan L. Ward, Rob Tripp, Bill Maki":"Dan L. Ward, Rob Tripp und Bill Maki","#Jan 1, 1992":"1. Januar 1992","#Chapter One: The New Golden Rule of Competition (11 pages)":"Erstes Kapitel: Die neue goldene Wettbewerbsregel (11 Seiten)","#The Next Generation of Growth Strategies":"Die nächste Generation von Wachstumsstrategien","#PART I: TOMORROW’S WINNING CHALLENGE":"TEIL I: MORGEN GEWINNT HERAUSFORDERUNG","#Tomorrow's Competition":"Der Wettbewerb von morgen","#In tomorrow’s competition, a business must be number one or a close second in its field to be competitive. Being one or two means being the industry’s standard bearer of customer value or its runner-up. It also means that a company’s customers have a compelling reason to buy. Every strategy and action must be dedicated to creating, validating, and perpetuating this compulsion.":"Im Wettbewerb von morgen muss ein Unternehmen die Nummer eins oder eine knappe Sekunde auf seinem Gebiet sein, um wettbewerbsfähig zu sein. Ein oder zwei zu sein bedeutet, der Standardträger der Branche für den Kundennutzen oder der Zweitplatzierte zu sein. Dies bedeutet auch, dass die Kunden eines Unternehmens einen überzeugenden Kaufgrund haben. Jede Strategie und Aktion muss darauf abzielen, diesen Zwang zu erzeugen, zu validieren und aufrechtzuerhalten.","#Market centered segmentation, in which every company does only what it does best (make capital rather than tie it up), has overtaken the horizontal growth strategy of the past. Compiling a vision grid allows a correlation between a customer’s compelling needs for competitive advantage with a company’s ability to service that need. Competitive re-visioning reverses the established values that unite low price with high quality and that justifies a product’s contribution to customer cost. That one makes quality products is required, but instead of selling the products, one sells their value to the customer.":"Die marktorientierte Segmentierung, bei der jedes Unternehmen nur das tut, was es am besten kann (Kapital schaffen, anstatt es zu binden), hat die horizontale Wachstumsstrategie der Vergangenheit überholt. Das Erstellen eines Vision Grids ermöglicht eine Korrelation zwischen den zwingenden Anforderungen eines Kunden an Wettbewerbsvorteile und der Fähigkeit eines Unternehmens, diese Anforderungen zu erfüllen. Competitive Re-Visioning kehrt die etablierten Werte um, die niedrigen Preis mit hoher Qualität vereinen und den Beitrag eines Produkts zu den Kundenkosten rechtfertigen. Dass man Qualitätsprodukte herstellt, ist erforderlich, aber anstatt die Produkte zu verkaufen, verkauft man ihren Wert an den Kunden.","#Customer values, rather than product values, are key to margins, and market consciousness has become the universal business standard for making, selling, and pricing value. Thus, companies cannot afford to compete “unpartnered,” sell on price and performance, maintain cost centers, go solo in R&D, bet incorrectly on the next technology, manufacture full lines, market commodity product horizontally, maintain inventory, own capital equipment, buy from multiple vendors, let third parties come between them and their customers, and allow customers to grow slowly or not at all.":"Kundenwerte anstelle von Produktwerten sind der Schlüssel zu Margen, und das Marktbewusstsein ist zum universellen Geschäftsstandard für die Wertschöpfung, den Verkauf und die Preisgestaltung geworden. Unternehmen können es sich daher nicht leisten, „unpartnerschaftlich“ miteinander zu konkurrieren, Preis und Leistung zu verkaufen, Kostenstellen zu unterhalten, F & E-Solos zu betreiben, fälschlicherweise auf die nächste Technologie zu setzen, vollständige Linien herzustellen, Waren horizontal zu vermarkten, Lagerbestände zu unterhalten, Kapitalausstattung zu besitzen und zu kaufen Lassen Sie von mehreren Anbietern Dritte zwischen sich und ihre Kunden treten und ermöglichen Sie den Kunden, langsam oder gar nicht zu wachsen.","#Tomorrow’s leaders will have one chance at understanding their customer partner’s vision and designing their products and building their businesses in a way that helps their customers grow. Becoming preferred as a growth partner will involve having customer-driven objectives, customer-supplementing strategies, and guaranteeing the elimination of customer risk.":"Die Führungskräfte von morgen haben eine Chance, die Vision ihres Kundenpartners zu verstehen, ihre Produkte zu entwerfen und ihre Geschäfte so aufzubauen, dass ihre Kunden wachsen. Als Wachstumspartner bevorzugt zu werden bedeutet, kundenorientierte Ziele zu verfolgen, Strategien zur Kundenergänzung zu entwickeln und die Eliminierung des Kundenrisikos zu gewährleisten.","#Chapter Six: Competing on Value (26 pages)":"Kapitel 6: Wettbewerb um Werte (26 Seiten)","#Chapter Eight: Competing by Co-Managing (19 pages)":"Kapitel 8: Wettbewerbe mit Co-Managern (19 Seiten)","#Five basic types of co-competitive styles will play prominently in this scenario: sales and marketing partnerships, manufacturing partnerships, joint ventures, R&D partnerships, and minority investments. Two principles will prevail—never make what can be bought and never buy what can be bought into. Both supplier and customer partnerships will prove to be more cost-effective ways of exchanging values than traditional competition. In many cases, the supplier partner will become the custodian of long-term alliances. As customer managers are promoted or transferred, the supplier becomes invaluable as the partnership’s corporate memory.":"In diesem Szenario spielen fünf grundlegende Arten von Wettbewerbsstilen eine wichtige Rolle: Vertriebs- und Marketingpartnerschaften, Produktionspartnerschaften, Joint Ventures, F & E-Partnerschaften und Minderheitsbeteiligungen. Zwei Prinzipien werden sich durchsetzen: Machen Sie niemals das, was gekauft werden kann, und kaufen Sie niemals das, was gekauft werden kann. Sowohl Lieferanten- als auch Kundenpartnerschaften werden sich als kostengünstigerer Werteaustausch als der herkömmliche Wettbewerb erweisen. In vielen Fällen wird der Zulieferpartner zum Verwalter langfristiger Allianzen. Wenn Kundenmanager befördert oder versetzt werden, wird der Lieferant als Unternehmensgedächtnis der Partnerschaft von unschätzbarem Wert.","#Reading Time: 4 to 6 hours, 184 Pages in Book":"Lesezeit: 4 bis 6 Stunden, 184 Seiten im Buch","#Although there is some repetition, Competition is not overly time-consuming. We recommend that you read the entire book, skipping over those parts of any chapter you find redundant. Hanan offers such a compelling and logically structured argument, you will do yourself a disservice if you do not at least skim the material in the order presented.":"Obwohl es einige Wiederholungen gibt, ist der Wettbewerb nicht allzu zeitaufwändig. Wir empfehlen Ihnen, das gesamte Buch zu lesen und die Teile eines Kapitels zu überspringen, die Sie für überflüssig halten. Hanan bietet ein derart zwingendes und logisch strukturiertes Argument, dass Sie sich einen schlechten Dienst leisten, wenn Sie das Material in der angegebenen Reihenfolge nicht zumindest überfliegen.","#Chapter Two: Competing in a Megaworld (30 pages)":"Zweites Kapitel: Wettbewerb in einer Megawelt (30 Seiten)","#Already, suppliers and customers enter into dedicated long-term agreements to buy and sell with each other, doing away with traditional competitive bidding, buying, and selling. The supplier’s applications experts will be long-term “residents” in the buyer’s operations, and the buyer’s manufacturing and sale experts will reside in their supplier’s operations.":"Bereits jetzt schließen Lieferanten und Kunden langfristige Kauf- und Verkaufsvereinbarungen, mit denen das traditionelle Bieten, Kaufen und Verkaufen im Wettbewerb aufgehoben wird. Die Anwendungsexperten des Lieferanten sind langfristig im Betrieb des Käufers ansässig, und die Herstellungs- und Verkaufsexperten des Käufers sind im Betrieb ihres Lieferanten ansässig.","#Alliances will compete, not companies. A cooperative environment will exist in which suppliers will cooperate with customers to plan their joint growth and co-manage their facilities and business categories on their customers’ behalf. In the same way, suppliers will have to ally in order to achieve skills and resources. Contribution will be key to every cooperative relationship.":"Allianzen werden konkurrieren, keine Unternehmen. Es wird ein kooperatives Umfeld geben, in dem Lieferanten mit Kunden zusammenarbeiten, um ihr gemeinsames Wachstum zu planen und ihre Einrichtungen und Geschäftskategorien im Namen ihrer Kunden gemeinsam zu verwalten. Ebenso müssen sich Lieferanten verbünden, um Fähigkeiten und Ressourcen zu erlangen. Der Beitrag wird der Schlüssel zu jeder kooperativen Beziehung sein.","#An important success factor will be a megacorp’s ability to take on the form and flexibility of smaller organizations, and to continually ask themselves if they add more value to the businesses under their control than someone else could. One way megacorps can attempt a perpetual renewal without innovation is through alliances with emergent growth companies. Minicorp competitors will combine in some fashion to become real or de facto megacorps.":"Ein wichtiger Erfolgsfaktor wird die Fähigkeit eines Megacorp sein, die Form und Flexibilität kleinerer Unternehmen anzunehmen und sich ständig zu fragen, ob sie den Unternehmen, die unter ihrer Kontrolle stehen, mehr Wert verleihen, als dies jemand anderes könnte. Ein Weg, wie Megacorps eine dauerhafte Erneuerung ohne Innovation versuchen können, ist die Zusammenarbeit mit aufstrebenden Wachstumsunternehmen. Minicorp-Konkurrenten werden sich in gewisser Weise zu echten oder faktischen Megacorps zusammenschließen.","#The new leader will exercise leadership in a world where there is only negotiated control. Policy will no longer be “the way we do things,” but will be “the way we make our customer more competitive.” It will flow laterally and be nurtured bilaterally with customer peers. In this type of partnership, the only power is proof power—authority coming from being able to prove how much a customer’s profits can be increased, how soon, and the reliability of the desired effect. Compared to “we-oriented” position power, proof power is customer focused. Partnering within an organization with key managers will require the same sense of peerage as laterally managing key customer and supplier relationships.":"Der neue Führer wird die Führung in einer Welt ausüben, in der es nur Verhandlungskontrolle gibt. Politik wird nicht länger die Art und Weise sein, wie wir Dinge tun, sondern die Art und Weise, wie wir unsere Kunden wettbewerbsfähiger machen. Sie wird seitlich fließen und bilateral mit Kundenkollegen gepflegt werden. Bei dieser Art von Partnerschaft ist die einzige Macht die Beweiskraft - die Autorität, die sich daraus ergibt, dass man nachweisen kann, wie stark sich der Gewinn eines Kunden steigern lässt, wie schnell und wie zuverlässig der gewünschte Effekt ist. Im Vergleich zur „wir-orientierten“ Positionskraft ist die Beweiskraft kundenorientiert. Die Partnerschaft innerhalb einer Organisation mit Schlüsselmanagern erfordert dasselbe Peerage-Gefühl wie die seitliche Verwaltung wichtiger Kunden- und Lieferantenbeziehungen.","#“Live-in” types of exchange relationships must take place on both sides of customer-supplier and supplier-supplier relationships. Only in this way can one hope to claim a stake in evolving a partner’s plans or participating in his execution of them. Customers cannot simply sit in on a company’s development process; they must buy in from the beginning. Bringing the customer into the development process as an insider is one step, bringing employees into the customer’s operating processes is another.":"\"Live-in\" -Austauschbeziehungen müssen auf beiden Seiten der Kunden-Lieferanten- und Lieferanten-Lieferanten-Beziehungen stattfinden. Nur auf diese Weise kann man hoffen, einen Anteil an der Weiterentwicklung der Pläne eines Partners zu haben oder sich an deren Umsetzung zu beteiligen. Kunden können nicht einfach am Entwicklungsprozess eines Unternehmens teilnehmen. Sie müssen sich von Anfang an einkaufen. Den Kunden als Insider in den Entwicklungsprozess einzubeziehen, ist ein weiterer Schritt, die Mitarbeiter in die operativen Prozesse des Kunden einzubeziehen.","#Chapter Seven: Competing Cooperatively (15 pages)":"Kapitel Sieben: Kooperativ konkurrieren (15 Seiten)","#Tomorrow’s competition will be dominated by multibusiness, multinational megacorps. One or two will dominate every industry and be composed of multiple business lines and layers of strategic alliances in the form of cooperative partnerships with other mega-corps, joint ventures and minority investments with smaller companies, and buy-instead-of-make relationships with outsourcers. No industry will be immune.":"Der Wettbewerb von morgen wird von multibusiness- und multinationalen Megacorps dominiert. Ein oder zwei dominieren jede Branche und bestehen aus mehreren Geschäftsbereichen und Schichten strategischer Allianzen in Form von Kooperationspartnerschaften mit anderen Mega-Corps, Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen mit kleineren Unternehmen sowie Buy-anstatt-Make-Beziehungen mit Outsourcer. Keine Branche wird immun sein.","#Microcorps will have a choice of three competitive strategies: making a megacorps technology obsolete, niching a megacorp market, or becoming a megacorp’s out-sourced product development department. Because microcorps do only one thing, they can do it exceedingly well, giving them the benefits of concentration. And, because they serve a limited number of customers, they can be very flexible, giving them the benefits of customization. This combination is difficult to beat and will eventually make the minicorp an endangered species.":"Microcorps hat die Wahl zwischen drei Wettbewerbsstrategien: eine Megacorps-Technologie überflüssig zu machen, einen Megacorp-Markt zu erobern oder die Abteilung für ausgelagerte Produktentwicklung eines Megacorp zu werden. Da Mikrokorps nur eines können, können sie es außerordentlich gut und geben ihnen die Vorteile der Konzentration. Und da sie eine begrenzte Anzahl von Kunden bedienen, können sie sehr flexibel sein und die Vorteile der Anpassung nutzen. Diese Kombination ist schwer zu schlagen und macht den Minikorpus zu einer vom Aussterben bedrohten Art.","#In this world, niching is an endless strategy with continually progressive verticalization, spurred by seeking out who can be grown. Thus, the universal concepts of the market and sustainable competitive advantage are obsolete. If an advantage is competitive, it is by definition nonsustainable; if sustainable, it is a commodity that is noncompetitive. With this kind of competitive market niching, speed is the essence and margins, not revenues, are where niche profits must be made.":"In dieser Welt ist Nischen eine unendliche Strategie mit fortschreitender Vertikalisierung, die durch die Suche nach Wachstumsmöglichkeiten beflügelt wird. Die universellen Konzepte des Marktes und des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sind somit überholt. Wenn ein Vorteil wettbewerbsfähig ist, ist er per definitionem nicht nachhaltig. Wenn nachhaltig, ist es eine Ware, die nicht wettbewerbsfähig ist. Bei dieser Art von wettbewerbsfähiger Marktnische ist Schnelligkeit das A und O und Margen, nicht Umsätze, wo Nischengewinne erzielt werden müssen.","#Satisfaction will occur in customer operations and reflect the customer’s competitive advantage, not an advantage a company may claim. It is necessary to become an expert in adding value—knowing how, when, and where. This means being able to enhance revenue generators and reduce cost contributors, requiring putting “your money where your customer’s money is.” It’s a way of competing on value that forces an enterprise to compute the proposed impacts on the revenue generators or cost contributors affected.":"Die Zufriedenheit im Kundenbetrieb spiegelt den Wettbewerbsvorteil des Kunden wider, nicht einen Vorteil, den ein Unternehmen beanspruchen kann. Es ist notwendig, ein Experte für Wertschöpfung zu werden - zu wissen, wie, wann und wo. Dies bedeutet, in der Lage zu sein, die Einnahmequellen zu verbessern und die Kostenbeiträge zu senken. Dazu muss „Ihr Geld dort eingesetzt werden, wo das Geld Ihrer Kunden ist“. Dies ist eine Art des Wettbewerbs auf den Wert, der ein Unternehmen dazu zwingt, die vorgeschlagenen Auswirkungen auf die betroffenen Einnahmequellen oder Kostenbeiträge zu berechnen.","#The co-manager’s role will be to propose and manage a series of profitable projects, each standing on its own in making an incremental contribution to the customer’s competitive advantage. In this regard, project management skills are indispensable. It is also necessary to become a money manager—the money belongs to the customer, but will be invested with the supplier to obtain proposed yields from the co-managed projects. The supplier will not be running the customers’ businesses for them, but will help customers run their businesses better as a result of partnering with them.":"Die Rolle des Co-Managers besteht darin, eine Reihe profitabler Projekte vorzuschlagen und zu verwalten, von denen jedes für sich allein steht und einen zusätzlichen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil des Kunden leistet. In diesem Zusammenhang sind Projektmanagementfähigkeiten unabdingbar. Es ist auch notwendig, ein Geldverwalter zu werden - das Geld gehört dem Kunden, wird aber beim Lieferanten investiert, um die vorgeschlagenen Erträge aus den gemeinsam verwalteten Projekten zu erhalten. Der Lieferant wird die Geschäfte der Kunden nicht für sie führen, sondern die Kunden durch die Partnerschaft mit ihnen dabei unterstützen, ihre Geschäfte besser zu führen.","#Metaphors and fascinating language gimmicks derived from the figurative possibilities of business jargon abound throughout the narrative. However, the work is substantive. Although the topic is serious—and Hanan takes it seriously—Competition is highly readable and provides important insights into the next generation of growth strategies. There is some repetition—however, it does not harm the flow or persuasiveness of the argument. And, in spite of the presentation of a controversial new theory, there is no overloading of theoretical baggage—the book is fast-paced and compelling.":"Metaphern und faszinierende sprachliche Gimmicks, die sich aus den Möglichkeiten der Geschäftssprache ableiten, sind in der gesamten Erzählung im Überfluss vorhanden. Die Arbeit ist jedoch inhaltlich. Obwohl das Thema ernst ist - und Hanan nimmt es ernst -, ist der Wettbewerb gut lesbar und bietet wichtige Einblicke in die nächste Generation von Wachstumsstrategien. Es gibt einige Wiederholungen, die jedoch weder den Fluss noch die Überzeugungskraft des Arguments beeinträchtigen. Und trotz der Präsentation einer umstrittenen neuen Theorie gibt es keine Überladung des theoretischen Gepäcks - das Buch ist schnell und überzeugend.","#Companies that understand that the future is now learn how to be their customer’s strategic business allies rather than their alternate vendors. They do not just sell to customers, but are helping them operate their business functions and processes more cost-effectively and becoming comanagers and outsourcers in many of their customer’s operations. They focus on dominating major market segments and seek to do so as their industry’s standard of value. Rather than feature products, they promote the value of the financial impact that their products and services can make on a customer’s competitiveness. Tomorrow’s businesses will have to become higher value-adding suppliers so that their customers can be higher value-adding suppliers in return.":"Unternehmen, die verstehen, dass die Zukunft jetzt darin besteht, die strategischen Geschäftsverbündeten ihrer Kunden zu sein und nicht mehr ihre alternativen Lieferanten. Sie verkaufen nicht nur an Kunden, sondern unterstützen sie dabei, ihre Geschäftsfunktionen und -prozesse kostengünstiger zu betreiben und in vielen Geschäftsbereichen ihrer Kunden zu Führungskräften und Outsourcern zu werden. Sie konzentrieren sich auf die Beherrschung wichtiger Marktsegmente und versuchen dies als Wertmaßstab ihrer Branche zu tun. Anstatt Produkte zu präsentieren, fördern sie den Wert der finanziellen Auswirkungen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Kunden haben können. Die Unternehmen von morgen müssen zu Lieferanten mit höherer Wertschöpfung werden, damit ihre Kunden im Gegenzug Lieferanten mit höherer Wertschöpfung sein können.","#As a result of parity in product quality and almost total quality control as a universal standard, tomorrow’s competitors will be qualitative equals. Product quality will progressively disappear as a competitive advantage, no longer differentiating suppliers in any compelling way. Superior applications values, rather than superior technology, will identify any meaningful difference in the ability to deliver customer satisfaction.":"Aufgrund der Gleichheit der Produktqualität und der nahezu vollständigen Qualitätskontrolle als universellem Standard sind die Konkurrenten von morgen qualitativ gleichberechtigt. Die Produktqualität verschwindet nach und nach als Wettbewerbsvorteil und unterscheidet die Lieferanten nicht mehr in überzeugender Weise. Überlegene Anwendungswerte und keine überlegene Technologie identifizieren bedeutende Unterschiede in der Fähigkeit, Kundenzufriedenheit zu erzielen.","#“Know your customer’s business,” the 1980’s rallying cry, will be supplanted by “Manage your customer’s businesses.” To answer the call, however, it must be determined if it is actually possible to help customers manage one of their critical functions or critical lines of business more cost-effectively than they can manage it themselves. A company must also determine if it can help customers dominate a category of their market or operate a key process to reduce their costs or increase their revenues.":"\"Kennen Sie das Geschäft Ihres Kunden\", der Rallyeschrei der 1980er Jahre, wird ersetzt durch \"Verwalten Sie das Geschäft Ihres Kunden\". Um den Anruf entgegenzunehmen, muss jedoch festgestellt werden, ob es tatsächlich möglich ist, Kunden bei der Verwaltung einer ihrer kritischen Funktionen oder einer ihrer kritischen Funktionen zu helfen Branchen kosteneffizienter als sie es selbst verwalten können. Ein Unternehmen muss auch bestimmen, ob es Kunden dabei helfen kann, eine Kategorie ihres Marktes zu beherrschen oder einen Schlüsselprozess zu betreiben, um ihre Kosten zu senken oder ihre Einnahmen zu steigern.","#Hanan completely discards the accepted buzzwords of today’s market and demands a complete change in philosophy and approach to competition. Full of stinging warnings, the book urges marketers to undertake a competitive revision and to see themselves as enhancers rather than suppliers or manufacturers, to become peer and partner with the customer, to compete on customer value rather than product quality, and to form alliances with competitors. These guidelines are a far cry from the competitive rules of the past and promise to set the stage for some controversial dialogue.":"Hanan verwirft die anerkannten Schlagworte des heutigen Marktes vollständig und fordert eine vollständige Änderung der Philosophie und der Herangehensweise an den Wettbewerb. Voller Warnungen fordert das Buch die Vermarkter auf, eine Wettbewerbsrevision vorzunehmen und sich eher als Verbesserer als als Zulieferer oder Hersteller zu verstehen, Peer und Partner des Kunden zu werden, um im Wettbewerb um den Kundennutzen und nicht um die Produktqualität zu bestehen und Allianzen zu schließen Konkurrenten. Diese Richtlinien sind weit entfernt von den Wettbewerbsregeln der Vergangenheit und versprechen, die Voraussetzungen für einen kontroversen Dialog zu schaffen.","#Good leaders will be those who are good at making the customer more competitive, know who their growth customers are and how to grow them, and earn their pay and perks by helping their customers’ leaders earn theirs. In this regard, a leader’s most requisite for leadership. This has never before been a key leadership requirement.":"Gute Führungskräfte sind diejenigen, die den Kunden wettbewerbsfähiger machen, wissen, wer ihre Wachstumskunden sind und wie sie wachsen können, und ihre Löhne und Vergünstigungen verdienen, indem sie den Führungskräften ihrer Kunden helfen, ihre zu verdienen. In dieser Hinsicht ist ein Führer die wichtigste Voraussetzung für Führung. Dies war noch nie zuvor eine wichtige Führungsaufgabe.","#Tomorrow’s competition will be vertical, and will constitute a struggle for market niches within niches. The marketer who subsegments best has the most advantage. As each market segment assembles temporarily around a particular mix of benefits, middle-of-the-road products and services will be increasingly at risk.":"Der Wettbewerb von morgen wird vertikal verlaufen und einen Kampf um Marktnischen in Nischen darstellen. Der Vermarkter, der am besten subsegiert, hat den größten Vorteil. Da sich in jedem Marktsegment vorübergehend eine bestimmte Mischung von Vorteilen zusammensetzt, werden Produkte und Dienstleistungen der mittleren Preisklasse zunehmend gefährdet sein.","#Part II: Tomorrow’s Winning Strategies":"Teil II: Die Gewinnstrategien von morgen","#Chapter Three: Competitive Re-Visioning (24 pages)":"Kapitel 3: Wettbewerbsüberarbeitung (24 Seiten)","#Chapter Four: Competitive Leadership (24 pages)":"Kapitel 4: Wettbewerbsführung (24 Seiten)","#Chapter Five: Competing Vertically (16 pages)":"Kapitel 5: Vertikal konkurrieren (16 Seiten)","#In this kind of marketplace, the Pareto principle will dominate market segmentation. An accurate vision of what constitutes a marketable niche must be the essential guide in segmenting competitors’ markets and knowing when to suspect the same from competitors. It must be determined if customers in the segment have the kind of profit improvement opportunity that a company is capable of growing best, and if these customers are capable of the same in return. It is a matter of being a market’s specialist and of the market being a growth opportunity. It, however, depends on the margins a company and its customers can generate for each other.":"In dieser Art von Markt wird das Pareto-Prinzip die Marktsegmentierung dominieren. Eine genaue Vorstellung davon, was eine marktfähige Nische darstellt, muss der wesentliche Leitfaden für die Segmentierung der Märkte der Wettbewerber sein und wissen, wann diese von den Wettbewerbern verdächtigt werden müssen. Es muss festgestellt werden, ob die Kunden des Segments die Möglichkeit zur Gewinnverbesserung haben, die ein Unternehmen für das beste Wachstum bietet, und ob diese Kunden im Gegenzug dazu in der Lage sind. Es geht darum, ein Spezialist des Marktes zu sein und der Markt ist eine Wachstumschance. Es kommt jedoch darauf an, welche Margen ein Unternehmen und seine Kunden füreinander erwirtschaften können.","#Value-adding will be judged according to how much value will be contributed, how soon value will begin to flow, and the certainty with which it will be realized. The values that can be added normally can also be expressed in an averaged form as norms, and will be the most powerful selling tools. Norm wars will replace price and performance wars, and whenever company norms are superior to a customer’s current values, the company will have a qualified prospect.":"Die Wertschöpfung wird danach beurteilt, wie viel Wert beigetragen wird, wann der Wert zu fließen beginnt und mit welcher Sicherheit er realisiert wird. Die Werte, die normalerweise hinzugefügt werden können, können auch in einer gemittelten Form als Normen ausgedrückt werden und sind die mächtigsten Verkaufshilfen. Normkriege ersetzen Preis- und Leistungskriege, und wenn die Unternehmensnormen den aktuellen Werten eines Kunden überlegen sind, hat das Unternehmen eine qualifizierte Perspektive.","#Co-managing in this way requires a trade on project management capabilities rather than on a product features and benefits or price-performance ratios. A company must prove exactly where it is a better alternative than the customer’s in-house operation; thus, “specs” must show savings on system acquisitions, life-cycle costs of ownership, overhead, utilities, manpower, consumable, maintenance and service, and must also show expanded revenues or earnings. The second hurdle will be qualitative—focusing on product or performance quality and service.":"Ein solches Co-Management erfordert einen Handel mit Projektmanagementfähigkeiten, nicht mit Produktmerkmalen und -vorteilen oder Preis-Leistungsverhältnissen. Ein Unternehmen muss genau beweisen, wo es eine bessere Alternative ist als der interne Betrieb des Kunden. Daher müssen „Spezifikationen“ Einsparungen bei Systemkäufen, Lebenszykluskosten, Gemeinkosten, Versorgungs-, Personal-, Verbrauchs-, Wartungs- und Serviceleistungen sowie Umsatz- oder Ertragssteigerungen aufweisen. Die zweite Hürde wird qualitativer Art sein und sich auf Produkt- oder Leistungsqualität und -service konzentrieren.","#Ultimate Presentations":"Ultimative Präsentationen","#Dave's Way":"Daves Weg","#Decrease Your Stress with Humor":"Reduzieren Sie Ihren Stress mit Humor","#Marshall Goldsmith, Mark Reiter":"Marshall Goldschmied, Mark Reiter","#The author talks about his mission of helping successful leaders in achieving positive change in behavior, and states that his behavioral coaching would not help if a person or organization is going in the wrong direction.":"Der Autor spricht über seine Mission, erfolgreichen Führungskräften dabei zu helfen, eine positive Verhaltensänderung zu erreichen, und erklärt, dass sein Verhaltenscoaching nicht helfen würde, wenn eine Person oder Organisation in die falsche Richtung geht.","#Passing judgment":"Urteil fällen","#Winning too much":"Zu viel gewinnen","#Goldsmith lists twenty behaviors which can limit career success. These include:":"Goldschmied listet zwanzig Verhaltensweisen auf, die den beruflichen Erfolg einschränken können. Diese schließen ein:","#Speaking when angry":"Sprechen, wenn es wütend ist","#Making destructive comments":"Destruktive Kommentare abgeben","#Adding too much value":"Zu viel Wert hinzufügen","#Negativity, or “Let me explain why that won’t work.”":"Negativität oder \"Lassen Sie mich erklären, warum das nicht funktioniert.\"","#How Successful People Become Even More Successful":"Wie erfolgreiche Menschen noch erfolgreicher werden","#Telling the world how smart we are":"Der Welt sagen, wie schlau wir sind","#Claiming credit that we don’t deserve":"Kredit beanspruchen, den wir nicht verdienen","#Making excuses":"Ausreden machen","#Starting with “No,” “but,” or “however”":"Beginnen mit \"Nein\", \"aber\" oder \"aber\"","#Clinging to the past":"An der Vergangenheit festhalten","#Failing to give proper recognition":"Nicht ordnungsgemäße Anerkennung geben","#Withholding information":"Informationen zurückhalten","#©2007 Marshall Goldsmith":"© 2007 Marshall Goldsmith","#<em ljsid-0=\"\">Adding Too Much Value:</em> An extension of the need to win, this habit results in the desire to add opinions which are not wanted and more importantly, not needed.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viel Wert</em> hinzufügen: Diese Angewohnheit ist eine Erweiterung des Gewinnbedürfnisses und führt zu dem Wunsch, Meinungen hinzuzufügen, die nicht erwünscht und, was noch wichtiger ist, nicht benötigt werden.","#Career advancement is a topic of interest for most employees. Advancement often results from a specific knowledge, a specific skill set, or just hard work. In <strong ljsid-1=\"\">What Got You Here Won’t Get You There</strong>, Marshall Goldsmith states these attributes may allow advancement to a certain level but may not be sufficient to get to the next level. Behavioral flaws often reduce the opportunities for further advancement. Goldsmith identifies and provides examples for twenty behaviors which can slow a career. The remainder of the book outlines feedback strategies to recognize these habits and corrective steps to change these behaviors.":"Der berufliche Aufstieg ist für die meisten Mitarbeiter ein interessantes Thema. Fortschritt resultiert oft aus einem bestimmten Wissen, einer bestimmten Fähigkeit oder nur harter Arbeit. In \" <strong ljsid-1=\"\">Was Sie hierher bringt, bringt Sie</strong> nicht dorthin\" <strong ljsid-1=\"\">gibt</strong> Marshall Goldsmith an, dass diese Attribute den Aufstieg auf ein bestimmtes Level ermöglichen, aber möglicherweise nicht ausreichen, um zum nächsten Level zu gelangen. Verhaltensstörungen verringern häufig die Möglichkeiten für weitere Fortschritte. Goldschmied identifiziert und liefert Beispiele für zwanzig Verhaltensweisen, die eine Karriere verlangsamen können. Der Rest des Buches beschreibt Feedback-Strategien zum Erkennen dieser Gewohnheiten und Korrekturmaßnahmen zum Ändern dieser Verhaltensweisen.","#Failing to express gratitude":"Ich kann meine Dankbarkeit nicht ausdrücken","#Passing the buck":"Den Dollar geben","#Refusing to express regret":"Ich weigere mich, mein Bedauern auszudrücken","#Section One: The Trouble With Success":"Erster Abschnitt: Das Problem mit dem Erfolg","#There are leaders who go through their career without the need for a roadmap. Marshall Goldsmith, considered one of the most influential practicioners in the history of leadership development, describes these people as “grounded” and as “our role models and heroes.” Goldsmith sees his role as coaching successful people who have misplaced their “you are here” career map. Leaders typically possess a good work ethic, a high level of dedication, and a solid knowledge base. However, these attributes may not be sufficient to get these successful people to the next level. Many leaders reach a roadblock because of a particular interpersonal behavior, often unknown to them but offensive to others. The author believes these behavioral “bad habits” can hinder and even prevent successful people from getting to the next level. Through this book, Goldsmith aspires to help leaders identify behavioral flaws they may possess, show how those habits affect others, and help begin to correct those behaviors.":"Es gibt Führungskräfte, die ihre Karriere ohne Roadmap durchlaufen. Marshall Goldsmith, der als einer der einflussreichsten Praktiker in der Geschichte der Führungskräfteentwicklung gilt, bezeichnet diese Menschen als \"geerdet\" und als \"unsere Vorbilder und Helden\". Goldsmith sieht seine Rolle darin, erfolgreiche Menschen zu coachen, die ihr \"Sie sind hier\" verlegt haben Karriere-Karte. Führungskräfte verfügen in der Regel über eine gute Arbeitsmoral, ein hohes Maß an Engagement und eine solide Wissensbasis. Diese Attribute sind jedoch möglicherweise nicht ausreichend, um diese erfolgreichen Mitarbeiter auf die nächste Ebene zu bringen. Viele Führungskräfte erreichen eine Straßensperre aufgrund eines bestimmten zwischenmenschlichen Verhaltens, das ihnen oft unbekannt, anderen jedoch anstößig ist. Der Autor ist der Ansicht, dass diese „schlechten Verhaltensgewohnheiten“ erfolgreiche Menschen daran hindern und sogar hindern können, die nächste Stufe zu erreichen. Mit diesem Buch möchte Goldsmith Führungskräften dabei helfen, mögliche Verhaltensstörungen zu identifizieren, aufzuzeigen, wie sich diese Gewohnheiten auf andere auswirken, und sie dabei unterstützen, diese Verhaltensweisen zu korrigieren.","#Punishing the messenger":"Den Boten bestrafen","#Some view their annoying behaviors as one reason for their success. Goldsmith believes some leaders succeed “because of their behavior”, while others succeed “in spite of their behavior.” Most successful leaders are guilty of deluding themselves about their accomplishments and take more credit than is merited.":"Einige sehen ihr nerviges Verhalten als einen Grund für ihren Erfolg. Goldsmith glaubt, dass einige Führungskräfte \"aufgrund ihres Verhaltens\" erfolgreich sind, während andere \"trotz ihres Verhaltens\" erfolgreich sind. Die meisten erfolgreichen Führungskräfte sind schuldig, sich über ihre Erfolge getäuscht zu haben und mehr Anerkennung als verdient zu haben.","#Not listening":"Nicht zuhören","#Goldsmith writes, “People will do something, including changing their behavior, only if it can be demonstrated that doing so is in their own best interests as defined by their own values.” The message is: changing bad behavior is more successful when it involves self-interest.":"Goldsmith schreibt: „Die Menschen werden nur dann etwas tun, einschließlich einer Änderung ihres Verhaltens, wenn nachgewiesen werden kann, dass dies in ihrem eigenen Interesse liegt, wie es durch ihre eigenen Werte definiert wird.“ Die Botschaft lautet: Schlechtes Verhalten erfolgreicher ändern, wenn dies einschließt Eigennutz.","#Playing favorites":"Favoriten spielen","#In this section, Goldsmith lists “twenty behaviors which hold you back from the top.” These behavioral flaws do not occur because of a lack of skills, a lack of intelligence, or an abnormal personality. Rather, these flaws are described by the author as “transactional flaws....challenges in interpersonal behavior, often leadership behavior.” These twenty habits and a brief description of each are outlined below.":"In diesem Abschnitt listet Goldsmith „zwanzig Verhaltensweisen auf, die Sie von der Spitze abhalten.“ Diese Verhaltensstörungen treten nicht aufgrund mangelnder Fähigkeiten, mangelnder Intelligenz oder einer abnormalen Persönlichkeit auf. Vielmehr werden diese Fehler vom Autor als „Transaktionsfehler… Herausforderungen im zwischenmenschlichen Verhalten, häufig im Führungsverhalten“ beschrieben. Diese zwanzig Gewohnheiten und eine kurze Beschreibung der einzelnen werden im Folgenden beschrieben.","#<em ljsid-0=\"\">Making Destructive Comments:</em> The author believes sarcasm and biting remarks often have unintended consequences. A speaker may view these remarks as amusing or clever, but a portion of the audience may be offended.":"<em ljsid-0=\"\">Destruktive Kommentare abgeben:</em> Der Autor glaubt, dass Sarkasmus und beißende Bemerkungen oft unbeabsichtigte Konsequenzen haben. Ein Redner mag diese Äußerungen als amüsant oder klug ansehen, aber ein Teil des Publikums kann beleidigt sein.","#Goldsmith’s coaching process begins with obtaining 360 degree feedback to obtain a comprehensive list of a leader’s strengths and weaknesses. If the candidate accepts the feedback and agrees to attempt to change, the author leads them through a series of actions designed to correct the targeted behavior. Many people are reluctant to change their behavior, especially if they have been successful.":"Der Coaching-Prozess von Goldsmith beginnt mit dem Erhalt eines 360-Grad-Feedbacks, um eine umfassende Liste der Stärken und Schwächen eines Führers zu erhalten. Wenn der Kandidat das Feedback akzeptiert und sich bereit erklärt, Änderungen vorzunehmen, führt der Autor ihn durch eine Reihe von Aktionen, mit denen das Zielverhalten korrigiert werden soll. Viele Menschen zögern, ihr Verhalten zu ändern, insbesondere wenn sie erfolgreich waren.","#The author thinks these beliefs can lead to superstitious behavior, defined as, “the mistaken belief that a specific activity that is followed by positive reinforcement is actually the cause of that positive reinforcement.” This thought pattern can lead to the belief success results from current behaviors and any change to behaviors, even annoying behaviors, may limit future success. Goldsmith writes about the need to know the difference between “success that happens because of our behavior” opposed to “success that comes despite our behavior.” Changing detrimental work behaviors cannot be forced on someone.":"Der Autor ist der Ansicht, dass diese Überzeugungen zu abergläubischem Verhalten führen können, definiert als „die irrtümliche Annahme, dass eine bestimmte Aktivität, der eine positive Verstärkung folgt, tatsächlich die Ursache für diese positive Verstärkung ist.“ Dieses Gedankenmuster kann dazu führen, dass der Glaubenserfolg aus dem gegenwärtigen Zustand resultiert Verhaltensweisen und Verhaltensänderungen, auch ärgerliche Verhaltensweisen, können den zukünftigen Erfolg einschränken. Goldsmith schreibt über die Notwendigkeit, den Unterschied zwischen \"Erfolg, der aufgrund unseres Verhaltens geschieht\" und \"Erfolg, der trotz unseres Verhaltens eintritt\" zu kennen. Eine Änderung des nachteiligen Arbeitsverhaltens kann niemandem aufgezwungen werden.","#Section Two: The Twenty Habits That Hold You Back From The Top":"Zweiter Abschnitt: Die zwanzig Gewohnheiten, die Sie von oben zurückhalten","#An excessive need to be “Me”":"Übermäßiges Bedürfnis, \"Ich\" zu sein","#Successful leaders can be resistant to recommended changes in behavior, and these leaders believe they have succeeded in the past. Because of their past accomplishments, they believe they can succeed in the future. Leaders also believe it is their choice to succeed.":"Erfolgreiche Führungskräfte können gegen empfohlene Verhaltensänderungen resistent sein, und diese Führungskräfte glauben, dass sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aufgrund ihrer Erfolge in der Vergangenheit glauben sie, dass sie in Zukunft erfolgreich sein können. Führungskräfte glauben auch, dass es ihre Entscheidung ist, erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Winning Too Much:</em> This trait is defined as “needing to win at all costs and in all situations,” and is viewed by the author as the basis for many of the other behavioral flaws listed in the book. The overlying need to win can lead to reduced success because most issues turn into battles instead of resulting in compromise. The example used involves a couple arguing which restaurant to choose. If the choice turned out to be less than expected, Goldsmith asked clients, would it be important to point out the mistake to your date? 75% of people said they would be critical, that it would be difficult not to declare victory. The author believes this “I told you so game” which results from the need to win is a losing strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viel gewinnen:</em> Dieses Merkmal wird definiert als „um jeden Preis und in allen Situationen gewinnen müssen“ und wird vom Autor als Grundlage für viele der anderen im Buch aufgeführten Verhaltensstörungen angesehen. Das übergeordnete Bedürfnis zu gewinnen kann zu einem verringerten Erfolg führen, da die meisten Probleme zu Schlachten werden, anstatt zu Kompromissen zu führen. Das verwendete Beispiel bezieht ein Paar mit ein, das überlegt, welches Restaurant zu wählen ist. Wenn die Auswahl geringer ausfiel als erwartet, fragte Goldsmith Kunden, wäre es wichtig, auf den Fehler bei Ihrem Date hinzuweisen? 75% der Menschen gaben an, dass sie kritisch sind und es schwierig ist, den Sieg nicht zu erklären. Der Autor glaubt, dass dieses \"Ich habe es dir gesagt\" -Spiel, das aus der Notwendigkeit des Gewinnens resultiert, eine Verlustrategie ist.","#<em ljsid-0=\"\">Passing Judgment:</em> This behavior is defined as “the need to rate others and impose our standards on them.” Passing judgment alienates others, especially if they are offering help. Goldsmith cites examples where people ask for opinions and then proceed to pass judgment on the opinion. He suggests accepting ideas and opinions with “neutrality,” which should lead to decreased arguments and more productive conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Urteilsspruch:</em> Dieses Verhalten wird definiert als „die Notwendigkeit, andere zu bewerten und ihnen unsere Standards aufzuzwingen“. Urteilssprüche entfremden andere, insbesondere wenn sie Hilfe anbieten. Goldschmied nennt Beispiele, in denen Leute nach Meinungen fragen und dann über die Meinung urteilen. Er schlägt vor, Ideen und Meinungen mit „Neutralität“ zu akzeptieren, was zu weniger Argumenten und produktiveren Gesprächen führen sollte.","#Psychological safety is a belief that you will not be made to feel bad about yourself for speaking up, and it is mission critical in a complex, uncertain interdependent work environment. As a manager, you can create an environment of psychological safety on your team by following Thinkers 50 member Amy Edmondson's 3-step process.":"Psychologische Sicherheit ist die Überzeugung, dass Sie sich nicht schlecht fühlen, wenn Sie sich äußern, und sie ist in einem komplexen, unsicheren, voneinander abhängigen Arbeitsumfeld von entscheidender Bedeutung. Als Manager können Sie in Ihrem Team ein Umfeld psychologischer Sicherheit schaffen, indem Sie den dreistufigen Prozess von Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers 50, befolgen.","#Accountability must flow throughout an organization for it to run smoothly. Saar Gillai presents a simple, 3-part strategy for driving team accountability.":"Die Rechenschaftspflicht muss in einer Organisation fließen, damit sie reibungslos funktioniert. Saar Gillai präsentiert eine einfache, dreiteilige Strategie zur Steuerung der Teamverantwortung.","#1992: Strategies for the Single Market":"1992: Strategien für den Binnenmarkt","#HBR's 10 Must Reads on Managing Yourself":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zum Umgang mit sich selbst","#In The New Manager’s Survival Guide, Steven Haines examines 12 key areas that new managers must master to accelerate their own careers and improve the companies they work for. The book serves as a road map and managerial work tool that can help people think critically and practice applying what they have learned each step of the way.":"Im New Manager's Survival Guide untersucht Steven Haines 12 Schlüsselbereiche, die neue Manager beherrschen müssen, um ihre Karriere zu beschleunigen und die Unternehmen zu verbessern, für die sie arbeiten. Das Buch dient als Fahrplan und Führungsinstrument, mit dessen Hilfe Menschen kritisch denken und üben können, was sie auf jedem Schritt gelernt haben.","#Around the world, business experts are predicting a crisis in leadership over the coming years. Not enough people are stepping up to train for the leadership roles that corporations and organizations will need in the future. As leadership experts James M. Kouzes and Barry Z. Posner state in Learning Leadership, the problem is not a shortage of qualified people, but a shortage of people who believe they are qualified to be leaders. To help improve leaders’ skills across the board, the authors offer five practices of exemplary leadership.":"Wirtschaftsexperten prognostizieren weltweit für die kommenden Jahre eine Krise in der Führung. Es treten nicht genügend Mitarbeiter an, um sich auf die Führungsaufgaben vorzubereiten, die Unternehmen und Organisationen in Zukunft benötigen werden. Wie die Führungsexperten James M. Kouzes und Barry Z. Posner in \"Learning Leadership\" feststellen, besteht das Problem nicht in einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, sondern in einem Mangel an Mitarbeitern, die glauben, als Führungskräfte qualifiziert zu sein. Zur allgemeinen Verbesserung der Führungsqualitäten bieten die Autoren fünf vorbildliche Führungspraktiken an.","#In the unlikely event that all or substantially all of the assets of EBSCO Information Services or any of its applicable subsidiaries are acquired, customer information, which may include Personal Information, may be one of the transferred assets unless restricted by applicable local law, in which case the acquiring entity will be subject to the same commitments for such customer information.":"In dem unwahrscheinlichen Fall, dass das gesamte oder im Wesentlichen gesamte Vermögen von EBSCO Information Services oder einer seiner entsprechenden Tochtergesellschaften erworben wird, können Kundeninformationen, einschließlich personenbezogener Daten, eines der übertragenen Vermögenswerte sein, es sei denn, dies ist durch geltendes örtliches Recht eingeschränkt In diesem Fall unterliegt das erwerbende Unternehmen denselben Verpflichtungen für solche Kundeninformationen.","#You are currently acting as a learner.":"Sie sind derzeit als Lernender tätig.","#Return to Management":"Zurück zum Management","#Build New Skills":"Bauen Sie neue Fähigkeiten auf","#null":"Null","#Latest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#Featured Book Summaries":"Ausgewählte Buchzusammenfassungen","#Accelerated learning in minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#All Ears":"Alle Ohren","#Frederick A. Miller, Judith H. Katz":"Friedrich A. Miller, Judith H. Katz","#David L. Dotlich, Peter C. Cairo, Stephen H. Rhinesmith":"David L. Dotlich, Peter C. Kairo, Stephen H. Rhinesmith","#Emotional Intelligence 2.0":"Emotionale Intelligenz 2.0","#Fanatical Prospecting":"Fanatisches Prospektieren","#The Leader’s Guide to Corporate Culture":"Leitfaden für Führungskräfte zur Unternehmenskultur","#2017 Thinkers50 member <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She speaks on teaming, psychological safety, and leadership to corporate and academic audiences around the world, and her articles have been published in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-5=\"\">California Management Review</em>. Her books <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> and <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate</em> explore teamwork in dynamic work environments.":"2017 Thinkers50-Mitglied <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie spricht vor Unternehmen und Wissenschaftlern auf der ganzen Welt über Teaming, psychologische Sicherheit und Führung. Ihre Artikel wurden in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-5=\"\">California Management Review veröffentlicht</em> . Ihre Bücher <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> und <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate untersuchen</em> Teamwork in dynamischen Arbeitsumgebungen.","#The article focuses on telecommunication firm AT&T which in 1984 established JENS which is joint venture with several companies and mentions that the firm had organized cross-cultural training program. Topics discussed include increase in companies looking to gain foothold in mergers and acquisitions, begining of cultural intelligence training through global strategy, and retreats for executive-level training programs.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Telekommunikationsunternehmen AT & T, das 1984 JENS gründete, ein Joint Venture mit mehreren Unternehmen, und erwähnt, dass das Unternehmen ein interkulturelles Schulungsprogramm organisiert hat. Zu den erörterten Themen zählen die Zunahme von Unternehmen, die bei Fusionen und Übernahmen Fuß fassen möchten, der Beginn des Trainings für kulturelle Intelligenz durch globale Strategien und Rückzüge für Trainingsprogramme auf Führungsebene.","#This article discusses ways for human resources (HR) professionals in the U.S. in finding qualified workers from across the globe to fill critical jobs. Topics covered include the challenges facing U.S. businesses across industries, the importance for HR professionals to understand their organizations' business goals before recruiting talent, the importance of foreign workers to companies' talent strategies, and the use of technology in global recruiting.":"In diesem Artikel wird erläutert, wie Fachkräfte der Personalabteilung in den USA qualifizierte Arbeitskräfte aus der ganzen Welt finden können, um kritische Stellen zu besetzen. Zu den behandelten Themen gehören die Herausforderungen, denen sich US-Unternehmen in verschiedenen Branchen gegenübersehen, die Bedeutung, die HR-Fachkräfte für das Verständnis der Unternehmensziele haben, bevor sie Talente einstellen, die Bedeutung ausländischer Arbeitskräfte für die Talentstrategien von Unternehmen und der Einsatz von Technologie bei der globalen Einstellung.","#The organization treats employees fairly.":"Die Organisation behandelt die Mitarbeiter fair.","#The relationship between workers and employers has evolved. At first, employers simply provided the minimum tools needed to complete a job, such as a hammer and nails. Later, they added productivity tools to help employees do their jobs faster. Then, to boost engagement, employers made short-term changes to make employees happier. This relationship is further evolving to focus on the <em ljsid-1=\"\">employee experience</em>, where organizations are trying to create workplaces that meet the needs, expectations, and desires of their workers.":"Das Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern hat sich weiterentwickelt. Zunächst stellten die Arbeitgeber lediglich die für die Erledigung eines Auftrags erforderlichen Mindestwerkzeuge wie Hammer und Nägel zur Verfügung. Später fügten sie Produktivitätswerkzeuge hinzu, mit denen die Mitarbeiter ihre Arbeit schneller erledigen können. Um das Engagement zu fördern, nahmen die Arbeitgeber kurzfristige Änderungen vor, um die Mitarbeiter zufriedener zu machen. Diese Beziehung entwickelt sich weiter und konzentriert sich auf die <em ljsid-1=\"\">Mitarbeitererfahrung</em> , bei der Unternehmen versuchen, Arbeitsplätze zu schaffen, die den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen ihrer Mitarbeiter entsprechen.","#20 percent fewer employees.":"20 Prozent weniger Mitarbeiter.","#In addition to the three main types of environments, all employees experience <em ljsid-1=\"\">moments that matter</em> in their work lives. These include important individual events (first day on the job), ongoing moments (relationships with coworkers), and created moments (team-building events).":"Zusätzlich zu den drei Haupttypen von Umgebungen erleben alle Mitarbeiter <em ljsid-1=\"\">Momente, die</em> für ihr Arbeitsleben von Bedeutung sind. Dazu gehören wichtige Einzelereignisse (erster Arbeitstag), laufende Momente (Beziehungen zu Mitarbeitern) und erstellte Momente (Teambuilding-Ereignisse).","#It’s initiated by the CEO and other executives who choose the reason for being and values of the company.":"Es wird vom CEO und anderen Führungskräften initiiert, die den Grund für das Sein und die Werte des Unternehmens bestimmen.","#Seeking feedback and suggestions from your employees as you define your reason for being.":"Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach Feedback und Vorschlägen, während Sie den Grund für Ihre Tätigkeit definieren.","#Offer flexibility. When possible, organizations should allow employees to work from different locations.":"Flexibilität bieten. Organisationen sollten Mitarbeitern nach Möglichkeit gestatten, von verschiedenen Standorten aus zu arbeiten.","#Rallies employees around a central cause.":"Versammelt Mitarbeiter um eine zentrale Sache.","#Is available to everyone, not just the engineering team.":"Ist für alle verfügbar, nicht nur für das Engineering-Team.","#Business Value of Employee Experience":"Geschäftswert der Mitarbeitererfahrung","#It’s championed by everyone within the company. All employees should regularly provide feedback on the employee experience and offer ideas on how to improve it.":"Es wird von jedem im Unternehmen unterstützt. Alle Mitarbeiter sollten regelmäßig Feedback zur Mitarbeitererfahrung geben und Vorschläge zu deren Verbesserung machen.","#Reason for Being":"Grund zum Sein","#Provides consumer-grade technology that’s user friendly.":"Bietet benutzerfreundliche Technologie für Endverbraucher.","#Employees feel valued.":"Die Mitarbeiter fühlen sich geschätzt.","#Experiential companies see the results of a great employee experience in their bottom lines. Compared to non-Experiential organizations, Experiential companies have:":"Erfahrene Unternehmen sehen die Ergebnisse einer großartigen Mitarbeitererfahrung im Endeffekt. Im Vergleich zu nicht-experimentellen Organisationen haben experimentelle Unternehmen:","#Moments that Matter":"Momente, die wichtig sind","#The employee experience is a pyramid: The company’s reason for being is the base, connecting people to the organization as a whole; the three experience environments and the variables that impact them build on top of the base; and the moments that matter are at the top. The very best organizations execute on all three tiers of this pyramid.":"Die Erfahrung der Mitarbeiter ist eine Pyramide: Der Unternehmensgrund ist die Basis, die die Menschen mit dem gesamten Unternehmen verbindet. Die drei Erfahrungsumgebungen und die Variablen, die sie beeinflussen, bauen auf der Basis auf. und die entscheidenden Momente sind oben. Die besten Organisationen werden auf allen drei Ebenen dieser Pyramide ausgeführt.","#times the average profit.":"mal den durchschnittlichen Gewinn.","#It’s owned by the <em ljsid-1=\"\">people team</em>, a group of people either in HR or another independent department who use people analytics to create strategies that put the right focus on employee experience.":"Es gehört dem <em ljsid-1=\"\">People-Team</em> , einer Gruppe von Mitarbeitern in der Personalabteilung oder einer anderen unabhängigen Abteilung, die mithilfe von People Analytics Strategien entwickeln, die die Mitarbeitererfahrung in den Mittelpunkt stellen.","#<em ljsid-0=\"\">The cultural environment</em>. Many attributes make up the culture, or <em ljsid-2=\"\">vibe</em>, of an organization. Factors that influence the culture include whether everyone feels like they’re part of a team, that diversity and inclusion are valued, and that managers act as mentors by providing the resources and encouragement to learn new things.":"<em ljsid-0=\"\">Das kulturelle Umfeld</em> . Viele Attribute bilden die Kultur oder <em ljsid-2=\"\">Stimmung</em> einer Organisation. Zu den Faktoren, die die Kultur beeinflussen, gehört, dass sich jeder als Teil eines Teams fühlt, dass Vielfalt und Inklusion geschätzt werden und dass Manager als Mentoren fungieren, indem sie Ressourcen bereitstellen und dazu ermutigen, neue Dinge zu lernen.","#©2017 by Jacob Morgan":"© 2017 von Jacob Morgan","#Evolution of Employee Experience":"Entwicklung der Mitarbeitererfahrung","#Part I: Defining Employee Experience":"Teil I: Mitarbeitererfahrung definieren","#The<em ljsid-1=\"\"> physical environment</em> encompasses where employees work and everything physical about the space. The best physical environments:":"Die <em ljsid-1=\"\">physische Umgebung</em> umfasst, wo die Mitarbeiter arbeiten und alles, was physisch im Raum ist. Die besten physischen Umgebungen:","#The company has a good reputation.":"Das Unternehmen hat einen guten Ruf.","#Employees feel like they’re part of a team.":"Die Mitarbeiter fühlen sich als Teil eines Teams.","#Employees can learn new skills and advance their careers.":"Mitarbeiter können neue Fähigkeiten erlernen und ihre Karriere vorantreiben.","#How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces They Want, the Tools They Need, and a Culture They Can Celebrate":"Wie man den Krieg um Talente gewinnt, indem man den Mitarbeitern die Arbeitsplätze bietet, die sie wollen, die Werkzeuge, die sie brauchen, und eine Kultur, die sie feiern können","#Meets the needs of all employees, not just the IT staff.":"Erfüllt die Bedürfnisse aller Mitarbeiter, nicht nur der IT-Mitarbeiter.","#Variables in the Employee Experience":"Variablen in der Mitarbeitererfahrung","#Morgan identifies 17 variables in an organization that employees care about and that contribute to the employee experience overall. These variables are divided into three types of environments:":"Morgan identifiziert 17 Variablen in einer Organisation, die den Mitarbeitern am Herzen liegen und die insgesamt zur Mitarbeitererfahrung beitragen. Diese Variablen sind in drei Arten von Umgebungen unterteilt:","#The <em ljsid-1=\"\">cultural environment</em> is everything employees feel rather than see or touch. These factors exist whether the organization knowingly created them. In a successful cultural environment:":"Das <em ljsid-1=\"\">kulturelle Umfeld</em> ist alles, was Mitarbeiter fühlen, anstatt zu sehen oder zu berühren. Diese Faktoren existieren unabhängig davon, ob die Organisation sie wissentlich erstellt hat. In einem erfolgreichen kulturellen Umfeld:","#Employees recommend the company to friends as a good place to work.":"Mitarbeiter empfehlen das Unternehmen Freunden als guten Arbeitsplatz.","#In a study of 252 organizations, Morgan found that nearly half focused on none or only one of the three environments that lead to positive employee experiences. Twenty-nine percent invested in all three environments, but only six percent achieved the quality of environments that identify them as Experiential.":"In einer Studie mit 252 Organisationen stellte Morgan fest, dass sich fast die Hälfte auf keine oder nur eine der drei Umgebungen konzentrierte, die zu positiven Erfahrungen der Mitarbeiter führten. 29 Prozent investierten in alle drei Umgebungen, aber nur 6 Prozent erreichten die Qualität von Umgebungen, die sie als erfahrungsorientiert identifizieren.","#The Design Loop":"Die Design-Schleife","#Employee engagement has been sinking for decades, and businesses are spending billions of dollars trying to become more engaging. These efforts are likely to fail, according to Jacob Morgan in The Employee Experience Advantage, because organizations are focusing on the wrong things. The problem isn’t employee engagement—it’s the employee experience that causes a lack of engagement. Organizations that create a great employee experience attract and keep talented employees who are engaged and productive. Morgan provides insights into what organizations must do to become “Experiential” companies where people want to work, rather than places people have to work at because they need a paycheck.":"Das Engagement der Mitarbeiter ist seit Jahrzehnten rückläufig, und Unternehmen geben Milliarden von Dollar aus, um noch engagierter zu werden. Diese Bemühungen werden laut Jacob Morgan in The Employee Experience Advantage wahrscheinlich scheitern, weil sich Unternehmen auf die falschen Dinge konzentrieren. Das Problem ist nicht das Engagement der Mitarbeiter - es ist die Erfahrung der Mitarbeiter, die zu mangelndem Engagement führt. Unternehmen, die eine großartige Mitarbeitererfahrung schaffen, gewinnen und halten talentierte Mitarbeiter, die engagiert und produktiv sind. Morgan bietet Einblicke in das, was Unternehmen tun müssen, um „experimentelle“ Unternehmen zu werden, in denen Mitarbeiter arbeiten möchten, anstatt an Orten, an denen Mitarbeiter arbeiten müssen, weil sie einen Gehaltsscheck benötigen.","#The <em ljsid-1=\"\">technological environment </em>encompasses the tools workers use to communicate, collaborate, and perform their jobs. A positive technological environment:":"Die <em ljsid-1=\"\">technologische Umgebung</em> umfasst die Tools, mit denen Mitarbeiter kommunizieren, zusammenarbeiten und ihre Arbeit erledigen. Ein positives technologisches Umfeld:","#The organization supports diversity and inclusion.":"Die Organisation unterstützt Vielfalt und Inklusion.","#1 times the average revenue.":"1 mal den durchschnittlichen Umsatz.","#Building a people analytics function to help you make better decisions. Start by using data you already have on hand to get to know your workforce better.":"Erstellen einer People Analytics-Funktion, mit deren Hilfe Sie bessere Entscheidungen treffen können. Verwenden Sie zunächst die Daten, die Sie bereits zur Hand haben, um Ihre Belegschaft besser kennenzulernen.","#Businesses that want to have engaged, productive, and innovative employees should pay attention to what employees experience in their work environments. Four factors are pivotal in developing a positive employee experience:":"Unternehmen, die engagierte, produktive und innovative Mitarbeiter haben möchten, sollten darauf achten, was Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld erleben. Für die Entwicklung einer positiven Mitarbeitererfahrung sind vier Faktoren ausschlaggebend:","#Employees feel a sense of purpose.":"Die Mitarbeiter fühlen sich zielgerichtet.","#There are nine categories of employee experience, ranging from <em ljsid-1=\"\">inExperienced </em>(companies that haven’t made any effort to hone their environments) to <em ljsid-3=\"\">Experiential</em> (companies that have created special environments where people want to come to work). In the middle are companies that rate well in one or two environment categories, as well as <em ljsid-5=\"\">preExperiential </em>companies, which have good—but not great—aspects of all three environments.":"Es gibt neun Kategorien von Mitarbeitererfahrung, die von <em ljsid-1=\"\">unerfahrenen</em> (Unternehmen , die keine Anstrengungen unternommen haben , ihre Umwelt zu schärfen) <em ljsid-3=\"\">Experiential</em> (Unternehmen , die spezielle Umgebungen geschaffen haben , wo die Menschen zur Arbeit kommen wollen). In der Mitte stehen Unternehmen, die in einer oder zwei Umgebungskategorien gut <em ljsid-5=\"\">abschneiden</em> , sowie Unternehmen, die bereits <em ljsid-5=\"\">Erfahrungen gesammelt</em> haben und gute, aber nicht hervorragende Aspekte aller drei Umgebungen aufweisen.","#Physical environments account for 30 percent of the employee experience, technological environments make up 30 percent, and cultural environments are most vital at 40 percent.":"Physische Umgebungen machen 30 Prozent der Mitarbeitererfahrung aus, technologische Umgebungen machen 30 Prozent aus und kulturelle Umgebungen sind mit 40 Prozent am wichtigsten.","#The Cost of Employee Experience":"Die Kosten der Mitarbeitererfahrung","#Employee input needs to be ongoing, not just based on an annual survey, and designs need to be done in a sprint-and-iterate manner to be most effective.":"Die Mitarbeitereingaben müssen fortlaufend erfolgen, nicht nur auf der Grundlage einer jährlichen Umfrage, und die Entwürfe müssen sprintweise durchgeführt werden, um die größtmögliche Effizienz zu erzielen.","#The employee experience is like a ripple that starts at the top of the organization and works its way down:":"Die Mitarbeitererfahrung ist wie eine Welle, die oben in der Organisation beginnt und sich nach unten entwickelt:","#Establishing or improving your employee experience team. The HR function is evolving in many organizations to become more human-centric. The employee experience team should have a hand in making decisions related to technology, culture, and spaces used by employees.":"Aufbau oder Verbesserung Ihres Mitarbeitererfahrungsteams. Die HR-Funktion entwickelt sich in vielen Organisationen immer menschenzentrierter. Das Mitarbeitererfahrungsteam sollte bei Entscheidungen in Bezug auf Technologie, Kultur und Räume, die von Mitarbeitern genutzt werden, eine Rolle spielen.","#While it can be easier for smaller, newer companies to make changes to their overall employee experiences, there’s always room to improve regardless of a company’s size, industry, or location. The companies that do it best operate like laboratories, constantly testing and analyzing data to make the best decisions possible.":"Während es für kleinere, neuere Unternehmen einfacher sein kann, Änderungen an den allgemeinen Mitarbeitererfahrungen vorzunehmen, gibt es immer Raum für Verbesserungen, unabhängig von der Größe, Branche oder dem Standort eines Unternehmens. Die Unternehmen, die es am besten können, arbeiten wie Labors und testen und analysieren ständig Daten, um die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen.","#Employee engagement has been sinking for decades, and businesses are spending billions of dollars trying to become more engaging. These efforts are likely to fail, according to Jacob Morgan in <strong ljsid-1=\"\">The Employee Experience Advantage</strong>, because organizations are focusing on the wrong things. The problem isn’t <em ljsid-3=\"\">employee engagement</em>—it’s the <em ljsid-5=\"\">employee experience </em>that causes a lack of engagement. Organizations that create a great employee experience attract and keep talented employees who are engaged and productive. Morgan provides insights into what organizations must do to become “<em ljsid-7=\"\">Experiential</em>” companies where people want to work, rather than places people have to work at because they need a paycheck.":"Das Engagement der Mitarbeiter ist seit Jahrzehnten rückläufig, und Unternehmen geben Milliarden von Dollar aus, um noch engagierter zu werden. Diese Bemühungen werden laut Jacob Morgan in <strong ljsid-1=\"\">The Employee Experience Advantage</strong> wahrscheinlich scheitern, weil sich Unternehmen auf die falschen Dinge konzentrieren. Das Problem ist nicht das <em ljsid-3=\"\">Engagement</em> der <em ljsid-5=\"\">Mitarbeiter</em> - es ist die <em ljsid-5=\"\">Erfahrung</em> der <em ljsid-5=\"\">Mitarbeiter</em> , die zu mangelndem Engagement führt. Unternehmen, die eine großartige Mitarbeitererfahrung schaffen, gewinnen und halten talentierte Mitarbeiter, die engagiert und produktiv sind. Morgan bietet Einblicke in das, was Unternehmen tun müssen, um „ <em ljsid-7=\"\">experimentelle</em> “ Unternehmen zu werden, in denen Mitarbeiter arbeiten möchten, anstatt an Orten, an denen Mitarbeiter arbeiten müssen, weil sie einen Gehaltsscheck benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">The technological environment</em>. Employees need up-to-date technology to get their jobs done. Technology that’s easy to use, fast, and intuitive drives innovation, collaboration, and communication.":"<em ljsid-0=\"\">Das technologische Umfeld</em> . Mitarbeiter benötigen aktuelle Technologien, um ihre Arbeit zu erledigen. Eine Technologie, die einfach zu bedienen, schnell und intuitiv ist, fördert Innovation, Zusammenarbeit und Kommunikation.","#Several trends are driving organizations to focus on experience over engagement, including the statistic that employment engagement worldwide sits at about 13 percent. Organizations are also facing a talent shortage, and younger workers who have the necessary skills have particular attitudes and expectations about what they want in the workplace.":"Verschiedene Trends treiben Organisationen dazu, sich auf Erfahrung über Engagement zu konzentrieren, einschließlich der Statistik, dass das Engagement weltweit bei etwa 13 Prozent liegt. Unternehmen sind auch mit einem Talentmangel konfrontiert, und jüngere Arbeitnehmer, die über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, haben besondere Einstellungen und Erwartungen in Bezug auf das, was sie am Arbeitsplatz wünschen.","#Are places that workers want to show to friends and family.":"Sind Orte, die Arbeiter Freunden und Familienangehörigen zeigen möchten.","#Managers operate as coaches and mentors.":"Manager agieren als Coaches und Mentoren.","#40 percent lower turnover.":"40 Prozent weniger Umsatz.","#Many companies think they must have gourmet food or designer workspaces to improve their employee experience, but that’s not the case. Many elements of a great employee experience are free or cost very little. This is particularly true in the cultural environment, where things like treating everyone fairly and with kindness come with few financial costs.":"Viele Unternehmen sind der Meinung, dass sie Gourmet-Lebensmittel oder Designerarbeitsplätze benötigen, um ihre Mitarbeitererfahrung zu verbessern, aber das ist nicht der Fall. Viele Elemente einer großartigen Mitarbeitererfahrung sind kostenlos oder kosten nur wenig. Dies gilt insbesondere für das kulturelle Umfeld, in dem Dinge wie ein fairer und freundlicher Umgang mit allen Menschen mit geringen finanziellen Kosten verbunden sind.","#It’s driven by managers who ensure the company is a place that people want to work and who take responsibility for making their employees successful.":"Es wird von Managern angetrieben, die sicherstellen, dass das Unternehmen ein Ort ist, an dem Menschen arbeiten möchten, und die Verantwortung dafür übernehmen, dass ihre Mitarbeiter erfolgreich sind.","#<em ljsid-0=\"\">The reason for being</em>. The company’s reason for being focuses on how it impacts the world and its customers and is something that employees can rally around.":"<em ljsid-0=\"\">Der Grund zu sein</em> . Der Grund des Unternehmens, sich darauf zu konzentrieren, wie es sich auf die Welt und seine Kunden auswirkt, ist etwas, um das sich die Mitarbeiter sammeln können.","#An effective reason for being:":"Ein effektiver Grund dafür:","#Who Owns the Employee Experience":"Wem gehört die Mitarbeitererfahrung?","#<em ljsid-0=\"\">The physical environment</em>. Everything physical about the space where employees work, from the floor plan to what’s on the walls, affects the employee experience. The space is a symbol for the organization, and a workspace that’s flexible and fits the activities that workers perform can lead to a happier workforce.":"<em ljsid-0=\"\">Die physische Umgebung</em> . Alles Körperliche an dem Raum, in dem die Mitarbeiter arbeiten, vom Grundriss bis zu den Wänden, wirkt sich auf die Mitarbeitererfahrung aus. Der Bereich ist ein Symbol für die Organisation und ein Arbeitsbereich, der flexibel ist und zu den Aktivitäten der Mitarbeiter passt, kann zu einer glücklicheren Belegschaft führen.","#The organization is dedicated to workers’ health and wellness.":"Die Organisation widmet sich der Gesundheit und dem Wohlbefinden der Arbeitnehmer.","#Some changes that appear costly, such as reorganizing the workspace to provide flexibility, can have surprising benefits. GE, for instance, renovated its office space to eliminate cubicles and individual offices. The company ended up saving money since more employees could work in the open space, reducing the amount of space the company had to rent overall.":"Einige Änderungen, die kostspielig erscheinen, z. B. die Umstrukturierung des Arbeitsbereichs, um Flexibilität zu gewährleisten, können überraschende Vorteile haben. GE hat beispielsweise seine Büroräume renoviert, um Kabinen und Einzelbüros zu eliminieren. Das Unternehmen sparte letztendlich Geld, da mehr Mitarbeiter auf dem Freigelände arbeiten konnten, wodurch sich die Gesamtmietfläche des Unternehmens verringerte.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jacob Morgan</strong></a> is a best-selling author, keynote speaker, and futurist who researches and explores how the world of work is changing and what the future of work is going to look like. A highly sought-after expert and speaker worldwide, he’s regularly featured in media publications such as <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-4=\"\">Inc</em>., and the <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal</em>. Morgan is also the author of <em ljsid-8=\"\">The Future of Work </em>and <em ljsid-10=\"\">The Collaborative Organization</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jacob Morgan</strong></a> ist ein Bestsellerautor, Hauptredner und Futurist, der erforscht und erforscht, wie sich die Arbeitswelt verändert und wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird. Als gefragter Experte und Redner weltweit ist er regelmäßig in Medienpublikationen wie <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-4=\"\">Inc.</em> und dem <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal vertreten</em> . Morgan ist außerdem Autor von <em ljsid-8=\"\">The Future of Work</em> und <em ljsid-10=\"\">The Collaborative Organization</em> .","#Focuses on the organization’s impact on people all around the world.":"Konzentriert sich auf die Auswirkungen der Organisation auf Menschen auf der ganzen Welt.","#Reflect organizational values.":"Organisatorische Werte widerspiegeln.","#Designing an effective employee experience requires you to do more than work off a simple checklist; you also need to know and care about your employees and work with them to design the best possible experience. The employee experience <em ljsid-1=\"\">design loop</em> requires continual interaction between employees and their leaders. In the loop, employees provide feedback on everything from the physical work space to training. The organization’s leaders then analyze the input and create a design based on the feedback.":"Um eine effektive Mitarbeitererfahrung zu erzielen, müssen Sie mehr tun als nur eine einfache Checkliste abarbeiten. Sie müssen auch Ihre Mitarbeiter kennen und pflegen und mit ihnen zusammenarbeiten, um die bestmögliche Erfahrung zu gestalten. Die Mitarbeitererlebnis- <em ljsid-1=\"\">Designschleife</em> erfordert eine kontinuierliche Interaktion zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften. In der Schleife geben die Mitarbeiter Feedback zu allen Aspekten, vom physischen Arbeitsplatz bis zur Schulung. Die Führungskräfte der Organisation analysieren dann die Eingaben und erstellen auf der Grundlage des Feedbacks ein Design.","#9 times more revenue per employee.":"9-mal mehr Umsatz pro Mitarbeiter.","#Transform your organization into an Experiential company by:":"Verwandeln Sie Ihre Organisation in eine experimentelle Firma, indem Sie:","#Using or creating employee feedback tools to develop a strong employee experience design loop.":"Verwenden oder Erstellen von Feedback-Tools für Mitarbeiter, um eine starke Schleife für die Gestaltung der Mitarbeitererfahrung zu entwickeln.","#Jul 2, 2019":"2. Juli 2019","#The Employee Experience Advantage":"Der Employee Experience Advantage","#Isn’t centered on financial gain.":"Ist nicht auf finanziellen Gewinn ausgerichtet.","#Part II: Why Invest in Experience":"Teil II: Warum in Erfahrung investieren?","#Categories of Experience":"Kategorien der Erfahrung","#By using a variety of measurements—such as rankings of top organizations, metrics on profits and turnover, and stock performance—it’s been found that companies that offer a better employee experience perform better overall. For example, compared to all other types of companies, Experiential companies are twice as likely to appear on listings of companies with superior customer service, and satisfied customers drive revenue and profits. Experiential organizations are also 4.5 times as likely as other businesses to appear on lists of the most innovative companies, indicating that their employees have the resources needed to invest in new ideas. These companies are also six times as likely to be on best-places-to-work lists, which helps them attract the best talent.":"Durch die Verwendung einer Vielzahl von Messungen, wie z. B. Rankings von Top-Organisationen, Metriken für Gewinn und Umsatz sowie Aktienperformance, wurde festgestellt, dass Unternehmen, die eine bessere Mitarbeitererfahrung bieten, insgesamt eine bessere Leistung erbringen. Im Vergleich zu allen anderen Unternehmenstypen ist die Wahrscheinlichkeit, dass erfahrene Unternehmen auf Listen von Unternehmen mit überlegenem Kundenservice erscheinen, doppelt so hoch, und zufriedene Kunden steigern Umsatz und Gewinn. Die Wahrscheinlichkeit, dass erfahrene Unternehmen auf Listen der innovativsten Unternehmen erscheinen, ist 4,5-mal höher als bei anderen Unternehmen. Dies zeigt, dass ihre Mitarbeiter über die Ressourcen verfügen, um in neue Ideen zu investieren. Diese Unternehmen befinden sich außerdem sechsmal häufiger auf den Best-Place-to-Work-Listen, was ihnen hilft, die besten Talente anzuziehen.","#An organization’s <em ljsid-1=\"\">reason for being </em>is the basis for its employee experience. It’s much more than a simple mission statement—it connects what an organization does to the people who are affected by it. For example, Google’s reason for being is “to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”":"Der <em ljsid-1=\"\">Seinsgrund</em> einer Organisation ist die Basis für ihre Mitarbeitererfahrung. Es ist viel mehr als ein einfaches Leitbild - es verbindet das, was eine Organisation tut, mit den Menschen, die davon betroffen sind. Zum Beispiel ist Googles Grund dafür, \"die Informationen der Welt zu organisieren und sie allgemein zugänglich und nützlich zu machen\".","#Leverage multiple workspace options.":"Nutzen Sie mehrere Arbeitsbereichsoptionen.","#Part III: Building the Experiential Organization":"Teil III: Aufbau der Erfahrungsorganisation","#Companies striving to create a great employee experience must focus on what makes their organizations unique. Blindly copying what other organizations do won’t work; instead, you must focus on identifying what’s most important to your employees specifically.":"Unternehmen, die eine großartige Mitarbeitererfahrung schaffen möchten, müssen sich darauf konzentrieren, was ihre Organisationen einzigartig macht. Das blinde Kopieren, was andere Organisationen tun, wird nicht funktionieren. Stattdessen müssen Sie sich darauf konzentrieren, das zu identifizieren, was für Ihre Mitarbeiter am wichtigsten ist.","#Redefining Global Strategy":"Globale Strategie neu definieren","#Designing Better Online Review Systems":"Bessere Online-Überprüfungssysteme entwerfen","#Receiving recognition from your manager can help you feel appreciated and also do your job better. Dr. Bob Nelson reveals how you can train your manager to provide you with appropriate feedback and recognition.":"Wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten Anerkennung erhalten, können Sie sich geschätzt fühlen und Ihre Arbeit besser erledigen. Dr. Bob Nelson zeigt auf, wie Sie Ihren Manager darin schulen können, Ihnen angemessenes Feedback und Anerkennung zu geben.","#How to Get More Recognition from Your Boss":"So erhalten Sie mehr Anerkennung von Ihrem Chef","#Start Free Trial":"Kostenlos testen","#Accel5 helps develop critical skills such as creative thinking, decision making, leadership, teamwork and hundreds of others":"Accel5 hilft bei der Entwicklung kritischer Fähigkeiten wie kreatives Denken, Entscheidungsfindung, Führung, Teamarbeit und Hunderten anderer","#Giving Tough Feedback":"Hartes Feedback geben","#S.M.I.L.E.":"LÄCHELN","#To be an effective leader, you need to hear critical feedback. Tasha Eurich explains that asking the right person—a loving critic—for feedback will significantly improve the quality of what you hear.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie kritisches Feedback hören. Tasha Eurich erklärt, dass das Bitten der richtigen Person - eines liebevollen Kritikers - um Feedback die Qualität des Gehörten erheblich verbessern wird.","#A new study has found that many consumers are asking if they can trust the technology companies designing, developing and deploying digital services. Do these companies understand their responsibilities? Russell Craig says many organisations do not make the cut.":"Einer neuen Studie zufolge fragen sich viele Verbraucher, ob sie den Technologieunternehmen vertrauen können, die digitale Dienste entwerfen, entwickeln und bereitstellen. Verstehen diese Unternehmen ihre Verantwortung? Russell Craig sagt, dass viele Organisationen den Schnitt nicht schaffen.","#Low Consumer Trust: Should We Be Okay with It?":"Geringes Verbrauchervertrauen: Sollten wir damit einverstanden sein?","#What to Do When Machines Do Everything":"Was tun, wenn Maschinen alles tun?","#When organizations harness their teams’ creativity, they can develop innovative solutions for even their toughest challenges. In the Harvard Business Review Press title 20 Minute Manager: Innovative Teams, organizational leaders, team leaders, and team members can learn to establish the right teams, find the ideal times and settings to foster creativity, generate ideas through proven techniques, and narrow their choices to a single best option. Leaders who learn to value and embrace creativity can establish cultures that embrace the risks and inventive thinking that are critical not only f":"Wenn Unternehmen die Kreativität ihrer Teams nutzen, können sie selbst für ihre schwierigsten Herausforderungen innovative Lösungen entwickeln. Im Harvard Business Review Pressetitel 20-Minuten-Manager: Innovative Teams, Organisationsleiter, Teamleiter und Teammitglieder können lernen, die richtigen Teams zu bilden, die idealen Zeiten und Einstellungen zu finden, um Kreativität zu fördern, Ideen durch bewährte Techniken zu generieren und ihre Grenzen einzugrenzen Auswahl zu einer einzigen besten Option. Führungskräfte, die lernen, Kreativität zu schätzen und anzunehmen, können Kulturen etablieren, die die Risiken und das erfinderische Denken berücksichtigen, die nicht nur für f","#Leaders in any arena are concerned with the practices and skills that will help their teams succeed. Universally, one of the tools that ensures a team’s success is an effective meeting. Whether they are meant to brainstorm, make decisions, or inform, meetings can accomplish a variety of tasks in a relatively short time. The trouble arises when meetings are called without a clear vision or without the proper preparation. The Harvard Business School Publishing set out to prevent this type of disastrous meeting from occurring in 20 Minute Manager: Running Meetings, which details how to call,":"Führungskräfte in jeder Arena sind besorgt über die Praktiken und Fähigkeiten, die ihren Teams zum Erfolg verhelfen. Universell ist eines der Werkzeuge, die den Erfolg eines Teams sicherstellen, ein effektives Meeting. Unabhängig davon, ob sie ein Brainstorming durchführen, Entscheidungen treffen oder informieren sollen, können Besprechungen eine Vielzahl von Aufgaben in relativ kurzer Zeit erledigen. Das Problem entsteht, wenn Besprechungen ohne klare Vision oder ohne die richtige Vorbereitung einberufen werden. Das Harvard Business School Publishing hat sich zum Ziel gesetzt, zu verhindern, dass diese Art von katastrophalen Besprechungen in 20-Minuten-Manager: Ausführen von Besprechungen stattfinden.","#For managers and leaders, running effective virtual meetings—from conference calls to WebEx meetings—can come with an array of obstacles. Silences, interruptions, technical issues, and cultural differences can all add a degree of difficulty to hosting any kind of virtual meeting. 20 Minute Manager: Running Virtual Meetings from Harvard Business Review Press gives leaders the tools to choose the right channel for virtual meetings to take place, to prepare the materials necessary to keep participants meaningfully engaged, and to hold meeting members accountable for the meeting content, even":"Für Manager und Führungskräfte kann die Durchführung effektiver virtueller Besprechungen - von Telefonkonferenzen bis hin zu WebEx-Besprechungen - mit einer Reihe von Hindernissen verbunden sein. Stille, Unterbrechungen, technische Probleme und kulturelle Unterschiede können die Ausrichtung virtueller Meetings erschweren. 20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen von Harvard Business Review Press bietet Führungskräften die Tools, um den richtigen Kanal für virtuelle Besprechungen auszuwählen, die Materialien vorzubereiten, die erforderlich sind, um die Teilnehmer sinnvoll zu beschäftigen, und um Besprechungsmitglieder für den Besprechungsinhalt zur Rechenschaft zu ziehen. sogar","#In 10 Steps to Successful Facilitation, the American Society for Training and Development provides detailed instructions on becoming an effective and skillful facilitator. It discusses the necessity of planning, familiarizing oneself with the location, and creating and adhering to a group schedule. It also explains what tactics and tools do not work well with facilitation and emphasizes the importance of keeping the group engaged. By providing information on the most effective brainstorming tools, as well as tips for dealing with difficult participants, this book is extremely beneficial to":"In 10 Schritten zur erfolgreichen Moderation bietet die American Society for Training and Development detaillierte Anweisungen, wie Sie ein effektiver und geschickter Moderator werden können. Es wird die Notwendigkeit erörtert, zu planen, sich mit dem Standort vertraut zu machen und einen Gruppenplan zu erstellen und einzuhalten. Außerdem wird erläutert, welche Taktiken und Tools bei der Moderation nicht gut funktionieren, und es wird betont, wie wichtig es ist, die Gruppe zu beschäftigen. Dieses Buch bietet Informationen zu den effektivsten Brainstorming-Tools sowie Tipps für den Umgang mit schwierigen Teilnehmern und ist daher äußerst nützlich für","#In 10 Steps to Successful Meetings, the ASTD provides key information needed to conduct effective meetings. Whether the meeting is a small or large, the same planning and presentation principles apply. The first step is to decide if the meeting is necessary. A meeting should be held only for one of the following six reasons: 1. To present information to a lot of people quickly 2. To get input from others 3. To gain “buy-in” for a problem or solution 4. To motivate and energize a team 5. To gain consensus and make decisions 6. To plan projects, brainstorm, and problem solve The key to a suc":"In 10 Schritten zu erfolgreichen Besprechungen liefert die ASTD wichtige Informationen, die für die Durchführung effektiver Besprechungen erforderlich sind. Unabhängig davon, ob es sich um ein kleines oder ein großes Meeting handelt, gelten dieselben Planungs- und Präsentationsprinzipien. Der erste Schritt besteht darin, zu entscheiden, ob das Meeting erforderlich ist. Ein Meeting sollte nur aus einem der folgenden sechs Gründe abgehalten werden: 1. Um vielen Menschen schnell Informationen zu präsentieren. 2. Um Beiträge von anderen zu erhalten. 3. Um ein „Buy-In“ für ein Problem oder eine Lösung zu erhalten. 4. Um zu motivieren und ein Team mit Energie versorgen 5. Konsens erzielen und Entscheidungen treffen 6. Projekte planen, Brainstorming durchführen und Probleme lösen Der Schlüssel zum Erfolg","#View All":"Alle ansehen","#This updated and expanded version of what has been dubbed the “onboarding bible” offers guidance for adopting a successful leadership transition plan. In The First 90 Days, published by Harvard Business School Publishing, Michael D. Watkins explains how to diagnose various types of transitions, match a strategy to a situation, and reach a break-even point faster by securing early wins, negotiating success, and building supportive coalitions. It also covers the difference between virtuous cycles that help leaders succeed and vicious cycles that doom them to failure. Each chapter covers a st":"Diese aktualisierte und erweiterte Version der so genannten „Onboarding-Bibel“ bietet Leitlinien für die Annahme eines erfolgreichen Führungsübergangsplans. In den ersten 90 Tagen, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, erklärt Michael D. Watkins, wie man verschiedene Arten von Übergängen diagnostiziert, eine Strategie an eine Situation anpasst und schneller einen Break-Even-Punkt erreicht, indem man frühe Gewinne sichert, über Erfolge verhandelt und Aufbau unterstützender Koalitionen. Es behandelt auch den Unterschied zwischen tugendhaften Zyklen, die Führungskräften zum Erfolg verhelfen, und Teufelskreisen, die sie zum Scheitern verurteilen. Jedes Kapitel behandelt eine st","#Exceptional leadership makes a difference. Without efficient leadership, organizational goals cannot be achieved, nor can progress be attained. But becoming an exceptional leader is not easy – it takes hard work, perseverance, and a sincere willingness to work with people on the path to the top. John C. Maxwell has dedicated his career to understanding the qualities that make an exceptional leader, and in Leadership Gold he provides a comprehensive guide using 26 key lessons. Each lesson, or “nugget,” is designed to enrich the personal and professional lives of current leaders and help the":"Außergewöhnliche Führung macht den Unterschied. Ohne effiziente Führung können weder organisatorische Ziele erreicht noch Fortschritte erzielt werden. Aber eine außergewöhnliche Führungskraft zu werden ist nicht einfach - es erfordert harte Arbeit, Ausdauer und eine aufrichtige Bereitschaft, mit Menschen auf dem Weg nach oben zusammenzuarbeiten. John C. Maxwell hat seine Karriere dem Verständnis der Eigenschaften gewidmet, die einen außergewöhnlichen Leiter ausmachen, und in Leadership Gold bietet er einen umfassenden Leitfaden mit 26 wichtigen Lektionen. Jede Lektion oder jedes „Nugget“ soll das persönliche und berufliche Leben der derzeitigen Führungskräfte bereichern und ihnen helfen","#Whether confronting a colleague, giving feedback, or filing a complaint with management, finding the right words and methods to express oneself during a difficult conversation can be a challenge. And while most professionals might prefer avoiding any workplace confrontation, doing so often makes things worse. Harvard Business Review Press’s 20 Minute Manager: Difficult Conversations not only demonstrates the benefits of confronting contentious issues head-on but also provides a step-by-step guide to transforming interpersonal conflicts into productive dialogue. The book highlights the qual":"Unabhängig davon, ob Sie einen Kollegen konfrontieren, Feedback geben oder eine Beschwerde beim Management einreichen, kann es eine Herausforderung sein, die richtigen Worte und Methoden zu finden, um sich in einem schwierigen Gespräch auszudrücken. Und während die meisten Fachleute es vorziehen, Konfrontationen am Arbeitsplatz zu vermeiden, verschlimmert dies häufig die Situation. Der 20-Minuten-Manager von Harvard Business Review Press: Schwierige Gespräche zeigt nicht nur die Vorteile der direkten Auseinandersetzung mit strittigen Fragen, sondern bietet auch eine schrittweise Anleitung zur Umwandlung zwischenmenschlicher Konflikte in produktiven Dialog. Das Buch hebt die qual hervor","#BizSum is now Accel5!":"BizSum ist jetzt Accel5!","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Business book summaries and videos from top business thinkers will help you keep up with the latest business thinking and accelerate your career":"Mit Accel5 können Sie kritische Fähigkeiten in wenigen Minuten entwickeln. Zusammenfassungen von Geschäftsbüchern und Videos von Top-Geschäftsleuten helfen Ihnen dabei, mit den neuesten Geschäftsideen Schritt zu halten und Ihre Karriere zu beschleunigen","#Right to be Informed":"Recht auf Information","#Individuals have a right to obtain confirmation as to whether or not their Personal Information is being collected and/or processed. Individuals also have a right to request that an organization disclose the Personal Information it collects, uses, discloses, sells, and/or otherwise processes.":"Einzelpersonen haben das Recht, eine Bestätigung darüber zu erhalten, ob ihre persönlichen Daten gesammelt und / oder verarbeitet werden. Einzelpersonen haben auch das Recht, von einer Organisation die Offenlegung der von ihr gesammelten, verwendeten, offengelegten, verkauften und / oder anderweitig verarbeiteten persönlichen Informationen zu verlangen.","#Individuals have the right to require an organization to correct inaccurate Personal Information concerning the individual and to have incomplete Personal Information completed, including by means of providing a supplementary statement.":"Einzelpersonen haben das Recht, von einer Organisation zu verlangen, dass sie ungenaue personenbezogene Daten der Person korrigiert und unvollständige personenbezogene Daten vervollständigt, auch durch Bereitstellung einer ergänzenden Erklärung.","#Depending on your country or state of residency, you may have legal rights with respect to your Personal Information, including one or more of the following (each of which may be subject to certain exceptions that will be analyzed on a case-by-case basis):":"Abhängig von Ihrem Land oder Wohnsitzstaat haben Sie möglicherweise gesetzliche Rechte in Bezug auf Ihre persönlichen Daten, einschließlich einer oder mehrerer der folgenden (von denen jede bestimmten Ausnahmen unterliegen kann, die von Fall zu Fall analysiert werden ):","#Right of Data Portability":"Recht auf Datenübertragbarkeit","#Individuals have a right to receive a copy of their Personal Information in a portable and readily usable (structured, commonly used, and machine-readable) format that can be transmitted to certain third parties without hindrance.":"Einzelpersonen haben das Recht, eine Kopie ihrer persönlichen Daten in einem tragbaren und leicht verwendbaren (strukturierten, häufig verwendeten und maschinenlesbaren) Format zu erhalten, das ungehindert an bestimmte Dritte übertragen werden kann.","#Right of Access / Right to Know":"Auskunftsrecht / Auskunftsrecht","#Right to Rectification":"Recht auf Berichtigung","#An organization must provide certain information to individuals when collecting and processing their Personal Information.":"Eine Organisation muss Einzelpersonen bestimmte Informationen zur Verfügung stellen, wenn sie ihre persönlichen Informationen sammeln und verarbeiten.","#Individuals have the right to require an organization to restrict the processing of their Personal Information.":"Einzelpersonen haben das Recht, von einer Organisation zu verlangen, dass sie die Verarbeitung ihrer persönlichen Daten einschränkt.","#Right to Restrict Processing":"Recht zur Einschränkung der Verarbeitung","#Individuals have the right not to be subject to a decision based solely on automated processing, including profiling, if such processing has a legal effect or otherwise significantly affects the individual.":"Einzelpersonen haben das Recht, keiner Entscheidung zu unterliegen, die ausschließlich auf einer automatisierten Verarbeitung, einschließlich Profilerstellung, beruht, wenn diese Verarbeitung rechtliche Auswirkungen hat oder die Person auf andere Weise erheblich beeinträchtigt.","#Right to not be Subject to Automated Decision Making":"Recht, nicht der automatisierten Entscheidungsfindung unterworfen zu sein","#Individuals can request an organization to stop processing and/or selling (if applicable) their Personal Information.":"Einzelpersonen können eine Organisation auffordern, die Verarbeitung und / oder den Verkauf (falls zutreffend) ihrer persönlichen Daten einzustellen.","#Right to Erasure or Deletion":"Recht auf Löschung oder Löschung","#Right to Object or Opt-out":"Widerspruchsrecht oder Opt-out","#Individuals have the right to withdraw their consent to the processing of their Personal Information at any time when the processing is based on the individual’s consent. Withdrawal of consent does not affect processing that occurred prior to such withdrawal (it only has future effect).":"Einzelpersonen haben das Recht, ihre Zustimmung zur Verarbeitung ihrer persönlichen Daten jederzeit zu widerrufen, wenn die Verarbeitung auf der Zustimmung der Person beruht. Der Widerruf der Einwilligung hat keinen Einfluss auf die Verarbeitung, die vor dem Widerruf stattgefunden hat (sie hat nur zukünftige Auswirkungen).","#An organization cannot discriminate against an Individual because of the exercise of their legal rights with respect to their Personal Information.":"Eine Organisation kann eine Person nicht aufgrund der Ausübung ihrer gesetzlichen Rechte in Bezug auf ihre persönlichen Daten diskriminieren.","#Right to Lodge a Complaint":"Recht, eine Beschwerde einzureichen","#Categories of Personal Information Disclosed":"Kategorien von persönlichen Informationen offengelegt","#Right to Non-discrimination":"Recht auf Nichtdiskriminierung","#Right to Withdraw Consent":"Widerrufsrecht","#Additional Information Regarding the Right to Know and the Right to Opt-out":"Zusätzliche Informationen zum Recht auf Wissen und zum Recht auf Abmeldung","#Individuals can request the deletion of their Personal Information collected or maintained by an organization<em ljsid-1=\"\">.</em>":"Einzelpersonen können die Löschung ihrer persönlichen Daten beantragen, die von einer Organisation gesammelt oder verwaltet werden <em ljsid-1=\"\">.</em>","#We disclose, and have disclosed during the preceding 12-month period, the following categories of personal information to third parties for a business or commercial purpose:":"Wir geben die folgenden Kategorien personenbezogener Daten für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte weiter und haben sie in den letzten 12 Monaten an Dritte weitergegeben:","#EBSCO Information Services does not and will not sell Personal Information to third parties for a business or commercial purpose and has not sold Personal Information to third parties for a business or commercial purpose during the preceding 12 months or at any other time. Likewise, we do not and will not sell Personal Information of minors under 16 years of age without affirmative authorization and have not sold Personal Information of minors under 16 years of age during the preceding 12 months or at any other time.":"EBSCO Information Services verkauft und wird personenbezogene Daten in den letzten 12 Monaten oder zu einem anderen Zeitpunkt nicht für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte verkaufen und hat personenbezogene Daten nicht für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte verkauft. Ebenso verkaufen und verkaufen wir keine personenbezogenen Daten von Minderjährigen unter 16 Jahren ohne zustimmende Genehmigung und haben in den letzten 12 Monaten oder zu keinem anderen Zeitpunkt personenbezogene Daten von Minderjährigen unter 16 Jahren verkauft.","#Geolocation data":"Geolokalisierungsdaten","#To exercise your rights (or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices), you can submit a request using any of the methods below:":"Um Ihre Rechte auszuüben (oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen), können Sie eine Anfrage mit einer der folgenden Methoden stellen:","#Via Toll-Free Telephone:":"Über gebührenfreies Telefon:","#Additional Information Regarding the Right to Object":"Zusätzliche Informationen zum Widerspruchsrecht","#If you would like to manage, change, limit, or delete your Personal Information, you can do so through your account settings within the Services or by submitting a request using any of the methods provided <a ljsid-1=\"\">below</a>.":"Wenn Sie Ihre persönlichen Daten verwalten, ändern, einschränken oder löschen möchten, können Sie dies über Ihre Kontoeinstellungen in den Diensten oder durch Senden einer Anfrage mit einer der <a ljsid-1=\"\">unten angegebenen</a> Methoden tun.","#We will respond to your request as soon as reasonably possible, but no later than the legally required timeframe.":"Wir werden Ihre Anfrage so schnell wie möglich, spätestens jedoch innerhalb des gesetzlich vorgeschriebenen Zeitrahmens beantworten.","#To exercise any other legal rights with respect to your Personal Information, you may submit a request using any of the methods provided below.":"Um andere gesetzliche Rechte in Bezug auf Ihre persönlichen Daten auszuüben, können Sie eine Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden stellen.","#Type of Customer or User":"Art des Kunden oder Benutzers","#If we process your Personal Information based on our legitimate interests, you can object to this processing in certain circumstances. In such cases, we will cease processing your Personal Information unless we have compelling legitimate grounds to continue processing or where it is needed for compliance and/or legal reasons. Where we use your Personal Information for direct marketing purposes, you can always object or opt-out by using the unsubscribe link in such communications or by submitting a request using any of the methods provided below.":"Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten aufgrund unserer berechtigten Interessen verarbeiten, können Sie dieser Verarbeitung unter bestimmten Umständen widersprechen. In solchen Fällen werden wir die Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten einstellen, es sei denn, wir haben zwingende berechtigte Gründe, die Verarbeitung fortzusetzen, oder wenn dies aus Compliance- und / oder rechtlichen Gründen erforderlich ist. Wenn wir Ihre persönlichen Daten für Direktmarketingzwecke verwenden, können Sie jederzeit widersprechen oder sich abmelden, indem Sie den Link zum Abbestellen in solchen Mitteilungen verwenden oder eine Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden senden.","#EBSCO Information Services":"EBSCO Informationsdienste","#We want to assure you that you can exercise any legal rights that you have with respect to your Personal Information. Upon request, we will tell you whether or not we have collected or processed any of your Personal Information.":"Wir möchten Ihnen versichern, dass Sie alle gesetzlichen Rechte ausüben können, die Sie in Bezug auf Ihre persönlichen Daten haben. Auf Anfrage teilen wir Ihnen mit, ob wir Ihre persönlichen Daten gesammelt oder verarbeitet haben.","#G. How Can I Exercise My Rights?":"G. Wie kann ich meine Rechte ausüben?","#All requests submitted to us will be verified to ensure that the person making the request (the “Requstor”) is the individual about whom we have collected Personal Information. The method we use to verify the Requestor’s identity may vary based on the type of customer or user, the Services used, and the type of Personal Information we have collected. In most cases, we will require the Requestor to provide the following information when submitting a request:":"Alle an uns gesendeten Anfragen werden überprüft, um sicherzustellen, dass die Person, die die Anfrage stellt (der „Anforderer“), die Person ist, über die wir personenbezogene Daten gesammelt haben. Die Methode, mit der wir die Identität des Anforderers überprüfen, kann je nach Art des Kunden oder Benutzers, der verwendeten Dienste und der Art der von uns gesammelten persönlichen Informationen variieren. In den meisten Fällen muss der Antragsteller bei der Übermittlung einer Anfrage die folgenden Informationen angeben:","#Verification of Requests":"Überprüfung von Anfragen","#Wired":"Verdrahtet","#Whom Should You Ask for Feedback?":"Wen sollten Sie um Feedback bitten?","#Evaluating employee performance is a difficult but necessary task, often fraught with anxiety, defensiveness, and sometimes anger for both the reviewer and those being reviewed. In Fearless Performance Reviews, Jeffrey and Linda Russell have drawn upon their extensive experience with their consulting practice and skill-building workshops to develop a better path to the performance review by describing a review process in which both parties are at ease discussing the truth and are able to focus on insight and learning. This approach involves honest communication, setting goals, using organi":"Die Bewertung der Mitarbeiterleistung ist eine schwierige, aber notwendige Aufgabe, die häufig sowohl für den Prüfer als auch für die Prüfer mit Angst, Abwehrbereitschaft und manchmal Wut behaftet ist. In Fearless Performance Reviews haben Jeffrey und Linda Russell auf ihre umfangreichen Erfahrungen mit ihrer Beratungspraxis und ihren Workshops zum Aufbau von Fähigkeiten zurückgegriffen, um einen besseren Weg zur Leistungsüberprüfung zu entwickeln, indem sie einen Überprüfungsprozess beschreiben, in dem beide Parteien die Wahrheit leicht diskutieren können und sind in der Lage, sich auf Einsicht und Lernen zu konzentrieren. Dieser Ansatz beinhaltet ehrliche Kommunikation, das Setzen von Zielen und den Einsatz von Organi","#<strong ljsid-0=\"\">MICHAEL LUCA</strong> is the Lee J. Styslinger III Associate Professor of Business Administration at Harvard Business School and a coauthor (with Max H. Bazerman) of The Power of Experiments: Decision Making in a Data-Driven World (forthcoming from MIT Press).":"<strong ljsid-0=\"\">MICHAEL LUCA</strong> ist Lee J. Styslinger III., Außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, und Co-Autor (zusammen mit Max H. Bazerman) von The Power of Experiments: Entscheidungsfindung in einer datengetriebenen Welt (erscheint bei MIT Press).","#<strong ljsid-0=\"\">GEOFF DONAKER</strong> is a former chief operating officer and board member of Yelp.":"<strong ljsid-0=\"\">GEOFF DONAKER</strong> ist ehemaliger Chief Operating Officer und Vorstandsmitglied von Yelp.","#<strong ljsid-0=\"\">HYUNJIN KIM</strong> is a doctoral student in the strategy unit at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">HYUNJIN KIM</strong> ist Doktorand in der Strategieeinheit der Harvard Business School.","#The experiences of others have always been an important source of information about product quality. The American Academy of Family Physicians, for example, suggests that people turn to friends and family to learn about physicians and get recommendations. Review platforms have accelerated and systematized this process, making it easier to tap into the wisdom of the crowd. Online reviews have been useful to customers, platforms, and policymakers alike. We have used Yelp data, for example, to look at issues ranging from understanding how neighborhoods change during periods of gentrification to estimating the impact of minimum-wage hikes on business outcomes. But for reviews to be helpful--to consumers, to sellers, and to the broader public--the people managing review systems must think carefully about the design choices they make and how to most accurately reflect users' experiences.":"Die Erfahrungen anderer waren schon immer eine wichtige Informationsquelle über die Produktqualität. Die American Academy of Family Physicians schlägt zum Beispiel vor, dass sich Menschen an Freunde und Familienmitglieder wenden, um mehr über Ärzte zu erfahren und Empfehlungen zu erhalten. Review-Plattformen haben diesen Prozess beschleunigt und systematisiert, so dass es einfacher ist, die Weisheit der Masse zu nutzen. Online-Bewertungen waren für Kunden, Plattformen und Entscheidungsträger gleichermaßen hilfreich. Wir haben Yelp-Daten verwendet, um beispielsweise Fragen zu untersuchen, die vom Verständnis der Veränderung von Stadtvierteln während der Gentrifizierungsphase bis zur Abschätzung der Auswirkungen von Mindestlohnsteigerungen auf die Geschäftsergebnisse reichen. Damit Überprüfungen jedoch hilfreich sind - für Verbraucher, Verkäufer und die breite Öffentlichkeit -, müssen die Verantwortlichen der Überprüfungssysteme sorgfältig überlegen, welche Entwurfsentscheidungen sie treffen und wie sie die Erfahrungen der Benutzer am genauesten wiedergeben.","#Content moderation comes in three flavors: employee, community, and algorithm. Employee moderators (often called community managers) can spend their days actively using the service, interacting online with other users, removing inappropriate content, and providing feedback to management. This option is the most costly, but it can help you quickly understand what's working and what's not and ensure that someone is managing what appears on the site at all times.":"Inhaltsmoderation gibt es in drei Varianten: Mitarbeiter, Community und Algorithmus. Mitarbeiter-Moderatoren (häufig als Community-Manager bezeichnet) können ihre Tage damit verbringen, den Service aktiv zu nutzen, online mit anderen Benutzern zu interagieren, unangemessene Inhalte zu entfernen und dem Management Feedback zu geben. Diese Option ist am kostenintensivsten, kann Ihnen jedoch dabei helfen, schnell zu verstehen, was funktioniert und was nicht, und zu gewährleisten, dass jederzeit jemand das verwaltet, was auf der Website angezeigt wird.","#A related challenge arises when buyers and sellers rate each other and craft their reviews to elicit higher ratings from the other party. Consider the last time you stayed in an Airbnb. Afterward you were prompted to leave a review of the host, who was also asked to leave a review of you. Until 2014, if you left your review before the host did, he or she could read it before deciding what to write about you. The result? You might think twice before leaving a negative review.":"Eine ähnliche Herausforderung ergibt sich, wenn Käufer und Verkäufer sich gegenseitig bewerten und ihre Bewertungen verfassen, um von der anderen Partei höhere Bewertungen zu erhalten. Bedenken Sie, wann Sie das letzte Mal in einem Airbnb gewohnt haben. Anschließend wurden Sie aufgefordert, eine Bewertung des Gastgebers abzugeben, der auch gebeten wurde, eine Bewertung von Ihnen abzugeben. Wenn Sie Ihre Bewertung bis 2014 vor dem Gastgeber abgegeben haben, konnte er oder sie sie lesen, bevor er / sie entschied, was er / sie über Sie schreiben soll. Das Ergebnis? Sie könnten zweimal überlegen, bevor Sie eine negative Bewertung abgeben.","#Have you ever written an online review? If so, what made you decide to comment on that particular occasion? Research has shown that users' decisions to leave a review often depend on the quality of their experience. On some sites, customers may be likelier to leave reviews if their experience was good; on others, only if it was very good or very bad. In either case the resulting ratings can suffer from selection bias: They might not accurately represent the full range of customers' experiences of the product. If only satisfied people leave reviews, for example, ratings will be artificially inflated. Selection bias can become even more pronounced when businesses nudge only happy customers to leave a review.":"Haben Sie schon einmal eine Online-Rezension geschrieben? Wenn ja, warum haben Sie sich dazu entschlossen, zu diesem besonderen Anlass Stellung zu nehmen? Untersuchungen haben gezeigt, dass die Entscheidung der Nutzer, eine Bewertung abzugeben, häufig von der Qualität ihrer Erfahrungen abhängt. Auf einigen Websites ist es wahrscheinlich, dass Kunden Bewertungen hinterlassen, wenn sie gute Erfahrungen gemacht haben. bei anderen nur, wenn es sehr gut oder sehr schlecht war. In beiden Fällen können die resultierenden Bewertungen unter einer Verzerrung der Auswahl leiden: Sie geben möglicherweise nicht die gesamte Bandbreite der Kundenerfahrungen mit dem Produkt wieder. Wenn zum Beispiel nur zufriedene Personen Bewertungen abgeben, werden die Bewertungen künstlich aufgeblasen. Die Auswahlverzerrung kann noch deutlicher werden, wenn Unternehmen nur zufriedene Kunden dazu bewegen, eine Bewertung abzugeben.","#The third approach to moderating content relies on algorithms. Yelp's recommendation software processes dozens of factors about each review daily and varies the reviews that are more prominently displayed as \"recommended.\" In 2014 the company said that fewer than 75% of written reviews were recommended at any given time. Amazon, Google, and TripAdvisor have implemented review-quality algorithms that remove offending content from their platforms. Algorithms can of course go beyond a binary classification and instead assess how much weight to place on each rating. Mike has written a paper with Daisy Dai, Ginger Jin, and Jungmin Lee that explores the rating aggregation problem, highlighting how assigning weights to each rating can help overcome challenges in the underlying review process.":"Der dritte Ansatz zur Moderation von Inhalten basiert auf Algorithmen. Die Empfehlungssoftware von Yelp verarbeitet täglich Dutzende von Faktoren zu jeder Bewertung und variiert die Bewertungen, die stärker als \"empfohlen\" angezeigt werden. Im Jahr 2014 teilte das Unternehmen mit, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt weniger als 75% der schriftlichen Bewertungen empfohlen wurden. Amazon, Google und TripAdvisor haben Algorithmen mit Überprüfungsqualität implementiert, mit denen anstößige Inhalte von ihren Plattformen entfernt werden. Algorithmen können natürlich über eine binäre Klassifizierung hinausgehen und stattdessen bewerten, wie viel Gewicht auf jede Bewertung gelegt werden soll. Mike hat mit Daisy Dai, Ginger Jin und Jungmin Lee einen Artikel geschrieben, in dem das Problem der Ratingaggregation untersucht wird. Dabei wird hervorgehoben, wie das Zuweisen von Gewichten zu jedem Rating dabei helfen kann, die Herausforderungen im zugrunde liegenden Review-Prozess zu bewältigen.","#Community moderation allows all users to help spot and flag poor content, from artificially inflated reviews to spam and other kinds of abuse. Yelp has a simple icon that users can post to submit concerns about a review that harasses another reviewer or appears to be about some other business. Amazon asks users whether each review is helpful or unhelpful and employs that data to choose which reviews are displayed first and to suppress particularly unhelpful ones. Often only a small fraction of users will flag the quality of content, however, so a critical mass of engaged users is needed to make community flagging systems work.":"Mithilfe der Community-Moderation können alle Benutzer schlechte Inhalte erkennen und kennzeichnen, von künstlich aufgeblasenen Überprüfungen bis hin zu Spam und anderen Arten von Missbrauch. Yelp hat ein einfaches Symbol, das Benutzer veröffentlichen können, um Bedenken hinsichtlich einer Überprüfung zu äußern, die einen anderen Prüfer belästigt oder sich anscheinend um ein anderes Unternehmen handelt. Amazon fragt die Benutzer, ob jede Bewertung hilfreich oder nicht hilfreich ist, und verwendet diese Daten, um auszuwählen, welche Bewertungen zuerst angezeigt werden, und um besonders nicht hilfreiche zu unterdrücken. Häufig weist jedoch nur ein kleiner Teil der Benutzer auf die Qualität des Inhalts hin. Daher ist eine kritische Masse an engagierten Benutzern erforderlich, damit Community-Kennzeichnungssysteme funktionieren.","#By plotting the scores on your platform in a similar way, you can investigate whether your ratings are skewed, how severe the problem may be, and whether additional data might help you fix it. Any review system can be crafted to mitigate the bias it is most likely to face. The entire review process--from the initial ask to the messages users get as they type their reviews--provides opportunities to nudge users to behave in less-biased ways. Experimenting with design choices can help show how to reduce the bias in reviewers' self-selection as well as any tendency users have to rate in a particular way.":"Indem Sie die Ergebnisse auf ähnliche Weise auf Ihrer Plattform zeichnen, können Sie untersuchen, ob Ihre Bewertungen verzerrt sind, wie schwerwiegend das Problem sein kann und ob zusätzliche Daten zur Behebung des Problems beitragen können. Jedes Überprüfungssystem kann so gestaltet werden, dass die Tendenz, der es am ehesten ausgesetzt ist, gemindert wird. Der gesamte Überprüfungsprozess - von der ersten Frage bis zu den Nachrichten, die Benutzer während der Eingabe ihrer Überprüfungen erhalten - bietet die Möglichkeit, Benutzer dazu zu bewegen, sich weniger voreingenommen zu verhalten. Das Experimentieren mit Entwurfsentscheidungen kann zeigen, wie die Verzerrung bei der Selbstauswahl der Prüfer sowie die Tendenz, die Benutzer zu einer bestimmten Bewertung haben, verringert werden kann.","#<strong ljsid-0=\"\">Require </strong><strong ljsid-1=\"\">reviews.</strong> A more heavy-handed approach requires users to review a purchase before making another one. But tread carefully: This may drive some customers off the platform and can lead to a flood of noninformative ratings that customers use as a default--creating noise and a different kind of error in your reviews. For this reason, platforms often look for other ways to minimize selection bias.":"<strong ljsid-0=\"\">Benötigen Sie</strong> <strong ljsid-1=\"\">Bewertungen.</strong> Bei einer umständlicheren Vorgehensweise müssen Benutzer einen Kauf überprüfen, bevor sie einen neuen abschließen. Aber seien Sie vorsichtig: Dies kann einige Kunden von der Plattform vertreiben und zu einer Flut von nicht informativen Bewertungen führen, die Kunden standardmäßig verwenden - was zu Lärm und einer anderen Art von Fehlern in Ihren Bewertungen führt. Aus diesem Grund suchen Plattformen häufig nach anderen Möglichkeiten, um die Auswahlverzerrung zu minimieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Seeding reviews</strong>. Early-stage platforms can consider hiring reviewers or drawing in reviews from other platforms (through a partnership and with proper attribution). To create enough value for users in a new city to start visiting Yelp and contributing their own reviews, the company recruited paid teams of part-time \"scouts\" who would add personal photos and reviews for a few months until the platform caught on. For other businesses, partnering with platforms that specialize in reviews can also be valuable--both for those that want to create their own review ecosystem and for those that want to show reviews but don't intend to create their own platform. Companies such as Amazon and Microsoft pull in reviews from Yelp and other platforms to populate their sites.":"<strong ljsid-0=\"\">Seeding Bewertungen</strong> . Frühphasenplattformen können in Betracht ziehen, Gutachter einzustellen oder Gutachten von anderen Plattformen einzuholen (über eine Partnerschaft und mit angemessener Zuordnung). Um den Nutzern in einer neuen Stadt einen ausreichenden Mehrwert zu bieten, damit sie Yelp besuchen und ihre eigenen Bewertungen abgeben können, hat das Unternehmen bezahlte Teams von Teilzeit- \"Scouts\" angeworben, die einige Monate lang persönliche Fotos und Bewertungen hinzufügen, bis die Plattform Einzug gehalten hat. Für andere Unternehmen kann eine Partnerschaft mit Plattformen, die auf Bewertungen spezialisiert sind, ebenfalls von Nutzen sein - sowohl für diejenigen, die ihr eigenes Bewertungsökosystem erstellen möchten, als auch für diejenigen, die Bewertungen anzeigen möchten, aber keine eigene Plattform erstellen möchten. Unternehmen wie Amazon und Microsoft ziehen Bewertungen von Yelp und anderen Plattformen heran, um ihre Websites zu füllen.","#Platform design choices and content moderation play an important role in reducing the number of fraudulent and strategic reviews.":"Die Wahl des Plattformdesigns und die Moderation von Inhalten spielen eine wichtige Rolle bei der Reduzierung der Anzahl betrügerischer und strategischer Überprüfungen.","#<strong ljsid-0=\"\">Set rules for reviewers</strong>. Design choices begin with deciding who can review and whose reviews to highlight. For example, Amazon displays an icon when a review is from a verified purchaser of the product, which can help consumers screen for potentially fraudulent reviews. Expedia goes further and allows only guests who have booked through its platform to leave a review there. Research by Dina Mayzlin, Yaniv Dover, and Judith Chevalier shows that such a policy can reduce the number of fraudulent reviews. At the same time, stricter rules about who may leave a review can be a blunt instrument that significantly diminishes the number of genuine reviews and reviewers. The platform must decide whether the benefit of reducing potential fakes exceeds the cost of having fewer legitimate reviews.":"<strong ljsid-0=\"\">Regeln für Prüfer festlegen</strong> . Die Auswahl des Designs beginnt mit der Entscheidung, wer die Bewertungen überprüfen kann und welche hervorzuheben sind. Beispielsweise zeigt Amazon ein Symbol an, wenn eine Bewertung von einem verifizierten Käufer des Produkts stammt. Dies kann den Verbrauchern dabei helfen, potenziell betrügerische Bewertungen zu finden. Expedia geht noch einen Schritt weiter und erlaubt nur Gästen, die über seine Plattform gebucht haben, dort eine Bewertung abzugeben. Untersuchungen von Dina Mayzlin, Yaniv Dover und Judith Chevalier zeigen, dass eine solche Politik die Anzahl betrügerischer Überprüfungen verringern kann. Gleichzeitig können strengere Regeln darüber, wer eine Bewertung abgeben darf, ein stumpfes Instrument sein, das die Anzahl echter Bewertungen und Bewerter erheblich verringert. Die Plattform muss entscheiden, ob der Vorteil der Reduzierung potenzieller Fälschungen die Kosten für weniger legitime Überprüfungen übersteigt.","#EBay hypothesized that it could improve buyers' experiences and thus sales by correcting for raters' selection bias and more clearly differentiating higher-quality sellers. It reformulated seller scores as the percentage of all of a seller's transactions that generated positive ratings (instead of the percentage of positive ratings). This new measure yielded a median of 67% with substantial spread in the distribution of scores--and potential customers who were exposed to the new scores were more likely than a control group to return and make another purchase on the site.":"EBay stellte die Hypothese auf, dass es die Käufererfahrungen und damit den Umsatz verbessern könnte, indem es die Auswahlverzerrungen der Bewerter korrigiert und Verkäufer mit höherer Qualität klarer voneinander abgrenzt. Es formulierte Verkäufer-Scores neu als Prozentsatz aller Transaktionen eines Verkäufers, die positive Ratings generierten (anstelle des Prozentsatzes positiver Ratings). Diese neue Kennzahl ergab einen Median von 67% mit einer erheblichen Streuung der Punkteverteilung - und potenzielle Kunden, die den neuen Punkten ausgesetzt waren, kehrten mit größerer Wahrscheinlichkeit als eine Kontrollgruppe zurück und tätigten einen weiteren Kauf auf der Website.","#<strong ljsid-0=\"\">Call in the moderators</strong>. No matter how good your system's design choices are, you're bound to run into problems. Spam can slip in. Bad actors can try to game the system. Reviews that were extremely relevant two years ago may become obsolete. And some reviews are just more useful than others. Reviews from nonpurchasers can be ruled out, for example, but even some of those that remain may be misleading or less informative. Moderation can eliminate misleading reviews on the basis of their content, not just because of who wrote them or when they were written.":"<strong ljsid-0=\"\">Rufen Sie die Moderatoren an</strong> . Unabhängig davon, wie gut die Auswahlmöglichkeiten Ihres Systems sind, werden Sie mit Problemen konfrontiert sein. Spam kann eindringen. Schlechte Schauspieler können versuchen, das System zu spielen. Bewertungen, die vor zwei Jahren äußerst relevant waren, könnten veraltet sein. Und einige Bewertungen sind nur nützlicher als andere. Überprüfungen von Nichtkäufern können beispielsweise ausgeschlossen werden, aber selbst einige der verbleibenden Überprüfungen können irreführend oder weniger informativ sein. Durch Moderation können irreführende Bewertungen aufgrund ihres Inhalts beseitigt werden, nicht nur, wer sie geschrieben hat oder wann sie geschrieben wurden.","#All these strategies can help overcome a review shortage, allowing content development to become more selfsustaining as more readers benefit from and engage with the platform. However, platforms have to consider not only the volume of reviews but also their informativeness--which can be affected by selection bias and gaming of the system.":"All diese Strategien können dazu beitragen, einen Überprüfungsmangel zu überwinden und die Entwicklung von Inhalten selbsttragender zu gestalten, da mehr Leser von der Plattform profitieren und sich mit ihr befassen. Plattformen müssen jedoch nicht nur das Volumen der Überprüfungen berücksichtigen, sondern auch deren Informativität - was durch die Auswahlverzerrung und das Spielen des Systems beeinflusst werden kann.","#We suggest three approaches that can help generate an adequate number of reviews: seeding the system, offering incentives, and pooling related products to display their reviews together. The right mix of approaches depends on factors such as where the system is on its growth trajectory, how many individual products will be included, and what the goals are for the system itself.":"Wir schlagen drei Ansätze vor, mit deren Hilfe eine angemessene Anzahl von Überprüfungen erstellt werden kann: Einführung des Systems, Anbieten von Anreizen und Zusammenfassen von Produkten, um deren Überprüfungen zusammen anzuzeigen. Die richtige Mischung der Ansätze hängt von Faktoren ab, z. B. wo sich das System auf Wachstumskurs befindet, wie viele einzelne Produkte enthalten sein werden und welche Ziele das System selbst verfolgt.","#<strong ljsid-0=\"\">Design prompts carefully</strong>. More generally, the reviews people leave depend on how and when they are asked to leave them. Platforms can minimize bias in reviews by thoughtfully designing different aspects of the environment in which users decide whether to review. This approach, often referred to as choice architecture--a term coined by Cass Sunstein and Richard Thaler (the authors of Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness)--applies to everything from how prompts are worded to how many options a user is given.":"<strong ljsid-0=\"\">Design fordert Sie sorgfältig auf</strong> . Im Allgemeinen hängen die Bewertungen, die Menschen hinterlassen, davon ab, wie und wann sie gebeten werden, sie zu hinterlassen. Plattformen können Verzerrungen bei Überprüfungen minimieren, indem sie verschiedene Aspekte der Umgebung sorgfältig entwerfen, in der Benutzer entscheiden, ob sie überprüft werden sollen. Dieser Ansatz, der oft als Entscheidungsarchitektur bezeichnet wird - ein Begriff, der von Cass Sunstein und Richard Thaler (den Autoren von Nudge: Verbessern von Entscheidungen über Gesundheit, Wohlstand und Glück) geprägt wurde - gilt für alle Bereiche, von der Formulierung der Aufforderungen bis zur Anzahl der Optionen ein Benutzer wird angegeben.","#For platforms looking to grow their own review ecosystem, seeding reviews can be particularly useful in the early stages because it doesn't require an established brand to incentivize activity. However, a large number of products or services can make it costly, and the reviews that you get may differ from organically generated content, so some platforms--depending on their goals--may benefit from swiftly moving beyond seeding.":"Für Plattformen, die ihr eigenes Überprüfungs-Ökosystem ausbauen möchten, kann das Seeding von Überprüfungen in einem frühen Stadium besonders nützlich sein, da keine etablierte Marke erforderlich ist, um Anreize für Aktivitäten zu schaffen. Eine große Anzahl von Produkten oder Dienstleistungen kann es jedoch kostspielig machen, und die Bewertungen, die Sie erhalten, können von organisch generierten Inhalten abweichen, sodass einige Plattformen - abhängig von ihren Zielen - davon profitieren können, über das Seeding hinaus schnell voranzukommen.","#When Yelp began, it was by definition a new platform--a ghost town, with few reviewers or readers. Many review systems experience a shortage of reviews, especially when they're starting out. While most people read reviews to inform a purchase, only a small fraction write reviews on any platform they use. This situation is exacerbated by the fact that review platforms have strong network effects: It is particularly difficult to attract review writers in a world with few readers, and difficult to attract readers in a world with few reviews.":"Als Yelp anfing, war es per Definition eine neue Plattform - eine Geisterstadt mit wenigen Rezensenten oder Lesern. Vielen Überprüfungssystemen mangelt es an Überprüfungen, insbesondere zu Beginn. Während die meisten Leute Bewertungen lesen, um einen Kauf zu informieren, schreiben nur ein kleiner Teil Bewertungen auf jeder Plattform, die sie benutzen. Diese Situation wird durch die Tatsache verschärft, dass Bewertungsplattformen starke Netzwerkeffekte haben: Es ist besonders schwierig, Bewertungsautoren in einer Welt mit wenigen Lesern und Leser in einer Welt mit wenigen Bewertungen zu gewinnen.","#Managed well, a review system creates value for buyers and sellers alike. Trustworthy systems can give consumers the confidence they need to buy a relatively unknown product, whether a new book or dinner at a local restaurant. For example, research by one of us (Mike) found that higher Yelp ratings lead to higher sales. This effect is greater for independent businesses, whose reputations are less well established. Reviews also create a feedback loop that provides suppliers with valuable information: For example, ratings allow Uber to remove poorly performing drivers from its service, and they can give producers of consumer goods guidance for improving their offerings.":"Gut verwaltet, schafft ein Bewertungssystem einen Mehrwert für Käufer und Verkäufer. Vertrauenswürdige Systeme können den Verbrauchern das Vertrauen geben, ein relativ unbekanntes Produkt zu kaufen, sei es ein neues Buch oder ein Abendessen in einem lokalen Restaurant. Zum Beispiel ergab eine Untersuchung von einem von uns (Mike), dass höhere Yelp-Bewertungen zu höheren Verkäufen führen. Dieser Effekt ist für unabhängige Unternehmen, deren Ruf weniger gut etabliert ist, größer. Überprüfungen führen auch zu einer Feedbackschleife, die Lieferanten mit wertvollen Informationen versorgt: Zum Beispiel ermöglicht es Bewertungen Uber, schlecht funktionierende Fahrer aus dem Dienst zu entfernen, und sie können Herstellern von Konsumgütern Leitlinien für die Verbesserung ihres Angebots geben.","#Financial incentives can become a challenge if you have a large product array. But a bigger concern may be that if they aren't designed well, both financial and nonfinancial incentives can backfire by inducing users to populate the system with fast but sloppy reviews that don't help other customers.":"Finanzielle Anreize können zu einer Herausforderung werden, wenn Sie über eine große Produktpalette verfügen. Ein größeres Problem kann jedoch sein, dass finanzielle und nichtfinanzielle Anreize fehlschlagen können, wenn sie nicht gut konzipiert sind, indem Benutzer veranlasst werden, das System mit schnellen, aber schlampigen Überprüfungen zu füllen, die anderen Kunden nicht helfen.","#But for every thriving review system, many others are barren, attracting neither reviewers nor other users. And some amass many reviews but fail to build consumers' trust in their informativeness. If reviews on a platform are all positive, for example, people may assume that the items being rated are all of high quality--or they may conclude that the system can't help them differentiate the good from the bad. Reviews can be misleading if they provide an incomplete snapshot of experiences. Fraudulent or self-serving reviews can hamper platforms' efforts to build trust. Research by Mike and Georgios Zervas has found that businesses are especially likely to engage in review fraud when their reputation is struggling or competition is particularly intense.":"Aber für jedes blühende Bewertungssystem sind viele andere unfruchtbar und ziehen weder Rezensenten noch andere Benutzer an. Und manche sammeln viele Bewertungen, schaffen es aber nicht, das Vertrauen der Verbraucher in ihre Informativität zu stärken. Wenn die Bewertungen auf einer Plattform alle positiv sind, kann man beispielsweise davon ausgehen, dass die bewerteten Artikel alle von hoher Qualität sind - oder man kommt zu dem Schluss, dass das System ihnen nicht helfen kann, die guten von den schlechten zu unterscheiden. Bewertungen können irreführend sein, wenn sie eine unvollständige Momentaufnahme von Erfahrungen liefern. Betrügerische oder eigenmächtige Überprüfungen können die Bemühungen der Plattformen behindern, Vertrauen aufzubauen. Nachforschungen von Mike und Georgios Zervas haben ergeben, dass Unternehmen mit besonderer Wahrscheinlichkeit in Überprüfungsbetrug verwickelt sind, wenn ihr Ruf schlecht ist oder der Wettbewerb besonders intensiv ist.","#Behind many review-system failures lies a common assumption: that building these systems represents a technological challenge rather than a managerial one. Business leaders often invest heavily in the technology behind a system but fail to actively manage the content, leading to common problems. The implications of poor design choices can be severe: It's hard to imagine that travelers would trust Airbnb without a way for hosts to establish a reputation (which leans heavily on reviews), or that shoppers could navigate Amazon as seamlessly without reviews. As academics, Hyunjin and Mike have researched the design choices that lead some online platforms to succeed while others fail and have worked with Yelp and other companies to help them on this front (Hyunjin is also an economics research intern at Yelp). And as the COO of Yelp for more than a decade, Geoff helped its review ecosystem become one of the world's dominant sources of information about local services.":"Hinter vielen Fehlern bei Überprüfungssystemen verbirgt sich die Annahme, dass der Bau dieser Systeme eher eine technologische als eine verwaltungstechnische Herausforderung darstellt. Unternehmensleiter investieren häufig stark in die Technologie hinter einem System, können den Inhalt jedoch nicht aktiv verwalten, was zu häufigen Problemen führt. Schlechte Designentscheidungen können schwerwiegende Folgen haben: Es ist kaum vorstellbar, dass Reisende Airbnb vertrauen würden, ohne dass Hosts sich einen Ruf verschaffen könnten (der sich stark auf Bewertungen stützt), oder dass Käufer ohne Bewertungen nahtlos durch Amazon navigieren könnten. Als Akademiker haben Hyunjin und Mike die Designentscheidungen untersucht, die manche Online-Plattformen zum Erfolg führen, während andere scheitern, und haben mit Yelp und anderen Unternehmen zusammengearbeitet, um ihnen dabei zu helfen (Hyunjin ist auch ein Praktikant für Wirtschaftsforschung bei Yelp). Und als COO von Yelp seit mehr als einem Jahrzehnt hat Geoff dazu beigetragen, dass das Überprüfungsökosystem zu einer der weltweit wichtigsten Informationsquellen für lokale Dienstleistungen wurde.","#Online reviews are transforming the way consumers choose products and services:":"Online-Bewertungen verändern die Art und Weise, wie Verbraucher Produkte und Dienstleistungen auswählen:","#Platforms also decide when reviews may be submitted and displayed. After realizing that nonreviewers had systematically worse experiences than reviewers, Airbnb implemented a \"simultaneous reveal\" rule to deter reciprocal reviews between guests and hosts and allow for more-complete feedback. The platform no longer displays ratings until both the guest and the host have provided them and sets a deadline after which the ability to review expires. After the company made this change, research by Andrey Fradkin, Elena Grewal, and David Holtz found that the average rating for both guests and hosts declined, while review rates increased--suggesting that reviewers were less afraid to leave feedback after a bad experience when they were shielded from retribution.":"Die Plattformen entscheiden auch, wann Bewertungen eingereicht und angezeigt werden dürfen. Nachdem Airbnb feststellte, dass Nicht-Rezensenten systematisch schlechtere Erfahrungen als Rezensenten gemacht hatten, implementierte es eine \"Simultaneous-Dealing\" -Regel, um gegenseitige Bewertungen zwischen Gästen und Gastgebern zu verhindern und ein vollständigeres Feedback zu ermöglichen. Die Plattform zeigt keine Bewertungen mehr an, bis sowohl der Gast als auch der Gastgeber sie bereitgestellt haben, und legt eine Frist fest, nach deren Ablauf die Überprüfungsfähigkeit abläuft. Nachdem das Unternehmen diese Änderung vorgenommen hatte, ergab eine Untersuchung von Andrey Fradkin, Elena Grewal und David Holtz, dass die durchschnittliche Bewertung für Gäste und Gastgeber sank, während die Bewertungsraten stiegen Sie waren vor Vergeltung geschützt.","#Sellers sometimes try (unethically) to boost their ratings by leaving positive reviews for themselves or negative ones for their competitors while pretending that the reviews were left by real customers. This is known as astroturfing. The more influential the platform, the more people will try to astroturf.":"Verkäufer versuchen manchmal (unethisch), ihre Bewertungen zu verbessern, indem sie für sich selbst positive oder für ihre Konkurrenten negative Bewertungen abgeben und dabei so tun, als würden die Bewertungen von echten Kunden abgegeben. Dies wird als Astroturfing bezeichnet. Je einflussreicher die Plattform ist, desto mehr Menschen werden versuchen, Kunstrasen zu betreiben.","#Fraudulent and Strategic Reviews":"Betrügerische und strategische Überprüfungen","#Selection Bias":"Auswahlverzerrung","#<strong ljsid-0=\"\">Pooling products.</strong> By reconsidering the unit of review, you can make a single comment apply to multiple products. On Yelp, for example, hairstylists who share salon space are reviewed together under a single salon listing. This aggregation greatly increases the number of reviews Yelp can amass for a given business, because a review of any single stylist appears on the business's page. Furthermore, since many salons experience regular churn among their stylists, the salon's reputation is at least as important to the potential customer as that of the stylist. Similarly, review platforms may be able to generate more-useful reviews by asking users to review sellers (as on eBay) rather than separating out every product sold.":"<strong ljsid-0=\"\">Produkte bündeln.</strong> Wenn Sie die Überprüfungseinheit überprüfen, können Sie festlegen, dass ein einzelner Kommentar für mehrere Produkte gilt. Auf Yelp werden beispielsweise Friseure, die sich den Salonraum teilen, unter einer einzigen Salonauflistung zusammengefasst. Diese Aggregation erhöht die Anzahl der Bewertungen, die Yelp für ein bestimmtes Unternehmen sammeln kann, erheblich, da auf der Unternehmensseite eine Bewertung für einen einzelnen Stylisten angezeigt wird. Darüber hinaus ist der Ruf des Salons für den potenziellen Kunden mindestens genauso wichtig wie der des Stylisten, da viele Salons unter ihren Stylisten eine regelmäßige Abwanderung erfahren. In ähnlicher Weise können Bewertungsplattformen nützlichere Bewertungen generieren, indem Benutzer gebeten werden, Verkäufer (wie bei eBay) zu bewerten, anstatt jedes verkaufte Produkt herauszusuchen.","#<strong ljsid-0=\"\">Offering incentives</strong>. Motivating your platform's users to contribute reviews and ratings can be a scalable option and can also create a sense of community. The incentive you use might be financial: In 2014 Airbnb offered a $25 coupon in exchange for reviews and saw a 6.4% increase in review rates. However, nonfinancial incentives--such as in-kind gifts or status symbols--may also motivate reviewers, especially if your brand is well established. In Google's Local Guides program, users earn points any time they contribute something to the platform--writing a review, adding a photo, correcting content, or answering a question. They can convert those points into rewards ranging from early access to new Google products to a free 1TB upgrade of Google Drive storage. Yelp's \"elite squad\" of prolific, high-quality reviewers receive a special designation on the platform along with invitations to private parties and events, among other perks.":"<strong ljsid-0=\"\">Anreize bieten</strong> . Das Motivieren der Nutzer Ihrer Plattform, Bewertungen und Bewertungen abzugeben, kann eine skalierbare Option sein und auch ein Gemeinschaftsgefühl schaffen. Der Anreiz, den Sie nutzen, könnte finanzieller Natur sein: Im Jahr 2014 bot Airbnb im Austausch für Bewertungen einen Coupon von 25 USD an und verzeichnete einen Anstieg der Bewertungsraten um 6,4%. Nichtfinanzielle Anreize wie Sachspenden oder Statussymbole können jedoch auch Kritiker motivieren, insbesondere wenn Ihre Marke gut etabliert ist. In Googles Local Guides-Programm erhalten Nutzer Punkte, wenn sie etwas zur Plattform beitragen - eine Bewertung schreiben, ein Foto hinzufügen, Inhalte korrigieren oder eine Frage beantworten. Sie können diese Punkte in Prämien umwandeln, die vom frühen Zugriff auf neue Google-Produkte bis zu einem kostenlosen 1-TB-Upgrade des Google Drive-Speichers reichen. Die \"Elite-Truppe\" von Yelp, die sich aus produktiven und hochqualifizierten Rezensenten zusammensetzt, erhält auf der Plattform eine besondere Kennzeichnung, darunter Einladungen zu privaten Partys und Veranstaltungen.","#We turn to TripAdvisor to plan a vacation, Zocdoc to find a doctor, and Yelp to find new restaurants. Review systems play a central role in online marketplaces such as Amazon and Airbnb as well. More broadly, a growing number of organizations-- ranging from Stanford Health Care to nine of the 10 biggest U.S. retailers--now maintain review ecosystems to help customers learn about their offerings.":"Wir wenden uns an TripAdvisor, um einen Urlaub zu planen, Zocdoc, um einen Arzt zu finden, und Yelp, um neue Restaurants zu finden. Überprüfungssysteme spielen auch auf Online-Marktplätzen wie Amazon und Airbnb eine zentrale Rolle. Im weiteren Sinne unterhalten immer mehr Unternehmen - von Stanford Health Care bis zu neun der zehn größten US-Einzelhändler - Überprüfungssysteme, mit denen Kunden mehr über ihre Angebote erfahren können.","#A risk to this approach, however, is that pooling products to achieve more reviews may fail to give your customers the information they need about any particular offering. Consider, for example, whether the experience of visiting each stylist in the salon is quite different and whether a review of one stylist would be relevant to potential customers of another.":"Ein Risiko für diesen Ansatz besteht jedoch darin, dass die Zusammenfassung von Produkten, um mehr Bewertungen zu erzielen, Ihren Kunden möglicherweise nicht die Informationen liefert, die sie zu einem bestimmten Angebot benötigen. Überlegen Sie sich beispielsweise, ob die Erfahrungen mit dem Besuch eines jeden Stylisten im Salon sehr unterschiedlich sind und ob eine Überprüfung eines Stylisten für potenzielle Kunden eines anderen relevant wäre.","#In recent years a growing body of research has explored the design choices that can lead to more-robust review and reputation systems. Drawing on our research, teaching, and work with companies, this article explores frameworks for managing a review ecosystem--shedding light on the issues that can arise and the incentives and design choices that can help to avoid common pitfalls. We'll look at each of these issues in more detail and describe how to address them.":"In den letzten Jahren hat sich eine wachsende Zahl von Forschern mit der Auswahl von Designs befasst, die zu robusteren Überprüfungs- und Reputationssystemen führen können. Dieser Artikel stützt sich auf unsere Forschung, Lehre und Arbeit mit Unternehmen und untersucht die Rahmenbedingungen für die Verwaltung eines Überprüfungsökosystems. Dabei werden die möglichen Probleme sowie die Anreize und Gestaltungsmöglichkeiten beleuchtet, mit denen sich häufige Fallstricke vermeiden lassen. Wir werden uns jedes dieser Probleme genauer ansehen und beschreiben, wie es angegangen werden kann.","#How to create ratings that buyers and sellers can trust":"So erstellen Sie Bewertungen, denen Käufer und Verkäufer vertrauen können","#In one experiment we ran on Yelp, we varied the messages prompting users to leave a review. Some users saw the generic message \"Next review awaits,\" while others were asked to help local businesses get discovered or other consumers to find local businesses. We found that the latter group tended to write longer reviews.":"In einem Experiment, das wir auf Yelp durchgeführt haben, haben wir die Nachrichten variiert, in denen Benutzer aufgefordert wurden, eine Bewertung abzugeben. Einige Benutzer sahen die allgemeine Meldung \"Nächste Überprüfung erwartet\", während andere gebeten wurden, lokalen Unternehmen dabei zu helfen, entdeckt zu werden, oder anderen Verbrauchern, lokale Unternehmen zu finden. Wir stellten fest, dass die letztere Gruppe dazu neigte, längere Rezensionen zu schreiben.","#<strong ljsid-0=\"\">Allow private comments</strong>. The economists John Horton and Joseph Golden found that on the freelancer review site Upwork, employers were reluctant to leave public reviews after a negative experience with a freelancer but were open to leaving feedback that only Upwork could see. (Employers who reported bad experiences privately still gave the highest possible public feedback nearly 20% of the time.) This provided Upwork with important information--about when users were or weren't willing to leave a review, and about problematic freelancers--that it could use either to change the algorithm that suggested freelancer matches or to provide aggregate feedback about freelancers. Aggregate feedback shifted hiring decisions, indicating that it was relevant additional information.":"<strong ljsid-0=\"\">Erlaube private Kommentare</strong> . Die Wirtschaftswissenschaftler John Horton und Joseph Golden stellten fest, dass die Arbeitgeber auf der Freiberufler-Überprüfungsseite Upwork nach einer negativen Erfahrung mit einem Freiberufler nicht bereit waren, öffentliche Überprüfungen abzugeben. Sie waren jedoch offen für Rückmeldungen, die nur Upwork sehen konnte. (Arbeitgeber, die privat schlechte Erfahrungen gemeldet haben, gaben in fast 20% der Fälle immer noch das höchstmögliche öffentliche Feedback.) Dies lieferte Upwork wichtige Informationen - darüber, wann Benutzer eine Bewertung abgeben wollten oder nicht, und über problematische Freiberufler -. Dies könnte verwendet werden, um entweder den Algorithmus zu ändern, der Freiberufler-Übereinstimmungen vorschlägt, oder um aggregiertes Feedback zu Freiberuflern bereitzustellen. Durch das gesammelte Feedback wurden Einstellungsentscheidungen verschoben, was darauf hinwies, dass es sich um relevante Zusatzinformationen handelte.","#EBay encountered the challenge of selection bias in 2011, when it noticed that its sellers' scores were suspiciously high: Most sellers on the site had over 99% positive ratings. The company worked with the economists Chris Nosko and Steven Tadelis and found that users were much likelier to leave a review after a good experience: Of some 44 million transactions that had been completed on the site, only 0.39% had negative reviews or ratings, but more than twice as many (1%) had an actual \"dispute ticket,\" and more than seven times as many (3%) had prompted buyers to exchange messages with sellers that implied a bad experience. Whether or not buyers decided to review a seller was in fact a better predictor of future complaints--and thus a better proxy for quality--than that seller's rating.":"EBay sah sich im Jahr 2011 der Herausforderung der Auswahlverzerrung gegenüber, als es feststellte, dass die Bewertungen seiner Verkäufer verdächtig hoch waren: Die meisten Verkäufer auf der Website hatten über 99% positive Bewertungen. Das Unternehmen arbeitete mit den Wirtschaftswissenschaftlern Chris Nosko und Steven Tadelis zusammen und stellte fest, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Benutzer nach einer guten Erfahrung eine Bewertung abgeben, sehr hoch war: Von rund 44 Millionen Transaktionen, die auf der Website abgeschlossen wurden, hatten nur 0,39% negative Bewertungen oder Ratings, aber mehr als doppelt so viele (1%) hatten ein tatsächliches \"Streitticket\", und mehr als siebenmal so viele (3%) hatten Käufer dazu veranlasst, Nachrichten mit Verkäufern auszutauschen, die eine schlechte Erfahrung implizierten. Die Entscheidung der Käufer, einen Verkäufer zu bewerten, war in der Tat ein besserer Prädiktor für künftige Beschwerden - und damit ein besserer Indikator für die Qualität - als die Bewertung des Verkäufers.","#Deciding from the outset whether and how to pool products in a review system can be helpful, because it establishes what the platform is all about. (Is this a place to learn about stylists or about salons?) Pooling becomes particularly attractive as your product space broadens, because you have more items to pool in useful ways.":"Es kann hilfreich sein, von Anfang an zu entscheiden, ob und wie Produkte in einem Überprüfungssystem zusammengefasst werden, da hiermit festgelegt wird, worum es bei der Plattform geht. (Ist dies ein Ort, an dem Sie sich über Stylisten oder Salons informieren können?) Das Pooling wird besonders attraktiv, wenn sich Ihr Produktbereich erweitert, da Sie mehr Artikel auf nützliche Weise bündeln können.","#Not Enough Reviews":"Nicht genug Bewertungen","#Because of the harm to consumers that astroturfing can do, policymakers and regulators have gotten involved. In 2013 Eric Schneiderman, then the New York State attorney general, engaged in an operation to address it--citing our research as part of the motivation. Schneiderman's office announced an agreement with 19 companies that had helped write fake reviews on online platforms, requiring them to stop the practice and to pay a hefty fine for charges including false advertising and deceptive business practices. But, as with shoplifting, businesses cannot simply rely on law enforcement; to avoid the pitfalls of fake reviews, they must set up their own protections as well. As discussed in a paper that Mike wrote with Georgios Zervas, some companies, including Yelp, run sting operations to identify and address companies trying to leave fake reviews.":"Aufgrund des Schadens, den Astroturfing für die Verbraucher bedeuten kann, haben sich politische Entscheidungsträger und Aufsichtsbehörden engagiert. Im Jahr 2013 unternahm der damalige New Yorker Generalstaatsanwalt Eric Schneiderman eine Operation, um sich damit zu befassen - unter Berufung auf unsere Forschungsergebnisse als Teil der Motivation. Schneidermans Büro kündigte eine Vereinbarung mit 19 Unternehmen an, die dazu beigetragen hatten, gefälschte Bewertungen auf Online-Plattformen zu verfassen, und forderte sie auf, die Praxis einzustellen und eine hohe Strafe für Gebühren einschließlich falscher Werbung und betrügerischer Geschäftspraktiken zu zahlen. Aber wie beim Ladendiebstahl können sich Unternehmen nicht einfach auf die Strafverfolgung verlassen. Um die Tücken falscher Überprüfungen zu vermeiden, müssen sie auch einen eigenen Schutz einrichten. Wie in einem Artikel besprochen, den Mike mit Georgios Zervas schrieb, führen einige Unternehmen, darunter Yelp, Stichproben durch, um Unternehmen zu identifizieren und zu adressieren, die versuchen, gefälschte Bewertungen zu hinterlassen.","#Amazon's pooling of reviews in its bookstore takes into account the format of the book a reader wants to buy. Reviews of the text editions of the same title (hardback, paperback, and Kindle) appear together, but the audiobook is reviewed separately, under the Audible brand. For customers who want to learn about the content of the books, pooling reviews for all audio and physical books would be beneficial. But because audio production quality and information about the narrator are significant factors for audiobook buyers, there may be a benefit to keeping those reviews separate.":"Das Zusammenfassen von Rezensionen in der Buchhandlung von Amazon berücksichtigt das Format des Buches, das ein Leser kaufen möchte. Rezensionen der Textausgaben desselben Titels (Hardcover, Taschenbuch und Kindle) werden zusammen angezeigt, das Hörbuch wird jedoch unter der Marke Audible separat rezensiert. Für Kunden, die mehr über den Inhalt der Bücher erfahren möchten, ist es von Vorteil, die Bewertungen für alle Audio- und physischen Bücher zusammenzufassen. Da die Qualität der Audioproduktion und die Informationen über den Sprecher für Käufer von Hörbüchern wichtige Faktoren sind, kann es von Vorteil sein, diese Rezensionen voneinander zu trennen.","#crisis":"Krise","#The article discusses the reported failure in leadership development, and how to resolve leadership crisis in an organization according to the author. Topics covered include the different skills every learning leader should possess, tips on connecting leadership development to company culture, and different leadership development methods recommended by the author. It also discusses horizontal leadership growth options that can be used to ensure the growth of a leader in an organization.":"Der Artikel beschreibt den gemeldeten Misserfolg bei der Entwicklung von Führungskräften und wie die Führungskrise in einer Organisation laut Autor gelöst werden kann. Zu den behandelten Themen gehören die unterschiedlichen Fähigkeiten, die jeder Lernleiter besitzen sollte, Tipps zur Verknüpfung der Führungskräfteentwicklung mit der Unternehmenskultur und verschiedene vom Autor empfohlene Methoden zur Führungskräfteentwicklung. Außerdem werden horizontale Optionen für das Wachstum von Führungskräften erörtert, mit denen das Wachstum eines Leiters in einer Organisation sichergestellt werden kann.","#The article focuses on the three keys to crisis management for supervisors. Topics include the importance of leadership in business during crisis, the importance of quick action, and how to prepare for crisis. Information is provided on decision making, avoiding the normalization of crisis, and how to isolate the crisis in order to cope.":"Der Artikel konzentriert sich auf die drei Schlüssel zum Krisenmanagement für Vorgesetzte. Zu den Themen gehören die Bedeutung der Führung in Unternehmen während der Krise, die Bedeutung schnellen Handelns und die Vorbereitung auf die Krise. Es werden Informationen zur Entscheidungsfindung, zur Vermeidung der Normalisierung der Krise und zur Isolierung der Krise zur Bewältigung der Krise bereitgestellt.","#The article provides information on Stasis Labs, launched by Dinesh Seemakurty and Michael Maylahn. Topics discussed include manufacturing of medical systems that could deliver vital signs of patients directly on clinicians' smartphones; maintaining quality and cost of products; and growth in emerging markets.":"Der Artikel enthält Informationen zu Stasis Labs, die von Dinesh Seemakurty und Michael Maylahn herausgebracht wurden. Die diskutierten Themen umfassen die Herstellung von medizinischen Systemen, die die Vitaldaten von Patienten direkt auf den Smartphones von Klinikern liefern können. Aufrechterhaltung der Qualität und der Kosten der Produkte; und Wachstum in Schwellenländern.","#The article offers tips for making productive projects of an organization. It discusses the importance of communication between members of the project team, the two-pizza rule that can be applied by project teams, as explained by Jeff Bezos, founder and chief executive officer (CEO) of online retailer Amazon, and the benefit of dividing sub-projects for sub-teams.":"Der Artikel bietet Tipps für produktive Projekte einer Organisation. Es geht um die Bedeutung der Kommunikation zwischen Mitgliedern des Projektteams, die Zwei-Pizza-Regel, die von Projektteams angewendet werden kann, wie von Jeff Bezos, Gründer und Chief Executive Officer (CEO) des Online-Einzelhändlers Amazon, erläutert wurde, und den Vorteil der Aufteilung Subprojekte für Subteams.","#You Don’t Just Need One Leadership Voice—You Need Many":"Sie brauchen nicht nur eine Führungsstimme - Sie brauchen viele","#HBR Emotional Intelligence Series: Confidence":"HBR Emotional Intelligence Series: Vertrauen","#By Tomas Chamorro-Premuzic":"Von Tomas Chamorro-Premuzic","#Bestselling author Steve Chandler and lawyer Scott Richardson show readers how to get the best results from their people. They show how leaders must motivate from the top down in order to be effective. \"100 Ways to Motivate Others\" is the result of many years of experience in successful leadership coaching and training. The book shares with readers practical methods that can inspire and encourage others.":"Der Bestsellerautor Steve Chandler und der Anwalt Scott Richardson zeigen den Lesern, wie sie mit ihren Mitarbeitern die besten Ergebnisse erzielen. Sie zeigen, wie Führungskräfte von oben nach unten motivieren müssen, um effektiv zu sein. \"100 Wege andere zu motivieren\" ist das Ergebnis langjähriger Erfahrung in erfolgreichem Leadership Coaching und Training. Das Buch teilt mit den Lesern praktische Methoden, die andere inspirieren und ermutigen können.","#In 10 Steps to Successful Time Management, communications consultants Cyndi Maxey and Kevin O’Connor explain how to view time as a resource. The key is to achieve an understanding of what matters in life and work, and then to use time purposefully, productively, and energetically. While no one can truly master time, anyone can learn to think of it as source of energy instead of a source of anxiety. Maxey and O’Connor seek to offer simple, practical ways to use time as a means of communication and engagement, as opposed to a constraint or restriction.":"In 10 Schritten zum erfolgreichen Zeitmanagement erklären die Kommunikationsberater Cyndi Maxey und Kevin O'Connor, wie man Zeit als Ressource ansieht. Der Schlüssel besteht darin, zu verstehen, worauf es im Leben und in der Arbeit ankommt, und dann die Zeit zielgerichtet, produktiv und energetisch einzusetzen. Während niemand die Zeit wirklich meistern kann, kann jeder lernen, sie als Energiequelle anstatt als Quelle der Angst zu betrachten. Maxey und O'Connor möchten einfache, praktische Möglichkeiten anbieten, um Zeit als Mittel zur Kommunikation und zum Engagement zu nutzen, im Gegensatz zu Einschränkungen oder Einschränkungen.","#In 13 Things Mentally Strong People Don’t Do, author and therapist Amy Morin presents the 13 most important things that people who are emotionally on top of their games do not do. No one does everything right all the time, but by acknowledging all 13 of these behaviors, actions, and feelings, people can make significant progress in their lives. Mentally strong people have better chances of success, develop better relationships, and are generally happier and healthier.":"In 13 Dingen, die geistig starke Menschen nicht tun, stellt die Autorin und Therapeutin Amy Morin die 13 wichtigsten Dinge vor, die Menschen, die emotional auf ihrem Spiel stehen, nicht tun. Niemand tut die ganze Zeit alles richtig, aber wenn alle 13 dieser Verhaltensweisen, Handlungen und Gefühle anerkannt werden, können die Menschen signifikante Fortschritte in ihrem Leben erzielen. Geistig starke Menschen haben bessere Erfolgschancen, entwickeln bessere Beziehungen und sind im Allgemeinen glücklicher und gesünder.","#The article discusses various personal characteristics and internal resources that the author views as necessary to become a successful supervisor. Particular attention is given to qualities such as integrity, morality, and courage. Other topics covered include empathy, self-confidence, and humility.":"Der Artikel beschreibt verschiedene persönliche Merkmale und interne Ressourcen, die der Autor als notwendig erachtet, um ein erfolgreicher Vorgesetzter zu werden. Besonderes Augenmerk wird auf Eigenschaften wie Integrität, Moral und Mut gelegt. Weitere behandelte Themen sind Empathie, Selbstvertrauen und Demut.","#The author discusses factors that lead to supportive communication, which is based on honesty and interpersonal trust, that can improve leadership effectiveness. She cites the benefits of engaging in a face-to-face communication, including facilitating personal relationships. She adds that such an interaction encourages freedom of speech. She notes that giving feedback during performance reviews and at other times increases morale and establishes a supportive climate.":"Der Autor diskutiert Faktoren, die zu einer unterstützenden Kommunikation führen, die auf Ehrlichkeit und zwischenmenschlichem Vertrauen beruht und die Wirksamkeit der Führung verbessern kann. Sie nennt die Vorteile einer persönlichen Kommunikation, einschließlich der Erleichterung persönlicher Beziehungen. Sie fügt hinzu, dass eine solche Interaktion die Meinungsfreiheit fördert. Sie merkt an, dass Feedback während der Leistungsbeurteilung und zu anderen Zeiten die Moral steigert und ein unterstützendes Klima schafft.","#In The Gig Economy, Diane Mulcahy examines the cultural and financial impacts of today’s new Gig Economy, an employment landscape that is based on part-time and contract work rather than permanent positions. Mulcahy offers advice for how workers can survive and even thrive in a world where jobs are temporary and income is variable. Although this means that workers will be able to choose jobs more in line with their interests and have more control over when and how much they work, it may also lead to a less stable cash flow and less security.":"In The Gig Economy untersucht Diane Mulcahy die kulturellen und finanziellen Auswirkungen der heutigen neuen Gig Economy, einer Beschäftigungslandschaft, die eher auf Teilzeit- und Vertragsarbeit als auf Festanstellungen basiert. Mulcahy bietet Ratschläge, wie Arbeitnehmer in einer Welt mit befristeten Arbeitsplätzen und variablem Einkommen überleben und sogar gedeihen können. Dies bedeutet zwar, dass die Arbeitnehmer in der Lage sein werden, Arbeitsplätze im Einklang mit ihren Interessen zu wählen und mehr Kontrolle darüber zu haben, wann und wie viel sie arbeiten, dies kann jedoch auch zu einem weniger stabilen Cashflow und einer geringeren Sicherheit führen.","#The article presents an interview with Nick Stanhope and David Leach, chief executive officers (CEOs) of Sovereign life insurance company and Qrious data analytics company respectively. Topics discussed include their knowledge as CEOs, the environment of top management teams, and the responsibilities that come with the role of CEO.":"Der Artikel enthält ein Interview mit Nick Stanhope und David Leach, den Chief Executive Officers (CEOs) der Sovereign Life Insurance Company bzw. der Qrious Data Analytics Company. Zu den behandelten Themen gehören ihr Wissen als CEOs, das Umfeld der Top-Management-Teams und die Verantwortlichkeiten, die mit der Rolle des CEO verbunden sind.","#Add More Value by Asking 3 Key Questions":"Fügen Sie mehr Wert hinzu, indem Sie 3 Schlüsselfragen stellen","#The author discusses how Sir Ernest Shackleton saved the lives of men during the sinking of the ship Endurance, and how leaders can learn from 10 lessons in crisis leadership similar to what Sir Shackleton achieved. He describes each lesson including the need to manage well, choose people carefully, show positive energy, communicate effectively and develop trust. He claims that apart from these, a leader should visualize things ahead and plan and possess the capacity to win and hold trust. He also says that leaders should set high values.":"Der Autor diskutiert, wie Sir Ernest Shackleton während des Untergangs des Schiffes Endurance das Leben von Männern rettete und wie Führungskräfte aus 10 Lektionen in Krisenführung lernen können, ähnlich wie Sir Shackleton es erreicht hat. Er beschreibt jede Lektion, einschließlich der Notwendigkeit, gut zu managen, Menschen sorgfältig auszuwählen, positive Energie zu zeigen, effektiv zu kommunizieren und Vertrauen zu entwickeln. Abgesehen davon sollte ein Führer die Dinge im Voraus visualisieren und die Fähigkeit planen und besitzen, Vertrauen zu gewinnen und zu halten. Er sagt auch, dass Führungskräfte hohe Werte setzen sollten.","#Every leader knows the importance of the first hundred days or the first year in office—the period during which one must assess and diagnose, formulate a vision and a strategy, and achieve early wins. And guidance abounds for how CEOs in their final months on the job should approach their main responsibility: helping develop and select a successor and then smoothly handing over power. But little attention has been paid to the time between those stages. How can CEOs make the most of the middle years of their tenure? The authors conducted detailed interviews with high-performing former CEOs,":"Jeder Leiter weiß, wie wichtig die ersten hundert Tage oder das erste Amtsjahr sind - der Zeitraum, in dem man beurteilen und diagnostizieren, eine Vision und eine Strategie formulieren und frühzeitig Gewinne erzielen muss. Und es gibt zahlreiche Anleitungen, wie CEOs in den letzten Monaten ihrer Tätigkeit ihre Hauptverantwortung angehen sollten: Unterstützung bei der Entwicklung und Auswahl eines Nachfolgers und anschließende reibungslose Machtübergabe. Der Zeit zwischen diesen Phasen wurde jedoch wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wie können CEOs die mittleren Jahre ihrer Amtszeit optimal nutzen? Die Autoren führten detaillierte Interviews mit leistungsstarken ehemaligen CEOs.","#Crisis is the defining moment for a leader. It pushes leaders to their limits and tests whether they will be able to hold true to their beliefs under the toughest of circumstances. In 7 Lessons for Leading in Crisis, author Bill George offers readers seven essential lessons for facing unprecedented crisis and enormous pressure, explaining that when handled appropriately, crisis can be an opportunity for long-term success. According to George, truly excellent leaders know the importance of following their “True North” – their internal compass of beliefs, values, and principles that guide th":"Die Krise ist der entscheidende Moment für einen Führer. Es bringt Führungskräfte an ihre Grenzen und prüft, ob sie unter härtesten Umständen ihren Überzeugungen treu bleiben können. In 7 Lektionen für das Führen in der Krise bietet der Autor Bill George den Lesern sieben wichtige Lektionen für die Bewältigung einer beispiellosen Krise und enormen Drucks und erklärt, dass eine Krise bei angemessenem Umgang eine Chance für langfristigen Erfolg sein kann. Laut George wissen wirklich hervorragende Führungskräfte, wie wichtig es ist, ihrem „Wahren Norden“ zu folgen - ihrem internen Kompass aus Überzeugungen, Werten und Prinzipien, die sie leiten","#John Baldoni details the 3 questions you should be asking yourself to determine how you can add value to your organization.":"John Baldoni beschreibt die drei Fragen, die Sie sich stellen sollten, um festzustellen, wie Sie Ihrem Unternehmen einen Mehrwert verleihen können.","#Assigned positions, titles, and roles confer the framework for managing power, but true leadership comes from leadership presence. So writes leadership guru John Baldoni, who dedicates 12 Steps to Power Presence to “leaders who want to make a positive difference.” In this brief, readable primer on wielding power with grace, Baldoni offers people in positions of influence a guide to fulfilling their leadership potential. The booklet distills centuries of leadership advice into a dozen succinct lessons on developing the leadership presence necessary to achieve individual and organizational r":"Zugewiesene Positionen, Titel und Rollen bilden den Rahmen für das Machtmanagement, aber echte Führung entsteht durch Führungspräsenz. So schreibt der Führungsguru John Baldoni, der 12 Schritte zur Machtpräsenz „Führungskräften widmet, die einen positiven Unterschied machen wollen“. In dieser kurzen, lesbaren Einführung in die Machtausübung mit Anmut bietet Baldoni Menschen in Einflusspositionen einen Leitfaden zur Erfüllung ihres Führungspotentials. Die Broschüre fasst Jahrhunderte von Führungsratschlägen in ein Dutzend prägnanter Lektionen zur Entwicklung der Führungspräsenz zusammen, die erforderlich ist, um individuelle und organisatorische Ziele zu erreichen","#Sales is among the oldest and most conflicted professions on earth — at once reviled and revered, valued for its promise of heavy paychecks and prestigious career paths, maligned for its loose ethics, and made hopelessly unpredictable by buying booms and busts. According to author Brian Lambert, however, most people out there selling are merely “salespersons” and not true “sales professionals”: trusted advisors who not only close deals but make connections and change paradigms along the way. In his book 10 Steps to Successful Sales, Lambert attempts to give the sales profession a conscient":"Der Verkauf gehört zu den ältesten und am stärksten in Konflikt geratenen Berufen der Welt - gleichzeitig verleumdet und verehrt, geschätzt für sein Versprechen von hohen Gehaltsschecks und prestigeträchtigen Karrierewegen, schlecht gemacht für seine lockere Ethik und hoffnungslos unvorhersehbar durch den Kauf von Booms und Büsten. Laut dem Autor Brian Lambert sind die meisten Leute, die verkaufen, lediglich „Verkäufer“ und keine echten „Vertriebsprofis“: vertrauenswürdige Berater, die nicht nur Geschäfte abschließen, sondern auch Verbindungen herstellen und Paradigmen ändern. In seinem Buch 10 Schritte zum erfolgreichen Verkauf versucht Lambert, dem Verkaufsberuf ein Gewissen zu geben","#In just seven years, self-described former anticapitalism anarchist Sophia Amoruso went from dumpster diving, petty thievery, and hitchhiking her way up and down the West Coast to becoming the CEO of the multimillion dollar company Nasty Gal, and one of the most recognized and commended entrepreneurs of this decade. Through #GIRLBOSS, Amoruso’s colorful and vividly told story of her journey to success and what she has learned along the way, she hopes to help other women see how they too can create “awesome” lives. Amoruso is quick to say the book is neither a manifesto nor a memoir, but ra":"In nur sieben Jahren hat sich die selbstbeschriebene ehemalige Antikapitalismus-Anarchistin Sophia Amoruso vom Müllcontainertauchen, kleinen Diebstahl und Trampen an der Westküste zum CEO des millionenschweren Unternehmens Nasty Gal entwickelt und ist eine der bekanntesten und bekanntesten gelobte Unternehmer dieses Jahrzehnts. Mit #GIRLBOSS, Amorusos farbenfroher und anschaulich erzählter Geschichte ihrer Reise zum Erfolg und dem, was sie dabei gelernt hat, hofft sie, anderen Frauen zu zeigen, wie auch sie ein „fantastisches“ Leben schaffen können. Amoruso sagt schnell, dass das Buch weder ein Manifest noch eine Abhandlung ist, sondern ra","#Historically, companies could control their image and sell their goods and services through traditional marketing. However, thanks to the advent of the Internet and social media, hyperconnected Customers are the main brand promoters or detractors in today’s marketplace. In fact, Customers are so crucial that in his book @YourService, Frank Eliason argues that businesses should learn to capitalize the word. In a Customer-driven market, creating a brand trusted for its exceptional products and superlative service is essential, and in Eliason’s book, he explores how companies can adapt and fl":"In der Vergangenheit konnten Unternehmen ihr Image kontrollieren und ihre Waren und Dienstleistungen durch traditionelles Marketing verkaufen. Dank des Aufkommens des Internets und der sozialen Medien sind hyperverbundene Kunden jedoch die Hauptförderer oder Kritiker der Marke auf dem heutigen Markt. Tatsächlich sind Kunden so wichtig, dass Frank Eliason in seinem Buch @YourService argumentiert, dass Unternehmen lernen sollten, das Wort groß zu schreiben. In einem kundenorientierten Markt ist die Schaffung einer Marke, die für ihre außergewöhnlichen Produkte und ihren Service der Superlative vertrauenswürdig ist, von entscheidender Bedeutung. In Eliasons Buch untersucht er, wie sich Unternehmen anpassen und weiterentwickeln können","#My work is to create companies and build them,\" writes Sam Wyly in this candid and engrossing account of the process, relationships, struggles, and strategies in technology, energy, retail, and investments over the last forty-five years that have made him one of the 1,000 wealthiest people in the world. From the hardships his parents faced trying to hold on to the family cotton farm during the Depression to the coaching he received on the high school football field, this self-made billionaire describes how his early years in Louisiana prepared him for what lay ahead. His sales experience w":"Meine Arbeit besteht darin, Unternehmen zu gründen und aufzubauen \", schreibt Sam Wyly in diesem aufrichtigen und umfassenden Bericht über den Prozess, die Beziehungen, Kämpfe und Strategien in den Bereichen Technologie, Energie, Einzelhandel und Investitionen in den letzten fünfundvierzig Jahren, die ihn hervorgebracht haben Dieser selbstgemachte Milliardär beschreibt, wie seine frühen Jahre beschrieben wurden, von den Nöten seiner Eltern, die während der Wirtschaftskrise versucht hatten, an der Baumwollfarm der Familie festzuhalten, bis zu dem Coaching, das er auf dem Fußballplatz der High School erhielt in Louisiana bereitete ihn auf das vor, was vor ihm lag. Seine Verkaufserfahrung w","#In 10 Steps to Successful Training, author Elaine Biech forgoes a traditional, methodical guide to training in favor of explaining in detail the characteristics, actions and behaviors of truly effective trainers. Each of the ten steps keys in on an essential component of effective training, allowing readers to access specific information according to their interests or needs. First and foremost, effective trainers are familiar with the history of training and use that information to design effective training practices. Because businesses will expect a return on their training investment, t":"In 10 Schritten zum erfolgreichen Training verzichtet die Autorin Elaine Biech auf einen traditionellen, methodischen Leitfaden für das Training, um die Eigenschaften, Handlungen und Verhaltensweisen wirklich effektiver Trainer im Detail zu erklären. Jeder der zehn Schritte ist ein wesentlicher Bestandteil einer effektiven Schulung, die es den Lesern ermöglicht, auf bestimmte Informationen zuzugreifen, die ihren Interessen oder Bedürfnissen entsprechen. In erster Linie sind effektive Trainer mit der Geschichte des Trainings vertraut und verwenden diese Informationen, um effektive Trainingspraktiken zu entwerfen. Weil Unternehmen eine Rendite für ihre Schulungsinvestitionen erwarten, t","#While studies point to an inadequate level of writing in the business world, most business professionals view writing as a soft skill that is not worth an investment of time and money. Recently, however, some employers have begun to understand that poor writing equals low productivity. Employees who write poorly waste countless hours and, more importantly, countless dollars. In 10 Steps to Successful Business Writing, Jack Appleman notes that business writing is a learned skill based on fundamental principles like clarity, conciseness, and organization. Those who learn to write better will":"Während Studien auf ein unzureichendes Schreibniveau in der Geschäftswelt hinweisen, betrachten die meisten Geschäftsleute das Schreiben als eine weiche Fähigkeit, die keine Investition von Zeit und Geld wert ist. In letzter Zeit haben jedoch einige Arbeitgeber verstanden, dass schlechtes Schreiben gleichbedeutend mit geringer Produktivität ist. Mitarbeiter, die schlecht schreiben, verschwenden unzählige Stunden und vor allem unzählige Dollars. In 10 Schritten zu erfolgreichem Business Writing stellt Jack Appleman fest, dass Business Writing eine erlernte Fähigkeit ist, die auf grundlegenden Prinzipien wie Klarheit, Prägnanz und Organisation basiert. Wer besser schreiben lernt, wird es tun","#It is not unusual for today’s business professional to be expected to deliver effective communication and presentation skills. Ten Steps to Successful Presentations by the American Society for Training and Development provides a framework that will help business people create an effective presentation in a short period of time. The tips and examples will help with both large and small presentations. Potential presenters will learn skills such as: how to conduct an audience analysis, plan the presentation outline, develop content, select visual aids, demonstrate polished presentation skills":"Es ist nicht ungewöhnlich, dass von heutigen Geschäftsleuten effektive Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten erwartet werden. Zehn Schritte zu erfolgreichen Präsentationen der American Society for Training and Development bieten einen Rahmen, der Geschäftsleuten hilft, in kurzer Zeit eine effektive Präsentation zu erstellen. Die Tipps und Beispiele helfen sowohl bei großen als auch bei kleinen Präsentationen. Potenzielle Präsentatoren lernen Fähigkeiten wie: Durchführung einer Publikumsanalyse, Planung der Präsentationsskizze, Entwicklung von Inhalten, Auswahl visueller Hilfsmittel, Demonstration ausgefeilter Präsentationsfähigkeiten","#Determining the right social networking platform for a business can be a daunting decision. From off-the-shelf to custom-built, there are many options. 10 Steps to Successful Social Networking for Business, by Darin Hartley, helps give direction by providing a thorough background on social networks as well as a step-by-step plan to help any business select the right social networking system, link network use to key business drivers, and stay on top of the technology. This book will assist any business, regardless of size or tech savvy, determine how to use social networking to increase mar":"Die Bestimmung der richtigen Social-Networking-Plattform für ein Unternehmen kann eine entmutigende Entscheidung sein. Vom Standard bis zum Maß gibt es viele Möglichkeiten. 10 Schritte zu einem erfolgreichen Social Networking für Unternehmen von Darin Hartley helfen bei der Ausrichtung, indem sie einen gründlichen Hintergrund zu sozialen Netzwerken sowie einen Schritt-für-Schritt-Plan bereitstellen, der jedem Unternehmen bei der Auswahl des richtigen Social Networking-Systems hilft und die Netzwerknutzung mit dem Schlüssel verknüpft Geschäftstreiber und bleiben Sie auf dem neuesten Stand der Technik. Dieses Buch hilft jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe oder seinem technischen Know-how, zu bestimmen, wie soziale Netzwerke zur Steigerung des Marktbedarfs eingesetzt werden können","#The need for virtual presentations is growing. Seventy percent of managers in mid-sized to large companies have at least one team member who works remotely. However, over half of managers have not received any formal instruction about how to communicate remotely or manage remote teams. A majority of businesses that purchase licenses for Web-presentation tools discover that fewer than 25 percent of their employees feel competent enough to use the tools. Most of these people are either fearful of the technology or have not been taught to use the tools properly. Although more than 12 million":"Der Bedarf an virtuellen Präsentationen wächst. 70 Prozent der Manager in mittelständischen bis großen Unternehmen haben mindestens ein Teammitglied, das remote arbeitet. Über die Hälfte der Manager hat jedoch keine formelle Anweisung erhalten, wie sie remote kommunizieren oder Remote-Teams verwalten können. Ein Großteil der Unternehmen, die Lizenzen für Webpräsentationstools erwerben, stellt fest, dass sich weniger als 25 Prozent ihrer Mitarbeiter kompetent genug fühlen, um die Tools zu verwenden. Die meisten dieser Menschen haben entweder Angst vor der Technologie oder haben nicht gelernt, die Werkzeuge richtig zu verwenden. Obwohl mehr als 12 Millionen","#Liz Coffey and her colleagues coach top CEOs, addressing the 10 primary concerns that keep them sleepless in their executive suites: developing bifocal vision, getting the organizational structure right, creating time to maximize impact, energizing the organization through leadership, delivering strategy through the top team, managing the board, communicating with stakeholders all of the time, meeting the diversity challenge, surviving the global jungle, balancing work/life demands. Each chapter is set within a specific context, sets a challenge, and defines the results-showing how each cl":"Liz Coffey und ihre Kollegen coachen Top-CEOs und gehen dabei auf die 10 Hauptprobleme ein, die sie in ihren Executive-Suiten schlaflos machen: Entwicklung einer bifokalen Vision, richtige Organisationsstruktur, Zeit für maximale Wirkung schaffen, die Organisation durch Führung stärken, Strategie durch die Spitze liefern Team, Vorstand, ständige Kommunikation mit Stakeholdern, Bewältigung der Herausforderung der Vielfalt, Überleben des globalen Dschungels, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Jedes Kapitel ist in einem bestimmten Kontext festgelegt, stellt eine Herausforderung dar und definiert die Ergebnisse, die zeigen, wie die einzelnen Cl","#Running a business is difficult and demanding at the best of times and for all sorts of reasons. Entrepreneurs and managers alike need to learn how to juggle competing and conflicting demands on their time and resources and to learn how to build better relationships with suppliers, staff and customers, as well as overcome the financial, legal, marketing and personal issues that impact their businesses significantly. One of the best tricks to surviving and prospering is avoiding the common hazards that all business operators face along the way. You must learn how you can successfully naviga":"Ein Unternehmen zu führen ist im besten Fall und aus allen möglichen Gründen schwierig und anspruchsvoll. Unternehmer und Manager müssen lernen, konkurrierende und widersprüchliche Anforderungen an ihre Zeit und Ressourcen zu bewältigen und bessere Beziehungen zu Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden aufzubauen sowie die finanziellen, rechtlichen, Marketing- und persönlichen Probleme zu überwinden, die sich auf sie auswirken Unternehmen erheblich. Einer der besten Tricks, um zu überleben und Erfolg zu haben, besteht darin, die gemeinsamen Gefahren zu vermeiden, denen alle Unternehmer auf ihrem Weg ausgesetzt sind. Sie müssen lernen, wie Sie erfolgreich navigieren können","#According to Nilofer Merchant in the Harvard Business School Publishing title 11 Rules for Creating Value in the Social Era, businesses, managers, and individual workers must all rethink some fundamental assumptions about how organizations work in order to survive and thrive in today’s “Social Era.” Thanks to the Internet and social media, small, savvy start-ups can quickly threaten even large, successful companies. By actively embracing change, businesses can learn to take advantage of new opportunities. Flexibility, openness, and shared purpose, rather than insularity, separateness, and":"Laut Nilofer Merchant in der Harvard Business School Publishing, Titel 11 Regeln zur Wertschöpfung im sozialen Zeitalter, müssen Unternehmen, Manager und einzelne Mitarbeiter einige grundlegende Annahmen über die Arbeitsweise von Organisationen überdenken, um in der heutigen „sozialen Ära“ zu überleben und zu gedeihen. ” Dank des Internets und der sozialen Medien können kleine, versierte Start-ups selbst große, erfolgreiche Unternehmen schnell bedrohen. Durch die aktive Übernahme von Veränderungen können Unternehmen lernen, neue Möglichkeiten zu nutzen. Flexibilität, Offenheit und gemeinsamer Zweck statt Insellage, Getrenntheit und","#Engaged, talented employees are a company’s greatest resource. Yet many mangers fail, through both neglect and ignorance, to bring out the best in their workforce. To determine the crucial components of great management, the Gallup Organization examined over one million employee and manager interviews. In 1999, Marcus Buckingham and Curt Coffman‘s book First, Break All the Rules divulged and explored 12 of the critical elements gleaned from Gallup’s research. Ten years later, Rodd Wagner and James K. Harter revisit those 12 elements in 12: The Elements of Great Managing, in which they inco":"Engagierte, talentierte Mitarbeiter sind die größte Ressource eines Unternehmens. Dennoch können viele Manager sowohl durch Vernachlässigung als auch durch Unwissenheit nicht das Beste aus ihrer Belegschaft herausholen. Um die entscheidenden Komponenten eines großartigen Managements zu bestimmen, untersuchte die Gallup Organisation über eine Million Mitarbeiter- und Managerinterviews. Im Jahr 1999 enthüllten und untersuchten Marcus Buckingham und Curt Coffmans Buch First, Break All the Rules 12 der kritischen Elemente, die aus Gallups Forschungen hervorgegangen waren. Zehn Jahre später wiederholen Rodd Wagner und James K. Harter diese 12 Elemente in 12: Die Elemente des großen Managements, in die sie eingehen","#In March 2009, 13 executives of the most powerful financial institutions in America met with the president at the White House at the height of a profound financial crisis which threatened the very existence of the organizations they represented. In 13 Bankers, authors Simon Johnson and James Kwak use this meeting as a focal point for analyzing the financial industry and regulatory environment in the decades leading up to the financial crisis of 2008 and 2009. Although the government and taxpayers bailed out the largest and most powerful banks in the country, the government did not attempt":"Im März 2009 trafen sich 13 Führungskräfte der mächtigsten Finanzinstitute in Amerika mit dem Präsidenten im Weißen Haus auf dem Höhepunkt einer tiefgreifenden Finanzkrise, die die Existenz der von ihnen vertretenen Organisationen bedrohte. In 13 Bankern nutzen die Autoren Simon Johnson und James Kwak dieses Treffen als Anlaufstelle für die Analyse der Finanzindustrie und des regulatorischen Umfelds in den Jahrzehnten vor der Finanzkrise von 2008 und 2009. Obwohl die Regierung und die Steuerzahler die größten und meisten gerettet haben mächtige Banken im Land, versuchte die Regierung nicht","#Make Recognition a Top Priority":"Anerkennung zur obersten Priorität machen","#People often do their best work when they are recognized or valued in an organization. Steven Overman asserts that recognition needs to be a top priority among leaders.":"Menschen leisten oft ihre beste Arbeit, wenn sie in einer Organisation anerkannt oder geschätzt werden. Steven Overman ist der Ansicht, dass Anerkennung bei Führungskräften oberste Priorität haben muss.","#Developing Careers":"Karriere machen","#Driving Continuous Improvement":"Kontinuierliche Verbesserung vorantreiben","#Recognizing and Rewarding":"Erkennen und belohnen","#Put the Customer First":"Stellen Sie den Kunden an die erste Stelle","#Enhancing the Customer Experience through Data Insights":"Verbesserung des Kundenerlebnisses durch Data Insights","#Driving for Results":"Ergebnisse erzielen","#Gathering Needs":"Bedürfnisse sammeln","#Taking Personal Accountability":"Persönliche Verantwortung übernehmen","#Developing High Performing Teams":"Entwicklung leistungsfähiger Teams","#Using Sound Judgement":"Sound Judgement verwenden","#Hiring and Moving Talent":"Talente einstellen und bewegen","#Find a Better Way Every Day":"Finde jeden Tag einen besseren Weg","#Testing New Ideas":"Neue Ideen testen","#Being Intellectually Curious":"Intellektuell neugierig sein","#Adhering to Standards of Ethical Behavior":"Einhaltung ethischer Verhaltensstandards","#Own Your Results":"Besitzen Sie Ihre Ergebnisse","#Challenging the Status Quo":"Den Status Quo in Frage stellen","#Demonstrating a Bias for Action":"Demonstration einer Neigung zum Handeln","#Inspiring and Motivating":"Inspirierend und motivierend","#Taking Calculated Risks":"Berechnete Risiken eingehen","#Communicating and Engaging":"Kommunizieren und engagieren","#Planning and Setting Goals":"Ziele planen und setzen","#Valuing Diversity and Inclusion":"Wertschätzung von Vielfalt und Inklusion","#Create Successful Work Environments":"Erstellen Sie erfolgreiche Arbeitsumgebungen","#Move Strategy to Action":"Strategie in die Tat umsetzen","#Building Trust and Relationships":"Aufbau von Vertrauen und Beziehungen","#Collaborating and Networking":"Zusammenarbeit und Vernetzung","#Thinking Strategically":"Strategisch denken","#Prioritizing Work and Resources":"Priorisierung von Arbeit und Ressourcen","#The article discusses myths about management, career development, and employees that have been propagated through conversation or oral histories. Five common myths are mentioned that relate to the topics of time management, resistance to change, coaching employees, talent management, and development of employees who are neither high achievers nor marginal performers. A manager's ability to identify an employee's best abilities, keep the employee at a high level of engagement on the job, and open a conversation with a subordinate about career development is important to the organization's success.":"Der Artikel behandelt Mythen über Management, Karriereentwicklung und Mitarbeiter, die durch Konversation oder mündliche Überlieferungen verbreitet wurden. Es werden fünf verbreitete Mythen erwähnt, die sich mit den Themen Zeitmanagement, Widerstand gegen Veränderungen, Coaching von Mitarbeitern, Talentmanagement und Entwicklung von Mitarbeitern befassen, die weder Spitzenleistungen erbringen noch Spitzenleistungen erbringen. Die Fähigkeit eines Managers, die besten Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu identifizieren, den Mitarbeiter auf ein hohes Maß an Engagement bei der Arbeit hinzuweisen und ein Gespräch mit einem Untergebenen über die Karriereentwicklung zu eröffnen, ist wichtig für den Erfolg des Unternehmens.","#In Connecting Organizational Silos, Frank Leistner presents a full-featured guide for organizations interested in using social media. His argument is simple: as it becomes easier for people to interact virtually, the value of effectively moving knowledge through an organization increases. Leistner outlines basics like social media analytics, the mobilization of various departments, and social network dynamics, and he explains why social media is here to stay. Leistner also explores the concept of enterprise social networks (ESNs) and how the future of social media platform technologies wil":"In Connecting Organizational Silos präsentiert Frank Leistner einen umfassenden Leitfaden für Organisationen, die an der Nutzung sozialer Medien interessiert sind. Sein Argument ist einfach: Da es für Menschen einfacher wird, virtuell zu interagieren, steigt der Wert, Wissen effektiv durch eine Organisation zu bewegen. Leistner skizziert Grundlagen wie Social Media Analytics, die Mobilisierung verschiedener Abteilungen und die Dynamik sozialer Netzwerke und erklärt, warum Social Media hier bleiben wird. Leistner untersucht auch das Konzept der sozialen Netzwerke von Unternehmen (ESNs) und wie die Zukunft der Technologien für Social-Media-Plattformen aussehen wird","#A commonly dreaded task for managers in any field is giving their direct reports feedback during annual performance reviews. While most managers acknowledge that feedback is important, annual assessments routinely become a rushed ritual conducted to fulfill a human resources requirement rather than improve performance. 20 Minute Manager: Performance Reviews from Harvard Business Review Press serves as a comprehensive yet concise guide that outlines the full process of gathering and analyzing information, documenting the evaluation, sharing feedback in person, and using the review to set ne":"Eine häufig gefürchtete Aufgabe für Manager in allen Bereichen besteht darin, ihren direkten Mitarbeitern während der jährlichen Leistungsüberprüfungen Feedback zu geben. Während die meisten Manager anerkennen, dass Feedback wichtig ist, werden jährliche Bewertungen routinemäßig zu einem überstürzten Ritual, das durchgeführt wird, um einen Personalbedarf zu erfüllen, anstatt die Leistung zu verbessern. 20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen von Harvard Business Review Press dienen als umfassender und dennoch präziser Leitfaden, der den gesamten Prozess des Sammelns und Analysierens von Informationen, Dokumentieren der Bewertung, des persönlichen Austauschs von Feedback und Verwenden der Überprüfung zum Festlegen von Informationen beschreibt","#The lack of common policy for external trade, a chaotic period of adjustment, the inward looking approach to creating a competitive environment, and the lack of a common currency are inherent weaknesses that may undermine the success of the Single Market.The Single Market will produce obvious changes in competition, suppliers, and customers. Japanese, North American, Pacific basin, and European competition will have a definite impact on the Single Market, and the importance of small- and medium-sized businesses should not be underestimated. Intensification of business activity will affect":"Das Fehlen einer gemeinsamen Außenhandelspolitik, eine chaotische Anpassungsphase, der nach innen gerichtete Ansatz zur Schaffung eines Wettbewerbsumfelds und das Fehlen einer gemeinsamen Währung sind inhärente Schwächen, die den Erfolg des Binnenmarkts untergraben können. Der Binnenmarkt wird produzieren offensichtliche Veränderungen im Wettbewerb, bei Lieferanten und Kunden. Der Wettbewerb in Japan, Nordamerika, im pazifischen Raum und in Europa wird sich eindeutig auf den Binnenmarkt auswirken, und die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen sollte nicht unterschätzt werden. Die Intensivierung der Geschäftstätigkeit wird sich auswirken","#The article discusses the importance of understanding the style of the person one is communicating with to determine the difference between getting a message across and getting the message across well. A list of the four effective communication styles is presented. Included in the list are the aggressor-asserter style, the socializer style, the mediator style, and the analyzer style. It also discusses the characteristics of the different communication styles.":"Der Artikel beschreibt, wie wichtig es ist, den Stil der Person zu verstehen, mit der man kommuniziert, um den Unterschied zwischen der Vermittlung einer Nachricht und der Vermittlung der Botschaft zu bestimmen. Eine Liste der vier effektiven Kommunikationsstile wird vorgestellt. In der Liste sind der Aggressor-Asserter-Stil, der Socializer-Stil, der Mediator-Stil und der Analyzer-Stil enthalten. Außerdem werden die Merkmale der verschiedenen Kommunikationsstile erörtert.","#Change is essential to growth, and reinvention is a strategy to cope with today’s shifting business environment. In Reinventing You, published by Harvard Business School Publishing, Dorie Clark shares her own story of transformation from political reporter to press secretary to business consultant. In charting her new course, Clark realized that developing and polishing her personal brand was vital. Her steps on the path to reinvention began with an honest self-appraisal, insight from trusted friends and colleagues, identifying potential passions, testing the waters of new opportunities, a":"Veränderungen sind für das Wachstum von entscheidender Bedeutung, und Neuerfindungen sind eine Strategie, um mit dem sich wandelnden Geschäftsumfeld von heute fertig zu werden. In Reinventing You, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, erzählt Dorie Clark ihre eigene Geschichte der Transformation vom politischen Reporter zum Pressesprecher zum Unternehmensberater. Als Clark ihren neuen Kurs festlegte, erkannte er, dass die Entwicklung und das Polieren ihrer persönlichen Marke von entscheidender Bedeutung waren. Ihre Schritte auf dem Weg zur Neuerfindung begannen mit einer ehrlichen Selbsteinschätzung, Einsichten von vertrauenswürdigen Freunden und Kollegen, der Identifizierung potenzieller Leidenschaften und der Prüfung des Wassers neuer Möglichkeiten","#Modern corporations face unprecedented challenges to remaining profitable, including demanding market conditions, constant public scrutiny via today’s technology, and increased awareness of environmental consequences in a global economy. These challenges also conspire to make corporate reputations more vulnerable than ever. An unexpected crisis can change public perception of an organization overnight, threatening its very existence. In Crisis of Character, Peter Firestein asserts that building a strong corporate reputation that is rooted in core values and is cultivated throughout the org":"Moderne Unternehmen stehen vor beispiellosen Herausforderungen, um profitabel zu bleiben, einschließlich anspruchsvoller Marktbedingungen, ständiger öffentlicher Kontrolle durch die heutige Technologie und verstärktem Bewusstsein für die Umweltfolgen in einer globalen Wirtschaft. Diese Herausforderungen führen auch dazu, dass der Ruf eines Unternehmens anfälliger als je zuvor wird. Eine unerwartete Krise kann die öffentliche Wahrnehmung einer Organisation über Nacht verändern und ihre Existenz gefährden. In Crisis of Character behauptet Peter Firestein, dass der Aufbau eines starken Unternehmensrufs, der auf Grundwerten beruht und in der gesamten Organisation gepflegt wird","#has served as president of two consulting firms, vice president of marketing for an information firm, and director of training and management development for a healthcare company. He has worked with hundreds of clients.":"war Präsident von zwei Beratungsunternehmen, Vizepräsident für Marketing eines Informationsunternehmens und Direktor für Schulung und Managemententwicklung eines Gesundheitsunternehmens. Er hat mit Hunderten von Kunden gearbeitet.","#is the cofounder of the Covey Leadership Center. For over 25 years he has worked with a variety of groups, ranging from unions and first-level managers to CEOs and corporate executives, on topics including team development, personal vitality, and leadership.":"ist Mitbegründer des Covey Leadership Center. Seit über 25 Jahren arbeitet er mit einer Vielzahl von Gruppen zusammen, von Gewerkschaften und Managern der ersten Ebene bis hin zu CEOs und Führungskräften von Unternehmen, zu Themen wie Teamentwicklung, persönliche Vitalität und Führung.","#has coached and taught thousands of corporate and government leaders around the world. In the past 17 years he has designed and implemented major change initiatives for numerous clients.":"hat Tausende von Unternehmens- und Regierungschefs auf der ganzen Welt gecoacht und unterrichtet. In den letzten 17 Jahren hat er wichtige Veränderungsinitiativen für zahlreiche Kunden entworfen und umgesetzt.","#©2002 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler":"© 2002 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler","#has worked for over two decades as a consultant on extensive culture-change projects. His award-winning video-based training programs have been used successfully by hundreds of Fortune 500 companies.":"arbeitet seit über zwei Jahrzehnten als Berater an umfangreichen Projekten zum Kulturwandel. Seine preisgekrönten videobasierten Schulungsprogramme wurden von Hunderten von Fortune 500-Unternehmen erfolgreich eingesetzt.","#HBR's 10 Must Reads on Managing in a Downturn":"HBRs 10 Must Reads zum Management in einem Abschwung","#How to Break a Bad Habit for Good":"Wie man eine schlechte Angewohnheit zum Guten bricht","#HBR’s 10 Must Reads On Women and Leadership":"HBR 10 Must Reads auf Frauen und Führung","#The Memo Every Woman Keeps in Her Desk":"Das Memo, das jede Frau in ihrem Schreibtisch aufbewahrt","#By Kathleen Reardon":"Von Kathleen Reardon","#Kick Some Glass":"Treten Sie ein Glas","#HBR’s 10 Must Reads 2019":"HBR's 10 Must Reads 2019","#How to Respond to 360° Feedback":"So reagieren Sie auf 360 ° -Feedback","#Receiving 360-degree feedback is helpful; responding to it is critical. Marshall Goldsmith shares the best ways to respond to 360-degree feedback.":"Es ist hilfreich, ein 360-Grad-Feedback zu erhalten. darauf zu reagieren ist kritisch. Marshall Goldsmith teilt die besten Möglichkeiten, um auf 360-Grad-Feedback zu reagieren.","#Delivering Positive Recognition":"Positive Anerkennung","#Steven Overman addresses why it’s important to recognize and celebrate even small steps of progress, and offers suggestions on how to do so.":"Steven Overman spricht an, warum es wichtig ist, auch kleine Fortschritte zu erkennen und zu feiern, und gibt Vorschläge dazu.","#How and Why to Celebrate Incremental Progress":"Wie und warum man inkrementelle Fortschritte feiert","#Posted":"Gesendet","#Many managers avoid delivering feedback to others because they find it to be awkward and difficult to do well. In Giving Effective Feedback, the Harvard Business School Publishing demonstrates that not only is feedback essential to an organization’s success, but it can actually be a straightforward and painless process. Giving Effective Feedback provides readers with a succinct, step-by-step guide to both conducting effective feedback sessions with colleagues and developing action plans to facilitate their subsequent growth. By learning how to conduct effective feedback and overcome the ob":"Viele Manager vermeiden es, anderen Feedback zu geben, weil sie es als umständlich und schwierig empfinden, es gut zu machen. Mit Giving Effective Feedback zeigt das Harvard Business School Publishing, dass Feedback nicht nur für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, sondern auch ein unkomplizierter und schmerzloser Prozess sein kann. Durch effektives Feedback erhalten die Leser eine kurze, schrittweise Anleitung, um sowohl effektive Feedback-Sitzungen mit Kollegen durchzuführen als auch Aktionspläne zu entwickeln, um deren späteres Wachstum zu erleichtern. Indem Sie lernen, wie Sie effektives Feedback geben und das Problem überwinden","#Coaching for Change":"Coaching für Veränderung","#Inspiring a Customer-Centric Culture":"Eine kundenorientierte Kultur inspirieren","#Identify Organizational Challenges":"Organisatorische Herausforderungen identifizieren","#Lisa Disselkamp’s No Boundaries outlines how leaders can use workforce management technology (WMT) to more effectively run their organizations; achieve financial goals and maximize profits; and enhance operations, quality, and compliance. Disselkamp proposes that the companies that view WMT systems as having “no boundaries” will gain the most from their investment and achieve these best practices: 1. Paying people wisely 2. Using labor wisely 3. Actively steering the workforce toward strategic goals 4. Integrating and accelerating workforce intelligence Workforce analytics are possible and":"Lisa Disselkamps No Boundaries beschreibt, wie Führungskräfte Workforce Management-Technologie (WMT) einsetzen können, um ihre Organisationen effektiver zu führen. finanzielle Ziele erreichen und Gewinne maximieren; und verbessern Sie Betrieb, Qualität und Compliance. Disselkamp schlägt vor, dass die Unternehmen, die WMT-Systeme als „grenzenlos“ betrachten, am meisten von ihren Investitionen profitieren und diese Best Practices erreichen: 1. Menschen mit Bedacht bezahlen 2. Arbeitskräfte mit Bedacht einsetzen 3. Die Belegschaft aktiv auf strategische Ziele hin lenken 4. Integrieren und Beschleunigung der Workforce Intelligence Workforce Analytics sind möglich und möglich","#The Dangers of Categorical Thinking":"Die Gefahren des kategorialen Denkens","#It happens to the best of companies. The quest for higher profits in markets where growth is low or non-existent results in higher revenues with lower profit margins. This problem can go undetected for months because most standard accounting systems fail to calculate the true cost of complexity. Only after the accounting period is over does the impact become evident. In The Complexity Crisis, John Mariotti offers a simple approach: Find It, Fix It, Use It or Lose It – And Keep It Simple. He draws upon his experience as president of Huffy Corporation and Rubbermaid to describe the complexit":"Es passiert den besten Unternehmen. Das Streben nach höheren Gewinnen in Märkten, in denen das Wachstum gering oder nicht vorhanden ist, führt zu höheren Umsätzen mit niedrigeren Gewinnspannen. Dieses Problem kann monatelang unentdeckt bleiben, da die meisten Standard-Buchhaltungssysteme die tatsächlichen Kosten der Komplexität nicht berechnen können. Erst nach Ablauf des Rechnungszeitraums werden die Auswirkungen deutlich. In der Komplexitätskrise bietet John Mariotti einen einfachen Ansatz: Finden, reparieren, verwenden oder verlieren - und einfach halten. Er stützt sich auf seine Erfahrung als Präsident der Huffy Corporation und Rubbermaid, um den Komplex zu beschreiben","#The article discusses how project managers adopt a culture of customer focus, internal or external, to make a differential for organizations. It offers tips for project managers on how to maintain their usual attention to any external customers. These include identifying internal customers, teaching team members to constantly ask themselves, and monitoring key performance indicators for internal customer service performance.":"Der Artikel beschreibt, wie Projektmanager eine kundenorientierte, interne oder externe Kultur anwenden, um ein Differenzierungsmerkmal für Organisationen zu schaffen. Es bietet Tipps für Projektmanager, wie Sie Ihre gewohnte Aufmerksamkeit für externe Kunden aufrechterhalten können. Dazu gehören die Identifizierung interner Kunden, die Unterrichtung der Teammitglieder, sich ständig selbst zu fragen, und die Überwachung der Leistungsindikatoren für die interne Leistung des Kundendienstes.","#Invite Critics to Your Meetings":"Laden Sie Kritiker zu Ihren Meetings ein","#David Komlos reveals how you can have more vibrant, effective meetings by giving people “official critics.”":"David Komlos zeigt, wie Sie lebendigere und effektivere Meetings abhalten können, indem Sie den Menschen „offizielle Kritiker“ geben.","#Personal Excellence":"Persönliche Exzellenz","#Game-Time Decision Making":"Entscheidungsfindung zur Spielzeit","#In Game-Time Decision Making, David Meltzer shares decision-making techniques and strategies from some of the world’s leading coaches and athletes. He offers an actionable playbook that places an emphasis on building an effective team and making the right strategic choices. By looking ahead to opportunities rather than backward to mistakes, Meltzer aims to help leaders in all industries plan and prepare for positive execution.":"In der Entscheidungsfindung zur Spielzeit teilt David Meltzer die Entscheidungstechniken und -strategien einiger der weltweit führenden Trainer und Athleten. Er bietet ein umsetzbares Spielbuch, in dem der Aufbau eines effektiven Teams und die richtigen strategischen Entscheidungen im Vordergrund stehen. Meltzer blickt auf Chancen und nicht auf Fehler zurück und möchte Führungskräften in allen Branchen dabei helfen, eine positive Umsetzung zu planen und vorzubereiten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include<em ljsid-4=\"\"> The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#It’s relatively simple to praise employees, but few of us are good at it. Dr. Bob Nelson shares tips on how to praise people effectively to benefit your employees and your company.":"Mitarbeiter zu loben ist relativ einfach, aber nur wenige von uns können es gut. Dr. Bob Nelson gibt Tipps, wie Sie Menschen effektiv loben können, um Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen zu helfen.","#How to Praise Someone Effectively":"Wie man jemanden effektiv lobt","#Inspiring Others":"Andere inspirieren","#The Key to Earning Trust":"Der Schlüssel zum Vertrauen","#What's the key to unlocking a consumer's trust? It's simple: When you love your work, and you love your customers, you'll do the kinds of things that make people love you back.":"Was ist der Schlüssel, um das Vertrauen eines Verbrauchers freizuschalten? Es ist ganz einfach: Wenn Sie Ihre Arbeit lieben und Ihre Kunden lieben, werden Sie die Dinge tun, die die Leute dazu bringen, Sie wieder zu lieben.","#©2019 by ASTD DBA the Association for Talent Development (ATD)":"© 2019 by ASTD DBA der Verein für Talententwicklung (ATD)","#a month ago":"vor einem Monat","#Digital Darwinism":"Digitaler Darwinismus","#The Drama-Free Workplace":"Der dramafreie Arbeitsplatz","#Maintaining a healthy corporate culture drives recruitment, productivity, and profit, but few companies know how to defeat workplace drama. In The Drama-Free Workplace, author, attorney, and workplace culture expert Patti Perez offers a step-by-step guide to make every organization healthier. You’ll learn how to provide effective training, investigate and resolve workplace drama, and develop a strong and ethical culture.":"Die Aufrechterhaltung einer gesunden Unternehmenskultur fördert die Rekrutierung, Produktivität und den Gewinn, aber nur wenige Unternehmen wissen, wie sie das Drama am Arbeitsplatz überwinden können. In The Drama-Free Workplace bietet Patti Perez, Autorin, Anwältin und Expertin für Arbeitskultur, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, um jedes Unternehmen gesünder zu machen. Sie lernen, wie Sie effektive Schulungen durchführen, das Drama am Arbeitsplatz untersuchen und lösen und eine starke und ethische Kultur entwickeln.","#Number two, go back into a place of time where you actually perform your best under pressure. When you really question you're at that point of adversity, “Can I do this? Can I really push through this?” And then you actually perform your best under pressure. And then you feel, like, there’s an unbelievable confidence, that “I knew that I was prepared. And because I was overprepared, I knew that I was able to come through.”":"Nummer zwei, gehen Sie zurück an einen Ort der Zeit, an dem Sie tatsächlich Ihr Bestes geben, wenn Sie unter Druck stehen. Wenn du dich wirklich fragst, bist du an dem Punkt der Widrigkeit: „Kann ich das tun? Kann ich das wirklich durchsetzen? “Und dann leistest du dein Bestes unter Druck. Und dann hat man das Gefühl, dass es ein unglaubliches Vertrauen gibt: „Ich wusste, dass ich vorbereitet war. Und weil ich übervorbereitet war, wusste ich, dass ich durchkommen konnte. “","#And lastly, all the people that believe they can, and all the people that believe they cannot, are both right—and you can.":"Und schließlich haben alle Menschen, die glauben, dass sie es können, und alle Menschen, die glauben, dass sie es nicht können, beide Recht - und Sie können.","#Crunch-time performers have the skill to reframe doubt to confidence. We all have fear, worry, and doubt. Fear, worry, and doubt is part of the game of life. What is fear, worry, and doubt? Fear, worry, and doubt is a lack of preparation, a lack of knowledge, a lack of insight, and a lack of talent. So, in that moment of fear, worry, and doubt, when you really ask yourself, “Can I do this? Am I good enough to do this?” Ask yourself, “Am I prepared? Do I have the knowledge to do this? Do I have the talent? And do I have the insight to make the right decisions?” If the answer is “yes,” then fear, worry, and doubt is total fiction.":"Crunch-Time-Performer haben die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln. Wir alle haben Angst, Sorge und Zweifel. Angst, Sorge und Zweifel gehören zum Spiel des Lebens. Was ist Angst, Sorge und Zweifel? Angst, Sorge und Zweifel sind ein Mangel an Vorbereitung, ein Mangel an Wissen, ein Mangel an Einsicht und ein Mangel an Talent. Also, in diesem Moment der Angst, Sorge und des Zweifels, wenn Sie sich wirklich fragen: „Kann ich das tun? Bin ich gut genug, um das zu tun? “Fragen Sie sich:„ Bin ich vorbereitet? Habe ich das Wissen dazu? Habe ich das Talent? Und habe ich die Einsicht, die richtigen Entscheidungen zu treffen? “Wenn die Antwort„ Ja “lautet, dann sind Angst, Sorge und Zweifel reine Fiktion.","#What to Do When Feeling Fear, Worry, and Doubt":"Was tun, wenn man Angst, Sorge und Zweifel verspürt?","#In the face of fear, worry, and doubt, recall these countless hours of preparation that you put into this performance. Because as you come into that performance, you start to ask yourself, “Am I good enough?” But if you start looking at all the preparation, the countless hours that you put into it, you realize that you have the confidence to do this.":"Erinnern Sie sich angesichts von Angst, Sorge und Zweifel an diese unzähligen Stunden der Vorbereitung, die Sie in diese Aufführung gesteckt haben. Denn wenn Sie zu dieser Aufführung kommen, fragen Sie sich: „Bin ich gut genug?“ Aber wenn Sie die ganze Vorbereitung, die unzähligen Stunden, die Sie in sie stecken, betrachten, erkennen Sie, dass Sie das Vertrauen haben, dies zu tun .","#Tom Brady—arguably one of the best quarterbacks of all time—what makes Tom so good? He runs faster? He jumps higher? He has the best arm? He's got the best mind. In his last Super Bowl win, the New England Patriots were down by 21 points at halftime. As the team walked into the locker room, their heads down, all filled with fear, worry, and doubt, asking themselves like, God, this is an unbelievable defeat that were in the midst of. And Tom Brady brought all the team together and brought everybody together and said, “Guys, hey, wait a second, we have the opportunity to have the greatest comeback win in Super Bowl history. Focus on one play at a time. Do your job on every single play. Give ourselves the opportunity to have the greatest comeback in Super Bowl history.” Well, as history tells it, they came back and had the hugest win and the biggest win in Super Bowl history. That is the ability to reframe doubt to confidence.":"Tom Brady - wohl einer der besten Quarterbacks aller Zeiten - was macht Tom so gut? Er rennt schneller? Springt er höher? Er hat den besten Arm? Er hat den besten Verstand. Bei seinem letzten Super Bowl-Sieg fielen die New England Patriots zur Halbzeit um 21 Punkte. Als das Team mit gesenkten Köpfen in den Umkleideraum ging, waren alle voller Angst, Sorge und Zweifel und fragten sich, wie Gott, dies ist eine unglaubliche Niederlage, die mitten in der Krise war. Und Tom Brady brachte das gesamte Team zusammen und brachte alle zusammen und sagte: „Leute, hey, Moment mal, wir haben die Möglichkeit, den größten Comeback-Sieg in der Super Bowl-Geschichte zu feiern. Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein Stück. Mach deinen Job bei jedem einzelnen Spiel. Geben Sie uns die Gelegenheit, das größte Comeback in der Geschichte des Super Bowl zu erleben. “Nun, wie die Geschichte zeigt, kamen sie zurück und hatten den größten und größten Sieg in der Geschichte des Super Bowl. Das ist die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln.","#Let me give you some tips of how you can move from fear, worry, and doubt to having supreme confidence:":"Lassen Sie mich Ihnen einige Tipps geben, wie Sie von Angst, Sorge und Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen gelangen können:","#Preparation can help you avoid falling prey to fear, worry, and doubt. Rick Peterson provides tips on how you can reframe doubt to supreme confidence.":"Vorbereitung kann Ihnen helfen, Angst, Sorge und Zweifel zu vermeiden. Rick Peterson gibt Tipps, wie Sie Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen umwandeln können.","#Digital Transformation":"Digitale Transformation","#Situations that are fraught with risk might turn into crises that inflict damage to corporate and individual reputations. Crises are rarely predictable, and not all issues can be prevented from becoming crises. Therefore, in Crisis, Issues and Reputation, Andrew Griffin provides comprehensive guidance for managing these situations when they occur. Griffin carefully details how corporations can be prepared to response to issues and incidents, including dealing with legal concerns, emergency services, family members, and online and off-line media.":"Situationen, die mit Risiken behaftet sind, können zu Krisen führen, die den Ruf von Unternehmen und Einzelpersonen schädigen. Krisen sind selten vorhersehbar, und es kann nicht verhindert werden, dass alle Probleme zu Krisen werden. Daher bietet Andrew Griffin in Crisis, Issues and Reputation umfassende Anleitungen zum Umgang mit diesen Situationen, wenn sie auftreten. Griffin erläutert ausführlich, wie Unternehmen darauf vorbereitet werden können, auf Probleme und Zwischenfälle zu reagieren, einschließlich des Umgangs mit rechtlichen Bedenken, Rettungsdiensten, Familienmitgliedern sowie Online- und Offline-Medien.","#it":"es","#Negotiating with a Bully":"Mit einem Bully verhandeln","#In Negotiating with a Bully, Greg Williams acknowledges that bullying is becoming more common in the workplace. If you’re bullied, whether by an employer, colleague, or client, you must learn how to protect yourself. Williams offers advice on how to spot a bully, understand his or her strategies, effectively communicate, and then negotiate from a position of strength.":"Greg Williams räumt in den Verhandlungen mit einem Mobber ein, dass Mobbing am Arbeitsplatz immer häufiger vorkommt. Wenn Sie von einem Arbeitgeber, Kollegen oder Kunden gemobbt werden, müssen Sie lernen, wie Sie sich schützen können. Williams bietet Ratschläge, wie man einen Mobber erkennt, seine Strategien versteht, effektiv kommuniziert und dann aus einer Position der Stärke heraus verhandelt.","#The Top 4 Signs That You Lack Emotional Intelligence":"Die Top 4 Anzeichen dafür, dass Ihnen emotionale Intelligenz fehlt","#Browse by Focus Area":"Nach Fokusbereich durchsuchen","#The article discusses the role of critical thinking in the success of an organization. It is referred to as the most important skill among the four Cs, which include critical thinking, communication and creativity. It is necessary because employees need to act fast in uncertain and difficult situation. Business process reengineering (BPR) with critical thinking is required to address problems that were not anticipated. One can teach critical thinking by best practices and thoughtful feedback.":"Der Artikel beschreibt die Rolle des kritischen Denkens für den Erfolg einer Organisation. Es wird als die wichtigste Fähigkeit unter den vier Cs bezeichnet, zu der kritisches Denken, Kommunikation und Kreativität gehören. Dies ist notwendig, weil Mitarbeiter in unsicheren und schwierigen Situationen schnell handeln müssen. Business Process Reengineering (BPR) mit kritischem Denken ist erforderlich, um Probleme zu lösen, die nicht erwartet wurden. Man kann kritisches Denken durch Best Practices und durchdachtes Feedback lehren.","#Alan Weiss, Marshall Goldsmith":"Alan Weiss, Marshall Goldschmied","#How to Provide Effective Informal Feedback":"So geben Sie effektives informelles Feedback","#Recognizing employees’ contributions is vital to engaging, reinforcing, and retaining your best talent. Shane Green provides the tips on how you can best deliver recognition to your employees.":"Das Erkennen der Beiträge der Mitarbeiter ist entscheidend, um Ihre besten Talente zu binden, zu stärken und zu halten. Shane Green gibt Tipps, wie Sie Ihren Mitarbeitern am besten Anerkennung bringen können.","#Hold Others Accountable with Clarity":"Machen Sie andere mit Klarheit zur Rechenschaft","#The article discusses aspects of the strategic plan of the businesses such as risk management in business and business communication. It highlights the importance of strategic planning associated with innovative thinking for business development. It also cites several trends in the business including technology, social-economic changes or pending legislation.":"Der Artikel behandelt Aspekte des Strategieplans der Unternehmen, wie z. B. das Risikomanagement in Unternehmen und die Unternehmenskommunikation. Es unterstreicht die Bedeutung der strategischen Planung in Verbindung mit innovativem Denken für die Geschäftsentwicklung. Es werden auch verschiedene Trends in der Branche angeführt, darunter Technologie, sozioökonomische Veränderungen oder anstehende Gesetze.","#Edward Wright, Drake Fowler, Hollye Moss":"Edward Wright, Drake Fowler und Hollye Moss","#10 Steps to Successful Budgeting":"10 Schritte zum erfolgreichen Budgetieren","#Preparing a budget might seem stressful, but thoughtful planning makes the process easier and more productive. In 10 Steps to Successful Budgeting, Lianabel Oliver and Eduardo Nin lay out a planning process that can help you create a budget that reflects both your short- and long-term goals, aligns with your organization’s mission, and reduces redundancy.":"Die Vorbereitung eines Budgets mag anstrengend erscheinen, aber eine sorgfältige Planung macht den Prozess einfacher und produktiver. In 10 Schritten zur erfolgreichen Budgetierung erstellen Lianabel Oliver und Eduardo Nin einen Planungsprozess, mit dessen Hilfe Sie ein Budget erstellen können, das sowohl Ihre kurz- als auch Ihre langfristigen Ziele widerspiegelt, sich an der Mission Ihres Unternehmens ausrichtet und die Redundanz verringert.","#In HBR’s 10 Must Reads On AI, Analytics, and the New Machine Age from Harvard Business Review Press, 16 of the world’s foremost thought leaders and business experts share their ideas, experiences, and insight into how intelligent machines are revolutionizing modern business. The authors share 11 articles that cover a broad array of technology-driven topics, helping business leaders and professionals to better understand the capabilities of augmented reality, the possibilities that drones and driverless vehicles can unleash, and the power of humans and machines working together.":"In den 10 Must Reads On AI, Analytics und das neue Maschinenzeitalter von Harvard Business Review Press teilen 16 der weltweit führenden Vordenker und Geschäftsexperten ihre Ideen, Erfahrungen und Erkenntnisse darüber, wie intelligente Maschinen das moderne Geschäft revolutionieren. Die Autoren teilen elf Artikel, die ein breites Spektrum von technologiegetriebenen Themen behandeln. Sie helfen Führungskräften und Fachleuten dabei, die Fähigkeiten von Augmented Reality, die Möglichkeiten, die Drohnen und fahrerlose Fahrzeuge entfalten können, sowie die Kraft der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine besser zu verstehen.","#HBR’s 10 Must Reads On AI, Analytics, and the New Machine Age":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zu KI, Analytik und dem neuen Maschinenzeitalter","#Print":"Drucken","#Drive for Results":"Nach Ergebnissen streben","#Harvard Business Review Leader’s Handbook":"Harvard Business Review Leader's Handbook","#Now, in FeedForward, you're in 2 roles. Role number 1 is called “learn as much as I can.” So, I say, “There’s smart people in room, had a chance to learn from these smart people—would you like to do this?” People say “yes”; it's good. The next is “help as much as I can.” I said, “They're nice people here in the room, had a chance to help these nice people—would you like to help them?” Well, you're either learning, which is good, or helping, which is good. Therefore, it is all, by definition, good.":"In FeedForward haben Sie jetzt zwei Rollen. Rolle Nummer 1 heißt \"so viel wie möglich lernen\". Also sage ich: \"Es gibt kluge Leute im Raum, die Gelegenheit hatten, von diesen klugen Leuten zu lernen - möchten Sie das tun?\" Die Leute sagen \"Ja\"; das ist gut. Das nächste ist \"Hilfe, so viel ich kann\". Ich sagte: \"Sie sind nette Leute hier im Raum, hatten die Gelegenheit, diesen netten Leuten zu helfen - möchten Sie ihnen helfen?\" Nun, Sie lernen entweder , was gut ist, oder helfen, was gut ist. Daher ist alles per definitionem gut.","#FeedForward is the essence of my entire coaching process. Get in the habit of asking for input. Get in the habit of listening. Get in the habit of thanking people. Don't promise to do everything. Learn from everyone around you. By doing this over and over and over, you will be amazed at how you will get better at almost anything as judged by the most important people in your life.":"FeedForward ist die Essenz meines gesamten Coaching-Prozesses. Gewöhnen Sie sich an, um Input zu bitten. Gewöhnen Sie sich an, zuzuhören. Gewöhnen Sie sich an, den Menschen zu danken. Versprich nicht, alles zu tun. Lerne von allen um dich herum. Wenn Sie dies immer und immer wieder tun, werden Sie erstaunt sein, wie Sie in fast allem, was von den wichtigsten Menschen in Ihrem Leben beurteilt wird, besser werden.","#So, what happens in FeedForward? Rules:":"Was passiert also in FeedForward? Regeln:","#Those are the 2 key rules. So, you talk to each person. “Here's what I want to get better, give me ideas, thank you.” The other person says, “Here's what I want to get better at, give me ideas, thank you,” shake hands, go talk to another person. After 5 or 6 minutes, I say “stop.” Then I say, “Complete the sentence with 1 word,” and I make the whole group do this at the same time: “This little exercise was…” People invariably say, “positive,” “useful,” “helpful,” or even, “fun.” What's the last word you think to describe any feedback activity? “Fun.” Anyone ever call you on the office and said, “I have feedback I'd like to share with you, come in to my office.” And you said, “fun, fun fun!” “Fun” is the last word you think of. Yet, no matter what country I'm in, people say this is positive, useful, helpful, or fun. Then I ask them why. They say, “Well, no judging, no critiquing, 2 ways, not 1 way.” “Simple, focused, fast”—all kinds of reasons.":"Das sind die 2 Grundregeln. Sie sprechen also mit jeder Person. „Hier ist, was ich verbessern möchte, gib mir Ideen, danke.“ Die andere Person sagt: „Hier ist, was ich verbessern möchte, gib mir Ideen, danke.“ Hände schütteln, mit einer anderen Person sprechen. Nach 5 oder 6 Minuten sage ich \"Stopp\". Dann sage ich \"Vervollständige den Satz mit 1 Wort\" und ich lasse die ganze Gruppe dies gleichzeitig tun: \"Diese kleine Übung war ...\" Die Leute sagen ausnahmslos: \" positiv, \"nützlich\", \"hilfreich\" oder sogar \"lustig\". Was ist das letzte Wort, das Sie für eine Feedback-Aktivität halten? \"Spaß.\" Jeder, der Sie jemals im Büro anruft und sagt: \"Ich habe Feedback, das ich gerne mit Ihnen teilen möchte, kommen Sie in mein Büro.\" Und Sie sagen: \"Spaß, Spaß, Spaß!\" Das letzte Wort, an das du denkst. Egal in welchem Land ich mich befinde, die Leute sagen, dies sei positiv, nützlich, hilfreich oder lustig. Dann frage ich sie warum. Sie sagen: \"Nun, keine Beurteilung, keine Kritik, auf zwei Arten, nicht auf eine Art.\"","#FeedForward: Providing Ideas for the Future":"FeedForward: Ideen für die Zukunft liefern","#How does FeedForward work? I'm first going to describe the FeedForward exercise that I do in my classes. And I've done this with groups from 6 people to 6,000 people; it always works. I say, “We're now going to practice something called FeedForward. I want everyone to pick 1 behavior that if you get better at this 1 thing, it's going to make a positive difference in your life. Could be listening, recognition, whatever it is, pick 1 behavior. Now each person is going to have a 1-on-1 dialogue with as many people as you can in the next 5 minutes. You're going to say, ‘My name is, here's what I want to get better at, please give me ideas.’ The person’s going to give you ideas. Here are the rules: You only say ‘thank you.’”":"Wie funktioniert FeedForward? Ich werde zuerst die FeedForward-Übung beschreiben, die ich in meinen Klassen mache. Und das habe ich mit Gruppen von 6 bis 6.000 Leuten gemacht; es funktioniert immer. Ich sage: „Wir üben jetzt etwas, das FeedForward heißt. Ich möchte, dass jeder ein Verhalten auswählt, das einen positiven Unterschied in Ihrem Leben bewirkt, wenn Sie in dieser Sache besser werden. Könnte sein, zuzuhören, zu erkennen, was auch immer es ist, wählen Sie 1 Verhalten. Jetzt wird jede Person in den nächsten 5 Minuten einen persönlichen Dialog mit so vielen Personen wie möglich führen. Du wirst sagen: \"Mein Name ist, hier ist, was ich verbessern möchte, bitte gib mir Ideen.\" Die Person wird dir Ideen geben. Hier sind die Regeln: Du sagst nur ‚Danke '.“","#You can't judge or critique ideas.":"Sie können Ideen nicht beurteilen oder kritisieren.","#<em ljsid-0=\"\">FeedForward</em>. I love FeedForward. This is a very positive, upbeat way to help yourself get better, to help others get better. I've used it around the world; it works every place.":"<em ljsid-0=\"\">FeedForward</em> . Ich liebe FeedForward. Dies ist ein sehr positiver, optimistischer Weg, um sich selbst zu verbessern und anderen zu helfen, besser zu werden. Ich habe es auf der ganzen Welt benutzt. es funktioniert an jedem Ort.","#Career advancement is a topic of interest for most employees. Advancement o…":"Der berufliche Aufstieg ist für die meisten Mitarbeiter ein interessantes Thema. Weiterentwicklung d…","#How to Promote Racial Equity in the Workplace":"Wie man Rassengerechtigkeit am Arbeitsplatz fördert","#While you can't consciously activate your fight or flight response, you <em ljsid-1=\"\">can</em> activate the rest and digest response whenever you choose. You can tap your brakes through any form of rhythmic, repetitive motion—that could be getting up from your desk every hour or so and doing some light stretching or going for a short walk around the building. It could also be taking 3 deep breaths from your belly.":"Während Sie vielleicht nicht bewusst Ihren Kampf oder Flucht - Reaktion aktivieren, <em ljsid-1=\"\">können</em> Sie den Rest aktivieren und Antwort verdauen , wenn Sie wählen. Sie können Ihre Bremsen durch jede Form von rhythmischen, sich wiederholenden Bewegungen betätigen. Diese können stündlich vom Schreibtisch aufstehen und sich leicht dehnen oder einen kurzen Spaziergang durch das Gebäude machen. Es könnte auch sein, dass Sie 3 mal tief durchatmen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include <em ljsid-4=\"\">The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#All the meetings, messages, and commitments on professional and personal radar screens leave too many leaders today operating in a chronic state of fight or flight. In the short run, they're less effective than they could be; in the long run, the physiological effects of chronic fight or flight shorten their lives.":"Bei all den Besprechungen, Nachrichten und Verpflichtungen auf professionellen und persönlichen Radarbildschirmen sind heutzutage zu viele Führungskräfte in einem chronischen Kampf- oder Fluchtzustand. Kurzfristig sind sie weniger effektiv als sie sein könnten; Langfristig verkürzen die physiologischen Auswirkungen des chronischen Kampfes oder der Flucht ihr Leben.","#Everyone has heard of “fight or flight”; it's the nickname for your body's sympathetic nervous system. Very few people have heard of “rest and digest”; that's the nickname for your body's parasympathetic nervous system. All of us have both. You can think of fight or flight as your body's gas pedal and rest and digest as the brakes. To manage yourself effectively, you need to hit the sweet spot between the gas pedal and the brakes.":"Jeder hat von \"Kampf oder Flucht\" gehört; Es ist der Spitzname für das sympathische Nervensystem Ihres Körpers. Nur sehr wenige Menschen haben von „Ruhe und Verdauung“ gehört. Das ist der Spitzname für das parasympathische Nervensystem Ihres Körpers. Wir alle haben beide. Sie können sich Kampf oder Flucht als Gaspedal Ihres Körpers vorstellen und sich wie die Bremsen ausruhen und verdauen. Um sich selbst effektiv zu verwalten, müssen Sie den Sweet Spot zwischen dem Gaspedal und den Bremsen treffen.","#Belly breathing activates your braking system, and it calms your mind so you can make the right choices for managing yourself effectively. Here's how you do it: Put a hand on your belly and take a deep breath through your nose and watch your hand when you do. Your hand should be moving out as your belly expands on the inhale. Now, breathe out through your nose and you should see and feel your hand moving back in as your belly contracts. That's all you need.":"Die Bauchatmung aktiviert Ihr Bremssystem und beruhigt Ihren Geist, sodass Sie die richtigen Entscheidungen treffen können, um effektiv mit sich selbst umzugehen. So geht's: Legen Sie eine Hand auf den Bauch und atmen Sie tief durch die Nase ein und beobachten Sie dabei Ihre Hand. Ihre Hand sollte sich nach außen bewegen, wenn sich Ihr Bauch beim Einatmen ausdehnt. Atmen Sie jetzt durch die Nase aus und Sie sollten sehen und fühlen, wie sich Ihre Hand zurückbewegt, während sich Ihr Bauch zusammenzieht. Das ist alles was du brauchst.","#The next time you feel stressed out or need to clear your head before a meeting or a conversation, take 3 big belly-moving inhales and exhales, and you'll be in a much better position to manage yourself effectively.":"Wenn Sie sich das nächste Mal gestresst fühlen oder Ihren Kopf vor einem Meeting oder einer Unterhaltung frei machen müssen, nehmen Sie drei große, sich bewegende Ein- und Ausatmungen vor und Sie sind in einer viel besseren Position, um sich selbst effektiv zu managen.","#<em ljsid-0=\"\">What does success look like?</em> Ask each team member to write down what personal success looks like. Use that information to decide what success looks like for the entire team and to create goals the team can reach.":"<em ljsid-0=\"\">Wie sieht Erfolg aus?</em> Bitten Sie jedes Teammitglied, aufzuschreiben, wie persönlicher Erfolg aussieht. Verwenden Sie diese Informationen, um zu entscheiden, wie der Erfolg für das gesamte Team aussieht, und um Ziele zu definieren, die das Team erreichen kann.","#<em ljsid-0=\"\">What do we bring to the team?</em> Norms are part of your everyday interactions that help shape patterns of how your work gets done. At the start of a project, formalize your team’s unspoken norms by asking your teammates questions about their skills, work preferences, and interests. Then, create preferences for how everyone wants to work together and decide on your team’s working norm.":"<em ljsid-0=\"\">Was bringen wir ins Team?</em> Normen sind Teil Ihrer alltäglichen Interaktion, mit deren Hilfe Sie Muster für die Ausführung Ihrer Arbeit festlegen können. Formalisieren Sie zu Beginn eines Projekts die unausgesprochenen Normen Ihres Teams, indem Sie Ihren Teamkollegen Fragen zu ihren Fähigkeiten, Arbeitspräferenzen und Interessen stellen. Erstellen Sie dann Einstellungen für die Art und Weise, wie alle zusammenarbeiten möchten, und legen Sie die Arbeitsnorm Ihres Teams fest.","#Turning People into Teams":"Menschen in Teams verwandeln","#<em ljsid-0=\"\">What if the team doesn’t succeed?</em> To plan for and mitigate potential risks, consider what project failure would look like, decide which risks to address, create ideas to mitigate those risks, and decide which ideas to implement.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist, wenn das Team keinen Erfolg hat?</em> Überlegen Sie, wie ein Projektversagen aussehen würde, um potenzielle Risiken zu planen und zu mindern, entscheiden Sie, welche Risiken angegangen werden sollen, entwickeln Sie Ideen zur Minderung dieser Risiken und entscheiden Sie, welche Ideen umgesetzt werden sollen.","#<em ljsid-0=\"\">What should we do with this feedback?</em> Once your team is comfortable giving and receiving feedback, you must make sense of it all. You can do this by sharing the feedback, working with your team members to understand what the feedback means, identifying what needs to be changed, and determining what changes to act on.":"<em ljsid-0=\"\">Was sollen wir mit diesem Feedback anfangen?</em> Sobald es Ihrem Team leicht fällt, Feedback zu geben und zu empfangen, müssen Sie alles verstehen. Sie können dies tun, indem Sie das Feedback teilen, mit Ihren Teammitgliedern zusammenarbeiten, um zu verstehen, was das Feedback bedeutet, zu identifizieren, was geändert werden muss, und zu bestimmen, auf welche Änderungen reagiert werden muss.","#Five rituals can give your team a traceable and repeatable process for making tough decisions together, and they ask these questions:":"Fünf Rituale bieten Ihrem Team einen nachvollziehbaren und wiederholbaren Prozess, um gemeinsam schwierige Entscheidungen zu treffen, und sie stellen folgende Fragen:","#<em ljsid-0=\"\">What problem are we trying to solve?</em> Don’t assume that everyone understands the problem you’re trying to solve. Instead, use a whole-team approach to develop a problem statement that determines whom your team is serving and whom will benefit from your project.":"<em ljsid-0=\"\">Welches Problem versuchen wir zu lösen?</em> Gehen Sie nicht davon aus, dass jeder das Problem versteht, das Sie lösen möchten. Verwenden Sie stattdessen einen Ganz-Team-Ansatz, um eine Problembeschreibung zu erstellen, die bestimmt, wem Ihr Team dient und wem von Ihrem Projekt profitiert.","#How you frame your project is critical to its success, and your team can employ two rituals to understand external concerns like products, services, and consumers. These rituals ask the following two questions:":"Wie Sie Ihr Projekt gestalten, ist entscheidend für den Erfolg. Ihr Team kann zwei Rituale anwenden, um externe Belange wie Produkte, Dienstleistungen und Verbraucher zu verstehen. Diese Rituale stellen die folgenden zwei Fragen:","#Create the Right Kind of Conflict":"Erstellen Sie die richtige Art von Konflikt","#Determine What Success Looks Like":"Bestimmen Sie, wie Erfolg aussieht","#Four rituals can help your team clarify what success looks like if you ask the following questions:":"Mit vier Ritualen kann Ihr Team klären, wie der Erfolg aussieht, wenn Sie folgende Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">What are our options?</em> List the options your teammates want to consider in the decision-making process, and ensure they’re represented with the same weight.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Möglichkeiten haben wir?</em> Listen Sie die Optionen auf, die Ihre Teamkollegen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen möchten, und stellen Sie sicher, dass sie mit demselben Gewicht vertreten sind.","#Conflict is inevitable and not always a negative. There are three rituals you can employ to overcome conflict, and they involve asking the following questions:":"Konflikte sind unvermeidlich und nicht immer negativ. Es gibt drei Rituale, mit denen Sie Konflikte überwinden können. Dabei werden folgende Fragen gestellt:","#Your decision may lead to reactions you didn’t intend. However, three rituals regarding testing can help you leverage experimentation, learn what’s working, and make adjustments to reach your desired outcomes if you ask the following questions:":"Ihre Entscheidung kann zu Reaktionen führen, die Sie nicht beabsichtigt haben. Mit drei Testritualen können Sie jedoch experimentieren, lernen, was funktioniert, und Anpassungen vornehmen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, wenn Sie die folgenden Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">Which option are we most confident about?</em> Your team must feel confident about the selected option, so ask each person to write down how confident they feel about each one, add up the percentages, and summarize the votes so everyone understands how the decision was made.":"<em ljsid-0=\"\">Bei welcher Option sind wir am zuversichtlichsten?</em> Ihr Team muss sich über die ausgewählte Option sicher fühlen. Bitten Sie daher jede Person, aufzuschreiben, wie sicher sie sich über die jeweilige Option fühlt, die Prozentsätze zu addieren und die Stimmen zusammenzufassen, damit jeder versteht, wie die Entscheidung getroffen wurde.","#<em ljsid-0=\"\">What do we know and what do we need to learn?</em> Most teams must contend with complex and poorly understood problems, but asking better questions can help members form better assumptions and drive better decision making. Improve your understanding by describing what you know and what you need to learn, identifying any assumptions your team can build on, creating questions, and deciding who’ll take the lead in finding answers.":"<em ljsid-0=\"\">Was wissen wir und was müssen wir lernen?</em> Die meisten Teams müssen sich mit komplexen und schlecht verstandenen Problemen auseinandersetzen, aber das Stellen besserer Fragen kann den Mitgliedern helfen, bessere Annahmen zu treffen und bessere Entscheidungen zu treffen. Verbessern Sie Ihr Verständnis, indem Sie beschreiben, was Sie wissen und was Sie lernen müssen, Annahmen identifizieren, auf denen Ihr Team aufbauen kann, Fragen erstellen und entscheiden, wer bei der Suche nach Antworten die Führung übernimmt.","#<em ljsid-0=\"\">What do we value as a team? </em>To reduce team misalignment, close the gap between what your teammates say they value and how they demonstrate those values. Begin by having each team member share three words that describe how he or she likes to work with others. Then, decide on three values for the entire team, describe the specific behaviors everybody wishes to see from one another, and decide what behaviors the team will actually take on.":"<em ljsid-0=\"\">Was schätzen wir als Team?</em> Schließen Sie die Lücke zwischen der Wertschätzung Ihrer Teamkollegen und der Demonstration dieser Werte, um eine Fehlausrichtung des Teams zu vermeiden. Beginnen Sie damit, dass jedes Teammitglied drei Wörter teilt, die beschreiben, wie es gerne mit anderen zusammenarbeitet. Legen Sie dann drei Werte für das gesamte Team fest, beschreiben Sie die spezifischen Verhaltensweisen, die alle voneinander sehen möchten, und legen Sie fest, welche Verhaltensweisen das Team tatsächlich annehmen wird.","#<em ljsid-0=\"\">What is our team expected to do?</em> Before you break down work into individual assignments, ask each person to write down what he or she thinks the team is expected to do. Then share those responses, decide the team’s top priorities, and determine what responsibilities each person will take on.":"<em ljsid-0=\"\">Was erwartet unser Team?</em> Bevor Sie die Arbeit in einzelne Aufgaben aufteilen, bitten Sie jede Person aufzuschreiben, was sie oder er von dem Team erwartet. Teilen Sie diese Antworten mit, legen Sie die wichtigsten Prioritäten des Teams fest und legen Sie fest, welche Aufgaben die einzelnen Personen übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">What activities should be included in the kickoff?</em> Once you know who’ll be attending, work with your team to identify outcomes for the kickoff, create activities to reach those outcomes, and determine which activities are critical.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Aktivitäten sollten in den Kickoff einbezogen werden?</em> Wenn Sie wissen, wer teilnehmen wird, arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen, um die Ergebnisse für den Auftakt zu ermitteln, Aktivitäten zu erstellen, um diese Ergebnisse zu erzielen, und um festzustellen, welche Aktivitäten kritisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">What should we celebrate?</em> When you begin a new project, consider celebrating certain milestones throughout the journey. As a team, identify situations to celebrate, create ideas for how the team will celebrate, and select which ideas to try.":"<em ljsid-0=\"\">Was sollen wir feiern?</em> Wenn Sie ein neues Projekt beginnen, sollten Sie erwägen, bestimmte Meilensteine während der gesamten Reise zu feiern. Identifizieren Sie als Team Situationen, in denen Sie feiern möchten, legen Sie Ideen fest, wie das Team feiern soll, und wählen Sie aus, welche Ideen Sie ausprobieren möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Who gets invited?</em> The people at the kickoff meeting will influence your project, so it’s important to know who needs to be there. Ask your teammates to suggest pertinent names, then narrow the list down to only kickoff attendees. Once you’ve determined who should be invited, begin communicating with those people to set expectations for their involvement.":"<em ljsid-0=\"\">Wer wird eingeladen?</em> Die Leute beim Kickoff-Meeting werden Ihr Projekt beeinflussen, daher ist es wichtig zu wissen, wer da sein muss. Bitten Sie Ihre Teamkollegen, relevante Namen vorzuschlagen, und beschränken Sie die Liste dann auf Kickoff-Teilnehmer. Sobald Sie festgelegt haben, wer eingeladen werden soll, beginnen Sie mit diesen Personen zu kommunizieren, um die Erwartungen für ihr Engagement festzulegen.","#Make Decisions Easier":"Entscheidungen einfacher treffen","#Two rituals can help you determine who should be invited to your project’s kickoff meeting and what activities will be critical to that meeting’s success. They require asking two questions:":"Mithilfe von zwei Ritualen können Sie festlegen, wer zum Kickoff-Meeting Ihres Projekts eingeladen werden soll und welche Aktivitäten für den Erfolg des Meetings entscheidend sind. Sie müssen zwei Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">What are the trade-offs?</em> To evaluate the options you’re considering against the criteria you’ve generated, discuss which criteria would lead to the best understanding of your options. Make adjustments until the team believes it’s learned enough to make a confident decision.":"<em ljsid-0=\"\">Was sind die Kompromisse?</em> Um die Optionen, die Sie erwägen, anhand der von Ihnen generierten Kriterien zu bewerten, besprechen Sie, welche Kriterien zum besten Verständnis Ihrer Optionen führen. Nehmen Sie Anpassungen vor, bis das Team glaubt, dass es genug gelernt hat, um eine sichere Entscheidung zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">What decision are we trying to make?</em> To gain your teammates’ perspectives on why you need to make a critical decision, frame what decision needs to be made, agree on your decision-making approach, and set clear expectations about what success looks like.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Entscheidung versuchen wir zu treffen?</em> Um die Perspektive Ihrer Teamkollegen zu gewinnen, warum Sie eine kritische Entscheidung treffen müssen, umrahmen Sie die zu treffenden Entscheidungen, stimmen Sie Ihren Entscheidungsansatz ab und setzen Sie klare Erwartungen in Bezug auf den Erfolg.","#<em ljsid-0=\"\">What habits do we want as a team?</em> Personal habits can create friction in organizations, so identify the habits your team wants to foster. Have all people on the team write down and share their individual habits, and then decide which habits the group would like to try.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Gewohnheiten wollen wir als Team?</em> Persönliche Gewohnheiten können in Organisationen zu Reibereien führen. Ermitteln Sie daher die Gewohnheiten, die Ihr Team fördern möchte. Lassen Sie alle Teammitglieder ihre individuellen Gewohnheiten aufschreiben und mitteilen und dann entscheiden, welche Gewohnheiten die Gruppe ausprobieren möchte.","#Figure Out Which Problems You’re Trying to Solve":"Finden Sie heraus, welche Probleme Sie lösen möchten","#<em ljsid-0=\"\">Can I give you some feedback?</em> Conflict often arises when giving and receiving negative feedback, but feedback presented in a supportive way can help you change course. To improve how your team delivers and receives feedback, signal to your teammates that you’d like to provide feedback, start the conversation with clear intent, share your feedback, listen to the responses, ask for clarification, and summarize the next steps.":"<em ljsid-0=\"\">Kann ich Ihnen ein Feedback geben?</em> Konflikte treten häufig beim Geben und Empfangen von negativem Feedback auf. Auf unterstützende Weise präsentiertes Feedback kann Ihnen jedoch dabei helfen, den Kurs zu ändern. Um zu verbessern, wie Ihr Team Feedback liefert und empfängt, signalisieren Sie Ihren Teamkollegen, dass Sie Feedback geben möchten, starten Sie das Gespräch mit klarer Absicht, geben Sie Ihr Feedback weiter, hören Sie sich die Antworten an, bitten Sie um Klärung und fassen Sie die nächsten Schritte zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">How can we improve our project work?</em> Ongoing feedback helps your team identify areas of improvement, so having an open dialogue is important. To get started, select a facilitator for the conversation, establish the agenda and meeting format, share each person’s work, ask each presenter open-ended questions, and schedule the person who’ll present the next time you meet.":"<em ljsid-0=\"\">Wie können wir unsere Projektarbeit verbessern?</em> Das fortlaufende Feedback hilft Ihrem Team, Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Ein offener Dialog ist daher wichtig. Wählen Sie zunächst einen Moderator für die Konversation aus, legen Sie die Tagesordnung und das Besprechungsformat fest, teilen Sie die Arbeit der einzelnen Personen, stellen Sie den Referenten offene Fragen und legen Sie die Person fest, die bei Ihrem nächsten Treffen anwesend sein wird.","#Part 2: Getting Unstuck":"Teil 2: Nicht weiterkommen","#Plan the Kickoff with Your Team":"Planen Sie den Auftakt mit Ihrem Team","#Put Your Ideas to the Test":"Stellen Sie Ihre Ideen auf die Probe","#<em ljsid-0=\"\">What do we think will fix this problem?</em> Harness the best ideas and insights from everyone on the team. Then, divide into groups to explore outcomes, select an ideal future state, generate potential solutions, and identify which ideas to try.":"<em ljsid-0=\"\">Was glauben wir, wird dieses Problem beheben?</em> Nutzen Sie die besten Ideen und Erkenntnisse aller im Team. Teilen Sie sich anschließend in Gruppen auf, um die Ergebnisse zu untersuchen, einen idealen zukünftigen Zustand auszuwählen, potenzielle Lösungen zu generieren und zu ermitteln, welche Ideen ausprobiert werden sollen.","#<em ljsid-0=\"\">What criteria apply to our decision?</em> You must apply criteria to your decision, so individually create and share your criteria. Then, as a team, decide which criteria are relevant.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Kriterien gelten für unsere Entscheidung?</em> Sie müssen Kriterien auf Ihre Entscheidung anwenden, also erstellen und teilen Sie Ihre Kriterien individuell. Entscheiden Sie dann im Team, welche Kriterien relevant sind.","#Teams improve when they take time for reflection, and three rituals regarding reflection ask the following questions:":"Teams verbessern sich, wenn sie sich Zeit zum Nachdenken nehmen. Drei Rituale zum Nachdenken stellen die folgenden Fragen:","#Reflect as a Team":"Reflektiere als Team","#Part 3: Sprinting to the Finish":"Teil 3: Sprinten bis zum Ziel","#Every project eventually comes to an end, and with so much invested into project kickoffs and day-to-day activities, the endings can feel like letdowns. When your team completes its project, make an effort to thank one another and establish a sense of closure. By ending the project with your team and reminding everyone of the things you accomplished together, you can redesign the effectiveness of teamwork throughout your organization and build better teams for the future.":"Jedes Projekt endet irgendwann und da so viel in Projektstarts und alltägliche Aktivitäten investiert wird, kann sich das Ende wie eine Enttäuschung anfühlen. Wenn Ihr Team sein Projekt abgeschlossen hat, bemühen Sie sich, sich gegenseitig zu danken und ein Gefühl der Schließung zu entwickeln. Indem Sie das Projekt mit Ihrem Team beenden und an alle Dinge erinnern, die Sie gemeinsam erreicht haben, können Sie die Effektivität der Teamarbeit in Ihrer gesamten Organisation neu gestalten und bessere Teams für die Zukunft aufbauen.","#When your project is finished, you’ll need to communicate its impact. Your project communication can influence future priorities in your organization, so use two communication rituals that ask the following questions:":"Wenn Ihr Projekt abgeschlossen ist, müssen Sie die Auswirkungen mitteilen. Ihre Projektkommunikation kann zukünftige Prioritäten in Ihrer Organisation beeinflussen. Verwenden Sie daher zwei Kommunikationsrituale, bei denen folgende Fragen gestellt werden:","#<em ljsid-0=\"\">What can’t we change?</em> Your team might realize that some problems can’t be solved, so you should have a structured conversation about what the team wants to change but can’t. During the conversation, list project constraints, decide what constraints can change, and explore what changes to try.":"<em ljsid-0=\"\">Was können wir nicht ändern?</em> Ihr Team stellt möglicherweise fest, dass einige Probleme nicht gelöst werden können. Sie sollten sich also strukturiert darüber unterhalten, was das Team ändern möchte, aber nicht kann. Führen Sie während der Unterhaltung Projekteinschränkungen auf, entscheiden Sie, welche Einschränkungen geändert werden können, und untersuchen Sie, welche Änderungen versucht werden sollen.","#<em ljsid-0=\"\">What effect should our communication have?</em> Determine what kind of influence your team wants to create with end-of-project communications. Agree on your audience, consider the effects you’ll have on each audience, decide which effects are beneficial for your project and are feasible to accomplish, and discuss what success looks like.":"<em ljsid-0=\"\">Welchen Effekt soll unsere Kommunikation haben?</em> Bestimmen Sie, welchen Einfluss Ihr Team mit der Kommunikation am Ende des Projekts erzielen möchte. Stimmen Sie Ihrem Publikum zu, überlegen Sie, welche Auswirkungen Sie auf jedes Publikum haben, welche Auswirkungen für Ihr Projekt von Vorteil sind und welche realisierbar sind, und besprechen Sie, wie der Erfolg aussieht.","#Focus on the Ending":"Konzentriere dich auf das Ende","#<em ljsid-0=\"\">Who was affected by our work?</em> Identify who’ll benefit from your project’s work when it’s complete and decide which audiences to communicate with.":"<em ljsid-0=\"\">Wer war von unserer Arbeit betroffen?</em> Identifizieren Sie, wer von der Arbeit Ihres Projekts profitieren wird, wenn sie abgeschlossen ist, und entscheiden Sie, mit welchen Zielgruppen Sie kommunizieren möchten.","#<em ljsid-0=\"\">What were the ups and downs?</em> Reflect on what happened throughout the project, identify where the team had different perspectives, and clarify the emotional responses people had to different situations.":"<em ljsid-0=\"\">Was waren die Höhen und Tiefen?</em> Überlegen Sie, was während des Projekts passiert ist, identifizieren Sie, wo das Team unterschiedliche Perspektiven hatte, und klären Sie die emotionalen Reaktionen auf unterschiedliche Situationen.","#Great teams are built behavior by behavior. In Turning People into Teams, David and Mary Sherwin offer best practices you can use to design and build the team experiences you want. Developing workplace rituals that support the behaviors teammates want to see from one another and that allow teams to make choices together can be a strategic advantage in your organization. By participating in these rituals with your team, you can foster the cooperation and collaboration that leads to team success.":"Gute Teams bauen Verhalten für Verhalten auf. Wenn Sie aus Menschen Teams machen, bieten David und Mary Sherwin Best Practices, mit denen Sie die gewünschten Teamerlebnisse entwerfen und erstellen können. Das Entwickeln von Ritualen am Arbeitsplatz, die die Verhaltensweisen unterstützen, die Teamkollegen voneinander sehen möchten und die es Teams ermöglichen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, kann ein strategischer Vorteil in Ihrer Organisation sein. Wenn Sie mit Ihrem Team an diesen Ritualen teilnehmen, können Sie die Zusammenarbeit fördern, die zum Erfolg des Teams führt.","#<em ljsid-0=\"\">What’s the impact of this change?</em> To identify positive and negative potential effects, list your idea’s impact and decide how to address the effects.":"<em ljsid-0=\"\">Wie wirkt sich diese Änderung aus?</em> Um positive und negative potenzielle Auswirkungen zu identifizieren, listen Sie die Auswirkungen Ihrer Idee auf und entscheiden Sie, wie die Auswirkungen angegangen werden sollen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David and Mary Sherwin</strong></a> are cofounders of Ask the Sherwins LLC, a consulting and training firm that helps organizations around the world develop the capabilities they need for stronger teamwork. They’ve coached product and service design teams and developed innovation training for organizations such as Philips Oral Healthcare, Google UX Community and Culture, and Eventbrite, and have collaborated on three books, including the best-seller <em ljsid-2=\"\">Creative Workshop</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David und Mary Sherwin</strong></a> sind Mitbegründer von Ask the Sherwins LLC, einem Beratungs- und Trainingsunternehmen, das Unternehmen auf der ganzen Welt dabei hilft, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie für eine stärkere Teamarbeit benötigen. Sie haben Produkt- und Service-Designteams geschult und Innovationstrainings für Organisationen wie Philips Oral Healthcare, Google UX Community und Culture sowie Eventbrite entwickelt. Außerdem haben sie an drei Büchern mitgearbeitet, darunter dem Bestseller <em ljsid-2=\"\">Creative Workshop</em> .","#<em ljsid-0=\"\">What should we change?</em> Your team can share what it learned and identify ways to improve working processes by asking each person to reflect on what worked and what didn’t, deciding what items to address, and creating ideas for changes.":"<em ljsid-0=\"\">Was sollen wir ändern?</em> Ihr Team kann die dabei gewonnenen Erkenntnisse austauschen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsabläufe ermitteln, indem jede Person gebeten wird, zu reflektieren, was funktioniert hat und was nicht, zu entscheiden, welche Elemente angesprochen werden sollen, und Ideen für Änderungen zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">What’s our hypothesis for this change?</em> Hypotheses help you evaluate whether your ideas will create the outcomes you intended, so determine what it will take to translate an idea into a measurable experiment by creating a hypothesis statement, deciding which hypothesis to test, listing what’s needed to run a test, and identifying success measures.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist unsere Hypothese für diese Änderung?</em> Mithilfe von Hypothesen können Sie abschätzen, ob Ihre Ideen die von Ihnen beabsichtigten Ergebnisse erzielen. Legen Sie also fest, was erforderlich ist, um eine Idee in ein messbares Experiment zu übersetzen, indem Sie eine Hypothesenaussage erstellen, entscheiden, welche Hypothese getestet werden soll, die für die Durchführung eines Tests erforderlichen Informationen auflisten und ermitteln Erfolgsmaßnahmen.","#Talk about Your Accomplishments":"Sprechen Sie über Ihre Erfolge","#<em ljsid-0=\"\">Begin better. </em>When your team starts a project, take time to determine what your personal contribution will be. Then, set better expectations for how your team will work by deciding which problems you’ll solve and creating a plan for how everyone will work together.":"<em ljsid-0=\"\">Fange besser an.</em> Wenn Ihr Team ein Projekt startet, nehmen Sie sich Zeit, um Ihren persönlichen Beitrag zu bestimmen. Stellen Sie dann bessere Erwartungen an die Arbeitsweise Ihres Teams, indem Sie entscheiden, welche Probleme Sie lösen, und einen Plan für die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Sprint to the finish.</em> When your team is racing toward project completion, think about what made your team work so well in the first place. Maintain that cohesion by reflecting, communicating, and creating closure.":"<em ljsid-0=\"\">Sprint bis ins Ziel.</em> Wenn Ihr Team auf den Abschluss des Projekts zusteuert, überlegen Sie, warum Ihr Team überhaupt so gut funktioniert hat. Halten Sie diesen Zusammenhalt aufrecht, indem Sie reflektieren, kommunizieren und einen Abschluss schaffen.","#Before kicking off a project, you can use three rituals to get to know your teammates better, find connections, and develop norms for working together by asking the following questions:":"Bevor Sie ein Projekt starten, können Sie drei Rituale anwenden, um Ihre Teamkollegen besser kennenzulernen, Verbindungen zu finden und Normen für die Zusammenarbeit zu entwickeln, indem Sie die folgenden Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">Get unstuck.</em> If your team gets off track during a project, work together to fix the situation. Determining how you’ll give each other feedback, make tough decision, and test solutions can build morale and prevent future issues.":"<em ljsid-0=\"\">Bleib hängen.</em> Wenn Ihr Team während eines Projekts aus der Bahn gerät, arbeiten Sie zusammen, um die Situation zu beheben. Wenn Sie festlegen, wie Sie sich gegenseitig Feedback geben, schwierige Entscheidungen treffen und Lösungen testen, können Sie die Moral stärken und zukünftige Probleme vermeiden.","#©2018 by David Sherwin and Mary Sherwin":"© 2018 von David Sherwin und Mary Sherwin","#Start the Team by Talking about the Team":"Starten Sie das Team, indem Sie über das Team sprechen","#To strengthen your working relationships and accomplish more as a team, you must understand how to:":"Um Ihre Arbeitsbeziehungen zu festigen und als Team mehr zu erreichen, müssen Sie Folgendes verstehen:","#Sep 26, 2019":"26. September 2019","#Great teams are built behavior by behavior. In <strong ljsid-1=\"\">Turning People into Teams</strong>, David and Mary Sherwin offer best practices you can use to design and build the team experiences you want. Developing workplace rituals that support the behaviors teammates want to see from one another and that allow teams to make choices together can be a strategic advantage in your organization. By participating in these rituals with your team, you can foster the cooperation and collaboration that leads to team success.":"Gute Teams bauen Verhalten für Verhalten auf. <strong ljsid-1=\"\">Wenn Sie aus Menschen Teams machen</strong> , bieten David und Mary Sherwin Best Practices, mit denen Sie die gewünschten Teamerlebnisse entwerfen und erstellen können. Das Entwickeln von Ritualen am Arbeitsplatz, die die Verhaltensweisen unterstützen, die Teamkollegen voneinander sehen möchten und die es Teams ermöglichen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, kann ein strategischer Vorteil in Ihrer Organisation sein. Wenn Sie mit Ihrem Team an diesen Ritualen teilnehmen, können Sie die Zusammenarbeit fördern, die zum Erfolg des Teams führt.","#Rituals and Routines That Redesign":"Rituale und Routinen, die neu gestaltet werden","#Part 1: Better Beginnings":"Teil 1: Bessere Anfänge","#Bring Your Brain to Work":"Bringen Sie Ihr Gehirn zur Arbeit","#How Leaders Build Self-Aware Teams":"Wie Führungskräfte selbstbewusste Teams aufbauen","#Tasha Eurich believes that a team’s greatest opportunity for improvement arises only when the team is self-aware, and she reveals the conditions and processes needed to ensure it.":"Tasha Eurich glaubt, dass sich die größte Verbesserungsmöglichkeit für ein Team nur ergibt, wenn das Team sich dessen bewusst ist, und legt die Bedingungen und Prozesse offen, die erforderlich sind, um dies sicherzustellen.","#It’s Not the Size of the Data: It’s How You Use It combines rigorous research, numerous case studies, and step-by-step instructions on how to design and implement a marketing analytics dashboard. Koen Pauwels teaches managers to stop getting lost in data and bring clarity to every short-term and long-term marketing decision. Through the use of dashboards and analytics, businesses learn how to integrate data with marketing strategies to increase company success.":"Es geht nicht um die Größe der Daten, sondern darum, wie Sie sie verwenden. Es kombiniert strenge Recherchen, zahlreiche Fallstudien und schrittweise Anleitungen zum Entwerfen und Implementieren eines Marketinganalyse-Dashboards. Koen Pauwels lehrt die Manager, sich nicht mehr in Daten zu verlieren und bei jeder kurzfristigen und langfristigen Marketingentscheidung Klarheit zu schaffen. Mithilfe von Dashboards und Analysen lernen Unternehmen, Daten in Marketingstrategien zu integrieren, um den Unternehmenserfolg zu steigern.","#Changes to Privacy Policy":"Änderungen der Datenschutzerklärung","#When we have no further legitimate business interest or legal need to process your Personal Information, we will either delete or anonymize it or, if this is not possible (for example, because your Personal Information has been stored in backup archives), then we will securely store your Personal Information and isolate it from any further processing until deletion is possible.":"Wenn wir kein berechtigtes geschäftliches Interesse oder keine rechtliche Notwendigkeit zur Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten haben, werden wir diese entweder löschen oder anonymisieren oder, falls dies nicht möglich ist (zum Beispiel, weil Ihre persönlichen Daten in Sicherungsarchiven gespeichert wurden), werden wir dies tun Bewahren Sie Ihre persönlichen Informationen sicher auf und isolieren Sie sie von jeglicher weiteren Verarbeitung, bis das Löschen möglich ist.","#We retain Personal Information we collect from you where we have an ongoing legitimate business interest or other legal need to do so (for example, to provide you with a service you have requested or to comply with applicable legal, tax or accounting requirements).":"Wir speichern personenbezogene Daten, die wir von Ihnen sammeln, wenn wir ein andauerndes berechtigtes Geschäftsinteresse oder einen anderen rechtlichen Bedarf haben (zum Beispiel, um Ihnen einen von Ihnen angeforderten Service bereitzustellen oder um die geltenden rechtlichen, steuerlichen oder buchhalterischen Anforderungen zu erfüllen).","#EU-U.S. Privacy Shield and Swiss-U.S. Privacy Shield":"EU-US Privacy Shield und Swiss-US Privacy Shield","#<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Please click <a ljsid-2=\"\">here</a> (This hyperlink will redirect to our privacy management platform provided by our vendor, OneTrust, Inc.)":"<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Klicken Sie <a ljsid-2=\"\">hier.</a> (Dieser Hyperlink leitet zu unserer Datenschutz-Verwaltungsplattform weiter, die von unserem Anbieter OneTrust, Inc. bereitgestellt wird.)","#<strong ljsid-0=\"\">Do Not Track Signals:</strong> EBSCO Information Services does not recognize automated browser signals regarding tracking mechanisms, which may include ‘do not track’ instructions.":"<strong ljsid-0=\"\">Keine Verfolgung von Signalen:</strong> EBSCO Information Services erkennt keine automatisierten Browsersignale in Bezug auf Verfolgungsmechanismen, die Anweisungen zum Verfolgen von Signalen enthalten können.","#Miscellaneous":"Sonstiges","#United Kingdom and Sweden":"Großbritannien und Schweden","#EBSCO Sp. z.o.o":"EBSCO Sp. Z oo Zoo","#Occasionally, at our discretion, we may include or offer third-party products or services on our website. These third-party sites have separate and independent privacy policies. We therefore have no responsibility or liability for the content and activities of these linked sites. Nonetheless, we seek to protect the integrity of our site and welcome any feedback about these sites.":"Gelegentlich können wir nach eigenem Ermessen Produkte oder Dienstleistungen von Drittanbietern auf unserer Website aufnehmen oder anbieten. Diese Websites von Drittanbietern haben separate und unabhängige Datenschutzrichtlinien. Wir übernehmen daher keine Verantwortung oder Haftung für den Inhalt und die Aktivitäten dieser verlinkten Seiten. Wir sind jedoch bemüht, die Integrität unserer Website zu schützen, und freuen uns über jegliches Feedback zu diesen Websites.","#EBSCO Subscription Services Espana S.L.U.":"EBSCO Subscription Services Espana SLU","#EBSCO Information Services s.r.o.":"EBSCO Information Services sro","#Your Privacy Rights":"Ihre Datenschutzrechte","#c/o Thought Industries":"c / o Gedankenindustrien","#If there are any questions regarding this privacy policy you may contact us using the information below.":"Wenn Sie Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie haben, können Sie uns über die folgenden Informationen kontaktieren.","#The article discusses the ways for the managers or leaders to lead the business by examples. It mentions that boss is always watched by everyone so he should always speak positive about every employee of his company while talking to others about him or her. It states that a leader needs to be punctual, efficient, and effective if he wants his employees to be same and informs that leader should demonstrate his qualities and character at the time of crisis in his business.":"Der Artikel beschreibt anhand von Beispielen, wie Manager oder Führungskräfte das Unternehmen führen können. Es wird erwähnt, dass der Chef immer von jedem beobachtet wird, so dass er immer positiv über jeden Mitarbeiter seines Unternehmens sprechen sollte, während er mit anderen über ihn oder sie spricht. Es besagt, dass ein Führer pünktlich, effizient und effektiv sein muss, wenn er möchte, dass seine Mitarbeiter gleich sind, und informiert darüber, dass der Führer seine Qualitäten und seinen Charakter zum Zeitpunkt der Krise in seinem Unternehmen unter Beweis stellen sollte.","#The Data Driven Leader":"Der datengetriebene Marktführer","#Many of your toughest leadership problems can be solved by pairing data and human resource analytics. In The Data Driven Leader, Jenny Dearborn and David Swanson explain how you can use data to design effective programs, strategies, and metrics and optimize the most valuable resources in your business: people’s time and energy. This clear, actionable guide will help you make sound leadership decisions, overcome obstacles, and create a thriving analytics-driven business.":"Viele Ihrer schwierigsten Führungsprobleme können durch die Verknüpfung von Daten und Personalanalysen gelöst werden. Jenny Dearborn und David Swanson erläutern in The Data Driven Leader, wie Sie mithilfe von Daten effektive Programme, Strategien und Metriken entwerfen und die wertvollsten Ressourcen in Ihrem Unternehmen optimieren können: Zeit und Energie der Mitarbeiter. Dieser klare, umsetzbare Leitfaden hilft Ihnen dabei, fundierte Führungsentscheidungen zu treffen, Hindernisse zu überwinden und ein florierendes analytikgetriebenes Unternehmen aufzubauen.","#The Post-Truth Business":"Das Post-Truth-Geschäft","#Continue Learning Path":"Lernpfad fortsetzen","#Learning Paths":"Lernwege","#You did not provide a reset password token, or it was invalid. Please try again and copy/paste the full URL from the email we sent you.":"Sie haben kein Token zum Zurücksetzen des Kennworts angegeben, oder es war ungültig. Bitte versuchen Sie es erneut und kopieren Sie die vollständige URL aus der E-Mail, die wir Ihnen gesendet haben.","#Ecological Intelligence":"Ökologische Intelligenz","#The article discusses the impact of Brexit on projects, programs and portfolios across Great Britain. It mentions the impact of Brexit construction industries, and states the increase in labor costs for infrastructure projects. It also presents the views of Jonathan Clay, project manager at car finance Close Brothers Motor Finance, regarding the same.":"Der Artikel beschreibt die Auswirkungen des Brexit auf Projekte, Programme und Portfolios in ganz Großbritannien. Es werden die Auswirkungen des Brexit-Bausektors erwähnt und die gestiegenen Arbeitskosten für Infrastrukturprojekte angegeben. Darüber hinaus werden die Ansichten von Jonathan Clay, Projektmanager bei der Autofinanzierung Close Brothers Motor Finance, zum selben Thema dargestellt.","#An interview with researcher Paul Green is presented. He discusses his research showing that employees react badly to negative feedback, avoiding the source of the feedback. The impact of the research on peer review or performance appraisal among employees is noted. The need to affirm the value of people in conjunction with feedback is addressed. The role of negative feedback as a psychological threat is mentioned..":"Ein Interview mit dem Forscher Paul Green wird vorgestellt. Er diskutiert seine Forschung, die zeigt, dass Mitarbeiter schlecht auf negatives Feedback reagieren und die Quelle des Feedbacks meiden. Der Einfluss der Forschung auf die Beurteilung durch Fachkollegen oder die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter wird festgehalten. Die Notwendigkeit, den Wert von Menschen in Verbindung mit Feedback zu bestätigen, wird angesprochen. Die Rolle der negativen Rückkopplung als psychologische Bedrohung wird erwähnt.","#Fix Your Team":"Repariere dein Team","#Holding Others Accountable":"Andere zur Rechenschaft ziehen","#In The Visual Organization, Phil Simon asserts that traditional business intelligence tools are inadequate for managing and understanding big data. Major entertainment technology companies have solved that problem by becoming visual organizations. They use modern data visualization tools to make sense of big data. Visual organizations use big data to ask better questions and make better business decisions. Recognition of the value of data visualization is part of their corporate cultures. The best data visualization tools are simple enough to be used by all professional employees. They can visually represent data in easy-to-understand, often interactive ways to facilitate data exploration and new insights.":"In The Visual Organization behauptet Phil Simon, dass herkömmliche Business Intelligence-Tools für die Verwaltung und das Verständnis von Big Data unzureichend sind. Große Unternehmen der Unterhaltungsbranche haben dieses Problem gelöst, indem sie zu visuellen Organisationen wurden. Sie verwenden moderne Datenvisualisierungstools, um Big Data zu verstehen. Visuelle Organisationen verwenden Big Data, um bessere Fragen zu stellen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Das Erkennen des Werts der Datenvisualisierung ist Teil ihrer Unternehmenskultur. Die besten Tools zur Datenvisualisierung sind so einfach, dass sie von allen professionellen Mitarbeitern verwendet werden können. Sie können Daten auf leicht verständliche, oft interaktive Weise visuell darstellen, um die Datenexploration und neue Erkenntnisse zu ermöglichen.","#Dec 17, 2019":"17. Dezember 2019","#The Focused Leader":"Der fokussierte Anführer","#HBR Emotional Intelligence Series: Focus":"HBR Emotional Intelligence Series: Fokus","#By Heidi Grant":"Von Heidi Grant","#The author discusses imitation of Western practices which is no longer used by Chinese managers in marketing. Topics discussed include discussions on development of marketplaces by Chinese managers, tools and approaches of Western companies to establish in the Chinese market, and marketing and advertising by young women.":"Der Autor diskutiert die Nachahmung westlicher Praktiken, die von chinesischen Managern im Marketing nicht mehr verwendet werden. Zu den behandelten Themen gehören Diskussionen über die Entwicklung von Marktplätzen durch chinesische Manager, Instrumente und Ansätze westlicher Unternehmen zur Etablierung auf dem chinesischen Markt sowie Marketing und Werbung durch junge Frauen.","#How to Fight Corporate Battles":"Wie man Unternehmensschlachten bekämpft","#Conflict within organizations is inevitable. Jo Owen presents 3 rules to follow when fighting corporate battles.":"Konflikte innerhalb von Organisationen sind unvermeidlich. Jo Owen präsentiert 3 Regeln, die bei Unternehmenskämpfen befolgt werden müssen.","#Men: How to Not Get Triggered by Conversations About Gender":"Männer: Wie man sich nicht von Gesprächen über das Geschlecht auslösen lässt","#As a society, we are in the midst of an important, fundamental change in the way people of different genders relate to each other. What society expects of us has shifted under our feet. There is a new standard for masculine leadership. We didn't see it coming and many of us don't have a way to process the change.":"Als Gesellschaft befinden wir uns inmitten einer wichtigen, grundlegenden Veränderung in der Art und Weise, wie Menschen unterschiedlichen Geschlechts miteinander umgehen. Was die Gesellschaft von uns erwartet, hat sich unter unseren Füßen verschoben. Es gibt einen neuen Standard für männliche Führung. Wir haben es nicht kommen sehen und viele von uns haben keine Möglichkeit, die Änderung zu verarbeiten.","#Oct 7, 2019":"7. Oktober 2019","#Recognizing or rewarding people is easy to do, but few people do it well. Dr. Bob Nelson explains how to thoughtfully recognize others to yield better results, stronger relationships, and a stronger team.":"Menschen zu erkennen oder zu belohnen ist einfach, aber nur wenige tun es gut. Dr. Bob Nelson erklärt, wie man andere nachdenklich erkennt, um bessere Ergebnisse, stärkere Beziehungen und ein stärkeres Team zu erzielen.","#\"What\" is all about the topic on the table. It's often the case that the topic is the topic. It's not going to change that much from audience to audience.":"\"Was\" dreht sich alles um das Thema auf dem Tisch. Oft ist das Thema das Thema. Es wird sich nicht so sehr von Publikum zu Publikum ändern.","#It's a fun activity just to go around your group and have everyone name two things that motivate them. I guarantee you in doing that, that people will find things they have in common they didn't know, even if they've been sitting next to each other for years. As you do that, you increase the connection between your group members, and they become a tighter, more cohesive team working together.":"Es macht Spaß, sich in Ihrer Gruppe zu bewegen und von jedem zwei Dinge zu nennen, die ihn motivieren. Ich garantiere Ihnen dabei, dass die Menschen Gemeinsamkeiten finden, die sie nicht kannten, auch wenn sie seit Jahren nebeneinander sitzen. Wenn Sie dies tun, erhöhen Sie die Verbindung zwischen Ihren Gruppenmitgliedern und sie werden zu einem engeren, zusammenhängenderen Team, das zusammenarbeitet.","#The best leaders are great communicators who consider their audiences and customize their content. Scott Eblin offers 3 key questions you can ask—and answer—to become a better communicator.":"Die besten Führungskräfte sind großartige Kommunikatoren, die ihr Publikum berücksichtigen und ihren Inhalt anpassen. Scott Eblin bietet 3 Schlüsselfragen, die Sie stellen und beantworten können, um ein besserer Kommunikator zu werden.","#How to Communicate Well with Anyone":"Wie man gut mit jemandem kommuniziert","#\"So what\" is where you really start to custom fit your communications. When you ask \"so what,\" you're getting the answers about why should anyone else care about this “what.” While the \"what\" may be the same from audience to audience, the \"so what\" for each audience will vary. Take time to really learn and understand what each person or group cares about, and make sure your communication with them acknowledges and addresses their goals and concerns.":"\"Also was\" ist, wo Sie wirklich anfangen, Ihre Kommunikation anzupassen. Wenn Sie \"na und\" fragen, erhalten Sie die Antworten, warum sich jemand anderes für dieses \"was\" interessiert. Während das \"was\" von Publikum zu Publikum gleich sein kann, variiert das \"na und\" für jedes Publikum . Nehmen Sie sich Zeit, um wirklich zu lernen und zu verstehen, was jede Person oder Gruppe interessiert, und stellen Sie sicher, dass Ihre Kommunikation mit ihnen ihre Ziele und Anliegen anerkennt und berücksichtigt.","#The best leaders are great communicators. They consider their audience and custom fit their communications to be outcome-oriented and audience-specific. There are 3 key questions to ask and answer that will help you communicate better with anyone: What? So what? And now what?":"Die besten Führungskräfte sind großartige Kommunikatoren. Sie betrachten ihre Zielgruppe und ihre Kommunikation als ergebnisorientiert und zielgruppenspezifisch. Es gibt drei wichtige Fragen, die Sie stellen und beantworten können, damit Sie besser mit anderen kommunizieren können: Was? Na und? Und was jetzt?","#\"Now what\" is all about what's next and is another opportunity to get really audience specific about outcomes and the next steps that’ll get you there. As you're doing your prep, get really clear about what success looks like with this particular person or group. What do you want them to know or think or feel or do or believe? Get clear about your outcome, and shape the \"what\" of your content and the how of your delivery and engagement to support the \"now what.\"":"\"Now what\" dreht sich alles um das, was als nächstes kommt, und ist eine weitere Gelegenheit, die Zielgruppe über die Ergebnisse und die nächsten Schritte zu informieren, mit denen Sie dorthin gelangen. Machen Sie sich bei Ihrer Vorbereitung klar, wie der Erfolg mit dieser bestimmten Person oder Gruppe aussieht. Was möchten Sie, dass sie wissen oder denken oder fühlen oder tun oder glauben? Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Ergebnis und gestalten Sie das \"Was\" Ihrer Inhalte und das Wie Ihrer Bereitstellung und Ihres Engagements, um das \"Jetzt Was\" zu unterstützen.","#What? So what? Now what? Ask and answer those questions for yourself before your next important act of communications, and you'll be almost certainly better prepared and more effective.":"Was? Na und? Was jetzt? Stellen und beantworten Sie diese Fragen für sich selbst, bevor Sie mit dem nächsten wichtigen Kommunikationsvorgang beginnen, und Sie sind mit ziemlicher Sicherheit besser vorbereitet und effektiver.","#How to Best Recognize Your Team":"So erkennen Sie Ihr Team am besten","#And then once you have that information, anyone can use it—to thank someone, to get them a gift for a hobby they have, or if they're into dogs, or have a certain activity—to be thoughtful in doing something for them that reflects that activity. That makes your relationship stronger for each person that does it; as a team, stronger as well.":"Und sobald Sie diese Informationen haben, kann jeder sie verwenden - um sich bei jemandem zu bedanken, ihm ein Geschenk für ein Hobby zu machen, oder wenn er sich für Hunde interessiert oder eine bestimmte Aktivität ausübt -, um nachdenklich etwas für ihn zu tun das spiegelt diese Aktivität wider. Das macht Ihre Beziehung für jede Person, die es tut, stärker; als team auch stärker.","#Recognizing people is not that hard to do. It's surprising how few people do it well. It starts with asking people what they most value. And this is often surprising, because a lot of managers assume that people will say they want more money, and maybe someone does—I can't rule that out. But more times than not, as I've done that, and asked people across the country in hundreds and hundreds of sessions, the things that come up tend to be simple, thoughtful gestures from people they hold in high esteem about a job they did well and the pride they had in doing it.":"Menschen zu erkennen ist gar nicht so schwer. Es ist überraschend, wie wenige Leute es gut machen. Es beginnt damit, die Leute zu fragen, was sie am meisten schätzen. Und das ist oft überraschend, weil viele Manager davon ausgehen, dass die Leute sagen, sie wollen mehr Geld, und vielleicht tut es jemand - das kann ich nicht ausschließen. Aber mehr als einmal, als ich das getan habe und die Leute im ganzen Land in Hunderten von Sitzungen befragt habe, sind die Dinge, die auftauchen, einfache, nachdenkliche Gesten von Leuten, die sie über ihre Arbeit hochschätzen gut und der Stolz, den sie dabei hatten.","#So, ask people what they value, and then give them that when they do a good job. That's the one-two punch that will work, I guarantee you. As you do that, whatever you recognize the person for will be repeated, will be done again, probably better. And not just for that person who did it, but for anyone else that saw it or heard about it. You're systematically saying the message, “This is what gets noticed around here.” And people will take note.":"Fragen Sie die Leute, was sie schätzen, und geben Sie es ihnen, wenn sie gute Arbeit leisten. Das ist der Doppelschlag, der funktionieren wird, das garantiere ich Ihnen. Wenn Sie dies tun, wird alles, wofür Sie die Person erkennen, wiederholt, wahrscheinlich besser noch einmal. Und nicht nur für die Person, die es getan hat, sondern für alle anderen, die es gesehen oder davon gehört haben. Sie sagen systematisch die Botschaft: \"Dies wird hier bemerkt.\" Und die Leute werden es zur Kenntnis nehmen.","#How to Thrive on Feedback":"Wie man mit Feedback gedeiht","#It can be uncomfortable to hear difficult feedback. Steven Overman discusses the importance of asking for both stylistic and executional feedback in the workplace.":"Es kann unangenehm sein, schwieriges Feedback zu hören. Steven Overman erläutert, wie wichtig es ist, am Arbeitsplatz sowohl stilistisches als auch ausführungsbezogenes Feedback einzuholen.","#Managing teams that encompass multiple cultures can be difficult even in the best of circumstances. Differing cultural norms, language barriers, and ethical differences all play a part in everyday business activities. Leaders who manage multicultural teams have the added pressure of ensuring that these cultural differences do not impede business growth. HBR’s 10 Must Reads On Managing Across Cultures from Harvard Business School Publishing Corporation discusses how companies can use cultural differences to their advantage. The book helps end miscommunications and inefficiencies in typical multicultural teams and guides leaders in finding their strengths.":"Das Managen von Teams, die mehrere Kulturen umfassen, kann selbst unter den besten Umständen schwierig sein. Unterschiedliche kulturelle Normen, Sprachbarrieren und ethische Unterschiede spielen im Geschäftsalltag eine Rolle. Führungskräfte, die multikulturelle Teams leiten, stehen unter dem zusätzlichen Druck sicherzustellen, dass diese kulturellen Unterschiede das Unternehmenswachstum nicht behindern. In HBRs 10 Must Reads zu kulturübergreifendem Management der Harvard Business School Publishing Corporation wird erläutert, wie Unternehmen kulturelle Unterschiede zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Buch hilft dabei, Missverständnissen und Ineffizienzen in typischen multikulturellen Teams ein Ende zu setzen, und leitet Führungskräfte bei der Suche nach ihren Stärken an.","#Create a Strong Sense of Belonging":"Schaffen Sie ein starkes Gefühl von Zugehörigkeit","#The performance of your team determines how well you succeed. Therefore, it’s important to perform talent reviews so you can evaluate the individuals who bring the greatest value to the team. Jay Conger presents a talent review system that’s as simple as ABC.":"Die Leistung Ihres Teams bestimmt, wie gut Sie erfolgreich sind. Daher ist es wichtig, Talentprüfungen durchzuführen, damit Sie die Personen bewerten können, die den größten Wert für das Team haben. Jay Conger präsentiert ein Talent-Bewertungssystem, das so einfach wie ABC ist.","#3 Tips to Giving a Great Presentation":"3 Tipps für eine großartige Präsentation","#<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters </strong>is an Advanced Training Specialist working as a mid-level manager and as a specialist training leaders and executives in all aspects of employee management. She has a Bachelor of Arts degree in psychology from Williams College in Williamstown, MA.":"<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters</strong> ist eine Fortbildungsspezialistin, die als Managerin auf mittlerer Ebene und als Führungskraft und Führungskraft in allen Aspekten der Mitarbeiterführung tätig ist. Sie hat einen Bachelor of Arts in Psychologie vom Williams College in Williamstown, MA.","#Most companies do official performance reviews at least once per year, but employees cannot go a whole year before they hear how they are performing in their jobs, especially new employees. A new employee needs to hear feedback weekly, perhaps even daily, until she feels comfortable with her daily tasks and responsibilities. An employee who has been around for awhile still needs to hear performance feedback more frequently than once a year, whether there are problems or not. Good feedback motivates employees, and problems will get fixed sooner rather than later. Even if it is not a formal performance review, employees should receive casual but specific one-on-one feedback on their performance once a quarter at a minimum, monthly if possible.":"Die meisten Unternehmen führen mindestens einmal pro Jahr offizielle Leistungsüberprüfungen durch, aber die Mitarbeiter können nicht ein ganzes Jahr arbeiten, bevor sie erfahren, wie sie ihre Arbeit ausführen, insbesondere neue Mitarbeiter. Eine neue Mitarbeiterin muss wöchentlich, vielleicht sogar täglich, Feedback hören, bis sie sich mit ihren täglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wohl fühlt. Ein Mitarbeiter, der schon eine Weile da ist, muss immer noch häufiger als einmal im Jahr Leistungsfeedback hören, unabhängig davon, ob es Probleme gibt oder nicht. Gutes Feedback motiviert die Mitarbeiter und Probleme werden eher früher als später behoben. Auch wenn es sich nicht um eine formelle Leistungsüberprüfung handelt, sollten Mitarbeiter mindestens einmal im Quartal, wenn möglich monatlich, ein gelegentliches, aber spezifisches persönliches Feedback zu ihrer Leistung erhalten.","#7. Keep documentation":"7. Dokumentation aufbewahren","#6. Make feedback frequent and informal":"6. Geben Sie häufig und informell Feedback","#Giving employees effective feedback on their performance may seem like a tough job, but it does not have to be. By focusing on the delivery of the right information in the right setting, you can make the process more relaxed and effective for both you and your employees.":"Den Mitarbeitern ein effektives Feedback zu ihrer Leistung zu geben, mag schwierig erscheinen, muss es aber nicht sein. Indem Sie sich auf die Bereitstellung der richtigen Informationen in der richtigen Umgebung konzentrieren, können Sie den Prozess für Sie und Ihre Mitarbeiter entspannter und effektiver gestalten.","#At a minimum, supervisors should keep notes on any performance problems discussed, including the date, the problems discussed and the performance expectations communicated to the employee. This documentation should be kept in the employee's file or in the human resources documentation, depending on the policy of your company. This is both to refresh your memory in the future and to be used as documentation in the event of legal action taken on a disciplinary action. Check with your human resources department for more details on your company's policy on employee documentation.":"Vorgesetzte sollten mindestens Notizen zu allen besprochenen Leistungsproblemen machen, einschließlich des Datums, der besprochenen Probleme und der dem Mitarbeiter mitgeteilten Leistungserwartungen. Diese Dokumentation sollte je nach den Richtlinien Ihres Unternehmens in der Mitarbeiterakte oder in der Personaldokumentation aufbewahrt werden. Dies dient sowohl dazu, Ihr Gedächtnis in Zukunft aufzufrischen, als auch als Dokumentation für den Fall, dass rechtliche Schritte wegen Disziplinarmaßnahmen eingeleitet werden. Wenden Sie sich an Ihre Personalabteilung, um weitere Informationen zu den Richtlinien Ihres Unternehmens zur Mitarbeiterdokumentation zu erhalten.","#What executive hasn’t dreamed of transforming an organization by achieving seemingly impossible goals through sheer force of will? Indeed, in countless business narratives, the practice of setting such objectives has been celebrated as a key source of achievement. But in practice, stretch goals rarely work out, the authors’ research shows. Consider Yahoo. When Marissa Mayer took the helm of the ailing internet giant, in 2012, she announced a number of wildly ambitious targets, including the exceptionally difficult objective of achieving double-digit annual growth. Five years later, she’d f":"Welche Führungskraft hat nicht davon geträumt, eine Organisation zu verändern, indem sie scheinbar unmögliche Ziele durch bloße Willenskraft erreicht? In unzähligen Geschäftserzählungen wurde die Praxis, solche Ziele zu setzen, als Schlüsselquelle für Erfolge gefeiert. In der Praxis funktionieren Stretch-Ziele jedoch selten, wie die Untersuchungen der Autoren zeigen. Betrachten Sie Yahoo. Als Marissa Mayer 2012 das Ruder des angeschlagenen Internetgiganten übernahm, kündigte sie eine Reihe äußerst ehrgeiziger Ziele an, darunter das außerordentlich schwierige Ziel, ein zweistelliges jährliches Wachstum zu erzielen. Fünf Jahre später würde sie f","#In Great Work, Great Career, authors Stephen R. Covey and Jennifer Colosimo discuss the immense opportunities the new “knowledge” economy has presented to the working population. They outline the ways in which individuals can change the way they think and act about their career and take action to transform their career from one of mediocre performance to one of great performance. Covey and Colosimo explain how to best appropriate various tools and resources that can be utilized to determine an individual’s strengths and passions. These tools can be used to ultimately determine what career":"In Great Work, Great Career diskutieren die Autoren Stephen R. Covey und Jennifer Colosimo die immensen Möglichkeiten, die die neue „wissensbasierte“ Wirtschaft der arbeitenden Bevölkerung bietet. Sie skizzieren die Art und Weise, wie Einzelpersonen ihre Denk- und Handlungsweise in Bezug auf ihre Karriere ändern und Maßnahmen ergreifen können, um ihre Karriere von einer mittelmäßigen Leistung in eine großartige Leistung umzuwandeln. Covey und Colosimo erklären, wie verschiedene Tools und Ressourcen am besten geeignet sind, um die Stärken und Leidenschaften eines Einzelnen zu bestimmen. Diese Tools können verwendet werden, um letztendlich zu bestimmen, welche Karriere","#Purchase the Book":"Kaufen Sie das Buch","#Coach Your Managers to Build Trust with Employees":"Trainieren Sie Ihre Manager, um Vertrauen mit den Mitarbeitern aufzubauen","#Rather than simply trusting that your managers will perform well, you may want to conduct a coaching session. John Baldoni presents 3 ways you can coach to build trust.":"Anstatt einfach nur darauf zu vertrauen, dass Ihre Manager gute Leistungen erbringen, möchten Sie möglicherweise eine Coaching-Sitzung durchführen. John Baldoni präsentiert drei Möglichkeiten, wie Sie trainieren können, um Vertrauen aufzubauen.","#Consumer trust is essential for brand success, but in recent years, the trust connection between organizations and consumers has weakened considerably. Many factors have contributed to this phenomenon, including widespread privacy concerns, deliberate media manipulation, inadequate organizational transparency, and inauthentic brand messaging. Businesses worldwide are scrambling to regain their reputation capital and prove to customers that their brands are worthy of trust. In The Post-Truth Business, Sean Pillot de Chenecey explores these topics and shares proven strategies businesses can":"Das Vertrauen der Verbraucher ist für den Markenerfolg von entscheidender Bedeutung, aber in den letzten Jahren hat sich die Vertrauensbeziehung zwischen Organisationen und Verbrauchern erheblich geschwächt. Viele Faktoren haben zu diesem Phänomen beigetragen, darunter weit verbreitete Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes, absichtliche Manipulation der Medien, unzureichende organisatorische Transparenz und unechte Markenbotschaften. Unternehmen weltweit bemühen sich, ihr Reputationskapital wiederzugewinnen und den Kunden zu beweisen, dass ihre Marken vertrauenswürdig sind. Sean Pillot de Chenecey untersucht diese Themen im Post-Truth-Geschäft und teilt bewährte Strategien, die Unternehmen anwenden können","#How to Shift from an Operational to a Strategic Mindset":"Wie man von einer operativen zu einer strategischen Denkweise übergeht","#To become an influential leader, you must transition from daily operational tasks and embrace the strategy of your organization. Jay Conger provides 4 steps you can take to move from an operational to a strategic mindset.":"Um ein einflussreicher Marktführer zu werden, müssen Sie von den täglichen operativen Aufgaben übergehen und die Strategie Ihres Unternehmens berücksichtigen. Jay Conger bietet 4 Schritte, mit denen Sie von einer operativen zu einer strategischen Denkweise wechseln können.","#Rose Bryant-Smith, Grevis Beard":"Rose Bryant-Smith, Grevis Bart","#The article offers advice to chief marketing officers (CMOs) on creating a capabilities-driven approach to marketing that differentiates a company. The three steps in this marketing strategy include determining the activities that contribute to differentiating capabilities such as whether the company has first-mover or follower advantage. Steps two and three are to align the operating model so it delivers value and supports marketing priorities and to allocate resources appropriately.":"Der Artikel berät Chief Marketing Officers (CMOs) bei der Entwicklung eines fähigkeitsorientierten Marketingansatzes, der ein Unternehmen von anderen unterscheidet. Zu den drei Schritten dieser Marketingstrategie gehört die Bestimmung der Aktivitäten, die zur Unterscheidung von Fähigkeiten beitragen, z. B. ob das Unternehmen einen First-Mover- oder einen Follower-Vorteil hat. In den Schritten zwei und drei wird das Betriebsmodell so ausgerichtet, dass es Wert liefert, Marketingprioritäten unterstützt und Ressourcen angemessen zugewiesen werden.","#How to Conduct a Team Talent Review":"So führen Sie eine Team Talent Review durch","#Alibaba is not a retailer in the traditional sense. It doesn’t source or keep stock, and logistics services are carried out by third-party providers. Instead, Alibaba is what you get if you take all the functions associated with retail and coordinate them online into a sprawling, data-driven network of sellers, marketers, service providers, logistics companies, and manufacturers. Indeed, Alibaba does what Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, all of the wholesalers, and a good portion of manufacturers in the U.S. do, with a healthy helping of financial services for garnish. Alibaba achieves":"Alibaba ist kein Einzelhändler im traditionellen Sinne. Es werden keine Lagerbestände beschafft oder gelagert, und Logistikdienstleistungen werden von Drittanbietern erbracht. Stattdessen erhalten Sie Alibaba, wenn Sie alle mit dem Einzelhandel verbundenen Funktionen online in einem weitläufigen, datengesteuerten Netzwerk von Verkäufern, Vermarktern, Dienstleistern, Logistikunternehmen und Herstellern koordinieren. In der Tat macht Alibaba das, was Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, alle Großhändler und ein großer Teil der Hersteller in den USA tun, mit einer gesunden Portion Finanzdienstleistungen zum Garnieren. Alibaba erreicht","#Who's Got Your Back?":"Wer steht hinter dir?","#Unlocking High Performance":"Hochleistung freischalten","#Taming Complexity":"Komplexität zähmen","#Building an Ethical Career":"Eine ethische Karriere aufbauen","#The Elements of Good Judgment":"Die Elemente eines guten Urteils","#growth":"Wachstum","#How to Make Mentorships Work":"Wie man Patenschaften zum Laufen bringt","#The most effective mentorships are those that are reciprocal. Shannon Polson offers 4 areas of focus in reciprocal mentorship that will ensure a positive relationship.":"Die effektivsten Patenschaften sind solche, die wechselseitig sind. Shannon Polson bietet 4 Schwerpunkte in der gegenseitigen Betreuung, die eine positive Beziehung gewährleisten.","#In an age of terrorism, cyber attacks, and large-scale corporate fraud, crisis is no longer a question of if, but of when, according to author Ian Mitroff, an internationally recognized crisis management authority. While many companies have done a great deal since the events of 9/11 to reassess their physical, strategic, and financial vulnerabilities, there remains a huge gap between risk management and business continuity planning and true proactive crisis management. To withstand a crisis, and to come through it with strength and confidence, companies need seven key competencies.":"In Zeiten von Terrorismus, Cyber-Angriffen und großem Unternehmensbetrug geht es in der Krise nicht mehr darum, ob, sondern wann, so der Autor Ian Mitroff, eine international anerkannte Krisenmanagementbehörde. Während viele Unternehmen seit den Ereignissen des 11. September viel unternommen haben, um ihre physischen, strategischen und finanziellen Schwachstellen neu zu bewerten, bleibt eine große Lücke zwischen Risikomanagement und Business Continuity-Planung und echtem proaktivem Krisenmanagement. Um einer Krise standzuhalten und sie mit Stärke und Zuversicht zu bewältigen, benötigen Unternehmen sieben Schlüsselkompetenzen.","#Mentorship if often longed for, but much less often experienced even by the most seasoned leaders. Part of the challenge is to find in exactly what is meant by mentorship. It differs from the collegial support described in drawing the circle, and it’s differentiated as well from what’s often known as sponsorship. As one senior leader interviewed for <em ljsid-1=\"\">The Grit Factor</em> described it, the questions she asked and the discussion she had with her mentor were strategic and not tactical.":"Mentoring, wenn es oft gewünscht wird, aber selbst von den erfahrensten Führungskräften viel seltener erlebt wird. Ein Teil der Herausforderung besteht darin, genau herauszufinden, was unter Mentoring zu verstehen ist. Es unterscheidet sich von der kollegialen Unterstützung, die beim Zeichnen des Kreises beschrieben wird, und unterscheidet sich auch von dem, was oft als Sponsoring bezeichnet wird. Wie eine hochrangige Führungskraft, die für <em ljsid-1=\"\">The Grit Factor</em> interviewt wurde, es beschrieb, waren die Fragen, die sie stellte, und die Diskussion, die sie mit ihrem Mentor führte, strategisch und nicht taktisch.","#Studies of leaders show that one mentor is rarely the answer. In a study of executive women, these leaders encountered many advisors and supporters who helped them along the way. These successful women relied more heavily on groups of influencers than they did on a single mentor. But still, mentorship is often mentioned by leaders as a key ingredient in their success. In the best scenarios, mentorship develops organically out of shared experience, interests, and connection. It may take effort on the part of the leader to find and develop these important relationships. For more senior leaders, their focus should be on finding relationships where they can add value themselves. While mentorship relationships can vary, the concept of reciprocal mentorship or a relationship where both parties listen and respond to each other are often the longest lived and the most effective. Four areas of focus in reciprocal mentorship ensure a positive relationship:":"Studien von Führungskräften zeigen, dass ein Mentor selten die Antwort ist. In einer Studie über Frauen in Führungspositionen begegneten diese Führungskräfte vielen Beratern und Unterstützern, die ihnen dabei halfen. Diese erfolgreichen Frauen verließen sich stärker auf Gruppen von Influencern als auf eine einzelne Mentorin. Dennoch wird Mentoring von Führungskräften häufig als Schlüsselelement für ihren Erfolg genannt. In den besten Szenarien entwickelt sich Mentoring organisch aus gemeinsamen Erfahrungen, Interessen und Verbindungen. Es kann Anstrengungen des Leiters erfordern, diese wichtigen Beziehungen zu finden und zu entwickeln. Für höhere Führungskräfte sollte der Fokus darauf liegen, Beziehungen zu finden, in denen sie selbst einen Mehrwert schaffen können. Während Mentoring-Beziehungen variieren können, ist das Konzept der wechselseitigen Mentorship oder einer Beziehung, in der beide Parteien zuhören und aufeinander reagieren, oft die langlebigste und effektivste. Vier Schwerpunkte der gegenseitigen Betreuung sorgen für eine positive Beziehung:","#The first is mutual listening and affirmation. This aspect of mentoring acknowledges fluid expertise between 2 people as well as maintaining an open mind and being willing to learn from each other.":"Das erste ist gegenseitiges Zuhören und Bestätigung. Dieser Aspekt des Mentorings erkennt das fließende Fachwissen zwischen zwei Personen an sowie die Offenheit und die Bereitschaft, voneinander zu lernen.","#Where is it that you have those opportunities to truly make an important and engaging connection, a way where you have the opportunity to contribute as well as to learn?":"Wo haben Sie die Möglichkeit, wirklich eine wichtige und engagierte Verbindung herzustellen, eine Möglichkeit, einen Beitrag zu leisten und zu lernen?","#The second characteristic is humility which can be difficult for those in more senior positions. Yet, a truly confident leader understands his own weaknesses and uses his experiences including his failures as an opportunity for learnings and for example.":"Das zweite Merkmal ist Demut, die für diejenigen in höheren Positionen schwierig sein kann. Ein wirklich selbstbewusster Führer versteht jedoch seine eigenen Schwächen und nutzt seine Erfahrungen, einschließlich seiner Fehler, als Gelegenheit zum Lernen und zum Beispiel.","#The third is power sharing. Recognizing the innate privilege that comes with gender and race, mentors consciously work to put aside any power differentials written within the context of the relationship. And they’re deliberate about sharing social capital which includes influence, information, knowledge, and support with mentees.":"Der dritte ist die Machtteilung. In Anerkennung des angeborenen Privilegs, das mit Geschlecht und Rasse einhergeht, arbeiten Mentoren bewusst daran, alle im Kontext der Beziehung geschriebenen Machtunterschiede zu beseitigen. Und sie teilen bewusst soziales Kapital, das Einfluss, Information, Wissen und Unterstützung mit Mentees umfasst.","#Finally, reciprocal mentorship is focused on career advancement and compensation but also extends to other areas of growth as well including self-efficacy, resilience, and emotional intelligence. To develop these relationships, leaders should seek out opportunities to contribute and look for the people where there is the opportunity for connection.":"Schließlich konzentriert sich die gegenseitige Betreuung auf den beruflichen Aufstieg und die Vergütung, erstreckt sich aber auch auf andere Wachstumsbereiche, einschließlich Selbstwirksamkeit, Belastbarkeit und emotionale Intelligenz. Um diese Beziehungen aufzubauen, sollten Führungskräfte nach Möglichkeiten suchen, einen Beitrag zu leisten, und nach Menschen suchen, bei denen die Möglichkeit zur Verbindung besteht.","#Competing in the Age of AI":"Konkurrieren im Zeitalter der KI","#The Myth of Capitalism":"Der Mythos des Kapitalismus","#The Decency Code":"Der Anstandscode","#Your employees are paying attention to every word, action, and decision that you make. They’re internalizing your attitudes, behaviors, and responses as they form their own beliefs about how they should act and interact at work. Too many leaders have led their teams astray, choosing unethical courses of action and setting the tone for their employees to follow suit. But you can join the ranks of those who are leading with decency, integrity, and civility and forming unstoppable cultures with engaged, empowered employees. In The Decency Code, Steve Harrison and James Lukaszewski share an ac":"Ihre Mitarbeiter achten auf jedes Wort, jede Handlung und jede Entscheidung, die Sie treffen. Sie verinnerlichen Ihre Einstellungen, Verhaltensweisen und Reaktionen, während sie ihre eigenen Überzeugungen darüber bilden, wie sie bei der Arbeit handeln und interagieren sollen. Zu viele Führungskräfte haben ihre Teams in die Irre geführt, unethische Vorgehensweisen gewählt und den Ton für ihre Mitarbeiter festgelegt, um diesem Beispiel zu folgen. Aber Sie können sich denjenigen anschließen, die mit Anstand, Integrität und Höflichkeit führend sind und mit engagierten, befähigten Mitarbeitern unaufhaltsame Kulturen bilden. Im The Decency Code teilen sich Steve Harrison und James Lukaszewski einen Wechselstrom","#In many industries today—including aerospace, electronics, chemicals, software, global construction, global investment and commercial banking, and international manufacturing—even simple product or service innovations can become complicated, because so many companies now operate in ecosystems made up of powerful and highly interconnected stakeholders. That means you can’t focus exclusively on the customer and yourself: You need value propositions that stakeholders in your ecosystem can also buy into, which vastly complicates the process of identifying innovation opportunities. The authors":"In vielen heutigen Branchen - einschließlich Luft- und Raumfahrt, Elektronik, Chemie, Software, globalem Bauwesen, globalem Investment- und Commercial Banking sowie internationaler Fertigung - können selbst einfache Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen kompliziert werden, da so viele Unternehmen heute in Ökosystemen tätig sind, die aus leistungsstarken und leistungsstarken Ökosystemen bestehen stark vernetzte Stakeholder. Das heißt, Sie können sich nicht ausschließlich auf den Kunden und sich selbst konzentrieren: Sie benötigen Wertversprechen, auf die sich auch die Stakeholder in Ihrem Ökosystem einlassen können, was den Prozess der Identifizierung von Innovationsmöglichkeiten erheblich erschwert. Die Autoren","#Help":"Hilfe","#How to Get the Best from Your Talent Pool":"So holen Sie das Beste aus Ihrem Talentpool heraus","#Effective leaders help their employees advance professionally by holding one-on-one career conversations.":"Effektive Führungskräfte helfen ihren Mitarbeitern, sich beruflich weiterzuentwickeln, indem sie persönliche Karrieregespräche führen.","#Reimagining Careers":"Karriere neu denken","#In order to help your employees, you must develop self-awareness about your own career. You should be able to:":"Um Ihren Mitarbeitern zu helfen, müssen Sie ein Selbstbewusstsein für Ihre eigene Karriere entwickeln. Du solltest dazu fähig sein:","#Document career milestones.":"Karriere-Meilensteine dokumentieren.","#Identify your work-related values.":"Identifizieren Sie Ihre arbeitsbezogenen Werte.","#Verbal facility.":"Mündliche Einrichtung.","#Strategic and organizational planning.":"Strategische und organisatorische Planung.","#Determine what has driven your career.":"Bestimmen Sie, was Ihre Karriere vorangetrieben hat.","#The Case for Proactive Career Development":"Das Argument für eine proaktive Karriereentwicklung","#An integrated approach to career coaching focuses on exploration and implementation. <em ljsid-1=\"\">Exploration</em> involves analyzing the employee’s attributes, values and skills, and goal setting. <em ljsid-3=\"\">Implementation</em> includes action planning, networking, and self-marketing.":"Ein integrierter Ansatz für das Karriere-Coaching konzentriert sich auf die Erforschung und Umsetzung. <em ljsid-1=\"\">Bei der Exploration werden</em> die Attribute, Werte und Fähigkeiten des Mitarbeiters sowie die Zielsetzung analysiert. <em ljsid-3=\"\">Die Implementierung</em> umfasst Aktionsplanung, Vernetzung und Selbstmarketing.","#Encourage your employees to narrate their own life stories. As they do so, use your insight to challenge their understanding of events when they interpret the past as unhelpful or fail to identify critical career moments. Make sure to deliver thought-provoking questions with empathy. You can also use humor to defuse tension, as long as it doesn’t trivialize your employee’s concerns.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre eigenen Lebensgeschichten zu erzählen. Verwenden Sie dabei Ihre Erkenntnisse, um ihr Verständnis von Ereignissen in Frage zu stellen, wenn sie die Vergangenheit als nicht hilfreich interpretieren oder kritische Karrieremomente nicht identifizieren. Stellen Sie sicher, dass Sie mit Empathie zum Nachdenken anregende Fragen stellen. Sie können auch Humor verwenden, um Spannungen zu entschärfen, solange dies die Bedenken Ihrer Mitarbeiter nicht trivialisiert.","#Career Conversations":"Karrieregespräche","#©2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd.","#Many employees change jobs multiple times, but most don’t know how to manage their careers.":"Viele Mitarbeiter wechseln mehrmals den Arbeitsplatz, aber die meisten wissen nicht, wie sie ihre Karriere verwalten sollen.","#Today’s employees are likely to reinvent themselves through numerous career changes. Many don’t know how to navigate the professional landscape, however, giving leaders an opportunity to build trusted relationships through career coaching.":"Die heutigen Mitarbeiter werden sich wahrscheinlich durch zahlreiche berufliche Veränderungen neu erfinden. Viele wissen jedoch nicht, wie sie sich in der beruflichen Landschaft zurechtfinden sollen, und geben Führungskräften die Möglichkeit, durch Karriere-Coaching vertrauenswürdige Beziehungen aufzubauen.","#Organizations that provide employees with career coaching enhance employee satisfaction and gain a competitive advantage.":"Organisationen, die Mitarbeitern ein Karriere-Coaching anbieten, steigern die Mitarbeiterzufriedenheit und verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil.","#Listening.":"Hören.","#Leaders who understand their own careers are more adept at helping employees manage theirs.":"Führungskräfte, die ihre eigene Karriere verstehen, können die Mitarbeiter besser bei der Verwaltung ihrer Karriere unterstützen.","#Technology has created a new jobs reality where employees need to be flexible and adaptable. Leaders can show employees how to use problem-solving skills to imagine unknown opportunities. Leaders can also identify skill sets an employee might have taken for granted, such as:":"Die Technologie hat eine neue Arbeitsplatzrealität geschaffen, in der Mitarbeiter flexibel und anpassungsfähig sein müssen. Führungskräfte können Mitarbeitern zeigen, wie sie mithilfe von Fähigkeiten zur Problemlösung unbekannte Möglichkeiten vorstellen können. Führungskräfte können auch Fähigkeiten identifizieren, die ein Mitarbeiter für selbstverständlich gehalten hat, z.","#Numeracy.":"Rechnen.","#Leaders can reduce employees’ stress by helping them imagine a different career within the same organization. They can also give employees the freedom to explore other opportunities, with a formal agreement to rehire them in the future.":"Führungskräfte können den Stress der Mitarbeiter reduzieren, indem sie ihnen helfen, sich eine andere Karriere innerhalb derselben Organisation vorzustellen. Sie können den Mitarbeitern auch die Freiheit geben, andere Möglichkeiten zu erkunden, mit einer formellen Vereinbarung, sie in Zukunft wieder einzustellen.","#Leaders improve their career coaching by developing self-awareness, emotional intelligence, and deep listening skills.":"Führungskräfte verbessern ihr Karriere-Coaching, indem sie Selbstbewusstsein, emotionale Intelligenz und tiefes Zuhören entwickeln.","#To remain competitive, organizations need to attract and retain top talent. Leaders can boost employee satisfaction by supporting their employees’ professional development.":"Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen Top-Talente gewinnen und halten. Führungskräfte können die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, indem sie die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen.","#Uncover transition points in your career development.":"Entdecken Sie Übergangspunkte in Ihrer Karriereentwicklung.","#May 8, 2020":"8. Mai 2020","#Today’s employees change jobs and reinvent their careers multiple times. Many, however, lack the skills and knowledge to productively manage their professional development. Effective leaders foster employee development and provide career coaching through one-on-one discussions. In <strong ljsid-1=\"\">Career Conversations</strong>, Greg Smith outlines how leaders can develop the skills to hold effective career conversations with employees, helping with their career development, boosting their job satisfaction, and making a real difference in their lives.":"Die Mitarbeiter von heute wechseln mehrmals den Arbeitsplatz und erfinden ihre Karriere neu. Vielen fehlen jedoch die Fähigkeiten und das Wissen, um ihre berufliche Entwicklung produktiv zu steuern. Effektive Führungskräfte fördern die Mitarbeiterentwicklung und bieten Karriere-Coaching durch Einzelgespräche. In <strong ljsid-1=\"\">Career Conversations</strong> skizziert Greg Smith, wie Führungskräfte die Fähigkeiten entwickeln können, um effektive Karrieregespräche mit Mitarbeitern zu führen, bei ihrer Karriereentwicklung zu helfen, ihre Arbeitszufriedenheit zu steigern und einen echten Unterschied in ihrem Leben zu bewirken.","#Fit Your Own Mask First":"Passen Sie zuerst Ihre eigene Maske an","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">easurable.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Goals should be measurable in order to monitor progress.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong> <em ljsid-1=\"\">easurable.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Ziele sollten messbar sein, um den Fortschritt zu überwachen.","#Building Career Self-Insight":"Karriere-Selbsterkenntnis aufbauen","#Assess whether you were happy when you transitioned to a new job.":"Beurteilen Sie, ob Sie glücklich waren, als Sie zu einem neuen Job gewechselt sind.","#Leaders who build employees’ self-esteem will see it reflected in their career paths. Leaders can’t motivate employees in the long run, but they can provide environments in which self-determination, self-esteem, and motivation to succeed flourish.":"Führungskräfte, die das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter stärken, werden dies in ihren Karrierewegen sehen. Führungskräfte können Mitarbeiter auf lange Sicht nicht motivieren, aber sie können Umgebungen schaffen, in denen Selbstbestimmung, Selbstwertgefühl und Motivation zum Erfolg gedeihen.","#Keep your employees on track by helping them recalibrate their goals or modify their time frames as needed. Help them break down their goals into smaller steps that are more manageable, and remind them why they set their goals in the first place. Ensure that your employees feel empowered, not constrained, by the goals they set.":"Halten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden, indem Sie ihnen helfen, ihre Ziele neu zu kalibrieren oder ihre Zeitrahmen nach Bedarf zu ändern. Helfen Sie ihnen, ihre Ziele in kleinere Schritte zu unterteilen, die überschaubarer sind, und erinnern Sie sie daran, warum sie ihre Ziele überhaupt festgelegt haben. Stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeiter durch die von ihnen gesetzten Ziele gestärkt und nicht eingeschränkt fühlen.","#What do other people think of me?":"Was denken andere über mich?","#The Goal of Goal Setting":"Das Ziel der Zielsetzung","#Compile the professional networks you developed.":"Stellen Sie die von Ihnen entwickelten professionellen Netzwerke zusammen.","#In addition to self-awareness, you’ll need to have an innate interest in supporting your employees’ development, the ability to keep an open mind, the emotional intelligence to build trust while maintaining personal boundaries, and the capacity to look at the wider picture.":"Neben dem Selbstbewusstsein müssen Sie ein angeborenes Interesse daran haben, die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen, offen zu bleiben, emotionale Intelligenz zu entwickeln, um Vertrauen aufzubauen und gleichzeitig persönliche Grenzen zu wahren, und die Fähigkeit, sich weiter zu entwickeln Bild.","#Who am I?":"Wer bin ich?","#Create a timeline of every career step you’ve taken since leaving school.":"Erstellen Sie eine Zeitleiste für jeden Karriereschritt, den Sie seit dem Schulabschluss unternommen haben.","#Our personal and professional lives are shaped by how people perceive us. Leaders who help employees establish and promote their personal brands move them closer to their career goals.":"Unser persönliches und berufliches Leben ist davon geprägt, wie Menschen uns wahrnehmen. Führungskräfte, die Mitarbeitern helfen, ihre persönlichen Marken zu etablieren und zu fördern, bringen sie ihren Karrierezielen näher.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">ime framed.</em> Setting an achievable time frame increases accountability.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ime umrahmt.</em> Das Festlegen eines erreichbaren Zeitrahmens erhöht die Rechenschaftspflicht.","#Most employees thrive in an environment that accepts new ideas. Such an environment creates more open career conversations by making it easier for you to challenge your employees’ career goals and empowering them to offer feedback about you.":"Die meisten Mitarbeiter gedeihen in einem Umfeld, in dem neue Ideen akzeptiert werden. Ein solches Umfeld schafft offenere Karrieregespräche, indem es Ihnen leichter fällt, die Karriereziele Ihrer Mitarbeiter in Frage zu stellen und sie in die Lage zu versetzen, Feedback über Sie zu geben.","#Your brand differentiates you from everyone else. To ascertain your brand and its effect on others, consider the following questions:":"Ihre Marke unterscheidet Sie von allen anderen. Berücksichtigen Sie die folgenden Fragen, um Ihre Marke und ihre Auswirkungen auf andere zu ermitteln:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">pecific.</em><em ljsid-2=\"\"></em> The more specific a goal is, the more likely that it will lead to a concrete outcome.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong> <em ljsid-1=\"\">pecific.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Je spezifischer ein Ziel ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass es zu einem konkreten Ergebnis führt.","#Next, look for emerging themes or patterns. Identify your attributes, your values, the motivations that drove your career, and your skills. Synthesize this information to determine what you’ve learned, whether your current role satisfies your values, and how what you’ve learned can help others. Understanding your own career will enhance your career conversations with your employees.":"Suchen Sie als Nächstes nach neuen Themen oder Mustern. Identifizieren Sie Ihre Attribute, Ihre Werte, die Motivationen, die Ihre Karriere vorangetrieben haben, und Ihre Fähigkeiten. Synthetisieren Sie diese Informationen, um festzustellen, was Sie gelernt haben, ob Ihre aktuelle Rolle Ihren Werten entspricht und wie das Gelernte anderen helfen kann. Das Verständnis Ihrer eigenen Karriere verbessert Ihre Karrieregespräche mit Ihren Mitarbeitern.","#Networking helps people build their brands. Encourage your employees to network on a regular basis. Share case studies of how others have advanced their careers through networking. Introduce employees to your own network and show how it has enhanced your own career.":"Networking hilft Menschen beim Aufbau ihrer Marken. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich regelmäßig zu vernetzen. Teilen Sie Fallstudien darüber, wie andere ihre Karriere durch Networking vorangetrieben haben. Stellen Sie Mitarbeiter in Ihr eigenes Netzwerk vor und zeigen Sie, wie es Ihre eigene Karriere verbessert hat.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ttractive.</em> Attractive goals inspire action; unattractive goals discourage it.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">attraktiver.</em> Attraktive Ziele inspirieren zum Handeln; unattraktive Ziele entmutigen es.","#People move their careers forward when they pursue a single, clearly defined goal. Help your employees determine their goals using the <em ljsid-1=\"\">SMART</em> system:":"Menschen bringen ihre Karriere voran, wenn sie ein einziges, klar definiertes Ziel verfolgen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Ziele mithilfe des <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Systems zu bestimmen:","#Discover key elements of your own career by adopting the following simple techniques:":"Entdecken Sie wichtige Elemente Ihrer eigenen Karriere, indem Sie die folgenden einfachen Techniken anwenden:","#Environmental factors influence people’s motivations. For instance, employees find career satisfaction when their workplaces align with their values and desires. Solicit your employees’ feedback on the workplace environment, but don’t try to own their engagement. Listen and act decisively on their pain points, because failing to act on feedback is worse than not soliciting it in the first place.":"Umweltfaktoren beeinflussen die Motivation der Menschen. Zum Beispiel finden Mitarbeiter berufliche Zufriedenheit, wenn ihre Arbeitsplätze mit ihren Werten und Wünschen übereinstimmen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback zum Arbeitsumfeld, aber versuchen Sie nicht, ihr Engagement zu fördern. Hören Sie zu und handeln Sie entschlossen auf ihre Schmerzpunkte, denn wenn Sie nicht auf Feedback reagieren, ist es schlimmer, als es überhaupt nicht zu erbitten.","#Are they right?":"Haben sie recht","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ealistic.</em> Goals that aren’t achievable are energy wasters.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ealistic.</em> Ziele, die nicht erreichbar sind, sind Energieverschwender.","#Analyze how you made transitions.":"Analysieren Sie, wie Sie Übergänge vorgenommen haben.","#What’s Your Personal Brand?":"Was ist Ihre persönliche Marke?","#The Skilled Listener":"Der erfahrene Zuhörer","#Identify who influenced your decisions.":"Identifizieren Sie, wer Ihre Entscheidungen beeinflusst hat.","#Reflect on what else was going on at that time.":"Denken Sie darüber nach, was zu dieser Zeit noch los war.","#Who Motivates the Motivator?":"Wer motiviert den Motivator?","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a growth mindset.</em> A growth mindset views success as the result of effort and a belief in your own capacity to learn and develop. Encourage your employees to advance their careers through sustained effort and learning.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine Wachstumsphilosophie an.</em> Eine Wachstumsphilosophie betrachtet Erfolg als Ergebnis von Anstrengung und dem Glauben an Ihre eigene Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Karriere durch nachhaltige Anstrengungen und Lernen voranzutreiben.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eality.</em> Compare what’s actually happening against what your employee wishes were happening.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eality.</em> Vergleichen Sie, was tatsächlich passiert, mit den Wünschen Ihrer Mitarbeiter.","#Career coaching may involve dilemmas in ethics or protocol. Treat all information your employees share with you as confidential. In the rare event that you suspect self-harm or harm to others, immediately inform a professional. Don’t try to be a therapist. Refer a depressed employee to your organization’s employee assistance program.":"Karriere-Coaching kann Dilemmata in Bezug auf Ethik oder Protokoll beinhalten. Behandeln Sie alle Informationen, die Ihre Mitarbeiter mit Ihnen teilen, vertraulich. In dem seltenen Fall, dass Sie Selbstverletzung oder Schaden an anderen vermuten, informieren Sie sofort einen Fachmann. Versuche nicht, ein Therapeut zu sein. Verweisen Sie einen depressiven Mitarbeiter auf das Mitarbeiterhilfsprogramm Ihres Unternehmens.","#What might lure you away from this job?":"Was könnte Sie von diesem Job weglocken?","#<em ljsid-0=\"\">Conversational listening.</em> Don’t listen to what’s being said only so you can jump in to make your own point. You’ll miss critical information your employee might be sharing.":"<em ljsid-0=\"\">Konversationshören.</em> Hören Sie nicht nur auf das, was gesagt wird, damit Sie hineinspringen können, um Ihren eigenen Standpunkt zu vertreten. Sie werden wichtige Informationen vermissen, die Ihr Mitarbeiter möglicherweise teilt.","#<em ljsid-0=\"\">Deep listening.</em> Take active listening one step further by connecting with your employee. Be attuned to his or her body language, tone of voice, and energy level.":"<em ljsid-0=\"\">Tiefes Zuhören.</em> Gehen Sie noch einen Schritt weiter, indem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter verbinden. Seien Sie auf seine Körpersprache, den Tonfall und das Energieniveau abgestimmt.","#Facilitating Communication Techniques":"Erleichterung von Kommunikationstechniken","#As you hold career conversations, listen to your employees and respond empathetically, with genuine interest. Make a mental list of questions that will make them think. For example:":"Hören Sie Ihren Mitarbeitern bei Karrieregesprächen zu und reagieren Sie einfühlsam und mit echtem Interesse. Machen Sie eine mentale Liste von Fragen, die sie zum Nachdenken anregen. Zum Beispiel:","#Employ deep listening to connect effectively and help employees determine what has and hasn’t worked in the past.":"Setzen Sie tiefes Zuhören ein, um eine effektive Verbindung herzustellen und den Mitarbeitern dabei zu helfen, festzustellen, was in der Vergangenheit funktioniert hat und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Active listening.</em> By putting yourself in the here and now—being present and attentive—you maintain focus and retain the content of the conversation. You can improve this skill with practice.":"<em ljsid-0=\"\">Aktives Zuhören.</em> Indem Sie sich in das Hier und Jetzt versetzen - präsent und aufmerksam zu sein -, behalten Sie den Fokus und behalten den Inhalt des Gesprächs. Sie können diese Fähigkeit mit Übung verbessern.","#Hold narrative-style career conversations using the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> model:":"Führen Sie narrative Karrieregespräche mit dem <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Modell:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">ptions.</em> Help your employee identify and consider options for moving forward.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ptionen.</em> Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, Optionen für die weitere Entwicklung zu identifizieren und in Betracht zu ziehen.","#You can sit on your employee’s level.":"Sie können auf der Ebene Ihres Mitarbeiters sitzen.","#Set aside about an hour for each career conversation. Don’t schedule meetings right after a session in case an employee needs to continue the discussion longer than scheduled. Ask your employee if you can take notes on the meeting for future reference.":"Nehmen Sie sich für jedes Karrieregespräch etwa eine Stunde Zeit. Planen Sie Besprechungen nicht direkt nach einer Sitzung, falls ein Mitarbeiter die Diskussion länger als geplant fortsetzen muss. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, ob Sie sich Notizen zum Meeting machen können, um später darauf zurückgreifen zu können.","#Now You’re Ready to Hold Career Conversations":"Jetzt können Sie Karrieregespräche führen","#What do you want to be doing three years from now?":"Was möchten Sie in drei Jahren tun?","#Hold your career conversations in a physical environment where:":"Führen Sie Ihre Karrieregespräche in einer physischen Umgebung, in der:","#Ethics and Protocols for Career Development":"Ethik und Protokolle für die Karriereentwicklung","#Use self-insight to set career goals that align with your employees’ goals, skills, and values.":"Verwenden Sie Selbsterkenntnis, um Karriereziele festzulegen, die mit den Zielen, Fähigkeiten und Werten Ihrer Mitarbeiter übereinstimmen.","#Help your employees to write out their career plans.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Karrierepläne aufzuschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Cosmetic listening.</em> Pretending to listen when you’re not truly listening is disrespectful and derails career conversations from the start. If you’re too busy to give your employee your full attention at a scheduled conversation, apologize and reschedule.":"<em ljsid-0=\"\">Kosmetisches Zuhören.</em> Das Vorgeben, zuzuhören, wenn man nicht wirklich zuhört, ist respektlos und führt zu Karrieregesprächen von Anfang an. Wenn Sie zu beschäftigt sind, um Ihrem Mitarbeiter bei einem geplanten Gespräch die volle Aufmerksamkeit zu schenken, entschuldigen Sie sich und planen Sie einen neuen Termin.","#Let your own values guide you when making decisions about how, when, and where to act.":"Lassen Sie sich von Ihren eigenen Werten leiten, wenn Sie entscheiden, wie, wann und wo Sie handeln möchten.","#Employ the following key strategies to help your employees implement their career decisions:":"Setzen Sie die folgenden Schlüsselstrategien ein, um Ihren Mitarbeitern bei der Umsetzung ihrer Karriereentscheidungen zu helfen:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">G</em></strong><em ljsid-1=\"\">oals.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Ask what your employee would like to achieve in this meeting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">G</em></strong> <em ljsid-1=\"\">oals.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Fragen Sie, was Ihr Mitarbeiter in diesem Meeting erreichen möchte.","#Practice the skills you learn as you hold career conversations. Add your own personal touches to your conversations, and consider engaging a mentor to help guide you.":"Üben Sie die Fähigkeiten, die Sie lernen, während Sie Karrieregespräche führen. Fügen Sie Ihren Gesprächen Ihre persönliche Note hinzu und ziehen Sie in Betracht, einen Mentor zu engagieren, der Sie anleitet.","#<em ljsid-0=\"\">Solutions focus.</em> Focus on a solution rather than the problem. View problems as a way forward for which you don’t yet have a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Lösungsfokus.</em> Konzentrieren Sie sich eher auf eine Lösung als auf das Problem. Betrachten Sie Probleme als einen Weg nach vorne, für den Sie noch keine Lösung haben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Mindfulness. </em>Pay full attention to what’s happening in the moment, including your own responses. Be aware of real-time cues and experience them without judging them.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Achtsamkeit.</em> Achten Sie genau darauf, was gerade passiert, einschließlich Ihrer eigenen Antworten. Seien Sie sich der Echtzeit-Hinweise bewusst und erleben Sie sie, ohne sie zu beurteilen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">W</em></strong><em ljsid-1=\"\">rap-up.</em> Engage your employee in action planning oriented toward specific goals with target completion dates.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">W</em></strong> <em ljsid-1=\"\">rap-up.</em> Binden Sie Ihren Mitarbeiter in die auf bestimmte Ziele ausgerichtete Aktionsplanung mit geplanten Fertigstellungsterminen ein.","#<em ljsid-0=\"\">Reframing problem-focused language.</em> Reframe problems in a more successful context. For example, rather than asking, “Why aren’t you getting along with your peers?” say, “Tell me about a time when you got along well with your colleagues.” Ask follow-up questions like “What small step could you take to do things differently now?”":"<em ljsid-0=\"\">Problemorientierte Sprache aktualisieren.</em> Aktualisieren Sie Probleme in einem erfolgreicheren Kontext. Zum Beispiel, anstatt zu fragen: \"Warum verstehen Sie sich nicht mit Ihren Kollegen?\" Sagen Sie: \"Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie sich mit Ihren Kollegen gut verstanden haben.\" Stellen Sie weitere Fragen wie \"Welchen kleinen Schritt könnten Sie unternehmen, um die Dinge jetzt anders zu machen?\"","#Structuring Unstructured Conversations":"Strukturierung unstrukturierter Gespräche","#When holding career conversations, encourage your employees to tell their stories chronologically. Relating their experiences in a narrative fashion helps them unlock forgotten events, achievements, people who contributed to their career development, and successful key transition points in the past. Use their insights to model future transitions.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, bei Karrieregesprächen ihre Geschichten chronologisch zu erzählen. Das narrative Erzählen ihrer Erfahrungen hilft ihnen dabei, vergessene Ereignisse, Erfolge, Menschen, die zu ihrer Karriereentwicklung beigetragen haben, und erfolgreiche Schlüsselübergangspunkte in der Vergangenheit freizuschalten. Nutzen Sie ihre Erkenntnisse, um zukünftige Übergänge zu modellieren.","#The following techniques will help you hone your communication skills:":"Die folgenden Techniken helfen Ihnen dabei, Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern:","#Move your employees toward productive solutions by highlighting strengths, resources, and progress. When employees seem stuck on unsolvable problems, remind them of what worked best during better times.":"Bewegen Sie Ihre Mitarbeiter zu produktiven Lösungen, indem Sie Stärken, Ressourcen und Fortschritte hervorheben. Wenn Mitarbeiter an unlösbaren Problemen hängen bleiben, erinnern Sie sie daran, was in besseren Zeiten am besten funktioniert hat.","#Leading a Career Conversation":"Ein Karrieregespräch führen","#You are undistracted by phones.":"Sie werden von Telefonen nicht abgelenkt.","#Are your career aspirations being satisfied?":"Werden Ihre Karriereziele erfüllt?","#Share your knowledge about stress control and motivation to help your employees understand their own motivations and learn how to manage stress.":"Teilen Sie Ihr Wissen über Stresskontrolle und Motivation mit, damit Ihre Mitarbeiter ihre eigenen Motivationen verstehen und lernen, wie sie mit Stress umgehen können.","#<strong ljsid-0=\"\">Greg Smith</strong> is an expert in the fields of career development, talent management, and organizational leadership. He has more than 20 years’ experience as a coach, mentor, and consultant, and has led local and international commercial and consulting businesses in numerous senior executive roles. He holds a Master of Career Development and is a Certified Practising Marketer (CPM).":"<strong ljsid-0=\"\">Greg Smith</strong> ist Experte in den Bereichen Karriereentwicklung, Talent Management und Organisationsführung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Coach, Mentor und Berater und hat lokale und internationale Handels- und Beratungsunternehmen in zahlreichen Führungspositionen geführt. Er hat einen Master of Career Development und ist Certified Practising Marketer (CPM).","#Your employee won’t be fully visible to everyone in the office.":"Ihr Mitarbeiter ist nicht für alle im Büro vollständig sichtbar.","#Ask questions that challenge employees’ conventional thinking.":"Stellen Sie Fragen, die das konventionelle Denken der Mitarbeiter herausfordern.","#Effective leaders are skilled at listening. Improve the quality of your career conversations by differentiating between the following four levels of listening:":"Effektive Führungskräfte können gut zuhören. Verbessern Sie die Qualität Ihrer Karrieregespräche, indem Sie zwischen den folgenden vier Hörstufen unterscheiden:","#You help your employees best when you’re in deep listening mode. By demonstrating respect and empathy, you signal a safe environment where your employees can be frank and open. Because this skill is so important, you should constantly work on improving your ability to listen deeply.":"Sie helfen Ihren Mitarbeitern am besten, wenn Sie sich im Deep Listening-Modus befinden. Indem Sie Respekt und Empathie zeigen, signalisieren Sie ein sicheres Umfeld, in dem Ihre Mitarbeiter offen und offen sein können. Weil diese Fähigkeit so wichtig ist, sollten Sie ständig daran arbeiten, Ihre Fähigkeit, tief zuzuhören, zu verbessern.","#What is the most energizing aspect of your job?":"Was ist der spannendste Aspekt Ihres Jobs?","#<em ljsid-0=\"\">Asking</em> is more effective than <em ljsid-2=\"\">telling,</em> especially when your questions challenge your employees to find their own solutions. Let the conversation be flexible, and be prepared to change course when it takes you in an unexpected direction. Your employee—not you—is the expert on his or her life. You’re there to offer help and guidance, not tell your employees what’s best for them.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen</em> ist effektiver als zu <em ljsid-2=\"\">erzählen,</em> insbesondere wenn Ihre Fragen Ihre Mitarbeiter dazu herausfordern, ihre eigenen Lösungen zu finden. Lassen Sie das Gespräch flexibel sein und seien Sie bereit, den Kurs zu ändern, wenn es Sie in eine unerwartete Richtung führt. Ihr Mitarbeiter - nicht Sie - ist der Experte für sein Leben. Sie sind da, um Hilfe und Anleitung anzubieten und Ihren Mitarbeitern nicht zu sagen, was für sie am besten ist.","#We will use this identifying information to communicate with the Requestor and receive confirmation that they submitted the request, and then match this identifying information with the Personal Information we already maintain. We may also use the contact information that we already maintain to communicate with the individual to confirm that they submitted the request. In rare cases, we may ask for additional information to verify the request, which may include a signed declaration under penalty of perjury that the Requestor is the individual whose Personal Information is the subject of the request.":"Wir werden diese identifizierenden Informationen verwenden, um mit dem Anforderer zu kommunizieren und eine Bestätigung zu erhalten, dass er die Anfrage gesendet hat, und diese identifizierenden Informationen dann mit den persönlichen Informationen abgleichen, die wir bereits pflegen. Wir können auch die Kontaktinformationen verwenden, die wir bereits pflegen, um mit der Person zu kommunizieren und zu bestätigen, dass sie die Anfrage gesendet hat. In seltenen Fällen können wir zusätzliche Informationen anfordern, um die Anfrage zu überprüfen, einschließlich einer unterzeichneten eidesstattlichen Erklärung, dass der Antragsteller die Person ist, deren persönliche Informationen Gegenstand der Anfrage sind.","#If the Requestor submits a request to delete Personal Information, we will separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted.":"Wenn der Anforderer eine Anfrage zum Löschen persönlicher Daten einreicht, werden wir separat bestätigen, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#Legal Relationship to the Subject of the Request":"Rechtsverhältnis zum Gegenstand des Antrags","#Country":"Land","#We may deny a request if we cannot verify the identity of the Requestor to a reasonable degree of certainty or a reasonably high degree of certainty (depending on the type of request, the sensitivity of the Personal Information, and the risk of harm to the individual posed by a unauthorized request) or, in the case of a request to delete Personal Information, we may deny a request if we are not able to separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted.":"Wir können eine Anfrage ablehnen, wenn wir die Identität des Antragstellers nicht mit hinreichender Sicherheit oder mit hinreichender Sicherheit überprüfen können (abhängig von der Art der Anfrage, der Sensibilität der persönlichen Informationen und dem Risiko einer Schädigung des Einzelnen aufgrund einer nicht autorisierten Anfrage) oder im Falle einer Anfrage zum Löschen persönlicher Informationen können wir eine Anfrage ablehnen, wenn wir nicht separat bestätigen können, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#If you use an authorized agent to submit a request, we will require that you:":"Wenn Sie einen autorisierten Vertreter zum Senden einer Anfrage verwenden, müssen Sie:","#The above authorized agent requirements do not apply if you have provided the authorized agent with legally binding power of attorney in accordance with applicable law.":"Die oben genannten Anforderungen an Bevollmächtigte gelten nicht, wenn Sie dem Bevollmächtigten eine rechtsverbindliche Vollmacht gemäß geltendem Recht erteilt haben.","#We understand that you may not want to allow our disclosure of your Personal Information to our Service Providers, or to let us use that information for purposes that you believe may be incompatible with the purpose for which it originally was collected or that you later may authorize. Therefore, you may contact us to inform us that you do not want to permit these uses of your Personal Information. To do so, please contact us using the contact information provided above.":"Wir verstehen, dass Sie möglicherweise nicht zulassen möchten, dass wir Ihre persönlichen Daten an unsere Dienstleister weitergeben, oder dass wir diese Informationen für Zwecke verwenden, von denen Sie glauben, dass sie nicht mit dem Zweck vereinbar sind, für den sie ursprünglich gesammelt wurden, oder dass Sie sie später autorisieren . Daher können Sie uns kontaktieren, um uns mitzuteilen, dass Sie diese Verwendung Ihrer persönlichen Daten nicht zulassen möchten. Bitte kontaktieren Sie uns dazu über die oben angegebenen Kontaktinformationen.","#provide the authorized agent written permission to act as your authorized agent; and":"Geben Sie dem autorisierten Vertreter die schriftliche Erlaubnis, als Ihr autorisierter Vertreter zu fungieren. und","#H. What Choices Do I Have?":"H. Welche Möglichkeiten habe ich?","#Authorized Agent":"Autorisierter Agent","#verify the authorized agent’s identity directly with us.":"Überprüfen Sie die Identität des autorisierten Vertreters direkt bei uns.","#To the extent we collect any information of minors under 16 years of age that is considered personal information under any applicable law, we do not and will not sell such information without affirmative authorization and have not sold such information during the preceding 12 months or at any other time.":"In dem Umfang, in dem wir Informationen von Minderjährigen unter 16 Jahren sammeln, die nach geltendem Recht als personenbezogene Daten gelten, verkaufen wir diese Informationen nicht ohne zustimmende Genehmigung und haben sie in den letzten 12 Monaten oder zu keinem Zeitpunkt verkauft andere Zeit.","#If you are a parent and have questions about our practices, please feel free to contact us using the contact information provided above.":"Wenn Sie Eltern sind und Fragen zu unseren Praktiken haben, können Sie uns gerne über die oben angegebenen Kontaktinformationen kontaktieren.","#We may deny a request from an agent that does not submit proof that they have been authorized by you to act on their behalf.":"Wir können eine Anfrage eines Agenten ablehnen, der nicht nachweist, dass er von Ihnen autorisiert wurde, in seinem Namen zu handeln.","#Data Protection Representative":"Datenschutzbeauftragter","#February 3, 2020.":"3. Februar 2020.","#I. Collection and Use of Information from Children: Information for Parents":"I. Sammlung und Verwendung von Informationen von Kindern: Informationen für Eltern","#May 25, 2018.":"25. Mai 2018.","#The EBSCO Covered Entities remain liable if they transfer Personal Information to third parties who process this Personal Information in a manner inconsistent with the Privacy Shield Principles.":"Die von EBSCO abgedeckten Unternehmen bleiben haftbar, wenn sie personenbezogene Daten an Dritte weitergeben, die diese personenbezogenen Daten in einer Weise verarbeiten, die nicht mit den Privacy Shield-Grundsätzen vereinbar ist.","#If you have any questions, comments, or concerns regarding this Privacy Policy or our practices, please use the contact information found at that page or provided above.":"Wenn Sie Fragen, Kommentare oder Bedenken zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Praktiken haben, verwenden Sie bitte die Kontaktinformationen auf dieser Seite oder oben.","#To exercise your privacy rights or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices, you can submit a request by contacting us using any of the methods provided in the “<a ljsid-1=\"\">How Can I Exercise My Rights?</a>” section of this Privacy Policy.":"Um Ihre Datenschutzrechte auszuüben oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen, können Sie eine Anfrage stellen, indem Sie uns mit einer der im Abschnitt „ <a ljsid-1=\"\">Wie kann ich meine Rechte</a> ausüben <a ljsid-1=\"\">?</a> Abschnitt dieser Datenschutzrichtlinie.","#Effective Date:":"Datum des Inkrafttretens:","#Under certain conditions, more fully described on the Privacy Shield website at <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/article?id=How-to-Submit-a-Complaint</a>, you may be entitled to invoke binding arbitration when other dispute resolution procedures have been exhausted.":"Unter bestimmten Bedingungen, die auf der Privacy Shield-Website unter <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/article?id=How-to-Submit-a-Complaint</a> ausführlicher beschrieben sind, können Sie sich bei anderen Streitbeilegungsverfahren auf ein verbindliches Schiedsverfahren berufen sind erschöpft.","#J. How Long Do We Retain This Information?":"J. Wie lange bewahren wir diese Informationen auf?","#If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third-party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"Wenn Sie ein ungelöstes Datenschutz- oder Datennutzungsproblem haben, das wir nicht zufriedenstellend behoben haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Drittanbieter für Streitbeilegung (kostenlos) unter <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a> .","#<strong ljsid-0=\"\">Alternative Format / Accessibility:</strong> To access this Privacy Policy in an alternative format, click <a ljsid-2=\"\">here</a> to download a PDF version. If you have accessibility questions, please contact <a ljsid-4=\"\">accessibility@ebsco.com</a>.":"<strong ljsid-0=\"\">Alternatives Format / Barrierefreiheit:</strong> Um in einem alternativen Format auf diese Datenschutzrichtlinie zuzugreifen, klicken Sie <a ljsid-2=\"\">hier</a> , um eine PDF-Version herunterzuladen. Bei Fragen zur <a ljsid-4=\"\">Barrierefreiheit</a> wenden Sie sich bitte an <a ljsid-4=\"\">accessibility@ebsco.com</a> .","#You may sign-up to receive email newsletters or other marketing materials from us. If you would like to discontinue receiving this information, you may immediately update your email preferences free of cost by using the “Unsubscribe” link found in emails we send to you or through your account settings within the Services or by submitting a request using any of the methods provided above.":"Sie können sich anmelden, um E-Mail-Newsletter oder anderes Marketingmaterial von uns zu erhalten. Wenn Sie diese Informationen nicht mehr erhalten möchten, können Sie Ihre E-Mail-Einstellungen sofort kostenlos aktualisieren, indem Sie den Link \"Abbestellen\" in E-Mails, die wir an Sie senden, oder über Ihre Kontoeinstellungen in den Diensten verwenden oder eine Anfrage mit einer der folgenden Optionen senden die oben angegebenen Methoden.","#The Websites do not include those sites which host our products, services, software, and mobile applications, which are governed by their own privacy policies.":"Die Websites enthalten keine Websites, auf denen unsere Produkte, Dienste, Software und mobilen Anwendungen gehostet werden, für die eigene Datenschutzrichtlinien gelten.","#EBSCO Information Services wants you to have a positive experience at our Websites. Our goal is to provide you with an experience that delivers the information, resources and services that are helpful to you. In order to achieve this goal, we may collect information from you. This Privacy Policy describes our information collection practices and the privacy principles we follow.":"EBSCO Information Services möchte, dass Sie auf unseren Websites positive Erfahrungen machen. Unser Ziel ist es, Ihnen eine Erfahrung zu bieten, die die Informationen, Ressourcen und Dienstleistungen liefert, die für Sie hilfreich sind. Um dieses Ziel zu erreichen, können wir Informationen von Ihnen sammeln. Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt unsere Praktiken zum Sammeln von Informationen und die Datenschutzgrundsätze, denen wir folgen.","#Last Updated Date:":"Datum der letzten Aktualisierung:","#This EIS Website Privacy Policy sets forth the privacy practices in effect at EBSCO Information Services’ marketing and general audience websites (collectively, the “Websites”) and information gathered when you initiate requests for information regarding our products or services, including:":"Diese Datenschutzrichtlinie für die EIS-Website enthält die Datenschutzpraktiken, die auf den Marketing- und allgemeinen Zielgruppenwebsites von EBSCO Information Services (zusammen die „Websites“) gelten, sowie Informationen, die gesammelt werden, wenn Sie Informationsanfragen zu unseren Produkten oder Dienstleistungen einleiten, einschließlich:","#With respect to Personal Information received or transferred pursuant to the Privacy Shield Frameworks, the EBSCO Covered Entities are subject to the regulatory enforcement powers of the U.S. Federal Trade Commission. In certain situations, the EBSCO Covered Entities may be required to disclose Personal Information in response to lawful requests by public authorities, including to meet national security or law enforcement requirements.":"In Bezug auf personenbezogene Daten, die gemäß den Privacy Shield Frameworks empfangen oder übertragen werden, unterliegen die von EBSCO abgedeckten Unternehmen den Durchsetzungsbefugnissen der US-amerikanischen Federal Trade Commission. In bestimmten Situationen kann es erforderlich sein, dass die von EBSCO abgedeckten Unternehmen personenbezogene Daten als Reaktion auf rechtmäßige Anfragen von Behörden offenlegen, einschließlich zur Erfüllung der nationalen Sicherheits- oder Strafverfolgungsanforderungen.","#We will notify you of changes to this Privacy Policy by posting an updated policy on this page. You acknowledge that any use of our Services is based on this Privacy Policy, current at the time of use. If we make any material changes, we will notify you by email notification or a notice via the Services (such as a banner or pop-up) prior to the changes becoming effective and provide you with the ability to consent to these changes (such as an \"I agree\" or \"OK\" button, or a prominent statement indicating the changes are in effect and continued use of the Services signifies consent). We encourage you to periodically review this page for the latest information on our privacy practices.":"Wir werden Sie über Änderungen dieser Datenschutzrichtlinie informieren, indem wir eine aktualisierte Richtlinie auf dieser Seite veröffentlichen. Sie erkennen an, dass jede Nutzung unserer Dienste auf dieser Datenschutzrichtlinie basiert, die zum Zeitpunkt der Nutzung aktuell ist. Wenn wir wesentliche Änderungen vornehmen, werden wir Sie per E-Mail oder Benachrichtigung über die Dienste (z. B. ein Banner oder ein Popup) benachrichtigen, bevor die Änderungen wirksam werden, und Ihnen die Möglichkeit geben, diesen Änderungen zuzustimmen (z Ein \"Ich stimme zu\" - oder \"OK\" -Button oder eine auffällige Erklärung, die angibt, dass die Änderungen wirksam sind und die fortgesetzte Nutzung der Dienste die Zustimmung bedeutet. Wir empfehlen Ihnen, diese Seite regelmäßig zu überprüfen, um die neuesten Informationen zu unseren Datenschutzpraktiken zu erhalten.","#Most of our Services are not directed toward children. For our Services that are designed to be used by children under 16 years of age, we comply with the provisions of the Children's On-Line Privacy Protection Act (\"COPPA\") and other applicable laws. If a user under 16 years of age wants to use our personalization features, we ask the user to register with their first name (not considered personal information by the US Federal Trade Commission) and a unique identifier only.":"Die meisten unserer Dienstleistungen richten sich nicht an Kinder. Für unsere Dienste, die für Kinder unter 16 Jahren konzipiert sind, halten wir uns an die Bestimmungen des Online-Datenschutzgesetzes für Kinder (\"COPPA\") und andere geltende Gesetze. Wenn ein Benutzer unter 16 Jahren unsere Personalisierungsfunktionen nutzen möchte, bitten wir den Benutzer, sich mit seinem Vornamen (von der US Federal Trade Commission nicht als personenbezogene Daten betrachtet) und nur mit einer eindeutigen Kennung zu registrieren.","#Administer a contest, promotion, survey or other site feature;":"Verwalten Sie einen Wettbewerb, eine Promotion, eine Umfrage oder eine andere Website-Funktion.","#Right to opt-out of any sale of your personal information (Note: We never sell your personal information);":"Recht, den Verkauf Ihrer persönlichen Daten abzulehnen (Hinweis: Wir verkaufen Ihre persönlichen Daten niemals);","#Right to delete your personal information;":"Recht, Ihre persönlichen Daten zu löschen;","#Improve our website such as to see which features are most popular, counting visits, and improving our users' experience by providing you a better, more intuitive, and satisfying experience of our services;":"Verbessern Sie unsere Website, um festzustellen, welche Funktionen am beliebtesten sind, zählen Sie Besuche und verbessern Sie die Benutzererfahrung, indem Sie Ihnen eine bessere, intuitivere und zufriedenstellendere Erfahrung mit unseren Diensten bieten.","#You have many rights over the collection, use, disclosure, or sale of your personal information to include:":"Sie haben viele Rechte an der Erfassung, Verwendung, Offenlegung oder dem Verkauf Ihrer persönlichen Daten, einschließlich:","#This Privacy Policy describes how Thought Industries, Inc. (“Thought Industries”, “we”, “us” or “our”) collects personal information about you, uses your personal information, discloses your personal information, or the limited circumstances by which we may share your personal information with others. We do not sell your personal information for any purpose.":"Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt, wie Thought Industries, Inc. (\"Thought Industries\", \"wir\", \"uns\" oder \"unser\") persönliche Informationen über Sie sammelt, Ihre persönlichen Informationen verwendet, Ihre persönlichen Informationen offenlegt oder die begrenzten Umstände, unter denen Wir können Ihre persönlichen Daten mit anderen teilen. Wir verkaufen Ihre persönlichen Daten zu keinem Zweck.","#We use your information to:":"Wir verwenden Ihre Daten, um:","#The California Consumer Privacy Act of 2018 (the “CCPA”). Thought Industries operates as a Service Provider as defined under the CCPA, processing personal information on behalf of our customers. Thought Industries will never “sell” your personal information as defined under the CCPA; and we only use your personal information to provide our services as agreed upon with our customers, and not for any other business or commercial purpose. California residents have specific rights under the CCPA regarding their personal information, and you may contact the business that collects your personal information (for which Thought Industries acts as a Service Provider only) to learn more about your rights under the CCPA.":"Der California Consumer Privacy Act von 2018 (der „CCPA“). Thought Industries fungiert als Dienstleister im Sinne des CCPA und verarbeitet personenbezogene Daten im Auftrag unserer Kunden. Thought Industries wird Ihre persönlichen Daten niemals im Sinne des CCPA „verkaufen“. und wir verwenden Ihre persönlichen Daten nur, um unsere mit unseren Kunden vereinbarten Dienstleistungen zu erbringen, und nicht für andere geschäftliche oder kommerzielle Zwecke. Einwohner Kaliforniens haben im Rahmen der CCPA bestimmte Rechte in Bezug auf ihre persönlichen Daten. Sie können sich an das Unternehmen wenden, das Ihre persönlichen Daten sammelt (für die Thought Industries nur als Dienstleister fungiert), um mehr über Ihre Rechte im Rahmen der CCPA zu erfahren.","#Right to non-discriminate against you for exercising your privacy rights.":"Recht, Sie bei der Ausübung Ihrer Datenschutzrechte nicht zu diskriminieren.","#Please contact us at <a ljsid-1=\"\">support@thoughtindustries.com</a> if (i) you wish to find out more about our use and disclosure of your personal data and how to limit it, (ii) you wish to exercise your right to access, amend, or delete any personal data we hold about you; or (iii) you have any other questions or concerns about this Privacy Policy.":"Bitte kontaktieren Sie uns unter <a ljsid-1=\"\">support@thoughtindustries.com,</a> wenn (i) Sie mehr über unsere Verwendung und Offenlegung Ihrer persönlichen Daten erfahren möchten und wie Sie diese einschränken können, (ii) Sie Ihr Recht auf Zugriff, Änderung oder Löschung ausüben möchten alle persönlichen Daten, die wir über Sie gespeichert haben; oder (iii) Sie haben weitere Fragen oder Bedenken zu dieser Datenschutzrichtlinie.","#Right to restrict the use of your personal information; and":"Recht, die Verwendung Ihrer persönlichen Daten einzuschränken; und","#Right to know what personal information we collect, use, disclose, or sell (Note: We never sell your personal information) about you;":"Recht zu wissen, welche persönlichen Informationen wir über Sie sammeln, verwenden, offenlegen oder verkaufen (Hinweis: Wir verkaufen Ihre persönlichen Informationen niemals);","#Right to amend your personal information;":"Recht auf Änderung Ihrer persönlichen Daten;","#Send periodic emails;":"Senden Sie regelmäßig E-Mails.","#This Privacy Policy applies to all personal information or personal data that may be collected by us from you directly or from our customers using Thought Industries’ services, to establish and maintain your account, or to any personal information or personal data that may be part of the content that you submit or manage using our services.":"Diese Datenschutzrichtlinie gilt für alle persönlichen Informationen oder persönlichen Daten, die von uns direkt von Ihnen oder von unseren Kunden über die Dienste von Thought Industries gesammelt werden, um Ihr Konto einzurichten und zu pflegen, oder für alle persönlichen Informationen oder persönlichen Daten, die Teil davon sein können den Inhalt, den Sie über unsere Dienste einreichen oder verwalten.","#See Your Privacy Rights section and Requests to Exercise Rights section of this Privacy Policy for additional information.":"Weitere Informationen finden Sie im Abschnitt Ihre Datenschutzrechte und im Abschnitt Anträge auf Ausübung von Rechten dieser Datenschutzrichtlinie.","#Set-up, maintain, and protect your data and account in order to utilize our services;":"Richten Sie Ihre Daten und Ihr Konto ein, pflegen und schützen Sie sie, um unsere Dienste nutzen zu können.","#<u ljsid-1=\"\">Email Address</u> - collected to provide additional information, registration for services, and payment for services. For example, we may ask you to provide your email address along with information about your general interest in our services. Your submission of this type of information as a guest on the Site is not required.":"<u ljsid-1=\"\">E-Mail-Adresse</u> - wird gesammelt, um zusätzliche Informationen, die Registrierung für Dienste und die Zahlung für Dienste bereitzustellen. Beispielsweise können wir Sie bitten, Ihre E-Mail-Adresse zusammen mit Informationen über Ihr allgemeines Interesse an unseren Diensten anzugeben. Ihre Übermittlung dieser Art von Informationen als Gast auf der Website ist nicht erforderlich.","#To bill you for the use of our services; and":"Um Ihnen die Nutzung unserer Dienste in Rechnung zu stellen; und","#<u ljsid-1=\"\">Combination with Other Data</u> - we may combine information we collect about you as a website guest with the information we collect about you as a service user when you register for our service such as your name.":"<u ljsid-1=\"\">Kombination mit anderen Daten</u> - Wir können Informationen, die wir über Sie als Website-Gast sammeln, mit Informationen kombinieren, die wir über Sie als Dienstnutzer sammeln, wenn Sie sich für unseren Dienst registrieren, z. B. Ihren Namen.","#What information do we collect and the categories of information collected?":"Welche Informationen sammeln wir und welche Kategorien von Informationen sammeln wir?","#Keeping our services secure":"Unsere Dienstleistungen sicher halten","#<u ljsid-1=\"\">IP Address</u> - collected when you visit our website as well as the time and duration of your visit and the pages on the website you visited. Our website receives the internet protocol (“IP”) address of your computer (or the proxy server you use to access the World Wide Web). We use your IP Address to help diagnose problems with our server, and to administer our Web site.":"<u ljsid-1=\"\">IP-Adresse</u> - <u ljsid-1=\"\">Wird</u> erfasst, wenn Sie unsere Website besuchen, sowie die Zeit und Dauer Ihres Besuchs und die Seiten auf der Website, die Sie besucht haben. Unsere Website erhält die IP-Adresse (Internet Protocol) Ihres Computers (oder des Proxyservers, mit dem Sie auf das World Wide Web zugreifen). Wir verwenden Ihre IP-Adresse, um Probleme mit unserem Server zu diagnostizieren und unsere Website zu verwalten.","#<u ljsid-1=\"\">Full Name</u> - collected to provide additional information, registration for services, and payment for services. For example, we may ask you to provide your name along with information about your general interest in our services. Your submission of this type of information as a guest on the Site is not required.":"<u ljsid-1=\"\">Vollständiger Name</u> - wird gesammelt, um zusätzliche Informationen, die Registrierung für Dienste und die Zahlung für Dienste bereitzustellen. Beispielsweise können wir Sie bitten, Ihren Namen zusammen mit Informationen über Ihr allgemeines Interesse an unseren Dienstleistungen anzugeben. Ihre Übermittlung dieser Art von Informationen als Gast auf der Website ist nicht erforderlich.","#Protect against harm to the rights and freedoms of our users;":"Schutz vor Verletzung der Rechte und Freiheiten unserer Benutzer;","#Customer Support.":"Kundendienst.","#Deter, prevent, detect, and prosecute fraudulent activities or other security/technical related issues":"Betrügerische Aktivitäten oder andere sicherheitsrelevante / technische Probleme abschrecken, verhindern, aufdecken und strafrechtlich verfolgen","#In case of a merger or acquisition, your personal information may be considered one of the assets that is transferred as part of this arrangement.":"Im Falle einer Fusion oder Akquisition können Ihre persönlichen Daten als eines der Vermögenswerte angesehen werden, die im Rahmen dieser Vereinbarung übertragen werden.","#When you visit our site, request additional information about our services, or register/pay for our services, we collect the following information from you:":"Wenn Sie unsere Website besuchen, zusätzliche Informationen zu unseren Diensten anfordern oder sich für unsere Dienste registrieren / bezahlen, erfassen wir die folgenden Informationen von Ihnen:","#Online Identifiers":"Online-Kennungen","#We use cookies and other online data collection technologies. See Cookies Policy for additional information.":"Wir verwenden Cookies und andere Online-Datenerfassungstechnologien. Weitere Informationen finden Sie unter Cookie-Richtlinien.","#<u ljsid-1=\"\">Web Analytics</u> - collected about your use of the website such as mouse clicks and scrolling activities. For example, we use Google Analytics. The providers of these web analytics tools may capture data about your activity on our website, via cookies and other techniques. This data is used only by Thought Industries for the operation, performance and improvement of our website and platform.":"<u ljsid-1=\"\">Web Analytics</u> - gesammelt über Ihre Nutzung der Website wie Mausklicks und Bildlaufaktivitäten. Zum Beispiel verwenden wir Google Analytics. Die Anbieter dieser Webanalysetools erfassen möglicherweise Daten über Ihre Aktivitäten auf unserer Website über Cookies und andere Techniken. Diese Daten werden nur von Thought Industries für den Betrieb, die Leistung und die Verbesserung unserer Website und Plattform verwendet.","#To conduct business under a <strong ljsid-1=\"\"> legitimate interest </strong> such as:":"Geschäfte unter einem <strong ljsid-1=\"\">berechtigten Interesse zu führen</strong> wie:","#<u ljsid-1=\"\">Survey Responses</u> (where applicable) - collected to provide additional information about and improve service offering.":"<u ljsid-1=\"\">Umfrageantworten</u> (falls zutreffend) - gesammelt, um zusätzliche Informationen über das Serviceangebot bereitzustellen und dieses zu verbessern.","#Service Registration;":"Serviceregistrierung;","#Analyzing your use of our website and service to better understand how they are being used to improve our website and service;":"Analyse Ihrer Nutzung unserer Website und unseres Dienstes, um besser zu verstehen, wie sie zur Verbesserung unserer Website und unseres Dienstes verwendet werden;","#Investigating and responding to any complaints; or":"Untersuchung und Beantwortung von Beschwerden; oder","#<strong ljsid-1=\"\"> Legal obligations </strong> under the basis of common law or statute such as:":"<strong ljsid-1=\"\">Rechtliche Verpflichtungen</strong> auf der Grundlage des Gewohnheitsrechts oder des Gesetzes wie:","#Personal Directory":"Persönliches Verzeichnis","#Billing/Payments;":"Abrechnung / Zahlungen;","#Personal Identification":"Personalausweis","#<u ljsid-1=\"\">Geo Location</u> - collected when you visit our website. We use cookies, web beacons, and other techniques to identify your browser and device to your guest activity on our website.":"<u ljsid-1=\"\">Geo Location</u> - wird gesammelt, wenn Sie unsere Website besuchen. Wir verwenden Cookies, Web Beacons und andere Techniken, um Ihren Browser und Ihr Gerät für Ihre Gastaktivität auf unserer Website zu identifizieren.","#<u ljsid-1=\"\">Cookies</u> - collected when you visit our website to include browser type. Our website receives your computer operating system and type of web browser you are using, email patterns, your mobile device (including your UDID) and mobile operating system (if you are accessing Our Site using a mobile device), as well as the name of your ISP or your mobile carrier. We use cookies, web beacons, and other techniques to identify your browser and device to your guest activity on our website. The cookies utilized by us are solely for the purpose of allowing our website and platform to function and perform better; there are no additional cookies utilized by Thought Industries for any third-party. See our Cookies Policy section for further information.":"<u ljsid-1=\"\">Cookies</u> - werden beim Besuch unserer Website gesammelt, um den Browsertyp einzuschließen. Unsere Website empfängt Ihr Computer-Betriebssystem und den von Ihnen verwendeten Webbrowser-Typ, E-Mail-Muster, Ihr mobiles Gerät (einschließlich Ihrer UDID) und Ihr mobiles Betriebssystem (wenn Sie über ein mobiles Gerät auf unsere Website zugreifen) sowie den Namen von Ihr ISP oder Ihr Mobilfunkanbieter. Wir verwenden Cookies, Web Beacons und andere Techniken, um Ihren Browser und Ihr Gerät für Ihre Gastaktivität auf unserer Website zu identifizieren. Die von uns verwendeten Cookies dienen ausschließlich dem Zweck, dass unsere Website und Plattform besser funktionieren und eine bessere Leistung erbringen. Es werden keine zusätzlichen Cookies von Thought Industries für Dritte verwendet. Weitere Informationen finden Sie in unserem Abschnitt zu Cookie-Richtlinien.","#<u ljsid-1=\"\">Referrer (from another website)</u> - collected to learn more about the activity on a referrer site. You may have arrived to our website by clicking on an advertisement or content published by a third party, that third party may provide information to us about your activity on their site. Due to the communications standards on the internet, when you visit Our Site we automatically receive the URL of the site from which you came and the site to which you are going when you leave Our Site.":"<u ljsid-1=\"\">Referrer (von einer anderen Website)</u> - gesammelt, um mehr über die Aktivität auf einer Referrer-Website zu erfahren. Sie sind möglicherweise auf unsere Website gelangt, indem Sie auf eine Anzeige oder einen Inhalt klicken, der von einem Dritten veröffentlicht wurde. Dieser Dritte kann uns Informationen über Ihre Aktivitäten auf seiner Website zur Verfügung stellen. Aufgrund der Kommunikationsstandards im Internet erhalten wir beim Besuch unserer Website automatisch die URL der Website, von der Sie gekommen sind, und die Website, zu der Sie gehen, wenn Sie unsere Website verlassen.","#How do we use the information we collect about you and what is the legal basis for this use?":"Wie verwenden wir die Informationen, die wir über Sie sammeln, und was ist die Rechtsgrundlage für diese Verwendung?","#Identity Verification;":"Identitätsprüfung;","#Diagnose issues with our website and service;":"Diagnose von Problemen mit unserer Website und unserem Service;","#Necessary Communications about services; and":"Notwendige Kommunikation über Dienstleistungen; und","#Providing you with our website and services for which you have registered or requested;":"Bereitstellung unserer Website und unserer Dienste, für die Sie sich registriert oder angefordert haben;","#To fulfill a <strong ljsid-1=\"\"> contract </strong> - we'll use your personal information as part of contractual obligations we have when rendering you our services. This includes:":"Um einen <strong ljsid-1=\"\">Vertrag</strong> zu erfüllen, verwenden wir Ihre persönlichen Daten im Rahmen der vertraglichen Verpflichtungen, die wir bei der Erbringung unserer Dienstleistungen haben. Das beinhaltet:","#Legal claims, compliance, or regulatory purposes as necessary to include any disclosures to comply with government requests, legal proceedings, or litigation;":"Rechtliche Ansprüche, Einhaltung oder behördliche Zwecke, soweit erforderlich, um Offenlegungen zur Erfüllung von behördlichen Anforderungen, Gerichtsverfahren oder Rechtsstreitigkeiten aufzunehmen;","#Marketing, Sales, and Advertising Partners":"Marketing-, Vertriebs- und Werbepartner","#<strong ljsid-1=\"\"> Vital interests </strong> where the use or disclosure of your personal information is limited in scope and only applies to matters of life and death.":"<strong ljsid-1=\"\">Wichtige Interessen, bei</strong> denen die Verwendung oder Offenlegung Ihrer persönlichen Daten in ihrem Umfang begrenzt ist und nur für Fragen von Leben und Tod gilt.","#Providing additional Information about our service offering;":"Bereitstellung zusätzlicher Informationen zu unserem Serviceangebot;","#Legitimate interest and our additional services: We'll use your personal information to provide you additional information about our services based on your consent and request for these services. This includes:":"Berechtigtes Interesse und unsere zusätzlichen Dienstleistungen: Wir verwenden Ihre persönlichen Daten, um Ihnen auf der Grundlage Ihrer Zustimmung und Ihrer Anfrage nach diesen Dienstleistungen zusätzliche Informationen zu unseren Dienstleistungen bereitzustellen. Das beinhaltet:","#Responding to government or law enforcement authorities conducting investigations; or":"Reaktion auf Regierungs- oder Strafverfolgungsbehörden, die Ermittlungen durchführen; oder","#Providing periodic email marketing and updates to our services to include occasional company news, updates, related product or service information with the option to opt-out of future contact included as an Unsubscribe link at the bottom of the email to be removed from future emails; or":"Bereitstellung von regelmäßigem E-Mail-Marketing und Aktualisierungen unserer Dienste, einschließlich gelegentlicher Unternehmensnachrichten, Aktualisierungen, zugehöriger Produkt- oder Serviceinformationen, mit der Option, zukünftige Kontakte zu deaktivieren, die als Link zum Abbestellen am Ende der E-Mail enthalten sind, um aus zukünftigen E-Mails entfernt zu werden; oder","#Placing cookies, web beacons, and other online data collection technologies according to our Cookies Policy section of this Privacy Policy and utilizing the information provided by these technologies;":"Platzieren von Cookies, Web Beacons und anderen Online-Datenerfassungstechnologien gemäß unserem Abschnitt \"Cookie-Richtlinie\" dieser Datenschutzrichtlinie und Verwenden der von diesen Technologien bereitgestellten Informationen;","#Reporting Providers":"Berichtsanbieter","#We do not sell, trade, or otherwise transfer to any third parties your personal information except for the purposes identified above and to the following categories of third parties that operate our website, conduct our business, or hired to services you as part of our service offering:":"Wir verkaufen, handeln oder übertragen Ihre persönlichen Daten nicht an Dritte, außer für die oben genannten Zwecke und an die folgenden Kategorien von Dritten, die unsere Website betreiben, unser Geschäft betreiben oder Sie im Rahmen unserer Dienstleistungen beauftragen Angebot:","#Error Monitoring Service Providers":"Dienstanbieter für die Fehlerüberwachung","#<strong ljsid-1=\"\"> Public interest </strong> where the use or disclosure of your personal information is related to the public good or in the best interest of society.":"<strong ljsid-1=\"\">Öffentliches Interesse,</strong> wenn die Verwendung oder Offenlegung Ihrer persönlichen Daten im Zusammenhang mit dem Gemeinwohl oder im besten Interesse der Gesellschaft steht.","#Information and Cloud Service Providers":"Informations- und Cloud-Dienstleister","#Providing a demonstration of our services;":"Bereitstellung einer Demonstration unserer Dienstleistungen;","#Conducting surveys and market research about our customers, their interests, and their satisfaction of our services.":"Durchführung von Umfragen und Marktforschungen über unsere Kunden, ihre Interessen und ihre Zufriedenheit mit unseren Dienstleistungen.","#Deter, prevent, detect, and prosecute, fraud, illegal activities, security, or technical issues.":"Betrug, illegale Aktivitäten, Sicherheit oder technische Probleme verhindern, verhindern, aufdecken und strafrechtlich verfolgen.","#Sharing your personal information with third parties:":"Weitergabe Ihrer persönlichen Daten an Dritte:","#File Type Conversion Providers":"Konvertierungsanbieter für Dateitypen","#Retailers and Resellers":"Einzelhändler und Wiederverkäufer","#These third parties and our sharing of data (including personal data as described above) are necessary for the function, operation and improvement of our website and our platform. We require these companies to protect your personal data and comply with these privacy policies. We establish legally binding data protection agreements that implement specific data protection and privacy obligations of our third party service providers.":"Diese Dritten und unser Datenaustausch (einschließlich der oben beschriebenen personenbezogenen Daten) sind für die Funktion, den Betrieb und die Verbesserung unserer Website und unserer Plattform erforderlich. Wir fordern diese Unternehmen auf, Ihre persönlichen Daten zu schützen und diese Datenschutzrichtlinien einzuhalten. Wir schließen rechtsverbindliche Datenschutzvereinbarungen, die spezifische Datenschutz- und Datenschutzverpflichtungen unserer Drittanbieter umsetzen.","#We may share anonymized/de-identified or aggregated information that does not identify you such as number of visitors to our site or other statistical information about our customers.":"Wir können anonymisierte / nicht identifizierte oder aggregierte Informationen weitergeben, die Sie nicht identifizieren, wie z. B. die Anzahl der Besucher unserer Website oder andere statistische Informationen über unsere Kunden.","#Right to Opt-out of Sharing":"Recht auf Deaktivierung der Freigabe","#Payment Processors":"Zahlungsabwickler","#New owners acquire or merge with us in a case of a merger or acquisition.":"Neue Eigentümer erwerben oder fusionieren im Falle einer Fusion oder Akquisition mit uns.","#Displaying your information:":"Anzeigen Ihrer Informationen:","#Right to Access":"Recht auf Zugang","#We acknowledge your right to access the personal information that we maintain about you. You have the right to obtain a list of the categories of personal information collected about you as well as other related information along with the source of the information. You also have the right to know the categories of information shared (or sold) to third parties and the purpose for such sharing as provided for in this Privacy Policy. More information on how you can request your right to access the personal information we collect, use, disclose, or sell can be found under Requests to Exercise Rights section of this Privacy Policy.":"Wir erkennen Ihr Recht an, auf die persönlichen Daten zuzugreifen, die wir über Sie pflegen. Sie haben das Recht, eine Liste der Kategorien der über Sie gesammelten persönlichen Informationen sowie andere verwandte Informationen zusammen mit der Quelle der Informationen zu erhalten. Sie haben auch das Recht, die Kategorien von Informationen zu kennen, die an Dritte weitergegeben (oder verkauft) werden, sowie den Zweck dieser Weitergabe, wie in dieser Datenschutzrichtlinie vorgesehen. Weitere Informationen darüber, wie Sie Ihr Recht auf Zugriff auf die von uns gesammelten, verwendeten, offengelegten oder verkauften persönlichen Informationen anfordern können, finden Sie im Abschnitt Anträge auf Ausübung von Rechten dieser Datenschutzrichtlinie.","#Fraud Monitoring and Prevention Providers":"Anbieter von Betrugsüberwachung und -prävention","#Our website and service offering may allow you to submit content or post comments. This information might be seen by others when you enter this information or create this content. Do not share any personal information in the creation of such content as it may be viewed or obtained by third parties.":"Auf unserer Website und unserem Serviceangebot können Sie möglicherweise Inhalte einreichen oder Kommentare veröffentlichen. Diese Informationen werden möglicherweise von anderen Personen angezeigt, wenn Sie diese Informationen eingeben oder diesen Inhalt erstellen. 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Wir halten uns an Ihre Rechte auf Privatsphäre, einschließlich:","#We acknowledge your right to delete certain personal information that we may have collected about you. More information on how you can request your right to delete the personal information we collect, use, disclose, or sell can be found under Requests to Exercise Rights section of this Privacy Policy.":"Wir erkennen Ihr Recht an, bestimmte persönliche Informationen zu löschen, die wir möglicherweise über Sie gesammelt haben. Weitere Informationen darüber, wie Sie Ihr Recht zum Löschen der von uns gesammelten, verwendeten, offengelegten oder verkauften persönlichen Informationen beantragen können, finden Sie im Abschnitt Anfragen zur Ausübung von Rechten dieser Datenschutzrichtlinie.","#Required by law, subpoena, court order, or other legal proceeding;":"Erforderlich durch Gesetz, Vorladung, Gerichtsbeschluss oder anderes Gerichtsverfahren;","#Your Privacy Rights:":"Ihre Datenschutzrechte:","#Once a request has been approved, we will honor the request to the best of our ability. The Record of request will be maintained for two (2) years.":"Sobald eine Anfrage genehmigt wurde, werden wir die Anfrage nach besten Kräften bearbeiten. Das Protokoll der Anfrage wird zwei (2) Jahre lang aufbewahrt.","#You have the right to object to the processing of your personal information if it is being processed under legitimate interests such as for direct marketing. You also have the right to withdraw your consent for the processing of your personal information at any time. We will cease processing of your information unless there is a legitimate purpose or required by law. We will primarily rely on your consent or legitimate interests for any use or disclosures that are not required by law.":"Sie haben das Recht, der Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten zu widersprechen, wenn diese unter berechtigten Interessen wie zum Beispiel für Direktmarketing verarbeitet werden. Sie haben auch das Recht, Ihre Einwilligung zur Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten jederzeit zu widerrufen. Wir werden die Verarbeitung Ihrer Daten einstellen, es sei denn, es besteht ein legitimer Zweck oder dies ist gesetzlich vorgeschrieben. Wir werden uns in erster Linie auf Ihre Zustimmung oder berechtigten Interessen für jede Verwendung oder Offenlegung verlassen, die nicht gesetzlich vorgeschrieben ist.","#You have the right to amend or rectify any inaccuracies that you have identified with the information that we have about you. We process personal information only for the purposes for which it was collected and in accordance with this Privacy Policy or any applicable service-specific privacy notice. We review our data collection, storage, and processing practices to ensure that we only collect, store, and process the personal information needed to provide or improve our services. We take reasonable steps to ensure that the personal information we process is accurate, complete, and current, but we depend on our users to update or correct their personal information whenever necessary. More information on how you can request to amend or rectify your information can be found under Requests to Exercise Rights section of this Privacy Policy.":"Sie haben das Recht, Ungenauigkeiten, die Sie mit den Informationen, die wir über Sie haben, identifiziert haben, zu ändern oder zu korrigieren. Wir verarbeiten personenbezogene Daten nur für die Zwecke, für die sie gesammelt wurden, und in Übereinstimmung mit dieser Datenschutzrichtlinie oder einem anwendbaren dienstspezifischen Datenschutzhinweis. Wir überprüfen unsere Datenerfassungs-, Speicherungs- und Verarbeitungspraktiken, um sicherzustellen, dass wir nur die persönlichen Informationen erfassen, speichern und verarbeiten, die zur Bereitstellung oder Verbesserung unserer Dienste erforderlich sind. Wir unternehmen angemessene Schritte, um sicherzustellen, dass die von uns verarbeiteten persönlichen Daten korrekt, vollständig und aktuell sind. Wir sind jedoch darauf angewiesen, dass unsere Benutzer ihre persönlichen Daten bei Bedarf aktualisieren oder korrigieren. Weitere Informationen darüber, wie Sie eine Änderung oder Berichtigung Ihrer Daten beantragen können, finden Sie im Abschnitt Anträge auf Ausübung von Rechten dieser Datenschutzrichtlinie.","#Interactive Web Form:":"Interaktives Webformular:","#You may have the right to opt-out of sharing certain Personal Information with third parties. More information on how to exercise this right to opt-out can be found under Requests to Exercise Rights section of this Privacy Policy.":"Möglicherweise haben Sie das Recht, die Weitergabe bestimmter personenbezogener Daten an Dritte zu deaktivieren. Weitere Informationen zur Ausübung dieses Widerrufsrechts finden Sie im Abschnitt Anträge auf Ausübung von Rechten dieser Datenschutzrichtlinie.","#Right to Object/Restrict/Withdrawal Consent":"Widerspruchsrecht / Einschränkung / Widerruf der Zustimmung","#Designated Email Address:":"Bestimmte E-Mail-Adresse:","#Requests to Exercise Rights":"Anträge auf Ausübung von Rechten","#Right to Amend/Rectify":"Recht auf Änderung / Berichtigung","#The methods for request will take two (2) steps: one to request the exercise of your rights and the other to verify your identity/request.":"Die Anforderungsmethoden umfassen zwei (2) Schritte: einen, um die Ausübung Ihrer Rechte anzufordern, und einen, um Ihre Identität / Anforderung zu überprüfen.","#Right to Non-Discrimination":"Recht auf Nichtdiskriminierung","#If you seek to exercise your rights to access, delete, opt-out, amend/rectify, or object/restrict/withdrawal consent, you have at least two (2) methods available:":"Wenn Sie Ihre Rechte auf Zugriff, Löschung, Deaktivierung, Änderung / Berichtigung oder Widerspruch / Einschränkung / Widerruf der Einwilligung ausüben möchten, stehen Ihnen mindestens zwei (2) Methoden zur Verfügung:","#We will respond to a request within ten (10) days and provide information on how it will be processed. We will respond to a request within forty-five (45) days that begins on the day the request was made. Note: It may take up to an additional forty-five (45) days to respond to a request for a maximum of ninety (90) days provided we notify you with an explanation within the initial forty-five (45) days to the reason why it is taking longer to fulfill the request.":"Wir werden innerhalb von zehn (10) Tagen auf eine Anfrage antworten und Informationen darüber bereitstellen, wie diese bearbeitet wird. Wir werden eine Anfrage innerhalb von fünfundvierzig (45) Tagen beantworten, die an dem Tag beginnt, an dem die Anfrage gestellt wurde. Hinweis: Es kann bis zu fünfundvierzig (45) Tage dauern, bis eine Anfrage für maximal neunzig (90) Tage beantwortet wird, sofern wir Sie innerhalb der ersten fünfundvierzig (45) Tage über den Grund informieren warum es länger dauert, die Anfrage zu erfüllen.","#As part of the request, we need to verify your identity. Failure to verify identity may result in a denial of the request. We will notify you of the failure to verify the request and treat the request accordingly (i.e. request for delete will be treated as a request to opt-out of sharing/sale).":"Im Rahmen der Anfrage müssen wir Ihre Identität überprüfen. Wenn die Identität nicht überprüft wird, kann dies dazu führen, dass die Anforderung abgelehnt wird. Wir werden Sie über das Versäumnis informieren, die Anfrage zu überprüfen und die Anfrage entsprechend zu behandeln (dh die Anfrage zum Löschen wird als Anfrage zum Deaktivieren der Freigabe / des Verkaufs behandelt).","#If fulfilling a request would reveal personal information about another or if you ask us to delete information that is required by law or defend ourselves against claims, your rights may be limited.":"Wenn die Erfüllung einer Anfrage persönliche Informationen über eine andere Person preisgibt oder Sie uns auffordern, gesetzlich vorgeschriebene Informationen zu löschen oder uns gegen Ansprüche zu verteidigen, können Ihre Rechte eingeschränkt sein.","#We will not discriminate or penalize you for exercising your rights.":"Wir werden Sie nicht für die Ausübung Ihrer Rechte diskriminieren oder bestrafen.","#If the request is denied, we will inform you of the denial and the basis for the denial. If the request was partially denied, we will notify you of the part that is exempt from the request and not use any personal information retained for any other purposes other that what may be exempt.":"Wenn die Anfrage abgelehnt wird, werden wir Sie über die Ablehnung und die Grundlage für die Ablehnung informieren. Wenn die Anfrage teilweise abgelehnt wurde, werden wir Sie über den Teil informieren, der von der Anfrage ausgenommen ist, und keine persönlichen Daten verwenden, die für andere Zwecke als die möglicherweise ausgenommenen aufbewahrt werden.","#We offer the use of a secure server. All information is transmitted via Secure Socket Layer (SSL) technology. Payment information is sent directly to and encrypted on our Payment gateway providers database.":"Wir bieten die Verwendung eines sicheren Servers an. Alle Informationen werden über die Secure Socket Layer (SSL) -Technologie übertragen. Zahlungsinformationen werden direkt an unsere Datenbank mit Zahlungsgateway-Anbietern gesendet und verschlüsselt.","#Your personal information is securely stored on systems we own or with companies that we hire to provide services to you within the United States. We do not transfer any personal information outside of the US.":"Ihre persönlichen Daten werden sicher auf Systemen gespeichert, die wir besitzen, oder bei Unternehmen, die wir beauftragen, Ihnen in den USA Dienstleistungen anzubieten. Wir übertragen keine persönlichen Daten außerhalb der USA.","#Keeping our services easy to use in preventing you from reentering all your registration data at each connection,":"Wir halten unsere Dienste einfach, um zu verhindern, dass Sie bei jeder Verbindung alle Ihre Registrierungsdaten erneut eingeben.","#Generally providing you with a better, more intuitive, and satisfying experience.":"Im Allgemeinen bieten wir Ihnen eine bessere, intuitivere und zufriedenstellendere Erfahrung.","#Under certain circumstances where there is a material change to this Privacy Policy or where it may be required by law, we will provide notice to you of these changes as well as obtain consent from you where required. We may make notice of these changes by emailing you, posting this notice on this page (or within our service offering), or by other means required by law. We will update the Privacy Policy modification dated at the beginning of this Privacy Policy.":"Unter bestimmten Umständen, wenn eine wesentliche Änderung dieser Datenschutzrichtlinie vorliegt oder wenn dies gesetzlich vorgeschrieben ist, werden wir Sie über diese Änderungen informieren und gegebenenfalls Ihre Zustimmung einholen. Wir können diese Änderungen durch E-Mail, Veröffentlichung auf dieser Seite (oder innerhalb unseres Serviceangebots) oder auf andere gesetzlich vorgeschriebene Weise bekannt geben. Wir werden die Änderung der Datenschutzrichtlinie am Anfang dieser Datenschutzrichtlinie aktualisieren.","#Third Party Links":"Links von Drittanbietern","#The cookies we use generally fall into one of the following categories.":"Die von uns verwendeten Cookies fallen im Allgemeinen in eine der folgenden Kategorien.","#Contact Information":"Kontakt Informationen","#An authorized agent may be designated by you to exercise your rights. We will validate an authorized agent's identity the same way we validate your identity to exercise your rights in order to protect the confidentiality and security of your personal information. We will verify requests from authorized agents to ensure the security of your account and to comply with this Privacy Policy.":"Ein autorisierter Vertreter kann von Ihnen zur Ausübung Ihrer Rechte benannt werden. Wir überprüfen die Identität eines autorisierten Vertreters auf die gleiche Weise wie Ihre Identität, um Ihre Rechte auszuüben und die Vertraulichkeit und Sicherheit Ihrer persönlichen Daten zu schützen. Wir werden Anfragen von autorisierten Vertretern prüfen, um die Sicherheit Ihres Kontos zu gewährleisten und diese Datenschutzrichtlinie einzuhalten.","#Minors":"Minderjährige","#Changes to Our Privacy Policy":"Änderungen unserer Datenschutzerklärung","#Retention of Information":"Aufbewahrung von Informationen","#Fees":"Gebühren","#Cookies Policy":"Cookie-Richtlinie","#Like most providers of online services, we use cookies for a number of reasons such as:":"Wie die meisten Anbieter von Onlinediensten verwenden wir Cookies aus verschiedenen Gründen:","#Protecting your data and account,":"Schutz Ihrer Daten und Ihres Kontos,","#Helping us see which features are most popular,":"Damit wir sehen können, welche Funktionen am beliebtesten sind,","#Complaints or Other Concerns":"Beschwerden oder andere Bedenken","#A browser cookie is a small piece of data that is stored on your device to help websites and mobile apps remember things about you. Cookies do not spy on you or otherwise invade your privacy, and they cannot invade your hard drive and steal information. Rather, they help you navigate a website as easily as possible. Other technologies, including Web storage and identifiers associated with your device, may be used for similar purposes. In this policy, we say “cookies” to discuss all of these technologies.":"Ein Browser-Cookie ist ein kleines Datenelement, das auf Ihrem Gerät gespeichert wird, damit Websites und mobile Apps sich an Dinge über Sie erinnern können. Cookies spionieren Sie nicht aus oder greifen auf andere Weise in Ihre Privatsphäre ein. Sie können nicht in Ihre Festplatte eindringen und Informationen stehlen. Sie helfen Ihnen vielmehr dabei, so einfach wie möglich auf einer Website zu navigieren. Andere Technologien, einschließlich Webspeicher und mit Ihrem Gerät verknüpften Kennungen, können für ähnliche Zwecke verwendet werden. 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Please feel free to direct any questions or concerns regarding this Privacy Policy or our treatment of personal information by contacting us through this web site, contacting our Privacy Official at <a ljsid-1=\"\"> support@thoughtindustries.com </a> or by writing to us at Your Privacy Rights, c/o Thought Industries, 3 Post Office Square, Boston, MA 02109. When we receive formal written complaints at this address, it is our policy to contact the complaining user regarding his or her concerns. We will cooperate with the appropriate regulatory authorities, including local data protection authorities, to resolve any complaints regarding the transfer of personal data that cannot be resolved between Thought Industries and an individual.":"Wir überprüfen regelmäßig die Einhaltung dieser Datenschutzrichtlinie. 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Wir werden mit den zuständigen Aufsichtsbehörden, einschließlich der örtlichen Datenschutzbehörden, zusammenarbeiten, um Beschwerden bezüglich der Übermittlung personenbezogener Daten zu lösen, die zwischen Thought Industries und einer Person nicht gelöst werden können.","#Counting visitors to a page,":"Besucher einer Seite zählen,","#<u ljsid-1=\"\">Preferences:</u> We use these cookies to remember your settings and preferences. For example, we may use these cookies to remember your language preferences.":"<u ljsid-1=\"\">Einstellungen:</u> Wir verwenden diese Cookies, um Ihre Einstellungen und Einstellungen zu speichern. Beispielsweise können wir diese Cookies verwenden, um Ihre Spracheinstellungen zu speichern.","#We keep personal information for as long as we provide you services. We only keep information that we need for business purposes and limit the information for only the purposes it was intended for at the time of collection. We may retain personal information related to contracts or business transactions for seven (7) years after the last interaction with you. We may also permanently retain any requests to exercise your rights to ensure that we respect your requests in the future and to demonstrate our compliance with this Privacy Policy and other regulatory requirements.":"Wir bewahren personenbezogene Daten so lange auf, wie wir Ihnen Dienstleistungen anbieten. Wir bewahren nur Informationen auf, die wir für geschäftliche Zwecke benötigen, und beschränken die Informationen nur auf die Zwecke, für die sie zum Zeitpunkt der Erfassung bestimmt waren. Wir können personenbezogene Daten im Zusammenhang mit Verträgen oder Geschäftstransaktionen sieben (7) Jahre nach der letzten Interaktion mit Ihnen aufbewahren. Wir können auch alle Anfragen zur Ausübung Ihrer Rechte dauerhaft behalten, um sicherzustellen, dass wir Ihre Anfragen in Zukunft respektieren, und um nachzuweisen, dass wir diese Datenschutzrichtlinie und andere behördliche Anforderungen einhalten.","#You can exercise your rights above free of charge or without penalty, but we may limit the number of requests you make or charge a reasonable fee as legally permitted if we find the request to be too burdensome or too frequent.":"Sie können Ihre oben genannten Rechte kostenlos oder ohne Vertragsstrafe ausüben. Wir können jedoch die Anzahl der von Ihnen gestellten Anfragen begrenzen oder eine angemessene Gebühr erheben, die gesetzlich zulässig ist, wenn wir die Anfrage als zu belastend oder zu häufig empfinden.","#<u ljsid-1=\"\">Performance:</u> We use these cookies to collect information about how you interact with our services and to help us improve them. 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Unsere Website, Produkte und Dienstleistungen richten sich an Personen, die mindestens 16 Jahre alt oder älter sind.","#Keeping our services secure, and":"Schutz unserer Dienste und","#<u ljsid-1=\"\">Analytics:</u> We use these cookies to help us improve our services. For example, we can use these cookies to learn more about which features are the most popular with our users and which ones might need some tweaks.":"<u ljsid-1=\"\">Analytics:</u> Wir verwenden diese Cookies, um unsere Dienste zu verbessern. Mit diesen Cookies können wir beispielsweise erfahren, welche Funktionen bei unseren Benutzern am beliebtesten sind und welche möglicherweise einige Verbesserungen erfordern.","#As Stefan Niemeier, Andrea Zocchi, and Marco Catena explain in Reshaping Retail, digital technology is in the process of radically transforming the retail industry. Technological change has served retailers for decades, helping them to conduct their businesses more efficiently, but today’s technology is qualitatively different. Advances in mobile technology, analytics, and cloud computing allow for much greater agility both for traditional and upstart retail models. At the same time, they also empower consumers, eliminating the information asymmetry between sellers and buyers. To adapt to":"Wie Stefan Niemeier, Andrea Zocchi und Marco Catena in Reshaping Retail erläutern, verändert die digitale Technologie die Einzelhandelsbranche radikal. Der technologische Wandel dient Einzelhändlern seit Jahrzehnten und hilft ihnen, ihre Geschäfte effizienter zu führen. Die heutige Technologie ist jedoch qualitativ anders. Fortschritte in den Bereichen Mobiltechnologie, Analytik und Cloud Computing ermöglichen eine viel größere Flexibilität sowohl für traditionelle als auch für aufstrebende Einzelhandelsmodelle. Gleichzeitig stärken sie die Verbraucher und beseitigen die Informationsasymmetrie zwischen Verkäufern und Käufern. Anpassen an","#The article discusses how leaders inspire followers. Topics include the role of leaders in engaging their employees and sustaining followership, the effect of leaders' communication on leadership succession, the role of training and rewarding employees, and the role of leaders in setting an example for other employees.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte Anhänger inspirieren. Zu den Themen gehören die Rolle von Führungskräften bei der Einbindung ihrer Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung der Gefolgschaft, die Auswirkung der Kommunikation von Führungskräften auf die Nachfolge von Führungskräften, die Rolle der Schulung und Belohnung von Mitarbeitern sowie die Rolle von Führungskräften bei der Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter.","#Technology has steadily transformed every industry and has enabled the rise of the experience economy, where consumers take a more active role. Unfortunately, the healthcare industry has experienced too little of this transformation, but it is well poised to benefit from a broader and more standardized use of data, analytics, and technology. In The Patient Revolution, Krisa Tailor explores what a redesigned healthcare system would look like through the framework of design thinking. She examines the most current healthcare initiatives and imagines what could be possible if the healthcare sy":"Die Technologie hat jede Branche stetig verändert und den Aufstieg der Erlebniswirtschaft ermöglicht, in der die Verbraucher eine aktivere Rolle spielen. Leider hat die Gesundheitsbranche zu wenig von dieser Transformation erfahren, aber sie ist gut aufgestellt, um von einem breiteren und standardisierteren Einsatz von Daten, Analysen und Technologien zu profitieren. In The Patient Revolution untersucht Krisa Tailor, wie ein neu gestaltetes Gesundheitssystem im Rahmen des Design Thinking aussehen würde. Sie untersucht die aktuellsten Gesundheitsinitiativen und stellt sich vor, was möglich sein könnte, wenn das Gesundheitswesen sy","#How to Provide Meaningful Recognition":"So bieten Sie eine aussagekräftige Anerkennung","#In Positioned Dan L. Ward and Rob Tripp discuss strategic workforce planning (SWP) and its value for businesses and HR departments. SWP is the formal process of getting the right people with the right skills in the right roles at the right time. It intertwines human resources (HR) with business strategy and workforce analytics and enables companies to improve hiring, retention, training, and development by making data-based Decisions. Ward, Tripp, and more than 30 active SWP and HR professionals and consultants, present theories and case studies of big businesses and government organizatio":"In Positioned diskutieren Dan L. Ward und Rob Tripp die strategische Personalplanung (SWP) und ihren Wert für Unternehmen und Personalabteilungen. SWP ist der formale Prozess, um die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit in die richtigen Rollen zu bringen. Es verknüpft die Personalabteilung mit der Geschäftsstrategie und der Analyse der Belegschaft und ermöglicht es Unternehmen, Einstellungen, Bindung, Schulung und Entwicklung durch datenbasierte Entscheidungen zu verbessern. Ward, Tripp und mehr als 30 aktive SWP- und HR-Experten und Berater präsentieren Theorien und Fallstudien von Großunternehmen und Regierungsorganisationen","#The Project Book":"Das Projektbuch","#Every day, leaders like you embark on projects they believe are crucial for the success and longevity of their businesses. But too often, these projects fail to deliver their intended benefits and fall short of stakeholder expectations because they’re poorly managed or poorly sponsored. In The Project Book, Colin D. Ellis shares proven practices you can use to ensure the success of every project you undertake. He explains how you can develop the skills and behaviors you need to inspire trust, build a collaborative culture, catalyze change, and summon the discipline your organization needs":"Führungskräfte wie Sie starten jeden Tag Projekte, von denen sie glauben, dass sie für den Erfolg und die Langlebigkeit ihres Unternehmens entscheidend sind. Aber zu oft liefern diese Projekte nicht den beabsichtigten Nutzen und bleiben hinter den Erwartungen der Stakeholder zurück, weil sie schlecht verwaltet oder schlecht gesponsert werden. Im Projektbuch teilt Colin D. Ellis bewährte Methoden mit, mit denen Sie den Erfolg jedes von Ihnen durchgeführten Projekts sicherstellen können. Er erklärt, wie Sie die Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickeln können, die Sie benötigen, um Vertrauen zu schaffen, eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen, Veränderungen zu katalysieren und die Disziplin zu beschwören, die Ihr Unternehmen benötigt","#Hot Topics at Applied Materials":"Heiße Themen bei Applied Materials","#GIA Booklist":"GIA-Buchliste","#Applied Materials Channels":"Kanäle für angewandte Materialien","#Culture of Inclusion":"Kultur der Inklusion","#Industry 4.0 and the Future of Work":"Industrie 4.0 und die Zukunft der Arbeit","#Understanding your personal sets of values and beliefs and committing to make them a part of everything you do.":"Verstehen Sie Ihre persönlichen Werte und Überzeugungen und verpflichten Sie sich, sie zu einem Teil von allem zu machen, was Sie tun.","#You may be tapped to be a project manager for one of your organization’s most important initiatives, one that will be rife with challenges and risk. And while the probability of failure may be high, you can develop the distinctive sets of competencies you need to succeed. These include:":"Möglicherweise werden Sie als Projektmanager für eine der wichtigsten Initiativen Ihres Unternehmens eingesetzt, die voller Herausforderungen und Risiken steckt. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls hoch ist, können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen entwickeln, die Sie für den Erfolg benötigen. Diese schließen ein:","#Keeping up to date on the latest technologies and ideas to stay relevant and connected to what’s coming next.":"Bleiben Sie auf dem neuesten Stand der Technologien und Ideen, um relevant zu bleiben und mit den nächsten Entwicklungen in Verbindung zu bleiben.","#Learning the right ways to have difficult conversations.":"Lernen Sie die richtigen Wege, um schwierige Gespräche zu führen.","#The organization is taking on too many projects.":"Die Organisation übernimmt zu viele Projekte.","#You can take a number of steps to develop these leadership competencies, including:":"Sie können eine Reihe von Schritten unternehmen, um diese Führungskompetenzen zu entwickeln, darunter:","#Studies show that up to 60 percent of all organizational projects fail each year. But while many leaders realize that projects and new undertakings have high rates of failure, they continue to use the same project management approaches that have been in vogue for the last 20 years without considering whether those tactics are effective in helping them to realize their objectives. At times, those approaches get in the way, utilizing tactics that aren’t tailored to the needs of any specific organization. And often, these methods fail to address the problems that most project teams repeatedly face; for example:":"Studien zeigen, dass bis zu 60 Prozent aller organisatorischen Projekte jedes Jahr scheitern. Obwohl viele Führungskräfte erkennen, dass Projekte und neue Unternehmen eine hohe Ausfallrate aufweisen, verwenden sie weiterhin dieselben Projektmanagementansätze, die seit 20 Jahren in Mode sind, ohne zu überlegen, ob diese Taktiken ihnen bei der Verwirklichung ihrer Ziele wirksam helfen. Manchmal stören diese Ansätze, indem sie Taktiken anwenden, die nicht auf die Bedürfnisse einer bestimmten Organisation zugeschnitten sind. Und oft lösen diese Methoden nicht die Probleme, mit denen die meisten Projektteams wiederholt konfrontiert sind. beispielsweise:","#Projects lack leadership.":"Projekte haben keine Führung.","#Project sponsors aren’t showing enough interest.":"Projektsponsoren zeigen nicht genug Interesse.","#The project management methods that are in place aren’t being used consistently.":"Die vorhandenen Projektmanagementmethoden werden nicht konsistent verwendet.","#Many leaders hear these concerns and choose to focus their improvement efforts on the last point. They strive to deliver greater consistency to their project management process without working through the other underlying causes of failure. However, the only way they can generate the consistency they need is to work through the other points. Quite simply, they must improve how their projects are managed. That effort should begin by identifying project managers who know how to lead, can create winning cultures, and have the discipline to get things done.":"Viele Führungskräfte hören diese Bedenken und konzentrieren ihre Verbesserungsbemühungen auf den letzten Punkt. Sie bemühen sich um eine größere Konsistenz ihres Projektmanagementprozesses, ohne die anderen zugrunde liegenden Fehlerursachen zu beseitigen. Die einzige Möglichkeit, die erforderliche Konsistenz zu erzielen, besteht darin, die anderen Punkte durchzuarbeiten. Ganz einfach, sie müssen die Verwaltung ihrer Projekte verbessern. Diese Bemühungen sollten damit beginnen, Projektmanager zu identifizieren, die wissen, wie man führt, erfolgreiche Kulturen schaffen und die Disziplin haben, Dinge zu erledigen.","#Asking for feedback on your performance and behaviors and changing those that hold you back.":"Bitten Sie um Feedback zu Ihrer Leistung und Ihrem Verhalten und ändern Sie diejenigen, die Sie zurückhalten.","#Being more empathetic toward your team members.":"Seien Sie einfühlsamer gegenüber Ihren Teammitgliedern.","#The Complete Guide to Consistently Delivering Great Projects":"Der vollständige Leitfaden zur konsequenten Bereitstellung großartiger Projekte","#<em ljsid-0=\"\">Leaders should understand the attitudes, skills, and behaviors required to effectively manage and sponsor projects.</em> A harmonious organizational culture, true commitment, appropriate strategies, and excellent decision making can improve a project’s success and help team members learn from failures.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte sollten die Einstellungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen verstehen, die erforderlich sind, um Projekte effektiv zu verwalten und zu fördern.</em> Eine harmonische Organisationskultur, echtes Engagement, geeignete Strategien und hervorragende Entscheidungen können den Erfolg eines Projekts verbessern und den Teammitgliedern helfen, aus Fehlern zu lernen.","#Every day, leaders like you embark on projects they believe are crucial for the success and longevity of their businesses. But too often, these projects fail to deliver their intended benefits and fall short of stakeholder expectations because they’re poorly managed or poorly sponsored. In <strong ljsid-1=\"\">The Project Book</strong>, Colin D. Ellis shares proven practices you can use to ensure the success of every project you undertake. He explains how you can develop the skills and behaviors you need to inspire trust, build a collaborative culture, catalyze change, and summon the discipline your organization needs to deliver successful outcomes for every initiative.":"Führungskräfte wie Sie starten jeden Tag Projekte, von denen sie glauben, dass sie für den Erfolg und die Langlebigkeit ihres Unternehmens entscheidend sind. Aber zu oft liefern diese Projekte nicht den beabsichtigten Nutzen und bleiben hinter den Erwartungen der Stakeholder zurück, weil sie schlecht verwaltet oder schlecht gesponsert werden. Im <strong ljsid-1=\"\">Projektbuch</strong> teilt Colin D. Ellis bewährte Methoden mit, mit denen Sie den Erfolg jedes von Ihnen durchgeführten Projekts sicherstellen können. Er erklärt, wie Sie die Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickeln können, die Sie benötigen, um Vertrauen zu schaffen, eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen, Veränderungen zu katalysieren und die Disziplin zu beschwören, die Ihr Unternehmen benötigt, um erfolgreiche Ergebnisse für jede Initiative zu erzielen.","#Fostering a resiliency to setbacks.":"Förderung der Widerstandsfähigkeit gegen Rückschläge.","#Becoming a better listener who absorbs and processes information before responding to it.":"Ein besserer Zuhörer werden, der Informationen aufnimmt und verarbeitet, bevor er darauf reagiert.","#Working in ways that inspire people to work with you again.":"Arbeiten Sie auf eine Weise, die Menschen dazu inspiriert, wieder mit Ihnen zusammenzuarbeiten.","#Practicing mindfulness to reduce your stress, enhance your capacity for learning, boost your productivity, and become a more compassionate person.":"Üben Sie Achtsamkeit, um Ihren Stress abzubauen, Ihre Lernfähigkeit zu verbessern, Ihre Produktivität zu steigern und eine mitfühlendere Person zu werden.","#Saying “thank you” more often and in more ways.":"Ich sage öfter und auf mehr Arten „Danke“.","#Operating with an emotional intelligence that helps you and others to thrive through your collaborative work.":"Arbeiten mit einer emotionalen Intelligenz, die Ihnen und anderen hilft, durch Ihre Zusammenarbeit erfolgreich zu sein.","#Learning to set and manage expectations.":"Lernen, Erwartungen zu setzen und zu verwalten.","#<em ljsid-0=\"\">Projects can have transformative effects on a business.</em> However, many of the initiatives that organizations take on fail in costly, time-consuming, and resource-depleting ways.":"<em ljsid-0=\"\">Projekte können transformative Auswirkungen auf ein Unternehmen haben.</em> Viele der Initiativen, die Unternehmen ergreifen, scheitern jedoch auf kostspielige, zeitaufwändige und ressourcenschonende Weise.","#The culture and environment aren’t conducive to making the project a success.":"Die Kultur und das Umfeld tragen nicht zum Erfolg des Projekts bei.","#Learning to hold your initiatives in high regard.":"Lernen Sie, Ihre Initiativen hoch zu schätzen.","#To develop these qualities, you’ll need to possess a deep awareness of who you are and what you have to offer, as well as which skills you lack and the areas you need to improve. You’ll also need to focus on building strong relationships with stakeholders and team members to create positive effects on your team.":"Um diese Eigenschaften zu entwickeln, müssen Sie ein tiefes Bewusstsein dafür haben, wer Sie sind und was Sie zu bieten haben, welche Fähigkeiten Ihnen fehlen und welche Bereiche Sie verbessern müssen. Sie müssen sich auch darauf konzentrieren, enge Beziehungen zu Stakeholdern und Teammitgliedern aufzubauen, um positive Auswirkungen auf Ihr Team zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">A project may fail because of poor project management. </em>Leaders who are tapped to manage the projects may lack the leadership skills that are needed to energize and inspire their teams. They may not understand how important it is to build the right kind of cultures for their projects to thrive. Further, they may fail to implement consistent project management practices that will keep their projects on track.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Projekt kann aufgrund eines schlechten Projektmanagements fehlschlagen.</em> Führungskräften, die für die Verwaltung der Projekte gewonnen werden, fehlen möglicherweise die Führungsqualitäten, die erforderlich sind, um ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren. Sie verstehen möglicherweise nicht, wie wichtig es ist, die richtigen Kulturen aufzubauen, damit ihre Projekte gedeihen können. Darüber hinaus können sie möglicherweise keine konsistenten Projektmanagementpraktiken implementieren, die ihre Projekte auf Kurs halten.","#<em ljsid-0=\"\">A project may fail because of poor project sponsorship. </em>The executive leaders who sponsor projects may not put in the time and effort that are required to steward the projects to success. They may fail to make timely, effective decisions or commit to ensuring that the expected results are achieved.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Projekt kann aufgrund eines schlechten Projektsponsorings scheitern.</em> Die Führungskräfte, die Projekte sponsern, investieren möglicherweise nicht die Zeit und Mühe, die erforderlich sind, um die Projekte zum Erfolg zu führen. Sie treffen möglicherweise keine zeitnahen und wirksamen Entscheidungen oder verpflichten sich, sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden.","#Project managers don’t have enough emotional maturity.":"Projektmanager haben nicht genug emotionale Reife.","#Too often, a senior manager who agrees to sponsor a project does so without fully engaging in the work or understanding what needs to occur to make the project a success. Few understand how to take on the work of sponsorship with competence or consistency, and fewer still recognize that the work entails providing their energy, wisdom, and unequivocal support to making the critical goals of the project a reality.":"Zu oft tut dies ein Senior Manager, der sich bereit erklärt, ein Projekt zu sponsern, ohne sich voll auf die Arbeit einzulassen oder zu verstehen, was geschehen muss, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Nur wenige verstehen es, die Arbeit des Sponsorings mit Kompetenz oder Beständigkeit zu übernehmen, und weniger erkennen immer noch, dass die Arbeit die Bereitstellung ihrer Energie, Weisheit und eindeutigen Unterstützung beinhaltet, um die kritischen Ziele des Projekts Wirklichkeit werden zu lassen.","#Part III: Methods":"Teil III: Methoden","#Learn from your successes and share your lessons learned with others.":"Lernen Sie aus Ihren Erfolgen und teilen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen.","#Executive sponsors are leaders who understand how vital a project is for supporting an organizational need. Those leaders feel strongly about the initiative and accept full accountability for ensuring that the project brings forth the benefits that it has promised. From the time that a project is launched, the sponsor should be managing it, ensuring that it adheres to its business case, and ensuring that the team members who support it are doing everything they can to bring about a successful outcome.":"Executive Sponsors sind Führungskräfte, die verstehen, wie wichtig ein Projekt für die Unterstützung eines organisatorischen Bedarfs ist. Diese Führungskräfte stehen der Initiative sehr nahe und akzeptieren die volle Verantwortung dafür, dass das Projekt die versprochenen Vorteile bringt. Ab dem Zeitpunkt, an dem ein Projekt gestartet wird, sollte der Sponsor es verwalten, sicherstellen, dass es seinem Geschäftsmodell entspricht, und sicherstellen, dass die Teammitglieder, die es unterstützen, alles tun, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen.","#Two elements in your organization’s culture can determine whether your projects will succeed or fail: the emotional intelligence of your team members and their engagement in the work. As a project manager, you should be nurturing both of those attributes to encourage consistent productivity, provide deliverables that align with stakeholder expectations, and build the type of energy that’s needed for producing high-quality work at every stage of a project. To do this, you’ll need to create a culture that fosters safety, honesty, and social harmony, which can be achieved by:":"Zwei Elemente in der Unternehmenskultur können bestimmen, ob Ihre Projekte erfolgreich sind oder nicht: die emotionale Intelligenz Ihrer Teammitglieder und ihr Engagement für die Arbeit. Als Projektmanager sollten Sie beide Attribute fördern, um eine gleichbleibende Produktivität zu fördern, Ergebnisse bereitzustellen, die den Erwartungen der Stakeholder entsprechen, und die Art von Energie aufbauen, die für die Produktion qualitativ hochwertiger Arbeit in jeder Phase eines Projekts erforderlich ist. Dazu müssen Sie eine Kultur schaffen, die Sicherheit, Ehrlichkeit und soziale Harmonie fördert. Dies kann erreicht werden durch:","#The following strategies can help you be the steward that your project needs:":"Die folgenden Strategien können Ihnen dabei helfen, der Verwalter zu sein, den Ihr Projekt benötigt:","#Hiring new team members who share your team’s values, have complementary personality traits, and show the same drive for potential.":"Stellen Sie neue Teammitglieder ein, die die Werte Ihres Teams teilen, komplementäre Persönlichkeitsmerkmale aufweisen und den gleichen Potenzialtrieb zeigen.","#Part II: Culture":"Teil II: Kultur","#Form a steering committee of people who can raise questions, challenge assumptions, and help you make effective decisions that keep the project on track.":"Bilden Sie einen Lenkungsausschuss aus Personen, die Fragen stellen, Annahmen in Frage stellen und Ihnen helfen können, effektive Entscheidungen zu treffen, die das Projekt auf Kurs halten.","#Caring for your team members by mentoring, coaching, and helping them to develop.":"Betreuung Ihrer Teammitglieder durch Mentoring, Coaching und Unterstützung bei der Entwicklung.","#Mastering a style of communication that works best for each member of your team.":"Beherrschen Sie einen Kommunikationsstil, der für jedes Mitglied Ihres Teams am besten funktioniert.","#Form a plan that justifies the investment your organization makes into an idea and builds excitement about the work that’s ahead.":"Erstellen Sie einen Plan, der die Investition Ihres Unternehmens in eine Idee rechtfertigt und die Aufregung über die bevorstehende Arbeit steigert.","#Providing tools that make collaboration easy.":"Bereitstellung von Tools, die die Zusammenarbeit vereinfachen.","#Project Sponsorship":"Projektsponsoring","#Ensure that the organization is clear on its priorities and that the work of your project aligns with those objectives.":"Stellen Sie sicher, dass die Organisation ihre Prioritäten klar definiert und die Arbeit Ihres Projekts mit diesen Zielen übereinstimmt.","#Giving your team members time to experiment with new approaches and ideas that could create better outcomes for your project.":"Geben Sie Ihren Teammitgliedern Zeit, um mit neuen Ansätzen und Ideen zu experimentieren, die zu besseren Ergebnissen für Ihr Projekt führen könnten.","#Leadership and culture are essential for making your project a success, but it’s also important that you implement the right project management methods to build your plan and keep your initiative on course. Consider implementing proven project management techniques like PMBoK, visual facilitation, mind-mapping, work breakdown structures, Kanban, six-sigma, PRINCE2, Scrum, estimating, or investment logic mapping to improve the technical aspects of managing projects (like delivering on time and on budget), and tailor them to meet the needs of your project and its stakeholders. Apply the following strategies to scale those methods and make them relevant to your work:":"Führung und Kultur sind entscheidend für den Erfolg Ihres Projekts. Es ist jedoch auch wichtig, dass Sie die richtigen Projektmanagementmethoden implementieren, um Ihren Plan zu erstellen und Ihre Initiative auf Kurs zu halten. Erwägen Sie die Implementierung bewährter Projektmanagementtechniken wie PMBoK, visuelle Moderation, Mind-Mapping, Projektstrukturpläne, Kanban, Six-Sigma, PRINCE2, Scrum, Schätzung oder Investitionslogik-Mapping, um die technischen Aspekte der Projektverwaltung zu verbessern (z und passen sie an die Bedürfnisse Ihres Projekts und seiner Stakeholder an. Wenden Sie die folgenden Strategien an, um diese Methoden zu skalieren und für Ihre Arbeit relevant zu machen:","#Document the outcomes your stakeholders expect to realize and track your progress in meeting them.":"Dokumentieren Sie die Ergebnisse, die Ihre Stakeholder erwarten, und verfolgen Sie Ihre Fortschritte bei der Erfüllung dieser Ziele.","#Monitor issues and prioritize those that matter most to the output.":"Überwachen Sie Probleme und priorisieren Sie diejenigen, die für die Ausgabe am wichtigsten sind.","#Include stakeholder satisfaction as an important metric in defining the success of your project.":"Berücksichtigen Sie die Zufriedenheit der Stakeholder als wichtige Messgröße für den Erfolg Ihres Projekts.","#When you choose to sponsor a project, you must commit fully to the work that’s required. This can be challenging, and you’ll likely take the blame for problems and little of the credit for wins. You’ll also take on the arduous tasks of defending the decisions that are made and pulling the organization’s attention back the project when other new initiatives try to draw them away. This work is critical, and through your stewardship, you can make the project a success.":"Wenn Sie ein Projekt sponsern möchten, müssen Sie sich voll und ganz der erforderlichen Arbeit widmen. Dies kann eine Herausforderung sein, und Sie werden wahrscheinlich die Schuld für Probleme und wenig Anerkennung für Gewinne tragen. Sie übernehmen auch die mühsamen Aufgaben, die getroffenen Entscheidungen zu verteidigen und die Aufmerksamkeit der Organisation auf das Projekt zu lenken, wenn andere neue Initiativen versuchen, sie wegzulenken. Diese Arbeit ist von entscheidender Bedeutung, und durch Ihre Verantwortung können Sie das Projekt zum Erfolg führen.","#Part IV: Stewardship":"Teil IV: Verwaltung","#Express your gratitude to everyone who helps you make the idea a reality.":"Bedanken Sie sich bei allen, die Ihnen helfen, die Idee Wirklichkeit werden zu lassen.","#Commit to strategies of estimation that help you feel confident in your ability to accomplish your goals.":"Setzen Sie sich für Schätzstrategien ein, mit denen Sie sich sicher fühlen, dass Sie Ihre Ziele erreichen können.","#Account for unique risk factors and the time that will be required to address them.":"Berücksichtigen Sie eindeutige Risikofaktoren und die Zeit, die erforderlich ist, um diese zu beheben.","#Committing to making your culture enjoyable for your team members.":"Verpflichtung, Ihre Kultur für Ihre Teammitglieder angenehm zu gestalten.","#Projects often fail because of poor project management, but they can also fail when executive sponsorship falls short. Projects need to have a senior manager who can cite an organizational problem, recommend an initiative to amend it, stand by it through assessment and planning protocols, and push it through to completion. They need a sponsor who can help project ideas to gain attention, traction, and the resources needed to provide outcomes that support the business.":"Projekte scheitern oft an einem schlechten Projektmanagement, aber sie können auch scheitern, wenn das Sponsoring von Führungskräften zu kurz kommt. Projekte müssen einen Senior Manager haben, der ein organisatorisches Problem anführen, eine Initiative zur Änderung empfehlen, durch Bewertungs- und Planungsprotokolle dazu stehen und es bis zum Abschluss durchsetzen kann. Sie benötigen einen Sponsor, der Projektideen unterstützen kann, um Aufmerksamkeit, Traktion und die Ressourcen zu gewinnen, die erforderlich sind, um Ergebnisse zu erzielen, die das Geschäft unterstützen.","#Bringing your team members together with a shared vision and encouraging them to accept ownership, accountability for progress, and the challenge of operating at their best.":"Bringen Sie Ihre Teammitglieder mit einer gemeinsamen Vision zusammen und ermutigen Sie sie, Eigenverantwortung, Verantwortung für den Fortschritt und die Herausforderung zu akzeptieren, ihr Bestes zu geben.","#Designing your workspace to support the different personalities of your team members and their needs so they can accomplish their best work.":"Entwerfen Sie Ihren Arbeitsbereich so, dass die verschiedenen Persönlichkeiten Ihrer Teammitglieder und ihre Bedürfnisse unterstützt werden, damit sie ihre beste Arbeit leisten können.","#Leaders in every organization should be learning how to be great sponsors and why that role matters. They should be developing the capabilities and know-how that’s needed to do the right things at the right times and in the right ways. They should recognize the importance of leading from the outset of the project and modeling the dedication and behaviors that are expected from everyone else on the team. And finally, they should commit to making time to focus fully on the project at hand without distractions from other priorities.":"Führungskräfte in jeder Organisation sollten lernen, wie man großartige Sponsoren ist und warum diese Rolle wichtig ist. Sie sollten die Fähigkeiten und das Know-how entwickeln, die erforderlich sind, um die richtigen Dinge zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise zu tun. Sie sollten erkennen, wie wichtig es ist, von Anfang an zu führen und das Engagement und Verhalten zu modellieren, das von allen anderen im Team erwartet wird. Und schließlich sollten sie sich verpflichten, sich Zeit zu nehmen, um sich voll und ganz auf das jeweilige Projekt zu konzentrieren, ohne von anderen Prioritäten abgelenkt zu werden.","#Take public accountability of the project from the outset.":"Übernehmen Sie von Anfang an die öffentliche Verantwortung für das Projekt.","#Commit to making quick, measured decisions that keep your project moving forward, but make sure that you fully understand the problems you face before choosing solutions.":"Setzen Sie sich dafür ein, schnelle und maßvolle Entscheidungen zu treffen, die Ihr Projekt vorantreiben, aber stellen Sie sicher, dass Sie die Probleme, mit denen Sie konfrontiert sind, vollständig verstehen, bevor Sie Lösungen auswählen.","#Part V: Decisions":"Teil V: Entscheidungen","#Establish a plan for what the project will deliver and by which dates it will aim to achieve key objectives.":"Erstellen Sie einen Plan für das, was das Projekt liefern wird und bis zu welchem Datum es die wichtigsten Ziele erreichen soll.","#You can improve your capacity to make these decisions in the following ways:":"Sie können Ihre Fähigkeit, diese Entscheidungen zu treffen, auf folgende Weise verbessern:","#Stop the project when it’s no longer viable instead of pressing onward.":"Stoppen Sie das Projekt, wenn es nicht mehr realisierbar ist, anstatt weiterzumachen.","#Some of the projects you take on won’t be successful. Viabilities change, priorities shift, and risks emerge that can derail efforts through no real fault of the sponsor or project manager. But while failures may occur, it’s important to ensure that they don’t occur specifically because of you.":"Einige der Projekte, die Sie übernehmen, werden nicht erfolgreich sein. Die Lebensfähigkeit ändert sich, Prioritäten verschieben sich und es entstehen Risiken, die die Bemühungen ohne wirkliches Verschulden des Sponsors oder Projektmanagers beeinträchtigen können. Obwohl Fehler auftreten können, ist es wichtig sicherzustellen, dass sie nicht speziell wegen Ihnen auftreten.","#Use systems of delivery that suit your project rather than rigidly adhering to a prescriptive methodology that’s worked for others.":"Verwenden Sie Liefersysteme, die zu Ihrem Projekt passen, anstatt sich strikt an eine vorgeschriebene Methodik zu halten, die für andere funktioniert.","#The following strategies can help you to improve your effectiveness in driving results:":"Die folgenden Strategien können Ihnen helfen, Ihre Effektivität bei den Fahrergebnissen zu verbessern:","#Be mindful of your ethical responsibilities to both the project and the organization and make decisions that support those responsibilities.":"Seien Sie sich Ihrer ethischen Verantwortung gegenüber dem Projekt und der Organisation bewusst und treffen Sie Entscheidungen, die diese Verantwortung unterstützen.","#Select a project manager who can lead, build a team, create a strong plan, manage upwards, and accomplish the work that’s necessary to meet stakeholder expectations.":"Wählen Sie einen Projektmanager aus, der führen, ein Team aufbauen, einen starken Plan erstellen, nach oben verwalten und die Arbeit ausführen kann, die erforderlich ist, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.","#It’s critical that you commit to your projects and make the effort required to help them succeed. Give each project the attention it needs, and own the responsibility for setting the direction, vision, and guiding principles; establishing the schedules, goals, and activities that need to be accomplished; and ensuring that the compliance activities that are necessary for the work are conducted properly. It’s your responsibility to drive for the results you want to attain, to safeguard those results, and to support the strategic intent of your organization.":"Es ist wichtig, dass Sie sich für Ihre Projekte engagieren und die erforderlichen Anstrengungen unternehmen, um ihnen zum Erfolg zu verhelfen. Geben Sie jedem Projekt die Aufmerksamkeit, die es benötigt, und tragen Sie die Verantwortung für die Festlegung der Richtung, Vision und Leitprinzipien. Festlegung der Zeitpläne, Ziele und Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen; und sicherzustellen, dass die für die Arbeit erforderlichen Compliance-Aktivitäten ordnungsgemäß durchgeführt werden. Es liegt in Ihrer Verantwortung, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, diese Ergebnisse zu sichern und die strategische Absicht Ihres Unternehmens zu unterstützen.","#Commit to starting the project in the right ways, with the right mindsets and the right expectations.":"Verpflichten Sie sich, das Projekt auf die richtige Art und Weise mit den richtigen Einstellungen und den richtigen Erwartungen zu starten.","#Stay optimistic through struggles and talk from a position of possibility.":"Bleiben Sie durch Kämpfe optimistisch und sprechen Sie aus einer möglichen Position.","#Decisions can make or break your project’s success. As a sponsor, you’ll be required to make decisions about how to navigate constraints, stay on schedule and budget, manage scope, and ensure quality. You’ll also decide who should manage the project, how performance issues will be addressed, and which project benefits will be pursued before others. It’s part of your job to make those decisions, and arriving at the best ones will require you to operate at your personal best, analyze the information that’s available to you, trust your instincts, and have the humility you need to adjust your course after missteps.":"Entscheidungen können den Erfolg Ihres Projekts beeinflussen oder beeinträchtigen. Als Sponsor müssen Sie Entscheidungen darüber treffen, wie Sie mit Einschränkungen umgehen, den Zeitplan und das Budget einhalten, den Umfang verwalten und die Qualität sicherstellen. Sie entscheiden auch, wer das Projekt verwalten soll, wie Leistungsprobleme behoben werden und welche Projektvorteile vor anderen verfolgt werden. Es gehört zu Ihrer Aufgabe, diese Entscheidungen zu treffen. Um die besten Entscheidungen zu treffen, müssen Sie Ihr Bestes geben, die Informationen analysieren, Ihren Instinkten vertrauen und die Demut haben, die Sie benötigen, um Ihren Kurs nach Fehltritten anzupassen .","#Part VI: Results":"Teil VI: Ergebnisse","#Allow your team members time to innovate and explore new ideas that can benefit your project.":"Geben Sie Ihren Teammitgliedern Zeit für Innovationen und neue Ideen, die Ihrem Projekt zugute kommen können.","#Celebrate successes and the new knowledge that comes from failures.":"Feiern Sie Erfolge und das neue Wissen, das aus Fehlern resultiert.","#Fail forward by seeing missteps as temporary, isolated incidents that provide opportunities for learning.":"Scheitern Sie vorwärts, indem Sie Fehltritte als vorübergehende, isolierte Vorfälle betrachten, die Lernmöglichkeiten bieten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colin D. Ellis</strong></a> is a 20-year project management and sponsorship veteran and an award-winning international speaker, trainer, and author who helps organizations and individuals around the world change the way they get things done and create cultures where great work thrives.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colin D. Ellis</strong></a> ist ein 20-jähriger Veteran im Bereich Projektmanagement und Sponsoring und ein preisgekrönter internationaler Redner, Trainer und Autor, der Organisationen und Einzelpersonen auf der ganzen Welt dabei hilft, ihre Arbeitsweise zu ändern und Kulturen zu schaffen, in denen großartige Arbeit gedeiht.","#Ditch the Act":"Schluss mit der Tat","#Personal branding has become an essential task for professionals in every industry. Many attempt to build their reputations by promoting their success stories, dispensing advice, and proving their value to others. However, because millions of other professionals are using the same approach, it’s harder than ever for high performers to stand out. In Ditch the Act, brand experts Leonard Kim and Ryan Foland recommend an alternate approach: They believe you should focus on being real, relatable, and vulnerable with your audience rather than trying to convince them of your value. They provide actionable steps that you can take to make your humanity the center of your brand.":"Personal Branding ist zu einer wesentlichen Aufgabe für Fachleute in jeder Branche geworden. Viele versuchen, ihren Ruf aufzubauen, indem sie ihre Erfolgsgeschichten fördern, Ratschläge erteilen und anderen ihren Wert beweisen. Da jedoch Millionen anderer Fachleute denselben Ansatz verfolgen, ist es für Leistungsträger schwieriger als je zuvor, sich abzuheben. In Ditch the Act empfehlen die Markenexperten Leonard Kim und Ryan Foland einen alternativen Ansatz: Sie sind der Meinung, dass Sie sich darauf konzentrieren sollten, real, verlässlich und verletzlich gegenüber Ihrem Publikum zu sein, anstatt zu versuchen, es von Ihrem Wert zu überzeugen. Sie bieten umsetzbare Schritte, mit denen Sie Ihre Menschlichkeit zum Zentrum Ihrer Marke machen können.","#Getting Serious About Diversity: Enough Already with the Business Case":"Vielfalt ernst nehmen: Genug schon mit dem Business Case","#Contracts, transactions, and records of them provide critical structure in our economic system, but they haven’t kept up with the world’s digital transformation. They’re like rush-hour gridlock trapping a Formula 1 race car. Blockchain promises to solve this problem. The technology behind bitcoin, blockchain is an open, distributed ledger that records transactions safely, permanently, and very efficiently. For instance, while the transfer of a share of stock can now take up to a week, with blockchain it could happen in seconds. Blockchain could slash the cost of transactions and eliminate":"Verträge, Transaktionen und Aufzeichnungen darüber stellen eine kritische Struktur in unserem Wirtschaftssystem dar, aber sie haben mit der digitalen Transformation der Welt nicht Schritt gehalten. Sie sind wie ein Stau in der Hauptverkehrszeit, in dem ein Formel-1-Rennwagen gefangen ist. Blockchain verspricht, dieses Problem zu lösen. Die Technologie hinter Bitcoin, Blockchain, ist ein offenes, verteiltes Hauptbuch, das Transaktionen sicher, dauerhaft und sehr effizient aufzeichnet. Während die Übertragung eines Aktienanteils jetzt bis zu einer Woche dauern kann, kann dies bei Blockchain in Sekunden geschehen. Blockchain könnte die Transaktionskosten senken und eliminieren","#©2019 by John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd.","#About EBSCO":"Über EBSCO","#First Name":"Vorname","#Email Address":"E-Mail-Adresse","#Sign In":"Anmelden","#Search for content":"Suche nach Inhalten","#Password Confirmation":"Passwort Bestätigung","#The page you are looking for could not be found":"Die gesuchte Seite wurde nicht gefunden","#Completed":"Abgeschlossen","#Return Home":"Nach Hause zurückkehren","#Mastering Tough Performance Conversations":"Schwierige Leistungsgespräche meistern","#Fill in your details and click register to access Accel5.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf Registrieren, um auf Accel5 zuzugreifen.","#I agree to the":"Ich stimme dem zu","#Register":"Registrieren","#Leaders may mean well when they tout the economic payoffs of hiring more women and people of color, but there is no research support for the notion that diversifying the workforce automatically improves a company’s performance. This article critiques the popular rhetoric about diversity and revisits an argument the authors made 25 years ago: To fully benefit from increased racial and gender diversity, organizations must adopt a learning orientation and be willing to change the corporate culture and power structure. Four actions are key for leaders: building trust and creating a workplace":"Führungskräfte mögen es gut meinen, wenn sie die wirtschaftlichen Vorteile der Einstellung von mehr Frauen und Farbigen anpreisen, aber es gibt keine Forschungsunterstützung für die Vorstellung, dass die Diversifizierung der Belegschaft automatisch die Leistung eines Unternehmens verbessert. Dieser Artikel kritisiert die populäre Rhetorik über Vielfalt und greift ein Argument auf, das die Autoren vor 25 Jahren vorgebracht haben: Um von der zunehmenden Rassen- und Geschlechterdiversität voll zu profitieren, müssen Organisationen eine Lernorientierung annehmen und bereit sein, die Unternehmenskultur und die Machtstruktur zu ändern. Für Führungskräfte sind vier Maßnahmen von entscheidender Bedeutung: Vertrauensbildung und Schaffung eines Arbeitsplatzes","#Content Type":"Inhaltstyp","#4 Secrets to Team Collaboration":"4 Geheimnisse der Teamzusammenarbeit","#Effective collaboration is achieved only when you can balance individual needs with team needs. John Baldoni offers 4 steps to fostering true collaboration.":"Eine effektive Zusammenarbeit wird nur erreicht, wenn Sie die individuellen Bedürfnisse mit den Teambedürfnissen in Einklang bringen können. John Baldoni bietet 4 Schritte zur Förderung einer echten Zusammenarbeit.","#It can be cognitively demanding to understand how a system or organization made up of many very different interconnected elements actually works. But the fact that such systems or organizations are difficult to understand doesn’t make them inherently bad. In addition to its more obvious costs, complexity confers critical benefits, especially in dynamic and uncertain environments. The authors draw on their experience and perspectives in business, biology, and physics to offer some reflections on the nature, benefits, and costs of complexity and provide some guidance on managing it.":"Es kann kognitiv anstrengend sein zu verstehen, wie ein System oder eine Organisation, die aus vielen sehr unterschiedlichen miteinander verbundenen Elementen besteht, tatsächlich funktioniert. Die Tatsache, dass solche Systeme oder Organisationen schwer zu verstehen sind, macht sie jedoch nicht von Natur aus schlecht. Zusätzlich zu den offensichtlicheren Kosten bietet Komplexität entscheidende Vorteile, insbesondere in dynamischen und unsicheren Umgebungen. Die Autoren stützen sich auf ihre Erfahrungen und Perspektiven in den Bereichen Wirtschaft, Biologie und Physik, um einige Überlegungen zu Art, Nutzen und Kosten der Komplexität anzustellen und Leitlinien für deren Verwaltung zu liefern.","#Judgment—the ability to combine personal qualities with relevant knowledge and experience to form opinions and make decisions—is “the core of exemplary leadership,” according to Noel Tichy and Warren Bennis (the authors of Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls). It is what enables a sound choice in the absence of clear-cut, relevant data or an obvious path. Likierman believes that a more precise understanding of what exactly gives someone good judgment may make it possible for people to learn and improve on it.":"Urteilsvermögen - die Fähigkeit, persönliche Qualitäten mit relevantem Wissen und Erfahrung zu kombinieren, um Meinungen zu bilden und Entscheidungen zu treffen - ist laut Noel Tichy und Warren Bennis (den Autoren des Urteils: Wie gewinnende Führungskräfte großartige Anrufe tätigen) „der Kern beispielhafter Führung“. Dies ermöglicht eine fundierte Auswahl, wenn keine eindeutigen, relevanten Daten oder ein offensichtlicher Pfad vorliegen. Likierman glaubt, dass ein genaueres Verständnis dessen, was genau jemandem ein gutes Urteil gibt, es den Menschen ermöglichen kann, es zu lernen und zu verbessern.","#HBR's 10 Must Reads For CEOs":"HBR's 10 Must Reads für CEOs","#Is Your Marketing Organization Ready for What’s Next?":"Ist Ihre Marketingorganisation bereit für die nächsten Schritte?","#Martin Reeves, Simon Levin, Thomas Fink, Ann Levina":"Martin Reeves, Simon Levin, Thomas Fink und Ann Levina","#A user already exists with this email address. Please sign in.":"Mit dieser E-Mail-Adresse existiert bereits ein Benutzer. Bitte einloggen.","#The Strategic Side Gig":"Der strategische Side Gig","#Sweeping technological change has revolutionized marketing, while societal challenges have raised expectations about marketers’ social performance. This has altered customer needs, accelerated the entry of new types of competitors, and generated novel opportunities for value creation. It has also transformed how the function must work, requiring that it become more agile, interdependent, and accountable for driving firm growth. The authors provide a framework to help leaders identify the organizational design and capabilities needed to build a competitive, next-generation marketing functio":"Der tiefgreifende technologische Wandel hat das Marketing revolutioniert, während die gesellschaftlichen Herausforderungen die Erwartungen an die soziale Leistung der Vermarkter erhöht haben. Dies hat die Kundenbedürfnisse verändert, den Eintritt neuer Arten von Wettbewerbern beschleunigt und neue Möglichkeiten zur Wertschöpfung geschaffen. Es hat auch die Funktionsweise der Funktion verändert und erfordert, dass sie agiler, voneinander abhängig und für das Wachstum von Unternehmen verantwortlich ist. Die Autoren bieten einen Rahmen, mit dem Führungskräfte das Organisationsdesign und die Fähigkeiten identifizieren können, die für den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Marketingfunktion der nächsten Generation erforderlich sind","#Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":"Führender Wandel: Warum Transformationsanstrengungen fehlschlagen","#Strategic Intent":"Strategische Absicht","#Personal branding has become an essential task for professionals in every industry. Many attempt to build their reputations by promoting their success stories, dispensing advice, and proving their value to others. However, because millions of other professionals are using the same approach, it’s harder than ever for high performers to stand out. In Ditch the Act, brand experts Leonard Kim and Ryan Foland recommend an alternate approach: They believe you should focus on being real, relatable, and vulnerable with your audience rather than trying to convince them of your value. They provide a":"Personal Branding ist zu einer wesentlichen Aufgabe für Fachleute in jeder Branche geworden. Viele versuchen, ihren Ruf aufzubauen, indem sie ihre Erfolgsgeschichten fördern, Ratschläge erteilen und anderen ihren Wert beweisen. Da jedoch Millionen anderer Fachleute denselben Ansatz verfolgen, ist es für Leistungsträger schwieriger als je zuvor, sich abzuheben. In Ditch the Act empfehlen die Markenexperten Leonard Kim und Ryan Foland einen alternativen Ansatz: Sie sind der Meinung, dass Sie sich darauf konzentrieren sollten, real, verlässlich und verletzlich gegenüber Ihrem Publikum zu sein, anstatt zu versuchen, es von Ihrem Wert zu überzeugen. Sie bieten eine","#Lean Six Sigma in the Age of Artificial Intelligence":"Lean Six Sigma im Zeitalter der künstlichen Intelligenz","#Course":"Kurs","#The 2 Great Coaching Questions":"Die 2 großen Coaching-Fragen","#The Buy Nothing, Get Everything Plan":"Das Kaufen Sie nichts, erhalten Sie alles Plan","#Needless consumerism is taking a toll on the planet and the people who inhabit it. It’s creating excess waste and widespread pollution, and having a significant impact on people’s wallets. Become part of the solution to these problems by opting out of the market economy and embracing the social collective of gift economies. In The Buy Nothing, Get Everything Plan, Liesl Clark and Rebecca Rockefeller detail the practices you can deploy to attain almost every item and resource you need without spending a dime or damaging the planet.":"Unnötiger Konsum fordert einen Tribut auf dem Planeten und den Menschen, die ihn bewohnen. Es verursacht überschüssigen Abfall und weit verbreitete Umweltverschmutzung und hat erhebliche Auswirkungen auf die Geldbörsen der Menschen. Werden Sie Teil der Lösung dieser Probleme, indem Sie sich von der Marktwirtschaft abmelden und das soziale Kollektiv der Geschenkökonomien einbeziehen. In The Buy Nothing, Get Everything Plan beschreiben Liesl Clark und Rebecca Rockefeller die Praktiken, die Sie anwenden können, um fast alle benötigten Gegenstände und Ressourcen zu erhalten, ohne einen Cent auszugeben oder den Planeten zu beschädigen.","#The Insights You Need from Harvard Business Review":"Die Erkenntnisse, die Sie von Harvard Business Review benötigen","#Number 2, now that you freed up some time, go to your boss and ask him or her, “What are you working on that's particularly important to the strategy of the organization that I potentially can play a much bigger role in?” See what they say. Find windows for yourself to expand your commitment to those areas that your boss is working on.":"Nummer 2, jetzt, wo Sie etwas Zeit haben, gehen Sie zu Ihrem Chef und fragen Sie ihn: „Woran arbeiten Sie, was für die Strategie der Organisation besonders wichtig ist, in der ich möglicherweise eine viel größere Rolle spielen kann?“ Sehen Sie, in was Sie sagen. Finden Sie Fenster für sich, um Ihr Engagement auf die Bereiche auszudehnen, an denen Ihr Chef arbeitet.","#Ultimately, to be an effective leader, you have to move from the doing to the vision piece. And it turns out to be one of the greatest stumbling blocks for people who wish to be more influential as leaders that can't get out of the weeds, which you have to do in order to see how you can play a bigger role in your organization.":"Letztendlich muss man, um ein effektiver Anführer zu sein, vom Macher zum Visionsteil übergehen. Und es stellt sich als eines der größten Hindernisse für Menschen heraus, die als Führer, die nicht aus dem Unkraut herauskommen können, einflussreicher sein möchten. Dies müssen Sie tun, um zu sehen, wie Sie eine größere Rolle in Ihrem Unternehmen spielen können Organisation.","#Third, step back and ask yourself, “Gosh, where are the strategic opportunities in my world, related to my part of the operations, both external to the firm, but also internally? And where could I actually invest more of my time, and more of my time learning, so that ultimately I'll be ready to make important contributions?”":"Drittens treten Sie zurück und fragen Sie sich: „Meine Güte, wo liegen die strategischen Chancen in meiner Welt in Bezug auf meinen Teil der Operationen, sowohl außerhalb des Unternehmens als auch intern? Und wo könnte ich tatsächlich mehr Zeit investieren und mehr Zeit zum Lernen verwenden, damit ich letztendlich bereit bin, wichtige Beiträge zu leisten? “","#Well, number 1, you've got to free up your time. You've got to actually ask yourself, “What am I doing that's operational, that perhaps I really love to do, but you need to hand off to others?” And this often becomes the number one stumbling block for people who are making the transition to executive leadership, hanging on to the operational things they love to do. But by the way, if you hang on, you'll lose these opportunities that are up ahead, that are given to people who are more strategic than you. So, look at what you can let go of, to people who work for you, who can pick up that for you.":"Nun, Nummer 1, Sie müssen Ihre Zeit frei machen. Sie müssen sich tatsächlich fragen: „Was mache ich, das funktioniert, das ich vielleicht wirklich gerne mache, aber Sie müssen es an andere weitergeben?“ Und dies wird oft zum Stolperstein Nummer eins für Leute, die das machen Übergang zur Geschäftsführung, Festhalten an den operativen Dingen, die sie gerne tun. Aber im Übrigen verlieren Sie, wenn Sie durchhalten, diese Chancen, die sich Ihnen bieten und die Menschen bieten, die strategischer sind als Sie. Schauen Sie sich also an, was Sie loslassen können, und zwar für Menschen, die für Sie arbeiten und das für Sie aufheben können.","#Finally, look around and you'll see you that you have a number of individuals who you admire. They're by nature strategic thinkers. Call them up, approach them, spend some time learning from them. They'll tell you where your world is headed on a strategic sense, and ask them how you can play a bigger role in having an impact on the strategy side of your enterprise versus being trapped in the operational side.":"Schauen Sie sich zum Schluss um und Sie werden sehen, dass Sie eine Reihe von Personen haben, die Sie bewundern. Sie sind von Natur aus strategische Denker. Rufen Sie sie an, sprechen Sie sie an, verbringen Sie einige Zeit damit, von ihnen zu lernen. Sie werden Ihnen sagen, wohin Ihre Welt in strategischer Hinsicht steuert, und sie werden gefragt, wie Sie eine größere Rolle bei der Beeinflussung der Strategie Ihres Unternehmens spielen können, anstatt im operativen Bereich gefangen zu sein.","#One of the biggest dilemmas you'll face as you move up the hierarchy is moving from an operational mindset to a strategic mindset. It's very easy, because you built your career often around being in the weeds, being in the operations, to hang on to that and not actually develop that strategic mindset. So how do you do that? How do you actually migrate your mind over to the strategy side?":"Eines der größten Dilemmata, dem Sie beim Aufstieg in der Hierarchie gegenüberstehen, ist der Übergang von einer operativen zu einer strategischen Denkweise. Es ist sehr einfach, denn Sie haben Ihre Karriere oft darauf aufgebaut, im Unkraut zu sein, im Betrieb zu sein, daran festzuhalten und diese strategische Denkweise nicht wirklich zu entwickeln. Wie machst du das? Wie verlagern Sie Ihren Verstand tatsächlich auf die Strategieseite?","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 uppercase letter(s)":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Großbuchstabe (n)","#Every day, leaders like you embark on projects they believe are crucial for the success and longevity of their businesses. But too often, these projects fail to deliver their intended benefits and fall short of stakeholder expectations because they’re poorly managed or poorly sponsored. In The Project Book, Colin D. Ellis shares proven practices you can use to ensure the success of every project you undertake. He explains how you can develop the skills and behaviors you need to inspire trust, build a collaborative culture, catalyze change, and summon the discipline your organization needs to deliver successful outcomes for every initiative.":"Führungskräfte wie Sie starten jeden Tag Projekte, von denen sie glauben, dass sie für den Erfolg und die Langlebigkeit ihres Unternehmens entscheidend sind. Aber zu oft liefern diese Projekte nicht den beabsichtigten Nutzen und bleiben hinter den Erwartungen der Stakeholder zurück, weil sie schlecht verwaltet oder schlecht gesponsert werden. Im Projektbuch teilt Colin D. Ellis bewährte Methoden mit, mit denen Sie den Erfolg jedes von Ihnen durchgeführten Projekts sicherstellen können. Er erklärt, wie Sie die Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickeln können, die Sie benötigen, um Vertrauen zu schaffen, eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen, Veränderungen zu katalysieren und die Disziplin zu beschwören, die Ihr Unternehmen benötigt, um erfolgreiche Ergebnisse für jede Initiative zu erzielen.","#Data science is advancing. New tools and techniques, like code scripts and automation, are replacing pivot tables and static spreadsheet models to help data scientists improve the ways they track metrics, identify correlations, and make data-driven predictions for the future of their businesses. These new tools require new forms of knowledge. In Business Data Science, data expert Matt Taddy introduces concepts from statistics, economics, and machine learning to help people advance their skills in this field. He explains the foundational concepts, tools, and best practices practitioners can":"Die Datenwissenschaft schreitet voran. Neue Tools und Techniken wie Codeskripte und Automatisierung ersetzen Pivot-Tabellen und statische Tabellenkalkulationsmodelle, um Datenwissenschaftlern dabei zu helfen, die Art und Weise zu verbessern, wie sie Metriken verfolgen, Korrelationen identifizieren und datengesteuerte Vorhersagen für die Zukunft ihres Unternehmens treffen. Diese neuen Werkzeuge erfordern neue Formen des Wissens. In Business Data Science stellt der Datenexperte Matt Taddy Konzepte aus Statistik, Wirtschaft und maschinellem Lernen vor, um Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten in diesem Bereich zu verbessern. Er erklärt die grundlegenden Konzepte, Tools und Best Practices, die Praktiker anwenden können","#HBR Guide to Work-Life Balance":"HBR-Leitfaden zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie","#My Notes":"Meine Notizen","#Own the A.I. Revolution":"Besitze die KI-Revolution","#The article discusses the benefits of creating an atmosphere of blameless error and offers steps for supervisors on how to keep a positive reaction to mistakes. It explains how humiliation can ruin the motivation of employees to try something new and points out how the organization can take advantage and learn from deviations. The use of diplomacy and calmness in being objective and in determining the cause of a misstep is illustrated.":"Der Artikel beschreibt die Vorteile der Schaffung einer Atmosphäre tadelloser Fehler und bietet den Vorgesetzten Schritte, wie sie positiv auf Fehler reagieren können. Es wird erklärt, wie Demütigung die Motivation der Mitarbeiter ruinieren kann, etwas Neues auszuprobieren, und es wird aufgezeigt, wie die Organisation Vorteile ziehen und aus Abweichungen lernen kann. Der Einsatz von Diplomatie und Ruhe, um objektiv zu sein und die Ursache eines Fehltritts zu bestimmen, wird veranschaulicht.","#HBR’s 10 Must Reads On Managing People":"HBRs 10 Must Reads zum Umgang mit Menschen","#While most managers trust that technology will transform operations to be more efficient, creating that same trust with team members is not quite as simple. So, if you're a manager who desires to build a high-trust team culture, you must keep in mind that to lead well, both sides must first establish trust. If managers haven't invested in relationship-building activities, there's little to no chance of influencing positive team behaviors. Those employee behaviors are signals that trust may be lacking within your team and organization.":"Während die meisten Manager darauf vertrauen, dass die Technologie den Betrieb effizienter macht, ist es nicht ganz so einfach, dasselbe Vertrauen bei den Teammitgliedern zu schaffen. Wenn Sie also ein Manager sind, der eine vertrauensvolle Teamkultur aufbauen möchte, müssen Sie bedenken, dass beide Seiten zuerst Vertrauen aufbauen müssen, um gut zu führen. Wenn Manager nicht in Aktivitäten zum Aufbau von Beziehungen investiert haben, besteht kaum eine Chance, positives Teamverhalten zu beeinflussen. Diese Verhaltensweisen der Mitarbeiter sind Signale dafür, dass in Ihrem Team und Ihrer Organisation möglicherweise kein Vertrauen besteht.","#Building Trust in Uncertain Times":"Vertrauen aufbauen in unsicheren Zeiten","#A World of Three Zeros":"Eine Welt der drei Nullen","#Three problems are plaguing the world: Climate change is worsening, income gaps are widening, and there aren’t enough jobs to help the world’s most impoverished people attain higher levels of economic success. Nobel Peace Prize winner Muhammad Yunus believes that all three of these problems can be solved by creating a form of capitalism that uplifts humanity. In A World of Three Zeros, he explains how leaders can work together to undo the failures that the current economic engine has caused and create a system that provides people with opportunities to fulfill their potential.":"Drei Probleme plagen die Welt: Der Klimawandel verschlechtert sich, die Einkommensunterschiede vergrößern sich und es gibt nicht genügend Arbeitsplätze, um den verarmten Menschen der Welt zu einem höheren wirtschaftlichen Erfolg zu verhelfen. Der Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus glaubt, dass alle drei dieser Probleme gelöst werden können, indem eine Form des Kapitalismus geschaffen wird, die die Menschheit erhebt. In A World of Three Zeros erklärt er, wie Führungskräfte zusammenarbeiten können, um die Fehler, die der aktuelle Wirtschaftsmotor verursacht hat, rückgängig zu machen und ein System zu schaffen, das den Menschen die Möglichkeit bietet, ihr Potenzial auszuschöpfen.","#HBR's 10 Must Reads 2020":"HBRs 10 Must Reads 2020","#Connect First":"Zuerst verbinden","#How to Think Critically in the Age of Distraction":"Wie man im Zeitalter der Ablenkung kritisch denkt","#Workplace dynamics can be complicated, especially when you’re required to work with people who have motives, reactions, and egos that need to be navigated and accommodated in order for you to achieve success and drive intentional positive change. In Connect First, Dr. Melanie A. Katzman shares proven strategies that can help you succeed. Building upon her work as a clinical psychologist and corporate consultant, she provides 52 simple suggestions that can help you boost your psychological savviness, widen your mindset, and form beneficial partnerships with the people you encounter every da":"Die Dynamik am Arbeitsplatz kann kompliziert sein, insbesondere wenn Sie mit Menschen arbeiten müssen, die Motive, Reaktionen und Egos haben, die navigiert und berücksichtigt werden müssen, damit Sie Erfolg haben und absichtliche positive Veränderungen vorantreiben können. In Connect First teilt Dr. Melanie A. Katzman bewährte Strategien, die Ihnen zum Erfolg verhelfen können. Aufbauend auf ihrer Arbeit als klinische Psychologin und Unternehmensberaterin liefert sie 52 einfache Vorschläge, mit denen Sie Ihre psychologische Kompetenz verbessern, Ihre Denkweise erweitern und vorteilhafte Partnerschaften mit den Menschen eingehen können, denen Sie jeden Tag begegnen","#Next Section":"Nächster Abschnitt","#Now, take a look, and this is the hard part. What's internal? What did you choose to do? You might have a mindset that's adding pressure. Here’s one: the need to be perfect. Do you have a need to be totally perfect? That's going to cause a lot of pressure.":"Schauen Sie sich das an, und das ist der schwierige Teil. Was ist intern? Was hast du gewählt? Möglicherweise haben Sie eine Einstellung, die Druck ausübt. Hier ist eines: das Bedürfnis, perfekt zu sein. Müssen Sie vollkommen perfekt sein? Das wird viel Druck verursachen.","#Now take a look at what is temporary and probably could go away. For example, you might be in a new role and your learning curve is very steep. You might have a new boss and you're just working out a relationship. You might be on a project and there is a deadline. Or there might be an issue that is going to go away. Can you live through it?":"Schauen Sie sich jetzt an, was vorübergehend ist und wahrscheinlich verschwinden könnte. Zum Beispiel könnten Sie eine neue Rolle spielen und Ihre Lernkurve ist sehr steil. Sie haben vielleicht einen neuen Chef und arbeiten gerade eine Beziehung aus. Sie sind möglicherweise an einem Projekt beteiligt und es gibt eine Frist. Oder es könnte ein Problem geben, das verschwinden wird. Kannst du es durchleben?","#Regardless of the job, we all feel pressure at work. Joanna Barsh presents steps you can take to address and lower internal, external, and temporary pressures.":"Unabhängig von der Arbeit spüren wir alle Druck bei der Arbeit. Joanna Barsh stellt Schritte vor, mit denen Sie den internen, externen und temporären Druck angehen und verringern können.","#If that's still in place, all those things are in place, then you're in the right place. And now it's up to you to manage what you can control, and that means the hard one: setting boundaries. This is when you're going to go home; this is when you're going to resume looking at your emails. Reset your workload—probably with the help of your boss—so that you can give some work away or not do some work or postpone that work.":"Wenn das noch vorhanden ist, sind all diese Dinge vorhanden, dann sind Sie am richtigen Ort. Und jetzt liegt es an Ihnen, zu verwalten, was Sie steuern können, und das bedeutet das Schwierige: Grenzen setzen. Dies ist, wenn Sie nach Hause gehen werden; In diesem Fall werden Sie Ihre E-Mails erneut anzeigen. Setzen Sie Ihre Arbeitslast zurück - wahrscheinlich mit Hilfe Ihres Chefs -, damit Sie etwas Arbeit verschenken oder nicht arbeiten oder diese Arbeit verschieben können.","#Fear is a universal emotion. Joanna Barsh presents a simple exercise you can use to address and dissipate your fear.":"Angst ist eine universelle Emotion. Joanna Barsh präsentiert eine einfache Übung, mit der Sie Ihre Angst ansprechen und zerstreuen können.","#How to Deal with Fear: The Iceberg Model":"Umgang mit Angst: Das Eisbergmodell","#First of all, have a sit and collect the facts. What pressure is coming from external factors—like the industry that you work in, the company that you work in, your very job? These external factors probably won't change unless you completely change your path.":"Nehmen Sie zunächst Platz und sammeln Sie die Fakten. Welcher Druck kommt von externen Faktoren - wie der Branche, in der Sie arbeiten, dem Unternehmen, in dem Sie arbeiten, Ihrem Beruf? Diese externen Faktoren werden sich wahrscheinlich nicht ändern, wenn Sie Ihren Pfad nicht vollständig ändern.","#You know we all have pressure at work. Everything adds pressure until the moment where you feel like you are just going to explode. And who cares what’s going to happen to the people and the things around you? Now if you're getting to that point, we have got to find some relief together. So here’s what I hope that you’ll do.":"Sie wissen, dass wir alle Druck bei der Arbeit haben. Alles erhöht den Druck bis zu dem Moment, in dem Sie das Gefühl haben, einfach zu explodieren. Und wen interessiert es, was mit den Menschen und den Dingen um dich herum passieren wird? Wenn Sie jetzt an diesem Punkt angelangt sind, müssen wir gemeinsam Erleichterung finden. Ich hoffe, dass Sie Folgendes tun werden.","#So, what do we do? We now know what's external, what's temporary, and what's internal—what's ourselves. We reframe. “How do you do that, Joanna?” You take your glasses off, you put new glasses on because you want to reduce pressure. The first thing to think about is that it's your choice. It's your choice what mindset or belief to have and what behavior you have. So, remind yourself. In fact, take a time and maybe write it down. Why did you want that job in the first place? Was it a paycheck? Are you learning new skills? It is a stepping-stone to something more interesting to you? What do you like about this company? What are the strengths of this company that you appreciate and the industry? What turns you on about the industry? And you, what is it that you want most to achieve? What do you aspire to do? What are your goals?":"Also, was machen wir? Wir wissen jetzt, was extern ist, was vorübergehend ist und was intern ist - was wir selbst sind. Wir gestalten neu. \"Wie machst du das, Joanna?\" Sie nehmen Ihre Brille ab, setzen eine neue Brille auf, weil Sie den Druck reduzieren wollen. Das erste, woran Sie denken müssen, ist, dass Sie die Wahl haben. Sie haben die Wahl, welche Einstellung oder welchen Glauben Sie haben und welches Verhalten Sie haben. Also, erinnere dich. Nehmen Sie sich Zeit und schreiben Sie es vielleicht auf. Warum wolltest du diesen Job überhaupt? War es ein Gehaltsscheck? Lernst du neue Fähigkeiten? Es ist ein Sprungbrett zu etwas, das für Sie interessanter ist? Was magst du an dieser Firma? Was sind die Stärken dieses Unternehmens, die Sie und die Branche schätzen? Was macht Sie an der Branche an? Und Sie, was möchten Sie am meisten erreichen? Was möchten Sie tun? Was sind deine Ziele?","#And then, every week, maybe on a Friday, take a half an hour to review how you're doing. What are you learning? How are you growing? How well are you coping? That little review will help you reset for the next week.":"Und dann, jede Woche, vielleicht an einem Freitag, nehmen Sie sich eine halbe Stunde Zeit, um zu überprüfen, wie es Ihnen geht. Was lernst du? Wie wächst du? Wie gut kommst du zurecht? Diese kleine Überprüfung hilft Ihnen beim Zurücksetzen für die nächste Woche.","#And be sure to take care of yourself. I've done a lot of research on leaders, and what I've learned is the one thing most leaders forget to do is reenergize, recover, refresh. How do you do that? Well first of all, it doesn’t take that long, so don't tell me that you don't have time to go to the gym. Lean on a friend, have a quick conversation in the middle of the day. Maybe start a physical activity slowly. So, instead of trying to run 18 miles every time you go out, just run a mile. Be kind to you and do some things that help you reenergize. That will start to relieve the pressure, and what you might notice is you do even better when your pressure level is lower.":"Und pass auf dich auf. Ich habe viel über Führungskräfte geforscht, und was ich gelernt habe, ist das einzige, was die meisten Führungskräfte vergessen, wieder Energie zu tanken, sich zu erholen, sich zu erfrischen. Wie machst du das? Zunächst einmal dauert es nicht so lange, also sag mir nicht, dass du keine Zeit hast, ins Fitnessstudio zu gehen. Lehnen Sie sich an einen Freund und unterhalten Sie sich mitten am Tag kurz. Vielleicht langsam eine körperliche Aktivität beginnen. Also, anstatt zu versuchen, jedes Mal 18 Meilen zu laufen, wenn Sie ausgehen, laufen Sie einfach eine Meile. Sei nett zu dir und mache einige Dinge, die dir helfen, wieder Energie zu tanken. Das wird den Druck entlasten, und was Sie vielleicht bemerken, ist, dass Sie es noch besser machen, wenn Ihr Druckniveau niedriger ist.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> is Director Emerita at McKinsey &amp; Company. She helped consumer-facing clients for over 30 years on growth strategy, performance transformation, organization effectiveness, and leadership development. A popular speaker, Barsh is also the best-selling author of several books, including <em ljsid-2=\"\">Grow Wherever You Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> ist Director Emerita bei McKinsey & Company. Sie half Kunden mit Kundenkontakt über 30 Jahre lang in Bezug auf Wachstumsstrategie, Leistungstransformation, Organisationseffektivität und Führungskräfteentwicklung. Als beliebter Redner ist Barsh auch der meistverkaufte Autor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Grow Wherever You Work</em> .","#It’s almost always difficult to received feedback. Joanna Barsh suggests ways you can turn feedback into a means for growth and development.":"Es ist fast immer schwierig, Feedback zu erhalten. Joanna Barsh schlägt Möglichkeiten vor, wie Sie Feedback zu einem Mittel für Wachstum und Entwicklung machen können.","#How to Respond to Difficult Feedback":"Wie man auf schwieriges Feedback reagiert","#How to Increase Your Trust in Others":"So steigern Sie Ihr Vertrauen in andere","#If you don’t trust the people, it’s hard to get work done effectively. Joanna Barsh offers tips on how to create trust with openness and acceptance.":"Wenn Sie den Menschen nicht vertrauen, ist es schwierig, die Arbeit effektiv zu erledigen. Joanna Barsh bietet Tipps, wie Sie mit Offenheit und Akzeptanz Vertrauen schaffen können.","#How to Relieve Work Pressure":"So entlasten Sie den Arbeitsdruck","#If you believe your career is stalling, it may be because there are limits to your growth. Tim Clancy revels how you can identify these limits and move past them to energize your career.":"Wenn Sie glauben, dass Ihre Karriere ins Stocken gerät, kann dies daran liegen, dass Ihrem Wachstum Grenzen gesetzt sind. Tim Clancy zeigt, wie Sie diese Grenzen identifizieren und überwinden können, um Ihre Karriere voranzutreiben.","#What to Do if Your Career Isn't Progressing":"Was tun, wenn Ihre Karriere nicht voranschreitet?","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy Clark</strong></a> is founder and CEO of LeaderFactor. A global authority in the fields of senior executive development, strategy acceleration, and organizational change, he’s the author of 5 books and over 150 articles, and is a highly sought-after advisor, coach, and facilitator to CEOs and senior leadership teams.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy Clark</strong></a> ist Gründer und CEO von LeaderFactor. Als globale Autorität in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Strategiebeschleunigung und Organisationsänderung ist er Autor von 5 Büchern und über 150 Artikeln und ein gefragter Berater, Coach und Vermittler von CEOs und Führungsteams.","#Now stage 2 is <em ljsid-1=\"\">learner safety</em>. It satisfies the basic human need to learn and grow. It allows us to feel safe as we engage in the learning process: asking questions, giving and receiving feedback, experimenting, and even making mistakes—not if, but when we make them. We all bring some inhibition and anxiety to the learning process. Who hasn't hesitated to raise their hand, ask the question in a group setting for fear of feeling dumb? A lack of learner safety triggers the self-censoring instinct, shuts down learning, and thrusts the individual into a mode of managing personal risk. But with learner safety, the individual blossoms.":"Jetzt ist Stufe 2 die <em ljsid-1=\"\">Sicherheit der Lernenden</em> . Es befriedigt das grundlegende menschliche Bedürfnis zu lernen und zu wachsen. Es ermöglicht uns, uns sicher zu fühlen, wenn wir uns auf den Lernprozess einlassen: Fragen stellen, Feedback geben und empfangen, experimentieren und sogar Fehler machen - nicht wenn, sondern wenn wir sie machen. Wir alle bringen etwas Hemmung und Angst in den Lernprozess. Wer hat nicht gezögert, die Hand zu heben und die Frage in einer Gruppe zu stellen, aus Angst, sich dumm zu fühlen? Ein Mangel an Sicherheit für die Lernenden löst den Selbstzensurinstinkt aus, schließt das Lernen und versetzt den Einzelnen in eine Art des Managements des persönlichen Risikos. Aber mit der Sicherheit der Lernenden blüht der Einzelne.","#Let me describe each of the 4 stages:":"Lassen Sie mich jede der 4 Stufen beschreiben:","#Feel safe to contribute.":"Fühlen Sie sich sicher, einen Beitrag zu leisten.","#Now here’s stage 3, <em ljsid-1=\"\">contributor safety</em>, which satisfies the basic human need to make a difference. We feel safe to contribute as a full member of the team, using our talents and abilities to create value. For example, why do we dislike micromanagers? Because they don't give us the freedom and discretion to reach our potential. Why do we like empowering managers? Because they encourage us and draw out our best efforts.":"Hier ist Stufe 3, <em ljsid-1=\"\">die Sicherheit</em> der <em ljsid-1=\"\">Mitwirkenden</em> , die das grundlegende menschliche Bedürfnis befriedigt, etwas zu bewirken. Wir fühlen uns sicher, als vollwertiges Mitglied des Teams einen Beitrag zu leisten und unsere Talente und Fähigkeiten zu nutzen, um Werte zu schaffen. Warum mögen wir zum Beispiel keine Mikromanager? Weil sie uns nicht die Freiheit und Diskretion geben, unser Potenzial auszuschöpfen. Warum befähigen wir gerne Manager? Weil sie uns ermutigen und unser Bestes geben.","#Psychological safety is a condition in which you can do 4 things:":"Psychologische Sicherheit ist ein Zustand, in dem Sie 4 Dinge tun können:","#Feel included.":"Fühlen Sie sich eingeschlossen.","#Feel safe to learn.":"Fühlen Sie sich sicher zu lernen.","#Feel safe to challenge the status quo, all without fear of being embarrassed or punished in some way.":"Fühlen Sie sich sicher, den Status Quo in Frage zu stellen, ohne Angst zu haben, in Verlegenheit gebracht oder auf irgendeine Weise bestraft zu werden.","#These 4 stages of psychological safety are universal, and they reflect the natural progression of human needs in social settings. When teams and organizations progress through the 4 stages, they create deeply inclusive environments, accelerate learning, increase contribution, and stimulate innovation.":"Diese 4 Stufen der psychologischen Sicherheit sind universell und spiegeln den natürlichen Fortschritt der menschlichen Bedürfnisse in sozialen Umgebungen wider. Wenn Teams und Organisationen die vier Phasen durchlaufen, schaffen sie ein tiefgreifendes Umfeld, beschleunigen das Lernen, erhöhen den Beitrag und fördern Innovationen.","#Now stage 4 is <em ljsid-1=\"\">challenger safety</em>. It satisfies the basic human need to change and improve things. It gives you the confidence to ask questions, such as “Why do we do it this way?” “What if we tried this?” “May I suggest a better way?” It allows us to feel safe to challenge the status quo without retaliation or the risk of damaging our personal reputation. Challenger safety encourages dissent and disagreement, when we think something needs to change and it's time to say so. It allows us to overcome the pressure to conform and give us a license to innovate and be creative. It's the highest level of psychological safety, and it matches the increased vulnerability and personal risk that come with challenging the status quo.":"Jetzt ist Stufe 4 <em ljsid-1=\"\">die Sicherheit des Herausforderers</em> . Es befriedigt das grundlegende menschliche Bedürfnis, Dinge zu verändern und zu verbessern. Es gibt Ihnen das Vertrauen, Fragen zu stellen, wie z. B. \"Warum machen wir das so?\" \"Was wäre, wenn wir das versuchen würden?\" \"Darf ich einen besseren Weg vorschlagen?\" Dadurch können wir uns sicher fühlen, den Status Quo in Frage zu stellen, ohne Vergeltungsmaßnahmen oder das Risiko, unseren persönlichen Ruf zu schädigen. Die Sicherheit der Herausforderer fördert Dissens und Meinungsverschiedenheiten, wenn wir der Meinung sind, dass sich etwas ändern muss, und es Zeit ist, dies zu sagen. Es ermöglicht uns, den Anpassungsdruck zu überwinden und uns die Lizenz zu geben, innovativ zu sein und kreativ zu sein. Es ist das höchste Maß an psychologischer Sicherheit und entspricht der erhöhten Verwundbarkeit und dem persönlichen Risiko, die mit der Infragestellung des Status Quo verbunden sind.","#Psychological safety is vital for an inclusive, effective, and healthy work environment. Timothy Clark reveals the 4 stages of safety needed for your employees to thrive at work.":"Psychologische Sicherheit ist entscheidend für ein integratives, effektives und gesundes Arbeitsumfeld. Timothy Clark zeigt die 4 Sicherheitsstufen auf, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein.","#Stage 1 is <em ljsid-1=\"\">inclusion safety</em>. It satisfies the basic human need to connect and belong. When we have inclusion safety, we feel accepted by our team and can interact with our colleagues without fear of rejection, embarrassment, or punishment. When we create inclusion safety for others, regardless of our differences, we welcome them into our society simply because they are human.":"Stufe 1 ist die <em ljsid-1=\"\">Einschlusssicherheit</em> . Es befriedigt das grundlegende menschliche Bedürfnis, sich zu verbinden und dazuzugehören. Wenn wir Inklusionssicherheit haben, fühlen wir uns von unserem Team akzeptiert und können mit unseren Kollegen interagieren, ohne Angst vor Ablehnung, Verlegenheit oder Bestrafung zu haben. Wenn wir unabhängig von unseren Unterschieden Inklusionssicherheit für andere schaffen, begrüßen wir sie in unserer Gesellschaft, einfach weil sie Menschen sind.","#Now ask yourself if you're creating an environment where others can do these 4 things: feel included, feel safe to learn, feel safe to contribute, and feel safe to challenge the status quo. The more you can do this, the more people will truly thrive.":"Fragen Sie sich jetzt, ob Sie eine Umgebung schaffen, in der andere diese vier Dinge tun können: sich einbezogen fühlen, sicher lernen, sich sicher fühlen, einen Beitrag zu leisten, und sich sicher fühlen, den Status Quo in Frage zu stellen. Je mehr Sie dies tun können, desto mehr Menschen werden wirklich gedeihen.","#How to Create an Explosion of Innovation":"Wie man eine Explosion von Innovationen schafft","#First value: Ask yourself, “If we take this course of action, what value do we expect, and how will we measure that value?”":"Erster Wert: Fragen Sie sich: \"Wenn wir diese Vorgehensweise ergreifen, welchen Wert erwarten wir und wie werden wir diesen Wert messen?\"","#Second: “What is the cost of this course of action, and how will we measure that cost?”":"Zweitens: „Was kostet diese Vorgehensweise und wie werden wir diese Kosten messen?“","#Finally, “What is the risk of taking this course of action, and how will we measure risk?”":"Schließlich: „Wie hoch ist das Risiko, diese Vorgehensweise zu ergreifen, und wie werden wir das Risiko messen?“","#How do you make good decisions? All sound business decisions, whether big or small, long term or short term, simple or complex, are essentially based on the same 4 factors: value, cost, time, and risk. We say <em ljsid-1=\"\">Victor</em> for short; so, we call this the Victor model. Now that I've shared the model with you, chances are that you’ll remember it forever because it's simple and powerful:":"Wie treffen Sie gute Entscheidungen? Alle fundierten Geschäftsentscheidungen, ob groß oder klein, langfristig oder kurzfristig, einfach oder komplex, basieren im Wesentlichen auf denselben vier Faktoren: Wert, Kosten, Zeit und Risiko. Wir sagen kurz <em ljsid-1=\"\">Victor</em> ; Wir nennen dies das Victor-Modell. Nachdem ich das Modell mit Ihnen geteilt habe, werden Sie sich wahrscheinlich für immer daran erinnern, weil es einfach und leistungsstark ist:","#How to Teach Decision Making in 3 Minutes":"Wie man Entscheidungsfindung in 3 Minuten lehrt","#A big part of any leader's job is to make decisions. Chances are that you spend a major portion of your time making decisions. In fact, decision making is so important to leadership that if you can perfect this skill, you’ll be in high demand and asked to take on more responsibility.":"Ein großer Teil der Aufgabe eines jeden Führers besteht darin, Entscheidungen zu treffen. Möglicherweise verbringen Sie einen Großteil Ihrer Zeit damit, Entscheidungen zu treffen. In der Tat ist die Entscheidungsfindung für die Führung so wichtig, dass Sie, wenn Sie diese Fähigkeit perfektionieren können, sehr gefragt sind und aufgefordert werden, mehr Verantwortung zu übernehmen.","#Decision making is a large part of any leader’s job. Timothy Clark shares 4 tips you should use (and teach your employees) in order to make sound decisions.":"Entscheidungsfindung ist ein großer Teil der Arbeit eines jeden Führers. Timothy Clark gibt 4 Tipps, die Sie verwenden sollten (und die Sie Ihren Mitarbeitern beibringen sollten), um fundierte Entscheidungen zu treffen.","#Based on the information you have available and sound logic, you have to make an assumption or estimate for each of the Victor factors: value, cost, time, and risk—but you’re not done. Don't ever make the decision by yourself; that's far too risky. Step 2 is to get input and feedback. Go to other members of your team and ask them to challenge your assumptions for each of those 4 factors. Don't say, \"Hey would you tell me what you think about my conclusions?\" Be brave enough to explicitly ask them to challenge your conclusions. Say, “I need you to help me make the best decision possible. Please tell me where or why this might be the wrong decision.”":"Basierend auf den verfügbaren Informationen und der fundierten Logik müssen Sie für jeden der Victor-Faktoren eine Annahme oder Schätzung vornehmen: Wert, Kosten, Zeit und Risiko - aber Sie sind noch nicht fertig. Treffen Sie die Entscheidung niemals selbst. das ist viel zu riskant. Schritt 2 besteht darin, Input und Feedback zu erhalten. Gehen Sie zu anderen Mitgliedern Ihres Teams und bitten Sie sie, Ihre Annahmen für jeden dieser 4 Faktoren in Frage zu stellen. Sag nicht: \"Hey, würdest du mir sagen, was du über meine Schlussfolgerungen denkst?\" Seien Sie mutig genug, sie ausdrücklich zu bitten, Ihre Schlussfolgerungen in Frage zu stellen. Sagen Sie: „Sie müssen mir helfen, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Bitte sag mir, wo oder warum dies die falsche Entscheidung sein könnte. “","#Create a Winning Strategy in 2 Minutes":"Erstellen Sie in 2 Minuten eine Gewinnstrategie","#Third: “What time is required to implement this course of action, and how do we know that?”":"Drittens: „Welche Zeit ist erforderlich, um diese Vorgehensweise umzusetzen, und woher wissen wir das?“","#Last piece of advice: Teach the Victor model to your team.":"Letzter Ratschlag: Bringen Sie Ihrem Team das Victor-Modell bei.","#A winning business strategy revolves around competitive advantage. Timothy Clark presents a simple cost/value matrix you can use to create and sustain competitive advantage.":"Eine erfolgreiche Geschäftsstrategie dreht sich um Wettbewerbsvorteile. Timothy Clark präsentiert eine einfache Kosten-Wert-Matrix, mit der Sie Wettbewerbsvorteile schaffen und aufrechterhalten können.","#How to Have Impossible Conversations":"Wie man unmögliche Gespräche führt","#In today’s society, it’s often difficult for people with different views to have productive conversations. In fact, dialogue can sometimes feel futile. In How to Have Impossible Conversations, Peter Boghossian and James Lindsay offer practical, research-based recommendations for having open conversations with people with different beliefs. These techniques promote dialogues that can encourage people to reconsider their views and broaden their perspectives.":"In der heutigen Gesellschaft ist es für Menschen mit unterschiedlichen Ansichten oft schwierig, produktive Gespräche zu führen. In der Tat kann sich der Dialog manchmal sinnlos anfühlen. Peter Boghossian und James Lindsay bieten in Wie man unmögliche Gespräche führt, praktische, forschungsbasierte Empfehlungen für offene Gespräche mit Menschen mit unterschiedlichen Überzeugungen. Diese Techniken fördern Dialoge, die Menschen dazu ermutigen können, ihre Ansichten zu überdenken und ihre Perspektiven zu erweitern.","#Every day, organizations waste time, money, and energy trying to create solutions for the precise problems they’re facing. But when leaders take time to consider how those problems are being framed and how they relate to a broader context, they can gain new vantage points that offer radically better solutions. In What’s Your Problem?, Thomas Wedell-Wedellsborg explains the practice of reframing and how it can help you minimize the time you spend solving the wrong dilemmas, frame big decisions more effectively, and find creative solutions that can future-proof your career and business.":"Jeden Tag verschwenden Unternehmen Zeit, Geld und Energie, um Lösungen für die genauen Probleme zu finden, mit denen sie konfrontiert sind. Wenn sich Führungskräfte jedoch Zeit nehmen, um zu überlegen, wie diese Probleme umrahmt werden und wie sie sich auf einen breiteren Kontext beziehen, können sie neue Blickwinkel gewinnen, die radikal bessere Lösungen bieten. In Was ist Ihr Problem? Erklärt Thomas Wedell-Wedellsborg die Praxis des Reframing und wie es Ihnen helfen kann, die Zeit zu minimieren, die Sie für die Lösung der falschen Dilemmata aufwenden, wichtige Entscheidungen effektiver zu gestalten und kreative Lösungen zu finden, die Ihre Karriere und Ihr Geschäft zukunftssicher machen .","#The Joy in Business":"Die Freude am Geschäft","#Oct 1, 2020":"1. Oktober 2020","#In The Joy in Business, Joy Baldridge offers a catalog of life-changing ideas to increase productivity and reduce stress in your work and personal life. Some of the ideas are inspirational, some humorous, and some thought-provoking, but all provide an instant change in perspective that will help you cope in the face of adversity while fostering a culture of clear and positive communication. These “Golden Nuggets” are quick to read and easy to adopt.":"In The Joy in Business bietet Joy Baldridge einen Katalog lebensverändernder Ideen, um die Produktivität zu steigern und Stress in Ihrer Arbeit und Ihrem Privatleben abzubauen. Einige der Ideen sind inspirierend, andere humorvoll und andere zum Nachdenken anregend, aber alle bieten einen sofortigen Perspektivwechsel, der Ihnen hilft, mit Widrigkeiten umzugehen und gleichzeitig eine Kultur der klaren und positiven Kommunikation zu fördern. Diese „Goldenen Nuggets“ sind schnell zu lesen und leicht anzuwenden.","#In a high-performing environment, you must be able to resolve conflict effectively. Howard Guttman explains the 4 options you and your team members have for managing conflict.":"In einer leistungsstarken Umgebung müssen Sie in der Lage sein, Konflikte effektiv zu lösen. Howard Guttman erklärt die 4 Optionen, die Sie und Ihre Teammitglieder zur Konfliktbewältigung haben.","#The 4 Options for Managing Conflict":"Die 4 Optionen zum Verwalten von Konflikten","#Handling Difficult Conversations: The 3-Part \"I\" Message":"Umgang mit schwierigen Gesprächen: Die dreiteilige \"I\" -Nachricht","#Howard Guttman presents a 3-part process you can adopt when handling difficult conversations.":"Howard Guttman stellt einen dreiteiligen Prozess vor, den Sie bei schwierigen Gesprächen anwenden können.","#The 5 Levels of Accountability":"Die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht","#Leaders often talk about accountability in organizations. Howard Guttman explains the 5 levels of accountability, culminating with cross-functional accountability throughout your organization.":"Führungskräfte sprechen häufig über Verantwortlichkeit in Organisationen. Howard Guttman erklärt die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht, die in einer funktionsübergreifenden Rechenschaftspflicht in Ihrem Unternehmen gipfeln.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shane Green</strong></a> is a business owner and consultant who works with Startups and Fortune 500 leaders on customer experience and organizational culture. A world-renowned speaker and television personality, he’s the author of <em ljsid-2=\"\">Culture Hacker</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shane Green</strong></a> ist ein Unternehmer und Berater, der mit Startups und Fortune-500-Führungskräften im Bereich Kundenerfahrung und Organisationskultur zusammenarbeitet. Als weltbekannter Redner und Fernsehstar ist er Autor von <em ljsid-2=\"\">Culture Hacker</em> .","#Effective Decision Making for Teams":"Effektive Entscheidungsfindung für Teams","#High-performing teams make high-quality decisions. Howard Guttman provides the steps you can take to ensure your team is making decisions effectively.":"Leistungsstarke Teams treffen qualitativ hochwertige Entscheidungen. Howard Guttman bietet die Schritte, die Sie unternehmen können, um sicherzustellen, dass Ihr Team effektiv Entscheidungen trifft.","#Conflict Resolution: Are You Being Aggressive or Assertive?":"Konfliktlösung: Sind Sie aggressiv oder durchsetzungsfähig?","#Conflict resolution often involves interacting with non-assertive, assertive, and aggressive behaviors. Howard Guttman explains how to recognize each type of behavior and which one to cultivate for a high-performance team.":"Konfliktlösung beinhaltet oft die Interaktion mit nicht durchsetzungsfähigen, durchsetzungsfähigen und aggressiven Verhaltensweisen. Howard Guttman erklärt, wie man jede Art von Verhalten erkennt und welche man für ein Hochleistungsteam kultiviert.","#In a rush to establish normalcy, many new managers skip setting expectations in their new roles. Before settling into a routine, Tim Mousseau suggests asking your new team the following questions.":"In der Eile, Normalität herzustellen, überspringen viele neue Manager das Setzen von Erwartungen in ihren neuen Rollen. Bevor Sie sich auf eine Routine einlassen, schlägt Tim Mousseau vor, Ihrem neuen Team die folgenden Fragen zu stellen.","#How to Set Expectations as a New Manager":"Festlegen von Erwartungen als neuer Manager","#In order to repair a complicated relationship in the workplace, you need to give up control. Tim Mousseau provides 3 questions you can ask to determine what control balance works best for your relationship.":"Um eine komplizierte Beziehung am Arbeitsplatz zu reparieren, müssen Sie die Kontrolle aufgeben. Tim Mousseau bietet 3 Fragen, die Sie stellen können, um festzustellen, welches Kontrollgleichgewicht für Ihre Beziehung am besten geeignet ist.","#How to Address Control Issues in a Partnership":"So beheben Sie Kontrollprobleme in einer Partnerschaft","#For accountability within partnerships to thrive, escalation must be clarified for all parties involved. Tim Mousseau provides 2 points that should be covered in an escalation conversation.":"Damit die Rechenschaftspflicht innerhalb von Partnerschaften gedeihen kann, muss die Eskalation für alle Beteiligten geklärt werden. Tim Mousseau bietet zwei Punkte, die in einem Eskalationsgespräch behandelt werden sollten.","#How to Manage Escalation and Accountability":"So verwalten Sie Eskalation und Rechenschaftspflicht","#If you’ve crossed a boundary with a coworker, one of the best things you can do is apologize; however, how you apologize matters. Tim Mousseau details 3 important things you should cover in your apology.":"Wenn Sie mit einem Kollegen eine Grenze überschritten haben, können Sie sich am besten entschuldigen. Wie Sie sich jedoch entschuldigen, ist wichtig. Tim Mousseau beschreibt 3 wichtige Dinge, die Sie in Ihrer Entschuldigung behandeln sollten.","#What to Do if Your Behavior Crosses the Line":"Was tun, wenn Ihr Verhalten die Grenze überschreitet?","#Oftentimes people don’t know how to communicate their boundaries until the line has already been crossed. Tim Mousseau offers 4 simple steps you can take if someone crosses a boundary.":"Oft wissen die Leute nicht, wie sie ihre Grenzen kommunizieren sollen, bis die Grenze bereits überschritten wurde. Tim Mousseau bietet 4 einfache Schritte, die Sie ausführen können, wenn jemand eine Grenze überschreitet.","#How to Deal with Someone Who's Crossed Your Boundary":"Wie man mit jemandem umgeht, der seine Grenze überschritten hats","#So you want a better outcome on whatever you’re looking to achieve. In order to work toward a better outcome, you must acknowledge that the current outcome is not an endpoint, but rather a lesson on the way to success. We often have some idea of what we want an outcome to look like and then act on what we perceive to be the first steps toward achieving it. But instead of doing that, identify how you want to feel after you’ve achieved that outcome and then trace your steps backwards from the endpoint all the way to the beginning. Rehearse in your head and out loud what a successful outcome would look like and feel like. Use past experiences of success to inform this. What did the success feel, look, and sound like? How did you handle it? Have you experienced any other successes prior to the occurrence you’re thinking of and if so, can you dig deep and analyze to find patterns that led to each of those successes? If you do find a pattern you can use it to inform the actions you take while you’re working toward achieving this new goal. One thing to note here—don’t fall into the trap of becoming attached to the outcome you’ve created in your rehearsals. And don’t fall into the trap of only relying on actions from past successes to inform future successes. You’re essentially practicing only so you can train your brain to become more accustomed to what success feels like and can then make it more of a habit. I have no doubt that by taking any or all of these actions, you will be on the path toward a better outcome in no time.":"Sie möchten also ein besseres Ergebnis für alles, was Sie erreichen möchten. Um auf ein besseres Ergebnis hinzuarbeiten, müssen Sie anerkennen, dass das aktuelle Ergebnis kein Endpunkt ist, sondern eine Lehre auf dem Weg zum Erfolg. Wir haben oft eine Vorstellung davon, wie ein Ergebnis aussehen soll, und handeln dann nach dem, was wir als erste Schritte zur Erreichung dieses Ziels betrachten. Aber anstatt dies zu tun, identifizieren Sie, wie Sie sich fühlen möchten, nachdem Sie dieses Ergebnis erreicht haben, und verfolgen Sie dann Ihre Schritte vom Endpunkt bis zum Anfang rückwärts. Übe in deinem Kopf und laut, wie ein erfolgreiches Ergebnis aussehen und sich anfühlen würde. Nutzen Sie frühere Erfolgserfahrungen, um dies zu informieren. Wie hat sich der Erfolg angefühlt, ausgesehen und angehört? Wie bist du damit umgegangen? Haben Sie vor dem Ereignis, an das Sie denken, andere Erfolge erlebt, und wenn ja, können Sie tief graben und analysieren, um Muster zu finden, die zu jedem dieser Erfolge geführt haben? Wenn Sie ein Muster finden, können Sie es verwenden, um Sie über die Maßnahmen zu informieren, die Sie ergreifen, um dieses neue Ziel zu erreichen. Eine Sache, die Sie hier beachten sollten: Fallen Sie nicht in die Falle, an dem Ergebnis festzuhalten, das Sie bei Ihren Proben erzielt haben. Und geraten Sie nicht in die Falle, sich nur auf Maßnahmen aus vergangenen Erfolgen zu verlassen, um zukünftige Erfolge zu informieren. Sie üben im Wesentlichen nur, damit Sie Ihr Gehirn trainieren können, um sich besser an den Erfolg zu gewöhnen, und ihn dann eher zur Gewohnheit machen können. Ich habe keinen Zweifel daran, dass Sie mit einigen oder allen dieser Maßnahmen in kürzester Zeit auf dem Weg zu einem besseren Ergebnis sind.","#If you’re having a hard time achieving your goals, you may need to reframe your thinking. Josh Rivedal suggests drawing on the feeling of success to inform better outcomes.":"Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie möglicherweise Ihr Denken neu definieren. Josh Rivedal schlägt vor, auf das Erfolgsgefühl zurückzugreifen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#How to Reframe Your Thinking":"So aktualisieren Sie Ihr Denken","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josh Rivedal</strong></a> is the creator and founder of Changing Minds, a mental health-based curriculum that combines lecture, storytelling, group discussion, and improv theatre to enhance emotional development. Rivedal is also the CEO of The i'Mpossible Project and he speaks internationally on mental health awareness, suicide prevention, and diversity.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josh Rivedal</strong></a> ist der Schöpfer und Gründer von Changing Minds, einem auf psychischer Gesundheit basierenden Lehrplan, der Vortrag, Geschichtenerzählen, Gruppendiskussion und Improvisationstheater kombiniert, um die emotionale Entwicklung zu fördern. Rivedal ist außerdem CEO von The i'Mpossible Project und spricht international über das Bewusstsein für psychische Gesundheit, Selbstmordprävention und Vielfalt.","#7 months ago":"vor 7 Monaten","#Work Email:":"Arbeits Email:","#Please complete the form below to request a free enterprise trial of Accel5!":"Bitte füllen Sie das folgende Formular aus, um eine kostenlose Testversion von Accel5 anzufordern!","#Institution Name:":"Institutionsname:","#By submitting this form, you acknowledge that EBSCO Information Services will collect and process your information in accordance with its <a ljsid-1=\"\">Privacy Policy</a>, including the categories and purposes of use for such information as described <a ljsid-3=\"\">here</a>.":"Mit dem Absenden dieses Formulars bestätigen Sie , dass EBSCO Information Services sammelt und Ihre Informationen in Übereinstimmung mit seiner Verarbeitung <a ljsid-1=\"\">Datenschutz</a> , einschließlich der Kategorien und Einsatzzwecke für solche Informationen , wie <a ljsid-3=\"\">hier</a> .","#Digital Literacy":"Digitale Kompetenz","#Digital Skills":"Digitale Fähigkeiten","#Digital Communication":"Digitale Kommunikation","#The Virtual Workplace":"Der virtuelle Arbeitsplatz","#Digital Writing":"Digitales Schreiben","#Digital Fluency":"Digitale Sprachkompetenz","#Breaking Through":"Durchbruch","#HBR's 10 Must Reads on Business Model Innovation":"HBRs 10 Must Reads zu Geschäftsmodellinnovationen","#personal":"persönlich","#Hide":"Ausblenden","#The author discusses the need of critical thinking and business acumen in employees. According to him, these qualities can help the employees in understanding business complexities and their role in the company. He also talks about the questions for testing the employees' knowledge about their employers and practical ideas for building the business acumen including time commitment, proactiveness and questioning to the company managers. INSET: Six Ideas For Building Business Acumen.":"Der Autor diskutiert die Notwendigkeit von kritischem Denken und Geschäftssinn bei Mitarbeitern. Ihm zufolge können diese Eigenschaften den Mitarbeitern helfen, die Komplexität des Geschäfts und ihre Rolle im Unternehmen zu verstehen. Er spricht auch über die Fragen zum Testen des Wissens der Mitarbeiter über ihre Arbeitgeber und über praktische Ideen zum Aufbau des Geschäftssinns, einschließlich Zeitaufwand, Proaktivität und Fragen an die Unternehmensleiter. INSET: Sechs Ideen zum Aufbau von Geschäftssinn.","#In The Deciding Factor, industry experts Larry Rosenberger and John Nash show how an organization can make better decisions through a combination of data, mathematics, and software, and ultimately create a more customer-centric, cost-competitive, and profitable organization. The authors look at all facets of decision management, including decisions about building brand loyalty, increasing profitability, and unlocking new sources of value. The authors illustrate how leading companies in a variety of industries can use analytics to predict customer behavior, make better operational decisions":"In The Deciding Factor zeigen die Branchenexperten Larry Rosenberger und John Nash, wie ein Unternehmen durch eine Kombination aus Daten, Mathematik und Software bessere Entscheidungen treffen und letztendlich eine kundenorientiertere, kostengünstigere und profitablere Organisation schaffen kann. Die Autoren befassen sich mit allen Facetten des Entscheidungsmanagements, einschließlich Entscheidungen über den Aufbau von Markentreue, die Steigerung der Rentabilität und die Erschließung neuer Wertquellen. Die Autoren veranschaulichen, wie führende Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen mithilfe von Analysen das Kundenverhalten vorhersagen und bessere operative Entscheidungen treffen können","#How to Communicate Clearly":"Klar kommunizieren","#Communication is one of your most important leadership tools. Shane Green presents 5 methods you should employ to ensure you’re communicating clearly with employees.":"Kommunikation ist eines Ihrer wichtigsten Führungsinstrumente. Shane Green stellt 5 Methoden vor, die Sie anwenden sollten, um sicherzustellen, dass Sie klar mit den Mitarbeitern kommunizieren.","#Go to Dashboard":"Gehen Sie zum Dashboard","#Leave us your feedback.":"Hinterlassen Sie uns Ihr Feedback.","#This field is required.":"Dieses Feld wird benötigt.","#a year ago":"vor einem Jahr","#We Can't Talk about That at Work!":"Darüber können wir bei der Arbeit nicht sprechen!","#Mentoring is a reciprocal relationship in which mentors and mentees work collaboratively to achieve goals that will advance the mentees skills, abilities, knowledge, or thinking. A mentoring relationship has four phases:":"Mentoring ist eine wechselseitige Beziehung, in der Mentoren und Mentees zusammenarbeiten, um Ziele zu erreichen, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse oder das Denken der Mentees fördern. Eine Mentoring-Beziehung besteht aus vier Phasen:","#Lean Forward, Learn, Leverage":"Vorwärts lehnen, lernen, nutzen","#©2020 by Lisa Z. Fain and Lois J. Zachary":"© 2020 von Lisa Z. Fain und Lois J. Zachary","#Bridging Differences for Better Mentoring":"Unterschiede überbrücken für besseres Mentoring","#An important part of preparing the mentoring relationship is identifying your mutual relationship needs and expectations. Early on, mentoring partners should commit to a focus on learning and development. It can also be helpful to share information with your mentoring partner about differences in your personalities and learning styles.":"Ein wichtiger Teil der Vorbereitung der Mentoring-Beziehung besteht darin, die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer gegenseitigen Beziehung zu ermitteln. Mentoring-Partner sollten sich frühzeitig auf Lernen und Entwicklung konzentrieren. Es kann auch hilfreich sein, Ihrem Mentoring-Partner Informationen über Unterschiede in Ihrer Persönlichkeit und Ihrem Lernstil mitzuteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Enabling growth.</em> It requires time and energy to generate momentum and results. Mentors enable growth for mentees through support, vision, and challenge. Constructive feedback is essential and is candid, clear, and actionable.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum ermöglichen.</em> Es erfordert Zeit und Energie, um Impulse und Ergebnisse zu erzielen. Mentoren ermöglichen Mentees Wachstum durch Unterstützung, Vision und Herausforderung. Konstruktives Feedback ist wichtig und offen, klar und umsetzbar.","#The life cycle of a mentoring relationship has four phases:":"Der Lebenszyklus einer Mentoring-Beziehung besteht aus vier Phasen:","#Preparing the relationship is the first step toward productive mentoring. Trust is the foundation of good mentoring conversations. There are five levels of conversation: monologue, transaction, interaction, collaborative engagement, and dialogue. Mentoring partners should strive for collaborative engagement and, ultimately, dialogue. In collaborative engagement, deeper insight and reflection occur. During dialogue, transformational thinking generates shared understanding. This is based on mutual learning.":"Die Vorbereitung der Beziehung ist der erste Schritt in Richtung produktives Mentoring. Vertrauen ist die Grundlage für gute Mentoring-Gespräche. Es gibt fünf Konversationsebenen: Monolog, Transaktion, Interaktion, kollaboratives Engagement und Dialog. Mentoring-Partner sollten sich um kollaboratives Engagement und letztendlich um Dialog bemühen. Im kollaborativen Engagement treten tiefere Einsichten und Reflexionen auf. Während des Dialogs erzeugt transformatives Denken ein gemeinsames Verständnis. Dies basiert auf gegenseitigem Lernen.","#Discussing your guiding principles.":"Besprechen Sie Ihre Leitprinzipien.","#Part III: Leverage Differences":"Teil III: Unterschiede nutzen","#Mentoring is a powerful tool for developing individuals and organizations. Unfortunately, not many organizations have successfully incorporated mentoring into their strategies and practices. In addition, most organizations overlook the importance of bridging differences in mentoring relationships. In <strong ljsid-1=\"\">Bridging Difference for Better Mentoring</strong>, Lisa Z. Fain and Lois J. Zachary share why bridging differences is essential for effective mentoring. They outline four steps of the mentoring cycle and present potential pitfalls and proven best practices.":"Mentoring ist ein leistungsstarkes Instrument zur Entwicklung von Einzelpersonen und Organisationen. Leider haben nicht viele Organisationen Mentoring erfolgreich in ihre Strategien und Praktiken integriert. Darüber hinaus übersehen die meisten Organisationen, wie wichtig es ist, Unterschiede in den Mentoring-Beziehungen zu überbrücken. Lisa Z. Fain und Lois J. Zachary teilen in <strong ljsid-1=\"\">Bridging Difference for Better Mentoring mit</strong> , warum die Überbrückung von Unterschieden für ein effektives Mentoring unerlässlich ist. Sie beschreiben vier Schritte des Mentoring-Zyklus und präsentieren potenzielle Fallstricke und bewährte Best Practices.","#Culture and identity have roles to play in mentoring. Your culture is the product of the environmental factors that shaped you, while your identity is the way you think about yourself and the way that others view you. Identity can be compared to an iceberg: The world can only see around 20 percent of your identity; the 80 percent that’s invisible to others includes your motivations and your learning style. These two factors can influence mentoring relationships.":"Kultur und Identität spielen beim Mentoring eine Rolle. Ihre Kultur ist das Produkt der Umweltfaktoren, die Sie geprägt haben, während Ihre Identität die Art und Weise ist, wie Sie über sich selbst denken und wie andere Sie sehen. Identität kann mit einem Eisberg verglichen werden: Die Welt kann nur etwa 20 Prozent Ihrer Identität sehen; Die 80 Prozent, die für andere unsichtbar sind, umfassen Ihre Motivationen und Ihren Lernstil. Diese beiden Faktoren können die Mentoring-Beziehungen beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Preparing the relationship.</em> Trust is the foundation of good mentoring conversations. To prepare the relationship, the mentoring partners should use constructive curiosity and good listening.":"<em ljsid-0=\"\">Die Beziehung vorbereiten.</em> Vertrauen ist die Grundlage für gute Mentoring-Gespräche. Um die Beziehung vorzubereiten, sollten die Mentoring-Partner konstruktive Neugier und gutes Zuhören einsetzen.","#Taking ownership of the responsibility to bridge differences.":"Übernahme der Verantwortung für die Überbrückung von Unterschieden.","#Sharing your career highlights.":"Teilen Sie Ihre Karrierehöhepunkte.","#Offering stories about past mentoring relationships.":"Bietet Geschichten über vergangene Mentoring-Beziehungen.","#Talking about your assumptions about mentoring.":"Sprechen Sie über Ihre Annahmen zum Mentoring.","#<em ljsid-0=\"\">Negotiating the framework of the mentoring relationship in the context of cultural differences.</em> The mentoring partners must clarify expectations, establish accountability assurances, and set well-defined goals.":"<em ljsid-0=\"\">Verhandlung des Rahmens der Mentoring-Beziehung im Kontext kultureller Unterschiede.</em> Die Mentoring-Partner müssen die Erwartungen klären, Verantwortlichkeiten für die Rechenschaftspflicht festlegen und klar definierte Ziele festlegen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Negotiating. </em>The partners must establish the processes and structures for the mentoring relationship.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Verhandeln.</em> Die Partner müssen die Prozesse und Strukturen für die Mentoring-Beziehung festlegen.","#Creating awareness about differences":"Bewusstsein für Unterschiede schaffen","#The “getting to know you” part of the mentoring relationship helps partners build trust in each other. Tips for getting to know your mentoring partner include:":"Der Teil „Kennenlernen“ in der Mentoring-Beziehung hilft den Partnern, Vertrauen ineinander aufzubauen. Tipps zum Kennenlernen Ihres Mentoring-Partners sind:","#<em ljsid-0=\"\">Preparing.</em> The mentor and mentee must prepare themselves and the relationship.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereiten.</em> Der Mentor und der Mentee müssen sich und die Beziehung vorbereiten.","#Establishing Agreements":"Vereinbarungen treffen","#A successful mentoring relationship is reciprocal. The mentor and mentee are partners who, according to the authors, “work collaboratively toward achievement of mutually defined goals that will develop a mentee’s skills, abilities, knowledge, and/or thinking.” In a healthy mentoring relationship, the mentoring partners honor their differences by acknowledging and balancing what they have in common and what makes them different.":"Eine erfolgreiche Mentoring-Beziehung ist wechselseitig. Der Mentor und der Mentee sind Partner, die laut den Autoren „zusammenarbeiten, um gemeinsam definierte Ziele zu erreichen, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und / oder das Denken eines Mentees entwickeln.“ In einer gesunden Mentoring-Beziehung achten die Mentoring-Partner ihre Unterschiede, indem sie anerkennen und abwägen, was sie gemeinsam haben und was sie unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Coming to closure.</em> The mentor and mentee evaluate their progress, celebrate learning, and then move on.":"<em ljsid-0=\"\">Zum Abschluss kommen.</em> Der Mentor und der Mentee bewerten ihre Fortschritte, feiern das Lernen und fahren dann fort.","#In a good mentoring relationship, the participants become aware of their differences, take time to understand them, and invite the differences into the relationship. This process requires three steps:":"In einer guten Mentoring-Beziehung werden sich die Teilnehmer ihrer Unterschiede bewusst, nehmen sich Zeit, um sie zu verstehen, und laden die Unterschiede in die Beziehung ein. Dieser Prozess erfordert drei Schritte:","#Another aspect of preparing the mentoring relationship is using constructive curiosity to uncover assumptions that your mentoring partner may hold. Good questions are the key to curiosity, productive conversations, and trust. <em ljsid-1=\"\">Probing questions</em>, for example, are open-ended questions that can help illuminate issues. <em ljsid-3=\"\">Clarifying questions</em> typically paraphrase information and use it as the basis for a follow-up question.":"Ein weiterer Aspekt bei der Vorbereitung der Mentoring-Beziehung ist die Verwendung konstruktiver Neugier, um Annahmen aufzudecken, die Ihr Mentoring-Partner möglicherweise hat. Gute Fragen sind der Schlüssel zu Neugier, produktiven Gesprächen und Vertrauen. <em ljsid-1=\"\">Prüfungsfragen</em> sind beispielsweise offene Fragen, die dazu beitragen können, Probleme zu beleuchten. <em ljsid-3=\"\">Das Klären von Fragen umschreibt</em> normalerweise Informationen und verwendet sie als Grundlage für eine Folgefrage.","#Without good listening, it’s difficult to formulate good questions. Good listening requires that you pay full attention to what the other person is saying and how he or she is saying it. It also requires attention to the cultural context. Distractions are the enemy of good listening.":"Ohne gutes Zuhören ist es schwierig, gute Fragen zu formulieren. Gutes Zuhören erfordert, dass Sie genau darauf achten, was die andere Person sagt und wie sie es sagt. Es erfordert auch die Beachtung des kulturellen Kontexts. Ablenkungen sind der Feind des guten Zuhörens.","#Part I: Lean Forward into Differences":"Teil I: Vorwärts lehnen in Unterschiede","#Part II: Learn from Differences":"Teil II: Aus Unterschieden lernen","#<em ljsid-0=\"\">Coming to closure.</em> This process has five steps: planning for closure, reaching a learning conclusion, integrating learning, celebrating, and redefining the relationship and moving on.":"<em ljsid-0=\"\">Zum Abschluss kommen.</em> Dieser Prozess besteht aus fünf Schritten: Planen des Abschlusses, Erreichen eines Lernabschlusses, Integrieren des Lernens, Feiern und Neudefinieren der Beziehung und Weitergehen.","#<em ljsid-0=\"\">Enabling growth.</em> During this phase, the mentoring partners focus on goal achievement.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum ermöglichen.</em> In dieser Phase konzentrieren sich die Mentoring-Partner auf die Zielerreichung.","#Shifting perspective and being willing to see things differently":"Die Perspektive wechseln und bereit sein, die Dinge anders zu sehen","#Bias also affects mentoring relationships, as it can trap mentoring partners in superficial relationships. People manage their biases by being aware of them and striving to counteract them. Most people dramatically underestimate how biased they are. Mentoring partners also can’t ignore privilege. Like bias, many people with privilege are unaware that they have it. Both mentors and mentees may benefit from privilege.":"Bias wirkt sich auch auf Mentoring-Beziehungen aus, da Mentoring-Partner in oberflächlichen Beziehungen eingeschlossen werden können. Menschen bewältigen ihre Vorurteile, indem sie sich ihrer bewusst sind und sich bemühen, ihnen entgegenzuwirken. Die meisten Menschen unterschätzen dramatisch, wie voreingenommen sie sind. Mentoring-Partner können Privilegien ebenfalls nicht ignorieren. Wie Voreingenommenheit wissen viele Menschen mit Privilegien nicht, dass sie es haben. Sowohl Mentoren als auch Mentees können von Privilegien profitieren.","#The second phase of the mentoring model is negotiating the framework of your relationship in the context of cultural differences. Negotiations focus on both parties’ needs, cultural backgrounds, learning styles, and preferences. The negotiating process has three steps:":"In der zweiten Phase des Mentoring-Modells wird der Rahmen Ihrer Beziehung im Kontext kultureller Unterschiede ausgehandelt. Die Verhandlungen konzentrieren sich auf die Bedürfnisse, den kulturellen Hintergrund, den Lernstil und die Vorlieben beider Parteien. Der Verhandlungsprozess besteht aus drei Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Emotional triggers</em> can be managed if you discuss them early in the mentoring relationship.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Auslöser</em> können verwaltet werden, wenn Sie sie früh in der Mentoring-Beziehung besprechen.","#Speaking respectfully.":"Respektvoll sprechen.","#Mentors enable growth for mentees through support, vision, and challenge. Meaningful support is the right kind and is provided at the right time. To help your mentoring partner create a vision, you must have a deep understanding of what’s important to him or her. You can challenge your mentee by stretching his or her thinking and setting high standards for work.":"Mentoren ermöglichen Mentees Wachstum durch Unterstützung, Vision und Herausforderung. Sinnvolle Unterstützung ist die richtige Art und wird zur richtigen Zeit bereitgestellt. Um Ihrem Mentoring-Partner bei der Erstellung einer Vision zu helfen, müssen Sie ein tiefes Verständnis dafür haben, was für ihn oder sie wichtig ist. Sie können Ihren Mentee herausfordern, indem Sie sein Denken erweitern und hohe Standards für die Arbeit setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Establishing accountability assurances.</em> These assurances create role clarity and guide communication. They’re established based on the mentor’s and the mentee’s roles and preferences. To ensure mutual accountability, your accountability conversations focus on the following areas:":"<em ljsid-0=\"\">Gewährleistung der Rechenschaftspflicht.</em> Diese Zusicherungen schaffen Klarheit der Rollen und leiten die Kommunikation. Sie werden basierend auf den Rollen und Vorlieben des Mentors und des Mentees festgelegt. Um die gegenseitige Rechenschaftspflicht sicherzustellen, konzentrieren sich Ihre Gespräche zur Rechenschaftspflicht auf folgende Bereiche:","#The third and longest phase in the mentoring model is enabling growth. This is when the most exciting work occurs in mentoring relationships, but it’s also when mentoring relationships can get derailed. The enabling growth phase requires an investment of time and energy to generate momentum and results.":"Die dritte und längste Phase des Mentoring-Modells ermöglicht Wachstum. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die aufregendste Arbeit in Mentoring-Beziehungen stattfindet, aber auch, wenn Mentoring-Beziehungen entgleist werden können. Die Phase des Wachstums erfordert eine Investition von Zeit und Energie, um Impulse und Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Acceptance:</em> The mentoring partners transition from an ethnocentric to an ethnorelative viewpoint. They begin to look at differences from other cultural perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptanz:</em> Die Mentoring-Partner wechseln von einem ethnozentrischen zu einem ethnorelativen Standpunkt. Sie beginnen, Unterschiede aus anderen kulturellen Perspektiven zu betrachten.","#Delivering hard feedback can be challenging for mentors because it confronts uncomfortable emotional or behavioral issues that stand in the way of good workplace or mentoring performances. Tips for delivering hard feedback include:":"Das Bereitstellen von hartem Feedback kann für Mentoren eine Herausforderung sein, da es mit unangenehmen emotionalen oder Verhaltensproblemen konfrontiert ist, die einem guten Arbeitsplatz oder Mentoring-Leistungen im Wege stehen. Tipps für die Bereitstellung von hartem Feedback sind:","#<em ljsid-0=\"\">Ground rules</em> minimize power imbalances in the mentoring relationship and set the stage for learning.":"<em ljsid-0=\"\">Grundregeln</em> minimieren Machtungleichgewichte in der Mentoring-Beziehung und schaffen die Voraussetzungen für das Lernen.","#<em ljsid-0=\"\">Setting well-defined goals.</em> “Starter goals” often result from initial mentoring discussions and may be broad and unspecific. Mentoring partners can convert starter goals into <em ljsid-2=\"\">SMART</em> goals that are specific, measurable, action-oriented, realistic, and timely. “Sleeper goals” may surface over the course of the mentoring relationship, and these often become new priorities for the mentee. Goals should be outcome-based rather than performance-based. Once you’ve established goals, you must create a work plan that will help you achieve them.":"<em ljsid-0=\"\">Definierte Ziele setzen.</em> „Starterziele“ resultieren häufig aus anfänglichen Mentoring-Diskussionen und können breit und unspezifisch sein. Mentoring-Partner können Starterziele in <em ljsid-2=\"\">SMART-</em> Ziele umwandeln, die spezifisch, messbar, handlungsorientiert, realistisch und zeitnah sind. Im Laufe der Mentoring-Beziehung können „Sleeper-Ziele“ auftauchen, die für den Mentee häufig zu neuen Prioritäten werden. Ziele sollten eher ergebnisorientiert als leistungsbasiert sein. Sobald Sie Ziele festgelegt haben, müssen Sie einen Arbeitsplan erstellen, mit dem Sie diese erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">Polarization:</em> People begin to recognize differences. However, they critique and judge them. In the polarization stage, mentoring partners must look for commonalities.":"<em ljsid-0=\"\">Polarisation:</em> Menschen beginnen Unterschiede zu erkennen. Sie kritisieren und beurteilen sie jedoch. In der Polarisierungsphase müssen Mentoring-Partner nach Gemeinsamkeiten suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Clarifying mentoring expectations.</em> Mentoring expectations are connected to the assumptions that you and your mentoring partner make about your roles and responsibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Klärung der Mentoring-Erwartungen.</em> Mentoring-Erwartungen hängen mit den Annahmen zusammen, die Sie und Ihr Mentoring-Partner über Ihre Rollen und Verantwortlichkeiten treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Denial:</em> The focus is on missing differences and denying differences. When people are in denial, they must begin to recognize that differences exist. If both mentoring partners are in denial, it will be impossible for them to truly connect or understand each other.":"<em ljsid-0=\"\">Ablehnung:</em> Der Fokus liegt darauf, Unterschiede zu vermissen und Unterschiede zu leugnen. Wenn Menschen leugnen, müssen sie erkennen, dass Unterschiede bestehen. Wenn beide Mentoring-Partner dies ablehnen, können sie sich nicht wirklich verbinden oder verstehen.","#Ideally, feedback is a conversation in which the mentor and mentee communicate with the goal of reinforcing and supporting behavior, improving their relationship, elevating individual performance, or achieving objectives. Effective feedback reinforces behaviors that contribute positively to the mentee’s goals while recommending alternative approaches for behaviors that undermine the mentee’s objectives. Good feedback provides mentees with support, vision, and a challenge and is candid, clear, and actionable.":"Im Idealfall ist Feedback ein Gespräch, in dem der Mentor und der Mentee mit dem Ziel kommunizieren, das Verhalten zu stärken und zu unterstützen, ihre Beziehung zu verbessern, die individuelle Leistung zu steigern oder Ziele zu erreichen. Effektives Feedback verstärkt Verhaltensweisen, die positiv zu den Zielen des Mentees beitragen, und empfiehlt alternative Ansätze für Verhaltensweisen, die die Ziele des Mentees untergraben. Gutes Feedback bietet Mentees Unterstützung, Vision und Herausforderung und ist offen, klar und umsetzbar.","#Beginning with the end in mind.":"Beginnend mit dem Ende im Auge.","#<em ljsid-0=\"\">Reaching a learning conclusion.</em> It’s helpful for mentoring partners to describe why the mentoring experience was worthwhile.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Lernschlussfolgerung erreichen.</em> Für Mentoring-Partner ist es hilfreich zu beschreiben, warum sich die Mentoring-Erfahrung gelohnt hat.","#The fourth and final phase of the mentoring cycle is coming to closure, which occurs when the mentor and mentee evaluate and leverage what they’ve learned and create a plan for the future. Closure should always conclude with an awareness of new opportunities for growth and development.":"Die vierte und letzte Phase des Mentoring-Zyklus geht zu Ende. Dies geschieht, wenn Mentor und Mentee das Gelernte bewerten und nutzen und einen Plan für die Zukunft erstellen. Der Abschluss sollte immer mit einem Bewusstsein für neue Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten abgeschlossen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Boundaries</em> may be related to time, availability, or scope of mentoring topics.":"<em ljsid-0=\"\">Grenzen</em> können sich auf Zeit, Verfügbarkeit oder Umfang von Mentoring-Themen beziehen.","#Coming to Closure":"Zum Abschluss kommen","#<em ljsid-0=\"\">Adaptation:</em> Mentoring partners achieve an intercultural mindset. They modify their behavior in culturally appropriate and sensitive ways. They also begin to bridge differences. The mentor and mentee recognize where differences may arise, where understanding may be incomplete, and what questions will help them learn about important differences.":"<em ljsid-0=\"\">Anpassung:</em> Mentoring-Partner erreichen eine interkulturelle Denkweise. Sie verändern ihr Verhalten auf kulturell angemessene und sensible Weise. Sie beginnen auch, Unterschiede zu überbrücken. Der Mentor und der Mentee erkennen, wo Unterschiede auftreten können, wo das Verständnis unvollständig sein kann und welche Fragen ihnen helfen, wichtige Unterschiede kennenzulernen.","#Selecting the appropriate time to give feedback.":"Auswahl des geeigneten Zeitpunkts für die Rückmeldung.","#If mentoring partners find that they don’t understand each other, it may be helpful to use the first five stages of the <em ljsid-1=\"\">cultural competency developmental continuum</em> developed by sociologist Milton Bennett:":"Wenn Mentoring-Partner feststellen, dass sie sich nicht verstehen, kann es hilfreich sein, die ersten fünf Stufen des vom Soziologen Milton Bennett entwickelten <em ljsid-1=\"\">Entwicklungskontinuums</em> für <em ljsid-1=\"\">kulturelle Kompetenz zu verwenden</em> :","#Another framework that may be helpful during the enabling growth phase is the <em ljsid-1=\"\">PIE model</em>, developed by author and speaker Harvey Coleman. According to Coleman, three factors contribute to workplace success: <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">p</em></strong><em ljsid-4=\"\">erformance, </em><strong ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">i</em></strong><em ljsid-6=\"\">mage,</em> and <strong ljsid-8=\"\"><em ljsid-8-0=\"\">e</em></strong><em ljsid-9=\"\">xposure</em>. Performance accounts for 10 percent of a person’s success, while image accounts for 30 percent and exposure accounts for 60 percent. Mentors can make a meaningful difference for mentees in terms of exposure.":"Ein weiteres Framework, das während der Wachstumsphase hilfreich sein kann, ist das <em ljsid-1=\"\">PIE-Modell</em> , das vom Autor und Sprecher Harvey Coleman entwickelt wurde. Nach Coleman, tragen drei Faktoren am Arbeitsplatz Erfolg: <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">p</em></strong> <em ljsid-4=\"\">erformance,</em> <strong ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">i</em></strong> <em ljsid-6=\"\">mage,</em> und <strong ljsid-8=\"\"><em ljsid-8-0=\"\">e</em></strong> <em ljsid-9=\"\">xposure.</em> Die Leistung macht 10 Prozent des Erfolgs einer Person aus, während das Image 30 Prozent und die Belichtung 60 Prozent ausmacht. Mentoren können für Mentees einen bedeutenden Unterschied in Bezug auf die Exposition bewirken.","#Considering how you can offer support.":"Überlegen Sie, wie Sie Unterstützung anbieten können.","#Enabling Growth":"Wachstum ermöglichen","#<em ljsid-0=\"\">Minimization:</em> People minimize their differences using the perspective of their own cultural vantage points. Mentoring partners in this stage may be blindsided by an issue or challenge that’s the result of a difference.":"<em ljsid-0=\"\">Minimierung:</em> Menschen minimieren ihre Unterschiede aus der Perspektive ihrer eigenen kulturellen Blickwinkel. Mentoring-Partner in dieser Phase sind möglicherweise blind gegenüber einem Problem oder einer Herausforderung, die das Ergebnis eines Unterschieds ist.","#Articulating your intention in giving the feedback.":"Formulieren Sie Ihre Absicht, das Feedback zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Confidentiality agreements</em> promote sharing but also create psychological safety.":"<em ljsid-0=\"\">Vertraulichkeitsvereinbarungen</em> fördern das Teilen, schaffen aber auch psychologische Sicherheit.","#Constructive feedback is one of the best ways to enable growth in mentoring relationships. It’s important to recognize that people often perceive feedback in different ways based on their cultural contexts. As a result, it’s critical that mentoring partners discuss expectations about feedback early on in their relationship.":"Konstruktives Feedback ist eine der besten Möglichkeiten, um das Wachstum von Mentoring-Beziehungen zu ermöglichen. Es ist wichtig zu erkennen, dass Menschen Feedback je nach kulturellem Kontext oft auf unterschiedliche Weise wahrnehmen. Daher ist es wichtig, dass Mentoring-Partner die Erwartungen an Feedback frühzeitig in ihrer Beziehung besprechen.","#The closure process has five steps:":"Der Schließungsprozess besteht aus fünf Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Planning for closure.</em> Good closure requires advance preparation.":"<em ljsid-0=\"\">Planung für die Schließung.</em> Ein guter Verschluss erfordert eine vorherige Vorbereitung.","#<em ljsid-0=\"\">Redefining the relationship and moving on.</em> Mentoring partners may continue the relationship in a different capacity or dissolve the relationship entirely. It’s a good idea for mentors and mentees to discuss next steps proactively.":"<em ljsid-0=\"\">Die Beziehung neu definieren und weitermachen.</em> Mentoring-Partner können die Beziehung in einer anderen Funktion fortsetzen oder die Beziehung vollständig auflösen. Für Mentoren und Mentees ist es eine gute Idee, die nächsten Schritte proaktiv zu besprechen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lois J. Zachary</strong></a> is an internationally recognized expert on mentoring and the founder of Leadership Development Services, LLC, and its Center for Mentoring Excellence. Zachary’s innovative mentoring approaches and expertise helping leaders and organizations design, implement, and evaluate learner-centered mentoring programs have been used globally by a wide array of clients, including Fortune 100 companies, NGOs, government organizations, educational institutions, and numerous profit and nonprofit entities.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lois J. Zachary</strong></a> ist eine international anerkannte Expertin für Mentoring und Gründerin von Leadership Development Services, LLC und des Center for Mentoring Excellence. Die innovativen Mentoring-Ansätze und das Know-how von Zachary, die Führungskräften und Organisationen bei der Konzeption, Implementierung und Bewertung von lernzentrierten Mentoring-Programmen helfen, wurden weltweit von einer Vielzahl von Kunden eingesetzt, darunter Fortune 100-Unternehmen, NGOs, Regierungsorganisationen, Bildungseinrichtungen sowie zahlreiche gemeinnützige Organisationen Entitäten.","#<em ljsid-0=\"\">Integrating learning.</em> This is all about setting an intention to leverage what you’ve learned during the mentoring process.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen integrieren.</em> Hier geht es darum, die Absicht zu setzen, das zu nutzen, was Sie während des Mentoring-Prozesses gelernt haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Z. Fain</strong></a> brings a rich and varied background to her work as CEO of the Center for Mentoring Excellence (CME). She’s highly regarded for her special combination of leadership development knowledge, diversity and inclusion expertise, humor, and no-nonsense practical approach. Fain consults with CME clients, helping them to create more inclusive work environments and to develop, establish, and deliver best-in-class mentoring programs.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Z. Fain</strong></a> bringt einen reichen und vielfältigen Hintergrund in ihre Arbeit als CEO des Center for Mentoring Excellence (CME) ein. Sie ist hoch angesehen für ihre besondere Kombination aus Wissen über Führungskräfteentwicklung, Fachwissen über Vielfalt und Inklusion, Humor und sachlichem praktischen Ansatz. Fain berät sich mit CME-Kunden und hilft ihnen dabei, integrativere Arbeitsumgebungen zu schaffen und erstklassige Mentoring-Programme zu entwickeln, einzurichten und bereitzustellen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Celebrating. </em>It’s crucial to convey your appreciation to your mentoring partner. Be sure to reach closure in a way that’s culturally appropriate for both of you.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Feiern.</em> Es ist wichtig, dass Sie Ihrem Mentoring-Partner Ihre Wertschätzung mitteilen. Stellen Sie sicher, dass Sie den Abschluss auf eine Weise erreichen, die für Sie beide kulturell angemessen ist.","#Mentoring is a powerful tool for developing individuals and organizations. Unfortunately, not many organizations have successfully incorporated mentoring into their strategies and practices. In addition, most organizations overlook the importance of bridging differences in mentoring relationships. In Bridging Difference for Better Mentoring, Lisa Z. Fain and Lois J. Zachary share why bridging differences is essential for effective mentoring. They outline four steps of the mentoring cycle and present potential pitfalls and proven best practices.":"Mentoring ist ein leistungsstarkes Instrument zur Entwicklung von Einzelpersonen und Organisationen. Leider haben nicht viele Organisationen Mentoring erfolgreich in ihre Strategien und Praktiken integriert. Darüber hinaus übersehen die meisten Organisationen, wie wichtig es ist, Unterschiede in den Mentoring-Beziehungen zu überbrücken. Lisa Z. Fain und Lois J. Zachary teilen in Bridging Difference for Better Mentoring mit, warum die Überbrückung von Unterschieden für ein effektives Mentoring unerlässlich ist. Sie beschreiben vier Schritte des Mentoring-Zyklus und präsentieren potenzielle Fallstricke und bewährte Best Practices.","#Jul 1, 2020":"1. Juli 2020","#Harnessing Artificial Intelligence":"Künstliche Intelligenz nutzen","#2 months ago":"Vor 2 Monaten","#Stop Selling and Start Leading":"Aufhören zu verkaufen und anfangen zu führen","#when":"wann","#Artificial Intelligence":"Künstliche Intelligenz","#Africa’s Business Revolution":"Afrikas Geschäftsrevolution","#By Erin Meyer":"Von Erin Meyer","#California Department of Transportation - Strategic Planning":"Verkehrsministerium von Kalifornien - Strategische Planung","#How Finance Works":"Wie Finanzen funktionieren","#By Paul Irving":"Von Paul Irving","#A New Prescription for Power":"Ein neues Rezept für Macht","#Leaders often view power as a purely personal quality, derived from their formal roles and titles, accreditations, skills, and experience; from the information they control and the reputation they’ve built; and from their charisma, resilience, and energy. But as most discover, effectively wielding power is rarely straightforward. Simply exercising control over others—the traditional concept of power—is often not the best strategy; it may not even be an option. Indeed, the most potent uses of power often involve no direct influence tactics at all. The authors have developed an approach to p":"Führungskräfte betrachten Macht oft als eine rein persönliche Eigenschaft, die sich aus ihren formalen Rollen und Titeln, Akkreditierungen, Fähigkeiten und Erfahrungen ergibt. aus den Informationen, die sie kontrollieren, und dem Ruf, den sie aufgebaut haben; und von ihrem Charisma, ihrer Belastbarkeit und ihrer Energie. Aber wie die meisten feststellen, ist es selten einfach, effektiv Macht auszuüben. Nur die Kontrolle über andere auszuüben - das traditionelle Konzept der Macht - ist oft nicht die beste Strategie. es kann nicht einmal eine Option sein. In der Tat beinhalten die wirksamsten Machtanwendungen oft überhaupt keine direkte Einflussnahme. Die Autoren haben einen Ansatz zu p entwickelt","#What Information is Collected and How is it Used?":"Welche Informationen werden gesammelt und wie werden sie verwendet?","#Personal Information":"Persönliche Angaben","#What Information Do We Collect?":"Welche Informationen sammeln wir?","#This EIS Products and Services Privacy Policy sets forth EBSCO Information Services’ privacy practices when you use our software, mobile applications, and other products or services (collectively, “Services”), including:":"Diese Datenschutzrichtlinie für EIS-Produkte und -Dienste legt die Datenschutzpraktiken von EBSCO Information Services fest, wenn Sie unsere Software, mobilen Anwendungen und andere Produkte oder Dienstleistungen (zusammen „Dienstleistungen“) verwenden, einschließlich:","#How Do We Secure Personal Information?":"Wie sichern wir persönliche Daten?","#Collection and Use of Information from Children: Information for Parents":"Sammlung und Verwendung von Informationen von Kindern: Informationen für Eltern","#What Are My Rights?":"Was sind meine Rechte?","#Do Not Track Signals":"Verfolgen Sie keine Signale","#Business or Commercial Purpose(s) for Which Personal Information is Collected":"Geschäfts- oder kommerzielle Zwecke, für die persönliche Daten gesammelt werden","#EBSCO Information Services wants you to have a positive experience in connection with our products and services. Our goal is to provide you with an experience that delivers the information, resources, and services that are helpful to you. In order to achieve this goal, we may collect information from you. This Privacy Policy describes our information collection practices and the privacy principles we follow.":"EBSCO Information Services möchte, dass Sie positive Erfahrungen mit unseren Produkten und Dienstleistungen machen. Unser Ziel ist es, Ihnen eine Erfahrung zu bieten, die die Informationen, Ressourcen und Dienstleistungen liefert, die für Sie hilfreich sind. Um dieses Ziel zu erreichen, sammeln wir möglicherweise Informationen von Ihnen. Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt unsere Praktiken zum Sammeln von Informationen und die Datenschutzgrundsätze, die wir befolgen.","#Categories of Third Parties with Whom Personal Information is Shared":"Kategorien von Dritten, mit denen personenbezogene Daten geteilt werden","#How Do We Collect the Information?":"Wie sammeln wir die Informationen?","#What is Our Legal Basis for Collecting and Using Personal Information?":"Was ist unsere rechtliche Grundlage für die Erfassung und Verwendung personenbezogener Daten?","#Personal Identifiers":"Persönliche Kennungen","#How Can I Exercise My Rights?":"Wie kann ich meine Rechte ausüben?","#What Choices Do I Have?":"Welche Auswahl habe ich?","#EBSCO International, Inc. and its applicable subsidiaries":"EBSCO International, Inc. und die entsprechenden Tochterunternehmen","#Category of Personal Information Collected":"Kategorie der gesammelten persönlichen Informationen","#Service Providers (single sign-on)":"Dienstanbieter (Single Sign-On)","#Categories of Sources from Which Personal Information is Collected":"Kategorien von Quellen, aus denen personenbezogene Daten erfasst werden","#Researcher productivity tools":"Produktivitätswerkzeuge für Forscher","#Data Protection Representatives":"Datenschutzbeauftragte","#How Do We Use the Information?":"Wie verwenden wir die Informationen?","#Alternative Format / Accessibility":"Alternatives Format / Barrierefreiheit","#To learn about the privacy practices in effect at our marketing and general audience websites and information gathered when you initiate requests for information about our products or services, go to: <a ljsid-1=\"\"> <em ljsid-1-1=\"\">EIS Website Privacy Policy</em> </a> .":"Informationen zu den Datenschutzpraktiken auf unseren Websites für Marketing und allgemeine Zielgruppen sowie zu den Informationen, die beim Einleiten von Informationsanfragen zu unseren Produkten oder Dienstleistungen gesammelt werden, finden Sie unter: <a ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-1=\"\">Datenschutzbestimmungen</em></a> für die <a ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-1=\"\">EIS-Website</em></a> .","#EBSCO Information Services Division of EBSCO Industries, Inc. and its applicable subsidiaries*":"EBSCO Information Services Division von EBSCO Industries, Inc. und den entsprechenden Tochterunternehmen *","#Information about children's data and Services directed toward children can be found at Section I of this Policy":"Informationen zu Kinderdaten und Dienstleistungen für Kinder finden Sie in Abschnitt I dieser Richtlinie","#EBSCO Information Services respects the privacy of its users and we are committed to protecting our users’ privacy through our compliance with this Privacy Policy.":"EBSCO Information Services respektiert die Privatsphäre seiner Benutzer und wir verpflichten uns, die Privatsphäre unserer Benutzer durch die Einhaltung dieser Datenschutzrichtlinie zu schützen.","#<strong ljsid-0=\"\">1. Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects, and has collected during the preceding 12-month period, the following categories of personal information (information that identifies you as an individual or relates to an identifiable individual) (collectively, “<a ljsid-2=\"\">Personal Information</a>”):":"<strong ljsid-0=\"\">1. Persönliche Informationen:</strong> EBSCO Information Services sammelt und sammelt in den letzten 12 Monaten die folgenden Kategorien persönlicher Informationen (Informationen, die Sie als Person identifizieren oder sich auf eine identifizierbare Person beziehen) (zusammenfassend „ <a ljsid-2=\"\">Persönliche Informationen</a> “) :","#Non-Personal Information":"Nicht personenbezogene Daten","#<a ljsid-0=\"\">To exercise your privacy rights or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices, you can submit a request by contacting us using any of the methods provided in the “</a> <a ljsid-2=\"\">How Can I Exercise My Rights?</a>” section of this Privacy Policy.":"<a ljsid-0=\"\">Um Ihre Datenschutzrechte wahrzunehmen oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen, können Sie eine Anfrage stellen, indem Sie sich mit uns in Verbindung setzen</a> <a ljsid-2=\"\">.</a> ”In dieser Datenschutzerklärung.","#Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO":"Yankee Book Peddler, Inc. GOBI-Bibliothekslösungen von EBSCO","#Individuals":"Einzelpersonen","#Use of our Services":"Nutzung unserer Dienste","#Cookies and Similar Technologies":"Cookies und ähnliche Technologien","#How Long Do We Retain This Information?":"Wie lange speichern wir diese Informationen?","#This Privacy Policy applies to the following entities (collectively, “EBSCO Information Services” or “we” or “us” or “our”):":"Diese Datenschutzrichtlinie gilt für die folgenden Unternehmen (zusammen „EBSCO Information Services“ oder „wir“ oder „uns“ oder „unser“):","#EBSCO Publishing, Inc. and its subsidiaries":"EBSCO Publishing, Inc. und seine Tochterunternehmen","#Authentication":"Authentifizierung","#Reporting continuing education credits":"Weiterbildungspunkte ausweisen","#Product-related communications":"Produktbezogene Kommunikation","#Continuing education accrediting agencies":"Weiterbildungs-Akkreditierungsagenturen","#Service Providers (operating systems and platforms; communication providers; data analytics providers)":"Service Provider (Betriebssysteme und Plattformen; Kommunikationsanbieter; Datenanalyseanbieter)","#3 Post Office Square":"3 Postplatz","#Service Providers (payment processors)":"Dienstleister (Zahlungsabwickler)","#Other Personal Information Categories":"Andere Kategorien persönlicher Informationen","#Payment processing":"Zahlungsabwicklung","#Commercial Information":"Kommerzielle Informationen","#Internet or Other Electronic Network Activity Information":"Internet oder andere Informationen zur Aktivität des elektronischen Netzwerks","#Improving the user experience":"Verbesserung der Benutzererfahrung","#Sales order processing":"Kundenauftragsabwicklung","#Service Providers (operating systems and platforms; other information technology systems; data analytics providers)":"Dienstanbieter (Betriebssysteme und Plattformen; andere Informationstechnologiesysteme; Datenanalyseanbieter)","#Service Providers (operating systems and platforms)":"Service Provider (Betriebssysteme und Plattformen)","#Service Providers (data analytics providers; internet service providers; operating systems and platforms)":"Dienstanbieter (Datenanalyseanbieter; Internetdienstanbieter; Betriebssysteme und Plattformen)","#Billing and invoicing":"Abrechnung und Fakturierung","#Delivery, operation, and security of our Services":"Lieferung, Betrieb und Sicherheit unserer Dienstleistungen","#The categories of sources from which we collect Personal Information are described in the <a ljsid-1=\"\">table</a> above.":"Die Kategorien von Quellen, aus denen wir personenbezogene Daten erheben, sind in der obigen <a ljsid-1=\"\">Tabelle beschrieben</a> .","#We may use the Personal Information and non-Personal Information we collect by sharing it with third-party agents, vendors, contractors, partners, or content providers of EBSCO Information Services (collectively, \"Service Providers\") for purposes of managing purchases of our products and services, servicing our systems, and obtaining support services for our businesses. We are not in the business of selling Personal Information to third-parties or Service Providers and will share it with Service Providers only as we describe in this Privacy Policy. In situations where we share Personal Information with Service Providers, we ensure access is granted to the Service Providers only upon the condition that the Personal Information is kept confidential and is used only for carrying out the services these Service Providers are performing for EBSCO Information Services. As part of making the determination whether we will share Personal Information with Service providers, we will obtain assurances that they will appropriately protect and maintain the confidentiality of Personal Information consistent with this Privacy Policy and as required by applicable law.":"Wir können die von uns erfassten personenbezogenen und nicht personenbezogenen Daten verwenden, indem wir sie an Dritte, Vertreter, Anbieter, Auftragnehmer, Partner oder Inhaltsanbieter von EBSCO Information Services (zusammen \"Dienstleister\") weitergeben, um die Käufe unserer Produkte zu verwalten Produkte und Dienstleistungen, Wartung unserer Systeme und Inanspruchnahme von Supportleistungen für unsere Unternehmen. Wir sind nicht in der Lage, personenbezogene Daten an Dritte oder Diensteanbieter zu verkaufen, und geben sie nur an Diensteanbieter weiter, wie in dieser Datenschutzrichtlinie beschrieben. In Situationen, in denen wir personenbezogene Daten an Dienstanbieter weitergeben, stellen wir sicher, dass den Dienstanbietern nur unter der Bedingung Zugriff gewährt wird, dass die personenbezogenen Daten vertraulich behandelt und nur zur Ausführung der Dienste verwendet werden, die diese Dienstanbieter für EBSCO Information Services ausführen. Im Rahmen der Entscheidung, ob wir personenbezogene Daten an Diensteanbieter weitergeben, erhalten wir die Zusicherung, dass diese die Vertraulichkeit personenbezogener Daten im Einklang mit dieser Datenschutzrichtlinie und den gesetzlichen Bestimmungen angemessen schützen und wahren.","#Geolocation Data":"Geolocation-Daten","#The business or commercial purpose(s) for which Personal Information is collected is described in the <a ljsid-1=\"\">table</a> above.":"Die geschäftlichen oder kommerziellen Zwecke, für die persönliche Daten gesammelt werden, sind in der obigen <a ljsid-1=\"\">Tabelle beschrieben</a> .","#We only collect and use Personal Information when you voluntarily provide it to us or when an institutional customer provides it to us in connection with its method of authenticating users for access to our Services, with the exception of your IP address, geolocation, and certain device information which may be automatically captured when you access our Services.":"Wir erheben und verwenden personenbezogene Daten nur dann, wenn Sie uns diese freiwillig zur Verfügung stellen oder wenn ein institutioneller Kunde sie uns im Zusammenhang mit seiner Methode zur Authentifizierung von Benutzern für den Zugriff auf unsere Dienste zur Verfügung stellt, mit Ausnahme Ihrer IP-Adresse, Ihres geografischen Standorts und bestimmter Geräte Informationen, die möglicherweise automatisch erfasst werden, wenn Sie auf unsere Dienste zugreifen.","#Use of our Services features":"Nutzung unserer Servicefunktionen","#Individuals (user’s device)":"Einzelpersonen (Benutzergerät)","#Education Information":"Ausbildungsinformationen","#For example, our EBSCOhost Service employs a personalization feature that requires completion of a registration form before a user can use that feature. The personalization feature of EBSCOhost is a powerful tool that provides users with the means to create and save histories of searches they have conducted. We believe the personalization feature is a useful tool that will enhance the user's experience with the Service, but it does require the user to provide Personal Information to us.":"Beispielsweise verwendet unser EBSCOhost-Service eine Personalisierungsfunktion, die das Ausfüllen eines Registrierungsformulars erfordert, bevor ein Benutzer diese Funktion verwenden kann. Die Personalisierungsfunktion von EBSCOhost ist ein leistungsfähiges Tool, mit dem Benutzer den Verlauf von Suchvorgängen, die sie durchgeführt haben, erstellen und speichern können. Wir glauben, dass die Personalisierungsfunktion ein nützliches Tool ist, das die Benutzererfahrung mit dem Service verbessert. Der Benutzer muss uns jedoch persönliche Informationen zur Verfügung stellen.","#Because of how email communication works, you will have to disclose an email address to us if you choose to contact us or communicate with us by email.":"Aufgrund der Funktionsweise der E-Mail-Kommunikation müssen Sie uns eine E-Mail-Adresse mitteilen, wenn Sie uns kontaktieren oder per E-Mail mit uns kommunizieren möchten.","#If you submit any Personal Information relating to other individuals to us or to our service providers in connection with our Services, you represent that you have the authority to do so and to permit us to use the information in accordance with this Privacy Policy.":"Wenn Sie uns oder unseren Dienstleistern im Zusammenhang mit unseren Diensten personenbezogene Daten über andere Personen übermitteln, versichern Sie, dass Sie dazu befugt sind und uns gestatten, die Daten gemäß dieser Datenschutzrichtlinie zu verwenden.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Non-Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects information that does not directly reveal your identity or does not directly relate to an identifiable individual. This may include a unique identifier (unconnected to an individual’s Personal Information) and related analytics and usage information that we use to track usage of our Services, track trends in our Services, administer the Services, and improve our users’ experience.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Nicht personenbezogene Daten:</strong> EBSCO Information Services sammelt Informationen, die Ihre Identität nicht direkt preisgeben oder sich nicht direkt auf eine identifizierbare Person beziehen. Dies kann eine eindeutige Kennung (die nicht mit den persönlichen Daten einer Person verbunden ist) und zugehörige Analyse- und Nutzungsinformationen umfassen, mit denen wir die Nutzung unserer Dienste verfolgen, Trends in unseren Diensten verfolgen, die Dienste verwalten und die Benutzerfreundlichkeit verbessern.","#The Personal Information we collect from you may be transferred to, and processed in, countries other than the country in which you live. These countries may have data protection laws that are different than the laws of your country. Specifically, the servers we use to provide our Services are located in the United States. This means that when we collect your Personal Information, we may process it in the United States or the country where you live. However, when we process your Personal Information, irrelevant of its processing location, we take appropriate measures, as discussed below, to ensure that your Personal Information remains protected in accordance with this Privacy Policy.":"Die persönlichen Daten, die wir von Ihnen sammeln, werden möglicherweise in andere Länder als das Land, in dem Sie leben, übertragen und dort verarbeitet. In diesen Ländern gelten möglicherweise andere Datenschutzgesetze als in Ihrem Land. Insbesondere befinden sich die Server, die wir zur Bereitstellung unserer Dienste verwenden, in den USA. Dies bedeutet, dass wir Ihre personenbezogenen Daten beim Sammeln möglicherweise in den USA oder in dem Land, in dem Sie leben, verarbeiten. Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten jedoch unabhängig von ihrem Verarbeitungsort verarbeiten, ergreifen wir geeignete Maßnahmen, um sicherzustellen, dass Ihre personenbezogenen Daten gemäß dieser Datenschutzrichtlinie geschützt bleiben.","#If you provide us Personal Information about others, or if others give us your Personal Information, we will only use that information for the specific reason for which it was provided to us.":"Wenn Sie uns personenbezogene Daten über andere zur Verfügung stellen oder wenn andere uns Ihre personenbezogenen Daten zur Verfügung stellen, werden wir diese Daten nur für den spezifischen Grund verwenden, aus dem sie uns zur Verfügung gestellt wurden.","#In order to use some of the unique functions within our Services, a user must first complete a registration form or provide an email address that will require the user’s disclosure of limited Personal Information. Such disclosure is strictly voluntary.":"Um einige der einzigartigen Funktionen in unseren Diensten nutzen zu können, muss ein Benutzer zuerst ein Registrierungsformular ausfüllen oder eine E-Mail-Adresse angeben, die die Offenlegung begrenzter persönlicher Informationen durch den Benutzer erfordert. Eine solche Offenlegung ist streng freiwillig.","#If we ask you to provide Personal Information to comply with a legal requirement or to provide the Services or a feature of the Services pursuant to a contract with your institution, we will make this clear at the relevant time and advise you whether the provision of your Personal Information is mandatory or not (as well as of the possible impact if you do not provide your Personal Information).":"Wenn wir Sie auffordern, personenbezogene Daten anzugeben, um einer gesetzlichen Anforderung zu entsprechen oder die Dienste oder eine Funktion der Dienste gemäß einem Vertrag mit Ihrer Institution bereitzustellen, werden wir dies zum maßgeblichen Zeitpunkt klarstellen und Sie darüber informieren, ob Ihre Daten bereitgestellt werden Persönliche Daten sind obligatorisch oder nicht (sowie die möglichen Auswirkungen, wenn Sie Ihre persönlichen Daten nicht angeben).","#D. What is Our Legal Basis for Collecting and Using Personal Information?":"D. Was ist unsere rechtliche Grundlage für die Erfassung und Verwendung personenbezogener Daten?","#We may share your usage data related to our Services with our affiliates and certain Service Providers for purposes of providing or improving our Services. We will not disclose any information about your usage data related to our Services to unaffiliated third-parties, except as necessary to provide our Services, enhance the product experience, service the legal agreement between us and your employer or affiliated institution under which you are provided access to our Services, to enforce the terms of use, to meet our contractual obligations to report aggregated usage data to content providers, or as required by law.":"Wir können Ihre Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Dienste mit unseren verbundenen Unternehmen und bestimmten Dienstanbietern teilen, um unsere Dienste bereitzustellen oder zu verbessern. Wir geben keine Informationen zu Ihren Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Services an nicht verbundene Dritte weiter, es sei denn, dies ist zur Bereitstellung unserer Services, zur Verbesserung der Produkterfahrung oder zur Einhaltung der rechtlichen Vereinbarung zwischen uns und Ihrem Arbeitgeber oder Ihrer verbundenen Institution, unter der Sie bereitgestellt werden, erforderlich Zugriff auf unsere Dienste, Durchsetzung der Nutzungsbedingungen, Erfüllung unserer vertraglichen Verpflichtungen zur Meldung aggregierter Nutzungsdaten an Inhaltsanbieter oder gemäß den gesetzlichen Bestimmungen.","#where the processing is in our legitimate interests and not overridden by your data protection interests or fundamental rights and freedoms; or":"wenn die Verarbeitung in unserem berechtigten Interesse liegt und nicht durch Ihre Datenschutzinteressen oder Grundrechte und -freiheiten außer Kraft gesetzt wird; oder","#where we have your consent to do so.":"wo wir Ihre Zustimmung dazu haben.","#In some cases, we may also have a legal obligation to collect Personal Information from you or may otherwise need the Personal Information to protect your vital interests or those of another person.":"In einigen Fällen sind wir möglicherweise auch gesetzlich verpflichtet, personenbezogene Daten von Ihnen zu erheben, oder benötigen die personenbezogenen Daten auf andere Weise, um Ihre oder die lebenswichtigen Interessen einer anderen Person zu schützen.","#If you have questions about or need further information concerning the legal basis on which we collect and use your Personal Information, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">below</a>.":"Wenn Sie Fragen zu der Rechtsgrundlage haben oder weitere Informationen benötigen, auf der wir Ihre personenbezogenen Daten erheben und verwenden, kontaktieren Sie uns bitte über die <a ljsid-1=\"\">unten angegebenen</a> Kontaktinformationen.","#However, we will normally collect Personal Information from you only:":"Normalerweise erfassen wir jedoch nur personenbezogene Daten von Ihnen:","#where we need the Personal Information to perform a contract with you or your organization;":"wo wir die personenbezogenen Daten benötigen, um einen Vertrag mit Ihnen oder Ihrer Organisation abzuschließen;","#IDEA IN BRIEF":"IDEE IM KURZEN","#Unlimited individual access to thousands of videos and business book summaries in text and audio":"Unbegrenzter individueller Zugriff auf Tausende von Videos und Geschäftsbuchzusammenfassungen in Text und Audio","#business magazines":"Wirtschaftsmagazine","#Single Sign-On, LMS Integration, Powerful Reporting":"Single Sign-On, LMS-Integration, leistungsstarkes Reporting","#Cancel anytime":"Jederzeit kündigen","#New items added daily":"Täglich neue Artikel hinzugefügt","#Custom pricing after free trial":"Individuelle Preisgestaltung nach kostenloser Testversion","#Fully customizable portal, including curated content":"Vollständig anpassbares Portal, einschließlich kuratierter Inhalte","#And much more":"Und vieles mehr","#Thousands of articles from top":"Tausende Artikel von oben","#Request Free Trial":"Kostenlose Testversion anfordern","#Everything in monthly and annual, plus:":"Alles monatlich und jährlich, plus:","#$O today":"$ O heute","#<strong ljsid-0=\"\">Scope out the landscape. </strong>Consider who could help you advance your ideas and then map the array of allies, resisters, and others who might affect your efforts. This will help you understand people's positions and priorities, actual and possible points of resistance, and potential blocking and supporting coalitions. Then ask yourself, What sources of influence can I deploy to engage others? How will I be able to tell whether those efforts are enough?":"<strong ljsid-0=\"\">Scope aus der Landschaft.</strong> Überlegen Sie, wer Ihnen helfen könnte, Ihre Ideen voranzutreiben, und ordnen Sie dann die Reihe der Verbündeten, Widerstandskämpfer und anderer Personen zu, die Ihre Bemühungen beeinflussen könnten. Dies wird Ihnen helfen, die Positionen und Prioritäten der Menschen, die tatsächlichen und möglichen Widerstandspunkte sowie mögliche Blockierungs- und Unterstützungskoalitionen zu verstehen. Fragen Sie sich dann: Welche Einflussquellen kann ich einsetzen, um andere einzubeziehen? Wie kann ich feststellen, ob diese Bemühungen ausreichen?","#Tara, the CSO who was struggling to implement a unified strategy in her software firm, is another case in point. Assessing her company's relational landscape, she recognized that shared values were established in the divisions and then traveled to the center, not the reverse. As she was considering how to get her plans on track, a divisional general manager left the firm. Seeing the potential benefits to working side by side with other GMs, Tara asked to lead the division during the search for a permanent head while retaining her role as chief strategy officer. This brought her into the fold in a way she could never have achieved solely as CSO, and she gained the other GMs' buy-in on a strategy that was ultimately backed by her peers in the C-suite.":"Ein weiteres Beispiel ist Tara, die CSO, die Schwierigkeiten hatte, eine einheitliche Strategie in ihrer Softwarefirma umzusetzen. Bei der Beurteilung der Beziehungslandschaft ihres Unternehmens erkannte sie, dass in den Unternehmensbereichen gemeinsame Werte festgelegt wurden, und reiste dann ins Zentrum, nicht umgekehrt. Als sie überlegte, wie sie ihre Pläne in die Tat umsetzen sollte, verließ ein Abteilungsleiter die Firma. Tara erkannte die potenziellen Vorteile einer Zusammenarbeit mit anderen GMs und bat darum, die Abteilung bei der Suche nach einem ständigen Leiter zu leiten, während sie ihre Rolle als Chief Strategy Officer beibehielt. Dies brachte sie auf eine Weise in die Gruppe, die sie allein als CSO niemals hätte erreichen können, und sie gewann das Buy-In der anderen GMs für eine Strategie, die letztendlich von ihren Kollegen in der C-Suite unterstützt wurde.","#<strong ljsid-0=\"\">Attend to reciprocity and dependency. </strong>When assessing their power, Pfeffer says, leaders need to map their dependencies. Who relies on you? On whom do you rely? Who controls the resources in your firm, and why? Your position in the flow of resources may be as important as your formal title; you can accrue power by controlling and creating resources that others need. The fewer substitutes for the resources you command, the more power you have.":"<strong ljsid-0=\"\">Achten Sie auf Gegenseitigkeit und Abhängigkeit.</strong> Pfeffer sagt, dass Führungskräfte bei der Beurteilung ihrer Macht ihre Abhängigkeiten abbilden müssen. Wer verlässt sich auf dich? Auf wen verlassen Sie sich? Wer kontrolliert die Ressourcen in Ihrem Unternehmen und warum? Ihre Position im Ressourcenfluss kann ebenso wichtig sein wie Ihr formeller Titel. Sie können Strom gewinnen, indem Sie Ressourcen steuern und erstellen, die andere benötigen. Je weniger Ersatz für die von Ihnen befohlenen Ressourcen vorhanden ist, desto mehr Leistung haben Sie.","#Power Is Situational":"Macht ist situativ","#But there will inevitably be times when you are more dependent on others than they are on you. The goal then is to find ways to create value for them and thus increase their reliance on you. Pat Fili-Krushel, who started as a secretary at ABC Sports and rose to become president of the network, realized at the start that her initial role could limit her unless she developed sponsors who recognized what she brought to the organization. In each new position she found ways to help her bosses succeed. \"I was a learning machine,\" she says. \"Each boss knew I would always get him the information and results he needed.\" Fili-Krushel's bosses quickly came to rely on her, and in return they recommended her for successively bigger roles.":"Aber es wird unvermeidlich Zeiten geben, in denen Sie mehr von anderen abhängig sind als von Ihnen. Ziel ist es dann, Wege zu finden, um Wert für sie zu schaffen und damit ihre Abhängigkeit von Ihnen zu erhöhen. Pat Fili-Krushel, die als Sekretärin bei ABC Sports begann und zum Präsidenten des Netzwerks aufstieg, erkannte zu Beginn, dass ihre anfängliche Rolle sie einschränken könnte, wenn sie keine Sponsoren entwickelte, die erkannten, was sie in die Organisation einbrachte. In jeder neuen Position fand sie Wege, um ihren Chefs zum Erfolg zu verhelfen. \"Ich war eine Lernmaschine\", sagt sie. \"Jeder Chef wusste, dass ich ihm immer die Informationen und Ergebnisse bringen würde, die er brauchte.\" Fili-Krushels Chefs vertrauten schnell auf sie und empfahlen sie im Gegenzug für immer größere Rollen.","#<strong ljsid-0=\"\">Make smart trade-offs. </strong>Because relationships require investment and nurturing, you need to make choices about whom you will interact with, how often, and on what terms. London Business School's Herminia Ibarra has found that successful professionals need two types of connections: instrumental relationships, which provide professional information, sponsorship, and resources; and supportive relationships, which are built on personal trust and offer socioemotional buttressing along with dependable, high-quality feedback. Balancing the two types is particularly critical in times of uncertainty or stress, such as when you're in line for a promotion or launching a new venture.":"<strong ljsid-0=\"\">Machen Sie kluge Kompromisse.</strong> Da Beziehungen Investitionen und Pflege erfordern, müssen Sie entscheiden, mit wem Sie wie oft und zu welchen Bedingungen interagieren. Herminia Ibarra von der London Business School hat festgestellt, dass erfolgreiche Fachkräfte zwei Arten von Verbindungen benötigen: instrumentelle Beziehungen, die professionelle Informationen, Sponsoring und Ressourcen bereitstellen; und unterstützende Beziehungen, die auf persönlichem Vertrauen aufbauen und sozioemotionale Unterstützung sowie verlässliches, qualitativ hochwertiges Feedback bieten. Das Gleichgewicht zwischen beiden Typen ist besonders wichtig in Zeiten der Unsicherheit oder des Stresses, z. B. wenn Sie für eine Beförderung anstehen oder ein neues Unternehmen gründen.","#<strong ljsid-0=\"\">Leverage relationships among others. </strong>As the sociologist Ron Burt has noted, relational power often comes from brokering connections among others -- which may require some finesse. While leaders can often extract information and value by keeping people strategically isolated, that approach may undermine trust and commitment. Instead, as Elizabeth discovered in a multiyear ethnography of leaders in the global music industry, a strategic understanding of when and how to bring people together is also needed to develop and implement good ideas.":"<strong ljsid-0=\"\">Nutzen Sie unter anderem Beziehungen.</strong> Wie der Soziologe Ron Burt bemerkt hat, kommt Beziehungsmacht oft von der Vermittlung von Verbindungen unter anderem - was einige Finesse erfordern kann. Während Führungskräfte häufig Informationen und Werte extrahieren können, indem sie Menschen strategisch isoliert halten, kann dieser Ansatz das Vertrauen und das Engagement untergraben. Stattdessen ist, wie Elizabeth in einer mehrjährigen Ethnographie von Führungskräften der globalen Musikindustrie feststellte, ein strategisches Verständnis dafür erforderlich, wann und wie Menschen zusammengebracht werden können, um gute Ideen zu entwickeln und umzusetzen.","#As these examples suggest, there is a meaningful distinction between pausing to pivot and avoidance. The first allows you to reconsider and reconstitute your influence attempt; the second, often arising from discomfort or an inability to effectively exercise power, means giving up your opportunity to gain influence.":"Wie aus diesen Beispielen hervorgeht, gibt es einen sinnvollen Unterschied zwischen Pausen zum Schwenken und Vermeiden. Mit dem ersten können Sie Ihren Einflussversuch überdenken und wiederherstellen. Die zweite, die häufig auf Unbehagen oder die Unfähigkeit zurückzuführen ist, Macht effektiv auszuüben, bedeutet, dass Sie Ihre Gelegenheit aufgeben, Einfluss zu gewinnen.","#<strong ljsid-0=\"\">POWER IS ELUSIVE </strong>and coveted, enabling and despised. It speaks to the best and the worst of human nature, evoking strong visceral feelings in those who hold it and in those under its sway.":"<strong ljsid-0=\"\">Macht ist elusiv</strong> und begehrt, befähigend und verachtet. Es spricht das Beste und das Schlimmste der menschlichen Natur an und ruft bei denen, die es halten, und bei denen, die unter seiner Herrschaft stehen, starke viszerale Gefühle hervor.","#The COO of an international manufacturing firm we worked with builds and leverages relationships with plant leaders with an unusual frequency and intensity. \"The division heads and sales leaders have my cell phone number, and I have theirs. I can call them anytime,\" she told us. \"They tell me things I need to know, and I tell them things they need to know -- things that will help them or are hot buttons for them.\" And she is keenly aware of the value of nurturing relationships over time. \"I'm working on a project that requires a change in manufacturing and distribution,\" she said. \"The marketing element of the initiative is huge. Because I worked closely with the marketing team five years ago, anytime I call them, their response is, 'Yeah, we can do that.'\"":"Der COO eines internationalen Produktionsunternehmens, mit dem wir zusammengearbeitet haben, baut Beziehungen zu Werksleitern mit ungewöhnlicher Häufigkeit und Intensität auf und nutzt sie. \"Die Abteilungsleiter und Vertriebsleiter haben meine Handynummer und ich habe ihre. Ich kann sie jederzeit anrufen\", sagte sie uns. \"Sie erzählen mir Dinge, die ich wissen muss, und ich sage ihnen Dinge, die sie wissen müssen - Dinge, die ihnen helfen oder heiße Knöpfe für sie sind.\" Und sie ist sich des Wertes der Pflege von Beziehungen im Laufe der Zeit sehr bewusst. \"Ich arbeite an einem Projekt, das eine Änderung in Herstellung und Vertrieb erfordert\", sagte sie. \"Das Marketing-Element der Initiative ist riesig. Da ich vor fünf Jahren eng mit dem Marketing-Team zusammengearbeitet habe, lautet die Antwort jedes Mal, wenn ich sie anrufe: 'Ja, das können wir.'\"","#Leaders often view power as a purely personal quality, derived from their formal roles and titles, accreditations, skills, and experience; from the information they control and the reputation they've built; and from their charisma, resilience, and energy. But power also arises from and depends on situational factors such as your objectives, the environment, and bases of power. Stanford professor Jeffrey Pfeffer has observed that one of the primary ways leaders limit their own power is by failing to search for and cultivate sources of influence beyond formal authority and personal charisma. We suggest several steps to help you identify and deploy situational sources of power.":"Führungskräfte betrachten Macht oft als eine rein persönliche Eigenschaft, die sich aus ihren formalen Rollen und Titeln, Akkreditierungen, Fähigkeiten und Erfahrungen ergibt. aus den Informationen, die sie kontrollieren, und dem Ruf, den sie aufgebaut haben; und von ihrem Charisma, ihrer Belastbarkeit und ihrer Energie. Macht entsteht aber auch aus und hängt von situativen Faktoren wie Ihren Zielen, der Umwelt und den Grundlagen der Macht ab. Der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer hat festgestellt, dass eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre eigene Macht einschränken, darin besteht, keine Einflussquellen zu suchen und zu kultivieren, die über formale Autorität und persönliches Charisma hinausgehen. Wir empfehlen verschiedene Schritte, um situative Energiequellen zu identifizieren und einzusetzen.","#<strong ljsid-0=\"\">Elicit insights from key parties and invite them to co-create solutions. </strong>A pediatrician at a large New England hospital learned the value of this approach. \"Usually I would develop what I thought was a good idea and then worry about getting others to adopt it,\" she says. \"But nothing would happen: People resisted, either openly or passively. Finally, I began to take time up front -- engaging in empathic inquiry and inviting others to co-create a solution with me -- and the results have been incredible. By the time we pitched to secure resources for a radically new process for onboarding doctors and nurses, I already had the buy-in of the other key doctors and the heads of nursing. The hospital couldn't say no.\" One of us (Elizabeth) has found in her work with executives and entrepreneurs that this pitfall -- putting ideas first and people second -- is common. By taking the opposite tack, leaders may discover that they no longer have to rely solely on personal influence tactics.":"<strong ljsid-0=\"\">Erhalten Sie Einblicke von wichtigen Parteien und laden Sie sie ein, gemeinsam Lösungen zu entwickeln.</strong> Ein Kinderarzt in einem großen Krankenhaus in New England lernte den Wert dieses Ansatzes. \"Normalerweise entwickelte ich eine meiner Meinung nach gute Idee und machte mir dann Sorgen, andere dazu zu bringen, sie zu übernehmen\", sagt sie. \"Aber nichts würde passieren: Die Leute widersetzten sich entweder offen oder passiv. Schließlich begann ich mir Zeit zu nehmen - mich auf empathische Nachforschungen einzulassen und andere einzuladen, gemeinsam mit mir eine Lösung zu finden - und die Ergebnisse waren unglaublich Als wir uns die Zeit nahmen, um Ressourcen für einen radikal neuen Prozess für die Aufnahme von Ärzten und Krankenschwestern zu sichern, hatte ich bereits das Buy-In der anderen wichtigen Ärzte und der Leiter der Krankenpflege. Das Krankenhaus konnte nicht nein sagen. \" Eine von uns (Elizabeth) hat in ihrer Arbeit mit Führungskräften und Unternehmern festgestellt, dass diese Gefahr - Ideen an erster Stelle und Menschen an zweiter Stelle - weit verbreitet ist. Wenn Führungskräfte das Gegenteil tun, stellen sie möglicherweise fest, dass sie sich nicht mehr nur auf Taktiken mit persönlichem Einfluss verlassen müssen.","#Power Is Dynamic":"Leistung ist dynamisch","#Many leaders have a static view of power: Once they've established their influence, they assume it's always there for the using. However, our research suggests that to maintain power, leaders must continually adapt to changes in organizational and social systems. Influence strategies that work today may fail tomorrow. Here's how to keep up.":"Viele Führungskräfte haben eine statische Sicht der Macht: Sobald sie ihren Einfluss festgestellt haben, gehen sie davon aus, dass er immer zur Verfügung steht. Unsere Forschung legt jedoch nahe, dass sich Führungskräfte kontinuierlich an Veränderungen in organisatorischen und sozialen Systemen anpassen müssen, um die Macht aufrechtzuerhalten. Einflussstrategien, die heute funktionieren, können morgen scheitern. Hier erfahren Sie, wie Sie Schritt halten können.","#<strong ljsid-0=\"\">Pause, reflect, and pivot. </strong>As entrepreneurs and innovators well know, bringing a product or service to market is rarely a linear process. Offerings must be revised to reflect new perspectives, feedback, and changes in technology or competition. The same is true of the exercise of power: At points it is best to defer decisions, reflect on new information or how your efforts fit within a changing context, and revise the path ahead. Other times it is wise to step away and recharge. In such instances it's important to think creatively about new ways to engage your target.":"<strong ljsid-0=\"\">Anhalten, reflektieren und schwenken.</strong> Wie Unternehmer und Innovatoren wissen, ist die Markteinführung eines Produkts oder einer Dienstleistung selten ein linearer Prozess. Die Angebote müssen überarbeitet werden, um neuen Perspektiven, Rückmeldungen und Änderungen in der Technologie oder im Wettbewerb Rechnung zu tragen. Gleiches gilt für die Ausübung von Macht: An bestimmten Stellen ist es am besten, Entscheidungen aufzuschieben, über neue Informationen nachzudenken oder wie Ihre Bemühungen in einen sich ändernden Kontext passen, und den Weg in die Zukunft zu überarbeiten. In anderen Fällen ist es ratsam, zurückzutreten und sich aufzuladen. In solchen Fällen ist es wichtig, kreativ über neue Wege nachzudenken, um Ihr Ziel zu erreichen.","#On the basis of decades of research and consulting with executives and managers, we have developed an approach to power that goes beyond exerting control and mobilizes others' energy and commitment. Our model of power focuses on its three core dimensions: situational, relational, and dynamic. The degree to which you draw on all three will determine how effectively you get things done.":"Auf der Grundlage jahrzehntelanger Forschung und Beratung mit Führungskräften und Managern haben wir einen Machtansatz entwickelt, der über die Ausübung von Kontrolle hinausgeht und die Energie und das Engagement anderer mobilisiert. Unser Machtmodell konzentriert sich auf seine drei Kerndimensionen: situativ, relational und dynamisch. Der Grad, in dem Sie auf alle drei zurückgreifen, bestimmt, wie effektiv Sie die Dinge erledigen.","#To cultivate and exercise relational power, take the following steps.":"Führen Sie die folgenden Schritte aus, um Beziehungskraft zu kultivieren und auszuüben.","#<strong ljsid-0=\"\">Give resisters time to come on board.</strong> People grow accustomed to the way power is distributed in their organizations, and they are more comfortable lending energy and commitment to those they know. Those dynamics can fuel resistance to new leaders. When that happens, all the lessons we've discussed come into play. It can help to examine how others before you have fared. Why was the previous person effective or ineffective? Are your power bases similar or different? Who are the critical brokers in your organization, and how can you establish and maintain mutually beneficial relationships with them? New leaders should understand that it may take time for people to transfer their allegiance.":"<strong ljsid-0=\"\">Geben Sie den Widerständen Zeit, an Bord zu kommen.</strong> Die Menschen gewöhnen sich an die Art und Weise, wie Macht in ihren Organisationen verteilt wird, und sie geben denjenigen, die sie kennen, mehr Energie und Engagement. Diese Dynamik kann den Widerstand gegen neue Führungskräfte stärken. In diesem Fall kommen alle Lektionen ins Spiel, die wir besprochen haben. Es kann hilfreich sein zu untersuchen, wie es anderen ergangen ist, bevor es Ihnen ergangen ist. Warum war die vorherige Person effektiv oder ineffektiv? Sind Ihre Machtbasen ähnlich oder unterschiedlich? Wer sind die kritischen Makler in Ihrer Organisation und wie können Sie für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu ihnen aufbauen und aufrechterhalten? Neue Führungskräfte sollten verstehen, dass es einige Zeit dauern kann, bis Menschen ihre Loyalität übertragen.","#<strong ljsid-0=\"\">TARA, THE CHIEF STRATEGY</strong> officer of a software firm, was the newest member of the C-suite. Except for the CEO, the other officers had joined the executive team from the technology side in the course of acquisitions. Tara, the only MBA, had come from the business side and been recommended by the board. She was excited about her mandate: to drive a coherent strategy across the firm's fragmented divisions.":"<strong ljsid-0=\"\">TARA, THE CHIEF STRATEGY</strong> Officer eines Softwareunternehmens, war das neueste Mitglied der C-Suite. Mit Ausnahme des CEO waren die anderen leitenden Angestellten im Zuge von Akquisitionen von der Technologieseite in das Führungsteam eingetreten. Tara, die einzige MBA, war von der Geschäftsseite gekommen und vom Vorstand empfohlen worden. Sie freute sich über ihr Mandat: eine kohärente Strategie in den fragmentierten Unternehmensbereichen zu verfolgen.","#As most leaders discover sooner or later, effectively wielding power is rarely straightforward. Simply exercising control over others -- the traditional concept of power -- is often not the best strategy; it may not even be an option. When the path ahead or the very need for change is in dispute, when looking to seize an opportunity rather than put out a fire, when working across silos where claims to authority may be ambiguous and contested, leaders should take a different approach. The most potent uses of power often involve no direct influence tactics at all.":"Wie die meisten Führungskräfte früher oder später feststellen, ist es selten einfach, effektiv Macht auszuüben. Nur die Kontrolle über andere auszuüben - das traditionelle Konzept der Macht - ist oft nicht die beste Strategie. es kann nicht einmal eine Option sein. Wenn der Weg vor uns oder die Notwendigkeit einer Veränderung umstritten ist, wenn versucht wird, eine Gelegenheit zu nutzen, anstatt ein Feuer zu löschen, wenn in Silos gearbeitet wird, in denen Autoritätsansprüche möglicherweise nicht eindeutig und umstritten sind, sollten die Führungskräfte einen anderen Ansatz verfolgen. Die wirksamsten Machtanwendungen beinhalten oft überhaupt keine direkte Einflussnahme.","#Power is often most potent when it mobilizes passion -- your own and others' -- and when personal objectives and the demands of the situation align. Consider Chief, the private network for connecting and supporting executive women. At critical junctures in their careers, founders Carolyn Childers and Lindsay Kaplan had each wished for advice from other female executives only to realize that like many women, they lacked the deep networks men had built. Inspired by the YPO model, which connects young business leaders around the world, they saw an opportunity to link women executives. Leaving high-profile roles at other companies, they called on funders and power brokers inside and outside their personal networks to help realize their vision. Chief's first \"clubhouse\" opened its doors in New York in 2019. It was soon fully subscribed, with members paying hefty fees to belong and committing themselves to growing the organization. In pursuing their personal and professional goals, Childers and Kaplan tapped into a need and desire for community among female leaders and crafted an offering that resonated deeply with them.":"Macht ist oft am wirksamsten, wenn sie Leidenschaft mobilisiert - Ihre eigene und die anderer - und wenn persönliche Ziele und die Anforderungen der Situation übereinstimmen. Betrachten Sie Chief, das private Netzwerk zur Verbindung und Unterstützung von Frauen in Führungspositionen. Zu kritischen Zeitpunkten ihrer Karriere hatten sich die Gründer Carolyn Childers und Lindsay Kaplan jeweils Ratschläge von anderen weiblichen Führungskräften gewünscht, nur um zu erkennen, dass ihnen wie vielen Frauen die tiefen Netzwerke fehlten, die Männer aufgebaut hatten. Inspiriert vom YPO-Modell, das junge Führungskräfte auf der ganzen Welt verbindet, sahen sie die Möglichkeit, weibliche Führungskräfte miteinander zu verbinden. Sie ließen hochkarätige Rollen bei anderen Unternehmen und forderten Geldgeber und Makler innerhalb und außerhalb ihrer persönlichen Netzwerke auf, um ihre Vision zu verwirklichen. Das erste \"Clubhaus\" des Chiefs wurde 2019 in New York eröffnet. Es wurde bald vollständig abonniert. Die Mitglieder zahlten hohe Gebühren für ihre Zugehörigkeit und verpflichteten sich, die Organisation auszubauen. Bei der Verfolgung ihrer persönlichen und beruflichen Ziele haben Childers und Kaplan das Bedürfnis und den Wunsch nach Gemeinschaft unter weiblichen Führungskräften berücksichtigt und ein Angebot ausgearbeitet, das bei ihnen großen Anklang fand.","#Working with Harvard's Lakshmi Ramarajan and Simmons's Deborah Kolb, Kathleen studied how a professional services firm's diversity and inclusion initiative played out over 20 years. Internal documents from the initiative revealed cycles of analysis and action -- the organizational equivalent of pausing and pivoting. During periods of analysis, undertaken when results had stalled, leaders of the initiative would gather information about its challenges and ask outside experts for their interpretation of the situation. That would lead to a new phase of action. The process was continual: Because the organization, the marketplace for talent, and the diversity challenges were dynamic, each set of actions, no matter how successful at the outset, would gradually lose traction as the context evolved, necessitating a new phase of analysis.":"In Zusammenarbeit mit Harvards Lakshmi Ramarajan und Simmons Deborah Kolb untersuchte Kathleen, wie sich die Diversity- und Inklusionsinitiative eines professionellen Dienstleistungsunternehmens über 20 Jahre entwickelt hat. Interne Dokumente der Initiative enthüllten Analyse- und Aktionszyklen - das organisatorische Äquivalent von Pause und Pivot. Während der Analyseperioden, die durchgeführt wurden, als die Ergebnisse ins Stocken geraten waren, sammelten die Leiter der Initiative Informationen über ihre Herausforderungen und fragten externe Experten nach ihrer Interpretation der Situation. Das würde zu einer neuen Aktionsphase führen. Der Prozess war kontinuierlich: Da die Organisation, der Marktplatz für Talente und die Herausforderungen in Bezug auf die Vielfalt dynamisch waren, würde jede Reihe von Maßnahmen, egal wie erfolgreich sie zu Beginn waren, im Verlauf des Kontexts allmählich an Bedeutung verlieren, was eine neue Analysephase erforderlich machte.","#Power aimed at internalization stems from stories about the organization. It may involve changing long-held language, norms, cultures, and beliefs. This is one of the most subtle and effective forms of power; people may not even realize they are being influenced. When fostering internalization, symbolism and imagery are key. They can shape the way information and events are understood and acted on, as storytellers from Homer to Steve Jobs well knew.":"Macht, die auf Internalisierung abzielt, ergibt sich aus Geschichten über die Organisation. Es kann sein, dass Sprache, Normen, Kulturen und Überzeugungen seit langem geändert werden. Dies ist eine der subtilsten und effektivsten Formen von Macht; Menschen bemerken möglicherweise nicht einmal, dass sie beeinflusst werden. Bei der Förderung der Internalisierung sind Symbolik und Bildsprache von entscheidender Bedeutung. Sie können die Art und Weise beeinflussen, wie Informationen und Ereignisse verstanden und verarbeitet werden, wie die Geschichtenerzähler von Homer bis Steve Jobs gut wussten.","#<strong ljsid-0=\"\">Identify hidden roadblocks and turn them to your advantage. </strong>Most people believe in a just world -- one in which credit and rewards accrue in accordance with performance. But that conviction can become an obstacle to the effective development and use of power. In fact, MIT professor Emilio Castilla's research on the so-called meritocracy paradox finds that bias is higher in contexts that focus exclusively on who is most deserving. Situational power, then, starts with the recognition that working harder and smarter often fails to achieve the \"earned\" outcome. To get results, leaders should instead work with trusted colleagues and stakeholders to assess the lay of the land and identify blind spots. How does your goal fit within the existing landscape? Why hasn't the problem you're addressing already been remedied, or the innovation you're promoting been realized? What obstacles stand in your way?":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie versteckte Straßensperren und nutzen Sie sie zu Ihrem Vorteil.</strong> Die meisten Menschen glauben an eine gerechte Welt - eine Welt, in der Kredite und Belohnungen entsprechend der Leistung anfallen. Diese Überzeugung kann jedoch zu einem Hindernis für die effektive Entwicklung und Nutzung von Macht werden. Tatsächlich hat MIT-Professor Emilio Castillas Forschung zum sogenannten Meritokratie-Paradoxon festgestellt, dass die Voreingenommenheit in Kontexten höher ist, die sich ausschließlich darauf konzentrieren, wer am meisten verdient. Situationskraft beginnt also mit der Erkenntnis, dass härteres und intelligenteres Arbeiten oft nicht zum \"verdienten\" Ergebnis führt. Um Ergebnisse zu erzielen, sollten Führungskräfte stattdessen mit vertrauenswürdigen Kollegen und Interessengruppen zusammenarbeiten, um die Lage des Landes zu bewerten und blinde Flecken zu identifizieren. Wie passt Ihr Ziel in die bestehende Landschaft? Warum wurde das Problem, das Sie ansprechen, nicht bereits behoben oder die Innovation, die Sie fördern, wurde nicht realisiert? Welche Hindernisse stehen Ihnen im Weg?","#When considering a new position, leaders should think not only about what titles and resources the job confers but also about whether the culture is one in which they can thrive. One newly minted MBA turned down an offer that would have required rotations in multiple cities, choosing instead a small, growing firm based in her hometown, where she understood the values needed for success. That intuitive understanding, she felt, would allow her to cultivate a stronger base of power than would the constant adaptation associated with moving from one unfamiliar city to another. \"It was a company with a lot of integrity, and it was headquartered in the city my spouse and I were from,\" she recalled. \"All the stars were aligned.\"":"Bei der Prüfung einer neuen Position sollten Führungskräfte nicht nur darüber nachdenken, welche Titel und Ressourcen der Job verleiht, sondern auch darüber, ob die Kultur eine ist, in der sie gedeihen können. Ein neu geprägter MBA lehnte ein Angebot ab, das Rotationen in mehreren Städten erforderlich gemacht hätte, und entschied sich stattdessen für ein kleines, wachsendes Unternehmen mit Sitz in ihrer Heimatstadt, in dem sie die für den Erfolg erforderlichen Werte verstand. Dieses intuitive Verständnis würde es ihr ermöglichen, eine stärkere Machtbasis zu entwickeln als die ständige Anpassung, die mit dem Umzug von einer unbekannten Stadt in eine andere verbunden ist. \"Es war ein Unternehmen mit viel Integrität und hatte seinen Hauptsitz in der Stadt, aus der mein Ehepartner und ich stammten\", erinnerte sie sich. \"Alle Sterne waren ausgerichtet.\"","#The psychologist Herb Kelman identified three kinds of social influence: compliance, identification, and internalization. Power aimed at compliance affects people's behavior in a given situation at a given time and depends on formal instruments such as policies, practices, and guidelines. Power aimed at identification is more durable and rests not on rules but on belief in the leader, who earns trust by communicating a vision, articulating goals, and tying the vision and goals to followers' desired outcomes. It stems from leaders' stories about themselves.":"Der Psychologe Herb Kelman identifizierte drei Arten von sozialem Einfluss: Compliance, Identifikation und Internalisierung. Die auf Compliance ausgerichtete Macht beeinflusst das Verhalten der Menschen in einer bestimmten Situation zu einem bestimmten Zeitpunkt und hängt von formalen Instrumenten wie Richtlinien, Praktiken und Richtlinien ab. Macht, die auf Identifikation abzielt, ist dauerhafter und beruht nicht auf Regeln, sondern auf dem Glauben an den Führer, der Vertrauen verdient, indem er eine Vision kommuniziert, Ziele formuliert und die Vision und Ziele mit den gewünschten Ergebnissen der Anhänger verknüpft. Es ergibt sich aus den Geschichten der Führer über sich.","#Childers and Kaplan deftly used symbolism and storytelling when creating Chief. They invoked the metaphor of time travel to conjure a world in which C-suites are fully diverse and organizations are truly inclusive. They shared with potential funders and members their vision of an organization that would attract the energy and commitment of powerful women -- one far removed from stale networking events replete with \"name tags, awkward mingling in a nondescript conference room, and plastic cups of warm wine and picked-over cheese plates,\" as they put it. They paid particular attention to symbolic elements of the space in which members would gather: Co-opting the idea of an \"old boys club,\" they opened their first clubhouse in the vibrant Manhattan neighborhood of Tribeca in rooms designed to exude camaraderie and power, with hunter-green walls and classic leather armchairs. Executive women readily internalized Childers and Kaplan's vision, not only filling membership to capacity but generating a lengthy waiting list to join.":"Childers und Kaplan verwendeten bei der Erstellung von Chief geschickt Symbolik und Geschichtenerzählen. Sie beriefen sich auf die Metapher der Zeitreise, um eine Welt zu beschwören, in der C-Suiten sehr unterschiedlich und Organisationen wirklich inklusiv sind. Sie teilten potenziellen Geldgebern und Mitgliedern ihre Vision einer Organisation mit, die die Energie und das Engagement mächtiger Frauen anziehen würde - eine Organisation, die weit entfernt von veralteten Networking-Events ist, die mit \"Namensschildern\", einer unangenehmen Mischung in einem unscheinbaren Konferenzraum und warmen Plastikbechern gefüllt sind Wein und gepflückte Käseteller \", wie sie es ausdrückten. Sie achteten besonders auf symbolische Elemente des Raums, in dem sich die Mitglieder versammelten: Als sie die Idee eines \"Old Boys Club\" kooptierten, eröffneten sie ihr erstes Clubhaus im pulsierenden Viertel Tribeca in Manhattan in Räumen, die Kameradschaft und Macht ausstrahlen sollten. mit jägergrünen Wänden und klassischen Ledersesseln. Exekutive Frauen verinnerlichten Childers und Kaplans Vision ohne weiteres und füllten nicht nur die Mitglieder aus, sondern erstellten auch eine lange Warteliste für den Beitritt.","#Steven, a rising executive at a century-old insurance company, saw an opportunity to apply a user-centered design approach to drive strategic innovation, but he lacked the status to advance such a major initiative himself. Despite his best efforts, he was unable to get his colleagues on board. As he thought about why he was deadlocked, he realized that they saw design thinking as a fad and didn't want to commit employees or other resources to it. Yet as he considered the \"why\" behind his proposal, he recognized that a user-centered approach not only reflected his values but also resonated with the firm's origin story and mission: taking care of customers in times of need. He realized that reframing his proposal as an articulation of the organization's core values would yield power he could leverage, especially with his skeptical colleagues. Acting on that insight, he successfully pushed his initiative through.":"Steven, ein aufstrebender Manager einer jahrhundertealten Versicherungsgesellschaft, sah die Möglichkeit, einen benutzerzentrierten Designansatz anzuwenden, um strategische Innovationen voranzutreiben, aber ihm fehlte der Status, eine so große Initiative selbst voranzutreiben. Trotz aller Bemühungen konnte er seine Kollegen nicht an Bord holen. Als er darüber nachdachte, warum er festgefahren war, stellte er fest, dass sie Design Thinking als Modeerscheinung betrachteten und keine Mitarbeiter oder andere Ressourcen dafür einsetzen wollten. Als er jedoch das \"Warum\" seines Vorschlags betrachtete, erkannte er, dass ein benutzerzentrierter Ansatz nicht nur seine Werte widerspiegelte, sondern auch mit der Entstehungsgeschichte und Mission des Unternehmens übereinstimmte: Kundenbetreuung in Zeiten der Not. Er erkannte, dass die Neuformulierung seines Vorschlags als Artikulation der Grundwerte der Organisation zu einer Macht führen würde, die er insbesondere bei seinen skeptischen Kollegen nutzen konnte. Aufgrund dieser Erkenntnisse setzte er seine Initiative erfolgreich durch.","#Pausing and pivoting may also be necessary on an individual level. Although Steven, the rising insurance executive described earlier, succeeded in launching his user-centered design initiative, there was a catch. Instead of appointing him to direct the project, senior leadership hired an outsider. Steven was disappointed, but he remained supportive of the effort as he turned to other tasks. His strategy of pivoting while staying engaged panned out. The new director, who lacked a deep understanding of the firm's culture, soon departed, and Steven was offered the position. In our research we have found many instances of leaders who were passed over for promotion but pivoted while remaining engaged and visible and were eventually tapped for the desired role.":"Das Anhalten und Schwenken kann auch auf individueller Ebene erforderlich sein. Obwohl es Steven, dem aufstrebenden Versicherungsmanager, der zuvor beschrieben wurde, gelungen ist, seine benutzerzentrierte Designinitiative zu starten, gab es einen Haken. Anstatt ihn als Projektleiter zu ernennen, stellte die Geschäftsleitung einen Außenseiter ein. Steven war enttäuscht, aber er unterstützte die Bemühungen weiterhin, als er sich anderen Aufgaben zuwandte. Seine Strategie, sich zu drehen, während er verlobt bleibt, schwankte. Der neue Direktor, der kein tiefes Verständnis für die Unternehmenskultur hatte, schied bald aus, und Steven wurde die Stelle angeboten. In unserer Forschung haben wir viele Fälle von Führungskräften gefunden, die zur Beförderung übergangen wurden, sich aber drehten, während sie engagiert und sichtbar blieben und schließlich für die gewünschte Rolle gewonnen wurden.","#Several months in, however, Tara had accomplished little. She'd been blocked by her fellow officers at every turn. In frustration, she asked her supporters on the board to back her up with the CEO. She was stunned when they not only declined but said they might have erred in recommending her for the position. What had gone wrong?":"Einige Monate später hatte Tara jedoch wenig erreicht. Sie war auf Schritt und Tritt von ihren Kollegen blockiert worden. Frustriert bat sie ihre Unterstützer im Vorstand, sie beim CEO zu unterstützen. Sie war fassungslos, als sie nicht nur ablehnten, sondern sagten, sie hätten sie möglicherweise zu Unrecht für die Position empfohlen. Was war schief gelaufen?","#<strong ljsid-0=\"\">Look beyond titles and credentials.</strong> In a study of successful corporate leaders and entrepreneurs, one of us (Kathleen) and colleagues looked at ways in which formal positions and status markers helped leaders advance their goals. One executive described her motivation for going to business school at age 40 this way: \"To get in the room with the guys, you need to be able to talk their language and… have the credibility of knowing that you went to one of the best schools and did very well.\" Titles and credentials can secure a place at the table -- but they are not always sufficient for the effective exercise of power.":"<strong ljsid-0=\"\">Schauen Sie über Titel und Anmeldeinformationen hinaus.</strong> In einer Studie über erfolgreiche Unternehmensleiter und Unternehmer untersuchten eine von uns (Kathleen) und Kollegen, wie formelle Positionen und Statusmarkierungen Führungskräften dabei helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eine Führungskraft beschrieb ihre Motivation, im Alter von 40 Jahren auf die Business School zu gehen, folgendermaßen: \"Um mit den Jungs ins Zimmer zu kommen, muss man in der Lage sein, ihre Sprache zu sprechen und ... die Glaubwürdigkeit zu haben, zu wissen, dass man zu einem der Besten gegangen ist Schulen und sehr gut gemacht. \" Titel und Anmeldeinformationen können einen Platz am Tisch sichern - aber sie reichen nicht immer für die effektive Ausübung von Macht aus.","#Power Is Relational":"Macht ist relational","#Putting Your Power to Work":"Setzen Sie Ihre Kraft ein","#The appropriate use of power is one of the most fundamental and contentious questions of the human condition. Leaders can mobilize energy for personal gain or for collective interests; to enhance potential or destroy it. A thoughtful approach to power requires a nuanced analysis of the intended and unintended effects of influence and close attention to the means as well as the ends.":"Der angemessene Einsatz von Macht ist eine der grundlegendsten und umstrittensten Fragen des menschlichen Zustands. Führungskräfte können Energie für persönlichen Gewinn oder für kollektive Interessen mobilisieren. Potenzial zu erhöhen oder es zu zerstören. Eine durchdachte Herangehensweise an die Macht erfordert eine differenzierte Analyse der beabsichtigten und unbeabsichtigten Auswirkungen des Einflusses und eine genaue Beachtung der Mittel und Ziele.","#Another executive in Kathleen's study recounted a time when, as a newly promoted manager, she was working on a potentially transformative idea. The local vice president expressed interest in the idea but felt it would be impossible to forge a partnership with a key outside company. Undeterred, the manager focused on expanding her knowledge of that firm. \"I never stopped talking to people,\" she recalled. \"Before hanging up, I would say, 'Can you give me the name of someone else to talk to?' I learned everything I could about the company -- where its business was, where it was trying to make inroads, what its needs were.\" Within a few months this relationship building yielded a connection to the company's founder, who agreed to give the idea a trial. It proved so successful that the manager ended up leaving the company to found her own firm, built around the new partnership.":"Eine andere Führungskraft in Kathleens Studie erzählte von einer Zeit, als sie als neu beförderte Managerin an einer potenziell transformativen Idee arbeitete. Der lokale Vizepräsident zeigte Interesse an der Idee, hielt es jedoch für unmöglich, eine Partnerschaft mit einem wichtigen externen Unternehmen einzugehen. Unbeeindruckt konzentrierte sich die Managerin darauf, ihr Wissen über diese Firma zu erweitern. \"Ich habe nie aufgehört, mit Leuten zu reden\", erinnerte sie sich. \"Bevor ich auflege, würde ich sagen: 'Kannst du mir den Namen einer anderen Person geben, mit der ich sprechen kann?' Ich habe alles über das Unternehmen gelernt - wo es war, wo es versucht hat, Fortschritte zu machen, was seine Bedürfnisse waren. \" Innerhalb weniger Monate ergab dieser Beziehungsaufbau eine Verbindung zum Firmengründer, der sich bereit erklärte, die Idee zu testen. Es erwies sich als so erfolgreich, dass die Managerin das Unternehmen verließ, um eine eigene Firma zu gründen, die auf der neuen Partnerschaft basiert.","#It becomes increasingly difficult to maintain that balance as you pro gress in your career and add connections to your network; you will need to make trade-offs between breadth and depth. Heidi Roizen, a venture capitalist known for her extensive network, became much more strategic about how she spent her time and energy as she advanced. She grew more selective about whom she interacted with on a personal level and made sure that new professional ties were with people she genuinely enjoyed.":"Es wird immer schwieriger, dieses Gleichgewicht aufrechtzuerhalten, während Sie Ihre Karriere fortsetzen und Verbindungen zu Ihrem Netzwerk hinzufügen. Sie müssen Kompromisse zwischen Breite und Tiefe eingehen. Heidi Roizen, eine Risikokapitalgeberin, die für ihr umfangreiches Netzwerk bekannt ist, wurde viel strategischer, wie sie ihre Zeit und Energie im Laufe ihres Fortschritts verbrachte. Sie wurde selektiver, mit wem sie auf persönlicher Ebene interagierte, und stellte sicher, dass neue berufliche Beziehungen zu Menschen bestanden, die sie wirklich genoss.","#<strong ljsid-0=\"\">Think expansively about the change you seek. </strong>Begin by considering the nature of your goal. For example, are you advancing structural change or refining an existing process? Are you managing a crisis or championing a new initiative? Then think about how you might engage others' energy and commitment to achieve that goal. Ask yourself not just why the goal is important to you but also why it might be important to your colleagues, your company, and society. By drilling down into these questions, you can capture the emotions needed to win the hearts and minds of others while accumulating resilience and energy for the work ahead.":"<strong ljsid-0=\"\">Denken Sie ausführlich über die Veränderung nach, die Sie suchen.</strong> Betrachten Sie zunächst die Art Ihres Ziels. Bringen Sie beispielsweise den Strukturwandel voran oder verfeinern Sie einen bestehenden Prozess? Bewältigen Sie eine Krise oder setzen Sie sich für eine neue Initiative ein? Überlegen Sie sich dann, wie Sie die Energie und das Engagement anderer einsetzen können, um dieses Ziel zu erreichen. Fragen Sie sich nicht nur, warum das Ziel für Sie wichtig ist, sondern auch, warum es für Ihre Kollegen, Ihr Unternehmen und die Gesellschaft wichtig sein könnte. Wenn Sie sich mit diesen Fragen befassen, können Sie die Emotionen erfassen, die erforderlich sind, um die Herzen und Gedanken anderer zu gewinnen, und gleichzeitig Belastbarkeit und Energie für die bevorstehende Arbeit sammeln.","#<strong ljsid-0=\"\">Use experiments to your advantage. </strong>Each new stage in a career, each new assignment, brings a new power landscape and the opportunity to design a new influence approach. Many of the successful leaders we've studied engage in formal and informal experimentation, trying different approaches in similar settings and observing others' approaches. Although you may ultimately set your sights on driving major change, the best way to begin harnessing your power is by \"just doing it.\" Look for small wins and share your accomplishments.":"<strong ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Experimente zu Ihrem Vorteil.</strong> Jede neue Phase in einer Karriere, jede neue Aufgabe bringt eine neue Machtlandschaft und die Möglichkeit, einen neuen Einflussansatz zu entwerfen. Viele der erfolgreichen Führungskräfte, die wir untersucht haben, experimentieren formell und informell, probieren verschiedene Ansätze in ähnlichen Umgebungen aus und beobachten die Ansätze anderer. Obwohl Sie letztendlich das Ziel haben, große Veränderungen voranzutreiben, ist der beste Weg, Ihre Kraft zu nutzen, \"es einfach zu tun\". Suchen Sie nach kleinen Gewinnen und teilen Sie Ihre Erfolge.","#Spend Less Time Exerting Control and More Time Mobilizing Energy and Commitment":"Verbringen Sie weniger Zeit mit Kontrolle und mehr Zeit mit der Mobilisierung von Energie und Engagement","#Another executive in Kathleen's study was a banker we'll call Meghan, who, having led several successful IPOs, was hired for a corporate leadership role at a big-box retailer. \"The board wanted someone with my skill set, but many in the company reacted violently, like 'We don't know you, and we don't know why you're here,'\" she told us. \"I had to work really, really hard to gain authority.\" To her surprise, her new colleagues didn't seem to care about her IPO credentials. \"It wasn't about the deal anymore. I had to put on an apron and work in the store. To gain authority, I had to learn the business from the ground up.\"":"Eine weitere Führungskraft in Kathleens Studie war ein Banker, den wir Meghan nennen werden, der nach mehreren erfolgreichen Börsengängen für eine Führungsrolle bei einem Big-Box-Einzelhändler eingestellt wurde. \"Der Vorstand wollte jemanden mit meinen Fähigkeiten, aber viele in der Firma reagierten heftig, wie 'Wir kennen dich nicht und wir wissen nicht, warum du hier bist'\", sagte sie zu uns. \"Ich musste wirklich sehr, sehr hart arbeiten, um Autorität zu erlangen.\" Zu ihrer Überraschung schienen sich ihre neuen Kollegen nicht um ihre IPO-Referenzen zu kümmern. \"Es ging nicht mehr um den Deal. Ich musste eine Schürze anziehen und im Laden arbeiten. Um Autorität zu erlangen, musste ich das Geschäft von Grund auf lernen.\"","#Beyond your personal attributes and the situational factors in your organization, your power is also enabled and constrained by your interactions with others. The relationships and coalitions you forge can be a major source of support, advice, information, and resources; those you overlook or ignore can loom as potential points of resistance.":"Neben Ihren persönlichen Eigenschaften und den Situationsfaktoren in Ihrem Unternehmen wird Ihre Macht auch durch Ihre Interaktionen mit anderen ermöglicht und eingeschränkt. Die Beziehungen und Koalitionen, die Sie knüpfen, können eine wichtige Quelle für Unterstützung, Beratung, Information und Ressourcen sein. Diejenigen, die Sie übersehen oder ignorieren, können als potenzielle Widerstandspunkte auftauchen.","#Jesse, a highly successful Nashville producer, carefully choreographs how he brings together various parties -- artists, studio musicians, label personnel, and others -- at the outset of a project. He makes a point of publicly praising specific people's expertise and highlighting what each member contributes to the team; this has real implications for the ultimate performance, he finds. Later in the process, strategic separation might be in order. A producer named Sarah uses the structure and technology of the recording studio to keep lead artists and session players from commenting on one another's performances and possibly inciting counterproductive conflict. \"I've got the talk-back button -- I'm the only one who can use it,\" she says. \"I let the artist tell me things in between takes, but I never pass along negative comments to the guitarist. And I don't let the artist know if the musicians think something's not great.\"":"Jesse, ein sehr erfolgreicher Produzent aus Nashville, choreografiert sorgfältig, wie er zu Beginn eines Projekts verschiedene Parteien zusammenbringt - Künstler, Studiomusiker, Label-Mitarbeiter und andere. Er lobt öffentlich das Fachwissen bestimmter Personen und hebt hervor, was jedes Mitglied zum Team beiträgt. Dies habe echte Auswirkungen auf die ultimative Leistung, findet er. Später im Prozess könnte eine strategische Trennung angebracht sein. Ein Produzent namens Sarah nutzt die Struktur und Technologie des Aufnahmestudios, um Hauptkünstler und Session-Spieler davon abzuhalten, sich gegenseitig zu kommentieren und möglicherweise kontraproduktive Konflikte auszulösen. \"Ich habe den Talkback-Button - ich bin der einzige, der ihn verwenden kann\", sagt sie. \"Ich lasse mich vom Künstler Dinge zwischen den Einstellungen erzählen, aber ich gebe niemals negative Kommentare an den Gitarristen weiter. Und ich lasse den Künstler nicht wissen, ob die Musiker denken, dass etwas nicht großartig ist.\"","#Experiments are also invaluable for overcoming resistance to new ideas, as a midlevel executive at a consumer electronics company realized. He saw a strategic business opportunity: Could the firm capitalize on promising technologies that for one reason or another had not been given a green light for development? He identified several potential partners who were interested in collaborations to that end, but his firm was not equipped to set the arrangements up, and colleagues and senior executives expressed reluctance. So he decided to pilot the development model with one partner and one audio-engineering technology. This gave him evidence he could share about successes, potential pitfalls, and other lessons. With rich details from this experiment, he was able to engage colleagues, address the obstacles -- real and imagined -- that they had cited, and springboard a corporatewide effort to systematize strategic partnerships.":"Experimente sind auch von unschätzbarem Wert, um den Widerstand gegen neue Ideen zu überwinden, wie ein leitender Angestellter eines Unterhaltungselektronikunternehmens auf mittlerer Ebene feststellte. Er sah eine strategische Geschäftsmöglichkeit: Könnte das Unternehmen von vielversprechenden Technologien profitieren, die aus dem einen oder anderen Grund kein grünes Licht für die Entwicklung erhalten hatten? Er identifizierte mehrere potenzielle Partner, die an einer Zusammenarbeit zu diesem Zweck interessiert waren, aber seine Firma war nicht in der Lage, die Vereinbarungen zu treffen, und Kollegen und leitende Angestellte äußerten sich zurückhaltend. Deshalb beschloss er, das Entwicklungsmodell mit einem Partner und einer Audio-Engineering-Technologie zu testen. Dies gab ihm Beweise, die er über Erfolge, mögliche Fallstricke und andere Lektionen teilen konnte. Mit umfangreichen Details aus diesem Experiment war er in der Lage, Kollegen einzubeziehen, die von ihnen genannten realen und imaginären Hindernisse anzugehen und unternehmensweite Anstrengungen zur Systematisierung strategischer Partnerschaften zu unternehmen.","#At a transition point in her career, Fili-Krushel, the ABC Sports executive, was seeking a new challenge. Her boss suggested she throw her hat into the ring for VP of business affairs. The executive overseeing that role didn't know Fili-Krushel and was concerned that she wasn't up to the job; he told her she didn't have what it takes to negotiate big deals and proposed a different role. \"I told him, 'I don't negotiate like you,'\" she recalls. \"'There are other ways to negotiate that are more my style. Give me six months, and if you don't think I'm doing a good job, I'll move into the other role.' He agreed, and that was the last I heard of the other role.\"":"An einem Übergangspunkt ihrer Karriere suchte Fili-Krushel, die Führungskraft von ABC Sports, nach einer neuen Herausforderung. Ihr Chef schlug vor, dass sie ihren Hut für VP of Business Affairs in den Ring werfen sollte. Die Führungskraft, die diese Rolle beaufsichtigte, kannte Fili-Krushel nicht und war besorgt, dass sie dem Job nicht gewachsen war. Er sagte ihr, sie habe nicht das Zeug, große Geschäfte auszuhandeln, und schlug eine andere Rolle vor. \"Ich sagte ihm, 'Ich verhandle nicht wie du'\", erinnert sie sich. \"'Es gibt andere Arten zu verhandeln, die eher meinem Stil entsprechen. Geben Sie mir sechs Monate, und wenn Sie nicht glauben, dass ich einen guten Job mache, werde ich in die andere Rolle wechseln.' Er stimmte zu, und das war das letzte Mal, dass ich von der anderen Rolle hörte. \"","#Country of Business Registration":"Land der Gewerbeanmeldung","#B. THE FOLLOWING TERMS APPLY TO CORPORATE OR INSTITUTIONAL LICENSEES ONLY: Taxes, if any, are not included in the agreed upon price and may be invoiced separately. Any taxes applicable to the subscription, whether or not such taxes are invoiced by Accel5, will be the exclusive responsibility of the Licensee.":"B. DIE FOLGENDEN BEDINGUNGEN GELTEN NUR FÜR UNTERNEHMENS- ODER INSTITUTIONELLE LIZENZNEHMER: Etwaige Steuern sind nicht im vereinbarten Preis enthalten und können separat in Rechnung gestellt werden. Alle für das Abonnement geltenden Steuern, unabhängig davon, ob diese Steuern von Accel5 in Rechnung gestellt werden oder nicht, liegen in der ausschließlichen Verantwortung des Lizenznehmers.","#We implement a variety of security measures to maintain the safety of your personal information when you place an order or enter, submit, or access your personal information. We employ administrative, physical, and technical security controls as necessary along with abiding by strict confidentiality obligations with our employees and third parties.":"Wir ergreifen eine Reihe von Sicherheitsmaßnahmen, um die Sicherheit Ihrer persönlichen Daten zu gewährleisten, wenn Sie eine Bestellung aufgeben oder Ihre persönlichen Daten eingeben, übermitteln oder darauf zugreifen. Wir wenden bei Bedarf administrative, physische und technische Sicherheitskontrollen an und halten strenge Vertraulichkeitsverpflichtungen gegenüber unseren Mitarbeitern und Dritten ein.","#Do It":"Tu es","#We're Learning -- Are You Listening?":"Wir lernen - hören Sie zu?","#The Alter Ego Effect":"Der Alter-Ego-Effekt","#When an employee is underperforming, it’s usually time for formal feedback. Shane Green provides tips for mastering tough conversations with employees.":"Wenn ein Mitarbeiter unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, ist es normalerweise Zeit für formelles Feedback. Shane Green gibt Tipps, um schwierige Gespräche mit Mitarbeitern zu meistern.","#When will I be charged for my subscription?":"Wann wird mir mein Abonnement in Rechnung gestellt?","#Click on your name or initials in the upper right and select \"Account\"":"Klicke oben rechts auf deinen Namen oder deine Initialen und wähle \"Account\"","#Click the Subscriptions tab on the left":"Klicken Sie links auf die Registerkarte Abonnements","#Yes, your annual or monthly Accel5 subscription will automatically renew unless canceled. If you cancel before your subscription ends it will no longer auto-renew and you will continue to have access to Accel5 until your subscription period ends.":"Ja, Ihr jährliches oder monatliches Accel5-Abonnement verlängert sich automatisch, sofern es nicht gekündigt wird. Wenn Sie kündigen, bevor Ihr Abonnement endet, wird es nicht mehr automatisch verlängert und Sie haben weiterhin Zugriff auf Accel5, bis Ihre Abonnementdauer endet.","#Click Manage Subscriptions":"Klicken Sie auf Abonnements verwalten","#Can I switch between a monthly and an annual plan?":"Kann ich zwischen einem Monats- und einem Jahresplan wechseln?","#You will be charged when your free 7-day trial ends. If you cancel your subscription before the trial ends, you will not be charged.":"Sie werden belastet, wenn Ihre kostenlose 7-Tage-Testversion endet. Wenn Sie Ihr Abonnement vor Ablauf der Testphase kündigen, werden Ihnen keine Gebühren berechnet.","#Click Cancel Subscription":"Klicken Sie auf Abonnement kündigen","#You can cancel your trial or subscription by doing the following:":"Sie können Ihre Testversion oder Ihr Abonnement folgendermaßen kündigen:","#Login to Accel5":"Melden Sie sich bei Accel5 an","#Will my subscription automatically renew?":"Wird mein Abonnement automatisch verlängert?","#How do I cancel my trial or subscription?":"Wie storniere ich meine Testversion oder mein Abonnement?","#It is not possible to switch plans while your subscription is active. You can subscribe to a different plan by canceling your current subscription before it ends and then purchasing a new subscription for the plan you want.":"Es ist nicht möglich, die Tarife zu wechseln, während Ihr Abonnement aktiv ist. Sie können ein anderes Abonnement abschließen, indem Sie Ihr aktuelles Abonnement kündigen, bevor es endet, und dann ein neues Abonnement für das gewünschte Abonnement erwerben.","#The Context Marketing Revolution":"Die Context Marketing Revolution","#In today’s age of “infinite media,” consumers (rather than marketers) are in charge of the media environment. This means that companies must approach marketing using a completely different model. In The Context Marketing Revolution, Mathew Sweezey shares how context works in marketing and how you can market your own brand in the infinite media era.":"Im heutigen Zeitalter der „unendlichen Medien“ sind Verbraucher (und nicht Vermarkter) für das Medienumfeld verantwortlich. Dies bedeutet, dass Unternehmen das Marketing mit einem völlig anderen Modell angehen müssen. In The Context Marketing Revolution erklärt Mathew Sweezey, wie der Kontext im Marketing funktioniert und wie Sie Ihre eigene Marke im Zeitalter der unendlichen Medien vermarkten können.","#Total (after free trial):":"Gesamt (nach kostenlosem Test):","#Marketing Budgets Continue Pivoting to Technology and Customer Experience":"Marketingbudgets sind weiterhin auf Technologie und Kundenerfahrung ausgerichtet","#Planning for Success":"Planen für den Erfolg","#Most people would love to get better at one behavior. Marshall Goldsmith explains the essence of his coaching process: FeedForward, which allows participants to both learn and help others.":"Die meisten Menschen würden gerne bei einem Verhalten besser werden. Marshall Goldsmith erklärt die Essenz seines Coaching-Prozesses: FeedForward, mit dem die Teilnehmer lernen und anderen helfen können.","#Five Coaching Skills Leaders Can Use To Empower Their Teams":"Fünf Coaching-Fähigkeiten, mit denen Führungskräfte ihre Teams stärken können","#Most managers want a self-directed workforce, meaning once they have given an employee the scope and parameters for a project, that employee will be equipped to take the project from start to finish without need for close monitoring or support. For this to be a reality, a manager must first foster a culture of learning, trust, and communication.":"Die meisten Manager wünschen sich eine selbstgesteuerte Belegschaft. Sobald sie einem Mitarbeiter den Umfang und die Parameter für ein Projekt gegeben haben, kann dieser Mitarbeiter das Projekt von Anfang bis Ende durchführen, ohne dass eine genaue Überwachung oder Unterstützung erforderlich ist. Damit dies Realität wird, muss ein Manager zunächst eine Kultur des Lernens, des Vertrauens und der Kommunikation fördern.","#The realization of a strategy depends on countless employees. So it's no surprise that when a strategy fails, the reason cited is usually poor execution. But this view of strategy and execution relies on a false metaphor in which senior management is a choosing brain while those in the rest of the company are choiceless arms and legs that merely carry out the brain's bidding. The approach does damage to the corporation because it alienates the people working for it. A better metaphor for strategy is a white-water river, in which choices cascade from its source in the mountains (the corpora":"Die Umsetzung einer Strategie hängt von unzähligen Mitarbeitern ab. Kein Wunder also, dass bei einem Fehlschlag einer Strategie in der Regel eine schlechte Ausführung genannt wird. Diese Sicht auf Strategie und Ausführung beruht jedoch auf einer falschen Metapher, in der die Geschäftsleitung ein auserwähltes Gehirn ist, während die im Rest des Unternehmens wahllose Arme und Beine sind, die lediglich die Gebote des Gehirns ausführen. Der Ansatz schadet dem Unternehmen, weil er die Mitarbeiter entfremdet. Eine bessere Metapher für Strategie ist ein Wildwasserfluss, in dem Entscheidungen aus seiner Quelle in den Bergen (der Korpora) kaskadieren","#13 Things Mentally Strong Women Don’t Do":"13 Dinge, die geistig starke Frauen nicht tun","#The conversation surrounding women’s professional advancement often focuses on eliminating external issues like unequal pay and sexual harassment. However, there’s one other obstacle that prevents women from succeeding: bad mental habits. In 13 Things Mentally Strong Women Don’t Do, therapist Amy Morin examines the different ways that women psychologically undermine themselves. By learning techniques to overcome these mental traps, women can increase their confidence, happiness, and professional success.":"Das Gespräch über den beruflichen Aufstieg von Frauen konzentriert sich häufig auf die Beseitigung externer Probleme wie ungleiche Bezahlung und sexuelle Belästigung. Es gibt jedoch noch ein anderes Hindernis, das Frauen am Erfolg hindert: schlechte geistige Gewohnheiten. In 13 Dingen, die geistig starke Frauen nicht tun, untersucht die Therapeutin Amy Morin die verschiedenen Arten, wie Frauen sich psychisch untergraben. Durch das Erlernen von Techniken zur Überwindung dieser mentalen Fallen können Frauen ihr Selbstvertrauen, ihr Glück und ihren beruflichen Erfolg steigern.","#In I Got My Dream Job and So Can You, Pete Liebman gives young professionals a comprehensive outline to getting the job of their dreams and starting on the path towards a fulfilling career. He provides six “S.I.M.P.L.E.” steps aimed towards helping job seekers get the job they want: 1) start, 2) identify, 3) makeover, 4) plan, 5) look, and 6) execute. Once a young professional has a job, Liebman provides five “B.E.P.R.O.” secrets to building a great career: 1) belief, 2) excellence, 3) performance, 4) relationships, and 5) out-of-office life. Liebman has a keen understanding of young profe":"In \"Ich habe meinen Traumjob und so kannst du\" gibt Pete Liebman jungen Berufstätigen einen umfassenden Überblick darüber, wie sie den Job ihrer Träume bekommen und auf dem Weg zu einer erfüllenden Karriere beginnen können. Er bietet sechs „EINFACHE“ Schritte an, die Arbeitssuchenden helfen sollen, den gewünschten Job zu finden: 1) Starten, 2) Identifizieren, 3) Umarbeiten, 4) Planen, 5) Schauen und 6) Ausführen. Sobald ein junger Profi einen Job hat, bietet Liebman fünf „BEPRO“ -Geheimnisse für den Aufbau einer großartigen Karriere: 1) Überzeugung, 2) Exzellenz, 3) Leistung, 4) Beziehungen und 5) Abwesenheitsleben. Liebman hat ein gutes Verständnis für junge Profis","#Culture of Influence":"Kultur des Einflusses","#Today's complex and interdependent world is plagued by a myriad of common human challenges. In his renowned book, The 7 Habits of Highly Effective People, Dr. Stephen Covey proposes a principle-centered approach for addressing such challenges. The first habit, \"Be Proactive,\" involves the realization that people are responsible for their own lives and have the capacity to change their futures. According to Dr. Covey, \"Achieving unity- oneness- with ourselves, with our loved ones, with our friends and working associates, is the highest and best and most delicious fruit of the Seven Habits (p.318).\" [ABSTRACT FROM AUTHOR]":"Die heutige komplexe und voneinander abhängige Welt ist von einer Vielzahl gemeinsamer menschlicher Herausforderungen geplagt. Dr. Stephen Covey schlägt in seinem renommierten Buch Die 7 Gewohnheiten hochwirksamer Menschen einen prinzipzentrierten Ansatz zur Bewältigung solcher Herausforderungen vor. Die erste Angewohnheit, \"Proaktiv sein\", beinhaltet die Erkenntnis, dass Menschen für ihr eigenes Leben verantwortlich sind und die Fähigkeit haben, ihre Zukunft zu verändern. Laut Dr. Covey ist \"das Erreichen der Einheit mit uns selbst, mit unseren Lieben, mit unseren Freunden und Arbeitskollegen die höchste und beste und köstlichste Frucht der sieben Gewohnheiten (S.318).\" [AUSZUG VOM AUTOR]","#HBR Emotional Intelligence Series: Power + Impact":"HBR Emotional Intelligence Series: Kraft + Wirkung","#Please sign in to continue.":"Bitte einloggen, um fortzufahren.","#HBR's 10 Must Reads 2021":"HBRs 10 Must Reads 2021","#What we feel influences what we think and do, so when your employees are mistreated at work, it can have a significant impact on your organization’s ability to thrive. In The 4 Stages of Psychological Safety, leadership and training expert Timothy R. Clark shares how you can create a workplace environment where people feel included and safe to learn and contribute. By cultivating this psychological safety, you can transform your team, encourage inclusion, and grow innovation throughout your organization.":"Was wir fühlen, beeinflusst, was wir denken und tun. Wenn Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit misshandelt werden, kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Fähigkeit Ihres Unternehmens haben, erfolgreich zu sein. In den 4 Stufen der psychologischen Sicherheit erklärt der Experte für Führung und Schulung, Timothy R. Clark, wie Sie ein Arbeitsumfeld schaffen können, in dem sich die Menschen einbezogen und sicher fühlen, um zu lernen und Beiträge zu leisten. Indem Sie diese psychologische Sicherheit pflegen, können Sie Ihr Team transformieren, die Inklusion fördern und Innovationen in Ihrem gesamten Unternehmen fördern.","#The 4 Stages of Psychological Safety":"Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit","#The article discusses how globalization has changed the landscape of the international businesses and mentions how businesses operate in several countries, engage in negotiation and development of trade standards. Topics discussed include cultural clashes to be faced by firms engaging in internationalization, increasing power of stakeholders, which businesses are seldom prepared to handle and how companies in New Zealand form partnerships and expand into emerging markets overseas.":"Der Artikel erörtert, wie die Globalisierung die Landschaft der internationalen Unternehmen verändert hat, und erwähnt, wie Unternehmen in mehreren Ländern tätig sind, Verhandlungen führen und Handelsstandards entwickeln. Zu den behandelten Themen gehören kulturelle Konflikte, denen sich international tätige Unternehmen gegenübersehen müssen, die zunehmende Macht der Interessengruppen, die Unternehmen, auf die sie selten vorbereitet sind, und die Art und Weise, wie Unternehmen in Neuseeland Partnerschaften eingehen und in aufstrebende Märkte in Übersee expandieren.","#Range":"Reichweite","#After taking part in an exceptional business team early in his career, Keith Ferrazzi realized the “incredible power of having a team of people guide me, encourage me, help me to be open and candid, hold me accountable, and allow me to achieve my full potential.” According to Ferrazzi, the cornerstone of success is having a support network of peers, advisors, friends, and mentors who can help achieve goals, and in Who’s Got Your Back?, he presents a well-defined and formalized process for building a “dream team” that can support either personal or professional growth. The success that formal groups such as Weight Watchers and Alcoholics Anonymous have had in changing behavior can be attributed to two basic concepts: support and accountability. People who are successful in these groups have all developed what Ferrazzi terms lifeline relationships: \"an indispensable circle of trusted advisors, mentors, and colleagues.\" Everyone occasionally faces problems and challenges that are too big to solve alone, and lifeline relationships are “why some people succeed far more than others.” Ferrazzi advises individuals to recruit three people who can help change their personal lives, or six to seven people in the workplace who can promote better job performance and growth. Building lifeline relationships will help a person: 1. Identify what success truly means for a unique individual. 2. Figure out a robust plan to get there. 3. Identify what a person needs to stop doing to move forward. 4. Commit the group to ensuring that a person succeeds and sustains needed changes. Developing intimacy and lifeline relationships requires learning and practicing four core mind-sets: generosity, vulnerability, candor, and accountability. To develop one or more lifeline relationships, Ferrazzi suggests that individuals follow a nine-step process: 1. Articulate your vision: 2. Find your lifeline relationships 3. Practice the art of the long, slow dinner 4. Broaden your goal-setting strategy 5. Create your own personal success wheel 6. Learn to fight! 7. Diagnose your weaknesses 8. Commit to improvement 9. Fake it till you make it – then make it stick":"Nachdem Keith Ferrazzi zu Beginn seiner Karriere in einem außergewöhnlichen Geschäftsteam mitgearbeitet hatte, erkannte er die „unglaubliche Kraft, ein Team von Menschen zu haben, das mich leitet, ermutigt, mir hilft, offen und offen zu sein, mich zur Rechenschaft zu ziehen und mir zu ermöglichen, mein Ziel zu erreichen Potenzial voll ausschöpfen. “Laut Ferrazzi besteht der Grundstein für den Erfolg in einem Unterstützungsnetzwerk aus Kollegen, Beratern, Freunden und Mentoren, die zur Erreichung von Zielen beitragen können. In„ Who's Got Your Back? “präsentiert er einen genau definierten und formalisierten Prozess für Aufbau eines „Traumteams“, das das persönliche oder berufliche Wachstum unterstützen kann. Der Erfolg, den formelle Gruppen wie Weight Watchers und Alcoholics Anonymous bei der Verhaltensänderung hatten, kann auf zwei Grundkonzepte zurückgeführt werden: Unterstützung und Rechenschaftspflicht. Menschen, die in diesen Gruppen erfolgreich sind, haben alle das entwickelt, was Ferrazzi als Lebensader-Beziehungen bezeichnet: \"einen unverzichtbaren Kreis vertrauenswürdiger Berater, Mentoren und Kollegen.\" Jeder steht gelegentlich vor Problemen und Herausforderungen, die zu groß sind, um sie alleine zu lösen, und Lebenslinienbeziehungen sind „der Grund, warum manche Menschen weitaus erfolgreicher sind als andere.“ Ferrazzi rät Einzelpersonen, drei Personen zu rekrutieren, die helfen können, ihr persönliches Leben zu verändern, oder sechs bis sieben Personen der Arbeitsplatz, der eine bessere Arbeitsleistung und ein besseres Wachstum fördern kann. Der Aufbau von Lebenslinienbeziehungen hilft einer Person: 1. Identifizieren Sie, was Erfolg für eine einzigartige Person wirklich bedeutet. 2. Überlegen Sie sich einen robusten Plan, um dorthin zu gelangen. 3. Identifizieren Sie, was eine Person nicht mehr tun muss, um vorwärts zu kommen. 4. Verpflichten Sie die Gruppe, sicherzustellen, dass eine Person erfolgreich ist und die erforderlichen Änderungen aufrechterhält. Das Entwickeln von Intimität und Lebensbeziehungen erfordert das Erlernen und Üben von vier zentralen Denkweisen: Großzügigkeit, Verletzlichkeit, Offenheit und Verantwortlichkeit. Um eine oder mehrere Lebenslinienbeziehungen aufzubauen, schlägt Ferrazzi vor, dass Einzelpersonen einen neunstufigen Prozess befolgen: 1. Formulieren Sie Ihre Vision: 2. Finden Sie Ihre Lebenslinienbeziehungen 3. Üben Sie die Kunst des langen, langsamen Abendessens 4. Erweitern Sie Ihre Zielsetzungsstrategie 5. Kreieren Sie Ihr persönliches Erfolgsrad. 6. Lernen Sie zu kämpfen! 7. Diagnostizieren Sie Ihre Schwächen. 8. Setzen Sie sich für Verbesserungen ein. 9. Fälschen Sie es, bis Sie es geschafft haben - und lassen Sie es dann haften","#Password does not meet requirements: At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#A More Sustainable Supply Chain":"Eine nachhaltigere Lieferkette","#Executives are often confounded by culture, because much of it is anchored in unspoken behaviors, mindsets, and social patterns. Many leaders either let it go unmanaged or relegate it to HR, where it becomes a secondary concern for the business. This is a mistake, because properly managed, culture can help them achieve change and build organizations that will thrive in even the most trying times. The authors have reviewed the literature on culture and distilled eight distinct culture styles: caring, focused on relationships and mutual trust; purpose, exemplified by idealism and altruism; l":"Führungskräfte werden oft von der Kultur verwirrt, weil ein Großteil davon in unausgesprochenen Verhaltensweisen, Denkweisen und sozialen Mustern verankert ist. Viele Führungskräfte lassen es entweder nicht verwaltet oder verbannen es in die Personalabteilung, wo es für das Unternehmen zu einem zweitrangigen Problem wird. Dies ist ein Fehler, da eine richtig verwaltete Kultur ihnen helfen kann, Veränderungen herbeizuführen und Organisationen aufzubauen, die selbst in den schwierigsten Zeiten gedeihen. Die Autoren haben die Kulturliteratur überprüft und acht verschiedene Kulturstile herausgearbeitet: Fürsorge, Konzentration auf Beziehungen und gegenseitiges Vertrauen; Zweck, beispielhaft dargestellt durch Idealismus und Altruismus; l","#Flip Flops & Microwaved Fish":"Flip Flops & Mikrowellenfisch","#Starting a new career, changing jobs, or working with teams from different parts of the world can be daunting. In Flip-Flops & Microwaved Fish, Peter Yawitz offers practical advice and actionable recommendations you can use to effectively communicate and successfully deal with life and people in the workplace.":"Eine neue Karriere zu beginnen, den Job zu wechseln oder mit Teams aus verschiedenen Teilen der Welt zu arbeiten, kann entmutigend sein. In Flip-Flops & Mikrowellenfisch bietet Peter Yawitz praktische Ratschläge und umsetzbare Empfehlungen, mit denen Sie effektiv kommunizieren und erfolgreich mit dem Leben und den Menschen am Arbeitsplatz umgehen können.","#by Patrick Lencioni":"von Patrick Lencioni","#<em ljsid-0=\"\">Anticipate closure.</em> Identify a strong end-point. Stay vigilant about noticing signs that goals have been completed. Respect significant life changes that might bring the process to an end.":"<em ljsid-0=\"\">Vorwegnahme der Schließung.</em> Identifizieren Sie einen starken Endpunkt. Seien Sie wachsam, wenn Sie Anzeichen dafür bemerken, dass die Ziele erreicht wurden. Respektieren Sie wichtige Veränderungen im Leben, die den Prozess beenden könnten.","#Influence takes time to grow. Try to find regular chances to practice. Encourage your mentee to look at themselves and not others for potential sources of conflict.":"Einfluss braucht Zeit, um zu wachsen. Versuchen Sie, regelmäßige Übungsmöglichkeiten zu finden. Ermutigen Sie Ihren Mentee, sich selbst und nicht andere auf mögliche Konfliktquellen zu untersuchen.","#Mentoring has great benefits for both the mentor and mentee. In 10 Steps to Successful Mentoring, Wendy Axelrod, PhD, shows how to actualize your mentoring strengths. From how to conduct meetings to how to use effective communication, her 10 steps illustrate exactly what it takes to leverage experience into growth. As a successful mentor, you can remain inspired, stay relevant, and gain new perspectives.":"Mentoring hat sowohl für den Mentor als auch für den Mentee große Vorteile. In 10 Schritten zum erfolgreichen Mentoring zeigt Wendy Axelrod, PhD, wie Sie Ihre Mentoring-Stärken verwirklichen können. Von der Durchführung von Besprechungen bis zur Nutzung effektiver Kommunikation veranschaulichen ihre 10 Schritte genau, was erforderlich ist, um Erfahrungen für Wachstum zu nutzen. Als erfolgreicher Mentor können Sie inspiriert bleiben, relevant bleiben und neue Perspektiven gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the conversation. </em>Take the lead in closing the mentoring relationship. Be honest about unmet goals and things you might have done differently.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor.</em> Übernehmen Sie die Führung beim Schließen der Mentoring-Beziehung. Seien Sie ehrlich zu unerfüllten Zielen und Dingen, die Sie möglicherweise anders gemacht haben.","#<em ljsid-0=\"\">Tackling momentum concerns.</em> Get past low momentum by confirming goals and expectations. If needed, review your meeting processes. Ask yourself how deeply you’re engaged, and reflect on your responsibility as a role model.":"<em ljsid-0=\"\">Momentum-Bedenken angehen.</em> Überwinde die geringe Dynamik, indem du Ziele und Erwartungen bestätigst. Überprüfen Sie bei Bedarf Ihre Besprechungsprozesse. Fragen Sie sich, wie tief Sie engagiert sind, und reflektieren Sie Ihre Verantwortung als Vorbild.","#Step 10: Consolidate Learning and Bring Closure":"Schritt 10: Lernen konsolidieren und Abschluss bringen","#<em ljsid-0=\"\">Consolidate learning.</em> Consider your top achievements during the experience. Decide whether you met important objectives. Ask important questions about your mentoring skills. Focus on the strongest memories and imagine applying what you’ve learned to areas other than mentoring.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen festigen.</em> Betrachten Sie Ihre Top-Erfolge während der Erfahrung. Entscheiden Sie, ob Sie wichtige Ziele erreicht haben. Stellen Sie wichtige Fragen zu Ihren Mentoring-Fähigkeiten. Konzentrieren Sie sich auf die stärksten Erinnerungen und stellen Sie sich vor, Sie würden das Gelernte auf andere Bereiche als Mentoring anwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate clearly.</em> Mentees should master clarity in communication. They should balance reasoning and intellect with emotions and always speak to their audiences’ interests.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie klar.</em> Mentees sollten Klarheit in der Kommunikation beherrschen. Sie sollten Argumentation und Intellekt mit Emotionen in Einklang bringen und immer mit den Interessen ihres Publikums sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Gain trust and credibility.</em> Teach your mentee discretion and respect for boundaries. Encourage your mentee to share his or her expertise openly to gain credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen und Glaubwürdigkeit gewinnen.</em> Bringen Sie Ihrem Mentee Diskretion und Respekt vor Grenzen bei. Ermutigen Sie Ihren Mentee, sein Fachwissen offen zu teilen, um Glaubwürdigkeit zu erlangen.","#Step 9: Address Mentor Challenges":"Schritt 9: Mentor-Herausforderungen angehen","#<em ljsid-0=\"\">Bridging different backgrounds.</em> Use self-reflection to find and overcome biases and negative assumptions. Learn to appreciate differences and try to understand your mentee’s world despite any cultural, racial, or religious differences.":"<em ljsid-0=\"\">Überbrückung verschiedener Hintergründe.</em> Verwenden Sie Selbstreflexion, um Vorurteile und negative Annahmen zu finden und zu überwinden. Lernen Sie Unterschiede zu schätzen und versuchen Sie, die Welt Ihres Mentees trotz kultureller, rassischer oder religiöser Unterschiede zu verstehen.","#Relish your accomplishments—then prepare for your next mentee. An effective mentor impacts a mentee long after the mentoring process ends.":"Genießen Sie Ihre Erfolge und bereiten Sie sich dann auf Ihren nächsten Mentee vor. Ein effektiver Mentor wirkt sich lange nach dem Ende des Mentoring-Prozesses auf einen Mentee aus.","#<em ljsid-0=\"\">Mending broken boundaries.</em> Address boundary issues when they occur so they don’t become habitual. Keep conversations open. If necessary, redirect your mentee to another person for expertise or advice outside of your scope.":"<em ljsid-0=\"\">Gebrochene Grenzen reparieren.</em> Beheben Sie Grenzprobleme, wenn sie auftreten, damit sie nicht zur Gewohnheit werden. Gespräche offen halten. Leiten Sie Ihren Mentee bei Bedarf an eine andere Person weiter, um Fachwissen oder Ratschläge außerhalb Ihres Anwendungsbereichs zu erhalten.","#Issues with mentees who are dishonest, arrogant, or defensive must be addressed. When working with difficult mentees, you’ll need to rely on your own honesty, clarity, and patience.":"Probleme mit Mentees, die unehrlich, arrogant oder defensiv sind, müssen angegangen werden. Wenn Sie mit schwierigen Mentees arbeiten, müssen Sie sich auf Ihre eigene Ehrlichkeit, Klarheit und Geduld verlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a wrap-up.</em> Set the tone, agenda, and range of the wrap-up talk. Review the process, give your mentee final steps, and finish with a strong close.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Zusammenfassung durch.</em> Legen Sie den Ton, die Tagesordnung und den Bereich des Abschlussgesprächs fest. Überprüfen Sie den Prozess, geben Sie Ihrem Mentee die letzten Schritte und schließen Sie mit einem starken Abschluss ab.","#Strengthen your mentee’s ability to influence others and be heard. Your mentee can grow a network of advocates by following these four principles:":"Stärken Sie die Fähigkeit Ihres Mentees, andere zu beeinflussen und gehört zu werden. Ihr Mentee kann ein Netzwerk von Anwälten aufbauen, indem er diese vier Prinzipien befolgt:","#<em ljsid-0=\"\">Expand your network.</em> Show your mentee how to form a “personal board of directors” comprising advocates from in and out of the mentee’s personal field of expertise. Stress that connections are best when built to last.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie Ihr Netzwerk.</em> Zeigen Sie Ihrem Mentee, wie Sie ein „persönliches Board of Directors“ bilden, das sich aus Anwälten aus dem persönlichen Fachgebiet des Mentees zusammensetzt. Betonen Sie, dass Verbindungen am besten sind, wenn sie für eine lange Lebensdauer ausgelegt sind.","#It’s important to understand the four main roadblocks to mentoring and how to overcome them:":"Es ist wichtig, die vier wichtigsten Hindernisse für das Mentoring zu verstehen und zu überwinden:","#<em ljsid-0=\"\">Be responsive.</em> Mentees should know what’s important to others and offer to help them; additionally, they should show that they can be influenced.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie reaktionsschnell.</em> Mentees sollten wissen, was für andere wichtig ist, und ihnen anbieten, ihnen zu helfen. zusätzlich sollten sie zeigen, dass sie beeinflusst werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Mentoring over distance.</em> Use secure technology to communicate. Make sure both ends are private and stable. Schedule check-ins for hardware and software systems.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoring über Distanz.</em> Verwenden Sie sichere Technologie für die Kommunikation. Stellen Sie sicher, dass beide Enden privat und stabil sind. Planen Sie Check-Ins für Hardware- und Softwaresysteme.","#Think of closure as a point of celebration. Your mentee is “graduating,” and you should make this experience memorable. Be sure to:":"Stellen Sie sich die Schließung als einen Punkt zum Feiern vor. Ihr Mentee macht gerade seinen Abschluss und Sie sollten diese Erfahrung unvergesslich machen. Sicher sein zu:","#HBR Guide to Motivating People":"HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen","#Lead Positive by Kathryn D. Cramer is a handbook for leaders that shows them how to use positive, asset-based thinking in order to achieve the best possible results. Conventional leaders minimize their successes by focusing on identifying and solving problems. If they were to change their behaviors to become more empathetic, optimistic, and confident, they would also become more successful. Instead of seeing the flaws in subordinates, leaders can inspire them by focusing on their skills and strengths and building from them. Leaders can also take bold action by looking at possibilities more than they look at problems.":"Lead Positive von Kathryn D. Cramer ist ein Handbuch für Führungskräfte, das ihnen zeigt, wie sie positives, auf Vermögenswerten basierendes Denken einsetzen können, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Konventionelle Führungskräfte minimieren ihre Erfolge, indem sie sich darauf konzentrieren, Probleme zu identifizieren und zu lösen. Wenn sie ihr Verhalten ändern würden, um einfühlsamer, optimistischer und selbstbewusster zu werden, würden sie auch erfolgreicher werden. Anstatt die Fehler bei Untergebenen zu erkennen, können Führungskräfte sie inspirieren, indem sie sich auf ihre Fähigkeiten und Stärken konzentrieren und daraus aufbauen. Führungskräfte können auch mutige Maßnahmen ergreifen, indem sie sich mehr mit Möglichkeiten als mit Problemen befassen.","#In Teaming, Amy C. Edmondson explains how the increasingly complex and demanding nature of the business world poses learning challenges to organizations. Those who form flexible and collaborative teams to achieve their goals are more likely to be successful. Such collaboration does not come naturally, however, and Edmondson examines how hierarchical status, cultural differences, and distance often prevent individuals from teaming effectively. Leaders can overcome these barriers by recognizing them and modifying their leadership styles to support and facilitate teaming. Learning is paramount in this process, and much of the most useful learning comes from conflict and failure, which can only occur when leaders foster an atmosphere of psychological safety.":"In Teaming erklärt Amy C. Edmondson, wie die zunehmend komplexe und anspruchsvolle Natur der Geschäftswelt Unternehmen vor Lernherausforderungen stellt. Diejenigen, die flexible und kollaborative Teams bilden, um ihre Ziele zu erreichen, sind eher erfolgreich. Eine solche Zusammenarbeit ist jedoch nicht selbstverständlich, und Edmondson untersucht, wie hierarchischer Status, kulturelle Unterschiede und Distanz häufig verhindern, dass sich Einzelpersonen effektiv zusammenschließen. Führungskräfte können diese Hindernisse überwinden, indem sie sie erkennen und ihre Führungsstile ändern, um das Teaming zu unterstützen und zu erleichtern. Lernen ist in diesem Prozess von größter Bedeutung, und ein Großteil des nützlichsten Lernens beruht auf Konflikten und Misserfolgen, die nur auftreten können, wenn Führungskräfte eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit fördern.","#Safe Enough to Soar":"Sicher genug, um zu steigen","#In Safe Enough to Soar, Frederick A. Miller and Judith H. Katz argue that organizations must prioritize their people’s safety so they can do their best work. Interaction safety goes beyond physical safety and further than protecting people from harassment and abuse. It ensures that all members of an organization know they can express themselves freely and authentically. Organizations that ensure interaction safety push for more, propelling the organization to a new level of excellence that can only be achieved when members feel safe enough to soar.":"In \"Safe Enough to Soar\" argumentieren Frederick A. Miller und Judith H. Katz, dass Organisationen die Sicherheit ihrer Mitarbeiter priorisieren müssen, damit sie ihre beste Arbeit leisten können. Die Interaktionssicherheit geht über die physische Sicherheit hinaus und schützt die Menschen nicht nur vor Belästigung und Missbrauch. Es stellt sicher, dass alle Mitglieder einer Organisation wissen, dass sie sich frei und authentisch ausdrücken können. Organisationen, die die Interaktionssicherheit gewährleisten, drängen auf mehr und bringen die Organisation auf ein neues Niveau, das nur erreicht werden kann, wenn sich die Mitglieder sicher genug fühlen, um aufzusteigen.","#You can make mentoring a key driver of success in your personal and professional life if you:":"Sie können Mentoring zu einem wichtigen Erfolgsfaktor in Ihrem persönlichen und beruflichen Leben machen, wenn Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Set direction.</em> Draft goals, craft meetings, and define expectations. Base mentoring on a productive pattern.":"<em ljsid-0=\"\">Richtung einstellen.</em> Entwerfen Sie Ziele, basteln Sie Meetings und definieren Sie Erwartungen. Basis-Mentoring nach einem produktiven Muster.","#Feb 27, 2020":"27. Februar 2020","#10 Steps to Successful Mentoring":"10 Schritte zum erfolgreichen Mentoring","#Step 1: Prepare for Your Role":"Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Rolle vor","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Leverage. </em>Find chances for learning in your mentee’s existing life. Teach him or her to reflect on usual experiences in new ways and to act on fresh ideas.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Hebelwirkung.</em> Finden Sie Lernchancen im bestehenden Leben Ihres Mentees. Bringen Sie ihm bei, die üblichen Erfahrungen auf neue Weise zu reflektieren und auf neue Ideen zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Drive risks.</em> Provide safety, but challenge your mentee to take risks. Encourage your mentee to stretch and grow out of his or her comfort zone.":"<em ljsid-0=\"\">Risiken fahren.</em> Bieten Sie Sicherheit, aber fordern Sie Ihren Mentee auf, Risiken einzugehen. Ermutigen Sie Ihren Mentee, sich zu dehnen und aus seiner Komfortzone herauszuwachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare. </em>Begin by understanding where your mentee is now. Start a process of trust and communication to foster a sense of mutual respect.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten.</em> Beginnen Sie damit, zu verstehen, wo sich Ihr Mentee jetzt befindet. Starten Sie einen Prozess des Vertrauens und der Kommunikation, um das Gefühl des gegenseitigen Respekts zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Stay goal oriented. </em>Make sure that your mentoring process focuses on a goal. Remain attuned to that goal, but allow for spontaneous and unexpected turns.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie zielorientiert.</em> Stellen Sie sicher, dass sich Ihr Mentoring-Prozess auf ein Ziel konzentriert. Bleiben Sie auf dieses Ziel eingestellt, aber lassen Sie spontane und unerwartete Wendungen zu.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Consolidate. </em>Take your mentee to the finish line. Take stock of your gains.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Konsolidieren.</em> Bringen Sie Ihren Mentee bis zur Ziellinie. Bestandsaufnahme Ihrer Gewinne.","#<em ljsid-0=\"\">Create a safe talking space.</em> Without safety, you can’t achieve true communication. Build a relationship with your mentee based on mutual respect and trust.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie einen sicheren Gesprächsraum.</em> Ohne Sicherheit können Sie keine echte Kommunikation erreichen. Bauen Sie eine Beziehung zu Ihrem Mentee auf, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate positive resilience.</em> Stay committed even when things get tough. Demonstrate the capacity to recover from mistakes and setbacks to gain mutual accomplishments. Welcome emotions, even unexpected or negative ones.":"<em ljsid-0=\"\">Positive Belastbarkeit pflegen.</em> Bleiben Sie engagiert, auch wenn es schwierig wird. Demonstrieren Sie die Fähigkeit, sich von Fehlern und Rückschlägen zu erholen, um gegenseitige Erfolge zu erzielen. Willkommene Gefühle, auch unerwartete oder negative.","#Mentoring has great benefits for both the mentor and mentee. In <strong ljsid-1=\"\">10 Steps to Successful Mentoring</strong>, Wendy Axelrod, PhD, shows how to actualize your mentoring strengths. From how to conduct meetings to how to use effective communication, her 10 steps illustrate exactly what it takes to leverage experience into growth. As a successful mentor, you can remain inspired, stay relevant, and gain new perspectives.":"Mentoring hat sowohl für den Mentor als auch für den Mentee große Vorteile. In <strong ljsid-1=\"\">10 Schritten zu erfolgreichem Mentoring</strong> zeigt Wendy Axelrod, PhD, wie Sie Ihre Mentoring-Stärken verwirklichen können. Von der Durchführung von Besprechungen bis zur Nutzung effektiver Kommunikation veranschaulichen ihre 10 Schritte genau, was erforderlich ist, um Erfahrungen für Wachstum zu nutzen. Als erfolgreicher Mentor können Sie inspiriert bleiben, relevant bleiben und neue Perspektiven gewinnen.","#A mentor is a special kind of role model, different from a coach, manager, or colleague. Mentors partner with mentees to bring them from a starting point to a targeted goal. Your role is to teach your mentee to grow and learn. You must first gain that person’s confidence, trust, and respect. Begin by using these seven guiding principles:":"Ein Mentor ist ein besonderes Vorbild, das sich von einem Coach, Manager oder Kollegen unterscheidet. Mentoren arbeiten mit Mentees zusammen, um sie von einem Ausgangspunkt zu einem Ziel zu bringen. Ihre Aufgabe ist es, Ihrem Mentee beizubringen, zu wachsen und zu lernen. Sie müssen zuerst das Vertrauen, die Zuversicht und den Respekt dieser Person gewinnen. Beginnen Sie mit diesen sieben Leitprinzipien:","#<em ljsid-0=\"\">Start with your mentee.</em> Your mentee has emotions, goals, and ideas. Start where your mentee is, not where you hope to end.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie mit Ihrem Mentee.</em> Ihr Mentee hat Emotionen, Ziele und Ideen. Beginnen Sie dort, wo Ihr Mentee ist, und nicht dort, wo Sie enden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Explore internally.</em> Help your mentee become more self-aware. Use your safe talking space to explore inner motivations and desires. Use inner exploration to find hidden drivers of behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Intern erkunden.</em> Helfen Sie Ihrem Mentee, selbstbewusster zu werden. Nutzen Sie Ihren sicheren Gesprächsraum, um innere Motivationen und Wünsche zu erkunden. Verwenden Sie die innere Erforschung, um versteckte Treiber des Verhaltens zu finden.","#Be sure to include the mentee’s responsibilities in your mutual agreement. Mentees must promise to take part fully, focus on work, be accountable, and stay open to self-awareness.":"Stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortlichkeiten des Mentees in Ihre gegenseitige Vereinbarung einbeziehen. Mentees müssen versprechen, sich voll zu beteiligen, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, rechenschaftspflichtig zu sein und offen für Selbstbewusstsein zu bleiben.","#Spend time reflecting on your motivations for being a mentor. Be aware of your growth process as you become more deeply engaged with your mentee.":"Verbringen Sie Zeit damit, über Ihre Motivation nachzudenken, ein Mentor zu sein. Seien Sie sich Ihres Wachstumsprozesses bewusst, wenn Sie sich intensiver mit Ihrem Mentee beschäftigen.","#<em ljsid-0=\"\">Draft development goals.</em> Discuss where your mentee wants to be in the future. Identify what steps the mentee should take to fill the gaps in his or her skillset and experience. Shape this first draft goal according to what on-the-job learning is available. Share with your mentee the relevant experience you have and how you’ll use it. Sharpen the range and measures of your mentee’s goal by prioritizing steps for development.":"<em ljsid-0=\"\">Entwurf von Entwicklungszielen.</em> Besprechen Sie, wo Ihr Mentee in Zukunft sein möchte. Identifizieren Sie, welche Schritte der Mentee unternehmen sollte, um die Lücken in seinen Fähigkeiten und Erfahrungen zu schließen. Gestalten Sie diesen ersten Zielentwurf entsprechend den verfügbaren Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz. Teilen Sie Ihrem Mentee die relevanten Erfahrungen mit, die Sie gemacht haben, und wie Sie sie verwenden werden. Schärfen Sie den Bereich und die Maßnahmen des Ziels Ihres Mentees, indem Sie Entwicklungsschritte priorisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Find common ground.</em> Compare memories of college or early work experiences. Talk about common problems with bosses or colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsamkeit finden.</em> Vergleichen Sie Erinnerungen an College- oder frühe Arbeitserfahrungen. Sprechen Sie mit Chefs oder Kollegen über häufige Probleme.","#Your mentee needs to have a clear destination in mind and know where he or she is starting from. Therefore, in the early stages of mentoring, be sure to:":"Ihr Mentee muss ein klares Ziel vor Augen haben und wissen, wo er oder sie anfängt. Stellen Sie daher in den frühen Phasen des Mentorings Folgendes sicher:","#<em ljsid-0=\"\">Establish expectations for momentum.</em> Bookend conversations by stating what experiences, actions, and reflections are most needed before the next meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Erwartungen für die Dynamik auf.</em> Buchen Sie Gespräche, indem Sie angeben, welche Erfahrungen, Aktionen und Überlegungen vor dem nächsten Meeting am dringendsten benötigt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Examine the possibilities.</em> Look for hidden learning areas in job experiences. Scan existing work environments for chances to improve communication, interpersonal relationships, business knowledge, and decision making. Challenge your mentee to take the lead on a team project, resolve a long-standing dispute, or increase communication to overlooked stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchen Sie die Möglichkeiten.</em> Suchen Sie nach versteckten Lernbereichen in Berufserfahrungen. Durchsuchen Sie vorhandene Arbeitsumgebungen nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation, der zwischenmenschlichen Beziehungen, des Geschäftswissens und der Entscheidungsfindung. Fordern Sie Ihren Mentee auf, die Führung eines Teamprojekts zu übernehmen, einen langjährigen Streit zu lösen oder die Kommunikation mit übersehenen Stakeholdern zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Identify roles. </em>Know your responsibilities as a mentor and stick to them. Take the lead in the mentoring process. Track progress and honor trust boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Rollen identifizieren.</em> Kennen Sie Ihre Verantwortung als Mentor und halten Sie sich daran. Übernehmen Sie die Führung im Mentoring-Prozess. Verfolgen Sie den Fortschritt und beachten Sie die Vertrauensgrenzen.","#After your first few meetings, a reliable pattern will emerge. Study the pattern to find areas to strengthen. Prioritize clarifying goals and improving communication.":"Nach Ihren ersten Besprechungen wird ein zuverlässiges Muster angezeigt. Studieren Sie das Muster, um Bereiche zu finden, die gestärkt werden sollen. Priorisieren Sie die Klärung von Zielen und die Verbesserung der Kommunikation.","#Step 2: Establish the Relationship":"Schritt 2: Stellen Sie die Beziehung her","#<em ljsid-0=\"\">Get mutual agreement.</em> Once your communication clicks, reach a shared understanding of the process. If necessary, write a contract to cover the important touchstones of the process and clearly state core goals.":"<em ljsid-0=\"\">Einvernehmen einholen.</em> Sobald Ihre Kommunikation klickt, erreichen Sie ein gemeinsames Verständnis des Prozesses. Schreiben Sie bei Bedarf einen Vertrag, um die wichtigen Prüfsteine des Prozesses abzudecken und die Kernziele klar anzugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Bring your best.</em> Remain fully engaged with your mentee. Be on time, be at your best, and remember that being a mentor is a huge responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Bring dein Bestes.</em> Bleiben Sie voll mit Ihrem Mentee beschäftigt. Seien Sie pünktlich, seien Sie in Bestform und denken Sie daran, dass es eine große Verantwortung ist, Mentor zu sein.","#As a mentor, you bear the weight of responsibility for getting the relationship off to a good start. Prepare for your first meeting by focusing on purpose. Take time to check your mentee’s background and social media presence. Remember that the <em ljsid-1=\"\">how</em> of your first meeting and first conversation is as important as the <em ljsid-3=\"\">what</em>. The following steps will help to get your relationship off to a positive start:":"Als Mentor tragen Sie das Gewicht der Verantwortung für einen guten Start der Beziehung. Bereiten Sie sich auf Ihr erstes Meeting vor, indem Sie sich auf den Zweck konzentrieren. Nehmen Sie sich Zeit, um den Hintergrund und die Präsenz Ihres Mentees in den sozialen Medien zu überprüfen. Denken Sie daran, dass das <em ljsid-1=\"\">Wie</em> Ihres ersten Meetings und Ihres ersten Gesprächs genauso wichtig ist wie das <em ljsid-3=\"\">Was</em> . Die folgenden Schritte tragen dazu bei, dass Ihre Beziehung positiv beginnt:","#Step 4: Leverage Experience for Development":"Schritt 4: Nutzen Sie die Erfahrung für die Entwicklung","#Step 3: Set the Direction":"Schritt 3: Stellen Sie die Richtung ein","#<em ljsid-0=\"\">Clarify expectations.</em> Work out plans, schedules, goals, and channels of communication. Check in regularly and ask questions to get feedback from your mentee.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungen klären.</em> Erarbeiten Sie Pläne, Zeitpläne, Ziele und Kommunikationskanäle. Checken Sie regelmäßig ein und stellen Sie Fragen, um Feedback von Ihrem Mentee zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Enlist others. </em>Mentees need many thinking partners. Help your mentee bounce ideas off as many people as possible and demonstrate that relationships are developmental, not transactional.":"<em ljsid-0=\"\">Tragen Sie andere ein.</em> Mentees brauchen viele Denkpartner. Helfen Sie Ihrem Mentee, Ideen von so vielen Menschen wie möglich zu verbreiten, und zeigen Sie, dass Beziehungen entwicklungsbedingt und nicht transaktional sind.","#<em ljsid-0=\"\">Experiment with new approaches.</em> Get past your mentee’s “go to” mode of thinking to uncover new ideas. Start asking questions that will disrupt your mentee’s usual way of thinking. Help your mentee reflect on new actions and behaviors to fine-tune emerging skills.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentieren Sie mit neuen Ansätzen.</em> Überwinde die Denkweise deines Mentees, um neue Ideen aufzudecken. Stellen Sie Fragen, die die übliche Denkweise Ihres Mentees stören. Helfen Sie Ihrem Mentee, über neue Aktionen und Verhaltensweisen nachzudenken, um neue Fähigkeiten zu optimieren.","#<em ljsid-0=\"\">Craft a method for meetings.</em> Begin your meetings by catching up. Ask about important incidents, projects, and interactions. Tie topics to targeted goals and behaviors. Look for action steps that will encourage your mentee to make a big stretch. Cap things off by asking for feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Methode für Besprechungen.</em> Beginnen Sie Ihre Besprechungen, indem Sie aufholen. Fragen Sie nach wichtigen Vorfällen, Projekten und Interaktionen. Binden Sie Themen an gezielte Ziele und Verhaltensweisen. Suchen Sie nach Handlungsschritten, die Ihren Mentee dazu ermutigen, eine große Strecke zu machen. Schließen Sie die Sache ab, indem Sie um Feedback bitten.","#Use the information from the Four Es to create a personal record. This checklist marks the ways you can leverage the mentee’s experience for your development as a mentor. Items on the list could include examples of where you can turn mistakes into learning experiences, instances where your personal impact can influence new behaviors, and how you can find creative uses for your mentee’s usual experiences.":"Verwenden Sie die Informationen aus den Four Es, um einen persönlichen Datensatz zu erstellen. Diese Checkliste zeigt auf, wie Sie die Erfahrung des Mentees für Ihre Entwicklung als Mentor nutzen können. Zu den Elementen auf der Liste können Beispiele gehören, in denen Sie Fehler in Lernerfahrungen umwandeln können, in denen Ihre persönlichen Auswirkungen neue Verhaltensweisen beeinflussen können und in denen Sie kreative Verwendungsmöglichkeiten für die üblichen Erfahrungen Ihres Mentees finden können.","#Some mentors assume they need to know all the answers. Instead, employ four types of questions in your mentoring conversations to:":"Einige Mentoren gehen davon aus, dass sie alle Antworten kennen müssen. Verwenden Sie stattdessen vier Arten von Fragen in Ihren Mentoring-Gesprächen:","#<em ljsid-0=\"\">Illuminate perspective.</em> These questions help the mentee adopt a new perspective, consider the broader scope of goals, and consider how others might view a situation.":"<em ljsid-0=\"\">Perspektive beleuchten.</em> Diese Fragen helfen dem Mentee, eine neue Perspektive einzunehmen, den breiteren Zielbereich zu berücksichtigen und zu überlegen, wie andere eine Situation sehen könnten.","#Good mentors have open eyes, ears, and hearts. Remaining open can help you look inside yourself and gain a fuller picture of your mentee.":"Gute Mentoren haben offene Augen, Ohren und Herzen. Offen zu bleiben kann Ihnen helfen, in sich selbst zu schauen und sich ein umfassenderes Bild von Ihrem Mentee zu machen.","#Step 6: Elevate the Power of Questions":"Schritt 6: Erhöhen Sie die Macht der Fragen","#<em ljsid-0=\"\">Appeal to your mentee.</em> Watch videos, podcasts, and lectures that interest your mentee. Invite input from experts that he or she likes and respects.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie sich an Ihren Mentee.</em> Sehen Sie sich Videos, Podcasts und Vorträge an, die Ihren Mentee interessieren. Laden Sie Experten ein, die er mag und respektiert.","#Step 5: Expand Growth Using Everyday Psychology":"Schritt 5: Erweitern Sie das Wachstum mithilfe der Alltagspsychologie","#Using everyday psychology will foster learning, growth, and resilience. Axelrod recommends that you:":"Die Verwendung der Alltagspsychologie fördert Lernen, Wachstum und Belastbarkeit. Axelrod empfiehlt Ihnen:","#<em ljsid-0=\"\">Extract the learning.</em> Encourage your mentee to consider any experience from a new perspective. Challenge that person to see things in ways that he or she had never imagined. Ask questions about your mentee’s mindset, crucial moments, challenges, successes, and sense of pride.":"<em ljsid-0=\"\">Extrahieren Sie das Lernen.</em> Ermutigen Sie Ihren Mentee, jede Erfahrung aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Fordern Sie diese Person auf, die Dinge so zu sehen, wie sie es sich nie vorgestellt hatten. Stellen Sie Fragen zur Denkweise Ihres Mentees, zu entscheidenden Momenten, Herausforderungen, Erfolgen und zum Gefühl des Stolzes.","#<em ljsid-0=\"\">Create safety.</em> Creating safety in a mentoring relationship involves trust, mutual respect, open ears, and staying present in the moment. Listen with empathy and stay focused on your mentee’s words, stories, and emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheit schaffen.</em> Die Schaffung von Sicherheit in einer Mentoring-Beziehung erfordert Vertrauen, gegenseitigen Respekt, offene Ohren und die Anwesenheit im Moment. Hören Sie mit Empathie zu und konzentrieren Sie sich auf die Worte, Geschichten und Emotionen Ihres Mentees.","#Be respectful when asking questions. Use the <em ljsid-1=\"\">Five Bes</em>: Be authentic, be brief, be patient, be safety oriented, and be open to any answer. Always welcome your mentee’s responses and listen with interest and compassion. Stay alert for emotions and respond with honesty and care.":"Seien Sie respektvoll, wenn Sie Fragen stellen. Verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">fünf Bes</em> : Seien Sie authentisch, kurz, geduldig, sicherheitsorientiert und offen für jede Antwort. Begrüßen Sie immer die Antworten Ihres Mentees und hören Sie mit Interesse und Mitgefühl zu. Achten Sie auf Emotionen und reagieren Sie mit Ehrlichkeit und Sorgfalt.","#<em ljsid-0=\"\">Optimize the main goal.</em> Never stray from your primary direction. Choose tools that give lessons for processes, scenarios, and stakeholders connected to your current progress.":"<em ljsid-0=\"\">Optimieren Sie das Hauptziel.</em> Verlasse niemals deine primäre Richtung. Wählen Sie Tools aus, die Lehren für Prozesse, Szenarien und Stakeholder ziehen, die mit Ihrem aktuellen Fortschritt verbunden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Know your mentee.</em> Your mentoring style should favor your mentee’s learning style. You need to know how your mentee thinks, talks, and handles stress and other people.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihren Mentee.</em> Ihr Mentoring-Stil sollte den Lernstil Ihres Mentees begünstigen. Sie müssen wissen, wie Ihr Mentee denkt, spricht und mit Stress und anderen Menschen umgeht.","#<em ljsid-0=\"\">Deepen self-awareness.</em> Use questions to uncover your mentee’s unconscious blocks and biases and help that person tune into and understand his or her emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Das Selbstbewusstsein vertiefen.</em> Verwenden Sie Fragen, um die unbewussten Blockaden und Vorurteile Ihres Mentees aufzudecken und dieser Person zu helfen, sich auf ihre Gefühle einzustimmen und sie zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Bridge actions to impact.</em> Ask “high-gain” questions to help your mentee get out of “ruts” and increase his or her desire to take goal-centered actions.":"<em ljsid-0=\"\">Überbrücken Sie Aktionen, um Auswirkungen zu haben.</em> Stellen Sie „High-Gain“ -Fragen, um Ihrem Mentee zu helfen, aus „Furchen“ herauszukommen und seinen Wunsch nach zielgerichteten Maßnahmen zu steigern.","#Find new paths to development by identifying which methods are right for your mentee. When supplementing your mentoring system, look for approaches that adhere to the following four standards:":"Finden Sie neue Wege zur Entwicklung, indem Sie herausfinden, welche Methoden für Ihren Mentee geeignet sind. Achten Sie bei der Ergänzung Ihres Mentorensystems auf Ansätze, die den folgenden vier Standards entsprechen:","#<em ljsid-0=\"\">Promote clarity.</em> Clarifying questions help to confirm your mentee’s data set, schedule, chronology, and stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit fördern.</em> Durch die Klärung von Fragen können Sie den Datensatz, den Zeitplan, die Chronologie und die Stakeholder Ihres Mentees bestätigen.","#<em ljsid-0=\"\">Know yourself.</em> Self-awareness means knowing how to match your strengths, faults, emotions, and behaviors to your intentions. You need to know how you act with others, what you’re good at, where you must improve, and what triggers you for “fight” or “flight.”":"<em ljsid-0=\"\">Kenn dich selbst.</em> Selbstbewusstsein bedeutet zu wissen, wie Sie Ihre Stärken, Fehler, Emotionen und Verhaltensweisen an Ihre Absichten anpassen können. Sie müssen wissen, wie Sie mit anderen umgehen, was Sie gut können, wo Sie sich verbessern müssen und was Sie zu „Kampf“ oder „Flucht“ veranlasst.","#<em ljsid-0=\"\">Raise self-awareness.</em> Know your mentee’s current state of self-reflection, and use questions to provoke deeper thoughts. Urge your mentee to reach independent conclusions.":"<em ljsid-0=\"\">Erhöhen Sie das Selbstbewusstsein.</em> Kennen Sie den aktuellen Zustand der Selbstreflexion Ihres Mentees und verwenden Sie Fragen, um tiefere Gedanken zu provozieren. Fordern Sie Ihren Mentee auf, unabhängige Schlussfolgerungen zu ziehen.","#Step 7: Diversify Development Methods":"Schritt 7: Diversifizieren Sie die Entwicklungsmethoden","#Step 8: Promote Influence Skills":"Schritt 8: Einflussfähigkeiten fördern","#<em ljsid-0=\"\">Imprint a memory.</em> Events that remain with mentees are unique, emotional, and credible.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Erinnerung einprägen.</em> Ereignisse, die bei Mentees bleiben, sind einzigartig, emotional und glaubwürdig.","#Development methods you may wish to introduce include journaling, role-playing, expert interviews, pro coaching methods, and peer group pairings.":"Zu den Entwicklungsmethoden, die Sie möglicherweise einführen möchten, gehören Journaling, Rollenspiele, Experteninterviews, Pro-Coaching-Methoden und Peer-Group-Paarungen.","#<em ljsid-0=\"\">Add personal meaning.</em> Find ways to connect mentoring goals to your mentee’s personal passions.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Bedeutung hinzufügen.</em> Finden Sie Wege, um Mentoring-Ziele mit den persönlichen Leidenschaften Ihres Mentees zu verbinden.","#Own It":"Besitze es","#How to Cultivate Meaningful Relationships in a Digital World":"Wie man sinnvolle Beziehungen in einer digitalen Welt pflegt","#Making Decisions in a Digital World":"Entscheidungen in einer digitalen Welt treffen","#Woman of Influence":"Frau des Einflusses","#The only employees that perform at top potential are those who get fair, honest, and meaningful feedback from their managers. In Fair Talk, Sergey Gorbatov and Angela Lane provide a system for delivering feedback that will help you improve employee performance as well as your own management style.":"Die einzigen Mitarbeiter, die Spitzenleistungen erbringen, sind diejenigen, die von ihren Managern faires, ehrliches und aussagekräftiges Feedback erhalten. In Fair Talk bieten Sergey Gorbatov und Angela Lane ein System zur Bereitstellung von Feedback, mit dem Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter sowie Ihren eigenen Führungsstil verbessern können.","#The article focuses on the concept of adversity in business. It highlights the notion that adversity builds and reveals character. It suggests that since adversity may prompt at an unprecedented time, marketing executives should always be prepared to face such. It also mentions the need to consider its impending nature and consequences, which may deviate the chances of risks. Moreover, the significance of inculcating the golden rule on honesty that will help in coping with adversity is also emphasized.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Konzept der Widrigkeiten in der Wirtschaft. Es unterstreicht die Vorstellung, dass Widrigkeiten Charakter aufbauen und offenbaren. Dies legt nahe, dass Marketing-Manager immer darauf vorbereitet sein sollten, sich solchen Problemen zu stellen, da Widrigkeiten zu einem beispiellosen Zeitpunkt auftreten können. Es wird auch auf die Notwendigkeit hingewiesen, die bevorstehende Natur und die Konsequenzen zu berücksichtigen, die die Chancen von Risiken abweichen können. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es ist, die goldene Regel der Ehrlichkeit einzuführen, die bei der Bewältigung von Widrigkeiten hilft.","#Grace Under Pressure":"Anmut unter Druck","#You can turn your business dreams into a reality if you combine a humble, disciplined work ethic with an enthusiastic and passionate mindset. By keeping a global perspective and remembering the value that each individual contributes, your business will differentiate itself from its competition. In Business-Do, self-made billionaire Hiroshi “Mickey” Mikitani shares his principles of leadership, which encourage personal development, win-win relationships, organizational flexibility, considered risk taking, and a resilient, global mindset to help you achieve success.":"Sie können Ihre Geschäftsträume verwirklichen, wenn Sie eine bescheidene, disziplinierte Arbeitsmoral mit einer enthusiastischen und leidenschaftlichen Denkweise verbinden. Indem Sie eine globale Perspektive beibehalten und sich an den Wert erinnern, den jeder Einzelne beiträgt, unterscheidet sich Ihr Unternehmen von der Konkurrenz. In Business-Do teilt der selbstgemachte Milliardär Hiroshi „Mickey“ Mikitani seine Führungsprinzipien, die die persönliche Entwicklung, Win-Win-Beziehungen, organisatorische Flexibilität, Risikobereitschaft und eine belastbare, globale Denkweise fördern, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen.","#Save & Continue":"Speichern fortsetzen","#In The Dividends of Decency, Donald Lee Sheppard uses examples from business and politics to showcase the importance of values-based leadership. He cautions leaders to avoid the examples of leadership put forth by President Donald Trump, who, in Sheppard’s estimation, fails to demonstrate ethical behavior, integrity, and decency in business. Instead, Sheppard encourages leaders to rise above Trump’s antics and adhere to a code of ethics that’s rooted in values such as accountability, honesty, responsibility, and transparency. He believes that values-based leadership is the key to trustwort":"In The Dividends of Decency zeigt Donald Lee Sheppard anhand von Beispielen aus Wirtschaft und Politik, wie wichtig wertebasierte Führung ist. Er warnt die Staats- und Regierungschefs davor, die von Präsident Donald Trump vorgebrachten Beispiele für Führung zu vermeiden, der nach Sheppards Einschätzung kein ethisches Verhalten, keine Integrität und keinen Anstand in der Wirtschaft demonstriert. Stattdessen ermutigt Sheppard die Führungskräfte, sich über Trumps Possen zu erheben und sich an einen Ethikkodex zu halten, der auf Werten wie Verantwortlichkeit, Ehrlichkeit, Verantwortung und Transparenz beruht. Er glaubt, dass wertebasierte Führung der Schlüssel zum Vertrauen ist","#Purchases":"Einkäufe","#Africa today represents a massive and exciting opportunity for business growth. This vast, resource-rich region has a young, rapidly growing, and urbanizing population that’s eagerly adopting digital and mobile technologies, often leapfrogging the path taken by other industrializing nations. However, for many Western business leaders, Africa remains misunderstood or permanently branded as a region of conflict, cronyism, and complexity. In Africa’s Business Revolution, Acha Leke, Mutsa Chironga, and Georges Desvaux illustrate why Africa needs to be part of your company’s long-term strategy.":"Afrika bietet heute eine massive und aufregende Chance für das Geschäftswachstum. Diese riesige, ressourcenreiche Region hat eine junge, schnell wachsende und urbanisierende Bevölkerung, die eifrig digitale und mobile Technologien einsetzt und oft den Weg anderer Industrienationen überspringt. Für viele westliche Wirtschaftsführer bleibt Afrika jedoch missverstanden oder wird dauerhaft als Region des Konflikts, des Cronyismus und der Komplexität gebrandmarkt. In der Geschäftsrevolution Afrikas veranschaulichen Acha Leke, Mutsa Chironga und Georges Desvaux, warum Afrika Teil der langfristigen Strategie Ihres Unternehmens sein muss.","#In Bring Your Brain to Work, Art Markman demonstrates how cognitive science can play a tremendous role in your growth, advancement, and success at work. Cognitive science concepts can help you understand yourself and how the people around you think, motivate, and act. By learning to tap into your motivational, social, and cognitive mental systems, you’ll gain insight that will help you to have greater influence at work, make better decisions, and deal with stress more productively. Markman’s stories, ideas, and insights will help you put your brain to work and make your career path more pr":"In Bring Your Brain to Work zeigt Art Markman, wie die Kognitionswissenschaft eine enorme Rolle für Ihr Wachstum, Ihren Fortschritt und Ihren Erfolg bei der Arbeit spielen kann. Kognitionswissenschaftliche Konzepte können Ihnen helfen, sich selbst zu verstehen und zu verstehen, wie die Menschen um Sie herum denken, motivieren und handeln. Wenn Sie lernen, Ihre motivationalen, sozialen und kognitiven mentalen Systeme zu nutzen, erhalten Sie Einblicke, die Ihnen helfen, bei der Arbeit einen größeren Einfluss zu haben, bessere Entscheidungen zu treffen und produktiver mit Stress umzugehen. Markmans Geschichten, Ideen und Einsichten helfen Ihnen dabei, Ihr Gehirn in Schwung zu bringen und Ihren Karriereweg schneller zu gestalten","#An organization faces a systemic issue when its workers lack the responsibility, skills, motivation, or support to maintain the system or support the organization’s strategy. In Strategic Analytics, Alec Levenson recommends an approach to identifying the underlying problem. Leaders who conduct a comprehensive analysis of business and human resource data can gain a holistic view of their organizations’ underlying issues and why their strategy executions typically fail. By understanding the drivers of organizational behavior, leaders are equipped to evaluate a wide range of solutions, determ":"Eine Organisation steht vor einem systemischen Problem, wenn ihren Mitarbeitern die Verantwortung, Fähigkeiten, Motivation oder Unterstützung fehlt, um das System aufrechtzuerhalten oder die Strategie der Organisation zu unterstützen. In Strategic Analytics empfiehlt Alec Levenson einen Ansatz zur Identifizierung des zugrunde liegenden Problems. Führungskräfte, die eine umfassende Analyse von Geschäfts- und Personaldaten durchführen, können sich einen ganzheitlichen Überblick über die zugrunde liegenden Probleme ihres Unternehmens verschaffen und darüber, warum ihre Strategieumsetzungen normalerweise fehlschlagen. Durch das Verständnis der Treiber des organisatorischen Verhaltens sind Führungskräfte in der Lage, eine breite Palette von Lösungen zu bewerten","#Team friction is a lose-lose for everyone. No matter what’s causing it, team members feel angst about going to work, hang back rather than offering input, and often seek other jobs if they believe their situations are unlikely to improve. Managers know that something’s wrong but are often reluctant to handle the personal traits or social dynamics that could be causing the problems. Unchecked, team friction can lead to diminished output, which affects the entire company. In Fix Your Team, Rose Bryant-Smith and Grevis Beard help you identify toxic team members and situations and offer a plan":"Teamreibung ist ein Verlust für alle. Unabhängig davon, was die Ursache ist, haben die Teammitglieder Angst davor, zur Arbeit zu gehen, sich zurückzulehnen, anstatt Beiträge zu leisten, und suchen oft nach anderen Jobs, wenn sie glauben, dass sich ihre Situation wahrscheinlich nicht verbessern wird. Manager wissen, dass etwas nicht stimmt, zögern jedoch häufig, mit den persönlichen Merkmalen oder der sozialen Dynamik umzugehen, die die Probleme verursachen könnten. Wenn diese Option nicht aktiviert ist, kann die Teamreibung zu einer Leistungsminderung führen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt. In Fix Your Team helfen Ihnen Rose Bryant-Smith und Grevis Beard dabei, toxische Teammitglieder und -situationen zu identifizieren und einen Plan anzubieten","#Human beings are categorization machines, taking in voluminous amounts of messy data and then simplifying and structuring it. That’s how we make sense of the world and communicate our ideas to others. But according to the authors, categorization comes so naturally to us that we often see categories where none exist. That warps our view of the world and harms our ability to make sound decisions—a phenomenon that should be of special concern to any business that relies on data collection and analysis for decision making. Categorical thinking, the authors argue, creates four dangerous consequ":"Menschen sind Kategorisierungsmaschinen, die umfangreiche Mengen unordentlicher Daten aufnehmen und diese dann vereinfachen und strukturieren. So verstehen wir die Welt und teilen unsere Ideen anderen mit. Laut den Autoren ist die Kategorisierung für uns jedoch so selbstverständlich, dass wir häufig Kategorien sehen, in denen es keine gibt. Dies verzerrt unsere Sicht auf die Welt und beeinträchtigt unsere Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen - ein Phänomen, das für jedes Unternehmen von besonderer Bedeutung sein sollte, das bei der Entscheidungsfindung auf Datenerfassung und -analyse angewiesen ist. Kategoriales Denken, so argumentieren die Autoren, schafft vier gefährliche Konsequenzen","#Changing economic conditions in China mean that China’s days of being a copycat nation are ending. Innovation and the rise of the Chinese consumer are forces that are driving the Chinese economy to the forefront of the global stage. While ecommerce and the mobile phone market are established sectors that feature Chinese innovation, antipollution products, renewable energy, food safety, and travel and tourism also present areas of tremendous growth and profit. These sectors are the foundation of China’s acceleration into the economic future. In The End of Copycat China, Shaun Rein outlines":"Die sich ändernden wirtschaftlichen Bedingungen in China bedeuten, dass Chinas Tage als Nachahmer-Nation zu Ende gehen. Innovation und der Aufstieg des chinesischen Verbrauchers sind Kräfte, die die chinesische Wirtschaft an die Spitze der globalen Bühne treiben. Während E-Commerce und der Mobilfunkmarkt etablierte Sektoren sind, in denen chinesische Innovationen zum Einsatz kommen, weisen Umweltschutzprodukte, erneuerbare Energien, Lebensmittelsicherheit sowie Reisen und Tourismus ebenfalls Bereiche mit enormem Wachstum und Gewinn auf. Diese Sektoren sind die Grundlage für Chinas Beschleunigung in die wirtschaftliche Zukunft. Am Ende von Copycat China skizziert Shaun Rein","#Any list of top CEOs reveals a stunning lack of diversity. Among the leaders of Fortune 500 companies, for example, just 32 are women, three are African- American, and not one is an African-American woman. What’s going on? The authors studied the careers of the roughly 2,300 alumni of African descent who have graduated from Harvard Business School since its founding, focusing on the 67 African-American women who have attained top positions in corporations or professional services firms. These women thrived, they found, because of three characteristics that are key to resilience: emotional":"Jede Liste der Top-CEOs zeigt einen erstaunlichen Mangel an Vielfalt. Unter den Führungskräften von Fortune 500-Unternehmen sind beispielsweise nur 32 Frauen, drei Afroamerikaner und keine Afroamerikanerin. Was ist los? Die Autoren untersuchten die Karrieren der rund 2.300 Alumni afrikanischer Herkunft, die seit ihrer Gründung die Harvard Business School abgeschlossen haben, und konzentrierten sich dabei auf die 67 afroamerikanischen Frauen, die Spitzenpositionen in Unternehmen oder professionellen Dienstleistungsunternehmen erreicht haben. Sie fanden heraus, dass diese Frauen aufgrund von drei Merkmalen, die für die Belastbarkeit entscheidend sind, erfolgreich waren: emotional","#It is easy to understand how a major crisis drains the physical and financial resources of an organization. It is more difficult to comprehend the severe emotional toll crises exact. Industrial crises threaten more than the \"input-throughput-output\" processes of the organization’s technical core, they imperil the overall system of symbols, beliefs, and feelings that individuals attribute to industries, organizations, and themselves. Crisis management can be distinguished from security management, which is limited to the technicalities of safety and crash management, and is a reactive measu":"Es ist leicht zu verstehen, wie eine große Krise die physischen und finanziellen Ressourcen einer Organisation belastet. Es ist schwieriger, die schweren emotionalen Mautkrisen genau zu verstehen. Industriekrisen bedrohen mehr als die \"Input-Throughput-Output\" -Prozesse des technischen Kerns der Organisation. Sie gefährden das Gesamtsystem von Symbolen, Überzeugungen und Gefühlen, die Einzelpersonen Branchen, Organisationen und sich selbst zuschreiben. Das Krisenmanagement kann vom Sicherheitsmanagement unterschieden werden, das auf die technischen Aspekte des Sicherheits- und Crashmanagements beschränkt ist und eine reaktive Maßnahme darstellt","#The managerial belief in the unalloyed virtue of efficiency is as strong as ever. It is embodied in multilateral organizations aimed at making trade more efficient; ensconced in foreign direct-investment liberalization, deregulation, privatization, and waste-fighting governments; and promoted in the classrooms of every business school on the planet. But, argues Roger Martin, director of the Martin Prosperity Institute, an excessive focus on efficiency produces startlingly negative effects and creates the potential for social disorder, as rewards go to an increasingly limited number of effi":"Der Glaube des Managements an die unlegierte Tugend der Effizienz ist nach wie vor stark. Es ist in multilateralen Organisationen verankert, die darauf abzielen, den Handel effizienter zu gestalten. in der Liberalisierung, Deregulierung, Privatisierung und Abfallbekämpfung ausländischer Direktinvestitionen verankert; und in den Klassenzimmern jeder Business School auf dem Planeten gefördert. Roger Martin, Direktor des Martin Prosperity Institute, argumentiert jedoch, dass ein übermäßiger Fokus auf Effizienz erstaunlich negative Auswirkungen hat und das Potenzial für soziale Störungen schafft, da die Belohnungen für eine zunehmend begrenzte Anzahl von Effi gehen","#In The Millennial Myth, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"In The Millennial Myth erklärt Crystal Kadakia - die Gründerin von Invati Consulting, eine Expertin für Millennial-Themen und die Modernisierung des Arbeitsplatzes und selbst eine Millennial -, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Anspruch, Notwendigkeit von Händchenhalten, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells „eine Münze, zwei Seiten“ und beschreibt Verhaltensweisen aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der tausendjährigen Perspektive. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die beide ein effektives Management der modernen Belegschaft mit mehreren Generationen ermöglichen.","#The Harvard Business School Publishing Corporation title 20 Minute Manager: Leading Virtual Teams aims to help managers of remote groups succeed from afar. Virtual teams can present a unique set of challenges, including maintaining accountability from a distance and depending on technological means of communication, but these challenges can be overcome. Leaders of virtual teams can achieve success by ensuring that their teams have the right mix of skills and abilities for remote work, the right technological tools are in place, goals and processes are clearly defined and understood, and th":"Der Titel der Harvard Business School Publishing Corporation (20 Minuten Manager: Führende virtuelle Teams) soll Managern entfernter Gruppen helfen, von weitem erfolgreich zu sein. Virtuelle Teams können eine einzigartige Reihe von Herausforderungen darstellen, einschließlich der Aufrechterhaltung der Verantwortlichkeit aus der Ferne und abhängig von technologischen Kommunikationsmitteln. Diese Herausforderungen können jedoch bewältigt werden. Führungskräfte virtueller Teams können Erfolg erzielen, indem sie sicherstellen, dass ihre Teams über die richtige Mischung aus Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Fernarbeit verfügen, die richtigen technologischen Tools vorhanden sind, Ziele und Prozesse klar definiert und verstanden werden","#Japan must make bold moves to reverse its economic stagnation, economist Ryoichi Mikitani and Internet entrepreneur Hiroshi Mikitani write in The Power to Compete. They do not believe that Abenomics, the economics program led by Prime Minister Shinzo Abe, does enough to solve Japan’s problems. Instead, the nation needs to increase its competitiveness, efficiency, and innovation by lessening government regulation, eliminating layers of bureaucracy, moving away from Japan’s lifetime employment tradition, and cutting taxes and the costs of government. The authors also argue that making Englis":"Japan muss mutige Schritte unternehmen, um seine wirtschaftliche Stagnation umzukehren, schreiben der Ökonom Ryoichi Mikitani und der Internetunternehmer Hiroshi Mikitani in The Power to Compete. Sie glauben nicht, dass Abenomics, das von Premierminister Shinzo Abe geleitete Wirtschaftsprogramm, genug tut, um Japans Probleme zu lösen. Stattdessen muss die Nation ihre Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Innovation steigern, indem sie die staatliche Regulierung verringert, Bürokratieebenen beseitigt, sich von Japans Tradition der lebenslangen Beschäftigung entfernt und Steuern und Regierungskosten senkt. Die Autoren argumentieren auch, dass Englis machen","#Business decisions made without the proper data analysis can be catastrophic. The key word is “analysis.” Businesses often use data to make decisions, but do not take the time or effort to move through a structured process that will enable them to analyze the data properly. Analytics can help businesses move toward actionable insights and solid decisions that will resolve their questions and problems. Analytics does not have to be complicated. Simple analytics can be done using just a spreadsheet. However, analytics must involve a structured process. In Behind Every Good Decision, Piyanka":"Geschäftsentscheidungen, die ohne die richtige Datenanalyse getroffen werden, können katastrophal sein. Das Schlüsselwort ist \"Analyse\". Unternehmen verwenden Daten häufig, um Entscheidungen zu treffen, nehmen sich jedoch nicht die Zeit oder Mühe, um einen strukturierten Prozess zu durchlaufen, der es ihnen ermöglicht, die Daten ordnungsgemäß zu analysieren. Mithilfe von Analysen können Unternehmen zu umsetzbaren Erkenntnissen und soliden Entscheidungen gelangen, die ihre Fragen und Probleme lösen. Analytics muss nicht kompliziert sein. Einfache Analysen können nur mit einer Tabelle durchgeführt werden. Die Analyse muss jedoch einen strukturierten Prozess beinhalten. Hinter jeder guten Entscheidung steht Piyanka","#In Keeping Up with the Quants, Thomas H. Davenport and Jinho Kim, published by Harvard Business School Publishing, address the rapidly expanding use and analysis of data by businesses. After making a case for why everyone needs at least a basic understanding of how quantitative analysis works, the authors break down the analytical process into six successive steps. They then discuss the role of creativity in analytics and how “quants” and “nonquants” can communicate effectively. Understanding that many people find statistics frightening, boring, or both, the authors aim to help business pe":"Thomas H. Davenport und Jinho Kim, herausgegeben von Harvard Business School Publishing, befassen sich mit der rasch wachsenden Nutzung und Analyse von Daten durch Unternehmen. Nachdem die Autoren dargelegt haben, warum jeder mindestens ein grundlegendes Verständnis der Funktionsweise der quantitativen Analyse benötigt, teilen sie den Analyseprozess in sechs aufeinanderfolgende Schritte auf. Anschließend diskutieren sie die Rolle der Kreativität in der Analytik und wie „Quants“ und „Nonquants“ effektiv kommunizieren können. Die Autoren verstehen, dass viele Menschen Statistiken für beängstigend, langweilig oder beides halten, und möchten Unternehmen dabei helfen","#In Harvard Business School Publishing title Calculating Success, Carl Hoffmann, Eric Lesser, and Tim Ringo combine their decades of experience in data analytics to explore how companies can make the best use of the data they collected regarding workforce and company organization in order to tie these factors to company performance. Analytical measuring of finance, supply, and marketing has a long history. Data regarding the workforce and the structure of a business, however, often is not integrated into the analytical process. The authors explain how companies can use this information to i":"Carl Hoffmann, Eric Lesser und Tim Ringo kombinieren im Titel \"Calculating Success\" der Harvard Business School Publishing ihre jahrzehntelange Erfahrung in der Datenanalyse, um herauszufinden, wie Unternehmen die gesammelten Daten in Bezug auf Belegschaft und Unternehmensorganisation optimal nutzen können, um diese zu verknüpfen Faktoren für die Unternehmensleistung. Die analytische Messung von Finanzen, Angebot und Marketing hat eine lange Geschichte. Daten zur Belegschaft und zur Struktur eines Unternehmens werden jedoch häufig nicht in den Analyseprozess integriert. Die Autoren erklären i, wie Unternehmen diese Informationen nutzen können","#In order to use some portions of our Websites, a user must first complete a registration form or provide an e-mail address that will require the user’s disclosure of limited Personal Information. Such disclosure is strictly voluntary.":"Um einige Teile unserer Websites nutzen zu können, muss ein Benutzer zunächst ein Registrierungsformular ausfüllen oder eine E-Mail-Adresse angeben, die die Offenlegung begrenzter persönlicher Informationen durch den Benutzer erfordert. Diese Offenlegung ist streng freiwillig.","#We also reserve the right to disclose your Personal Information if we are required to do so by law, or in the good faith belief that disclosure of the information is reasonably necessary to comply with legal process, and to the extent permitted by local law, to respond to claims, or to protect or advance the rights, property, safety, or well-being of our company, our employees, customers, or the public.":"Wir behalten uns außerdem das Recht vor, Ihre persönlichen Daten offenzulegen, wenn wir gesetzlich dazu verpflichtet sind oder nach Treu und Glauben der Ansicht sind, dass die Offenlegung der Informationen zur Einhaltung des Rechtsverfahrens und im gesetzlich zulässigen Umfang angemessen erforderlich ist auf Ansprüche reagieren oder die Rechte, das Eigentum, die Sicherheit oder das Wohlergehen unseres Unternehmens, unserer Mitarbeiter, Kunden oder der Öffentlichkeit schützen oder fördern.","#Location-based sales":"Standortbezogene Verkäufe","#<strong ljsid-0=\"\">2. Non-Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects information that does not directly reveal your identity or does not directly relate to an identifiable individual. This may include a unique identifier (unconnected to an individual’s Personal Information) and related analytics and usage information that we use to track usage of our Websites, track trends in our Websites, administer the Websites, and improve our users’ experience.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Nicht personenbezogene Daten:</strong> EBSCO Information Services sammelt Informationen, die Ihre Identität nicht direkt preisgeben oder sich nicht direkt auf eine identifizierbare Person beziehen. Dies kann eine eindeutige Kennung (nicht mit den persönlichen Informationen einer Person verbunden) und zugehörige Analyse- und Nutzungsinformationen enthalten, mit denen wir die Nutzung unserer Websites verfolgen, Trends auf unseren Websites verfolgen, die Websites verwalten und die Benutzererfahrung verbessern.","#The business or commercial purpose(s) for which Personal Information is collected is described in the table above.":"Die geschäftlichen oder kommerziellen Zwecke, für die personenbezogene Daten erfasst werden, sind in der obigen Tabelle beschrieben.","#Service Providers (data analytics providers; internet service providers; operating systems and platforms; advertising networks; social networks)":"Dienstanbieter (Datenanalyseanbieter; Internetdienstanbieter; Betriebssysteme und Plattformen; Werbenetzwerke; soziale Netzwerke)","#Service Providers (operating systems; other information technology systems; data analytics providers)":"Dienstanbieter (Betriebssysteme; andere Informationstechnologiesysteme; Datenanalyseanbieter)","#We only collect and use Personal Information when you voluntarily provide it to us, with the exception of your IP address, geolocation, and certain device information which may be automatically captured when you access our Websites.":"Wir erfassen und verwenden personenbezogene Daten nur, wenn Sie sie uns freiwillig zur Verfügung stellen, mit Ausnahme Ihrer IP-Adresse, Ihres Standortes und bestimmter Geräteinformationen, die möglicherweise automatisch erfasst werden, wenn Sie auf unsere Websites zugreifen.","#We use the non-Personal Information we collect to administer the Websites, perform diagnostics, collect content-specific usage statistics, protect the Websites and their content from inappropriate use, and improve the user's experience.":"Wir verwenden die nicht personenbezogenen Daten, die wir sammeln, um die Websites zu verwalten, Diagnosen durchzuführen, inhaltsspezifische Nutzungsstatistiken zu sammeln, die Websites und deren Inhalte vor unangemessener Nutzung zu schützen und die Benutzererfahrung zu verbessern.","#Under limited circumstances, we also collect limited business contact information from legitimate third parties (for example, third parties that provide attendee lists or business prospect lists). This helps us to update or expand our records. If you provide us Personal Information about others, or if others give us your Personal Information, we will only use that information for the specific reason for which it was provided to us. Examples of the types of Personal Information that may be obtained from public sources or purchased from third parties and combined with information we already have about you, may include name, email address, job title, and company/institution affiliation.":"Unter bestimmten Umständen sammeln wir auch begrenzte Geschäftskontaktinformationen von legitimen Dritten (z. B. von Dritten, die Teilnehmerlisten oder Geschäftsaussichtenlisten bereitstellen). Dies hilft uns, unsere Datensätze zu aktualisieren oder zu erweitern. Wenn Sie uns personenbezogene Daten über andere zur Verfügung stellen oder wenn andere uns Ihre personenbezogenen Daten mitteilen, werden wir diese Daten nur aus dem spezifischen Grund verwenden, aus dem sie uns zur Verfügung gestellt wurden. Beispiele für die Arten von persönlichen Informationen, die aus öffentlichen Quellen bezogen oder von Dritten gekauft und mit Informationen kombiniert werden können, die wir bereits über Sie haben, können Name, E-Mail-Adresse, Berufsbezeichnung und Zugehörigkeit zu Unternehmen / Institution sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Cookies and Similar Technologies:</strong> For information about the cookies and other tracking technologies used by our Websites and how to manage your settings for these cookies and technologies, please visit our <a ljsid-2=\"\">Cookie Policy</a>.":"<strong ljsid-0=\"\">Cookies und ähnliche Technologien:</strong> Informationen zu den von unseren Websites verwendeten Cookies und anderen Tracking-Technologien sowie zur Verwaltung Ihrer Einstellungen für diese Cookies und Technologien finden Sie in unserer <a ljsid-2=\"\">Cookie-Richtlinie</a> .","#We use the Personal Information we collect for limited internal purposes that may include, but are not limited to, processing your transactions, establishing and/or verifying a person’s or account holder’s identity, customer service, improving and customizing our Websites and their content, development of products and services, content processing, content classification, and providing you with information concerning our products and services. We will retain this information for as long as it is needed for the purposes for which it was collected, and/or to comply with our legal obligations, resolve disputes, and enforce our agreements.":"Wir verwenden die von uns gesammelten persönlichen Informationen für begrenzte interne Zwecke, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Verarbeitung Ihrer Transaktionen, die Einrichtung und / oder Überprüfung der Identität einer Person oder eines Kontoinhabers, den Kundenservice, die Verbesserung und Anpassung unserer Websites und deren Inhalt sowie die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, Verarbeitung von Inhalten, Klassifizierung von Inhalten und Bereitstellung von Informationen zu unseren Produkten und Dienstleistungen. Wir werden diese Informationen so lange aufbewahren, wie sie für die Zwecke benötigt werden, für die sie gesammelt wurden, und / oder um unseren gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, Streitigkeiten beizulegen und unsere Vereinbarungen durchzusetzen.","#We may use the Personal Information and non-Personal Information we collect by sharing it with third party agents, vendors, contractors, partners, or content providers of EBSCO Information Services (collectively, \"Service Providers\") for purposes of managing purchases of our products and services, servicing our systems, and obtaining support services for our businesses. We are not in the business of selling Personal Information to third parties or Service Providers and will share it with Service Providers only as we describe in this Privacy Policy. In situations where we share Personal Information with Service Providers, we ensure access is granted to the Service Providers only upon the condition that the Personal Information is kept confidential and is used only for carrying out the services these Service Providers are performing for EBSCO Information Services. As part of making that determination whether we will share Personal Information with Service Providers, we will obtain assurances that they will appropriately protect and maintain the confidentiality of Personal Information consistent with this Privacy Policy and as required by applicable law.":"Wir können die von uns gesammelten personenbezogenen und nicht personenbezogenen Daten verwenden, indem wir sie an Vertreter, Anbieter, Auftragnehmer, Partner oder Inhaltsanbieter von EBSCO-Informationsdiensten (zusammen \"Dienstleister\") weitergeben, um den Kauf unserer Produkte zu verwalten und Dienstleistungen, Wartung unserer Systeme und Erhalt von Unterstützungsdiensten für unsere Unternehmen. Wir verkaufen keine personenbezogenen Daten an Dritte oder Dienstleister und geben diese nur an Dienstleister weiter, wie in dieser Datenschutzrichtlinie beschrieben. 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Wir geben keine Informationen über Ihre Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Websites an nicht verbundene Dritte weiter, es sei denn, dies ist zur Verbesserung der Website-Erfahrung, zur Durchsetzung der Nutzungsbedingungen oder gesetzlich vorgeschrieben.","#Data resellers (attendee lists and business prospect lists)":"Datenhändler (Teilnehmerlisten und Geschäftsaussichtenlisten)","#Business partners":"Geschäftspartner","#Products and services information and awareness":"Informationen und Sensibilisierung für Produkte und Dienstleistungen","#Website performance":"Website-Leistung","#We automatically collect non-Personal Information generated from your use of our Websites. We use this non-Personal Information in the aggregate. We do not combine these types of non-Personal Information with Personal Information.":"Wir sammeln automatisch nicht personenbezogene Daten, die durch Ihre Nutzung unserer Websites entstehen. Wir verwenden diese nicht personenbezogenen Daten insgesamt. 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Your interactions with these features are governed by the privacy policy of the company providing the relevant Social Media Features.":"<strong ljsid-0=\"\">Social Media-Funktionen:</strong> Unsere Websites verwenden möglicherweise Social Media-Funktionen, z. B. den Facebook-Like-Button („Social Media-Funktionen“). Diese Funktionen erfassen möglicherweise Ihre IP-Adresse und die Seite, die Sie auf unseren Websites besuchen, und setzen möglicherweise ein Cookie, damit die Funktion ordnungsgemäß funktioniert. Diese Social Media-Funktionen bieten Ihnen möglicherweise die Möglichkeit, Informationen zu Ihren Aktivitäten auf unseren Websites auf einer Profilseite zu veröffentlichen, die von einem Social Media-Netzwerk eines Drittanbieters bereitgestellt wird, um sie mit anderen in Ihrem Netzwerk zu teilen. Social Media-Funktionen werden entweder von Dritten oder direkt auf den Websites gehostet. Ihre Interaktionen mit diesen Funktionen unterliegen den Datenschutzbestimmungen des Unternehmens, das die entsprechenden Social Media-Funktionen bereitstellt.","#To exercise your rights (or to ask us questions about this Privacy Policy or our data practices), you can submit a request using any of the methods below:":"Um Ihre Rechte auszuüben (oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenpraktiken zu stellen), können Sie eine Anfrage mit einer der folgenden Methoden stellen:","#EBSCO Information Services has taken appropriate technical and organizational measures to ensure that Personal Information we have collected or will collect in the future is secure. For example, we have limited the number of people who have access to Personal Information, by electronic security systems and authentication methods that guard against unauthorized access.":"EBSCO Information Services hat geeignete technische und organisatorische Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass die von uns gesammelten oder in Zukunft gesammelten persönlichen Informationen sicher sind. Zum Beispiel haben wir die Anzahl der Personen, die Zugriff auf personenbezogene Daten haben, durch elektronische Sicherheitssysteme und Authentifizierungsmethoden begrenzt, die vor unbefugtem Zugriff schützen.","#We always use industry-standard technologies when transferring and receiving consumer data we receive. We have appropriate security measures in place in our physical facilities to protect against the loss, misuse, or alteration of information that we have collected from you in connection with our Websites.":"Wir verwenden immer branchenübliche Technologien, wenn wir Verbraucherdaten übertragen und empfangen, die wir erhalten. In unseren physischen Einrichtungen sind geeignete Sicherheitsmaßnahmen vorhanden, um den Verlust, den Missbrauch oder die Änderung von Informationen zu verhindern, die wir im Zusammenhang mit unseren Websites von Ihnen gesammelt haben.","#All requests submitted to us will be verified to ensure that the person making the request (the “Requstor”) is the individual about whom we have collected Personal Information. The method we use to verify the Requestor’s identity may vary based on the type of customer or user, the Websites used, and the type of Personal Information we have collected. In most cases, we will require the Requestor to provide the following information when submitting a request:":"Alle an uns gesendeten Anfragen werden überprüft, um sicherzustellen, dass die Person, die die Anfrage stellt (der „Anforderer“), die Person ist, über die wir personenbezogene Daten gesammelt haben. Die Methode, mit der wir die Identität des Antragstellers überprüfen, kann je nach Art des Kunden oder Benutzers, der verwendeten Websites und der Art der von uns gesammelten persönlichen Informationen variieren. In den meisten Fällen muss der Antragsteller bei der Übermittlung einer Anfrage die folgenden Informationen angeben:","#F. What Are My Rights?":"F. Was sind meine Rechte?","#We may deny a request if we cannot verify the identity of the Requestor to a reasonable degree of certainty or a reasonably high degree of certainty (depending on the type of request, the sensitivity of the Personal Information, and the risk of harm to the individual posed by a unauthorized request) or, in the case of a request to delete Personal Information, we may deny a request if we are not able to separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted..":"Wir können eine Anfrage ablehnen, wenn wir die Identität des Antragstellers nicht mit hinreichender Sicherheit oder mit hinreichender Sicherheit überprüfen können (abhängig von der Art der Anfrage, der Sensibilität der persönlichen Informationen und dem Risiko einer Schädigung des Einzelnen aufgrund einer nicht autorisierten Anfrage) oder im Falle einer Anfrage zum Löschen persönlicher Informationen können wir eine Anfrage ablehnen, wenn wir nicht separat bestätigen können, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#You may sign-up to receive email newsletters or other marketing materials from us. If you would like to discontinue receiving this information, you may immediately update your email preferences free of cost by using the “Unsubscribe” link found in emails we send to you or through your account settings on our Websites or by submitting a request using any of the methods provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Sie können sich anmelden, um E-Mail-Newsletter oder anderes Marketingmaterial von uns zu erhalten. Wenn Sie diese Informationen nicht mehr erhalten möchten, können Sie Ihre E-Mail-Einstellungen sofort kostenlos aktualisieren, indem Sie den Link \"Abbestellen\" in E-Mails, die wir an Sie senden, oder über Ihre Kontoeinstellungen auf unseren Websites verwenden oder eine Anfrage mit einer der folgenden Optionen senden die Verfahren bereitgestellt <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#If you have any questions, comments, or concerns regarding this Privacy Policy or our practices, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Wenn Sie Fragen, Anmerkungen oder Bedenken bezüglich dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Praktiken, kontaktieren Sie uns bitte die Kontaktinformationen unter Verwendung der bereitgestellten <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#If you would like to manage, change, limit, or delete your Personal Information, you can do so through your account settings on our Websites (if applicable) or by submitting a request using any of the methods provided below.":"Wenn Sie Ihre persönlichen Daten verwalten, ändern, einschränken oder löschen möchten, können Sie dies über Ihre Kontoeinstellungen auf unseren Websites (falls zutreffend) oder durch Senden einer Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden tun.","#As a reminder, EBSCO Information Services provides links to third-party websites. These websites may not have the same privacy policies as EBSCO Information Services. We take reasonable care in recommending these websites, but we are not responsible for their content or privacy policies. We urge users to read the privacy statement of a third-party website when leaving our Services and linking to a third-party website.":"Zur Erinnerung: EBSCO Information Services bietet Links zu Websites Dritter. Diese Websites haben möglicherweise nicht die gleichen Datenschutzrichtlinien wie EBSCO Information Services. Wir empfehlen diese Websites mit angemessener Sorgfalt, sind jedoch nicht für deren Inhalt oder Datenschutzrichtlinien verantwortlich. Wir empfehlen Benutzern dringend, die Datenschutzerklärung einer Website eines Drittanbieters zu lesen, wenn sie unsere Dienste verlassen und auf eine Website eines Drittanbieters verlinken.","#We understand that you may not want to allow our disclosure of your Personal Information to our Service Providers, or to let us use that information for purposes that you believe may be incompatible with the purpose for which it originally was collected (as permitted by this Privacy Policy) or that you later may authorize. Therefore, you may contact us to inform us that you do not want to permit these uses of your Personal Information. To do so, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Wir verstehen, dass Sie möglicherweise nicht zulassen möchten, dass wir Ihre persönlichen Daten an unsere Dienstanbieter weitergeben, oder dass wir diese Informationen für Zwecke verwenden, von denen Sie glauben, dass sie nicht mit dem Zweck vereinbar sind, für den sie ursprünglich gesammelt wurden (wie dies durch diesen Datenschutz gestattet ist) Richtlinie) oder die Sie später autorisieren können. Daher können Sie uns kontaktieren, um uns mitzuteilen, dass Sie diese Verwendung Ihrer persönlichen Daten nicht zulassen möchten. Um dies zu tun, kontaktieren Sie uns bitte die Kontaktinformationen unter Verwendung der bereitgestellten <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#Our Websites are not intended for children under 16 years of age. No one under 16 years of age may provide any Personal Information to or on the Websites. We do not knowingly collect Personal Information from children under 16 years of age. If you are under 16 years of age, do not use or provide any information on our Websites or on or through any of their features. If we learn we have collected or received Personal Information from a child under 16 years of age without verification of parental consent, we will delete that information. If you believe we might have any information from or about a child under 16 years of age, please contact us using the contact information provided above.":"Unsere Websites sind nicht für Kinder unter 16 Jahren gedacht. Personen unter 16 Jahren dürfen keine persönlichen Daten an oder auf den Websites weitergeben. Wir sammeln wissentlich keine personenbezogenen Daten von Kindern unter 16 Jahren. Wenn Sie unter 16 Jahre alt sind, dürfen Sie keine Informationen auf unseren Websites oder auf oder durch eine ihrer Funktionen verwenden oder bereitstellen. Wenn wir erfahren, dass wir persönliche Informationen von einem Kind unter 16 Jahren ohne Überprüfung der Zustimmung der Eltern gesammelt oder erhalten haben, werden wir diese Informationen löschen. Wenn Sie glauben, dass wir Informationen von oder über ein Kind unter 16 Jahren haben könnten, kontaktieren Sie uns bitte über die oben angegebenen Kontaktinformationen.","#If we ask you to provide Personal Information to comply with a legal requirement or to perform a contract, we will make this clear at the relevant time and advise you whether the provision of your Personal Information is mandatory or not (as well as of the possible impact if you do not provide your Personal Information).":"Wenn wir Sie auffordern, personenbezogene Daten anzugeben, um eine gesetzliche Anforderung zu erfüllen oder einen Vertrag abzuschließen, werden wir dies zum maßgeblichen Zeitpunkt klarstellen und Sie darüber informieren, ob die Angabe Ihrer personenbezogenen Daten obligatorisch ist oder nicht (sowie möglich) Auswirkungen, wenn Sie Ihre persönlichen Daten nicht angeben).","#We will notify you of changes to this Privacy Policy by posting an updated policy on this page. You agree that any use of the Websites is based on this Privacy Policy, current at the time of use. If we make any material changes, we will notify you by means of a notice on our Websites (such as a banner or pop-up) prior to the changes becoming effective and provide you with the ability to consent to these changes (such as an \"I agree\" or \"OK\" button, or a prominent statement indicating the changes are in effect and continued use of the Websites signifies consent). We encourage you to periodically review this page for the latest information on our privacy practices.":"Wir werden Sie über Änderungen dieser Datenschutzrichtlinie informieren, indem wir eine aktualisierte Richtlinie auf dieser Seite veröffentlichen. Sie erklären sich damit einverstanden, dass jede Nutzung der Websites auf dieser Datenschutzrichtlinie basiert, die zum Zeitpunkt der Nutzung aktuell ist. Wenn wir wesentliche Änderungen vornehmen, werden wir Sie vor Inkrafttreten der Änderungen durch einen Hinweis auf unseren Websites (z. B. ein Banner oder ein Popup) benachrichtigen und Ihnen die Möglichkeit geben, diesen Änderungen zuzustimmen (z Die Schaltfläche \"Ich stimme zu\" oder \"OK\" oder eine prominente Erklärung, die angibt, dass die Änderungen wirksam sind und die fortgesetzte Nutzung der Websites die Zustimmung bedeutet). Wir empfehlen Ihnen, diese Seite regelmäßig zu überprüfen, um die neuesten Informationen zu unseren Datenschutzpraktiken zu erhalten.","#As a reminder, EBSCO Information Services provides links to third-party websites. These websites may not have the same privacy policies as EBSCO Information Services. We take reasonable care in recommending these websites, but we are not responsible for their content or privacy policies. We urge users to read the privacy statement of a third-party website when leaving our Websites and linking to a third-party website.":"Zur Erinnerung: EBSCO Information Services bietet Links zu Websites Dritter. Diese Websites haben möglicherweise nicht die gleichen Datenschutzrichtlinien wie EBSCO Information Services. Wir empfehlen diese Websites mit angemessener Sorgfalt, sind jedoch nicht für deren Inhalt oder Datenschutzrichtlinien verantwortlich. Wir empfehlen Benutzern dringend, die Datenschutzerklärung einer Website eines Drittanbieters zu lesen, wenn sie unsere Websites verlassen und auf eine Website eines Drittanbieters verlinken.","#We always use industry-standard technologies when transferring and receiving consumer data we receive. We have appropriate security measures in place in our physical facilities to protect against the loss, misuse, or alteration of information that we have collected from you in connection with our Services.":"Wir verwenden immer branchenübliche Technologien, wenn wir Verbraucherdaten übertragen und empfangen, die wir erhalten. In unseren physischen Einrichtungen sind geeignete Sicherheitsmaßnahmen vorhanden, um den Verlust, den Missbrauch oder die Änderung von Informationen zu verhindern, die wir im Zusammenhang mit unseren Diensten von Ihnen gesammelt haben.","#New managers face a unique set of challenges as they transition from their roles as individual contributors to taking on the responsibilities of managing teams and business units. In HBR’s 10 Must Reads For New Managers, 13 authors present a series of insightful articles that can guide new managers through this transition. Managers will learn how to assess their new teams and enhance their performances, influence others, gain support from superiors, and network with others to achieve personal and organizational goals, among other highly relevant topics. This definitive guide is a must-read":"Neue Manager stehen vor einer einzigartigen Reihe von Herausforderungen, wenn sie von ihren Rollen als einzelne Mitarbeiter zur Übernahme der Verantwortung für das Management von Teams und Geschäftsbereichen übergehen. In den 10 Must Reads für neue Manager von HBR präsentieren 13 Autoren eine Reihe aufschlussreicher Artikel, die neue Manager durch diesen Übergang führen können. Manager lernen, wie sie ihre neuen Teams bewerten und ihre Leistungen verbessern, andere beeinflussen, Unterstützung von Vorgesetzten erhalten und sich mit anderen vernetzen können, um unter anderem persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen. Diese endgültige Anleitung ist ein Muss","#With the rapid rise of China’s economy has come a new class of “super consumers” who are ready to assert themselves the way American consumers have over the last century. Already there are more than 500 million online shoppers in China and some 1.5 million millionaires in a country of over 1.2 billion people. This huge population—four times the size of the United States—presents an enormous opportunity for foreign companies, but the long history of China and a language and culture so different from those in Western nations present many pitfalls as well. As Savio Chan and Michael Zakkour ex":"Mit dem raschen Aufstieg der chinesischen Wirtschaft ist eine neue Klasse von „Superkonsumenten“ entstanden, die bereit sind, sich so zu behaupten, wie es die amerikanischen Konsumenten im letzten Jahrhundert getan haben. In China gibt es bereits mehr als 500 Millionen Online-Käufer und in einem Land mit über 1,2 Milliarden Einwohnern rund 1,5 Millionen Millionäre. Diese riesige Bevölkerung - viermal so groß wie die Vereinigten Staaten - bietet ausländischen Unternehmen eine enorme Chance, aber die lange Geschichte Chinas und eine Sprache und Kultur, die sich von denen in westlichen Ländern unterscheidet, bergen auch viele Fallstricke. Als Savio Chan und Michael Zakkour ex","#Increasingly, multinational corporations (MNCs) are pledging to procure the materials and services they need from companies committed to fair labor practices and environmental protections. But the reality is that their suppliers—especially those at low levels of the chain—often violate sustainability standards, exposing MNCs to serious financial and social risks. To explore this problem—and identify solutions—the authors studied the supply networks of three MNCs deemed to be sustainability leaders. These companies engage in behaviors that are worth emulating; for example, they have establ":"Multinationale Unternehmen (MNCs) verpflichten sich zunehmend, die benötigten Materialien und Dienstleistungen von Unternehmen zu beziehen, die sich für faire Arbeitspraktiken und Umweltschutz einsetzen. Die Realität ist jedoch, dass ihre Lieferanten - insbesondere diejenigen auf niedrigen Ebenen der Kette - häufig gegen Nachhaltigkeitsstandards verstoßen und multinationale Unternehmen ernsthaften finanziellen und sozialen Risiken aussetzen. Um dieses Problem zu untersuchen und Lösungen zu finden, untersuchten die Autoren die Versorgungsnetze von drei multinationalen Unternehmen, die als führend in Sachen Nachhaltigkeit gelten. Diese Unternehmen beschäftigen sich mit Verhaltensweisen, die es wert sind, nachgeahmt zu werden. zum Beispiel haben sie etabliert","#According to Richard Florida, the overwhelming surge of young, educated, and affluent people moving back into cities is generating huge challenges. From segregation and inequality to inefficient infrastructure and unaffordable housing, this movement is putting the economic futures of our cities in jeopardy. In The New Urban Crisis, Florida lays out the key dimensions of the issue, identifies the forces shaping it, and outlines a seven-point solution. By using a new model of urbanism that encourages innovation, generates jobs, improves living standards, and empowers cities to address their":"Laut Richard Florida stellt die überwältigende Zahl junger, gebildeter und wohlhabender Menschen, die in die Städte zurückkehren, große Herausforderungen. Von Segregation und Ungleichheit bis hin zu ineffizienter Infrastruktur und unerschwinglichem Wohnraum gefährdet diese Bewegung die wirtschaftliche Zukunft unserer Städte. In The New Urban Crisis legt Florida die wichtigsten Dimensionen des Problems dar, identifiziert die Kräfte, die es prägen, und skizziert eine Sieben-Punkte-Lösung. Durch die Verwendung eines neuen Urbanismusmodells, das Innovationen fördert, Arbeitsplätze schafft, den Lebensstandard verbessert und Städte in die Lage versetzt, ihre Probleme anzugehen","#Drawing on the idea that any business model is essentially a set of key decisions that collectively determine how a business earns its revenue, incurs its costs, and manages its risks, the authors view innovations to the model as changes to those decisions: What mix of products or services should you offer? When should you make your key decisions? Who are your best decision makers? and Why do key decision makers choose as they do? In this article they present a framework to help managers take business model innovation to the level of a reliable and improvable discipline. Companies can use":"Ausgehend von der Idee, dass jedes Geschäftsmodell im Wesentlichen eine Reihe von Schlüsselentscheidungen ist, die gemeinsam bestimmen, wie ein Unternehmen seine Einnahmen erzielt, seine Kosten verursacht und seine Risiken verwaltet, betrachten die Autoren Innovationen des Modells als Änderungen dieser Entscheidungen: Welche Mischung aus Produkte oder Dienstleistungen sollten Sie anbieten? Wann sollten Sie Ihre wichtigsten Entscheidungen treffen? Wer sind Ihre besten Entscheidungsträger? und warum wählen wichtige Entscheidungsträger so wie sie? In diesem Artikel stellen sie einen Rahmen vor, der Managern hilft, Geschäftsmodellinnovationen auf das Niveau einer zuverlässigen und verbesserungsfähigen Disziplin zu bringen. Unternehmen können verwenden","#In Collaborating with the Enemy, Adam Kahane presents the theory that collaboration is necessary in the workplace, home, and community. However, this does not mean that colleagues will always agree, work together, and think along the same lines, as situations and people are diverse. Kahane argues that stretch collaboration makes room for discord and noncompliance, and makes it possible for people to get things done in complex circumstances. For this strategy to succeed, people must embrace connection and conflict, explore different possibilities and perspectives, and accept responsibility":"In der Zusammenarbeit mit dem Feind stellt Adam Kahane die Theorie vor, dass Zusammenarbeit am Arbeitsplatz, zu Hause und in der Gemeinschaft notwendig ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Kollegen immer zustimmen, zusammenarbeiten und in die gleiche Richtung denken, da Situationen und Menschen unterschiedlich sind. Kahane argumentiert, dass Stretch Collaboration Raum für Zwietracht und Nichteinhaltung schafft und es Menschen ermöglicht, Dinge unter komplexen Umständen zu erledigen. Damit diese Strategie erfolgreich ist, müssen die Menschen Verbindungen und Konflikte annehmen, verschiedene Möglichkeiten und Perspektiven erkunden und Verantwortung übernehmen","#Why have women failed to achieve parity with men in the workplace? Contrary to popular belief, it’s not because women prioritize their families over their careers, negotiate poorly, lack confidence, or are too risk-averse. Meta-analyses of published studies show that those ideas are myths—men and women actually have similar inclinations, attitudes, and skills. What does differ is the way they are treated on the job: Women have less access to vital information, get less feedback from supervisors, and face other obstacles to advancement. To ensure gender equity, the authors recommend that ma":"Warum haben Frauen am Arbeitsplatz keine Parität mit Männern erreicht? Entgegen der landläufigen Meinung liegt es nicht daran, dass Frauen ihren Familien Vorrang vor ihrer Karriere einräumen, schlecht verhandeln, kein Vertrauen haben oder zu risikoavers sind. Metaanalysen veröffentlichter Studien zeigen, dass diese Ideen Mythen sind - Männer und Frauen haben tatsächlich ähnliche Neigungen, Einstellungen und Fähigkeiten. Was sich unterscheidet, ist die Art und Weise, wie sie am Arbeitsplatz behandelt werden: Frauen haben weniger Zugang zu wichtigen Informationen, erhalten weniger Feedback von Vorgesetzten und sehen sich anderen Hindernissen für den Aufstieg gegenüber. Um die Gleichstellung der Geschlechter zu gewährleisten, empfehlen die Autoren ma","#Cultural agility, or the ability to operate effectively in any country or cultural context, gives global organizations the competitive edge necessary to succeed and grow. Human resources professionals need to identify, develop, and retain managers and other professionals who can work successfully in diverse, cross-cultural, and international settings. In Cultural Agility, Paula Caligiuri defines cultural agility in terms of nine core competencies and three response strategies to cross-cultural situations. These serve as a comprehensive guide for developing a stream of culturally agile prof":"Kulturelle Agilität oder die Fähigkeit, in jedem Land oder kulturellen Kontext effektiv zu agieren, verschaffen globalen Organisationen den Wettbewerbsvorteil, der notwendig ist, um erfolgreich zu sein und zu wachsen. Personalfachleute müssen Manager und andere Fachkräfte identifizieren, entwickeln und binden, die in verschiedenen, interkulturellen und internationalen Umgebungen erfolgreich arbeiten können. In Cultural Agility definiert Paula Caligiuri kulturelle Agilität anhand von neun Kernkompetenzen und drei Reaktionsstrategien auf interkulturelle Situationen. Diese dienen als umfassender Leitfaden für die Entwicklung eines Stroms kulturell agiler prof","#In The New Global Road Map, Pankaj Ghemawat provides a definitive guide to help organizations compete profitably in international markets, even as pressures against globalization are mounting. Leaders must begin to strategize by understanding the key trends that are impacting global business, how globalization is changing around the world, and what globalization might look like in the future. Backed by insightful analysis and examples of companies around the world, Ghemawat provides a roadmap that will help leaders rethink their strategies, global footprints, organizational structures, and":"In The New Global Road Map bietet Pankaj Ghemawat einen endgültigen Leitfaden, der Organisationen dabei hilft, auf internationalen Märkten profitabel zu konkurrieren, selbst wenn der Druck gegen die Globalisierung zunimmt. Führungskräfte müssen mit der Strategieentwicklung beginnen, indem sie die wichtigsten Trends verstehen, die sich auf das globale Geschäft auswirken, wie sich die Globalisierung weltweit verändert und wie die Globalisierung in Zukunft aussehen könnte. Ghemawat stützt sich auf aufschlussreiche Analysen und Beispiele von Unternehmen auf der ganzen Welt und bietet eine Roadmap, mit der Führungskräfte ihre Strategien, globalen Fußabdrücke, Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen überdenken können","#The article focuses on the growth in middle class families, start-ups and pro-industry government for providing opportunities for entrepreneurs and investors in Accra, Ghana. It mentions the increase in economy and commerce in Ghana with increase in gross domestic product (GDP). It also presents the views of Ghanaian businessman Keli Gadzekpo, chief executive officer of insurance and property firm Enterprise Group, regarding business opportunities in Ghana.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Wachstum von Familien der Mittelklasse, Start-ups und branchenfreundlichen Regierungen, um Unternehmern und Investoren in Accra, Ghana, Möglichkeiten zu bieten. Es wird die Zunahme von Wirtschaft und Handel in Ghana mit der Zunahme des Bruttoinlandsprodukts (BIP) erwähnt. Außerdem werden die Ansichten des ghanaischen Geschäftsmanns Keli Gadzekpo, Vorstandsvorsitzender des Versicherungs- und Immobilienunternehmens Enterprise Group, zu Geschäftsmöglichkeiten in Ghana vorgestellt.","#The article focuses on being an effective global leader of a company. Topics discussed include a description of the term global executive, the importance of engagement between global executives and their employees to create an environment of trust, and the important skills for a global executive which include strategic perspective, in-dept business knowledge and the willingness to engage in risky situations.":"Der Artikel konzentriert sich darauf, ein effektiver globaler Marktführer eines Unternehmens zu sein. Zu den behandelten Themen gehören eine Beschreibung des Begriffs \"globale Führungskraft\", die Bedeutung des Engagements zwischen globalen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zur Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds sowie die wichtigen Fähigkeiten für eine globale Führungskraft, die strategische Perspektive, fundiertes Geschäftswissen und die Bereitschaft dazu umfassen sich auf riskante Situationen einlassen.","#Emerging-market economies such as China, Mexico, South Africa, and Indonesia are challenging the United States, Western Europe, and Japan for dominance of international markets. Operating in these emerging markets gives multinational companies the opportunity to reduce costs, raise revenues, obtain skills, and decrease risks. In Emerging Markets, Robert Grosse uses detailed case studies of multinational organizations from both sides of emerging markets to examine how companies can better position themselves in the global value chain. He provides advice on how companies can integrate low-co":"Schwellenländer wie China, Mexiko, Südafrika und Indonesien fordern die USA, Westeuropa und Japan auf, die internationalen Märkte zu dominieren. Die Tätigkeit in diesen aufstrebenden Märkten bietet multinationalen Unternehmen die Möglichkeit, Kosten zu senken, Einnahmen zu steigern, Fähigkeiten zu erwerben und Risiken zu verringern. In Emerging Markets untersucht Robert Grosse anhand detaillierter Fallstudien multinationaler Organisationen auf beiden Seiten der Schwellenländer, wie sich Unternehmen besser in der globalen Wertschöpfungskette positionieren können. Er berät, wie Unternehmen Low-Co integrieren können","#The article focuses on global leadership to turn the potential of the diversity of places into leading-edge business performance. It is stated that developing global leaders is not the same as leadership development done globally although the principles of effective domestic and global leadership overlap to a large extent. It is mentioned that individual performance goals are easily identifiable as individualistic cultures tend to define specific, task-related roles clearly.":"Der Artikel konzentriert sich auf die globale Führung, um das Potenzial der Vielfalt von Orten in eine führende Geschäftsleistung umzuwandeln. Es wird festgestellt, dass die Entwicklung globaler Führungskräfte nicht mit der Entwicklung globaler Führungskräfte identisch ist, obwohl sich die Prinzipien einer effektiven nationalen und globalen Führung weitgehend überschneiden. Es wird erwähnt, dass individuelle Leistungsziele leicht zu identifizieren sind, da individualistische Kulturen dazu neigen, bestimmte, aufgabenbezogene Rollen klar zu definieren.","#For decades, organizational leaders have devised one-size-fits-all strategies in response to an increasingly globalized world. In many cases, these strategies have failed because they’ve overlooked the importance of cross-border differences. In Redefining Global Strategy, Pankaj Ghemawat explains the importance of identifying cultural, administrative, geographic, and economic differences between countries and using them to craft strategies to adjust to, overcome, and exploit the most meaningful ones. His comprehensive approach can help you develop value-driven strategies designed to boost":"Seit Jahrzehnten entwickeln Organisationsleiter eine einheitliche Strategie als Reaktion auf eine zunehmend globalisierte Welt. In vielen Fällen sind diese Strategien gescheitert, weil sie die Bedeutung grenzüberschreitender Unterschiede übersehen haben. In der Neudefinition der globalen Strategie erklärt Pankaj Ghemawat, wie wichtig es ist, kulturelle, administrative, geografische und wirtschaftliche Unterschiede zwischen den Ländern zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, um sich an die wichtigsten anzupassen, diese zu überwinden und sie auszunutzen. Sein umfassender Ansatz kann Ihnen helfen, wertorientierte Strategien zu entwickeln, die zur Steigerung beitragen sollen","#The article discusses the need and methodology of knowledge management in a global business enterprise that will help in enhancing their communication across borders and interest of organizations in spending money on training and development to gain knowledge. Topics discussed include complications arising from internal organizational structure, hosting a social platform featuring individual employee profiles, and identifying process improvement opportunities.":"Der Artikel beschreibt die Notwendigkeit und Methodik des Wissensmanagements in einem globalen Unternehmen, die dazu beitragen, die grenzüberschreitende Kommunikation zu verbessern, und das Interesse von Organisationen, Geld für Schulung und Entwicklung auszugeben, um Wissen zu erlangen. Zu den behandelten Themen gehören Komplikationen, die sich aus der internen Organisationsstruktur ergeben, das Hosten einer sozialen Plattform mit individuellen Mitarbeiterprofilen und das Erkennen von Möglichkeiten zur Prozessverbesserung.","#China’s current successes in infrastructure development, financial growth international status, and global trade would indicate the country has a very bright future. However, the very entity that has propelled China to this point, the Chinese Communist Party, may well stand in the way of further substantial advancement. The Party has pushed through institutional changes that have resulted in today’s successes, but these changes may have set China on an unsustainable, unstable growth path. In Harvard Business School Publishing title Can China Lead?, Regina M. Abrami, William C. Kirby, and F":"Chinas derzeitige Erfolge bei der Entwicklung der Infrastruktur, dem internationalen Status des Finanzwachstums und dem Welthandel lassen darauf schließen, dass das Land eine sehr gute Zukunft hat. Die Einheit, die China bis zu diesem Punkt vorangetrieben hat, die Kommunistische Partei Chinas, könnte jedoch einem weiteren wesentlichen Fortschritt im Wege stehen. Die Partei hat institutionelle Veränderungen durchgesetzt, die zu den heutigen Erfolgen geführt haben, aber diese Veränderungen haben China möglicherweise auf einen nicht nachhaltigen, instabilen Wachstumspfad gebracht. In Harvard Business School Publishing Titel Can China Lead?, Regina M. Abrami, William C. Kirby und F.","#In the Harvard Business School Publishing book Conquering the Chaos, Ravi Venkatesan draws on his experiences as the former chairman of Microsoft India and Cummins India to provide a blueprint for success in India. The book particularly focuses on techniques for restarting growth once an Indian subsidiary is no longer contributing a significant amount to its parent firm’s finances. Venkatesan states that a company that can succeed in a country as corrupt and chaotic as India, particularly in the all-important middle market, will have learned the skills needed for success in any emerging ma":"In dem Buch Conquering the Chaos der Harvard Business School Publishing greift Ravi Venkatesan auf seine Erfahrungen als ehemaliger Vorsitzender von Microsoft India und Cummins India zurück, um eine Blaupause für den Erfolg in Indien zu erstellen. Das Buch konzentriert sich insbesondere auf Techniken zur Wiederaufnahme des Wachstums, sobald eine indische Tochtergesellschaft keinen wesentlichen Beitrag mehr zu den Finanzen ihrer Muttergesellschaft leistet. Venkatesan gibt an, dass ein Unternehmen, das in einem so korrupten und chaotischen Land wie Indien, insbesondere im wichtigen Mittelstand, erfolgreich sein kann, die Fähigkeiten erlernt hat, die für den Erfolg in einem aufstrebenden Land erforderlich sind","#For decades, the five-forces model of competition has dominated the thinking about strategy. But it describes competition among traditional “pipeline” businesses, which succeed by optimizing the activities in their value chains—most of which they own or control. “Platform” businesses that bring together consumers and producers, as Uber, Alibaba, and Airbnb do, require a different approach to strategy. The critical asset of a platform is external—the community of members. The focus shifts from controlling resources to orchestrating them, and firms win by facilitating more external interacti":"Seit Jahrzehnten dominiert das Fünf-Kräfte-Modell des Wettbewerbs das Denken über Strategie. Es beschreibt jedoch den Wettbewerb zwischen traditionellen „Pipeline“ -Unternehmen, die erfolgreich sind, indem sie die Aktivitäten in ihren Wertschöpfungsketten optimieren, von denen die meisten sie besitzen oder kontrollieren. „Plattform“ -Unternehmen, die Verbraucher und Produzenten zusammenbringen, wie es Uber, Alibaba und Airbnb tun, erfordern einen anderen Strategieansatz. Das entscheidende Kapital einer Plattform ist extern - die Community der Mitglieder. Der Fokus verlagert sich von der Kontrolle der Ressourcen auf deren Orchestrierung, und Unternehmen gewinnen, indem sie mehr externe Interaktionen ermöglichen","#An MBA education at a traditional business school can help accelerate your career, but it will cost you two years of lost salary and tuition fees that can run into six figures. Most people cannot afford to pursue this path. Fortunately, you don’t need to take a traditional route to achieve an MBA education, especially when schools like Wharton, MIT, and Stanford offer world-class online courses at a fraction of the cost. In Don’t Pay for Your MBA, Laurie Pickard explains how you can obtain a world-class business education by enrolling in no-cost and low-cost massive open online courses (MO":"Eine MBA-Ausbildung an einer traditionellen Business School kann Ihre Karriere beschleunigen, kostet Sie jedoch zwei Jahre Lohn- und Studiengebühren im sechsstelligen Bereich. Die meisten Menschen können es sich nicht leisten, diesen Weg zu beschreiten. Glücklicherweise müssen Sie keinen traditionellen Weg einschlagen, um eine MBA-Ausbildung zu erhalten, insbesondere wenn Schulen wie Wharton, MIT und Stanford erstklassige Online-Kurse zu einem Bruchteil der Kosten anbieten. In Don't Pay for Your MBA erklärt Laurie Pickard, wie Sie eine erstklassige kaufmännische Ausbildung erhalten können, indem Sie sich für kostenlose und kostengünstige massive offene Online-Kurse (MO) anmelden","#Companies of all sizes now compete in a market driven by complexity, uncertainty, and change. Data analytics, algorithms, and digitization are creating radical change, much like the Industrial Revolution. In The High-Potential Leader, Ram Charan (along with Geri Willigan) argues that to adapt and survive, businesses will need hi-potential leaders (hipos). These individuals can see the big picture, manage on a large scale, and ask anyone, regardless of position, for help or information. First, however, hipos must understand themselves and how to best manage their careers. In addition, human":"Unternehmen jeder Größe konkurrieren jetzt in einem Markt, der von Komplexität, Unsicherheit und Veränderungen geprägt ist. Datenanalyse, Algorithmen und Digitalisierung bewirken radikale Veränderungen, ähnlich wie die industrielle Revolution. In The High-Potential Leader argumentiert Ram Charan (zusammen mit Geri Willigan), dass Unternehmen potenzielle Führungskräfte (Hipos) benötigen, um sich anzupassen und zu überleben. Diese Personen können das Gesamtbild sehen, in großem Maßstab verwalten und jeden, unabhängig von seiner Position, um Hilfe oder Informationen bitten. Zunächst müssen sich Hipos jedoch selbst verstehen und wissen, wie sie ihre Karriere am besten gestalten können. Darüber hinaus menschlich","#Senior leaders have great confidence in their ability to develop innovations, say the authors, but not in their ability to commercialize them. This may result from a lack of formal processes and effective talent-management strategies. Steenburgh and Ahearne suggest a new approach: Assess the skills of your salespeople systematically. Train them for knowledge and resilience rather than focusing on a product’s bells and whistles. Create a psychological profile of the ideal buyer. And assign strategic account managers to your most important customers. When new products are launched, the autho":"Führungskräfte haben großes Vertrauen in ihre Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln, sagen die Autoren, aber nicht in ihre Fähigkeit, sie zu kommerzialisieren. Dies kann auf einen Mangel an formalen Prozessen und effektiven Talentmanagementstrategien zurückzuführen sein. Steenburgh und Ahearne schlagen einen neuen Ansatz vor: Bewerten Sie die Fähigkeiten Ihrer Verkäufer systematisch. Trainieren Sie sie für Wissen und Belastbarkeit, anstatt sich auf die Schnickschnack eines Produkts zu konzentrieren. Erstellen Sie ein psychologisches Profil des idealen Käufers. Und weisen Sie Ihren wichtigsten Kunden strategische Kundenbetreuer zu. Wenn neue Produkte eingeführt werden, wird der Autho","#Online reviews are transforming the way consumers choose products and services of all sorts. We turn to TripAdvisor to plan a vacation, Zocdoc to find a doctor, and Yelp to choose a new restaurant. Reviews can create value for buyers and sellers alike, but only if they attain a critical level of quantity and quality. The authors describe principles for setting the incentives, design choices, and rules that help review platforms thrive. To address a shortage of reviews, companies can seed them by hiring reviewers or drawing reviews from other platforms; offer incentives; or pool products. T":"Online-Bewertungen verändern die Art und Weise, wie Verbraucher Produkte und Dienstleistungen aller Art auswählen. Wir wenden uns an TripAdvisor, um einen Urlaub zu planen, Zocdoc, um einen Arzt zu finden, und Yelp, um ein neues Restaurant auszuwählen. Bewertungen können sowohl für Käufer als auch für Verkäufer einen Mehrwert schaffen, jedoch nur, wenn sie ein kritisches Maß an Quantität und Qualität erreichen. Die Autoren beschreiben Grundsätze für die Festlegung von Anreizen, Entwurfsentscheidungen und Regeln, die dazu beitragen, dass Plattformen erfolgreich sind. Um einen Mangel an Bewertungen zu beheben, können Unternehmen diese festlegen, indem sie Prüfer einstellen oder Bewertungen von anderen Plattformen abrufen. Anreize bieten; oder Poolprodukte. T.","#HBR Guide to Making Better Decisions":"HBR-Leitfaden für bessere Entscheidungen","#Decision making can be challenging. There are risks involved and outcomes at stake, and the right solution isn’t always apparent. In the HBR Guide to Making Better Decisions, 29 leading business thinkers and practitioners share tools, approaches, and advice you can use to simplify your decision-making process and arrive at effective solutions. They share their ideas in 25 actionable articles that will help you establish a robust decision-making process, generate and evaluate options, and make smart choices that will help you succeed.":"Entscheidungsfindung kann eine Herausforderung sein. Es geht um Risiken und Ergebnisse, und die richtige Lösung ist nicht immer offensichtlich. Im HBR-Leitfaden für bessere Entscheidungen teilen 29 führende Denker und Praktiker Tools, Ansätze und Ratschläge, mit denen Sie Ihren Entscheidungsprozess vereinfachen und effektive Lösungen finden können. Sie teilen ihre Ideen in 25 umsetzbaren Artikeln mit, die Ihnen dabei helfen, einen soliden Entscheidungsprozess einzurichten, Optionen zu generieren und zu bewerten und kluge Entscheidungen zu treffen, die Ihnen zum Erfolg verhelfen.","#Many professionals today are opting to work remotely either part- or full-time. Although the decision to work outside of a traditional office setting often provides professionals with more freedom and flexibility, it can also make collaborating with colleagues difficult. The Harvard Business School Publishing title 20 Minute Manager: Virtual Collaboration provides straightforward solutions to the many logistical, interpersonal, and technical challenges that virtual collaborators encounter. Highlighting the importance of clear communication and careful planning, the book demonstrates that p":"Viele Fachleute entscheiden sich heute dafür, entweder teilweise oder ganztägig remote zu arbeiten. Die Entscheidung, außerhalb einer traditionellen Büroumgebung zu arbeiten, bietet Fachleuten häufig mehr Freiheit und Flexibilität, kann jedoch auch die Zusammenarbeit mit Kollegen erschweren. Der Titel 20 Minuten Manager: Virtual Collaboration der Harvard Business School Publishing bietet einfache Lösungen für die vielen logistischen, zwischenmenschlichen und technischen Herausforderungen, denen sich virtuelle Mitarbeiter gegenübersehen. Das Buch unterstreicht die Bedeutung einer klaren Kommunikation und sorgfältigen Planung und zeigt, dass p","#In today’s business world, data and analytics continue to gain importance in all functional areas, including marketing. Organizations are discovering that analytics can be used to better understand and improve the customer experience. To integrate data and analytics into the day-to-day operations of the marketing function, however, leaders must make changes to their cultures, organizational structures, job descriptions, and more. In the Harvard Business School Publishing title The Analytical Marketer, Adele Sweetwood discusses how analytics company SAS and other leading companies have tran":"In der heutigen Geschäftswelt gewinnen Daten und Analysen in allen Funktionsbereichen, einschließlich Marketing, weiter an Bedeutung. Unternehmen stellen fest, dass mithilfe von Analysen das Kundenerlebnis besser verstanden und verbessert werden kann. Um Daten und Analysen in die täglichen Abläufe der Marketingfunktion zu integrieren, müssen Führungskräfte jedoch Änderungen an ihren Kulturen, Organisationsstrukturen, Stellenbeschreibungen und mehr vornehmen. In dem Titel The Analytical Marketer der Harvard Business School Publishing erläutert Adele Sweetwood, wie sich das Analyseunternehmen SAS und andere führende Unternehmen verhalten haben","#Coronavirus: Leadership + Recovery":"Coronavirus: Führung + Wiederherstellung","#The contradictions, challenges, and opportunities faced by those in leadership roles continue to multiply each year. The conflicting needs of investors, customers, and employees present business leaders with an ever-changing struggle. Globalization, technology, and regulation only serve to complicate the situation. In Leading in Times of Crisis, David Dotlich, Peter Cairo, and Stephen Rhinesmith present a new approach to leadership. They highlight the need for leaders to align their skills and decisions with the desired business outcomes and to evolve from a traditional, one-dimensional le":"Die Widersprüche, Herausforderungen und Chancen, denen sich Führungskräfte gegenübersehen, nehmen jedes Jahr zu. Die widersprüchlichen Bedürfnisse von Investoren, Kunden und Mitarbeitern stellen Führungskräfte vor einen sich ständig ändernden Kampf. Globalisierung, Technologie und Regulierung dienen nur dazu, die Situation zu komplizieren. David Dotlich, Peter Cairo und Stephen Rhinesmith präsentieren in Zeiten der Krise einen neuen Ansatz für die Führung. Sie unterstreichen die Notwendigkeit für Führungskräfte, ihre Fähigkeiten und Entscheidungen an den gewünschten Geschäftsergebnissen auszurichten und sich aus einer traditionellen eindimensionalen Datei zu entwickeln","#10 Steps to Successful Teams by Renie McClay is a guide for team leaders and team members who are charged with accomplishing tasks through collaborative workforce groups. Organizations that use teams effectively accomplish more than simply solving internal problems; they create a culture of self-motivated problem solvers. Teams are made up of leaders who maintain a balance between keeping the group on task and allowing the team to make its own decisions, and members who communicate, collaborate, solve problems, and ensure tasks get accomplished. The leader directs the initial activities of":"10 Schritte zu erfolgreichen Teams von Renie McClay ist ein Leitfaden für Teamleiter und Teammitglieder, die mit der Erfüllung von Aufgaben durch kollaborative Belegschaftsgruppen beauftragt sind. Organisationen, die Teams einsetzen, erreichen mehr als nur die Lösung interner Probleme. Sie schaffen eine Kultur selbstmotivierter Problemlöser. Teams bestehen aus Führungskräften, die ein Gleichgewicht zwischen der Aufrechterhaltung der Aufgabenstellung und der Möglichkeit des Teams, eigene Entscheidungen zu treffen, und Mitgliedern, die kommunizieren, zusammenarbeiten, Probleme lösen und sicherstellen, dass Aufgaben erfüllt werden. Der Leiter leitet die ersten Aktivitäten von","#In approximately 30 years, the fast-food business has grown from nothing to an almost $70 billion industry, giving Thomas the biggest single stake in one of the country’s largest restaurant chains, and making him a multimillionaire. Given his humble beginnings, Thomas never expected this kind of success. His luck was just in knowing that opportunities existed. He is living proof that free enterprise gives everyone, regardless of sex, origin, creed, or color, the chance to be successful. It is a matter of ridding oneself of the \"I-don’t-think-I-can\" attitude and believing in \"I know I can.":"In ungefähr 30 Jahren ist das Fast-Food-Geschäft von nichts auf fast 70 Milliarden US-Dollar angewachsen. Damit hat Thomas die größte Einzelbeteiligung an einer der größten Restaurantketten des Landes und ist damit ein Multimillionär. Angesichts seiner bescheidenen Anfänge hätte Thomas einen solchen Erfolg nie erwartet. Sein Glück war nur zu wissen, dass es Möglichkeiten gab. Er ist ein lebender Beweis dafür, dass freies Unternehmertum jedem, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Glaubensbekenntnis oder Hautfarbe, die Chance gibt, erfolgreich zu sein. Es geht darum, sich von der Einstellung \"Ich glaube nicht, dass ich kann\" zu befreien und an \"Ich weiß, dass ich kann\" zu glauben.","#First-Time Leader by George B. Bradt and Gillian Davis is a primer for new leaders in companies of any size. The book centers around the BRAVE leadership model which stands for Behaviors, Relationships, Attitudes, Values, and Environment. These are the tools new leaders need to transition into their new roles. Through the BRAVE leadership model, the authors provide a framework to help new leaders think about structure, values, mission, strategy, and team management. Leadership is about learning to communicate, listen, and adapt values, attitudes, and relationships that contribute to leader":"Der erstmalige Leader von George B. Bradt und Gillian Davis ist eine Grundvoraussetzung für neue Führungskräfte in Unternehmen jeder Größe. Das Buch konzentriert sich auf das BRAVE-Führungsmodell, das für Verhalten, Beziehungen, Einstellungen, Werte und Umwelt steht. Dies sind die Werkzeuge, die neue Führungskräfte benötigen, um in ihre neuen Rollen überzugehen. Durch das BRAVE-Führungsmodell bieten die Autoren einen Rahmen, der neuen Führungskräften hilft, über Struktur, Werte, Mission, Strategie und Teammanagement nachzudenken. Bei Führung geht es darum zu lernen, Werte, Einstellungen und Beziehungen zu kommunizieren, zuzuhören und anzupassen, die zur Führung beitragen","#One practice that often sets successful businesses apart from the rest is strategic planning. These organizations benefit not just from having a strategic plan, but from undergoing the strategic planning process itself. In 10 Steps to Successful Strategic Planning, Susan Barksdale and Teri Lund detail how the planning process unites organizational leadership and enhances communication of critical information. Today's marketplace demands that employees, work groups, and organizations have a clear understanding of their roles, the products and services that they offer, as well as the process":"Eine Praxis, die erfolgreiche Unternehmen häufig von den anderen unterscheidet, ist die strategische Planung. Diese Organisationen profitieren nicht nur von einem strategischen Plan, sondern auch von der Durchführung des strategischen Planungsprozesses. In 10 Schritten zu einer erfolgreichen strategischen Planung beschreiben Susan Barksdale und Teri Lund, wie der Planungsprozess die organisatorische Führung vereint und die Kommunikation kritischer Informationen verbessert. Der heutige Markt verlangt von Mitarbeitern, Arbeitsgruppen und Organisationen ein klares Verständnis ihrer Rollen, der von ihnen angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie des Prozesses","#Successful businesses rely on great managers. Effective management practices enable organizations to identify new opportunities, execute strategies successfully, and complete projects on time and on budget. However, many managers encounter pitfalls such as confusing management with excessive control, focusing on maintenance rather than management, or failing to realign teams as circumstances change. In 10 Steps To Be A Successful Manager, Lisa Haneberg describes methods that managers must adopt to run a business. In each step, she focuses on specific actions that contribute to a healthy ma":"Erfolgreiche Unternehmen setzen auf hervorragende Manager. Effektive Managementpraktiken ermöglichen es Unternehmen, neue Chancen zu identifizieren, Strategien erfolgreich umzusetzen und Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets abzuschließen. Viele Manager stoßen jedoch auf Fallstricke, z. B. das Management mit übermäßiger Kontrolle zu verwechseln, sich eher auf die Wartung als auf das Management zu konzentrieren oder die Teams nicht neu auszurichten, wenn sich die Umstände ändern. In 10 Schritten, um ein erfolgreicher Manager zu sein, beschreibt Lisa Haneberg Methoden, die Manager anwenden müssen, um ein Unternehmen zu führen. In jedem Schritt konzentriert sie sich auf bestimmte Aktionen, die zu einer gesunden Mutter beitragen","#Information Today":"Informationen heute","#Effective Decision Making: Go Slow to Go Fast":"Effektive Entscheidungsfindung: Gehen Sie langsam, um schnell zu gehen","#How to Lead from the Bottom Up: The 80/20 Principle":"Wie man von unten nach oben führt: Das 80/20-Prinzip","#Research has shown that 80 percent of an organization’s ideas for improvement can be gleaned from front-line workers. Alan Robinson explains how you can make the 80/20 principle of improvement a standard in your organization.":"Untersuchungen haben gezeigt, dass 80 Prozent der Verbesserungsvorschläge eines Unternehmens von Mitarbeitern an vorderster Front abgeleitet werden können. Alan Robinson erklärt, wie Sie das 80/20-Prinzip der Verbesserung zu einem Standard in Ihrem Unternehmen machen können.","#How to Increase the Quality of Ideas You Receive from Every Employee":"So steigern Sie die Qualität der Ideen, die Sie von jedem Mitarbeiter erhalten","#Don’t fall for innovation systems that are simply online versions of the suggestion box. Alan Robinson explains how taking a team approach can significantly improve your company’s ability to generate and implement ideas.":"Verlieben Sie sich nicht in Innovationssysteme, die einfach Online-Versionen der Vorschlagsbox sind. Alan Robinson erklärt, wie ein Teamansatz die Fähigkeit Ihres Unternehmens, Ideen zu generieren und umzusetzen, erheblich verbessern kann.","#Humility: Why It's Critical and How to Hire for It":"Demut: Warum es kritisch ist und wie man es anstellt","#Alan Robinson reveals how you can focus on improvements to become more hirable to any employer.":"Alan Robinson zeigt, wie Sie sich auf Verbesserungen konzentrieren können, um für jeden Arbeitgeber attraktiver zu werden.","#How to Be Successful and Marketable Early in Your Career":"Wie Sie früh in Ihrer Karriere erfolgreich und marktfähig sein können","#How to Become an Effective Public Speaker Early in Your Career":"So werden Sie früh in Ihrer Karriere ein effektiver Redner","#HBR’s 10 Must Reads On Reinventing HR":"HBRs 10 Must Reads zur Neuerfindung der Personalabteilung","#Passion for Customers":"Leidenschaft für Kunden","#Communicate to Excel":"Mit Excel kommunizieren","#Operational Decision-Making":"Operative Entscheidungsfindung","#Always Accountable":"Immer rechenschaftspflichtig","#Communicate with Impact":"Kommunizieren Sie mit Impact","#Highly Capable & Innovative":"Sehr fähig und innovativ","#Build \"Go To\" Capability":"Erstellen Sie die Funktion \"Gehe zu\"","#Communicate to Engage":"Kommunizieren Sie, um sich zu engagieren","#Build Alliances":"Allianzen aufbauen","#In HBR’s 10 Must Reads On Reinventing HR, some of the foremost thinkers in business discuss breakthroughs in human resources and talent management practices. They offer insights on how to motivate employees, incorporate people analytics practices, establish inclusive diversity programs, and build strategies for longevity of the aging workforce. Based on research, experience, and the study of best practices, these 10 articles (and an additional bonus article) provide a definitive guide on how leaders can use their human resource function to develop their future workforce and drive meaningfu":"In den 10 Must Reads von HBR zur Neuerfindung der Personalabteilung diskutieren einige der führenden Denker in der Wirtschaft Durchbrüche in der Personal- und Talentmanagementpraxis. Sie bieten Einblicke in die Motivation von Mitarbeitern, die Einbeziehung von Personalanalysepraktiken, die Einrichtung integrativer Diversitätsprogramme und die Entwicklung von Strategien für die Langlebigkeit der alternden Belegschaft. Basierend auf Forschung, Erfahrung und dem Studium von Best Practices bieten diese 10 Artikel (und ein zusätzlicher Bonusartikel) einen endgültigen Leitfaden, wie Führungskräfte ihre Personalfunktion nutzen können, um ihre zukünftige Belegschaft zu entwickeln und die Bedeutung zu steigern","#Thanks to technologies that enable constant, customized interactions, businesses are building deeper ties with their customers. Firms can now address customer needs the moment they arise—and sometimes even earlier. By employing connected strategies, companies are dramatically improving their customers’ experiences, boosting their own operational efficiencies, and gaining competitive advantage. In their research the authors have identified four effective connected strategies: Respond to desire, which entails filling customers’ requests quickly and seamlessly; curated offering, or presenting":"Dank Technologien, die ständige, maßgeschneiderte Interaktionen ermöglichen, bauen Unternehmen engere Beziehungen zu ihren Kunden auf. Unternehmen können jetzt auf Kundenbedürfnisse eingehen, sobald sie auftreten - und manchmal sogar früher. Durch den Einsatz vernetzter Strategien verbessern Unternehmen die Erfahrungen ihrer Kunden dramatisch, steigern ihre eigene betriebliche Effizienz und verschaffen sich Wettbewerbsvorteile. In ihrer Forschung haben die Autoren vier effektive verbundene Strategien identifiziert: Reagieren Sie auf Wünsche, was bedeutet, dass Kundenanfragen schnell und nahtlos erfüllt werden; kuratiertes Angebot oder Präsentation","#The Eight Essential People Skills for Project Management":"Die acht wesentlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das Projektmanagement","#As a project team leader, you’re responsible for guiding, coaching, and motivating your team members to contribute their strengths and skills to the success of the group; however, this is often easier said than done. In The Eight Essential People Skills for Project Management, Dr. Zachary Wong presents strategies and tools you can use to solve even the most difficult people problems.":"Als Projektteamleiter sind Sie dafür verantwortlich, Ihre Teammitglieder zu führen, zu coachen und zu motivieren, ihre Stärken und Fähigkeiten zum Erfolg der Gruppe beizutragen. Dies ist jedoch oft leichter gesagt als getan. In The Eight Essential People Skills für das Projektmanagement stellt Dr. Zachary Wong Strategien und Tools vor, mit denen Sie selbst die schwierigsten Personenprobleme lösen können.","#focusing on":"konzentrieren auf","#2 Questions Every Thought Leader Must Ask":"2 Fragen, die jeder Gedankenführer stellen muss","#How to Enable and Empower Your Employees":"So aktivieren und stärken Sie Ihre Mitarbeiter","#Once you onboard new employees, you need to allow them to be their best. Shane Green provides 4 ways you can enable and empower your team so they have the opportunity to be successful.":"Sobald Sie neue Mitarbeiter an Bord haben, müssen Sie ihnen erlauben, ihr Bestes zu geben. Shane Green bietet vier Möglichkeiten, wie Sie Ihr Team aktivieren und stärken können, damit es die Möglichkeit hat, erfolgreich zu sein.","#Use Curiosity to Obtain Buy-In":"Nutzen Sie die Neugier, um ein Buy-In zu erhalten","#To encourage curiosity in your organization, you need to lead with questions. Natalie Nixon explains how you can develop hindsight, insight, and foresight to help your team buy in to curiosity.":"Um die Neugier in Ihrem Unternehmen zu fördern, müssen Sie mit Fragen führen. Natalie Nixon erklärt, wie Sie Rückblick, Einsicht und Weitsicht entwickeln können, um Ihrem Team dabei zu helfen, sich auf Neugierde einzulassen.","#How to Navigate VUCA Environments":"So navigieren Sie in VUCA-Umgebungen","#First of all, the right information. Keeping your employees up-to-date with what is happening in the organization, operation, and with customers is key to them feeling able to do their best. Leaders ensure that important information is delivered consistently and in such a way that all their employees will be able to understand it. Having worked with organizations all around the world, we still believe a quick daily meeting or pre-shift is the best way to share information that your people need to complete their roles and tasks.":"Zuallererst die richtigen Informationen. Die Mitarbeiter über die Entwicklungen in der Organisation, im Betrieb und bei den Kunden auf dem Laufenden zu halten, ist der Schlüssel, damit sie sich in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben. Führungskräfte stellen sicher, dass wichtige Informationen konsistent und so bereitgestellt werden, dass alle ihre Mitarbeiter sie verstehen können. Nachdem wir mit Organisationen auf der ganzen Welt zusammengearbeitet haben, glauben wir immer noch, dass ein schnelles tägliches Meeting oder eine Vorschicht der beste Weg ist, um Informationen auszutauschen, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um ihre Rollen und Aufgaben zu erfüllen.","#Once your employee has been onboarded effectively and is ready to perform, it is time to stop controlling and micromanaging their performance and allow them to be their best. To do this, a leader must enable and empower an employee’s performance by giving them these 4 things:":"Sobald Ihr Mitarbeiter effektiv eingebunden und einsatzbereit ist, ist es an der Zeit, die Kontrolle und das Mikromanagement seiner Leistung einzustellen und ihm zu ermöglichen, sein Bestes zu geben. Dazu muss ein Leiter die Leistung eines Mitarbeiters ermöglichen und stärken, indem er ihm die folgenden vier Dinge gibt:","#This is how you truly empower your people. When you’re able to enable and empower your people, you create the best opportunity for them to be successful. Leaders make themselves indispensable by becoming dispensable to their team.":"So stärken Sie Ihre Mitarbeiter wirklich. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter befähigen und befähigen können, schaffen Sie die beste Gelegenheit, um erfolgreich zu sein. Führungskräfte machen sich unentbehrlich, indem sie für ihr Team entbehrlich werden.","#Third, give them the right amount of support. No matter how good your employees are, there are always moments when they could use a little bit of extra help. The question is not if they need your support, but where it is when they need it most. Leaders turn up next to their employees when things are at their busiest, most chaotic, or most critical. Unfortunately, many managers spend way too much time behind their desks, in their offices, missing in action when they’re needed most. Leaders find the right balance between working <em ljsid-1=\"\">on</em> their operation and next to their employees <em ljsid-3=\"\">in</em> the operation, providing encouragement, giving feedback, and recognizing their effort and results. All managers should remember the quote from spy novelist John le Carre, “The desk is a dangerous place from which to view the world.”":"Drittens geben Sie ihnen die richtige Menge an Unterstützung. Egal wie gut Ihre Mitarbeiter sind, es gibt immer Momente, in denen sie zusätzliche Hilfe benötigen könnten. Die Frage ist nicht, ob sie Ihre Unterstützung brauchen, sondern wo sie sie am dringendsten brauchen. Führungskräfte tauchen neben ihren Mitarbeitern auf, wenn die Dinge am geschäftigsten, chaotischsten oder kritischsten sind. Leider verbringen viele Manager viel zu viel Zeit hinter ihren Schreibtischen in ihren Büros und werden vermisst, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Führungskräfte finden das richtige Gleichgewicht zwischen der Arbeit <em ljsid-1=\"\">an</em> ihrem Betrieb und neben ihren Mitarbeitern <em ljsid-3=\"\">im</em> Betrieb, indem sie Ermutigung geben, Feedback geben und ihre Anstrengungen und Ergebnisse anerkennen. Alle Manager sollten sich an das Zitat des Spionageromaners John le Carre erinnern: „Der Schreibtisch ist ein gefährlicher Ort, um die Welt zu betrachten.“","#Second, they need to have the right tools and equipment. Nothing frustrates employees more than not having the right things to do their job. For the most part, employees do not come to work to do a poor job. Yet, that’s exactly what they may deliver when they’re limited by a lack of tools and equipment. The leader ensures their systems and ordering processes are in place, so that their team always has the right things at the right moment. Leaders are relentless about getting their people the tools to do the job, something any decent financial or procurement manager will appreciate, and I promise you, respond to.":"Zweitens müssen sie die richtigen Werkzeuge und Geräte haben. Nichts frustriert die Mitarbeiter mehr, als nicht die richtigen Dinge zu haben, um ihre Arbeit zu erledigen. Zum größten Teil kommen Mitarbeiter nicht zur Arbeit, um einen schlechten Job zu machen. Genau das können sie jedoch liefern, wenn sie durch einen Mangel an Werkzeugen und Ausrüstung eingeschränkt sind. Der Leiter stellt sicher, dass seine Systeme und Bestellprozesse vorhanden sind, damit sein Team immer die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt hat. Führungskräfte sind unermüdlich bemüht, ihren Mitarbeitern die Werkzeuge für die Erledigung ihrer Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Dies wird jeder anständige Finanz- oder Beschaffungsmanager zu schätzen wissen, und ich verspreche Ihnen, darauf zu reagieren.","#And then finally, give them the ability to have control and make decisions. Your employees will be able to be at their best when they feel they have your support and trust to allow them to have some control over their own work, they’re able to make decisions and respond in the moment because that is what they’ve been trained to do. Unfortunately, in many companies, employees are never trusted with this responsibility, having to constantly go to their managers for approval. By constantly teaching and fostering confidence in your people, leaders teach their employees how to make the right decisions and act responsibly. Leaders should not be quick to provide answers, but rather, when an employee comes to them with a question, turn it back on them. And while it’s quicker for you to answer the employee’s questions, it is far more impactful for their development—and even your sanity—when employees can find those solutions themselves.":"Und schließlich geben Sie ihnen die Möglichkeit, Kontrolle zu haben und Entscheidungen zu treffen. Ihre Mitarbeiter können in Bestform sein, wenn sie das Gefühl haben, Ihre Unterstützung und Ihr Vertrauen zu haben, damit sie die Kontrolle über ihre eigene Arbeit haben. Sie können Entscheidungen treffen und im Moment reagieren, denn genau das haben sie wurde dazu ausgebildet. Leider wird den Mitarbeitern in vielen Unternehmen diese Verantwortung nie anvertraut, da sie ständig ihre Manager um Genehmigung bitten müssen. Durch ständiges Unterrichten und Fördern des Vertrauens in Ihre Mitarbeiter bringen Führungskräfte ihren Mitarbeitern bei, wie sie die richtigen Entscheidungen treffen und verantwortungsbewusst handeln können. Führungskräfte sollten nicht schnell Antworten geben, sondern, wenn ein Mitarbeiter mit einer Frage zu ihnen kommt, diese zurückdrehen. Während es für Sie schneller ist, die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten, ist es für deren Entwicklung - und sogar für Ihre Gesundheit - weitaus wirkungsvoller, wenn Mitarbeiter diese Lösungen selbst finden können.","#Xero has grown rapidly over its 14-year history: from one to 24 offices, 25 to 2,800 'Xeros' (employees), 200 subscribers to over 2 million, and expansion across over 180 countries around the globe. This rapid growth has meant that flexibility became part of the employee experience organically, almost out of necessity and because of its perfect complement to Xero's growth strategy.":"Xero ist in seiner 14-jährigen Geschichte schnell gewachsen: von einem auf 24 Büros, 25 auf 2.800 'Xeros' (Mitarbeiter), 200 Abonnenten auf über 2 Millionen und Expansion in über 180 Ländern rund um den Globus. Dieses schnelle Wachstum hat dazu geführt, dass Flexibilität organisch Teil der Mitarbeitererfahrung wurde, fast aus der Notwendigkeit heraus und aufgrund ihrer perfekten Ergänzung zur Wachstumsstrategie von Xero.","#What the research tells us":"Was uns die Forschung sagt","#The latest Survey of Working Life, conducted by Statistics NZ between October and December 2018, tells us that more than half (51 per cent) of employees in New Zealand have flexible work hours, allowing them to start and finish work at different times each day.":"Die jüngste von Statistics NZ zwischen Oktober und Dezember 2018 durchgeführte Umfrage zum Arbeitsleben zeigt, dass mehr als die Hälfte (51 Prozent) der Mitarbeiter in Neuseeland flexible Arbeitszeiten haben, sodass sie ihre Arbeit jeden Tag zu unterschiedlichen Zeiten beginnen und beenden können .","#It's for this reason Ryan calls it Xero's 'silent enabler'. Flexibility at Xero has evolved into an embedded part of the culture, with undisputed, measurable win-win benefits for both Xero and 'Xeros' alike. These benefits include increased productivity, efficiency, workplace agility, employee satisfaction and engagement, increased wellbeing and balance, reduced stress and a stronger sense of belonging, to name a few.":"Aus diesem Grund nennt Ryan es Xeros \"Silent Enabler\". Die Flexibilität bei Xero hat sich zu einem festen Bestandteil der Kultur entwickelt, mit unbestrittenen, messbaren Win-Win-Vorteilen für Xero und 'Xeros'. Zu diesen Vorteilen gehören gesteigerte Produktivität, Effizienz, Agilität am Arbeitsplatz, Zufriedenheit und Engagement der Mitarbeiter, gesteigertes Wohlbefinden und Gleichgewicht, weniger Stress und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl, um nur einige zu nennen.","#Core company values define and guide the behaviour that you want in your business as you work towards achieving your vision. They set the tone and behavioural framework for the kind of company culture you want to shape. So ask yourself, 'what is The Why and does everyone get it?' Because if they don't get it, starting from a place that lacks shared connection and purpose will likely result in the impact of any people and cultural enhancements being very short lived.":"Kernwerte des Unternehmens definieren und leiten das Verhalten, das Sie in Ihrem Unternehmen wünschen, wenn Sie auf die Verwirklichung Ihrer Vision hinarbeiten. Sie geben den Ton und den Verhaltensrahmen für die Art von Unternehmenskultur vor, die Sie gestalten möchten. Fragen Sie sich also: \"Was ist das Warum und bekommen es alle?\" Denn wenn sie es nicht bekommen, wird das Starten von einem Ort, an dem es keine gemeinsame Verbindung und keinen gemeinsamen Zweck gibt, wahrscheinlich dazu führen, dass die Auswirkungen von Menschen und kulturellen Verbesserungen nur von kurzer Dauer sind.","#Ryan leads by example with his team of six millennials, who are spread between Auckland, Wellington, Toronto and London, proudly referring to it as the 'Poster Team' of flexible working at Xero. Ryan not only works flexibly himself, working from home when he needs to and fitting his start and finish times in around other commitments, but he also supported a couple of his team members' decisions to work abroad.":"Ryan geht mit seinem Team von sechs Millennials, die zwischen Auckland, Wellington, Toronto und London verteilt sind, mit gutem Beispiel voran und bezeichnet es stolz als das \"Poster-Team\" für flexibles Arbeiten bei Xero. Ryan arbeitet nicht nur flexibel selbst, sondern arbeitet auch von zu Hause aus, wenn es nötig ist, und passt seine Start- und Endzeiten an andere Verpflichtungen an, sondern unterstützt auch einige Entscheidungen seiner Teammitglieder, im Ausland zu arbeiten.","#\"According to a recent StatisticsNZ survey, flexible working is more sought after than increases in pay for the majority of today's workforce.\"":"\"Laut einer kürzlich durchgeführten StatisticsNZ-Umfrage ist flexibles Arbeiten für die Mehrheit der heutigen Belegschaft gefragter als Gehaltserhöhungen.\"","#1. Vision and values":"1. Vision und Werte","#\"There are several reasons people choose to be in the office. Given the younger demographic of a large portion of our team, some of them prefer the social aspect of being in a team environment, some of them live close by, so our CBD location is ideal for them, and some don't have the space required to work from home. They also know that just because they're in the office doesn't mean they have to stay until 5 pm. What's important is that the choice is theirs. It means that when people are in the office, they're engaged and happy, which is good for collaboration and knowledge sharing,\" says Huia.":"\"Es gibt mehrere Gründe, warum sich Menschen dafür entscheiden, im Büro zu sein. Angesichts der jüngeren Bevölkerungszahl eines großen Teils unseres Teams bevorzugen einige von ihnen den sozialen Aspekt, in einer Teamumgebung zu sein, andere leben in der Nähe, also unser CBD-Standort ist ideal für sie, und einige haben nicht den Platz, um von zu Hause aus arbeiten zu können. Sie wissen auch, dass nur weil sie im Büro sind, sie nicht bis 17 Uhr bleiben müssen. Wichtig ist, dass die Wahl ist Es bedeutet, dass die Leute im Büro engagiert und glücklich sind, was gut für die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch ist \", sagt Huia.","#Once leaders commit to shifting company culture, the opportunity exists to better articulate vision and values and to bring them to life. Having a clear vision that everyone understands and can connect with gives people a shared purpose and can go as far as to energise and inspire change.":"Sobald sich Führungskräfte dazu verpflichten, die Unternehmenskultur zu verändern, besteht die Möglichkeit, Visionen und Werte besser zu artikulieren und zum Leben zu erwecken. Eine klare Vision, die jeder versteht und mit der er sich verbinden kann, gibt den Menschen einen gemeinsamen Zweck und kann so weit gehen, Veränderungen anzuregen und anzuregen.","#It takes confidence and trust to manage a team of flexible workers successfully, so having an effective performance development system is essential. A sound performance management system is one where your leaders can set clear expectations with their people, practise collaborative goal setting and provide live feedback so that you can be sure of your people's performance, no matter when and where the work gets done.":"Es erfordert Vertrauen und Zuversicht, um ein Team flexibler Mitarbeiter erfolgreich zu führen. Daher ist ein effektives Leistungsentwicklungssystem unerlässlich. Ein solides Leistungsmanagementsystem ist eines, bei dem Ihre Führungskräfte klare Erwartungen an ihre Mitarbeiter setzen, die gemeinsame Zielsetzung üben und Live-Feedback geben können, damit Sie sicher sein können, wann und wo die Arbeit erledigt wird.","#\"Even when our team member from Tauranga comes to the Auckland office he is still working remotely from the perspective of our teams in Australia and India,\" says Huia. This goes to show the power of technology in an era where work is more about what you do rather than where you do it.":"\"Selbst wenn unser Teammitglied aus Tauranga in das Büro in Auckland kommt, arbeitet er aus der Sicht unserer Teams in Australien und Indien immer noch aus der Ferne\", sagt Huia. Dies zeigt die Kraft der Technologie in einer Zeit, in der es bei der Arbeit mehr darum geht, was Sie tun, als darum, wo Sie es tun.","#According to Ryan Ghisi, Xero's GM of Global People Programs, flexibility is not a benefit anymore. \"You're simply at a competitive disadvantage if you're not offering flexibility to your people.\"":"Laut Ryan Ghisi, GM von Global People Programs bei Xero, ist Flexibilität kein Vorteil mehr. \"Sie sind einfach im Wettbewerb benachteiligt, wenn Sie Ihren Mitarbeitern keine Flexibilität bieten.\"","#Huia Burt, co-founder and Director of Electric Kiwi, says they've focused on automating daily business processes as much as possible, to ensure their people are working on high-value activities that enhance customer experience.":"Huia Burt, Mitbegründerin und Direktorin von Electric Kiwi, sagt, dass sie sich darauf konzentriert haben, die täglichen Geschäftsprozesse so weit wie möglich zu automatisieren, um sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter an hochwertigen Aktivitäten arbeiten, die das Kundenerlebnis verbessern.","#3. Leadership development":"3. Führungskräfteentwicklung","#This is important at Xero and Electric Kiwi. Electric Kiwi also has a globally dispersed workforce, with offices in Auckland, Brisbane and India, and one employee based in Tauranga and three in Newcastle, Australia.":"Dies ist bei Xero und Electric Kiwi wichtig. Electric Kiwi hat auch eine global verteilte Belegschaft mit Niederlassungen in Auckland, Brisbane und Indien sowie einem Mitarbeiter in Tauranga und drei in Newcastle, Australien.","#\"Being a retailer, we need to work to customer volumes, so our service team are on shifts to ensure the needs of our customers are always being met. That being said, we are fully cloud-based, so our people can work from anywhere. It's good for them, it's good for the business, and it's good for business continuity planning too,\" says Huia.":"\"Als Einzelhändler müssen wir auf das Kundenvolumen hinarbeiten, daher ist unser Serviceteam im Schichtbetrieb, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse unserer Kunden immer erfüllt werden. Trotzdem sind wir vollständig Cloud-basiert, sodass unsere Mitarbeiter von überall aus arbeiten können Es ist gut für sie, es ist gut für das Geschäft und es ist auch gut für die Planung der Geschäftskontinuität \", sagt Huia.","#Electric Kiwi has a humming flexible working culture, which can be partly attributed to its entrepreneurial mindset of maximising automation. Its flexible working culture has also grown somewhat organically - a sign of the new era of working. The business started its journey five years ago as a small startup in Auckland. In 2018 it was the winner of the Consumer NZ People's Choice Award and overall winner of the Deloitte Fast 50 Award for New Zealand's fastest-growing company.":"Electric Kiwi hat eine summend flexible Arbeitskultur, die teilweise auf seine unternehmerische Einstellung zur Maximierung der Automatisierung zurückzuführen ist. Die flexible Arbeitskultur ist auch organisch gewachsen - ein Zeichen für die neue Ära der Arbeit. Das Unternehmen begann seine Reise vor fünf Jahren als kleines Startup in Auckland. 2018 war es der Gewinner des Consumer NZ People's Choice Award und Gesamtsieger des Deloitte Fast 50 Award für Neuseelands am schnellsten wachsendes Unternehmen.","#It's not uncommon in many businesses that people have progressed through their area of expertise only to find themselves in a position where they're responsible for leading and inspiring others, with no formal management or leadership training.":"In vielen Unternehmen ist es nicht ungewöhnlich, dass Menschen ihr Fachgebiet durchlaufen haben, um sich in einer Position zu befinden, in der sie für die Führung und Inspiration anderer verantwortlich sind, ohne formelles Management oder Führungstraining.","#It is no wonder then that leaders can feel apprehensive about managing flexible working and other culture-enhancing initiatives. Whether it's one-on-one coaching and training, group or workshop training, peer discussions or a fully fledged leadership development programme, source the support for your leaders to transform them from managers to coaches, primed to get the best out of their people and to drive cultural change with confidence.":"Kein Wunder also, dass Führungskräfte sich Sorgen über das Management flexibler Arbeitsabläufe und anderer kulturfördernder Initiativen machen können. Egal, ob es sich um Einzelcoaching und -training, Gruppen- oder Workshop-Training, Peer-Diskussionen oder ein vollwertiges Programm zur Führungskräfteentwicklung handelt, unterstützen Sie Ihre Führungskräfte dabei, sie von Managern zu Trainern zu machen, um das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen den kulturellen Wandel mit Zuversicht vorantreiben.","#Adding structure to flexibility may sound like a contradictory concept; however, the more structured the approach, the bigger the benefits and impact of flexible working. Every organisation should have fundamentals in place to enable a genuine culture shift. I boil them down to what I like to call The Culture Change Trifecta.":"Das Hinzufügen von Struktur zur Flexibilität mag nach einem widersprüchlichen Konzept klingen. Je strukturierter der Ansatz ist, desto größer sind jedoch die Vorteile und Auswirkungen des flexiblen Arbeitens. Jede Organisation sollte über Grundlagen verfügen, um einen echten Kulturwandel zu ermöglichen. Ich koche sie auf das, was ich gerne The Culture Change Trifecta nenne.","#2. Performance":"2. Leistung","#Electric Kiwi's culture of flexible working is also led by the business owners and managers, which sets the tone for the rest of the team. People have a choice of where they work, but mostly their team prefer to be in the office.":"Die Kultur des flexiblen Arbeitens von Electric Kiwi wird auch von den Geschäftsinhabern und Managern geleitet, was den Ton für den Rest des Teams angibt. Die Leute haben die Wahl, wo sie arbeiten, aber meistens ist ihr Team lieber im Büro.","#The Fundamentals of Flexible Working":"Die Grundlagen des flexiblen Arbeitens","#\"This means we're not tied to manual process timetables. We give everyone space for critical thinking, which can be done at different times and in other locations,\" says Huia.":"\"Dies bedeutet, dass wir nicht an manuelle Prozesspläne gebunden sind. Wir geben jedem Raum für kritisches Denken, das zu unterschiedlichen Zeiten und an anderen Orten durchgeführt werden kann\", sagt Huia.","#\"What is The Why and does everyone get it?\"":"\"Was ist das Warum und bekommt es jeder?\"","#Flexible working is becoming increasingly accepted as the new way of working across the globe. Kerryn Strong, organisational development and HR specialist and co-founder at Freerange Works, looks at the fundamentals required for businesses that want to succeed.":"Flexibles Arbeiten wird weltweit zunehmend als neue Arbeitsweise akzeptiert. Kerryn Strong, Organisationsentwicklungs- und HR-Spezialist und Mitbegründer bei Freerange Works, befasst sich mit den Grundlagen, die für Unternehmen erforderlich sind, die erfolgreich sein wollen.","#\"Increased productivity, efficiency, workplace agility, employee satisfaction and engagement, increased wellbeing and balance, reduced stress and a stronger sense of belonging, to name a few.\"":"\"Höhere Produktivität, Effizienz, Agilität am Arbeitsplatz, Zufriedenheit und Engagement der Mitarbeiter, mehr Wohlbefinden und Gleichgewicht, weniger Stress und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl, um nur einige zu nennen.\"","#Size doesn't matter":"Größe spielt keine Rolle","#\"It means that when people are in the office, they're engaged and happy, which is good for collaboration and knowledge sharing.\"":"\"Wenn die Leute im Büro sind, sind sie engagiert und glücklich, was gut für die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch ist.\"","#Whether it's a business with eight employees, 88 or 3,000, the journey to building a great company culture is remarkably similar, with the same challenges, building blocks and strategies to get there. Just because you're bigger, doesn't necessarily mean you're better.":"Unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen mit acht Mitarbeitern handelt, 88 oder 3.000, ist der Weg zum Aufbau einer großartigen Unternehmenskultur bemerkenswert ähnlich, mit denselben Herausforderungen, Bausteinen und Strategien, um dorthin zu gelangen. Nur weil du größer bist, heißt das nicht unbedingt, dass du besser bist.","#However, with The Culture Change Trifecta in place, well supported by robust internal communication and ways of seeking regular feedback from your people, you're ready to tackle embedding and enhancing your company culture. Start by talking to your employees to find out what motivates them. From there, you can start to shape your flexible working strategy and the supporting framework.":"Mit The Culture Change Trifecta, das durch eine solide interne Kommunikation und die Möglichkeit, regelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitern einzuholen, unterstützt wird, sind Sie jedoch bereit, die Einbettung und Verbesserung Ihrer Unternehmenskultur in Angriff zu nehmen. Sprechen Sie zunächst mit Ihren Mitarbeitern, um herauszufinden, was sie motiviert. Von dort aus können Sie beginnen, Ihre flexible Arbeitsstrategie und den unterstützenden Rahmen zu gestalten.","#The only major difference that strikes me is organisational maturity and the degree of readiness that businesses have for cultural change - this means, how well established the people and culture fundamentals are - if at all. And if the fundamentals aren't in place, what I see and hear is that these organisations aren't ready to make lasting, impactful cultural change - like becoming a fully fledged flexible workplace, for instance, embracing a wellness programme or becoming truly 'agile'.":"Der einzige große Unterschied, der mir auffällt, ist die organisatorische Reife und die Bereitschaft der Unternehmen zum kulturellen Wandel - das heißt, wie gut die Grundlagen der Menschen und der Kultur etabliert sind - wenn überhaupt. Und wenn die Grundlagen nicht vorhanden sind, sehe und höre ich, dass diese Organisationen nicht bereit sind, einen dauerhaften, wirkungsvollen kulturellen Wandel herbeizuführen - wie zum Beispiel ein vollwertiger flexibler Arbeitsplatz zu werden, beispielsweise ein Wellness-Programm anzunehmen oder wirklich zu werden. ' agil '.","#Working flexibly wasn't necessarily a conscious choice, but instead a natural consequence of growing a business with fluctuations in busy periods, where contractors are engaged to pick up the overflow.":"Flexibles Arbeiten war nicht unbedingt eine bewusste Entscheidung, sondern eine natürliche Folge des Wachstums eines Unternehmens mit Schwankungen in geschäftigen Zeiten, in denen Auftragnehmer damit beauftragt sind, den Überlauf auszugleichen.","#Take Rose Barbarich from General Collective, for example. Her inspiring business-growth story of humble beginnings started in 2014 with the joining of forces of 'creative' friends with lovely home and fashion wares to sell. Over the next five years, her concept snowballed. She now has an ever-growing following, with thousands of market-goers at each event and attracting over 380 independent designers and creatives from across New Zealand to secure their event stalls.":"Nehmen Sie zum Beispiel Rose Barbarich von General Collective. Ihre inspirierende Wachstumsgeschichte über bescheidene Anfänge begann 2014 mit der Zusammenführung von „kreativen“ Freunden mit schönen Haushalts- und Modeartikeln, die verkauft werden sollten. In den nächsten fünf Jahren wurde ihr Konzept zum Schneeball. Sie hat jetzt eine stetig wachsende Fangemeinde mit Tausenden von Marktbesuchern bei jeder Veranstaltung und zieht über 380 unabhängige Designer und Kreative aus ganz Neuseeland an, um ihre Veranstaltungsstände zu sichern.","#Part Two: Opting for Control":"Zweiter Teil: Entscheidung für Kontrolle","#Competing to win.":"Konkurrieren um zu gewinnen.","#©2019 by Judy Apps":"© 2019 Judy Apps","#Embracing spontaneity, vulnerability, and even silence.":"Spontaneität, Verletzlichkeit und sogar Stille.","#Part One: Amazing Conversations":"Erster Teil: Erstaunliche Gespräche","#Understanding the role that communion and validation play in developing stronger and more impactful connections.":"Verständnis der Rolle, die Gemeinschaft und Validierung bei der Entwicklung stärkerer und wirkungsvollerer Verbindungen spielen.","#Being pleasing and appeasing.":"Angenehm und beruhigend sein.","#Consider for a moment the trends and impact of reality TV programs in today’s media landscape. From entertainment to politics, there’s a persistent demand for “real” personalities and communication that’s genuine, spontaneous, and unpredictable. These personalities welcome spontaneity by remaining open and genuine with their responses, and they’re often rewarded with more and greater attention. Though prepared speech can be entertaining and informative, spontaneous expression is more alive and open and resonates with people on a deeper level. You can accumulate as much information as possible and then craft an impeccable speech or response, but it’s just as important to embrace spontaneity in your professional communication. The best way to prepare for these spontaneous, unpredictable moments is to cultivate presence.":"Betrachten Sie für einen Moment die Trends und Auswirkungen von Reality-TV-Programmen in der heutigen Medienlandschaft. Von der Unterhaltung bis zur Politik besteht eine anhaltende Nachfrage nach „echten“ Persönlichkeiten und Kommunikation, die echt, spontan und unvorhersehbar ist. Diese Persönlichkeiten begrüßen Spontanität, indem sie mit ihren Antworten offen und aufrichtig bleiben, und sie werden oft mit immer größerer Aufmerksamkeit belohnt. Obwohl vorbereitete Sprache unterhaltsam und informativ sein kann, ist der spontane Ausdruck lebendiger und offener und findet bei Menschen auf einer tieferen Ebene Resonanz. Sie können so viele Informationen wie möglich sammeln und dann eine einwandfreie Rede oder Antwort erstellen. Es ist jedoch genauso wichtig, Spontaneität in Ihre professionelle Kommunikation einzubeziehen. Der beste Weg, sich auf diese spontanen, unvorhersehbaren Momente vorzubereiten, besteht darin, Präsenz zu pflegen.","#Most people focus on maintaining control in all aspects of their communications. Control involves left-brain thinking, which is analytical and linear, and leaves little room for invention, spontaneity, and creativity. They filter their thoughts, reactions, and conversations through four main agendas:":"Die meisten Menschen konzentrieren sich darauf, die Kontrolle über alle Aspekte ihrer Kommunikation zu behalten. Kontrolle beinhaltet das Denken der linken Gehirnhälfte, das analytisch und linear ist und wenig Raum für Erfindungen, Spontanität und Kreativität lässt. Sie filtern ihre Gedanken, Reaktionen und Gespräche anhand von vier Hauptagenden:","#Aug 17, 2020":"17. August 2020","#Abandoning the need to control your interactions.":"Verzichten Sie auf die Notwendigkeit, Ihre Interaktionen zu kontrollieren.","#How to Be Authentic, Lead Others and Create Strong Connections":"Wie man authentisch ist, andere führt und starke Verbindungen herstellt","#Practicing a wholehearted approach to conveying your meaning, which involves connecting your mind, body, and spirit.":"Üben Sie einen uneingeschränkten Ansatz zur Vermittlung Ihrer Bedeutung, bei dem Sie Geist, Körper und Seele verbinden.","#Professional communication often involves preparation, practice, and agendas, which can result in formal, inauthentic conversations. You can improve and enrich your communications by:":"Professionelle Kommunikation beinhaltet häufig Vorbereitung, Übung und Tagesordnungen, was zu formellen, nicht authentischen Gesprächen führen kann. Sie können Ihre Kommunikation verbessern und bereichern, indem Sie:","#As professionals, we take communication seriously, but often at the detriment of making authentic connections. Rather than crafting perfect, static speeches to communicate effectively, it’s important to remain open and vulnerable by communicating in ways that are alive and unpredictable. In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Communication</strong>, Judy Apps shares how you can access your right brain and practice presence to deepen your communications and create lasting connections.":"Als Profis nehmen wir die Kommunikation ernst, aber oft zu Lasten authentischer Verbindungen. Anstatt perfekte, statische Reden zu verfassen, um effektiv zu kommunizieren, ist es wichtig, offen und verletzlich zu bleiben, indem auf lebendige und unvorhersehbare Weise kommuniziert wird. In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Communication</strong> zeigt Judy Apps, wie Sie auf Ihre rechte Gehirnhälfte zugreifen und Präsenz üben können, um Ihre Kommunikation zu vertiefen und dauerhafte Verbindungen herzustellen.","#Looking good.":"Gut aussehen.","#Employing more right-brain activity to achieve balance.":"Mehr Aktivität für die rechte Gehirnhälfte einsetzen, um ein Gleichgewicht zu erreichen.","#The complexities of communication include the basics of language, content, rapport, emotional intelligence, and the indefinable element of intuition. It’s imperative to understand the difference between communicating effectively and communicating profoundly: The former is a skill or science; the latter is an art.":"Die Komplexität der Kommunikation umfasst die Grundlagen von Sprache, Inhalt, Rapport, emotionaler Intelligenz und das undefinierbare Element der Intuition. Es ist unerlässlich, den Unterschied zwischen effektiver und gründlicher Kommunikation zu verstehen: Ersteres ist eine Fähigkeit oder Wissenschaft; Letzteres ist eine Kunst.","#Your emotional availability is paramount to improving communication. You can deliver a speech with accuracy and detail, but unless you make an emotional connection, you won’t touch your audience and your communication will lose its power. Being <em ljsid-1=\"\">wholehearted</em> in a conversation means that you’re 100 percent available to the other person’s attention and energy. It involves paying attention to your gut feelings and intuitions and incorporating your emotions into your communication. You risk exhausting your message when there’s a disconnect between your mind, body, and heart. Trusting your own emotions ensures that others will trust you and your response. Remember that how you speak is just as important as what you say.":"Ihre emotionale Verfügbarkeit ist für die Verbesserung der Kommunikation von größter Bedeutung. Sie können eine Rede mit Genauigkeit und Detail halten, aber wenn Sie keine emotionale Verbindung herstellen, werden Sie Ihr Publikum nicht berühren und Ihre Kommunikation wird an Kraft verlieren. Wenn Sie in einem Gespräch von <em ljsid-1=\"\">ganzem Herzen</em> sind, stehen Sie der Aufmerksamkeit und Energie der anderen Person zu 100 Prozent zur Verfügung. Es geht darum, auf Ihre Bauchgefühle und Intuitionen zu achten und Ihre Emotionen in Ihre Kommunikation einzubeziehen. Sie riskieren, Ihre Botschaft zu erschöpfen, wenn zwischen Geist, Körper und Herz eine Trennung besteht. Das Vertrauen in Ihre eigenen Gefühle stellt sicher, dass andere Ihnen und Ihrer Antwort vertrauen. Denken Sie daran, dass das Sprechen genauso wichtig ist wie das, was Sie sagen.","#Be an Awakener":"Sei ein Erwacher","#Avoid draining the energy out of your conversations by staying present and maintaining the authentic awareness that fuels your life force. You can’t control your life force; you can only access it at the intersection of being alert and being relaxed. In sports, this is known as being “in the zone,” and you can discover it through practice, especially when it comes to your breath. Your breath centers and relaxes you, allowing the energy to flow freely through your body.":"Vermeiden Sie es, Ihren Gesprächen Energie zu entziehen, indem Sie präsent bleiben und das authentische Bewusstsein bewahren, das Ihre Lebenskraft antreibt. Sie können Ihre Lebenskraft nicht kontrollieren; Sie können nur an der Schnittstelle zwischen Wachsamkeit und Entspannung darauf zugreifen. Im Sport wird dies als „in der Zone“ bezeichnet, und Sie können es durch Übung entdecken, insbesondere wenn es um Ihren Atem geht. Ihr Atem zentriert und entspannt Sie und lässt die Energie frei durch Ihren Körper fließen.","#The way you experience the world around you is influenced by the way you observe it. The brain is divided into two hemispheres with two distinct roles. The left hemisphere is influential in gathering information, assigning definition, and creating categories. The right hemisphere is more open, insightful, and creative, and performs holistic tasks like creating meaning and connections. Another way to understand it is that the left brain makes sense of reality, while the right brain is sensing reality.":"Die Art und Weise, wie Sie die Welt um sich herum erleben, wird von der Art und Weise beeinflusst, wie Sie sie beobachten. Das Gehirn ist in zwei Hemisphären mit zwei unterschiedlichen Rollen unterteilt. Die linke Hemisphäre beeinflusst das Sammeln von Informationen, das Zuweisen von Definitionen und das Erstellen von Kategorien. Die rechte Hemisphäre ist offener, aufschlussreicher und kreativer und führt ganzheitliche Aufgaben wie das Schaffen von Bedeutung und Verbindungen aus. Eine andere Möglichkeit, dies zu verstehen, besteht darin, dass die linke Gehirnhälfte die Realität versteht, während die rechte Gehirnhälfte die Realität wahrnimmt.","#When we feel trust and safety in an exchange, we’re willing to relinquish control of the situation and make space for that deeper connection.":"Wenn wir Vertrauen und Sicherheit in einem Austausch empfinden, sind wir bereit, die Kontrolle über die Situation aufzugeben und Raum für diese tiefere Verbindung zu schaffen.","#Be Spontaneous in the Moment":"Sei im Moment spontan","#Reacting with presuppositions.":"Mit Voraussetzungen reagieren.","#Part Three: The Alternative World of Real Communication":"Dritter Teil: Die alternative Welt der realen Kommunikation","#In order to play and improvise in conversation, you must trust your intuition. It senses the right path and continually sends you signals and messages. Harness your intuitive power by connecting those signals in your body to the verbal language you’ll use in your communication. Intuition can seem illogical or coincidental, but it often arrives as a well-formed thought that gets to the truth of what you’re trying to communicate. You can develop your intuition by:":"Um im Gespräch zu spielen und zu improvisieren, müssen Sie Ihrer Intuition vertrauen. Es erkennt den richtigen Weg und sendet Ihnen kontinuierlich Signale und Nachrichten. Nutzen Sie Ihre intuitive Kraft, indem Sie diese Signale in Ihrem Körper mit der verbalen Sprache verbinden, die Sie in Ihrer Kommunikation verwenden. Intuition kann unlogisch oder zufällig erscheinen, aber sie kommt oft als wohlgeformter Gedanke an, der zur Wahrheit dessen gelangt, was Sie zu kommunizieren versuchen. Sie können Ihre Intuition entwickeln, indem Sie:","#Capturing your thoughts when you awake in the night or on first awakening in the morning by writing them down.":"Erfassen Sie Ihre Gedanken, wenn Sie nachts aufwachen oder wenn Sie morgens zum ersten Mal aufwachen, indem Sie sie aufschreiben.","#Once you accept your emotional availability, embrace the confusion and uncertainty that often follows. Don’t force answers. Listen and remain present to the discomfort of uncertainty to activate your right-brain response. Your presence in uncertainty unlocks wisdom, ignites spontaneity, releases insecurity, and liberates conversations to be more vibrant and impactful.":"Wenn Sie Ihre emotionale Verfügbarkeit akzeptiert haben, nehmen Sie die oft folgende Verwirrung und Unsicherheit an. Erzwinge keine Antworten. Hören Sie zu und bleiben Sie dem Unbehagen der Unsicherheit ausgesetzt, um Ihre Reaktion auf die rechte Gehirnhälfte zu aktivieren. Ihre Präsenz in Unsicherheit setzt Weisheit frei, entzündet Spontaneität, setzt Unsicherheit frei und befreit Gespräche, um lebendiger und wirkungsvoller zu werden.","#Call Forth Creativity and Intuition":"Nennen Sie Kreativität und Intuition","#Catching your first response to people and situations before you form your impression into words.":"Erfassen Sie Ihre erste Antwort auf Personen und Situationen, bevor Sie Ihren Eindruck in Worte fassen.","#Enjoy Communion and the Emergence of Something New":"Genießen Sie die Gemeinschaft und die Entstehung von etwas Neuem","#Communication that’s controlled and stifled lacks <em ljsid-1=\"\">life energy</em>, a vibrational broadcast that keeps conversations alive and dynamic. You access your life energy by paying attention to the sensations in your body. Start by acknowledging when you feel most energized (e.g., when exercising or listening to music), and focus on the effect it has on your state of mind. Understand that this life energy, which is enlivening, is not the same as manic energy, which is exhausting.":"Kontrollierte und unterdrückte Kommunikation hat keine <em ljsid-1=\"\">Lebensenergie</em> , eine Schwingungssendung, die Gespräche lebendig und dynamisch hält. Sie greifen auf Ihre Lebensenergie zu, indem Sie auf die Empfindungen in Ihrem Körper achten. Beginnen Sie damit, zu erkennen, wann Sie sich am stärksten erregt fühlen (z. B. beim Trainieren oder Hören von Musik), und konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen, die dies auf Ihren Geisteszustand hat. Verstehe, dass diese Lebensenergie, die belebt, nicht die gleiche ist wie die manische Energie, die anstrengend ist.","#Be Wholehearted":"Sei von ganzem Herzen","#You need to strike a balance between the activities of both hemispheres. Your left brain generally dominates in professional, problem-solving settings, but you should also recognize and employ the principles of the right brain. To find this balance, it’s essential to remember that the left-brain accumulates and categorizes while the right brain unlearns and connects. This approach will unlock the power of <em ljsid-1=\"\">whole mind thinking</em>—that is, using both sides of your brain in much the same way that you use both eyes to see the same image with slightly different vantage points.":"Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen den Aktivitäten beider Hemisphären herstellen. Ihre linke Gehirnhälfte dominiert im Allgemeinen in professionellen, problemlösenden Umgebungen, aber Sie sollten auch die Prinzipien der rechten Gehirnhälfte erkennen und anwenden. Um dieses Gleichgewicht zu finden, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass sich die linke Gehirnhälfte ansammelt und kategorisiert, während die rechte Gehirnhälfte verlernt und sich verbindet. Dieser Ansatz wird die Kraft des <em ljsid-1=\"\">Denkens</em> des <em ljsid-1=\"\">ganzen Geistes freisetzen</em> - das heißt, Sie verwenden beide Seiten Ihres Gehirns auf die gleiche Weise, wie Sie beide Augen verwenden, um dasselbe Bild mit leicht unterschiedlichen Blickwinkeln zu sehen.","#Relying on well-crafted statements, rehearsed talking points, and habitual agendas contribute to stagnant and predictable communication. While it may seem comforting to over-prepare your communications, you must break this habit of control and remain present to allow for authentic, organic, and unpredictable revelations.":"Das Verlassen auf gut ausgearbeitete Aussagen, geprobte Gesprächsthemen und gewohnheitsmäßige Agenden tragen zu einer stagnierenden und vorhersehbaren Kommunikation bei. Es mag zwar beruhigend erscheinen, Ihre Kommunikation übermäßig vorzubereiten, aber Sie müssen diese Kontrollgewohnheit aufgeben und präsent bleiben, um authentische, organische und unvorhersehbare Enthüllungen zu ermöglichen.","#Opening your mind to serendipities, coincidences, and synchronicities.":"Öffnen Sie Ihren Geist für Zufälle, Zufälle und Synchronizitäten.","#You can achieve impactful communication and deeper connections by committing to being present. Presence allows your life force to take center stage and energize genuine conversations. Focus on what’s happening externally in the current moment—such as the sounds, smells, and sights—while remaining conscious of your internal state. Being present means detaching from the mistakes or patterns of the past and your fears of the future and allowing the spontaneity of the present moment to reveal what’s possible.":"Sie können eine effektive Kommunikation und tiefere Verbindungen erreichen, indem Sie sich dazu verpflichten, präsent zu sein. Präsenz ermöglicht es Ihrer Lebenskraft, im Mittelpunkt zu stehen und echte Gespräche anzuregen. Konzentrieren Sie sich auf das, was im aktuellen Moment von außen geschieht - wie Geräusche, Gerüche und Sehenswürdigkeiten - und bleiben Sie sich Ihres inneren Zustands bewusst. Gegenwart bedeutet, sich von den Fehlern oder Mustern der Vergangenheit und Ihren Ängsten vor der Zukunft zu lösen und der Spontaneität des gegenwärtigen Augenblicks zu erlauben, zu offenbaren, was möglich ist.","#The goal of communication is about connection; it’s not always a match of intellectual prowess. Practice this wholehearted approach by leaning into the emotional truth of each moment of expression. Don’t delay the joy of an outcome or be driven by the fear of one; rather, remain present to all that arises. Being vulnerable is a powerful strategy in communication, as it enables a safe space for authentic and effective conversation.":"Das Ziel der Kommunikation ist die Verbindung; Es ist nicht immer ein Match von intellektuellen Fähigkeiten. Üben Sie diesen Ansatz von ganzem Herzen, indem Sie sich in die emotionale Wahrheit jedes Augenblicks des Ausdrucks hineinlehnen. Verzögern Sie nicht die Freude an einem Ergebnis und lassen Sie sich nicht von der Angst vor einem Ergebnis treiben. Bleib vielmehr bei allem, was entsteht, präsent. Verletzlich zu sein ist eine leistungsstarke Kommunikationsstrategie, da sie einen sicheren Raum für authentische und effektive Gespräche bietet.","#However, don’t confuse the awareness of presence with thinking. Approach this awareness like a terminally ill patient who’s less concerned with making memories of a moment than with experiencing the fullness of it. Practice the absence of expectation by cultivating all your senses to observe and receive what the reality of a conversation has to offer.":"Verwechseln Sie jedoch nicht das Bewusstsein der Präsenz mit dem Denken. Gehen Sie dieses Bewusstsein wie einen todkranken Patienten an, dem es weniger darum geht, Erinnerungen an einen Moment zu schaffen, als darum, die Fülle davon zu erfahren. Üben Sie das Fehlen von Erwartungen, indem Sie alle Sinne kultivieren, um zu beobachten und zu empfangen, was die Realität eines Gesprächs zu bieten hat.","#While it may seem counterintuitive, a successful approach to communication is to stop trying. Consider artists who describe having creative ideas as sudden experiences, a stroke of luck, or inspiration. Even some scientists describe the moments they were following their data but then stumbled across other developments, like Einstein and the theory of relativity. Just as creative thoughts often come out of nowhere, communication benefits from the nonlinear behavior of your right brain. Learn to take the nonlinear train of thought in conversation, exercising your imagination while exchanging unsolicited ideas with others. Let go of your own preconceived notion of how a conversation should go and instead follow where it flows.":"Obwohl dies nicht intuitiv zu sein scheint, besteht ein erfolgreicher Kommunikationsansatz darin, den Versuch zu beenden. Betrachten Sie Künstler, die kreative Ideen als plötzliche Erfahrungen, Glücksfall oder Inspiration beschreiben. Sogar einige Wissenschaftler beschreiben die Momente, in denen sie ihren Daten folgten, stießen dann aber auf andere Entwicklungen wie Einstein und die Relativitätstheorie. So wie kreative Gedanken oft aus dem Nichts kommen, profitiert die Kommunikation vom nichtlinearen Verhalten Ihrer rechten Gehirnhälfte. Lernen Sie, im Gespräch den nichtlinearen Gedankengang zu nehmen, Ihre Fantasie zu üben und unaufgeforderte Ideen mit anderen auszutauschen. Lassen Sie Ihre eigene vorgefasste Vorstellung los, wie ein Gespräch verlaufen soll, und folgen Sie stattdessen dem Ort, an dem es fließt.","#Whole Mind Thinking":"Ganzes Denken","#Giving yourself adequate space to pay attention, think, dream, and be.":"Geben Sie sich ausreichend Platz, um Aufmerksamkeit zu schenken, zu denken, zu träumen und zu sein.","#When you connect your breath to your words, you’re able to more organically communicate meaning. Advanced and effective communication depends on your ability to listen to the wisdom of your body.":"Wenn Sie Ihren Atem mit Ihren Worten verbinden, können Sie die Bedeutung organischer kommunizieren. Fortgeschrittene und effektive Kommunikation hängt von Ihrer Fähigkeit ab, auf die Weisheit Ihres Körpers zu hören.","#Resist the tendency to set up conversations that are <em ljsid-1=\"\">either/or</em>. Conversations that are in a binary format are simple and easily controlled, but they lack the flexibility to develop more unique insights. Pursue staying in the flow by holding differing opinions as valid. Adopting a <em ljsid-3=\"\">both/and</em> approach helps you finds harmony between varying perspectives and often leads to the best conversations.":"Widerstehen Sie der Tendenz, Gespräche zu führen, die <em ljsid-1=\"\">entweder / oder sind</em> . Gespräche im Binärformat sind einfach und leicht zu steuern, es fehlt ihnen jedoch die Flexibilität, um einzigartigere Erkenntnisse zu gewinnen. Streben Sie danach, im Fluss zu bleiben, indem Sie unterschiedliche Meinungen als gültig betrachten. Wenn Sie <em ljsid-3=\"\">sowohl einen als auch einen</em> Ansatz wählen, finden Sie Harmonie zwischen verschiedenen Perspektiven und führen häufig zu den besten Gesprächen.","#It’s important to recognize that creativity is attracted to delight. Consider the playfulness of children or the excitement and curiosity of experimenting. In communication, maintain a playful, curious energy with an anticipation of how something will turn out rather than an expectation of a certain result. When communication is fixed, there’s no room for inspiration, creativity, and miracles to break through. Don’t underestimate the power of improvisation. Repeating conversation patterns or rehearsing responses can hinder you from learning something new. You’ll gain more insight from allowing conversations to take new routes.":"Es ist wichtig zu erkennen, dass Kreativität zur Freude hingezogen wird. Betrachten Sie die Verspieltheit von Kindern oder die Aufregung und Neugier des Experimentierens. Behalten Sie in der Kommunikation eine spielerische, neugierige Energie bei, mit der Erwartung, wie sich etwas entwickeln wird, anstatt mit der Erwartung eines bestimmten Ergebnisses. Wenn die Kommunikation fixiert ist, gibt es keinen Raum für Inspiration, Kreativität und Wunder, die durchbrechen könnten. Unterschätzen Sie nicht die Kraft der Improvisation. Das Wiederholen von Konversationsmustern oder das Wiederholen von Antworten kann Sie daran hindern, etwas Neues zu lernen. Sie erhalten mehr Einblick, wenn Sie Gesprächen erlauben, neue Wege zu gehen.","#Incorporate more loving kindness in professional communications. We tend to reserve our compassion and love for personal correspondence and employ our stubborn, decisive energy for work, but your professional communications can benefit from more of your emotional awareness. Leaders must show their employees that they care about them, and not just their work. People are changed less by what people say than by how others make them feel. Before initiating intellectual communication, harness your powers of awareness and empathy, and prioritize deep connections with your presence.":"Integrieren Sie mehr liebevolle Freundlichkeit in die professionelle Kommunikation. Wir neigen dazu, unser Mitgefühl und unsere Liebe zur persönlichen Korrespondenz zu behalten und unsere hartnäckige, entscheidende Energie für die Arbeit einzusetzen, aber Ihre professionelle Kommunikation kann von mehr emotionalem Bewusstsein profitieren. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern zeigen, dass sie sich um sie kümmern und nicht nur um ihre Arbeit. Menschen werden weniger durch das verändert, was Menschen sagen, als durch das, wie andere sie fühlen lassen. Bevor Sie mit der intellektuellen Kommunikation beginnen, sollten Sie Ihre Bewusstseins- und Empathiekräfte nutzen und tiefe Verbindungen zu Ihrer Präsenz priorisieren.","#TEDx speaker and author of five popular books on communication, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Judy Apps</strong></a> is a well-known and respected coach, knowledgeable voice coach, trainer, and keynote speaker. She’s helped hundreds of people to achieve great leaps in their ability to communicate and lead and in their sense of personal confidence.":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Judy Apps</strong></a> ist TEDx-Sprecherin und Autorin von fünf populären Büchern über Kommunikation. Sie ist eine bekannte und angesehene Trainerin, sachkundige Sprachcoachin, Trainerin und Hauptrednerin. Sie hat Hunderten von Menschen geholfen, große Fortschritte in ihrer Kommunikations- und Führungsfähigkeit und in ihrem persönlichen Selbstvertrauen zu erzielen.","#As professionals, we take communication seriously, but often at the detriment of making authentic connections. Rather than crafting perfect, static speeches to communicate effectively, it’s important to remain open and vulnerable by communicating in ways that are alive and unpredictable. In The Art of Communication, Judy Apps shares how you can access your right brain and practice presence to deepen your communications and create lasting connections.":"Als Profis nehmen wir die Kommunikation ernst, aber oft zu Lasten authentischer Verbindungen. Anstatt perfekte, statische Reden zu verfassen, um effektiv zu kommunizieren, ist es wichtig, offen und verletzlich zu bleiben, indem auf lebendige und unvorhersehbare Weise kommuniziert wird. In The Art of Communication zeigt Judy Apps, wie Sie auf Ihre rechte Gehirnhälfte zugreifen und Präsenz üben können, um Ihre Kommunikation zu vertiefen und dauerhafte Verbindungen herzustellen.","#Understand and harness the power of empathy. When you cultivate a sense of empathy, you’re opening yourself to feel the other person’s joy, pain, or pleasure. However, it’s important that you know yourself and maintain your integrity; you’ll risk getting lost in other people’s emotions if you haven’t developed a healthy and whole relationship with yourself.":"Die Kraft der Empathie verstehen und nutzen. Wenn Sie ein Gefühl von Empathie entwickeln, öffnen Sie sich, um die Freude, den Schmerz oder das Vergnügen der anderen Person zu spüren. Es ist jedoch wichtig, dass Sie sich selbst kennen und Ihre Integrität bewahren. Sie riskieren, sich in den Emotionen anderer Menschen zu verlieren, wenn Sie keine gesunde und vollständige Beziehung zu sich selbst aufgebaut haben.","#It’s important to realize that effective communication isn’t only about what you say, it’s also about how well you listen. Allow for moments of silence that communication partners can fill. Be a sounding board for others to reveal what they perhaps aren’t explicitly saying. While pauses and silences in conversations can be uncomfortable, don’t shy away from them. Instead, welcome the communion these gaps of speech allow for.":"Es ist wichtig zu wissen, dass es bei effektiver Kommunikation nicht nur darum geht, was Sie sagen, sondern auch darum, wie gut Sie zuhören. Lassen Sie Momente der Stille zu, die Kommunikationspartner ausfüllen können. Seien Sie ein Resonanzboden für andere, um zu enthüllen, was sie vielleicht nicht explizit sagen. Während Pausen und Stille in Gesprächen unangenehm sein können, scheuen Sie sie nicht. Begrüßen Sie stattdessen die Gemeinschaft, die diese Sprachlücken zulassen.","#Build communion by adjusting to others’ energy and communication styles. Mimic their tone, language, and gestures in an effort to synchronize your communication. You may begin to mirror one another’s approaches, which puts you in harmony within your conversation. Developing synchronicity in communication encourages trust, empathy, and a free flow of ideas.":"Bauen Sie Gemeinschaft auf, indem Sie sich an die Energie- und Kommunikationsstile anderer anpassen. Imitieren Sie Ton, Sprache und Gesten, um Ihre Kommunikation zu synchronisieren. Möglicherweise spiegeln Sie die Ansätze des anderen wider, wodurch Sie in Ihrem Gespräch in Harmonie geraten. Die Entwicklung von Synchronizität in der Kommunikation fördert Vertrauen, Empathie und einen freien Ideenfluss.","#Once you’ve become more aware and available in your own communications, it’s time to recognize those traits in others. Deepening communication relies on communion and the validation of what connects us all. It’s about seeing and being seen.":"Sobald Sie sich Ihrer eigenen Kommunikation bewusster und verfügbarer geworden sind, ist es Zeit, diese Merkmale in anderen zu erkennen. Die Vertiefung der Kommunikation hängt von der Gemeinschaft und der Bestätigung dessen ab, was uns alle verbindet. Es geht darum zu sehen und gesehen zu werden.","#Whether you’re a leader, a team member, or a creative mind with a good idea, communication is the key to getting things done. Connection is a science based primarily on how well you can speak to those around you and how thoroughly you can capture and hold their attention. In <strong ljsid-1=\"\">How to Speak Human</strong>, Dougal and Jennifer Jackson demonstrate effective strategies and tactics for engaging people and translating your ideas into action.":"Ob Sie eine Führungskraft, ein Teammitglied oder ein kreativer Kopf mit einer guten Idee sind, Kommunikation ist der Schlüssel, um Dinge zu erledigen. Connection ist eine Wissenschaft, die in erster Linie darauf basiert, wie gut Sie mit Ihren Mitmenschen sprechen können und wie gründlich Sie deren Aufmerksamkeit erfassen und halten können. In <strong ljsid-1=\"\">How to Speak Human</strong> demonstrieren Dougal und Jennifer Jackson effektive Strategien und Taktiken, um Menschen einzubeziehen und Ihre Ideen in die Tat umzusetzen.","#People in modern media culture tune out whatever fails to capture their interest. Thousands of companies and millions of individuals slave tirelessly to stand out from the crowd. Getting noticed takes more than making a louder noise; it means directing a noise-free message to a targeted audience. Three components play a pivotal role in cutting through the noise wall:":"Menschen in der modernen Medienkultur schalten alles aus, was ihr Interesse nicht weckt. Tausende von Unternehmen und Millionen von Menschen sklaven unermüdlich, um sich von der Masse abzuheben. Auffallen erfordert mehr als ein lauteres Geräusch. Es bedeutet, eine rauschfreie Nachricht an eine Zielgruppe zu richten. Drei Komponenten spielen eine entscheidende Rolle beim Durchschneiden der Lärmschutzwand:","#The basis for how to communicate effectively is scientific and uses qualities we all share as a species. We’re hardwired to see some messages as desirable and others as irrelevant. The authors present the following “make or break” points for getting heard:":"Die Grundlage für eine effektive Kommunikation ist wissenschaftlich und nutzt Eigenschaften, die wir alle als Spezies teilen. Wir sind fest entschlossen, einige Nachrichten als wünschenswert und andere als irrelevant anzusehen. Die Autoren präsentieren die folgenden \"Make or Break\" -Punkte, um gehört zu werden:","#<em ljsid-0=\"\">Use stories.</em> Approach people through shared experiences built on the sensory and emotional stimulation of narratives.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Geschichten.</em> Sprechen Sie Menschen durch gemeinsame Erfahrungen an, die auf der sensorischen und emotionalen Stimulation von Erzählungen beruhen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Engagement. </em>This is the heartbeat of communication. It’s how and why we talk, write, or express ourselves. Engagement is the very core of the <em ljsid-4=\"\">how to speak human</em> philosophy and is the measure of how well and how long you hold your audience’s attention.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Engagement.</em> Dies ist der Herzschlag der Kommunikation. Es ist, wie und warum wir reden, schreiben oder uns ausdrücken. Engagement ist der Kern der <em ljsid-4=\"\">menschlichen</em> Philosophie und das Maß dafür, wie gut und wie lange Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums auf sich ziehen.","#The first rule of how to speak human is to cut through the clutter and get straight to the excitement, curiosity, and reward.":"Die erste Regel, wie man menschlich spricht, besteht darin, die Unordnung zu überwinden und direkt zur Aufregung, Neugier und Belohnung zu gelangen.","#<em ljsid-0=\"\">Unrealistic expectations.</em> Curiosity turns negative very quickly when people feel dissatisfied with the immediate reward. People want to resolve their curiosity favorably and in a short period of time. If they feel frustrated, they’ll lose interest and move on.":"<em ljsid-0=\"\">Unrealistische Erwartungen.</em> Die Neugier wird sehr schnell negativ, wenn die Menschen mit der sofortigen Belohnung unzufrieden sind. Die Menschen wollen ihre Neugier günstig und in kurzer Zeit lösen. Wenn sie sich frustriert fühlen, verlieren sie das Interesse und gehen weiter.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Engage. </em>Know how to compete for your audience’s attention by using curiosity, anticipation, and fulfillment to build a winning message.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Engagieren.</em> Wissen, wie Sie um die Aufmerksamkeit Ihres Publikums konkurrieren können, indem Sie Neugier, Vorfreude und Erfüllung einsetzen, um eine erfolgreiche Botschaft zu erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Know words.</em> Use relational and rhetorical language to engage people and keep them interested in what you’re saying.":"<em ljsid-0=\"\">Wörter kennen.</em> Verwenden Sie relationale und rhetorische Sprache, um Menschen zu motivieren und sie für das zu interessieren, was Sie sagen.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity. </em>When people feel intrigued by something, they usually want to find out more. Curiosity is both a basis for learning new things and a motivation to try new things. Engage people’s natural curiosity about a subject, person, or product to initially gain their attention.":"<em ljsid-0=\"\">Neugierde.</em> Wenn Menschen sich von etwas fasziniert fühlen, möchten sie normalerweise mehr herausfinden. Neugier ist sowohl eine Grundlage für das Lernen neuer Dinge als auch eine Motivation, neue Dinge auszuprobieren. Lassen Sie die natürliche Neugier der Menschen auf ein Thema, eine Person oder ein Produkt wecken, um zunächst ihre Aufmerksamkeit zu erregen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Fear. </em>The biggest threat to attention is fear. If people feel punished, judged, or in any way stymied by communication, they’ll simply tune out.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Angst.</em> Die größte Bedrohung für die Aufmerksamkeit ist die Angst. Wenn sich Menschen bestraft, beurteilt oder in irgendeiner Weise durch Kommunikation behindert fühlen, schalten sie sich einfach ab.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Attention. </em>This is the first step in gaining engagement. Tune your message to the right audience at the right time and pique their curiosity.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Beachtung.</em> Dies ist der erste Schritt, um Engagement zu gewinnen. Stimmen Sie Ihre Botschaft zur richtigen Zeit auf das richtige Publikum ab und wecken Sie dessen Neugier.","#Hoisting the Banner":"Das Banner hissen","#Aug 18, 2020":"18. August 2020","#A Practical Guide to Getting the Best from the Humans You Work With":"Ein praktischer Leitfaden, um das Beste aus den Menschen herauszuholen, mit denen Sie arbeiten","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Influence. </em>You must connect with people on a human level if you want to influence them. Replace traditional, ad-based manipulation strategies with person-to-person connections built on shared values and transparency.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Beeinflussen.</em> Sie müssen sich mit Menschen auf menschlicher Ebene verbinden, wenn Sie sie beeinflussen möchten. Ersetzen Sie herkömmliche, werbebasierte Manipulationsstrategien durch Verbindungen von Person zu Person, die auf gemeinsamen Werten und Transparenz basieren.","#How to Speak Human":"Wie man menschlich spricht","#<em ljsid-0=\"\">Use modes.</em> Make use of various modes—spoken, written, visual, emoji, and unspoken—to convey messages to various audiences for different events or reasons.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Modi.</em> Verwenden Sie verschiedene Modi - gesprochen, geschrieben, visuell, emoji und unausgesprochen -, um Nachrichten aus verschiedenen Ereignissen oder Gründen an verschiedene Zielgruppen zu übermitteln.","#Beware":"In acht nehmen","#Humor is an excellent way to gain attention, but to work it must do two things: First, it must be funny; second, it must land at the right place with the right audience at the right time. Finding the right kind of “funny” involves identifying commonalities between yourself and your audience, then basing your jokes on typically shared experiences and frustrations. Use varied forms of humor for various groups and occasions. Remember that being absolutely ridiculous is sometimes the best way to go, since completely unrealistic jokes run less of a risk of genuinely offending someone.":"Humor ist ein ausgezeichneter Weg, um Aufmerksamkeit zu erlangen, aber um zu arbeiten, muss er zwei Dinge tun: Erstens muss er lustig sein; Zweitens muss es zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit dem richtigen Publikum landen. Um die richtige Art von „lustig“ zu finden, müssen Sie Gemeinsamkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Publikum erkennen und Ihre Witze auf typisch geteilte Erfahrungen und Frustrationen stützen. Verwenden Sie verschiedene Formen von Humor für verschiedene Gruppen und Anlässe. Denken Sie daran, dass es manchmal der beste Weg ist, absolut lächerlich zu sein, da völlig unrealistische Witze weniger Gefahr laufen, jemanden wirklich zu beleidigen.","#<em ljsid-0=\"\">Be concrete.</em> Convert theories and notions into concrete examples and hands-on concepts. Toss out clichés in favor of novel insights into actionable ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Sei konkret.</em> Konvertieren Sie Theorien und Begriffe in konkrete Beispiele und praktische Konzepte. Werfen Sie Klischees zugunsten neuartiger Einblicke in umsetzbare Ideen aus.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Visual. </em>Images draw people to your content and keep them there. Visuals also drive recognition for brands, products, and individuals. Dull topics like data find new life and excitement when translated into visual images and are often more easily leaned and remembered. Strive for uniqueness in your visual strategies to build recognition for your identity.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Visuell.</em> Bilder ziehen Menschen zu Ihren Inhalten und halten sie dort. Visuals fördern auch die Anerkennung von Marken, Produkten und Einzelpersonen. Stumpfe Themen wie Daten finden neues Leben und Aufregung, wenn sie in visuelle Bilder übersetzt werden, und lassen sich oft leichter anlehnen und in Erinnerung behalten. Streben Sie nach Einzigartigkeit in Ihren visuellen Strategien, um Anerkennung für Ihre Identität zu schaffen.","#Think of emotion as the lens for your message: Whatever you’re saying filters through this emotional lens and gets magnified by it. Behaviors cue from emotions, and positive emotions drive a greater amount of interest and curiosity than negative emotions. While negative emotions may capture short-term interest, sustained engagement builds lasting connections. People might forget the name of your brand, but they will seldom, if ever, forget the way interacting with you or your company made them feel. Metaphors, stories, and interesting facts help guide people to a desired emotional response.":"Stellen Sie sich Emotionen als Linse für Ihre Botschaft vor: Was immer Sie sagen, filtert durch diese emotionale Linse und wird dadurch vergrößert. Verhaltensweisen gehen auf Emotionen zurück, und positive Emotionen wecken ein größeres Interesse und eine größere Neugier als negative Emotionen. Während negative Emotionen kurzfristiges Interesse wecken können, baut nachhaltiges Engagement dauerhafte Verbindungen auf. Die Leute vergessen vielleicht den Namen Ihrer Marke, aber sie werden selten, wenn überhaupt, vergessen, wie sie sich bei der Interaktion mit Ihnen oder Ihrem Unternehmen gefühlt haben. Metaphern, Geschichten und interessante Fakten helfen dabei, Menschen zu einer gewünschten emotionalen Reaktion zu führen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Programs. </em>The name of a program impacts the way people think about it. The name of an important program is crucial for generating interest and maintaining focus.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Programme.</em> Der Name eines Programms beeinflusst die Art und Weise, wie Menschen darüber denken. Der Name eines wichtigen Programms ist entscheidend, um Interesse zu wecken und den Fokus aufrechtzuerhalten.","#Humans are creatures of habit. Basically, we each have two minds: the <em ljsid-1=\"\">implicit</em> and the <em ljsid-3=\"\">explicit</em>. The implicit mind handles basic day-to-day tasks and almost functions on autopilot, while the explicit mind takes care of daydreams, theories, and innovations. When you do factory work or mundane chores, you’re likely following a habit, which is bad for capturing interest. The longer and more often we’re exposed to strong routines, the more quickly they become habits. The best way to avoid habit in communication is to “shred the style guide” and take your own approach. Look for ways to communicate that show your unique personality while also surprising and pleasing your audience.":"Menschen sind Gewohnheitstiere. Grundsätzlich haben wir jeweils zwei Gedanken: den <em ljsid-1=\"\">impliziten</em> und den <em ljsid-3=\"\">expliziten</em> . Der implizite Verstand erledigt grundlegende alltägliche Aufgaben und funktioniert fast mit dem Autopiloten, während der explizite Verstand sich um Tagträume, Theorien und Innovationen kümmert. Wenn Sie Fabrikarbeit oder alltägliche Aufgaben erledigen, folgen Sie wahrscheinlich einer Gewohnheit, die schlecht ist, um Interesse zu wecken. Je länger und häufiger wir starken Routinen ausgesetzt sind, desto schneller werden sie zu Gewohnheiten. Der beste Weg, um Gewohnheiten in der Kommunikation zu vermeiden, besteht darin, „den Styleguide zu vernichten“ und Ihren eigenen Ansatz zu wählen. Suchen Sie nach Kommunikationsmöglichkeiten, die Ihre einzigartige Persönlichkeit zeigen und gleichzeitig Ihr Publikum überraschen und erfreuen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Surprise. </em>Use the unexpected to jolt people to attention and keep them wondering what comes next. Timing plays a big role in surprise. Be sure to time novelties to break monotony rather than set the foundation of communication. Not all surprises need to be radical; some can merely be unexpected details. Surprise is a good way to stimulate long-term engagement.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Überraschung.</em> Verwenden Sie das Unerwartete, um die Aufmerksamkeit der Menschen zu erregen und sie zu fragen, was als nächstes kommt. Das Timing spielt überraschend eine große Rolle. Stellen Sie sicher, dass Sie Neuheiten zeitlich festlegen, um die Monotonie zu brechen, anstatt die Grundlage für die Kommunikation zu legen. Nicht alle Überraschungen müssen radikal sein. Einige können nur unerwartete Details sein. Überraschung ist ein guter Weg, um langfristiges Engagement zu fördern.","#The foundation of written and spoken communication is words. If you want to engage an audience, your word choices must be on point. Your words must also move people and inspire them to take action. Strengthen your language with the following points:":"Die Grundlage der schriftlichen und mündlichen Kommunikation sind Worte. Wenn Sie ein Publikum ansprechen möchten, müssen Ihre Wortwahl auf den Punkt gebracht werden. Ihre Worte müssen auch Menschen bewegen und zum Handeln inspirieren. Stärken Sie Ihre Sprache mit folgenden Punkten:","#Modes":"Modi","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Emojis. </em>Visual language forms like emojis are increasingly popular. They’re similar to pictograms in that they present an image to convey an idea. The advantage of using emojis is that they carry universal meaning and are, by nature, emotional. The disadvantage is the potential ambiguity that some may read into a specific emoji.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Emojis.</em> Visuelle Sprachformen wie Emojis werden immer beliebter. Sie ähneln Piktogrammen darin, dass sie ein Bild präsentieren, um eine Idee zu vermitteln. Der Vorteil der Verwendung von Emojis besteht darin, dass sie eine universelle Bedeutung haben und von Natur aus emotional sind. Der Nachteil ist die mögliche Mehrdeutigkeit, die einige in ein bestimmtes Emoji einlesen können.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipation. </em>This is the step that follows curiosity. When people anticipate a good result, their attention remains focused. Help people to follow the partial information you’ve relayed with an interest in seeing the full picture.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartung.</em> Dies ist der Schritt, der der Neugier folgt. Wenn Menschen ein gutes Ergebnis erwarten, bleibt ihre Aufmerksamkeit konzentriert. Helfen Sie den Menschen, den von Ihnen übermittelten Teilinformationen zu folgen, um das Gesamtbild zu sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Written. </em>When you write, you’re more considered, reflective, and alert to potential miscommunications—or you should be. The disadvantages of writing down your message are that writing requires time and effort, reading demands prolonged attention, and written messages feel more formal.":"<em ljsid-0=\"\">Geschrieben.</em> Wenn Sie schreiben, sind Sie überlegter, reflektierter und auf mögliche Missverständnisse aufmerksam - oder Sie sollten es sein. Das Aufschreiben Ihrer Nachricht hat den Nachteil, dass das Schreiben Zeit und Mühe erfordert, das Lesen längere Aufmerksamkeit erfordert und sich geschriebene Nachrichten formeller anfühlen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Labels. </em>Think about what you call the departments in your organization and the people who staff them. Referring to your staff as “the grunts” will spark a different reaction than if you call them “agents.”":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Etiketten.</em> Überlegen Sie, wie Sie die Abteilungen in Ihrer Organisation und die Mitarbeiter nennen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter als \"das Grunzen\" bezeichnen, wird eine andere Reaktion ausgelöst, als wenn Sie sie \"Agenten\" nennen.","#It makes a difference if you’re communicating with images, words, or a combination of the two. The mode you choose is as important as the message you send. All good communication is two-way, so shape each mode as best you can to encourage back-and-forth communication. Important modes include the following:":"Es macht einen Unterschied, ob Sie mit Bildern, Wörtern oder einer Kombination aus beiden kommunizieren. Der von Ihnen gewählte Modus ist genauso wichtig wie die von Ihnen gesendete Nachricht. Jede gute Kommunikation erfolgt in beide Richtungen. Gestalten Sie daher jeden Modus so gut wie möglich, um die Hin- und Her-Kommunikation zu fördern. Wichtige Modi sind:","#<em ljsid-0=\"\">Spoken. </em>Speaking is the most ancient form of linguistic communication. If you’re speaking to a group of close friends, your manner should show more intimacy than when delivering a speech at a formal gathering. Speech immediately fosters connection and raises emotion, but can quickly be forgotten. It’s also easy to let the wrong thing slip out when speaking, with no way to take it back.":"<em ljsid-0=\"\">Gesprochen.</em> Sprechen ist die älteste Form der sprachlichen Kommunikation. Wenn Sie mit einer Gruppe enger Freunde sprechen, sollte Ihre Art mehr Intimität zeigen als bei einer Rede bei einem formellen Treffen. Sprache fördert sofort die Verbindung und weckt Emotionen, kann aber schnell vergessen werden. Es ist auch leicht, das Falsche beim Sprechen herausrutschen zu lassen, ohne es zurücknehmen zu können.","#The various modes of communication give you an opportunity to match specific types of messages to particular target audiences. Each mode should be based on a two-way, emotional connection that fosters interest and engagement.":"Die verschiedenen Kommunikationsmodi bieten Ihnen die Möglichkeit, bestimmte Nachrichtentypen bestimmten Zielgruppen zuzuordnen. Jeder Modus sollte auf einer wechselseitigen, emotionalen Verbindung basieren, die Interesse und Engagement fördert.","#<em ljsid-0=\"\">Be active.</em> Use a voice that’s built on active verbs. Inspire your audience to do something.":"<em ljsid-0=\"\">Aktiv sein.</em> Verwenden Sie eine Stimme, die auf aktiven Verben basiert. Inspirieren Sie Ihr Publikum, etwas zu tun.","#Language is used most effectively when it drives straight to what matters. When messaging, use the appropriate language for the audience and use terms that clarify your points. Determine the target of your message—whether it’s customers, stakeholders, partners, or competitors—and then draft communications that draw on mutual experiences and interests. Language is a cultural touchstone and should be used to emphasize this fact. Metaphors that convey important cultural values motivate audiences and help them internalize messages. Be as inclusive as possible in shaping communications, and try to let your language evolve naturally from the occasion.":"Sprache wird am effektivsten eingesetzt, wenn sie direkt auf das Wesentliche zusteuert. Verwenden Sie beim Versenden von Nachrichten die für das Publikum geeignete Sprache und Begriffe, die Ihre Punkte verdeutlichen. Bestimmen Sie das Ziel Ihrer Nachricht - ob Kunden, Stakeholder, Partner oder Wettbewerber - und entwerfen Sie dann Mitteilungen, die auf gegenseitigen Erfahrungen und Interessen beruhen. Sprache ist ein kultureller Prüfstein und sollte verwendet werden, um diese Tatsache zu betonen. Metaphern, die wichtige kulturelle Werte vermitteln, motivieren das Publikum und helfen ihm, Botschaften zu verinnerlichen. Seien Sie so umfassend wie möglich bei der Gestaltung der Kommunikation und versuchen Sie, Ihre Sprache aus dem Anlass heraus natürlich zu entwickeln.","#The worst thing that can happen at any stage of the communication chain is confusion. When anticipation and expectation resolve in confusion, people will ignore you.":"Das Schlimmste, was in jeder Phase der Kommunikationskette passieren kann, ist Verwirrung. Wenn sich Vorfreude und Erwartung in Verwirrung auflösen, werden die Leute Sie ignorieren.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Unspoken. </em>The majority of human communication takes place at the unspoken level. Facial expressions, body language, gestures, and eye-contact illustrate our emotional responses.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Unausgesprochen.</em> Der Großteil der menschlichen Kommunikation findet auf unausgesprochener Ebene statt. Gesichtsausdrücke, Körpersprache, Gesten und Augenkontakt veranschaulichen unsere emotionalen Reaktionen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Texting. </em>This fast and informal mode is good for fostering contact and engagement. However, texts can fly back and forth so quickly that it’s nearly impossible to include important details. Texts tend to be forgettable, even when part of two-way communication.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">SMS.</em> Dieser schnelle und informelle Modus fördert den Kontakt und das Engagement. Texte können jedoch so schnell hin und her fliegen, dass es fast unmöglich ist, wichtige Details aufzunehmen. Texte sind in der Regel unvergesslich, selbst wenn sie Teil der wechselseitigen Kommunikation sind.","#Whether you’re a leader, a team member, or a creative mind with a good idea, communication is the key to getting things done. Connection is a science based primarily on how well you can speak to those around you and how thoroughly you can capture and hold their attention. In How to Speak Human, Dougal and Jennifer Jackson demonstrate effective strategies and tactics for engaging people and translating your ideas into action.":"Ob Sie eine Führungskraft, ein Teammitglied oder ein kreativer Kopf mit einer guten Idee sind, Kommunikation ist der Schlüssel, um Dinge zu erledigen. Connection ist eine Wissenschaft, die in erster Linie darauf basiert, wie gut Sie mit Ihren Mitmenschen sprechen können und wie gründlich Sie deren Aufmerksamkeit erfassen und halten können. In How to Speak Human demonstrieren Dougal und Jennifer Jackson effektive Strategien und Taktiken, um Menschen einzubeziehen und Ihre Ideen in die Tat umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Be loaded.</em> Find words that carry an emotional charge, then use them with caution. Any time you rally a crowd—or light a fire—there’s a chance you might get burned.":"<em ljsid-0=\"\">Geladen sein.</em> Finden Sie Wörter, die eine emotionale Ladung tragen, und verwenden Sie sie dann mit Vorsicht. Jedes Mal, wenn Sie eine Menschenmenge versammeln oder ein Feuer anzünden, besteht die Möglichkeit, dass Sie sich verbrennen.","#Names":"Namen","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Details. </em>Complex instructions or project details are easier to remember when they’re attached to names that stick.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Einzelheiten.</em> Komplexe Anweisungen oder Projektdetails sind leichter zu merken, wenn sie an Namen angehängt werden, die bleiben.","#Remember that names and titles can carry different associations in different cultures, so it’s important to understand the specific contexts when using names.":"Denken Sie daran, dass Namen und Titel in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Assoziationen aufweisen können. Daher ist es wichtig, die spezifischen Kontexte zu verstehen, wenn Sie Namen verwenden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dougal Jackson</strong></a> and <a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jennifer Jackson</strong></a> are founders of the award-winning employee experience company Jaxzyn. With a diverse team of thinkers, communicators, creators, and doers, they work with organizations globally to discover and implement ways to make our workplaces more human.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dougal Jackson</strong></a> und <a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jennifer Jackson</strong></a> sind Gründer des preisgekrönten Mitarbeitererlebnisunternehmens Jaxzyn. Mit einem vielfältigen Team von Denkern, Kommunikatoren, Schöpfern und Machern arbeiten sie mit Organisationen weltweit zusammen, um Wege zu finden und umzusetzen, um unsere Arbeitsplätze menschlicher zu gestalten.","#Narratives":"Erzählungen","#<em ljsid-0=\"\">Be familiar.</em> Don’t put a high value on formality or on trying to sound professional. Instead, talk to people in the way they’ll feel most comfortable and do everything possible to foster inclusion and understanding.":"<em ljsid-0=\"\">Vertraut sein.</em> Legen Sie keinen großen Wert auf Formalität oder den Versuch, professionell zu klingen. Sprechen Sie stattdessen mit den Menschen so, wie sie sich am wohlsten fühlen, und tun Sie alles, um Inklusion und Verständnis zu fördern.","#Communication starts with two types of language: <em ljsid-1=\"\">relational</em> and <em ljsid-3=\"\">rhetorical</em>. Relational language grows from interpersonal connections and emotional bonds, while rhetorical language is persuasive. Use a combination of these to engage people at a meaningful, lasting level.":"Kommunikation beginnt mit zwei Arten von Sprache: <em ljsid-1=\"\">relational</em> und <em ljsid-3=\"\">rhetorisch</em> . Die relationale Sprache wächst aus zwischenmenschlichen Verbindungen und emotionalen Bindungen, während die rhetorische Sprache überzeugt. Verwenden Sie eine Kombination davon, um Menschen auf einer sinnvollen und dauerhaften Ebene zu engagieren.","#A name reveals a lot about whatever it is people are engaging with. A good name helps push an idea, product, or organization to the forefront of memory. A good name also conveys something of value while framing and setting expectations about an event or product before it’s been experienced. Names set the tone for relationships and can either enforce or undermine ideas of hierarchy. Keep the following points about names in mind:":"Ein Name verrät viel darüber, womit sich die Leute beschäftigen. Ein guter Name hilft dabei, eine Idee, ein Produkt oder eine Organisation in den Vordergrund des Gedächtnisses zu rücken. Ein guter Name vermittelt auch etwas Wertvolles, während er die Erwartungen an ein Ereignis oder Produkt festlegt und festlegt, bevor es erlebt wird. Namen geben den Ton für Beziehungen an und können Hierarchieideen entweder erzwingen oder untergraben. Beachten Sie die folgenden Punkte zu Namen:","#Throughout human history, stories formed a basis of culture and communication. We think in stories and are more likely to listen to communication that comes in narrative form. Good stories offer rich sensory and emotional details and appeal to people across demographic lines because of their <em ljsid-1=\"\">neural entertainment</em> value. A meeting of the minds takes place between a storyteller and the audience that causes brain activity to align. Good stories are both visual and emotional.":"Im Laufe der Menschheitsgeschichte bildeten Geschichten eine Grundlage für Kultur und Kommunikation. Wir denken in Geschichten und hören eher auf Kommunikation in narrativer Form. Gute Geschichten bieten reichhaltige sensorische und emotionale Details und sprechen Menschen über demografische Grenzen hinweg aufgrund ihres <em ljsid-1=\"\">neuronalen Unterhaltungswerts</em> an. Zwischen einem Geschichtenerzähler und dem Publikum findet ein Treffen der Geister statt, bei dem sich die Gehirnaktivität ausrichtet. Gute Geschichten sind sowohl visuell als auch emotional.","#Never confuse simplicity with simple. Complicated is fine as long as you know your topic inside and out and are able to strip it down to essentials for others. Always keep in mind that you’re talking to humans, so technical language, jargon, or abstract references weaken your message. Think of a Swiss army knife: complex in execution, simple in design. Remember to start from the beginning when introducing new ideas; take your audience through point by point and include only what’s absolutely necessary. Try to reduce their cognitive burden by sticking to the basics. The goal you have in mind should be recognition and not recall. It doesn’t matter if your audience remembers exactly what you said in the specific order you presented your facts. What’s more important is whether they’ll remember their emotional connection to your message and that their initial interest was satisfied.":"Verwechseln Sie niemals Einfachheit mit Einfachheit. Kompliziert ist in Ordnung, solange Sie Ihr Thema in- und auswendig kennen und es auf das Wesentliche für andere reduzieren können. Denken Sie immer daran, dass Sie mit Menschen sprechen, sodass technische Sprache, Fachsprache oder abstrakte Referenzen Ihre Botschaft schwächen. Denken Sie an ein Schweizer Taschenmesser: komplex in der Ausführung, einfach im Design. Denken Sie daran, bei der Einführung neuer Ideen von vorne zu beginnen. Führen Sie Ihr Publikum Punkt für Punkt durch und geben Sie nur das an, was unbedingt erforderlich ist. Versuchen Sie, ihre kognitive Belastung zu verringern, indem Sie sich an die Grundlagen halten. Das Ziel, an das Sie denken, sollte Anerkennung und nicht Erinnerung sein. Es spielt keine Rolle, ob sich Ihr Publikum genau daran erinnert, was Sie in der Reihenfolge gesagt haben, in der Sie Ihre Fakten präsentiert haben. Wichtiger ist, ob sie sich an ihre emotionale Verbindung zu Ihrer Nachricht erinnern und ob ihr anfängliches Interesse befriedigt wurde.","#The Art of Communication":"Die Kunst der Kommunikation","#Copyright of DIVERSEability is the property of DiversityComm, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von DIVERSEability ist Eigentum von DiversityComm, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#DIVERSEability":"VIELFALTBARKEIT","#Evidence-Based Recruiting":"Evidenzbasierte Rekrutierung","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#In Evidence-Based Recruiting, Atta Tarki explains how the application of scalable, data-driven recruiting and hiring practices can position any business to outperform in its industry. His approach, which combines qualitative and quantitative analytics, can help organizational leaders, hiring managers, and senior members of talent organizations to both optimize their teams and find a competitive advantage that benefits the organization, its customers, and its shareholders far into the future.":"In Evidence-Based Recruiting erklärt Atta Tarki, wie die Anwendung skalierbarer, datengesteuerter Rekrutierungs- und Einstellungspraktiken jedes Unternehmen in die Lage versetzen kann, in seiner Branche eine Outperformance zu erzielen. Sein Ansatz, der qualitative und quantitative Analysen kombiniert, kann Organisationsleitern, Einstellungsmanagern und hochrangigen Mitgliedern von Talentorganisationen helfen, ihre Teams zu optimieren und einen Wettbewerbsvorteil zu finden, der der Organisation, ihren Kunden und ihren Aktionären bis weit in die Zukunft zugute kommt.","#Confirm New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort bestätigen <span ljsid-1=\"\">*</span>","#New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#The article discusses the insurance provider ICICI Lombard General Insurance Company Ltd., focusing on its Deeksha Learning Centre (DLC) and \"Vision 2015\" five-year plan that revised the company's growth strategy and responded to negative financial growth in 2009. Topics include the impact of global economic recession on ICICI, succession planning, risk management in the insurance industry, an employee learning and certification initiative, and blended learning. Rajkamal Vempati, the head of human resources at ICICI, is mentioned.":"Der Artikel beschreibt den Versicherer ICICI Lombard General Insurance Company Ltd. mit Schwerpunkt auf seinem Deeksha Learning Center (DLC) und dem Fünfjahresplan \"Vision 2015\", der die Wachstumsstrategie des Unternehmens überarbeitete und auf das negative Finanzwachstum im Jahr 2009 reagierte Auswirkungen der globalen Wirtschaftsrezession auf ICICI, Nachfolgeplanung, Risikomanagement in der Versicherungsbranche, eine Lern- und Zertifizierungsinitiative für Mitarbeiter und Blended Learning. Rajkamal Vempati, Leiter der Personalabteilung bei ICICI, wird erwähnt.","#Goals":"Tore","#In Goals, Zig Ziglar explains how you can set financial, spiritual, personal, and professional goals to attain lasting success in your life. He shares secrets regarding the hurdles you’ll encounter, the work you’ll need to put in, and the benefits you can achieve by committing to his proven process. Through powerful anecdotes, personal reflections, positive input, and research-backed studies, he can inspire you to see the potential your life has and the capacity that’s within you to achieve any goal you put your mind to.":"In Goals erklärt Zig Ziglar, wie Sie finanzielle, spirituelle, persönliche und berufliche Ziele setzen können, um dauerhaften Erfolg in Ihrem Leben zu erzielen. Er teilt Geheimnisse über die Hürden, denen Sie begegnen, die Arbeit, die Sie leisten müssen, und die Vorteile, die Sie erzielen können, wenn Sie sich zu seinem bewährten Prozess bekennen. Durch kraftvolle Anekdoten, persönliche Überlegungen, positive Beiträge und forschungsbasierte Studien kann er Sie dazu inspirieren, das Potenzial Ihres Lebens und die Fähigkeit in Ihnen zu erkennen, jedes Ziel zu erreichen, das Sie sich vorgenommen haben.","#Mastering the Art of Public Speaking":"Die Kunst des öffentlichen Sprechens beherrschen","#mujeres":"Frauen","#mejores":"Mejores","#The decision-making process in an organization can sometimes be frustratingly slow. Alan Robinson explains how to adopt a seemingly slower style of decision making for a smoother and more agile process.":"Der Entscheidungsprozess in einer Organisation kann manchmal frustrierend langsam sein. Alan Robinson erklärt, wie man einen scheinbar langsameren Entscheidungsstil für einen reibungsloseren und agileren Prozess anwendet.","#Recent advancements in analytics have allowed leaders at all levels to make forecasts, gain insights, and attain a competitive edge in their markets. In Strategic Analytics, presented by Harvard Business Review Press, 15 industry experts and thought leaders explain some of these advancements and how they can be put to use in a variety of organizations. The authors cover in-demand topics, including data basics, cloud computing, and ethical uses of customer and employee information. Their ideas and insights can help you spot areas of opportunity and prepare your own organization for new wave":"Die jüngsten Fortschritte in der Analytik haben es Führungskräften auf allen Ebenen ermöglicht, Prognosen zu erstellen, Erkenntnisse zu gewinnen und einen Wettbewerbsvorteil in ihren Märkten zu erzielen. In Strategic Analytics, vorgestellt von Harvard Business Review Press, erläutern 15 Branchenexperten und Vordenker einige dieser Fortschritte und wie sie in einer Vielzahl von Organisationen eingesetzt werden können. Die Autoren behandeln gefragte Themen, einschließlich Datengrundlagen, Cloud Computing und ethische Verwendung von Kunden- und Mitarbeiterinformationen. Ihre Ideen und Erkenntnisse können Ihnen helfen, Chancenbereiche zu erkennen und Ihre eigene Organisation auf eine neue Welle vorzubereiten","#May 1, 2021":"1. Mai 2021","#Building A Strong Succession Plan During The Pandemic":"Aufbau eines starken Nachfolgeplans während der Pandemie","#How to Talk to Your CFO About Sustainability":"So sprechen Sie mit Ihrem CFO über Nachhaltigkeit","#Build a Family Business That Lasts":"Bauen Sie ein Familienunternehmen auf, das Bestand hat","#The ROSI Methodology":"Die ROSI-Methodik","#Nonfinancial metrics such as carbon emissions can reveal hundreds of millions of dollars in sustainability-related savings and growth.":"Nichtfinanzielle Kennzahlen wie CO2-Emissionen können Einsparungen und Wachstum in Bezug auf Nachhaltigkeit in Höhe von Hunderten von Millionen US-Dollar anzeigen.","#Most recent studies show a correlation between sustain-ability and financial performance. Our own research finds that for many companies, nonfinancial metrics such as carbon emissions can reveal hundreds of millions of dollars in sustainability-related savings and growth. In large companies it can be billions.":"Neueste Studien zeigen einen Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Leistung. Unsere eigenen Untersuchungen haben ergeben, dass nichtfinanzielle Kennzahlen wie die CO2-Emissionen für viele Unternehmen zu Einsparungen und Wachstum in Bezug auf Nachhaltigkeit in Höhe von mehreren hundert Millionen US-Dollar führen können. In großen Unternehmen können es Milliarden sein.","#Why don't more CFOs see the connection?":"Warum sehen nicht mehr CFOs den Zusammenhang?","#Let's look at how to implement ROSI -- a five-step process. Particularly when this is a cross-divisional effort, you will need the C-suite's support. Point to increasing investor and consumer demand for better sustainability performance, opportunities to build on the company's existing sustainability efforts, and the need to monetize returns on those investments.":"Schauen wir uns an, wie ROSI implementiert wird - ein fünfstufiger Prozess. Insbesondere wenn es sich um eine abteilungsübergreifende Anstrengung handelt, benötigen Sie die Unterstützung der C-Suite. Zeigen Sie auf die steigende Nachfrage von Investoren und Verbrauchern nach einer besseren Nachhaltigkeitsleistung, Möglichkeiten, auf den bestehenden Nachhaltigkeitsanstrengungen des Unternehmens aufzubauen, und die Notwendigkeit, die Renditen dieser Investitionen zu monetarisieren.","#<strong ljsid-0=\"\">4 Quantify the benefits. </strong>Having identified your nonmonetary benefits, next determine how to assess their financial worth. You can often do so by comparing a new practice with an established benchmark. To measure the value of recycling solvents in the auto industry, a team collected data on kilograms of solvent reclaimed and recycled, the unit cost of virgin solvent, the unit cost of reclaiming and recycling solvents, and the cost of water-based substitute solvents -- information that was readily available but had never previously been collected for analysis. To measure the value of sustainable ranching practices, another team gathered data on factors including the reduced acreage needed, the change in the cost of renting land, the amount of beef sold before and after the introduction of sustainable practices, and the difference in price between conventional and sustainable beef.":"<strong ljsid-0=\"\">4 Quantifizieren Sie die Vorteile.</strong> Nachdem Sie Ihre nicht monetären Vorteile ermittelt haben, legen Sie als Nächstes fest, wie Sie deren finanziellen Wert bewerten können. Sie können dies häufig tun, indem Sie eine neue Praxis mit einem etablierten Benchmark vergleichen. Um den Wert des Recyclings von Lösungsmitteln in der Autoindustrie zu messen, sammelte ein Team Daten zu Kilogramm zurückgewonnenem und recyceltem Lösungsmittel, den Stückkosten für jungfräuliches Lösungsmittel, den Stückkosten für die Rückgewinnung und das Recycling von Lösungsmitteln und den Kosten für Ersatzlösungsmittel auf Wasserbasis. - Informationen, die leicht verfügbar waren, aber noch nie zur Analyse gesammelt wurden. Um den Wert nachhaltiger Ranching-Praktiken zu messen, sammelte ein anderes Team Daten zu Faktoren wie der verringerten Anbaufläche, der Änderung der Kosten für die Anmietung von Land, der Menge an verkauftem Rindfleisch vor und nach der Einführung nachhaltiger Praktiken und der Preisdifferenz zwischen diesen konventionelles und nachhaltiges Rindfleisch.","#<strong ljsid-0=\"\">2 Identify the related changes in operational or management practices. </strong>In many companies the practices associated with a given strategy were implemented organically over time -- and nobody has a full view of what has changed. If your company has emissions-reduction targets, for example, what specific practices has management changed in order to meet them? Is it shifting the energy mix to include more renewables? Installing energy conservation technologies? Changing manufacturing processes?":"<strong ljsid-0=\"\">2 Identifizieren Sie die damit verbundenen Änderungen in den Betriebs- oder Managementpraktiken.</strong> In vielen Unternehmen wurden die mit einer bestimmten Strategie verbundenen Praktiken im Laufe der Zeit organisch umgesetzt - und niemand hat einen vollständigen Überblick darüber, was sich geändert hat. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise Emissionsreduktionsziele hat, welche spezifischen Praktiken hat das Management geändert, um diese zu erreichen? Verschiebt es den Energiemix, um mehr erneuerbare Energien einzubeziehen? Energieeinsparungstechnologien installieren? Herstellungsprozesse ändern?","#In studying the automotive sector, for example, we found 16 sustainability strategies and related changes in practices (such as reducing carbon emissions) that, by boosting one or more of the mediating factors, contribute to astonishing returns by generating new revenue or reducing costs or both. In one company they yielded more than $5 billion in net benefits in a single year.":"Bei der Untersuchung des Automobilsektors haben wir beispielsweise 16 Nachhaltigkeitsstrategien und damit verbundene Änderungen der Praktiken (z. B. Reduzierung der CO2-Emissionen) festgestellt, die durch die Steigerung eines oder mehrerer der Vermittlungsfaktoren zu erstaunlichen Erträgen beitragen, indem sie neue Einnahmen generieren oder Kosten senken oder beide. In einem Unternehmen erzielten sie in einem einzigen Jahr Nettovorteile von mehr als 5 Milliarden US-Dollar.","#<strong ljsid-0=\"\">1 Identify your current sustainability strategies. </strong>Surprisingly, in our experience many firms have not clearly articulated their material sustainability strategies: those that address sustainability issues on which the company has a significant impact or that have a significant impact on it. These might include activities with sustainability components that haven't been identified as such -- for example, a logistics program ensuring that trucks are fully loaded, which may be aimed at efficiency but also reduces the fleet's greenhouse gas emissions.":"<strong ljsid-0=\"\">1 Identifizieren Sie Ihre aktuellen Nachhaltigkeitsstrategien.</strong> Überraschenderweise haben nach unserer Erfahrung viele Unternehmen ihre materiellen Nachhaltigkeitsstrategien nicht klar formuliert: diejenigen, die sich mit Nachhaltigkeitsthemen befassen, auf die das Unternehmen einen erheblichen Einfluss hat oder die einen erheblichen Einfluss darauf haben. Dazu könnten Aktivitäten mit Nachhaltigkeitskomponenten gehören, die nicht als solche identifiziert wurden - beispielsweise ein Logistikprogramm, das sicherstellt, dass LKWs voll beladen sind, was auf Effizienz abzielen kann, aber auch die Treibhausgasemissionen der Flotte reduziert.","#If your firm has a materiality matrix -- a map of sustainability issues laid out according to their importance to the business and its stakeholders -- you will find it helpful. If you don't have a matrix, this is a good time to create one, working as needed with your cross-divisional team, outside consultants, and external stakeholders. With a matrix for reference, you can more easily identify existing activities that address relevant but not immediately obvious sustainability issues. The Sustainability Accounting Standards Board and the Global Reporting Initiative, which have identified material sustainability metrics by industry, can help you get started.":"Wenn Ihr Unternehmen über eine Wesentlichkeitsmatrix verfügt - eine Karte mit Nachhaltigkeitsthemen, die entsprechend ihrer Bedeutung für das Unternehmen und seine Stakeholder erstellt wurde -, finden Sie diese hilfreich. Wenn Sie keine Matrix haben, ist dies ein guter Zeitpunkt, um eine Matrix zu erstellen, die nach Bedarf mit Ihrem abteilungsübergreifenden Team, externen Beratern und externen Stakeholdern zusammenarbeitet. Mit einer Referenzmatrix können Sie vorhandene Aktivitäten, die relevante, aber nicht sofort offensichtliche Nachhaltigkeitsprobleme behandeln, leichter identifizieren. Das Sustainability Accounting Standards Board und die Global Reporting Initiative, die wesentliche Nachhaltigkeitsmetriken nach Branchen ermittelt haben, können Ihnen den Einstieg erleichtern.","#Reducing VOC emissions also creates intangible benefits that have a financial impact. Consider regulations addressing pollution and employee safety, which can increase costs. The potential value of abiding by them can be estimated by tallying the annual average number of incidents over five years that resulted in VOC-related fines and multiplying that by the average size of fines. It's also possible to calculate year-over-year reductions in health and safety costs, such as VOC-related health and workers' compensation claims. These intangible benefits add another $2 million in annual savings for our auto company, for a total of $92 million.":"Die Reduzierung der VOC-Emissionen schafft auch immaterielle Vorteile, die finanzielle Auswirkungen haben. Berücksichtigen Sie Vorschriften zur Verschmutzung und Sicherheit der Mitarbeiter, die die Kosten erhöhen können. Der potenzielle Wert der Einhaltung dieser Vorschriften kann geschätzt werden, indem die jährliche durchschnittliche Anzahl von Vorfällen über fünf Jahre, die zu Bußgeldern im Zusammenhang mit VOC geführt haben, berechnet und mit der durchschnittlichen Höhe der Bußgelder multipliziert wird. Es ist auch möglich, die Senkung der Gesundheits- und Sicherheitskosten im Vergleich zum Vorjahr zu berechnen, z. B. VOC-bezogene Gesundheits- und Arbeitnehmerentschädigungsansprüche. Diese immateriellen Vorteile führen zu weiteren jährlichen Einsparungen von 2 Millionen US-Dollar für unser Autounternehmen, insgesamt 92 Millionen US-Dollar.","#Now let's return to our pharmaceutical company. For every 100 tons of product manufactured with the new green chemistry principles, we estimated savings of about $1.5 million in production costs ($943,000 in reduced energy and water consumption, $364,000 in reduced waste generation and disposal, and $240,000 in avoided carbon-emissions charges). And the company retained a larger-than-usual share of revenue in markets where it had lost exclusivity. In the year after loss of exclusivity, revenue from sales of the product in question typically decreases by 60%. In this case, in part because of the more-efficient and less-expensive production process (and in part because of a price reduction), the company retained 65% of its revenue from the previous year.":"Kehren wir nun zu unserem Pharmaunternehmen zurück. Für jeweils 100 Tonnen Produkte, die nach den neuen Prinzipien der grünen Chemie hergestellt wurden, haben wir Einsparungen von ca. 1,5 Mio. USD bei den Produktionskosten geschätzt (943.000 USD bei reduziertem Energie- und Wasserverbrauch, 364.000 USD bei reduzierter Abfallerzeugung und -entsorgung und 240.000 USD bei Vermeidung von CO2-Emissionen). . Und das Unternehmen behielt einen überdurchschnittlichen Umsatzanteil in Märkten, in denen es an Exklusivität verloren hatte. Im Jahr nach dem Verlust der Exklusivität sinken die Umsatzerlöse aus dem Verkauf des betreffenden Produkts in der Regel um 60%. In diesem Fall hat das Unternehmen zum Teil aufgrund des effizienteren und kostengünstigeren Produktionsprozesses (und zum Teil aufgrund einer Preissenkung) 65% seines Umsatzes aus dem Vorjahr einbehalten.","#By now most companies have committed to improving their environmental, social, and governance performance. Such sustainability efforts have increasingly become table stakes. And yet many CFOs still see them as a cost rather than a source of value. That makes it hard to unlock the internal financing needed to scale them up.":"Inzwischen haben sich die meisten Unternehmen verpflichtet, ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistung zu verbessern. Solche Nachhaltigkeitsanstrengungen sind zunehmend zu einem zentralen Thema geworden. Und dennoch sehen viele CFOs sie eher als Kosten als als Wertquelle. Das macht es schwierig, die interne Finanzierung freizuschalten, die erforderlich ist, um sie zu vergrößern.","#In our work with companies, we start by conducting one-on-one interviews with executives, either in person or -- especially during the pandemic -- online. We use a standard set of questions to learn what benefits the company is seeing from its sustainability activities and, if those activities are not generating measurable financial returns, how they could do so. The overall ROSI process should be led by a senior executive; the chief sustainability officer would be a good choice, for obvious reasons and also because he or she generally has relationships across the organization. Ideally the CSO is joined by a leader from finance. (If a company doesn't have a CSO, a senior executive from finance, strategy, or operations can fill that role.) It's critical to engage participants from finance, investor relations, marketing, human resources, operations, and, if appropriate, procurement and manufacturing, along with representatives from any other division that's especially important to your business. Each C-suite office should choose a lead to assist the CSO in the process.":"Bei unserer Arbeit mit Unternehmen führen wir zunächst Einzelinterviews mit Führungskräften durch, entweder persönlich oder - insbesondere während der Pandemie - online. Wir verwenden eine Reihe von Standardfragen, um zu erfahren, welchen Nutzen das Unternehmen aus seinen Nachhaltigkeitsaktivitäten zieht und wie diese dies tun können, wenn diese Aktivitäten keine messbaren finanziellen Renditen erzielen. Der gesamte ROSI-Prozess sollte von einem leitenden Angestellten geleitet werden. Der Chief Sustainability Officer wäre aus offensichtlichen Gründen und auch deshalb, weil er oder sie im Allgemeinen unternehmensweite Beziehungen unterhält, eine gute Wahl. Idealerweise wird der CSO von einem Leiter aus dem Finanzbereich unterstützt. (Wenn ein Unternehmen keinen CSO hat, kann ein leitender Angestellter aus den Bereichen Finanzen, Strategie oder Betrieb diese Rolle übernehmen.) Es ist wichtig, Teilnehmer aus den Bereichen Finanzen, Investor Relations, Marketing, Personalwesen, Betrieb und gegebenenfalls Beschaffung und Fertigung sowie Vertreter anderer Abteilungen, die für Ihr Unternehmen besonders wichtig sind. Jedes C-Suite-Büro sollte einen Lead auswählen, der den CSO dabei unterstützt.","#First, they are thrown off by the language and metrics used by their sustainability colleagues. CFOs talk about EBIT and ROI; sustainability people focus on measures such as reductions in wastewater or emissions. The separate reporting of sustainability and financial metrics both internally and externally exacerbates the problem. There is little clear connection between the two worlds under current management, reporting, and accounting structures.":"Erstens sind sie von der Sprache und den Metriken ihrer Nachhaltigkeitskollegen beeindruckt. CFOs sprechen über EBIT und ROI; Menschen mit Nachhaltigkeit konzentrieren sich auf Maßnahmen wie die Reduzierung von Abwasser oder Emissionen. Die getrennte interne und externe Berichterstattung über Nachhaltigkeits- und Finanzkennzahlen verschärft das Problem. Unter den derzeitigen Management-, Berichts- und Rechnungslegungsstrukturen besteht kaum ein klarer Zusammenhang zwischen den beiden Welten.","#Working with firms across sectors, we developed the Return on Sustainability Investment analytic method, which companies can use to measure the financial returns on their sustainability activities (you can find ROSI resources and tools on the NYU Stern Center for Sustainable Business's website). It can be deployed to look retroactively at the value created by sustainability strategies, to track sustainability-related financial performance in real time, and to assess the potential ROI of future sustainability initiatives at both the firm and the division level.":"In Zusammenarbeit mit branchenübergreifenden Unternehmen haben wir die Analysemethode „Return on Sustainability Investment“ entwickelt, mit der Unternehmen die finanziellen Renditen ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten messen können (ROSI-Ressourcen und -Tools finden Sie auf der Website des NYU Stern Center for Sustainable Business). Es kann eingesetzt werden, um rückwirkend den durch Nachhaltigkeitsstrategien geschaffenen Wert zu betrachten, die nachhaltige finanzielle Leistung in Echtzeit zu verfolgen und den potenziellen ROI zukünftiger Nachhaltigkeitsinitiativen sowohl auf Unternehmens- als auch auf Divisionsebene zu bewerten.","#Second, few companies adequately track the returns on their existing sustainability investments or carefully assess those on future ones. Among the reasons for this omission are poor communication between the people in charge of sustainability initiatives in various units; the difficulty of measuring intangible benefits; the limited availability of accounting systems designed to capture sustainability performance data; the use, when returns are measured, of different metrics by different units; and the finance function's belief that the monetary benefits of sustainability activities aren't sufficient to warrant tracking them. But as the links between sustainability and economic performance become clearer, pressure will mount from investors, boards, and executive leadership to track and report the payoffs.":"Zweitens verfolgen nur wenige Unternehmen die Renditen ihrer bestehenden Nachhaltigkeitsinvestitionen angemessen oder bewerten diese sorgfältig auf zukünftige. Zu den Gründen für diese Unterlassung gehört die schlechte Kommunikation zwischen den Verantwortlichen für Nachhaltigkeitsinitiativen in verschiedenen Einheiten. die Schwierigkeit, den immateriellen Nutzen zu messen; die begrenzte Verfügbarkeit von Buchhaltungssystemen zur Erfassung von Nachhaltigkeitsleistungsdaten; die Verwendung verschiedener Metriken durch verschiedene Einheiten, wenn Renditen gemessen werden; und die Überzeugung der Finanzfunktion, dass die monetären Vorteile von Nachhaltigkeitsaktivitäten nicht ausreichen, um eine Nachverfolgung zu rechtfertigen. Wenn jedoch die Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftsleistung klarer werden, wird der Druck von Investoren, Vorständen und Führungskräften zunehmen, die Auszahlungen zu verfolgen und zu melden.","#<strong ljsid-0=\"\">3 Determine the resulting benefits. </strong>Next, explore the nonmonetary benefits of your sustainability strategies and changed practices by looking at how the changes contribute to the mediating factors; we'll get to the financial impacts later. For example, better waste, energy, and water management generally improves operational efficiency. One pharmaceutical company redesigned a drug production process using \"green\" chemistry principles, which reduced the energy, chemicals, and water required by about 80% and cut waste generation and greenhouse gas emissions by about 75%.":"<strong ljsid-0=\"\">3 Bestimmen Sie die daraus resultierenden Vorteile.</strong> Untersuchen Sie als Nächstes die nicht monetären Vorteile Ihrer Nachhaltigkeitsstrategien und geänderten Praktiken, indem Sie untersuchen, wie die Änderungen zu den Vermittlungsfaktoren beitragen. Wir werden später auf die finanziellen Auswirkungen eingehen. Beispielsweise verbessert ein besseres Abfall-, Energie- und Wassermanagement im Allgemeinen die betriebliche Effizienz. Ein Pharmaunternehmen hat einen Prozess zur Herstellung von Arzneimitteln nach den Prinzipien der \"grünen\" Chemie neu gestaltet, wodurch der Energie-, Chemikalien- und Wasserbedarf um etwa 80% gesenkt und die Abfallerzeugung und die Treibhausgasemissionen um etwa 75% gesenkt wurden.","#Finally, we estimated the total return on investment in these new VOC practices. For simplicity, we assumed a five-year time horizon, similar benefits achievable in each year, and the same recycling costs and level of capital investment required each year (totaling $3.8 million annually). This gave us a net yearly benefit of $88 million, or $440 million over five years. Discounting that at a rate of 10% results in a five-year ROI of $334 million.":"Schließlich haben wir die Gesamtrendite dieser neuen VOC-Praktiken geschätzt. Der Einfachheit halber haben wir einen Zeithorizont von fünf Jahren angenommen, ähnliche Vorteile, die in jedem Jahr erzielt werden können, und die gleichen Recyclingkosten und Kapitalinvestitionen, die jedes Jahr erforderlich sind (insgesamt 3,8 Mio. USD pro Jahr). Dies gab uns einen jährlichen Nettogewinn von 88 Millionen US-Dollar oder 440 Millionen US-Dollar über einen Zeitraum von fünf Jahren. Ein Abschlag von 10% führt zu einem Fünfjahres-ROI von 334 Mio. USD.","#You may not be able to immediately identify which changed practices will generate financial returns. In that case, identify as many changed practices as you can for each strategy without regard to their financial impact. In our study of the automotive sector, we identified 240 changed practices. One, under the waste management strategy, reduces volatile organic compound (VOC) emissions by recycling paint and solvents. That may seem like a small change, but as we'll see shortly, it can generate tens of millions of dollars in savings. In a study of sustainable ranching practices, we identified dozens of changes, including increasing the number of cattle per hectare, rotating pastures, and stopping deforestation. We similarly identified dozens of new practices in the apparel sector, including the use of more-sustainable materials, the certification of fair labor practices in supply chains, reduced packaging, and \"circular\" solutions such as the return and repurposing of garments.":"Möglicherweise können Sie nicht sofort erkennen, welche geänderten Praktiken zu finanziellen Erträgen führen. Identifizieren Sie in diesem Fall für jede Strategie so viele geänderte Praktiken wie möglich, ohne Rücksicht auf ihre finanziellen Auswirkungen. In unserer Studie zum Automobilsektor haben wir 240 veränderte Praktiken identifiziert. Zum einen werden im Rahmen der Abfallbewirtschaftungsstrategie die Emissionen flüchtiger organischer Verbindungen (VOC) durch Recycling von Farben und Lösungsmitteln reduziert. Das mag wie eine kleine Änderung erscheinen, aber wie wir gleich sehen werden, können dadurch Einsparungen in zweistelliger Millionenhöhe erzielt werden. In einer Studie über nachhaltige Ranching-Praktiken haben wir Dutzende von Veränderungen festgestellt, darunter die Erhöhung der Anzahl der Rinder pro Hektar, das Wechseln der Weiden und das Stoppen der Entwaldung. In ähnlicher Weise haben wir Dutzende neuer Praktiken im Bekleidungssektor identifiziert, darunter die Verwendung nachhaltigerer Materialien, die Zertifizierung fairer Arbeitspraktiken in Lieferketten, reduzierte Verpackungen und \"zirkuläre\" Lösungen wie die Rückgabe und Wiederverwendung von Kleidungsstücken.","#Your cross-divisional team will be essential to the tallying. Small groups in each division should review actions taken in their areas to implement sustainability strategies. To facilitate their brainstorming, illustrate what's needed by providing a few examples of changed practices at the start.":"Ihr abteilungsübergreifendes Team wird für die Abrechnung von entscheidender Bedeutung sein. Kleine Gruppen in jeder Abteilung sollten die in ihren Bereichen ergriffenen Maßnahmen zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien überprüfen. Um das Brainstorming zu erleichtern, veranschaulichen Sie, was erforderlich ist, indem Sie zu Beginn einige Beispiele für geänderte Praktiken angeben.","#Some of the benefits you find may not be obvious. For instance, mining companies are notoriously bad neighbors -- often polluting the environment, exploiting local labor, and placing demands on water supplies and other community infrastructure. But by creating goodwill, a robust community-engagement effort (which falls under the stakeholder relations mediating factor) can speed regulatory approval and reduce the time needed to move projects forward.":"Einige der Vorteile, die Sie finden, sind möglicherweise nicht offensichtlich. Zum Beispiel sind Bergbauunternehmen notorisch schlechte Nachbarn - oft verschmutzen sie die Umwelt, nutzen lokale Arbeitskräfte und stellen Anforderungen an die Wasserversorgung und andere kommunale Infrastrukturen. Durch die Schaffung eines guten Willens kann eine solide Beteiligung der Gemeinschaft (die unter den Vermittlungsfaktor für Stakeholder-Beziehungen fällt) die behördliche Genehmigung beschleunigen und die Zeit verkürzen, die erforderlich ist, um Projekte voranzutreiben.","#Our work at the NYU Stern Center for Sustainable Business focuses on making those links explicit and providing the tools companies need to monitor and improve the returns on their sustainability investments. To that end we have identified nine drivers of corporate financial performance that can be bolstered by sustainability strategies: innovation, operational efficiency, sales and marketing, customer loyalty, risk management, employee relations, supplier relations, media coverage, and stakeholder engagement. We call the drivers mediating factors. (For details, see the sidebar \"Mediating Factors: How Sustainability Improves Performance.\") Good management of any type can improve financial performance through the mediating factors; however, good management of sustainability risks and opportunities is one of the most powerful ways to do so.":"Unsere Arbeit im NYU Stern Center für nachhaltiges Wirtschaften konzentriert sich darauf, diese Verknüpfungen deutlich zu machen und die Tools bereitzustellen, die Unternehmen benötigen, um die Rendite ihrer Nachhaltigkeitsinvestitionen zu überwachen und zu verbessern. Zu diesem Zweck haben wir neun Treiber für die finanzielle Leistung von Unternehmen identifiziert, die durch Nachhaltigkeitsstrategien unterstützt werden können: Innovation, betriebliche Effizienz, Vertrieb und Marketing, Kundenbindung, Risikomanagement, Mitarbeiterbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Medienberichterstattung und Stakeholder-Engagement. Wir nennen die Fahrer Vermittlungsfaktoren. (Einzelheiten finden Sie in der Seitenleiste \"Vermittlungsfaktoren: Wie Nachhaltigkeit die Leistung verbessert\".) Gutes Management jeglicher Art kann die finanzielle Leistung durch die Vermittlungsfaktoren verbessern. Ein gutes Management von Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen ist jedoch eine der wirksamsten Möglichkeiten, dies zu tun.","#As mentioned earlier, applying ROSI in the automotive sector case, we identified 16 strategies that address material sustainability issues; they include waste management, a focus on innovative products (such as electric vehicles), and water conservation. Broad strategies like these tend to encompass many activities that have not been formally identified as components of them but should be included in the ROSI accounting that will follow. In the auto industry many activities contribute to the waste management strategy, such as hazardous materials disposal, wastewater management, and product end-of-life management.":"Wie bereits erwähnt, haben wir bei der Anwendung von ROSI im Fall der Automobilbranche 16 Strategien identifiziert, die sich mit Fragen der wesentlichen Nachhaltigkeit befassen. Dazu gehören die Abfallwirtschaft, der Schwerpunkt auf innovativen Produkten (z. B. Elektrofahrzeugen) und der Wasserschutz. Umfassende Strategien wie diese umfassen in der Regel viele Aktivitäten, die nicht offiziell als Bestandteile dieser Aktivitäten identifiziert wurden, sondern in die nachfolgende ROSI-Bilanzierung einbezogen werden sollten. In der Autoindustrie tragen viele Aktivitäten zur Abfallbewirtschaftungsstrategie bei, z. B. die Entsorgung gefährlicher Stoffe, das Abwassermanagement und das End-of-Life-Management von Produkten.","#Use This Tool for Measuring the Financial Return on ESG Actvities":"Verwenden Sie dieses Tool zur Messung der finanziellen Rendite von ESG-Aktivitäten","#<strong ljsid-0=\"\">5 Calculate the overall monetary value. </strong>As we've mentioned, each broad strategy is made up of many separate practices. By totaling the financial value created (or lost) by each of the practices in a strategy, you can identify which strategies generate the most value and where you might want to focus resources. We collected data at one auto company on the impact of reducing VOC emissions, including by improving filtration systems and implementing the solvent reuse and substitution described above. To value the benefits resulting from production efficiencies, we multiplied the year-over-year reduction in the volume of solvents used by the average cost of virgin solvent; this translated to annual savings of $72 million. Applying the same cost of virgin solvent to the amount of solvent reused revealed additional savings of $8 million. And to gauge the value of using more-sustainable water-based solvents, we compared the unit cost of the substitutes to the unit cost of traditional virgin solvents and multiplied the difference by the quantity of substitutes used. The result was an additional $10 million in savings, bringing the total to $90 million.":"<strong ljsid-0=\"\">5 Berechnen Sie den gesamten Geldwert.</strong> Wie bereits erwähnt, besteht jede umfassende Strategie aus vielen unterschiedlichen Praktiken. Indem Sie den finanziellen Wert summieren, der durch jede der Praktiken in einer Strategie geschaffen wurde (oder verloren geht), können Sie ermitteln, welche Strategien den größten Wert generieren und wo Sie möglicherweise Ressourcen konzentrieren möchten. Wir haben bei einem Autounternehmen Daten über die Auswirkungen der Reduzierung der VOC-Emissionen gesammelt, unter anderem durch die Verbesserung der Filtrationssysteme und die Implementierung der oben beschriebenen Wiederverwendung und Substitution von Lösungsmitteln. Um die Vorteile der Produktionseffizienz zu bewerten, haben wir die Reduzierung des Volumens der verwendeten Lösungsmittel gegenüber dem Vorjahr mit den durchschnittlichen Kosten für jungfräuliches Lösungsmittel multipliziert. Dies führte zu jährlichen Einsparungen von 72 Millionen US-Dollar. Die Anwendung der gleichen Kosten für jungfräuliches Lösungsmittel auf die Menge des wiederverwendeten Lösungsmittels ergab zusätzliche Einsparungen von 8 Mio. USD. Um den Wert der Verwendung nachhaltigerer Lösungsmittel auf Wasserbasis zu messen, haben wir die Stückkosten der Ersatzstoffe mit den Stückkosten herkömmlicher nativer Lösungsmittel verglichen und die Differenz mit der Menge der verwendeten Ersatzstoffe multipliziert. Das Ergebnis waren zusätzliche Einsparungen in Höhe von 10 Mio. USD, was einer Gesamtsumme von 90 Mio. USD entspricht.","#We've shown the power of ROSI in evaluating the returns on existing sustainability initiatives. But bringing the CFO fully onboard requires showing that proposed sustainability activities will meet the company's required ROI on a project.":"Wir haben die Leistungsfähigkeit von ROSI bei der Bewertung der Renditen bestehender Nachhaltigkeitsinitiativen gezeigt. Um den CFO vollständig einzubeziehen, muss jedoch nachgewiesen werden, dass die vorgeschlagenen Nachhaltigkeitsaktivitäten den erforderlichen ROI des Unternehmens für ein Projekt erfüllen.","#A Canadian utility was considering whether to cut coal power generation from its portfolio before the government's deadline of 2030. The CSO asked us to work with her and the CFO on a ROSI analysis of making the shift sooner. We began by holding a two-day workshop with a cross-functional team to determine where to focus and to develop the relationships needed to flesh out the analysis. Through this we identified potential benefits (such as improved employee relations and a lower cost of debt and equity) and calculated their value using a mix of company data and assumptions built on the academic and industry literature.":"Ein kanadischer Energieversorger überlegte, ob die Kohleerzeugung vor Ablauf der Regierungsfrist von 2030 aus seinem Portfolio gestrichen werden sollte. Der CSO bat uns, mit ihr und dem CFO an einer ROSI-Analyse zu arbeiten, um die Verlagerung früher durchzuführen. Wir begannen mit einem zweitägigen Workshop mit einem funktionsübergreifenden Team, um herauszufinden, wo wir uns konzentrieren müssen, und um die Beziehungen zu entwickeln, die für die Ausarbeitung der Analyse erforderlich sind. Dadurch identifizierten wir potenzielle Vorteile (wie verbesserte Mitarbeiterbeziehungen und niedrigere Kosten für Fremd- und Eigenkapital) und berechneten deren Wert anhand einer Mischung aus Unternehmensdaten und Annahmen, die auf der akademischen und industriellen Literatur basieren.","#Engaging the CFO":"Einbeziehung des CFO","#The CFO found the analysis compelling enough to engage his team in tightening up the starting assumptions and the resulting performance projections. The expected reduction in the cost of debt and equity soon emerged as a major benefit, amounting to 3 million Canadian dollars annually. Along with the value of the expected 20% to 33% decline in greenhouse gas emissions and associated regulatory risks (particularly those related to forecasted carbon prices), this persuaded the CFO and the executive team to accelerate the transition away from coal. A key equity analyst cited their decision as the reason for increasing his estimate of the target stock price by 10%. Indeed, the company's stock rose immediately after the change was announced, in June of 2019, and for the remainder of the year it increased more than 50% faster than the rate of growth of the Dow Jones utility index. Impressed by ROSI's predictive power in evaluating its coal strategy, the company has since applied the tool to an analysis of future solar projects, concluding that the predicted returns warrant substantially lowering the hurdle rate.":"Der CFO fand die Analyse überzeugend genug, um sein Team dazu zu bewegen, die Ausgangsannahmen und die daraus resultierenden Leistungsprognosen zu verschärfen. Die erwartete Reduzierung der Fremd- und Eigenkapitalkosten stellte sich bald als großer Vorteil heraus und belief sich auf 3 Millionen kanadische Dollar pro Jahr. Zusammen mit dem Wert des erwarteten Rückgangs der Treibhausgasemissionen um 20 bis 33% und der damit verbundenen regulatorischen Risiken (insbesondere im Zusammenhang mit den prognostizierten Kohlenstoffpreisen) überzeugte dies den CFO und das Führungsteam, den Übergang von Kohle zu beschleunigen. Ein wichtiger Aktienanalyst führte seine Entscheidung als Grund für die Erhöhung seiner Schätzung des Kursziels um 10% an. Tatsächlich stieg die Aktie des Unternehmens unmittelbar nach Bekanntgabe der Änderung im Juni 2019 und stieg für den Rest des Jahres um mehr als 50% schneller als die Wachstumsrate des Dow Jones Utility Index. Beeindruckt von der Prognosekraft von ROSI bei der Bewertung seiner Kohlestrategie hat das Unternehmen das Tool seitdem auf eine Analyse zukünftiger Solarprojekte angewendet und ist zu dem Schluss gekommen, dass die prognostizierten Renditen eine wesentliche Senkung der Hürdenrate rechtfertigen.","#<strong ljsid-0=\"\">TENSIE WHELAN</strong> is a clinical professor of business and society and the director of the NYU Stern Center for Sustainable Business, and she sits on the advisory boards of Arabesque and Inherent Group.":"<strong ljsid-0=\"\">TENSIE WHELAN</strong> ist klinische Professorin für Wirtschaft und Gesellschaft und Direktorin des NYU Stern Center for Sustainable Business. Sie sitzt in den Beiräten der Arabesque and Inherent Group.","#<strong ljsid-0=\"\">THERE ARE FEW </strong>limits to how your organization can use ROSI to better understand the returns on its sustainability investments and drive smarter decision-making. Particularly now, as companies scrutinize budgets threatened by the Covid-19 pandemic, ROSI analysis can help CFOs improve organizational finances through sustainability investments that create value for investors, employees, customers, and the world at large.":"<strong ljsid-0=\"\">Es gibt WENIGE</strong> Grenzen, wie Ihr Unternehmen ROSI einsetzen kann, um die Renditen seiner Nachhaltigkeitsinvestitionen besser zu verstehen und intelligentere Entscheidungen zu treffen. Insbesondere jetzt, da Unternehmen die von der Covid-19-Pandemie bedrohten Budgets prüfen, kann die ROSI-Analyse CFOs dabei helfen, die Unternehmensfinanzen durch Nachhaltigkeitsinvestitionen zu verbessern, die Wert für Investoren, Mitarbeiter, Kunden und die ganze Welt schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\">ELYSE DOUGLAS</strong> is a senior research scholar at the NYU Stern Center for Sustainable Business and a former CFO of Hertz.":"<strong ljsid-0=\"\">ELYSE DOUGLAS</strong> ist Senior Research Scholar am Stern Center for Sustainable Business der NYU und ehemaliger CFO von Hertz.","#HBR's 10 Must Reads On Design Thinking":"HBRs 10 Must Reads zum Design Thinking","#By Tim Brown":"Von Tim Brown","#creatividad":"kreativ","#Judging from how they’re portrayed in the media, it would be easy to dismiss family businesses as hotbeds of power-playing, backstabbing, and favor-currying, ultimately destined to fail; think of the Murdochs and News Corp, or the Redstones and National Amusements, to name just two. But many family businesses have enjoyed success for decades, even centuries. The authors explore five aspects of ownership that are crucial to whether a family business thrives or perishes: the type of ownership (whether a sole owner, a partnership, or another arrangement); the governance structure; how “succes":"Gemessen an der Darstellung in den Medien wäre es leicht, Familienunternehmen als Brutstätten für Machtspiele, Backstabbing und Gunstcurrying abzutun, die letztendlich zum Scheitern verurteilt sind. Denken Sie an die Murdochs and News Corp oder die Redstones and National Amusements, um nur zwei zu nennen. Aber viele Familienunternehmen sind seit Jahrzehnten oder sogar Jahrhunderten erfolgreich. Die Autoren untersuchen fünf Aspekte des Eigentums, die entscheidend dafür sind, ob ein Familienunternehmen gedeiht oder untergeht: die Art des Eigentums (ob ein alleiniger Eigentümer, eine Partnerschaft oder eine andere Vereinbarung); die Governance-Struktur; wie “erfolgreich","#By now most companies have committed to sustainability efforts—and yet many CFOs still see those efforts as a cost rather than a source of value. That makes it hard to unlock the internal financing needed to scale them up. The authors—the director and a senior scholar at the NYU Stern Center for Sustainable Business—have developed the Return on Sustainability Investment (ROSI) analytic tool, which companies can use to measure the financial returns on their sustainability activities. Implementing ROSI is a five-step process. Companies should (1) identify their current sustainability strateg":"Inzwischen haben sich die meisten Unternehmen zu Nachhaltigkeitsanstrengungen verpflichtet - und dennoch sehen viele CFOs diese Bemühungen eher als Kosten als als Wertquelle an. Das macht es schwierig, die interne Finanzierung freizuschalten, die erforderlich ist, um sie zu vergrößern. Die Autoren - der Direktor und ein leitender Wissenschaftler am Stern Center for Sustainable Business der NYU - haben das Analysetool Return on Sustainability Investment (ROSI) entwickelt, mit dem Unternehmen die finanziellen Renditen ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten messen können. Die Implementierung von ROSI erfolgt in fünf Schritten. Unternehmen sollten (1) ihre aktuelle Nachhaltigkeitsstrategie identifizieren","#Making Work Human":"Arbeit menschlich machen","#Connection, community, positivity, belonging, and a sense of meaning are deeply human qualities that drive human behavior. Only recently have employers begun making room for these qualities in the workplace, but those who do are seeing quantifiable benefits. In Making Work Human, Eric Mosley and Derek Irvine explain that people who work for organizations that integrate humanity and social connection thrive, but going a step further, they also explain how the businesses themselves accomplish great things with a people-first approach.":"Verbindung, Gemeinschaft, Positivität, Zugehörigkeit und Sinngefühl sind zutiefst menschliche Eigenschaften, die das menschliche Verhalten bestimmen. Erst vor kurzem haben Arbeitgeber begonnen, diesen Qualitäten am Arbeitsplatz Platz zu machen, aber diejenigen, die dies tun, sehen quantifizierbare Vorteile. In Making Work Human erklären Eric Mosley und Derek Irvine, dass Menschen, die für Organisationen arbeiten, die Menschlichkeit und soziale Verbindung integrieren, gedeihen. Sie gehen jedoch noch einen Schritt weiter und erklären, wie die Unternehmen selbst großartige Dinge mit einem People-First-Ansatz erreichen.","#Religious Organization":"Religiöse Organisation","#Nonprofit":"Gemeinnützig","#When People Managers Should Contact HR":"Wann sollten sich Personalmanager an die Personalabteilung wenden?","#The employee does not have to speak directly with the manager to trigger a duty to report to HR. If a manager sees, hears or otherwise becomes aware of what would be reportable if shared with him or her directly, the manager must report it. The reporting requirement is critical to creating a culture where employee rights are respected and protected. People managers do more than manage people. [Extracted from the article]":"Der Mitarbeiter muss nicht direkt mit dem Manager sprechen, um eine Berichtspflicht gegenüber der Personalabteilung auszulösen. Wenn ein Manager sieht, hört oder auf andere Weise weiß, was meldepflichtig wäre, wenn er direkt mit ihm geteilt würde, muss der Manager dies melden. Die Berichtspflicht ist entscheidend für die Schaffung einer Kultur, in der die Rechte der Mitarbeiter respektiert und geschützt werden. Personalmanager tun mehr als nur Menschen zu managen. [Auszug aus dem Artikel]","#Employee Communication How-to’s During a Crisis":"Anleitungen zur Mitarbeiterkommunikation während einer Krise","#The usual employee communication strategy goes out the door when a company faces a crisis. Technology will be a key part of these strategies, especially when there's a possibility that employees and managers won't be in the same office for an unknown amount of time. Show empathy Just sharing facts won't show empathy for the anxiety, trauma or other negative emotions employees may feel during a crisis.":"Die übliche Strategie der Mitarbeiterkommunikation geht aus der Tür, wenn ein Unternehmen in eine Krise gerät. Technologie wird ein wesentlicher Bestandteil dieser Strategien sein, insbesondere wenn die Möglichkeit besteht, dass Mitarbeiter und Manager für eine unbekannte Zeit nicht im selben Büro sind. Empathie zeigen Nur das Teilen von Fakten zeigt kein Empathie für die Angst, das Trauma oder andere negative Emotionen, die Mitarbeiter während einer Krise empfinden können.","#Welcome to Management":"Willkommen im Management","#Few organizations have programs in place that help top performers successfully transition to management. Because of this, many new managers are thrown into the work without an understanding of their new responsibilities or the skills needed for their personal and team successes. In Welcome to Management, Ryan Hawk offers a three-part framework to help newly promoted managers navigate this steep learning curve, adopt new behaviors, and earn the credibility they need to excel.":"Nur wenige Unternehmen verfügen über Programme, mit denen Leistungsträger erfolgreich zum Management übergehen können. Aus diesem Grund werden viele neue Manager in die Arbeit hineingeworfen, ohne ihre neuen Verantwortlichkeiten oder die Fähigkeiten zu verstehen, die für ihre persönlichen und Teamerfolge erforderlich sind. In Welcome to Management bietet Ryan Hawk ein dreiteiliges Framework an, mit dem neu beförderte Manager diese steile Lernkurve bewältigen, neue Verhaltensweisen anwenden und die Glaubwürdigkeit erwerben können, die sie für herausragende Leistungen benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Money is the path to power: It pays to know how to talk about it. </em>To reach the boardroom, you must speak the language of finance. This includes interpreting financial accounts and management accounts.":"<em ljsid-0=\"\">Geld ist der Weg zur Macht: Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht.</em> Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Dies umfasst die Interpretation von Finanzkonten und Verwaltungskonten.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Leadership. </em>Are you leading your brand by routinely asking yourself whether you’re happy and focused on learning and staying current?":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Führung.</em> Führen Sie Ihre Marke, indem Sie sich regelmäßig fragen, ob Sie glücklich sind und sich darauf konzentrieren, zu lernen und auf dem neuesten Stand zu bleiben?","#<em ljsid-0=\"\"> Clarity. </em>Ask yourself whether you’re clear about your strengths and what matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit.</em> Fragen Sie sich, ob Sie sich über Ihre Stärken im Klaren sind und worauf es Ihnen ankommt.","#Hairy Moments and Happier Outcomes":"Haarige Momente und glücklichere Ergebnisse","#<em ljsid-0=\"\">View your life experiences as a source of positive drive.</em> Life is a combination of positive and negative events and you can choose how you respond to those events.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Ihre Lebenserfahrungen als Quelle positiven Antriebs.</em> Das Leben ist eine Kombination aus positiven und negativen Ereignissen, und Sie können wählen, wie Sie auf diese Ereignisse reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Instead of judging others, focus on how you can help them.</em> You’ll never know other people’s personal stories. As a result, you should avoid making rash assumptions about them. Instead, make helping others a central part of your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie anderen helfen können, anstatt andere zu beurteilen.</em> Sie werden nie die persönlichen Geschichten anderer Leute kennen. Aus diesem Grund sollten Sie vermeiden, vorschnelle Annahmen darüber zu treffen. Machen Sie es stattdessen zu einem zentralen Bestandteil Ihrer Agenda, anderen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\"> Coherence. </em>Do you present and develop yourself in ways that are coherent with your goals? Is your appearance a compelling manifestation of who you are? Are you engaging in continuing education and stretching yourself so you can live up to your potential?":"<em ljsid-0=\"\">Kohärenz.</em> Präsentieren und entwickeln Sie sich auf eine Weise, die Ihren Zielen entspricht? Ist Ihr Aussehen eine überzeugende Manifestation dessen, wer Sie sind? Machst du Weiterbildung und streckst dich, damit du dein Potenzial voll ausschöpfen kannst?","#<em ljsid-0=\"\">Women leaders must act as role models in business.</em> People in relatively high-profile roles should proactively manage their reputations and develop a “unique selling proposition” for their personal brands. To attract the best talent, a leader needs a strong and exciting vision that’s fun to work on.":"<em ljsid-0=\"\">Weibliche Führungskräfte müssen als Vorbilder in der Wirtschaft fungieren.</em> Menschen in relativ hochkarätigen Rollen sollten ihren Ruf proaktiv verwalten und ein „Alleinstellungsmerkmal“ für ihre persönlichen Marken entwickeln. Um die besten Talente anzuziehen, braucht eine Führungskraft eine starke und aufregende Vision, an der es Spaß macht, zu arbeiten.","#Feb 3, 2021":"3. Februar 2021","#Be Your Best Self, Flaws and All":"Sei dein bestes Selbst, Fehler und alles","#Based on the trajectory of her life, Clifton offers three recommendations to others:":"Basierend auf ihrem Lebensweg bietet Clifton anderen drei Empfehlungen an:","#©2020 by Rita Clifton":"© 2020 von Rita Clifton","#Personal branding is as much about your skills and behavior as it is about your appearance. Remember to get organized, get things done, and continually work on improving yourself.":"Beim persönlichen Branding geht es sowohl um Ihre Fähigkeiten und Ihr Verhalten als auch um Ihr Aussehen. Denken Sie daran, sich zu organisieren, Dinge zu erledigen und kontinuierlich daran zu arbeiten, sich selbst zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. </em>You can apply those same principles to your personal brand. You need to be clear about your strengths and what matters to you and ensure that your appearance and presentation are coherent with your brand. Lead your brand by staying current and focusing on learning.":"<em ljsid-0=\"\">Starke Marken basieren auf Klarheit, Kohärenz und Führung.</em> Sie können dieselben Prinzipien auf Ihre persönliche Marke anwenden. Sie müssen sich über Ihre Stärken und Ihre Bedeutung klar sein und sicherstellen, dass Ihr Erscheinungsbild und Ihre Präsentation mit Ihrer Marke übereinstimmen. Führen Sie Ihre Marke, indem Sie auf dem neuesten Stand bleiben und sich auf das Lernen konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Stretching in new ways is the key to making the most of your potential.</em> New and uncomfortable roles are often a source of learning and growth and can be stepping-stones for other opportunities. You can also extend your skills by channeling your extra-curricular interests into activities like advisory boards or volunteer work.":"<em ljsid-0=\"\">Stretching auf neue Weise ist der Schlüssel, um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen.</em> Neue und unbequeme Rollen sind oft eine Quelle des Lernens und Wachstums und können Sprungbrett für andere Gelegenheiten sein. Sie können Ihre Fähigkeiten auch erweitern, indem Sie Ihre außerschulischen Interessen in Aktivitäten wie Beiräte oder Freiwilligenarbeit lenken.","#Clueless":"Ahnungslos","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong>, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem <em ljsid-1=\"\">Betrugssyndrom</em> , zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong> bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#In the commercial sector, strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. As Clifton’s career advanced in the advertising industry, she observed the importance of personal branding. You can apply the three principles of commercial brands to your personal brand:":"Im kommerziellen Sektor basieren starke Marken auf Klarheit, Kohärenz und Führung. Als Cliftons Karriere in der Werbebranche voranschritt, bemerkte sie die Bedeutung des Personal Branding. Sie können die drei Prinzipien von Handelsmarken auf Ihre persönliche Marke anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Your appearance is an important element of your personal branding.</em> You need to look like you’re in control of yourself and your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Aussehen ist ein wichtiges Element Ihres persönlichen Brandings.</em> Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#Rita Clifton has personal experience with the <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, which <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> defines as “a collection of feelings of inadequacy that persists despite evident success.” After a humble childhood, she attended the University of Cambridge and felt out of place. After university, she worked as a client manager at a top advertising agency in the United Kingdom, which was the start of a very successful career. Despite her accomplishments, Clifton has never viewed herself as highly accomplished. She never felt that she worked hard enough or achieved enough to merit the description of “successful.”":"Rita Clifton hat persönliche Erfahrungen mit dem <em ljsid-1=\"\">Betrüger-Syndrom</em> , das <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> als \"eine Sammlung von Unzulänglichkeitsgefühlen, die trotz offensichtlicher Erfolge bestehen bleiben\" definiert. Nach einer bescheidenen Kindheit besuchte sie die Universität von Cambridge und fühlte sich fehl am Platz. Nach dem Studium arbeitete sie als Kundenmanagerin bei einer Top-Werbeagentur in Großbritannien. Dies war der Beginn einer sehr erfolgreichen Karriere. Trotz ihrer Leistungen hat sich Clifton nie als hochqualifiziert angesehen. Sie hatte nie das Gefühl, hart genug zu arbeiten oder genug zu erreichen, um die Beschreibung „erfolgreich“ zu verdienen.","#Although it may seem unfair, hair and appearance are important elements of personal branding. As a result, Clifton recommends making a deliberate choice about what your hair and appearance say about you. No matter what you’re trying to accomplish, you must look like you’re in control of yourself and your agenda.":"Obwohl es unfair erscheinen mag, sind Haare und Aussehen wichtige Elemente des persönlichen Brandings. Aus diesem Grund empfiehlt Clifton, bewusst zu entscheiden, was Ihre Haare und Ihr Aussehen über Sie aussagen. Egal, was Sie erreichen möchten, Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#<em ljsid-0=\"\">You can start your career just about anywhere and change later.</em> No matter what your first job is, you’ll learn useful things like working with others, being reliable, and gaining greater insight into your personal interests. Positive things will happen even if your drive to achieve something isn’t well defined.":"<em ljsid-0=\"\">Sie können Ihre Karriere fast überall beginnen und sich später ändern.</em> Unabhängig davon, was Ihr erster Job ist, lernen Sie nützliche Dinge wie die Arbeit mit anderen, die Zuverlässigkeit und einen besseren Einblick in Ihre persönlichen Interessen. Positive Dinge werden auch dann passieren, wenn Ihr Drang, etwas zu erreichen, nicht genau definiert ist.","#Groundwork":"Grundlage","#To avoid awkward situations and “hairy moments” on the job, you must never make assumptions. Be sure to check others’ work, as well as technology tools, to avoid unpleasant surprises. Research your clients in advance, including their styles and business cultures.":"Um unangenehme Situationen und „haarige Momente“ bei der Arbeit zu vermeiden, dürfen Sie niemals Annahmen treffen. Überprüfen Sie unbedingt die Arbeit anderer sowie die Technologie-Tools, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Informieren Sie sich im Voraus über Ihre Kunden, einschließlich ihrer Stile und Geschäftskulturen.","#Magic Numbers and Difficult Statistics: Money Talks":"Magische Zahlen und schwierige Statistiken: Geldgespräche","#To reach the boardroom, you must speak the language of finance. People who don’t understand the numbers often find that this greatly limits their influence in an organization. Money is a path to power. It pays to know how to talk about it and also make it.":"Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Menschen, die die Zahlen nicht verstehen, stellen häufig fest, dass dies ihren Einfluss in einer Organisation stark einschränkt. Geld ist ein Weg zur Macht. Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht und es auch schafft.","#If you have interests outside of your work, you’ll always have something that excites you and serves as a channel for your passions. Outside interests can also extend your influence in unexpected ways. You may want to join advisory boards or work on a pro-bono basis for nonprofits or organizations that align with your extra-curricular interests. Other options for extending your experience include becoming a non-executive director for a firm or writing a book.":"Wenn Sie Interessen außerhalb Ihrer Arbeit haben, haben Sie immer etwas, das Sie begeistert und als Kanal für Ihre Leidenschaften dient. Externe Interessen können Ihren Einfluss auch auf unerwartete Weise erweitern. Möglicherweise möchten Sie Beiräten beitreten oder unentgeltlich für gemeinnützige Organisationen oder Organisationen arbeiten, die sich an Ihren außerschulischen Interessen orientieren. Weitere Möglichkeiten zur Erweiterung Ihrer Erfahrung sind das Werden eines nicht geschäftsführenden Direktors für ein Unternehmen oder das Schreiben eines Buches.","#The world could benefit from having more women at the head of companies and other organizations. Based on her experience, Clifton identified several ways that women can help themselves and others to achieve this goal.":"Die Welt könnte davon profitieren, dass mehr Frauen an der Spitze von Unternehmen und anderen Organisationen stehen. Basierend auf ihren Erfahrungen identifizierte Clifton verschiedene Möglichkeiten, wie Frauen sich selbst und anderen helfen können, dieses Ziel zu erreichen.","#The three primary financial statements are balance sheets, income statements, and cash flow statements. As you examine these statements, look for consistent earnings growth, reasonable debt levels, and gross and operating profit margins. Other important financial terms to understand include depreciation, amortization, earnings before interest and taxes (EBIT), EBIT plus depreciation and amortization (EBITDA), and more.":"Die drei Hauptabschlüsse sind Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Kapitalflussrechnungen. Achten Sie bei der Prüfung dieser Aussagen auf ein konstantes Gewinnwachstum, eine angemessene Verschuldung sowie Brutto- und Betriebsgewinnmargen. Weitere wichtige finanzielle Begriffe, die zu verstehen sind, sind Abschreibungen, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), das EBIT plus Abschreibungen (EBITDA) und vieles mehr.","#Voices Off":"Stimmen aus","#You must recognize that financial statements only include information that accountants believe they can measure accurately. As a result, financial statements don’t include the value of brands, unless a company acquires another organization that owns a brand. When you analyze financial information, remember that cash never lies. At a minimum, spend time looking at the organization’s cash flow statement.":"Sie müssen erkennen, dass Abschlüsse nur Informationen enthalten, von denen die Buchhalter glauben, dass sie genau gemessen werden können. Infolgedessen enthält der Jahresabschluss nicht den Wert von Marken, es sei denn, ein Unternehmen erwirbt eine andere Organisation, die eine Marke besitzt. Denken Sie bei der Analyse von Finanzinformationen daran, dass Bargeld niemals lügt. Nehmen Sie sich mindestens Zeit, um sich die Kapitalflussrechnung des Unternehmens anzusehen.","#At the same time, you must understand yourself and identify what you can’t or aren’t willing to do. Pay attention to situations where your work shifts from a stretch zone to a zone where you need to totally fake it. Faking it for long periods of time should be considered a no-go. Living a forced life will make you unhappy, and it could even make you ill.":"Gleichzeitig müssen Sie sich selbst verstehen und identifizieren, wozu Sie nicht bereit oder nicht bereit sind. Achten Sie auf Situationen, in denen sich Ihre Arbeit von einer Streckzone in eine Zone verlagert, in der Sie sie vollständig vortäuschen müssen. Das Fälschen über einen längeren Zeitraum sollte als No-Go betrachtet werden. Ein erzwungenes Leben zu führen wird dich unglücklich machen und es könnte dich sogar krank machen.","#When you extend and stretch your experience, you put your eggs in more than one basket. This gives you more options. The key is finding activities that are true to you and your interests. Many women (and men) discover that children enhance who they are and what they do at work. Clifton notes that parenthood is hard work, and women often worry about parental leave and finding child care. On the other hand, parenting is a mind-expanding role and the experience of seeing children become caring, responsible people is indescribable.":"Wenn Sie Ihre Erfahrung erweitern und erweitern, legen Sie Ihre Eier in mehr als einen Korb. Dies gibt Ihnen mehr Optionen. Der Schlüssel liegt darin, Aktivitäten zu finden, die Ihnen und Ihren Interessen entsprechen. Viele Frauen (und Männer) entdecken, dass Kinder verbessern, wer sie sind und was sie bei der Arbeit tun. Clifton merkt an, dass Elternschaft harte Arbeit ist und Frauen sich oft Sorgen um Elternurlaub und Kinderbetreuung machen. Auf der anderen Seite ist Elternschaft eine geisteserweiternde Rolle und die Erfahrung, Kinder zu fürsorglichen, verantwortungsbewussten Menschen werden zu sehen, ist unbeschreiblich.","#Extending Skills and Expanding Life":"Fähigkeiten erweitern und das Leben erweitern","#The days when business leaders could hide bad behavior are gone. Research now suggests that companies that engage in “nice” business outperform their peers. Nice leaders build confidence in others, run their businesses as human enterprises, do the best for their customers, correct mistakes, remove toxic employees who refuse to change their ways, and are open-minded about new ways of working.":"Die Zeiten, in denen Führungskräfte schlechtes Benehmen verbergen konnten, sind vorbei. Untersuchungen deuten nun darauf hin, dass Unternehmen, die sich mit „netten“ Geschäften beschäftigen, ihre Mitbewerber übertreffen. Nette Führungskräfte bauen Vertrauen in andere auf, führen ihre Geschäfte als menschliche Unternehmen, tun das Beste für ihre Kunden, korrigieren Fehler, entfernen giftige Mitarbeiter, die sich weigern, ihre Verhaltensweisen zu ändern, und sind offen für neue Arbeitsweisen.","#To gain clarity, you may want to find a coach or mentor who can look at your performance and your life in an objective way. This person will help you clarify what you want and how to get it.":"Um Klarheit zu gewinnen, möchten Sie vielleicht einen Coach oder Mentor finden, der Ihre Leistung und Ihr Leben objektiv betrachtet. Diese Person hilft Ihnen zu klären, was Sie wollen und wie Sie es bekommen.","#A good leader understands what the company’s brand stands for, including its promise to customers and employees. Company and personal brand leaders focus on constant renewal and innovation. Therefore, you must keep up to date on industry trends, leadership skills, and your image. Stay in the stretch zone of personal development for as long as possible.":"Ein guter Marktführer versteht, wofür die Marke des Unternehmens steht, einschließlich des Versprechens gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Unternehmens- und persönliche Markenführer konzentrieren sich auf ständige Erneuerung und Innovation. Daher müssen Sie über Branchentrends, Führungsqualitäten und Ihr Image auf dem Laufenden bleiben. Bleiben Sie so lange wie möglich in der Dehnungszone der persönlichen Entwicklung.","#Every person has the potential to learn, grow, and make more of themselves. To make the most of your potential, you may want to seek help from self-development specialists, mentors, or friends. While it’s difficult to completely change your personality, strengths, and comfort zones, you can stretch yourself in new ways. If you take on an uncomfortable role, there’s a good chance that you’ll learn and grow. The role may also serve as a stepping-stone to another opportunity.":"Jeder Mensch hat das Potenzial zu lernen, zu wachsen und mehr aus sich herauszuholen. Um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen, sollten Sie sich an Spezialisten, Mentoren oder Freunde für Selbstentwicklung wenden. Während es schwierig ist, Ihre Persönlichkeit, Stärken und Komfortzonen vollständig zu ändern, können Sie sich auf neue Weise dehnen. Wenn Sie eine unangenehme Rolle übernehmen, besteht eine gute Chance, dass Sie lernen und wachsen. Die Rolle kann auch als Sprungbrett für eine andere Gelegenheit dienen.","#Why You Don’t Have to Fake It to Make It":"Warum müssen Sie es nicht fälschen, um es zu machen","#Public speaking is a core skill for anyone who wants to become more effective and influential. Research has found that the delivery of a speech is more important than its content. Around 93 percent of an audience’s impressions result from the speaker’s body language and voice, while just 7 percent of impressions result from what the speaker actually said.":"Das öffentliche Sprechen ist eine Kernkompetenz für alle, die effektiver und einflussreicher werden möchten. Untersuchungen haben ergeben, dass die Abgabe einer Rede wichtiger ist als ihr Inhalt. Rund 93 Prozent der Eindrücke eines Publikums resultieren aus der Körpersprache und der Stimme des Sprechers, während nur 7 Prozent der Eindrücke aus dem resultieren, was der Sprecher tatsächlich gesagt hat.","#Women Rule Ok":"Frauenregel Ok","#Employees like effective leaders and they want to work with them. To attract the best talent to your team, you must have a strong and exciting vision that’s fun to work on. Although being liked is essential for leaders, people won’t like you all the time. Difficult decisions are inevitable, but they’re never an excuse for behaving badly or being unpleasant. To be successful, you must work hard. You can’t expect people to notice your great work on their own, however; you need to make them aware of your successes and achievements.":"Mitarbeiter mögen effektive Führungskräfte und wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Um die besten Talente für Ihr Team zu gewinnen, müssen Sie eine starke und aufregende Vision haben, an der es Spaß macht, zu arbeiten. Obwohl es für Führungskräfte wichtig ist, gemocht zu werden, werden die Leute Sie nicht immer mögen. Schwierige Entscheidungen sind unvermeidlich, aber sie sind niemals eine Entschuldigung dafür, sich schlecht zu verhalten oder unangenehm zu sein. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie hart arbeiten. Sie können jedoch nicht erwarten, dass die Leute Ihre großartige Arbeit selbst bemerken. Sie müssen sie auf Ihre Erfolge und Erfolge aufmerksam machen.","#Women leaders must never underestimate the role they can play as role models in business. Women in relatively high-profile roles should devote time to proactive reputation management. This includes cultivating relationships with industry journalists and investing in decent photographs. It’s also important to have a “unique selling proposition” for yourself. The key is to be interesting and memorable as well as emotional and intellectually consistent.":"Weibliche Führungskräfte dürfen niemals die Rolle unterschätzen, die sie als Vorbilder in der Wirtschaft spielen können. Frauen in relativ hochkarätigen Rollen sollten Zeit für ein proaktives Reputationsmanagement aufwenden. Dazu gehört die Pflege der Beziehungen zu Branchenjournalisten und die Investition in anständige Fotos. Es ist auch wichtig, ein „Alleinstellungsmerkmal“ für sich zu haben. Der Schlüssel ist, interessant und einprägsam sowie emotional und intellektuell konsequent zu sein.","#Take time to prepare for presentations. An effective speech needs a clear message, as well as a beginning, middle, and end. You must also research your audience and their interests. The introduction should capture the audience’s attention with information that’s relevant to them. Thorough preparation includes rehearsing your presentation. Focus on achieving a conversational/interactive style, find your own brand of effective body language, and breathe deeply to reduce anxiety.":"Nehmen Sie sich Zeit, um sich auf Präsentationen vorzubereiten. Eine effektive Rede braucht eine klare Botschaft sowie einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Sie müssen auch Ihr Publikum und seine Interessen recherchieren. Die Einführung sollte die Aufmerksamkeit des Publikums mit Informationen erregen, die für sie relevant sind. Eine gründliche Vorbereitung umfasst das Einstudieren Ihrer Präsentation. Konzentrieren Sie sich darauf, einen gesprächigen / interaktiven Stil zu erreichen, finden Sie Ihre eigene Marke effektiver Körpersprache und atmen Sie tief durch, um Angstzustände zu reduzieren.","#You and the Future of Business":"Sie und die Zukunft des Geschäfts","#Change won’t happen in the business world without the participation of women. Businesses run the world, so if women want to change the world, they must change how businesses are run and who runs them. Over the long term, one of the best ways for women to gain influence is to apply brand thinking to themselves. This requires clarity, coherence, and leadership.":"Ohne die Beteiligung von Frauen wird sich in der Geschäftswelt nichts ändern. Unternehmen regieren die Welt. Wenn Frauen also die Welt verändern wollen, müssen sie ändern, wie Unternehmen geführt werden und wer sie führt. Langfristig besteht eine der besten Möglichkeiten für Frauen, Einfluss zu gewinnen, darin, das Markendenken auf sich selbst anzuwenden. Dies erfordert Klarheit, Kohärenz und Führung.","#Once you have clarity, you must ensure that your behavior, skills, and presentation are coherent and consistent with your personal brand. This may require learning about finance, cultivating a creative personal image, or polishing your public speaking skills.":"Sobald Sie Klarheit haben, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Verhalten, Ihre Fähigkeiten und Ihre Präsentation kohärent sind und mit Ihrer persönlichen Marke übereinstimmen. Dies erfordert möglicherweise das Erlernen von Finanzen, die Pflege eines kreativen persönlichen Images oder das Verbessern Ihrer Redefähigkeiten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> started her career in advertising, becoming vice chairman and strategy director at Saatchi &amp; Saatchi in its most successful period, and was the London CEO and then Chairman at the global brand consultancy Interbrand over a 15-year stint. She has advised leading businesses around the world, as well as start-ups and growth-stage businesses of all shapes and sizes. In 2013, Clifton cofounded the business and brand consultancy BrandCap, which she recently sold to the management group. She’s the author of best-selling books including <em ljsid-2=\"\">The Future of Brands</em> and two editions of <em ljsid-4=\"\">The Economist: Brands and Branding</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> begann ihre Karriere in der Werbung und wurde in ihrer erfolgreichsten Zeit stellvertretende Vorsitzende und Strategiedirektorin bei Saatchi & Saatchi. Während einer 15-jährigen Tätigkeit war sie Londoner CEO und dann Vorsitzende der globalen Markenberatung Interbrand. Sie hat führende Unternehmen auf der ganzen Welt sowie Start-ups und Unternehmen in Wachstumsphasen aller Formen und Größen beraten. 2013 war Clifton Mitbegründerin der Unternehmens- und Markenberatung BrandCap, die sie kürzlich an die Managementgruppe verkaufte. Sie ist Autorin von Bestseller-Büchern wie <em ljsid-2=\"\">The Future of Brands</em> und zwei Ausgaben von <em ljsid-4=\"\">The Economist: Brands and Branding</em> .","#You must be able to interpret financial accounts, which are used by investors, creditors, and regulators. These include annual reports and other documents. You also need to understand management accounts, which are used by a company’s management.":"Sie müssen in der Lage sein, Finanzkonten zu interpretieren, die von Anlegern, Gläubigern und Aufsichtsbehörden verwendet werden. Dazu gehören Jahresberichte und andere Dokumente. Sie müssen auch die Verwaltungskonten verstehen, die vom Management eines Unternehmens verwendet werden.","#Nice Guys Don’t Finish Last":"Nette Jungs beenden nicht zuletzt","#Studies have found that companies with engaged employees deliver an operating profit up to 19 percent, while those with disengaged teams have profits that are down by 24 percent. Losing talented staff damages businesses. Leaders must strive to make human interactions as positive as possible.":"Studien haben ergeben, dass Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern einen Betriebsgewinn von bis zu 19 Prozent erzielen, während Unternehmen mit nicht engagierten Teams einen um 24 Prozent gesunkenen Gewinn erzielen. Der Verlust talentierter Mitarbeiter schadet den Unternehmen. Führungskräfte müssen sich bemühen, die menschlichen Interaktionen so positiv wie möglich zu gestalten.","#Wait, I'm the Boss?!?":"Warten Sie, ich bin der Boss?!?","#Job Title:":"Berufsbezeichnung:","#Lead with Speed":"Mit Geschwindigkeit führen","#Organizations only move as fast as their leaders. In Lead with Speed, leadership expert Alan Willett reveals how teams and entire organizations can get better results faster. You’ll learn the differences between fast and slow organizations, how to help teams work together, and how exceptional employees can accelerate an entire organization.":"Organisationen bewegen sich nur so schnell wie ihre Führungskräfte. In Lead with Speed zeigt Führungsexperte Alan Willett, wie Teams und ganze Organisationen schneller bessere Ergebnisse erzielen können. Sie lernen die Unterschiede zwischen schnellen und langsamen Organisationen kennen, wie Sie Teams bei der Zusammenarbeit unterstützen und wie außergewöhnliche Mitarbeiter eine gesamte Organisation beschleunigen können.","#The Myths and Realities of Creative Briefs":"Die Mythen und Realitäten kreativer Briefs","#Understanding the business strategy beyond the immediate initiative maintains a holistic approach to problem-solving; makes your creative teams and agency partners smarter; and teaches every stakeholder to be accountable for, and engaged in, the future state of the brand. Visual language is the fuel of great design thinking, no matter what kind of problem you're solving. Any project or initiative that requires focus, inspiration and intelligence can be optimized for prolific and on-strategy creative outcomes.":"Das Verständnis der Geschäftsstrategie über die unmittelbare Initiative hinaus verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung. macht Ihre Kreativteams und Agenturpartner intelligenter; und lehrt jeden Stakeholder, für den zukünftigen Zustand der Marke verantwortlich zu sein und sich dafür zu engagieren. Die visuelle Sprache ist der Treibstoff für großartiges Design-Denken, egal welche Art von Problem Sie lösen. Jedes Projekt oder jede Initiative, die Fokus, Inspiration und Intelligenz erfordert, kann für produktive und strategieorientierte kreative Ergebnisse optimiert werden.","#An Introvert-Friendly Technique for Generating Ideas":"Eine introvertierte Technik zur Generierung von Ideen","#How a Mix of Introverts and Extroverts Can Produce Extraordinary Results":"Wie eine Mischung aus Introvertierten und Extrovertierten zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen kann","#Most teams are composed of both introverts and extroverts. Jennifer Kahnweiler reveals how you can use the “genius of opposites” approach to help diverse teams achieve extraordinary results.":"Die meisten Teams bestehen sowohl aus Introvertierten als auch aus Extrovertierten. Jennifer Kahnweiler zeigt, wie Sie mit dem Ansatz „Genie der Gegensätze“ verschiedenen Teams helfen können, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.","#Conflict between introverts and extroverts that are working together is inevitable. Jennifer Kahnweiler offers tips on how to harness differences to achieve positive outcomes.":"Ein Konflikt zwischen Introvertierten und Extrovertierten, die zusammenarbeiten, ist unvermeidlich. Jennifer Kahnweiler bietet Tipps, wie Unterschiede genutzt werden können, um positive Ergebnisse zu erzielen.","#How Introverts and Extroverts Can Work Through Conflict":"Wie Introvertierte und Extrovertierte Konflikte bewältigen können","#When Burger King made a major misfire on International Women's Day this month, tweeting the phrase \"women belong in the kitchen\", social media lit up with furious women. Addressing the chore gap P&G, with its household products, has a clear link to the gender chore gap issue and has addressed it before (it won a Glass Lion in Cannes in 2015 for its Share the Load campaign for Ariel, in India). Advertisers rally behind women as \"she-cession\" crisis intensifies: Ikea, Procter & Gamble and Walgreens Boots Alliance are among marketers highlighting a sensitive issue. [Extracted from the article":"Als Burger King diesen Monat am Internationalen Frauentag eine große Fehlzündung machte und den Satz \"Frauen gehören in die Küche\" twitterte, leuchteten die sozialen Medien mit wütenden Frauen auf. Beseitigung der Arbeitslücke P & G hat mit seinen Haushaltsprodukten einen klaren Zusammenhang mit dem Problem der geschlechtsspezifischen Arbeitslücke und hat sich bereits zuvor damit befasst (2015 gewann das Unternehmen in Cannes einen Glass Lion für seine Share the Load-Kampagne für Ariel in Indien). Werbetreibende sammeln sich hinter Frauen, da sich die \"She-Cession\" -Krise verschärft: Ikea, Procter & Gamble und Walgreens Boots Alliance gehören zu den Vermarktern, die ein sensibles Thema hervorheben. [Auszug aus dem Artikel","#Advertisers Rally Behind Women as 'She-cession' Crisis Intensifies":"Werbetreibende versammeln sich hinter Frauen, während sich die Krise um die Abtretung verschärft","#Analytics are a powerful business tool that many companies have relied on from their humble beginnings to help with growth determination. They can also be used to forecast a company’s future growth, which strongly influences its stockholders’ decisions. Inaccurate numbers can be detrimental, while positive indications can cause a company to rocket to the top of its industry. A company’s customers are foundational to its growth. This means that customer satisfaction is critical. As the technology revolution continues to expand, so do the options that customers have for where they chose to p":"Analytics ist ein leistungsstarkes Geschäftstool, auf das sich viele Unternehmen von Anfang an verlassen haben, um bei der Wachstumsbestimmung zu helfen. Sie können auch verwendet werden, um das zukünftige Wachstum eines Unternehmens vorherzusagen, was die Entscheidungen seiner Aktionäre stark beeinflusst. Ungenaue Zahlen können sich nachteilig auswirken, während positive Anzeichen dazu führen können, dass ein Unternehmen an die Spitze seiner Branche rast. Die Kunden eines Unternehmens sind die Grundlage für sein Wachstum. Dies bedeutet, dass die Kundenzufriedenheit von entscheidender Bedeutung ist. Mit der fortschreitenden technologischen Revolution nehmen auch die Optionen zu, die Kunden dort haben, wo sie sich entschieden haben","#You’ve just been promoted to a new managerial position in your organization. However, your company provides little (if any) training for new managers. This scenario is more common than you may think. Fortunately, resources exist that can help. In Wait, I’m the Boss?!?, Peter Economy offers a complete portfolio of tips, tools, and best practices that will help you become more effective in your new management role.":"Sie wurden gerade in eine neue Führungsposition in Ihrer Organisation befördert. Ihr Unternehmen bietet jedoch nur wenig (wenn überhaupt) Schulungen für neue Manager an. Dieses Szenario ist häufiger als Sie vielleicht denken. Glücklicherweise gibt es Ressourcen, die helfen können. In Wait, I'm the Boss?!? Bietet Peter Economy ein umfassendes Portfolio an Tipps, Tools und Best Practices, mit denen Sie Ihre neue Führungsrolle effektiver gestalten können.","#Burnout to Breakthrough":"Burnout zum Durchbruch","#The Power of Choice":"Die Macht der Wahl","#Limitless":"Grenzenlos","#Lead from the Future":"Blei aus der Zukunft","#Leaders like Winston Churchill, Henry Ford, and Steve Jobs leaned on their drive, commitment, and intellect to bring revolutionary ideas to life. However, another set of commonalities may explain the magnitude of their successes: These leaders were able to look past conventional wisdom, develop a vision about the future, and mobilize people to help them create it. In Lead from the Future, Mark Johnson and Josh Suskewicz explain how leaders like you can adopt these critical executive skills to realize your own visions of success. Their actionable guide will help you develop a granular view of your vision and build future-focused strategies to ensure your success.":"Führungskräfte wie Winston Churchill, Henry Ford und Steve Jobs stützten sich auf ihren Antrieb, ihr Engagement und ihren Intellekt, um revolutionäre Ideen zum Leben zu erwecken. Eine andere Reihe von Gemeinsamkeiten könnte jedoch das Ausmaß ihrer Erfolge erklären: Diese Führungskräfte konnten über die konventionelle Weisheit hinausblicken, eine Vision für die Zukunft entwickeln und Menschen mobilisieren, um sie bei der Schaffung zu unterstützen. In Lead from the Future erklären Mark Johnson und Josh Suskewicz, wie Führungskräfte wie Sie diese kritischen Führungsqualitäten einsetzen können, um Ihre eigenen Erfolgsvisionen zu verwirklichen. Ihr umsetzbarer Leitfaden hilft Ihnen dabei, eine detaillierte Sicht auf Ihre Vision zu entwickeln und zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln, um Ihren Erfolg sicherzustellen.","#How to Find Passion in Your Work":"So finden Sie Leidenschaft in Ihrer Arbeit","#HBR's 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting":"HBRs 10 Must Reads zum öffentlichen Sprechen und Präsentieren","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Nour</strong></a>, CEO of the Nour Group, is an advisor, educator, and executive coach who’s helped leading organizations recognize the many quantifiable ways that relationships drive everything: strategy, innovation, growth, and profitability. An internationally renowned thought leader, business expert, and keynote speaker, Nour has written 11 books and has been featured in the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-4=\"\">New York Times, Fast Company, Huffington Post Business</em>, and <em ljsid-6=\"\">Entrepreneur</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Nour</strong></a> , CEO der Nour Group, ist ein Berater, Ausbilder und Executive Coach, der führenden Unternehmen dabei geholfen hat, die vielen quantifizierbaren Wege zu erkennen, auf denen Beziehungen alles vorantreiben: Strategie, Innovation, Wachstum und Rentabilität. Als international renommierter Vordenker, Geschäftsexperte und Hauptredner hat Nour 11 Bücher geschrieben und wurde in der <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> , das <em ljsid-4=\"\">New York Times, Fast Company, Huffington Post Business</em> und <em ljsid-6=\"\">Unternehmer</em> .","#The ideal career is the one that aligns with who you are and what matters to you. In Limitless, Laura Gassner Otting presents a systematic approach to uncovering what that is and how to make it a reality. Her mix of introspection and practical advice will help workers reorient their careers around their goals and values. For business leaders, her guidelines and examples offer insights into the kinds of workplaces that attract talent and bring out the best in their employees.":"Die ideale Karriere ist die, die mit dem übereinstimmt, wer Sie sind und was für Sie wichtig ist. In Limitless präsentiert Laura Gassner Otting einen systematischen Ansatz, um herauszufinden, was das ist und wie es Wirklichkeit werden kann. Ihre Mischung aus Selbstbeobachtung und praktischen Ratschlägen wird den Arbeitnehmern helfen, ihre Karriere auf ihre Ziele und Werte auszurichten. Für Führungskräfte bieten ihre Richtlinien und Beispiele Einblicke in die Arten von Arbeitsplätzen, die Talente anziehen und das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen.","#Engage and Inspire":"Engagieren und inspirieren","#Innovate and Improve":"Innovieren und verbessern","#Confident and Agile":"Selbstbewusst und agil","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#If you feel underrepresented in your organization because of racial, gender, or other differentiators, you may also fear that your opportunities for a rewarding and satisfying career will be limited by others’ attitudes and behaviors. While you may face legitimate challenges, it’s how you approach those challenges that determines whether or not you’ll have a fulfilling and rewarding work life. In The Power of Choice, leadership consultant Michael C. Hyter explains how efficacy—making deliberate choices that lead to desired outcomes—can help you overcome any challenges you face. Further, he":"Wenn Sie sich in Ihrer Organisation aufgrund von Rasse, Geschlecht oder anderen Unterscheidungsmerkmalen unterrepräsentiert fühlen, befürchten Sie möglicherweise auch, dass Ihre Chancen auf eine lohnende und befriedigende Karriere durch die Einstellungen und Verhaltensweisen anderer eingeschränkt werden. Auch wenn Sie mit legitimen Herausforderungen konfrontiert sind, entscheidet die Art und Weise, wie Sie diese Herausforderungen angehen, ob Sie ein erfüllendes und lohnendes Arbeitsleben haben werden oder nicht. In The Power of Choice erklärt Führungsberater Michael C. Hyter, wie Effizienz – bewusste Entscheidungen zu treffen, die zu den gewünschten Ergebnissen führen – Ihnen helfen kann, alle Herausforderungen zu meistern, denen Sie gegenüberstehen. Außerdem ist er","#Lessons Born from Adversity":"Lehren aus Widrigkeiten","#Covid-19 impacted every single one of us, and our businesses. Now we are looking longer term to establish what's best for business - to lead our businesses into the next year and recover, rebuild or leverage the year that was. Leading business growth specialist Fiona Clark has developed an exciting new BreakThrough Women in Business Program, launched in January.":"Covid-19 wirkte sich auf jeden Einzelnen von uns und auf unser Geschäft aus. Jetzt suchen wir längerfristig, um herauszufinden, was für das Geschäft am besten ist - um unser Geschäft in das nächste Jahr zu führen und das vergangene Jahr wiederherzustellen, wieder aufzubauen oder zu nutzen. Die führende Spezialistin für Unternehmenswachstum, Fiona Clark, hat ein aufregendes neues BreakThrough Women in Business-Programm entwickelt, das im Januar gestartet wurde.","#Is Your Company Ready for a Zero-Carbon Future?":"Ist Ihr Unternehmen bereit für eine kohlenstofffreie Zukunft?","#By Nigel Topping":"Von Nigel Topping","#Shapers":"Shaper","#A shaper’s mindset—creative, flexible, and primed to bring meaning and humanity to work—can help navigate the fast-changing knowledge economy. In Shapers, Jonas Altman describes how modern workers and companies can move past outdated formulas, harnessing individuality, nimble reactions, and a spirit of inquiry to maximize performance and generate ideas.":"Die Denkweise eines Gestalters - kreativ, flexibel und darauf ausgerichtet, Sinn und Menschlichkeit in die Arbeit zu bringen - kann dabei helfen, sich in der sich schnell verändernden wissensbasierten Wirtschaft zurechtzufinden. In Shapers beschreibt Jonas Altman, wie moderne Mitarbeiter und Unternehmen veraltete Formeln überwinden können, indem sie Individualität, flinke Reaktionen und einen Geist des Forschens nutzen, um die Leistung zu maximieren und Ideen zu generieren.","#Strategy First":"Strategie zuerst","#Successful leaders understand how to create winning strategies. With the right strategy in place, organizations have the greatest chance at success. In Strategy First, Brad Chase shares a model and supporting concepts that help teams develop strategies, execute them, and achieve their goals.":"Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, Gewinnstrategien zu entwickeln. Mit der richtigen Strategie haben Unternehmen die größten Erfolgschancen. In Strategy First teilt Brad Chase ein Modell und unterstützende Konzepte, mit denen Teams Strategien entwickeln, umsetzen und ihre Ziele erreichen können.","#Career Fear (and How to Beat It)":"Karriere-Angst (und wie man sie besiegt)","#Publisher:":"Herausgeber:","#Smarter Together":"Gemeinsam schlauer","#How to Make Your Team More Externally Focused":"So konzentrieren Sie Ihr Team stärker nach außen","#How to Lead During Accelerated Change":"Wie man bei beschleunigten Veränderungen führt","#Your Basket (0 items)":"Ihr Warenkorb (0 Artikel)","#Your cart is empty.":"Ihr Warenkorb ist leer.","#Hack: Think of goal setting as having five options (stop doing something, start doing something, do less, do more, or do differently) and whether the desire is to do this once (run a marathon), sometimes, or all the time as part of your routine. Focus on the gap between your current self and your ideal self to enhance desire to change. Such a focus will activate key areas of the brain associated with goal acceptance and motivation.":"Hack: Stellen Sie sich das Setzen von Zielen als fünf Optionen vor (mit etwas aufhören, mit etwas anfangen, weniger tun, mehr tun oder anders machen) und ob Sie dies einmal (Marathon laufen), manchmal oder die ganze Zeit tun möchten als Teil Ihrer Routine. Konzentrieren Sie sich auf die Kluft zwischen Ihrem gegenwärtigen Selbst und Ihrem idealen Selbst, um den Wunsch nach Veränderung zu verstärken. Ein solcher Fokus aktiviert Schlüsselbereiche des Gehirns, die mit Zielakzeptanz und Motivation verbunden sind.","#The will, or default-mode brain network, relates to emotional and motivational aspects of behavior change. The way—the executive function or task-positive brain network—refers more to creating a specific plan, rewarding goal accomplishments, and evaluating our progress.":"Der Wille oder das Default-Mode-Hirnnetzwerk bezieht sich auf emotionale und motivationale Aspekte der Verhaltensänderung. Der Weg – die exekutive Funktion oder das aufgabenpositive Gehirnnetzwerk – bezieht sich eher auf die Erstellung eines bestimmten Plans, die Belohnung von Zielerreichungen und die Bewertung unserer Fortschritte.","#Hacks for Effectively Setting and Reaching Goals":"Hacks zum effektiven Setzen und Erreichen von Zielen","#Think of any new behavior you want to change—for example, becoming a better listener or being more participative in meetings. The science of getting the will going to initiate new goals reveals five behaviors we should adopt.":"Denken Sie an jedes neue Verhalten, das Sie ändern möchten – zum Beispiel ein besserer Zuhörer oder eine stärkere Teilnahme an Meetings. Die Wissenschaft, den Willen dazu zu bringen, neue Ziele zu initiieren, zeigt fünf Verhaltensweisen, die wir annehmen sollten.","#Let's look at 10 neuroscience-based facts and hacks guaranteed to enhance your motivation to get going (the will) and to guide you (the way) toward successful habit and behavior change.":"Schauen wir uns 10 neurowissenschaftliche Fakten und Hacks an, die garantiert Ihre Motivation steigern (den Willen) und Sie (den Weg) zu einer erfolgreichen Gewohnheits- und Verhaltensänderung führen.","#Hack: Rather than attempting to modify your motivation level, try decreasing the desired behavior's difficulty level. If your New Year's resolution is to get fit by exercising, instead select a specific behavioral goal that is desirable, measurable, and easier. For example, I will run for 20 minutes three times a week for the next month.":"Hack: Anstatt zu versuchen, Ihr Motivationsniveau zu ändern, versuchen Sie, den Schwierigkeitsgrad des gewünschten Verhaltens zu verringern. Wenn Ihr Neujahrsvorsatz darin besteht, durch Sport fit zu werden, wählen Sie stattdessen ein bestimmtes Verhaltensziel, das wünschenswert, messbar und einfacher ist. Zum Beispiel werde ich im nächsten Monat dreimal pro Woche 20 Minuten laufen.","#Use uncertain versus certain rewards. In \"The Motivating-Uncertainty Effect: Uncertainty Increases Resource Investment in the Process of Reward Pursuit,\" Ayelet Fishbach, Christopher K. Hsee, and Luxi Shen suggest that uncertain rewards are more motivating because they are more challenging and exciting than certain rewards in enhancing activation of our brain's reward circuits.":"Verwenden Sie unsichere gegen bestimmte Belohnungen. Ayelet Fishbach, Christopher K. Hsee und Luxi Shen schlagen in \"The Motivating-Uncertainty Effect: Uncertainty Increases Resource Investment in the Process of Reward Pursuit\" vor, dass unsichere Belohnungen motivierender sind, weil sie herausfordernder und aufregender sind als bestimmte Belohnungen bei der Verbesserung Aktivierung der Belohnungsschaltkreise unseres Gehirns.","#Keep dividing your goal into smaller steps. We all start a new habit change effort with excitement. However, most people are likely to slack off or lose enthusiasm around the middle of a project. So, a shorter distance between you and your goal is more motivating than a longer one.":"Teile dein Ziel weiterhin in kleinere Schritte auf. Wir alle beginnen mit Aufregung eine neue Anstrengung zur Änderung von Gewohnheiten. Die meisten Leute werden jedoch wahrscheinlich mitten in einem Projekt nachlassen oder den Enthusiasmus verlieren. Eine kürzere Distanz zwischen Ihnen und Ihrem Ziel ist also motivierender als eine längere.","#Focus on goals versus chores. Intrinsic motives predict goal success more than extrinsic ones. Your ideal self is the emotional driver for intentional change. Extrinsic motivators in the form of rewards and punishment are short-lived and almost always elicit minimum engagement.":"Konzentrieren Sie sich auf Ziele statt Aufgaben. Intrinsische Motive sagen den Zielerfolg eher voraus als extrinsische. Dein ideales Selbst ist der emotionale Antrieb für absichtliche Veränderungen. Extrinsische Motivatoren in Form von Belohnung und Bestrafung sind kurzlebig und rufen fast immer ein minimales Engagement hervor.","#Use neuroscience for goal attainment.":"Nutzen Sie die Neurowissenschaften zur Zielerreichung.","#Focus on what's completed versus what's left to do. Research suggests that there is greater motivation when people focus on completed progress at the beginning and lack of progress toward the end of goal pursuit.":"Konzentrieren Sie sich auf das, was abgeschlossen ist, und auf das, was noch zu tun ist. Die Forschung legt nahe, dass die Motivation größer ist, wenn sich Menschen am Anfang auf abgeschlossene Fortschritte und am Ende der Zielverfolgung auf mangelnde Fortschritte konzentrieren.","#Instead of a goal intention such as \"I want to be a better active listener,\" translate that into an implementation intention using an if/then approach: \"If I am leading my weekly team meeting, then I will solicit input from other team members and summarize what I hear.\"":"Anstelle einer Zielintention wie „Ich möchte ein besserer aktiver Zuhörer sein“, übersetzen Sie dies mit einem Wenn/Dann-Ansatz in eine Umsetzungsintention: „Wenn ich mein wöchentliches Teammeeting leite, werde ich andere Teammitglieder um Input bitten und fasse zusammen, was ich höre.\"","#By adopting one or more of the hacks associated with motivated goal setting (the will) and planning and execution (the way), you are more likely to shift from goal setting to goal success.":"Indem Sie einen oder mehrere der Hacks anwenden, die mit motivierter Zielsetzung (der Wille) und Planung und Ausführung (der Weg) verbunden sind, ist es wahrscheinlicher, dass Sie von der Zielsetzung zum Zielerfolg wechseln.","#Hack: Instead of defining a set reward, consider introducing more variability. If you are using a monetary reward, increase motivation by offering a 50 percent chance of getting $20 or $50 versus 100 percent chance of garnering $75.":"Hack: Anstatt eine feste Belohnung zu definieren, sollten Sie mehr Variabilität einführen. Wenn Sie eine monetäre Belohnung verwenden, steigern Sie die Motivation, indem Sie eine 50-prozentige Chance bieten, 20 oder 50 US-Dollar zu erhalten, gegenüber einer 100-prozentigen Chance, 75 US-Dollar zu erhalten.","#Facts and hacks about goal striving":"Fakten und Hacks zum Zielstreben","#Hack: Frequently remind yourself about how your performance and behavior should match established norms. For example, post notes on your computer about the importance of adhering to company vision and mission, such as those around accountability.":"Hack: Erinnern Sie sich häufig daran, wie Ihre Leistung und Ihr Verhalten mit etablierten Normen übereinstimmen sollten. Veröffentlichen Sie beispielsweise auf Ihrem Computer Notizen darüber, wie wichtig es ist, sich an die Vision und Mission des Unternehmens zu halten, z. B. in Bezug auf die Verantwortlichkeit.","#Facts and hacks about goal setting":"Fakten und Hacks zur Zielsetzung","#Hack: When starting, track what you are doing daily or weekly and reward yourself for what you have done. Toward the end of your goal, maximize motivation by focusing on the remaining progress.":"Hack: Verfolgen Sie zu Beginn, was Sie täglich oder wöchentlich tun, und belohnen Sie sich für das, was Sie getan haben. Am Ende deines Ziels solltest du die Motivation maximieren, indem du dich auf den verbleibenden Fortschritt konzentrierst.","#From a neuroscience perspective, loss aversion is a stronger external motivator than reward. In their study, Mitesh S. Patel and others at the University of Pennsylvania's Perelman School of Medicine attempted to get people to take 7,000 steps a day. Participants who received a monetary reward for achieving the goal were 50 percent less successful than those who had the same amount of money taken away each day.":"Aus neurowissenschaftlicher Sicht ist Verlustaversion ein stärkerer externer Motivator als Belohnung. In ihrer Studie versuchten Mitesh S. Patel und andere an der Perelman School of Medicine der University of Pennsylvania, Menschen dazu zu bringen, 7.000 Schritte pro Tag zu gehen. Teilnehmer, die für das Erreichen des Ziels eine Geldprämie erhielten, waren 50 Prozent weniger erfolgreich als diejenigen, denen täglich der gleiche Geldbetrag abgenommen wurde.","#Use social nudges and norms to shape desired behavior. People tend to behave and shift their behavior in accordance with real or perceived social norms. Shape desired behavior by crafting a nudge while reducing the number of choices. For example, if you're trying to save money, you can avoid shopping at high-end retail stores that will entice you to spend on things you don't need.":"Verwenden Sie soziale Anstöße und Normen, um das gewünschte Verhalten zu gestalten. Menschen neigen dazu, sich in Übereinstimmung mit realen oder wahrgenommenen sozialen Normen zu verhalten und ihr Verhalten zu ändern. Gestalten Sie das gewünschte Verhalten, indem Sie einen Schubs erstellen und gleichzeitig die Anzahl der Auswahlmöglichkeiten reduzieren. Wenn Sie beispielsweise Geld sparen möchten, können Sie es vermeiden, in High-End-Einzelhandelsgeschäften einzukaufen, die Sie dazu verleiten, für Dinge auszugeben, die Sie nicht benötigen.","#Most of us are good at setting goals but not nearly as successful at attaining them. University of Oregon professor Elliot Berkman suggests that successful habit and behavior change is heavily influenced by two separate areas of the brain that facilitate getting started on goal setting: the will and the way.":"Die meisten von uns sind gut darin, sich Ziele zu setzen, aber nicht annähernd so erfolgreich, sie zu erreichen. Elliot Berkman, Professor an der University of Oregon, schlägt vor, dass erfolgreiche Gewohnheits- und Verhaltensänderungen stark von zwei getrennten Bereichen des Gehirns beeinflusst werden, die den Einstieg in die Zielsetzung erleichtern: der Wille und der Weg.","#Hack: Combine the second and fourth hacks above to break your initial goal into smaller subgoals that are easier to track and obtain. Then, turn your attention to what is left to maximize motivation to complete your goal and make it automatic.":"Hack: Kombinieren Sie den zweiten und vierten Hack oben, um Ihr ursprüngliches Ziel in kleinere Unterziele aufzuteilen, die leichter zu verfolgen und zu erreichen sind. Dann richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das, was noch übrig ist, um die Motivation zu maximieren, Ihr Ziel zu erreichen und es automatisch zu machen.","#Repeat after me: Neurons that wire together, fire together. In general, it takes six to eight repetitions of a new behavior close in time to begin neurowiring. For complex behaviors to become automatic, people need an average of 65 to 91 days of deliberate practice to enhance those newly formed rituals to become habits.":"Wiederholen Sie nach mir: Neuronen, die miteinander verdrahten, feuern zusammen. Im Allgemeinen sind sechs bis acht Wiederholungen eines neuen Verhaltens in kurzer Zeit erforderlich, um mit der Neuroverkabelung zu beginnen. Damit komplexe Verhaltensweisen automatisch werden, brauchen die Menschen durchschnittlich 65 bis 91 Tage bewusster Übung, um diese neu gebildeten Rituale zu Gewohnheiten zu machen.","#Hack: Deliberate, challenging, and varied practice over a period of time will make a person better—but only up to a finite genetic set point for each individual. It appears that expertise in one's field is more the intersection of deliberate practice and innate ability. Indeed, leadership development programs focusing on learning transfer are unlikely to convert competent jerks to competent stars regardless of how much a person practices.":"Hack: Bewusstes, herausforderndes und abwechslungsreiches Üben über einen längeren Zeitraum wird eine Person besser machen – aber nur bis zu einem endlichen genetischen Sollwert für jeden Einzelnen. Es scheint, dass das Fachwissen auf dem eigenen Gebiet eher der Schnittpunkt von bewusster Praxis und angeborener Fähigkeit ist. Tatsächlich ist es unwahrscheinlich, dass Führungskräfteentwicklungsprogramme, die sich auf Lerntransfer konzentrieren, kompetente Idioten in kompetente Stars verwandeln, unabhängig davon, wie viel eine Person praktiziert.","#Hack: If/then goals have two components. The if is a situation, time, or trigger—a weekly staff meeting or time of the day, for example—that cues up a behavior you want to practice. The then is the specific behavior you want to implement. It may be doing something more, less, or differently.":"Hack: Wenn/dann-Ziele haben zwei Komponenten. Das Wenn ist eine Situation, ein Zeitpunkt oder ein Auslöser – zum Beispiel eine wöchentliche Mitarbeiterbesprechung oder eine Tageszeit –, der auf ein Verhalten hindeutet, das Sie üben möchten. Das ist dann das spezifische Verhalten, das Sie implementieren möchten. Es kann sein, etwas mehr, weniger oder anders zu tun.","#A shorter distance between you and your goal is more motivating than a longer one.":"Eine kürzere Distanz zwischen Ihnen und Ihrem Ziel ist motivierender als eine längere.","#Use tiny steps to simplify achievement. Successful behavior change is a result of adequate motivation, ease or difficulty of the goal, and a trigger occurring at the same time. Try for tiny habits and reduce a goal's difficulty instead of trying to manipulate your level of motivation.":"Verwenden Sie kleine Schritte, um den Erfolg zu vereinfachen. Erfolgreiche Verhaltensänderung ist das Ergebnis einer ausreichenden Motivation, Leichtigkeit oder Schwierigkeit des Ziels und eines gleichzeitig auftretenden Auslösers. Versuchen Sie, kleine Gewohnheiten anzunehmen und die Schwierigkeit eines Ziels zu reduzieren, anstatt zu versuchen, Ihr Motivationsniveau zu manipulieren.","#Motivation to set goals is a poor predictor of goal success and long-term habit change. Motivation gets you started, but habits keep you going. Let's look at ways to ensure goal planning and long-term success using the default-mode brain network associated with self-reflection, emotional control, learning and memory, identifying emotions in others, and the parasympathetic relaxation response.":"Die Motivation, sich Ziele zu setzen, ist ein schlechter Prädiktor für den Zielerfolg und eine langfristige Gewohnheitsänderung. Motivation bringt dich in Schwung, aber Gewohnheiten halten dich am Laufen. Schauen wir uns Wege an, um die Zielplanung und den langfristigen Erfolg sicherzustellen, indem wir das Gehirnnetzwerk im Standardmodus verwenden, das mit Selbstreflexion, emotionaler Kontrolle, Lernen und Gedächtnis verbunden ist, Emotionen bei anderen erkennt und die parasympathische Entspannungsreaktion.","#Practice makes better, not perfect. There is little evidence to support the oft-cited \"rule\" that it takes 10,000 hours of practice to become an expert. The sheer number of hours of practice is not as important as the quality of deliberate practice. Further, expert performance varies among individuals and domain.":"Übung macht besser, nicht perfekt. Es gibt wenig Beweise für die oft zitierte „Regel“, dass man 10.000 Stunden Übung braucht, um ein Experte zu werden. Die bloße Anzahl der Übungsstunden ist nicht so wichtig wie die Qualität des bewussten Übens. Darüber hinaus variiert die Leistung von Experten je nach Person und Domäne.","#Hack: It may be prudent to cut your losses in the face of insurmountable obstacles. Redefine and create easier-to-obtain goals to strive toward longer-term success. Make your goals specific and carve them into bite-size chunks to ensure success. Sometimes training to run a marathon starts by working toward a 5K walk or run.":"Hack: Es kann ratsam sein, Ihre Verluste angesichts unüberwindlicher Hindernisse zu reduzieren. Definieren und erstellen Sie leichter zu erreichende Ziele, um längerfristigen Erfolg zu erzielen. Machen Sie Ihre Ziele spezifisch und schneiden Sie sie in mundgerechte Stücke, um den Erfolg sicherzustellen. Manchmal beginnt das Training für einen Marathon mit der Arbeit auf einen 5-km-Walk oder -Lauf.","#Hack: Build in adequate nudges to keep the goal visible, and use the full range of rewards and social support to ensure continuous practice to facilitate neuroplasticity and habit formation. Tracking and monitoring progress helps reinforce the desired behavior and provides a metric of success, motivating you to continue with your goals even when you hit inevitable bumps.":"Hack: Bauen Sie angemessene Nudges ein, um das Ziel sichtbar zu halten, und nutzen Sie das gesamte Spektrum an Belohnungen und sozialer Unterstützung, um kontinuierliches Üben sicherzustellen, um Neuroplastizität und Gewohnheitsbildung zu erleichtern. Das Verfolgen und Überwachen des Fortschritts hilft, das gewünschte Verhalten zu verstärken und liefert eine Erfolgskennzahl, die Sie motiviert, Ihre Ziele weiterzuverfolgen, selbst wenn Sie unvermeidliche Unebenheiten treffen.","#Know when to hold 'em and when to fold 'em. Many of us have heard the saying \"Never quit.\" However, current research suggests that individuals who do not persist in trying to obtain hard-to-reach goals have significantly lower inflammation, less cortisol secretion, and decreased emotional distress. Like the Kenny Rogers's country song The Gambler, it is important to know when to hold 'em and when to fold 'em—that is, when it is healthier to walk away from overly difficult or unattainable goals.":"Wissen Sie, wann Sie sie halten und wann Sie sie falten müssen. Viele von uns haben das Sprichwort \"Nie aufhören\" gehört. Aktuelle Forschungen legen jedoch nahe, dass Personen, die nicht hartnäckig versuchen, schwer zu erreichende Ziele zu erreichen, eine signifikant geringere Entzündung, eine geringere Cortisol-Sekretion und eine geringere emotionale Belastung aufweisen. Wie beim Country-Song The Gambler von Kenny Rogers ist es wichtig zu wissen, wann man sie halten und wann man sie folden sollte – das heißt, wann es gesünder ist, sich von allzu schwierigen oder unerreichbaren Zielen zu entfernen.","#Use if/then practice plans. Just defining a desired future behavior is unlikely to result in successful change. If/then implementation plans have been shown to double a person's likelihood of achieving success.":"Verwenden Sie Wenn/Dann-Übungspläne. Es ist unwahrscheinlich, dass allein die Definition eines gewünschten zukünftigen Verhaltens zu einer erfolgreichen Veränderung führt. Wenn/dann Umsetzungspläne nachweislich die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Person verdoppeln.","#Habits and Behaviors":"Gewohnheiten und Verhaltensweisen","#Forming a new habit is extremely challenging for most people, and it takes both motivation and deliberate practice over time to build neuroplasticity. Using mindfulness meditation as an example, several studies suggest that it takes three to eight weeks of deliberate practice to result in changes at a neural level (that is, increased cortical thickening in the hippocampus and other areas). However, those observed changes in the brain may not necessarily immediately translate to improved behavior.":"Eine neue Gewohnheit zu entwickeln ist für die meisten Menschen eine extreme Herausforderung, und es braucht sowohl Motivation als auch bewusste Übung im Laufe der Zeit, um Neuroplastizität aufzubauen. Am Beispiel der Achtsamkeitsmeditation legen mehrere Studien nahe, dass es drei bis acht Wochen bewusster Praxis braucht, um Veränderungen auf neuraler Ebene zu bewirken (d. h. eine verstärkte kortikale Verdickung im Hippocampus und anderen Bereichen). Diese beobachteten Veränderungen im Gehirn müssen jedoch nicht unbedingt sofort zu einem verbesserten Verhalten führen.","#Kenneth M. Nowack is a licensed psychologist and co-founder of Envisia Learning":"Kenneth M. Nowack ist lizenzierter Psychologe und Mitbegründer von Envisia Learning","#Habits and Behaviors Forming a new habit is extremely challenging for most people, and it takes both motivation and deliberate practice over time to build neuroplasticity. University of Oregon professor Elliot Berkman suggests that successful habit and behavior change is heavily influenced by two separate areas of the brain that facilitate getting started on goal setting: the will and the way. The will, or default-mode brain network, relates to emotional and motivational aspects of behavior change.":"Gewohnheiten und Verhaltensweisen Eine neue Gewohnheit zu entwickeln ist für die meisten Menschen eine extreme Herausforderung, und es braucht sowohl Motivation als auch bewusste Übung im Laufe der Zeit, um Neuroplastizität aufzubauen. Elliot Berkman, Professor an der University of Oregon, schlägt vor, dass erfolgreiche Gewohnheits- und Verhaltensänderungen stark von zwei getrennten Bereichen des Gehirns beeinflusst werden, die den Einstieg in die Zielsetzung erleichtern: der Wille und der Weg. Der Wille oder das Default-Mode-Hirnnetzwerk bezieht sich auf emotionale und motivationale Aspekte der Verhaltensänderung.","#Kenneth M. Nowack is a licensed psychologist and co-founder of Envisia Learning; ken@envisialearning.com.":"Kenneth M. Nowack ist zugelassener Psychologe und Mitbegründer von Envisia Learning; ken@envisialearning.com.","#Research by Phillippa Lally and colleagues at the University College London suggests that new behaviors can become automatic in, on average, 66 days (their study range was 18 to 254 days), but it depends on the complexity of the new behavior you are trying to put into place as well as your personality. Indeed, it takes more than a one-shot training program or brief coaching engagement to ensure someone has enough practice to both create the neuronal firing and automicity associated with new habits.":"Untersuchungen von Phillippa Lally und Kollegen am University College London legen nahe, dass neue Verhaltensweisen im Durchschnitt in 66 Tagen automatisch werden können (der Studienbereich lag zwischen 18 und 254 Tagen), aber dies hängt von der Komplexität des neuen Verhaltens ab, das Sie versuchen möchten ebenso wie Ihre Persönlichkeit. Tatsächlich braucht es mehr als ein einmaliges Trainingsprogramm oder ein kurzes Coaching-Engagement, um sicherzustellen, dass jemand genug Übung hat, um sowohl das neuronale Feuer als auch die Automizität zu erzeugen, die mit neuen Gewohnheiten verbunden sind.","#While gathering data is necessary to decision making, having too much information can sometimes hinder the process. Crystal Kadakia offers a few tips to help facilitate leadership and team decision making in a digital world.":"Während das Sammeln von Daten für die Entscheidungsfindung notwendig ist, können zu viele Informationen manchmal den Prozess behindern. Crystal Kadakia bietet ein paar Tipps, um die Führung und die Entscheidungsfindung im Team in einer digitalen Welt zu erleichtern.","#In your job, it’s vital to take responsibility and be willing to address challenges. Waldo Waldman discusses the importance of taking accountability for your work and owning the results.":"In Ihrem Job ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen und sich Herausforderungen zu stellen. Waldo Waldman erläutert, wie wichtig es ist, Verantwortung für Ihre Arbeit zu übernehmen und die Ergebnisse zu besitzen.","#Be Accountable for Results":"Seien Sie für Ergebnisse verantwortlich","#One of the key values of the Air Force is service before self. Waldo Waldman explains why this tenet is just as important in your professional life.":"Einer der Schlüsselwerte der Air Force ist Service vor sich selbst. Waldo Waldman erklärt, warum dieser Grundsatz in Ihrem Berufsleben genauso wichtig ist.","#The Importance of Service Before Self":"Die Bedeutung des Dienstes vor dem Selbst","#How to Turn Mistakes into Inspiration":"Wie man aus Fehlern Inspiration macht","#Feedback is a critical element of self-improvement. Waldo Waldman offers tips on how you can become both approachable and coachable, improving both your leadership and your team culture.":"Feedback ist ein entscheidendes Element der Selbstverbesserung. Waldo Waldman gibt Tipps, wie Sie sowohl ansprechbar als auch coachbar werden und sowohl Ihre Führung als auch Ihre Teamkultur verbessern können.","#Be Approachable and Coachable":"Seien Sie ansprechbar und coachbar","#David Nour explains how your leadership style should include a continual effort to iterate, innovate, and disrupt.":"David Nour erklärt, wie Ihr Führungsstil ein kontinuierliches Bemühen um Iteration, Innovation und Disruption beinhalten sollte.","#How to Iterate to Innovate":"Wie man zu Innovationen iteriert","#How to Co-Create Your Future Success":"So gestalten Sie Ihren zukünftigen Erfolg mit","#In this dynamic business environment, valuable relationships are critical. David Nour explains how your important relationships can lead to successful co-creation.":"In diesem dynamischen Geschäftsumfeld sind wertvolle Beziehungen von entscheidender Bedeutung. David Nour erklärt, wie Ihre wichtigen Beziehungen zu einer erfolgreichen Co-Creation führen können.","#In order to prepare for your future of work, your infrastructure—your tools, technologies, and relationships—must be high-functioning. David Nour offers steps you can take to improve the infrastructure of your life.":"Um sich auf Ihre Zukunft der Arbeit vorzubereiten, muss Ihre Infrastruktur – Ihre Tools, Technologien und Beziehungen – hochfunktional sein. David Nour bietet Schritte an, die Sie unternehmen können, um die Infrastruktur Ihres Lebens zu verbessern.","#How to Upgrade Your Infrastructure":"So aktualisieren Sie Ihre Infrastruktur","#Visuals are processed 60,000 times faster than text, so show them a picture. Neuroscientists tell us that visuals are processed 60,000 times faster in our brains than text. I could show you a text block paragraph from <em ljsid-1=\"\">20,000 Leagues Under the Sea</em> or I can show you an image of Captain Nemo battling a giant octopus, and you’d instantly get the image while struggling to make sense of the text. So, why do we insist on long-form emails, memos, and 6-point fonts that we read to people in our presentations? Stop it! They’re not helping you in engaging and influencing others.":"Visuals werden 60.000 Mal schneller verarbeitet als Text, also zeigen Sie ihnen ein Bild. Neurowissenschaftler sagen uns, dass Bilder in unserem Gehirn 60.000 Mal schneller verarbeitet werden als Text. Ich könnte dir einen Textblock-Absatz zeigen von <em ljsid-1=\"\">20.000 Meilen unter dem Meer</em> oder ich kann Ihnen ein Bild von Captain Nemo zeigen, der mit einem riesigen Oktopus kämpft, und Sie würden das Bild sofort bekommen, während Sie sich abmühen, den Text zu verstehen. Warum bestehen wir also auf Langform-E-Mails, Memos und 6-Punkt-Schriftarten, die wir den Leuten in unseren Präsentationen vorlesen? Hör auf! Sie helfen dir nicht dabei, andere einzubeziehen und zu beeinflussen.","#There are 3 things that I want you to think about instead:":"Ich möchte, dass Sie stattdessen über 3 Dinge nachdenken:","#Use stories to engage and influence. We live our lives in the narrative, and most people are much more likely to remember your stories than they are ever to remember your 37 points. Tell stories of employees’ struggles, customer heroes, and partners who go above and beyond to make things happen. Stories are remembered and repeated; points get lost.":"Verwenden Sie Geschichten, um sich zu engagieren und zu beeinflussen. Wir leben unser Leben in der Erzählung, und die meisten Menschen erinnern sich viel eher an Ihre Geschichten als jemals an Ihre 37 Punkte. Erzählen Sie Geschichten über die Kämpfe von Mitarbeitern, Kundenhelden und Partnern, die alles tun, um Dinge zu verwirklichen. Geschichten werden erinnert und wiederholt; Punkte gehen verloren.","#Whenever possible, engage others visually. Remember drawing on back of a napkin? Have easels with notepads nearby and engage them with simple drawings of what you’re thinking, where you‘re struggling, and how they can help. We all know how to draw stick figures; unfortunately, we stopped doing those when we grew up as kids. So, use stick figures, but people, places, and processes are a great way to get others into your story, into your ideas.":"Wenn möglich, binden Sie andere visuell ein. Erinnern Sie sich daran, auf der Rückseite einer Serviette gezeichnet zu haben? Halten Sie Staffeleien mit Notizblöcken in der Nähe und beschäftigen Sie sie mit einfachen Zeichnungen, die zeigen, was Sie denken, wo Sie Schwierigkeiten haben und wie sie helfen können. Wir alle wissen, wie man Strichmännchen zeichnet; Leider haben wir damit aufgehört, als wir als Kinder aufwuchsen. Verwenden Sie also Strichmännchen, aber Menschen, Orte und Prozesse sind eine großartige Möglichkeit, andere in Ihre Geschichte, in Ihre Ideen einzubeziehen.","#One of the best ways to engage others is to do so visually. David Nour suggests 3 ways to use visual storytelling to engage and influence others.":"Eine der besten Möglichkeiten, andere zu engagieren, besteht darin, dies visuell zu tun. David Nour schlägt 3 Möglichkeiten vor, visuelles Storytelling zu verwenden, um andere zu engagieren und zu beeinflussen.","#How to Engage People with Visuals":"Wie man Menschen mit Visuals anspricht","#Help others reach their goals by telling and sharing and engaging through visual storytelling.":"Helfen Sie anderen, ihre Ziele zu erreichen, indem Sie erzählen und teilen und sich durch visuelles Geschichtenerzählen engagieren.","#Appeal to their logical self-interest. Your visual storytelling becomes dramatically more powerful when your audience becomes the hero of the journey. Ideally, your story is less about you and more about how they’ll be better off because of you. And let them see themselves accomplishing the outcomes they care about. Think about your favorite movie: The hero can seldom achieve that outcome by themselves. They need a guide; they need someone to come alongside them and help them get to that outcome.":"Appell an ihr logisches Eigeninteresse. Ihr visuelles Storytelling wird dramatisch mächtiger, wenn Ihr Publikum zum Helden der Reise wird. Im Idealfall geht es in deiner Geschichte weniger um dich und mehr darum, wie es ihnen wegen dir besser geht. Und lassen Sie sie sehen, wie sie die Ergebnisse erzielen, die ihnen wichtig sind. Denken Sie an Ihren Lieblingsfilm: Der Held kann dieses Ergebnis selten allein erreichen. Sie brauchen einen Führer; sie brauchen jemanden, der ihnen zur Seite steht und ihnen hilft, zu diesem Ergebnis zu gelangen.","#Team of Teams":"Team von Teams","#The Communication Habit":"Die Kommunikationsgewohnheit","#Whether you’re an individual contributor or a leader in your workplace, communication skills are key to success. Although you may be able to identify your communication strengths, you may be unaware of behaviors that are undermining you, leading others to view you in a negative light. In The Communication Habit, Laura Joan Katen highlights the subtleties around communication that can often mean the difference between adding another dimension to your success or unconsciously undermining yourself, between being perceived the way you want versus the way others assume. She offers tips and tools to support and develop key communication habits and coaches readers on how to navigate common and awkward workplace situations.":"Unabhängig davon, ob Sie ein einzelner Mitarbeiter oder eine Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz sind, sind Kommunikationsfähigkeiten der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl Sie möglicherweise in der Lage sind, Ihre Kommunikationsstärken zu identifizieren, sind Sie sich möglicherweise nicht der Verhaltensweisen bewusst, die Sie untergraben und andere dazu veranlassen, Sie in einem negativen Licht zu sehen. In The Communication Habit hebt Laura Joan Katen die Feinheiten der Kommunikation hervor, die häufig den Unterschied zwischen dem Hinzufügen einer weiteren Dimension zu Ihrem Erfolg oder der unbewussten Untergrabung Ihrer selbst, zwischen der Wahrnehmung, wie Sie es möchten, und der Art und Weise, wie andere annehmen, bedeuten können. Sie bietet Tipps und Tools zur Unterstützung und Entwicklung wichtiger Kommunikationsgewohnheiten und coacht die Leser in der Navigation in häufigen und unangenehmen Situationen am Arbeitsplatz.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldsmith</strong></a> is a world-renowned business educator and coach. He has been recognized by Thinkers50 as one of the world’s most influential leadership thinkers, a top 10 business thinker, and a top-rated executive coach. Goldsmith is the best-selling author of numerous books, including <em ljsid-2=\"\">Triggers, Mojo</em>, and <em ljsid-4=\"\">What Got You Here Won’t Get You There</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldschmied</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Wirtschaftspädagoge und Coach. Er wurde von Thinkers50 als einer der einflussreichsten Führungsdenker der Welt, als Top-10-Business-Denker und als erstklassiger Executive Coach ausgezeichnet. Goldsmith ist der Bestsellerautor zahlreicher Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Trigger, Mojo</em> und <em ljsid-4=\"\">Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen</em> .","#Thanks to advances in technology and an increased willingness to share information, organizations can draw on the collective intelligence of their communities. This new source of insights creates powerful benefits for companies, employees, and communities. In Smarter Together, Rob Bernshteyn shares how organizations can leverage community intelligence to enhance their competitive advantage in new ways.":"Dank technologischer Fortschritte und einer erhöhten Bereitschaft zum Informationsaustausch können Unternehmen auf die kollektive Intelligenz ihrer Gemeinschaften zurückgreifen. Diese neue Quelle von Erkenntnissen bietet Unternehmen, Mitarbeitern und Gemeinden enorme Vorteile. In Smarter Together erklärt Rob Bernshteyn, wie Unternehmen Community Intelligence nutzen können, um ihren Wettbewerbsvorteil auf neue Weise zu verbessern.","#Lead. Care. Win.":"Führen. Pflege. Sieg.","#As machines increasingly replace people in the workplace, you can work toward futureproofing your career by developing uniquely human soft skills, such as emotional intelligence, creativity, and mindfulness. In Career Fear, Somi Arian explains how you can increase your personal value by learning how to understand and empathize with others, remaining open to life’s contradictions, and being fully aware of yourself and others in the present moment. Developing the right mindset in the here and now, as well as building a conceptual understanding of artificial intelligence (AI), can help you plan a successful career that will thrive in the workplace of the future.":"Da Maschinen zunehmend Menschen am Arbeitsplatz ersetzen, können Sie auf eine zukunftssichere Karriere hinarbeiten, indem Sie einzigartige menschliche Soft Skills wie emotionale Intelligenz, Kreativität und Achtsamkeit entwickeln. In Career Fear erklärt Somi Arian, wie Sie Ihren persönlichen Wert steigern können, indem Sie lernen, andere zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen, offen für die Widersprüche des Lebens zu bleiben und sich und andere im gegenwärtigen Moment voll bewusst zu sein. Die Entwicklung der richtigen Denkweise im Hier und Jetzt sowie der Aufbau eines konzeptionellen Verständnisses der künstlichen Intelligenz (KI) können Ihnen dabei helfen, eine erfolgreiche Karriere zu planen, die am Arbeitsplatz der Zukunft erfolgreich sein wird.","#Solving the Productivity Puzzle":"Lösen des Produktivitätspuzzles","#An engaged, productive workforce is essential for business success. However, most of today’s workforce is stuck in a rut. In Solving the Productivity Puzzle, award-winning human resources consultant Tim Ringo teaches business leaders and human resources professionals how to address the challenge of stagnating productivity. He reveals how to motivate employees and develop a business culture that allows people to thrive.":"Eine engagierte, produktive Belegschaft ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Der Großteil der heutigen Belegschaft steckt jedoch in Schwierigkeiten. Bei der Lösung des Produktivitätspuzzles bringt der preisgekrönte Personalberater Tim Ringo Führungskräften und Personalfachleuten bei, wie sie die Herausforderung einer stagnierenden Produktivität bewältigen können. Er zeigt, wie man Mitarbeiter motiviert und eine Unternehmenskultur entwickelt, die es den Menschen ermöglicht, sich zu entfalten.","#Show Purchasing Options Or Gift":"Kaufoptionen oder Geschenk anzeigen","#The Circular Business Model":"Das zirkuläre Geschäftsmodell","#The Science of Strong Business Writing":"Die Wissenschaft des starken Geschäftsschreibens","#Engaging with Your Investors":"Interaktion mit Ihren Investoren","#J.C. Hurtado-Prater":"JC Hurtado-Prater","#How A Mindset Of Diversity, Equity & Inclusion Enhances Your Life And Leadership":"Wie eine Denkweise von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion Ihr Leben und Ihre Führung verbessert","#To create long-term value, corporate boards must focus on managing talent, strategy, and risk. But they also have to satisfy their shareholders, who often have competing demands. Activists, for example, might press for short-term profits, while index funds and other long-term shareholders are more concerned with the company’s longevity. Drawing on years of work with boards, top executives, and the investment community and on interviews with the heads of public and private companies and investment firms, the authors offer a playbook for managing stake-holder relationships productively. They":"Um langfristigen Wert zu schaffen, müssen sich Unternehmensvorstände auf das Management von Talenten, Strategien und Risiken konzentrieren. Aber sie müssen auch ihren Aktionären gerecht werden, die oft konkurrierende Ansprüche haben. Aktivisten zum Beispiel könnten auf kurzfristige Gewinne drängen, während Indexfonds und andere langfristige Aktionäre sich mehr um die Langlebigkeit des Unternehmens sorgen. Basierend auf jahrelanger Arbeit mit Vorständen, Top-Führungskräften und der Investment-Community sowie auf Interviews mit Leitern öffentlicher und privater Unternehmen und Investmentfirmen bieten die Autoren ein Spielbuch für das produktive Management von Stakeholder-Beziehungen. Sie","#People are tired of unexceptional leaders, uninspired teams, and mediocre corporate cultures. In Accountable Leaders, Dr. Vince Molinaro shows how you can transform your organization and yourself by creating a culture of leadership accountability. He outlines the four terms of a leadership contract—committing to your role as leader; accepting obligation to your customers, your organization, and the communities you serve; doing the hard work of leadership; and connecting with others in your organization to create a companywide leadership culture—and offers models to help you shape a contrac":"Die Menschen sind müde von anspruchslosen Führungskräften, uninspirierten Teams und mittelmäßigen Unternehmenskulturen. In Accountable Leaders zeigt Dr. Vince Molinaro, wie Sie Ihre Organisation und sich selbst transformieren können, indem Sie eine Kultur der Verantwortlichkeit von Führungskräften schaffen. Er skizziert die vier Bedingungen eines Führungsvertrags – die Verpflichtung zu Ihrer Rolle als Führungskraft; Übernahme von Verpflichtungen gegenüber Ihren Kunden, Ihrer Organisation und den Gemeinschaften, denen Sie dienen; die harte Arbeit der Führung leisten; und sich mit anderen in Ihrer Organisation zu verbinden, um eine unternehmensweite Führungskultur zu schaffen – und bietet Modelle an, die Ihnen bei der Gestaltung eines Vertrags helfen","#Of all the tasks you take on as a leader, one of the most important is developing and sustaining relationships with the people you encounter. It’s not only relationships with your boss, your colleagues, and your employees that matter—you must extend your care and capacity outward to your customers, suppliers, neighbors, and even the competitors in your industry. In Lead. Care. Win., Dan Pontefract shares nine lessons leaders must learn to develop this level of care. Each lesson is relationship-oriented and emphasizes the importance of respect, championing others, and finding shared benefits to maximize your personal potential.":"Von allen Aufgaben, die Sie als Führungskraft übernehmen, ist die Entwicklung und Pflege von Beziehungen zu den Menschen, denen Sie begegnen, eine der wichtigsten. Es sind nicht nur die Beziehungen zu Ihrem Chef, Ihren Kollegen und Ihren Mitarbeitern, die wichtig sind – Sie müssen Ihre Fürsorge und Kapazitäten auf Ihre Kunden, Lieferanten, Nachbarn und sogar die Wettbewerber in Ihrer Branche ausdehnen. Im Blei. Pflege. Win., Dan Pontefract teilt neun Lektionen mit, die Führungskräfte lernen müssen, um diese Sorgfaltsstufe zu entwickeln. Jede Lektion ist beziehungsorientiert und betont die Bedeutung von Respekt, dem Eintreten für andere und der Suche nach gemeinsamen Vorteilen, um Ihr persönliches Potenzial zu maximieren.","#The Imagination Machine":"Die Vorstellungsmaschine","#More and more manufacturing companies are talking about what’s often called the circular economy—in which businesses can create supply chains that recover or recycle the resources used to create their products. Shrinking their environmental footprint, trimming operational waste, and using expensive resources more efficiently are certainly appealing to CEOs. But creating a circular business model is challenging—and taking the wrong approach can be expensive. The authors argue that success depends on many factors, but perhaps the most important is choosing a strategy that aligns with the com":"Immer mehr Fertigungsunternehmen sprechen von der sogenannten Kreislaufwirtschaft – in der Unternehmen Lieferketten aufbauen können, die die zur Herstellung ihrer Produkte verwendeten Ressourcen zurückgewinnen oder recyceln. Die Verkleinerung ihres ökologischen Fußabdrucks, die Reduzierung von Betriebsabfällen und die effizientere Nutzung teurer Ressourcen sind für CEOs sicherlich attraktiv. Die Schaffung eines zirkulären Geschäftsmodells ist jedoch eine Herausforderung – und der falsche Ansatz kann teuer werden. Die Autoren argumentieren, dass der Erfolg von vielen Faktoren abhängt, aber der wichtigste ist vielleicht die Wahl einer Strategie, die mit dem com","#Monopolies + Tech Giants":"Monopole + Tech Giants","#The Visual Sale":"Der visuelle Verkauf","#Many business owners and marketing departments recognize the benefits video assets can bring to their businesses, but the idea of producing valuable, compelling, and quality content in-house often seems too costly and overwhelming to take on. In The Visual Sale, Marcus Sheridan and Tyler Lessard provide step-by-step guidance that can make this big task easy to manage. Working through important questions about the types of content customers prefer to view, how to incorporate elements that matter most to viewers, and how to use video mediums to make connections and tell stories, the authors aim to help professionals develop expert-level video content.":"Viele Geschäftsinhaber und Marketingabteilungen erkennen die Vorteile, die Video-Assets für ihr Unternehmen bringen können, aber die Idee, wertvolle, überzeugende und qualitativ hochwertige Inhalte intern zu produzieren, scheint oft zu kostspielig und überwältigend, um sie anzunehmen. In The Visual Sale bieten Marcus Sheridan und Tyler Lessard Schritt-für-Schritt-Anleitungen, mit denen diese große Aufgabe leicht zu bewältigen ist. Die Autoren arbeiten wichtige Fragen zu den Arten von Inhalten, die Kunden bevorzugt sehen, wie man Elemente einbindet, die für die Zuschauer am wichtigsten sind, und wie man Videomedien verwendet, um Verbindungen herzustellen und Geschichten zu erzählen, und möchten Fachleuten dabei helfen, Videoinhalte auf Expertenniveau zu entwickeln.","#©2020 by Kim Wasson, PMP":"© 2020 von Kim Wasson, PMP","#The Socially Intelligent Project Manager":"Der sozial intelligente Projektmanager","#As a project manager, you must manage not only the project itself but also the people working on it. Your greatest tools for carrying out this task are <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>, which involves understanding and managing your own emotions, and <em ljsid-3=\"\">social intelligence</em>, which requires understanding and guiding the emotions of others.":"Als Projektmanager müssen Sie nicht nur das Projekt selbst verwalten, sondern auch die Personen, die daran arbeiten. Ihre größten Werkzeuge zur Erfüllung dieser Aufgabe sind <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> , bei der Sie Ihre eigenen Emotionen verstehen und verwalten, und <em ljsid-3=\"\">soziale Intelligenz</em> , bei der Sie die Emotionen anderer verstehen und steuern müssen.","#Approach each relationship as a blank slate and drop any subtle biases and assumptions toward others.":"Gehen Sie jede Beziehung als leere Tafel an und lassen Sie subtile Vorurteile und Annahmen gegenüber anderen fallen.","#Soft Skills That Prevent Hard Days":"Weiche Fähigkeiten, die harte Tage verhindern","#Mar 3, 2021":"3. März 2021","#Teams exist to complete projects, but projects can only succeed when you have good relationships with your team members. Without strong relationships, your team will struggle to work together and will be vulnerable to low motivation, toxic behavior, and other management crises. In <strong ljsid-1=\"\">The Socially Intelligent Project Manager</strong>, project management expert Kim Wasson teaches team leaders how to build trust with their team members, motivate everyone to work toward a project’s goal, and create a genial environment.":"Teams existieren, um Projekte abzuschließen, aber Projekte können nur erfolgreich sein, wenn Sie gute Beziehungen zu Ihren Teammitgliedern haben. Ohne starke Beziehungen wird Ihr Team Schwierigkeiten haben, zusammenzuarbeiten, und ist anfällig für geringe Motivation, toxisches Verhalten und andere Managementkrisen. In <strong ljsid-1=\"\">The Socially Intelligent Project Manager</strong> lehrt die Projektmanagement-Expertin Kim Wasson Teamleiter, wie sie Vertrauen zu ihren Teammitgliedern aufbauen, alle motivieren können, auf das Ziel eines Projekts hinzuarbeiten und ein geniales Umfeld zu schaffen.","#When it comes to communication, trust is everything. If people don’t trust you, they won’t feel comfortable bringing problems to your attention. To avoid these pitfalls, you must build trust with your team members. To build relationships from scratch:":"Vertrauen ist alles, wenn es um Kommunikation geht. Wenn die Leute dir nicht vertrauen, fühlen sie sich nicht wohl, wenn sie dich auf Probleme aufmerksam machen. Um diese Fallstricke zu vermeiden, müssen Sie Vertrauen zu Ihren Teammitgliedern aufbauen. So bauen Sie Beziehungen von Grund auf neu auf:","#Your team will include people with different motivations, goals, and cultures. It’s your job to navigate these differences and make everyone feel equally valued.":"Ihr Team besteht aus Menschen mit unterschiedlichen Motivationen, Zielen und Kulturen. Es ist Ihre Aufgabe, diese Unterschiede zu überwinden und dafür zu sorgen, dass sich alle gleich geschätzt fühlen.","#The success of your team’s project depends on both the strength of your relationships with individual team members and your ability to motivate your team toward the project’s goals.":"Der Erfolg des Projekts Ihres Teams hängt sowohl von der Stärke Ihrer Beziehungen zu einzelnen Teammitgliedern als auch von Ihrer Fähigkeit ab, Ihr Team für die Projektziele zu motivieren.","#Good relationships improve communication, help your team navigate crises and differences, and guarantee motivated efforts toward a project’s goal.":"Gute Beziehungen verbessern die Kommunikation, helfen Ihrem Team bei der Bewältigung von Krisen und Unterschieden und garantieren motivierte Anstrengungen zur Erreichung des Projektziels.","#If you previously had a bad relationship with a team member, you need to repair trust before working together again. Focus on any positive moments from the past and find common ground.":"Wenn Sie zuvor eine schlechte Beziehung zu einem Teammitglied hatten, müssen Sie das Vertrauen wiederherstellen, bevor Sie wieder zusammenarbeiten können. Konzentrieren Sie sich auf positive Momente aus der Vergangenheit und finden Sie Gemeinsamkeiten.","#The soft skills of <em ljsid-1=\"\">emotional, social</em>, and <em ljsid-3=\"\">cultural intelligence</em> are your secret weapons for understanding the people on your team and communicating with them effectively.":"Die Soft Skills <em ljsid-1=\"\">emotionaler, sozialer</em> und <em ljsid-3=\"\">kultureller Intelligenz</em> sind Ihre geheimen Waffen, um die Menschen in Ihrem Team zu verstehen und effektiv mit ihnen zu kommunizieren.","#Part I: Building Relationships":"Teil I: Beziehungen aufbauen","#Get to know the people on your team as individuals. Stop by their desks for a friendly chat, schedule a phone call, or do anything that allows for one-on-one interaction.":"Lernen Sie die Menschen in Ihrem Team als Einzelpersonen kennen. Schauen Sie an ihren Schreibtischen vorbei, um sich freundlich zu unterhalten, einen Anruf zu planen oder alles zu tun, was eine Eins-zu-Eins-Interaktion ermöglicht.","#Your work isn’t done once trust is established. Continue to check in on people.":"Ihre Arbeit ist nicht erledigt, sobald das Vertrauen hergestellt ist. Checken Sie weiterhin Personen ein.","#A single unmotivated worker can bring down your entire team. Your team members will have different personal motivators and goals, so you need to find out what makes them tick. Some common motivators include:":"Ein einzelner unmotivierter Mitarbeiter kann Ihr gesamtes Team stürzen. Ihre Teammitglieder haben unterschiedliche persönliche Motivatoren und Ziele. Sie müssen also herausfinden, was sie zum Ticken bringt. Einige häufige Motivatoren sind:","#<em ljsid-0=\"\">Time off.</em> Recognize when your team has been working hard or is burning out, and suggest that people leave early or take a well-deserved Friday off.":"<em ljsid-0=\"\">Auszeit.</em> Erkennen Sie, wenn Ihr Team hart gearbeitet hat oder ausbrennt, und schlagen Sie vor, dass die Mitarbeiter vorzeitig abreisen oder einen wohlverdienten Freitag frei nehmen.","#Before doing anything, decide if a meeting is truly necessary. If it isn’t, don’t be afraid to cancel it.":"Bevor Sie etwas unternehmen, entscheiden Sie, ob ein Meeting wirklich notwendig ist. Wenn nicht, haben Sie keine Angst, es abzubrechen.","#Building a Team Identity":"Aufbau einer Teamidentität","#Avoiding Culture Clash":"Vermeiden von Kulturkollisionen","#Remote teams can be particularly prone to culture clash. Help everyone feel included by having an inside contact at each location, being sympathetic to time differences, using videoconferences for face-to-face interaction, and delegating the workload fairly across each location.":"Remote-Teams können besonders anfällig für Kulturkollisionen sein. Helfen Sie jedem, sich einbezogen zu fühlen, indem Sie an jedem Standort einen internen Kontakt haben, mit Zeitunterschieden einverstanden sind, Videokonferenzen für die persönliche Interaktion verwenden und die Arbeitsbelastung an jedem Standort fair delegieren.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Money. </em>Use your position to recommend bonuses or raises, but recognize that money isn’t the best long-term motivator.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Geld.</em> Verwenden Sie Ihre Position, um Boni oder Erhöhungen zu empfehlen, aber erkennen Sie, dass Geld nicht der beste langfristige Motivator ist.","#Pick attendees carefully. No one wants to feel excluded or attend a meeting that feels unnecessary.":"Wählen Sie die Teilnehmer sorgfältig aus. Niemand möchte sich ausgeschlossen fühlen oder an einem Meeting teilnehmen, das sich unnötig anfühlt.","#Hold team-building events. Seek out interactive activities that require active participation, such as escape rooms or scavenger hunts.":"Halten Sie Teambuilding-Events ab. Suchen Sie nach interaktiven Aktivitäten, an denen eine aktive Teilnahme erforderlich ist, z. B. Fluchträume oder Schnitzeljagden.","#Care for your team’s health by limiting overtime and maintaining realistic expectations.":"Sorgen Sie für die Gesundheit Ihres Teams, indem Sie Überstunden begrenzen und realistische Erwartungen erfüllen.","#Avoid blame, but hold people accountable when necessary.":"Vermeiden Sie Schuldzuweisungen, aber machen Sie die Leute bei Bedarf zur Rechenschaft.","#Certainly, the project’s goals take precedence above any other goals, but don’t forget that your project can’t succeed if you don’t take care of the people on your team.":"Natürlich haben die Ziele des Projekts Vorrang vor allen anderen Zielen, aber vergessen Sie nicht, dass Ihr Projekt nicht erfolgreich sein kann, wenn Sie sich nicht um die Mitarbeiter Ihres Teams kümmern.","#Feeding Your Team":"Füttere dein Team","#<em ljsid-0=\"\">Visual learners</em> learn best through pictures, charts, and other graphics. You should always incorporate graphics into your presentations and emphasize only the most critical points.":"<em ljsid-0=\"\">Visuelle Lernende</em> lernen am besten durch Bilder, Diagramme und andere Grafiken. Sie sollten immer Grafiken in Ihre Präsentationen integrieren und nur die kritischsten Punkte hervorheben.","#<em ljsid-0=\"\">Reading learners</em> learn by reading. They like seeing the data behind your charts and may be very detail oriented. Keep them engaged with email follow-ups and other written reports.":"<em ljsid-0=\"\">Lesen Lernende</em> lernen durch Lesen. Sie sehen gerne die Daten hinter Ihren Diagrammen und sind möglicherweise sehr detailorientiert. Halten Sie sie mit E-Mail-Follow-ups und anderen schriftlichen Berichten auf dem Laufenden.","#Ask questions and dig deep as to how and why the problem arose. Don’t be satisfied with easy explanations.":"Stellen Sie Fragen und graben Sie tief ein, wie und warum das Problem aufgetreten ist. Geben Sie sich nicht mit einfachen Erklärungen zufrieden.","#Once the crisis has passed, analyze the situation with a <em ljsid-1=\"\">postmortem</em>: Focus on what you all did right, but be sure to implement changes that prevent this issue from reoccurring.":"Wenn die Krise vorbei ist, analysieren Sie die Situation mit einem <em ljsid-1=\"\">Postmortem</em> : Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie alle richtig gemacht haben, aber stellen Sie sicher, dass Sie Änderungen implementieren, die verhindern, dass dieses Problem erneut auftritt.","#Motivating Your Team":"Motivieren Sie Ihr Team","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Recognition. </em>Nearly everyone appreciates a pat on the pack when he or she performs well. Give praise often, but make sure it feels genuine.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Anerkennung.</em> Fast jeder schätzt es, auf das Rudel zu klopfen, wenn er oder sie gute Leistungen erbringt. Loben Sie oft, aber stellen Sie sicher, dass es sich echt anfühlt.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Competition. </em>Try framing certain aspects of the project as a friendly competition, as long as it doesn’t detract from collaboration.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Wettbewerb.</em> Versuchen Sie, bestimmte Aspekte des Projekts als freundschaftlichen Wettbewerb zu definieren, solange dies die Zusammenarbeit nicht beeinträchtigt.","#<em ljsid-0=\"\">Tactile learners</em> learn by touching. They write their own notes and often use sticky notes, notecards, and whiteboards. Provide them with printouts of presentations or meeting notes so they can annotate things for themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Taktile Lernende</em> lernen durch Berühren. Sie schreiben ihre eigenen Notizen und verwenden häufig Haftnotizen, Notizkarten und Whiteboards. Stellen Sie ihnen Ausdrucke von Präsentationen oder Besprechungsnotizen zur Verfügung, damit sie die Dinge selbst kommentieren können.","#Now that you’ve earned everyone’s trust, you need to unite the group. Accomplish this by developing a strong team identity, which will ensure that everyone has a purpose and feels motivated.":"Jetzt, da Sie das Vertrauen aller verdient haben, müssen Sie die Gruppe vereinen. Um dies zu erreichen, entwickeln Sie eine starke Teamidentität, die sicherstellt, dass jeder einen Zweck hat und sich motiviert fühlt.","#Meet often, and make sure your team members have plenty of opportunities to interact with you and with one another.":"Treffen Sie sich häufig und stellen Sie sicher, dass Ihre Teammitglieder viele Möglichkeiten haben, mit Ihnen und untereinander zu interagieren.","#Be a “cheerleader.” Recognize achievements, and give your team fun things to look forward to.":"Sei eine \"Cheerleaderin\". Erkennen Sie Erfolge und geben Sie Ihrem Team lustige Dinge, auf die Sie sich freuen können.","#Bring in outside help if you need it. Don’t be afraid to admit when a problem has grown too big to fix on your own.":"Bringen Sie Hilfe von außen mit, wenn Sie sie brauchen. Haben Sie keine Angst zuzugeben, wenn ein Problem zu groß geworden ist, um es selbst zu beheben.","#Lead by example, especially when the people under you are also managers, or when you’re working with other teams.":"Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, insbesondere wenn die Personen unter Ihnen auch Manager sind oder wenn Sie mit anderen Teams zusammenarbeiten.","#Holding Meetings That Matter":"Treffen abhalten, die wichtig sind","#Include your team in as many decisions as possible.":"Beziehen Sie Ihr Team in so viele Entscheidungen wie möglich ein.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Rewards. </em>Rewards contingent on the success of a project are a great motivator, but small interim rewards also help keep people engaged while a project is ongoing.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Belohnung.</em> Belohnungen, die vom Erfolg eines Projekts abhängen, sind ein großer Motivator, aber kleine Zwischenbelohnungen tragen auch dazu bei, die Mitarbeiter während eines laufenden Projekts zu beschäftigen.","#<em ljsid-0=\"\">Auditory learners</em> learn by hearing. They have a harder time processing written information, so read things out loud when you can and follow up over the phone.":"<em ljsid-0=\"\">Auditive Lernende</em> lernen durch Hören. Es fällt ihnen schwerer, schriftliche Informationen zu verarbeiten. Lesen Sie die Dinge daher laut vor, wenn Sie können, und setzen Sie sich telefonisch mit ihnen in Verbindung.","#The day before the meeting, email your team an agenda that contains every item of discussion. This helps you organize your thoughts and helps your team prepare.":"Senden Sie Ihrem Team am Tag vor dem Meeting eine E-Mail mit einer Agenda, die alle Diskussionspunkte enthält. Dies hilft Ihnen, Ihre Gedanken zu organisieren und Ihr Team vorzubereiten.","#Always start and end on time. Structure your agenda to cover the most important issues first and be prepared to schedule a follow-up conversation if your meeting runs late.":"Beginnen und enden Sie immer pünktlich. Strukturieren Sie Ihre Agenda so, dass zuerst die wichtigsten Themen behandelt werden, und bereiten Sie sich darauf vor, ein Folgegespräch zu planen, wenn Ihr Meeting zu spät kommt.","#Set yourself up for success from the start. When you first assemble your team, consider which hard and soft skills you’ll need. Just as you’ll need workers with certain areas of technical expertise, you may also need people with soft skills such as presenting, communicating, and collaborating.":"Stellen Sie sich von Anfang an auf Erfolg ein. Überlegen Sie beim ersten Zusammenstellen Ihres Teams, welche Hard- und Soft Skills Sie benötigen. So wie Sie Mitarbeiter mit bestimmten technischen Fachgebieten benötigen, benötigen Sie möglicherweise auch Mitarbeiter mit Soft Skills wie Präsentieren, Kommunizieren und Zusammenarbeiten.","#Adapt your processes and communication style to suit your team’s needs.":"Passen Sie Ihre Prozesse und Ihren Kommunikationsstil an die Bedürfnisse Ihres Teams an.","#Part III: Balancing It All":"Teil III: Alles ausbalancieren","#You’ll need to work hard to balance your team’s goals with those of the project and ensure that both bring you closer to successfully delivering the final product. While you’ll need to push your team and sometimes nag them, be sure to offset this with rewards and other positive motivators. Your social intelligence skills and knowledge of learning styles are essential for dealing with these delicate situations.":"Sie müssen hart arbeiten, um die Ziele Ihres Teams mit denen des Projekts in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass beide Sie der erfolgreichen Lieferung des Endprodukts näher bringen. Während Sie Ihr Team pushen und manchmal nerven müssen, sollten Sie dies mit Belohnungen und anderen positiven Motivatoren ausgleichen. Ihre sozialen Intelligenzfähigkeiten und Ihr Wissen über Lernstile sind für den Umgang mit diesen heiklen Situationen von entscheidender Bedeutung.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Trust. </em>Don’t micromanage. Save yourself time and energy, and empower your team, by trusting them and giving them space.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Vertrauen.</em> Kein Mikromanagement. Sparen Sie Zeit und Energie und stärken Sie Ihr Team, indem Sie ihnen vertrauen und ihnen Raum geben.","#When people don’t listen, you likely feel frustrated. However, this may be because you aren’t communicating in a style they’re receptive to. Recognizing different learning styles is essential for communicating with your teammates. Here are communication strategies for the five different learning styles:":"Wenn die Leute nicht zuhören, sind Sie wahrscheinlich frustriert. Dies kann jedoch daran liegen, dass Sie nicht in einem Stil kommunizieren, für den sie empfänglich sind. Das Erkennen verschiedener Lernstile ist für die Kommunikation mit Ihren Teamkollegen von entscheidender Bedeutung. Hier sind Kommunikationsstrategien für die fünf verschiedenen Lernstile:","#Ineffective meetings waste time and wear people down, so you need to lead meetings that are productive, meaningful, and attention grabbing. Follow these steps for planning effective meetings:":"Ineffektive Besprechungen verschwenden Zeit und zermürben die Mitarbeiter. Daher müssen Sie Besprechungen leiten, die produktiv, sinnvoll und aufmerksamkeitsstark sind. Befolgen Sie diese Schritte, um effektive Besprechungen zu planen:","#However, disaster can strike regardless of what you do. If your team finds itself in an emergency, conduct a <em ljsid-1=\"\">root cause analysis</em> to determine the source of the problem, and develop a plan for moving forward. For a successful root cause analysis, you’ll need to:":"Eine Katastrophe kann jedoch eintreten, unabhängig davon, was Sie tun. Wenn sich Ihr Team in einem Notfall befindet, führen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Ursachenanalyse durch</em> , um die Ursache des Problems zu ermitteln, und entwickeln Sie einen Plan für die weitere Entwicklung. Für eine erfolgreiche Ursachenanalyse müssen Sie:","#Bring the right people together.":"Bringen Sie die richtigen Leute zusammen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Teaching. </em>If certain team members enjoy teaching or training others, try to incorporate this into their responsibilities. Let them mentor new people, research new products, or explain your project to other teams.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Lehren.</em> Wenn bestimmte Teammitglieder gerne andere unterrichten oder schulen, versuchen Sie, dies in ihre Verantwortung einzubeziehen. Lassen Sie sie neue Leute betreuen, neue Produkte erforschen oder anderen Teams Ihr Projekt erklären.","#Keep tasks specific, and be clear about responsibilities. This avoids confusion and ensures everything gets done.":"Halten Sie die Aufgaben spezifisch und machen Sie sich die Verantwortlichkeiten klar. Dies vermeidet Verwirrung und stellt sicher, dass alles erledigt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Hands</em> are the physical aspect. Body language is a significant part of communication, so remain mindful of how different gestures and behaviors translate across cultures.":"<em ljsid-0=\"\">Hände</em> sind der physische Aspekt. Die Körpersprache ist ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation. Denken Sie also daran, wie sich unterschiedliche Gesten und Verhaltensweisen zwischen den Kulturen übersetzen lassen.","#Providing food to your team has many benefits. Meals bring people together, provide a “safe space” for conversation, and give people a boost when they need one. To incorporate food into your project management style:":"Die Versorgung Ihres Teams mit Lebensmitteln hat viele Vorteile. Mahlzeiten bringen Menschen zusammen, bieten einen „sicheren Raum“ für Gespräche und geben den Menschen einen Schub, wenn sie einen brauchen. So integrieren Sie Lebensmittel in Ihren Projektmanagementstil:","#Fun is a key component of effective team building. It’s not just about being nice; people are more productive when they’re happy. Wasson offers several tips for keeping your team happy:":"Spaß ist eine Schlüsselkomponente für eine effektive Teambildung. Es geht nicht nur darum, nett zu sein. Menschen sind produktiver, wenn sie glücklich sind. Wasson bietet verschiedene Tipps, um Ihr Team bei Laune zu halten:","#Develop fun traditions, such as awards or small competitions.":"Entwickeln Sie lustige Traditionen wie Auszeichnungen oder kleine Wettbewerbe.","#Keep snacks in your office—your team members will be more likely to drop in for a chat.":"Bewahren Sie Snacks in Ihrem Büro auf - Ihre Teammitglieder werden eher zu einem Chat vorbeischauen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Challenge. </em>If there are people on your team who enjoy a challenge, steer more difficult aspects of the project toward them. This will keep them engaged and make the most of their abilities.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Herausforderung.</em> Wenn es Leute in Ihrem Team gibt, die sich einer Herausforderung erfreuen, lenken Sie schwierigere Aspekte des Projekts auf sie zu. Dies wird sie beschäftigen und das Beste aus ihren Fähigkeiten machen.","#Customizing Your Communication":"Anpassen Ihrer Kommunikation","#Give everyone a purpose. Consider each person’s unique skills and motivations when delegating responsibilities.":"Gib jedem einen Zweck. Berücksichtigen Sie die einzigartigen Fähigkeiten und Motivationen jeder Person, wenn Sie Verantwortlichkeiten delegieren.","#Watch out for signs of toxicity. If your team members blame one another for emergencies or aren’t communicating, it’s time for an intervention.":"Achten Sie auf Anzeichen von Toxizität. Wenn sich Ihre Teammitglieder gegenseitig für Notfälle verantwortlich machen oder nicht kommunizieren, ist es Zeit für eine Intervention.","#If your team needs to work late, dinners can be a great morale boost. You can also use team dinners to celebrate project milestones.":"Wenn Ihr Team spät arbeiten muss, kann das Abendessen einen großen Moralschub bedeuten. Sie können auch Teamabende verwenden, um Projektmeilensteine zu feiern.","#Part II: Bringing Everyone on Board":"Teil II: Alle an Bord bringen","#Maintaining a Good Team Dynamic":"Aufrechterhaltung einer guten Teamdynamik","#Identify the problem.":"Identifizieren Sie das Problem.","#The <em ljsid-1=\"\">head, hands, and heart</em> approach allows you to put cultural intelligence into practice:":"Mit dem <em ljsid-1=\"\">Ansatz von Kopf, Händen und Herz</em> können Sie kulturelle Intelligenz in die Praxis umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Head</em> is the intellectual component. Research differences among your team members, but also ask questions and remain open to learning more.":"<em ljsid-0=\"\">Kopf</em> ist die intellektuelle Komponente. Erforschen Sie Unterschiede zwischen Ihren Teammitgliedern, stellen Sie aber auch Fragen und bleiben Sie offen für weitere Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Heart</em> is having the confidence to face cultural differences head on and use your knowledge effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Heart</em> hat das Vertrauen, sich kulturellen Unterschieden direkt zu stellen und Ihr Wissen effektiv zu nutzen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Learning. </em>Provide learning opportunities for your team and avoid monotony by giving people the chance to familiarize themselves with new aspects of the project.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Lernen.</em> Bieten Sie Ihrem Team Lernmöglichkeiten und vermeiden Sie Monotonie, indem Sie den Menschen die Möglichkeit geben, sich mit neuen Aspekten des Projekts vertraut zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Kinetic learners</em> learn through movement. They may seem distracted during meetings—fidgeting, moving around, or checking their email. If someone does this but remains engaged in the meeting, respect his or her need to move around.":"<em ljsid-0=\"\">Kinetische Lernende</em> lernen durch Bewegung. Sie scheinen während Besprechungen abgelenkt zu sein - zappeln, sich bewegen oder ihre E-Mails abrufen. Wenn jemand dies tut, aber weiterhin an der Besprechung beteiligt ist, respektieren Sie sein Bedürfnis, sich zu bewegen.","#Be sure to write your own meeting minutes. You’ll control the narrative of the meeting and be able to emphasize what you think is important.":"Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre eigenen Sitzungsprotokolle schreiben. Sie steuern die Erzählung des Meetings und können betonen, was Sie für wichtig halten.","#Get everyone working toward the project goal. Your understanding of personal motivators and communication styles will help you do this.":"Lassen Sie alle auf das Projektziel hinarbeiten. Ihr Verständnis für persönliche Motivatoren und Kommunikationsstile wird Ihnen dabei helfen.","#Handling Disaster":"Umgang mit Katastrophen","#Lunches keep people comfortable if they need to continue working or encourage them to take a break and engage in friendly conversation.":"Durch das Mittagessen fühlen sich die Menschen wohl, wenn sie weiterarbeiten müssen, oder ermutigen sie, eine Pause einzulegen und freundschaftliche Gespräche zu führen.","#Alcohol and workplaces don’t mix well. Team members who don’t drink will feel excluded, and those who do drink may not handle it well.":"Alkohol und Arbeitsplätze passen nicht gut zusammen. Teammitglieder, die nicht trinken, fühlen sich ausgeschlossen, und diejenigen, die trinken, können möglicherweise nicht gut damit umgehen.","#You also need to maintain a good relationship with your own manager. Here are some tips for balancing his or her needs with those of your team:":"Sie müssen auch eine gute Beziehung zu Ihrem eigenen Manager pflegen. Hier sind einige Tipps, wie Sie die Bedürfnisse Ihres Teams mit denen Ihres Teams in Einklang bringen können:","#Once you’ve put your team together and taken note of the skills you have at your disposal, you can build your team identity. To do so:":"Sobald Sie Ihr Team zusammengestellt und die Ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten zur Kenntnis genommen haben, können Sie Ihre Teamidentität aufbauen. Um dies zu tun:","#You can prevent or mitigate most problems by brainstorming possible issues and developing strong contingency plans.":"Sie können die meisten Probleme verhindern oder abmildern, indem Sie mögliche Probleme erörtern und strenge Notfallpläne entwickeln.","#Differences in culture, experience level, and even age can prevent everyone from feeling like an equal part of the team. You can use <em ljsid-1=\"\">cultural intelligence</em>, which involves learning about these differences and adjusting your behavior, to bridge these gaps.":"Unterschiede in Kultur, Erfahrungsniveau und sogar Alter können verhindern, dass sich jeder als gleichberechtigter Teil des Teams fühlt. Sie können <em ljsid-1=\"\">kulturelle Intelligenz verwenden</em> , bei der Sie diese Unterschiede kennenlernen und Ihr Verhalten anpassen, um diese Lücken zu schließen.","#Are we meeting them, and what measurement are we using to determine this?":"Treffen wir sie und welche Messung verwenden wir, um dies zu bestimmen?","#How might improving this measurement detract from the rest of the goal?":"Wie könnte eine Verbesserung dieser Messung den Rest des Ziels beeinträchtigen?","#Keep your manager informed, while giving your team space to work without interference.":"Halten Sie Ihren Manager auf dem Laufenden und geben Sie Ihrem Team Raum, um ungestört zu arbeiten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kim Wasson</strong></a>, CEO of IvyBay Consulting LLC, has over 25 years of experience in software development, project/program management, process engineering, and coaching. She has worked with both individuals and organizations across industries, including companies ranging in size from start-up to Fortune 500. Wasson is PMP certified and draws on her deep knowledge of tools and techniques to provide practical, tailored solutions for her clients.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kim Wasson</strong></a> , CEO von IvyBay Consulting LLC, verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen Softwareentwicklung, Projekt- / Programmmanagement, Verfahrenstechnik und Coaching. Sie hat sowohl mit Einzelpersonen als auch mit Organisationen in verschiedenen Branchen zusammengearbeitet, einschließlich Unternehmen von der Größe bis zum Fortune 500. Wasson ist PMP-zertifiziert und stützt sich auf ihr tiefes Wissen über Tools und Techniken, um ihren Kunden praktische, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten.","#Set clear ground rules for when to escalate issues.":"Legen Sie klare Grundregeln für die Eskalation von Problemen fest.","#If you need to disagree with your manager’s decision, use risk analysis to present a logical, unemotional opinion.":"Wenn Sie mit der Entscheidung Ihres Managers nicht einverstanden sein müssen, verwenden Sie die Risikoanalyse, um eine logische, emotionslose Meinung zu präsentieren.","#Above all else, avoid surprises.":"Vermeiden Sie vor allem Überraschungen.","#Decide which measurements you’ll use to track your team’s performance and evaluate the project’s outcome. Involve your team members in this decision, as you’ll need to balance these metrics with their needs. Ask these questions to determine which measurements to use:":"Entscheiden Sie, welche Messungen Sie verwenden, um die Leistung Ihres Teams zu verfolgen und das Projektergebnis zu bewerten. Beziehen Sie Ihre Teammitglieder in diese Entscheidung ein, da Sie diese Metriken mit ihren Anforderungen in Einklang bringen müssen. Stellen Sie diese Fragen, um zu bestimmen, welche Messungen verwendet werden sollen:","#What are our goals?":"Was sind unsere Ziele?","#©2021 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2021 der Harvard Business School Publishing Corporation","#In a recent survey, 76 percent of business-to-business (B2B) marketers reported that they’d seen more changes in marketing over the past two years than in the past 50. Changes have occurred rapidly, not only with how marketers engage with their audiences but also with how customers engage with a business, evaluate offerings, and respond to marketing and sales efforts. In B2B Digital Marketing Strategy, Simon Hall explores the transformations unfolding in marketing, and with them, changes occurring in sales, technology, social media, buyer preferences, ethical concerns, and legislation. He":"In einer kürzlich durchgeführten Umfrage gaben 76 Prozent der Business-to-Business (B2B)-Vermarkter an, dass sie in den letzten zwei Jahren mehr Veränderungen im Marketing erlebt haben als in den letzten 50 Jahren ihre Zielgruppen, sondern auch, wie Kunden mit einem Unternehmen interagieren, Angebote bewerten und auf Marketing- und Vertriebsbemühungen reagieren. In B2B Digital Marketing Strategy untersucht Simon Hall die Veränderungen im Marketing und mit ihnen die Veränderungen in Vertrieb, Technologie, Social Media, Käuferpräferenzen, ethischen Bedenken und Gesetzgebung. Er","#Today’s workplaces require Human Resources (HR) departments that are flexible and agile, creating shared value for organizations, employees, and end customers. In Agile HR, Natal Dank and Riina Hellström share how adopting Agile methodologies can allow HR departments to co-create change with employees, break down complex problems into small slices of value, and keep the customer at the center.":"Die heutigen Arbeitsplätze erfordern flexible und agile Personalabteilungen (HR), die einen gemeinsamen Wert für Unternehmen, Mitarbeiter und Endkunden schaffen. In Agile HR teilen Natal Dank und Riina Hellström, wie die Einführung agiler Methoden es HR-Abteilungen ermöglichen kann, gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungen zu gestalten, komplexe Probleme in kleine Wertsegmente zu zerlegen und den Kunden im Mittelpunkt zu halten.","#Disruptive Technologies: Catching the Wave":"Disruptive Technologien: Catching the Wave","#By Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen":"Von Joseph L. Bower und Clayton M. Christensen","#Teams exist to complete projects, but projects can only succeed when you have good relationships with your team members. Without strong relationships, your team will struggle to work together and will be vulnerable to low motivation, toxic behavior, and other management crises. In The Socially Intelligent Project Manager, project management expert Kim Wasson teaches team leaders how to build trust with their team members, motivate everyone to work toward a project’s goal, and create a genial environment.":"Teams existieren, um Projekte abzuschließen, aber Projekte können nur erfolgreich sein, wenn Sie gute Beziehungen zu Ihren Teammitgliedern haben. Ohne starke Beziehungen wird Ihr Team Schwierigkeiten haben, zusammenzuarbeiten, und ist anfällig für geringe Motivation, toxisches Verhalten und andere Managementkrisen. In The Socially Intelligent Project Manager lehrt die Projektmanagement-Expertin Kim Wasson Teamleiter, wie sie Vertrauen zu ihren Teammitgliedern aufbauen, alle motivieren können, auf das Ziel eines Projekts hinzuarbeiten und ein geniales Umfeld zu schaffen.","#In Customer Data + Privacy from Harvard Business Review, a panel of experts on data and data security takes on some of the most pressing topics in the field. Discussing issues with consumer consent, fair use of consumer information, blockchains, and the broad protections needed to protect consumers and companies from bad actors, these experts share actionable advice you can implement to improve your organization’s policies on privacy and data collection, storage, and usage.":"In Customer Data + Privacy von Harvard Business Review befasst sich ein Expertengremium für Daten- und Datensicherheit mit einigen der dringendsten Themen auf diesem Gebiet. Diese Experten diskutieren Probleme mit der Zustimmung der Verbraucher, der fairen Nutzung von Verbraucherinformationen, Blockchains und den umfassenden Schutzmaßnahmen, die zum Schutz von Verbrauchern und Unternehmen vor bösartigen Akteuren erforderlich sind, und geben umsetzbare Ratschläge, die Sie umsetzen können, um die Richtlinien Ihres Unternehmens in Bezug auf Datenschutz und Datenerfassung, -speicherung und zu verbessern Verwendungszweck.","#Bad Boss":"Böser Boss","#The employee-boss relationship has a significant effect on workforce satisfaction and organizational productivity. All too often, however, people find that they work for or manage leaders who are challenging. In some cases, individuals may recognize that they themselves are difficult to work for. In Bad Boss, Michelle Gibbings offers a four-step framework that can relieve the pressures associated with employee-boss relationships.":"Die Mitarbeiter-Chef-Beziehung hat einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Produktivität des Unternehmens. Allzu oft stellen Menschen jedoch fest, dass sie für Führungskräfte arbeiten oder diese führen, die eine Herausforderung darstellen. In einigen Fällen können Einzelpersonen erkennen, dass es schwierig ist, für sie selbst zu arbeiten. In Bad Boss bietet Michelle Gibbings einen vierstufigen Rahmen, der den mit der Mitarbeiter-Chef-Beziehung verbundenen Druck abbauen kann.","#How to Communicate Effectively with Anyone, Anywhere":"So kommunizieren Sie effektiv mit jedem und überall","#Winning the Talent Shift":"Den Talent Shift gewinnen","#Advice for Working Moms":"Ratschläge für berufstätige Mütter","#Think for Yourself":"Denke selbst","#Jordan Morrow":"Jordan Morgen","#Stronger Through Adversity":"Stärker durch Widrigkeiten","#Bridging the Gap":"Schließung der Lücke","#In today’s world, you may feel overwhelmed by complex and specialized information. Making decisions in this environment can be stressful. It’s no surprise that many people turn to experts for advice and recommendations in both their professional and personal lives. “Outsourcing” your entire decision-making process to someone else, however, may not always be the best solution. In Think for Yourself, Vikram Mansharamani helps you take a fresh look at how you may have outsourced your thinking to other people. He provides tools and strategies to help you reclaim control over life’s important d":"In der heutigen Welt fühlen Sie sich möglicherweise von komplexen und spezialisierten Informationen überfordert. Entscheidungen in diesem Umfeld zu treffen, kann stressig sein. Es überrascht nicht, dass sich viele Menschen beruflich und privat an Experten wenden, um Ratschläge und Empfehlungen zu erhalten. Das „Outsourcing“ Ihres gesamten Entscheidungsprozesses an eine andere Person ist jedoch möglicherweise nicht immer die beste Lösung. In Think for Yourself hilft Ihnen Vikram Mansharamani dabei, einen neuen Blick darauf zu werfen, wie Sie Ihr Denken möglicherweise an andere ausgelagert haben. Er bietet Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen, die Kontrolle über die wichtigen Dinge des Lebens zurückzugewinnen","#Copyright of Ivey Business Journal is the property of Ivey Business School Foundation and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright des Ivey Business Journal ist Eigentum der Ivey Business School Foundation. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Email Address <span ljsid-1=\"\">*</span>":"E-Mail-Adresse <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Accountable Leaders":"Verantwortliche Führungskräfte","#Many of us now work in a globalized business landscape in which our ability to spark change and innovate depends on how we forge strong, authentic relationships with partners across various countries and cultures. While some experts address bridging international differences on a country-by-country basis, in How to Communicate Effectively with Anyone, Anywhere, Raúl Sánchez and Dan Bullock take an action-based approach to help you hone the cognitive flexibility and international perspective you need to access the opportunities of today’s global economy.":"Viele von uns arbeiten heute in einer globalisierten Geschäftslandschaft, in der unsere Fähigkeit, Veränderungen anzustoßen und Innovationen anzustoßen, davon abhängt, wie wir starke, authentische Beziehungen zu Partnern in verschiedenen Ländern und Kulturen aufbauen. Während einige Experten sich von Land zu Land mit der Überbrückung internationaler Unterschiede befassen, verfolgen Raúl Sánchez und Dan Bullock in How to Communicate Effectively with Everyone, Anywhere einen aktionsbasierten Ansatz, um Ihnen zu helfen, die kognitive Flexibilität und die internationale Perspektive zu verbessern, die Sie benötigen Zugang zu den Chancen der heutigen globalen Wirtschaft.","#B2B Digital Marketing Strategy":"Digitale B2B-Marketingstrategie Marketing","#Simon Hall":"Simon Halle","#No organization is immune to challenges, but the challenges that have been presented to leaders over the past 20 years have been especially trying. Companies, departments, and teams have fallen apart in the wake of the financial meltdown, market crashes, terrorist attacks, and more recently, the COVID-19 pandemic, which has proven to be the most immense social, humanitarian, and business crisis in generations. In Stronger Through Adversity, Joseph A. Michelli shares his studies of organizations that have thrived through times of hardship, and he offers lessons imparted by numerous leaders":"Keine Organisation ist immun gegen Herausforderungen, aber die Herausforderungen, die Führungskräften in den letzten 20 Jahren gestellt wurden, waren besonders anstrengend. Unternehmen, Abteilungen und Teams sind im Zuge der Finanzkrise, Marktcrashs, Terroranschläge und in jüngster Zeit der COVID-19-Pandemie, die sich als die größte soziale, humanitäre und geschäftliche Krise seit Generationen erwiesen hat, auseinandergebrochen . In Stronger Through Adversity teilt Joseph A. Michelli seine Studien über Organisationen, die in schwierigen Zeiten erfolgreich waren, und bietet Lektionen an, die von zahlreichen Führungskräften vermittelt wurden","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldsmith</a></strong> is a world-renowned business educator and coach. He has been recognized by <em ljsid-2=\"\">Thinkers50</em> as one of the world’s most influential leadership thinkers, a top 10 business thinker, and a top-rated executive coach. Goldsmith is the best-selling author of numerous books, including <em ljsid-4=\"\">Triggers, Mojo</em>, and <em ljsid-6=\"\">What Got You Here Won’t Get You There</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldsmith</a></strong> ist ein weltbekannter Wirtschaftspädagoge und Coach. Er wurde von <em ljsid-2=\"\">Thinkers50</em> als einer der einflussreichsten Führungsdenker der Welt, als Top-10-Business-Denker und als erstklassiger Executive Coach ausgezeichnet. Goldsmith ist der Bestsellerautor zahlreicher Bücher, darunter <em ljsid-4=\"\">Triggers, Mojo</em> und <em ljsid-6=\"\">What Got You Here Will't Get You There</em> .","#Content Completed":"Inhalt abgeschlossen","#Completion Status":"Abschlussstatus","#Export Transcript CSV":"Transcript CSV exportieren","#Print Transcript":"Transkript drucken","#American Society for Training and Development":"Amerikanische Gesellschaft für Training und Entwicklung","#Page Two":"Seite zwei","#Racial Justice":"Rassengerechtigkeit","#Are You Really Listening?":"Hörst du wirklich zu?","#Designing the Hybrid Office":"Gestaltung des Hybrid Office","#Turn Departing Employees into Loyal Alumni":"Aus ausscheidenden Mitarbeitern loyale Alumni machen","#The natural experiment forced on the world by the coronavirus demonstrates that the academics and tech visionaries who have been talking since the 1980s about the possibilities of remote work were not exaggerating. After months of working remotely, we have all learned that most tasks are accomplished and most meetings go just fine without the office. But that, the authors warn, doesn’t mean companies should suddenly abandon their workplaces. Going to the office, they argue, has never been just about work. And technology won’t make socializing less dependent on direct interpersonal contact":"Das natürliche Experiment, das das Coronavirus der Welt aufzwingt, zeigt, dass die Akademiker und technischen Visionäre, die seit den 1980er Jahren über die Möglichkeiten der Fernarbeit gesprochen haben, nicht übertrieben haben. Nach monatelanger Fernarbeit haben wir alle gelernt, dass die meisten Aufgaben erledigt sind und die meisten Besprechungen ohne Büro gut verlaufen. Die Autoren warnen jedoch nicht, dass Unternehmen plötzlich ihre Arbeitsplätze verlassen sollten. Ins Büro zu gehen, so argumentieren sie, habe nie nur mit Arbeit zu tun gehabt. Und Technologie macht das Sozialisieren nicht weniger abhängig von direkten zwischenmenschlichen Kontakten","#Despite the high rate of churn in the labor market today, many companies pay scant attention to offboarding employees. That’s a mistake, say the authors, who argue that offboarding is an increasingly vital part of talent management—and an opportunity to create long-term value. Drawing on their scholarly research and interviews with HR professionals, the authors recommend a number of best practices. One is to plan well in advance for employees’ departures: Because few people stay at one company for their whole career, it’s important to have frank conversations throughout their tenure about":"Trotz der hohen Abwanderungsrate auf dem heutigen Arbeitsmarkt achten viele Unternehmen kaum auf Offboarding-Mitarbeiter. Das ist ein Fehler, sagen die Autoren, die argumentieren, dass Offboarding ein immer wichtigerer Bestandteil des Talentmanagements ist - und eine Chance, langfristigen Wert zu schaffen. Aufgrund ihrer wissenschaftlichen Forschung und Interviews mit HR-Fachleuten empfehlen die Autoren eine Reihe von Best Practices. Eine ist, die Abgänge der Mitarbeiter frühzeitig zu planen: Da nur wenige Menschen während ihrer gesamten Karriere in einem Unternehmen bleiben, ist es wichtig, während ihrer gesamten Amtszeit offene Gespräche darüber zu führen","#New Managers Biggest Mistakes":"Die größten Fehler neuer Manager","#The article examines a number of mistakes new managers often make when new to a role, including not taking time to know each individual, the failure of maintaining appropriate boundaries, and failing to set clear, understandable goals. It suggested that people applying to a first-time management position or advancing in their organization to develop a list of things other leaders do that you feel you would not do if you were in charge, and reading up on the do's and don'ts of leadership roles.":"Der Artikel untersucht eine Reihe von Fehlern, die neue Manager häufig machen, wenn sie neu in einer Rolle sind, darunter sich nicht die Zeit nehmen, jeden Einzelnen zu kennen, das Versäumnis, angemessene Grenzen einzuhalten und klare, verständliche Ziele zu setzen. Es wurde vorgeschlagen, dass sich Personen, die sich zum ersten Mal auf eine Führungsposition bewerben oder in ihrer Organisation aufsteigen, eine Liste der Dinge zu erstellen, die andere Führungskräfte tun, von denen Sie glauben, dass sie sie nicht tun würden, wenn Sie das Sagen haben, und sich über die Gebote und Verbote zu informieren Führungsrollen.","#The mindset of \"I'm right; he's wrong\" will seldom lead to common ground. N…":"Die Einstellung \"Ich habe Recht, er liegt falsch\" wird selten zu Gemeinsamkeiten führen. N…","#Challenger reps succeed at taking control of sales because they are able to develop constructive tension with customers and drive them to act.":"Challenger-Vertretern gelingt es, die Kontrolle über den Verkauf zu übernehmen, weil sie in der Lage sind, konstruktive Spannungen mit Kunden aufzubauen und sie zum Handeln zu bewegen.","#<em ljsid-0=\"\">Challenger sellers are not just born, they can be made. </em>Sales teams must learn to teach for differentiation, tailor for resonance, and take control of their sales.":"<em ljsid-0=\"\">Challenger-Verkäufer werden nicht nur geboren, sie können gemacht werden.</em> Vertriebsteams müssen lernen, Differenzierung zu lehren, auf Resonanz zuzuschneiden und die Kontrolle über ihre Verkäufe zu übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">In the world of sales today, customers appreciate vendors that present them with new ideas and identify innovative ways to help their businesses. </em>These are known as <em ljsid-2=\"\">Challenger™ </em>sales reps, according to CEB, Inc.":"<em ljsid-0=\"\">In der heutigen Vertriebswelt schätzen Kunden Anbieter, die ihnen neue Ideen präsentieren und innovative Wege finden, um ihr Geschäft zu unterstützen.</em> Diese werden laut CEB, Inc. <em ljsid-2=\"\">als Challenger™-Vertriebsmitarbeiter bezeichnet.</em>","#In solution-selling environments, CEB’s research has found that “star” salespeople outperform average sales staff by close to 200 percent. This suggests that companies involved in complex sales could derive significant value by closing the gap between average and star performers. Organizations that want to take the lead must re-examine their approaches to sales and train their average performers to replicate the behaviors used by star performers.":"Untersuchungen von CEB haben ergeben, dass in Lösungsverkaufsumgebungen „Star“-Verkäufer die durchschnittlichen Vertriebsmitarbeiter um fast 200 Prozent übertreffen. Dies deutet darauf hin, dass Unternehmen, die an komplexen Verkäufen beteiligt sind, einen erheblichen Wert erzielen könnten, indem sie die Lücke zwischen durchschnittlichen und herausragenden Leistungsträgern schließen. Unternehmen, die die Führung übernehmen wollen, müssen ihre Vertriebsansätze überdenken und ihre durchschnittlichen Leistungsträger darin schulen, das Verhalten von Leistungsträgern nachzuahmen.","#<em ljsid-0=\"\">The Commercial Teaching approach helps train reps to act more like Challengers.</em> Commercial Teaching helps reps lead to their companies’ strengths, challenge customers’ assumptions, catalyze action, and scale insights across customers.":"<em ljsid-0=\"\">Der kommerzielle Lehransatz hilft dabei, Vertriebsmitarbeiter darin zu schulen, sich eher wie Herausforderer zu verhalten.</em> Kommerzieller Unterricht hilft Vertriebsmitarbeitern, die Stärken ihres Unternehmens zu erkennen, die Annahmen der Kunden zu hinterfragen, Maßnahmen zu katalysieren und Erkenntnisse kundenübergreifend zu skalieren.","#<em ljsid-0=\"\">Successful implementation of the Challenger Selling™ model relies on participation from frontline sales managers. </em>They are the link between strategy and execution.":"<em ljsid-0=\"\">Die erfolgreiche Implementierung des Challenger Selling™-Modells basiert auf der Beteiligung von Vertriebsleitern an vorderster Front.</em> Sie sind das Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung.","#<em ljsid-0=\"\">CEB’s research shows that Challenger sellers use their understanding of customer needs to teach clients how to compete more effectively. </em>They are assertive and unafraid to share controversial views.":"<em ljsid-0=\"\">Die Studie von CEB zeigt, dass Challenger-Verkäufer ihr Verständnis der Kundenbedürfnisse nutzen, um ihren Kunden beizubringen, wie sie effektiver im Wettbewerb stehen können.</em> Sie sind selbstbewusst und haben keine Angst, kontroverse Ansichten zu teilen.","#The Evolution of Solution Selling":"Die Evolution des Lösungsverkaufs","#<em ljsid-0=\"\">With complex sales, consensus buying has become the norm. </em>As a result, tailoring messages to build widespread support among various stakeholders is an essential skill for Challenger reps.":"<em ljsid-0=\"\">Bei komplexen Verkäufen ist Konsenskauf zur Norm geworden.</em> Daher ist es für Challenger-Vertreter eine wesentliche Fähigkeit, Nachrichten so zuzuschneiden, dass eine breite Unterstützung bei verschiedenen Interessengruppen entsteht.","#In today’s business environment, customers appreciate sales professionals who present them with new ideas and identify innovative ways to help their businesses succeed. Research conducted by CEB, Inc. has found that the salespeople who excel possess certain characteristics, and they call these individuals Challengers™. In <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The Challenger Sale</em></strong>, Matthew Dixon and Brent Adamson discuss what it means to be a Challenger seller and share proven best practices and tools that can help organizations implement this new approach.":"In der heutigen Geschäftswelt schätzen Kunden Vertriebsprofis, die ihnen neue Ideen präsentieren und innovative Wege finden, um ihrem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Von CEB, Inc. durchgeführte Untersuchungen haben ergeben, dass die Verkäufer, die sich durchsetzen, bestimmte Eigenschaften besitzen, und sie nennen diese Personen Challengers™. In <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The Challenger Sale</em></strong> diskutieren Matthew Dixon und Brent Adamson, was es bedeutet, ein Challenger-Verkäufer zu sein, und teilen bewährte Best Practices und Tools, die Unternehmen bei der Umsetzung dieses neuen Ansatzes unterstützen können.","#The Challenger™ Model: A New Model for High Performance":"Das Challenger™-Modell: Ein neues Modell für hohe Leistung","#Over half (53 percent) of customer loyalty is related to the sales experience.":"Mehr als die Hälfte (53 Prozent) der Kundenbindung hängt mit dem Verkaufserlebnis zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">Reactive Problem Solvers</em>. These individuals focus on details. They devote considerable time to following up throughout the implementation and execution phases.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktive Problemlöser</em> . Diese Personen konzentrieren sich auf Details. Sie widmen der Nachverfolgung während der gesamten Implementierungs- und Ausführungsphase viel Zeit.","#Understand the customers’ unique value drivers.":"Verstehen Sie die einzigartigen Werttreiber der Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">The combination of skills is what is most important</em>. What sets Challengers apart is their ability to teach, tailor, and take control, all while applying a sense of constructive tension to their deals. Any one of these skills alone, or even in combination with just one other skill, is not as effective as all of them combined.":"<em ljsid-0=\"\">Die Kombination von Fähigkeiten ist das Wichtigste</em> . Was Herausforderer auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, zu unterrichten, zuzuschneiden und die Kontrolle zu übernehmen, während sie gleichzeitig ein Gefühl konstruktiver Spannung auf ihre Geschäfte ausüben. Jede dieser Fähigkeiten allein oder sogar in Kombination mit nur einer anderen Fähigkeit ist nicht so effektiv wie alle zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">Challenger sellers are the best-performing reps for solution selling, even in a down economy</em>. More than 50 percent of the star performers in the solution selling arena are Challenger reps. In organizations where deals are becoming more complex, it is imperative that they hire or cultivate more Challenger reps. The ability to challenge customers is an integral part of solution selling, and no one does it better than Challenger reps.":"<em ljsid-0=\"\">Challenger-Verkäufer sind die leistungsstärksten Vertreter für den Verkauf von Lösungen, selbst in einer schwachen Wirtschaft</em> . Mehr als 50 Prozent der Top-Performer im Bereich des Lösungsverkaufs sind Challenger-Vertreter. In Unternehmen, in denen die Geschäfte komplexer werden, ist es unerlässlich, mehr Challenger-Mitarbeiter einzustellen oder zu kultivieren. Die Fähigkeit, Kunden herauszufordern, ist ein wesentlicher Bestandteil des Lösungsverkaufs, und niemand kann dies besser als die Vertriebsmitarbeiter von Challenger.","#<em ljsid-0=\"\">Challengers are not just born, they can be made</em>. CEB’s research found that every sales rep has some Challenger qualities, although they may not appear to be dominant. With the proper tools and training, it is possible for companies to improve the performances of their sales teams immediately.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderer werden nicht nur geboren, sie können gemacht werden</em> . Die Untersuchungen von CEB haben ergeben, dass jeder Vertriebsmitarbeiter einige Challenger-Qualitäten hat, auch wenn diese nicht dominant erscheinen. Mit den richtigen Tools und Schulungen ist es Unternehmen möglich, die Leistung ihrer Vertriebsteams sofort zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">It takes time to build a Challenger sales force</em>. The transition to the Challenger Selling model does not happen overnight. It requires hard work to transform both the organizational capabilities and individual reps’ behaviors and skills.":"<em ljsid-0=\"\">Es braucht Zeit, um ein Challenger-Vertriebsteam aufzubauen</em> . Der Übergang zum Challenger Selling-Modell geschieht nicht über Nacht. Es erfordert harte Arbeit, sowohl die organisatorischen Fähigkeiten als auch das Verhalten und die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu transformieren.","#Sales training has traditionally focused on teaching sales reps to ask prospects better questions. However, this assumes that customers already know what they need. Challenger sellers take a different approach—they teach customers what they need.":"Vertriebsschulungen haben sich traditionell darauf konzentriert, Vertriebsmitarbeitern beizubringen, potenziellen Kunden bessere Fragen zu stellen. Dies setzt jedoch voraus, dass die Kunden bereits wissen, was sie brauchen. Challenger-Verkäufer verfolgen einen anderen Ansatz – sie bringen den Kunden bei, was sie brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship Builders</em>. As the name suggests, these salespeople focus on developing relationships throughout their customers’ organizations and are driven by the desire to meet customers’ needs.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungsmacher</em> . Wie der Name schon sagt, konzentrieren sich diese Vertriebsmitarbeiter auf die Entwicklung von Beziehungen innerhalb ihrer Kundenorganisationen und werden von dem Wunsch angetrieben, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.","#Identify the economic factors that drive customers’ businesses.":"Identifizieren Sie die wirtschaftlichen Faktoren, die das Geschäft der Kunden antreiben.","#<em ljsid-0=\"\">The Challenger model relates to an organizational capability and not just sales reps’ skills</em>. Challenger reps must build up their organizations’ capabilities in addition to developing and refining their own skills.":"<em ljsid-0=\"\">Das Challenger-Modell bezieht sich auf eine organisatorische Fähigkeit und nicht nur auf die Fähigkeiten von Vertriebsmitarbeitern</em> . Challenger-Vertreter müssen zusätzlich zur Entwicklung und Verfeinerung ihrer eigenen Fähigkeiten die Fähigkeiten ihres Unternehmens ausbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Lone Wolves</em>. These professionals are mavericks who act based on their instincts rather than following the rules. In some cases, they can be prima donnas.":"<em ljsid-0=\"\">Einsame Wölfe</em> . Diese Profis sind Einzelgänger, die nach ihrem Instinkt handeln, anstatt sich an die Regeln zu halten. In einigen Fällen können sie Primadonnen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Challengers</em>. These salespeople use their understanding of customer needs to teach their clients new ways to compete more effectively. They are assertive and share views that may be controversial.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderer</em> . Diese Vertriebsmitarbeiter nutzen ihr Verständnis der Kundenbedürfnisse, um ihren Kunden neue Wege zu zeigen, um effektiver im Wettbewerb zu bestehen. Sie sind durchsetzungsfähig und teilen Ansichten, die kontrovers sein können.","#Teaching for Differentiation":"Lehre zur Differenzierung","#<em ljsid-0=\"\">The warmer</em>. To build credibility, the sales rep should begin with an assessment of the key challenges facing the customer. Anecdotes and benchmarking data should be included.":"<em ljsid-0=\"\">Je wärmer</em> . Um Glaubwürdigkeit aufzubauen, sollte der Vertriebsmitarbeiter mit einer Einschätzung der wichtigsten Herausforderungen beginnen, denen der Kunde gegenübersteht. Anekdoten und Benchmarking-Daten sollten enthalten sein.","#Around one third (38 percent) of customer loyalty can be attributed to a company’s ability to outperform its competition on brand, product, and service.":"Rund ein Drittel (38 Prozent) der Kundenloyalität lässt sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens zurückführen, seine Konkurrenz bei Marke, Produkt und Service zu übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Rational drowning</em>. In this step, the sales rep should articulate his or her business case and why the customer should care. It is important to quantify the true cost of the problem or size of the opportunity during this stage.":"<em ljsid-0=\"\">Rationelles Ertrinken</em> . In diesem Schritt sollte der Vertriebsmitarbeiter seinen Geschäftsfall formulieren und erläutern, warum der Kunde sich darum kümmern sollte. Es ist wichtig, die wahren Kosten des Problems oder die Größe der Gelegenheit in dieser Phase zu quantifizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Five types of sales reps exist.</em> CEB’s survey evaluated 44 attributes, and after running a factor analysis on the results, CEB was able to identify five types of sales reps:":"<em ljsid-0=\"\">Es gibt fünf Arten von Vertriebsmitarbeitern.</em> Die Umfrage von CEB bewertete 44 Attribute, und nach einer Faktorenanalyse der Ergebnisse konnte CEB fünf Arten von Vertriebsmitarbeitern identifizieren:","#<em ljsid-0=\"\">Taking control of the sale</em>. When Challenger reps take control, they stand their ground. If customers ask for discounts, they re-center the conversation on the overall solution and strive to gain agreement on value. By exerting pressure on the decision-making cycle, Challenger reps are able to overcome the inertia that often causes deals to stall. Although Challengers are assertive, they are also diplomatic and empathetic.":"<em ljsid-0=\"\">Übernahme der Kontrolle über den Verkauf</em> . Wenn Challenger-Repräsentanten die Kontrolle übernehmen, bleiben sie standhaft. Wenn Kunden nach Rabatten fragen, zentrieren sie das Gespräch wieder auf die Gesamtlösung und bemühen sich um eine Einigung über den Wert. Indem sie Druck auf den Entscheidungsfindungszyklus ausüben, können Challenger-Vertreter die Trägheit überwinden, die oft zum Stillstand von Geschäften führt. Herausforderer sind zwar durchsetzungsfähig, aber auch diplomatisch und einfühlsam.","#<em ljsid-0=\"\">Scale across customers</em>. To scale Commercial Teaching, companies must identify a small number of powerful insights that lead to unique solutions but are also applicable across a broad set of customers.":"<em ljsid-0=\"\">Kundenübergreifend skalieren</em> . Um den kommerziellen Unterricht zu skalieren, müssen Unternehmen eine kleine Anzahl leistungsstarker Erkenntnisse identifizieren, die zu einzigartigen Lösungen führen, aber auch für eine breite Palette von Kunden anwendbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Among the five categories of sales reps, there is one clear winner</em>. The sales performances of Challenger sellers far exceed those of the other four kinds of sales reps. According to CEB’s analysis, six attributes were statistically significant for classifying individuals as Challengers. Such individuals:":"<em ljsid-0=\"\">Unter den fünf Kategorien von Vertriebsmitarbeitern gibt es einen klaren Gewinner</em> . Die Verkaufsleistung der Challenger-Verkäufer übertrifft die der anderen vier Arten von Verkäufern bei weitem. Laut der Analyse von CEB waren sechs Attribute statistisch signifikant, um Personen als Herausforderer zu klassifizieren. Solche Personen:","#<em ljsid-0=\"\">Tailoring for resonance</em>. Challenger sellers are skilled at tailoring their messages to different roles within a customer’s organization, as well as to different types of companies. The key to tailoring is understanding each person’s specific priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Maßgeschneidert für Resonanz</em> . Challenger-Verkäufer sind erfahren darin, ihre Botschaften auf verschiedene Rollen innerhalb der Organisation eines Kunden sowie auf verschiedene Arten von Unternehmen zuzuschneiden. Der Schlüssel zum Schneidern liegt darin, die spezifischen Prioritäten jeder Person zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Lead to your unique strengths</em>. Commercial Teaching begins by examining a company’s skills or capabilities that outperform in relation to its competitors’.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie zu Ihren einzigartigen Stärken</em> . Kommerzielle Lehre beginnt mit der Untersuchung der Fähigkeiten oder Fähigkeiten eines Unternehmens, die im Vergleich zu seinen Mitbewerbern übertreffen.","#Only 9 percent of customer loyalty stems from a supplier’s ability to outperform the competition on a price-to-value ratio.":"Nur 9 Prozent der Kundenloyalität resultieren aus der Fähigkeit eines Anbieters, die Konkurrenz beim Preis-Leistungs-Verhältnis zu übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Catalyze action</em>. Effective teaching conversations focus on the customer’s business and new ways to make or save money.":"<em ljsid-0=\"\">Aktion katalysieren</em> . Effektive Lehrgespräche konzentrieren sich auf das Geschäft des Kunden und neue Möglichkeiten, Geld zu verdienen oder zu sparen.","#<em ljsid-0=\"\">Teaching for differentiation</em>. Challenger reps are unique because they know how to teach customers new ways to compete in their markets. They communicate information in ways that draw customers in.":"<em ljsid-0=\"\">Differenzierung lehren</em> . Challenger-Vertreter sind einzigartig, weil sie wissen, wie sie Kunden neue Wege beibringen können, auf ihren Märkten zu konkurrieren. Sie kommunizieren Informationen auf eine Weise, die Kunden anzieht.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge customers’ assumptions</em>. It is essential to discuss the customer’s world in new and innovative ways. CEB uses the term <em ljsid-2=\"\">reframe</em> to describe this technique. The goal is to make a customer say, “I never thought of it that way before!”":"<em ljsid-0=\"\">Hinterfragen Sie die Annahmen der Kunden</em> . Es ist unabdingbar, die Welt des Kunden auf neue und innovative Weise zu diskutieren. CEB verwendet den Begriff <em ljsid-2=\"\">Reframe</em> , um diese Technik zu beschreiben. Das Ziel ist, dass ein Kunde sagt: „So habe ich das noch nie gesehen!“","#<em ljsid-0=\"\">The solution</em>. The goal of the final step is to identify how the sales rep’s solution is better than all of his or her competitors’.":"<em ljsid-0=\"\">Die Lösung</em> . Das Ziel des letzten Schritts besteht darin, herauszufinden, inwiefern die Lösung des Vertriebsmitarbeiters besser ist als die aller Mitbewerber.","#<em ljsid-0=\"\">Hard Workers.</em> These individuals put in long hours, are self-motivated, and are unlikely to give up easily.":"<em ljsid-0=\"\">Harte Arbeiter.</em> Diese Personen investieren viele Stunden, sind selbstmotiviert und geben wahrscheinlich nicht so schnell auf.","#Exporting the Challenger™ Model to Core Sales Reps":"Exportieren des Challenger™-Modells an Core Sales Reps","#<em ljsid-0=\"\">The reframe</em>. Using the information in the first step as a foundation, the sales rep should introduce the customer to a new way of thinking about the business—or to a bigger challenge or need he or she did not realize he or she had.":"<em ljsid-0=\"\">Die Neufassung</em> . Auf der Grundlage der Informationen im ersten Schritt sollte der Vertriebsmitarbeiter den Kunden in eine neue Denkweise über das Geschäft einführen – oder in eine größere Herausforderung oder ein Bedürfnis, von dem er oder sie nicht wusste, dass er es hatte.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional impact</em>. The key at this point is to ensure that the customer identifies with the story. This is about getting the customer to internalize the challenge.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Wirkung</em> . Der Schlüssel zu diesem Zeitpunkt besteht darin, sicherzustellen, dass sich der Kunde mit der Geschichte identifiziert. Hier geht es darum, den Kunden dazu zu bringen, die Herausforderung zu verinnerlichen.","#<em ljsid-0=\"\">A new way</em>. In this step, the sales rep should clearly identify the capabilities needed to capture the opportunity or cost savings that has been described.":"<em ljsid-0=\"\">Ein neuer Weg</em> . In diesem Schritt sollte der Vertriebsmitarbeiter klar die Fähigkeiten identifizieren, die erforderlich sind, um die beschriebenen Möglichkeiten oder Kosteneinsparungen zu nutzen.","#Challenger sales reps succeed at taking control of sales because they are comfortable talking about money, pushing customers, and creating momentum. As organizations consider how to increase their sales reps’ ability to take control, they often fall victim to three misconceptions:":"Challenger-Vertriebsmitarbeitern gelingt es, die Kontrolle über den Verkauf zu übernehmen, weil sie sich wohl fühlen, über Geld zu sprechen, Kunden zu pushen und Impulse zu setzen. Wenn Unternehmen überlegen, wie sie die Kontrolle ihrer Vertriebsmitarbeiter verbessern können, fallen sie häufig drei Missverständnissen zum Opfer:","#Frontline Managers and the Challenger™ Selling Model":"Frontline-Manager und das Challenger™-Verkaufsmodell","#<strong ljsid-0=\"\">E</strong>mbed new behaviors.":"<strong ljsid-0=\"\">E</strong> mbed neue Verhaltensweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Tolerate (limited) rejection of the Challenger Selling model</em>. Complete adoption is not realistic.":"<em ljsid-0=\"\">(eingeschränkte) Ablehnung des Challenger Selling-Modells tolerieren</em> . Eine vollständige Übernahme ist nicht realistisch.","#One of the advantages of Commercial Teaching is that it creates “guardrails” around the sale and offers support to sales reps. However, to be successful, sales and marketing strategies must be aligned around the core capabilities that are incorporated into the Commercial Teaching messages.":"Einer der Vorteile der kaufmännischen Lehre besteht darin, dass sie „Leitplanken“ rund um den Verkauf schafft und den Vertriebsmitarbeitern Unterstützung bietet. Um jedoch erfolgreich zu sein, müssen Verkaufs- und Marketingstrategien auf die Kernfähigkeiten ausgerichtet sein, die in die kommerziellen Lehrbotschaften integriert sind.","#<em ljsid-0=\"\">Remember that not every high performer is a Challenger seller. </em>Before observing how reps sell to customers, sales leaders must first correctly identify Challenger reps. They can use CEB’s self-diagnostic, which is included in Appendix B of the book.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie daran, dass nicht jeder High-Performer ein Challenger-Verkäufer ist.</em> Bevor Vertriebsleiter beobachten können, wie Vertriebsmitarbeiter an Kunden verkaufen, müssen sie Challenger-Vertreter zuerst richtig identifizieren. Sie können die Selbstdiagnose von CEB verwenden, die in Anhang B des Buches enthalten ist.","#<em ljsid-0=\"\">Coaching</em> accounts for 28 percent of frontline manager effectiveness. This means working closely with reps to share knowledge and experience, as well as correcting rep behaviors that are obstacles to high performance.":"<em ljsid-0=\"\">Coaching</em> macht 28 Prozent der Effektivität von Frontline-Managern aus. Dies bedeutet, eng mit den Vertriebsmitarbeitern zusammenzuarbeiten, um Wissen und Erfahrungen auszutauschen, sowie das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter zu korrigieren, das einer hohen Leistung im Wege steht.","#<em ljsid-0=\"\">Owning</em> (and managing) the business accounts for around 45 percent of manager success. This can be broken down into resource allocation (16 percent) and sales innovation (29 percent).":"<em ljsid-0=\"\">Der Besitz</em> (und die Führung) des Unternehmens macht rund 45 Prozent des Managererfolgs aus. Dies lässt sich in Ressourcenallokation (16 Prozent) und Vertriebsinnovation (29 Prozent) unterteilen.","#<strong ljsid-0=\"\">S</strong>pecify behavior changes.":"<strong ljsid-0=\"\">S</strong> pecify Verhaltensänderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Refrain from using 10 buzzwords. </em>These include: leader, leading, best, top, unique, great, solution, largest, innovative, and innovator.":"<em ljsid-0=\"\">Verzichten Sie auf 10 Schlagworte.</em> Dazu gehören: Leader, Leading, Best, Top, Unique, Great, Solution, Größte, Innovativ und Innovator.","#<strong ljsid-0=\"\">Matthew Dixon</strong> is group leader with CEB, overseeing the Financial Services and Customer Contact practices. As a senior member of CEB’s global research team, Dixon has overseen dozens of original quantitative and qualitative research studies on all aspects of customer service strategy and sales productivity.":"<strong ljsid-0=\"\">Matthew Dixon</strong> ist Gruppenleiter bei CEB und beaufsichtigt die Praktiken für Finanzdienstleistungen und Kundenkontakt. Als leitendes Mitglied des globalen Forschungsteams von CEB hat Dixon Dutzende von ursprünglichen quantitativen und qualitativen Forschungsstudien zu allen Aspekten der Kundenservicestrategie und der Verkaufsproduktivität geleitet.","#With complex sales, tailoring messages takes on an even greater importance. Decision makers are typically either senior executives or procurement professionals, and CEB’s research has found that for these buyers, aspects of the overall sales experience are almost twice as important as individual sales rep attributes. The most important thing for decision makers is widespread support. They want a strong backing for their teams when they go to make a purchase decision. As a result, sales reps must identify and cultivate support among key stakeholders.":"Bei komplexen Verkäufen kommt dem Zuschneiden von Botschaften eine noch größere Bedeutung zu. Entscheidungsträger sind in der Regel entweder leitende Angestellte oder Beschaffungsexperten, und CEB-Studien haben ergeben, dass für diese Käufer Aspekte der gesamten Vertriebserfahrung fast doppelt so wichtig sind wie die Attribute einzelner Vertriebsmitarbeiter. Das Wichtigste für Entscheidungsträger ist eine breite Unterstützung. Sie wollen eine starke Unterstützung für ihre Teams, wenn sie eine Kaufentscheidung treffen. Aus diesem Grund müssen Vertriebsmitarbeiter die Unterstützung bei den wichtigsten Stakeholdern identifizieren und kultivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Beware the call of the Lone Wolf. </em>A sales force composed entirely of Lone Wolves follows no pattern. They struggle in the collaborative environments needed for complex solution sales.":"<em ljsid-0=\"\">Hüte dich vor dem Ruf des einsamen Wolfs.</em> Ein ausschließlich aus Lone Wolves bestehendes Verkaufsteam folgt keinem Muster. Sie kämpfen in den kollaborativen Umgebungen, die für den Verkauf komplexer Lösungen erforderlich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Stop sidestepping the question of why customers should buy from them. </em>If their organizations cannot answer this question, they are not using the Challenger Selling™ model correctly.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf, die Frage zu umgehen, warum Kunden bei ihnen kaufen sollten.</em> Wenn ihre Organisationen diese Frage nicht beantworten können, verwenden sie das Challenger Selling™-Modell nicht richtig.","#<em ljsid-0=\"\">Reps will become too aggressive if they are told to “take control.”</em> Challenger reps are assertive, but they show customers respect and sensitivity.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholungen werden zu aggressiv, wenn ihnen gesagt wird, sie sollen „die Kontrolle übernehmen“.</em> Challenger-Vertreter sind durchsetzungsfähig, aber sie zeigen den Kunden Respekt und Sensibilität.","#<em ljsid-0=\"\">Formalized coaching</em> is a huge performance enhancer when used in complex sales environments. A useful tactic is to add coaching processes to existing sales processes, so coaching is interwoven into the team’s sales activities. Coaching conversations should focus on behaviors rather than outcomes. The <em ljsid-2=\"\">PAUSE</em> acronym is a good way to develop effective coaching:":"<em ljsid-0=\"\">Formalisiertes Coaching</em> ist ein enormer Leistungssteigerer, wenn es in komplexen Verkaufsumgebungen eingesetzt wird. Eine sinnvolle Taktik besteht darin, bestehende Vertriebsprozesse um Coaching-Prozesse zu erweitern, sodass Coaching in die Vertriebsaktivitäten des Teams eingebunden wird. Coaching-Gespräche sollten sich eher auf Verhaltensweisen als auf Ergebnisse konzentrieren. Das <em ljsid-2=\"\">Akronym PAUSE</em> ist ein guter Weg, um effektives Coaching zu entwickeln:","#<strong ljsid-0=\"\">U</strong>nderstand the expected (observed) behavior.":"<strong ljsid-0=\"\">U</strong> nderstand das erwartete (beobachtet) Verhalten.","#Implementation Lessons from Early Adopters":"Implementierungslehren von Early Adopters","#<em ljsid-0=\"\">Do not just change the training, change what happens before and after. </em>Sales leaders must generate buzz in advance of training and create behavioral certification programs to reinforce learning over time.":"<em ljsid-0=\"\">Ändern Sie nicht nur das Training, sondern ändern Sie, was davor und danach passiert.</em> Vertriebsleiter müssen vor Schulungen für Begeisterung sorgen und Verhaltenszertifizierungsprogramme erstellen, um das Lernen im Laufe der Zeit zu verstärken.","#<em ljsid-0=\"\">Selling</em> accounts for 26.6 percent of a sales manager’s success. In fact, the selling skills that matter most for sales managers are the same as the ones that matter for sales reps.":"<em ljsid-0=\"\">Der Verkauf</em> macht 26,6 Prozent des Erfolgs eines Vertriebsleiters aus. Tatsächlich sind die Verkaufskompetenzen, die für Vertriebsmanager am wichtigsten sind, dieselben wie die für Vertriebsmitarbeiter.","#Taking Control of the Sale":"Übernahme der Kontrolle über den Verkauf","#When it comes to implementing the Challenger Selling model, frontline sales managers serve as the link between strategy and execution. As part of its survey, CEB analyzed the factors that contribute most to sales managers’ success. The survey found that management fundamentals account for around 25 percent, while the remaining 75 percent falls into three categories:":"Bei der Umsetzung des Challenger Selling-Modells fungieren Frontline Sales Manager als Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung. Im Rahmen seiner Umfrage hat CEB die Faktoren analysiert, die am meisten zum Erfolg von Vertriebsleitern beitragen. Die Umfrage ergab, dass die Fundamentaldaten des Managements rund 25 Prozent ausmachen, während die restlichen 75 Prozent in drei Kategorien fallen:","#<strong ljsid-0=\"\">P</strong>repare for the coaching conversation.":"<strong ljsid-0=\"\">P</strong> repare für das Coaching - Gespräch.","#<em ljsid-0=\"\">Taking control is the same thing as negotiating</em>. Challenger sellers must take control throughout the sales process, not just during the closing phases. At the start of the sales process, many prospects seek out quotes even though they already have preferred vendors in mind. Challenger reps recognize these deals immediately and do not waste time on them.":"<em ljsid-0=\"\">Die Kontrolle zu übernehmen ist dasselbe wie verhandeln</em> . Challenger-Verkäufer müssen während des gesamten Verkaufsprozesses die Kontrolle übernehmen, nicht nur während der Abschlussphasen. Zu Beginn des Verkaufsprozesses holen viele Interessenten Angebote ein, obwohl sie bereits bevorzugte Anbieter im Auge haben. Challenger-Vertreter erkennen diese Deals sofort und verschwenden keine Zeit damit.","#<strong ljsid-0=\"\">A</strong>ffirm the relationship.":"<strong ljsid-0=\"\">Ein</strong> ffirm die Beziehung.","#<em ljsid-0=\"\">Consider piloting before broadly launching. </em>People are more likely to adopt tools or behaviors if they see that their peers have had success with them.":"<em ljsid-0=\"\">Ziehen Sie eine Pilotierung in Betracht, bevor Sie eine allgemeine Einführung durchführen.</em> Menschen übernehmen eher Werkzeuge oder Verhaltensweisen, wenn sie sehen, dass ihre Kollegen damit erfolgreich waren.","#<em ljsid-0=\"\">Stop telling the world how customer-centric their organizations are.</em> Instead, companies must become insight-centric.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf, der Welt zu erzählen, wie kundenorientiert ihre Unternehmen sind.</em> Stattdessen müssen Unternehmen erkenntniszentriert werden.","#Unlike decision makers, deal influencers place greater emphasis on the individual rep who is selling to them. CEB research indicates that the greatest driver of influencer loyalty is the sales rep’s professionalism, followed by his or her ability to offer valuable perspectives and educate on issues. Customers are loyal when sales reps teach them new information rather than simply selling them something.":"Im Gegensatz zu Entscheidungsträgern legen Deal-Influencer mehr Wert auf den einzelnen Vertreter, der an sie verkauft. CEB-Studien zeigen, dass die Professionalität des Vertriebsmitarbeiters der größte Treiber für die Loyalität von Influencern ist, gefolgt von seiner Fähigkeit, wertvolle Perspektiven anzubieten und zu Themen aufzuklären. Kunden sind loyal, wenn Vertriebsmitarbeiter ihnen neue Informationen beibringen, anstatt ihnen einfach etwas zu verkaufen.","#<em ljsid-0=\"\">Reps must only take control of matters that regard money</em>. Challenger reps must always push customers to think about their challenges differently and find new ways to address them. With Commercial Teaching, Challenger sellers can take control by presenting new ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Vertreter dürfen nur die Kontrolle über Angelegenheiten übernehmen, die Geld betreffen</em> . Challenger-Vertreter müssen die Kunden immer dazu bringen, ihre Herausforderungen anders zu betrachten und neue Wege zu finden, sie anzugehen. Mit Commercial Teaching können Challenger-Verkäufer die Kontrolle übernehmen, indem sie neue Ideen präsentieren.","#<em ljsid-0=\"\">Start recruiting Challenger sellers yesterday. </em>As turnover occurs, sales leaders must recruit Challenger reps. This requires a new approach to interviewing. A Challenger™ hiring guide is included in Appendix C of the book.":"<em ljsid-0=\"\">Fangen Sie gestern an, Challenger-Verkäufer zu rekrutieren.</em> Wenn der Umsatz eintritt, müssen Vertriebsleiter Challenger-Vertreter einstellen. Dies erfordert eine neue Herangehensweise an die Befragung. In Anhang C des Buches ist ein Challenger™-Einstellungsleitfaden enthalten.","#<em ljsid-0=\"\">Expect casualties</em>. CEB estimates that 20 to 30 percent of reps will not make the transition to the Challenger model.":"<em ljsid-0=\"\">Erwarten Sie Verluste</em> . CEB schätzt, dass 20 bis 30 Prozent der Wiederholungstäter den Übergang zum Challenger-Modell nicht schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Start now.</em> Adopting the Challenger Selling model requires significant changes, and getting them right can be difficult. However, there is no time like the present to make structured and innovative changes for the future.":"<em ljsid-0=\"\">Jetzt anfangen.</em> Die Übernahme des Challenger-Verkaufsmodells erfordert erhebliche Änderungen, und es kann schwierig sein, sie richtig zu machen. Es gibt jedoch keine Zeit wie die Gegenwart, um strukturierte und innovative Veränderungen für die Zukunft vorzunehmen.","#Tailoring for Resonance":"Schneiderei für Resonanz","#<strong ljsid-0=\"\">Brent Adamson</strong> is a principal executive advisor at CEB, working with the Sales &amp; Service and Marketing &amp; Communications practices. He is the chief story teller at CEB and has worked on numerous sales and marketing studies broadly spanning everything from customer loyalty to sales rep performance to organizational productivity. <a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Brent Adamson</strong> ist Principal Executive Advisor bei CEB und arbeitet in den Bereichen Sales & Service und Marketing & Communications. Er ist der leitende Geschichtenerzähler bei CEB und hat an zahlreichen Vertriebs- und Marketingstudien mitgewirkt, die sich von der Kundenbindung über die Leistung der Vertriebsmitarbeiter bis hin zur Unternehmensproduktivität erstrecken.<a ljsid-2=\"\"></a>","#AUTHORIZED USER REFUNDS":"AUTORISIERTE BENUTZERERSTATTUNGEN","#Any claim seeking a refund by an authorized user of the Thought Industries service is governed by the applicable terms and conditions/terms of service issued by the provider of the service to authorized users (the provider of the service is Thought Industries' contracted customer, which then makes the service available to authorized users). The provider of the service should be contacted directly with any claim by an authorized user for a refund. Thought Industries does not provide refunds to authorized users.":"Jeder Anspruch auf Rückerstattung durch einen autorisierten Nutzer des Thought Industries-Dienstes unterliegt den geltenden Geschäftsbedingungen/Dienstbedingungen, die vom Anbieter des Dienstes an autorisierte Nutzer herausgegeben werden (der Anbieter des Dienstes ist der Vertragskunde von Thought Industries, der stellt den Dienst dann autorisierten Benutzern zur Verfügung). Der Anbieter des Dienstes sollte mit einem Anspruch eines autorisierten Benutzers auf Rückerstattung direkt kontaktiert werden. Thought Industries gewährt autorisierten Benutzern keine Rückerstattungen.","#The Art of Caring Leadership":"Die Kunst der fürsorglichen Führung","#In The Art of Caring Leadership, Heather R. Younger explains how being more caring can help all leaders more successfully better themselves, their employees, and their organizations. She defines caring leadership as the daily actions leaders take to show concern and kindness for those they lead, and she stresses the great impacts it can have on employee loyalty, productivity, customer satisfaction, and ultimately, organizations’ bottom lines. By adopting nine common behaviors, leaders can connect more closely with their teams and help their organizations thrive.":"In The Art of Caring Leadership erklärt Heather R. Younger, wie mehr Fürsorge allen Führungskräften helfen kann, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen erfolgreicher zu verbessern. Sie definiert fürsorgliche Führung als die täglichen Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen, um ihren Mitarbeitern Sorge und Freundlichkeit zu zeigen, und sie betont die großen Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiterloyalität, Produktivität, Kundenzufriedenheit und letztendlich den Gewinn des Unternehmens haben kann. Durch die Annahme von neun gängigen Verhaltensweisen können Führungskräfte enger mit ihren Teams in Kontakt treten und ihren Organisationen zum Erfolg verhelfen.","#My Activity":"Meine Aktivität","#Customer Data + Privacy":"Kundendaten + Datenschutz","#Unlock Your Potential":"Schalte dein Potenzial frei","#Thinks Critically":"Denkt kritisch","#Initiates Action":"Initiiert Aktion","#Creates Culture of Trust":"Schafft Vertrauenskultur","#Builds Talent":"Baut Talente auf","#Delegation and Empowerment":"Delegation und Ermächtigung","#Continuously Improves":"Verbessert sich kontinuierlich","#Aligning Performance for Success":"Leistung auf Erfolg ausrichten","#Guides Team Success":"Leitet den Teamerfolg","#Coaches":"Trainer","#Earns Trust":"Verdient Vertrauen","#Drives Purpose and Vision":"Fördert Zweck und Vision","#Ensures Accountability":"Gewährleistet Rechenschaftspflicht","#Collaborates":"Kollaboriert","#Work Standards":"Arbeitsnormen","#Builds Trust":"Schafft Vertrauen","#Values Differences":"Werteunterschiede","#Think Strategically":"Strategisch denken","#Operational Decision Making":"Operative Entscheidungsfindung","#Drives Outcome":"Treibt das Ergebnis an","#Foster Teamwork":"Teamwork fördern","#Builds Organizational Capabilities":"Baut organisatorische Fähigkeiten auf","#Compliance Commitment":"Compliance-Verpflichtung","#Promotes Positivity":"Fördert die Positivität","#Leads Courageously":"Führt mutig","#Leverages Feedback":"Nutzt Feedback","#Influences":"Einflüsse","#Customer Orientation":"Kundenorientierung","#Future-Proofing Your Organization":"Machen Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher","#What Evolution Can Teach Us About Innovation":"Was die Evolution uns über Innovation lehren kann","#The Pitfalls of Pricing Algorithms":"Die Fallstricke von Preisalgorithmen","#Even before working from home became widespread, digital technology was transforming how and where work gets done and how many people are needed to do it. In the aftermath of the pandemic, companies can rebuild a workforce that is better equipped for an economy in which routine and repeatable tasks are increasingly machine-enabled. Drawing on research by Bain & Company involving more than 300 large firms worldwide in every facet of the global economy, the authors identify six practices for companies to follow as they regroup and reorganize for the inevitable recovery.":"Noch bevor das Arbeiten von zu Hause aus weit verbreitet war, veränderte die digitale Technologie, wie und wo Arbeit erledigt wird und wie viele Menschen dafür benötigt werden. Nach der Pandemie können Unternehmen eine Belegschaft wieder aufbauen, die besser für eine Wirtschaft gerüstet ist, in der routinemäßige und wiederholbare Aufgaben zunehmend maschinell unterstützt werden. Basierend auf Untersuchungen von Bain & Company, an denen mehr als 300 große Unternehmen weltweit in allen Facetten der Weltwirtschaft teilnahmen, identifizieren die Autoren sechs Praktiken, denen Unternehmen bei der Umgruppierung und Reorganisation für den unvermeidlichen Aufschwung folgen sollten.","#More and more companies are relying on pricing algorithms to maximize profits. The use of artificial intelligence and machine learning enables real-time price adjustments based on supply and demand, competitors’ activities, delivery schedules, and so forth. But constant price shifts have a downside: They may trigger unfavorable perceptions of a firm’s offerings and its brand. It’s vital, therefore, to understand and manage the signals being sent by the algorithms. The authors offer real-world examples of companies that have succeeded in this endeavor and others that have not. And they reco":"Immer mehr Unternehmen setzen auf Preisalgorithmen, um Gewinne zu maximieren. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen ermöglicht Preisanpassungen in Echtzeit basierend auf Angebot und Nachfrage, Aktivitäten der Wettbewerber, Lieferplänen usw. Aber ständige Preisverschiebungen haben eine Kehrseite: Sie können ungünstige Wahrnehmungen des Angebots und der Marke eines Unternehmens auslösen. Daher ist es wichtig, die von den Algorithmen gesendeten Signale zu verstehen und zu verwalten. Die Autoren bieten Beispiele aus der Praxis für Unternehmen, denen dieses Unterfangen gelungen ist, und andere, die dies nicht geschafft haben. Und sie erkennen","#Many people believe that the process for achieving breakthrough innovations is chaotic, random, and unmanageable. But that view is flawed, the authors argue. Breakthroughs can be systematically generated using a process modeled on the principles that drive evolution in nature: variance generation, which creates a variety of life-forms; and selection pressure to select those that can best survive in a given environment. Flagship Pioneering, the venture-creation firm behind Moderna Therapeutics and one of the most widely used Covid-19 vaccines in the United States, uses such an approach. It":"Viele Menschen glauben, dass der Prozess zur Erzielung bahnbrechender Innovationen chaotisch, zufällig und unüberschaubar ist. Aber diese Ansicht ist fehlerhaft, argumentieren die Autoren. Durchbrüche können systematisch erzeugt werden, indem ein Prozess verwendet wird, der den Prinzipien nachempfunden ist, die die Evolution in der Natur vorantreiben: Varianzerzeugung, die eine Vielzahl von Lebensformen hervorbringt; und Selektionsdruck, diejenigen auszuwählen, die in einer gegebenen Umgebung am besten überleben können. Flaggschiff Pioneering, die Venture-Creation-Firma hinter Moderna Therapeutics und einer der am weitesten verbreiteten Covid-19-Impfstoffe in den USA, verwendet einen solchen Ansatz. Es","#Testing Business Ideas":"Geschäftsideen testen","#Library of Virginia":"Bibliothek von Virginia","#Resilience and Wellness":"Resilienz und Wellness","#Remote/Virtual, Teams, Collaboration, Innovation":"Remote/Virtuell, Teams, Zusammenarbeit, Innovation","#2021 Pandemic Work Resources":"Arbeitsressourcen zur Pandemie-Pandemie 2021","#马歇尔·戈德史密斯":"·戈德史密斯","#Designing for Modern Learning":"Design für modernes Lernen","#For years, organizations have invested in programs designed to fill gaps in capabilities. But today, with the urgent need to upskill employees and navigate complexities, these programs have become an imperative. In Designing for Modern Learning, Crystal Kadakia and Lisa M.D. Owens offer strategies that will help leaders design effective programs to meet both their organizations’ and learners’ needs. With a focus on learning clusters, learning assets, and broadened availability of training, their approach equips modern learners to lead, serve, and support their organizations.":"Seit Jahren investieren Unternehmen in Programme, die darauf abzielen, Leistungslücken zu schließen. Aber heute, da dringend erforderlich, Mitarbeiter weiterzubilden und Komplexität zu bewältigen, sind diese Programme zu einem Muss geworden. In Designing for Modern Learning bieten Crystal Kadakia und Lisa MD Owens Strategien an, die Führungskräften helfen, effektive Programme zu entwickeln, die sowohl die Bedürfnisse ihrer Organisationen als auch der Lernenden erfüllen. Mit einem Schwerpunkt auf Lernclustern, Lernressourcen und einer erweiterten Verfügbarkeit von Schulungen befähigt ihr Ansatz moderne Lernende, ihre Organisationen zu führen, zu dienen und zu unterstützen.","#The Trusted Executive":"Die vertrauenswürdige Führungskraft","#Since the 2008 global financial crisis, trust has been a common topic of discussion. But businesses have been slow to act and trust in corporations remains low. In The Trusted Executive, executive coach John Blakey teaches business leaders how to create organizational cultures based on trust. You’ll learn the three pillars of trustworthy leadership, how to measure organizational trust, and how to handle violations of trust.":"Seit der globalen Finanzkrise 2008 ist Vertrauen ein gängiges Diskussionsthema. Aber die Unternehmen handeln nur langsam und das Vertrauen in die Unternehmen ist nach wie vor gering. In The Trusted Executive bringt Executive Coach John Blakey Führungskräften bei, wie man eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur schafft. Sie lernen die drei Säulen vertrauenswürdiger Führung kennen, wie man das Vertrauen in Organisationen misst und wie man mit Vertrauensverletzungen umgeht.","#SRA Books":"SRA-Bücher","#Make Yourself a Little Bit Famous":"Mach dich ein bisschen berühmt","#You don’t need to be very famous to be known, liked, and trusted in your market and industry. In Make Yourself a Little Bit Famous, media expert Penny Haslam shares how you should broadcast who you are, explain what you do, and build your brand profile so that people recognize your expertise and turn to you for guidance. Through her strategies, which include exposure, connection, and participation in activities that will draw attention to you, she explains how you can present yourself as a person with the capacity to inform, influence, and inspire.":"Sie müssen nicht sehr berühmt sein, um in Ihrem Markt und Ihrer Branche bekannt, beliebt und vertrauenswürdig zu sein. In Make Yourself a Little Bit Famous erklärt die Medienexpertin Penny Haslam, wie Sie zeigen sollten, wer Sie sind, erklären, was Sie tun und wie Sie Ihr Markenprofil aufbauen, damit die Leute Ihre Expertise erkennen und sich an Sie wenden. Durch ihre Strategien, die Exposition, Verbindung und Teilnahme an Aktivitäten umfassen, die auf Sie aufmerksam machen, erklärt sie, wie Sie sich als Person mit der Fähigkeit zu informieren, zu beeinflussen und zu inspirieren präsentieren können.","#My Learning":"Mein Lernen","#Latest Learning Paths":"Neueste Lernpfade","#Class Struggle":"Klassenkampf","#Effective communication depends on projecting respect, while avoiding confrontational language that could cause the other person to lose face. Tools including the <em ljsid-1=\"\">Respect Card</em> and the <em ljsid-3=\"\">Nonviolent Requests Guide</em> offer guidelines for managing these interactions.":"Effektive Kommunikation hängt davon ab, Respekt zu projizieren und gleichzeitig konfrontative Sprache zu vermeiden, die dazu führen könnte, dass die andere Person das Gesicht verliert. Tools wie die <em ljsid-1=\"\">Respektkarte</em> und der <em ljsid-3=\"\">Leitfaden für gewaltfreie Aufforderungen</em> bieten Richtlinien für die Handhabung dieser Interaktionen.","#Discover the Team Alignment Map":"Entdecken Sie die Team Alignment Map","#<em ljsid-0=\"\">Joint Risks:</em> Any factors that might prevent you from succeeding. Identifying risks should start further conversations about how to mitigate them—along with worst-case scenarios and knowing your “plan B.”":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Risiken:</em> Alle Faktoren, die Sie am Erfolg hindern könnten. Das Identifizieren von Risiken sollte weitere Gespräche über deren Minderung führen – zusammen mit Worst-Case-Szenarien und dem Wissen um Ihren „Plan B“.","#The Team Alignment Map for Organizational Alignment":"Die Team Alignment Map für die organisatorische Ausrichtung","#Trust Among Team Members":"Vertrauen unter Teammitgliedern","#Keep in mind that to be meaningful, your contract must be enforced: Use the rules you’ve agreed on to impose fair consequences on team members who break them. Agreeing to a code of conduct, only to see that it’s not enforced, will just create resentment.":"Denken Sie daran, dass Ihr Vertrag, um sinnvoll zu sein, durchgesetzt werden muss: Verwenden Sie die Regeln, auf die Sie sich geeinigt haben, um Teammitgliedern, die sie brechen, faire Konsequenzen aufzuerlegen. Sich einem Verhaltenskodex zuzustimmen, nur um zu sehen, dass er nicht durchgesetzt wird, wird nur Groll erzeugen.","#To use the Nonviolent Requests Guide, you’ll fill in four blanks according to this formula:":"Um den Leitfaden für gewaltfreie Aufforderungen zu verwenden, füllen Sie vier Lücken gemäß dieser Formel aus:","#High-Impact Tools for Teams":"Wirkungsvolle Tools für Teams","#Essentials":"Grundlagen","#Team alignment is a prerequisite to successful collaboration. With the right tools, business teams can systematically measure and promote alignment—ensuring everyone is on the same page before the project begins. In <strong ljsid-1=\"\">High-Impact Tools for Teams</strong>, Stefano Mastrogiacomo and Alex Osterwalder offer visual templates business leaders can use to align their teams, while promoting the respectful, open communication essential to effective teamwork.":"Team Alignment ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Mit den richtigen Tools können Geschäftsteams die Ausrichtung systematisch messen und fördern – um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind, bevor das Projekt beginnt. In <strong ljsid-1=\"\">High-Impact Tools for Teams</strong> bieten Stefano Mastrogiacomo und Alex Osterwalder visuelle Vorlagen, mit denen Führungskräfte ihre Teams ausrichten können, und fördern gleichzeitig die respektvolle, offene Kommunikation, die für effektive Teamarbeit unerlässlich ist.","#5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast":"5 Tools, um Teammitglieder auszurichten, Vertrauen aufzubauen und schnell Ergebnisse zu erzielen","#Effective teams are the building blocks of successful companies—even more so in times of disruption and fast-changing business dynamics. We need strong teamwork to solve complex problems, yet studies show our business teams are often rife with dysfunction, poor communication, and wasted resources. Broadly speaking, teams underperform for two reasons:":"Effektive Teams sind die Bausteine erfolgreicher Unternehmen – umso mehr in Zeiten von Disruption und sich schnell ändernder Geschäftsdynamik. Wir brauchen starke Teamarbeit, um komplexe Probleme zu lösen, aber Studien zeigen, dass unsere Geschäftsteams oft von Funktionsstörungen, schlechter Kommunikation und verschwendeten Ressourcen geprägt sind. Im Großen und Ganzen schneiden Teams aus zwei Gründen unterdurchschnittlich ab:","#<em ljsid-0=\"\">Joint Resources:</em> Everything you’ll need to carry out the work. Under this heading, include everything from staffing to funds, equipment, technologies, legal agreements, and so on.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Ressourcen:</em> Alles, was Sie für die Durchführung der Arbeit benötigen. Unter dieser Überschrift können Sie alles von der Personalausstattung bis hin zu Geldern, Ausrüstung, Technologien, rechtlichen Vereinbarungen usw. einschließen.","#Keeping Team Members on Track":"Teammitglieder auf Kurs halten","#Meetings are an irreplaceable part of collaborative work—yet they’re notoriously viewed as time-wasters when steps aren’t taken to make them impactful. By filling out the TAM in real time, you can make your meetings more structured, participatory, and productive. As you introduce new orders of business, log each one as a Joint Objective and perform a forward and backward pass to ensure you’ve accounted for all the issues involved. Elements that are somehow uncertain should first be logged under Joint Risks and moved to other columns as they’re clarified. As Joint Objectives are translated into specific Joint Commitments assigned to members of your team, you’ll emphasize each person’s role while systematically ensuring that all tasks are accounted for: A task that’s no one’s responsibility typically doesn’t get done.":"Meetings sind ein unersetzlicher Teil der kollaborativen Arbeit – dennoch werden sie notorisch als Zeitfresser angesehen, wenn keine Schritte unternommen werden, um sie effektiv zu gestalten. Durch das Ausfüllen des TAM in Echtzeit können Sie Ihre Meetings strukturierter, partizipativer und produktiver gestalten. Wenn Sie neue Geschäftsaufträge einführen, protokollieren Sie jeden einzelnen als gemeinsames Ziel und führen Sie einen Vorwärts- und einen Rückwärtsdurchlauf durch, um sicherzustellen, dass Sie alle damit verbundenen Probleme berücksichtigt haben. Elemente, die irgendwie unsicher sind, sollten zuerst unter Gemeinsame Risiken protokolliert und nach Klärung in andere Spalten verschoben werden. Da gemeinsame Ziele in spezifische gemeinsame Verpflichtungen umgesetzt werden, die den Mitgliedern Ihres Teams zugewiesen werden, betonen Sie die Rolle jeder Person und stellen gleichzeitig sicher, dass alle Aufgaben berücksichtigt werden: Eine Aufgabe, für die niemand verantwortlich ist, wird normalerweise nicht erledigt.","#A visual <em ljsid-1=\"\">Team Contract</em> works by spelling out which behaviors are “in” and which are “out” within your team. With these ground rules, you’ll establish consistency and clear expectations—while setting a reference point to enforce the rules fairly.":"Ein visueller <em ljsid-1=\"\">Teamvertrag</em> funktioniert, indem er buchstabiert, welche Verhaltensweisen in Ihrem Team „in“ und welche „out“ sind. Mit diesen Grundregeln schaffen Sie Konsistenz und klare Erwartungen – und setzen gleichzeitig einen Bezugspunkt, um die Regeln fair durchzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Joint Commitments: </em>Assigned tasks for each member of your team, with labels to designate who does what.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Verpflichtungen:</em> Zugeordnete Aufgaben für jedes Mitglied Ihres Teams mit Bezeichnungen, um festzulegen, wer was tut.","#<em ljsid-0=\"\">Misalignment: </em>Lacking common ground and shared purpose, misaligned teams become unfocused and inefficient. Time is wasted, priorities are unclear, and team members become isolated in silos.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlausrichtung:</em> Ohne gemeinsame Basis und gemeinsame Ziele werden falsch ausgerichtete Teams unkonzentriert und ineffizient. Zeit wird verschwendet, Prioritäten sind unklar und Teammitglieder werden in Silos isoliert.","#The Team Alignment Map for Meetings":"Die Team Alignment Map für Meetings","#Besides fostering alignment within teams, the TAM can be used across whole organizations, aligning multiple teams around a single mission while breaking down silos and allocating resources efficiently. When conducting TAM sessions with large groups, you may choose to break down into subgroups—each of which completes its own TAM—before reconvening to compare results and negotiate resources. Sometimes it’s useful for the leader(s) to define the mission before stepping out of the room and leaving teams to perform the forward pass, developing their own understanding of the interplay between objectives, resources, and risks. You can measure alignment for major initiatives by polling your organization with an online version of your TAM.":"Neben der Förderung der Abstimmung innerhalb von Teams kann das TAM in ganzen Unternehmen eingesetzt werden, um mehrere Teams auf eine einzige Mission auszurichten, während Silos aufgebrochen und Ressourcen effizient zugewiesen werden. Wenn Sie TAM-Sitzungen mit großen Gruppen durchführen, können Sie sich in Untergruppen aufteilen – von denen jede ihr eigenes TAM abschließt –, bevor Sie sich erneut treffen, um Ergebnisse zu vergleichen und Ressourcen auszuhandeln. Manchmal ist es für die Führungskraft(n) nützlich, die Mission zu definieren, bevor sie den Raum verlassen und die Teams verlassen, um den Vorwärtspass auszuführen, um ihr eigenes Verständnis des Zusammenspiels zwischen Zielen, Ressourcen und Risiken zu entwickeln. Sie können die Ausrichtung wichtiger Initiativen messen, indem Sie Ihre Organisation mit einer Online-Version Ihres TAM befragen.","#©2021 by Stefano Mastrogiacomo and Alexander Osterwalder":"©2021 von Stefano Mastrogiacomo und Alexander Osterwalder","#The initial exercise of filling in the TAM is known as the <em ljsid-1=\"\">forward pass</em>. The next step is the <em ljsid-3=\"\">backward pass</em>, where you and your team will revisit the Joint Resources and Joint Risks columns. Wherever there are fixable problems—such as missing resources or potentially avoidable risks—determine how you can address them through the Joint Objectives and Joint Commitments columns. If there’s a resource you don’t yet have, for instance, assign someone to order it under Joint Commitments. If your project presents a risk of, say, property damage, guard against it by taking out insurance—and log that in the appropriate column. In this way, you’ll make a visual accounting as you refine your project as a team.":"Die anfängliche Übung des Ausfüllens des TAM wird als <em ljsid-1=\"\">Vorwärtspass bezeichnet</em> . Der nächste Schritt ist der <em ljsid-3=\"\">Rückwärtspass</em> , bei dem Sie und Ihr Team die Spalten Gemeinsame Ressourcen und Gemeinsame Risiken erneut aufrufen. Wo immer es behebbare Probleme gibt – wie fehlende Ressourcen oder potenziell vermeidbare Risiken – bestimmen Sie anhand der Spalten Gemeinsame Ziele und Gemeinsame Verpflichtungen, wie Sie diese angehen können. Wenn Sie beispielsweise eine Ressource noch nicht haben, beauftragen Sie sie unter Gemeinsame Verpflichtungen. Wenn Ihr Projekt ein Risiko von beispielsweise Sachschäden darstellt, schützen Sie sich dagegen durch den Abschluss einer Versicherung – und tragen Sie dies in die entsprechende Spalte ein. Auf diese Weise erstellen Sie eine visuelle Buchhaltung, während Sie Ihr Projekt als Team verfeinern.","#Team alignment at the start of a project will prevent misunderstandings later, so use the TAM to map out any new project and poll your team members to ensure that they’re aligned. When following a project methodology such as Agile or Waterfall, consider scheduling TAM sessions to complement your overall process. For instance, you might start off with one major TAM session covering your entire project—and check in periodically with <em ljsid-1=\"\">rapid assessments</em> (brief follow-up sessions) to stay in alignment. Alternatively, you might schedule separate TAM sessions for each phase of your project—a natural match for the <em ljsid-3=\"\">sprints</em> used in Agile projects. For distributed teams, the TAM translates well to collaboration platforms such as Miro and Mural.":"Die Teamabstimmung zu Beginn eines Projekts verhindert spätere Missverständnisse. Verwenden Sie also den TAM, um jedes neue Projekt zu planen und Ihre Teammitglieder zu befragen, um sicherzustellen, dass sie aufeinander abgestimmt sind. Wenn Sie einer Projektmethodik wie Agile oder Waterfall folgen, sollten Sie TAM-Sitzungen planen, um Ihren Gesamtprozess zu ergänzen. Sie können beispielsweise mit einer großen TAM-Sitzung beginnen, die Ihr gesamtes Projekt abdeckt – und regelmäßig mit <em ljsid-1=\"\">schnellen Bewertungen</em> (kurze Folgesitzungen) vorbeischauen, um auf dem Laufenden zu bleiben. Alternativ können Sie für jede Phase Ihres Projekts separate TAM-Sitzungen planen – eine natürliche Übereinstimmung mit den <em ljsid-3=\"\">Sprints,</em> die in agilen Projekten verwendet werden. Für verteilte Teams lässt sich das TAM gut auf Kollaborationsplattformen wie Miro und Mural übertragen.","#Sep 29, 2021":"29.09.2021","#The <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> (TAM) helps teams collaborate and strategize in a visual way. As you fill it out with your team, first identify your <em ljsid-3=\"\">mission</em>—the purpose of the effort at hand. You should also set a time period for your project, giving structure and boundaries to your work. In four columns, you should then define the following:":"Die <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> (TAM) hilft Teams, auf visuelle Weise zusammenzuarbeiten und Strategien zu entwickeln. Wenn Sie es mit Ihrem Team ausfüllen, identifizieren Sie zuerst Ihre <em ljsid-3=\"\">Mission</em> – den Zweck der vorliegenden Bemühungen. Sie sollten auch einen Zeitraum für Ihr Projekt festlegen, der Ihrer Arbeit Struktur und Grenzen gibt. In vier Spalten sollten Sie dann Folgendes definieren:","#<em ljsid-0=\"\">Joint Objectives:</em> The measurable goals and shared tasks you’ll take on as a team, as well as the results you plan to deliver.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Ziele:</em> Die messbaren Ziele und gemeinsamen Aufgaben, die Sie als Team übernehmen, sowie die Ergebnisse, die Sie erzielen möchten.","#Effective teams need <em ljsid-1=\"\">alignment</em>—a shared understanding and purpose—as well as <em ljsid-3=\"\">psychological safety</em>—the freedom to speak openly and take risks.":"Effektive Teams brauchen eine <em ljsid-1=\"\">Ausrichtung</em> – ein gemeinsames Verständnis und einen gemeinsamen Zweck – sowie <em ljsid-3=\"\">psychologische Sicherheit</em> – die Freiheit, offen zu sprechen und Risiken einzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Unsafe team climate:</em> When the team environment is psychologically unsafe, team members lack trust and hesitate to speak their minds for fear of embarrassment or harsh judgement. There may be unhealthy factions, disengagement, and overall unhappiness.":"<em ljsid-0=\"\">Unsicheres Teamklima:</em> Wenn die Teamumgebung psychisch unsicher ist, fehlt es den Teammitgliedern an Vertrauen und sie zögern, ihre Meinung zu äußern, aus Angst vor Verlegenheit oder hartem Urteil. Es kann ungesunde Fraktionen, Rückzug und allgemeines Unglück geben.","#When used in <em ljsid-1=\"\">Assessment Mode</em>, the TAM becomes an alert system for emerging problems and misalignments. Start by using the TAM to poll team members on their perceptions about the project (anonymously, if you wish). Within each of the four columns, draw a vertical spectrum for rating how well you feel you’re doing on that element—from a “green zone” at the top (clear objectives, acceptable risks, etc.), to a “red zone” at the bottom (unclear objectives, missing resources, etc.). Have each team member use a marker (such as a Post-it note) to cast a vote in each column. Now look at the results. If votes are clustered in the green zone, your team feels well prepared to take on the project. If they’re clustered in the red zone, you’ve been warned that you have problems to address. If the votes are scattered, that’s a sign of misalignment: Your team members aren’t on the same page. Discuss the problem areas indicated by the vote to align your team before proceeding.":"Im <em ljsid-1=\"\">Bewertungsmodus</em> wird das TAM zu einem Warnsystem für aufkommende Probleme und Fehlausrichtungen. Beginnen Sie, indem Sie das TAM verwenden, um Teammitglieder zu ihrer Wahrnehmung des Projekts zu befragen (anonym, wenn Sie möchten). Zeichnen Sie in jeder der vier Spalten ein vertikales Spektrum, um zu bewerten, wie gut Sie sich bei diesem Element fühlen – von einem „grünen Bereich“ oben (klare Ziele, akzeptable Risiken usw.) bis zu einem „roten Bereich“. “ ganz unten (unklare Ziele, fehlende Ressourcen usw.). Lassen Sie jedes Teammitglied einen Marker (z. B. einen Post-it-Zettel) verwenden, um in jeder Spalte eine Stimme abzugeben. Sehen Sie sich nun die Ergebnisse an. Wenn die Stimmen im grünen Bereich geclustert sind, fühlt sich Ihr Team gut vorbereitet, das Projekt zu übernehmen. Wenn sie im roten Bereich gruppiert sind, wurden Sie gewarnt, dass Sie Probleme haben. Wenn die Stimmen verstreut sind, ist das ein Zeichen von Fehlausrichtung: Ihre Teammitglieder sind nicht auf der gleichen Seite. Besprechen Sie die Problembereiche, die durch die Abstimmung angezeigt werden, um Ihr Team auszurichten, bevor Sie fortfahren.","#Put the Map into Action":"Setzen Sie die Karte in Aktion","#The Team Alignment Map for Projects":"Die Team Alignment Map für Projekte","#However talented your individual team members, they won’t collaborate effectively if your team lacks psychological safety. The authors designed specific tools to cultivate that sense of trust.":"So talentiert Ihre einzelnen Teammitglieder auch sein mögen, sie werden nicht effektiv zusammenarbeiten, wenn es Ihrem Team an psychologischer Sicherheit mangelt. Die Autoren haben spezielle Werkzeuge entwickelt, um dieses Vertrauen zu fördern.","#As a visual tool for team collaboration, the <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> draws focus to the objectives, commitments, resources, and risks that make up any project. By systematically accounting for these factors, teams ensure that they’re aligned around a common mission.":"Als visuelles Werkzeug für die <em ljsid-1=\"\">Teamzusammenarbeit lenkt die Team Alignment Map den</em> Fokus auf die Ziele, Verpflichtungen, Ressourcen und Risiken, die jedes Projekt ausmachen. Durch die systematische Berücksichtigung dieser Faktoren stellen Teams sicher, dass sie auf eine gemeinsame Mission ausgerichtet sind.","#Team Contract":"Teamvertrag","#<em ljsid-0=\"\">Limitations:</em> Perceived restrictions that narrow down the available options. Ask: “What might happen if…” or “What’s preventing us from…”":"<em ljsid-0=\"\">Einschränkungen:</em> Wahrgenommene Einschränkungen, die die verfügbaren Optionen einschränken. Fragen Sie: „Was könnte passieren, wenn…“ oder „Was hindert uns daran…“","#By agreeing to ground rules and making them visible, you’ll establish consistency, clear expectations, and a sense of fairness. The <em ljsid-1=\"\">Team Contract</em> takes the form of a large oval within a rectangular poster board, where you and your team will define which behaviors are “in” and which are “out.” Inside the oval, spell out the ways you wish to work together—anything from “listening to one another” to “no meetings on Fridays.” Outside the oval, write down anything you want to discourage, such as “playing politics.”":"Indem Sie Grundregeln zustimmen und diese sichtbar machen, schaffen Sie Konsistenz, klare Erwartungen und ein Gefühl von Fairness. Der <em ljsid-1=\"\">Teamvertrag</em> hat die Form eines großen Ovals innerhalb einer rechteckigen Postertafel, auf der Sie und Ihr Team definieren, welche Verhaltensweisen „in“ und welche „out“ sind. Geben Sie innerhalb des Ovals die Art und Weise an, wie Sie zusammenarbeiten möchten – von „Einander zuhören“ bis hin zu „Freitags keine Meetings“. Schreiben Sie außerhalb des Ovals alles auf, was Sie davon abhalten möchten, z. B. „Politik spielen“.","#Nonviolent Requests Guide":"Leitfaden für gewaltfreie Anfragen","#To establish clarity and avoid misunderstandings, your team must learn to ask each other the right questions without judgement or rancor. The <em ljsid-1=\"\">Fact Finder</em> will supply your team with open-ended questions to separate objective facts from these five types of unreliable thinking:":"Um Klarheit zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden, muss Ihr Team lernen, sich ohne Vorurteile oder Groll die richtigen Fragen zu stellen. Der <em ljsid-1=\"\">Faktenfinder</em> versorgt Ihr Team mit offenen Fragen, um objektive Fakten von diesen fünf Arten von unzuverlässigem Denken zu trennen:","#<em ljsid-0=\"\">Relationship types:</em> Different relationships come with different rules. Some are based purely on sharing and belonging (as in a family), while other relationships may be hierarchical, transactional, or competitive—or some combination thereof. When all parties understand the playing mode of their relationship, communication runs smoothly. When there’s a mismatch, relations can break down. Tools such as the Team Contract and the Respect Card work by keeping relationships in alignment.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungstypen:</em> Unterschiedliche Beziehungen haben unterschiedliche Regeln. Einige basieren ausschließlich auf Teilen und Zugehörigkeit (wie in einer Familie), während andere Beziehungen hierarchisch, transaktional oder kompetitiv sein können – oder eine Kombination daraus. Wenn alle Parteien die Spielweise ihrer Beziehung verstehen, läuft die Kommunikation reibungslos. Wenn es eine Diskrepanz gibt, können Beziehungen zusammenbrechen. Tools wie der Teamvertrag und die Respektkarte funktionieren, indem sie Beziehungen in Einklang halten.","#<em ljsid-0=\"\">Judgments:</em> Subjective views on a situation. Ask: “How is this manifested?” or “In what way is this unacceptable?”":"<em ljsid-0=\"\">Urteile:</em> Subjektive Ansichten zu einer Situation. Fragen Sie: „Wie manifestiert sich das?“ oder „Inwiefern ist das inakzeptabel?“","#Respect Card":"Respektkarte","#Discover the Science Behind the Book":"Entdecken Sie die Wissenschaft hinter dem Buch","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stefano Mastrogiacomo</a></strong> is a project management practitioner and academic with 20 years’ experience, and the designer of the Team Alignment Map. Besides leading digital projects for Swiss-based companies Rothschild and Pictet, he’s advised cross-functional leaders and teams for Richemont, the World Economic Forum, Applied Materials, and HSBC. He’s also taught and conducted research in project management at the University of Lausanne and at the Ecole Hôtelière de Lausanne in partnership with Doctors Without Borders, Migros LeShop, and Rolex. Mastrogiacomo holds a PhD and a master’s degree in organization and business information systems (MBI) from the University of Lausanne.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stefano Mastrogiacomo</a></strong> ist Projektmanagement-Praktiker und Akademiker mit 20 Jahren Erfahrung und der Designer der Team Alignment Map. Neben der Leitung digitaler Projekte für die Schweizer Unternehmen Rothschild und Pictet hat er funktionsübergreifende Führungskräfte und Teams für Richemont, das World Economic Forum, Applied Materials und HSBC beraten. Zudem lehrte und forschte er im Projektmanagement an der Universität Lausanne und an der Ecole Hôtelière de Lausanne in Zusammenarbeit mit Ärzte ohne Grenzen, Migros LeShop und Rolex. Mastrogiacomo hat einen Doktortitel und einen Masterabschluss in Organisations- und Wirtschaftsinformatik (MBI) der Universität Lausanne.","#<em ljsid-0=\"\">Generalizations:</em> Interpreting a particular case as a universal law. Ask: “Always?” “Everyone?” “Are you sure?”":"<em ljsid-0=\"\">Verallgemeinerungen:</em> Einen bestimmten Fall als universelles Gesetz interpretieren. Fragen Sie: „Immer?“ \"Jedermann?\" \"Bist du sicher?\"","#<em ljsid-0=\"\">Face and politeness:</em> The concept of losing face greatly informs our sense of what it means to be polite or diplomatic. By choosing our words carefully, we avoid causing the disrespect or embarrassment that sabotages relationships and teams. The two main needs at issue—the need to be respected and the need to be valued—are mirrored in the Respect Card.":"<em ljsid-0=\"\">Gesicht und Höflichkeit:</em> Das Konzept des Gesichtsverlustes prägt unser Gefühl dafür, was es bedeutet, höflich oder diplomatisch zu sein. Indem wir unsere Worte sorgfältig wählen, vermeiden wir Respektlosigkeit oder Verlegenheit, die Beziehungen und Teams sabotiert. Die beiden wichtigsten strittigen Bedürfnisse – das Bedürfnis, respektiert zu werden und das Bedürfnis, geschätzt zu werden – spiegeln sich in der Respektskarte wider.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Alexander (Alex) Osterwalder</a></strong> is one of the world’s most influential strategy and innovation experts—a leading author, entrepreneur, and in-demand speaker whose work has changed the way established companies do business and how new ventures get started. He’s fourth among the top 50 management thinkers worldwide and has written several books, including the international best-sellers <em ljsid-2=\"\">Business Model Generation, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Invincible Company</em>. Osterwalder holds the Strategy Award from Thinkers50 and the European Union’s inaugural Innovation Luminary Award. A frequent and popular keynote speaker, he travels the world discussing his ideas and strategies at Fortune 500 companies, premiere innovation conferences, and leading universities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Alexander (Alex) Osterwalder</a></strong> ist einer der weltweit einflussreichsten Strategie- und Innovationsexperten – ein führender Autor, Unternehmer und gefragter Redner, dessen Arbeit die Art und Weise, wie etablierte Unternehmen Geschäfte machen und neue Unternehmungen beginnen, verändert hat. Er ist der vierte unter den 50 führenden Management-Denkern weltweit und hat mehrere Bücher geschrieben, darunter die internationalen Bestseller <em ljsid-2=\"\">Business Model Generation, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customer Want</em> und <em ljsid-4=\"\">The Invincible Company</em> . Osterwalder ist Träger des Strategy Award von Thinkers50 und des ersten Innovation Luminary Award der Europäischen Union. Als regelmäßiger und beliebter Keynote-Speaker bereist er die Welt, um seine Ideen und Strategien bei Fortune-500-Unternehmen, führenden Innovationskonferenzen und führenden Universitäten zu diskutieren.","#<em ljsid-0=\"\">Mutual understanding and common ground:</em> A set of knowledge, beliefs, and suppositions shared by the whole team. Because team members depend on one another for success, they need a certain amount of predictability—a sense of what they can count on—to coordinate effectively. When collaboration tools reduce “surprises” by shoring up common ground—reinforcing the shared mission and clarifying each person’s role—your chance of success increases.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitiges Verständnis und gemeinsame Basis:</em> Eine Reihe von Wissen, Überzeugungen und Annahmen, die vom gesamten Team geteilt werden. Da Teammitglieder für den Erfolg aufeinander angewiesen sind, benötigen sie ein gewisses Maß an Vorhersehbarkeit – ein Gespür dafür, worauf sie sich verlassen können – um effektiv zu koordinieren. Wenn Kollaborationstools „Überraschungen“ reduzieren, indem sie Gemeinsamkeiten stärken – die gemeinsame Mission stärken und die Rolle jedes Einzelnen klären – erhöhen sich Ihre Erfolgschancen.","#Fact Finder":"Faktenfinder","#<em ljsid-0=\"\">Assumptions:</em> Questionable interpretations of an experience or situation. Ask: “What makes you think so?” or “What evidence shows that?”":"<em ljsid-0=\"\">Annahmen:</em> Fragwürdige Interpretationen einer Erfahrung oder Situation. Fragen Sie: „Was lässt Sie so denken?“ oder „Welche Beweise zeigen das?“","#<em ljsid-0=\"\">Need to be valued:</em> As you communicate, show appreciation and interest in the other person’s well-being. Always say thank you, offer well wishes, and attend to others’ needs (“You must be hungry.”). Solicit agreement (“You know?”), while approaching disagreements indirectly (“Might we reconsider…”).":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzung erforderlich:</em> Zeigen Sie in der Kommunikation Wertschätzung und Interesse am Wohlergehen der anderen Person. Sagen Sie immer Danke, machen Sie gute Wünsche und kümmern Sie sich um die Bedürfnisse anderer („Sie müssen hungrig sein“). Bitten Sie um Zustimmung („Sie wissen schon?“), während Sie sich indirekt an Meinungsverschiedenheiten wenden („Dürfen wir es noch einmal überdenken…“).","#Each of the tools the authors present is based on research from the social sciences. The following are among the key concepts embedded in these tools:":"Jedes der von den Autoren vorgestellten Tools basiert auf Forschungen aus den Sozialwissenschaften. Die folgenden gehören zu den Schlüsselkonzepten, die in diese Tools eingebettet sind:","#When disagreements and frustrations aren’t addressed constructively, relationships can be damaged and teams become dysfunctional. The Nonviolent Requests Guide gives your team a template for addressing conflicts without making others feel personally attacked, with a goal of resolving discord and strengthening relationships.":"Wenn Meinungsverschiedenheiten und Frustrationen nicht konstruktiv angegangen werden, können Beziehungen beschädigt und Teams dysfunktional werden. Der Leitfaden für gewaltfreie Anfragen bietet Ihrem Team eine Vorlage, um Konflikte anzugehen, ohne dass sich andere persönlich angegriffen fühlen, mit dem Ziel, Zwietracht zu lösen und Beziehungen zu stärken.","#Lists of suggested feelings (impatient, uncomfortable, discouraged, etc.), as well as needs (acceptance, communication, purpose, etc.), are supplied to help you choose the right words for the situation.":"Listen mit vorgeschlagenen Gefühlen (ungeduld, unangenehm, entmutigt usw.) sowie Bedürfnisse (Akzeptanz, Kommunikation, Zweck usw.) werden bereitgestellt, um Ihnen bei der Auswahl der richtigen Worte für die jeweilige Situation zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Unclear facts or experience:</em> Missing information or imprecision. Ask: “How?” “When?” “Where?” “Could you be more precise?”":"<em ljsid-0=\"\">Unklare Fakten oder Erfahrungen:</em> Fehlende Informationen oder Ungenauigkeiten. Fragen Sie: \"Wie?\" \"Wann?\" \"Woher?\" \"Könnten Sie genauer sein?\"","#When you do _______, I feel _______. My need is _______. Would you please _______?":"Wenn du _______ tust, fühle ich mich _______. Mein Bedarf ist _______. Würdest du bitte _______?","#When you need to approach a conversation carefully—with a professional superior, someone from a different culture, or anyone you don’t know well—the right language choices can smooth the interaction and avoid giving offense. Laid out in two columns, the <em ljsid-1=\"\">Respect Card</em> offers checklists for addressing your counterpart’s need to be both respected and valued.":"Wenn Sie ein Gespräch mit Bedacht angehen müssen – mit einem professionellen Vorgesetzten, jemandem aus einer anderen Kultur oder jemandem, den Sie nicht gut kennen – kann die richtige Sprachwahl die Interaktion erleichtern und Anstoß vermeiden. <em ljsid-1=\"\">Die Respect Card ist</em> in zwei Spalten gegliedert und bietet Checklisten, um dem Bedürfnis Ihres Gegenübers nach Respekt und Wertschätzung gerecht zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Trust and psychological safety:</em> More than simply being “nice” to one another, psychological safety is about ensuring that the team environment allows for risk-taking. Because solving complex problems might take many rounds of trial and error, team members need the openness to share findings, be direct, take chances, and admit failure. Low psychological safety translates to real losses in performance and competitive advantage.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen und psychologische Sicherheit:</em> Mehr als nur „nett“ zueinander zu sein, bedeutet psychologische Sicherheit, sicherzustellen, dass die Teamumgebung Risikobereitschaft zulässt. Da das Lösen komplexer Probleme viele Runden von Versuch und Irrtum erfordern kann, brauchen Teammitglieder die Offenheit, Erkenntnisse auszutauschen, direkt zu sein, Risiken einzugehen und Fehler einzugestehen. Geringe psychologische Sicherheit führt zu realen Leistungseinbußen und Wettbewerbsvorteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Need to be respected:</em> Formulate your requests by recognizing the human desire to save face. Tips include questioning rather than commanding (“Would you please…”); hedging a request (“If possible…”); and acknowledging a debt (“I’d be grateful if…”).":"<em ljsid-0=\"\">Muss respektiert werden:</em> Formulieren Sie Ihre Wünsche, indem Sie den menschlichen Wunsch erkennen, das Gesicht zu wahren. Zu den Tipps gehören Fragen statt Befehlen („Würdest du bitte…“); Absicherung einer Anfrage („Wenn möglich…“); und Anerkennen einer Schuld („Ich wäre dankbar, wenn…“).","#Dive Deeper":"Tauchen Sie tiefer ein","#\"Social media seems like a rudeness machine. But it could push us toward a more thoughtful future.\"":"\"Social Media scheint eine Maschine der Unhöflichkeit zu sein. Aber es könnte uns in eine nachdenklichere Zukunft treiben.\"","#Latest Articles":"Neueste Artikel","#Team alignment is a prerequisite to successful collaboration. With the right tools, business teams can systematically measure and promote alignment—ensuring everyone is on the same page before the project begins. In High-Impact Tools for Teams, Stefano Mastrogiacomo and Alex Osterwalder offer visual templates business leaders can use to align their teams, while promoting the respectful, open communication essential to effective teamwork.":"Team Alignment ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Mit den richtigen Tools können Geschäftsteams die Ausrichtung systematisch messen und fördern – um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind, bevor das Projekt beginnt. In High-Impact Tools for Teams bieten Stefano Mastrogiacomo und Alex Osterwalder visuelle Vorlagen, mit denen Führungskräfte ihre Teams ausrichten können, und fördern gleichzeitig die respektvolle, offene Kommunikation, die für effektive Teamarbeit unerlässlich ist.","#The Long-Distance Teammate":"Der Langstrecken-Teamkollege","#Building and Maintaining Trust":"Vertrauen aufbauen und erhalten","#The Self-Employed Life":"Das selbstständige Leben","#Every Conversation Counts":"Jedes Gespräch zählt","#In Every Conversation Counts, Riaz Meghji explains how to build strong, authentic connections in an increasingly disconnected world. His five-part framework employs conversation, deep listening, empathy, vulnerability, and engaged virtual communication. These strategies and insights can help leaders strengthen their relationships with their people and help sales professionals connect with their customers. For professionals and entrepreneurs, these skills will help build the networks that drive opportunities and success.":"In Every Conversation Counts erklärt Riaz Meghji, wie man in einer zunehmend unverbundenen Welt starke, authentische Verbindungen aufbaut. Sein fünfteiliges Framework verwendet Konversation, tiefes Zuhören, Empathie, Verletzlichkeit und engagierte virtuelle Kommunikation. Diese Strategien und Erkenntnisse können Führungskräften helfen, ihre Beziehungen zu ihren Mitarbeitern zu stärken und Vertriebsprofis dabei zu unterstützen, mit ihren Kunden in Kontakt zu treten. Fachleuten und Unternehmern helfen diese Fähigkeiten beim Aufbau von Netzwerken, die Chancen und Erfolg fördern.","#While many people had to work remotely for the first time to stay safe during the pandemic, the number of people working from home had been increasing about 30 percent annually before the virus struck. In The Long-Distance Teammate, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel help you adopt teamwork and leadership strategies for today’s realities with a skills-based approach to remote work.":"Während viele Menschen zum ersten Mal aus der Ferne arbeiten mussten, um während der Pandemie sicher zu bleiben, war die Zahl der Menschen, die von zu Hause aus arbeiteten, vor dem Ausbruch des Virus jährlich um etwa 30 Prozent gestiegen. In The Long-Distance Teammate helfen Ihnen Kevin Eikenberry und Wayne Turmel dabei, Teamwork- und Führungsstrategien mit einem kompetenzbasierten Ansatz für die Remote-Arbeit an die heutigen Gegebenheiten anzupassen.","#When you’re self-employed, it’s easy to feel as though you’re being pulled in multiple directions. You’re often torn between accomplishing your core work, learning new skills, cultivating relationships with potential clients, navigating personal obligations, and taking on the challenges that emerge in each of those areas. In The Self-Employed Life, Jeffrey Shaw shares a framework for integrating those demands so that you can cultivate the best work experience. His strategies balance control and acceptance of life and work factors so you can experience the path you choose on your terms.":"Als Selbstständiger hat man leicht das Gefühl, in mehrere Richtungen gezogen zu werden. Sie sind oft hin- und hergerissen zwischen der Erledigung Ihrer Kernarbeit, dem Erlernen neuer Fähigkeiten, der Pflege von Beziehungen zu potenziellen Kunden, der Bewältigung persönlicher Verpflichtungen und der Bewältigung der Herausforderungen, die sich in jedem dieser Bereiche ergeben. In The Self-Employed Life teilt Jeffrey Shaw einen Rahmen für die Integration dieser Anforderungen, damit Sie die beste Arbeitserfahrung entwickeln können. Seine Strategien gleichen Kontrolle und Akzeptanz von Lebens- und Arbeitsfaktoren aus, damit Sie den von Ihnen gewählten Weg zu Ihren Bedingungen erleben können.","#You Lead":"Du führst","#In You Lead, Minter Dial describes how leaders can get better results by being genuine and upholding their values. When you lead with authenticity, and your core values align with your organization’s True North, your employees become your fans. You give them a clear purpose and inspire them to make customer service their priority. Dial provides advice to current and future leaders on topics such as discovering your “why,” developing the essential characteristics for a modern leader, and creating a personal brand.":"In You Lead beschreibt Minter Dial, wie Führungskräfte bessere Ergebnisse erzielen können, indem sie authentisch sind und ihre Werte aufrechterhalten. Wenn Sie mit Authentizität führen und Ihre Grundwerte mit dem wahren Norden Ihres Unternehmens übereinstimmen, werden Ihre Mitarbeiter zu Ihren Fans. Sie geben ihnen einen klaren Zweck und inspirieren sie, den Kundenservice zu ihrer Priorität zu machen. Dial berät aktuelle und zukünftige Führungskräfte zu Themen wie dem Entdecken Ihres „Warums“, der Entwicklung der wesentlichen Eigenschaften einer modernen Führungskraft und der Schaffung einer persönlichen Marke.","#Facing a Hard Choice? Get Out of Your Head":"Stehen Sie vor einer schwierigen Wahl? Raus aus dem Kopf","#To Grove and Moore, ditching memory chips must have felt insane. The short version goes like this: Intel's memory chip business was struggling, and its leaders, Andy Grove and Gordon Moore, felt lost. If someone must make a change in their business or life and they cannot decide what to do, Milkman suggests doing what the Intel guys did: Get out of your head":"Für Grove und Moore muss sich der Verzicht auf Speicherchips verrückt angefühlt haben. Die Kurzfassung lautet wie folgt: Intels Geschäft mit Speicherchips hatte Schwierigkeiten, und seine Führer, Andy Grove und Gordon Moore, fühlten sich verloren. Wenn jemand sein Geschäft oder sein Leben ändern muss und sich nicht entscheiden kann, was er tun soll, schlägt Milkman vor, das zu tun, was die Intel-Leute getan haben: Verliere den Kopf","#Go Big Now":"Jetzt groß rauskommen","#HBR’s 10 Must Reads on Platforms and Ecosystems":"Die 10 Must-Reads von HBR zu Plattformen und Ökosystemen","#Build Your Cultural Agility":"Bauen Sie Ihre kulturelle Agilität auf","#To succeed in today’s global business environment, it’s important to cultivate and enhance your cultural competencies. In Build Your Cultural Agility, Paula Caligiuri offers a nine-point approach to building effective relationships by minimizing cultural misconceptions and conflicts. Her approach can serve as a guide for any professional who wants to boost his or her skills for self-management, relationship management, and task management in a culturally diverse atmosphere.":"Um im heutigen globalen Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein, ist es wichtig, Ihre kulturellen Kompetenzen zu pflegen und zu verbessern. In Build Your Cultural Agility bietet Paula Caligiuri einen Neun-Punkte-Ansatz zum Aufbau effektiver Beziehungen durch Minimierung kultureller Missverständnisse und Konflikte. Ihr Ansatz kann als Leitfaden für jeden Profi dienen, der seine Fähigkeiten in den Bereichen Selbstmanagement, Beziehungsmanagement und Aufgabenmanagement in einer kulturell vielfältigen Atmosphäre verbessern möchte.","#HBR Guide to Remote Work":"HBR-Leitfaden für Remote-Arbeit","#Most traditional organizations operated as value-enriching pipelines to bring a product or service to market. Today, platforms are taking hold, enabling multiple organizations to reach, interact, and transact with a pool of consumers who benefit from the platform’s ecosystem. In HBR’s 10 Must Reads on Platforms and Ecosystems, 19 of the world’s thought leaders on technology, technical strategy, and ecosystem development share their insights for building platforms that benefit all participants. They explore resource orchestration, competitive threats, and the development of new strategies t":"Die meisten traditionellen Unternehmen arbeiteten als wertsteigernde Pipelines, um ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Heutzutage setzen sich Plattformen durch und ermöglichen es mehreren Organisationen, einen Pool von Verbrauchern zu erreichen, zu interagieren und mit ihnen zu handeln, die vom Ökosystem der Plattform profitieren. In den 10 Must Reads von HBR zu Plattformen und Ökosystemen teilen 19 der weltweiten Vordenker in den Bereichen Technologie, technische Strategie und Ökosystementwicklung ihre Erkenntnisse zum Aufbau von Plattformen, von denen alle Teilnehmer profitieren. Sie erforschen Ressourcenorchestrierung, Wettbewerbsbedrohungen und die Entwicklung neuer Strategien, um","#Stop Sabotaging Your Ability to Innovate":"Hören Sie auf, Ihre Innovationsfähigkeit zu sabotieren","#Building an Ethical Company":"Aufbau eines ethischen Unternehmens","#Innovators can be their own worst enemies, derailed by personal traits, such as confidence and optimism, that are essential to creativity but can be toxic when taken to an extreme, and by emotions such as fear, doubt, regret, and frustration, which are typical when trying something new but can too easily stall or destroy entrepreneurial efforts. And although practical advice abounds on how to innovate, in-depth guidance on conquering these mental challenges is harder to find. The authors draw on published interviews, videos, and speeches to describe the obstacles encountered by some high-":"Innovatoren können ihre eigenen schlimmsten Feinde sein, entgleist durch persönliche Eigenschaften wie Selbstvertrauen und Optimismus, die für Kreativität unerlässlich sind, aber bis zum Äußersten giftig sein können, und durch Emotionen wie Angst, Zweifel, Bedauern und Frustration, die typisch für das Ausprobieren von etwas Neuem, kann aber unternehmerische Bemühungen zu leicht aufhalten oder zunichte machen. Und obwohl es viele praktische Ratschläge für Innovationen gibt, ist es schwieriger, detaillierte Anleitungen zur Bewältigung dieser mentalen Herausforderungen zu finden. Die Autoren greifen auf veröffentlichte Interviews, Videos und Reden zurück, um die Hindernisse zu beschreiben, auf die einige hochrangige","#Just as people can develop skills and abilities over time, they can learn to be more or less ethical. Yet many organizations limit ethics training to the onboarding process. If they do address it thereafter, it may be only by establishing codes of conduct or whistleblower hotlines. Such steps may curb specific infractions, but they don’t necessarily help employees develop as ethical people. Drawing on evidence from hundreds of research studies, the authors offer a framework for helping workers build moral character. Managers can provide experiential training in ethical dilemmas. They can f":"So wie Menschen im Laufe der Zeit Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln können, können sie lernen, mehr oder weniger ethisch zu handeln. Dennoch beschränken viele Organisationen die Ethikschulung auf den Onboarding-Prozess. Wenn sie es danach angehen, kann dies nur durch die Einrichtung von Verhaltenskodizes oder Whistleblower-Hotlines geschehen. Solche Schritte können bestimmte Verstöße eindämmen, aber sie tragen nicht unbedingt dazu bei, dass sich Mitarbeiter zu ethischen Menschen entwickeln. Die Autoren stützen sich auf Beweise aus Hunderten von Forschungsstudien und bieten einen Rahmen, um Arbeitnehmern zu helfen, einen moralischen Charakter aufzubauen. Manager können erfahrungsbezogene Schulungen in ethischen Dilemmata anbieten. Sie können f","#How Direct-to-Consumer Brands Can Continue to Grow":"Wie Direct-to-Consumer-Marken weiter wachsen können","#Direct-to-consumer (DTC) brands such as Allbirds, Casper, Peloton, and Warby Parker have creatively found a weakness in the marketing citadel of incumbent brands. By using data gleaned from daily interactions with customers, these brands have been able to adapt how they serve their unique customer communities across a start-to-finish purchase journey. The best of them have parlayed that ability into a profitable business model applied across multiple channels and customer segments. But as successful DTC brands mature, they must recognize the need to evolve. The authors offer four principle":"Direct-to-Consumer-Marken (DTC) wie Allbirds, Casper, Peloton und Warby Parker haben eine kreative Schwäche in der Marketing-Zitadelle etablierter Marken gefunden. Durch die Verwendung von Daten, die aus der täglichen Interaktion mit Kunden gewonnen wurden, konnten diese Marken ihre individuelle Kunden-Community während des gesamten Kaufprozesses anpassen. Die besten von ihnen haben diese Fähigkeit in ein profitables Geschäftsmodell umgewandelt, das über mehrere Kanäle und Kundensegmente hinweg angewendet wird. Aber wenn erfolgreiche DTC-Marken reifen, müssen sie die Notwendigkeit erkennen, sich weiterzuentwickeln. Die Autoren bieten vier Prinzipien","#<strong ljsid-0=\"\">IT'S NOT OFTEN </strong>you find your next job because of a breaking news alert from the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, but that's exactly how my journey to becoming CEO of Chipotle began. The U.S. fast-casual Mexican food chain had been facing challenges since 2015, when several of its restaurants were implicated in a series of E. coli and salmonella outbreaks. In November 2017 it announced that it was looking for a new leader to improve its operations, digital strategy, and marketing. When I saw the news, I thought, That's interesting.":"<strong ljsid-0=\"\">Es kommt nicht oft vor</strong> , dass Sie Ihren nächsten Job aufgrund einer Eilmeldung des <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> finden, aber genau so begann meine Reise zum CEO von Chipotle. Die mexikanische Fast-Casual-Lebensmittelkette in den USA stand seit 2015 vor Herausforderungen, als mehrere ihrer Restaurants in eine Reihe von E. coli- und Salmonellenausbrüchen verwickelt waren. Im November 2017 gab das Unternehmen bekannt, dass es nach einem neuen Marktführer sucht, um seinen Betrieb, seine digitale Strategie und sein Marketing zu verbessern. Als ich die Nachrichten sah, dachte ich: Das ist interessant.","#The company had been working on those issues since the health scares. It introduced what it calls the Food Safety Seven, a checklist to ensure that managers and employees were following best practices, but that system hadn't yet become routine. I saw that we would need to work on implementation and reinforcing good habits.":"Das Unternehmen hatte seit den Gesundheitsproblemen an diesen Themen gearbeitet. Es führte die sogenannte Food Safety Seven ein, eine Checkliste, die sicherstellen soll, dass Manager und Mitarbeiter Best Practices befolgen, aber dieses System war noch nicht zur Routine geworden. Ich sah, dass wir an der Umsetzung arbeiten und gute Gewohnheiten stärken mussten.","#I had spent the past six-plus years working for Taco Bell, as chief marketing and innovation officer, as president, and then as CEO. Although the two chains compete in different arenas (convenience, low prices, quick service, and a constantly updated menu for Taco Bell; fast-casual, fresh-ingredient-focused, customizable offerings for Chipotle), I'd watched Chipotle's launch and rise with fascination. I enjoyed its burritos and bowls, and I knew it still had a great brand with a loyal customer base. It just needed to get its business back on track fast. Within a few weeks I had connected with the recruiting firm that was handling the CEO search, and we began a conversation about the turnaround I might lead.":"Ich hatte die letzten mehr als sechs Jahre für Taco Bell gearbeitet, als Chief Marketing and Innovation Officer, als Präsident und dann als CEO. Obwohl die beiden Ketten in verschiedenen Arenen konkurrieren (Bequemlichkeit, niedrige Preise, schneller Service und eine ständig aktualisierte Speisekarte für Taco Bell; schnell-legere, auf frische Zutaten fokussierte, anpassbare Angebote für Chipotle), hatte ich Chipotles Markteinführung und Aufstieg beobachtet mit Faszination. Ich genoss seine Burritos und Bowls und wusste, dass es immer noch eine großartige Marke mit einem treuen Kundenstamm hatte. Es musste nur sein Geschäft schnell wieder auf den richtigen Weg bringen. Innerhalb weniger Wochen hatte ich mich mit der Personalvermittlungsfirma in Verbindung gesetzt, die die CEO-Suche abwickelte, und wir begannen ein Gespräch über den Turnaround, den ich führen könnte.","#The first thing we noticed was positive: Customers were lined up. However, the lines weren't moving very quickly. When we reached the front, where the team members were assembling our food, it was obvious that they could benefit from additional training and guidance. The restaurant managers seemed a little overwhelmed, which is a big problem: If the manager isn't confident, that will carry over to the team and show up in poor execution. This wasn't very surprising, because Chipotle has always had a more complicated strategy than its peers have. Chain restaurants compete on four dimensions: quality, value, speed, and customization. Most focus on just one or two of them, but Chipotle offers all four.":"Als erstes fiel uns positiv auf: Die Kunden standen Schlange. Allerdings bewegten sich die Linien nicht sehr schnell. Als wir die Front erreichten, wo die Teammitglieder unser Essen zusammenstellten, war klar, dass sie von zusätzlichem Training und Anleitung profitieren konnten. Die Restaurantleiter wirkten ein wenig überfordert, was ein großes Problem ist: Wenn der Manager nicht selbstbewusst ist, wird das auf das Team übertragen und zeigt sich in schlechter Ausführung. Dies war nicht sehr überraschend, denn Chipotle hatte schon immer eine kompliziertere Strategie als seine Kollegen. Kettenrestaurants konkurrieren in vier Dimensionen: Qualität, Wert, Geschwindigkeit und Anpassung. Die meisten konzentrieren sich auf nur ein oder zwei von ihnen, aber Chipotle bietet alle vier an.","#In my mind, and in conversations I had with Chipotle's directors, a turnaround plan began taking shape. When I accepted the chief executive role, in March 2018, I and the team began working to implement it.":"In meinen Gedanken und in Gesprächen, die ich mit den Direktoren von Chipotle führte, nahm ein Turnaround-Plan Gestalt an. Als ich im März 2018 die Position des Chief Executive übernahm, begannen ich und das Team mit der Umsetzung.","#The food-safety incidents were one symptom of that difficulty. Unlike traditional quick-service restaurants, which typically prepare their food at a central commissary and simply reheat and assemble orders on-site, Chipotle requires that fresh meat and produce be cooked from scratch at every location, which necessitates extremely high levels of care.":"Die Lebensmittelsicherheitsvorfälle waren ein Symptom dieser Schwierigkeiten. Im Gegensatz zu traditionellen Schnellrestaurants, die ihre Speisen in der Regel in einer zentralen Kommissariat zubereiten und die Bestellungen einfach vor Ort aufwärmen und zusammenstellen, erfordert Chipotle, dass frisches Fleisch und Produkte an jedem Ort von Grund auf neu zubereitet werden, was ein Höchstmaß an Sorgfalt erfordert.","#Our first goal was to focus even harder on maintaining a great culinary culture. As part of a marketing campaign dubbed <em ljsid-1=\"\">For Real,</em> we transparently featured our full ingredient list on our website, in our restaurants, on our social media channels, and in our advertising. We rolled out an educational training program and told managers to encourage their team members to begin thinking more like chefs. We provided all our employees with a pocket guide about our ingredients and our expectations for delivering on our purpose and our promise of \"food with integrity.\"":"Unser erstes Ziel war es, uns noch stärker auf die Pflege einer großartigen kulinarischen Kultur zu konzentrieren. Im Rahmen einer Marketingkampagne namens <em ljsid-1=\"\">For Real haben</em> wir unsere vollständige Zutatenliste auf unserer Website, in unseren Restaurants, auf unseren Social-Media-Kanälen und in unserer Werbung transparent präsentiert. Wir führten ein Schulungsprogramm ein und forderten Manager auf, ihre Teammitglieder zu ermutigen, mehr wie Köche zu denken. Wir haben allen unseren Mitarbeitern einen Taschenführer über unsere Zutaten und unsere Erwartungen zur Verfügung gestellt, um unseren Zweck und unser Versprechen von \"Essen mit Integrität\" zu erfüllen.","#The CEO of Chipotle on Charting a Culinary and Digital Turnaround":"Der CEO von Chipotle über die Charta einer kulinarischen und digitalen Wende","#Only three years later, with help from an amazing team that predated me along with those who came on after my arrival, we've joined the Fortune 500, grown our digital sales, launched a rewards program that now has 24 million members, raised our average minimum wage to $15 an hour, and opened 200 new restaurants. We also ensured that the business not only survived the Covid-19 pandemic but emerged stronger.":"Nur drei Jahre später sind wir mit der Hilfe eines großartigen Teams, das mir und denen, die nach meiner Ankunft hinzukamen, älter als ich war, in die Fortune 500 eingetreten, haben unseren digitalen Verkauf gesteigert, ein Prämienprogramm gestartet, das jetzt 24 Millionen Mitglieder hat, unser durchschnittlichen Mindestlohn auf 15 Dollar pro Stunde und eröffnete 200 neue Restaurants. Wir haben auch dafür gesorgt, dass das Geschäft die Covid-19-Pandemie nicht nur überstanden, sondern gestärkt daraus hervorging.","#A PLAN TAKES SHAPE":"EIN PLAN NIMMT FORM","#As I began talking to the recruiter for Chipotle, I wanted to learn more about what was going on inside the company's restaurants. I visited some near my home in Southern California. Anytime I was traveling to other parts of the country, I'd stop in at a Chipotle location. I began to get a sense that its operations weren't as smooth as they ought to be. Eventually I asked the company's founder and then-CEO, Steve Ells, to make a few of those visits with me. The restaurants wouldn't know we were coming.":"Als ich anfing, mit dem Personalvermittler von Chipotle zu sprechen, wollte ich mehr darüber erfahren, was in den Restaurants des Unternehmens vor sich ging. Ich habe einige in der Nähe meines Hauses in Südkalifornien besucht. Jedes Mal, wenn ich in andere Teile des Landes reiste, hielt ich an einem Chipotle-Standort an. Ich begann zu spüren, dass die Abläufe nicht so reibungslos verliefen, wie sie sein sollten. Schließlich bat ich den Firmengründer und damaligen CEO, Steve Ells, ein paar dieser Besuche mit mir zu machen. Die Restaurants würden nicht wissen, dass wir kommen.","#Now they know to taste the food they're cooking--to make sure there's enough salt in the rice and not too much cilantro in the guacamole. We taught them that the flavor of avocados and limes can vary by season, so they need to constantly test and recalibrate the ratios they use. Of equal importance was bringing back our customer focus. Managers reminded their teams to ask guests what they thought of the food, whether the balance of rice and chicken was right, whether they had enough sauce, and then really listen to the feedback.":"Jetzt wissen sie, dass sie das Essen, das sie kochen, schmecken müssen – um sicherzustellen, dass der Reis genug Salz enthält und die Guacamole nicht zu viel Koriander enthält. Wir haben ihnen beigebracht, dass der Geschmack von Avocados und Limetten je nach Jahreszeit variieren kann, daher müssen sie die verwendeten Verhältnisse ständig testen und neu kalibrieren. Ebenso wichtig war es, unsere Kundenorientierung zurückzubringen. Die Manager erinnerten ihre Teams daran, die Gäste zu fragen, was sie vom Essen halten, ob das Verhältnis von Reis und Hühnchen stimmte, ob sie genug Soße hatten, und dann wirklich auf das Feedback zu hören.","#Before joining Taco Bell, in 2011, I'd spent nine years in brand management at Procter & Gamble, studied finance in the MBA program at the University of Chicago, and worked for five years at Pizza Hut. I came to the marketing and innovation role at Taco Bell with big ambitions, and we executed on three important things: We significantly strengthened our social media and digital marketing. We launched new menu items, including Doritos Locos Tacos. And we made the brand more relevant, creative, and youthful. During those years Chipotle was becoming very popular for its tasty hormone- and antibiotic-free food and customer-friendly culture, and I loved going there myself. When friends and acquaintances mentioned Chipotle, I'd always ask lots of questions to better understand its appeal. (When working on Scope mouthwash at P&G, I did the same sort of intelligence gathering on Listerine.)":"Bevor ich 2011 zu Taco Bell kam, war ich neun Jahre im Markenmanagement bei Procter & Gamble tätig, habe Finanzen im MBA-Programm der University of Chicago studiert und fünf Jahre bei Pizza Hut gearbeitet. Ich bin mit großen Ambitionen in die Marketing- und Innovationsrolle bei Taco Bell gekommen, und wir haben drei wichtige Dinge umgesetzt: Wir haben unser Social Media und digitales Marketing deutlich gestärkt. Wir haben neue Menüpunkte eingeführt, darunter Doritos Locos Tacos. Und wir haben die Marke relevanter, kreativer und jugendlicher gemacht. In diesen Jahren wurde Chipotle wegen seines leckeren hormon- und antibiotikafreien Essens und seiner kundenfreundlichen Kultur sehr beliebt, und ich war selbst gerne dort. Wenn Freunde und Bekannte Chipotle erwähnten, stellte ich immer viele Fragen, um seinen Reiz besser zu verstehen. (Als ich bei P&G an Scope-Mundwasser arbeitete, habe ich die gleiche Art von Informationssammlung über Listerine durchgeführt.)","#Another strain on Chipotle's operational capabilities and culture was the speed at which it had been growing in the years before my arrival--adding approximately 200 restaurants a year. That pace of expansion was laudable-- and customers couldn't get enough. But the company's ability to hire and train staffers wasn't keeping pace. Customer service was further stymied by a new mobile app that allowed people to order online but didn't give them a way to skip the long wait in line that Steve and I encountered. Finally, I noticed that although Chipotle was spending $150 million a year on marketing, its messaging wasn't very prominent.":"Eine weitere Belastung für die betrieblichen Fähigkeiten und die Kultur von Chipotle war die Geschwindigkeit, mit der es in den Jahren vor meiner Ankunft gewachsen war – etwa 200 Restaurants pro Jahr kamen hinzu. Dieses Expansionstempo war lobenswert – und die Kunden konnten nicht genug bekommen. Aber die Fähigkeit des Unternehmens, Mitarbeiter einzustellen und auszubilden, hielt nicht Schritt. Der Kundenservice wurde durch eine neue mobile App zusätzlich behindert, die es den Leuten ermöglichte, online zu bestellen, ihnen jedoch keine Möglichkeit gab, die lange Wartezeit zu überspringen, auf die Steve und ich stießen. Schließlich bemerkte ich, dass Chipotle zwar 150 Millionen Dollar pro Jahr für Marketing ausgab, seine Botschaften jedoch nicht sehr prominent waren.","#FOOD WITH INTEGRITY":"ESSEN MIT INTEGRITÄT","#Three years later, it's gratifying to have helped make that happen.":"Drei Jahre später ist es erfreulich, dazu beigetragen zu haben.","#During the pandemic we've conducted wellness checks and offered employees paid sick leave to ensure the safety of our team members and our guests. We also increased restaurant wages and expanded our partnership with Guild Education, which allows our employees to pursue college degrees. Chipotle covers 100% of tuition costs for nearly 100 degree options, and we have a tuition-reimbursement program as well.":"Während der Pandemie haben wir Wellness-Checks durchgeführt und Mitarbeitern bezahlten Krankenstand angeboten, um die Sicherheit unserer Teammitglieder und unserer Gäste zu gewährleisten. Wir haben auch die Löhne im Restaurant erhöht und unsere Partnerschaft mit Guild Education erweitert, die es unseren Mitarbeitern ermöglicht, einen Hochschulabschluss zu erwerben. Chipotle übernimmt 100 % der Studiengebühren für fast 100-Grad-Optionen, und wir haben auch ein Programm zur Rückerstattung der Studiengebühren.","#We also solved another problem that had been hurting our reputation: Those waiting in line could see when employees stopped serving them to put together an online order, and it annoyed them. So we created a second \"kitchen\" in the back of the restaurant, managed by a separate staff, that focused exclusively on online orders. And we added a new computer system that fed those orders into an easy-to-read screen.":"Außerdem haben wir ein weiteres Problem gelöst, das unserem Ruf geschadet hatte: Wer in der Schlange wartete, konnte sehen, wenn die Mitarbeiter ihn nicht mehr bedienten, um eine Online-Bestellung zusammenzustellen, und es ärgerte sie. Also haben wir im hinteren Teil des Restaurants eine zweite \"Küche\" geschaffen, die von einem separaten Personal geführt wird und sich ausschließlich auf Online-Bestellungen konzentriert. Und wir fügten ein neues Computersystem hinzu, das diese Bestellungen in einen leicht lesbaren Bildschirm einfügte.","#The other area I'd identified for improvement--marketing--continues to evolve. In the wake of its 2015 food-safety issues, Chipotle had begun heavily promoting local buy-one-get-one-free deals to lure customers back into its restaurants. It was a very defensive, expensive, promotion-focused approach, and giveaways weren't what the brand needed. So we shifted our marketing spend to social media and television, where our message--for example, For Real--has become much more resonant.":"Der andere Bereich, den ich für Verbesserungen identifiziert hatte – das Marketing – entwickelt sich ständig weiter. Im Zuge der Lebensmittelsicherheitsprobleme von 2015 hatte Chipotle damit begonnen, lokale Buy-One-Get-One-Free-Angebote stark zu bewerben, um Kunden wieder in seine Restaurants zu locken. Es war ein sehr defensiver, teurer, werbeorientierter Ansatz, und Werbegeschenke waren nicht das, was die Marke brauchte. Also haben wir unsere Marketingausgaben auf Social Media und Fernsehen verlagert, wo unsere Botschaft – zum Beispiel For Real – viel resonanter geworden ist.","#We were able to accomplish it because even though Chipotle is a $6 billion company, it still has the feel of a start-up. There's very little bureaucracy. Six months after I started as CEO, we held our annual conference for general managers--about 3,500 people altogether. And although that sounds like a big number, it felt intimate and casual. I could also sense that everyone was already enthusiastic about implementing these changes.":"Wir konnten es erreichen, denn obwohl Chipotle ein 6-Milliarden-Dollar-Unternehmen ist, fühlt es sich immer noch wie ein Start-up an. Es gibt sehr wenig Bürokratie. Sechs Monate nachdem ich als CEO anfing, hielten wir unsere jährliche Konferenz für General Manager ab – insgesamt etwa 3.500 Personen. Und obwohl das nach einer großen Zahl klingt, fühlte es sich intim und lässig an. Ich konnte auch spüren, dass alle bereits begeistert waren, diese Veränderungen umzusetzen.","#At the onset of the pandemic we quickly rolled out additional third-party delivery partnerships with Uber Eats and GrubHub and aimed all our marketing messaging at free delivery and safety protocols. The business remained open, and those protocols were reinforced by earlier investments, including advanced air-filtration systems and sanitizers throughout the restaurants. Our digital sales grew by 174.1% year over year to $2.8 billion, representing 46.2% of all sales in 2020. About half that food was delivered, benefiting from our expanded partnerships. Ordering ahead and the convenience of more drive-through \"Chipotlanes\" accounted for the remaining sales.":"Zu Beginn der Pandemie haben wir schnell zusätzliche Lieferpartnerschaften mit Drittanbietern mit Uber Eats und GrubHub eingeführt und alle unsere Marketingbotschaften auf kostenlose Liefer- und Sicherheitsprotokolle ausgerichtet. Das Geschäft blieb offen, und diese Protokolle wurden durch frühere Investitionen verstärkt, darunter fortschrittliche Luftfiltersysteme und Desinfektionsmittel in den Restaurants. Unser digitaler Umsatz stieg im Jahresvergleich um 174,1 % auf 2,8 Milliarden US-Dollar, was 46,2 % aller Umsätze im Jahr 2020 entspricht. Etwa die Hälfte dieser Lebensmittel wurde geliefert und profitierte von unseren erweiterten Partnerschaften. Vorbestellungen und die Bequemlichkeit von mehr Drive-Through-„Chipotlanes“ machten den restlichen Umsatz aus.","#I also recognized that Chipotle would greatly benefit if it could harness the power of digital. Our fledgling mobile app would be a plus for customers only if we reconfigured our restaurants to allow for skip-the-line pickup. So we created grab-and-go shelving next to the cash registers in every restaurant, and we educated customers about how to find their food.":"Ich erkannte auch, dass Chipotle sehr davon profitieren würde, wenn es die Macht der Digitalisierung nutzen könnte. Unsere noch junge mobile App wäre nur dann ein Plus für Kunden, wenn wir unsere Restaurants so umgestalten, dass sie eine Abholung ohne Anstehen ermöglichen. Also haben wir in jedem Restaurant Greif-and-Go-Regale neben den Kassen geschaffen und die Kunden aufgeklärt, wie sie ihr Essen finden.","#Those steps may sound like simple solutions, but doing them in 2,400 restaurants was no small undertaking.":"Diese Schritte mögen nach einfachen Lösungen klingen, aber sie in 2.400 Restaurants umzusetzen, war kein leichtes Unterfangen.","#One area in which we haven't done much tinkering is the food. I give my predecessor, Steve, a lot of credit: He created a menu on which every combination really works. Even if you're eating vegetarian or keto or paleo or Whole30, Chipotle has something for you. So instead of adding lots of new items or promoting items of the month, our limited-time offers emphasize twists on familiar offerings--proteins such as smoked brisket, for example--and lifestyle bowls (available with one click online) as diet-driven options. We did add carne asada, and we created a new recipe for our queso dip, which needed improvement. But unlike most other restaurants, we didn't--and still don't-- need to revamp our menu to drive traffic.":"Ein Bereich, in dem wir noch nicht viel gebastelt haben, ist das Essen. Ich zolle meinem Vorgänger Steve viel Anerkennung: Er hat ein Menü kreiert, bei dem jede Kombination wirklich funktioniert. Selbst wenn Sie Vegetarier oder Keto oder Paleo oder Whole30 essen, hat Chipotle etwas für Sie. Anstatt also viele neue Artikel hinzuzufügen oder Artikel des Monats zu bewerben, betonen unsere zeitlich begrenzten Angebote Wendungen bekannter Angebote - Proteine wie zum Beispiel Räucherbrust - und Lifestyle-Bowls (mit einem Klick online erhältlich) als Diät- gefahrene Optionen. Wir haben Carne Asada hinzugefügt und ein neues Rezept für unseren Queso-Dip entwickelt, das verbessert werden musste. Aber im Gegensatz zu den meisten anderen Restaurants mussten und müssen wir unsere Speisekarte nicht überarbeiten, um den Verkehr zu erhöhen.","#<strong ljsid-0=\"\">OVER THE PAST </strong>few years Chipotle has illustrated how a business can be revitalized through refocusing on its original core values--in our case, culinary excellence and great customer service. When I arrived at the company, some people were asking whether we should be expanding into breakfast, or switching to frozen food to enhance safety, or offering combo meals the way the burger chains do. We knew not to do any of those things. We just needed to get even better at doing what people already loved us for.":"<strong ljsid-0=\"\">IN DEN VERGANGENEN</strong> Jahren hat Chipotle gezeigt, wie ein Unternehmen durch die Neuausrichtung auf seine ursprünglichen Kernwerte – in unserem Fall kulinarische Exzellenz und großartiger Kundenservice – wiederbelebt werden kann. Als ich bei der Firma ankam, fragten mich einige Leute, ob wir auf das Frühstück ausweiten, auf Tiefkühlkost umsteigen sollten, um die Sicherheit zu erhöhen, oder Kombigerichte anbieten sollten, wie es die Burgerketten tun. Wir wussten, dass wir all diese Dinge nicht tun sollten. Wir mussten nur noch besser darin werden, das zu tun, wofür die Leute uns bereits liebten.","#The rewards program is another important piece of this. Today we have more than 22 million members in our database, and we're gathering information to better understand what motivates them to come into a restaurant to eat or to place and pick up an order, and how we can encourage them to do both more often. Chipotle was a bit late to this game, but the upside is that we've been able to look at what everyone else is doing, learn, and draw on the best components of other companies' efforts. We're still in the early stages of rewards, driving enrollments and starting to personalize and customize offers. Over time, I expect, the understanding and insight we achieve from this work will deliver a big return.":"Das Prämienprogramm ist ein weiterer wichtiger Teil davon. Heute haben wir mehr als 22 Millionen Mitglieder in unserer Datenbank und sammeln Informationen, um besser zu verstehen, was sie motiviert, in ein Restaurant zu kommen, um zu essen oder eine Bestellung aufzugeben und abzuholen, und wie wir sie ermutigen können, beides mehr zu tun häufig. Chipotle kam etwas spät zu diesem Spiel, aber der Vorteil ist, dass wir uns ansehen konnten, was alle anderen tun, lernen und auf die besten Komponenten der Bemühungen anderer Unternehmen zurückgreifen konnten. Wir befinden uns noch in der Anfangsphase der Prämien, der Registrierungen und der Personalisierung und Anpassung von Angeboten. Ich erwarte, dass das Verständnis und die Einsichten, die wir aus dieser Arbeit gewinnen, im Laufe der Zeit eine große Rendite abwerfen werden.","#PIVOTING FOR THE PANDEMIC":"SCHWENKEN FÜR DIE PANDEMIE","#Before March 2020 Chipotle was already investing in digital access, but we accelerated that in the face of Covid-19. Despite the difficult backdrop, we were able to pivot and adapt to the rapidly changing needs of our guests--a testament to the durability of our business model and the strength of our team members.":"Chipotle investierte bereits vor März 2020 in den digitalen Zugang, aber wir haben dies angesichts von Covid-19 beschleunigt. Trotz des schwierigen Umfelds waren wir in der Lage, uns an die sich schnell ändernden Bedürfnisse unserer Gäste anzupassen – ein Beweis für die Beständigkeit unseres Geschäftsmodells und die Stärke unserer Teammitglieder.","#Show More":"Zeig mehr","#Niccol was the CEO of Taco Bell before he became the chief executive of Chipotle, in 2018. He had watched Chipotle’s launch and rise with fascination and had enjoyed its burritos and bowls. But now he saw that it needed to get its business back on track fast. Customer lines were moving slowly. Some workers didn’t seem properly trained. The marketing was unmemorable. Niccol and his team focused on strengthening the company’s culinary culture and harnessing the power of digital to enhance its fledgling mobile app. They reconfigured the restaurants to allow for skip-the-line pickup of online":"Niccol war CEO von Taco Bell, bevor er 2018 CEO von Chipotle wurde. Er hatte die Einführung und den Aufstieg von Chipotle fasziniert beobachtet und seine Burritos und Bowls genossen. Aber jetzt sah er, dass es sein Geschäft schnell wieder in Gang bringen musste. Kundenlinien bewegten sich langsam. Einige Arbeiter schienen nicht richtig ausgebildet zu sein. Die Vermarktung war unvergesslich. Niccol und sein Team konzentrierten sich darauf, die kulinarische Kultur des Unternehmens zu stärken und die Kraft der Digitalisierung zu nutzen, um die noch junge mobile App zu verbessern. Sie haben die Restaurants neu konfiguriert, um eine Online-Abholung ohne Anstehen zu ermöglichen","#Management Foundations":"Management-Grundlagen","#Developing a Learning Mindset":"Entwicklung einer lernenden Denkweise","#Working Remotely":"Remote arbeiten","#Leadership Foundations":"Führungsgrundlagen","#Building Effective Teams":"Aufbau effektiver Teams","#Creating a Great Place to Work":"Einen großartigen Arbeitsplatz schaffen","#Fostering Diversity":"Vielfalt fördern","#Boosting Your Emotional Intelligence":"Steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz","#Having Difficult Conversations":"Schwierige Gespräche führen","#Prioritizing Work-Life Balance":"Priorisierung der Work-Life-Balance","#Managing Oneself":"Sich selbst managen","#Learning to Learn":"Lernen zu lernen","#Personalization":"Personalisierung","#Unforeseen problems occur every day, in every industry. Improve your problem-solving techniques by identifying the roots of your problems, finding patterns, and asking the right questions.":"Unvorhergesehene Probleme treten jeden Tag in jeder Branche auf. Verbessern Sie Ihre Problemlösungstechniken, indem Sie die Wurzeln Ihrer Probleme identifizieren, Muster finden und die richtigen Fragen stellen.","#Focusing on your customers’ needs is a key part of developing a strong and loyal customer base. Increase your customer focus by stepping into customers' shoes and putting their needs first.":"Die Konzentration auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden ist ein wichtiger Bestandteil beim Aufbau eines starken und loyalen Kundenstamms. Steigern Sie Ihre Kundenorientierung, indem Sie in die Lage der Kunden schlüpfen und ihre Bedürfnisse in den Vordergrund stellen.","#Diversity is foundational to an organization's success. Learn the steps you and your organization can take to make a sincere commitment to diversity.":"Vielfalt ist die Grundlage für den Erfolg einer Organisation. Erfahren Sie, welche Schritte Sie und Ihre Organisation unternehmen können, um sich aufrichtig für Vielfalt einzusetzen.","#Increasing Customer Focus":"Zunehmende Kundenorientierung","#Simply put, emotional intelligence (EQ) is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. Achieve your fullest potential by increasing your EQ.":"Einfach ausgedrückt ist emotionale Intelligenz (EQ) die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Erreichen Sie Ihr volles Potenzial, indem Sie Ihren EQ erhöhen.","#An organization's culture is vital to its success. Inspire, engage, and energize your people by creating a focused, purposeful, and values-oriented culture.":"Die Kultur einer Organisation ist entscheidend für ihren Erfolg. Inspirieren, engagieren und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie eine fokussierte, zielgerichtete und werteorientierte Kultur schaffen.","#Women bring so invaluable talent and skill to the workplace, especially when they’re in positions of power. To increase their leadership abilities, women must learn to lead with authority and rise above traditional gender-based biases.":"Frauen bringen so unschätzbare Talente und Fähigkeiten mit an den Arbeitsplatz, besonders wenn sie in Machtpositionen sind. Um ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern, müssen Frauen lernen, mit Autorität zu führen und sich über traditionelle geschlechtsspezifische Vorurteile zu erheben.","#Anyone can set a goal, but it takes careful planning and steadfast commitment to set an achievable one. With these daily practices, you can achieve any goal you put your mind to.":"Jeder kann sich ein Ziel setzen, aber es braucht sorgfältige Planung und unerschütterliches Engagement, um ein erreichbares Ziel zu setzen. Mit diesen täglichen Übungen können Sie jedes Ziel erreichen, das Sie sich vorgenommen haben.","#Building an effective team involves modeling the behavior you'd like to see. Develop an optimal team environment by cultivating relationships, actively listening, building trust, and modeling the way.":"Der Aufbau eines effektiven Teams beinhaltet die Modellierung des Verhaltens, das Sie sehen möchten. Entwickeln Sie eine optimale Teamumgebung, indem Sie Beziehungen pflegen, aktiv zuhören, Vertrauen aufbauen und den Weg modellieren.","#Today’s changing world requires striking the right balance between your work and personal life. Make this balance a priority by learning to switch off, recharge, and set boundaries.":"Die sich verändernde Welt von heute erfordert die richtige Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Machen Sie dieses Gleichgewicht zu einer Priorität, indem Sie lernen, abzuschalten, aufzuladen und Grenzen zu setzen.","#Increasing your productivity and staying focused are key skills required in today’s remote working world. Set yourself up for success by learning how to make remote work work for you.":"Ihre Produktivität zu steigern und konzentriert zu bleiben, sind Schlüsselqualifikationen, die in der heutigen Remote-Arbeitswelt erforderlich sind. Bereiten Sie sich auf den Erfolg vor, indem Sie lernen, wie Sie Remote-Arbeit für Sie arbeiten lassen.","#Accel5 Learning Paths":"Accel5-Lernpfade","#As a leader, it's important to shift from an operational to a strategic mindset. Learn how you can incorporate strategic thinking into your everyday work.":"Als Führungskraft ist es wichtig, von einer operativen zu einer strategischen Denkweise zu wechseln. Erfahren Sie, wie Sie strategisches Denken in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.","#Whether you’re managing an organization, a team, or an individual employee, you’ll require a strong foundational base of knowledge. Begin your management journey here.":"Unabhängig davon, ob Sie eine Organisation, ein Team oder einen einzelnen Mitarbeiter leiten, benötigen Sie eine solide Wissensbasis. Beginnen Sie hier Ihre Management-Reise.","#It’s all about who you know. Improve your networking skills both in person and virtually to help expand your reach.":"Es geht nur darum, wen Sie kennen. Verbessern Sie Ihre Networking-Fähigkeiten sowohl persönlich als auch virtuell, um Ihre Reichweite zu vergrößern.","#Foster a culture of innovation within your company by defining what needs to be improved and encouraging innovative problem solving.":"Fördern Sie eine Innovationskultur in Ihrem Unternehmen, indem Sie definieren, was verbessert werden muss, und innovative Problemlösungen fördern.","#Develop a learning mindset to become the best version of yourself, both professionally and personally.":"Entwickeln Sie eine lernende Denkweise, um die beste Version Ihrer selbst zu werden, sowohl beruflich als auch persönlich.","#In today’s society, it’s often difficult for people with different views to have productive conversations. Learn how to make difficult conversations less difficult through open communication.":"In der heutigen Gesellschaft ist es für Menschen mit unterschiedlichen Ansichten oft schwierig, produktive Gespräche zu führen. Erfahren Sie, wie Sie schwierige Gespräche durch offene Kommunikation erleichtern.","#Learn the tools you need to develop a vision for change, create buy-in, and implement change across your team or organization.":"Lernen Sie die Tools kennen, die Sie benötigen, um eine Vision für Veränderungen zu entwickeln, Akzeptanz zu schaffen und Veränderungen in Ihrem Team oder Ihrer Organisation umzusetzen.","#Making the right decisions at the right time can be difficult. Increase your decision-making abilities by thinking strategically, carefully evaluating your options, and following through.":"Die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen, kann schwierig sein. Steigern Sie Ihre Entscheidungsfähigkeit, indem Sie strategisch denken, Ihre Optionen sorgfältig abwägen und durchziehen.","#The first step of leadership is determining what type of leader you are. While self-reflection is important to your story, seeking feedback from others is also crucial. Learn how to begin the process here.":"Der erste Schritt der Führung besteht darin, zu bestimmen, welcher Führungstyp Sie sind. Während Selbstreflexion für Ihre Geschichte wichtig ist, ist es auch wichtig, Feedback von anderen einzuholen. Erfahren Sie hier, wie Sie den Vorgang starten.","#Learn how to deliver an effective presentation by overcoming fear and connecting with your audience.":"Erfahren Sie, wie Sie eine effektive Präsentation halten, indem Sie Angst überwinden und sich mit Ihrem Publikum verbinden.","#The article discusses the ways to build confidence and pursue success along…":"Der Artikel beschreibt die Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen und den Erfolg zu verfolgen…","#Peacekeeping in the Workplace":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz","#If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Kommt es häufig zu Konflikten am Arbeitsplatz, kommt es zu einer Überhitzung oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld als bei den Kombattanten selbst liegen. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Führungskräfte sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für zankende Mitarbeiter aufwenden müssten.","#The article presents information on how to deal with underperforming salespeople. It mentions the most common problems why great candidates turn into failed sales people which include poor profile, interviewing based on wrong criteria and poor communications relative to daily activity which leads to success. It also offers suggestions on how to address the problem.":"Der Artikel enthält Informationen zum Umgang mit leistungsschwachen Verkäufern. Darin werden die häufigsten Probleme genannt, die dazu führen, dass aus guten Kandidaten gescheiterte Vertriebsmitarbeiter werden, darunter ein schlechtes Profil, Interviews auf der Grundlage falscher Kriterien und eine schlechte Kommunikation in Bezug auf die tägliche Aktivität, die zum Erfolg führt. Es bietet auch Vorschläge zur Lösung des Problems.","#What is an ERG?":"Was ist ein ERG?","#ERGs boost productivity. ERGs signify a commitment to inclusion, and research indicates that the sheer perception of inclusion in the workplace impacts employee job satisfaction, commitment and productivity. Those employees who participate in an ERG tend to be engaged, loyal employees who feel connected and committed to organizational strategy.":"ERGs steigern die Produktivität. ERGs bedeuten eine Verpflichtung zur Inklusion, und die Forschung zeigt, dass die reine Wahrnehmung der Inklusion am Arbeitsplatz die Arbeitszufriedenheit, das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter beeinflusst. Diejenigen Mitarbeiter, die an einem ERG teilnehmen, sind in der Regel engagierte, loyale Mitarbeiter, die sich der Unternehmensstrategie verbunden und verpflichtet fühlen.","#ERGs are beneficial for a variety of reasons, including the following:":"ERGs sind aus einer Vielzahl von Gründen von Vorteil, einschließlich der folgenden:","#Leading with Authenticity":"Mit Authentizität führen","#Authenticity is about more than just being yourself. Ensure you're leading authentically by aligning your internal values and beliefs with your external behaviors.":"Authentizität ist mehr als nur du selbst zu sein. Stellen Sie sicher, dass Sie authentisch führen, indem Sie Ihre internen Werte und Überzeugungen mit Ihrem externen Verhalten in Einklang bringen.","#Reducing Stress":"Stress abbauen","#Stress can be detrimental to your health and well-being, but it often can't be avoided. Learn tips and techniques for reframing pressures, building resilience, and reducing stress in your work environment.":"Stress kann Ihrer Gesundheit und Ihrem Wohlbefinden schaden, lässt sich jedoch oft nicht vermeiden. Lernen Sie Tipps und Techniken, um Belastungen abzubauen, Belastbarkeit aufzubauen und Stress in Ihrem Arbeitsumfeld zu reduzieren.","#Enroll Now":"Jetzt anmelden","#The CEO Test":"Der CEO-Test","#Rituals for Virtual Meetings":"Rituale für virtuelle Meetings","#Many workers who adjusted to a new normal of virtual meetings during the pandemic found them lacking compared to in-person collaboration. However, what experts have termed the “loneliness epidemic” began well before 2020. For the past 20 years, employee engagement in the United States has stagnated, and research shows that 67 percent of meetings are unsuccessful. In Rituals for Virtual Meetings, Kürşat Özenç and Glenn Fajardo argue that when virtual meetings are designed to unite team members around common purposes and promote meaningful connections, they can ignite a culture shift that’s":"Viele Arbeitnehmer, die sich während der Pandemie an eine neue Normalität virtueller Besprechungen gewöhnt hatten, fanden, dass sie im Vergleich zur persönlichen Zusammenarbeit fehlten. Was Experten jedoch als „Einsamkeitsepidemie“ bezeichnen, begann weit vor 2020. In den letzten 20 Jahren stagnierte das Mitarbeiterengagement in den USA, und Untersuchungen zeigen, dass 67 Prozent der Meetings erfolglos bleiben. In Rituals for Virtual Meetings argumentieren Kürşat Özenç und Glenn Fajardo, dass virtuelle Meetings, die Teammitglieder zu gemeinsamen Zwecken vereinen und bedeutungsvolle Verbindungen fördern, einen Kulturwandel auslösen können, der","#Reality Check":"Reality-Check","#In Reality Check, Jeremy Dalton explains how immersive technology can improve your organization’s training program, operational efficiency, and creative freedom. With the ability to provide real, hands-on experience from a simulated experience, you can do anything from examining a potential workspace design to practicing a real-life technical skill. Given the backing of multinational corporations and prestigious academic institutions, extended reality (XR) technology has the potential to transform your organization and change people’s personal and professional lives forever.":"In Reality Check erklärt Jeremy Dalton, wie immersive Technologie das Schulungsprogramm, die betriebliche Effizienz und die kreative Freiheit Ihres Unternehmens verbessern kann. Mit der Möglichkeit, echte, praktische Erfahrungen aus einer simulierten Erfahrung zu vermitteln, können Sie alles tun, von der Untersuchung eines potenziellen Arbeitsplatzdesigns bis hin zum Üben einer realen technischen Fähigkeit. Mit der Unterstützung multinationaler Konzerne und renommierter akademischer Institutionen hat die Extended Reality (XR)-Technologie das Potenzial, Ihr Unternehmen zu verändern und das Privat- und Berufsleben der Menschen für immer zu verändern.","#The concept of diversity can be difficult because there’s no one-size-fits-all solution. Although the basic framework is the same for each organization, the difference lies in its implementation. In UNBIAS, Stacey Gordon delivers practical tools you can use to make diversity and inclusion actionable in your organization. From addressing unhealthy workplace habits to removing barriers, you can use Gordon’s framework to create an environment where everyone feels like he or she belongs. Whether you’re a seasoned professional or just starting out on your leadership journey, you can help make your organization accountable for its biased behaviors and move it toward a more inclusive future.":"Das Konzept der Vielfalt kann schwierig sein, weil es keine Universallösung gibt. Obwohl das Grundgerüst für jede Organisation gleich ist, liegt der Unterschied in der Umsetzung. In UNBIAS liefert Stacey Gordon praktische Tools, mit denen Sie Vielfalt und Inklusion in Ihrer Organisation umsetzbar machen können. Von ungesunden Arbeitsgewohnheiten bis hin zum Abbau von Barrieren – Sie können Gordons Framework verwenden, um eine Umgebung zu schaffen, in der sich jeder zugehörig fühlt. Unabhängig davon, ob Sie ein erfahrener Profi sind oder gerade erst Ihre Führungsrolle beginnen, können Sie dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen für sein voreingenommenes Verhalten verantwortlich ist und es in eine integrativere Zukunft führt.","#To Be Honest":"Ehrlich gesagt","#In To Be Honest, Ron A. Carucci advocates for developing a workplace culture of genuine honesty, justice, and purpose. Drawing on a 15-year research study and thousands of interviews, Carucci lays out a framework for improving your workplace productivity and organizational culture by committing to transparency in decision making, trusting in employees, and the encouragement of problem solving.":"In To Be Honest plädiert Ron A. Carucci für die Entwicklung einer Arbeitsplatzkultur echter Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Zielstrebigkeit. Basierend auf einer 15-jährigen Forschungsstudie und Tausenden von Interviews legt Carucci einen Rahmen für die Verbesserung Ihrer Arbeitsplatzproduktivität und Unternehmenskultur fest, indem er sich zu Transparenz bei der Entscheidungsfindung, Vertrauen in die Mitarbeiter und zur Förderung von Problemlösungen verpflichtet.","#Corporate Political Spending Is Bad Business":"Politische Ausgaben des Unternehmens sind ein schlechtes Geschäft","#Wait, I'm Working with Who?!?":"Warte, ich arbeite mit wem?!?","#Corporations are facing increased scrutiny over their political spending—particularly when their stated values seem to contradict their lobbying efforts. A 2020 report by the Center for Political Account- ability offers abundant examples, including corporations that have publicly demanded racial equality while contributing to groups and candidates that promote racial gerrymandering and corporations that purport to be concerned about climate change while donating to groups that challenge the EPA’s clean-power plan. In this groundbreaking article the authors argue that companies should halt":"Unternehmen sehen sich einer verstärkten Kontrolle ihrer politischen Ausgaben ausgesetzt – insbesondere dann, wenn ihre erklärten Werte ihren Lobbying-Bemühungen zu widersprechen scheinen. Ein Bericht des Center for Political Accountability aus dem Jahr 2020 bietet zahlreiche Beispiele, darunter Unternehmen, die öffentlich die Gleichberechtigung der Rassen gefordert haben und gleichzeitig Beiträge zu Gruppen und Kandidaten leisten, die rassistische Gerrymandering fördern, und Unternehmen, die vorgeben, sich über den Klimawandel Sorgen zu machen, während sie an Gruppen spenden, die die Clean-Power-Plan der EPA. In diesem bahnbrechenden Artikel argumentieren die Autoren, dass Unternehmen stoppen sollten","#HBR’s 10 Must Reads On Communication":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zur Kommunikation","#Every workplace has jerks who cripple productivity and turn work culture toxic. In Wait, I’m Working with Who?!?, Peter Economy outlines a field guide to identify the 16 types of jerks, understand their effects on employees and workplace culture, and take decisive action through 8 strategies for dealing with jerks. By learning to identify jerks and neutralize their impact, you can bolster morale and significantly improve your workplace environment.":"Jeder Arbeitsplatz hat Idioten, die die Produktivität lähmen und die Arbeitskultur vergiften. In Wait, I'm Working with Who?!? skizziert Peter Economy einen Praxisleitfaden, um die 16 Arten von Idioten zu identifizieren, ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Arbeitsplatzkultur zu verstehen und durch 8 Strategien für den Umgang mit Idioten entscheidende Maßnahmen zu ergreifen. Indem Sie lernen, Idioten zu erkennen und ihre Auswirkungen zu neutralisieren, können Sie die Arbeitsmoral stärken und Ihr Arbeitsumfeld erheblich verbessern.","#Boost your productivity by working smarter, eliminating procrastination, and valuing and prioritizing your time.":"Steigern Sie Ihre Produktivität, indem Sie intelligenter arbeiten, Aufschub eliminieren und Ihre Zeit wertschätzen und priorisieren.","#Building Relationships in a Digital World":"Aufbau von Beziehungen in einer digitalen Welt","#Connecting with others digitally is a necessary requirement in today’s business world. Ensure that your relationships are strong and authentic by practicing clear communication and mindful listening.":"Die digitale Verbindung mit anderen ist in der heutigen Geschäftswelt eine notwendige Voraussetzung. Stellen Sie sicher, dass Ihre Beziehungen stark und authentisch sind, indem Sie klare Kommunikation und aufmerksames Zuhören üben.","#Businesses today face unprecedented levels of uncertainty, volatility, and change. To deal with this new reality, companies must respond with greater speed and flexibility. In Change, John P. Kotter, Vanessa Akhtar, and Gaurav Gupta discuss how organizations can close the gap between internal and external conditions by cultivating leadership among employees across all levels, not just at the top.":"Unternehmen sind heute mit einem beispiellosen Maß an Unsicherheit, Volatilität und Veränderungen konfrontiert. Um mit dieser neuen Realität fertig zu werden, müssen Unternehmen schneller und flexibler reagieren. In Change diskutieren John P. Kotter, Vanessa Akhtar und Gaurav Gupta, wie Organisationen die Lücke zwischen internen und externen Bedingungen schließen können, indem sie die Mitarbeiterführung auf allen Ebenen kultivieren, nicht nur an der Spitze.","#Engaging Virtual Presentations":"Ansprechende virtuelle Präsentationen","#<em ljsid-0=\"\">Restructuring can trigger the Survive Channel. </em>A better approach is to build a case for change that underscores the predicted benefits of the restructuring. Then, leaders must engage employees and accelerate real results. Momentum needs to be reinforced and sustained.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Umstrukturierung kann den Überlebenskanal auslösen.</em> Ein besserer Ansatz besteht darin, Argumente für Veränderungen zu erarbeiten, die die prognostizierten Vorteile der Umstrukturierung unterstreichen. Dann müssen Führungskräfte Mitarbeiter einbeziehen und echte Ergebnisse beschleunigen. Das Momentum muss verstärkt und aufrechterhalten werden.","#Many companies also create separate digital business units. Unfortunately, this never leads to transformation of the organizations overall. Organizations can’t overlook the people aspect of digital transformation. New technologies can create anxiety among employees. Savvy leaders build urgency and commitment among a broad employee base.":"Viele Unternehmen schaffen auch separate digitale Geschäftseinheiten. Leider führt dies nie zu einer Transformation der Organisationen insgesamt. Organisationen dürfen den menschlichen Aspekt der digitalen Transformation nicht übersehen. Neue Technologien können bei Mitarbeitern Angst auslösen. Versierte Führungskräfte schaffen Dringlichkeit und Engagement bei einer breiten Mitarbeiterbasis.","#Researchers who specialize in the science of change have discovered new insights about why some people struggle with change and why some succeed. Humans have a powerful survival instinct that can overwhelm their capacity to identify opportunities for innovation, adaptation, and transformational leadership. In today’s volatile business world, this <em ljsid-1=\"\">Survive Channel</em> often becomes “overheated.”":"Forscher, die sich auf die Wissenschaft des Wandels spezialisiert haben, haben neue Erkenntnisse darüber gewonnen, warum manche Menschen mit Veränderungen kämpfen und warum manche erfolgreich sind. Menschen haben einen starken Überlebensinstinkt, der ihre Fähigkeit überwältigen kann, Möglichkeiten für Innovation, Anpassung und transformative Führung zu erkennen. In der heutigen volatilen Geschäftswelt wird dieser <em ljsid-1=\"\">Überlebenskanal</em> oft „überhitzt“.","#People also have a <em ljsid-1=\"\">Thrive Channel</em> that focuses on opportunities. It’s associated with energy, passion, and excitement. Organizations that create smart change at a fast pace activate the Thrive Channel in their employees. Accomplishing this is often easier said than done, however. Inspiring opportunities —as well as the ability to pursue those opportunities—are what activate Thrive.":"Die Leute haben auch einen <em ljsid-1=\"\">Thrive Channel</em> , der sich auf Chancen konzentriert. Es ist mit Energie, Leidenschaft und Aufregung verbunden. Organisationen, die in schnellem Tempo intelligente Veränderungen schaffen, aktivieren den Thrive Channel in ihren Mitarbeitern. Dies zu erreichen ist jedoch oft leichter gesagt als getan. Inspirierende Gelegenheiten – sowie die Fähigkeit, diese Gelegenheiten zu nutzen – sind es, die Thrive aktivieren.","#How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times":"Wie Unternehmen in unsicheren und volatilen Zeiten schwer vorstellbare Ergebnisse erzielen","#<em ljsid-0=\"\">The science of change has identified why some people struggle with change while others succeed. </em>Humans have a powerful survival instinct called the <em ljsid-2=\"\">Survive Channel</em> that can overwhelm their capacity to innovate, adapt, and lead in transformative ways. People also have a <em ljsid-4=\"\">Thrive Channel</em> that focuses on opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Die Wissenschaft der Veränderung hat herausgefunden, warum manche Menschen mit Veränderungen kämpfen, während andere erfolgreich sind.</em> Menschen haben einen mächtigen Überlebensinstinkt namens <em ljsid-2=\"\">Survive Channel</em> , der ihre Fähigkeit zur Innovation, Anpassung und Führung auf transformative Weise überwältigen kann. Die Leute haben auch einen <em ljsid-4=\"\">Thrive Channel</em> , der sich auf Chancen konzentriert.","#<em ljsid-0=\"\">Mergers and acquisitions (M&amp;As) often fail because a small group drives processes and managerial mindsets dominate.</em> Little is communicated to employees during M&amp;As, which can activate the Survive Channel. To avoid cultural integration problems, companies must evaluate potential issues before they finalize deals.":"<em ljsid-0=\"\">Mergers and Acquisitions (M&As) scheitern oft daran, dass eine kleine Gruppe Prozesse vorantreibt und Management-Mentalitäten dominieren.</em> Bei M&As wird den Mitarbeitern wenig mitgeteilt, was den Survive Channel aktivieren kann. Um kulturelle Integrationsprobleme zu vermeiden, müssen Unternehmen potenzielle Probleme bewerten, bevor sie Geschäfte abschließen.","#There are many pitfalls associated with traditional strategy development. The work is driven almost entirely by top managers and decisions are made slowly. With successful large-scale change initiatives, many people throughout an organization become important because they’re close to products, technologies, customers, or internal processes. To prevent the Survive Channel from overheating, diverse groups of employees must lead the change.":"Mit der traditionellen Strategieentwicklung sind viele Fallstricke verbunden. Die Arbeit wird fast ausschließlich von Top-Managern vorangetrieben und Entscheidungen werden langsam getroffen. Bei erfolgreichen groß angelegten Veränderungsinitiativen werden viele Menschen in einem Unternehmen wichtig, weil sie in der Nähe von Produkten, Technologien, Kunden oder internen Prozessen stehen. Damit der Survive Channel nicht überhitzt, müssen unterschiedliche Gruppen von Mitarbeitern den Wandel vorantreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Restructuring</em>. Most restructuring initiatives fall into two categories: cost cutting or changes to business operations. For many employees, restructuring is threatening and triggers the Survive Channel. As a result, productivity and innovation plummet. A better approach is to build a case for change that underscores the predicted benefits of the restructuring. Then leaders must engage employees and accelerate real results. Momentum needs to be reinforced and sustained. When senior leaders are aligned, employees feel less anxious.":"<em ljsid-0=\"\">Umstrukturierung</em> . Die meisten Restrukturierungsinitiativen fallen in zwei Kategorien: Kostensenkung oder Änderungen des Geschäftsbetriebs. Für viele Mitarbeiter ist eine Umstrukturierung bedrohlich und löst den Survive Channel aus. Infolgedessen sinken Produktivität und Innovation. Ein besserer Ansatz besteht darin, Argumente für Veränderungen zu erarbeiten, die die prognostizierten Vorteile der Umstrukturierung unterstreichen. Dann müssen Führungskräfte Mitarbeiter einbeziehen und echte Ergebnisse beschleunigen. Das Momentum muss verstärkt und aufrechterhalten werden. Wenn die Führungskräfte aufeinander abgestimmt sind, fühlen sich die Mitarbeiter weniger ängstlich.","#©2021 by Kotter International":"©2021 Kotter International","#<em ljsid-0=\"\">Leadership means establishing a direction for the future, aligning people around it, and then inspiring action. </em>With effective leadership, people can create change and overcome barriers.":"<em ljsid-0=\"\">Führung bedeutet, eine Richtung für die Zukunft festzulegen, Menschen daran auszurichten und dann zum Handeln zu inspirieren.</em> Mit effektiver Führung können Menschen Veränderungen bewirken und Hindernisse überwinden.","#Part II: There Is a Better Way to Accelerate":"Teil II: Es gibt einen besseren Weg zur Beschleunigung","#In an effort to respond to change, organizations turn to a variety of potential solutions, including exploring new strategies, digital transformation, restructuring, reinventing their cultures, mergers and acquisitions, and agile methodologies. While these approaches can work well, companies should keep the following points in mind about each:":"Um auf Veränderungen zu reagieren, wenden sich Unternehmen einer Vielzahl potenzieller Lösungen zu, darunter die Erforschung neuer Strategien, die digitale Transformation, die Umstrukturierung, die Neuerfindung ihrer Kultur, Fusionen und Übernahmen sowie agile Methoden. Obwohl diese Ansätze gut funktionieren können, sollten Unternehmen bei jedem die folgenden Punkte beachten:","#When businesses don’t feel a sense of urgency about change, their transformation efforts tend to fail. To succeed, large-scale change efforts require clearly articulated and compelling visions that inspire employees. Larger-than-life leaders communicate widely and win over employees’ hearts and minds with their passion and strategies. They broadcast and celebrate early wins. Together, these behaviors activate the Thrive Channel among employees.":"Wenn Unternehmen keine Dringlichkeit für Veränderungen verspüren, scheitern ihre Transformationsbemühungen in der Regel. Um erfolgreich zu sein, erfordern groß angelegte Veränderungsbemühungen klar artikulierte und überzeugende Visionen, die Mitarbeiter inspirieren. Überdurchschnittliche Führungskräfte kommunizieren breit und gewinnen mit ihrer Leidenschaft und ihren Strategien die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter. Sie übertragen und feiern frühe Siege. Zusammen aktivieren diese Verhaltensweisen den Thrive Channel unter den Mitarbeitern.","#<em ljsid-0=\"\">Strategy isn’t always an effective agent of change.</em> Companies commonly turn to strategy in hopes of increasing revenue and profits. Strategy, however, is usually a management-centric activity that ignites the Survive Channel and fails to stimulate the Thrive Channel.":"<em ljsid-0=\"\">Strategie ist nicht immer ein wirksames Mittel zur Veränderung.</em> Unternehmen wenden sich häufig der Strategie zu, in der Hoffnung, Umsatz und Gewinn zu steigern. Strategie ist jedoch normalerweise eine managementzentrierte Aktivität, die den Überlebenskanal entzündet und den Erfolgskanal nicht stimuliert.","#Businesses today face unprecedented levels of uncertainty, volatility, and change. To deal with this new reality, companies must respond with greater speed and flexibility. In <strong ljsid-1=\"\">Change</strong>, John P. Kotter, Vanessa Akhtar, and Gaurav Gupta discuss how organizations can close the gap between internal and external conditions by cultivating leadership among employees across all levels, not just at the top.":"Unternehmen sind heute mit einem beispiellosen Maß an Unsicherheit, Volatilität und Veränderungen konfrontiert. Um mit dieser neuen Realität fertig zu werden, müssen Unternehmen schneller und flexibler reagieren. In <strong ljsid-1=\"\">Change</strong> diskutieren John P. Kotter, Vanessa Akhtar und Gaurav Gupta, wie Organisationen die Lücke zwischen internen und externen Bedingungen schließen können, indem sie die Mitarbeiterführung auf allen Ebenen kultivieren, nicht nur an der Spitze.","#<em ljsid-0=\"\">Cultural change</em>. Organizations often underestimate the importance of culture to change efforts. However, many experts believe that culture can be more powerful for driving action than strategy. In Kotter’s book <em ljsid-2=\"\">Corporate Culture and Performance</em>, research revealed that companies with cultures that were compatible with business strategies often had superior financial performance.":"<em ljsid-0=\"\">Kultureller Wandel</em> . Organisationen unterschätzen oft die Bedeutung der Kultur für Veränderungsbemühungen. Viele Experten sind jedoch der Meinung, dass Kultur stärker als Strategie sein kann, um Maßnahmen voranzutreiben. In Kotters Buch „ <em ljsid-2=\"\">Corporate Culture and Performance</em> “ zeigten Untersuchungen, dass Unternehmen mit Kulturen, die mit Geschäftsstrategien vereinbar waren, oft eine überlegene finanzielle Leistung aufwiesen.","#Culture change is more likely to be successful when employees feel optimistic and included. While new behaviors may challenge the status quo and activate the Survive Channel, people tend to be more accepting when they see positive results.":"Der Kulturwandel ist wahrscheinlicher erfolgreich, wenn sich die Mitarbeiter optimistisch und einbezogen fühlen. Während neue Verhaltensweisen den Status quo herausfordern und den Überlebenskanal aktivieren können, neigen Menschen dazu, positive Ergebnisse eher zu akzeptieren.","#Research into modern businesses also sheds light on why they may struggle with change. During the Industrial Revolution, companies implemented policies and procedures to promote standardization. Today, those structures often become barriers to change.":"Die Erforschung moderner Unternehmen gibt auch Aufschluss darüber, warum sie mit Veränderungen zu kämpfen haben. Während der industriellen Revolution implementierten Unternehmen Richtlinien und Verfahren zur Förderung der Standardisierung. Heute werden diese Strukturen oft zu Hindernissen für Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Strategy</em>. Companies commonly turn to strategy as an agent of change, in hopes of increasing revenue and profits. Strategy, however, is usually a management-centric activity that ignites the Survive Channel and fails to stimulate the Thrive Channel.":"<em ljsid-0=\"\">Strategie</em> . Unternehmen wenden sich in der Hoffnung auf steigende Einnahmen und Gewinne häufig der Strategie als Mittel des Wandels zu. Strategie ist jedoch normalerweise eine managementzentrierte Aktivität, die den Überlebenskanal entzündet und den Erfolgskanal nicht stimuliert.","#Another danger associated with strategy is placing too much emphasis on generating and interpreting data and analytics. While this is important, it’s not necessarily the key to success. In fact, research into 100 big change projects found that the 20 most successful ones didn’t rely on data and analytics.":"Eine weitere Gefahr im Zusammenhang mit der Strategie besteht darin, zu viel Wert auf die Generierung und Interpretation von Daten und Analysen zu legen. Dies ist zwar wichtig, aber nicht unbedingt der Schlüssel zum Erfolg. Tatsächlich ergab die Untersuchung von 100 großen Veränderungsprojekten, dass die 20 erfolgreichsten nicht auf Daten und Analysen angewiesen waren.","#<em ljsid-0=\"\">Digital transformation</em>. In most organizations, a small number of employees drive digital transformation. This journey of change is often more effective and faster, however, if a diverse set of team members participate. When digital transformations fail, it’s often due to a lack of clarity about why the organization needs transformation and what value the business will derive from the change. This often occurs when companies “jump on the digital transformation bandwagon” without clear objectives in mind.":"<em ljsid-0=\"\">Digitale Transformation</em> . In den meisten Organisationen treibt eine kleine Anzahl von Mitarbeitern die digitale Transformation voran. Dieser Weg der Veränderung ist jedoch oft effektiver und schneller, wenn eine vielfältige Gruppe von Teammitgliedern daran teilnimmt. Wenn digitale Transformationen scheitern, liegt dies oft an mangelnder Klarheit darüber, warum die Organisation eine Transformation benötigt und welchen Wert das Unternehmen aus der Änderung ziehen wird. Dies geschieht häufig, wenn Unternehmen ohne klare Ziele „auf den Zug der digitalen Transformation aufspringen“.","#New cultures are fragile. As a result, organizations must reinforce behavioral norms and shared values with new employee training, compensation, and other rewards. These actions will solidify the new culture. It’s important to remember that culture change takes time. People need to see signs of progress. Individuals in charge of the culture change must look for leading indicators.":"Neue Kulturen sind zerbrechlich. Infolgedessen müssen Organisationen Verhaltensnormen und gemeinsame Werte durch neue Mitarbeiterschulungen, Vergütungen und andere Belohnungen stärken. Diese Aktionen werden die neue Kultur festigen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Kulturveränderungen Zeit brauchen. Die Menschen müssen Zeichen des Fortschritts sehen. Personen, die für den Kulturwandel verantwortlich sind, müssen nach Frühindikatoren suchen.","#Rather than relying solely on people at the top of organizations to lead change, organizations must inspire employees across all levels to step up and lead. One way to make this approach a reality is to implement a dual system that reduces barriers to leadership. Other tactics leaders can use to calm their Survive Channels and activate their Thrive Channels include:":"Anstatt sich nur auf Menschen an der Spitze von Organisationen zu verlassen, um den Wandel voranzutreiben, müssen Organisationen Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu inspirieren, sich zu erheben und zu führen. Eine Möglichkeit, diesen Ansatz zu verwirklichen, ist die Implementierung eines dualen Systems, das Führungsbarrieren abbaut. Andere Taktiken, die Anführer anwenden können, um ihre Überlebenskanäle zu beruhigen und ihre Erfolgskanäle zu aktivieren, sind:","#Promoting discussion about opportunities and not focusing solely on problems. Leaders must then identify the individuals who are ready to take action and capitalize on their energy. Leadership should be encouraged across all levels of the organization.":"Diskussion über Chancen fördern und sich nicht nur auf Probleme konzentrieren. Führungskräfte müssen dann die Personen identifizieren, die bereit sind, Maßnahmen zu ergreifen und aus ihrer Energie Kapital zu schlagen. Führung sollte auf allen Ebenen der Organisation gefördert werden.","#M&A integrations often fail because a small group drives the process and managerial mindsets dominate. Little is communicated to employees, which activates the Survive Channel. To avoid cultural integration problems, companies must evaluate potential issues before they finalize deals and they must add those issues to risk analyses. If the risk is acceptable from an economic perspective, then planning should begin immediately for the cultural integration. In some cases, however, organizations should pass on deals because the cultural integration will be too time-consuming and difficult.":"M&A-Integrationen scheitern oft, weil eine kleine Gruppe den Prozess vorantreibt und die Denkweise des Managements dominiert. Den Mitarbeitern wird wenig mitgeteilt, was den Survive Channel aktiviert. Um kulturelle Integrationsprobleme zu vermeiden, müssen Unternehmen potenzielle Probleme bewerten, bevor sie Geschäfte abschließen, und sie müssen diese Probleme in Risikoanalysen aufnehmen. Wenn das Risiko aus wirtschaftlicher Sicht vertretbar ist, sollte sofort mit der Planung der kulturellen Integration begonnen werden. In manchen Fällen sollten Organisationen Deals aber weitergeben, weil die kulturelle Integration zu zeitaufwändig und schwierig wird.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. John P. Kotter</a></strong> is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at the Harvard Business School, a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, and a well-known thought leader in the areas of complex change, leadership, and corporate culture. He’s also the cofounder of the management consulting firm Kotter International.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. John P. Kotter</a></strong> ist emeritierter Konosuke-Matsushita-Professor für Führung an der Harvard Business School, Bestsellerautor der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> und ein bekannter Vordenker in den Bereichen komplexer Wandel, Führung und Unternehmenskultur . Er ist außerdem Mitbegründer der Unternehmensberatung Kotter International.","#Another twist on M&As is “demergers.” In some cases, the component parts of an organization may be more valuable if they’re separated. Many companies opt to split up to create more flexible entities.":"Eine weitere Wendung bei Fusionen und Übernahmen sind „Abspaltungen“. In einigen Fällen können die Bestandteile einer Organisation wertvoller sein, wenn sie getrennt sind. Viele Unternehmen entscheiden sich für eine Aufteilung, um flexiblere Einheiten zu schaffen.","#Part III: In the End, It Is Mostly About This":"Teil III: Am Ende geht es hauptsächlich darum","#Reducing the noise in the enterprise that activates the Thrive Channel. The Survive/Thrive lens can also be used to revise metrics that unintentionally send negative messages throughout the organization. Leaders should celebrate the behaviors that shift their organizations toward capitalizing on opportunities.":"Reduzierung des Rauschens im Unternehmen, das den Thrive Channel aktiviert. Die Survive/Thrive-Linse kann auch verwendet werden, um Metriken zu überarbeiten, die unbeabsichtigt negative Botschaften in der gesamten Organisation senden. Führungskräfte sollten die Verhaltensweisen feiern, die ihre Organisationen dazu bringen, Chancen zu nutzen.","#When it comes to facilitating change successfully, one of the biggest needs is more leadership from more people. Leadership means establishing a direction for the future, aligning people around it, and then inspiring them to take action. With effective leadership, people can create change and overcome barriers.":"Wenn es darum geht, Veränderungen erfolgreich zu ermöglichen, ist einer der größten Bedürfnisse mehr Führung durch mehr Menschen. Führung bedeutet, eine Richtung für die Zukunft festzulegen, Menschen daran auszurichten und sie dann zum Handeln zu inspirieren. Mit effektiver Führung können Menschen Veränderungen bewirken und Hindernisse überwinden.","#Outside of the business realm, the ability to lead change is critically important for addressing social issues like fighting disease, eliminating poverty, and more. A brute force approach to change isn’t practical. Instead, society needs faster, more resource-effective, and sustainable solutions. Social change requires cooperation across hundreds or thousands of governmental agencies, businesses, foundations, and individuals. This level of cooperation isn’t instinctive for humans. Yet, when people’s Thrive Channels are activated, remarkable results are possible. People become more willing to try new things, encourage others, and celebrate results.":"Außerhalb des geschäftlichen Bereichs ist die Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben, von entscheidender Bedeutung, um soziale Probleme wie die Bekämpfung von Krankheiten, die Beseitigung von Armut und mehr anzugehen. Ein Brute-Force-Ansatz zur Veränderung ist nicht praktikabel. Stattdessen braucht die Gesellschaft schnellere, ressourcenschonendere und nachhaltigere Lösungen. Sozialer Wandel erfordert die Zusammenarbeit zwischen Hunderten oder Tausenden von Regierungsbehörden, Unternehmen, Stiftungen und Einzelpersonen. Dieses Maß an Kooperation ist für Menschen nicht instinktiv. Wenn jedoch die Thrive Channels der Menschen aktiviert werden, sind bemerkenswerte Ergebnisse möglich. Die Menschen werden bereitwilliger, neue Dinge auszuprobieren, andere zu ermutigen und Ergebnisse zu feiern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gaurav Gupta</a></strong> has worked across three continents and ten countries. His expertise is in change leadership and strategy execution. At Kotter International, Gupta researches and develops the most successful approaches to large-scale change and implementation. He’s also the cofounder of Ka Partners, a firm established to help growing startups perform better through greater employee engagement, more efficient resource utilization, and better decision making.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gaurav Gupta</a></strong> hat auf drei Kontinenten und in zehn Ländern gearbeitet. Seine Expertise liegt in Change Leadership und Strategieumsetzung. Bei Kotter International erforscht und entwickelt Gupta die erfolgreichsten Ansätze für groß angelegte Veränderungen und Umsetzungen. Er ist auch Mitbegründer von Ka Partners, einer Firma, die gegründet wurde, um wachsenden Startups dabei zu helfen, durch stärkeres Mitarbeiterengagement, effizientere Ressourcennutzung und bessere Entscheidungsfindung bessere Leistungen zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Mergers and acquisitions</em>. In many cases, the decision to move forward with mergers and acquisitions (M&amp;As) is reached solely by a simple economic analysis. When M&amp;A activity occurs, organizations frequently implement new strategies, restructure, embark on digital transformation, and focus on cultural integration. Integration challenges contribute to the poor track record associated with many M&amp;As. Research suggests that over half of M&amp;A transactions fail to achieve the anticipated synergies.":"<em ljsid-0=\"\">Fusionen und Übernahmen</em> . In vielen Fällen wird die Entscheidung, Fusionen und Übernahmen (M&As) voranzutreiben, allein durch eine einfache wirtschaftliche Analyse getroffen. Wenn es zu M&A-Aktivitäten kommt, implementieren Unternehmen häufig neue Strategien, restrukturieren sich, beginnen mit der digitalen Transformation und konzentrieren sich auf die kulturelle Integration. Integrationsprobleme tragen zu der schlechten Erfolgsbilanz bei, die mit vielen Fusionen und Übernahmen verbunden ist. Untersuchungen deuten darauf hin, dass mehr als die Hälfte der M&A-Transaktionen nicht die erwarteten Synergien erzielen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Vanessa Akhtar</a></strong> has a background in counseling psychology, specializing in sport and performance psychology. Before transitioning into the consulting worked, she taught at Boston University and worked with teams, coaches, and athletes to help individuals reach the top of their game. At Kotter International, Dr. Akhtar works on the firm’s most complex engagements, walking alongside clients throughout their transformation journeys. She also helps drive Kotter’s ongoing research and development efforts.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Vanessa Akhtar</a></strong> hat einen Hintergrund in Beratungspsychologie mit Spezialisierung auf Sport- und Leistungspsychologie. Bevor sie in die Beratungstätigkeit wechselte, lehrte sie an der Boston University und arbeitete mit Teams, Trainern und Sportlern zusammen, um Einzelpersonen dabei zu helfen, die Spitze ihres Spiels zu erreichen. Bei Kotter International arbeitet Dr. Akhtar an den komplexesten Engagements der Kanzlei und begleitet Kunden auf ihrem Transformationsweg. Sie trägt auch dazu bei, die laufenden Forschungs- und Entwicklungsbemühungen von Kotter voranzutreiben.","#Reflecting on their own Survive and Thrive triggers and the current level of activation for both channels within their organizations.":"Reflexion über ihre eigenen Survive- und Thrive-Auslöser und das aktuelle Aktivierungsniveau für beide Kanäle innerhalb ihrer Organisationen.","#The COVID-19 pandemic has highlighted that rapid and complex change is becoming the new normal. Unanticipated threats and opportunities will continue to emerge in the years ahead. Unless organizations embrace and use the science of change, they’ll most likely face peril. The solution is to create organizational structures and operating systems that include both robust hierarchies and evolving networks. Early adopters will be well-positioned to develop a significant competitive advantage into the future.":"Die COVID-19-Pandemie hat deutlich gemacht, dass schnelle und komplexe Veränderungen zur neuen Normalität werden. Auch in den kommenden Jahren werden sich unvorhergesehene Bedrohungen und Chancen ergeben. Wenn Unternehmen die Wissenschaft des Wandels nicht annehmen und nutzen, werden sie höchstwahrscheinlich Gefahren ausgesetzt sein. Die Lösung besteht darin, Organisationsstrukturen und Betriebssysteme zu schaffen, die sowohl robuste Hierarchien als auch sich entwickelnde Netzwerke umfassen. Early Adopters werden gut positioniert sein, um in Zukunft einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Agile methodologies</em>. Implementing agile methodologies isn’t the same as an organization becoming agile. It’s quite common for rigid managerial processes to hobble agile principles. Startup companies usually don’t have formal policies and systems; instead, they operate based on loosely knit networks. In the tech sector, the employees at many successful startups are highly engaged, which allows their organizations to adapt, innovate, and change quickly. As organizations grow, the need to manage and control grows in turn.":"<em ljsid-0=\"\">Agile Methoden</em> . Die Implementierung agiler Methoden ist nicht dasselbe wie eine Organisation, die agil wird. Es ist durchaus üblich, dass starre Managementprozesse agile Prinzipien ins Wanken bringen. Startup-Unternehmen haben normalerweise keine formellen Richtlinien und Systeme; Stattdessen operieren sie auf der Grundlage lose geknüpfter Netzwerke. Im Technologiesektor sind die Mitarbeiter vieler erfolgreicher Startups sehr engagiert, was es ihren Organisationen ermöglicht, sich schnell anzupassen, zu innovieren und zu verändern. Mit dem Wachstum von Organisationen wächst auch der Bedarf an Verwaltung und Kontrolle.","#HBR’s 10 Must Reads On Managing Yourself (Vol. 2)":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Selbstmanagement (Vol. 2)","#By Maryam Kouchaki and Isaac H. Smith":"Von Maryam Kouchaki und Isaac H. Smith","#Virtual presentations can be tedious and tiring. Improve your virtual presenting skills by mastering the technology, creating compelling content, and fine-tuning your delivery.":"Virtuelle Präsentationen können mühsam und ermüdend sein. Verbessern Sie Ihre virtuellen Präsentationsfähigkeiten, indem Sie die Technologie beherrschen, überzeugende Inhalte erstellen und Ihre Präsentation optimieren.","#Address Issues on Your Team by Asking 6 Questions":"Sprechen Sie Probleme in Ihrem Team an, indem Sie 6 Fragen stellen","#Members of a team must work to address not just outcomes but core issues. Howard Guttman presents 6 questions for you and your team members to ask to ensure that important, underlying issues are addressed.":"Mitglieder eines Teams müssen daran arbeiten, nicht nur Ergebnisse, sondern auch Kernthemen anzugehen. Howard Guttman präsentiert 6 Fragen, die Sie und Ihre Teammitglieder stellen können, um sicherzustellen, dass wichtige, zugrunde liegende Probleme angesprochen werden.","#Burn":"Brennen","#Develop an inclusive mindset to create a safe, equitable workplace environment that works for everyone.":"Entwickeln Sie eine integrative Denkweise, um ein sicheres und gerechtes Arbeitsumfeld zu schaffen, das für alle funktioniert.","#Motivating Teams":"Teams motivieren","#The Unspoken Rules":"Die unausgesprochenen Regeln","#Career Choreography":"Karriere Choreographie","#on":"an","#Even creativity needs structure. Organize a brainstorming session that's sure to succeed by clearly defining your problem and establishing rules.":"Auch Kreativität braucht Struktur. Organisieren Sie ein erfolgssicheres Brainstorming, indem Sie Ihr Problem klar definieren und Regeln aufstellen.","#<strong ljsid-0=\"\">Mack Hanan,</strong> an international business consultant, advises companies of all sizes on strategies for global business growth. He has written several best sellers, including <em ljsid-2=\"\">Competing on Value, Customer Satisfaction</em>, and <em ljsid-4=\"\">Consultative Selling</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Mack Hanan,</strong> ein internationaler Unternehmensberater, berät Unternehmen jeder Größe zu Strategien für globales Geschäftswachstum. Er hat mehrere Bestseller geschrieben, darunter <em ljsid-2=\"\">Competing on Value, Customer Satisfaction</em> und <em ljsid-4=\"\">Consultative Selling</em> .","#Because the customer’s values must dominate corporate vision, companies must see themselves as applications-oriented, applications-dedicated, applications-sophisticated, and must sell applications values in a consultative nonvending manner. That is the only way their benefits can be maximized and where the profits are.":"Da die Werte des Kunden die Unternehmensvision dominieren müssen, müssen Unternehmen sich selbst als anwendungsorientiert, anwendungsspezifisch, anwendungstechnisch ausgereift sehen und Anwendungswerte in einer beratenden, nicht verkaufsorientierten Art und Weise verkaufen. Nur so kann ihr Nutzen maximiert werden und wo die Gewinne liegen.","#Engaged and motivated employees find value and meaning in their work. Learn the steps you can take to tap into your people's potential and motivate them to do their best.":"Engagierte und motivierte Mitarbeiter finden Wert und Sinn in ihrer Arbeit. Lernen Sie die Schritte kennen, die Sie unternehmen können, um das Potenzial Ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen und sie zu motivieren, ihr Bestes zu geben.","#Career expert Ken Lindner believes people must take definitive steps to accomplish their professional goals. He proposes a “career choreography” to work through these logical, success-evoking tasks and shares how his steps drive people to carve their career paths, land their dream roles, and excel in their professions. In Career Choreography, Lindner explains how people in any industry can identify and develop their career paths and attain true happiness in their lives and work.":"Karriereexperte Ken Lindner glaubt, dass Menschen entscheidende Schritte unternehmen müssen, um ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Er schlägt eine „Karriere-Choreographie“ vor, um diese logischen, erfolgsfördernden Aufgaben zu bewältigen, und erzählt, wie seine Schritte Menschen dazu bringen, ihre Karrierewege zu finden, ihre Traumrollen zu finden und sich in ihren Berufen hervorzutun. In Career Choreography erklärt Lindner, wie Menschen in allen Branchen ihre Karrierewege erkennen und entwickeln und wahres Glück in ihrem Leben und ihrer Arbeit erreichen können.","#Developing a CEO Mindset":"Entwicklung eines CEO-Mindsets","#The business environment and companies themselves are in constant flux today. As a result, leaders and employees alike must be prepared to learn new skills throughout their working lives. HBR’s 10 Must Reads On Lifelong Learning from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts, all of whom offer advice on how to cultivate learning organizations.":"Das Geschäftsumfeld und die Unternehmen selbst sind heute in ständigem Wandel. Infolgedessen müssen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen darauf vorbereitet sein, während ihres gesamten Arbeitslebens neue Fähigkeiten zu erlernen. HBRs 10 Must Reads On Lifelong Learning von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einem breiten Spektrum von Managementexperten, die alle Ratschläge geben, wie man lernende Organisationen kultiviert.","#When crises occur, it’s important to move quickly and decisively. Sharon Rowe outlines the immediate steps you can take to lead your business through a time of crisis.":"In Krisenzeiten ist es wichtig, schnell und entschlossen zu handeln. Sharon Rowe skizziert die unmittelbaren Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihr Unternehmen durch eine Krisenzeit zu führen.","#Leading in a Time of Crisis":"Führen in Krisenzeiten","#Improve your coaching techniques not by telling employees what to do but by asking questions, offering effective feedback, and guiding employees to develop their own problem-solving skills.":"Verbessern Sie Ihre Coaching-Techniken nicht, indem Sie den Mitarbeitern sagen, was sie tun sollen, sondern indem Sie Fragen stellen, effektives Feedback geben und die Mitarbeiter anleiten, ihre eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung zu entwickeln.","#Starting a new job is never easy. Get off on the right foot by making a good first impression, building strong relationships, and communicating with confidence.":"Der Start in einen neuen Job ist nie einfach. Steigen Sie auf den richtigen Fuß, indem Sie einen guten ersten Eindruck hinterlassen, starke Beziehungen aufbauen und selbstbewusst kommunizieren.","#Starting a New Job":"Einen neuen Job beginnen","#Well-Being":"Wohlbefinden","#Finance and Economics":"Finanzen und Wirtschaft","#Other people’s expectations can make or break your career. The problem is that these expectations often go unsaid. Some savvy people figure them out on their own, often through inquiry or a willingness to engage in trial and error, but many others are handed these secrets from successful parents or mentors. Knowledge of unspoken rules divides the working population into two categories—the insiders and the outsiders—and creates an unlevel playing field between them. In The Unspoken Rules, outsider-turned-insider Gorick Ng shares the rules he’s learned and how they can help you start your career, navigate your growth, and succeed through every stage.":"Die Erwartungen anderer Menschen können über Ihre Karriere entscheiden. Das Problem ist, dass diese Erwartungen oft unausgesprochen bleiben. Einige versierte Menschen finden sie selbst heraus, oft durch Nachforschungen oder die Bereitschaft, sich auf Versuch und Irrtum einzulassen, aber vielen anderen werden diese Geheimnisse von erfolgreichen Eltern oder Mentoren ausgehändigt. Das Wissen um unausgesprochene Regeln teilt die arbeitende Bevölkerung in zwei Kategorien – die Insider und die Outsider – und schafft ein ungleiches Spielfeld zwischen ihnen. In The Unspoken Rules teilt der vom Außenseiter zum Insider gewordene Gorick Ng die Regeln, die er gelernt hat, und wie sie Ihnen helfen können, Ihre Karriere zu starten, Ihr Wachstum zu steuern und in jeder Phase erfolgreich zu sein.","#Proteus, The Southampton Review, The East Hampton Star, Mind Body Green, On Wall Street, Financial Planning, Huffington Post, The Philosophy of Coaching: An International Journal":"Proteus, The Southampton Review, The East Hampton Star, Mind Body Green, An der Wall Street, Finanzplanung, Huffington Post, The Philosophy of Coaching: An International Journal","#, and more.":", und mehr.","#is a global-minded leader, coach, speaker, and writer. A broad thinker with a growth mindset, you might find McCourt supporting a C-suite client on their leadership challenges or giving a speech utilizing her engaging storytelling style on resilience, mindset, and the non-linear path to success. In addition to authoring a novel, her writing has been featured in":"ist eine global denkende Führungspersönlichkeit, Coach, Rednerin und Autorin. Als vielseitige Denkerin mit einer wachstumsorientierten Denkweise finden Sie vielleicht McCourt, die einen C-Suite-Kunden bei seinen Führungsherausforderungen unterstützt oder eine Rede hält, in der sie ihren ansprechenden Erzählstil über Resilienz, Denkweise und den nichtlinearen Weg zum Erfolg nutzt. Neben der Autorin eines Romans wurde ihr Schreiben in vorgestellt","#Giving good feedback is challenging but necessary. Elizabeth McCourt presents a model for providing appropriate feedback that’s both heard and actionable.":"Gutes Feedback zu geben ist eine Herausforderung, aber notwendig. Elizabeth McCourt stellt ein Modell vor, um angemessenes Feedback zu geben, das gehört und umgesetzt werden kann.","#How to Give Good Feedback WISE-ly":"Wie man gutes Feedback WISE-ly gibt","#How to Build Trust Remotely":"Wie man aus der Ferne Vertrauen aufbaut","#Trust is an invaluable element of relationships but can be harder to build in a virtual workplace environment. Elizabeth McCourt provides 3 suggestions for enhancing trust with your teammates in a remote world.":"Vertrauen ist ein unschätzbares Element von Beziehungen, kann jedoch in einer virtuellen Arbeitsplatzumgebung schwieriger aufzubauen sein. Elizabeth McCourt bietet 3 Vorschläge zur Stärkung des Vertrauens zu Ihren Teamkollegen in einer abgelegenen Welt.","#Things you <em ljsid-1=\"\">should</em> delegate.":"Dinge, die Sie delegieren <em ljsid-1=\"\">sollten</em> .","#Make sure you have trust in the person you are delegating to, and if you don’t, then rethink the delegation and work more on building that trust with them.":"Stellen Sie sicher, dass Sie Vertrauen in die Person haben, an die Sie delegieren, und wenn Sie dies nicht tun, überdenken Sie die Delegierung und arbeiten Sie mehr daran, dieses Vertrauen mit ihr aufzubauen.","#How to delegate better is a question that many of my high-performing clients are always working on. When you’re smart and very quick, it’s easy to just do the work and forget to delegate. Worse, you delegate, but micromanage the process, and nobody likes that—it’s disempowering. As you develop and increase your leadership capability, if you don’t learn how to delegate properly, you won’t be able to do those high-level tasks, like visioning and strategy, especially if you’re busy in the weeds doing things you can delegate.":"Wie man besser delegiert, ist eine Frage, an der viele meiner leistungsstarken Kunden ständig arbeiten. Wenn Sie schlau und sehr schnell sind, ist es einfach, die Arbeit zu erledigen und das Delegieren zu vergessen. Schlimmer noch, Sie delegieren, verwalten den Prozess aber im Mikromanagement, und das gefällt niemandem – es entmachtet. Während Sie Ihre Führungsqualitäten entwickeln und verbessern, werden Sie, wenn Sie nicht lernen, wie man richtig delegiert, diese hochrangigen Aufgaben wie Visionen und Strategie nicht bewältigen können, besonders wenn Sie im Unkraut damit beschäftigt sind, Dinge zu tun du kannst delegieren.","#The question remains, how do you decide what to delegate, especially when you find it really difficult to delegate? You’re worried about someone not doing something as well as you’d do it. This is why I like to break it into high-stakes and low-stakes delegation. First, you’ve got to have a look at the task and things on your list you need to accomplish and put them into 3 categories:":"Die Frage bleibt, wie entscheiden Sie, was Sie delegieren, insbesondere wenn Sie es wirklich schwierig finden, zu delegieren? Sie machen sich Sorgen, dass jemand etwas nicht so gut macht, wie Sie es tun würden. Deshalb unterteile ich es gerne in High-Stakes- und Low-Stakes-Delegation. Zuerst müssen Sie sich die Aufgabe und die Dinge auf Ihrer Liste ansehen, die Sie erledigen müssen, und sie in 3 Kategorien einteilen:","#Things you <em ljsid-1=\"\">could</em> delegate.":"Dinge, die Sie delegieren <em ljsid-1=\"\">könnten</em> .","#It’s often a challenge to delegate high-level tasks. Elizabeth McCourt presents 3 tips for when you must delegate when the stakes are high.":"Es ist oft eine Herausforderung, hochrangige Aufgaben zu delegieren. Elizabeth McCourt präsentiert 3 Tipps, wann Sie delegieren müssen, wenn der Einsatz hoch ist.","#Things you <em ljsid-1=\"\">can’t</em> delegate.":"Dinge, die Sie <em ljsid-1=\"\">nicht</em> delegieren können.","#Articulate your expectations, so the person you’re delegating to understands what’s necessary to complete the task.":"Formulieren Sie Ihre Erwartungen, damit die Person, an die Sie delegieren, versteht, was zur Erledigung der Aufgabe erforderlich ist.","#I’m going to talk about high-stakes delegation, because sometimes you can’t delegate some high-level things. Things that need to be precise and things that perhaps you’re the only one that has expertise to accomplish—like going to a meeting with a CEO to give an update or working with sensitive or confidential information—may not be something that you can delegate to just anyone. A group presentation to a customer may also require your expertise, maybe someone you trust to do it correctly. Things where perfection is preferred and failure is risky, maybe those things that we consider high-level, high-stakes delegation. If you’re going to delegate something that feels high stakes, make sure you do these 3 things:":"Ich werde über High-Stakes-Delegierung sprechen, denn manchmal kann man einige hochrangige Dinge nicht delegieren. Dinge, die präzise sein müssen, und Dinge, für die Sie vielleicht der einzige sind, der über Fachwissen verfügt – wie zum Beispiel zu einem Meeting mit einem CEO zu gehen, um ein Update zu geben oder mit sensiblen oder vertraulichen Informationen zu arbeiten – können Sie möglicherweise nicht delegieren an einfach jeden. Eine Gruppenpräsentation vor einem Kunden kann auch Ihr Fachwissen erfordern, vielleicht jemanden, dem Sie vertrauen, dass er es richtig macht. Dinge, bei denen Perfektion bevorzugt wird und Scheitern riskant ist, vielleicht die Dinge, die wir als Delegation auf hohem Niveau und mit hohem Einsatz betrachten. Wenn Sie etwas delegieren, das sich nach hohen Einsätzen anfühlt, stellen Sie sicher, dass Sie diese 3 Dinge tun:","#How to Delegate Better: When the Stakes Are High":"Besser delegieren: Wenn viel auf dem Spiel steht","#Be available to help, but don’t be a helicopter or micromanager. When you can get to the point of delegating something high-stakes tasks, you’ll empower people and elevate the work.":"Seien Sie verfügbar, um zu helfen, aber seien Sie kein Helikopter oder Mikromanager. Wenn es Ihnen gelingt, Aufgaben mit hohem Einsatz zu delegieren, stärken Sie die Mitarbeiter und verbessern die Arbeit.","#HBR's 10 Must Reads On Lifelong Learning":"Die 10 Must-Reads der HBR zum Thema lebenslanges Lernen","#Work Made Fun Gets Done!":"Arbeit, die Spaß macht, wird erledigt!","#Promotions to management don’t come with a roadmap. Few people know how they’ll handle the transition, lead others to success, or navigate the new interpersonal dynamics that come with leading their peers. And for many, fear and doubt grip, while self-confidence in their ability to lead—to own the roles they’ve been thrust into—waivers. Julie Zhuo knows those feelings all too well. As a creative person promoted through the rungs of leadership in startups and large organizations, including Facebook, she experienced firsthand what it means to manage well—and to fall short. Her guide, The Mak":"Beförderungen zum Management sind nicht mit einem Fahrplan verbunden. Nur wenige Menschen wissen, wie sie den Übergang bewältigen, andere zum Erfolg führen oder die neuen zwischenmenschlichen Dynamiken steuern werden, die mit der Führung ihrer Kollegen einhergehen. Und für viele greifen Angst und Zweifel, während das Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit zu führen – die Rollen zu übernehmen, in die sie gedrängt wurden – aufgibt. Julie Zhuo kennt diese Gefühle nur zu gut. Als kreative Person, die durch die Führungspositionen in Startups und großen Organisationen, einschließlich Facebook, befördert wurde, erlebte sie aus erster Hand, was es bedeutet, gut zu führen – und zu versagen. Ihr Führer, The Mak","#Insightful, to the point, brings the decision making process to ground and gives foundations for success":"Aufschlussreich, auf den Punkt gebracht, bringt den Entscheidungsprozess auf den Punkt und schafft Grundlagen für den Erfolg","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen zu meistern, die mit dem Starten, Wachsen und Beenden ihrer Unternehmungen verbunden sind.","#Managing Remote Teams":"Verwalten von Remote-Teams","#By Katie Fleming":"Von Katie Fleming","#Dare to Lead":"Wagen Sie es, zu führen","#Random House, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Random House, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#Penguin Random House":"Pinguin Random House","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist auch Mitbegründerin von owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern hilft, die Herausforderungen zu meistern, die mit dem Start, dem Wachstum und dem Ausstieg aus ihren Unternehmungen verbunden sind.","#Brené Brown":"Brené Braun","#About the Reviewer":"Über den Rezensenten","#Today’s teams must be able to work together anywhere. Help your team succeed remotely by prioritizing accountability, collaboration, and flexibility.":"Heutige Teams müssen überall zusammenarbeiten können. Helfen Sie Ihrem Team aus der Ferne erfolgreich zu sein, indem Sie Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit und Flexibilität priorisieren.","#The Making of a Manager":"Die Entstehung eines Managers","#Mar 1, 2022":"1. März 2022","#The Three P’s of Rituals: Psychological Safety + Purpose = Performance":"Die drei Ps der Rituale: Psychologische Sicherheit + Zweck = Leistung","#In life and at work, rituals make us more effective when our brains take them as a cue that it’s time to switch gears to navigate a new situation or work on a different task. Rituals that mark major events like weddings and graduations make it easier for us to transition into the mindsets we need to face new phases in our lives. In the short term, rituals reduce the mental exertion of moving between tasks and help keep us focused. Rituals aren’t helpful, however, when they feel like unnecessary distractions from an impossible to-do list. The following are examples of using rituals to start off on the right foot:":"Im Leben und bei der Arbeit machen uns Rituale effektiver, wenn unser Gehirn sie als Hinweis darauf nimmt, dass es an der Zeit ist, den Gang zu wechseln, um sich in einer neuen Situation zurechtzufinden oder an einer anderen Aufgabe zu arbeiten. Rituale, die wichtige Ereignisse wie Hochzeiten und Schulabschlüsse markieren, erleichtern uns den Übergang in die Denkweise, die wir für neue Phasen in unserem Leben brauchen. Kurzfristig reduzieren Rituale die geistige Anstrengung, zwischen Aufgaben zu wechseln, und helfen uns, konzentriert zu bleiben. Rituale sind jedoch nicht hilfreich, wenn sie sich wie unnötige Ablenkungen von einer unmöglichen To-do-Liste anfühlen. Im Folgenden finden Sie Beispiele für die Verwendung von Ritualen, um mit dem richtigen Fuß zu beginnen:","#<em ljsid-0=\"\">More than assembly is required.</em> Have a purpose. When you meet, do so to address a particular issue. Some people worry that approaching a meeting with a well-defined goal or single agenda item will limit the meeting’s results. In reality, according to expert Priya Parker, the more concentrated the focus of the meeting, the more excitement and ideas participants come in prepared to contribute.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist mehr als eine Montage erforderlich.</em> Einen Zweck haben. Wenn Sie sich treffen, tun Sie dies, um ein bestimmtes Thema anzusprechen. Einige Leute befürchten, dass die Herangehensweise an ein Meeting mit einem klar definierten Ziel oder einem einzelnen Tagesordnungspunkt die Ergebnisse des Meetings einschränken wird. In Wirklichkeit, so die Expertin Priya Parker, je konzentrierter der Fokus des Meetings ist, desto mehr Begeisterung und Ideen kommen die Teilnehmer herein, die bereit sind, einen Beitrag zu leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Opening ceremonies.</em> To set yourself up for success at the beginning of each workweek, establish rituals to ease the stress of Monday morning. Spanx founder Sara Blakely, for example, begins her commute early on Mondays to drive around her area and gather her thoughts. Consider establishing “Monk Mode Mornings” during which your team is only available for meetings and other engagements after a certain time; this allows your teammates time to do what they need to do to organize and collect themselves for the week ahead.":"<em ljsid-0=\"\">Eröffnungsfeiern.</em> Um sich zu Beginn jeder Arbeitswoche auf Erfolg einzustellen, führen Sie Rituale ein, um den Stress des Montagmorgens abzubauen. Spanx-Gründerin Sara Blakely zum Beispiel beginnt montags früh mit dem Pendeln, um in ihrer Gegend herumzufahren und ihre Gedanken zu sammeln. Erwägen Sie die Einrichtung von „Mönchsmodus-Morgen“, bei denen Ihr Team erst nach einer bestimmten Zeit für Besprechungen und andere Verpflichtungen zur Verfügung steht; Dies gibt Ihren Teamkollegen Zeit, sich für die kommende Woche zu organisieren und zu sammeln.","#©2021 by Erica Keswin":"©2021 Erica Keswin","#Use rituals to unlock the power of the <em ljsid-1=\"\">Three P’s: Psychological safety</em> combined with <em ljsid-3=\"\">purpose</em> leads to improved <em ljsid-5=\"\">performance</em>.":"Verwenden Sie Rituale, um die Kraft der <em ljsid-1=\"\">drei Ps freizusetzen: Psychische Sicherheit</em> kombiniert mit <em ljsid-3=\"\">Zweck</em> führt zu verbesserter <em ljsid-5=\"\">Leistung</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Your mental, physical, and spiritual presence is requested.</em> Only when all participants are fully present (i.e., not just physically present) can psychological safety and purpose drive exceptional exchanges and results. Rituals at the beginnings and ends of meetings, like <em ljsid-2=\"\">chiming in</em> with simple team-building and reflective exercises and <em ljsid-4=\"\">chiming out</em> with activities that debrief and destress, can be great tools to ensure everyone gains from the interaction.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre geistige, körperliche und seelische Anwesenheit wird erbeten.</em> Nur wenn alle Teilnehmer vollständig anwesend sind (dh nicht nur physisch anwesend sind), können psychologische Sicherheit und Zielstrebigkeit zu außergewöhnlichem Austausch und Ergebnissen führen. Rituale zu Beginn und am Ende von Meetings, wie das <em ljsid-2=\"\">Einstimmen</em> mit einfachen Teambuilding- und Reflexionsübungen und das <em ljsid-4=\"\">Einstimmen</em> mit Aktivitäten zur Nachbesprechung und Entspannung, können großartige Werkzeuge sein, um sicherzustellen, dass alle von der Interaktion profitieren.","#Rituals for Recruiting, Hiring, and Onboarding":"Rituale für Rekrutierung, Einstellung und Onboarding","#Professionals in the United States are searching for new jobs—and leaving unsatisfactory ones—at astonishing rates. In some instances, a person leaving a job can cost the company twice that person’s annual earnings. One way your company can improve its ability to find and retain the best people is to reframe its approach to recruiting and onboarding. Research has found that the more companies use recruiting practices and onboarding procedures to help new hires understand and integrate into company culture, the longer those hires are likely to stay. Consider the following to seize the culture-building and innovation-enabling potential in every stage of your hiring process:":"Fachkräfte in den Vereinigten Staaten suchen mit erstaunlicher Geschwindigkeit nach neuen Jobs – und verlassen unbefriedigende. In manchen Fällen kann das Verlassen einer Stelle das Unternehmen das Doppelte des Jahreseinkommens dieser Person kosten. Eine Möglichkeit, wie Ihr Unternehmen seine Fähigkeit verbessern kann, die besten Mitarbeiter zu finden und zu halten, besteht darin, seinen Ansatz für die Rekrutierung und das Onboarding neu zu gestalten. Untersuchungen haben ergeben, dass je mehr Unternehmen Rekrutierungspraktiken und Onboarding-Verfahren anwenden, um neuen Mitarbeitern zu helfen, die Unternehmenskultur zu verstehen und sich in sie zu integrieren, desto länger werden diese Mitarbeiter wahrscheinlich bleiben. Berücksichtigen Sie Folgendes, um das kulturbildende und innovationsfördernde Potenzial in jeder Phase Ihres Einstellungsprozesses zu nutzen:","#Rituals reduce our anxiety about tasks, enhancing our focus and effectiveness.":"Rituale reduzieren unsere Angst vor Aufgaben und verbessern unseren Fokus und unsere Effektivität.","#Develop group rituals to help keep your team focused, calm, and creative.":"Entwickeln Sie Gruppenrituale, damit Ihr Team konzentriert, ruhig und kreativ bleibt.","#<em ljsid-0=\"\">Psychological safety.</em> When the nature of a job requires workers to move with quickly evolving situations and develop solutions to address complicated variables, worker engagement depends on workers feeling confident and empowered to contribute. Rituals help establish the cultural conditions under which teamwork and innovation flourish.":"<em ljsid-0=\"\">Psychologische Sicherheit.</em> Wenn es die Natur einer Arbeit erfordert, dass Arbeitnehmer mit sich schnell entwickelnden Situationen umgehen und Lösungen entwickeln müssen, um komplizierte Variablen anzugehen, hängt das Engagement der Arbeitnehmer davon ab, dass sich die Arbeitnehmer sicher und befähigt fühlen, einen Beitrag zu leisten. Rituale helfen dabei, die kulturellen Bedingungen zu schaffen, unter denen Teamarbeit und Innovation gedeihen.","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In <strong ljsid-1=\"\">Rituals Roadmap</strong>, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In <strong ljsid-1=\"\">Rituals Roadmap</strong> beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressfaktoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#Meandering work meetings full of anxious participants distracted by the work they can only begin when the meeting ends are frustrating. Often, too, they’re symptoms of organization-wide structural and cultural problems, including poor communication with employees and external stakeholders, stifled worker productivity, and low-quality project work. At the same time, meetings are crucial for enabling collaboration. Use meeting rituals to keep your meetings aligned with the two elements that make gatherings productive:":"Schlängelnde Arbeitsmeetings voller ängstlicher Teilnehmer, die von der Arbeit abgelenkt sind, die sie erst nach dem Ende des Meetings beginnen können, sind frustrierend. Oft sind sie auch Symptome unternehmensweiter struktureller und kultureller Probleme, darunter schlechte Kommunikation mit Mitarbeitern und externen Stakeholdern, gedämpfte Mitarbeiterproduktivität und minderwertige Projektarbeit. Gleichzeitig sind Meetings entscheidend für die Zusammenarbeit. Verwenden Sie Meeting-Rituale, um Ihre Meetings auf die beiden Elemente auszurichten, die Meetings produktiv machen:","#<em ljsid-0=\"\">Beyond the first day.</em> Rituals that connect employees with a company’s vision and with others shouldn’t disappear after onboarding. At KIND Snacks, new employees hired in the same quarter attend an event to meet one another and the company’s founder to learn about the company’s history and mission and bond as a cohort. The practice builds relationships between employees working in various areas of the company and ensures all team members understand where the company’s been, where it’s going, and their respective roles in that journey.":"<em ljsid-0=\"\">Über den ersten Tag hinaus.</em> Rituale, die Mitarbeiter mit der Vision eines Unternehmens und mit anderen verbinden, sollten nach dem Onboarding nicht verschwinden. Bei KIND Snacks nehmen im selben Quartal neu eingestellte Mitarbeiter an einer Veranstaltung teil, um sich und den Firmengründer kennenzulernen, um mehr über die Geschichte und Mission des Unternehmens zu erfahren und sich als Kohorte zu binden. Die Praxis baut Beziehungen zwischen Mitarbeitern auf, die in verschiedenen Bereichen des Unternehmens arbeiten, und stellt sicher, dass alle Teammitglieder verstehen, wo das Unternehmen war, wohin es geht und welche Rolle sie auf dieser Reise spielen.","#Rituals Roadmap":"Rituale-Roadmap","#Design rituals for yourself to mark transitions between tasks that involve different skills and mental approaches.":"Entwerfen Sie für sich selbst Rituale, um Übergänge zwischen Aufgaben zu markieren, die unterschiedliche Fähigkeiten und mentale Herangehensweisen beinhalten.","#Studies show that when people engage in rituals before doing high-stakes or high-stress work, they achieve better outcomes than people who don’t. Rituals reduce our anxiety about the tasks and events we’ll face in the future. Rituals also help ground us in our own thoughts and feelings and in our connections with others. Organizations in particular have a lot to gain by harnessing the power of rituals, including happier, more engaged workers; more effective collaborative environments; and all-around enhanced productivity. Rituals help you unlock the <em ljsid-1=\"\">Three P’s</em>:":"Studien zeigen, dass Menschen, die sich auf Rituale einlassen, bevor sie mit hohen Einsätzen oder stressiger Arbeit beginnen, bessere Ergebnisse erzielen als Menschen, die dies nicht tun. Rituale reduzieren unsere Angst vor den Aufgaben und Ereignissen, denen wir in der Zukunft gegenüberstehen. Rituale helfen uns auch, in unseren eigenen Gedanken und Gefühlen und in unseren Verbindungen zu anderen zu erden. Insbesondere Organisationen haben viel zu gewinnen, wenn sie die Kraft von Ritualen nutzen, darunter glücklichere, engagiertere Mitarbeiter; effektivere Umgebungen für die Zusammenarbeit; und rundum gesteigerte Produktivität. Rituale helfen Ihnen, die <em ljsid-1=\"\">drei</em> Ps freizuschalten:","#<em ljsid-0=\"\">Purpose.</em> While we know that companies are more effective when everyone understands the organization’s mission, it’s harder to make the transition from a catchy tagline to manifesting the collective purpose in action in the daily experiences of employees at all levels. Rituals provide a mechanism to do just that.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck.</em> Obwohl wir wissen, dass Unternehmen effektiver sind, wenn jeder die Mission der Organisation versteht, ist es schwieriger, den Übergang von einem einprägsamen Slogan zur Manifestation des gemeinsamen Ziels in Aktion in den täglichen Erfahrungen der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu vollziehen. Rituale bieten einen Mechanismus, um genau das zu tun.","#<em ljsid-0=\"\">Preboarding with rituals.</em> Zappos, for example, sends a company vehicle stocked with refreshments to pick up interviewees from the airport. HR solicits feedback from employees (e.g., drivers and receptionists) who interact with candidates before the hiring team does to help determine whether the applicant is a match for the company’s egalitarian and respect-oriented culture.":"<em ljsid-0=\"\">Preboarding mit Ritualen.</em> Zappos schickt beispielsweise ein mit Erfrischungen beladenes Firmenfahrzeug los, um die Interviewten vom Flughafen abzuholen. Die Personalabteilung erbittet Feedback von Mitarbeitern (z. B. Fahrern und Rezeptionisten), die mit Kandidaten interagieren, bevor das Einstellungsteam dies tut, um festzustellen, ob der Bewerber zur egalitären und respektorientierten Kultur des Unternehmens passt.","#The Human Way to Transform Everyday Routines into Workplace Magic":"Die menschliche Art, alltägliche Routinen in Magie am Arbeitsplatz zu verwandeln","#Rituals for Beginnings":"Rituale für Anfänge","#<em ljsid-0=\"\">Bookending rituals.</em> Opening and closing ceremonies, like those that mark the beginning and end of the Olympics, inspire powerful emotional responses. Draw on the aspects of your organization that make its work and people unique to develop traditions that acknowledge the human desire to connect with networks and visions larger than yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Buchungsrituale.</em> Eröffnungs- und Abschlusszeremonien, wie sie den Beginn und das Ende der Olympischen Spiele markieren, lösen starke emotionale Reaktionen aus. Nutzen Sie die Aspekte Ihrer Organisation, die ihre Arbeit und ihre Mitarbeiter einzigartig machen, um Traditionen zu entwickeln, die den menschlichen Wunsch anerkennen, sich mit Netzwerken und Visionen zu verbinden, die größer sind als Sie selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Performance.</em> When you combine psychological safety with purpose, you end up with a workplace where teams and individual employees thrive despite the rapid flux of today’s world. Rituals work to sustain organizational strength, resilience, and growth.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung.</em> Wenn Sie psychologische Sicherheit mit Zweck verbinden, erhalten Sie am Ende einen Arbeitsplatz, an dem Teams und einzelne Mitarbeiter trotz des schnellen Wandels der heutigen Welt gedeihen. Rituale tragen dazu bei, die Stärke, Belastbarkeit und das Wachstum der Organisation aufrechtzuerhalten.","#Rituals for Gatherings That Matter":"Rituale für wichtige Versammlungen","#Rituals for the Most Important Meal of the Day—the One We Share":"Rituale für die wichtigste Mahlzeit des Tages – die, die wir teilen","#<em ljsid-0=\"\">Day one rituals.</em> Some companies send fun gift boxes to welcome new recruits, but if that’s not in your budget, there are many thoughtful, low-cost ways to let people know they’ve joined a company that sees and values its people. John Deere, for example, makes sure new hires get a friendly email from a current employee ahead of their start dates with insider tips about parking and typical employee dress.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale am ersten Tag.</em> Einige Unternehmen schicken lustige Geschenkboxen, um neue Mitarbeiter willkommen zu heißen, aber wenn das nicht in Ihrem Budget liegt, gibt es viele durchdachte, kostengünstige Möglichkeiten, die Menschen wissen zu lassen, dass sie einem Unternehmen beigetreten sind, das seine Mitarbeiter sieht und schätzt. John Deere sorgt beispielsweise dafür, dass neue Mitarbeiter vor ihrem Eintrittstermin eine freundliche E-Mail von einem aktuellen Mitarbeiter mit Insidertipps zu Parkmöglichkeiten und typischer Mitarbeiterkleidung erhalten.","#Mar 7, 2022":"7. März 2022","#<em ljsid-0=\"\">Breakdown the past.</em> The goal is to audit your project’s, team’s, or organization’s current assets to identify which ones no longer fit, as well as gaps that you need to address. After creating a comprehensive asset inventory, decide which assets are “must-have,” “nice-to-have,” or “must-go.”":"<em ljsid-0=\"\">Vergangenheit aufschlüsseln.</em> Ziel ist es, die aktuellen Assets Ihres Projekts, Teams oder Ihrer Organisation zu prüfen, um festzustellen, welche nicht mehr passen, sowie um Lücken zu identifizieren, die Sie schließen müssen. Entscheiden Sie nach der Erstellung eines umfassenden Asset-Inventars, welche Assets „must-have“, „nice-to-have“ oder „must-go“ sind.","#With four straightforward but rigorous steps, leaders can pull off a successful turnaround:":"Mit vier einfachen, aber rigorosen Schritten können Führungskräfte einen erfolgreichen Turnaround schaffen:","#How to Change Course When Things Are Going South":"Wie man den Kurs ändert, wenn es nach Süden geht","#Estimated reading time of summary: 7 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 7 Minuten","#©2021 by Lisa Gable":"©2021 Lisa Giebel","#<em ljsid-0=\"\">Visualize the future.</em> Visualizing the future is a four-part process: (1) describing your perfect world scenario; (2) identifying Jobs 1, 2, and 3; (3) reframing success; and (4) evangelizing your future vision.":"<em ljsid-0=\"\">Visualisieren Sie die Zukunft.</em> Das Visualisieren der Zukunft ist ein vierteiliger Prozess: (1) Beschreiben Ihres idealen Weltszenarios; (2) Identifizieren der Jobs 1, 2 und 3; (3) Reframing-Erfolg; und (4) Ihre Zukunftsvision zu evangelisieren.","#A team of researchers from Cornell University set out to understand the impact of sharing meals with coworkers on team performance by comparing the effectiveness of firefighters who ritualistically prepared and ate meals as a crew to firefighters who didn’t. The researchers’ results demonstrated a marked performance difference between the two groups: Given the high-stakes work firefighters do, it’s a difference that shows shared meals are powerful enough to save lives. Below are a few other examples:":"Ein Forscherteam der Cornell University machte sich daran, die Auswirkungen des Teilens von Mahlzeiten mit Kollegen auf die Teamleistung zu verstehen, indem es die Effektivität von Feuerwehrleuten, die Mahlzeiten rituell zubereiteten und als Mannschaft aßen, mit Feuerwehrleuten verglich, die dies nicht taten. Die Ergebnisse der Forscher zeigten einen deutlichen Leistungsunterschied zwischen den beiden Gruppen: Angesichts der anspruchsvollen Arbeit, die Feuerwehrleute leisten, ist es ein Unterschied, der zeigt, dass gemeinsame Mahlzeiten stark genug sind, um Leben zu retten. Nachfolgend einige weitere Beispiele:","#<em ljsid-0=\"\">Disconnect to reconnect with colleagues.</em> Every day at 2:00 PM, a director at the California wellness company Moon Juice takes the “office dog” for a walk and brings coworkers along for relaxation and camaraderie.":"<em ljsid-0=\"\">Trennen Sie die Verbindung, um sich wieder mit Kollegen zu verbinden.</em> Jeden Tag um 14:00 Uhr geht ein Direktor des kalifornischen Wellnessunternehmens Moon Juice mit dem „Bürohund“ spazieren und bringt Kollegen zur Entspannung und Kameradschaft mit.","#<em ljsid-0=\"\">Dinner is the extra mile.</em> The company Slack practices respect for the importance of home-life balance by conveying the expectation that employees will leave work in time to sit down to dinner with their families. When work-related dinners are absolutely needed, some successful CEOs host them in their own homes to keep the emphasis on personal connection among colleagues and ensure that the atmosphere is distinct from regular workplace events.":"<em ljsid-0=\"\">Das Abendessen ist die Extrameile.</em> Das Unternehmen Slack übt Respekt vor der Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Privatleben aus, indem es die Erwartung vermittelt, dass die Mitarbeiter die Arbeit rechtzeitig verlassen, um sich mit ihren Familien zum Abendessen zu setzen. Wenn arbeitsbezogene Abendessen unbedingt erforderlich sind, veranstalten einige erfolgreiche CEOs sie in ihren eigenen vier Wänden, um den Schwerpunkt auf die persönliche Verbindung unter den Kollegen zu legen und sicherzustellen, dass sich die Atmosphäre von regulären Veranstaltungen am Arbeitsplatz unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t even try to stop the madness.</em> Instead of discouraging employees from participating in basketball-related distractions during March, leaders at ZogSports close their headquarters early the day March Madness begins so employees can socialize together.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie nicht einmal, den Wahnsinn zu stoppen.</em> Anstatt die Mitarbeiter davon abzuhalten, im März an Basketball-bezogenen Ablenkungen teilzunehmen, schließen die Führungskräfte von ZogSports ihre Zentrale früh am Tag, an dem March Madness beginnt, damit die Mitarbeiter zusammenkommen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erica Keswin</a></strong> is a best-selling author, professional dot-connector, and in-demand speaker for companies around the world. She’s an expert in attracting and retaining top talent, creating a values-driven employee experience, and designing a truly human workplace.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erica Keswin</a></strong> ist Bestsellerautorin, professionelle Dot-Connectorin und gefragte Rednerin für Unternehmen auf der ganzen Welt. Sie ist Expertin darin, Top-Talente anzuziehen und zu halten, eine werteorientierte Mitarbeitererfahrung zu schaffen und einen wirklich menschlichen Arbeitsplatz zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that reward individual performance.</em> A manager at Ketchum PR struck culture-building ritual gold by supplementing a usual “Person of the Month” presentation with another award for the team member who handled the worst of the challenges that arose during a particularly difficult month.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die individuelle Leistung belohnen.</em> Ein Manager bei Ketchum PR traf auf ein kulturbildendes Ritual, indem er eine übliche „Person des Monats“-Präsentation mit einer weiteren Auszeichnung für das Teammitglied ergänzte, das die schlimmsten Herausforderungen bewältigt hat, die in einem besonders schwierigen Monat auftraten.","#<em ljsid-0=\"\">Breakfast of a champion.</em> Horizon Media began giving employees free bagels on Fridays when the company only employed 12. The company continues this tradition despite a workforce that has grown to 3,000 since its founding. Though the ritual is costly, the company’s CEO and founder Bill Koenigsberg credits its impact on company culture with billions in returns.":"<em ljsid-0=\"\">Frühstück eines Champions.</em> Horizon Media begann freitags, als das Unternehmen nur 12 Mitarbeiter beschäftigte, Mitarbeitern kostenlose Bagels zu geben. Das Unternehmen setzt diese Tradition trotz einer Belegschaft fort, die seit seiner Gründung auf 3.000 angewachsen ist. Obwohl das Ritual kostspielig ist, schreibt der CEO und Gründer des Unternehmens, Bill Koenigsberg, seinem Einfluss auf die Unternehmenskultur Milliardengewinne zu.","#Rituals for Taking a Breather":"Rituale zum Durchatmen","#The economics of the business make the end goal impossible to achieve.":"Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens macht das Endziel unmöglich zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Identify Job 1 (and 2 and 3).</em> Job 1 represents the boldest objective associated with your perfect world scenario. Jobs 2 and 3 are key supporting deliverables that will create the change. As you clarify Jobs 1, 2, and 3, you must ensure that they’re realistic, actionable, cost-effective, and sustainable. Consider what barriers exist and how you’ll remove them.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Job 1 (und 2 und 3).</em> Job 1 stellt das kühnste Ziel dar, das mit Ihrem perfekten Weltszenario verbunden ist. Jobs 2 und 3 sind wichtige unterstützende Ergebnisse, die die Veränderung herbeiführen werden. Wenn Sie die Jobs 1, 2 und 3 klären, müssen Sie sicherstellen, dass sie realistisch, umsetzbar, kostengünstig und nachhaltig sind. Überlegen Sie, welche Barrieren bestehen und wie Sie sie beseitigen.","#After creating a comprehensive inventory of assets, classify each as either “must-have,” “nice-to-have,” or “must-go.” These categorizations are based on how well each asset will enable you to achieve Jobs 1, 2, and 3. As you decide which assets to keep and which to let go, be sure to consider how those decisions will affect other people, such as employees, partners, customers, and the community at large. Acting with transparency, compassion, and humility will help you build trust with stakeholders.":"Nachdem Sie eine umfassende Bestandsaufnahme der Vermögenswerte erstellt haben, klassifizieren Sie sie entweder als „must-have“, „nice-to-have“ oder „must-go“. Diese Kategorisierungen basieren darauf, wie gut Sie die einzelnen Vermögenswerte in die Lage versetzen, die Aufgaben 1, 2 und 3 zu erfüllen. Wenn Sie entscheiden, welche Vermögenswerte Sie behalten und welche Sie loslassen möchten, denken Sie daran, wie sich diese Entscheidungen auf andere Personen, z. B. Mitarbeiter, auswirken , Partner, Kunden und die Community im Allgemeinen. Wenn Sie mit Transparenz, Mitgefühl und Demut handeln, können Sie Vertrauen bei den Interessengruppen aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Initial restructuring.</em> During this phase, there’ll most likely be churn among employees. Some people will be on board with the proposed change, while others won’t. If you know that you’ll need to lay off some employees, inform them as soon as possible. Whenever you cut an employee’s job, you must be respectful and provide that person with support.":"<em ljsid-0=\"\">Erste Umstrukturierung.</em> Während dieser Phase wird es höchstwahrscheinlich zu Abwanderungen unter den Mitarbeitern kommen. Einige Leute werden mit der vorgeschlagenen Änderung einverstanden sein, andere nicht. Wenn Sie wissen, dass Sie einige Mitarbeiter entlassen müssen, informieren Sie sie so schnell wie möglich. Wann immer Sie die Stelle eines Mitarbeiters streichen, müssen Sie respektvoll sein und diese Person unterstützen.","#In the business world, it’s common for projects, teams, and organizations to run into obstacles and roadblocks that can hinder their performance. Good leaders understand how to confront these situations, however, and get things back on track. In <strong ljsid-1=\"\">Turnaround</strong>, Lisa Gable shares a proven, four-step method for dealing with challenging situations in the workplace.":"In der Geschäftswelt ist es üblich, dass Projekte, Teams und Organisationen auf Hindernisse und Hindernisse stoßen, die ihre Leistung beeinträchtigen können. Gute Führungskräfte verstehen es jedoch, diesen Situationen zu begegnen und die Dinge wieder auf Kurs zu bringen. In <strong ljsid-1=\"\">Turnaround</strong> teilt Lisa Gable eine bewährte Vier-Schritte-Methode für den Umgang mit herausfordernden Situationen am Arbeitsplatz.","#The founders overstay their welcome.":"Die Gründer überdauern ihre Begrüßung.","#<em ljsid-0=\"\">Evangelize your future vision.</em> After creating a vision for the future, obtain buy-in from as many people as possible. It’s crucial to build trust and relationships with peers, employees, and other stakeholders inside and outside the organization who’ll be affected by your actions. Good leaders cultivate trust and act in transparent ways. They also recognize that building trust takes time and can be challenging.":"<em ljsid-0=\"\">Evangelisieren Sie Ihre Zukunftsvision.</em> Nachdem Sie eine Vision für die Zukunft erstellt haben, holen Sie sich Unterstützung von so vielen Menschen wie möglich. Es ist entscheidend, Vertrauen und Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen innerhalb und außerhalb der Organisation aufzubauen, die von Ihren Handlungen betroffen sein werden. Gute Führungskräfte fördern Vertrauen und handeln transparent. Sie erkennen auch, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit braucht und eine Herausforderung sein kann.","#Step 1: Visualize the Future":"Schritt 1: Visualisieren Sie die Zukunft","#Step 3: Create a Path from Present to Future":"Schritt 3: Erstellen Sie einen Pfad von der Gegenwart in die Zukunft","#Success requires innovation, agility, and acceptance of constant change. As a result, you’ll continuously refine your decision tree over time. When you make changes to the vision, roll them out with care so people recognize that you’re evolving rather than going in a completely new direction.":"Erfolg erfordert Innovation, Agilität und die Akzeptanz ständiger Veränderungen. Dadurch verfeinern Sie Ihren Entscheidungsbaum im Laufe der Zeit kontinuierlich. Wenn Sie Änderungen an der Vision vornehmen, führen Sie diese sorgfältig durch, damit die Leute erkennen, dass Sie sich weiterentwickeln und nicht in eine völlig neue Richtung gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Reframe success.</em> A turnaround situation means that old ways of operating, measuring, and defining success are no longer working. You must identify basic operating standards and the values that will support a new code of conduct. To measure success over time, you must also establish objectives and key results.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolg umgestalten.</em> Eine Turnaround-Situation bedeutet, dass alte Arbeitsweisen, Erfolgsmessungen und Erfolgsdefinitionen nicht mehr funktionieren. Sie müssen grundlegende Betriebsstandards und die Werte identifizieren, die einen neuen Verhaltenskodex unterstützen. Um den Erfolg im Laufe der Zeit zu messen, müssen Sie auch Ziele und Schlüsselergebnisse festlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Determine whether the asset is a market differentiator.</em> Creating a decision tree will help you identify your premium assets that deserve additional resources.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie, ob der Vermögenswert ein Marktunterscheidungsmerkmal ist.</em> Das Erstellen eines Entscheidungsbaums hilft Ihnen, Ihre Premium-Assets zu identifizieren, die zusätzliche Ressourcen verdienen.","#According to The Energy Project, a firm that consults teams and individuals about effective energy management, our minds and bodies need to reset every hour and a half to maintain the focus and momentum we need to successfully execute complicated tasks. Take breaks to stay on track. Below are a few ways successful people do just that:":"Laut The Energy Project, einem Unternehmen, das Teams und Einzelpersonen zu effektivem Energiemanagement berät, müssen sich unser Geist und unser Körper alle anderthalb Stunden zurücksetzen, um den Fokus und die Dynamik aufrechtzuerhalten, die wir benötigen, um komplizierte Aufgaben erfolgreich auszuführen. Machen Sie Pausen, um auf Kurs zu bleiben. Im Folgenden finden Sie einige Möglichkeiten, wie erfolgreiche Menschen genau das tun:","#Leaders throw money at problems but fail to add process controls to support lasting change.":"Führungskräfte werfen Geld auf Probleme, fügen aber keine Prozesskontrollen hinzu, um dauerhafte Veränderungen zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">The lunch memo.</em> At the online education company Udemy, employees don’t schedule work obligations from 12:00 noon to 1:00 PM to protect the time they spend sharing lunch and friendly conversations with colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Das Mittagsmemo.</em> Beim Online-Bildungsunternehmen Udemy planen die Mitarbeiter keine Arbeitsverpflichtungen von 12:00 bis 13:00 Uhr, um die Zeit zu schützen, die sie mit gemeinsamen Mittagessen und freundlichen Gesprächen mit Kollegen verbringen.","#Rituals for Recognizing and Rewarding":"Rituale zum Erkennen und Belohnen","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that connect the collective.</em> The travel company Backroads rewards its talent with a free annual trip to a world destination. The ritual gives employees a chance to meet new people and bond with teammates in new ways, all while gaining an experience that reflects the purpose and passion that drives the company’s work.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die das Kollektiv verbinden.</em> Das Reiseunternehmen Backroads belohnt sein Talent mit einer kostenlosen jährlichen Reise zu einem Reiseziel der Welt. Das Ritual gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, neue Leute kennenzulernen und sich auf neue Weise mit Teamkollegen zu verbinden, während sie gleichzeitig eine Erfahrung sammeln, die den Zweck und die Leidenschaft widerspiegelt, die die Arbeit des Unternehmens vorantreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Execute with speed, confidence, and heart.</em> To move with speed and agility, set aggressive goals, develop partnerships to support the strategic turnaround plan, and lead with confidence and diplomacy.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie mit Geschwindigkeit, Selbstvertrauen und Herz aus.</em> Sich schnell und agil bewegen, aggressive Ziele setzen, Partnerschaften entwickeln, um den strategischen Turnaround-Plan zu unterstützen, und mit Zuversicht und Diplomatie führen.","#When things go awry on a project or in an organization, leaders frequently fixate on existing problems and how to address them. A better first step is imagining the desired future state for your project, team, or organization. With that in mind, you can design a path to achieve this vision.":"Wenn bei einem Projekt oder in einer Organisation etwas schief geht, konzentrieren sich Führungskräfte häufig auf bestehende Probleme und deren Lösung. Ein besserer erster Schritt ist es, sich den gewünschten zukünftigen Zustand für Ihr Projekt, Team oder Ihre Organisation vorzustellen. Vor diesem Hintergrund können Sie einen Weg entwerfen, um diese Vision zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Group assets in categories.</em> For each asset, identify its target market and the size of that market.":"<em ljsid-0=\"\">Gruppieren Sie Vermögenswerte in Kategorien.</em> Identifizieren Sie für jeden Vermögenswert seinen Zielmarkt und die Größe dieses Marktes.","#After creating a decision tree, you must build the right team to execute on it. This involves three phases:":"Nachdem Sie einen Entscheidungsbaum erstellt haben, müssen Sie das richtige Team für die Umsetzung zusammenstellen. Dies beinhaltet drei Phasen:","#Before exploring how to start a turnaround, it’s helpful to consider why projects, teams, and organizations go south. Gable presents seven common reasons:":"Bevor Sie untersuchen, wie Sie einen Turnaround einleiten können, ist es hilfreich zu überlegen, warum Projekte, Teams und Organisationen schief gehen. Gable nennt sieben häufige Gründe:","#Leaders focus more on self-interested goals than on actions that will benefit the organization.":"Führungskräfte konzentrieren sich mehr auf eigennützige Ziele als auf Maßnahmen, die der Organisation zugute kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Partnerships.</em> Different types of partnerships can help you achieve a strategic turnaround plan. Examples include co-branding or co-marketing partnerships, channel partnerships, public-private partnerships, and corporate social responsibility partnerships. When seeking out a partner, look for an organization with capabilities that you don’t have. It’s also important to find a sophisticated, mature partner with a compatible operational style. Above all, your interests and goals should align with those of your potential partner.":"<em ljsid-0=\"\">Partnerschaften.</em> Verschiedene Arten von Partnerschaften können Ihnen helfen, einen strategischen Turnaround-Plan zu erstellen. Beispiele hierfür sind Co-Branding- oder Co-Marketing-Partnerschaften, Channel-Partnerschaften, öffentlich-private Partnerschaften und Partnerschaften zur sozialen Verantwortung von Unternehmen. Suchen Sie bei der Suche nach einem Partner nach einer Organisation mit Fähigkeiten, die Sie nicht haben. Es ist auch wichtig, einen erfahrenen, ausgereiften Partner mit einem kompatiblen Betriebsstil zu finden. Vor allem sollten Ihre Interessen und Ziele mit denen Ihres potenziellen Partners übereinstimmen.","#Visualizing the future requires four steps:":"Die Visualisierung der Zukunft erfordert vier Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate whether you can or should add a new capability or feature to existing assets.</em> You may be able to increase revenue or realize your vision more rapidly if you augment an existing asset with a new capability or feature. One way to build out an asset is by partnering with another organization, team, or project.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie, ob Sie vorhandene Assets um eine neue Funktion oder ein neues Feature erweitern können oder sollten.</em> Möglicherweise können Sie den Umsatz steigern oder Ihre Vision schneller verwirklichen, wenn Sie ein vorhandenes Asset mit einer neuen Fähigkeit oder Funktion erweitern. Eine Möglichkeit, ein Asset aufzubauen, ist die Partnerschaft mit einer anderen Organisation, einem anderen Team oder einem anderen Projekt.","#Organizations stick to old approaches to culture and management that no longer work.":"Organisationen halten an alten Kultur- und Managementansätzen fest, die nicht mehr funktionieren.","#<em ljsid-0=\"\">Decide whether the asset is cost effective.</em> Analyze whether each asset can operate at the baseline performance level. Next, consider whether your operational expertise will enable you to set new strategic growth opportunities using the asset.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, ob die Anlage kosteneffektiv ist.</em> Analysieren Sie, ob jede Anlage auf dem Basisleistungsniveau betrieben werden kann. Überlegen Sie als Nächstes, ob Ihr operatives Know-how Sie in die Lage versetzen wird, mithilfe des Vermögenswerts neue strategische Wachstumschancen zu erschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Aggressive goals.</em> Leaders who pull off turnarounds often set <em ljsid-2=\"\">Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)</em> related to Jobs 1, 2, and 3. A BHAG is bold within the context of your project, program, or organization. These long-term goals get employees energized to meet clear and exciting objectives. A good BHAG is quantitative and publicly known. Over time, you must constantly communicate progress related to the goal. Objectives and key results are a great way to track and measure each employee’s progress toward measurable goals. Be sure to share successes. If the team stalls and needs to make a course correction, you should convey that, as well.":"<em ljsid-0=\"\">Aggressive Ziele.</em> Führungskräfte, die Turnarounds schaffen, setzen sich oft <em ljsid-2=\"\">Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)</em> in Bezug auf die Jobs 1, 2 und 3. Ein BHAG ist im Kontext Ihres Projekts, Programms oder Ihrer Organisation mutig. Diese langfristigen Ziele geben den Mitarbeitern die Energie, klare und spannende Ziele zu erreichen. Ein guter BHAG ist quantitativ und öffentlich bekannt. Im Laufe der Zeit müssen Sie den Fortschritt in Bezug auf das Ziel ständig kommunizieren. Ziele und Schlüsselergebnisse sind eine großartige Möglichkeit, den Fortschritt jedes Mitarbeiters in Richtung messbarer Ziele zu verfolgen und zu messen. Erfolge unbedingt teilen. Wenn das Team ins Stocken gerät und eine Kurskorrektur vornehmen muss, sollten Sie dies ebenfalls vermitteln.","#Why Do Things Go South?":"Warum gehen die Dinge nach Süden?","#Step 2: Break Down the Past":"Schritt 2: Brechen Sie die Vergangenheit auf","#<em ljsid-0=\"\">Ask whether the asset meets the baseline requirements needed to compete.</em> If not, what level of investment would be needed for the asset to own the space it operates in?":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie, ob der Vermögenswert die grundlegenden Anforderungen erfüllt, die für den Wettbewerb erforderlich sind.</em> Wenn nein, wie viel Investitionen wären erforderlich, damit der Vermögenswert die Fläche besitzt, in der er betrieben wird?","#Step 4: Execute with Speed, Confidence, and Heart":"Schritt 4: Führen Sie mit Geschwindigkeit, Selbstvertrauen und Herz aus","#To lead a successful turnaround, you must execute your strategy quickly and confidently. Competitors never stand still, so you must be ready to run fast. Three tools can help you move with speed and agility:":"Um einen erfolgreichen Turnaround herbeizuführen, müssen Sie Ihre Strategie schnell und souverän umsetzen. Konkurrenten stehen nie still, also musst du bereit sein, schnell zu laufen. Drei Tools können Ihnen dabei helfen, sich schnell und agil zu bewegen:","#Leaders fail to recognize that a project, team, or organization is at its natural end point.":"Führungskräfte erkennen nicht, dass ein Projekt, ein Team oder eine Organisation an ihrem natürlichen Endpunkt angelangt ist.","#<em ljsid-0=\"\">Describe your perfect world scenario.</em> Most perfect world scenarios leverage one or more of a team’s or organization’s core competencies. With core competencies and your customers’ needs in mind, it becomes easier to envision a new future. Once you’ve identified a perfect world scenario, consider what that will look like in three to five years. You must also identify the key stakeholders affected and the amount of investment needed to make this scenario a reality.":"<em ljsid-0=\"\">Beschreiben Sie Ihr perfektes Weltszenario.</em> Die meisten perfekten Weltszenarien nutzen eine oder mehrere der Kernkompetenzen eines Teams oder einer Organisation. Mit Blick auf die Kernkompetenzen und die Bedürfnisse Ihrer Kunden wird es einfacher, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Wenn Sie ein perfektes Weltszenario identifiziert haben, überlegen Sie, wie es in drei bis fünf Jahren aussehen wird. Sie müssen auch die wichtigsten betroffenen Interessengruppen und den Investitionsbetrag identifizieren, der erforderlich ist, um dieses Szenario Wirklichkeit werden zu lassen.","#To identify which assets to keep, evaluate how well each one will help you with Jobs 1, 2, and 3. It’s a good idea to quantitatively rate the assets—consider whether they generate revenue or create expenses, as well as how they’re valued internally and externally. You should also evaluate how your assets compare to those of your competitors.":"Um herauszufinden, welche Assets Sie behalten sollten, bewerten Sie, wie gut sie Ihnen bei den Jobs 1, 2 und 3 helfen. Es ist eine gute Idee, die Assets quantitativ zu bewerten – überlegen Sie, ob sie Einnahmen generieren oder Ausgaben verursachen und wie sie sind intern und extern geschätzt. Sie sollten auch bewerten, wie Ihre Vermögenswerte im Vergleich zu denen Ihrer Konkurrenten abschneiden.","#<em ljsid-0=\"\">First performance review cycle.</em> You must give the remaining employees an opportunity to succeed. To support them, you may need to offer training or retraining. It’s also a good idea to assign mentors so people feel supported. Be clear about the new vision and rally employees around Jobs 1, 2, and 3. You must create quantitative performance measurements so people know what success looks like.":"<em ljsid-0=\"\">Erster Leistungsbeurteilungszyklus.</em> Sie müssen den verbleibenden Mitarbeitern eine Chance zum Erfolg geben. Um sie zu unterstützen, müssen Sie möglicherweise Schulungen oder Umschulungen anbieten. Es ist auch eine gute Idee, Mentoren zuzuweisen, damit sich die Menschen unterstützt fühlen. Machen Sie sich klar über die neue Vision und scharen Sie Mitarbeiter um die Jobs 1, 2 und 3. Sie müssen quantitative Leistungsmessungen erstellen, damit die Leute wissen, wie Erfolg aussieht.","#<em ljsid-0=\"\">Disconnect to reconnect with family and friends.</em> Because leaders at Food52 know that employees’ work benefits from strong community, family, and friend relationships, the Food52 offices are completely closed for two weeks every year to let employees relax, enjoy life, and keep all of their priorities in check.":"<em ljsid-0=\"\">Trennen Sie die Verbindung, um sich wieder mit Familie und Freunden zu verbinden.</em> Da die Führungskräfte bei Food52 wissen, dass die Arbeit der Mitarbeiter von einer starken Gemeinschaft, Familie und Freundschaft profitiert, sind die Büros von Food52 jedes Jahr für zwei Wochen komplett geschlossen, damit sich die Mitarbeiter entspannen, das Leben genießen und alle ihre Prioritäten im Auge behalten können.","#Workplace trends over the last decade highlight a generational divide regarding the value of regular feedback. Younger workers tend to have a strong appreciation for timely feedback, seizing it as a tool for maximizing strengths and identifying potential for improvement. Older workers, however, sometimes react to increasing demands for routine feedback at work by complaining that systemic approaches are unnecessary and wasteful. While anything can be taken to unproductive extremes, the rapid shifts and sudden disruptions that characterize today’s economy make feedback a more potent strategic tool than ever. Develop rituals that strike a balance between feedback systems that slow processes versus those that accelerate results. Implementing the following three types of feedback rituals allows you to embrace psychological safety and purpose and achieve the performance advantage rituals deliver, such as:":"Arbeitsplatztrends der letzten zehn Jahre verdeutlichen eine generationsbedingte Kluft in Bezug auf den Wert regelmäßiger Rückmeldungen. Jüngere Mitarbeiter schätzen zeitnahes Feedback in der Regel sehr und nutzen es als Instrument zur Maximierung der Stärken und zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen. Ältere Arbeitnehmer reagieren jedoch manchmal auf die zunehmende Nachfrage nach routinemäßigem Feedback bei der Arbeit, indem sie sich darüber beschweren, dass systemische Ansätze unnötig und verschwenderisch sind. Während alles zu unproduktiven Extremen getrieben werden kann, machen die schnellen Veränderungen und plötzlichen Störungen, die die heutige Wirtschaft charakterisieren, Feedback zu einem wirksameren strategischen Instrument als je zuvor. Entwickeln Sie Rituale, die ein Gleichgewicht zwischen Feedbacksystemen herstellen, die Prozesse verlangsamen, und solchen, die Ergebnisse beschleunigen. Die Implementierung der folgenden drei Arten von Feedback-Ritualen ermöglicht es Ihnen, psychologische Sicherheit und Sinnhaftigkeit anzunehmen und den Leistungsvorteil zu erzielen, den Rituale bieten, wie zum Beispiel:","#To lead a turnaround, you need both discipline and diplomacy. Process engineering is a useful methodology in the context of a turnaround, since it focuses on identifying problems and designing processes and workflows so they operate at their best. Diplomacy is also essential. Persuasion is often necessary when asking teams and organizations to work in new ways.":"Um eine Trendwende herbeizuführen, braucht es sowohl Disziplin als auch Diplomatie. Process Engineering ist eine nützliche Methode im Zusammenhang mit einem Turnaround, da es sich darauf konzentriert, Probleme zu identifizieren und Prozesse und Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass sie optimal funktionieren. Diplomatie ist auch wichtig. Überzeugungsarbeit ist oft notwendig, wenn Teams und Organisationen aufgefordert werden, auf neue Weise zu arbeiten.","#Organizations, teams, or projects are based on processes and structures that were haphazardly designed.":"Organisationen, Teams oder Projekte basieren auf willkürlich entworfenen Prozessen und Strukturen.","#After visualizing the future, turn your attention to the past. The goal is to audit your project’s, team’s, or organization’s current assets to identify the assets that no longer fit as well as gaps you need to address.":"Nachdem Sie sich die Zukunft vorgestellt haben, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Vergangenheit. Ziel ist es, die aktuellen Assets Ihres Projekts, Teams oder Ihrer Organisation zu prüfen, um die Assets zu identifizieren, die nicht mehr passen, sowie Lücken, die Sie schließen müssen.","#As you create a path to bring your team, project, or organization from the present into the future, you may find it useful to develop a <em ljsid-1=\"\">decision tree</em>. This visual tool can help teams decide where to deploy assets and identify where they need new assets. To develop a decision tree, follow five steps:":"Wenn Sie einen Weg finden, Ihr Team, Projekt oder Ihre Organisation von der Gegenwart in die Zukunft zu führen, kann es hilfreich sein, einen <em ljsid-1=\"\">Entscheidungsbaum</em> zu entwickeln . Dieses visuelle Tool kann Teams dabei helfen, zu entscheiden, wo Assets bereitgestellt werden sollen, und zu erkennen, wo sie neue Assets benötigen. Um einen Entscheidungsbaum zu entwickeln, folgen Sie fünf Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Leading with confidence and diplomacy.</em> Everyone makes mistakes. When that happens to you, take ownership of your missteps. Notify your manager and other key stakeholders and outline the actions you’ll take to address the issue. Diplomacy is also crucial for successful turnarounds. Learn how to nudge people gently and to move parties to “yes.” To lead with confidence, be wary of pitfalls like perfectionism, consensus, and opportunism.":"<em ljsid-0=\"\">Führen mit Selbstvertrauen und Diplomatie.</em> Jeder macht Fehler. Wenn Ihnen das passiert, übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Fehltritte. Benachrichtigen Sie Ihren Vorgesetzten und andere wichtige Stakeholder und skizzieren Sie die Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um das Problem anzugehen. Diplomatie ist auch entscheidend für erfolgreiche Turnarounds. Erfahren Sie, wie Sie Menschen sanft anstupsen und Parteien zu einem „Ja“ bewegen können. Um selbstbewusst zu führen, sollten Sie sich vor Fallstricken wie Perfektionismus, Konsens und Opportunismus in Acht nehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a path from present to future.</em> A <em ljsid-2=\"\">decision tree</em> can help you identify where to deploy assets and identify where you may need new assets. After creating a decision tree, you must build the right team to execute it. During the initial restructuring, there will likely be churn among employees.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffe einen Weg von der Gegenwart in die Zukunft.</em> Ein <em ljsid-2=\"\">Entscheidungsbaum</em> kann Ihnen dabei helfen, festzustellen, wo Assets bereitgestellt werden sollen und wo Sie möglicherweise neue Assets benötigen. Nachdem Sie einen Entscheidungsbaum erstellt haben, müssen Sie das richtige Team für die Ausführung zusammenstellen. Während der anfänglichen Umstrukturierung wird es wahrscheinlich zu Abwanderungen unter den Mitarbeitern kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that reflect milestones.</em> Black Sheep, a marketing agency based in Houston, celebrates employees’ one-year anniversaries by inviting all employees to an event inspired by the person-of-the-hour’s interests and passions. Examples include dinners at local restaurants, sporting events, and bingo.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die Meilensteine widerspiegeln.</em> Black Sheep, eine Marketingagentur mit Sitz in Houston, feiert das einjährige Jubiläum ihrer Mitarbeiter, indem sie alle Mitarbeiter zu einer Veranstaltung einlädt, die von den Interessen und Leidenschaften der Person der Stunde inspiriert ist. Beispiele hierfür sind Abendessen in lokalen Restaurants, Sportveranstaltungen und Bingo.","#<em ljsid-0=\"\">Attrition.</em> Employees may decide on their own to leave the project or organization. When that happens, create a positive departure experience for them.":"<em ljsid-0=\"\">Attrition.</em> Mitarbeiter können selbst entscheiden, das Projekt oder die Organisation zu verlassen. Schaffen Sie in diesem Fall ein positives Abschiedserlebnis für sie.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Gable</a></strong> is recognized worldwide as a turnaround mastermind. As CEO of several organizations and as a former U.S. ambassador, United Nations delegate, and advisor to Fortune 500 companies, Gable has orchestrated and executed the successful turnarounds of well-known private and public organizations in many industries and sectors. She’s highly regarded in business, political, and philanthropic circles for her ability to tackle difficult issues directly with discipline and diplomacy.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Gable</a></strong> ist weltweit als Turnaround-Mastermind anerkannt. Als CEO mehrerer Organisationen und als ehemaliger US-Botschafter, Delegierter der Vereinten Nationen und Berater von Fortune-500-Unternehmen hat Gable die erfolgreichen Turnarounds bekannter privater und öffentlicher Organisationen in vielen Branchen und Sektoren orchestriert und durchgeführt. Sie ist in geschäftlichen, politischen und philanthropischen Kreisen hoch angesehen für ihre Fähigkeit, schwierige Probleme direkt mit Disziplin und Diplomatie anzugehen.","#End on a High Note":"Ende auf einer hohen Note","#Once you’ve completed a turnaround, you must decide whether to stay on in a leadership role or to leave the project, team, or organization. If you elect to stay, set new milestones related to what you want to accomplish in the next phase of growth. Monitor your progress with clear metrics.":"Sobald Sie einen Turnaround abgeschlossen haben, müssen Sie entscheiden, ob Sie in einer Führungsrolle bleiben oder das Projekt, Team oder die Organisation verlassen möchten. Wenn Sie sich dafür entscheiden zu bleiben, setzen Sie neue Meilensteine in Bezug auf das, was Sie in der nächsten Wachstumsphase erreichen möchten. Überwachen Sie Ihren Fortschritt mit klaren Metriken.","#After you leave, take some time to rest and rejuvenate, then consider working with a mentor to identify what comes next.":"Nehmen Sie sich nach Ihrer Abreise etwas Zeit, um sich auszuruhen und zu verjüngen, und ziehen Sie dann die Zusammenarbeit mit einem Mentor in Betracht, um herauszufinden, was als Nächstes kommt.","#If you decide to move on, be proactive about creating a transition plan to make the shift as smooth as possible. It’s never too early to start grooming another employee to take over for you. When you’re ready to leave, make a clean break. Handing over the mantle of leadership is easier if you’ve already created internal processes to sustain the project, team, or organization in your absence.":"Wenn Sie sich entscheiden, weiterzumachen, erstellen Sie proaktiv einen Übergangsplan, um den Übergang so reibungslos wie möglich zu gestalten. Es ist nie zu früh, einen anderen Mitarbeiter darauf vorzubereiten, für Sie zu übernehmen. Wenn Sie bereit sind zu gehen, machen Sie eine saubere Pause. Die Übergabe der Führungsrolle ist einfacher, wenn Sie bereits interne Prozesse geschaffen haben, um das Projekt, Team oder die Organisation in Ihrer Abwesenheit aufrechtzuerhalten.","#The organizations that will succeed in the future are those led by caring leaders who prioritize creating cultures of listening that keep people feeling invested in their work and like they belong. True diversity, equity, inclusion, and belonging at work is only possible when executive decisions take into consideration every employee's unique experience.":"Die Organisationen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die von fürsorglichen Führungskräften geführt werden, die die Schaffung einer Kultur des Zuhörens priorisieren, die dafür sorgt, dass sich die Menschen in ihre Arbeit investiert und dazugehörig fühlen. Wahre Diversität, Gleichheit, Inklusion und Zugehörigkeit am Arbeitsplatz sind nur möglich, wenn Führungskräfteentscheidungen die einzigartige Erfahrung jedes Mitarbeiters berücksichtigen.","#Hear Me Out":"Lass mich ausreden","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In Rituals Roadmap, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In Rituals Roadmap beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#The Live Enterprise":"Das lebendige Unternehmen","#Heather Younger":"Heide jünger","#The Next Rules of Work":"Die nächsten Arbeitsregeln","#Estimated reading time of review: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Rezension: 5 Minuten","#Managers Can’t Do It All":"Manager können nicht alles","#Data-Driven Diversity":"Datengetriebene Vielfalt","#Creating High-Impact Coalitions":"Wirksame Koalitionen bilden","#As companies race to determine the new recipe for success amid the ongoing digital revolution, one key ingredient is clear: the flexibility to adapt quickly and effectively to change. In The Live Enterprise, Jeff Kavanaugh and Mohammed Rafee Tarafdar offer an eight-part model that goes beyond the dynamics of industrial age capitalism’s “invisible hand” and reframes digital age success as a function of an “invisible brain.”":"Während Unternehmen inmitten der fortschreitenden digitalen Revolution um die Bestimmung des neuen Erfolgsrezepts kämpfen, ist eine Schlüsselzutat klar: die Flexibilität, sich schnell und effektiv an Veränderungen anzupassen. In The Live Enterprise bieten Jeff Kavanaugh und Mohammed Rafee Tarafdar ein achtteiliges Modell an, das über die Dynamik der „unsichtbaren Hand“ des Kapitalismus des Industriezeitalters hinausgeht und den Erfolg des digitalen Zeitalters als Funktion eines „unsichtbaren Gehirns“ umformuliert.","#Many companies today recognize that workforce diversity is both a moral imperative and a key to stronger business performance. U.S. firms alone spend billions of dollars every year to educate their employees about diversity, equity, and inclusion (DEI). But research shows that such training programs don’t lead to meaningful change. What’s necessary, say the authors, is a metrics-based approach that can identify problems, establish baselines, and measure progress.":"Viele Unternehmen erkennen heute, dass die Vielfalt der Belegschaft sowohl ein moralisches Gebot als auch ein Schlüssel zu einer stärkeren Unternehmensleistung ist. Allein US-Firmen geben jedes Jahr Milliarden von Dollar aus, um ihre Mitarbeiter über Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) aufzuklären. Untersuchungen zeigen jedoch, dass solche Trainingsprogramme nicht zu sinnvollen Veränderungen führen. Was notwendig ist, sagen die Autoren, ist ein auf Metriken basierender Ansatz, der Probleme identifizieren, Baselines festlegen und Fortschritte messen kann.","#Traditionally, responses to crises and societal problems—the Covid-19 pandemic, natural disasters, racial inequities—are considered the responsibility of the public sector and NGOs. But addressing the world’s most critical problems requires leadership, resources, and skills beyond those of any single organization, industry, sector, or government. What’s needed, the authors argue, is high-impact coalitions—an emerging organizational form that reaches across boundaries of business, governments, and NGOs. Although public-private partnerships have existed for some time in various forms, large":"Traditionell wird die Reaktion auf Krisen und gesellschaftliche Probleme – die Covid-19-Pandemie, Naturkatastrophen, rassistische Ungleichheiten – als Aufgabe des öffentlichen Sektors und von NGOs betrachtet. Aber die Lösung der kritischsten Probleme der Welt erfordert Führung, Ressourcen und Fähigkeiten, die über die einer einzelnen Organisation, Branche, Branche oder Regierung hinausgehen. Was benötigt wird, argumentieren die Autoren, sind hochwirksame Koalitionen – eine entstehende Organisationsform, die über die Grenzen von Unternehmen, Regierungen und NGOs hinausreicht. Zwar gibt es seit einiger Zeit öffentlich-private Partnerschaften in verschiedenen Formen, groß","#What Is the Purpose of Your Purpose?":"Was ist der Zweck Ihres Zwecks?","#DATA":"DATEN","#\"Despite its sudden elevation in corporate life,\" the authors write, \"purpose remains a confusing topic.\" They argue that a primary cause of this confusion is that the word is used in three senses: Cause-based purposes (such as Patagonia’s “in business to save our home planet”) tend to receive the most attention. Competence-based purposes (such as Mercedes’s “First Move the World”) express a clear value proposition to customers and the employees responsible for delivering that value. Culture- based purposes (such as Zappos’s “To Live and Deliver WOW”) are effective at creating internal ali":"„Trotz seines plötzlichen Aufstiegs im Unternehmensleben“, schreiben die Autoren, „bleibt der Zweck ein verwirrendes Thema.“ Sie argumentieren, dass eine Hauptursache für diese Verwirrung darin besteht, dass das Wort in drei Bedeutungen verwendet wird: Ursachenbasierte Zwecke (wie Patagonias „geschäftlich, um unseren Heimatplaneten zu retten“) neigen dazu, die meiste Aufmerksamkeit zu erhalten. Kompetenzbasierte Ziele (wie Mercedes „First Move the World“) drücken ein klares Wertversprechen an Kunden und die Mitarbeiter aus, die für die Bereitstellung dieses Werts verantwortlich sind. Kulturbasierte Ziele (wie Zappos' „To Live and Deliver WOW“) sind effektiv bei der Schaffung von internem Ali","#With so many responsibilities and priorities, it can be difficult to put yourself first. Explore various self-care techniques that can help you recharge, reenergize, and rejuvenate your mind, body, and soul.":"Bei so vielen Verantwortlichkeiten und Prioritäten kann es schwierig sein, sich selbst an die erste Stelle zu setzen. Entdecken Sie verschiedene Selbstpflegetechniken, die Ihnen helfen können, Ihren Geist, Körper und Ihre Seele aufzuladen, neue Energie zu tanken und zu verjüngen.","#Prioritizing Self-Care":"Priorisierung der Selbstfürsorge","#Listening is at least 50 percent of communicating effectively. Become an active, engaged listener to better connect with employees, coworkers, and customers and strengthen your overall communication skills.":"Zuhören macht mindestens 50 Prozent der effektiven Kommunikation aus. Werden Sie ein aktiver, engagierter Zuhörer, um sich besser mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden zu verbinden und Ihre allgemeinen Kommunikationsfähigkeiten zu stärken.","#Listening Effectively":"Effektiv zuhören","#In The Next Rules of Work, Gary A. Bolles provides a roadmap for creating a new and better work environment in which people can thrive while incorporating the disruptive technologies pervasive in our culture today. A practical guide for reimagining jobs, solving problems, building teams, and shaping organizational cultures, the book examines new skills, tools, and mindsets needed to create leaders who will build more inclusive, productive, and diverse workplaces. Bolles provides clear strategies and actionable steps for transforming organizations with no human left behind.":"In „The Next Rules of Work“ bietet Gary A. Bolles einen Fahrplan für die Schaffung einer neuen und besseren Arbeitsumgebung, in der Menschen erfolgreich sein können, während sie die disruptiven Technologien integrieren, die in unserer heutigen Kultur allgegenwärtig sind. Als praktischer Leitfaden für die Neugestaltung von Jobs, die Lösung von Problemen, den Aufbau von Teams und die Gestaltung von Unternehmenskulturen untersucht das Buch neue Fähigkeiten, Werkzeuge und Denkweisen, die erforderlich sind, um Führungskräfte zu schaffen, die integrativere, produktivere und vielfältigere Arbeitsplätze schaffen. Bolles bietet klare Strategien und umsetzbare Schritte zur Transformation von Organisationen, ohne dass Menschen zurückgelassen werden.","#Estimated reading time of summary: 8 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 8 Minuten","#Work Better Together":"Besser zusammenarbeiten","#Research shows that working remotely and relying too much on digital communication has created a loneliness epidemic. In Work Better Together, Jen Fisher and Anh Phillips argue that to combat this problem, you must create a company culture that prioritizes meaningful relationships among coworkers. By cultivating authentic, trust-based teams throughout your company, you’ll improve not only your employees’ productivity but also their happiness and health.":"Untersuchungen zeigen, dass das Arbeiten aus der Ferne und die zu starke Abhängigkeit von digitaler Kommunikation eine Epidemie der Einsamkeit ausgelöst haben. In Work Better Together argumentieren Jen Fisher und Anh Phillips, dass Sie zur Bekämpfung dieses Problems eine Unternehmenskultur schaffen müssen, die sinnvolle Beziehungen zwischen Kollegen priorisiert. Indem Sie in Ihrem Unternehmen authentische, vertrauensbasierte Teams aufbauen, verbessern Sie nicht nur die Produktivität Ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihre Zufriedenheit und Gesundheit.","#Drawing on decades of consulting experience, Roberta Chinsky Matuson encourages reevaluating your approach to holding difficult conversations by creating the right conditions for meaningful discussion and mutual understanding. In Can We Talk?, Matuson outlines seven principles for enabling deeper understanding and improving conversation conduct, integrating examples from her own experiences and those of other business leaders.":"Roberta Chinsky Matuson stützt sich auf jahrzehntelange Beratungserfahrung und ermutigt Sie, Ihre Herangehensweise an das Führen schwieriger Gespräche neu zu bewerten, indem Sie die richtigen Bedingungen für sinnvolle Diskussionen und gegenseitiges Verständnis schaffen. In Can We Talk? skizziert Matuson sieben Prinzipien, um ein tieferes Verständnis zu ermöglichen und die Gesprächsführung zu verbessern, indem sie Beispiele aus ihren eigenen Erfahrungen und denen anderer Führungskräfte integriert.","#Think Like a Rocket Scientist":"Denken Sie wie ein Raketenwissenschaftler","#In 2020, the rising impact of the social justice movement and the COVID-19 pandemic fundamentally changed how people work today—and how they’ll work in the future. Experts, including those who contributed to The Future of Work, are starting to piece together what the “work world” will look like in the years to come. Their ideas, which include radical flexibility, shared purpose, and far deeper connections, may inspire you to look forward and strategize how you’ll support, motivate, and encourage the engagement of a productive workforce.":"Im Jahr 2020 haben die zunehmenden Auswirkungen der Bewegung für soziale Gerechtigkeit und die COVID-19-Pandemie grundlegend verändert, wie Menschen heute arbeiten – und wie sie in Zukunft arbeiten werden. Experten, einschließlich derer, die zu „The Future of Work“ beigetragen haben, beginnen sich auszumalen, wie die „Arbeitswelt“ in den kommenden Jahren aussehen wird. Ihre Ideen, zu denen radikale Flexibilität, gemeinsame Ziele und weitaus tiefere Verbindungen gehören, können Sie dazu inspirieren, nach vorne zu schauen und Strategien zu entwickeln, wie Sie das Engagement einer produktiven Belegschaft unterstützen, motivieren und fördern können.","#Loading...":"Wird geladen...","#This article provides a more levelheaded look at globalization – one that acknowledges the climate of anger that is out there, but that doesn’t overreact. It begins by debunking dangerous myths about globalization. Then, it turns to strategy, articulating a set of recommendations grounded in two laws of globalization. Next, it covers nonmarket strategy considerations related to firms’ broader societal engagement. Finally, it argues that firms should become more cosmopolitan and discusses how to foster this kind of change.":"Dieser Artikel bietet einen besonneneren Blick auf die Globalisierung – einen, der das da draußen herrschende Klima der Wut anerkennt, aber nicht überreagiert. Es beginnt mit der Entlarvung gefährlicher Mythen über die Globalisierung. Dann wendet es sich der Strategie zu und formuliert eine Reihe von Empfehlungen, die auf zwei Gesetzen der Globalisierung beruhen. Als nächstes behandelt es Überlegungen zur Nichtmarktstrategie im Zusammenhang mit dem breiteren gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen. Schließlich wird argumentiert, dass Unternehmen kosmopolitischer werden sollten, und diskutiert, wie diese Art von Wandel gefördert werden kann.","#Managing a project from start to finish requires an array of skills, from planning to prioritization to implementation. Learn how to manage every stage of a project successfully.":"Die Verwaltung eines Projekts von Anfang bis Ende erfordert eine Reihe von Fähigkeiten, von der Planung über die Priorisierung bis zur Implementierung. Erfahren Sie, wie Sie jede Phase eines Projekts erfolgreich managen.","#Taking a top-down approach also saps energy and heightens stress because it leads people on the receiving end of change to feel marginalized and disempowered. Empathy from the top helps, but it is not enough to ensure success. That's why it is better to authentically invite people across the organization to help define the future along with the path forward. This collaborative approach not only helps ensure that the operational implications of proposed changes are properly understood--it also builds buy-in and commitment, effectively replacing the negative energy created by uncertainty with the positive creative juices produced by engagement.":"Ein Top-down-Ansatz zu verfolgen, zehrt auch an Energie und erhöht den Stress, weil er dazu führt, dass sich Menschen, die von Veränderungen betroffen sind, ausgegrenzt und entmachtet fühlen. Empathie von oben hilft, reicht aber nicht für den Erfolg. Aus diesem Grund ist es besser, Menschen aus der gesamten Organisation authentisch einzuladen, um die Zukunft zusammen mit dem Weg nach vorne zu definieren. Dieser kollaborative Ansatz trägt nicht nur dazu bei, dass die betrieblichen Auswirkungen der vorgeschlagenen Änderungen richtig verstanden werden, sondern baut auch Akzeptanz und Engagement auf und ersetzt effektiv die negative Energie, die durch Unsicherheit entsteht, durch die positiven kreativen Säfte, die durch Engagement entstehen.","#In other words, change leaders need to understand that the job includes mining the workforce for the invaluable nuggets of insight that exist on the frontlines, no matter how deeply buried or well-disguised they may be. Instead of responding negatively to complaints, leaders need to engage with naysayers to explore their objections. This includes finding constructive ways to challenge \"resisters\" to help develop solutions that address their concerns.":"Mit anderen Worten, Change Leader müssen verstehen, dass es zu ihrem Job gehört, die Belegschaft nach den unschätzbaren Erkenntnissen zu durchsuchen, die an vorderster Front vorhanden sind, egal wie tief vergraben oder gut getarnt sie auch sein mögen. Anstatt negativ auf Beschwerden zu reagieren, müssen Führungskräfte mit Neinsagern zusammenarbeiten, um ihre Einwände zu untersuchen. Dazu gehört auch, konstruktive Wege zu finden, um „Widerständler“ herauszufordern, Lösungen zu entwickeln, die ihre Bedenken ansprechen.","#Uncertainty and stress, which are inherent in times of change, heighten the risk that people will see things differently while also reducing curiosity. When faced with people who disagree with us, or act in ways that are counter to our preferences, there is a natural tendency to assume that they are ill-informed, selfishly motivated, or both. Like Heraclitus, we tell ourselves that others are missing something that we see more clearly or that they just don't have the brainpower to understand. While we often perceive something that others do not, others also often possess information and insights that we lack.":"Unsicherheit und Stress, die Zeiten des Wandels innewohnen, erhöhen das Risiko, dass Menschen die Dinge anders sehen, und verringern gleichzeitig die Neugier. Wenn wir mit Menschen konfrontiert werden, die nicht unserer Meinung sind oder auf eine Weise handeln, die unseren Vorlieben zuwiderläuft, gibt es eine natürliche Tendenz anzunehmen, dass sie schlecht informiert, egoistisch motiviert oder beides sind. Wie Heraklit sagen wir uns, dass anderen etwas fehlt, was wir klarer sehen, oder dass sie einfach nicht die Intelligenz haben, es zu verstehen. Während wir oft etwas wahrnehmen, was andere nicht wahrnehmen, besitzen andere oft auch Informationen und Einsichten, die uns fehlen.","#When an organization embarks on a change initiative, diverse viewpoints are key to success. That's why working to create an environment that treats different perspectives as a catalyst for curiosity, rather than a trigger for conflict, is critical. Unfortunately, the typical change management paradigm creates a dynamic where a small number of individuals (usually more senior) work to figure out the path forward, and then seek to explain and justify it to a larger group of others (often less senior). This dynamic often generates conflict because how change looks and feels to someone called upon to lead it differs significantly from how it looks and feels to those who must implement it or simply adapt to it.":"Wenn eine Organisation eine Veränderungsinitiative startet, sind unterschiedliche Sichtweisen der Schlüssel zum Erfolg. Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, daran zu arbeiten, ein Umfeld zu schaffen, das unterschiedliche Perspektiven als Katalysator für Neugier und nicht als Auslöser für Konflikte betrachtet. Leider erzeugt das typische Change-Management-Paradigma eine Dynamik, bei der eine kleine Anzahl von Personen (normalerweise höherrangig) daran arbeiten, den Weg nach vorne zu finden, und dann versuchen, ihn einer größeren Gruppe von anderen (oft weniger hochrangigen) zu erklären und zu rechtfertigen. Diese Dynamik führt oft zu Konflikten, da sich die Art und Weise, wie Veränderungen für jemanden aussehen und sich anfühlen, der zu ihrer Führung berufen ist, erheblich von der Art und Weise unterscheidet, wie sie für diejenigen aussieht und sich anfühlt, die sie umsetzen oder sich einfach daran anpassen müssen.","#When seeking to initiate change, leaders often become frustrated by what they perceive as uninformed resistance when others raise questions or concerns. This leaves individuals on the receiving end of things feeling unheard or disrespected by \"clueless leaders\" who seem removed from operational reality. As a result, both camps frequently end up talking past one another. Thanks to this \"cycle of mutual dismissal,\" morale suffers while opportunities for learning are missed, and progress is slowed--if not stymied altogether.":"Wenn sie versuchen, Veränderungen einzuleiten, sind Führungskräfte oft frustriert über das, was sie als uninformierten Widerstand empfinden, wenn andere Fragen oder Bedenken äußern. Dies führt dazu, dass Einzelpersonen das Gefühl haben, von \"ahnungslosen Führungskräften\", die von der betrieblichen Realität entfernt zu sein scheinen, nicht gehört oder nicht respektiert zu werden. So kommt es häufig vor, dass beide Lager aneinander vorbeireden. Dank dieses „Zyklus der gegenseitigen Entlassung“ leidet die Moral, während Gelegenheiten zum Lernen verpasst werden und der Fortschritt verlangsamt – wenn nicht sogar ganz aufgehalten wird.","#For managers, figuring out how our organizations can survive and thrive amid constant and acute disruption can be as confusing as trying to comprehend Heraclitus--who was known as the dark philosopher of his day because many people found it difficult to shed light on his teachings, which Heraclitus reportedly didn't take time to explain because he considered most people unworthy of his intellect. But when it comes to change today, one thing is crystal clear: It is time to change how we view, manage, and adapt to it.":"Für Manager kann es ebenso verwirrend sein, herauszufinden, wie unsere Organisationen inmitten ständiger und akuter Störungen überleben und gedeihen können, wie der Versuch, Heraklit zu verstehen – der als dunkler Philosoph seiner Zeit bekannt war, weil es vielen Menschen schwer fiel, Licht in seine Lehren zu bringen , was Heraklit sich Berichten zufolge nicht die Zeit nahm, es zu erklären, weil er die meisten Menschen seines Intellekts für unwürdig hielt. Aber wenn es heute um Veränderungen geht, ist eines klar: Es ist an der Zeit, die Art und Weise zu ändern, wie wir sie sehen, handhaben und uns daran anpassen.","#The constancy of change isn't a new topic of discussion. Not by a long shot. Back in ancient Greece, the pre-Socratic philosopher Heraclitus called the cosmos \"an ever-living fire,\" one that always changes despite being the constant root of all things. The pace of change, of course, is another matter. Like the cosmos, it is always in flux. And thanks to our current drivers of change--ranging from the COVID-19 pandemic to divisive politics and disruptive technologies like AI--there is no doubt that we are living in a period of unprecedented turbulence and transformation.":"Die Beständigkeit des Wandels ist kein neues Diskussionsthema. Noch lange nicht. Im antiken Griechenland nannte der vorsokratische Philosoph Heraklit den Kosmos „ein ewig lebendes Feuer“, eines, das sich ständig verändert, obwohl es die beständige Wurzel aller Dinge ist. Das Tempo des Wandels ist natürlich eine andere Sache. Wie der Kosmos ist es immer im Fluss. Und dank unserer aktuellen Treiber des Wandels – von der COVID-19-Pandemie bis hin zu spaltender Politik und disruptiven Technologien wie KI – besteht kein Zweifel daran, dass wir in einer Zeit beispielloser Turbulenzen und Transformationen leben.","#The good news is that this destructive cycle need not derail change efforts. To break it, all concerned must strive to understand and value each other's perspectives, and work in partnership to make change successful. For leaders, this means being more open-minded than Heraclitus. Indeed, it is essential to treat everyone involved in any change initiative like they've got a clue from the start.":"Die gute Nachricht ist, dass dieser destruktive Kreislauf die Bemühungen um Veränderung nicht entgleisen muss. Um sie zu durchbrechen, müssen alle Beteiligten danach streben, die Perspektiven der anderen zu verstehen und wertzuschätzen, und partnerschaftlich daran arbeiten, den Wandel erfolgreich zu gestalten. Für Führungskräfte bedeutet dies, aufgeschlossener zu sein als Heraklit. In der Tat ist es wichtig, alle an einer Veränderungsinitiative Beteiligten von Anfang an so zu behandeln, als hätten sie eine Ahnung.","#When someone is charged with leading change, it's often because they are positioned to see the bigger picture. But when distracted by the pressure and status that come with leadership, it is easy to forget that successful change requires the perspective of those working in the trenches who possess the detailed, day-to-day knowledge about how an organization works. Their experiences and associated frustrations, no matter how unconstructively articulated, are a precious asset. Even the most cynical naysaying often contains at least some nugget of insight about an emerging risk or a barrier to success. You can try selling a vision for change created at the top, but without the input of those who will need to implement the change, your vision runs a high risk of foundering as it confronts operational reality.":"Wenn jemand damit beauftragt wird, den Wandel voranzutreiben, liegt das oft daran, dass er in der Lage ist, das Gesamtbild zu sehen. Aber wenn man vom Führungsdruck und dem Status abgelenkt ist, vergisst man leicht, dass erfolgreiche Veränderungen die Perspektive derjenigen erfordern, die in den Schützengräben arbeiten und über das detaillierte, tagtägliche Wissen darüber verfügen, wie eine Organisation funktioniert. Ihre Erfahrungen und die damit verbundenen Frustrationen, egal wie unkonstruktiv artikuliert, sind ein wertvolles Gut. Selbst die zynischste Neinsagung enthält oft zumindest einen kleinen Einblick in ein aufkommendes Risiko oder ein Erfolgshindernis. Sie können versuchen, eine an der Spitze erstellte Vision für den Wandel zu verkaufen, aber ohne den Beitrag derer, die den Wandel umsetzen müssen, läuft Ihre Vision Gefahr, an der betrieblichen Realität zu scheitern.","#The article focuses on change initiative including diverse viewpoints as a key of success of organization. Particular focus is given to resistance to change, partnership to make change successful and an emerging risk or a barrier to success.":"Der Artikel konzentriert sich auf Veränderungsinitiativen einschließlich verschiedener Sichtweisen als Schlüssel zum Erfolg der Organisation. Besonderes Augenmerk wird auf den Widerstand gegen Veränderungen, Partnerschaften zur erfolgreichen Gestaltung von Veränderungen und ein sich abzeichnendes Risiko oder Erfolgshindernis gelegt.","#Having a well-designed path forward is an important part of implementing change successful, but the path to the future can rarely be mapped in detail at the outset of any change process. Senior executives and change leaders need to guard against becoming overly invested their plans, which is dangerous in an environment where change is constant. Agile thinking, which was developed as an approach for software development, comes with plenty of insider terminology (\"scrums\" and \"sprints\") that can make it as difficult to understand as the writings of Heraclitus. But the simple principles that form its foundation can be applied to virtually any change efforts, improving the chances of success by removing rigidity. And yet, even when supported by agile thinking, change entails uncertainty, which creates discomfort that reinforces the cycle of mutual dismissal.":"Ein gut durchdachter Weg in die Zukunft ist ein wichtiger Bestandteil der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen, aber der Weg in die Zukunft kann selten zu Beginn eines Veränderungsprozesses im Detail vorgezeichnet werden. Führungskräfte und Change Leader müssen sich davor hüten, zu sehr in ihre Pläne investiert zu werden, was in einem Umfeld mit ständigen Veränderungen gefährlich ist. Agiles Denken, das als Ansatz für die Softwareentwicklung entwickelt wurde, ist mit vielen Insider-Terminologien (\"Scrums\" und \"Sprints\") ausgestattet, die es so schwer verständlich machen können wie die Schriften von Heraklit. Aber die einfachen Prinzipien, die seine Grundlage bilden, können auf praktisch alle Veränderungsbemühungen angewendet werden und die Erfolgschancen verbessern, indem Starrheit beseitigt wird. Und doch, auch wenn sie durch agiles Denken unterstützt werden, bringt Veränderung Unsicherheit mit sich, die Unbehagen erzeugt und den Kreislauf der gegenseitigen Kündigung verstärkt.","#Asking questions and pointing out risks should be the responsibility of everyone who needs to implement change or who will be affected by change. But if we want to be heard, we need to make our concerns easy to hear. We've all experienced change that was poorly explained, where the vision of the future was vaguely defined or unrealistic. That is undoubtedly frustrating. Nevertheless, everyone always has a choice when responding to something that bothers them. We can nurture our frustration, or we can try to improve the situation. Asking questions or making comments with an accusatory edge only fuels the destructive cycle of dismissal. But introducing questions with an explicit statement in support of change can help to break it. So, instead of asking, \"Have you thought about how disruptive this will be for our customers?\" try something like, \"I want to make sure this change is successful, and I'm worried about customers getting confused and frustrated. What's our best current thinking on how to ensure that doesn't happen?\" Conveying a commitment to support change can make a big difference, helping ensure your concerns are taken seriously.":"Das Stellen von Fragen und das Aufzeigen von Risiken sollte in der Verantwortung aller liegen, die Veränderungen umsetzen müssen oder von Veränderungen betroffen sein werden. Aber wenn wir gehört werden wollen, müssen wir unsere Anliegen leicht verständlich machen. Wir alle haben Veränderungen erlebt, die schlecht erklärt wurden, wo die Vision der Zukunft vage definiert oder unrealistisch war. Das ist zweifellos frustrierend. Trotzdem hat jeder immer die Wahl, wenn er auf etwas reagiert, das ihn stört. Wir können unsere Frustration nähren oder versuchen, die Situation zu verbessern. Fragen zu stellen oder Kommentare mit einem anklagenden Rand abzugeben, heizt den destruktiven Kreislauf der Entlassung nur an. Aber das Einführen von Fragen mit einer expliziten Aussage zur Unterstützung von Veränderungen kann helfen, sie zu durchbrechen. Anstatt also zu fragen: „Haben Sie darüber nachgedacht, wie störend dies für unsere Kunden sein wird?“ Versuchen Sie etwas wie: „Ich möchte sicherstellen, dass diese Änderung erfolgreich ist, und ich mache mir Sorgen, dass Kunden verwirrt und frustriert werden. Die Vermittlung eines Engagements zur Unterstützung von Veränderungen kann einen großen Unterschied machen und dazu beitragen, dass Ihre Bedenken ernst genommen werden.","#Ironically, change leaders often feel powerless too. After all, they are accountable for change, but ultimately, it is all those at the coal face of implementation who, through their collective actions, determine whether an attempted change will be successful. As a result, a little empathy with those imposing (oops--leading!) change can go a long way. By embracing engagement and collaboration, we can influence how others see us, which can create space and opportunity to exercise greater agency.":"Ironischerweise fühlen sich Change Leader oft auch machtlos. Schließlich sind sie für den Wandel verantwortlich, aber letztendlich sind es alle, die an der Kohlefront der Umsetzung stehen, die durch ihr gemeinsames Handeln bestimmen, ob ein Veränderungsversuch erfolgreich sein wird. Daher kann ein wenig Empathie für diese imposanten (oops – führenden!) Veränderungen viel bewirken. Indem wir uns auf Engagement und Zusammenarbeit einlassen, können wir beeinflussen, wie andere uns sehen, was Raum und Gelegenheit schaffen kann, eine größere Entscheidungsfreiheit auszuüben.","#Beyond asking questions or raising concerns, individuals at all levels can take an active role in defining the ideal future state and the path to get there by offering suggestions, particularly about what the future state should look like for individual departments or teams. Will these suggestions always be adopted? Surely not. But if they are thoughtful, and constructively shared, it is highly likely that they will have a positive effect, helping to shape the thinking of those charged with leading change.":"Abgesehen davon, Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern, können Einzelpersonen auf allen Ebenen eine aktive Rolle bei der Definition des idealen zukünftigen Zustands und des Wegs dorthin übernehmen, indem sie Vorschläge machen, insbesondere dazu, wie der zukünftige Zustand für einzelne Abteilungen oder Teams aussehen sollte. Werden diese Vorschläge immer angenommen? Sicher nicht. Aber wenn sie durchdacht und konstruktiv weitergegeben werden, ist es sehr wahrscheinlich, dass sie eine positive Wirkung haben und dazu beitragen, das Denken derjenigen zu formen, die mit der Führung des Wandels beauftragt sind.","#By reframing our thinking about change, we can adjust our behaviour and lead others to change as well. Shift the focus from:":"Indem wir unser Denken über Veränderungen neu ausrichten, können wir unser Verhalten anpassen und andere dazu bringen, sich ebenfalls zu ändern. Verlagern Sie den Fokus von:","#Nonetheless, as Heraclitus pointed out, change is creative and destructive at the same time. Having your job unexpectedly eliminated by a reorganization is painful, no two ways about it. But a degree of acceptance, coupled with a commitment to search out positive opportunities, almost always makes change more tolerable. And anyway, what really is the alternative? Part of what makes change so disconcerting is the sense of powerlessness we feel. But while we may not be in control of things, we often can influence events if we try.":"Nichtsdestotrotz ist Veränderung, wie Heraklit betonte, gleichzeitig kreativ und destruktiv. Dass Ihr Arbeitsplatz unerwartet durch eine Reorganisation eliminiert wird, ist schmerzhaft, keine Frage. Aber ein gewisses Maß an Akzeptanz, gepaart mit der Bereitschaft, nach positiven Gelegenheiten zu suchen, macht Veränderungen fast immer erträglicher. Und überhaupt, was ist wirklich die Alternative? Ein Teil dessen, was Veränderungen so beunruhigend macht, ist das Gefühl der Ohnmacht, das wir empfinden. Aber auch wenn wir die Dinge vielleicht nicht unter Kontrolle haben, können wir die Ereignisse oft beeinflussen, wenn wir es versuchen.","#When unchecked, this cycle creates organizational resistance to divergent perspectives when they are needed most. But when supported by a change in thinking (see sidebar) and humility on the part of change leaders--along with some acceptance and resilience on the part of those navigating change--an agile approach to change can keep people across the organization working together constructively to test ideas while minimizing costs and risks as they search for a sustainable path forward. Instead of spawning arguments that damage relationships, this approach fosters a constructive discourse that generates valuable insights. Change doesn't get any better than that.":"Wenn dieser Zyklus nicht aktiviert wird, erzeugt er organisatorischen Widerstand gegen unterschiedliche Perspektiven, wenn sie am dringendsten benötigt werden. Aber wenn er von einem Umdenken (siehe Seitenleiste) und Bescheidenheit auf Seiten der Change Leader unterstützt wird – zusammen mit einer gewissen Akzeptanz und Belastbarkeit auf Seiten derjenigen, die den Wandel steuern – kann ein agiler Veränderungsansatz dafür sorgen, dass Menschen im gesamten Unternehmen zusammenarbeiten konstruktiv, um Ideen zu testen und gleichzeitig Kosten und Risiken zu minimieren, während sie nach einem nachhaltigen Weg suchen. Anstatt beziehungsschädigende Argumente hervorzubringen, fördert dieser Ansatz einen konstruktiven Diskurs, der wertvolle Erkenntnisse generiert. Besser kann Veränderung nicht sein.","#\"Prediction\" to \"Possibility\"--Explore what factors might make different outcomes more or less likely, rather than focusing the discussion on what will or won't happen":"„Vorhersage“ zu „Möglichkeit“ – Untersuchen Sie, welche Faktoren unterschiedliche Ergebnisse mehr oder weniger wahrscheinlich machen könnten, anstatt sich in der Diskussion darauf zu konzentrieren, was eintreten wird oder nicht","#For the rank and file, the first step in breaking the cycle of mutual dismissal requires giving leaders the benefit of the doubt while they make the case for change. We all know leaders are not omniscient, but we should not cynically assume they are clueless. It is also useful to recognize that leaders of change are typically on the lookout for resistance--which often leads them to misread well-intentioned questions as a reluctance to embrace change, and to discount valid concerns.":"Für die einfachen Mitarbeiter besteht der erste Schritt, um den Kreislauf der gegenseitigen Entlassung zu durchbrechen, darin, den Führungskräften im Zweifelsfall Recht zu geben, während sie für Veränderungen plädieren. Wir alle wissen, dass Führungskräfte nicht allwissend sind, aber wir sollten nicht zynisch annehmen, dass sie ahnungslos sind. Es ist auch hilfreich zu erkennen, dass Führungskräfte des Wandels typischerweise nach Widerstand Ausschau halten – was oft dazu führt, dass sie gut gemeinte Fragen als Zurückhaltung gegenüber Veränderungen missverstehen und berechtigte Bedenken zurückweisen.","#Developing a shared sense of urgency is also critical, and this too starts with leaders. By the time anyone finds themselves responsible for a change initiative, they have typically spent weeks, if not months, going through a process of discovery and learning. By the end of it, the need for change is so evident they often forget how far they have come in their thinking. But others have not gone through this process, which is why change leaders must be patient with those for whom the need for change is not apparent. In other words, the first task for leaders is to efficiently telescope their own process of discovery. Rather than simply assert that change is necessary, they need to lay out the facts and logic that justify this conclusion.":"Die Entwicklung eines gemeinsamen Gefühls der Dringlichkeit ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, und auch dies beginnt bei den Führungskräften. Bis sich jemand für eine Veränderungsinitiative verantwortlich fühlt, hat er in der Regel Wochen, wenn nicht Monate damit verbracht, einen Entdeckungs- und Lernprozess zu durchlaufen. Am Ende ist die Notwendigkeit einer Veränderung so offensichtlich, dass sie oft vergessen, wie weit sie in ihrem Denken gekommen sind. Aber andere haben diesen Prozess nicht durchlaufen, weshalb Change Leader Geduld mit denen haben müssen, für die die Notwendigkeit einer Veränderung nicht offensichtlich ist. Mit anderen Worten, die erste Aufgabe für Führungskräfte besteht darin, ihren eigenen Entdeckungsprozess effizient zu teleskopieren. Anstatt einfach zu behaupten, dass Veränderungen notwendig sind, müssen sie die Fakten und die Logik darlegen, die diese Schlussfolgerung rechtfertigen.","#\"But\" to \"And\"--Instead of making binary assessments of what is true and false, or good and bad, put the focus on understanding complexity":"„Aber“ zu „Und“ – Anstatt binär zu bewerten, was wahr und falsch oder gut und schlecht ist, legen Sie den Fokus auf das Verständnis von Komplexität","#\"Passive\" to \"Active\"--Rather than highlighting constraints and limitations, focus on what can be done to effect positive change":"„Passiv“ zu „Aktiv“ – Anstatt Zwänge und Einschränkungen hervorzuheben, konzentrieren Sie sich darauf, was getan werden kann, um positive Veränderungen zu bewirken","#<strong ljsid-0=\"\">Jonathan Hughes</strong> is a partner at Vantage Partners, where his practice focuses on business strategy and organizational transformation. Hughes's recent articles have appeared in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review</em>, and other publications. Contact: jhughes@vantagepartners.com":"<strong ljsid-0=\"\">Jonathan Hughes</strong> ist Partner bei Vantage Partners, wo sich seine Praxis auf Geschäftsstrategie und organisatorische Transformation konzentriert. Die jüngsten Artikel von Hughes sind in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review</em> und anderen Publikationen erschienen. Kontakt: jhughes@vantagepartners.com","#\"Past\" to \"Future\"--Focus everyone's attention on what is possible going forward, not what has already occurred":"„Vergangenheit“ zu „Zukunft“ – Lenken Sie die Aufmerksamkeit aller auf das, was in Zukunft möglich ist, nicht auf das, was bereits geschehen ist","#<strong ljsid-0=\"\">Bridgette Bousquet </strong>is a consultant at Vantage Partners, where her work focuses on negotiation, navigating and leading change, and relationship management. Contact: bbousquet@vantagepartners.com":"<strong ljsid-0=\"\">Bridgette Bousquet</strong> ist Beraterin bei Vantage Partners, wo sich ihre Arbeit auf Verhandlungen, Navigation und Leitung von Veränderungen sowie Beziehungsmanagement konzentriert. Kontakt: bbousquet@vantagepartners.com","#\"Control\" to \"Influence\"--Focus on ways to accomplish things with and through others, versus on what anyone can do or dictate on their own":"„Kontrolle“ zu „Beeinflussung“ – Konzentrieren Sie sich auf Möglichkeiten, Dinge mit und durch andere zu erreichen, im Gegensatz zu dem, was jeder selbst tun oder diktieren kann","#\"Complaint\" to \"Request\"--Instead of getting stuck discussing what is wrong, look at what people think can make things better":"Von „Beschwerde“ zu „Anfrage“ – Anstatt darüber zu diskutieren, was falsch läuft, schauen Sie sich an, was die Leute denken, was die Dinge verbessern kann","#Navigating Change":"Navigieren im Wandel","#HBR's 10 Must Reads 2022":"Die 10 Must Reads 2022 der HBR","#By Robert Livingston":"Von Robert Livingston","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Livingston</a></strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">The Conversation: How Seeking and Speaking the Truth About Racism Can Radically Transform Individuals and Organizations</em>. He also serves on the faculty of the Harvard Kennedy School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Livingston</a></strong> ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">„The Conversation: How Seeking and Speaking the Truth About Racism Can Radically Transform Individuals and Organizations“</em> . Er dient auch auf der Fakultät der Harvard Kennedy School.","#After two years of social distancing, adjusting to remote work, and navigating worsening social, political, and economic climates, many leaders are looking to the future with hope. They—and the companies they serve—are adapting to our new normal but need some inspiration to thrive in the year to come. In HBR’s 10 Must Reads 2022 from Harvard Business Review Press, over 20 contributors explore matters as they stand today, offer new perspectives, and share strategies that can prepare us all for what’s next.":"Nach zwei Jahren der sozialen Distanzierung, der Anpassung an die Telearbeit und der Bewältigung des sich verschlechternden sozialen, politischen und wirtschaftlichen Klimas blicken viele Führungskräfte hoffnungsvoll in die Zukunft. Sie – und die Unternehmen, für die sie tätig sind – passen sich an unsere neue Normalität an, brauchen aber etwas Inspiration, um im kommenden Jahr erfolgreich zu sein. In HBRs 10 Must Reads 2022 von Harvard Business Review Press untersuchen über 20 Mitwirkende die aktuelle Situation, bieten neue Perspektiven und teilen Strategien, die uns alle auf die Zukunft vorbereiten können.","#Estimated reading time of summary: 6 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 6 Minuten","#An executive communications professional, public speaking trainer, and frequent conference speaker and podcast guest, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> writes for <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-5=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-7=\"\">Toastmaster Magazine</em>, among other business publications. He is also the author of two books, including <em ljsid-9=\"\">Get to the Point!</em>":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> ist Kommunikationsexperte für Führungskräfte, Rednertrainer und häufiger Konferenzredner und Podcast-Gast. Er schreibt unter anderem für <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> , <em ljsid-5=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-7=\"\">Toastmaster Magazine</em> . Er ist auch Autor von zwei Büchern, darunter <em ljsid-9=\"\">Get to the Point!</em>","#Finally, if you’re talking to someone especially 1 to 1, the best thing you could do to make sure that those points are clear and that you’re understanding the other person is to reflect the points back to them. So, if someone says to you “I think we should take this approach to make our product more marketable,” the best thing you could do is say “let me understand correctly what you’re saying.” “You’re saying that if we take this approach, we will make our products more marketable, is that correct?” The other person says, “yes that’s correct” or “not exactly; what I mean is this.” What this does is support the other person, it saves time because you’re not wasting time trying to work on clarity, and makes sure you’re all on same page and it just puts you and the other person closer together on the road to working together to make sure you are as effective as you possibly can be.":"Schließlich, wenn Sie mit jemandem sprechen, insbesondere 1 zu 1, können Sie am besten sicherstellen, dass diese Punkte klar sind und dass Sie die andere Person verstehen, indem Sie die Punkte an sie zurückgeben. Wenn also jemand zu Ihnen sagt „Ich denke, wir sollten diesen Ansatz verfolgen, um unser Produkt marktfähiger zu machen“, ist das Beste, was Sie tun könnten, zu sagen: „Lassen Sie mich richtig verstehen, was Sie sagen.“ „Sie sagen, wenn wir so vorgehen, machen wir unsere Produkte marktfähiger, ist das richtig?“ Die andere Person sagt: „Ja, das stimmt“ oder „nicht ganz; was ich meine, ist das.“ Dies unterstützt die andere Person, es spart Zeit, weil Sie keine Zeit damit verschwenden, an Klarheit zu arbeiten, und stellt sicher, dass Sie alle auf derselben Seite sind, und es bringt Sie und die andere Person auf dem Weg zum Ziel nur näher zusammen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Sie so effektiv wie möglich sind.","#The second idea is don’t multitask. Brain science has shown that the idea of multitasking is actually a fiction. You don’t process 2 things at the same time. You’re actually toggling between 2 things at once, which is very stressful and very taxing on your brain. So, if you’re listening just like you learned in school, pay attention to who is talking, shut your e-mail, turn off that other monitor, turn off the radio, keep the kids at bay, give yourself the best opportunity to receive those points.":"Die zweite Idee ist kein Multitasking. Die Hirnforschung hat gezeigt, dass die Idee des Multitasking eigentlich eine Fiktion ist. Du verarbeitest nicht 2 Dinge gleichzeitig. Du wechselst tatsächlich zwischen 2 Dingen gleichzeitig, was sehr stressig und sehr belastend für dein Gehirn ist. Wenn Sie also genau so zuhören, wie Sie es in der Schule gelernt haben, achten Sie darauf, wer spricht, schließen Sie Ihre E-Mail, schalten Sie den anderen Monitor aus, schalten Sie das Radio aus, halten Sie die Kinder in Schach, geben Sie sich die beste Gelegenheit dazu diese Punkte erhalten.","#Some people are naturally talkative at a meeting or in a group of people and on virtual platforms as well as live platforms, there is an inclination to sometimes speak too much, to sometimes think that every time I have an idea I need to come out with it. A tool I learned early on which actually goes back to some of our kindergarten classes is “3 before me.” If you are someone who talks a lot during a meeting, count 3 people before you speak yourself. Once other 3 people have talked, then you can talk. That way, you’re giving that environment the best chance for multiple ideas.":"Manche Menschen sind bei einem Meeting oder in einer Gruppe von Menschen von Natur aus gesprächig, und auf virtuellen Plattformen sowie Live-Plattformen besteht die Neigung, manchmal zu viel zu reden, manchmal zu denken, dass ich jedes Mal, wenn ich eine Idee habe, herauskommen muss es. Ein Tool, das ich früh gelernt habe und das eigentlich auf einige unserer Kindergartenklassen zurückgeht, ist „3 vor mir“. Wenn Sie jemand sind, der während eines Meetings viel redet, zählen Sie 3 Personen, bevor Sie selbst sprechen. Sobald andere 3 Personen gesprochen haben, können Sie sprechen. Auf diese Weise geben Sie dieser Umgebung die beste Chance für mehrere Ideen.","#Being an effective communicator means understanding that you need to both communicate well your points, but also receive points well. You’re not talking to a wall; you’re talking to people. At the end of the day what you want is feedback that makes that idea better. So, let’s talk about some of the ways you can listen to someone in a way that not only allows you to process that information, but also supports that other person so they can do their most effective job at making their points.":"Ein effektiver Kommunikator zu sein bedeutet zu verstehen, dass Sie sowohl Ihre Punkte gut kommunizieren als auch Punkte gut erhalten müssen. Sie sprechen nicht gegen eine Wand; Du sprichst mit Leuten. Am Ende des Tages wollen Sie Feedback, das diese Idee besser macht. Lassen Sie uns also über einige der Möglichkeiten sprechen, wie Sie jemandem auf eine Weise zuhören können, die es Ihnen nicht nur ermöglicht, diese Informationen zu verarbeiten, sondern diese andere Person auch dabei unterstützt, ihre Arbeit so effektiv wie möglich zu machen, indem sie ihre Argumente vorbringt.","#The first one is about nodding. Nodding is the best way to show support to a presenter whether it’s a colleague, a boss, or a direct report because when you nod, you’re saying “I am buying what you’re selling.” Sometimes we applaud, sometimes we smile, but those things just say alright, I enjoyed that; nodding says you have done your job, you have made your point successfully to me and that should encourage and support a speaker.":"Beim ersten geht es ums Nicken. Nicken ist der beste Weg, um einem Moderator seine Unterstützung zu zeigen, egal ob es sich um einen Kollegen, einen Chef oder einen direkten Vorgesetzten handelt, denn wenn Sie nicken, sagen Sie: „Ich kaufe, was Sie verkaufen.“ Manchmal applaudieren wir, manchmal lächeln wir, aber diese Dinge sagen einfach gut, das hat mir Spaß gemacht; Nicken sagt, dass Sie Ihre Arbeit getan haben, Sie haben mir gegenüber erfolgreich Ihren Standpunkt vertreten, und das sollte einen Redner ermutigen und unterstützen.","#How to Overcome Public Speaking Anxiety":"Wie man Angst vor öffentlichem Reden überwindet","#How to Communicate Authentically":"Wie man authentisch kommuniziert","#Whether you're managing a global team or conducting business across cultures, learning how to communicate clearly and respectfully can make all the difference. Build your cultural competence and improve your etiquette to ensure your message always comes across the way you intend.":"Ganz gleich, ob Sie ein globales Team leiten oder Geschäfte über verschiedene Kulturen hinweg führen, das Erlernen klarer und respektvoller Kommunikation kann den Unterschied ausmachen. Bauen Sie Ihre kulturelle Kompetenz aus und verbessern Sie Ihre Etikette, damit Ihre Botschaft immer so ankommt, wie Sie es beabsichtigen.","#Mindfulness is so much more than a buzzword in today's society. By increasing your mindfulness throughout your work day, you'll be better able to manage your stress levels, keep your composure, and choose how you react to difficult situations.":"Achtsamkeit ist so viel mehr als ein Schlagwort in der heutigen Gesellschaft. Indem Sie Ihre Achtsamkeit während Ihres Arbeitstages steigern, werden Sie besser in der Lage sein, Ihren Stresspegel zu bewältigen, Ihre Gelassenheit zu bewahren und zu entscheiden, wie Sie auf schwierige Situationen reagieren.","#But while there’s so much buy-in for the idea that we should live regret-free lives, <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author Daniel H. Pink says that this worldview is dead wrong. Instead, he sees regret as something valuable, instructive, and importantly, integral to being human. In <strong ljsid-3=\"\">The Power of Regret</strong>, he shares how we can find the good in regret and start using it to make better decisions, improve our performance, and find greater meaning.":"Aber während es so viel Unterstützung für die Idee gibt, dass wir ein Leben ohne Reue führen sollten, sagt der Bestsellerautor der <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> , Daniel H. Pink, dass diese Weltanschauung völlig falsch ist. Stattdessen sieht er Reue als etwas Wertvolles, Lehrreiches und, was noch wichtiger ist, einen wesentlichen Bestandteil des Menschseins. In <strong ljsid-3=\"\">The Power of Regret</strong> teilt er mit, wie wir das Gute im Bedauern finden und es nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Leistung zu verbessern und einen größeren Sinn zu finden.","#Pink shares another benefit of regret: It helps us find meaning. He asserts that reflecting counterfactually about our choices—that is, focusing on the outcomes we might have realized from alternate decisions—helps us be better equipped to set and direct ourselves to achieve important life goals and see the significance of our journeys.":"Pink teilt einen weiteren Vorteil des Bedauerns: Es hilft uns, Bedeutung zu finden. Er behauptet, dass das kontrafaktische Nachdenken über unsere Entscheidungen – das heißt, die Konzentration auf die Ergebnisse, die wir möglicherweise durch alternative Entscheidungen erzielt hätten – uns hilft, uns besser darauf vorzubereiten, wichtige Lebensziele zu erreichen und die Bedeutung unserer Reisen zu erkennen.","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same view. And in the U.S. Library of Congress, more than 50 books are titled with the same rallying cry: No Regrets.":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, vertrat die gleiche Ansicht. Und in der US Library of Congress sind mehr als 50 Bücher mit dem gleichen Schlachtruf betitelt: No Regrets.","#Researchers began studying the classically negative, guilt-inducing emotion of regret in the 1950s. They’ve since defined it as an unpleasant feeling associated with a past action or inaction or an uncomfortable feeling evoked by comparing actual outcomes with alternates. But while we may agree that it’s an unpleasant, uncomfortable feeling, Pink says it’s also instructive, informative, and an effective means for elevating our performance.":"Forscher begannen in den 1950er Jahren, die klassisch negative, Schuldgefühle auslösende Emotion des Bedauerns zu untersuchen. Seitdem haben sie es als ein unangenehmes Gefühl definiert, das mit einer vergangenen Handlung oder Unterlassung verbunden ist, oder ein unangenehmes Gefühl, das durch den Vergleich tatsächlicher Ergebnisse mit Alternativen hervorgerufen wird. Aber während wir uns vielleicht einig sind, dass es ein unangenehmes, unangenehmes Gefühl ist, sagt Pink, dass es auch lehrreich, informativ und ein wirksames Mittel ist, um unsere Leistung zu steigern.","#The Regrets We Grapple With":"Das Bedauern, mit dem wir uns auseinandersetzen","#How Looking Backward Moves Us Forward":"Wie uns der Blick nach hinten vorwärts bringt","#The Power of Regret":"Die Macht des Bedauerns","#©2022 by Daniel H. Pink":"©2022 Daniel H. Rosa","#Pink goes on to say this sensation can sharpen our decision-making skills. It incites us to collect more information, consider a broader set of options, and take more time for careful consideration, which helps us avoid all-too-common cognitive traps. Pink also believes that looking backward and feeling remorse over past decisions helps us learn from our errors and make better, more productive choices.":"Pink fährt fort, dass dieses Gefühl unsere Entscheidungsfähigkeit schärfen kann. Es regt uns an, mehr Informationen zu sammeln, eine breitere Palette von Optionen in Betracht zu ziehen und uns mehr Zeit für sorgfältige Überlegungen zu nehmen, was uns hilft, allzu häufige kognitive Fallen zu vermeiden. Pink glaubt auch, dass es uns hilft, aus unseren Fehlern zu lernen und bessere, produktivere Entscheidungen zu treffen, wenn wir zurückblicken und Reue über vergangene Entscheidungen empfinden.","#The Value of Regret":"Der Wert des Bedauerns","#We can realize these benefits when we refuse to ignore our regrets and when we do more than wallow in what was lost. Instead, we need to intellectually confront our regrets, learn from them, and allow them to serve as catalysts for how we’ll act in the future.":"Wir können diese Vorteile realisieren, wenn wir uns weigern, unser Bedauern zu ignorieren, und wenn wir mehr tun, als uns in dem zu suhlen, was verloren gegangen ist. Stattdessen müssen wir uns unserem Bedauern intellektuell stellen, daraus lernen und es zulassen, dass es als Katalysator für unser zukünftiges Handeln dient.","#We may have <em ljsid-1=\"\">boldness regrets</em>. These are moments we look back on and regret that we didn’t act more courageously. Examples here may include shirking from an opportunity to leave our hometown, launch a business, or confess a love.":"Wir können <em ljsid-1=\"\">Kühnheit bedauern</em> . Auf diese Momente blicken wir zurück und bedauern, dass wir nicht mutiger gehandelt haben. Beispiele hierfür können sein, sich einer Gelegenheit zu entziehen, unsere Heimatstadt zu verlassen, ein Unternehmen zu gründen oder eine Liebe zu gestehen.","#Pink states that these four broad categories of regret can serve as “the photographic negative of the good life.” By this, he means that we can study what we regret most and reverse that image to find what we truly value. For instance, our foundation regrets can reveal our deep need for stability. If boldness regrets fester, they may hint at our need for growth. Our moral regrets may signify our desire for goodness. Our connection regrets can demonstrate our deep, driving need for love.":"Pink erklärt, dass diese vier großen Kategorien des Bedauerns als „das fotografische Negativ des guten Lebens“ dienen können. Damit meint er, dass wir untersuchen können, was wir am meisten bedauern, und dieses Bild umkehren können, um herauszufinden, was wir wirklich schätzen. Zum Beispiel kann unsere Gründungsreue unser tiefes Bedürfnis nach Stabilität offenbaren. Wenn Kühnheit Eiter bedauert, kann dies auf unser Bedürfnis nach Wachstum hindeuten. Unser moralisches Bedauern kann unseren Wunsch nach Güte bedeuten. Unser Verbindungsbedauern kann unser tiefes, treibendes Bedürfnis nach Liebe demonstrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Moral regrets</em> are another common category. Here, we might feel pained by decisions we’ve made that go against our core principles. These regrets could include lying to a spouse, cheating on a test, or defrauding a business partner.":"<em ljsid-0=\"\">Moralisches Bedauern</em> ist eine weitere häufige Kategorie. Hier fühlen wir uns vielleicht durch Entscheidungen verletzt, die wir getroffen haben und die gegen unsere Grundprinzipien verstoßen. Diese Reue könnte beinhalten, einen Ehepartner anzulügen, bei einem Test zu betrügen oder einen Geschäftspartner zu betrügen.","#Finally, we could have <em ljsid-1=\"\">connection regrets</em> that arise from neglecting the people who matter most to us. Fractured or unrealized relationships with spouses, parents, children, siblings, friends, or others that could have helped us find a sense of wholeness often cause us to feel an enduring loss.":"Schließlich könnten wir <em ljsid-1=\"\">Verbindungsbedauern</em> haben, die dadurch entstehen, dass wir die Menschen vernachlässigen, die uns am wichtigsten sind. Gebrochene oder nicht verwirklichte Beziehungen zu Ehepartnern, Eltern, Kindern, Geschwistern, Freunden oder anderen, die uns hätten helfen können, ein Gefühl der Ganzheit zu finden, führen oft dazu, dass wir einen dauerhaften Verlust empfinden.","#Using Regrets to Recalibrate Our Present":"Bedauern verwenden, um unsere Gegenwart neu zu kalibrieren","#<strong ljsid-0=\"\">The Power of Regret</strong> is a powerful guide to working through the litany of regrets that hold us back. Pink clearly delineates the steps we need to take to transform our debilitating emotions into opportunities to gain insight, build knowledge, and develop the self-compassion we need to move forward. His roadmap is enhanced but sometimes overpowered by the examples he shares. Still, his clear calls to action make the process of transforming regret easy to follow and apply, either piecemeal or in a single sitting.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Kraft des Bedauerns</strong> ist ein kraftvoller Leitfaden, um die Litanei des Bedauerns zu bewältigen, das uns zurückhält. Pink umreißt klar die Schritte, die wir unternehmen müssen, um unsere schwächenden Emotionen in Möglichkeiten umzuwandeln, um Einsichten zu gewinnen, Wissen aufzubauen und das Selbstmitgefühl zu entwickeln, das wir brauchen, um voranzukommen. Seine Roadmap wird durch die Beispiele, die er teilt, verbessert, aber manchmal überwältigt. Dennoch machen seine klaren Handlungsaufforderungen den Prozess der Transformation des Bedauerns einfach zu verfolgen und anzuwenden, entweder stückchenweise oder in einer einzigen Sitzung.","#The regrets most of us experience tend to involve romance, family, education, career choices, finance, parenting, or health. This means that virtually every part of our lives is fertile ground for regrets. But after studying thousands of regret anecdotes, Pink found that all of our regrets tend to fall into four broad categories.":"Die Reue, die die meisten von uns erleben, betrifft in der Regel Romantik, Familie, Bildung, Berufswahl, Finanzen, Elternschaft oder Gesundheit. Das bedeutet, dass praktisch jeder Teil unseres Lebens ein fruchtbarer Boden für Reue ist. Aber nachdem sie Tausende von Reue-Anekdoten studiert hatte, stellte Pink fest, dass all unsere Reue dazu neigt, in vier große Kategorien zu fallen.","#Too often, our regrets consume us and undermine our happiness in the present. Pink explains that this isn’t helpful or productive for molding us into the people we want to be. Instead, he recommends that we advance toward a new goal: changing our immediate situation for the better.":"Zu oft verzehrt uns unser Bedauern und untergräbt unser Glück in der Gegenwart. Pink erklärt, dass dies weder hilfreich noch produktiv ist, um uns zu den Menschen zu formen, die wir sein wollen. Stattdessen empfiehlt er uns, auf ein neues Ziel hinzuarbeiten: unsere unmittelbare Situation zum Besseren zu verändern.","#He contends that we can take on this challenge in two ways. Ideally, we could undo the regret by making amends, reversing the choice, or erasing the consequence. This tactic works best when our regrets involve action rather than inaction because our errors are clear and concrete: We can see precisely where we went wrong and recognize the feelings those actions stirred up in us or others. When we take steps to clear away our regret, we can improve our present circumstances. Often, those steps leave a small bruise in place of the gaping wound our past action once created.":"Er behauptet, dass wir diese Herausforderung auf zwei Arten annehmen können. Im Idealfall könnten wir das Bedauern rückgängig machen, indem wir Wiedergutmachung leisten, die Entscheidung rückgängig machen oder die Konsequenz auslöschen. Diese Taktik funktioniert am besten, wenn unser Bedauern Handeln und nicht Untätigkeit beinhaltet, weil unsere Fehler klar und konkret sind: Wir können genau sehen, wo wir falsch gelaufen sind, und die Gefühle erkennen, die diese Handlungen in uns oder anderen geweckt haben. Wenn wir Schritte unternehmen, um unser Bedauern zu beseitigen, können wir unsere gegenwärtigen Umstände verbessern. Oft hinterlassen diese Schritte einen kleinen blauen Fleck anstelle der klaffenden Wunde, die unsere vergangene Handlung einst hinterlassen hat.","#The Lessons We Learn from Regret":"Die Lektionen, die wir aus Reue lernen","#Sometimes, with regrets that stem from inaction, neither making amends nor pondering the “at least’s” helps us move forward. Still, we can use these inaction regrets to grow as people and find more productive paths forward.":"Manchmal, mit Bedauern, das von Untätigkeit herrührt, hilft uns weder Wiedergutmachung noch das Nachdenken über das „mindestens“ weiter. Dennoch können wir dieses Bedauern der Untätigkeit nutzen, um als Menschen zu wachsen und produktivere Wege nach vorne zu finden.","#Pink recommends that we take three simple steps. First, he suggests that we disclose the regret. According to researchers, this simple act can relieve a significant amount of the burden we feel, and it can make the abstract emotions we harbor more concrete and easier to deal with. Second, he says we need to offer ourselves some compassion. Here, we might consider how we would act toward a family member or friend who revealed this information to us and treat ourselves with the same degree of care. This basic kindness toward ourselves can help us confront our challenges head-on, take responsibility for them, and adopt better practices. Finally, Pink tells us to get some distance from our regret so we can observe it with detachment. When we do this, we can find lessons and reconstrue the matter to provide insight and closure.":"Pink empfiehlt drei einfache Schritte. Erstens schlägt er vor, dass wir das Bedauern offenlegen. Laut Forschern kann diese einfache Handlung einen erheblichen Teil der Belastung, die wir fühlen, verringern und die abstrakten Emotionen, die wir hegen, konkreter und einfacher zu handhaben machen. Zweitens sagt er, dass wir uns selbst etwas Mitgefühl entgegenbringen müssen. Hier könnten wir überlegen, wie wir uns gegenüber einem Familienmitglied oder Freund verhalten würden, der uns diese Informationen offenbart hat, und uns selbst mit der gleichen Sorgfalt behandeln. Diese grundlegende Freundlichkeit uns selbst gegenüber kann uns helfen, uns unseren Herausforderungen direkt zu stellen, Verantwortung für sie zu übernehmen und bessere Praktiken anzuwenden. Schließlich fordert Pink uns auf, etwas Abstand von unserem Bedauern zu gewinnen, damit wir es distanziert beobachten können. Wenn wir dies tun, können wir Lektionen finden und die Angelegenheit rekonstruieren, um Einsicht und Abschluss zu bieten.","#We often have <em ljsid-1=\"\">foundation regrets</em>, or choices we’ve made that weakened our future stability, well-being, and security. Our foundation regrets, which often involve a failure to be responsible, sensible, or diligent, might include underperforming in school, overspending or undersaving, or adopting unhealthy habits.":"Wir haben oft <em ljsid-1=\"\">Grundbedauern</em> oder Entscheidungen, die wir getroffen haben und die unsere zukünftige Stabilität, unser Wohlbefinden und unsere Sicherheit geschwächt haben. Unser Grundbedauern, das oft mit einem Versagen einhergeht, verantwortungsvoll, vernünftig oder fleißig zu sein, kann unterdurchschnittliche Leistungen in der Schule, zu viel oder zu wenig Sparen oder die Annahme ungesunder Gewohnheiten beinhalten.","#Regrets Reveal Our Version of “The Good Life”":"Bedauern enthüllt unsere Version von „The Good Life“","#When repair isn’t practical, we can try Pink’s second recommendation: “at least” it. Here, we may not be able to fix our old mistakes, but we can recast them in new ways. We can find some good that stemmed from our choices, even if the mistake created largely negative circumstances. When we take this approach, we can transform our regrets into some form of relief.":"Wenn eine Reparatur nicht praktikabel ist, können wir Pinks zweite Empfehlung ausprobieren: „mindestens“. Hier sind wir vielleicht nicht in der Lage, unsere alten Fehler zu beheben, aber wir können sie auf neue Weise umgestalten. Wir können etwas Gutes finden, das sich aus unseren Entscheidungen ergibt, selbst wenn der Fehler weitgehend negative Umstände geschaffen hat. Wenn wir diesen Ansatz wählen, können wir unser Bedauern in eine Art Erleichterung verwandeln.","#Of course, our regrets are tempered by our obligations and duties. We may have a vision of our <em ljsid-1=\"\">ideal self </em>that represents all we could be. This self lives out our hopes, wishes, and dreams. Many of our regrets come when we realize that our ideal self hasn’t actualized. At the same time, we have an <em ljsid-3=\"\">ought self</em> that represents the person we need to be to make others happy and serve as a positive, productive member of society. Our <em ljsid-5=\"\">actual self</em> exists between these two selves. We live our lives as fully human, balancing out our dreams with our duties. Pink believes that our version of the good life emerges as we fuse our obligations and opportunities to recalibrate our present.":"Natürlich wird unser Bedauern durch unsere Verpflichtungen und Pflichten gemildert. Wir können eine Vision unseres <em ljsid-1=\"\">idealen Selbst</em> haben, die alles repräsentiert, was wir sein könnten. Dieses Selbst lebt unsere Hoffnungen, Wünsche und Träume aus. Viele unserer Reue kommen, wenn wir erkennen, dass unser ideales Selbst nicht verwirklicht wurde. Gleichzeitig haben wir ein <em ljsid-3=\"\">Soll-Selbst</em> , das die Person darstellt, die wir sein müssen, um andere glücklich zu machen und als positives, produktives Mitglied der Gesellschaft zu dienen. Unser <em ljsid-5=\"\">eigentliches Selbst</em> existiert zwischen diesen beiden Selbsten. Wir leben unser Leben als vollwertige Menschen und balancieren unsere Träume mit unseren Pflichten aus. Pink glaubt, dass unsere Version des guten Lebens entsteht, wenn wir unsere Verpflichtungen und Möglichkeiten verschmelzen, um unsere Gegenwart neu zu kalibrieren.","#In The New World of Work, Peter Cheese explores the major factors impacting the workplace and how work models can be improved to keep pace with modern developments. Learn how to build a responsible business, demonstrate employee value, and prioritize employee well-being. Expand your mindset to help push your business toward the future.":"In The New World of Work untersucht Peter Cheese die wichtigsten Faktoren, die den Arbeitsplatz beeinflussen, und wie Arbeitsmodelle verbessert werden können, um mit modernen Entwicklungen Schritt zu halten. Erfahren Sie, wie Sie ein verantwortungsbewusstes Unternehmen aufbauen, den Wert der Mitarbeiter demonstrieren und das Wohlbefinden der Mitarbeiter priorisieren. Erweitern Sie Ihre Denkweise, um Ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shannon Huffman Polson</a></strong> is a well-known author, grit leadership speaker, and top business motivational speaker who helps to keep organizations on the edges of their seats and inspire leaders to excellence. She is a veteran of the U.S. Army and founder and CEO of The Grit Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shannon Huffman Polson</a></strong> ist eine bekannte Autorin, Führungsrednerin und Top-Motivationsrednerin für Unternehmen, die dazu beiträgt, Organisationen in Atem zu halten und Führungskräfte zu Spitzenleistungen zu inspirieren. Sie ist Veteranin der US-Armee und Gründerin und CEO des Grit Institute.","#Apr 8, 2022":"8. April 2022","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same vie":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, bot das gleiche an","#Being Mindful":"Achtsam sein","#Meetings are an essential part of every business, and learning how to lead them effectively is key. Ensure your next meeting is a success by setting a strong agenda, establishing ground rules, and keeping the meeting on track.":"Meetings sind ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens, und es ist entscheidend, zu lernen, wie man sie effektiv leitet. Stellen Sie sicher, dass Ihr nächstes Meeting ein Erfolg wird, indem Sie eine starke Agenda aufstellen, Grundregeln festlegen und das Meeting auf Kurs halten.","#Leading Effective Meetings":"Effektive Meetings führen","#Self-limiting beliefs can prevent people from pursuing their dreams. In Permission Granted, Regina Louise shares 14 strategies for moving from self-doubt to self-acceptance, confidence, and courage. Adopt these strategies to learn how to manifest your dreams, embrace your goals, and give yourself permission to mess up. You can empower yourself to take positive action, lead your organization or business venture authentically, and live your best life.":"Selbstlimitierende Überzeugungen können Menschen davon abhalten, ihre Träume zu verwirklichen. In Permission Granted teilt Regina Louise 14 Strategien, um von Selbstzweifeln zu Selbstakzeptanz, Selbstvertrauen und Mut zu gelangen. Wenden Sie diese Strategien an, um zu lernen, wie Sie Ihre Träume manifestieren, Ihre Ziele annehmen und sich selbst die Erlaubnis geben, Fehler zu machen. Sie können sich selbst befähigen, positive Maßnahmen zu ergreifen, Ihre Organisation oder Ihr Unternehmen authentisch zu führen und Ihr bestes Leben zu führen.","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same view. And in the U.S. Library of Congress, more than 50 books are titled with the same rallying cry: No Regrets. But while there’s so much buy-in for the idea that we should live regret-free lives, New York Times best-selling author Daniel H. Pink says that this worldview is dead wrong. Instead, he sees regret as something valuable, instructive, and importantly, integral to being human. In The Power of Regret, he shares how we can find the good in regret and start using it to make better decisions, improve our performance, and find greater meaning.":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, vertrat die gleiche Ansicht. Und in der US-Kongressbibliothek sind mehr als 50 Bücher mit demselben Schlachtruf betitelt: No Regrets. Aber während es so viel Unterstützung für die Idee gibt, dass wir ein Leben ohne Reue führen sollten, sagt der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, dass diese Weltanschauung völlig falsch ist. Stattdessen sieht er Reue als etwas Wertvolles, Lehrreiches und, was noch wichtiger ist, einen wesentlichen Bestandteil des Menschseins. In The Power of Regret teilt er mit, wie wir das Gute im Bedauern finden und es nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Leistung zu verbessern und einen größeren Sinn zu finden.","#becoming":"Werden","#A Better Approach to Avoiding Misconduct":"Ein besserer Ansatz zur Vermeidung von Fehlverhalten","#The Endemic Times":"Die endemische Zeit","#The Culture Puzzle":"Das Kulturpuzzle","#Today's tight labor market gives employers a once-in-a-generation chance to rethink their recruiting strategies, Fuller says. Recruiting from previously unexploited talent pools is a major undertaking, to be sure, but he believes that it lies within reach. \"Companies regularly make extraordinary efforts to revamp commercial supply chains in response to changes in market conditions,\" the researchers point out. \"But few have extended fundamental principles of supply chain management -- ranging from gathering data on supplier quality control to working with [suppliers] to address persistent problems -- to hiring talent.\"":"Der angespannte Arbeitsmarkt von heute gibt Arbeitgebern die einmalige Chance, ihre Rekrutierungsstrategien zu überdenken, sagt Fuller. Die Rekrutierung aus bisher ungenutzten Talentpools ist sicherlich ein großes Unterfangen, aber er glaubt, dass es in greifbare Nähe gerückt ist. „Unternehmen unternehmen regelmäßig außerordentliche Anstrengungen, um kommerzielle Lieferketten als Reaktion auf veränderte Marktbedingungen zu überarbeiten“, betonen die Forscher. „Aber nur wenige haben die Grundprinzipien des Lieferkettenmanagements erweitert – von der Erfassung von Daten zur Qualitätskontrolle der Lieferanten über die Zusammenarbeit mit [Lieferanten] zur Lösung anhaltender Probleme bis hin zur Einstellung von Talenten.“","#The researchers came to these conclusions after surveying 8,720 hidden workers and 2,275 executives in the United States, the UK, and Germany in 2020. The technology-fueled exclusion of such a large pool of talent is a tale of unintended consequences, Fuller says. The advent of online recruiting in the 1990s promised employers access to a broader array of applicants than traditional approaches could muster. But the result was an unmanageable deluge. By the early 2010s, each job posting yielded 120 applicants, on average, and the figure continued to rise. So employers turned to applicant-tracking and recruiting-management systems to help winnow the crowds, typically using filters meant to capture those who most closely matched the requirements of the role. And winnow they did: By 2020, employers typically interviewed four to six applicants for each listing out of an average pool of 250.":"Die Forscher kamen zu diesen Schlussfolgerungen, nachdem sie im Jahr 2020 8.720 verdeckte Arbeiter und 2.275 Führungskräfte in den Vereinigten Staaten, Großbritannien und Deutschland befragt hatten. Der technologiegetriebene Ausschluss eines so großen Talentpools ist eine Geschichte unbeabsichtigter Folgen, sagt Fuller. Das Aufkommen der Online-Rekrutierung in den 1990er Jahren versprach Arbeitgebern den Zugang zu einem breiteren Spektrum von Bewerbern, als herkömmliche Ansätze aufbringen könnten. Aber das Ergebnis war eine unüberschaubare Sintflut. Anfang der 2010er Jahre kamen auf jede Stellenausschreibung durchschnittlich 120 Bewerber, Tendenz steigend. Arbeitgeber wandten sich daher Bewerber-Tracking- und Rekrutierungs-Management-Systemen zu, um die Massen zu durchforsten, wobei sie in der Regel Filter verwendeten, um diejenigen zu erfassen, die den Anforderungen der Stelle am ehesten entsprachen. Und das taten sie auch: Bis 2020 befragten Arbeitgeber in der Regel vier bis sechs Bewerber für jeden Eintrag aus einem durchschnittlichen Pool von 250.","#A study by Harvard Business School and Accenture finds a major reason for the gap: the near-ubiquitous use of automated hiring platforms, which systematically screen out large numbers of job seekers who might well fit the bill were their résumés ever to reach hiring managers' desks. Applicants with unconventional backgrounds -- such as caregivers, veterans, immigrants, people with physical and mental challenges, and the previously incarcerated -- are especially prone to being \"hidden\" from prospective employers by the platforms. The report estimates that there are more than 27 million hidden workers in the United States alone. \"These are people who want to work,\" says HBS professor and study coauthor Joseph B. Fuller. Some may be underemployed or working on a very part-time basis, while others have been locked out of the labor market altogether.":"Eine Studie der Harvard Business School und Accenture findet einen Hauptgrund für die Lücke: die nahezu allgegenwärtige Verwendung von automatisierten Einstellungsplattformen, die systematisch eine große Anzahl von Arbeitssuchenden aussortieren, die gut in die Rechnung passen könnten, sollten ihre Lebensläufe jemals die Einstellungsmanager erreichen. Schreibtische. Bewerber mit unkonventionellem Hintergrund – wie Betreuer, Veteranen, Einwanderer, Menschen mit körperlichen und geistigen Behinderungen und ehemalige Inhaftierte – sind besonders anfällig dafür, von den Plattformen vor potenziellen Arbeitgebern „versteckt“ zu werden. Der Bericht schätzt, dass es allein in den Vereinigten Staaten mehr als 27 Millionen verdeckte Arbeiter gibt. „Das sind Leute, die arbeiten wollen“, sagt HBS-Professor und Co-Autor der Studie Joseph B. Fuller. Einige sind möglicherweise unterbeschäftigt oder arbeiten nur in Teilzeit, während andere vollständig vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen wurden.","#Tap the Talent Your Hiring Algorithms Are Missing":"Tippen Sie auf das Talent, das Ihren Einstellungsalgorithmen fehlt","#<strong ljsid-0=\"\">IT'S BEEN</strong> dubbed the Great Resignation: Nearly 20 million Americans left their jobs in 2021, and the trend is spreading to Western Europe, Asia, and beyond. Yet even as employers scramble to fill open positions, millions of capable candidates struggle merely to be considered. Why such a disconnect -- and how can companies bridge it?":"<strong ljsid-0=\"\">ES WURDE</strong> als Great Resignation bezeichnet: Fast 20 Millionen Amerikaner haben im Jahr 2021 ihre Jobs aufgegeben, und der Trend breitet sich auf Westeuropa, Asien und darüber hinaus aus. Doch selbst wenn Arbeitgeber sich bemühen, offene Stellen zu besetzen, kämpfen Millionen fähiger Kandidaten darum, nur berücksichtigt zu werden. Warum eine solche Trennung – und wie können Unternehmen sie überbrücken?","#They May Be Turning Great Candidates Away":"Sie weisen möglicherweise großartige Kandidaten ab","#Many of those excluded could be highly productive workers, the researchers argue, including in middle- and high-skilled positions. An algorithm might weed out anyone lacking a college degree, having a criminal record or a gap in employment, or deficient in just one of several very specific skills -- but \"none of those are particularly good proxies for measuring aptitude, work ethic, and self-efficacy,\" says HBS's Manjari Raman, another coauthor of the study. She adds that \"credential creep\" exacerbates the problem, as firms pile on requirements over time. The hidden workers she and her colleagues surveyed had applied to an average of 25 jobs each in the previous five years, often without a single response. \"Is it any surprise they eventually give up?\" she asks.":"Viele der Ausgeschlossenen könnten hochproduktive Arbeitnehmer sein, argumentieren die Forscher, auch in mittel- und hochqualifizierten Positionen. Ein Algorithmus könnte jeden aussortieren, der keinen Hochschulabschluss hat, keine Vorstrafen oder eine Lücke in der Beschäftigung hat oder nur in einer von mehreren sehr spezifischen Fähigkeiten mangelhaft ist – aber „keine davon ist besonders gut geeignet, um Eignung, Arbeitsmoral usw. zu messen Selbstwirksamkeit\", sagt Manjari Raman von HBS, ein weiterer Co-Autor der Studie. Sie fügt hinzu, dass „Credential Credential Creep“ das Problem verschärft, da Unternehmen im Laufe der Zeit Anforderungen anhäufen. Die von ihr und ihren Kollegen befragten verdeckten Arbeiter hatten sich in den vergangenen fünf Jahren auf jeweils durchschnittlich 25 Stellen beworben, oft ohne eine einzige Antwort. \"Ist es eine Überraschung, dass sie schließlich aufgeben?\" Sie fragt.","#The potential rewards of doing so are considerable. The surveys showed that companies that intentionally seek out hidden workers are 36% less likely than others to face talent and skills shortages. What's more, those workers outperform their peers on six key criteria: attitude and work ethic, productivity, quality of work, engagement, attendance, and innovation. Because they are so eager to work, they're less likely than others to quit, so costs associated with turnover may decline. And because many are women or members of underrepresented groups, hiring them can move a company closer to its DEI goals.":"Die potenziellen Belohnungen dafür sind beträchtlich. Die Umfragen zeigten, dass Unternehmen, die absichtlich verdeckte Arbeitskräfte suchen, mit 36 % geringerer Wahrscheinlichkeit als andere mit Talent- und Qualifikationsengpässen konfrontiert sind. Darüber hinaus übertreffen diese Mitarbeiter ihre Kollegen in sechs Schlüsselkriterien: Einstellung und Arbeitsmoral, Produktivität, Arbeitsqualität, Engagement, Anwesenheit und Innovation. Da sie so eifrig zu arbeiten sind, ist es weniger wahrscheinlich als andere, dass sie kündigen, sodass die mit der Fluktuation verbundenen Kosten sinken können. Und da viele von ihnen Frauen oder Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen sind, kann ihre Einstellung ein Unternehmen seinen DEI-Zielen näher bringen.","#The research team offers several recommendations for employers:":"Das Forschungsteam gibt mehrere Empfehlungen für Arbeitgeber:","#Employers should then form hypotheses about which segments of hidden workers are most likely to possess the must-have attributes. For instance, call centers have benefited from recruiting older workers, while aerospace and defense contractors successfully tap out-of-work veterans. Companies will often need help connecting with the identified segments. For some groups, such as veterans, immigrants, and previously incarcerated people, companies might turn to relevant nonprofits and social entrepreneurs for insights. In all instances, job listings should be as inclusive as possible. That means stripping out daunting jargon, excessive superlatives such as \"world-class\" and \"expert\" (which have been shown to deter female and minority applicants), and gender-biased language that appeals to men (no more ads seeking \"rock stars\" or \"ninjas\").":"Arbeitgeber sollten dann Hypothesen darüber aufstellen, welche Segmente von verdeckten Arbeitnehmern am wahrscheinlichsten die Must-Have-Attribute besitzen. Beispielsweise haben Callcenter von der Rekrutierung älterer Arbeitnehmer profitiert, während Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen erfolgreich arbeitslose Veteranen gewinnen. Unternehmen benötigen häufig Hilfe bei der Verbindung mit den identifizierten Segmenten. Für einige Gruppen, wie Veteranen, Einwanderer und zuvor inhaftierte Personen, wenden sich Unternehmen möglicherweise an relevante gemeinnützige Organisationen und Sozialunternehmer, um Einblicke zu erhalten. In allen Fällen sollten Stellenangebote so umfassend wie möglich sein. Das bedeutet, abschreckenden Jargon, exzessive Superlative wie „Weltklasse“ und „Experte“ (die nachweislich Bewerberinnen und Bewerber aus Minderheiten abschrecken) und geschlechtsspezifische Sprache, die Männer anspricht, zu entfernen (keine Anzeigen mehr, die nach „Rockstars“ suchen “ oder „Ninjas“).","#Analyze data and rewrite job descriptions. Employers should analyze this longitudinal data to determine the must-have attributes for long-term success in each position. They should rewrite job descriptions accordingly, being especially vigilant about eliminating extraneous skills and ones that can be taught on the job. Armed with that information, employers can work with their technology vendors to ensure that candidates are screened and ranked according to the new criteria.":"Analysieren Sie Daten und schreiben Sie Stellenbeschreibungen neu. Arbeitgeber sollten diese Längsschnittdaten analysieren, um die Must-Have-Attribute für den langfristigen Erfolg in jeder Position zu bestimmen. Sie sollten die Stellenbeschreibungen entsprechend umschreiben und dabei besonders darauf achten, überflüssige und am Arbeitsplatz erlernbare Fähigkeiten zu eliminieren. Ausgestattet mit diesen Informationen können Arbeitgeber mit ihren Technologieanbietern zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Kandidaten gemäß den neuen Kriterien überprüft und eingestuft werden.","#Focus on onboarding. Finally, employers of hidden workers should accept slightly higher onboarding costs, given that a typical \"one size fits all\" approach is often ineffective for hidden workers, who have their own needs, strengths, and experience gaps. Employers must also ensure that such workers are not ostracized, perhaps by involving more colleagues than just the hiring manager in onboarding, or by enlisting a senior leader to debunk myths that surround hidden workers.":"Konzentrieren Sie sich auf das Onboarding. Schließlich sollten Arbeitgeber von verdeckten Arbeitskräften etwas höhere Einarbeitungskosten akzeptieren, da ein typischer „one size fits all“-Ansatz für verdeckte Arbeitskräfte, die ihre eigenen Bedürfnisse, Stärken und Erfahrungslücken haben, oft unwirksam ist. Arbeitgeber müssen auch sicherstellen, dass solche Arbeitnehmer nicht geächtet werden, indem sie vielleicht mehr Kollegen als nur den Personalchef in die Einarbeitung einbeziehen oder eine Führungskraft engagieren, um Mythen zu entlarven, die versteckte Arbeitnehmer umgeben.","#\"The practices that help pave the way for re-entry for hidden workers [are] neither exorbitantly expensive nor extraordinary,\" the researchers conclude. \"They are commonsense practices that help attract any worker.\" By improving practices, they argue, companies are better able to attract all types of talent quickly and intelligently.":"„Die Praktiken, die dazu beitragen, versteckten Arbeitern den Weg zur Wiedereinreise zu ebnen, [sind] weder exorbitant teuer noch außergewöhnlich“, schlussfolgern die Forscher. \"Das sind vernünftige Praktiken, die dazu beitragen, jeden Arbeiter anzuziehen.\" Durch die Verbesserung der Praktiken, so argumentieren sie, sind Unternehmen besser in der Lage, alle Arten von Talenten schnell und intelligent anzuziehen.","#Many large companies have begun thinking more expansively about how and whom they hire. IBM has eliminated college degree requirements for many roles, and JPMorgan Chase no longer asks if applicants have a criminal record. CVS Health hires neurodiverse individuals to stock store shelves. The fast-casual chain Hot Chicken Takeover employs people recovering from substance abuse in its kitchens. And carmakers VW, Daimler, and Porsche have recruited refugees to work on their assembly lines.":"Viele große Unternehmen haben begonnen, umfassender darüber nachzudenken, wie und wen sie einstellen. IBM hat die Anforderungen an einen Hochschulabschluss für viele Stellen abgeschafft, und JPMorgan Chase fragt nicht mehr, ob Bewerber vorbestraft sind. CVS Health stellt neurodiverse Personen ein, um die Regale der Geschäfte zu füllen. Die Fast-Casual-Kette Hot Chicken Takeover beschäftigt Menschen, die sich von Drogenmissbrauch erholen, in ihren Küchen. Und die Autohersteller VW, Daimler und Porsche haben Flüchtlinge für die Arbeit an ihren Fließbändern rekrutiert.","#Change metrics. Companies should scrap short-term measures of hiring success, such as cost and time to fill vacancies, in favor of longer-term ones, such as how long it takes new employees to get up to speed, how long they stay, and their rates of promotion. That's harder than it sounds, Fuller says, because many firms have siloed recruiting and operations departments and are not accustomed to sharing performance management and other data.":"Metriken ändern. Unternehmen sollten kurzfristige Maßstäbe für den Einstellungserfolg, wie Kosten und Zeit für die Besetzung offener Stellen, zugunsten längerfristiger Maßnahmen verwerfen, z der Förderung. Das ist schwieriger, als es sich anhört, sagt Fuller, weil viele Unternehmen Personalbeschaffungs- und Betriebsabteilungen isoliert haben und nicht daran gewöhnt sind, Leistungsmanagement und andere Daten gemeinsam zu nutzen.","#The article presents research on expanding the number of job candidates. It mentions the use of computer algorithms that can eliminate otherwise promising job seekers, the need to rethink the qualifications for a position, and includes an interview with senior director of workforce initiatives at CVS Health, Ernie DuPont, on partnering with groups normally overlooked as a source of employees such as community groups and nonprofit organizations.":"Der Artikel stellt Forschungsergebnisse zur Erhöhung der Zahl der Stellenbewerber vor. Es erwähnt die Verwendung von Computeralgorithmen, die ansonsten vielversprechende Arbeitssuchende ausschließen können, die Notwendigkeit, die Qualifikationen für eine Stelle zu überdenken, und enthält ein Interview mit Ernie DuPont, Senior Director of Workforce Initiatives bei CVS Health, über Partnerschaften mit Gruppen, die normalerweise als übersehen werden Quelle von Mitarbeitern wie Gemeindegruppen und gemeinnützige Organisationen.","#It’s a common misbelief that imagination is an uncontrollable, ethereal phenomenon. In The Imagination Machine, Martin Reeves and Jack Fuller provide a six-step framework for systematically cultivating imagination and in turn producing groundbreaking ideas. By harnessing this framework, you can restore your company’s vitality and identify new ways for it to meet its community’s needs.":"Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Vorstellungskraft ein unkontrollierbares, ätherisches Phänomen ist. In The Imagination Machine bieten Martin Reeves und Jack Fuller einen sechsstufigen Rahmen für die systematische Kultivierung der Vorstellungskraft und die Entwicklung bahnbrechender Ideen. Indem Sie sich dieses Framework zunutze machen, können Sie die Vitalität Ihres Unternehmens wiederherstellen und neue Wege finden, wie es die Bedürfnisse seiner Community erfüllen kann.","#It's difficult to work for someone you don't trust. Start earning your team's trust by aligning your words with your actions.":"Es ist schwierig, für jemanden zu arbeiten, dem man nicht vertraut. Gewinnen Sie das Vertrauen Ihres Teams, indem Sie Ihre Worte an Ihren Taten ausrichten.","#Thinking Creatively":"Kreativ denken","#Creativity, like any other skill, can be learned. Here are some techniques you can use to boost your creative thinking in order to solve problems.":"Kreativität ist wie jede andere Fähigkeit erlernbar. Hier sind einige Techniken, die Sie verwenden können, um Ihr kreatives Denken zu fördern, um Probleme zu lösen.","#Jann E. Freed":"Jann E. befreit","#Credit Accounts":"Kreditkonten","#They have difficulty understanding that no activity is going to have zero Covid risk - even though we've got great tools that are going to allow us to make Covid a much more manageable illness.\" Acknowledging those complexities will be good practice for when Covid settles in as a circulating, endemic virus, like the flu or common cold. It's ironic that the US, which put billions into Covid vaccine research as soon as the pandemic began, ran short of rapid tests.":"Sie haben Schwierigkeiten zu verstehen, dass keine Aktivität ein Null-Covid-Risiko haben wird – obwohl wir großartige Tools haben, die es uns ermöglichen werden, Covid zu einer viel besser beherrschbaren Krankheit zu machen als zirkulierendes, endemisches Virus, wie die Grippe oder Erkältung.Es ist ironisch, dass den USA, die gleich zu Beginn der Pandemie Milliarden in die Covid-Impfstoffforschung gesteckt haben, die Schnelltests ausgingen.","#Despite substantial regulatory reform following the 2008 financial crisis, financial firms are still suffering from fraud and other forms of ethical misconduct. As a result, they have collectively paid out more than $400 billion in fines over the past 12 years. A 2019 Harvard Business School study found that among a sample of Fortune 500 companies, more than two instances of internally substantiated misconduct occur each week, on average. It’s becoming increasingly clear that the traditional approach to financial regulation—imposing formal rules and investing in a strong compliance functio":"Trotz umfassender regulatorischer Reformen nach der Finanzkrise von 2008 leiden Finanzunternehmen immer noch unter Betrug und anderen Formen ethischen Fehlverhaltens. Infolgedessen haben sie in den letzten 12 Jahren zusammen mehr als 400 Milliarden US-Dollar an Geldstrafen gezahlt. Eine Studie der Harvard Business School aus dem Jahr 2019 ergab, dass bei einer Stichprobe von Fortune-500-Unternehmen im Durchschnitt jede Woche mehr als zwei Fälle von intern begründetem Fehlverhalten auftreten. Es wird immer deutlicher, dass der traditionelle Ansatz zur Finanzregulierung – das Auferlegen formaler Regeln und die Investition in eine starke Compliance – Funktion","#Modern businesses face increasingly complex obstacles to growth and success, particularly a growing public demand for conscientious conduct. In Business Unusual, Nathalie Nahai explains the importance of cultivating personal resilience to cope with adversity and conduct business conscientiously. Drawing on research and anecdotes from business leaders, Nahai outlines a practical approach to allow you to adapt to the challenges of a changing world.":"Moderne Unternehmen sehen sich immer komplexeren Hindernissen für Wachstum und Erfolg gegenüber, insbesondere einer wachsenden öffentlichen Forderung nach gewissenhaftem Verhalten. In Business Unusual erklärt Nathalie Nahai, wie wichtig es ist, die persönliche Belastbarkeit zu entwickeln, um mit Widrigkeiten fertig zu werden und Geschäfte gewissenhaft zu führen. Basierend auf Forschungsergebnissen und Anekdoten von Wirtschaftsführern skizziert Nahai einen praktischen Ansatz, der es Ihnen ermöglicht, sich an die Herausforderungen einer sich verändernden Welt anzupassen.","#Business mogul Jay Steinfeld lives by a set of foundational principles he calls the 4Es. He believes those principles can help people thrive at business and in life. To embrace these principles, you must evolve continuously by actively seeking ways to change and grow; experiment without fearing failure; express yourself openly, with candor and respect; and enjoy the ride and find humor every day. In Lead from the Core, Steinfeld illustrates how to apply these principles and find the prosperity you’re seeking.":"Der Geschäftsmogul Jay Steinfeld lebt nach einer Reihe von Grundprinzipien, die er die 4Es nennt. Er glaubt, dass diese Prinzipien Menschen helfen können, im Geschäft und im Leben erfolgreich zu sein. Um diese Prinzipien anzunehmen, müssen Sie sich kontinuierlich weiterentwickeln, indem Sie aktiv nach Wegen suchen, sich zu verändern und zu wachsen. experimentieren, ohne ein Scheitern zu befürchten; drücken Sie sich offen, mit Offenheit und Respekt aus; und genieße die Fahrt und finde jeden Tag Humor. In Lead from the Core veranschaulicht Steinfeld, wie Sie diese Prinzipien anwenden und den Wohlstand finden, den Sie suchen.","#Lead from the Core":"Führung aus dem Kern","#Improving your negotiation skills can help you get exactly what you want in life, whether it's a sale, a promotion, or just a really great deal. Learn how to create win-win outcomes and navigate a range of negotiation scenarios with ease.":"Die Verbesserung Ihrer Verhandlungsfähigkeiten kann Ihnen helfen, genau das zu bekommen, was Sie im Leben wollen, sei es ein Verkauf, eine Beförderung oder einfach nur ein wirklich tolles Geschäft. Erfahren Sie, wie Sie Win-Win-Ergebnisse erzielen und mühelos durch eine Reihe von Verhandlungsszenarien navigieren.","#Since its first publication in 2008, New York Times best-seller Nudge has impacted how governments and organizations are run. It’s also influenced many of the ways that people, families, and societies behave. Through their work, the authors, Nobel Prize winner Richard H. Thaler and Holberg Prize winner Cass R. Sunstein, are credited with revolutionizing how people think and create choices for themselves and others. In the years that followed its initial release, the world has changed dramatically. But through the new issues that have emerged—and the continuation of past problems—Thaler an":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2008 hat der New York Times-Bestseller Nudge die Art und Weise beeinflusst, wie Regierungen und Organisationen geführt werden. Es hat auch viele Verhaltensweisen von Menschen, Familien und Gesellschaften beeinflusst. Durch ihre Arbeit wird den Autoren, dem Nobelpreisträger Richard H. Thaler und dem Holberg-Preisträger Cass R. Sunstein, zugeschrieben, dass sie die Art und Weise revolutioniert haben, wie Menschen denken und Wahlmöglichkeiten für sich und andere schaffen. In den Jahren nach der Erstveröffentlichung hat sich die Welt dramatisch verändert. Aber durch die neuen Probleme, die aufgetaucht sind – und die Fortsetzung früherer Probleme – hat Thaler an","#In The Culture Puzzle, consultants Mario Moussa, Derek Newberry, and Greg Urban assert that the complexity of organizational culture can be understood by looking at all its puzzle pieces, including the four forces at play within every group of people: vision, interests, habits, and innovation. Start by adopting the posture of a caring gardener, looking closely at all levels of an organization, and then harnessing the four forces to push your organization toward its goals. Shaping culture is one of the most worthwhile ways you can invest your energy as a leader, as success begins and ends with culture.":"In The Culture Puzzle behaupten die Berater Mario Moussa, Derek Newberry und Greg Urban, dass die Komplexität der Unternehmenskultur verstanden werden kann, indem man sich alle ihre Puzzleteile ansieht, einschließlich der vier Kräfte, die in jeder Gruppe von Menschen eine Rolle spielen: Vision, Interessen, Gewohnheiten, und Innovationen. Beginnen Sie damit, die Haltung eines fürsorglichen Gärtners einzunehmen, sich alle Ebenen einer Organisation genau anzusehen und dann die vier Kräfte zu nutzen, um Ihre Organisation zu ihren Zielen zu bringen. Kultur zu gestalten ist eine der lohnendsten Möglichkeiten, wie Sie als Führungskraft Ihre Energie investieren können, denn Erfolg beginnt und endet mit Kultur.","#Eager to be valued, trusted, and seen as a leader worth following? Rational decision making alone won’t get you there. In Own Your Authority, Marisa Santoro explains that leaders need to tap into their intuition and find mindful, responsive energy; self-trust; and grace under pressure. This type of “gusty leadership” can give you a confident conviction that you’ll find the right paths forward for yourself, others, and your organization.":"Möchten Sie geschätzt, vertrauenswürdig und als Führungskraft angesehen werden, der es wert ist, verfolgt zu werden? Rationale Entscheidungsfindung allein bringt Sie nicht dorthin. In Own Your Authority erklärt Marisa Santoro, dass Führungskräfte ihre Intuition nutzen und achtsame, reaktionsfähige Energie finden müssen; Selbstvertrauen; und Anmut unter Druck. Diese Art von „stürmischer Führung“ kann Ihnen die Gewissheit geben, dass Sie für sich, andere und Ihr Unternehmen die richtigen Wege nach vorne finden werden.","#Fear Less":"Weniger fürchten","#The Knowledge Café":"Das Wissenscafé","#The Year in Tech 2022":"Das Tech-Jahr 2022","#The Commercial Space Age Is Here":"Das Zeitalter der kommerziellen Raumfahrt ist da","#By Matt Weinzierl and Mehak Sarang":"Von Matt Weinzierl und Mehak Sarang","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mehak Sarang</a></strong> is a research associate at Harvard Business School and the Lunar Exploration Projects Lead for the MIT Space Exploration Initiative.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mehak Sarang</a></strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Harvard Business School und Lunar Exploration Projects Lead für die MIT Space Exploration Initiative.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matt Weinzierl</a></strong> is the Joseph and Jacqueline Elbling Professor of Business Administration at Harvard Business School and a research associate at the National Bureau of Economic Research.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matt Weinzierl</a></strong> ist Joseph- und Jacqueline-Elbling-Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research.","#Increasing Employee Performance":"Steigerung der Mitarbeiterleistung","#Employee performance is the driving force behind any organization's success. Transform your team's performance by leveraging these important tools.":"Die Leistung der Mitarbeiter ist die treibende Kraft hinter dem Erfolg jeder Organisation. Verbessern Sie die Leistung Ihres Teams, indem Sie diese wichtigen Tools nutzen.","#To keep up in an information-saturated, fast-paced business landscape, organizations and individuals have no choice but to be constantly learning and adapting. As a result, interruptions to knowledge transfer within organizations due to workers retiring, switching jobs, and becoming isolated within narrow functions are a greater threat than ever to companies’ resilience and strength. In The Knowledge Café, Benjamin C. Anyacho presents knowledge management strategies companies can leverage to counter internal “brain drains” and enhance institutional flexibility to meet the unique challenges":"Um in einer informationsgesättigten, schnelllebigen Geschäftswelt Schritt zu halten, haben Organisationen und Einzelpersonen keine andere Wahl, als ständig zu lernen und sich anzupassen. Infolgedessen sind Unterbrechungen des Wissenstransfers innerhalb von Organisationen aufgrund von Arbeitnehmern, die in den Ruhestand treten, den Arbeitsplatz wechseln und innerhalb enger Funktionen isoliert werden, eine größere Bedrohung für die Widerstandsfähigkeit und Stärke von Unternehmen als je zuvor. In The Knowledge Café stellt Benjamin C. Anyacho Wissensmanagementstrategien vor, die Unternehmen nutzen können, um internen „Brain Drains“ entgegenzuwirken und die institutionelle Flexibilität zu verbessern, um die einzigartigen Herausforderungen zu meistern","#Learning from Failure":"Aus Scheitern lernen","#A failure is only a failure if you don't learn from it. Leverage your return on failure by reframing it into a learning moment.":"Ein Misserfolg ist nur dann ein Misserfolg, wenn man nicht daraus lernt. Nutzen Sie Ihren Return on Failure, indem Sie ihn in einen Lernmoment umwandeln.","#The origin of truly original ideas is ALIEN thinking. If you want to capture creative breakthroughs, you need to harness the strategies and tools used by successful innovators in science, medicine, business, and the arts. In ALIEN Thinking, Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, and Michael Wade present the five vital patterns that lead to consistent creativity. This book is meant for entrepreneurs and innovators in any business sector who want to hurdle past predictability and stagnation.":"Der Ursprung wirklich origineller Ideen ist ALIEN-Denken. Wenn Sie kreative Durchbrüche festhalten wollen, müssen Sie sich die Strategien und Werkzeuge von erfolgreichen Innovatoren in Wissenschaft, Medizin, Wirtschaft und Kunst zunutze machen. In ALIEN Thinking stellen Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux und Michael Wade die fünf lebenswichtigen Muster vor, die zu konsistenter Kreativität führen. Dieses Buch ist für Unternehmer und Innovatoren in jedem Wirtschaftssektor gedacht, die Vorhersagbarkeit und Stagnation überwinden wollen.","#Attention is action. Think of it as a tool for looking at the world and identifying problems, opportunities, and solutions. The basic components of attention are focus and energy. When you focus on something and devote cognitive energy to it, you give it your attention.":"Aufmerksamkeit ist Handeln. Betrachten Sie es als ein Werkzeug, um die Welt zu betrachten und Probleme, Chancen und Lösungen zu identifizieren. Die grundlegenden Komponenten der Aufmerksamkeit sind Fokus und Energie. Wenn Sie sich auf etwas konzentrieren und ihm kognitive Energie widmen, schenken Sie ihm Ihre Aufmerksamkeit.","#They resist implementation of paradigm-breaking solutions.":"Sie widersetzen sich der Implementierung von paradigmenbrechenden Lösungen.","#May 17, 2022":"17. Mai 2022","#Existing innovation frameworks suffer from the following problems:":"Bestehende Innovationsrahmen leiden unter folgenden Problemen:","#Sometimes you must step back from a situation to gain perspective. You need to withdraw from the outer world and look inside for solutions—or levitate. This helps to clarify your thoughts by moving you away from outside stimulation. The idea that solitude and introspection can aid creativity isn’t new, but science now backs up the claim that the <em ljsid-1=\"\">default mode network</em> (DMN) of the human mind at rest is sometimes more active than a mind performing a task.":"Manchmal muss man sich von einer Situation zurückziehen, um eine Perspektive zu gewinnen. Sie müssen sich von der Außenwelt zurückziehen und nach innen nach Lösungen suchen – oder schweben. Dies hilft, Ihre Gedanken zu klären, indem es Sie von äußeren Stimulationen wegbewegt. Die Idee, dass Einsamkeit und Introspektion die Kreativität fördern können, ist nicht neu, aber die Wissenschaft unterstützt jetzt die Behauptung, dass das <em ljsid-1=\"\">Default Mode Network</em> (DMN) des menschlichen Geistes in Ruhe manchmal aktiver ist als ein Geist, der eine Aufgabe ausführt.","#While few people know exactly what imagination is, no one is completely without it. If you think you lack imagination, it’s more likely you’re simply suffering from <em ljsid-1=\"\">functional fixedness</em>, the inability to see new ways of using familiar things.":"Während nur wenige Menschen genau wissen, was Vorstellungskraft ist, ist niemand völlig ohne Vorstellungskraft. Wenn Sie denken, dass Ihnen die Vorstellungskraft fehlt, leiden Sie wahrscheinlich einfach unter <em ljsid-1=\"\">funktionaler Fixierung</em>, der Unfähigkeit, neue Wege zu sehen, vertraute Dinge zu verwenden.","#Data collection and constant experimentation are necessary to fight off the <em ljsid-1=\"\">highest-paid person’s opinion</em> <em ljsid-3=\"\">(HIPPO) syndrome</em>, where everyone submits to rank. Obstacles to creative thinking include <em ljsid-5=\"\">confirmation bias</em>, where you only look for evidence to support your assumptions, and the <em ljsid-7=\"\">sunk-costs effect</em>, where you refuse to let go of an approach because you’ve deeply invested in it.":"Datensammlung und ständiges Experimentieren sind notwendig, um das <em ljsid-1=\"\">HIPPO-</em> <em ljsid-3=\"\">Syndrom (Hippo-Syndrom) abzuwehren</em>, bei dem sich jeder dem Rang unterwirft. Zu den Hindernissen für kreatives Denken gehören die <em ljsid-5=\"\">Bestätigungsverzerrung</em>, bei der Sie nur nach Beweisen suchen, die Ihre Annahmen stützen, und der <em ljsid-7=\"\">Effekt versunkener Kosten</em>, bei dem Sie sich weigern, einen Ansatz aufzugeben, weil Sie tief in ihn investiert haben.","#Both human and digital capabilities can amplify ALIEN thinking. Be sure to employ data without observation, insights without bias, and scale without compromise.":"Sowohl menschliche als auch digitale Fähigkeiten können das ALIEN-Denken verstärken. Stellen Sie sicher, dass Sie Daten ohne Beobachtung, Erkenntnisse ohne Voreingenommenheit und kompromisslose Skalierung verwenden.","#ALIEN thinkers learn to dismiss preconceptions and entertain alternate realities. They use the <em ljsid-1=\"\">zoom in/zoom out</em> approach. Zooming in requires looking at the smallest details of a problem or situation for nuances, anomalies, and soft signals. Zooming out requires checking the wide-angle trends and patterns of a topic and relating them to your specific situation. Learn to take in information from sources you might have previously considered marginal.":"ALIEN-Denker lernen, Vorurteile abzulehnen und alternative Realitäten in Betracht zu ziehen. Sie verwenden den <em ljsid-1=\"\">Heranzoomen/Herauszoomen-</em> Ansatz. Beim Heranzoomen müssen die kleinsten Details eines Problems oder einer Situation auf Nuancen, Anomalien und weiche Signale untersucht werden. Beim Herauszoomen müssen die Weitwinkeltrends und -muster eines Themas überprüft und auf Ihre spezifische Situation bezogen werden. Lernen Sie, Informationen aus Quellen aufzunehmen, die Sie zuvor vielleicht als unbedeutend betrachtet haben.","#ALIEN Thinking":"ALIEN-Denken","#The Unconventional Path to Breakthrough Ideas":"Der unkonventionelle Weg zu bahnbrechenden Ideen","#The DNA of Originality":"Die DNA der Originalität","#They fail to account for nonlinear creativity.":"Sie können die nichtlineare Kreativität nicht berücksichtigen.","#Think of your DMN as a “daydream network” that also computes solutions with imagination and creativity. Sometimes all it takes to disengage is a walk or a few minutes staring out a window. Giving yourself downtime is sometimes the best action.":"Stellen Sie sich Ihr DMN als ein „Tagtraum-Netzwerk“ vor, das auch Lösungen mit Vorstellungskraft und Kreativität berechnet. Manchmal braucht es nur einen Spaziergang oder ein paar Minuten, um aus dem Fenster zu starren, um sich zu lösen. Sich selbst eine Auszeit zu gönnen, ist manchmal die beste Maßnahme.","#<em ljsid-0=\"\">Time off</em>: Let everything slide and take a vacation from whatever obstacle or problem you face. When you disengage, you give your unconscious mind a chance to offer ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Auszeit</em>: Lassen Sie alles schleifen und nehmen Sie sich einen Urlaub von jedem Hindernis oder Problem, dem Sie gegenüberstehen. Wenn Sie sich zurückziehen, geben Sie Ihrem Unterbewusstsein die Möglichkeit, Ideen anzubieten.","#New information, fresh associations, and outsiders are all important sources of creative disruption. ALIEN-led organizations are diverse and thrive on disagreement. Keep your mind open and be childlike with your imagination. Let it continuously surprise and inspire you. Ideally, you’ll return to the youthful practice of dreaming big without considering repercussions or limitations.":"Neue Informationen, frische Assoziationen und Außenstehende sind wichtige Quellen für kreative Störungen. ALIEN-geführte Organisationen sind vielfältig und leben von Meinungsverschiedenheiten. Halten Sie Ihren Geist offen und gehen Sie kindlich mit Ihrer Vorstellungskraft um. Lassen Sie sich immer wieder überraschen und inspirieren. Idealerweise kehren Sie zu der jugendlichen Praxis zurück, große Träume zu haben, ohne Rückwirkungen oder Einschränkungen zu berücksichtigen.","#ALIEN thinking is all about challenging authority and smashing long-established rules. Biases and psychological barriers must be overcome for innovation to take place, and the best way to conquer these obstacles is by seeing the world as fresh and new—like an alien.":"Beim ALIEN-Denken geht es darum, Autoritäten herauszufordern und alteingesessene Regeln zu brechen. Vorurteile und psychologische Barrieren müssen überwunden werden, damit Innovation stattfinden kann, und der beste Weg, diese Hindernisse zu überwinden, besteht darin, die Welt als frisch und neu zu sehen – wie ein Außerirdischer.","#Creativity and innovation are often met with hostility. To navigate your external environment, you must focus on the need to survive (know what forces will oppose you and prepare to meet foreseeable threats) and thrive (find overlooked opportunities, seize them, and convince others to energetically support your efforts). Most innovators overestimate the power of a breakthrough to sell itself, while simultaneously underestimating the resistance they’ll meet. You’ll need buy-in from key stakeholders and partners to make your vision a reality. The biggest obstacle to most innovators is internal opposition to new ideas. Minimize the threat of your innovation by stressing its connection to elements of the past. Tie your innovation to company goals and values. Try to find the supportive voices in your organization and use them to bring others aboard.":"Kreativität und Innovation werden oft angefeindet. Um sich in Ihrer äußeren Umgebung zurechtzufinden, müssen Sie sich auf die Notwendigkeit konzentrieren, zu überleben (wissen Sie, welche Kräfte sich Ihnen entgegenstellen, und bereiten Sie sich auf vorhersehbare Bedrohungen vor) und erfolgreich zu sein (übersehene Gelegenheiten zu finden, sie zu ergreifen und andere davon zu überzeugen, Ihre Bemühungen tatkräftig zu unterstützen). Die meisten Innovatoren überschätzen die Selbstverkaufskraft eines Durchbruchs und unterschätzen gleichzeitig den Widerstand, auf den sie stoßen werden. Um Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen, benötigen Sie die Unterstützung wichtiger Stakeholder und Partner. Das größte Hindernis für die meisten Innovatoren ist der interne Widerstand gegen neue Ideen. Minimieren Sie die Bedrohung durch Ihre Innovation, indem Sie ihre Verbindung zu Elementen der Vergangenheit betonen. Verknüpfen Sie Ihre Innovation mit Unternehmenszielen und -werten. Versuchen Sie, die unterstützenden Stimmen in Ihrer Organisation zu finden und nutzen Sie sie, um andere an Bord zu holen.","#Whether they consciously know it or not, innovative thinkers use a formula. In addition to being natural rebels who question what most of us take for granted, <em ljsid-1=\"\">ALIEN thinkers</em> use a five-point approach built on <em ljsid-3=\"\">attention, levitation, imagination, experimentation</em>, and <em ljsid-5=\"\">navigation</em>. The ALIEN mindset leads to breakthroughs, but to make it work, you must overcome natural inhibitions about disrupting the status quo.":"Ob sie es bewusst wissen oder nicht, innovative Denker verwenden eine Formel. Abgesehen davon, dass sie natürliche Rebellen sind, die hinterfragen, was die meisten von uns für selbstverständlich halten, verwenden <em ljsid-1=\"\">ALIEN-Denker</em> einen Fünf-Punkte-Ansatz, der auf <em ljsid-3=\"\">Aufmerksamkeit, Levitation, Vorstellungskraft, Experimentieren</em> und <em ljsid-5=\"\">Navigation basiert</em> . Die ALIEN-Denkweise führt zu Durchbrüchen, aber damit sie funktioniert, müssen Sie natürliche Hemmungen überwinden, den Status quo zu stören.","#They overlook important technological tools in the digital sector.":"Sie übersehen wichtige technologische Werkzeuge im digitalen Bereich.","#<em ljsid-0=\"\">Time-outs</em>: Stop everything, step away from conflict or confusion, and consciously decide how to change your approach and redirect your energy.":"<em ljsid-0=\"\">Auszeiten</em>: Stoppen Sie alles, treten Sie von Konflikten oder Verwirrung weg und entscheiden Sie bewusst, wie Sie Ihre Herangehensweise ändern und Ihre Energie umlenken.","#Imagination is vital to forming original ideas. We all start off with vibrant imaginations in childhood, but our educational systems steer us to conformity. ALIEN thinkers overcome this early program by asking lots of questions, particularly “what if?”":"Phantasie ist entscheidend für die Bildung origineller Ideen. Wir alle beginnen in der Kindheit mit einer lebhaften Vorstellungskraft, aber unser Bildungssystem lenkt uns zur Konformität. ALIEN-Denker überwinden dieses frühe Programm, indem sie viele Fragen stellen, insbesondere \"Was wäre wenn?\"","#Initially, you’re likely to resist ALIEN thinking and fear change. Once you do adapt to this type of thinking, avoid becoming overconfident. Your best ideas will still require the efforts of your entire team.":"Anfangs werden Sie wahrscheinlich ALIEN-Denken widerstehen und Veränderungen fürchten. Sobald Sie sich an diese Art des Denkens gewöhnt haben, vermeiden Sie es, übermütig zu werden. Ihre besten Ideen werden immer noch die Bemühungen Ihres gesamten Teams erfordern.","#The origin of truly original ideas is <em ljsid-1=\"\">ALIEN thinking</em>. If you want to capture creative breakthroughs, you need to harness the strategies and tools used by successful innovators in science, medicine, business, and the arts. In <strong ljsid-3=\"\">ALIEN Thinking</strong>, Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, and Michael Wade present the five vital patterns that lead to consistent creativity. This book is meant for entrepreneurs and innovators in any business sector who want to hurdle past predictability and stagnation.":"Der Ursprung wirklich origineller Ideen ist <em ljsid-1=\"\">ALIEN-Denken</em> . Wenn Sie kreative Durchbrüche festhalten wollen, müssen Sie sich die Strategien und Werkzeuge erfolgreicher Innovatoren in Wissenschaft, Medizin, Wirtschaft und Kunst zunutze machen. In <strong ljsid-3=\"\">ALIEN Thinking</strong> stellen Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux und Michael Wade die fünf lebenswichtigen Muster vor, die zu konsistenter Kreativität führen. Dieses Buch ist für Unternehmer und Innovatoren in allen Wirtschaftsbereichen gedacht, die Vorhersagbarkeit und Stagnation überwinden wollen.","#Watch for <em ljsid-1=\"\">false levitation</em>, which occurs when you spend too much time in digital space or get trapped in an echo chamber. If you take a walk but keep looking at your devices, you won’t break routines. If you only see what reflects your interests in your online feeds, you’ll miss important, disruptive information.":"Achten Sie auf <em ljsid-1=\"\">falsche Levitation</em>, die auftritt, wenn Sie zu viel Zeit im digitalen Raum verbringen oder in einer Echokammer gefangen werden. Wenn Sie spazieren gehen, aber weiterhin auf Ihre Geräte schauen, werden Sie Ihre Routinen nicht brechen. Wenn Sie in Ihren Online-Feeds nur das sehen, was Ihre Interessen widerspiegelt, verpassen Sie wichtige, störende Informationen.","#The aspects of ALIEN thinking shouldn’t be reserved for special circumstances but should be applied any time and in any situation to foster creativity.":"Die Aspekte des ALIEN-Denkens sollten nicht besonderen Umständen vorbehalten sein, sondern jederzeit und in jeder Situation angewendet werden, um die Kreativität zu fördern.","#Levitation":"Schweben","#It’s important to master two types of levitation:":"Es ist wichtig, zwei Arten des Schwebens zu beherrschen:","#©2021 by Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, and Michael Wade":"©2021 von Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux und Michael Wade","#Public Affairs":"Öffentliche Angelegenheiten","#Innovative ideas need to be transformed into practical solutions. Experimentation allows you to turn ideas into actualities. You need to determine if your idea is both desirable, meaning people want it, and viable, meaning it can be practically realized. When you experiment, you test ideas and learn from the result. ALIEN thinkers combine two modes when they experiment: focus and flexibility. Never focus your experiment on validating expectations; instead, use it to find possibilities. Be ready to shift to new ground when needed.":"Innovative Ideen müssen in praktische Lösungen umgesetzt werden. Durch Experimentieren können Sie Ideen in die Tat umsetzen. Sie müssen feststellen, ob Ihre Idee sowohl wünschenswert ist, was bedeutet, dass die Leute sie wollen, als auch realisierbar ist, was bedeutet, dass sie praktisch umgesetzt werden kann. Beim Experimentieren testet man Ideen und lernt aus dem Ergebnis. ALIEN-Denker kombinieren zwei Modi, wenn sie experimentieren: Konzentration und Flexibilität. Konzentrieren Sie Ihr Experiment niemals darauf, Erwartungen zu bestätigen; Verwenden Sie es stattdessen, um Möglichkeiten zu finden. Seien Sie bereit, bei Bedarf neue Wege zu gehen.","#For innovation to occur, people must adopt a mindset of <em ljsid-1=\"\">ALIEN thinking</em>, which requires <em ljsid-3=\"\">attention, levitation, imagination, experimentation</em>, and <em ljsid-5=\"\">navigation</em>.":"Damit Innovation stattfinden kann, müssen die Menschen eine Denkweise des <em ljsid-1=\"\">ALIEN-Denkens</em> annehmen, die <em ljsid-3=\"\">Aufmerksamkeit, Levitation, Vorstellungskraft, Experimente</em> und <em ljsid-5=\"\">Navigation</em> erfordert.","#One of the problems with attention is that it tends to be so narrowly focused that important details are missed. For example, if you’re laser-focused on selling a product to teenagers, you may be missing the opportunity to slightly modify your product and also market it to adults. Personal experience and bias influence attention, making each of us more sensitive to certain types of data and blind to others. Many radical ideas can pass by unnoticed.":"Eines der Probleme mit der Aufmerksamkeit besteht darin, dass sie dazu neigt, so eng fokussiert zu sein, dass wichtige Details übersehen werden. Wenn Sie sich beispielsweise darauf konzentrieren, ein Produkt an Teenager zu verkaufen, verpassen Sie möglicherweise die Gelegenheit, Ihr Produkt leicht zu modifizieren und es auch an Erwachsene zu vermarkten. Persönliche Erfahrungen und Vorurteile beeinflussen die Aufmerksamkeit und machen jeden von uns sensibler für bestimmte Arten von Daten und blind für andere. Viele radikale Ideen können unbemerkt vorübergehen.","#While it’s easier to learn the ALIEN model in steps, applying the principles requires thinking of them as a mix. Just dive in and switch direction whenever you want or need to do so. Make sure to touch on all five points, no matter what order. Realize that creativity is more like a journey than a formula. Let things play out, and refer to the ALIEN principles as a map, not a set of laws.":"Während es einfacher ist, das ALIEN-Modell schrittweise zu lernen, erfordert die Anwendung der Prinzipien, sie als eine Mischung zu betrachten. Tauchen Sie einfach ein und wechseln Sie die Richtung, wann immer Sie möchten oder müssen. Achten Sie darauf, alle fünf Punkte zu berühren, egal in welcher Reihenfolge. Erkenne, dass Kreativität eher eine Reise als eine Formel ist. Lassen Sie die Dinge ihren Lauf nehmen und beziehen Sie sich auf die ALIEN-Prinzipien als Karte, nicht als eine Reihe von Gesetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Insights without bias.</em> Digital tools are free of human biases and therefore make fewer errors. For example, your confirmation bias may be that only people of a particular income level use your product or service, while an objective analysis of data and trends reveals a large group of potential customers in another bracket.":"<em ljsid-0=\"\">Einblicke ohne Vorurteile.</em> Digitale Tools sind frei von menschlichen Vorurteilen und machen daher weniger Fehler. Ihre Bestätigungsverzerrung kann beispielsweise darin bestehen, dass nur Personen mit einem bestimmten Einkommensniveau Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen, während eine objektive Analyse von Daten und Trends eine große Gruppe potenzieller Kunden in einer anderen Gruppe aufdeckt.","#Seek outside feedback to protect yourself from overconfidence. To overcome resistance to your ideas, use one of these four digitally based strategies:":"Suchen Sie Feedback von außen, um sich vor Selbstüberschätzung zu schützen. Um den Widerstand gegen Ihre Ideen zu überwinden, verwenden Sie eine dieser vier digitalbasierten Strategien:","#<em ljsid-0=\"\">Go viral.</em> If you can get your idea to really catch on, you can sway the deepest critics in your organization. Trends that lead to customers and sales are the best evidence that your innovation is worth supporting.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie viral.</em> Wenn Sie es schaffen, dass sich Ihre Idee wirklich durchsetzt, können Sie die schärfsten Kritiker in Ihrer Organisation überzeugen. Trends, die zu Kunden und Verkäufen führen, sind der beste Beweis dafür, dass Ihre Innovation unterstützenswert ist.","#Navigation is a capability that can be used in an almost limitless way. When obstacles or conflicts stand in the way of your ideas, steer your way to victory by avoiding hits—and absorbing the hits you can’t avoid.":"Navigation ist eine nahezu grenzenlos nutzbare Fähigkeit. Wenn Hindernisse oder Konflikte Ihren Ideen im Weg stehen, steuern Sie Ihren Weg zum Sieg, indem Sie Treffern ausweichen – und die Treffer absorbieren, die Sie nicht vermeiden können.","#The ALIEN Model in Action":"Das ALIEN-Modell in Aktion","#Typically, ideas start small and grow over time, but in the digital world, new innovations sometimes catch an unexpected wave of interest. You must be ready to scale communications, operations, deliveries, and finances at a moment’s notice to take advantage of trends. Digital platforms are the best way to keep up with your own momentum. ALIEN thinking means using the technologies of today, but also thinking about what developments might appear on the road ahead.":"Typischerweise beginnen Ideen klein und wachsen mit der Zeit, aber in der digitalen Welt stoßen neue Innovationen manchmal auf eine unerwartete Welle des Interesses. Sie müssen bereit sein, Kommunikation, Betrieb, Lieferungen und Finanzen in kürzester Zeit zu skalieren, um Trends zu nutzen. Digitale Plattformen sind der beste Weg, um mit der eigenen Dynamik Schritt zu halten. ALIEN-Denken bedeutet, die Technologien von heute zu nutzen, aber auch darüber nachzudenken, welche Entwicklungen auf dem Weg in die Zukunft erscheinen könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Exploit hype.</em> Get support for your idea in cyberspace. A large following gives your cause a sense of urgency.":"<em ljsid-0=\"\">Hype ausnutzen.</em> Holen Sie sich Unterstützung für Ihre Idee im Cyberspace. Eine große Anhängerschaft verleiht Ihrer Sache ein Gefühl der Dringlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Use reverse mentoring.</em> Let fresh voices guide your ideas. Even executives can learn a lot by listening to young talent.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie umgekehrtes Mentoring.</em> Lassen Sie frische Stimmen Ihre Ideen leiten. Auch Führungskräfte können viel lernen, wenn sie jungen Talenten zuhören.","#Once you adapt to being an ALIEN thinker, there’s another problem you’ll have to overcome: overconfidence. It’s natural to start feeling strong and capable as you unlock your creative potential. However, creativity belongs to everyone equally, so balance out any egotistical thoughts with the realization that even the best ideas require a team. Being overconfident can also blind you to potential obstacles or opportunities. Remember, the change you’re looking for starts with you.":"Sobald Sie sich daran gewöhnt haben, ein ALIEN-Denker zu sein, gibt es ein weiteres Problem, das Sie überwinden müssen: Selbstüberschätzung. Es ist ganz natürlich, sich stark und fähig zu fühlen, wenn Sie Ihr kreatives Potenzial freisetzen. Kreativität gehört jedoch allen gleichermaßen, also gleicht alle egoistischen Gedanken mit der Erkenntnis aus, dass auch die besten Ideen ein Team brauchen. Übermäßiges Selbstbewusstsein kann Sie auch für potenzielle Hindernisse oder Chancen blind machen. Denken Sie daran, die Veränderung, nach der Sie suchen, beginnt bei Ihnen.","#ALIEN thinking isn’t meant to be used on special occasions; it’s a way to think all the time. There are no rules or checklists, only the five principles—and you can apply these any time in any situation. The resources that established incumbents enjoy is often checked by a tendency to overlook unforeseen opportunities. When you struggle, navigate obstacles, and suggest radical changes from the status quo, you’ll provoke resistance, but you’ll also inspire creativity.":"ALIEN-Denken ist nicht für besondere Anlässe gedacht; Es ist eine Art, die ganze Zeit zu denken. Es gibt keine Regeln oder Checklisten, nur die fünf Prinzipien – und Sie können diese jederzeit und in jeder Situation anwenden. Die Ressourcen, über die etablierte Amtsinhaber verfügen, werden oft durch die Tendenz gehemmt, unvorhergesehene Gelegenheiten zu übersehen. Wenn Sie kämpfen, Hindernisse überwinden und radikale Änderungen gegenüber dem Status quo vorschlagen, werden Sie Widerstand provozieren, aber Sie werden auch Kreativität anregen.","#<em ljsid-0=\"\">Data without observation.</em> Digital tools allow you to gather data without being directly engaged. This digitally enabled awareness allows for automated collection of behavior and social media patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Daten ohne Beobachtung.</em> Mit digitalen Tools können Sie Daten sammeln, ohne direkt beteiligt zu sein. Dieses digital aktivierte Bewusstsein ermöglicht eine automatisierte Erfassung von Verhaltens- und Social-Media-Mustern.","#ALIEN thinkers know how to use experimentation, how to observe, and how to think outside the box. Digital platforms extend these capabilities to a new level. Human-digital collaborations, like Google, show what’s possible. It’s up to you to use the platforms of today to oxygenate your mind and help promote your innovations.":"ALIEN-Denker wissen, wie man experimentiert, beobachtet und über den Tellerrand hinausschaut. Digitale Plattformen erweitern diese Fähigkeiten auf eine neue Ebene. Menschlich-digitale Kollaborationen wie Google zeigen, was möglich ist. Es liegt an Ihnen, die Plattformen von heute zu nutzen, um Ihren Geist mit Sauerstoff zu versorgen und Ihre Innovationen zu fördern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael Wade</a></strong> is a professor of Innovation and Strategy at IMD and directs IMD’s Global Center for Digital Business Transformation. He has published 10 books on a variety of topics more than 100 case studies and articles. He has been named one of the top 10 digital thought leaders in Switzerland several times and appears frequently in mainstream media. Wade obtained Honours BA, MBA, and PhD degrees from the Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Canada. Previously, he was the Academic Director of the Kellogg-Schulich Executive MBA Program. On his podcast <em ljsid-2=\"\">Management under the Microscope</em>, he unpacks business myths through conversations with various experts and business professionals.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael Wade</a></strong> ist Professor für Innovation und Strategie am IMD und leitet das Global Center for Digital Business Transformation des IMD. Er hat 10 Bücher zu einer Vielzahl von Themen, mehr als 100 Fallstudien und Artikel veröffentlicht. Er wurde mehrfach zu einem der Top 10 der digitalen Vordenker der Schweiz ernannt und tritt häufig in Mainstream-Medien auf. Wade erhielt Honours BA, MBA und PhD von der Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Kanada. Zuvor war er akademischer Direktor des Kellogg-Schulich Executive MBA-Programms. In seinem Podcast <em ljsid-2=\"\">Management under the Microscope</em> entpackt er Geschäftsmythen durch Gespräche mit verschiedenen Experten und Geschäftsleuten.","#<em ljsid-0=\"\">Scale without compromise.</em> Digital platforms can be scaled quickly and cheaply to meet the needs of your organization. If an idea suddenly takes off, digital platforms can scale up virtually in real time. Trends and waves come and go quickly, so prepare for a fast-paced and unpredictable environment.":"<em ljsid-0=\"\">Kompromisslos skalieren.</em> Digitale Plattformen können schnell und kostengünstig skaliert werden, um die Anforderungen Ihrer Organisation zu erfüllen. Wenn eine Idee plötzlich abhebt, können digitale Plattformen praktisch in Echtzeit skalieren. Trends und Wellen kommen und gehen schnell, bereiten Sie sich also auf ein schnelllebiges und unvorhersehbares Umfeld vor.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cyril Bouquet</a></strong> helps organizations reinvent themselves by letting their top executives explore the future they want to create together. He pioneered the mega dive approach to orchestrating discussions for big groups of executives, which has been successfully implemented on a number of programs at IMD. He’s created a start-up and collaboration platform—Augmented Tribes—and he’s part of the faculty team having launched the program TransformTech in collaboration with the Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL). Bouquet has published several academic articles in the most prestigious academic journals, including <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review</em>, and the <em ljsid-4=\"\">Academy of Management Journal</em>. He received his PhD from Richard Ivey School of Business at the University of Western Ontario in London (Canada) and an MBA from the University of Ottawa.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cyril Bouquet</a></strong> hilft Unternehmen, sich neu zu erfinden, indem er ihre Top-Führungskräfte die Zukunft erkunden lässt, die sie gemeinsam gestalten wollen. Er war Pionier des Mega-Dive-Ansatzes zur Orchestrierung von Diskussionen für große Gruppen von Führungskräften, der erfolgreich in einer Reihe von Programmen bei IMD implementiert wurde. Er hat eine Start-up- und Kollaborationsplattform – Augmented Tribes – geschaffen und ist Teil des Fakultätsteams, das das Programm TransformTech in Zusammenarbeit mit der Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) lanciert hat. Bouquet hat mehrere wissenschaftliche Artikel in den renommiertesten akademischen Zeitschriften veröffentlicht, darunter <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review</em> und das <em ljsid-4=\"\">Academy of Management Journal</em> . Er promovierte an der Richard Ivey School of Business an der University of Western Ontario in London (Kanada) und erwarb einen MBA an der University of Ottawa.","#<em ljsid-0=\"\">Use psychographics.</em> Instead of profiling customers via traditional demographics like age and race, try organizing your data around personality types.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Psychografie.</em> Anstatt Kundenprofile anhand traditioneller demografischer Merkmale wie Alter und Rasse zu erstellen, versuchen Sie, Ihre Daten nach Persönlichkeitstypen zu organisieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jean-Louis Barsoux</a></strong> is a research professor at IMD business school in Switzerland, where he helps individuals, teams, and organizations transform themselves. He’s the author or coauthor of several books, including the award-winning <em ljsid-2=\"\">Quest: Leading Transformation Journeys</em>, <em ljsid-4=\"\">The Set-Up to Fail Syndrome</em>, and <em ljsid-6=\"\">Funny Business.</em> Barsoux has published more than a dozen articles in <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review </em>and <em ljsid-10=\"\">MIT Sloan Management Review</em>. Prior to joining IMD in 2008, he was a research fellow at Oxford University and INSEAD. He holds a PhD in comparative management from Loughborough University in England.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jean-Louis Barsoux</a></strong> ist Forschungsprofessor an der IMD Business School in der Schweiz, wo er Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei der Transformation unterstützt. Er ist Autor oder Co-Autor mehrerer Bücher, darunter das preisgekrönte <em ljsid-2=\"\">Quest: Leading Transformation Journeys</em>, <em ljsid-4=\"\">The Set-Up to Fail Syndrome</em> und <em ljsid-6=\"\">Funny Business.</em> Barsoux hat mehr als ein Dutzend Artikel in <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-10=\"\">MIT Sloan Management Review</em> veröffentlicht. Bevor er 2008 zu IMD kam, war er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Oxford University und INSEAD. Er promovierte in vergleichendem Management an der Loughborough University in England.","#Greet Your Inner ALIEN":"Begrüßen Sie Ihren inneren ALIEN","#Human capability is one way to use or amplify ALIEN thinking, while digital capability is another amplifier. When used together, ideas that might go unnoticed or be instantly shot down find new life. Three main mechanisms amplify ALIEN thinking:":"Menschliche Fähigkeiten sind eine Möglichkeit, ALIEN-Denken zu nutzen oder zu verstärken, während digitale Fähigkeiten ein weiterer Verstärker sind. Wenn sie zusammen verwendet werden, finden Ideen, die möglicherweise unbemerkt bleiben oder sofort abgeschossen werden, neues Leben. Drei Hauptmechanismen verstärken das ALIEN-Denken:","#It’s not easy to be an ALIEN thinker. Once you start to try, you’ll face resistance in your own mind and personality. You need to prepare to meet another you—an alien you. The first step is to overcome your fear of transformation. Watch out for <em ljsid-1=\"\">anticipatory regret</em>—when you start to feel regret for radical changes or decisions before you’ve even made them. Fear of failure can quash your best ideas; it can also act as jet fuel if you commit to facing it down.":"Es ist nicht leicht, ein ALIEN-Denker zu sein. Sobald Sie anfangen, es zu versuchen, werden Sie auf Widerstand in Ihrem eigenen Geist und Ihrer Persönlichkeit stoßen. Sie müssen sich darauf vorbereiten, ein anderes Ich zu treffen – ein fremdes Ich. Der erste Schritt ist, deine Angst vor Transformation zu überwinden. Achten Sie auf <em ljsid-1=\"\">vorweggenommenes Bedauern</em> – wenn Sie beginnen, radikale Änderungen oder Entscheidungen zu bereuen, bevor Sie sie überhaupt getroffen haben. Die Angst vor dem Scheitern kann Ihre besten Ideen zunichte machen; es kann auch als Düsentreibstoff dienen, wenn Sie sich dazu verpflichten, es nach unten zu richten.","#The Science of Dream Teams":"Die Wissenschaft der Dreamteams","#May 20, 2022":"20. Mai 2022","#Rising Strong":"Stark aufsteigend","#Each day, you construct a piece of your life’s story. Some people allow these stories to own who they are and dictate how far they can go. Others deny them, run from them, and try to craft an alternate and often disjointed path forward. A better, braver option is to own your stories—even the parts that hurt—and use them as the bedrock for daring new endings.":"Jeden Tag konstruieren Sie ein Stück Ihrer Lebensgeschichte. Manche Leute lassen zu, dass diese Geschichten besitzen, wer sie sind, und diktieren, wie weit sie gehen können. Andere leugnen sie, rennen vor ihnen weg und versuchen, einen alternativen und oft unzusammenhängenden Weg nach vorne zu finden. Eine bessere, mutigere Option ist es, Ihre Geschichten zu besitzen – sogar die Teile, die weh tun – und sie als Grundlage für gewagte neue Enden zu verwenden.","#In <strong ljsid-1=\"\">Rising Strong</strong>, Brown calls this effort “the work of living a wholehearted life.” Like so many of the topics she touches on in her books <em ljsid-3=\"\">The Gifts of Imperfection</em> and <em ljsid-5=\"\">Daring Greatly</em>, Brown reminds us that we must cultivate courage, compassion, and connection to own our imperfections, our stories, and the paths ahead that matter most to us. Here, she tells us that we must commit to rising strong in the midst of setbacks.":"In <strong ljsid-1=\"\">Rising Strong</strong> nennt Brown diese Anstrengung „die Arbeit, ein Leben mit ganzem Herzen zu führen“. Wie so viele der Themen, die sie in ihren Büchern <em ljsid-3=\"\">The Gifts of Imperfection</em> und <em ljsid-5=\"\">Daring Greatly anspricht</em>, erinnert uns Brown daran, dass wir Mut, Mitgefühl und Verbundenheit kultivieren müssen, um unsere Unvollkommenheiten, unsere Geschichten und die Wege, die uns am wichtigsten sind, anzuerkennen . Hier sagt sie uns, dass wir uns dazu verpflichten müssen, inmitten von Rückschlägen stark zu werden.","#Bravery matters. It takes a great deal of courage to make the choices that mean the most to you, even when the paths you take involve risk. Bravery is needed to simply show up when it’s tough and when you have little to no control over the outcome. And, when you fall because of a mistake or a turn of events that didn’t play out in your favor, bravery is necessary for taking another stand—and another shot at your goal.":"Tapferkeit zählt. Es erfordert viel Mut, die Entscheidungen zu treffen, die Ihnen am meisten bedeuten, auch wenn die Wege, die Sie einschlagen, mit Risiken verbunden sind. Tapferkeit ist erforderlich, um einfach aufzutauchen, wenn es schwierig ist und Sie wenig bis gar keine Kontrolle über das Ergebnis haben. Und wenn Sie aufgrund eines Fehlers oder einer Wendung der Ereignisse, die sich nicht zu Ihren Gunsten entwickelt haben, stürzen, ist Mut erforderlich, um erneut Stellung zu beziehen – und einen weiteren Schuss auf Ihr Ziel zu erzielen.","#©2015 by Brené Brown":"©2015 Brené Brown","#Quite a few factors fold into this equation. To start, you’ll need to account for where you’ve been and the factors that have influenced where you stand now. Here, there are emotions to reconcile and false stories to see through. Brown advises us to get curious about all those pieces so we can connect our feelings about our present state with our thoughts, feelings, and behaviors. It’s through this work that we can discover our hang-ups and see how they’ve limited us.":"In diese Gleichung fließen einige Faktoren ein. Zunächst müssen Sie berücksichtigen, wo Sie gewesen sind und welche Faktoren Einfluss darauf hatten, wo Sie jetzt stehen. Hier gilt es, Emotionen zu versöhnen und falsche Geschichten zu durchschauen. Brown rät uns, neugierig auf all diese Teile zu werden, damit wir unsere Gefühle über unseren gegenwärtigen Zustand mit unseren Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen verbinden können. Durch diese Arbeit können wir unsere Blockaden entdecken und sehen, wie sie uns eingeschränkt haben.","#Walk into Your Story":"Gehen Sie in Ihre Geschichte","#This process starts with a <em ljsid-1=\"\">reckoning</em>, where we can explore what we feel and try to connect it with how we think, believe, or behave. Next is a <em ljsid-3=\"\">rumble</em>, in which we challenge the stories we’ve told ourselves about our failures and the reasons behind them. Finally, we can take part in a <em ljsid-5=\"\">revolution</em> to build a new, braver version of our stories that transforms how we engage with the world.":"Dieser Prozess beginnt mit einer <em ljsid-1=\"\">Abrechnung</em>, bei der wir erforschen können, was wir fühlen, und versuchen, es mit unserem Denken, Glauben oder Verhalten in Verbindung zu bringen. Als nächstes kommt ein <em ljsid-3=\"\">Rumpeln</em>, in dem wir die Geschichten hinterfragen, die wir uns über unsere Fehler und die Gründe dafür erzählt haben. Endlich können wir an einer <em ljsid-5=\"\">Revolution</em> teilnehmen, um eine neue, mutigere Version unserer Geschichten zu erstellen, die unsere Interaktion mit der Welt verändert.","#How to Get to a Place Where We Can Rise Strong":"Wie wir an einen Ort gelangen, an dem wir stark aufsteigen können","#Everyone falls. Some people worry immensely about these falls and allow those fears to call the shots in their lives. At times, this may mean avoiding opportunities to excel because of the risks that exist alongside them. Others choose bravery. Brown says that the bravest people know that falling will occur at some point in their journeys, but they remain committed. They’re “all in” on their plans and courageously press onward with courage, creativity, and a desire to apply what they’ve learned.":"Alle fallen. Manche Menschen machen sich große Sorgen über diese Stürze und lassen zu, dass diese Ängste in ihrem Leben das Sagen haben. Manchmal kann dies bedeuten, dass Chancen, sich zu übertreffen, aufgrund der damit verbundenen Risiken vermieden werden. Andere wählen Tapferkeit. Brown sagt, dass die mutigsten Menschen wissen, dass es irgendwann auf ihrer Reise zu Stürzen kommen wird, aber sie bleiben engagiert. Sie sind „all in“ bei ihren Plänen und treiben mutig voran mit Mut, Kreativität und dem Wunsch, das Gelernte anzuwenden.","#How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead":"Wie die Fähigkeit zum Zurücksetzen die Art und Weise verändert, wie wir leben, lieben, Eltern sein und führen","#Known for speaking in eye-opening ways about vulnerability, courage, and authenticity, best-selling author Brené Brown takes on a topic that’s familiar to us all: falling down. We all have missteps, but those mistakes matter far less than our willingness to get back up and retry the same scenarios.":"Die Bestsellerautorin Brené Brown, die dafür bekannt ist, auf augenöffnende Weise über Verletzlichkeit, Mut und Authentizität zu sprechen, nimmt sich eines uns allen vertrauten Themas an: hinfallen. Wir alle haben Fehltritte, aber diese Fehler sind weit weniger wichtig als unsere Bereitschaft, wieder aufzustehen und dieselben Szenarien erneut zu versuchen.","#Brown believes that owning our stories is the key to living a wholehearted life, one in which we feel genuine, authentic, and whole. This life can’t be achieved by compartmentalizing who we are or editing out parts of our stories. Instead, she encourages us to embrace the highs, the lows, and the lessons we learn along the way. Brown believes that owning our journeys and loving ourselves through the process are some of the bravest things we can do.":"Brown glaubt, dass unsere Geschichten der Schlüssel zu einem Leben mit ganzem Herzen sind, in dem wir uns echt, authentisch und ganz fühlen. Dieses Leben kann nicht erreicht werden, indem wir uns aufteilen, wer wir sind, oder Teile unserer Geschichten herausschneiden. Stattdessen ermutigt sie uns, die Höhen, die Tiefen und die Lektionen, die wir auf dem Weg lernen, anzunehmen. Brown glaubt, dass es zu den mutigsten Dingen gehört, die wir tun können, wenn wir unsere Reisen akzeptieren und uns dabei selbst lieben.","#Brave people are often afraid, too. Brown asserts that feelings like heartbreak, sadness, and disappointment continue to exist. Those who choose to press forward own their emotions and lean into the discomfort and vulnerability that can exist alongside them. But, along with owning what they feel, many follow a common thought process that’s both iterative and intuitive.":"Mutige Menschen haben oft auch Angst. Brown behauptet, dass Gefühle wie Herzschmerz, Traurigkeit und Enttäuschung weiterhin bestehen. Diejenigen, die sich dafür entscheiden, nach vorne zu drängen, stehen zu ihren Emotionen und lehnen sich an das Unbehagen und die Verletzlichkeit, die neben ihnen existieren können. Aber neben dem Eingeständnis dessen, was sie fühlen, folgen viele einem gemeinsamen Denkprozess, der sowohl iterativ als auch intuitiv ist.","#Brown’s process for rising strong starts with a simple calculation: Where am I today?":"Browns Prozess, stark zu werden, beginnt mit einer einfachen Berechnung: Wo stehe ich heute?","#Own Your Story":"Besitze deine Geschichte","#Write a New Ending":"Schreiben Sie ein neues Ende","#It can be an awkward, uncomfortable practice to reckon with emotion, but Brown recommends a few practices that can help. First, she suggests writing permission slips to ourselves to recognize and feel our emotions rather than stifling them. Second, she offers breathing techniques that can help us engage with those emotions and stay present with them. She also coaches us to stay connected to why this work matters. Telling ourselves that owning our emotions and the journeys we’ve experienced will allow us to live our truths boldly, without fear or shame.":"Es kann eine umständliche, unbequeme Übung sein, mit Emotionen zu rechnen, aber Brown empfiehlt ein paar Übungen, die helfen können. Erstens schlägt sie vor, uns selbst Einverständniserklärungen zu schreiben, um unsere Emotionen zu erkennen und zu fühlen, anstatt sie zu unterdrücken. Zweitens bietet sie Atemtechniken an, die uns helfen können, uns mit diesen Emotionen auseinanderzusetzen und mit ihnen präsent zu bleiben. Sie coacht uns auch, damit wir in Verbindung bleiben, warum diese Arbeit wichtig ist. Uns selbst zu sagen, dass das Eingeständnis unserer Emotionen und der Reisen, die wir erlebt haben, es uns ermöglichen wird, unsere Wahrheiten mutig zu leben, ohne Angst oder Scham.","#When you study where you are with a new lens, you’ll change your life in real, lasting, meaningful ways. You’ll choose to live and love with your whole heart, operate with a new sense of bravery, and feel alive in ways you’ve never experienced. You’ll also form a new definition of what’s possible and harness the courage you need to pursue it. And, further, you’ll be able to step forward, even after you’re forced to step back or you’re pushed to the ground, because you’ll have the commitment to stay true to your journey.":"Wenn Sie mit einer neuen Linse studieren, wo Sie stehen, werden Sie Ihr Leben auf echte, dauerhafte und sinnvolle Weise verändern. Sie werden sich dafür entscheiden, mit Ihrem ganzen Herzen zu leben und zu lieben, mit einem neuen Sinn für Tapferkeit zu handeln und sich auf eine Weise lebendig zu fühlen, wie Sie es noch nie erlebt haben. Sie werden auch eine neue Definition dessen bilden, was möglich ist, und den nötigen Mut aufbringen, es zu verfolgen. Und darüber hinaus werden Sie in der Lage sein, einen Schritt nach vorne zu machen, selbst nachdem Sie gezwungen sind, einen Schritt zurückzutreten oder zu Boden gestoßen zu werden, weil Sie die Verpflichtung haben, Ihrer Reise treu zu bleiben.","#Brown believes that when we work to rise strong alone and with others, we reclaim our bravery. We own our curiosity and the creativity we have within us. And, finally, we find the space we need to form real, authentic connections with others that help them feel loved, heard, and supported on their journeys.":"Brown glaubt, dass wir unseren Mut zurückgewinnen, wenn wir daran arbeiten, allein und mit anderen stark zu werden. Wir besitzen unsere Neugier und die Kreativität, die wir in uns tragen. Und schließlich finden wir den Raum, den wir brauchen, um echte, authentische Verbindungen zu anderen aufzubauen, die ihnen helfen, sich auf ihren Reisen geliebt, gehört und unterstützt zu fühlen.","#Again, Brown suggests we be curious. She says it can help to ask ourselves questions about the stories we’ve embraced to find the truths within them. Asking what more we need to learn about a situation, what we need to understand about the other people in our stories, and what we need to uncover about ourselves are three of the most important topics to dive into. When we do, we can reclaim our self-worth, remove barriers in our relationships with others, and recognize characteristics within ourselves that inspire our willingness to author a brave new ending to our stories.":"Auch hier schlägt Brown vor, neugierig zu sein. Sie sagt, es kann helfen, sich Fragen zu den Geschichten zu stellen, die wir angenommen haben, um die Wahrheiten in ihnen zu finden. Die Frage, was wir noch über eine Situation lernen müssen, was wir über die anderen Menschen in unseren Geschichten verstehen müssen und was wir über uns selbst herausfinden müssen, sind drei der wichtigsten Themen, in die wir eintauchen sollten. Wenn wir das tun, können wir unser Selbstwertgefühl zurückgewinnen, Barrieren in unseren Beziehungen zu anderen beseitigen und Eigenschaften in uns selbst erkennen, die unsere Bereitschaft inspirieren, ein mutiges neues Ende für unsere Geschichten zu schreiben.","#<strong ljsid-0=\"\">Rising Strong</strong> is a must-read for anyone who struggles with openness, bravery, or fear of failure. This book is one of Brown’s best and is packed with relatable stories that are immensely helpful for crystalizing the key points of her message. Her work continues to be an invaluable resource for anyone who wants to behave more boldly and courageously each day to live a wholehearted life.":"<strong ljsid-0=\"\">Rising Strong</strong> ist ein Muss für jeden, der mit Offenheit, Mut oder Versagensängsten zu kämpfen hat. Dieses Buch ist eines der besten von Brown und ist vollgepackt mit nachvollziehbaren Geschichten, die ungemein hilfreich sind, um die Kernpunkte ihrer Botschaft herauszukristallisieren. Ihre Arbeit ist nach wie vor eine unschätzbare Ressource für alle, die sich jeden Tag kühner und mutiger verhalten möchten, um ein Leben mit ganzem Herzen zu führen.","#Just as importantly, Brown reminds us that we need to be honest about the stories we tell ourselves. Too often, we rewrite history with our conspiracy theories and confabulations, but Brown coaches us to reality-check these narratives. She believes we need to own an uncensored version of our stories to find the courage, compassion, and connection we need for wholehearted living.":"Genauso wichtig ist, dass Brown uns daran erinnert, dass wir mit den Geschichten, die wir uns erzählen, ehrlich sein müssen. Zu oft schreiben wir die Geschichte mit unseren Verschwörungstheorien und Konfabulationen um, aber Brown trainiert uns, diese Erzählungen der Realität zu überprüfen. Sie glaubt, dass wir eine unzensierte Version unserer Geschichten besitzen müssen, um den Mut, das Mitgefühl und die Verbindung zu finden, die wir für ein Leben mit ganzem Herzen brauchen.","#Brown affirms that living this way can ignite personal change, but it can also have spillover effects for your organization, family, and community. At work, you can help your team to rise strong by recognizing the emotions others are experiencing, listening with empathy, and holding a hand up to the stories that require a rumbling. At home, you can model this way of living for the ones you love most to help them live authentically and love deeply. Within your community, you can use these principles to build new connections, lend support for social justice matters, and help others unravel the stereotypes that hold themselves and others back.":"Brown bestätigt, dass eine solche Lebensweise persönliche Veränderungen auslösen kann, aber auch Auswirkungen auf Ihre Organisation, Familie und Gemeinschaft haben kann. Bei der Arbeit können Sie Ihrem Team helfen, stark zu werden, indem Sie die Emotionen erkennen, die andere erleben, mit Empathie zuhören und die Hand zu den Geschichten halten, die ein Grollen erfordern. Zu Hause können Sie diese Lebensweise für diejenigen, die Sie am meisten lieben, vorleben, um ihnen zu helfen, authentisch zu leben und tief zu lieben. Innerhalb Ihrer Gemeinschaft können Sie diese Prinzipien verwenden, um neue Verbindungen aufzubauen, Unterstützung für Fragen der sozialen Gerechtigkeit zu leisten und anderen zu helfen, die Stereotypen zu enträtseln, die sie selbst und andere zurückhalten.","#articles":"Artikel","#Even the most confident, competent managers can benefit from outside perspectives, especially when it comes to making hiring decisions and optimizing teams. In The Science of Dream Teams, Mike Zani (along with Stephen Baker) explains what he’s learned from new tools, technologies, and people-management strategies that can help other organizations lift morale, build better terms, and boost productivity. His techniques, used regularly by his organization The Predictive Index, can help you optimize your talent strategies and find an unbeatable competitive advantage.":"Auch die souveränsten und kompetentesten Manager können von externen Perspektiven profitieren, insbesondere wenn es um Einstellungsentscheidungen und die Optimierung von Teams geht. In The Science of Dream Teams erklärt Mike Zani (zusammen mit Stephen Baker), was er aus neuen Tools, Technologien und Personalmanagementstrategien gelernt hat, die anderen Organisationen helfen können, die Moral zu heben, bessere Bedingungen zu schaffen und die Produktivität zu steigern. Seine Techniken, die regelmäßig von seiner Organisation The Predictive Index eingesetzt werden, können Ihnen helfen, Ihre Talentstrategien zu optimieren und einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil zu finden.","#How to Design Organizations Where Everyone Thrives":"Wie man Organisationen gestaltet, in denen jeder erfolgreich ist","#The acronym<em ljsid-1=\"\"> IDEA</em> adds <em ljsid-3=\"\">accessibility</em> to the more universally recognized <em ljsid-5=\"\">diversity, equity, </em>and <em ljsid-7=\"\">inclusion</em> (DEI) acronym.":"Das Akronym <em ljsid-1=\"\">IDEA</em> ergänzt das allgemein anerkanntere Akronym <em ljsid-5=\"\">Diversity, Equity,</em> and <em ljsid-7=\"\">Inclusion</em> (DEI) um <em ljsid-3=\"\">Barrierefreiheit</em> .","#In <strong ljsid-1=\"\">Equity</strong>, Minal Bopaiah addresses how implicit bias influences the ways in which we design our systems, organizations, and cultures. She explores how <em ljsid-3=\"\">human centered design</em> (HCD) can impact behavior change and illustrates concrete ways to communicate inclusion, diversity, equity, and accessibility (<em ljsid-5=\"\">IDEA</em>) that result in more equitable organizations. The book includes real-world examples and case studies as well as practical steps for designing meaningful change in our systems.":"In <strong ljsid-1=\"\">Equity</strong> befasst sich Minal Bopaiah damit, wie implizite Vorurteile die Art und Weise beeinflussen, wie wir unsere Systeme, Organisationen und Kulturen gestalten. Sie untersucht, wie <em ljsid-3=\"\">sich Human Centered Design</em> (HCD) auf Verhaltensänderungen auswirken kann, und zeigt konkrete Wege zur Kommunikation von Inklusion, Vielfalt, Gerechtigkeit und Zugänglichkeit ( <em ljsid-5=\"\">IDEA</em> ), die zu gerechteren Organisationen führen. Das Buch enthält Beispiele aus der Praxis und Fallstudien sowie praktische Schritte zur Gestaltung sinnvoller Veränderungen in unseren Systemen.","#The Virtue of Equity":"Die Tugend der Gerechtigkeit","#<em ljsid-0=\"\">Inclusion</em>: A dynamic state in which individuals and organizations feel safe, respected, engaged, motivated, and valued for their contributions and who they are.":"<em ljsid-0=\"\">Inklusion</em>: Ein dynamischer Zustand, in dem sich Einzelpersonen und Organisationen sicher, respektiert, engagiert, motiviert und für ihre Beiträge und das, was sie sind, geschätzt fühlen.","#Implicit, unconscious bias is present in everything we do, including <em ljsid-1=\"\">system design</em>, which constitutes the policies, laws, structure, institutions, traditions, and informal rules that govern how people operate within a given system. Generally speaking, Americans live in systems designed to work for some but not others. For some, these systems can be oppressive and discriminatory. In American culture, designs that perpetuate inequity have existed for centuries and are based on a central myth known as <em ljsid-3=\"\">rugged individualism</em>—the idea that people can “go it alone and any success is solely due to their own efforts.”":"Implizite, unbewusste Vorurteile sind in allem, was wir tun, vorhanden, einschließlich <em ljsid-1=\"\">des Systemdesigns</em>, das die Richtlinien, Gesetze, Strukturen, Institutionen, Traditionen und informellen Regeln darstellt, die bestimmen, wie Menschen in einem bestimmten System arbeiten. Im Allgemeinen leben die Amerikaner in Systemen, die für einige funktionieren, für andere jedoch nicht. Für einige können diese Systeme unterdrückerisch und diskriminierend sein. In der amerikanischen Kultur gibt es seit Jahrhunderten Entwürfe, die Ungerechtigkeit aufrechterhalten und auf einem zentralen Mythos basieren, der als <em ljsid-3=\"\">robuster Individualismus</em> bekannt ist – die Idee, dass Menschen „allein gehen können und jeder Erfolg ausschließlich auf ihre eigenen Bemühungen zurückzuführen ist“.","#Those with power recognize how systems influence opportunities.":"Machthaber erkennen, wie Systeme Chancen beeinflussen.","#The differences between individuals and groups are valued.":"Die Unterschiede zwischen Einzelpersonen und Gruppen werden geschätzt.","#This approach uses <em ljsid-1=\"\">human-centered design</em> (HCD) and <em ljsid-3=\"\">behavior change management</em> to create sustainable solutions that create more equitable results to IDEA challenges.":"Dieser Ansatz verwendet <em ljsid-1=\"\">Human-Centered Design</em> (HCD) und <em ljsid-3=\"\">Verhaltensänderungsmanagement</em>, um nachhaltige Lösungen zu schaffen, die gerechtere Ergebnisse für IDEA-Herausforderungen schaffen.","#People with power create more opportunities for everyone to thrive with their differences intact.":"Menschen mit Macht schaffen mehr Möglichkeiten für alle, sich zu entfalten, wobei ihre Unterschiede intakt bleiben.","#Five practices that foster <em ljsid-1=\"\">human centered design</em> (HCD) are empathize, define and diagnose, ideate, prototype, and test.":"Fünf Praktiken, die <em ljsid-1=\"\">Human Centered Design</em> (HCD) fördern, sind Empathie, Definition und Diagnose, Ideenfindung, Prototyp und Test.","#Equity in the workplace is about designing a system, culture, or organization so that everyone has an equal opportunity to achieve something by contributing his or her strengths. The following three preconditions foster equity:":"Bei der Chancengleichheit am Arbeitsplatz geht es darum, ein System, eine Kultur oder eine Organisation so zu gestalten, dass jeder die gleiche Chance hat, etwas zu erreichen, indem er seine Stärken einbringt. Die folgenden drei Voraussetzungen fördern die Gerechtigkeit:","#The Relationship Between Bias, Systems, and Equity":"Die Beziehung zwischen Voreingenommenheit, Systemen und Gerechtigkeit","#May 25, 2022":"25. Mai 2022","#Designing equitable rather than inequitable systems is a choice.":"Es ist eine Entscheidung, gerechte statt ungerechte Systeme zu entwerfen.","#Designing systems that are equitable rather than inequitable is a choice. Ideal equitable solutions are ones that allow for different approaches based on the different needs of individuals. Equity exists when everyone has what he or she needs to thrive and can participate fully despite any differences. Adjusting the universally recognized <em ljsid-1=\"\">diversity, equity</em>, and<em ljsid-3=\"\"> inclusion</em> (DEI) term, Bopaiah coined the <em ljsid-5=\"\">IDEA</em> acronym:":"Systeme zu entwerfen, die eher gerecht als ungerecht sind, ist eine Entscheidung. Ideale gleichberechtigte Lösungen sind solche, die unterschiedliche Ansätze basierend auf den unterschiedlichen Bedürfnissen des Einzelnen zulassen. Gerechtigkeit besteht, wenn jeder das hat, was er oder sie braucht, um zu gedeihen, und trotz aller Unterschiede voll teilhaben kann. Bopaiah passte den allgemein anerkannten Begriff für <em ljsid-1=\"\">Vielfalt, Gerechtigkeit</em> und <em ljsid-3=\"\">Inklusion</em> (DEI) an und prägte das Akronym <em ljsid-5=\"\">IDEA</em>:","#©2021 by Minal Bopaiah":"©2021 Minal Bopaiah","#Equitable leaders should possess seven behaviors of inclusive power—empowerment, conflict competence, respect, fairness, approachability, discretion, and judiciousness.":"Gleichberechtigte Führungskräfte sollten über sieben Verhaltensweisen inklusiver Macht verfügen – Empowerment, Konfliktkompetenz, Respekt, Fairness, Zugänglichkeit, Diskretion und Urteilsvermögen.","#<em ljsid-0=\"\">Equity</em>: Having access to a full range of societal benefits, such as education, political choice, and livelihood.":"<em ljsid-0=\"\">Gerechtigkeit</em>: Zugang zu einer ganzen Reihe von gesellschaftlichen Vorteilen haben, wie Bildung, politische Wahlmöglichkeiten und Lebensunterhalt.","#<em ljsid-0=\"\">Accessibility</em>: Designing products, services, and environments so that people of various abilities can easily use them.":"<em ljsid-0=\"\">Zugänglichkeit</em>: Produkte, Dienstleistungen und Umgebungen so gestalten, dass Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten sie leicht verwenden können.","#Applying the concepts of equity and redesigning organizations with IDEA ensures that no one’s life is determined by his or her differences.":"Die Anwendung der Konzepte der Gerechtigkeit und der Neugestaltung von Organisationen mit IDEA stellt sicher, dass niemandes Leben von seinen Unterschieden bestimmt wird.","#Bias is present throughout our culture. To foster equitable results, society needs to change who has been centered and who has been marginalized throughout history.":"Vorurteile sind in unserer gesamten Kultur vorhanden. Um gerechte Ergebnisse zu fördern, muss die Gesellschaft ändern, wer im Laufe der Geschichte zentriert und wer an den Rand gedrängt wurde.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity</em>: The differences within or among groups, including age, religion, gender, race, and socioeconomic status.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt</em>: Die Unterschiede innerhalb oder zwischen Gruppen, einschließlich Alter, Religion, Geschlecht, Rasse und sozioökonomischem Status.","#Despite the perpetuation of inequitable systems, it’s possible to design equitable organizations with tools like a <em ljsid-1=\"\">sequential theory of change</em>. This tool starts with engaged leadership, defines equitable outcomes, and redesigns the system to support those outcomes. For this theory to work, obstacles that make it difficult to adopt new behaviors need to be identified. For more equitable results, society needs to change who it has centered historically—for example, straight White men. Instead, people should design for the diversity of human nature—recentering and rehumanizing those who’ve been marginalized and decentering those who’ve routinely been centered.":"Trotz der Aufrechterhaltung ungerechter Systeme ist es möglich, gerechte Organisationen mit Werkzeugen wie einer <em ljsid-1=\"\">sequentiellen Theorie des Wandels</em> zu entwerfen. Dieses Tool beginnt mit engagierter Führung, definiert gerechte Ergebnisse und gestaltet das System neu, um diese Ergebnisse zu unterstützen. Damit diese Theorie funktioniert, müssen Hindernisse identifiziert werden, die es schwierig machen, neue Verhaltensweisen anzunehmen. Für gerechtere Ergebnisse muss die Gesellschaft ändern, wen sie historisch zentriert hat – zum Beispiel heterosexuelle weiße Männer. Stattdessen sollten die Menschen für die Vielfalt der menschlichen Natur entwerfen – diejenigen, die an den Rand gedrängt wurden, neu zentrieren und rehumanisieren und diejenigen dezentrieren, die routinemäßig zentriert waren.","#Design is powerful but can be used indiscriminately or unconsciously. When designing equitable organizations, an understanding of who’s in power is critical. The goal is to aspire to a <em ljsid-1=\"\">liberatory approach</em> to power, where leaders view differences as strengths, recognize interdependence as an option, and rely on the ability to create what’s needed to thrive. Working with power brokers—people who have the power to make decisions, influence systems, and redesign systems—will help achieve this goal.":"Design ist mächtig, kann aber wahllos oder unbewusst eingesetzt werden. Bei der Gestaltung gleichberechtigter Organisationen ist es wichtig zu verstehen, wer an der Macht ist. Das Ziel ist es, einen <em ljsid-1=\"\">befreienden Umgang</em> mit Macht anzustreben, bei dem Führungskräfte Unterschiede als Stärken betrachten, gegenseitige Abhängigkeit als Option anerkennen und sich auf die Fähigkeit verlassen, das zu schaffen, was zum Erfolg erforderlich ist. Die Zusammenarbeit mit Power Brokern – Menschen, die die Macht haben, Entscheidungen zu treffen, Systeme zu beeinflussen und Systeme neu zu gestalten – wird dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.","#A <em ljsid-1=\"\">tangible action</em> that the target audience can take.":"Eine <em ljsid-1=\"\">konkrete Aktion</em>, die die Zielgruppe ergreifen kann.","#Equitable leaders are accountable for their actions and should strive to avoid the potential to cause harm through stigmas, stereotypes, and biases. Additionally, equitable leaders need to be aware of how the media they use reinforces stereotypes. Ultimately, these leaders should ensure their content is inclusive, accessible, and respectful to all audiences.":"Gleichberechtigte Führungskräfte sind für ihre Handlungen verantwortlich und sollten sich bemühen, das Potenzial zu vermeiden, Schaden durch Stigmatisierungen, Stereotypen und Vorurteile zu verursachen. Darüber hinaus müssen sich gleichberechtigte Führungskräfte bewusst sein, wie die von ihnen verwendeten Medien Stereotype verstärken. Letztendlich sollten diese Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Inhalte für alle Zielgruppen inklusiv, zugänglich und respektvoll sind.","#A Design Approach to IDEA":"Ein Designansatz für IDEA","#Equitable leaders are skilled at understanding system interdependence as well as their own relationships to systems. A tool that categorizes these systems is the <em ljsid-1=\"\">Group Identity Wheel</em>. It illustrates how various characteristics with which people identify (such as age, physical ability, sexual orientation, race, and religion) historically can center or marginalize people. By examining their different identity dimensions, people can more readily understand how the system does or doesn’t support those identifiers and subsequently work to change them.":"Gleichberechtigte Führungskräfte sind in der Lage, die gegenseitige Abhängigkeit von Systemen sowie ihre eigenen Beziehungen zu Systemen zu verstehen. Ein Werkzeug, das diese Systeme kategorisiert, ist das <em ljsid-1=\"\">Group Identity Wheel</em> . Es veranschaulicht, wie verschiedene Merkmale, mit denen sich Menschen identifizieren (wie Alter, körperliche Fähigkeiten, sexuelle Orientierung, Rasse und Religion), Menschen historisch zentrieren oder an den Rand drängen können. Durch die Untersuchung ihrer unterschiedlichen Identitätsdimensionen können Menschen leichter verstehen, wie das System diese Identifikatoren unterstützt oder nicht unterstützt, und anschließend daran arbeiten, sie zu ändern.","#<em ljsid-0=\"\">Approachability</em>: Fostering an atmosphere that invites participation and encourages risk-taking.":"<em ljsid-0=\"\">Zugänglichkeit</em>: Förderung einer Atmosphäre, die zur Teilnahme einlädt und das Eingehen von Risiken fördert.","#Communicating the Change":"Kommunizieren der Veränderung","#If leaders learn to embrace differences, they can design organizations in ways that promote equity and opportunity for everyone. A first step is centering those who have historically been marginalized. Perspective gathering and tapping employee resource groups (ERGs) are good places to start. To that end, ERGs can use tools and observed behaviors to define and reinforce equitable goals, such as promoting a greater percentage of people of color to leadership positions. <em ljsid-1=\"\">Nudging</em>, which is a way to present choices that are in people’s best interest but also allow them to opt out if desired, can also facilitate these efforts. The opposite of a nudge is an <em ljsid-3=\"\">unethical pattern</em>, a subversive tactic that can trick people into doing something they might not want to do while benefiting the business behind the product or service. Equitable organizations need to mitigate these types of hidden actions.":"Wenn Führungskräfte lernen, Unterschiede anzunehmen, können sie Organisationen so gestalten, dass Chancengleichheit und Chancen für alle gefördert werden. Ein erster Schritt ist die Zentrierung der historisch Ausgegrenzten. Perspektivisches Sammeln und Erschließen von Mitarbeiterressourcengruppen (ERGs) sind gute Ausgangspunkte. Zu diesem Zweck können ERGs Tools und beobachtete Verhaltensweisen verwenden, um gerechte Ziele zu definieren und zu verstärken, wie z. B. die Beförderung eines größeren Prozentsatzes von Farbigen in Führungspositionen. <em ljsid-1=\"\">Nudging</em>, eine Möglichkeit, Entscheidungen zu präsentieren, die im besten Interesse der Menschen sind, ihnen aber auch die Möglichkeit zu geben, sich auf Wunsch abzumelden, kann diese Bemühungen ebenfalls erleichtern. Das Gegenteil eines Anstupsers ist ein <em ljsid-3=\"\">unethisches Muster</em>, eine subversive Taktik, die Menschen dazu verleiten kann, etwas zu tun, was sie möglicherweise nicht tun möchten, und gleichzeitig dem Unternehmen hinter dem Produkt oder der Dienstleistung zugute kommt. Gleichberechtigte Organisationen müssen diese Arten von versteckten Aktionen abmildern.","#Effectively communicating equitable change is critical, as is identifying obstacles that prevent people from adopting new behaviors. Obstacles could include risk perception, low motivation, or the perception that solutions to problems don’t exist. <em ljsid-1=\"\">Framing</em> is a way to break through this resistance and make complex ideas more accessible. A message frame “organizes and structures a message without altering its arguments or attributes.” When the same message is framed in a different way, it has different persuasive effects. An effective frame explains how the existing system can lead to inequitable outcomes.":"Die effektive Kommunikation gerechter Veränderungen ist entscheidend, ebenso wie die Identifizierung von Hindernissen, die Menschen daran hindern, neue Verhaltensweisen anzunehmen. Hindernisse können Risikowahrnehmung, geringe Motivation oder die Wahrnehmung sein, dass es keine Lösungen für Probleme gibt. <em ljsid-1=\"\">Framing</em> ist eine Möglichkeit, diesen Widerstand zu durchbrechen und komplexe Ideen zugänglicher zu machen. Ein Nachrichtenrahmen „organisiert und strukturiert eine Nachricht, ohne ihre Argumente oder Attribute zu ändern“. Wenn die gleiche Botschaft anders gestaltet wird, hat sie unterschiedliche Überzeugungswirkung. Ein wirksamer Rahmen erklärt, wie das bestehende System zu ungerechten Ergebnissen führen kann.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Minal Bopaiah</a></strong> is the founder of Brevity &amp; Wit, a strategy and design firm that helps organizations create a more equitable and inclusive world through culture and behavior change. She’s also an author, keynote speaker, and strategist who’s committed to designing a more equitable world and inspiring thousands with her authentic, informative, and engaging talks.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Minal Bopaiah</a></strong> ist die Gründerin von Brevity & Wit, einem Strategie- und Designunternehmen, das Organisationen hilft, durch Kultur- und Verhaltensänderungen eine gerechtere und integrativere Welt zu schaffen. Sie ist auch Autorin, Hauptrednerin und Strategin, die sich dafür einsetzt, eine gerechtere Welt zu gestalten und Tausende mit ihren authentischen, informativen und ansprechenden Vorträgen zu inspirieren.","#<em ljsid-0=\"\">Test</em>. This practice is a continuation of the perspective-gathering approach and allows for feedback about the prototype design.":"<em ljsid-0=\"\">Testen</em> . Diese Praxis ist eine Fortsetzung des Ansatzes zum Sammeln von Perspektiven und ermöglicht Feedback zum Prototypendesign.","#Equitable organizations need engaged leaders and power brokers. These types of leaders see unity in diversity, recognize the value of differences, and understand the benefits of encouraging everyone to play to their strengths. Studies show that once leaders value difference, they’re no longer threatened by it. When addressing challenges, these leaders realize there’s many different perspectives and more than one solution.":"Gleichberechtigte Organisationen brauchen engagierte Führungskräfte und Machtvermittler. Diese Arten von Führungskräften sehen Einheit in Vielfalt, erkennen den Wert von Unterschieden und verstehen die Vorteile, die es bringt, jeden zu ermutigen, seine Stärken auszuspielen. Studien zeigen, dass Führungskräfte, sobald sie Unterschiede wertschätzen, nicht länger davon bedroht sind. Bei der Bewältigung von Herausforderungen erkennen diese Führungskräfte, dass es viele verschiedene Perspektiven und mehr als eine Lösung gibt.","#<em ljsid-0=\"\">Media</em> includes any content that’s consumed, such as marketing, blog posts, advertising, and PR. Media is powerful because it tells us what to think about, controls the conversation, and shapes behavior. Sometimes, marketing practices can perpetuate cognitive biases through their use of media. For example, an <em ljsid-2=\"\">accent bias</em> can occur when people trust others because they sound the same. By employing accent bias, marketers are reinforcing a cultural bias and using it to sell products. Likewise, media can mitigate bias and promote equity at the systemic level by avoiding these types of tactics.":"<em ljsid-0=\"\">Medien</em> umfassen alle Inhalte, die konsumiert werden, wie Marketing, Blog-Posts, Werbung und PR. Medien sind mächtig, weil sie uns sagen, woran wir denken sollen, die Konversation steuern und das Verhalten formen. Manchmal können Marketingpraktiken kognitive Verzerrungen durch die Nutzung von Medien aufrechterhalten. Zum Beispiel kann eine <em ljsid-2=\"\">Akzentverzerrung</em> auftreten, wenn Menschen anderen vertrauen, weil sie gleich klingen. Durch den Einsatz von Akzentvoreingenommenheit verstärken Vermarkter eine kulturelle Voreingenommenheit und nutzen sie, um Produkte zu verkaufen. Ebenso können Medien Vorurteile mildern und Gerechtigkeit auf systemischer Ebene fördern, indem sie diese Art von Taktiken vermeiden.","#At its core, IDEA is about “ceasing to cause harm with actions that have unintended consequences.” The <em ljsid-1=\"\">REACH equity content screen</em> illustrates ways this harm can be avoided:":"Im Kern geht es bei IDEA darum, „mit Handlungen, die unbeabsichtigte Folgen haben, keinen Schaden mehr zu verursachen“. Der <em ljsid-1=\"\">Bildschirm zum REACH-Aktiengehalt</em> veranschaulicht, wie dieser Schaden vermieden werden kann:","#A <em ljsid-1=\"\">barrier breaker</em> that has the power to break through a target audience’s resistance.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Barrierebrecher</em>, der die Kraft hat, den Widerstand einer Zielgruppe zu durchbrechen.","#<em ljsid-0=\"\">Empathize</em>. Empathy is an understanding of <em ljsid-2=\"\">why</em> someone has certain values or priorities. It often evolves from a perspective-gathering approach that questions people’s experiences to better understand their points of view.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> . Empathie ist ein Verständnis dafür, <em ljsid-2=\"\">warum</em> jemand bestimmte Werte oder Prioritäten hat. Sie entwickelt sich oft aus einem Perspektiven sammelnden Ansatz, der die Erfahrungen der Menschen hinterfragt, um ihre Standpunkte besser zu verstehen.","#A <em ljsid-1=\"\">top value</em> shared between the messenger and the target audience.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Spitzenwert,</em> den der Messenger und die Zielgruppe teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Representation</em>. How does the issue affect people of diverse identities?":"<em ljsid-0=\"\">Vertretung</em> . Wie wirkt sich das Thema auf Menschen mit unterschiedlichen Identitäten aus?","#For equity to prevail in our institutions, leaders need to examine the fundamental assumptions that exist today and ponder the role of systems and structures in our lives, communities, and society. Applying the concepts of equity and redesigning organizations with IDEA ensure that no one’s life is determined by his or her differences. It’s a new way of seeing how to design organizations and why equity is critical to IDEA, innovation, and the future of work.":"Damit Gerechtigkeit in unseren Institutionen vorherrschen kann, müssen Führungskräfte die heute bestehenden Grundannahmen untersuchen und über die Rolle von Systemen und Strukturen in unserem Leben, unseren Gemeinschaften und unserer Gesellschaft nachdenken. Die Anwendung der Konzepte der Gerechtigkeit und die Neugestaltung von Organisationen mit IDEA stellen sicher, dass niemandes Leben von seinen Unterschieden bestimmt wird. Es ist eine neue Art zu sehen, wie man Organisationen gestaltet und warum Gerechtigkeit für IDEA, Innovation und die Zukunft der Arbeit von entscheidender Bedeutung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Ideate</em>. People need to brainstorm solutions that solve design challenges and advance IDEA in organizations or systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ideen</em> . Menschen müssen Lösungen entwickeln, die Designherausforderungen lösen und IDEA in Organisationen oder Systemen voranbringen.","#Targeted messaging differs from framing. Framing shapes the discussion, while targeted messaging motivates individuals to take action. Four elements that constitute an effective message are:":"Gezieltes Messaging unterscheidet sich vom Framing. Framing prägt die Diskussion, während gezielte Botschaften Einzelpersonen zum Handeln motivieren. Vier Elemente, die eine wirksame Botschaft ausmachen, sind:","#<em ljsid-0=\"\">Fairness</em>: Demonstrating equitable treatment of others and creating opportunities that are evenly distributed among everyone.":"<em ljsid-0=\"\">Fairness</em>: Demonstrieren Sie die gerechte Behandlung anderer und schaffen Sie Chancen, die gleichmäßig auf alle verteilt sind.","#Cocreating an Equitable World":"Mitgestaltung einer gerechten Welt","#<em ljsid-0=\"\">Empowerment</em>: Creating conditions that allow others to contribute and succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Ermächtigung</em>: Schaffung von Bedingungen, die es anderen ermöglichen, einen Beitrag zu leisten und erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Judiciousness</em>: Putting others’ needs ahead of one’s own to advance the greater good.":"<em ljsid-0=\"\">Urteilsvermögen</em>: Die Bedürfnisse anderer über die eigenen stellen, um das Allgemeinwohl zu fördern.","#An <em ljsid-1=\"\">echo vision</em>, which is a reminder of what the world will look like when that change is realized.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Echovision</em>, die daran erinnert, wie die Welt aussehen wird, wenn diese Veränderung realisiert wird.","#Creating Equity Through Media and Marketing":"Schaffung von Eigenkapital durch Medien und Marketing","#<em ljsid-0=\"\">Respect</em>: Being considerate and aware of others’ communication styles.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt</em>: Rücksichtsvoll sein und sich des Kommunikationsstils anderer bewusst sein.","#<em ljsid-0=\"\">Experience</em>. Are you the appropriate person to discuss the issue, or is someone else better suited to address it?":"<em ljsid-0=\"\">Erfahrung</em> . Sind Sie die geeignete Person, um das Problem zu besprechen, oder ist jemand anderes besser geeignet, es anzusprechen?","#In the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century, social impact and corporate social responsibility aren’t just “nice to haves”; rather, they’re “must haves.” Today’s younger employees and customers require this type of culture and hold their organizations accountable. There are many productive ways to pressure organizations to advance equity. People can speak up and become forces within industry organizations. Additionally, they can work within their organizations to ensure that communications are denouncing rather than encouraging inequity.":"Im <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert sind soziale Wirkung und soziale Verantwortung von Unternehmen nicht nur „nice to have“; vielmehr sind sie „must haves“. Die jüngeren Mitarbeiter und Kunden von heute fordern diese Art von Kultur und ziehen ihre Organisationen zur Rechenschaft. Es gibt viele produktive Wege, Organisationen unter Druck zu setzen, Gerechtigkeit zu fördern. Menschen können sich zu Wort melden und innerhalb von Branchenorganisationen zu Kräften werden. Darüber hinaus können sie innerhalb ihrer Organisationen daran arbeiten, sicherzustellen, dass die Kommunikation Ungerechtigkeit anprangert, anstatt sie zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Compensation</em>. Is the pay scale equitable for all?":"<em ljsid-0=\"\">Entschädigung</em> . Ist der Tarif für alle gerecht?","#Five practices that foster HCD are:":"Fünf Praktiken, die HCD fördern, sind:","#<em ljsid-0=\"\">Conflict competence</em>: Encouraging productive engagement despite differences or conflicts.":"<em ljsid-0=\"\">Konfliktkompetenz</em>: Ermutigung zu produktivem Engagement trotz Differenzen oder Konflikten.","#Engaged and Equitable Leadership":"Engagierte und gerechte Führung","#<em ljsid-0=\"\">Harm reduction</em>: Is the content unintentionally causing harm?":"<em ljsid-0=\"\">Schadensminderung</em>: Verursacht der Inhalt unbeabsichtigt Schaden?","#<em ljsid-0=\"\">Define and diagnose</em>. Observing behavior is one way to bridge the distance between equitable outcomes and measurable results. Observation provides people with diverse backgrounds the ability to understand cultural norms that contribute to their success or failure. For behavior change to occur, people must feel motivated and inspired and find the changes easy to adopt.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren und diagnostizieren</em> . Das Beobachten von Verhalten ist eine Möglichkeit, die Distanz zwischen angemessenen Ergebnissen und messbaren Ergebnissen zu überbrücken. Beobachtung gibt Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund die Fähigkeit, kulturelle Normen zu verstehen, die zu ihrem Erfolg oder Misserfolg beitragen. Damit eine Verhaltensänderung eintritt, müssen sich die Menschen motiviert und inspiriert fühlen und es leicht finden, die Änderungen anzunehmen.","#The seven behaviors of inclusive power that equitable leaders should possess are:":"Die sieben Verhaltensweisen inklusiver Macht, die gerechte Führungskräfte besitzen sollten, sind:","#<em ljsid-0=\"\">Discretion</em>: Committing to confidentiality.":"<em ljsid-0=\"\">Diskretion</em>: Verpflichtung zur Vertraulichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Prototype</em>. While all suggestions are welcome, one solution should be selected and pursued.":"<em ljsid-0=\"\">Prototyp</em> . Obwohl alle Vorschläge willkommen sind, sollte eine Lösung ausgewählt und verfolgt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Accessibility</em>. Can all people access the content regardless of their abilities?":"<em ljsid-0=\"\">Zugänglichkeit</em> . Können alle Personen unabhängig von ihren Fähigkeiten auf die Inhalte zugreifen?","#In order to develop leaders, you must draw on what shaped you into the leader you are today. Lead your team to high performance by developing your own leadership aptitude.":"Um Führungskräfte zu entwickeln, müssen Sie auf das zurückgreifen, was Sie zu der Führungskraft geformt hat, die Sie heute sind. Führen Sie Ihr Team zu Höchstleistungen, indem Sie Ihre eigene Führungsqualität entwickeln.","#Peacekeeping in the Workplace (Supervision)":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz (Supervision)","#Strategies For Resolving Employee Conflicts If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Strategien zur Lösung von Mitarbeiterkonflikten Wenn Konflikte am Arbeitsplatz häufig, überhitzt oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern verbunden sind, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld liegen als bei den Konfliktparteien selbst. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Manager sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit damit verbringen müssten, als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für streitende Mitarbeiter zu fungieren.","#May 31, 2022":"31. Mai 2022","#The following exercises can help you learn to slow down:":"Die folgenden Übungen können Ihnen helfen, langsamer zu werden:","#Next, draw four concentric circles and label them <em ljsid-1=\"\">personal goals, personal relationships, role in organization</em>, and <em ljsid-3=\"\">role in the world</em>. In which circles are you running too fast? What circles need more attention? Are your typical coping mechanisms effective?":"Zeichnen Sie als Nächstes vier konzentrische Kreise und beschriften Sie sie mit <em ljsid-1=\"\">persönlichen Zielen, persönlichen Beziehungen, Rolle in der Organisation</em> und <em ljsid-3=\"\">Rolle in der Welt</em> . In welchen Kreisen rennst du zu schnell? Welche Kreise brauchen mehr Aufmerksamkeit? Sind Ihre typischen Bewältigungsmechanismen effektiv?","#Run Slower":"Langsamer laufen","#Were you taught to be quick to trust or mistrust?":"Wurde Ihnen beigebracht, schnell zu vertrauen oder zu misstrauen?","#©2021 by April Rinne":"©2021 April Rinne","#Flux":"Fluss","#Trust is the glue that holds people together. Start with trust by assuming trustworthiness is the norm.":"Vertrauen ist der Kitt, der Menschen zusammenhält. Beginnen Sie mit Vertrauen, indem Sie davon ausgehen, dass Vertrauenswürdigkeit die Norm ist.","#When the future is uncertain, shift your focus to what’s invisible. As children, we’re taught to look straight ahead and focus on specific goals and achievements. As a result, we often build expertise in one professional domain and choose social circles that keep us within our comfort zones.":"Wenn die Zukunft ungewiss ist, verlagern Sie Ihren Fokus auf das Unsichtbare. Als Kinder wird uns beigebracht, geradeaus zu schauen und uns auf bestimmte Ziele und Erfolge zu konzentrieren. Infolgedessen bauen wir oft Fachwissen in einem Berufsbereich auf und wählen soziale Kreise, die uns in unseren Komfortzonen halten.","#Were you taught to fear or embrace change?":"Wurde Ihnen beigebracht, Veränderungen zu fürchten oder anzunehmen?","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong>, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong> stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#When your life is optimized for efficiency, getting lost is the ultimate inefficiency. Instead of feeling frustrated or disoriented, push out of your comfort zone. It’s essential for fresh thinking and innovative solutions.":"Wenn Ihr Leben auf Effizienz optimiert ist, ist sich zu verirren die ultimative Ineffizienz. Anstatt frustriert oder desorientiert zu sein, verlasse deine Komfortzone. Es ist unerlässlich für frisches Denken und innovative Lösungen.","#Do you feel like you’re running too fast? Where does that need come from?":"Hast du das Gefühl, zu schnell zu laufen? Woher kommt dieses Bedürfnis?","#If you slow down enough to shift your attention, what do you think you’ll discover?":"Was denkst du, wirst du entdecken, wenn du langsam genug bist, um deine Aufmerksamkeit zu lenken?","#See What’s Invisible":"Siehe Was ist unsichtbar","#For most people, the default speed is ever faster. This leaves less time for reflection and prevents you from giving your full attention to important decisions and interactions. To thrive in a fast-paced world, the best tactic is to slow down. Slowing down improves outcomes, such as wiser decisions, less stress, and greater resilience.":"Für die meisten Menschen ist die Standardgeschwindigkeit immer schneller. Das lässt weniger Zeit zum Nachdenken und hindert Sie daran, wichtigen Entscheidungen und Interaktionen Ihre volle Aufmerksamkeit zu widmen. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, ist es die beste Taktik, langsamer zu werden. Verlangsamung verbessert die Ergebnisse, wie z. B. klügere Entscheidungen, weniger Stress und größere Belastbarkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Silence.</em> Take five minutes every day to bathe yourself in silence.":"<em ljsid-0=\"\">Schweigen.</em> Nehmen Sie sich jeden Tag fünf Minuten Zeit, um sich in Stille zu baden.","#Through this process, each person is trained to see things a certain way and not to see other things. Then when the world flips upside down, people feel rootless and struggle to envision new futures. A world in flux demands new scripts. To discover what your worldview makes visible and keeps hidden, answer the following questions:":"Durch diesen Prozess wird jede Person trainiert, die Dinge auf eine bestimmte Weise zu sehen und andere Dinge nicht zu sehen. Wenn dann die Welt auf den Kopf gestellt wird, fühlen sich die Menschen wurzellos und kämpfen darum, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Eine Welt im Wandel verlangt nach neuen Drehbüchern. Um herauszufinden, was Ihr Weltbild sichtbar macht und verborgen hält, beantworten Sie die folgenden Fragen:","#In our consumer-driven culture, you’ll never have enough money, power, or success. See through this mirage by knowing what’s enough for you.":"In unserer konsumorientierten Kultur werden Sie nie genug Geld, Macht oder Erfolg haben. Durchschaue dieses Trugbild, indem du weißt, was für dich genug ist.","#8 Superpowers for Thriving in Constant Change":"8 Superkräfte, um im ständigen Wandel erfolgreich zu sein","#<em ljsid-0=\"\">Stillness.</em> Sit still and notice where your mind wanders. Start by sitting still for 30 seconds, then build up to five minutes or longer.":"<em ljsid-0=\"\">Stille.</em> Sitzen Sie still und nehmen Sie wahr, wohin Ihre Gedanken wandern. Beginnen Sie damit, 30 Sekunden lang still zu sitzen, und steigern Sie sich dann auf fünf Minuten oder länger.","#With the explosion of new technologies, the default speed for most people is ever faster. To thrive in a fast-paced world, slow down so you can focus on what really matters.":"Mit der Explosion neuer Technologien wird die Standardgeschwindigkeit für die meisten Menschen immer schneller. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, sollten Sie langsamer werden, damit Sie sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist.","#Slowing down doesn’t mean endorsing laziness or a lack of purpose. It involves quieting your mind and focusing on what really matters. To get started, answer the following questions:":"Verlangsamen bedeutet nicht, Faulheit oder Ziellosigkeit zu billigen. Es geht darum, den Geist zu beruhigen und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#If you knew you were going to die tomorrow, who or what would you run to?":"Wenn du wüsstest, dass du morgen sterben würdest, zu wem oder was würdest du laufen?","#<em ljsid-0=\"\">Micro-sabbatical.</em> Create a list of opportunities to pause. Just adding them to a list can alleviate tension.":"<em ljsid-0=\"\">Mikro-Sabbatical.</em> Erstellen Sie eine Liste mit Gelegenheiten zum Pausieren. Nur das Hinzufügen zu einer Liste kann Spannungen lindern.","#What was erased from your worldview?":"Was wurde aus Ihrem Weltbild gelöscht?","#How might privilege (factors you were born with) have blinded you?":"Wie könnten Privilegien (Faktoren, mit denen Sie geboren wurden) Sie geblendet haben?","#Turn off your GPS and orient yourself by using your surroundings.":"Schalten Sie Ihr GPS aus und orientieren Sie sich anhand Ihrer Umgebung.","#Get Lost":"Hau ab","#Were you encouraged to make friends with people who are different from you?":"Wurden Sie ermutigt, sich mit Menschen anzufreunden, die anders sind als Sie?","#Start with Trust":"Beginnen Sie mit Vertrauen","#When you design systems, policies, and products from mistrust, you hide information from employees, customers, and friends. The following tips can help you boot trust at your organization:":"Wenn Sie Systeme, Richtlinien und Produkte ohne Misstrauen entwerfen, verbergen Sie Informationen vor Mitarbeitern, Kunden und Freunden. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Vertrauen in Ihrer Organisation aufzubauen:","#When change arrives, what’s the first emotion you feel? Do you see crisis or opportunity? Why is this your default response? What would happen if you tried a new strategy?":"Was ist die erste Emotion, die Sie fühlen, wenn Veränderungen eintreten? Sehen Sie Krise oder Chance? Warum ist dies Ihre Standardantwort? Was würde passieren, wenn Sie eine neue Strategie ausprobieren würden?","#Trust is the glue that holds communities, organizations, and society together. Many of us have internalized the assumption that humans can’t be trusted, and our organizations reflect that philosophy through employee monitoring technology and rigid hierarchies that destroy creativity.":"Vertrauen ist der Kitt, der Gemeinschaften, Organisationen und die Gesellschaft zusammenhält. Viele von uns haben die Annahme verinnerlicht, dass Menschen nicht vertraut werden kann, und unsere Organisationen spiegeln diese Philosophie durch Mitarbeiterüberwachungstechnologie und starre Hierarchien wider, die Kreativität zerstören.","#Assume the mindset of a traveler, even if your adventures are limited to your own neighborhood. What could you benefit from learning or exploring?":"Nehmen Sie die Denkweise eines Reisenden an, auch wenn Ihre Abenteuer auf Ihre eigene Nachbarschaft beschränkt sind. Was könnten Sie vom Lernen oder Erkunden profitieren?","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a trust audit.</em> Identify areas where trust is high, low, and nonexistent. How did mistrust creep into your organization? Do you apply policies designed from mistrust to teammates you have no reason to mistrust?":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Vertrauensprüfung durch.</em> Identifizieren Sie Bereiche, in denen Vertrauen hoch, niedrig und nicht vorhanden ist. Wie hat sich Misstrauen in Ihre Organisation eingeschlichen? Wenden Sie auf Misstrauen ausgelegte Richtlinien auf Teamkollegen an, denen Sie keinen Grund zu misstrauen haben?","#When faced with uncertainty, what grounds you?":"Was begründet Sie, wenn Sie mit Unsicherheit konfrontiert sind?","#Blindfold yourself, then explore your home or backyard. Move slowly, really listen, and try to mentally map your movements.":"Verbinden Sie sich die Augen und erkunden Sie dann Ihr Haus oder Ihren Garten. Bewegen Sie sich langsam, hören Sie wirklich zu und versuchen Sie, Ihre Bewegungen mental abzubilden.","#Do you see detours as adventures or hassles?":"Sehen Sie Umwege als Abenteuer oder Ärger?","#<em ljsid-0=\"\">Open the books.</em> Let all employees see metrics, salaries, and budgets.":"<em ljsid-0=\"\">Öffne die Bücher.</em> Lassen Sie alle Mitarbeiter Kennzahlen, Gehälter und Budgets sehen.","#How has it played out in your life?":"Wie hat es sich in Ihrem Leben ausgewirkt?","#Starting with trust doesn’t mean being naïve. Instead, treat untrustworthiness as the exception. When you start with trust, you create connection, solidarity, and abundance. For example, Netflix’s employee expense policy is only five words: “Act in Netflix’s best interests.”":"Mit Vertrauen anzufangen bedeutet nicht, naiv zu sein. Betrachten Sie stattdessen die Unzuverlässigkeit als Ausnahme. Wenn Sie mit Vertrauen beginnen, schaffen Sie Verbindung, Solidarität und Fülle. Zum Beispiel besteht die Spesenrichtlinie von Netflix nur aus fünf Worten: „Handle im besten Interesse von Netflix.“","#When you’re disoriented, do you feel curious, fearful, or frustrated?":"Wenn Sie desorientiert sind, fühlen Sie sich neugierig, ängstlich oder frustriert?","#Getting lost is an opportunity to write a new script. To get started, answer the following questions:":"Sich zu verirren ist eine Gelegenheit, ein neues Drehbuch zu schreiben. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#To uncover <em ljsid-1=\"\">invisible value</em>, reassess your intentions. If you ask a question with the intention to criticize or judge, your mental door is already closed. Instead, ask questions out of curiosity. You’re more likely to learn something new.":"Um <em ljsid-1=\"\">unsichtbare Werte</em> aufzudecken, überdenken Sie Ihre Absichten. Wenn Sie eine Frage mit der Absicht stellen, zu kritisieren oder zu urteilen, ist Ihre geistige Tür bereits geschlossen. Stellen Sie stattdessen Fragen aus Neugier. Es ist wahrscheinlicher, dass Sie etwas Neues lernen.","#Does getting lost make you feel uncomfortable or distressed? In a world of constant change, getting lost is how you find your way. Instead of feeling like a failure, adopt a <em ljsid-1=\"\">flux mindset</em> to move out of your comfort zone and actively seek out the unfamiliar. The following tips can help you get comfortable with being lost:":"Fühlen Sie sich unwohl oder verzweifelt, wenn Sie sich verirren? In einer Welt des ständigen Wandels finden Sie Ihren Weg, indem Sie sich verirren. Anstatt sich wie ein Versager zu fühlen, nehmen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Fluss-Denkweise</em> an, um Ihre Komfortzone zu verlassen und aktiv das Unbekannte zu suchen. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, sich mit dem Verlorensein vertraut zu machen:","#How do other cultures factor into your worldview? How are those scripts different from yours?":"Wie wirken sich andere Kulturen auf Ihr Weltbild aus? Wie unterscheiden sich diese Skripte von Ihren?","#Do you think people are born good or evil?":"Glaubst du, dass Menschen gut oder böse geboren werden?","#Where does this assumption come from?":"Woher kommt diese Annahme?","#How do you feel about trust? Answer the following questions:":"Wie stehst du zum Thema Vertrauen? Beantworten Sie folgende Fragen:","#What would happen if you adopted the opposite philosophy?":"Was würde passieren, wenn Sie die entgegengesetzte Philosophie annehmen würden?","#What is your enough that can help create a better world?":"Was ist dein Genug, das helfen kann, eine bessere Welt zu schaffen?","#Do you define it differently for yourself versus others?":"Definieren Sie es für sich anders als für andere?","#<em ljsid-0=\"\">Democratize.</em> Let employees work together to set salaries and bonuses, and distribute profits by offering all employees company shares.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratisieren.</em> Lassen Sie Mitarbeiter zusammenarbeiten, um Gehälter und Prämien festzulegen, und verteilen Sie Gewinne, indem Sie allen Mitarbeitern Unternehmensaktien anbieten.","#In today’s consumer-driven culture, we’re plagued by a script that says “More is better” and taunts you for never achieving, doing, or being enough. No amount of power, prestige, or success can replace self-worth. But the script keeps you chained to the hamster wheel, buying things that never fully satisfy.":"In der heutigen konsumorientierten Kultur werden wir von einem Drehbuch geplagt, das sagt „Mehr ist besser“ und Sie dafür verhöhnt, dass Sie nie genug erreichen, tun oder genug sind. Macht, Prestige oder Erfolg können Selbstwert nicht ersetzen. Aber das Drehbuch hält Sie an das Hamsterrad gefesselt und kauft Dinge, die nie vollständig befriedigen.","#<em ljsid-0=\"\">What’s in it? </em>On a blank document, write down your paid and unpaid jobs, skills, topics of expertise, and activities you genuinely enjoy.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist drin?</em> Notieren Sie auf einem leeren Dokument Ihre bezahlten und unbezahlten Jobs, Fähigkeiten, Fachgebiete und Aktivitäten, die Ihnen wirklich Spaß machen.","#How do you define and measure self-worth?":"Wie definieren und messen Sie Selbstwert?","#Know Your “Enough”":"Kenne dein „genug“","#<em ljsid-0=\"\">Find your ikigai.</em> For your portfolio career, determine what the world needs, map that to a range of skills you possess and enjoy, and turn it into a business model that allows ongoing adaptation.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihr Ikigai.</em> Bestimmen Sie für Ihre Portfolio-Karriere, was die Welt braucht, ordnen Sie dies einer Reihe von Fähigkeiten zu, die Sie besitzen und genießen, und verwandeln Sie sie in ein Geschäftsmodell, das eine kontinuierliche Anpassung ermöglicht.","#What feelings come to mind when you think about enough?":"Welche Gefühle kommen dir in den Sinn, wenn du an genug denkst?","#In a world of increasing screen time and automation, the key to thriving is authenticity and human connection. The old script says to be tough and hide your emotions. The new script emphasizes expressing your emotions, asking for help when you need it, and determining how you can help others.":"In einer Welt mit zunehmender Bildschirmzeit und Automatisierung liegt der Schlüssel zum Erfolg in Authentizität und menschlicher Verbindung. Das alte Drehbuch sagt, man solle hart sein und seine Gefühle verbergen. Das neue Skript betont, dass Sie Ihre Gefühle ausdrücken, um Hilfe bitten, wenn Sie sie brauchen, und bestimmen, wie Sie anderen helfen können.","#Knowing your “enough” brings clarity about what really matters, eliminates the futility of comparison, and empowers you to create your own metrics of success. In a world of constant change, everyone gets knocked upside down sometimes. Knowing your enough buffers the pain of getting knocked off the hamster wheel.":"Zu wissen, dass Sie „genug“ sind, bringt Klarheit darüber, was wirklich wichtig ist, eliminiert die Zwecklosigkeit des Vergleichs und befähigt Sie, Ihre eigenen Erfolgsmetriken zu erstellen. In einer Welt des ständigen Wandels wird jeder manchmal auf den Kopf gestellt. Zu wissen, dass du genug bist, puffert den Schmerz ab, aus dem Hamsterrad geworfen zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Curate forever.</em> When your career is sufficiently established, you can switch to curation. This is the script you’ll continue writing as long as you’re still working.":"<em ljsid-0=\"\">Für immer kuratieren.</em> Wenn Ihre Karriere ausreichend etabliert ist, können Sie in die Kuration wechseln. Dies ist das Skript, das Sie schreiben werden, solange Sie noch arbeiten.","#You are enough just the way you are. When your worth comes from within, you’re not stuck chasing more.":"Du bist genug, so wie du bist. Wenn Ihr Wert von innen kommt, müssen Sie nicht mehr hinterherjagen.","#Let Go of the Future":"Lass die Zukunft los","#<em ljsid-0=\"\">Cross-pollinate.</em> With a portfolio career, you take useful skills and parlay them into other opportunities. A lawyer who loves history, cycling, and cooking might make a great legal advisor to travel companies.":"<em ljsid-0=\"\">Kreuzbestäubung.</em> Mit einer Portfoliokarriere nehmen Sie nützliche Fähigkeiten und setzen sie in andere Möglichkeiten ein. Ein Anwalt, der Geschichte, Radfahren und Kochen liebt, könnte ein großartiger Rechtsberater für Reiseunternehmen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Redefine your identity.</em> With a portfolio career, you’re not defined by one profession. Instead, you continually harness all your skills and combine them in new ways.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihre Identität neu.</em> Bei einer Portfoliokarriere werden Sie nicht durch einen Beruf definiert. Stattdessen nutzen Sie ständig alle Ihre Fähigkeiten und kombinieren sie auf neue Weise.","#Being fully human means showing up with emotion, integrity, and imperfections. Much of the change we’re struggling with today is internal and interpersonal. Crushing your competitors won’t solve the problem. What people yearn for is human connection, including collaborative leadership models and transformational leaders who bring their best to others by lifting them up.":"Vollständig menschlich zu sein bedeutet, sich mit Emotionen, Integrität und Unvollkommenheiten zu zeigen. Viele der Veränderungen, mit denen wir heute zu kämpfen haben, sind intern und zwischenmenschlich. Ihre Konkurrenten zu vernichten wird das Problem nicht lösen. Wonach sich Menschen sehnen, ist menschliche Verbindung, einschließlich kollaborativer Führungsmodelle und transformativer Führungskräfte, die ihr Bestes für andere geben, indem sie sie aufrichten.","#Create Your Portfolio Career":"Erstellen Sie Ihre Portfolio-Karriere","#For success in a changing world, treat your career as a portfolio, not a path. That’s what the career of the future looks like—a diversified human identity. The following five-step guide will help you create a portfolio career:":"Um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu sein, behandeln Sie Ihre Karriere als Portfolio, nicht als Weg. So sieht die Karriere der Zukunft aus – eine vielfältige menschliche Identität. Die folgende Anleitung in fünf Schritten hilft Ihnen beim Aufbau einer Portfolio-Karriere:","#From a young age, many children are taught that the future is predictable. Work hard and you’ll get a good job. Do the right things and doors will open. These assumptions depend on a predictable world, which isn’t returning. When you free yourself from the illusion that you can control and predict the future, you give yourself the space to focus on what you can control. Adopting this three-step process can help you practice letting go of the future:":"Vielen Kindern wird schon in jungen Jahren beigebracht, dass die Zukunft vorhersehbar ist. Arbeite hart und du bekommst einen guten Job. Tue die richtigen Dinge und Türen werden sich öffnen. Diese Annahmen hängen von einer vorhersehbaren Welt ab, die nicht zurückkehrt. Wenn Sie sich von der Illusion befreien, dass Sie die Zukunft kontrollieren und vorhersagen können, geben Sie sich den Raum, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können. Die Anwendung dieses dreistufigen Prozesses kann Ihnen dabei helfen, das Loslassen der Zukunft zu üben:","#Be All the More Human (and Serve Other Humans)":"Seien Sie umso menschlicher (und dienen Sie anderen Menschen)","#What’s your enough? Answer the following questions:":"Was ist dir genug? Beantworten Sie folgende Fragen:","#How do you define <em ljsid-1=\"\">enough</em>?":"Wie definiert man <em ljsid-1=\"\">genug</em> ?","#What do you have not enough of?":"Wovon hast du nicht genug?","#Digital intelligence is a key component of the new script. Leaders with high digital intelligence realize that technology is a means to an end, not a solution. If you’re stuck in the old script, you’ll view the quest to be fully human and serve others as a waste of time. As you navigate a world in flux, would you rather have the support of friends, family, and colleagues or go it alone?":"Digitale Intelligenz ist eine Schlüsselkomponente des neuen Drehbuchs. Führungskräfte mit hoher digitaler Intelligenz erkennen, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und keine Lösung ist. Wenn Sie im alten Skript feststecken, werden Sie die Suche als vollständig menschlich und als Zeitverschwendung ansehen. Würdest du beim Navigieren in einer Welt im Wandel lieber die Unterstützung von Freunden, Familie und Kollegen haben oder es alleine schaffen?","#<em ljsid-0=\"\">Shift from known to unknown.</em> When problem solving, people want to be better prepared if a situation occurs again. This is an incomplete strategy. Consider things that haven’t happened yet but could.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von bekannt zu unbekannt.</em> Bei der Problemlösung wollen die Menschen besser vorbereitet sein, wenn eine Situation erneut auftritt. Dies ist eine unvollständige Strategie. Betrachten Sie Dinge, die noch nicht passiert sind, aber passieren könnten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> is a “change navigator,” speaker, investor, and adventurer whose work and travels in more than 100 countries have given her a front-row seat to a world in flux. She’s one of the 50 leading female futurists in the world, a Young Global Leader at the World Economic Forum, a Harvard Law graduate, and a Fulbright Scholar. Rinne is a trusted senior advisor to well-known startups, companies, financial institutions, nonprofits, and governments worldwide. Earlier in life she was a global development executive, an international microfinance lawyer, and a hiking guide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> ist eine „Change Navigator“, Rednerin, Investorin und Abenteurerin, deren Arbeit und Reisen in mehr als 100 Länder ihr einen Platz in der ersten Reihe in einer Welt im Wandel verschafft haben. Sie ist eine der 50 führenden Futuristinnen der Welt, Young Global Leader beim World Economic Forum, Harvard-Absolventin der Rechtswissenschaften und Fulbright-Stipendiatin. Rinne ist ein vertrauenswürdiger Senior Advisor für bekannte Startups, Unternehmen, Finanzinstitute, gemeinnützige Organisationen und Regierungen weltweit. Früher war sie eine Führungskraft für globale Entwicklung, Anwältin für internationale Mikrofinanzierung und Wanderführerin.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your family.</em> Talk to your kids about flux. Share stories about difficult changes in your life and have conversations about interdependence, empathy, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flussmittel in Ihrer Familie.</em> Sprechen Sie mit Ihren Kindern über Flussmittel. Erzählen Sie Geschichten über schwierige Veränderungen in Ihrem Leben und führen Sie Gespräche über gegenseitige Abhängigkeit, Empathie und Privilegien.","#<em ljsid-0=\"\">Shift to “plans will change.”</em> We often fall into the trap of assuming our plans will come to fruition. These false expectations are the root of much suffering. Instead, think of change as the rule, not the exception.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie zu „Pläne werden sich ändern“.</em> Wir tappen oft in die Falle, davon auszugehen, dass unsere Pläne verwirklicht werden. Diese falschen Erwartungen sind die Wurzel von viel Leid. Betrachten Sie Veränderungen stattdessen als Regel und nicht als Ausnahme.","#Fluxing Forward":"Vorwärts fließen","#<em ljsid-0=\"\">Shift from prediction to preparation.</em> Instead of trying to predict what will happen, think about what could happen and how you’ll respond.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von der Vorhersage zur Vorbereitung.</em> Anstatt zu versuchen vorherzusagen, was passieren wird, denke darüber nach, was passieren könnte und wie du reagieren wirst.","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In Flux, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In Flux stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your life and work.</em> The best way to start is by getting outside. Nature is the epitome of constant change.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrem Leben und Ihrer Arbeit.</em> Der beste Weg, um zu beginnen, ist, nach draußen zu gehen. Die Natur ist der Inbegriff des ständigen Wandels.","#To implement the eight superpowers for a changing world, start with whichever feels easiest, knowing that the others will enhance it. Take these four steps to implement flux in your own life and enhance the lives of those around you:":"Um die acht Superkräfte für eine sich verändernde Welt zu implementieren, beginnen Sie mit dem, was sich am einfachsten anfühlt, in dem Wissen, dass die anderen es verbessern werden. Machen Sie diese vier Schritte, um Flux in Ihrem eigenen Leben zu implementieren und das Leben Ihrer Mitmenschen zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your organization.</em> Many organizations aren’t fit for constant change. Leaders claim they want innovation but make decisions that resist it. What would your organization look like if it was aligned with the eight superpowers? Share this book with your colleagues and explore your scripts with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrer Organisation.</em> Viele Organisationen sind für den ständigen Wandel nicht geeignet. Führungskräfte behaupten, dass sie Innovation wollen, treffen aber Entscheidungen, die sich dagegen wehren. Wie würde Ihre Organisation aussehen, wenn sie auf die acht Supermächte ausgerichtet wäre? Geben Sie dieses Buch an Ihre Kollegen weiter und erkunden Sie Ihre Skripte mit Ihrem Team.","#<em ljsid-0=\"\">Take flux into the world.</em> You can be a catalyst for new ways of viewing change. This is the only way to encourage transformation at scale.":"<em ljsid-0=\"\">Bring Fluss in die Welt.</em> Sie können ein Katalysator für neue Sichtweisen auf Veränderungen sein. Nur so kann eine Transformation in großem Maßstab gefördert werden.","#Known for speaking in eye-opening ways about vulnerability, courage, and authenticity, best-selling author Brené Brown takes on a topic that’s familiar to us all: falling down. We all have missteps, but those mistakes matter far less than our willingness to get back up and retry the same scenarios. In Rising Strong, Brown calls this effort “the work of living a wholehearted life.” Like so many of the topics she touches on in her books The Gifts of Imperfection and Daring Greatly, Brown reminds us that we must cultivate courage, compassion, and connection to own our imperfections, our stories, and the paths ahead that matter most to us. Here, she tells us that we must commit to rising strong in the midst of setbacks.":"Die Bestsellerautorin Brené Brown, die dafür bekannt ist, auf augenöffnende Weise über Verletzlichkeit, Mut und Authentizität zu sprechen, nimmt sich eines uns allen vertrauten Themas an: hinfallen. Wir alle haben Fehltritte, aber diese Fehler sind weit weniger wichtig als unsere Bereitschaft, wieder aufzustehen und dieselben Szenarien erneut zu versuchen. In Rising Strong nennt Brown diese Anstrengung „die Arbeit, ein Leben mit ganzem Herzen zu führen“. Wie so viele der Themen, die sie in ihren Büchern The Gifts of Imperfection und Daring Greatly anspricht, erinnert uns Brown daran, dass wir Mut, Mitgefühl und Verbundenheit kultivieren müssen, um unsere Unvollkommenheiten, unsere Geschichten und die Wege, die uns am wichtigsten sind, einzugestehen . Hier sagt sie uns, dass wir uns dazu verpflichten müssen, inmitten von Rückschlägen stark zu werden.","#Jun 3, 2022":"3. Juni 2022","#Goldsmith names many other barriers that can stand in the way of an earned life. One is that we can be undone by our obligations. When we have too much on our plates, we can’t find the bandwidth we need to take smart steps forward. Another is that we suffer from poor imagination, and at the same time, we’re obsessed with vicarious living. He also talks about the barriers that come from being winded by the pace of change, believing we have all the time in the world to get started or fearing we have too little.":"Goldsmith nennt viele weitere Barrieren, die einem verdienten Leben im Wege stehen können. Einer ist, dass wir durch unsere Verpflichtungen zunichte gemacht werden können. Wenn wir zu viel auf unseren Tellern haben, können wir nicht die Bandbreite finden, die wir brauchen, um intelligente Schritte nach vorne zu machen. Ein weiterer Grund ist, dass wir unter mangelnder Vorstellungskraft leiden und gleichzeitig von einem stellvertretenden Leben besessen sind. Er spricht auch über die Barrieren, die entstehen, wenn wir von der Geschwindigkeit des Wandels überwältigt werden, glauben, dass wir alle Zeit der Welt haben, um loszulegen, oder befürchten, dass wir zu wenig haben.","#Goldsmith explains that we need specific internal qualities to break down our barriers and live an earned life. Through his research, he’s found that our odds of failure increase dramatically when any one of these attributes is missing.":"Goldsmith erklärt, dass wir bestimmte innere Qualitäten brauchen, um unsere Barrieren abzubauen und ein verdientes Leben zu führen. Durch seine Forschung hat er herausgefunden, dass unsere Wahrscheinlichkeit zu scheitern dramatisch ansteigt, wenn eines dieser Attribute fehlt.","#©2022 by Marshall Goldsmith, Inc.":"©2022 Marshall Goldsmith, Inc.","#The third quality is <em ljsid-1=\"\">understanding</em>. We should know <em ljsid-3=\"\">what</em> we must do to succeed and have a clear idea of <em ljsid-5=\"\">how</em> to do it. It’s just as important that we’re clear on what could jeopardize our success.":"Die dritte Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Verständnis</em> . Wir sollten wissen, <em ljsid-3=\"\">was</em> wir tun müssen, um erfolgreich zu sein, und eine klare Vorstellung davon haben, <em ljsid-5=\"\">wie</em> wir es tun können. Genauso wichtig ist es, dass wir uns darüber im Klaren sind, was unseren Erfolg gefährden könnte.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Earned Life</strong>, Marshall Goldsmith asserts that regret is “the counterweight to fulfillment.” The <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> best-selling author and leading executive coach believes we all live our lives on the continuum between these two points, but our goal should be to make choices, take risks, and put in the effort to live our purpose. Doing so won’t guarantee our success. However, it will help us earn the lives we want to lead by choosing what matters to us and putting it first in every moment.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Earned Life</strong> behauptet Marshall Goldsmith, dass Bedauern „das Gegengewicht zur Erfüllung“ ist. Der Bestsellerautor der <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> und führender Coach für Führungskräfte glaubt, dass wir alle unser Leben auf dem Kontinuum zwischen diesen beiden Punkten leben, aber unser Ziel sollte es sein, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und uns anzustrengen, um unseren Zweck zu leben. Das wird unseren Erfolg nicht garantieren. Es wird uns jedoch helfen, das Leben zu verdienen, das wir führen möchten, indem wir wählen, was uns wichtig ist, und es in jedem Moment an die erste Stelle setzen.","#Our work won’t give us unmerited success. Goldsmith says that when we lead an earned life, we earn our rewards day by day with specific, intended actions. He coaches us to shape the lives that are in front of us to tip the balance toward fulfillment rather than regret. With this mindset, we can choose what to pursue, what to achieve, where to invest our time, and just as importantly, where to stop wasting it.":"Unsere Arbeit wird uns keinen unverdienten Erfolg bringen. Goldsmith sagt, dass wir, wenn wir ein verdientes Leben führen, unsere Belohnungen Tag für Tag mit bestimmten, beabsichtigten Handlungen verdienen. Er coacht uns, das Leben, das vor uns liegt, so zu gestalten, dass es eher zur Erfüllung als zur Reue führt. Mit dieser Denkweise können wir entscheiden, was wir verfolgen, was wir erreichen, wo wir unsere Zeit investieren und, was genauso wichtig ist, wo wir aufhören, sie zu verschwenden.","#Lose Regret, Choose Fulfillment":"Bedauern verlieren, Erfüllung wählen","#Goldsmith believes we live an earned life when we use facts and our own clear goals to make choices. We accept the risks that might come with these choices because we know what matters to us. We also put in the maximum effort because we know how far we must go to succeed.":"Goldsmith glaubt, dass wir ein verdientes Leben führen, wenn wir Fakten und unsere eigenen klaren Ziele nutzen, um Entscheidungen zu treffen. Wir akzeptieren die Risiken, die mit diesen Entscheidungen einhergehen können, weil wir wissen, was uns wichtig ist. Wir geben uns auch das Maximum, weil wir wissen, wie weit wir gehen müssen, um erfolgreich zu sein.","#What’s Getting in the Way":"Was steht im Weg","#This purposeful, clear living can help us live two new truths. The first is that we’ll grow through every incremental improvement we bring to our lives. The second is that we’ll find fulfillment through the steps we take.":"Dieses zielgerichtete, klare Leben kann uns helfen, zwei neue Wahrheiten zu leben. Der erste ist, dass wir durch jede inkrementelle Verbesserung, die wir in unser Leben bringen, wachsen. Die zweite ist, dass wir durch die Schritte, die wir unternehmen, Erfüllung finden.","#Sometimes, we can suffer from inertia. We persist where we are, even when what’s happening in our lives isn’t working for us. When we see opportunities in front of us—and even when they fall in our laps—we sometimes turn our heads and ignore them. Goldsmith knows it can be hard to shake ourselves free from this state. He suggests that where we allow ourselves to be today is a good predictor of where we’ll be in five years. If we choose to be stagnant now, stuck in a life that isn’t fulfilling us, it’s quite conceivable that we’ll be in a similar state in the years to come.":"Manchmal können wir unter Trägheit leiden. Wir bleiben dort, wo wir sind, auch wenn das, was in unserem Leben passiert, nicht für uns funktioniert. Wenn wir Gelegenheiten vor uns sehen – und selbst wenn sie uns in den Schoß fallen – drehen wir manchmal den Kopf und ignorieren sie. Goldsmith weiß, dass es schwierig sein kann, sich aus diesem Zustand zu befreien. Er schlägt vor, dass das, wo wir uns heute befinden, ein guter Indikator dafür ist, wo wir in fünf Jahren sein werden. Wenn wir uns jetzt dafür entscheiden, zu stagnieren, in einem Leben festzustecken, das uns nicht erfüllt, ist es durchaus vorstellbar, dass wir uns in den kommenden Jahren in einem ähnlichen Zustand befinden werden.","#The Earned Life":"Das verdiente Leben","#The first of these qualities is <em ljsid-1=\"\">motivation</em>. We must find a driving force that ignites our desire to move toward our goals. It must be strong and compelling enough to push us forward even when we encounter setbacks.":"Die erste dieser Qualitäten ist <em ljsid-1=\"\">Motivation</em> . Wir müssen eine treibende Kraft finden, die unseren Wunsch entfacht, uns unseren Zielen zu nähern. Sie muss stark und überzeugend genug sein, um uns auch bei Rückschlägen voranzutreiben.","#At other times, we’re stuck because of our programming. The lessons we learned from childhood have molded our beliefs about who we are, what we can have, and what we can do.":"Zu anderen Zeiten stecken wir wegen unserer Programmierung fest. Die Lektionen, die wir aus der Kindheit gelernt haben, haben unsere Überzeugungen darüber geprägt, wer wir sind, was wir haben können und was wir tun können.","#How We Must Go About It":"Wie wir vorgehen müssen","#What It Means to Live an Earned Life":"Was es bedeutet, ein verdientes Leben zu führen","#<em ljsid-0=\"\">Choice</em> and <em ljsid-2=\"\">action</em> are the two prevailing themes of leading an earned life. But even in our action-driven modern world, in a country where choice and freedoms are our bedrock, it’s easy to feel overwhelmed by these themes.":"<em ljsid-0=\"\">Wahl</em> und <em ljsid-2=\"\">Handeln</em> sind die beiden vorherrschenden Themen, wenn es darum geht, ein verdientes Leben zu führen. Aber selbst in unserer handlungsorientierten modernen Welt, in einem Land, in dem Wahlmöglichkeiten und Freiheiten unser Fundament sind, fühlt man sich leicht von diesen Themen überwältigt.","#It’s easy to live a life of regret. We can all look backward at the missed opportunities and mistakes we’ve made. Through our sadness, we could commit to never doing “that” again. We may even find instructive lessons in our regret and still feel the hurt.":"Es ist leicht, ein Leben voller Reue zu führen. Wir alle können auf die verpassten Gelegenheiten und Fehler zurückblicken, die wir gemacht haben. Durch unsere Traurigkeit könnten wir uns verpflichten, „das“ nie wieder zu tun. Vielleicht finden wir sogar lehrreiche Lektionen in unserem Bedauern und fühlen immer noch den Schmerz.","#The second quality is <em ljsid-1=\"\">ability</em>. We can set the loftiest goals imaginable, but those goals will be unattainable if we lack the basic skills needed to make them a reality.":"Die zweite Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Fähigkeit</em> . Wir können uns die erhabensten Ziele setzen, die man sich vorstellen kann, aber diese Ziele werden unerreichbar sein, wenn uns die grundlegenden Fähigkeiten fehlen, die erforderlich sind, um sie zu verwirklichen.","#Barriers like these rarely cancel out our yearning for fulfillment. However, they can lock us in place and keep us from taking steps forward. The good news is that the barriers aren’t permanent. Goldsmith affirms that we can dismantle them and make conscious decisions that will help us live purposeful, fulfilling lives.":"Barrieren wie diese heben unsere Sehnsucht nach Erfüllung selten auf. Sie können uns jedoch an Ort und Stelle festhalten und uns davon abhalten, Schritte nach vorne zu unternehmen. Die gute Nachricht ist, dass die Barrieren nicht dauerhaft sind. Goldsmith bestätigt, dass wir sie abbauen und bewusste Entscheidungen treffen können, die uns helfen, ein zielgerichtetes, erfülltes Leben zu führen.","#The fourth quality is <em ljsid-1=\"\">confidence</em>. We need a deep belief in our ability to do what we set out to achieve.":"Die vierte Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Vertrauen</em> . Wir brauchen einen tiefen Glauben an unsere Fähigkeit, das zu erreichen, was wir uns vorgenommen haben.","#Discipline and willpower are important parts of this framework. Goldsmith advises us to follow our plans religiously and resist anything that tempts us away from our path if we want to succeed. Unfortunately, discipline and willpower are two personal qualities we often overestimate in ourselves. Nearly all of us can benefit from building up these traits. We can do this by improving our compliance, accountability, follow-up, and performance measurement. None of these attributes are inherited. We must practice them—and earn them—every day.":"Disziplin und Willenskraft sind wichtige Bestandteile dieses Rahmens. Goldsmith rät uns, unseren Plänen gewissenhaft zu folgen und allem zu widerstehen, was uns von unserem Weg abbringt, wenn wir erfolgreich sein wollen. Leider sind Disziplin und Willenskraft zwei persönliche Eigenschaften, die wir oft an uns selbst überschätzen. Fast alle von uns können vom Aufbau dieser Eigenschaften profitieren. Wir können dies erreichen, indem wir unsere Compliance, Rechenschaftspflicht, Nachverfolgung und Leistungsmessung verbessern. Keines dieser Attribute wird vererbt. Wir müssen sie jeden Tag üben – und verdienen.","#As we’ve seen, mindset is critical to living an earned life. Actions are just as important. Goldsmith stresses that we must build new frameworks for ourselves so we can execute our choices and accomplish our goals.":"Wie wir gesehen haben, ist die Denkweise entscheidend, um ein verdientes Leben zu führen. Aktionen sind genauso wichtig. Goldsmith betont, dass wir neue Rahmenbedingungen für uns selbst schaffen müssen, damit wir unsere Entscheidungen treffen und unsere Ziele erreichen können.","#The Building Blocks of Discipline":"Die Bausteine der Disziplin","#Earning starts when we commit to retooling our lives and take the first steps to make it a reality. It continues as we disengage from the past and free ourselves from the barriers we once allowed to stand in our way. Earning becomes a mainstay as we learn the dynamics of what works for us and what holds us back. We change our responses and habits to get closer to the outcomes that matter to us. And finally, earning our lives comes to a close when we accomplish our bold, purposeful mission.":"Das Verdienen beginnt, wenn wir uns verpflichten, unser Leben umzurüsten und die ersten Schritte unternehmen, um es Wirklichkeit werden zu lassen. Es setzt sich fort, wenn wir uns von der Vergangenheit lösen und uns von den Barrieren befreien, die wir einst zugelassen haben, dass sie uns im Weg stehen. Das Verdienen wird zu einer Hauptstütze, wenn wir die Dynamik dessen lernen, was für uns funktioniert und was uns zurückhält. Wir ändern unsere Reaktionen und Gewohnheiten, um den für uns wichtigen Ergebnissen näher zu kommen. Und schließlich kommt der Erwerb unseres Lebens zu einem Ende, wenn wir unsere mutige, zielgerichtete Mission erfüllen.","#Two external factors also up our odds of succeeding at any challenging task or goal: <em ljsid-1=\"\">support</em> and a <em ljsid-3=\"\">marketplace</em>. We need help, coaching, and kindness from people as we challenge ourselves in new ways. We also need a place where our efforts will matter and be appreciated by others.":"Zwei externe Faktoren erhöhen auch unsere Erfolgschancen bei anspruchsvollen Aufgaben oder Zielen: <em ljsid-1=\"\">Unterstützung</em> und ein <em ljsid-3=\"\">Marktplatz</em> . Wir brauchen Hilfe, Coaching und Freundlichkeit von Menschen, wenn wir uns auf neue Weise herausfordern. Wir brauchen auch einen Ort, an dem unsere Bemühungen zählen und von anderen geschätzt werden.","#The Steps We Take Next":"Die nächsten Schritte","#Playing the Long Game":"Das lange Spiel spielen","#If we’re ready to live rich, fulfilling lives—that are earned and not given—there are steps we can take to get started. First, we must dive into what matters to us and set clear goals around those things. Second, we must build up the traits in ourselves that will make our goals a reality. Goldsmith tells us credibility, trustworthiness, and empathy are among the most important. Third, we need to develop a yardstick we carry along the way to gauge whether we’re the people we want to be right now or how much further we need to go. And finally, we must find a community of people who inspire us, coach us, and help us live our purpose.":"Wenn wir bereit sind, ein reiches, erfülltes Leben zu führen – das verdient und nicht geschenkt wird –, gibt es Schritte, die wir unternehmen können, um loszulegen. Zuerst müssen wir uns mit dem befassen, was uns wichtig ist, und klare Ziele in Bezug auf diese Dinge setzen. Zweitens müssen wir die Eigenschaften in uns selbst aufbauen, die unsere Ziele Wirklichkeit werden lassen. Goldsmith sagt uns, dass Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Empathie zu den wichtigsten gehören. Drittens müssen wir einen Maßstab entwickeln, den wir mit uns herumtragen, um abzuschätzen, ob wir die Menschen sind, die wir jetzt sein wollen, oder wie weit wir noch gehen müssen. Und schließlich müssen wir eine Gemeinschaft von Menschen finden, die uns inspirieren, coachen und uns helfen, unseren Zweck zu leben.","#Earning our lives means playing the long game. Through it, we must stay focused, keep our energy and motivation high, and avoid burnout. We must also become masters of timing so we can see what we need to do and when doing it matters the most.":"Unser Leben zu verdienen bedeutet, das lange Spiel zu spielen. Dadurch müssen wir konzentriert bleiben, unsere Energie und Motivation hoch halten und Burnout vermeiden. Wir müssen auch Meister des Timings werden, damit wir sehen können, was wir tun müssen und wann es am wichtigsten ist.","#This isn’t a casual read. Some of the biggest lessons he shares are buried deep within his stories, and even the more obvious directives require some deep reflection. Still, it’s a great choice for anyone who can devote small blocks of time to thinking about the life he or she wants to lead and is ready to execute for success.":"Dies ist keine zufällige Lektüre. Einige der größten Lektionen, die er teilt, sind tief in seinen Geschichten vergraben, und selbst die offensichtlicheren Anweisungen erfordern eine gründliche Reflexion. Dennoch ist es eine großartige Wahl für jeden, der kleine Zeitblöcke darauf verwenden kann, über das Leben nachzudenken, das er oder sie führen möchte, und bereit ist, es erfolgreich umzusetzen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Earned Life</strong> is a deeply inspiring guide to finding fulfillment in a world where regret is more often at the forefront. In it, Goldsmith gives us the gentle push we need to question whether we’re on the right path, what’s holding us back, and what we need to do to move forward.":"<strong ljsid-0=\"\">The Earned Life</strong> ist ein zutiefst inspirierender Leitfaden, um Erfüllung in einer Welt zu finden, in der Reue häufiger im Vordergrund steht. Darin gibt uns Goldsmith den sanften Schubs, den wir brauchen, um zu hinterfragen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, was uns zurückhält und was wir tun müssen, um voranzukommen.","#EBSCO Information Services, LLC":"EBSCO Informationsdienste, LLC","#We use the Personal Information we collect for the limited purposes of processing your transactions, establishing and/or verifying a person’s or account holder’s identity, customer service, improving and customizing our Services and their content, authorization, content processing, content classification, and providing you with information concerning our Services. We will retain this information for as long as your account is active or as needed to provide you Services, comply with our legal obligations, resolve disputes, and enforce our agreements.":"Wir verwenden die von uns gesammelten personenbezogenen Daten für die begrenzten Zwecke der Verarbeitung Ihrer Transaktionen, der Feststellung und/oder Überprüfung der Identität einer Person oder eines Kontoinhabers, des Kundendienstes, der Verbesserung und Anpassung unserer Dienste und ihrer Inhalte, der Autorisierung, der Inhaltsverarbeitung, der Inhaltsklassifizierung und der Bereitstellung Sie mit Informationen zu unseren Diensten. Wir bewahren diese Informationen so lange auf, wie Ihr Konto aktiv ist oder wie es erforderlich ist, um Ihnen Dienste bereitzustellen, unseren gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, Streitigkeiten beizulegen und unsere Vereinbarungen durchzusetzen.","#Note About HIPPA Compliance":"Hinweis zur HIPPA-Konformität","#Selling Successfully":"Erfolgreich verkaufen","#The sales environment is becoming more complex than ever--but it doesn't have to be. Learn to successfully serve your customers with effective communication, problem solving, and follow up, while also closing sales.":"Das Vertriebsumfeld wird komplexer denn je – muss es aber nicht sein. Lernen Sie, Ihre Kunden erfolgreich mit effektiver Kommunikation, Problemlösung und Nachverfolgung zu bedienen und gleichzeitig Verkäufe abzuschließen.","#The Armor of Positive Thinking":"Die Rüstung des positiven Denkens","#A Manager's Survival Guide":"Ein Überlebensleitfaden für Manager","#Rare is the new manager who hasn't at least once thought about going back into the relatively uncomplicated life of a simple employee. Management's job is to look out for the interests of the entire organization. They are the employees and you are the manager. When these thoughts creep into your mind, remember the reasons you said \"yes\" to the manager's job in the first place.":"Selten ist die neue Führungskraft, die nicht mindestens einmal daran gedacht hat, in das relativ unkomplizierte Leben eines einfachen Angestellten zurückzukehren. Die Aufgabe des Managements ist es, die Interessen der gesamten Organisation wahrzunehmen. Sie sind die Mitarbeiter und Sie sind der Manager. Wenn Ihnen diese Gedanken in den Sinn kommen, erinnern Sie sich an die Gründe, warum Sie überhaupt „Ja“ zum Job des Managers gesagt haben.","#So the energy with which Kat Norton glows in her dancing viral videos is t…":"Die Energie, mit der Kat Norton in ihren viralen Tanzvideos strahlt, ist also …","#Collaborating with Others":"Zusammenarbeit mit anderen","#To succeed in the workplace, you must be able to work effectively with others. Improve your collaboration skills to increase trust, strengthen relationships, enhance productivity, and achieve overall success.":"Um am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein, müssen Sie in der Lage sein, effektiv mit anderen zusammenzuarbeiten. Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit, um das Vertrauen zu stärken, Beziehungen zu stärken, die Produktivität zu steigern und Gesamterfolg zu erzielen.","#Good manners and etiquette are more than just tools for pleasing others. They’re also the path to boosting your self-esteem, building your personal brand, furthering your career, and being your best self. In Boss Vibes, Nita Patel explains the value of good manners and basic etiquette and supplies a blueprint for using them to create a more successful and satisfying professional and personal life.":"Gute Manieren und Etikette sind mehr als nur Werkzeuge, um anderen zu gefallen. Sie sind auch der Weg, um Ihr Selbstwertgefühl zu stärken, Ihre persönliche Marke aufzubauen, Ihre Karriere voranzutreiben und Ihr bestes Selbst zu sein. In Boss Vibes erklärt Nita Patel den Wert guter Manieren und grundlegender Etikette und liefert eine Blaupause, um sie zu nutzen, um ein erfolgreicheres und befriedigenderes Berufs- und Privatleben zu schaffen.","#It’s easy to live a life of regret. We can all look backward at the missed opportunities and mistakes we’ve made. Through our sadness, we could commit to never doing “that” again. We may even find instructive lessons in our regret and still feel the hurt. In The Earned Life, Marshall Goldsmith asserts that regret is “the counterweight to fulfillment.” The New York Times best-selling author and leading executive coach believes we all live our lives on the continuum between these two points, but our goal should be to make choices, take risks, and put in the effort to live our purpose. Doing so won’t guarantee our success. However, it will help us earn the lives we want to lead by choosing what matters to us and putting it first in every moment.":"Es ist leicht, ein Leben voller Reue zu führen. Wir alle können auf die verpassten Gelegenheiten und Fehler zurückblicken, die wir gemacht haben. Durch unsere Traurigkeit könnten wir uns verpflichten, „das“ nie wieder zu tun. Vielleicht finden wir sogar lehrreiche Lektionen in unserem Bedauern und fühlen immer noch den Schmerz. In The Earned Life behauptet Marshall Goldsmith, dass Bedauern „das Gegengewicht zur Erfüllung“ ist. Der Bestsellerautor der New York Times und führender Executive Coach glaubt, dass wir alle unser Leben im Kontinuum zwischen diesen beiden Punkten leben, aber unser Ziel sollte es sein, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und uns anzustrengen, um unseren Zweck zu leben. Das wird unseren Erfolg nicht garantieren. Es wird uns jedoch helfen, das Leben zu verdienen, das wir führen möchten, indem wir wählen, was uns wichtig ist, und es in jedem Moment an die erste Stelle setzen.","#Many Western companies measure business success solely on the basis of financial performance. While the efficiency of internal operations is incredibly important, it’s usually overlooked. Lean principles are a proven way to develop a more comprehensive view of operational performance. In Strategic KAIZENTM, Masaaki Imai shares lessons learned from Toyota and other Japanese companies that have embraced lean principles and achieved long-term organizational sustainability and profitability.":"Viele westliche Unternehmen messen den Geschäftserfolg ausschließlich anhand der finanziellen Leistung. Obwohl die Effizienz interner Abläufe unglaublich wichtig ist, wird sie normalerweise übersehen. Lean-Prinzipien sind ein bewährter Weg, um eine umfassendere Sicht auf die operative Leistung zu entwickeln. In Strategic KAIZENTM teilt Masaaki Imai seine Erfahrungen mit Toyota und anderen japanischen Unternehmen, die sich Lean-Prinzipien zu eigen gemacht und langfristige organisatorische Nachhaltigkeit und Rentabilität erreicht haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> is a noted expert on leadership and organizational change. Currently, he’s the Associate Dean for Leadership Development and Inclusion and a Clinical Professor of Management at Northwestern University's Kellogg School of Management. He’s accountable for leader development integration across the school's global portfolio of programs as well as the generation, integration, and implementation of EDI initiatives.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> ist ein bekannter Experte für Führung und organisatorischen Wandel. Derzeit ist er Associate Dean for Leadership Development and Inclusion und Clinical Professor of Management an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Er ist verantwortlich für die Integration von Führungskräften in das globale Programmportfolio der Schule sowie für die Generierung, Integration und Implementierung von EDI-Initiativen.","#To foster empowerment among team members, you must be clear about your intent. Bernie Banks defines the elements of a leader’s intent statement that will help ensure proactive and coordinated actions.":"Um das Empowerment unter den Teammitgliedern zu fördern, müssen Sie sich über Ihre Absicht im Klaren sein. Bernie Banks definiert die Elemente einer Absichtserklärung einer Führungskraft, die dazu beitragen, proaktive und koordinierte Maßnahmen sicherzustellen.","#How to Properly Empower Your Team":"So stärken Sie Ihr Team richtig","#How to Ensure Accountability on Your Team":"So stellen Sie die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicher","#True excellence can only be achieved through accountability. Bernie Banks reveals the five actions you must take to foster accountability.":"Wahre Exzellenz kann nur durch Rechenschaftspflicht erreicht werden. Bernie Banks zeigt die fünf Maßnahmen auf, die Sie ergreifen müssen, um die Rechenschaftspflicht zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Change/movement</em>: Actually implementing the change. Beginning actual change requires identification of exactly what needs to be modified. A concise view of the new state is required to clearly identify the gap between the present state and that being proposed. Activities that aid in making the change include initiation of role models and looking for personalized solutions to trial-and-error learning.":"<em ljsid-0=\"\">Änderung/Bewegung</em>: Tatsächliche Umsetzung der Änderung. Um mit der eigentlichen Änderung zu beginnen, muss genau identifiziert werden, was geändert werden muss. Eine genaue Betrachtung des neuen Zustands ist erforderlich, um die Kluft zwischen dem gegenwärtigen Zustand und dem vorgeschlagenen klar zu erkennen. Zu den Aktivitäten, die bei der Durchführung der Veränderung helfen, gehören die Initiierung von Vorbildern und die Suche nach personalisierten Lösungen für das Trial-and-Error-Lernen.","#“If you do not like change, you will like irrelevance even less.” General Eric Shinseki once uttered those words to group of army leaders. The reality is that maintenance of the status quo rarely yields long-term benefits. Consequently, leaders must foster change in service of creating sustained relevance. Yet many managers have never formally studied organizational change theories and frameworks.":"„Wer Veränderung nicht mag, mag Irrelevanz noch weniger.“ General Eric Shinseki äußerte diese Worte einmal vor einer Gruppe von Armeeführern. Die Realität ist, dass die Aufrechterhaltung des Status quo selten langfristige Vorteile bringt. Folglich müssen Führungskräfte Veränderungen fördern, um nachhaltige Relevanz zu schaffen. Viele Manager haben sich jedoch nie formell mit Theorien und Rahmenbedingungen für organisatorische Veränderungen befasst.","#Leaders need to foster change to remain relevant. Bernie Banks shares a three-phase effort you can adopt to complete a successful change effort.":"Führungskräfte müssen Veränderungen fördern, um relevant zu bleiben. Bernie Banks teilt eine Drei-Phasen-Bemühung, die Sie anwenden können, um eine erfolgreiche Veränderungsbemühung abzuschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Refreeze</em>: Making the change permanent. Refreezing is the final stage where new behavior becomes habitual, which includes developing a new self-concept and identity and establishing new interpersonal relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Refreeze</em>: Macht die Änderung dauerhaft. Refreezing ist die letzte Phase, in der neues Verhalten zur Gewohnheit wird, was die Entwicklung eines neuen Selbstkonzepts und einer neuen Identität sowie den Aufbau neuer zwischenmenschlicher Beziehungen beinhaltet.","#<em ljsid-0=\"\">Unfreeze</em>: Creating the motivation for change. Change requires adding new forces for change or removing some of the existing factors that are at play and perpetuating existing behaviors. It is important to note, the unfreeze phase is generally the hardest to execute well. Furthermore, it will compromise the entire effort if never embraced by the right stakeholders throughout the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Unfreeze</em>: Motivation für Veränderung schaffen. Veränderung erfordert das Hinzufügen neuer Kräfte für Veränderungen oder das Entfernen einiger der bestehenden Faktoren, die im Spiel sind, und das Fortbestehen bestehender Verhaltensweisen. Es ist wichtig zu beachten, dass es im Allgemeinen am schwierigsten ist, die Unfreeze-Phase gut auszuführen. Darüber hinaus wird es die gesamten Bemühungen gefährden, wenn es nie von den richtigen Stakeholdern in der gesamten Organisation angenommen wird.","#Learning the various elements of each phase is critical to a change leader’s efforts. Fortune favors the prepared. Change what you understand about organizational adaption, and you’ll enhance the probability of achieving success in your change efforts.":"Das Erlernen der verschiedenen Elemente jeder Phase ist entscheidend für die Bemühungen eines Change Leaders. Das Glück begünstigt die Vorbereiteten. Ändern Sie Ihr Verständnis von organisatorischer Anpassung, und Sie erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Veränderungsbemühungen.","#One of the most prominent social psychologists of all time was a scholar by the name of Kurt Lewin. His work still informs much of what we know about the drivers of successful change efforts today. Lewin’s work discerned there are three phases that must be addressed properly in order to effectively complete a successful change effort:":"Einer der prominentesten Sozialpsychologen aller Zeiten war ein Gelehrter namens Kurt Lewin. Seine Arbeit informiert noch heute über vieles, was wir über die Treiber erfolgreicher Veränderungsbemühungen wissen. Lewins Arbeit hat erkannt, dass es drei Phasen gibt, die richtig angegangen werden müssen, um eine erfolgreiche Veränderungsbemühung effektiv abzuschließen:","#It is important to understand that change is hard. Furthermore, it does not transpire in a linear manner, despite it being routinely planned in such a way. Thus, contingency plans are essential, because the primary plan rarely unfolds completely as crafted.":"Es ist wichtig zu verstehen, dass Veränderungen schwer sind. Außerdem läuft es nicht linear ab, obwohl es routinemäßig so geplant ist. Daher sind Notfallpläne unerlässlich, da sich der primäre Plan selten so vollständig entfaltet, wie er erstellt wurde.","#How to Cultivate Effective Organizational Change":"Wie man effektive organisatorische Veränderungen kultiviert","#Andrés Tapia":"Andres Tapia","#Baby boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z—it’s an alphabet soup that doesn’t spell harmony very well sometimes. There have always been generational clashes in the workplace, and recently with so much disruption in the world that have made the formative year experiences so very different for Gen Y and Z in particular, the clash has only intensified. During the early 21st century, so many paradigms of how the world works have been demolished to the digital revolution, globalization, and climate change. For example, it used to be that experience was correlated with age, but today to be young is to be experienced. Why? For those of you of a certain age, if you have problems with your smartphone, who do you go to for help? And in the western world, when it comes to who has more experience of political, social, and economic volatility, it’s not the baby boomers; it’s generations X, Y, and Z. This leads younger generations being less patient about biding their time before being considered for leadership because they legitimately do have the new approaches these times demand that perhaps baby boomers may not have.":"Babyboomer, Gen X, Gen Y, Gen Z – es ist eine Buchstabensuppe, die Harmonie manchmal nicht sehr gut buchstabiert. Am Arbeitsplatz gab es schon immer Generationenkonflikte, und in letzter Zeit hat sich der Konflikt mit so vielen Umbrüchen in der Welt, die die Erfahrungen der prägenden Jahre für die Gen Y und Z so sehr unterschiedlich gemacht haben, nur noch verschärft. Während des frühen 21. Jahrhunderts wurden so viele Paradigmen darüber, wie die Welt funktioniert, durch die digitale Revolution, die Globalisierung und den Klimawandel zerstört. Früher korrelierte beispielsweise Erfahrung mit dem Alter, heute muss man jung sein, um erlebt zu werden. Wieso den? Wenn Sie ab einem bestimmten Alter Probleme mit Ihrem Smartphone haben, an wen wenden Sie sich, um Hilfe zu erhalten? Und in der westlichen Welt, wenn es darum geht, wer mehr Erfahrung mit politischer, sozialer und wirtschaftlicher Volatilität hat, sind es nicht die Babyboomer; es sind die Generationen X, Y und Z. Dies führt dazu, dass jüngere Generationen weniger geduldig damit sind, ihre Zeit abzuwarten, bevor sie für die Führung in Betracht gezogen werden, weil sie legitimerweise die neuen Ansätze haben, die diese Zeiten erfordern, die Babyboomer vielleicht nicht haben.","#How to Be Inclusive Across Generations":"Wie man über Generationen hinweg integrativ ist","#Also, digital platforms have helped accelerate the flattening of organizational hierarchies where anyone with a smartphone can access the CEO or can reach thousands of people in 280 characters. This can understandably be frustrating for baby boomers. “Why don’t they play by the rules?” many ask. “I had to.” And while the older generation will have to get over it, they remain vitally important to the vibrancy of the organization. Their experience of breakthroughs and disappointments of won and lost sales, of managing teams and crisis, etc., is still something the younger generations need to learn from. So, the different generations need each other and we have to realize each generation has something to teach the others.­":"Außerdem haben digitale Plattformen dazu beigetragen, die Abflachung von Organisationshierarchien zu beschleunigen, bei denen jeder mit einem Smartphone auf den CEO zugreifen oder Tausende von Menschen in 280 Zeichen erreichen kann. Das kann für Babyboomer verständlicherweise frustrierend sein. „Warum halten sie sich nicht an die Regeln?“ viele fragen. \"Ich musste.\" Und während die ältere Generation darüber hinwegkommen muss, bleiben sie für die Lebendigkeit der Organisation von entscheidender Bedeutung. Ihre Erfahrungen mit Durchbrüchen und Enttäuschungen, gewonnenen und verlorenen Verkäufen, dem Managen von Teams und Krisen usw. sind immer noch etwas, von dem die jüngeren Generationen lernen müssen. Also brauchen die verschiedenen Generationen einander und wir müssen erkennen, dass jede Generation der anderen etwas beizubringen hat.","#As Andrés Tapia points out, generational clashes in the workplace have only intensified over time. Become more inclusive by observing what each generation can teach the others.­":"Wie Andrés Tapia betont, haben sich die Generationenkonflikte am Arbeitsplatz im Laufe der Zeit nur noch verschärft. Werden Sie integrativer, indem Sie beobachten, was jede Generation die andere lehren kann.","#How to Be Inclusive with LGBTQ+ People":"Wie man mit LGBTQ+-Personen inklusiv ist","#How can you build trust with people not like you? Follow these 3 steps from Andrés Tapia.":"Wie können Sie Vertrauen zu Menschen aufbauen, die Sie nicht mögen? Befolgen Sie diese 3 Schritte von Andrés Tapia.","#According to diversity expert Andrés Tapia, being inclusive of people who are LGBTQ+ requires 3 things: learning from others, being an ally, and knowing the diversity within the LGBTQ+ umbrella.":"Laut dem Diversity-Experten Andrés Tapia erfordert die Integration von LGBTQ+-Personen drei Dinge: von anderen lernen, ein Verbündeter sein und die Vielfalt innerhalb des LGBTQ+-Schirms kennen.","#Understand that the L, the G, the B, the T, the Q, and the +, and the + representing a whole bunch of other letters and dimensions and expressions, they each have their own dynamics. Even those within the LGBTQ+ community don’t understand everything about each other. So be a student of this multilayered world.":"Verstehen Sie, dass das L, das G, das B, das T, das Q und das + und das + eine ganze Reihe anderer Buchstaben und Dimensionen und Ausdrücke darstellen, sie haben jeweils ihre eigene Dynamik. Selbst Mitglieder der LGBTQ+-Community verstehen nicht alles voneinander. Seien Sie also ein Schüler dieser vielschichtigen Welt.","#How to Build Trust with People Not Like You":"Wie man Vertrauen zu Menschen aufbaut, die nicht wie Sie sind","#The last decade has marked a massive shift in society’s views about people who are LGBTQ+. But even though many Americans support same sex marriages or civil unions, there are still social pressures and ostracism in the workplace. To be inclusive of people who are LGBTQ+ requires 3 things: learn from others, be an ally, and know the diversity within the LGBTQ+ umbrella.":"Das letzte Jahrzehnt hat einen massiven Wandel in den Ansichten der Gesellschaft über Menschen, die LGBTQ+ sind, markiert. Aber obwohl viele Amerikaner gleichgeschlechtliche Ehen oder eingetragene Lebenspartnerschaften unterstützen, gibt es immer noch sozialen Druck und Ächtung am Arbeitsplatz. Um Menschen, die LGBTQ+ sind, einzubeziehen, sind drei Dinge erforderlich: von anderen lernen, ein Verbündeter sein und die Vielfalt innerhalb des LGBTQ+-Schirms kennen.","#Be an ally. Because LGBTQ+ people are still being discriminated against, you need to be ready to speak up. If you don’t, then there are a lot of gay people who are still not out because they feel it’s too dangerous to come out.":"Sei ein Verbündeter. Da LGBTQ+-Personen immer noch diskriminiert werden, müssen Sie bereit sein, sich zu äußern. Wenn nicht, dann gibt es viele Schwule, die immer noch nicht geoutet sind, weil sie das Gefühl haben, dass es zu gefährlich ist, sich zu outen.","#In the end, recognize the people who want to love and be loved, and who they love and who they want to be in love with has nothing to do with their worth as a professional and a human being.":"Erkennen Sie am Ende, dass die Menschen, die lieben und geliebt werden wollen, und wen sie lieben und in wen sie verliebt sein wollen, nichts mit ihrem Wert als Beruf und Mensch zu tun haben.","#Learn. If you are not LGBTQ+, ask yourself, what are your feelings, thoughts, beliefs around this dimension of diversity and where do they come from? I remember when I was first wrestling with this issue, I didn’t know anybody who was gay or transgender or I didn’t know I knew them. And I had my own prejudices based on my religious upbringing. These were demolished when my best friend, a guy married with kids, came out to me and said he was gay. This is somebody I knew, respected, and loved. There was no way I was going to say and believe his being gay was wrong. Because of my experience with my friend, when I was chief diversity officer of a major corporation, we decided to do an art exhibit called affirmations, where I invited people who were LGBTQ+ to tell their stories. We displayed these stories with large black and white pictures of them in the lobby of our headquarters. It was so transformative. Suddenly, anyone who had any prejudices and judgements of people who are LGBTQ+ in the abstract, walk through this gallery and saw their coworkers or bosses. If so and so is LGBTQ+, how can I say it’s bad?":"Lernen. Wenn Sie nicht LGBTQ+ sind, fragen Sie sich, was sind Ihre Gefühle, Gedanken, Überzeugungen in Bezug auf diese Dimension der Vielfalt und woher kommen sie? Ich erinnere mich, als ich zum ersten Mal mit diesem Thema zu kämpfen hatte, kannte ich niemanden, der schwul oder transgender war, oder ich wusste nicht, dass ich ihn kannte. Und ich hatte aufgrund meiner religiösen Erziehung meine eigenen Vorurteile. Diese wurden abgerissen, als mein bester Freund, ein verheirateter Mann mit Kindern, zu mir kam und sagte, er sei schwul. Das ist jemand, den ich kannte, respektierte und liebte. Auf keinen Fall würde ich sagen und glauben, dass es falsch war, dass er schwul war. Aufgrund meiner Erfahrung mit meinem Freund, als ich Chief Diversity Officer eines großen Unternehmens war, beschlossen wir, eine Kunstausstellung namens Affirmations zu veranstalten, bei der ich Menschen, die LGBTQ+ waren, einlud, ihre Geschichten zu erzählen. Wir haben diese Geschichten mit großen Schwarz-Weiß-Bildern in der Lobby unseres Hauptquartiers ausgestellt. Es war so transformativ. Plötzlich läuft jeder, der irgendwelche Vorurteile und Urteile über Menschen hat, die abstrakt LGBTQ+ sind, durch diese Galerie und sieht ihre Kollegen oder Chefs. Wenn so und so LGBTQ+ ist, wie kann ich sagen, dass es schlecht ist?","#Second, I began to pay more attention to how white female midwestern women actually indicated disagreement because clearly there were times when they would disagree with one another. And that’s when I started noticing the filler phrases in front of disagreements, and they sounded like this: “it’s just my 2 cents,” “it might just be me,” “can you help me understand?”, “I agree 100%.”":"Zweitens fing ich an, mehr darauf zu achten, wie weiße Frauen aus dem mittleren Westen tatsächlich Meinungsverschiedenheiten anzeigten, weil es eindeutig Zeiten gab, in denen sie einander widersprachen. Und da fing ich an, die Füllsätze vor Meinungsverschiedenheiten zu bemerken, und sie klangen so: „es sind nur meine 2 Cent“, „es könnte nur ich sein“, „können Sie mir helfen, es zu verstehen?“, „Ich stimme 100 % zu. .“","#First, I had to learn there was no right or wrong answer on whether direct or indirect style of communication is best. It’s subjective based on our personality and our cultural differences.":"Zuerst musste ich lernen, dass es keine richtige oder falsche Antwort darauf gibt, ob der direkte oder indirekte Kommunikationsstil am besten ist. Es ist subjektiv, basierend auf unserer Persönlichkeit und unseren kulturellen Unterschieden.","#How to Work with Diverse Communication Styles":"Wie man mit verschiedenen Kommunikationsstilen arbeitet","#How do we work with others who communicate differently? Communication seems so basic, but it can be one of the most difficult things to do while at work, and with an increasing diverse workforce, there are even more challenges. I want to tell you about a situation I experienced and give you some tips about how to address it. When I first came to U.S. from Peru, where I grew up, I was in my first corporate job, and I had a particular style of communication that was very different from my team members. As a middle-class Latin American male, I had been socialized into a very direct style of communication in the workplace. However, most of my colleagues were college-educated midwestern white women, who had been socialized into using an indirect style of communication. So how did this go awry? Well, we would be in a meeting where I presented an idea and where they had told me, “Andrés I agree with you 100%,” and that was followed by 3 ways in which they did not agree with me, but since it was 100%, they sounded like tweaks to me. So, I would act on what I had proposed after the meeting, and the emails and voicemails would fly in that said, “Andrés what are you doing, we didn’t agree to that.” “So, what part of 100% did I understand?” I answered. You can imagine the judgement on both sides. They judged me as not being a team player, not being willing to listen, and I judged them as passive aggressive and weak. Wow—heavy judgements—and by the way we started by liking and valuing and respecting each other. So, what was the solution?":"Wie arbeiten wir mit anderen zusammen, die anders kommunizieren? Kommunikation scheint so einfach zu sein, aber sie kann eines der schwierigsten Dinge bei der Arbeit sein, und mit einer zunehmend vielfältigen Belegschaft gibt es noch mehr Herausforderungen. Ich möchte Ihnen von einer Situation erzählen, die ich erlebt habe, und Ihnen einige Tipps geben, wie Sie damit umgehen können. Als ich zum ersten Mal aus Peru, wo ich aufgewachsen bin, in die USA kam, hatte ich meinen ersten Job in einem Unternehmen und hatte einen besonderen Kommunikationsstil, der sich sehr von dem meiner Teammitglieder unterschied. Als lateinamerikanischer Mann aus der Mittelschicht wurde ich zu einem sehr direkten Kommunikationsstil am Arbeitsplatz sozialisiert. Die meisten meiner Kolleginnen waren jedoch weiße Frauen aus dem Mittleren Westen mit Hochschulabschluss, die dazu sozialisiert worden waren, einen indirekten Kommunikationsstil zu verwenden. Also, wie ging das schief? Nun, wir waren in einem Meeting, wo ich eine Idee vorstellte und wo sie mir gesagt hatten: „Andrés, ich stimme dir zu 100 % zu“, und darauf folgten 3 Arten, in denen sie mir nicht zustimmten, aber da war es 100%, sie klangen für mich wie Tweaks. Also habe ich nach dem Treffen auf meinen Vorschlag reagiert, und die E-Mails und Voicemails kamen hereingeflogen, in denen stand: „Andrés, was machst du, dem haben wir nicht zugestimmt.“ „Also, welchen Teil von 100 % habe ich verstanden?“ Ich antwortete. Sie können sich das Urteil auf beiden Seiten vorstellen. Sie beurteilten mich als keinen Teamplayer, nicht bereit zuzuhören, und ich beurteilte sie als passiv, aggressiv und schwach. Wow – schwere Urteile – und übrigens begannen wir damit, uns zu mögen, zu schätzen und zu respektieren. Also, was war die Lösung?","#Third, I adapted some of these indirect signals to reduce the defensiveness by a more direct style of simply saying, “I don’t agree with you” would elicit; it really worked.":"Drittens habe ich einige dieser indirekten Signale angepasst, um die Abwehrhaltung durch einen direkteren Stil des einfachen Sagens „Ich stimme Ihnen nicht zu“ zu verringern; es hat wirklich funktioniert.","#So, as you can see, communication is influenced by diversity, and therefore we need to find inclusive ways to navigate how different we are.":"Wie Sie also sehen können, wird die Kommunikation von Vielfalt beeinflusst, und deshalb müssen wir integrative Wege finden, um mit unserer Unterschiedlichkeit umzugehen.","#With an increasingly diverse workforce, communicating effectively with one another can be difficult to navigate. Andrés Tapia explains how his own personal communication dilemma was solved using inclusivity.":"Mit einer immer vielfältigeren Belegschaft kann es schwierig sein, effektiv miteinander zu kommunizieren. Andrés Tapia erklärt, wie sein ganz persönliches Kommunikationsdilemma durch Inklusivität gelöst wurde.","#Four, I still leverage the benefits of my direct style where my adaptive indirect approach was not yielding results, I would let them know that to be as effective as I could be, I needed to lean on my direct style. I also reassured them that as passionate as I was going to sound, there was plenty of room for discussion and debate, so they appreciated the heads-up. It gave them a chance to gear up for a style not like theirs, and the confidence that we were going to be able to hash things out constructively. The result? A much better understanding, and better yet, a better results-oriented outcome between all of us.":"Viertens nutze ich immer noch die Vorteile meines direkten Stils, wo mein adaptiver indirekter Ansatz keine Ergebnisse brachte. Ich würde sie wissen lassen, dass ich mich auf meinen direkten Stil stützen musste, um so effektiv wie möglich zu sein. Ich versicherte ihnen auch, dass, so leidenschaftlich ich auch klingen würde, es viel Raum für Diskussionen und Debatten gäbe, sodass sie das Heads-up zu schätzen wüssten. Es gab ihnen die Möglichkeit, sich auf einen Stil vorzubereiten, der nicht ihrem entspricht, und das Vertrauen, dass wir in der Lage sein würden, die Dinge konstruktiv zu klären. Das Ergebnis? Ein viel besseres Verständnis und noch besser ein besseres ergebnisorientiertes Ergebnis zwischen uns allen.","#Boss Vibes":"Boss-Vibes","#Strategic KAIZEN":"Strategisches KAIZEN","#©2022 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2022 Harvard Business School Publishing Corporation","#Hybrid Workplace":"Hybrider Arbeitsplatz","#What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace":"Wie psychologische Sicherheit in einem hybriden Arbeitsplatz aussieht","#By Amy C. Edmondson and Mark Mortensen":"Von Amy C. Edmondson und Mark Mortensen","#You can’t get things done without getting people on board. Learn how to successfully influence others, regardless of your title.":"Sie können Dinge nicht erledigen, ohne Menschen an Bord zu holen. Erfahren Sie, wie Sie andere unabhängig von Ihrem Titel erfolgreich beeinflussen können.","#Identifying Unmet Needs in a Digital Age.":"Unerfüllte Bedürfnisse im digitalen Zeitalter identifizieren.","#Stephen Hansen":"Stefan Hansen","#Despite their reputation in the 1980s as corporate raiders, most private equity firms attempt to improve the performance of their portfolio companies through better corporate governance. But while the G in ESG (environmental, social, and governance) has always been important in the industry, the E and the S have been virtually nonexistent. Private equity has been comfortable seeking returns with little concern for the long-term sustainability of portfolio companies or their wider impact on society. That needs to change, the authors write, because PE has grown so large that society’s most u":"Trotz ihres Rufs in den 1980er Jahren als Corporate Raiders versuchen die meisten Private-Equity-Firmen, die Leistung ihrer Portfoliounternehmen durch eine bessere Corporate Governance zu verbessern. Aber während das G in ESG (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) in der Branche schon immer wichtig war, gab es das E und das S praktisch nicht. Private Equity hat es sich zur Aufgabe gemacht, Renditen zu suchen, ohne sich um die langfristige Nachhaltigkeit von Portfoliounternehmen oder ihre breiteren Auswirkungen auf die Gesellschaft zu kümmern. Das muss sich ändern, schreiben die Autoren, denn PE ist so groß geworden, dass die meisten u","#Innovation is all about finding and filling people’s unmet needs. But even innovators and organizations renowned for their scanning capabilities often have trouble perceiving and correctly interpreting those needs. Drawing on their work as researchers, teachers, and consultants, the authors outline a four-part framework to help innovators diversify how and where they look. It involves two main strategies: improving your vision (seeing in greater detail) and challenging your vision (looking at people other than mainstream users). Within each you can adopt a narrow focus or take a wider vie":"Bei Innovation geht es darum, unerfüllte Bedürfnisse von Menschen zu finden und zu erfüllen. Aber selbst Innovatoren und Organisationen, die für ihre Scan-Fähigkeiten bekannt sind, haben oft Schwierigkeiten, diese Anforderungen zu erkennen und richtig zu interpretieren. Auf der Grundlage ihrer Arbeit als Forscher, Lehrer und Berater skizzieren die Autoren einen vierteiligen Rahmen, der Innovatoren dabei helfen soll, zu diversifizieren, wie und wo sie suchen. Es beinhaltet zwei Hauptstrategien: die Verbesserung Ihres Sehvermögens (genaueres Sehen) und das Herausfordern Ihres Sehvermögens (das Betrachten von Menschen, die keine Mainstream-Benutzer sind). In jedem können Sie einen engen Fokus annehmen oder einen breiteren Blickwinkel einnehmen","#How to Sell Your Ideas Up the Chain of Command":"Wie Sie Ihre Ideen in der Befehlskette verkaufen","#What Color Is Your Parachute? 2022":"Welche Farbe hat dein Fallschirm? 2022","#Since its first publication in 1970, What Color Is Your Parachute? has been a resource countless college students, job seekers, job shifters, and others have used to find their way forward. The reason for its lengthy stay on bookstore shelves is its timeless advice and easy-to-apply system that helps readers learn who they are and what they want from their careers. In the 2022 edition, career expert Katharine “Kate” Brooks builds upon Richard “Dick” Bolles’ long-standing bestseller to fold in the new realities job seekers face. His deep knowledge of career development, paired with her familiarity with the current economy, the shifting job market, and the tools that are now available for job seekers everywhere, will keep this book firmly positioned as a must-read for anyone on the job hunt.":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 1970 ist What Color Is Your Parachute? ist eine Ressource, die unzählige College-Studenten, Arbeitssuchende, Stellenwechsler und andere genutzt haben, um ihren Weg nach vorne zu finden. Der Grund für seinen langen Verbleib in den Regalen der Buchhandlungen sind seine zeitlosen Ratschläge und sein einfach anzuwendendes System, das den Lesern hilft, zu erfahren, wer sie sind und was sie von ihrer Karriere erwarten. In der Ausgabe 2022 baut die Karriereexpertin Katharine „Kate“ Brooks auf dem langjährigen Bestseller von Richard „Dick“ Bolles auf, um die neuen Realitäten, mit denen Arbeitssuchende konfrontiert sind, zu berücksichtigen. Sein fundiertes Wissen über die Karriereentwicklung, gepaart mit ihrer Vertrautheit mit der aktuellen Wirtschaft, dem sich verändernden Arbeitsmarkt und den Tools, die jetzt für Arbeitssuchende überall verfügbar sind, wird dieses Buch fest als Pflichtlektüre für jeden auf Jobsuche positionieren .","#Reflection Questions":"Reflexionsfragen","#The C-Suite Skills That Matter Most":"Die C-Suite-Fähigkeiten, die am wichtigsten sind","#Private Equity Should Take the Lead in Sustainability":"Private Equity sollte die Führung in Sachen Nachhaltigkeit übernehmen","#Copyright 2022 Harvard Business Publishing. All Rights Reserved. Additional restrictions may apply including the use of this content as assigned course material. Please consult your institution's librarian about any restrictions that might apply under the license with your institution. For more information and teaching resources from Harvard Business Publishing including Harvard Business School Cases, eLearning products, and business simulations please visit hbsp.harvard.edu.":"Copyright 2022 Harvard Business Publishing. Alle Rechte vorbehalten. Es können zusätzliche Einschränkungen gelten, einschließlich der Verwendung dieser Inhalte als zugewiesenes Kursmaterial. Bitte wenden Sie sich an den Bibliothekar Ihrer Institution bezüglich etwaiger Einschränkungen, die im Rahmen der Lizenz mit Ihrer Institution gelten könnten. Weitere Informationen und Unterrichtsressourcen von Harvard Business Publishing, darunter Fälle der Harvard Business School, E-Learning-Produkte und Unternehmenssimulationen, finden Sie unter hbsp.harvard.edu.","#Becoming a New Manager":"Ein neuer Manager werden","#New managers are often left without proper training and support. Ease your transition to management by following advice from the experts.":"Neue Manager werden oft ohne angemessene Schulung und Unterstützung zurückgelassen. Erleichtern Sie Ihren Übergang ins Management, indem Sie den Ratschlägen der Experten folgen.","#The Good Boss":"Der gute Chef","#Having a Positive Outlook":"Einen positiven Ausblick haben","#Disagreements are inevitable whenever people work together. As a leader, learn to resolve workplace conflict appropriately and effectively and avoid further disruption.":"Meinungsverschiedenheiten sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Lernen Sie als Führungskraft, Konflikte am Arbeitsplatz angemessen und effektiv zu lösen und weitere Störungen zu vermeiden.","#Women have made significant strides toward fairness and equality in the workplace, but they continue to face demands, pressures, and challenges others don’t experience. Managers who see these challenges and take steps to support and advocate for women can make all the difference in whether they climb to higher rungs of success or stay stuck in unfulfilling roles. In The Good Boss, Kate Eberle Walker outlines specific steps managers everywhere should take to support, mentor, and advocate for their female employees. She provides nine clear-cut rules for getting started.":"Frauen haben bedeutende Fortschritte in Richtung Fairness und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz gemacht, aber sie sind weiterhin Anforderungen, Druck und Herausforderungen ausgesetzt, die andere nicht erleben. Manager, die diese Herausforderungen erkennen und Schritte unternehmen, um Frauen zu unterstützen und für sie einzutreten, können den Unterschied ausmachen, ob sie zu höheren Erfolgsstufen aufsteigen oder in unerfüllten Rollen stecken bleiben. In The Good Boss skizziert Kate Eberle Walker spezifische Schritte, die Manager überall unternehmen sollten, um ihre weiblichen Mitarbeiter zu unterstützen, zu betreuen und für sie einzutreten. Sie gibt neun klare Regeln für den Einstieg vor.","#Positive people are engaged, productive, and healthy--and they increase their own opportunities for success. Learn how to adopt a positive attitude and create a sense of purpose, cultivate relationships, and manage negative emotions.":"Positive Menschen sind engagiert, produktiv und gesund – und sie erhöhen ihre eigenen Erfolgschancen. Erfahren Sie, wie Sie eine positive Einstellung einnehmen und einen Sinn für Ziele schaffen, Beziehungen pflegen und mit negativen Emotionen umgehen.","#Solving the Wildest Problems":"Die wildesten Probleme lösen","#Piet Hein says in a poem: You should flip a coin when you're trying to make a big yes/no decision: marry or not marry, move or not move, accept the job or turn it down. So the coin flip isn't to make the decision.":"Piet Hein sagt in einem Gedicht: Du solltest eine Münze werfen, wenn du versuchst, eine große Ja/Nein-Entscheidung zu treffen: heiraten oder nicht heiraten, umziehen oder nicht umziehen, den Job annehmen oder ablehnen. Der Münzwurf soll also nicht die Entscheidung treffen.","#Annual":"Jährlich","#3 years ago":"Vor 3 Jahren","#Delegating projects and tasks is a vital management skill that improves teamwork and productivity. By honing your ability to delegate, you'll be able to prioritize your workload, build trust within your team, and empower others to take action.":"Das Delegieren von Projekten und Aufgaben ist eine wichtige Managementfähigkeit, die die Teamarbeit und Produktivität verbessert. Indem Sie Ihre Fähigkeit zum Delegieren verbessern, können Sie Ihre Arbeitsbelastung priorisieren, Vertrauen in Ihrem Team aufbauen und andere dazu befähigen, Maßnahmen zu ergreifen.","#Sean O’Meara and Cary Cooper":"Sean O'Meara und Cary Cooper","#As a result of the Covid-19 pandemic, workplaces worldwide were required to experiment with some type of remote work. If they haven’t already, most organizations will embrace a hybrid working situation, combining both remote and office-based work. To successfully navigate this new situation, they’ll need to develop new processes for recruitment, retention, and evaluation that promote employee well-being and positive relationships. In Remote Workplace Culture, Sean O’Meara and Cary Cooper combine recent research with insightful anecdotes from both employees and employers to highlight the ch":"Infolge der Covid-19-Pandemie mussten Arbeitsplätze weltweit mit einer Art Fernarbeit experimentieren. Wenn sie es noch nicht getan haben, werden die meisten Unternehmen eine hybride Arbeitssituation annehmen, die sowohl Remote- als auch Büroarbeit kombiniert. Um diese neue Situation erfolgreich zu meistern, müssen sie neue Prozesse für die Rekrutierung, Bindung und Bewertung entwickeln, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter und positive Beziehungen fördern. In Remote Workplace Culture kombinieren Sean O'Meara und Cary Cooper aktuelle Forschungsergebnisse mit aufschlussreichen Anekdoten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, um die ch","#as":"wie","#Don't Pick Up All the Dog Hairs":"Heben Sie nicht alle Hundehaare auf","#Facilitating Breakthrough":"Durchbruch ermöglichen","#In an increasingly complex and global world, it’s become more challenging for people to work together constructively. It seems as if opinions are more divisive, obstacles more common, and control more difficult to come by. In Facilitating Breakthrough, Adam Kahane shows how anyone can use constructive, transformative facilitation to improve collaboration and allow even the most diverse groups to bridge their differences and find a better path forward together.":"In einer zunehmend komplexen und globalen Welt wird es für Menschen immer schwieriger, konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es scheint, als seien Meinungen geteilter, Hindernisse häufiger und Kontrolle schwieriger zu erlangen. In Facilitating Breakthrough zeigt Adam Kahane, wie jeder konstruktive, transformative Moderation nutzen kann, um die Zusammenarbeit zu verbessern und es selbst den unterschiedlichsten Gruppen zu ermöglichen, ihre Differenzen zu überbrücken und gemeinsam einen besseren Weg nach vorne zu finden.","#You Can Change Other People":"Du kannst andere Menschen ändern","#Peter Bregman and Howie Jacobson":"Peter Bregman und Howie Jacobson","#Remote Workplace Culture":"Kultur des Remote-Arbeitsplatzes","#Start Monthly Trial":"Starten Sie die monatliche Testversion","#Start Annual Trial":"Jährliche Testversion starten","#Leadership skills are often learned through experiences and mistakes. However, you don't have to make those mistakes yourself--it's possible to learn from the experiences of others. In Don't Pick Up All the Dog Hairs, Dr. Ronald Dwinnells shares the leadership lessons he's learned through a career as a physician and healthcare executive.":"Führungsqualitäten werden oft durch Erfahrungen und Fehler erlernt. Sie müssen diese Fehler jedoch nicht selbst machen – Sie können aus den Erfahrungen anderer lernen. In Don’t Pick Up All the Dog Hairs teilt Dr. Ronald Dwinnells die Führungslektionen, die er durch seine Karriere als Arzt und Führungskraft im Gesundheitswesen gelernt hat.","#Successful Hiring":"Erfolgreiche Einstellung","#Hiring the right talent is always a challenge, regardless of the size of your organization. Achieve success by finding competent, coachable, high-performing people who are the best fit for your team.":"Die Einstellung der richtigen Talente ist immer eine Herausforderung, unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens. Erzielen Sie Erfolg, indem Sie kompetente, trainierbare und leistungsstarke Mitarbeiter finden, die am besten zu Ihrem Team passen.","#The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity":"Das Inklusionsparadoxon: Die Obama-Ära und die Transformation der globalen Vielfalt","#In The Cactus and Snowflake at Work, Devora Zack explores two defining character traits and how they come into play in the workplace. As you become more familiar with the characteristics of the logical cactus and the sensitive snowflake, you can expand your own self-awareness. Zack shares how you can learn to flex your communication style, demonstrate respect, and improve your language skills so you can better lead your employees.":"In The Cactus and Snowflake at Work untersucht Devora Zack zwei charakteristische Charaktereigenschaften und wie sie am Arbeitsplatz ins Spiel kommen. Wenn Sie mit den Eigenschaften des logischen Kaktus und der sensiblen Schneeflocke vertrauter werden, können Sie Ihr eigenes Selbstbewusstsein erweitern. Zack teilt mit, wie Sie lernen können, Ihren Kommunikationsstil zu ändern, Respekt zu zeigen und Ihre Sprachkenntnisse zu verbessern, damit Sie Ihre Mitarbeiter besser führen können.","#The Cactus and Snowflake at Work":"Der Kaktus und die Schneeflocke bei der Arbeit","#Since project-based work is becoming the norm, project management expertise has become a critical skill in organizations of all kinds. Historically, project management has been rigid. Modern approaches to project management focus more on the benefits that projects will generate.":"Da projektbasiertes Arbeiten zur Norm wird, ist Projektmanagement-Expertise zu einer entscheidenden Fähigkeit in Organisationen aller Art geworden. In der Vergangenheit war das Projektmanagement starr. Moderne Ansätze des Projektmanagements konzentrieren sich mehr auf den Nutzen, den Projekte generieren.","#The <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em> framework outlines the common elements required for project success. Every Project Canvas has three domains: <em ljsid-3=\"\">foundation, people</em>, and <em ljsid-5=\"\">creation</em>.":"Das <em ljsid-1=\"\">Project Canvas-</em> Framework umreißt die gemeinsamen Elemente, die für den Projekterfolg erforderlich sind. Jeder Project Canvas hat drei Domänen: <em ljsid-3=\"\">Foundation, People</em> und <em ljsid-5=\"\">Creation</em> .","#Each domain has three building blocks. The foundation domain consists of the <em ljsid-1=\"\">purpose, investment</em>, and <em ljsid-3=\"\">benefits</em> building blocks. The people domain includes the <em ljsid-5=\"\">sponsorship, resources</em>, and <em ljsid-7=\"\">stakeholders</em> building blocks. The creation domain focuses on the <em ljsid-9=\"\">deliverables, plan</em>, and <em ljsid-11=\"\">change</em> building blocks.":"Jede Domäne besteht aus drei Bausteinen. Der Stiftungsbereich besteht aus den Bausteinen <em ljsid-1=\"\">Purpose, Investment</em> und <em ljsid-3=\"\">Benefits</em> . Die Domäne „Personen“ umfasst die Bausteine „ <em ljsid-5=\"\">Sponsoring“, „Ressourcen</em> “ und <em ljsid-7=\"\">„Stakeholder</em> “. Der Erstellungsbereich konzentriert sich auf die Bausteine <em ljsid-9=\"\">„Ergebnisse“, „Planung“</em> und „ <em ljsid-11=\"\">Änderung</em> “.","#Harvard Business Review Project Management Handbook":"Harvard Business Review Projektmanagement-Handbuch","#How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects":"Wie man erfolgreiche Projekte startet, leitet und sponsert","#Traditional project management methodologies like waterfall or predictive are appropriate for projects with moderate complexity and uncertainty. Adaptive project management techniques like agile are advisable when the project outcome is uncertain.":"Herkömmliche Projektmanagementmethoden wie Wasserfall oder Vorhersage sind für Projekte mit mäßiger Komplexität und Unsicherheit geeignet. Adaptive Projektmanagementtechniken wie Agile sind ratsam, wenn das Projektergebnis ungewiss ist.","#The <em ljsid-1=\"\">benefits</em> building block articulates what a successful project will deliver and how organizations will measure success. A <em ljsid-3=\"\">benefits card</em> is a useful checklist for identifying a project’s primary benefits and impacts, while a <em ljsid-5=\"\">benefits plan</em> outlines when an organization will realize project benefits.":"Der <em ljsid-1=\"\">Nutzenbaustein</em> artikuliert, was ein erfolgreiches Projekt liefern wird und wie Organisationen den Erfolg messen. Eine <em ljsid-3=\"\">Leistungskarte</em> ist eine nützliche Checkliste, um die wichtigsten Vorteile und Auswirkungen eines Projekts zu identifizieren, während ein <em ljsid-5=\"\">Leistungsplan</em> umreißt, wann eine Organisation Projektvorteile realisieren wird.","#The People Domain":"Die People-Domäne","#This component of the Project Canvas brings projects to a more strategic level. Omitting the foundation step in a project increases the likelihood that the initiative will fail. To form the foundation of a project, a team must identify the project’s purpose, cultivate organizational buy-in, and identify an engaged project sponsor. The foundation domain is composed of three building blocks:":"Diese Komponente des Project Canvas bringt Projekte auf eine strategischere Ebene. Das Weglassen des Gründungsschritts in einem Projekt erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Initiative scheitert. Um die Grundlage eines Projekts zu bilden, muss ein Team den Zweck des Projekts identifizieren, organisatorisches Buy-in fördern und einen engagierten Projektsponsor identifizieren. Der Stiftungsbereich setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:","#This element of the Project Canvas focuses on three areas:":"Dieses Element des Project Canvas konzentriert sich auf drei Bereiche:","#The <em ljsid-1=\"\">purpose</em> building block explains why an organization is doing the project. It should be connected to a higher purpose, beyond making money. Most organizations pursue projects to solve a problem or to take advantage of an opportunity.":"Der <em ljsid-1=\"\">Zweckbaustein</em> erklärt, warum eine Organisation das Projekt durchführt. Es sollte mit einem höheren Zweck verbunden sein, der über das Geldverdienen hinausgeht. Die meisten Organisationen verfolgen Projekte, um ein Problem zu lösen oder eine Gelegenheit zu nutzen.","#Many organizations now have one or more <em ljsid-1=\"\">project management offices</em> (PMOs). A PMO identifies and then cultivates the project management skills and standards that an enterprise needs to succeed. Some organizations may have one central PMO, while others may have additional PMOs at lower levels to support local projects.":"Viele Organisationen haben heute ein oder mehrere <em ljsid-1=\"\">Project Management Offices</em> (PMOs). Ein PMO identifiziert und kultiviert die Projektmanagementfähigkeiten und -standards, die ein Unternehmen für den Erfolg benötigt. Einige Organisationen haben möglicherweise ein zentrales PMO, während andere möglicherweise zusätzliche PMOs auf niedrigeren Ebenen haben, um lokale Projekte zu unterstützen.","#A Project Canvas is a starting point that communicates the essential principles guiding the project. The goal is to communicate clearly with all stakeholders. The organization should deploy the Project Canvas once a project has received the green light and after a project manager has been identified. Project Canvases are relevant for any size and type of project, including those using agile project management methodologies.":"Eine Projektleinwand ist ein Ausgangspunkt, der die wesentlichen Prinzipien vermittelt, die das Projekt leiten. Ziel ist es, mit allen Beteiligten klar zu kommunizieren. Die Organisation sollte den Project Canvas einsetzen, sobald ein Projekt grünes Licht erhalten hat und nachdem ein Projektmanager identifiziert wurde. Project Canvases sind für jede Größe und Art von Projekten relevant, einschließlich solcher, die agile Projektmanagementmethoden verwenden.","#The <em ljsid-1=\"\">stakeholders</em> building block relates to all the parties affected by a project. Stakeholders often exist both inside and outside the organization. Internal stakeholders tend to be harder to manage. A stakeholder matrix can be useful for identifying and balancing the competing interests of different parties.":"Der Baustein <em ljsid-1=\"\">Stakeholder</em> bezieht sich auf alle von einem Projekt betroffenen Parteien. Stakeholder existieren oft sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Interne Stakeholder sind in der Regel schwieriger zu verwalten. Eine Stakeholder-Matrix kann nützlich sein, um die konkurrierenden Interessen verschiedener Parteien zu identifizieren und auszugleichen.","#The Creation Domain":"Die Schöpfungsdomäne","#As the world experiences disruption after disruption, organizations have recognized that projects are the best way to transform these events into positive outcomes. This was evident during the COVID-19 pandemic, for example, as pharmaceutical companies developed effective vaccines at an accelerated pace. Project management expertise has become a critical skill for both private- and public-sector enterprises. In the <strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Review Project Management Handbook</strong>, Antonio Nieto-Rodriguez provides a comprehensive overview of project management in today’s world and shares the skills that professionals need to lead successful projects.":"Während die Welt eine Unterbrechung nach der anderen erlebt, haben Organisationen erkannt, dass Projekte der beste Weg sind, um diese Ereignisse in positive Ergebnisse umzuwandeln. Dies wurde beispielsweise während der COVID-19-Pandemie deutlich, als Pharmaunternehmen in beschleunigtem Tempo wirksame Impfstoffe entwickelten. Projektmanagement-Expertise ist zu einer entscheidenden Fähigkeit sowohl für Unternehmen des privaten als auch des öffentlichen Sektors geworden. Im <strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Review Project Management Handbook</strong> bietet Antonio Nieto-Rodriguez einen umfassenden Überblick über das Projektmanagement in der heutigen Welt und vermittelt die Fähigkeiten, die Fachleute benötigen, um erfolgreiche Projekte zu leiten.","#Part One: Project Fundamentals for Everybody":"Erster Teil: Projektgrundlagen für alle","#Traditional project management methodologies, like waterfall or predictive, are appropriate for projects with moderate complexity and uncertainty. Adaptive project management approaches like agile are recommended when the project outcome is uncertain. Adaptive methodologies use an iterative and incremental approach to managing projects. Software development is an example of a project category where adaptive project management works well.":"Herkömmliche Projektmanagement-Methoden wie Wasserfall oder Vorhersage eignen sich für Projekte mit mäßiger Komplexität und Ungewissheit. Adaptive Projektmanagementansätze wie Agile werden empfohlen, wenn das Projektergebnis ungewiss ist. Adaptive Methoden verwenden einen iterativen und inkrementellen Ansatz zur Verwaltung von Projekten. Softwareentwicklung ist ein Beispiel für eine Projektkategorie, in der adaptives Projektmanagement gut funktioniert.","#Part Two: The Project Canvas":"Zweiter Teil: Die Projektleinwand","#The <em ljsid-1=\"\">resources</em> building block focuses on finding the right project manager and project team members. Effective project teams have the right skills and availability to attain the project’s goals. In some cases, the organization may incorporate external parties into a project team.":"Der <em ljsid-1=\"\">Ressourcenbaustein</em> konzentriert sich darauf, den richtigen Projektleiter und die richtigen Projektteammitglieder zu finden. Effektive Projektteams verfügen über die richtigen Fähigkeiten und die Verfügbarkeit, um die Projektziele zu erreichen. In einigen Fällen kann die Organisation externe Parteien in ein Projektteam aufnehmen.","#The <em ljsid-1=\"\">plan</em> building block identifies the “how” and the “when” of the project work. Project plans define the project timeframe, budgets, and resource costs, as well as the sequencing of the tasks. Ultimately, the team will translate the project plan into a Gantt chart.":"Der <em ljsid-1=\"\">Planbaustein</em> identifiziert das „Wie“ und das „Wann“ der Projektarbeit. Projektpläne definieren den Projektzeitrahmen, Budgets und Ressourcenkosten sowie die Reihenfolge der Aufgaben. Schließlich übersetzt das Team den Projektplan in ein Gantt-Diagramm.","#To simplify project management, Antonio Nieto-Rodriguez created the <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em>, which outlines the common elements required for project success. Every Project Canvas has three domains, and each domain is composed of three building blocks: <em ljsid-3=\"\">foundation, people</em>, and <em ljsid-5=\"\">creation</em>.":"Um das Projektmanagement zu vereinfachen, hat Antonio Nieto-Rodriguez den <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em> erstellt, der die gemeinsamen Elemente umreißt, die für den Projekterfolg erforderlich sind. Jede Projektleinwand hat drei Domänen, und jede Domäne besteht aus drei Bausteinen: <em ljsid-3=\"\">Grundlage, Personen</em> und <em ljsid-5=\"\">Erstellung</em> .","#Both project managers and projects sponsors are considered to be project leaders. Project leaders need six types of skills: (1) project management technical skills, (2) product development and domain expertise, (3) strategy and business acumen, (4) leadership and change management skills, (5) agility and adaptability, and (6) ethics and values. In addition, project leaders must have a positive attitude.":"Als Projektleiter gelten sowohl Projektleiter als auch Projektträger. Projektleiter benötigen sechs Arten von Fähigkeiten: (1) technische Fähigkeiten im Projektmanagement, (2) Produktentwicklung und Fachwissen, (3) Strategie und Geschäftssinn, (4) Führungs- und Veränderungsmanagementfähigkeiten, (5) Agilität und Anpassungsfähigkeit und (6) Ethik und Werte. Darüber hinaus müssen Projektleiter eine positive Einstellung haben.","#As organizations increase their emphasis on innovation, collaboration, and agility, project-based work is becoming the norm. <em ljsid-1=\"\">Projects</em> can be defined as initiatives that are time-bound and require both capital and human resources. <em ljsid-3=\"\">Project team members</em> are typically a diverse group that may not have worked together before. <em ljsid-5=\"\">Stakeholders</em> are the individuals or entities that a project impacts.":"Da Unternehmen immer mehr Wert auf Innovation, Zusammenarbeit und Agilität legen, wird projektbasiertes Arbeiten zur Norm. <em ljsid-1=\"\">Projekte</em> können als Initiativen definiert werden, die zeitgebunden sind und sowohl Kapital als auch Humanressourcen erfordern. Die Mitglieder des <em ljsid-3=\"\">Projektteams</em> sind in der Regel eine heterogene Gruppe, die möglicherweise noch nie zuvor zusammengearbeitet hat. <em ljsid-5=\"\">Stakeholder</em> sind die Personen oder Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind.","#The Foundation Domain":"Die Stiftungsdomäne","#The <em ljsid-1=\"\">change</em> building block focuses on engaging stakeholders when change occurs and managing the associated risks. Change management plans identify what information to deliver and how to deliver it, the relevant audiences, and the timing for its distribution. Stakeholders need adequate data to make good decisions, but they shouldn’t feel overwhelmed by too much information. A risk matrix is also essential for evaluating potential project risks. Many projects fail because the team overlooked a significant risk.":"Der <em ljsid-1=\"\">Change</em> -Baustein konzentriert sich auf die Einbindung von Stakeholdern, wenn Änderungen auftreten, und das Management der damit verbundenen Risiken. Änderungsmanagementpläne legen fest, welche Informationen bereitgestellt werden sollen und wie sie bereitgestellt werden sollen, die relevanten Zielgruppen und den Zeitpunkt für ihre Verteilung. Stakeholder brauchen angemessene Daten, um gute Entscheidungen zu treffen, aber sie sollten sich nicht von zu vielen Informationen überwältigt fühlen. Auch für die Bewertung möglicher Projektrisiken ist eine Risikomatrix unerlässlich. Viele Projekte scheitern, weil das Team ein erhebliches Risiko übersehen hat.","#Project management focuses on the competencies and tools that enable teams to implement projects successfully and to deliver a benefit to the organization. Historically, project management has been too rigid, applying one-size-fits-all methodologies that concentrate too much on documentation and processes. Modern approaches to project management pay more attention to the benefits a project will generate. Different projects require different types of project management. Some will require a predictive approach, others may need adaptive project management, and some will benefit from a combination of both predictive and adaptive project management techniques.":"Projektmanagement konzentriert sich auf die Kompetenzen und Werkzeuge, die es Teams ermöglichen, Projekte erfolgreich umzusetzen und einen Nutzen für die Organisation zu erbringen. In der Vergangenheit war das Projektmanagement zu starr und wandte Einheitsmethoden an, die sich zu sehr auf Dokumentation und Prozesse konzentrierten. Moderne Ansätze des Projektmanagements achten stärker auf den Nutzen, den ein Projekt generiert. Unterschiedliche Projekte erfordern unterschiedliche Arten des Projektmanagements. Einige erfordern einen vorausschauenden Ansatz, andere benötigen möglicherweise ein adaptives Projektmanagement, und einige profitieren von einer Kombination aus vorausschauenden und adaptiven Projektmanagementtechniken.","#<em ljsid-0=\"\">Project portfolio management</em> enables organizations to prioritize multiple projects that are competing for resources. Looking ahead, project management will be critically important for addressing global trends like crisis management, diversity, new technology, and sustainability.":"<em ljsid-0=\"\">Das Projektportfoliomanagement</em> ermöglicht es Unternehmen, mehrere Projekte zu priorisieren, die um Ressourcen konkurrieren. Mit Blick auf die Zukunft wird das Projektmanagement von entscheidender Bedeutung sein, um globale Trends wie Krisenmanagement, Vielfalt, neue Technologien und Nachhaltigkeit anzugehen.","#Projects fall into different categories ranging from rebranding and regulatory compliance to reorganizations, new system implementations, mergers and acquisitions, and new product development.":"Projekte fallen in verschiedene Kategorien, die von Rebranding und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bis hin zu Reorganisationen, Implementierungen neuer Systeme, Fusionen und Übernahmen und Entwicklung neuer Produkte reichen.","#The<em ljsid-1=\"\"> investment</em> building block identifies the human and financial resources required for a project. To create a budget, it’s a good idea to make a top-down estimate of the total cost and then use bottom-up information to estimate the cost of each activity the project will need.":"Der <em ljsid-1=\"\">Investitionsbaustein</em> identifiziert die für ein Projekt erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen. Um ein Budget zu erstellen, ist es eine gute Idee, eine Top-Down-Schätzung der Gesamtkosten vorzunehmen und dann Bottom-Up-Informationen zu verwenden, um die Kosten für jede Aktivität zu schätzen, die das Projekt benötigt.","#The <em ljsid-1=\"\">sponsorship</em> building block recognizes that successful projects have one person who’s accountable for delivering the desired results. This is often the executive sponsor, especially on complex projects. A steering committee consisting of high-level stakeholders may also provide project guidance.":"Der <em ljsid-1=\"\">Sponsoring</em> -Baustein erkennt an, dass erfolgreiche Projekte eine Person haben, die dafür verantwortlich ist, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dies ist oft der ausführende Sponsor, insbesondere bei komplexen Projekten. Ein Lenkungsausschuss, der sich aus hochrangigen Interessenvertretern zusammensetzt, kann auch Projektleitlinien bereitstellen.","#This part of the Project Canvas focuses on the following three visible aspects of the project:":"Dieser Teil des Project Canvas konzentriert sich auf die folgenden drei sichtbaren Aspekte des Projekts:","#The <em ljsid-1=\"\">deliverables</em> building block focuses on what will be required to achieve a project’s purpose. An important aspect of this is defining the project’s scope. If the scope is uncertain, then it may be appropriate to use an agile approach to project management, rather than a predictive one. With traditional project management methodologies, once the team defines the project scope, it creates a work breakdown structure (WBS). In contrast, with agile methodologies, the team reacts in an iterative manner as the scope of the project changes.":"Der Baustein „ <em ljsid-1=\"\">Ergebnisse</em> “ konzentriert sich darauf, was erforderlich ist, um den Zweck eines Projekts zu erreichen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Definition des Projektumfangs. Wenn der Umfang ungewiss ist, kann es angemessen sein, einen agilen Ansatz für das Projektmanagement anstelle eines vorausschauenden zu verwenden. Bei herkömmlichen Projektmanagementmethoden erstellt das Team, sobald es den Projektumfang definiert hat, einen Projektstrukturplan (WBS). Im Gegensatz dazu reagiert das Team bei agilen Methoden iterativ, wenn sich der Umfang des Projekts ändert.","#In addition to these, there’s a seventh competency that project leaders should have—a positive attitude. Nieto-Rodriguez refers to this as the “X<sup ljsid-1=\"\">th</sup> competency,” because a positive attitude has a multiplier effect on the other six categories of skills. Project leaders with a positive mindset are more likely to lead successful projects and inspire other team members to be positive as well. Maintaining a positive mental attitude requires work, however.":"Darüber hinaus gibt es eine siebte Kompetenz, die Projektleiter haben sollten – eine positive Einstellung. Nieto-Rodriguez bezeichnet dies als die „X <sup ljsid-1=\"\">-te</sup> Kompetenz“, weil eine positive Einstellung einen Multiplikatoreffekt auf die anderen sechs Kompetenzkategorien hat. Projektleiter mit einer positiven Einstellung leiten mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Projekte und inspirieren andere Teammitglieder, ebenfalls positiv zu sein. Eine positive mentale Einstellung aufrechtzuerhalten, erfordert jedoch Arbeit.","#Assign one strategic project to each executive and give that leader accountability for the project results.":"Weisen Sie jeder Führungskraft ein strategisches Projekt zu und geben Sie dieser Führungskraft die Verantwortung für die Projektergebnisse.","#Both project managers and project sponsors serve as project leaders. A good project manager gathers diverse people and creates a high-performing team. A good project sponsor serves as a project ambassador. He or she offers guidance, is personally committed, and supports the project unconditionally.":"Als Projektleiter fungieren sowohl Projektmanager als auch Projektsponsoren. Ein guter Projektmanager bringt verschiedene Menschen zusammen und stellt ein leistungsstarkes Team zusammen. Ein guter Projektsponsor fungiert als Projektbotschafter. Er oder sie bietet Orientierung, engagiert sich persönlich und unterstützt das Projekt vorbehaltlos.","#In most organizations, the PMO is responsible for selecting and prioritizing projects. Focusing on a limited number of initiatives leads to success, while pursuing every project idea will lead to wasted resources. The Project Canvas enables organizations to identify projects they could cancel without a significant negative impact. Projects are at high risk of failure if they’re lacking four or more of the Project Canvas building blocks.":"In den meisten Organisationen ist das PMO für die Auswahl und Priorisierung von Projekten verantwortlich. Die Konzentration auf eine begrenzte Anzahl von Initiativen führt zum Erfolg, während die Verfolgung jeder Projektidee zu einer Verschwendung von Ressourcen führt. Der Project Canvas ermöglicht es Organisationen, Projekte zu identifizieren, die sie ohne signifikante negative Auswirkungen stornieren könnten. Projekte sind einem hohen Risiko des Scheiterns ausgesetzt, wenn ihnen vier oder mehr der Project Canvas-Bausteine fehlen.","#Discuss the purpose of projects and seek volunteers to participate in the project teams. Recognize everyone’s contributions.":"Besprechen Sie den Zweck von Projekten und suchen Sie Freiwillige für die Mitarbeit in den Projektteams. Erkennen Sie die Beiträge aller an.","#Part Three: Individual and Organizational Project Competencies":"Dritter Teil: Individuelle und organisatorische Projektkompetenzen","#Diversify the organization’s project management toolkit. Consider using waterfall, agile, and other methodologies.":"Diversifizieren Sie das Projektmanagement-Toolkit der Organisation. Erwägen Sie die Verwendung von Wasserfall-, agilen und anderen Methoden.","#Clearly articulate the organization’s priorities and actively participate in project implementations.":"Die Prioritäten der Organisation klar artikulieren und sich aktiv an der Projektumsetzung beteiligen.","#Projects and project management will be critically important for addressing four global trends: (1) crisis management, (2) diversity, (3) new technology, and (4) sustainability.":"Projekte und Projektmanagement werden für die Bewältigung von vier globalen Trends von entscheidender Bedeutung sein: (1) Krisenmanagement, (2) Vielfalt, (3) neue Technologien und (4) Nachhaltigkeit.","#When managing through a crisis, organizations must select and launch mitigating projects rapidly, while delaying other projects to shift resources. From a diversity perspective, project leaders should create a diversity strategy that incorporates representational diversity, inclusive processes, and an inclusive culture.":"Bei der Bewältigung einer Krise müssen Unternehmen schnell Abhilfemaßnahmen auswählen und starten und gleichzeitig andere Projekte verzögern, um Ressourcen zu verlagern. Aus Diversity-Perspektive sollten Projektleiter eine Diversity-Strategie entwickeln, die repräsentative Diversität, inklusive Prozesse und eine inklusive Kultur beinhaltet.","#In today’s project-driven world, project leaders need six types of skills: (1) project management technical skills, (2) product development and domain expertise, (3) strategy and business acumen, (4) leadership and change management skills, (5) agility and adaptability, and (6) ethics and values.":"In der heutigen projektorientierten Welt benötigen Projektleiter sechs Arten von Fähigkeiten: (1) technische Fähigkeiten im Projektmanagement, (2) Produktentwicklung und Fachwissen, (3) Strategie und Geschäftssinn, (4) Führungs- und Veränderungsmanagementfähigkeiten, ( 5) Agilität und Anpassungsfähigkeit und (6) Ethik und Werte.","#Organizations usually have multiple projects competing for resources. As a result, prioritization is essential. When done well, prioritization sets the organizational agenda, supports the short- and long-term strategy, and conveys what’s important to the leadership team. <em ljsid-1=\"\">Project portfolio management</em> is the process used to keep track of potential projects, as well as to fund or cancel projects.":"Organisationen haben normalerweise mehrere Projekte, die um Ressourcen konkurrieren. Daher ist eine Priorisierung unerlässlich. Wenn es gut gemacht ist, legt die Priorisierung die organisatorische Agenda fest, unterstützt die kurz- und langfristige Strategie und vermittelt dem Führungsteam, was wichtig ist. <em ljsid-1=\"\">Projektportfoliomanagement</em> ist der Prozess, der verwendet wird, um potenzielle Projekte im Auge zu behalten sowie Projekte zu finanzieren oder abzubrechen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> is a global champion of project management. His work focuses on advising senior leaders on how to lead transformational change, prioritize and implement strategic initiatives, build high-performing teams, work across silos, and become a learning organization. He was the Global Chairman of the Project Management Institute, where he launched the Brightline Initiative. Nieto-Rodriguez is the founder of Projects &amp; Co., a global consulting firm of implementation experts. He’s also the cofounder of the Strategy Implementation Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> ist ein weltweiter Verfechter des Projektmanagements. Seine Arbeit konzentriert sich auf die Beratung von Führungskräften, wie sie transformative Veränderungen leiten, strategische Initiativen priorisieren und umsetzen, leistungsstarke Teams aufbauen, über Silos hinweg arbeiten und eine lernende Organisation werden können. Er war globaler Vorsitzender des Project Management Institute, wo er die Brightline-Initiative ins Leben rief. Nieto-Rodriguez ist der Gründer von Projects & Co., einem globalen Beratungsunternehmen von Implementierungsexperten. Er ist auch Mitbegründer des Strategy Implementation Institute.","#Create a flatter organizational structure and give strategic projects complete autonomy.":"Schaffen Sie eine flachere Organisationsstruktur und geben Sie strategischen Projekten vollständige Autonomie.","#When it comes to technology, artificial intelligence, machine learning, natural language processing, and big data are most likely to disrupt project management. While sustainable project management doesn’t require new technology, it does require sustainable practices and outcomes.":"Wenn es um Technologie geht, stören künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Verarbeitung natürlicher Sprache und Big Data das Projektmanagement am ehesten. Während nachhaltiges Projektmanagement keine neuen Technologien erfordert, erfordert es nachhaltige Praktiken und Ergebnisse.","#A <em ljsid-1=\"\">project portfolio management framework</em> should include a project review board, a process for analyzing new projects, a method for selecting new projects, a strategic roadmap, a lifecycle with funding gates, links to the organization’s budget cycle and enterprise risk management, and a process for tracking benefits.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Rahmenwerk</em> für das Projektportfoliomanagement sollte ein Projektprüfungsgremium, einen Prozess zur Analyse neuer Projekte, eine Methode zur Auswahl neuer Projekte, einen strategischen Fahrplan, einen Lebenszyklus mit Finanzierungssperren, Verbindungen zum Budgetzyklus der Organisation und zum unternehmensweiten Risikomanagement sowie einen Prozess umfassen für Tracking-Vorteile.","#Make the PMO into a strategy implementation office that serves as a catalyst for change.":"Machen Sie das PMO zu einem Strategieimplementierungsbüro, das als Katalysator für Veränderungen dient.","#Use technology to monitor project execution and capture the benefits delivered by the organization’s project portfolio.":"Verwenden Sie Technologie, um die Projektausführung zu überwachen und die Vorteile zu erfassen, die das Projektportfolio der Organisation bietet.","#As the world experiences disruption after disruption, organizations have recognized that projects are the best way to transform these events into positive outcomes. This was evident during the COVID-19 pandemic, for example, as pharmaceutical companies developed effective vaccines at an accelerated pace. Project management expertise has become a critical skill for both private- and public-sector enterprises. In the Harvard Business Review Project Management Handbook, Antonio Nieto-Rodriguez provides a comprehensive overview of project management in today’s world and shares the skills that professionals need to lead successful projects.":"Während die Welt eine Unterbrechung nach der anderen erlebt, haben Organisationen erkannt, dass Projekte der beste Weg sind, um diese Ereignisse in positive Ergebnisse umzuwandeln. Dies wurde beispielsweise während der COVID-19-Pandemie deutlich, als Pharmaunternehmen in beschleunigtem Tempo wirksame Impfstoffe entwickelten. Projektmanagement-Expertise ist zu einer entscheidenden Fähigkeit sowohl für Unternehmen des privaten als auch des öffentlichen Sektors geworden. Im Harvard Business Review Project Management Handbook bietet Antonio Nieto-Rodriguez einen umfassenden Überblick über das Projektmanagement in der heutigen Welt und vermittelt die Fähigkeiten, die Fachleute benötigen, um erfolgreiche Projekte zu leiten.","#Strategic projects tend to be cross-functional, and traditional siloed organizational structures hinder rapid project execution. The good news, however, is that large organizations with strong top-down leadership can be innovative and flexible in the face of dynamic market conditions. Lean, agile, and design-thinking approaches to project management can help.":"Strategische Projekte sind in der Regel funktionsübergreifend und traditionelle isolierte Organisationsstrukturen behindern eine schnelle Projektdurchführung. Die gute Nachricht ist jedoch, dass große Organisationen mit starker Top-Down-Führung angesichts dynamischer Marktbedingungen innovativ und flexibel sein können. Lean, agile und Design-Thinking-Ansätze für das Projektmanagement können dabei helfen.","#Many successful companies have transitioned to agile, project-driven operations by creating networks of teams that function using rapid learning and decision-making cycles. The following eight suggestions can help organizations become more agile:":"Viele erfolgreiche Unternehmen haben auf agile, projektgesteuerte Abläufe umgestellt, indem sie Netzwerke von Teams geschaffen haben, die mit schnellen Lern- und Entscheidungszyklen funktionieren. Die folgenden acht Vorschläge können Organisationen dabei helfen, agiler zu werden:","#Part Four: A Better Future Through Projects":"Vierter Teil: Eine bessere Zukunft durch Projekte","#Add project investments into the organization’s budgeting cycle and increase the emphasis on project benefits.":"Fügen Sie Projektinvestitionen in den Budgetierungszyklus der Organisation ein und erhöhen Sie die Betonung auf den Projektnutzen.","#Gorillas Can Dance":"Gorillas können tanzen","#©2022 by Kogan Page Limited":"©2022 Kogan Page Limited","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> is a Senior Partner and Global Diversity &amp; Inclusion Strategist at <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, a premier global provider of leadership and talent search and management solutions. A published writer and prominent speaker, Tapia is the co-author of <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Unleashing the Power of All of Us</strong></a>, <em ljsid-5-2=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em>, and the author <em ljsid-5-4=\"\">of <em ljsid-5-4-1=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity.</em></em></em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> ist Senior Partner und Global Diversity & Inclusion Strategist bei <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, einem führenden globalen Anbieter von Führungs- und Talentsuche und Managementlösungen. Als veröffentlichte Autorin und prominente Rednerin ist Tapia Co-Autorin von „ <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Unleashing the Power of All of Us</strong></a> “, <em ljsid-5-2=\"\">„Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success – A Latino Executive Manifesto“</em> und Autorin <em ljsid-5-4=\"\">von <em ljsid-5-4-1=\"\">„The Inclusion“</em></em> . <em ljsid-5-4=\"\"><em ljsid-5-4-1=\"\">Paradox: Die Obama-Ära und die Transformation der globalen Vielfalt.</em></em></em>","#Building Accountability":"Rechenschaftspflicht aufbauen","#Whether you're a manager, leader, or employee, you must be accountable to yourself as well as others. Adopting a mindset of accountability will help you achieve results and even transform your organization.":"Ob Sie Manager, Führungskraft oder Angestellter sind, Sie müssen sowohl sich selbst als auch anderen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Die Übernahme einer verantwortungsvollen Denkweise wird Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und sogar Ihr Unternehmen zu transformieren.","#Improving Your Adaptability":"Verbesserung Ihrer Anpassungsfähigkeit","#Large corporations often view startups—which push innovative business models and tap into new areas of opportunity—as disruptive elements. However, they can also serve as important partners. In Gorillas Can Dance, Shameen Prashantham draws on 15 years of study on partnerships to provide a guide for the collaboration of corporations and startups. He shares strategies for overcoming difficulties and maximizing the mutual benefits of these partnerships.":"Große Unternehmen betrachten Startups, die innovative Geschäftsmodelle vorantreiben und neue Chancen erschließen, oft als disruptive Elemente. Sie können aber auch wichtige Partner sein. In Gorillas Can Dance stützt sich Shameen Prashantham auf 15 Jahre Studien zu Partnerschaften, um einen Leitfaden für die Zusammenarbeit von Unternehmen und Startups bereitzustellen. Er teilt Strategien zur Überwindung von Schwierigkeiten und Maximierung der gegenseitigen Vorteile dieser Partnerschaften.","#In a constantly changing business world, and world in general, the ability to adapt is more important than ever. Learn how you can prepare yourself for the unknown.":"In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt und Welt im Allgemeinen ist die Fähigkeit zur Anpassung wichtiger denn je. Erfahren Sie, wie Sie sich auf das Unbekannte vorbereiten können.","#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced to Andy Grove’s masterful management style. According to Doerr, this style played no small part in helping the complex, innovative company to flourish through execution. It’s through Grove that Doerr learned the progress-driving process called OKRs, short for objectives and key results. In the years since, Doerr has embraced this practice and taught it to some of the world’s leading organizations, including Google and the Bill & Melinda Gates Foundation. And while he believes this practice is no substitute for good j":"Während seiner Tätigkeit bei Intel lernte der Geschäftsprozessexperte John Doerr den meisterhaften Managementstil von Andy Grove kennen. Laut Doerr hat dieser Stil nicht zuletzt dazu beigetragen, dass das komplexe, innovative Unternehmen durch die Ausführung gedeiht. Durch Grove lernte Doerr den Fortschrittsprozess namens OKRs kennen, kurz für Objectives and Key Results. In den Jahren seitdem hat sich Doerr diese Praxis zu eigen gemacht und sie einigen der weltweit führenden Organisationen beigebracht, darunter Google und der Bill & Melinda Gates Foundation. Und obwohl er glaubt, dass diese Praxis kein Ersatz für gutes j ist","#The Anatomy of Peace, Fourth Edition":"Die Anatomie des Friedens, Vierte Auflage","#Collision Course":"Kollisions-Kurs","#Image is everything. Learn to build your personal brand, control the narrative, and take charge of how the world sees you.":"Bild ist alles. Lernen Sie, Ihre persönliche Marke aufzubauen, die Erzählung zu kontrollieren und die Verantwortung dafür zu übernehmen, wie die Welt Sie sieht.","#Strife, turmoil, and conflict are ubiquitous around the world. This problem isn’t new, but it’s getting worse. It turns out that conflicts at home, at work, and in our cities and countries all come from the same source. Unfortunately, we fail to recognize this so are unable to resolve these conflicts. Our challenge is to discover how to heal our divides and reconnect with one another in more positive ways. Told as a fictional story, the fourth edition of The Anatomy of Peace from The Arbinger Institute unearths the root cause behind all our conflicts and reveals how we can come together to":"Streit, Aufruhr und Konflikte sind auf der ganzen Welt allgegenwärtig. Dieses Problem ist nicht neu, aber es wird immer schlimmer. Es stellt sich heraus, dass Konflikte zu Hause, am Arbeitsplatz und in unseren Städten und Ländern alle aus derselben Quelle stammen. Leider erkennen wir dies nicht und sind daher nicht in der Lage, diese Konflikte zu lösen. Unsere Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie wir unsere Trennungen heilen und uns auf positivere Weise wieder miteinander verbinden können. Als fiktive Geschichte erzählt, deckt die vierte Ausgabe von The Anatomy of Peace vom Arbinger Institute die Grundursache all unserer Konflikte auf und zeigt, wie wir zusammenkommen können","#Better Simpler Strategy":"Bessere einfachere Strategie","#Michael S. Erwin and Willys Devoll":"Michael S. Erwin und Willys Devoll","#Relationships have always been central to leadership, but in the digital world, leaders must work harder to overcome new challenges to building relationships. In Leadership Is a Relationship, Michael S. Erwin and Willys Devoll share the stories of leaders from various fields and explore how their experiences point the way to make you a stronger, more people-focused leader. Strengthening relationships with those you lead can bring about benefits in seven specific areas: accountability, forgiveness, resilience, trust, coalition building, loyalty, and stability.":"Beziehungen standen schon immer im Mittelpunkt der Führung, aber in der digitalen Welt müssen Führungskräfte härter arbeiten, um neue Herausforderungen beim Aufbau von Beziehungen zu meistern. In Leadership Is a Relationship erzählen Michael S. Erwin und Willys Devoll die Geschichten von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen und untersuchen, wie ihre Erfahrungen den Weg weisen, um Sie zu einer stärkeren, menschenorientierteren Führungskraft zu machen. Die Stärkung der Beziehungen zu denen, die Sie führen, kann in sieben spezifischen Bereichen Vorteile bringen: Rechenschaftspflicht, Vergebung, Belastbarkeit, Vertrauen, Koalitionsbildung, Loyalität und Stabilität.","#Delivering Data Analytics":"Bereitstellung von Datenanalysen","#The value of data analytics is clear, but the adoption of new technology can be frustratingly slow—if it happens at all. In Delivering Data Analytics, analytics and business intelligence expert Nicholas Kelly teaches readers how to build trust with stakeholders and ensure lasting adoption. This step-by-step guide covers the full data analytics cycle, from requirements gathering to launch.":"Der Wert der Datenanalyse ist klar, aber die Einführung neuer Technologien kann frustrierend langsam sein – wenn es überhaupt dazu kommt. In Delivering Data Analytics lehrt der Analytics- und Business-Intelligence-Experte Nicholas Kelly den Lesern, wie man Vertrauen zu Stakeholdern aufbaut und eine dauerhafte Akzeptanz sicherstellt. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung deckt den gesamten Datenanalysezyklus ab, von der Erfassung der Anforderungen bis zur Einführung.","#HBR Guide to Managing Flexible Work":"HBR-Leitfaden zur Verwaltung flexibler Arbeit","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amantha Imber</a></strong> is the founder of behavioral science consultancy Inventium and the host of <em ljsid-2=\"\">How I Work</em>, a podcast about the habits and rituals of the world’s most successful people.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amantha Imber</a></strong> ist Gründerin des verhaltenswissenschaftlichen Beratungsunternehmens Inventium und Moderatorin von <em ljsid-2=\"\">How I Work</em>, einem Podcast über die Gewohnheiten und Rituale der erfolgreichsten Menschen der Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy C. Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at Harvard Business School. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Fearless Organization</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy C. Edmondson</a></strong> ist Novartis Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Fearless Organization</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark Mortensen</a></strong> is an associate professor of organizational behavior at INSEAD. He researches, teaches, and consults on issues of collaboration, organizational design and new ways of working, and leadership.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark Mortensen</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Organisationsverhalten am INSEAD. Er forscht, lehrt und berät zu Fragen der Zusammenarbeit, Organisationsgestaltung und neuen Arbeitsweisen sowie Führung.","#It’s no simple task to lead flexible workforces or be part of one. There are challenges to coaching for productivity and engagement, hurdles to overcome for communication, and boundaries to set to create norms and construct an inclusive culture. In the HBR Guide to Managing Flexible Work, expert contributors from around the world share approaches they use to navigate the challenges. Their insights on both leading flexible teams and being part of them can help you perform well individually and alongside others to achieve important goals.":"Es ist keine einfache Aufgabe, flexible Belegschaften zu führen oder Teil einer solchen zu sein. Es gibt Herausforderungen für das Coaching in Bezug auf Produktivität und Engagement, Hürden, die für die Kommunikation überwunden werden müssen, und Grenzen, die gesetzt werden müssen, um Normen zu schaffen und eine integrative Kultur aufzubauen. Im HBR Guide to Managing Flexible Work teilen Experten aus der ganzen Welt ihre Ansätze zur Bewältigung der Herausforderungen. Ihre Einblicke sowohl in die Führung flexibler Teams als auch in deren Teilhabe können Ihnen dabei helfen, sowohl einzeln als auch gemeinsam mit anderen gute Leistungen zu erbringen, um wichtige Ziele zu erreichen.","#Paul Hopkin and Clive Thompson":"Paul Hopkin und Clive Thompson","#Fundamentals of Risk Management, 6th Edition":"Grundlagen des Risikomanagements, 6. Auflage","#The rise of technology and an increasingly global economy have created new and unexpected obstacles for modern organizations, making it ever more challenging to deliver on stakeholder expectations and act in an ethical and socially responsible manner. In the 6th edition of Fundamentals of Risk Management, Paul Hopkin and Clive Thompson deliver an informative and practical guide to understanding the expectations of modern risk management and creating effective risk management initiatives in any organization.":"Der Aufstieg der Technologie und eine zunehmend globale Wirtschaft haben neue und unerwartete Hindernisse für moderne Organisationen geschaffen, die es immer schwieriger machen, die Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen und auf ethische und sozial verantwortliche Weise zu handeln. In der 6. Ausgabe von Fundamentals of Risk Management liefern Paul Hopkin und Clive Thompson einen informativen und praktischen Leitfaden zum Verständnis der Erwartungen an ein modernes Risikomanagement und zur Schaffung effektiver Risikomanagementinitiativen in jeder Organisation.","#The article focuses on the importance of transparency at work. It discusses practical strategies for implementing a cycle of caring transparency within one organization such as clarity as a state of mind, encouraging dissent, and making time for connection with others. Ways to create a culture of dissent include being mindful of the language.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung von Transparenz bei der Arbeit. Es erörtert praktische Strategien zur Umsetzung eines Kreislaufs fürsorglicher Transparenz innerhalb einer Organisation, wie z. Zu den Möglichkeiten, eine Kultur des Widerspruchs zu schaffen, gehört es, auf die Sprache zu achten.","#Clarity Is Kindness: Why transparency at work matters.":"Klarheit ist Freundlichkeit: Warum Transparenz bei der Arbeit wichtig ist.","#So, I’m gonna talk about the 4 levels of interaction safety.":"Also werde ich über die 4 Ebenen der Interaktionssicherheit sprechen.","#Interaction safety is really an all or nothing condition. It often exists in some ways and in some places in an organization to some degree and to understand where interaction safety is, we call these our 4 levels of interaction safety. So, it’s critical to understand where your organization is along these levels and what can be expected as the organization and individuals move to a culture of greater and greater interaction safety.":"Interaktionssicherheit ist wirklich eine Alles-oder-Nichts-Bedingung. Es existiert oft in gewisser Weise und an einigen Stellen in einer Organisation bis zu einem gewissen Grad, und um zu verstehen, wo die Interaktionssicherheit liegt, nennen wir diese unsere 4 Ebenen der Interaktionssicherheit. Daher ist es wichtig zu verstehen, wo sich Ihre Organisation auf diesen Ebenen befindet und was zu erwarten ist, wenn sich die Organisation und die Einzelpersonen zu einer Kultur der immer größeren Interaktionssicherheit bewegen.","#The first one is Level 1: You’re on your own, there’s no focus on interaction safety. There’s no attention, there’s no polices, there’s no procedures, and you’ll find in that culture that people often judge each other. So, there’s often feeling of walking on eggshells and when you’re in that kind of environment people keep their head down. They want to stay small like “don’t look at me.” People are often ignored, hazed, yelled at. Often you’ll be in those organizations where they give you a little dig or the sarcasm or the mean jokes, they’re common. So, when you’re in that organization most people want to hide and “play it safe.”":"Der erste ist Level 1: Sie sind auf sich allein gestellt, es gibt keinen Fokus auf Interaktionssicherheit. Es gibt keine Aufmerksamkeit, es gibt keine Richtlinien, es gibt keine Verfahren, und Sie werden in dieser Kultur feststellen, dass Menschen sich oft gegenseitig verurteilen. Man hat also oft das Gefühl, auf Eierschalen zu laufen, und wenn man sich in einer solchen Umgebung befindet, halten die Leute den Kopf gesenkt. Sie wollen klein bleiben wie „Schau mich nicht an“. Menschen werden oft ignoriert, schikaniert, angeschrien. Oft sind Sie in diesen Organisationen, wo sie Ihnen einen kleinen Seitenhieb geben oder den Sarkasmus oder die gemeinen Witze, das ist üblich. Wenn Sie also in dieser Organisation sind, wollen sich die meisten Leute verstecken und „auf Nummer sicher gehen“.","#The 4 Levels of Interaction Safety in an Organization":"Die 4 Ebenen der Interaktionssicherheit in einer Organisation","#Interaction safety creates an environment that encourages reasonable risk-taking, sharing ideas, and creating an inclusive, collaborative workplace. With Judith Katz’s 4 Levels of Interaction Safety, you’ll learn where you and your organization rank, and how to improve.":"Interaktionssicherheit schafft eine Umgebung, die das Eingehen angemessener Risiken, den Austausch von Ideen und die Schaffung eines integrativen, kollaborativen Arbeitsplatzes fördert. Mit den 4 Ebenen der Interaktionssicherheit von Judith Katz erfahren Sie, wo Sie und Ihr Unternehmen stehen und wie Sie sich verbessern können.","#Fueled by her passion for addressing systemic barriers, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Judith Katz</strong></a> has distinguished herself as a thought leader, practitioner, educator, and strategist for more than 40 years. She has created new paradigms in organization development and pioneered cutting-edge approaches to white awareness, inclusion, the leveraging of differences, covert processes, and strategic change. Katz is the author of several books, including coauthor of <em ljsid-3=\"\">The Inclusion Breakthrough,</em> <em ljsid-5=\"\">Safe Enough to Sour, Opening Doors to Teamwork Collaboration.</em>":"Angetrieben von ihrer Leidenschaft, systemische Barrieren anzugehen, hat sich <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Judith Katz</strong></a> seit mehr als 40 Jahren als Vordenkerin, Praktikerin, Pädagogin und Strategin hervorgetan. Sie hat neue Paradigmen in der Organisationsentwicklung geschaffen und wegweisende innovative Ansätze für weißes Bewusstsein, Inklusion, die Nutzung von Unterschieden, verdeckte Prozesse und strategische Veränderungen entwickelt. Katz ist Autor mehrerer Bücher, darunter Co-Autor von <em ljsid-3=\"\">The Inclusion Breakthrough,</em> <em ljsid-5=\"\">Safe Enough to Sour, Opening Doors to Teamwork Collaboration.</em>","#And then we move to a Level 4 organization. Now, they’re rare. This is where interaction safety’s really a way of life. There is a high focus on this and it’s really proactive. We’ve got the policies that fully support interaction safety. It’s built into hiring and promotion criteria. So maybe when you’re being interviewed somebody’s gonna ask you and say “well, in what ways are you willing to speak up, how much are you willing to risk and bring your voice, how did you do that in your previous organization, how do you support and make that happen.” People feel joined and they freely voice their opinions. People give each other the benefit of the doubt and trust is assumed. So that really enables people to bring different perspectives, they’re invited in, so in some ways it’s almost like when there’s a conflict, I want to ask you about that conflict and I’m willing to lean into that. So, differences and bringing those differences to the table is the norm.":"Und dann wechseln wir zu einer Ebene-4-Organisation. Jetzt sind sie selten. Hier ist Interaktionssicherheit wirklich eine Lebenseinstellung. Darauf wird ein hoher Fokus gelegt und es ist wirklich proaktiv. Wir haben die Richtlinien, die die Interaktionssicherheit vollständig unterstützen. Es ist in die Einstellungs- und Beförderungskriterien integriert. Wenn Sie also interviewt werden, wird Sie vielleicht jemand fragen und sagen: „Nun, auf welche Weise sind Sie bereit, sich zu äußern, wie viel sind Sie bereit zu riskieren und Ihre Stimme einzubringen, wie haben Sie das in Ihrer vorherigen Organisation gemacht, wie Unterstützen Sie und machen Sie das möglich.“ Die Menschen fühlen sich verbunden und äußern frei ihre Meinung. Man gibt einander im Zweifel Recht und Vertrauen wird vorausgesetzt. Das ermöglicht es den Leuten wirklich, unterschiedliche Perspektiven einzubringen, sie werden eingeladen, also ist es in gewisser Weise fast so, als ob es einen Konflikt gibt, ich möchte Sie nach diesem Konflikt fragen und bin bereit, mich darauf einzulassen. Also, Unterschiede und diese Unterschiede an den Tisch zu bringen, ist die Norm.","#Selling on TikTok and Taobao":"Verkaufen auf TikTok und Taobao","#How to Navigate Conflict with a Coworker":"Wie man Konflikte mit einem Kollegen meistert","#The Essential Link Between ESG Targets and Financial Performance":"Die wesentliche Verbindung zwischen ESG-Zielen und finanzieller Performance","#analytics":"Analytik","#Leading with Empathy":"Führen mit Empathie","#Empathetic leaders are able to identify the needs of others and understand their points of view. Build your empathy skills today to become a better leader tomorrow.":"Empathische Führungskräfte sind in der Lage, die Bedürfnisse anderer zu erkennen und ihre Standpunkte zu verstehen. Bauen Sie heute Ihre Empathiefähigkeiten auf, um morgen eine bessere Führungskraft zu werden.","#In order for your employees to feel engaged and productive, they must first feel safe. Create an environment where all your employees feel welcome, heard, and like they belong.":"Damit sich Ihre Mitarbeiter engagiert und produktiv fühlen, müssen sie sich zunächst sicher fühlen. Schaffen Sie eine Umgebung, in der sich alle Ihre Mitarbeiter willkommen, gehört und zugehörig fühlen.","#Creating a Culture of Belonging":"Eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen","#Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für Dummies","#Cary Cooper and Ian Hesketh":"Cary Cooper und Ian Hesketh","#Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis":"Management von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz während einer Krise","#Nearly half of Americans reported that the Covid-19 pandemic had a negative impact on their mental health. But businesses need an engaged, motivated workforce to achieve their crisis recovery plans. In the practical guide Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis, edited by Cary Cooper and Ian Hesketh, HR and talent management professionals will learn how to manage employee stress and burnout, drive engagement, and boost motivation and morale during uncertain times.":"Fast die Hälfte der Amerikaner berichtete, dass die Covid-19-Pandemie negative Auswirkungen auf ihre psychische Gesundheit hatte. Aber Unternehmen brauchen engagierte, motivierte Mitarbeiter, um ihre Pläne zur Krisenbewältigung umzusetzen. In dem von Cary Cooper und Ian Hesketh herausgegebenen Praxisleitfaden „Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis“, herausgegeben von Cary Cooper und Ian Hesketh, lernen HR- und Talentmanagement-Experten, wie sie mit Stress und Burnout von Mitarbeitern umgehen, das Engagement fördern und Motivation und Moral in unsicheren Zeiten steigern können.","#Effective feedback is specific, fair, and timely. Help your employees improve their performance by giving feedback in the most productive and motivational ways.":"Effektives Feedback ist spezifisch, fair und zeitnah. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Leistung zu verbessern, indem Sie Feedback auf die produktivste und motivierendste Weise geben.","#Strategy development and execution are key responsibilities for business leaders and managers. Success depends on analyzing all aspects of the market, finding “blue oceans” where competition doesn’t yet exist, and leveraging disruptive technologies.":"Strategieentwicklung und -umsetzung sind Schlüsselaufgaben für Führungskräfte und Manager. Der Erfolg hängt davon ab, alle Aspekte des Marktes zu analysieren, „blaue Ozeane“ zu finden, wo es noch keinen Wettbewerb gibt, und disruptive Technologien zu nutzen.","#Motivating employees is top of mind for leaders at all levels. The best managers empower employees so they can make progress on meaningful work. This means enriching jobs when possible and removing obstacles that can hinder progress. Creating a work environment with psychological safety is also essential.":"Die Motivation der Mitarbeiter steht für Führungskräfte auf allen Ebenen an erster Stelle. Die besten Manager befähigen Mitarbeiter, damit sie bei sinnvoller Arbeit Fortschritte machen können. Das bedeutet, Arbeitsplätze nach Möglichkeit zu bereichern und Hindernisse zu beseitigen, die den Fortschritt behindern können. Auch die Schaffung eines Arbeitsumfelds mit psychologischer Sicherheit ist unerlässlich.","#Great leaders share a common characteristic—they possess emotional intelligence. The more senior the leader, the more important emotional intelligence is for their success. The good news is that people can learn emotional intelligence, but it takes time and effort. Individuals who are emotionally intelligent have five traits:":"Große Führungskräfte haben ein gemeinsames Merkmal – sie besitzen emotionale Intelligenz. Je älter die Führungskraft ist, desto wichtiger ist emotionale Intelligenz für ihren Erfolg. Die gute Nachricht ist, dass Menschen emotionale Intelligenz lernen können, aber es braucht Zeit und Mühe. Menschen, die emotional intelligent sind, haben fünf Eigenschaften:","#HBR at 100":"HBR bei 100","#The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review’s First Century":"Die einflussreichsten und innovativsten Artikel aus dem ersten Jahrhundert der Harvard Business Review","#Women face a unique set of challenges in the workplace. These include how they communicate in authentic ways, battling gender inequality, and finding ways to demonstrate their competence in a world where men’s confidence can be confused with ability.":"Frauen stehen am Arbeitsplatz vor einzigartigen Herausforderungen. Dazu gehört, wie sie auf authentische Weise kommunizieren, die Ungleichheit der Geschlechter bekämpfen und Wege finden, ihre Kompetenz in einer Welt zu demonstrieren, in der das Selbstvertrauen von Männern mit Fähigkeiten verwechselt werden kann.","#Throughout the last century, <em ljsid-1=\"\">Harvard Business Review</em> has been a consistent source of thought leadership for business leaders worldwide. <strong ljsid-3=\"\">HBR at 100</strong> offers a curated selection of 30 articles that showcases the best and most enduring ideas that the magazine has published.":"Während des gesamten letzten Jahrhunderts war <em ljsid-1=\"\">Harvard Business Review</em> eine beständige Quelle der Vordenkerrolle für Wirtschaftsführer weltweit. <strong ljsid-3=\"\">HBR at 100</strong> bietet eine kuratierte Auswahl von 30 Artikeln, die die besten und beständigsten Ideen präsentieren, die das Magazin veröffentlicht hat.","#Senior leaders must stay abreast of new technologies like artificial intelligence and machine learning, as well as new processes like agile principles and design thinking. As part of this work, they must also create new positions within their organizations like data scientists and agile team leaders. This is crucial for remaining competitive.":"Führungskräfte müssen mit neuen Technologien wie künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen sowie neuen Prozessen wie agilen Prinzipien und Design Thinking auf dem Laufenden bleiben. Als Teil dieser Arbeit müssen sie auch neue Positionen in ihren Organisationen schaffen, wie Datenwissenschaftler und agile Teamleiter. Dies ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Great leaders are self-aware, and they strive to cultivate emotional intelligence. They focus on communicating clearly and in persuasive ways. Time management is also a top concern.":"Gute Führungskräfte sind sich ihrer selbst bewusst und streben danach, emotionale Intelligenz zu kultivieren. Sie konzentrieren sich darauf, klar und überzeugend zu kommunizieren. Zeitmanagement ist auch ein Hauptanliegen.","#To make the greatest contributions during your career, you must know how and when to change the work you do. This means understanding your strengths, your values, and how you perform. By concentrating on and improving your strengths, you’ll be more likely to generate results. As you reflect on how you perform, think about whether you’re a reader or a listener, someone who works well in groups or a loner, and whether you work well under stress or need a more predictable environment. Most successful careers aren’t planned; they’re the result of understanding and managing yourself.":"Um während Ihrer Karriere den größten Beitrag zu leisten, müssen Sie wissen, wie und wann Sie Ihre Arbeit ändern müssen. Das bedeutet, Ihre Stärken, Ihre Werte und Ihre Leistung zu verstehen. Indem Sie sich auf Ihre Stärken konzentrieren und diese verbessern, erzielen Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit Ergebnisse. Wenn Sie über Ihre Leistung nachdenken, denken Sie darüber nach, ob Sie ein Leser oder ein Zuhörer sind, jemand, der gut in Gruppen arbeitet, oder ein Einzelgänger, und ob Sie unter Stress gut arbeiten oder eine vorhersehbarere Umgebung brauchen. Die meisten erfolgreichen Karrieren sind nicht geplant; sie sind das Ergebnis davon, sich selbst zu verstehen und zu managen.","#Blue oceans don’t necessarily require technology innovation. They’re created through managerial decisions and actions. They make competition irrelevant by creating new types of value for buyers. Blue ocean strategies reject conventional wisdom that a tradeoff exists between value and cost; many blue ocean companies successfully offer product or service differentiation and low costs at the same time. One of the major benefits of a blue ocean strategy is that it creates both economic and cognitive barriers to imitation.":"Blaue Ozeane erfordern nicht unbedingt technologische Innovationen. Sie werden durch Entscheidungen und Handlungen des Managements geschaffen. Sie machen den Wettbewerb irrelevant, indem sie neue Arten von Werten für Käufer schaffen. Blue-Ocean-Strategien lehnen die herkömmliche Meinung ab, dass ein Kompromiss zwischen Wert und Kosten besteht; Viele Blue-Ocean-Unternehmen bieten erfolgreich Produkt- oder Servicedifferenzierung und gleichzeitig niedrige Kosten. Einer der Hauptvorteile einer Blue-Ocean-Strategie besteht darin, dass sie sowohl wirtschaftliche als auch kognitive Barrieren für Nachahmer schafft.","#To develop a sustainable strategy, leaders must analyze each of these forces and decide how to respond.":"Um eine nachhaltige Strategie zu entwickeln, müssen Führungskräfte jede dieser Kräfte analysieren und entscheiden, wie sie darauf reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em>. They’re able to control their impulses, which contributes to an environment of trust in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> . Sie sind in der Lage, ihre Impulse zu kontrollieren, was zu einem vertrauensvollen Umfeld am Arbeitsplatz beiträgt.","#How Competitive Forces Shape Strategy":"Wie Wettbewerbskräfte die Strategie formen","#<em ljsid-0=\"\">Threat of substitute products or services</em>. Substitutes place a ceiling on the price that companies can charge for their products or services.":"<em ljsid-0=\"\">Drohung mit Ersatzprodukten oder -dienstleistungen</em> . Substitute begrenzen den Preis, den Unternehmen für ihre Produkte oder Dienstleistungen verlangen können.","#Lead with Authenticity—An Interview with Tina Opie":"Mit Authentizität führen – Ein Interview mit Tina Opie","#As leaders learn about new technologies, they must protect them from internal systems and processes that support mainstream business lines. A good first step is to evaluate technologies on the horizon and determine which ones are disruptive and represent threats. The next step is to determine whether the disruptive technology could have strategic importance for the company. If so, a team should attempt to identify initial markets for it. The key to success is experimenting quickly, inexpensively, and iteratively to find the right products, as well as the right markets.":"Wenn Führungskräfte von neuen Technologien erfahren, müssen sie diese vor internen Systemen und Prozessen schützen, die Mainstream-Geschäftsfelder unterstützen. Ein guter erster Schritt besteht darin, Technologien am Horizont zu bewerten und festzustellen, welche disruptiv sind und Bedrohungen darstellen. Im nächsten Schritt wird geprüft, ob die disruptive Technologie strategische Bedeutung für das Unternehmen haben könnte. Wenn ja, sollte ein Team versuchen, erste Märkte dafür zu identifizieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im schnellen, kostengünstigen und iterativen Experimentieren, um die richtigen Produkte sowie die richtigen Märkte zu finden.","#Authentic leaders bring their whole selves to work, and their behaviors align with their intentions. It can be difficult, however, for women to be authentic in the workplace. Women play many different and competing roles, such as mother, daughter, sister, and supervisor.":"Authentische Führungskräfte bringen ihr ganzes Selbst zur Arbeit ein und ihr Verhalten stimmt mit ihren Absichten überein. Es kann jedoch für Frauen schwierig sein, am Arbeitsplatz authentisch zu sein. Frauen spielen viele verschiedene und konkurrierende Rollen, wie Mutter, Tochter, Schwester und Vorgesetzte.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>. They consider their employees’ feelings when making decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> . Sie berücksichtigen die Gefühle ihrer Mitarbeiter, wenn sie Entscheidungen treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>. They strive to exceed their own expectations and those of others.":"<em ljsid-0=\"\">Beweggrund</em> . Sie streben danach, ihre eigenen Erwartungen und die anderer zu übertreffen.","#Under-communicating the vision by a factor of 10.":"Unterkommunizieren der Vision um den Faktor 10.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>. They understand their own values, as well as their strengths and weaknesses.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstbewusstsein</em> . Sie kennen ihre eigenen Werte sowie ihre Stärken und Schwächen.","#By Amy Bernstein, Sarah Green Carmichael, and Nicole Torres":"Von Amy Bernstein, Sarah Green Carmichael und Nicole Torres","#To enhance employees’ psychological growth, organizations may want to offer job enrichment. It’s important to keep in mind, however, that not all jobs can be enriched, and job enrichment is a continuous management responsibility.":"Um das psychologische Wachstum der Mitarbeiter zu fördern, möchten Unternehmen möglicherweise eine Arbeitsplatzbereicherung anbieten. Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass nicht alle Arbeitsplätze bereichert werden können, und die Arbeitsplatzbereicherung eine kontinuierliche Managementverantwortung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Jockeying among existing competitors for market position</em>. Common tactics include price competition, advertising campaigns, and new product introductions.":"<em ljsid-0=\"\">Ringen zwischen bestehenden Konkurrenten um die Marktposition</em> . Zu den gängigen Taktiken gehören Preiswettbewerb, Werbekampagnen und neue Produkteinführungen.","#By Kabir Sehgal":"Von Kabir Sehgal","#The <em ljsid-1=\"\">progress principle</em> suggests that the most important thing for enhancing employee motivation is the ability to make progress on meaningful work. This knowledge can help managers focus their efforts in areas that will generate greater productivity and employee satisfaction.":"Das <em ljsid-1=\"\">Fortschrittsprinzip</em> legt nahe, dass das Wichtigste für die Steigerung der Mitarbeitermotivation die Fähigkeit ist, Fortschritte bei sinnvoller Arbeit zu erzielen. Dieses Wissen kann Managern dabei helfen, ihre Bemühungen auf Bereiche zu konzentrieren, die zu mehr Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit führen.","#When thinking about the business world, one approach is to consider “red oceans” and “blue oceans.” Red oceans are known markets, where competition is well understood. As the number of market entrants grows, profits shrink and products become commoditized. In contrast, blue oceans are industries that don’t yet exist. Blue ocean businesses create demand for new products and services, and along with it, opportunities for profitable growth. Typically, companies create blue oceans from red oceans when they change the boundaries of existing industries.":"Wenn man über die Geschäftswelt nachdenkt, ist ein Ansatz, „rote Ozeane“ und „blaue Ozeane“ zu betrachten. Rote Ozeane sind bekannte Märkte, in denen der Wettbewerb gut verstanden wird. Wenn die Zahl der Marktteilnehmer wächst, schrumpfen die Gewinne und die Produkte werden zur Ware. Im Gegensatz dazu sind blaue Ozeane Industrien, die es noch nicht gibt. Blue-Ocean-Unternehmen schaffen Nachfrage nach neuen Produkten und Dienstleistungen und damit Möglichkeiten für profitables Wachstum. Typischerweise schaffen Unternehmen blaue Ozeane aus roten Ozeanen, wenn sie die Grenzen bestehender Branchen verändern.","#When technologies or markets change, leading companies often fail to stay at the top of their industries. One reason that this happens is somewhat counterintuitive—sometimes organizations stay too close to their customers. By focusing on existing products and services that are working well for customers, companies may ignore emerging technologies that will revolutionize markets and industries.":"Wenn sich Technologien oder Märkte ändern, schaffen es führende Unternehmen oft nicht, an der Spitze ihrer Branche zu bleiben. Ein Grund dafür ist etwas kontraintuitiv – manchmal bleiben Unternehmen zu nah an ihren Kunden. Indem sie sich auf bestehende Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, die für Kunden gut funktionieren, ignorieren Unternehmen möglicherweise aufkommende Technologien, die Märkte und Branchen revolutionieren werden.","#Failing to establish a strong sense of urgency.":"Es gelingt nicht, ein starkes Gefühl der Dringlichkeit zu entwickeln.","#Lacking a clear vision.":"Es fehlt eine klare Vision.","#One More Time: How Do You Motivate Employees?":"Noch einmal: Wie motiviert man Mitarbeiter?","#According to Frederick Herzberg’s motivation-hygiene theory of job attitudes, the factors that drive job satisfaction differ from the factors that drive job dissatisfaction. Examples of growth factors include achievement, recognition, the nature of the work, and opportunities for advancement. Examples of factors that drive dissatisfaction include company policies, supervision, working relationships, work conditions, salary, and job security.":"Gemäß Frederick Herzbergs Motivations-Hygiene-Theorie der Arbeitseinstellung unterscheiden sich die Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit antreiben, von den Faktoren, die die Arbeitsunzufriedenheit antreiben. Beispiele für Wachstumsfaktoren sind Leistung, Anerkennung, die Art der Arbeit und Aufstiegschancen. Beispiele für Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen, sind Unternehmensrichtlinien, Aufsicht, Arbeitsbeziehungen, Arbeitsbedingungen, Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit.","#<em ljsid-0=\"\">Threat of new market entrants</em>. Barriers to entry may include economies of scale, capital requirements, product differentiation, access to distribution channels, cost disadvantages that aren’t related to size, and government policy.":"<em ljsid-0=\"\">Bedrohung durch neue Marktteilnehmer</em> . Eintrittsbarrieren können Skaleneffekte, Kapitalanforderungen, Produktdifferenzierung, Zugang zu Vertriebskanälen, Kostennachteile, die nicht mit der Größe zusammenhängen, und Regierungspolitik umfassen.","#Making progress doesn’t necessarily mean completing major milestones every day. Even small wins can be motivational. On the flip side, small setbacks can be major demotivators. As a result, managers must strive to reduce the number of hassles and obstacles that employees encounter each day.":"Fortschritte zu machen bedeutet nicht unbedingt, jeden Tag große Meilensteine zu erreichen. Auch kleine Gewinne können motivierend sein. Auf der anderen Seite können kleine Rückschläge große Demotivatoren sein. Infolgedessen müssen Manager danach streben, die Anzahl der Probleme und Hindernisse zu reduzieren, denen Mitarbeiter jeden Tag begegnen.","#<em ljsid-0=\"\">Social skills</em>. They’re personable, which is helpful when managing teams and persuading others.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenz</em> . Sie sind sympathisch, was hilfreich ist, wenn es darum geht, Teams zu leiten und andere zu überzeugen.","#Companies develop strategies to deal with competition. However, many define competition too narrowly. To determine how profitable an industry can be, analysts can view industry competition through the lens of five different forces:":"Unternehmen entwickeln Strategien, um mit dem Wettbewerb umzugehen. Viele definieren den Wettbewerb jedoch zu eng. Um festzustellen, wie profitabel eine Branche sein kann, können Analysten den Branchenwettbewerb durch die Linse von fünf verschiedenen Kräften betrachten:","#To support progress, managers should focus on <em ljsid-1=\"\">catalysts</em> and <em ljsid-3=\"\">nourishers</em>. Examples of catalysts include establishing clear goals and giving employees autonomy to do their work. Nourishers are acts of interpersonal support. When managers support employees and their pursuit of meaningful work on a daily basis, they improve employees’ inner work lives and the company’s long-term performance.":"Um den Fortschritt zu unterstützen, sollten sich Manager auf <em ljsid-1=\"\">Katalysatoren</em> und <em ljsid-3=\"\">Förderer</em> konzentrieren . Beispiele für Katalysatoren sind die Festlegung klarer Ziele und die Autonomie der Mitarbeiter für ihre Arbeit. Nahrungsergänzungsmittel sind Akte der zwischenmenschlichen Unterstützung. Wenn Führungskräfte Mitarbeiter und deren tägliches Streben nach sinnvoller Arbeit unterstützen, verbessern sie das innere Arbeitsleben der Mitarbeiter und die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens.","#Not creating a powerful guiding coalition.":"Keine mächtige Führungskoalition zu schaffen.","#Failing to anchor changes in the organizational culture.":"Versäumnis, Veränderungen in der Organisationskultur zu verankern.","#Why You Should Have (at Least) Two Careers":"Warum Sie (mindestens) zwei Karrieren haben sollten","#Not planning for nor creating short-term wins in a systematic way.":"Nicht systematisch kurzfristige Erfolge planen oder schaffen.","#How leaders express themselves is linked to authenticity. People—and women in particular—must think about how they communicate and how to navigate their cultural upbringings in the workplace. Authenticity means being your best self, but you must identify how to do that in an effective way. The less power a person has, the more difficult it is to be authentic.":"Wie sich Führungskräfte ausdrücken, hängt mit Authentizität zusammen. Menschen – und insbesondere Frauen – müssen darüber nachdenken, wie sie kommunizieren und wie sie ihre kulturelle Erziehung am Arbeitsplatz steuern. Authentizität bedeutet, sein bestes Selbst zu sein, aber Sie müssen herausfinden, wie Sie dies auf effektive Weise tun können. Je weniger Macht ein Mensch hat, desto schwieriger ist es, authentisch zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Bargaining power of suppliers</em>. Suppliers may raise prices or lower the quality of their goods and services.":"<em ljsid-0=\"\">Verhandlungsmacht der Lieferanten</em> . Lieferanten können die Preise erhöhen oder die Qualität ihrer Waren und Dienstleistungen verringern.","#<em ljsid-0=\"\">Bargaining power of customers</em>. Customers may demand better quality, play competitors off one another, or force down prices.":"<em ljsid-0=\"\">Verhandlungsmacht der Kunden</em> . Kunden können eine bessere Qualität verlangen, Konkurrenten gegeneinander ausspielen oder die Preise drücken.","#Change within organizations is difficult, and many companies fall victim to these common errors:":"Veränderungen innerhalb von Organisationen sind schwierig, und viele Unternehmen fallen diesen häufigen Fehlern zum Opfer:","#Not removing obstacles to the new vision.":"Hindernisse für die neue Vision nicht beseitigen.","#Kabir Sehgal has both a corporate job and a second career as a record producer. By working multiple jobs, he feels more fulfilled, and this has helped him perform better at each of his jobs. When people have multiple careers, they also make friends in different circles. This expands their networks, and they can unlock value by introducing people who would otherwise never meet. In addition, multiple careers help people discover real innovations. They see seemingly disparate ideas that could interact to create value.":"Kabir Sehgal hat sowohl einen Job im Unternehmen als auch eine zweite Karriere als Plattenproduzent. Indem er mehrere Jobs macht, fühlt er sich erfüllter, und das hat ihm geholfen, in jedem seiner Jobs bessere Leistungen zu erbringen. Wenn Menschen mehrere Karrieren haben, finden sie auch Freunde in verschiedenen Kreisen. Dies erweitert ihre Netzwerke und sie können Werte freisetzen, indem sie Menschen vorstellen, die sich sonst nie treffen würden. Darüber hinaus helfen mehrere Karrieren den Menschen, echte Innovationen zu entdecken. Sie sehen scheinbar unterschiedliche Ideen, die zusammenwirken könnten, um Werte zu schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\">S</strong>acrifice, or willingness to invest the resources needed for strategy implementation.":"<strong ljsid-0=\"\">Opfer</strong> oder Bereitschaft, die für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen zu investieren.","#<em ljsid-0=\"\">Managers must control their direct reports</em>. When managers share power with their employees, they command more influence.":"<em ljsid-0=\"\">Manager müssen ihre direkt unterstellten Mitarbeiter kontrollieren</em> . Wenn Manager die Macht mit ihren Mitarbeitern teilen, verfügen sie über mehr Einfluss.","#<em ljsid-0=\"\">New managers must go it alone</em>. Very few new managers ask others for help. It’s important to develop supportive relationships in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Neue Manager müssen es alleine schaffen</em> . Sehr wenige neue Manager bitten andere um Hilfe. Es ist wichtig, unterstützende Beziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen.","#Barriers and Gateways to Communication":"Barrieren und Tore zur Kommunikation","#People have a tendency to judge other people’s statements, and this can hinder interpersonal communication. One solution is to listen with empathetic understanding. Seek to understand the other person’s point of view. While this listening approach is highly effective, it isn’t used widely. Obstacles include a lack of courage, heightened emotions, and large groups.":"Menschen neigen dazu, die Aussagen anderer zu beurteilen, was die zwischenmenschliche Kommunikation behindern kann. Eine Lösung besteht darin, mit empathischem Verständnis zuzuhören. Versuchen Sie, den Standpunkt der anderen Person zu verstehen. Obwohl dieser Ansatz des Zuhörens sehr effektiv ist, wird er nicht weit verbreitet. Hindernisse sind ein Mangel an Mut, erhöhte Emotionen und große Gruppen.","#<em ljsid-0=\"\">Managers possess significant authority</em>. In truth, managers must negotiate interdependencies.":"<em ljsid-0=\"\">Manager verfügen über erhebliche Autorität</em> . In Wahrheit müssen Manager Interdependenzen aushandeln.","#<strong ljsid-0=\"\">R</strong>oot cause analysis.":"<strong ljsid-0=\"\">Ursachenanalyse</strong> .","#They’re realistic optimists.":"Sie sind realistische Optimisten.","#<em ljsid-0=\"\">Managers are responsible for things running smoothly</em>. Managers must effect change in organizations, and change often means challenging the status quo.":"<em ljsid-0=\"\">Manager sind dafür verantwortlich, dass alles reibungslos läuft</em> . Manager müssen Veränderungen in Organisationen bewirken, und Veränderungen bedeuten oft, den Status quo in Frage zu stellen.","#<strong ljsid-0=\"\">S</strong>trategies for addressing the problem.":"<strong ljsid-0=\"\">Strategien</strong> zur Lösung des Problems.","#By Linda A. Hill":"Von Linda A. Hill","#<em ljsid-0=\"\">Authority flows from the manager’s position</em>. Power isn’t based on one’s position in the organizational hierarchy. Authority comes from credibility with colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität geht von der Position des Managers aus</em> . Macht basiert nicht auf der Position in der Organisationshierarchie. Autorität entsteht durch Glaubwürdigkeit gegenüber Kollegen.","#Gender equity in the work world remains a challenge as women strive to advance professionally. When women encounter sexism at work, many wonder whether to raise the issue at higher levels of the organization and what the right format is for this communication. Before taking this step, however, preparation is required. This means finding allies, preparing a clear statement, and meeting with leaders in person. Simply sending the CEO a memo usually isn’t the right strategy.":"Die Gleichstellung der Geschlechter in der Arbeitswelt bleibt eine Herausforderung, da Frauen danach streben, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wenn Frauen bei der Arbeit auf Sexismus stoßen, fragen sich viele, ob sie das Thema auf höheren Ebenen der Organisation ansprechen sollen und welches das richtige Format für diese Kommunikation ist. Vor diesem Schritt ist jedoch eine Vorbereitung erforderlich. Das bedeutet, Verbündete zu finden, eine klare Erklärung vorzubereiten und sich persönlich mit den Führungskräften zu treffen. Dem CEO einfach ein Memo zu schicken, ist in der Regel nicht die richtige Strategie.","#<em ljsid-0=\"\">Social proof</em>. People follow others who are similar to them. Use peer power, if it’s available.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Beweis</em> . Menschen folgen anderen, die ihnen ähnlich sind. Verwenden Sie Peer-Power, falls verfügbar.","#<em ljsid-0=\"\">Consistency</em>. Make people’s commitments active, public, and voluntary.":"<em ljsid-0=\"\">Konsistenz</em> . Machen Sie das Engagement der Menschen aktiv, öffentlich und freiwillig.","#By Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee":"Von Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee","#They know exactly how far they have left to go to achieve their goals.":"Sie wissen genau, wie weit sie noch gehen müssen, um ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Scarcity</em>. People want more of scarce resources. Highlight unique benefits and exclusive information.":"<em ljsid-0=\"\">Knappheit</em> . Die Menschen wollen mehr von den knappen Ressourcen. Heben Sie einzigartige Vorteile und exklusive Informationen hervor.","#Successful people achieve their goals because of the actions they take rather than who they are. Here are nine behaviors exhibited by successful people:":"Erfolgreiche Menschen erreichen ihre Ziele aufgrund der Handlungen, die sie ergreifen, und nicht aufgrund dessen, wer sie sind. Hier sind neun Verhaltensweisen erfolgreicher Menschen:","#Leaders need persuasion skills today more than ever. They can cultivate this ability by using a combination of <em ljsid-1=\"\">six fundamental principles of persuasion</em>:":"Führungskräfte brauchen heute mehr denn je Überzeugungskraft. Sie können diese Fähigkeit kultivieren, indem sie eine Kombination aus <em ljsid-1=\"\">sechs grundlegenden Überzeugungsprinzipien anwenden</em>:","#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>. People defer to experts, so leaders should publicize their expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität</em> . Menschen vertrauen auf Experten, daher sollten Führungskräfte ihre Expertise veröffentlichen.","#Some say that artificial intelligence (AI) and machine learning (ML) are the most important general purpose technologies of our era. In the next 10 years, AI will transform many industries. ML is a different way of creating software: Machines learn from examples rather than being programmed for specific outcomes. ML will drive changes in tasks, business processes, and business models. It usually complements human activities rather than replacing jobs or processes entirely.":"Einige sagen, dass künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen (ML) die wichtigsten Allzwecktechnologien unserer Zeit sind. In den nächsten 10 Jahren wird KI viele Branchen verändern. ML ist eine andere Art, Software zu erstellen: Maschinen lernen aus Beispielen, anstatt auf bestimmte Ergebnisse programmiert zu werden. ML wird Veränderungen in Aufgaben, Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen vorantreiben. Es ergänzt normalerweise menschliche Aktivitäten, anstatt Jobs oder Prozesse vollständig zu ersetzen.","#They seize the moment to act on their goals.":"Sie nutzen den Moment, um auf ihre Ziele zu reagieren.","#To address workplace racism, the first step is to build consensus around the problem and where it comes from. Once everyone is on the same page, interventions can be planned that conform to the <em ljsid-1=\"\">PRESS</em> framework:":"Um Rassismus am Arbeitsplatz anzugehen, besteht der erste Schritt darin, einen Konsens über das Problem und seine Ursachen zu erzielen. Sobald alle auf derselben Seite sind, können Interventionen geplant werden, die dem <em ljsid-1=\"\">PRESS</em> -Framework entsprechen:","#<strong ljsid-0=\"\">P</strong>roblem awareness.":"<strong ljsid-0=\"\">Problembewusstsein</strong> .","#The Business of Artificial Intelligence":"Das Geschäft der künstlichen Intelligenz","#A new and important position in organizations today is the data scientist. These individuals are responsible for making discoveries based on large volumes of information. They help leaders transition from ad hoc analysis to ongoing interactions with data. Successful data scientists know how to write code, but they’re also skilled analysts, communicators, and advisors. While they need the freedom to experiment, they also need close relationships with the rest of the organization. The advance of big data isn’t slowing, so companies shouldn’t wait to hire people for these roles.":"Eine neue und wichtige Position in Organisationen ist heute der Data Scientist. Diese Personen sind dafür verantwortlich, Entdeckungen auf der Grundlage großer Informationsmengen zu machen. Sie helfen Führungskräften beim Übergang von der Ad-hoc-Analyse zur kontinuierlichen Interaktion mit Daten. Erfolgreiche Datenwissenschaftler wissen, wie man Code schreibt, aber sie sind auch erfahrene Analysten, Kommunikatoren und Berater. Während sie die Freiheit zum Experimentieren brauchen, brauchen sie auch enge Beziehungen zum Rest der Organisation. Der Fortschritt von Big Data verlangsamt sich nicht, daher sollten Unternehmen nicht warten, um Mitarbeiter für diese Rollen einzustellen.","#Becoming a leader is a difficult but rewarding process. Learning to manage is challenging, in part because managers have misconceptions about what it means to be a leader. Here are six common myths:":"Eine Führungskraft zu werden, ist ein schwieriger, aber lohnender Prozess. Management zu lernen ist eine Herausforderung, zum Teil, weil Manager falsche Vorstellungen darüber haben, was es bedeutet, eine Führungskraft zu sein. Hier sind sechs verbreitete Mythen:","#<em ljsid-0=\"\">Managers must focus on forging strong individual relationships</em>. One-on-one relationships are important, but managers need to harness the power of their teams overall.":"<em ljsid-0=\"\">Manager müssen sich darauf konzentrieren, starke individuelle Beziehungen aufzubauen</em> . Eins-zu-Eins-Beziehungen sind wichtig, aber Manager müssen die Leistungsfähigkeit ihrer Teams insgesamt nutzen.","#By Thomas H. Davenport and D.J. Patil":"Von Thomas H. Davenport und DJ Patil","#<em ljsid-0=\"\">Liking</em>. Find real similarities with others and offer genuine praise.":"<em ljsid-0=\"\">Mögen</em> . Finden Sie echte Ähnlichkeiten mit anderen und loben Sie sie aufrichtig.","#The inability to differentiate between confidence and competence may be one reason for the unbalanced gender ratio among the ranks of corporate leaders. People usually interpret confidence as a sign of competence. As a result, organizations mistakenly believe that men are better leaders than women. Yet, research suggests that women tend to adopt more effective leadership strategies than their male counterparts. They communicate their vision clearly, empower and fairly reward employees, and solve problems in flexible and creative ways.":"Die Unfähigkeit, zwischen Selbstvertrauen und Kompetenz zu unterscheiden, mag ein Grund für das unausgewogene Geschlechterverhältnis in den Reihen der Unternehmensführung sein. Menschen interpretieren Selbstvertrauen in der Regel als Zeichen von Kompetenz. Infolgedessen glauben Organisationen fälschlicherweise, dass Männer bessere Führungskräfte sind als Frauen. Untersuchungen deuten jedoch darauf hin, dass Frauen dazu neigen, effektivere Führungsstrategien anzuwenden als ihre männlichen Kollegen. Sie kommunizieren ihre Vision klar, befähigen und belohnen Mitarbeiter fair und lösen Probleme auf flexible und kreative Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Reciprocity</em>. Give to others what you want to receive in return.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitigkeit</em> . Geben Sie anderen das, was Sie im Gegenzug erhalten möchten.","#By Carl R. Rogers and F.J. Roethlisberger":"Von Carl R. Rogers und FJ Roethlisberger","#As ML systems evolve, organizations must be aware of potential pitfalls like hidden biases and the inability to prove that systems will work in all cases. Diagnosing and addressing errors can also be challenging with ML systems. Looking ahead, companies that experiment, learn quickly, and rapidly respond to opportunities will be well positioned to take advantage of the AI-enabled landscape.":"Mit der Weiterentwicklung von ML-Systemen müssen sich Unternehmen potenzieller Fallstricke wie versteckter Vorurteile und der Unfähigkeit, nachzuweisen, dass Systeme in allen Fällen funktionieren, bewusst sein. Auch das Diagnostizieren und Beheben von Fehlern kann bei ML-Systemen eine Herausforderung darstellen. Mit Blick auf die Zukunft werden Unternehmen, die experimentieren, schnell lernen und schnell auf Chancen reagieren, gut positioniert sein, um die Vorteile der KI-fähigen Landschaft zu nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Entrepreneurial leaders</em> identify creative new ideas for the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmerische Führungskräfte</em> identifizieren kreative neue Ideen für die Organisation.","#<em ljsid-0=\"\">Enabling leaders</em> manage resources and guide entrepreneurial leaders by asking questions and connecting them to the right people.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte</em> in die Lage versetzen, Ressourcen zu verwalten und unternehmerische Führungskräfte anzuleiten, indem sie Fragen stellen und sie mit den richtigen Personen verbinden.","#Given the proliferation of technology across industries, virtually every company is now in the software business, and continuous delivery of software is a model that has been widely adopted. These principles are seeping into other areas of organizations, and a continuous dialogue with the market is becoming the norm. This requires different skills and employees who are more entrepreneurial. In response, HR teams must change their hiring practices to focus on creativity, collaboration, and curiosity. Other business practices that must change include project funding, employee compensation, and decision-making hierarchies.":"Angesichts der branchenübergreifenden Verbreitung von Technologie ist heute praktisch jedes Unternehmen im Softwaregeschäft tätig, und die kontinuierliche Bereitstellung von Software ist ein weit verbreitetes Modell. Diese Prinzipien sickern in andere Bereiche von Organisationen ein, und ein kontinuierlicher Dialog mit dem Markt wird zur Norm. Dies erfordert andere Fähigkeiten und Mitarbeiter, die unternehmerischer denken. Als Reaktion darauf müssen HR-Teams ihre Einstellungspraktiken ändern, um sich auf Kreativität, Zusammenarbeit und Neugier zu konzentrieren. Andere Geschäftspraktiken, die geändert werden müssen, sind Projektfinanzierung, Mitarbeitervergütung und Entscheidungshierarchien.","#That Discomfort You’re Feeling Is Grief—An Interview with David Kessler":"Dieses Unbehagen, das Sie fühlen, ist Trauer – Ein Interview mit David Kessler","#The Three Types of Leaders of Innovative Companies—An Interview with Deborah Ancona and Kate Isaacs":"Die drei Arten von Führungskräften innovativer Unternehmen – ein Interview mit Deborah Ancona und Kate Isaacs","#By Curt Nickisch":"Von Curt Nickisch","#By William Oncken, Jr., and Donald L. Wass":"Von William Oncken, Jr., und Donald L. Wass","#They don’t tempt fate.":"Sie fordern das Schicksal nicht heraus.","#Bring Agile to the Whole Organization":"Bringen Sie Agilität in die gesamte Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Design thinking</em> centers around a human-centered discovery process, followed by iterations focused on prototyping, testing, and refinement of ideas. It’s important to keep in mind, however, that design thinking isn’t a set of orderly and sequential steps. Instead, projects go through three “spaces”:":"<em ljsid-0=\"\">Design Thinking</em> konzentriert sich auf einen auf den Menschen ausgerichteten Entdeckungsprozess, gefolgt von Iterationen, die sich auf das Prototyping, Testen und Verfeinern von Ideen konzentrieren. Es ist jedoch wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass Design Thinking keine Reihe geordneter und aufeinanderfolgender Schritte ist. Stattdessen durchlaufen Projekte drei „Räume“:","#By Jeff Gothelf":"Von Jeff Gothelf","#<em ljsid-0=\"\">Architecting leaders</em>, or senior executives, implement the structures and culture that entrepreneurial leaders need.":"<em ljsid-0=\"\">Architecting Leaders</em> oder Senior Executives implementieren die Strukturen und die Kultur, die unternehmerische Führungskräfte brauchen.","#More and more customers want companies to transition to a zero-carbon economy. To get started with this important work, senior leaders should consider seven actions:":"Immer mehr Kunden wollen, dass Unternehmen zu einer kohlenstofffreien Wirtschaft übergehen. Um mit dieser wichtigen Arbeit zu beginnen, sollten Führungskräfte sieben Maßnahmen in Betracht ziehen:","#Join a transformative, zero-carbon initiative.":"Schließen Sie sich einer transformativen, kohlenstofffreien Initiative an.","#Speak up in support of climate policy.":"Setzen Sie sich für die Klimapolitik ein.","#<em ljsid-0=\"\">Inspiration</em>: The circumstances that motivate people to search for solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Inspiration</em>: Die Umstände, die Menschen motivieren, nach Lösungen zu suchen.","#Today, the “space for earth” economy is booming, as goods and services are produced in space for use on Earth. To date, the “space for space” economy—that is, producing goods and services in space for use in space—has been lagging. That may be about to change, however, now that private sector companies like SpaceX are getting into the space launch business. The opportunity is enormous, but regulatory and institutional frameworks are needed to support risk-taking and innovation. These would enable private individuals to take on greater risk, help governments define regulatory guidelines, and help countries move beyond geopolitical rivalries.":"Heute boomt die „Space for Earth“-Wirtschaft, da Waren und Dienstleistungen im Weltraum für den Einsatz auf der Erde produziert werden. Bis heute hinkt die „Weltraum-für-Weltraum“-Wirtschaft – d. h. die Produktion von Gütern und Dienstleistungen im Weltraum zur Nutzung im Weltraum – hinterher. Das könnte sich jedoch bald ändern, da Unternehmen des Privatsektors wie SpaceX in das Geschäft mit Weltraumstarts einsteigen. Die Chancen sind enorm, aber es bedarf regulatorischer und institutioneller Rahmenbedingungen, um Risikobereitschaft und Innovation zu unterstützen. Diese würden es Privatpersonen ermöglichen, größere Risiken einzugehen, Regierungen dabei helfen, regulatorische Richtlinien zu definieren, und Ländern dabei helfen, geopolitische Rivalitäten zu überwinden.","#Management Time: Who’s Got the Monkey":"Managementzeit: Wer hat den Affen?","#Managers spend their time on three types of tasks: tasks required by their bosses, tasks required by peers, and tasks that the manager initiates or agrees to do. Unfortunately, many managers agree to take on tasks that they’ve delegated to employees. When employees ask for “help” or try to shift the responsibility for work back to their bosses, managers must immediately transfer these responsibilities back.":"Manager verbringen ihre Zeit mit drei Arten von Aufgaben: Aufgaben, die von ihren Vorgesetzten verlangt werden, Aufgaben, die von Kollegen verlangt werden, und Aufgaben, die der Manager initiiert oder zu deren Ausführung er sich bereit erklärt. Leider stimmen viele Manager zu, Aufgaben zu übernehmen, die sie an Mitarbeiter delegiert haben. Wenn Mitarbeiter um „Hilfe“ bitten oder versuchen, die Verantwortung für die Arbeit wieder auf ihre Chefs zu übertragen, müssen Manager diese Verantwortung sofort zurückübertragen.","#Commit to doing something 100 percent.":"Sich zu 100 Prozent dazu verpflichten, etwas zu tun.","#Often when companies experience a slowdown in growth, it’s not due to market saturation; it’s instead due to a management failure. For example, leaders may believe that growth will continue indefinitely based on continued growth of the customer base. Alternatively, some companies believe that their offerings have no substitutes.":"Wenn Unternehmen eine Wachstumsverlangsamung erleben, ist dies oft nicht auf eine Marktsättigung zurückzuführen; es liegt stattdessen an einem Managementfehler. Beispielsweise glauben Führungskräfte möglicherweise, dass das Wachstum aufgrund des anhaltenden Wachstums des Kundenstamms unbegrenzt anhalten wird. Alternativ glauben einige Unternehmen, dass ihre Angebote keinen Ersatz haben.","#To maintain growth and avoid these pitfalls, management teams must constantly watch for new business opportunities. This means defining industries fairly broadly—for example, rather than focusing on the railroad industry, a company might focus on transportation. The whole organization needs to concentrate on creating customers and then satisfying them. This is a shift in mindset from producing goods and services to buying customers.":"Um das Wachstum aufrechtzuerhalten und diese Fallstricke zu vermeiden, müssen Managementteams ständig nach neuen Geschäftsmöglichkeiten Ausschau halten. Dies bedeutet, dass Branchen ziemlich weit gefasst werden müssen – beispielsweise könnte sich ein Unternehmen auf das Transportwesen konzentrieren, anstatt sich auf die Eisenbahnindustrie zu konzentrieren. Die gesamte Organisation muss sich darauf konzentrieren, Kunden zu gewinnen und sie dann zufriedenzustellen. Dies ist ein Mentalitätswandel von der Produktion von Waren und Dienstleistungen zum Kauf von Kunden.","#Recognize that the five stages of grief—denial, anger, bargaining, sadness, and acceptance—aren’t linear.":"Erkenne, dass die fünf Phasen der Trauer – Verleugnung, Wut, Verhandeln, Traurigkeit und Akzeptanz – nicht linear sind.","#Educate your organization about climate governance.":"Informieren Sie Ihre Organisation über Klima-Governance.","#<em ljsid-0=\"\">Ideation</em>: The process of generating and testing ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Ideenfindung</em>: Der Prozess des Generierens und Testens von Ideen.","#The COVID-19 pandemic has resulted in collective and individual grief on a massive scale. David Kessler offers five recommendations for dealing with these feelings:":"Die COVID-19-Pandemie hat zu massiver kollektiver und individueller Trauer geführt. David Kessler gibt fünf Empfehlungen für den Umgang mit diesen Gefühlen:","#They focus on getting better rather than being good.":"Sie konzentrieren sich darauf, besser zu werden, anstatt gut zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation</em>: Where teams create a path to market.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung</em>: Wo Teams einen Weg zum Markt schaffen.","#They have grit.":"Sie haben Grit.","#Research has found that 75 percent of all start-ups fail. A new methodology, called the lean start-up, may improve the odds. It focuses on experimentation rather than detailed, upfront planning. The goal is to fail fast and to continually learn through customer input and interactions. Both large companies and small start-ups can use this approach. Using lean methods across a portfolio of start-up ventures will result in fewer failures than using traditional methods.":"Untersuchungen haben ergeben, dass 75 Prozent aller Start-ups scheitern. Eine neue Methode, genannt Lean Start-up, könnte die Chancen verbessern. Es konzentriert sich eher auf Experimente als auf detaillierte Vorausplanung. Das Ziel ist es, schnell zu scheitern und durch Kundeneingaben und -interaktionen kontinuierlich dazuzulernen. Sowohl große Unternehmen als auch kleine Start-ups können diesen Ansatz nutzen. Die Verwendung schlanker Methoden in einem Portfolio von Start-up-Unternehmen führt zu weniger Fehlern als die Verwendung traditioneller Methoden.","#In organizations with distributed leadership, employees feel empowered. These companies typically have three types of leaders:":"In Organisationen mit verteilter Führung fühlen sich die Mitarbeiter ermächtigt. Diese Unternehmen haben typischerweise drei Arten von Führungskräften:","#Align the organization with the Paris Agreement.":"Ausrichtung der Organisation am Pariser Abkommen.","#Review your industry groups for outdated lobbying positions that could hold your company back.":"Überprüfen Sie Ihre Branchengruppen auf veraltete Lobbying-Positionen, die Ihr Unternehmen zurückhalten könnten.","#They build their willpower muscle.":"Sie bauen ihren Willensmuskel auf.","#They focus on what they will do, not what they won’t do.":"Sie konzentrieren sich auf das, was sie tun werden, nicht auf das, was sie nicht tun werden.","#Communicate your organization’s purpose.":"Kommunizieren Sie den Zweck Ihrer Organisation.","#Teams may iterate through these three spaces more than once as they refine their ideas.":"Teams können diese drei Bereiche mehr als einmal durchlaufen, während sie ihre Ideen verfeinern.","#By Theodore Levitt":"Von Theodor Levitt","#Marketing Myopia":"Kurzsichtigkeit vermarkten","#Strategic intent is stable over time, but it allows for reinterpretation and improvisation as market conditions evolve. Strategic intent also gives employees the goal of making the company a global force. Senior leaders must create a sense of urgency, develop a competitor focus, train employees, and establish clear milestones. The objective is to change the game in ways that strengthen the organization’s market position and disadvantage incumbent players.":"Die strategische Absicht ist im Laufe der Zeit stabil, ermöglicht jedoch eine Neuinterpretation und Improvisation, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Die strategische Absicht gibt den Mitarbeitern auch das Ziel, das Unternehmen zu einer globalen Kraft zu machen. Führungskräfte müssen ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen, einen Fokus auf Wettbewerber entwickeln, Mitarbeiter schulen und klare Meilensteine setzen. Ziel ist es, das Spiel so zu verändern, dass die Marktposition der Organisation gestärkt und etablierte Akteure benachteiligt werden.","#Acknowledge that you’re grieving.":"Erkenne an, dass du trauerst.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter F. Drucker</a></strong> was a management consultant, educator, and author whose writings contributed to the philosophical and practical foundations of the modern business corporation. He invented the concept known as <em ljsid-2=\"\">management by objectives</em> and has been described as “the founder of modern management.”":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter F. Drucker</a></strong> war Unternehmensberater, Pädagoge und Autor, dessen Schriften zu den philosophischen und praktischen Grundlagen des modernen Wirtschaftsunternehmens beigetragen haben. Er erfand das als <em ljsid-2=\"\">Management by Objectives</em> bekannte Konzept und wurde als „Begründer des modernen Managements“ bezeichnet.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erik Brynjolfsson</a></strong> is a professor and senior fellow at the Stanford Institute for Human-Centered AI (HAI), the director of the Stanford Digital Economy Lab, and a research associate at the National Bureau of Economic Research. He’s the author or coauthor of nine books, including <em ljsid-2=\"\">The Second Machine Age</em> and <em ljsid-4=\"\">Machine, Platform, Crowd</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erik Brynjolfsson</a></strong> ist Professor und Senior Fellow am Stanford Institute for Human-Centered AI (HAI), Direktor des Stanford Digital Economy Lab und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research. Er ist Autor oder Co-Autor von neun Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„The Second Machine Age</em> “ und <em ljsid-4=\"\">„Machine, Platform, Crowd“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Bernstein</a></strong> is the editor of <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> and vice president and executive editorial director of Harvard Business Publishing.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Bernstein</a></strong> ist Herausgeberin der <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> und Vizepräsidentin und Executive Editorial Director von Harvard Business Publishing.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gothelf</a></strong> helps organizations build better products and executives build the cultures that build better products. He’s a coauthor of the award-winning book <em ljsid-2=\"\">Lean UX</em> and the Harvard Business Review Press book <em ljsid-4=\"\">Sense and Respond</em>, and the author of <em ljsid-6=\"\">Forever Employable</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gothelf</a></strong> hilft Organisationen, bessere Produkte zu entwickeln, und Führungskräften, die Kulturen aufzubauen, die bessere Produkte bauen. Er ist Mitautor des preisgekrönten Buchs <em ljsid-2=\"\">Lean UX</em> und des Buchs <em ljsid-4=\"\">Sense and Respond</em> von Harvard Business Review Press sowie Autor von <em ljsid-6=\"\">Forever Employable</em> .","#Let go of what you can’t control.":"Lass los, was du nicht kontrollieren kannst.","#Strive to be compassionate with others.":"Strebe danach, mit anderen mitfühlend zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> is the Regents’ Professor of Psychology at Arizona State University and the author of <em ljsid-2=\"\">Influence: The Psychology of Persuasion</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> ist Regents-Professor für Psychologie an der Arizona State University und Autor von <em ljsid-2=\"\">Influence: The Psychology of Persuasion</em> .","#Don’t expect employees to share their most personal challenges immediately.":"Erwarten Sie nicht, dass Mitarbeiter ihre persönlichsten Herausforderungen sofort teilen.","#Focus on the present to combat anticipatory grief and anxiety.":"Konzentriere dich auf die Gegenwart, um vorweggenommene Trauer und Angst zu bekämpfen.","#Share your work-from-home and hybrid work challenges and constraints.":"Teilen Sie Ihre Herausforderungen und Einschränkungen bei der Heimarbeit und Hybridarbeit.","#Focus on group problem solving to identify new ways of working effectively.":"Konzentrieren Sie sich auf die Problemlösung in der Gruppe, um neue Wege der effektiven Arbeit zu finden.","#By Gary Hamel and C.K. Prahalad":"Von Gary Hamel und CK Prahalad","#<em ljsid-0=\"\">Strategic intent</em> is an active management process that focuses the organization on winning, motivating employees by communicating the value of the target, leaving room for both individual and team contributions, developing new operational definitions over time, and consistently using intent to guide resource allocations.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Absicht</em> ist ein aktiver Managementprozess, der die Organisation darauf konzentriert, Mitarbeiter zu gewinnen, Mitarbeiter zu motivieren, indem der Wert des Ziels kommuniziert wird, Raum für individuelle und Teambeiträge lässt, im Laufe der Zeit neue operative Definitionen entwickelt und konsequent die Absicht verwendet, um Ressourcenzuweisungen zu steuern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</a></strong> is a social psychologist who researches, writes, and speaks about the science of motivation. She’s the director of research and development for EY Americas Learning and serves as associate director of Columbia’s Motivation Science Center. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Reinforcements</em>. Grant is also the author of <em ljsid-4=\"\">Nine Things Successful People Do Differently</em> and <em ljsid-6=\"\">No One Understands You and What to Do About It</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</a></strong> ist eine Sozialpsychologin, die über die Wissenschaft der Motivation forscht, schreibt und spricht. Sie ist Direktorin für Forschung und Entwicklung bei EY Americas Learning und stellvertretende Direktorin des Motivation Science Center von Columbia. Ihr neustes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Reinforcements</em> . Grant ist auch der Autor von <em ljsid-4=\"\">Neun Dinge, die erfolgreiche Menschen anders machen</em> und die <em ljsid-6=\"\">niemand versteht und was man dagegen tun kann</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gary Hamel</a></strong> is a visiting professor at London Business School and the founder of the Management Lab. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Humanocracy</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gary Hamel</a></strong> ist Gastprofessor an der London Business School und Gründer des Management Lab. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Humanocracy</em> .","#Psychological safety in the workplace means that people can speak out without the risk of punishment or humiliation, and it’s a predictor of team effectiveness. To create an atmosphere where psychological safety extends to the broader aspects of employee experiences, leaders should consider the following five tips:":"Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz bedeutet, dass Menschen ohne das Risiko von Bestrafung oder Demütigung ihre Meinung sagen können, und sie ist ein Indikator für die Teameffektivität. Um eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich psychologische Sicherheit auf die breiteren Aspekte der Mitarbeitererfahrung erstreckt, sollten Führungskräfte die folgenden fünf Tipps beachten:","#Share positive examples and help the team develop new work arrangements that address individual and organizational needs.":"Teilen Sie positive Beispiele und helfen Sie dem Team, neue Arbeitsvereinbarungen zu entwickeln, die individuelle und organisatorische Bedürfnisse berücksichtigen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Clayton M. Christensen</a></strong> was the Kim B. Clark Professor of Business Administration at Harvard Business School and a frequent contributor to <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Clayton M. Christensen</a></strong> war Kim-B.-Clark-Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und hat regelmäßig für die <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review geschrieben</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph L. Bower</a></strong> is the Donald Kirk David Professor, Emeritus, at Harvard Business School and a coauthor of the HBR article “Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?” and the book <em ljsid-2=\"\">Capitalism at Risk</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph L. Bower</a></strong> ist emeritierter Donald-Kirk-David-Professor an der Harvard Business School und Mitautor des HBR-Artikels „Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?“. und das Buch <em ljsid-2=\"\">Capitalism at Risk</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sarah Green Carmichael</a></strong> is an editor and columnist at <em ljsid-2=\"\">Bloomberg Opinion</em> and a former executive editor at <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sarah Green Carmichael</a></strong> ist Redakteurin und Kolumnistin bei <em ljsid-2=\"\">Bloomberg Opinion</em> und ehemalige Chefredakteurin bei <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Be on alert for employee comments that may leave team members feeling like they’re letting the group down.":"Achten Sie auf Mitarbeiterkommentare, die Teammitgliedern das Gefühl geben könnten, dass sie die Gruppe im Stich lassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> and the author of <em ljsid-4=\"\">Good Charts: The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations</em> and <em ljsid-6=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong> ist Senior Editor bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> und Autor von <em ljsid-4=\"\">Good Charts: The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations</em> und <em ljsid-6=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Blank</a></strong> is an adjunct professor at Stanford University, a senior fellow at Columbia University, and a lecturer at the University of California, Berkeley.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Blank</a></strong> ist außerordentlicher Professor an der Stanford University, Senior Fellow an der Columbia University und Dozent an der University of California, Berkeley.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Brown</a></strong> is the executive chair of the international design consulting firm IDEO and the author of <em ljsid-2=\"\">Change by Design</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Brown</a></strong> ist Vorstandsvorsitzender des internationalen Designberatungsunternehmens IDEO und Autor von <em ljsid-2=\"\">Change by Design</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tomas Chamorro-Premuzic</a></strong> is the chief innovation officer at ManPowerGroup, a professor of business psychology at University College London and at Columbia University, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It)</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tomas Chamorro-Premuzic</a></strong> ist Chief Innovation Officer bei ManPowerGroup, Professor für Wirtschaftspsychologie am University College London und an der Columbia University sowie Associate am Entrepreneurial Finance Lab von Harvard. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (und wie man es repariert)</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen R. Covey</a></strong> was vice chairman of the Franklin Covey Company, a global provider of leadership development and productivity services and products, and the author of <em ljsid-2=\"\">The 7 Habits of Highly Effective People</em> and <em ljsid-4=\"\">First Things First</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen R. Covey</a></strong> war stellvertretender Vorsitzender der Franklin Covey Company, einem globalen Anbieter von Dienstleistungen und Produkten in den Bereichen Führungskräfteentwicklung und Produktivität, und Autor von <em ljsid-2=\"\">The 7 Habits of Highly Effective People</em> und <em ljsid-4=\"\">First Things First</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas H. Davenport</a></strong> is the President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management at Babson College, a visiting professor at Oxford’s Saïd School of Business, a research fellow at the MIT Initiative on the Digital Economy, and a senior advisor to Deloitte’s AI practice.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas H. Davenport</a></strong> ist President's Distinguished Professor of Information Technology and Management am Babson College, Gastprofessor an der Saïd School of Business in Oxford, Research Fellow bei der MIT Initiative on the Digital Economy und Senior Advisor der KI-Praxis von Deloitte.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John J. Gabarro</a></strong> is the UPS Foundation Professor of Human Resource Management, Emeritus, at Harvard Business School. He’s the author or coauthor of five books, including <em ljsid-2=\"\">Interpersonal Behavior</em> with Anthony G. Athos and <em ljsid-4=\"\">The Dynamics of Taking Charge</em>, which won the 1988 New Directions in Leadership Award.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John J. Gabarro</a></strong> ist emeritierter Professor für Personalmanagement der UPS Foundation an der Harvard Business School. Er ist Autor oder Co-Autor von fünf Büchern, darunter „ <em ljsid-2=\"\">Interpersonal Behavior</em> “ mit Anthony G. Athos und „ <em ljsid-4=\"\">The Dynamics of Taking Charge</em> “, das 1988 mit dem New Directions in Leadership Award ausgezeichnet wurde.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</a></strong>, best known for his writing on emotional intelligence, is codirector of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University. His latest book is <em ljsid-2=\"\">Building Blocks of Emotional Intelligence</em>. His other books include <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership</em> and <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</a></strong>, am besten bekannt für seine Schriften über emotionale Intelligenz, ist Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations an der Rutgers University. Sein neustes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Building Blocks of Emotional Intelligence</em> . Zu seinen weiteren Büchern gehören <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership</em> und <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Deborah Ancona</a></strong> is the Seley Distinguished Professor of Management, a professor of organization studies, and the founder of the MIT Leadership Center at the Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">X-Teams</em> and a coauthor of the <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> article “In Praise of the Incomplete Leader.”":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Deborah Ancona</a></strong> ist Seley Distinguished Professor of Management, Professorin für Organisationsstudien und Gründerin des MIT Leadership Center an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology. Sie ist Co-Autorin von <em ljsid-2=\"\">X-Teams</em> und Co-Autorin des <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> -Artikels „In Praise of the Incomplete Leader“.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vijay Govindarajan</a></strong> is the Coxe Distinguished Professor of Management at Dartmouth College’s Tuck School of Business. He’s the author or coauthor of more than a dozen books, including <em ljsid-2=\"\">The Three-Box Solution</em> and <em ljsid-4=\"\">Reverse Innovation</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vijay Govindarajan</a></strong> ist Coxe Distinguished Professor of Management an der Tuck School of Business des Dartmouth College. Er ist Autor oder Co-Autor von mehr als einem Dutzend Büchern, darunter „ <em ljsid-2=\"\">The Three-Box Solution</em> “ und „ <em ljsid-4=\"\">Reverse Innovation</em> “.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Teresa M. Amabile</a></strong> is a Baker Foundation Professor at Harvard Business School and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Teresa M. Amabile</a></strong> ist Professorin der Baker Foundation an der Harvard Business School und Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan David</a></strong> is a founder of the Harvard/McLean Institute of Coaching, is on the faculty at Harvard Medical School, and is recognized as one of the world’s leading management thinkers. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Emotional Agility</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan David</a></strong> ist Gründerin des Harvard/McLean Institute of Coaching, gehört der Fakultät der Harvard Medical School an und gilt als eine der weltweit führenden Managementdenkerinnen. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Emotional Agility</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven J. Kramer</a></strong> is an independent researcher, writer, and consultant. He’s the coauthor of the HBR articles “Creativity Under the Gun” and “Inner Work Life” and of the book <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven J. Kramer</a></strong> ist ein unabhängiger Forscher, Autor und Berater. Er ist Mitautor der HBR-Artikel „Creativity Under the Gun“ und „Inner Work Life“ sowie des Buches „ <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em> “.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Theodore Levitt</a></strong> was a long-time professor of marketing at Harvard Business School and later professor emeritus. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">Thinking About Management</em> and <em ljsid-4=\"\">The Marketing Imagination</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Theodore Levitt</a></strong> war langjähriger Professor für Marketing an der Harvard Business School und später emeritierter Professor. Er ist der Autor von „ <em ljsid-2=\"\">Thinking About Management“</em> und „ <em ljsid-4=\"\">The Marketing Imagination</em> “.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tina Opie</a></strong> is the founder of Opie Consulting Group LLC, where she advises large firms in the financial services, entertainment, media, beauty, educational, and healthcare industries. She’s an award-winning researcher, consultant, and associate professor of management at Babson College, and a visiting scholar at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tina Opie</a></strong> ist die Gründerin der Opie Consulting Group LLC, wo sie große Unternehmen in den Branchen Finanzdienstleistungen, Unterhaltung, Medien, Schönheit, Bildung und Gesundheitswesen berät. Sie ist eine preisgekrönte Forscherin, Beraterin und außerordentliche Professorin für Management am Babson College und Gastwissenschaftlerin an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kate Isaacs</a></strong> is a research affiliate at the MIT Leadership Center, a partner at Dialogos Generative Capital, and an executive fellow at the Center for Higher Ambition Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kate Isaacs</a></strong> ist Research Affiliate am MIT Leadership Center, Partner bei Dialogos Generative Capital und Executive Fellow am Center for Higher Ambition Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adi Ignatius</a></strong> is the editor in chief of <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adi Ignatius</a></strong> ist Chefredakteur der <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kabir Sehgal</a></strong> is the author of seven books, including <em ljsid-2=\"\">Coined: The Rich Life of Money and How Its History Has Shaped Us</em>. He works in corporate strategy at a Fortune 500 company and previously served as a vice president at J.P. Morgan.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kabir Sehgal</a></strong> ist Autor von sieben Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„Coined: The Rich Life of Money“ und „How Its History Has Shaped Us“</em> . Er arbeitet in der Unternehmensstrategie eines Fortune-500-Unternehmens und war zuvor Vizepräsident bei JP Morgan.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">W. Chan Kim</a></strong> is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, France. He’s the coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">W. Chan Kim</a></strong> ist Professor für Strategie und Management am INSEAD und Co-Direktor des INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, Frankreich. Er ist Mitautor des Buches <em ljsid-2=\"\">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael E. Porter</a></strong> is a university professor at Harvard, based at Harvard Business School, in Boston. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Politics Industry</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael E. Porter</a></strong> ist Universitätsprofessor an der Harvard Business School in Boston. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Politics Industry</em> .","#Throughout the last century, Harvard Business Review has been a consistent source of thought leadership for business leaders worldwide. HBR at 100 offers a curated selection of 30 articles that showcases the best and most enduring ideas that the magazine has published.":"Während des gesamten letzten Jahrhunderts war Harvard Business Review eine beständige Quelle der Vordenkerrolle für Wirtschaftsführer weltweit. HBR at 100 bietet eine kuratierte Auswahl von 30 Artikeln, die die besten und nachhaltigsten Ideen präsentieren, die das Magazin veröffentlicht hat.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Kessler</a></strong> is the world’s foremost expert on grief and a coauthor, with Elisabeth Kübler-Ross, of <em ljsid-2=\"\">On Grief and Grieving</em>. His latest book is <em ljsid-4=\"\">Finding Meaning: The Sixth Stage of Grief</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Kessler</a></strong> ist der weltweit führende Experte für Trauer und Co-Autor, zusammen mit Elisabeth Kübler-Ross, von <em ljsid-2=\"\">On Grief and Grieving</em> . Sein neuestes Buch ist <em ljsid-4=\"\">Finding Meaning: The Sixth Stage of Grief</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Renée Mauborgne</a></strong> is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Renée Mauborgne</a></strong> ist Professorin für Strategie und Management am INSEAD und Co-Direktorin des INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, Frankreich. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">C.K. Prahalad</a></strong> was the Paul and Ruth McCracken Distinguished University Professor of Strategy at the University of Michigan’s Ross School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">CK Prahalad</a></strong> war Paul and Ruth McCracken Distinguished University Professor of Strategy an der Ross School of Business der University of Michigan.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kathleen Reardon</a></strong> is professor emerita at the University of Southern California Marshall School of Business and an expert in workplace politics, persuasion, and negotiation. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Secret Handshake, It’s All Politics</em>, and <em ljsid-4=\"\">Comebacks at Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kathleen Reardon</a></strong> ist emeritierte Professorin an der Marshall School of Business der University of Southern California und Expertin für Arbeitsplatzpolitik, Überzeugungsarbeit und Verhandlung. Sie ist die Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">The Secret Handshake“, „It’s All Politics“</em> und „ <em ljsid-4=\"\">Comebacks at Work“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">William Oncken, Jr.</strong> was the chairman of the William Oncken Corporation until his death in 1988. His son, William Oncken III, now heads the company.":"<strong ljsid-0=\"\">William Oncken, Jr.</strong> war bis zu seinem Tod im Jahr 1988 Vorsitzender der William Oncken Corporation. Sein Sohn, William Oncken III, leitet jetzt das Unternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">F.J. Roethlisberger</a></strong> was the Wallace Brett Donham Professor of Human Relations at the Harvard Business School. His writings include <em ljsid-2=\"\">Man-in-Organization</em> and other books and article.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">FJ Roethlisberger</a></strong> war Wallace-Brett-Donham-Professor für Human Relations an der Harvard Business School. Zu seinen Schriften gehören <em ljsid-2=\"\">Man-in-Organization</em> und andere Bücher und Artikel.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Frederick Herzberg</a></strong> was formerly Distinguished Professor of Management at the University of Utah and head of the department of psychology at Case Western Reserve University. His writings include the book <em ljsid-2=\"\">Work and the Nature of Man</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Frederick Herzberg</a></strong> war früher Distinguished Professor of Management an der University of Utah und Leiter des Fachbereichs Psychologie an der Case Western Reserve University. Zu seinen Schriften gehört das Buch <em ljsid-2=\"\">Work and the Nature of Man</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Indra K. Nooyi</a></strong> was the chairperson and CEO of PepsiCo from 2006 to 2018 and is now a member of the boards of directors of Amazon and Schlumberger.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Indra K. Nooyi</a></strong> war von 2006 bis 2018 Vorsitzende und CEO von PepsiCo und ist jetzt Mitglied der Vorstände von Amazon und Schlumberger.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andrew McAfee</a></strong> is a cofounder of the Initiative on the Digital Economy in the MIT Sloan School of Management. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">Enterprise 2.0</em> and coauthor of <em ljsid-4=\"\">The Second Machine Age</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andrew McAfee</a></strong> ist Mitbegründer der Initiative on the Digital Economy an der MIT Sloan School of Management. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">Enterprise 2.0</em> und Mitautor von <em ljsid-4=\"\">The Second Machine Age</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Curt Nickisch</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, where he makes podcasts and cohosts <em ljsid-4=\"\">HBR IdeaCast</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Curt Nickisch</a></strong> ist leitender Redakteur bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, wo er Podcasts erstellt und <em ljsid-4=\"\">HBR IdeaCast</em> mit moderiert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">D.J. Patil</a></strong> was appointed as the first U.S. chief data scientist and has led product development at LinkedIn, eBay, and PayPal. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">Data Jujitsu</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">DJ Patil</a></strong> wurde zum ersten Chief Data Scientist in den USA ernannt und leitete die Produktentwicklung bei LinkedIn, eBay und PayPal. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">Data Jujitsu</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nigel Topping</a></strong> serves as the CEO of We Mean Business coalition, which harnesses business leadership to drive the innovations and policies that accelerate action on climate change.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nigel Topping</a></strong> ist CEO der We Mean Business Coalition, die sich die Unternehmensführung zunutze macht, um Innovationen und Richtlinien voranzutreiben, die Maßnahmen gegen den Klimawandel beschleunigen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carl R. Rogers</a></strong> was a professor of psychology at the University of Chicago. His many books include the groundbreaking <em ljsid-2=\"\">Client-Centered Therapy</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carl R. Rogers</a></strong> war Professor für Psychologie an der University of Chicago. Zu seinen vielen Büchern gehört das bahnbrechende <em ljsid-2=\"\">Client-Centered Therapy</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicole Torres</a></strong> is an editor at <em ljsid-2=\"\">Bloomberg Opinion</em>, based in London, and a former senior editor at <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicole Torres</a></strong> ist Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Bloomberg Opinion</em> mit Sitz in London und ehemalige leitende Redakteurin bei <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John P. Kotter</a></strong> is a best-selling author, award-winning business and management thought leader, business entrepreneur, and the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus at Harvard Business School. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Change</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John P. Kotter</a></strong> ist Bestsellerautor, preisgekrönter Vordenker für Wirtschaft und Management, Unternehmer und Konosuke Matsushita Professor of Leadership, emeritiert an der Harvard Business School. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Change</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Becoming a Manager</em> and a coauthor of <em ljsid-4=\"\">Being the Boss </em>and<em ljsid-6=\"\"> Collective Genius</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> ist Wallace-Brett-Donham-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sie ist Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">Becoming a Manager</em> “ und Mitautorin von „ <em ljsid-4=\"\">Being the Boss</em> “ und <em ljsid-6=\"\">„Collective Genius“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Trimble</a></strong> is on the faculties of the Tuck School of Business at Dartmouth and the Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">How Physicians Can Fix Health Care</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Trimble</a></strong> gehört den Fakultäten der Tuck School of Business in Dartmouth und des Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice an. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">How Physicians Can Fix Health Care</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Donald W. Wass</strong> was the president of the William Oncken Company of Texas. He later headed the Dallas-Fort Worth region of The Executive Committee (TEC), an international organization for presidents and CEOs.":"<strong ljsid-0=\"\">Donald W. Wass</strong> war der Präsident der William Oncken Company of Texas. Später leitete er die Region Dallas-Fort Worth von The Executive Committee (TEC), einer internationalen Organisation für Präsidenten und CEOs.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andrea Ovans</a></strong> is a former senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Andrea Ovans</a></strong> ist ehemalige leitende Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Promotions Are SO Yesterday":"Werbeaktionen waren gestern","#Historically, career development has been synonymous with promotions. This view has changed in recent years, as employees seek greater contentment at work, a healthier work-life balance, and an opportunity to make a difference, rather than just earning more money and a grander title. In Promotions Are SO Yesterday, Julie Winkle Giulioni outlines a new definition of career development and shows managers how to enhance their employees’ development and job satisfaction.":"In der Vergangenheit war Karriereentwicklung gleichbedeutend mit Beförderungen. Diese Ansicht hat sich in den letzten Jahren geändert, da Mitarbeiter mehr Zufriedenheit bei der Arbeit, eine gesündere Work-Life-Balance und die Möglichkeit suchen, etwas zu bewegen, anstatt nur mehr Geld und einen größeren Titel zu verdienen. In Promotions Are SO Yesterday skizziert Julie Winkle Giulioni eine neue Definition von Karriereentwicklung und zeigt Managern, wie sie die Entwicklung und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter verbessern können.","#Mastering Public Speaking":"Öffentliches Reden meistern","#Public speaking is a common fear for many people. Learn techniques, tricks, and tips to help you deliver your next speech with confidence.":"Öffentliches Reden ist für viele Menschen eine gemeinsame Angst. Lernen Sie Techniken, Tricks und Tipps, die Ihnen dabei helfen, Ihre nächste Rede selbstbewusst zu halten.","#Return to Learning Path":"Zurück zum Lernpfad","#The Revelation Conversation":"Das Offenbarungsgespräch","#Business Trends in Practice":"Geschäftstrends in der Praxis","#Resilient companies understand the trends affecting business, and they equip themselves for changes that are on the horizon. In Business Trends in Practice, Bernard Marr shares over 25 trends that are transforming the business world and offers actionable advice for leaders across industries.":"Widerstandsfähige Unternehmen verstehen die Trends, die sich auf das Geschäft auswirken, und sie rüsten sich für Veränderungen, die sich am Horizont abzeichnen. In Business Trends in Practice teilt Bernard Marr über 25 Trends, die die Geschäftswelt verändern, und bietet umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte aus allen Branchen.","#Leaders Eat Last":"Führungskräfte essen zuletzt","#In today’s complex, dynamic business environments, leaders and organizations looking to stay competitive know they must continually innovate and grow. In Breakthrough, David Nurse offers a blueprint for planning, building, and achieving the innovations that will take you and your team to the next level. Using tools, tips, and reflective questions grounded in case studies and hard-won insights, Nurse guides you through a system that aligns with your daily schedule to help you optimize your gifts and outpace your competitors. The book is for leaders who are yearning for breakthroughs or who":"In den komplexen, dynamischen Geschäftsumgebungen von heute wissen Führungskräfte und Organisationen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, dass sie kontinuierlich innovativ sein und wachsen müssen. In Breakthrough bietet David Nurse eine Blaupause für die Planung, den Aufbau und die Verwirklichung der Innovationen, die Sie und Ihr Team auf die nächste Stufe bringen. Mithilfe von Tools, Tipps und reflektierenden Fragen, die auf Fallstudien und hart erkämpften Erkenntnissen basieren, führt Nurse Sie durch ein System, das sich an Ihren Tagesablauf anpasst, um Ihnen zu helfen, Ihre Gaben zu optimieren und Ihre Konkurrenten zu übertreffen. Das Buch ist für Führungskräfte, die sich nach Durchbrüchen sehnen oder die","#Decision Making for Leaders":"Entscheidungsfindung für Führungskräfte","#Leaders across all industries must make a variety of decisions every day. Hone your decision-making skills to ensure you're facing your toughest leadership challenges with strategy and authority.":"Führungskräfte in allen Branchen müssen täglich eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung, um sicherzustellen, dass Sie sich Ihren schwierigsten Führungsherausforderungen mit Strategie und Autorität stellen.","#Managers are tasked with reducing costs by motivating unengaged or actively disengaged employees. The revelation conversation can help provide a framework for informal regular one-on-one conversations with employees that assist them in connecting their job functions to a higher purpose or aspirational goal. These collaborative and intentional conversations translate into purposeful actions and behaviors that can be observed and measured as they positively influence the key performance indicators of the company. In The Revelation Conversation, Steve Curtin provides detailed guidance, comple":"Manager haben die Aufgabe, Kosten zu senken, indem sie nicht engagierte oder aktiv nicht engagierte Mitarbeiter motivieren. Das Offenbarungsgespräch kann dazu beitragen, einen Rahmen für informelle regelmäßige Einzelgespräche mit Mitarbeitern zu schaffen, die ihnen dabei helfen, ihre beruflichen Funktionen mit einem höheren Zweck oder angestrebten Ziel zu verbinden. Diese kooperativen und absichtlichen Gespräche führen zu zielgerichteten Handlungen und Verhaltensweisen, die beobachtet und gemessen werden können, da sie die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens positiv beeinflussen. In The Revelation Conversation bietet Steve Curtin eine detaillierte Anleitung, komplett","#Reducing Gender Bias":"Reduzierung von geschlechtsspezifischen Vorurteilen","#Workplaces today must be equal and inclusive on all levels. Learn how you can reduce gender bias across your team and organization.":"Arbeitsplätze müssen heute auf allen Ebenen gleichberechtigt und integrativ sein. Erfahren Sie, wie Sie geschlechtsspezifische Vorurteile in Ihrem Team und Ihrer Organisation reduzieren können.","#Managers may know the metrics to meet, the steps to take, and the goals on the horizon, but when it comes to rallying teams to make an impact, leaders have the advantage. Effective leaders excel by creating environments where people share values, are valued, and are inspired to invest their time and effort into making an impact for their organizations. Best-selling author and popular TED talk speaker Simon Sinek dives deeply into these topics in Leaders Eat Last. Sinek folds in stories he’s experienced and learned from others to explain how leaders must show up in their organizations today":"Manager kennen vielleicht die zu erfüllenden Kennzahlen, die zu unternehmenden Schritte und die Ziele am Horizont, aber wenn es darum geht, Teams zusammenzubringen, um etwas zu bewirken, sind Führungskräfte im Vorteil. Effektive Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie Umgebungen schaffen, in denen Menschen Werte teilen, geschätzt werden und inspiriert werden, ihre Zeit und Mühe zu investieren, um etwas für ihre Organisationen zu bewirken. Der Bestsellerautor und beliebte TED-Talk-Sprecher Simon Sinek taucht in Leaders Eat Last tief in diese Themen ein. Sinek fügt Geschichten hinzu, die er erlebt und von anderen gelernt hat, um zu erklären, wie Führungskräfte heute in ihren Organisationen auftreten müssen","#Employees F1rst!":"Mitarbeiter zuerst!","#If the pizza parties, surveys, and suggestion boxes haven’t helped you retain employees, it’s time to reimagine the employee experience. In Employees F1rst!, customer service and organizational culture expert Donna Cutting helps you create an environment that makes people want to come to work. You’ll learn how to foster a culture of respect, care, and inclusiveness for all employees.":"Wenn die Pizza-Partys, Umfragen und Vorschlagsboxen Ihnen nicht geholfen haben, Mitarbeiter zu halten, ist es an der Zeit, die Mitarbeitererfahrung neu zu gestalten. In Employees F1rst! hilft Ihnen Donna Cutting, Expertin für Kundenservice und Unternehmenskultur, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen. Sie lernen, wie Sie eine Kultur des Respekts, der Fürsorge und der Einbeziehung aller Mitarbeiter fördern können.","#The Digital Marketing Handbook":"Das Handbuch für digitales Marketing","#The Digital Marketing Handbook by Simon Kingsnorth is a practical guide for marketers, explaining the processes, tools, and strategies you need to succeed in the digital sphere. Digital marketing is always evolving, but by developing a great website and social media presence, knowing your audience, and using analytics, you can hone your skills to deliver excellent results for your company.":"Das Digital Marketing Handbook von Simon Kingsnorth ist ein praktischer Leitfaden für Marketer, der die Prozesse, Tools und Strategien erklärt, die Sie benötigen, um im digitalen Bereich erfolgreich zu sein. Digitales Marketing entwickelt sich ständig weiter, aber durch die Entwicklung einer großartigen Website und Social-Media-Präsenz, die Kenntnis Ihres Publikums und den Einsatz von Analysen können Sie Ihre Fähigkeiten verbessern, um hervorragende Ergebnisse für Ihr Unternehmen zu erzielen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> is a Senior Partner and Global Diversity &amp; Inclusion Strategist at <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, a premier global provider of leadership and talent search and management solutions. A published writer and prominent speaker, Tapia is the author of <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em>, and co-author of <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em>, and <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Unleashing the Power of All of Us</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> ist Senior Partner und Global Diversity & Inclusion Strategist bei <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, einem führenden globalen Anbieter von Führungs- und Talentsuche und Managementlösungen. Als veröffentlichte Autorin und prominente Rednerin ist Tapia Autorin von <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em> und Co-Autorin von <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em> und <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Die Kraft von uns allen entfesseln</em> .","#Marianne Kay":"Marianne Kai","#How to Give and Receive Feedback That Drives Professional Growth.":"Wie man Feedback gibt und erhält, das das berufliche Wachstum vorantreibt.","#The article focuses on how to give and receive feedbacks which drives professional growth. Topics discussed include a training course on managing difficult conversations; the impacts of positive feedbacks which can help a person recognize their strengths and develop confidence, and three key aspects one needs to focus on while providing feedback represented by AID (actions, impact, desired outcomes).":"Der Artikel konzentriert sich darauf, wie man Feedback gibt und erhält, was das berufliche Wachstum vorantreibt. Zu den besprochenen Themen gehören ein Schulungskurs zum Umgang mit schwierigen Gesprächen; die Auswirkungen positiver Rückmeldungen, die einer Person helfen können, ihre Stärken zu erkennen und Vertrauen zu entwickeln, und drei Schlüsselaspekte, auf die man sich konzentrieren muss, während man durch AID dargestelltes Feedback gibt (Aktionen, Auswirkungen, gewünschte Ergebnisse).","#Cyber Mayday and the Day After":"Cyber Mayday und der Tag danach","#Dan Lohrmann and Shamane Tan":"Dan Lohrmann und Shamane Tan","#Ransomware, viruses, and hackers pose catastrophic threats to modern businesses. Effective cybersecurity requires executive awareness and technical readiness. In Cyber Mayday and the Day After, Dan Lohrmann and Shamane Tan present tactics, strategies, and responses to cyber emergencies and security failures. This book is for managers and executives who want to protect their organizations and stakeholders from digital crimes.":"Ransomware, Viren und Hacker stellen katastrophale Bedrohungen für moderne Unternehmen dar. Effektive Cybersicherheit erfordert Bewusstsein der Führungskräfte und technische Bereitschaft. In Cyber Mayday and the Day After präsentieren Dan Lohrmann und Shamane Tan Taktiken, Strategien und Reaktionen auf Cyber-Notfälle und Sicherheitsausfälle. Dieses Buch richtet sich an Manager und Führungskräfte, die ihre Organisationen und Stakeholder vor digitaler Kriminalität schützen wollen.","#Businesses today seek cultures that promote agility and responsiveness, as well as diversity, equity, and inclusion. Unfortunately, traditional organizational hierarchies and leadership models don’t support these goals. In We the Leader, Jeffrey Spahn offers a new “operating system” for organizations that recognizes the power that’s generated when every employee, regardless of his or her title, is a leader and a follower at the same time.":"Unternehmen suchen heute nach Kulturen, die Agilität und Reaktionsfähigkeit sowie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion fördern. Leider unterstützen herkömmliche Organisationshierarchien und Führungsmodelle diese Ziele nicht. In We the Leader bietet Jeffrey Spahn ein neues „Betriebssystem“ für Organisationen an, das die Macht erkennt, die entsteht, wenn jeder Mitarbeiter, unabhängig von seinem Titel, gleichzeitig ein Leader und ein Follower ist.","#The Hype Machine":"Die Hype-Maschine","#Amp It Up":"Verstärke es","#Your organization can make significant performance improvements without expensive changes to its talent, structure, or fundamental business model. In Amp It Up, CEO Frank Slootman uses his decades of experience as a leading tech industry executive to teach leaders at any level how to run a mission-driven, high-performance company. His tactical advice can help you declare war on mediocracy and transform your organization for maximum growth and scale. By applying his leadership approach, you can align your people, execute with urgency, and move your organization down the road to success.":"Ihr Unternehmen kann ohne kostspielige Änderungen an seinem Talent, seiner Struktur oder seinem grundlegenden Geschäftsmodell erhebliche Leistungsverbesserungen erzielen. In Amp It Up nutzt CEO Frank Slootman seine jahrzehntelange Erfahrung als führende Führungskraft der Technologiebranche, um Führungskräften auf allen Ebenen beizubringen, wie man ein missionsorientiertes, leistungsstarkes Unternehmen führt. Seine taktischen Ratschläge können Ihnen helfen, der Mittelmäßigkeit den Kampf anzusagen und Ihre Organisation für maximales Wachstum und maximale Größe zu transformieren. Durch die Anwendung seines Führungsansatzes können Sie Ihre Mitarbeiter ausrichten, mit Dringlichkeit umsetzen und Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bringen.","#Anna Tavis and Stela Lupushor":"Anna Tavis und Stela Lupushor","#Humans at Work":"Menschen bei der Arbeit","#New technologies like artificial intelligence and data analytics are already impacting the way people engage with organizations. Major trends like a dispersed workforce, social change, and value chain disruptions are altering expectations and behaviors in the workplace. In Humans at Work, employee and workplace experience experts Anna Tavis and Stela Lupushor advocate for human-centric practices as the key to creating the workplace of the future.":"Neue Technologien wie künstliche Intelligenz und Datenanalyse wirken sich bereits auf die Art und Weise aus, wie Menschen mit Organisationen interagieren. Wichtige Trends wie eine verstreute Belegschaft, sozialer Wandel und Unterbrechungen der Wertschöpfungskette verändern die Erwartungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz. In Humans at Work setzen sich Anna Tavis und Stela Lupushor, Expertinnen für Mitarbeiter- und Arbeitsplatzerfahrung, für menschenorientierte Praktiken als Schlüssel zur Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft ein.","#Get Good with Money":"Mit Geld gut werden","#It’s been less than two decades since the first mainstream social media networks launched, and in a matter of years, nearly a dozen of them have seen explosive growth, widespread adoption, and massive wins in terms of ad spend and time spent per user on those platforms. These networks, which enable us to connect, exchange messages, inform, persuade, and entertain, have been eagerly embraced worldwide. But, unfortunately, the intent behind them—and the outcomes they drive among their users—are notably less wholesome. In The Hype Machine, Sinan Aral talks about the perils of social media, in":"Es ist weniger als zwei Jahrzehnte her, seit die ersten Mainstream-Social-Media-Netzwerke gestartet wurden, und innerhalb weniger Jahre haben fast ein Dutzend von ihnen ein explosionsartiges Wachstum, eine weit verbreitete Akzeptanz und massive Gewinne in Bezug auf die Werbeausgaben und die pro Benutzer dafür aufgewendete Zeit erlebt Plattformen. Diese Netzwerke, die es uns ermöglichen, uns zu verbinden, Nachrichten auszutauschen, zu informieren, zu überzeugen und zu unterhalten, wurden weltweit eifrig angenommen. Aber leider sind die dahinter stehende Absicht – und die Ergebnisse, die sie bei ihren Benutzern erzielen – deutlich weniger gesund. In The Hype Machine spricht Sinan Aral über die Gefahren von Social Media, in","#Managing Technological Change":"Bewältigung des technologischen Wandels","#In today's ever-changing world, technology is constantly shifting and creating better, faster business solutions. Stay at the forefront of this transformation and learn how to better manage technological change.":"In der sich ständig verändernden Welt von heute ändert sich die Technologie ständig und schafft bessere, schnellere Geschäftslösungen. Bleiben Sie an der Spitze dieser Transformation und erfahren Sie, wie Sie den technologischen Wandel besser bewältigen können.","#Practical Lessons for New Managers":"Praktische Lektionen für neue Manager","#When you set clear expectations, you answer four questions for employees:":"Wenn Sie klare Erwartungen formulieren, beantworten Sie den Mitarbeitern vier Fragen:","#Part I: Managing an Individual":"Teil I: Verwalten einer Einzelperson","#As a manager, you’re responsible for managing the performance of all your employees—both the poor performers and the stars. Good managers convey clear expectations for each individual. Many new managers avoid setting expectations, however, because they fear being seen as a micromanager.":"Als Manager sind Sie dafür verantwortlich, die Leistung all Ihrer Mitarbeiter zu steuern – sowohl der Leistungsschwächeren als auch der Stars. Gute Führungskräfte vermitteln klare Erwartungen an jeden Einzelnen. Viele neue Manager vermeiden es jedoch, Erwartungen zu wecken, weil sie befürchten, als Mikromanager angesehen zu werden.","#What does “good” look like?":"Wie sieht „gut“ aus?","#What’s the desired timing?":"Was ist der gewünschte Zeitpunkt?","#Bringing Up the Boss":"Den Boss erziehen","#Successful managers understand how to manage individuals, teams, and themselves.":"Erfolgreiche Manager verstehen es, Einzelpersonen, Teams und sich selbst zu führen.","#What’s the objective?":"Was ist das Ziel?","#An important part of managing oneself is also “managing up.” This involves demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. Managing yourself also means having clear goals about your own professional development.":"Ein wichtiger Teil des Selbstmanagements ist auch das „Aufwärts-Management“. Dazu gehört es, Selbstvertrauen zu demonstrieren, die Bedürfnisse Ihres Chefs vorauszusehen und unaufgefordert eine Arbeit anzunehmen. Sich selbst führen heißt auch, klare Ziele für die eigene berufliche Entwicklung zu haben.","#When people are promoted to management positions, they may be unprepared to take on this new type of role in the workplace. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong>, Rachel Pacheco provides helpful advice for individuals who find themselves in this situation. She offers lessons learned as well as tools for becoming a great manager—whether managing individuals, teams, or oneself.":"Wenn Menschen in Führungspositionen befördert werden, sind sie möglicherweise nicht darauf vorbereitet, diese neue Art von Rolle am Arbeitsplatz zu übernehmen. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong> gibt Rachel Pacheco hilfreiche Ratschläge für Personen, die sich in dieser Situation befinden. Sie bietet Lektionen, die sie gelernt hat, sowie Werkzeuge, um eine großartige Führungskraft zu werden – egal, ob sie Einzelpersonen, Teams oder sich selbst führt.","#Managing a team requires skill at all stages of the employee lifecycle. To reduce bias in hiring, skilled managers create structured interview processes and use them consistently for every candidate. They also develop standard onboarding processes. Whether an employee decides to quit, is terminated for poor performance, or laid off, great managers handle these transitions with care and strong communication.":"Die Führung eines Teams erfordert Fähigkeiten in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus. Um Voreingenommenheit bei der Einstellung zu reduzieren, erstellen qualifizierte Manager strukturierte Interviewprozesse und wenden sie konsequent für jeden Kandidaten an. Sie entwickeln auch Standard-Onboarding-Prozesse. Ob ein Mitarbeiter beschließt zu kündigen, wegen schlechter Leistung gekündigt oder entlassen wird, großartige Manager handhaben diese Übergänge mit Sorgfalt und starker Kommunikation.","#What are some examples, if possible?":"Was sind einige Beispiele, wenn möglich?","#Managing individuals requires a focus on employee performance, motivation, and meaning. Good managers set clear performance expectations for team members and then offer constructive feedback to change or reinforce behaviors. They understand what motivates each employee and work with employees to create meaningful goals.":"Die Führung von Einzelpersonen erfordert einen Fokus auf die Leistung, Motivation und Bedeutung der Mitarbeiter. Gute Manager setzen klare Leistungserwartungen für Teammitglieder und bieten dann konstruktives Feedback, um Verhaltensweisen zu ändern oder zu verstärken. Sie verstehen, was jeden Mitarbeiter motiviert und arbeiten mit den Mitarbeitern zusammen, um sinnvolle Ziele zu schaffen.","#To maximize team performance, managers create norms and promote an atmosphere of psychological safety. They recognize the value of task conflict, while striving to minimize relationship conflict and process conflict.":"Um die Teamleistung zu maximieren, schaffen Manager Normen und fördern eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Sie erkennen den Wert von Aufgabenkonflikten und streben danach, Beziehungskonflikte und Prozesskonflikte zu minimieren.","#You can make work meaningful for team members by structuring and framing tasks. Five design choices are important when structuring work: (1) skill variety, (2) task identity, (3) task significance, (4) autonomy, and (5) feedback.":"Sie können die Arbeit für Teammitglieder sinnvoll gestalten, indem Sie Aufgaben strukturieren und einrahmen. Bei der Strukturierung der Arbeit sind fünf Designentscheidungen wichtig: (1) Kompetenzvielfalt, (2) Aufgabenidentität, (3) Aufgabenbedeutung, (4) Autonomie und (5) Feedback.","#Great managers also provide individuals with frequent feedback that’s constructive and well-structured. Good feedback is data-driven and aims to change or reinforce a behavior. It’s also kind, since it should come from a desire to help a person improve.":"Gute Manager geben Einzelpersonen auch häufig Feedback, das konstruktiv und gut strukturiert ist. Gutes Feedback ist datengetrieben und zielt darauf ab, ein Verhalten zu ändern oder zu verstärken. Es ist auch freundlich, da es aus dem Wunsch heraus kommen sollte, einer Person zu helfen, sich zu verbessern.","#When it comes to professional development, push your employees to take responsibility for achieving their own goals. A one-size-fits-all development plan simply won’t work. Individual development plans motivate people to examine and cultivate their development at the capability level.":"Wenn es um die berufliche Entwicklung geht, fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, Verantwortung für das Erreichen ihrer eigenen Ziele zu übernehmen. Ein einheitlicher Entwicklungsplan wird einfach nicht funktionieren. Individuelle Entwicklungspläne motivieren Menschen, ihre Entwicklung auf der Fähigkeitsebene zu prüfen und zu pflegen.","#Employees tend to be more comfortable with compensation decisions if they understand how you arrived at the decisions. You may want to develop a compensation philosophy that outlines the principles you use when making compensation decisions and how those principles align with the organizational culture.":"Mitarbeiter fühlen sich mit Vergütungsentscheidungen in der Regel wohler, wenn sie verstehen, wie Sie zu den Entscheidungen gekommen sind. Vielleicht möchten Sie eine Vergütungsphilosophie entwickeln, die die Grundsätze umreißt, die Sie bei Ihren Vergütungsentscheidungen verwenden, und wie diese Grundsätze mit der Unternehmenskultur in Einklang stehen.","#Feedback is a two-way street. As a result, managers must also be great at receiving feedback from their workers. Be sure to ask for feedback, listen, and be thankful. Integrate upward feedback into your employees’ formal review processes.":"Feedback ist keine Einbahnstraße. Daher müssen Manager auch gut darin sein, Feedback von ihren Mitarbeitern zu erhalten. Bitten Sie um Feedback, hören Sie zu und seien Sie dankbar. Integrieren Sie positives Feedback in die formalen Bewertungsprozesse Ihrer Mitarbeiter.","#When you provide feedback, try to illustrate how your employee’s behavior impacts you, your team, or your customers. This will help the person understand why the feedback is important. In addition, provide a clear illustration of how your employee can change the behavior in question.":"Wenn Sie Feedback geben, versuchen Sie zu veranschaulichen, wie sich das Verhalten Ihres Mitarbeiters auf Sie, Ihr Team oder Ihre Kunden auswirkt. Dies hilft der Person zu verstehen, warum das Feedback wichtig ist. Stellen Sie außerdem klar dar, wie Ihr Mitarbeiter das betreffende Verhalten ändern kann.","#As a manager, you need to help your people create goals that will be motivating to them and use those goals effectively. Great goals are challenging but not unattainable. They’re also specific, clear, timebound, and include feedback mechanisms.":"Als Manager müssen Sie Ihren Mitarbeitern helfen, Ziele zu schaffen, die sie motivieren, und diese Ziele effektiv zu nutzen. Große Ziele sind herausfordernd, aber nicht unerreichbar. Sie sind auch spezifisch, klar, zeitgebunden und beinhalten Feedback-Mechanismen.","#Coaching is another way to guide employees to greater self-awareness. When you act in a coaching role, focus on asking open-ended questions and ask them one at a time. Examples of coaching questions include, “What concerns you about this situation?” “What’s your ideal outcome?” “What would be an alternative way to approach this that you haven’t considered?”":"Coaching ist eine weitere Möglichkeit, Mitarbeiter zu mehr Selbstbewusstsein zu führen. Wenn Sie in einer Coaching-Rolle agieren, konzentrieren Sie sich darauf, offene Fragen zu stellen, und stellen Sie sie eine nach der anderen. Beispiele für Coaching-Fragen sind: „Was beunruhigt Sie in dieser Situation?“ \"Was ist Ihr ideales Ergebnis?\" „Was wäre eine alternative Herangehensweise, die Sie nicht in Betracht gezogen haben?“","#<em ljsid-0=\"\">Task conflict</em> can help improve team performance by reexamining how work gets done.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgabenkonflikte</em> können dazu beitragen, die Teamleistung zu verbessern, indem überprüft wird, wie die Arbeit erledigt wird.","#A common misconception is that monetary compensation is the best way to motivate employees. Research has found, however, that this isn’t always the case. People care a great deal about what their peers earn and whether their own pay seems fair.":"Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass eine monetäre Vergütung der beste Weg ist, Mitarbeiter zu motivieren. Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass dies nicht immer der Fall ist. Die Menschen legen großen Wert darauf, was ihre Kollegen verdienen und ob ihre eigene Bezahlung fair erscheint.","#Although you should encourage employees to share their emotions, it’s important to recognize that emotional contagion can impact a team’s mood and performance. Emotional contagion occurs when either negative or positive emotions spread rapidly through a group.":"Obwohl Sie Mitarbeiter ermutigen sollten, ihre Emotionen zu teilen, ist es wichtig zu erkennen, dass emotionale Ansteckung die Stimmung und Leistung eines Teams beeinflussen kann. Emotionale Ansteckung tritt auf, wenn sich entweder negative oder positive Emotionen schnell in einer Gruppe ausbreiten.","#Meetings consume a significant amount of work time, so great managers focus on improving the effectiveness of these gatherings. Think carefully about the invitees, insist on an agenda, assign roles, and avoid multitasking during meetings. After meetings are over, provide concise updates to team members who didn’t attend. Review your standing meetings periodically and decide if all are essential. You also may want to disinvite people who aren’t needed and adjust the meeting length as appropriate.":"Besprechungen nehmen viel Arbeitszeit in Anspruch, daher konzentrieren sich gute Manager darauf, die Effektivität dieser Versammlungen zu verbessern. Denken Sie sorgfältig über die eingeladenen Personen nach, bestehen Sie auf einer Tagesordnung, weisen Sie Rollen zu und vermeiden Sie Multitasking während Meetings. Nachdem die Meetings beendet sind, stellen Sie Teammitgliedern, die nicht teilgenommen haben, kurze Updates zur Verfügung. Überprüfen Sie Ihre ständigen Besprechungen regelmäßig und entscheiden Sie, ob alle wesentlich sind. Sie können auch Personen ausladen, die nicht benötigt werden, und die Besprechungsdauer entsprechend anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Job crafting</em> is the notion of reframing a job. Ask employees to identify their current tasks and group them based on where they spend the most time. Then ask them to create an “after” diagram that illustrates how they’d prefer to spend their time. This exercise can uncover opportunities to make people’s jobs more meaningful to them.":"<em ljsid-0=\"\">Job Crafting</em> ist der Begriff der Umgestaltung eines Jobs. Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre aktuellen Aufgaben zu identifizieren und sie danach zu gruppieren, wo sie die meiste Zeit verbringen. Bitten Sie sie dann, ein „Nachher“-Diagramm zu erstellen, das veranschaulicht, wie sie ihre Zeit am liebsten verbringen würden. Diese Übung kann Möglichkeiten aufdecken, die Arbeit der Menschen für sie sinnvoller zu machen.","#Great managers overcommunicate and set clear communication expectations. They explain what they’ll communicate to employees, as well as what they won’t communicate. They also inform individuals about information that they’ll passively convey, if employees ask for it. Consider sending out a weekly email with significant news for the week, as well as a senior team meeting output report. Remember to repeatedly ask employees whether they need further clarification or additional questions.":"Großartige Manager kommunizieren zu viel und setzen klare Kommunikationserwartungen. Sie erklären, was sie den Mitarbeitern mitteilen und was sie nicht mitteilen werden. Sie informieren Einzelpersonen auch über Informationen, die sie passiv weitergeben, wenn Mitarbeiter danach fragen. Erwägen Sie das Versenden einer wöchentlichen E-Mail mit wichtigen Neuigkeiten für die Woche sowie eines Berichts über die Ergebnisse der Sitzungen des Senior-Teams. Denken Sie daran, die Mitarbeiter wiederholt zu fragen, ob sie weitere Erläuterungen oder zusätzliche Fragen benötigen.","#Hiring and Firing":"Anheuern und feuern","#<em ljsid-0=\"\">Process conflict</em>, while necessary, can be frustrating and can also lead to relationship conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Prozesskonflikte</em> können, obwohl notwendig, frustrierend sein und auch zu Beziehungskonflikten führen.","#Part III: Managing Yourself":"Teil III: Sich selbst managen","#Performance + Better Than Peers + Available Role = Promotion":"Leistung + Besser als Peers + Verfügbare Rolle = Beförderung","#Keep in mind that learning is one of the best motivators. Commit to giving your people challenging work that enables them to learn. Lateral moves within an organization generate significant amounts of learning.":"Denken Sie daran, dass Lernen einer der besten Motivatoren ist. Setzen Sie sich dafür ein, Ihren Mitarbeitern eine herausfordernde Arbeit zu geben, die es ihnen ermöglicht, zu lernen. Querversetzungen innerhalb einer Organisation generieren erhebliche Lernmengen.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship conflict</em> is destructive for teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungskonflikte</em> sind für Teams destruktiv.","#Team Dynamics":"Teamdynamik","#As you help employees with their quest for meaning, you may want to ask “beautiful questions” that encourage people to explore change and to be more vulnerable. An example of this type of question is “What did you learn about yourself over the last year that you didn’t know before?” Beautiful questions can be particularly useful at the beginning of the year or during times of transition.":"Wenn Sie Mitarbeitern bei ihrer Sinnsuche helfen, möchten Sie vielleicht „schöne Fragen“ stellen, die die Menschen ermutigen, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen und verletzlicher zu sein. Ein Beispiel für diese Art von Frage ist „Was hast du im letzten Jahr über dich gelernt, was du vorher nicht wusstest?“ Besonders zu Jahresbeginn oder in Übergangszeiten können schöne Fragen sinnvoll sein.","#Unfortunately, not all your team members will stay with the team. This may occur because people decide to quit, they aren’t performing well, or the organization has a layoff. In all cases, you must know how to manage when employees leave and remember that communication is important. If you need to fire an employee, it shouldn’t be a surprise, and you should be very clear when delivering the news. Kindness and empathy are also best practices.":"Leider bleiben nicht alle Ihre Teammitglieder im Team. Dies kann vorkommen, weil Mitarbeiter sich entscheiden aufzuhören, ihre Leistung nicht gut ist oder die Organisation eine Entlassung hat. In jedem Fall müssen Sie wissen, wie Sie damit umgehen, wenn Mitarbeiter gehen, und sich daran erinnern, dass Kommunikation wichtig ist. Wenn Sie einen Mitarbeiter entlassen müssen, sollte dies keine Überraschung sein, und Sie sollten die Nachricht sehr klar übermitteln. Freundlichkeit und Empathie sind ebenfalls Best Practices.","#If an individual needs to change his or her behavior, a <em ljsid-1=\"\">performance improvement plan</em> (PIP) can be valuable. A PIP offers a set of clear and structured actions, and should never come as a surprise to an employee. A well-constructed PIP has three sections: (1) three to four areas of improvement, (2) an action plan for improvement with three to five activities, and (3) a clear timeline for check-ins.":"Wenn eine Person ihr Verhalten ändern muss, kann ein <em ljsid-1=\"\">Leistungsverbesserungsplan</em> (PIP) wertvoll sein. Ein PIP bietet eine Reihe klarer und strukturierter Aktionen und sollte einen Mitarbeiter niemals überraschen. Ein gut konstruierter PIP besteht aus drei Abschnitten: (1) drei bis vier Verbesserungsbereiche, (2) ein Aktionsplan zur Verbesserung mit drei bis fünf Aktivitäten und (3) ein klarer Zeitplan für Check-ins.","#Managing up means demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. You must ensure that your manager has the information needed to succeed in his or her role. Proactively provide updates and offer solutions to problems.":"Sich hochzuarbeiten bedeutet, Selbstvertrauen zu zeigen, die Bedürfnisse des Chefs zu antizipieren und unaufgefordert Aufgaben zu übernehmen. Sie müssen sicherstellen, dass Ihr Vorgesetzter über die Informationen verfügt, die er benötigt, um seine Rolle erfolgreich auszuüben. Stellen Sie proaktiv Updates bereit und bieten Sie Lösungen für Probleme an.","#As you consider advancing employees within the organization, Pacheco recommends using the following promotion equation:":"Wenn Sie erwägen, Mitarbeiter innerhalb der Organisation zu fördern, empfiehlt Pacheco die Verwendung der folgenden Beförderungsgleichung:","#Affinity bias is a problem in interviewing. People subconsciously lean toward hiring individuals who look and act like them. Even with a structured interview process, this can still be problematic. One solution is to use behavioral questions that delve into how an applicant handled different work situations.":"Affinity Bias ist ein Problem bei Interviews. Menschen neigen unbewusst dazu, Personen einzustellen, die wie sie aussehen und sich so verhalten. Selbst bei einem strukturierten Interviewprozess kann dies immer noch problematisch sein. Eine Lösung besteht darin, Verhaltensfragen zu verwenden, die sich damit befassen, wie ein Bewerber mit verschiedenen Arbeitssituationen umgegangen ist.","#Great teams are based on a strong foundation of norms and psychological safety. Norms define how a team operates. As a manager, you must define the team norms, such as preferred methods for communication, decision-making processes, and team roles. When teams have an atmosphere of psychological safety, employees feel that they can take risks without negative consequences. Be sure that every employee has a voice.":"Großartige Teams basieren auf einem starken Fundament aus Normen und psychologischer Sicherheit. Normen definieren, wie ein Team arbeitet. Als Führungskraft müssen Sie die Teamnormen wie bevorzugte Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse und Teamrollen definieren. Wenn Teams eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit haben, haben die Mitarbeiter das Gefühl, Risiken ohne negative Folgen eingehen zu können. Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter eine Stimme hat.","#As a manager, you must lead your team, but you must also “manage up.” When it comes to managing employees, vulnerability can be powerful. Vulnerable leaders are comfortable showing that they don’t have all the answers all the time. This builds trust between managers and teams. Bear in mind, however, that vulnerability is only powerful when paired with competence.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihr Team führen, aber Sie müssen auch „herankommen“. Wenn es um das Management von Mitarbeitern geht, kann Verwundbarkeit mächtig sein. Schwache Führungskräfte zeigen gerne, dass sie nicht immer alle Antworten haben. Dies schafft Vertrauen zwischen Führungskräften und Teams. Denken Sie jedoch daran, dass Verletzlichkeit nur dann mächtig ist, wenn sie mit Kompetenz gepaart ist.","#Performance means that the individual has shown outstanding work in his or her current role. Better than peers means that the individual is more skilled in the role than his or her colleagues. Available role means a position with new responsibilities is open. Communicate this equation to your employees and utilize it during annual or biannual promotion cycles.":"Leistung bedeutet, dass die Person in ihrer aktuellen Funktion hervorragende Arbeit geleistet hat. Besser als Kollegen bedeutet, dass die Person in der Rolle besser ausgebildet ist als ihre Kollegen. Verfügbare Rolle bedeutet, dass eine Position mit neuen Verantwortlichkeiten offen ist. Teilen Sie diese Gleichung Ihren Mitarbeitern mit und verwenden Sie sie während der jährlichen oder halbjährlichen Beförderungszyklen.","#If you understand what motivates each of your employees, it will be easier to identify the best ways to incent people and structure their work. Most individuals are motivated by either achievement, power, or affiliation. Since employees aren’t motivated by the same things, you must take a tailored approach.":"Wenn Sie verstehen, was jeden Ihrer Mitarbeiter motiviert, ist es einfacher, die besten Wege zu finden, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Arbeit zu strukturieren. Die meisten Menschen werden entweder durch Leistung, Macht oder Zugehörigkeit motiviert. Da Mitarbeiter nicht durch die gleichen Dinge motiviert werden, müssen Sie einen maßgeschneiderten Ansatz wählen.","#One of the most important ways that managers add value is by recruiting new employees. This means creating an interview process that’s positive for everyone involved and also identifies the best candidates for the job. It’s critical to use an interview process that’s structured, free of bias, and used consistently for every candidate. You must identify the key capabilities for each job, create interview guides, and collect feedback in a structured way.":"Eine der wichtigsten Arten, wie Manager Mehrwert schaffen, ist die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Das bedeutet, einen Interviewprozess zu schaffen, der für alle Beteiligten positiv ist und auch die besten Kandidaten für die Stelle identifiziert. Es ist entscheidend, einen strukturierten, vorurteilsfreien und konsistenten Bewerbungsprozess für jeden Kandidaten zu verwenden. Sie müssen die Schlüsselfähigkeiten für jeden Job identifizieren, Interviewleitfäden erstellen und Feedback auf strukturierte Weise sammeln.","#Part II: Managing a Team":"Teil II: Ein Team leiten","#Once you’ve identified great candidates and they’ve accepted the job offers, it’s time for onboarding. This also must be done consistently and with care. Create a checklist with tasks that must be completed one week before a new hire starts, on the first day, during the first week, and during the first month. Give new hires a work project immediately with a completion date that’s two weeks out.":"Sobald Sie großartige Kandidaten identifiziert haben und diese die Stellenangebote angenommen haben, ist es Zeit für das Onboarding. Auch dies muss konsequent und mit Sorgfalt erfolgen. Erstellen Sie eine Checkliste mit Aufgaben, die eine Woche vor Beginn einer neuen Einstellung, am ersten Tag, in der ersten Woche und im ersten Monat erledigt werden müssen. Geben Sie neuen Mitarbeitern sofort ein Arbeitsprojekt mit einem Fertigstellungstermin in zwei Wochen.","#Many people dislike conflict, but conflict can be productive and reduce groupthink. There are three types of conflict:":"Viele Menschen mögen Konflikte nicht, aber Konflikte können produktiv sein und Gruppendenken reduzieren. Es gibt drei Arten von Konflikten:","#Groupthink dynamics often make it difficult for people to express opinions, especially if those views are contrary to the majority. Managers must encourage employees to speak up and to speak out. For example, during decision making, appoint a devil’s advocate. It’s also important to reward dissent.":"Groupthink-Dynamiken erschweren es Menschen oft, Meinungen zu äußern, insbesondere wenn diese Ansichten der Mehrheit widersprechen. Manager müssen die Mitarbeiter ermutigen, sich zu äußern und sich zu äußern. Ernenne zum Beispiel während der Entscheidungsfindung einen Anwalt des Teufels. Es ist auch wichtig, Widerspruch zu belohnen.","#There may be times when you receive unsolicited job offers from different companies. This may prompt you to explore three potential outcomes: (1) modifying elements of your current role and staying with your firm, (2) taking the new job, or (3) looking for a completely different job at a different company.":"Es kann vorkommen, dass Sie unaufgefordert Stellenangebote von verschiedenen Unternehmen erhalten. Dies kann Sie dazu veranlassen, drei mögliche Ergebnisse zu prüfen: (1) Elemente Ihrer aktuellen Rolle zu ändern und in Ihrer Firma zu bleiben, (2) den neuen Job anzunehmen oder (3) nach einem völlig anderen Job in einem anderen Unternehmen zu suchen.","#Before making any decisions, it’s important to set an intention about what you’re looking for in your work. If you decide to pursue a job outside your company, reach out to friends and ask them to introduce you to people in their networks who would be willing to share their perspectives with you. If you decide to stay with your current company, consider whether you could use “job crafting” to modify your role and make it more satisfying.":"Bevor Sie Entscheidungen treffen, ist es wichtig, eine Absicht zu formulieren, wonach Sie in Ihrer Arbeit suchen. Wenn Sie sich für einen Job außerhalb Ihres Unternehmens entscheiden, wenden Sie sich an Freunde und bitten Sie sie, Sie Personen in ihren Netzwerken vorzustellen, die bereit wären, ihre Perspektiven mit Ihnen zu teilen. Wenn Sie sich entscheiden, bei Ihrem derzeitigen Unternehmen zu bleiben, überlegen Sie, ob Sie „Job Crafting“ nutzen könnten, um Ihre Rolle zu ändern und zufriedenstellender zu gestalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> has long helped start-ups solve their people and culture challenges. She’s on the board of advisors for numerous start-ups, primarily in the digital health and wellness space. Previously, Pacheco was on the executive teams of a healthcare venture fund and advisory firm and a big data start-up incubated within JP Morgan Chase. Pacheco conducts research on management—specifically on power and conflict—at The Wharton School. She’s a member of the founding faculty of the Entrepreneurship in Education Program at the University of Pennsylvania.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> unterstützt seit langem Start-ups bei der Lösung ihrer Herausforderungen im Bereich Personal und Kultur. Sie ist im Beirat zahlreicher Start-ups, vor allem im Bereich Digital Health und Wellness. Zuvor war Pacheco in den Führungsteams eines Gesundheits-Venture-Fonds und einer Beratungsfirma sowie eines Big-Data-Start-ups, das innerhalb von JP Morgan Chase gegründet wurde. Pacheco forscht an der Wharton School zum Thema Management – insbesondere zu Macht und Konflikten. Sie ist Mitglied der Gründungsfakultät des Entrepreneurship in Education Program an der University of Pennsylvania.","#When people are promoted to management positions, they may be unprepared to take on this new type of role in the workplace. In Bringing Up the Boss, Rachel Pacheco provides helpful advice for individuals who find themselves in this situation. She offers lessons learned as well as tools for becoming a great manager—whether managing individuals, teams, or oneself.":"Wenn Menschen in Führungspositionen befördert werden, sind sie möglicherweise nicht darauf vorbereitet, diese neue Art von Rolle am Arbeitsplatz zu übernehmen. In Bringing Up the Boss gibt Rachel Pacheco hilfreiche Ratschläge für Personen, die sich in dieser Situation befinden. Sie bietet Lektionen, die sie gelernt hat, sowie Werkzeuge, um eine großartige Führungskraft zu werden – egal, ob sie Einzelpersonen, Teams oder sich selbst führt.","#Never underestimate the power of a first impression, whether you’re engaging with a client, and employer, or a colleague. Heidi Grant reveals 3 tips for making a great first impression.":"Unterschätzen Sie niemals die Kraft des ersten Eindrucks, egal ob Sie mit einem Kunden, Arbeitgeber oder Kollegen in Kontakt treten. Heidi Grant verrät 3 Tipps für einen guten ersten Eindruck.","#How to Make a Great First Impression":"So hinterlassen Sie einen guten ersten Eindruck","#How to Maintain a Growth Mindset During Performance Reviews":"Wie man bei Leistungsbeurteilungen eine Wachstumsmentalität beibehält","#It can be difficult to have a growth mindset when you’re receiving feedback—and also when you’re giving it. Heidi Grant shares ways you as a feedback provider can help other people maintain a growth mindset.":"Es kann schwierig sein, eine Wachstumseinstellung zu haben, wenn Sie Feedback erhalten – und auch, wenn Sie es geben. Heidi Grant teilt mit, wie Sie als Feedback-Geber anderen Menschen helfen können, eine wachstumsorientierte Denkweise beizubehalten.","#4 Steps to Getting More Support":"4 Schritte zu mehr Support","#Everyone, whether in our personal or professional lives, could benefit from additional support. Heidi Grant reveals how to ask for and receive the help you need.":"Jeder, ob in unserem Privat- oder Berufsleben, könnte von zusätzlicher Unterstützung profitieren. Heidi Grant verrät, wie Sie um Hilfe bitten und sie erhalten können.","#Strategy Sprints":"Strategie-Sprints","#We each only have 24 hours every day to get things done, and no one wants to spend all of those hours at work. In Strategy Sprints, Simon Severino provides exercises to help you spend your time where it matters most. By following his practical steps, you’ll increase revenue, become a better leader, streamline processes, and transform your business without sacrificing the rest of your life.":"Jeder von uns hat jeden Tag nur 24 Stunden Zeit, um Dinge zu erledigen, und niemand möchte all diese Stunden bei der Arbeit verbringen. In Strategy Sprints bietet Simon Severino Übungen, die Ihnen helfen, Ihre Zeit dort zu verbringen, wo es am wichtigsten ist. Indem Sie seinen praktischen Schritten folgen, werden Sie Ihren Umsatz steigern, eine bessere Führungskraft werden, Prozesse rationalisieren und Ihr Unternehmen transformieren, ohne den Rest Ihres Lebens zu opfern.","#The Unintended Consequences of Technology":"Die unbeabsichtigten Folgen der Technologie","#James D. White with Krista White":"James D. White mit Krista White","#Anti-Racist Leadership":"Antirassistische Führung","#Building an ethical culture is good for your employees, reputation, and bottom line. Learn how to incorporate morals, accountability, and ethical behavior into your organizational culture.":"Der Aufbau einer ethischen Kultur ist gut für Ihre Mitarbeiter, Ihren Ruf und Ihr Endergebnis. Erfahren Sie, wie Sie Moral, Verantwortlichkeit und ethisches Verhalten in Ihre Unternehmenskultur integrieren.","#In The Unintended Consequences of Technology, Chris Ategeka argues that unbridled technology is endangering our existence. Our lifestyles are algorithmic—technology decides what we buy, the news we read, the jobs we get, and the people we meet. Despite sweeping digital connectivity, depression is a public health crisis. The Internet proliferates untruths that polarize us. Most consequential, exponential innovation is depleting our resources and undermining sustainability imperatives. For technologists, business leaders, and concerned individuals, Ategeka outlines steps we can take to mitig":"In The Unintended Consequences of Technology argumentiert Chris Ategeka, dass ungezügelte Technologie unsere Existenz gefährdet. Unser Lebensstil ist algorithmisch – Technologie entscheidet, was wir kaufen, welche Nachrichten wir lesen, welche Jobs wir bekommen und welche Menschen wir treffen. Trotz umfassender digitaler Konnektivität ist Depression eine Krise der öffentlichen Gesundheit. Das Internet verbreitet Unwahrheiten, die uns polarisieren. Die folgenreichste, exponentielle Innovation erschöpft unsere Ressourcen und untergräbt die Gebote der Nachhaltigkeit. Für Technologen, Unternehmensleiter und betroffene Einzelpersonen skizziert Ategeka Schritte, die wir zur Eindämmung unternehmen können","#No one is innately good with money. It takes discipline—not magic—to get our financial lives in order and be financially whole. That’s the message “Budgetnista” Tiffany Aliche shares in Get Good with Money, her 10-step, shame-free roadmap to help people name their financial goals and take productive steps toward them. Using the curriculum from her renowned Live Richer Challenge, which has helped thousands of women get and stay on their financial tracks, Aliche explores 10 monetary fundamentals everyone should master to live richer lives. She also shares a Get Good with Money Tool Kit of re":"Niemand kann von Natur aus gut mit Geld umgehen. Es braucht Disziplin – keine Magie – um unser finanzielles Leben in Ordnung zu bringen und finanziell gesund zu sein. Das ist die Botschaft von „Budgetnista“ Tiffany Aliche in Get Good with Money, ihrem schamfreien 10-Schritte-Fahrplan, der Menschen dabei hilft, ihre finanziellen Ziele zu benennen und produktive Schritte zu unternehmen, um sie zu erreichen. Unter Verwendung des Lehrplans ihrer renommierten Live Richer Challenge, die Tausenden von Frauen geholfen hat, auf ihre finanzielle Spur zu kommen und zu bleiben, untersucht Aliche 10 monetäre Grundlagen, die jeder beherrschen sollte, um ein reicheres Leben zu führen. Sie teilt auch ein Get Good with Money Tool Kit von re","#Sit Down to Rise Up":"Setz dich hin, um aufzustehen","#In Sit Down to Rise Up, Shelly Tygielski provides a road map for connecting both individually and collectively to live, survive, and thrive. The book offers practical strategies for self-care—like mindfulness practices, journaling, and meditation—that translate into broader-based community care actions and outcomes. Through a mix of how-to exercises, personal experiences, and thoughtful insights, Tygielski explains how these actions can ultimately lead to a healthier world and society.":"In Sit Down to Rise Up bietet Shelly Tygielski einen Fahrplan für die Verbindung sowohl individuell als auch kollektiv, um zu leben, zu überleben und zu gedeihen. Das Buch bietet praktische Strategien für die Selbstfürsorge – wie Achtsamkeitspraktiken, Tagebuchführung und Meditation – die sich in breiter angelegten Maßnahmen und Ergebnissen der Gemeinschaftspflege niederschlagen. Durch eine Mischung aus praktischen Übungen, persönlichen Erfahrungen und durchdachten Erkenntnissen erklärt Tygielski, wie diese Maßnahmen letztendlich zu einer gesünderen Welt und Gesellschaft führen können.","#As a leader, you must be prepared to weather any type of storm. Learn how to embrace the unknown, call on your mental toughness, and turn every crisis into an opportunity.":"Als Anführer müssen Sie darauf vorbereitet sein, jede Art von Sturm zu überstehen. Lernen Sie, das Unbekannte anzunehmen, Ihre mentale Stärke zu nutzen und jede Krise in eine Chance zu verwandeln.","#How Emotionally Intelligent Is Your Team? 6 tips to responding to a heated argument":"Wie emotional intelligent ist Ihr Team? 6 Tipps, um auf einen hitzigen Streit zu reagieren","#Beyond Collaboration Overload":"Jenseits der Überlastung durch Zusammenarbeit","#Start with Why":"Beginnen Sie mit Warum","#As remote-sensing companies have matured, their products have evolved from raw data to \"incredible products that are simple to use,\" according to Kevin Weil, the president of product and business at Planet Labs, a leading remote-sensing company. The biggest hurdle for these Earth observation companies? \"Awareness,\" says Weil. \"The data and the impact coming from Planet and the rest of the Earth observation industry could be 100 times what it is if there was more awareness.\" Advances in artificial intelligence and machine learning, incorporation of other data sources, and improvements in the satellite technologies themselves will only enhance the impact of space-based data.":"Mit zunehmender Reifung der Fernerkundungsunternehmen haben sich ihre Produkte von Rohdaten zu „unglaublichen Produkten, die einfach zu bedienen sind“ entwickelt, so Kevin Weil, President of Product and Business bei Planet Labs, einem führenden Fernerkundungsunternehmen. Die größte Hürde für diese Erdbeobachtungsunternehmen? „Bewusstsein“, sagt Weil. „Die Daten und die Auswirkungen von Planet und dem Rest der Erdbeobachtungsindustrie könnten 100-mal so hoch sein wie bei mehr Bewusstsein.“ Fortschritte in der künstlichen Intelligenz und im maschinellen Lernen, die Einbeziehung anderer Datenquellen und Verbesserungen in den Satellitentechnologien selbst werden die Wirkung weltraumgestützter Daten nur verstärken.","#What are the opportunities for your company? To answer that question, consider the four ways in which using space could create value: data, capabilities, resources, and markets. For most companies thinking about their space strategy over the next five to 10 years -- whether as providers of space services or as customers of them -- data will be the dominant focus. Those looking further ahead, though, will want to explore the value to be gained from the others as well.":"Welche Möglichkeiten ergeben sich für Ihr Unternehmen? Betrachten Sie zur Beantwortung dieser Frage die vier Möglichkeiten, wie die Nutzung von Raum Wert schaffen kann: Daten, Fähigkeiten, Ressourcen und Märkte. Für die meisten Unternehmen, die über ihre Raumfahrtstrategie in den nächsten fünf bis zehn Jahren nachdenken – ob als Anbieter von Raumfahrtdienstleistungen oder als Kunden von ihnen – werden Daten im Mittelpunkt stehen. Diejenigen, die weiter in die Zukunft blicken, werden jedoch auch den Wert untersuchen wollen, der von den anderen zu gewinnen ist.","#Rapidly falling launch costs and fleets of new satellites are opening up big opportunities for business":"Rasch sinkende Startkosten und Flotten neuer Satelliten eröffnen große Geschäftschancen","#CAPABILITIES":"FÄHIGKEITEN","#Pharma companies aren't the only ones using space capabilities for research. Experiments in the micrograv-ity environment of Earth's orbit have contributed to our understanding of fluid physics, the structures of gels and pastes (colloids), muscle atrophy and bone loss, combustion, and much more, with applications for health care, manufacturing, and many other industries. Experiments in space biology have generated insights about plants' growth and germination in microgravity, for example, and their responses to light. Research like this has commercial implications for the future of the agriculture and food industries.":"Pharmaunternehmen sind nicht die einzigen, die Weltraumkapazitäten für die Forschung nutzen. Experimente in der Mikrogravitationsumgebung der Erdumlaufbahn haben zu unserem Verständnis der Flüssigkeitsphysik, der Strukturen von Gelen und Pasten (Kolloiden), Muskelatrophie und Knochenschwund, Verbrennung und vielem mehr beigetragen, mit Anwendungen für die Gesundheitsfürsorge, die Fertigung und vieles mehr viele andere Branchen. Experimente in der Weltraumbiologie haben zum Beispiel Erkenntnisse über das Wachstum und die Keimung von Pflanzen in der Mikrogravitation und ihre Reaktion auf Licht geliefert. Forschung wie diese hat kommerzielle Auswirkungen auf die Zukunft der Landwirtschaft und Lebensmittelindustrie.","#At the same time, the proliferation of smartphones and other satellite-connected devices has driven demand for those satellites. Jeff Bezos (who founded Blue Origin) and Elon Musk (who founded SpaceX) built their personal fortunes on the industries created by technological advances, and they are now providing abundant and patient seed capital to their space start-ups.":"Gleichzeitig hat die Verbreitung von Smartphones und anderen mit Satelliten verbundenen Geräten die Nachfrage nach diesen Satelliten gesteigert. Jeff Bezos (der Gründer von Blue Origin) und Elon Musk (der Gründer von SpaceX) haben ihr persönliches Vermögen auf den Industrien aufgebaut, die durch technologische Fortschritte geschaffen wurden, und sie stellen ihren Weltraum-Start-ups jetzt reichlich und geduldiges Startkapital zur Verfügung.","#The international insurance company Swiss Re, for example, has signed a deal with Earth observation start-up Iceye as part of its mission to close the insurance protection gap. \"Using Iceye,\" says Pranav Pasricha, a senior Swiss Re executive, \"we can quickly and accurately assess the extent of flooding, calculate loss estimates, and help our insurance clients [to] direct resources.\"":"So hat beispielsweise das internationale Versicherungsunternehmen Swiss Re einen Vertrag mit dem Erdbeobachtungs-Start-up Iceye unterzeichnet, um die Versicherungsschutzlücke zu schließen. „Mit Iceye“, sagt Pranav Pasricha, ein leitender Angestellter von Swiss Re, „können wir das Ausmaß von Überschwemmungen schnell und genau einschätzen, Schadenschätzungen berechnen und unseren Versicherungskunden helfen, Ressourcen zu lenken.“","#Executives should also ask, What value can my company create from activities conducted in space? While this may sound more like science fiction than current business reality, experiments that will shape many terrestrial industries in the future are already in progress.":"Führungskräfte sollten sich auch fragen: Welchen Wert kann mein Unternehmen aus Aktivitäten im Weltraum ziehen? Auch wenn dies eher nach Science-Fiction als nach aktueller Geschäftsrealität klingen mag, sind Experimente, die viele terrestrische Industrien in Zukunft prägen werden, bereits im Gange.","#Meeting Demand from the New Space Age":"Erfüllung der Nachfrage aus dem New Space Age","#Matthew Weinzierl":"Matthäus Weinzierl","#The billionaires don't have the field all to themselves. Venture capital has flowed into the sector as well, increasing from less than $1 billion in the early 2000s to more than $15 billion in 2021, according to space consultancy Bryce-Tech. That has helped fund more than 100 start-ups that are developing smaller rockets to provide bespoke launch services -- placing satellites in precise orbital locations, for example, and making space accessible to customers whose launch needs are unsuitable for the \"rideshare\" model of the larger rockets. (In that model, many satellites share the cost of a launch and are released together; then they independently navigate to their various destinations.) Riding this wave of more-affordable access to space are hundreds of young satellite companies, each developing innovative technologies that take advantage of the unique opportunities and environment of space.":"Die Milliardäre haben das Feld nicht für sich alleine. Auch Risikokapital ist in den Sektor geflossen und stieg von weniger als 1 Milliarde US-Dollar Anfang der 2000er Jahre auf mehr als 15 Milliarden US-Dollar im Jahr 2021, so das Raumfahrtberatungsunternehmen Bryce-Tech. Das hat dazu beigetragen, mehr als 100 Start-ups zu finanzieren, die kleinere Raketen entwickeln, um maßgeschneiderte Startdienste anzubieten – zum Beispiel Satelliten an präzisen orbitalen Orten zu platzieren und den Weltraum für Kunden zugänglich zu machen, deren Startanforderungen für das „Mitfahrgelegenheit“-Modell von ungeeignet sind die größeren Raketen. (In diesem Modell teilen sich viele Satelliten die Kosten für einen Start und werden zusammen freigegeben; dann navigieren sie unabhängig voneinander zu ihren verschiedenen Zielen.) Auf dieser Welle des erschwinglicheren Zugangs zum Weltraum reiten Hunderte junger Satellitenunternehmen, die jeweils innovative Technologien entwickeln Nutzen Sie die einzigartigen Möglichkeiten und Umgebungen des Weltraums.","#The result is that space is becoming an important source of value for businesses across diverse sectors -- including agriculture, pharmaceuticals, tourism, and consumer goods. Businesses such as Apple, Amazon Web Services, General Motors, John Deere, Merck, and many more are already making moves. And Microsoft, which in 2020 launched Azure Space, a platform connecting \"the possibilities of space with the power of the cloud,\" has said that every one of its enterprise customers could benefit from space.":"Das Ergebnis ist, dass der Weltraum zu einer wichtigen Wertschöpfungsquelle für Unternehmen in verschiedenen Sektoren wird – darunter Landwirtschaft, Pharmazie, Tourismus und Konsumgüter. Unternehmen wie Apple, Amazon Web Services, General Motors, John Deere, Merck und viele mehr unternehmen bereits Schritte. Und Microsoft, das 2020 Azure Space auf den Markt brachte, eine Plattform, die „die Möglichkeiten des Weltraums mit der Leistungsfähigkeit der Cloud“ verbindet, hat erklärt, dass jeder seiner Unternehmenskunden vom Weltraum profitieren könnte.","#The best-known uses of space involve data -- either gathering data from space about what is happening on Earth or transmitting data through space from one part of the world to another. These uses are already well established, but their reach is expanding.":"Die bekanntesten Nutzungen des Weltraums beinhalten Daten – entweder das Sammeln von Daten aus dem Weltraum darüber, was auf der Erde passiert, oder das Übertragen von Daten durch den Weltraum von einem Teil der Welt zum anderen. Diese Anwendungen sind bereits gut etabliert, aber ihre Reichweite nimmt zu.","#It's hard to predict how quickly in-situ resource utilization will develop because we are still so early in the rise of the space economy. And while the early glow of start-ups such as Planetary Resources and Deep Space Industries, which proposed mining valuable metals, water, and minerals from asteroids, faded when the market failed to develop rapidly enough, the sheer magnitude of mineral wealth available off-world will continue to attract interest. In May 2022, the start-up AstroForge raised $13 million, and it's betting that the time is right to make asteroid-mining a reality.":"Es ist schwer vorherzusagen, wie schnell sich die In-situ-Ressourcennutzung entwickeln wird, weil wir uns noch so früh im Aufstieg der Weltraumwirtschaft befinden. Und während der frühe Glanz von Start-ups wie Planetary Resources und Deep Space Industries, die vorschlugen, wertvolle Metalle, Wasser und Mineralien von Asteroiden abzubauen, verblasste, als sich der Markt nicht schnell genug entwickelte, ist die schiere Größe der verfügbaren Bodenschätze Welt wird weiterhin auf Interesse stoßen. Im Mai 2022 sammelte das Start-up AstroForge 13 Millionen US-Dollar und setzt darauf, dass die Zeit reif ist, den Asteroidenabbau Wirklichkeit werden zu lassen.","#In the early 2000s, as the U.S. space shuttle program was winding down, the government's policy on space moved away from its model of flowing all money and decisions through NASA and the Department of Defense.":"In den frühen 2000er Jahren, als das US-Space-Shuttle-Programm auslief, entfernte sich die Raumfahrtpolitik der Regierung von ihrem Modell, alle Gelder und Entscheidungen durch die NASA und das Verteidigungsministerium zu leiten.","#Instead, it began to allow privately funded companies to compete for public-sector contracts. The Commercial Orbital Transportation Services program (commonly known as COTS) and its successors, for example, gave private companies fixed-price contracts, rather than the cost-plus contracts typically used in the space sector, to provide services to resupply the International Space Station.":"Stattdessen erlaubte es privat finanzierten Unternehmen, sich um öffentliche Aufträge zu bewerben. Das Commercial Orbital Transportation Services-Programm (allgemein bekannt als COTS) und seine Nachfolger gaben beispielsweise privaten Unternehmen Festpreisverträge anstelle der im Weltraumsektor üblichen Cost-Plus-Verträge, um Dienstleistungen zur Versorgung der Internationalen Raumstation zu erbringen .","#That change spurred the growth of rocket launch companies like Blue Origin, Sierra Space, and SpaceX, which have leveraged advances in microelectronics and computing over the past several decades to drive down the costs of getting satellites (the most common payload) into space by making them smaller, lighter, and more powerful. Today the cost of launching a satellite using SpaceX's Falcon Heavy is less than 8% of the cost of launching one before 2000, before private companies were invited to compete. And projections for SpaceX's next vehicle, Starship, hover in the single-digit millions of dollars. Given a payload capacity of 150 metric tons, that could bring costs per kilogram down to less than $100.":"Diese Veränderung hat das Wachstum von Raketenstartfirmen wie Blue Origin, Sierra Space und SpaceX vorangetrieben, die in den letzten Jahrzehnten Fortschritte in der Mikroelektronik und Computertechnik genutzt haben, um die Kosten für den Transport von Satelliten (der häufigsten Nutzlast) in den Weltraum zu senken sie kleiner, leichter und leistungsfähiger. Heute betragen die Kosten für den Start eines Satelliten mit Falcon Heavy von SpaceX weniger als 8 % der Kosten für einen Start vor dem Jahr 2000, bevor private Unternehmen zum Wettbewerb eingeladen wurden. Und die Prognosen für das nächste Fahrzeug von SpaceX, Starship, bewegen sich im einstelligen Millionenbereich. Bei einer Nutzlastkapazität von 150 Tonnen könnten die Kosten pro Kilogramm auf weniger als 100 US-Dollar sinken.","#Learning From and Through Space":"Lernen vom und durch den Weltraum","#For decades, satellites have been an important tool for measuring our changing climate: Roughly 60% of the World Meteorological Organization's essential climate variables (physical, chemical, or biological variables critical to the Earth's climate) incorporate space-based data, and several variables can be measured only from space. Today a new generation of commercial satellites provide an array of targeted environmental data that is valuable to business leaders. From measuring a company's greenhouse gas emissions (GHGSat, Bluefield), to optimizing solar panel usage (Solargis), to measuring heat waste (Satellite Vu), to informing the measurement of ESG risks (Planet Labs with Moody's), commercial satellites are helping businesses measure their environmental impacts and meet their sus-tainability goals. Earth observation company Spire, which operates a fleet of small satellites, offers sophisticated weather prediction that helps companies make decisions about their operations. As Space Capital's report on climate asserts, \"the need for persistent global monitoring and coordination will [make] every company of tomorrow…a space company.\"":"Seit Jahrzehnten sind Satelliten ein wichtiges Instrument zur Messung unseres sich ändernden Klimas: Ungefähr 60 % der wesentlichen Klimavariablen der Weltorganisation für Meteorologie (WMO) (physikalische, chemische oder biologische Variablen, die für das Erdklima entscheidend sind) beinhalten weltraumgestützte Daten, und mehrere Variablen können dies tun nur aus dem Weltraum gemessen werden. Heute liefert eine neue Generation kommerzieller Satelliten eine Reihe gezielter Umweltdaten, die für Unternehmensleiter wertvoll sind. Von der Messung der Treibhausgasemissionen eines Unternehmens (GHGSat, Bluefield) über die Optimierung der Nutzung von Solarmodulen (Solargis) bis hin zur Messung von Wärmeverschwendung (Satellite Vu) und der Messung von ESG-Risiken (Planet Labs mit Moody's) helfen kommerzielle Satelliten Unternehmen ihre Umweltauswirkungen messen und ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen. Das Erdbeobachtungsunternehmen Spire, das eine Flotte von Kleinsatelliten betreibt, bietet ausgeklügelte Wettervorhersagen an, die Unternehmen dabei helfen, Entscheidungen über ihre Operationen zu treffen. Wie der Klimabericht von Space Capital feststellt, „wird die Notwendigkeit einer ständigen globalen Überwachung und Koordinierung jedes Unternehmen von morgen … zu einem Raumfahrtunternehmen [machen]“.","#The use of satellites as relay posts for data transmission is also growing. Although ground-based networks tend to be faster, as the data doesn't have to travel into space and back, the high cost of extending terrestrial infrastructure and the demand for mobile broadband have greatly increased interest in connecting to the internet through space.":"Auch die Nutzung von Satelliten als Relaisstationen für die Datenübertragung nimmt zu. Obwohl bodengestützte Netzwerke tendenziell schneller sind, da die Daten nicht in den Weltraum und zurück reisen müssen, haben die hohen Kosten für den Ausbau der terrestrischen Infrastruktur und die Nachfrage nach mobilem Breitband das Interesse an einer Verbindung zum Internet über den Weltraum stark erhöht.","#For example, Made in Space and other companies are working on products such as ZBLAN, which is a fluoride glass fiber that is potentially 20 times more efficient than traditional fiber-optic cables. ZBLAN is difficult to produce on Earth, but its in-orbit production is a possible first step in manufacturing it at scale in space, for Earth. Or consider LambdaVision, which is pursuing synthetic retina manufacturing in orbit, and Maana Electric, which is developing a terrestrial solar-panel manufacturing process that could work on the moon. In addition, nearly a dozen firms are cooperating on designs -- four of which have received more than $100 million each in funding from NASA -- for commercial space stations to be completed later this decade. These new stations are designed to attract private R&D, manufacturing, and other sources of demand, like tourists. When completed, they will make it easier and more valuable than ever to operate in space.":"Beispielsweise arbeiten Made in Space und andere Unternehmen an Produkten wie ZBLAN, einer fluoridierten Glasfaser, die möglicherweise 20-mal effizienter ist als herkömmliche Glasfaserkabel. ZBLAN ist auf der Erde schwer zu produzieren, aber seine Produktion im Orbit ist ein möglicher erster Schritt, um es im Weltraum für die Erde in großem Maßstab herzustellen. Oder denken Sie an LambdaVision, das die Herstellung synthetischer Netzhaut im Orbit verfolgt, und Maana Electric, das einen Herstellungsprozess für terrestrische Solarmodule entwickelt, der auf dem Mond funktionieren könnte. Darüber hinaus arbeiten fast ein Dutzend Firmen an Entwürfen für kommerzielle Raumstationen zusammen, von denen vier von der NASA jeweils mehr als 100 Millionen US-Dollar erhalten haben und die noch in diesem Jahrzehnt fertiggestellt werden sollen. Diese neuen Stationen sollen private F&E-, Fertigungs- und andere Nachfragequellen wie Touristen anziehen. Wenn sie fertig sind, werden sie es einfacher und wertvoller denn je machen, im Weltraum zu operieren.","#In 2019 Bloomberg reported that Apple was considering building its own satellites to provide its devices with widespread internet coverage; in September, Apple announced the iPhone 14 will include built-in satellite connectivity for emergency communications. SpaceX has said that its cloud of Starlink satellites, when completed, could turn any spot on the globe into an internet hotspot -- a capability that made headlines when Starlink helped assure internet access for Ukrainian leaders in the face of Russian aggression. In a matter of hours, SpaceX activated Starlink access in Ukraine and shipped terminals for use by the Ukrainian government. Starlink and other satellite-based broadband services, like Amazon's Project Kuiper, could significantly expand access to high-speed internet. As complementary infrastructure and products are developed, such as SatixFy's recently announced aircraft-mounted terminal designed to provide highly reliable broadband to airline passengers, space-based internet will offer consumers and businesses attractive new possibilities.":"Im Jahr 2019 berichtete Bloomberg, dass Apple erwäge, eigene Satelliten zu bauen, um seine Geräte mit einer breiten Internetabdeckung zu versorgen; Im September kündigte Apple an, dass das iPhone 14 über eine integrierte Satellitenverbindung für die Notfallkommunikation verfügen wird. SpaceX hat gesagt, dass seine Cloud von Starlink-Satelliten nach Fertigstellung jeden Ort auf der Welt in einen Internet-Hotspot verwandeln könnte – eine Fähigkeit, die Schlagzeilen machte, als Starlink dazu beitrug, den Internetzugang für ukrainische Führer angesichts der russischen Aggression sicherzustellen. Innerhalb weniger Stunden aktivierte SpaceX den Starlink-Zugang in der Ukraine und lieferte Terminals zur Nutzung durch die ukrainische Regierung aus. Starlink und andere satellitenbasierte Breitbanddienste wie Amazons Projekt Kuiper könnten den Zugang zum Hochgeschwindigkeitsinternet erheblich erweitern. Mit der Entwicklung komplementärer Infrastrukturen und Produkte, wie dem kürzlich angekündigten flugzeugmontierten Terminal von SatixFy, das Fluggästen hochzuverlässiges Breitband bieten soll, wird das weltraumgestützte Internet Verbrauchern und Unternehmen attraktive neue Möglichkeiten bieten.","#Utilizing Space Assets":"Nutzung von Weltraumressourcen","#As humans expand their operations in space, they will increasingly look to use resources found in space. The earliest ventures in this area will likely target the moon; 70 commercial lunar missions have already been planned for the next 10 years. For example, Orbit Fab is building an \"in-space propellant supply chain\" that could tap water resources on the moon to stock its \"gas stations in space,\" making possible the refueling and repositioning of satellites and satellite servicing systems.":"Wenn Menschen ihre Operationen im Weltraum erweitern, werden sie zunehmend versuchen, im Weltraum gefundene Ressourcen zu nutzen. Die frühesten Unternehmungen in diesem Bereich werden wahrscheinlich auf den Mond abzielen; Für die nächsten 10 Jahre sind bereits 70 kommerzielle Mondmissionen geplant. Zum Beispiel baut Orbit Fab eine „Lieferkette für Treibstoff im Weltraum“ auf, die Wasserressourcen auf dem Mond erschließen könnte, um seine „Tankstellen im Weltraum“ zu füllen, was das Auftanken und Neupositionieren von Satelliten und Satellitenwartungssystemen ermöglicht.","#On their heels will come commercial real-estate developers, lawyers, construction firms, and other players who specialize in creating hospitable and economically thriving terrestrial environments. Architects, designers, and artists will be asked to humanize the new spaces. In fact, some already have: When envisioning the habitation module for its planned space station, Axiom Space turned to industrial architect Philippe Starck, whose design evokes a nurturing, nestlike feeling (as well as offering a stunning view, of course). The construction firm Icon and the architecture firm the Bjarke Ingels Group have recently worked with NASA to help plan its construction system for the Artemis mission to the moon and create a structure called Mars Dune Alpha to simulate what it would be like to live on Mars.":"Auf ihren Fersen werden gewerbliche Immobilienentwickler, Anwälte, Baufirmen und andere Akteure folgen, die sich auf die Schaffung gastfreundlicher und wirtschaftlich florierender terrestrischer Umgebungen spezialisiert haben. Architekten, Designer und Künstler werden aufgefordert, die neuen Räume zu humanisieren. Tatsächlich haben einige dies bereits getan: Bei der Vorstellung des Wohnmoduls für seine geplante Raumstation wandte sich Axiom Space an den Industriearchitekten Philippe Starck, dessen Design ein nährendes, nestartiges Gefühl hervorruft (und natürlich eine atemberaubende Aussicht bietet). Das Bauunternehmen Icon und das Architekturbüro Bjarke Ingels Group haben kürzlich mit der NASA zusammengearbeitet, um ihr Bausystem für die Artemis-Mission zum Mond zu planen und eine Struktur namens Mars Dune Alpha zu schaffen, um zu simulieren, wie es wäre, auf dem Mars zu leben.","#Be Ready to Fail Fast":"Seien Sie bereit, schnell zu scheitern","#The now classic example of how space can deliver value for businesses is the Global Positioning System, or GPS. Originally created to provide position, navigation, and timing data for the U.S. military, GPS has become critical to the world economy. A 2019 study sponsored by the National Institute of Standards and Technology found that since GPS's services were opened to the private sector in 1983, GPS has generated roughly $1.4 trillion in economic benefits for U.S. industries, including agriculture, transportation, energy, and consumer goods. About 90% of the benefits have been realized in the past 10 years. And altogether new kinds of companies, including rideshare services such as Uber and Lyft, have been built on its back.":"Das mittlerweile klassische Beispiel dafür, wie Weltraum einen Mehrwert für Unternehmen schaffen kann, ist das Global Positioning System oder GPS. Ursprünglich entwickelt, um Positions-, Navigations- und Zeitdaten für das US-Militär bereitzustellen, ist GPS für die Weltwirtschaft zu einem entscheidenden Faktor geworden. Eine vom National Institute of Standards and Technology gesponserte Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass GPS seit der Öffnung der GPS-Dienste für den Privatsektor im Jahr 1983 rund 1,4 Billionen US-Dollar an wirtschaftlichen Vorteilen für die US-Industrien generiert hat, darunter Landwirtschaft, Transport, Energie und Konsumgüter. Etwa 90 % der Vorteile wurden in den letzten 10 Jahren realisiert. Und ganz neue Arten von Unternehmen, darunter Mitfahrdienste wie Uber und Lyft, wurden auf seinem Rücken aufgebaut.","#Using the Unique Characteristics of Space":"Nutzung der einzigartigen Eigenschaften des Weltraums","#Manufacturing in space has been a goal for decades. But the dramatic decline in launch costs for raw-material inputs, coupled with the promised efficiency of stations designed for it, are changing its economic viability for the better. The same forces of lower costs and greater functionality that have spurred dramatic growth in the satellite sector are now coming into play in in-space capabilities.":"Die Herstellung im Weltraum ist seit Jahrzehnten ein Ziel. Aber der dramatische Rückgang der Startkosten für den Rohstoffeinsatz, gepaart mit der versprochenen Effizienz der dafür ausgelegten Stationen, verändert seine Wirtschaftlichkeit zum Besseren. Die gleichen Kräfte wie niedrigere Kosten und größere Funktionalität, die das dramatische Wachstum im Satellitensektor vorangetrieben haben, kommen nun auch bei den Fähigkeiten im Weltraum zum Tragen.","#Pharmaceutical companies, for example, are using the low-gravity vacuum of space to support cutting-edge R&D. Bristol Myers Squibb is a case in point. Since 1995 the company has collaborated with BioServe to conduct outer space experiments on fungal and bacterial fermentation, medicinal plant growth, and X-ray crystallography on the International Space Station (ISS). Similarly, Merck has been sending payloads to the ISS since 2014 to study the development of crystals in their drugs. This research hopes to improve drug manufacturing and storage.":"Pharmaunternehmen nutzen beispielsweise das Vakuum mit geringer Schwerkraft des Weltraums, um Spitzenforschung und -entwicklung zu unterstützen. Bristol Myers Squibb ist ein typisches Beispiel. Seit 1995 arbeitet das Unternehmen mit BioServe zusammen, um Weltraumexperimente zur Fermentation von Pilzen und Bakterien, zum Wachstum von Heilpflanzen und zur Röntgenkristallographie auf der Internationalen Raumstation (ISS) durchzuführen. In ähnlicher Weise schickt Merck seit 2014 Nutzlasten zur ISS, um die Entwicklung von Kristallen in ihren Medikamenten zu untersuchen. Diese Forschung hofft, die Herstellung und Lagerung von Arzneimitteln zu verbessern.","#GPS was just the start. Today the private sector has access to an increasingly broad, diverse, and powerful set of space-based data and services at ever more cost-effective prices. Take remote-sensing satellites, which use a suite of sensors to generate information about our planet's surface almost in real time. Companies are increasingly turning to remote-sensing companies for data that will inform business decisions. Whether it's tracking the number of cars parked in retail locations, detecting costly and environmentally damaging methane leaks from natural-gas wells, or assessing soil type and moisture content to maximize crop yields, creative uses for data gathered from space abound.":"GPS war nur der Anfang. Heute hat der Privatsektor Zugang zu immer breiteren, vielfältigen und leistungsstarken weltraumgestützten Daten und Diensten zu immer kostengünstigeren Preisen. Nehmen Sie beispielsweise Fernerkundungssatelliten, die mithilfe einer Reihe von Sensoren fast in Echtzeit Informationen über die Oberfläche unseres Planeten generieren. Unternehmen wenden sich zunehmend an Fernerkundungsunternehmen, um Daten für Geschäftsentscheidungen zu erhalten. Ob es darum geht, die Anzahl der in Einzelhandelsgeschäften geparkten Autos zu verfolgen, kostspielige und umweltschädliche Methanlecks aus Erdgasquellen zu erkennen oder den Bodentyp und den Feuchtigkeitsgehalt zu bewerten, um die Ernteerträge zu maximieren, es gibt viele kreative Verwendungsmöglichkeiten für aus dem Weltraum gesammelte Daten.","#In the long term, companies will start to operate in space not simply because costs have fallen but also because the presence of more people in space, for longer periods, and more frequently, will generate demand for goods and services for consumption there.":"Langfristig werden Unternehmen nicht nur deshalb im Weltraum tätig sein, weil die Kosten gesunken sind, sondern auch, weil die Anwesenheit von mehr Menschen im Weltraum, für längere Zeiträume und häufiger eine Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen für den dortigen Verbrauch erzeugen wird.","#Now let's look at how companies interested in capitalizing on one or more of these four areas of space value should get started.":"Sehen wir uns nun an, wie Unternehmen, die daran interessiert sind, aus einem oder mehreren dieser vier Bereiche des Flächenwerts Kapital zu schlagen, beginnen sollten.","#MARKETS":"MÄRKTE","#Some of the markets will come from public-sector programs -- NASA's Artemis program is designed to help establish sustained activity on the moon, for instance -- but there is no better example of this than the rapidly developing interest in space tourism -- a market expected to reach roughly $400 million in the next decade. Blue Origin and SpaceX have already taken paying passengers into space. As costs decline and technical infrastructure is assembled in orbit, other types of companies in the tourist sector will start to explore opportunities. Who will provide accommodation for space tourists? What kinds of activities will they be interested in?":"Einige der Märkte werden aus Programmen des öffentlichen Sektors kommen – das Artemis-Programm der NASA zum Beispiel soll dazu beitragen, nachhaltige Aktivitäten auf dem Mond zu etablieren – aber dafür gibt es kein besseres Beispiel als das sich schnell entwickelnde Interesse am Weltraumtourismus – a Der Markt wird in den nächsten zehn Jahren voraussichtlich rund 400 Millionen US-Dollar erreichen. Blue Origin und SpaceX haben bereits zahlende Passagiere ins All gebracht. Wenn die Kosten sinken und die technische Infrastruktur im Orbit aufgebaut wird, werden andere Arten von Unternehmen im Tourismussektor damit beginnen, Möglichkeiten zu erkunden. Wer stellt Weltraumtouristen eine Unterkunft zur Verfügung? An welchen Arten von Aktivitäten werden sie interessiert sein?","#Beyond R&D, many companies are working to usher in a new era of manufacturing that uses the unique environment of space. Companies such as Made In Space (part of Redwire) and Varda plan to build in space, eliminating the need to design satellites and other space infrastructure to survive the violent launch process. Doing so would open up entirely new possibilities for the shape, functionality, and cost of space assets.":"Über die Forschung und Entwicklung hinaus arbeiten viele Unternehmen daran, eine neue Ära der Fertigung einzuläuten, die die einzigartige Umgebung des Weltraums nutzt. Unternehmen wie Made In Space (Teil von Redwire) und Varda planen, im Weltraum zu bauen, wodurch die Notwendigkeit entfällt, Satelliten und andere Weltrauminfrastruktur zu entwerfen, um den gewaltsamen Startprozess zu überleben. Dies würde völlig neue Möglichkeiten für die Form, Funktionalität und Kosten von Raumfahrtanlagen eröffnen.","#If in the long run commercial habitats proliferate, perhaps even to the creation by 2050 of the city on Mars forecast by Elon Musk, then humans will want to enjoy their time in space. They will bring demands for all the creature comforts we have on Earth and for new experiences possible only in space. That is the sort of demand that markets are excellent at supplying. Substantial growth of the space-for-space economy will create opportunities akin to new geographic markets for firms of all types. While people sometimes lament that the expansion of global brands to all corners of the world has flattened experience, the operational excellence and reliable quality of global brands will provide welcome comfort in the harsh reaches of space.":"Wenn sich auf lange Sicht kommerzielle Lebensräume ausbreiten, vielleicht sogar bis zur von Elon Musk prognostizierten Stadt auf dem Mars bis 2050, dann werden die Menschen ihre Zeit im Weltraum genießen wollen. Sie werden Forderungen nach allen Annehmlichkeiten für die Kreatur mit sich bringen, die wir auf der Erde haben, und nach neuen Erfahrungen, die nur im Weltraum möglich sind. Das ist die Art von Nachfrage, die die Märkte hervorragend liefern können. Ein beträchtliches Wachstum der Weltraum-für-Weltraum-Wirtschaft wird Gelegenheiten schaffen, die neuen geografischen Märkten für Unternehmen aller Art ähneln. Während die Leute manchmal beklagen, dass die Expansion globaler Marken in alle Ecken der Welt die Erfahrung abgeflacht hat, werden die operative Exzellenz und die zuverlässige Qualität globaler Marken einen willkommenen Trost in den rauen Weiten des Weltraums bieten.","#Looking beyond the moon, additive manufacturing specialist Relativity Space foresees using its cutting-edge technology -- which today it applies to building rockets -- to construct an \"industrial base\" on Mars. Even more broadly, Jeff Bezos has stated that part of the vision behind Blue Origin is \"to take all heavy industry, all polluting industry, and move it into space. And keep Earth as this beautiful gem of a planet that it is.\"":"Mit Blick über den Mond hinaus sieht der Spezialist für additive Fertigung Relativity Space vor, seine Spitzentechnologie – die er heute beim Bau von Raketen anwendet – zum Bau einer „industriellen Basis“ auf dem Mars einzusetzen. Noch allgemeiner hat Jeff Bezos erklärt, dass ein Teil der Vision hinter Blue Origin darin besteht, „die gesamte Schwerindustrie, die gesamte umweltverschmutzende Industrie, in den Weltraum zu bringen. Und die Erde als dieses wunderschöne Juwel eines Planeten zu erhalten, das sie ist.“","#Traditionally, exploiting a new market opportunity in tech has required would-be suppliers to be early movers -- assembling the skills, resources, and capabilities to create new-to-the-world products and services. Is the same true for space? To answer this question, it's worth revisiting the history of the first wave of commercial space ventures.":"Traditionell erforderte die Nutzung einer neuen Marktchance in der Technologie von potenziellen Lieferanten, dass sie sich früh bewegen – sie müssen die Fähigkeiten, Ressourcen und Fähigkeiten zusammenbringen, um weltweit neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Gilt das auch für den Weltraum? Um diese Frage zu beantworten, lohnt es sich, die Geschichte der ersten Welle kommerzieller Weltraumunternehmen noch einmal zu betrachten.","#In addition, partnerships can be built to suit different levels of engagement. You may want to start by simply monitoring the activities of companies in the space economy that are likely to need your firm's capabilities. Becoming a limited partner in a space-focused fund, for example, could give you a window into the sector and a network to help you build knowledge and relationships.":"Darüber hinaus können Partnerschaften aufgebaut werden, um unterschiedlichen Ebenen des Engagements gerecht zu werden. Vielleicht möchten Sie damit beginnen, einfach die Aktivitäten von Unternehmen in der Weltraumwirtschaft zu überwachen, die wahrscheinlich die Fähigkeiten Ihres Unternehmens benötigen. Wenn Sie zum Beispiel Kommanditist in einem weltraumorientierten Fonds werden, können Sie einen Einblick in den Sektor und ein Netzwerk erhalten, das Ihnen hilft, Wissen und Beziehungen aufzubauen.","#Once a tipping point is reached, though, private engagement can deliver progress at great speed as entrepreneurs resolve remaining challenges. It's true that some of the deliverables may be decades or even centuries in the future. But right now the $300 billion and growing satellite industry is poised to revolutionize an array of sectors through data and connectivity, capitalizing on designs and scale made possible by falling launch costs and advances in technology. With the immense opportunity available today, it's time to start thinking about your company's strategy for space.":"Sobald jedoch ein Wendepunkt erreicht ist, kann privates Engagement sehr schnell zu Fortschritten führen, wenn Unternehmer verbleibende Herausforderungen meistern. Es ist wahr, dass einige der Ergebnisse Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte in der Zukunft liegen können. Aber im Moment ist die 300 Milliarden US-Dollar und wachsende Satellitenindustrie bereit, eine Reihe von Sektoren durch Daten und Konnektivität zu revolutionieren und dabei von Designs und Größenordnungen zu profitieren, die durch sinkende Startkosten und technologische Fortschritte ermöglicht werden. Angesichts der immensen Möglichkeiten, die sich heute bieten, ist es an der Zeit, über die Raumstrategie Ihres Unternehmens nachzudenken.","#Contrast this approach with Lynk, a venture with a similar goal: providing \"fill-in\" global cellular coverage that uses a customer's existing equipment. While Lynk's plans eventually required hundreds of satellites, they began with a series of experiments. Each experiment gave Lynk more information on the feasibility, desirability, and viability of the overall venture -- and more information with which to plan the next experiment. In 2020 Lynk tested whether cell phones could receive a text from a single satellite in orbit and confirmed the system's technical feasibility. Then in 2022, with its fifth satellite, it tested two-way connectivity between space and earthbound equipment in five locations around the globe. During that test, the company received pings requesting service from thousands of regular user devices out of range of traditional cell towers, giving it an indication of potential demand. No one can know for certain whether Lynk will succeed in an increasingly crowded field. But its experiment-as-you-go philosophy allows for maximum flexibility to learn and adapt over time.":"Vergleichen Sie diesen Ansatz mit Lynk, einem Unternehmen mit einem ähnlichen Ziel: Bereitstellung einer „füllenden“ globalen Mobilfunkabdeckung, die die vorhandene Ausrüstung eines Kunden nutzt. Während Lynks Pläne schließlich Hunderte von Satelliten erforderten, begannen sie mit einer Reihe von Experimenten. Jedes Experiment gab Lynk mehr Informationen über die Durchführbarkeit, Wünschbarkeit und Durchführbarkeit des gesamten Unternehmens – und mehr Informationen, um das nächste Experiment zu planen. Im Jahr 2020 testete Lynk, ob Mobiltelefone einen Text von einem einzelnen Satelliten im Orbit empfangen können, und bestätigte die technische Machbarkeit des Systems. Im Jahr 2022 testete es dann mit seinem fünften Satelliten die Zwei-Wege-Konnektivität zwischen weltraumgestützten und erdgebundenen Geräten an fünf Standorten auf der ganzen Welt. Während dieses Tests erhielt das Unternehmen Ping-Anforderungen von Tausenden von regulären Benutzergeräten außerhalb der Reichweite herkömmlicher Mobilfunkmasten, was einen Hinweis auf die potenzielle Nachfrage gab. Niemand kann mit Sicherheit sagen, ob Lynk in einem zunehmend überfüllten Feld erfolgreich sein wird. Aber seine Experiment-as-you-go-Philosophie ermöglicht maximale Flexibilität, um im Laufe der Zeit zu lernen und sich anzupassen.","#In the fall of 1998, Iridium, a provider of global telephony services to consumers and businesses, announced the launch of its commercial service. Over the prior decade, Iridium had developed and launched a constellation of 75 satellites (66 for operations and nine spares) at a cost of more than $5 billion. That was a glittering achievement. No one had ever before assembled such a vast array of satellites in low-Earth orbit. And Iridium's satellites had capabilities that others did not -- they talked to one another while whizzing around the globe at 17,000 miles per hour.":"Im Herbst 1998 kündigte Iridium, ein Anbieter globaler Telefoniedienste für Verbraucher und Unternehmen, die Einführung seines kommerziellen Dienstes an. In den letzten zehn Jahren hatte Iridium eine Konstellation von 75 Satelliten (66 für den Betrieb und neun Ersatzsatelliten) zu einem Preis von mehr als 5 Milliarden US-Dollar entwickelt und gestartet. Das war eine glänzende Leistung. Niemand hatte jemals zuvor eine so große Anzahl von Satelliten in einer erdnahen Umlaufbahn zusammengebaut. Und die Satelliten von Iridium hatten Fähigkeiten, die andere nicht hatten – sie sprachen miteinander, während sie mit 17.000 Meilen pro Stunde um den Globus sausten.","#Like all industries, the space business will experience downs as well as ups. In the near term, as economies grapple with the threat of recession, the commitment of VC and other funds will certainly be reduced. Already there is talk of a space bubble ready to burst. The space industry will surely go through periods of consolidation and retrenchment, as weaker players drop out or are acquired by rivals.":"Wie alle Branchen wird auch das Raumfahrtgeschäft Höhen und Tiefen erleben. Kurzfristig, wenn die Volkswirtschaften mit der drohenden Rezession zu kämpfen haben, wird das Engagement von VC und anderen Fonds sicherlich reduziert werden. Schon jetzt ist die Rede von einer Weltraumblase, die kurz vor dem Platzen steht. Die Raumfahrtindustrie wird sicherlich Phasen der Konsolidierung und des Rückzugs durchlaufen, wenn schwächere Akteure ausscheiden oder von Konkurrenten aufgekauft werden.","#If you have an idea for a good or service you could produce or provide in space if a key partnership could be developed, make that partnership happen. Initiate exploratory discussions with companies working in space to identify mutually beneficial partnerships. It's even worth your time to talk with companies that you suspect may turn to space soon. Axiom, Nanoracks, Spire, and many others are eager to connect with potential customers and partners to identify new applications for their capabilities.":"Wenn Sie eine Idee für eine Ware oder Dienstleistung haben, die Sie im Weltraum produzieren oder anbieten könnten, wenn eine Schlüsselpartnerschaft entwickelt werden könnte, setzen Sie diese Partnerschaft um. Initiieren Sie Sondierungsgespräche mit Unternehmen, die im Weltraum tätig sind, um für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaften zu identifizieren. Es lohnt sich sogar, mit Unternehmen zu sprechen, von denen Sie vermuten, dass sie sich bald dem Weltraum zuwenden werden. Axiom, Nanoracks, Spire und viele andere sind bestrebt, mit potenziellen Kunden und Partnern in Kontakt zu treten, um neue Anwendungen für ihre Fähigkeiten zu identifizieren.","#: The Cost and Quantity of Space Ventures; Source: International Conference on Environmental Systems; Dr. Jonathan C. McDowell":": Die Kosten und die Menge von Weltraumunternehmen; Quelle: Internationale Konferenz für Umweltsysteme; Dr. Jonathan C. McDowell","#Of course not all companies can afford to use M&A to pursue space opportunities. In that case the best approach is to partner up. You'll be in good company. In December 2021, NASA awarded more than $400 million in contracts for commercial space-station development. All three winners were teams: Blue Origin partnered with Sierra Space, Boeing, Redwire, Genesis Engineering, and Arizona State University; Nanoracks partnered with Voyager Space and Lockheed Martin; and Northrop Grumman partnered with Dynetics, with more partners to be announced.":"Natürlich können es sich nicht alle Unternehmen leisten, Fusionen und Übernahmen zu nutzen, um räumliche Möglichkeiten zu verfolgen. In diesem Fall ist der beste Ansatz, sich zusammenzutun. Sie werden in guter Gesellschaft sein. Im Dezember 2021 vergab die NASA Aufträge im Wert von über 400 Millionen US-Dollar für die Entwicklung kommerzieller Raumstationen. Alle drei Gewinner waren Teams: Blue Origin in Partnerschaft mit Sierra Space, Boeing, Redwire, Genesis Engineering und der Arizona State University; Nanoracks ging eine Partnerschaft mit Voyager Space und Lockheed Martin ein; und Northrop Grumman gingen eine Partnerschaft mit Dynetics ein, wobei weitere Partner bekannt gegeben werden.","#Finally, consider tapping into the resources -- financial, organizational, and technical -- offered by space agencies around the world. NASA, the European Space Agency, the Japan Aerospace Exploration Agency, the Indian Space Research Organisation, and others can be powerful partners and facilitators of commercial partnerships. Roughly 90% of the first $1 billion invested in SpaceX came from NASA's contracting arrangements, bringing some predictability to an inherently risky venture. Today space agencies are expanding their dealings with the commercial sector, creating interesting business opportunities in space and on Earth. For instance, to develop lunar rovers, NASA is collaborating with GM and Goodyear, and JAXA has separate partnerships with Toyota and Nissan. About a third of patents filed in the United States depend on publicly funded R&D, and these are a lot more valuable than patents that don't. Companies, especially those just getting started in space, would do well to reach out to these public-sector actors as well as those in the national security sector. They can provide valuable seed funding, advice for navigating complex regulatory environments, and hard-won lessons from their experience in space.":"Erwägen Sie schließlich, die Ressourcen – finanzielle, organisatorische und technische – anzuzapfen, die von Weltraumagenturen auf der ganzen Welt angeboten werden. Die NASA, die Europäische Weltraumorganisation, die Japan Aerospace Exploration Agency, die Indian Space Research Organisation und andere können starke Partner und Förderer kommerzieller Partnerschaften sein. Etwa 90 % der ersten 1 Milliarde US-Dollar, die in SpaceX investiert wurden, stammten aus den Vertragsvereinbarungen der NASA, was einem von Natur aus riskanten Unternehmen eine gewisse Vorhersehbarkeit verleiht. Heute weiten Raumfahrtagenturen ihre Geschäfte mit dem kommerziellen Sektor aus und schaffen interessante Geschäftsmöglichkeiten im Weltraum und auf der Erde. Um beispielsweise Mondrover zu entwickeln, arbeitet die NASA mit GM und Goodyear zusammen, und JAXA hat separate Partnerschaften mit Toyota und Nissan. Etwa ein Drittel der in den Vereinigten Staaten angemeldeten Patente hängen von öffentlich finanzierter Forschung und Entwicklung ab, und diese sind viel wertvoller als Patente, die dies nicht tun. Unternehmen, insbesondere diejenigen, die gerade erst mit der Raumfahrt beginnen, täten gut daran, sich an diese Akteure des öffentlichen Sektors sowie an diejenigen im Bereich der nationalen Sicherheit zu wenden. Sie können wertvolle Anschubfinanzierungen, Ratschläge für die Navigation in komplexen regulatorischen Umgebungen und hart erkämpfte Lehren aus ihrer Erfahrung im Weltraum bereitstellen.","#At launch, however, there were challenges with the technology, especially with the ability to make and receive calls in cities and inside buildings. More critically, the anticipated market failed to materialize. After five months, only 10,000 subscribers had signed up. Bleeding cash, and with too few customers to cover operating costs, Iridium filed for bankruptcy less than 10 months after launch.":"Beim Start gab es jedoch Herausforderungen mit der Technologie, insbesondere mit der Fähigkeit, Anrufe in Städten und innerhalb von Gebäuden zu tätigen und entgegenzunehmen. Noch kritischer ist, dass der erwartete Markt ausblieb. Nach fünf Monaten hatten sich nur 10.000 Abonnenten angemeldet. Aus Geldmangel und mit zu wenigen Kunden, um die Betriebskosten zu decken, meldete Iridium weniger als 10 Monate nach dem Start Konkurs an.","#A flexible approach is beginning to dominate. In the early days of the space industry, government actors embarked on multibillion-dollar projects with elaborate processes for managing risk; failure was to be avoided at almost all cost. Now SpaceX and other start-ups have adopted the fail-fast approach common to the tech sector. As one executive remarked to a group of MBA students while watching a Starship systems test come to an explosive end: \"Just think how much they learned from that test. If they had tried to eliminate that risk, it would have taken many more years and millions more dollars.\" As we prepare to enter the New Space Age, the message is clear. Space companies of the future can't avoid risk. They must embrace it and let it drive their learning.":"Ein flexibler Ansatz beginnt zu dominieren. In den Anfängen der Raumfahrtindustrie begannen Regierungsakteure Multimilliarden-Dollar-Projekte mit ausgefeilten Prozessen zum Risikomanagement; Ein Scheitern sollte um jeden Preis vermieden werden. Jetzt haben SpaceX und andere Start-ups den Fail-Fast-Ansatz übernommen, der im Technologiesektor üblich ist. Wie eine Führungskraft gegenüber einer Gruppe von MBA-Studenten bemerkte, als sie sahen, wie ein Starship-Systemtest zu einem explosiven Ende kam: „Denken Sie nur daran, wie viel sie aus diesem Test gelernt haben weitere Millionen Dollar.\" Während wir uns darauf vorbereiten, in das Neue Weltraumzeitalter einzutreten, ist die Botschaft klar. Raumfahrtunternehmen der Zukunft können Risiken nicht vermeiden. Sie müssen es annehmen und es ihr Lernen vorantreiben lassen.","#Space is not only an expensive business, it is also a highly complex one. As Dylan Taylor, cofounder and CEO of Voyager Space Holdings, says, \"You capture value in space by [having] Capability A, marrying it with Capability B, and unlocking a new Capability C that's higher up on the food chain.\" That's why Voyager has acquired majority stakes in a range of space-focused companies covering launch, robotics, in-space manufacturing and research, travel, and more.":"Raumfahrt ist nicht nur ein teures, sondern auch ein hochkomplexes Geschäft. Wie Dylan Taylor, Mitbegründer und CEO von Voyager Space Holdings, sagt: „Sie erfassen Wert im Weltraum, indem Sie Fähigkeit A [haben], sie mit Fähigkeit B verheiraten und eine neue Fähigkeit C freischalten, die sich weiter oben in der Nahrungskette befindet.“ Aus diesem Grund hat Voyager Mehrheitsbeteiligungen an einer Reihe von weltraumorientierten Unternehmen erworben, die in den Bereichen Start, Robotik, Herstellung und Forschung im Weltraum, Reisen und mehr tätig sind.","#<strong ljsid-0=\"\">IT TOOK ALMOST A </strong>century before the automobile achieved dominance in transportation, and automotive technology underwent many changes in that time. The first cars were little more than glorified electric go-karts and, despite the development of lead batteries, were limited in range and speed. It wasn't until the advent of the internal combustion engine that cars' potential became clear. The space industry will develop in similar ways -- with uneven progress and unexpected technological twists.":"<strong ljsid-0=\"\">ES DAUERTE FAST EIN JAHRHUNDERT</strong>, bevor das Automobil die Dominanz im Transportwesen erlangte, und die Automobiltechnik erfuhr in dieser Zeit viele Veränderungen. Die ersten Autos waren kaum mehr als verherrlichte Elektro-Gokarts und trotz der Entwicklung von Bleibatterien in Reichweite und Geschwindigkeit begrenzt. Erst mit dem Aufkommen des Verbrennungsmotors wurde das Potenzial des Autos deutlich. Die Raumfahrtindustrie wird sich ähnlich entwickeln – mit ungleichmäßigem Fortschritt und unerwarteten technologischen Wendungen.","#It's not just space-focused companies and space agencies that team up: Newcomers to space are also using partnerships to explore its potential. T-Mobile has partnered with SpaceX to allow their customers to send texts or make calls via satellite when no cell towers are available, eliminating \"dead zones\" in the United States. General Motors is working with Lockheed Martin to develop lunar rovers as part of the Artemis program. Caterpillar has partnered with NASA to advance technologies and equipment for remote 3D printing of space habitats from material found on Mars.":"Es sind nicht nur weltraumorientierte Unternehmen und Raumfahrtagenturen, die sich zusammenschließen: Auch Neulinge in der Raumfahrt nutzen Partnerschaften, um ihr Potenzial zu erkunden. T-Mobile hat sich mit SpaceX zusammengetan, um es ihren Kunden zu ermöglichen, Texte zu senden oder Anrufe über Satellit zu tätigen, wenn keine Mobilfunkmasten verfügbar sind, wodurch „tote Zonen“ in den Vereinigten Staaten beseitigt werden. General Motors arbeitet mit Lockheed Martin zusammen, um im Rahmen des Artemis-Programms Mondrover zu entwickeln. Caterpillar ist eine Partnerschaft mit der NASA eingegangen, um Technologien und Ausrüstung für den 3D-Ferndruck von Lebensräumen im Weltraum aus auf dem Mars gefundenem Material voranzutreiben.","#Find the Right Team":"Finden Sie das richtige Team","#Strategy in a Hyperpolitical World.":"Strategie in einer hyperpolitischen Welt.","#The authors conducted dozens of studies designed to determine how a clear view of one’s values can affect decision-making, motivation, relationships, well-being, leadership, and performance. They discovered that when a company’s official values match those of its employees—a situation they call values alignment—the benefits include higher job satisfaction, less turnover, better teamwork, more-effective communication, bigger contributions to the organization, and more-productive negotiations, not to mention more diversity, equity, and inclusion.":"Die Autoren führten Dutzende von Studien durch, um festzustellen, wie sich eine klare Sicht auf die eigenen Werte auf Entscheidungsfindung, Motivation, Beziehungen, Wohlbefinden, Führung und Leistung auswirken kann. Sie entdeckten, dass, wenn die offiziellen Werte eines Unternehmens mit denen seiner Mitarbeiter übereinstimmen – eine Situation, die sie Werteausrichtung nennen – die Vorteile eine höhere Arbeitszufriedenheit, weniger Fluktuation, bessere Teamarbeit, effektivere Kommunikation, größere Beiträge für die Organisation und produktivere Verhandlungen umfassen, ganz zu schweigen von mehr Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion.","#The assumption that business and politics can and even should be kept separate is no longer realistic, the authors write, and messaging from the corporate affairs department is insufficient to defuse political issues when they arise. Delta’s troubles in Georgia and Disney’s in Florida are among the examples they cite. To make and implement the best strategic choices in this environment, leaders will have to: (1) develop robust principles to guide strategic choices; (2) address ethical issues early; (3) consistently communicate and implement their choices; (4) engage with and beyond the ind":"Die Annahme, dass Wirtschaft und Politik getrennt werden können und sogar sollten, sei nicht mehr realistisch, schreiben die Autoren, und die Meldungen der Abteilung Corporate Affairs reichten nicht aus, um politische Probleme zu entschärfen, wenn sie auftreten. Die Probleme von Delta in Georgia und die von Disney in Florida gehören zu den Beispielen, die sie anführen. Um in diesem Umfeld die besten strategischen Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, müssen Führungskräfte: (1) solide Prinzipien entwickeln, um strategische Entscheidungen zu leiten; (2) ethische Fragen frühzeitig ansprechen; (3) ihre Entscheidungen konsequent kommunizieren und umsetzen; (4) sich mit und über die ind","#Space is becoming a potential source of value for businesses across a range of sectors, including agriculture, pharmaceuticals, consumer goods, and tourism. To understand what the opportunities are for your company, the authors advise you to consider the four ways in which using space could create value: data, capabilities, resources, and markets. For most companies thinking about their space strategy over the next five to 10 years, data will be the dominant focus. For instance, many companies are turning to remote-sensing satellites for data that will inform business decisions. Whether i":"Der Weltraum wird zu einer potenziellen Wertschöpfungsquelle für Unternehmen in einer Reihe von Sektoren, darunter Landwirtschaft, Pharmazie, Konsumgüter und Tourismus. Um zu verstehen, welche Möglichkeiten sich für Ihr Unternehmen ergeben, raten die Autoren, die vier Wege zu berücksichtigen, auf denen die Nutzung von Raum Wert schaffen könnte: Daten, Fähigkeiten, Ressourcen und Märkte. Für die meisten Unternehmen, die über ihre Weltraumstrategie in den nächsten fünf bis zehn Jahren nachdenken, werden Daten im Mittelpunkt stehen. Beispielsweise wenden sich viele Unternehmen an Fernerkundungssatelliten, um Daten zu erhalten, die für Geschäftsentscheidungen relevant sind. Ob ich","#Collaboration is a constant of global business, but the volume of it has left people stressed and unhappy. Using two decades of qualitative and quantitative research with over 300 organizations, Rob Cross explores how the wrong kinds of collaboration are negatively impacting executives, managers, and employees. In Beyond Collaboration Overload, he highlights how you can adopt new patterns of collaboration that are efficient and effective. From challenging beliefs that lead you to collaborate too quickly to imposing structure in your work, Cross’s framework can help you reduce burnout, incr":"Zusammenarbeit ist eine Konstante des globalen Geschäfts, aber ihr Umfang hat die Menschen gestresst und unglücklich gemacht. Anhand von zwei Jahrzehnten qualitativer und quantitativer Forschung mit über 300 Organisationen untersucht Rob Cross, wie sich die falsche Art der Zusammenarbeit negativ auf Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter auswirkt. In „Beyond Collaboration Overload“ zeigt er auf, wie Sie neue Formen der Zusammenarbeit annehmen können, die effizient und effektiv sind. Von herausfordernden Überzeugungen, die Sie dazu bringen, zu schnell zusammenzuarbeiten, bis hin zum Aufzwingen von Strukturen in Ihrer Arbeit, das Rahmenwerk von Cross kann Ihnen helfen, Burnout zu reduzieren, zu erhöhen","#Level 2 is where we would frame it as “lip service.” You know there’s like a lot of maybe talk about interaction safety, we want people to speak up, but it’s reactive. And these policies may exist but when somebody complains, there’s no real action taken about that; in fact you get blamed because why are you raising it. So, there’s still a lot of being weary of other people, there’s a lot of feeling still of judging, and a lot of lack of trust. If I do have a disagreement, I might agree in public, “yeah, yeah that’s a great idea” and then in private go talk to my neighbor and tell them why it’s not a good idea. I calculate all the time whether it’s okay to respond. So, I’m spending a lot of emotional energy in terms of trying to figure out: Is this okay to talk about? Is it not okay to talk about? Or I rehearse and rehearse or think about it all night before I bring something up. In a Level 2 organization you might hear that commitment to supporting people in speaking up; you might see the posters on the wall that encourage that behavior, but there is no real emphasis or effort to put that really in terms of something that’s gonna require people or enable people to speak up.":"Auf Ebene 2 würden wir es als „Lippenbekenntnis“ bezeichnen. Wissen Sie, es wird vielleicht viel über Interaktionssicherheit gesprochen, wir möchten, dass die Leute sich zu Wort melden, aber es ist reaktiv. Und diese Richtlinien mögen existieren, aber wenn sich jemand beschwert, wird nichts dagegen unternommen; Tatsächlich werden Sie beschuldigt, warum Sie es ansprechen. Es gibt also immer noch viel Überdruss an anderen Menschen, es gibt immer noch viel Gefühl, zu urteilen, und viel Mangel an Vertrauen. Wenn ich eine Meinungsverschiedenheit habe, stimme ich vielleicht öffentlich zu: „Ja, ja, das ist eine großartige Idee“, und gehe dann privat zu meinem Nachbarn und sage ihm, warum es keine gute Idee ist. Ich überlege die ganze Zeit, ob es in Ordnung ist, zu antworten. Ich verwende also viel emotionale Energie darauf, herauszufinden: Ist es in Ordnung, darüber zu sprechen? Ist es nicht in Ordnung, darüber zu sprechen? Oder ich probe und probe oder denke die ganze Nacht darüber nach, bevor ich etwas anspreche. In einer Ebene-2-Organisation hören Sie vielleicht diese Verpflichtung, Menschen dabei zu unterstützen, sich zu äußern; Sie sehen vielleicht die Plakate an der Wand, die dieses Verhalten fördern, aber es gibt keine wirkliche Betonung oder Anstrengung, dies wirklich in Bezug auf etwas auszudrücken, das Menschen erfordert oder es ihnen ermöglicht, sich zu äußern.","#As we move along the continuum if we will or to the next stage, a Level 3 is where we have, think about it, “islands of safety.” So, the organization has much more focus on this trying to be preventative and the organization has policies that move toward supporting interaction safety and we’re beginning to treat our colleagues at least, you know “I know you, you are on my team” as people we can trust. Leaders are actively building that trust through interaction safety–at least some are. But we still need to test because not all teams and people have gotten the message, not all teams and people have signed on or are safe. But we will be more willing to listen to see other people’s point of view as more of a norm. So, I might look out for myself, but I’m also gonna look at for you.":"Wenn wir uns entlang des Kontinuums bewegen, wenn wir wollen, oder zur nächsten Stufe, ist ein Level 3, wo wir, denken Sie darüber nach, „Inseln der Sicherheit“ haben. Die Organisation konzentriert sich also viel mehr darauf, vorbeugend zu wirken, und die Organisation hat Richtlinien, die sich auf die Unterstützung der Interaktionssicherheit konzentrieren, und wir fangen an, unsere Kollegen zumindest zu behandeln, wissen Sie: „Ich kenne Sie, Sie sind in meinem Team.“ als Menschen, denen wir vertrauen können. Führungskräfte bauen dieses Vertrauen aktiv durch Interaktionssicherheit auf – zumindest einige tun dies. Aber wir müssen noch testen, weil nicht alle Teams und Personen die Nachricht erhalten haben, nicht alle Teams und Personen sich angemeldet haben oder sicher sind. Aber wir werden eher bereit sein, zuzuhören, um die Sichtweise anderer Menschen eher als Norm zu sehen. Also, ich passe vielleicht auf mich auf, aber ich werde auch auf dich aufpassen.","#I’m just stating where the organization is, is critical to moving it to greater interaction safety. Is the organization at level 1 where there is no focus on interaction safety and you’re kind of on your own? Level 2 where it’s performative basically and there’s lip service? Level 3 where there are islands of safety and people aren’t always feeling safe throughout? Or Level 4 as a way of life? But knowing where you are and being able to be clear about expectations and how people need to interact and where you can feel safe is absolutely critical to being able to move along that path.":"Ich sage nur, wo sich die Organisation befindet, ist entscheidend, um sie zu größerer Interaktionssicherheit zu bewegen. Befindet sich die Organisation auf Ebene 1, wo kein Fokus auf Interaktionssicherheit liegt und Sie irgendwie auf sich allein gestellt sind? Level 2, wo es im Grunde performativ ist und es Lippenbekenntnisse gibt? Level 3, wo es Sicherheitsinseln gibt und sich die Menschen nicht immer sicher fühlen? Oder Level 4 als Lebenseinstellung? Aber zu wissen, wo man sich befindet und sich über die Erwartungen im Klaren sein zu können, wie Menschen interagieren müssen und wo man sich sicher fühlen kann, ist absolut entscheidend, um diesen Weg gehen zu können.","#What Does Your Company Really Stand For?":"Wofür steht Ihr Unternehmen wirklich?","#The Five Stages of DEI Maturity":"Die fünf Stadien der DEI-Reife","#Make the Most of Your One-on-One Meetings":"Machen Sie das Beste aus Ihren One-on-One-Meetings","#Your Company Needs a Space Strategy. Now.":"Ihr Unternehmen braucht eine Raumstrategie. Jetzt.","#For team members to excel, be challenged, and feel like they have a purpose in their job, leaders must foster an environment and culture that allows them to bring their best selves to the table. For example, when the project's team leader did not schedule sufficient time on the agenda: \"I noticed that this is the third time that we didn't have sufficient time allocated to the brainstorming topic. TOP PICK As we enter year three of the pandemic and confront global difficulties that force us to live in a state of uncertainty, empathy in the workplace is now taking on a new level of significa":"Damit Teammitglieder hervorragende Leistungen erbringen, herausgefordert werden und das Gefühl haben, einen Sinn in ihrer Arbeit zu haben, müssen Führungskräfte ein Umfeld und eine Kultur fördern, die es ihnen ermöglichen, ihr Bestes zu geben. Zum Beispiel, wenn der Teamleiter des Projekts nicht genügend Zeit auf der Tagesordnung eingeplant hat: „Mir ist aufgefallen, dass wir zum dritten Mal nicht genügend Zeit für das Brainstorming-Thema hatten.“ TOP PICK Zu Beginn des dritten Jahres der Pandemie und globalen Schwierigkeiten begegnen, die uns dazu zwingen, in einem Zustand der Ungewissheit zu leben, nimmt Empathie am Arbeitsplatz jetzt eine neue Bedeutungsebene ein","#Many of us suffer from emotional rigidity. We find ourselves “hooked” by thoughts, feelings, and behaviors that undermine our confidence and ability to lead productive lives. Our rigidity often stems from our need for control and order to claim the lives we want to lead, but it tends to leave us with feelings of depression, remorse, and anxiety instead of lasting contentment. Harvard Medical School psychologist Susan David believes there’s a better path, one she calls emotionally agility. In her book Emotional Agility, David explains that introducing new actions, “loosening up,” and living with more intention are some of the keys to leading a happy, positive, productive life that supports our well-being and brings about success. Leaning into her own experiences as an executive coach and psychologist, she shares why rigidity comes so easily to us and shows us how to “unhook” from those unhelpful responses as we lead our lives, perform in our work roles, and parent the next generation.":"Viele von uns leiden unter emotionaler Starrheit. Wir finden uns „süchtig“ nach Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen, die unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, ein produktives Leben zu führen, untergraben. Unsere Rigidität rührt oft von unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung her, um das Leben zu beanspruchen, das wir führen wollen, aber es neigt dazu, uns mit Gefühlen von Depression, Reue und Angst zu hinterlassen, anstatt dauerhafter Zufriedenheit. Die Psychologin Susan David von der Harvard Medical School glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, den sie emotionale Agilität nennt. In ihrem Buch „Emotionale Beweglichkeit“ erklärt David, dass die Einführung neuer Handlungen, „Lockerung“ und ein bewussteres Leben einige der Schlüssel zu einem glücklichen, positiven und produktiven Leben sind, das unser Wohlbefinden fördert und Erfolg bringt. Anhand ihrer eigenen Erfahrungen als Executive Coach und Psychologin teilt sie mit, warum Starrheit so leicht zu uns kommt, und zeigt uns, wie wir uns von diesen nicht hilfreichen Reaktionen „lösen“ können, während wir unser Leben führen, unsere Arbeitsrollen erfüllen und die nächste Generation erziehen .","#Uncommon Accountability":"Ungewöhnliche Rechenschaftspflicht","#The HR Business Partner Handbook":"Das HR Business Partner Handbuch","#$99.00 / year":"99,00 $ / Jahr","#Accountability is the foundation upon which all personal success is built. In Uncommon Accountability, New York Times best-selling authors and execution experts Brain P. Moran and Michael Lennington explore what it means to be accountable. You’ll learn how to harness accountability to drive growth, learning, and results; shift from an “I have to” mindset to an “I choose to” mindset; and stop managing by using negative consequences.":"Verantwortlichkeit ist die Grundlage, auf der jeder persönliche Erfolg aufbaut. In Uncommon Accountability untersuchen die New York Times-Bestsellerautoren und Hinrichtungsexperten Brain P. Moran und Michael Lennington, was es bedeutet, rechenschaftspflichtig zu sein. Sie lernen, wie Sie Verantwortung nutzen können, um Wachstum, Lernen und Ergebnisse voranzutreiben. Wechsel von einer „Ich muss“-Mentalität zu einer „Ich entscheide mich“-Mentalität; und hören Sie auf, mit negativen Konsequenzen zu verwalten.","#$99.00 after your 3-day free trial":"99,00 $ nach Ihrer 3-tägigen kostenlosen Testversion","#Save 45% ($80 per year) versus a monthly subscription":"Sparen Sie 45 % (80 $ pro Jahr) gegenüber einem monatlichen Abonnement","#Virtual Meeting Essentials":"Grundlagen für virtuelle Meetings","#Includes everything in monthly, but with a one-year subscription":"Beinhaltet alles in monatlich, aber mit einem einjährigen Abonnement","#Holding a meeting can be difficult enough, but in today's work environment, you also have to be prepared to do things virtually. Adapt to this new need by learning how to facilitate virtual meetings and abide by virtual meeting etiquette.":"Ein Meeting abzuhalten kann schwierig genug sein, aber in der heutigen Arbeitswelt muss man auch bereit sein, Dinge virtuell zu erledigen. Passen Sie sich an dieses neue Bedürfnis an, indem Sie lernen, wie Sie virtuelle Meetings ermöglichen und sich an die Etikette für virtuelle Meetings halten.","#If You Don’t Plan for the Long Term, Plan on Failure":"Wenn Sie nicht langfristig planen, planen Sie mit dem Scheitern","#It was short-term thinking that led some companies to ramp up production of suddenly desirable products as if there were no tomorrow - or no tomor row when the public wouldn't be clamoring for their products. But good times never last forever, and a company's value doesn't skyrocket overnight, no matter how great the product is. While subscriptions are profitable for Peloton, his experience is less ideal for building a brand, and for a maker of nuts-and-bolts products.":"Es war kurzfristiges Denken, das einige Unternehmen dazu veranlasste, die Produktion plötzlich begehrenswerter Produkte hochzufahren, als gäbe es kein Morgen – oder kein Morgen, wenn die Öffentlichkeit nicht nach ihren Produkten verlangen würde. Aber gute Zeiten dauern nie ewig, und der Wert eines Unternehmens steigt nicht über Nacht in die Höhe, egal wie großartig das Produkt ist. Während Abonnements für Peloton rentabel sind, ist seine Erfahrung weniger ideal für den Aufbau einer Marke und für einen Hersteller von Muttern-und-Schrauben-Produkten.","#In The HR Business Partner Handbook, Glenn Templeman offers guidance for entry- and mid-level human resources (HR) professionals as they become mature HR business partners. An effective HR team is involved in numerous internal and external aspects of the business and navigates the complexities of working with people—focusing on empathy, service, and humility. Templeman delves into the strategic side of the HR business partner role, which includes making room by saying “no,” embracing your pragmatism, and even procrastinating. The book offers advice for navigating your HR career, including":"In The HR Business Partner Handbook bietet Glenn Templeman Orientierungshilfen für Human Resources (HR)-Experten auf Einstiegs- und mittlerem Niveau, wenn sie zu ausgereiften HR-Business-Partnern werden. Ein effektives HR-Team ist an zahlreichen internen und externen Aspekten des Unternehmens beteiligt und meistert die Komplexität der Arbeit mit Menschen – mit Fokus auf Empathie, Service und Bescheidenheit. Templeman vertieft sich in die strategische Seite der Rolle des HR-Geschäftspartners, die beinhaltet, Platz zu schaffen, indem man „Nein“ sagt, seinen Pragmatismus annimmt und sogar aufschiebt. Das Buch bietet Ratschläge für die Navigation Ihrer HR-Karriere, einschließlich","#Performance conversations are a necessary part of personnel management. Prepare for your next round of evaluations and turn great feedback into high performance.":"Leistungsgespräche sind ein notwendiger Bestandteil des Personalmanagements. Bereiten Sie sich auf Ihre nächste Bewertungsrunde vor und verwandeln Sie großartiges Feedback in Spitzenleistung.","#Accel5 Subscription with 3-day Trial":"Accel5-Abonnement mit 3-tägiger Testversion","#Problems can occur in the blink of an eye, and in the aftermath, leaders everywhere ask a version of the question, “How did we let that happen?” A quick review of the problem often leads to finger-pointing and the ever-popular question, “Who should be held accountable?” After all, accountability is something shareholders, taxpayers, and stakeholders demand, and pushing forward a “singular source” of a problem seems to be the remedy that satisfies the masses. Because of this—and the punishments that often accompany it—accountability can induce fear, frustration, and feelings of betrayal. In":"Probleme können im Handumdrehen auftreten, und in der Folge stellen Führungskräfte überall eine Version der Frage: „Wie haben wir das zugelassen?“ Eine schnelle Überprüfung des Problems führt oft zu Schuldzuweisungen und der allseits beliebten Frage: „Wer sollte zur Rechenschaft gezogen werden?“ Schließlich ist Rechenschaftspflicht etwas, das Aktionäre, Steuerzahler und Interessengruppen fordern, und das Vorantreiben einer „einzigen Quelle“ eines Problems scheint das Heilmittel zu sein, das die Massen zufriedenstellt. Aus diesem Grund – und den damit oft einhergehenden Strafen – kann Verantwortlichkeit Angst, Frustration und Gefühle des Verrats hervorrufen. Im","#Succeeding as a First-Time Parent":"Erfolgreich als Ersteltern","#How Did That Happen?":"Wie ist das passiert?","#How Leaders Can Move Teams from Isolated to All In":"Wie Führungskräfte Teams vom Isolierten zum All-In bewegen können","#Nov 21, 2022":"21. November 2022","#<em ljsid-0=\"\">Showing up clean and curious can help you bridge the communication gap.</em> A pure intention to disrupt toxic relationship dynamics is critical to improving communication. Be sure to listen with curiosity, suspend your bias, and use positive nonverbal communication to better engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Ein sauberes und neugieriges Auftreten kann Ihnen helfen, die Kommunikationslücke zu schließen.</em> Eine reine Absicht, toxische Beziehungsdynamiken zu unterbrechen, ist entscheidend für die Verbesserung der Kommunikation. Achten Sie darauf, mit Neugier zuzuhören, Ihre Vorurteile abzulegen und positive nonverbale Kommunikation zu nutzen, um besser mit anderen in Kontakt zu treten.","#Part One: Loneliness, a Silent Sweeping Epidemic":"Erster Teil: Einsamkeit, eine lautlose Epidemie","#Connectable":"Anschließbar","#<em ljsid-0=\"\">Being interruptible can move your team from isolated to all in.</em> Relationships are stronger when people respond to one another’s requests for connection. You must be present with the people in front of you to help them feel seen, appreciated, and included.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechbar zu sein, kann Ihr Team von der Isolation zu einem All-In führen.</em> Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Sie müssen bei den Menschen vor Ihnen präsent sein, damit sie sich gesehen, geschätzt und einbezogen fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship gaps occur when emotional needs aren’t met.</em> From generational differences to cancel culture, there are many forces challenging workplace connections. You must show up differently to connect across the gap, move your workplace relationships forward, and improve communication.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungslücken entstehen, wenn emotionale Bedürfnisse nicht erfüllt werden.</em> Von Generationenunterschieden bis hin zur Abbruchkultur gibt es viele Kräfte, die Arbeitsplatzverbindungen in Frage stellen. Sie müssen anders auftreten, um sich über die Lücke hinweg zu verbinden, Ihre Beziehungen am Arbeitsplatz voranzubringen und die Kommunikation zu verbessern.","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable</strong>, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable untersuchen</strong> die globalen Führungsredner und -berater Ryan Jenkins und Steven Van Cohen die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#<em ljsid-0=\"\">Communication breakdowns result from toxic relationship dynamics.</em> Egos, negative inner speech, and toxic behavioral roles damage connection, collaboration, and communication. You need to identify and change these harmful dynamics to encourage effective communication.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikationszusammenbrüche resultieren aus einer toxischen Beziehungsdynamik.</em> Egos, negative innere Sprache und toxische Verhaltensrollen schaden der Verbindung, Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie müssen diese schädlichen Dynamiken identifizieren und ändern, um eine effektive Kommunikation zu fördern.","#©2022 by Ryan Jenkins and Steven Cohen":"©2022 von Ryan Jenkins und Steven Cohen","#<em ljsid-0=\"\">Technology.</em> The distraction of technology can reduce your quality human interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie.</em> Die Ablenkung durch Technologie kann Ihre Qualität menschlicher Interaktionen beeinträchtigen.","#Loneliness at Work":"Einsamkeit bei der Arbeit","#<em ljsid-0=\"\">Differential loneliness</em> occurs inadvertently when a discrepancy exists between a person and a larger group, including not having a similar amount of time to speak at a meeting, traveling more than others in a similar role, or not being as proficient with a new technology compared to peers.":"<em ljsid-0=\"\">Differentielle Einsamkeit</em> tritt unbeabsichtigt auf, wenn eine Diskrepanz zwischen einer Person und einer größeren Gruppe besteht, einschließlich, dass sie nicht so viel Zeit haben, um bei einem Meeting zu sprechen, mehr reisen als andere in einer ähnlichen Rolle oder im Vergleich zu anderen nicht so gut mit einer neuen Technologie umgehen können Gleichaltrigen.","#People are getting lonelier, but before you can recharge your team, you must understand why individuals are feeling so lonely in the first place.":"Die Menschen werden einsamer, aber bevor Sie Ihr Team aufladen können, müssen Sie verstehen, warum sich einzelne Menschen überhaupt so einsam fühlen.","#Situational factors determine our levels of engagement with others, and today’s never-ending flow of information has transformed these factors in ways that are subtly pulling people apart. Loneliness is spreading, due to eight major contributors:":"Situative Faktoren bestimmen unser Engagement mit anderen, und der heutige endlose Informationsfluss hat diese Faktoren auf eine Weise verändert, die Menschen auf subtile Weise voneinander trennt. Einsamkeit breitet sich aus, aufgrund von acht Hauptverantwortlichen:","#<em ljsid-0=\"\">Busyness</em>. Time constraints can severely limit your willingness to engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftigkeit</em> . Zeitbeschränkungen können Ihre Bereitschaft, sich mit anderen zu beschäftigen, stark einschränken.","#By having a better understanding of loneliness and its causes, you can focus on how loneliness is showing up at work and impacting business results.":"Durch ein besseres Verständnis von Einsamkeit und ihren Ursachen können Sie sich darauf konzentrieren, wie sich Einsamkeit bei der Arbeit zeigt und die Geschäftsergebnisse beeinflusst.","#In the new information age, technology has empowered workers to get much more done without depending on or interacting with others. That disconnect can encourage loneliness to manifest in different ways:":"Im neuen Informationszeitalter hat die Technologie die Mitarbeiter in die Lage versetzt, viel mehr zu erledigen, ohne von anderen abhängig zu sein oder mit ihnen zu interagieren. Diese Trennung kann dazu führen, dass sich Einsamkeit auf unterschiedliche Weise manifestiert:","#<em ljsid-0=\"\">Situational loneliness</em> occurs because of a specific change in circumstances, such as switching to a new department, losing a close teammate, or moving to a new location.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer bestimmten Änderung der Umstände auf, wie z. B. der Wechsel in eine neue Abteilung, der Verlust eines engen Teamkollegen oder der Umzug an einen neuen Ort.","#<em ljsid-0=\"\">Lack of purpose</em>. Not understanding how your work impacts the greater community can be demoralizing.":"<em ljsid-0=\"\">Ziellosigkeit</em> . Nicht zu verstehen, wie sich Ihre Arbeit auf die größere Gemeinschaft auswirkt, kann demoralisierend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Remote work</em>. Mobile technology, telecommuting, and the gig economy allow you to be less dependent on your community, which can invite isolation and disconnection.":"<em ljsid-0=\"\">Fernarbeit</em> . Mobile Technologie, Telearbeit und die Gig Economy ermöglichen es Ihnen, weniger abhängig von Ihrer Community zu sein, was zu Isolation und Trennung führen kann.","#Loneliness is a subjective feeling stemming from lack of trust, closeness, and affection from loved ones and community. It’s categorized into three dimensions that are defined by the type of relationship that’s missing:":"Einsamkeit ist ein subjektives Gefühl, das auf mangelndes Vertrauen, Nähe und Zuneigung von geliebten Menschen und der Gemeinschaft zurückzuführen ist. Es wird in drei Dimensionen kategorisiert, die durch die Art der fehlenden Beziehung definiert werden:","#The Loneliness Lowdown":"Die Einsamkeit Lowdown","#<em ljsid-0=\"\">Professionalism</em>. Focusing on projects and tasks can habituate us to connect with colleagues only if we need something.":"<em ljsid-0=\"\">Professionalität</em> . Die Konzentration auf Projekte und Aufgaben kann uns daran gewöhnen, nur dann mit Kollegen in Kontakt zu treten, wenn wir etwas brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Collective</em>: The absence of community, social identities, or active networks.":"<em ljsid-0=\"\">Kollektiv</em>: Das Fehlen von Gemeinschaft, sozialen Identitäten oder aktiven Netzwerken.","#<em ljsid-0=\"\">Dependency shift</em>. Decentralized information can cause you to seek knowledge or help individually.":"<em ljsid-0=\"\">Abhängigkeitsverschiebung</em> . Dezentralisierte Informationen können dazu führen, dass Sie individuell nach Wissen oder Hilfe suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Intimate</em>: The absence of a significant someone.":"<em ljsid-0=\"\">Intim</em>: Die Abwesenheit einer bedeutenden Person.","#<em ljsid-0=\"\">Immediacy</em>. Today’s on-demand culture and insatiable need for immediacy can hinder fellowship.":"<em ljsid-0=\"\">Unmittelbarkeit</em> . Die heutige On-Demand-Kultur und das unersättliche Bedürfnis nach Unmittelbarkeit können die Gemeinschaft behindern.","#<em ljsid-0=\"\">Always-on work</em>. Work has shifted from a place to a space, and that technology shift can encourage an always-available work culture.":"<em ljsid-0=\"\">Immer-on-Arbeit</em> . Die Arbeit hat sich von einem Ort zu einem Raum verlagert, und dieser technologische Wandel kann eine immer verfügbare Arbeitskultur fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: The absence of quality friendships and family connections.":"<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: Das Fehlen hochwertiger Freundschaften und familiärer Verbindungen.","#The Modern Causes of Loneliness":"Die modernen Ursachen der Einsamkeit","#<em ljsid-0=\"\">Employee retention declines.</em> The lonelier employees feel, the less loyal they are. Lonely workers are less committed to their organizations, more likely to quit their jobs, and more likely to leave because of mental health reasons.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mitarbeiterbindung sinkt.</em> Je einsamer sich Mitarbeiter fühlen, desto untreuer sind sie. Einsame Arbeitnehmer engagieren sich weniger für ihre Organisationen, kündigen mit größerer Wahrscheinlichkeit ihren Job und verlassen ihn eher aus psychischen Gründen.","#Part Three: How to Lesson Loneliness and Boost Belonging":"Teil Drei: Wie man Einsamkeit lehren und Zugehörigkeit stärken kann","#While lessening loneliness may not be in your job description as a leader, you have an opportunity to provide an environment where employees can be the best versions of themselves.":"Während die Verringerung der Einsamkeit möglicherweise nicht in Ihrer Stellenbeschreibung als Führungskraft enthalten ist, haben Sie die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die besten Versionen ihrer selbst sein können.","#Good relationships keep you happier and healthier. Leaders can use the <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> to create work environments where relationships flourish. It can help boost belonging at work, improve employee well-being, and elevate organizational excellence. Each step of the framework can be executed virtually or in person.":"Gute Beziehungen halten Sie glücklicher und gesünder. Führungskräfte können das <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> verwenden, um Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Beziehungen gedeihen. Es kann dazu beitragen, die Zugehörigkeit am Arbeitsplatz zu stärken, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern und die organisatorische Exzellenz zu steigern. Jeder Schritt des Frameworks kann virtuell oder persönlich durchgeführt werden.","#Loneliness wreaks havoc on business. It impacts organizations in specific ways, including the following:":"Einsamkeit schadet dem Geschäft. Es wirkt sich auf bestimmte Weise auf Organisationen aus, einschließlich der folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Employee engagement plummets.</em> Loneliness is a major contributor to employee burnout. Lonely workers are more likely to miss work due to illness and are more inclined to believe their work is lower quality.":"<em ljsid-0=\"\">Das Engagement der Mitarbeiter sinkt.</em> Einsamkeit trägt maßgeblich zum Burnout von Mitarbeitern bei. Einsame Arbeitnehmer verpassen mit größerer Wahrscheinlichkeit die Arbeit aufgrund von Krankheit und neigen eher dazu zu glauben, dass ihre Arbeit von geringerer Qualität ist.","#<em ljsid-0=\"\">Employee collaboration diminishes.</em> The willingness to collaborate and communicate evaporates when social ties begin to fray among team members. Lonely workers are more likely to struggle with introducing themselves, are slower to respond during conversation, and tend to be less creative.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nimmt ab.</em> Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Kommunikation schwindet, wenn die sozialen Bindungen zwischen den Teammitgliedern zu bröckeln beginnen. Einsame Arbeitnehmer haben eher Probleme damit, sich vorzustellen, reagieren langsamer auf Gespräche und sind tendenziell weniger kreativ.","#<em ljsid-0=\"\">Employee performance suffers.</em> Without interpersonal networks at work, employee job performance dips. Lonely workers are limited in their executive mental functions and are more likely to be fatigued and irritable.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leistung der Mitarbeiter leidet.</em> Ohne zwischenmenschliche Netzwerke bei der Arbeit sinkt die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Einsame Arbeiter sind in ihren exekutiven mentalen Funktionen eingeschränkt und sind eher müde und reizbar.","#<em ljsid-0=\"\">Loneliness kills; social connections heal</em>. People who are more socially connected to family, friends, and community live happier, healthier, and longer lives.":"<em ljsid-0=\"\">Einsamkeit tötet; soziale Verbindungen heilen</em> . Menschen, die stärker sozial mit Familie, Freunden und der Gemeinschaft verbunden sind, leben glücklicher, gesünder und länger.","#Part Two: Belonging, the Antidote to Loneliness":"Teil Zwei: Zugehörigkeit, das Gegengift zur Einsamkeit","#There are three keys to living a long and healthy life:":"Es gibt drei Schlüssel zu einem langen und gesunden Leben:","#The Science of Belonging":"Die Wissenschaft der Zugehörigkeit","#<em ljsid-0=\"\">Contributing</em>. Workers feel a sense of contribution when they can see how their individual efforts and talents are making meaningful impacts on organizational outcomes and advancing their teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beitragen</em> . Mitarbeiter spüren das Gefühl, einen Beitrag geleistet zu haben, wenn sie sehen können, wie ihre individuellen Bemühungen und Talente bedeutende Auswirkungen auf die Ergebnisse der Organisation haben und ihre Teams voranbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Intentional loneliness</em> occurs because of a deliberate and malicious act, such as blatantly disregarding someone’s feedback, purposefully excluding someone from a team event, and deliberately overlooking someone for a promotion.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsätzliche Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer vorsätzlichen und böswilligen Handlung auf, wie z. B. das offensichtliche Ignorieren des Feedbacks von jemandem, das absichtliche Ausschließen von jemandem von einem Teamevent und das absichtliche Übersehen von jemandem für eine Beförderung.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling comfortable</em>. A sense of belonging means people can bring their full selves to work.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlfühlen</em> . Ein Zugehörigkeitsgefühl bedeutet, dass Menschen sich voll und ganz in die Arbeit einbringen können.","#<em ljsid-0=\"\">Close and high-quality relationships really matter</em>. Living amid good, warm relationships buffers you from the trials of aging.":"<em ljsid-0=\"\">Enge und qualitativ hochwertige Beziehungen sind wirklich wichtig</em> . Das Leben inmitten guter, warmherziger Beziehungen schützt Sie vor den Prüfungen des Alterns.","#<em ljsid-0=\"\">Being connected</em>. Effective connection occurs when workers have strong relationships with their team members and feel connected with an organization’s purpose and goals.":"<em ljsid-0=\"\">Verbunden sein</em> . Eine effektive Verbindung entsteht, wenn Mitarbeiter starke Beziehungen zu ihren Teammitgliedern haben und sich mit dem Zweck und den Zielen einer Organisation verbunden fühlen.","#Belonging at Work":"Zugehörigkeit zur Arbeit","#Being excluded pushes people to the social perimeter, decreasing their sense of belonging and increasing feelings of loneliness. Left unaddressed, loneliness will wreak havoc on your team’s ability to collaborate, innovate, and communicate. Social fitness should be promoted and practiced, and there are certain ways belonging should look at work.":"Ausgeschlossen zu sein, drängt die Menschen an den sozialen Rand, verringert ihr Zugehörigkeitsgefühl und verstärkt das Gefühl der Einsamkeit. Wenn sie nicht angesprochen wird, wird Einsamkeit verheerende Auswirkungen auf die Fähigkeit Ihres Teams zur Zusammenarbeit, Innovation und Kommunikation haben. Soziale Fitness sollte gefördert und geübt werden, und Zugehörigkeit sollte auch im Beruf aussehen.","#<em ljsid-0=\"\">Healthy relationships protect your brain</em>. When you have someone in your life you can really count on, your memory stays sharper longer.":"<em ljsid-0=\"\">Gesunde Beziehungen schützen Ihr Gehirn</em> . Wenn Sie jemanden in Ihrem Leben haben, auf den Sie sich wirklich verlassen können, bleibt Ihr Gedächtnis länger schärfer.","#The secret to living a long and healthy life is investing in your relationships, and the workplace is a great place to seek or deliver belonging. Creating belonging at work embraces three mutually reinforcing attributes:":"Das Geheimnis eines langen und gesunden Lebens besteht darin, in Ihre Beziehungen zu investieren, und der Arbeitsplatz ist ein großartiger Ort, um Zugehörigkeit zu suchen oder zu vermitteln. Die Schaffung von Zugehörigkeit bei der Arbeit umfasst drei sich gegenseitig verstärkende Attribute:","#<em ljsid-0=\"\">Look at loneliness</em>. Acknowledge the likelihood that loneliness is present and work to understand it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau dir die Einsamkeit an</em> . Erkenne die Wahrscheinlichkeit an, dass Einsamkeit vorhanden ist, und arbeite daran, sie zu verstehen.","#Step Four: Kindle the Momentum":"Schritt vier: Zünden Sie das Momentum an","#Looking at loneliness, reflecting inward, and observing outward will give you the necessary awareness to begin taking action to lessen loneliness and boost belonging among your team.":"Wenn Sie sich mit Einsamkeit befassen, nach innen reflektieren und nach außen beobachten, erhalten Sie das notwendige Bewusstsein, um Maßnahmen zu ergreifen, um die Einsamkeit zu verringern und die Zugehörigkeit zu Ihrem Team zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Growth</em>. Learning starves loneliness. When the brain is engrossed in learning something new, loneliness is absent. Learning also provides reassurance to individuals that they can or will contribute value. To grow your team, model what learning looks like, encourage learning, schedule time to learn together, and scale your learning efforts by empowering your team to teach others.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum</em> . Lernen verhungert die Einsamkeit. Wenn das Gehirn damit beschäftigt ist, etwas Neues zu lernen, fehlt die Einsamkeit. Lernen gibt dem Einzelnen auch die Gewissheit, dass er einen Wertbeitrag leisten kann oder wird. Um Ihr Team zu vergrößern, modellieren Sie, wie Lernen aussieht, fördern Sie das Lernen, planen Sie Zeit für gemeinsames Lernen ein und skalieren Sie Ihre Lernbemühungen, indem Sie Ihr Team befähigen, andere zu unterrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Look outward</em>. Common indicators of worker loneliness are sloppy work, lack of learning and development, change in routine, unwillingness to talk about non-work-related items, limited interactions with coworkers, apathetic attitude, unkempt appearance, and excessive working.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach außen</em> . Übliche Indikatoren für die Einsamkeit von Arbeitnehmern sind nachlässige Arbeit, mangelndes Lernen und Entwicklung, Veränderung der Routine, mangelnde Bereitschaft, über nicht arbeitsbezogene Dinge zu sprechen, eingeschränkte Interaktionen mit Kollegen, apathische Haltung, ungepflegtes Aussehen und übermäßige Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Personal connections</em>. Instantly boost your emotional intelligence by resisting the urge to let technology divide your attention. When you allow your attention to deviate from the person in front of you, you hinder your ability to connect, build trust, and influence.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Verbindungen</em> . Steigern Sie sofort Ihre emotionale Intelligenz, indem Sie dem Drang widerstehen, Ihre Aufmerksamkeit von der Technologie teilen zu lassen. Wenn Sie zulassen, dass Ihre Aufmerksamkeit von der Person vor Ihnen abweicht, behindern Sie Ihre Fähigkeit, sich zu verbinden, Vertrauen aufzubauen und Einfluss zu nehmen.","#Step One: Look at Loneliness":"Schritt eins: Schauen Sie sich die Einsamkeit an","#<em ljsid-0=\"\">Direction</em>. Having clarity around what your team does and the daily tasks at hand will help team members become engaged. To create clear direction, break up big goals into smaller ones, include pertinent information, create specific deadlines, and get confirmation that your employees understand the intended message.":"<em ljsid-0=\"\">Richtung</em> . Klarheit darüber zu haben, was Ihr Team tut und welche täglichen Aufgaben anstehen, wird den Teammitgliedern helfen, sich zu engagieren. Um eine klare Richtung zu schaffen, teilen Sie große Ziele in kleinere auf, fügen Sie relevante Informationen hinzu, legen Sie spezifische Fristen fest und lassen Sie sich bestätigen, dass Ihre Mitarbeiter die beabsichtigte Botschaft verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Look inward</em>. To help others lessen loneliness most effectively, look at your own personal experience with loneliness and cultivate a healthy relationship with it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach innen</em> . Um anderen dabei zu helfen, die Einsamkeit am effektivsten zu verringern, schauen Sie sich Ihre eigene persönliche Erfahrung mit Einsamkeit an und pflegen Sie eine gesunde Beziehung dazu.","#It takes intentional focus to illuminate what matters most at work. Loneliness is lessened when a team narrows its focus on the following three areas:":"Es bedarf bewusster Konzentration, um das hervorzuheben, was bei der Arbeit am wichtigsten ist. Einsamkeit wird verringert, wenn sich ein Team auf die folgenden drei Bereiche konzentriert:","#<em ljsid-0=\"\">Re-looking</em>. Create structures that continually look for loneliness and proactively address any growing concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Umschauen</em> . Schaffen Sie Strukturen, die ständig nach Einsamkeit suchen und proaktiv auf wachsende Bedenken eingehen.","#Step Two: Invest in Connection":"Schritt zwei: Investieren Sie in Verbindung","#As a leader, your team members’ well-being becomes your business. To get the best vantage point to look at the full loneliness landscape in your workplace, take the following three steps:":"Als Führungskraft wird das Wohlergehen Ihrer Teammitglieder zu Ihrem Geschäft. Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um den besten Blickwinkel auf die gesamte Einsamkeitslandschaft an Ihrem Arbeitsplatz zu erhalten:","#As a leader, you must prioritize making the proper investments for connection to occur among your team. There are three ways to invest in connection:":"Als Führungskraft müssen Sie Prioritäten setzen, um die richtigen Investitionen zu tätigen, damit eine Verbindung in Ihrem Team entsteht. Es gibt drei Möglichkeiten, in Verbindung zu investieren:","#<em ljsid-0=\"\">Team connections</em>. Get creative with the ways people connect. To encourage and solidify connections, you might consider creating micro-communities where people connect based on similar interests, developing an onboarding scavenger hunt, or introducing a weekly show and tell.":"<em ljsid-0=\"\">Teamverbindungen</em> . Werden Sie kreativ mit der Art und Weise, wie Menschen sich verbinden. Um Verbindungen zu fördern und zu festigen, könnten Sie in Betracht ziehen, Mikrogemeinschaften zu gründen, in denen sich Menschen aufgrund ähnlicher Interessen verbinden, eine Onboarding-Schnitzeljagd entwickeln oder eine wöchentliche Show-and-Tell einführen.","#Step Three: Narrow the Focus":"Schritt drei: Den Fokus eingrenzen","#<em ljsid-0=\"\">Safe connections</em>. Ensure an environment exists where team members feel comfortable to connect. When you create psychological safety, people feel free to ask questions, raise concerns, and pitch ideas without unnecessary repercussions.":"<em ljsid-0=\"\">Sichere Verbindungen</em> . Stellen Sie sicher, dass eine Umgebung vorhanden ist, in der sich die Teammitglieder wohl fühlen. Wenn Sie psychologische Sicherheit schaffen, fühlen sich die Menschen frei, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und Ideen ohne unnötige Auswirkungen vorzubringen.","#<em ljsid-0=\"\">Re-investing</em>. Feelings anchor people to specific moments in time, so use meaningful moments to reinvest in relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Reinvestieren</em> . Gefühle verankern Menschen in bestimmten Momenten, also nutze bedeutungsvolle Momente, um wieder in Beziehungen zu investieren.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Common purpose creates camaraderie. Contributing to a worthwhile goal and feeling a part of something bigger than oneself builds togetherness, so the most impactful way to counteract loneliness is to create shared meaning among your team.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em> . Gemeinsames Ziel schafft Kameradschaft. Zu einem lohnenswerten Ziel beizutragen und sich als Teil von etwas zu fühlen, das größer ist als man selbst, baut Zusammengehörigkeit auf. Der wirksamste Weg, der Einsamkeit entgegenzuwirken, besteht also darin, eine gemeinsame Bedeutung in Ihrem Team zu schaffen.","#As a leader, it’s your job to kindle the momentum you’ve generated toward lessening loneliness among your team. You can drive momentum in three ways:":"Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die von Ihnen erzeugte Dynamik zu entfachen, um die Einsamkeit in Ihrem Team zu verringern. Sie können das Momentum auf drei Arten vorantreiben:","#Investing in connections that are safe, personal, and teamwide will create a sense of belonging that loneliness can’t easily penetrate. The next step is to discover the nonnegotiable things you must encourage to sustain a less lonely team.":"Die Investition in sichere, persönliche und teamweite Verbindungen schafft ein Zugehörigkeitsgefühl, das Einsamkeit nicht so leicht durchdringen kann. Der nächste Schritt besteht darin, die nicht verhandelbaren Dinge zu entdecken, die Sie fördern müssen, um ein weniger einsames Team zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Know when to cut it short</em>. If you sense that the interruption topic requires more time than you have, graciously end the interruption.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen, wann man es abkürzen muss</em> . Wenn Sie das Gefühl haben, dass das Unterbrechungsthema mehr Zeit in Anspruch nimmt, als Sie haben, beenden Sie die Unterbrechung gnädig.","#<em ljsid-0=\"\">Provide a preview</em>. Ask good questions, speak little or last during conversations, and be aware of your body language.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie eine Vorschau bereit</em> . Stellen Sie gute Fragen, sprechen Sie in Gesprächen wenig oder lange und achten Sie auf Ihre Körpersprache.","#Interruptibility is the mark of a confident, compassionate, and admired leader. Relationships grow stronger when people respond to one another’s requests for connection. By making your attention available to your team, you can move a lonely workforce from isolated to all in.":"Unterbrechbarkeit ist das Kennzeichen einer selbstbewussten, mitfühlenden und bewunderten Führungspersönlichkeit. Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Indem Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrem Team zur Verfügung stellen, können Sie eine einsame Belegschaft von isoliert zu All-in bewegen.","#<em ljsid-0=\"\">Re-narrowing</em>. Use captivation to direct your team’s attention to what’s most important at work.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederverengung</em> . Verwenden Sie Faszination, um die Aufmerksamkeit Ihres Teams auf das zu lenken, was bei der Arbeit am wichtigsten ist.","#The world’s most valuable resource is attention, and where you spend your attention defines you. <em ljsid-1=\"\">Interruptibility</em> is allowing the unexpected and unprecedented to collide with your busy life. Being interruptible is about intentionally placing your focus, productivity, and priority in the right place and on the organization’s top asset: people. Leadership focused on people requires a willingness to be interrupted and do the following:":"Die wertvollste Ressource der Welt ist Aufmerksamkeit, und worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit verwenden, definiert Sie. <em ljsid-1=\"\">Unterbrechbarkeit</em> lässt zu, dass das Unerwartete und Noch nie dagewesene mit Ihrem geschäftigen Leben kollidiert. Unterbrechbar zu sein bedeutet, Ihren Fokus, Ihre Produktivität und Ihre Priorität bewusst auf die richtige Stelle und auf das wichtigste Kapital des Unternehmens zu richten: die Menschen. Menschenorientierte Führung erfordert die Bereitschaft, unterbrochen zu werden und Folgendes zu tun:","#Be Interruptible":"Unterbrechbar sein","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> is a global leadership consultant, executive coach, and author. He has worked with hundreds of leaders from organizations such as Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America, and Bridgestone. He has spent his career helping organizations humanize their businesses by creating workplaces where people come first. Van Cohen has been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, the Association for Talent Development, and <em ljsid-4=\"\">Training</em> magazine. He’s also cofounder of LessLonely.com, the premier resource dedicated to lessening worker loneliness. He holds a BA from the University of Illinois and an MS from Pepperdine University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> ist ein globaler Führungsberater, Executive Coach und Autor. Er hat mit Hunderten von Führungskräften aus Organisationen wie Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America und Bridgestone zusammengearbeitet. Er hat seine Karriere damit verbracht, Organisationen dabei zu helfen, ihre Geschäfte humaner zu gestalten, indem er Arbeitsplätze geschaffen hat, an denen der Mensch an erster Stelle steht. Van Cohen wurde in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, der Association for Talent Development, und dem <em ljsid-4=\"\">Training-</em> Magazin vorgestellt. Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der führenden Ressource zur Verringerung der Einsamkeit von Arbeitnehmern. Er hat einen BA der University of Illinois und einen MS der Pepperdine University.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, is an internationally recognized keynote speaker and author. He speaks all over the world to companies such as State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual, and John Deere. For a decade, he has been helping organizations create engaged, inclusive, and high-performing teams by lessening worker loneliness and closing generational gaps. Jenkins’s top-ranked insights have been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em>, and the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>. He’s also cofounder of LessLonely.com, the world’s first resource fully dedicated to reducing worker isolation and strengthening team connections. He holds a BS from Miami University (Ohio).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, ist ein international anerkannter Hauptredner und Autor. Er spricht auf der ganzen Welt mit Unternehmen wie State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual und John Deere. Seit einem Jahrzehnt hilft er Unternehmen dabei, engagierte, integrative und leistungsstarke Teams aufzubauen, indem er die Einsamkeit der Arbeitnehmer verringert und Generationenlücken schließt. Jenkins hochrangige Erkenntnisse wurden in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em> und dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal veröffentlicht</em> . Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der weltweit ersten Ressource, die sich voll und ganz der Verringerung der Isolation von Mitarbeitern und der Stärkung von Teamverbindungen widmet. Er hat einen BS der Miami University (Ohio).","#<em ljsid-0=\"\">Set expectations</em>. Identify and communicate to your team any absolute distraction-free times.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungen setzen</em> . Identifizieren und teilen Sie Ihrem Team absolut ablenkungsfreie Zeiten mit.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure people feel safe</em>. Make sure that team members feel safe to interrupt without consequence.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie dafür, dass sich die Menschen sicher fühlen</em> . Stellen Sie sicher, dass sich die Teammitglieder sicher fühlen, ohne Konsequenzen zu unterbrechen.","#<em ljsid-0=\"\">Clarify your role</em>. To engage most effectively, clarify the role the interrupter would like you to play.":"<em ljsid-0=\"\">Klären Sie Ihre Rolle</em> . Um sich am effektivsten zu engagieren, klären Sie die Rolle, die der Unterbrecher von Ihnen erwartet.","#<em ljsid-0=\"\">Transition well</em>. If the task at hand requires you to complete your thought, ask the interrupter for a moment to transition your full attention.":"<em ljsid-0=\"\">Übergang gut</em> . Wenn die anstehende Aufgabe erfordert, dass Sie Ihren Gedanken vervollständigen, bitten Sie den Unterbrecher für einen Moment, Ihre volle Aufmerksamkeit zu übertragen.","#The Synergy Solution":"Die Synergielösung","#Navigate the Swirl":"Navigiere durch den Strudel","#Growth IQ":"Wachstums-IQ","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In Connectable, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In Connectable untersuchen Ryan Jenkins und Steven Van Cohen, Redner und Berater für globale Führung, die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#Conducting Performance Conversations":"Leistungsgespräche führen","#An acquisition has the power to quickly change the value of a company. Unfortunately, too many companies fail to navigate the mergers and acquisitions (M&A) process effectively. In The Synergy Solution, Mark Sirower and Jeffery Weirens use their combined 50-plus years of experience to change how managers, executives, and boards think about and approach their acquisition strategies. By detailing each step of the acquisition process, they showcase how to develop and execute an acquisition strategy that avoids common pitfalls and creates long-term shareholder value. Using their process, you c":"Eine Übernahme kann den Wert eines Unternehmens schnell verändern. Leider gelingt es zu vielen Unternehmen nicht, den Fusions- und Übernahmeprozess (M&A) effektiv zu steuern. In The Synergy Solution nutzen Mark Sirower und Jeffery Weirens ihre kombinierte mehr als 50-jährige Erfahrung, um die Denkweise von Managern, Führungskräften und Vorständen zu ändern und ihre Akquisitionsstrategien anzugehen. Indem sie jeden Schritt des Akquisitionsprozesses detailliert beschreiben, zeigen sie, wie man eine Akquisitionsstrategie entwickelt und umsetzt, die häufige Fallstricke vermeidet und langfristigen Shareholder Value schafft. Mit ihrem Prozess können Sie c","#With IT at the center of nearly every business growth plan, companies need an IT team that can both handle challenges and innovate for success. In Fostering Innovation, Andrew Laudato offers detailed and prescriptive advice on how to build and run an amazing IT department. He discusses various tools and techniques for improving your company’s IT function, devising your leadership strategy, and creating a winning departmental culture. The book is for IT leaders and CEOs who want to build an innovative, best-in-class IT department that gives their companies a strong competitive advantage.":"Da die IT im Mittelpunkt fast jedes Wachstumsplans für Unternehmen steht, brauchen Unternehmen ein IT-Team, das sowohl Herausforderungen bewältigen als auch innovativ sein kann, um erfolgreich zu sein. In „Fostering Innovation“ bietet Andrew Laudato detaillierte und präskriptive Ratschläge zum Aufbau und Betrieb einer großartigen IT-Abteilung. Er erläutert verschiedene Tools und Techniken zur Verbesserung der IT-Funktion Ihres Unternehmens, zur Entwicklung Ihrer Führungsstrategie und zur Schaffung einer erfolgreichen Abteilungskultur. Das Buch richtet sich an IT-Führungskräfte und CEOs, die eine innovative, erstklassige IT-Abteilung aufbauen möchten, die ihrem Unternehmen einen starken Wettbewerbsvorteil verschafft.","#The Practical Guide to Digital Transformation":"Der praktische Leitfaden zur digitalen Transformation","#Every leader and business owner can see growth challenges on the horizon. Markets and needs are changing, and technological improvements are occurring so rapidly that it’s become virtually impossible to find a single, silver-bullet strategy to assure success. In Growth IQ, Salesforce’s global customer growth and innovation expert Tiffani Bova says we should stop looking for a singular solution and, instead, look more broadly at the paths we can take. She illustrates 10 growth paths that are suitable for today’s leaders and the opportunities and pitfalls that come with them. With her expert":"Jede Führungskraft und jeder Geschäftsinhaber kann Wachstumsherausforderungen am Horizont sehen. Märkte und Anforderungen ändern sich, und technologische Verbesserungen erfolgen so schnell, dass es praktisch unmöglich geworden ist, eine einzige Patentstrategie zu finden, um den Erfolg sicherzustellen. In Growth IQ sagt Tiffani Bova, Expertin für globales Kundenwachstum und Innovation bei Salesforce, dass wir aufhören sollten, nach einer einzelnen Lösung zu suchen, und stattdessen umfassender auf die Wege schauen sollten, die wir einschlagen können. Sie veranschaulicht 10 Wachstumspfade, die für heutige Führungskräfte geeignet sind, und die damit verbundenen Chancen und Fallstricke. Mit ihrem Experten","#Whether it’s conflicting priorities, competitive markets, or inflexible structures, more and more organizations are finding themselves caught in the corporate Swirl, the sense of spinning and spinning without getting anywhere. In Navigate the Swirl, Richard S. Hawkes defines a path for navigating out of the Swirl and into the Growth River of high performance.":"Ob es sich um widersprüchliche Prioritäten, umkämpfte Märkte oder unflexible Strukturen handelt, immer mehr Organisationen finden sich im Corporate Swirl wieder, dem Gefühl, sich zu drehen und zu drehen, ohne irgendwo anzukommen. In Navigate the Swirl definiert Richard S. Hawkes einen Weg, um aus dem Swirl heraus und in den Growth River der Höchstleistung zu navigieren.","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day":"Accel5 wurde entwickelt, um Einblicke in Minuten zu liefern, sodass Sie sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag weitermachen können","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Build skills":"Fähigkeiten aufbauen","#How you communicate via email can make or break you at work. Learn how to write clear email messages, practice proper email etiquette, and keep your inbox organized.":"Die Art und Weise, wie Sie per E-Mail kommunizieren, kann bei der Arbeit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Erfahren Sie, wie Sie klare E-Mail-Nachrichten schreiben, die richtige E-Mail-Etikette üben und Ihren Posteingang organisieren.","#Using Email Effectively":"E-Mail effektiv nutzen","#Hundreds of short video lessons from leading experts provide insights that can be applied immediately.":"Hunderte von kurzen Video-Lektionen von führenden Experten bieten Einblicke, die sofort angewendet werden können.","#Summaries of thousands of best-selling books in text and audio help you build skills and keep current.":"Zusammenfassungen von Tausenden von Bestsellern in Text und Audio helfen Ihnen, Fähigkeiten aufzubauen und auf dem Laufenden zu bleiben.","#Showing 1-48 of 164 items":"Zeige 1-48 von 164 Artikeln","#Enjoy these free videos, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Videos, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#Enjoy these free summaries, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Zusammenfassungen, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#to see all our videos.":"um alle unsere Videos zu sehen.","#to see all our summaries.":"um alle unsere Zusammenfassungen zu sehen.","#Free Trial":"Kostenlose Testphase","#Accel5 helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel5 hilft Ihnen, Hunderte von kritischen Fähigkeiten zu entwickeln, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Develop Your Professional Skills":"Entwickeln Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel5 hilft Ihnen, wichtige Fähigkeiten in wenigen Minuten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderte von anderen werden Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen und bei der Arbeit und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Virtual EI":"Virtuelle EI","#Increasing digitalization of business services and strategy will continue to have significant impact on how business is conducted. In The Practical Guide to Digital Transformation, Antonio Weiss offers a roadmap to assessing your organization’s capacity for change, avoiding common pitfalls, and effectively launching digitally enabled transformation to adapt your organization for a changing world and achieve success.":"Die zunehmende Digitalisierung von Unternehmensdiensten und -strategien wird weiterhin erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie Geschäfte geführt werden. In The Practical Guide to Digital Transformation bietet Antonio Weiss einen Fahrplan zur Bewertung der Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens, zur Vermeidung häufiger Fallstricke und zur effektiven Einleitung einer digital unterstützten Transformation, um Ihr Unternehmen an eine sich verändernde Welt anzupassen und erfolgreich zu sein.","#Leading with Vision":"Führen mit Weitblick","#The Sustainability Scorecard":"Die Nachhaltigkeits-Scorecard","#Sorry, the coupon code \"12345\" is not valid.":"Der Gutscheincode \"12345\" ist leider nicht gültig.","#Anxious employees don’t often share their concerns with their supervisors, so as a leader you need the most effective language for approaching them. Chester Elton offers advice on spotting anxiety, and then creating a safe workplace that allows employees to do their best work.":"Ängstliche Mitarbeiter teilen ihre Bedenken oft nicht mit ihren Vorgesetzten, daher brauchen Sie als Führungskraft die effektivste Sprache, um auf sie zuzugehen. Chester Elton bietet Ratschläge zum Erkennen von Angstzuständen und zur Schaffung eines sicheren Arbeitsplatzes, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre beste Arbeit zu leisten.","#How to Spot Anxiety in Your Employees":"So erkennen Sie Angst bei Ihren Mitarbeitern","#In your organization, is it safe to make mistakes? Chester Elton shares the secret to having a faster, smarter, and more productive team.":"Ist es in Ihrer Organisation sicher, Fehler zu machen? Chester Elton teilt das Geheimnis eines schnelleren, intelligenteren und produktiveren Teams.","#How to Increase Your Team's Productivity":"So steigern Sie die Produktivität Ihres Teams","#Look for Small Wins":"Suchen Sie nach kleinen Gewinnen","#Anxiety is present in the workplace, at home, and in numerous environments. Chester Elton reveals how by getting to know your people and offering help, you can lower the anxiety on your team.":"Angst ist am Arbeitsplatz, zu Hause und in zahlreichen Umgebungen vorhanden. Chester Elton verrät, wie Sie die Angst in Ihrem Team abbauen können, indem Sie Ihre Mitarbeiter kennenlernen und Hilfe anbieten.","#How to Help Others Deal with Anxiety at Work":"Wie man anderen hilft, mit Angst am Arbeitsplatz umzugehen","#How to Manage Perfectionism on Your Team":"So managen Sie Perfektionismus in Ihrem Team","#The desire for perfection increases anxiety and reduces productivity at work. Chester Elton provides tips on how to communicate in order to mitigate perfectionism, alleviate anxiety, and increase productivity.":"Der Wunsch nach Perfektion erhöht die Angst und verringert die Produktivität bei der Arbeit. Chester Elton gibt Tipps zur Kommunikation, um Perfektionismus zu mildern, Ängste zu lindern und die Produktivität zu steigern.","#In a world that’s changing at a breakneck pace, it can be tough for leaders to prepare their teams for all the possible scenarios they might face. There’s seldom time to find perfect solutions, much less to draw up full-scale battle plans to take them on. This was U.S. Army Gen. Stanley McChrystal’s experience in Iraq and Afghanistan during the aftermath of the 9/11 attacks. Recognizing quickly that its wealth of resources and in-depth training weren’t enough to swiftly overcome enemy forces, the Joint Special Operations Task Force was forced to adapt its strategies to an environment it h":"In einer Welt, die sich in rasantem Tempo verändert, kann es für Führungskräfte schwierig sein, ihre Teams auf alle möglichen Szenarien vorzubereiten, denen sie begegnen könnten. Es bleibt selten Zeit, perfekte Lösungen zu finden, geschweige denn, umfassende Schlachtpläne zu entwerfen, um sie anzugehen. Dies war die Erfahrung von US-Armeegeneral Stanley McChrystal im Irak und in Afghanistan nach den Anschlägen vom 11. September. Als die Joint Special Operations Task Force schnell erkannte, dass ihr Reichtum an Ressourcen und ihre gründliche Ausbildung nicht ausreichten, um feindliche Streitkräfte schnell zu besiegen, war sie gezwungen, ihre Strategien an ein Umfeld anzupassen, das h","#The Permissionless Corporation":"Die Permissionless Corporation","#Managing in the Age of Outrage":"Management im Zeitalter der Empörung","#Do you feel like your life is an out-of-control complex jumble of chaos? If so, chances are the systems at play in your life are working you. In Work the System, engineer and business owner Sam Carpenter explains how you can flip the paradigm and work these systems so you can lead a life of calm fulfillment. Drawing from his experience in transforming his business from near failure to phenomenal success, Carpenter provides a roadmap for getting the systems in your business and your life under control so you can manage them to your greatest advantage.":"Haben Sie das Gefühl, dass Ihr Leben ein außer Kontrolle geratenes, komplexes Chaos aus Chaos ist? Wenn dem so ist, funktionieren die Systeme in Ihrem Leben wahrscheinlich. In „Work the System“ erklärt der Ingenieur und Geschäftsinhaber Sam Carpenter, wie Sie das Paradigma umdrehen und diese Systeme so einsetzen können, dass Sie ein ruhiges und erfülltes Leben führen können. Basierend auf seiner Erfahrung bei der Transformation seines Unternehmens von einem Beinahe-Scheitern zu einem phänomenalen Erfolg, bietet Carpenter einen Fahrplan, um die Systeme in Ihrem Unternehmen und Ihr Leben unter Kontrolle zu bekommen, damit Sie sie zu Ihrem größten Vorteil verwalten können.","#Having a powerful vision is crucial for leaders across all levels, in all industries. Learn how to develop, implement, and adjust your vision to inspire others and lead your company to success.":"Eine starke Vision ist für Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Branchen von entscheidender Bedeutung. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Vision entwickeln, umsetzen und anpassen, um andere zu inspirieren und Ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.","#How to Think Like a Strategist":"Wie man wie ein Stratege denkt","#The Neutrality Trap":"Die Neutralitätsfalle","#A mastery of systems thinking is crucial, because it reveals the interconnectedness of everything - the systems or frameworks within which the gears of culture, as well as brands, turn. If you wanted to improve your strategic thinking skills, where would you begin? This kind of observation takes time, but if you turn it into a part of your work ritual, it will provide you the vision and perspective to see the future and avoid future shock.":"Die Beherrschung des Systemdenkens ist entscheidend, weil es die Vernetzung von allem aufzeigt – die Systeme oder Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Zahnräder der Kultur sowie der Marken drehen. Wenn Sie Ihre strategischen Denkfähigkeiten verbessern wollten, wo würden Sie anfangen? Diese Art der Beobachtung braucht Zeit, aber wenn Sie sie zu einem Teil Ihres Arbeitsrituals machen, wird sie Ihnen die Vision und Perspektive geben, um in die Zukunft zu sehen und zukünftige Schocks zu vermeiden.","#Using Scenarios":"Szenarien verwenden","#Adopting Flexible Work Practices":"Einführung flexibler Arbeitspraktiken","#Ensuring your employees have the freedom and ability to work from anywhere is a huge differentiator in today's world. Create a flexible work environment and help your employees establish productive and rewarding employment arrangements.":"Sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter die Freiheit und die Möglichkeit haben, von überall aus zu arbeiten, ist ein großes Unterscheidungsmerkmal in der heutigen Welt. Schaffen Sie ein flexibles Arbeitsumfeld und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, produktive und lohnende Beschäftigungsvereinbarungen zu treffen.","#Digital technologies are pushing decision-making ability to the edges of the organization, allowing businesses to adopt structures that are flatter and more reconfigurable than those they have traditionally used. When AI and other software make information transparent to all authorized decision-makers on the front lines, directly and without managerial filters, it unleashes their creative and collaborative potential instead of trapping them in endless reporting and coordination loops. It can help to create, in other words, a “permissionless corporation.” The authors contend that companies":"Digitale Technologien drängen die Entscheidungsfähigkeit an die Ränder der Organisation und ermöglichen es Unternehmen, Strukturen einzuführen, die flacher und rekonfigurierbarer sind als die, die sie traditionell verwendet haben. Wenn KI und andere Software Informationen für alle autorisierten Entscheidungsträger an vorderster Front direkt und ohne Managementfilter transparent machen, setzen sie ihr kreatives und kollaboratives Potenzial frei, anstatt sie in endlosen Berichts- und Koordinationsschleifen zu fangen. Es kann helfen, mit anderen Worten eine „zulassungslose Gesellschaft“ zu schaffen. Die Autoren behaupten, dass Unternehmen","#Systemic problems (or mismatches between a business’s current and desired state) are the bane of most enterprises, and CEOs are chartered with fixing them. Unfortunately, efforts to do so tend to target symptoms or effects, not causes, and they typically rely on familiar solutions that are, in fact, part of the problem. In The Root Cause, Hans Norden calls for a new level of thinking that allows CEOs and other leaders to diagnose the root causes of systemic failures so they can drive substantive change that benefits the business and all its stakeholders. The book provides a methodology for":"Systemische Probleme (oder Diskrepanzen zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand eines Unternehmens) sind der Fluch der meisten Unternehmen, und CEOs sind damit beauftragt, sie zu beheben. Leider zielen diese Bemühungen eher auf Symptome oder Wirkungen ab, nicht auf Ursachen, und sie verlassen sich normalerweise auf bekannte Lösungen, die tatsächlich Teil des Problems sind. In The Root Cause fordert Hans Norden eine neue Denkweise, die es CEOs und anderen Führungskräften ermöglicht, die Grundursachen systemischer Fehler zu diagnostizieren, damit sie wesentliche Veränderungen vorantreiben können, von denen das Unternehmen und alle seine Interessengruppen profitieren. Das Buch bietet eine Methodik für","#Change is inevitable, and the resulting disruption to social norms can be difficult to understand. In The Neutrality Trap, Bernard Mayer and Jacqueline N. Font-Guzmán describe their shared history as social activists and conflict mediators and give tools for any professional to address conflict. They recommend avoiding neutrality, which is associated with apathy, avoidance, and assuming all viewpoints are equal. Instead, we can choose better values, recognize our biases, engage with conflict democratically, and generate effective dialogues. These tools can change how we interact at work, i":"Veränderungen sind unvermeidlich, und die daraus resultierende Störung sozialer Normen kann schwer zu verstehen sein. In The Neutrality Trap beschreiben Bernard Mayer und Jacqueline N. Font-Guzmán ihre gemeinsame Geschichte als soziale Aktivisten und Konfliktmediatoren und geben jedem Fachmann Werkzeuge, um Konflikte anzugehen. Sie empfehlen, Neutralität zu vermeiden, die mit Apathie und Vermeidung verbunden ist, und davon auszugehen, dass alle Standpunkte gleich sind. Stattdessen können wir bessere Werte wählen, unsere Vorurteile anerkennen, uns demokratisch mit Konflikten auseinandersetzen und effektive Dialoge führen. Diese Tools können die Art und Weise verändern, wie wir bei der Arbeit interagieren, d","#Up Close and All In":"Ganz nah dran und alles drin","#In Up Close and All In, former Morgan Stanley CEO John Mack candidly shares his journey as the son of an immigrant fulfilling his dream to become a Wall Street powerhouse. Full of riveting behind the scenes stories, self-deprecating anecdotes, and seasoned words of wisdom, Mack’s narrative provides insight into both the world of investment banking and the heart and mind of one of its most charismatic leaders.":"In Up Close and All In erzählt John Mack, ehemaliger CEO von Morgan Stanley, offen von seiner Reise als Sohn eines Einwanderers, der sich seinen Traum erfüllte, ein Kraftpaket an der Wall Street zu werden. Voller fesselnder Geschichten hinter den Kulissen, selbstironischen Anekdoten und erfahrenen Worten der Weisheit bietet Macks Erzählung Einblicke sowohl in die Welt des Investmentbankings als auch in das Herz und den Verstand eines seiner charismatischsten Anführer.","#View Details":"Details anzeigen","#George Soros: A Life in Full":"George Soros: Ein Leben in Fülle","#Portfolio/Penguin, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Portfolio/Penguin, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#The Digital Mindset":"Das digitale Mindset","#Suddenly Hybrid":"Plötzlich Hybrid","#Hybrid work offers promise for organizations looking for better collaboration and creativity. In Suddenly Hybrid, Karin M. Reed and Joseph A. Allen explain that workers who are given more autonomy about their work location are happier and more productive. However, hybrid meetings require more work to prepare and facilitate than traditional meetings. These costs are well worth the benefits of greater flexibility, employee retention, and connection with others across your organization.":"Hybridarbeit ist vielversprechend für Unternehmen, die nach besserer Zusammenarbeit und Kreativität suchen. In „Suddenly Hybrid“ erklären Karin M. Reed und Joseph A. Allen, dass Arbeitnehmer, denen mehr Autonomie bezüglich ihres Arbeitsortes eingeräumt wird, glücklicher und produktiver sind. Hybrid-Meetings erfordern jedoch mehr Vorbereitungs- und Moderationsaufwand als herkömmliche Meetings. Diese Kosten sind die Vorteile einer größeren Flexibilität, Mitarbeiterbindung und Verbindung mit anderen in Ihrer Organisation wert.","#The Root Cause":"Die Grundursache","#It’s a common practice for organizations to use scenario planning to prepare for how external factors impacting the businesses could change in the future. These exercises are helpful for encouraging people to think differently about the future. In Using Scenarios, Thomas J. Chermack takes the process a step further by providing methods for applying and using scenarios in a practical, rather than theoretical, way. By making connections between scenarios and actions, you’ll get more out of your scenario planning.":"Es ist eine gängige Praxis für Unternehmen, Szenarienplanung zu verwenden, um sich darauf vorzubereiten, wie sich externe Faktoren, die sich auf das Unternehmen auswirken, in der Zukunft ändern könnten. Diese Übungen sind hilfreich, um Menschen zu ermutigen, anders über die Zukunft nachzudenken. In Using Scenarios geht Thomas J. Chermack noch einen Schritt weiter, indem er Methoden zur Anwendung und Nutzung von Szenarien auf praktische und nicht auf theoretische Weise bereitstellt. Indem Sie Verbindungen zwischen Szenarien und Aktionen herstellen, holen Sie mehr aus Ihrer Szenarioplanung heraus.","#How Leaders Can Build High-Trust Organizations":"Wie Führungskräfte vertrauenswürdige Organisationen aufbauen können","#Building and maintaining trust isn’t as easy as it seems. James Kerr reveals 5 ways you can create trust throughout your team.":"Vertrauen aufzubauen und zu erhalten ist nicht so einfach, wie es scheint. James Kerr zeigt 5 Möglichkeiten auf, wie Sie Vertrauen in Ihrem Team schaffen können.","#The key to succeeding in today’s business landscape is understanding how to work with digital technologies and data. In The Digital Mindset, Paul Leonardi and Tsedal Neeley provide a guide to the fundamentals of these topics, covering everything from AI to statistical analysis and creating a culture of experimentation. By adhering to their advice, you can help your organization stay competitive as it moves toward an exciting new future.":"Der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftslandschaft liegt darin, zu verstehen, wie man mit digitalen Technologien und Daten arbeitet. In The Digital Mindset bieten Paul Leonardi und Tsedal Neeley einen Leitfaden zu den Grundlagen dieser Themen, der alles von KI über statistische Analysen bis hin zur Schaffung einer Kultur des Experimentierens abdeckt. Indem Sie sich an ihre Ratschläge halten, können Sie Ihrem Unternehmen helfen, auf dem Weg in eine aufregende neue Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Companies use established business models because they’ve been proven, and it’s easier and faster than inventing a new model. However, these models often don’t achieve the desired outcomes, and as a result, leaders simply apply the models more rigorously—only to get the same subpar results. In A New Way to Think, Roger L. Martin compares each of the 14 traditional models to an alternative model and demonstrates how rethinking business models can improve the likelihood of attaining the results you want.":"Unternehmen verwenden etablierte Geschäftsmodelle, weil sie sich bewährt haben und es einfacher und schneller ist, als ein neues Modell zu erfinden. Diese Modelle erzielen jedoch oft nicht die gewünschten Ergebnisse, weshalb Führungskräfte die Modelle einfach strenger anwenden – nur um die gleichen unterdurchschnittlichen Ergebnisse zu erzielen. In A New Way to Think vergleicht Roger L. Martin jedes der 14 traditionellen Modelle mit einem alternativen Modell und zeigt, wie das Umdenken von Geschäftsmodellen die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#Move to the Edge, Declare It Center":"Bewegen Sie sich zum Rand, deklarieren Sie es zum Zentrum","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> is an Executive Coach who has worked with C-suite executives at prominent startups and Fortune 500 companies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> and the creator and host of a podcast of the same name. A frequent keynoter, she was named the Top Startup Coach in the World at the Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards and the #1 Global Guru for Startups.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> ist ein Executive Coach, der mit C-Suite-Führungskräften bei bekannten Startups und Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet hat. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> und Schöpferin und Moderatorin eines gleichnamigen Podcasts. Als häufige Keynote-Rednerin wurde sie bei den Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards zum besten Startup-Coach der Welt und zum globalen Guru Nr. 1 für Startups ernannt.","#Often, companies fail to have structured onboarding programs in place. Alisa Cohn offers 3 tips to help you take control of your own successful onboarding.":"Oft fehlt es Unternehmen an strukturierten Onboarding-Programmen. Alisa Cohn gibt 3 Tipps, die Ihnen dabei helfen, Ihr erfolgreiches Onboarding selbst in die Hand zu nehmen.","#How to Take Control of Your Own Onboarding":"So übernehmen Sie die Kontrolle über Ihr eigenes Onboarding","#Exit Path":"Pfad verlassen","#Kim Kavin":"Kim Kawin","#‘I’m Looking For Someone Who Has to Make It Big’":"„Ich suche jemanden, der groß herauskommen muss“","#Presents an interview with Barbara Corcoran, investor on the television program 'Shark Tank' in which she discusses how entrepreneurs can be successful.":"Präsentiert ein Interview mit Barbara Corcoran, Investorin in der Fernsehsendung „Shark Tank“, in der sie darüber spricht, wie Unternehmer erfolgreich sein können.","#Leadership can sometimes feel like a difficult grind. In Leading Lightly, psychotherapist and executive coach Jody Michaels teaches leaders how to approach life with enduring ease and clarity. With her help, you can develop the cognitive and emotional capacity to deal with whatever leadership challenges come your way. You can use the methods and ideas in this book to develop your mental fitness, optimize high work performance, and lead and live in a whole new way. Even under stressful conditions, you can measurably transform results for you, your team, and your organization.":"Führung kann sich manchmal wie eine schwierige Aufgabe anfühlen. In Leading Lightly bringt die Psychotherapeutin und Executive Coach Jody Michaels Führungskräften bei, wie sie das Leben mit dauerhafter Leichtigkeit und Klarheit angehen können. Mit ihrer Hilfe können Sie die kognitive und emotionale Fähigkeit entwickeln, mit allen Führungsherausforderungen umzugehen, die auf Sie zukommen. Mit den Methoden und Ideen in diesem Buch können Sie Ihre mentale Fitness entwickeln, Ihre Leistungsfähigkeit optimieren und ganz neu führen und leben. Auch unter Stressbedingungen können Sie Ergebnisse für sich, Ihr Team und Ihre Organisation messbar transformieren.","#Leading Lightly":"Leicht führen","#Jan 23, 2023":"23. Januar 2023","#Providing Meaningful Recognition":"Sinnvolle Anerkennung bieten","#Silicon Valley investors and seasoned entrepreneurs alike know that acquisitions are the most probable path to success for startups. As a result, it’s never too early for entrepreneurs to begin working on exit strategies for their companies. In Exit Path, Touraj Parang provides practical guidance on how to effectively create the strategy, relationships, capabilities, and leverage that will lead to the best possible outcome in a sale.":"Investoren aus dem Silicon Valley und erfahrene Unternehmer wissen gleichermaßen, dass Übernahmen der wahrscheinlichste Weg zum Erfolg für Startups sind. Daher ist es für Unternehmer nie zu früh, an Ausstiegsstrategien für ihre Unternehmen zu arbeiten. In Exit Path bietet Touraj Parang praktische Anleitungen, wie man effektiv die Strategie, Beziehungen, Fähigkeiten und Hebelwirkung entwickelt, die zum bestmöglichen Ergebnis bei einem Verkauf führen.","#How to Become a More Visual Leader":"Wie man ein visuellerer Leader wird","#One of the most effective ways to get others to “see” what you’re saying is by leveraging the power of visual thinking. Executive coach, professor, and author Todd Cherches explains how you can lead more visually by using his 4 techniques.":"Eine der effektivsten Methoden, um andere dazu zu bringen, zu „sehen“, was Sie sagen, besteht darin, die Macht des visuellen Denkens zu nutzen. Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches erklärt, wie Sie mit seinen 4 Techniken visueller führen können.","#Showing your employees how much you appreciate them can lead to greater motivation, productivity, and retention. Learn how to provide more meaningful recognition and make your \"thanks\" really matter.":"Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen, wie sehr Sie sie schätzen, kann dies zu mehr Motivation, Produktivität und Mitarbeiterbindung führen. Erfahren Sie, wie Sie eine sinnvollere Anerkennung bieten und Ihr \"Dankeschön\" wirklich wichtig machen können.","#The world’s 21st-century problems are complex. In Move to the Edge, Declare It Center, veteran CEO, entrepreneur, and strategist Everett Harper offers a step-by-step guide to making decisions in high-pressure environments. You’ll learn how to make decisions with incomplete information, support teams through uncertain environments, and discover valuable business insights through experimentation and sustained innovation.":"Die Probleme der Welt im 21. Jahrhundert sind komplex. In Move to the Edge, Declare It Center, bietet der erfahrene CEO, Unternehmer und Stratege Everett Harper eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Treffen von Entscheidungen in Umgebungen mit hohem Druck. Sie lernen, wie Sie Entscheidungen mit unvollständigen Informationen treffen, Teams in unsicheren Umgebungen unterstützen und wertvolle Geschäftseinblicke durch Experimente und nachhaltige Innovation gewinnen.","#One of the biggest challenges every business professional faces, is getting other people to see what they're saying. So how can you more effectively and more efficiently get an idea out of your head and into the heads of others?":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Business-Profi ist es, andere Menschen dazu zu bringen, zu sehen, was sie sagen. Wie können Sie also effektiver und effizienter eine Idee aus Ihrem Kopf in die Köpfe anderer bringen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> is the CEO and co-founder of BigBlueGumball, a New York City-based leadership development and executive coaching firm, as well as a three-time award-winning adjunct professor of leadership at NYU and Columbia University. A member of Marshall Goldsmith’s “MG 100 Coaches,” Todd is a TEDx speaker, <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> columnist, and the author of the groundbreaking book, <em ljsid-4=\"\">VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life</em>. A pioneer in the innovative application of visual thinking to the practice of management and leadership, Todd was a 2021 finalist for the Thinkers50 “Distinguished Achievement Award” in Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> ist CEO und Mitbegründer von BigBlueGumball, einem in New York City ansässigen Unternehmen für Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching, sowie dreimal preisgekrönter außerordentlicher Professor für Führung an der NYU und der Columbia University. Todd ist Mitglied der „MG 100 Coaches“ von Marshall Goldsmith, Redner bei TEDx, Kolumnist von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> und Autor des bahnbrechenden Buches <em ljsid-4=\"\">„VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life“</em> . Als Pionier in der innovativen Anwendung von visuellem Denken in der Management- und Führungspraxis war Todd 2021 Finalist für den Thinkers50 „Distinguished Achievement Award“ in Führung.","#Well, one way is by leveraging the power of visual thinking and visual communication. Now, what do we mean by visual thinking? In short, it's about thinking in pictures as opposed to just words or numbers. And why visuals? Because research has shown that when we use visual imagery and visual language to think and to communicate, it enables us to more effectively turn our visions into reality. But how you may be thinking.":"Nun, eine Möglichkeit besteht darin, die Kraft des visuellen Denkens und der visuellen Kommunikation zu nutzen. Was meinen wir nun mit visuellem Denken? Kurz gesagt, es geht darum, in Bildern zu denken und nicht nur in Worten oder Zahlen. Und warum visuell? Denn die Forschung hat gezeigt, dass wir unsere Visionen effektiver in die Realität umsetzen können, wenn wir visuelle Bilder und visuelle Sprache zum Denken und Kommunizieren verwenden. Aber wie Sie vielleicht denken.","#Well, I break it down to the following 4 categories: visual imagery, mental models, metaphors, and visual storytelling.":"Nun, ich unterteile es in die folgenden 4 Kategorien: visuelle Bilder, mentale Modelle, Metaphern und visuelles Geschichtenerzählen.","#So those 4 categories, in a nutshell, which is a visual metaphor, by the way, those are 4 techniques that, if you practice them, will enable you to become a more effective and a more visual thinker, innovator, communicator and leader.":"Also diese 4 Kategorien, kurz gesagt, was übrigens eine visuelle Metapher ist, das sind 4 Techniken, die es Ihnen ermöglichen, ein effektiverer und visuellerer Denker, Innovator, Kommunikator und Führer zu werden, wenn Sie sie anwenden.","#Now, mental models involve using structured frameworks like a map, a matrix, an organizational chart, or a storyboard, or a mind map. The phrase “thinking outside the box” has become a cliche, but in order to think outside the box, you first need to put something inside the box, so that you can see things more clearly. You'll be able to solve problems and find solutions to things that maybe you hadn't thought of before.":"Nun, mentale Modelle beinhalten die Verwendung strukturierter Frameworks wie einer Landkarte, einer Matrix, eines Organigramms oder eines Storyboards oder einer Mindmap. Der Ausdruck „um die Ecke denken“ ist zu einem Klischee geworden, aber um um die Ecke zu denken, muss man zuerst etwas in die Schublade stecken, damit man die Dinge klarer sieht. Sie werden in der Lage sein, Probleme zu lösen und Lösungen für Dinge zu finden, an die Sie vielleicht vorher nicht gedacht haben.","#Metaphors analogy’s the third category, involves comparing one thing to another so as to make the intangible tangible, the unfamiliar familiar and the invisible visible. For example, saying that an idea came out of left field or that you struck out, or you hit a home run on your last presentation, those are all examples of using baseball as a metaphor to explain something. If you're talking to people from other cultures, you may not want to use baseball. You may want to use soccer or rugby or cricket or tennis. So, the metaphor needs to relate to your audience. Now, we use metaphors all the time without even realizing it. Those examples are just the tip of the iceberg. There’s many more out there.":"Die dritte Kategorie der Metaphernanalogie beinhaltet den Vergleich einer Sache mit einer anderen, um das Nichtgreifbare greifbar, das Unbekannte vertraut und das Unsichtbare sichtbar zu machen. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass eine Idee aus dem linken Feld kam oder dass Sie zugeschlagen haben oder dass Sie bei Ihrer letzten Präsentation einen Homerun erzielt haben, sind dies alles Beispiele für die Verwendung von Baseball als Metapher, um etwas zu erklären. Wenn Sie mit Menschen aus anderen Kulturen sprechen, möchten Sie vielleicht nicht Baseball verwenden. Sie können Fußball oder Rugby oder Cricket oder Tennis verwenden. Die Metapher muss sich also auf Ihr Publikum beziehen. Jetzt verwenden wir die ganze Zeit Metaphern, ohne es überhaupt zu merken. Diese Beispiele sind nur die Spitze des Eisbergs. Da draußen gibt es noch viel mehr.","#Now, visual imagery, the first one, involves the use of illustrations and drawings, graphics, pictures, objects, props, any information that can be taken in through the eyes so that the other person can picture it in their head. And that's why, as the saying goes, a picture is worth a 1,000 words.":"Nun, visuelle Bilder, die erste, beinhalten die Verwendung von Illustrationen und Zeichnungen, Grafiken, Bildern, Objekten, Requisiten, jeglicher Information, die durch die Augen aufgenommen werden kann, damit die andere Person sie sich in ihrem Kopf vorstellen kann. Und deshalb sagt das Sprichwort, dass ein Bild mehr als 1.000 Worte sagt.","#And lastly, visual storytelling. That's about painting a picture with words so that people can visualize what you're explaining almost as if watching a mental movie in their mind's eye.":"Und schließlich das visuelle Geschichtenerzählen. Es geht darum, ein Bild mit Worten zu malen, damit die Leute sich vorstellen können, was Sie erklären, fast so, als würden sie einen mentalen Film vor ihrem geistigen Auge sehen.","#Difficult Decisions":"Schwierige Entscheidungen","#Business leaders can develop their leadership strategies for making difficult decisions through habitual deep reflection, rigorous analytics, and an understanding of their unique ethical contexts. In Difficult Decisions, Eric Pliner provides a replicable process for making decisions that can skillfully be applied to previously unimagined situations. Not every decision will end up being the right one, but by aligning personal morality with the ethical expectations of the sociocultural context, leaders can consistently make better decisions. These decisions will serve the common good, inspir":"Unternehmensleiter können ihre Führungsstrategien entwickeln, um schwierige Entscheidungen durch gewohnheitsmäßiges tiefes Nachdenken, strenge Analysen und ein Verständnis ihrer einzigartigen ethischen Kontexte zu treffen. In Difficult Decisions stellt Eric Pliner einen nachvollziehbaren Prozess zur Entscheidungsfindung bereit, der gekonnt auf bisher ungeahnte Situationen angewendet werden kann. Nicht jede Entscheidung wird am Ende die richtige sein, aber indem sie die persönliche Moral mit den ethischen Erwartungen des soziokulturellen Kontexts in Einklang bringen, können Führungskräfte konsequent bessere Entscheidungen treffen. Diese Entscheidungen werden dem Gemeinwohl dienen, inspirieren","#Many believe that lifelong careers are a throwback to a past era—a concept that simply doesn’t work in today’s rapidly changing, project-based economy. For many of us, frequent career transitions are taking their place, specifically those that allow us to deploy our best skills and talents right when they’re needed before seeking out other equally fulfilling, but perhaps fleeting, opportunities. Career growth strategist Jenny Blake calls this approach to working a pivot, defining it as “doubling down on what’s working to make a purposeful shift in a new, related direction.” This intentional, methodical process doesn’t encourage us to set a clearly defined course, but it does rely on us knowing what we want or don’t want to achieve over the long term. When we combine this foresight with a willingness to pivot, we can position ourselves to move agilely when and where it matters most. In Pivot, Blake calls attention to four specific steps we can take to work toward our long-term vision. These steps, which include planting our feet, scanning for new opportunities, and small-scale experimentation, are cyclical and can be repeated again and again until we launch in another direction and begin the process anew, moving ever closer to our next goals.":"Viele glauben, dass lebenslange Karrieren ein Rückfall in eine vergangene Ära sind – ein Konzept, das in der sich schnell verändernden, projektbasierten Wirtschaft von heute einfach nicht funktioniert. Für viele von uns nehmen häufige Karrierewechsel ihren Platz ein, insbesondere diejenigen, die es uns ermöglichen, unsere besten Fähigkeiten und Talente genau dann einzusetzen, wenn sie gebraucht werden, bevor wir nach anderen ebenso erfüllenden, aber vielleicht flüchtigen Gelegenheiten suchen. Die Karrierestrategin Jenny Blake nennt diesen Ansatz zum Arbeiten einen Drehpunkt und definiert ihn als „das Verdoppeln dessen, was funktioniert, um eine zielgerichtete Verschiebung in eine neue, verwandte Richtung vorzunehmen“. Dieser absichtliche, methodische Prozess ermutigt uns nicht, einen klar definierten Kurs zu setzen, aber er setzt voraus, dass wir wissen, was wir langfristig erreichen oder nicht erreichen wollen. Wenn wir diese Weitsicht mit der Bereitschaft zum Schwenken kombinieren, können wir uns so positionieren, dass wir uns agil bewegen, wann und wo es am wichtigsten ist. In Pivot macht Blake auf vier spezifische Schritte aufmerksam, die wir unternehmen können, um auf unsere langfristige Vision hinzuarbeiten. Diese Schritte, zu denen das Aufsetzen unserer Füße, das Suchen nach neuen Möglichkeiten und das Experimentieren im kleinen Maßstab gehören, sind zyklisch und können immer wieder wiederholt werden, bis wir in eine andere Richtung starten und den Prozess von neuem beginnen und uns unseren nächsten Zielen immer näher kommen.","#Working with Diverse Communication Styles":"Arbeiten mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen","#Having a colleague who’s difficult to get along with can drain your psyche and reduce your productivity. The good news is, if you work with a difficult person, you don’t have to just put up with it. In Getting Along, workplace expert Amy Gallo offers strategies for dealing with a wide variety of difficult people so you can improve your relationships and be better at your job.":"Einen Kollegen zu haben, mit dem man nur schwer auskommt, kann Ihre Psyche erschöpfen und Ihre Produktivität verringern. Die gute Nachricht ist, wenn Sie mit einer schwierigen Person zusammenarbeiten, müssen Sie sich nicht einfach damit abfinden. In Getting Along bietet die Arbeitsplatzexpertin Amy Gallo Strategien für den Umgang mit einer Vielzahl von schwierigen Menschen, damit Sie Ihre Beziehungen verbessern und in Ihrem Job besser werden können.","#The Authenticity Code":"Der Authentizitätscode","#Getting Along":"Klar kommen","#The Young Entrepreneur":"Der Jungunternehmer","#The Messenger":"Der Messenger","#Enhancing both cognitive diversity and other dimensions of diversity among the group members will mitigate the risks of groupthink associated with homogeneous groups. To reduce the risk of biases within your team's decision-making you can create a psychologically safe space to offer suggestions and speak up. When the example company was recruiting for their project team, ensuring that they introduced members with potential for wider diversity of thought alongside relevant skills and experience, enhanced the decision-making process, and mitigated some of the associated risks of biases.":"Die Verbesserung sowohl der kognitiven Vielfalt als auch anderer Dimensionen der Vielfalt unter den Gruppenmitgliedern wird die mit homogenen Gruppen verbundenen Risiken des Gruppendenkens mindern. Um das Risiko von Vorurteilen bei der Entscheidungsfindung Ihres Teams zu verringern, können Sie einen psychologisch sicheren Raum schaffen, um Vorschläge zu machen und sich zu äußern. Als das Beispielunternehmen für sein Projektteam rekrutierte, stellte es sicher, dass es Mitglieder mit Potenzial für eine breitere Gedankenvielfalt neben relevanten Fähigkeiten und Erfahrungen einführte, den Entscheidungsprozess verbesserte und einige der damit verbundenen Risiken von Vorurteilen minderte.","#How to Improve Your Group Decisions by Avoiding Bias":"Wie Sie Ihre Gruppenentscheidungen verbessern, indem Sie Vorurteile vermeiden","#When the Covid-19 pandemic hit in 2020, the race was on to develop a vaccine. An unlikely candidate joined the competition. After almost 10 years of business development, startup biotechnology company Moderna had yet to log a single release of a therapeutic pharmaceutical or vaccine. Peter Loftus’s book The Messenger from Harvard Business School Publishing Corporation tells the story of how this innovative company finally found its opportunity to serve the world through its breakthrough messenger RNA technology and a vaccine that promised to mitigate the devastating impacts of Covid-19.":"Als die Covid-19-Pandemie 2020 ausbrach, war das Rennen um die Entwicklung eines Impfstoffs eröffnet. Ein unwahrscheinlicher Kandidat trat dem Wettbewerb bei. Nach fast 10 Jahren Geschäftsentwicklung hatte das Start-up-Biotechnologieunternehmen Moderna noch keine einzige Freigabe eines therapeutischen Arzneimittels oder Impfstoffs zu verzeichnen. Das Buch The Messenger von Peter Loftus von der Harvard Business School Publishing Corporation erzählt die Geschichte, wie dieses innovative Unternehmen endlich seine Chance fand, der Welt durch seine bahnbrechende Messenger-RNA-Technologie und einen Impfstoff zu dienen, der versprach, die verheerenden Auswirkungen von Covid-19 abzumildern.","#Smarter Collaboration":"Intelligentere Zusammenarbeit","#In The Young Entrepreneur, Swish Goswami and Quinn Underwood encourage high school and college students to try starting a business while they’re still in school. The authors, who were both successful entrepreneurs while still students, outline the steps to creating a business, from finding the idea to developing an exit plan. They include strategies and tips for entrepreneurial tasks such as running a team, creating a marketing buzz before launching the product, and fundraising. Additionally, they assure students that even if their first companies fail, they’re gaining valuable experience":"In The Young Entrepreneur ermutigen Swish Goswami und Quinn Underwood Highschool- und College-Schüler, bereits während ihrer Schulzeit ein Unternehmen zu gründen. Die Autoren, die beide bereits während ihres Studiums erfolgreiche Unternehmer waren, skizzieren die Schritte zur Unternehmensgründung von der Ideenfindung bis zur Ausarbeitung eines Exit-Plans. Sie enthalten Strategien und Tipps für unternehmerische Aufgaben wie die Führung eines Teams, das Erstellen eines Marketing-Buzz vor der Markteinführung des Produkts und das Sammeln von Spenden. Darüber hinaus versichern sie den Studenten, dass sie selbst dann wertvolle Erfahrungen sammeln, wenn ihre ersten Unternehmen scheitern","#“Collaboration” has become a buzzword in business, with many leaders painting it to be some kind of magic cure-all. The problem is that often the people, teams, and companies taking part lack the training, skills, and technologies to do it right. In addition, many organizations are missing the fundamental practices that help them work through the who, why, and how of bringing people together and deploying their talents for impact. In Smarter Collaboration, Heidi Gardner and Ivan Matviak share new strategies you can execute to improve your collaboration and promote an inclusive, engaging mi":"„Zusammenarbeit“ ist zu einem Schlagwort in der Wirtschaft geworden, und viele Führungskräfte bezeichnen es als eine Art magisches Allheilmittel. Das Problem ist, dass den teilnehmenden Personen, Teams und Unternehmen oft die Ausbildung, die Fähigkeiten und die Technologien fehlen, um es richtig zu machen. Darüber hinaus fehlen vielen Organisationen die grundlegenden Praktiken, die ihnen dabei helfen, das Wer, Warum und Wie zu erarbeiten, um Menschen zusammenzubringen und ihre Talente für eine Wirkung einzusetzen. In Smarter Collaboration teilen Heidi Gardner und Ivan Matviak neue Strategien, die Sie anwenden können, um Ihre Zusammenarbeit zu verbessern und eine integrative, ansprechende Mi zu fördern","#Even the high-performing employees can sometimes lose focus. James Kerr shares 5 methods for helping your best workers get back on track.":"Auch die leistungsstarken Mitarbeiter können manchmal den Fokus verlieren. James Kerr teilt 5 Methoden, wie Sie Ihren besten Mitarbeitern helfen können, wieder auf Kurs zu kommen.","#How to Get Your Best Employees Back on Track":"So bringen Sie Ihre besten Mitarbeiter wieder auf Kurs","#Retaining Employees":"Mitarbeiter halten","#Hiring great employees is one thing, but keeping them happy, content, and invested in your organization is another. Avoid high turnover by prioritizing employee retention and inspiring loyalty among your workforce.":"Es ist eine Sache, großartige Mitarbeiter einzustellen, aber sie glücklich, zufrieden und in Ihr Unternehmen investiert zu halten, ist eine andere. Vermeiden Sie eine hohe Fluktuation, indem Sie der Mitarbeiterbindung Priorität einräumen und die Loyalität Ihrer Belegschaft fördern.","#Not everyone communicates the same way, and learning how to speak with and understand people using different communication styles is a must in today's business world.":"Nicht jeder kommuniziert auf die gleiche Weise, und in der heutigen Geschäftswelt ist es ein Muss, zu lernen, wie man mit Menschen mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen spricht und sie versteht.","#GitLab’s CEO on Building One of the World’s Largest All-Remote Companies":"CEO von GitLab über den Aufbau eines der weltweit größten All-Remote-Unternehmen","#The Next Age of Uncertainty":"Das nächste Zeitalter der Unsicherheit","#Stephen Poloz":"Stefan Poloz","#Mar 1, 2023":"1. März 2023","#bees":"Bienen","#When two software engineers decided, in 2013, to launch an enterprise software-as-a-service business around GitLab—the open-source collaborative software-development application that they’d been working on—they didn’t intend to turn it into the world’s largest all-remote organization. But they lived 2,000 kilometers apart—one in Ukraine and the other in the Netherlands—and their first hire was in Serbia. None of them wanted to move, so GitLab began its corporate life with a small, distributed workforce. As the founders began hiring more people, they made it official: The company would have":"Als zwei Softwareentwickler 2013 beschlossen, ein Software-as-a-Service-Geschäft für Unternehmen rund um GitLab zu gründen – die Open-Source-Anwendung für die kollaborative Softwareentwicklung, an der sie gearbeitet hatten – hatten sie nicht vor, daraus etwas zu machen die weltweit größte All-Remote-Organisation. Aber sie lebten 2.000 Kilometer voneinander entfernt – einer in der Ukraine und der andere in den Niederlanden – und ihre erste Anstellung fand in Serbien statt. Keiner von ihnen wollte umziehen, also begann GitLab sein Unternehmensleben mit einer kleinen, verteilten Belegschaft. Als die Gründer begannen, mehr Leute einzustellen, machten sie es offiziell: Das Unternehmen hätte es getan","#Business Resilience":"Business-Resilienz","#Entrepreneurs seldom plan to do things that don’t scale. However, Alisa Cohn explains how you can use a minimum viable product to iterate and learn.":"Unternehmer planen selten Dinge, die nicht skalierbar sind. Alisa Cohn erklärt jedoch, wie Sie ein Minimum Viable Product zum Iterieren und Lernen verwenden können.","#Creating a Minimum Viable Product":"Erstellen eines Minimum Viable Product","#Empowering your team can help bring people together, give them the confidence to take on difficult tasks, and can even help inspire innovation and strong decision making.":"Die Stärkung Ihres Teams kann dazu beitragen, Menschen zusammenzubringen, ihnen das Selbstvertrauen zu geben, schwierige Aufgaben zu übernehmen, und kann sogar dazu beitragen, Innovationen und eine starke Entscheidungsfindung zu inspirieren.","#Over the past decade, we’ve seen economic growth and economic recession. The stock market has wavered, as have interest rates, home prices, gas prices, employment numbers, the exchange rate, and much more. It’s tough to make decisions, both in our personal lives and for our companies, with this economic volatility. Former Governor of the Bank of Canada Stephen Poloz has seen firsthand how past and current economic uncertainties increase the risks in the decisions we make each day. In The Next Age of Uncertainty, Poloz explains that we must constantly scan the status and interactions of a f":"In den letzten zehn Jahren haben wir wirtschaftliches Wachstum und wirtschaftliche Rezession erlebt. Der Aktienmarkt ist ins Wanken geraten, ebenso wie die Zinssätze, Immobilienpreise, Gaspreise, Beschäftigungszahlen, der Wechselkurs und vieles mehr. Angesichts dieser wirtschaftlichen Volatilität ist es schwierig, sowohl in unserem Privatleben als auch für unsere Unternehmen Entscheidungen zu treffen. Der ehemalige Gouverneur der Bank of Canada, Stephen Poloz, hat aus erster Hand gesehen, wie vergangene und aktuelle wirtschaftliche Unsicherheiten die Risiken bei unseren täglichen Entscheidungen erhöhen. In The Next Age of Uncertainty erklärt Poloz, dass wir den Status und die Interaktionen von af ständig scannen müssen","#Continuous Sales Improvement":"Kontinuierliche Verkaufsverbesserung","#If you think the most successful salespeople are natural-born sellers, think again. In Continuous Sales Improvement, sales guru Eric Lofholm reveals that the determining factor in becoming a superior salesperson is a commitment to continuous improvement. Through practical guidance and real-life stories, Lofholm shares the secrets of how to become a master at continuous sales improvement so you can transform mediocre sales results into outstanding sales results.":"Wenn Sie denken, dass die erfolgreichsten Verkäufer geborene Verkäufer sind, denken Sie noch einmal darüber nach. In Kontinuierliche Verkaufsverbesserung zeigt Verkaufsguru Eric Lofholm, dass der entscheidende Faktor, um ein überlegener Verkäufer zu werden, die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung ist. Durch praktische Anleitungen und Geschichten aus dem wirklichen Leben teilt Lofholm die Geheimnisse, wie man ein Meister der kontinuierlichen Verkaufsverbesserung wird, damit Sie mittelmäßige Verkaufsergebnisse in hervorragende Verkaufsergebnisse umwandeln können.","#It is produced by the posterior pituitary gland and inhibits the release of stress hormones like cortisol, thereby moderating fear and anxiety. Feeling compassion and love for others, experiencing gratitude and deep connection stimulates the release of oxytocin and can become a powerful perspective-balancing agent in decision-making. Four Ways To Improve Decision-Making Even When You're Stressed: Rise above the immediate stresses of the moment.":"Es wird von der hinteren Hypophyse produziert und hemmt die Freisetzung von Stresshormonen wie Cortisol, wodurch Angst und Unruhe gemildert werden. Mitgefühl und Liebe für andere zu empfinden, Dankbarkeit und tiefe Verbundenheit zu erfahren, stimuliert die Freisetzung von Oxytocin und kann zu einem mächtigen Mittel zum Ausgleich der Perspektiven bei der Entscheidungsfindung werden. Vier Möglichkeiten, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind: Überstehen Sie den unmittelbaren Stress des Augenblicks.","#Four Ways To Improve Decision-Making Even When You’re Stressed":"Vier Möglichkeiten, die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind","#Enter your comment here":"Geben Sie hier Ihren Kommentar ein","#Modern business resilience is built on universal strategic principles. When meeting gradual changes in technology or overcoming the challenge of a crisis, the same survival tools can be used by any organization. In Business Resilience, David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts, and Jawwad Tanvir offer a system for overcoming change and disruption. The book is meant for team leaders, business advisors, and individuals who want to learn how to thrive in volatile environments.":"Die Widerstandsfähigkeit moderner Unternehmen basiert auf universellen strategischen Prinzipien. Bei der Bewältigung allmählicher Veränderungen in der Technologie oder bei der Bewältigung der Herausforderung einer Krise können die gleichen Überlebenswerkzeuge von jeder Organisation verwendet werden. In Business Resilience bieten David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts und Jawwad Tanvir ein System zur Bewältigung von Veränderungen und Störungen. Das Buch ist für Teamleiter, Unternehmensberater und Einzelpersonen gedacht, die lernen möchten, wie sie in volatilen Umgebungen erfolgreich sein können.","#Empower Others":"Andere stärken","#Even when individuals choose training topics that are interesting to them, this training often is not part of their core responsibilities, so assignments and learning activities can be put on the back burner. DEPARTMENTS Whether we like to admit it or not, most of us need a nudge now and again.":"Selbst wenn Einzelpersonen für sie interessante Schulungsthemen auswählen, gehört diese Schulung oft nicht zu ihren Kernaufgaben, sodass Aufgaben und Lernaktivitäten zurückgestellt werden können. ABTEILUNGEN Ob wir es zugeben wollen oder nicht, die meisten von uns brauchen hin und wieder einen Schubs.","#A Guide to Learning Nudges":"Ein Leitfaden zum Lernen von Nudges","#To live a life of fulfillment and joy, you need to go into battle with your <em ljsid-1=\"\">ego.</em> Your ego is the armor you wear to feel secure in the world. That armor is made up of the beliefs and thought patterns we form in response to life’s experiences. Without it, we couldn’t survive.":"Um ein erfülltes und glückliches Leben zu führen, musst du mit deinem <em ljsid-1=\"\">Ego in den Kampf ziehen.</em> Dein Ego ist die Rüstung, die du trägst, um dich in der Welt sicher zu fühlen. Diese Rüstung besteht aus den Überzeugungen und Denkmustern, die wir als Reaktion auf die Erfahrungen des Lebens bilden. Ohne sie könnten wir nicht überleben.","#Step 2: Own Your Sh*t!":"Schritt 2: Besitzen Sie Ihre Scheiße!","#©2021 by Margaret Poag":"©2021 Margaret Poag","#The key to transforming your life is to change your thinking and your approach to adversity.":"Der Schlüssel zur Veränderung Ihres Lebens besteht darin, Ihr Denken und Ihre Herangehensweise an Widrigkeiten zu ändern.","#The hidden force behind these beliefs is the <em ljsid-1=\"\">matrix</em>, a network of misinformation and toxic ideas programmed into us: “life is hard,” “you aren’t good enough,” “that’s just how the world works.” Learned over time, these ideas weave in your subconscious into a web of lies you accept as true—beliefs that become your reality.":"Die verborgene Kraft hinter diesen Überzeugungen ist die <em ljsid-1=\"\">Matrix</em>, ein Netzwerk aus Fehlinformationen und giftigen Ideen, die in uns programmiert sind: „Das Leben ist hart“, „Du bist nicht gut genug“, „so funktioniert die Welt einfach“. Im Laufe der Zeit gelernt, verweben sich diese Ideen in Ihrem Unterbewusstsein zu einem Netz von Lügen, die Sie als wahr akzeptieren – Überzeugungen, die zu Ihrer Realität werden.","#Recognizing your emotions is fundamental to seeing reality. Emotions are lenses onto your inner world, evidence of the thoughts in your body. When your emotions arise, ask yourself what they’re telling you about yourself and the Key Moment you’re in.":"Das Erkennen Ihrer Emotionen ist von grundlegender Bedeutung, um die Realität zu sehen. Emotionen sind Linsen auf deine innere Welt, Beweise für die Gedanken in deinem Körper. Wenn deine Emotionen hochkommen, frage dich, was sie dir über dich und den Schlüsselmoment, in dem du dich befindest, sagen.","#What aspects of this situation did I cause, participate in, or allow to occur?":"Welche Aspekte dieser Situation habe ich verursacht, daran teilgenommen oder zugelassen?","#How can I move this situation forward toward my ideal future vision?":"Wie kann ich diese Situation in Richtung meiner idealen Zukunftsvision voranbringen?","#Having regret or resentment.":"Reue oder Groll haben.","#Engaging in a useless, desperate search for happiness.":"Sich auf eine nutzlose, verzweifelte Suche nach Glück einlassen.","#Many feel the desire for change—to become unstuck from a life of frustration, to take ownership of their lives, and to live more joyfully. In <strong ljsid-1=\"\">The Adversity Hack</strong>, executive coach Meg Poag shows you the way. Through research-based principles and strategies, she explains why you feel stuck and how you can free yourself by changing your thinking and turning adversity into personal growth. Supported by activities and coaching illustrations, this guidebook is for leaders seeking new levels of success and anyone who wants to change their mindset, make better decisions, and transform their life.":"Viele verspüren den Wunsch nach Veränderung – sich von einem Leben voller Frustration zu befreien, ihr Leben in die Hand zu nehmen und freudvoller zu leben. In <strong ljsid-1=\"\">The Adversity Hack</strong> zeigt Ihnen Executive Coach Meg Poag den Weg. Durch forschungsbasierte Prinzipien und Strategien erklärt sie, warum Sie sich festgefahren fühlen und wie Sie sich befreien können, indem Sie Ihr Denken ändern und Widrigkeiten in persönliches Wachstum verwandeln. Unterstützt durch Aktivitäten und Coaching-Illustrationen richtet sich dieser Leitfaden an Führungskräfte, die nach neuen Erfolgsebenen suchen, und an alle, die ihre Denkweise ändern, bessere Entscheidungen treffen und ihr Leben verändern möchten.","#If you want a different life, you need to get out of your own way. That means waking up to the fact that you and your ego-driven limiting beliefs are your biggest obstacles.":"Wenn du ein anderes Leben willst, musst du dir selbst aus dem Weg gehen. Das bedeutet, sich der Tatsache bewusst zu werden, dass Sie und Ihre egogetriebenen einschränkenden Überzeugungen Ihre größten Hindernisse sind.","#Personal transformation starts by understanding that the world isn’t as you see it. The clear, rational view of reality we think we have is in fact distorted by our thoughts and beliefs, which themselves are colored by the matrix. To see past these distortions, try these five reality hacks:":"Persönliche Transformation beginnt mit dem Verständnis, dass die Welt nicht so ist, wie Sie sie sehen. Die klare, rationale Sicht auf die Realität, die wir zu haben glauben, wird tatsächlich durch unsere Gedanken und Überzeugungen verzerrt, die ihrerseits von der Matrix gefärbt sind. Um diese Verzerrungen zu durchschauen, probieren Sie diese fünf Reality-Hacks aus:","#In what ways was I disowning my responsibility by blaming others or external factors?":"Inwiefern verleugnete ich meine Verantwortung, indem ich anderen oder externen Faktoren die Schuld gab?","#What’s the payoff and/or price I’ve been unwilling to pay so I can hold onto my lies?":"Was ist die Auszahlung und/oder der Preis, den ich nicht zahlen wollte, damit ich an meinen Lügen festhalten kann?","#<em ljsid-0=\"\">Vision</em>: The powerful force that pulls you from the matrix toward a clear view of what you want from life.":"<em ljsid-0=\"\">Vision</em>: Die mächtige Kraft, die Sie von der Matrix zu einer klaren Sicht dessen zieht, was Sie vom Leben wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Attachments.</em> These misperceptions of what you believe you need to feel secure—money, affection, external validation—will thwart your growth.":"<em ljsid-0=\"\">Anhänge.</em> Diese falsche Wahrnehmung dessen, was Sie glauben, was Sie brauchen, um sich sicher zu fühlen – Geld, Zuneigung, externe Bestätigung – wird Ihr Wachstum vereiteln.","#Thinking you’re done doing the work of personal growth, learning, or transformation.":"Zu denken, dass Sie mit der Arbeit des persönlichen Wachstums, des Lernens oder der Transformation fertig sind.","#Mar 6, 2023":"6. März 2023","#Get Out of Your Own Way, Shift Your Thinking, and Change Your World":"Gehen Sie aus Ihrem eigenen Weg, ändern Sie Ihr Denken und verändern Sie Ihre Welt","#Time to WAKE UP!":"Zeit aufzuwachen!","#<em ljsid-0=\"\">Thought Distortions</em>. Understand that strong emotions can distort thinking into judging, personalizing, overgeneralizing, mind reading, and catastrophizing.":"<em ljsid-0=\"\">Gedankenverzerrungen</em> . Verstehe, dass starke Emotionen das Denken verzerren können, sodass es urteilt, personalisiert, übergeneralisiert, Gedanken liest und katastrophalisiert.","#Part 2: The Adversity Cycle":"Teil 2: Der Widrigkeitszyklus","#Embracing key moments of adversity is essential to growing into your next-level you.":"Schlüsselmomente der Widrigkeiten anzunehmen ist unerlässlich, um zu Ihrem nächsten Ich heranzuwachsen.","#Take ownership of your life by recognizing how you’ve shaped your life story.":"Übernimm die Verantwortung für dein Leben, indem du erkennst, wie du deine Lebensgeschichte geprägt hast.","#<em ljsid-0=\"\">The Fundamental Attribution Error</em>. Be aware of your tendency to assume inherent flaws in others and blame your problems on external circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Der fundamentale Attributionsfehler</em> . Seien Sie sich Ihrer Tendenz bewusst, inhärente Fehler bei anderen anzunehmen und Ihre Probleme auf äußere Umstände zu schieben.","#Once you’ve learned to see reality, you need to take ownership of your life. Accept that you’re the cause of your suffering, and that following your ego has brought on your Key Moments.":"Sobald Sie gelernt haben, die Realität zu sehen, müssen Sie die Verantwortung für Ihr Leben übernehmen. Akzeptiere, dass du die Ursache deines Leidens bist und dass das Folgen deines Egos zu deinen Schlüsselmomenten geführt hat.","#What in my approach to this situation doesn’t typically work in these types of challenges?":"Was an meiner Herangehensweise an diese Situation funktioniert bei dieser Art von Herausforderungen normalerweise nicht?","#To lead a more fulfilling life, you need to challenge your ego-driven, survivalist thinking and replace it with a joyful mindset.":"Um ein erfüllteres Leben zu führen, müssen Sie Ihr Ego-getriebenes Überlebensdenken herausfordern und durch eine freudige Denkweise ersetzen.","#Part 1: The Desire for Transformation":"Teil 1: Der Wunsch nach Transformation","#Along the path to transformation are <em ljsid-1=\"\">Key Moments</em>. These are situations and experiences—anything from a minor annoyance to a trauma or triggering event—that make you feel upset, overwhelmed, resentful, or ashamed. Your ego wants you to suffer through or resist them. But those challenges are, in fact, vital sources of wisdom and self-understanding, two ingredients of a joyful life.":"Auf dem Weg zur Transformation gibt es <em ljsid-1=\"\">Schlüsselmomente</em> . Dies sind Situationen und Erfahrungen – alles von einer kleinen Belästigung bis hin zu einem Trauma oder auslösenden Ereignis – die Sie verärgert, überwältigt, verärgert oder beschämt fühlen. Dein Ego möchte, dass du sie erleidest oder ihnen widerstehst. Aber diese Herausforderungen sind tatsächlich lebenswichtige Quellen der Weisheit und des Selbstverständnisses, zwei Bestandteile eines freudvollen Lebens.","#Guiding you on this journey are <em ljsid-1=\"\">lanterns</em> and <em ljsid-3=\"\">off-paths</em>. Lanterns are attributes, such as awareness and compassion, that illuminate the way forward in your battle with your ego. Off-paths are signs that you’ve strayed from the work of fully dealing with adversity—justifying, resisting Key Moments, and blaming or judging others.":"<em ljsid-1=\"\">Laternen</em> und <em ljsid-3=\"\">Abwege</em> führen Sie auf dieser Reise. Laternen sind Attribute wie Bewusstsein und Mitgefühl, die den Weg nach vorne in Ihrem Kampf mit Ihrem Ego erhellen. Abwege sind Anzeichen dafür, dass Sie von der Arbeit abgekommen sind, mit Widrigkeiten vollständig umzugehen – sich zu rechtfertigen, Schlüsselmomenten zu widerstehen und andere zu beschuldigen oder zu verurteilen.","#Meet the Adversity Cycle: Moving out of Ego and into Joy":"Lerne den Zyklus der Widrigkeiten kennen: Raus aus dem Ego und rein in die Freude","#Identify what you care about and the joy you want in your life.":"Identifizieren Sie, was Ihnen wichtig ist und welche Freude Sie in Ihrem Leben haben möchten.","#Step 1: Look Past Yourself to See Reality":"Schritt 1: Schauen Sie an sich vorbei, um die Realität zu sehen","#<em ljsid-0=\"\">Autopilot</em>. Avoid actions based on habitual, hardwired beliefs by questioning every thought and decision.":"<em ljsid-0=\"\">Autopilot</em> . Vermeiden Sie Handlungen, die auf gewohnheitsmäßigen, fest verdrahteten Überzeugungen basieren, indem Sie jeden Gedanken und jede Entscheidung hinterfragen.","#<em ljsid-0=\"\">Confirmation Bias</em>. Be mindful of how your brain filters information to support what you already believe and how that bias distorts your perceptions.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigungsverzerrung</em> . Denken Sie daran, wie Ihr Gehirn Informationen filtert, um zu unterstützen, was Sie bereits glauben, und wie diese Voreingenommenheit Ihre Wahrnehmung verzerrt.","#Adapted by permission of River Grove Books, an imprint of":"Angepasst mit freundlicher Genehmigung von River Grove Books, ein Impressum von","#But left unquestioned, your ego stops you from taking on the challenges that become catalysts for personal transformation. Yet, questioning the ego is hard. It runs subconsciously along deeply grooved thought patterns, feeding us the beliefs that form the basis of how we see and act in the world—beliefs that, when distorted, can stifle growth.":"Aber unbestritten hält dich dein Ego davon ab, die Herausforderungen anzunehmen, die zu Katalysatoren für die persönliche Transformation werden. Das Ego in Frage zu stellen ist jedoch schwierig. Es verläuft unbewusst entlang tief eingekerbter Gedankenmuster und nährt uns die Überzeugungen, die die Grundlage dafür bilden, wie wir die Welt sehen und in ihr handeln – Überzeugungen, die, wenn sie verzerrt werden, Wachstum ersticken können.","#Accepting your higher self prepares you to respond to Key Moments with integrity. This means seeing your life as harmonious with the universe and defined by service and goodwill toward others—the very opposite of the ego’s self-focused thinking.":"Das Akzeptieren Ihres Höheren Selbst bereitet Sie darauf vor, auf Schlüsselmomente mit Integrität zu reagieren. Das bedeutet, dass Sie Ihr Leben als harmonisch mit dem Universum und durch Dienst und Wohlwollen gegenüber anderen definiert sehen – das genaue Gegenteil des selbstbezogenen Denkens des Egos.","#What opportunities are there for me to accept my responsibility for this situation?":"Welche Möglichkeiten habe ich, meine Verantwortung für diese Situation zu übernehmen?","#The Adversity Hack":"Der Adversity-Hack","#The biggest obstacle in your life is yourself and the limiting thoughts that stop you from embracing your true power.":"Das größte Hindernis in deinem Leben bist du selbst und die einschränkenden Gedanken, die dich davon abhalten, deine wahre Kraft anzunehmen.","#To wake up from the matrix, you need to examine all your closely held beliefs and let go of those that no longer serve you. This won’t be easy, but the following actions can help:":"Um aus der Matrix aufzuwachen, müssen Sie all Ihre fest verankerten Überzeugungen untersuchen und diejenigen loslassen, die Ihnen nicht mehr dienen. Das wird nicht einfach, aber die folgenden Maßnahmen können helfen:","#See your strengths and past successes as evidence that disprove the matrix.":"Sehen Sie Ihre Stärken und vergangenen Erfolge als Beweise, die die Matrix widerlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Paradigms</em>. Recognize the four main paradigms, or filters, that we see life through—a fear of powerlessness, a duty to conform, seeking meaning through achievement, and living with integrity—then determine which paradigms color your view of reality.":"<em ljsid-0=\"\">Paradigmen</em> . Erkennen Sie die vier wichtigsten Paradigmen oder Filter, durch die wir das Leben sehen – Angst vor Machtlosigkeit, Konformitätspflicht, Suche nach Sinn durch Leistung und Integrität – und bestimmen Sie dann, welche Paradigmen Ihre Sicht der Realität beeinflussen.","#After waking up to the matrix, you’re ready to recognize your Key Moments. The matrix tells you to react to them emotionally. Instead, view them neutrally. Ask yourself how the situation has come about and what lesson the universe is trying to teach you. This awareness is the first lantern on the path to your next-level you.":"Nachdem Sie in der Matrix aufgewacht sind, sind Sie bereit, Ihre Schlüsselmomente zu erkennen. Die Matrix fordert Sie auf, emotional darauf zu reagieren. Betrachten Sie sie stattdessen neutral. Fragen Sie sich, wie es zu der Situation gekommen ist und welche Lektion das Universum Ihnen zu erteilen versucht. Dieses Bewusstsein ist die erste Laterne auf dem Weg zu Ihrem nächsten Selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Values</em>: Principles that guide your conscious decisions and inspire you to live well.":"<em ljsid-0=\"\">Werte</em>: Prinzipien, die Ihre bewussten Entscheidungen leiten und Sie zu einem guten Leben inspirieren.","#Worried that the matrix is tripping you up? Here are ten signs you’re off-path:":"Sind Sie besorgt, dass die Matrix Sie stolpern lässt? Hier sind zehn Anzeichen dafür, dass Sie vom Weg abgekommen sind:","#That’s why you need to challenge the beliefs your ego feeds you. That questioning is at the core of the <em ljsid-1=\"\">Adversity Cycle</em>, a tool for changing your thinking so you can change your life. It’s a shift from ego-driven, self-focused <em ljsid-3=\"\">survival emotions</em>, such as doubt, fear, anger, anxiety, and shame, to selfless <em ljsid-5=\"\">creation/learning emotions</em>, such as gratitude, joy, trust, and inspiration.":"Deshalb müssen Sie die Überzeugungen hinterfragen, mit denen Ihr Ego Sie füttert. Dieses Hinterfragen ist der Kern des <em ljsid-1=\"\">Adversity Cycle</em>, ein Werkzeug, um Ihr Denken zu ändern, damit Sie Ihr Leben ändern können. Es ist eine Verschiebung von egogetriebenen, selbstbezogenen <em ljsid-3=\"\">Überlebensemotionen</em> wie Zweifel, Angst, Wut, Angst und Scham zu selbstlosen <em ljsid-5=\"\">Schöpfungs-/Lernemotionen</em> wie Dankbarkeit, Freude, Vertrauen und Inspiration.","#Get Ready: Identify Your Adversity in Key Moments":"Machen Sie sich bereit: Identifizieren Sie Ihre Widrigkeiten in Schlüsselmomenten","#Real transformation comes when you change your state of being. That means not simply winning individual battles with your ego, but freeing yourself completely from the matrix. As you meet new Key Moments, be mindful of the following places where the matrix can lurk:":"Wirkliche Transformation kommt, wenn du deinen Seinszustand änderst. Das bedeutet, nicht nur Einzelkämpfe mit dem eigenen Ego zu gewinnen, sondern sich komplett von der Matrix zu befreien. Wenn Sie auf neue Schlüsselmomente treffen, denken Sie an die folgenden Orte, an denen die Matrix lauern kann:","#Face Key Moments with your values, vision, and purpose, and you’ll follow the lanterns of wisdom and hope that fill life with joy. Just remember that taking the high road doesn’t make you superior to others—a sure off-path into arrogance.":"Stellen Sie sich Schlüsselmomenten mit Ihren Werten, Ihrer Vision und Ihrem Ziel, und Sie werden den Laternen der Weisheit und Hoffnung folgen, die das Leben mit Freude erfüllen. Denken Sie nur daran, dass Sie, wenn Sie die Hauptstraße nehmen, anderen nicht überlegen sind – ein sicherer Abweg in die Arroganz.","#What choices should I make?":"Welche Entscheidungen sollte ich treffen?","#<em ljsid-0=\"\">Other people</em>. Most people haven’t done the Adversity Cycle and so will present you with their matrix beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Andere Leute</em> . Die meisten Menschen haben den Widrigkeitszyklus nicht durchlaufen und werden Ihnen daher ihre Matrixüberzeugungen präsentieren.","#Believing you are who you are and cannot change.":"Zu glauben, dass du bist, wer du bist und dich nicht ändern kannst.","#Owning these facts can hurt—but it’s also empowering. The sooner you stop blaming others for your life, the quicker you can learn from your mistakes and grow. Reflect on the following five questions whenever you find yourself in a Key Moment:":"Diese Tatsachen zu kennen, kann weh tun – aber es gibt auch Kraft. Je eher du aufhörst, anderen die Schuld für dein Leben zu geben, desto schneller kannst du aus deinen Fehlern lernen und wachsen. Denken Sie über die folgenden fünf Fragen nach, wann immer Sie sich in einem Schlüsselmoment befinden:","#Ignoring complexity/clinging to being right.":"Ignorieren von Komplexität/Festhalten daran, Recht zu haben.","#The path of personal transformation is a way of life. But staying on it isn’t easy. Challenges lurk, and no one can do the work for you. These ten strategies will keep you moving forward:":"Der Weg der persönlichen Transformation ist eine Lebensweise. Aber dranbleiben ist nicht einfach. Herausforderungen lauern, und niemand kann Ihnen die Arbeit abnehmen. Diese zehn Strategien bringen Sie voran:","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>: What you want to contribute to the world, discernible when you experience flow.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em>: Was Sie zur Welt beitragen möchten, erkennbar, wenn Sie Flow erleben.","#Step 4: Make Your Integrity Moves":"Schritt 4: Machen Sie Ihre Integritätsbewegungen","#What aspects of my higher self are guiding my decisions?":"Welche Aspekte meines höheren Selbst leiten meine Entscheidungen?","#Watch Out for the Matrix!":"Achten Sie auf die Matrix!","#To move through life with integrity, stop acting out of fear or duty and justifying your lower self behaviors. You may also need to take steps you’ve resisted—admitting fault, having a tough conversation, or ending a bad relationship. These five questions can help you navigate Key Moments with integrity:":"Um mit Integrität durchs Leben zu gehen, höre auf, aus Angst oder Pflicht zu handeln und dein Verhalten des niederen Selbst zu rechtfertigen. Möglicherweise müssen Sie auch Schritte unternehmen, gegen die Sie sich gewehrt haben – Fehler eingestehen, ein hartes Gespräch führen oder eine schlechte Beziehung beenden. Diese fünf Fragen können Ihnen dabei helfen, mit Integrität durch Schlüsselmomente zu navigieren:","#<em ljsid-0=\"\">Your subconscious.</em> Old thoughts from deeply engrained pattens can creep back into your head.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Unterbewusstsein.</em> Alte Gedanken aus tief verwurzelten Mustern können sich in Ihren Kopf zurückschleichen.","#Dealing in the economy of self-pity, judgment, and blame.":"Umgang mit der Ökonomie von Selbstmitleid, Verurteilung und Schuldzuweisung.","#<strong ljsid-0=\"\">Meg Poag</strong> is an executive coach, developer of leaders, and fixer of people problems. A visionary and proven leader in both local and national arenas, she’s the CEO, founder, and Chief Consultant of Mission Squared. A graduate of the master’s program at the University of Texas at Austin’s School of Social Work, Poag is passionate about sparking growth and joy in others and helping leaders pull out of the matrix to achieve new levels of success.":"<strong ljsid-0=\"\">Meg Poag</strong> ist Coach für Führungskräfte, Entwicklerin von Führungskräften und Löserin von Problemen mit Menschen. Als visionäre und bewährte Führungspersönlichkeit auf lokaler und nationaler Ebene ist sie CEO, Gründerin und Chefberaterin von Mission Squared. Als Absolvent des Masterprogramms an der University of Texas at Austin's School of Social Work ist Poag leidenschaftlich daran interessiert, Wachstum und Freude in anderen zu entfachen und Führungskräften dabei zu helfen, sich aus der Matrix herauszuziehen, um neue Erfolgsebenen zu erreichen.","#Needing the negative.":"Das Negative brauchen.","#Changing the way you think can also benefit your mental and physical health as well as your relationships with colleagues, family, and friends. This is the <em ljsid-1=\"\">Ripple Effect</em>. You’ll recognize it when you sense your inner reality has changed. You’ll feel it in your newfound freedom from suffering and other people’s negativity. As your relationships transform, you’ll become empowered professionally and socially to seek the life you want. In that life you’ll feel more flow as you carry out your purpose and live by a North Star of joy.":"Eine Änderung Ihrer Denkweise kann auch Ihrer geistigen und körperlichen Gesundheit sowie Ihren Beziehungen zu Kollegen, Familie und Freunden zugute kommen. Das ist der <em ljsid-1=\"\">Ripple-Effekt</em> . Du wirst es erkennen, wenn du spürst, dass sich deine innere Realität verändert hat. Sie werden es in Ihrer neu gewonnenen Freiheit von Leiden und der Negativität anderer Menschen spüren. Wenn sich Ihre Beziehungen verändern, werden Sie beruflich und sozial befähigt, das Leben zu suchen, das Sie sich wünschen. In diesem Leben wirst du mehr Fluss spüren, wenn du deine Bestimmung erfüllst und von einem Nordstern der Freude lebst.","#Will my planned actions create a win-win outcome?":"Werden meine geplanten Aktionen zu einem Win-Win-Ergebnis führen?","#<em ljsid-0=\"\">Practice gratitude regularly.</em> Acknowledging what you’re thankful for puts you closer to a joyful life.":"<em ljsid-0=\"\">Praktiziere regelmäßig Dankbarkeit.</em> Anzuerkennen, wofür du dankbar bist, bringt dich einem freudvollen Leben näher.","#<em ljsid-0=\"\">Renew and rejuvenate.</em> By practicing self-care, you give yourself vigor and resiliency to face your challenges.":"<em ljsid-0=\"\">Erneuern und verjüngen.</em> Indem Sie sich um sich selbst kümmern, geben Sie sich selbst Kraft und Widerstandsfähigkeit, um sich Ihren Herausforderungen zu stellen.","#Taking responsibility for your actions requires courage and compassion—two more Adversity Cycle lanterns. The off-path to watch out for here is blame—more survivalist ego thinking you should ignore.":"Die Verantwortung für Ihre Handlungen zu übernehmen, erfordert Mut und Mitgefühl – zwei weitere Laternen des Widrigkeitszyklus. Der Off-Path, auf den Sie hier achten sollten, ist Schuld – mehr überlebenskünstlerisches Ego-Denken, das Sie ignorieren sollten.","#Part 3: Living the Adversity Cycle: The Transformative Value of the Work":"Teil 3: Den Kreislauf der Widrigkeiten leben: Der transformative Wert der Arbeit","#Step 3: Put Your Higher Self Behind the Wheel":"Schritt 3: Setzen Sie Ihr Höheres Selbst hinter das Steuer","#Now comes the joy of the Adversity Cycle: taking actions that put you on the path to the life you want. This starts by letting your <em ljsid-1=\"\">higher self </em>guide you. If your lower self reacts to the world from your ego’s survivalist perspective, your higher self is that part of you unaffected by your experiences. It’s your innate conscience and wisdom, your inherent care for yourself and others, your positive view of your life and the world. At its core are three attributes:":"Jetzt kommt die Freude am Widrigkeitszyklus: Ergreifen Sie Maßnahmen, die Sie auf den Weg zu dem Leben bringen, das Sie sich wünschen. Dies beginnt damit, dass du dich von deinem <em ljsid-1=\"\">Höheren Selbst</em> leiten lässt. Wenn Ihr niederes Selbst aus der Überlebensperspektive Ihres Egos auf die Welt reagiert, ist Ihr höheres Selbst der Teil von Ihnen, der von Ihren Erfahrungen nicht betroffen ist. Es ist Ihr angeborenes Gewissen und Ihre Weisheit, Ihre angeborene Fürsorge für sich selbst und andere, Ihre positive Sicht auf Ihr Leben und die Welt. Im Mittelpunkt stehen drei Attribute:","#<em ljsid-0=\"\">Your ego.</em> Especially when you feel threatened, your protective ego may feed you matrix beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Dein Ego.</em> Besonders wenn du dich bedroht fühlst, kann dein schützendes Ego deine Matrix-Glaubenssätze nähren.","#<em ljsid-0=\"\">Get a coach.</em> Sometimes we need another’s guidance to navigate our transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich einen Trainer.</em> Manchmal brauchen wir die Führung eines anderen, um unsere Transformation zu steuern.","#Experiencing anxiety or overwhelming feelings.":"Angst oder überwältigende Gefühle erleben.","#<em ljsid-0=\"\">Use the lanterns</em>. The awareness and skills they provide help you sidestep the matrix.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie die Laternen</em> . Das Bewusstsein und die Fähigkeiten, die sie bieten, helfen Ihnen, die Matrix zu umgehen.","#<em ljsid-0=\"\">Meditate. </em>Meditation pushes you past habitual thinking, opening you to new insights.":"<em ljsid-0=\"\">Meditieren.</em> Meditation bringt Sie über das gewohnte Denken hinaus und öffnet Sie für neue Einsichten.","#<em ljsid-0=\"\">Celebrate wins</em>. Acknowledge your victories and share them with people who matter to you.":"<em ljsid-0=\"\">Siege feiern</em> . Erkennen Sie Ihre Siege an und teilen Sie sie mit Menschen, die Ihnen wichtig sind.","#Many feel the desire for change—to become unstuck from a life of frustration, to take ownership of their lives, and to live more joyfully. In The Adversity Hack, executive coach Meg Poag shows you the way. Through research-based principles and strategies, she explains why you feel stuck and how you can free yourself by changing your thinking and turning adversity into personal growth. Supported by activities and coaching illustrations, this guidebook is for leaders seeking new levels of success and anyone who wants to change their mindset, make better decisions, and transform their life.":"Viele verspüren den Wunsch nach Veränderung – sich von einem Leben voller Frustration zu befreien, ihr Leben in die Hand zu nehmen und freudvoller zu leben. In The Adversity Hack zeigt Ihnen Executive Coach Meg Poag den Weg. Durch forschungsbasierte Prinzipien und Strategien erklärt sie, warum Sie sich festgefahren fühlen und wie Sie sich befreien können, indem Sie Ihr Denken ändern und Widrigkeiten in persönliches Wachstum verwandeln. Unterstützt durch Aktivitäten und Coaching-Illustrationen richtet sich dieser Leitfaden an Führungskräfte, die nach neuen Erfolgsebenen suchen, und an alle, die ihre Denkweise ändern, bessere Entscheidungen treffen und ihr Leben verändern möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Protect yourself.</em> Avoid negativity, judgement, shame, and anything (or anyone) who doesn’t energize you.":"<em ljsid-0=\"\">Schütze dich selbst.</em> Vermeiden Sie Negativität, Verurteilung, Scham und alles (oder irgendjemanden), das Sie nicht mit Energie versorgt.","#Getting sucked into the vortex of judging those on the path of survival.":"In den Strudel hineingezogen zu werden, diejenigen zu beurteilen, die auf dem Weg des Überlebens sind.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace challenge. </em>See adversity as a gift—another chance to learn and grow.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie die Herausforderung an.</em> Sehen Sie Widrigkeiten als Geschenk – eine weitere Chance, zu lernen und zu wachsen.","#Believing you don’t have time or that you should use your time for “more important” things.":"Zu glauben, dass Sie keine Zeit haben oder Ihre Zeit für „wichtigere“ Dinge nutzen sollten.","#Top Ten Proven Strategies to Keep Moving on the Path of Transformation":"Die zehn besten bewährten Strategien, um auf dem Weg der Transformation weiterzumachen","#<em ljsid-0=\"\">Feed your soul.</em> Learn from whomever and whatever inspires and expands your higher self.":"<em ljsid-0=\"\">Fütter deine Seele.</em> Lerne von wem und was auch immer dein Höheres Selbst inspiriert und erweitert.","#Reap the Rewards of Progression! The Ripple Effect of Joy":"Ernten Sie die Belohnungen des Fortschritts! Der Ripple-Effekt der Freude","#What approach has made me successful in the past that I haven’t yet applied here?":"Welche Herangehensweise hat mich in der Vergangenheit erfolgreich gemacht, die ich hier noch nicht angewendet habe?","#When you act with integrity, you reject excuses—a clear off-path at this step. You also follow the lanterns of strength by overcoming powerful habits and self-love by choosing a path toward a better life.":"Wenn Sie mit Integrität handeln, lehnen Sie Ausreden ab – ein klarer Off-path bei diesem Schritt. Sie folgen auch den Laternen der Stärke, indem Sie mächtige Gewohnheiten und Selbstliebe überwinden, indem Sie einen Weg zu einem besseren Leben wählen.","#<em ljsid-0=\"\">Laugh at yourself.</em> Regain power over your pain by laughing at the lessons the universe is teaching you.":"<em ljsid-0=\"\">Lachen Sie über sich selbst.</em> Gewinnen Sie die Macht über Ihren Schmerz zurück, indem Sie über die Lektionen lachen, die das Universum Ihnen beibringt.","#Freedom at Work":"Freiheit bei der Arbeit","#great summary":"tolle zusammenfassung","#Shalini":"Schalini","#Happy Workers, Happy Customers.":"Zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden.","#What's New":"Was gibt's Neues","#When recessions or downturns hit, the uncontrollable variables can work in your favor, because… Most businesses cut back on marketing. Downturns are an opportunity for real, honest conversations through marketing.":"Wenn Rezessionen oder Abschwünge eintreten, können sich die unkontrollierbaren Variablen zu Ihren Gunsten auswirken, denn … Die meisten Unternehmen schränken das Marketing ein. Abschwünge sind eine Gelegenheit für echte, ehrliche Gespräche durch Marketing.","#Bye-Bye, Marketing Dollars?":"Bye-Bye, Marketing-Dollar?","#Anxiety at Work":"Angst bei der Arbeit","#How to Improve Teamwork by Encouraging Dissent":"Wie man die Teamarbeit verbessert, indem man Dissens fördert","#Encouraging dissenting opinions is an excellent way to improve company culture. James Kerr lists 4 ways you can workers see that have an obligation to speak up.":"Die Ermutigung zu abweichenden Meinungen ist eine hervorragende Möglichkeit, die Unternehmenskultur zu verbessern. James Kerr listet 4 Möglichkeiten auf, wie Sie Arbeitnehmer sehen können, die verpflichtet sind, sich zu äußern.","#Being a Courageous Leader":"Ein mutiger Anführer sein","#As a leader, you'll be faced with difficult and triggering situations every day. Become a courageous leader and learn to face hardships at work with bravery, strength, and resilience.":"Als Führungskraft werden Sie täglich mit schwierigen und auslösenden Situationen konfrontiert. Werden Sie eine mutige Führungskraft und lernen Sie, Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Mut, Stärke und Belastbarkeit zu begegnen.","#Ordinary to Extraordinary":"Gewöhnlich bis außergewöhnlich","#There are no quick, easy strategies for achieving sudden success, but there are a handful of mentalities and behaviors that, once cultivated, can create a solid foundation for a successful life. In Ordinary to Extraordinary, Gary Josephson draws on life experiences to identify seven key principles for increasing your well-being, enhancing your ability to recognize and capitalize on opportunities, and enriching your life.":"Es gibt keine schnellen, einfachen Strategien, um plötzliche Erfolge zu erzielen, aber es gibt eine Handvoll Mentalitäten und Verhaltensweisen, die, wenn sie einmal kultiviert sind, eine solide Grundlage für ein erfolgreiches Leben schaffen können. In Ordinary to Extraordinary stützt sich Gary Josephson auf Lebenserfahrungen, um sieben Schlüsselprinzipien zu identifizieren, mit denen Sie Ihr Wohlbefinden steigern, Ihre Fähigkeit verbessern, Chancen zu erkennen und zu nutzen und Ihr Leben zu bereichern.","#In today’s volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA) business environment, many organizations question the relevance of a long-term strategy. In Optimizing Strategy for Results, Timothy Mwololo Waema, Ron Price, and Evans Baiya counter that creating a strategy that clarifies your aspirations, aligns with your organization’s culture, and has the commitment of employees and strategic partners keeps you focused on and responsive to challenges, change, and opportunities. Writing for leaders and facilitators, the authors combine substantial experience with emerging ideas to formulate s":"Im heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumfeld (VUCA) stellen viele Unternehmen die Relevanz einer langfristigen Strategie in Frage. Timothy Mwololo Waema, Ron Price und Evans Baiya entgegnen in Optimizing Strategy for Results der Aussage, dass die Schaffung einer Strategie, die Ihre Ziele verdeutlicht, mit der Kultur Ihres Unternehmens übereinstimmt und durch das Engagement von Mitarbeitern und strategischen Partnern dafür sorgt, dass Sie sich auf Herausforderungen konzentrieren und darauf reagieren können. Wandel und Chancen. Die Autoren schreiben für Führungskräfte und Moderatoren und kombinieren umfangreiche Erfahrungen mit neuen Ideen, um s zu formulieren","#Optimizing Strategy for Results":"Optimierungsstrategie für Ergebnisse","#One of the most overlooked ways to strengthen democracy is to integrate it into every aspect of a workplace. In Freedom at Work, Traci Fenton shares how employees at every level—from the C-suite to the frontlines—can utilize 10 foundational principles of organizational democracy to incorporate freedom into their work communities.":"Eine der am meisten übersehenen Möglichkeiten zur Stärkung der Demokratie besteht darin, sie in jeden Aspekt eines Arbeitsplatzes zu integrieren. In Freedom at Work teilt Traci Fenton mit, wie Mitarbeiter auf allen Ebenen – von der C-Suite bis zur Front – 10 grundlegende Prinzipien der organisatorischen Demokratie nutzen können, um Freiheit in ihre Arbeitsgemeinschaften zu integrieren.","#Thinking of Time in Tenses":"Denken an Zeit in Zeitformen","#Pink points to research exploring how our daily moods and emotional swings— two factors instrumental to our success in being warm, unbiased, or effective in negotiations—impact our tone. He also calls our attention to studies revealing that our cognitive abilities suffer from similar peaks and troughs, enabling us to excel or struggle with creative, rote, or deep-thinking work at various—yet predictable—points in our days.":"Pink weist auf Forschungsergebnisse hin, die untersuchen, wie sich unsere täglichen Stimmungen und emotionalen Schwankungen – zwei Faktoren, die entscheidend dafür sind, dass wir in Verhandlungen warmherzig, unvoreingenommen oder effektiv auftreten – auf unseren Ton auswirken. Er lenkt unsere Aufmerksamkeit auch auf Studien, die zeigen, dass unsere kognitiven Fähigkeiten unter ähnlichen Höhen und Tiefen leiden, was es uns ermöglicht, an verschiedenen – aber vorhersehbaren – Punkten unserer Tage mit kreativer, routinemäßiger oder tiefgründiger Arbeit zu glänzen oder zu kämpfen.","#Pink asserts that it’s possible to turn a slump into a jump. We must start by being mindful of these midpoints and the powers they have on us. Then, we must condition ourselves to “wake up” at their arrival rather than “roll over” in dread. Finally, we can get a boost by pretending we’ve fallen behind and reap the benefits of added motivation that can come with those fears.":"Pink behauptet, dass es möglich ist, einen Einbruch in einen Sprung zu verwandeln. Wir müssen damit beginnen, uns dieser Mittelpunkte und der Macht, die sie auf uns haben, bewusst zu sein. Dann müssen wir uns darauf einstellen, bei ihrer Ankunft „aufzuwachen“, anstatt uns vor Angst „umzudrehen“. Schließlich können wir einen Schub bekommen, indem wir so tun, als wären wir ins Hintertreffen geraten, und die Vorteile der zusätzlichen Motivation ernten, die mit diesen Ängsten einhergehen kann.","#Our relationships with time and timing are worth considering, especially as we work to bring our past, present, and future together. Pink reveals the power we hold to shape our days, years, and entire lives, simply by viewing everything as a function of timing and ensuring we lead each moment as though the timing of it matters.":"Unsere Beziehungen zu Zeit und Timing sind eine Überlegung wert, besonders wenn wir daran arbeiten, unsere Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zusammenzubringen. Pink offenbart die Macht, die wir besitzen, um unsere Tage, Jahre und unser ganzes Leben zu gestalten, indem wir einfach alles als eine Funktion des Timings betrachten und sicherstellen, dass wir jeden Moment so führen, als ob das Timing von Bedeutung wäre.","#The Significance of Beginnings":"Die Bedeutung der Anfänge","#The Scientific Secrets of Perfect Timing":"Die wissenschaftlichen Geheimnisse des perfekten Timings","#Optimizing Our Days":"Optimierung unserer Tage","#Pink confirms that midpoints—whether in our jobs, on projects, or in our lives—can have powerful effects on us. Sometimes, these “halfway” markers have a numbing effect. When we reach them, the work before us may seem daunting, and our interest in what’s ahead wanes, making us susceptible to other, “shinier” ideas and interests. At other times, midpoints stimulate us. We become excited by our progress or concerned that time is slipping away and feel motivated to see the effort through.":"Pink bestätigt, dass Mittelpunkte – ob in unserem Job, bei Projekten oder in unserem Leben – starke Auswirkungen auf uns haben können. Manchmal haben diese „halben“ Markierungen eine betäubende Wirkung. Wenn wir sie erreichen, mag die vor uns liegende Arbeit entmutigend erscheinen, und unser Interesse an dem, was vor uns liegt, schwindet, was uns anfällig für andere, „glänzendere“ Ideen und Interessen macht. Zu anderen Zeiten stimulieren uns Mittelpunkte. Wir werden von unseren Fortschritten begeistert oder sind besorgt, dass die Zeit vergeht, und fühlen uns motiviert, die Anstrengung durchzuhalten.","#Our personal rhythms and attitudes around timing can help us deliver our best performances and optimize many of our experiences, but group timing is often just as important. In many circumstances, we must coordinate with others, sometimes across time and locations, to produce results.":"Unser persönlicher Rhythmus und unsere Einstellung zum Timing können uns helfen, unsere besten Leistungen zu erbringen und viele unserer Erfahrungen zu optimieren, aber das Gruppentiming ist oft genauso wichtig. In vielen Fällen müssen wir uns mit anderen koordinieren, manchmal über Zeit und Ort hinweg, um Ergebnisse zu erzielen.","#Studies show that our moods rise in the morning, fall in the afternoon, and peak again late in the evening. This pattern affects how we feel toward others and, importantly, how well we perform the tasks before us.":"Studien zeigen, dass unsere Stimmung am Morgen steigt, am Nachmittag fällt und am späten Abend wieder ihren Höhepunkt erreicht. Dieses Muster beeinflusst, wie wir uns gegenüber anderen fühlen und, was noch wichtiger ist, wie gut wir die vor uns liegenden Aufgaben erfüllen.","#Endings can often fuel mixed feelings of happiness and sadness, but Pink explains they can also bring about insights, confidence, feelings of significance, and moments of transcendence. Our endings can help us reflect on the positives and negatives of our experiences, behaviors, and use of judgment, and through it, they can help us find one thing we all long for: a sense of meaning.":"Enden können oft gemischte Gefühle von Glück und Traurigkeit schüren, aber Pink erklärt, dass sie auch Einsichten, Selbstvertrauen, Gefühle von Bedeutung und Momente der Transzendenz hervorrufen können. Unsere Endungen können uns dabei helfen, über die positiven und negativen Aspekte unserer Erfahrungen, Verhaltensweisen und unseres Urteilsvermögens nachzudenken, und dadurch können sie uns dabei helfen, eine Sache zu finden, nach der wir uns alle sehnen: einen Sinn für Bedeutung.","#Riverhead Books, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Riverhead Books, ein Impressum und eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#Pink describes several specific circumstances in which we must synchronize our efforts. The first is with our bosses. Bosses are often our pace setters, and to excel at a project or the work as a whole, we must adhere to standards in the rhythms, pace, and tempos they set. The second circumstance is with the people we work alongside. We can conduct our best “team” work when we understand the unspoken codes of shared language and heritage, share a style that makes the group recognizable, or use appropriate forms of touch that have been found to amplify our cooperative behaviors.":"Pink beschreibt mehrere spezifische Umstände, unter denen wir unsere Bemühungen synchronisieren müssen. Die erste ist mit unseren Chefs. Chefs sind oft unsere Tempomacher, und um bei einem Projekt oder der Arbeit als Ganzes hervorragende Leistungen zu erbringen, müssen wir uns an Standards in Bezug auf Rhythmen, Tempo und Tempi halten, die sie festlegen. Der zweite Umstand betrifft die Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten. Wir können unsere beste Teamarbeit leisten, wenn wir die unausgesprochenen Codes der gemeinsamen Sprache und des gemeinsamen Erbes verstehen, einen Stil teilen, der die Gruppe erkennbar macht, oder geeignete Formen der Berührung verwenden, die unser kooperatives Verhalten verstärken.","#©2018 by Daniel H. Pink":"©2018 Daniel H. Rosa","#Timing matters, and it’s time we stop seeing it as an art and begin recognizing it as a science. In <strong ljsid-1=\"\">When</strong>, Daniel Pink explains that the “when” decisions we build our lives around—when to change careers, ask for a raise, start a family, end a marriage, go for a run, or deliver bad news—more often lean on intuition and guesswork than proven frameworks on rhythm we can use to divide, configure, and optimize our days.":"Das Timing ist wichtig, und es ist an der Zeit, dass wir aufhören, es als Kunst zu sehen, und anfangen, es als Wissenschaft anzuerkennen. In „ <strong ljsid-1=\"\">When</strong> “ erklärt Daniel Pink, dass die „Wann“-Entscheidungen, auf die wir unser Leben aufbauen – wann wir die Karriere wechseln, um eine Gehaltserhöhung bitten, eine Familie gründen, eine Ehe beenden, joggen gehen oder schlechte Nachrichten überbringen – sich häufiger darauf stützen Intuition und Vermutungen als bewährte Rhythmus-Frameworks, mit denen wir unsere Tage einteilen, konfigurieren und optimieren können.","#Pink explains that our rhythms are core to who we are, and yet we often find ourselves working within structures that aren’t optimized for our personal ebbs and flows. We each must learn when we’re best suited to take on analytical tasks, leverage our insights, make good impressions, and come to effective decisions. It’s just as important to know when our troughs occur so we can position ourselves away from these types of tasks. When we know our rhythms, we can take steps to configure our days accordingly.":"Pink erklärt, dass unsere Rhythmen der Kern dessen sind, was wir sind, und dennoch finden wir uns oft in Strukturen wieder, die nicht für unsere persönlichen Höhen und Tiefen optimiert sind. Wir alle müssen lernen, wann wir am besten geeignet sind, analytische Aufgaben zu übernehmen, unsere Erkenntnisse zu nutzen, einen guten Eindruck zu hinterlassen und effektive Entscheidungen zu treffen. Es ist genauso wichtig zu wissen, wann unsere Tiefpunkte auftreten, damit wir uns von diesen Arten von Aufgaben fernhalten können. Wenn wir unsere Rhythmen kennen, können wir Schritte unternehmen, um unsere Tage entsprechend zu gestalten.","#It isn’t just the timing of our days that we should consider. We should also assess how we start the tasks before us to set ourselves up for success.":"Es ist nicht nur das Timing unserer Tage, das wir berücksichtigen sollten. Wir sollten auch bewerten, wie wir mit den vor uns liegenden Aufgaben beginnen, um uns auf den Erfolg einzustellen.","#The Slumps and Jumps of the Middle":"Die Einbrüche und Sprünge der Mitte","#The Paradox of the End":"Das Paradoxon des Endes","#Endings also shape our behaviors. They can energize us so we work harder near the finish line. They can sometimes help us evaluate what’s happened, enacting an encoding process that can help us later as we register, rate, and recall our experiences. They can also help us pare down what we choose to welcome into our lives, so much so that we might actively eliminate relationships with people who don’t contribute to our emotional satisfaction or sense of meaning. Finally, endings can help us create moments and experiences in the final seconds that elevate us and make us feel good about the work or time we’ve committed.":"Endungen prägen auch unser Verhalten. Sie können uns Energie geben, damit wir in der Nähe der Ziellinie härter arbeiten. Sie können uns manchmal dabei helfen, das Geschehene zu bewerten, indem sie einen Kodierungsprozess in Gang setzen, der uns später helfen kann, wenn wir unsere Erfahrungen registrieren, bewerten und abrufen. Sie können uns auch dabei helfen, das, was wir in unserem Leben willkommen heißen, so weit einzuschränken, dass wir möglicherweise aktiv Beziehungen zu Menschen eliminieren, die nicht zu unserer emotionalen Befriedigung oder unserem Sinngefühl beitragen. Endungen können uns schließlich helfen, Momente und Erfahrungen in den letzten Sekunden zu schaffen, die uns erheben und uns ein gutes Gefühl für die Arbeit oder die Zeit geben, die wir uns vorgenommen haben.","#The Challenges and Benefits of Group Timing":"Die Herausforderungen und Vorteile des Gruppentimings","#Pink’s work in <strong ljsid-1=\"\">When</strong> can challenge us to reconsider how we use the time we’re granted each day. He shows us the power of designing our days and making choices around timing to improve our outcomes. While this book doesn’t help readers build routines or rituals to optimize their daily or weekly schedules, it offers insights we can all put to use to work with the ebbs and tides of our moods and cognition to achieve more and find greater satisfaction in our lives and work.":"Pinks Arbeit in <strong ljsid-1=\"\">When</strong> kann uns herausfordern, zu überdenken, wie wir die Zeit nutzen, die uns jeden Tag gewährt wird. Er zeigt uns die Macht, unsere Tage zu gestalten und Entscheidungen über das Timing zu treffen, um unsere Ergebnisse zu verbessern. Während dieses Buch Lesern nicht dabei hilft, Routinen oder Rituale aufzubauen, um ihre Tages- oder Wochenpläne zu optimieren, bietet es Einblicke, die wir alle nutzen können, um mit den Ebbe und Flut unserer Stimmungen und Wahrnehmungen zu arbeiten, um mehr zu erreichen und größere Zufriedenheit in unserem Leben zu finden lebt und arbeitet.","#Pink calls <strong ljsid-1=\"\">When</strong> a “when-to” book rather than a “how-to” book, acknowledging that timing may be what matters most. He and two researchers have poured through more than 700 studies across a wide range of fields to make new connections that explain the hidden science of timing. Through this work, he’s found answers to some of our most pressing questions. For instance, why do fast starts and false starts matter? Why does the midpoint either invigorate us or kill our momentum? Why do endings motivate us to work harder and also incite us to slow down? Through all these matters, Pink aims to help us build lives, workdays, and patterns that can improve our performance, health, and overall life satisfaction.":"Pink Calls <strong ljsid-1=\"\">When</strong> ist eher ein „Wann-zu“-Buch als ein „Wie-zu“-Buch, und die Anerkennung, dass das Timing am wichtigsten sein kann. Er und zwei Forscher haben mehr als 700 Studien aus einer Vielzahl von Bereichen durchgesehen, um neue Verbindungen herzustellen, die die verborgene Wissenschaft des Timings erklären. Durch diese Arbeit hat er Antworten auf einige unserer dringendsten Fragen gefunden. Warum sind zum Beispiel schnelle Starts und Fehlstarts wichtig? Warum belebt uns der Mittelpunkt entweder oder tötet unseren Schwung? Warum motivieren uns Endungen, härter zu arbeiten, und regen uns auch dazu an, langsamer zu werden? Durch all diese Angelegenheiten möchte Pink uns helfen, Leben, Arbeitstage und Muster aufzubauen, die unsere Leistung, Gesundheit und allgemeine Lebenszufriedenheit verbessern können.","#Pink offers three principles that can help us influence our beginnings. First, he coaches us to start right, working with the knowledge of what works for us and what works against us. Second, he tells us to create new “mental accounts” for ourselves that allow us to start tasks again without obsessing over our past mistakes and imperfections in the same kinds of work. Third, he encourages us to practice overcoming the bad beginnings, slow starts, and false starts that can derail our momentum and keep us from making real progress on goals that matter.":"Pink bietet drei Prinzipien, die uns helfen können, unsere Anfänge zu beeinflussen. Erstens trainiert er uns, richtig anzufangen und mit dem Wissen zu arbeiten, was für uns funktioniert und was gegen uns arbeitet. Zweitens fordert er uns auf, neue „mentale Konten“ für uns selbst zu erstellen, die es uns ermöglichen, Aufgaben erneut zu beginnen, ohne uns mit unseren früheren Fehlern und Unvollkommenheiten bei der gleichen Art von Arbeit zu beschäftigen. Drittens ermutigt er uns, die Überwindung der schlechten Anfänge, langsamen Starts und Fehlstarts zu üben, die unseren Schwung beeinträchtigen und uns davon abhalten können, echte Fortschritte bei wichtigen Zielen zu erzielen.","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement today to destigmatize this anxiety and foster the resiliency their employees need to protect their well-being, careers, and relationships.":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden im Stillen, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work stellen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte heute umsetzen können, um diese Angst zu entstigmatisieren und die Resilienz zu fördern, die ihre Mitarbeiter benötigen, um ihr Wohlbefinden, ihre Karriere und ihre Beziehungen zu schützen.","#Many of the conversations we have each day are laden with terms about time, and Pink tells us that “time” is the most commonly used noun in the English language. We use the word to explain durations, describe moments, count, and express an abstract notion.":"Viele der Gespräche, die wir jeden Tag führen, sind voller Begriffe über Zeit, und Pink sagt uns, dass „Zeit“ das am häufigsten verwendete Substantiv in der englischen Sprache ist. Wir verwenden das Wort, um Dauer zu erklären, Momente zu beschreiben, zu zählen und einen abstrakten Begriff auszudrücken.","#This frequently used word holds weight in our lives, especially when it’s paired with the past, present, and future tenses. We look backward to contemplate, find meaning, or ache for something bygone. We look forward to find hope or ruminate with dread on what’s to come. We also consider the present so we can act and make adjustments in real time to make the lives we lead more satisfying.":"Dieses häufig verwendete Wort hat in unserem Leben Gewicht, besonders wenn es mit Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftszeiten gepaart wird. Wir blicken zurück, um nachzudenken, Sinn zu finden oder uns nach etwas Vergangenem zu sehnen. Wir freuen uns darauf, Hoffnung zu finden oder mit Angst darüber nachzudenken, was kommen wird. Wir berücksichtigen auch die Gegenwart, damit wir in Echtzeit handeln und Anpassungen vornehmen können, um das Leben, das wir führen, zufriedenstellender zu gestalten.","#Two Weeks Notice":"Zwei Wochen Kündigungsfrist","#5 Tips for Succeeding in a New Job":"5 Tipps für den Erfolg im neuen Job","#Executive coach, professor, and author Todd Cherches draws on his 30 years of work experience to give his top 5 tips for succeeding in a brand new job.":"Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches greift auf seine 30-jährige Berufserfahrung zurück, um seine Top 5 Tipps für den Erfolg in einem brandneuen Job zu geben.","#Over the past several years, technology adoption in companies skyrocketed. Now, every company is a technology business, regardless of its industry sector. Simultaneously, organizations are taking more human approaches to technology innovation, which is changing the way companies work. In Radically Human from Harvard Business School Publishing Corporation, Paul R. Daugherty and H. James Wilson discuss these shifts and share how the IDEAS (intelligence, data, expertise, architecture, and strategy) innovation framework can help leaders create new paths forward for their organizations.":"In den letzten Jahren ist die Technologieakzeptanz in Unternehmen sprunghaft angestiegen. Heute ist jedes Unternehmen ein Technologieunternehmen, unabhängig von seiner Branche. Gleichzeitig verfolgen Organisationen menschlichere Ansätze für technologische Innovationen, was die Arbeitsweise von Unternehmen verändert. In Radically Human von der Harvard Business School Publishing Corporation diskutieren Paul R. Daugherty und H. James Wilson diese Veränderungen und teilen mit, wie das IDEAS (Intelligence, Data, Expertise, Architecture, and Strategy)-Innovationsframework Führungskräften dabei helfen kann, neue Wege für sich selbst zu finden Organisationen.","#Radically Human":"Radikal menschlich","#Mindset Matters":"Mindset-Angelegenheiten","#In a world of near constant change, agility is key to future-proofing your business. It’s also vital for succeeding in your career. In Mindset Matters, author, chartered psychologist, and executive coach Gemma Leigh Roberts shares how to thrive in uncertainty. You’ll learn emotional flexibility, resilience, and how to embrace pivots.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels ist Agilität der Schlüssel zur Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens. Es ist auch wichtig für den Erfolg in Ihrer Karriere. In Mindset Matters teilt die Autorin, Diplom-Psychologin und Executive Coach Gemma Leigh Roberts mit, wie man in Ungewissheit gedeihen kann. Sie lernen emotionale Flexibilität, Belastbarkeit und wie Sie Pivots annehmen.","#Timing matters, and it’s time we stop seeing it as an art and begin recognizing it as a science. In When, Daniel Pink explains that the “when” decisions we build our lives around—when to change careers, ask for a raise, start a family, end a marriage, go for a run, or deliver bad news—more often lean on intuition and guesswork than proven frameworks on rhythm we can use to divide, configure, and optimize our days. Pink calls When a “when-to” book rather than a “how-to” book, acknowledging that timing may be what matters most. He and two researchers have poured through more than 700 studies across a wide range of fields to make new connections that explain the hidden science of timing. Through this work, he’s found answers to some of our most pressing questions. For instance, why do fast starts and false starts matter? Why does the midpoint either invigorate us or kill our momentum? Why do endings motivate us to work harder and also incite us to slow down? Through all these matters, Pink aims to help us build lives, workdays, and patterns that can improve our performance, health, and overall life satisfaction.":"Das Timing ist wichtig, und es ist an der Zeit, dass wir aufhören, es als Kunst zu sehen, und anfangen, es als Wissenschaft anzuerkennen. In „When“ erklärt Daniel Pink, dass die „Wann“-Entscheidungen, auf die wir unser Leben aufbauen – wann wir die Karriere wechseln, um eine Gehaltserhöhung bitten, eine Familie gründen, eine Ehe beenden, joggen gehen oder schlechte Nachrichten überbringen – sich häufiger darauf stützen Intuition und Vermutungen als bewährte Rhythmus-Frameworks, mit denen wir unsere Tage einteilen, konfigurieren und optimieren können. Pink Calls When ist eher ein „Wann-zu“-Buch als ein „Wie-zu“-Buch, und die Anerkennung, dass das Timing am wichtigsten sein kann. Er und zwei Forscher haben mehr als 700 Studien aus einer Vielzahl von Bereichen durchgesehen, um neue Verbindungen herzustellen, die die verborgene Wissenschaft des Timings erklären. Durch diese Arbeit hat er Antworten auf einige unserer dringendsten Fragen gefunden. Warum sind zum Beispiel schnelle Starts und Fehlstarts wichtig? Warum belebt uns der Mittelpunkt entweder oder tötet unseren Schwung? Warum motivieren uns Endungen, härter zu arbeiten, und regen uns auch dazu an, langsamer zu werden? Durch all diese Angelegenheiten möchte Pink uns helfen, Leben, Arbeitstage und Muster aufzubauen, die unsere Leistung, Gesundheit und allgemeine Lebenszufriedenheit verbessern können.","#Clear and concise":"Klar und prägnant","#The Virtual Leader":"Der virtuelle Anführer","#The global workforce is increasingly becoming more remote. In the span of the next three years, 70 percent of workers are expected to work remotely at least one-fifth of the time. In The Virtual Leader, Takako Hirata explains the core skills needed to lead in remote environments. Her strategic principles enable leaders to minimize distractions, clarify communication, streamline meetings, and create a mentally and physically healthy virtual workplace. Instructors, managers, and leaders who want to increase employee engagement and efficiency are shown how to create a deeper sense of involvem":"Die globale Belegschaft wird zunehmend remote. In den nächsten drei Jahren sollen 70 Prozent der Arbeitnehmer mindestens ein Fünftel der Zeit aus der Ferne arbeiten. In „The Virtual Leader“ erklärt Takako Hirata die Kernkompetenzen, die erforderlich sind, um in Remote-Umgebungen zu führen. Ihre strategischen Prinzipien ermöglichen es Führungskräften, Ablenkungen zu minimieren, die Kommunikation zu klären, Besprechungen zu rationalisieren und einen geistig und körperlich gesunden virtuellen Arbeitsplatz zu schaffen. Ausbildern, Managern und Führungskräften, die das Engagement und die Effizienz der Mitarbeiter steigern möchten, wird gezeigt, wie sie ein tieferes Gefühl der Beteiligung schaffen können","#Successful Black Entrepreneurs":"Erfolgreiche schwarze Unternehmer","#In Successful Black Entrepreneurs, Steven Rogers appeals to Black aspirants and all industry leaders and investors to recognize the transformative benefits of becoming, or financing and hiring, Black entrepreneurs. Rogers presents strategies and insights in diverse case studies of Black entrepreneurs. He contextualizes their stories within the history of Black entrepreneurship in America—one of grueling perseverance, unheralded triumphs, and brutal setbacks. The book isn’t only for Black entrepreneurs but for anyone who wants to understand how supporting Black entrepreneurs can raise us al":"In „Successful Black Entrepreneurs“ appelliert Steven Rogers an schwarze Aspiranten und alle Branchenführer und Investoren, die transformativen Vorteile zu erkennen, die es mit sich bringt, schwarze Unternehmer zu werden oder schwarze Unternehmer zu finanzieren und einzustellen. Rogers präsentiert Strategien und Erkenntnisse in verschiedenen Fallstudien von schwarzen Unternehmern. Er kontextualisiert ihre Geschichten in die Geschichte des schwarzen Unternehmertums in Amerika – eine von zermürbender Ausdauer, unangekündigten Triumphen und brutalen Rückschlägen. Das Buch richtet sich nicht nur an schwarze Unternehmer, sondern an alle, die verstehen möchten, wie die Unterstützung schwarzer Unternehmer uns alle erziehen kann","#Critical thinking is a major building block of every successful team and organization. Help build your team's critical thinking skills.":"Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein jedes erfolgreichen Teams und jeder Organisation. Helfen Sie dabei, die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu stärken.","#A team can be successful when everyone paddles together in the same direction, at the same time, toward the same goal. In Everybody Paddles, Dr. Charles A. Montorio-Archer outlines proven strategies to advance a company’s mission and deliverables. Leaders who demonstrate kindness, integrity, and value each employee serve others by helping them achieve personal success as they work together for a common goal. Dr. Montorio-Archer provides six principles that help a company realize its vision, and weaves in personal essays and anecdotes from business and thought leaders that detail how they’v":"Ein Team kann erfolgreich sein, wenn alle gemeinsam in die gleiche Richtung, zur gleichen Zeit, zum gleichen Ziel paddeln. In Everybody Paddles umreißt Dr. Charles A. Montorio-Archer bewährte Strategien, um die Mission und Ergebnisse eines Unternehmens voranzubringen. Führungskräfte, die Freundlichkeit, Integrität und Wertschätzung für jeden Mitarbeiter demonstrieren, dienen anderen, indem sie ihnen helfen, persönlichen Erfolg zu erzielen, während sie für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeiten. Dr. Montorio-Archer stellt sechs Prinzipien vor, die einem Unternehmen helfen, seine Vision zu verwirklichen, und webt persönliche Essays und Anekdoten von Geschäftsleuten und Vordenkern ein, die detailliert beschreiben, wie sie v","#Everybody Paddles":"Jeder paddelt","#The best way to initiate a new project is to create a compelling business case. Alisa Cohn shares a number of ways to create a great business case.":"Der beste Weg, ein neues Projekt zu initiieren, ist die Erstellung eines überzeugenden Business Case. Alisa Cohn teilt eine Reihe von Möglichkeiten, um einen großartigen Business Case zu erstellen.","#Boldly You":"Mutig du","#Post Hill Press":"Post-Hill-Presse","#How to Create a Compelling Business Case":"So erstellen Sie einen überzeugenden Business Case","#Change Makers":"Veränderer","#Level Up":"Aufleveln","#Apr 5, 2023":"5. April 2023","#HR for Hybrid Working":"HR für hybrides Arbeiten","#Many organizations were forced to work remotely during the pandemic; some found the practice beneficial and plan to continue it. However, as remote work becomes more permanent, organizations must change aspects of their cultures and workflow practices to ensure that remote workers receive the same attention, rewards, and oversight that onsite workers receive. Human resource professionals are instrumental in planning and implementing these changes. In HR for Hybrid Working, Gary Cookson examines how to redesign people practices so they can be delivered virtually to both remote and hybrid em":"Viele Organisationen waren während der Pandemie gezwungen, aus der Ferne zu arbeiten; Einige fanden die Praxis nützlich und planen, sie fortzusetzen. Da Remote-Arbeit jedoch immer dauerhafter wird, müssen Unternehmen Aspekte ihrer Kultur und Arbeitsabläufe ändern, um sicherzustellen, dass Remote-Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit, Belohnung und Aufsicht erhalten wie Mitarbeiter vor Ort. Personalfachleute sind maßgeblich an der Planung und Umsetzung dieser Veränderungen beteiligt. In HR for Hybrid Working untersucht Gary Cookson, wie Mitarbeiterpraktiken neu gestaltet werden können, damit sie virtuell sowohl an Remote- als auch an Hybridarbeitsplätze geliefert werden können","#In Chase Greatness, Rajeev Kapur establishes a sobering premise by detailing how the prospects for millennial and Gen Z adults are substantially reduced or imperiled compared to their baby boomer parents. Challenges range from wage stagnation and the demise of collective bargaining to persistent social inequities and their inheritance of a willfully damaged planet. To engage these disaffected workers (who’ll constitute 75 percent of labor by 2025), create an effective workforce, and ensure future profitability, you, as a current or aspiring leader, must embrace the activist mindset and establish the socially and environmentally responsible economic engines of the future.":"In Chase Greatness stellt Rajeev Kapur eine ernüchternde Prämisse auf, indem er detailliert beschreibt, wie die Aussichten für Millennials und Erwachsene der Generation Z im Vergleich zu ihren Babyboomer-Eltern erheblich reduziert oder gefährdet sind. Die Herausforderungen reichen von Lohnstagnation und dem Niedergang von Tarifverhandlungen bis hin zu anhaltenden sozialen Ungleichheiten und deren Erbe eines mutwillig geschädigten Planeten. Um diese unzufriedenen Arbeitnehmer (die bis 2025 75 Prozent der Arbeitskräfte ausmachen werden) zu engagieren, eine effektive Belegschaft zu schaffen und die zukünftige Rentabilität sicherzustellen, müssen Sie als derzeitige oder angehende Führungskraft die aktivistische Denkweise annehmen und eine sozial und ökologisch verantwortliche Wirtschaftsweise etablieren Motoren der Zukunft.","#No matter how bold, fearless, entrepreneurial, or savvy an owner is when dealing with all that goes into running a business, ventures can face hardships, succumb to barriers, and crumble. There are no assurances of success, and often, there are few resources at an owner’s disposal to help them solve new or complex problems and mastermind strategies to endure. Serial entrepreneurs Stacey Abrams and Lara Hodgson share this experience. Their company, Nourish, faced challenges with cash flow, leverage, scale, and the economy that ultimately led to its closure. From their failure, they took awa":"Ganz gleich, wie mutig, furchtlos, unternehmerisch oder versiert ein Eigentümer ist, wenn er sich mit allem befasst, was zur Führung eines Unternehmens gehört, Unternehmen können Schwierigkeiten ausgesetzt sein, Hindernissen unterliegen und zusammenbrechen. Es gibt keine Erfolgsgarantien, und oft stehen einem Eigentümer nur wenige Ressourcen zur Verfügung, um ihm bei der Lösung neuer oder komplexer Probleme und der Ausarbeitung von Strategien zu helfen, die Bestand haben. Die Serienunternehmer Stacey Abrams und Lara Hodgson teilen diese Erfahrung. Ihr Unternehmen Nourish stand vor Herausforderungen in Bezug auf Cashflow, Leverage, Größe und die Wirtschaft, die letztendlich zu seiner Schließung führten. Von ihrem Versagen nahmen sie awa","#As a manager and a leader, it’s your job to help your employees grow professionally. So, how can you make your people successful? Erika Andersen draws on her leadership expertise to provide 5 simple steps.":"Als Manager und Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, sich beruflich weiterzuentwickeln. Wie können Sie also Ihre Mitarbeiter erfolgreich machen? Erika Andersen stützt sich auf ihre Führungserfahrung, um 5 einfache Schritte bereitzustellen.","#How to Help Your Employees Grow":"So helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu wachsen","#Secrets of Power Negotiating":"Geheimnisse der Verhandlungsmacht","#Secrets of Power Negotiating by Roger Dawson is an in-depth guide to mastering the negotiation process. A collection of tips, techniques, and gambits, the book provides readers with everything they need to overcome common negotiating obstacles and achieve better deals for themselves. The 25th Anniversary Edition includes updated chapters on the topics of mediation and negotiating with non-Americans, plus new chapters on interpreting the meaning behind people’s body language and word choices.":"Secrets of Power Negotiating von Roger Dawson ist ein ausführlicher Leitfaden zur Beherrschung des Verhandlungsprozesses. Das Buch ist eine Sammlung von Tipps, Techniken und Gambits und bietet den Lesern alles, was sie brauchen, um häufige Verhandlungshürden zu überwinden und bessere Geschäfte für sich selbst zu erzielen. Die Ausgabe zum 25-jährigen Jubiläum enthält aktualisierte Kapitel zu den Themen Mediation und Verhandlung mit Nichtamerikanern sowie neue Kapitel zur Interpretation der Bedeutung hinter der Körpersprache und Wortwahl von Menschen.","#The Sale":"Der Verkauf","#From Conflict to Courage":"Vom Konflikt zum Mut","#How to Overcome Imposter Syndrome":"Wie man das Imposter-Syndrom überwindet","#Have you ever experienced self-doubt or a fear that you don’t have what it takes to succeed? Alisa Cohn shares strategies you can use to overcome your own imposter syndrome.":"Hatten Sie jemals Selbstzweifel oder die Angst, dass Sie nicht das Zeug zum Erfolg haben? Alisa Cohn teilt Strategien mit, mit denen Sie Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom überwinden können.","#The first is to have a daily writing routine to help you uproot your critical voices in your head. That way, you'll get a handle on what you're really telling yourself. And then from there, you can take a second pass at your journal and write down <em ljsid-1=\"\">counter-facts</em>, which means that you think of all these critical voices in your head, and then you write down the specific things that you prefer to say to yourself.":"Die erste besteht darin, eine tägliche Schreibroutine zu haben, die Ihnen hilft, Ihre kritischen Stimmen in Ihrem Kopf zu entwurzeln. Auf diese Weise werden Sie in den Griff bekommen, was Sie sich wirklich sagen. Und von dort aus können Sie Ihr Tagebuch noch einmal durchgehen und <em ljsid-1=\"\">Gegenfakten</em> aufschreiben, was bedeutet, dass Sie an all diese kritischen Stimmen in Ihrem Kopf denken, und dann die spezifischen Dinge aufschreiben, die Sie lieber zu sich selbst sagen .","#So use those tools, one after another or all together, to help you overcome your own imposter syndrome.":"Verwenden Sie also diese Tools, eines nach dem anderen oder alle zusammen, um Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden.","#A lot of really successful people suffer from imposter syndrome. What's imposter syndrome? It is the fear that you are going to be found out; the fear that they're finally going to see that you don't have what it takes, and they're going to take you out of the game. So, if you're a startup entrepreneur or any senior executive or really any manager or employee inside of a company, you may at times suffer from severe self-doubt and imposter syndrome. So what can you do about it? There are a couple of things that I want to share with you as strategies to help you overcome your own imposter syndrome:":"Viele wirklich erfolgreiche Menschen leiden unter dem Hochstapler-Syndrom. Was ist das Imposter-Syndrom? Es ist die Angst, entdeckt zu werden; die Angst, dass sie endlich sehen, dass du nicht das Zeug dazu hast, und sie dich aus dem Spiel nehmen werden. Wenn Sie also ein Startup-Unternehmer oder eine leitende Führungskraft oder wirklich ein Manager oder Angestellter innerhalb eines Unternehmens sind, leiden Sie manchmal unter schweren Selbstzweifeln und dem Hochstapler-Syndrom. Was können Sie dagegen tun? Es gibt ein paar Dinge, die ich mit Ihnen als Strategien teilen möchte, die Ihnen helfen, Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden:","#The third tool to overcome imposter syndrome is to see yourself through the eyes of others. You're the one that knows what you're thinking. You're the one that knows that you're concerned. But if for a moment you step back and open the aperture, you may see yourself as others do—capable, successful, someone who's overcome obstacles and who is able to marshal their own resources to fix problems.":"Das dritte Mittel zur Überwindung des Hochstapler-Syndroms besteht darin, sich selbst mit den Augen anderer zu sehen. Du bist derjenige, der weiß, was du denkst. Du bist derjenige, der weiß, dass du besorgt bist. Aber wenn Sie für einen Moment einen Schritt zurücktreten und die Öffnung öffnen, sehen Sie sich vielleicht wie andere – fähig, erfolgreich, jemand, der Hindernisse überwunden hat und der in der Lage ist, seine eigenen Ressourcen einzusetzen, um Probleme zu lösen.","#The second tool I want to give you is called a <em ljsid-1=\"\">highlight reel</em>. What a highlight reel is, it’s almost like a “best of” tool for yourself so that you can see and remind yourself of your own capabilities. So, what you can do when you're having a good moment is you can write down a number of case studies and stories about times that you were super competent, that you were very capable, that you achieved goals. Write down 3 of them, 4 of them, 5 of them, and then you have it: your highlight reel. So when suddenly you are faced with severe self-doubt or impostor syndrome, you have something to turn to that reminds you of your own capabilities.":"Das zweite Tool, das ich Ihnen geben möchte, nennt sich <em ljsid-1=\"\">Highlight Reel</em> . Was ein Highlight Reel ist, ist fast wie ein „Best of“-Tool für dich selbst, damit du deine eigenen Fähigkeiten sehen und dich daran erinnern kannst. Was Sie also tun können, wenn Sie einen guten Moment haben, ist, dass Sie eine Reihe von Fallstudien und Geschichten über Zeiten aufschreiben, in denen Sie super kompetent waren, dass Sie sehr fähig waren, dass Sie Ziele erreicht haben. Schreiben Sie 3 davon auf, 4 davon, 5 davon, und dann haben Sie es: Ihre Highlight-Rolle. Wenn Sie also plötzlich mit starken Selbstzweifeln oder dem Hochstapler-Syndrom konfrontiert werden, haben Sie etwas, an das Sie sich wenden können, das Sie an Ihre eigenen Fähigkeiten erinnert.","#Creating change in the workplace takes hard work, and change-making leaders, especially women fighting systemic inequality, often face burnout. In Change Makers, Katy Murray offers practical strategies to handle intangible obstacles such as negative thoughts, feelings, and bias. She also lays out a solid methodology for creating an action plan to turn vision into reality, whether by promoting people who don’t look like you (individual-level change), illuminating your team’s biases (team-level change), or eliminating gender-based pay gaps throughout your organization (systemic-level change).":"Veränderungen am Arbeitsplatz zu schaffen, erfordert harte Arbeit, und Führungskräfte, die Veränderungen herbeiführen, insbesondere Frauen, die gegen systemische Ungleichheit kämpfen, sind oft mit Burnout konfrontiert. In Change Makers bietet Katy Murray praktische Strategien an, um mit immateriellen Hindernissen wie negativen Gedanken, Gefühlen und Vorurteilen umzugehen. Sie stellt auch eine solide Methode zur Erstellung eines Aktionsplans vor, um Visionen in die Realität umzusetzen, sei es durch die Förderung von Menschen, die nicht wie Sie aussehen (Änderung auf individueller Ebene), die Beleuchtung der Vorurteile Ihres Teams (Änderung auf Teamebene) oder die Beseitigung des Geschlechts -basierte Lohnunterschiede in Ihrer gesamten Organisation (Änderung auf systemischer Ebene).","#Today’s social media pressures force us into believing that fame, fortune, and great material success are the most important achievements in life. However, in The Sale, Jon Gordon and Alex Demczak follow the path of Matt Williams and discover that doing business “the right way” garners far greater rewards than chasing the quick money and living a life without honor. Leaders who focus on integrity, build trust, and are consistently true to their word achieve long-term success in all areas of their lives and earn respect from colleagues, customers, and family. It’s not the easy way, but it’s":"Der heutige Social-Media-Druck zwingt uns zu glauben, dass Ruhm, Reichtum und großer materieller Erfolg die wichtigsten Errungenschaften im Leben sind. In The Sale folgen Jon Gordon und Alex Demczak jedoch dem Weg von Matt Williams und entdecken, dass es weitaus lohnender ist, Geschäfte „auf die richtige Weise“ zu tätigen, als dem schnellen Geld nachzujagen und ein Leben ohne Ehre zu führen. Führungskräfte, die auf Integrität setzen, Vertrauen aufbauen und konsequent zu ihrem Wort stehen, erzielen langfristigen Erfolg in allen Bereichen ihres Lebens und verdienen sich Respekt von Kollegen, Kunden und Familie. Es ist nicht der einfache Weg, aber es ist","#Growing Great Employees":"Heranwachsen großartiger Mitarbeiter","#Proteus Leader Show":"Proteus-Leader-Show","#Change From the Inside Out":"Veränderung von innen nach außen","#The Marketing Leadership Mindset":"Das Marketing-Leadership-Mindset","#Supporting Latino Employees":"Unterstützung von Latino-Mitarbeitern","#Support the Latino employees in your organization by addressing the challenges they may face and demonstrating appreciation for their unique cultural identity.":"Unterstützen Sie die Latino-Mitarbeiter in Ihrer Organisation, indem Sie sich den Herausforderungen stellen, denen sie möglicherweise gegenüberstehen, und Wertschätzung für ihre einzigartige kulturelle Identität zeigen.","#Profit from the Source":"Profitieren Sie von der Quelle","#Apr 21, 2023":"21. April 2023","#The Hidden History of Big Brother in America":"Die verborgene Geschichte von Big Brother in Amerika","#©2009 by Daniel H. Pink":"©2009 Daniel H. Rosa","#Leaders recognize this, and external forces, such as rewards and punishments, are the focus of virtually every organization’s strategy for motivation. Leaders often believe their systems could flourish if they managed their teams scientifically with carefully applied extrinsic motivators. As a result, many strive to improve performance and productivity by rewarding the “good” and punishing the “bad.”":"Führungskräfte erkennen dies an, und externe Kräfte wie Belohnungen und Bestrafungen stehen im Mittelpunkt der Motivationsstrategie praktisch jeder Organisation. Führungskräfte glauben oft, dass ihre Systeme gedeihen könnten, wenn sie ihre Teams wissenschaftlich mit sorgfältig eingesetzten extrinsischen Motivatoren führen würden. Infolgedessen streben viele danach, Leistung und Produktivität zu verbessern, indem sie die „Guten“ belohnen und die „Bösen“ bestrafen.","#Humans have a biological drive to survive and thrive, but that drive doesn’t fully explain why we act the way we do. One missing component is our desire to seek reward and avoid punishment to fit into the world around us and ensure that we can live effectively—and cooperatively—with others.":"Menschen haben einen biologischen Antrieb zu überleben und zu gedeihen, aber dieser Antrieb erklärt nicht vollständig, warum wir so handeln, wie wir es tun. Eine fehlende Komponente ist unser Wunsch, Belohnung zu suchen und Bestrafung zu vermeiden, um uns in die Welt um uns herum einzufügen und sicherzustellen, dass wir effektiv – und kooperativ – mit anderen leben können.","#A Better Driver of Motivation":"Ein besserer Motivationstreiber","#Decades-old research from Harry Harlow, Edward Deci, and others has painted a different picture. Abraham Maslow, who put forth the widely known Maslow’s hierarchy of needs, postulated that people are motivated by other factors beyond seeking positive stimuli and avoiding negative stimuli. Frederick Herzberg questioned the system of motivation as a whole. He proposed that people find satisfaction and the drive to perform through “motivators,” including achievement, growth, and the work itself, rather than what he called “hygiene factors” such as pay, job security, and working conditions, which only impact performance in their absence. W. Edwards Demming also reported that the way to achieve quality and continuous improvement was better achieved by fostering the intrinsic factors of motivation than the extrinsic motivators.":"Jahrzehntealte Forschungen von Harry Harlow, Edward Deci und anderen haben ein anderes Bild gezeichnet. Abraham Maslow, der die weithin bekannte Maslow-Bedürfnispyramide aufgestellt hat, postulierte, dass Menschen durch andere Faktoren motiviert werden, die über die Suche nach positiven Stimuli und die Vermeidung negativer Stimuli hinausgehen. Frederick Herzberg stellte das Motivationssystem als Ganzes in Frage. Er schlug vor, dass Menschen Zufriedenheit und Leistungswillen durch „Motivatoren“ finden, darunter Leistung, Wachstum und die Arbeit selbst, und nicht durch „Hygienefaktoren“ wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen, die sich nur auf die Leistung auswirken in ihrer Abwesenheit. W. Edwards Demming berichtete auch, dass der Weg zur Erreichung von Qualität und kontinuierlicher Verbesserung besser durch die Förderung der intrinsischen Motivationsfaktoren als durch die Förderung der extrinsischen Motivatoren erreicht wird.","#Pink asserts that the “carrot and stick motivators” we’ve become accustomed to may help us meet our baseline needs, but they do little to bolster motivation. In fact, he explains that they can achieve the opposite of their intended goals. Rather than encouraging people to do more, perform better, and avoid negative behaviors, programs centered on extrinsic motivation can lead to short-term thinking, unethical behaviors, and actions to cheat the system. Research has confirmed this, showing that these deeply ingrained practices aren’t giving leaders the outcomes they hope for and, instead, encourage the actions they hope to discourage.":"Pink behauptet, dass die „Zuckerbrot-und-Peitsche-Motivatoren“, an die wir uns gewöhnt haben, uns vielleicht dabei helfen, unsere grundlegenden Bedürfnisse zu erfüllen, aber sie tun wenig, um die Motivation zu stärken. Tatsächlich erklärt er, dass sie das Gegenteil ihrer beabsichtigten Ziele erreichen können. Anstatt Menschen dazu zu ermutigen, mehr zu tun, bessere Leistungen zu erbringen und negatives Verhalten zu vermeiden, können Programme, die sich auf extrinsische Motivation konzentrieren, zu kurzfristigem Denken, unethischem Verhalten und Aktionen führen, um das System zu betrügen. Die Forschung hat dies bestätigt und gezeigt, dass diese tief verwurzelten Praktiken den Führungskräften nicht die erhofften Ergebnisse bringen und stattdessen die Handlungen fördern, die sie zu entmutigen hoffen.","#Are people motivated by rewards, like cash or bonuses? Most leaders believe that to be the case, doubling down on incentive programs to intensify their employees’ engagement, interest, and performance on the job. However, researchers have found that external forces, including rewards and their counterpart, punishments, may be less powerful than another internal force: our intrinsic motivation.":"Werden Menschen durch Belohnungen wie Bargeld oder Prämien motiviert? Die meisten Führungskräfte glauben, dass dies der Fall ist, und verdoppeln die Incentive-Programme, um das Engagement, das Interesse und die Leistung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern. Forscher haben jedoch herausgefunden, dass externe Kräfte, darunter Belohnungen und ihr Gegenstück, Bestrafungen, möglicherweise weniger stark sind als eine andere innere Kraft: unsere intrinsische Motivation.","#Fascinated by this work and the realization that intrinsic motivation isn’t being fostered in the workplace, <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author Daniel H. Pink set out to find why leaders continue to use outdated, unproven means of motivating their teams rather than helping their employees enhance their intrinsic motivation. In <strong ljsid-3=\"\">Drive</strong>, he shares what he’s learned and the prescriptive steps you can take to awaken the motivation in yourself and others.":"Fasziniert von dieser Arbeit und der Erkenntnis, dass intrinsische Motivation am Arbeitsplatz nicht gefördert wird, machte sich der Bestsellerautor <em ljsid-1=\"\">der New York Times,</em> Daniel H. Pink, auf die Suche, warum Führungskräfte weiterhin veraltete, unbewiesene Mittel einsetzen, um ihre Teams zu motivieren, anstatt ihnen zu helfen ihre Mitarbeiter steigern ihre intrinsische Motivation. In <strong ljsid-3=\"\">Drive</strong> teilt er mit, was er gelernt hat und welche Schritte Sie unternehmen können, um die Motivation in sich selbst und anderen zu wecken.","#Our Go-To Motivation Techniques Aren’t Serving Us":"Unsere Go-to-Motivationstechniken dienen uns nicht","#Despite this outpouring of research and evidence that the old ways of motivating teams can often fall short, extrinsic motivators remain the focus of most modern companies. Pink states that the reasons for this vary. One is that companies are organized for profit, which requires strict constructs, rather than purpose, which requires another approach. Another reason is that people don’t always respond rationally to extrinsic motivators. He also explains that in a world where work has become more creative and self-directed than routine, old ways of working can impair the performance and innovation of creative minds.":"Trotz dieser Fülle von Forschungsergebnissen und Beweisen dafür, dass die alten Methoden zur Motivation von Teams oft zu kurz kommen, bleiben extrinsische Motivatoren der Fokus der meisten modernen Unternehmen. Pink gibt an, dass die Gründe dafür unterschiedlich sind. Einer davon ist, dass Unternehmen gewinnorientiert organisiert sind, was strenge Konstrukte erfordert, und nicht den Zweck, der einen anderen Ansatz erfordert. Ein weiterer Grund ist, dass Menschen nicht immer rational auf äußere Motivatoren reagieren. Er erklärt auch, dass in einer Welt, in der die Arbeit kreativer und selbstgesteuerter als Routine geworden ist, alte Arbeitsweisen die Leistung und Innovation kreativer Köpfe beeinträchtigen können.","#Psychologist Douglas McGregor argues that leaders should adopt an alternate view of their employees, one that Pink believes is a better assessment of the human condition. He suggests that people want to take an interest in their work and, under the right conditions, will accept and seek responsibility.":"Der Psychologe Douglas McGregor argumentiert, dass Führungskräfte eine andere Sicht auf ihre Mitarbeiter einnehmen sollten, eine, von der Pink glaubt, dass sie eine bessere Einschätzung der menschlichen Verfassung ist. Er suggeriert, dass Menschen sich für ihre Arbeit interessieren und unter den richtigen Bedingungen Verantwortung übernehmen und suchen werden.","#One reason external rewards systems fall short is that they depend on people to exhibit “Type X”—extrinsically motivated—behavior. Many leaders believe their employees to be people who must be coerced, controlled, directed, or threatened in order to perform in a given role. These leaders believe that their employees dislike work, crave security, fear responsibility, and need direction to accomplish a task.":"Ein Grund dafür, dass externe Belohnungssysteme unzureichend sind, ist, dass sie davon abhängen, dass Menschen „Typ X“ – also extrinsisch motiviertes – Verhalten zeigen. Viele Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter Menschen sind, die gezwungen, kontrolliert, gelenkt oder bedroht werden müssen, um eine bestimmte Rolle zu erfüllen. Diese Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter Arbeit nicht mögen, sich nach Sicherheit sehnen, Verantwortung fürchten und Anweisungen brauchen, um eine Aufgabe zu erfüllen.","#Three New Areas of Focus to Maximize Motivation":"Drei neue Schwerpunkte zur Maximierung der Motivation","#Riverhead Books, an imprint of Penguin Random House LLC":"Riverhead Books, ein Imprint von Penguin Random House LLC","#The Surprising Truth About What Motivates Us":"Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert","#Pink refers to this group as “Type I,” the intrinsically motivated. He notes that this group, which tends to outperform Type X individuals and has greater physical and mental well-being over the long run, is made up of people who are either born with this attitude or choose to cultivate it. Like Type X, Type I appreciates money and recognition but doesn’t see these classic motivators as an end or goal. Instead, they’re viewed as an essential that allows people to concentrate on the work and the personal benefits they can achieve from it.":"Pink bezeichnet diese Gruppe als „Typ I“, die intrinsisch Motivierten. Er stellt fest, dass diese Gruppe, die tendenziell Typ-X-Individuen übertrifft und langfristig ein besseres körperliches und geistiges Wohlbefinden hat, aus Menschen besteht, die entweder mit dieser Einstellung geboren wurden oder sich dafür entscheiden, sie zu kultivieren. Wie Typ X schätzt Typ I Geld und Anerkennung, sieht diese klassischen Motivatoren jedoch nicht als Ziel oder Zweck. Stattdessen werden sie als wesentliches Element angesehen, das es den Menschen ermöglicht, sich auf die Arbeit und den persönlichen Nutzen zu konzentrieren, den sie daraus ziehen können.","#Putting Type I Behavior into Practice":"Typ-I-Verhalten in die Praxis umsetzen","#Pink notes that Type X people can become Type I. Further, he states that Type I individuals can fortify this motivational mindset. The key is to learn helpful attitudes and unlearn negative patterns that keep them disengaged, disinterested in learning, and unmotivated to do more. These shifts can help employees to feel more confident, competent, and content in their roles. They can also help people thrive at their work, find value in doing it well, and realize a sense of purpose through the personal, professional, and organizational successes they achieve.":"Pink stellt fest, dass Typ-X-Menschen zu Typ-I-Menschen werden können. Außerdem stellt er fest, dass Typ-I-Menschen diese motivierende Denkweise stärken können. Der Schlüssel liegt darin, hilfreiche Einstellungen zu lernen und negative Muster zu verlernen, die sie unmotiviert, desinteressiert am Lernen und unmotiviert halten, mehr zu tun. Diese Veränderungen können den Mitarbeitern helfen, sich selbstsicherer, kompetenter und zufriedener in ihren Rollen zu fühlen. Sie können Menschen auch helfen, bei ihrer Arbeit Erfolg zu haben, Wert darin zu sehen, sie gut zu machen, und durch die persönlichen, beruflichen und organisatorischen Erfolge, die sie erzielen, einen Sinn zu erkennen.","#<strong ljsid-0=\"\">Drive</strong> is a must-read for any leader who is applying age-old practices to motivate their teams with little to show for their efforts. Pink has done a masterful job pairing psychological research with actionable steps you can take today to not only bring efficiency to your workplace but also equip your team to bring their best selves to work each day. A deep dive into this book and a commitment to testing out Pink’s practices can go a long way in helping you awaken your employees’—and your own—motivation to do well, do more, and thrive where you’re planted.":"<strong ljsid-0=\"\">Drive</strong> ist ein Muss für jede Führungskraft, die uralte Praktiken anwendet, um ihre Teams zu motivieren, ohne etwas für ihre Bemühungen vorzuweisen. Pink hat meisterhafte Arbeit geleistet, indem es psychologische Forschung mit umsetzbaren Schritten kombiniert hat, die Sie heute unternehmen können, um nicht nur Effizienz an Ihren Arbeitsplatz zu bringen, sondern auch Ihr Team auszustatten, damit es jeden Tag sein Bestes geben kann. Ein tiefes Eintauchen in dieses Buch und die Verpflichtung, Pinks Praktiken auszuprobieren, kann Ihnen dabei helfen, die Motivation Ihrer Mitarbeiter – und Ihrer eigenen – zu wecken, gute Leistungen zu erbringen, mehr zu leisten und dort zu wachsen, wo Sie hingehörten.","#Pink believes that leaders should emphasize three attributes to encourage Type I behavior. The first is <em ljsid-1=\"\">autonomy</em>. Giving people control over parts of their work, such as when they perform certain tasks, how they perform parts of their role, or whom they choose to team with, can help employees feel as though they are capable, rational humans rather than automatons programmed for a task. Leading people in this way requires less conventional management and more time spent developing the scaffolding individual employees need to succeed. The second attribute to drive Type I behavior is <em ljsid-3=\"\">mastery</em>. Pink explains that employees can find fulfillment as they embark on challenging work, innovate and create their ways to solutions, and feel driven to become experts in that realm. The third attribute Pink names is <em ljsid-5=\"\">purpose</em>. He asserts that employees who connect with a deeply meaningful idea and recognize their role in bringing it to fruition can find satisfaction in their everyday performance.":"Pink glaubt, dass Führungskräfte drei Eigenschaften hervorheben sollten, um Typ-I-Verhalten zu fördern. Die erste ist <em ljsid-1=\"\">Autonomie</em> . Wenn Sie den Mitarbeitern die Kontrolle über Teile ihrer Arbeit geben, z. B. wann sie bestimmte Aufgaben ausführen, wie sie Teile ihrer Rolle ausführen oder mit wem sie zusammenarbeiten, können sich die Mitarbeiter als fähige, rationale Menschen und nicht als programmierte Automaten fühlen eine Aufgabe. Menschen auf diese Weise zu führen, erfordert weniger konventionelles Management und mehr Zeit für die Entwicklung des Gerüsts, das einzelne Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich zu sein. Das zweite Attribut, das Typ-I-Verhalten antreibt, ist <em ljsid-3=\"\">Beherrschung</em> . Pink erklärt, dass Mitarbeiter Erfüllung finden können, wenn sie sich auf eine herausfordernde Arbeit einlassen, innovativ sind und ihre Wege zu Lösungen finden und sich motiviert fühlen, Experten auf diesem Gebiet zu werden. Das dritte Attribut von Pink-Namen ist <em ljsid-5=\"\">der Zweck</em> . Er behauptet, dass Mitarbeiter, die sich mit einer zutiefst bedeutungsvollen Idee verbinden und ihre Rolle bei der Verwirklichung dieser Idee erkennen, Zufriedenheit in ihrer täglichen Leistung finden können.","#As a leader, you put these ideas to work to motivate your team. To start, Pink recommends giving your team time to spend on non-commissioned work for the company. This may include time to research new ideas, explore problems and solutions, and experiment with better practices. He also suggests conducting an “autonomy audit” to determine how much freedom and flexibility your employees feel they have over their tasks, time, collaborations, and work technique. The data you collect through this audit can help you find weak spots and brainstorm solutions for incorporating more of this important quality in your workplace. Even simple practices, such as involving people in goal setting and using non-controlling language, can go a long way in helping employees feel that they possess some control over their work and outcomes.":"Als Führungskraft setzen Sie diese Ideen um, um Ihr Team zu motivieren. Zu Beginn empfiehlt Pink, Ihrem Team Zeit für nicht beauftragte Arbeiten für das Unternehmen zu geben. Dies kann Zeit beinhalten, um neue Ideen zu recherchieren, Probleme und Lösungen zu untersuchen und mit besseren Praktiken zu experimentieren. Er schlägt auch vor, ein „Autonomie-Audit“ durchzuführen, um festzustellen, wie viel Freiheit und Flexibilität Ihre Mitarbeiter in Bezug auf ihre Aufgaben, Zeit, Zusammenarbeit und Arbeitstechnik haben. Die Daten, die Sie durch dieses Audit sammeln, können Ihnen helfen, Schwachstellen zu finden und Lösungen zu finden, um mehr von dieser wichtigen Qualität an Ihrem Arbeitsplatz zu integrieren. Selbst einfache Praktiken, wie die Einbeziehung von Personen in die Zielsetzung und die Verwendung nicht kontrollierender Sprache, können den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie eine gewisse Kontrolle über ihre Arbeit und ihre Ergebnisse haben.","#Conflict is an opportunity for growth; however, many leaders lack the skills and courage to successfully manage it. From Conflict to Courage by Marlene Chism provides a blueprint for initiating difficult conversations without damaging relationships. New managers often lack the skills of self-regulation and leadership clarity. They waste energy and opportunities for growth by allowing obstacles and distractions to keep them from the realization of their goals. As a leader, you can work on your inner game to transform yourself and empower your employees to successfully collaborate and improv":"Konflikte sind eine Chance für Wachstum; Vielen Führungskräften fehlen jedoch die Fähigkeiten und der Mut, dies erfolgreich zu meistern. From Conflict to Courage von Marlene Chism bietet eine Blaupause, um schwierige Gespräche zu initiieren, ohne Beziehungen zu beschädigen. Neuen Führungskräften fehlt es oft an Fähigkeiten zur Selbstregulierung und Führungsklarheit. Sie verschwenden Energie und Wachstumschancen, indem sie zulassen, dass Hindernisse und Ablenkungen sie von der Verwirklichung ihrer Ziele abhalten. Als Führungskraft können Sie an Ihrem inneren Spiel arbeiten, um sich zu verändern und Ihre Mitarbeiter zu befähigen, erfolgreich zusammenzuarbeiten und zu verbessern","#The larger an organization grows, the harder it becomes to maintain the momentum necessary to break through growth ceilings and achieve new milestones. In Rhythm, Patrick Thean identifies key steps organizations can take to develop a rhythm of strategically planning for the future, aligning priorities, and consistently executing winning moves.":"Je größer eine Organisation wird, desto schwieriger wird es, die notwendige Dynamik aufrechtzuerhalten, um Wachstumsgrenzen zu durchbrechen und neue Meilensteine zu erreichen. In Rhythm identifiziert Patrick Thean die wichtigsten Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um einen Rhythmus der strategischen Planung für die Zukunft zu entwickeln, Prioritäten auszurichten und konsequent erfolgreiche Schritte auszuführen.","#Many of us have a go-to response when problems occur: We do nothing. We become paralyzed by unexpected, frustrating, unfortunate matters and can’t gather the will to push forward. Sometimes, the problems we face are institutional. Technologies change, economies shift, and the institutions we depend on fall short. At other times, they’re personal. We may lack the confidence, supporters, wealth, or youth we think we need to overcome them. These blocks may make us feel scared, angry, confused, depressed, or helpless, but they don’t entice us to stand up to them, get off the blame train, and work around or through them. Not everyone feels this way. We can see others in our lives overcoming their problems and, more impressively, using them as a springboard to achieve great things. New York Times best-selling author Ryan Holiday found some commonalities. He studied organizational and institutional leaders who overcame great obstacles and found a common framework they used to succeed. In The Obstacle Is the Way, he explains what we can start—and stop—doing today to claim control and turn our obstacles into our advantage.":"Viele von uns haben eine Lösung, wenn Probleme auftreten: Wir tun nichts. Wir werden durch unerwartete, frustrierende und unglückliche Dinge gelähmt und können nicht den Willen aufbringen, voranzukommen. Manchmal sind die Probleme, denen wir gegenüberstehen, institutioneller Natur. Technologien ändern sich, Wirtschaften verändern sich und die Institutionen, von denen wir abhängig sind, versagen. Zu anderen Zeiten sind sie persönlich. Möglicherweise fehlt uns das Selbstvertrauen, die Unterstützer, der Reichtum oder die Jugend, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen, um sie zu überwinden. Diese Blockaden können dazu führen, dass wir uns ängstlich, wütend, verwirrt, depressiv oder hilflos fühlen, aber sie verleiten uns nicht dazu, uns ihnen entgegenzustellen, aus dem Zug der Schuldzuweisungen auszusteigen und sie zu umgehen oder zu überwinden. Nicht alle fühlen sich so. Wir können sehen, wie andere in unserem Leben ihre Probleme überwinden und, was noch beeindruckender ist, sie als Sprungbrett nutzen, um großartige Dinge zu erreichen. Der Bestsellerautor der New York Times, Ryan Holiday, fand einige Gemeinsamkeiten. Er studierte organisatorische und institutionelle Führungskräfte, die große Hindernisse überwanden und einen gemeinsamen Rahmen fanden, mit dem sie erfolgreich waren. In „Das Hindernis ist der Weg“ erklärt er, was wir heute anfangen – und aufhören – können, um die Kontrolle zu übernehmen und unsere Hindernisse in unseren Vorteil zu verwandeln.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Gerry Valentine</strong></a> is a strategic advisor, executive coach, and author with 27 years of experience as a Fortune 100 executive. He is an expert in career advancement, leadership development, business strategy, leading through disruptive change, and overcoming career setbacks. Gerry is a trusted advisor to c-suite leaders, senior executives, high-potential leaders, and entrepreneurs.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Gerry Valentine</strong></a> ist strategischer Berater, Executive Coach und Autor mit 27 Jahren Erfahrung als Fortune-100-Führungskraft. Er ist Experte für Karriereförderung, Führungskräfteentwicklung, Geschäftsstrategie, Führung durch disruptive Veränderungen und Überwindung von Karriererückschlägen. Gerry ist ein vertrauenswürdiger Berater für C-Suite-Führungskräfte, leitende Angestellte, Führungskräfte mit hohem Potenzial und Unternehmer.","#The Mindful Marketer":"Der aufmerksame Marketer","#Communicating Using Visuals":"Kommunizieren mit Visuals","#Let's Play Career Math":"Lass uns Karrieremathematik spielen","#One of the most effective ways of connecting with an audience is by getting them to \"see\" what you're saying. Try these techniques to improve your presentation using visuals.":"Eine der effektivsten Möglichkeiten, mit einem Publikum in Kontakt zu treten, besteht darin, es dazu zu bringen, zu „sehen“, was Sie sagen. Probieren Sie diese Techniken aus, um Ihre Präsentation mithilfe von Visuals zu verbessern.","#The Big Book of HR":"Das große HR-Buch","#In the United States, fears over Big Brother style surveillance and social control are hardly new. In the digital economy those fears have deepened because of the harvesting of user data by corporations and governments practicing what’s known as surveillance capitalism. In The Hidden History of Big Brother in America, Thom Hartmann defines surveillance capitalism, how it works, and how it developed. For leaders and anyone doing business in the digital economy, this book will help you better understand the threats that surveillance capitalism poses to privacy, competition, national security":"In den Vereinigten Staaten sind Befürchtungen über Überwachung und soziale Kontrolle im Stil von Big Brother kaum neu. In der digitalen Wirtschaft haben sich diese Befürchtungen durch das Sammeln von Benutzerdaten durch Unternehmen und Regierungen, die den sogenannten Überwachungskapitalismus praktizieren, vertieft. In The Hidden History of Big Brother in America definiert Thom Hartmann den Überwachungskapitalismus, wie er funktioniert und wie er sich entwickelt hat. Für Führungskräfte und alle, die in der digitalen Wirtschaft tätig sind, wird dieses Buch Ihnen helfen, die Bedrohungen besser zu verstehen, die der Überwachungskapitalismus für die Privatsphäre, den Wettbewerb und die nationale Sicherheit darstellt","#Remarkable":"Bemerkenswert","#Venture capitalist David Kronfeld gives the bulk of the credit for his highly successful career to his innate insightfulness. However, he doesn’t believe success depends on being naturally insightful. In Remarkable, he shares personal stories, lessons, and techniques that can help you develop your own insight abilities so you can accelerate your career and achieve success.":"Risikokapitalgeber David Kronfeld schreibt den Großteil seiner äußerst erfolgreichen Karriere seiner angeborenen Einsicht zu. Er glaubt jedoch nicht, dass Erfolg davon abhängt, von Natur aus aufschlussreich zu sein. In Remarkable teilt er persönliche Geschichten, Lektionen und Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre eigenen Einsichtsfähigkeiten zu entwickeln, damit Sie Ihre Karriere beschleunigen und Erfolg haben können.","#Virtual Leadership":"Virtuelle Führung","#The Smartest Guys in the Room":"Die klügsten Jungs im Raum","#Are people motivated by rewards, like cash or bonuses? Most leaders believe that to be the case, doubling down on incentive programs to intensify their employees’ engagement, interest, and performance on the job. However, researchers have found that external forces, including rewards and their counterpart, punishments, may be less powerful than another internal force: our intrinsic motivation. Fascinated by this work and the realization that intrinsic motivation isn’t being fostered in the workplace, New York Times best-selling author Daniel H. Pink set out to find why leaders continue to use outdated, unproven means of motivating their teams rather than helping their employees enhance their intrinsic motivation. In Drive, he shares what he’s learned and the prescriptive steps you can take to awaken the motivation in yourself and others.":"Werden Menschen durch Belohnungen wie Bargeld oder Prämien motiviert? Die meisten Führungskräfte glauben, dass dies der Fall ist, und verdoppeln die Incentive-Programme, um das Engagement, das Interesse und die Leistung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern. Forscher haben jedoch herausgefunden, dass externe Kräfte, darunter Belohnungen und ihr Gegenstück, Bestrafungen, möglicherweise weniger stark sind als eine andere innere Kraft: unsere intrinsische Motivation. Fasziniert von dieser Arbeit und der Erkenntnis, dass intrinsische Motivation am Arbeitsplatz nicht gefördert wird, machte sich der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, auf die Suche, warum Führungskräfte weiterhin veraltete, unbewiesene Mittel einsetzen, um ihre Teams zu motivieren, anstatt ihnen zu helfen ihre Mitarbeiter steigern ihre intrinsische Motivation. In Drive teilt er mit, was er gelernt hat, und die vorgeschriebenen Schritte, die Sie unternehmen können, um die Motivation in sich selbst und anderen zu wecken.","#In 2000, Enron was one of the largest and most respected companies in the United States. Many were impressed by its meteoric rise and attributed its successes to efficiencies and smart hedging of risks. In addition, financial reporters, analysts, and investors saw the leaders as visionaries and geniuses who discovered ways to operate at the next level and lock in impressive profits. Today, we often attribute a company’s successes to transparent leadership, open communication, and ethical practices, but those attributes weren’t part of Enron’s culture. In The Smartest Guys in the Room, Beth":"Im Jahr 2000 war Enron eines der größten und angesehensten Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Viele waren von seinem kometenhaften Aufstieg beeindruckt und führten seine Erfolge auf Effizienz und intelligente Absicherung von Risiken zurück. Darüber hinaus betrachteten Finanzreporter, Analysten und Investoren die Führungskräfte als Visionäre und Genies, die Wege entdeckten, um auf der nächsten Ebene zu operieren und beeindruckende Gewinne zu erzielen. Heute schreiben wir den Erfolg eines Unternehmens oft transparenter Führung, offener Kommunikation und ethischen Praktiken zu, aber diese Attribute waren nicht Teil der Kultur von Enron. In Die klügsten Jungs im Raum, Beth","#Since 2020, virtual and hybrid working have become the norm in most workplaces. In the second edition of Virtual Leadership, Penny Pullan addresses the elements of effective virtual and hybrid working environments. She provides practical strategies and best practices to help you lead more effectively and create a culture of trust and collaboration for your team.":"Seit 2020 sind virtuelles und hybrides Arbeiten an den meisten Arbeitsplätzen zur Norm geworden. In der zweiten Ausgabe von Virtual Leadership geht Penny Pullan auf die Elemente effektiver virtueller und hybrider Arbeitsumgebungen ein. Sie bietet praktische Strategien und Best Practices, die Ihnen helfen, effektiver zu führen und eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit für Ihr Team zu schaffen.","#If you are located in the European Union (EU), European Economic Area (EEA), or the United Kingdom, you have the right to lodge a complaint with a supervisory authority in relation to the processing of your Personal Information.":"Wenn Sie sich in der Europäischen Union (EU), im Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) oder im Vereinigten Königreich befinden, haben Sie das Recht, eine Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde in Bezug auf die Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten einzureichen.","#The EBSCO Covered Entities have certified to the Department of Commerce that they adhere to the Privacy Shield Principles with respect to such Personal Information. If there is any conflict between the terms in this Privacy Policy and the Privacy Shield Principles, the Privacy Shield Principles shall govern. To learn more about the Privacy Shield Frameworks and to view our certification, visit the U.S. Department of Commerce’s Privacy Shield List at <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/list</a>.":"Die von EBSCO erfassten Einheiten haben dem Handelsministerium bescheinigt, dass sie die Grundsätze des Datenschutzschilds in Bezug auf solche personenbezogenen Daten einhalten. Bei Widersprüchen zwischen den Bestimmungen dieser Datenschutzrichtlinie und den Privacy Shield-Prinzipien gelten die Privacy Shield-Prinzipien. Um mehr über die Privacy Shield Frameworks zu erfahren und unsere Zertifizierung einzusehen, besuchen Sie die Privacy Shield List des US-Handelsministeriums unter <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/list</a> .","#To access this Privacy Policy in an alternative format, click":"Um auf diese Datenschutzrichtlinie in einem alternativen Format zuzugreifen, klicken Sie auf","#Cookies and Similar Technologies:":"Cookies und ähnliche Technologien:","#to download a PDF version. If you have accessibility questions, please contact":"um eine PDF-Version herunterzuladen. Bei Fragen zur Barrierefreiheit wenden Sie sich bitte an","#EBSCO Information Services does not recognize automated browser signals regarding tracking mechanisms, which may include ‘do not track’ instructions.":"EBSCO Information Services erkennt keine automatisierten Browser-Signale in Bezug auf Tracking-Mechanismen an, die Anweisungen zum „Nicht verfolgen“ enthalten können.","#For information about the cookies and other tracking technologies used by our Services and how to manage your settings for these cookies and technologies, please visit our":"Informationen zu den Cookies und anderen Tracking-Technologien, die von unseren Diensten verwendet werden, und zur Verwaltung Ihrer Einstellungen für diese Cookies und Technologien finden Sie auf unserer","#This Privacy Policy describes the types of Personal Information we collect, the types of third parties to which we disclose this information, and the purposes for which we do so. Residents of the EU, EEA, the United Kingdom, and Switzerland have the right to access the Personal Information that the EBSCO Covered Entities maintain, and in some cases, may have the right to correct or amend Personal Information that is inaccurate or has been processed in violation of the Privacy Shield Principles, to the extent allowed by law. To exercise this right, contact us at <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a>.":"Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt die Arten von personenbezogenen Daten, die wir erheben, die Arten von Dritten, denen wir diese Daten offenlegen, und die Zwecke, für die wir dies tun. Einwohner der EU, des EWR, des Vereinigten Königreichs und der Schweiz haben das Recht, auf die personenbezogenen Daten zuzugreifen, die die von EBSCO erfassten Unternehmen verwalten, und haben in einigen Fällen möglicherweise das Recht, personenbezogene Daten, die ungenau sind oder verarbeitet wurden, zu korrigieren oder zu ergänzen unter Verstoß gegen die Privacy Shield-Prinzipien, soweit gesetzlich zulässig. Um dieses Recht auszuüben, kontaktieren Sie uns unter <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a> .","#If you are located in the European Union (EU) or European Economic Area (EEA), or the United Kingdom, you have the right to lodge a complaint with a supervisory authority in relation to the processing of your Personal Information.":"Wenn Sie sich in der Europäischen Union (EU) oder im Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) oder im Vereinigten Königreich befinden, haben Sie das Recht, eine Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde in Bezug auf die Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten einzureichen.","#<strong ljsid-0=\"\">3. Note About HIPPA Compliance: </strong>Certain products and services made available by DynaMed, LLC (“HIPAA-compliant Services”) are designed and intended to collect or process protected health information on behalf of covered entities, and are subject to the requirements of the Health Insurance Portability and Accountability Act of 1996, and its associated regulations (HIPAA). This Privacy Policy does not apply to, or restrict our handling of protected health information that may be processed by any HIPAA-compliant Services that you are using. Instead, our handling of protected health information is governed by a separate agreement, including a business associate agreement between us and the customer that has licensed the HIPAA-compliant Services. The terms “protected health information”, “covered entities” and “business associate agreement” used in this section have the same meaning as provided in HIPAA.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Hinweis zur HIPPA-Konformität:</strong> Bestimmte Produkte und Dienstleistungen, die von DynaMed, LLC („HIPAA-konforme Dienstleistungen“) zur Verfügung gestellt werden, sind dafür konzipiert und vorgesehen, geschützte Gesundheitsinformationen im Namen der betroffenen Unternehmen zu sammeln oder zu verarbeiten, und unterliegen den Anforderungen des Health Insurance Portability and Accountability Act von 1996 und die dazugehörigen Vorschriften (HIPAA). Diese Datenschutzrichtlinie gilt nicht für oder schränkt unseren Umgang mit geschützten Gesundheitsinformationen ein, die möglicherweise von HIPAA-konformen Diensten verarbeitet werden, die Sie verwenden. Stattdessen wird unser Umgang mit geschützten Gesundheitsinformationen durch eine separate Vereinbarung geregelt, einschließlich einer Geschäftspartnervereinbarung zwischen uns und dem Kunden, der die HIPAA-konformen Dienste lizenziert hat. Die in diesem Abschnitt verwendeten Begriffe „geschützte Gesundheitsinformationen“, „erfasste Unternehmen“ und „Geschäftspartnervereinbarung“ haben die gleiche Bedeutung wie im HIPAA.","#In compliance with the Privacy Shield Principles, the EBSCO Covered Entities commit to resolve complaints about their collection or use of your Personal Information. EU, EEA, the United Kingdom, and Swiss individuals with inquiries or complaints may contact the EBSCO Covered Entities by mail at 5724 Highway 280 E, Birmingham, AL 35242 USA, Attn: Data Privacy Officer or by email at <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a>. The EBSCO Covered Entities have further committed to refer unresolved Privacy Shield complaints to an alternative dispute resolution provider located in the U.S. If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third-party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-3=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"In Übereinstimmung mit den Privacy Shield-Prinzipien verpflichten sich die von EBSCO erfassten Unternehmen, Beschwerden über ihre Erfassung oder Verwendung Ihrer personenbezogenen Daten zu lösen. Personen aus der EU, dem EWR, dem Vereinigten Königreich und der Schweiz können sich mit Anfragen oder Beschwerden per Post unter 5724 Highway 280 E, Birmingham, AL 35242 USA, Attn: Data Privacy Officer oder per E-Mail unter <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a> an die von EBSCO erfassten Einheiten wenden. Die von EBSCO abgedeckten Einheiten haben sich ferner verpflichtet, ungelöste Beschwerden im Zusammenhang mit dem Datenschutzschild an einen alternativen Streitbeilegungsanbieter mit Sitz in den USA weiterzuleiten. Wenn Sie ein ungelöstes Anliegen zum Datenschutz oder zur Datennutzung haben, das wir nicht zufriedenstellend gelöst haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Drittparteien-Streitfall Abwicklungsanbieter (kostenlos) unter <a ljsid-3=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a> .","#Alternative Format / Accessibility:":"Alternatives Format / Barrierefreiheit:","#Do Not Track Signals:":"Signale nicht verfolgen:","#EBSCO Industries, Inc. and its subsidiaries EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC, and Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO (collectively, the “EBSCO Covered Entities”) comply with the EU-U.S. Privacy Shield Framework and the Swiss-U.S. Privacy Shield Framework (collectively, “Privacy Shield”) as set forth by the U.S. Department of Commerce regarding the collection, use, and retention of Personal Information transferred from the European Union, the European Economic Area (EEA), the United Kingdom, or Switzerland to the United States in reliance on Privacy Shield. Although the European Union's July 2020 decision declaring the privacy shield invalid for purposes of providing adequate protection for US-Europe data transfers, EBSCO is still obliged to meet its requirements under the framework.":"EBSCO Industries, Inc. und seine Tochtergesellschaften EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC und Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions von EBSCO (zusammen die „von EBSCO erfassten Unternehmen“) halten sich an das EU-US Privacy Shield Framework und das Swiss-US Privacy Shield Framework (zusammen „Privacy Shield“), wie in festgelegt das US-Handelsministerium bezüglich der Erfassung, Verwendung und Aufbewahrung personenbezogener Daten, die aus der Europäischen Union, dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR), dem Vereinigten Königreich oder der Schweiz in die Vereinigten Staaten im Vertrauen auf den Datenschutzschild übertragen werden. Obwohl der Beschluss der Europäischen Union vom Juli 2020, mit dem der Datenschutzschild für ungültig erklärt wurde, um angemessenen Schutz für Datenübertragungen zwischen den USA und Europa zu bieten, ist EBSCO weiterhin verpflichtet, seine Anforderungen im Rahmen des Rahmens zu erfüllen.","#EBSCO Industries, Inc. and its subsidiaries EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC, and Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO (collectively, the “EBSCO Covered Entities”) comply with the EU-U.S. Privacy Shield Framework and the Swiss-U.S. Privacy Shield Framework (collectively, “Privacy Shield”) as set forth by the U.S. Department of Commerce regarding the collection, use, and retention of Personal Information transferred from the European Union, the European Economic Area (EEA), the United Kingdom, or Switzerland to the United States in reliance on Privacy Shield. Although the European's Union July 2020 decision declaring Privacy Shield invalid for the purposes of providing adequate protection for US-Europe data transfers, EBSCO is still obliged to meet its requirements under the framework.":"EBSCO Industries, Inc. und seine Tochtergesellschaften EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC und Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions von EBSCO (zusammen die „von EBSCO erfassten Unternehmen“) halten sich an das EU-US Privacy Shield Framework und das Swiss-US Privacy Shield Framework (zusammen „Privacy Shield“), wie in festgelegt das US-Handelsministerium bezüglich der Erfassung, Verwendung und Aufbewahrung personenbezogener Daten, die aus der Europäischen Union, dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR), dem Vereinigten Königreich oder der Schweiz in die Vereinigten Staaten im Vertrauen auf den Datenschutzschild übertragen werden. Obwohl die Entscheidung der Europäischen Union vom Juli 2020, mit der das Privacy Shield für ungültig erklärt wurde, um angemessenen Schutz für Datenübertragungen zwischen den USA und Europa zu bieten, ist EBSCO dennoch verpflichtet, seine Anforderungen im Rahmen des Rahmens zu erfüllen.","#Barefoot in the Boardroom":"Barfuß im Sitzungssaal","#Setbacks can lead to positive outcomes. Losing a job or ending a relationship can cause you to envision a better future and take steps to reach it.":"Rückschläge können zu positiven Ergebnissen führen. Wenn Sie einen Job verlieren oder eine Beziehung beenden, können Sie sich eine bessere Zukunft vorstellen und Schritte unternehmen, um sie zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">ne task at a time</em>. Give each job your full attention.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Aufgabe nach der anderen</em> . Schenken Sie jedem Auftrag Ihre volle Aufmerksamkeit.","#Invest in your new reality. Create a vision of what you want to happen.":"Investiere in deine neue Realität. Erstellen Sie eine Vision dessen, was passieren soll.","#©2022 by Sara Tate and Anna Vogt":"©2022 von Sara Tate und Anna Vogt","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">et short-term goals</em>. What can you do now to help you feel you’re making progress?":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Setzen Sie sich</em></strong> <em ljsid-1=\"\">kurzfristige Ziele</em> . Was können Sie jetzt tun, damit Sie das Gefühl haben, Fortschritte zu machen?","#Part Two: Tackling Comebacks":"Teil Zwei: Comebacks angehen","#When a part of your life, like a job or marriage, ends, you go through an uncomfortable time before reaching a new beginning. Keep an open mind and remain curious as you look for solutions. The acronym <em ljsid-1=\"\">CURIOUS</em> describes the desired mindset for this period:":"Wenn ein Teil Ihres Lebens, wie ein Job oder eine Ehe, endet, gehen Sie durch eine unangenehme Zeit, bevor Sie einen Neuanfang erreichen. Seien Sie offen und neugierig, wenn Sie nach Lösungen suchen. Das Akronym <em ljsid-1=\"\">CURIOUS</em> beschreibt die angestrebte Denkweise für diesen Zeitraum:","#<em ljsid-0=\"\">Your work</em>, such as responsibilities, title, and rewards.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Arbeit</em>, wie Verantwortlichkeiten, Titel und Belohnungen.","#To rebuild, you must decide what success looks like for you or your organization. Defining success requires three steps:":"Um wieder aufzubauen, müssen Sie entscheiden, wie Erfolg für Sie oder Ihre Organisation aussieht. Erfolg zu definieren erfordert drei Schritte:","#To change your attitude about seeking help, adjust your mindset from believing you have a knowledge gap to viewing it as a learning curve. Labeling it a knowledge gap implies it’s something you should know and emphasizes what you can’t do. When you accept the issue as a learning curve, you make it an active learning experience and use it as a chance to grow.":"Um Ihre Einstellung zur Suche nach Hilfe zu ändern, ändern Sie Ihre Denkweise von der Annahme, dass Sie eine Wissenslücke haben, und betrachten Sie sie als Lernkurve. Wenn Sie es als Wissenslücke bezeichnen, implizieren Sie, dass Sie es wissen sollten, und betonen, was Sie nicht tun können. Wenn Sie das Problem als Lernkurve akzeptieren, machen Sie es zu einer aktiven Lernerfahrung und nutzen es als Chance, sich weiterzuentwickeln.","#Remember that rebuilding is a process. Recovering from failure doesn’t move in a predictable, linear fashion, and it has no obvious end. Yet it’s only a small part of your life.":"Denken Sie daran, dass der Wiederaufbau ein Prozess ist. Die Wiederherstellung nach einem Misserfolg verläuft nicht auf vorhersehbare, lineare Weise und hat kein offensichtliches Ende. Doch es ist nur ein kleiner Teil Ihres Lebens.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">U</em></strong><em ljsid-1=\"\">navoidable</em>, accepting that you can’t rush through the process.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Unvermeidlich</em></strong>, akzeptieren <em ljsid-1=\"\">,</em> dass Sie den Prozess nicht überstürzen können.","#Rebuilds Are a Process":"Umbauten sind ein Prozess","#<em ljsid-0=\"\">Good health</em>. Taking care of yourself gives you the strength to meet challenges. Eat nutritious food, get adequate rest, and exercise regularly.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Gesundheit</em> . Sich um sich selbst zu kümmern, gibt Ihnen die Kraft, Herausforderungen zu meistern. Essen Sie nahrhaftes Essen, ruhen Sie sich ausreichend aus und bewegen Sie sich regelmäßig.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Anna Vogt</a></strong> is an award-winning advertising strategist and former competitive swimmer. She’s the Chief Strategy Officer at VMLY&amp;R London and has a regular column in <em ljsid-2=\"\">Campaign</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Anna Vogt</a></strong> ist eine preisgekrönte Werbestrategin und ehemalige Leistungsschwimmerin. Sie ist Chief Strategy Officer bei VMLY&R London und hat eine regelmäßige Kolumne in <em ljsid-2=\"\">Campaign</em> .","#Let Go of the Past":"Lass die Vergangenheit ruhen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\">nquiry</em>, asking open questions.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ich</em></strong> <em ljsid-1=\"\">erkundige mich</em>, stelle offene Fragen.","#Learn to Ask for Help":"Lernen Sie, um Hilfe zu bitten","#Feel the pain of your loss. Cry, scream, or express your pain.":"Spüre den Schmerz deines Verlustes. Weine, schreie oder drücke deinen Schmerz aus.","#Take Responsibility":"Verantwortung übernehmen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eleasing</em> expectations.":"<em ljsid-1=\"\">Erwartungen loslassen</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">.</em></strong>","#Look at new things as exciting rather than threatening.":"Betrachten Sie neue Dinge als aufregend und nicht als bedrohlich.","#<em ljsid-0=\"\">Think about a failure</em>. What happened, what was your role in the failure, and what do you take responsibility for?":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie an einen Misserfolg</em> . Was ist passiert, was war Ihre Rolle bei dem Scheitern und wofür übernehmen Sie die Verantwortung?","#Find an anchor in the storm. When life is chaotic, you need the certainty of anchors in your life, which can be as simple as daily routines that help ground you or friends you can count on.":"Finde einen Anker im Sturm. Wenn das Leben chaotisch ist, brauchen Sie die Gewissheit von Ankern in Ihrem Leben, die so einfach sein können wie tägliche Routinen, die Ihnen helfen, oder Freunde, auf die Sie sich verlassen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">U</em></strong><em ljsid-1=\"\">nlearning</em>, or challenging what you think you know.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verlernen</em></strong> oder Herausfordern dessen, was Sie <em ljsid-1=\"\">zu</em> wissen glauben.","#Some people think changing your mind indicates you’re indecisive. But changing your mind can demonstrate that you’re a good listener and can constructively respond to changes. Developing a flexible mindset allows you to consider and evaluate various perspectives. To do so:":"Einige Leute denken, dass eine Änderung Ihrer Meinung darauf hindeutet, dass Sie unentschlossen sind. Aber deine Meinung zu ändern kann zeigen, dass du ein guter Zuhörer bist und konstruktiv auf Veränderungen reagieren kannst. Die Entwicklung einer flexiblen Denkweise ermöglicht es Ihnen, verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen und zu bewerten. Dazu:","#<em ljsid-0=\"\">Evolve</em>, or change in some way.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickle dich weiter</em> oder verändere dich in irgendeiner Weise.","#Understanding your core values, such as honesty or freedom.":"Verstehen Sie Ihre Grundwerte wie Ehrlichkeit oder Freiheit.","#Rebuilding requires confronting issues so that you can understand others and overcome challenges. Avoiding conflict just allows problems to drag on. However, you must approach difficult issues in a manner that respects other people’s feelings.":"Der Wiederaufbau erfordert die Konfrontation mit Problemen, damit Sie andere verstehen und Herausforderungen überwinden können. Das Vermeiden von Konflikten lässt Probleme nur in die Länge ziehen. Sie müssen jedoch schwierige Themen auf eine Weise angehen, die die Gefühle anderer Menschen respektiert.","#<em ljsid-0=\"\">Explore the useful parts</em>. Decide which elements you can let go of and which you want to share.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie die nützlichen Teile</em> . Entscheiden Sie, welche Elemente Sie loslassen können und welche Sie teilen möchten.","#Rebuilding Is the Future":"Wiederaufbau ist die Zukunft","#Grieve before you move forward. Failure means you’ve lost something you dreamed about and worked for. It’s important to accept that reality before taking practical steps to move beyond the setback.":"Trauere, bevor du weitermachst. Scheitern bedeutet, dass Sie etwas verloren haben, wovon Sie geträumt und wofür Sie gearbeitet haben. Es ist wichtig, diese Realität zu akzeptieren, bevor Sie praktische Schritte unternehmen, um den Rückschlag zu überwinden.","#Look for the Positives":"Suchen Sie nach dem Positiven","#Whatever the issue, it helps to reframe it by using the <em ljsid-1=\"\">Bad, Better, Best</em> technique. Instead of concentrating on the bad in the situation, think about possible good things that could result from it. Or, reflect on a prior setback and the positive outcomes it generated. For example, not being accepted into your first-choice college may have seemed like a setback. However, consider the good things that happened at the university you did attend, such as finding an interesting major or meeting your lifelong best friend.":"Was auch immer das Problem ist, es hilft, es mit der <em ljsid-1=\"\">Bad, Better, Best</em> -Technik neu zu formulieren. Anstatt sich auf das Schlechte in der Situation zu konzentrieren, denken Sie an mögliche gute Dinge, die daraus resultieren könnten. Oder reflektieren Sie einen früheren Rückschlag und die positiven Ergebnisse, die er hervorgebracht hat. Zum Beispiel mag es wie ein Rückschlag erschienen sein, nicht in das College Ihrer Wahl aufgenommen worden zu sein. Denken Sie jedoch an die guten Dinge, die an der Universität, an der Sie studiert haben, passiert sind, wie zum Beispiel die Suche nach einem interessanten Studienfach oder das Treffen mit Ihrem lebenslangen besten Freund.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ccept what you’re feeling</em>. Try to understand your emotions in the context they’re occurring in.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Akzeptiere</em></strong> <em ljsid-1=\"\">, was du fühlst</em> . Versuchen Sie, Ihre Emotionen in dem Kontext zu verstehen, in dem sie auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Your life</em>, such as values, ethics, and relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Leben</em>, wie Werte, Ethik und Beziehungen.","#Have Tough Conversations":"Führen Sie harte Gespräche","#<em ljsid-0=\"\">Rose</em>: A highlight or something that’s going well.":"<em ljsid-0=\"\">Rose</em>: Ein Highlight oder etwas, das gut läuft.","#<em ljsid-0=\"\">Your day</em>, such as routines, habits, and surroundings.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Tag</em>, wie Routinen, Gewohnheiten und Umgebung.","#When working with a team, encourage members to be open about problems. When the entire team knows about a problem, it’s easier to solve.":"Wenn Sie mit einem Team arbeiten, ermutigen Sie die Mitglieder, offen mit Problemen umzugehen. Wenn das gesamte Team über ein Problem Bescheid weiß, lässt es sich leichter lösen.","#You may be cautious about sharing your failures because you’re afraid people will think less of you. However, coming back from failure demonstrates that you’re resilient and can set you apart.":"Vielleicht sind Sie vorsichtig, Ihre Fehler zu teilen, weil Sie befürchten, dass die Leute weniger von Ihnen denken. Die Rückkehr nach einem Misserfolg zeigt jedoch, dass Sie belastbar sind, und kann Sie von anderen abheben.","#Children need rebuilding skills to work through failure and learn to innovate. Traditional schools reward success and punish failure, so it’s up to parents to teach resilience skills. Children need to develop a sense of self-worth, so that failing at something doesn’t make them feel they have no value.":"Kinder brauchen Wiederaufbaufähigkeiten, um Misserfolge zu überwinden und zu lernen, innovativ zu sein. Traditionelle Schulen belohnen Erfolg und bestrafen Misserfolge, also liegt es an den Eltern, Resilienzfähigkeiten zu lehren. Kinder müssen ein Selbstwertgefühl entwickeln, damit sie nicht das Gefühl haben, wertlos zu sein, wenn sie bei etwas versagen.","#Make resilience part of your brand. Overcoming a setback shows strength and resilience. Be willing to share your story.":"Machen Sie Resilienz zu einem Teil Ihrer Marke. Die Überwindung eines Rückschlags zeigt Stärke und Widerstandsfähigkeit. Seien Sie bereit, Ihre Geschichte zu teilen.","#Failure isn’t always negative. It often provides a wake-up call, making you realize that something in your life needs to change. When a setback occurs, it disrupts your life and makes you so unhappy that you see your current situation as no longer tenable. As a result, you start to envision something better and begin to take the steps necessary to achieve that vision.":"Scheitern ist nicht immer negativ. Es ist oft ein Weckruf und lässt Sie erkennen, dass sich etwas in Ihrem Leben ändern muss. Wenn ein Rückschlag eintritt, stört er Ihr Leben und macht Sie so unglücklich, dass Sie Ihre aktuelle Situation als nicht mehr haltbar ansehen. Infolgedessen fangen Sie an, sich etwas Besseres vorzustellen, und fangen an, die notwendigen Schritte zu unternehmen, um diese Vision zu erreichen.","#Throughout life, you’ll deal with small and large setbacks. Each one will help you to become more resilient and improve your coping skills.":"Im Laufe des Lebens werden Sie mit kleinen und großen Rückschlägen fertig werden. Jeder wird Ihnen helfen, widerstandsfähiger zu werden und Ihre Bewältigungsfähigkeiten zu verbessern.","#Adjust to your new reality. Take practical steps, such as finding a new job, and make emotional adjustments, such as deciding who you can rely on to help replace the lost relationship.":"Passen Sie sich an Ihre neue Realität an. Ergreifen Sie praktische Schritte, wie die Suche nach einem neuen Job, und nehmen Sie emotionale Anpassungen vor, wie die Entscheidung, auf wen Sie sich verlassen können, um die verlorene Beziehung zu ersetzen.","#While you want to work toward positive outcomes, learn to balance optimism for the future with realism. Be prepared to deal with challenges while maintaining your faith that life will get better.":"Während Sie auf positive Ergebnisse hinarbeiten möchten, lernen Sie, Optimismus für die Zukunft mit Realismus in Einklang zu bringen. Seien Sie bereit, mit Herausforderungen umzugehen, während Sie Ihren Glauben bewahren, dass das Leben besser wird.","#After assessing your anchors, decide which ones you want to:":"Nachdem Sie Ihre Anker bewertet haben, entscheiden Sie, welche Sie verwenden möchten:","#Part Three: A Lifetime Process":"Dritter Teil: Ein lebenslanger Prozess","#<em ljsid-0=\"\">Endure</em>, or keep.":"<em ljsid-0=\"\">Ausharren</em> oder halten.","#<em ljsid-0=\"\">Use encouraging words</em>. If your child can’t accomplish something, say they haven’t mastered the skill yet rather than calling it a failure.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie aufmunternde Worte</em> . Wenn Ihr Kind etwas nicht erreichen kann, sagen Sie, dass es die Fähigkeit noch nicht beherrscht, anstatt es als Misserfolg zu bezeichnen.","#Focus on the Now":"Konzentriere dich auf das Jetzt","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">pen</em>, considering all possibilities.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">pen</em>, alle Möglichkeiten in Betracht ziehend.","#During a rebuild, parts of your life must change. However, don’t get trapped into thinking <em ljsid-1=\"\">everything</em> has to change—humans can only handle a limited amount of change at a time. Instead, focus on the constants in your life that help you to feel grounded and secure.":"Während eines Umbaus müssen sich Teile Ihres Lebens ändern. Lassen Sie sich jedoch nicht davon abhalten zu denken, dass sich <em ljsid-1=\"\">alles</em> ändern muss – Menschen können nur eine begrenzte Menge an Veränderungen gleichzeitig bewältigen. Konzentriere dich stattdessen auf die Konstanten in deinem Leben, die dir helfen, dich geerdet und sicher zu fühlen.","#Anchors that keep you grounded can be personal or professional. Personal anchors include daily routines, values, and beliefs, while professional anchors include your job responsibilities and coworkers.":"Anker, die Sie auf dem Boden halten, können persönlicher oder beruflicher Natur sein. Persönliche Anker umfassen tägliche Routinen, Werte und Überzeugungen, während professionelle Anker Ihre beruflichen Verantwortlichkeiten und Kollegen umfassen.","#Assess what anchors you have in:":"Bewerten Sie, welche Anker Sie haben in:","#Many people get caught up in the myth that money and status equate to success. In fact, some people who end up rebuilding do so because they’ve chased money and status and realized that wasn’t the right path for them.":"Viele Menschen verfangen sich in dem Mythos, dass Geld und Status mit Erfolg gleichzusetzen sind. Tatsächlich tun einige Leute, die am Ende wieder aufbauen, dies, weil sie Geld und Status gejagt haben und erkannt haben, dass dies nicht der richtige Weg für sie war.","#Accept the reality of the loss.":"Akzeptiere die Realität des Verlustes.","#Define Success":"Erfolg definieren","#<em ljsid-0=\"\">Bud</em>: Something you’re looking forward to or that shows promise, and that the team could do more of.":"<em ljsid-0=\"\">Bud</em>: Etwas, auf das du dich freust oder das vielversprechend ist und von dem das Team mehr machen könnte.","#To overcome your reluctance to discuss a failure, you must understand the positive outcomes that resulted from it. To uncover positive outcomes:":"Um Ihren Widerwillen zu überwinden, über einen Misserfolg zu sprechen, müssen Sie die positiven Ergebnisse verstehen, die sich daraus ergeben haben. Um positive Ergebnisse aufzudecken:","#To help your children become more resilient:":"So helfen Sie Ihren Kindern, widerstandsfähiger zu werden:","#<em ljsid-0=\"\">Let your children figure it out</em>. Don’t try to solve everything for them.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie Ihre Kinder es herausfinden</em> . Versuchen Sie nicht, alles für sie zu lösen.","#Find Certainty":"Gewissheit finden","#Make Failure Part of Your Story":"Machen Sie das Scheitern zu einem Teil Ihrer Geschichte","#<em ljsid-0=\"\">Decide how the story is useful to you or others</em>. How can it help define you or your business? What key elements can help you or other people? Share the story when it’s relevant.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, wie die Geschichte für Sie oder andere nützlich ist</em> . Wie kann es Ihnen oder Ihrem Unternehmen helfen, sich zu definieren? Welche Schlüsselelemente können Ihnen oder anderen Menschen helfen? Teilen Sie die Geschichte, wenn sie relevant ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sara Tate</a></strong> is an advertising industry titan. Formerly CEO of TBWA London, she was voted Best Leader in Marketing by Women in Marketing Awards. She’s a brand consultant and accredited executive coach.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sara Tate</a></strong> ist eine Titanin der Werbebranche. Als ehemalige CEO von TBWA London wurde sie von den Women in Marketing Awards zur besten Führungskraft im Marketing gewählt. Sie ist Markenberaterin und akkreditierter Executive Coach.","#Setbacks are inevitable in your professional and personal life. While losing your job, suffering through a business failure, or ending a long-term personal relationship is painful, you can create a positive outcome from your setback. In <strong ljsid-1=\"\">The Rebuilders</strong>, Sara Tate and Anna Vogt examine the myths that surround failure and counter those myths with insights from people who’ve rebuilt their lives after a setback. They offer tools and techniques to help you bounce back from a fall and change your situation for the better.":"Rückschläge sind im Berufs- und Privatleben unvermeidlich. Während es schmerzhaft ist, Ihren Job zu verlieren, unter einem geschäftlichen Scheitern zu leiden oder eine langfristige persönliche Beziehung zu beenden, können Sie aus Ihrem Rückschlag ein positives Ergebnis erzielen. In <strong ljsid-1=\"\">The Rebuilders</strong> untersuchen Sara Tate und Anna Vogt die Mythen rund um das Scheitern und kontern diesen Mythen mit Erkenntnissen von Menschen, die ihr Leben nach einem Rückschlag wieder aufgebaut haben. Sie bieten Werkzeuge und Techniken, die Ihnen helfen, sich von einem Sturz zu erholen und Ihre Situation zum Besseren zu verändern.","#Part One: Reframing Your Setback":"Teil Eins: Neuformulierung Ihres Rückschlags","#The way you feel after a setback is akin to grieving because you’ve lost part of the future you’d planned. Completing the four tasks of mourning can help you move through your loss:":"Die Art und Weise, wie du dich nach einem Rückschlag fühlst, ähnelt der Trauer, weil du einen Teil der Zukunft verloren hast, die du geplant hattest. Das Erledigen der vier Traueraufgaben kann Ihnen helfen, Ihren Verlust zu bewältigen:","#Failing doesn’t mean you’ll never succeed. Instead, it presents you with an opportunity to grow. Perhaps your idea wasn’t bad; it simply wasn’t quite right yet. Learn from what went wrong and focus on small improvements so you can do better next time.":"Scheitern bedeutet nicht, dass Sie niemals erfolgreich sein werden. Stattdessen bietet es Ihnen die Möglichkeit, zu wachsen. Vielleicht war deine Idee nicht schlecht; es war einfach noch nicht ganz richtig. Lernen Sie aus dem, was schief gelaufen ist, und konzentrieren Sie sich auf kleine Verbesserungen, damit Sie es beim nächsten Mal besser machen können.","#Keep sight of the goal, focusing on whether you’re making the right decision for the situation.":"Behalte das Ziel im Auge und konzentriere dich darauf, ob du die richtige Entscheidung für die Situation triffst.","#If you want to make a significant change in your life, you may need to change some of your anchors. For instance, if you want to reduce your alcohol consumption, you may have to alter your weekend routines. To do that, decide which anchors are working for you and which aren’t.":"Wenn Sie eine bedeutende Veränderung in Ihrem Leben vornehmen möchten, müssen Sie möglicherweise einige Ihrer Anker ändern. Wenn Sie beispielsweise Ihren Alkoholkonsum reduzieren möchten, müssen Sie möglicherweise Ihre Wochenendroutinen ändern. Entscheiden Sie dazu, welche Anker für Sie funktionieren und welche nicht.","#Listing benchmarks that will indicate you’re on the right track, such as your work satisfaction or your organization’s employee retention rate.":"Auflisten von Benchmarks, die anzeigen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind, wie z. B. Ihre Arbeitszufriedenheit oder die Mitarbeiterbindungsrate Ihrer Organisation.","#<em ljsid-0=\"\">Goal for today</em>. Setting an achievable goal for each day gives you a sense of accomplishment.":"<em ljsid-0=\"\">Ziel für heute</em> . Sich für jeden Tag ein erreichbares Ziel zu setzen, gibt Ihnen das Gefühl, etwas erreicht zu haben.","#<em ljsid-0=\"\">Destigmatize failure</em>. Be open about your failures so they can see that setbacks are part of life; you can deal with and move past them.":"<em ljsid-0=\"\">Scheitern entstigmatisieren</em> . Gehen Sie offen mit Ihren Fehlern um, damit sie sehen können, dass Rückschläge Teil des Lebens sind; Sie können mit ihnen umgehen und an ihnen vorbeigehen.","#May 3, 2023":"3. Mai 2023","#The Rebuilders":"Die Rebuilder","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">tarting small</em>, trying things as experiments.":"<em ljsid-1=\"\">Klein anfangen</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">,</em></strong> Dinge als Experimente ausprobieren.","#Consider facts from different viewpoints.":"Betrachten Sie Fakten aus verschiedenen Blickwinkeln.","#Outlining a vision of your goals and where you’d like to be at a set time.":"Skizzieren Sie eine Vision Ihrer Ziele und wo Sie zu einer festgelegten Zeit sein möchten.","#Teams can use the <em ljsid-1=\"\">Rose, Bud, Thorn</em> tool to share their feelings. During team meetings, go around the room and ask team members to list something in each category. You can open the floor to general comments about the team or solicit feedback about a current project. The categories are:":"Teams können das <em ljsid-1=\"\">Rose, Bud, Thorn-</em> Tool verwenden, um ihre Gefühle mitzuteilen. Gehen Sie während Teambesprechungen durch den Raum und bitten Sie die Teammitglieder, etwas in jeder Kategorie aufzulisten. Sie können das Wort für allgemeine Kommentare zum Team öffnen oder um Feedback zu einem aktuellen Projekt bitten. Die Kategorien sind:","#<em ljsid-0=\"\">Gratitude from today</em>. Thinking of at least one good thing that occurred today that will remind you there’s good in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Dankbarkeit von heute</em> . Denken Sie an mindestens eine gute Sache, die heute passiert ist und die Sie daran erinnert, dass es Gutes in Ihrem Leben gibt.","#Before rushing into the future, spend time owning the moment and your situation. Worrying about things you can’t control simply wastes energy. Recognize that you can’t command other people or external factors. To combat anxiety or feeling out of control, take the following <em ljsid-1=\"\">SOAR</em> steps:":"Bevor Sie in die Zukunft eilen, verbringen Sie Zeit damit, den Moment und Ihre Situation zu beherrschen. Sich über Dinge Sorgen zu machen, die man nicht kontrollieren kann, verschwendet einfach Energie. Erkenne, dass du anderen Menschen oder externen Faktoren nicht befehlen kannst. Um Angst oder das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren, zu bekämpfen, unternehmen Sie die folgenden <em ljsid-1=\"\">SOAR-</em> Schritte:","#Be Flexible":"Sei flexibel","#<em ljsid-0=\"\">Thorn</em>: Difficulties, roadblocks, or something you’re worried about.":"<em ljsid-0=\"\">Thorn</em>: Schwierigkeiten, Straßensperren oder etwas, worüber Sie sich Sorgen machen.","#Throughout life, you’ll face setbacks of all sorts. You won’t know how resilient you are until you need to rebuild from a failure. Don’t let a setback define you; it’s only a small part of your life. Yes, you must face the challenge and work through it, but don’t ignore other aspects of your life, such as family, friends, and your physical and emotional health.":"Im Laufe des Lebens werden Sie mit Rückschlägen aller Art konfrontiert. Sie werden nicht wissen, wie belastbar Sie sind, bis Sie nach einem Ausfall wieder aufbauen müssen. Lassen Sie sich nicht von einem Rückschlag definieren; es ist nur ein kleiner Teil deines Lebens. Ja, Sie müssen sich der Herausforderung stellen und sie durcharbeiten, aber ignorieren Sie nicht andere Aspekte Ihres Lebens, wie Familie, Freunde und Ihre körperliche und emotionale Gesundheit.","#Going from Setback to Comeback in Business and Beyond":"Vom Rückschlag zum Comeback im Geschäft und darüber hinaus","#View seeking help as a sign of strength. If you don’t know how to do something, see it as an opportunity to learn rather than a shortcoming. You may be surprised by others’ willingness to help.":"Betrachten Sie die Suche nach Hilfe als Zeichen der Stärke. Wenn Sie nicht wissen, wie Sie etwas tun sollen, sehen Sie es als Gelegenheit zum Lernen und nicht als Mangel. Sie werden vielleicht überrascht sein, wie hilfsbereit andere sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">espond, don’t react</em>. Pause and think about what you want before acting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Reagieren</em></strong> <em ljsid-1=\"\">, nicht reagieren</em> . Halten Sie inne und denken Sie darüber nach, was Sie wollen, bevor Sie handeln.","#It’s not always easy to assign blame when something terrible occurs. However, you must take responsibility for your actions. Instead of thinking of yourself as a victim or blaming others, determine whether you did everything possible to prevent failure. Analyze the setback to see what you can do to improve the situation and move on. Decide what to do differently in the future to achieve a better outcome.":"Es ist nicht immer einfach, Schuld zuzuweisen, wenn etwas Schreckliches passiert. Sie müssen jedoch die Verantwortung für Ihr Handeln übernehmen. Anstatt sich selbst als Opfer zu sehen oder anderen die Schuld zu geben, stellen Sie fest, ob Sie alles getan haben, um ein Scheitern zu verhindern. Analysieren Sie den Rückschlag, um zu sehen, was Sie tun können, um die Situation zu verbessern und weiterzumachen. Entscheiden Sie, was Sie in Zukunft anders machen wollen, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.","#The Messy Middle":"Die chaotische Mitte","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">C</em></strong><em ljsid-1=\"\">hildlike</em>, looking at the world with fresh eyes.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Kindlich</em></strong>, mit frischen <em ljsid-1=\"\">Augen</em> auf die Welt blicken.","#Value different perspectives.":"Schätzen Sie unterschiedliche Perspektiven ein.","#<em ljsid-0=\"\">Eject</em>, or get rid of because the anchor is holding you back.":"<em ljsid-0=\"\">Auswerfen</em> oder loswerden, weil der Anker dich zurückhält.","#People mistakenly think that asking for help shows weakness, makes them indebted for a favor, or makes them a burden to others. In reality, it takes strength to ask for help, and most people are willing to lend a hand.":"Menschen glauben fälschlicherweise, dass das Bitten um Hilfe Schwäche zeigt, sie für einen Gefallen schuldet oder sie anderen zur Last macht. In Wirklichkeit braucht es Kraft, um Hilfe zu bitten, und die meisten Menschen sind bereit, zu helfen.","#Recovering from a setback is a process that takes time. It moves in phases, not in a linear path, and there’s no clear beginning or end.":"Sich von einem Rückschlag zu erholen, ist ein Prozess, der Zeit braucht. Es bewegt sich in Phasen, nicht auf einem linearen Weg, und es gibt keinen klaren Anfang oder Ende.","#Resilience is a learnable skill. Use the <em ljsid-1=\"\">Three Gs</em> tool to help build your resilience:":"Resilienz ist eine erlernbare Fähigkeit. Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">Drei-G-</em> Tool, um Ihre Resilienz aufzubauen:","#<em ljsid-0=\"\">Praise the process, not the outcome</em>. Encourage kids to work hard so they can improve the skills they’re developing.":"<em ljsid-0=\"\">Loben Sie den Prozess, nicht das Ergebnis</em> . Ermutigen Sie Kinder, hart zu arbeiten, damit sie ihre Fähigkeiten verbessern können, die sie entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Give them choices</em>. Children learn the consequences of bad choices, for example when they decide for themselves not to wear a raincoat when it’s pouring.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie ihnen Wahlmöglichkeiten</em> . Kinder lernen die Folgen von Fehlentscheidungen kennen, wenn sie zum Beispiel selbst entscheiden, keinen Regenmantel zu tragen, wenn es in Strömen regnet.","#Fundraising for Your Business Venture":"Fundraising für Ihr Unternehmen","#Fundraising can be time-consuming, frustrating, and exhausting. Alisa Cohn presents a framework that can help you gain momentum, traction—and investors.":"Fundraising kann zeitaufwändig, frustrierend und anstrengend sein. Alisa Cohn stellt ein Framework vor, das Ihnen dabei helfen kann, Schwung, Zugkraft und Investoren zu gewinnen.","#Great insights into the various types of behaviours we see in any organization !":"Tolle Einblicke in die verschiedenen Arten von Verhaltensweisen, die wir in jeder Organisation sehen!","#Continuous growth, innovation, and success require strategic leadership that can identify and execute on opportunities for improvement. In Barefoot in the Boardroom, Shara Hutchinson provides effective strategies for leaders looking to expand their skills, promote organizational growth, and execute on strategic goals.":"Kontinuierliches Wachstum, Innovation und Erfolg erfordern eine strategische Führung, die Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und umsetzen kann. In Barefoot in the Boardroom bietet Shara Hutchinson effektive Strategien für Führungskräfte, die ihre Fähigkeiten erweitern, das Unternehmenswachstum fördern und strategische Ziele umsetzen möchten.","#Radical Optionality":"Radikale Optionalität","#Innovation Doesn’t Have to Be Disruptive":"Innovation muss nicht disruptiv sein","#As the parents of two children with Down syndrome, the authors learned that 80% of people with disabilities in the United States are unemployed. They were determined that their children Bitty and Beau would not become part of that statistic. They decided to open a small coffee shop in their hometown of Wilmington, North Carolina, and employed mostly people with intellectual and developmental disabilities. Today they have 17 owned and franchised locations across 11 states and the District of Columbia—with four more slated to open in 2023—which collectively staff 400 people with disabilities":"Als Eltern von zwei Kindern mit Down-Syndrom erfuhren die Autoren, dass 80 % der Menschen mit Behinderungen in den Vereinigten Staaten arbeitslos sind. Sie waren entschlossen, dass ihre Kinder Bitty und Beau nicht Teil dieser Statistik werden würden. Sie beschlossen, in ihrer Heimatstadt Wilmington, North Carolina, ein kleines Café zu eröffnen, und beschäftigten hauptsächlich Menschen mit geistigen und entwicklungsbedingten Behinderungen. Heute verfügt das Unternehmen über 17 eigene und Franchise-Standorte in 11 Bundesstaaten und im District of Columbia – vier weitere sollen 2023 eröffnet werden –, die zusammen 400 Menschen mit Behinderungen beschäftigen","#For the past 20 years “disruption” has been a battle cry in business. Not surprisingly, many have come to see it as a near-synonym for innovation. But the obsession with disruption obscures an important truth: Market-creating innovation isn’t always disruptive. Disruption may be what people talk about. It’s certainly important, and it’s all around us. But, as the authors of the best-selling book Blue Ocean Strategy argue, it’s only one end of the innovation spectrum. On the other end is what they call non- disruptive creation, through which new industries, new jobs, and profitable growth a":"In den letzten 20 Jahren war „Disruption“ ein Schlachtruf in der Geschäftswelt. Es überrascht nicht, dass viele es als Synonym für Innovation ansehen. Aber die Besessenheit von Disruption verdeckt eine wichtige Wahrheit: Marktschaffende Innovation ist nicht immer disruptiv. Disruption mag das sein, worüber die Leute sprechen. Es ist sicherlich wichtig, und es ist überall um uns herum. Aber wie die Autoren des Bestsellers Blue Ocean Strategy argumentieren, ist dies nur ein Ende des Innovationsspektrums. Am anderen Ende steht das, was sie unterbrechungsfreie Schaffung nennen, durch die neue Industrien, neue Arbeitsplätze und profitables Wachstum entstehen","#The next era of competition is at hand. To succeed in an environment of high uncertainty, greater short-term pressure, and tighter resource constraints, companies must become even better and more efficient at developing options for future advantage while continuing to perform in the present. Embracing radical optionality, the authors contend, will allow firms to turn uncertainty from a disruptive threat into a potential source of advantage. Doing so requires upending some of the core tenets of strategy.":"Die nächste Ära des Wettbewerbs steht bevor. Um in einem Umfeld hoher Unsicherheit, größeren kurzfristigen Drucks und strengerer Ressourcenknappheit erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen noch besser und effizienter darin werden, Optionen für zukünftige Vorteile zu entwickeln und gleichzeitig ihre Leistung in der Gegenwart fortzusetzen. Die Annahme radikaler Optionalität, so die Autoren, wird es Unternehmen ermöglichen, die Ungewissheit einer disruptiven Bedrohung in eine potenzielle Quelle von Vorteilen umzuwandeln. Dazu müssen einige der Grundprinzipien der Strategie auf den Kopf gestellt werden.","#The Founders of Bitty & Beau’s Coffee on Building a Business Around Employees with Disabilities":"Die Gründer von Bitty & Beau's Coffee über den Aufbau eines Unternehmens rund um Mitarbeiter mit Behinderungen","#Years ago the line between nonprofit and for-profit enterprises was clear, but that has changed. Nonprofits now offer products that compete with those of the best for-profits, and for-profits can deliver as much social value as charities. Despite the blurred distinction, all mission-driven start-ups will eventually face a stark choice about which legal structure to adopt, and they need to make it carefully, because it’s hard to undo, say the authors, the CEO of a nonprofit accelerator and a partner in an impact investing fund. To guide their decision, social entrepreneurs should examine se":"Vor Jahren war die Grenze zwischen gemeinnützigen und gewinnorientierten Unternehmen klar, aber das hat sich geändert. Gemeinnützige Organisationen bieten jetzt Produkte an, die mit denen der besten gewinnorientierten Organisationen konkurrieren, und gewinnorientierte Organisationen können ebenso viel sozialen Wert liefern wie Wohltätigkeitsorganisationen. Trotz der unscharfen Unterscheidung werden alle missionsgetriebenen Start-ups letztendlich vor einer schwierigen Entscheidung stehen, welche Rechtsform sie annehmen sollen, und sie müssen diese sorgfältig treffen, weil es schwer ist, sie rückgängig zu machen, sagen die Autoren, der CEO eines gemeinnützigen Beschleunigers und ein Partner in einem Impact-Investing-Fonds. Um ihre Entscheidung zu leiten, sollten Sozialunternehmer se prüfen","#Should Your Start-up Be For-Profit or Nonprofit?":"Soll Ihr Start-up gewinnorientiert oder gemeinnützig sein?","#But compartmentalization increases the time delay in realizing new options and reduces their potential yield by creating distance between innovators and the market reality: When thinking is separated from doing, it risks becoming an exercise in guesswork or hypothesizing.":"Aber die Kompartimentierung erhöht die Zeitverzögerung bei der Realisierung neuer Optionen und verringert ihren potenziellen Ertrag, indem sie eine Distanz zwischen Innovatoren und der Marktrealität schafft: Wenn das Denken vom Handeln getrennt ist, besteht die Gefahr, dass es zu einer Übung des Ratespiels oder der Hypothesenbildung wird.","#<strong ljsid-0=\"\">2 From striving for fit to creating optionality. </strong>When the future state of the world is likely to be similar to the current one, or is at least somewhat knowable, it is efficient to tailor strategy to achieve optimal fit with the current or anticipated environment. But the efficiency gain of striving for fit comes at the cost of flexibility.":"<strong ljsid-0=\"\">2 Vom Streben nach Passform zur Schaffung von Optionalität.</strong> Wenn der zukünftige Zustand der Welt wahrscheinlich dem aktuellen ähnlich sein wird oder zumindest einigermaßen erkennbar ist, ist es effizient, die Strategie so anzupassen, dass sie optimal zur aktuellen oder erwarteten Umgebung passt. Aber der Effizienzgewinn durch das Streben nach Passform geht zu Lasten der Flexibilität.","#This idea is not limited to digital offerings. Any products or services that, as they are used or consumed, generate information about existing or new needs--whether captured remotely by digital sensors, during live or virtual interactions with customers, or by some other means-- can enable a tighter integration of execution and propel the search for new sources of value. For example, EllisDon, the multinational construction company, has moved from delivering buildings on spec to nurturing multidimensional relationships in which it builds and manages a project, providing ongoing services as needed and in return obtaining important information about how tenants interact with their spaces.":"Diese Idee ist nicht auf digitale Angebote beschränkt. Alle Produkte oder Dienstleistungen, die während ihrer Nutzung oder Nutzung Informationen über bestehende oder neue Bedürfnisse generieren – ob aus der Ferne von digitalen Sensoren erfasst, während Live- oder virtuellen Interaktionen mit Kunden oder auf andere Weise – können eine engere Integration von ermöglichen Ausführung und treiben die Suche nach neuen Wertquellen voran. Das multinationale Bauunternehmen EllisDon zum Beispiel ist von der Lieferung von Gebäuden nach Spezifikation zur Pflege multidimensionaler Beziehungen übergegangen, in denen es ein Projekt baut und verwaltet, fortlaufende Dienstleistungen nach Bedarf bereitstellt und im Gegenzug wichtige Informationen darüber erhält, wie Mieter mit ihren Räumen interagieren.","#REVISITING THE IMPLICIT ASSUMPTIONS OF STRATEGY":"ÜBERPRÜFUNG DER IMPLIZIERTEN ANNAHMEN DER STRATEGIE","#In times of uncertainty and change, optionality becomes critically important. Companies need to embrace more diversity and flexibility in their practices and approaches in the present, thereby keeping more future options open. For example, Alibaba noticed the potential trifurcation of the online shopping market--between a search-based model like Google Shopping, a mall-based (multishop) model like Alibaba's Tmall, and an emporium (general store) model like Amazon--and realized it couldn't predict the winner. So it decided to split the business and back all three options, with the intention of quickly remobilizing around the winning outcome as it became clear. In fact, each option was viable for a different part of the market, meaning that Alibaba's decision not to pursue a best-fit strategy not only made it resilient at a critical juncture but also enabled it to remain a player in all three market segments.":"In Zeiten der Unsicherheit und des Wandels wird die Optionalität von entscheidender Bedeutung. Unternehmen müssen in der Gegenwart mehr Diversität und Flexibilität in ihren Praktiken und Ansätzen annehmen und sich dadurch mehr Optionen für die Zukunft offen halten. Zum Beispiel bemerkte Alibaba die potenzielle Dreiteilung des Online-Shopping-Marktes – zwischen einem suchbasierten Modell wie Google Shopping, einem einkaufszentrumsbasierten (Multishop-)Modell wie Alibabas Tmall und einem Emporium-Modell (Gemischtwarenladen) wie Amazon – und erkannte, dass es den Gewinner nicht vorhersagen konnte. Also beschloss man, das Geschäft aufzuteilen und alle drei Optionen zu unterstützen, mit der Absicht, sich schnell wieder um das erfolgreiche Ergebnis zu kümmern, sobald es klar wurde. Tatsächlich war jede Option für einen anderen Teil des Marktes praktikabel, was bedeutet, dass die Entscheidung von Alibaba, keine Best-Fit-Strategie zu verfolgen, das Unternehmen nicht nur in einem kritischen Moment widerstandsfähig machte, sondern es ihm auch ermöglichte, in allen drei Marktsegmenten ein Akteur zu bleiben.","#To enhance optionality, firms need to keep around so-called losers, refraining from shutting down ideas that at first seem unsuccessful. They may become valuable if the environment shifts or in combination with other innovations.":"Um die Optionalität zu erhöhen, müssen Unternehmen sogenannte Verlierer im Auge behalten und davon absehen, Ideen zu verwerfen, die zunächst erfolglos erscheinen. Sie können wertvoll werden, wenn sich das Umfeld ändert oder in Kombination mit anderen Innovationen.","#A new era of competition \\ requires a highly dynamic approach to strategy":"Eine neue Ära des Wettbewerbs erfordert einen hochdynamischen Strategieansatz","#Achieving radical optionality requires breaking, rather than optimizing, the assumed ambidexterity trade-off by exploring while exploiting. Companies will need to achieve what might be called \"polydexterity,\" the ability to exploit existing advantages in current markets while working toward multiple unknown potential future states. The goal shifts from balancing apparently contradictory activities to integrating them in order to create synergies that improve the economics of innovation, thereby reducing the costs, delays, and failures associated with separateness.":"Um eine radikale Optionalität zu erreichen, muss der angenommene Kompromiss zwischen Ambidextrie und Ambidextrie gebrochen werden, anstatt ihn zu optimieren, indem er untersucht und gleichzeitig ausgenutzt wird. Unternehmen müssen das erreichen, was man \"Polydexterity\" nennen könnte, die Fähigkeit, bestehende Vorteile auf aktuellen Märkten auszunutzen und gleichzeitig auf mehrere unbekannte potenzielle zukünftige Zustände hinzuarbeiten. Das Ziel verschiebt sich vom Ausgleich scheinbar widersprüchlicher Aktivitäten hin zu deren Integration, um Synergien zu schaffen, die die Innovationsökonomie verbessern und dadurch die mit der Trennung verbundenen Kosten, Verzögerungen und Fehler reduzieren.","#Today we're at another inflection point. The pace of change continues to accelerate as digital innovations such as AI reshape business models and shorten the timescales necessary and available for achieving strategic renewal. Moreover, climate change, geopolitical conflict, and social polarization are elevating uncertainty and volatility. Business leaders are facing choices not between a few plausible future states but rather a multitude, with each individual state being hard to describe ex ante and only recognizable ex post. It is no longer sufficient for firms to develop specific options that could secure advantage in a given future scenario. Rather they need to be able to adapt quickly to--and thrive in--any new reality.":"Heute stehen wir an einem weiteren Wendepunkt. Das Tempo des Wandels beschleunigt sich weiter, da digitale Innovationen wie KI Geschäftsmodelle umgestalten und die Zeiträume verkürzen, die für eine strategische Erneuerung erforderlich und verfügbar sind. Darüber hinaus erhöhen Klimawandel, geopolitische Konflikte und soziale Polarisierung die Unsicherheit und Volatilität. Unternehmenslenker stehen nicht vor der Wahl zwischen wenigen plausiblen Zukunftszuständen, sondern einer Vielzahl, wobei jeder einzelne Zustand ex ante schwer zu beschreiben und erst ex post erkennbar ist. Es reicht nicht mehr aus, dass Unternehmen spezifische Optionen entwickeln, die in einem bestimmten Zukunftsszenario Vorteile sichern könnten. Vielmehr müssen sie in der Lage sein, sich schnell an jede neue Realität anzupassen und darin erfolgreich zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">1 From thinking then doing to thinking while doing. </strong>Traditionally a gulf exists between the thinking of strategy formation or innovation and the doing of execution--activities almost invariably performed by different groups of people and on different timescales. This spatial, social, and temporal separation of centralized strategy and decentralized execution is valuable in a stable environment, as it allows for specialization toward analytical or creative or practical activities and ensures that executors do not lose focus by dividing their attention or by working on \"fixing\" things that are not broken.":"<strong ljsid-0=\"\">1 Vom Denken dann Handeln zum Denken während des Handelns.</strong> Traditionell besteht eine Kluft zwischen dem Denken an Strategiebildung oder Innovation und der Umsetzung – Aktivitäten, die fast immer von verschiedenen Personengruppen und in unterschiedlichen Zeitskalen durchgeführt werden. Diese räumliche, soziale und zeitliche Trennung von zentralisierter Strategie und dezentralisierter Ausführung ist in einem stabilen Umfeld wertvoll, da sie eine Spezialisierung auf analytische oder kreative oder praktische Aktivitäten ermöglicht und sicherstellt, dass Ausführende nicht den Fokus verlieren, indem sie ihre Aufmerksamkeit teilen oder an \" Dinge reparieren, die nicht kaputt sind.","#In a fast-changing and unpredictable setting, the wall between thinking and doing must be torn down. Doing must be recognized as a form of thinking--distributed and embodied: It involves asking questions, venturing answers that have not yet been internally vetted, turning unidirectional offers into dialogues, and creating and running low-cost experiments that are \"off side\" relative to the activity sets of the business.":"In einem sich schnell verändernden und unvorhersehbaren Umfeld muss die Mauer zwischen Denken und Handeln niedergerissen werden. Tun muss als eine Form des Denkens anerkannt werden – verteilt und verkörpert: Es geht darum, Fragen zu stellen, Antworten zu wagen, die noch nicht intern überprüft wurden, einseitige Angebote in Dialoge zu verwandeln und kostengünstige Experimente zu erstellen und durchzuführen, die „abseits“ liegen. relativ zu den Aktivitätssets des Unternehmens.","#In today's business models, creating options entails a steep economic cost: There are high costs of exploration, both opportunity and marginal, as significant efforts are needed to gather relevant information to feed the innovation process. The rewards are uncertain and only manifest themselves in particular future states. Companies also face significant time delays between ideation and realization, as the outcomes of research are integrated only intermittently into execution processes. And finally, there is a low yield on options, as the disconnect between R&D and the front line, a hypothesis-driven approach to innovation, and the time required to bring a product to market mean that most innovations will not meet the needs of future customers. Overcoming these constraints is possible, but it requires changing five implicit assumptions underpinning today's strategy-making.":"Bei den heutigen Geschäftsmodellen ist die Schaffung von Optionen mit hohen wirtschaftlichen Kosten verbunden: Es gibt hohe Explorationskosten, sowohl Opportunitäts- als auch Grenzkosten, da erhebliche Anstrengungen erforderlich sind, um relevante Informationen für den Innovationsprozess zu sammeln. Die Belohnungen sind ungewiss und manifestieren sich nur in bestimmten zukünftigen Zuständen. Unternehmen sind außerdem mit erheblichen Zeitverzögerungen zwischen der Ideenfindung und der Umsetzung konfrontiert, da die Ergebnisse der Forschung nur zeitweise in Ausführungsprozesse integriert werden. Und schließlich gibt es eine geringe Rentabilität von Optionen, da die Trennung zwischen F&E und der Frontlinie, ein hypothesengetriebener Innovationsansatz und die Zeit, die erforderlich ist, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, dazu führen, dass die meisten Innovationen den Anforderungen der Zukunft nicht gerecht werden Kunden. Die Überwindung dieser Einschränkungen ist möglich, erfordert jedoch die Änderung von fünf impliziten Annahmen, die der heutigen Strategieentwicklung zugrunde liegen.","#This shift is taking place as the extraordinary period of essentially free capital is coming to an end. Fewer resources are available for financing the search for new advantages, and investors are increasingly demanding short-term returns.":"Diese Verschiebung findet statt, während die außergewöhnliche Periode des im Wesentlichen freien Kapitals zu Ende geht. Für die Finanzierung der Suche nach neuen Vorteilen stehen weniger Ressourcen zur Verfügung und Investoren fordern zunehmend kurzfristige Renditen.","#<strong ljsid-0=\"\">3 From exploring versus exploiting to exploring while exploiting. </strong>Nothing in business stays constant. Even in a stable context, competition erodes advantages over time, requiring companies to invest in maximizing existing advantages and to search for new ones. Firms that manage to balance this trade-off are often described as ambidextrous, a term coined by Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman. Ambidextrous companies typically run execution and innovation as separate, loosely connected processes. They are carried out by different parts of the organization and on different time-scales, and capital and management attention are carefully balanced between them.":"<strong ljsid-0=\"\">3 Vom Erkunden im Vergleich zum Exploit zum Erkunden während des Exploits.</strong> Nichts im Geschäft bleibt konstant. Selbst in einem stabilen Kontext untergräbt der Wettbewerb Vorteile im Laufe der Zeit, was Unternehmen dazu zwingt, in die Maximierung bestehender Vorteile zu investieren und nach neuen zu suchen. Firmen, denen es gelingt, diesen Kompromiss auszugleichen, werden oft als beidhändig bezeichnet, ein Begriff, der von Charles A. O'Reilly III und Michael L. Tushman geprägt wurde. Beidhändige Unternehmen führen Ausführung und Innovation in der Regel als separate, lose verbundene Prozesse aus. Sie werden von verschiedenen Teilen der Organisation und in unterschiedlichen Zeitskalen durchgeführt, und Kapital und Managementaufmerksamkeit werden sorgfältig zwischen ihnen ausbalanciert.","#Many leaders will react to these new environmental conditions by pouring their efforts into maximizing short-run earnings and conserving cash. However, research has shown that long-term returns are predominantly driven by differential growth, particularly in turbulent times. Thus firms face a dual challenge: They need to execute sharply on their current models while developing a multitude of options to secure future growth and competitive advantage--on tighter timescales and at lower costs.":"Viele Führungskräfte werden auf diese neuen Umweltbedingungen reagieren, indem sie ihre Anstrengungen darauf verwenden, kurzfristige Gewinne zu maximieren und Geld zu sparen. Die Forschung hat jedoch gezeigt, dass langfristige Renditen insbesondere in turbulenten Zeiten überwiegend von unterschiedlichem Wachstum bestimmt werden. Daher stehen Unternehmen vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen ihre aktuellen Modelle konsequent umsetzen und gleichzeitig eine Vielzahl von Optionen entwickeln, um zukünftiges Wachstum und Wettbewerbsvorteile zu sichern – in kürzeren Zeitrahmen und zu geringeren Kosten.","#To reconcile these apparently conflicting objectives, we propose a new strategic paradigm, which we call radical optionality. Embracing radical optionality will help firms turn uncertainty from a disruptive threat into a potential source of advantage, allowing them to thrive in any future state of the world.":"Um diese scheinbar widersprüchlichen Ziele in Einklang zu bringen, schlagen wir ein neues strategisches Paradigma vor, das wir radikale Optionalität nennen. Die Annahme radikaler Optionalität wird Unternehmen dabei helfen, die Unsicherheit durch eine disruptive Bedrohung in eine potenzielle Vorteilsquelle umzuwandeln, die es ihnen ermöglicht, in jedem zukünftigen Zustand der Welt erfolgreich zu sein.","#In the early 1990s, he digital revolution marked a shift to a new era of competition, one that was characterized by rapid business-model innovation, the dissolution of enterprise boundaries, and a blurring of industry borders. These changes were driven by technology and facilitated by a very low cost of capital.":"In den frühen 1990er Jahren markierte die digitale Revolution den Übergang in eine neue Ära des Wettbewerbs, die durch schnelle Geschäftsmodellinnovationen, die Auflösung von Unternehmensgrenzen und ein Verschwimmen der Branchengrenzen gekennzeichnet war. Diese Veränderungen wurden durch Technologie vorangetrieben und durch sehr niedrige Kapitalkosten ermöglicht.","#The revival of Google Glass is a case in point. When initially released to the public, it was received poorly, primarily because of aesthetic issues and privacy concerns, and Alphabet quickly withdrew the gadget. However, internally, a group reconceived the product as a tool for the workplace, targeted at helping employees conduct their tasks more efficiently and safely while collaborating more easily. The enterprise edition is now used by many large manufacturers and logistics companies.":"Die Wiederbelebung von Google Glass ist ein typisches Beispiel. Als es ursprünglich für die Öffentlichkeit freigegeben wurde, wurde es schlecht aufgenommen, hauptsächlich wegen ästhetischer Probleme und Datenschutzbedenken, und Alphabet zog das Gadget schnell zurück. Intern hat eine Gruppe das Produkt jedoch als Werkzeug für den Arbeitsplatz neu konzipiert, das darauf abzielt, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Aufgaben effizienter und sicherer zu erledigen und gleichzeitig einfacher zusammenzuarbeiten. Die Enterprise Edition wird mittlerweile von vielen großen Herstellern und Logistikunternehmen eingesetzt.","#<strong ljsid-0=\"\">4 From market segments to mass customization. </strong>Successful businesses have always endeavored to satisfy customers. But the customer was traditionally treated as a separate entity whose needs were knowable only partially and episodically. Since physical and informational limitations made it infeasible to address each customer--or each usage episode--individually, companies typically aggregated customers into market segments according to features such as age, social status, gender, and geography. The tastes and interests of each group were averaged: All working-class male teenagers in Cleveland were assumed to have similar preferences, which were constant over time.":"<strong ljsid-0=\"\">4 Von Marktsegmenten zur Mass Customization.</strong> Erfolgreiche Unternehmen sind seit jeher bestrebt, ihre Kunden zufriedenzustellen. Aber der Kunde wurde traditionell als separate Einheit behandelt, deren Bedürfnisse nur teilweise und episodisch bekannt waren. Da physische und informationelle Beschränkungen es unmöglich machten, jeden Kunden – oder jede Nutzungsepisode – individuell anzusprechen, aggregierten Unternehmen Kunden in der Regel nach Merkmalen wie Alter, sozialem Status, Geschlecht und Geografie in Marktsegmente. Die Vorlieben und Interessen jeder Gruppe wurden gemittelt: Es wurde angenommen, dass alle männlichen Teenager der Arbeiterklasse in Cleveland ähnliche Vorlieben hatten, die im Laufe der Zeit konstant waren.","#Achieving optionality implies abandoning the winner-takes-all approach, which has long been central to strategy and innovation. The benefit of the optionality approach can be observed in biology. For example, viruses like Covid-19 and influenza persist precisely because they mutate so much, with new dominant strains successively arising from a diverse population of variants--frustrating their \"competition,\" the medical profession, as it attempts to control their spread.":"Optionalität zu erreichen, bedeutet, den Winner-Takes-All-Ansatz aufzugeben, der seit langem für Strategie und Innovation von zentraler Bedeutung ist. Der Nutzen des Optionalitätsansatzes lässt sich in der Biologie beobachten. Beispielsweise bestehen Viren wie Covid-19 und Influenza genau deshalb, weil sie so stark mutieren, wobei neue dominante Stämme sukzessive aus einer vielfältigen Population von Varianten entstehen – was ihre „Konkurrenz“, die Ärzteschaft, frustriert, die versucht, ihre Ausbreitung zu kontrollieren.","#Elon Musk's much-criticized approach of tweeting out seemingly seat-of-the-pants ideas for reengineering Twitter--including a CEO poll--may, for all the resulting controversy and negative consequences, also contain a valuable hint. Under massive time and resource constraints it is possible to navigate a turbulent environment by thinking out loud, and thus turn a traditionally routinized activity (corporate communications) into one of prospecting and discovery (trying things out at the speed of thought).":"Elon Musks viel kritisierter Ansatz, scheinbar aus der Hose gegriffene Ideen zur Umgestaltung von Twitter zu twittern – einschließlich einer CEO-Umfrage –, könnte bei aller daraus resultierenden Kontroverse und negativen Folgen auch einen wertvollen Hinweis enthalten. Unter enormen Zeit- und Ressourcenknappheit ist es möglich, sich durch lautes Denken in einem turbulenten Umfeld zurechtzufinden und so eine traditionell routinierte Tätigkeit (Unternehmenskommunikation) in eine des Suchens und Entdeckens (Ausprobieren in Gedankengeschwindigkeit) zu verwandeln.","#Take the example of Google. Its main product is search, monetized through advertising. But every time it executes a search, it also improves its ability to search. We could say that Google is searching in two domains simultaneously-- for words and ideas (the specific search) and for better ways to search, using the accumulated data (the meta-search). Thus it is exploring while exploiting.":"Nehmen Sie das Beispiel Google. Sein Hauptprodukt ist die Suche, die durch Werbung monetarisiert wird. Aber jedes Mal, wenn es eine Suche ausführt, verbessert es auch seine Suchfähigkeit. Wir könnten sagen, dass Google gleichzeitig in zwei Domänen sucht – nach Wörtern und Ideen (die spezifische Suche) und nach besseren Suchmöglichkeiten unter Verwendung der angesammelten Daten (die Metasuche). Es erforscht also, während es ausbeutet.","#PUTTING RADICAL OPTIONALITY INTO PRACTICE":"RADIKAL OPTIONALITÄT IN DIE PRAXIS UMSETZEN","#But in a more dynamic and uncertain era of competition, owning a proprietary asset can easily turn into a liability; there's a higher risk of obsolescence, and companies have less flexibility. Therefore, the ability to build or leverage digital platforms and ecosystems is key to achieving high optionality. Firms can multiply their options by complementing their capabilities with those of other ecosystem participants, which means that they can avoid being locked into a specific offering. For example, the video-conferencing platform Zoom has developed a base of applications such as meeting recorders, white boards, and lighting detectors, supplied by companies that vied with one another for fast integration into Zoom's ecosystem.":"Aber in einem dynamischeren und unsichereren Zeitalter des Wettbewerbs kann der Besitz eines eigenen Vermögenswertes leicht zu einer Belastung werden; Es besteht ein höheres Obsoleszenzrisiko und Unternehmen haben weniger Flexibilität. Daher ist die Fähigkeit, digitale Plattformen und Ökosysteme aufzubauen oder zu nutzen, der Schlüssel zum Erreichen einer hohen Optionalität. Unternehmen können ihre Optionen vervielfachen, indem sie ihre Fähigkeiten mit denen anderer Ökosystemteilnehmer ergänzen, was bedeutet, dass sie vermeiden können, an ein bestimmtes Angebot gebunden zu sein. Beispielsweise hat die Videokonferenzplattform Zoom eine Basis von Anwendungen wie Besprechungsrekorder, Whiteboards und Lichtdetektoren entwickelt, die von Unternehmen geliefert werden, die miteinander um eine schnelle Integration in das Ökosystem von Zoom wetteiferten.","#By interacting with the customer's search process directly, companies can also shape it. For example, fashion e-commerce websites like Zappos, through their \"wear it with\" or \"complete the look\" recommendations, nudge customers to purchase other items complementing a selected piece. In this way, companies can increase the potential yield of all options they are pursuing by increasing the probability that they will be desired by the customer. It has been reported that about half of all products sold on Amazon are presented to customers by its personalized recommendation engine (see \"The Next Great Digital Advantage,\" by Vijay Govindarajan and N. Venkat Venkatraman, HBR, May-June 2022).":"Durch die direkte Interaktion mit dem Suchprozess des Kunden können Unternehmen diesen auch mitgestalten. Mode-E-Commerce-Websites wie Zappos zum Beispiel regen Kunden durch ihre „Kombiniere es mit“- oder „Vervollständige den Look“-Empfehlungen dazu an, andere Artikel zu kaufen, die ein ausgewähltes Stück ergänzen. Auf diese Weise können Unternehmen das Renditepotenzial aller von ihnen verfolgten Optionen erhöhen, indem sie die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sie vom Kunden gewünscht werden. Es wurde berichtet, dass etwa die Hälfte aller bei Amazon verkauften Produkte den Kunden über die personalisierte Empfehlungsmaschine präsentiert werden (siehe „The Next Great Digital Advantage“ von Vijay Govindarajan und N. Venkat Venkatraman, HBR, Mai-Juni 2022).","#Strategy is not the only thing that is traditionally tailored toward maximum fit and alignment. The organization itself is most often designed for static efficiency--with employees in set roles following set processes. Organizational design must also reflect the new strategic approach. Thus firms pursuing radical optionality will be characterized by the following:":"Strategie ist nicht das einzige, was traditionell auf maximale Passform und Ausrichtung zugeschnitten ist. Die Organisation selbst ist meistens auf statische Effizienz ausgelegt – mit Mitarbeitern in festgelegten Rollen, die festgelegten Prozessen folgen. Auch das Organisationsdesign muss den neuen strategischen Ansatz widerspiegeln. Daher werden Unternehmen, die radikale Optionalität anstreben, durch Folgendes gekennzeichnet sein:","#Today digital market platforms can help overcome those limitations: Platforms such as Amazon can address the needs of each customer and each occasion individually and immediately, eliminating the need to predict preferences on the basis of averages alone. They can make sharper individual predictions by looking at behavioral data such as clicking patterns, search histories, and the conditional probability that the customer goes to any part of the site from any other part of it.":"Heute können digitale Marktplattformen helfen, diese Einschränkungen zu überwinden: Plattformen wie Amazon können auf die Bedürfnisse jedes Kunden und jeder Gelegenheit individuell und sofort eingehen, wodurch die Notwendigkeit entfällt, Präferenzen allein auf der Grundlage von Durchschnittswerten vorherzusagen. Sie können genauere individuelle Vorhersagen treffen, indem sie sich Verhaltensdaten wie Klickmuster, Suchverläufe und die bedingte Wahrscheinlichkeit ansehen, dass der Kunde von jedem anderen Teil der Website zu einem beliebigen Teil der Website gelangt.","#Although most companies don't do this, it is certainly possible to place greater emphasis on future option value. For example, 3M owes part of its innovative success to its \"new product vitality index,\" a metric that tracks the share of sales from products that didn't exist five years ago.":"Obwohl die meisten Unternehmen dies nicht tun, ist es sicherlich möglich, den zukünftigen Optionswert stärker zu betonen. Einen Teil seines Innovationserfolgs verdankt 3M beispielsweise seinem „New Product Vitality Index“, einer Kennzahl, die den Umsatzanteil von Produkten misst, die es vor fünf Jahren noch nicht gab.","#As companies transcend the barrier between search and execution, the delay between idea and realization is significantly reduced. Ultimately it may be eliminated, as firms integrate processes on timescales that are accessible only to machines, with small- and large-scale decisions being made by algorithms, based on a detailed and up-to-date understanding of customer desires and the current context. Think of Netflix's recommendation engine, which constantly updates its suggestions based on an evolving understanding of individual users' tastes.":"Da Unternehmen die Barriere zwischen Suche und Ausführung überwinden, wird die Verzögerung zwischen Idee und Umsetzung erheblich verkürzt. Letztendlich kann es eliminiert werden, da Unternehmen Prozesse in Zeitskalen integrieren, die nur Maschinen zugänglich sind, wobei kleine und große Entscheidungen von Algorithmen getroffen werden, die auf einem detaillierten und aktuellen Verständnis der Kundenwünsche und des aktuellen Kontexts basieren . Denken Sie an die Empfehlungsmaschine von Netflix, die ihre Vorschläge ständig aktualisiert, basierend auf einem sich entwickelnden Verständnis des Geschmacks einzelner Benutzer.","#<strong ljsid-0=\"\">5 From enterprise to ecosystem. </strong>Business strategy has been predicated on the individual firm as the unit of competition, within relatively stable industry boundaries. Companies made strategies and developed products and services internally, only occasionally and selectively partnering with specific customers and suppliers. This approach ensured that their offerings, capabilities and assets, and competitive advantages were proprietary and unique.":"<strong ljsid-0=\"\">5 Vom Unternehmen zum Ökosystem.</strong> Die Geschäftsstrategie basiert auf dem einzelnen Unternehmen als Wettbewerbseinheit innerhalb relativ stabiler Branchengrenzen. Unternehmen entwickelten Strategien und entwickelten Produkte und Dienstleistungen intern, wobei sie nur gelegentlich und selektiv mit bestimmten Kunden und Lieferanten zusammenarbeiteten. Dieser Ansatz stellte sicher, dass ihre Angebote, Fähigkeiten und Vermögenswerte sowie Wettbewerbsvorteile urheberrechtlich geschützt und einzigartig waren.","#<strong ljsid-0=\"\">2 Human-technology partnerships. </strong>As boundaries between thinking and doing and exploring and exploiting are torn down, more will be required of employees, who will be asked not just to execute but to innovate around their tasks.":"<strong ljsid-0=\"\">2 Mensch-Technik-Partnerschaften.</strong> Da die Grenzen zwischen Denken und Handeln sowie Erforschen und Ausnutzen niedergerissen werden, wird mehr von den Mitarbeitern verlangt, die nicht nur zur Ausführung, sondern auch zur Innovation rund um ihre Aufgaben aufgefordert werden.","#Companies are not competing for theoretical market segments anymore but rather for the attention and expendable cash of the individual consumers or organizations that they target. Doing so means emphasizing personalized and tailored offerings. For example, the San Francisco-based start-up Unspun manufactures jeans to order using a 3D body scan of the customer, conducted either in-store or remotely using an iPhone. This approach requires a much closer integration of sales and manufacturing processes than that of conventional apparel brands, but it results in enhanced customer satisfaction, reduced waste, and significant cost savings because the company keeps less inventory and sees fewer returns.":"Unternehmen konkurrieren nicht mehr um theoretische Marktsegmente, sondern um die Aufmerksamkeit und das entbehrliche Geld der einzelnen Verbraucher oder Organisationen, auf die sie abzielen. Dabei wird Wert auf personalisierte und maßgeschneiderte Angebote gelegt. Beispielsweise fertigt das in San Francisco ansässige Start-up Unspun Jeans auf Bestellung anhand eines 3D-Körperscans des Kunden, der entweder im Geschäft oder aus der Ferne mit einem iPhone durchgeführt wird. Dieser Ansatz erfordert eine viel engere Integration von Verkaufs- und Herstellungsprozessen als bei herkömmlichen Bekleidungsmarken, führt jedoch zu einer höheren Kundenzufriedenheit, weniger Abfall und erheblichen Kosteneinsparungen, da das Unternehmen weniger Lagerbestände führt und weniger Retouren verzeichnet.","#Companies need to treat the execution of routine tasks and customer interactions as opportunities for learning. Standardizing tasks or offerings becomes counterproductive since it suppresses variance, which is the grist for new ideas. Instead, firms need to leverage their digital presence and use learning algorithms to capture and process lessons from each interaction.":"Unternehmen müssen die Ausführung von Routineaufgaben und Kundeninteraktionen als Gelegenheiten zum Lernen betrachten. Die Standardisierung von Aufgaben oder Angeboten wird kontraproduktiv, da sie Varianz unterdrückt, die der Grundstein für neue Ideen ist. Stattdessen müssen Unternehmen ihre digitale Präsenz nutzen und Lernalgorithmen verwenden, um Erkenntnisse aus jeder Interaktion zu erfassen und zu verarbeiten.","#Mass customization also means proactively executing on customers' potential needs. For example, both HP and Brother automatically ship replacement toner to customers when their printers send out a \"low ink\" signal.":"Mass Customization bedeutet auch, proaktiv auf potenzielle Kundenbedürfnisse einzugehen. Zum Beispiel liefern sowohl HP als auch Brother automatisch Ersatztoner an Kunden, wenn ihre Drucker ein „Tintenmangel“-Signal aussenden.","#Or consider cloud storage platforms like Dropbox and Box. Even as they are under attack by Microsoft's and Amazon's cloud storage services, they continue to differentiate and thrive. They do so by providing users with best-in-class integration with common software and collaboration tools, which smooth out users' workflows by knowing the types of documents and files users store and the kinds of activities they engage in with them.":"Oder ziehen Sie Cloud-Speicherplattformen wie Dropbox und Box in Betracht. Auch wenn sie von den Cloud-Speicherdiensten von Microsoft und Amazon angegriffen werden, differenzieren und gedeihen sie weiter. Sie tun dies, indem sie Benutzern eine erstklassige Integration mit gängiger Software und Tools für die Zusammenarbeit bieten, die die Arbeitsabläufe der Benutzer glätten, indem sie wissen, welche Arten von Dokumenten und Dateien Benutzer speichern und welche Arten von Aktivitäten sie damit durchführen.","#In this race, companies are not necessarily competing against firms with similar products and services but often against completely different companies offering quite different goods and services: a night in with Netflix may be competing with a night out at Legal Seafoods. They both provide leisure experiences with a certain value and time profile.":"In diesem Rennen konkurrieren Unternehmen nicht unbedingt mit Firmen mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen, sondern oft mit völlig unterschiedlichen Unternehmen, die ganz unterschiedliche Waren und Dienstleistungen anbieten: Eine Nacht bei Netflix kann mit einer Nacht bei Legal Seafoods konkurrieren. Beide bieten Freizeiterlebnisse mit einem bestimmten Wert- und Zeitprofil.","#Embrace external complexity. In a stable context, it is efficient to strive for standardized offerings in order to achieve economies of scale and experience. However, creating optionality for an uncertain future means turning variation from an expensive inconvenience into a valuable source of information, leading to greater optionality and differentiation.":"Akzeptieren Sie externe Komplexität. In einem stabilen Kontext ist es effizient, standardisierte Angebote anzustreben, um Skalen- und Erfahrungsvorteile zu erzielen. Optionalität für eine ungewisse Zukunft zu schaffen bedeutet jedoch, Variationen von einer teuren Unannehmlichkeit in eine wertvolle Informationsquelle zu verwandeln, was zu größerer Optionalität und Differenzierung führt.","#Overturning the inherited tenets of strategy is a daunting proposition. What could a model of radical optionality look like in practice? While no company we are aware of has yet perfected such a model in all respects, some firms demonstrate the feasibility of different aspects of it and can thus serve as orientation points for operationalization.":"Die ererbten Grundsätze der Strategie auf den Kopf zu stellen, ist ein entmutigendes Unterfangen. Wie könnte ein Modell radikaler Optionalität in der Praxis aussehen? Während noch kein uns bekanntes Unternehmen ein solches Modell in allen Belangen perfektioniert hat, demonstrieren einige Firmen die Machbarkeit verschiedener Aspekte davon und können somit als Orientierungspunkte für die Operationalisierung dienen.","#Simultaneously search and execute. Improving the economics of optionality requires firms to achieve simultaneous search and execution, not just a tighter integration of the two. The spatial and temporal boundaries between them must be dissolved. The aim is to achieve one continuous dynamic process; each employee is always both exploring and exploiting. That will require embedding components of search into execution and using the resulting insights to guide the search. Going beyond mining information from natural variation, companies can create artificial variation by leaving room in scripted processes for employees to test out new possibilities. This needs to be coupled with a thorough analysis of which deviations were successful, and why, and evolving the script accordingly. Companies can also utilize structured experimentation: For example, companies like Booking.com and Microsoft conduct thousands of online experiments a year to identify potential improvements to the user experience.":"Gleichzeitig suchen und ausführen. Um die Ökonomie der Optionalität zu verbessern, müssen Unternehmen eine gleichzeitige Suche und Ausführung erreichen, nicht nur eine engere Integration der beiden. Die räumlichen und zeitlichen Grenzen zwischen ihnen müssen aufgelöst werden. Ziel ist es, einen kontinuierlichen dynamischen Prozess zu erreichen; Jeder Mitarbeiter erforscht und nutzt immer beides. Dazu müssen Komponenten der Suche in die Ausführung eingebettet und die daraus resultierenden Erkenntnisse zur Steuerung der Suche verwendet werden. Über das Gewinnen von Informationen aus natürlichen Schwankungen hinaus können Unternehmen künstliche Schwankungen schaffen, indem sie in geskripteten Prozessen Raum lassen, damit Mitarbeiter neue Möglichkeiten testen können. Dies muss mit einer gründlichen Analyse verbunden werden, welche Abweichungen erfolgreich waren und warum, und das Skript entsprechend weiterentwickeln. Unternehmen können auch strukturierte Experimente nutzen: Beispielsweise führen Unternehmen wie Booking.com und Microsoft jährlich Tausende von Online-Experimenten durch, um potenzielle Verbesserungen der Benutzererfahrung zu identifizieren.","#, as well as four previous best-selling books, including":", sowie vier vorherige Bestseller-Bücher, einschließlich","#podcast.":"Podcast.","#They will need help from machines, which can take over routine tasks based on pattern recognition or optimization as well as assist in more creative efforts. Generative AI tools can, for example, spark new ideas for graphic designers or, through clever prompts, simulate likely responses to a marketer's communications drafts. That will let employees focus on tasks requiring human cognitive abilities, such as imagining entirely new possibilities or conducting activities requiring ethical reasoning or empathy. Amazon, for example, has automated decisions such as inventory management and pricing under a philosophy known as \"Hands Off the Wheel.\" The company focuses its human talent on coming up with new ideas, such as cashier-less grocery stores.":"Sie werden Hilfe von Maschinen brauchen, die Routineaufgaben auf der Grundlage von Mustererkennung oder -optimierung übernehmen sowie bei kreativeren Bemühungen unterstützen können. Generative KI-Tools können beispielsweise Grafikdesignern neue Ideen geben oder durch clevere Eingabeaufforderungen wahrscheinliche Reaktionen auf die Kommunikationsentwürfe eines Vermarkters simulieren. Dadurch können sich die Mitarbeiter auf Aufgaben konzentrieren, die menschliche kognitive Fähigkeiten erfordern, z. B. sich völlig neue Möglichkeiten vorstellen oder Aktivitäten durchführen, die ethisches Denken oder Einfühlungsvermögen erfordern. Amazon zum Beispiel hat automatisierte Entscheidungen wie Bestandsverwaltung und Preisgestaltung im Rahmen einer Philosophie, die als „Hands Off the Wheel“ bekannt ist. Das Unternehmen konzentriert sein menschliches Talent darauf, neue Ideen zu entwickeln, wie z. B. kassenlose Lebensmittelgeschäfte.","#Facilitate, shape, and monetize the customer's exploration process. Most firms focus on satisfying the immediate and explicit needs of customers. Some go further and try to predict future needs using the techniques detailed above. But few companies interact directly with the customer's own process of exploration.":"Ermöglichen, gestalten und monetarisieren Sie den Erkundungsprozess des Kunden. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich darauf, die unmittelbaren und expliziten Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Einige gehen noch weiter und versuchen, mithilfe der oben beschriebenen Techniken zukünftige Bedürfnisse vorherzusagen. Aber nur wenige Unternehmen interagieren direkt mit dem Erkundungsprozess des Kunden.","#To realize synergies between machines and humans, companies will need to fundamentally rethink organizational design to segment cognitive tasks appropriately, to create effective governance for algorithmic processes, and to create machine-human interfaces that are matched for the very different processing bandwidth and comprehension functions of each. Only by doing so will the full potential of what has been called the \"bionic company\" be achieved.":"Um Synergien zwischen Maschinen und Menschen zu realisieren, müssen Unternehmen das Organisationsdesign grundlegend überdenken, um kognitive Aufgaben angemessen zu segmentieren, eine effektive Governance für algorithmische Prozesse zu schaffen und Maschinen-Mensch-Schnittstellen zu schaffen, die auf die sehr unterschiedlichen Verarbeitungsbandbreiten und Verständnisfunktionen von abgestimmt sind jede. Nur so wird das volle Potenzial des sogenannten „bionischen Unternehmens“ ausgeschöpft.","#Leaders face choices not between a few plausible future states but a multitude. This means they must execute on their current models while exploring many other options in order to secure future growth and competitive advantage.":"Führungskräfte stehen nicht vor der Wahl zwischen einigen wenigen plausiblen Zukunftszuständen, sondern einer Vielzahl. Das bedeutet, dass sie ihre aktuellen Modelle umsetzen und gleichzeitig viele andere Optionen prüfen müssen, um zukünftiges Wachstum und Wettbewerbsvorteile zu sichern.","#Take the example of call-center operations--a vast set of activities that spans many verticals, including automotive sales, telecom, software service, and energy distribution, to name a few. Each call center has a critical function: supporting clients by answering their questions, providing them with information, and registering and addressing their complaints. Simple operational stuff? No. Each call-- recorded, analyzed, parsed, summarized, and encoded using algorithms that look for identifiable patterns--generates valuable data, which can be mined to inform the design of better client-support experiences, better training for call-center staff, and better offerings.":"Nehmen Sie das Beispiel des Call-Center-Betriebs – eine Vielzahl von Aktivitäten, die sich über viele Branchen erstrecken, darunter Automobilverkauf, Telekommunikation, Softwareservice und Energieverteilung, um nur einige zu nennen. Jedes Call Center hat eine entscheidende Funktion: Kunden durch die Beantwortung ihrer Fragen zu unterstützen, ihnen Informationen bereitzustellen und ihre Beschwerden zu registrieren und zu bearbeiten. Einfaches operatives Zeug? Nein. Jeder Anruf – aufgezeichnet, analysiert, geparst, zusammengefasst und mit Algorithmen kodiert, die nach identifizierbaren Mustern suchen – generiert wertvolle Daten, die genutzt werden können, um das Design besserer Kundenbetreuungserfahrungen und besserer Schulungen für Callcenter zu beeinflussen Mitarbeiter und bessere Angebote.","#The pace of change continues to accelerate as digital innovations reshape business models and shorten timescales. Climate change, geopolitical strife, and social polarization are elevating uncertainty and volatility.":"Das Tempo des Wandels beschleunigt sich weiter, da digitale Innovationen Geschäftsmodelle umgestalten und Zeitskalen verkürzen. Klimawandel, geopolitische Unruhen und soziale Polarisierung erhöhen Unsicherheit und Volatilität.","#Embracing radical optionality will allow firms to turn uncertainty from a disruptive threat into a potential source of advantage. It requires upending the basic axioms of strategy-making, reinventing operating practices, and reimagining the organization.":"Die Übernahme radikaler Optionalität wird es Unternehmen ermöglichen, die Unsicherheit einer störenden Bedrohung in eine potenzielle Quelle von Vorteilen zu verwandeln. Es erfordert, die grundlegenden Axiome der Strategieentwicklung auf den Kopf zu stellen, Betriebspraktiken neu zu erfinden und die Organisation neu zu denken.","#Some companies have turned the customer's search process into a product by providing search-as-a-service. NZXT, a computer-hardware manufacturer, offers a custom-PC building service, which differentiates itself from the competition by allowing customers to specify, alongside their budget, which games they want to play and what graphical performance they expect, before recommending a set of components that fits those requirements. This enhances convenience, as customers don't have to navigate confusing third-party performance benchmarks or reviews to select the appropriate hardware.":"Einige Unternehmen haben den Suchprozess des Kunden in ein Produkt umgewandelt, indem sie Search-as-a-Service anbieten. NZXT, ein Hersteller von Computerhardware, bietet einen maßgeschneiderten PC-Bauservice an, der sich von der Konkurrenz abhebt, indem er es Kunden ermöglicht, neben ihrem Budget anzugeben, welche Spiele sie spielen möchten und welche Grafikleistung sie erwarten, bevor sie eine Reihe empfehlen Komponenten, die diesen Anforderungen entsprechen. Dies erhöht den Komfort, da Kunden nicht durch verwirrende Leistungsbenchmarks oder Bewertungen von Drittanbietern navigieren müssen, um die geeignete Hardware auszuwählen.","#<strong ljsid-0=\"\">3 Forward-looking performance metrics. </strong>The value of options will only be apparent in certain states of the world, and usually over the long term. For this reason, short-term perspectives will always undervalue optionality. Thus new metrics are required that go beyond the traditional focus of exploitative proficiency, such as market share and profitability.":"<strong ljsid-0=\"\">3 Vorausschauende Leistungskennzahlen.</strong> Der Wert von Optionen wird sich nur in bestimmten Staaten der Welt und in der Regel langfristig zeigen. Aus diesem Grund werden kurzfristige Perspektiven die Optionalität immer unterschätzen. Daher sind neue Metriken erforderlich, die über den traditionellen Fokus auf ausbeuterische Kompetenz wie Marktanteil und Rentabilität hinausgehen.","#Thornton Tomasetti, the leading civil-engineering firm, offers another example. It leverages a vitality scorecard to assess and manage its growth potential and capacity for reinvention, relative to those of its competitors. This is complemented internally by a metric that rates project proposals on their contribution to overall firm vitality.":"Thornton Tomasetti, das führende Bauingenieurbüro, bietet ein weiteres Beispiel. Es nutzt eine Vitalitäts-Scorecard, um sein Wachstumspotenzial und seine Fähigkeit zur Neuerfindung im Vergleich zu denen seiner Wettbewerber zu bewerten und zu verwalten. Dies wird intern durch eine Metrik ergänzt, die Projektvorschläge nach ihrem Beitrag zur allgemeinen Firmenvitalität bewertet.","#, a coaching, consulting, and training firm that focuses on leader readiness. Much of her recent work has focused on organizational vision and strategy, executive coaching, and management and leadership development. In these capacities, she serves as consultant and advisor to the top executives of several organizations, including Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden, and the Yale School of Public Health. She’s the author of":", ein Coaching-, Beratungs- und Trainingsunternehmen, das sich auf die Bereitschaft von Führungskräften konzentriert. Ein Großteil ihrer jüngsten Arbeit konzentrierte sich auf organisatorische Visionen und Strategien, Coaching von Führungskräften sowie Management- und Führungsentwicklung. In diesen Funktionen fungiert sie als Beraterin und Beraterin für die obersten Führungskräfte mehrerer Organisationen, darunter Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden und die Yale School of Public Health. Sie ist die Autorin von","#, and is the host of the":", und ist der Gastgeber der","#There are, of course, limits to numerical quantification. Making decisions today on the basis of potential events in the far future is something that both organizations and markets have trouble with: There is no market for Caribbean cruise berths in December 2098. To bridge this gap of imagination, organizations can focus on developing technologies that are maximally evolvable--so that they work in as many conceivable worlds as possible. In a world in which probabilities become poor bases for predictions, we should use conceivability as a guide to possibility. In fact, we can make a strong argument for imagination being a competitive advantage.":"Der numerischen Quantifizierung sind natürlich Grenzen gesetzt. Heute Entscheidungen auf der Grundlage möglicher Ereignisse in der fernen Zukunft zu treffen, ist etwas, mit dem sowohl Organisationen als auch Märkte Schwierigkeiten haben: Im Dezember 2098 gibt es keinen Markt für Liegeplätze für Kreuzfahrten in der Karibik sind maximal evolvierbar – damit sie in so vielen denkbaren Welten wie möglich funktionieren. In einer Welt, in der Wahrscheinlichkeiten zu einer schlechten Grundlage für Vorhersagen werden, sollten wir die Vorstellbarkeit als Leitfaden für die Möglichkeiten verwenden. Tatsächlich können wir ein starkes Argument dafür anführen, dass Vorstellungskraft ein Wettbewerbsvorteil ist.","#is founding partner of":"ist Gründungspartner von","#A customer's exploration--a journey of self-discovery and personal growth--can even be monetized directly. For example, purchasing a bottle of wine may be not only the expression of a desire to taste the beverage but a learning journey in winemaking and culture. The Raj Parr Wine Club is a subscription service that offers biannual shipments of six bottles of wine for a fee of $500. While it is more expensive than some competing services, it includes sommelier Raj Parr's phone number and an encouragement to discuss the world of wines with him, which appeals to aspiring wine connoisseurs.":"Die Erkundung eines Kunden – eine Reise der Selbstfindung und des persönlichen Wachstums – kann sogar direkt monetarisiert werden. Beispielsweise kann der Kauf einer Flasche Wein nicht nur Ausdruck des Wunsches sein, das Getränk zu probieren, sondern auch eine Lernreise in Weinherstellung und Kultur. Der Raj Parr Wine Club ist ein Abonnementservice, der halbjährliche Lieferungen von sechs Flaschen Wein gegen eine Gebühr von 500 US-Dollar anbietet. Es ist zwar teurer als einige konkurrierende Dienste, enthält aber die Telefonnummer von Sommelier Raj Parr und eine Aufforderung, mit ihm über die Welt der Weine zu diskutieren, was aufstrebende Weinkenner anspricht.","#<strong ljsid-0=\"\">1 Organizational fluidity. </strong>To embrace external complexity and variation in their strategies, firms must reflect those traits in their organizational setup. This is consistent with the biological law of requisite complexity, which posits that the internal complexity of a system must match the complexity of the environment it confronts, if it is to adapt successfully. It doesn't need to become as structurally complex as its environment--that would dwarf its metabolic functions. But it needs enough complexity to allow it to make changes that matter to its survival. In a situation in which the nature, number, and importance of environmental variables change quickly, organizations cannot be structurally inert--as most hierarchical organizations are. Rather they need to be organized as networks of networks that are rapidly reconfigurable.":"<strong ljsid-0=\"\">1 Organisatorische Fließfähigkeit.</strong> Um externe Komplexität und Variation in ihren Strategien zu berücksichtigen, müssen Unternehmen diese Merkmale in ihrer Organisationsstruktur widerspiegeln. Dies steht im Einklang mit dem biologischen Gesetz der erforderlichen Komplexität, das besagt, dass die interne Komplexität eines Systems mit der Komplexität der Umgebung übereinstimmen muss, mit der es konfrontiert ist, wenn es sich erfolgreich anpassen soll. Es muss nicht so strukturell komplex werden wie seine Umgebung – das würde seine Stoffwechselfunktionen in den Schatten stellen. Aber es braucht genug Komplexität, damit es Änderungen vornehmen kann, die für sein Überleben wichtig sind. In einer Situation, in der sich Art, Anzahl und Bedeutung von Umgebungsvariablen schnell ändern, können Organisationen nicht strukturell inaktiv sein – wie es die meisten hierarchischen Organisationen sind. Vielmehr müssen sie als Netzwerke von Netzwerken organisiert werden, die schnell rekonfigurierbar sind.","#This strategy is not limited to digital natives. Many predigital incumbents, such as John Deere, with its smart-farming ecosystem, Walmart, with its digital marketplace offering, and Maersk, with its digital logistics platform, have also embraced this approach.":"Diese Strategie ist nicht auf Digital Natives beschränkt. Viele prädigitale etablierte Unternehmen wie John Deere mit seinem Smart-Farming-Ökosystem, Walmart mit seinem digitalen Marktplatzangebot und Maersk mit seiner digitalen Logistikplattform haben sich ebenfalls diesem Ansatz verschrieben.","#At the same time, companies must continuously feed ideas from search into execution to validate hypotheses and accelerate iteration (or attrition). One way to do this is to recruit field testers, as the New England-based apparel company Smartwool does. They buy and test new products, providing the company with crucial insights about their performance, suggestions for improvements, and ideas for new products. Another option is for companies to get customers involved earlier in their ideation process. For example, video-game studios often publish playable demos--essentially vertical slices of the core gameplay-- early in the development process to gather feedback and stir up interest. In recent years some studios have even begun approaching customers with little more than a concept for a game or outlining their intentions on a crowdfunding platform to receive investments as well as feedback. Those lessons can shape the production process and enhance the popularity of the final product.":"Gleichzeitig müssen Unternehmen kontinuierlich Ideen von der Suche in die Umsetzung einfließen lassen, um Hypothesen zu validieren und die Iteration (oder Abnutzung) zu beschleunigen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, Feldtester zu rekrutieren, wie es das in New England ansässige Bekleidungsunternehmen Smartwool tut. Sie kaufen und testen neue Produkte und liefern dem Unternehmen wichtige Einblicke in ihre Leistung, Verbesserungsvorschläge und Ideen für neue Produkte. Eine weitere Option für Unternehmen besteht darin, Kunden früher in ihren Ideenfindungsprozess einzubeziehen. Zum Beispiel veröffentlichen Videospielstudios oft spielbare Demos – im Wesentlichen vertikale Schnitte des Kernspiels – früh im Entwicklungsprozess, um Feedback zu sammeln und Interesse zu wecken. In den letzten Jahren haben einige Studios sogar damit begonnen, mit kaum mehr als einem Konzept für ein Spiel auf Kunden zuzugehen oder ihre Absichten auf einer Crowdfunding-Plattform zu skizzieren, um sowohl Investitionen als auch Feedback zu erhalten. Diese Erkenntnisse können den Produktionsprozess prägen und die Popularität des Endprodukts steigern.","#Serving the exploration needs of customers offers various avenues toward value creation. By facilitating the customer's search for products or services, companies can learn more about the customer's needs, which can serve as crucial input for their own search process (akin to Google's approach). Helping customers find the best solutions to their explicit needs has become the core business for some firms--think of metasearch engines that let users compare offerings, such as the travel firm Kayak. Others have found ways to enhance their core offering. Nike, for instance, has introduced a \"Fit\" function in its app that allows customers to measure their foot size and shape, helping them find the right shoe size, which may differ among sneaker models. Customers feel more secure in their purchasing decisions, and Nike improves its inventory management and reduces the number of costly returns.":"Die Erfüllung der Explorationsbedürfnisse von Kunden bietet verschiedene Wege zur Wertschöpfung. Indem die Suche des Kunden nach Produkten oder Dienstleistungen erleichtert wird, können Unternehmen mehr über die Bedürfnisse des Kunden erfahren, was als entscheidender Input für ihren eigenen Suchprozess dienen kann (ähnlich dem Ansatz von Google). Kunden dabei zu helfen, die besten Lösungen für ihre expliziten Bedürfnisse zu finden, ist für einige Unternehmen zum Kerngeschäft geworden – denken Sie an Metasuchmaschinen, mit denen Benutzer Angebote vergleichen können, wie z. B. das Reiseunternehmen Kayak. Andere haben Wege gefunden, ihr Kernangebot zu verbessern. Nike hat beispielsweise eine „Fit“-Funktion in seine App eingeführt, mit der Kunden ihre Fußgröße und -form messen können, um die richtige Schuhgröße zu finden, die je nach Sneaker-Modell unterschiedlich sein kann. Kunden fühlen sich bei ihren Kaufentscheidungen sicherer, und Nike verbessert sein Bestandsmanagement und reduziert die Anzahl kostspieliger Rücksendungen.","#ORGANIZATIONAL IMPLICATIONS":"ORGANISATORISCHE AUSWIRKUNGEN","#Take the example of Alphabet's approach to machine-learning development: There are several hierarchically independent groups within Alphabet (such as DeepMind and Google Brain) that alternately compete and collaborate to bring solutions to a rapidly evolving market for predictive and causal inferences. This approach not only keeps many options open, but it also increases the potential for creating options by leveraging learnings from different groups. Organizations cannot be designed as top-down, static hierarchies but must become continuously evolving models, leaving room for roles, structures, and processes to emerge bottom-up, tailored to the shifting context.":"Nehmen Sie das Beispiel von Alphabets Ansatz zur Entwicklung von maschinellem Lernen: Es gibt mehrere hierarchisch unabhängige Gruppen innerhalb von Alphabet (wie DeepMind und Google Brain), die abwechselnd konkurrieren und zusammenarbeiten, um Lösungen für einen sich schnell entwickelnden Markt für prädiktive und kausale Inferenzen bereitzustellen. Dieser Ansatz hält nicht nur viele Optionen offen, sondern erhöht auch das Potenzial für die Schaffung von Optionen durch die Nutzung von Erkenntnissen aus verschiedenen Gruppen. Organisationen können nicht als statische Top-down-Hierarchien entworfen werden, sondern müssen zu sich ständig weiterentwickelnden Modellen werden, die Raum für Rollen, Strukturen und Prozesse lassen, die von unten nach oben entstehen, zugeschnitten auf den sich ändernden Kontext.","#<strong ljsid-0=\"\">THE NEXT ERA </strong>of competition is at hand. To succeed in an environment of high uncertainty, greater short-term pressure, and tighter resource constraints, firms must become even better and more efficient at developing options for future advantage while continuing to perform in the present. To achieve a state of radical optionality, firms must overturn some of the core tenets of strategy--by thinking while doing, exploring while exploiting, and striving for flexibility rather than fit. They must embrace complexity, learn to search and execute on ideas simultaneously, and engage with customers in their personal journeys. Accomplishing that will require new organizational forms and work practices, deeper integration between humans and technology, and next-generation performance metrics.":"<strong ljsid-0=\"\">DIE NÄCHSTE ÄRA</strong> des Wettbewerbs steht bevor. Um in einem Umfeld hoher Unsicherheit, größeren kurzfristigen Drucks und engerer Ressourcenknappheit erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen noch besser und effizienter darin werden, Optionen für zukünftige Vorteile zu entwickeln und gleichzeitig weiterhin in der Gegenwart erfolgreich zu sein. Um einen Zustand radikaler Optionalität zu erreichen, müssen Unternehmen einige der Grundprinzipien der Strategie auf den Kopf stellen – durch Denken während des Handelns, Erkunden während des Ausnutzens und Streben nach Flexibilität statt Anpassung. Sie müssen Komplexität annehmen, lernen, Ideen gleichzeitig zu suchen und umzusetzen, und mit Kunden auf ihren persönlichen Reisen in Kontakt treten. Um dies zu erreichen, sind neue Organisationsformen und Arbeitspraktiken, eine tiefere Integration zwischen Mensch und Technologie sowie Leistungsmetriken der nächsten Generation erforderlich.","#focusing":"Fokussierung","#Billy Ray Taylor":"Billy RayTaylor","#©2023 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2023 Harvard Business School Publishing Corporation","#The Winning Link":"Der gewinnende Link","#Setbacks are inevitable in your professional and personal life. While losing your job, suffering through a business failure, or ending a long-term personal relationship is painful, you can create a positive outcome from your setback. In The Rebuilders, Sara Tate and Anna Vogt examine the myths that surround failure and counter those myths with insights from people who’ve rebuilt their lives after a setback. They offer tools and techniques to help you bounce back from a fall and change your situation for the better.":"Rückschläge sind im Berufs- und Privatleben unvermeidlich. Während es schmerzhaft ist, Ihren Job zu verlieren, unter einem geschäftlichen Scheitern zu leiden oder eine langfristige persönliche Beziehung zu beenden, können Sie aus Ihrem Rückschlag ein positives Ergebnis erzielen. In The Rebuilders untersuchen Sara Tate und Anna Vogt die Mythen rund um das Scheitern und kontern diesen Mythen mit Erkenntnissen von Menschen, die ihr Leben nach einem Rückschlag wieder aufgebaut haben. Sie bieten Werkzeuge und Techniken, die Ihnen helfen, sich von einem Sturz zu erholen und Ihre Situation zum Besseren zu verändern.","#Being a successful CEO requires more than just having a corner office—you also need to have the right mindset and strong executive presence. Become the leader you've always wanted to be by learning from the best.":"Um ein erfolgreicher CEO zu sein, braucht man mehr als nur ein Eckbüro – man braucht auch die richtige Einstellung und eine starke Führungspräsenz. Werden Sie der Anführer, der Sie schon immer sein wollten, indem Sie von den Besten lernen.","#Clarity is a core ingredient for success in business. Leaders must have a solid plan and a great strategy for communicating it, but they must also have a plan for how they’ll align actions to their vision, foster accountability and ownership of the efforts, and build a culture of “extreme ownership” where every employee owns a role in achieving that success. In The Winning Link, LinkedXL president and founder Billy Ray Taylor shares his proven framework for linking people, processes, and assets so leaders everywhere can build sustainable, profitable companies positioned to advance and grow":"Klarheit ist eine zentrale Zutat für geschäftlichen Erfolg. Führungskräfte müssen über einen soliden Plan und eine gute Strategie für die Kommunikation verfügen, aber sie müssen auch einen Plan haben, wie sie ihre Maßnahmen an ihrer Vision ausrichten, Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung für die Bemühungen fördern und eine Kultur der „extremen Eigenverantwortung“ aufbauen Jeder Mitarbeiter trägt seinen Teil zum Erreichen dieses Erfolgs bei. In „The Winning Link“ stellt Billy Ray Taylor, Präsident und Gründer von LinkedXL, sein bewährtes Konzept zur Verknüpfung von Menschen, Prozessen und Vermögenswerten vor, damit Führungskräfte überall nachhaltige, profitable Unternehmen aufbauen können, die auf Fortschritt und Wachstum ausgerichtet sind","#Since the COVID-19 pandemic necessitated both remote and hybrid work environments, 69 percent of the 300 SMB owners and leaders believe employees' job satisfaction has increased. \"As this research would appear to indicate, many business owners and decision-makers who were once skeptical about productive work happening from wherever are now realizing the real benefits that offering workplace flexibility affords, including a marked increase in customer retention.\" Small- and medium-size businesses (SMBs) are reaping benefits through their efforts to cater to employees and customers.":"Da die COVID-19-Pandemie sowohl Remote- als auch Hybrid-Arbeitsumgebungen erforderlich machte, glauben 69 Prozent der 300 KMU-Eigentümer und -Führungskräfte, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gestiegen ist. „Wie diese Untersuchung zu zeigen scheint, erkennen viele Geschäftsinhaber und Entscheidungsträger, die einst skeptisch gegenüber produktiver Arbeit von überall aus waren, jetzt die echten Vorteile, die das Angebot von Arbeitsplatzflexibilität mit sich bringt, einschließlich einer deutlichen Steigerung der Kundenbindung.“ Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) profitieren von ihren Bemühungen, auf Mitarbeiter und Kunden einzugehen.","#How to Overcome Hybrid Team Challenges":"So meistern Sie die Herausforderungen hybrider Teams","#Hybrid teams involve both remote and co-located environments. Wayne Turmel reveals how flexibility is the key to managing hybrid teams.":"Hybridteams umfassen sowohl Remote- als auch Co-Location-Umgebungen. Wayne Turmel verrät, wie Flexibilität der Schlüssel zur Führung hybrider Teams ist.","#How to Set Expectations for Remote Workers":"So legen Sie Erwartungen an Remote-Mitarbeiter fest","#How do you set expectations for remote workers? Wayne Turmel discusses putting metrics in place to avoid ignoring or micromanaging your people.":"Wie legen Sie Erwartungen an Remote-Mitarbeiter fest? Wayne Turmel erläutert die Einführung von Kennzahlen, um zu vermeiden, dass Ihre Mitarbeiter ignoriert oder bis ins kleinste Detail verwaltet werden.","#Improve Your Remote Coaching Skills":"Verbessern Sie Ihre Remote-Coaching-Fähigkeiten","#Coaching is one of the most important jobs of a long-distance leader. Wayne Turmel presents ways you can be a better coach to your remote workers.":"Coaching ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft auf Distanz. Wayne Turmel stellt Möglichkeiten vor, wie Sie Ihren Remote-Mitarbeitern ein besserer Coach sein können.","#As a long-distance leader, coaching is one of our most important jobs. But when we work remotely, we often feel like we don't do a very good job of it. And there's one thing that we do probably less well than anything else, and here's how to do it better. When we've surveyed coaches around the world, they will tell you that they know that coaching all their employees is the one thing that no matter how hard they try, they feel like they need to do better. Here's a couple of things that you can do to be a better coach, especially for your remote folks:":"Als Führungskraft auf Distanz ist Coaching eine unserer wichtigsten Aufgaben. Aber wenn wir aus der Ferne arbeiten, haben wir oft das Gefühl, dass wir es nicht besonders gut machen. Und es gibt eine Sache, die wir wahrscheinlich weniger gut machen als alles andere, und hier erfahren Sie, wie wir es besser machen können. Wenn wir Trainer auf der ganzen Welt befragt haben, werden sie Ihnen sagen, dass sie wissen, dass das Coaching aller ihrer Mitarbeiter das Einzige ist, was sie, egal wie sehr sie sich anstrengen, das Gefühl haben, dass sie es besser machen müssen. Hier sind ein paar Dinge, die Sie tun können, um ein besserer Trainer zu sein, insbesondere für Ihre Remote-Mitarbeiter:","#Remember to coach for development as well as performance, and that's the part that most managers admit we don't do. We get caught up in the performance conversation, but when they're working remotely, they want to know that there's a plan for their development in their career; that's one way to keep them engaged.":"Denken Sie daran, sowohl die Entwicklung als auch die Leistung zu coachen, und die meisten Manager geben zu, dass wir das nicht tun. Wir sind in das Leistungsgespräch verwickelt, aber wenn sie aus der Ferne arbeiten, möchten sie wissen, dass es einen Plan für ihre berufliche Weiterentwicklung gibt; Das ist eine Möglichkeit, sie zu beschäftigen.","#So here's what I want you to do: On your next coaching call, make sure that the other party is properly prepared to have a developmental as well as a performance discussion. You'll see there's a big, big difference in the quality of the conversation.":"Deshalb möchte ich, dass Sie Folgendes tun: Stellen Sie bei Ihrem nächsten Coaching-Gespräch sicher, dass die andere Partei angemessen auf ein Entwicklungs- und Leistungsgespräch vorbereitet ist. Sie werden sehen, dass es einen großen Unterschied in der Qualität des Gesprächs gibt.","#The second thing is, when you're having the coaching conversation, it's really easy: I've got my list, you've got your list, let's go through it and get on with it. Let the other person go first in the conversation to avoid “checking boxes.” They will follow your lead, if you're leading, and there may be important things that don't get discussed. And give them some warning. Let the other person know what you want to talk about in the coaching call, so they can be prepared and you're not catching them blindsided.":"Zweitens ist es beim Coaching-Gespräch ganz einfach: Ich habe meine Liste, du hast deine Liste, lass uns sie durchgehen und weitermachen. Lassen Sie die andere Person im Gespräch den Anfang machen, um zu vermeiden, dass Sie „Kästchen ankreuzen“. Sie werden Ihrem Beispiel folgen, wenn Sie führend sind, und es kann sein, dass es wichtige Dinge gibt, die nicht besprochen werden. Und warnen Sie sie. Lassen Sie die andere Person im Coaching-Gespräch wissen, worüber Sie sprechen möchten, damit sie vorbereitet ist und Sie sie nicht überrumpeln.","#The first is don't get caught in the trap of spending all your time on your worst performers. Everybody needs coaching, but we tend to focus on coaching for performance, and that means we're trying to get everybody above that minimum line, and we tend to ignore the people who are doing well. When we work remotely, that's a real problem, because to you, you’re leaving people alone to do their job, but they might feel ignored or underappreciated.":"Die erste besteht darin, nicht in die Falle zu tappen und Ihre ganze Zeit mit den schlechtesten Leistungsträgern zu verbringen. Jeder braucht Coaching, aber wir neigen dazu, uns auf das Coaching der Leistung zu konzentrieren, und das bedeutet, dass wir versuchen, alle über diese Mindestgrenze hinaus zu bringen, und wir neigen dazu, die Leute zu ignorieren, denen es gut geht. Wenn wir aus der Ferne arbeiten, ist das ein echtes Problem, denn für Sie lässt man die Leute in Ruhe, damit sie ihre Arbeit erledigen können, aber sie fühlen sich möglicherweise ignoriert oder unterschätzt.","#3 Components of Building Trust Remotely":"3 Komponenten zum Aufbau von Vertrauen aus der Ferne","#It can be more difficult to build trust on a remote team. Wayne Turmel presents the 3 components of required to build and maintain trust.":"Es kann schwieriger sein, Vertrauen in einem Remote-Team aufzubauen. Wayne Turmel stellt die drei Komponenten vor, die zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen erforderlich sind.","#One of the most difficult situations for leaders is setting goals that then don’t get met. Wayne Turmel explains how to obtain buy-in to ensure those goals are achieved.":"Eine der schwierigsten Situationen für Führungskräfte besteht darin, sich Ziele zu setzen, die dann aber nicht erreicht werden. Wayne Turmel erklärt, wie man Zustimmung erhält, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden.","#Achieving Buy-in for Goals":"Buy-in für Ziele erreichen","#How to Coach Performance with the KSA System":"So coachen Sie Ihre Leistung mit dem KSA-System","#4 Types of Feedback":"4 Arten von Feedback","#Leaders of hybrid teams may often rely on those in the office more than their remote counterparts. Wayne Turmel offers tips on how you can strive to avoid this proximity bias.":"Führungskräfte hybrider Teams verlassen sich oft mehr auf die Mitarbeiter im Büro als auf ihre Remote-Kollegen. Wayne Turmel gibt Tipps, wie Sie diesen Proximity Bias vermeiden können.","#How to Overcome Proximity Bias":"Wie man Proximity Bias überwindet","#Too often, feedback rehashes the past instead of looking to the future. Wayne Turmel explores the 4 types of feedback and which you should use with your team.":"Allzu oft lässt Feedback die Vergangenheit aufleben, anstatt in die Zukunft zu blicken. Wayne Turmel untersucht die vier Arten von Feedback und welche Sie mit Ihrem Team nutzen sollten.","#Portfolio/Penguin":"Portfolio/Pinguin","#The New Hustle":"Die neue Hektik","#Starting a new career can be intimidating. However, if you focus on these 3 principles, Brian Fetherstonhaugh guarantees that you’ll be off to a strong start.":"Der Beginn einer neuen Karriere kann einschüchternd sein. Wenn Sie sich jedoch auf diese drei Prinzipien konzentrieren, garantiert Ihnen Brian Fetherstonhaugh einen guten Start.","#Artificial intelligence (AI), specifically machine learning (ML), is transforming the world, equipping organizations with the ability to process volumes of data efficiently to achieve insights and outcomes that would be impossible if done by hand. That ability can impact individual’s lives and organizational operations in ways both good and bad. In Ethical Machines, Reid Blackman instructs readers in both how to view AI ethics and how to successfully embed it into operations—with the end goal of conducting AI for good.":"Künstliche Intelligenz (KI), insbesondere maschinelles Lernen (ML), verändert die Welt und gibt Unternehmen die Möglichkeit, Datenmengen effizient zu verarbeiten, um Erkenntnisse und Ergebnisse zu erzielen, die mit der Hand unmöglich wären. Diese Fähigkeit kann sich sowohl positiv als auch negativ auf das Leben und den organisatorischen Betrieb des Einzelnen auswirken. In „Ethical Machines“ erklärt Reid Blackman den Lesern, wie man KI-Ethik betrachtet und wie man sie erfolgreich in den Betrieb einbettet – mit dem Endziel, KI für immer einzusetzen.","#Ethical Machines":"Ethische Maschinen","#Like plants, employees need some essentials to thrive in their field. These include foresight, care, attention, a prepared environment, and investments of time and resources to help them grow. Without them, people tend to languish and look to “greener gardens” to meet their needs. Gardening metaphors are played out to the fullest in Growing Great Employees, but Erika Andersen, the founder of the consulting firm Proteus International, uses them masterfully to help leaders like you become better coaches, managers, mentors, advocates, and consultants for the people you serve. With decades of":"Wie Pflanzen benötigen auch Mitarbeiter einige wesentliche Dinge, um in ihrem Bereich erfolgreich zu sein. Dazu gehören Weitsicht, Fürsorge, Aufmerksamkeit, ein vorbereitetes Umfeld sowie die Investition von Zeit und Ressourcen, um sie bei ihrem Wachstum zu unterstützen. Ohne sie neigen die Menschen dazu, zu verkümmern und nach „grüneren Gärten“ zu suchen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. In „Growing Great Employees“ kommen Gartenmetaphern voll zur Geltung, aber Erika Andersen, die Gründerin des Beratungsunternehmens Proteus International, setzt sie meisterhaft ein, um Führungskräften wie Ihnen dabei zu helfen, bessere Trainer, Manager, Mentoren, Fürsprecher und Berater für die Menschen zu werden, die Sie sind Aufschlag. Mit jahrzehntelanger Erfahrung","#Someday Is Today":"Eines Tages ist heute","#In the wake of the COVID-19 pandemic, one of the silver linings has been the opportunity to abandon archaic and ineffective ways of working. In The New Hustle, Emma Isaacs offers actionable recommendations for transforming the way you work, which will generate more fun and fulfillment for yourself and your coworkers. The goal is to be intentional about the work you do and the way you do it.":"Einer der Lichtblicke im Zuge der COVID-19-Pandemie war die Möglichkeit, veraltete und ineffektive Arbeitsweisen aufzugeben. In „The New Hustle“ bietet Emma Isaacs umsetzbare Empfehlungen zur Umgestaltung Ihrer Arbeitsweise, die Ihnen und Ihren Kollegen mehr Spaß und Erfüllung bringt. Das Ziel besteht darin, bei der Arbeit, die Sie tun, und in der Art und Weise, wie Sie sie tun, bewusst vorzugehen.","#May 24, 2023":"24. Mai 2023","#Real Teams Win":"Echte Teams gewinnen","#Get a Strong Start to Your Career":"Starten Sie erfolgreich in Ihre Karriere","#Why Embracing Conflict Is Key To Cultivating A Peaceful And Productive Culture":"Warum die Akzeptanz von Konflikten der Schlüssel zur Pflege einer friedlichen und produktiven Kultur ist","#Within each of our brains is a complex survival mechanism that has evolved over many millennia called the reticular activating system. Each shift, I would see that Frank's behavior was highlighted from the previous shift officer.":"In jedem unserer Gehirne gibt es einen komplexen Überlebensmechanismus, der sich über viele Jahrtausende hinweg entwickelt hat und als retikuläres Aktivierungssystem bezeichnet wird. Bei jeder Schicht stellte ich fest, dass Franks Verhalten vom vorherigen Schichtleiter hervorgehoben wurde.","#The Smart Manager's Guide To Remote Decision-Making.":"Der Leitfaden für intelligente Manager zur Remote-Entscheidungsfindung.","#According to Weinschenk, 90% of group discussions start off on the wrong foot--discussing initial preferences rather than salient information to the decision. According to Weinschenk: The researchers concluded that when a group of people starts a discussion by sharing their initial preferences, they spend less time and less attention on the information that is available outside of the group's preferences. To demonstrate this issue, researchers Andreas Mojzisch and Stefan Schulz-Hardt set up an experiment: a group would be deciding on prospective job candidates.":"Laut Weinschenk beginnen 90 % der Gruppendiskussionen auf dem falschen Fuß – es werden eher anfängliche Präferenzen als wichtige Informationen für die Entscheidung besprochen. Laut Weinschenk: Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass eine Gruppe von Menschen, wenn sie eine Diskussion mit dem Teilen ihrer anfänglichen Präferenzen beginnt, weniger Zeit und weniger Aufmerksamkeit auf die Informationen verwendet, die außerhalb der Präferenzen der Gruppe verfügbar sind. Um dieses Problem zu verdeutlichen, haben die Forscher Andreas Mojzisch und Stefan Schulz-Hardt ein Experiment durchgeführt: Eine Gruppe würde über potenzielle Jobkandidaten entscheiden.","#Amy Edmondson, a Harvard Business School professor, defines psychological safety as \"a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking\" and that members have \"a sense of confidence the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up.\"":"Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, definiert psychologische Sicherheit als „eine gemeinsame Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team für das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken sicher ist“ und dass die Mitglieder „ein Gefühl der Zuversicht haben, dass das Team weder in Verlegenheit gebracht noch zurückgewiesen wird“., oder jemanden dafür bestrafen, dass er sich zu Wort gemeldet hat.","#These emotions, such as fear and anxiety (which make us to feel unsafe) cause people to become avoidant and teams to start procrastinating, ducking critical conversations, and sidestepping important decisions. A high-avoidance team can never be a high-performing team.":"Diese Emotionen wie Furcht und Unruhe (die uns ein Gefühl der Unsicherheit vermitteln) führen dazu, dass Menschen ausweichend werden und Teams anfangen, zu zögern, sich kritischen Gesprächen zu entziehen und wichtige Entscheidungen zu umgehen. Ein Team mit hohem Vermeidungsverhalten kann niemals ein leistungsstarkes Team sein.","#There are no quick fixes. The process of developing courage and skill in Last 8% moments should take weeks and months. In an ideal world, you'd attend training and get coaching, but this will give you a start.":"Es gibt keine schnellen Lösungen. Der Prozess der Entwicklung von Mut und Geschick in den letzten 8 %-Momenten sollte Wochen und Monate dauern. Im Idealfall würden Sie an Schulungen teilnehmen und sich coachen lassen, aber das wird Ihnen einen Anfang geben.","#As noted above, cultures that are high in psychological safety aren't safe places. They are environments where people have the tools and skills to overcome fear and anxiety to step into their difficult situations. That is what drives a high-performance Last 8% culture where innovation happens and people are able to be at their best.":"Wie oben erwähnt, sind Kulturen mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit keine sicheren Orte. Es handelt sich um Umgebungen, in denen Menschen über die Werkzeuge und Fähigkeiten verfügen, um Ängste und Ängste zu überwinden und sich in schwierigen Situationen zurechtzufinden. Das ist es, was eine Hochleistungskultur der letzten 8 % vorantreibt, in der Innovation stattfindet und die Mitarbeiter ihr Bestes geben können.","#In a Last 8% culture, individuals and teams have the courage to skillfully face these difficult situations. It's the single biggest difference between what makes a team good and what makes a team great.":"In einer Kultur der letzten 8 % haben Einzelpersonen und Teams den Mut, diese schwierigen Situationen geschickt zu meistern. Es ist der größte Unterschied zwischen dem, was ein Team gut macht, und dem, was ein Team großartig macht.","#IT'S ABOUT COURAGE":"ES GEHT UM MUT","#<strong ljsid-0=\"\">Regulate your breathing.</strong> Anxiety speeds up your breathing, forcing you to breathe high up in your chest. Slowing down your breathing and making sure you breathe from your diaphragm will calm your autonomic nervous system. Just breathe!":"<strong ljsid-0=\"\">Regulieren Sie Ihre Atmung.</strong> Angst beschleunigt Ihre Atmung und zwingt Sie dazu, hoch in die Brust zu atmen. Wenn Sie Ihre Atmung verlangsamen und sicherstellen, dass Sie aus dem Zwerchfell atmen, wird Ihr autonomes Nervensystem beruhigt. Atme einfach!","#<strong ljsid-0=\"\">Realize you don't need to be perfect. </strong>Unrealistically, people think they need to be perfect, overperform, or have super-human abilities to succeed under pressure. They don't. Instead, concentrate on doing your best. I give this coaching to my 16-year-old daughter when she is stressed about tests and exams (a Last 8% moment for any teenager!).":"<strong ljsid-0=\"\">Erkenne, dass du nicht perfekt sein musst.</strong> Es ist unrealistisch, dass Menschen denken, sie müssten perfekt sein, überdurchschnittliche Leistungen erbringen oder über übermenschliche Fähigkeiten verfügen, um unter Druck erfolgreich zu sein. Das tun sie nicht. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, Ihr Bestes zu geben. Ich biete dieses Coaching meiner 16-jährigen Tochter an, wenn sie wegen Tests und Prüfungen gestresst ist (ein letzter 8-Prozent-Moment für jeden Teenager!).","#<strong ljsid-0=\"\">Be open and expansive.</strong> This technique sounds so simple, but it's tremendously effective and is based on brain science. Stand tall, open your arms, take a breath, and your body will release a performance-enhancing chemical cocktail that will help you rise to the challenge.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie offen und expansiv.</strong> Diese Technik klingt so einfach, ist aber enorm effektiv und basiert auf der Hirnforschung. Stehen Sie aufrecht, öffnen Sie die Arme, atmen Sie ein und Ihr Körper setzt einen leistungssteigernden Chemikaliencocktail frei, der Ihnen dabei hilft, die Herausforderung zu meistern.","#WHERE INNOVATION HAPPENS":"WO INNOVATION PASSIERT","#Cultures that are high in psychological safety aren't safe places. Psychological safety is really about courage because you can't always be 100% safe. Giving somebody difficult feedback, making a decision some people won't like, or giving a presentation to a senior team are situations that are never going to feel completely safe.":"Kulturen mit hoher psychologischer Sicherheit sind keine sicheren Orte. Bei der psychologischen Sicherheit geht es vor allem um Mut, denn man kann nicht immer hundertprozentig sicher sein. Jemandem schwieriges Feedback zu geben, eine Entscheidung zu treffen, die einigen Leuten nicht gefällt, oder eine Präsentation vor einem hochrangigen Team zu halten, sind Situationen, die sich nie ganz sicher anfühlen werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Visualize yourself at your best. </strong>Most people use a \"default visualization\"—we think of whatever comes to mind, often negatively focused on the things that can go wrong)—which predisposes us to be less effective. Instead, remember times you did your best and focus on those successes. It changes your brain.":"<strong ljsid-0=\"\">Visualisieren Sie sich selbst von Ihrer besten Seite.</strong> Die meisten Menschen verwenden eine „Standardvisualisierung“ – wir denken an alles, was uns in den Sinn kommt, oft mit negativem Fokus auf die Dinge, die schiefgehen können – was uns dazu veranlasst, weniger effektiv zu sein. Erinnern Sie sich stattdessen an Zeiten, in denen Sie Ihr Bestes gegeben haben, und konzentrieren Sie sich auf diese Erfolge. Es verändert Ihr Gehirn.","#\"Courage is not the absence of fear, it's positive action in the face of fear.\" —Anonymous In our New York Times best-selling book, \"Performing Under Pressure,\" we share the following pressure strategies to overcome fear and anxiety—i.e., not feeling safe—to approach Last 8% moments:":"„Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst, sondern positives Handeln angesichts der Angst.“ —Anonym In unserem New-York-Times-Bestseller „Performing Under Pressure“ teilen wir die folgenden Druckstrategien, um Angst und Unruhe zu überwinden – d.","#<strong ljsid-0=\"\">Identify crisis vs. challenge/opportunity.</strong> People tend to view any high pressure, Last 8% situation as a crisis. Our physiological response to a perceived crisis is one where our body is flooded with chemicals that restrict oxygen to the brain and muscles, making it harder to focus, negatively impacting our performance. By shifting our mindset, we can alter our physiology. Ask yourself: \"How can I view this situation as a challenge or opportunity?\" You'll get more oxygen to your brain and muscles, improving your performance.":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Krise vs. Herausforderung/Chance.</strong> Die Menschen neigen dazu, jede Situation mit hohem Druck und den letzten 8 % als Krise zu betrachten. Unsere physiologische Reaktion auf eine vermeintliche Krise besteht darin, dass unser Körper mit Chemikalien überschwemmt wird, die die Sauerstoffversorgung des Gehirns und der Muskeln einschränken, die Konzentration erschweren und sich negativ auf unsere Leistung auswirken. Indem wir unsere Denkweise ändern, können wir unsere Physiologie verändern. Fragen Sie sich: „Wie kann ich diese Situation als Herausforderung oder Chance betrachten?“ Sie erhalten mehr Sauerstoff für Ihr Gehirn und Ihre Muskeln und verbessern so Ihre Leistung.","#CULTURES THAT ARE HIGH IN PSYCHOLOGICAL SAFETY ARE ENVIRONMENTS WHERE PEOPLE HAVE THE TOOLS AND SKILLS TO OVERCOME FEAR AND ANXIETY TO STEP INTO THEIR DIFFICULT SITUATIONS.":"KULTUREN MIT HOHER PSYCHOLOGISCHER SICHERHEIT SIND UMGEBUNGEN, IN DENEN MENSCHEN DIE WERKZEUGE UND FÄHIGKEITEN HABEN, ANGST UND UNFEST ZU ÜBERWINDEN, UM SICH IN IHRE SCHWIERIGE SITUATION ZU STEHEN.","#You've likely heard the term, \"psychological safety,\" as it's bandied about in both the psychological and learning and development literature (if you haven't, there is a definition below). Too often, people only focus on the \"safe\" part of psychological safety where people have a voice, feel valued, and feel safe to share ideas. That's a critical aspect of psychological safety and will create a \"nice/family\" culture. But it's not what really matters when building a high-performance culture that drives innovation and growth.":"Wahrscheinlich haben Sie den Begriff „psychologische Sicherheit“ gehört, da er sowohl in der psychologischen als auch in der Lern- und Entwicklungsliteratur häufig verwendet wird (falls nicht, finden Sie unten eine Definition). Zu oft konzentrieren sich die Menschen nur auf den „sicheren“ Teil der psychologischen Sicherheit, bei dem die Menschen eine Stimme haben, sich wertgeschätzt fühlen und sich sicher fühlen, Ideen auszutauschen. Das ist ein entscheidender Aspekt der psychologischen Sicherheit und wird eine „nette/familiäre“ Kultur schaffen. Beim Aufbau einer Hochleistungskultur, die Innovation und Wachstum vorantreibt, kommt es jedoch nicht darauf an.","#It's that risk-taking piece that's often overlooked. People need the courage to take risks in order for difficult conversations to happen, for ideas to be shared and challenged, and for tough decisions to be made. We call these Last 8% moments. They are the moments where courage is most needed.":"Es ist dieser risikofreudige Teil, der oft übersehen wird. Menschen brauchen den Mut, Risiken einzugehen, damit schwierige Gespräche stattfinden, Ideen geteilt und in Frage gestellt werden und schwierige Entscheidungen getroffen werden können. Wir nennen diese Momente der letzten 8 %. Es sind die Momente, in denen Mut am nötigsten ist.","#After spending 25 years researching pressure and performance in the workplace, we discovered something important: People do well in the first 92% of what they say in difficult conversations, or in 92% of the decisions they face, but as things get progressively more difficult—as people approach the Last 8%— emotions start to take priority and drive behavior.":"Nachdem wir 25 Jahre lang den Druck und die Leistung am Arbeitsplatz erforscht haben, haben wir etwas Wichtiges herausgefunden: Menschen kommen in den ersten 92 % ihrer Aussagen in schwierigen Gesprächen oder in 92 % der Entscheidungen, vor denen sie stehen, gut zurecht, aber je schwieriger die Dinge werden, desto schwieriger werden sie – Wenn sich die Menschen den letzten 8 % nähern, fangen Emotionen an, Priorität zu gewinnen und das Verhalten zu bestimmen.","#WHAT IS A LAST 8% MOMENT?":"WAS IST EIN LETZTER 8 %-MOMENT?","#TRY ONE STRATEGY FIRST":"PROBIEREN SIE ZUERST EINE STRATEGIE AUS","#I've had the pleasure of working with athletes, surgeons, and U.S. Marines and shared these strategies with them. The key is not to try applying four or five of them at once. Under pressure, we lose cognitive thinking capacity, so it's nearly impossible to think of more than one new strategy at a time. Start by trying one of the strategies next time you are facing a high-pressure Last 8% moment. Then practice that in two to three more challenging situations. As that becomes a habit, you can add another one in.":"Ich hatte das Vergnügen, mit Sportlern, Chirurgen und US-Marines zusammenzuarbeiten und diese Strategien mit ihnen zu teilen. Der Schlüssel liegt nicht darin, zu versuchen, vier oder fünf davon auf einmal anzuwenden. Unter Druck verlieren wir die kognitive Denkfähigkeit, sodass es nahezu unmöglich ist, gleichzeitig über mehr als eine neue Strategie nachzudenken. Probieren Sie zunächst eine der Strategien aus, wenn Sie das nächste Mal unter hohem Druck stehen. Letzte 8 %. Üben Sie das dann in zwei bis drei anspruchsvolleren Situationen. Wenn das zur Gewohnheit wird, können Sie eine weitere hinzufügen.","#FINDING COURAGE IN THE LAST 8%":"IN DEN LETZTEN 8 % MUT FINDEN","#<strong ljsid-0=\"\">Focus on what you can control.</strong> When you focus on the uncontrollable, you intensify the pressure; it boosts your anxiety to the point of disturbing your physiology, creating distracting thoughts that undermine your confidence. If you want to be at your best when it matters most, focus on the things you can control—your attitude and being your best in a Last 8% moment.":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können.</strong> Wenn Sie sich auf das Unkontrollierbare konzentrieren, verstärken Sie den Druck; Es steigert Ihre Angst so sehr, dass es Ihre Physiologie stört und ablenkende Gedanken erzeugt, die Ihr Selbstvertrauen untergraben. Wenn Sie Ihr Bestes geben wollen, wenn es darauf ankommt, konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die Sie kontrollieren können – Ihre Einstellung und darauf, in den letzten 8 % Ihr Bestes zu geben.","#Do you feel ineffectual in your work, that your leadership lacks meaning, and that trying to drive change is like talking to a wall? Don’t despair. In Real Teams Win, leadership expert Thomas L. Steding describes his Blueprint framework for a new style of leadership through which the human spirit flourishes within an environment of vibrant and connected teamwork. By viewing the organization as a living system and nurturing collaboration, intuition, and trust, leaders can bring their teams to life; develop novel solutions that deliver a competitive advantage; and vastly improve employee wel":"Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Arbeit wirkungslos ist, dass Ihre Führung keinen Sinn hat und dass der Versuch, Veränderungen voranzutreiben, so ist, als würde man gegen eine Wand sprechen? Verzweifeln Sie nicht. In „Real Teams Win“ beschreibt der Führungsexperte Thomas L. Steding seinen Blueprint-Rahmen für einen neuen Führungsstil, durch den der menschliche Geist in einem Umfeld lebendiger und vernetzter Teamarbeit gedeiht. Indem Führungskräfte die Organisation als lebendiges System betrachten und Zusammenarbeit, Intuition und Vertrauen fördern, können sie ihre Teams zum Leben erwecken. Entwicklung neuartiger Lösungen, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen; und das Wohlbefinden der Mitarbeiter erheblich verbessern","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> is a master trainer and coach with the Kevin Eikenberry Group who has led remote or hybrid teams for over 25 years. He has taught and consulted at Fortune 500 companies and startups around the world, focusing on the growing need to communicate effectively in remote and virtual environments. Turmel has authored 15 books, including <em ljsid-4=\"\">The Long-Distance Leader</em>, <em ljsid-6=\"\">Rules for Remarkable Remote Leadership</em>, <em ljsid-8=\"\">The Long-Distance Teammate</em>, and <em ljsid-10=\"\">The Long-Distance Team.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> ist Meistertrainer und Coach der Kevin Eikenberry Group und leitet seit über 25 Jahren Remote- oder Hybridteams. Er hat bei Fortune 500-Unternehmen und Startups auf der ganzen Welt unterrichtet und beraten und sich dabei auf die wachsende Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation in entfernten und virtuellen Umgebungen konzentriert. Turmel hat 15 Bücher verfasst, darunter <em ljsid-4=\"\">„The Long-Distance Leader“</em>, <em ljsid-6=\"\">„Rules for Remarkable Remote Leadership“</em>, <em ljsid-8=\"\">„The Long-Distance Teammate</em> “ und <em ljsid-10=\"\">„The Long-Distance Team“.</em>","#How to Develop a Strong Work Routine":"So entwickeln Sie eine starke Arbeitsroutine","#Whether you’re a current or aspiring leader, you’re likely aware of the importance of a personal routine. Alisa Cohn provides 3 tools you can employ to establish a strong work routine.":"Unabhängig davon, ob Sie eine aktuelle oder angehende Führungskraft sind, sind Sie sich wahrscheinlich der Bedeutung einer persönlichen Routine bewusst. Alisa Cohn stellt drei Tools zur Verfügung, mit denen Sie eine solide Arbeitsroutine etablieren können.","#So that’s it. Use these tools and you'll have the best day you can at work.":"Das war's. Nutzen Sie diese Tools und Sie werden den bestmöglichen Tag bei der Arbeit haben.","#First of all, a great day at work starts the night before. Plan out your day; look at the things you need to prep for; write down the 2 or 3 things you must accomplish. Keep this list front and center, so it’s the list you see when you start your work first thing in the morning.":"Zunächst einmal beginnt ein großartiger Arbeitstag bereits am Vorabend. Planen Sie Ihren Tag; Schauen Sie sich die Dinge an, auf die Sie sich vorbereiten müssen. Schreiben Sie die zwei oder drei Dinge auf, die Sie erreichen müssen. Behalten Sie diese Liste im Vordergrund, damit Sie sie sehen, wenn Sie morgens als erstes mit der Arbeit beginnen.","#Listen, you probably already know the importance of having a strong personal routine, and I address this a lot in my book <em ljsid-1=\"\">From Start-up to Grown-Up</em>. But if you're a leader, or want to be, having a solid work routine will help you use your time most efficiently and make progress on the most important things. Here are 3 tools for you:":"Hören Sie, Sie wissen wahrscheinlich bereits, wie wichtig eine starke persönliche Routine ist, und ich spreche in meinem Buch <em ljsid-1=\"\">„From Start-up to Grown-Up“</em> häufig darauf an. Aber wenn Sie eine Führungspersönlichkeit sind oder sein wollen, hilft Ihnen eine solide Arbeitsroutine dabei, Ihre Zeit am effizientesten zu nutzen und bei den wichtigsten Dingen Fortschritte zu machen. Hier sind 3 Tools für Sie:","#Now finally, the best way to have a great day: Focus attention on making progress on the hardest thing first thing in the morning. You have to finish it. When you consistently make progress on the hardest things, you’ll by definition not be putting them off. Progress is the enemy of procrastination.":"Nun endlich der beste Weg, um einen großartigen Tag zu haben: Konzentrieren Sie sich morgens als Erstes darauf, Fortschritte bei der schwierigsten Sache zu machen. Du musst es zu Ende bringen. Wenn Sie bei den schwierigsten Dingen kontinuierlich Fortschritte machen, werden Sie sie per Definition nicht aufschieben. Fortschritt ist der Feind des Aufschiebens.","#Next, block out time in your calendar to do your work. In any workday, you get interrupted—by emergencies, by people, and, of course, by email. The only way to make progress is to proactively put time on your calendar for the most important projects, for strategic work, to prepare, and for time to think—and then use that time. Pro tip: You may not know how to best use that time—that's normal. So, use one of your blocks of time to determine exactly how you're going to use the white space that you've added to your calendar.":"Blockieren Sie als Nächstes die Zeit in Ihrem Kalender, um Ihre Arbeit zu erledigen. An jedem Arbeitstag werden Sie unterbrochen – durch Notfälle, durch Menschen und natürlich durch E-Mails. Der einzige Weg, Fortschritte zu machen, besteht darin, proaktiv Zeit für die wichtigsten Projekte, für strategische Arbeit, für die Vorbereitung und für Zeit zum Nachdenken in den Kalender einzuplanen – und diese Zeit dann zu nutzen. Profi-Tipp: Möglicherweise wissen Sie nicht, wie Sie diese Zeit am besten nutzen können – das ist normal. Nutzen Sie also einen Ihrer Zeitblöcke, um genau zu bestimmen, wie Sie den Leerraum nutzen möchten, den Sie Ihrem Kalender hinzugefügt haben.","#Don't Quit Your Day Job":"Kündigen Sie nicht Ihren Job","#An increasing number of people either work for large corporations or are looking for jobs in one. In Don’t Quit Your Day Job, Aliza Knox and Wendy Paris show that success at work doesn’t depend on having a clear-cut vision of your career path and sticking to it with blinders on. Instead, they detail six perspectives that keep you energized, engaged, and creative, both at work and in life. They illustrate each perspective with personal anecdotes from their own and others’ careers.":"Immer mehr Menschen arbeiten entweder für große Unternehmen oder suchen dort einen Job. In „Don't Quit Your Day Job“ zeigen Aliza Knox und Wendy Paris, dass Erfolg bei der Arbeit nicht davon abhängt, dass Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Karriereweg haben und mit Scheuklappen daran festhalten. Stattdessen beschreiben sie sechs Perspektiven, die Sie sowohl bei der Arbeit als auch im Leben mit Energie, Engagement und Kreativität versorgen. Sie veranschaulichen jede Perspektive mit persönlichen Anekdoten aus ihrer eigenen Karriere und der anderer.","#The Business of Ambiguity":"Das Geschäft mit der Mehrdeutigkeit","#The Long-Distance Team":"Das Langstreckenteam","#Why She Must Lead":"Warum sie führen muss","#Everyone is more productive when they're working in a safe, supportive, and collaborate space. Cultivate a safe working environment where all of your employees know that they're protected.":"Jeder ist produktiver, wenn er in einem sicheren, unterstützenden und kollaborativen Raum arbeitet. Schaffen Sie ein sicheres Arbeitsumfeld, in dem alle Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie geschützt sind.","#Cultivating a Safe and Supportive Workplace":"Einen sicheren und unterstützenden Arbeitsplatz schaffen","#When confronted with an ambiguous situation, a leader may be tempted to use authoritarian power and control the elements of a complex adaptive system. In The Business of Ambiguity, Dr. Debbie Sutherland provides a research-based guide for you to resist this temptation. Instead, you can achieve success as you increase your ambiguity thinking capacity by employing five key thinking and behavioral strategies. By engaging in critical dialogue across organizational and environmental networks, challenging assumptions, and listening to diverse viewpoints, you can learn to adapt behaviors and chan":"Wenn eine Führungskraft mit einer unklaren Situation konfrontiert wird, könnte sie versucht sein, autoritäre Macht einzusetzen und die Elemente eines komplexen adaptiven Systems zu kontrollieren. In „The Business of Ambiguity“ bietet Dr. Debbie Sutherland einen forschungsbasierten Leitfaden, mit dem Sie dieser Versuchung widerstehen können. Stattdessen können Sie Erfolg haben, indem Sie Ihre Fähigkeit zum Mehrdeutigkeitsdenken steigern, indem Sie fünf wichtige Denk- und Verhaltensstrategien anwenden. Indem Sie einen kritischen Dialog über Organisations- und Umweltnetzwerke hinweg führen, Annahmen hinterfragen und sich unterschiedliche Standpunkte anhören, können Sie lernen, Verhaltensweisen und Verhaltensweisen anzupassen","#How to Move Through Change":"Wie man Veränderungen meistert","#Change can be difficult, especially when it’s imposed upon you in an organizational setting. Erika Andersen aims to make change a little easier by introducing the change arc.":"Veränderungen können schwierig sein, insbesondere wenn sie Ihnen in einem organisatorischen Umfeld aufgezwungen werden. Erika Andersen möchte mit der Einführung des Veränderungsbogens Veränderungen ein wenig einfacher machen.","#Fast work costs more in the long run because of the errors committed and the back-tracking made necessary by rush activity. So get a head start on interruptions and potential crises by shortening your warm-up and diving into work. One person won't get down to work until he rehashes the previous night's sports event with a colleague.":"Schnelles Arbeiten kostet auf lange Sicht mehr, da Fehler begangen werden und Rückschläge aufgrund von Eile erforderlich sind. Verschaffen Sie sich also einen Vorsprung bei Unterbrechungen und potenziellen Krisen, indem Sie Ihre Aufwärmphase verkürzen und sich in die Arbeit stürzen. Einer macht sich erst an die Arbeit, wenn er mit einem Kollegen das Sportereignis vom Vorabend noch einmal Revue passieren lässt.","#Squeeze the Most out of Your Day":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Tag heraus","#This was a great summary. It really shows the objective view of a leader with the ability to through a few \"rules and practices\" can turn a team around from one that is dysfunctional to one that is highly motivated, functioning, and engaging. Overall, it had the greatest positive impact on the employees and the overall business. Great story hear that can be applied to any situation, any business, any team.":"Das war eine tolle Zusammenfassung. Es zeigt wirklich die objektive Sichtweise einer Führungskraft mit der Fähigkeit, durch ein paar „Regeln und Praktiken“ ein Team von einem dysfunktionalen Team in ein hoch motiviertes, funktionierendes und engagiertes Team umzuwandeln. Insgesamt hatte es die größten positiven Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen. Tolle Geschichten, die auf jede Situation, jedes Unternehmen und jedes Team angewendet werden können.","#In recent years, the world of work has changed dramatically due to globalization, the COVID-19 pandemic, and other factors. It’s now commonplace for employees to work in different places and in different time zones. Face-to-face interactions are increasingly rare. In The Long-Distance Team, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel offer actionable tips for designing or redesigning teams and cultivating an organizational culture that supports employee satisfaction and high levels of productivity.":"In den letzten Jahren hat sich die Arbeitswelt aufgrund der Globalisierung, der COVID-19-Pandemie und anderer Faktoren dramatisch verändert. Mittlerweile ist es üblich, dass Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten und in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten. Persönliche Interaktionen werden immer seltener. In „The Long-Distance Team“ bieten Kevin Eikenberry und Wayne Turmel umsetzbare Tipps für die Gestaltung oder Neugestaltung von Teams und die Pflege einer Organisationskultur, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ein hohes Maß an Produktivität unterstützt.","#You Can Have It All":"Du kannst es alles haben","#Which part (technical or leadership) has great role to be a good project manager? I mean a company has a business. The project manager has to cooperate with all the department as well as management of budget. I am just curious which characters make project manager more successful? Thank you.":"Welcher Teil (Technik oder Führung) spielt eine große Rolle, um ein guter Projektmanager zu sein? Ich meine, ein Unternehmen hat ein Geschäft. Der Projektmanager muss mit der gesamten Abteilung zusammenarbeiten und das Budget verwalten. Ich bin nur neugierig, welche Charaktere Projektmanager erfolgreicher machen? Danke schön.","#Good Coaching Beats Talent—Every Time":"Gutes Coaching schlägt Talent – jedes Mal","#Every good coach gives their athletes tips to embrace the symptoms of stress - like my personal, strong desire to nap before a big race. In November 2017, I founded Hydrow, an indoor rowing machine startup.":"Jeder gute Trainer gibt seinen Athleten Tipps, wie sie mit den Stresssymptomen umgehen können – wie zum Beispiel meinen persönlichen, starken Wunsch, vor einem großen Rennen ein Nickerchen zu machen. Im November 2017 gründete ich Hydrow, ein Startup für Indoor-Rudergeräte.","#Seth Goldman, 57, brewed his first batch of Honest Tea in his kitchen back in 1998. He was a first-time founder, just two years out of business school, and he knew he needed experience on his board. He found it in Timberland CEO Jeffrey Swartz, though the advice he received took more than 20 years to sink in.":"Der 57-jährige Seth Goldman kochte 1998 seine erste Ladung Honest Tea in seiner Küche. Er war ein Erstgründer, hatte gerade zwei Jahre sein BWL-Studium abgeschlossen und wusste, dass er Erfahrung in seinem Vorstand brauchte. Er fand es bei Timberland-CEO Jeffrey Swartz, obwohl es mehr als 20 Jahre dauerte, bis der Rat, den er erhielt, begriff.","#Build Like You'll Never Exit":"Bauen Sie, als würden Sie niemals aufgeben","#The Greenest Tech":"Die umweltfreundlichste Technologie","#Overcoming Perfectionism":"Perfektionismus überwinden","#Perfectionism is the enemy of progress, action, and innovation. Overcome this behavior in order to take courageous steps in the right direction.":"Perfektionismus ist der Feind von Fortschritt, Handeln und Innovation. Überwinden Sie dieses Verhalten, um mutige Schritte in die richtige Richtung zu unternehmen.","#Taking Minutes of Meetings":"Protokollierung von Sitzungen","#We use necessary cookies to make our site work. By clicking 'accept', you agree that we may also set optional analytics and third party behavioral advertising cookies to help us improve our site and to provide information to third parties. For more information on how these cookies work, please see our privacy policy.":"Wir verwenden notwendige Cookies, damit unsere Website funktioniert. Indem Sie auf „Akzeptieren“ klicken, erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir auch optionale Analyse- und verhaltensbezogene Werbecookies von Drittanbietern setzen, um unsere Website zu verbessern und Informationen an Dritte weiterzugeben. Weitere Informationen zur Funktionsweise dieser Cookies finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.","#Jun 7, 2023":"7. Juni 2023","#Inclusion Uncomplicated":"Inklusion unkompliziert","#Start by evaluating your organizational skills to determine your weaknesses and then set goals to improve. Understand that it takes time to change and that you must own the system you create.":"Bewerten Sie zunächst Ihre organisatorischen Fähigkeiten, um Ihre Schwächen zu ermitteln, und setzen Sie sich dann Ziele zur Verbesserung. Machen Sie sich bewusst, dass Änderungen Zeit brauchen und dass Sie Eigentümer des von Ihnen erstellten Systems sein müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Maintenance tasks</em>: Regular day-to-day tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Wartungsaufgaben</em>: Regelmäßige, alltägliche Aufgaben.","#Understand the Way You Work":"Verstehen Sie Ihre Arbeitsweise","#How to Organize Yourself":"So organisieren Sie sich","#<em ljsid-0=\"\">Time bound</em>: Create a deadline for reaching your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitgebunden</em>: Legen Sie eine Frist fest, um Ihr Ziel zu erreichen.","#Prioritize your tasks in terms of the time needed for each one. Keep a record for three days of each of your tasks, noting and evaluating time spent. At the end of the day, order your tasks in terms of urgency and importance. Evaluate your findings and decide which tasks warrant the time required and which do not. Now you’re ready to create a “to do” list. This list is meant to be fluid as you regularly evaluate and change priorities based on the tasks at hand. Many professionals use both electronic and paper tools to plan their tasks and keep themselves organized.":"Priorisieren Sie Ihre Aufgaben nach der jeweils benötigten Zeit. Führen Sie drei Tage lang Protokoll über jede Ihrer Aufgaben und notieren und bewerten Sie die aufgewendete Zeit. Ordnen Sie Ihre Aufgaben am Ende des Tages nach Dringlichkeit und Wichtigkeit. Werten Sie Ihre Erkenntnisse aus und entscheiden Sie, welche Aufgaben den Zeitaufwand rechtfertigen und welche nicht. Jetzt können Sie eine „To-do“-Liste erstellen. Diese Liste soll flüssig sein, da Sie regelmäßig Prioritäten basierend auf den anstehenden Aufgaben bewerten und ändern. Viele Berufstätige nutzen sowohl elektronische als auch Papiertools, um ihre Aufgaben zu planen und sich zu organisieren.","#Know Where You Are Going":"Wissen Sie, wohin Sie gehen","#Learning how to delegate can save you a great deal of time. Here are five steps to effective delegation:":"Wenn Sie lernen, wie man delegiert, können Sie viel Zeit sparen. Hier sind fünf Schritte für eine effektive Delegation:","#There are times when the use of technology won’t be appropriate, won’t benefit you, and won’t save you time. The following are examples of such times:":"Es gibt Zeiten, in denen der Einsatz von Technologie nicht angemessen ist, Ihnen keinen Nutzen bringt und Ihnen keine Zeit spart. Beispiele für solche Zeiten sind:","#Simple Ways to Take Control, Save Time and Work More Efficiently, Seventh Edition":"Einfache Möglichkeiten, die Kontrolle zu übernehmen, Zeit zu sparen und effizienter zu arbeiten, siebte Auflage","#In <strong ljsid-1=\"\">How to Organize Yourself</strong>, John Caunt presents strategies you can use to become more organized in both your professional and personal life. You must evaluate the reasons you’re not well organized, create goals, and take the necessary steps to achieve these goals. This process involves organizing the enormous amount of information you handle at any given time, as well as improving your time management skills. The book is ideal for anyone who wants to improve their organizational skills and become more self-confident.":"In <strong ljsid-1=\"\">„How to Organize Yourself“</strong> stellt John Caunt Strategien vor, mit denen Sie sowohl im Berufs- als auch im Privatleben besser organisiert werden können. Sie müssen die Gründe ermitteln, warum Sie nicht gut organisiert sind, Ziele festlegen und die notwendigen Schritte unternehmen, um diese Ziele zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet die Organisation der enormen Menge an Informationen, mit denen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt umgehen müssen, sowie die Verbesserung Ihrer Zeitmanagementfähigkeiten. Das Buch ist ideal für alle, die ihre Organisationsfähigkeiten verbessern und selbstbewusster werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Measurable</em>: Improve the time spent on certain tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Messbar</em>: Verbessern Sie den Zeitaufwand für bestimmte Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Achievable</em>: Make sure your goals are realistic.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichbar</em>: Stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele realistisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Results oriented</em>: Describe the benefits of reaching your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Ergebnisorientiert</em>: Beschreiben Sie die Vorteile, die das Erreichen Ihres Ziels mit sich bringt.","#Organize Your Time":"Organisieren Sie Ihre Zeit","#Jun 13, 2023":"13. Juni 2023","#Anyone can develop organizational skills and, in the process, save time and improve their self-esteem.":"Jeder kann organisatorische Fähigkeiten entwickeln und dabei Zeit sparen und sein Selbstwertgefühl verbessern.","#The first step in becoming organized is to recognize the fact that it <em ljsid-1=\"\">is</em> all about you. Identify your organizational weaknesses as they apply to all aspects of your professional life. Next, you need to eliminate your rationalization for those weaknesses and note areas in your life where you <em ljsid-3=\"\">are</em> organized. You can then create goals for becoming more organized. These goals must be <em ljsid-5=\"\">SMART</em>:":"Der erste Schritt zur Organisation besteht darin, zu erkennen, dass es nur um Sie <em ljsid-1=\"\">geht</em> . Identifizieren Sie Ihre organisatorischen Schwächen, da sie sich auf alle Aspekte Ihres Berufslebens auswirken. Als nächstes müssen Sie Ihre Rationalisierung dieser Schwächen beseitigen und Bereiche in Ihrem Leben notieren, in denen Sie organisiert <em ljsid-3=\"\">sind</em> . Anschließend können Sie Ziele festlegen, um besser organisiert zu werden. Diese Ziele müssen <em ljsid-5=\"\">SMART</em> sein:","#Don’t let procrastination get in your way! This can be a very difficult, given the preponderance of electronic distractions. Determine the reasons for your procrastination and then make a commitment to change. Throughout this process, you’ll need to maintain a positive attitude toward change.":"Lassen Sie sich nicht vom Aufschieben in die Quere kommen! Dies kann angesichts der überwiegenden Zahl elektronischer Ablenkungen sehr schwierig sein. Ermitteln Sie die Gründe für Ihr Aufschieben und verpflichten Sie sich dann zur Veränderung. Während dieses Prozesses müssen Sie eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen bewahren.","#Once you’re ready to complete your tasks in a timely manner, break those tasks into these categories:":"Wenn Sie bereit sind, Ihre Aufgaben fristgerecht zu erledigen, unterteilen Sie diese Aufgaben in die folgenden Kategorien:","#Transfer your new office organizational system to your home by decluttering and disposing of unnecessary items and information.":"Übertragen Sie Ihr neues Büroorganisationssystem auf Ihr Zuhause, indem Sie unnötige Gegenstände und Informationen aufräumen und entsorgen.","#<em ljsid-0=\"\">Specific</em>: Divide large goals into smaller, more manageable ones.":"<em ljsid-0=\"\">Spezifisch</em>: Teilen Sie große Ziele in kleinere, leichter zu bewältigende Ziele auf.","#Determine the time you spend on various tasks and recognize the possibility to procrastinate. Time spent on deciding when to do what can be better spent on actually doing.":"Bestimmen Sie die Zeit, die Sie für verschiedene Aufgaben aufwenden, und erkennen Sie die Möglichkeit des Aufschiebens. Die Zeit, die für die Entscheidung aufgewendet wird, wann getan werden soll, was besser für die tatsächliche Durchführung aufgewendet werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Creative, planning, and problem-solving tasks</em>: New ideas and finding solutions to problems.":"<em ljsid-0=\"\">Kreativ-, Planungs- und Problemlösungsaufgaben</em>: Neue Ideen und Lösungsfindung für Probleme.","#The amount of information workers receive each day can be overwhelming. It’s important to adopt a systematic approach to organize this information so you can function at your highest level. Follow these five guidelines to reduce the information overload you may be experiencing:":"Die Menge an Informationen, die Mitarbeiter täglich erhalten, kann überwältigend sein. Es ist wichtig, einen systematischen Ansatz zur Organisation dieser Informationen zu verfolgen, damit Sie auf höchstem Niveau arbeiten können. Befolgen Sie diese fünf Richtlinien, um die Informationsüberflutung zu reduzieren, der Sie möglicherweise ausgesetzt sind:","#Organize the Way You Work with Others":"Organisieren Sie die Art und Weise, wie Sie mit anderen zusammenarbeiten","#You have control over your own schedule.":"Sie haben die Kontrolle über Ihren eigenen Zeitplan.","#You have freedom from certain workplace distractions.":"Sie sind frei von bestimmten Ablenkungen am Arbeitsplatz.","#Collaborative apps and cloud-based team software.":"Kollaborative Apps und cloudbasierte Teamsoftware.","#It’s imperative to do everything you can to overcome distractions and interruptions, such as limiting calls, emails, and messages to a certain time of day. If you’re interrupted, make it clear that you only have a certain amount of time to deal with the topic at hand. Learning to say “no” is important. Dealing with distractions and interruptions will help you become more organized, save time, and lessen anxiety about your job.":"Es ist unbedingt erforderlich, alles zu tun, um Ablenkungen und Unterbrechungen zu vermeiden, z. B. indem Sie Anrufe, E-Mails und Nachrichten auf eine bestimmte Tageszeit beschränken. Wenn Sie unterbrochen werden, machen Sie deutlich, dass Ihnen nur eine bestimmte Zeit zur Verfügung steht, um sich mit dem Thema zu befassen. Es ist wichtig zu lernen, „Nein“ zu sagen. Der Umgang mit Ablenkungen und Unterbrechungen wird Ihnen helfen, besser organisiert zu sein, Zeit zu sparen und die Angst vor Ihrem Job zu verringern.","#Spending time on software rather than using simple manual solutions.":"Verbringen Sie Zeit mit Software, anstatt einfache manuelle Lösungen zu verwenden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Caunt</a></strong> is a freelance writer, drawing on his many years’ experience as a senior manager, trainer, and life coach. During that time and subsequently he has been concerned with the design, organization, and delivery of personal and professional development programs for individuals and groups of all ages and backgrounds. Caunt is the author of <em ljsid-2=\"\">Stay Confident, Boost Your Self- Esteem</em>, and <em ljsid-4=\"\">30 Minutes to Manage Information Overload</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Caunt</a></strong> ist ein freiberuflicher Autor, der auf seine langjährige Erfahrung als leitender Manager, Trainer und Lebensberater zurückgreifen kann. Während dieser Zeit und auch danach beschäftigte er sich mit der Konzeption, Organisation und Durchführung persönlicher und beruflicher Entwicklungsprogramme für Einzelpersonen und Gruppen jeden Alters und jeder Herkunft. Caunt ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">„Stay Confident, Boost Your Self-Esteem“</em> und <em ljsid-4=\"\">„30 Minutes to Manage Information Overload“</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Prepare the ground</em>. Spend time to inform employees of their added work.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie den Boden vor</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um die Mitarbeiter über ihre zusätzliche Arbeit zu informieren.","#Of course, there are some disadvantages to working from home. For example, you need to separate the information of your work life from your home life. You must avoid distractions and adhere to a reasonably normal work schedule. It’s important to communicate with your fellow employees and duplicate your work office as much as possible.":"Natürlich hat die Arbeit von zu Hause aus auch einige Nachteile. Beispielsweise müssen Sie die Informationen Ihres Arbeitslebens von Ihrem Privatleben trennen. Sie müssen Ablenkungen vermeiden und einen einigermaßen normalen Arbeitsplan einhalten. Es ist wichtig, mit Ihren Kollegen zu kommunizieren und Ihr Arbeitsbüro so weit wie möglich zu duplizieren.","#What new habits could I develop to improve performance?":"Welche neuen Gewohnheiten könnte ich entwickeln, um meine Leistung zu verbessern?","#<em ljsid-0=\"\">Choose the right person</em>. Give work to someone who’s not an expert on the particular nature of the work, thereby expanding their knowledge base.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die richtige Person</em> . Geben Sie Arbeiten an jemanden weiter, der kein Experte für die jeweilige Art der Arbeit ist, und erweitern Sie so dessen Wissensbasis.","#When you do use technology, there are applications available that can help you stay organized and make your job easier. These include mind-mapping software, outliners, notes organizers, and time-saving apps. Evaluate your current applications and review their strengths and weaknesses to determine which are the most beneficial. Also, learn how to search the Web efficiently, determine what information is reliable, and then organize that information.":"Wenn Sie Technologie nutzen, stehen Ihnen Anwendungen zur Verfügung, die Ihnen helfen können, organisiert zu bleiben und Ihre Arbeit zu erleichtern. Dazu gehören Mindmapping-Software, Outliner, Notizen-Organizer und zeitsparende Apps. Bewerten Sie Ihre aktuellen Anwendungen und prüfen Sie deren Stärken und Schwächen, um festzustellen, welche den größten Nutzen bringen. Erfahren Sie außerdem, wie Sie das Web effizient durchsuchen, ermitteln, welche Informationen zuverlässig sind, und diese Informationen dann organisieren.","#Which goals have I achieved?":"Welche Ziele habe ich erreicht?","#What are the work habits that limit effective performance?":"Welche Arbeitsgewohnheiten schränken die effektive Leistung ein?","#<em ljsid-0=\"\">Deal with</em>. Deal with information immediately or develop a plan to address it later.":"<em ljsid-0=\"\">Beschäftige dich mit</em> . Behandeln Sie Informationen sofort oder entwickeln Sie einen Plan, um sie später anzugehen.","#You may be spending too much of your valuable time in meetings. While meetings can be a good opportunity to interact with your fellow employees, you need to evaluate their necessity and benefit. If you decide that a meeting is warranted, make sure you develop a detailed agenda and set a time limit. Following the meeting, distribute the meeting notes as soon as possible. Remote meetings have become a big part of corporate culture and present their own challenges. The two most significant involve technology and the difficulty of holding people’s attention.":"Möglicherweise verbringen Sie zu viel Ihrer wertvollen Zeit in Besprechungen. Während Besprechungen eine gute Gelegenheit zur Interaktion mit Ihren Kollegen sein können, müssen Sie deren Notwendigkeit und Nutzen abwägen. Wenn Sie entscheiden, dass ein Treffen gerechtfertigt ist, stellen Sie sicher, dass Sie eine detaillierte Tagesordnung entwickeln und ein Zeitlimit festlegen. Verteilen Sie im Anschluss an die Besprechung die Besprechungsnotizen so schnell wie möglich. Remote-Meetings sind zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden und stellen ihre eigenen Herausforderungen dar. Die beiden wichtigsten sind die Technologie und die Schwierigkeit, die Aufmerksamkeit der Menschen zu fesseln.","#Keep Up the Good Work":"Mach weiter so","#The following alternatives to meetings can be just as effective for sharing information:":"Die folgenden Alternativen zu Besprechungen können für den Informationsaustausch ebenso effektiv sein:","#You have the flexibility to slot leisure or personal activity into what would traditionally be considered working hours.":"Sie haben die Flexibilität, Freizeit oder persönliche Aktivitäten in die Arbeitszeit einzuteilen, die traditionell als Arbeitszeit gilt.","#Do I need to create additional goals, not previously realized?":"Muss ich zusätzliche Ziele schaffen, die vorher nicht realisiert wurden?","#Which of my current work habits contribute to effective performance?":"Welche meiner aktuellen Arbeitsgewohnheiten tragen zu einer effektiven Leistung bei?","#In the past, organizing files would refer strictly to paper files. Although you may need to keep a paper trail, the majority of your work will involve computer files. Be sure to create separate files for all of your documents, archive completed items, and maintain easy access to incomplete work. Name your files in such a way that you can quickly retrieve them.":"In der Vergangenheit bezog sich die Organisation von Akten ausschließlich auf Papierakten. Auch wenn Sie möglicherweise eine Papierspur führen müssen, wird der Großteil Ihrer Arbeit Computerdateien umfassen. Stellen Sie sicher, dass Sie für alle Ihre Dokumente separate Dateien erstellen, abgeschlossene Elemente archivieren und einen einfachen Zugriff auf unvollständige Arbeiten gewährleisten. Benennen Sie Ihre Dateien so, dass Sie sie schnell wiederfinden können.","#Use Technology Effectively":"Technologie effektiv nutzen","#The past few years have seen an enormous increase in the number of employees working from home. The four main benefits of a remote work situation include the following:":"In den letzten Jahren ist die Zahl der Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, enorm gestiegen. Zu den vier Hauptvorteilen einer Remote-Arbeitssituation gehören die folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Deposit</em>. Before you decide to save a document, take a moment to confirm that it’s worth saving.":"<em ljsid-0=\"\">Anzahlung</em> . Bevor Sie sich für das Speichern eines Dokuments entscheiden, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um sich zu vergewissern, dass es sich lohnt, es zu speichern.","#In order to become more organized, you must organize your workspace. Declutter your desk, draws, file cabinets, and bookcases, making sure that you’re keeping only the items you need. Limit the number of papers on your desk at all times. A clutter-free workspace, whether at your office or at home, will help you clarify your responsibilities and reduce stress.":"Um besser organisiert zu werden, müssen Sie Ihren Arbeitsplatz organisieren. Räumen Sie Ihren Schreibtisch, Ihre Schubladen, Aktenschränke und Bücherregale auf und stellen Sie sicher, dass Sie nur die Gegenstände behalten, die Sie brauchen. Begrenzen Sie stets die Anzahl der Papiere auf Ihrem Schreibtisch. Ein aufgeräumter Arbeitsplatz, ob in Ihrem Büro oder zu Hause, hilft Ihnen, Ihre Verantwortlichkeiten zu klären und Stress zu reduzieren.","#This same advice applies to email. Take the time to delete unnecessary emails as you file important ones into folders. Whether dealing with electronic or hard copy documents, rid yourself of the “I’d better save it just in case” philosophy. When organizing paper files, color code your projects and make sure they’re readily accessible. If you decide to switch from paper to digital files, you’ll see instant benefits. Fewer paper documents will help you feel confident about locating information, spend less time searching for files, and save paper and office space.":"Der gleiche Rat gilt auch für E-Mails. Nehmen Sie sich die Zeit, unnötige E-Mails zu löschen, während Sie wichtige E-Mails in Ordnern ablegen. Unabhängig davon, ob es sich um elektronische oder gedruckte Dokumente handelt, sollten Sie sich von der „Ich speichere sie lieber für alle Fälle“-Philosophie befreien. Markieren Sie Ihre Projekte beim Organisieren von Papierdateien farblich und stellen Sie sicher, dass sie leicht zugänglich sind. Wenn Sie sich entscheiden, von Papier- auf digitale Dateien umzusteigen, werden Sie sofort Vorteile sehen. Weniger Papierdokumente tragen dazu bei, dass Sie sich beim Auffinden von Informationen sicherer fühlen, weniger Zeit mit der Suche nach Dateien verbringen und Papier und Platz im Büro sparen.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid overload</em>. Evaluate the information and determine what’s valuable and what isn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Überlastung</em> . Werten Sie die Informationen aus und bestimmen Sie, was wertvoll ist und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Decide what you’ll delegate</em>. Make sure that the person you pass work along to has the time and capability to successfully complete the job.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, was Sie delegieren möchten</em> . Stellen Sie sicher, dass die Person, an die Sie die Arbeit weitergeben, die Zeit und die Fähigkeit hat, den Auftrag erfolgreich abzuschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Sell the benefits</em>. Explain the benefits of the work you’re passing along.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufen Sie die Vorteile</em> . Erklären Sie die Vorteile der Arbeit, die Sie weitergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Stand back</em>. While you can offer to be available to help, don’t interfere with the additional work you’ve just passed on.":"<em ljsid-0=\"\">Treten Sie zurück</em> . Auch wenn Sie Ihre Hilfe anbieten können, behindern Sie nicht die zusätzliche Arbeit, die Sie gerade übernommen haben.","#The final step in organizing yourself is to review the goals you’ve created and evaluate them using the following guidelines:":"Der letzte Schritt bei der Organisation besteht darin, die von Ihnen erstellten Ziele zu überprüfen und sie anhand der folgenden Richtlinien zu bewerten:","#<em ljsid-0=\"\">Discard</em>. Make quick decisions regarding which information is needed and which isn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Verwerfen</em> . Treffen Sie schnelle Entscheidungen darüber, welche Informationen benötigt werden und welche nicht.","#Spending too much time researching on the Internet instead of first forming your own ideas.":"Verbringen Sie zu viel Zeit damit, im Internet zu recherchieren, anstatt zunächst eigene Ideen zu entwickeln.","#Organize Information":"Informationen organisieren","#<em ljsid-0=\"\">Direct</em>. Review the information and decide whether to forward it to a fellow employee.":"<em ljsid-0=\"\">Direkt</em> . Überprüfen Sie die Informationen und entscheiden Sie, ob Sie sie an einen Kollegen weiterleiten möchten.","#Using a spreadsheet instead of a calculator.":"Verwenden Sie eine Tabellenkalkulation anstelle eines Taschenrechners.","#Make a commitment to discard unimportant information that comes your way. Unsubscribe to unwanted emails and evaluate your use of social networking. Try learning to read a bit faster so you don’t get bogged down in the process of eliminating unwanted information. It’s also helpful to possess a good memory. Techniques exist that can both help you increase your reading speed and improve your memory.":"Verpflichten Sie sich, unwichtige Informationen, die Ihnen in den Weg kommen, zu verwerfen. Melden Sie unerwünschte E-Mails ab und bewerten Sie Ihre Nutzung sozialer Netzwerke. Versuchen Sie, etwas schneller lesen zu lernen, damit Sie beim Entfernen unerwünschter Informationen nicht ins Stocken geraten. Es ist auch hilfreich, ein gutes Gedächtnis zu haben. Es gibt Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre Lesegeschwindigkeit zu steigern und Ihr Gedächtnis zu verbessern.","#Group emails or online presentations.":"Gruppen-E-Mails oder Online-Präsentationen.","#Using emails and texts inappropriately, when in-person contact would be more beneficial.":"Unangemessene Verwendung von E-Mails und Textnachrichten, wenn ein persönlicher Kontakt vorteilhafter wäre.","#Organize Yourself Working from Home":"Organisieren Sie sich bei der Arbeit von zu Hause aus","#In How to Organize Yourself, John Caunt presents strategies you can use to become more organized in both your professional and personal life. You must evaluate the reasons you’re not well organized, create goals, and take the necessary steps to achieve these goals. This process involves organizing the enormous amount of information you handle at any given time, as well as improving your time management skills. The book is ideal for anyone who wants to improve their organizational skills and become more self-confident.":"In „How to Organize Yourself“ stellt John Caunt Strategien vor, mit denen Sie sowohl in Ihrem Berufs- als auch in Ihrem Privatleben besser organisiert werden können. Sie müssen die Gründe ermitteln, warum Sie nicht gut organisiert sind, Ziele festlegen und die notwendigen Schritte unternehmen, um diese Ziele zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet die Organisation der enormen Menge an Informationen, mit denen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt umgehen müssen, sowie die Verbesserung Ihrer Zeitmanagementfähigkeiten. Das Buch ist ideal für alle, die ihre Organisationsfähigkeiten verbessern und selbstbewusster werden möchten.","#It’s helpful to evaluate your various tasks to determine not only the time but the energy needed for each one. Schedule the more complex tasks for when you have the most energy. Determine your most productive time of day and make changes as needed. Next, evaluate your work habits by asking yourself the following three questions:":"Es ist hilfreich, Ihre verschiedenen Aufgaben zu bewerten, um nicht nur die Zeit, sondern auch die Energie zu bestimmen, die für jede einzelne Aufgabe benötigt wird. Planen Sie die komplexeren Aufgaben so ein, dass Sie die meiste Energie haben. Bestimmen Sie Ihre produktivste Tageszeit und nehmen Sie bei Bedarf Änderungen vor. Bewerten Sie als Nächstes Ihre Arbeitsgewohnheiten, indem Sie sich die folgenden drei Fragen stellen:","#Email and instant messaging.":"E-Mail und Instant Messaging.","#What can I do to reach my unachieved goals?":"Was kann ich tun, um meine unerreichten Ziele zu erreichen?","#<em ljsid-0=\"\">People tasks</em>: Daily interactions with fellow employees.":"<em ljsid-0=\"\">Personenbezogene Aufgaben</em>: Tägliche Interaktionen mit Kollegen.","#Organize Your Space":"Organisieren Sie Ihren Raum","#Organize Filing Systems":"Ablagesysteme organisieren","#No one is looking over your shoulder.":"Niemand schaut dir über die Schulter.","#Develop a plan to reach your unachieved goals. Set up a chart in which you state your goals, the date you start, and your expected finish date. Keep track of your goals and review your progress on a regular basis. Throughout the process of becoming more organized, try to maintain a positive attitude and share your successes with someone close to you. Remember that everyone is capable of improving their organizational skills.":"Entwickeln Sie einen Plan, um Ihre unerreichten Ziele zu erreichen. Erstellen Sie ein Diagramm, in dem Sie Ihre Ziele, das Startdatum und das voraussichtliche Enddatum angeben. Behalten Sie Ihre Ziele im Auge und überprüfen Sie regelmäßig Ihre Fortschritte. Versuchen Sie während des Prozesses, sich besser zu organisieren, eine positive Einstellung beizubehalten und Ihre Erfolge mit jemandem zu teilen, der Ihnen nahe steht. Denken Sie daran, dass jeder in der Lage ist, seine organisatorischen Fähigkeiten zu verbessern.","#I Wish I'd Known This":"Ich wünschte, ich hätte das gewusst","#Jun 14, 2023":"14. Juni 2023","#In our rapidly changing world, mastering new skills is essential for success. Erika Andersen discovered 4 mental skills that are essential to becoming a master learner.":"In unserer sich schnell verändernden Welt ist die Beherrschung neuer Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Erika Andersen hat vier mentale Fähigkeiten entdeckt, die für den Erfolg als Meisterschüler unerlässlich sind.","#How to F*ck up Your Startup":"Wie zu F *c k up Your Startup","#How to Become a Master Learner":"So werden Sie ein Meisterschüler","#Forbes Books":"Forbes-Bücher","#You Need PR":"Sie brauchen PR","#In You Need PR, Jenna Guarneri explains how public relations (PR) differs from marketing and why it should be in every business’s budget, especially from the beginning. She discusses everything from high-level strategies to detailed tactics for a start-up’s approach to PR. Using her tools, you can create a consistent brand image and develop strong relationships with various media channels, customers, and investors.":"In You Need PR erklärt Jenna Guarneri, wie sich Public Relations (PR) vom Marketing unterscheidet und warum sie im Budget jedes Unternehmens enthalten sein sollte, insbesondere von Anfang an. Sie diskutiert alles von High-Level-Strategien bis hin zu detaillierten Taktiken für den PR-Ansatz eines Start-ups. Mit ihren Tools können Sie ein konsistentes Markenimage schaffen und starke Beziehungen zu verschiedenen Medienkanälen, Kunden und Investoren aufbauen.","#In our rapidly changing world with new challenges and new opportunities arising every day, learning to master new things and new skills quickly and continuously is essential for success. And in thinking about this, we feel as though—my colleagues and I—as though we've cracked the code. And we've discovered 4 mental skills that are essential to be a master learner and we call these skills ANEW: Aspiration, Neutral self-awareness, Endless curiosity, and Willingness to be bad first. So, let me tell you a little bit about these skills.":"In unserer sich schnell verändernden Welt mit täglich neuen Herausforderungen und neuen Möglichkeiten ist es für den Erfolg unerlässlich, zu lernen, neue Dinge und neue Fähigkeiten schnell und kontinuierlich zu beherrschen. Und wenn wir darüber nachdenken, haben wir – meine Kollegen und ich – das Gefühl, den Code geknackt zu haben. Und wir haben 4 mentale Fähigkeiten entdeckt, die für ein Meisterlernen unerlässlich sind, und wir nennen diese Fähigkeiten NEU: Streben, neutrales Selbstbewusstsein, endlose Neugier und die Bereitschaft, zuerst schlecht zu sein. Lassen Sie mich Ihnen etwas über diese Fähigkeiten erzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Aspiration</em> just means wanting and it turns out that we only learn things, we only do things, if we want to. Now, the great thing is you can increase your level of aspiration and the way to do that turns out when we do want to do something or learn something, we think about the benefits to us, the personally motivating benefits to us of learning that thing. So, if you find that you need to learn something, but don't necessarily want to, think about the benefits to you of learning it and focus on benefits that are really meaningful to you and you'll feel your aspirations starting to rise.":"<em ljsid-0=\"\">Streben</em> bedeutet nur Wollen, und es stellt sich heraus, dass wir Dinge nur lernen und Dinge nur tun, wenn wir wollen. Das Tolle daran ist, dass man sein Anspruchsniveau steigern kann und wie man das erreicht. Wenn wir etwas tun oder lernen wollen, denken wir über die Vorteile nach, die uns persönlich motivieren, wenn wir das lernen . Wenn Sie also feststellen, dass Sie etwas lernen müssen, es aber nicht unbedingt wollen, denken Sie über die Vorteile nach, die das Lernen für Sie mit sich bringt, und konzentrieren Sie sich auf die Vorteile, die für Sie wirklich von Bedeutung sind, und Sie werden spüren, wie Ihre Ambitionen zu steigen beginnen.","#The third skill is <em ljsid-1=\"\">endless curiosity</em>. Now, when we were children, we were all endlessly curious. If you've ever been around kids, they're relentless. They just want to know and learn and grow. We kind of get that socialized out of us when we grow up and the way to find it again is back to your self-talk. When we're curious about something, we tend to ask ourselves certain questions: “How?” and “Why?” and “I wonder if.” So, if you want to prime your curiosity about something, ask yourself some of those questions.":"Die dritte Fähigkeit ist <em ljsid-1=\"\">grenzenlose Neugier</em> . Als wir Kinder waren, waren wir alle unendlich neugierig. Wenn Sie jemals mit Kindern zusammen waren, sind sie unerbittlich. Sie wollen einfach nur wissen, lernen und wachsen. Wenn wir erwachsen werden, sozialisieren wir das gewissermaßen aus uns heraus, und der Weg, es wiederzufinden, führt über die Selbstgespräche. Wenn wir neugierig auf etwas sind, neigen wir dazu, uns bestimmte Fragen zu stellen: „Wie?“ und warum?\" und „Ich frage mich, ob.“ Wenn Sie also Ihre Neugier auf etwas wecken möchten, stellen Sie sich einige dieser Fragen.","#If you focus on these mental skills, the learning challenges that face you will be much easier to overcome.":"Wenn Sie sich auf diese mentalen Fähigkeiten konzentrieren, werden die Lernherausforderungen, denen Sie gegenüberstehen, viel einfacher zu bewältigen sein.","#The second skill is <em ljsid-1=\"\">neutral self-awareness</em>. Now, it turns out that in order to learn well, you have to be accurate about where you're starting from. If you think you're great at something but you're terrible, if you think you're terrible at something but you're great, it's not going to be helpful. So, the way to get clear about where you're starting from is to notice how you're talking to yourself about it. Like for instance, you might be saying “I'm terrible at this.” Question that. Ask yourself, “Am I actually terrible at this? What data do I have?” So, try to be as factual about yourself and your starting point for learning as you can.":"Die zweite Fähigkeit ist <em ljsid-1=\"\">die neutrale Selbstwahrnehmung</em> . Nun stellt sich heraus, dass man, um gut zu lernen, genau wissen muss, wo man anfängt. Wenn du denkst, dass du in etwas großartig bist, aber du bist schrecklich, wenn du denkst, dass du in etwas schrecklich bist, aber großartig bist, wird dir das nicht helfen. Der Weg, sich darüber im Klaren zu sein, wo Sie anfangen, besteht darin, darauf zu achten, wie Sie mit sich selbst darüber sprechen. Du könntest zum Beispiel sagen: „Ich bin schrecklich darin.“ Stell das in Frage. Fragen Sie sich: „Bin ich darin wirklich schrecklich?“ Welche Daten habe ich?“ Versuchen Sie also, so sachlich wie möglich über sich selbst und Ihren Ausgangspunkt für das Lernen zu sprechen.","#And finally, <em ljsid-1=\"\">willingness to be bad first</em>. This is the hardest thing for most grownups about learning a new thing. When you're learning something new, you're going to be bad at it and that's tough for us as grownups. So again, with your self-talk, you can manage your self-talk to be able to say to yourself, “It's okay to be a novice” and “I know I can get better.”":"Und schließlich <em ljsid-1=\"\">die Bereitschaft, zuerst böse zu sein</em> . Das ist für die meisten Erwachsenen das Schwierigste daran, etwas Neues zu lernen. Wenn man etwas Neues lernt, wird man schlecht darin sein, und das ist für uns Erwachsene schwierig. Also noch einmal: Mit Ihren Selbstgesprächen können Sie Ihre Selbstgespräche so steuern, dass Sie sich sagen können: „Es ist in Ordnung, ein Neuling zu sein“ und „Ich weiß, dass ich besser werden kann.“","#©2001, 2006, 2013, 2016, 2019 by Joanna Gutmann":"©2001, 2006, 2013, 2016, 2019 von Joanna Gutmann","#Interrupt a meeting when necessary to obtain names and information, clarify past or future actions, ensure approval of past minutes, and reduce barriers to understanding.":"Unterbrechen Sie eine Besprechung bei Bedarf, um Namen und Informationen einzuholen, vergangene oder zukünftige Maßnahmen zu klären, die Genehmigung vergangener Protokolle sicherzustellen und Verständnisbarrieren abzubauen.","#Obtain the chairperson’s approval. The chairperson must check the draft for accuracy.":"Holen Sie die Zustimmung des Vorsitzenden ein. Der Vorsitzende hat den Entwurf auf Richtigkeit zu prüfen.","#The minutes have a basic description of the decision and action.":"Das Protokoll enthält eine grundlegende Beschreibung der Entscheidung und Maßnahme.","#The minutes include context about decisions that aren’t moving forward.":"Das Protokoll enthält Kontext zu Entscheidungen, die nicht vorankommen.","#The Minutes":"Die Minuten","#Minutes have three audiences: the current meeting group, someone in the future who wants to remember a discussion from the past, and a future investigator. The basic structure, which should follow the same structure as the agenda, is:":"Protokolle haben drei Zielgruppen: die aktuelle Besprechungsgruppe, jemanden in der Zukunft, der sich an eine Diskussion aus der Vergangenheit erinnern möchte, und einen zukünftigen Ermittler. Die Grundstruktur, die der gleichen Struktur wie die Tagesordnung folgen sollte, ist:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joanna Gutmann</a></strong> is a freelance training consultant specializing in office communication. She has a background in secretarial work and is a member of the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joanna Gutmann</a></strong> ist freiberufliche Bildungsberaterin mit Schwerpunkt Bürokommunikation. Sie hat einen Hintergrund in der Sekretariatsarbeit und ist Mitglied des Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).","#<em ljsid-0=\"\">Apologies</em>. The chairperson asks for introductions, clarifies attendance, and reorganizes agenda topics if needed.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigung</em> . Der Vorsitzende bittet um Einführungen, klärt die Anwesenheit und ordnet die Tagesordnungspunkte bei Bedarf neu.","#<em ljsid-0=\"\">Date of the next meeting</em>. The chairperson confirms the dates for agenda items and arranges the next meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Datum des nächsten Treffens</em> . Der Vorsitzende bestätigt die Termine der Tagesordnungspunkte und vereinbart die nächste Sitzung.","#Leverage your position as the minute taker to build a good working relationship with the chairperson, remaining warm and friendly to the group, and projecting competence.":"Nutzen Sie Ihre Position als Protokollführer, um eine gute Arbeitsbeziehung mit dem Vorsitzenden aufzubauen, bleiben Sie der Gruppe gegenüber warmherzig und freundlich und zeigen Sie Kompetenz.","#Minute takers have the luxury of taking notes in various ways, such as with a pen and paper, typing on a laptop, or watching a recording. Use the medium that works best for you.":"Protokollanten haben den Luxus, Notizen auf verschiedene Arten zu machen, beispielsweise mit Stift und Papier, durch Tippen auf einem Laptop oder durch Ansehen einer Aufzeichnung. Verwenden Sie das Medium, das für Sie am besten geeignet ist.","#Before the meeting, enter administrative information such as the date, time, location, and other relevant items you’ve received. Avoid typing your notes and editing them into minutes—use a structured format such as <em ljsid-1=\"\">IRDA</em>, in which you record each <em ljsid-3=\"\">issue, reason/rationale, decision</em>, and <em ljsid-5=\"\">action</em>. You can merge these points together for brevity or expand on each to provide long-form minutes.":"Geben Sie vor der Besprechung administrative Informationen wie Datum, Uhrzeit, Ort und andere relevante Elemente ein, die Sie erhalten haben. Vermeiden Sie es, Ihre Notizen abzutippen und in Protokollen aufzubereiten – verwenden Sie ein strukturiertes Format wie <em ljsid-1=\"\">IRDA</em>, in dem Sie jedes <em ljsid-3=\"\">Problem, jeden Grund/Begründung, jede Entscheidung</em> und <em ljsid-5=\"\">jede Aktion</em> aufzeichnen. Sie können diese Punkte der Kürze halber zusammenführen oder sie einzeln erweitern, um ein Protokoll in Langform bereitzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">HR meetings for disciplinary action or grievances</em>. HR meetings typically consist of an introduction, a description of the process, the situation or grievance, panel discussion, and the outcome.":"<em ljsid-0=\"\">Personalbesprechungen wegen Disziplinarmaßnahmen oder Beschwerden</em> . HR-Meetings bestehen in der Regel aus einer Einführung, einer Beschreibung des Prozesses, der Situation oder Beschwerde, einer Podiumsdiskussion und dem Ergebnis.","#Regular meetings often have dates set at the beginning of the year; if they aren’t, ask for the next meeting date at the end of the current meeting. One-off meetings are more difficult to arrange; select a few possibilities across different dates and times, and indicate in the email exactly why the meeting is necessary.":"Bei regelmäßigen Treffen werden die Termine häufig zu Beginn des Jahres festgelegt. Ist dies nicht der Fall, fragen Sie am Ende der aktuellen Besprechung nach dem nächsten Besprechungstermin. Einmalige Treffen sind schwieriger zu vereinbaren; Wählen Sie einige Möglichkeiten zu unterschiedlichen Terminen und Uhrzeiten aus und geben Sie in der E-Mail genau an, warum das Treffen notwendig ist.","#Detailed future actions.":"Detaillierte zukünftige Maßnahmen.","#Some meetings require different methods of taking minutes. For example:":"Bei einigen Besprechungen sind unterschiedliche Protokollierungsmethoden erforderlich. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Any other business</em>. Last-minute items that can’t be discussed in a future meeting should be put here.":"<em ljsid-0=\"\">Jedes andere Geschäft</em> . Last-Minute-Punkte, die in einem zukünftigen Meeting nicht besprochen werden können, sollten hier platziert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Information items</em>. Items in this section aren’t for discussion; use report summaries if provided.":"<em ljsid-0=\"\">Informationselemente</em> . Die Elemente in diesem Abschnitt dienen nicht der Diskussion; Verwenden Sie ggf. Berichtszusammenfassungen.","#<em ljsid-0=\"\">Date of next meeting</em>. Also include the deadline for agenda items.":"<em ljsid-0=\"\">Datum des nächsten Treffens</em> . Geben Sie auch die Frist für Tagesordnungspunkte an.","#You’ve undoubtedly experienced your share of good and bad meetings in the workplace. Poorly structured meetings complicate minutes, and purposeful meetings help create good minutes that can be referenced by future readers. Regardless of the state of the meeting, your written record of it will aid people in recalling what unfolded in the meeting into the future.":"Sie haben zweifellos viele gute und schlechte Meetings am Arbeitsplatz erlebt. Schlecht strukturierte Besprechungen erschweren Protokolle, und zielgerichtete Besprechungen tragen dazu bei, gute Protokolle zu erstellen, auf die zukünftige Leser zurückgreifen können. Unabhängig vom Stand der Besprechung wird Ihre schriftliche Aufzeichnung den Teilnehmern dabei helfen, sich daran zu erinnern, was sich in der Besprechung in der Zukunft abspielte.","#Dispatch the minutes to the relevant people.":"Versenden Sie das Protokoll an die entsprechenden Personen.","#Reading the agenda and determining what topics, terms, or assignments will be discussed.":"Lesen Sie die Tagesordnung und legen Sie fest, welche Themen, Bedingungen oder Aufgaben besprochen werden.","#As the minute taker, it’s best to sit near the chairperson. Additionally, consider making a sign-in sheet or name cards, or ask people directly for their names or job titles upon arrival.":"Als Protokollführer sitzen Sie am besten in der Nähe des Vorsitzenden. Erwägen Sie außerdem, ein Anmeldeformular oder Visitenkarten anzufertigen oder fragen Sie die Personen bei ihrer Ankunft direkt nach ihren Namen oder Berufsbezeichnungen.","#People’s names and relevant positions or credentials.":"Namen von Personen und relevante Positionen oder Referenzen.","#Taking minutes is essential for meetings, but few minute takers know how to write minutes that deliver the best results. In <strong ljsid-1=\"\">Taking Minutes of Meetings</strong>, Joanna Gutmann uses her experience in office communication to offer a comprehensive guide on navigating the work of a minute taker from generating agenda items to sending the final draft.":"Das Führen von Protokollen ist für Besprechungen unerlässlich, aber nur wenige Protokollanten wissen, wie man Protokolle schreibt, die die besten Ergebnisse liefern. Joanna Gutmann nutzt ihre Erfahrung in der Bürokommunikation, um in <strong ljsid-1=\"\">„Taking Protocols of Meetings“</strong> einen umfassenden Leitfaden für die Arbeit eines Protokollanten zu bieten, von der Erstellung von Tagesordnungspunkten bis zum Versenden des endgültigen Entwurfs.","#The Meeting Cycle":"Der Meeting-Zyklus","#Arranging a Meeting":"Ein Treffen vereinbaren","#<em ljsid-0=\"\">Meetings with remote attendees</em>. Hybrid meetings can be challenging for minute takers because of audio or video issues. It’s important to clarify and ask questions if something is missed.":"<em ljsid-0=\"\">Meetings mit Remote-Teilnehmern</em> . Hybride Meetings können für Protokollführer aufgrund von Audio- oder Videoproblemen eine Herausforderung sein. Es ist wichtig zu klären und Fragen zu stellen, wenn etwas übersehen wird.","#Perform routine administration. Reserve conference rooms and order refreshments.":"Führen Sie eine routinemäßige Verwaltung durch. Reservieren Sie Konferenzräume und bestellen Sie Erfrischungen.","#Prepare for meetings as best as you can. Some preparation options include:":"Bereiten Sie sich so gut wie möglich auf Besprechungen vor. Einige Vorbereitungsmöglichkeiten umfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Declarations of interest</em>. Note the declaration and what happened as a result.":"<em ljsid-0=\"\">Interessenerklärungen</em> . Beachten Sie die Erklärung und was daraus resultierte.","#<em ljsid-0=\"\">Approval of previous minutes</em>. Always be sure to include this.":"<em ljsid-0=\"\">Genehmigung früherer Protokolle</em> . Geben Sie dies unbedingt immer an.","#When your group meets regularly, your job as minute taker has a predictable cycle of activities:":"Wenn sich Ihre Gruppe regelmäßig trifft, hat Ihr Job als Protokollant einen vorhersehbaren Aktivitätszyklus:","#Your role as the minute taker may vary. The most important tasks are to obtain the information necessary for the minutes, summarize the content of the meeting, and write minutes clearly and effectively.":"Ihre Rolle als Protokollant kann unterschiedlich sein. Die wichtigsten Aufgaben bestehen darin, die für das Protokoll notwendigen Informationen einzuholen, den Inhalt der Sitzung zusammenzufassen und das Protokoll klar und wirkungsvoll zu verfassen.","#How to Take Efficient Notes That Make Sense and Support Meetings That Matter":"So machen Sie effiziente, sinnvolle Notizen und unterstützen wichtige Besprechungen","#Write and structure minutes with three audiences in mind: members of the group, people who want to refresh their memory, and future auditors.":"Schreiben und strukturieren Sie das Protokoll mit Blick auf drei Zielgruppen: Mitglieder der Gruppe, Personen, die ihr Gedächtnis auffrischen möchten, und zukünftige Prüfer.","#Discuss the next meeting with the chairperson.":"Besprechen Sie das nächste Treffen mit dem Vorsitzenden.","#Approval of previous minutes.":"Genehmigung früherer Protokolle.","#Good layouts will encourage people to read your minutes. Consider how your minutes will look and convey information through headings, hierarchies, and font styles. No matter what you decide, your minutes should be professional, logically structured, and consistently formatted.":"Gute Layouts regen die Leute dazu an, Ihr Protokoll zu lesen. Überlegen Sie, wie Ihr Protokoll aussehen und Informationen durch Überschriften, Hierarchien und Schriftarten vermitteln soll. Wie auch immer Sie sich entscheiden, Ihr Protokoll sollte professionell, logisch strukturiert und einheitlich formatiert sein.","#<em ljsid-0=\"\">One-off meetings</em>. The first paragraph should be a summary of the event that’s brought the meeting together, followed by the decision and some context if necessary. The action should constitute the final paragraph.":"<em ljsid-0=\"\">Einmalige Treffen</em> . Der erste Absatz sollte eine Zusammenfassung des Ereignisses sein, das das Treffen zusammengebracht hat, gefolgt von der Entscheidung und gegebenenfalls etwas Kontext. Die Aktion sollte den letzten Absatz bilden.","#Attending the Meeting":"Teilnahme an der Sitzung","#Your chairperson will be your best ally. A good chairperson will help clarify the agenda, explain how to rephrase action items, summarize points, advise you on how to work with the group, and give you direction. If you face criticism from group members, respond with firm, polite statements. If you’re asked to leave the room, hand the minutes to another individual and direct them to take minutes in your absence.":"Ihr Vorsitzender wird Ihr bester Verbündeter sein. Ein guter Vorsitzender hilft dabei, die Tagesordnung zu klären, erklärt, wie man Aktionspunkte umformuliert, fasst Punkte zusammen, berät Sie bei der Zusammenarbeit mit der Gruppe und gibt Ihnen Anweisungen. Wenn Sie auf Kritik von Gruppenmitgliedern stoßen, reagieren Sie mit klaren, höflichen Aussagen. Wenn Sie aufgefordert werden, den Raum zu verlassen, übergeben Sie das Protokoll einer anderen Person und weisen Sie diese an, in Ihrer Abwesenheit ein Protokoll zu führen.","#Try developing your skills for summarizing outside of formal meetings. Spot the main messages in other forms of media, such as in news broadcasts, television shows, interviews, or office conversations.":"Versuchen Sie, Ihre Fähigkeiten zum Zusammenfassen außerhalb formeller Besprechungen zu entwickeln. Erkennen Sie die Hauptbotschaften in anderen Medien, beispielsweise in Nachrichtensendungen, Fernsehsendungen, Interviews oder Bürogesprächen.","#<em ljsid-0=\"\">Case conferences</em>. Cases refer to the care of a sick or vulnerable person, and attendance may include a number of individuals and organizations. Obtain information about the case before you start. Meetings often begin with introductions and how they relate to the case. After, each side makes their points or expresses their concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Fallkonferenzen</em> . Bei den Fällen handelt es sich um die Pflege einer kranken oder schutzbedürftigen Person, und an der Betreuung können mehrere Einzelpersonen und Organisationen beteiligt sein. Informieren Sie sich vor Beginn über den Fall. Besprechungen beginnen oft mit einer Einführung und ihrem Bezug zum Fall. Anschließend bringt jede Seite ihre Argumente vor oder bringt ihre Bedenken zum Ausdruck.","#Write the first draft of the minutes. Use your resources to ensure that they’re as complete as possible.":"Schreiben Sie den ersten Entwurf des Protokolls. Nutzen Sie Ihre Ressourcen, um sicherzustellen, dass sie so vollständig wie möglich sind.","#Adhere to the deadline for agenda items. Don’t place items submitted after this date on the agenda.":"Halten Sie die Fristen für Tagesordnungspunkte ein. Nach diesem Datum eingereichte Gegenstände dürfen nicht auf die Tagesordnung gesetzt werden.","#You must clarify all the actions taken in a meeting. In order to properly write each action, ask the three basic <em ljsid-1=\"\">what, who</em>, and <em ljsid-3=\"\">when</em> questions. Interrupt the meeting if any questions are left unanswered. If the group doesn’t take action, you’ll need to state whether no action was necessary or whether no agreement was reached.":"Sie müssen alle in einer Besprechung ergriffenen Maßnahmen klären. Um jede Aktion richtig zu schreiben, stellen Sie die drei grundlegenden <em ljsid-1=\"\">Was-, Wer-</em> und <em ljsid-3=\"\">Wann</em> -Fragen. Unterbrechen Sie die Besprechung, wenn Fragen unbeantwortet bleiben. Wenn die Gruppe keine Maßnahmen ergreift, müssen Sie angeben, ob keine Maßnahmen erforderlich waren oder ob keine Einigung erzielt wurde.","#A clear agenda is the backbone for well-written minutes.":"Eine klare Tagesordnung ist das Rückgrat für gut geschriebene Protokolle.","#<em ljsid-0=\"\">Minutes of the previous meeting</em>. The group confirms that the meeting minutes are accurate.":"<em ljsid-0=\"\">Protokoll der letzten Sitzung</em> . Die Gruppe bestätigt, dass das Sitzungsprotokoll korrekt ist.","#<em ljsid-0=\"\">For information</em>. Participants convey information to the rest of the group without discussion.":"<em ljsid-0=\"\">Zur Information</em> . Die Teilnehmer geben Informationen ohne Diskussion an den Rest der Gruppe weiter.","#You must schedule enough time for each point to be discussed. Avoid long meetings, and plan your meeting in a room that’s comfortable and has equipment, refreshments, and other necessary supplies.":"Sie müssen für jeden zu besprechenden Punkt ausreichend Zeit einplanen. Vermeiden Sie lange Besprechungen und planen Sie Ihre Besprechung in einem komfortablen Raum, der über Ausstattung, Erfrischungen und andere notwendige Utensilien verfügt.","#<em ljsid-0=\"\">Agenda items</em>. Discussion about issues on the agenda occurs at this time.":"<em ljsid-0=\"\">Tagesordnungspunkte</em> . Zu diesem Zeitpunkt finden Diskussionen über Themen auf der Tagesordnung statt.","#Depending on your group, the entire structure may not be necessary; pick and choose the sections that make the most sense for your meeting.":"Abhängig von Ihrer Gruppe ist möglicherweise nicht die gesamte Struktur erforderlich. Wählen Sie die Abschnitte aus, die für Ihr Meeting am sinnvollsten sind.","#Agenda and Personal Preparation":"Agenda und persönliche Vorbereitung","#Be sure to clarify and focus on the following five things when writing minutes:":"Achten Sie darauf, die folgenden fünf Dinge zu klären und sich auf sie zu konzentrieren, wenn Sie ein Protokoll schreiben:","#Follow-ups for every action.":"Follow-ups für jede Aktion.","#Structuring Notes and Writing the Minutes":"Notizen strukturieren und Protokolle verfassen","#The minutes include the reasons or context for decisions.":"Das Protokoll enthält die Gründe oder den Kontext für Entscheidungen.","#Recording Actions and Formatting the Minutes":"Aufzeichnen von Aktionen und Formatieren des Protokolls","#Draft the agenda. It should have enough information for supporting and managing discussion. Send it to the chairperson for approval.":"Entwerfen Sie die Tagesordnung. Es sollte genügend Informationen zur Unterstützung und Steuerung der Diskussion enthalten. Senden Sie es zur Genehmigung an den Vorsitzenden.","#Sections of a Meeting":"Abschnitte einer Besprechung","#The most effective meetings have a structure that helps participants stay on task, perform housekeeping duties, confirm previous discussions, and plan for the future. Meetings should follow this general structure:":"Die effektivsten Meetings haben eine Struktur, die den Teilnehmern hilft, bei der Sache zu bleiben, Haushaltsaufgaben zu erledigen, frühere Diskussionen zu bestätigen und für die Zukunft zu planen. Meetings sollten dieser allgemeinen Struktur folgen:","#An agenda prepares participants for a meeting and gives the meeting structure. Ask for agenda items at least a week before the meeting. You can also obtain agenda items from the previous meeting’s minutes and from the chairperson. Obtain the chairperson’s approval before circulating the agenda to the meeting participants.":"Eine Tagesordnung bereitet die Teilnehmer auf ein Meeting vor und gibt dem Meeting Struktur. Bitten Sie mindestens eine Woche vor der Sitzung um Tagesordnungspunkte. Tagesordnungspunkte können Sie auch aus dem Protokoll der vorangegangenen Sitzung und beim Vorsitzenden erhalten. Holen Sie die Zustimmung des Vorsitzenden ein, bevor Sie die Tagesordnung an die Sitzungsteilnehmer verteilen.","#The layout for an agenda is fairly standard. Include the name of the group that’s meeting; the time, date, and place of the meeting; and the headings for agenda items. Under each heading, list a few details about the topic in order to steer the conversation, note additional documents, or mention special speakers. Use a logical order for items, and make sure items are clear, descriptive, and professional.":"Das Layout einer Tagesordnung ist ziemlich standardisiert. Geben Sie den Namen der Gruppe an, die sich trifft; Uhrzeit, Datum und Ort des Treffens; und die Überschriften für Tagesordnungspunkte. Listen Sie unter jeder Überschrift einige Details zum Thema auf, um das Gespräch zu steuern, zusätzliche Dokumente zu notieren oder besondere Redner zu erwähnen. Verwenden Sie eine logische Reihenfolge für die Elemente und stellen Sie sicher, dass die Elemente klar, beschreibend und professionell sind.","#Talking to the chairperson about agenda items, how you can participate most effectively, and what decisions are needed.":"Sprechen Sie mit dem Vorsitzenden über die Tagesordnungspunkte, wie Sie am effektivsten teilnehmen können und welche Entscheidungen erforderlich sind.","#Making a checklist to remember all of the tasks you need to complete before the meeting.":"Erstellen Sie eine Checkliste, um sich alle Aufgaben zu merken, die Sie vor dem Meeting erledigen müssen.","#Dispatch the agenda to the group. Ensure that all relevant papers are attached.":"Versenden Sie die Tagesordnung an die Gruppe. Stellen Sie sicher, dass alle relevanten Unterlagen beigefügt sind.","#Attend the meeting.":"Nehmen Sie an der Sitzung teil.","#<em ljsid-0=\"\">Declarations of interest</em>. A participant may not be able to contribute when they disclose a conflict of interest. Note the conflict and what action was taken.":"<em ljsid-0=\"\">Interessenerklärungen</em> . Ein Teilnehmer kann möglicherweise keinen Beitrag leisten, wenn er einen Interessenkonflikt offenlegt. Notieren Sie den Konflikt und welche Maßnahmen ergriffen wurden.","#If you’re given time in advance to prepare, reach out to individuals or perform background research on the meeting’s content. During the meeting, be proactive about asking for clarification and summaries. If an argument breaks out, note what’s discussed, but avoid adding participants’ personal views.":"Wenn Sie im Voraus Zeit zur Vorbereitung haben, wenden Sie sich an Einzelpersonen oder führen Sie Hintergrundrecherchen zum Inhalt des Meetings durch. Seien Sie während des Meetings proaktiv und bitten Sie um Klarstellungen und Zusammenfassungen. Wenn es zu einem Streit kommt, notieren Sie, was besprochen wird, aber vermeiden Sie es, die persönlichen Ansichten der Teilnehmer hinzuzufügen.","#Any alternatives considered for the decision are added.":"Alle für die Entscheidung in Betracht gezogenen Alternativen werden hinzugefügt.","#<em ljsid-0=\"\">Introductory content</em>. State who was in attendance and could be given an action by using names and job titles, and then list who’s in attendance and won’t be given an action, such as a visitor or an observer. Also list the apologies and absences.":"<em ljsid-0=\"\">Einführender Inhalt</em> . Geben Sie an, wer anwesend war und eine Aktion erhalten konnte, indem Sie Namen und Berufsbezeichnungen angeben, und listen Sie dann auf, wer anwesend war und keine Aktion erhalten konnte, z. B. ein Besucher oder ein Beobachter. Listen Sie auch die Entschuldigungen und Abwesenheiten auf.","#Stop the Nonprofit Board Blame Game":"Stoppen Sie das Spiel der Schuldzuweisungen an den Vorstand gemeinnütziger Organisationen","#<em ljsid-0=\"\">Committee business</em>. The group discusses the structure, function, personnel, or administration of the meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Ausschussgeschäft</em> . Die Gruppe bespricht die Struktur, Funktion, das Personal oder die Verwaltung des Treffens.","#<em ljsid-0=\"\">Matters arising</em>. The chairperson asks if each member has completed their tasks, follows up on incomplete actions, and abandons actions that are now unfeasible.":"<em ljsid-0=\"\">Angelegenheiten entstehen</em> . Der Vorsitzende fragt, ob jedes Mitglied seine Aufgaben erledigt hat, geht unvollständigen Aktionen nach und gibt Aktionen auf, die jetzt nicht mehr durchführbar sind.","#It’s possible that there may not be a set agenda for a short-notice meeting. It’s appropriate for you to ask the chairperson for general points of discussion in this case.":"Es ist möglich, dass es für ein kurzfristiges Treffen keine feste Tagesordnung gibt. Es ist angebracht, dass Sie in diesem Fall den Vorsitzenden um allgemeine Diskussionspunkte bitten.","#Working Effectively with the Chairperson and Group":"Effektive Zusammenarbeit mit dem Vorsitzenden und der Gruppe","#Minutes for Different Types of Meetings":"Protokolle für verschiedene Arten von Besprechungen","#Explanations of vague terms.":"Erklärungen vager Begriffe.","#Your task as minute taker is to summarize the meaning of the conversation. During a discussion, mentally ask what each speaker’s view is to ensure that you understand the core ideas. Notice the tone and delivery of messages but record the notes as neutrally as possible.":"Ihre Aufgabe als Protokollant ist es, den Inhalt des Gesprächs zusammenzufassen. Fragen Sie während einer Diskussion im Geiste, was die Meinung jedes Redners ist, um sicherzustellen, dass Sie die Kerngedanken verstehen. Beachten Sie den Ton und die Übermittlung von Nachrichten, aber notieren Sie die Notizen so neutral wie möglich.","#Depending on your organization and what type of meeting you attended, you can write minutes using four different methods of varying detail and depth:":"Abhängig von Ihrer Organisation und der Art des Meetings, an dem Sie teilgenommen haben, können Sie Protokolle mit vier verschiedenen Methoden unterschiedlicher Detailliertheit und Tiefe verfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Committee business</em>. Separate by committee if more than one are participating.":"<em ljsid-0=\"\">Ausschussgeschäft</em> . Bei mehreren Teilnehmern wird eine Trennung nach Ausschuss vorgenommen.","#<em ljsid-0=\"\">Matters arising</em>. Confirm the status on actions taken from the previous meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Angelegenheiten entstehen</em> . Bestätigen Sie den Status der aus dem vorherigen Meeting ergriffenen Maßnahmen.","#<em ljsid-0=\"\">Main agenda items</em>. Minutes should follow the order, numbering, and headings of the agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Hauptpunkte der Tagesordnung</em> . Das Protokoll sollte der Reihenfolge, Nummerierung und Überschrift der Tagesordnung entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Any other business</em>. Keep out irrelevant items.":"<em ljsid-0=\"\">Jedes andere Geschäft</em> . Halten Sie irrelevante Gegenstände fern.","#<em ljsid-0=\"\">Team meetings or open meetings</em>. If the workplace is casual, language can be less formal and job titles don’t need to be listed.":"<em ljsid-0=\"\">Teambesprechungen oder offene Meetings</em> . Wenn der Arbeitsplatz ungezwungen ist, kann die Sprache weniger förmlich sein und Berufsbezeichnungen müssen nicht aufgeführt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Board meetings</em>. The minutes should have enough information to show how the board made a decision. They should focus on voting, approving, or confirming items. Specific actions may not be assigned in these meetings.":"<em ljsid-0=\"\">Vorstandssitzungen</em> . Das Protokoll sollte genügend Informationen enthalten, um zu zeigen, wie der Vorstand seine Entscheidung getroffen hat. Sie sollten sich auf die Abstimmung, Genehmigung oder Bestätigung von Punkten konzentrieren. Konkrete Aktionen dürfen in diesen Sitzungen nicht zugewiesen werden.","#Taking minutes is a proactive role that requires you to listen well, summarize thoughtfully, and collaborate with others.":"Das Protokollieren ist eine proaktive Aufgabe, bei der Sie gut zuhören, sorgfältig zusammenfassen und mit anderen zusammenarbeiten müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Welcome</em>. The chairperson calls the meeting to order and explains its purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Willkommen</em> . Der Vorsitzende beruft die Sitzung ein und erläutert deren Zweck.","#Taking Notes":"Notizen machen","#Duhigg cites a study conducted by psychologists at Columbia University that found that people who believe they have authority over their actions, processes, and outcomes tend to work harder and push themselves more than their peers. We can conclude that by tapping into a sense of control over what you can do and achieve, you can access the drive you need to take on the tasks before you.":"Duhigg zitiert eine von Psychologen der Columbia University durchgeführte Studie, in der festgestellt wurde, dass Menschen, die glauben, Autorität über ihre Handlungen, Prozesse und Ergebnisse zu haben, dazu neigen, härter zu arbeiten und sich mehr anzustrengen als ihre Kollegen. Wir können daraus schließen, dass Sie durch die Aneignung eines Gefühls der Kontrolle über das, was Sie tun und erreichen können, den Antrieb erhalten, den Sie brauchen, um die vor Ihnen liegenden Aufgaben anzugehen.","#Productivity starts with motivation. While many people feel that they’re chronically unmotivated or seldom self-motivated, Duhigg asserts that you can learn and develop the skill of self-motivation with practice and by developing a new set of beliefs.":"Produktivität beginnt mit Motivation. Während viele Menschen das Gefühl haben, chronisch unmotiviert oder selten selbstmotiviert zu sein, behauptet Duhigg, dass man die Fähigkeit der Selbstmotivation durch Übung und durch die Entwicklung neuer Überzeugungen erlernen und entwickeln kann.","#Duhigg explains that when you allow yourself a broad area of focus, you grant your brain space to search for the most obvious stimuli. Unfortunately, these stimuli are seldom the most important task at hand. Instead, they tend to be interruptions to your work, such as questions from coworkers or unexpected emails you drop everything to attend to. He calls this practice <em ljsid-1=\"\">cognitive tunneling</em> and believes it runs counter to our common sense. The tunnel forces our attention on what’s directly in front of us, and it doesn’t allow us to direct our focus back to the task at hand.":"Duhigg erklärt, dass man seinem Gehirn Raum gibt, um nach den offensichtlichsten Reizen zu suchen, wenn man sich einen weiten Fokusbereich zulässt. Leider sind diese Reize selten die wichtigste Aufgabe. Stattdessen handelt es sich in der Regel um Unterbrechungen Ihrer Arbeit, etwa durch Fragen von Kollegen oder unerwartete E-Mails, bei denen Sie alles fallen lassen, um sich darum zu kümmern. Er nennt diese Praxis <em ljsid-1=\"\">kognitives Tunneln</em> und glaubt, dass sie unserem gesunden Menschenverstand zuwiderläuft. Der Tunnel zwingt unsere Aufmerksamkeit auf das, was direkt vor uns liegt, und erlaubt uns nicht, unseren Fokus wieder auf die anstehende Aufgabe zu richten.","#Duhigg shares research conducted among people who work in extreme settings, including firefighters, emergency rescue personnel, and military commanders. Those researchers found that the people most adept at focusing their attention where it mattered shared a few common skills. First, they learned to picture what they expected to see. Their mental models told them how their world should work, and when new information countered it, these professionals devoted their full focus to it. Second, they committed to a healthy workload that allowed them to be attentive to their work and keep distractions and overwhelm at bay. Third, they chose work that demanded new connections and abilities over rote, often procrastinated tasks.":"Duhigg teilt Forschungsergebnisse, die unter Menschen durchgeführt wurden, die in extremen Umgebungen arbeiten, darunter Feuerwehrleute, Rettungskräfte und Militärkommandeure. Diese Forscher fanden heraus, dass die Menschen, die am geschicktesten darin waren, ihre Aufmerksamkeit auf das Wesentliche zu richten, einige gemeinsame Fähigkeiten hatten. Zuerst lernten sie, sich vorzustellen, was sie erwarteten. Ihre mentalen Modelle sagten ihnen, wie ihre Welt funktionieren sollte, und als neue Informationen dem widersprachen, konzentrierten sich diese Fachleute voll und ganz darauf. Zweitens verpflichteten sie sich zu einer gesunden Arbeitsbelastung, die es ihnen ermöglichte, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren und Ablenkungen und Überforderung in Schach zu halten. Drittens entschieden sie sich für eine Arbeit, die neue Kontakte und Fähigkeiten erforderte, gegenüber routinemäßigen, oft aufgeschobenen Aufgaben.","#Optimize Your Focus":"Optimieren Sie Ihren Fokus","#You can make meaningful progress in your work when you focus on the task you’ve chosen. Keep yourself from feelings of overwhelm that arise when by allowing your attention to be pulled in multiple directions. The key is to learn <em ljsid-1=\"\">how</em> to focus, which doesn’t come to people as naturally as you may expect.":"Sie können bei Ihrer Arbeit bedeutende Fortschritte machen, wenn Sie sich auf die von Ihnen gewählte Aufgabe konzentrieren. Vermeiden Sie Überforderungsgefühle, die entstehen, indem Sie zulassen, dass Ihre Aufmerksamkeit in mehrere Richtungen gelenkt wird. Der Schlüssel liegt darin, zu lernen, <em ljsid-1=\"\">sich</em> zu konzentrieren, was für Menschen nicht so selbstverständlich ist, wie Sie vielleicht erwarten.","#Highly productive people optimize their time, energy, and intellect to gain a meaningful reward with minimal wasted effort. Those who master productivity achieve the daily wins many of us long for: They find that their stresses and struggles are typically kept at bay, their motivation is sustained, and their big ambitions and micro-objectives can be taken on constructively.":"Hochproduktive Menschen optimieren ihre Zeit, Energie und Intelligenz, um mit minimalem Aufwand eine sinnvolle Belohnung zu erhalten. Wer die Produktivität beherrscht, erzielt die täglichen Erfolge, nach denen sich viele von uns sehnen: Sie stellen fest, dass ihr Stress und ihre Probleme in der Regel in Schach gehalten werden, ihre Motivation erhalten bleibt und ihre großen Ambitionen und Mikroziele konstruktiv angegangen werden können.","#The Transformative Power of Real Productivity":"Die transformative Kraft echter Produktivität","#Set Better Goals":"Setzen Sie sich bessere Ziele","#The trouble with SMART goals is that they contribute to tunnel vision. When you adopt them, you may invest the bulk of your time and energy into work that offers immediate results, even when that result is as simple as crossing an item off your to-do list, rather than work that has a greater impact. Still, SMART goals can have a place in boosting your productivity, provided that they’re a product of strategic, long-range thinking about your ambitions and a means for breaking them down into actionable tasks.":"Das Problem bei SMART-Zielen ist, dass sie zum Tunnelblick beitragen. Wenn Sie sie übernehmen, investieren Sie möglicherweise den Großteil Ihrer Zeit und Energie in Arbeiten, die sofortige Ergebnisse liefern, selbst wenn diese nur durch das Streichen eines Punktes von Ihrer To-Do-Liste erzielt werden, anstatt in Arbeiten, die eine größere Wirkung haben. Dennoch können SMART-Ziele einen Beitrag zur Steigerung Ihrer Produktivität leisten, vorausgesetzt, sie sind das Ergebnis einer strategischen, langfristigen Überlegung über Ihre Ambitionen und ein Mittel, diese in umsetzbare Aufgaben herunterzubrechen.","#©2016 by Charles Duhigg":"©2016 von Charles Duhigg","#A helpful skill to develop is called <em ljsid-1=\"\">probabilistic thinking</em>, which has been found to improve a person’s ability to forecast the future in significant ways. In simplistic terms, this practice encourages you to focus on the range of possibilities that might occur and assign probabilities to each. Through this exercise, you’ll create statistical estimates that will boost your confidence in the future so you can craft plans to address them.":"Eine hilfreiche Fähigkeit, die es zu entwickeln gilt, ist das <em ljsid-1=\"\">probabilistische Denken</em>, das nachweislich die Fähigkeit einer Person, die Zukunft vorherzusagen, erheblich verbessert. Vereinfacht ausgedrückt ermutigt Sie diese Übung, sich auf die Bandbreite der möglichen Möglichkeiten zu konzentrieren und jeder Wahrscheinlichkeit zuzuordnen. Durch diese Übung erstellen Sie statistische Schätzungen, die Ihr Vertrauen in die Zukunft stärken, sodass Sie Pläne zur Lösung dieser Probleme erstellen können.","#But what does productivity look like in practice? To find out, Charles Duhigg, author of <em ljsid-1=\"\">The Power of Habit</em> and Pulitzer Prize-winning investigative reporter for the <em ljsid-3=\"\">New York Times</em>, met with a range of productive people who serve as military generals, cognitive scientists, executives, and high performers in their fields. In <strong ljsid-5=\"\">Smarter Faster Better</strong>, he explains the lessons he’s learned about expanding productivity, including finding new ways to frame daily decisions, achieve more, learn and grow faster, and master what’s next.":"Doch wie sieht Produktivität in der Praxis aus? Um das herauszufinden, traf Charles Duhigg, Autor von <em ljsid-1=\"\">„The Power of Habit“</em> und mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter investigativer Reporter der <em ljsid-3=\"\">New York Times</em>, eine Reihe produktiver Menschen, die als Militärgeneräle, Kognitionswissenschaftler, Führungskräfte und Leistungsträger auf ihrem Gebiet tätig sind . In <strong ljsid-5=\"\">„Smarter, schneller, besser“</strong> erklärt er die Lektionen, die er über die Steigerung der Produktivität gelernt hat, einschließlich der Suche nach neuen Wegen, um tägliche Entscheidungen zu treffen, mehr zu erreichen, schneller zu lernen und zu wachsen und zu meistern, was als nächstes kommt.","#The perception of control isn’t the only driver of motivation. Just as importantly, you must find meaning in the work you perform. That isn’t to say you must be thrilled by pouring through spreadsheets or reading research studies. Instead, you might be motivated by your why, which illuminates the reason that the work before you matters. The simple act of asking “why” can propel you forward when you must return an email, collaborate with a coworker, or put in extra hours to complete a task. Though the act may seem relatively unimportant, connecting it to a larger, more emotionally rewarding mission can inspire you to complete it quickly, correctly, and completely.":"Die Wahrnehmung von Kontrolle ist nicht der einzige Motivationsfaktor. Ebenso wichtig ist, dass Sie in der von Ihnen geleisteten Arbeit einen Sinn finden. Das heißt nicht, dass es Ihnen Freude machen muss, sich durch Tabellenkalkulationen zu wälzen oder Forschungsstudien zu lesen. Stattdessen könnte Sie Ihr „Warum“ motivieren, das den Grund dafür verdeutlicht, warum die Arbeit, die vor Ihnen liegt, wichtig ist. Die einfache Frage nach dem „Warum“ kann Sie voranbringen, wenn Sie eine E-Mail zurücksenden, mit einem Kollegen zusammenarbeiten oder zusätzliche Stunden investieren müssen, um eine Aufgabe zu erledigen. Auch wenn die Handlung relativ unwichtig erscheint, kann die Verbindung mit einer größeren, emotional lohnenderen Mission Sie dazu inspirieren, sie schnell, korrekt und vollständig abzuschließen.","#Improve Your Decision-Making Skills":"Verbessern Sie Ihre Entscheidungsfähigkeit","#Many decisions you make about your work have an impact. Some choices are obvious; others may paralyze you with their complexity. In either case, when you’re tasked with deciding on a solution or path, you attempt to forecast the future and make the best call today to realize your preferred outcome.":"Viele Entscheidungen, die Sie in Bezug auf Ihre Arbeit treffen, haben Auswirkungen. Einige Entscheidungen liegen auf der Hand; andere können Sie mit ihrer Komplexität lähmen. In jedem Fall versuchen Sie, wenn Sie sich für eine Lösung oder einen Weg entscheiden müssen, die Zukunft vorherzusagen und heute die beste Entscheidung zu treffen, um Ihr bevorzugtes Ergebnis zu erzielen.","#Jun 23, 2023":"23. Juni 2023","#Duhigg affirms that the best goals are the result of expansive thinking. He explains that stretch goals, goals in which there is no immediately clear path on how to attain them, can amplify your productivity by encouraging constructive playfulness, innovation, and experimentation, all of which can spark your energy and interest in your work. Further, stretch goals can help you identify which SMART goals and smaller ambitions you should focus on today to make meaningful progress.":"Duhigg bekräftigt, dass die besten Ziele das Ergebnis weitreichenden Denkens sind. Er erklärt, dass Stretch-Ziele, Ziele, bei denen es keinen sofort klaren Weg gibt, wie man sie erreicht, Ihre Produktivität steigern können, indem sie konstruktive Verspieltheit, Innovation und Experimentierfreudigkeit fördern, die alle Ihre Energie und Ihr Interesse an Ihrer Arbeit wecken können. Darüber hinaus können Stretch-Ziele Ihnen dabei helfen, herauszufinden, auf welche SMART-Ziele und kleineren Ambitionen Sie sich heute konzentrieren sollten, um sinnvolle Fortschritte zu erzielen.","#Productivity starts with motivation, but maintaining focus through a task carries just as much weight. This can be a challenge, especially when your attention tends to be wide and diffused—constantly monitoring your environment and inputs—rather than tightly focused.":"Produktivität beginnt mit der Motivation, aber die Aufrechterhaltung der Konzentration bei einer Aufgabe hat genauso viel Gewicht. Dies kann eine Herausforderung sein, insbesondere wenn Ihre Aufmerksamkeit dazu neigt, weit und diffus zu sein – Sie überwachen ständig Ihre Umgebung und Ihre Eingaben – und nicht fest konzentriert.","#So, how might you improve your ability to envision what’s next and thereby improve your decision-making skills? Duhigg explains that, first, you must find comfort in uncertainty. He cautions that you’ll always have doubts because of the volume of unknowns you’d prefer to factor in. However, rather than contemplating too long or waiting for the clarity you may never have, he advises that you practice calculating what you do and don’t know and draw conclusions that push you forward.":"Wie können Sie also Ihre Fähigkeit verbessern, sich vorzustellen, was als nächstes kommt, und dadurch Ihre Entscheidungskompetenz verbessern? Duhigg erklärt, dass man zunächst Trost in der Unsicherheit finden muss. Er warnt davor, dass Sie immer Zweifel haben werden, weil Sie so viele Unbekannte einkalkulieren möchten. Anstatt jedoch zu lange nachzudenken oder auf die Klarheit zu warten, die Sie vielleicht nie haben werden, rät er Ihnen, das Rechnen zu üben, was Sie tun und was Sie tun Weiß es nicht und ziehe Schlussfolgerungen, die dich voranbringen.","#This confidence can drive your productivity by encouraging you to act on well-reasoned information. As a result, you can make better decisions that help you play to the best odds and work in ways that are empirically most likely to help you achieve your goals.":"Dieses Vertrauen kann Ihre Produktivität steigern, indem es Sie dazu ermutigt, auf der Grundlage fundierter Informationen zu handeln. Dadurch können Sie bessere Entscheidungen treffen, die Ihnen dabei helfen, mit den besten Chancen zu spielen und auf eine Weise zu arbeiten, die Ihnen empirisch am wahrscheinlichsten dabei hilft, Ihre Ziele zu erreichen.","#But how might you claim control, especially when you’re overwhelmed by a project, work, or life responsibilities? Duhigg suggests that you find a choice you can make right away. Simple decisions such as where to start, how much time to exert, or where you want to hold a meeting can help you assert control. The decision itself, at least in these contexts, matters far less than the process of deciding.":"Aber wie können Sie die Kontrolle erlangen, insbesondere wenn Sie von einem Projekt, Ihrer Arbeit oder Ihren Lebensverantwortungen überwältigt werden? Duhigg schlägt vor, dass Sie eine Entscheidung treffen, die Sie sofort treffen können. Einfache Entscheidungen, z. B. wo Sie beginnen, wie viel Zeit Sie investieren oder wo Sie ein Meeting abhalten möchten, können Ihnen dabei helfen, die Kontrolle zu behalten. Die Entscheidung selbst ist, zumindest in diesen Zusammenhängen, weitaus weniger wichtig als der Entscheidungsprozess.","#Smarter Faster Better":"Intelligenter, schneller, besser","#In your work, you might construct theories and mental models that help you make proactive decisions rather than react after the fact. You might also be more selective in what you choose to work on, deliberately choosing projects that will help you grow rather than work that you know and might put off. Finally, you might create a narrative that keeps your mind focused on your most important work rather than granting space to distractions.":"Bei Ihrer Arbeit konstruieren Sie möglicherweise Theorien und mentale Modelle, die Ihnen dabei helfen, proaktive Entscheidungen zu treffen, anstatt erst im Nachhinein zu reagieren. Vielleicht sind Sie auch wählerischer bei der Wahl Ihrer Arbeit und entscheiden sich bewusst für Projekte, die Ihnen beim Wachsen helfen, statt für Arbeiten, die Sie kennen und die Sie vielleicht aufschieben. Schließlich könnten Sie eine Erzählung erstellen, die Ihren Geist auf Ihre wichtigste Arbeit konzentriert, anstatt Ablenkungen Raum zu geben.","#Setting the right goals is another key to working productively. For years, leaders have been encouraging their teams to set and work toward <em ljsid-1=\"\">SMART</em> goals that are <em ljsid-3=\"\">specific, measurable, achievable, realistic</em>, and <em ljsid-5=\"\">time-based</em>. GE is one company that’s widely recognized for putting SMART goals into practice, and its leaders saw productivity rise upon their implementation. However, executives quickly realized that while their employees were accomplishing tasks—“being productive”—they were overly focused on the short term and execution rather than working toward large ambitions and thinking strategically about what they and their company should do next.":"Das Setzen der richtigen Ziele ist ein weiterer Schlüssel zum produktiven Arbeiten. Seit Jahren ermutigen Führungskräfte ihre Teams, <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Ziele zu setzen und darauf hinzuarbeiten, die <em ljsid-3=\"\">spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch</em> und <em ljsid-5=\"\">zeitbasiert sind</em> . GE ist ein Unternehmen, das weithin dafür bekannt ist, SMART-Ziele in die Praxis umzusetzen, und seine Führungskräfte verzeichneten bei der Umsetzung eine Produktivitätssteigerung. Allerdings wurde den Führungskräften schnell klar, dass ihre Mitarbeiter, während sie Aufgaben erledigten – „produktiv waren“, sich zu sehr auf die kurzfristige Umsetzung konzentrierten, anstatt auf große Ziele hinzuarbeiten und strategisch darüber nachzudenken, was sie und ihr Unternehmen als Nächstes tun sollten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Smarter Faster Better</strong>, Duhigg expertly explains the many factors that can help or hinder your productivity, and he backs them with interesting stories and case studies to illustrate their impacts in practice. While he touches on how productivity can sap or strengthen through team dynamics, how we are managed, and how we manage others, it would be interesting to see Duhigg expand on these ideas to help us create workplaces where productivity is fostered effectively at every level. Still, without this expansion, <strong ljsid-3=\"\">Smarter Faster Better</strong> is an excellent standalone resource that can help you find new strategies to unlock your productivity.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Smarter Faster Better“</strong> erklärt Duhigg fachmännisch die vielen Faktoren, die Ihre Produktivität fördern oder behindern können, und untermauert sie mit interessanten Geschichten und Fallstudien, um ihre Auswirkungen in der Praxis zu veranschaulichen. Während er darauf eingeht, wie die Produktivität durch Teamdynamik geschwächt oder gestärkt werden kann, wie wir geführt werden und wie wir andere führen, wäre es interessant zu sehen, wie Duhigg diese Ideen erweitert, um uns dabei zu helfen, Arbeitsplätze zu schaffen, an denen die Produktivität auf allen Ebenen effektiv gefördert wird. Dennoch ist <strong ljsid-3=\"\">Smarter Faster Better</strong> auch ohne diese Erweiterung eine hervorragende eigenständige Ressource, die Ihnen dabei helfen kann, neue Strategien zur Steigerung Ihrer Produktivität zu finden.","#As many as 90 percent of startups fail, and that’s in the best economic environments. Today, when volatility and unpredictability are the norms, even businesses built on great ideas and led by highly competent people are going under at an alarming pace. Kim Hvidkjaer has found himself in this unfortunate majority numerous times. Today, he’s a successful angel investor and serial entrepreneur, but he’s also been nearly bankrupt because of poor actions and disastrous inaction. Despite his successes, he continues to be fascinated by failure and the drivers behind it. In How to F*ck Up Your St":"Bis zu 90 Prozent der Startups scheitern, und das in den besten wirtschaftlichen Umfeldern. Heutzutage, wo Volatilität und Unvorhersehbarkeit die Norm sind, geraten selbst Unternehmen, die auf großartigen Ideen basieren und von hochkompetenten Leuten geführt werden, in besorgniserregendem Tempo in den Ruin. Kim Hvidkjaer befand sich schon mehrfach in dieser unglücklichen Mehrheit. Heute ist er ein erfolgreicher Angel-Investor und Serienunternehmer, aber aufgrund schlechter Taten und katastrophaler Untätigkeit ist er auch fast bankrott. Trotz seiner Erfolge ist er weiterhin fasziniert vom Scheitern und den Treibern dahinter. In How to F *c k Up Your St","#Volunteer organizations can serve as powerful catalysts for social change and improvement, but they’re often rendered ineffective by poor communication, loss of vision, and waning volunteer engagement. In Stop the Nonprofit Board Blame Game, Hardy Smith draws on years of experience with nonprofits to address common points of failure for volunteer organizations. He offers practical solutions for reigniting volunteer engagement, clarifying purpose, and improving both communication and relationships within your organization.":"Freiwilligenorganisationen können als starke Katalysatoren für soziale Veränderungen und Verbesserungen dienen, werden jedoch oft durch schlechte Kommunikation, Verlust der Vision und nachlassendes Engagement der Freiwilligen ineffektiv. In „Stop the Nonprofit Board Blame Game“ greift Hardy Smith auf jahrelange Erfahrung mit gemeinnützigen Organisationen zurück, um häufige Fehlerquellen von Freiwilligenorganisationen anzugehen. Er bietet praktische Lösungen zur Wiederbelebung des ehrenamtlichen Engagements, zur Klärung des Zwecks und zur Verbesserung der Kommunikation und Beziehungen innerhalb Ihrer Organisation.","#Coaching expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> worked with clients that range from entrepreneurs and creative pioneers to senior executives in blue chip for over 13 years. She wrote for <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> and <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in the UK and was been featured on the BBC as a career expert.":"Die Coaching-Expertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> arbeitete über 13 Jahre lang mit Kunden zusammen, die von Unternehmern und kreativen Pionieren bis hin zu leitenden Führungskräften von Blue-Chip-Unternehmen reichten. Sie schrieb für <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> und <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in Großbritannien und wurde von der BBC als Karriereexpertin vorgestellt.","#Supporting Workers with Disabilities":"Unterstützung von Arbeitnehmern mit Behinderungen","#On Mission":"Auf Mission","#People with disabilities bring such talent, skill, and expertise to the workforce. Ensure that your organization is providing inclusive opportunities and empowerment for workers of all abilities.":"Menschen mit Behinderungen bringen solche Talente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse in die Belegschaft ein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation integrative Möglichkeiten und Stärkung für Arbeitnehmer aller Fähigkeiten bietet.","#Highly productive people optimize their time, energy, and intellect to gain a meaningful reward with minimal wasted effort. Those who master productivity achieve the daily wins many of us long for: They find that their stresses and struggles are typically kept at bay, their motivation is sustained, and their big ambitions and micro-objectives can be taken on constructively. But what does productivity look like in practice? To find out, Charles Duhigg, author of The Power of Habit and Pulitzer Prize-winning investigative reporter for the New York Times, met with a range of productive people":"Hochproduktive Menschen optimieren ihre Zeit, Energie und Intelligenz, um mit minimalem Aufwand eine sinnvolle Belohnung zu erhalten. Wer die Produktivität beherrscht, erzielt die täglichen Erfolge, nach denen sich viele von uns sehnen: Sie stellen fest, dass ihr Stress und ihre Probleme in der Regel in Schach gehalten werden, ihre Motivation erhalten bleibt und ihre großen Ambitionen und Mikroziele konstruktiv angegangen werden können. Doch wie sieht Produktivität in der Praxis aus? Um das herauszufinden, traf sich Charles Duhigg, Autor von „The Power of Habit“ und mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter investigativer Reporter der New York Times, mit einer Reihe produktiver Menschen","#Engage User":"Benutzer einbeziehen","#How to Build a Culture of Innovation":"Wie man eine Innovationskultur aufbaut","#Once it has outgrown the agar, P1 will be planted in a pot designed to maximize airf low and sold with packs of bacteria that are added to the soil each month to help the plant metabolize VOCs. But this was also a lab-based study: Neoplants pumped formaldehyde, benzene, toluene, and xylene over a P1 inside a 35-liter glass chamber and then compared the outputs. The company's sales materials cite the 1989 study and claim the P1 is \"30 times better than top NASA plants\" at removing VOCs.":"Sobald P1 aus dem Agar herausgewachsen ist, wird es in einen Topf gepflanzt, der für eine maximale Luftzirkulation ausgelegt ist, und zusammen mit Packungen Bakterien verkauft, die jeden Monat in den Boden gegeben werden, um der Pflanze bei der Verstoffwechselung von VOCs zu helfen. Aber es handelte sich auch um eine Laborstudie: Neoplants pumpte Formaldehyd, Benzol, Toluol und Xylol über einen P1 in eine 35-Liter-Glaskammer und verglich dann die Leistungen. Die Verkaufsmaterialien des Unternehmens zitieren die Studie von 1989 und behaupten, dass die P1 „30-mal besser als Spitzenanlagen der NASA“ bei der Entfernung von VOCs sei.","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom? According to psychologist Tomas Chamorro-Premuzic, that all depends on what we do with it. As he explains in I, Human, like most every innovation since the beginning of time, there’s a good side and a bad side to AI. Our job as humans is to examine the role AI plays in our lives and then take the right steps to make sure it’s working for us rather than against us.":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang? Laut dem Psychologen Tomas Chamorro-Premuzic hängt das alles davon ab, was wir damit machen. Wie er in „I, Human“ erklärt, hat die KI, wie fast jede Innovation seit Anbeginn der Zeit, eine gute und eine schlechte Seite. Unsere Aufgabe als Menschen besteht darin, die Rolle der KI in unserem Leben zu untersuchen und dann die richtigen Schritte zu unternehmen, um sicherzustellen, dass sie für uns und nicht gegen uns arbeitet.","#Inspiring Generational Leadership":"Inspirierende Generationenführung","#The Leap to Leader":"Der Sprung zum Führer","#Disability as a Source of Competitive Advantage":"Behinderung als Quelle des Wettbewerbsvorteils","#Employing people with disabilities is usually seen as a social cause -- one best suited to organizations that are not-for-profit or in the public sector. That is a mistake -- and more important, a missed opportunity. In many industries innovative companies are showing that the inclusion of people with disabilities can lead to real competitive advantage and long-term profitability.":"Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen wird in der Regel als soziales Anliegen angesehen – ein Anliegen, das sich am besten für gemeinnützige Organisationen oder im öffentlichen Sektor eignet. Das ist ein Fehler – und noch wichtiger: eine verpasste Chance. In vielen Branchen zeigen innovative Unternehmen, dass die Einbeziehung von Menschen mit Behinderungen zu echten Wettbewerbsvorteilen und langfristiger Rentabilität führen kann.","#Distinctive or unusual skills frequently go hand in hand with disabilities. For instance, academics who study autism, notably Cambridge University's Simon Baron-Cohen, have found strong links between autism and aptitude at tasks requiring attention to detail. Managers at the international IT consultancy Auticon, which offers quality assurance and testing, report that their autistic consultants are often especially adept at recognizing patterns, which makes them better than others at seeing correlations and interdependences in large amounts of data. Moreover, they can often stay focused for unusually long periods of time, even when doing work that is routine and repetitive.":"Besondere oder ungewöhnliche Fähigkeiten gehen häufig mit Behinderungen einher. Beispielsweise haben Wissenschaftler, die sich mit Autismus befassen, insbesondere Simon Baron-Cohen von der Universität Cambridge, starke Zusammenhänge zwischen Autismus und der Eignung für Aufgaben festgestellt, die Liebe zum Detail erfordern. Manager des internationalen IT-Beratungsunternehmens Auticon, das Qualitätssicherung und Tests anbietet, berichten, dass ihre autistischen Berater oft besonders gut darin sind, Muster zu erkennen, wodurch sie besser als andere darin sind, Zusammenhänge und Abhängigkeiten in großen Datenmengen zu erkennen. Darüber hinaus können sie oft ungewöhnlich lange konzentriert bleiben, selbst wenn sie routinemäßige und sich wiederholende Aufgaben erledigen.","#Take the successful Spanish cooperative La Fageda, which runs a dairy farm and a gardening business and is well-known for its high-quality yogurt. It employs several hundred people who have intellectual disabilities or suffer from mental illness (many of whom might otherwise be in psychiatric hospitals), paying them standard salaries. By buying the cooperative's products and services, customers will help these people have productive and meaningful lives. However, supermarket consumers may not know about La Fageda's workers.":"Nehmen wir die erfolgreiche spanische Genossenschaft La Fageda, die einen Milchviehbetrieb und einen Gartenbaubetrieb betreibt und für ihren hochwertigen Joghurt bekannt ist. Es beschäftigt mehrere hundert Menschen, die eine geistige Behinderung haben oder an einer psychischen Erkrankung leiden (von denen viele sonst in psychiatrischen Krankenhäusern wären), und zahlt ihnen Standardgehälter. Durch den Kauf der Produkte und Dienstleistungen der Genossenschaft helfen Kunden diesen Menschen, ein produktives und sinnvolles Leben zu führen. Supermarktkonsumenten wissen jedoch möglicherweise nichts über die Arbeiter von La Fageda.","#In recent years many companies have become sensitized to the value of diversity, equity, and inclusion. But in most organizations, DEI initiatives focus largely on gender and ethnicity. A group that has received less attention is people with disabilities, and that has led to disparities in the workplace.":"In den letzten Jahren sind viele Unternehmen für den Wert von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sensibilisiert worden. In den meisten Organisationen konzentrieren sich DEI-Initiativen jedoch hauptsächlich auf Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit. Eine Gruppe, die weniger Beachtung findet, sind Menschen mit Behinderungen, was zu Ungleichheiten am Arbeitsplatz geführt hat.","#Employing People with Disabilities can Significantly Improve an Organization":"Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen kann eine Organisation erheblich verbessern","#Recently major corporations like SAP, HP, and EY have been recruiting neurodiverse employees for specific tasks like quality control, cybersecurity, and code checking. And the British intelligence service still hires them too: Its Government Communications Headquarters unit enlists relatively large numbers of people with dyslexia to analyze surveillance data, because they're unusually good at spotting anomalies that others miss.":"In letzter Zeit rekrutieren große Unternehmen wie SAP, HP und EY neurodiverse Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben wie Qualitätskontrolle, Cybersicherheit und Codeprüfung. Und auch der britische Geheimdienst stellt sie immer noch ein: Seine Abteilung Government Communications Headquarters beauftragt relativ viele Menschen mit Legasthenie mit der Analyse von Überwachungsdaten, weil sie ungewöhnlich gut darin sind, Anomalien zu erkennen, die anderen entgehen.","#In the United Kingdom, for example, the employment rate for people with some form of disability (who make up 20% of the working-age population) is just 53%, far less than the 81% rate for people without disabilities.":"Im Vereinigten Königreich beispielsweise liegt die Beschäftigungsquote von Menschen mit irgendeiner Form von Behinderung (die 20 % der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter ausmachen) bei nur 53 % und liegt damit weit unter der Quote von 81 % für Menschen ohne Behinderung.","#In many companies we studied, employees consistently told us that working with disabled people fostered a more collaborative culture. Not only is such a culture a recognized source of competitive advantage, but it's also difficult for rivals to imitate, which is why many businesses invest considerable resources and effort in trying to build one.":"In vielen Unternehmen, die wir untersucht haben, sagten uns die Mitarbeiter immer wieder, dass die Arbeit mit behinderten Menschen eine kollaborativere Kultur fördere. Eine solche Kultur ist nicht nur eine anerkannte Quelle von Wettbewerbsvorteilen, sie lässt sich auch von Konkurrenten nur schwer nachahmen, weshalb viele Unternehmen erhebliche Ressourcen und Anstrengungen in den Aufbau einer solchen Kultur investieren.","#To investigate whether employers of people with disabilities in general saw a positive effect on their cultures, we worked with AESE, the Spanish Association of Supported Employment, which helps people with disabilities find and maintain jobs. Through it, we surveyed HR executives at 57 companies that had hired one or more people with disabilities about their experiences with those workers and about the effect they had on the organization as a whole. No fewer than 88% of the HR professionals agreed that the internal culture of their firms had improved significantly since they had hired employees with disabilities (with 70% in strong agreement).":"Um zu untersuchen, ob Arbeitgeber von Menschen mit Behinderungen im Allgemeinen einen positiven Einfluss auf ihre Kultur sehen, haben wir mit AESE zusammengearbeitet, dem spanischen Verband für unterstützte Beschäftigung, der Menschen mit Behinderungen dabei hilft, einen Arbeitsplatz zu finden und zu behalten. Dabei befragten wir Personalleiter von 57 Unternehmen, die einen oder mehrere Menschen mit Behinderungen eingestellt hatten, zu ihren Erfahrungen mit diesen Arbeitnehmern und zu den Auswirkungen, die sie auf das Unternehmen als Ganzes hatten. Nicht weniger als 88 % der HR-Experten stimmten zu, dass sich die interne Kultur ihrer Unternehmen seit der Einstellung von Mitarbeitern mit Behinderungen deutlich verbessert hat (70 % stimmten voll und ganz zu).","#Employing people with disabilities isn't a substitute for good products or fine customer service, but it adds another dimension to a company's value proposition, which can help differentiate it in a crowded market. It's important, though, to be genuine about it rather than, for instance, recruit only a small number of employees with disabilities for PR purposes. If customers sense that the practice is not genuine and not really spread throughout the firm, it may not only be ineffective but even backfire: It could make them feel angry and manipulated and perceive the company as being exploitative rather than benevolent.":"Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen ist kein Ersatz für gute Produkte oder guten Kundenservice, aber sie fügt dem Wertversprechen eines Unternehmens eine weitere Dimension hinzu, die dazu beitragen kann, sich in einem überfüllten Markt von der Konkurrenz abzuheben. Es ist jedoch wichtig, ehrlich zu sein, anstatt beispielsweise nur eine kleine Anzahl von Mitarbeitern mit Behinderungen für PR-Zwecke zu rekrutieren. Wenn Kunden das Gefühl haben, dass die Praxis nicht echt ist und nicht wirklich im Unternehmen verbreitet ist, kann sie nicht nur wirkungslos sein, sondern sogar nach hinten losgehen: Sie könnten sich dadurch verärgert und manipuliert fühlen und das Unternehmen als ausbeuterisch und nicht als wohlwollend wahrnehmen.","#Market Appeal":"Marktattraktivität","#Our research suggests that having employees with disabilities in its workforce can build a firm's competitive advantage in four ways: (1) Disabilities often confer unique talents that make people better at particular jobs; (2) the presence of employees with disabilities elevates the culture of the entire organization, making it more collaborative and boosting productivity; (3) a reputation for inclusiveness enhances a firm's value proposition with customers, who become more willing to build long-term relationships with the company; (4) being recognized as socially responsible gives a firm an edge in the competition for capital and talent.":"Unsere Forschung legt nahe, dass die Beschäftigung von Mitarbeitern mit Behinderungen in der Belegschaft einem Unternehmen auf vier Arten einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann: (1) Behinderungen verleihen Menschen oft einzigartige Talente, die Menschen in bestimmten Berufen besser machen; (2) Die Anwesenheit von Mitarbeitern mit Behinderungen wertet die Kultur der gesamten Organisation auf, macht sie kollaborativer und steigert die Produktivität; (3) ein Ruf für Inklusivität steigert das Wertversprechen eines Unternehmens gegenüber Kunden, die eher bereit sind, langfristige Beziehungen mit dem Unternehmen aufzubauen; (4) Die Anerkennung als sozial verantwortliches Unternehmen verschafft einem Unternehmen einen Vorteil im Wettbewerb um Kapital und Talente.","#The employment of disabled people can be a significant part of a company's value proposition to customers. Consider the large, successful Dutch coffee chain Brownies&downies (B&D). It offers high-quality hot beverages and sandwiches at competitive prices in prime locations, just like its rivals Bagels & Beans and Starbucks. Yet there is one difference: Many of B&D's employees have Down syndrome.":"Die Beschäftigung behinderter Menschen kann einen wesentlichen Teil des Wertversprechens eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden ausmachen. Denken Sie an die große, erfolgreiche niederländische Kaffeekette Brownies&Downies (B&D). Es bietet, genau wie seine Konkurrenten Bagels & Beans und Starbucks, hochwertige Heißgetränke und Sandwiches zu wettbewerbsfähigen Preisen an erstklassigen Standorten. Doch es gibt einen Unterschied: Viele Mitarbeiter von B&D haben das Down-Syndrom.","#A related study by David Dwertmann of Rutgers University and several colleagues also points to positive connections. When they analyzed the attitudes of customers in a group of supermarkets in Lithuania who had been served by workers who were in wheelchairs or had a hearing impairment, they found that employing people with disabilities enhanced the reputation of the firm, making it viewed as more socially responsible.":"Auch eine entsprechende Studie von David Dwertmann von der Rutgers University und mehreren Kollegen weist auf positive Zusammenhänge hin. Als sie die Einstellungen von Kunden in einer Gruppe von Supermärkten in Litauen analysierten, die von Arbeitern bedient wurden, die im Rollstuhl saßen oder hörgeschädigt waren, stellten sie fest, dass die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen den Ruf des Unternehmens steigerte und es als gesellschaftlicher wahrgenommen wurde verantwortlich.","#Special Abilities":"Spezielle Fähigkeiten","#All of this results in high levels of employee engagement. Thijssen told us that La Trappe's employee attrition rate and absenteeism had fallen to all-time lows. People didn't want to leave the company and hardly ever called in sick. Other companies in our study had similar experiences: Twenty of the 57 firms that we surveyed reported a decline in absenteeism after their companies had started hiring people with disabilities.":"All dies führt zu einem hohen Maß an Mitarbeiterengagement. Thijssen teilte uns mit, dass die Fluktuationsrate und die Fehlzeiten der Mitarbeiter bei La Trappe auf einen historischen Tiefstand gesunken seien. Die Leute wollten das Unternehmen nicht verlassen und meldeten sich kaum krank. Andere Unternehmen in unserer Studie machten ähnliche Erfahrungen: Zwanzig der 57 von uns befragten Unternehmen berichteten von einem Rückgang der Fehlzeiten, nachdem ihre Unternehmen begonnen hatten, Menschen mit Behinderungen einzustellen.","#The fact that the company employed people with disabilities by itself didn't increase people's inclination to pay more for the mug. So we repeated the experiment with another group of 200 participants, who were asked to consider buying an engraved necklace. We found much the same result: The participants weren't willing to pay more (or less) for something that was produced by a company that employed disabled people. They also didn't rate the quality of the product any higher.":"Die Tatsache, dass das Unternehmen selbst Menschen mit Behinderungen beschäftigte, steigerte nicht die Neigung der Menschen, mehr für die Tasse zu bezahlen. Deshalb wiederholten wir das Experiment mit einer weiteren Gruppe von 200 Teilnehmern, die gebeten wurden, über den Kauf einer gravierten Halskette nachzudenken. Wir kamen zu einem ähnlichen Ergebnis: Die Teilnehmer waren nicht bereit, mehr (oder weniger) für etwas zu bezahlen, das von einem Unternehmen hergestellt wurde, das behinderte Menschen beschäftigt. Auch die Qualität des Produkts wurde nicht höher bewertet.","#However, in both cases we also tested for general attitudes toward the company: Did people feel they liked the company? Did they perceive what in marketing is called a \"communal relationship\" with it, in the sense that they would like to see the company succeed, felt happy if it performed well, and were willing to actively support it? If the company employed people with disabilities, the answer was yes: Customers were significantly more likely to engage in a communal relationship with it than they were with a company in the control group.":"Allerdings haben wir in beiden Fällen auch die allgemeine Einstellung zum Unternehmen getestet: Hatten die Leute das Gefühl, dass ihnen das Unternehmen gefällt? Haben sie wahrgenommen, was im Marketing eine „gemeinschaftliche Beziehung“ zu dem Unternehmen genannt wird, in dem Sinne, dass sie sich den Erfolg des Unternehmens wünschen, sich über eine gute Leistung freuen und bereit sind, es aktiv zu unterstützen? Wenn das Unternehmen Menschen mit Behinderungen beschäftigte, lautete die Antwort „Ja“: Die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden eine gemeinschaftliche Beziehung mit dem Unternehmen eingingen, war deutlich höher als mit einem Unternehmen der Kontrollgruppe.","#When we asked the HR professionals about changes in psychological safety at their firms, 65% indicated that it had increased since the hiring of employees with disabilities. What's more, 74% observed that their teams had begun to work better together, and 75% indicated that the hires had enhanced the general atmosphere in their organization. One respondent commented that having a disabled colleague on a team \"immediately improves team cohesion and creates new routines for collaboration.\" Another said, \"Ever since a person with an intellectual disability started working in the company, all of us have behaved in a more humane way.\"":"Als wir die HR-Experten nach Veränderungen bei der psychologischen Sicherheit in ihren Unternehmen fragten, gaben 65 % an, dass diese seit der Einstellung von Mitarbeitern mit Behinderungen zugenommen habe. Darüber hinaus stellten 74 % fest, dass ihre Teams besser zusammenarbeiteten, und 75 % gaben an, dass die Neueinstellungen die allgemeine Atmosphäre in ihrer Organisation verbessert hätten. Ein Befragter bemerkte, dass die Anwesenheit eines behinderten Kollegen im Team „den Teamzusammenhalt sofort verbessert und neue Routinen für die Zusammenarbeit schafft“. Ein anderer sagte: „Seitdem ein Mensch mit einer geistigen Behinderung im Unternehmen arbeitet, verhalten wir uns alle menschlicher.“","#That difference defines the company's marketing strategy. B&D avoids high-traffic locations, like train stations and business districts, where many customers just want a quick coffee. Instead it focuses on places where people can sit down quietly and relax. Having people with disabilities prepare and serve the products may at times make the service a little slower, but it is one of the reasons some customers like to visit the chain. Indeed, we know from research that customers value not just the content of a product and its functionality but also how it is produced and by whom.":"Dieser Unterschied definiert die Marketingstrategie des Unternehmens. B&D meidet stark frequentierte Orte wie Bahnhöfe und Geschäftsviertel, wo viele Kunden nur schnell einen Kaffee trinken möchten. Stattdessen konzentriert es sich auf Orte, an denen Menschen ruhig sitzen und entspannen können. Wenn Menschen mit Behinderungen die Produkte zubereiten und servieren, kann der Service manchmal etwas langsamer werden, aber das ist einer der Gründe, warum manche Kunden die Kette gerne besuchen. Tatsächlich wissen wir aus Untersuchungen, dass Kunden nicht nur den Inhalt eines Produkts und seine Funktionalität schätzen, sondern auch, wie und von wem es hergestellt wird.","#Similarly, La Trappe, which is located on the grounds of a Trappist monastery, opened a tasting room on its premises that attracts more than 125,000 visitors a year. When they tour the brewery and taste its beer, they see the employees with disabilities at work. As La Trappe's marketing director explained to us, \"They become real fans and tell all their friends and family about it.\"":"Auch La Trappe, das sich auf dem Gelände eines Trappistenklosters befindet, hat auf seinem Gelände einen Verkostungsraum eröffnet, der jährlich mehr als 125.000 Besucher anzieht. Wenn sie die Brauerei besichtigen und das Bier probieren, sehen sie die Mitarbeiter mit Behinderung bei der Arbeit. Wie uns der Marketingleiter von La Trappe erklärte: „Sie werden zu echten Fans und erzählen all ihren Freunden und ihrer Familie davon.“","#Let's look at each of these advantages in turn.":"Schauen wir uns die einzelnen Vorteile der Reihe nach an.","#In some jobs aspects of a person's disability may actually be a good fit with the tasks at hand. At Gran Estación the team working in elevator shafts, which often can be very noisy, consists largely of deaf people. The mall outsources security to a company called Seguridad Burns de Colombia (now part of the multinational Securitas), which hires disabled people to work as security officers. A common problem at the mall is pickpocketing, particularly when it's crowded. As the managers at Gran Estación explained to us, guards in wheelchairs are significantly better at spotting these crimes because they have better visibility at pocket height. What's more, when they need to rush to a scene or chase a perpetrator, they can move faster than people on foot, and many have superior upper body strength, which helps them restrain thieves. Since 2007, Securitas has been introducing the concept of wheelchair security guards at many customers across Latin America.":"In manchen Berufen passen Aspekte der Behinderung einer Person möglicherweise gut zu den anstehenden Aufgaben. Bei Gran Estación besteht das Team, das in Aufzugsschächten arbeitet, wo es oft sehr laut sein kann, größtenteils aus gehörlosen Menschen. Das Einkaufszentrum lagert die Sicherheit an ein Unternehmen namens Seguridad Burns de Colombia (heute Teil des multinationalen Konzerns Securitas) aus, das behinderte Menschen als Sicherheitsbeamte anstellt. Ein häufiges Problem im Einkaufszentrum ist Taschendiebstahl, insbesondere wenn es überfüllt ist. Wie uns die Manager der Gran Estación erklärten, können Wärter in Rollstühlen diese Verbrechen deutlich besser erkennen, weil sie auf Taschenhöhe eine bessere Sicht haben. Wenn sie zum Tatort eilen oder einen Täter verfolgen müssen, können sie sich außerdem schneller bewegen als Menschen, die zu Fuß gehen, und viele verfügen über eine bessere Oberkörperkraft, die ihnen hilft, Diebe zurückzuhalten. Seit 2007 führt Securitas das Konzept des Rollstuhl-Sicherheitspersonals bei vielen Kunden in ganz Lateinamerika ein.","#To address that problem, the cooperative opened a visitors' center, which, given its location in an area of natural beauty, attracts more than 40,000 visitors a year. \"That is the best marketing we have,\" commented founder Cristóbal Colón. \"People go away not just liking the yogurt but also- after seeing the forest, the cows listening to their music, and the workers doing their jobs -- as apostles.\" People develop an emotional connection with the La Fageda brand.":"Um dieses Problem anzugehen, eröffnete die Genossenschaft ein Besucherzentrum, das aufgrund seiner Lage in einem Gebiet von natürlicher Schönheit jährlich mehr als 40.000 Besucher anzieht. „Das ist das beste Marketing, das wir haben“, kommentierte Gründer Cristóbal Colón. „Die Leute gehen weg, weil sie nicht nur den Joghurt mögen, sondern auch – nachdem sie den Wald gesehen haben, die Kühe, die ihrer Musik lauschen, und die Arbeiter, die ihre Arbeit erledigen – als Apostel.“ Menschen entwickeln eine emotionale Bindung zur Marke La Fageda.","#When hiring people with disabilities is implemented sincerely, however, it can generate another positive knock-on effect: attracting customers with disabilities and their family members, who form a considerable economic segment themselves. The managers of Gran Estación noticed that once they started hiring more people with disabilities, particularly in visible functions such as security and information services, the number of disabled customers began to increase substantially. We ourselves have observed many families with disabled children in the mall. According to Andrea Hernandez, its coordinator of human resources, this is because they feel more at home in Gran Estación, which also makes them more likely to be return customers.":"Wenn die Einstellung von Menschen mit Behinderungen jedoch ernsthaft umgesetzt wird, kann dies einen weiteren positiven Nebeneffekt haben: die Gewinnung von Kunden mit Behinderungen und deren Familienangehörigen, die selbst einen erheblichen Wirtschaftszweig darstellen. Die Manager von Gran Estación stellten fest, dass die Zahl der behinderten Kunden erheblich zunahm, als sie begannen, mehr Menschen mit Behinderungen einzustellen, insbesondere in sichtbaren Funktionen wie Sicherheits- und Informationsdiensten. Wir selbst haben viele Familien mit behinderten Kindern im Einkaufszentrum beobachtet. Laut Andrea Hernandez, Personalkoordinatorin, liegt das daran, dass sie sich in Gran Estación wohler fühlen und dadurch auch eher zu Stammkunden werden.","#Famously, the British intelligence service enlisted Alan Turing, who as one study concluded was most likely on the autism spectrum, to help crack the code produced by the German Enigma machine during the Second World War. A brilliant mathematician who was generally considered the founding father of computer science, Turing later would become one of the pioneers of artificial intelligence.":"Es ist bekannt, dass der britische Geheimdienst Alan Turing, der laut einer Studie höchstwahrscheinlich zum Autismus-Spektrum gehörte, damit beauftragt hat, beim Knacken des von der deutschen Enigma-Maschine während des Zweiten Weltkriegs produzierten Codes zu helfen. Turing, ein brillanter Mathematiker, der allgemein als Begründer der Informatik galt, wurde später einer der Pioniere der künstlichen Intelligenz.","#The challenge in nurturing a sense of community is overcoming people's tendency to compete for status and recognition. Employing people with disabilities, however, can mitigate it. Because they may need active support and assistance with certain things, working with them can inspire their colleagues to develop more-cooperative habits and attitudes. Employees at the La Trappe brewery in the Netherlands, which hires people with disabilities for its production and hospitality teams, explained to us that having disabled colleagues made them realize the importance of helping one another out and being aware of one another's needs and abilities. In addition, it let them see that it's acceptable and even desirable to ask for help themselves. \"It gives us something special in the workplace,\" the former chief executive of the brewery, Thijs Thijssen, told us.":"Die Herausforderung bei der Förderung eines Gemeinschaftsgefühls besteht darin, die Tendenz der Menschen zu überwinden, um Status und Anerkennung zu konkurrieren. Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen kann jedoch Abhilfe schaffen. Da sie bei bestimmten Dingen möglicherweise aktive Unterstützung und Unterstützung benötigen, kann die Zusammenarbeit mit ihnen ihre Kollegen dazu inspirieren, kooperativere Gewohnheiten und Einstellungen zu entwickeln. Mitarbeiter der Brauerei La Trappe in den Niederlanden, die Menschen mit Behinderungen für ihre Produktions- und Gastronomieteams einstellt, erklärten uns, dass sie durch die Arbeit mit behinderten Kollegen erkannten, wie wichtig es ist, sich gegenseitig zu helfen und sich der Bedürfnisse und Fähigkeiten des anderen bewusst zu sein. Darüber hinaus wurde ihnen klar, dass es akzeptabel und sogar wünschenswert ist, selbst um Hilfe zu bitten. „Es gibt uns etwas Besonderes am Arbeitsplatz“, sagte uns der ehemalige Geschäftsführer der Brauerei, Thijs Thijssen.","#Our case studies also suggest that colleagues of people with disabilities don't learn just to be more accepting of one another's limitations. Seeing coworkers with disabilities succeed can inspire other employees and make them realize that they, too, can elevate their performance. The HR director of Gran Estación observes, \"The person who is next to the person with a disability gets motivated because he realizes that if someone with difficulties has such good performance, then someone who hasn't got them also should be able to deliver it.\"":"Unsere Fallstudien deuten auch darauf hin, dass Kollegen von Menschen mit Behinderungen nicht einfach lernen, die Einschränkungen des anderen besser zu akzeptieren. Der Erfolg von Kollegen mit Behinderungen kann andere Mitarbeiter inspirieren und ihnen klar machen, dass auch sie ihre Leistung steigern können. Der Personalleiter von Gran Estación bemerkt: „Die Person, die neben der Person mit einer Behinderung steht, wird motiviert, weil sie erkennt, dass, wenn jemand mit Schwierigkeiten so gute Leistungen erbringt, auch jemand, der sie nicht hat, in der Lage sein sollte, sie zu erbringen.“ .\"","#In another follow-up experiment -- this time analyzing 177 new respondents' inclination to buy and willingness to pay more for a backpack -- we examined why people feel a stronger relationship with a company that employs people with disabilities. Analyzing different potential motives, we found that it's because they perceive such a company to be more fair (for example, in its pricing) and because they feel that they're being helpful themselves by purchasing its product or service. It made them feel good about themselves, which can be a powerful and persuasive addition to any firm's value proposition. So the general attitude of the public toward a company becomes more positive and supportive if it employs people with disabilities, which down the line significantly enhances the inclination to purchase from it, become a long-term customer, and pay more for its offering.":"In einem weiteren Folgeexperiment – ​​dieses Mal analysierten wir die Kaufneigung und die Bereitschaft, mehr für einen Rucksack zu bezahlen – untersuchten wir, warum Menschen eine stärkere Bindung zu einem Unternehmen verspüren, das Menschen mit Behinderungen beschäftigt. Bei der Analyse verschiedener potenzieller Beweggründe haben wir herausgefunden, dass die Gründe dafür darin liegen, dass sie ein solches Unternehmen als fairer wahrnehmen (z. B. bei der Preisgestaltung) und dass sie das Gefühl haben, durch den Kauf des Produkts oder der Dienstleistung selbst hilfreich zu sein. Dadurch fühlten sie sich gut, was eine wirkungsvolle und überzeugende Ergänzung des Leistungsversprechens jedes Unternehmens sein kann. Die allgemeine Einstellung der Öffentlichkeit gegenüber einem Unternehmen wird also positiver und unterstützender, wenn es Menschen mit Behinderungen beschäftigt, was die Kaufbereitschaft deutlich steigert, ein langfristiger Kunde wird und mehr für sein Angebot bezahlt.","#Dyslexia and autism aren't the only disabilities linked with special talents. Consider the Gran Estación shopping mall, in Bogota, Colombia, which employs many people with physical disabilities in a variety of roles -- for example, customer relations. People who want to meet with someone in customer service are often upset and angry. Disabled employees seem better able to defuse such emotions, according to the mall's general manager. One customer service rep who was in a wheelchair told us, \"As soon as they see me come in, they calm down.\" Her disability has proved to be an advantage in her line of work.":"Legasthenie und Autismus sind nicht die einzigen Behinderungen, die mit besonderen Talenten verbunden sind. Betrachten Sie das Einkaufszentrum Gran Estación in Bogotá, Kolumbien, in dem viele Menschen mit körperlichen Behinderungen in unterschiedlichen Funktionen beschäftigt sind – beispielsweise in der Kundenbetreuung. Menschen, die sich mit jemandem aus dem Kundenservice treffen möchten, sind oft verärgert und wütend. Laut dem Geschäftsführer des Einkaufszentrums scheinen behinderte Mitarbeiter besser in der Lage zu sein, solche Emotionen zu entschärfen. Ein Kundendienstmitarbeiter, der im Rollstuhl saß, sagte zu uns: „Sobald sie mich hereinkommen sehen, beruhigen sie sich.“ Ihre Behinderung hat sich in ihrem Beruf als Vorteil erwiesen.","#Distinctive skills frequently go hand in hand with disabilities. For instance, academics have found strong links between autism and aptitude at tasks requiring attention to detail.":"Besondere Fähigkeiten gehen häufig mit Behinderungen einher. Wissenschaftler haben beispielsweise einen starken Zusammenhang zwischen Autismus und der Begabung für Aufgaben festgestellt, die Liebe zum Detail erfordern.","#To further explore how people with disabilities help firms strengthen their appeal, we set up a series of experiments, enlisting 200 individuals as participants. Half of them were asked to consider purchasing a customized mug online from a company that had received high ratings from its customers. The other half were asked the same thing but were also told that the company employed many people with disabilities. We then analyzed people's willingness to pay for the mug.":"Um weiter zu untersuchen, wie Menschen mit Behinderungen Unternehmen dabei helfen, ihre Attraktivität zu steigern, haben wir eine Reihe von Experimenten durchgeführt, an denen 200 Personen teilnahmen. Die Hälfte von ihnen wurde gebeten, den Kauf einer individuell gestalteten Tasse online bei einem Unternehmen in Betracht zu ziehen, das von seinen Kunden gute Bewertungen erhalten hatte. Der anderen Hälfte wurde die gleiche Frage gestellt, ihr wurde jedoch auch mitgeteilt, dass das Unternehmen viele Menschen mit Behinderungen beschäftige. Anschließend haben wir die Zahlungsbereitschaft der Menschen für den Becher analysiert.","#Interestingly, our results clearly indicated that people's willingness to pay was significantly higher for a company that they liked and felt a communal relationship with. So even though customers are not willing to pay more for a product or a service just because the seller employs people with disabilities -- there is not a simple direct relationship -- they are willing to pay more for a product or service if they feel a psychological bond with a company. And that bond is much more likely to form if a firm is known to have disabled employees. Thus, there is a strong indirect positive effect on people's willingness to pay for a product or service. We also found some indication that customers would be more likely to make repeat purchases from the company.":"Interessanterweise zeigten unsere Ergebnisse deutlich, dass die Zahlungsbereitschaft der Menschen für ein Unternehmen, das ihnen gefiel und mit dem sie eine enge Beziehung pflegten, deutlich höher war. Auch wenn Kunden also nicht bereit sind, mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, nur weil der Verkäufer Menschen mit Behinderungen beschäftigt – es besteht kein einfacher direkter Zusammenhang –, sind sie bereit, mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, wenn sie das Gefühl haben, dass dies der Fall ist psychologische Bindung zu einem Unternehmen. Und diese Bindung entsteht viel eher, wenn bekannt ist, dass ein Unternehmen behinderte Mitarbeiter hat. Dadurch ergibt sich ein starker indirekter positiver Effekt auf die Zahlungsbereitschaft der Menschen für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Wir haben auch Hinweise darauf gefunden, dass Kunden eher zu Wiederholungskäufen bei dem Unternehmen neigen würden.","#These findings, however, do present some challenges for companies. If people value how something is produced and by whom, it implies that the company needs to show and communicate to customers about whom it employs. With a coffee chain, that's easy because the servers can be directly observed by customers. But with, for example, a factory, it will require a lot more thought.":"Diese Erkenntnisse stellen Unternehmen jedoch vor einige Herausforderungen. Wenn Menschen Wert darauf legen, wie und von wem etwas hergestellt wird, bedeutet dies, dass das Unternehmen den Kunden zeigen und kommunizieren muss, wen es beschäftigt. Bei einer Kaffeekette ist das einfach, da die Kellner direkt von den Kunden beobachtet werden können. Aber beispielsweise bei einer Fabrik ist viel mehr Überlegung erforderlich.","#Examples abound of companies around the globe seeking out people with disabilities for specific tasks. In Spain, for instance, the design studio La Casa de Carlota puts people with intellectual disabilities, such as Down syndrome, and with autism on all its project teams because, as its creative director says, \"these guys create details that are completely authentic and original.\" The private health insurance company DKV employs only people with disabilities in its DKV Integralia call center because it found that satisfaction was much higher among customers helped by employees with disabilities -- even though the callers didn't know they were talking with disabled people. The center's general manager says these employees \"show exceptional levels of empathy and try to solve the problem as if they were helping someone from their own family.\" The point is not that a disability is always an advantage but that with various types of jobs -- probably more than most employers realize -- certain types of disability may suit the work requirements.":"Es gibt zahlreiche Beispiele für Unternehmen auf der ganzen Welt, die Menschen mit Behinderungen für bestimmte Aufgaben suchen. In Spanien zum Beispiel setzt das Designstudio La Casa de Carlota Menschen mit geistigen Behinderungen wie dem Down-Syndrom und mit Autismus in alle seine Projektteams ein, weil, wie sein Kreativdirektor sagt, „diese Leute Details schaffen, die absolut authentisch und authentisch sind.“ Original.\" Die private Krankenversicherung DKV beschäftigt in ihrem Callcenter DKV Integralia ausschließlich Menschen mit Behinderungen, weil sie festgestellt hat, dass die Zufriedenheit der Kunden, denen Mitarbeiter mit Behinderungen helfen, deutlich höher ist – obwohl die Anrufer nicht wussten, dass sie mit Menschen mit Behinderungen sprechen. Der Geschäftsführer des Zentrums sagt, dass diese Mitarbeiter „ein außergewöhnliches Maß an Einfühlungsvermögen zeigen und versuchen, das Problem zu lösen, als würden sie jemandem aus ihrer eigenen Familie helfen.“ Der Punkt ist nicht, dass eine Behinderung immer von Vorteil ist, sondern dass bei verschiedenen Arten von Jobs – wahrscheinlich mehr als die meisten Arbeitgeber glauben – bestimmte Arten von Behinderungen den Arbeitsanforderungen entsprechen können.","#We then decided to dig a bit deeper into what that positive cultural change involved. We provided the HR executives with a definition of psychological safety, a concept developed by Harvard Business School professor Amy Edmondson: the belief that within a team, people can ask for help and share ideas, concerns, or feelings without risk of suffering adverse consequences, like being punished or humiliated.":"Wir beschlossen dann, etwas tiefer in die Materie einzutauchen, die dieser positive kulturelle Wandel mit sich brachte. Wir stellten den HR-Führungskräften eine Definition von psychologischer Sicherheit zur Verfügung, ein Konzept, das von Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, entwickelt wurde: die Überzeugung, dass Menschen innerhalb eines Teams um Hilfe bitten und Ideen, Bedenken oder Gefühle austauschen können, ohne Gefahr zu laufen, negative Konsequenzen zu erleiden. wie bestraft oder gedemütigt zu werden.","#Access to Capital and Talent":"Zugang zu Kapital und Talenten","#Moreover, hiring people with disabilities makes a company more likely to be seen as an attractive employer for people without disabilities. We saw this in an experiment we ran, which involved a simulated potential employer, a global firm with about 3,000 employees in financial services. We provided information on the company to 200 respondents (who were different from those in our previous experiments). With half of them, we mentioned that the firm had employees with a disability, but with the other half we did not.":"Darüber hinaus erhöht die Einstellung von Menschen mit Behinderung die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber für Menschen ohne Behinderung wahrgenommen wird. Wir haben dies in einem von uns durchgeführten Experiment gesehen, an dem ein simulierter potenzieller Arbeitgeber beteiligt war, ein globales Unternehmen mit etwa 3.000 Mitarbeitern im Finanzdienstleistungsbereich. Wir stellten 200 Befragten (die sich von denen in unseren vorherigen Experimenten unterschieden) Informationen über das Unternehmen zur Verfügung. Bei der Hälfte von ihnen haben wir erwähnt, dass das Unternehmen Mitarbeiter mit einer Behinderung hat, bei der anderen Hälfte jedoch nicht.","#People with disabilities also are an untapped source of talent. They may not always be very skilled at the traditional process of finding and applying for jobs or at interviewing, but those skills may not correlate at all with the requirements of the jobs involved.":"Auch Menschen mit Behinderungen sind eine ungenutzte Talentquelle. Sie verfügen möglicherweise nicht immer über große Kenntnisse im traditionellen Prozess der Jobsuche und -bewerbung oder im Vorstellungsgespräch, aber diese Fähigkeiten korrelieren möglicherweise überhaupt nicht mit den Anforderungen der betreffenden Stellen.","#The results revealed that if a considerable proportion of employees at the company had a disability, job seekers liked the company much more, were substantially more interested in working for it, and thought they would simply be happier there. They even indicated that they would be willing to forgo a higher salary from another firm to join the company. That corroborates prior findings that having a positive impact on society is increasingly critical in the labor market. Recent surveys -- by Gallup and Deloitte, for instance -- consistently indicate that, particularly for Millennials, whether a company behaves in a socially responsible manner is an important criterion in choosing an employer.":"Die Ergebnisse zeigten, dass Arbeitssuchende das Unternehmen viel mehr mochten, wesentlich mehr daran interessiert waren, dort zu arbeiten, und glaubten, dort einfach glücklicher zu sein, wenn ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter im Unternehmen eine Behinderung hätte. Sie gaben sogar an, dass sie bereit wären, auf ein höheres Gehalt bei einem anderen Unternehmen zu verzichten, um in das Unternehmen einzusteigen. Dies bestätigt frühere Erkenntnisse, dass es auf dem Arbeitsmarkt immer wichtiger wird, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu haben. Aktuelle Umfragen – etwa von Gallup und Deloitte – zeigen immer wieder, dass insbesondere für Millennials das sozial verantwortliche Verhalten eines Unternehmens ein wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberwahl ist.","#Prejudice often deters employers from hiring people with disabilities, but that means it's easier for more-enlightened companies to snap up highly skilled people. In the United Kingdom, for example, high school graduates with disabilities are no more likely to have a job than people who left school before graduating -- suggesting that there are many qualified disabled people available for employment. Auticon, for instance, has hired several with STEM PhDs for data science and analytics jobs who at the time were working as couriers and delivering pizza.":"Vorurteile halten Arbeitgeber oft davon ab, Menschen mit Behinderungen einzustellen, doch das bedeutet, dass es für aufgeklärtere Unternehmen einfacher ist, hochqualifizierte Arbeitskräfte einzustellen. Im Vereinigten Königreich beispielsweise ist die Wahrscheinlichkeit, einen Arbeitsplatz zu finden, für High-School-Absolventen mit Behinderungen nicht höher als für Menschen, die die Schule vor ihrem Abschluss verlassen haben – was darauf hindeutet, dass viele qualifizierte behinderte Menschen für eine Beschäftigung zur Verfügung stehen. Auticon beispielsweise hat mehrere promovierte MINT-Absolventen für Datenwissenschafts- und Analysejobs eingestellt, die damals als Kuriere und Pizzalieferanten arbeiteten.","#<strong ljsid-0=\"\">EMPLOYING PEOPLE WITH </strong>disabilities is a worthy cause. But portraying it as such masks the fact that it can deliver real benefits to organizations. When Andrea Girlanda, the CEO of Auticon, sent his customary note thanking one of the firm's large clients (the head of data analytics at a multinational pharmaceutical company) for making a difference in the lives of disabled people, he received a swift but concise reply: \"Stop thanking me; I am not doing this from the kindness of my heart. Your consultants are great; we are doing things so much better than before.\" The creative director of La Casa de Carlota holds a similar view. \"Lots of people think that we are being kind by working with people who have autism or Down syndrome, but I don't feel I'm being kind; I feel I'm being clever!\" the director says. \"I'm tapping into their unique form of creativity, which hasn't been used to its full potential in the creative industries up till now.\" There is nothing wrong with wanting to do good in the world, but there is also nothing wrong with wanting to do well, and the latter is enough reason to employ people with disabilities.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Beschäftigung von Menschen mit</strong> Behinderungen ist eine gute Sache. Aber die Darstellung als solches verschleiert die Tatsache, dass es den Organisationen echte Vorteile bringen kann. Als Andrea Girlanda, der CEO von Auticon, seine übliche Nachricht verschickte, in der er sich bei einem der Großkunden des Unternehmens (dem Leiter der Datenanalyse eines multinationalen Pharmaunternehmens) dafür bedankte, dass er das Leben behinderter Menschen verändert hatte, erhielt er eine schnelle, aber prägnante Antwort: „Hören Sie auf, mir zu danken. Ich mache das nicht aus Herzensgüte. Ihre Berater sind großartig; wir machen die Dinge so viel besser als zuvor.“ Der Kreativdirektor von La Casa de Carlota vertritt eine ähnliche Ansicht. „Viele Leute denken, dass wir freundlich sind, wenn wir mit Menschen arbeiten, die Autismus oder Down-Syndrom haben, aber ich habe nicht das Gefühl, dass ich freundlich bin; ich habe das Gefühl, dass ich klug bin!“ sagt der Regisseur. „Ich nutze ihre einzigartige Form der Kreativität, die in der Kreativbranche bislang noch nicht in vollem Umfang genutzt wird.“ Es ist nichts Falsches daran, Gutes in der Welt tun zu wollen, aber es ist auch nichts Falsches daran, Gutes tun zu wollen, und Letzteres ist Grund genug, Menschen mit Behinderungen zu beschäftigen.","#In Europe venture capitalists have started taking ESG factors into account in their investment decisions, and a growing number of social impact funds are looking to put considerable sums into socially responsible start-ups. Employee diversity is an increasingly relevant consideration in those decisions. The European Venture Philanthropy Association, for example, reported in its \"Investing for Impact Survey\" that 36% of the investment focus of beneficiaries related to people with disabilities.":"In Europa haben Risikokapitalgeber begonnen, ESG-Faktoren bei ihren Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen, und immer mehr Social-Impact-Fonds versuchen, beträchtliche Summen in sozial verantwortliche Start-ups zu stecken. Bei diesen Entscheidungen spielt die Vielfalt der Mitarbeiter eine zunehmend wichtige Rolle. Die European Venture Philanthropy Association beispielsweise berichtete in ihrer „Investing for Impact Survey“, dass 36 % des Investitionsschwerpunkts der Begünstigten Menschen mit Behinderungen betrafen.","#Many companies realize the value of diversity, equity, and inclusion. But most focus on gender and ethnicity, paying less attention to people with disabilities. Employing people with disabilities is usually seen as a social cause—one best suited to non-profits or the public sector. That is a mistake—and more important, a missed opportunity. In many industries innovative companies are demonstrating that including people with disabilities can lead to real competitive advantage.":"Viele Unternehmen erkennen den Wert von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Die meisten konzentrieren sich jedoch auf Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit und schenken Menschen mit Behinderungen weniger Aufmerksamkeit. Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen wird üblicherweise als soziales Anliegen betrachtet – ein Anliegen, das sich am besten für gemeinnützige Organisationen oder den öffentlichen Sektor eignet. Das ist ein Fehler – und noch wichtiger: eine verpasste Chance. In vielen Branchen beweisen innovative Unternehmen, dass die Einbeziehung von Menschen mit Behinderungen zu echten Wettbewerbsvorteilen führen kann.","#Hiring people with disabilities can give companies an advantage with key stakeholders besides customers. Take the market for capital: Investing that targets ventures focused on environmental, social, and governance (ESG) issues has increased rapidly in the past several years. Bloomberg estimates that ESG-related assets topped $41 trillion in 2022 and will reach $50 trillion by 2025. According to CNBC, the assets of impact-investing index funds quadrupled from 2017 to 2020 and now compose 20% of the U.S. market. Employing people with disabilities makes a company more attractive to such investors.":"Die Einstellung von Menschen mit Behinderungen kann Unternehmen neben den Kunden auch bei wichtigen Stakeholdern einen Vorteil verschaffen. Nehmen Sie den Markt für Kapital: Investitionen, die auf Unternehmen abzielen, die sich auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Fragen (ESG) konzentrieren, haben in den letzten Jahren rasant zugenommen. Bloomberg schätzt, dass ESG-bezogene Vermögenswerte im Jahr 2022 die Marke von 41 Billionen US-Dollar überschritten haben und bis 2025 50 Billionen US-Dollar erreichen werden. Laut CNBC haben sich die Vermögenswerte von Impact-Investing-Indexfonds von 2017 bis 2020 vervierfacht und machen nun 20 % des US-Marktes aus. Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen erhöht die Attraktivität eines Unternehmens für solche Investoren.","#Like employees and investors, other stakeholders -- such as advertisers, unions, and alliance partners -- are likely to value the employment of people with disabilities. For instance, it helps the coffee chain B&D attract franchisees.":"Ebenso wie Mitarbeiter und Investoren schätzen wahrscheinlich auch andere Interessengruppen – etwa Werbetreibende, Gewerkschaften und Allianzpartner – die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen. Beispielsweise hilft es der Kaffeekette B&D, Franchisenehmer zu gewinnen.","#Highly productive people optimize their time, energy, and intellect to gain a meaningful reward with minimal wasted effort. Those who master productivity achieve the daily wins many of us long for: They find that their stresses and struggles are typically kept at bay, their motivation is sustained, and their big ambitions and micro-objectives can be taken on constructively. But what does productivity look like in practice? To find out, Charles Duhigg, author of The Power of Habit and Pulitzer Prize-winning investigative reporter for the New York Times, met with a range of productive people who serve as military generals, cognitive scientists, executives, and high performers in their fields. In Smarter Faster Better, he explains the lessons he’s learned about expanding productivity, including finding new ways to frame daily decisions, achieve more, learn and grow faster, and master what’s next.":"Hochproduktive Menschen optimieren ihre Zeit, Energie und Intelligenz, um mit minimalem Aufwand eine sinnvolle Belohnung zu erhalten. Wer die Produktivität beherrscht, erzielt die täglichen Erfolge, nach denen sich viele von uns sehnen: Sie stellen fest, dass ihr Stress und ihre Probleme in der Regel in Schach gehalten werden, ihre Motivation erhalten bleibt und ihre großen Ambitionen und Mikroziele konstruktiv angegangen werden können. Doch wie sieht Produktivität in der Praxis aus? Um das herauszufinden, traf Charles Duhigg, Autor von „The Power of Habit“ und mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter investigativer Reporter der New York Times, eine Reihe produktiver Menschen, die als Militärgeneräle, Kognitionswissenschaftler, Führungskräfte und Leistungsträger auf ihrem Gebiet tätig sind . In „Smarter, schneller, besser“ erläutert er die Lektionen, die er über die Steigerung der Produktivität gelernt hat, einschließlich der Suche nach neuen Wegen, um tägliche Entscheidungen zu treffen, mehr zu erreichen, schneller zu lernen und zu wachsen und zu meistern, was als nächstes kommt.","#As a Team leader, have to fix the individual behaviors that affect the team's performance. In a nut shell, the individuals contribute to the success of the team.":"Als Teamleiter müssen Sie die individuellen Verhaltensweisen korrigieren, die sich auf die Leistung des Teams auswirken. Kurz gesagt: Der Einzelne trägt zum Erfolg des Teams bei.","#The 3 dimensions - outlining the fundamentals is useful to channel your thinking in the right direction regarding project management and leadership.":"Die drei Dimensionen – die Darstellung der Grundlagen – sind hilfreich, um Ihr Denken in Bezug auf Projektmanagement und Führung in die richtige Richtung zu lenken.","#Decision Making and Problem Solving":"Entscheidungsfindung und Problemlösung","#The Attributes":"Die Attribute","#The Pros and Cons of Monitoring Remote Workers":"Die Vor- und Nachteile der Überwachung von Remote-Mitarbeitern","#Building Trust Through Transparency":"Vertrauen durch Transparenz aufbauen","#The Locker Room":"Die Umkleidekabine","#Organizational teams are like sports teams, where diverse individuals come together to contribute their unique talents toward achieving a common goal that extends beyond each individual. When something goes wrong in that dynamic, it must be resolved so the team can again achieve unity. In The Locker Room, Damon West and Stephen Mackey tell a fictional story about a high school football team divided by racism but united through healing. The story illustrates how you can use your locker room to build a great team culture through humility, grace, and bringing out the best in others.":"Organisationsteams sind wie Sportteams, in denen unterschiedliche Einzelpersonen zusammenkommen, um ihre einzigartigen Talente einzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das über jeden Einzelnen hinausgeht. Wenn in dieser Dynamik etwas schief geht, muss es gelöst werden, damit das Team wieder zur Einheit gelangen kann. In „The Locker Room“ erzählen Damon West und Stephen Mackey eine fiktive Geschichte über eine High-School-Footballmannschaft, die durch Rassismus gespalten, aber durch Heilung vereint ist. Die Geschichte zeigt, wie Sie Ihre Umkleidekabine nutzen können, um durch Bescheidenheit, Anmut und das Herausholen des Besten aus anderen eine großartige Teamkultur aufzubauen.","#I, Human":"Ich, Mensch","#Every day, you lead and follow real people through scenarios with consequences. As you do, you teach and are taught, coach and are coached, impact and create impact for others. Every conversation, action, and response presents you with an opportunity to learn and grow as an effective, authentic leader. In On Mission, Dr. John Buford and Sean Georges explain how to amplify your important leadership competencies, regardless of your mission. Their prescriptive steps will help you build followership, boost your team’s performance, articulate a clear path, and enrich the lives and work of the p":"Jeden Tag führen und folgen Sie echte Menschen durch Szenarien mit Konsequenzen. Während Sie dies tun, lehren Sie und werden unterrichtet, coachen und werden gecoacht, beeinflussen und schaffen Wirkung für andere. Jedes Gespräch, jede Aktion und jede Reaktion bietet Ihnen die Möglichkeit, zu einer effektiven, authentischen Führungskraft zu lernen und zu wachsen. In On Mission erklären Dr. John Buford und Sean Georges, wie Sie Ihre wichtigen Führungskompetenzen stärken können, unabhängig von Ihrer Mission. Ihre vorschreibenden Schritte werden Ihnen dabei helfen, Anhängerschaft aufzubauen, die Leistung Ihres Teams zu steigern, einen klaren Weg zu formulieren und das Leben und die Arbeit der p zu bereichern","#Six Ways HR Can Build Workplace Trust: Why it's important.":"Sechs Möglichkeiten, wie die Personalabteilung Vertrauen am Arbeitsplatz aufbauen kann: Warum es wichtig ist.","#Increased trust and autonomy across the organization as servant leaders lead by infusing trust among their staff.":"Erhöhtes Vertrauen und mehr Autonomie in der gesamten Organisation als dienende Führungskräfte, indem sie bei ihren Mitarbeitern Vertrauen schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\"> Learning opportunities. </strong>Giving employees positive feedback regularly and providing ways to develop professionally increase skills and productivity.":"<strong ljsid-0=\"\">Lernmöglichkeiten.</strong> Geben Sie den Mitarbeitern regelmäßig positives Feedback und bieten Sie Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, um Fähigkeiten und Produktivität zu steigern.","#Empathy, selflessness, and humility":"Empathie, Selbstlosigkeit und Demut","#What Behaviors Do People with This Mindset Exhibit?":"Welche Verhaltensweisen zeigen Menschen mit dieser Einstellung?","#Building a Future for Individuals and Organizations":"Aufbau einer Zukunft für Einzelpersonen und Organisationen","#Benefits of Servant Leadership":"Vorteile dienender Führung","#<strong ljsid-0=\"\">Listening skills: </strong>Servant leaders listen to employees' views, ideas, and perspectives rather than delivering commands. When leaders listen, ideas are contributed freely, and mutual respect and understanding of different opinions will help organizations grow.":"<strong ljsid-0=\"\">Zuhörfähigkeiten:</strong> Servante Führungskräfte hören auf die Ansichten, Ideen und Perspektiven der Mitarbeiter, anstatt Befehle zu erteilen. Wenn Führungskräfte zuhören, können Ideen frei eingebracht werden, und gegenseitiger Respekt und Verständnis für unterschiedliche Meinungen tragen zum Wachstum von Organisationen bei.","#Listening skills":"Hörfähigkeiten","#The Core Principles of Servant Leadership":"Die Grundprinzipien dienender Führung","#Servant leaders possess a natural desire to serve first and lead second. These unique individuals want to meet others' needs to build their growth and development. Servant leadership focuses on a shared vision, direction, and goals. Some of the core principles that define a servant leadership philosophy include":"Dienende Führungskräfte haben den natürlichen Wunsch, zuerst zu dienen und dann zu führen. Diese einzigartigen Individuen möchten die Bedürfnisse anderer erfüllen, um ihr Wachstum und ihre Entwicklung voranzutreiben. Servant Leadership konzentriert sich auf eine gemeinsame Vision, Richtung und Ziele. Zu den Kernprinzipien, die eine Servant Leadership-Philosophie definieren, gehören:","#Overcoming Challenges":"Herausforderungen meistern","#Create a Positive and Collaborative Work Environment Through Servant Leadership.":"Schaffen Sie durch servante Führung ein positives und kollaboratives Arbeitsumfeld.","#<strong ljsid-0=\"\">Development of other leaders. </strong>Leaders who work hard to develop strong teams also recognize the importance of nurturing the new generation of leaders. Strong servant leaders produce a diverse group of leaders from different backgrounds.":"<strong ljsid-0=\"\">Entwicklung anderer Führungskräfte.</strong> Führungskräfte, die hart daran arbeiten, starke Teams aufzubauen, erkennen auch, wie wichtig es ist, die neue Generation von Führungskräften zu fördern. Starke dienende Führungskräfte bringen eine vielfältige Gruppe von Führungskräften mit unterschiedlichem Hintergrund hervor.","#Most of the United States (approximately 80 percent) is a service economy. Servant leadership can significantly benefit individual employees and help a company pursue its strategic plans and goals.":"Der größte Teil der Vereinigten Staaten (ungefähr 80 Prozent) ist eine Dienstleistungswirtschaft. Servant Leadership kann einzelnen Mitarbeitern einen erheblichen Nutzen bringen und einem Unternehmen dabei helfen, seine strategischen Pläne und Ziele zu verfolgen.","#The Container Store is another company that has succeeded with a servant-leadership philosophy. CEO Kip Tindell believes that maximizing shareholder returns is not the only core business focus. He believes a flourishing community is critical to business success. According to Tindell, \"We're an employee-first culture. Yes, we love our customers, but we believe that if we put our employees first, then they'll take better care of the customers.\" This philosophy is supported by offering employees better wages and additional training opportunities.":"The Container Store ist ein weiteres Unternehmen, das mit einer dienenden Führungsphilosophie erfolgreich war. CEO Kip Tindell ist davon überzeugt, dass die Maximierung der Aktionärsrenditen nicht der einzige Kerngeschäftsschwerpunkt ist. Er glaubt, dass eine blühende Gemeinschaft entscheidend für den Geschäftserfolg ist. Laut Tindell „haben wir eine Kultur, bei der die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Ja, wir lieben unsere Kunden, aber wir glauben, dass sie sich besser um die Kunden kümmern werden, wenn wir unsere Mitarbeiter an die erste Stelle setzen.“ Unterstützt wird diese Philosophie dadurch, dass den Mitarbeitern bessere Löhne und zusätzliche Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden.","#Serving first and leading second":"Als Erster aufschlagen und als Zweiter führen","#While the benefits of servant leadership are clear, there are several challenges servant leaders will need to overcome including:":"Während die Vorteile einer dienenden Führung offensichtlich sind, gibt es mehrere Herausforderungen, die dienende Führungskräfte bewältigen müssen, darunter:","#<strong ljsid-0=\"\">A servant leadership approach may decrease the authority of leadership and management. </strong>When employees see a manager in more of a support role, they are less likely to view the manager as an authoritative figure. Servant leaders must work harder to evaluate employee challenges, empower and engage employees, and foster a strong company vision.":"<strong ljsid-0=\"\">Ein dienender Führungsansatz kann die Autorität von Führung und Management verringern.</strong> Wenn Mitarbeiter einen Manager eher in einer unterstützenden Rolle sehen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie den Manager als maßgebliche Person betrachten. Servante Führungskräfte müssen härter daran arbeiten, die Herausforderungen der Mitarbeiter zu bewerten, Mitarbeiter zu stärken und einzubinden und eine starke Unternehmensvision zu fördern.","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. Servant leaders must work harder to evaluate employee challenges, empower and engage employees, and foster a strong company vision.":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff Servant Leadership prägte, hat er sich zu einem wirksamen Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Servante Führungskräfte müssen härter daran arbeiten, die Herausforderungen der Mitarbeiter zu bewerten, Mitarbeiter zu stärken und einzubinden sowie eine starke Unternehmensvision zu fördern.","#How Servant Leadership Differs from Other Leadership Practices":"Wie sich dienende Führung von anderen Führungspraktiken unterscheidet","#The servant leadership approach shifts from enforcing the power of authority toward a more synergistic relationship based on serving and supporting others. Servant leaders put employees' needs first, helping them to evolve and perform to their highest potential. This method creates an innovative and collaborative environment where employees are empowered, and teams thrive. Servant Driving Business Success Through Servant Leadership By Khushman Hans, Chewy leadership also develops leadership qualities. This leadership style requires leaders to show continuous empathy, listen, follow stewardship principles (caring for the team, organization, and society as a whole), and establish a strong commitment to the personal growth of others.":"Der Servant-Leadership-Ansatz verlagert sich von der Durchsetzung der Macht der Autorität hin zu einer synergistischeren Beziehung, die auf dem Dienst und der Unterstützung anderer basiert. Servante Führungskräfte stellen die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund und helfen ihnen, sich weiterzuentwickeln und ihr höchstes Potenzial auszuschöpfen. Diese Methode schafft ein innovatives und kollaboratives Umfeld, in dem Mitarbeiter gestärkt werden und Teams gedeihen. Servant steigert den Geschäftserfolg durch Servant Leadership Von Khushman Hans: Chewy Leadership entwickelt auch Führungsqualitäten. Dieser Führungsstil erfordert von Führungskräften kontinuierliches Einfühlungsvermögen, Zuhören, die Einhaltung von Stewardship-Prinzipien (Sorge für das Team, die Organisation und die Gesellschaft als Ganzes) und ein starkes Engagement für die persönliche Entwicklung anderer.","#On the other hand, traditional business leaders believe in authority and hierarchy by giving orders to staff. They focus mainly on organizational goals and results and control the decision-making from the top down.":"Auf der anderen Seite glauben traditionelle Unternehmensführer an Autorität und Hierarchie, indem sie ihren Mitarbeitern Befehle erteilen. Sie konzentrieren sich hauptsächlich auf organisatorische Ziele und Ergebnisse und steuern die Entscheidungsfindung von oben nach unten.","#Higher employee engagement and productivity that occur as servant leaders focus on serving and supporting their team members, resulting in a positive and supportive work environment.":"Höheres Mitarbeiterengagement und höhere Produktivität, wenn Servant Leaders sich auf die Betreuung und Unterstützung ihrer Teammitglieder konzentrieren, was zu einem positiven und unterstützenden Arbeitsumfeld führt.","#<strong ljsid-0=\"\">Senior leadership needs to buy into the servant leadership approach. </strong>To be successful, all organizational leaders must understand and accept the new vision of servant leadership. Once buy-in is achieved, it's easier to shift from a traditional leadership philosophy to a servant leadership culture.":"<strong ljsid-0=\"\">Die oberste Führungsebene muss sich dem Servant-Leadership-Ansatz anschließen.</strong> Um erfolgreich zu sein, müssen alle Organisationsleiter die neue Vision der dienenden Führung verstehen und akzeptieren. Sobald die Akzeptanz erreicht ist, ist es einfacher, von einer traditionellen Führungsphilosophie zu einer dienenden Führungskultur überzugehen.","#<strong ljsid-0=\"\">A trusting environment. </strong>Trust is crucial in any organization. A leader builds a culture of trust by demonstrating the values employees must uphold and being transparent about the company's vision and goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Eine vertrauensvolle Umgebung.</strong> Vertrauen ist in jeder Organisation von entscheidender Bedeutung. Eine Führungskraft baut eine Kultur des Vertrauens auf, indem sie die Werte aufzeigt, die die Mitarbeiter wahren müssen, und indem sie die Vision und Ziele des Unternehmens transparent macht.","#Servant leaders believe that when employees feel personally and professionally fulfilled, they can and will deliver long-term results. Servant leaders typically approach this by listening to team members' concerns, finding meaningful solutions, offering employees the support required to achieve company goals, and mentoring employees for professional development to create a supportive and positive culture.":"Servante Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter, die sich persönlich und beruflich erfüllt fühlen, langfristige Ergebnisse liefern können und werden. Servante Führungskräfte gehen dies in der Regel an, indem sie sich die Anliegen der Teammitglieder anhören, sinnvolle Lösungen finden, den Mitarbeitern die Unterstützung bieten, die sie zum Erreichen der Unternehmensziele benötigen, und sie bei der beruflichen Weiterentwicklung unterstützen, um eine unterstützende und positive Kultur zu schaffen.","#Driving Business Success Through Servant Leadership":"Förderung des Geschäftserfolgs durch servante Führung","#A servant-led organization will attain benefits including:":"Eine von Dienern geführte Organisation wird unter anderem folgende Vorteile erzielen:","#<strong ljsid-0=\"\">Persuasive power. </strong>A servant leader guides and influences a team toward a corporate vision, explains the best approach, and empowers employees to work together toward common goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Überzeugungskraft.</strong> Ein Servant Leader führt und beeinflusst ein Team in Richtung einer Unternehmensvision, erklärt den besten Ansatz und befähigt Mitarbeiter, gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">Teamwork and employee participation. </strong>Servant leaders make their employees feel that their voices and thoughts are heard, respected, and valued. The servant leader shows appreciation for various views and opinions regarding the organization's growth and success when a team is encouraged to collaborate and suggest new ideas to help improve the organization. Employee retention is higher by 50 percent under servant leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Teamarbeit und Mitarbeiterbeteiligung.</strong> Servante Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre Stimmen und Gedanken gehört, respektiert und geschätzt werden. Der Servant Leader zeigt Wertschätzung für unterschiedliche Ansichten und Meinungen zum Wachstum und Erfolg der Organisation, wenn ein Team zur Zusammenarbeit und zum Vorschlag neuer Ideen zur Verbesserung der Organisation ermutigt wird. Unter dienender Führung ist die Mitarbeiterbindung um 50 Prozent höher.","#Better employee retention and growth that come from servant leaders who lead effectively and foster transparency and collaboration.'":"„Bessere Mitarbeiterbindung und Wachstum durch engagierte Führungskräfte, die effektiv führen und Transparenz und Zusammenarbeit fördern.“","#Bill Marriott, founder of Marriott International, instilled a culture of service at the center of his company. The motivation to serve moved the company to great success. \"It's always been a major belief of our company, take good care of your people, they'll take good care of the customer, and the customer will come back,\" Marriott said to Forbes in an interview. Marriott also believes that celebrating, training, teaching, and providing opportunities for all employees has been instrumental to the company's success.":"Bill Marriott, Gründer von Marriott International, hat eine Servicekultur in den Mittelpunkt seines Unternehmens gerückt. Die Motivation zu dienen führte das Unternehmen zu großem Erfolg. „Es war schon immer ein wichtiger Glaube unseres Unternehmens: Kümmere dich gut um deine Mitarbeiter, sie kümmern sich gut um den Kunden und der Kunde wird zurückkommen“, sagte Marriott in einem Interview mit Forbes. Marriott ist außerdem davon überzeugt, dass Feiern, Schulungen, Schulungen und die Bereitstellung von Chancen für alle Mitarbeiter entscheidend für den Erfolg des Unternehmens waren.","#Improved customer satisfaction and loyalty as leaders and employees serve the organization above and beyond their needs.":"Höhere Kundenzufriedenheit und -treue, da Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation über ihre Bedürfnisse hinaus dienen.","#When organizations build a culture of servant leadership, employee confidence, engagement, collaboration, growth, and creativity thrive. This culture of positivity and support extends to customers, suppliers, the community, and other stakeholders. Servant leadership offers a practical approach for companies to foster a culture of resilience and adaptability in a marketplace fraught with chaos and unpredictability. Positively impacting people and building a people-first business culture create a compounding effect in circles of influence.":"Wenn Unternehmen eine Kultur der dienenden Führung aufbauen, gedeihen das Vertrauen, das Engagement, die Zusammenarbeit, das Wachstum und die Kreativität der Mitarbeiter. Diese Kultur der Positivität und Unterstützung erstreckt sich auf Kunden, Lieferanten, die Gemeinschaft und andere Interessengruppen. Servant Leadership bietet Unternehmen einen praktischen Ansatz zur Förderung einer Kultur der Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit in einem Markt voller Chaos und Unvorhersehbarkeit. Die positive Auswirkung auf Menschen und der Aufbau einer Unternehmenskultur, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, verstärken den Effekt in einflussreichen Kreisen.","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff Servant Leadership prägte, hat er sich zu einem wirksamen Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Marktposition eines Unternehmens konzentriert, legen Servant Leaders Wert auf das Wachstum und das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie bestens gerüstet, um ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Servant-Leadership-Ansatz ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen, von der Führungsebene bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Wie können Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreicher sein und ihre Gewinne steigern? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder entwickeln sie, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Empathy. </strong>Servant leaders demonstrate support and understanding by showing they care enough to give someone else's issue or perspective a high level of respect and attention.":"<strong ljsid-0=\"\">Empathie.</strong> Servante Führungskräfte zeigen Unterstützung und Verständnis, indem sie zeigen, dass ihnen das Anliegen oder die Sichtweise eines anderen ein hohes Maß an Respekt und Aufmerksamkeit schenkt.","#<strong ljsid-0=\"\">Retraining of executives and staff is required. </strong>To incorporate a servant leadership mentality, organizations need to spend time and money retraining personnel. The investment will pay off exponentially when leaders encourage employees to grow and develop professional and servant leadership skills.":"<strong ljsid-0=\"\">Eine Umschulung von Führungskräften und Mitarbeitern ist erforderlich.</strong> Um eine dienende Führungsmentalität zu verankern, müssen Unternehmen Zeit und Geld in die Umschulung des Personals investieren. Die Investition wird sich exponentiell auszahlen, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, sich weiterzuentwickeln und professionelle und dienende Führungsqualitäten zu entwickeln.","#Coaching expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a> </strong>worked with clients that range from entrepreneurs and creative pioneers to senior executives in blue chip for over 13 years. She wrote for <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> and <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in the UK and was been featured on the BBC as a career expert.":"Die Coaching-Expertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> arbeitete über 13 Jahre lang mit Kunden zusammen, die von Unternehmern und kreativen Pionieren bis hin zu leitenden Führungskräften von Blue-Chip-Unternehmen reichten. Sie schrieb für <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> und <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in Großbritannien und wurde von der BBC als Karriereexpertin vorgestellt.","#In Decision Making and Problem Solving, John Adair provides practical steps to develop applied skills in the areas of decision making, problem solving, and creative thinking. Each area of applied thinking requires a broad collection of skills, from the precision of defining a problem to the complexity of predicting potential consequences of a solution. There’s no point of arrival; effective leaders intentionally develop these skills throughout their work.":"In „Entscheidungsfindung und Problemlösung“ bietet John Adair praktische Schritte zur Entwicklung angewandter Fähigkeiten in den Bereichen Entscheidungsfindung, Problemlösung und kreatives Denken. Jeder Bereich des angewandten Denkens erfordert ein breites Spektrum an Fähigkeiten, von der Präzision der Definition eines Problems bis hin zur Komplexität der Vorhersage möglicher Konsequenzen einer Lösung. Es gibt keinen Zielpunkt; Effektive Führungskräfte entwickeln diese Fähigkeiten im Laufe ihrer Arbeit bewusst weiter.","#Welcome to the Engage Content Library":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek","#Welcome to the Engage content library. It contains videos created by experts, book summaries (in both PDF and audio formats) and articles from business publications.":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek. Es enthält von Experten erstellte Videos, Buchzusammenfassungen (sowohl im PDF- als auch im Audioformat) und Artikel aus Wirtschaftspublikationen.","#Workplace relationships are no exception, whether between employees, employees and their managers, or employees and leadership. Employee recognition software - especially one that enables employees to give each other public \"shoutouts\" - can promote employee appreciation and gratitude as a core part of the company culture in an operationalized, trackable, and scalable way. By implementing proven processes and structures to foster trust, HR can improve employee engagement, performance, retention, and manager effectiveness and help create a more successful workplace for everyone.":"Beziehungen am Arbeitsplatz sind keine Ausnahme, sei es zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten oder Mitarbeitern und Führungskräften. Software zur Mitarbeiteranerkennung – insbesondere eine Software, die es Mitarbeitern ermöglicht, sich gegenseitig öffentliche „Shoutouts“ zu geben – kann die Wertschätzung und Dankbarkeit der Mitarbeiter als Kernbestandteil der Unternehmenskultur auf operationelle, nachverfolgbare und skalierbare Weise fördern. Durch die Implementierung bewährter Prozesse und Strukturen zur Förderung des Vertrauens kann die Personalabteilung das Engagement, die Leistung, die Bindung und die Effektivität von Führungskräften verbessern und dazu beitragen, einen erfolgreicheren Arbeitsplatz für alle zu schaffen.","#Remote and hybrid work arrangements continue to reshape the way employers approach performance management, and many organizations are turning to technology to help supervise offsite workers. Employers can use systems to track productive and unproductive time while employees work remotely, notes Amber Clayton, SHRM-SCP, senior director of SHRM's HR Knowledge Center. She cautions that employers that monitor employees may unintentionally capture personal information, such as an employee's membership in a protected class or participation in after-hours activities that may be protected by off-d":"Fern- und Hybridarbeitsregelungen verändern weiterhin die Art und Weise, wie Arbeitgeber das Leistungsmanagement angehen, und viele Unternehmen greifen auf Technologie zurück, um die Überwachung von Außendienstmitarbeitern zu unterstützen. Arbeitgeber können Systeme verwenden, um produktive und unproduktive Zeiten zu verfolgen, während Mitarbeiter remote arbeiten, bemerkt Amber Clayton, SHRM-SCP, Senior Director des HR Knowledge Center von SHRM. Sie warnt davor, dass Arbeitgeber, die Mitarbeiter überwachen, unbeabsichtigt personenbezogene Daten erfassen könnten, etwa die Mitgliedschaft eines Mitarbeiters in einer geschützten Klasse oder die Teilnahme an Aktivitäten außerhalb der Geschäftszeiten, die möglicherweise durch Off-D geschützt sind","#How to Manage Projects":"So verwalten Sie Projekte","#Project Scope":"Projektumfang","#Common project lifecycle models include:":"Zu den gängigen Projektlebenszyklusmodellen gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Agile</em>. This product development approach is used when the order of completing tasks doesn’t matter and there’s uncertainty about how to meet some requirements. Teams select a task and iterate until they succeed, then move on to another task.":"<em ljsid-0=\"\">Agil</em> . Dieser Produktentwicklungsansatz wird verwendet, wenn die Reihenfolge der Aufgabenerledigung keine Rolle spielt und Unsicherheit darüber besteht, wie einige Anforderungen erfüllt werden sollen. Die Teams wählen eine Aufgabe aus und wiederholen sie, bis sie erfolgreich sind, und gehen dann zu einer anderen Aufgabe über.","#The <em ljsid-1=\"\">scope document</em> sets the project’s boundaries, defining what’s included and what’s not. The document should be unambiguous and specific at the outset to eliminate any future questions. The scope document should clearly define:":"Das <em ljsid-1=\"\">Umfangsdokument</em> legt die Grenzen des Projekts fest und definiert, was enthalten ist und was nicht. Das Dokument sollte von Anfang an eindeutig und spezifisch sein, um zukünftige Fragen auszuschließen. Das Scope-Dokument sollte Folgendes klar definieren:","#Schedule and budget.":"Zeitplan und Budget.","#Part Two: Managing Schedules, Staffing, and Costs":"Teil zwei: Zeitpläne, Personal und Kosten verwalten","#Use a project management tool to track the status of activities and see how schedule changes will affect the project.":"Verwenden Sie ein Projektmanagement-Tool, um den Status von Aktivitäten zu verfolgen und zu sehen, wie sich Zeitplanänderungen auf das Projekt auswirken.","#Cost Planning and Management":"Kostenplanung und -management","#Essential Project Management Skills to Deliver On-Time, On-Budget Results":"Grundlegende Projektmanagementfähigkeiten, um pünktliche und budgetgerechte Ergebnisse zu liefern","#Monitor the project and be prepared to make changes. Set milestones for updates from your team to see how work is progressing or if changes are required.":"Überwachen Sie das Projekt und seien Sie bereit, Änderungen vorzunehmen. Legen Sie Meilensteine ​​für Updates Ihres Teams fest, um zu sehen, wie die Arbeit voranschreitet oder ob Änderungen erforderlich sind.","#Assumptions related to technology, resources, vendors, and any other implicit assumptions.":"Annahmen in Bezug auf Technologie, Ressourcen, Anbieter und alle anderen impliziten Annahmen.","#Building an effective <em ljsid-1=\"\">governance team</em> can determine whether your project succeeds. Your team should understand your organization’s written and unwritten rules and rely on them for guidance in obtaining cooperation from other departments.":"Der Aufbau eines effektiven <em ljsid-1=\"\">Governance-Teams</em> kann darüber entscheiden, ob Ihr Projekt erfolgreich ist. Ihr Team sollte die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln Ihrer Organisation verstehen und sich bei der Einholung der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen darauf verlassen.","#In <strong ljsid-1=\"\">How to Manage Projects</strong>, Paul J. Fielding provides practical advice for “accidental project managers” on how to guide a successful temporary management effort. Because each project will be different, he focuses on basic principles and practical advice, such as the value of relying on your organization’s project management office (if it has one) and understanding the company’s rules and methods that will govern your project. You’ll also learn the importance of defining scope, choosing a project lifecycle model, and selecting project management tools.":"In <strong ljsid-1=\"\">„How to Manage Projects“</strong> gibt Paul J. Fielding praktische Ratschläge für „zufällige Projektmanager“, wie sie eine erfolgreiche temporäre Managementbemühung steuern können. Da jedes Projekt anders sein wird, konzentriert er sich auf Grundprinzipien und praktische Ratschläge, wie zum Beispiel darauf, wie wichtig es ist, sich auf das Projektmanagementbüro Ihrer Organisation zu verlassen (sofern vorhanden) und die Regeln und Methoden des Unternehmens zu verstehen, die Ihr Projekt regeln. Sie erfahren außerdem, wie wichtig es ist, den Umfang zu definieren, ein Projektlebenszyklusmodell auszuwählen und Projektmanagement-Tools auszuwählen.","#Whether you can build time into the schedule between when one activity ends and another that depends on it must begin. This provides “float” in case the first activity experiences delays.":"Ob Sie zwischen dem Ende einer Aktivität und dem Beginn einer anderen Aktivität, die davon abhängt, Zeit in den Zeitplan einbauen können. Dies sorgt für „Float“, falls es bei der ersten Aktivität zu Verzögerungen kommt.","#©2019, 2022 by Paul J. Fielding":"©2019, 2022 von Paul J. Fielding","#A solid <em ljsid-1=\"\">scope document</em> outlines the project boundaries, clarifies underlying assumptions, defines the requirements and deliverables, lists the acceptance criteria, and lays out the schedule and budget.":"Ein solides <em ljsid-1=\"\">Projektumfangsdokument</em> beschreibt die Projektgrenzen, klärt die zugrunde liegenden Annahmen, definiert die Anforderungen und Leistungen, listet die Akzeptanzkriterien auf und legt den Zeitplan und das Budget fest.","#As PM, you must plan and manage costs, which requires obtaining data from others for cost estimates. As the project progresses, adjust budget items as necessary—without affecting the project’s key features.":"Als PM müssen Sie Kosten planen und verwalten, was die Einholung von Daten anderer für Kostenschätzungen erfordert. Passen Sie im Verlauf des Projekts die Budgetposten nach Bedarf an – ohne die Hauptfunktionen des Projekts zu beeinträchtigen.","#When activities must be completed.":"Wann Aktivitäten abgeschlossen werden müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Waterfall or predictive</em>. Determine the sequence of actions needed from start to finish. It’s a good choice when you know the required steps or are building a physical object. Generally, you follow the pattern of gathering requirements, designing the thing, implementing the design, validating it, and delivering it.":"<em ljsid-0=\"\">Wasserfall oder Vorhersage</em> . Bestimmen Sie die Reihenfolge der erforderlichen Aktionen von Anfang bis Ende. Dies ist eine gute Wahl, wenn Sie die erforderlichen Schritte kennen oder ein physisches Objekt bauen. Im Allgemeinen folgen Sie dem Muster, Anforderungen zu sammeln, die Sache zu entwerfen, den Entwurf umzusetzen, ihn zu validieren und zu liefern.","#When the resources needed for an activity will be available.":"Wenn die für eine Aktivität benötigten Ressourcen verfügbar sind.","#Ensuring the project complies with the company’s rules and regulations.":"Sicherstellen, dass das Projekt den Regeln und Vorschriften des Unternehmens entspricht.","#As PM, you must also create a quality plan that precisely meets the customer’s requirements and no more, because going beyond the requirements can lead to higher costs, delays, and scope creep. The quality plan should link the acceptance criteria to the project activities that fulfill that requirement, showing that the project delivers what’s required.":"Als PM müssen Sie außerdem einen Qualitätsplan erstellen, der genau den Anforderungen des Kunden entspricht und nicht mehr, da ein Überschreiten der Anforderungen zu höheren Kosten, Verzögerungen und einer Ausweitung des Umfangs führen kann. Der Qualitätsplan sollte die Akzeptanzkriterien mit den Projektaktivitäten verknüpfen, die diese Anforderung erfüllen, und so zeigen, dass das Projekt die Anforderungen erfüllt.","#<em ljsid-0=\"\">V model</em>. Determine how to test the end product to confirm it meets the requirements. You then break the design into steps, moving from high-level design to component design. Each step has a test phase. (Visualize the steps descending on the left side of a chart with the corresponding tests mirroring them on the right to understand why it’s called “V”.)":"<em ljsid-0=\"\">V-Modell</em> . Bestimmen Sie, wie das Endprodukt getestet werden soll, um sicherzustellen, dass es die Anforderungen erfüllt. Anschließend unterteilen Sie das Design in Schritte und gehen vom High-Level-Design zum Komponentendesign über. Jeder Schritt hat eine Testphase. (Stellen Sie sich die absteigenden Schritte auf der linken Seite eines Diagramms vor, während die entsprechenden Tests sie auf der rechten Seite widerspiegeln, um zu verstehen, warum es „V“ heißt.)","#Providing project oversight.":"Bereitstellung der Projektüberwachung.","#What activities can be performed in parallel.":"Welche Aktivitäten können parallel durchgeführt werden?","#Use a configuration management system to keep track of iterations of the product, including what parts were changed. The management tool should also illustrate how changing the requirements would affect changes to the item. Find a configuration management tool that provides traceability, which links each change in the configuration with the reason it was altered and shows what issues the change addresses.":"Verwenden Sie ein Konfigurationsmanagementsystem, um die Iterationen des Produkts zu verfolgen, einschließlich der geänderten Teile. Das Verwaltungstool sollte auch veranschaulichen, wie sich eine Änderung der Anforderungen auf Änderungen am Artikel auswirken würde. Suchen Sie nach einem Konfigurationsmanagement-Tool, das Rückverfolgbarkeit bietet, jede Änderung in der Konfiguration mit dem Grund für die Änderung verknüpft und anzeigt, welche Probleme mit der Änderung behoben werden.","#Cost planning is another area of project management that requires people skills. You’ll need other people’s assistance to obtain cost data, and if it doesn’t directly affect their department or budget, they may not put much effort into developing it. You must convince them to provide good data.":"Die Kostenplanung ist ein weiterer Bereich des Projektmanagements, der menschliche Fähigkeiten erfordert. Sie benötigen die Hilfe anderer Personen, um Kostendaten zu erhalten, und wenn diese sich nicht direkt auf ihre Abteilung oder ihr Budget auswirken, werden sie möglicherweise keinen großen Aufwand in die Entwicklung stecken. Sie müssen sie davon überzeugen, gute Daten bereitzustellen.","#Managing a project requires many skills, including the ability to work with others. As a project manager (PM), you’ll need support from a variety of departments, and good interpersonal skills can ease the process of getting buy-in.":"Die Leitung eines Projekts erfordert viele Fähigkeiten, darunter auch die Fähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten. Als Projektmanager (PM) benötigen Sie Unterstützung aus verschiedenen Abteilungen, und gute zwischenmenschliche Fähigkeiten können den Prozess der Zustimmung erleichtern.","#Jul 12, 2023":"12. Juli 2023","#Deliverables, or the physical product or service the project is developing.":"Liefergegenstände oder das physische Produkt oder die physische Dienstleistung, die das Projekt entwickelt.","#<em ljsid-0=\"\">Rapid prototyping</em>. Build prototypes and iterate based on the client’s response. Prototyping is a good choice when the project involves something new or the requirements haven’t been pinned down.":"<em ljsid-0=\"\">Rapid Prototyping</em> . Erstellen Sie Prototypen und iterieren Sie basierend auf der Antwort des Kunden. Prototyping ist eine gute Wahl, wenn das Projekt etwas Neues beinhaltet oder die Anforderungen noch nicht festgelegt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Configuration</em> is how the components of your end product are arranged and how they interact to meet the requirements. As a PM, you’re probably not a design expert, so the design team is responsible for understanding how any changes will affect the configuration.":"<em ljsid-0=\"\">Bei der Konfiguration</em> geht es darum, wie die Komponenten Ihres Endprodukts angeordnet sind und wie sie interagieren, um die Anforderungen zu erfüllen. Als PM sind Sie wahrscheinlich kein Designexperte, daher ist das Designteam dafür verantwortlich, zu verstehen, wie sich Änderungen auf die Konfiguration auswirken.","#One of the first steps a PM should take is forming a <em ljsid-1=\"\">governance team</em>. Your project must operate within your organization’s rules, so having a governance team that understands those rules is essential. The critical functions of a governance team include:":"Einer der ersten Schritte, die ein PM unternehmen sollte, ist die Bildung eines <em ljsid-1=\"\">Governance-Teams</em> . Ihr Projekt muss innerhalb der Regeln Ihrer Organisation ablaufen. Daher ist ein Governance-Team, das diese Regeln versteht, von entscheidender Bedeutung. Zu den entscheidenden Funktionen eines Governance-Teams gehören:","#Project requirements, listing everything that must be done in unequivocal language.":"Projektanforderungen, die alles, was getan werden muss, in eindeutiger Sprache auflisten.","#<em ljsid-0=\"\">Blended</em>. In a large project, one lifecycle model might work for some phases, and a second or third might be appropriate for others.":"<em ljsid-0=\"\">Gemischt</em> . In einem großen Projekt könnte ein Lebenszyklusmodell für einige Phasen funktionieren und ein zweites oder drittes könnte für andere geeignet sein.","#As a PM, you’re typically not the manager of the people working on the project. That means you’ll need to build a relationship with their managers and seek their support to ensure your project is treated as a priority. When forming the governance team, it’s smart to recruit a member from each department you’re sourcing workers from to help get buy-in for the project.":"Als PM sind Sie in der Regel nicht der Vorgesetzte der Personen, die an dem Projekt arbeiten. Das bedeutet, dass Sie eine Beziehung zu ihren Managern aufbauen und deren Unterstützung einholen müssen, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt Priorität hat. Bei der Bildung des Governance-Teams ist es sinnvoll, aus jeder Abteilung, aus der Sie Arbeitskräfte rekrutieren, ein Mitglied zu rekrutieren, um die Zustimmung für das Projekt zu erhalten.","#Design and Configuration Management":"Design- und Konfigurationsmanagement","#<em ljsid-0=\"\">Configuration management</em> should be a shared responsibility between the PM and the design team. The design team should be responsible for understanding the impact of each alteration on the design, and the PM should track key features after design changes.":"<em ljsid-0=\"\">Das Konfigurationsmanagement</em> sollte in der gemeinsamen Verantwortung des PM und des Designteams liegen. Das Designteam sollte dafür verantwortlich sein, die Auswirkungen jeder Änderung auf das Design zu verstehen, und der PM sollte die wichtigsten Funktionen nach Designänderungen verfolgen.","#Helping integrate the project into the organization, such as getting other departments to cooperate.":"Helfen Sie dabei, das Projekt in die Organisation zu integrieren, indem Sie beispielsweise andere Abteilungen zur Zusammenarbeit bewegen.","#You’ll have to adjust the schedule to accommodate staff members’ schedules. Additionally, if you can’t find someone with all the skills a task requires, you and the governance team may have to re-engineer the task so an available worker can do it.":"Sie müssen den Zeitplan anpassen, um ihn an die Zeitpläne der Mitarbeiter anzupassen. Wenn Sie außerdem niemanden finden, der über alle für eine Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten verfügt, müssen Sie und das Governance-Team die Aufgabe möglicherweise neu konzipieren, damit ein verfügbarer Mitarbeiter sie erledigen kann.","#A project is a temporary effort no one person can complete alone. The project manager (PM) manages all the components of this effort, from clarifying the requirements to coordinating resources. A good PM is also a skilled in dealing with people, including those who must contribute funds or employees to the project. Large organizations may have a project management office a PM can contact for advice, standard processes, and reporting methods. In smaller organizations, you may be left to your own devices.":"Ein Projekt ist eine vorübergehende Aufgabe, die niemand alleine bewältigen kann. Der Projektmanager (PM) verwaltet alle Komponenten dieser Bemühungen, von der Klärung der Anforderungen bis zur Koordination der Ressourcen. Ein guter PM ist auch geschickt im Umgang mit Menschen, einschließlich denen, die Gelder oder Mitarbeiter für das Projekt bereitstellen müssen. Große Organisationen verfügen möglicherweise über ein Projektmanagementbüro, an das sich ein PM wenden kann, um Ratschläge, Standardprozesse und Berichtsmethoden zu erhalten. In kleineren Organisationen sind Sie möglicherweise auf sich allein gestellt.","#Acceptance criteria that are specific, objective, and measurable.":"Akzeptanzkriterien, die spezifisch, objektiv und messbar sind.","#Scheduling requires estimating the time each activity requires. Breaking large activities into smaller steps may result in more accurate estimates. Consult company data about similar activities to see how long they took. Run your estimate by the people who’ll do the work for confirmation, but be aware that people tend to underestimate how long an activity takes.":"Bei der Planung muss die Zeit geschätzt werden, die jede Aktivität benötigt. Die Aufteilung großer Aktivitäten in kleinere Schritte kann zu genaueren Schätzungen führen. Konsultieren Sie Unternehmensdaten zu ähnlichen Aktivitäten, um zu sehen, wie lange diese gedauert haben. Lassen Sie Ihre Schätzung zur Bestätigung von den Personen durchführen, die die Arbeit erledigen. Beachten Sie jedoch, dass die Leute dazu neigen, die Dauer einer Aktivität zu unterschätzen.","#While the design team manages the configuration, the PM must keep track of the key features the product is required to deliver. If configuration changes involve a key feature, you must ensure the design is reviewed to confirm it still meets the project requirements.":"Während das Designteam die Konfiguration verwaltet, muss der PM den Überblick über die wichtigsten Funktionen behalten, die das Produkt liefern muss. Wenn Konfigurationsänderungen ein Schlüsselmerkmal betreffen, müssen Sie sicherstellen, dass der Entwurf überprüft wird, um sicherzustellen, dass er weiterhin den Projektanforderungen entspricht.","#The governance team has the final word on the three essential components of any project: scope, schedule, and budget. Those components are sometimes called the <em ljsid-1=\"\">iron triangle</em> of project management.":"Das Governance-Team hat das letzte Wort über die drei wesentlichen Komponenten eines jeden Projekts: Umfang, Zeitplan und Budget. Diese Komponenten werden manchmal als das <em ljsid-1=\"\">Eiserne Dreieck</em> des Projektmanagements bezeichnet.","#The process for accepting change requests.":"Der Prozess zum Akzeptieren von Änderungsanforderungen.","#Because a project has a limited life, you can choose a lifecycle that matches the needs of your project. For complex projects, you’ll probably end up using more than one model and creating a hybrid.":"Da ein Projekt eine begrenzte Lebensdauer hat, können Sie einen Lebenszyklus wählen, der den Anforderungen Ihres Projekts entspricht. Bei komplexen Projekten werden Sie am Ende wahrscheinlich mehr als ein Modell verwenden und ein Hybridmodell erstellen.","#When scheduling activities, consider:":"Berücksichtigen Sie bei der Planung von Aktivitäten Folgendes:","#You must categorize the types of staff needed before creating a staffing plan. Determine the level of skills and expertise required and where the workers will come from, such as in-house staff, customer-provided workers, or temporary hires. Know the requirements of the jobs you need to fill, such as professional certifications, and don’t ask for more than is required.":"Sie müssen die benötigten Personaltypen kategorisieren, bevor Sie einen Personalplan erstellen. Bestimmen Sie den Grad der erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse und die Herkunft der Arbeitskräfte, z. B. internes Personal, vom Kunden bereitgestellte Arbeitskräfte oder befristete Mitarbeiter. Informieren Sie sich über die Anforderungen der Stellen, die Sie besetzen müssen, z. B. Berufszertifizierungen, und verlangen Sie nicht mehr als erforderlich.","#Select a resource management tool that allows you to allocate staffing resources and determine the right workload. You’ll likely get the best performance from workers when you form personal relationships and focus on providing what they need to do the job.":"Wählen Sie ein Ressourcenmanagement-Tool, mit dem Sie Personalressourcen zuweisen und die richtige Arbeitsbelastung bestimmen können. Sie werden wahrscheinlich die beste Leistung von Ihren Mitarbeitern erzielen, wenn Sie persönliche Beziehungen aufbauen und sich darauf konzentrieren, ihnen das zur Verfügung zu stellen, was sie für die Arbeit benötigen.","#Part One: Scope and Governance":"Erster Teil: Umfang und Governance","#Guiding decisions about the scope, budget, and resources.":"Leitende Entscheidungen über Umfang, Budget und Ressourcen.","#Project Lifecycle Models":"Projektlebenszyklusmodelle","#The PM schedules all the activities needed to complete the project. An activity receives inputs, uses resources, complies with a specification or standard, requires a process, and generates an output. You must also sequence the activities if the order they’re performed in matters. For example, if one activity produces an output that a second activity depends on, the activities must be scheduled in that order.":"Der PM plant alle Aktivitäten, die zum Abschluss des Projekts erforderlich sind. Eine Aktivität empfängt Eingaben, nutzt Ressourcen, entspricht einer Spezifikation oder einem Standard, erfordert einen Prozess und generiert eine Ausgabe. Sie müssen auch die Reihenfolge der Aktivitäten bestimmen, wenn die Reihenfolge, in der sie ausgeführt werden, von Bedeutung ist. Wenn beispielsweise eine Aktivität eine Ausgabe erzeugt, von der eine zweite Aktivität abhängt, müssen die Aktivitäten in dieser Reihenfolge geplant werden.","#Analyze the cost data you receive to determine how recent it is, whether it needs to be adjusted for inflation, and whether prices are locked in or could change. Try to develop a likely range for changeable prices and plan accordingly.":"Analysieren Sie die Kostendaten, die Sie erhalten, um festzustellen, wie aktuell sie sind, ob sie an die Inflation angepasst werden müssen und ob die Preise festgelegt sind oder sich ändern könnten. Versuchen Sie, einen wahrscheinlichen Bereich für veränderliche Preise zu entwickeln und entsprechend zu planen.","#Limit your upward reporting to when you have something meaningful to share. Focus on topics such as whether the project is on schedule and on budget, or if an issue must be addressed.":"Beschränken Sie Ihre Berichterstattung nach oben auf die Zeit, in der Sie etwas Bedeutsames mitzuteilen haben. Konzentrieren Sie sich auf Themen wie die Frage, ob das Projekt im Zeitplan und im Budget liegt oder ob ein Problem gelöst werden muss.","#Supply Chain Plan":"Lieferkettenplan","#What went well and could be used on other projects.":"Was gut lief und für andere Projekte verwendet werden konnte.","#Create a list of needed supplies and resources for each activity, including human resources, supplies, raw materials, parts, manufacturing facilities, tools, and special equipment. Note when each resource will be needed.":"Erstellen Sie eine Liste der benötigten Materialien und Ressourcen für jede Aktivität, einschließlich Personal, Materialien, Rohstoffe, Teile, Produktionsanlagen, Werkzeuge und Spezialausrüstung. Beachten Sie, wann jede Ressource benötigt wird.","#When the project is complete, provide tests results and data demonstrating that you’ve met all the criteria listed in the scope documents to get acceptance. Avoid any desire to add something extra or go beyond the scope, as this often backfires.":"Wenn das Projekt abgeschlossen ist, stellen Sie Testergebnisse und Daten bereit, die belegen, dass Sie alle in den Umfangsdokumenten aufgeführten Kriterien erfüllt haben, um die Genehmigung zu erhalten. Vermeiden Sie den Wunsch, noch etwas hinzuzufügen oder den Rahmen zu sprengen, da dies oft nach hinten losgeht.","#Part Three: Execution and Evaluation":"Dritter Teil: Durchführung und Bewertung","#What could be done to reduce problems in the future.":"Was könnte getan werden, um Probleme in Zukunft zu reduzieren?","#Keep your review focused on processes for project management. Don’t include any comments about personnel matters; focusing on personalities is unprofessional, and you may be attributing a systemic roadblock to a single person.":"Konzentrieren Sie sich bei Ihrer Überprüfung auf Prozesse für das Projektmanagement. Machen Sie keine Kommentare zu Personalthemen; Es ist unprofessionell, sich auf Persönlichkeiten zu konzentrieren, und Sie führen möglicherweise eine systemische Hürde einer einzelnen Person zu.","#Whether to create or modify checklists, forms, or procedures for future use.":"Ob Checklisten, Formulare oder Verfahren für die zukünftige Verwendung erstellt oder geändert werden sollen.","#What didn’t go well, and why.":"Was lief nicht gut und warum.","#Once the project starts, you may notice a delay between when an expense is made and when it’s entered in your planning tools. Set a weekly meeting where team members can provide details on money spent and hours worked so you stay up-to-date.":"Sobald das Projekt beginnt, stellen Sie möglicherweise eine Verzögerung zwischen der Erstellung einer Ausgabe und deren Eingabe in Ihren Planungstools fest. Vereinbaren Sie eine wöchentliche Besprechung, bei der die Teammitglieder Einzelheiten zu den ausgegebenen Geldern und geleisteten Arbeitsstunden mitteilen können, damit Sie auf dem Laufenden bleiben.","#Evaluating Your Project":"Bewertung Ihres Projekts","#If you go outside your organization for supplies, you must create a supply procurement plan. In that case, you may need to involve your company’s purchasing and legal departments.":"Wenn Sie Lieferungen außerhalb Ihrer Organisation beschaffen, müssen Sie einen Beschaffungsplan für Lieferungen erstellen. In diesem Fall müssen Sie möglicherweise die Einkaufs- und Rechtsabteilung Ihres Unternehmens einbeziehen.","#How the project’s scheduling, costs, and so on compare with the plan. Determine what caused the difference.":"Vergleich der Terminplanung, der Kosten usw. des Projekts mit dem Plan. Bestimmen Sie, was den Unterschied verursacht hat.","#Experienced PMs know to be prepared for change, because anything could happen. The best way to be prepared is to monitor progress and act quickly to avoid problems. For straightforward tasks, ask the team to provide updates when you’re one-third and two-thirds of the way through the project, and for complex activities, at every one quarter mark. Don’t overtax the team by requiring too many updates.":"Erfahrene PMs wissen, dass sie auf Veränderungen vorbereitet sein müssen, denn alles kann passieren. Der beste Weg, vorbereitet zu sein, besteht darin, den Fortschritt zu überwachen und schnell zu handeln, um Probleme zu vermeiden. Bitten Sie das Team bei einfachen Aufgaben um Aktualisierungen, wenn Sie ein Drittel oder zwei Drittel des Projekts abgeschlossen haben, und bei komplexen Aktivitäten alle Vierteljahre. Überfordern Sie das Team nicht, indem Sie zu viele Updates benötigen.","#Once the project is completed, evaluate it for lessons learned and ways to improve the next project. Consider topics such as:":"Sobald das Projekt abgeschlossen ist, bewerten Sie es im Hinblick auf gewonnene Erkenntnisse und Möglichkeiten zur Verbesserung des nächsten Projekts. Berücksichtigen Sie Themen wie:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul J. Fielding</a></strong>, PhD, is a business consultant specializing in developing project management systems, business operations, and quality systems for his clients. He has received international awards and recognition (including the Deming Award), and has worked across many industries, technologies, and cultures, from large institutions to start-ups and nonprofits.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul J. Fielding</a></strong>, PhD, ist ein Unternehmensberater, der sich auf die Entwicklung von Projektmanagementsystemen, Geschäftsabläufen und Qualitätssystemen für seine Kunden spezialisiert hat. Er hat internationale Auszeichnungen und Anerkennungen erhalten (einschließlich des Deming Award) und hat in vielen Branchen, Technologien und Kulturen gearbeitet, von großen Institutionen bis hin zu Start-ups und gemeinnützigen Organisationen.","#Provide suppliers with detailed requirements and allow sufficient lead time for your order. If suppliers have a history of late deliveries, add extra lead time. Add supply chain dates, such as when items must be ordered, to your project schedule.":"Stellen Sie den Lieferanten detaillierte Anforderungen zur Verfügung und planen Sie ausreichend Vorlaufzeit für Ihre Bestellung ein. Wenn es bei Lieferanten in der Vergangenheit zu verspäteten Lieferungen kam, fügen Sie zusätzliche Vorlaufzeiten hinzu. Fügen Sie Ihrem Projektplan Lieferkettendaten hinzu, z. B. wann Artikel bestellt werden müssen.","#Inside Vanguard":"Innerhalb von Vanguard","#Before joining SDS, Davis spent nearly eight years as SHRM's vice president of global diversity, inclusion and workplace flexibility. Shirley Davis, SHRM-SCP, has spent more than 30 years of her career advising companies on such workplace issues as talent management; cultural transformation; and diversity, equity and inclusion (DE&I). I hope that pay transparency forces companies to do more compensation surveys to know what the market is paying and become more competitive.":"Bevor er zu SDS kam, war Davis fast acht Jahre lang SHRM-Vizepräsident für globale Vielfalt, Inklusion und Arbeitsplatzflexibilität. Shirley Davis, SHRM-SCP, hat mehr als 30 Jahre ihrer Karriere damit verbracht, Unternehmen in Fragen am Arbeitsplatz zu beraten, wie z. B. Talentmanagement; kultureller Wandel; und Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I). Ich hoffe, dass die Lohntransparenz Unternehmen dazu zwingt, mehr Vergütungsumfragen durchzuführen, um zu erfahren, was der Markt zahlt, und um wettbewerbsfähiger zu werden.","#Everyday Vitality":"Vitalität im Alltag","#When you’re facing extreme, volatile, unpredictable situations, what you know matters far less than how you’re wired to behave, react, and perform. Your attributes are part of your internal circuitry that shapes your personality, communication style, adaptability, and capacity to lead others. They help you run on instinct, especially when you lack a specific skill, experience, or means you’d otherwise depend on. In The Attributes, retired Navy SEAL commander Rich Diviney explains how you can leverage your attributes to endure challenges, focus on what matters, and find the motivation you":"Wenn Sie mit extremen, volatilen und unvorhersehbaren Situationen konfrontiert sind, ist das, was Sie wissen, weitaus weniger wichtig als die Art und Weise, wie Sie sich verhalten, reagieren und leisten. Ihre Eigenschaften sind Teil Ihres internen Schaltkreises, der Ihre Persönlichkeit, Ihren Kommunikationsstil, Ihre Anpassungsfähigkeit und Ihre Fähigkeit, andere zu führen, prägt. Sie helfen Ihnen, instinktiv zu laufen, insbesondere wenn Ihnen bestimmte Fähigkeiten, Erfahrungen oder Mittel fehlen, auf die Sie sonst angewiesen wären. In „The Attributes“ erklärt der pensionierte Navy SEAL-Kommandant Rich Diviney, wie Sie Ihre Eigenschaften nutzen können, um Herausforderungen zu meistern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Motivation zu finden, die Sie brauchen","#Changing People's Minds":"Die Meinung der Menschen ändern","#Changing people's minds is a huge part of almost every industry and role. Learn how to get people on board with your ideas and agree to follow you into the future.":"In nahezu jeder Branche und Tätigkeit spielt es eine große Rolle, die Meinung der Menschen zu ändern. Erfahren Sie, wie Sie Menschen für Ihre Ideen gewinnen und ihnen zustimmen, Ihnen in die Zukunft zu folgen.","#I was a founder and longtime product lead at Airbnb, and now I write a newsletter about product growth that's the No. 1 business newsletter on Substack. Although a single moment can (and often does) ignite growth, to build a durable business you'll still need to build something that people want (through ongoing product improvements), along with a well-oiled growth engine that drives lasting growth.":"Ich war Gründer und langjähriger Produktleiter bei Airbnb und schreibe jetzt einen Newsletter über Produktwachstum, der Nr. 1 unter den Business-Newslettern auf Substack. Auch wenn ein einziger Moment Wachstum auslösen kann (und das auch oft tut), müssen Sie für den Aufbau eines dauerhaften Unternehmens dennoch etwas aufbauen, das die Menschen wollen (durch kontinuierliche Produktverbesserungen), und einen gut funktionierenden Wachstumsmotor haben, der dauerhaftes Wachstum vorantreibt.","#8 Ways to Go from Employee to Boss":"8 Wege vom Mitarbeiter zum Chef","#Franchises are always looking for qualified franchisee candidates who appreciate their brand and are dedicated to its success, and many of them encourage their best employees to pursue that path. When Celebree started franchising, she was 41 with three kids - but she took a chance and became the brand's fourth franchisee. Joe Jaros started delivering for a Marco's Pizza in high school, became a shift manager at 18, and told the owner he wanted to become a franchisee at 21.":"Franchiseunternehmen sind immer auf der Suche nach qualifizierten Franchisenehmerkandidaten, die ihre Marke schätzen und sich für deren Erfolg einsetzen. Viele von ihnen ermutigen ihre besten Mitarbeiter, diesen Weg einzuschlagen. Als Celebree mit dem Franchising begann, war sie 41 Jahre alt und hatte drei Kinder – doch sie wagte es und wurde die vierte Franchisenehmerin der Marke. Joe Jaros begann in der High School mit dem Liefern für Marco's Pizza, wurde mit 18 Jahren Schichtleiter und teilte dem Besitzer mit 21 mit, dass er Franchisenehmer werden wollte.","#In How to Manage Projects, Paul J. Fielding provides practical advice for “accidental project managers” on how to guide a successful temporary management effort. Because each project will be different, he focuses on basic principles and practical advice, such as the value of relying on your organization’s project management office (if it has one) and understanding the company’s rules and methods that will govern your project. You’ll also learn the importance of defining scope, choosing a project lifecycle model, and selecting project management tools.":"In „How to Manage Projects“ gibt Paul J. Fielding praktische Ratschläge für „zufällige Projektmanager“, wie sie eine erfolgreiche temporäre Managementbemühung steuern können. Da jedes Projekt anders sein wird, konzentriert er sich auf Grundprinzipien und praktische Ratschläge, wie zum Beispiel darauf, wie wichtig es ist, sich auf das Projektmanagementbüro Ihrer Organisation zu verlassen (sofern vorhanden) und die Regeln und Methoden des Unternehmens zu verstehen, die Ihr Projekt regeln. Sie erfahren außerdem, wie wichtig es ist, den Umfang zu definieren, ein Projektlebenszyklusmodell auszuwählen und Projektmanagement-Tools auszuwählen.","#ERGs can promote self-disclosure by people with disabilities. Many employers—including federal contractors meeting responsibilities under Section 503 of the Rehabilitation Act—are seeking ways to create a workplace culture in which people feel safe to self-identify as people with disabilities. In a 2013 survey conducted by Cornell University’s Employment and Disability Institute and the American Association of People with Disabilities (AAPD), 26.1% of respondents indicated that the existence of an ERG was a very important factor in their decision to self-disclose.":"ERGs können die Selbstoffenbarung von Menschen mit Behinderungen fördern. Viele Arbeitgeber – darunter auch Bundesunternehmer, die ihre Pflichten gemäß Abschnitt 503 des Rehabilitationsgesetzes erfüllen – suchen nach Möglichkeiten, eine Arbeitsplatzkultur zu schaffen, in der sich Menschen sicher fühlen und sich als Menschen mit Behinderungen identifizieren können. In einer 2013 vom Employment and Disability Institute der Cornell University und der American Association of People with Disabilities (AAPD) durchgeführten Umfrage gaben 26,1 % der Befragten an, dass die Existenz einer ERG ein sehr wichtiger Faktor für ihre Entscheidung zur Selbstoffenlegung war.","#While ERGs are usually open to all who wish to participate, they are often created for a variety of groups with common interests, including military veterans, African Americans, Latinos, LGBT individuals, women and individuals with disabilities. In the case of people with disabilities, there are four common types of ERGs—employees who are born with or who have acquired disabilities, maturing employees with age-related disabilities, veterans with service-connected disabilities and employees who have children with disabilities or are caregivers to adults with disabilities. Some companies choose to create a separate ERG for each group, noting that employees in each of the situations typically have very different concerns.":"Während ERGs normalerweise allen offen stehen, die teilnehmen möchten, werden sie häufig für eine Vielzahl von Gruppen mit gemeinsamen Interessen erstellt, darunter Militärveteranen, Afroamerikaner, Latinos, LGBT-Personen, Frauen und Menschen mit Behinderungen. Bei Menschen mit Behinderungen gibt es vier gängige Arten von ERGs: Mitarbeiter, die mit einer Behinderung geboren wurden oder diese erworben haben, ältere Mitarbeiter mit altersbedingten Behinderungen, Veteranen mit dienstbedingten Behinderungen und Mitarbeiter, die Kinder mit Behinderungen haben oder haben Betreuer von Erwachsenen mit Behinderungen. Einige Unternehmen entscheiden sich dafür, für jede Gruppe eine separate ERG zu erstellen, da die Mitarbeiter in den einzelnen Situationen typischerweise sehr unterschiedliche Anliegen haben.","#ERGs can promote and educate staff on disability-related issues. ERGs are excellent sources of advice on issues related to workplace supports, such as accommodations, accessible technology, physical accessibility and how the overall work environment suits employees with disabilities. ERGs can also help companies develop disability etiquette and awareness training for staff.":"ERGs können Mitarbeiter zu behinderungsbezogenen Themen fördern und schulen. ERGs sind hervorragende Beratungsquellen zu Fragen im Zusammenhang mit Arbeitsplatzunterstützungen, wie z. B. Unterkünften, barrierefreier Technologie, physischer Zugänglichkeit und der Frage, wie das gesamte Arbeitsumfeld für Mitarbeiter mit Behinderungen geeignet ist. ERGs können Unternehmen auch bei der Entwicklung von Verhaltensetiketten und Sensibilisierungsschulungen für ihre Mitarbeiter unterstützen.","#ERGs can help companies improve their products and reach new customers. Disability-related ERGs can assist businesses in tapping the power of the disability market, which by some estimates is the largest minority group in the U.S. Members can provide valuable feedback on the development of products and services tailored to people with disabilities, and as “brand ambassadors” to the communities they represent.":"ERGs können Unternehmen dabei helfen, ihre Produkte zu verbessern und neue Kunden zu erreichen. Behindertenbezogene ERGs können Unternehmen dabei helfen, die Macht des Behindertenmarktes zu nutzen, der nach einigen Schätzungen die größte Minderheitengruppe in den USA darstellt. Mitglieder können wertvolles Feedback zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen geben, die auf Menschen mit Behinderungen zugeschnitten sind, und als „Marke“. „Botschafter“ für die Gemeinschaften, die sie vertreten.","#ERGs can support important projects and initiatives. People with disabilities are well equipped to help their employers identify key factors to consider as they manage company operations. For example, disability ERGs have helped companies ensure that their emergency preparedness plans are fully inclusive, and that they’re meeting the needs of aging workers who want to stay on the job as long as possible.":"ERGs können wichtige Projekte und Initiativen unterstützen. Menschen mit Behinderungen sind bestens gerüstet, um ihren Arbeitgebern dabei zu helfen, Schlüsselfaktoren zu ermitteln, die bei der Führung des Unternehmensbetriebs zu berücksichtigen sind. Beispielsweise haben ERGs für Behinderte Unternehmen dabei geholfen, sicherzustellen, dass ihre Notfallvorsorgepläne vollständig inklusiv sind und den Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer gerecht werden, die so lange wie möglich am Arbeitsplatz bleiben möchten.","#If you’re looking to build an inclusive workplace, especially for those with disabilities, an Employee Resource Group (ERG) is one of the best resources your business can have to ensure community within and outside of the workplace. Here is everything you need to know, according to the Employer Assistance and Resource Network on Disability Inclusion (EARN):":"Wenn Sie einen integrativen Arbeitsplatz aufbauen möchten, insbesondere für Menschen mit Behinderungen, ist eine Employee Resource Group (ERG) eine der besten Ressourcen, über die Ihr Unternehmen verfügen kann, um die Gemeinschaft innerhalb und außerhalb des Arbeitsplatzes zu gewährleisten. Hier finden Sie alles, was Sie laut dem Employer Assistance and Resource Network on Disability Inclusion (EARN) wissen müssen:","#How Can Disability-Related ERGs Benefit Employees and Employers?":"Wie können behinderungsbezogene ERGs Arbeitnehmern und Arbeitgebern zugute kommen?","#ERGs can assist in the recruitment and retention of employees with disabilities. ERGs clearly demonstrate an employer’s commitment to a diverse workforce and can position them as an “employer of choice” for employees with disabilities. As such, job candidates with disabilities may feel more comfortable accepting a job offer from such employers since they know their needs will be understood. (In the case of federal contractors covered by Section 503 of the Rehabilitation Act, these applicants may also be more likely to self-disclose when invited at the pre-offer stage.) Once they’re on the job, ERGs can be a valuable resource to new hires with disabilities, because members can serve as mentors, offering advice on everything from how to navigate the building to career development.":"ERGs können bei der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern mit Behinderungen helfen. ERGs zeigen deutlich das Engagement eines Arbeitgebers für eine vielfältige Belegschaft und können ihn als „bevorzugten Arbeitgeber“ für Arbeitnehmer mit Behinderungen positionieren. Daher fühlen sich Bewerber mit Behinderungen möglicherweise wohler, wenn sie ein Stellenangebot von solchen Arbeitgebern annehmen, da sie wissen, dass ihre Bedürfnisse verstanden werden. (Bei bundesstaatlichen Auftragnehmern, die unter Abschnitt 503 des Rehabilitationsgesetzes fallen, besteht bei diesen Bewerbern möglicherweise auch eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie sich selbst preisgeben, wenn sie in der Vorangebotsphase eingeladen werden.) Sobald sie den Job haben, können ERGs von großem Nutzen sein Ressource für Neueinstellungen mit Behinderungen, da Mitglieder als Mentoren fungieren und Ratschläge zu allen Themen geben können, von der Orientierung im Gebäude bis hin zur Karriereentwicklung.","#Employee Resource Groups (ERGs) are internal organizational structures within individual businesses designed to address the unique needs and issues of today’s diverse workforce. Also known as Affinity Groups or Business Resource Groups (BRGs), they are found in 90% of Fortune 500 companies and are gaining additional business support across the country. These groups offer employees an opportunity to network, address common issues and concerns and receive support from those who share similar backgrounds, experiences or interests.":"Employee Resource Groups (ERGs) sind interne Organisationsstrukturen innerhalb einzelner Unternehmen, die auf die besonderen Bedürfnisse und Probleme der vielfältigen Belegschaft von heute eingehen sollen. Sie werden auch als Affinity Groups oder Business Resource Groups (BRGs) bezeichnet. Sie sind in 90 % der Fortune-500-Unternehmen zu finden und gewinnen im ganzen Land zusätzliche geschäftliche Unterstützung. Diese Gruppen bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, sich zu vernetzen, gemeinsame Probleme und Anliegen anzusprechen und Unterstützung von Personen zu erhalten, die ähnliche Hintergründe, Erfahrungen oder Interessen haben.","#How Do Companies Typically Approach ERGs—Particularly Those Related to Disability?":"Wie gehen Unternehmen normalerweise mit ERGs um – insbesondere mit Bezug zu Behinderungen?","#In her research, Erika Andersen found 5 characteristics that are emblematic of a high performing team. Assess where your teammates are in each of these areas to see where improvements can be made.":"Bei ihrer Recherche hat Erika Andersen fünf Merkmale herausgefunden, die typisch für ein leistungsstarkes Team sind. Bewerten Sie, wo Ihre Teamkollegen in jedem dieser Bereiche stehen, um zu sehen, wo Verbesserungen vorgenommen werden können.","#With his economics degree, and his history playing on Princeton's lacrosse team, Durbin couldn't have been more of a dream target for a global firm focused on strategic merger and acquisition deals. Meanwhile, at Cloud Studio NYC, a brand marketing firm with largely Gen Z employees, CEO YouMe Lin, 28, uses her quarterly check-ins with her team to get feedback on her leadership and the company's direction. Durbin's story encapsulates a trend reverberating through the business landscape: Talented Gen Z employees are leaving, often to start their own businesses.":"Mit seinem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften und seiner Erfahrung als Spieler im Lacrosse-Team von Princeton hätte Durbin kein besseres Ziel für ein globales Unternehmen sein können, das sich auf strategische Fusionen und Übernahmen konzentriert. Unterdessen nutzt CEO YouMe Lin, 28, bei Cloud Studio NYC, einem Markenmarketingunternehmen mit überwiegend Gen-Z-Mitarbeitern, ihre vierteljährlichen Check-ins mit ihrem Team, um Feedback zu ihrer Führung und der Ausrichtung des Unternehmens einzuholen. Durbins Geschichte bringt einen Trend auf den Punkt, der sich in der Unternehmenslandschaft widerspiegelt: Talentierte Mitarbeiter der Generation Z verlassen das Unternehmen, oft um ein eigenes Unternehmen zu gründen.","#The New Rules of Gen Z":"Die neuen Regeln der Generation Z","#From Start-Up to Grown-up":"Vom Start-up zum Grown-up","#Leading isn’t for everyone. In From Start-Up to Grown-Up, executive coach Alisa Cohn offers practical and clear approaches for improving your self-awareness, gaining the skills you need to read the room, and obtaining the business results you desire as you transition from founder to CEO. When you embrace the journey and engage in self-reflection, you’ll learn how to be the CEO your company needs.":"Führen ist nicht jedermanns Sache. In „From Start-Up to Grown-Up“ bietet Executive Coach Alisa Cohn praktische und klare Ansätze zur Verbesserung Ihres Selbstbewusstseins, zum Erwerb der Fähigkeiten, die Sie zum Lesen des Raums benötigen, und zum Erreichen der Geschäftsergebnisse, die Sie sich beim Übergang vom Gründer zum CEO wünschen . Wenn Sie die Reise annehmen und sich selbst reflektieren, lernen Sie, wie Sie der CEO sein können, den Ihr Unternehmen braucht.","#Profit First":"Profit zuerst","#Wisdom from the Wild":"Weisheit aus der Wildnis","#The Flight to Excellence":"Der Flug zur Exzellenz","#Too many individuals strive for excellence without a real plan for how to achieve it. According to former Air Force pilot and CEO William “T” Thompson, excellence is found in between mediocrity and perfection. In The Flight to Excellence, Thompson leverages from his experiences, first as an African American teen during the 1960s and later as a military and professional pilot and entrepreneur, to offer a proven formula for finding the sweet spot of excellence on your unique journey to success.":"Zu viele Menschen streben nach Spitzenleistungen, ohne einen wirklichen Plan, wie sie diese erreichen können. Laut dem ehemaligen Air-Force-Piloten und CEO William „T“ Thompson liegt Exzellenz zwischen Mittelmäßigkeit und Perfektion. In „The Flight to Excellence“ nutzt Thompson seine Erfahrungen, zunächst als afroamerikanischer Teenager in den 1960er Jahren und später als Militär- und Berufspilot und Unternehmer, um eine bewährte Formel anzubieten, mit der Sie auf Ihrer einzigartigen Reise zum Erfolg den optimalen Punkt der Exzellenz finden.","#How to Prepare Yourself for a Tough Business Conversation":"So bereiten Sie sich auf ein schwieriges Geschäftsgespräch vor","#Lead Upwards":"Führe nach oben","#While startup careers can be attractive and rewarding, navigating the challenges of advancement in the startup world can seem daunting. In Lead Upwards, Sarah E. Brown guides you to success in your first startup leadership role. Drawn from hard-won experiences, Brown’s practical frameworks, real-world examples, and crucial advice will have you ready to present at your first board meeting and thriving in your first 90 days. Well-stocked with strategies and insights, it’s a book for current and aspiring startup leaders who want to inspire their teams and excel in their roles.":"Während Startup-Karrieren attraktiv und lohnend sein können, kann es entmutigend wirken, die Herausforderungen des Aufstiegs in der Startup-Welt zu meistern. In „Lead Upwards“ führt Sie Sarah E. Brown zum Erfolg in Ihrer ersten Startup-Führungsrolle. Browns praktische Frameworks, Beispiele aus der Praxis und wichtige Ratschläge basieren auf hart erkämpften Erfahrungen und sorgen dafür, dass Sie bei Ihrer ersten Vorstandssitzung präsent sein können und in den ersten 90 Tagen erfolgreich sein werden. Reichhaltig mit Strategien und Erkenntnissen ist es ein Buch für aktuelle und angehende Start-up-Führungskräfte, die ihre Teams inspirieren und in ihren Rollen herausragende Leistungen erbringen möchten.","#Ignite a Shift":"Zünde einen Wandel an","#The Bold Ones":"Die Mutigen","#Conscious Accountability":"Bewusste Verantwortung","#Mutualism":"Gegenseitigkeit","#Stress, frustration, disappointments, and uncertainties are all part of life. However, psychiatrist Samantha Boardman believes you can consciously cultivate vitality and create better days. Vitality, defined by Boardman as “a positive feeling of aliveness and energy,” can help you feel physically and psychologically up to a task, access better coping skills for challenges, improve your ability to manage negative emotions, and experience better overall mental health. In Everyday Vitality, Boardman shares action-oriented wellsprings to boost your vitality. Her prescriptive steps, which inclu":"Stress, Frustration, Enttäuschungen und Unsicherheiten gehören zum Leben. Die Psychiaterin Samantha Boardman glaubt jedoch, dass man die Vitalität bewusst fördern und bessere Tage schaffen kann. Vitalität, von Boardman als „ein positives Gefühl von Lebendigkeit und Energie“ definiert, kann Ihnen dabei helfen, sich körperlich und psychisch einer Aufgabe gewachsen zu fühlen, bessere Bewältigungsfähigkeiten für Herausforderungen zu entwickeln, Ihre Fähigkeit, mit negativen Emotionen umzugehen, zu verbessern und eine bessere allgemeine geistige Gesundheit zu erfahren. In „Everyday Vitality“ teilt Boardman handlungsorientierte Quellen zur Steigerung Ihrer Vitalität. Ihre vorgeschriebenen Schritte, einschließlich","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest and most respected mutual fund organization, Vanguard, and its legendary founder and CEO, Jack Bogle. Vanguard’s and Bogle’s intertwined stories show how persistent innovation and often unorthodox thinking have elevated Vanguard above its competitors. Ellis details how Vanguard built an organization that would preserve and grow its success. The book is for leaders who’ll be inspired by Bogle’s drive and resilience while taking insights from how Vanguard has navigated growth and leadership succession without sheddin":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte der weltweit größten und angesehensten Investmentfondsorganisation Vanguard und ihres legendären Gründers und CEO Jack Bogle. Die miteinander verflochtenen Geschichten von Vanguard und Bogle zeigen, wie beharrliche Innovation und oft unorthodoxes Denken Vanguard von seinen Konkurrenten abgehoben haben. Ellis beschreibt detailliert, wie Vanguard eine Organisation aufbaute, die ihren Erfolg bewahren und ausbauen sollte. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die sich von Bogles Tatkraft und Belastbarkeit inspirieren lassen und gleichzeitig Erkenntnisse darüber gewinnen, wie Vanguard Wachstum und Führungsnachfolge ohne Personalverlust gemeistert hat","#Leaders must be able to have tough conversations when necessary. James Kerr provides a 4-step formula to coach you through challenging conversations.":"Führungskräfte müssen in der Lage sein, bei Bedarf schwierige Gespräche zu führen. James Kerr bietet eine 4-Schritte-Formel, um Sie durch herausfordernde Gespräche zu coachen.","#How to Build a High-Performance Team":"So bauen Sie ein Hochleistungsteam auf","#Employees are destined to fail if they aren't given clear and reasonable expectations. Learn how to build a high-performing team that knows exactly what's expected of them in order to succeed.":"Mitarbeiter sind zum Scheitern verurteilt, wenn ihnen keine klaren und vernünftigen Erwartungen vermittelt werden. Erfahren Sie, wie Sie ein leistungsstarkes Team aufbauen, das genau weiß, was von ihm erwartet wird, um erfolgreich zu sein.","#comercial":"kommerziell","#Turning an idea into a business venture requires bravery, skill, and determination. Millions of people in the United States have taken their shot, offering a product or service others value and putting in the daily effort required to perform. Is it enough to ensure their success? With as many as 80 percent of businesses failing—and more barely surviving—the answer is “no.” The hustle culture isn’t enough to help entrepreneurs overcome their tormented servitude to their businesses. Financial stress and daily worries mount, and for many, profitability always seems to be just beyond their rea":"Die Umsetzung einer Idee in ein Geschäftsvorhaben erfordert Mut, Geschick und Entschlossenheit. Millionen von Menschen in den Vereinigten Staaten haben den Versuch gewagt, ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, die andere wertschätzen, und dafür den täglichen Einsatz zu investieren, der dafür erforderlich ist. Reicht es aus, um ihren Erfolg sicherzustellen? Da bis zu 80 Prozent der Unternehmen scheitern – und noch mehr Unternehmen kaum überleben – lautet die Antwort „Nein“. Die Hektikkultur reicht nicht aus, um Unternehmern dabei zu helfen, ihre quälende Knechtschaft gegenüber ihrem Unternehmen zu überwinden. Der finanzielle Stress und die täglichen Sorgen nehmen zu, und für viele scheint die Rentabilität immer knapp über ihren Erwartungen zu liegen","#In Wisdom from the Wild, former zoo and aquarium professional Julie C. Henry argues that the business world can learn a great deal from the natural world. Using facts about the animal kingdom, business cases, and stories from her own career, Henry outlines nine Unbreakable Laws of Nature that every leader must know. By adopting these laws, you can improve your ability to solve problems, make decisions, and move your team forward.":"In „Wisdom from the Wild“ argumentiert die ehemalige Zoo- und Aquarienfachfrau Julie C. Henry, dass die Geschäftswelt viel von der Natur lernen kann. Anhand von Fakten über das Tierreich, Geschäftsfällen und Geschichten aus ihrer eigenen Karriere skizziert Henry neun unumstößliche Naturgesetze, die jede Führungskraft kennen muss. Durch die Übernahme dieser Gesetze können Sie Ihre Fähigkeit verbessern, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team voranzubringen.","#The art of business lies in honing your ability to persuade other people. In Ignite a Shift, Stephen McGarvey dives into the intricacies of persuasive ability, from identifying someone’s beliefs and nonverbal behaviors to tailoring your approach to their unique worldview. McGarvey offers a powerful guide to becoming a more empathetic person, building rapport with others, and influencing the thoughts of those around you.":"Die Kunst des Geschäftslebens besteht darin, Ihre Fähigkeit zu verbessern, andere Menschen zu überzeugen. In „Ignite a Shift“ taucht Stephen McGarvey in die Feinheiten der Überzeugungsfähigkeit ein, von der Identifizierung der Überzeugungen und nonverbalen Verhaltensweisen einer Person bis hin zur Anpassung Ihres Ansatzes an deren einzigartige Weltanschauung. McGarvey bietet einen wirkungsvollen Leitfaden, um ein einfühlsamerer Mensch zu werden, eine Beziehung zu anderen aufzubauen und die Gedanken der Menschen um Sie herum zu beeinflussen.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or abilities. They’re ordinary people who share two qualities: a passion to innovate and an unexpressed skill, talent, or idea. In The Bold Ones, innovation strategist Shawn Kanungo offers eight strategies, backed by real-life examples, that serve as guides to anyone who wants to embark on a journey to become an indispensable disruptive agent of change.":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder Fähigkeiten. Sie sind gewöhnliche Menschen, die zwei Eigenschaften teilen: eine Leidenschaft für Innovation und eine unausgesprochene Fähigkeit, ein Talent oder eine Idee. In „The Bold Ones“ bietet der Innovationsstratege Shawn Kanungo acht Strategien an, die durch Beispiele aus der Praxis untermauert werden und als Leitfaden für jeden dienen, der sich auf die Reise begeben möchte, um ein unverzichtbarer disruptiver Akteur des Wandels zu werden.","#In How to Manage Projects, Paul J. Fielding provides practical advice for “…":"In „How to Manage Projects“ gibt Paul J. Fielding praktische Ratschläge für „…","#Adversity is a common fact of business. Alisa Cohn shares 3 ideas for how to address it creatively.":"Widrigkeiten sind eine alltägliche Tatsache im Geschäftsleben. Alisa Cohn teilt drei Ideen, wie man das Problem kreativ angehen kann.","#How to Lead Through Difficult Times":"Wie man durch schwierige Zeiten führt","#Establishing Clear Employee Expectations":"Klare Erwartungen an die Mitarbeiter festlegen","#dice":"Würfel","#artículo":"Artikel","#Selling from Your Comfort Zone":"Verkaufen aus Ihrer Komfortzone","#Traditional sales tactics—pushiness, cold-heartedness, refusal to accept a “no”—tend to assume that sales success simply requires overcoming a prospect’s resistance, no matter how uncomfortable that may be for the salesperson. In Selling from Your Comfort Zone, Stacey Hall asserts that sales can be conducted in a friendly and empathetic manner, and that this approach is far more effective. She offers practical tips for salespeople to identify their core values, build trust with their prospects, and operate successfully from within their comfort zones.":"Herkömmliche Verkaufstaktiken – Aufdringlichkeit, Kaltherzigkeit, Weigerung, ein „Nein“ zu akzeptieren – neigen dazu, davon auszugehen, dass Verkaufserfolg lediglich die Überwindung des Widerstands eines potenziellen Kunden erfordert, egal wie unangenehm das für den Verkäufer sein mag. In „Selling from Your Comfort Zone“ behauptet Stacey Hall, dass Verkäufe auf freundliche und einfühlsame Weise durchgeführt werden können und dass dieser Ansatz weitaus effektiver ist. Sie gibt Vertriebsmitarbeitern praktische Tipps, wie sie ihre Grundwerte identifizieren, Vertrauen bei ihren potenziellen Kunden aufbauen und innerhalb ihrer Komfortzone erfolgreich agieren können.","#The Trifecta of Trust":"Das Dreifache des Vertrauens","#internas":"Praktikanten","#bien":"Gut","#How a First-Ever Franchisee Stays on Top.":"Wie ein allererster Franchisenehmer an der Spitze bleibt.","#He applied for a sales job with Honest Abe Roofing, but when the hiring executive noticed Lanier's background in sales and home improvement, he thought he might be able to do more. To get a construction loan, the bank wanted Lanier to show some income, so Lanier decided to go back to work.":"Er bewarb sich um eine Verkaufsstelle bei Honest Abe Roofing, aber als der Personalchef Laniers Hintergrund im Verkauf und im Heimwerkerbereich bemerkte, dachte er, dass er vielleicht mehr tun könnte. Um einen Baukredit zu erhalten, wollte die Bank, dass Lanier ein gewisses Einkommen nachweist, also beschloss Lanier, wieder zu arbeiten.","#Today’s economic system no longer works for the people who fuel it. Many believe we’re experiencing the start of a work crisis, and they have little hope that government, markets, and institutions serving them will make the right moves, cut through the red tape, align forces, and act quickly enough to drive change. As the founder of the Freelancers Union, Sara Horowitz believes action is needed today. In Mutualism, she explains that within a few short years, only a minority of Americans will be “traditional” employees with paid leave, pensions, or company-funded insurance plans. But, in he":"Das heutige Wirtschaftssystem funktioniert nicht mehr für die Menschen, die es antreiben. Viele glauben, dass wir den Beginn einer Arbeitskrise erleben, und sie haben wenig Hoffnung, dass Regierung, Märkte und ihnen dienende Institutionen die richtigen Schritte unternehmen, den bürokratischen Aufwand abbauen, Kräfte bündeln und schnell genug handeln, um Veränderungen voranzutreiben. Als Gründerin der Freelancers Union ist Sara Horowitz davon überzeugt, dass heute Handlungsbedarf besteht. In Mutualism erklärt sie, dass innerhalb weniger Jahre nur noch eine Minderheit der Amerikaner „traditionelle“ Arbeitnehmer mit bezahltem Urlaub, Renten oder unternehmensfinanzierten Versicherungsplänen sein wird. Aber in ihm","#Changes in how we work and gauge personal satisfaction are blurring the line between personal and professional expectations. Remote work and concerns about work/life balance are inspiring many to seek deeper satisfaction from their efforts and more meaningful connection with others. In Conscious Accountability, David C. Tate, Marianne S. Pantalon, and Daryn H. David explain how you can connect more deeply with work, relationships, and aspirations by integrating the practices of conscious accountability into your daily life. Further, if you’re a team member or leader, you can use these prac":"Veränderungen in der Art und Weise, wie wir arbeiten und die persönliche Zufriedenheit messen, verwischen die Grenze zwischen persönlichen und beruflichen Erwartungen. Remote-Arbeit und Bedenken hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben inspirieren viele dazu, eine größere Zufriedenheit mit ihren Bemühungen und eine sinnvollere Verbindung mit anderen zu suchen. In Conscious Accountability erklären David C. Tate, Marianne S. Pantalon und Daryn H. David, wie Sie eine tiefere Verbindung zu Arbeit, Beziehungen und Bestrebungen herstellen können, indem Sie die Praktiken der bewussten Verantwortung in Ihr tägliches Leben integrieren. Darüber hinaus können Sie als Teammitglied oder Leiter diese Übungen nutzen","#Business Strategy Success Principles":"Erfolgsprinzipien der Geschäftsstrategie","#How to Work Remotely":"So arbeiten Sie remote","#How to Be an Antiracist":"Wie man ein Antirassist ist","#3 Tips for Becoming a Caring Leader":"3 Tipps, um eine fürsorgliche Führungskraft zu werden","#All leaders think of themselves as caring leaders, but not all behave in alignment with what this means for employees. Heather Younger provides 3 ingredients to becoming The Caring Leader.":"Alle Führungskräfte betrachten sich selbst als fürsorgliche Führungskräfte, aber nicht alle verhalten sich im Einklang mit dem, was dies für die Mitarbeiter bedeutet. Heather Younger liefert drei Zutaten, um die fürsorgliche Führungskraft zu werden.","#To be an effective leader, your employees, peers, and superiors must trust you. But what creates and reinforces trust? In The Trifecta of Trust, Joseph R. Folkman shares his research and discusses the three core behaviors that create trust, regardless of culture, industry, race, or gender. He offers actionable advice for building trust with others, whether you’re a senior executive, manager, or individual contributor.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Ihre Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten Ihnen vertrauen. Doch was schafft und stärkt Vertrauen? In „The Trifecta of Trust“ teilt Joseph R. Folkman seine Forschungsergebnisse und diskutiert die drei Kernverhaltensweisen, die Vertrauen schaffen, unabhängig von Kultur, Branche, Rasse oder Geschlecht. Er bietet umsetzbare Ratschläge zum Aufbau von Vertrauen zu anderen, unabhängig davon, ob Sie ein leitender Angestellter, ein Manager oder ein einzelner Mitarbeiter sind.","#The future of work isn’t inside an office building. However, some employees and organizations aren’t properly equipped to manage remote work successfully. Gemma Dale provides suggestions to help all remote workers flourish in How to Work Remotely. By adopting her strategies, employees and organizations will build remote working skills, create systems to support remote workers, encourage autonomous and asynchronous work, and generate more value from remote work.":"Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in einem Bürogebäude. Allerdings sind einige Mitarbeiter und Organisationen nicht ausreichend gerüstet, um Remote-Arbeit erfolgreich zu bewältigen. Gemma Dale bietet in „How to Work Remotely“ Vorschläge, die allen Remote-Mitarbeitern dabei helfen sollen, erfolgreich zu sein. Durch die Übernahme ihrer Strategien werden Mitarbeiter und Organisationen Fähigkeiten zur Fernarbeit ausbauen, Systeme zur Unterstützung von Fernarbeitern schaffen, autonomes und asynchrones Arbeiten fördern und mehr Wert aus Fernarbeit generieren.","#Called “one of the best books of the year” by the New York Times Book Review, Time magazine, the Washington Post, Publishers Weekly, and NPR, How to Be an Antiracist is Ibram X. Kendi’s groundbreaking, courageous guidebook to locating the roots of racial injustices, reorienting conversations on racism, and making meaningful progress to form a society that’s not only “not racist” but is truly antiracist. In this updated edition, the New York Times best-selling author and founding director of the Boston University Center for Antiracist Research offers new data, vernacular, and scholarly idea":"Von der New York Times Book Review, dem Time Magazine, der Washington Post, Publishers Weekly und NPR als „eines der besten Bücher des Jahres“ bezeichnet, ist „How to Be an Antiracist“ Ibram X. Kendis bahnbrechender, mutiger Leitfaden zur Suche nach den Wurzeln von Rassenungerechtigkeiten, Neuorientierung der Gespräche über Rassismus und bedeutende Fortschritte bei der Bildung einer Gesellschaft, die nicht nur „nicht rassistisch“, sondern wirklich antirassistisch ist. In dieser aktualisierten Ausgabe bietet der Bestsellerautor der New York Times und Gründungsdirektor des Boston University Center for Antiracist Research neue Daten, Umgangssprache und wissenschaftliche Ideen","#Research shows that 20 percent of businesses fail in their first year, 50 percent within five years, and 65 percent within a decade. In Business Strategy Success Principles, Paul Arnold offers tools, strategies, and personal anecdotes to help you overcome these unfavorable odds. Through his 20 entrepreneurship principles, you’ll learn how to launch, sustain, pivot, and scale up your business.":"Untersuchungen zeigen, dass 20 Prozent der Unternehmen im ersten Jahr scheitern, 50 Prozent innerhalb von fünf Jahren und 65 Prozent innerhalb eines Jahrzehnts. In „Business Strategy Success Principles“ bietet Paul Arnold Werkzeuge, Strategien und persönliche Anekdoten, die Ihnen helfen, diese ungünstigen Chancen zu überwinden. Anhand seiner 20 Prinzipien des Unternehmertums erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen gründen, aufrechterhalten, ausrichten und vergrößern.","#Career Self-Care":"Karriere-Selbstfürsorge","#Small by Design":"Klein vom Design her","#Power Failure":"Stromausfall","#Most of us believe that working harder than everyone else and constantly striving for success will get us to the top of our fields. In Career Self-Care, Minda Zetlin illustrates how your attitude is the best tool you have for achieving happiness and success at work. Step by step, she shows how caring for your career means caring for yourself. She offers practical, easy-to-follow guidance on how to nurture your brain, your body, your relationships, and your ambitions to achieve a happy, healthy, passionate life, both at work and at home.":"Die meisten von uns glauben, dass uns mehr Arbeit als alle anderen und das ständige Streben nach Erfolg an die Spitze unseres Fachs bringen werden. In Career Self-Care zeigt Minda Zetlin, dass Ihre Einstellung das beste Werkzeug ist, das Sie haben, um bei der Arbeit glücklich und erfolgreich zu sein. Schritt für Schritt zeigt sie, dass die Sorge um die Karriere auch bedeutet, für sich selbst zu sorgen. Sie bietet praktische, leicht verständliche Anleitungen, wie Sie Ihr Gehirn, Ihren Körper, Ihre Beziehungen und Ihre Ambitionen fördern können, um ein glückliches, gesundes und leidenschaftliches Leben zu führen, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause.","#Breaking Bad Behaviour":"Schlechtes Verhalten brechen","#Employers might consider how they can tackle problem behaviour before it gets to the formal stage when employment is at risk.":"Arbeitgeber könnten darüber nachdenken, wie sie problematisches Verhalten angehen können, bevor es in die formelle Phase eintritt, in der die Beschäftigung gefährdet ist.","#Building Better Relationships through Listening":"Durch Zuhören bessere Beziehungen aufbauen","#The strongest relationships are built on clear, consistent communication. Learn how to listen actively and effectively to those around you in order to hear what they're really trying to say.":"Die stärksten Beziehungen basieren auf einer klaren, konsistenten Kommunikation. Lernen Sie, Ihren Mitmenschen aktiv und effektiv zuzuhören, um zu verstehen, was sie wirklich sagen wollen.","#A career in a large company isn’t the right choice for many people. A better option may be launching a small business that’s focused on making connections with others, delivering high-quality work to clients, and creating meaningful work for you and your team. In Small by Design, David Feldman shares best practices for developing a firm that can grow big while remaining small.":"Eine Karriere in einem großen Unternehmen ist für viele Menschen nicht die richtige Wahl. Eine bessere Option könnte darin bestehen, ein kleines Unternehmen zu gründen, das sich darauf konzentriert, Kontakte zu anderen zu knüpfen, qualitativ hochwertige Arbeit für Kunden zu liefern und sinnvolle Arbeit für Sie und Ihr Team zu schaffen. In „Small by Design“ teilt David Feldman Best Practices für die Entwicklung eines Unternehmens, das groß werden und gleichzeitig klein bleiben kann.","#Decades ago, General Electric Company experienced a meteoric rise that leaders throughout the world sought to emulate. Textbooks and talking heads attributed the company’s growth and success to ingenuity, innovation, and industrial prowess. Managers were revered. Practices were replicated. Strategies were heralded and imitated to the fullest extent possible. What’s less well understood is how the company fell from grace. In Power Failure, esteemed financial journalist William D. Cohan explores the cracks in the foundation that were largely overlooked by the masses too focused on the compan":"Vor Jahrzehnten erlebte die General Electric Company einen kometenhaften Aufstieg, den Führungskräfte auf der ganzen Welt nachahmen wollten. Lehrbücher und Redner führten das Wachstum und den Erfolg des Unternehmens auf Einfallsreichtum, Innovation und industrielles Können zurück. Manager wurden verehrt. Praktiken wurden repliziert. Strategien wurden propagiert und im größtmöglichen Umfang nachgeahmt. Weniger gut verstanden ist, wie das Unternehmen in Ungnade fiel. In „Power Failure“ untersucht der angesehene Finanzjournalist William D. Cohan die Risse im Fundament, die von den Massen, die sich zu sehr auf das Unternehmen konzentrierten, weitgehend übersehen wurden","#Both/And Thinking":"Sowohl/als auch Denken","#Conflicting demands and expectations can pull you in multiple directions, causing tension, anxiety, and fears of regret, especially when you approach these tug-of-wars with either/or thinking: It must be yes or no, right or wrong, new or old, this one or that. In Both/And Thinking, Wendy K. Smith and Marianne W. Lewis suggest another approach. Rather than choosing between two mutually exclusive options, they recommend engaging both poles, embracing the tensions, and thinking innovatively to find more effective, sustainable solutions.":"Widersprüchliche Anforderungen und Erwartungen können Sie in verschiedene Richtungen ziehen und Spannungen, Ängste und Ängste vor Bedauern hervorrufen, insbesondere wenn Sie dieses Tauziehen mit Entweder-Oder-Denken angehen: Es muss ja oder nein, richtig oder falsch, neu oder sein alt, dieses oder jenes. Wendy K. Smith und Marianne W. Lewis schlagen in Both/And Thinking einen anderen Ansatz vor. Anstatt zwischen zwei sich gegenseitig ausschließenden Optionen zu wählen, empfehlen sie, beide Pole zu nutzen, die Spannungen anzunehmen und innovativ zu denken, um effektivere, nachhaltigere Lösungen zu finden.","#The Modern Learning Ecosystem":"Das moderne Lernökosystem","#Vision to Reality":"Vision zur Realität","#Understanding basic accounting will not only help you with business, it will also help you better manage your personal finances. This lesson will give you a basic understanding and confidence around the fundamentals of accounting.":"Wenn Sie die Grundlagen der Buchhaltung verstehen, können Sie nicht nur Ihre Geschäfte erledigen, sondern auch Ihre persönlichen Finanzen besser verwalten. Diese Lektion vermittelt Ihnen ein grundlegendes Verständnis und Vertrauen in die Grundlagen der Buchhaltung.","#Women may face difficult perceptions about their assertive behaviors in a professional environment. In this lesson, women will learn how to be comfortable and confident in asserting themselves as an effective team member.":"Frauen haben möglicherweise schwierige Vorstellungen über ihr durchsetzungsfähiges Verhalten in einem beruflichen Umfeld. In dieser Lektion lernen Frauen, wie sie sich selbstbewusst und selbstbewusst als effektives Teammitglied behaupten können.","#An individual's emotions and perceptions of control can significantly impact their own and their team's ability to be successful. This module will illustrate what employees can and can't control, help individuals reframe questions and negative thoughts, and identify coping skills for emotionally charged situations.":"Die Emotionen und Vorstellungen einer Person von Kontrolle können sich erheblich auf ihre eigene Erfolgsfähigkeit und die ihres Teams auswirken. Dieses Modul veranschaulicht, was Mitarbeiter kontrollieren können und was nicht, hilft Einzelpersonen dabei, Fragen und negative Gedanken neu zu formulieren und Bewältigungsstrategien für emotional aufgeladene Situationen zu identifizieren.","#I'll never forget dropping off my four sample cauli flower-crust pizzas with the receptionist. Dad was a Holocaust survivor who came to America at age 12 with no money, family, education - or ability to speak English. I sold my dad's small, pink house in the heart of San Francisco, which he bought in the 1970s for a fraction of its current-day price; I dropped every cent into the company.":"Ich werde nie vergessen, meine vier Probepizzas mit Blumenkruste bei der Empfangsdame abzugeben. Vater war ein Holocaust-Überlebender, der im Alter von 12 Jahren ohne Geld, Familie, Bildung – oder die Fähigkeit, Englisch zu sprechen – nach Amerika kam. Ich habe das kleine rosa Haus meines Vaters im Herzen von San Francisco verkauft, das er in den 1970er Jahren für einen Bruchteil des heutigen Preises gekauft hatte; Ich habe jeden Cent in das Unternehmen gesteckt.","#When Your Fuel Becomes a Flaw, Listen to Your Team":"Wenn Ihr Kraftstoff zum Mangel wird, hören Sie auf Ihr Team","#IT WAS AROUND 2012, when Kind Snacks made the Inc. 5000, that our business seemed to take off. It is exhilarating for an entrepreneur when your brand breaks through - when suddenly the person sitting next to you on an airplane is eating your product. Elle Lanning, who now leads our Camino Partners business-building and investment platform for entrepreneurs, urged me to channel my emotions constructively.":"Es war ungefähr im Jahr 2012, als Kind Snacks es in die Inc. 5000 schaffte, als unser Geschäft scheinbar durchstartete. Für einen Unternehmer ist es aufregend, wenn Ihre Marke durchbricht – wenn plötzlich die Person, die im Flugzeug neben Ihnen sitzt, Ihr Produkt isst. Elle Lanning, die jetzt unsere Geschäftsaufbau- und Investitionsplattform Camino Partners für Unternehmer leitet, forderte mich auf, meine Gefühle konstruktiv zu kanalisieren.","#Youtube's Game Day":"Youtubes Game Day","#Traditional pathways to achieve the American Dream no longer guarantee success. Opportunities that a college degree and loyalty to an organization were meant to bring have, for the most part, vanished, leaving many to regret their educational investments and resent their nine-to-five roles. Unfortunately, millions are stuck in a system that forces ill-fitted, debt-inducing education and a succession of roles that pay and provide too little. Fortunately, there are better alternatives for people at every stage, whether deciding on college, reevaluating a career, or preparing for retirement.":"Traditionelle Wege zur Verwirklichung des amerikanischen Traums garantieren keinen Erfolg mehr. Die Chancen, die ein Hochschulabschluss und die Loyalität gegenüber einer Organisation eigentlich mit sich bringen sollten, sind größtenteils verschwunden, sodass viele ihre Bildungsinvestitionen bereuen und sich über ihre Arbeitszeit von neun bis fünf ärgern. Leider stecken Millionen Menschen in einem System fest, das eine ungeeignete, schuldenerzeugende Ausbildung und eine Abfolge von Stellen erzwingt, die zu wenig bezahlt und bietet. Glücklicherweise gibt es für Menschen in jeder Phase bessere Alternativen, sei es bei der Entscheidung für ein Studium, bei der Neubewertung einer Karriere oder bei der Vorbereitung auf den Ruhestand.","#Conflict is inevitable in both personal and professional relationships. This module will help trainees understand the difference between a conflict and a disagreement, recognize the five levels of conflict escalation, and acquire useful strategies to manage conflicts.":"Konflikte sind sowohl in persönlichen als auch beruflichen Beziehungen unvermeidlich. Dieses Modul hilft den Auszubildenden, den Unterschied zwischen einem Konflikt und einer Meinungsverschiedenheit zu verstehen, die fünf Ebenen der Konflikteskalation zu erkennen und nützliche Strategien zur Konfliktbewältigung zu erwerben.","#Business writing is key to communication in your professional life. With time intensive workdays, it is important to ensure that your business communication is short but succinct. In this lesson, you will learn specific tips and tricks to effective business writing to polish your business communication.":"Geschäftsschreiben ist der Schlüssel zur Kommunikation in Ihrem Berufsleben. Bei zeitintensiven Arbeitstagen ist es wichtig, dass Ihre Geschäftskommunikation kurz, aber prägnant ist. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tipps und Tricks für effektives Geschäftsschreiben, um Ihre Geschäftskommunikation zu verbessern.","#Strategies for Managing Situational Conflict":"Strategien zur Bewältigung situativer Konflikte","#Sharpen Your Attention, Deepen Your Presence, and Navigate the Future":"Schärfen Sie Ihre Aufmerksamkeit, vertiefen Sie Ihre Präsenz und steuern Sie die Zukunft","#Modern businesses, even those developed through the passionate vision of entrepreneurs, often reach a plateau of development at which growth slows and motivation is lost. In Vision to Reality, Curtis L. Jenkins offers practical advice for taking your organization and your personal development out of stagnation and back to the growth phase by identifying your goals, focusing your efforts, and turning your visions into reality through the Realization Framework Experience.":"Moderne Unternehmen, auch solche, die aus der leidenschaftlichen Vision von Unternehmern entstanden sind, erreichen oft ein Entwicklungsplateau, bei dem sich das Wachstum verlangsamt und die Motivation verloren geht. In „Vision to Reality“ bietet Curtis L. Jenkins praktische Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihre persönliche Entwicklung aus der Stagnation zurück in die Wachstumsphase führen können, indem Sie Ihre Ziele identifizieren, Ihre Bemühungen fokussieren und Ihre Visionen mithilfe des Realization Framework Experience in die Realität umsetzen.","#Aug 21, 2023":"21. August 2023","#<em ljsid-0=\"\">To deal with a changing world, leaders must learn how to learn</em>. Through active, embodied learning, you can become more comfortable shifting gears, roles, or positions rapidly.":"<em ljsid-0=\"\">Um mit einer sich verändernden Welt zurechtzukommen, müssen Führungskräfte lernen, zu lernen</em> . Durch aktives, verkörpertes Lernen können Sie sich beim schnellen Wechseln von Gängen, Rollen oder Positionen wohler fühlen.","#©2022 by Q4 Consulting Inc.":"©2022 von Q4 Consulting Inc.","#In today’s dynamic business environment, leaders must be fully present. Accomplishing this goal, however, is easier said than done. In <strong ljsid-1=\"\">The Leadership Pause</strong>, Chris L. Johnson, PsyD, discusses how people can train themselves to pause, focus their attention, and listen. By stepping into the pause, new possibilities reveal themselves. In this way, you can create space for greater self-awareness, deeper dialogue with others, and more effective decision making.":"Im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld müssen Führungskräfte voll präsent sein. Dieses Ziel zu erreichen ist jedoch leichter gesagt als getan. In <strong ljsid-1=\"\">„The Leadership Pause“</strong> diskutiert Chris L. Johnson, PsyD, wie Menschen sich darin üben können, innezuhalten, ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren und zuzuhören. Durch den Schritt in die Pause eröffnen sich neue Möglichkeiten. Auf diese Weise können Sie Raum für größeres Selbstbewusstsein, einen tieferen Dialog mit anderen und eine effektivere Entscheidungsfindung schaffen.","#The Current Present: Whitewater":"Die aktuelle Gegenwart: Whitewater","#<em ljsid-0=\"\">Leaders today must embrace qualities that support the Leadership Pause</em>. Pausing enables you to interrupt automatic thinking, respond to situations in new ways, and engage in agile decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Heutzutage müssen Führungskräfte Qualitäten annehmen, die die Führungspause unterstützen</em> . Durch das Pausieren können Sie das automatische Denken unterbrechen, auf Situationen auf neue Weise reagieren und sich auf eine agile Entscheidungsfindung einlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders with Core Presence connect, inspire, and engage with others</em>. Your Core Presence reflects what you care about the most and what resonates energetically with others.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte mit Core Presence verbinden, inspirieren und engagieren sich mit anderen</em> . Ihre Kernpräsenz spiegelt wider, was Ihnen am meisten am Herzen liegt und was bei anderen energetisch Anklang findet.","#<em ljsid-0=\"\">Following your Core Purpose will help you find the path toward your unique purpose</em>. Evaluating your core values is a good place to start the journey to finding your purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn Sie Ihrem Kernziel folgen, können Sie den Weg zu Ihrem einzigartigen Ziel finden</em> . Die Bewertung Ihrer Grundwerte ist ein guter Ausgangspunkt für die Suche nach Ihrem Ziel.","#Information overload is now the norm. As a result, many leaders feel like they’re living and leading in unrelenting whitewater. One common response is to multitask, but this requires huge amounts of mental energy, can reduce productivity levels, and lead to more mistakes. When you’re excessively busy, you also become numb to your emotions and physical sensations.":"Informationsüberflutung ist mittlerweile die Norm. Das hat zur Folge, dass viele Führungskräfte das Gefühl haben, in einer unerbittlichen Flut zu leben und zu führen. Eine häufige Reaktion ist Multitasking. Dies erfordert jedoch enorme mentale Energie, kann die Produktivität verringern und zu mehr Fehlern führen. Wenn Sie übermäßig beschäftigt sind, werden Sie auch gegenüber Ihren Emotionen und körperlichen Empfindungen taub.","#<em ljsid-0=\"\">Resilient leaders view stress as an enhancing mindset</em>. Mindsets form the mental foundation for living your life. By viewing stress as helpful, you’ll be more likely to focus on the possibility that stressful experiences may hold.":"<em ljsid-0=\"\">Resiliente Führungskräfte betrachten Stress als eine fördernde Geisteshaltung</em> . Mindsets bilden die mentale Grundlage für Ihr Leben. Wenn Sie Stress als hilfreich betrachten, werden Sie sich eher auf die Möglichkeit konzentrieren, dass stressige Erfahrungen auftreten können.","#<em ljsid-0=\"\">Pausing can help you gain new perspectives</em>. You can use a pause to recognize triggers and understand how they affect your thinking, to share experiences with others, to listen to others’ thoughts about situations, and more.":"<em ljsid-0=\"\">Innehalten kann Ihnen helfen, neue Perspektiven zu gewinnen</em> . Sie können eine Pause nutzen, um Auslöser zu erkennen und zu verstehen, wie sie Ihr Denken beeinflussen, um Erfahrungen mit anderen auszutauschen, den Gedanken anderer über Situationen zuzuhören und mehr.","#Purpose: What Do You Love?":"Zweck: Was liebst du?","#<em ljsid-0=\"\">Outer focus</em> relates to the forces at play as you navigate a complex world.":"<em ljsid-0=\"\">Der äußere Fokus</em> bezieht sich auf die Kräfte, die beim Navigieren in einer komplexen Welt eine Rolle spielen.","#The <em ljsid-1=\"\">stress mindset</em> relates to how you view stress. Some people believe that stress can be good and a catalyst for personal growth, while others believe that stress is always bad. If you view stress as a helpful part of life, stressful experiences can change you for the better.":"Die <em ljsid-1=\"\">Stress-Denkweise</em> bezieht sich darauf, wie Sie Stress sehen. Manche Menschen glauben, dass Stress gut und ein Katalysator für persönliches Wachstum sein kann, während andere glauben, dass Stress immer schlecht ist. Wenn Sie Stress als einen hilfreichen Teil des Lebens betrachten, können stressige Erfahrungen Sie zum Besseren verändern.","#<em ljsid-0=\"\">Mental</em>. Where do your thoughts go when you’re triggered?":"<em ljsid-0=\"\">Geistig</em> . Wohin gehen deine Gedanken, wenn du getriggert wirst?","#Learning and Growing Embodied Trust":"Verkörpertes Vertrauen lernen und wachsen lassen","#A person’s Core Presence consists of the qualities that allow them to connect, inspire, and engage with others. Your Core Presence is your primary source of power—it reflects what you care about the most and what resonates energetically with others. When you pause and are still, you can connect with your Core Presence.":"Die Kernpräsenz einer Person besteht aus den Qualitäten, die es ihr ermöglichen, mit anderen in Kontakt zu treten, sie zu inspirieren und mit ihnen in Kontakt zu treten. Ihre Kernpräsenz ist Ihre primäre Kraftquelle – sie spiegelt wider, was Ihnen am meisten am Herzen liegt und was bei anderen energetisch Anklang findet. Wenn Sie innehalten und still sind, können Sie sich mit Ihrer Kernpräsenz verbinden.","#Every person’s purpose is unique. To uncover your purpose, consider how your contribution to the world shows up in your actions and how you engage with others. Pause and listen for the call of your purpose. Although it may be invisible to you, it may be evident to others. Keep in mind that discovering your purpose is a process that can’t be rushed.":"Das Ziel jedes Menschen ist einzigartig. Um Ihr Ziel herauszufinden, überlegen Sie, wie sich Ihr Beitrag zur Welt in Ihren Handlungen zeigt und wie Sie mit anderen interagieren. Halten Sie inne und lauschen Sie dem Ruf Ihres Ziels. Obwohl es für Sie vielleicht unsichtbar ist, kann es für andere offensichtlich sein. Denken Sie daran, dass die Entdeckung Ihres Ziels ein Prozess ist, der nicht beschleunigt werden kann.","#If you don’t use the power of the pause to gain perspective on situations and your responses, you’re likely to revert to default habits and strategies. There are a variety of ways that pausing can help you gain a new perspective. You can use a pause to:":"Wenn Sie die Kraft der Pause nicht nutzen, um sich einen Überblick über Situationen und Ihre Reaktionen zu verschaffen, werden Sie wahrscheinlich zu Ihren Standardgewohnheiten und -strategien zurückkehren. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie das Innehalten Ihnen dabei helfen kann, eine neue Perspektive zu gewinnen. Sie können eine Pause verwenden, um:","#Employees are drawn to leaders with <em ljsid-1=\"\">Core Presence</em> because they lead based on heartfelt values, are calm under pressure, and accept responsibility for their actions. By pushing the pause button, these leaders have discovered that they can lean into whatever situation is facing them.":"Mitarbeiter fühlen sich zu Führungskräften mit <em ljsid-1=\"\">Core Presence</em> hingezogen, weil sie auf der Grundlage tief empfundener Werte führen, unter Druck ruhig bleiben und Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. Durch Drücken der Pause-Taste haben diese Führungskräfte entdeckt, dass sie sich auf jede Situation einstellen können, mit der sie konfrontiert sind.","#Catching Yourself Being Yourself":"Sich dabei ertappen, man selbst zu sein","#Leaders are tasked with making decisions based on their observations of the world. It’s not enough, however, to focus solely on the external world. Leaders must also pay attention to their internal states. By understanding themselves, leaders will experience greater empathy for others.":"Führungskräfte haben die Aufgabe, Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Beobachtungen der Welt zu treffen. Es reicht jedoch nicht aus, sich ausschließlich auf die Außenwelt zu konzentrieren. Führungskräfte müssen auch auf ihre inneren Zustände achten. Wenn Führungskräfte sich selbst verstehen, entwickeln sie ein größeres Einfühlungsvermögen für andere.","#One of the best ways to deal with a changing world is to learn how to learn. Learning to learn is the key to engaging with the world. Conscious leaders recognize the importance of active learning. Active learning uses the whole body, accesses the senses, and is developed through practice. In this way, new learning becomes automatic.":"Eine der besten Möglichkeiten, mit einer sich verändernden Welt umzugehen, besteht darin, zu lernen, wie man lernt. Lernen zu lernen ist der Schlüssel zur Auseinandersetzung mit der Welt. Bewusste Führungskräfte erkennen die Bedeutung des aktiven Lernens. Aktives Lernen nutzt den gesamten Körper, greift auf die Sinne zu und wird durch Übung entwickelt. Auf diese Weise wird neues Lernen automatisch.","#<em ljsid-0=\"\">Other focus</em> relates to interpersonal interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Ein weiterer Schwerpunkt</em> liegt auf zwischenmenschlichen Interaktionen.","#The Power of Mindset":"Die Kraft der Denkweise","#<em ljsid-0=\"\">Body</em>. What sensations occur when you’re triggered?":"<em ljsid-0=\"\">Körper</em> . Welche Empfindungen treten auf, wenn Sie ausgelöst werden?","#Mindsets are how you see the world. They form the mental foundation for living your life. Psychologist Carol Dweck discovered that individuals with a <em ljsid-1=\"\">fixed mindset</em> believe that qualities like intelligence or talent are fixed and they alone ensure success. In contrast, she found that individuals with a <em ljsid-3=\"\">growth mindset</em> believe that intelligence or talent can be cultivated over time through hard work and dedication. Pausing is one way that you can develop a growth mindset.":"Denkweisen sind die Art und Weise, wie Sie die Welt sehen. Sie bilden die mentale Grundlage für Ihr Leben. Die Psychologin Carol Dweck hat herausgefunden, dass Menschen mit einer <em ljsid-1=\"\">festen Denkweise</em> glauben, dass Qualitäten wie Intelligenz oder Talent feststehen und nur sie den Erfolg garantieren. Im Gegensatz dazu stellte sie fest, dass Personen mit einer <em ljsid-3=\"\">Wachstumsmentalität</em> glauben, dass Intelligenz oder Talent im Laufe der Zeit durch harte Arbeit und Engagement gefördert werden können. Eine Pause ist eine Möglichkeit, eine Wachstumsmentalität zu entwickeln.","#As you confront your triggers, it may be helpful to consider four domains:":"Wenn Sie sich mit Ihren Auslösern auseinandersetzen, kann es hilfreich sein, vier Bereiche zu berücksichtigen:","#Recognize triggers as they arise and understand how they affect your thinking.":"Erkennen Sie auftretende Auslöser und verstehen Sie, wie sie Ihr Denken beeinflussen.","#All of this is problematic in a highly complex world where leaders need to take longer and deeper pauses to identify the best business moves. To succeed as a leader, you must have clarity of vision and also an understanding of what’s appropriate in each moment.":"All dies ist problematisch in einer hochkomplexen Welt, in der Führungskräfte längere und tiefere Pausen einlegen müssen, um die besten Geschäftsschritte zu identifizieren. Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, müssen Sie eine klare Vision und ein Verständnis dafür haben, was in jedem Moment angemessen ist.","#Many leaders suffer from <em ljsid-1=\"\">Sacrifice Syndrome</em>. They put others first and ignore the need for self-renewal. The result is often strained relationships. The solution is to focus on the present moment and to be fully engaged. This means embracing the power of pause.":"Viele Führungskräfte leiden unter <em ljsid-1=\"\">dem Opfersyndrom</em> . Sie stellen andere an die erste Stelle und ignorieren die Notwendigkeit der Selbsterneuerung. Die Folge sind oft angespannte Beziehungen. Die Lösung besteht darin, sich auf den gegenwärtigen Moment zu konzentrieren und sich voll und ganz darauf einzulassen. Das bedeutet, die Kraft des Innehaltens zu nutzen.","#A new leadership paradigm is required. Leaders who are present in the current moment are mindful of both themselves and the world around them. They focus on creating the future, instead of reacting to situations from a place of fear.":"Ein neues Führungsparadigma ist erforderlich. Führungskräfte, die im gegenwärtigen Moment präsent sind, achten sowohl auf sich selbst als auch auf die Welt um sie herum. Sie konzentrieren sich darauf, die Zukunft zu gestalten, anstatt aus Angst auf Situationen zu reagieren.","#As a 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century leader, you need to focus on qualities that support the <em ljsid-3=\"\">Leadership Pause</em>, such as presence, a curious mind, connection to others, and compassion. Your goal is to focus in the right areas, engage in agile decision making, pivot if necessary, listen to others, and cultivate your team members’ skills and abilities.":"Als Führungskraft des 21. <sup ljsid-1=\"\">Jahrhunderts</sup> müssen Sie sich auf Eigenschaften konzentrieren, die die <em ljsid-3=\"\">Führungspause</em> unterstützen, wie Präsenz, Neugier, Verbindung zu anderen und Mitgefühl. Ihr Ziel ist es, sich auf die richtigen Bereiche zu konzentrieren, agile Entscheidungen zu treffen, bei Bedarf zu wechseln, anderen zuzuhören und die Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Teammitglieder zu fördern.","#Pursue Your Energy":"Verfolgen Sie Ihre Energie","#When is the last time that you took time reflect on your purpose in life, your values, and what you love to do? If you want to keep learning, you must listen deeply and intentionally at multiple levels to discover what makes you feel energized and alive. Learning to follow the light of your Core Purpose is the key to following your path toward purpose.":"Wann haben Sie sich das letzte Mal die Zeit genommen, über Ihren Lebenszweck, Ihre Werte und das, was Sie gerne tun, nachzudenken? Wenn Sie weiter lernen möchten, müssen Sie auf mehreren Ebenen aufmerksam und aufmerksam zuhören, um herauszufinden, was Ihnen das Gefühl gibt, energiegeladen und lebendig zu sein. Zu lernen, dem Licht Ihres Kernziels zu folgen, ist der Schlüssel, um Ihrem Weg zum Ziel zu folgen.","#Feeling emotions is what makes conscious leadership possible. As you become more attuned to your internal feelings, your emotional literacy will grow and you’ll engage in more skillful external actions. Your mood influences which feelings are available for you to express. If you pay attention to your moods, you can identify how you tend to view life and then develop strategies for engaging with it.":"Das Spüren von Emotionen macht bewusste Führung möglich. Wenn Sie sich besser auf Ihre inneren Gefühle einstellen, wird Ihre emotionale Kompetenz zunehmen und Sie werden sich geschickter auf äußere Handlungen einlassen. Ihre Stimmung beeinflusst, welche Gefühle Sie zum Ausdruck bringen können. Wenn Sie auf Ihre Stimmungen achten, können Sie erkennen, wie Sie das Leben tendenziell sehen, und dann Strategien entwickeln, wie Sie damit umgehen können.","#Pause Into the Moment":"Innehalten im Moment","#Leaders experience <em ljsid-1=\"\">burnout</em> when they fail to pause on a regular basis to evaluate what’s important. When you pause, you can see when situations are uncontrollable. This knowledge will allow you to relax in environments that are full of pressure and stress. By pausing, you can see what exists right now and then determine what the best actions are for the situation.":"Führungskräfte erleben <em ljsid-1=\"\">ein Burnout</em>, wenn sie es versäumen, regelmäßig innezuhalten und zu bewerten, was wichtig ist. Wenn Sie innehalten, können Sie erkennen, wann Situationen unkontrollierbar sind. Dieses Wissen ermöglicht es Ihnen, sich in einer Umgebung voller Druck und Stress zu entspannen. Indem Sie eine Pause einlegen, können Sie sehen, was gerade existiert, und dann entscheiden, welche Maßnahmen für die jeweilige Situation am besten geeignet sind.","#<em ljsid-0=\"\">Simultaneous awareness</em> is an important aspect of leadership presence. With this skill, you can pay attention to yourself, while also paying complete attention to others. This enables you to radiate warmth, care, and confidence to everyone around you.":"<em ljsid-0=\"\">Gleichzeitige Aufmerksamkeit</em> ist ein wichtiger Aspekt der Führungspräsenz. Mit dieser Fähigkeit können Sie auf sich selbst achten und gleichzeitig die volle Aufmerksamkeit auf andere richten. Dadurch können Sie jedem um Sie herum Wärme, Fürsorge und Selbstvertrauen ausstrahlen.","#Perspective: Let Go of What You Think You Know":"Perspektive: Lassen Sie los, was Sie zu wissen glauben","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris L. Johnson</a></strong>, PsyD, is the founder of Q4 Consulting Inc. and passionately committed to creating feedback-rich environments that result in transformational change. She integrates teachings on the neurobiology of experiential learning with mindful awareness and embodied practices to offer programs that train attention (The Leadership Pause) and tap the body as a rich source of intelligence, wisdom, and action.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris L. Johnson</a></strong>, PsyD, ist der Gründer von Q4 Consulting Inc. und engagiert sich leidenschaftlich für die Schaffung von Feedback-reichen Umgebungen, die zu transformativen Veränderungen führen. Sie integriert Lehren zur Neurobiologie des Erfahrungslernens mit achtsamem Bewusstsein und verkörperten Praktiken, um Programme anzubieten, die die Aufmerksamkeit schulen (The Leadership Pause) und den Körper als reichhaltige Quelle für Intelligenz, Weisheit und Handeln erschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Inner focus</em> relates to your decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Der innere Fokus</em> bezieht sich auf Ihre Entscheidungsfindung.","#By pausing, you can also identify behavioral patterns that you use when faced with stress. Understanding your <em ljsid-1=\"\">signature stress reaction</em> is the first step on the path to change and becoming more resilient. Self-aware leaders let go of ingrained strategies that don’t serve them.":"Durch das Innehalten können Sie auch Verhaltensmuster erkennen, die Sie bei Stress anwenden. Das Verstehen Ihrer <em ljsid-1=\"\">charakteristischen Stressreaktion</em> ist der erste Schritt auf dem Weg zur Veränderung und zu mehr Widerstandsfähigkeit. Selbstbewusste Führungskräfte geben tief verwurzelte Strategien auf, die ihnen nicht weiterhelfen.","#Through embodied learning, you become more comfortable shifting gears, roles, or positions rapidly and pragmatically. As a result, you can pivot your direction toward a defined outcome. As you engage in learning, focusing on your body’s sensations will generate an emotionally relevant context for decision making.":"Durch verkörpertes Lernen fällt es Ihnen leichter, schnell und pragmatisch Gänge, Rollen oder Positionen zu wechseln. Dadurch können Sie Ihre Richtung auf ein definiertes Ergebnis ausrichten. Während Sie lernen, wird die Konzentration auf die Empfindungen Ihres Körpers einen emotional relevanten Kontext für die Entscheidungsfindung erzeugen.","#Presence: Tap Your Power":"Präsenz: Tippen Sie auf Ihre Kraft","#<em ljsid-0=\"\">Triggers</em> are times, situations, or people that take you out of the present moment. It’s important to observe and understand them. Although you may not be able to stop your triggers from occurring, you can consciously focus on redirecting your attention and energy back to the present when they do arise. This type of self-awareness is powerful.":"<em ljsid-0=\"\">Auslöser</em> sind Zeiten, Situationen oder Menschen, die Sie aus dem gegenwärtigen Moment herausreißen. Es ist wichtig, sie zu beobachten und zu verstehen. Auch wenn Sie das Auftreten Ihrer Auslöser möglicherweise nicht verhindern können, können Sie sich bewusst darauf konzentrieren, Ihre Aufmerksamkeit und Energie zurück in die Gegenwart zu lenken, wenn sie auftreten. Diese Art der Selbsterkenntnis ist kraftvoll.","#When you pause, you intentionally direct your attention to a specific area. This is important because your energy follows your attention. A top priority is to direct attention to areas where it’s most needed and will be most effective. According to psychologist Dan Goleman, leaders must become familiar with three types of attentional focus:":"Wenn Sie innehalten, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit bewusst auf einen bestimmten Bereich. Dies ist wichtig, da Ihre Energie Ihrer Aufmerksamkeit folgt. Oberste Priorität besteht darin, die Aufmerksamkeit auf die Bereiche zu lenken, in denen sie am meisten benötigt wird und am effektivsten ist. Laut dem Psychologen Dan Goleman müssen sich Führungskräfte mit drei Arten der Aufmerksamkeitsfokussierung vertraut machen:","#Resilient leaders are good at handling stress and pressure. They view stress as an enhancing mindset that helps them focus on possibility. They also know that pausing can calm emotional reactions and renew their physical bodies. This enables leaders to evaluate situations from a calmer perspective.":"Resiliente Führungskräfte können gut mit Stress und Druck umgehen. Sie betrachten Stress als eine stärkende Denkweise, die ihnen hilft, sich auf Möglichkeiten zu konzentrieren. Sie wissen auch, dass das Innehalten emotionale Reaktionen beruhigen und ihren physischen Körper erneuern kann. Dies ermöglicht es Führungskräften, Situationen aus einer ruhigeren Perspektive zu bewerten.","#If you have leadership presence, you live in the present moment, understand the world’s energy, and deeply listen to others. You behave in ways that are authentic, and you come across as being comfortable in your own skin.":"Wenn Sie Führungspräsenz haben, leben Sie im gegenwärtigen Moment, verstehen die Energie der Welt und hören anderen aufmerksam zu. Sie verhalten sich authentisch und fühlen sich in Ihrer Haut wohl.","#<em ljsid-0=\"\">Energy</em>. How is your energy affected when you’re triggered?":"<em ljsid-0=\"\">Energie</em> . Wie wird Ihre Energie beeinflusst, wenn Sie ausgelöst werden?","#Evaluating your core values is a good place to start on your journey to finding your purpose. Your core values determine what you pay attention to. When your actions and core values are aligned, your work becomes more rewarding.":"Die Bewertung Ihrer Grundwerte ist ein guter Ausgangspunkt für die Suche nach Ihrem Ziel. Ihre Grundwerte bestimmen, worauf Sie achten. Wenn Ihre Handlungen und Grundwerte aufeinander abgestimmt sind, wird Ihre Arbeit lohnender.","#Step into the Stream: Purposeful Practice":"Treten Sie ein in den Strom: Zielgerichtete Praxis","#As you pause, you interrupt automatic thinking and behavior patterns, and you open yourself to new ways of responding to different situations. Pauses have five components: <em ljsid-1=\"\">space, connection, openness, pace</em>, and <em ljsid-3=\"\">energy (SCOPE)</em>. A pause can be as short as a few minutes or as long as a week. You may take pauses of various lengths at different intervals, such as daily, weekly, monthly, quarterly, or yearly.":"Wenn Sie innehalten, unterbrechen Sie automatische Denk- und Verhaltensmuster und öffnen sich für neue Möglichkeiten, auf verschiedene Situationen zu reagieren. Pausen bestehen aus fünf Komponenten: <em ljsid-1=\"\">Raum, Verbindung, Offenheit, Tempo</em> und <em ljsid-3=\"\">Energie (SCOPE)</em> . Eine Pause kann nur wenige Minuten oder bis zu einer Woche dauern. Sie können in unterschiedlichen Abständen Pausen unterschiedlicher Länge einlegen, z. B. täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich oder jährlich.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional</em>. What emotions arise when you’re triggered?":"<em ljsid-0=\"\">Emotional</em> . Welche Emotionen entstehen, wenn man getriggert wird?","#During moments of complexity or challenge, you must be able to shift perspective quickly. Through listening, you can discover new information and new worlds. Another important competency for leaders is skillful discussion. When you engage in skillful discussion, you listen and you empower teams to make their thought processes transparent. This enables you as a leader to identify sources of disagreement and move toward convergence and closure.":"In komplexen oder herausfordernden Momenten müssen Sie in der Lage sein, schnell die Perspektive zu wechseln. Durch Zuhören können Sie neue Informationen und neue Welten entdecken. Eine weitere wichtige Kompetenz für Führungskräfte ist die geschickte Diskussion. Wenn Sie geschickt diskutieren, hören Sie zu und befähigen Teams, ihre Denkprozesse transparent zu machen. Dies ermöglicht es Ihnen als Führungskraft, die Ursachen von Meinungsverschiedenheiten zu identifizieren und eine Annäherung und einen Abschluss herbeizuführen.","#Your life consists of the practices that you engage in. As a result, you become what you practice. To become a more effective leader, you must pause to notice your routine interactions and make adjustments. This will allow you to move toward your higher purpose, rather than simply reacting based on default and unconscious strategies.":"Ihr Leben besteht aus den Praktiken, die Sie ausüben. Dadurch werden Sie zu dem, was Sie praktizieren. Um eine effektivere Führungskraft zu werden, müssen Sie innehalten, Ihre routinemäßigen Interaktionen wahrnehmen und Anpassungen vornehmen. Dies ermöglicht es Ihnen, sich Ihrem höheren Ziel zu nähern, anstatt einfach auf der Grundlage von Standard- und unbewussten Strategien zu reagieren.","#Share your experiences with others.":"Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen.","#What you focus your attention on shapes your brain and influences the actions that you’re capable of taking. Habitual, reinforced neural pathways serve as ruts. Practice doesn’t make perfect—it makes permanent. The antidote is to start by trying new leadership practices in low-risk, low-stakes situations. Over time, you’ll develop mastery of these skills. Deliberate practice makes it possible to develop new ways of being.":"Worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten, prägt Ihr Gehirn und beeinflusst die Handlungen, zu denen Sie fähig sind. Gewohnheitsmäßige, verstärkte Nervenbahnen dienen als Spurrillen. Übung macht nicht den Meister – sie macht dauerhaft. Das Gegenmittel besteht darin, zunächst neue Führungspraktiken in Situationen mit geringem Risiko und geringem Einsatz auszuprobieren. Mit der Zeit werden Sie die Beherrschung dieser Fähigkeiten entwickeln. Bewusstes Üben ermöglicht die Entwicklung neuer Seinsweisen.","#Important elements in dialogue include suspending judgment in a mindful way, exploring assumptions, listening carefully, and seeking to understand. In contrast, passivity, dismissiveness, redefining, and overdetailing are all things that are obstacles to good dialogue.":"Wichtige Elemente im Dialog sind das achtsame Aussetzen des Urteilsvermögens, das Ausloten von Annahmen, aufmerksames Zuhören und der Versuch, zu verstehen. Im Gegensatz dazu sind Passivität, Ablehnung, Neudefinition und Überdetaillierung alles Dinge, die einem guten Dialog im Wege stehen.","#Ask about others’ experiences and listen to their thoughts about different situations.":"Fragen Sie nach den Erfahrungen anderer und hören Sie sich ihre Gedanken zu verschiedenen Situationen an.","#Evaluate new data.":"Werten Sie neue Daten aus.","#The Digital Multinational":"Der digitale Multinationale","#Balancing the responsibilities of parenting and working a 9-5 can be taxing. Learn how to achieve a work-life balance that allows you to excel at work, take care of yourself, and be the best parent you can be--all at the same time.":"Es kann anstrengend sein, die Pflichten der Elternschaft und der Arbeit von 9 bis 17 Uhr unter einen Hut zu bringen. Erfahren Sie, wie Sie eine Work-Life-Balance erreichen, die es Ihnen ermöglicht, bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen, auf sich selbst aufzupassen und gleichzeitig der beste Elternteil zu sein, der Sie sein können.","#Balancing Work and Parenthood":"Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft","#The particular expertise of <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Wendy Axelrod</a>,</strong> PhD, is helping managers and mentors become exceptional at growing the talent of others. She’s the author of <em ljsid-3=\"\">Make Talent Your Business: How Exceptional Managers Develop People While Getting Results</em>, her works have appeared in numerous publications, and she’s a frequent speaker at conferences and corporate events. Axelrod’s clients include Fortune 100 companies and medium-sized firms in the U.S. and globally. She’s also affiliated with KornFerry, AchieveForum, The Institute for Management Studies, and AthenaOnline. She earned a PhD in Organizational-Industrial Psychology and completed Columbia University’s Advance Program in HR Management.":"Die besondere Expertise von <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Wendy Axelrod</a>,</strong> PhD, hilft Managern und Mentoren dabei, herausragende Talente zu fördern. Sie ist die Autorin von <em ljsid-3=\"\">„Make Talent Your Business: How Exceptional Managers Develop People While Getting Results“</em>, ihre Arbeiten wurden in zahlreichen Publikationen veröffentlicht und sie ist eine häufige Rednerin auf Konferenzen und Firmenveranstaltungen. Zu Axelrods Kunden zählen Fortune-100-Unternehmen und mittelständische Firmen in den USA und weltweit. Sie ist außerdem mit KornFerry, AchieveForum, dem Institute for Management Studies und AthenaOnline verbunden. Sie erwarb einen Doktortitel in Organisations- und Arbeitspsychologie und absolvierte das Advance Program in HR Management der Columbia University.","#Accounting 101":"Buchhaltung 101","#Today’s business world is based on nonstop change and innovation. To thrive in uncertain and sometimes volatile conditions, business leaders need a learning ecosystem that can guide staff through the dynamic changes. In The Modern Learning Ecosystem, JD Dillon offers a step-by-step manual for ramping up learning and development (L&D) strategies. This book is for learning innovators, executives, and managers who want to overcome the disruptions associated with change.":"Die heutige Geschäftswelt basiert auf ununterbrochenem Wandel und Innovation. Um unter unsicheren und manchmal volatilen Bedingungen erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmensleiter ein Lernökosystem, das ihre Mitarbeiter durch die dynamischen Veränderungen führen kann. In „The Modern Learning Ecosystem“ bietet JD Dillon eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Weiterentwicklung von Lern- und Entwicklungsstrategien (L&D). Dieses Buch richtet sich an lernende Innovatoren, Führungskräfte und Manager, die die mit Veränderungen verbundenen Störungen überwinden möchten.","#One of YouTube's defining features has been its almost gravitational force in the digital content world, drawing in anything and everything; even rival Netflix promotes its own shows on a YouTube channel. As Roger Goodell, the NFL's longtime commissioner, revealed each team's pick and called rookies to the stage, a roving camera crew hovered around the velvet sofas in the sprawling room inside the station where top players sat with their families. \"Viewers have come to love the interactivity of YouTube, and we're bringing the whole YouTube experience to the big screen\", he said, hinting a":"Eines der charakteristischen Merkmale von YouTube ist seine nahezu gravitative Kraft in der Welt der digitalen Inhalte, die alles und jeden anzieht; Sogar der Konkurrent Netflix bewirbt seine eigenen Sendungen auf einem YouTube-Kanal. Während Roger Goodell, der langjährige Kommissar der NFL, die Wahl jedes Teams bekannt gab und die Neulinge auf die Bühne rief, schwebte ein umherziehendes Kamerateam um die Samtsofas im weitläufigen Raum im Bahnhof, wo die besten Spieler mit ihren Familien saßen. „Die Zuschauer lieben die Interaktivität von YouTube und wir bringen das gesamte YouTube-Erlebnis auf die große Leinwand“, sagte er und deutete damit an","#An outside perspective can breathe new life into your ideas. James Kerr offers 5 tips to help you take advantage of the wisdom that’s around you.":"Eine Außenperspektive kann Ihren Ideen neues Leben einhauchen. James Kerr bietet 5 Tipps, die Ihnen helfen, die Weisheit um Sie herum zu nutzen.","#Make Smarter Decisions by Seeking Outside Perspectives":"Treffen Sie intelligentere Entscheidungen, indem Sie externe Perspektiven einholen","#Lessons Learned from Being the Only Woman at the Table":"Lehren daraus, die einzige Frau am Tisch zu sein","#When Bad Teams Happen to Good People":"Wenn schlechte Teams guten Leuten passieren","#True Founder":"Wahrer Gründer","#A.I. Is a Fiction":"KI ist eine Fiktion","#Thinking of chatbot personae alongside fictional characters helps us see them for what they are: imagined figures from artifacts we've developed to meet human needs.":"Wenn wir an Chatbot-Persönlichkeiten neben fiktiven Charakteren denken, können wir sie als das sehen, was sie sind: imaginäre Figuren aus Artefakten, die wir entwickelt haben, um menschliche Bedürfnisse zu erfüllen.","#When British prime minister Rishi Sunak announced in June that the UK would host a global summit on AI safety this fall, Meindertsma interpreted it as a flash of hope. In the spring, Meindertsma became so consumed by the idea that runaway AI could destroy civilization that he stopped going to work at the database company he co-owns, choosing instead to focus on warning the world about how AI could go wrong. \"The most sensible thing to do right now is to pause AI developments until we know how to build AI safely\", he says, claiming that leaps forward in AI capabilities have become divorced":"Als der britische Premierminister Rishi Sunak im Juni ankündigte, dass Großbritannien im Herbst einen globalen Gipfel zum Thema KI-Sicherheit ausrichten werde, interpretierte Meindertsma dies als einen Hoffnungsschimmer. Im Frühjahr war Meindertsma von der Idee, dass außer Kontrolle geratene KI die Zivilisation zerstören könnte, so begeistert, dass er seine Arbeit bei dem Datenbankunternehmen, dessen Miteigentümer er ist, aufgab und sich stattdessen darauf konzentrierte, die Welt davor zu warnen, wie die KI schiefgehen könnte. „Das Vernünftigste, was man jetzt tun kann, ist, die KI-Entwicklungen anzuhalten, bis wir wissen, wie man KI sicher baut“, sagt er und behauptet, dass die Fortschritte bei den KI-Fähigkeiten gescheitert seien","#Being an Ally in a Diverse Working World":"Ein Verbündeter in einer vielfältigen Arbeitswelt sein","#An ally takes action to support members of underrepresented groups and this is impactful whether it's in your personal or professional life. This module will help you to identify who is an ally in your network, appreciate the different kinds of allies, recognize the behaviors necessary to be an effective ally, and understand how you can become an ally to someone else.":"Ein Verbündeter ergreift Maßnahmen, um Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen zu unterstützen, und dies hat Auswirkungen, sei es in Ihrem Privat- oder Berufsleben. Dieses Modul hilft Ihnen dabei, herauszufinden, wer ein Verbündeter in Ihrem Netzwerk ist, die verschiedenen Arten von Verbündeten zu schätzen, die Verhaltensweisen zu erkennen, die erforderlich sind, um ein effektiver Verbündeter zu sein, und zu verstehen, wie Sie ein Verbündeter einer anderen Person werden können.","#In True Founder, Marc Lafleur guides you to success in your first start-up leadership role. Combining flexible frameworks with personal experience, he teaches you how to develop a strong and savvy mindset so you can power through challenges and keep from burning out. Forged from first-hand knowledge and hard-earned achievements, this is a book for first-time founders looking to operate at the highest level as they strive for entrepreneurial success.":"In „True Founder“ führt Sie Marc Lafleur zum Erfolg in Ihrer ersten Start-up-Führungsrolle. Durch die Kombination flexibler Rahmenbedingungen mit persönlicher Erfahrung zeigt er Ihnen, wie Sie eine starke und kluge Denkweise entwickeln, damit Sie Herausforderungen meistern können und nicht ausbrennen. Basierend auf Wissen aus erster Hand und hart erarbeiteten Erfolgen ist dieses Buch für Erstgründer gedacht, die auf höchstem Niveau agieren und unternehmerischen Erfolg anstreben.","#Creating Psychological Safety":"Psychologische Sicherheit schaffen","#convertido":"Convertido","#promover":"Promoter","#Work from home is here to stay. In How to Win Friends and Manage Remotely, accomplished executive McKenna Sweazey teaches readers how to lead with empathy in digital workplaces. In this step-by-step guide, you’ll learn why empathy is a key skill for managers, and how to harness it to become a better boss, colleague, and employee.":"Die Arbeit von zu Hause aus wird bleiben. In „How to Win Friends and Manage Remotely“ bringt die erfahrene Führungskraft McKenna Sweazey den Lesern bei, wie man an digitalen Arbeitsplätzen mit Empathie führt. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, warum Empathie eine Schlüsselkompetenz für Manager ist und wie Sie sie nutzen können, um ein besserer Chef, Kollege und Mitarbeiter zu werden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> is the CEO and Founder of Lights on Advantage Inc. and former CIO of Toyota Research Institute. She helps both Fortune 1000 companies and startups adopt systems that drive meaningful results. She believes the key to successful change comes down to one thing: the people.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> ist CEO und Gründerin von Lights on Advantage Inc. und ehemalige CIO des Toyota Research Institute. Sie hilft sowohl Fortune-1000-Unternehmen als auch Startups bei der Einführung von Systemen, die zu aussagekräftigen Ergebnissen führen. Ihrer Meinung nach liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen Veränderung in einer Sache: den Menschen.","#Showing 1-48 of 329 items":"Zeigt 1-48 von 329 Artikeln","#Change is a difficult thing to go through, especially when those around you are facing change as well. Erika Andersen employs 4 “change levers” to help you accelerate other people through their process around change.":"Veränderungen sind eine schwierige Sache, insbesondere wenn auch die Menschen um Sie herum mit Veränderungen konfrontiert sind. Erika Andersen nutzt vier „Veränderungshebel“, um Ihnen dabei zu helfen, andere Menschen durch ihren Veränderungsprozess zu beschleunigen.","#The New Leader's 100-Day Action Plan":"Der 100-Tage-Aktionsplan des neuen Führers","#Optimal Outcomes":"Optimale Ergebnisse","#How to Write Reports & Proposals":"So schreiben Sie Berichte und Vorschläge","#How many mistakes have you made as a leader? If you’re like most, you’ve racked up a hefty number of them, large and small, between day one and today. In Permission to Screw Up, Kristen Hadeed says it’s okay to make mistakes. The high-impact founder and CEO of Student Maid acknowledges she’s made many of her own and openly recounts the lessons she’s learned by being an open, honest, imperfect leader. Packed with stories describing her goals, good intentions, and managerial gaffes, this book will inspire you to embrace your own imperfect style as you find your path forward.":"Wie viele Fehler haben Sie als Führungskraft gemacht? Wenn Sie wie die meisten sind, haben Sie zwischen dem ersten Tag und heute eine ganze Menge davon angehäuft, große und kleine. In „Permission to Screw Up“ sagt Kristen Hadeed, dass es in Ordnung sei, Fehler zu machen. Die einflussreiche Gründerin und CEO von Student Maid gibt zu, dass sie viele eigene gemacht hat und erzählt offen von den Lektionen, die sie als offene, ehrliche und unvollkommene Führungskraft gelernt hat. Vollgepackt mit Geschichten, die ihre Ziele, guten Absichten und Managerfehler beschreiben, wird dieses Buch Sie dazu inspirieren, Ihren eigenen unvollkommenen Stil anzunehmen, während Sie Ihren Weg nach vorne finden.","#Permission to Screw Up":"Erlaubnis zum Vermasseln","#How to Help Others Make a Change":"Wie Sie anderen helfen können, etwas zu verändern","#Collaboration has never been easy, but today’s teams face unique challenges. Organizations are more diverse than ever, and competitive markets demand complex solutions developed by collaborators with varied specialties, skills, and perspectives. In short, teams are tackling harder projects in situations that require different social and communication skills than those people use on a regular basis in their communities and in educational settings. In When Bad Teams Happen to Good People, Valerie Patrick draws on personal experience and scientific research to offer strategies team members an":"Die Zusammenarbeit war noch nie einfach, aber die Teams von heute stehen vor einzigartigen Herausforderungen. Organisationen sind vielfältiger denn je und wettbewerbsintensive Märkte erfordern komplexe Lösungen, die von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fachgebieten, Fähigkeiten und Perspektiven entwickelt werden. Kurz gesagt, Teams bewältigen schwierigere Projekte in Situationen, die andere soziale und kommunikative Fähigkeiten erfordern, als die Menschen sie regelmäßig in ihren Gemeinden und im Bildungsbereich einsetzen. In „When Bad Teams Happen to Good People“ greift Valerie Patrick auf persönliche Erfahrungen und wissenschaftliche Forschung zurück, um Teammitgliedern Strategien anzubieten","#Since the year 2000, the number of multinational enterprises (MNE) has increased exponentially. Together, those companies are now responsible for more than half of global exports, nearly one-third of world GDP, and roughly one-quarter of global employment. While the increase in MNE number and power can be attributed to some typical drivers, such as improvements in mass production, innovations in transport and telecommunications, and better managerial methodologies, to a greater extent growth stems from the power and prevalence of digitalization. In The Digital Multinational, management an":"Seit dem Jahr 2000 ist die Zahl multinationaler Unternehmen (MNU) exponentiell gestiegen. Zusammen sind diese Unternehmen mittlerweile für mehr als die Hälfte der weltweiten Exporte, fast ein Drittel des weltweiten BIP und etwa ein Viertel der weltweiten Beschäftigung verantwortlich. Während die Zunahme der Anzahl und Macht multinationaler Unternehmen auf einige typische Treiber zurückgeführt werden kann, wie Verbesserungen in der Massenproduktion, Innovationen im Transport- und Telekommunikationsbereich sowie bessere Managementmethoden, ist das Wachstum in größerem Maße auf die Macht und Verbreitung der Digitalisierung zurückzuführen. Bei The Digital Multinational sind Management und","#Great things can happen when people choose to think and collaborate on ideas that are bigger than one person, company, or moment. Throughout history, people practicing “infinite thought” contributed to the rise of great societies, exploration in space, and advancements in science and medicine that could never have been achieved with a short-term, win-lose, succeed-or-fail mentality. The trouble is that many organizations operate finitely, setting arbitrary goals that foster unethical business practices and cutthroat work environments, contributing to declining employee loyalty, engagement,":"Großartiges kann passieren, wenn sich Menschen dafür entscheiden, über Ideen nachzudenken und zusammenzuarbeiten, die größer sind als eine Person, ein Unternehmen oder einen Moment. Im Laufe der Geschichte trugen Menschen, die „unendliches Denken“ praktizierten, zum Aufstieg großer Gesellschaften, zur Erforschung des Weltraums und zu Fortschritten in Wissenschaft und Medizin bei, die mit einer kurzfristigen „Win-Lose-, Erfolg-oder-Misserfolg“-Mentalität niemals hätten erreicht werden können. Das Problem besteht darin, dass viele Unternehmen begrenzt agieren und sich willkürliche Ziele setzen, die unethische Geschäftspraktiken und ein mörderisches Arbeitsumfeld fördern und zu einem Rückgang der Loyalität, des Engagements und der Mitarbeiterbindung beitragen.","#The Infinite Game":"Das unendliche Spiel","#How to Win Friends and Manage Remotely":"Wie man Freunde gewinnt und aus der Ferne verwaltet","#When Diversity Meets Feedback":"Wenn Vielfalt auf Feedback trifft","#Develop Your Presentation Skills":"Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#When you become boldly yourself, you can achieve anything. In Boldly You, technology consultant Janet T. Phan tells her compelling personal story as a Vietnamese-American young person determined to achieve her goal to attend college and succeed in a career, despite significant obstacles. Phan identifies five Thriving Elements for driving personal success: show up for yourself, build your confidence, be open-minded, be situationally aware, and be biased for action. Through sharing her experiences and insights, Phan fulfills her deep commitment to mentorship and to inspiring others to thrive":"Wenn du selbst mutig wirst, kannst du alles erreichen. In Boldly You erzählt die Technologieberaterin Janet T. Phan ihre fesselnde persönliche Geschichte als vietnamesisch-amerikanische junge Person, die trotz erheblicher Hindernisse entschlossen ist, ihr Ziel, ein College zu besuchen und in einer Karriere erfolgreich zu sein, zu erreichen. Phan identifiziert fünf blühende Elemente für den persönlichen Erfolg: Zeigen Sie sich selbst, bauen Sie Ihr Selbstvertrauen auf, seien Sie aufgeschlossen, seien Sie sich der Situation bewusst und seien Sie handlungsorientiert. Durch das Teilen ihrer Erfahrungen und Erkenntnisse erfüllt Phan ihr tiefes Engagement als Mentorin und dafür, andere zum Erfolg zu inspirieren","#Teams today need to know how to work together just as easily across time zones as physical office locations. Help your hybrid team connect and collaborate--no matter where they are.":"Heutzutage müssen Teams wissen, wie sie über Zeitzonen hinweg genauso einfach zusammenarbeiten können wie physische Bürostandorte. Helfen Sie Ihrem Hybrid-Team, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten – egal, wo es sich befindet.","#There’s no one right way to lead, but there are many wrong ways. In the fifth edition of The New Leader’s 100 Day Action Plan, George B. Bradt, Jayme A. Check, and John A. Lawler outline a reliable process for leaders to get a head start, manage the right message from day one, and build a successful team of high performers who deliver results. When you align stakeholders around a shared purpose, you create a culture that enables and empowers others to succeed.":"Es gibt nicht den einen richtigen Weg zu führen, aber es gibt viele falsche Wege. In der fünften Ausgabe des 100-Tage-Aktionsplans von The New Leader skizzieren George B. Bradt, Jayme A. Check und John A. Lawler einen zuverlässigen Prozess für Führungskräfte, um sich einen Vorsprung zu verschaffen, vom ersten Tag an die richtige Botschaft zu vermitteln und aufzubauen ein erfolgreiches Team von Leistungsträgern, die Ergebnisse liefern. Wenn Sie Stakeholder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, schaffen Sie eine Kultur, die andere zum Erfolg befähigt und befähigt.","#Building Strong Hybrid Teams":"Aufbau starker Hybridteams","#Decisions Over Decimals":"Entscheidungen über Dezimalzahlen","#©2023 by John Wiley & Sons, Inc.":"©2023 von John Wiley & Sons, Inc.","#How to Manage People, Fifth Edition":"Wie man Menschen verwaltet, 5. Auflage","#Braving the Wilderness":"Der Wildnis trotzen","#Sep 11, 2023":"11. September 2023","#Compassionate Accountability":"Mitfühlende Verantwortung","#Successful leaders today realize that we’re all in this together and adopt a compassionate accountability mindset. In Compassionate Accountability, global leadership developer Nate Regier, PhD, introduces case studies, surveys, and years of practical experience to remind us that compassionate accountability is needed in the workplace now more than ever. Leaders today must be tough-minded on principles but tender-hearted with employees so that we all can experience connection, engagement, and a thriving culture.":"Erfolgreiche Führungskräfte erkennen heute, dass wir alle in einer gemeinsamen Sache stecken, und nehmen eine mitfühlende Denkweise der Verantwortung an. In Compassionate Accountability stellt Nate Regier, PhD, globaler Führungsentwickler, Fallstudien, Umfragen und jahrelange praktische Erfahrung vor, um uns daran zu erinnern, dass mitfühlende Verantwortung am Arbeitsplatz heute mehr denn je erforderlich ist. Heutzutage müssen Führungskräfte in Bezug auf Prinzipien strikt sein, aber gleichzeitig mitfühlend gegenüber den Mitarbeitern sein, damit wir alle Verbundenheit, Engagement und eine blühende Kultur erleben können.","#All in on AI":"Alles auf KI","#Do you ever feel like you’re losing ground in your personal or professional life? Stacey Hall shares her 3 favorite ways to grow and move forward.":"Haben Sie jemals das Gefühl, in Ihrem Privat- oder Berufsleben an Boden zu verlieren? Stacey Hall verrät uns ihre drei liebsten Wege, um zu wachsen und voranzukommen.","#Celebrating progress. Whether or not you have produced the results you intended, each time you take an action be sure to celebrate your progress by evaluating your results with these 4 questions:":"Den Fortschritt feiern. Unabhängig davon, ob Sie die gewünschten Ergebnisse erzielt haben oder nicht, sollten Sie jedes Mal, wenn Sie etwas unternehmen, Ihren Fortschritt feiern, indem Sie Ihre Ergebnisse anhand dieser vier Fragen bewerten:","#What result did I want to achieve by accomplishing this action?":"Welches Ergebnis wollte ich mit dieser Aktion erreichen?","#What was my life or my business like before I took the action?":"Wie sah mein Leben oder mein Geschäft aus, bevor ich die Maßnahme ergriffen habe?","#How will I move forward in life or my business now that I have this new information?":"Wie werde ich im Leben oder in meinem Unternehmen vorankommen, nachdem ich diese neuen Informationen habe?","#And then allow the new information to inspire you forward to keep taking consistent action to the fulfilment of your goals.":"Und lassen Sie sich dann von den neuen Informationen inspirieren, weiterhin konsequent Maßnahmen zur Verwirklichung Ihrer Ziele zu ergreifen.","#In life or business, each day we may feel like we are making progress or losing ground. These are my 3 favorite ways to keep growing and moving forward:":"Im Leben oder im Geschäftsleben haben wir möglicherweise jeden Tag das Gefühl, Fortschritte zu machen oder an Boden zu verlieren. Dies sind meine drei Lieblingsmethoden, um weiter zu wachsen und voranzukommen:","#Play, explore, and then discover. If we all played with life and business like a game or experiment, instead of making every activity so serious and dire, we would find discoveries in every moment. Each discovery is a step towards more success. I make sure to remember to play, explore, and discover with every aspect of my business each day. This includes when I write my blog, learning how to use a new social media platform, inviting a prospect to have a conversation with me to get to know each other, and so on.":"Spielen, erkunden und dann entdecken. Wenn wir alle mit dem Leben und dem Geschäft wie mit einem Spiel oder einem Experiment spielen würden, anstatt jede Aktivität so ernst und düster zu machen, würden wir in jedem Moment Entdeckungen machen. Jede Entdeckung ist ein Schritt zu mehr Erfolg. Ich denke daran, jeden Tag jeden Aspekt meines Unternehmens zu spielen, zu erkunden und zu entdecken. Dazu gehört, wenn ich meinen Blog schreibe, lerne, wie man eine neue Social-Media-Plattform nutzt, einen Interessenten zu einem Gespräch mit mir einlade, um sich kennenzulernen, und so weiter.","#I view setbacks as the way to bounce back. So, imagine stretching a rubber band to its boundary without breaking it; then let go. It likely bounces back to just slightly larger than its original shape before you stretched it. The same can be said about our own experiences of creating ever larger sales goals and attempting to achieve them. Consistently taking actions towards my goals gives me more opportunities to achieve success.":"Ich betrachte Rückschläge als den Weg, wieder auf die Beine zu kommen. Stellen Sie sich also vor, Sie würden ein Gummiband bis zu seiner Grenze dehnen, ohne es zu zerreißen; dann lass los. Es springt wahrscheinlich wieder zurück und ist nur geringfügig größer als seine ursprüngliche Form, bevor Sie es gedehnt haben. Das Gleiche gilt für unsere eigenen Erfahrungen mit der Schaffung immer größerer Verkaufsziele und dem Versuch, diese zu erreichen. Wenn ich konsequent Maßnahmen ergreife, um meine Ziele zu erreichen, habe ich mehr Chancen, erfolgreich zu sein.","#By taking the action, what did I discover I did not know before?":"Was habe ich durch die Aktion entdeckt, was ich vorher nicht wusste?","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> is a bestselling author, a TEDx presenter, and a leading social media marketing expert. She is founder of Success with Stacey Hall and of the groundbreaking social media marketing training program, Go for YES, which has helped thousands of people attract more sales, customer, and employee satisfaction and success.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> ist Bestsellerautorin, TEDx-Moderatorin und eine führende Expertin für Social-Media-Marketing. Sie ist Gründerin von Success with Stacey Hall und des bahnbrechenden Social-Media-Marketing-Schulungsprogramms Go for YES, das Tausenden von Menschen zu mehr Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Erfolg verholfen hat.","#relacionados":"Relacionados","#All in on AI profiles companies that have transformed themselves by integrating AI into every facet of their operations. Throughout the book, Thomas H. Davenport and Nitin Mittal detail the steps these companies took, which technologies they adopted, and how they succeeded in generating more value. By adhering to the AI lessons they learned, your company can also become more efficient, profitable, and capable of delivering superior customer experiences.":"„All in on AI“ stellt Unternehmen vor, die sich durch die Integration von KI in jeden Aspekt ihres Betriebs verändert haben. Im gesamten Buch beschreiben Thomas H. Davenport und Nitin Mittal die Schritte, die diese Unternehmen unternommen haben, welche Technologien sie übernommen haben und wie es ihnen gelungen ist, mehr Wert zu generieren. Durch die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse aus der KI kann Ihr Unternehmen zudem effizienter und profitabler werden und in der Lage sein, erstklassige Kundenerlebnisse zu bieten.","#Conflict isn’t necessarily bad. It can lead to insight, innovation, and creative opportunities. However, those benefits are unreachable if you’re stuck in a cycle of repeating the same conflict over and over. In Optimal Outcomes, organizational psychologist Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, explains how eight practices can help you break free from destructive conflict loops. Supported by vivid personal anecdotes and compelling examples, Goldman-Wetzler brings her Optimal Outcomes Method to life and defines a path through which you can achieve long-lasting conflict resolution.":"Konflikte sind nicht unbedingt schlecht. Es kann zu Einsichten, Innovationen und kreativen Möglichkeiten führen. Diese Vorteile sind jedoch unerreichbar, wenn Sie in einem Teufelskreis stecken bleiben, in dem immer wieder derselbe Konflikt auftritt. In Optimal Outcomes erklärt die Organisationspsychologin Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, wie acht Praktiken Ihnen helfen können, sich aus destruktiven Konfliktschleifen zu befreien. Unterstützt durch lebendige persönliche Anekdoten und überzeugende Beispiele erweckt Goldman-Wetzler ihre Optimal Outcomes-Methode zum Leben und definiert einen Weg, auf dem Sie eine dauerhafte Konfliktlösung erreichen können.","#Fostering Disability-Inclusive Workplaces Through Employee Resource Groups":"Förderung behindertengerechter Arbeitsplätze durch Mitarbeiterressourcengruppen","#Recalculating":"Neuberechnung","#Harper Business":"Harper-Geschäft","#There aren’t any difficult people. The self-centered people whom you encounter are actually very easy to deal with because they’re so predictable. In the fifth edition of Dealing with Difficult People, Roy Lilley provides strategies for how to deal with the seven types of people who typically present obstacles to realizing your goals. You can identify which type you’re dealing with and outmaneuver them once you understand why they act the way they do. The book provides proven responses to defuse hostile, negative, unresponsive, complaining, over-agreeable, know-it-all, and indecisive bosse":"Es gibt keine schwierigen Leute. Mit den egozentrischen Menschen, denen Sie begegnen, ist es eigentlich sehr einfach, mit ihnen umzugehen, weil sie so vorhersehbar sind. In der fünften Ausgabe von „Dealing with Difficult People“ stellt Roy Lilley Strategien für den Umgang mit den sieben Arten von Menschen vor, die normalerweise Hindernisse für die Verwirklichung Ihrer Ziele darstellen. Sie können erkennen, mit welchem ​​Typ Sie es zu tun haben, und ihn ausmanövrieren, wenn Sie verstehen, warum er sich so verhält, wie er es tut. Das Buch liefert bewährte Antworten, um feindselige, negative, teilnahmslose, meckernde, allzu verträgliche, besserwisserische und unentschlossene Vorgesetzte zu entschärfen","#However, a perfectionist can slow down your team’s progress. They may need help seeing the whole picture so they don’t get stuck nitpicking one minor detail. They may need help with time management and prioritizing aspects of the project so it can stay on the preordained timeline for your deliverables. Perfectionists can be very self-critical, so they may need you to remind them of their strengths while giving them permission to be creative with the rules and be less than perfect.":"Allerdings kann ein Perfektionist den Fortschritt Ihres Teams verlangsamen. Möglicherweise benötigen sie Hilfe, um das Gesamtbild zu erkennen, damit sie nicht bei einem kleinen Detail hängen bleiben. Sie benötigen möglicherweise Hilfe beim Zeitmanagement und bei der Priorisierung von Aspekten des Projekts, damit der festgelegte Zeitplan für Ihre Ergebnisse eingehalten werden kann. Perfektionisten können sehr selbstkritisch sein, daher kann es sein, dass Sie sie an ihre Stärken erinnern und ihnen gleichzeitig die Erlaubnis geben, kreativ mit den Regeln umzugehen und nicht perfekt zu sein.","#Sep 22, 2023":"22. September 2023","#Sometimes a high performer becomes more of a maverick. While it’s important to encourage operational independence and innovation, it’s critical that they understand they’re working as part of a team. Confront unjust complaining directly and put in place a process for formal feedback and legitimate criticism. Managers should keep notes and evidence of deviations from stated performance objectives, as they may need to reference these or make them available to HR if policies or laws have been violated and someone needs to be let go.":"Manchmal wird ein Leistungsträger eher zum Einzelgänger. Während es wichtig ist, betriebliche Unabhängigkeit und Innovation zu fördern, ist es entscheidend, dass sie verstehen, dass sie als Teil eines Teams arbeiten. Gehen Sie ungerechtfertigten Beschwerden direkt entgegen und richten Sie einen Prozess für formelles Feedback und berechtigte Kritik ein. Manager sollten sich Notizen machen und Nachweise über Abweichungen von den festgelegten Leistungszielen führen, da sie möglicherweise auf diese verweisen oder sie der Personalabteilung zur Verfügung stellen müssen, wenn gegen Richtlinien oder Gesetze verstoßen wurde und jemand entlassen werden muss.","#Dealing with Aggressive People and Bullies":"Umgang mit aggressiven Menschen und Tyrannen","#Dealing with Critics, Perfectionists, and Fault-Finders":"Umgang mit Kritikern, Perfektionisten und Fehlerfindern","#A difficult customer can become an ambassador and an asset if you deal with them properly. You should deliver what you promise, provide a clear avenue for complaints, and fix mistakes as quickly as possible. Other helpful tips include:":"Ein schwieriger Kunde kann zu einem Botschafter und einer Bereicherung werden, wenn man richtig mit ihm umgeht. Sie sollten halten, was Sie versprechen, einen klaren Weg für Beschwerden bieten und Fehler so schnell wie möglich beheben. Weitere hilfreiche Tipps sind:","#Low morale can lead to absenteeism, unfounded criticism, and poor staff engagement. It adds unnecessary emotional content to the workplace and lowers staff engagement. You can increase staff engagement by actively listening to criticisms and holding team-based solution meetings, determining what incentives work for different employees and teams, highlighting the importance of each contribution to the team goal, and rotating jobs to reduce monotony. An overwhelmed employee may need you to break up their work into segments so they don’t get stuck. You should maintain attendance records and bring excessive absenteeism to the attention of the employee.":"Eine niedrige Arbeitsmoral kann zu Fehlzeiten, unbegründeter Kritik und schlechtem Mitarbeiterengagement führen. Es fügt dem Arbeitsplatz unnötige emotionale Inhalte hinzu und verringert das Engagement der Mitarbeiter. Sie können das Mitarbeiterengagement steigern, indem Sie aktiv auf Kritik hören und teambasierte Lösungsbesprechungen abhalten, ermitteln, welche Anreize für verschiedene Mitarbeiter und Teams funktionieren, die Bedeutung jedes Beitrags zum Teamziel hervorheben und Aufgaben wechseln, um Monotonie zu reduzieren. Ein überforderter Mitarbeiter möchte möglicherweise, dass Sie seine Arbeit in Abschnitte aufteilen, damit er nicht stecken bleibt. Sie sollten Anwesenheitslisten führen und den Mitarbeiter auf übermäßige Fehlzeiten aufmerksam machen.","#Manipulators will often use gossip to emphasize their self-importance. Gossip spreads very quickly, so it’s important to get ahead of the narrative and set the record straight. If you don’t know what’s going on, admit that you don’t have all the facts and then circle back and report when the necessary information becomes available.":"Manipulatoren nutzen häufig Klatsch und Tratsch, um ihre Selbstgefälligkeit zu betonen. Klatsch verbreitet sich sehr schnell, daher ist es wichtig, der Erzählung einen Schritt voraus zu sein und den Sachverhalt klarzustellen. Wenn Sie nicht wissen, was vor sich geht, geben Sie zu, dass Sie nicht über alle Fakten verfügen, und kehren Sie dann noch einmal zurück und melden Sie, sobald die erforderlichen Informationen verfügbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Standing up if you’re having a phone conversation and breaking in with a quieter voice</em>. This will help to restore normalcy to the conversation. Never hang up on a customer. If possible, meet them face to face if the matter is unresolved.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie auf, wenn Sie ein Telefongespräch führen, und unterbrechen Sie es mit leiserer Stimme</em> . Dies wird dazu beitragen, die Normalität des Gesprächs wiederherzustellen. Legen Sie niemals auf einen Kunden. Wenn die Angelegenheit nicht geklärt ist, treffen Sie sich nach Möglichkeit persönlich mit ihnen.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for your encounters with difficult people</em>. Be clear on the objectives of your meeting and look for measurable outcomes. Identify which of the seven types of people you’re encountering and plan your maneuvers and responses to their predictable behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf Ihre Begegnungen mit schwierigen Menschen vor</em> . Machen Sie sich die Ziele Ihres Meetings klar und achten Sie auf messbare Ergebnisse. Identifizieren Sie, welche der sieben Arten von Menschen Ihnen begegnen, und planen Sie Ihre Manöver und Reaktionen auf deren vorhersehbares Verhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Defuse difficult situations</em>. Remain calm and remove yourself as the target of aggression until things have calmed down and can be addressed more rationally.":"<em ljsid-0=\"\">Schwierige Situationen entschärfen</em> . Bleiben Sie ruhig und entfernen Sie sich von der Angriffsfläche, bis sich die Situation beruhigt hat und rationaler angegangen werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Be self-reflective</em>. When you’re uneasy about a problem or an upcoming conversation, check yourself to make sure you’re not the difficult person.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie selbstreflexiv</em> . Wenn Sie sich wegen eines Problems oder eines bevorstehenden Gesprächs unwohl fühlen, überprüfen Sie sich selbst, um sicherzustellen, dass Sie nicht die schwierige Person sind.","#Dealing with Difficult Colleagues":"Umgang mit schwierigen Kollegen","#Colleagues need to work together to accomplish common goals. All too often, in an effort to outperform rivals, a corporate culture will encourage competition between colleagues instead of collaboration. Colleagues who promote an internal culture of cooperation and collaboration that focuses on team goals are much easier to work with. However, a quiet colleague may be reluctant to contribute in this collaborative environment because of a lack of confidence. You can solicit their opinion on minor points to draw them into the conversation and out of their protective shell. If they’re quiet because they’re “too good” for the meeting, they’ll feel compelled to move on from more minor points to what they think is more important. Stick to the facts with this know-it-all or egomaniac and you’ll gain valuable insight and perhaps an ally. Either way, by soliciting opinions on minor points of the project, you’ll open the door to greater engagement.":"Kollegen müssen zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Allzu oft fördert eine Unternehmenskultur in dem Bemühen, die Konkurrenz zu übertrumpfen, den Wettbewerb zwischen Kollegen statt der Zusammenarbeit. Mit Kollegen, die eine interne Kultur der Kooperation und Zusammenarbeit fördern, die sich an den Teamzielen orientiert, ist die Zusammenarbeit deutlich einfacher. Ein ruhiger Kollege zögert jedoch möglicherweise, in dieser kollaborativen Umgebung einen Beitrag zu leisten, weil es ihm an Selbstvertrauen mangelt. Sie können ihre Meinung zu kleineren Punkten einholen, um sie in das Gespräch einzubeziehen und aus ihrer Schutzhülle herauszukommen. Wenn sie schweigen, weil sie „zu gut“ für das Meeting sind, werden sie sich gezwungen fühlen, von unbedeutenderen Punkten zu dem überzugehen, was sie für wichtiger halten. Bleiben Sie mit diesem Besserwisser oder Egomanen bei den Fakten und gewinnen Sie wertvolle Erkenntnisse und vielleicht einen Verbündeten. In jedem Fall öffnen Sie die Tür zu größerem Engagement, indem Sie Meinungen zu kleineren Punkten des Projekts einholen.","#Bullies and aggressive people need victims and audiences, so in dealing with their attacks it’s important to reduce support for their tactics. If they shut down your ideas, overload you with impossible tasks, or backstab you, gather support from colleagues by spreading the responsibility for the work. Keep notes on incremental progress and be willing to course correct and admit mistakes when necessary.":"Mobber und aggressive Menschen brauchen Opfer und Publikum. Daher ist es im Umgang mit ihren Angriffen wichtig, die Unterstützung für ihre Taktiken zu reduzieren. Wenn sie Ihre Ideen vereiteln, Sie mit unmöglichen Aufgaben überlasten oder Ihnen in den Rücken fallen, holen Sie sich die Unterstützung Ihrer Kollegen, indem Sie die Verantwortung für die Arbeit verteilen. Machen Sie sich Notizen über die inkrementellen Fortschritte und seien Sie bereit, bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen und Fehler zuzugeben.","#Dealing with Laziness and Poor Attitudes":"Umgang mit Faulheit und schlechten Einstellungen","#Perfectionists and fault-finders are both a blessing and a curse. You need them to offer authentic criticism, and you should let people know when their criticism has led to progress or prevented mistakes. Even if some of their criticism is unfounded, building an alliance with a perfectionist helps you plan for possible criticisms that need to be addressed by the facts. While unwelcome negative comments should be nipped in the bud, soliciting sincere feedback can involve an important ally in problem solving a project.":"Perfektionisten und Fehlersucher sind Segen und Fluch zugleich. Sie brauchen authentische Kritik und Sie sollten die Leute wissen lassen, wenn ihre Kritik zu Fortschritten geführt oder Fehler verhindert hat. Auch wenn einige ihrer Kritikpunkte unbegründet sind, hilft Ihnen der Aufbau einer Allianz mit einem Perfektionisten dabei, mögliche Kritikpunkte zu planen, die mit Fakten angegangen werden müssen. Während unwillkommene negative Kommentare im Keim erstickt werden sollten, kann das Einholen von aufrichtigem Feedback ein wichtiger Verbündeter bei der Problemlösung eines Projekts sein.","#Dealing with Difficult Bosses":"Umgang mit schwierigen Vorgesetzten","#If your boss is a nitpicker, solicit specific feedback that you can work on instead of unsubstantiated opinions. Give the ego-maniacal boss credit for your good work. People will eventually see your talent shine through. You can help out the indecisive boss by doing extra work in order to meet your deadlines. No matter which maneuver you use to try to work with a difficult boss, it’s important to recognize that your boss is still your boss—so don’t overstep.":"Wenn Ihr Chef ein Nitpicker ist, holen Sie statt unbegründeter Meinungen konkretes Feedback ein, an dem Sie arbeiten können. Geben Sie dem egoistischen Chef Anerkennung für Ihre gute Arbeit. Die Leute werden irgendwann sehen, wie Ihr Talent durchscheint. Sie können dem unentschlossenen Chef helfen, indem Sie zusätzliche Arbeit leisten, um Ihre Fristen einzuhalten. Egal mit welchem ​​Manöver Sie versuchen, mit einem schwierigen Chef zusammenzuarbeiten, es ist wichtig zu erkennen, dass Ihr Chef immer noch Ihr Chef ist – übertreiben Sie es also nicht.","#Dealing with Difficult Staff":"Umgang mit schwierigen Mitarbeitern","#Dealing with Difficult Customers and Complaints":"Umgang mit schwierigen Kunden und Beschwerden","#<em ljsid-0=\"\">Writing things down</em>. This demonstrates accountability and helps clarify expectations. Be clear on what you can and can’t do. Offer less, then do more than what’s expected.":"<em ljsid-0=\"\">Dinge aufschreiben</em> . Dies zeigt Verantwortung und trägt zur Klärung der Erwartungen bei. Machen Sie sich klar, was Sie tun können und was nicht. Bieten Sie weniger an und tun Sie dann mehr als erwartet.","#Fast, Effective Strategies for Handling Problem People":"Schnelle und effektive Strategien für den Umgang mit Problemmenschen","#Good managers are motivators, not manipulators. A manipulator will use ingratiation, lies, and scapegoating behavior to unfairly benefit themselves. They may try to get you to do their work for them. These tactics need to be dealt with directly. Lies should be confronted with the facts. Deals should involve benefits for all parties, not just the manipulator.":"Gute Manager sind Motivatoren, keine Manipulatoren. Ein Manipulator nutzt Anbiederung, Lügen und Sündenbockverhalten, um sich selbst einen ungerechtfertigten Vorteil zu verschaffen. Sie versuchen möglicherweise, Sie dazu zu bringen, ihre Arbeit für sie zu erledigen. Diese Taktiken müssen direkt angegangen werden. Lügen sollten mit den Fakten konfrontiert werden. Deals sollten Vorteile für alle Parteien mit sich bringen, nicht nur für den Manipulator.","#The two keys to dealing with difficult staff are empathy and clear communication. Get out from behind your desk and invest some time in their work experience. An underperforming clock watcher may be struggling with working conditions, methodologies, or competency in the work itself. Make sure you’ve clearly defined the expectations and deadlines. Sometimes a staff member’s personal life could be impacting their job performance. Be curious and feel free to ask what support you can offer without overstepping your bounds.":"Die beiden Schlüssel zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern sind Empathie und klare Kommunikation. Kommen Sie hinter Ihrem Schreibtisch hervor und investieren Sie etwas Zeit in ihre Arbeitserfahrung. Ein leistungsschwacher Uhrenbeobachter hat möglicherweise Probleme mit den Arbeitsbedingungen, Methoden oder der Kompetenz bei der Arbeit selbst. Stellen Sie sicher, dass Sie die Erwartungen und Fristen klar definiert haben. Manchmal kann sich das Privatleben eines Mitarbeiters auf seine Arbeitsleistung auswirken. Seien Sie neugierig und fragen Sie gerne, welche Unterstützung Sie anbieten können, ohne Ihre Grenzen zu überschreiten.","#<em ljsid-0=\"\">Listen actively to their complaints</em>. Give them your full attention, even if they’re screaming. Never join in with a raised voice.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie aktiv auf ihre Beschwerden</em> . Schenken Sie ihnen Ihre volle Aufmerksamkeit, auch wenn sie schreien. Machen Sie niemals mit erhobener Stimme mit.","#There aren’t any difficult people. The self-centered people whom you encounter are actually very easy to deal with because they’re so predictable. In the fifth edition of <strong ljsid-1=\"\">Dealing with Difficult People</strong>, Roy Lilley provides strategies for how to deal with the seven types of people who typically present obstacles to realizing your goals. You can identify which type you’re dealing with and outmaneuver them once you understand why they act the way they do. The book provides proven responses to defuse hostile, negative, unresponsive, complaining, over-agreeable, know-it-all, and indecisive bosses, colleagues, staff, and customers so you can accomplish your goals.":"Es gibt keine schwierigen Leute. Mit den egozentrischen Menschen, denen Sie begegnen, ist es eigentlich sehr einfach, mit ihnen umzugehen, weil sie so vorhersehbar sind. In der fünften Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">„Dealing with Difficult People“</strong> stellt Roy Lilley Strategien für den Umgang mit den sieben Arten von Menschen vor, die normalerweise Hindernisse für die Verwirklichung Ihrer Ziele darstellen. Sie können erkennen, mit welchem ​​Typ Sie es zu tun haben, und ihn ausmanövrieren, wenn Sie verstehen, warum er sich so verhält, wie er es tut. Das Buch bietet bewährte Antworten, um feindselige, negative, nicht reagierende, sich beschwerende, allzu verträgliche, besserwisserische und unentschlossene Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden zu entschärfen, damit Sie Ihre Ziele erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">Sympathizing with their plight</em>. Don’t try to justify why their needs weren’t met. Translate what they want into an actionable item. Once you’ve agreed on a course of action, be sure to follow through.":"<em ljsid-0=\"\">Mitgefühl für ihre Notlage</em> . Versuchen Sie nicht zu rechtfertigen, warum ihre Bedürfnisse nicht erfüllt wurden. Übersetzen Sie das, was sie wollen, in ein umsetzbares Element. Sobald Sie sich auf eine Vorgehensweise geeinigt haben, sollten Sie diese unbedingt auch umsetzen.","#©2022 by Roy Lilley":"©2022 von Roy Lilley","#<em ljsid-0=\"\">Stick to the facts of any situation</em>. Acknowledge the emotional content but don’t engage in any negative expression of emotions. Keep notes on every meeting and decision so you can reference them to refocus a difficult encounter.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie in jeder Situation bei den Fakten</em> . Erkennen Sie den emotionalen Inhalt an, lassen Sie sich aber nicht auf den negativen Ausdruck von Emotionen ein. Machen Sie sich zu jedem Treffen und jeder Entscheidung Notizen, damit Sie darauf zurückgreifen können, um eine schwierige Begegnung neu zu fokussieren.","#Many bosses fall into a job for reasons other than competency or merit, so they must figure out how to be a good boss as they go along. Some bosses decide that a bullying, authoritarian approach is the best way to exercise control and will subject employees to angry outbursts. It’s important to remember that your boss can show you the door, so don’t try to win a conflict with them. Instead of walking out of a volatile situation, remain calm and let the boss get angry, then postpone the meeting or decision until it can be revisited together with cooler heads.":"Viele Chefs stürzen sich aus anderen Gründen als aus Kompetenz oder Verdienst in einen Job, daher müssen sie im Laufe der Zeit herausfinden, wie sie ein guter Chef sein können. Manche Chefs entscheiden, dass ein tyrannischer, autoritärer Ansatz die beste Möglichkeit ist, Kontrolle auszuüben, und die Mitarbeiter zu Wutausbrüchen verleitet. Denken Sie daran, dass Ihr Chef Ihnen die Tür zeigen kann. Versuchen Sie also nicht, einen Konflikt mit ihm zu gewinnen. Anstatt aus einer brisanten Situation herauszukommen, bleiben Sie ruhig und lassen Sie den Chef wütend werden. Verschieben Sie dann das Meeting oder die Entscheidung, bis Sie gemeinsam mit kühlerem Kopf darüber nachdenken können.","#When aggression comes to a head in a potentially volatile incident, ask the aggressor to sit down. Remain calm, try to get out of the firing line, and refocus on what “we” can accomplish together. Avoid accusations, don’t tell the person to calm down, and above all, don’t join in the fight. These responses will only escalate the aggression.":"Wenn die Aggression bei einem möglicherweise brisanten Vorfall ihren Höhepunkt erreicht, bitten Sie den Angreifer, sich zu setzen. Bleiben Sie ruhig, versuchen Sie, aus der Schusslinie zu kommen und konzentrieren Sie sich wieder auf das, was „wir“ gemeinsam erreichen können. Vermeiden Sie Vorwürfe, fordern Sie die Person nicht auf, sich zu beruhigen, und beteiligen Sie sich vor allem nicht am Kampf. Diese Reaktionen werden die Aggression nur eskalieren lassen.","#Dealing with Manipulators and Gossips":"Umgang mit Manipulatoren und Klatsch","#Make it clear that email isn’t confidential and will be routinely monitored.":"Machen Sie deutlich, dass E-Mails nicht vertraulich sind und routinemäßig überwacht werden.","#Obtain support from a friend or colleague.":"Holen Sie sich Unterstützung von einem Freund oder Kollegen.","#Dealing with Change and Conflict":"Umgang mit Veränderungen und Konflikten","#Don’t respond to a bully.":"Reagieren Sie nicht auf einen Tyrannen.","#Keep a record of all evidence of bullying.":"Führen Sie Aufzeichnungen über alle Hinweise auf Mobbing.","#Report it. Use your HR department, workplace bullying policies, and applicable laws as necessary. Don’t delay and allow it to continue.":"Berichten Sie. Nutzen Sie bei Bedarf Ihre Personalabteilung, Mobbing-Richtlinien am Arbeitsplatz und geltende Gesetze. Zögern Sie nicht und lassen Sie zu, dass es weitergeht.","#Difficult people can be particularly troubling in the online workplace. The anonymity it provides encourages bad behavior if people think they can get away with it. There are many forms of inappropriate online behaviors that put a company and its reputation at risk. You can prevent them by having clear organizational policies for online behavior. Examples of policies include the following:":"Schwierige Menschen können am Online-Arbeitsplatz besonders problematisch sein. Die dadurch gebotene Anonymität fördert schlechtes Verhalten, wenn die Leute glauben, dass sie damit durchkommen. Es gibt viele Formen unangemessenen Online-Verhaltens, die ein Unternehmen und seinen Ruf gefährden. Sie können sie verhindern, indem Sie klare organisatorische Richtlinien für das Online-Verhalten haben. Beispiele für Richtlinien sind die folgenden:","#Warn the staff with a screen saver about the organization’s rules for email.":"Informieren Sie die Mitarbeiter mit einem Bildschirmschoner über die E-Mail-Regeln der Organisation.","#Install a program that flags offensive material.":"Installieren Sie ein Programm, das anstößiges Material kennzeichnet.","#Despite the organizational policies in place, you may find yourself a target of cyberbullying. While cyberbullying takes many forms, at its core is a pattern of aggressive unwanted behavior that involves an imbalance of power. You can protect yourself against cyberbullying by following these guidelines:":"Trotz der geltenden Organisationsrichtlinien könnten Sie Opfer von Cybermobbing werden. Während Cybermobbing viele Formen annimmt, handelt es sich im Kern um ein Muster aggressiven unerwünschten Verhaltens, das mit einem Machtungleichgewicht einhergeht. Sie können sich vor Cybermobbing schützen, indem Sie die folgenden Richtlinien befolgen:","#Set up in-house e-training to help staff understand the rules.":"Richten Sie interne E-Schulungen ein, um den Mitarbeitern das Verständnis der Regeln zu erleichtern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Roy Lilley</a></strong> is an established writer, broadcaster, and commentator on health and social issues, speaking at conferences and seminars throughout the UK and overseas. He’s a former NHS Trust Chairman and regularly contributes to the <em ljsid-2=\"\">Today</em> program, <em ljsid-4=\"\">Newsnight, The Midnight Hour</em>, BBC News 24, and BBC Radio 5 Live. Lilley writes for the <em ljsid-6=\"\">Guardian</em>, the <em ljsid-8=\"\">Sunday Times</em>, the <em ljsid-10=\"\">Daily Telegraph</em>, and other national papers and management magazines. He’s the publisher of an e-newsletter for NHS managers at NHS Managers.net.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Roy Lilley</a></strong> ist ein etablierter Autor, Rundfunksprecher und Kommentator zu Gesundheits- und Sozialthemen und spricht auf Konferenzen und Seminaren im gesamten Vereinigten Königreich und im Ausland. Er ist ehemaliger Vorsitzender des NHS Trust und schreibt regelmäßig Beiträge für die Sendungen <em ljsid-2=\"\">Today</em>, <em ljsid-4=\"\">Newsnight, The Midnight Hour</em>, BBC News 24 und BBC Radio 5 Live. Lilley schreibt für den <em ljsid-6=\"\">Guardian</em>, die <em ljsid-8=\"\">Sunday Times</em>, den <em ljsid-10=\"\">Daily Telegraph</em> und andere nationale Zeitungen und Managementmagazine. Er ist Herausgeber eines E-Newsletters für NHS-Manager bei NHS Managers.net.","#Dealing with Difficulties in the Online Workplace":"Umgang mit Schwierigkeiten am Online-Arbeitsplatz","#The proliferation of virtual meetings has brought with it some additional workplace difficulties. These meetings can be rife with boredom and a lack of engagement. It’s important to recognize that virtual meetings often require more work than a typical workplace meeting. Technological glitches must be anticipated, agendas need to be strictly followed, and both breaks and methods of engagement should be pre-planned if the meeting is going to be interactive. Notes need to be taken and distributed, and actionable items need to have explicit agreement by participants by the end of the meeting. If these practices aren’t followed, the meeting could be an expensive waste of time.":"Die Verbreitung virtueller Meetings hat einige zusätzliche Schwierigkeiten am Arbeitsplatz mit sich gebracht. Diese Treffen können voller Langeweile und mangelndem Engagement sein. Es ist wichtig zu erkennen, dass virtuelle Meetings oft mehr Arbeit erfordern als ein typisches Meeting am Arbeitsplatz. Technologische Störungen müssen vorhergesehen werden, Tagesordnungen müssen strikt befolgt werden und sowohl Pausen als auch Methoden der Beteiligung sollten im Voraus geplant werden, wenn das Meeting interaktiv sein soll. Es müssen Notizen gemacht und verteilt werden, und umsetzbare Punkte müssen bis zum Ende der Besprechung von den Teilnehmern ausdrücklich genehmigt werden. Wenn diese Praktiken nicht befolgt werden, könnte das Meeting eine kostspielige Zeitverschwendung sein.","#Decide on archive policies.":"Legen Sie Archivrichtlinien fest.","#If it’s possible to do so safely, confront the bully and tell them what will happen if it doesn’t stop.":"Wenn es gefahrlos möglich ist, konfrontieren Sie den Tyrannen und sagen Sie ihm, was passieren wird, wenn er nicht aufhört.","#Stamp out digital gossip. Ban non-business messages.":"Machen Sie Schluss mit digitalem Klatsch. Verbieten Sie nicht geschäftliche Nachrichten.","#Organizational change threatens personal security and can cause anger, chaos, confusion, or feeling like you just don’t fit in. A wise manager will anticipate these emotions and provide some outlet for their expression. It’s helpful to solicit employee’s concerns, remind employees of their strengths, and help them to see how the overall change will end up benefiting them on a personal level.":"Organisatorische Veränderungen gefährden die persönliche Sicherheit und können Ärger, Chaos, Verwirrung oder das Gefühl hervorrufen, dass man einfach nicht dazu passt. Ein kluger Manager wird diese Emotionen antizipieren und ihnen ein Ventil bieten, damit sie zum Ausdruck kommen. Es ist hilfreich, auf die Bedenken der Mitarbeiter einzugehen, sie an ihre Stärken zu erinnern und ihnen zu zeigen, wie ihnen die allgemeine Veränderung letztendlich auf persönlicher Ebene zugute kommen wird.","#Disagreement over a particular course of action can lead to conflict. People deal with conflict in different ways. Some avoid it, some yield, some compromise, and some contend to the point of reaching an impasse. Ideally, you want to elicit another response: collaboration. You can increase collaboration if you use “I statements” face to face, demonstrate empathy and understanding of another point of view, and are willing to pause if the emotional content becomes too powerful. If the person becomes aggressive, remain calm and repeat back exactly what they’ve said. Then postpone and revisit the discussion when they’re more level-headed. This protects the dignity of both parties and is more likely to successfully resolve the conflict.":"Uneinigkeit über eine bestimmte Vorgehensweise kann zu Konflikten führen. Menschen gehen auf unterschiedliche Weise mit Konflikten um. Manche meiden es, manche geben nach, manche gehen Kompromisse ein, und manche streiten sich bis zu dem Punkt, an dem sie in eine Sackgasse geraten. Idealerweise möchten Sie eine andere Reaktion hervorrufen: Zusammenarbeit. Sie können die Zusammenarbeit verbessern, wenn Sie „Ich-Aussagen“ von Angesicht zu Angesicht verwenden, Empathie und Verständnis für einen anderen Standpunkt zeigen und bereit sind, innezuhalten, wenn der emotionale Inhalt zu stark wird. Wenn die Person aggressiv wird, bleiben Sie ruhig und wiederholen Sie genau, was sie gesagt hat. Verschieben Sie die Diskussion dann und nehmen Sie sie noch einmal auf, wenn sie besonnener sind. Dadurch wird die Würde beider Parteien geschützt und die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Lösung des Konflikts erhöht.","#Don’t share too much personal information on social media. Post only what you’d be comfortable with your mother viewing.":"Teilen Sie nicht zu viele persönliche Informationen in den sozialen Medien. Posten Sie nur das, was Ihre Mutter gerne sehen würde.","#Diversity Training That Generates Real Change":"Diversity-Training, das echte Veränderungen bewirkt","#Future Skills":"Zukünftige Fähigkeiten","#The rise of digital communication platforms has led to a minimalistic style of conversation that can create bad business writing habits. In the sixth edition of How to Write Reports & Proposals, best-selling author and marketing expert Patrick Forsyth teaches readers how to make a strong business case. In this timeless classic, readers will learn how to be clear, succinct, and persuasive through practical exercises, helpful templates, and useful tips.":"Der Aufstieg digitaler Kommunikationsplattformen hat zu einem minimalistischen Gesprächsstil geführt, der zu schlechten Geschäftsschreibgewohnheiten führen kann. In der sechsten Ausgabe von „How to Write Reports & Proposals“ zeigt der Bestsellerautor und Marketingexperte Patrick Forsyth den Lesern, wie man ein starkes Geschäftsszenario aufstellt. In diesem zeitlosen Klassiker lernen die Leser durch praktische Übungen, hilfreiche Vorlagen und nützliche Tipps, wie sie sich klar, prägnant und überzeugend äußern.","#3 Ways to Grow and Move Forward":"3 Möglichkeiten zu wachsen und voranzukommen","#Successful managers get the best results from teams and departments. In How to Manage People, best-selling author and people management expert Michael Armstrong provides tips, exercises, and practical advice to frontline managers. You’ll learn how to manage remote teams, boost employee engagement, and manage conflict to get the best from your teams.":"Erfolgreiche Manager erzielen die besten Ergebnisse aus Teams und Abteilungen. In „How to Manage People“ gibt der Bestsellerautor und Personalmanagement-Experte Michael Armstrong Tipps, Übungen und praktische Ratschläge für Frontline-Manager. Sie erfahren, wie Sie Remote-Teams leiten, das Mitarbeiterengagement steigern und Konflikte bewältigen, um das Beste aus Ihren Teams herauszuholen.","#Isolation and disconnection are crises plaguing our society. Far too many people feel as though they don’t belong to the world around them. Instead, they feel alone in a wilderness of fear, uncertainty, shame, and doubt, even when they’re surrounded by others. In Braving the Wilderness, best-selling author and vulnerability expert Brené Brown draws on her research and experiences to provide a path forward. She presents the acronym BRAVING to help readers through this journey. Touching on the topics of boundaries, reliability, accountability, vaulting, integrity, nonjudgment, and generosity":"Isolation und Trennung sind Krisen, die unsere Gesellschaft plagen. Viel zu viele Menschen haben das Gefühl, nicht zur Welt um sie herum zu gehören. Stattdessen fühlen sie sich allein in einer Wildnis aus Angst, Unsicherheit, Scham und Zweifel, selbst wenn sie von anderen umgeben sind. In „Braving the Wilderness“ stützt sich die Bestsellerautorin und Schwachstellenexpertin Brené Brown auf ihre Forschungen und Erfahrungen, um einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Sie präsentiert das Akronym BRAVING, um den Lesern auf dieser Reise zu helfen. Berühren Sie die Themen Grenzen, Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Voltigieren, Integrität, Urteilsfreiheit und Großzügigkeit","#In Decisions Over Decimals, Christopher Frank, Paul Magnone, and Oded Netzer discuss ways to make decisions that balance quantitative understanding with an intuitive mindset. By blending theory and practice, they present a comprehensive framework that leverages the power of Big Data to guide your gut-level thinking and improve your decision making. The book will help leaders confidently take smarter, more efficient, data-decision journeys to move their organizations forward.":"In „Decisions Over Decimals“ diskutieren Christopher Frank, Paul Magnone und Oded Netzer Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen, die quantitatives Verständnis mit einer intuitiven Denkweise in Einklang bringen. Durch die Verbindung von Theorie und Praxis stellen sie einen umfassenden Rahmen dar, der die Leistungsfähigkeit von Big Data nutzt, um Ihr Bauchdenken zu leiten und Ihre Entscheidungsfindung zu verbessern. Das Buch wird Führungskräften dabei helfen, selbstbewusst intelligentere und effizientere Datenentscheidungswege einzuschlagen, um ihre Organisationen voranzubringen.","#The COVID-19 pandemic accelerated changes in the workplace. Disruption has become the new normal, and economic swings continue to be a reality. For many, these swings have resulted in job changes, job redesigns, or roles that no longer exist. When you’re mid-career, looking for new roles can be a daunting task, but in Recalculating, Lindsey Pollak explains that opportunities can come alongside unwanted and unexpected career shifts and that your openness to them can take you precisely where you want to go.":"Die COVID-19-Pandemie beschleunigte die Veränderungen am Arbeitsplatz. Störungen sind zur neuen Normalität geworden und wirtschaftliche Schwankungen sind weiterhin Realität. Für viele haben diese Veränderungen zu Jobwechseln, Jobneugestaltungen oder Rollen geführt, die nicht mehr existieren. Wenn Sie sich mitten in Ihrer Karriere befinden, kann die Suche nach neuen Rollen eine entmutigende Aufgabe sein, aber Lindsey Pollak erklärt in „Recalculated“, dass mit ungewollten und unerwarteten beruflichen Veränderungen auch Chancen einhergehen können und dass Ihre Offenheit dafür Sie genau dorthin bringen kann, wohin Sie wollen .","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curiosity, and creativity throughout all levels of your organization; it really is the only way to unlock everyone's true potential.":"Innovation beginnt von Grund auf. Vermitteln Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein Gefühl der Erkundung, Neugier und Kreativität; Es ist wirklich die einzige Möglichkeit, das wahre Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen.","#Establishing a Culture of Innovation":"Etablierung einer Innovationskultur","#Improve Your Life by Asking One Powerful Question":"Verbessern Sie Ihr Leben, indem Sie eine kraftvolle Frage stellen","#Facing a decision? Dramatically improve your life by asking yourself Todd Cherches’ powerful “future self question.”":"Stehen Sie vor einer Entscheidung? Verbessern Sie Ihr Leben dramatisch, indem Sie sich die kraftvolle „Zukunftsfrage“ von Todd Cherches stellen.","#In many organizations, diversity training is a yearly, low-cost, check-the-box activity that’s far more likely to be ineffective than productive. Widely, leaders and employees alike report that the training “doesn’t work” and isn’t driving change, inclusion, or equity or helping the business achieve its goals. In Diversity Training That Generates Real Change, diversity, equity, and inclusion (DEI) experts James O. Rodgers, PhD, FIMC, and Laura L. Kangas explain that, with the proper framework, this training can be authentic, meaningful, and transformational for individual employees, teams,":"In vielen Organisationen handelt es sich bei Diversitätsschulungen um eine jährliche, kostengünstige, ankreuzbare Aktivität, die weitaus eher ineffektiv als produktiv ist. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter berichten weitgehend, dass die Schulung „nicht funktioniert“ und weder Veränderungen, Inklusion oder Gerechtigkeit vorantreibt noch dem Unternehmen hilft, seine Ziele zu erreichen. In „Diversity Training That Generates Real Change“ erklären die Experten für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) James O. Rodgers, PhD, FIMC, und Laura L. Kangas, dass dieses Training mit dem richtigen Rahmen authentisch, bedeutungsvoll und transformativ sein kann für einzelne Mitarbeiter, Teams,","#AI to the Rescue.":"KI zur Rettung.","#Many technology vendors in the HR space have also now embedded generative AI capabilities into their platforms, making it easier for HR practitioners to use the tools in their daily work. Next-generation technologies are no longer being viewed only as tools to boost productivity, but also as a means to cure the burnout and overwork plaguing HR. While tools such as generative AI come with some risks and require clear guardrails and employee training to be used effectively, a growing number of HR leaders believe the benefits outweigh the concerns. A Lifeline for HR Pros--When Used Correctly As generative AI takes the business world by storm, one of the functions leading the charge is human resources.":"Viele Technologieanbieter im HR-Bereich haben inzwischen auch generative KI-Funktionen in ihre Plattformen integriert, was es HR-Fachkräften erleichtert, die Tools in ihrer täglichen Arbeit zu nutzen. Technologien der nächsten Generation werden nicht mehr nur als Werkzeuge zur Steigerung der Produktivität betrachtet, sondern auch als Mittel zur Heilung von Burnout und Überlastung, die die Personalabteilung plagen. Während Tools wie generative KI mit einigen Risiken verbunden sind und klare Leitlinien und Mitarbeiterschulungen erfordern, um effektiv eingesetzt zu werden, ist eine wachsende Zahl von Personalleitern davon überzeugt, dass die Vorteile die Bedenken überwiegen. Eine Lebensader für HR-Profis – bei richtiger Anwendung Während generative KI die Geschäftswelt im Sturm erobert, ist die Personalabteilung eine der führenden Funktionen.","#Go Together":"Zusammengehen","#Toxic incivility has become rife in both our daily lives and workplaces. It’s tearing at our social fabric and driving up job dissatisfaction, which can wreak havoc on productivity. In Go Together, Shola Richards offers a solution: Ubuntu, a philosophy and mindset rooted in empathy, courage, and togetherness. Drawing on firsthand experiences backed by research, he explains how practicing kindness, respect, and togetherness will help you live, work, and lead better. It’s a book for leaders and anyone who wants to support their teams, improve their workplace cultures, and contribute to a mor":"Giftige Unhöflichkeit ist sowohl in unserem täglichen Leben als auch am Arbeitsplatz weit verbreitet. Es zerreißt unser soziales Gefüge und steigert die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, was sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Mit Go Together bietet Shola Richards eine Lösung: Ubuntu, eine Philosophie und Denkweise, die auf Empathie, Mut und Zusammengehörigkeit basiert. Basierend auf Erfahrungen aus erster Hand, die durch Forschungen untermauert werden, erklärt er, wie das Einüben von Freundlichkeit, Respekt und Miteinander Ihnen dabei helfen wird, besser zu leben, zu arbeiten und zu führen. Es ist ein Buch für Führungskräfte und alle, die ihre Teams unterstützen, ihre Arbeitsplatzkultur verbessern und zu einer besseren Zukunft beitragen möchten","#In recent years, Intermountain Healthcare has completely transformed the way it serves patients. The organization has embraced both value-based care and population health. Making this profound shift, however, hasn’t been easy. In Possibility Unleashed, Dr. Marc Harrison shares leadership lessons derived from Intermountain Healthcare’s journey and practical tools that others can use to disrupt industries.":"In den letzten Jahren hat Intermountain Healthcare die Art und Weise, wie es Patienten betreut, völlig verändert. Die Organisation hat sich sowohl einer wertebasierten Pflege als auch der Gesundheit der Bevölkerung verschrieben. Es war jedoch nicht einfach, diesen tiefgreifenden Wandel herbeizuführen. In Possibility Unleashed teilt Dr. Marc Harrison Führungslehren aus der Reise von Intermountain Healthcare und praktische Tools, die andere nutzen können, um Branchen zu revolutionieren.","#HBR Guide to Designing Your Retirement":"HBR-Leitfaden zur Gestaltung Ihres Ruhestands","#Possibility Unleashed":"Entfesselte Möglichkeit","#Bridging the Soft Skills Gap, Second Edition":"Überbrückung der Soft-Skills-Lücke, 2. Auflage","#As we enter a new industrial revolution driven by automation and connected technologies, the skillset and experience required from the workforce will be very different. In Future Skills, world-renowned futurist Bernard Marr explains how new technologies will make work more human. To effectively transition into the brave new digital world, employees will need soft skills such as complex decision making, creativity, empathy, and emotional intelligence. By embracing the 20 future skills you’ll need to grow and succeed in the workforce of tomorrow, you can focus your time and talents where the":"Während wir in eine neue industrielle Revolution eintreten, die durch Automatisierung und vernetzte Technologien vorangetrieben wird, werden die von den Arbeitskräften geforderten Fähigkeiten und Erfahrungen sehr unterschiedlich sein. In Future Skills erklärt der weltbekannte Zukunftsforscher Bernard Marr, wie neue Technologien die Arbeit menschlicher machen werden. Für den effektiven Übergang in die schöne neue digitale Welt benötigen Mitarbeiter Soft Skills wie komplexe Entscheidungsfindung, Kreativität, Empathie und emotionale Intelligenz. Indem Sie sich die 20 Zukunftskompetenzen aneignen, die Sie benötigen, um in der Belegschaft von morgen zu wachsen und erfolgreich zu sein, können Sie Ihre Zeit und Talente dort einsetzen, wo sie benötigt werden","#Many technology vendors in the HR space have also now embedded generative AI capabilities into their platforms, making it easier for HR practitioners to use the tools in their daily work. Next-generation technologies are no longer being viewed only as tools to boost productivity, but also as a means to cure the burnout and overwork plaguing HR. While tools such as generative AI come with some risks and require clear guardrails and employee training to be used effectively, a growing number of HR leaders believe the benefits outweigh the concerns. A Lifeline for HR Pros--When Used Correctly":"Viele Technologieanbieter im HR-Bereich haben inzwischen auch generative KI-Funktionen in ihre Plattformen integriert, was es HR-Fachkräften erleichtert, die Tools in ihrer täglichen Arbeit zu nutzen. Technologien der nächsten Generation werden nicht mehr nur als Werkzeuge zur Steigerung der Produktivität angesehen, sondern auch als Mittel zur Heilung von Burnout und Überlastung, die die Personalabteilung plagen. Während Tools wie generative KI mit einigen Risiken verbunden sind und klare Leitlinien und Mitarbeiterschulungen erfordern, um effektiv eingesetzt zu werden, ist eine wachsende Zahl von Personalleitern davon überzeugt, dass die Vorteile die Bedenken überwiegen. Eine Lebensader für HR-Profis – bei richtiger Anwendung","#Success in the new hybrid workforce undoubtedly requires strong technical skills so employees are well prepared to contribute to the ever-changing digital age. However, those aren’t the only skills they need to be successful. In the second edition of Bridging the Soft Skills Gap, consultant Bruce Tulgan explains that crucial interpersonal skills such as professionalism, critical thinking, and teamwork have been dwindling within the workforce—to the detriment of both employers and employees. He offers a robust series of lessons that can help anyone develop the soft skills they need to be su":"Der Erfolg in der neuen hybriden Belegschaft erfordert zweifellos starke technische Fähigkeiten, damit die Mitarbeiter gut darauf vorbereitet sind, einen Beitrag zum sich ständig verändernden digitalen Zeitalter zu leisten. Allerdings sind das nicht die einzigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. In der zweiten Ausgabe von Bridging the Soft Skills Gap erklärt der Berater Bruce Tulgan, dass entscheidende zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Professionalität, kritisches Denken und Teamwork innerhalb der Belegschaft schwinden – zum Nachteil sowohl von Arbeitgebern als auch von Arbeitnehmern. Er bietet eine umfangreiche Reihe von Lektionen an, die jedem helfen können, die Soft Skills zu entwickeln, die er braucht, um erfolgreich zu sein","#Oct 1, 2023":"1. Okt. 2023","#Is early specialization the best path to excellence? The common belief is that a laser-like focus, hours of deliberate practice, and an early head start are key to elite levels of performance. For years, coaches, educators, and industry experts have emphasized the importance and urgency of skill development from an early age, inspiring sports-minded parents and career-minded professionals to push for early excellence. But, in many cases, this advice runs counter to the evidence. In Range, David Epstein explains that it’s more likely the early generalists—not the early specialists—who succ":"Ist eine frühe Spezialisierung der beste Weg zur Exzellenz? Man geht allgemein davon aus, dass ein laserähnlicher Fokus, stundenlanges bewusstes Üben und ein früher Vorsprung der Schlüssel zu Spitzenleistungen sind. Seit Jahren betonen Trainer, Pädagogen und Branchenexperten die Bedeutung und Dringlichkeit der Kompetenzentwicklung schon in jungen Jahren und inspirieren sportbegeisterte Eltern und karriereorientierte Fachkräfte, früh auf Spitzenleistungen zu drängen. Doch in vielen Fällen steht dieser Rat im Widerspruch zu den Beweisen. In „Range“ erklärt David Epstein, dass es eher die frühen Generalisten – und nicht die frühen Spezialisten – sind, die erfolgreich sind","#© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services </span> <span ljsid-3=\"\"> <span ljsid-3-1=\"\">Powered By</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a> </span>":"© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services</span> <span ljsid-3=\"\"><span ljsid-3-1=\"\">Powered by</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a></span>","#Accelerating Delivery in Digital Teams":"Beschleunigte Bereitstellung in digitalen Teams","#How to Sound Smart and Memorable, Anytime":"So klingen Sie jederzeit intelligent und einprägsam","#In The Robot-Proof Recruiter, Katrina Collier asserts that recruiters can leverage the numerous digital tools available to support their work yet remain candidate centric by focusing their efforts on the areas that need a human touch. Partnering with hiring managers is key, as is communicating with compassion and warmth—whether through your written words, automated messages, or AI-generated communication. Collier explains that online resources give candidates greater insight into companies, so be sure to consider the candidates’ needs and perspectives first, then focus on the tools you nee":"In „The Robot-Proof Recruiter“ behauptet Katrina Collier, dass Personalvermittler die zahlreichen verfügbaren digitalen Tools nutzen können, um ihre Arbeit zu unterstützen, und dennoch kandidatenzentriert bleiben, indem sie ihre Bemühungen auf die Bereiche konzentrieren, die eine menschliche Note benötigen. Die Zusammenarbeit mit Personalmanagern ist ebenso wichtig wie die Kommunikation mit Mitgefühl und Wärme – sei es durch Ihre schriftlichen Worte, automatisierten Nachrichten oder KI-generierte Kommunikation. Collier erklärt, dass Online-Ressourcen Kandidaten einen besseren Einblick in Unternehmen geben. Berücksichtigen Sie daher zunächst die Bedürfnisse und Perspektiven der Kandidaten und konzentrieren Sie sich dann auf die Tools, die Sie benötigen","#In a perfect example of “bouncing back,” within weeks of suffering a stroke executive coach Darleen Santore was on the stage inspiring others with her insights, energy, optimism, and seasoned wisdom. Drawing from her long career helping elite athletes, senior executives, and others rebound from both personal and professional setbacks, in The Art of Bouncing Back Santore shares a formula anyone can follow to get up from the sidelines and back into the game. By applying the nine principles in her Bounce Back Coaching System, you can develop the flow, resilience, and mental elevation you need to overcome any obstacle life puts in your way.":"Ein perfektes Beispiel dafür, wie man wieder auf die Beine kommt: Wenige Wochen nach dem Schlaganfall stand die Executive Coach Darleen Santore auf der Bühne und inspirierte andere mit ihren Einsichten, ihrer Energie, ihrem Optimismus und ihrer erfahrenen Weisheit. Basierend auf ihrer langen Karriere, in der sie Spitzensportlern, leitenden Führungskräften und anderen dabei half, sich von persönlichen und beruflichen Rückschlägen zu erholen, teilt Santore in „The Art of Bounce Back“ eine Formel, die jeder befolgen kann, um von der Seitenlinie wieder ins Spiel zu kommen. Durch die Anwendung der neun Prinzipien ihres Bounce-Back-Coaching-Systems können Sie den Fluss, die Belastbarkeit und die mentale Höhe entwickeln, die Sie benötigen, um alle Hindernisse zu überwinden, die Ihnen das Leben in den Weg stellt.","#The Art of Bouncing Back":"Die Kunst, sich zu erholen","#Scholars like to talk about \"processing fluency\" - how easily and smoothly information gets encoded in our brains. One of the most important steps is to think about structure and how to design your messages. It takes a certain amount of effort for our brains to process random collections of information, but a structure boosts processing fluency because we don't have to work as hard to make sense of individual pieces of information.":"Wissenschaftler sprechen gerne von „Verarbeitungsflüssigkeit“ – wie einfach und reibungslos Informationen in unserem Gehirn kodiert werden. Einer der wichtigsten Schritte besteht darin, über die Struktur und die Gestaltung Ihrer Nachrichten nachzudenken. Es erfordert einen gewissen Aufwand für unser Gehirn, zufällige Ansammlungen von Informationen zu verarbeiten, aber eine Struktur steigert die Verarbeitungsflüssigkeit, da wir nicht so hart arbeiten müssen, um einzelne Informationen zu verstehen.","#Emotional Intelligence Habits":"Emotionale Intelligenzgewohnheiten","#The Culture Advantage":"Der Kulturvorteil","#My Life in Full":"Mein Leben in voller Länge","#4 Tips for Scaling Your Management":"4 Tipps zur Skalierung Ihres Managements","#As you grow into your role as a manager, you must learn to empower your team and scale your management. Jen Cohen suggests 4 steps you can take to scale your impact and your career.":"Wenn Sie in Ihre Rolle als Manager hineinwachsen, müssen Sie lernen, Ihr Team zu stärken und Ihr Management zu skalieren. Jen Cohen schlägt 4 Schritte vor, die Sie unternehmen können, um Ihre Wirkung und Ihre Karriere zu steigern.","#The article focuses on accelerating the delivery pace of digital products a…":"Der Artikel konzentriert sich auf die Beschleunigung der Liefergeschwindigkeit digitaler Produkte und…","#In the revised edition of Getting from College to Career, Lindsey Pollak provides 90 tips designed to help young people land the perfect job and become successful and happy in their careers. Her career advice addresses everything from what to do (and not do) on social media to how to dress for an interview. Pollak relates her own experiences and includes interviews with dozens of professionals.":"In der überarbeiteten Ausgabe von „Getting from College to Career“ gibt Lindsey Pollak 90 Tipps, die jungen Menschen helfen sollen, den perfekten Job zu finden und in ihrer Karriere erfolgreich und glücklich zu werden. In ihren Karrieretipps geht es um alles, von dem, was man in den sozialen Medien tun (und nicht tun) sollte, bis hin zur Kleidung für ein Vorstellungsgespräch. Pollak erzählt von ihren eigenen Erfahrungen und führt Interviews mit Dutzenden von Fachleuten.","#The Robot-Proof Recruiter, Second Edition":"Der robotersichere Personalvermittler, Zweite Auflage","#Building Better Organizations":"Aufbau besserer Organisationen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</strong></a>, ranked by Thinkers50 as number 8 among the most influential management thinkers in the world, is an expert on leadership development. A professor of organizational behavior at London Business School, she has also served on the INSEAD and Harvard Business School faculties. Ibarra earned her MA and PhD from Yale University, where she was a National Science Fellow, and is a best-selling author.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</strong></a>, von Thinkers50 auf Platz 8 der einflussreichsten Management-Denkerinnen der Welt, ist eine Expertin für Führungskräfteentwicklung. Als Professorin für Organisationsverhalten an der London Business School war sie außerdem an den Fakultäten von INSEAD und Harvard Business School tätig. Ibarra erwarb ihren MA und PhD an der Yale University, wo sie National Science Fellow war, und ist eine Bestsellerautorin.","#In Storytelling with You, Cole Nussbaumer Knaflic teaches you the skills and tools needed to plan, create, and deliver a robust presentation that tells a story, follows a narrative arc, and calls your audience to action. The book will teach you how to actively prepare and deliver quality presentations, how to turn data into information that can be used to make smarter decisions, and how to drive the ultimate change you desire.":"In „Storytelling with You“ vermittelt Ihnen Cole Nussbaumer Knaflic die Fähigkeiten und Werkzeuge, die Sie benötigen, um eine überzeugende Präsentation zu planen, zu erstellen und zu liefern, die eine Geschichte erzählt, einem Erzählbogen folgt und Ihr Publikum zum Handeln aufruft. Das Buch zeigt Ihnen, wie Sie aktiv hochwertige Präsentationen vorbereiten und halten, wie Sie Daten in Informationen umwandeln, die für intelligentere Entscheidungen genutzt werden können, und wie Sie die ultimative Veränderung herbeiführen, die Sie sich wünschen.","#So, here's where the twist comes in. This is how it works. You have a weekly one-on-one with people on your team if you're the boss. Week 1, it's a check-in: “How are you doing? What do you need?” Week 2: “How are you doing? What do you need?” Week 3: “How are you doing? What do you need?” But week 4 is always devoted to a particular topic.":"Hier kommt also die Wendung ins Spiel. So funktioniert es. Wenn Sie der Chef sind, führen Sie wöchentlich ein Einzelgespräch mit den Leuten aus Ihrem Team. Woche 1, es ist ein Check-in: „Wie geht es dir? Was brauchen Sie?\" Woche 2: „Wie geht es dir? Was brauchen Sie?\" Woche 3: „Wie geht es dir? Was brauchen Sie?\" Aber Woche 4 ist immer einem bestimmten Thema gewidmet.","#So, in this case, week 4 might be “love and loathe.” What do you love about your job? What do you loathe about your job? That's a really important conversation. People are having it with each other—maybe they should have it with the boss. The next month, check in, check in, check in each week. Week 4: “What are some obstacles you face in your job? Maybe I as the boss can remove them.” The third month, weekly check-in, weekly check-in, weekly check-in. Week 4, as always, the twist: “What are your long-term career goals? Let's talk about that this week.”":"In diesem Fall könnte Woche 4 also „Liebe und Abscheu“ sein. Was lieben Sie an Ihrem Job? Was verabscheuen Sie an Ihrem Job? Das ist ein wirklich wichtiges Gespräch. Die Leute haben es miteinander – vielleicht sollten sie es mit dem Chef haben. Im nächsten Monat jede Woche einchecken, einchecken, einchecken. Woche 4: „Auf welche Hindernisse stoßen Sie in Ihrem Job? Vielleicht kann ich als Chef sie entfernen.“ Der dritte Monat, wöchentlicher Check-in, wöchentlicher Check-in, wöchentlicher Check-in. Woche 4, wie immer, die Wendung: „Was sind Ihre langfristigen Karriereziele?“ Lasst uns diese Woche darüber reden.“","#Well-designed organizations achieve strategic goals, shift with market realities, grow from within, and evolve toward improvement. McKinsey & Company’s Claudy Jones explains that this design can’t be an afterthought. Instead, it must be a purposeful plan to create and sustain a thriving company. In Building Better Organizations, the former Google executive points to three building blocks he calls “the stone and mortar” of success. First is a healthy organizational foundation. He explains how leaders can construct this foundation with a clear strategic direction, quality structural design,":"Gut konzipierte Organisationen erreichen strategische Ziele, passen sich den Marktgegebenheiten an, wachsen von innen heraus und entwickeln sich in Richtung Verbesserung. Claudy Jones von McKinsey & Company erklärt, dass dieses Design kein nachträglicher Einfall sein darf. Stattdessen muss es sich um einen zielgerichteten Plan handeln, um ein florierendes Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. In „Building Better Organizations“ weist der ehemalige Google-Manager auf drei Bausteine ​​hin, die er „Stein und Mörtel“ des Erfolgs nennt. Erstens ist eine gesunde organisatorische Grundlage erforderlich. Er erklärt, wie Führungskräfte dieses Fundament mit einer klaren strategischen Ausrichtung, qualitativ hochwertigem Strukturdesign und","#Storytelling with You":"Geschichtenerzählen mit Ihnen","#The world is constantly changing, and your organization is changing right along with it. Discover how to navigate complexity and help overcome the ambiguity of today's turbulent and challenging times.":"Die Welt verändert sich ständig, und auch Ihre Organisation verändert sich. Entdecken Sie, wie Sie mit der Komplexität umgehen und die Unklarheiten der turbulenten und herausfordernden Zeiten von heute überwinden können.","#While many leaders dread giving performance reviews, they can serve as an excellent opportunity for you, your colleagues, and your company. Gerry Valentine provides 3 steps you can take to hold performance reviews that get results.":"Auch wenn viele Führungskräfte davor zurückschrecken, Leistungsbeurteilungen abzugeben, können diese eine hervorragende Gelegenheit für Sie, Ihre Kollegen und Ihr Unternehmen darstellen. Gerry Valentine stellt drei Schritte vor, die Sie unternehmen können, um Leistungsbeurteilungen durchzuführen, die zu Ergebnissen führen.","#Performance Conversations That Get Results":"Leistungsgespräche, die zu Ergebnissen führen","#In a perfect example of “bouncing back,” within weeks of suffering a stroke executive coach Darleen Santore was on the stage inspiring others with her insights, energy, optimism, and seasoned wisdom. Drawing from her long career helping elite athletes, senior executives, and others rebound from both personal and professional setbacks, in The Art of Bouncing Back Santore shares a formula anyone can follow to get up from the sidelines and back into the game. By applying the nine principles in her Bounce Back Coaching System, you can develop the flow, resilience, and mental elevation you need":"Ein perfektes Beispiel dafür, wie man wieder auf die Beine kommt: Wenige Wochen nach dem Schlaganfall stand die Executive Coach Darleen Santore auf der Bühne und inspirierte andere mit ihren Einsichten, ihrer Energie, ihrem Optimismus und ihrer erfahrenen Weisheit. Basierend auf ihrer langen Karriere, in der sie Spitzensportlern, leitenden Führungskräften und anderen dabei half, sich von persönlichen und beruflichen Rückschlägen zu erholen, teilt Santore in „The Art of Bounce Back“ eine Formel, die jeder befolgen kann, um von der Seitenlinie wieder ins Spiel zu kommen. Durch die Anwendung der neun Prinzipien ihres Bounce-Back-Coaching-Systems können Sie den Fluss, die Belastbarkeit und die mentale Höhe entwickeln, die Sie brauchen","#Starting a new career doesn't need to be scary. Learn how to make a great first impression and get off on the best foot possible.":"Der Beginn einer neuen Karriere muss nicht beängstigend sein. Erfahren Sie, wie Sie einen großartigen ersten Eindruck hinterlassen und den bestmöglichen Eindruck hinterlassen.","#Starting a New Career":"Eine neue Karriere beginnen","#The author reflects on her decision to apply for a job at a different company and the analytical approach she took to her decision. She states she worked at a major research university mentoring and coaching when a major departmental reorganization split the high-performing unit. She mentions that the organizational change reminded her of change management principles she'd implemented with other units that had undergone similar changes and while transitioning into the new environment she learned of the new job position. She comments on taking an analytical approach to her decision and considered her age, retirement, benefits, and other aspects. She talks about how baby boomers can continue to be life-long learners and progress in their careers.":"Die Autorin reflektiert ihre Entscheidung, sich bei einem anderen Unternehmen zu bewerben, und den analytischen Ansatz, mit dem sie diese Entscheidung getroffen hat. Sie gibt an, dass sie an einer großen Forschungsuniversität als Mentorin und Coach tätig war, als eine große Abteilungsumstrukturierung die leistungsstarke Einheit aufspaltete. Sie erwähnt, dass die organisatorische Veränderung sie an Change-Management-Prinzipien erinnerte, die sie bei anderen Einheiten umgesetzt hatte, die ähnliche Veränderungen erfahren hatten, und dass sie beim Übergang in die neue Umgebung von der neuen Arbeitsposition erfuhr. Sie kommentiert die analytische Herangehensweise an ihre Entscheidung und berücksichtigt dabei ihr Alter, ihren Ruhestand, ihre Leistungen und andere Aspekte. Sie spricht darüber, wie die Babyboomer weiterhin lebenslang lernen und beruflich vorankommen können.","#After completing the course, click the home button on the upper left to return to the dashboard, or click the right arrow to leave feedback.":"Klicken Sie nach Abschluss des Kurses auf die Home-Schaltfläche oben links, um zum Dashboard zurückzukehren, oder klicken Sie auf den Rechtspfeil, um Feedback zu hinterlassen.","#powered by <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong>learning":"Unterstützt durch <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong> Learning","#Beyond Lecture: Training Tools to Enhance Training":"Über die Vorlesung hinaus: Schulungstools zur Verbesserung der Schulung","#American Management Association MicroCourses":"Mikrokurse der American Management Association","#Presented by the American Management Association":"Präsentiert von der American Management Association","#Becoming a Trusted Advisor":"Werden Sie ein vertrauenswürdiger Berater","#Becoming a Strategic Thinker":"Ein strategischer Denker werden","#Facilitation Skills For Trainers":"Moderationsfähigkeiten für Trainer","#Welcome to":"Willkommen zu","#Everything your senses perceive passes through the emotional area of your brain before it reaches the rational area. The more aware you are of this process, the better you’ll be able to manage your emotions for your benefit rather than be held hostage by them. In Emotional Intelligence Habits, psychologist and emotional intelligence (EQ) expert Dr. Travis Bradberry provides deep insight into what EQ is and why it’s so important. Dr. Bradberry also offers a detailed guide for developing powerful EQ habits that can increase your EQ skill level and help improve your personal and professional":"Alles, was Ihre Sinne wahrnehmen, durchläuft den emotionalen Bereich Ihres Gehirns, bevor es den rationalen Bereich erreicht. Je bewusster Sie sich dieses Prozesses bewusst sind, desto besser können Sie Ihre Emotionen zu Ihrem Vorteil steuern, anstatt von ihnen als Geisel genommen zu werden. In „Emotional Intelligence Habits“ gibt der Psychologe und Experte für emotionale Intelligenz (EQ) Dr. Travis Bradberry tiefe Einblicke in das, was EQ ist und warum es so wichtig ist. Dr. Bradberry bietet außerdem einen detaillierten Leitfaden zur Entwicklung leistungsfähiger EQ-Gewohnheiten, die Ihr EQ-Fähigkeitsniveau steigern und Ihnen dabei helfen können, Ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu verbessern","#In short, effective managers know good plans by themselves don't assure good results, the job that gets followed up is less apt to get fouled up. An employee may think, \"The boss is always throwing new jobs at me. While good managers let people alone to do their jobs, they don't entirely fade out of the picture.":"Kurz gesagt: Effektive Manager wissen, dass gute Pläne allein keine Garantie für gute Ergebnisse sind und dass die Arbeit, die weiterverfolgt wird, weniger dazu neigt, durcheinander zu geraten. Ein Mitarbeiter denkt vielleicht: „Der Chef wirft mir ständig neue Jobs zu.“ Gute Manager lassen die Leute zwar ihre Aufgaben in Ruhe, verschwinden aber nicht ganz aus der Bildfläche.“","#Watch Your Words Closely":"Achten Sie genau auf Ihre Worte","#In an organization, culture encompasses all facets of how things are done, from daily office routines to power structure to the symbols and stories that characterize the company. In The Culture Advantage, Daniel Strode examines the common culture principles and traits that innovative companies share, provides tips on how to change the culture in your organization to embrace innovation, and presents case studies of innovative companies.":"In einer Organisation umfasst Kultur alle Facetten der Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, von der täglichen Büroroutine über die Machtstruktur bis hin zu den Symbolen und Geschichten, die das Unternehmen charakterisieren. In „The Culture Advantage“ untersucht Daniel Strode die gemeinsamen Kulturprinzipien und -merkmale innovativer Unternehmen, gibt Tipps, wie Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen ändern können, um Innovationen zu fördern, und stellt Fallstudien innovativer Unternehmen vor.","#Be Data Driven":"Seien Sie datengesteuert","#Who Moved My Cheese?":"Wer hat meinen Käse bewegt?","#drive":"fahren","#People engage in conversations so frequently that they often converse on autopilot, automatically agreeing to requests or dismissing ideas with little thought. However, problems can occur when someone doesn’t pay attention to a conversation and makes an agreement they can’t fulfill or disregards important information because it doesn’t match their preexisting ideas. In The Art of Conscious Conversations, Chuck Wisner examines the four types of conversations people engage in and provides guidance on ways to become a thoughtful, attentive participant who’s open to new perspectives, creative":"Menschen beteiligen sich so häufig an Gesprächen, dass sie sich oft wie auf Autopilot unterhalten und Anfragen automatisch zustimmen oder Ideen ohne lange nachzudenken verwerfen. Allerdings kann es zu Problemen kommen, wenn jemand einem Gespräch keine Aufmerksamkeit schenkt und eine Vereinbarung trifft, die er nicht erfüllen kann, oder wenn er wichtige Informationen außer Acht lässt, weil sie nicht mit seinen bereits bestehenden Vorstellungen übereinstimmen. In „The Art of Conscious Conversations“ untersucht Chuck Wisner die vier Arten von Gesprächen, an denen Menschen teilnehmen, und bietet Anleitungen dazu, wie man ein nachdenklicher, aufmerksamer Teilnehmer wird, der offen für neue Perspektiven und kreativ ist","#Indra Nooyi, a widely regarded role model in her own right, embarked on her iconic role as chairperson and CEO of PepsiCo without ever having a female boss or mentor. She grappled with workplace issues and climbed corporate hierarchies without the example of “people like her” in her corner. As an immigrant, person of color, and working mother, Nooyi needed to be a bit of a trailblazer to succeed. Throughout her career, she laid the groundwork and put plans into motion that had transformative effects on the world around her. Nooyi distills her lessons learned in her first book, My Life in F":"Indra Nooyi, selbst ein weithin angesehenes Vorbild, begann ihre ikonische Rolle als Vorsitzende und CEO von PepsiCo, ohne jemals eine weibliche Chefin oder Mentorin zu haben. Sie kämpfte mit Problemen am Arbeitsplatz und stieg in den Unternehmenshierarchien auf, ohne dass „Menschen wie sie“ in ihrer Nähe ein Vorbild waren. Als Einwanderin, farbige Person und berufstätige Mutter musste Nooyi eine Art Vorreiterin sein, um erfolgreich zu sein. Im Laufe ihrer Karriere legte sie den Grundstein und setzte Pläne in die Tat um, die transformative Auswirkungen auf die Welt um sie herum hatten. Nooyi fasst ihre Erkenntnisse in ihrem ersten Buch „My Life in F“ zusammen","#Why Employees Quit":"Warum Mitarbeiter kündigen","#Selling in a Crisis":"Verkaufen in der Krise","#The economy runs in cycles. During positive times, every salesperson does well. It’s when the economy turns downward that truly outstanding sellers show their mettle. In Selling in a Crisis, sales leadership expert Jeb Blount offers 55 ways to weather difficult times and surge back to the top by harnessing basic sales fundamentals and a winning mindset.":"Die Wirtschaft verläuft in Zyklen. In positiven Zeiten geht es jedem Verkäufer gut. Wenn die Wirtschaft abstürzt, zeigen wirklich herausragende Verkäufer ihr Können. In „Selling in a Crisis“ bietet Vertriebsführungsexperte Jeb Blount 55 Möglichkeiten an, schwierige Zeiten zu überstehen und wieder an die Spitze zu gelangen, indem man sich grundlegende Vertriebsgrundlagen und eine erfolgreiche Denkweise zunutze macht.","#The Art of Conscious Conversations":"Die Kunst bewusster Gespräche","#Digital, Diverse & Divided":"Digital, vielfältig und gespalten","#Chill and Prosper":"Entspannen und gedeihen","#The digital landscape, a fraught political climate, and rapid large-scale change have added new challenges to communicating across social, cultural, and ideological lines. Increasing polarization complicates our political discourse and, for some, relationships with coworkers, family members, and friends. While organizations are taking initiatives in response (e.g., diversity programming), these often fail to bring about real inclusivity in the workplace. In Digital, Diverse & Divided, David Livermore argues that shifting to a focus on cultural intelligence (CQ) will help us build stronger":"Die digitale Landschaft, ein angespanntes politisches Klima und schnelle, umfassende Veränderungen haben die Kommunikation über soziale, kulturelle und ideologische Grenzen hinweg vor neue Herausforderungen gestellt. Die zunehmende Polarisierung erschwert unseren politischen Diskurs und für einige auch die Beziehungen zu Kollegen, Familienmitgliedern und Freunden. Während Organisationen als Reaktion darauf Initiativen ergreifen (z. B. Diversity-Programme), gelingt es diesen oft nicht, echte Inklusion am Arbeitsplatz herbeizuführen. In Digital, Diverse & Divided argumentiert David Livermore, dass die Verlagerung des Fokus auf kulturelle Intelligenz (CQ) uns dabei helfen wird, stärker zu werden","#Financial Statements":"Finanzberichte","#When it comes to understanding a company’s accounting books, most nonfinancial managers are illiterate. In Financial Statements, Thomas R. Ittelson aims to solve this problem by providing a step-by-step guide to basic accounting. Throughout the book, he explains fundamental terms, tools, practices, and formulas. In addition, he shows how to create and decipher the three types of financial statements necessary to track your company’s performance.":"Wenn es darum geht, die Buchhaltung eines Unternehmens zu verstehen, sind die meisten nichtfinanziellen Manager Analphabeten. In „Financial Statements“ möchte Thomas R. Ittelson dieses Problem lösen, indem er eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur grundlegenden Buchhaltung bereitstellt. Im gesamten Buch erklärt er grundlegende Begriffe, Werkzeuge, Praktiken und Formeln. Darüber hinaus zeigt er, wie Sie die drei Arten von Finanzberichten erstellen und entschlüsseln, die zur Verfolgung der Leistung Ihres Unternehmens erforderlich sind.","#The 3 Major Career Stages":"Die 3 großen Karrierestufen","#The best leaders are able to recognize and harness the emotions of their teams to increase productivity and establish a safe workplace. Learn how to boost your EQ and lead with sensitivity, understanding, and empathy.":"Die besten Führungskräfte sind in der Lage, die Emotionen ihrer Teams zu erkennen und zu nutzen, um die Produktivität zu steigern und einen sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ steigern und mit Sensibilität, Verständnis und Empathie führen können.","#Careers last a surprisingly long time, which is why they require an abundance of career fuel. Brian Fetherstonhaugh breaks down the 3 distinct stages of a career, and how you can set yourself up for opportunities along the way.":"Karrieren dauern überraschend lange, weshalb sie viel Karrierekraft erfordern. Brian Fetherstonhaugh erklärt die drei verschiedenen Phasen einer Karriere und wie Sie sich auf die Chancen auf diesem Weg vorbereiten können.","#Data and analytics are a priority for most modern businesses. However, many businesses face the challenges of skill gaps, poor strategy, and inadequate technology. In Be Data Driven, Jordan Morrow explains how to transform any business into an optimal data-driven organization by setting practical goals, formulating sound strategies, and upgrading skills and technology where needed. This book is for managers, data professionals, and entrepreneurs who want to know how to build a data-driven company.":"Daten und Analysen haben für die meisten modernen Unternehmen Priorität. Viele Unternehmen stehen jedoch vor den Herausforderungen von Qualifikationsdefiziten, schlechter Strategie und unzureichender Technologie. In „Be Data Driven“ erklärt Jordan Morrow, wie man jedes Unternehmen in eine optimale datengesteuerte Organisation verwandeln kann, indem man praktische Ziele setzt, fundierte Strategien formuliert und Fähigkeiten und Technologie bei Bedarf verbessert. Dieses Buch richtet sich an Manager, Datenexperten und Unternehmer, die wissen möchten, wie man ein datengesteuertes Unternehmen aufbaut.","#Few career paths are as appealing as entrepreneurship. Still, the work that goes into building a growing, prosperous business causes many people to doubt their every move, sweat the small stuff, and worry constantly about what will happen next. Pair those feelings with economic uncertainty, political division, rapid model and market changes, and staffing shortages, and it’s no wonder business owners everywhere feel mentally exhausted. Acclaimed speaker, author, and entrepreneur Denise Duffield-Thomas explains that it doesn’t need to be that way. She believes new and seasoned entrepreneurs":"Nur wenige Karrierewege sind so attraktiv wie Unternehmertum. Dennoch führt die Arbeit, die in den Aufbau eines wachsenden, florierenden Unternehmens gesteckt wird, dazu, dass viele Menschen an jeder ihrer Bewegungen zweifeln, sich über Kleinigkeiten ärgern und sich ständig Sorgen darüber machen, was als nächstes passieren wird. Kombinieren Sie diese Gefühle mit wirtschaftlicher Unsicherheit, politischer Spaltung, schnellen Modell- und Marktänderungen und Personalmangel, ist es kein Wunder, dass sich Unternehmer überall geistig erschöpft fühlen. Die renommierte Rednerin, Autorin und Unternehmerin Denise Duffield-Thomas erklärt, dass das nicht so sein muss. Sie glaubt an neue und erfahrene Unternehmer","#impulsados por":"impulsados ​​por","#Who Moved My Cheese? is a classic management parable about two mice and two mouse-sized people who took very different approaches to achievement, loss, and change. Dr. Spencer Johnson, the best-selling coauthor of The One Minute Manager, uses these characters to relay the vastly different ways that change can affect people. He illustrates how your choices can help you succeed through volatility, uncertainty, turbulence, and ambiguity or keep you mired in fear, doubt, or anger.":"Wer hat meinen Käse bewegt? ist eine klassische Management-Parabel über zwei Mäuse und zwei mausgroße Menschen, die ganz unterschiedliche Herangehensweisen an Erfolg, Verlust und Veränderung hatten. Dr. Spencer Johnson, der Co-Autor des Bestsellers „The One Minute Manager“, nutzt diese Charaktere, um die äußerst unterschiedlichen Auswirkungen von Veränderungen auf Menschen darzustellen. Er zeigt, wie Ihre Entscheidungen Ihnen helfen können, trotz Volatilität, Unsicherheit, Turbulenzen und Mehrdeutigkeit erfolgreich zu sein oder Sie in Angst, Zweifel oder Wut festzuhalten.","#Nov 6, 2023":"6. November 2023","#How to Write a Marketing Plan, Seventh Edition":"Wie schreibe ich einen Marketingplan, siebte Auflage","#From Stereotypes to Synergy":"Von Stereotypen zu Synergien","#In leading and managing these diverse groups, here are some things you can do to create an effective, productive, and culturally healthy environment.":"Bei der Leitung und Verwaltung dieser vielfältigen Gruppen können Sie Folgendes tun, um ein effektives, produktives und kulturell gesundes Umfeld zu schaffen.","#Recognize that a multi-generational team offers a mix of experience, innovation, and varied perspectives. This diversity can lead to richer brainstorming sessions, stronger team dynamics, more balanced decision-making, and a wider range of solutions. Highlight to employees the benefits of these teams and the value of working together.":"Erkennen Sie, dass ein Team mit mehreren Generationen eine Mischung aus Erfahrung, Innovation und vielfältigen Perspektiven bietet. Diese Vielfalt kann zu intensiveren Brainstorming-Sitzungen, einer stärkeren Teamdynamik, einer ausgewogeneren Entscheidungsfindung und einem breiteren Lösungsspektrum führen. Heben Sie den Mitarbeitern die Vorteile dieser Teams und den Wert der Zusammenarbeit hervor.","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce.":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation.","#What can you do to leverage the differences to the benefit of your organization?":"Was können Sie tun, um die Unterschiede zum Vorteil Ihres Unternehmens zu nutzen?","#Establish mentoring programs where older and younger employees can learn from each other. An older worker, for instance, may well have the unmatched experience of having reinvented themselves multiple times throughout their career while a Gen Z employee is more likely to be up-to-speed with the latest advances in technology.":"Richten Sie Mentoring-Programme ein, in denen ältere und jüngere Mitarbeiter voneinander lernen können. Ein älterer Arbeitnehmer kann beispielsweise durchaus die unvergleichliche Erfahrung machen, sich im Laufe seiner Karriere mehrmals neu erfunden zu haben, während ein Mitarbeiter der Generation Z eher auf dem neuesten Stand der Technik ist.","#<strong ljsid-0=\"\">Silent Generation (1928-1945): </strong>Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Some never stopped; others have come out of retirement. The clichéd view of them is that they're likely to be traditionalists. They're conservative, loyal workers who respect authority and may be resistant to change.":"<strong ljsid-0=\"\">Stille Generation (1928–1945):</strong> Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Manche hörten nie auf; andere sind aus dem Ruhestand gekommen. Die klischeehafte Ansicht von ihnen ist, dass sie wahrscheinlich Traditionalisten sind. Sie sind konservative, loyale Arbeiter, die Autoritäten respektieren und sich möglicherweise gegen Veränderungen sträuben.","#<strong ljsid-0=\"\">Baby Boomers (1946-1964): </strong>This generation is \"credited\" with being workaholics. They're seen as being willing to put in the hours, are dedicated to their careers, highly competitive, and focused on success. They might prefer sitting down for face-to-face meetings rather than communicating via email or instant messaging.":"<strong ljsid-0=\"\">Babyboomer (1946-1964):</strong> Diese Generation gilt als Workaholic. Von ihnen wird erwartet, dass sie bereit sind, viel Zeit zu investieren, sich für ihre Karriere engagieren, wettbewerbsstark sind und auf den Erfolg ausgerichtet sind. Sie ziehen es möglicherweise vor, sich zu persönlichen Treffen zusammenzusetzen, anstatt per E-Mail oder Instant Messaging zu kommunizieren.","#Build a workplace culture where respect is paramount regardless of age. Encourage employees to look for the strengths and attributes that their older and younger colleagues bring to the table. Encourage them to appreciate and celebrate their different talents.":"Bauen Sie eine Arbeitsplatzkultur auf, in der Respekt unabhängig vom Alter an erster Stelle steht. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, nach den Stärken und Eigenschaften zu suchen, die ihre älteren und jüngeren Kollegen mitbringen. Ermutigen Sie sie, ihre unterschiedlichen Talente zu schätzen und zu feiern.","#Recognizing the differences and similarities, and finding ways to harmonize them, is crucial for success.":"Für den Erfolg ist es entscheidend, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erkennen und Wege zu finden, diese zu harmonisieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980-1996): </strong>Many people in this group are said to be social and environmental proponents who want to be involved in meaningful projects. On the downside, they're viewed as the generation that wants to get a trophy for participating, may not have the strongest of work ethics, and think nothing of frequently switching jobs.":"<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980–1996):</strong> Viele Menschen in dieser Gruppe gelten als soziale und ökologische Befürworter, die sich an sinnvollen Projekten beteiligen möchten. Der Nachteil besteht darin, dass sie als die Generation angesehen werden, die für ihre Teilnahme eine Trophäe erhalten möchte, möglicherweise nicht über die beste Arbeitsmoral verfügt und sich nichts dabei denkt, häufig den Arbeitsplatz zu wechseln.","#Avoid Stereotyping":"Vermeiden Sie Stereotypisierung","#<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997-2012): </strong>The most tech-savvy of the generations, Gen Z employees may well display an entrepreneurial flair but their focus on communicating through digital channels may mean they're lacking interpersonal skills, even though they promote diversity and inclusion. And-maybe they aspire to be TikTok stars!":"<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997–2012):</strong> Die Mitarbeiter der Generation Z sind die technisch versierteste Generation und verfügen zwar über unternehmerisches Gespür, ihr Fokus auf die Kommunikation über digitale Kanäle kann jedoch bedeuten, dass es ihnen an zwischenmenschlichen Fähigkeiten mangelt, obwohl sie Vielfalt und Inklusion fördern . Und vielleicht streben sie danach, TikTok-Stars zu werden!","#First of all, be careful not to pigeonhole employees based on the common generational stereotypes. And encourage employees to view each other as unique people with their own set of talents rather than through the lens of an age difference. Consider setting up workshops to highlight generational differences so employees become aware of any in-built biases.":"Achten Sie zunächst darauf, Mitarbeiter nicht anhand der gängigen Generationenstereotypen in Schubladen zu stecken. Und ermutigen Sie die Mitarbeiter, einander als einzigartige Menschen mit ihren eigenen Talenten zu betrachten und nicht durch die Linse des Altersunterschieds. Erwägen Sie die Einrichtung von Workshops, um Generationenunterschiede hervorzuheben, damit sich die Mitarbeiter etwaiger inhärenter Vorurteile bewusst werden.","#Respect the Individual":"Respektieren Sie den Einzelnen","#Each generation brings its own set of values, perspectives, and work habits. Leading such a diverse group can be challenging but also incredibly rewarding.":"Jede Generation bringt ihre eigenen Werte, Perspektiven und Arbeitsgewohnheiten mit. Die Leitung einer so vielfältigen Gruppe kann herausfordernd, aber auch unglaublich lohnend sein.","#How do you lead and manage a multi-generational workforce? What do you need to know about the expectations and talents of respective generations?":"Wie führt und managt man eine Belegschaft mit mehreren Generationen? Was müssen Sie über die Erwartungen und Talente der jeweiligen Generationen wissen?","#Abandon the well-worn tropes that the oldsters have no idea how to use integrative AI or that youngsters only real desire in life is to become social media influencers. Understand that a Baby Boomer who has been used to, and maybe still prefers, a 9-to-5, Monday-to-Friday schedule and a Gen Zer who prefers flexible, hybrid work that suits him as a night owl can be equally productive.":"Geben Sie die altbekannte These auf, dass die Älteren keine Ahnung haben, wie man integrative KI nutzt, oder dass der einzige wahre Wunsch junger Menschen darin besteht, Social-Media-Influencer zu werden. Verstehen Sie, dass ein Babyboomer, der an einen 9-bis-5-Arbeitsplan von Montag bis Freitag gewöhnt ist und ihn vielleicht immer noch bevorzugt, und eine Generation Zer, die flexible, hybride Arbeit bevorzugt, die zu ihm als Nachteule passt, gleichermaßen produktiv sein können .","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Silent Generation (1928-1945): Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Career Development While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities.":"Zum ersten Mal überhaupt gibt es fünf Generationen in der Belegschaft, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Stille Generation (1928–1945): Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Karriereentwicklung Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten.","#Create Diverse Teams":"Bilden Sie vielfältige Teams","#So, now we've looked at the stereotypes it's important to appreciate that they can create misunderstandings, miscommunications-and missed opportunities. As Dr. Paul Redmond, director of student experience and enhancement at the University of Liverpool, UK, and author on generational theory, puts it, \"Each generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it. For businesses, the challenge is in understanding and leveraging these generational differences to get the best out of everyone.\"":"Nachdem wir uns nun die Stereotypen angesehen haben, ist es wichtig zu erkennen, dass sie zu Missverständnissen, Missverständnissen und verpassten Chancen führen können. Wie Dr. Paul Redmond, Direktor für Student Experience and Enhancement an der University of Liverpool, Großbritannien und Autor der Generationentheorie, es ausdrückt: „Jede Generation stellt sich vor, intelligenter zu sein als die Generation vor ihr und klüger als die andere.“ eine, die danach kommt. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, diese Generationsunterschiede zu verstehen und zu nutzen, um das Beste aus allen herauszuholen.“","#You don't need five different communication styles for the five generations but it's important to appreciate that people absorb information in different ways and that you should seek to transmit your messaging in multiple ways-in person both individually and in groups, by email, Zoom, long-form and short-term, visually and in writing. By doing this you' make sure your message sinks home.":"Sie brauchen nicht fünf verschiedene Kommunikationsstile für die fünf Generationen, aber es ist wichtig zu verstehen, dass Menschen Informationen auf unterschiedliche Weise aufnehmen und dass Sie versuchen sollten, Ihre Botschaften auf verschiedene Arten zu übermitteln – persönlich, sowohl einzeln als auch in Gruppen, per E-Mail, Zoom, langfristig und kurzfristig, visuell und schriftlich. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft ankommt.","#First, let's look at these generations and the characteristics attributed to each while also bearing in mind at the outset that such stereotypes often don't run true in the real world. And it's essential to break down any barriers that are created in the workplace when these assumptions, which tend to highlight the differences, are widespread.":"Schauen wir uns zunächst diese Generationen und die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften an und bedenken Sie dabei gleich zu Beginn, dass solche Stereotypen in der realen Welt oft nicht zutreffen. Und es ist wichtig, alle Barrieren abzubauen, die am Arbeitsplatz entstehen, wenn diese Annahmen, die die Unterschiede hervorheben, weit verbreitet sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965-1979): </strong>Gen Xers are regarded as individuals who place a high value on a work-life balance and prefer to work independently rather than in teams. The negative rap is that while resourceful and flexible they have an attitude of not caring what people think about them.":"<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965–1979): Die Generation</strong> Der negative Ruf besteht darin, dass es ihnen trotz ihres Einfallsreichtums und ihrer Flexibilität egal ist, was andere über sie denken.","#Communication Is Key":"Kommunikation ist der Schlüssel","#While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities. Ensure that you offer programs across the board so that there is something for everyone.":"Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten. Stellen Sie sicher, dass Sie flächendeckende Programme anbieten, damit für jeden etwas dabei ist.","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Obviously there's a vast difference in outlook between a 70-year-old and a 20-year-old that presents both challenges and opportunities.":"Zum ersten Mal gibt es in der Belegschaft fünf Generationen, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Offensichtlich gibt es zwischen einem 70-Jährigen und einem 20-Jährigen einen großen Unterschied in der Einstellung, der sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich bringt.","#Cross-Generational Mentoring":"Generationenübergreifendes Mentoring","#And most importantly, let your team know that there’s nothing wrong with being afraid. It's what they <em ljsid-1=\"\">do</em> when they're afraid that matters. And remind them that if they take those courageous leaps and fall short, you'll be there to catch them.":"Und was am wichtigsten ist: Lassen Sie Ihr Team wissen, dass es nichts Falsches ist, Angst zu haben. Es kommt darauf an, was sie <em ljsid-1=\"\">tun</em>, wenn sie Angst haben. Und erinnern Sie sie daran, dass Sie da sein werden, um sie aufzufangen, wenn sie diese mutigen Sprünge wagen und scheitern.","#At times like these, your team, too, is going to be facing a wall of disruptive change, and it's your job as a leader to help them through those times, to help them spot those opportunities on the other side of the disruption, to help them imagine what the future might hold for them. And then, when they make those courageous leaps and should they fall short, it's your job to help them have the courage to continue forward, to continue breaking those cycles, and continue achieving in a disruptive time.":"In Zeiten wie diesen steht auch Ihr Team vor einer Wand disruptiver Veränderungen, und es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, ihnen durch diese Zeiten zu helfen und ihnen dabei zu helfen, die Chancen auf der anderen Seite der Störung zu erkennen Helfen Sie ihnen, sich vorzustellen, was die Zukunft für sie bereithalten könnte. Und wenn sie dann diese mutigen Schritte wagen und dabei scheitern, ist es Ihre Aufgabe, ihnen zu helfen, den Mut aufzubringen, weiter voranzuschreiten, diese Zyklen weiterhin zu durchbrechen und in einer turbulenten Zeit weiterhin etwas zu erreichen.","#But this isn't just about one company, because adversity fear and paralysis is everywhere. As a leader, it's your job to break the cycle. Here's what you need to know: There's nothing wrong with being afraid. It's what you do when you're afraid that matters. You can learn to see the fear that naturally comes with adversity as a signal that you're also standing in front of an opportunity. You can learn to use the fear as a kind of springboard to leap out of the paralysis and into the opportunity. I call it taking a <em ljsid-1=\"\">courageous leap</em>, like the courageous leap of reimagining what photography would ultimately become.":"Aber hier geht es nicht nur um ein Unternehmen, denn Widrigkeiten, Angst und Lähmungen sind überall. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, den Teufelskreis zu durchbrechen. Folgendes müssen Sie wissen: Es ist nichts Falsches daran, Angst zu haben. Es kommt darauf an, was Sie tun, wenn Sie Angst haben. Sie können lernen, die Angst, die mit Widrigkeiten einhergeht, als Signal dafür zu sehen, dass Sie auch vor einer Chance stehen. Sie können lernen, die Angst als eine Art Sprungbrett zu nutzen, um aus der Lähmung in die Chance zu springen. Ich nenne es einen <em ljsid-1=\"\">mutigen Sprung</em>, wie den mutigen Sprung, sich neu vorzustellen, was Fotografie letztendlich werden würde.","#When faced with adversity, many people respond with fear and even paralysis. Gerry Valentine reveals how leaders can break the cycle of fear and encourage their team to embrace opportunities by taking a <em ljsid-1=\"\">courageous leap</em>.":"Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, reagieren viele Menschen mit Angst und sogar Lähmung. Gerry Valentine zeigt, wie Führungskräfte den Kreislauf der Angst durchbrechen und ihr Team ermutigen können, Chancen zu nutzen, indem sie einen <em ljsid-1=\"\">mutigen Schritt</em> wagen.","#Why does adversity cause some people to break and others to break records? That's an important question right now, because we're in a time of tremendous disruption. But some people thrive amid the disruption. They're creative, they're innovative, and they're the ones who go on to break records. That's because they understand something I call the <em ljsid-1=\"\">adversity fear paralysis cycle</em>, and they know how to break the cycle. Here's how it works.":"Warum führen Widrigkeiten dazu, dass manche Menschen Rekorde brechen und andere Rekorde brechen? Das ist gerade jetzt eine wichtige Frage, denn wir befinden uns in einer Zeit enormer Umwälzungen. Aber manche Menschen gedeihen inmitten der Störung. Sie sind kreativ, sie sind innovativ und sie sind diejenigen, die Rekorde brechen. Das liegt daran, dass sie etwas verstehen, was ich den <em ljsid-1=\"\">Kreislauf der Widrigkeiten und der Angstlähmung</em> nenne, und dass sie wissen, wie man diesen Kreislauf durchbricht. So funktioniert das.","#Next, help your people reimagine the adversity and think about the opportunities on the other side of this disruption.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern als Nächstes, sich die Widrigkeiten neu vorzustellen und über die Chancen auf der anderen Seite dieser Störung nachzudenken.","#Here's an example. Eastman Kodak went bankrupt in 2012 after a century in business, some say because of digital photography, but Kodak actually invented the first digital camera back in 1975. Here's what really happened. Kodak's leaders only understood the film business, and they allowed their fear of a disruptive technology to trigger a paralysis that prevented them from leveraging their own invention. The Kodak engineer who invented the first digital camera has spoken about the wall of resistance he encountered. He tried even to explain that this invention might make it possible to someday send photos over the phone line. Now, today, that seems like almost a comical statement, but it was a monumental missed opportunity for the company.":"Hier ist ein Beispiel. Eastman Kodak ging 2012 nach einem Jahrhundert im Geschäft bankrott, einige sagen, wegen der Digitalfotografie, aber Kodak hat die erste Digitalkamera bereits 1975 erfunden. Hier ist, was wirklich passiert ist. Die Führungskräfte von Kodak verstanden nur das Filmgeschäft und ließen zu, dass ihre Angst vor einer disruptiven Technologie eine Lähmung auslöste, die sie daran hinderte, ihre eigene Erfindung zu nutzen. Der Kodak-Ingenieur, der die erste Digitalkamera erfunden hat, hat über die Mauer des Widerstands gesprochen, auf die er stieß. Er versuchte sogar zu erklären, dass diese Erfindung es eines Tages ermöglichen könnte, Fotos über die Telefonleitung zu senden. Heutzutage scheint das fast eine komische Aussage zu sein, aber es war eine monumentale verpasste Chance für das Unternehmen.","#When facing adversity, we all feel fear—the fear that we won't be equal to the demands of the adversity—and that's perfectly natural. The problem is when we allow our fears to become a kind of paralysis, which is an inability to respond productively to the adversity. And paralysis always leads to more adversity: Either the initial gets worse or new adversity arises.":"Wenn wir mit Widrigkeiten konfrontiert werden, verspüren wir alle Angst – die Angst, dass wir den Anforderungen der Widrigkeiten nicht gewachsen sein werden – und das ist völlig natürlich. Das Problem besteht darin, dass wir zulassen, dass unsere Ängste zu einer Art Lähmung werden, was bedeutet, dass wir nicht in der Lage sind, produktiv auf die Widrigkeiten zu reagieren. Und eine Lähmung führt immer zu noch mehr Widrigkeiten: Entweder verschlimmert sich das Erste, oder es entstehen neue Widrigkeiten.","#First, be vigilant for those adversity fear paralysis cycles in your own organization.":"Seien Sie zunächst wachsam gegenüber den Zyklen der Widrigkeiten und Angstlähmungen in Ihrer eigenen Organisation.","#Here’s how to help people that work for you make those courageous leaps:":"So können Sie Menschen, die für Sie arbeiten, dabei helfen, mutige Schritte zu wagen:","#Burn Rate":"Verbrennungsrate","#According to the National Institutes of Health, nearly 50 percent of entrepreneurs deal with mental health issues. Despite this, mental illness remains an “unmentionable” in many workplaces. For the entrepreneur, the silence may stem from fear of bringing “embarrassing episodes” to light. For others, it can result from not knowing what to do or say to help a person through the challenges. Bonobos cofounder Andy Dunn wants to start the conversation. In Burn Rate, he reveals his bipolar diagnosis, the impulsive chaos and mania he experienced, and the paths he’s taken to regain his footing. W":"Nach Angaben der National Institutes of Health beschäftigen sich fast 50 Prozent der Unternehmer mit psychischen Problemen. Dennoch bleiben psychische Erkrankungen an vielen Arbeitsplätzen ein „unerwähnbares“ Thema. Für den Unternehmer könnte das Schweigen auf die Angst zurückzuführen sein, „peinliche Episoden“ ans Licht zu bringen. Für andere kann es darauf zurückzuführen sein, dass sie nicht wissen, was sie tun oder sagen sollen, um einer Person bei der Bewältigung der Herausforderungen zu helfen. Bonobos-Mitbegründer Andy Dunn möchte das Gespräch beginnen. In „Burn Rate“ enthüllt er seine bipolare Diagnose, das impulsive Chaos und die Manie, die er erlebt hat, und die Wege, die er eingeschlagen hat, um wieder auf die Beine zu kommen. W","#Turning Adversity into Advantage":"Widrigkeiten in Vorteile verwandeln","#When faced with adversity, many people respond with fear and even paralysis. Gerry Valentine reveals how leaders can break the cycle of fear and encourage their team to embrace opportunities by taking a courageous leap.":"Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, reagieren viele Menschen mit Angst und sogar Lähmung. Gerry Valentine zeigt, wie Führungskräfte den Kreislauf der Angst durchbrechen und ihr Team ermutigen können, Chancen zu nutzen, indem sie einen mutigen Schritt wagen.","#Wise managers seek the input of employees on important matters that affect their work. In my last column, I reviewed what employees most want from their immediate manager. Either way, the manager who masters these three attributes is well on their way to creating a great work experience, one that maximizes employee engagement and optimizes talent retention":"Kluge Manager suchen den Input ihrer Mitarbeiter zu wichtigen Themen, die ihre Arbeit betreffen. In meiner letzten Kolumne habe ich untersucht, was Mitarbeiter am meisten von ihrem direkten Vorgesetzten erwarten. In jedem Fall ist der Manager, der diese drei Eigenschaften beherrscht, auf dem besten Weg, ein großartiges Arbeitserlebnis zu schaffen, das das Engagement der Mitarbeiter maximiert und die Bindung von Talenten optimiert","#Transparent Cultures Are Built on Trust.":"Transparente Kulturen basieren auf Vertrauen.","#For businesses, transparency is about being open and honest by sharing information across team members and departments, from leaders to employees and vice versa. In practice, transparency means communicating relevant information so everyone can make informed decisions.":"Für Unternehmen bedeutet Transparenz Offenheit und Ehrlichkeit durch den Austausch von Informationen zwischen Teammitgliedern und Abteilungen, von der Führungskraft bis zum Mitarbeiter und umgekehrt. In der Praxis bedeutet Transparenz, relevante Informationen zu kommunizieren, damit jeder fundierte Entscheidungen treffen kann.","#Establishing Presence and Credibility":"Präsenz und Glaubwürdigkeit herstellen","#Experiential Learning: Maximizing Learner Engagement":"Erfahrungsbasiertes Lernen: Maximierung des Engagements der Lernenden","#Reputation Capital":"Reputationskapital","#Nov 15, 2023":"15. November 2023","#Leaders grow in two ways. Horizontal development focuses on the skills and knowledge required for a particular role, while vertical development is about making changes to your mindset to strengthen the connection between your behaviors and values. Leaders too often draw on horizontal training to address complex problems that necessitate deeper, vertical-development solutions. In Vertical Growth, Michael Bunting (with Carl Lemieux) provides guidance for individuals and companies interested in generating positive, sustainable, culture-shifting change.":"Führungskräfte wachsen auf zwei Arten. Die horizontale Entwicklung konzentriert sich auf die Fähigkeiten und Kenntnisse, die für eine bestimmte Rolle erforderlich sind, während es bei der vertikalen Entwicklung darum geht, Änderungen an Ihrer Denkweise vorzunehmen, um die Verbindung zwischen Ihren Verhaltensweisen und Werten zu stärken. Führungskräfte greifen allzu oft auf horizontale Schulungen zurück, um komplexe Probleme anzugehen, die tiefergehende, vertikale Entwicklungslösungen erfordern. In Vertical Growth bietet Michael Bunting (zusammen mit Carl Lemieux) Anleitung für Einzelpersonen und Unternehmen, die daran interessiert sind, positive, nachhaltige und kulturverändernde Veränderungen herbeizuführen.","#Vertical Growth":"Vertikales Wachstum","#Never Say Whatever":"Sag niemals was auch immer","#Date Issued":"Ausgabedatum","#MY executive career landed me in the emergency room was the moment I knew I wasn't being true to myself. Clients even pointed out that on my company's website - which was masculine, corporate, and distant, a design I had personally overseen - it wasn't clear who was in charge. At the time, I was working with a team of 24 interns and contractors, who helped me assist clients navigating everything from international market expansion to sales training to executive coaching.":"Meine Karriere als Führungskraft brachte mich in die Notaufnahme, als mir klar wurde, dass ich mir selbst nicht treu war. Kunden wiesen sogar darauf hin, dass auf der Website meines Unternehmens – die maskulin, korporativ und distanziert war, ein Design, das ich persönlich betreut hatte – nicht klar war, wer verantwortlich war. Damals arbeitete ich mit einem Team von 24 Praktikanten und Auftragnehmern zusammen, die mir dabei halfen, Kunden bei der Bewältigung aller Themen zu unterstützen, von der internationalen Marktexpansion über Verkaufsschulungen bis hin zum Coaching für Führungskräfte.","#A high-avoidance team can never be a high-performing team. - In our New York Times best-selling book, \"Performing Under Pressure\", we share the following pressure strategies to overcome fear and anxiety.":"Ein Team mit hohem Vermeidungsverhalten kann niemals ein leistungsstarkes Team sein. - In unserem New York Times-Bestseller „Performing Under Pressure“ teilen wir die folgenden Druckstrategien zur Überwindung von Angst und Unruhe.","#Communication has become an increasingly essential skill for leaders. In today’s business world, companies and their executive teams must be prepared to lead with purpose and use their values to steer the public conversation. In Breaking Through, Sally Susman offers 10 leadership and communication principles that enable professionals at every level to open minds and move hearts.":"Kommunikation ist für Führungskräfte zu einer immer wichtigeren Fähigkeit geworden. In der heutigen Geschäftswelt müssen Unternehmen und ihre Führungsteams bereit sein, zielstrebig zu führen und ihre Werte zur Steuerung der öffentlichen Diskussion zu nutzen. In Breaking Through bietet Sally Susman 10 Führungs- und Kommunikationsprinzipien an, die es Fachleuten auf allen Ebenen ermöglichen, den Geist zu öffnen und Herzen zu bewegen.","#Any good business needs to have a marketing plan in place to help communicate the actions it will take to increase sales based on consumer wants and needs. In the seventh edition of How to Write a Marketing Plan, John Westwood explains all the necessary information, research, and terminology you’ll need to create a marketing plan for your business and how to apply it to your own business strategy.":"Jedes gute Unternehmen muss über einen Marketingplan verfügen, der dabei hilft, die Maßnahmen zu kommunizieren, die es ergreifen wird, um den Umsatz basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher zu steigern. In der siebten Ausgabe von „How to Write a Marketing Plan“ erklärt John Westwood alle notwendigen Informationen, Recherchen und Terminologien, die Sie zum Erstellen eines Marketingplans für Ihr Unternehmen benötigen, und wie Sie ihn auf Ihre eigene Geschäftsstrategie anwenden können.","#When meeting with your direct reports, do you tend to simply share information or obtain status updates? Todd Mosetter presents 4 key elements that will help you better leverage your 1-on-1 meetings.":"Wenn Sie sich mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern treffen, neigen Sie dazu, einfach nur Informationen auszutauschen oder Statusaktualisierungen einzuholen? Todd Mosetter stellt vier Schlüsselelemente vor, die Ihnen dabei helfen, Ihre Einzelgespräche besser zu nutzen.","#Managers build credibility and trust through effective communication. This lesson will help you with strategies to build self-confidence and improve your credibility and trustworthiness with coworkers.":"Manager bauen Glaubwürdigkeit und Vertrauen durch effektive Kommunikation auf. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Strategien zum Aufbau von Selbstvertrauen und zur Verbesserung Ihrer Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit gegenüber Kollegen zu entwickeln.","#Building Credibility and Trust for Improved Communication":"Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen für eine verbesserte Kommunikation","#Unpack What Your Company Does for You Before It Does You In":"Packen Sie aus, was Ihr Unternehmen für Sie tut, bevor es Sie erledigt","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation","#Google's Answer Machines":"Die Anrufbeantworter von Google","#Managing a Diverse Team":"Ein vielfältiges Team leiten","#Effective 1-on-1 Meetings: The 4 Elements":"Effektive Einzelgespräche: Die 4 Elemente","#As a team leader, it's your job to make everyone on your team feel safe, welcome, and valued. Create an inclusive team culture that not only celebrates everyone's differences, but encourages everyone to bring their best (and truest) selves to the table.":"Als Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich jeder in Ihrem Team sicher, willkommen und geschätzt fühlt. Schaffen Sie eine integrative Teamkultur, die nicht nur die Unterschiede jedes Einzelnen würdigt, sondern jeden dazu ermutigt, sein bestes (und wahrstes) Selbst einzubringen.","#A security breach, pandemic, or viral social media post can threaten your organization at any moment. In Reputation Capital, T.J. Winick, a former reporter turned crisis communications expert, offers strategies to navigate turbulent times. By adopting these strategies, you can manage threats to your organization, develop a crisis communication plan, and respond appropriately to crises.":"Eine Sicherheitsverletzung, eine Pandemie oder ein viraler Social-Media-Beitrag kann jederzeit eine Bedrohung für Ihr Unternehmen darstellen. In Reputation Capital bietet TJ Winick, ein ehemaliger Reporter, der zum Krisenkommunikationsexperten wurde, Strategien für die Bewältigung turbulenter Zeiten. Durch die Übernahme dieser Strategien können Sie Bedrohungen für Ihr Unternehmen bewältigen, einen Krisenkommunikationsplan entwickeln und angemessen auf Krisen reagieren.","#3 Key Drivers of Managerial Effectiveness":"3 Schlüsselfaktoren für die Effektivität von Führungskräften","#The article discusses the concept of an \"answer machine\" (AM) in the context of search technology. It highlights that the Holy Grail of search has always been a complete AM, which provides accurate, organized, and up-to-date answers to natural language queries, eliminating the need for users to extract information from various sources.":"Der Artikel diskutiert das Konzept einer „Antwortmaschine“ (AM) im Kontext der Suchtechnologie. Es unterstreicht, dass der Heilige Gral der Suche schon immer ein vollständiger AM war, der genaue, organisierte und aktuelle Antworten auf Anfragen in natürlicher Sprache liefert, sodass Benutzer keine Informationen aus verschiedenen Quellen extrahieren müssen.","#The role of a leader is to make decisions and allow others to make decisions, but it’s easy to develop either a fear of making decisions altogether or a distrust of others. In Never Say Whatever, Richard A. Moran identifies “whatever” as the key word in stagnation, apathy, and indecisiveness within life. He presents practical approaches for developing decisiveness, embodying accountability, and banishing “whatever” from your vocabulary.":"Die Rolle einer Führungskraft besteht darin, Entscheidungen zu treffen und es anderen zu ermöglichen, Entscheidungen zu treffen. Es kann jedoch leicht passieren, dass sich Angst davor entwickelt, überhaupt Entscheidungen zu treffen, oder dass man Misstrauen gegenüber anderen entwickelt. In Never Say Whatever identifiziert Richard A. Moran „was auch immer“ als das Schlüsselwort für Stagnation, Apathie und Unentschlossenheit im Leben. Er stellt praktische Ansätze vor, um Entschlossenheit zu entwickeln, Verantwortung zu verkörpern und „was auch immer“ aus Ihrem Wortschatz zu verbannen.","#Many people believe the answer to every setback is simply to work harder. They push themselves, run faster, and sacrifice rest for work, convinced that discipline and focused effort are the keys to their success. In many instances, hard work pays off. However, a nonstop drive can leave you feeling utterly exhausted. In Effortless, best-selling author Greg McKeown asserts that motivation is a limited resource and that there’s an upper limit to the effort you can exert to drive progress. His strategies for making essential work easier can help you achieve results while avoiding the common se":"Viele Menschen glauben, dass die Antwort auf jeden Rückschlag einfach darin besteht, härter zu arbeiten. Sie fordern sich selbst, laufen schneller und opfern Ruhe für die Arbeit, weil sie davon überzeugt sind, dass Disziplin und gezielter Einsatz der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind. In vielen Fällen zahlt sich harte Arbeit aus. Eine ununterbrochene Fahrt kann jedoch dazu führen, dass Sie sich völlig erschöpft fühlen. In „Effortless“ behauptet der Bestsellerautor Greg McKeown, dass Motivation eine begrenzte Ressource ist und dass es eine Obergrenze für den Aufwand gibt, den man unternehmen kann, um den Fortschritt voranzutreiben. Seine Strategien zur Erleichterung wesentlicher Arbeiten können Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig den üblichen Aufwand zu vermeiden","#As we start to ask these questions, generally, because change is hard, we have a negative mindset about the change. We assume that the change is going to be difficult and costly and weird. And difficult means, I don’t know how to do it, it’s going to be hard, other people are going to make it hard, there are going to be lots of obstacles. Costly means, it’s going to take from me things I value. And this could be simple things like time or money, but it’s more likely to be intrinsic things like identity or reputation or power. We worry that the change is going to take these things from us. And finally, weird. We just think that the change is going to be strange. It’s going to feel odd. It’s not going to be how we usually operate.":"Wenn wir beginnen, diese Fragen zu stellen, haben wir im Allgemeinen eine negative Einstellung gegenüber der Veränderung, da Veränderungen schwierig sind. Wir gehen davon aus, dass die Änderung schwierig, kostspielig und seltsam sein wird. Und schwierig bedeutet: Ich weiß nicht, wie ich es machen soll, es wird schwer, andere Leute werden es schwierig machen, es wird viele Hindernisse geben. Kostspielig bedeutet, dass mir Dinge weggenommen werden, die mir wichtig sind. Dabei kann es sich um einfache Dinge wie Zeit oder Geld handeln, es handelt sich jedoch eher um intrinsische Dinge wie Identität, Ruf oder Macht. Wir machen uns Sorgen, dass die Veränderung uns diese Dinge nehmen wird. Und schließlich seltsam. Wir denken einfach, dass die Veränderung seltsam sein wird. Es wird sich seltsam anfühlen. Es wird nicht so sein, wie wir es normalerweise tun.","#Now what we’ve noticed—and this is the heart of change—is that when someone does make a change it’s because their mindset shifts. And they start to think that the change could be–<em ljsid-1=\"\">could</em> be—easy, rewarding and normal, instead of difficult, costly, and weird. And, as a person’s mindset shifts in this way and they start to think that the change could be easy, rewarding, and normal, they begin to be willing to learn and do the new behaviors that the change requires, and the change can occur.":"Was uns nun aufgefallen ist – und das ist der Kern der Veränderung – ist, dass jemand, der eine Veränderung vornimmt, darauf zurückzuführen ist, dass sich seine Denkweise ändert. Und sie beginnen zu denken, dass die Veränderung einfach, lohnend und normal sein könnte – <em ljsid-1=\"\">könnte</em> – statt schwierig, kostspielig und seltsam. Und wenn sich die Denkweise einer Person auf diese Weise verändert und sie anfängt zu denken, dass die Veränderung einfach, lohnend und normal sein könnte, beginnt sie, bereit zu sein, die neuen Verhaltensweisen zu erlernen und anzuwenden, die die Veränderung erfordert, und die Veränderung kann eintreten.","#So, I hope that as you go through change you can now notice yourself going through this change arc and make it a little easier on yourself to be more fluent with change.":"Ich hoffe also, dass Sie, während Sie Veränderungen durchmachen, jetzt bemerken, dass Sie diesen Veränderungsbogen durchlaufen, und dass es Ihnen ein wenig leichter fällt, mit Veränderungen besser umzugehen.","#Change is hard for most of us, most of the time, and especially when change is imposed upon us as it often is in organizational settings. Change is difficult. So, in the service of making change a little easier for you I want to share with you something we’ve understood about how individuals go through change. We call it the change arc. And the first part of that change arc is proposed change. When the change is proposed to us, we almost always have the same 3 questions:":"Veränderungen sind für die meisten von uns die meiste Zeit schwer, und vor allem, wenn uns Veränderungen aufgezwungen werden, wie es oft in organisatorischen Umgebungen der Fall ist. Veränderung ist schwierig. Um Ihnen den Wandel ein wenig zu erleichtern, möchte ich Ihnen etwas mitteilen, das wir darüber verstanden haben, wie Menschen Veränderungen durchleben. Wir nennen es den Veränderungsbogen. Und der erste Teil dieses Änderungsbogens ist die vorgeschlagene Änderung. Wenn uns die Änderung vorgeschlagen wird, haben wir fast immer die gleichen drei Fragen:","#“What’s changing for me? What impact will this change have on my life?”":"„Was ändert sich für mich? Welche Auswirkungen wird diese Veränderung auf mein Leben haben?“","#“Why is this happening?” Because we have a preference for the status quo, we want to get a good reason for doing this change.":"\"Warum passiert das?\" Da wir den Status Quo bevorzugen, möchten wir einen guten Grund für diese Änderung finden.","#“What will it look like?” We want to have a sense of the future that the change will bring. So, it doesn’t just feel like we’re walking into the unknown.":"„Wie wird es aussehen?“ Wir möchten ein Gefühl für die Zukunft haben, die die Veränderung mit sich bringen wird. Es fühlt sich also nicht einfach so an, als würden wir ins Unbekannte gehen.","#Framing the Message for Greater Impact":"Die Botschaft formulieren, um eine größere Wirkung zu erzielen","#Principles of Effective Business Writing":"Prinzipien effektiven Geschäftsschreibens","#The effectiveness of a team is determined by the effectiveness of each team player. A REAL team player is anyone who accepts responsibilities, is empowered to make things better, accepts accountability, and learns enthusiastically and continuously. This lesson will provide an insight into traits and behaviors of REAL team players.":"Die Effektivität eines Teams wird durch die Effektivität jedes einzelnen Teamspielers bestimmt. Ein ECHTER Teamplayer ist jeder, der Verantwortung übernimmt, die Macht hat, Dinge besser zu machen, Verantwortung übernimmt und mit Begeisterung und kontinuierlich lernt. Diese Lektion bietet einen Einblick in die Eigenschaften und Verhaltensweisen ECHTER Teamspieler.","#Building Your Strengths as a R.E.A.L. Team Player":"Bauen Sie Ihre Stärken als ECHTER Teamplayer aus","#Sometimes one size does not fit all. When communicating, you need to take a number of factors into consideration when crafting your message so that it is received in the best way possible.":"Manchmal passt eine Größe nicht für alle. Bei der Kommunikation müssen Sie beim Verfassen Ihrer Botschaft eine Reihe von Faktoren berücksichtigen, damit sie bestmöglich ankommt.","#During our daily tasks, we often come across or find ourselves in situations requiring problem solving and decision making skills. In this lesson, you will learn about the difference between problems and decisions, types of decisions, and three decision making tools.":"Bei unseren täglichen Aufgaben geraten wir oft in Situationen oder befinden uns in solchen, die Fähigkeiten zur Problemlösung und Entscheidungsfindung erfordern. In dieser Lektion lernen Sie den Unterschied zwischen Problemen und Entscheidungen, Entscheidungsarten und drei Entscheidungshilfen kennen.","#As a manager, one of your more critical new responsibilities will be to give your employees feedback on their performance. In this lesson, you will learn specific tools and tips that will enable you to provide and receive effective feedback to continuously improve your team and organization.":"Als Führungskraft wird es eine Ihrer wichtigeren neuen Aufgaben sein, Ihren Mitarbeitern Feedback zu ihrer Leistung zu geben. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tools und Tipps kennen, die es Ihnen ermöglichen, effektives Feedback zu geben und zu erhalten, um Ihr Team und Ihre Organisation kontinuierlich zu verbessern.","#Effective Problem Solving and Decision Making Tools":"Effektive Tools zur Problemlösung und Entscheidungsfindung","#Giving and Receiving Feedback":"Feedback geben und empfangen","#There are no lessons within this section.":"In diesem Abschnitt gibt es keine Lektionen.","#Presentation Essentials":"Präsentationsgrundlagen","#You Sold Your Company":"Sie haben Ihr Unternehmen verkauft","#Demystifying Disability":"Behinderung entmystifizieren","#In You Sold Your Company, investment expert J. Ted Oakley focuses on a unique group: those who have sold (or are preparing to sell) a business they’ve spent years building. This is a moment of great uncertainty, and sellers may be unsure what the future holds as they move from managing a company to managing their newfound wealth. Oakley offers a step-by-step process to help people determine what investments are worth their time and money. He also discusses how to find fulfillment after achieving career success that many can only dream of.":"In „You Sold Your Company“ konzentriert sich der Investmentexperte J. Ted Oakley auf eine einzigartige Gruppe: diejenigen, die ein Unternehmen, das sie jahrelang aufgebaut haben, verkauft haben (oder den Verkauf vorbereiten). Dies ist ein Moment großer Unsicherheit, und Verkäufer sind möglicherweise unsicher, was die Zukunft bringt, wenn sie von der Leitung eines Unternehmens zur Verwaltung ihres neu gewonnenen Vermögens übergehen. Oakley bietet einen Schritt-für-Schritt-Prozess, der Menschen dabei hilft, herauszufinden, welche Investitionen ihre Zeit und ihr Geld wert sind. Er spricht auch darüber, wie man nach einem beruflichen Erfolg, von dem viele nur träumen können, Erfüllung finden kann.","#Fool Me Once":"Täusche mich einmal","#Fraud can happen to anyone, and anyone could potentially perpetrate fraud. In Fool Me Once, professor and fraud expert Kelly Richmond Pope provides deep insight into who perpetrates fraud, why they do it, who their victims are, and how it can be stopped. Relaying real-life stories, Pope explains how to recognize the red flags that could signal you’re about to be or already are a fraud victim. She also provides sage advice on installing the right anti-fraud protections and empowering the right people to ensure you’re truly “minding your business.”":"Betrug kann jedem passieren, und jeder könnte potenziell einen Betrug begehen. In „Fool Me Once“ gibt die Professorin und Betrugsexpertin Kelly Richmond Pope tiefe Einblicke in die Frage, wer Betrug begeht, warum sie ihn begehen, wer ihre Opfer sind und wie er gestoppt werden kann. Anhand realer Geschichten erklärt Pope, wie man die Warnsignale erkennt, die darauf hindeuten könnten, dass man kurz davor steht oder bereits Opfer eines Betrugs wird. Sie gibt außerdem kluge Ratschläge zur Installation der richtigen Betrugsschutzmaßnahmen und zur Befähigung der richtigen Personen, um sicherzustellen, dass Sie sich wirklich um Ihr Geschäft kümmern.","#Kelly Richmond Pope":"Kelly Richmond Papst","#Overcoming Self-Doubt":"Selbstzweifel überwinden","#The Power Law":"Das Potenzgesetz","#Taming the Risk Hurricane":"Den Risiko-Hurrikan zähmen","#Innovative B2B Marketing":"Innovatives B2B-Marketing","#More than one billion people around the world identify as disabled, making it likely that you live with, work with, regularly encounter, or are part of this “world’s largest minority.” But despite the size of this population, disabled people in every nation continue to grapple with ableism, stereotypes, stigma, and discrimination. Long-time disability rights activist Emily Ladau is committed to fostering understanding, acceptance, and advocacy. In Demystifying Disability, she shares her experiences as a disabled person and explains the various ways disabled people connect with this identi":"Mehr als eine Milliarde Menschen auf der ganzen Welt bezeichnen sich als behindert, was es wahrscheinlich macht, dass Sie mit dieser „größten Minderheit der Welt“ zusammenleben, mit ihr arbeiten, ihr regelmäßig begegnen oder ihr angehören. Aber trotz der Größe dieser Bevölkerung kämpfen Menschen mit Behinderungen in allen Ländern weiterhin mit Behindertenfeindlichkeit, Stereotypen, Stigmatisierung und Diskriminierung. Die langjährige Aktivistin für Behindertenrechte, Emily Ladau, setzt sich dafür ein, Verständnis, Akzeptanz und Fürsprache zu fördern. In Demystifying Disability teilt sie ihre Erfahrungen als behinderte Person und erklärt die verschiedenen Arten, wie behinderte Menschen sich mit dieser Identität verbinden","#Your Biggest Questions About AI, Answered":"Ihre größten Fragen zu KI, beantwortet","#Everyone experiences self-doubt at some point or another. Learn how to hone your confidence to overcome your fears, minimize your limiting beliefs, and conquer imposter syndrome in all aspects of your life.":"Jeder erlebt irgendwann einmal Selbstzweifel. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre einschränkenden Überzeugungen abzubauen und das Hochstapler-Syndrom in allen Aspekten Ihres Lebens zu überwinden.","#In Innovative B2B Marketing, Simon Hall guides you through the models, frameworks, and processes of modern business-to-business marketing. Using clear case studies from various sectors, he explains how to adapt your marketing practices and better engage your customers in the transformed marketing landscape of the digital economy. His suggestions are relevant for B2B marketers at any career stage seeking new solutions to their marketing challenges as well as for leaders who want to better understand the fundamentals of modern B2B marketing.":"In „Innovatives B2B-Marketing“ führt Sie Simon Hall durch die Modelle, Rahmenbedingungen und Prozesse des modernen Business-to-Business-Marketings. Anhand klarer Fallstudien aus verschiedenen Branchen erklärt er, wie Sie Ihre Marketingpraktiken anpassen und Ihre Kunden besser in die veränderte Marketinglandschaft der digitalen Wirtschaft einbinden können. Seine Vorschläge sind für B2B-Vermarkter in jeder Karrierephase relevant, die nach neuen Lösungen für ihre Marketingherausforderungen suchen, sowie für Führungskräfte, die die Grundlagen des modernen B2B-Marketings besser verstehen möchten.","#Make Better Decisions Using the \"ABC\" Method":"Treffen Sie bessere Entscheidungen mit der „ABC“-Methode","#This simple yet effective decision-making method from executive coach, professor, and author Todd Cherches will help you to make better decisions, with greater confidence in a successful outcome.":"Diese einfache, aber effektive Entscheidungsmethode von Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches wird Ihnen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und mehr Vertrauen in ein erfolgreiches Ergebnis zu haben.","#Go Fishing If You Want to Catch the Big One":"Gehen Sie angeln, wenn Sie den Großen fangen möchten","#Startups are the ones that have the most to gain because AI enables a fledgling company to bridge skill and resource gaps.\" FEATURES As Generative AI Sweeps the Culture, entrepreneurs have been racing to seize market opportunities. No matter what industry you're in, there's probably a generative AI tool specifically crafted for your operations - so these are the first resources you should seek out, advises Anna Barber, partner at M13, a VC firm that invests in early-stage tech startups.":"Start-ups sind diejenigen, die am meisten profitieren können, weil KI es einem jungen Unternehmen ermöglicht, Qualifikations- und Ressourcenlücken zu schließen.“ Es gibt wahrscheinlich ein generatives KI-Tool, das speziell für Ihren Betrieb entwickelt wurde – daher sind dies die ersten Ressourcen, nach denen Sie suchen sollten, rät Anna Barber, Partnerin bei M13, einem VC-Unternehmen, das in Technologie-Startups im Frühstadium investiert.","#This article discusses the importance of scaling a business and the lessons learned from acquiring the first 1,000 customers. The author shares their experience of reaching 100 customers and realizing that this milestone did not guarantee future success. To scale the business, they focused on unit economics and determining the cost of acquiring a new customer and their lifetime value. They conducted a search marketing experiment to measure the effectiveness of different keywords and learned valuable information about their customers. This understanding helped them craft marketing and sales":"In diesem Artikel geht es um die Bedeutung der Skalierung eines Unternehmens und die Lehren aus der Gewinnung der ersten 1.000 Kunden. Der Autor teilt seine Erfahrungen mit dem Erreichen von 100 Kunden und der Erkenntnis, dass dieser Meilenstein keine Garantie für den zukünftigen Erfolg darstellt. Um das Geschäft zu skalieren, konzentrierten sie sich auf die Einheitsökonomie und die Ermittlung der Kosten für die Akquise eines neuen Kunden und seines Lifetime-Werts. Sie führten ein Suchmaschinenmarketing-Experiment durch, um die Wirksamkeit verschiedener Schlüsselwörter zu messen und gewannen wertvolle Informationen über ihre Kunden. Dieses Verständnis half ihnen bei der Gestaltung von Marketing und Vertrieb","#How to Take Ownership of Your Career":"So übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#It’s important to take ownership of your own career, whether or not your manager can assist you. Alisa Cohn reveals 3 strategies to use to drive your career development.":"Es ist wichtig, die Verantwortung für Ihre eigene Karriere zu übernehmen, unabhängig davon, ob Ihr Vorgesetzter Sie unterstützen kann oder nicht. Alisa Cohn verrät 3 Strategien, mit denen Sie Ihre Karriereentwicklung vorantreiben können.","#How to Listen to Your Emotions":"Wie Sie auf Ihre Gefühle hören","#Jennifer Goldman-Wetzler explains the 3 ways we tend to react emotionally when we’re in recurring conflict. She provides strategies to use instead for more constructive results.":"Jennifer Goldman-Wetzler erklärt die drei Arten, wie wir emotional reagieren, wenn wir uns in wiederkehrenden Konflikten befinden. Sie bietet Strategien an, die stattdessen für konstruktivere Ergebnisse eingesetzt werden können.","#Be sure to save":"Unbedingt speichern","#The leap to leadership isn’t made through a job title; it’s made through a mindset shift. In The Leap to Leadership, leadership expert Adam Bryant provides a practical guide for making that shift so you can transition successfully from follower to leader. Based on insights, stories, and the experiences of hundreds of leaders, Bryant explains how to build the skills you need and take the right actions to become the best leader you can be.":"Der Sprung in die Führungsposition erfolgt nicht über eine Berufsbezeichnung; Es ist durch eine Änderung der Denkweise entstanden. In „The Leap to Leadership“ bietet der Führungsexperte Adam Bryant einen praktischen Leitfaden für diesen Wandel, damit Sie erfolgreich vom Mitläufer zum Anführer werden können. Basierend auf Erkenntnissen, Geschichten und Erfahrungen von Hunderten von Führungskräften erklärt Bryant, wie Sie die Fähigkeiten aufbauen, die Sie benötigen, und die richtigen Maßnahmen ergreifen, um die beste Führungskraft zu werden, die Sie sein können.","#Unashamedly Superhuman":"Unverschämt übermenschlich","#You have a deep pool of untapped potential that you can draw from when you encounter crises, challenges, and stressful situations. In Unashamedly Superhuman, business speaker, leadership facilitator, and executive coach Jim Steele teaches techniques you can use to tap into this strategic reserve in the right way at the right time. You’ll learn the latest neuroscience, performance psychology, and business models so you can realize your professional goals while reclaiming time, space, and personal fulfillment.":"Sie verfügen über einen großen Pool an ungenutztem Potenzial, aus dem Sie bei Krisen, Herausforderungen und Stresssituationen schöpfen können. In „Unashamedly Superhuman“ vermittelt der Wirtschaftsredner, Führungsvermittler und Executive Coach Jim Steele Techniken, mit denen Sie diese strategische Reserve auf die richtige Art und Weise zur richtigen Zeit nutzen können. Sie lernen die neuesten Neurowissenschaften, Leistungspsychologie und Geschäftsmodelle kennen, damit Sie Ihre beruflichen Ziele verwirklichen und gleichzeitig Zeit, Raum und persönliche Erfüllung zurückgewinnen können.","#Show the Value of What You Do":"Zeigen Sie den Wert Ihrer Arbeit","#Inspire Books":"Bücher inspirieren","##Values":"#Werte","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, partic…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz erörtert, insbesondere…","#Venture capital (VC) is well known as a high-risk, high-reward investment strategy. Investors using this approach see value in taking risks and exploring audacious endeavors, groundbreaking ideas, and out-of-the-box ways of thinking, even when there’s a high probability of failure. Their relentless search for unicorn ideas has led to astronomical successes and financial disasters. In The Power Law, best-selling author and two-time Pulitzer Prize finalist Sebastian Mallaby takes on two challenges. First, he describes the venture capital mindset through the stories of inventors and entrepren":"Risikokapital (VC) ist als risikoreiche und ertragreiche Anlagestrategie bekannt. Investoren, die diesen Ansatz verfolgen, sehen den Wert darin, Risiken einzugehen und mutige Unternehmungen, bahnbrechende Ideen und unkonventionelle Denkweisen auszuprobieren, selbst wenn die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch ist. Ihre unermüdliche Suche nach Einhorn-Ideen hat zu astronomischen Erfolgen und finanziellen Katastrophen geführt. In „The Power Law“ stellt sich der Bestsellerautor und zweimalige Pulitzer-Preis-Finalist Sebastian Mallaby zwei Herausforderungen. Zunächst beschreibt er die Venture-Capital-Denkweise anhand der Geschichten von Erfindern und Unternehmern","#Sometimes the value of the projects you complete isn’t clear. In Show the Value of What You Do, return on investment (ROI) experts Patricia Pulliam Phillips and Jack J. Phillips provide a step-by-step guide to demonstrating value when it isn’t obvious. You’ll learn how to link projects to meaningful outcomes, collect and analyze data, and use the results to build your career and keep your organization healthy.":"Manchmal ist der Wert der von Ihnen abgeschlossenen Projekte nicht klar. In „Show the Value of What You Do“ geben die Return on Investment (ROI)-Experten Patricia Pulliam Phillips und Jack J. Phillips eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Nachweis des Werts, wenn dieser nicht offensichtlich ist. Sie erfahren, wie Sie Projekte mit sinnvollen Ergebnissen verknüpfen, Daten sammeln und analysieren und die Ergebnisse nutzen, um Ihre Karriere aufzubauen und Ihr Unternehmen gesund zu halten.","#With the ambition of generating a “social epidemic of values-based leadership,” in #Values, Dr. Betty® Uribe shares key insights about the type of leadership we need today in the workplace and in the world. Based on her own research, which includes exploring the leadership journeys of several outstanding leaders, Dr. Betty® makes the case that the best leaders are those who’s leadership style aligns with their personal values. Her hope is to inspire others to apply core values such as integrity, honesty, courage, wisdom, and more to drive positive change in both their professional and pers":"Mit dem Ziel, eine „gesellschaftliche Epidemie wertebasierter Führung“ auszulösen, teilt Dr. Betty® Uribe in #Values ​​wichtige Erkenntnisse über die Art von Führung, die wir heute am Arbeitsplatz und in der Welt brauchen. Basierend auf ihrer eigenen Forschung, zu der auch die Untersuchung der Führungswege mehrerer herausragender Führungskräfte gehört, vertritt Dr. Betty® die Ansicht, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, deren Führungsstil mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Ihre Hoffnung ist es, andere dazu zu inspirieren, Grundwerte wie Integrität, Ehrlichkeit, Mut, Weisheit und mehr anzuwenden, um sowohl beruflich als auch privat positive Veränderungen herbeizuführen","#X-Teams, Revised and Updated":"X-Teams, überarbeitet und aktualisiert","#Even the most organized, energized, productive, and collaborative teams can fail if they become overly focused on team dynamics at the expense of responsiveness to the marketplace. In the revised and updated edition of X-Teams, leadership experts Deborah Ancona and Henrik Bresman explain how traditional team effectiveness models no longer meet the demands of today’s volatile and innovation-driven marketplace. They make the case for a new x-team model that combines an internal distributed leadership approach with a focus on external, flexible collaboration.":"Selbst die am besten organisierten, energiegeladensten, produktivsten und kooperativsten Teams können scheitern, wenn sie sich zu sehr auf die Teamdynamik konzentrieren und dabei ihre Reaktionsfähigkeit auf den Markt beeinträchtigen. In der überarbeiteten und aktualisierten Ausgabe von Sie plädieren für ein neues X-Team-Modell, das einen internen verteilten Führungsansatz mit einem Fokus auf externe, flexible Zusammenarbeit kombiniert.","#The first piece of research comes from a study at the University of Michigan. Researchers there were studying a call center at the University of Michigan, where work-study students were making outbound calls to raise money for Michigan alumni. So what the researchers did is that they divided the call center into 3 groups. Every group was treated exactly the same way except for what they did for the 5 minutes before they got on the phone. The first group—that was a control group—they spent 5 minutes reading a newspaper article. The second group spent 5 minutes reading a letter from somebody who used to work in the call center testifying to the personal benefit of having worked there. “So my name is Joe Smuts. I worked at this call center for a year and a half as an undergraduate. I learned communication skills and negotiation skills, and I'm now an account executive at an ad agency in Chicago.” The third group also read letters, but this group read letters from people who are on the receiving end of the money that was raised. “My name is Maria Lopez. My parents couldn't afford to send me to college but I got a scholarship to the University of Michigan, thanks to the money that was raised here, and I'm now an oncologist in Detroit.”":"Die erste Forschungsarbeit stammt aus einer Studie der University of Michigan. Die dortigen Forscher untersuchten ein Callcenter an der University of Michigan, in dem Werkstudenten ausgehende Anrufe tätigten, um Geld für Michigan-Alumni zu sammeln. Die Forscher teilten das Callcenter also in drei Gruppen ein. Jede Gruppe wurde genau gleich behandelt, mit Ausnahme dessen, was sie in den fünf Minuten vor dem Telefonieren taten. Die erste Gruppe – das war eine Kontrollgruppe – verbrachte 5 Minuten damit, einen Zeitungsartikel zu lesen. Die zweite Gruppe verbrachte fünf Minuten damit, einen Brief von jemandem zu lesen, der früher im Callcenter gearbeitet hatte und in dem er bezeugte, dass es für sie persönlich von Vorteil sei, dort gearbeitet zu haben. „Also mein Name ist Joe Smuts. Als Student habe ich anderthalb Jahre in diesem Callcenter gearbeitet. Ich habe mir Kommunikationsfähigkeiten und Verhandlungsgeschick angeeignet und bin jetzt Account Executive bei einer Werbeagentur in Chicago.“ Die dritte Gruppe las ebenfalls Briefe, aber diese Gruppe las Briefe von Menschen, die das gesammelte Geld erhalten. „Mein Name ist Maria Lopez. Meine Eltern konnten es sich nicht leisten, mich aufs College zu schicken, aber dank des hier gesammelten Geldes bekam ich ein Stipendium an der University of Michigan und bin jetzt Onkologe in Detroit.“","#So my recommendation for you is really simple, and I want you to give this a try. This week have 2 fewer conversations about <em ljsid-1=\"\">how</em> and 2 more about <em ljsid-3=\"\">why</em>. When you find yourself having a <em ljsid-5=\"\">how</em> conversation—and you have a lot of them—stop yourself. Turn it into a <em ljsid-7=\"\">why</em> conversation. I think you'll see an uptick in performance: 2 more conversations about <em ljsid-9=\"\">why</em>, 2 fewer about <em ljsid-11=\"\">how</em>—a very simple technique to boost performance in your team and maybe in yourself.":"Meine Empfehlung an Sie ist also ganz einfach und ich möchte, dass Sie es ausprobieren. Diese Woche gibt es zwei Gespräche weniger über <em ljsid-1=\"\">das Wie</em> und zwei weitere über <em ljsid-3=\"\">das Warum</em> . Wenn Sie feststellen, dass Sie ein <em ljsid-5=\"\">Wie-</em> Gespräch führen – und davon gibt es viele –, halten Sie inne. Machen Sie daraus ein <em ljsid-7=\"\">Warum-</em> Gespräch. Ich denke, Sie werden eine Steigerung der Leistung feststellen: 2 weitere Gespräche über <em ljsid-9=\"\">das Warum</em>, 2 weniger über <em ljsid-11=\"\">das Wie</em> – eine sehr einfache Technik, um die Leistung Ihres Teams und vielleicht auch Ihrer selbst zu steigern.","#So what we have is 5 minutes of reading a newspaper article, 5 minutes of reading about the personal benefit, 5 minutes of reading about the purpose. It turns out that this group, the purpose group, earned twice the number of pledges and twice the amount of weekly donation money based on this 5-minute intervention. Think about that for a second if you're in sales or any kind of production-based function: A 5-minute cost-free intervention that doubles production.":"Was wir also haben, sind 5 Minuten Lesen eines Zeitungsartikels, 5 Minuten Lesen über den persönlichen Nutzen, 5 Minuten Lesen über den Zweck. Es stellte sich heraus, dass diese Gruppe, die Zweckgruppe, aufgrund dieser 5-minütigen Intervention doppelt so viele Zusagen und doppelt so viel wöchentliches Spendengeld verdiente. Denken Sie einen Moment darüber nach, wenn Sie im Vertrieb oder in einer anderen produktionsbezogenen Funktion tätig sind: Ein kostenloser 5-minütiger Eingriff, der die Produktion verdoppelt.","#Let me give you 2 really interesting pieces of research that yield an incredibly effective tool for promoting high performance.":"Lassen Sie mich Ihnen zwei wirklich interessante Forschungsergebnisse vorstellen, die ein unglaublich wirksames Instrument zur Förderung hoher Leistung hervorbringen.","#Leadership Two Words at a Time":"Führung Zwei Wörter gleichzeitig","#The Social Impact Advantage":"Der Social-Impact-Vorteil","#Social impact shouldn’t be an enterprise “side dish”—it should be the “main course.” That’s the point Tynesia Boyea-Robinson makes in The Social Impact Advantage, and she backs it with solid data and real-life stories. Based on her years of experience with both for-profit and nonprofit organizations, Boyea-Robinson offers distinct lessons, tips, and techniques that can help any enterprise stop viewing social impact as a “nice thing to do” and instead make it an integral part of doing business.":"Soziale Wirkung sollte keine „Beilage“ des Unternehmens sein, sondern das „Hauptgericht“. Das ist der Punkt, den Tynesia Boyea-Robinson in „The Social Impact Advantage“ anführt, und sie untermauert ihn mit soliden Daten und Geschichten aus dem wirklichen Leben. Basierend auf ihrer jahrelangen Erfahrung mit sowohl gewinnorientierten als auch gemeinnützigen Organisationen bietet Boyea-Robinson verschiedene Lektionen, Tipps und Techniken, die jedem Unternehmen dabei helfen können, soziale Auswirkungen nicht mehr als „nette Sache“ zu betrachten, sondern sie stattdessen zu einem integralen Bestandteil zu machen Geschäfte zu machen.","#Lists seven tips to help employees build relationships in their career journeys.":"Listet sieben Tipps auf, die Mitarbeitern beim Aufbau von Beziehungen auf ihrer Karrierereise helfen.","#The article discusses the importance of developing employee-centric managers and provides criteria for managers to self-rate their effectiveness in this area. The attributes that contribute to effective relationships include showing support, understanding, and treating employees with dignity and respect. Performance behaviors that contribute to employee performance include clear communication of expectations, recognition, and rewarding performance contributions. Skill in problem-solving and decision-making is also emphasized, as well as values such as fairness, justice, honesty, and trustw":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Entwicklung mitarbeiterzentrierter Manager und stellt Kriterien für Manager zur Selbsteinschätzung ihrer Wirksamkeit in diesem Bereich bereit. Zu den Eigenschaften, die zu effektiven Beziehungen beitragen, gehören Unterstützung, Verständnis und ein würdevoller und respektvoller Umgang mit Mitarbeitern. Zu den Leistungsverhaltensweisen, die zur Leistung der Mitarbeiter beitragen, gehören die klare Kommunikation von Erwartungen, Anerkennung und die Belohnung von Leistungsbeiträgen. Auch die Fähigkeit zur Problemlösung und Entscheidungsfindung wird betont, ebenso wie Werte wie Fairness, Gerechtigkeit, Ehrlichkeit und Vertrauen","#Developing Employee-Centric Managers":"Entwicklung mitarbeiterorientierter Führungskräfte","#Helping Your Employees Grow":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln","#If you’re a new leader, you’ve joined the ranks during a uniquely challenging time. Leaders are facing new obstacles to onboarding, feedback, and developing healthy relationships. In Leadership Two Words at a Time, leadership expert Bill Treasurer tackles these challenges and more with two-word instructions. You’ll learn the essential building blocks of successful leadership so you can gain confidence, competence, and advance in your career.":"Wenn Sie eine neue Führungspersönlichkeit sind, sind Sie in einer besonders herausfordernden Zeit in die Führungsriege eingestiegen. Führungskräfte stehen beim Onboarding, beim Feedback und beim Aufbau gesunder Beziehungen vor neuen Hindernissen. In „Leadership Two Words at a Time“ geht der Führungsexperte Bill Treasurer diese und weitere Herausforderungen mit Zwei-Wort-Anweisungen an. Sie lernen die wesentlichen Bausteine ​​erfolgreicher Führung kennen, damit Sie Selbstvertrauen und Kompetenz gewinnen und in Ihrer Karriere vorankommen können.","#Being able to coach and develop your employees, and watch them grow to new heights, is one of the most gratifying aspects of leadership. Here are some techniques you can use in upcoming career development conversations with your team.":"Die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln und zu beobachten, wie sie neue Höhen erreichen, ist einer der erfreulichsten Aspekte der Führung. Hier sind einige Techniken, die Sie in bevorstehenden Gesprächen zur Karriereentwicklung mit Ihrem Team verwenden können.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how fixed and growth mindsets shape your thoughts, actions, and beliefs. In Mindset, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie feste und wachstumsorientierte Denkweisen Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In „Mindset“ teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#A startup called Amini, led by CEO Kate Kallot, is using artificial intelligence and satellite technology to empower small-scale farmers in Africa. A constellation of six satellites will monitor soil quality, moisture, and vegetation across the continent, providing data to a machine-learning model that predicts crop health and yields. Farmers will receive SMS alerts about potential threats to their crops, such as flash floods and pest infestations. Amini aims to strengthen Africa's agriculture-dominant economy and address the data gap caused by historic underinvestment. The company plans t":"Ein Startup namens Amini unter der Leitung von CEO Kate Kallot nutzt künstliche Intelligenz und Satellitentechnologie, um Kleinbauern in Afrika zu stärken. Eine Konstellation aus sechs Satelliten wird die Bodenqualität, Feuchtigkeit und Vegetation auf dem gesamten Kontinent überwachen und Daten an ein maschinelles Lernmodell liefern, das die Gesundheit und Erträge der Pflanzen vorhersagt. Landwirte erhalten SMS-Benachrichtigungen über potenzielle Bedrohungen für ihre Pflanzen, wie etwa Sturzfluten und Schädlingsbefall. Amini zielt darauf ab, die von der Landwirtschaft dominierte Wirtschaft Afrikas zu stärken und die durch historische Unterinvestitionen verursachte Datenlücke zu schließen. Das Unternehmen plant t","#Growth Engineer":"Wachstumsingenieur","#The COVID-19 pandemic demonstrated the value of remote work and redefined what the modern workplace looks like. To retain employees, organizations need to offer flexible work options. At the same time, leaders must learn how to manage remote employees. In The Power of Remote, Cynthia Watson and Shane Spraggs offer best practices for gaining higher-quality work from remote teams, while instilling culture and purpose in employees.":"Die COVID-19-Pandemie hat den Wert der Fernarbeit gezeigt und das Aussehen des modernen Arbeitsplatzes neu definiert. Um Mitarbeiter zu halten, müssen Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Gleichzeitig müssen Führungskräfte lernen, mit Remote-Mitarbeitern umzugehen. In „The Power of Remote“ bieten Cynthia Watson und Shane Spraggs Best Practices, um von Remote-Teams qualitativ hochwertigere Arbeit zu erhalten und gleichzeitig den Mitarbeitern Kultur und Zielstrebigkeit zu vermitteln.","#The Power of Remote":"Die Kraft der Fernbedienung","#Communicate with Courage":"Kommunizieren Sie mit Mut","#In Communicate with Courage, Michelle D. Gladieux provides strategies to develop the courage to communicate better. She details the four hidden challenges that get in the way of becoming a great communicator—hiding from risk, defining to be right, rationalizing the negative, and settling for “good enough”— and explains how conquering them will help you reach your full potential and lead to more effective communication and stronger relationships.":"In Communicate with Courage bietet Michelle D. Gladieux Strategien, um den Mut zu entwickeln, besser zu kommunizieren. Sie geht detailliert auf die vier verborgenen Herausforderungen ein, die einem großartigen Kommunikator im Weg stehen – sich vor Risiken verstecken, richtig definieren, das Negative rationalisieren und sich mit „gut genug“ zufrieden geben – und erklärt, wie die Bewältigung dieser Herausforderungen Ihnen dabei helfen wird, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen und zu einer effektiveren Kommunikation und stärkeren Beziehungen führen.","#What Is Web3?":"Was ist Web3?","#By Thomas Stackpole":"Von Thomas Stackpole","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas Stackpole</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas Stackpole</a></strong> ist leitender Redakteur bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#When asked for help, we often view the request from the standpoint of what we can’t do rather than what we can. Jen Cohen explains how being on the offense rather than defense is a key leadership tool.":"Wenn wir um Hilfe gebeten werden, betrachten wir die Anfrage oft unter dem Gesichtspunkt, was wir nicht tun können, und nicht, was wir können. Jen Cohen erklärt, dass es ein wichtiges Führungsinstrument ist, eher in der Offensive als in der Defensive zu agieren.","#How Leaders Can Shift from Defense to Offense":"Wie Führungskräfte von der Verteidigung zur Offensive wechseln können","#Your presence and reputation at work influence your success on the job. This lesson will help you understand the four ways to establish a greater presence and credibility at work.":"Ihre Präsenz und Ihr Ruf bei der Arbeit beeinflussen Ihren Erfolg im Job. Diese Lektion wird Ihnen helfen, die vier Möglichkeiten zu verstehen, wie Sie bei der Arbeit eine größere Präsenz und Glaubwürdigkeit aufbauen können.","#No one enjoys having to sit through a boring, mandatory training lecture. In this lesson, you’ll learn about some tools and techniques you can use to make training more interactive, engaging, and effective.":"Niemand genießt es, eine langweilige, obligatorische Schulungsvorlesung absolvieren zu müssen. In dieser Lektion lernen Sie einige Tools und Techniken kennen, mit denen Sie das Training interaktiver, ansprechender und effektiver gestalten können.","#If you thought bitcoin was a passing fad, think again. Blockchain technology and cryptocurrency are driving a digital revolution that has the potential to disrupt the Internet and significantly change how the world conducts business. In Web3 from Harvard Business Review Press, thought leaders and experts share their perspectives on this latest technology revolution, yielding insights on how it could impact your business and the world.":"Wenn Sie dachten, Bitcoin sei eine vorübergehende Modeerscheinung, denken Sie noch einmal darüber nach. Blockchain-Technologie und Kryptowährung treiben eine digitale Revolution voran, die das Potenzial hat, das Internet zu revolutionieren und die Art und Weise, wie weltweit Geschäfte abgewickelt werden, erheblich zu verändern. In Web3 von Harvard Business Review Press teilen Vordenker und Experten ihre Ansichten zu dieser neuesten Technologierevolution und geben Einblicke, wie sie sich auf Ihr Unternehmen und die Welt auswirken könnte.","#In this lesson, you will engage in many activities and receive a number of tools that you can use in your training sessions.":"In dieser Lektion nehmen Sie an vielen Aktivitäten teil und erhalten eine Reihe von Werkzeugen, die Sie in Ihren Schulungssitzungen verwenden können.","#Expand Your Emotional Vocabulary":"Erweitern Sie Ihren emotionalen Wortschatz","#The Successful Hybrid Team":"Das erfolgreiche Hybrid-Team","#The remote workforce demands a specific type of management strategy. Hybrid workforces are here to stay, and the shift impacts everything from hiring to leadership. In The Successful Hybrid Team, Perrine Farque demonstrates how to build a world-class hybrid team by following a strategy based on four fundamental pillars. The book would benefit managers, team leaders, or remote workers in a hybrid environment.":"Die Remote-Belegschaft erfordert eine bestimmte Art von Managementstrategie. Hybride Arbeitskräfte bleiben bestehen, und der Wandel wirkt sich auf alles aus, von der Einstellung bis zur Führung. In „The Successful Hybrid Team“ zeigt Perrine Farque, wie man ein erstklassiges Hybridteam aufbaut, indem man einer Strategie folgt, die auf vier Grundpfeilern basiert. Das Buch würde Managern, Teamleitern oder Remote-Mitarbeitern in einer hybriden Umgebung zugute kommen.","#Todd Mosetter believes that emotional intelligence, or EQ, is a key driver of performance and success. Learn how you can improve your EQ and relationships by expanding your emotional vocabulary.":"Todd Mosetter glaubt, dass emotionale Intelligenz (EQ) ein wesentlicher Faktor für Leistung und Erfolg ist. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ und Ihre Beziehungen verbessern können, indem Sie Ihren emotionalen Wortschatz erweitern.","#Everyday Communication Strategies":"Alltagskommunikationsstrategien","#The right crisis at the wrong time can destroy a brand. All companies face common issues that, if improperly managed, can escalate into brand-damaging incidents. In Everyday Communication Strategies, Amanda Coleman offers methods to manage crises, overcome challenges, and leverage complaints and criticism. The recommendations will assist any business professional who aims to minimize incidents, navigate negative media, or build organizational resilience.":"Die richtige Krise zur falschen Zeit kann eine Marke zerstören. Alle Unternehmen sind mit den gleichen Problemen konfrontiert, die bei unsachgemäßer Bewältigung zu markenschädigenden Vorfällen führen können. In Everyday Communication Strategies bietet Amanda Coleman Methoden zur Bewältigung von Krisen, zur Bewältigung von Herausforderungen sowie zur Nutzung von Beschwerden und Kritik. Die Empfehlungen helfen allen Geschäftsleuten, die Vorfälle minimieren, mit negativen Medien umgehen oder die Widerstandsfähigkeit ihrer Organisation stärken möchten.","#Ideaflow":"Ideenfluss","#He Does $11 Million in Sales":"Er macht einen Umsatz von 11 Millionen US-Dollar","#Building Better Work Routines":"Aufbau besserer Arbeitsroutinen","#Jeffrey Bell once had a problem: \"I really believed I was the best at everything\", he says. Bell is a former horse trainer who, in 2010, bought a Floor Coverings International franchise in Cherry Hill, New Jersey.":"Jeffrey Bell hatte einmal ein Problem: „Ich glaubte wirklich, dass ich in allem der Beste war“, sagt er. Bell ist ein ehemaliger Pferdetrainer, der 2010 ein Franchiseunternehmen von Floor Coverings International in Cherry Hill, New Jersey, kaufte.","#7 Networking Tips to Meet Your Career Goals":"7 Networking-Tipps zum Erreichen Ihrer Karriereziele","#Establishing strong, productive work routines is vital no matter where you work. Discover how to add new, better routines to your day in order to set yourself up for success.":"Unabhängig davon, wo Sie arbeiten, ist die Etablierung starker, produktiver Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung. Entdecken Sie, wie Sie Ihrem Alltag neue, bessere Routinen hinzufügen können, um erfolgreich zu sein.","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built by people like you who unlock creative skill sets and nurture a steady flow of ideas. This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In Ideaflow, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie wurden speziell von Menschen wie Ihnen entwickelt, die kreative Fähigkeiten freisetzen und einen stetigen Ideenfluss fördern. Diese Praxis steht im Widerspruch zu dem, was viele Führungskräfte als ihre wichtigste Aufgabe betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die d.school-Leiter der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In Ideaflow teilen sie Schritte mit, die Ihnen dabei helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, dies tun","#Speak with Confidence":"Sprechen Sie mit Zuversicht","#The authors of this piece, both professors at Stanford University, devoted …":"Die Autoren dieses Artikels, beide Professoren an der Stanford University, widmeten …","#Confidence is an essential part of masterful public speaking, but it’s also a key ingredient in excelling in life. In Speak with Confidence, Mike Acker shares practical strategies for speaking and living confidently, which include determining who you are, deciding how you’ll reveal yourself through your messaging, and developing skills that will help you grab and retain your audience’s attention. His decades of research and experiences coaching corporate, political, and sports speakers helped him design a framework for capable, confident speaking that will serve you on and off the stage an":"Selbstvertrauen ist ein wesentlicher Bestandteil meisterhafter öffentlicher Reden, aber es ist auch eine Schlüsselzutat für herausragende Leistungen im Leben. In „Speak with Confidence“ teilt Mike Acker praktische Strategien für selbstbewusstes Sprechen und Leben. Dazu gehört die Bestimmung, wer Sie sind, die Entscheidung, wie Sie sich durch Ihre Botschaften offenbaren, und die Entwicklung von Fähigkeiten, die Ihnen helfen, die Aufmerksamkeit Ihres Publikums zu gewinnen und zu behalten. Seine jahrzehntelange Forschung und Erfahrung im Coaching von Unternehmens-, Politik- und Sportrednern haben ihm dabei geholfen, einen Rahmen für fähiges, selbstbewusstes Sprechen zu entwickeln, der Ihnen auf und neben der Bühne von Nutzen sein wird","#Rid Your Organization of Obstacles That Infuriate Everyone.":"Befreien Sie Ihre Organisation von Hindernissen, die alle verärgern.","#Should I Pitch a New Project-Management System?":"Sollte ich ein neues Projektmanagementsystem vorstellen?","#There’s abundant advice from strategy consultants about how to develop a strategy that can make your company great. However, most of that advice is useless because it’s based on commonly held myths rather than research. In Myths About Strategy, strategy expert Jérôme Barthélemy debunks 35 common strategy myths by applying key insights he’s gleaned from years of research. Asserting that there’s “no magic recipe for success,” Barthélemy invites leaders to leverage his insights to distinguish between myth and reality when designing a winning strategic path.":"Es gibt zahlreiche Ratschläge von Strategieberatern, wie Sie eine Strategie entwickeln können, die Ihr Unternehmen großartig machen kann. Die meisten dieser Ratschläge sind jedoch nutzlos, da sie auf weit verbreiteten Mythen und nicht auf Forschungsergebnissen basieren. In „Myths About Strategy“ entlarvt der Strategieexperte Jérôme Barthélemy 35 gängige Strategiemythen, indem er wichtige Erkenntnisse aus jahrelanger Forschung anwendet. Barthélemy betont, dass es „kein magisches Erfolgsrezept“ gibt und lädt Führungskräfte ein, seine Erkenntnisse zu nutzen, um bei der Gestaltung eines erfolgreichen strategischen Weges zwischen Mythos und Realität zu unterscheiden.","#Myths of Strategy":"Mythen der Strategie","#A CEO mindset can help you run your work as if you were empowered to run an independent business. Tony Saldanha reveals how this mindset can empower you and those around you to drive appropriate change.":"Eine CEO-Denkweise kann Ihnen dabei helfen, Ihre Arbeit so zu führen, als ob Sie befugt wären, ein unabhängiges Unternehmen zu führen. Tony Saldanha verrät, wie diese Denkweise Sie und Ihre Mitmenschen befähigen kann, angemessene Veränderungen voranzutreiben.","#Creating psychologically safe workplaces is a must in today's world. It's vital that employees feel as though they're able to express their questions, concerns, or ideas without fear of punishment or humiliation. Create a culture of psychological safety and watch your team flourish and shine.":"Die Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsplätze ist in der heutigen Welt ein Muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Fragen, Bedenken oder Ideen äußern zu können, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit und beobachten Sie, wie Ihr Team aufblüht und glänzt.","#How to Lead Like a CEO":"Wie man wie ein CEO führt","#How to Think and Act Strategically":"Wie man strategisch denkt und handelt","#Better Humans, Better Performance":"Bessere Menschen, bessere Leistung","#Let’s get STRATEGIC":"Lassen Sie uns STRATEGISCH werden","#The article offers information on the growing prominence of voice search and its impact on SEO, highlighting the increasing number of digital voice assistants and the shift from text to voice in consumers' search habits. The article discusses the rise of voice search, citing forecasts that predict 8.4 billion digital voice assistants by 2024, surpassing the world's population.":"Der Artikel bietet Informationen über die wachsende Bedeutung der Sprachsuche und ihre Auswirkungen auf die Suchmaschinenoptimierung (SEO) und beleuchtet die zunehmende Zahl digitaler Sprachassistenten sowie die Verlagerung der Suchgewohnheiten der Verbraucher von Text auf Sprache. Der Artikel diskutiert den Aufstieg der Sprachsuche und zitiert Prognosen, die bis 2024 8,4 Milliarden digitale Sprachassistenten vorhersagen, was mehr als die Weltbevölkerung bedeutet.","#Positive social behaviors, such as coordination, friendship, and cooperation, have been the driving force behind humanity’s success throughout history, but too often they’re forgotten in pursuit of short-term gains. In Better Humans, Better Performance, Peter Rea, James K. Stoller, and Alan Kolp identify the importance of fostering a culture of self-improvement guided by virtuous behavior. They point to elements of trust and personal character as significant performance boosters.":"Positive soziale Verhaltensweisen wie Koordination, Freundschaft und Zusammenarbeit waren im Laufe der Geschichte die treibende Kraft hinter dem Erfolg der Menschheit, aber allzu oft werden sie bei der Suche nach kurzfristigen Gewinnen vergessen. In „Better Humans, Better Performance“ betonen Peter Rea, James K. Stoller und Alan Kolp, wie wichtig es ist, eine Kultur der Selbstverbesserung zu fördern, die von tugendhaftem Verhalten geleitet wird. Sie verweisen auf Elemente des Vertrauens und des persönlichen Charakters als wesentliche Leistungssteigerer.","#Give Feedback - Get Performance":"Geben Sie Feedback – erhalten Sie Leistung","#HBR Guide to Executing Your Strategy":"HBR-Leitfaden zur Umsetzung Ihrer Strategie","#Kind Folks Finish First":"Freundliche Leute kommen zuerst ins Ziel","#The Human Side of Innovation":"Die menschliche Seite der Innovation","#Build the Life You Want":"Bauen Sie das Leben auf, das Sie sich wünschen","#Don’t think of people as consumers. Instead, drive innovation with a human-centered approach. In The Human Side of Innovation, PepsiCo Chief Design Officer Mauro Porcini shares his personal and professional experiences as he discusses how pioneering innovators, or what he calls unicorns, use empathy, strategy, and prototyping to create designs that are desirable, technologically feasible, and economically viable in today’s modern world.":"Betrachten Sie Menschen nicht als Verbraucher. Fördern Sie stattdessen Innovationen mit einem menschenzentrierten Ansatz. In „The Human Side of Innovation“ teilt Mauro Porcini, Chief Design Officer von PepsiCo, seine persönlichen und beruflichen Erfahrungen mit, während er darüber spricht, wie bahnbrechende Innovatoren oder das, was er Einhörner nennt, Empathie, Strategie und Prototyping nutzen, um Designs zu schaffen, die begehrenswert, technologisch machbar und … sind wirtschaftlich sinnvoll in der modernen Welt von heute.","#Erika Andersen unpacks the 4 steps to thinking strategically.":"Erika Andersen erklärt die 4 Schritte zum strategischen Denken.","#Companies often develop great strategies, but the execution of those plans frequently falters. In addition, every organization’s strategy and approach to execution are unique. The HBR Guide to Executing Your Strategy outlines the key aspects of the execution process, increasing the likelihood that you’ll succeed in transforming your company’s strategy into reality.":"Unternehmen entwickeln oft großartige Strategien, doch die Umsetzung dieser Pläne scheitert häufig. Darüber hinaus sind die Strategie und der Umsetzungsansatz jeder Organisation einzigartig. Der HBR-Leitfaden zur Umsetzung Ihrer Strategie beschreibt die wichtigsten Aspekte des Umsetzungsprozesses und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass es Ihnen gelingt, die Strategie Ihres Unternehmens in die Realität umzusetzen.","#In countries worldwide, delivering high-quality science, technology, engineering, and mathematics (STEM) education is a top priority. This type of education is one of the best ways for young people to achieve equality. In STEM X, Malcolm Allen discusses why STEM programs work best when they’re diverse, inclusive, accessible, and equitable. He also shares examples of effective STEM initiatives in action.":"In Ländern auf der ganzen Welt hat die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Ausbildung in Naturwissenschaften, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik (STEM) oberste Priorität. Diese Art der Bildung ist für junge Menschen eine der besten Möglichkeiten, Gleichberechtigung zu erreichen. In STEM X diskutiert Malcolm Allen, warum MINT-Programme am besten funktionieren, wenn sie vielfältig, inklusiv, zugänglich und gerecht sind. Er teilt auch Beispiele effektiver MINT-Initiativen in der Praxis.","#The Leader's Playlist":"Die Playlist des Anführers","#What can psychology, neuroscience, economics, and philosophy teach us about happiness? Harvard professor Arthur C. Brooks has built his career on studying happiness through these lenses. After recognizing that it’s difficult for him to be naturally happy, he conducted a broad range of experiments to boost his happiness baseline. Through these efforts, he came to two important conclusions. First, happiness thrives when people learn to manage their emotions. Second, happiness requires people to build better relationships with others. His column in The Atlantic, which covers his research and":"Was können uns Psychologie, Neurowissenschaften, Ökonomie und Philosophie über Glück lehren? Der Harvard-Professor Arthur C. Brooks hat seine Karriere darauf aufgebaut, das Glück durch diese Brille zu untersuchen. Nachdem er erkannt hatte, dass es für ihn schwierig ist, von Natur aus glücklich zu sein, führte er eine Reihe von Experimenten durch, um seine Glücksbasis zu steigern. Durch diese Bemühungen gelangte er zu zwei wichtigen Schlussfolgerungen. Erstens gedeiht das Glück, wenn Menschen lernen, mit ihren Emotionen umzugehen. Zweitens erfordert Glück, dass Menschen bessere Beziehungen zu anderen aufbauen. Seine Kolumne in The Atlantic, die seine Forschungen und","#The article presents a fictionalized case study on the pitching a new proje…":"Der Artikel präsentiert eine fiktive Fallstudie zum Pitching eines neuen Projekts…","#Feedback is a powerful tool that managers can use to influence employee performance. It is important for employees to receive feedback in order to improve and make better decisions. Effective feedback should start with a positive comment, describe the current behaviors and situations, explain the impact and consequences, create a plan for improvement, and end with another positive comment. This process helps to guide, coach, and educate employees to improve their performance. Feedback should focus on behaviors and performance, and should be fair and accountable.":"Feedback ist ein wirkungsvolles Instrument, mit dem Manager die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen können. Für Mitarbeiter ist es wichtig, Feedback zu erhalten, um sich zu verbessern und bessere Entscheidungen zu treffen. Effektives Feedback sollte mit einem positiven Kommentar beginnen, die aktuellen Verhaltensweisen und Situationen beschreiben, die Auswirkungen und Konsequenzen erläutern, einen Verbesserungsplan erstellen und mit einem weiteren positiven Kommentar enden. Dieser Prozess hilft dabei, Mitarbeiter anzuleiten, zu coachen und zu schulen, um ihre Leistung zu verbessern. Das Feedback sollte sich auf Verhalten und Leistung konzentrieren und fair und rechenschaftspflichtig sein.","#Presenting Visually Compelling Data":"Präsentieren Sie visuell ansprechende Daten","#The Role of the Controller":"Die Rolle des Controllers","#Developing and Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte entwickeln und organisieren","#Statistical Analysis Tools and Techniques":"Statistische Analysewerkzeuge und -techniken","#Analyzing Data Using the DASA Model":"Analysieren von Daten mit dem DASA-Modell","#Utilizing Effective Risk-Response Strategies":"Einsatz wirksamer Risikoreaktionsstrategien","#Key Presentation Skills: Balancing Verbal and Non-Verbal Messages":"Wichtige Präsentationsfähigkeiten: Ausgewogenheit verbaler und nonverbaler Botschaften","#Improving Employee Engagement":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements","#Studies show that greater employee engagement leads to higher performance and accelerated growth and success. Help your team members reach new heights by learning to engage with them on a whole new level.":"Studien zeigen, dass ein größeres Mitarbeiterengagement zu höherer Leistung und beschleunigtem Wachstum und Erfolg führt. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, neue Höhen zu erreichen, indem Sie lernen, auf einer ganz neuen Ebene mit ihnen zusammenzuarbeiten.","#Asterisks (*) indicate required fields.":"Sternchen (*) kennzeichnen erforderliche Felder.","#In Kind Folks Finish First, Sam Jacobs (with Kerri Linsenbigler) shares tips for creating a customer-centered, kind business. After being fired by three startups in 14 years, he launched Pavilion, a successful career and networking organization that offers online and in-person resources to approximately 10,000 members. The organization has its roots in Jacobs’s long-time practice of sharing job leads and career advice with friends without expecting anything in return. Jacobs believes that treating yourself and others with kindness and generosity is the best way to find success and happines":"In „Kind Folks Finish First“ gibt Sam Jacobs (mit Kerri Linsenbigler) Tipps für den Aufbau eines kundenorientierten, freundlichen Unternehmens. Nachdem er in 14 Jahren von drei Startups entlassen wurde, gründete er Pavilion, eine erfolgreiche Karriere- und Networking-Organisation, die rund 10.000 Mitgliedern Online- und persönliche Ressourcen bietet. Die Wurzeln der Organisation liegen in Jacobs‘ langjähriger Praxis, Jobtipps und Karrieretipps mit Freunden zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Jacobs glaubt, dass ein freundlicher und großzügiger Umgang mit sich selbst und anderen der beste Weg zu Erfolg und Glück ist","#The Fine Art of Conversation.":"Die hohe Kunst des Gesprächs.","#Discusses the three things entrepreneurs had in common when they formulated their ideas for successful businesses":"Erörtert die drei Dinge, die Unternehmer gemeinsam hatten, als sie ihre Ideen für erfolgreiche Unternehmen formulierten","#Double entry accounting doesn’t have to be scary. This lesson will give you the knowledge and skills you need to journalize your debit and credit account entries and balance your books.":"Doppelte Buchhaltung muss nicht beängstigend sein. Diese Lektion vermittelt Ihnen die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie benötigen, um Ihre Debit- und Habenkontoeinträge zu protokollieren und Ihre Bücher auszugleichen.","#The article discusses the importance of building effective teams and the challenges that come with it. The author emphasizes the need for individuals to put aside personal goals for the good of the team and highlights the role of trust in team building. The three absolutes for team building are trusting the coach, trusting each other, and trusting oneself. The author also mentions the importance of recognizing the value of all tasks and treating them as important contributions to the team's success.":"Der Artikel erörtert die Bedeutung des Aufbaus effektiver Teams und die damit verbundenen Herausforderungen. Der Autor betont die Notwendigkeit, dass Einzelpersonen persönliche Ziele zum Wohle des Teams zurückstellen müssen, und hebt die Rolle von Vertrauen bei der Teambildung hervor. Die drei Grundvoraussetzungen für die Teambildung sind, dem Trainer zu vertrauen, sich gegenseitig zu vertrauen und sich selbst zu vertrauen. Der Autor erwähnt auch, wie wichtig es ist, den Wert aller Aufgaben zu erkennen und sie als wichtigen Beitrag zum Erfolg des Teams zu betrachten.","#Virtual and hybrid meetings are now commonplace. This module will explain the importance for setting ground rules, provide tips to help ensure virtual meetings run smoothly, and provide tools to keep participants engaged.":"Virtuelle und hybride Meetings sind mittlerweile an der Tagesordnung. In diesem Modul wird erläutert, wie wichtig es ist, Grundregeln festzulegen, Tipps für einen reibungslosen Ablauf virtueller Meetings zu geben und Tools zur Verfügung zu stellen, um die Teilnehmer bei der Stange zu halten.","#In all aspects of life you need to solve problems, make decisions, identify critical issues, offer solutions, and become an independent thinker with solid analytical skills. This lesson explores the ART of analytical reasoning, which will help you assess patterns, recognize probabilities, and think hypothetically.":"In allen Lebensbereichen müssen Sie Probleme lösen, Entscheidungen treffen, kritische Probleme identifizieren, Lösungen anbieten und ein unabhängiger Denker mit soliden analytischen Fähigkeiten werden. In dieser Lektion geht es um die KUNST des analytischen Denkens, die Ihnen hilft, Muster einzuschätzen, Wahrscheinlichkeiten zu erkennen und hypothetisch zu denken.","#How can you get results without direct authority over your audience? In this lesson, you'll learn how to motivate and influence up and across your organization.":"Wie können Sie Ergebnisse erzielen, ohne direkte Autorität über Ihr Publikum zu haben? In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen motivieren und beeinflussen können.","#The ART of Analytical Thinking":"Die KUNST des analytischen Denkens","#Motivating and Influencing Throughout the Organization":"Motivieren und Beeinflussen im gesamten Unternehmen","#The Four Factors of Trust":"Die vier Faktoren des Vertrauens","#Trust is the cornerstone of any successful organization. Yet, trust in organizations across industries has plummeted. In The Four Factors of Trust, Ashley Reichheld and Amelia Dunlop offer a blueprint for addressing the trust deficit and turning trust into a competitive advantage. Drawing from research, case studies, and firsthand experience, they explain what drives trust, how to measure it, and how to build it across an organization. It’s a book for leaders who want to build trust with their customers, workforce, and partners as a strategy for strengthening their brand, improving their f":"Vertrauen ist der Grundstein jeder erfolgreichen Organisation. Dennoch ist das Vertrauen in Organisationen branchenübergreifend stark zurückgegangen. In „The Four Factors of Trust“ bieten Ashley Reichheld und Amelia Dunlop einen Plan, um das Vertrauensdefizit anzugehen und Vertrauen in einen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln. Anhand von Forschungsergebnissen, Fallstudien und Erfahrungen aus erster Hand erklären sie, was Vertrauen auslöst, wie man es misst und wie man es im gesamten Unternehmen aufbaut. Es ist ein Buch für Führungskräfte, die Vertrauen bei ihren Kunden, Mitarbeitern und Partnern als Strategie zur Stärkung ihrer Marke und zur Verbesserung ihrer Qualität aufbauen möchten","#Lead Your Team to Victory":"Führe dein Team zum Sieg","#Overcome Procrastination with a Classic Riddle":"Überwinden Sie den Aufschub mit einem klassischen Rätsel","#The Office You Want":"Das Büro, das Sie wollen","#Business leaders are eager to have employees return to the office, but many workers are hesitant to give up remote work. Fast Company asked five design firms to create office plans that would entice employees to come back. The plans include mixed-use office buildings with apartments, amenities like cafes and daycare, and biophilic design with plant-filled spaces. Other designs include a network of remote cabins, a suburban campus with a town square, and an office designed specifically for Gen Z workers with sustainable materials and flexible spaces.":"Unternehmensführer wünschen sich eine Rückkehr ihrer Mitarbeiter ins Büro, doch viele Arbeitnehmer zögern, die Fernarbeit aufzugeben. Fast Company hat fünf Designfirmen gebeten, Büropläne zu erstellen, die Mitarbeiter dazu verleiten würden, wiederzukommen. Die Pläne umfassen gemischt genutzte Bürogebäude mit Wohnungen, Einrichtungen wie Cafés und Kindertagesstätten sowie ein biophiles Design mit bepflanzten Räumen. Weitere Entwürfe umfassen ein Netzwerk abgelegener Hütten, einen Vorstadtcampus mit Stadtplatz und ein Büro, das speziell für Arbeitnehmer der Generation Z mit nachhaltigen Materialien und flexiblen Räumen konzipiert wurde.","#An Honest Effort":"Eine ehrliche Anstrengung","#The article offers information on artificial intelligence (AI), defining it as the ability of machines to mimic human thinking and perform human-like tasks. It categorizes AI into four types: reactive machines, limited memory, theory of mind, and self-awareness. Reactive AI generates probable outputs based on received information, theory of mind AI aims to understand and respond to human emotions, and self-aware AI envisions machines with human-level consciousness.":"Der Artikel bietet Informationen zur künstlichen Intelligenz (KI) und definiert sie als die Fähigkeit von Maschinen, menschliches Denken nachzuahmen und menschenähnliche Aufgaben auszuführen. Es kategorisiert KI in vier Typen: reaktive Maschinen, begrenztes Gedächtnis, Theorie des Geistes und Selbstbewusstsein. Reaktive KI generiert wahrscheinliche Ergebnisse auf der Grundlage empfangener Informationen, die Theorie des Geistes zielt darauf ab, menschliche Emotionen zu verstehen und darauf zu reagieren, und selbstbewusste KI stellt sich Maschinen mit Bewusstsein auf menschlicher Ebene vor.","#Despite the soaring claims made by its early proponents, Web3 is in its infancy. What it will turn out to be as it matures, if it matures, is speculative.":"Trotz der rasanten Behauptungen seiner frühen Befürworter steckt Web3 noch in den Kinderschuhen. Was daraus werden wird, wenn es reift, wenn es reift, ist spekulativ.","#Technological innovations continue to provide both challenges and opportunities. Organizations must be willing to embrace and experiment with what tech <em ljsid-1=\"\">could</em> do in their industries and environments.":"Technologische Innovationen bieten weiterhin sowohl Herausforderungen als auch Chancen. Unternehmen müssen bereit sein, die <em ljsid-1=\"\">Möglichkeiten</em> der Technologie in ihren Branchen und Umgebungen anzunehmen und damit zu experimentieren.","#Measure your success in terms of audience size and engagement, short-run sales, and long-term impact.":"Messen Sie Ihren Erfolg anhand der Größe und des Engagements Ihres Publikums, kurzfristiger Verkäufe und langfristiger Wirkung.","#HBR's 10 Must Reads 2024":"HBRs 10 Must Reads 2024","#<em ljsid-0=\"\">Web3</em> is a moniker for the third iteration of the Internet. It uses blockchain technology to store, share, and own information. Web3’s proponents claim it will bring democracy to the web and enable new economies, products, and services. Its detractors view it as environmentally destructive, potentially unethical, and vulnerable to corruption. Either way, Web3 is here. Businesses must find ways to take advantage of its potential and avoid its pitfalls.":"<em ljsid-0=\"\">Web3</em> ist ein Spitzname für die dritte Iteration des Internets. Es nutzt die Blockchain-Technologie zum Speichern, Teilen und Besitzen von Informationen. Die Befürworter von Web3 behaupten, es werde Demokratie ins Web bringen und neue Volkswirtschaften, Produkte und Dienstleistungen ermöglichen. Seine Kritiker betrachten es als umweltzerstörerisch, potenziell unethisch und anfällig für Korruption. So oder so, Web3 ist da. Unternehmen müssen Wege finden, ihr Potenzial zu nutzen und ihre Fallstricke zu vermeiden.","#Companies benefit from this approach because it allows them to:":"Unternehmen profitieren von diesem Ansatz, weil er ihnen Folgendes ermöglicht:","#<em ljsid-0=\"\">Reach new customer segments</em>, especially young people.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichen Sie neue Kundensegmente</em>, insbesondere junge Menschen.","#<em ljsid-0=\"\">Create buzz</em> that builds brand loyalty.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Begeisterung</em>, die Markentreue stärkt.","#Rapid and ongoing change is affecting almost every aspect of the business environment, including business models, work styles, leadership, management, and strategy.":"Schnelle und kontinuierliche Veränderungen wirken sich auf fast jeden Aspekt des Geschäftsumfelds aus, einschließlich Geschäftsmodelle, Arbeitsstile, Führung, Management und Strategie.","#Uncertainty has become a dominant theme in the world. Adaptability is the key to turning uncertainty into opportunity. In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads 2024</strong>, experts from <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> reflect on some of the most profound changes the business world is currently experiencing and how those changes might affect your company. They also share insights on how new approaches to change can help you bring greater value to your organization and prepare for any uncertainties that lie ahead.":"Unsicherheit ist zu einem beherrschenden Thema in der Welt geworden. Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel, um Unsicherheit in Chancen umzuwandeln. In <strong ljsid-1=\"\">den 10 Must Reads 2024 von HBR</strong> reflektieren Experten von <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> über einige der tiefgreifendsten Veränderungen, die die Geschäftswelt derzeit erlebt, und darüber, wie sich diese Veränderungen auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Sie teilen auch Erkenntnisse darüber, wie neue Veränderungsansätze Ihnen dabei helfen können, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern und sich auf alle bevorstehenden Unsicherheiten vorzubereiten.","#Choose the right platform for your business.":"Wählen Sie die richtige Plattform für Ihr Unternehmen.","#Select influencers who align with your brand.":"Wählen Sie Influencer aus, die zu Ihrer Marke passen.","#Process efficiencies, digitization, and the agile and flexible work movements have transformed the traditional managerial role along three dimensions:":"Prozesseffizienz, Digitalisierung und die agilen und flexiblen Arbeitsbewegungen haben die traditionelle Führungsrolle in drei Dimensionen verändert:","#Dividing the managerial role into “people leaders” and “work leaders.”":"Aufteilung der Führungsrolle in „People Leaders“ und „Work Leaders“.","#By Thomas S. Robertson":"Von Thomas S. Robertson","#<em ljsid-0=\"\">Introduce new products</em> faster and more successfully than other marketing channels.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie neue Produkte</em> schneller und erfolgreicher ein als andere Marketingkanäle.","#Allow for a learning curve.":"Planen Sie eine Lernkurve ein.","#Opportunities abound for those who can harness rather than resist this change. Adaptability, agility, and open-mindedness are touchstones for managing change effectively in this ever-evolving environment.":"Es gibt viele Möglichkeiten für diejenigen, die diesen Wandel nutzen können, anstatt sich ihm zu widersetzen. Anpassungsfähigkeit, Agilität und Aufgeschlossenheit sind Prüfsteine ​​für die effektive Bewältigung von Veränderungen in diesem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld.","#<em ljsid-0=\"\">Power</em>. Team performance takes precedence over managerial authority.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung</em> . Teamleistung hat Vorrang vor Führungskompetenz.","#Both managers and workers must avoid an “us versus them” approach and foster a workplace of inclusivity, flexibility, communication, and mutual learning.":"Sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen einen „wir gegen sie“-Ansatz vermeiden und einen Arbeitsplatz fördern, der von Inklusivität, Flexibilität, Kommunikation und gegenseitigem Lernen geprägt ist.","#Redesigning performance development systems around employee engagement.":"Neugestaltung von Leistungsentwicklungssystemen rund um das Mitarbeiterengagement.","#<em ljsid-0=\"\">Generate immediate sales</em> without requiring significant effort.":"<em ljsid-0=\"\">Generieren Sie sofortige Umsätze</em> ohne großen Aufwand.","#So far, traditional companies have leveraged Web3 as an add-on to an existing product or service. Some companies are taking a hybrid approach to blockchain technology to minimize risk while maximizing benefits.":"Bisher haben traditionelle Unternehmen Web3 als Add-on zu einem bestehenden Produkt oder einer bestehenden Dienstleistung genutzt. Einige Unternehmen verfolgen bei der Blockchain-Technologie einen hybriden Ansatz, um Risiken zu minimieren und gleichzeitig den Nutzen zu maximieren.","#Implementing AI-driven accreditation and coaching processes focused on building people skills.":"Implementierung von KI-gesteuerten Akkreditierungs- und Coaching-Prozessen, die sich auf den Aufbau menschlicher Fähigkeiten konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Livestream commerce</em> is the ability to make real-time purchases of products or services featured by influencers on streaming video. This rapidly growing marketing medium is already showing potential to deliver billions of dollars in revenue. The drivers behind it include the enthusiasm and pervasive social media engagement of Gen Z and Millennials along with the sense of community inherent to livestream commerce events.":"<em ljsid-0=\"\">Beim Livestream-Commerce</em> handelt es sich um die Möglichkeit, in Echtzeit Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen, die von Influencern in Streaming-Videos vorgestellt werden. Dieses schnell wachsende Marketingmedium zeigt bereits das Potenzial, Einnahmen in Milliardenhöhe zu erzielen. Zu den Treibern dahinter gehören der Enthusiasmus und das allgegenwärtige Social-Media-Engagement der Generation Z und Millennials sowie das Gemeinschaftsgefühl, das Livestream-Commerce-Events innewohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Educate consumers</em> to drive more sales.":"<em ljsid-0=\"\">Informieren Sie die Verbraucher,</em> um mehr Verkäufe zu erzielen.","#Use livestream to create a sense of novelty.":"Nutzen Sie Livestream, um ein Gefühl der Neuheit zu erzeugen.","#Jan 22, 2024":"22. Januar 2024","#Treat livestream as a new channel within your overall marketing strategy.":"Behandeln Sie Livestream als neuen Kanal innerhalb Ihrer gesamten Marketingstrategie.","#By Diane Gherson and Lynda Gratton":"Von Diane Gherson und Lynda Gratton","#<em ljsid-0=\"\">Structure</em>. Static silos of performance are no longer relevant. Supervision is fluid without boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Struktur</em> . Statische Leistungssilos sind nicht länger relevant. Die Aufsicht ist fließend und grenzenlos.","#In this new environment, tactical skills are less important, while people skills are more important. Today’s managers must excel at coaching, communication, and nurturing employee well-being.":"In diesem neuen Umfeld sind taktische Fähigkeiten weniger wichtig, während soziale Fähigkeiten wichtiger sind. Heutige Manager müssen herausragende Leistungen in den Bereichen Coaching, Kommunikation und Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter erbringen.","#Keep these key factors in mind as you begin experimenting with livestream commerce:":"Berücksichtigen Sie diese Schlüsselfaktoren, wenn Sie mit Livestream-Commerce experimentieren:","#©2024 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2024 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#There are frameworks and best practices for managing the evolution of the business environment. These can help you transition successfully to new ways of thinking, doing, and being.":"Es gibt Frameworks und Best Practices für die Verwaltung der Entwicklung der Geschäftsumgebung. Diese können Ihnen beim erfolgreichen Übergang zu neuen Denk-, Handlungs- und Seinsweisen helfen.","#As organizational hierarchies flatten into more fluid models, many managers are feeling out of place. Managers can profoundly influence employee performance and morale. Therefore, it’s imperative they be engaged and competent in their new role.":"Da Organisationshierarchien zu immer fließenderen Modellen verflachen, fühlen sich viele Manager fehl am Platz. Manager können die Leistung und Moral der Mitarbeiter tiefgreifend beeinflussen. Daher ist es unerlässlich, dass sie in ihrer neuen Rolle engagiert und kompetent sind.","#<em ljsid-0=\"\">Skills</em>. Managers must guide and support rather than direct and control.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeiten</em> . Manager müssen anleiten und unterstützen, statt zu lenken und zu kontrollieren.","#Some companies are reimagining the managerial role and helping leaders make a transformative shift to this new style of managing by:":"Einige Unternehmen überdenken die Rolle des Managers neu und unterstützen Führungskräfte dabei, einen transformativen Übergang zu diesem neuen Führungsstil zu vollziehen, indem sie:","#<em ljsid-0=\"\">Awareness</em>. Decide why DEI is important to your company and what you want to achieve.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em> . Entscheiden Sie, warum DEI für Ihr Unternehmen wichtig ist und was Sie erreichen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Integration</em>. Embed DEI in your culture and operations and align your DEI efforts to be harmonious across and outside your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Integration</em> . Integrieren Sie DEI in Ihre Kultur und Ihren Betrieb und richten Sie Ihre DEI-Bemühungen so aus, dass sie innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens harmonisch sind.","#By Steven G. Rogelberg":"Von Steven G. Rogelberg","#Determine the ideal cadence. Weekly 30-minute sessions tend to be best.":"Bestimmen Sie die ideale Trittfrequenz. Am besten sind wöchentliche 30-minütige Sitzungen.","#At the meetings:":"Bei den Treffen:","#<em ljsid-0=\"\">Shape and bound your responses</em>. Determine if you have a true imperative to act, then craft the right response.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten und binden Sie Ihre Antworten</em> . Stellen Sie fest, ob Sie einen echten Handlungsbedarf haben, und entwickeln Sie dann die richtige Reaktion.","#<em ljsid-0=\"\">Renew resilience</em>. Be honest about what happened. Seek a balanced perspective. Recalibrate where necessary. Nurture constructive relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Resilienz erneuern</em> . Seien Sie ehrlich zu dem, was passiert ist. Suchen Sie nach einer ausgewogenen Perspektive. Bei Bedarf neu kalibrieren. Pflegen Sie konstruktive Beziehungen.","#Too often, companies take a short-term, quick-fix approach to diversity, equity, and inclusion (DEI), then give up when it gets too difficult. However, any company can implement DEI successfully for the long term by conforming its DEI journey to these five stages:":"Zu oft verfolgen Unternehmen einen kurzfristigen, schnellen Lösungsansatz für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) und geben dann auf, wenn es zu schwierig wird. Allerdings kann jedes Unternehmen DEI langfristig erfolgreich umsetzen, indem es seine DEI-Reise an diese fünf Phasen anpasst:","#<em ljsid-0=\"\">Tactics</em>. Craft and execute initiatives that align with your overarching DEI strategy and will lead to meeting your objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Taktik</em> . Entwerfen und führen Sie Initiativen durch, die mit Ihrer übergreifenden DEI-Strategie übereinstimmen und zur Erreichung Ihrer Ziele führen.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the ESG issues that are material to your company</em>. Find the links between your company’s ESG actions and its profitability. Sometimes they’re obvious; other times they’re not.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die ESG-Themen, die für Ihr Unternehmen wesentlich sind</em> . Finden Sie die Zusammenhänge zwischen den ESG-Maßnahmen Ihres Unternehmens und seiner Rentabilität. Manchmal sind sie offensichtlich; manchmal sind sie es nicht.","#Choose a comfortable, distraction-free location.":"Wählen Sie einen bequemen, ablenkungsfreien Ort.","#The loss of hopefulness about the future.":"Der Verlust der Hoffnung auf die Zukunft.","#Set a tone of presence by being upbeat, restating goals, and building rapport.":"Sorgen Sie für einen präsenten Ton, indem Sie optimistisch sind, Ziele noch einmal formulieren und ein gutes Verhältnis aufbauen.","#A general sense of being treated unfairly.":"Ein allgemeines Gefühl, ungerecht behandelt zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Turn down the temperature</em>. Preestablish nonthreatening protocols for expressing emotions, then temper anger with them when needed.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Temperatur</em> . Legen Sie vorab nicht bedrohliche Protokolle für den Ausdruck von Emotionen fest und zügeln Sie dann bei Bedarf Ihre Wut damit.","#<em ljsid-0=\"\">Understand your power to mobilize others</em>. Assess your influence and map how it will evolve as you address the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Ihre Fähigkeit, andere zu mobilisieren</em> . Bewerten Sie Ihren Einfluss und planen Sie, wie er sich entwickeln wird, wenn Sie die Situation angehen.","#Follow this six-step process to fully integrate ESG into your business model:":"Befolgen Sie diesen sechsstufigen Prozess, um ESG vollständig in Ihr Geschäftsmodell zu integrieren:","#By Karthik Ramanna":"Von Karthik Ramanna","#<em ljsid-0=\"\">Analyze the outrage.</em> Identify which of the three forces is at play.":"<em ljsid-0=\"\">Analysieren Sie die Empörung.</em> Identifizieren Sie, welche der drei Kräfte im Spiel ist.","#By Mark R. Kramer and Marc W. Pfitzer":"Von Mark R. Kramer und Marc W. Pfitzer","#If you don’t integrate environmental, social, and governance (ESG) targets into your strategy and operations and communicate how ESG performance positively impacts corporate earnings, ESG is little more than a public relations tool. ESG performance must be an integral part of your company’s financial posture.":"Wenn Sie Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele (ESG) nicht in Ihre Strategie und Ihren Betrieb integrieren und nicht kommunizieren, wie sich die ESG-Leistung positiv auf die Unternehmensgewinne auswirkt, ist ESG kaum mehr als ein PR-Instrument. Die ESG-Leistung muss ein integraler Bestandteil der Finanzlage Ihres Unternehmens sein.","#The best managers are those who understand that one-on-one meetings with their subordinates are the foundation of their role, and not an add-on. Improve your effectiveness as a manager and help your people thrive by following a few guidelines on preparing ahead of time and conducting meaningful meetings.":"Die besten Manager sind diejenigen, die verstehen, dass Einzelgespräche mit ihren Untergebenen die Grundlage ihrer Rolle und keine Ergänzung sind. Verbessern Sie Ihre Effektivität als Führungskraft und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, erfolgreich zu sein, indem Sie einige Richtlinien zur frühzeitigen Vorbereitung und zur Durchführung sinnvoller Besprechungen befolgen.","#By Ella F. Washington":"Von Ella F. Washington","#<em ljsid-0=\"\">Compliance</em>. Meet the mandatory industry and government requirements around DEI, but also look beyond compliance in setting your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Einhaltung</em> . Erfüllen Sie die verbindlichen Branchen- und Regierungsanforderungen rund um DEI, aber schauen Sie bei der Festlegung Ihrer Ziele auch über die Compliance hinaus.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on strategy, not reporting</em>. Think strategically, not tactically, and focus on big, bold change.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Strategie, nicht auf die Berichterstattung</em> . Denken Sie strategisch, nicht taktisch, und konzentrieren Sie sich auf große, mutige Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Bring investors along</em>. Communicate your ESG strategy and commitments clearly so investors understand the value you’re delivering.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie Investoren mit</em> . Kommunizieren Sie Ihre ESG-Strategie und Ihr Engagement klar und deutlich, damit Anleger den Wert verstehen, den Sie liefern.","#Set expectations with the entire team about the purpose of the meetings, your role, and their role.":"Legen Sie mit dem gesamten Team Erwartungen über den Zweck der Besprechungen, Ihre Rolle und deren Rolle fest.","#<em ljsid-0=\"\">Optimize the impact intensity of profits</em>. Elevate the relationship between your profits and your ESG impact.":"<em ljsid-0=\"\">Optimieren Sie die Wirkungsintensität der Gewinne</em> . Erhöhen Sie das Verhältnis zwischen Ihren Gewinnen und Ihren ESG-Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Redesign organizational roles</em>. Ensure that your ESG experts have a seat at the table and that ESG criteria are integrated into your key decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Organisatorische Rollen neu gestalten</em> . Stellen Sie sicher, dass Ihre ESG-Experten mit am Tisch sitzen und dass ESG-Kriterien in Ihre wichtigsten Entscheidungen integriert werden.","#By Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and P.J. Neal":"Von Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen und PJ Neal","#Bonus Article: Democratizing Transformation":"Bonusartikel: Demokratisierung der Transformation","#Your leadership mandate for digital transformation is:":"Ihr Führungsauftrag für die digitale Transformation lautet:","#Manage this increase in stakeholder anger effectively by using the following five-step framework:":"Bewältigen Sie diesen Anstieg der Stakeholder-Verärgerung effektiv, indem Sie das folgende Fünf-Schritte-System anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Collaborate to avoid trade-offs between profit and societal benefit</em>. Resist making trade-offs by connecting with the right stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie zusammen, um Kompromisse zwischen Gewinn und gesellschaftlichem Nutzen zu vermeiden</em> . Vermeiden Sie Kompromisse, indem Sie sich mit den richtigen Stakeholdern vernetzen.","#Stakeholders in every sector are angrier than ever before. This recent escalation in anger is attributable to three forces:":"Stakeholder in allen Sektoren sind wütender als je zuvor. Diese jüngste Eskalation der Wut ist auf drei Kräfte zurückzuführen:","#Before the meetings:":"Vor den Treffen:","#If your company is interested in pursuing space as a value creator, it must embrace a “fail fast” method and mindset and establish the right team.":"Wenn Ihr Unternehmen daran interessiert ist, den Weltraum als Wertschöpfer zu nutzen, muss es sich eine „Fail-Fast“-Methode und -Denkweise aneignen und das richtige Team aufbauen.","#Embrace and work to sustain transformation.":"Nehmen Sie die Transformation an und arbeiten Sie daran, sie aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Sustainability</em>. Operate within a continuous cycle of improvement. Challenge the status quo and look to the future.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit</em> . Arbeiten Sie innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungszyklus. Stellen Sie den Status Quo in Frage und blicken Sie in die Zukunft.","#The increase in an “us versus them” mentality.":"Die Zunahme einer „wir gegen sie“-Mentalität.","#Co-create agendas with each employee.":"Erstellen Sie gemeinsam mit jedem Mitarbeiter Tagesordnungen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Satya Nadella</a></strong> is the chairman and CEO of Microsoft.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Satya Nadella</a></strong> ist Vorsitzender und CEO von Microsoft.","#Offer your perspective through prompt and specific feedback and collaborative problem solving.":"Bieten Sie Ihre Perspektive durch zeitnahes und spezifisches Feedback und gemeinsame Problemlösung an.","#Opening space exploration opportunities to private companies and the proliferation of satellite-connected devices have accelerated revolutionary innovation in the space sector. Space is rapidly becoming a new value creator for a broad swath of industries, including agriculture, pharmaceuticals, tourism, and consumer products. How might your company benefit?":"Die Öffnung von Möglichkeiten zur Weltraumforschung für private Unternehmen und die Verbreitung satellitengestützter Geräte haben revolutionäre Innovationen im Raumfahrtsektor beschleunigt. Der Weltraum entwickelt sich schnell zu einem neuen Wertschöpfer für eine Vielzahl von Branchen, darunter Landwirtschaft, Pharmazie, Tourismus und Konsumgüter. Wie könnte Ihr Unternehmen davon profitieren?","#Deploy governance that tracks, coordinates, and integrates your technology projects.":"Stellen Sie eine Governance bereit, die Ihre Technologieprojekte verfolgt, koordiniert und integriert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</a></strong> is the David Sarnoff Professor of Business Administration at Harvard Business School, where he heads the Technology and Operations Management Unit and the Digital Initiative. He’s advised many companies in the technology sector, including Microsoft, Facebook, and Amazon. Iansiti is a coauthor (with Karim Lakhani) of <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</a></strong> ist David Sarnoff-Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er die Technology and Operations Management Unit und die Digital Initiative leitet. Er hat viele Unternehmen im Technologiesektor beraten, darunter Microsoft, Facebook und Amazon. Iansiti ist Co-Autor (zusammen mit Karim Lakhani) von <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Megan W. Gerhardt</a></strong> is a professor of management and the director of leadership development at the Farmer School of Business at Miami University, as well as the Robert D. Johnson Codirector of the school’s William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Megan W. Gerhardt</a></strong> ist Professorin für Management und Direktorin für Führungskräfteentwicklung an der Farmer School of Business der Miami University sowie Robert D. Johnson-Codirektorin des William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership der Schule. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">P.J. Neal</a></strong> is the global head of knowledge and operations for the Board &amp; CEO Advisory Group at Russell Reynolds Associates.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</a></strong> ist der globale Leiter für Wissen und Betrieb der Board & CEO Advisory Group bei Russell Reynolds Associates.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Karthik Ramanna</a></strong> is a professor of business and public policy at Oxford University’s Blavatnik School of Government. He’s a coauthor (with Robert S. Kaplan) of the 2022 McKinsey Award–winning article <em ljsid-2=\"\">Accounting for Climate Change</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Karthik Ramanna</a></strong> ist Professor für Wirtschaft und öffentliche Ordnung an der Blavatnik School of Government der Universität Oxford. Er ist Co-Autor (zusammen mit Robert S. Kaplan) des mit dem McKinsey Award 2022 ausgezeichneten Artikels <em ljsid-2=\"\">„Accounting for Climate Change“</em> .","#Be flexible with the agenda, focus on critical items, and tailor your style to individual preferences.":"Seien Sie flexibel bei der Agenda, konzentrieren Sie sich auf wichtige Punkte und passen Sie Ihren Stil an die individuellen Vorlieben an.","#Space offers four value-creation opportunities: <em ljsid-1=\"\">data, capabilities, resources</em>, and <em ljsid-3=\"\">markets</em>. Currently, data is the primary established value creator, as industries gather data from space or send data through it. GPS is one example of mainstream space technology. However, other industries are taking advantage of the unique characteristics of space to conduct transformational experiments. Space also offers assets industries could turn to in the future, and space tourism is on the horizon.":"Der Weltraum bietet vier Möglichkeiten zur Wertschöpfung: <em ljsid-1=\"\">Daten, Fähigkeiten, Ressourcen</em> und <em ljsid-3=\"\">Märkte</em> . Derzeit sind Daten der wichtigste etablierte Wertschöpfer, da die Industrie Daten aus dem Weltraum sammelt oder Daten durch den Weltraum sendet. GPS ist ein Beispiel für Mainstream-Weltraumtechnologie. Andere Branchen nutzen jedoch die einzigartigen Eigenschaften des Weltraums, um Transformationsexperimente durchzuführen. Der Weltraum bietet auch Vermögenswerte, auf die die Industrie in Zukunft zurückgreifen könnte, und der Weltraumtourismus zeichnet sich ab.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</a></strong> is an executive career transition coach and speaker. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</a></strong> ist Coach und Rednerin für den beruflichen Übergang von Führungskräften. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ella F. Washington</a></strong> is an organizational psychologist; the founder and CEO of Ellavate Solutions, a DEI strategy firm; a professor of practice at Georgetown University’s McDonough School of Business; and a cohost of Gallup’s Center on Black Voices Cultural Competence podcast. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ella F. Washington</a></strong> ist Organisationspsychologin; der Gründer und CEO von Ellavate Solutions, einem DEI-Strategieunternehmen; Professor für Praxis an der McDonough School of Business der Georgetown University; und Co-Moderatorin des Gallup-Podcasts „Center on Black Voices Cultural Competence“. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion“</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Identify your assumptions</em>. Reveal hidden biases by performing an assumption audit with employees.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihre Annahmen</em> . Decken Sie versteckte Vorurteile auf, indem Sie eine Annahmeprüfung mit Mitarbeitern durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Emphasize social skills development at all levels</em>. Develop leadership talent from within rather than relying on outside sources.":"<em ljsid-0=\"\">Betonen Sie die Entwicklung sozialer Kompetenzen auf allen Ebenen</em> . Entwickeln Sie Führungstalente von innen heraus, anstatt sich auf externe Quellen zu verlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Assess collective social skills in the C-suite</em>. Ensure all your senior leaders are socially skilled.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die kollektiven sozialen Fähigkeiten in der C-Suite</em> . Stellen Sie sicher, dass alle Ihre Führungskräfte über soziale Kompetenz verfügen.","#Let go of tradition.":"Lassen Sie die Tradition hinter sich.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Prithwiraj (Raj) Choudhury</a></strong> is the Lumry Family Associate Professor at Harvard Business School. He was an assistant professor at Wharton prior to joining Harvard. His research is focused on studying the future of work, especially the changing geography of work. In particular, he studies the productivity effects of geographic mobility of workers, causes of geographic immobility, and productivity effects of remote work practices such as “work from anywhere” and “all remote.”":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Prithwiraj (Raj) Choudhury</a></strong> ist außerordentlicher Professor der Lumry Family an der Harvard Business School. Bevor er nach Harvard kam, war er Assistenzprofessor an der Wharton University. Sein Forschungsschwerpunkt liegt auf der Untersuchung der Zukunft der Arbeit, insbesondere der sich verändernden Geographie der Arbeit. Insbesondere untersucht er die Produktivitätseffekte der geografischen Mobilität von Arbeitnehmern, die Ursachen geografischer Immobilität und die Produktivitätseffekte von Remote-Arbeitspraktiken wie „Arbeit von überall“ und „alles aus der Ferne“.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristi Depaul</a></strong> is a content creator whose writing on career navigation and personal branding has appeared in international outlets and has been cited by prominent think tanks and universities. She’s founder and principal at Nuanced, a thought leadership firm for executives, and serves as CEO of Founders, a fully remote content agency focused on the future of learning and the future of work. She earned a master’s degree from the H. John Heinz III College of Information Systems and Public Policy at Carnegie Mellon University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristi Depaul</a></strong> ist eine Content-Erstellerin, deren Artikel über Karrierenavigation und Personal Branding in internationalen Medien erschienen sind und von prominenten Denkfabriken und Universitäten zitiert wurden. Sie ist Gründerin und Leiterin von Nuanced, einem Vordenkerunternehmen für Führungskräfte, und fungiert als CEO von Founders, einer Agentur für ausschließlich Remote-Inhalte, die sich auf die Zukunft des Lernens und der Arbeit konzentriert. Sie erwarb einen Master-Abschluss am H. John Heinz III College of Information Systems and Public Policy der Carnegie Mellon University.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Molly White</a></strong> is a software developer and Wikipedia editor.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Molly White</a></strong> ist Softwareentwicklerin und Wikipedia-Redakteurin.","#By Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormack, and Brendan Rosseau":"Von Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormack und Brendan Rosseau","#By Marco Iansiti and Satya Nadella":"Von Marco Iansiti und Satya Nadella","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vasundhara Sawhney</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vasundhara Sawhney</a></strong> ist leitende Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Listen actively and talk less.":"Hören Sie aktiv zu und reden Sie weniger.","#Technology.":"Technologie.","#Together, these three factors create <em ljsid-1=\"\">tech intensity</em>—the degree to which employees use technology to drive innovation and outcomes. Greater tech intensity begets superior performance.":"Zusammengenommen erzeugen diese drei Faktoren <em ljsid-1=\"\">die Technologieintensität</em> – das Ausmaß, in dem Mitarbeiter Technologie nutzen, um Innovationen und Ergebnisse voranzutreiben. Höhere Technologieintensität führt zu überlegener Leistung.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diane Gherson</a></strong> is the former chief human resources officer of IBM and a senior lecturer of business administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diane Gherson</a></strong> ist die ehemalige Personalchefin von IBM und Dozentin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tarun Khanna</a></strong> is the Jorge Paulo Lemann Professor at Harvard Business School, the director of Harvard’s Lakshmi Mittal South Asia Institute, and the author of <em ljsid-2=\"\">Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tarun Khanna</a></strong> ist Jorge Paulo Lemann-Professor an der Harvard Business School, Direktor des Lakshmi Mittal South Asia Institute in Harvard und Autor von <em ljsid-2=\"\">Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> is an associate professor of economics at Imperial College Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Imperial College Business School.","#The workplace has changed significantly in recent years and the skills needed for strong leadership have had to change too. Technical, administrative, and financial acumen still have value. However, today’s leaders must also excel in social skills like communication, managing diversity, and coalition building.":"Der Arbeitsplatz hat sich in den letzten Jahren erheblich verändert und auch die Fähigkeiten, die für eine starke Führung erforderlich sind, mussten sich ändern. Technischer, administrativer und finanzieller Scharfsinn sind immer noch wertvoll. Heutige Führungskräfte müssen sich jedoch auch durch soziale Fähigkeiten wie Kommunikation, Umgang mit Vielfalt und Koalitionsbildung auszeichnen.","#<em ljsid-0=\"\">Assess social skills innovatively</em>. Design new skill measurement tools using AI, data, and behavioral research.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen innovativ einschätzen</em> . Entwerfen Sie neue Tools zur Kompetenzmessung mithilfe von KI, Daten und Verhaltensforschung.","#Architecture.":"Die Architektur.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> is a professor of management practice and a cochair of the Managing the Future of Work project at Harvard Business School. He also cochairs the Harvard Project on the Workforce, a collaboration among members of the faculty at the university’s schools of business, education, and government.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> ist Professor für Managementpraxis und Co-Vorsitzender des Projekts „Managing the Future of Work“ an der Harvard Business School. Er ist außerdem Co-Vorsitzender des Harvard Project on the Workforce, einer Zusammenarbeit zwischen Fakultätsmitgliedern der Fakultäten für Wirtschaft, Bildung und Regierung der Universität.","#End the meeting well by clarifying action items and takeaways and expressing gratitude.":"Beenden Sie das Meeting gut, indem Sie die Aktionspunkte und Erkenntnisse klären und Ihre Dankbarkeit ausdrücken.","#Age diversity can be a tremendous business asset. Blending the generations effectively improves decision making, boosts collaboration, and enhances overall performance. Use the following four practices to bridge the generation gap and tap into the valuable resources available to you in your age-diverse workforce:":"Altersvielfalt kann ein enormer Unternehmensvorteil sein. Durch die Zusammenführung der Generationen wird die Entscheidungsfindung effektiv verbessert, die Zusammenarbeit gefördert und die Gesamtleistung gesteigert. Nutzen Sie die folgenden vier Vorgehensweisen, um die Kluft zwischen den Generationen zu überbrücken und die wertvollen Ressourcen zu nutzen, die Ihnen in Ihrer Belegschaft mit unterschiedlichem Alter zur Verfügung stehen:","#Capabilities.":"Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace mutual learning</em>. Build on roundtable results to establish mutual mentoring¸ which helps employees recognize one another as individuals and appreciate one another’s unique contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie das gegenseitige Lernen</em> . Bauen Sie auf den Ergebnissen von Rundtischgesprächen auf, um ein gegenseitiges Mentoring zu etablieren¸ das den Mitarbeitern hilft, einander als Individuen zu erkennen und die einzigartigen Beiträge des anderen zu schätzen.","#Nurture your innovators.":"Fördern Sie Ihre Innovatoren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynda Gratton</a></strong> is a professor of management practice at London Business School and the founder of HSM Advisory, the future-of-work research consultancy. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynda Gratton</a></strong> ist Professorin für Managementpraxis an der London Business School und Gründerin von HSM Advisory, dem Forschungsberatungsunternehmen für die Zukunft der Arbeit. Ihr jüngstes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone</em> .","#Uncertainty has become a dominant theme in the world. Adaptability is the key to turning uncertainty into opportunity. In HBR’s 10 Must Reads 2024, experts from Harvard Business Review reflect on some of the most profound changes the business world is currently experiencing and how those changes might affect your company. They also share insights on how new approaches to change can help you bring greater value to your organization and prepare for any uncertainties that lie ahead.":"Unsicherheit ist zu einem beherrschenden Thema in der Welt geworden. Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel, um Unsicherheit in Chancen umzuwandeln. In den 10 Must Reads 2024 von HBR reflektieren Experten von Harvard Business Review über einige der tiefgreifendsten Veränderungen, die die Geschäftswelt derzeit erlebt, und darüber, wie sich diese Veränderungen auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Sie teilen auch Erkenntnisse darüber, wie neue Veränderungsansätze Ihnen dabei helfen können, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern und sich auf alle bevorstehenden Unsicherheiten vorzubereiten.","#Generational conflict is nothing new, but in recent years the vitriol between young and old has accelerated. With five generations in the workplace, this dynamic can be troublesome for leaders. However, research shows only 8 percent of organizations address age in their DEI strategy.":"Generationenkonflikte sind nichts Neues, aber in den letzten Jahren hat sich die Feindseligkeit zwischen Jung und Alt beschleunigt. Bei fünf Generationen am Arbeitsplatz kann diese Dynamik für Führungskräfte problematisch sein. Untersuchungen zeigen jedoch, dass nur 8 Prozent der Unternehmen das Alter in ihrer DEI-Strategie berücksichtigen.","#Harnessing the Power of Age Diversity":"Die Kraft der Altersvielfalt nutzen","#By Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel":"Von Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall und Brandon Fogel","#<em ljsid-0=\"\">Systematically build social skills</em>. Create processes for evaluating proficiency, develop targeted training, and provide ample opportunity to exercise social skills.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen systematisch aufbauen</em> . Schaffen Sie Prozesse zur Leistungsbewertung, entwickeln Sie gezielte Schulungen und bieten Sie ausreichend Gelegenheit zur Ausübung sozialer Kompetenzen.","#Why do some companies reap enormous benefits from their digital transformation efforts while others flounder? Research shows that success depends on your ability to create synergy in three areas:":"Warum profitieren einige Unternehmen enorm von ihren Bemühungen zur digitalen Transformation, während andere scheitern? Untersuchungen zeigen, dass der Erfolg von Ihrer Fähigkeit abhängt, Synergien in drei Bereichen zu schaffen:","#Articulate and communicate a clear strategy relentlessly.":"Formulieren und kommunizieren Sie unermüdlich eine klare Strategie.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of differences</em>. With assumptions revealed and adjusted, conduct intergenerational roundtables where employees can share their perspectives within a context of trust and open-mindedness.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Unterschiede</em> . Nachdem die Annahmen offengelegt und angepasst wurden, führen Sie generationsübergreifende Diskussionsrunden durch, bei denen Mitarbeiter ihre Perspektiven in einem vertrauensvollen und aufgeschlossenen Kontext austauschen können.","#Establish and evolve a supporting architecture for your technology strategy.":"Erstellen und entwickeln Sie eine unterstützende Architektur für Ihre Technologiestrategie.","#Champion agility pervasively.":"Setzen Sie sich konsequent für Agilität ein.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marc W. Pfitzer</a></strong> is a managing director at FSG, a global social-impact consulting firm.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marc W. Pfitzer</a></strong> ist Geschäftsführer bei FSG, einem globalen Beratungsunternehmen für soziale Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust your lens</em>. Once assumptions are revealed, ask each employee to describe an age-based frustration with another employee, think about how they’re interpreting that person’s behavior, and then reevaluate their interpretation.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihr Objektiv an</em> . Sobald die Annahmen aufgedeckt sind, bitten Sie jeden Mitarbeiter, eine altersbedingte Frustration gegenüber einem anderen Mitarbeiter zu beschreiben, darüber nachzudenken, wie er das Verhalten dieser Person interpretiert, und bewerten Sie dann seine Interpretation neu.","#Focus on the following practices to prepare your company to both hire and develop leaders who can meet today’s workplace challenges effectively:":"Konzentrieren Sie sich auf die folgenden Vorgehensweisen, um Ihr Unternehmen auf die Einstellung und Entwicklung von Führungskräften vorzubereiten, die den heutigen Herausforderungen am Arbeitsplatz effektiv begegnen können:","#The digital transformation journey tends to take place through five stages: <em ljsid-1=\"\">traditional, bridge, hub, platform</em>, and <em ljsid-3=\"\">native</em>. Synergy increases at each stage. The native model has the greatest degree of synergy. In this model, innovation tools are easily accessible by a core of experts and significant investments are made in improving capabilities across the organization.":"Der Weg der digitalen Transformation verläuft in der Regel in fünf Phasen: <em ljsid-1=\"\">traditionell, Bridge, Hub, Plattform</em> und <em ljsid-3=\"\">nativ</em> . Die Synergie nimmt in jeder Phase zu. Das native Modell weist den größten Grad an Synergie auf. In diesem Modell sind Innovationstools für einen Expertenkern leicht zugänglich und es werden erhebliche Investitionen in die Verbesserung der Fähigkeiten im gesamten Unternehmen getätigt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</a></strong> is a doctoral student at the University of Nebraska–Lincoln. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</a></strong> ist Doktorand an der University of Nebraska-Lincoln. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Kramer</a></strong> is a senior lecturer at Harvard Business School. He’s also a cofounder of the social impact consulting firm FSG and a partner at the impact investing hedge fund at Congruence Capital.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Kramer</a></strong> ist Dozent an der Harvard Business School. Er ist außerdem Mitbegründer des Social-Impact-Beratungsunternehmens FSG und Partner des Impact-Investing-Hedgefonds von Congruence Capital.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alan MacCormack</a></strong> is the MBA Class of 1949 Adjunct Professor of Business Administration at Harvard Business School. He’s an expert in the management of innovation and new product development and a core faculty member in the MS/MBA joint degree program with the School of Engineering and Applied Sciences.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alan MacCormack</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School im MBA-Jahrgang 1949. Er ist ein Experte für das Management von Innovationen und die Entwicklung neuer Produkte und ein zentrales Fakultätsmitglied im MS/MBA-Joint-Degree-Programm mit der School of Engineering and Applied Sciences.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas S. Robertson</a></strong>, the former dean of The Wharton School, is the Joshua J. Harris Professor of Marketing and the academic director of the Jay H. Baker Retailing Center at Wharton.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas S. Robertson</a></strong>, ehemaliger Dekan der Wharton School, ist Joshua J. Harris-Professor für Marketing und akademischer Direktor des Jay H. Baker Retailing Center in Wharton.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</a></strong> is vice president, independent compliance and risk management, at Citi. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</a></strong> ist Vizepräsidentin für unabhängige Compliance und Risikomanagement bei Citi. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lily Zheng</a></strong> is a diversity, equity, and inclusion strategist, consultant, and speaker who works with organizations to achieve the DEI impact and outcomes they need. They’re the author of <em ljsid-2=\"\">DEI Deconstructed: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lily Zheng</a></strong> ist eine Strategin, Beraterin und Rednerin für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion, die mit Organisationen zusammenarbeitet, um die DEI-Wirkung und Ergebnisse zu erzielen, die sie benötigen. Sie sind der Autor von <em ljsid-2=\"\">DEI Deconstructed: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven G. Rogelberg</a></strong> holds the title of the Chancellor’s Professor at the University of North Carolina at Charlotte for his distinguished national, international, and interdisciplinary contributions. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance</em> and <em ljsid-4=\"\">Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings</em>. He writes and speaks about leadership, teams, meetings, and engagement.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven G. Rogelberg</a></strong> trägt den Titel des Kanzlerprofessors an der University of North Carolina in Charlotte für seine herausragenden nationalen, internationalen und interdisziplinären Beiträge. Er ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">„The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings“</em> . Er schreibt und spricht über Führung, Teams, Meetings und Engagement.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew Weinzierl</a></strong> is the Joseph and Jacqueline Elbling Professor of Business Administration at Harvard Business School and a research associate at the National Bureau of Economic Research. His teaching and research focus on the design of economic policy and the economics and business of space.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew Weinzierl</a></strong> ist Joseph und Jacqueline Elbling Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research. Sein Lehr- und Forschungsschwerpunkt liegt auf der Gestaltung der Wirtschaftspolitik sowie der Ökonomie und Wirtschaft des Weltraums.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brendan Rosseau</a></strong> is a research associate and teaching fellow at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brendan Rosseau</a></strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> is the Charles E. Wilson Professor of Business Administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> ist Charles E. Wilson-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#1,001 Ways to Engage Employees":"1.001 Möglichkeiten, Mitarbeiter einzubinden","#According to research, more people regret the chances in life that they didn't take than the ones that they did. Todd Cherches suggests thinking about a big decision that's on your mind right now, making your decision, and taking that leap!":"Untersuchungen zufolge bereuen mehr Menschen die Chancen im Leben, die sie nicht ergriffen haben, als die, die sie ergriffen haben. Todd Cherches schlägt vor, über eine große Entscheidung nachzudenken, die Sie gerade beschäftigt, Ihre Entscheidung zu treffen und den Schritt zu wagen!","#Where the Greatest Business Ideas Come From":"Woher die besten Geschäftsideen kommen","#Twelve Skills":"Zwölf Fähigkeiten","#How Leaders Can Leverage the Power of Visual Thinking":"Wie Führungskräfte die Kraft des visuellen Denkens nutzen können","#One of the biggest challenges every business professional faces is getting others to “see” what we’re saying. In this fast-paced, action-packed webinar we’ll explore what “visual leadership” is all about, introduce “The Four Ways” to think more visually, and demonstrate how you can increase your “Visual Intelligence” to think, innovate, communicate, manage, and lead more effectively.":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Geschäftsleute besteht darin, andere dazu zu bringen, „zu verstehen“, was wir sagen. In diesem rasanten, aktionsgeladenen Webinar erforschen wir, worum es bei „visueller Führung“ geht, stellen „Die vier Wege“ vor, um visueller zu denken, und zeigen, wie Sie Ihre „visuelle Intelligenz“ zum Denken, zur Innovation usw. steigern können. Effektiver kommunizieren, verwalten und führen.","#The Connector's Advantage":"Der Vorteil des Connectors","#Leading with Joy":"Mit Freude führen","#According to the Gallup organization, only 30 percent of employees are engaged in their work. Disengaged employees are less productive and less satisfied. That can negatively affect your bottom line. In 1,001 Ways to Engage Employees, employee engagement expert Dr. Bob Nelson draws from research, real-life success stories, and company best practices to show how you can leverage the 10 most impactful variables for boosting employee engagement to transform your employees into trusted and engaged business partners.":"Nach Angaben der Gallup-Organisation sind nur 30 Prozent der Mitarbeiter engagiert in ihrer Arbeit. Unmotivierte Mitarbeiter sind weniger produktiv und weniger zufrieden. Das kann sich negativ auf Ihr Endergebnis auswirken. In „1.001 Ways to Engage Employees“ greift der Mitarbeiter-Engagement-Experte Dr. Bob Nelson auf Forschungsergebnisse, Erfolgsgeschichten aus der Praxis und Best Practices von Unternehmen zurück, um zu zeigen, wie Sie die 10 wirkungsvollsten Variablen nutzen können, um das Mitarbeiter-Engagement zu steigern und Ihre Mitarbeiter in vertrauenswürdige Mitarbeiter zu verwandeln engagierte Geschäftspartner.","#How to Talk to Your Boss About Race":"So sprechen Sie mit Ihrem Chef über Rasse","#In The Boys in the Boat, Daniel James Brown, author of The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky, recounts the inspiring story of the University of Washington’s rowing team and their journey to the 1936 Olympics. He centers the story on Joe Rantz, a student whose family was deeply impacted by the Great Depression. Because of the hardships of that time, Joe needed the guaranteed on-campus job a spot on the rowing team would provide. While Joe’s rowing mates may not have experienced the poverty and severity of the hardships he and his family faced, they grappled with intense compet":"In „The Boys in the Boat“ erzählt Daniel James Brown, Autor von „The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky“, die inspirierende Geschichte des Ruderteams der University of Washington und ihrer Reise zu den Olympischen Spielen 1936. Im Mittelpunkt der Geschichte steht Joe Rantz, ein Student, dessen Familie von der Weltwirtschaftskrise tief getroffen wurde. Aufgrund der Härten dieser Zeit brauchte Joe den garantierten Job auf dem Campus, den ihm ein Platz im Ruderteam bieten würde. Auch wenn Joes Ruderkameraden die Armut und Schwere der Nöte, mit denen er und seine Familie konfrontiert waren, vielleicht nicht erlebt haben, kämpften sie mit intensiven Wettkämpfen","#Libraries Play an Important Role in the Human Use of AI":"Bibliotheken spielen eine wichtige Rolle bei der menschlichen Nutzung von KI","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kimberly Ellison-Taylor</strong></a> is a Global Technology and Finance leader with over 30 years of career achievements. She is the Chief Executive Officer of KET Solutions, LLC, a consulting firm focused on business growth, innovation, strategy, transformation, and inclusive leadership. Ellison-Taylor is a sought-after keynote speaker and has received many awards and recognitions for her expertise and leadership including Accounting Today's Top 100 Most Influential People in Accounting and CPA Practice Advisor's 25 Most Powerful Women in Accounting.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kimberly Ellison-Taylor</strong></a> ist eine globale Führungspersönlichkeit im Bereich Technologie und Finanzen mit über 30 Jahren Berufserfahrung. Sie ist Chief Executive Officer von KET Solutions, LLC, einem Beratungsunternehmen, das sich auf Geschäftswachstum, Innovation, Strategie, Transformation und integrative Führung konzentriert. Ellison-Taylor ist eine gefragte Hauptrednerin und hat zahlreiche Auszeichnungen und Anerkennungen für ihr Fachwissen und ihre Führungsqualitäten erhalten, darunter die Auszeichnung „Accounting Today's Top 100 Most Influential People in Accounting“ und die Auszeichnung „25 Most Power Women in Accounting“ von CPA Practice Advisor.","#Connectors get results because they have credibility in their networks. In The Connector’s Advantage, people expert Michelle Tillis Lederman explains how everyone can adopt Connector mindsets and actions into their everyday lives. Using expert advice from her own network, Tillis Lederman shares broad expertise on how you can use the skills of a Connector to make things fall into place. From building better relationships to adopting new ways of thinking, using the Connector’s advantage can help your results, success, and happiness in life.":"Connectors erzielen Ergebnisse, weil sie in ihren Netzwerken Glaubwürdigkeit genießen. In „The Connector's Advantage“ erklärt die People-Expertin Michelle Tillis Lederman, wie jeder die Denkweise und das Handeln von Connector in seinen Alltag übernehmen kann. Tillis Lederman nutzt fachkundige Ratschläge aus ihrem eigenen Netzwerk und vermittelt umfassendes Fachwissen darüber, wie Sie die Fähigkeiten eines Konnektors nutzen können, um alles in Ordnung zu bringen. Vom Aufbau besserer Beziehungen bis zur Einführung neuer Denkweisen kann die Nutzung der Vorteile des Connectors zu Ergebnissen, Erfolg und Glück im Leben beitragen.","#This article, titled \"Lead Your Team to Victory: The Do's and Don'ts of Effective Group Leadership,\" emphasizes the importance of effective communication and strategy when influencing and leading teams. The author provides several tips for successful group leadership, including mentally separating the group, forming a common ground coalition, making desired results clear, providing rationale for ideas, asking open-ended questions, creating a brainstorming atmosphere, and voting when appropriate. The article also highlights what not to do, such as allowing people to take a fixed position, p":"Dieser Artikel mit dem Titel „Führen Sie Ihr Team zum Sieg: Die Gebote und Verbote effektiver Gruppenführung“ betont die Bedeutung effektiver Kommunikation und Strategie bei der Beeinflussung und Führung von Teams. Der Autor gibt mehrere Tipps für eine erfolgreiche Gruppenführung, darunter die mentale Trennung der Gruppe, die Bildung einer gemeinsamen Koalition, die Verdeutlichung gewünschter Ergebnisse, die Begründung von Ideen, das Stellen offener Fragen, die Schaffung einer Brainstorming-Atmosphäre und gegebenenfalls Abstimmungen. Der Artikel hebt auch hervor, was man nicht tun sollte, z. B. den Menschen erlauben, eine feste Position einzunehmen, S","#Finally, good leadership never stops -- meaning leadership learning and ski…":"Schließlich hört gute Führung nie auf – das bedeutet, dass man Führung erlernen und trainieren kann …","#Carla Vernon, the CEO of Honest Company, is working to reinvent the brand in the face of declining sales and increased competition. Despite the growing interest in eco-friendly and natural products, Honest has struggled to maintain its early success and is now worth just over $120 million. Vernon, the first Afro-Latina CEO of a publicly traded U.S. company, aims to make Honest profitable by improving margins, forming new retail partnerships, and focusing on high-margin products. She plans to revitalize the brand's identity in 2024 and believes that the company's diversity and commitment to":"Carla Vernon, CEO von Honest Company, arbeitet daran, die Marke angesichts rückläufiger Umsätze und zunehmender Konkurrenz neu zu erfinden. Trotz des wachsenden Interesses an umweltfreundlichen und natürlichen Produkten hatte Honest Mühe, seinen frühen Erfolg aufrechtzuerhalten und ist mittlerweile etwas mehr als 120 Millionen US-Dollar wert. Vernon, der erste Afro-Latina-CEO eines börsennotierten US-Unternehmens, möchte Honest profitabel machen, indem er die Margen verbessert, neue Einzelhandelspartnerschaften aufbaut und sich auf margenstarke Produkte konzentriert. Sie plant, die Identität der Marke im Jahr 2024 wiederzubeleben und ist davon überzeugt, dass die Vielfalt und das Engagement des Unternehmens an Bedeutung gewinnen","#Contrary to popular belief, you don’t need to renounce wealth and material goods to achieve enlightenment. In Profit with Presence, Dr. Eric J. Holsapple demonstrates that pursuing an enlightened life is not only compatible with financial success but can actually generate it. Using his own spiritual-professional journey as an example, he shares how you can live in the present, discover your purpose, and overcome your ego to achieve the affluence and influence necessary to make the world a better place.":"Entgegen der landläufigen Meinung muss man nicht auf Reichtum und materielle Güter verzichten, um Erleuchtung zu erlangen. In Profit with Presence zeigt Dr. Eric J. Holsapple, dass das Streben nach einem aufgeklärten Leben nicht nur mit finanziellem Erfolg vereinbar ist, sondern ihn tatsächlich generieren kann. Am Beispiel seiner eigenen spirituell-beruflichen Reise erzählt er, wie Sie in der Gegenwart leben, Ihre Bestimmung entdecken und Ihr Ego überwinden können, um den Wohlstand und Einfluss zu erlangen, der notwendig ist, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Profit with Presence":"Profitieren Sie mit Präsenz","#After accepting a new executive role, many professionals quickly realize that transition leadership requires different skills, tactics, and strategies than everyday leadership. To help people navigate this environment, Deloitte developed one-day “Transition Labs.” In The Leadership Accelerator, Ajit Kambil has captured the tips and best practices from these workshops, enabling readers to create their own 180-day to 12-month transition plans.":"Nachdem sie eine neue Führungsrolle angenommen haben, stellen viele Fachleute schnell fest, dass Führungsqualitäten beim Übergang andere Fähigkeiten, Taktiken und Strategien erfordern als die Führung im Alltag. Um Menschen dabei zu helfen, sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, hat Deloitte eintägige „Transition Labs“ entwickelt. In „The Leadership Accelerator“ hat Ajit Kambil die Tipps und Best Practices aus diesen Workshops zusammengetragen und ermöglicht es den Lesern, ihre eigenen Übergangspläne von 180 Tagen auf 12 Monate zu erstellen.","#Silence and avoidance are among the most common responses to racism at work. Many people are afraid to speak up and confront large, looming problems or point to the one-off situations that prevent equity and inclusion from taking root. Others simply don’t know what to say, where to begin, or what they can do to ensure the conversation is heard and acted upon. In How to Talk to Your Boss About Race, Y-Vonne Hutchison shares clear, actionable steps you can take to start these tough conversations. As the CEO and founder of ReadySet, a leadership diversity, equity, and inclusion (DEI) consulti":"Schweigen und Vermeidung gehören zu den häufigsten Reaktionen auf Rassismus am Arbeitsplatz. Viele Menschen haben Angst, sich zu Wort zu melden und sich großen, drohenden Problemen zu stellen oder auf einmalige Situationen hinzuweisen, die verhindern, dass Gerechtigkeit und Inklusion Fuß fassen. Andere wissen einfach nicht, was sie sagen sollen, wo sie anfangen sollen oder was sie tun können, um sicherzustellen, dass das Gespräch gehört und umgesetzt wird. In „How to Talk to Your Boss About Race“ teilt Y-Vonne Hutchison klare, umsetzbare Schritte, die Sie unternehmen können, um diese schwierigen Gespräche zu beginnen. Als CEO und Gründer von ReadySet, einem Beratungsunternehmen für Führungsvielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI).","#It’s common to get “stuck” in a classic conflict and repeat our usual conflict habits. Jennifer Goldman-Wetzler offers tips on how to break free from a conflict loop.":"Es kommt häufig vor, dass wir in einem klassischen Konflikt „stecken bleiben“ und unsere gewohnten Konfliktgewohnheiten wiederholen. Jennifer Goldman-Wetzler gibt Tipps, wie man aus einer Konfliktschleife ausbrechen kann.","#Launching a New Marketing Initiative":"Starten einer neuen Marketinginitiative","#Landing the perfect job requires more than spotting the right opportunity at the right time. Winning applicants demonstrate strengths and skills at every stage of the hiring process, from résumé submission to interview closer. In Take Control, Gary Burnison offers a system for navigating the modern job market. His book is for both new professionals starting their careers and veterans looking to upgrade from their current positions.":"Um den perfekten Job zu bekommen, ist mehr erforderlich, als die richtige Gelegenheit zur richtigen Zeit zu erkennen. Erfolgreiche Bewerber demonstrieren Stärken und Fähigkeiten in jeder Phase des Einstellungsprozesses, von der Einreichung des Lebenslaufs bis zum Abschluss des Vorstellungsgesprächs. Mit „Take Control“ bietet Gary Burnison ein System zur Navigation auf dem modernen Arbeitsmarkt. Sein Buch richtet sich sowohl an Berufseinsteiger, die ihre Karriere beginnen, als auch an Veteranen, die von ihrer aktuellen Position aus aufsteigen möchten.","#How to Break Free from a Conflict Loop":"Wie man sich aus einer Konfliktschleife befreit","#A new product or initiative launch is only as successful as its marketing strategy. Learn how to develop and launch a marketing campaign that'll help set you apart and make a lasting impression.":"Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Initiative ist nur so erfolgreich wie die Marketingstrategie. Erfahren Sie, wie Sie eine Marketingkampagne entwickeln und starten, mit der Sie sich von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen.","#The Leadership Accelerator":"Der Leadership Accelerator","#Take Control":"Die Kontrolle übernehmen","#Developing Courageous Leadership":"Mutige Führung entwickeln","#6 Reasons Why Higher Education Marketers Should Use a Marketing Maturity Model.":"6 Gründe, warum Vermarkter im Hochschulbereich ein Marketing-Reifegradmodell verwenden sollten.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha.":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha.","#Around the world, people are pushing back against the psychological and structural effects of long histories of racial discrimination. Though the nature of individual experiences with the legacies of racial injustice differ based on our backgrounds, everyone is impacted. We all have unique roles to play toward a better future. Too often, though, we don’t have the knowledge, language, and emotional awareness we need to embrace our roles. In Emotional Justice, Esther A. Armah introduces a framework for racial healing mindful of the internal obstacles that keep us from engaging fully and cons":"Auf der ganzen Welt wehren sich Menschen gegen die psychologischen und strukturellen Auswirkungen einer langen Geschichte der Rassendiskriminierung. Obwohl die Art der individuellen Erfahrungen mit den Hinterlassenschaften der Rassenungerechtigkeit je nach Hintergrund unterschiedlich ist, ist jeder davon betroffen. Wir alle müssen eine einzigartige Rolle für eine bessere Zukunft spielen. Allzu oft verfügen wir jedoch nicht über das Wissen, die Sprache und das emotionale Bewusstsein, die wir brauchen, um unsere Rollen anzunehmen. In Emotional Justice stellt Esther A. Armah einen Rahmen für Rassenheilung vor, der sich der inneren Hindernisse bewusst ist, die uns davon abhalten, uns voll und ganz zu engagieren","#Emotional Justice":"Emotionale Gerechtigkeit","#Decision Sprint":"Entscheidungssprint","#Decision-making processes in the business world need to be revised. The pace of change is faster than ever, and teams must continually explore unknowns. In Decision Sprint, Atif Rafiq offers a framework that any organization can use to connect exploration with alignment and decision making. This innovative approach to upstream work enables companies to plan and execute initiatives more effectively.":"Entscheidungsprozesse in der Geschäftswelt müssen überarbeitet werden. Das Tempo des Wandels ist schneller denn je und Teams müssen ständig Unbekanntes erforschen. Mit Decision Sprint bietet Atif Rafiq ein Framework, das jede Organisation nutzen kann, um Exploration mit Ausrichtung und Entscheidungsfindung zu verbinden. Dieser innovative Ansatz für vorgelagerte Arbeiten ermöglicht es Unternehmen, Initiativen effektiver zu planen und durchzuführen.","#Focus on Both Results and Relationships":"Konzentrieren Sie sich sowohl auf Ergebnisse als auch auf Beziehungen","#As a leader, do you tend to focus more on relationships or results? Todd Mosetter emphasizes the importance of making both a priority.":"Konzentrieren Sie sich als Führungskraft eher auf Beziehungen oder Ergebnisse? Todd Mosetter betont, wie wichtig es ist, beides zur Priorität zu machen.","#The Ecosystem Economy":"Die Ökosystemökonomie","#The global economy is being transformed by new technology, evolving consumer preferences, and shifting business models. In The Ecosystem Economy, business transformation experts Venkat Atluri and Miklós Dietz provide an essential guide to succeeding in the new global economy. You’ll learn how the global economy is evolving, why it’s so important to prepare your organization now, and how to refocus your firm to create durable competitive advantages.":"Die Weltwirtschaft wird durch neue Technologien, veränderte Verbraucherpräferenzen und sich verändernde Geschäftsmodelle verändert. In „The Ecosystem Economy“ liefern die Experten für Unternehmenstransformation Venkat Atluri und Miklós Dietz einen wesentlichen Leitfaden für den Erfolg in der neuen globalen Wirtschaft. Sie erfahren, wie sich die Weltwirtschaft entwickelt, warum es so wichtig ist, Ihr Unternehmen jetzt vorzubereiten und wie Sie Ihr Unternehmen neu ausrichten können, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen.","#Many people experience an irresistible attraction to their social media accounts and apps. Time spent in the digital space has skyrocketed over the last decade, not only because of the fun and connection these tools provide, but also because the tools are designed to be addictive. Tech users increasingly notice a lack of control in opening the apps (even in the middle of conversations), an increase in “doom scrolling” through negative news stories, and newfound obsessions with emotionally charged discussions occurring online. These pastimes may leave you feeling more distracted, less happy":"Viele Menschen verspüren eine unwiderstehliche Anziehungskraft auf ihre Social-Media-Konten und -Apps. Die im digitalen Raum verbrachte Zeit ist im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen, nicht nur wegen des Spaßes und der Verbindung, die diese Tools bieten, sondern auch, weil die Tools so konzipiert sind, dass sie süchtig machen. Tech-Benutzer bemerken zunehmend einen Mangel an Kontrolle beim Öffnen der Apps (sogar mitten in Gesprächen), eine Zunahme des „Doom Scrolling“ durch negative Nachrichten und eine neu entdeckte Obsession mit emotional aufgeladenen Diskussionen im Internet. Diese Freizeitbeschäftigungen können dazu führen, dass Sie sich abgelenkter und weniger glücklich fühlen","#Digital Minimalism":"Digitaler Minimalismus","#Lead Without Blame":"Führen ohne Schuld","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In Lead Without Blame, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In Lead Without Blame beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#Listening to your emotions can be difficult, but it's the best way to understand who you are and what you need. Learn how to interpret your internal voice to better manage change and conflict, both in your personal and professional life.":"Es kann schwierig sein, auf seine Gefühle zu hören, aber es ist der beste Weg, zu verstehen, wer du bist und was du brauchst. Erfahren Sie, wie Sie Ihre innere Stimme interpretieren, um Veränderungen und Konflikte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben besser zu bewältigen.","#Listening to Your Emotions":"Hören Sie auf Ihre Gefühle","#Follow the 5-Stage Digital Transformation Model":"Folgen Sie dem 5-stufigen digitalen Transformationsmodell","#Digital transformation is a high priority for most organizations. Tony Saldanha presents a 5-stage digital transformation model you can use to clarify both your goals and journey.":"Die digitale Transformation hat für die meisten Unternehmen hohe Priorität. Tony Saldanha präsentiert ein 5-stufiges digitales Transformationsmodell, mit dem Sie sowohl Ihre Ziele als auch Ihren Weg klären können.","#A 90-Day Leadership Assimilation Plan":"Ein 90-tägiger Führungs-Assimilationsplan","#Systematic Thinking or a Quick Fix":"Systematisches Denken oder eine schnelle Lösung","#The Year in Tech 2024":"Das Jahr der Technik 2024","#Technology continues to rapidly transform the business environment, presenting both opportunities and risks. In The Year in Tech 2024, contributors to Harvard Business Review offer a glimpse into the latest technology advancements. They also offer insights on how these advanced technologies are changing the way the world does business and how they could affect you and your company. Prepare your company to be competitive in this new iteration of technology-driven business with information and advice from the experts.":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld weiterhin rasant und birgt sowohl Chancen als auch Risiken. In „The Year in Tech 2024“ bieten Mitwirkende des Harvard Business Review einen Einblick in die neuesten technologischen Fortschritte. Sie bieten auch Einblicke darüber, wie diese fortschrittlichen Technologien die Art und Weise verändern, wie die Welt Geschäfte abwickelt, und welche Auswirkungen sie auf Sie und Ihr Unternehmen haben könnten. Bereiten Sie Ihr Unternehmen mit Informationen und Ratschlägen von Experten darauf vor, in dieser neuen Generation technologiegetriebener Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein.","#The article discusses the importance of improving communication and conversational skills, particularly in the workplace. It emphasizes that conversations have the potential to greatly impact an organization's success and highlights the need for self-awareness and empathy in conversations. The article introduces the Conversational Wisdom framework, which focuses on being aware, being human, and being skilled in conversations. It provides practical tips for becoming a better conversationalist, such as practicing active listening and creating a supportive conversational environment. The arti":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Verbesserung der Kommunikations- und Konversationsfähigkeiten, insbesondere am Arbeitsplatz. Es betont, dass Gespräche das Potenzial haben, den Erfolg einer Organisation stark zu beeinflussen, und unterstreicht die Notwendigkeit von Selbstbewusstsein und Empathie in Gesprächen. Der Artikel stellt das Conversational Wisdom-Framework vor, das sich auf Achtsamkeit, Menschlichkeit und Gesprächskompetenz konzentriert. Es bietet praktische Tipps, um ein besserer Gesprächspartner zu werden, z. B. das Üben von aktivem Zuhören und die Schaffung einer unterstützenden Gesprächsumgebung. Der Arti","#The article discusses the concept of systemic thinking in business management. It explains that systemic thinking involves understanding the interrelationships between different parts of a system and taking multiple perspectives when observing a situation. The article argues that systemic thinking is necessary for sustainable success in today's business environment. However, managers often fail to think systemically due to cultural priorities that value immediate action over reflection. The article also compares the traditional business approach with the systemic approach, highlighting the":"Der Artikel diskutiert das Konzept des systemischen Denkens in der Unternehmensführung. Es erklärt, dass es beim systemischen Denken darum geht, die Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Teilen eines Systems zu verstehen und bei der Beobachtung einer Situation mehrere Perspektiven einzunehmen. Der Artikel argumentiert, dass systemisches Denken für nachhaltigen Erfolg im heutigen Geschäftsumfeld notwendig ist. Aufgrund kultureller Prioritäten, bei denen sofortiges Handeln wichtiger ist als Nachdenken, versäumen es Manager jedoch oft, systemisch zu denken. Der Artikel vergleicht auch den traditionellen Geschäftsansatz mit dem systemischen Ansatz und hebt die hervor","#Dare to Un-Lead":"Trauen Sie sich, sich von der Führung zu lösen","#Ending Checkbox Diversity":"Ende der Checkbox-Vielfalt","#Listen Like You Mean It":"Hören Sie zu, als ob Sie es ernst meinen","#model":"Modell","#Meeting with your direct reports on a regular basis is the best way to connect and communicate expectations. Learn how to make your 1-on-1 meetings more productive, personal, and process-driven.":"Regelmäßige Treffen mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern sind die beste Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Erwartungen zu kommunizieren. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Einzelgespräche produktiver, persönlicher und prozessorientierter gestalten.","#Harmonizing the time and energy demands from work and personal requests is challenging. In this lesson, you’ll learn how to set professional boundaries to aid you in maintaining a balanced life.":"Es ist eine Herausforderung, den Zeit- und Energiebedarf von Arbeit und persönlichen Anforderungen in Einklang zu bringen. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie berufliche Grenzen setzen, um ein ausgeglichenes Leben zu führen.","#Creating Boundaries and Balance":"Grenzen und Gleichgewicht schaffen","#One of the keys to personal and professional success is the ability to plan effectively. In this lesson, you’ll learn how to to set goals, align your tasks to those goals, and then prioritize and schedule those tasks effectively.":"Einer der Schlüssel zum persönlichen und beruflichen Erfolg ist die Fähigkeit, effektiv zu planen. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie Ziele setzen, Ihre Aufgaben an diesen Zielen ausrichten und diese Aufgaben dann effektiv priorisieren und planen.","#This article discusses the importance of a 90-day leadership assimilation p…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung eines 90-tägigen Führungstrainings erörtert …","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chance to understand and connect with another person. This seemingly simple action can be instrumental in helping you unpack a conversation partner’s thoughts, behaviors, fears, and motivations. However, showing up and sitting silently while the person speaks isn’t nearly as effective as paying attention, engaging the speaker, encouraging dialogue flow, and proving yourself trustworthy. In Listen Like You Mean It, Vengoechea offers insights she’s gained through conversations with strangers, interviews with professional":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet, eine andere Person zu verstehen und mit ihr in Kontakt zu treten. Diese scheinbar einfache Aktion kann Ihnen dabei helfen, die Gedanken, Verhaltensweisen, Ängste und Motivationen eines Gesprächspartners zu entschlüsseln. Allerdings ist es bei weitem nicht so effektiv, aufzutauchen und still zu sitzen, während die Person spricht, wie aufmerksam zu sein, den Redner einzubeziehen, den Dialogfluss zu fördern und sich als vertrauenswürdig zu erweisen. In „Listen Like You Mean It“ bietet Vengoechea Einblicke, die sie durch Gespräche mit Fremden und Interviews mit Fachleuten gewonnen hat","#Holding Effective 1-on-1 Meetings":"Effektive Einzelgespräche führen","#Showing 1-48 of 211 items":"Zeigt 1-48 von 211 Artikeln","#Crucial Influence, Third Edition":"Entscheidender Einfluss, Dritte Auflage","#Facilitation in Action":"Erleichterung in Aktion","#Bridgebuilders":"Brückenbauer","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chan…":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet …","#Leading with Humanity":"Mit Menschlichkeit führen","#All businesses touch humans in one way or another. In Leading with Humanity, Revera Inc. CEO Tom Wellner shares insights and anecdotes from his many years of corporate leadership to illustrate how human-centric organizations can bring value to employees, customers, and other stakeholders without negatively affecting profitability. Wellner makes the case that by keeping the human impacts of your business decisions top of mind, you can transform and evolve your organization to be more agile, resilient, and financially sustainable.":"Alle Unternehmen berühren Menschen auf die eine oder andere Weise. In „Leading with Humanity“ teilt Tom Wellner, CEO von Revera Inc., Einblicke und Anekdoten aus seiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmensleiter, um zu veranschaulichen, wie menschenzentrierte Organisationen Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern einen Mehrwert bieten können, ohne die Rentabilität negativ zu beeinflussen. Wellner vertritt den Standpunkt, dass Sie Ihr Unternehmen transformieren und weiterentwickeln können, um agiler, widerstandsfähiger und finanziell nachhaltiger zu werden, indem Sie die menschlichen Auswirkungen Ihrer Geschäftsentscheidungen stets im Auge behalten.","#Myths of Management":"Mythen des Managements","#Rewired":"Neu verkabelt","#Good Charts, Updated + Expanded":"Gute Charts, aktualisiert + erweitert","#Page provides the following time estimates for Step 2 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt-2-Aktivitäten:","#Team meeting to complete scope definition document – 90 minutes":"Teambesprechung zur Vervollständigung des Scope-Definitionsdokuments – 90 Minuten","#Follow-up on project meetings (until process map is complete) – 3 to 4 hours":"Nachbereitung von Projektbesprechungen (bis die Prozesslandkarte vollständig ist) – 3 bis 4 Stunden","#To validate the process map, it should be reviewed with process workers, stakeholders, and sponsors. This review may take a long time to complete.":"Um die Prozesslandkarte zu validieren, sollte sie mit Prozessmitarbeitern, Stakeholdern und Sponsoren überprüft werden. Die Fertigstellung dieser Überprüfung kann lange dauern.","#Page provides the following time estimates for Step 4 and 5 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für die Aktivitäten der Schritte 4 und 5:","#<em ljsid-0=\"\">Automation</em>. After a process has been made more efficient, it is time to examine ways that technology can further increase its efficiency. Teams should become familiar with the technologies that are already being used in the company before the automation phase.":"<em ljsid-0=\"\">Automatisierung</em> . Nachdem ein Prozess effizienter gemacht wurde, ist es an der Zeit, Möglichkeiten zu prüfen, wie die Technologie seine Effizienz weiter steigern kann. Teams sollten sich vor der Automatisierungsphase mit den Technologien vertraut machen, die bereits im Unternehmen eingesetzt werden.","#The next step is to draw a process map. This visual representation of a business process is very effective in communicating how the process works and where it can be improved. The goal of a process map is to illustrate a series of related activities that in combination deliver an outcome to either a customer or an internal client. Process maps may be high level or very detailed. Each team must decide what level of detail is needed to accomplish its goals.":"Der nächste Schritt besteht darin, eine Prozesslandkarte zu zeichnen. Diese visuelle Darstellung eines Geschäftsprozesses ist sehr effektiv, um zu kommunizieren, wie der Prozess funktioniert und wo er verbessert werden kann. Das Ziel einer Prozesslandkarte besteht darin, eine Reihe zusammenhängender Aktivitäten zu veranschaulichen, die in Kombination entweder einem Kunden oder einem internen Kunden ein Ergebnis liefern. Prozesskarten können auf hoher Ebene oder sehr detailliert sein. Jedes Team muss entscheiden, welcher Detaillierungsgrad erforderlich ist, um seine Ziele zu erreichen.","#Cycle time, in contrast, is the time needed to finish a process in its entirety, from beginning to end. Cycle time is also referred to as elapsed time. To determine the cycle time, the waiting or delay time must be estimated for each activity and added to the process times.":"Im Gegensatz dazu ist die Zykluszeit die Zeit, die benötigt wird, um einen Prozess in seiner Gesamtheit, vom Anfang bis zum Ende, abzuschließen. Die Zykluszeit wird auch als verstrichene Zeit bezeichnet. Zur Ermittlung der Durchlaufzeit muss für jede Aktivität die Warte- bzw. Verzögerungszeit abgeschätzt und zu den Prozesszeiten addiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">People costs</em>. Labor cost savings can be expressed as “hard” or “soft” cost savings. Hard cost savings result from a reduction in head count, either through layoffs or attrition. Soft cost savings describe a reduction in the number of employees who support a business process; however those employees are redeployed for different work within the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen kosten</em> . Einsparungen bei den Arbeitskosten können als „harte“ oder „weiche“ Kosteneinsparungen ausgedrückt werden. Deutliche Kosteneinsparungen ergeben sich aus einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl, sei es durch Entlassungen oder Fluktuation. Weiche Kosteneinsparungen beschreiben eine Reduzierung der Anzahl der Mitarbeiter, die einen Geschäftsprozess unterstützen; Diese Mitarbeiter werden jedoch für andere Aufgaben innerhalb der Organisation eingesetzt.","#Page provides the following time estimates for Step 3 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt-3-Aktivitäten:","#Steps 4 & 5: Estimating Time and Cost, and Verifying the Process Map":"Schritte 4 und 5: Zeit- und Kostenschätzung und Überprüfung der Prozesskarte","#When estimating the time associated with a business process, it is necessary to look at process time and cycle time. Process time is the amount of time needed to complete a single activity. One way to determine process times is for the team members to make an estimate. Another alternative is using a more formal quality control method, such as a time study. The disadvantage of formal techniques is the amount of time they take to complete. Usually, that level of detail is not needed. Each process time should be added above the appropriate activity box in the process map. The sum of the process times for all the activities is called the baseline time.":"Bei der Schätzung der mit einem Geschäftsprozess verbundenen Zeit ist es notwendig, die Prozesszeit und die Zykluszeit zu berücksichtigen. Unter Prozesszeit versteht man die Zeit, die zum Abschließen einer einzelnen Aktivität benötigt wird. Eine Möglichkeit, die Prozesszeiten zu ermitteln, besteht darin, dass die Teammitglieder einen Kostenvoranschlag erstellen. Eine weitere Alternative ist die Verwendung einer formelleren Qualitätskontrollmethode, beispielsweise einer Zeitstudie. Der Nachteil formaler Techniken ist, dass sie viel Zeit in Anspruch nehmen. Normalerweise ist dieser Detaillierungsgrad nicht erforderlich. Jede Prozesszeit sollte über dem entsprechenden Aktivitätsfeld in der Prozesskarte hinzugefügt werden. Die Summe der Prozesszeiten aller Aktivitäten wird als Basiszeit bezeichnet.","#Updating process map after validation – 4 hours":"Aktualisierung der Prozesslandkarte nach der Validierung – 4 Stunden","#Project team meeting – 3 hours":"Projektteambesprechung – 3 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate bureaucracy</em>. Bureaucracy is usually associated with the need for control, fear of making a mistake, or something that evolved over time. Steps that introduce bureaucracy into a process should be eliminated. If an activity supports the “SALT” (statutory, audit, legal, and tax) requirements of a business process, it should probably remain. However, all other business process activities should be evaluated to determine if they are truly necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Bürokratie beseitigen</em> . Bürokratie wird normalerweise mit dem Bedürfnis nach Kontrolle, der Angst vor Fehlern oder etwas, das sich im Laufe der Zeit entwickelt hat, in Verbindung gebracht. Schritte, die Bürokratie in einen Prozess einführen, sollten eliminiert werden. Wenn eine Aktivität die „SALT“-Anforderungen (gesetzliche, prüfungsrechtliche, rechtliche und steuerliche) Anforderungen eines Geschäftsprozesses unterstützt, sollte dies wahrscheinlich der Fall sein. Alle anderen Geschäftsprozessaktivitäten sollten jedoch daraufhin evaluiert werden, ob sie wirklich notwendig sind.","#Each rectangle in a process map represents an activity that adds value to subsequent steps in the process. The title of the activity owner should be identified. These rectangles are connected by arrows, which represent the inputs to an activity and the outputs deriving from an activity. To define the first activity in the process map, Page recommends referring to the scope definition document and finding the boundaries of the process. It is common to use different icons in a process map to represent documents, telephone communication, emails, face-to-face communication, systems of record, and more. These icons make process maps easier to read.":"Jedes Rechteck in einer Prozesslandkarte stellt eine Aktivität dar, die einen Mehrwert für nachfolgende Schritte im Prozess darstellt. Der Titel des Aktivitätseigentümers sollte angegeben werden. Diese Rechtecke sind durch Pfeile verbunden, die die Inputs einer Aktivität und die daraus resultierenden Outputs darstellen. Um die erste Aktivität in der Prozesslandkarte zu definieren, empfiehlt Page, sich auf das Umfangsdefinitionsdokument zu beziehen und die Grenzen des Prozesses zu ermitteln. Es ist üblich, in einer Prozesslandkarte unterschiedliche Symbole zu verwenden, um Dokumente, Telefonkommunikation, E-Mails, persönliche Kommunikation, Aufzeichnungssysteme und mehr darzustellen. Diese Symbole erleichtern das Lesen von Prozesskarten.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce cycle time</em>. To shorten cycle times, teams should analyze why activities take so long and identify the potential causes. There are often opportunities to reduce cycle times where handoffs occur, in activities that do not add value, by combining activities, or by performing activities in parallel.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Zykluszeit</em> . Um die Zykluszeiten zu verkürzen, sollten Teams analysieren, warum Aktivitäten so lange dauern, und die möglichen Ursachen identifizieren. Es gibt oft Möglichkeiten, die Zykluszeiten zu verkürzen, wenn Übergaben stattfinden, bei Aktivitäten, die keinen Mehrwert bieten, durch die Kombination von Aktivitäten oder durch die parallele Ausführung von Aktivitäten.","#Since process maps are rarely completed in one meeting, the person leading the BPI effort must do three things between meetings: (1) convert process map drawings into a formal document using software such as Microsoft Visio, (2) enlarge the process map to poster size, and (3) bring copies of the process map to the next meeting. It is also important to create a “detail document.” This is a narrative description of the process map, and should be updated after each meeting.":"Da Prozesskarten selten in einem Meeting fertiggestellt werden, muss die Person, die die BPI-Bemühungen leitet, zwischen den Meetings drei Dinge tun: (1) Prozesskartenzeichnungen mithilfe von Software wie Microsoft Visio in ein formelles Dokument umwandeln, (2) die Prozesskarte auf ein Poster vergrößern Größe festlegen und (3) Kopien der Prozesslandkarte zum nächsten Meeting mitbringen. Wichtig ist auch die Erstellung eines „Detaildokuments“. Dies ist eine narrative Beschreibung der Prozesslandkarte und sollte nach jedem Meeting aktualisiert werden.","#Post meeting work to calculate costs – 16 hours":"Nacharbeit zur Kostenberechnung – 16 Stunden","#Page uses a concept called the “improvement technique wheel” to communicate the six methods that can be used to improve business processes: bureaucracy, value added, duplication, simplification, cycle time, and automation. Automation is applied after all the other techniques to ensure that inefficiencies have already been removed from the process.":"Page verwendet ein Konzept namens „Rad der Verbesserungstechnik“, um die sechs Methoden zu kommunizieren, die zur Verbesserung von Geschäftsprozessen eingesetzt werden können: Bürokratie, Mehrwert, Duplizierung, Vereinfachung, Zykluszeit und Automatisierung. Die Automatisierung wird nach allen anderen Techniken angewendet, um sicherzustellen, dass Ineffizienzen bereits aus dem Prozess beseitigt wurden.","#Post-meeting work to create tools – 40 to 80 hours for simple tools, 1 to 2 months for things like databases, and longer if the system of record changes":"Arbeiten nach dem Meeting zur Erstellung von Tools – 40 bis 80 Stunden für einfache Tools, 1 bis 2 Monate für Dinge wie Datenbanken und länger, wenn sich das Aufzeichnungssystem ändert","#<em ljsid-0=\"\">What should be tested?</em> Testing should cover the business process, documentation, and supporting tools.":"<em ljsid-0=\"\">Was soll getestet werden?</em> Die Tests sollten den Geschäftsprozess, die Dokumentation und unterstützende Tools abdecken.","#If a process spans multiple departments, a cross functional process map can be helpful. In this form of process map, horizontal rows are used to show the relevant departments and their areas of responsibility. The point where a process moves from one department to another is called a handoff. It is common for problems to arise at handoffs.":"Wenn ein Prozess mehrere Abteilungen umfasst, kann eine funktionsübergreifende Prozesslandkarte hilfreich sein. Bei dieser Form der Prozesslandkarte werden horizontale Zeilen verwendet, um die relevanten Abteilungen und deren Verantwortungsbereiche darzustellen. Der Punkt, an dem ein Prozess von einer Abteilung in eine andere übergeht, wird als Übergabe bezeichnet. Bei Übergaben kommt es häufig zu Problemen.","#<em ljsid-0=\"\">Overhead costs</em>. These are the costs associated with running a business. Each company usually has its own standard overhead rate, which BPI teams should use for their calculations.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinkosten</em> . Dies sind die Kosten, die mit der Führung eines Unternehmens verbunden sind. Jedes Unternehmen hat normalerweise seinen eigenen Standard-Gemeinkostensatz, den BPI-Teams für ihre Berechnungen verwenden sollten.","#Metrics are helpful for quantifying how well a business process is working. A balance must be found, however, between a metric’s value and its cost. It is important that metrics are actionable and have a time component. If teams can envision what success looks like for a business process, it is easier to develop metrics. After metrics have been established, the team should create a baseline measurement that helps determine if the business process improvements are working or not.":"Metriken sind hilfreich, um zu quantifizieren, wie gut ein Geschäftsprozess funktioniert. Es muss jedoch ein Gleichgewicht zwischen dem Wert einer Metrik und ihren Kosten gefunden werden. Es ist wichtig, dass die Kennzahlen umsetzbar sind und eine Zeitkomponente haben. Wenn Teams sich vorstellen können, wie der Erfolg eines Geschäftsprozesses aussieht, ist es einfacher, Kennzahlen zu entwickeln. Nachdem die Metriken festgelegt wurden, sollte das Team eine Basismessung erstellen, die dabei hilft, festzustellen, ob die Geschäftsprozessverbesserungen funktionieren oder nicht.","#Team meeting to identify internal controls – 3 to 5 hours":"Teambesprechung zur Identifizierung interner Kontrollen – 3 bis 5 Stunden","#Post-meeting work – 40 hours":"Nacharbeit – 40 Stunden","#Team meetings on individual improvement techniques – 1 to 2 hours per technique, depending on process map size":"Teambesprechungen zu einzelnen Verbesserungstechniken – 1 bis 2 Stunden pro Technik, abhängig von der Größe der Prozesslandkarte","#There are a variety of tools that can be used to simplify process activities and to drive consistency. For example, internal controls can be transformed into a checklist for employees. Another option is to create job aids with instructions that help ensure consistent behavior. Job aids are often helpful for complex tasks. Other tools include custom email forms and Excel spreadsheets":"Es gibt eine Vielzahl von Tools, die zur Vereinfachung von Prozessaktivitäten und zur Förderung der Konsistenz eingesetzt werden können. Beispielsweise können interne Kontrollen in eine Checkliste für Mitarbeiter umgewandelt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Arbeitshilfen mit Anweisungen zu erstellen, die dabei helfen, ein einheitliches Verhalten sicherzustellen. Bei komplexen Aufgaben sind Arbeitshilfen oft hilfreich. Zu den weiteren Tools gehören benutzerdefinierte E-Mail-Formulare und Excel-Tabellen","#Business process improvement materials should be archived for future reference. This can be done electronically. Page suggests creating a binder. A binder is helpful because most people comprehend business process information better in hardcopy format. AUTHOR: At this point, the process inventory, process map, and detail document. (Incomplete sentence)":"Materialien zur Geschäftsprozessverbesserung sollten zur späteren Bezugnahme archiviert werden. Dies kann elektronisch erfolgen. Page schlägt vor, einen Ordner zu erstellen. Ein Ordner ist hilfreich, da die meisten Menschen Geschäftsprozessinformationen in gedruckter Form besser verstehen. AUTOR: An dieser Stelle das Prozessinventar, die Prozesslandkarte und das Detaildokument. (Unvollständiger Satz)","#Verifying process map – 5 hours over two weeks":"Überprüfung der Prozesskarte – 5 Stunden über zwei Wochen","#Step 6: Applying Improvement Techniques":"Schritt 6: Verbesserungstechniken anwenden","#Page provides the following time estimates for Step 6 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt 6-Aktivitäten:","#Once a business process has been made as efficient as possible, it is time to create internal controls, tools, and metrics. Internal controls are intended to improve the reliability of a business process and to reduce the number of mistakes that are made by process workers. The first step is to determine the different points in the process where errors can occur. After the problem areas have been flagged, the team should analyze how to avoid them. The solutions should be captured in an internal controls document which will be added to the overall process documentation.":"Sobald ein Geschäftsprozess so effizient wie möglich gestaltet wurde, ist es an der Zeit, interne Kontrollen, Tools und Metriken zu erstellen. Interne Kontrollen sollen die Zuverlässigkeit eines Geschäftsprozesses verbessern und die Anzahl der Fehler reduzieren, die von Prozessmitarbeitern gemacht werden. Der erste Schritt besteht darin, die verschiedenen Punkte im Prozess zu ermitteln, an denen Fehler auftreten können. Nachdem die Problembereiche identifiziert wurden, sollte das Team analysieren, wie diese vermieden werden können. Die Lösungen sollten in einem internen Kontrolldokument festgehalten werden, das der gesamten Prozessdokumentation hinzugefügt wird.","#To estimate the cost of a process, business process improvement teams must look at the cost of the people who do the work, the cost of the technology tools used, and the overhead costs.":"Um die Kosten eines Prozesses abzuschätzen, müssen Geschäftsprozessverbesserungsteams die Kosten der Personen, die die Arbeit ausführen, die Kosten der verwendeten Technologietools und die Gemeinkosten berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Value added</em>. Since each activity adds to the cost of a business process, it is necessary to determine if those activities also add value to the customer or internal client. Teams should consider whether customers would pay for a step if charges were based on a per activity fee. Some activities may not have value for customers, but they do have value to the business. Teams should use caution because it is tempting to say an activity adds business value, when in fact it is simply a bureaucratic step.":"<em ljsid-0=\"\">Wert hinzugefügt</em> . Da jede Aktivität die Kosten eines Geschäftsprozesses erhöht, muss ermittelt werden, ob diese Aktivitäten auch einen Mehrwert für den Kunden oder internen Kunden schaffen. Teams sollten überlegen, ob Kunden für einen Schritt bezahlen würden, wenn die Gebühren auf einer Gebühr pro Aktivität basieren würden. Einige Aktivitäten sind für die Kunden möglicherweise nicht von Wert, für das Unternehmen jedoch von Nutzen. Teams sollten vorsichtig sein, denn es ist verlockend zu sagen, dass eine Aktivität einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt, obwohl es sich in Wirklichkeit lediglich um einen bürokratischen Schritt handelt.","#Team meeting to identify metrics – 3 to 4 hours":"Teambesprechung zur Ermittlung von Kennzahlen – 3 bis 4 Stunden","#Sponsor meeting on scope definition document – 30 minutes":"Sponsorentreffen zum Scope-Definitionsdokument – ​​30 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate duplication</em>. If several groups are involved with a business process, often silos form and duplication of effort follows. Handoffs are a common cause of errors and redundant information. To eliminate duplication, teams should pay close attention to activities where handoffs occur and also to situations where multiple employees maintain copies of the same information.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren Sie Doppelarbeit</em> . Wenn an einem Geschäftsprozess mehrere Gruppen beteiligt sind, bilden sich häufig Silos und es kommt zu Doppelarbeit. Übergaben sind eine häufige Ursache für Fehler und redundante Informationen. Um Duplikate zu vermeiden, sollten Teams genau auf Aktivitäten achten, bei denen es zu Übergaben kommt, und auch auf Situationen, in denen mehrere Mitarbeiter Kopien derselben Informationen aufbewahren.","#<em ljsid-0=\"\">Simplification</em>. Simplification decreases the complexity in business process activities, making the overall process more efficient. Opportunities often exist to simplify reports and documentation. Frequently cultural changes have to occur in order to simplify business processes. These can be challenging, but Page recommends keeping track of them.":"<em ljsid-0=\"\">Vereinfachung</em> . Durch die Vereinfachung wird die Komplexität der Geschäftsprozessaktivitäten verringert und der Gesamtprozess effizienter. Oft bestehen Möglichkeiten, Berichte und Dokumentation zu vereinfachen. Um Geschäftsprozesse zu vereinfachen, sind häufig kulturelle Veränderungen erforderlich. Diese können eine Herausforderung sein, aber Page empfiehlt, den Überblick zu behalten.","#Step 7: Creating Internal Controls, Tools, and Metrics":"Schritt 7: Erstellen interner Kontrollen, Tools und Metriken","#Page provides the following time estimates for Step 7 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt 7-Aktivitäten:","#After a team makes improvements to a business process, they cannot simply roll the new process out to the entire organization. First, they must test the revised process and eliminate any unforeseen problems. Effective testing is based on answering who, what, where, when, and how questions.":"Nachdem ein Team Verbesserungen an einem Geschäftsprozess vorgenommen hat, kann es den neuen Prozess nicht einfach auf die gesamte Organisation übertragen. Zunächst müssen sie den überarbeiteten Prozess testen und alle unvorhergesehenen Probleme beseitigen. Effektive Tests basieren auf der Beantwortung von Wer-, Was-, Wo-, Wann- und Wie-Fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Who should be involved in the testing?</em> The answer to this depends on which employees will use the updated process.":"<em ljsid-0=\"\">Wer sollte an der Prüfung beteiligt sein?</em> Die Antwort darauf hängt davon ab, welche Mitarbeiter den aktualisierten Prozess nutzen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Tool costs</em>. To estimate the tool costs, identify the technology tools or internally developed tools used by employees who support the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Werkzeugkosten</em> . Um die Toolkosten abzuschätzen, identifizieren Sie die Technologietools oder intern entwickelten Tools, die von Mitarbeitern verwendet werden, die den Geschäftsprozess unterstützen.","#Team meeting to estimate process and cycle times – 1 to 2 hours":"Teambesprechung zur Abschätzung der Prozess- und Zykluszeiten – 1 bis 2 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Measurement of success</em>. When improving a business process, success should be measured by what the customers, clients, and stakeholders feel is important. The goal of this section is to identify what should be measured. It is not yet important to identify how the measurement will be done.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolgsmessung</em> . Bei der Verbesserung eines Geschäftsprozesses sollte der Erfolg daran gemessen werden, was die Kunden, Klienten und Stakeholder für wichtig halten. Das Ziel dieses Abschnitts besteht darin, herauszufinden, was gemessen werden sollte. Es ist noch nicht wichtig zu bestimmen, wie die Messung durchgeführt wird.","#Post-meeting work – 2 hours":"Nacharbeit – 2 Stunden","#Sponsor meeting – 1 hour":"Sponsorentreffen – 1 Stunde","#<em ljsid-0=\"\">Where should the testing occur?</em> Business processes that are used in multiple locations should be tested at several different business sites.":"<em ljsid-0=\"\">Wo soll die Prüfung stattfinden?</em> Geschäftsprozesse, die an mehreren Standorten eingesetzt werden, sollten an mehreren unterschiedlichen Unternehmensstandorten getestet werden.","#<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Brian Tracy</a> </strong>is a professional speaker, trainer, seminar leader, and consultant, and chairman of Brian Tracy International, a training and consulting company based in Solana Beach, California. Tracy bootstrapped his way to success. In 1981, in talks and seminars around the U.S., he began teaching the principles he forged in sales and business. Today, his books and audio and video programs--more than 500 of them--are available in 38 languages and are used in 55 countries. He is the bestselling author of more than 50 books, including <em ljsid-3=\"\">Full Engagement </em>and <em ljsid-5=\"\">Reinvention</em>.":"<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Brian Tracy</a></strong> ist ein professioneller Redner, Trainer, Seminarleiter und Berater sowie Vorsitzender von Brian Tracy International, einem Schulungs- und Beratungsunternehmen mit Sitz in Solana Beach, Kalifornien. Tracy hat sich seinen Weg zum Erfolg gebahnt. Im Jahr 1981 begann er in Vorträgen und Seminaren in den USA damit, die Prinzipien zu lehren, die er in den Bereichen Vertrieb und Wirtschaft erarbeitet hatte. Heute sind seine Bücher sowie Audio- und Videoprogramme – mehr als 500 davon – in 38 Sprachen erhältlich und werden in 55 Ländern verwendet. Er ist der Bestsellerautor von mehr als 50 Büchern, darunter <em ljsid-3=\"\">„Full Engagement“</em> und <em ljsid-5=\"\">„Reinvention“</em> .","#<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-1=\"\">Offering existing products and services to new markets.</em> Remember that roughly eight percent of the potential market is not even aware of most of what is available to them.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-1=\"\">Angebot vorhandener Produkte und Dienstleistungen für neue Märkte.</em> Denken Sie daran, dass rund acht Prozent des potenziellen Marktes sich der meisten Dinge, die ihnen zur Verfügung stehen, gar nicht bewusst sind.","#Marketing Tactics of Diversion of Dissuasion":"Marketingtaktiken zur Ablenkung oder Abschreckung","#<em ljsid-0=\"\">Selling new products and services to existing customers. </em>Think of what might complement what is already established.":"<em ljsid-0=\"\">Verkauf neuer Produkte und Dienstleistungen an bestehende Kunden.</em> Überlegen Sie, was das bereits Bewährte ergänzen könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Developing new products for new markets. </em>This can be difficult to do, but it can often lead to massive profits.":"<em ljsid-0=\"\">Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte.</em> Dies kann zwar schwierig sein, aber oft zu enormen Gewinnen führen.","#Achieve an Optimal Outcome in Any Situation":"Erzielen Sie in jeder Situation ein optimales Ergebnis","#Create a System to Grow Consistently.":"Erstellen Sie ein System, um kontinuierlich zu wachsen.","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe, and Darryl Wyles provide facilitation professionals with tangible guidance to deepen their impact, from facilitation strategies across modalities to the pivotal role of giving and receiving feedback regularly throughout an event. Their suggestions will help you develop a growth mindset, thoroughly prepare, and adapt your approach for learners’ benefit. By engaging in continuous learning and modeling empathy, vulnerability, and feedback-seeking behavior, you will enhance every learning experience you create.":"In „Facilitation in Action“ geben Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe und Darryl Wyles Moderationsfachleuten konkrete Anleitungen, um ihre Wirkung zu vertiefen, von Moderationsstrategien über alle Modalitäten hinweg bis hin zur zentralen Rolle, während einer Veranstaltung regelmäßig Feedback zu geben und zu erhalten. Ihre Vorschläge werden Ihnen dabei helfen, eine wachstumsorientierte Denkweise zu entwickeln, sich gründlich vorzubereiten und Ihren Ansatz zum Nutzen der Lernenden anzupassen. Indem Sie kontinuierlich lernen und Empathie, Verletzlichkeit und Feedback suchendes Verhalten modellieren, verbessern Sie jede Lernerfahrung, die Sie schaffen.","#When you’re stuck in conflict, it’s important to look to the future and imagine the optimal outcome. Jennifer Goldman-Wetzler reveals how you can identify your own optimal outcome and strive to achieve it.":"Wenn Sie in einem Konflikt stecken, ist es wichtig, in die Zukunft zu blicken und sich das optimale Ergebnis vorzustellen. Jennifer Goldman-Wetzler zeigt, wie Sie Ihr eigenes optimales Ergebnis ermitteln und danach streben können, es zu erreichen.","#Technologies are constantly evolving, so it’s no surprise that organizations worldwide are embracing digital transformation as a way to enhance their competitiveness. Unfortunately, these digital and AI transformation journeys are often difficult. In Rewired, Eric Lamarre, Kate Smaje, and Rodney Zemmel offer best practices and actionable advice for launching a successful digital transformation based on McKinsey & Company’s experiences with client organizations.":"Da sich die Technologien ständig weiterentwickeln, ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen auf der ganzen Welt die digitale Transformation nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Leider sind diese digitalen und KI-Transformationswege oft schwierig. In Rewired bieten Eric Lamarre, Kate Smaje und Rodney Zemmel Best Practices und umsetzbare Ratschläge für den Start einer erfolgreichen digitalen Transformation, basierend auf den Erfahrungen von McKinsey & Company mit Kundenorganisationen.","#When it comes to solving complex problems, traditional models of government no longer work. New approaches are needed because today’s challenges cross boundaries. In Bridgebuilders, William D. Eggers and Donald F. Kettl present a novel, collaborative paradigm that unites different government organizations and taps into other sectors in society to deliver value to citizens.":"Bei der Lösung komplexer Probleme funktionieren traditionelle Regierungsmodelle nicht mehr. Neue Ansätze sind erforderlich, denn die heutigen Herausforderungen überschreiten Grenzen. In „Bridgebuilders“ präsentieren William D. Eggers und Donald F. Kettl ein neuartiges, kollaboratives Paradigma, das verschiedene Regierungsorganisationen vereint und andere Bereiche der Gesellschaft erschließt, um den Bürgern einen Mehrwert zu bieten.","#The most effective feedback is authentic and caring. Jen Cohen presents ways you can leverage performance feedback to enhance your employees’ growth.":"Das effektivste Feedback ist authentisch und fürsorglich. Jen Cohen präsentiert Möglichkeiten, wie Sie Leistungsfeedback nutzen können, um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern.","#How to Cultivate an Innovation Culture":"Wie man eine Innovationskultur kultiviert","#How Technical Managers Can Provide Performance Feedback":"Wie technische Manager Leistungsfeedback geben können","#Innovation must be embedded in an organization's culture to be long lasting and transformative. Are you cultivating a culture of innovation? Find out now with Kimberly Ellison-Taylor’s checklist.":"Innovationen müssen in die Kultur einer Organisation eingebettet sein, um dauerhaft und transformativ zu sein. Pflegen Sie eine Kultur der Innovation? Finden Sie es jetzt mit der Checkliste von Kimberly Ellison-Taylor heraus.","#Myths about management have been circulating for a long time. Many managers believe them. In this second edition of Myths of Management, Stefan Stern and Cary Cooper revisit some common misconceptions around what it means to be a leader, how to manage people effectively, and how to treat employees and other individuals in general. They also encourage managers to be brave and bold in rejecting these 34 common myths and offer suggestions on how to be a better manager.":"Mythen über Management kursieren schon seit langem. Viele Manager glauben ihnen. In dieser zweiten Ausgabe von Myths of Management gehen Stefan Stern und Cary Cooper auf einige häufige Missverständnisse ein, was es bedeutet, eine Führungskraft zu sein, wie man Menschen effektiv führt und wie man Mitarbeiter und andere Personen im Allgemeinen behandelt. Sie ermutigen Manager auch dazu, diese 34 verbreiteten Mythen mutig und mutig zurückzuweisen, und bieten Vorschläge, wie sie ein besserer Manager werden können.","#We often respond to requests too quickly, saying “yes” when we really wanted to say “no.” Michelle Tillis Lederman reveals 3 strategies you can employ to help you say “no” when you need to.":"Wir reagieren oft zu schnell auf Anfragen und sagen „Ja“, obwohl wir eigentlich „Nein“ sagen wollten. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Strategien, mit denen Sie „Nein“ sagen können, wenn es nötig ist.","#Learn How to Say \"No\"":"Erfahren Sie, wie Sie „Nein“ sagen","#What to Do Before, During, and After an Interview":"Was Sie vor, während und nach einem Vorstellungsgespräch tun sollten","#An interview is key to determining your compatibility with an employer. Michelle Tillis Lederman presents the 3 questions employers are trying to answer, as well as the 4 phases of the interview process.":"Ein Vorstellungsgespräch ist der Schlüssel zur Feststellung Ihrer Kompatibilität mit einem Arbeitgeber. Michelle Tillis Lederman stellt die drei Fragen vor, die Arbeitgeber zu beantworten versuchen, sowie die vier Phasen des Vorstellungsgesprächs.","#It can be difficult to ask for help from others. Michelle Tillis Lederman provides 3 pressure-free approaches to asking for help.":"Es kann schwierig sein, andere um Hilfe zu bitten. Michelle Tillis Lederman bietet drei druckfreie Ansätze, um um Hilfe zu bitten.","#3 Pressure-Free Ways to Ask for What You Want":"3 druckfreie Möglichkeiten, nach dem zu fragen, was Sie wollen","#How to Offer Unsolicited Feedback":"So geben Sie unaufgefordert Feedback","#Feedback can sometimes put people on the defensive—especially if it’s unsolicited. Michelle Tillis Lederman shares 4 tips for offering feedback the recipient will hear, and act on.":"Feedback kann Menschen manchmal in die Defensive drängen – vor allem, wenn es unaufgefordert erfolgt. Michelle Tillis Lederman gibt 4 Tipps für das Geben von Feedback, das der Empfänger hört und auf das er reagiert.","#Delivering consistent growth is one of the hardest things a company can do. A brilliant idea or product innovation can create a burst of episodic growth, but few companies demonstrate growth year in and year out, especially amid the disruptions and uncertain economy we’ve experienced during the 2020s. Some companies have managed to sustain consistent growth, however. Research from PwC reveals that the highest-performing organizations invest in a growth system, an integrated collection of capabilities and assets that drives both short-term and long-term growth. The authors provide a framewo":"Kontinuierliches Wachstum zu erzielen ist eines der schwierigsten Dinge, die ein Unternehmen tun kann. Eine brillante Idee oder Produktinnovation kann einen episodischen Wachstumsschub auslösen, aber nur wenige Unternehmen zeigen Jahr für Jahr Wachstum, insbesondere angesichts der Störungen und der unsicheren Wirtschaftslage, die wir in den 2020er Jahren erlebt haben. Einigen Unternehmen ist es jedoch gelungen, ein kontinuierliches Wachstum aufrechtzuerhalten. Untersuchungen von PwC zeigen, dass die leistungsstärksten Unternehmen in ein Wachstumssystem investieren, eine integrierte Sammlung von Fähigkeiten und Vermögenswerten, die sowohl kurzfristiges als auch langfristiges Wachstum vorantreibt. Die Autoren liefern einen Rahmen","#Research shows that satisfied employees are more engaged and committed to helping a company achieve its goals. While leaders try a litany of tactics to boost satisfaction, many find that free lunches and foosball tables are far less effective than efforts that build community. In Ubuntu!, management experts Bob Nelson and Stephen Lundin demonstrate how community, compassion, and collective effort can help leaders everywhere ignite better teamwork and create a positive work environment. Nelson and Lundin share these lessons through a fictional story featuring John, an American manager who s":"Untersuchungen zeigen, dass zufriedene Mitarbeiter engagierter und engagierter sind, um einem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele zu helfen. Während Führungskräfte eine ganze Reihe von Taktiken ausprobieren, um die Zufriedenheit zu steigern, sind viele der Meinung, dass kostenlose Mittagessen und Kickertische weitaus weniger effektiv sind als Bemühungen, die Gemeinschaft aufzubauen. In Ubuntu! demonstrieren die Managementexperten Bob Nelson und Stephen Lundin, wie Gemeinschaft, Mitgefühl und kollektive Anstrengung Führungskräften überall dabei helfen können, eine bessere Teamarbeit anzustoßen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Nelson und Lundin teilen diese Lektionen anhand einer fiktiven Geschichte mit John, einem amerikanischen Manager, der …","#Organizations that have traditionally viewed middle managers as high cost and low value are paying the price. In Power to the Middle, McKinsey & Company management consultants Bill Schaninger, Bryan Hancock, and Emily Field explain why today’s middle managers have significant and positive impacts on their organizations. Middle managers are an essential link between the front line and senior leaders, and putting them at the center of workplace change can unleash an organization’s success. Middle managers hold the key to making work more meaningful and productive, so tap into your middle man":"Den Preis dafür zahlen Unternehmen, die das mittlere Management traditionell als kostenintensiv und von geringem Wert ansahen. In Power to the Middle erklären die Unternehmensberater Bill Schaninger, Bryan Hancock und Emily Field von McKinsey & Company, warum die mittleren Manager von heute erhebliche und positive Auswirkungen auf ihre Organisationen haben. Mittlere Führungskräfte sind ein wesentliches Bindeglied zwischen der Frontlinie und den Führungskräften. Wenn man sie in den Mittelpunkt von Veränderungen am Arbeitsplatz stellt, kann dies den Erfolg eines Unternehmens auslösen. Mittlere Führungskräfte sind der Schlüssel dazu, die Arbeit sinnvoller und produktiver zu gestalten. Nutzen Sie also Ihren Mittelsmann","#Power to the Middle":"Macht in die Mitte","#Clear Thinking":"Klares Denken","#Expand Your Horizons":"Erweitern Sie Ihren Horizont","#This article discusses the importance of continuous learning and development in the workplace. The author shares their personal experience of preparing for a trip by relearning German using a language app. They emphasize the benefits of being a lifelong learner and argue that learning and performing are interconnected. The author suggests that HR professionals should prioritize learning and development as part of company culture to prevent stagnation and encourage growth.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung kontinuierlichen Lernens und kontinuierlicher Weiterentwicklung am Arbeitsplatz erörtert. Der Autor berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen bei der Reisevorbereitung durch das Wiederlernen der deutschen Sprache mithilfe einer Sprach-App. Sie betonen die Vorteile eines lebenslangen Lernens und argumentieren, dass Lernen und Leistung miteinander verbunden sind. Der Autor schlägt vor, dass HR-Experten Lernen und Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur priorisieren sollten, um Stagnation zu verhindern und Wachstum zu fördern.","#Why Work Should Be Fun":"Warum Arbeit Spaß machen sollte","#1501 Ways to Reward Employees":"1501 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu belohnen","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte abschließen.","#<em ljsid-0=\"\"><span ljsid-0-0=\"\">Earn a certificate of completion for this Learning Path</span></em> by finishing 5 of the 7 elective content items below.":"<em ljsid-0=\"\"><span ljsid-0-0=\"\">Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad,</span></em> indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Focuses on now is on how to create a strong company culture by improving your storytelling.":"Der Fokus liegt jetzt darauf, wie Sie durch die Verbesserung Ihres Storytellings eine starke Unternehmenskultur schaffen können.","#Leading Successful Change Initiatives":"Erfolgreiche Veränderungsinitiativen leiten","#Change can be hard, but it's necessary for succeeding in today's ever-evolving world. Help your organization come to terms with the changes required to grow and succeed.":"Veränderungen können schwierig sein, aber sie sind notwendig, um in der sich ständig weiterentwickelnden Welt von heute erfolgreich zu sein. Helfen Sie Ihrem Unternehmen, die für Wachstum und Erfolg erforderlichen Veränderungen zu bewältigen.","#Certificates":"Zertifikate","#Prepare for Any Conversation with the 7 P's":"Bereiten Sie sich auf jedes Gespräch mit den 7 Ps vor","#How to Think Like a CEO":"Wie man wie ein CEO denkt","#Communicating with high-level leaders and CEOs requires you to uplevel your thinking. Alisa Cohn offers 3 frameworks that will help you think like a CEO.":"Die Kommunikation mit hochrangigen Führungskräften und CEOs erfordert eine Weiterentwicklung Ihres Denkens. Alisa Cohn bietet drei Frameworks, die Ihnen helfen, wie ein CEO zu denken.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Before going into an important conversation, you’ll want to think through Todd Cherches’ 7 P’s. This planning exercise can help to make a potentially difficult conversation, far less difficult and challenging.":"Bevor Sie ein wichtiges Gespräch beginnen, sollten Sie die 7 Ps von Todd Cherches durchdenken. Diese Planungsübung kann dazu beitragen, ein möglicherweise schwieriges Gespräch weitaus weniger schwierig und herausfordernd zu gestalten.","#When building your life, company, or career, you might focus primarily on the big decisions. With coaches and authors asserting that you shouldn’t sweat the small stuff or get mired in the ordinary, it’s easy to buy into the idea that making big decisions that are directionally “right” is worth all your energy and attention. Shane Parrish, the wisdom-seeker behind the company Farnam Street, has a different perspective. He believes that the decisions you make in ordinary moments matter more to your success, and he asserts that moments in which you react or respond on autopilot can create mo":"Beim Aufbau Ihres Lebens, Ihres Unternehmens oder Ihrer Karriere konzentrieren Sie sich möglicherweise hauptsächlich auf die großen Entscheidungen. Da Trainer und Autoren behaupten, man solle sich nicht mit den kleinen Dingen herumschlagen oder sich auf das Gewöhnliche beschränken, kann man sich leicht auf die Idee einlassen, dass das Treffen großer, richtungsweisend „richtiger“ Entscheidungen all Ihre Energie und Aufmerksamkeit wert ist. Shane Parrish, der Weisheitssucher hinter der Firma Farnam Street, hat eine andere Perspektive. Er glaubt, dass die Entscheidungen, die Sie in gewöhnlichen Momenten treffen, wichtiger für Ihren Erfolg sind, und er behauptet, dass Momente, in denen Sie reagieren oder auf den Autopiloten reagieren, Erfolg bewirken können","#What's in It for Them?":"Was haben sie davon?","#The power of networking can’t be overstated. It may be the single best way to succeed in life and at work, especially when your focus is connecting and building relationships with others. However, Joe Polish, the founder of the companies GeniusX, Genius Network, and 100K Group, explains that the common—and commonly hated—practice of networking is often equated with surface-level conversations at best and, at worst, this-for-that dealings, which can leave begrudging participants feeling bored, anxious, or even slimy in these exchanges. In What’s in It for Them, Polish offers a new approach":"Die Macht der Vernetzung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Dies ist möglicherweise der beste Weg, um im Leben und bei der Arbeit erfolgreich zu sein, insbesondere wenn Ihr Fokus darauf liegt, Kontakte zu anderen zu knüpfen und Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Joe Polish, der Gründer der Unternehmen GeniusX, Genius Network und 100K Group, erklärt jedoch, dass die gängige – und allgemein gehasste – Praxis des Networking oft bestenfalls mit Gesprächen auf oberflächlicher Ebene und im schlimmsten Fall mit solchen Gesprächen gleichgesetzt wird. Diese Geschäfte können dazu führen, dass sich missbilligende Teilnehmer bei diesem Austausch gelangweilt, ängstlich oder sogar schleimig fühlen. Mit What's in It for Them bietet Polish einen neuen Ansatz","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlpflichtinhalte abschließen.","#Mar 25, 2024":"25. März 2024","#Walk Away to Win":"Gehen Sie weg, um zu gewinnen","#Unfortunately, bullying in the workplace occurs more often than people realize. If it happens to you, you don’t have to suffer in silence. If it happens to a colleague, you don’t have to stand by. In Walk Away to Win, Megan Carle shares how to identify workplace bullying and offers actionable recommendations for dealing with this difficult situation.":"Leider kommt Mobbing am Arbeitsplatz häufiger vor, als den Menschen bewusst ist. Wenn es Ihnen passiert, müssen Sie nicht im Stillen leiden. Wenn es einem Kollegen passiert, müssen Sie nicht tatenlos zusehen. In „Walk Away to Win“ erklärt Megan Carle, wie man Mobbing am Arbeitsplatz erkennt und gibt umsetzbare Empfehlungen für den Umgang mit dieser schwierigen Situation.","#Leading in a Non-Linear World":"Führend in einer nichtlinearen Welt","#In Her Own Voice":"Mit ihrer eigenen Stimme","#How to Manage Someone Older Than You":"So führen Sie jemanden, der älter ist als Sie","#In today’s multigenerational workplace, people are often leading employees from various age groups and perspectives. Lindsey Pollak offers 3 tips for managing someone who’s older than you are.":"Am heutigen Mehrgenerationenarbeitsplatz leiten Menschen häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen und Perspektiven. Lindsey Pollak bietet drei Tipps für den Umgang mit jemandem, der älter ist als Sie.","#Prospects won’t buy what you’re selling if they don’t trust you. Marketing expert Stacey Hall explains how you can close more sales by following the Know, Like, Trust Principle.":"Interessenten werden nicht kaufen, was Sie verkaufen, wenn sie Ihnen nicht vertrauen. Marketingexpertin Stacey Hall erklärt, wie Sie mehr Verkäufe erzielen können, indem Sie dem „Know, Like, Trust“-Prinzip folgen.","#Why Small Businesses Can't Afford to Grow":"Warum sich kleine Unternehmen kein Wachstum leisten können","#Close More Sales with the Know, Like, Trust Principle":"Schließen Sie mehr Verkäufe mit dem Know-Like-Trust-Prinzip ab","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too…":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber auch…","#Avoiding conflict is where I try to live. It is a challenge to do otherwise.":"Mein Ziel ist es, Konflikte zu vermeiden. Es ist eine Herausforderung, es anders zu machen.","#I am leading a new team so am excited to learn more about using their influence and mine to drive successful and engaged team performance.":"Ich leite ein neues Team und freue mich daher darauf, mehr darüber zu erfahren, wie ich ihren und meinen Einfluss nutzen kann, um eine erfolgreiche und engagierte Teamleistung voranzutreiben.","#I know I lean toward conflict avoidance and need to work on encouraging disagreement.":"Ich weiß, dass ich zur Konfliktvermeidung tendiere und daran arbeiten muss, Meinungsverschiedenheiten zu fördern.","#I have a tendency to encourage discussion, but follow through is where I need more help.":"Ich neige dazu, Diskussionen anzuregen, aber wenn ich sie durchziehe, brauche ich mehr Hilfe.","#Don't assume that the older person minds the age difference. There’s no need to apologize for being a young boss or even to assume it's a problem. If you don't sense concern or discomfort in your older employee, then don't let your insecurities negatively affect the relationship. Some older workers actually like reporting to someone with a different generational perspective.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass der ältere Mitarbeiter den Altersunterschied stört. Sie müssen sich nicht dafür entschuldigen, ein junger Chef zu sein, und auch nicht annehmen, dass es ein Problem ist. Wenn Sie bei Ihrem älteren Mitarbeiter keine Besorgnis oder Unbehagen spüren, lassen Sie nicht zu, dass Ihre Unsicherheiten die Beziehung negativ beeinflussen. Manche älteren Mitarbeiter berichten tatsächlich gerne an jemanden mit einer anderen Generationsperspektive.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, international speaker, globally recognized career and workplace expert, and the leading voice on generational diversity. In 2020 she was named to the Thinkers50 Radar List. Her books include <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em>, and <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> ist eine <em ljsid-2=\"\">New York Times-</em> Bestsellerautorin, internationale Rednerin, weltweit anerkannte Karriere- und Arbeitsplatzexpertin und die führende Stimme zum Thema Generationenvielfalt. Im Jahr 2020 wurde sie in die Thinkers50 Radar List aufgenommen. Zu ihren Büchern gehören <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em> und <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em> .","#I recently read about a 13-year-old girl who successfully runs a successful company making healthy lollipops, and both of her parents now work for her. For context, when I was 13, I was playing mediocre middle-school field hockey and doing a little neighborhood babysitting. But this 13-year-old CEO is just one example of an increasing trend in today's multigenerational workplace.":"Ich habe kürzlich von einem 13-jährigen Mädchen gelesen, das erfolgreich ein erfolgreiches Unternehmen leitet, das gesunde Lutscher herstellt, und ihre beiden Eltern arbeiten jetzt für sie. Zum Vergleich: Als ich 13 war, spielte ich mittelmäßiges Feldhockey in der Mittelschule und kümmerte mich ein wenig um die Nachbarschaft. Aber dieser 13-jährige CEO ist nur ein Beispiel für einen zunehmenden Trend in der heutigen Mehrgenerationenarbeitswelt.","#Don't be afraid to be the boss. There’s a reason you are chosen for your leadership role, so embrace it. Almost everyone respects a dedicated and effective leader. When you lead with confidence and treat every employee with respect, you’re more likely to receive respect in return.":"Haben Sie keine Angst davor, der Chef zu sein. Es gibt einen Grund, warum Sie für Ihre Führungsrolle ausgewählt wurden, also nehmen Sie ihn an. Fast jeder respektiert eine engagierte und effektive Führungskraft. Wenn Sie selbstbewusst führen und jeden Mitarbeiter mit Respekt behandeln, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Sie im Gegenzug Respekt erhalten.","#Overall, be honest, be confident, and be flexible. Those are timeless strategies for leaders of any generation.":"Generell gilt: Seien Sie ehrlich, selbstbewusst und flexibel. Das sind zeitlose Strategien für Führungskräfte jeder Generation.","#According to recent stats, over 38% of leaders today manage people older than themselves. If you find yourself in this position, here are 3 strategies to consider when managing someone older than you are:":"Aktuellen Statistiken zufolge führen über 38 % der Führungskräfte heute Menschen, die älter sind als sie selbst. Wenn Sie sich in dieser Situation befinden, sollten Sie die folgenden drei Strategien in Betracht ziehen, wenn Sie jemanden führen, der älter ist als Sie:","#Focus on end results and be flexible on how people accomplish their work. You might find that older employees have different ways of working or completing assignments than from what you might do. Maybe it takes somebody a little bit longer to complete a task or they use different tools. You probably don't like being judged for your youth and choices. Similarly, older colleagues don't like being judged for their age. Judge the finished products, not the method.":"Konzentrieren Sie sich auf das Endergebnis und seien Sie flexibel, was die Art und Weise angeht, wie die Leute ihre Arbeit erledigen. Sie werden vielleicht feststellen, dass ältere Mitarbeiter anders arbeiten oder Aufgaben anders erledigen als Sie. Vielleicht braucht jemand etwas länger, um eine Aufgabe zu erledigen, oder er verwendet andere Werkzeuge. Sie mögen es wahrscheinlich nicht, wenn man Sie wegen Ihrer Jugend und Ihrer Entscheidungen beurteilt. Ebenso mögen es ältere Kollegen nicht, wenn man sie wegen ihres Alters beurteilt. Beurteilen Sie das fertige Produkt, nicht die Methode.","#The first one should be something about accepting being not good. So, your first piece of self-talk when you're learning something new can be something like, “Of course I'm not good at this, I've never done it” or “There's no way I could be good at this, I'm brand new”—something like that.":"Bei der ersten sollte es darum gehen, zu akzeptieren, dass man nicht gut ist. Wenn Sie also etwas Neues lernen, kann Ihr erstes Selbstgespräch etwa so lauten: „Natürlich bin ich darin nicht gut, das habe ich noch nie gemacht“ oder „Das kann ich auf keinen Fall gut machen.“ „Ich bin ganz neu“ – so etwas in der Art.","#And if you do those 2 things together, if you make sure that your mental monologue when you're first approaching new learning is some combination of “I'm not great at this now,” and “I know I'll keep at it until I can do it,” just keep saying that to yourself. It's almost magical. The white noise in your head goes down. You're saying many fewer negative things to yourself. And your brain and your mind are available for that new learning. And so you can start at the beginning and get good.":"Und wenn Sie diese beiden Dinge zusammen tun und sicherstellen, dass Ihr mentaler Monolog, wenn Sie sich zum ersten Mal mit neuem Lernen befassen, eine Kombination aus „Ich bin jetzt nicht besonders gut darin“ und „Ich weiß, ich werde weitermachen“ besteht „Bis ich es schaffe“, sagen Sie sich das einfach immer wieder. Es ist fast magisch. Das weiße Rauschen in deinem Kopf lässt nach. Sie sagen sich viel weniger negative Dinge. Und Ihr Gehirn und Ihr Verstand stehen für dieses neue Lernen zur Verfügung. Und so können Sie am Anfang beginnen und gut werden.","#Self-talk: How you're talking to yourself about the learning challenge is key. Quite often when we are in the midst of learning something new and we're not very good at it, our self-talk is really negative. We say to ourselves, “I'm an idiot, I'm going to look stupid, everybody's going to think I'm dumb.” And it's worse if we're a boss because when you're a manager and you're learning something new, there's a whole added negative self-talk of “people are going to think I'm a bad manager and they're going to think I'm an idiot.” So, I want to encourage you to find a different way of talking to yourself when you're just learning something. And it turns out that the ideal self-talk for learning new things is a balance of 2 self-talk statements.":"Selbstgespräche: Entscheidend ist, wie Sie mit sich selbst über die Lernherausforderung sprechen. Wenn wir gerade dabei sind, etwas Neues zu lernen und nicht besonders gut darin sind, ist unser Selbstgespräch sehr oft sehr negativ. Wir sagen uns: „Ich bin ein Idiot, ich werde dumm aussehen, jeder wird denken, ich bin dumm.“ Und es ist noch schlimmer, wenn wir ein Chef sind, denn wenn man ein Manager ist und etwas Neues lernt, gibt es noch ein ganz zusätzliches negatives Selbstgespräch: „Die Leute werden denken, ich sei ein schlechter Manager, und das tun sie.“ zu denken, dass ich ein Idiot bin.“ Deshalb möchte ich Sie ermutigen, eine andere Art zu finden, mit sich selbst zu sprechen, wenn Sie gerade etwas lernen. Und es stellt sich heraus, dass das ideale Selbstgespräch, um neue Dinge zu lernen, eine Balance aus zwei Selbstgesprächsaussagen ist.","#The Key to Learning New Things":"Der Schlüssel zum Lernen neuer Dinge","#We all like being good at things, but we don’t necessarily enjoy the process of becoming good. Erika Andersen shares 2 ways you can self-talk yourself from novice to expert.":"Wir alle mögen es, in Dingen gut zu sein, aber der Prozess, gut zu werden, macht uns nicht unbedingt Spaß. Erika Andersen verrät Ihnen zwei Möglichkeiten, wie Sie vom Anfänger zum Experten werden können.","#We all like being good at things; mastery is a human motivation. But we don't so much like the process of getting good at things. So I want to share something with you that will help you to be a better novice.":"Wir alle mögen es, gut darin zu sein; Meisterschaft ist eine menschliche Motivation. Aber wir mögen den Prozess, in Dingen gut zu werden, nicht so sehr. Deshalb möchte ich etwas mit Ihnen teilen, das Ihnen helfen wird, ein besserer Anfänger zu sein.","#Then the second piece of self-talk is something about believing in your ability to get good. So it could be something like, “I'm pretty relentless as a learner” or “I've learned a lot of things in my life.”":"Im zweiten Teil des Selbstgesprächs geht es darum, an die eigene Fähigkeit zu glauben, etwas Gutes zu tun. Es könnte also so etwas wie „Ich bin ein ziemlich unerbittlicher Lerner“ oder „Ich habe in meinem Leben viel gelernt“ lauten.","#The world has become less predictable, making linear processes such as planning and acting based on past experiences unreliable. Instead, individuals and leaders must develop mindsets better suited to today’s complex world, including a test-and-learn approach open to moving non-linearly. In Leading in a Non-Linear World, Jean Gomes examines how to build a strong, open mindset that will help you solve problems creatively and prepare your organization for a future of accelerating change.":"Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, was lineare Prozesse wie Planung und Handeln auf der Grundlage vergangener Erfahrungen unzuverlässig macht. Stattdessen müssen Einzelpersonen und Führungskräfte Denkweisen entwickeln, die besser an die komplexe Welt von heute angepasst sind, einschließlich eines Test-und-Lern-Ansatzes, der für nichtlineare Bewegungen offen ist. In „Leading in a Non-Linear World“ untersucht Jean Gomes, wie Sie eine starke, offene Denkweise aufbauen können, die Ihnen hilft, Probleme kreativ zu lösen und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft mit immer schnelleren Veränderungen vorzubereiten.","#The Key to Cultural Transformation":"Der Schlüssel zur kulturellen Transformation","#Although women represent half the workforce, positions of leadership can often be just out of reach. It's time to clear the path and help women advance to the senior roles that they deserve.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, sind Führungspositionen oft unerreichbar. Es ist an der Zeit, den Weg freizumachen und Frauen dabei zu helfen, in die Führungspositionen aufzusteigen, die sie verdienen.","#Focus on Self-Leadership First":"Konzentrieren Sie sich zuerst auf Selbstführung","#Advancing as a Woman at Work":"Als Frau im Beruf vorankommen","#Intelligence Isn't Enough":"Intelligenz reicht nicht aus","#A healthy professional career is a shared responsibility where both you and your organization have a part to play. In Intelligence Isn’t Enough, professional development manager Carice Anderson guides Black millennial and Gen Z professionals on how to build competence, effectively communicate, and develop strategic thinking skills to bridge the gap between the expectations of today’s global leaders and the idea that hard work and degrees speak for themselves.":"Eine erfolgreiche berufliche Karriere ist eine gemeinsame Verantwortung, bei der sowohl Sie als auch Ihr Unternehmen eine Rolle spielen. In „Intelligence Isn't Enough“ zeigt Carice Anderson, Managerin für berufliche Entwicklung, schwarzen Millennial- und Gen-Z-Berufstätigen, wie sie ihre Kompetenzen ausbauen, effektiv kommunizieren und strategische Denkfähigkeiten entwickeln können, um die Kluft zwischen den Erwartungen der heutigen globalen Führungskräfte und der Vorstellung zu überbrücken, dass harte Arbeit und Abschlüsse für sich selbst sprechen.","#Obtenga un certificado de finalización de esta ruta de aprendizaje":"Erhalten Sie ein Zertifikat über den Abschluss dieses Lernpfads","#All the War They Want":"Den ganzen Krieg, den sie wollen","#An increasingly interconnected world has given rise to a broader range of threats, both domestic and international, particularly in cybersecurity. In All the War They Want, Jeffrey J. Engle draws on his experience as both a Special Operations veteran and a cyber risk expert to offer practical advice on developing unconventional problem solving, building advantages over competitors, and cultivating a culture of elite performance.":"Eine zunehmend vernetzte Welt hat zu einem breiteren Spektrum an Bedrohungen geführt, sowohl im Inland als auch im Ausland, insbesondere im Bereich der Cybersicherheit. In All the War They Want greift Jeffrey J. Engle auf seine Erfahrung als Veteran von Spezialoperationen und als Experte für Cyberrisiken zurück, um praktische Ratschläge zur Entwicklung unkonventioneller Problemlösungen, zum Aufbau von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz und zur Pflege einer Kultur der Spitzenleistung zu geben.","#Thoughts from the Big Chair":"Gedanken vom großen Stuhl","#Myths of Social Media, Second Edition":"Mythen der sozialen Medien, zweite Ausgabe","#Thinking Differently About Change":"Veränderungen anders betrachten","#Both conscious and unconscious bias can exist in the workplace. Janice Gassam Asare offers 3 ways we can notice and address our biases, particularly at work.":"Am Arbeitsplatz kann es sowohl bewusste als auch unbewusste Voreingenommenheit geben. Janice Gassam Asare bietet drei Möglichkeiten, wie wir unsere Vorurteile erkennen und angehen können, insbesondere am Arbeitsplatz.","#How to Acknowledge and Address Your Bias":"Wie Sie Ihre Voreingenommenheit anerkennen und angehen","#Cultivate":"Pflegen","#Start, Stay, or Leave":"Beginnen, bleiben oder gehen","#Unpacking Your Internalized Oppression":"Packen Sie Ihre verinnerlichte Unterdrückung aus","#People may sometimes internalize stereotypes about the marginalized identities they’re a part of. Janice Gassam Asare shares steps to take that can help mitigate internalized oppression.":"Menschen verinnerlichen manchmal Stereotypen über die marginalisierten Identitäten, denen sie angehören. Janice Gassam Asare teilt Maßnahmen mit, die dazu beitragen können, internalisierte Unterdrückung zu mildern.","#Misogynoir refers to the overlapping experiences of oppression that black women specifically face. Janice Gassam Asare explains how we can educate ourselves on the experiences of black women to prevent microaggressions and racial stereotyping.":"Frauenfeindlichkeit bezieht sich auf die sich überschneidenden Unterdrückungserfahrungen, mit denen insbesondere schwarze Frauen konfrontiert sind. Janice Gassam Asare erklärt, wie wir uns über die Erfahrungen schwarzer Frauen informieren können, um Mikroaggressionen und Rassenstereotypen vorzubeugen.","#Understanding and Addressing \"Misogynoir\"":"„Frauenfeindlichkeit“ verstehen und bekämpfen","#How to Increase Your Emotional Intelligence in an AI-Driven World":"So steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz in einer KI-gesteuerten Welt","#The Specialist Pipeline":"Die Spezialisten-Pipeline","#Career Advice from a Fortune 20 CIO":"Karrieretipps von einem Fortune 20-CIO","#When it comes to their careers, many people make the same crucial mistakes. Tony Saldanha shares advice as well as a model you can follow to achieve success in the digital world.":"Wenn es um ihre Karriere geht, machen viele Menschen dieselben schwerwiegenden Fehler. Tony Saldanha gibt Ratschläge und zeigt Ihnen ein Modell, dem Sie folgen können, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein.","#In Quick Confidence, Selena Rezvani provides busy professionals with a guide to developing lasting self-belief. She identifies nine skills for developing confidence and provides corresponding tips. By employing these tips, you can stop suffering from imposter syndrome and start feeling worthy of success. Ultimately, the more confident you feel about yourself and your abilities, the better you’ll become at generating exciting ideas, giving dynamic presentations, and negotiating win-win outcomes.":"In Quick Confidence gibt Selena Rezvani vielbeschäftigten Berufstätigen einen Leitfaden zur Entwicklung dauerhaften Selbstvertrauens. Sie identifiziert neun Fähigkeiten zur Entwicklung von Selbstvertrauen und gibt entsprechende Tipps. Wenn Sie diese Tipps anwenden, können Sie das Hochstapler-Syndrom stoppen und sich des Erfolgs würdig fühlen. Letztendlich gilt: Je sicherer Sie sich selbst und Ihren Fähigkeiten sind, desto besser werden Sie in der Lage sein, spannende Ideen zu entwickeln, dynamische Präsentationen zu halten und Win-Win-Ergebnisse auszuhandeln.","#Quick Confidence":"Schnelles Vertrauen","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 3 of the 5 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 3 der 5 Wahlinhaltselemente abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 3 of the 5 elective content items below.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 3 der 5 unten aufgeführten Wahlinhalte abschließen.","#results":"Ergebnisse","#Licensee and Authorized Users may not use artificial intelligence tools or machine learning technologies with any of the content included in the Databases or Services for any purpose. Licensee and Authorized Users may create printouts of Content retrieved through the Site via on-line printing, off-line printing, facsimile or electronic mail. All reproduction and distribution of such printouts, and all downloading and electronic storage of materials retrieved through the Site shall be for internal or personal use.":"Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen keine künstlichen Intelligenz-Tools oder maschinellen Lerntechnologien mit den in den Datenbanken oder Diensten enthaltenen Inhalten zu irgendeinem Zweck verwenden. Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen Ausdrucke von Inhalten erstellen, die über die Site abgerufen wurden, per Online-Druck, Offline-Druck, Fax oder E-Mail. Alle Reproduktionen und Verteilungen solcher Ausdrucke sowie alle Downloads und elektronischen Speicherungen von über die Site abgerufenen Materialien dürfen nur für den internen oder persönlichen Gebrauch erfolgen.","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of Myths of Social Media, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantage":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, mächtig und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von Myths of Social Media verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien zu zerstreuen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Ausstattung, um eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen den Vorteil nutzen.","#Take Your Time Before You Take the Money":"Nehmen Sie sich Zeit, bevor Sie das Geld nehmen","#Thinking Like a Chief Marketing Officer":"Denken wie ein Chief Marketing Officer","#Thinking like a Chief Marketing Officer requires curiosity, creativity, and ingenuity. Learn how to come up with the next big idea that will help your company soar to new heights.":"Um wie ein Chief Marketing Officer zu denken, sind Neugier, Kreativität und Einfallsreichtum erforderlich. Erfahren Sie, wie Sie auf die nächste große Idee kommen, die Ihrem Unternehmen zu neuen Höhen verhilft.","#Every decision you make has the power to shape your life. The work you choose, education you attain, relationships you build, and goals you achieve result from a single, impactful choice or sets of decisions made over time. In studying the decisions of his life, American politician Trey Gowdy came to an important realization. He believes a well-lived life is built when people excel at decision making. In his book Start, Stay, or Leave, the best-selling author of Doesn’t Hurt to Ask offers a framework to analyze the decisions you must make. He believes you must start with a clear vision of":"Jede Entscheidung, die Sie treffen, hat die Macht, Ihr Leben zu formen. Die Arbeit, die Sie wählen, die Ausbildung, die Sie erlangen, die Beziehungen, die Sie aufbauen und die Ziele, die Sie erreichen, sind das Ergebnis einer einzigen, wirkungsvollen Entscheidung oder einer Reihe von Entscheidungen, die Sie im Laufe der Zeit getroffen haben. Als der amerikanische Politiker Trey Gowdy die Entscheidungen seines Lebens untersuchte, gelangte er zu einer wichtigen Erkenntnis. Er glaubt, dass ein erfülltes Leben entsteht, wenn Menschen hervorragende Entscheidungen treffen. In seinem Buch „Start, Stay, or Leave“ bietet der Bestsellerautor von „Does't Hurt to Ask“ einen Rahmen zur Analyse der Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Er glaubt, dass Sie mit einer klaren Vision beginnen müssen von","#<em ljsid-0=\"\">Fear of conflict</em>. Kathryn spoke openly about the tensions among team members, but she explained that there was almost no constructive conflict that helped the team take on tough issues.":"<em ljsid-0=\"\">Angst vor Konflikten</em> . Kathryn sprach offen über die Spannungen zwischen den Teammitgliedern, erklärte jedoch, dass es fast keine konstruktiven Konflikte gab, die dem Team geholfen hätten, schwierige Probleme anzugehen.","#Adapted by permission of Jossey-Bass, an imprint of":"Angepasst mit Genehmigung von Jossey-Bass, einem Imprint von","#Over the next 12 months, DecisionTech increased sales dramatically. The team met its revenue goals during three of the four quarters, company turnover reduced, and morale improved. The chairperson was thrilled with Kathryn’s—and the team’s—success.":"In den nächsten 12 Monaten steigerte DecisionTech seine Umsätze dramatisch. Das Team erreichte seine Umsatzziele in drei von vier Quartalen, der Unternehmensumsatz sank und die Arbeitsmoral verbesserte sich. Der Vorstandsvorsitzende war begeistert von Kathryns – und dem Erfolg des Teams.","#Understanding and Overcoming the Absence of Trust":"Den Mangel an Vertrauen verstehen und überwinden","#Two others showed promise. Carlos, who led customer support, was trustworthy, a good listener, and willing to take initiative. Jan, the company’s CFO, was detail-oriented, successful in raising capital, and an excellent steward of DecisionTech’s money.":"Zwei weitere zeigten vielversprechende Ansätze. Carlos, der den Kundensupport leitete, war vertrauenswürdig, ein guter Zuhörer und bereit, die Initiative zu ergreifen. Jan, der CFO des Unternehmens, war detailorientiert, erfolgreich bei der Kapitalbeschaffung und ein ausgezeichneter Verwalter des Geldes von DecisionTech.","#The fourth dysfunction is an <em ljsid-1=\"\">avoidance of accountability</em>. This occurs when teams seldom hold one another to what was agreed upon and rarely call their peers out on actions or behaviors that limit the team’s success.":"Die vierte Funktionsstörung ist die <em ljsid-1=\"\">Vermeidung von Verantwortung</em> . Dies geschieht, wenn Teams sich gegenseitig selten an das halten, was vereinbart wurde, und ihre Kollegen selten auf Handlungen oder Verhaltensweisen hinweisen, die den Erfolg des Teams beeinträchtigen.","#Few companies were as promising, more excitedly discussed, or as well-funded as the fictional Silicon Valley startup DecisionTech, but after two years, the young company showed signs of trouble. Deadlines were missed, company morale disintegrated, and key employees left the company. DecisionTech became known as one of the most political, backstabbing, and unpleasant places to work in its industry.":"Kaum ein Unternehmen war so vielversprechend, wurde so aufgeregt diskutiert oder war so gut finanziert wie das fiktive Silicon Valley-Startup DecisionTech. Doch nach zwei Jahren zeigten sich bei dem jungen Unternehmen Anzeichen von Schwierigkeiten. Termine wurden versäumt, die Unternehmensmoral zerfiel und wichtige Mitarbeiter verließen das Unternehmen. DecisionTech wurde als einer der politischsten, hinterhältigsten und unangenehmsten Arbeitgeber seiner Branche bekannt.","#When co-founder Jeff Shanley stepped down from his CEO position, Kathryn Peterson, a 57-year-old veteran and blue-collar executive with no real tech experience, stepped up. Her new employees saw her as inexperienced and, on paper, unimpressive. Still, the chairperson of the board believed in her and her ability to turn things around.":"Als Mitbegründer Jeff Shanley von seinem CEO-Posten zurücktrat, übernahm Kathryn Peterson die Rolle des CEO, eine 57-jährige erfahrene und hauptberufliche Führungskraft ohne wirkliche technische Erfahrung. Ihre neuen Mitarbeiter hielten sie für unerfahren und auf dem Papier nicht besonders beeindruckend. Dennoch glaubte der Vorstandsvorsitzende an sie und ihre Fähigkeit, die Dinge zum Besseren zu wenden.","#As with DecisionTech, one thing is true in many real-world organizations: Effective teamwork remains elusive. And, just as Kathryn found with the fictional company, you may see that the five dysfunctions of teams are playing a part.":"Wie bei DecisionTech gilt auch in vielen realen Organisationen: Effektive Teamarbeit ist nach wie vor schwer zu erreichen. Und wie Kathryn es bei dem fiktiven Unternehmen festgestellt hat, können Sie feststellen, dass die fünf Funktionsstörungen von Teams eine Rolle spielen.","#Another common dysfunction is a <em ljsid-1=\"\">fear of conflict</em>, which can scaffold atop an absence of trust. Leaders who see this dysfunction in action report that their teams won’t engage in honest, passionate debates, vent relevant frustrations, and argue intelligently. Instead, they see guarded comments and unproductive discussions that do little more than encourage hazardous tension.":"Eine weitere häufige Störung ist die <em ljsid-1=\"\">Angst vor Konflikten</em>, die auf einem Mangel an Vertrauen aufbauen kann. Führungskräfte, die diese Störung in Aktion erleben, berichten, dass ihre Teams sich nicht auf ehrliche, leidenschaftliche Debatten einlassen, relevanten Frust ablassen und intelligent argumentieren. Stattdessen erleben sie zurückhaltende Kommentare und unproduktive Diskussionen, die kaum mehr bewirken, als gefährliche Spannungen zu fördern.","#Kathryn firmly believed in her ability to turn things around and help this high-potential team achieve great outcomes.":"Kathryn glaubte fest an ihre Fähigkeit, die Dinge zum Guten zu wenden und diesem vielversprechenden Team zu helfen, großartige Ergebnisse zu erzielen.","#As a leader, you must regularly scan for these dysfunctions and take immediate action to remedy them.":"Als Führungskraft müssen Sie regelmäßig auf diese Funktionsstörungen achten und umgehend Maßnahmen zu ihrer Behebung ergreifen.","#Kathryn’s first step was to organize an offsite retreat to unify the team. Martin resisted, scheduling a customer meeting that would keep him from attending. When Kathryn explained he would need to push it back and attend the retreat instead, he argued that the meeting was far more important. Martin then complained to other executives, trying to align them to his side. He won over Jeff, who confronted her, saying he agreed with Martin, but Kathryn held firm. She politely and confidently explained the urgent need for the staff to come together and find a productive path forward.":"Kathryns erster Schritt bestand darin, eine Klausurtagung zu organisieren, um das Team zu vereinen. Martin widersetzte sich und plante ein Kundentreffen, an dem er nicht teilnehmen konnte. Als Kathryn erklärte, er müsse die Veranstaltung verschieben und stattdessen an der Klausurtagung teilnehmen, argumentierte er, das Treffen sei viel wichtiger. Martin beschwerte sich dann bei anderen Führungskräften und versuchte, sie auf seine Seite zu ziehen. Er konnte Jeff überzeugen, der sie damit konfrontierte und sagte, er stimme Martin zu, aber Kathryn blieb hart. Sie erklärte höflich und selbstbewusst, wie dringend es sei, dass die Mitarbeiter zusammenkommen und einen produktiven Weg nach vorne finden müssten.","#However, confidence in the plan wasn’t their only problem. Kathryn noticed a lack of closeness among the executive team, and she felt it was prohibiting them from working cohesively and collaboratively. She encouraged each person to clear the air of issues and talk through the problems plaguing them. Mikey used the opportunity to forcefully attack the team. At the same time, she refused to see how her behaviors harmed the team’s dynamics. Mikey walked out, quitting her job. Afterward, Kathryn told the team she didn’t want to lose any of them, but they had to focus on undoing all of the dysfunctions limiting them.":"Das Vertrauen in den Plan war jedoch nicht ihr einziges Problem. Kathryn bemerkte einen Mangel an Nähe innerhalb des Führungsteams und hatte das Gefühl, dass dies sie daran hinderte, einheitlich und kooperativ zusammenzuarbeiten. Sie ermutigte jeden Einzelnen, die Sache klarzustellen und die Probleme, die sie plagten, durchzusprechen. Mikey nutzte die Gelegenheit, um das Team heftig anzugreifen. Gleichzeitig wollte sie nicht einsehen, wie ihr Verhalten die Teamdynamik beeinträchtigte. Mikey verließ das Team und kündigte ihren Job. Danach sagte Kathryn dem Team, dass sie niemanden verlieren wolle, sie sich aber darauf konzentrieren müssten, alle Funktionsstörungen zu beseitigen, die sie einschränkten.","#Team dysfunctions can diminish a group’s ability to attain goals and leverage competitive advantages. When these dysfunctions go unaddressed, problems often multiply and affect the success of the entire organization.":"Teamdysfunktionen können die Fähigkeit einer Gruppe beeinträchtigen, Ziele zu erreichen und Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Wenn diese Dysfunktionen nicht behoben werden, vervielfachen sich die Probleme oft und beeinträchtigen den Erfolg der gesamten Organisation.","#<em ljsid-0=\"\">Inattention to results</em>. Kathryn believed that each member of the team was looking out for themselves rather than for the good of the company.":"<em ljsid-0=\"\">Mangelndes Augenmerk auf die Ergebnisse</em> . Kathryn war der Meinung, dass jedes Teammitglied eher auf sich selbst als auf das Wohl des Unternehmens bedacht sei.","#During the offsite, the team seemed to be warming to Kathryn’s plan. Discussions opened, and the team worked collaboratively on plans and better approaches. However, when they returned to the office, their progress deteriorated. The team members were guarded, opted out of interactions, and showed no desire to engage with one another. Kathryn saw the destructive behaviors they had addressed resume, and she talked one-on-one with the staff, together in their first official onsite meeting, and later at a second offsite retreat.":"Während der Offsite-Sitzung schien das Team mit Kathryns Plan immer besser klarzukommen. Es begannen Diskussionen und das Team arbeitete gemeinsam an Plänen und besseren Ansätzen. Als sie jedoch ins Büro zurückkehrten, verschlechterten sich ihre Fortschritte. Die Teammitglieder verhielten sich zurückhaltend, mieden Interaktionen und zeigten keinerlei Lust, miteinander in Kontakt zu treten. Kathryn sah, wie die destruktiven Verhaltensweisen, die sie angesprochen hatten, wieder aufkamen und sie sprach mit den Mitarbeitern unter vier Augen, gemeinsam bei ihrem ersten offiziellen Onsite-Meeting und später bei einem zweiten Offsite-Treffen.","#Kathryn restored most of the team members’ confidence in the plan, but JR refused to align with it. The team regrouped, extending his role to Nick, who felt he could make an impact in that space.":"Kathryn stellte das Vertrauen der meisten Teammitglieder in den Plan wieder her, aber JR weigerte sich, mitzumachen. Das Team formierte sich neu und Nick wurde seine Rolle übertragen, da er der Meinung war, dass er in diesem Bereich etwas bewirken könnte.","#One common dysfunction is an <em ljsid-1=\"\">absence of trust</em>, which may stem from an unwillingness to be vulnerable or open with other team members. This absence of trust wastes significant amounts of time and energy managing group behaviors and interactions.":"Eine häufige Funktionsstörung ist <em ljsid-1=\"\">fehlendes Vertrauen</em>, das aus der mangelnden Bereitschaft resultieren kann, sich anderen Teammitgliedern gegenüber verletzlich oder offen zu zeigen. Dieses fehlende Vertrauen verschwendet viel Zeit und Energie bei der Steuerung des Gruppenverhaltens und der Interaktionen.","#What keeps your team from succeeding, engaging, collaborating, or being nice to one another? It may be one of five dysfunctions that are plaguing companies around the world. In <strong ljsid-1=\"\">The Five Dysfunctions of a Team</strong>, Patrick Lencioni uses a parable to explain the specific human tendencies that can limit a team’s success. Featuring a struggling company and the new CEO tapped to undo mounting organizational problems, this story illustrates the common problems today’s leaders face and provides guidance for overcoming the issues that may plague your team.":"Was hält Ihr Team davon ab, erfolgreich zu sein, sich zu engagieren, zusammenzuarbeiten oder nett zueinander zu sein? Es kann eine der fünf Funktionsstörungen sein, die Unternehmen auf der ganzen Welt plagen. In <strong ljsid-1=\"\">„Die fünf Funktionsstörungen eines Teams“</strong> verwendet Patrick Lencioni eine Parabel, um die spezifischen menschlichen Tendenzen zu erklären, die den Erfolg eines Teams begrenzen können. Die Geschichte handelt von einem strauchelnden Unternehmen und dem neuen CEO, der die wachsenden organisatorischen Probleme in den Griff bekommen soll. Sie illustriert die allgemeinen Probleme, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind, und bietet Anleitungen zum Überwinden der Probleme, die Ihr Team plagen könnten.","#Kathryn spent the first weeks talking with staff members and observing meetings. She found the executive team to be dysfunctional, mired in tensions, and slow to make any form of meaningful progress. Jeff, who now led the business development team, seemed oblivious that his well-structured teams failed to drive outcomes. Mikey, the marketing lead, spent much of her day acting out in passive-aggressive ways. Martin, a cofounder of DecisionTech, was disengaged. JR, the head of sales, lacked follow-through. Nick, the company’s COO, was trapped in an ill-defined role and showed contempt for his “inferior” colleagues.":"Kathryn verbrachte die ersten Wochen damit, mit Mitarbeitern zu sprechen und Besprechungen zu beobachten. Sie empfand das Führungsteam als dysfunktional, in Spannungen verstrickt und langsam, wenn es darum ging, irgendeine Form von bedeutsamen Fortschritten zu erzielen. Jeff, der inzwischen das Geschäftsentwicklungsteam leitete, schien nicht zu bemerken, dass seine gut strukturierten Teams keine Ergebnisse erzielten. Mikey, die Marketingleiterin, verbrachte einen Großteil ihres Tages damit, sich passiv-aggressiv zu verhalten. Martin, ein Mitbegründer von DecisionTech, war desinteressiert. JR, dem Vertriebsleiter, fehlte die nötige Konsequenz. Nick, der COO des Unternehmens, war in einer unklar definierten Rolle gefangen und zeigte Verachtung für seine „minderwertigen“ Kollegen.","#<em ljsid-0=\"\">Absence of trust</em>. Kathryn saw a lack of debate and interaction among the team members, a discomfort in challenging one another, and a lack of vulnerability and openness.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlendes Vertrauen</em> . Kathryn bemerkte einen Mangel an Diskussion und Interaktion unter den Teammitgliedern, ein Unbehagen, einander herauszufordern, und einen Mangel an Verletzlichkeit und Offenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Avoidance of accountability</em>. Kathryn explained that the team hadn’t been holding one another accountable for the outcomes they agreed upon or for high standards of behavior or performance.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeidung von Verantwortung</em> . Kathryn erklärte, dass das Team sich gegenseitig nicht für die vereinbarten Ergebnisse oder für hohe Verhaltens- oder Leistungsstandards verantwortlich gemacht habe.","#Several weeks later, Kathryn encouraged the team to assess their growth. She noted that her team was not only doing a much better job with collaboration, but they were also more active, talkative, assertive, eager, and enthusiastic.":"Einige Wochen später forderte Kathryn das Team auf, seinen Fortschritt zu bewerten. Sie stellte fest, dass ihr Team nicht nur viel besser zusammenarbeitete, sondern auch aktiver, gesprächiger, durchsetzungsfähiger, eifriger und enthusiastischer war.","#The third dysfunction is a <em ljsid-1=\"\">lack of commitment</em>. Team members who lack commitment won’t buy in and act on what was decided together, even if they outwardly agreed to the decision or path.":"Die dritte Funktionsstörung ist <em ljsid-1=\"\">mangelndes Engagement</em> . Teammitglieder, denen es an Engagement mangelt, werden sich nicht auf das einlassen und danach handeln, was gemeinsam beschlossen wurde, selbst wenn sie äußerlich mit der Entscheidung oder dem Vorgehen einverstanden sind.","#The final dysfunction is an <em ljsid-1=\"\">inattention to results</em>. It occurs when people put their needs and desires for achievement before those of the company.":"Die letzte Funktionsstörung ist <em ljsid-1=\"\">mangelnde Ergebnisorientierung</em> . Sie entsteht, wenn Mitarbeiter ihre eigenen Bedürfnisse und Wünsche nach Leistung über die des Unternehmens stellen.","#When your team shows a lack of trust, it may stem from an unwillingness to be vulnerable in the group. Team members who aren’t genuine and open with one another about their struggles, problems, and weaknesses make it difficult to create a foundation of trust.":"Wenn Ihr Team einen Mangel an Vertrauen zeigt, kann dies daran liegen, dass es nicht bereit ist, in der Gruppe seine Verletzlichkeit zu zeigen. Teammitglieder, die nicht ehrlich und offen miteinander über ihre Kämpfe, Probleme und Schwächen sprechen, erschweren die Schaffung einer Vertrauensbasis.","#<em ljsid-0=\"\">Lack of commitment</em>. Kathryn shared how ambiguity plagued the team. She felt that the team members weren’t sharing their opinions or being listened to, so no one seemed to be “on board” with any path forward.":"<em ljsid-0=\"\">Mangelndes Engagement</em> . Kathryn berichtete, wie das Team unter Unklarheiten litt. Sie hatte das Gefühl, dass die Teammitglieder ihre Meinung nicht teilten oder dass ihnen nicht zugehört wurde, sodass niemand mit der Vorgehensweise einverstanden zu sein schien.","#The five dysfunctions aren’t issues that can be isolated and resolved separately, but they are, instead, part of an interrelated model. Susceptibility to one of these dysfunctions can significantly impair the odds of success for a team.":"Die fünf Funktionsstörungen sind keine Probleme, die isoliert und getrennt voneinander gelöst werden können, sondern sie sind vielmehr Teil eines zusammenhängenden Modells. Die Anfälligkeit für eine dieser Funktionsstörungen kann die Erfolgschancen eines Teams erheblich beeinträchtigen.","#Later, the chairperson who had championed Kathryn called, explaining he had talked with Jeff and was worried she wasn’t building a cohesive team. Kathryn conveyed that she’d spent two weeks learning about the problems and developing a plan to fix the broken team. She stated that the process may be painful, but she needed his support to proceed in the right way. He agreed and affirmed he would let her do whatever was necessary.":"Später rief der Vorsitzende, der Kathryn unterstützt hatte, an und erklärte, er habe mit Jeff gesprochen und sei besorgt, dass sie kein stimmiges Team aufbaue. Kathryn teilte mit, sie habe zwei Wochen damit verbracht, sich über die Probleme zu informieren und einen Plan zur Reparatur des kaputten Teams zu entwickeln. Sie erklärte, der Prozess könne schmerzhaft sein, aber sie brauche seine Unterstützung, um richtig vorzugehen. Er stimmte zu und versicherte, er werde sie alles tun lassen, was nötig sei.","#At the offsite meeting, Kathryn praised the team’s experience and talent but explained that they weren’t acting as a functional group that could withstand competition and achieve results. Kathryn told the group that changes were coming. She then highlighted five dysfunctions she believed were plaguing the team:":"Bei dem externen Meeting lobte Kathryn die Erfahrung und das Talent des Teams, erklärte jedoch, dass es nicht als funktionierende Gruppe agiere, die dem Wettbewerb standhalten und Ergebnisse erzielen könne. Kathryn teilte der Gruppe mit, dass Veränderungen bevorstünden. Dann hob sie fünf Funktionsstörungen hervor, die ihrer Meinung nach das Team plagten:","#Understanding and Overcoming a Fear of Conflict":"Angst vor Konflikten verstehen und überwinden","#Tap a team member to ask more questions when there are signs of under-the-surface disagreement.":"Tippen Sie auf ein Teammitglied, um weitere Fragen zu stellen, wenn es Anzeichen für eine unterschwellige Meinungsverschiedenheit gibt.","#End meetings with a review of the decisions made and next steps to take.":"Beenden Sie Besprechungen mit einer Überprüfung der getroffenen Entscheidungen und der nächsten Schritte.","#Grant your team space to plan for contingencies.":"Geben Sie Ihrem Team den Freiraum, Eventualitäten zu planen.","#Try these steps to overcome a lack of commitment:":"Versuchen Sie diese Schritte, um mangelndes Engagement zu überwinden:","#Implement a 360-degree evaluation program that’s separate from the formal evaluation process.":"Implementieren Sie ein 360-Grad-Bewertungsprogramm, das vom formalen Bewertungsprozess getrennt ist.","#Publish team goals and standards to eliminate ambiguity.":"Veröffentlichen Sie Teamziele und -standards, um Unklarheiten zu vermeiden.","#Shift your reward structure to favor team achievements over individual performance.":"Verändern Sie Ihre Vergütungsstruktur, um Teamleistungen gegenüber Einzelleistungen zu bevorzugen.","#Make team outcomes known.":"Machen Sie die Teamergebnisse bekannt.","#Here are some ideas to restore your team’s attention to results:":"Hier sind einige Ideen, um die Aufmerksamkeit Ihres Teams wieder auf die Ergebnisse zu lenken:","#Great summary and very relatable to what we can face as leaders.":"Tolle Zusammenfassung und sehr nachvollziehbar im Hinblick auf das, was uns als Führungskräfte erwarten kann.","#You can take these steps to overcome a teamwide fear of conflict:":"Mit diesen Schritten können Sie die Konfliktangst im gesamten Team überwinden:","#Understanding and Overcoming an Inattention to Results":"Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen verstehen und überwinden","#Set and enforce deadlines.":"Setzen und setzen Sie Fristen durch.","#Understanding and Overcoming the Avoidance of Accountability":"Die Vermeidung von Verantwortung verstehen und überwinden","#Encourage each person to take a personality profile assessment and share the results with the team.":"Ermutigen Sie jede Person, an einer Persönlichkeitsprofilbewertung teilzunehmen und die Ergebnisse mit dem Team zu teilen.","#Your team may be suffering from inattention to the results you’re working hard to achieve. This can occur when team members put their individual needs ahead of collective goals.":"Ihr Team achtet möglicherweise nicht auf die Ergebnisse, an denen Sie hart arbeiten. Dies kann passieren, wenn Teammitglieder ihre individuellen Bedürfnisse über gemeinsame Ziele stellen.","#Talk to your team about the productivity that comes from healthy conflict.":"Sprechen Sie mit Ihrem Team über die Produktivität, die durch gesunde Konflikte entsteht.","#Affirm the validity of a conflict as it occurs and remind the team why it matters.":"Bestätigen Sie die Gültigkeit eines Konflikts, wenn er auftritt, und erinnern Sie das Team daran, warum er wichtig ist.","#Help your team understand the repercussions of overanalysis, especially when it hampers action.":"Helfen Sie Ihrem Team, die Auswirkungen einer Überanalyse zu verstehen, insbesondere wenn diese das Handeln behindert.","#These steps can help your team overcome the avoidance of accountability:":"Die folgenden Schritte können Ihrem Team dabei helfen, die Vermeidung von Verantwortung zu überwinden:","#Reserve rewards for real outcomes rather than good effort.":"Belohnen Sie echte Ergebnisse und nicht echte Anstrengungen.","#Model vulnerability and openness.":"Seien Sie ein Vorbild für Verletzlichkeit und Offenheit.","#If your team shows a lack of commitment, you may see a group that feigns agreement on steps and courses of action but rarely buys into decisions. Other signs of this problem can include excessive analysis, rehashing old discussions, and second-guessing plans to delay taking action.":"Wenn Ihr Team mangelndes Engagement zeigt, sehen Sie möglicherweise eine Gruppe, die vorgibt, sich über Schritte und Vorgehensweisen einig zu sein, aber selten Entscheidungen akzeptiert. Weitere Anzeichen für dieses Problem können übermäßige Analysen, das Aufwärmen alter Diskussionen und das Hinterfragen von Plänen sein, um Maßnahmen hinauszuzögern.","#Lack of accountability is a prevalent problem. You may notice individual team members shirking away from their promises. Just as problematically, you may see your team failing to call out their peers on those actions or behaviors, especially those that are counterproductive to the team’s success.":"Mangelnde Rechenschaftspflicht ist ein weit verbreitetes Problem. Möglicherweise stellen Sie fest, dass einzelne Teammitglieder ihre Versprechen nicht einhalten. Ebenso problematisch kann es sein, dass Ihr Team es versäumt, seine Kollegen auf solche Handlungen oder Verhaltensweisen aufmerksam zu machen, insbesondere auf solche, die dem Erfolg des Teams abträglich sind.","#Offer results-based rewards.":"Bieten Sie ergebnisbezogene Belohnungen an.","#Don’t step in right away to solve problems, but instead allow the participants the chance to work toward a healthy resolution.":"Greifen Sie nicht gleich ein, um Probleme zu lösen, sondern geben Sie den Teilnehmern die Chance, auf eine gesunde Lösung hinzuarbeiten.","#Encourage your team to hold one another accountable rather than relying on you to do it.":"Ermutigen Sie Ihr Team, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, anstatt sich dabei auf Sie zu verlassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrick Lencioni</a></strong> is the founder and president of The Table Group, a firm dedicated to providing organizations with ideas, products, and services that improve organizational health, teamwork, and employee engagement. He’s the author of several best-selling books, with nearly eight million copies sold. When Lencioni is not writing, he consults CEOs and their executive teams, helping them to become more cohesive within the context of their business strategy. The widespread appeal of his leadership models yielded a diverse base of clients, including a mix of Fortune 500 companies, professional sports organizations, the military, nonprofits, universities, and churches. In addition, Lencioni speaks to thousands of leaders each year at world-class organizations and national conferences.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrick Lencioni</a></strong> ist Gründer und Präsident von The Table Group, einem Unternehmen, das Organisationen Ideen, Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellt, die die Gesundheit der Organisation, die Teamarbeit und das Engagement der Mitarbeiter verbessern. Er ist Autor mehrerer Bestseller, von denen fast acht Millionen Exemplare verkauft wurden. Wenn Lencioni nicht schreibt, berät er CEOs und ihre Führungsteams und hilft ihnen, im Rahmen ihrer Geschäftsstrategie kohärenter zu werden. Die große Anziehungskraft seiner Führungsmodelle hat ihm einen vielfältigen Kundenstamm beschert, darunter eine Mischung aus Fortune 500-Unternehmen, professionellen Sportorganisationen, dem Militär, gemeinnützigen Organisationen, Universitäten und Kirchen. Darüber hinaus spricht Lencioni jedes Jahr bei Weltklasseorganisationen und nationalen Konferenzen vor Tausenden von Führungskräften.","#There are several tactics you can employ to restore team trust:":"Um das Vertrauen im Team wiederherzustellen, können Sie verschiedene Strategien anwenden:","#Ask each team member to identify the most significant contribution every other member makes for the good of the group.":"Bitten Sie jedes Teammitglied, den wichtigsten Beitrag zu benennen, den jedes andere Mitglied zum Wohl der Gruppe leistet.","#Conduct regular progress reviews.":"Führen Sie regelmäßige Fortschrittsüberprüfungen durch.","#You may notice a fear of conflict in your team and, instead, witness a group that resorts to veiled discussions and guarded comments. This may not only result in boring, passionless meetings, but it can also create an environment where back-channel politics thrive and helpful perspectives go unheard.":"Möglicherweise bemerken Sie in Ihrem Team eine Angst vor Konflikten und werden stattdessen Zeuge einer Gruppe, die auf verschleierte Diskussionen und zurückhaltende Kommentare zurückgreift. Dies kann nicht nur zu langweiligen, leidenschaftslosen Meetings führen, sondern auch eine Umgebung schaffen, in der Hinterzimmerpolitik gedeiht und hilfreiche Ansichten ungehört bleiben.","#Great insights. We see these types of behaviors as a Leader.":"Tolle Erkenntnisse. Wir sehen diese Art von Verhalten als Führungskraft.","#Set aside time for your team members to share personal anecdotes or answer questions about themselves.":"Nehmen Sie sich Zeit, damit Ihre Teammitglieder persönliche Anekdoten erzählen oder Fragen zu ihrer Person beantworten können.","#Understanding and Overcoming a Lack of Commitment":"Mangelndes Engagement verstehen und überwinden","#Great summary of some behaviours often we can see and some suggestions to overpass them.":"Großartige Zusammenfassung einiger Verhaltensweisen, die wir häufig beobachten können, und einige Vorschläge, um sie zu überwinden.","#High-performance teams are built on effective leadership. Companies with suboptimal leaders often create failing cultures and struggle to recruit and retain skilled employees. In Cultivate, Walter Bond and Antoinette Bond present a business fable that illustrates the six most important traits of team building. This book is for executives, managers, and leaders who want to forge exceptional teams suitable for remote, hybrid, or in-person workplaces.":"Leistungsstarke Teams bauen auf effektiver Führung auf. Unternehmen mit suboptimalen Führungskräften schaffen oft eine erfolglose Unternehmenskultur und haben Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. In Cultivate präsentieren Walter Bond und Antoinette Bond eine Geschäftsfabel, die die sechs wichtigsten Merkmale der Teambildung veranschaulicht. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Leiter, die außergewöhnliche Teams bilden möchten, die für Remote-, Hybrid- oder Präsenzarbeitsplätze geeignet sind.","#THE SEVEN ATTRIBUTES THAT DEFINE A GREAT PLACE TO WORK":"DIE SIEBEN EIGENSCHAFTEN, DIE EINEN TOLLEN ARBEITSPLATZ AUSMACHEN","#<strong ljsid-0=\"\">Exciting Work</strong>. Employees want a job that is interesting, challenging, and diverse so they can feel accomplished, fulfilled, and satisfied through the work they do. Employees want jobs that give them a sense of meaning, responsibility, and autonomy. And perhaps most telling, they want their organization to care enough about how they feel to provide them with this kind of job.":"<strong ljsid-0=\"\">Spannende Arbeit</strong> . Mitarbeiter wollen einen Job, der interessant, herausfordernd und abwechslungsreich ist, sodass sie sich durch die geleistete Arbeit erfüllt und zufrieden fühlen. Mitarbeiter wollen Jobs, die ihnen Sinn, Verantwortung und Autonomie vermitteln. Und was vielleicht am aussagekräftigsten ist: Sie wollen, dass sich ihr Unternehmen genug um ihre Gefühle kümmert, um ihnen diese Art von Job zu bieten.","#<strong ljsid-0=\"\">Truth.</strong> Good or bad, many employees want to know the truth—about the organization's future and their job performance. Employees crave honest and transparent communication from leadership. They want leaders to share the goals and direction of the organization, as well as outline clearly defined roles and responsibilities.":"<strong ljsid-0=\"\">Wahrheit.</strong> Ob gut oder schlecht, viele Mitarbeiter wollen die Wahrheit wissen – über die Zukunft des Unternehmens und ihre Arbeitsleistung. Mitarbeiter sehnen sich nach ehrlicher und transparenter Kommunikation seitens der Führungskräfte. Sie möchten, dass die Führungskräfte die Ziele und die Ausrichtung des Unternehmens mitteilen und klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen.","#This article discusses the seven attributes that define a great place to work, based on research conducted with over 200,000 employees in 27 countries. The attributes include recognition, exciting work, security, fair pay, education and career growth, good working conditions, and truth. Employees value being recognized and appreciated, having interesting and fulfilling work, job security, fair compensation, opportunities for growth, a pleasant work environment, and transparent communication from leadership. The acronym RESPECT summarizes these attributes. The article suggests that organizations that prioritize these attributes can achieve positive outcomes for employees, customers, and finances.":"Dieser Artikel erörtert die sieben Eigenschaften, die einen großartigen Arbeitsplatz ausmachen, basierend auf einer Studie mit über 200.000 Mitarbeitern in 27 Ländern. Zu diesen Eigenschaften gehören Anerkennung, spannende Arbeit, Sicherheit, faire Bezahlung, Bildung und Karrierechancen, gute Arbeitsbedingungen und Ehrlichkeit. Mitarbeiter legen Wert auf Anerkennung und Wertschätzung, interessante und erfüllende Arbeit, Arbeitsplatzsicherheit, faire Bezahlung, Aufstiegschancen, ein angenehmes Arbeitsumfeld und transparente Kommunikation seitens der Unternehmensleitung. Das Akronym RESPEKT fasst diese Eigenschaften zusammen. Der Artikel legt nahe, dass Organisationen, die diese Eigenschaften priorisieren, positive Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Finanzen erzielen können.","#Over time, that question has been posed to more than 200,000 employees in 27 countries worldwide. A mix of qualitative and quantitative analytic methods derived a taxonomy revealing what employees most want. According to employees, these seven attributes define a great work experience:":"Im Laufe der Zeit wurde diese Frage mehr als 200.000 Mitarbeitern in 27 Ländern weltweit gestellt. Eine Mischung aus qualitativen und quantitativen Analysemethoden ergab eine Taxonomie, die zeigt, was Mitarbeiter am meisten wollen. Laut den Mitarbeitern definieren diese sieben Attribute ein großartiges Arbeitserlebnis:","#<strong ljsid-0=\"\">Recognition</strong>. Employees want to be recognized, appreciated, valued, and praised by individuals at all levels of their organization. They want to be evaluated based on the merits of their performance. They also want to be treated like human beings—with dignity and respect. Recognition emerged as one of the most frequently stated employee values.":"<strong ljsid-0=\"\">Anerkennung</strong> . Mitarbeiter möchten von Mitarbeitern auf allen Ebenen ihrer Organisation anerkannt, geschätzt, wertgeschätzt und gelobt werden. Sie möchten auf Grundlage ihrer Leistung beurteilt werden. Sie möchten auch wie Menschen behandelt werden – mit Würde und Respekt. Anerkennung erwies sich als einer der am häufigsten genannten Mitarbeiterwerte.","#WHAT EMPLOYEES WANT":"WAS MITARBEITER WOLLEN","#IT'S ALL ABOUT RESPECT":"Alles dreht sich um Respekt","#Future articles will not only shine a light on how organizations can provide employees with what they really want, but explain the positive employee, customer, and financial outcomes when they do so.":"Zukünftige Artikel werden nicht nur beleuchten, wie Unternehmen ihren Mitarbeitern das bieten können, was sie wirklich wollen, sondern auch erläutern, welche positiven Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter, die Kunden und die Finanzen hat.","#<strong ljsid-0=\"\">Conditions. </strong>Employees want to work in an efficient and pleasant environment, one that is physically, technologically, and socially satisfying. They cannot do their jobs effectively with broken equipment, in unsafe conditions, or in an environment fraught with office politics. Less work stress, better work-life balance, and support for inclusion and diversity also are desired.":"<strong ljsid-0=\"\">Bedingungen.</strong> Mitarbeiter möchten in einer effizienten und angenehmen Umgebung arbeiten, die physisch, technologisch und sozial zufriedenstellend ist. Sie können ihre Arbeit nicht effektiv erledigen, wenn die Ausrüstung kaputt ist, die Bedingungen unsicher sind oder in einer Umgebung voller Büropolitik. Weniger Arbeitsstress, eine bessere Work-Life-Balance und die Unterstützung von Inklusion und Vielfalt sind ebenfalls erwünscht.","#Many employees want to know the truth — about the organization's future and their job performance. Employees crave honest and transparent communication from leadership.":"Viele Mitarbeiter wollen die Wahrheit wissen – über die Zukunft des Unternehmens und ihre Arbeitsleistung. Sie sehnen sich nach einer ehrlichen und transparenten Kommunikation seitens der Unternehmensleitung.","#<strong ljsid-0=\"\">Education and Career Growth. </strong>Not only do employees want skills training, they also desire professional and personal development from their organization. And they want their employer to provide them with opportunities for advancement, such as challenging job assignments and promotions.":"<strong ljsid-0=\"\">Bildung und Karrierewachstum.</strong> Mitarbeiter möchten nicht nur ihre Fähigkeiten weiterbilden, sondern auch von ihrem Unternehmen beruflich und persönlich weitergebildet werden. Und sie möchten, dass ihr Arbeitgeber ihnen Aufstiegsmöglichkeiten bietet, wie zum Beispiel anspruchsvolle Arbeitsaufgaben und Beförderungen.","#<strong ljsid-0=\"\">Pay</strong>. Though pay is not the only reason people work, it is undeniably an important employee value. This includes base salary, bonuses, and benefits. More accurately, employees want to be compensated fairly for their time and effort.":"<strong ljsid-0=\"\">Bezahlung</strong> . Obwohl die Bezahlung nicht der einzige Grund ist, warum Menschen arbeiten, ist sie unbestreitbar ein wichtiger Arbeitnehmerwert. Dazu gehören Grundgehalt, Boni und Zusatzleistungen. Genauer gesagt möchten Mitarbeiter für ihre Zeit und ihren Einsatz fair entlohnt werden.","#I devoted last year's Talent Tips columns to the employee-centric manager and the benefits that accrue to employees and the broader organization when managers understand and deliver what employees most want from them.":"Die Kolumnen „Talenttipps“ des letzten Jahres habe ich dem mitarbeiterorientierten Manager und den Vorteilen gewidmet, die sich für die Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes ergeben, wenn Manager verstehen und liefern, was die Mitarbeiter am meisten von ihnen erwarten.","#This year's focus broadens to explore what employees most want from their employer—the organization for which they work. In 1985, I began a research program aimed at identifying the organizational attributes most important to employees. This research continues to this day and is based on a simple question: '\"As an employee, what is the most important thing you want from the organization for which you work?\"":"Der Fokus dieses Jahres wird erweitert und untersucht, was Mitarbeiter am meisten von ihrem Arbeitgeber erwarten – der Organisation, für die sie arbeiten. 1985 begann ich ein Forschungsprogramm, das darauf abzielte, die für Mitarbeiter wichtigsten organisatorischen Eigenschaften zu ermitteln. Diese Forschung wird bis heute fortgesetzt und basiert auf einer einfachen Frage: „Was ist das Wichtigste, was Sie als Mitarbeiter von der Organisation erwarten, für die Sie arbeiten?“","#<strong ljsid-0=\"\">Security.</strong> Though more salient during times of economic hardship, the desire for job security is always present. Employees want to be reassured that they are safe from threats of downsizing and that the organization's future and their role in it are secure. Worrying about losing a job is an unwelcome distraction for employees and organizational leaders.":"<strong ljsid-0=\"\">Sicherheit.</strong> Obwohl der Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stärker ausgeprägt ist, ist er immer vorhanden. Mitarbeiter möchten die Gewissheit haben, dass sie vor drohenden Entlassungen sicher sind und dass die Zukunft des Unternehmens und ihre Rolle darin gesichert sind. Die Sorge, den Arbeitsplatz zu verlieren, ist für Mitarbeiter und Unternehmensleiter eine unwillkommene Ablenkung.","#The first letters of these seven attributes string together to create an acronym: RESPECT, a summary of how employees define a great work experience.":"Die Anfangsbuchstaben dieser sieben Attribute ergeben zusammen ein Akronym: RESPEKT, eine Zusammenfassung dessen, wie Mitarbeiter eine großartige Arbeitserfahrung definieren.","#After Hours":"Nach Geschäftsschluss","#The article evaluates the ImageFX Artificial Intelligence (AI)-based text-to-image tool from Google.":"Der Artikel bewertet das auf künstlicher Intelligenz (KI) basierende Text-zu-Bild-Tool ImageFX von Google.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> is considered one of the world’s leading experts on employee motivation, performance, engagement, recognition, and rewards. He’s worked with 80 percent of the Fortune 500 companies, has sold 5 million books on management and motivation, and has been featured in the <em ljsid-2=\"\">New York Times, </em>the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em>, and other media.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeitermotivation, Leistung, Engagement, Anerkennung und Belohnung. Er hat mit 80 Prozent der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet, 5 Millionen Bücher über Management und Motivation verkauft und wurde in der <em ljsid-2=\"\">New York Times,</em> dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> und anderen Medien vorgestellt.","#This article from Inc. discusses the experience of Dave Liniger, co-founder and chairman of Re/Max, who realized that his reluctance to address underperforming officers was negatively impacting his company. Despite the company's success, Liniger noticed a decline in motivation and productivity among his team. Eventually, he made the difficult decision to ask the officers to resign or be terminated, which resulted in renewed enthusiasm and respect within the company. Liniger emphasizes the importance of having the best people possible for the success of the team.":"Dieser Artikel von Inc. beschreibt die Erfahrungen von Dave Liniger, Mitbegründer und Vorsitzender von Re/Max, der erkannte, dass seine Zurückhaltung, auf leistungsschwache Führungskräfte einzugehen, sich negativ auf sein Unternehmen auswirkte. Trotz des Erfolgs des Unternehmens bemerkte Liniger einen Rückgang der Motivation und Produktivität in seinem Team. Schließlich traf er die schwierige Entscheidung, die Führungskräfte zum Rücktritt oder zur Entlassung aufzufordern, was zu neuer Begeisterung und Respekt innerhalb des Unternehmens führte. Liniger betont, wie wichtig es für den Erfolg des Teams ist, die bestmöglichen Mitarbeiter zu haben.","#How to Get the Feedback You Didn't Want to Hear (But Really Need to Know).":"So erhalten Sie das Feedback, das Sie nicht hören wollten (aber wirklich wissen müssen).","#An Idea Worth Millions":"Eine Idee im Millionenwert","#Can the Internet's Greatest Authenticity Machine Survive Wall Street?":"Kann die größte Authentizitätsmaschine des Internets die Wall Street überleben?","#This article examines the recent protests and conflicts on Reddit, a popular social media platform, in response to the company's decision to charge fees for access to its API. Volunteer moderators led the protests by shutting down numerous communities on the platform. The article explores the strategies employed by both the moderators and the company, and discusses the potential consequences of these conflicts as Reddit prepares for its IPO. It also addresses the challenges and concerns faced by moderators and users as the platform evolves and seeks to generate revenue.":"Dieser Artikel untersucht die jüngsten Proteste und Konflikte auf Reddit, einer beliebten Social-Media-Plattform, als Reaktion auf die Entscheidung des Unternehmens, Gebühren für den Zugriff auf seine API zu erheben. Freiwillige Moderatoren führten die Proteste an, indem sie zahlreiche Communities auf der Plattform schlossen. Der Artikel untersucht die Strategien der Moderatoren und des Unternehmens und diskutiert die möglichen Folgen dieser Konflikte, während sich Reddit auf seinen Börsengang vorbereitet. Er befasst sich auch mit den Herausforderungen und Sorgen, mit denen Moderatoren und Benutzer konfrontiert sind, während sich die Plattform weiterentwickelt und versucht, Einnahmen zu erzielen.","#The Burn of Slow Churn":"Das Brennen des langsamen Aufwühlens","#The Fateful Eight":"Die schicksalhaften Acht","#Justin Ishbia may not be as well known (or as rich) as his younger brother Mat. But with a $7 billion portfolio of veterinary clinics, autism treatment centers and bakeries, he's made a fortune for himself and his investors.":"Justin Ishbia ist vielleicht nicht so bekannt (oder so reich) wie sein jüngerer Bruder Mat. Aber mit einem 7-Milliarden-Dollar-Portfolio aus Tierkliniken, Autismus-Behandlungszentren und Bäckereien hat er für sich und seine Investoren ein Vermögen gemacht.","#Robert Rowling set out to diversify the family fortune into hospitality. He never dreamt of owning 26 golf courses.":"Robert Rowling wollte das Familienvermögen auf die Hotellerie ausweiten. Er hätte nie davon geträumt, 26 Golfplätze zu besitzen.","#What keeps your team from succeeding, engaging, collaborating, or being nice to one another? It may be one of five dysfunctions that are plaguing companies around the world. In The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni uses a parable to explain the specific human tendencies that can limit a team’s success. Featuring a struggling company and the new CEO tapped to undo mounting organizational problems, this story illustrates the common problems today’s leaders face and provides guidance for overcoming the issues that may plague your team.":"Was hält Ihr Team davon ab, erfolgreich zu sein, sich zu engagieren, zusammenzuarbeiten oder nett zueinander zu sein? Es könnte eine von fünf Funktionsstörungen sein, die Unternehmen auf der ganzen Welt plagen. In „Die fünf Funktionsstörungen eines Teams“ verwendet Patrick Lencioni eine Parabel, um die spezifischen menschlichen Tendenzen zu erklären, die den Erfolg eines Teams einschränken können. Anhand eines strauchelnden Unternehmens und des neuen CEOs, der die wachsenden organisatorischen Probleme lösen soll, veranschaulicht diese Geschichte die üblichen Probleme, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind, und bietet Anleitungen zum Überwinden der Probleme, die Ihr Team plagen könnten.","#Revolutionizing Business Operations":"Revolutionierung der Geschäftsabläufe","#lietuvių kalba":"litauisches Kalba","#العربية":"Deutsch","#Español (América Latina)":"Spanisch (Latino-Amerika)","#The logical iteration of the adage, “What gets measured gets done,” is, “What gets rewarded gets done more often.” In 1501 Ways to Reward Employees, management and employee motivation expert Dr. Bob Nelson explains how to implement reward and recognition systems that help you engage and motivate your employees and lead to improved company performance. Drawing from more than 1,000 real-life examples of how companies are putting these principles into action within their workforces, Nelson provides inspiration for creating and implementing successful reward and recognition programs and proces":"Die logische Wiederholung des Sprichworts „Was gemessen wird, wird getan“ lautet: „Was belohnt wird, wird häufiger getan.“ In „1501 Ways to Reward Employees“ erklärt der Management- und Mitarbeitermotivationsexperte Dr. Bob Nelson, wie Sie Belohnungs- und Anerkennungssysteme implementieren, die Ihnen helfen, Ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren und zu einer verbesserten Unternehmensleistung führen. Anhand von mehr als 1.000 Beispielen aus der Praxis, wie Unternehmen diese Prinzipien in ihren Belegschaften umsetzen, bietet Nelson Inspiration für die Erstellung und Implementierung erfolgreicher Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und -prozesse.","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore their business processes, which in turn become complex, rigid, and obsolete. In Revolutionizing Business Operations, Tony Saldanha and Filippo Passerini outline 12 action steps for developing processes that are capable of continuous evolution. By following these steps, you can reduce your company’s operational errors, strengthen its ability to adapt to customers’ changing needs, and generate new business opportunities.":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie ihre Geschäftsprozesse vernachlässigen, die dadurch komplex, unflexibel und obsolet werden. In Revolutionizing Business Operations beschreiben Tony Saldanha und Filippo Passerini 12 Handlungsschritte zur Entwicklung von Prozessen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Indem Sie diese Schritte befolgen, können Sie die Betriebsfehler Ihres Unternehmens reduzieren, seine Anpassungsfähigkeit an die sich ändernden Kundenbedürfnisse stärken und neue Geschäftsmöglichkeiten generieren.","#Success Profiles Magazine":"Erfolgsprofile Magazin","#How to Build a Culture of Appreciation in Your Organization":"So schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Wertschätzung","#Terms of Use":"Nutzungsbedingungen","#Follow Us :":"Folgen Sie uns:","#In the workplace, people who combine communication skills with intelligence deliver greater value to their organizations. To achieve your full potential with regard to communication, you must first identify your strengths and then cultivate the skills needed to communicate effectively with others. In Communication Intelligence, Claude D’Val “Hoop” Morgan, III shares research and best practices designed to help readers develop communication intelligenceTM (CQ).":"Am Arbeitsplatz sind Menschen, die Kommunikationsfähigkeiten mit Intelligenz kombinieren, für ihre Organisationen von größerem Wert. Um Ihr volles Potenzial in Bezug auf die Kommunikation auszuschöpfen, müssen Sie zunächst Ihre Stärken erkennen und dann die Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um effektiv mit anderen zu kommunizieren. In „Communication Intelligence“ teilt Claude D'Val „Hoop“ Morgan III Forschungsergebnisse und bewährte Methoden, die den Lesern dabei helfen sollen, Communication IntelligenceTM (CQ) zu entwickeln.","#The article proposes ten critical areas for salespeople looking to enhance their skills, which include business acumen, active listening, creative problem solving, and self-confidence.":"Der Artikel schlägt zehn kritische Bereiche für Vertriebsmitarbeiter vor, die ihre Fähigkeiten verbessern möchten, darunter Geschäftssinn, aktives Zuhören, kreative Problemlösung und Selbstvertrauen.","#Become a Sales Superstar":"Werden Sie zum Verkaufs-Superstar","#Speaker: Brian Fetherstonhaugh":"Sprecher: Brian Fetherstonhaugh","#Creating a Great Employee Experience":"Schaffen Sie ein großartiges Mitarbeitererlebnis","#Content Sections":"Inhaltsabschnitte","#Read More +":"Weiterlesen +","#HBR Guide to Unlocking Creativity":"HBR-Leitfaden zur Entfesselung der Kreativität","#Apr 22, 2024":"22. April 2024","#Beyond Inclusion: \"Integralize\" Diversity to Lead Sustainable Growth":"Mehr als Inklusion: Vielfalt „integrieren“, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen","#There is a difference between just okay mentors and those who go to the next level in empowering their mentees to grow and advance to achieve their performance and professional goals. Mentors are needed now more than ever to help navigate the complexity of today's ever-changing environment. Next level mentors sit on the personal Board of Directors and understand at least 3 key things:":"Es gibt einen Unterschied zwischen Mentoren, die nur mittelmäßig sind, und solchen, die noch einen Schritt weiter gehen und ihre Mentees darin bestärken, zu wachsen und voranzukommen, um ihre Leistungs- und Berufsziele zu erreichen. Mentoren werden heute mehr denn je benötigt, um die Komplexität der sich ständig verändernden Umgebung von heute zu meistern. Mentoren der nächsten Ebene sitzen im persönlichen Vorstand und verstehen mindestens drei wichtige Dinge:","#Now where I've seen this work effectively and extremely well is when there are shared goals with the mentor on what is needed and what the mentee wants to accomplish. But in order for the mentor to do a great job, they have to understand the reality of where that mentee is trying to go. And let me give you an example. We had a conference that there was an amazing speaker, and in every conference, wherever there is an amazing speaker, we're going to ask you about your life, family balance, integration, how do you do it? How do you do it all? And so her answer to this room of people who were mentees in that moment was, “Well, I had 2 nannies and when the nanny, the first nanny wasn't at work, then I could get the second nanny to work.” That wasn't real life. That didn't really speak to the life experiences of the people in the room seeking guidance. If you're going to be an effective mentor, if your mentee has challenges that are with abilities, you're going to have to learn more. If your mentee has some child work-life balance concerns, you're going to have to learn more. If your mentee is of a different race or age or gender, you're going to have to learn more because your experiences in and of themselves might not correlate as effectively as you would like. It's time for next level mentorship.":"Ich habe gesehen, dass dies effektiv und sehr gut funktioniert, wenn es gemeinsame Ziele mit dem Mentor gibt, was benötigt wird und was der Mentee erreichen möchte. Damit der Mentor jedoch gute Arbeit leisten kann, muss er die Realität verstehen, in der der Mentee sein Ziel verfolgt. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Wir hatten eine Konferenz mit einer großartigen Rednerin, und bei jeder Konferenz, bei der es eine großartige Rednerin gibt, fragen wir Sie nach Ihrem Leben, Ihrer Familienbalance, Ihrer Integration, wie Sie das schaffen? Wie schaffen Sie das alles? Und so lautete ihre Antwort an die Menschen im Raum, die in diesem Moment Mentees waren: „Nun, ich hatte zwei Kindermädchen, und wenn das erste Kindermädchen nicht arbeiten konnte, konnte ich das zweite Kindermädchen einstellen.“ Das war nicht das wahre Leben. Das entsprach nicht wirklich den Lebenserfahrungen der Menschen im Raum, die nach Rat suchten. Wenn Sie ein effektiver Mentor sein wollen und Ihr Mentee Herausforderungen hat, die mit Fähigkeiten zusammenhängen, müssen Sie mehr lernen. Wenn Ihr Mentee Bedenken hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben hat, müssen Sie mehr erfahren. Wenn Ihr Mentee einer anderen Rasse, einem anderen Alter oder einem anderen Geschlecht angehört, müssen Sie mehr erfahren, da Ihre Erfahrungen an und für sich möglicherweise nicht so gut korrelieren, wie Sie es gerne hätten. Es ist Zeit für Mentoring auf der nächsten Ebene.","#Achieving Next-Level Mentorship":"Mentoring auf der nächsten Ebene erreichen","#Mentors are needed now more than ever to help navigate the complexity of today's ever-changing environment. Graduate from “okay” to “next level” mentor with these 3 tips from Kimberly Ellison-Taylor.":"Mentoren werden heute mehr denn je benötigt, um die Komplexität der sich ständig ändernden Umgebung zu meistern. Mit diesen 3 Tipps von Kimberly Ellison-Taylor werden Sie vom „okayen“ Mentor zum „nächsten Level“-Mentor.","#In order to mentor effectively, mentors must be willing to learn about the day in the life of their mentee and also broker new connections that are needed.":"Um eine wirksame Mentorentätigkeit ausüben zu können, müssen Mentoren bereit sein, etwas über den Alltag ihres Mentees zu erfahren und bei Bedarf auch neue Kontakte zu knüpfen.","#Mentors provide valuable perspectives and guidance and also move fluidly between the additional roles of coach and sponsor.":"Mentoren liefern wertvolle Perspektiven und Anleitungen und wechseln außerdem fließend zwischen den zusätzlichen Rollen des Coaches und des Sponsors.","#Finally, encourage milestones and checkpoints for accountability.":"Fördern Sie schließlich die Festlegung von Meilensteinen und Kontrollpunkten zur Rechenschaftspflicht.","#Communication Intelligence":"Kommunikationsintelligenz","#The Toolbox":"Die Toolbox","#Managing Employee Burnout":"Umgang mit Burnout bei Mitarbeitern","#Never Lose an Employee Again":"Verlieren Sie nie wieder einen Mitarbeiter","#Modern social change must be both ambitious and humble. In The Toolbox, CEO and social change strategist Jacob Harold offers nine strategies to address today’s complex problems. Through images, data, and narrative stories, he presents a toolbox that provides a range of possibilities for anyone who’s willing to make the world a better place for today and for the future.":"Moderne soziale Veränderungen müssen ehrgeizig und bescheiden zugleich sein. In The Toolbox bietet der CEO und Stratege für sozialen Wandel Jacob Harold neun Strategien zur Lösung der komplexen Probleme unserer Zeit. Anhand von Bildern, Daten und Erzählungen präsentiert er eine Toolbox, die eine Reihe von Möglichkeiten für jeden bietet, der die Welt heute und in Zukunft zu einem besseren Ort machen möchte.","#You alone are responsible for the success of your career. Learn how to take control, overcome your fear, and push your professional accomplishments to the next level.":"Sie allein sind für den Erfolg Ihrer Karriere verantwortlich. Erfahren Sie, wie Sie die Kontrolle übernehmen, Ihre Ängste überwinden und Ihre beruflichen Erfolge auf die nächste Ebene bringen.","#By simply changing your mindset and your approach when meeting new people–and remembering Todd Cherches’ “3 G’s”—you can immediately improve your ability to build relationships, while enhancing your impact and influence.":"Indem Sie einfach Ihre Denkweise und Herangehensweise beim Kennenlernen neuer Leute ändern – und sich an Todd Cherches‘ „3 Gs“ erinnern – können Sie Ihre Fähigkeit zum Beziehungsaufbau sofort verbessern und gleichzeitig Ihre Wirkung und Ihren Einfluss steigern.","#This Main Street Billionaire Bought Over A Thousand Small Businesses—And Never Lost A Dime":"Dieser Main-Street-Milliardär kaufte über tausend kleine Unternehmen – und verlor keinen Cent","#Asian Americans are underrepresented in leadership positions because they have internalized attitudes that keep them from being noticed and because they face cultural stereotypes. In The Visibility Mindset, Bernice Chao and Jessalin Lam provide strategies to help people reframe their mindset to develop traits that will help them stand out and succeed in the Western workplace. Their goal is to provide tools for individuals to create opportunities for growth and to ultimately reimagine the future workplace.":"Asiatische Amerikaner sind in Führungspositionen unterrepräsentiert, weil sie verinnerlichte Einstellungen haben, die sie davon abhalten, wahrgenommen zu werden, und weil sie mit kulturellen Stereotypen konfrontiert sind. In The Visibility Mindset bieten Bernice Chao und Jessalin Lam Strategien, die Menschen dabei helfen, ihre Denkweise zu ändern und Eigenschaften zu entwickeln, die ihnen dabei helfen, sich in der westlichen Arbeitswelt abzuheben und erfolgreich zu sein. Ihr Ziel ist es, Einzelpersonen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie Wachstumsmöglichkeiten schaffen und letztlich den Arbeitsplatz der Zukunft neu gestalten können.","#The Visibility Mindset":"Die Sichtbarkeitsmentalität","#Co-Intelligence":"Co-Intelligenz","#Though you can’t change a micromanaging boss, you can change their effect on you. Here are ways to manage a micromanager:":"Obwohl Sie einen Chef, der Mikromanagement betreibt, nicht ändern können, können Sie seine Wirkung auf Sie ändern. So können Sie mit einem Mikromanager umgehen:","#Set Clear Boundaries, Change What You Can, Choose Whether to Stay":"Setzen Sie klare Grenzen, ändern Sie, was Sie können, entscheiden Sie, ob Sie bleiben möchten","#Sometimes employees feel pressured to do things they think might be wrong. If this happens to you, take the following actions:":"Manchmal fühlen sich Mitarbeiter unter Druck gesetzt, Dinge zu tun, die ihrer Meinung nach falsch sein könnten. Wenn Ihnen das passiert, ergreifen Sie die folgenden Maßnahmen:","#Craft a decision tree of actions and consequences.":"Erstellen Sie einen Entscheidungsbaum mit Aktionen und Konsequenzen.","#<em ljsid-0=\"\">Approaching conflict as a collaborator, not an adversary</em>. Always strive for win-win outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie Konflikte als Kollaborateur an, nicht als Gegner</em> . Streben Sie immer nach Win-Win-Ergebnissen.","#Women of color are vulnerable to <em ljsid-1=\"\">racial gaslighting</em>, which can lead to crippling self-doubt and self-blame. Protect yourself from gaslighting by:":"Frauen mit dunkler Hautfarbe sind anfällig für <em ljsid-1=\"\">rassistisches Gaslighting</em>, was zu lähmenden Selbstzweifeln und Selbstvorwürfen führen kann. Schützen Sie sich vor Gaslighting, indem Sie:","#Consider asking for help from HR.":"Erwägen Sie, die Personalabteilung um Hilfe zu bitten.","#Seek to understand their behavior.":"Versuchen Sie, ihr Verhalten zu verstehen.","#Collaborate on plans of action.":"Arbeiten Sie gemeinsam an Aktionsplänen.","#<em ljsid-0=\"\">Repair relationships</em>. Evaluate your past behavior, then take steps to make amends.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungen reparieren</em> . Bewerten Sie Ihr vergangenes Verhalten und unternehmen Sie dann Schritte zur Wiedergutmachung.","#<em ljsid-0=\"\">Asking for feedback on delivery</em>. Invite comments that lead to improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Feedback zur Lieferung</em> . Bitten Sie um Kommentare, die zu Verbesserungen führen.","#May 6, 2024":"6. Mai 2024","#If you’re indecisive about leaving a job you’re unhappy with, become aware of the five signs that make leaving mandatory:":"Wenn Sie sich nicht entscheiden können, ob Sie einen Job aufgeben sollen, mit dem Sie unzufrieden sind, achten Sie auf die fünf Zeichen, die eine Kündigung zwingend erforderlich machen:","#<em ljsid-0=\"\">Replacing blame with curiosity</em>. Have an open mind.":"<em ljsid-0=\"\">Ersetzen Sie Schuldzuweisungen durch Neugier</em> . Seien Sie aufgeschlossen.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate your options</em>. If you decide that your mental health is suffering, you’re in an unhealthy environment and you must choose how to change your situation.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie Ihre Optionen</em> . Wenn Sie feststellen, dass Ihre geistige Gesundheit leidet, befinden Sie sich in einer ungesunden Umgebung und müssen entscheiden, wie Sie Ihre Situation ändern.","#Be clear about your goal and prepare to share it with HR.":"Seien Sie sich über Ihr Ziel im Klaren und bereiten Sie sich darauf vor, es der Personalabteilung mitzuteilen.","#<em ljsid-0=\"\">You’re feeling low energy</em>. If you’re dreading your job and nothing you try energizes you, look for a new one.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben keine Energie mehr</em> . Wenn Sie Ihren Job fürchten und nichts, was Sie versuchen, Ihnen neue Energie gibt, suchen Sie sich einen neuen.","#<em ljsid-0=\"\">Developing a plan</em>. Think about what you want to change and then plan how to make those changes.":"<em ljsid-0=\"\">Einen Plan entwickeln</em> . Überlegen Sie, was Sie ändern möchten, und planen Sie dann, wie Sie diese Änderungen vornehmen.","#Even though your company’s culture may be toxic, it doesn’t have to infect your team. The following three techniques can help you create a resonant microculture and keep your team healthy:":"Auch wenn die Unternehmenskultur toxisch sein kann, muss sie nicht zwangsläufig Ihr Team anstecken. Die folgenden drei Techniken können Ihnen dabei helfen, eine resonante Mikrokultur zu schaffen und Ihr Team gesund zu halten:","#Clarify the situation.":"Klären Sie die Situation.","#Confirm your impression with others.":"Bestätigen Sie Ihren Eindruck bei anderen.","#Adopting coping strategies for taking care of your mind and body.":"Übernehmen Sie Bewältigungsstrategien zur Pflege Ihres Geistes und Körpers.","#Creating a network of supportive partners.":"Aufbau eines Netzwerks unterstützender Partner.","#<em ljsid-0=\"\">Your skills aren’t being used and developed</em>. Staying where your development is stagnant is unsustainable.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Fähigkeiten werden nicht genutzt und weiterentwickelt</em> . Es ist nicht nachhaltig, wenn Ihre Entwicklung stagniert.","#<em ljsid-0=\"\">Finding (or accentuating) the positive</em>. List and focus on the positive aspects of your current role.":"<em ljsid-0=\"\">Das Positive finden (oder hervorheben)</em> . Listen Sie die positiven Aspekte Ihrer aktuellen Rolle auf und konzentrieren Sie sich darauf.","#<em ljsid-0=\"\">Savor the positive moments</em>. Rewire your brain through practices that focus on the positive rather than the negative.":"<em ljsid-0=\"\">Genießen Sie die positiven Momente</em> . Verdrahten Sie Ihr Gehirn neu durch Übungen, die sich auf das Positive statt auf das Negative konzentrieren.","#HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsumgebungen","#There are strategies, techniques, and best practices for mitigating all types of workplace toxicity. Anyone can use them to reduce the effects of a toxic work environment on themselves and others.":"Es gibt Strategien, Techniken und bewährte Praktiken zur Eindämmung aller Arten von Toxizität am Arbeitsplatz. Jeder kann sie nutzen, um die Auswirkungen eines toxischen Arbeitsumfelds auf sich selbst und andere zu verringern.","#Thoroughly document the issue, including dates and witnesses.":"Dokumentieren Sie den Vorfall gründlich, einschließlich Daten und Zeugen.","#Section Four: Managing a Team in a Toxic Workplace":"Abschnitt vier: Ein Team an einem toxischen Arbeitsplatz führen","#Probe to understand what’s motivating their behavior.":"Untersuchen Sie, um zu verstehen, was ihr Verhalten motiviert.","#Ask your manager to communicate group norms.":"Bitten Sie Ihren Manager, Gruppennormen mitzuteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate yourself</em>. Think about what you want from your career and how you typically feel at work.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie sich selbst</em> . Denken Sie darüber nach, was Sie von Ihrer Karriere erwarten und wie Sie sich normalerweise bei der Arbeit fühlen.","#Set the example for nontoxic behavior.":"Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, was schadstofffreies Verhalten angeht.","#Planning an exit strategy in case you can’t resolve the problem.":"Planen Sie eine Ausstiegsstrategie für den Fall, dass Sie das Problem nicht lösen können.","#Surround yourself with a supportive network.":"Umgeben Sie sich mit einem unterstützenden Netzwerk.","#Immerse yourself in your support network.":"Tauchen Sie in Ihr Unterstützungsnetzwerk ein.","#<em ljsid-0=\"\">Find closure</em>. Take time to grieve your loss, then forgive and move on.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie einen Abschluss</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um Ihren Verlust zu betrauern, dann vergeben Sie und machen Sie weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Plan for triggers</em>. Prepare in advance for a healthy response to situations that may trigger you in your new position.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Auslöser ein</em> . Bereiten Sie sich im Voraus auf eine gesunde Reaktion auf Situationen vor, die in Ihrer neuen Position Auslöser für Sie sein könnten.","#Toxicity in the workplace takes many forms, from micromanaging bosses or bullies who can make your work life miserable to toxic cultures that affect the whole organization.":"Toxizität am Arbeitsplatz kann viele Formen annehmen: von Chefs, die sich ins Kleinste einmischen, oder Tyrannen, die einem das Arbeitsleben zur Hölle machen können, bis hin zu einer toxischen Unternehmenskultur, die sich auf die gesamte Organisation auswirkt.","#Propose alternative solutions.":"Schlagen Sie alternative Lösungen vor.","#Section Three: Quitting or Staying":"Abschnitt Drei: Aufhören oder Bleiben","#Take these steps to keep a toxic employee from damaging your team:":"Ergreifen Sie diese Maßnahmen, um zu verhindern, dass ein toxischer Mitarbeiter Ihrem Team schadet:","#Section One: Working in a Harmful Environment":"Erster Abschnitt: Arbeiten in einer schädlichen Umgebung","#Quitting your job to get away from a toxic boss can be difficult. Use these coping techniques until you can change your situation:":"Es kann schwierig sein, den Job zu kündigen, um einem toxischen Chef zu entkommen. Verwenden Sie diese Bewältigungstechniken, bis Sie Ihre Situation ändern können:","#Safeguard your mental well-being with objectivity and self-care.":"Schützen Sie Ihr geistiges Wohlbefinden durch Objektivität und Selbstfürsorge.","#<em ljsid-0=\"\">Your values are being violated</em>. Decide whether your most significant value conflicts can be resolved. If not, don’t stay.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Werte werden verletzt</em> . Entscheiden Sie, ob Ihre größten Wertekonflikte gelöst werden können. Wenn nicht, bleiben Sie nicht.","#<em ljsid-0=\"\">You’re not given opportunities to be visible</em>. To build your brand and grow, others must know about your abilities and accomplishments.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben keine Gelegenheit, sichtbar zu sein</em> . Um Ihre Marke aufzubauen und zu wachsen, müssen andere von Ihren Fähigkeiten und Leistungen wissen.","#Workplaces can be toxic in many ways. That toxicity takes a toll on employees and can damage the organizations they work for. In the <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace</strong>, experts offer insights and best practices that can help you understand and remediate any toxicity you encounter. By mitigating toxicity, you’re supporting healthy, productive work relationships and work environments.":"Arbeitsplätze können in vielerlei Hinsicht toxisch sein. Diese Toxizität fordert ihren Tribut von den Mitarbeitern und kann den Organisationen, für die sie arbeiten, schaden. Im <strong ljsid-1=\"\">HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsplätzen</strong> bieten Experten Einblicke und bewährte Vorgehensweisen, die Ihnen helfen können, jede toxische Situation, der Sie ausgesetzt sind, zu verstehen und zu beheben. Indem Sie die Toxizität eindämmen, fördern Sie gesunde, produktive Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen.","#Toxic coworkers are destructive and must be dealt with. Try these approaches when dealing with a toxic coworker:":"Giftige Kollegen sind destruktiv und man muss sich mit ihnen auseinandersetzen. Versuchen Sie diese Ansätze im Umgang mit einem giftigen Kollegen:","#If you’re considering asking HR to intervene in an interpersonal workplace issue, exercise due diligence first. Otherwise, your time might be wasted. Before you approach HR, be sure to:":"Wenn Sie die Personalabteilung bitten möchten, bei einem zwischenmenschlichen Problem am Arbeitsplatz einzugreifen, gehen Sie zunächst sorgfältig vor. Andernfalls ist Ihre Zeit möglicherweise verschwendet. Bevor Sie sich an die Personalabteilung wenden, sollten Sie Folgendes tun:","#Look for options to move within your company.":"Suchen Sie nach Möglichkeiten für einen Wechsel innerhalb Ihres Unternehmens.","#Evaluate what type of micromanager they are.":"Bewerten Sie, welche Art von Mikromanager sie sind.","#Keep them informed.":"Halten Sie sie auf dem Laufenden.","#Avoid direct contact as much as possible.":"Vermeiden Sie direkten Kontakt so weit wie möglich.","#Actively seek out other positions in your company.":"Suchen Sie aktiv nach anderen Positionen in Ihrem Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Start with yourself</em>. Decide what type of microculture you want to develop.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie bei sich selbst</em> . Entscheiden Sie, welche Art von Mikrokultur Sie entwickeln möchten.","#Discuss the issue with your manager.":"Besprechen Sie das Problem mit Ihrem Vorgesetzten.","#Be specific about your requests.":"Geben Sie Ihre Anfragen konkret an.","#Be careful if you choose to confront them.":"Seien Sie vorsichtig, wenn Sie sich ihnen entgegenstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Take care of yourself</em>. Be patient and compassionate with yourself while you heal.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie auf sich auf</em> . Seien Sie während der Heilung geduldig und mitfühlend mit sich selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate your workplace</em>. Based on your personal reflections, examine any misalignment between how you feel and your current job.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie Ihren Arbeitsplatz</em> . Untersuchen Sie auf der Grundlage Ihrer persönlichen Überlegungen, ob es Abweichungen zwischen Ihrem Gefühl und Ihrem aktuellen Job gibt.","#Carefully document your conversations and copy others when appropriate.":"Dokumentieren Sie Ihre Gespräche sorgfältig und geben Sie anderen gegebenenfalls Kopien.","#<em ljsid-0=\"\">Facing reality head-on</em>. Accept that your job is not what you want, but recognize it’s not forever.":"<em ljsid-0=\"\">Der Realität ins Auge sehen</em> . Akzeptieren Sie, dass Ihr Job nicht das ist, was Sie wollen, aber seien Sie sich bewusst, dass er nicht für die Ewigkeit ist.","#<em ljsid-0=\"\">Form a coalition</em>. Co-create shared values and rules with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie eine Koalition</em> . Schaffen Sie mit Ihrem Team gemeinsame Werte und Regeln.","#Psychological safety enables high performance. Nurture psychological safety in your team by:":"Psychologische Sicherheit ermöglicht hohe Leistung. Fördern Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem Team durch:","#<em ljsid-0=\"\">Measuring psychological safety</em>. Regularly ask your team how safe they feel.":"<em ljsid-0=\"\">Messung der psychologischen Sicherheit</em> . Fragen Sie Ihr Team regelmäßig, wie sicher es sich fühlt.","#Only give feedback on their behavior if conditions are ideal.":"Geben Sie nur dann Feedback zu ihrem Verhalten, wenn die Bedingungen optimal sind.","#Confirm that their behavior is gaslighting and not just obnoxious.":"Vergewissern Sie sich, dass es sich bei ihrem Verhalten um Gaslighting handelt und es sich nicht einfach nur um Unmut handelt.","#Have a direct conversation with them about their behavior and its impact.":"Führen Sie ein direktes Gespräch mit ihnen über ihr Verhalten und dessen Auswirkungen.","#Determine whether the behavior that’s affecting you is illegal.":"Stellen Sie fest, ob das Verhalten, das Sie betrifft, illegal ist.","#Work to build trust with them.":"Arbeiten Sie daran, Vertrauen zu ihnen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Take control of what you can</em>. Put “what ifs” in the past, focus on what you’ve learned from the experience, and apply those lessons to your new position.":"<em ljsid-0=\"\">Übernehmen Sie die Kontrolle über das, was Sie können</em> . Lassen Sie „Was wäre wenn“-Fragen hinter sich, konzentrieren Sie sich auf das, was Sie aus der Erfahrung gelernt haben, und wenden Sie diese Erkenntnisse auf Ihre neue Position an.","#<em ljsid-0=\"\">Speaking human to human</em>. Interact from a place of commonality and acceptance.":"<em ljsid-0=\"\">Von Mensch zu Mensch sprechen</em> . Interagieren Sie auf der Grundlage von Gemeinsamkeit und Akzeptanz.","#Are you simply unhappy with your job or is your work environment toxic? If you’re not sure, take these three steps:":"Bist du einfach unglücklich mit deinem Job oder herrscht ein toxisches Arbeitsumfeld? Wenn du dir nicht sicher bist, geh diese drei Schritte durch:","#Section Two: Reporting to a Toxic Boss":"Abschnitt Zwei: Einem toxischen Chef Bericht erstatten","#<em ljsid-0=\"\">The environment is toxic</em>. Examine your feelings and your own behavior. If resolution seems impossible, it’s time to leave.":"<em ljsid-0=\"\">Die Umgebung ist toxisch</em> . Untersuchen Sie Ihre Gefühle und Ihr eigenes Verhalten. Wenn eine Lösung unmöglich erscheint, ist es Zeit zu gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipating reactions and planning countermoves</em>. Develop constructive responses to potential confrontations.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktionen vorhersehen und Gegenmaßnahmen planen</em> . Konstruktive Antworten auf mögliche Konfrontationen entwickeln.","#Toxic work environments can be damaging to individuals’ physical and mental health and costly for organizations through reduced productivity and employee attrition.":"Ein toxisches Arbeitsumfeld kann sich schädlich auf die körperliche und geistige Gesundheit des Einzelnen auswirken und für Unternehmen kostspielig sein, da die Produktivität sinkt und die Mitarbeiterfluktuation steigt.","#Take care of yourself, even if it means leaving your job.":"Passen Sie auf sich auf, auch wenn das bedeutet, dass Sie Ihren Job aufgeben müssen.","#Take care of your physical and mental health.":"Achten Sie auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit.","#It can be difficult to hold a gaslighting boss accountable for their behavior. Use the following techniques to survive a gaslighting boss until you can move on:":"Es kann schwierig sein, einen Gaslighting-Chef für sein Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen. Verwenden Sie die folgenden Techniken, um einen Gaslighting-Chef zu überleben, bis Sie weitermachen können:","#Being unhappy with your job doesn’t mean you must leave it. You can survive and thrive in a less than optimal job by:":"Unzufrieden mit Ihrem Job zu sein bedeutet nicht, dass Sie ihn aufgeben müssen. Sie können in einem weniger als optimalen Job überleben und Erfolg haben, indem Sie:","#You can leave a toxic job but still suffer from its effects. Here are ways to recover so you can enjoy your new role:":"Sie können einen toxischen Job aufgeben, aber trotzdem unter seinen Auswirkungen leiden. Hier sind einige Möglichkeiten, sich zu erholen, damit Sie Ihre neue Rolle genießen können:","#<em ljsid-0=\"\">Develop your team without double standards</em>. Focus on performance. Level the evaluation playing field.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Ihr Team ohne Doppelmoral</em> . Konzentrieren Sie sich auf die Leistung. Sorgen Sie für gleiche Bewertungsbedingungen.","#Taking steps to ensure everyone is included in the conversation.":"Ergreifen Sie Maßnahmen, um sicherzustellen, dass jeder in das Gespräch einbezogen wird.","#Adopt a learning mindset that encourages sharing mistakes and learning from them.":"Entwickeln Sie eine Lernmentalität, die dazu ermutigt, Fehler zu teilen und daraus zu lernen.","#Focus on what you can control and let go of the rest.":"Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können, und lassen Sie den Rest los.","#Section Six: Taking Action from the Top":"Abschnitt Sechs: Maßnahmen von oben ergreifen","#Remembering that success is transient.":"Denken Sie daran, dass Erfolg vergänglich ist.","#Inform them about the consequences of their behavior.":"Informieren Sie sie über die Konsequenzen ihres Verhaltens.","#Examine your role to understand if you’re an <em ljsid-1=\"\">active</em> or <em ljsid-3=\"\">passive</em> enabler.":"Untersuchen Sie Ihre Rolle, um herauszufinden, ob Sie ein <em ljsid-1=\"\">aktiver</em> oder <em ljsid-3=\"\">passiver</em> Ermöglicher sind.","#Being willing to say, “I don’t know.”":"Bereit sein, zu sagen: „Ich weiß nicht.“","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiziana Casciaro</strong></a> is a professor of organizational behavior and HR management and holds the Marcel Desautels Chair in Integrative Thinking at the University of Toronto’s Rotman School of Management. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiziana Casciaro</strong></a> ist Professorin für Organisationsverhalten und Personalmanagement und Inhaberin des Marcel Desautels-Lehrstuhls für Integratives Denken an der Rotman School of Management der Universität Toronto. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Gallo</strong></a> is a contributing editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, cohost of the <em ljsid-4=\"\">Women at Work </em>podcast, and the author of two books: <em ljsid-6=\"\">Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People) </em>and the <em ljsid-8=\"\">HBR Guide to Dealing with Conflict</em>. She writes and speaks about workplace dynamics.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Gallo</strong></a> ist Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">der Harvard Business Review</em>, Co-Moderatorin des Podcasts <em ljsid-4=\"\">Women at Work</em> und Autorin zweier Bücher: <em ljsid-6=\"\">Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)</em> und <em ljsid-8=\"\">HBR Guide to Dealing with Conflict</em> . Sie schreibt und spricht über Dynamiken am Arbeitsplatz.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Peter</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Glick</strong></a>, PhD, is the Henry Merritt Wriston Professor at Lawrence University. His award-winning scholarship includes groundbreaking theories addressing the sources of stereotype content, hostile and benevolent sexism toward women, and toxic organizational culture.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Peter</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Glick</strong></a>, PhD, ist der Henry Merritt Wriston Professor an der Lawrence University. Seine preisgekrönten wissenschaftlichen Arbeiten umfassen bahnbrechende Theorien über die Quellen stereotyper Inhalte, feindseligen und wohlwollenden Sexismus gegenüber Frauen und toxische Unternehmenskulturen.","#Intervene at once if an issue arises.":"Greifen Sie sofort ein, wenn ein Problem auftritt.","#Foster cultural health by listening to employees rather than focusing on results.":"Fördern Sie eine gesunde Unternehmenskultur, indem Sie den Mitarbeitern zuhören, statt sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren.","#Don’t allow a focus on them to derail your other priorities.":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Konzentration auf diese Themen Ihre anderen Prioritäten beeinträchtigt.","#Often, workplace cultures create an environment that’s ripe for bullying. The following techniques can help you take a systemic approach to this problem:":"Oftmals entsteht durch die Unternehmenskultur ein Umfeld, das Mobbing begünstigt. Die folgenden Techniken können Ihnen dabei helfen, dieses Problem systematisch anzugehen:","#Prevent downward bullying by superiors by vigilantly watching for subtle signals, such as an unwillingness to speak up.":"Verhindern Sie Mobbing durch Vorgesetzte, indem Sie aufmerksam auf subtile Signale achten, wie etwa die mangelnde Bereitschaft, sich zu äußern.","#Prevent peer-to-peer bullying through fair and transparent performance evaluations and resource distribution.":"Verhindern Sie Mobbing unter Gleichaltrigen durch faire und transparente Leistungsbeurteilungen und Ressourcenverteilung.","#Conduct regular conversations to bring concerns to the forefront quickly.":"Führen Sie regelmäßige Gespräche, um Bedenken schnell in den Vordergrund zu rücken.","#Speaking up right away at any sign of toxicity.":"Sprechen Sie jedes Anzeichen einer toxischen Wirkung sofort an.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Battilana</strong></a> is the Joseph C. Wilson Professor of Business Administration at Harvard Business School and the Alan L. Gleitsman Professor of Social Innovation at Harvard Kennedy School, where she’s the founder and faculty chair of the Social Innovation and Change Initiative. Battilana is the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Battilana</strong></a> ist Joseph C. Wilson Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und Alan L. Gleitsman Professorin für soziale Innovation an der Harvard Kennedy School, wo sie Gründerin und Vorsitzende der Social Innovation and Change Initiative ist. Battilana ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marianne Cooper</strong></a> is a senior research scholar at the VMware Women’s Leadership Innovation Lab at Stanford University. Her book <em ljsid-2=\"\">Cut</em> <em ljsid-4=\"\">Adrift:</em> <em ljsid-6=\"\">Families</em> <em ljsid-8=\"\">in</em> <em ljsid-10=\"\">Insecure</em> <em ljsid-12=\"\">Times</em> examines how families are coping in an insecure age.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marianne Cooper</strong></a> ist leitende Wissenschaftlerin am VMware Women's Leadership Innovation Lab der Stanford University. Ihr Buch <em ljsid-2=\"\">Cut</em> <em ljsid-4=\"\">Adrift:</em> <em ljsid-6=\"\">Families</em> <em ljsid-8=\"\">in</em> <em ljsid-10=\"\">Insecure</em> <em ljsid-12=\"\">Times</em> untersucht, wie Familien in einem unsicheren Zeitalter zurechtkommen.","#Give them direct feedback about their effect on others.":"Geben Sie ihnen direktes Feedback zu ihrer Wirkung auf andere.","#Thoroughly document their behavior.":"Dokumentieren Sie ihr Verhalten gründlich.","#The nature of hybrid or remote work environments can predispose them to toxicity. The following four approaches can help you prevent toxicity before it appears:":"Die Natur hybrider oder Remote-Arbeitsumgebungen kann sie anfällig für Toxizität machen. Die folgenden vier Ansätze können Ihnen helfen, Toxizität zu verhindern, bevor sie auftritt:","#Reframing office politics as valuable.":"Büropolitik als wertvoll neu interpretieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Carucci</strong></a> is cofounder and managing partner at Navalent, working with CEOs and executives pursuing transformational change. He’s the best-selling author of eight books, including <em ljsid-2=\"\">To</em> <em ljsid-4=\"\">Be</em> <em ljsid-6=\"\">Honest</em> <em ljsid-8=\"\">and</em> <em ljsid-10=\"\">Rising</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Power</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Carucci</strong></a> ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter von Navalent und arbeitet mit CEOs und Führungskräften zusammen, die transformative Veränderungen anstreben. Er ist der Bestsellerautor von acht Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„To</em> <em ljsid-4=\"\">Be</em> <em ljsid-6=\"\">Honest</em> <em ljsid-8=\"\">“ und „</em> <em ljsid-10=\"\">Rising</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Power“</em> .","#Accept that they might not change.":"Akzeptieren Sie, dass sie sich möglicherweise nicht ändern.","#Model truth telling.":"Seien Sie ein Vorbild beim Sagen der Wahrheit.","#Office gossip can be benign or destructive. Turn gossip into constructive communication through these techniques:":"Büroklatsch kann harmlos oder destruktiv sein. Verwandeln Sie Klatsch mithilfe dieser Techniken in konstruktive Kommunikation:","#Cultivate empathy by:":"Fördern Sie Empathie durch:","#Understanding others’ experiences.":"Die Erfahrungen anderer verstehen.","#Taking actions to remedy the misperception that everyone endorses the culture.":"Ergreifen von Maßnahmen, um dem Irrtum entgegenzuwirken, dass jeder die Kultur unterstützt.","#Depending on your enabler type, take proper actions to stop your enabling behavior.":"Ergreifen Sie je nach Ihrem Ermöglichertyp die richtigen Maßnahmen, um Ihr Ermöglichungsverhalten zu beenden.","#Engaging with the real world.":"Auseinandersetzung mit der realen Welt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy R. Clark</strong></a> is an organizational anthropologist and founder and CEO of LeaderFactor, a global leadership consulting and training firm. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy R. Clark</strong></a> ist Organisationsanthropologe und Gründer und CEO von LeaderFactor, einem globalen Beratungs- und Trainingsunternehmen für Führungskräfte. Sein neuestes Buch trägt den Titel <em ljsid-2=\"\">The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stokes</strong></a> specializes in business sustainability, people strategy, and executive leadership development. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Elephants</em> <em ljsid-4=\"\">Before</em> <em ljsid-6=\"\">Unicorns:</em> <em ljsid-8=\"\">Emotionally</em> <em ljsid-10=\"\">Intelligent</em> <em ljsid-12=\"\">HR</em> <em ljsid-14=\"\">Strategies</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Save</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Company</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stokes</strong></a> ist spezialisiert auf Unternehmensnachhaltigkeit, Personalstrategie und Führungskräfteentwicklung. Sie ist die Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">Elephants</em> <em ljsid-4=\"\">Before</em> <em ljsid-6=\"\">Unicorns:</em> <em ljsid-8=\"\">Emotionally</em> <em ljsid-10=\"\">Intelligent</em> <em ljsid-12=\"\">HR</em> <em ljsid-14=\"\">Strategies</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Save</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Company</em> “.","#Model the behavior you expect.":"Seien Sie ein Vorbild für das Verhalten, das Sie erwarten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Abbajaye</strong></a> is the author of the award-winning, best-selling book <em ljsid-2=\"\">Managing</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Move</em> <em ljsid-12=\"\">Up,</em> <em ljsid-14=\"\">Win</em> <em ljsid-16=\"\">at</em> <em ljsid-18=\"\">Work,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Succeed</em> <em ljsid-24=\"\">with</em> <em ljsid-26=\"\">Any</em> <em ljsid-28=\"\">Type</em> <em ljsid-30=\"\">of</em> <em ljsid-32=\"\">Boss</em> and the president of Careerstone Group, LLC, a full-service organizational and leadership development consultancy. She’s a cohost of the workplace advice pod- cast <em ljsid-34=\"\">Cubicle</em> <em ljsid-36=\"\">Confidential</em>, and a frequent expert contributor for television, radio, and print publications.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Abbajaye</strong></a> ist Autorin des preisgekrönten Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Managing</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Move</em> <em ljsid-12=\"\">Up,</em> <em ljsid-14=\"\">Win</em> <em ljsid-16=\"\">at</em> <em ljsid-18=\"\">Work,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Succeed</em> <em ljsid-24=\"\">with</em> <em ljsid-26=\"\">Any</em> <em ljsid-28=\"\">Type</em> <em ljsid-30=\"\">of</em> <em ljsid-32=\"\">Boss</em> und Präsidentin der Careerstone Group, LLC, einer Full-Service-Beratungsfirma für Organisations- und Führungsentwicklung. Sie ist Co-Moderatorin des Podcasts <em ljsid-34=\"\">Cubicle</em> <em ljsid-36=\"\">Confidential</em> mit Arbeitsplatzratschlägen und schreibt regelmäßig als Expertin für Fernsehen, Radio und Printmedien.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Badaracco</strong></a> is the John Shad Professor of Business Ethics at Harvard Business School, where he’s taught courses on leadership, strategy, corporate responsibility, and management. His books on these subjects include <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em> best-sellers <em ljsid-8=\"\">Leading</em> <em ljsid-10=\"\">Quietly;</em> <em ljsid-12=\"\">Defining</em> <em ljsid-14=\"\">Moments</em>; and <em ljsid-16=\"\">Step</em> <em ljsid-18=\"\">Back: How</em> <em ljsid-20=\"\">to</em> <em ljsid-22=\"\">Bring</em> <em ljsid-24=\"\">the</em> <em ljsid-26=\"\">Art</em> <em ljsid-28=\"\">of</em> <em ljsid-30=\"\">Reflection</em> <em ljsid-32=\"\">into</em> <em ljsid-34=\"\">Your</em> <em ljsid-36=\"\">Busy</em> <em ljsid-38=\"\">Life</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Badaracco</strong></a> ist John Shad Professor für Wirtschaftsethik an der Harvard Business School, wo er Kurse zu Führung, Strategie, Unternehmensverantwortung und Management unterrichtet. Zu seinen Büchern zu diesen Themen zählen <em ljsid-2=\"\">die New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times-</em> Bestseller <em ljsid-8=\"\">Leading</em> <em ljsid-10=\"\">Quietly,</em> <em ljsid-12=\"\">Defining</em> <em ljsid-14=\"\">Moments</em> und <em ljsid-16=\"\">Step</em> <em ljsid-18=\"\">Back: How</em> <em ljsid-20=\"\">to</em> <em ljsid-22=\"\">Bring</em> <em ljsid-24=\"\">the</em> <em ljsid-26=\"\">Art</em> <em ljsid-28=\"\">of</em> <em ljsid-30=\"\">Reflection</em> <em ljsid-32=\"\">into</em> <em ljsid-34=\"\">Your</em> <em ljsid-36=\"\">Busy</em> <em ljsid-38=\"\">Life</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Berdahl</strong></a>, PhD, is the Professor of Leadership: Gender and Diversity at the University of British Columbia’s Sauder School of Business. Her research focuses on sexual harassment and organizational cultures that encourage it.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Berdahl</strong></a>, PhD, ist Professorin für Führung: Geschlecht und Vielfalt an der Sauder School of Business der University of British Columbia. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf sexueller Belästigung und Organisationskulturen, die diese fördern.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Curnow-Chavez</strong></a> is a managing director at Alvarez &amp; Marsal and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Loyalist</em> <em ljsid-6=\"\">Team: </em><em ljsid-7=\"\">How Trust, Candor, and Authenticity Create Great Organizations</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Curnow-Chavez</strong></a> ist geschäftsführende Direktorin bei Alvarez & Marsal und Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Loyalist</em> <em ljsid-6=\"\">Team:</em> <em ljsid-7=\"\">How Trust, Candor, and Authenticity Create Great Organizations</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Elena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Doldor</strong></a> is an associate professor in organizational behavior and co-director of the Center for Research in Equality and Diversity at the School of Business and Management, Queen Mary University of London. Her research examines gender and ethnic diversity in leadership.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Elena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Doldor</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Organisationsverhalten und Co-Direktorin des Center for Research in Equality and Diversity an der School of Business and Management der Queen Mary University of London. In ihrer Forschung untersucht sie Geschlechter- und ethnische Vielfalt in Führungspositionen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Octavia Goredema</strong></a> is a career coach at Twenty Ten Agency and the author of <em ljsid-2=\"\">Prep, Push, Pivot: Essential Career Strategies for Underrepresented Women</em>. She’s the host of the Audible Original series <em ljsid-4=\"\">How to Change Careers with Octavia Goredema</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Octavia Goredema</strong></a> ist Karrierecoach bei Twenty Ten Agency und Autorin von <em ljsid-2=\"\">Prep, Push, Pivot: Essential Career Strategies for Underrepresented Women</em> . Sie ist Moderatorin der Audible Original-Reihe <em ljsid-4=\"\">How to Change Careers with Octavia Goredema</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rachel Montanez</strong></a> is a trailblazing career expert and international speaker. As a diverse voice, she’s lived and worked in the UK, South Korea, and Japan, and her home base in the United States.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rachel Montanez</strong></a> ist eine bahnbrechende Karriereexpertin und internationale Rednerin. Sie ist vielseitig und hat in Großbritannien, Südkorea und Japan gelebt und gearbeitet. Ihr Heimatort sind die USA.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">C.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Williams</strong></a> is a distinguished professor of law at the University of California-Hastings, the Hastings Foundation Chair (Emerita), and the founding director of the Center for WorkLife Law. An expert on social inequality, she’s the author of 12 books, including <em ljsid-2=\"\">Bias</em> <em ljsid-4=\"\">Interrupted:</em> <em ljsid-6=\"\">Creating</em> <em ljsid-8=\"\">Inclusion</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">Real</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">for</em> <em ljsid-18=\"\">Good</em> and <em ljsid-20=\"\">White</em> <em ljsid-22=\"\">Working</em> <em ljsid-24=\"\">Class:</em> <em ljsid-26=\"\">Overcoming</em> <em ljsid-28=\"\">Class</em> <em ljsid-30=\"\">Cluelessness</em> <em ljsid-32=\"\">in</em> <em ljsid-34=\"\">America</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">C.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Williams</strong></a> ist eine renommierte Professorin für Rechtswissenschaften an der University of California-Hastings, emeritierte Vorsitzende der Hastings Foundation und Gründungsdirektorin des Center for WorkLife Law. Sie ist Expertin für soziale Ungleichheit und Autorin von 12 Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">Bias</em> <em ljsid-4=\"\">Interrupted:</em> <em ljsid-6=\"\">Creating</em> <em ljsid-8=\"\">Inclusion</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">Real</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">for</em> <em ljsid-18=\"\">Good</em> und <em ljsid-20=\"\">White</em> <em ljsid-22=\"\">Working</em> <em ljsid-24=\"\">Class:</em> <em ljsid-26=\"\">Overcoming</em> <em ljsid-28=\"\">Class</em> <em ljsid-30=\"\">Cluelessness</em> <em ljsid-32=\"\">in</em> <em ljsid-34=\"\">America</em> .","#Address covert bullying through transparent, performance-based, and fair decision making.":"Bekämpfen Sie verdecktes Mobbing durch transparente, leistungsbezogene und faire Entscheidungsfindung.","#Encourage employee feedback.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, Feedback zu geben.","#Create mechanisms for increasing cohesion.":"Schaffen Sie Mechanismen zur Stärkung des Zusammenhalts.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alicia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bassuk</strong></a> is a leadership and strategy coach and consultant and the founder of the leadership development firm Ubica Strategy. She’s cleaned up toxic workplaces in various sectors including professional sports, the public domain, and private companies, both nationally and internationally. Bassuk is the author of <em ljsid-2=\"\">And</em> <em ljsid-4=\"\">the</em> <em ljsid-6=\"\">Cloud</em> <em ljsid-8=\"\">Yelled</em> <em ljsid-10=\"\">Back</em> and has written about toxic workplaces for <em ljsid-12=\"\">O:</em> <em ljsid-14=\"\">The</em> <em ljsid-16=\"\">Oprah</em> <em ljsid-18=\"\">Magazine</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alicia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bassuk</strong></a> ist Führungs- und Strategiecoach und Beraterin und Gründerin der Führungsentwicklungsfirma Ubica Strategy. Sie hat toxische Arbeitsplätze in verschiedenen Sektoren aufgeräumt, darunter im Profisport, im öffentlichen Bereich und in privaten Unternehmen, sowohl national als auch international. Bassuk ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">And</em> <em ljsid-4=\"\">the</em> <em ljsid-6=\"\">Cloud</em> <em ljsid-8=\"\">Yelled</em> <em ljsid-10=\"\">Back</em> und hat für <em ljsid-12=\"\">O:</em> <em ljsid-14=\"\">The</em> <em ljsid-16=\"\">Oprah</em> <em ljsid-18=\"\">Magazine</em> über toxische Arbeitsplätze geschrieben.","#You can’t eliminate destructive bias among your team. However, you can interrupt it so it doesn’t do damage. Here are techniques for becoming an effective <em ljsid-1=\"\">bias interrupter</em>:":"Sie können destruktive Vorurteile in Ihrem Team nicht eliminieren. Sie können sie jedoch unterbrechen, sodass sie keinen Schaden anrichten. Hier sind einige Techniken, um ein effektiver <em ljsid-1=\"\">Vorurteilsunterbrecher</em> zu werden:","#<em ljsid-0=\"\">Ask their references about civility</em>. Craft questions for references that screen for civil behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie Ihre Referenzen nach Höflichkeit</em> . Formulieren Sie Fragen an Referenzen, die auf höfliches Verhalten prüfen.","#Educate your team about how easily toxic behavior can develop.":"Klären Sie Ihr Team darüber auf, wie leicht sich toxisches Verhalten entwickeln kann.","#Championing informal career development channels.":"Förderung informeller Kanäle zur beruflichen Weiterentwicklung.","#If you want to develop a high-performing team, you must eliminate blaming. Take these two steps to create a blame-free culture:":"Wenn Sie ein leistungsstarkes Team aufbauen möchten, müssen Sie Schuldzuweisungen vermeiden. Führen Sie diese beiden Schritte aus, um eine Kultur ohne Schuldzuweisungen zu schaffen:","#Address performance problems immediately.":"Beheben Sie Leistungsprobleme sofort.","#Nurturing interdependence.":"Förderung der gegenseitigen Abhängigkeit.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeleine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wyatt</strong></a> is an associate professor of diversity and inclusion at King’s Business School, King’s College London. Her research examines diversity at work and the role informal and political processes play in an individual’s leadership journey.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeleine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wyatt</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Diversität und Inklusion an der King’s Business School des King’s College London. In ihrer Forschung untersucht sie Diversität am Arbeitsplatz und die Rolle, die informelle und politische Prozesse auf dem Weg eines Einzelnen zur Führungskraft spielen.","#Find ways to distance them from other team members.":"Finden Sie Möglichkeiten, sie von anderen Teammitgliedern zu distanzieren.","#<em ljsid-0=\"\">Choose your employees in ways that helps mitigate bias</em>. Draw from a diverse candidate pool using objective criteria. Limit referral hires and focus on skills-based interview questions.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihre Mitarbeiter so aus, dass Voreingenommenheit vermieden wird</em> . Wählen Sie anhand objektiver Kriterien einen vielfältigen Bewerberpool aus. Beschränken Sie die Einstellung von Mitarbeitern über Empfehlungen und konzentrieren Sie sich auf kompetenzbasierte Interviewfragen.","#<em ljsid-0=\"\">Interview for civility</em>. Design your interview process to screen for signs of incivility.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie beim Vorstellungsgespräch auf Höflichkeit</em> . Gestalten Sie Ihr Vorstellungsgespräch so, dass Sie auf Anzeichen von Unhöflichkeit achten.","#Address overt bullying by training everyone on nonviolent communication and easing workplace stressors.":"Gehen Sie offenem Mobbing entgegen, indem Sie alle in gewaltfreier Kommunikation schulen und Stressfaktoren am Arbeitsplatz abbauen.","#Sharing success stories.":"Erfolgsgeschichten teilen.","#Toxic workers who are high performers often drive talented women of color out of the organization. Protect your company and its employees by:":"Giftige Mitarbeiter, die hohe Leistungen erbringen, vertreiben oft talentierte farbige Frauen aus dem Unternehmen. Schützen Sie Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter, indem Sie:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Claire Lew</strong></a> is the CEO of Know Your Team, a leadership upskilling platform that gives you the exact information you need, when you need it, to level up your team. Over the past decade, Know Your Team has trained over 20,000 managers at companies such as Airbnb, Netflix, Pixar, and Shopify.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Claire Lew</strong></a> ist CEO von Know Your Team, einer Plattform zur Weiterbildung von Führungskräften, die Ihnen genau die Informationen liefert, die Sie brauchen, wenn Sie sie brauchen, um Ihr Team auf das nächste Level zu bringen. Im letzten Jahrzehnt hat Know Your Team über 20.000 Manager bei Unternehmen wie Airbnb, Netflix, Pixar und Shopify geschult.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mortensen</strong></a> is a professor of organizational behavior at INSEAD business school. He publishes regularly in <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review,</em> <em ljsid-8=\"\">MIT</em> <em ljsid-10=\"\">Sloan</em> <em ljsid-12=\"\">Management</em> <em ljsid-14=\"\">Review</em>, and <em ljsid-16=\"\">INSEAD</em> <em ljsid-18=\"\">Knowledge</em>. Before joining INSEAD, he was on the faculty at the MIT Sloan School of Management and the Desautels Faculty of Management at McGill University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mortensen</strong></a> ist Professor für Organisationsverhalten an der INSEAD Business School. Er veröffentlicht regelmäßig in <em ljsid-2=\"\">der Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review,</em> <em ljsid-8=\"\">der MIT</em> <em ljsid-10=\"\">Sloan</em> <em ljsid-12=\"\">Management</em> <em ljsid-14=\"\">Review</em> und <em ljsid-16=\"\">INSEAD</em> <em ljsid-18=\"\">Knowledge</em> . Bevor er zu INSEAD kam, war er Dozent an der MIT Sloan School of Management und der Desautels Faculty of Management der McGill University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruchika Tulshyan</strong></a> is the author of <em ljsid-2=\"\">Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work</em>. She’s the founder of Candour, an inclusion strategy firm.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruchika Tulshyan</strong></a> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work“</em> . Sie ist die Gründerin von Candour, einem Unternehmen für Inklusionsstrategien.","#<em ljsid-0=\"\">Manage the day-to-day with a focus on equity</em>. Avoid stereotyping when making assignments. Invite contributions from everyone. Be inclusive in scheduling. Equalize access to you.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie den Alltag mit einem Fokus auf Gleichberechtigung</em> . Vermeiden Sie Stereotypen bei der Aufgabenverteilung. Bitten Sie alle, sich zu beteiligen. Gehen Sie bei der Planung inklusiv vor. Gleichen Sie den Zugang zu Ihnen aus.","#Create a foundation of empathy and psychological safety.":"Schaffen Sie eine Grundlage aus Empathie und psychologischer Sicherheit.","#Protect others’ candor.":"Schützen Sie die Aufrichtigkeit anderer.","#Be transparent about issues that are causing uncertainty.":"Gehen Sie transparent mit den Themen um, die Unsicherheit verursachen.","#Prevent upward bullying directed toward superiors through transparency and clearly established expectations.":"Verhindern Sie Mobbing gegenüber Vorgesetzten durch Transparenz und klar formulierte Erwartungen.","#Using office politics as a fairness tool.":"Büropolitik als Fairnessinstrument nutzen.","#Some corporations support a <em ljsid-1=\"\">masculinity contest culture</em> that leads to damaging dysfunction. Change this destructive culture by:":"Einige Unternehmen fördern eine <em ljsid-1=\"\">Kultur des Männlichkeitswettbewerbs</em>, die zu schädlichen Funktionsstörungen führt. Ändern Sie diese destruktive Kultur, indem Sie:","#Renewing a focus on your organization’s mission, values, and goals.":"Konzentrieren Sie sich erneut auf die Mission, Werte und Ziele Ihrer Organisation.","#You might be enabling a toxic culture without realizing it. Use the following strategies to prevent an inadvertent toxic workplace:":"Möglicherweise fördern Sie eine toxische Unternehmenskultur, ohne es zu merken. Verwenden Sie die folgenden Strategien, um einen unbeabsichtigten toxischen Arbeitsplatz zu verhindern:","#Measuring and rewarding humbleness.":"Bescheidenheit messen und belohnen.","#Encouraging personal storytelling.":"Förderung des persönlichen Geschichtenerzählens.","#Establishing inclusion and belonging as core cultural values.":"Verankerung von Inklusion und Zugehörigkeit als zentrale kulturelle Werte.","#Enabling honest input.":"Ermöglichen Sie ehrliche Eingaben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Delizonna</strong></a>, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, and international speaker.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Delizonna</strong></a>, PhD, ist Executive Coach, Dozentin an der Stanford University und internationale Rednerin.","#<em ljsid-0=\"\">Get your team involved</em>. Schedule social time with candidates and your team members to assess if values match.":"<em ljsid-0=\"\">Beteiligen Sie Ihr Team</em> . Planen Sie gesellige Stunden mit Kandidaten und Ihren Teammitgliedern ein, um zu beurteilen, ob die Werte übereinstimmen.","#<em ljsid-0=\"\">Check your own civility</em>. Model the civil behavior you want to see in candidates and employees.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie Ihre eigene Höflichkeit</em> . Seien Sie ein Vorbild für das höfliche Verhalten, das Sie bei Bewerbern und Mitarbeitern sehen möchten.","#Though niceness might seem attractive as a culture characteristic, it can weaken your company in several ways. Instead, strive to create a culture of kindness through the following techniques:":"Obwohl Freundlichkeit als kulturelles Merkmal attraktiv erscheinen mag, kann sie Ihr Unternehmen auf verschiedene Weise schwächen. Versuchen Sie stattdessen, mithilfe der folgenden Techniken eine Kultur der Freundlichkeit zu schaffen:","#Even the best leaders can be corrupted by their power. Humility and empathy are the antidotes.":"Selbst die besten Führer können durch ihre Macht korrumpiert werden. Demut und Empathie sind die Gegenmittel.","#The following civility-focused techniques can help you avoid inadvertently hiring a toxic employee:":"Die folgenden auf Höflichkeit ausgerichteten Techniken können Ihnen dabei helfen, die versehentliche Einstellung eines toxischen Mitarbeiters zu vermeiden:","#Section Five: When Culture Leads to Toxicity":"Abschnitt fünf: Wenn Kultur zu Toxizität führt","#Office politics are an important part of work. However, women and people of color are often left out of the conversation. Foster inclusive and healthy office politics by:":"Büropolitik ist ein wichtiger Teil der Arbeit. Frauen und Menschen mit dunkler Hautfarbe werden jedoch oft nicht in die Gespräche einbezogen. Fördern Sie eine integrative und gesunde Büropolitik, indem Sie:","#Clarify behavioral expectations.":"Klären Sie die Verhaltenserwartungen.","#Taking a no-tolerance position on toxic behavior.":"Eine Null-Toleranz-Haltung gegenüber toxischem Verhalten einnehmen.","#Assessing your culture honestly for signs of toxicity.":"Bewerten Sie Ihre Kultur ehrlich auf Anzeichen von Toxizität.","#Creating effective feedback processes.":"Wirksame Feedback-Prozesse schaffen.","#Cultivate humility by:":"Entwickeln Sie Bescheidenheit durch:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marlo Lyons</strong></a> is a certified career, executive, and team coach, an HR executive, and the award-winning author of <em ljsid-2=\"\">Wanted—A New Career: The Definitive Play-book for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marlo Lyons</strong></a> ist zertifizierte Karriere-, Führungs- und Teamcoach, Personalleiterin und preisgekrönte Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Wanted – A New Career: The Definitive Play-book for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sky</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mihaylo</strong></a> is an equity-driven policy strategist. Formerly a Policy and Research Fellow at the Center for WorkLife Law, they work closely with Joan Williams on gender and racial bias research and Bias Interrupters. They hold a Master of Public Policy from the University of California, Berkeley, and currently work as a Government Innovation Fellow at the Harvard Kennedy School Government Performance Lab.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sky</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mihaylo</strong></a> ist ein Politikstratege, der sich für Gerechtigkeit einsetzt. Als ehemaliger Policy and Research Fellow am Center for WorkLife Law arbeitet er eng mit Joan Williams an der Erforschung geschlechtsspezifischer und rassistischer Vorurteile und an Bias Interrupters. Er hat einen Master of Public Policy von der University of California, Berkeley, und arbeitet derzeit als Government Innovation Fellow am Government Performance Lab der Harvard Kennedy School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ludmila</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">N.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Praslova</strong></a>, PhD, SHRM-SCP, helps organizations create cultures of well-being. She’s a professor of psychology and business, an accreditation liaison officer at Vanguard University of Southern California, and the author of the forthcoming book <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Canary</em> <em ljsid-6=\"\">Code:</em> <em ljsid-8=\"\">A</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Neurodiversity</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Inter-</em> <em ljsid-20=\"\">sectional</em> <em ljsid-22=\"\">Belonging</em> <em ljsid-24=\"\">in</em> <em ljsid-26=\"\">the</em> <em ljsid-28=\"\">Workplace</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ludmila</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">N.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Praslova</strong></a>, PhD, SHRM-SCP, hilft Organisationen dabei, eine Kultur des Wohlbefindens zu schaffen. Sie ist Professorin für Psychologie und Betriebswirtschaft, Akkreditierungsbeauftragte an der Vanguard University of Southern California und Autorin des demnächst erscheinenden Buches <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Canary</em> <em ljsid-6=\"\">Code:</em> <em ljsid-8=\"\">A</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Neurodiversity</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Inter-</em> <em ljsid-20=\"\">sectional</em> <em ljsid-22=\"\">Belonging</em> <em ljsid-24=\"\">in</em> <em ljsid-26=\"\">the</em> <em ljsid-28=\"\">Workplace</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Timms</strong></a> is a leadership development consultant, speaker, and author specializing in succession planning and creating accountable cultures. His latest book is <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">Leaders</em> <em ljsid-6=\"\">Can</em> <em ljsid-8=\"\">Inspire</em> <em ljsid-10=\"\">Accountability</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Timms</strong></a> ist ein Berater, Redner und Autor für Führungskräfteentwicklung, der sich auf Nachfolgeplanung und die Schaffung verantwortungsvoller Unternehmenskulturen spezialisiert hat. Sein neuestes Buch trägt den Titel <em ljsid-2=\"\">„How</em> <em ljsid-4=\"\">Leaders</em> <em ljsid-6=\"\">Can</em> <em ljsid-8=\"\">Inspire</em> <em ljsid-10=\"\">Accountability“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Patricia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Olsen</strong></a> is a journalist and author. Her work has appeared in the <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">Washington</em> <em ljsid-10=\"\">Post,</em> <em ljsid-12=\"\">Family</em> <em ljsid-14=\"\">Business,</em> <em ljsid-16=\"\">Diversity</em> <em ljsid-18=\"\">Woman</em>, and other publications.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Patricia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Olsen</strong></a> ist Journalistin und Autorin. Ihre Arbeiten wurden in der <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em>, der <em ljsid-8=\"\">Washington</em> <em ljsid-10=\"\">Post,</em> <em ljsid-12=\"\">Family</em> <em ljsid-14=\"\">Business,</em> <em ljsid-16=\"\">Diversity</em> <em ljsid-18=\"\">Woman</em> und anderen Publikationen veröffentlicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Christine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Porath</strong></a> is a professor of management at Georgetown University and a consultant who helps leading organizations create thriving workplaces. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Mastering</em> <em ljsid-4=\"\">Community</em> and <em ljsid-6=\"\">Master</em><em ljsid-7=\"\">ing Civility </em>and a coauthor of <em ljsid-9=\"\">The Cost of Bad Behavior</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Christine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Porath</strong></a> ist Professorin für Management an der Georgetown University und Beraterin, die führenden Unternehmen dabei hilft, erfolgreiche Arbeitsplätze zu schaffen. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">Mastering</em> <em ljsid-4=\"\">Community</em> und <em ljsid-6=\"\">Mastering</em> <em ljsid-7=\"\">Civility</em> sowie Mitautorin von <em ljsid-9=\"\">The Cost of Bad Behavior</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</strong></a>, LMSW, is an executive coach and author of <em ljsid-2=\"\">Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</strong></a>, LMSW, ist Führungscoach und Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Annie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McKee</strong></a> is a senior fellow at the University of Pennsylvania Graduate School of Education and the director of the PennCLO Executive Doctoral Program. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">to</em> <em ljsid-6=\"\">Be</em> <em ljsid-8=\"\">Happy</em> <em ljsid-10=\"\">at</em> <em ljsid-12=\"\">Work</em> and a coauthor of <em ljsid-14=\"\">Primal</em> <em ljsid-16=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-18=\"\">Resonant</em> <em ljsid-20=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-22=\"\">and</em> <em ljsid-24=\"\">Becoming</em> <em ljsid-26=\"\">a</em> <em ljsid-28=\"\">Resonant</em> <em ljsid-30=\"\">Leader</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Annie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McKee</strong></a> ist Senior Fellow an der University of Pennsylvania Graduate School of Education und Direktorin des PennCLO Executive Doctoral Program. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">to</em> <em ljsid-6=\"\">Be</em> <em ljsid-8=\"\">Happy</em> <em ljsid-10=\"\">at</em> <em ljsid-12=\"\">Work</em> und Mitautorin von <em ljsid-14=\"\">Primal</em> <em ljsid-16=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-18=\"\">Resonant</em> <em ljsid-20=\"\">Leadership</em> <em ljsid-22=\"\">und</em> <em ljsid-24=\"\">Becoming</em> <em ljsid-26=\"\">a</em> <em ljsid-28=\"\">Resonant</em> <em ljsid-30=\"\">Leader</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Deepa Purushothaman</strong></a> is an executive fellow at Harvard Business School. She’s also the author of <em ljsid-2=\"\">The First, the Few, the Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Deepa Purushothaman</strong></a> ist Executive Fellow an der Harvard Business School. Sie ist außerdem Autorin von <em ljsid-2=\"\">The First, the Few, the Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stromberg</strong></a> is an expert in human capital transformation, a widely regarded speaker, and the CEO of PrismWork, where she and her team empower leaders to foster highly inclusive, high-performing cultures. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Work,</em> <em ljsid-4=\"\">Pause,</em> <em ljsid-6=\"\">Thrive:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Pause</em> <em ljsid-14=\"\">for</em> <em ljsid-16=\"\">Parenthood</em> <em ljsid-18=\"\">Without</em> <em ljsid-20=\"\">Killing</em> <em ljsid-22=\"\">Your</em> <em ljsid-24=\"\">Career</em> and <em ljsid-26=\"\">Intentional</em> <em ljsid-28=\"\">Power:</em> <em ljsid-30=\"\">The</em> <em ljsid-32=\"\">6</em> <em ljsid-34=\"\">Essential</em> <em ljsid-36=\"\">Leadership</em> <em ljsid-38=\"\">Skills</em> <em ljsid-40=\"\">for</em> <em ljsid-42=\"\">Triple</em> <em ljsid-44=\"\">Bottom</em> <em ljsid-46=\"\">Line</em> <em ljsid-48=\"\">Impact</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stromberg</strong></a> ist Expertin für Humankapitaltransformation, eine weithin anerkannte Rednerin und CEO von PrismWork, wo sie und ihr Team Führungskräfte dabei unterstützen, hochintegrative, leistungsstarke Kulturen zu fördern. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Work,</em> <em ljsid-4=\"\">Pause,</em> <em ljsid-6=\"\">Thrive:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Pause</em> <em ljsid-14=\"\">for</em> <em ljsid-16=\"\">Parenthood</em> <em ljsid-18=\"\">Without</em> <em ljsid-20=\"\">Killing</em> <em ljsid-22=\"\">Your</em> <em ljsid-24=\"\">Career</em> und <em ljsid-26=\"\">Intentional</em> <em ljsid-28=\"\">Power:</em> <em ljsid-30=\"\">The</em> <em ljsid-32=\"\">6</em> <em ljsid-34=\"\">Essential</em> <em ljsid-36=\"\">Leadership</em> <em ljsid-38=\"\">Skills</em> <em ljsid-40=\"\">for</em> <em ljsid-42=\"\">Triple</em> <em ljsid-44=\"\">Bottom</em> <em ljsid-46=\"\">Line</em> <em ljsid-48=\"\">Impact</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Celia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Swanson</strong></a> was the first female executive vice president at Walmart Inc. She’s held top leadership positions with Walmart and Sam’s Club.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Celia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Swanson</strong></a> war die erste weibliche Executive Vice President bei Walmart Inc. Sie hatte Spitzenpositionen bei Walmart und Sam’s Club inne.","#The Advantage of Other":"Der Vorteil des Anderen","#Taking Ownership of Your Career":"Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Karriere","#Why It's More Important to Be Interested Than Interesting":"Warum es wichtiger ist, interessiert zu sein als interessant","#Million-Dollar Unlocks":"Millionen-Dollar-Freischaltungen","#Describes the pivots that 10 founders took to unlock their growth and catapult their profitability when faced with setbacks.":"Beschreibt die Wendepunkte, die 10 Gründer trotz Rückschlägen unternommen haben, um ihr Wachstum freizusetzen und ihre Rentabilität zu steigern.","#Shared Leadership":"Geteilte Führung","#How to Ask for and Receive Feedback":"So bitten Sie um und erhalten Sie Feedback","#Creating a culture of feedback is crucial for employee engagement. Todd Mosetter shares how you can create a culture of feedback on your team.":"Die Schaffung einer Feedback-Kultur ist für das Engagement der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Todd Mosetter erklärt, wie Sie in Ihrem Team eine Feedback-Kultur schaffen können.","#platformLogo":"PlattformLogo","#Living a Committed Life":"Ein engagiertes Leben führen","#How to Gain Loyalty from Your Employees":"So gewinnen Sie die Loyalität Ihrer Mitarbeiter","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategie":"Mitarbeiterfluktuation ist in fast jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Geschäftsinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder der Strategie des Unternehmens verbunden.","#In Managing Employee Burnout, Shauna Moran explains what causes the burnout that’s become so common among workers. She explores each angle of the problem and offers insight into how the individual, their leader, and their organization can work together to fight burnout. By creating an organization that values transparency and trust and choosing leaders committed to coaching their team members, you’ll empower your employees to advocate for themselves and ultimately avoid burnout.":"In Managing Employee Burnout erklärt Shauna Moran, was das Burnout verursacht, das bei Arbeitnehmern so weit verbreitet ist. Sie untersucht jeden Aspekt des Problems und bietet Einblicke, wie der Einzelne, sein Vorgesetzter und seine Organisation zusammenarbeiten können, um Burnout zu bekämpfen. Indem Sie eine Organisation schaffen, die Transparenz und Vertrauen schätzt, und Führungskräfte auswählen, die sich dem Coaching ihrer Teammitglieder verschrieben haben, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, für sich selbst einzutreten und letztendlich Burnout zu vermeiden.","#Are you undervaluing your team members in the workplace? Heather Younger presents an effective technique for gaining deep loyalty from your employees and it starts with valuing their needs.":"Unterschätzen Sie Ihre Teammitglieder am Arbeitsplatz? Heather Younger präsentiert eine effektive Technik, um die tiefe Loyalität Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Sie beginnt mit der Wertschätzung ihrer Bedürfnisse.","#The crises facing the world today—climate change, pollution, and the mass extinction of plants and animals—are a testament to the power we as humans have to shape the world around us. If we can cause large-scale destruction, we can also generate enormous positive change—that is, if we commit to improving the future for everyone. In Living a Committed Life, Lynne Twist shares her personal stories and sources of inspiration to demonstrate how empowering and fulfilling a life driven by a larger call to action can be.":"Die Krisen, mit denen die Welt heute konfrontiert ist – Klimawandel, Umweltverschmutzung und das Massensterben von Pflanzen und Tieren – sind ein Beweis dafür, wie wir Menschen die Welt um uns herum gestalten können. Wenn wir große Zerstörungen anrichten können, können wir auch enorme positive Veränderungen bewirken – das heißt, wenn wir uns dazu verpflichten, die Zukunft für alle zu verbessern. In „Living a Committed Life“ teilt Lynne Twist ihre persönlichen Geschichten und Inspirationsquellen, um zu zeigen, wie stärkend und erfüllend ein Leben sein kann, das von einem größeren Handlungsauftrag getrieben wird.","#Transformations That Work.":"Transformationen, die funktionieren.","#This article provides an overview of the scientific paper \"Attention Is All You Need\" written by Google researchers in 2017. The paper introduces a new AI architecture called transformers, which has had a significant impact on the field of artificial intelligence. The authors challenged the traditional ranking of contributors by listing themselves as equal contributors. The paper gained widespread recognition, and the authors have become well-known figures in the field. The article also discusses the development of transformer models, the challenges faced by the team, and the subsequent fo":"Dieser Artikel bietet einen Überblick über das wissenschaftliche Papier „Attention Is All You Need“, das 2017 von Google-Forschern verfasst wurde. Das Papier stellt eine neue KI-Architektur namens Transformers vor, die einen erheblichen Einfluss auf das Feld der künstlichen Intelligenz hatte. Die Autoren stellten die traditionelle Rangfolge der Mitwirkenden in Frage, indem sie sich selbst als gleichberechtigte Mitwirkende auflisteten. Das Papier erlangte breite Anerkennung und die Autoren wurden zu bekannten Persönlichkeiten auf dem Gebiet. Der Artikel befasst sich auch mit der Entwicklung von Transformer-Modellen, den Herausforderungen, denen sich das Team gegenübersah, und der anschließenden Entwicklung.","#3 Ways to Drive Huge Growth":"3 Möglichkeiten, enormes Wachstum voranzutreiben","#Workplaces can be toxic in many ways. That toxicity takes a toll on employees and can damage the organizations they work for. In the HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace, experts offer insights and best practices that can help you understand and remediate any toxicity you encounter. By mitigating toxicity, you’re supporting healthy, productive work relationships and work environments.":"Arbeitsplätze können in vielerlei Hinsicht toxisch sein. Diese Toxizität fordert ihren Tribut von den Mitarbeitern und kann den Organisationen, für die sie arbeiten, schaden. Im HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsplätzen bieten Experten Einblicke und bewährte Vorgehensweisen, die Ihnen helfen können, jede toxische Situation, der Sie begegnen, zu verstehen und zu beheben. Indem Sie die Toxizität eindämmen, fördern Sie gesunde, produktive Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat diese Allzwecktechnologie (GPT) es geschafft, über die Erledigung einfacher Routineaufgaben hinauszugehen und menschliches Denken und Kreativität zu ergänzen – und in manchen Fällen sogar zu ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, kreieren, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können.","#The article discusses the concept of shared leadership and its importance in high-performance teams. It emphasizes that relying solely on one leader can lead to dependence and negative outcomes if that leader is unprepared or having a bad day. Shared leadership promotes interdependence, where every team member takes ownership and responsibility for the team's overall performance. The article also outlines six fundamental elements for shared leadership to flourish in a business team environment, including respect for each individual, trust in each other, common goals, personal accountabilit":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der geteilten Führung und ihrer Bedeutung in Hochleistungsteams. Er betont, dass das alleinige Vertrauen auf einen Leiter zu Abhängigkeit und negativen Ergebnissen führen kann, wenn dieser Leiter unvorbereitet ist oder einen schlechten Tag hat. Geteilte Führung fördert gegenseitige Abhängigkeit, wobei jedes Teammitglied Verantwortung für die Gesamtleistung des Teams übernimmt. Der Artikel beschreibt auch sechs grundlegende Elemente für eine erfolgreiche geteilte Führung in einem Geschäftsteamumfeld, darunter Respekt für jeden Einzelnen, Vertrauen ineinander, gemeinsame Ziele, persönliche Verantwortung","#Art Under Fire":"Kunst unter Beschuss","#Discusses the structural divers that comprise effective teams. To foster effective teamwork the essentials are a real team, a compelling purpose, and the right people.":"Bespricht die strukturellen Elemente, die effektive Teams ausmachen. Um effektive Teamarbeit zu fördern, sind ein echtes Team, ein überzeugendes Ziel und die richtigen Leute die Grundvoraussetzungen.","#More than a third of large organizations have some type of transformation program underway at any given time, and many launch one major change initiative after another. Though they kick off with a lot of fanfare, most of these efforts fail to deliver. Only 12% produce lasting results, and that figure hasn’t budged in the past two decades, despite everything we’ve learned over the years about how to lead change. Clearly, businesses need a new model for transformation. In this article the authors present one based on research with dozens of leading companies that have defied the odds, such a":"Mehr als ein Drittel der großen Organisationen haben zu jedem Zeitpunkt ein Transformationsprogramm in Gang, und viele starten eine große Veränderungsinitiative nach der anderen. Obwohl sie mit viel Tamtam beginnen, bleiben die meisten dieser Bemühungen wirkungslos. Nur 12 % erzielen nachhaltige Ergebnisse, und diese Zahl hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten nicht verändert, trotz allem, was wir im Laufe der Jahre darüber gelernt haben, wie man Veränderungen vorantreibt. Unternehmen brauchen eindeutig ein neues Modell für die Transformation. In diesem Artikel stellen die Autoren ein solches Modell vor, das auf der Untersuchung von Dutzenden führender Unternehmen basiert, die allen Widrigkeiten getrotzt haben, wie z. B.","#Michael Mankins, Patrick Litre":"Michael Mankins, Patrick Liter","#Joy is an integral part of a satisfying career and a successful company, according to Alex Liu in Joy Works. Three elements drive joy in the workplace: people, praise, and purpose. When employees have connections with others, feel acknowledged, and have a sense of meaning, they’re more fulfilled and productive. In this new era of work, organizations must embrace changes in how and where work happens to meet the needs of current and future generations. Leaders must create conditions where joy is possible so that they, their employees, and the company can thrive.":"Freude ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfüllenden Karriere und eines erfolgreichen Unternehmens, so Alex Liu in Joy Works. Drei Elemente sorgen für Freude am Arbeitsplatz: Menschen, Lob und Sinn. Wenn Mitarbeiter Kontakte zu anderen haben, sich anerkannt fühlen und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verspüren, sind sie erfüllter und produktiver. In dieser neuen Ära der Arbeit müssen Unternehmen Veränderungen in der Art und Weise und in dem Ort der Arbeit annehmen, um den Bedürfnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden. Führungskräfte müssen Bedingungen schaffen, in denen Freude möglich ist, damit sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen erfolgreich sein können.","#Artificial intelligence (AI) has advanced significantly, moving beyond basic data processing to incorporate sophisticated capabilities. It now possesses the ability to interpret, learn, generate entirely novel outputs, and make decisions autonomously. This lesson delves into the mechanisms driving this evolution and how machine learning utilizes data to “learn” and improve decision-making in AI systems.":"Künstliche Intelligenz (KI) hat sich erheblich weiterentwickelt und ist über die grundlegende Datenverarbeitung hinausgegangen, um anspruchsvollere Funktionen zu integrieren. Sie verfügt nun über die Fähigkeit, zu interpretieren, zu lernen, völlig neuartige Ergebnisse zu generieren und autonom Entscheidungen zu treffen. Diese Lektion befasst sich mit den Mechanismen, die diese Entwicklung vorantreiben, und damit, wie maschinelles Lernen Daten nutzt, um zu „lernen“ und die Entscheidungsfindung in KI-Systemen zu verbessern.","#Adopting artificial intelligence (AI) solutions in the organization means a shift in perspective. We call this new way of thinking as having an \"AI mindset”. Embracing this mindset allows individuals and organizations to stay competitive and resilient in an AI-driven world. In this lesson, you will examine what it means to have an AI mindset and learn steps to identify projects within your organization that may benefit from an AI solution.":"Die Einführung von Lösungen für künstliche Intelligenz (KI) in der Organisation bedeutet einen Perspektivwechsel. Wir nennen diese neue Denkweise „KI-Denkweise“. Durch die Übernahme dieser Denkweise können Einzelpersonen und Organisationen in einer KI-gesteuerten Welt wettbewerbsfähig und widerstandsfähig bleiben. In dieser Lektion untersuchen Sie, was es bedeutet, eine KI-Denkweise zu haben, und lernen Schritte kennen, um Projekte in Ihrer Organisation zu identifizieren, die von einer KI-Lösung profitieren könnten.","#The Generous Leader":"Der großzügige Anführer","#Joy Works":"Freude funktioniert","#May 15, 2024":"15. Mai 2024","#Lift Your Impact":"Steigern Sie Ihre Wirkung","#Cracking Complexity Now":"Komplexität jetzt knacken","#We often believe leaders must lead their teams from the front, yet different situations require different tactics. Navi Radjou provides 2 strategies that will help you lead both humble and effectively.":"Wir glauben oft, dass Führungskräfte ihre Teams von vorne führen müssen, doch unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Taktiken. Navi Radjou bietet zwei Strategien, die Ihnen dabei helfen, sowohl bescheiden als auch effektiv zu führen.","#Business risks may impact a project’s timelines, costs, or resources and have a negative impact on the project execution. This makes it important to implement a risk management process to mitigate, resolve, and control risks. In this lesson, you will learn about what a risk is, what the risk management process is, and how you can use it in your project planning.":"Geschäftsrisiken können sich auf die Zeitpläne, Kosten oder Ressourcen eines Projekts auswirken und sich negativ auf die Projektdurchführung auswirken. Daher ist es wichtig, einen Risikomanagementprozess zu implementieren, um Risiken zu mindern, zu lösen und zu kontrollieren. In dieser Lektion erfahren Sie, was ein Risiko ist, was der Risikomanagementprozess ist und wie Sie ihn bei Ihrer Projektplanung nutzen können.","#Managers are required to train their teams. This lesson will help you to select and use experiential learning activities to support training goals and meet training challenges respectively.":"Führungskräfte müssen ihre Teams schulen. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, erfahrungsbasierte Lernaktivitäten auszuwählen und zu nutzen, um Schulungsziele zu unterstützen bzw. Schulungsherausforderungen zu meistern.","#Building Better Work Relationships":"Bessere Arbeitsbeziehungen aufbauen","#Working with people requires building relationships based on trust. In this lesson, you’ll learn how to control your assumptions and understand people’s behaviors in order to build a trusting working relationship.":"Die Arbeit mit Menschen erfordert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. In dieser Lektion lernen Sie, wie Sie Ihre Annahmen kontrollieren und das Verhalten von Menschen verstehen, um eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung aufzubauen.","#Are you new to a training role? Have you ever had to design a training course? Conducting training and designing training include different skillsets. During this lesson, you will be provided with some instructional design best practices as well as an overview of the ADDIE model, which is a methodology used by instructional designers to design and build effective learning experiences.":"Sind Sie neu in einer Schulungsrolle? Mussten Sie schon einmal einen Schulungskurs entwerfen? Die Durchführung und Gestaltung von Schulungen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten. Während dieser Lektion werden Ihnen einige bewährte Methoden für die Unterrichtsgestaltung sowie ein Überblick über das ADDIE-Modell vermittelt, eine Methode, die von Unterrichtsdesignern zum Entwerfen und Aufbau effektiver Lernerfahrungen verwendet wird.","#The ADDIE Model":"Das ADDIE-Modell","#Understanding and Applying Your Locus of Control at Work":"Verstehen und Anwenden Ihres Kontrollorts bei der Arbeit","#Apple Promises AI Features In New IPad Pro Chips—As AI Tech Race Heats Up.":"Apple verspricht KI-Funktionen in den neuen Chips des iPad Pro – während das Rennen um die KI-Technologie an Fahrt aufnimmt.","#Apple's new M4 chip could lay the groundwork for new AI features.":"Apples neuer M4-Chip könnte die Grundlage für neue KI-Funktionen legen.","#First, realize you are bigger than your role. Don't identify yourself too closely with your title or your role. Never let your ego or emotions decide what role you should play. Mindfully study each situation, and pick the right role that will yield the best outcome for everyone. I know great entrepreneurs who launch their startup and bring in a professional CEO to run it. These entrepreneurs don't mind playing a supporting role in their own startup, because they care more about their company's success than the title.":"Machen Sie sich zunächst klar, dass Sie mehr sind als Ihre Rolle. Identifizieren Sie sich nicht zu sehr mit Ihrem Titel oder Ihrer Rolle. Lassen Sie niemals Ihr Ego oder Ihre Emotionen entscheiden, welche Rolle Sie spielen sollten. Studieren Sie jede Situation aufmerksam und wählen Sie die richtige Rolle, die für alle das beste Ergebnis bringt. Ich kenne großartige Unternehmer, die ihr Startup gründen und einen professionellen CEO mit der Leitung beauftragen. Diese Unternehmer haben nichts dagegen, eine unterstützende Rolle in ihrem eigenen Startup zu spielen, weil ihnen der Erfolg ihres Unternehmens wichtiger ist als der Titel.","#By becoming detached from your own role and uplifting everyone, you can lead from any position effectively.":"Indem Sie sich von Ihrer eigenen Rolle lösen und alle motivieren, können Sie von jeder Position aus effektiv führen.","#We view leaders as army generals who must lead the troops from the front. That's not always true. True leadership is about having role clarity—that is, knowing when to take ownership of a situation and lead from the front and when to let others lead and give them credit for doing so. The best leaders can lead from the front, center, and back over time in different situations. You can do 2 things to develop role clarity and learn to lead from any position:":"Wir betrachten Führer als Armeegeneräle, die die Truppen von vorne führen müssen. Das ist nicht immer wahr. Bei wahrer Führung geht es um Rollenklarheit – das heißt, zu wissen, wann man die Verantwortung für eine Situation übernimmt und von vorne führt und wann man anderen die Führung überlässt und ihnen dafür Anerkennung zollt. Die besten Führer können im Laufe der Zeit in verschiedenen Situationen von vorne, von der Mitte und von hinten führen. Sie können zwei Dinge tun, um Rollenklarheit zu entwickeln und zu lernen, von jeder Position aus zu führen:","#Second, share the credit and let others shine. Don't try to be the smartest person in the room. Empower everyone on your team to share ideas and manage innovative projects. The best leaders put others in the spotlight and let them shine. Yet in times of crisis, they courageously step forward and take the lead and inspire others to follow them. I know a CEO who created a bold strategy to make his company the most sustainable business in its sector. When investors criticized his bold plan, this CEO was in the front line defending his vision, but when his strategy did succeed, the CEO praised all his managers for the success.":"Zweitens: Teilen Sie den Ruhm und lassen Sie andere glänzen. Versuchen Sie nicht, der Klügste im Raum zu sein. Befähigen Sie jeden in Ihrem Team, Ideen zu teilen und innovative Projekte zu leiten. Die besten Führungskräfte stellen andere ins Rampenlicht und lassen sie glänzen. Doch in Krisenzeiten treten sie mutig vor, übernehmen die Führung und inspirieren andere, ihnen zu folgen. Ich kenne einen CEO, der eine mutige Strategie entwickelte, um sein Unternehmen zum nachhaltigsten Unternehmen seiner Branche zu machen. Als Investoren seinen mutigen Plan kritisierten, verteidigte dieser CEO seine Vision an vorderster Front, aber als seine Strategie Erfolg hatte, lobte der CEO alle seine Manager für den Erfolg.","#What’s the leadership strategy for “others” to matter and belong? In The Advantage of Other, entrepreneur Nancy Geenen answers this question while offering practical and personal advice on how to incorporate diversity, equity, and inclusion into the five pillars of an organization: people, presence, pipeline, partners, and profits. The book offers the tools you need to improve your leadership, focus on the people around you, and create a culture of inclusivity and high performance.":"Was ist die Führungsstrategie, damit „andere“ wichtig sind und dazugehören? In „The Advantage of Other“ beantwortet die Unternehmerin Nancy Geenen diese Frage und gibt praktische und persönliche Ratschläge, wie man Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in die fünf Säulen einer Organisation integrieren kann: Menschen, Präsenz, Pipeline, Partner und Gewinne. Das Buch bietet die Werkzeuge, die Sie brauchen, um Ihre Führung zu verbessern, sich auf die Menschen um Sie herum zu konzentrieren und eine Kultur der Inklusivität und Höchstleistung zu schaffen.","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a constant as a potential takedown for transformational initiatives of all kinds. However, you don’t have to be a victim. In Cracking Complexity Now, David Benjamin and David Komlos explain how it’s now easier, faster, and less expensive for leaders to apply the Complexity Formula to navigate and solve their most intractable problems. Armed with solid foundational principles, a proven 10-step process, and robust collaboration, organizations are now better positioned than ever to survive and thrive in a complex and volatil":"Angesichts des anhaltenden schnellen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität eine Konstante und ein potenzieller Hemmschuh für Transformationsinitiativen aller Art. Sie müssen jedoch kein Opfer sein. In Cracking Complexity Now erklären David Benjamin und David Komlos, wie es für Führungskräfte jetzt einfacher, schneller und kostengünstiger ist, die Komplexitätsformel anzuwenden, um ihre hartnäckigsten Probleme zu bewältigen und zu lösen. Ausgestattet mit soliden Grundprinzipien, einem bewährten 10-Schritte-Prozess und einer robusten Zusammenarbeit sind Organisationen heute besser aufgestellt als je zuvor, um in einer komplexen und volatilen Welt zu überleben und zu gedeihen.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. Lift is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In „Lift Your Impact“ bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. „Lift“ ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#Artificial intelligence (AI) is pervasive in our daily lives. It is a transformative system that is integrated into numerous technologies and services. It is rapidly changing our work processes and behaviors. In this lesson you will gain a basic understanding of AI and its key components to help you navigate an increasingly AI-driven world and participate meaningfully in discussions concerning its implications.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist in unserem täglichen Leben allgegenwärtig. Sie ist ein transformatives System, das in zahlreiche Technologien und Dienste integriert ist. Sie verändert unsere Arbeitsprozesse und unser Verhalten rasch. In dieser Lektion erhalten Sie ein grundlegendes Verständnis von KI und ihren Schlüsselkomponenten, das Ihnen dabei hilft, sich in einer zunehmend KI-gesteuerten Welt zurechtzufinden und sinnvoll an Diskussionen über ihre Auswirkungen teilzunehmen.","#puestos":"Orte","#The Management Bible":"Die Management-Bibel","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challenges they must address so their organizations can thrive. In The Management Bible, leadership experts Dr. Bob Nelson and Peter Economy provide insight and advice on every topic a manager must master to effectively lead, motivate, and guide their employees to excellence in this new business environment. The book is geared toward both new and seasoned managers.":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, damit ihre Organisationen erfolgreich sein können. In „The Management Bible“ geben die Führungsexperten Dr. Bob Nelson und Peter Economy Einblicke und Ratschläge zu allen Themen, die ein Manager beherrschen muss, um seine Mitarbeiter in diesem neuen Geschäftsumfeld effektiv zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuleiten. Das Buch richtet sich sowohl an neue als auch an erfahrene Manager.","#actual":"tatsächlich","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challe…":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen.","#Leaders typically possess the common skills required to lead, such as strategic thinking, communication, and planning. However, in the current climate of economic disruption and rapid social change, you need more than standard leadership skills to ensure your organization and the individuals who work in it thrive. In The Generous Leader, leadership consultant Joe Davis guides you to the next iteration of leadership by inviting you to become a generous leader, leading your team in a human-centric, heartfelt, and authentic way. Drawing from his personal experience and other leadership anecdo":"Führungskräfte verfügen in der Regel über die üblichen Führungsfähigkeiten wie strategisches Denken, Kommunikation und Planung. Im gegenwärtigen Klima wirtschaftlicher Umbrüche und rascher gesellschaftlicher Veränderungen benötigen Sie jedoch mehr als nur Standardführungsfähigkeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation und die darin tätigen Personen erfolgreich sind. In The Generous Leader führt Sie der Führungsberater Joe Davis zur nächsten Stufe der Führung, indem er Sie einlädt, ein großzügiger Anführer zu werden und Ihr Team auf eine menschenzentrierte, herzliche und authentische Weise zu führen. Ausgehend von seiner persönlichen Erfahrung und anderen Führungsanekdoten","#Remote Works":"Fernarbeiten","#How to Drive Digital Transformation":"So treiben Sie die digitale Transformation voran","#Helping Others Overcome Fear and Anxiety":"Anderen helfen, Angst und Furcht zu überwinden","#In the midst of this 4th industrial revolution, digital technology changes everything. Tony Saldanha reveals the 3-part strategy you need to successfully drive digital transformation.":"Inmitten dieser vierten industriellen Revolution verändert die digitale Technologie alles. Tony Saldanha enthüllt die dreiteilige Strategie, die Sie benötigen, um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben.","#Today's workers are plagued by anxiety and doubt. Learn how to recognize signs of uncertainty and build others up to become the best versions of themselves.":"Die Arbeitnehmer von heute sind von Ängsten und Zweifeln geplagt. Erfahren Sie, wie Sie Anzeichen von Unsicherheit erkennen und andere dabei unterstützen, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#The Essential Entrepreneur":"Der unverzichtbare Unternehmer","#Same as Ever":"So wie immer","#Remote work has been evolving for decades, powered by the Internet and globalization. However, the COVID-19 pandemic significantly disrupted where and how people work as millions of office workers immediately transitioned to a remote work environment. This mass transition also disrupted the managerial relationship, generating the need for new capabilities and behaviors from both managers and their teams. In Remote Works, consultants Ali Greene and Tamara Sanderson draw from firsthand experiences and research to share best practices and lessons learned. They explain how you and your team ca":"Die Fernarbeit hat sich seit Jahrzehnten weiterentwickelt, angetrieben durch das Internet und die Globalisierung. Die COVID-19-Pandemie hat jedoch den Ort und die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, erheblich verändert, da Millionen von Büroangestellten sofort in eine Fernarbeitsumgebung wechselten. Dieser Massenübergang hat auch die Beziehung zwischen den Führungskräften gestört und neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowohl von den Führungskräften als auch von ihren Teams erforderlich gemacht. In Remote Works greifen die Beraterinnen Ali Greene und Tamara Sanderson auf Erfahrungen aus erster Hand und Forschung zurück, um Best Practices und gewonnene Erkenntnisse weiterzugeben. Sie erklären, wie Sie und Ihr Team","#History is marked by waves of progress, momentum, booms, and innovation in ideas, religions, commerce, and, most evident in today’s world, technologies. The rise and spread of technological advancements have had a rippling effect on how people live, work, interact, and learn. However, another significant wave is coming, one that Mustafa Suleyman believes will usher in vast changes for humanity. These changes may include opportunities for significant wealth and surplus, as well as rapid advancements in intelligence, capacity, and scale. They could also introduce catastrophic disruptions, i":"Die Geschichte ist geprägt von Wellen des Fortschritts, der Dynamik, des Booms und der Innovation in Ideen, Religionen, Handel und – am deutlichsten in der heutigen Welt – Technologien. Der Aufstieg und die Verbreitung technologischer Fortschritte haben einen Welleneffekt auf die Art und Weise gehabt, wie Menschen leben, arbeiten, interagieren und lernen. Es steht jedoch eine weitere bedeutende Welle bevor, von der Mustafa Suleyman glaubt, dass sie große Veränderungen für die Menschheit einleiten wird. Diese Veränderungen könnten Möglichkeiten für erheblichen Reichtum und Überschuss sowie schnelle Fortschritte in Intelligenz, Kapazität und Umfang beinhalten. Sie könnten auch katastrophale Störungen mit sich bringen, d. h.","#In The Essential Entrepreneur, Richard Turner explains every step you need to turn your great idea into a successful business. By creating a detailed business plan, closely studying the market and the position you’re entering it from, and finding the best manufacturer to fit your needs, you can build a strong business that will turn a profit. His instructions, combined with a strong, evocative brand consistent with your values, will allow you to turn your dreams into reality.":"In The Essential Entrepreneur erklärt Richard Turner jeden Schritt, den Sie unternehmen müssen, um aus Ihrer großartigen Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Indem Sie einen detaillierten Geschäftsplan erstellen, den Markt und Ihre Ausgangsposition genau studieren und den besten Hersteller für Ihre Anforderungen finden, können Sie ein starkes Unternehmen aufbauen, das Gewinne abwirft. Seine Anweisungen, kombiniert mit einer starken, eindrucksvollen Marke, die Ihren Werten entspricht, ermöglichen es Ihnen, Ihre Träume Wirklichkeit werden zu lassen.","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of Clarity, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity":"Ein aufgeräumter Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und eine Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von Clarity erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass das Erreichen dieser im Wesentlichen ein Prozess des Loslassens ist. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem wirklichen Leben, die Ihnen helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit zu aktivieren.","#Clarity, Second Edition":"Klarheit, zweite Ausgabe","#How to Fuel Connection: The 3 Levels":"So stärken Sie die Verbindung: Die 3 Ebenen","#Seeking Diverse Perspectives":"Auf der Suche nach unterschiedlichen Perspektiven","#To be truly innovative and creative, your organization and team MUST be diverse. Learn how to connect and communicate with others who bring new and exciting perspectives.":"Um wirklich innovativ und kreativ zu sein, MÜSSEN Ihre Organisation und Ihr Team vielfältig sein. Lernen Sie, wie Sie Kontakte knüpfen und mit anderen kommunizieren, die neue und spannende Perspektiven einbringen.","#When it comes to employee engagement and creating a dynamic culture, connection is key. Todd Mosetter demonstrates how managers can empower their employees by strengthening their connection in 3 vital areas.":"Wenn es um Mitarbeiterengagement und die Schaffung einer dynamischen Unternehmenskultur geht, ist die Bindung entscheidend. Todd Mosetter zeigt, wie Manager ihre Mitarbeiter stärken können, indem sie deren Bindung in drei wichtigen Bereichen stärken.","#The published version of Forbes' Future of Work newsletter delivers the latest news for chief human resources officers and other talent managers on disruptive technologies, managing the workforce and trends in the remote work debate to your inbox every Monday.":"Die veröffentlichte Version des Forbes-Newsletters „Future of Work“ liefert Personalleitern und anderen Talentmanagern jeden Montag die neuesten Nachrichten zu disruptiven Technologien, Personalmanagement und Trends in der Debatte um Remote-Arbeit in Ihren Posteingang.","#AMA MicroCourses":"AMA-Mikrokurse","#Ditch the Script to Close More Sales":"Verzichten Sie auf Skripte, um mehr Verkäufe abzuschließen","#Most salespeople are trained to memorize scripts, which leaves little room for authenticity. Stacey Hall demonstrates how you can ditch the script to close more sales.":"Die meisten Verkäufer sind darauf trainiert, sich Texte einzuprägen, was wenig Raum für Authentizität lässt. Stacey Hall zeigt, wie Sie ohne Skript mehr Verkäufe abschließen können.","#If you were to travel 500 years forward or backward in time, you’d see astounding differences in geopolitics, languages and dialects, technologies, and medicine. These vast differences may capture your attention and surprise or excite you, but you would begin to see similarities after the novelty of the new (or its absence) wore off. You’d witness people at both ends of this time span succumbing to greed, fear, jealousy, and influence in search of a happy life and pursuing it with the all-too-familiar blend of overconfidence and shortsightedness you see in the world today. Morgan Housel be":"Wenn Sie 500 Jahre in die Zukunft oder zurück reisen würden, würden Sie erstaunliche Unterschiede in Geopolitik, Sprachen und Dialekten, Technologien und Medizin sehen. Diese enormen Unterschiede mögen Ihre Aufmerksamkeit fesseln und Sie überraschen oder begeistern, aber Sie würden Ähnlichkeiten erkennen, nachdem der Reiz des Neuen (oder dessen Abwesenheit) nachgelassen hat. Sie würden Menschen an beiden Enden dieser Zeitspanne erleben, die auf der Suche nach einem glücklichen Leben Gier, Angst, Eifersucht und Einfluss erliegen und es mit der allzu vertrauten Mischung aus Selbstüberschätzung und Kurzsichtigkeit verfolgen, die wir heute in der Welt sehen. Morgan Housel ist","#You can be highly effective in life, work, and relationships when you develop emotional intelligence (EI). This multifaceted characteristic can help you recognize, understand, and manage your emotions and those of others. Brain and behavioral scientist Daniel Goleman, one of the experts at the forefront of EI research and application, believes there are competencies you can build to enhance your EI, all of which have become popularized by TED talk speakers and thought leaders in recent years. What he dubbed positivity has been translated to a “growth mindset,” his achievement has become “g":"Sie können im Leben, bei der Arbeit und in Beziehungen sehr effektiv sein, wenn Sie emotionale Intelligenz (EI) entwickeln. Diese vielschichtige Eigenschaft kann Ihnen helfen, Ihre eigenen Emotionen und die anderer zu erkennen, zu verstehen und zu steuern. Der Gehirn- und Verhaltensforscher Daniel Goleman, einer der führenden Experten in der EI-Forschung und -Anwendung, glaubt, dass es Kompetenzen gibt, die Sie entwickeln können, um Ihre EI zu verbessern. Diese wurden in den letzten Jahren von TED-Talk-Sprechern und Vordenkern populär gemacht. Was er als Positivität bezeichnete, wurde in eine „Wachstumsmentalität“ übersetzt, seine Leistung wurde zu „g","#The Lovable Leader":"Der liebenswerte Anführer","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. In The Lovable Leader, strategy consultant Jeff Gibbard shares leadership principles, conflict resolution techniques, and effective conversation frameworks you can adopt to be a lovable leader. Leadership provides the opportunity to be the best version of yourself by helping people become the best versions of themselves. By using Gibbard’s easy-to-follow framework, you can create a safe environment for your team, foster loyalty, and be a person people are willing to follow.":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. In „The Lovable Leader“ vermittelt Strategieberater Jeff Gibbard Führungsprinzipien, Konfliktlösungstechniken und effektive Gesprächsstrukturen, die Sie anwenden können, um eine liebenswerte Führungskraft zu sein. Führung bietet die Möglichkeit, die beste Version Ihrer selbst zu sein, indem sie Menschen hilft, die beste Version ihrer selbst zu werden. Indem Sie Gibbards leicht verständliche Struktur verwenden, können Sie eine sichere Umgebung für Ihr Team schaffen, Loyalität fördern und eine Person sein, der die Menschen gerne folgen.","#The startup has raised $30 million, quadrupling its valuation to $200 million, signaling investors' interest in enterprise AI tools that aren't generative in nature.":"Das Startup hat 30 Millionen US-Dollar eingesammelt und damit seine Bewertung auf 200 Millionen US-Dollar vervierfacht, was auf das Interesse der Investoren an KI-Tools für Unternehmen hindeutet, die nicht produktiver Natur sind.","#Companies Are Drowning In Visual Data. Coactive AI Wants To Make Sense Of It.":"Unternehmen ertrinken in visuellen Daten. Coactive AI will daraus einen Sinn machen.","#Introducing a Culture of Recognition":"Einführung einer Anerkennungskultur","#Getting Started with Employee Recognition":"Erste Schritte mit der Mitarbeiteranerkennung","#Getting Managers to Start Recognizing Employees":"Manager dazu bringen, den Mitarbeitern Anerkennung zu schenken","#Why Managers Don't Recognize Employees":"Warum Manager ihre Mitarbeiter nicht anerkennen","#Helping Employees Develop Their Careers":"Unterstützung der Mitarbeiter bei der beruflichen Weiterentwicklung","#Your employees want to have a career, not just a job. Dr. Bob Nelson provides several techniques you can adopt to encourage employee development.":"Ihre Mitarbeiter wollen Karriere machen, nicht nur einen Job. Dr. Bob Nelson stellt Ihnen mehrere Techniken vor, mit denen Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter fördern können.","#Office Shock":"Büro-Schock","#Don’t sit back and wait for the future to happen to you. In Office Shock, futurists Bob Johansen, Joseph Press, and Christine Bullen discover and share unprecedented opportunities to create better ways of living and working for those who are future ready. By examining the seven spectrums of choice and making them relevant and manageable, you can learn to apply and scale the mixing boards to create a better personal, organizational, and communal tomorrow.":"Lehnen Sie sich nicht zurück und warten Sie darauf, dass die Zukunft Ihnen widerfährt. In Office Shock entdecken und teilen die Futuristen Bob Johansen, Joseph Press und Christine Bullen beispiellose Möglichkeiten, bessere Lebens- und Arbeitsweisen für diejenigen zu schaffen, die für die Zukunft bereit sind. Indem Sie die sieben Wahlspektren untersuchen und sie relevant und handhabbar machen, können Sie lernen, die Mischpulte anzuwenden und zu skalieren, um eine bessere persönliche, organisatorische und gemeinschaftliche Zukunft zu schaffen.","#Right Kind of Wrong":"Richtig, irgendwie falsch","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In Right Kind of Wrong, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can fail well.":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ hochgelobt wird, gelingt es uns oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dies hat verschiedene Gründe, darunter auch die Zurückhaltung, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehenen auf uns zu nehmen. Die Folgen dieser Vermeidung können eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein, sowie das Risiko, denselben Fehler zu wiederholen. In „Right Kind of Wrong“ stellt die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns vor und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie gut scheitern können.","#The Greatness Mindset":"Die Großartigkeitsmentalität","#Are your efforts bringing you closer to greatness? If not, you can make the decision today to consciously, purposefully pursue it. You can boldly go after the story you want to tell in your later years and start living the life you envision. In The Greatness Mindset, Lewis Howes calls on you to discover your unique gifts, follow your meaningful mission, and make a positive impact on the world around you. In his fourth book, the athlete, acclaimed author, and popular podcaster presents an easy-to-follow roadmap to help you recognize where you want to go, what might stand in your way, and w":"Bringen Ihre Bemühungen Sie der Größe näher? Wenn nicht, können Sie heute die Entscheidung treffen, bewusst und zielgerichtet danach zu streben. Sie können mutig der Geschichte nachgehen, die Sie in Ihren späteren Jahren erzählen möchten, und anfangen, das Leben zu leben, das Sie sich vorstellen. In The Greatness Mindset fordert Lewis Howes Sie auf, Ihre einzigartigen Gaben zu entdecken, Ihrer bedeutungsvollen Mission zu folgen und einen positiven Einfluss auf die Welt um Sie herum auszuüben. In seinem vierten Buch präsentiert der Sportler, gefeierte Autor und beliebte Podcaster einen leicht verständlichen Fahrplan, der Ihnen hilft zu erkennen, wohin Sie wollen, was Ihnen im Weg stehen könnte und wie Sie dies tun können.","#HBR's 10 Must Reads On AI":"Die 10 wichtigsten Bücher von HBR zum Thema KI","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artificial intelligence (AI) technology has the potential to create transformational opportunities for most, if not all, organizations. In HBR’s 10 Must Reads on AI, experts share insights and observations about how the expansion of AI could affect your organization. They also explain how you can prepare yourself and your business for a future in which AI is both mainstream and a performance booster.":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierten Preisen – die rasante Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) hat das Potenzial, für die meisten, wenn nicht alle Organisationen, transformative Möglichkeiten zu schaffen. In HBRs 10 Must Reads on AI teilen Experten Erkenntnisse und Beobachtungen darüber, wie sich die Verbreitung von KI auf Ihr Unternehmen auswirken könnte. Sie erklären auch, wie Sie sich und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten können, in der KI sowohl Mainstream als auch Leistungssteigerer ist.","#Hay House, Inc., a division of Penguin Random House LLC":"Hay House, Inc., eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#The article offers information on the use of generative AI to produce \"art\" and its implications for human artists and contemporary art, as well as AI's role in creating and perpetuating bias. Topics include the impact of AI on artists and the art field, how art generators work, and the potential biases in AI-generated content.":"Der Artikel bietet Informationen über die Verwendung generativer KI zur Produktion von „Kunst“ und ihre Auswirkungen auf menschliche Künstler und zeitgenössische Kunst sowie die Rolle der KI bei der Schaffung und Aufrechterhaltung von Voreingenommenheit. Zu den Themen gehören die Auswirkungen der KI auf Künstler und das Kunstfeld, die Funktionsweise von Kunstgeneratoren und die potenziellen Voreingenommenheiten in KI-generierten Inhalten.","#Change requires buy-in across all levels of an organization. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 ways leaders can effectively manage change, and as a result, really sell it.":"Veränderungen erfordern die Zustimmung aller Ebenen einer Organisation. Kimberly Ellison-Taylor zeigt drei Möglichkeiten auf, wie Führungskräfte Veränderungen effektiv managen und sie dadurch auch erfolgreich umsetzen können.","#How to Manage Change":"So managen Sie Veränderungen","#The Fourth Decision":"Die vierte Entscheidung","#Maximized entrepreneurs are successful, energetic, curious, creative, self-aware, self-disciplined, motivated toward self-improvement, and focused on instilling entrepreneurial leadership throughout their organizations. These individuals are “called” to entrepreneurship as a lifetime commitment. In The Fourth Decision, entrepreneurial coach and mentor Randy H. Nelson explains how you can map a course to reach maximized entrepreneurship. He offers proven concepts and tools that can help you set yourself and your organization up for success both while you’re at the leadership helm and after":"Maximierte Unternehmer sind erfolgreich, energisch, neugierig, kreativ, selbstbewusst, selbstdiszipliniert, motiviert zur Selbstverbesserung und darauf ausgerichtet, unternehmerische Führung in ihre Organisationen zu integrieren. Diese Personen sind zum Unternehmertum als lebenslange Verpflichtung „berufen“. In The Fourth Decision erklärt der Unternehmercoach und Mentor Randy H. Nelson, wie Sie einen Kurs planen können, um maximiertes Unternehmertum zu erreichen. Er bietet bewährte Konzepte und Werkzeuge, die Ihnen helfen können, sich selbst und Ihre Organisation auf Erfolg auszurichten, sowohl während Sie an der Spitze der Führung stehen als auch danach.","#Skip to Main":"Weiter zum Hauptmenü","#Trending":"Beliebt","#by Alexandra Levit":"von Alexandra Levit","#Display:":"Anzeige:","#How to Deal with Conflict on Your Team":"So gehen Sie mit Konflikten in Ihrem Team um","#Conflict among team members is not uncommon. Jennifer Goldman-Wetzler presents 2 steps you can take to more effectively manage conflict on your team.":"Konflikte unter Teammitgliedern sind keine Seltenheit. Jennifer Goldman-Wetzler stellt zwei Schritte vor, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team effektiver bewältigen können.","#Accel5 Learning Path":"Accel5-Lernpfad","#One setback or bump in the road doesn't have to mean failure. Learn how to overcome obstacles, rebuild from the ground up, and bounce back higher than ever before.":"Ein Rückschlag oder eine Unebenheit auf dem Weg muss nicht gleich ein Scheitern bedeuten. Erfahren Sie, wie Sie Hindernisse überwinden, von Grund auf neu aufbauen und besser als je zuvor zurückkommen.","#Overcoming Setbacks":"Rückschläge überwinden","#HR Executive":"Personalleiter","#Redefining Career Development: Skills, Mobility and Retention":"Karriereentwicklung neu definieren: Fähigkeiten, Mobilität und Bindung","#©2024 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2024 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#How Big Things Get Done":"Wie Großes gelingt","#Will your big project succeed or fail? According to University of Oxford pr…":"Wird Ihr großes Projekt erfolgreich sein oder scheitern? Laut einer Studie der Universität Oxford …","#Pretty in Pink":"Schön in pink","#Know What Matters":"Wissen, worauf es ankommt","#Panera Bread founder Ron Schaich learned firsthand that succeeding as an entrepreneur and living a meaningful life hinge on knowing what matters. In Know What Matters, Shaich draws from his life experiences, including a 25-year tenure leading his transformational company, to share insights and wisdom that can help you make the right decisions and take the right steps to turn knowing what matters into a successful entrepreneurial career and a life of purpose.":"Panera Bread-Gründer Ron Schaich hat aus erster Hand erfahren, dass der Erfolg als Unternehmer und ein sinnvolles Leben davon abhängen, zu wissen, worauf es ankommt. In Know What Matters schöpft Shaich aus seinen Lebenserfahrungen, darunter 25 Jahre an der Spitze seines transformativen Unternehmens, um Erkenntnisse und Weisheiten zu vermitteln, die Ihnen helfen können, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die richtigen Schritte zu unternehmen, um aus dem Wissen, worauf es ankommt, eine erfolgreiche Unternehmerkarriere und ein sinnvolles Leben zu machen.","#Be Better Than Your BS":"Sei besser als dein Blödsinn","#The New Art of Ideas":"Die neue Kunst der Ideen","#Rapid Mass Engagement":"Schnelles Massenengagement","#What do you want to learn today?":"Was möchtest du heute lernen?","#The New Art of Ideas by Robin Landa provides an easy-to-remember framework for the generation of great ideas that can improve our world. Leaders in the idea-based economy can use this framework to guide the innovation of their teams or respond creatively to change. Individuals can use the process to overcome creative block, design briefs, and advance their careers. People can accelerate their thinking if they can identify the goal of their idea, the gap it fills, and the gain for humanity.":"„The New Art of Ideas“ von Robin Landa bietet ein leicht zu merkendes Gerüst für die Entwicklung großartiger Ideen, die unsere Welt verbessern können. Führungskräfte in der ideenbasierten Wirtschaft können dieses Gerüst nutzen, um die Innovation ihrer Teams zu steuern oder kreativ auf Veränderungen zu reagieren. Einzelpersonen können den Prozess nutzen, um kreative Blockaden zu überwinden, Briefings zu entwerfen und ihre Karriere voranzutreiben. Menschen können ihr Denken beschleunigen, wenn sie das Ziel ihrer Idee, die Lücke, die sie füllt, und den Nutzen für die Menschheit erkennen können.","#How to Become a Leader Who Develops Other Leaders":"So werden Sie zu einer Führungskraft, die andere Führungskräfte fördert","#According to Stacey Hall, you aren’t a true leader unless you develop other leaders. Learn how you can achieve this goal with empathy, education, empowerment, and encouragement.":"Laut Stacey Hall sind Sie kein echter Anführer, wenn Sie nicht andere zu Anführern ausbilden. Erfahren Sie, wie Sie dieses Ziel mit Empathie, Aufklärung, Ermächtigung und Ermutigung erreichen können.","#As employee engagement in the workplace declines, the typical response is to issue yet another unsuccessful top-down culture change initiative. In Rapid Mass Engagement, culture change expert Frank Devine proposes an alternative approach where change is driven from the bottom up. Devine explains how companies can create an engaging competitive culture by leveraging employee enablement, leadership, and continuous improvement. In support of his approach, he offers a thorough explanation of the concept, real-life anecdotes, and a practical manual for execution.":"Wenn das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachlässt, besteht die typische Reaktion darin, eine weitere erfolglose Top-down-Kulturänderungsinitiative zu starten. In Rapid Mass Engagement schlägt der Kulturänderungsexperte Frank Devine einen alternativen Ansatz vor, bei dem der Wandel von unten nach oben vorangetrieben wird. Devine erklärt, wie Unternehmen eine ansprechende Wettbewerbskultur schaffen können, indem sie die Befähigung der Mitarbeiter, Führung und kontinuierliche Verbesserung nutzen. Zur Unterstützung seines Ansatzes bietet er eine ausführliche Erklärung des Konzepts, Anekdoten aus dem wirklichen Leben und ein praktisches Handbuch zur Umsetzung.","#In today’s world, every company is driven by data. This is especially true with the advent of technologies like generative AI, quantum computing, and more. These innovations can only be trusted if organizations commit to responsible data stewardship. In Trust, Dominque Shelton Leipzig offers a roadmap and best practices that companies can use to cultivate trust as they leverage data in the digital age.":"In der heutigen Welt wird jedes Unternehmen von Daten angetrieben. Dies gilt insbesondere mit dem Aufkommen von Technologien wie generativer KI, Quantencomputern und mehr. Diese Innovationen können nur dann vertrauenswürdig sein, wenn sich Unternehmen zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Daten verpflichten. In „Trust“ bietet Dominque Shelton Leipzig einen Fahrplan und Best Practices, mit denen Unternehmen Vertrauen aufbauen können, während sie im digitalen Zeitalter Daten nutzen.","#Brag Better":"Prahlen Sie besser","#All Pride No Ego":"Nur Stolz, kein Ego","#Embrace the art of the possible and learn to lead with pride. In All Pride, No Ego, open LGBTQ+ veteran executive Jim Fielding shares inspirational stories, lessons learned, and the real-world perspectives of underrepresented and marginalized communities to better equip you as a leader in today’s global environment. Walk through the steps that highlight and characterize his personal journey as you uncover what success and happiness mean to you.":"Entdecken Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, mit Stolz zu führen. In „All Pride, No Ego“ teilt der offene LGBTQ+-Veteran Jim Fielding inspirierende Geschichten, gewonnene Erkenntnisse und die realen Perspektiven unterrepräsentierter und marginalisierter Gemeinschaften, um Sie als Führungskraft im heutigen globalen Umfeld besser auszurüsten. Gehen Sie die Schritte durch, die seinen persönlichen Weg hervorheben und charakterisieren, während Sie entdecken, was Erfolg und Glück für Sie bedeuten.","#The Seven Crucibles":"Die sieben Tiegel","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In The 7 Crucibles, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Nehmen Sie sich stattdessen zusammen und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In „The 7 Crucibles“ erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und legt einen strategischen Spielplan vor, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#In recent years, leaders have made great strides in recognizing the importance and power of diversity, equity, and inclusion (DEI). New practices to hire and promote fairly across races, ethnicities, genders, ages, and sexual orientations have been widely adopted in hopes of making the workforce a better representation of the communities they serve. What continues to be missing is a culture purposefully designed to allow all individuals to be their authentic selves at work. In Be Better Than Your BS, DEI expert Risha Grant explains that companies must practice radical acceptance of their":"In den letzten Jahren haben Führungskräfte große Fortschritte dabei gemacht, die Bedeutung und Macht von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) anzuerkennen. Neue Praktiken zur fairen Einstellung und Beförderung über Rassen, Ethnien, Geschlechter, Altersgruppen und sexuelle Orientierungen hinweg wurden weithin eingeführt, in der Hoffnung, die Belegschaft zu einer besseren Repräsentation der Gemeinschaften zu machen, denen sie dienen. Was weiterhin fehlt, ist eine Kultur, die gezielt darauf ausgelegt ist, dass alle Menschen bei der Arbeit ihr authentisches Selbst sein können. In Be Better Than Your BS erklärt die DEI-Expertin Risha Grant, dass Unternehmen eine radikale Akzeptanz ihrer","#How to Assess True Macroeconomic Risk.":"So bewerten Sie das tatsächliche makroökonomische Risiko.","#Executive Summaries July-August 2024.":"Zusammenfassungen Juli-August 2024.","#How we view things, in both leadership and life, affects our perspective and influences our leadership. Todd Mosetter explains how a simple shift in word choice can change your mindset for the better.":"Unsere Sichtweise auf die Dinge, sowohl in der Führung als auch im Leben, beeinflusst unsere Perspektive und unsere Führung. Todd Mosetter erklärt, wie eine einfache Änderung der Wortwahl Ihre Denkweise zum Besseren verändern kann.","#How to Shift Your Mindset During Stressful or Uncertain Times":"So ändern Sie Ihre Denkweise in stressigen oder unsicheren Zeiten","#Improving Customer Experience from the Frontline":"Verbesserung des Kundenerlebnisses von der Front aus","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how to improve customers' experiences face-to-face by communicating effectively and developing a customer-focused mindset.":"Es kann schwierig sein, bei Kundeninteraktionen an vorderster Front zu stehen. Erfahren Sie, wie Sie das Kundenerlebnis im persönlichen Kontakt durch effektive Kommunikation und die Entwicklung einer kundenorientierten Denkweise verbessern können.","#Many people find it difficult to talk about their strengths and achievements. Because of this, their hard work can go unnoticed. They may be passed over for promotions or opportunities. Further, they may not receive the attention and praise they deserve. In Brag Better, Meredith Fineman offers a series of strategies designed to help you overcome your discomfort, appropriately call attention to your accomplishments, and share the precise ways that your work is making a difference for your team, company, and the world around you. Fineman, the host of the podcast It Never Gets Old and founder":"Vielen Menschen fällt es schwer, über ihre Stärken und Erfolge zu sprechen. Aus diesem Grund kann ihre harte Arbeit unbemerkt bleiben. Sie werden bei Beförderungen oder Chancen übergangen. Außerdem erhalten sie möglicherweise nicht die Aufmerksamkeit und das Lob, die sie verdienen. In Brag Better bietet Meredith Fineman eine Reihe von Strategien an, die Ihnen helfen sollen, Ihr Unbehagen zu überwinden, angemessen auf Ihre Erfolge aufmerksam zu machen und genau mitzuteilen, wie Ihre Arbeit einen Unterschied für Ihr Team, Ihr Unternehmen und die Welt um Sie herum macht. Fineman, Moderatorin des Podcasts It Never Gets Old und Gründerin","#Powered By Me":"Unterstützt von mir","#How to Answer a Question You Don't Know the Answer To":"So beantworten Sie eine Frage, auf die Sie die Antwort nicht wissen","#No leader is expected to know all the answers, but great leaders can find them. Lindsey Pollak presents 3 tips on how to get people the information they need.":"Von keinem Anführer wird erwartet, dass er alle Antworten kennt, aber großartige Anführer können sie finden. Lindsey Pollak präsentiert drei Tipps, wie man Menschen die Informationen gibt, die sie brauchen.","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how…":"Es kann schwierig sein, an vorderster Front der Kundeninteraktion zu stehen. Erfahren Sie, wie …","#Work Here Now":"Jetzt hier arbeiten","#In Work Here Now, leadership expert Melissa Swift articulates 90 strategies leaders can use to radically address today’s complex organization and team workplace issues. Through a humanistic lens that balances economics and empathy, leaders across all organizations will engage in a thought-provoking yet practical journey to reset and achieve a real, attainable future of work where profitability, innovation, and workers themselves thrive.":"In Work Here Now formuliert die Führungsexpertin Melissa Swift 90 Strategien, mit denen Führungskräfte die komplexen Probleme heutiger Organisationen und Teams am Arbeitsplatz radikal angehen können. Aus humanistischer Sicht, die Ökonomie und Empathie in Einklang bringt, begeben sich Führungskräfte aller Organisationen auf eine zum Nachdenken anregende und doch praktische Reise, um eine reale, erreichbare Zukunft der Arbeit neu zu gestalten und zu erreichen, in der Rentabilität, Innovation und die Mitarbeiter selbst gedeihen.","#Multigenerational Workplace":"Mehrgenerationen-Arbeitsplatz","#The aging of the American population has profound implications for companies. Multigenerational Workplace from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. „Multigenerational Workplace“ von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> is the Lynette S. Autrey Professor of Industrial-Organizational Psychology at Rice University. She’s pursuing a program of research that seeks to guide equitable and effective management of diverse organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> ist Lynette S. Autrey-Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Rice University. Sie verfolgt ein Forschungsprogramm, das die gerechte und effektive Führung vielfältiger Organisationen vorantreiben soll.","#<em ljsid-0=\"\">Identify assumptions</em>. Before people can combat assumptions, they must first recognize that they’re making them.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Annahmen</em> . Bevor Menschen Annahmen bekämpfen können, müssen sie zunächst erkennen, dass sie Annahmen treffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> is a doctoral student at the University of Nebraska-Lincoln. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> ist Doktorand an der University of Nebraska-Lincoln. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#The first two stages in this framework help team members abandon false stereotypes, while the third and fourth stages encourage employees to share knowledge so they can grow.":"Die ersten beiden Phasen dieses Rahmens helfen den Teammitgliedern, falsche Stereotypen aufzugeben, während die dritte und vierte Phase die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihr Wissen zu teilen, um sich weiterzuentwickeln.","#Unfortunately, intergenerational tension is on the rise. This can jeopardize the performance of teams. Failing to address this issue is a missed opportunity for many organizations. To shift the workforce toward a mindset that embraces generational differences, it can be helpful for employees and teams to adopt a four-step framework:":"Leider nehmen die Spannungen zwischen den Generationen zu. Dies kann die Leistung von Teams gefährden. Wenn dieses Problem nicht angegangen wird, ist dies für viele Organisationen eine verpasste Chance. Um die Belegschaft zu einer Denkweise zu bewegen, die Generationenunterschiede akzeptiert, kann es für Mitarbeiter und Teams hilfreich sein, einen vierstufigen Rahmen zu übernehmen:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> is a senior fellow at the Milken Institute and Distinguished Scholar-in-Residence at the University of Southern California Leonard Davis School of Gerontology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> ist Senior Fellow am Milken Institute und Distinguished Scholar-in-Residence an der Leonard Davis School of Gerontology der University of Southern California.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of differences</em>. Sharing differences requires psychological safety.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich Unterschiede zunutze</em> . Unterschiede zu teilen erfordert psychologische Sicherheit.","#is a codirector of Caring Across Generations, a national campaign working to transform our systems of care so that all caregivers and families can live and age with dignity. She’s also the executive director of Jobs with Justice and a nationally recognized expert on home care and the economic, labor, and political issues affecting working people, particularly women and low-wage workers.":"ist Co-Direktorin von Caring Across Generations, einer nationalen Kampagne, die sich für die Umgestaltung unserer Pflegesysteme einsetzt, damit alle Pflegekräfte und Familien in Würde leben und altern können. Sie ist außerdem Geschäftsführerin von Jobs with Justice und eine landesweit anerkannte Expertin für häusliche Pflege und die wirtschaftlichen, arbeitsrechtlichen und politischen Probleme, die Arbeitnehmer, insbesondere Frauen und Geringverdiener, betreffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> is a clinical psychologist, the director of technology and mental health for Harvard Alumni for Mental Health, faculty, and a consultant. She helps organizations and leaders to create culture and teams that promote wellness, mental health, and full engagement at work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> ist klinische Psychologin, Direktorin für Technologie und psychische Gesundheit bei Harvard Alumni for Mental Health, Dozentin und Beraterin. Sie hilft Organisationen und Führungskräften dabei, eine Kultur und Teams zu schaffen, die Wohlbefinden, psychische Gesundheit und volles Engagement bei der Arbeit fördern.","#By Nicole D. Smith":"Von Nicole D. Smith","#As leaders strive to combat ageism, it’s advisable to start with something simple, like how the organization visually depicts employees. Changing employee behavior is more challenging; however, establishing multigenerational committees can be a good start.":"Wenn Führungskräfte Altersdiskriminierung bekämpfen wollen, ist es ratsam, mit etwas Einfachem zu beginnen, beispielsweise mit der visuellen Darstellung der Mitarbeiter im Unternehmen. Das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern, ist schwieriger; die Einrichtung generationsübergreifender Ausschüsse kann jedoch ein guter Anfang sein.","#As the American population grows older, many people either want or need to work longer. The reality is that aging will impact every aspect of business operations. The good news is that older employees tend to be emotionally stable and skilled at complex problem solving, and they possess a wealth of institutional knowledge.":"Da die amerikanische Bevölkerung immer älter wird, wollen oder müssen viele Menschen länger arbeiten. Tatsächlich wird sich die Alterung auf jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit auswirken. Die gute Nachricht ist, dass ältere Mitarbeiter in der Regel emotional stabil sind und komplexe Probleme lösen können. Zudem verfügen sie über eine Fülle institutioneller Kenntnisse.","#To create a multigenerational workforce, organizations must build a <em ljsid-1=\"\">longevity strategy</em>. This includes internal activities like hiring and retaining employees, as well as leveraging their talents. It also includes externally facing activities like how the company positions itself and its products and services to customers and other key stakeholders.":"Um eine Belegschaft aufzubauen, die aus mehreren Generationen besteht, müssen Unternehmen eine <em ljsid-1=\"\">Strategie für die Langlebigkeit</em> entwickeln. Dazu gehören interne Aktivitäten wie die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern sowie die Nutzung ihrer Talente. Dazu gehören auch nach außen gerichtete Aktivitäten wie die Positionierung des Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen gegenüber Kunden und anderen wichtigen Interessengruppen.","#This <em ljsid-1=\"\">reverse ageism</em> manifests itself in a variety of ways, and it creates barriers of mistrust. For example, more seasoned team members might ignore project feedback from younger people. Older employees might assume that they can’t trust younger team members with important tasks.":"Dieser <em ljsid-1=\"\">umgekehrte Altersdiskriminierungsprozess</em> äußert sich auf verschiedene Weise und schafft Misstrauen. Erfahrenere Teammitglieder ignorieren beispielsweise möglicherweise das Projektfeedback jüngerer Mitarbeiter. Ältere Mitarbeiter gehen möglicherweise davon aus, dass sie jüngeren Teammitgliedern keine wichtigen Aufgaben anvertrauen können.","#If young people experience reverse ageism in the workplace, they may decide to either start or join a young professionals’ working group, talk about the issue with their manager, or confront the culprit and have an open discussion. No matter what path is taken, it’s essential that young people never forget the value that they add to their jobs and teams.":"Wenn junge Menschen am Arbeitsplatz mit umgekehrter Altersdiskriminierung konfrontiert werden, entscheiden sie sich möglicherweise, eine Arbeitsgruppe für junge Berufstätige zu gründen oder einer solchen beizutreten, mit ihrem Vorgesetzten über das Problem zu sprechen oder den Täter zur Rede zu stellen und ein offenes Gespräch zu führen. Ganz gleich, welchen Weg sie einschlagen, es ist wichtig, dass junge Menschen nie vergessen, welchen Wert sie zu ihrem Arbeitsplatz und ihrem Team beitragen.","#Section 1: Understanding Your Five-Generation Workforce":"Abschnitt 1: Verstehen Sie Ihre Belegschaft aus fünf Generationen","#<em ljsid-0=\"\">Redefine the workweek</em>. Flexible schedules, part-time work, and sabbaticals are all policies that are appealing to workers regardless of age. Traditional Monday-to-Friday, 9-to-5 schedules are a thing of the past.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie die Arbeitswoche neu</em> . Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit und Sabbaticals sind allesamt Maßnahmen, die für Arbeitnehmer unabhängig von ihrem Alter attraktiv sind. Traditionelle Arbeitszeiten von Montag bis Freitag, von 9 bis 17 Uhr, gehören der Vergangenheit an.","#Keep Gen Z team members motivated by giving them room for autonomy.":"Halten Sie die Teammitglieder der Generation Z motiviert, indem Sie ihnen Raum für Autonomie geben.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace mutual learning</em>. Mentoring is one way to encourage this.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie gegenseitiges Lernen</em> . Mentoring ist eine Möglichkeit, dies zu fördern.","#I Was a Manager in an Ageist Workplace":"Ich war Manager in einem altersdiskriminierenden Unternehmen","#As organizations cultivate a workplace culture that welcomes employees of all ages, they may want to consider the following actions:":"Wenn Unternehmen eine Unternehmenskultur pflegen, die Mitarbeiter aller Altersgruppen willkommen heißt, sollten sie die folgenden Maßnahmen in Betracht ziehen:","#What Reverse Ageism Looks Like":"So sieht umgekehrter Altersdiskriminierung aus","#<em ljsid-0=\"\">Organizations need a “longevity strategy.”</em> This includes internal activities across the employee lifecycle, as well as externally facing activities like how companies position their products and services to key stakeholders. Many internal policies related to schedules, leave, and workplace ergonomics that benefit older workers will benefit all workers regardless of age.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen brauchen eine „Langlebigkeitsstrategie“.</em> Diese umfasst interne Aktivitäten über den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter hinweg sowie externe Aktivitäten, wie etwa die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen gegenüber wichtigen Stakeholdern positionieren. Viele interne Richtlinien in Bezug auf Arbeitszeiten, Urlaub und Arbeitsplatzergonomie, die älteren Mitarbeitern zugutekommen, kommen allen Mitarbeitern unabhängig von ihrem Alter zugute.","#Share information to reduce fears of uncertainty.":"Geben Sie Informationen weiter, um die Angst vor Ungewissheit abzubauen.","#Demonstrate that the organization cares about employees by prioritizing wellness and mental health.":"Zeigen Sie, dass sich das Unternehmen um die Mitarbeiter kümmert, indem Sie deren Wohlbefinden und psychische Gesundheit priorisieren.","#By Sarita Gupta and Ai-jen Poo":"Von Sarita Gupta und Ai-jen Poo","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> is a professor of management and strategy and economics at the University of Hong Kong.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> ist Professor für Management, Strategie und Wirtschaft an der Universität Hongkong.","#Incentivize Gen Z workers by showing them career advancement paths.":"Motivieren Sie Arbeitnehmer der Generation Z, indem Sie ihnen Möglichkeiten zum beruflichen Aufstieg aufzeigen.","#Explain how their individual contributions add to the organization’s success.":"Erklären Sie, wie Ihr individueller Beitrag zum Erfolg der Organisation beiträgt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> is a senior adviser and researcher at IMD and a former corporate governance officer at the International Finance Corporation.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> ist leitender Berater und Forscher beim IMD und ehemaliger Corporate-Governance-Beauftragter der Internationalen Finanz-Corporation.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> is a senior faculty member at the Center for Creative Leadership in Brussels, Belgium.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> ist Dozentin am Center for Creative Leadership in Brüssel, Belgien.","#By Emma Waldman":"Von Emma Waldman","#By Jenny Fernandez, Julie Lee, and Kathryn Landis":"Von Jenny Fernandez, Julie Lee und Kathryn Landis","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> is a professor of management and the director of leadership development at the Farmer School of Business at Miami University, as well as the Robert D. Johnson Codirector of the school’s William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The </em><em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> ist Professorin für Management und Leiterin der Führungskräfteentwicklung an der Farmer School of Business der Miami University sowie Robert D. Johnson Co-Leiterin des William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership der Schule. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> is the vice president of independent compliance and risk management at Citi. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> ist Vizepräsidentin für unabhängiges Compliance- und Risikomanagement bei Citi. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> is the author of <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> and the founder and CEO of the global research and advisory firm The Super Age. He’s an expert on demographic change and how it disrupts social, cultural, political, and economic norms across the United States and around the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> ist der Autor von <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> und Gründer und CEO des globalen Forschungs- und Beratungsunternehmens The Super Age. Er ist Experte für den demografischen Wandel und wie dieser soziale, kulturelle, politische und wirtschaftliche Normen in den Vereinigten Staaten und auf der ganzen Welt stört.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> is a doctoral candidate in the social-industrial/organizational program at Northern Illinois University. She conducts research on person perception related to topics like stereotyping, stigma, and diversity.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> ist Doktorandin im sozial-industriellen/organisatorischen Programm der Northern Illinois University. Sie forscht zur Personenwahrnehmung im Zusammenhang mit Themen wie Stereotypisierung, Stigmatisierung und Vielfalt.","#As managers strive to support Gen Z team members and encourage engagement in the workplace, they may want to try these seven strategies:":"Wenn Manager die Teammitglieder der Generation Z unterstützen und ihr Engagement am Arbeitsplatz fördern möchten, können sie diese sieben Strategien ausprobieren:","#Engage and empower Gen Z workers with community and connection.":"Binden und stärken Sie Arbeitnehmer der Generation Z durch Gemeinschaft und Vernetzung.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> is an executive and team coach who helps senior leaders empower and inspire their teams, create a lasting positive impact, and become the best versions of themselves in work and life. She’s the founder and CEO of the global coaching and advisory firm Kathryn Landis Consulting and an adjunct professor at New York University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> ist Führungs- und Teamcoach und hilft Führungskräften, ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren, einen nachhaltigen positiven Einfluss zu erzielen und im Berufs- und Privatleben die beste Version ihrer selbst zu werden. Sie ist Gründerin und CEO des globalen Coaching- und Beratungsunternehmens Kathryn Landis Consulting und außerordentliche Professorin an der New York University.","#<em ljsid-0=\"\">Hard age discrimination</em> manifests itself through illegal and prohibited behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Harte Altersdiskriminierung</em> äußert sich in illegalen und verbotenen Verhaltensweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Reimagine the workplace</em>. Efforts to make offices, manufacturing lines, and other work settings more ergonomic and age-friendly are valued by people of all ages.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich den Arbeitsplatz neu vor</em> . Bemühungen, Büros, Fertigungsstraßen und andere Arbeitsumgebungen ergonomischer und altersgerechter zu gestalten, werden von Menschen aller Altersgruppen geschätzt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> is an associate professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#<em ljsid-0=\"\">Soft age discrimination</em> is more common, and women experience it more frequently than men. It manifests itself through behaviors like off-color jokes or comments.":"<em ljsid-0=\"\">Sanfte Altersdiskriminierung</em> ist häufiger und wird häufiger von Frauen als von Männern erlebt. Sie äußert sich in Verhaltensweisen wie anstößigen Witzen oder Kommentaren.","#Offer feedback that’s specific and constructive to illustrate investment in their professional success.":"Geben Sie spezifisches und konstruktives Feedback, um zu verdeutlichen, dass Sie in den beruflichen Erfolg des Empfängers investieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> is a social psychologist and a professor of leadership and organizational behavior at IMD. Her research and teaching focuses on the leadership challenges of the digital age.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> ist Sozialpsychologin und Professorin für Führung und Organisationsverhalten am IMD. Ihr Forschungs- und Lehrschwerpunkt sind die Führungsherausforderungen des digitalen Zeitalters.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> is an associate editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> ist Mitherausgeberin der <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#Ageism can arise in various ways in the workplace, ranging from hiring to promotions, training, leadership development, project assignments, office activities, and more. To identify ageism, managers can collect qualitative data through employee conversations, as well as quantitative data such as employee surveys.":"Altersdiskriminierung kann am Arbeitsplatz auf verschiedene Weise auftreten, angefangen bei der Einstellung über Beförderungen, Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Projektzuweisungen, Büroaktivitäten und mehr. Um Altersdiskriminierung zu erkennen, können Manager qualitative Daten durch Mitarbeitergespräche sowie quantitative Daten wie Mitarbeiterbefragungen sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust the lens</em>. As employees try to combat their assumptions, it can be helpful to explore why different generations might behave differently.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie die Perspektive an</em> . Wenn Mitarbeiter versuchen, ihre Annahmen zu bekämpfen, kann es hilfreich sein, herauszufinden, warum sich verschiedene Generationen möglicherweise unterschiedlich verhalten.","#The federal government in the United States has enacted laws to prevent discrimination against workers who are 40 years old or more. These protections don’t apply, however, to young people. Unfortunately, younger employees are more likely to be subjected to prejudice and discrimination than older people.":"Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten hat Gesetze erlassen, um die Diskriminierung von Arbeitnehmern zu verhindern, die 40 Jahre oder älter sind. Dieser Schutz gilt jedoch nicht für junge Menschen. Leider sind jüngere Arbeitnehmer eher Vorurteilen und Diskriminierung ausgesetzt als ältere Menschen.","#Helping Gen Z Employees Find Their Place at Work":"Mitarbeitern der Generation Z helfen, ihren Platz am Arbeitsplatz zu finden","#Caring for Your Company’s Caregivers":"Fürsorge für die Pflegekräfte Ihres Unternehmens","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> advises executives and boards on enhancing organizational resilience by creating cultures of candor, inclusion, integrity, and innovation. She’s an adjunct professor in Fordham University Law School’s Program on Corporate Ethics and Compliance and the founder and president of Resiliti.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> berät Führungskräfte und Vorstände bei der Verbesserung der organisatorischen Belastbarkeit durch die Schaffung einer Kultur der Offenheit, Inklusion, Integrität und Innovation. Sie ist außerordentliche Professorin im Programm für Unternehmensethik und Compliance der Fordham University Law School und Gründerin und Präsidentin von Resiliti.","#<em ljsid-0=\"\">Ageism</em> is discrimination based on age. In the workplace, ageist behaviors take two different forms:":"<em ljsid-0=\"\">Altersdiskriminierung</em> ist Diskriminierung aufgrund des Alters. Am Arbeitsplatz kann altersdiskriminierendes Verhalten zwei verschiedene Formen annehmen:","#Build Your Longevity Strategy":"Entwickeln Sie Ihre Langlebigkeitsstrategie","#Members of Gen Z were born between 1995 and 2010. They’re the most racially and ethnically diverse generation in the history of the United States. This generation has a reputation for disconnection, impatience, and mistrust in the status quo. Now, Gen Zers are bringing their values to work, especially the desire for transparency about rewards and recognition.":"Die Angehörigen der Generation Z wurden zwischen 1995 und 2010 geboren. Sie sind die ethnisch vielfältigste Generation in der Geschichte der USA. Diese Generation ist bekannt für ihre Abschottung, Ungeduld und ihr Misstrauen gegenüber dem Status quo. Jetzt bringen Angehörige der Generation Z ihre Werte in die Arbeit ein, insbesondere den Wunsch nach Transparenz in Bezug auf Belohnungen und Anerkennung.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> is a codirector of Caring Across Generations and the director of the National Domestic Workers Alliance. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> and a 2014 recipient of the MacArthur “Genius” Award.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> ist Co-Direktorin von Caring Across Generations und Direktorin der National Domestic Workers Alliance. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> und erhielt 2014 den MacArthur „Genius“-Preis.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> is the editorial audience director at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> ist Redaktionsleiterin für das Publikum beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Five generations are working together in American companies for the first time</em>. The Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z are on the same teams and intergenerational tension, ageism, and reverse ageism are on the rise. This can negatively impact organizational performance, and leaders must take action.":"<em ljsid-0=\"\">Zum ersten Mal arbeiten fünf Generationen in amerikanischen Unternehmen zusammen</em> . Die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z arbeiten in denselben Teams, und Spannungen zwischen den Generationen, Altersdiskriminierung und umgekehrte Altersdiskriminierung nehmen zu. Dies kann sich negativ auf die Leistung der Organisation auswirken, und Führungskräfte müssen Maßnahmen ergreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate the age mix in departments and teams</em>. When different generations learn from one another, it’s beneficial for their employers.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die Altersmischung in Abteilungen und Teams</em> . Wenn verschiedene Generationen voneinander lernen, ist das für ihre Arbeitgeber von Vorteil.","#By Kristi DePaul and Vasundhara Sawhney":"Von Kristi DePaul und Vasundhara Sawhney","#Generational biases aren’t uncommon in the workplace. Older employees may have biases about younger colleagues and vice versa. Generational biases exist for several reasons. Managers who are unsure about how to lead a new age group may turn to generational labels. Another issue is <em ljsid-1=\"\">rosy retrospection</em>: People tend to block out negative events of the past, while feeling that the future is headed downhill and that younger generations are at fault.":"Generationenvorurteile sind am Arbeitsplatz keine Seltenheit. Ältere Mitarbeiter haben möglicherweise Vorurteile gegenüber jüngeren Kollegen und umgekehrt. Generationenvorurteile gibt es aus mehreren Gründen. Manager, die sich nicht sicher sind, wie sie eine neue Altersgruppe führen sollen, greifen möglicherweise auf Generationenbezeichnungen zurück. Ein weiteres Problem ist <em ljsid-1=\"\">die rosige Rückschau</em>: Menschen neigen dazu, negative Ereignisse der Vergangenheit auszublenden, während sie das Gefühl haben, dass es in der Zukunft bergab geht und die jüngeren Generationen schuld sind.","#Conflict between generations is nothing new. This phenomenon, however, is taking on greater importance in the American workplace. Today, five generations are working together for the first time: the Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z.":"Konflikte zwischen den Generationen sind nichts Neues. Dieses Phänomen gewinnt jedoch am amerikanischen Arbeitsplatz zunehmend an Bedeutung. Heute arbeiten zum ersten Mal fünf Generationen zusammen: die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z.","#<em ljsid-0=\"\">Offer flexible benefits, not just maternity or childcare leave</em>. This approach normalizes taking leave for all employees.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie flexible Leistungen an, nicht nur Mutterschafts- oder Kinderbetreuungsurlaub</em> . Dieser Ansatz normalisiert die Inanspruchnahme von Urlaub für alle Mitarbeiter.","#Although menopause is rarely discussed at work, this stage of a woman’s life usually intersects with the years during which women are most likely to advance into top leadership positions. Menopause often causes symptoms like depression, anxiety, sleep deprivation, and cognitive impairment.":"Obwohl die Wechseljahre am Arbeitsplatz selten Thema sind, fällt diese Phase im Leben einer Frau meist in die Jahre, in denen Frauen am ehesten in die oberste Führungsposition aufsteigen können. Die Wechseljahre verursachen häufig Symptome wie Depressionen, Angstzustände, Schlafmangel und kognitive Beeinträchtigungen.","#Shadow boards enable organizations to pilot projects that are important to younger employees and customers. They also bridge gaps between employees of different generations. To be effective, a shadow board must have CEO or executive committee sponsorship and a clear purpose.":"Schattengremien ermöglichen es Unternehmen, Pilotprojekte durchzuführen, die für jüngere Mitarbeiter und Kunden wichtig sind. Sie überbrücken auch die Kluft zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen. Um effektiv zu sein, muss ein Schattengremium die Unterstützung des CEO oder des Exekutivausschusses und ein klares Ziel haben.","#To evolve an organization’s caregiving culture, leaders should consider two strategies:":"Um die Pflegekultur einer Organisation weiterzuentwickeln, sollten Führungskräfte zwei Strategien in Betracht ziehen:","#<em ljsid-0=\"\">Plan for growth</em>. Growing a business will create more senior positions; however, growth for this sake alone can appear unprofitable to investors.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Wachstum</em> . Durch das Wachstum eines Unternehmens werden mehr Führungspositionen geschaffen. Allerdings kann Wachstum allein aus diesem Grund für Investoren unrentabel erscheinen.","#Leaders must evaluate the costs and benefits of these approaches. An integrative strategy that combines multiple solutions is often the most effective.":"Führungskräfte müssen die Kosten und Vorteile dieser Ansätze abwägen. Eine integrative Strategie, die mehrere Lösungen kombiniert, ist oft die effektivste.","#Any changes to caregiving policies should be deployed first as experiments or pilots, then codified as best practices.":"Alle Änderungen der Pflegerichtlinien sollten zunächst als Experimente oder Pilotprojekte durchgeführt und dann als bewährte Verfahren kodifiziert werden.","#It’s important to design policies that protect employees from ageist behaviors. Leaders need to recognize that employees’ needs across generations are often universal. It’s also helpful to consider explanations for employee similarities and differences other than age.":"Es ist wichtig, Richtlinien zu entwickeln, die Mitarbeiter vor altersdiskriminierendem Verhalten schützen. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter über Generationen hinweg oft universell sind. Es ist auch hilfreich, andere Erklärungen für Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen Mitarbeitern als das Alter zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Shadow boards</em> consist of young, non-executive employees who work with the executive board on strategic initiatives. By introducing leaders to new perspectives, shadow boards can help drive company strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Schattenvorstände</em> bestehen aus jungen, nicht leitenden Angestellten, die mit dem Vorstand an strategischen Initiativen arbeiten. Indem sie Führungskräften neue Perspektiven vermitteln, können Schattenvorstände dazu beitragen, die Unternehmensstrategie voranzutreiben.","#To increase the number of women in leadership roles, organizations must discuss the impact of menopause. It can be helpful for women leaders experiencing menopause to normalize their challenges. This empowers others to speak up about their experiences. Managers can also focus on the link between menopause and employee well-being. Potential accommodation strategies might include flexible work schedules, work-from-home initiatives, or company information sessions.":"Um die Zahl der Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, müssen Unternehmen die Auswirkungen der Wechseljahre diskutieren. Für weibliche Führungskräfte in den Wechseljahren kann es hilfreich sein, ihre Herausforderungen als normal darzustellen. Dies ermutigt andere, über ihre Erfahrungen zu sprechen. Manager können sich auch auf den Zusammenhang zwischen Wechseljahren und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentrieren. Mögliche Anpassungsstrategien könnten flexible Arbeitszeiten, Heimarbeitsinitiativen oder Informationsveranstaltungen im Unternehmen sein.","#Section 2: Bridging Generational Divides":"Abschnitt 2: Generationenkonflikte überbrücken","#Intergenerational conflict often arises when an organization has limited employee advancement opportunities. In this environment, the advancement of one person comes at the cost of others. Career advancement for younger workers can stall if older employees delay retirement.":"Generationenkonflikte entstehen häufig, wenn ein Unternehmen die Aufstiegsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter beschränkt. In diesem Umfeld geht der Aufstieg einer Person auf Kosten anderer. Der berufliche Aufstieg jüngerer Arbeitnehmer kann ins Stocken geraten, wenn ältere Arbeitnehmer ihren Ruhestand hinauszögern.","#Promoting managers who create multigenerational teams.":"Förderung von Führungskräften, die generationsübergreifende Teams bilden.","#Promoting psychological safety.":"Förderung der psychologischen Sicherheit.","#The aging of the American population has profound implications for companies. <strong ljsid-1=\"\">Multigenerational Workplace</strong> from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. <strong ljsid-1=\"\">„Multigenerational Workplace“</strong> von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#By Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas, and Abby Corrington":"Von Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas und Abby Corrington","#Inaccurate beliefs about age stem from:":"Falsche Vorstellungen über das Alter resultieren aus:","#By Debra Sabatini Hennelly and Bradley Schurman":"Von Debra Sabatini Hennelly und Bradley Schurman","#Appreciating the contributions of older employees.":"Wertschätzung der Beiträge älterer Mitarbeiter.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> is a professor in the social and industrial-organizational psychology area of the psychology department at Northern Illinois University and a fellow of the Society for Industrial and Organizational Psychology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> ist Professorin im Bereich Sozial-, Arbeits- und Organisationspsychologie am Institut für Psychologie der Northern Illinois University und Mitglied der Society for Industrial and Organizational Psychology.","#In the coming decades, more Americans will struggle to balance work and caring for aging family members. By failing to respond to caregiving responsibilities, employers risk losing experienced and talented employees.":"In den kommenden Jahrzehnten werden immer mehr Amerikaner Schwierigkeiten haben, Arbeit und Pflege alternder Familienmitglieder unter einen Hut zu bringen. Wenn Arbeitgeber den Pflegepflichten nicht nachkommen, laufen sie Gefahr, erfahrene und talentierte Mitarbeiter zu verlieren.","#<em ljsid-0=\"\">Meta-stereotypes</em>, which occur when people assume that others are making the same types of assumptions about them based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Metastereotype</em>: Diese entstehen, wenn Menschen davon ausgehen, dass andere aufgrund ihres Alters die gleichen Annahmen über sie treffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> is a leadership coach, adviser, and mentor for C-suite women, Latinx, Millennials, and Gen Z'ers. She teaches at Columbia Business School and NYU.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> ist Führungscoach, Beraterin und Mentorin für Frauen in Führungspositionen, Latinx, Millennials und Angehörige der Generation Z. Sie unterrichtet an der Columbia Business School und der NYU.","#Developing flexible workplaces requires time, as well as leadership commitment to culture change. At first glance, supportive caregiving policies may sound costly, but a joint report published by AARP and ReACT found that these policies have a high return on investment and help to attract new talent.":"Die Entwicklung flexibler Arbeitsplätze erfordert Zeit und die Bereitschaft der Unternehmensleitung, einen Kulturwandel herbeizuführen. Auf den ersten Blick mögen unterstützende Betreuungsmaßnahmen kostspielig erscheinen, doch ein gemeinsamer Bericht von AARP und ReACT ergab, dass diese Maßnahmen eine hohe Kapitalrendite bieten und dabei helfen, neue Talente anzuziehen.","#It’s Time to Start Talking About Menopause at Work":"Es ist Zeit, am Arbeitsplatz über die Wechseljahre zu sprechen","#What Happens to Younger Workers When Older Workers Don’t Retire?":"Was passiert mit jüngeren Arbeitnehmern, wenn ältere Arbeitnehmer nicht in Rente gehen?","#To support age diversity, leaders must examine compensation and benefits, working arrangements, and workplace design. Promoting multigenerational collaboration is also critical for increasing innovation. Seven strategies to enhance multigenerational communication include:":"Um die Altersvielfalt zu fördern, müssen Führungskräfte Vergütung und Zusatzleistungen, Arbeitsvereinbarungen und Arbeitsplatzgestaltung prüfen. Die Förderung der Zusammenarbeit mehrerer Generationen ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung für die Steigerung der Innovation. Sieben Strategien zur Verbesserung der Kommunikation mehrerer Generationen umfassen:","#Finding innovative ways to engage long-tenured employees.":"Innovative Wege finden, um langjährige Mitarbeiter zu motivieren.","#Research has found that almost 40 percent of American adults are unpaid caregivers, and according to AARP, 6 in 10 family caregivers are in the labor force. Many family caregivers give up their careers and income to assist their parents. These issues disproportionately affect women.":"Untersuchungen haben ergeben, dass fast 40 Prozent der erwachsenen Amerikaner unbezahlte Pflegekräfte sind und laut AARP sind 6 von 10 pflegenden Angehörigen berufstätig. Viele pflegende Angehörige geben ihre Karriere und ihr Einkommen auf, um ihren Eltern zu helfen. Diese Probleme betreffen überproportional viele Frauen.","#By Jeneva Patterson":"Von Jeneva Patterson","#Research shows that both stereotypes and meta-stereotypes are common in the workplace, but they aren’t always accurate. In addition, these beliefs have a significant impact on workplace interactions, resulting in conflict, avoidance behaviors, and more.":"Untersuchungen zeigen, dass sowohl Stereotypen als auch Metastereotypen am Arbeitsplatz weit verbreitet sind, aber nicht immer zutreffen. Darüber hinaus haben diese Überzeugungen einen erheblichen Einfluss auf die Interaktionen am Arbeitsplatz und führen zu Konflikten, Vermeidungsverhalten und mehr.","#<em ljsid-0=\"\">Encourage turnover at the top</em>. This can be achieved through mandatory retirement policies, forced partner buyouts, or stack ranking. These approaches, however, also have disadvantages.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie den Wechsel an der Spitze</em> . Dies kann durch obligatorische Ruhestandsregelungen, erzwungene Partner-Buyouts oder Stack Ranking erreicht werden. Diese Ansätze haben jedoch auch Nachteile.","#<em ljsid-0=\"\">Expand the hierarchy</em>. Adding more senior positions increases advancement opportunities, but it can create top-heavy organizations that are slow to make decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie die Hierarchie</em> . Die Schaffung weiterer höherer Positionen erhöht zwar die Aufstiegschancen, kann jedoch zu kopflastigen Organisationen führen, in denen Entscheidungen nur langsam getroffen werden.","#Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel":"Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall und Brandon Fogel","#<em ljsid-0=\"\">Stereotypes</em>, which occur when employees have knee-jerk thoughts about what other people are like based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypen</em> entstehen, wenn Mitarbeiter aufgrund des Alters vorschnelle Vorstellungen davon haben, wie andere Menschen sind.","#By Nicola Bianchi, Jin Li, and Michael Powell":"Von Nicola Bianchi, Jin Li und Michael Powell","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong><strong ljsid-0-1=\"\"> DePaul</strong></a> is a content creator who writes on career navigation and personal branding. She’s the founder and principal at Nuanced, a thought-leadership firm for executives, and serves as CEO of Founders, a fully remote content agency focused on the future of learning and work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong> <strong ljsid-0-1=\"\">DePaul</strong></a> ist Content-Autorin und schreibt über Karriereorientierung und Personal Branding. Sie ist Gründerin und Leiterin von Nuanced, einem Thought-Leadership-Unternehmen für Führungskräfte, und CEO von Founders, einer Content-Agentur, die ausschließlich remote arbeitet und sich auf die Zukunft des Lernens und Arbeitens konzentriert.","#<em ljsid-0=\"\">Career advancement may become a bigger issue</em>. As larger numbers of older employees remain in the workforce, opportunities for career advancement may stagnate for younger workers. Leaders should consider integrative strategies that leverage multiple solutions to address this problem.":"<em ljsid-0=\"\">Der berufliche Aufstieg könnte zu einem größeren Problem werden</em> . Da immer mehr ältere Arbeitnehmer im Erwerbsleben verbleiben, könnten die Aufstiegschancen für jüngere Arbeitnehmer stagnieren. Führungskräfte sollten integrative Strategien in Betracht ziehen, die mehrere Lösungen nutzen, um dieses Problem anzugehen.","#Is Generational Prejudice Seeping into Your Workplace?":"Sind an Ihrem Arbeitsplatz generationsbedingte Vorurteile spürbar?","#How Shadow Boards Break Down Generational Barriers":"Wie Schattengremien Generationenbarrieren abbauen","#Although multigenerational workforces are essential for business growth, less than half of companies have incorporated age diversity into their DEI initiatives. When organizations expand the scope of DEI strategies to include age diversity, they see increased operational effectiveness and competitiveness, as well as broader appeal to consumers of all ages and stronger long-term resilience.":"Obwohl Belegschaften mit mehreren Generationen für das Unternehmenswachstum unerlässlich sind, haben weniger als die Hälfte der Unternehmen die Altersvielfalt in ihre DEI-Initiativen einbezogen. Wenn Unternehmen den Umfang ihrer DEI-Strategien auf die Altersvielfalt ausweiten, steigern sie ihre betriebliche Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit, sind für Verbraucher aller Altersgruppen attraktiver und haben eine stärkere langfristige Belastbarkeit.","#Nontraditional mentoring.":"Nicht-traditionelles Mentoring.","#Focusing on common ground to build trust.":"Konzentrieren Sie sich auf Gemeinsamkeiten, um Vertrauen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce the stigma associated with caregiving responsibilities</em>. Encourage workers to self-identify as caregivers and to share their challenges with supervisors.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie das Stigma, das mit der Pflegeverantwortung verbunden ist</em> . Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich selbst als Pflegepersonen zu erkennen und ihre Herausforderungen mit den Vorgesetzten zu teilen.","#Beware of Age Meta-Stereotypes":"Vorsicht vor Alters-Metastereotypen","#To expand career capacity, organizations may consider three strategies:":"Um die Karrierekapazität zu erweitern, können Unternehmen drei Strategien in Betracht ziehen:","#Bridging communication divides.":"Kommunikationsbarrieren überbrücken.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> is an assistant professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> is an assistant professor of management at Providence College School of Business. She conducts research on the different ways that people express and remediate discrimination.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Management an der Providence College School of Business. Sie forscht zu den verschiedenen Arten, wie Menschen Diskriminierung ausdrücken und bekämpfen.","#By Jennifer Jordan and Mahwesh Khan":"Von Jennifer Jordan und Mahwesh Khan","#Bridging Generational Divides in Your Workplace":"Überbrücken Sie Generationenkonflikte an Ihrem Arbeitsplatz","#How to Succeed at Digital Transformation":"So gelingt die digitale Transformation","#Digital transformation is a huge industry, and yet it has a 70% failure rate. Tony Saldanha explains how, with the appropriate use of language and methodology, you can avoid digital transformation traps.":"Die digitale Transformation ist eine riesige Branche, und dennoch liegt die Misserfolgsquote bei 70 %. Tony Saldanha erklärt, wie Sie mit dem richtigen Einsatz von Sprache und Methodik die Fallen der digitalen Transformation vermeiden können.","#The Ethics of Global Business":"Die Ethik des globalen Geschäfts","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Since TNCs face a diverse range of policies and regulations regarding environmental sustainability, fair wages, and product safety, business leaders need clear and practical ethical guidelines. In The Ethics of Global Business, Denis G. Arnold offers a framework for global corporate responsibility based on human rights, economic justice, and environmental awareness. This book is for students, theorists, executives, and policymakers interested in mastering ethical issues related to international business.":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Da TNCs mit einer Vielzahl von Richtlinien und Vorschriften in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit, faire Löhne und Produktsicherheit konfrontiert sind, benötigen Unternehmensführer klare und praktische ethische Richtlinien. In „The Ethics of Global Business“ bietet Denis G. Arnold einen Rahmen für globale Unternehmensverantwortung, der auf Menschenrechten, wirtschaftlicher Gerechtigkeit und Umweltbewusstsein basiert. Dieses Buch richtet sich an Studenten, Theoretiker, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger, die sich mit ethischen Fragen im Zusammenhang mit dem internationalen Geschäft befassen möchten.","#Big Money Energy":"Energie mit großem Geld","#A Complaint Is a Gift, 3rd Edition":"Eine Beschwerde ist ein Geschenk, 3. Auflage","#Linchpin":"Dreh- und Angelpunkt","#Leading a Productive Team":"Ein produktives Team führen","#The best teams work together to become more cooperative, organized, and productive than individuals are alone. 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In The Ultimate Guide to Power & Influence, international consultant Robert Dilenschneider describes specific techniques you can use to be powerful and influential regardless of your formal rank or title. He shares strategies to help you define your mission, work through critical junctions, invite suppor":"Eine der wichtigsten beruflichen Fähigkeiten für heutige Berufstätige ist die Fähigkeit, Dinge geschehen zu lassen. Diese Fähigkeit war schon immer relevant, aber jetzt, wo Veränderungen, Innovationen und Störungen blitzschnell auftreten, müssen Sie diese Fähigkeit gezielter, präziser und wirkungsvoller einsetzen. In The Ultimate Guide to Power & Influence beschreibt der internationale Berater Robert Dilenschneider bestimmte Techniken, mit denen Sie unabhängig von Ihrem offiziellen Rang oder Titel mächtig und einflussreich sein können. Er teilt Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Mission zu definieren, kritische Wendepunkte zu bewältigen, Unterstützung einzuladen","#In this article, adapted from the forthcoming book Shocks, Crises, and False Alarms, the authors explain how economic analysis works in the real world. They lay out three principles for navigating the rising number of economic risks: (1) Don’t put too much stock in any one economic model. (2) Ignore the doomsayers in the financial press. (3) Cultivate rational optimism and an eclectic form of judgment that draws on multiple sources. That involves identifying the critical drivers of potential risk, building a narrative, and pressure-testing it from multiple perspectives. The “dismal science":"In diesem Artikel, der dem in Kürze erscheinenden Buch Shocks, Crises, and False Alarms entnommen wurde, erklären die Autoren, wie die Wirtschaftsanalyse in der realen Welt funktioniert. Sie legen drei Prinzipien für den Umgang mit der steigenden Zahl wirtschaftlicher Risiken dar: (1) Setzen Sie nicht zu viel auf ein Wirtschaftsmodell. (2) Ignorieren Sie die Schwarzseher in der Finanzpresse. (3) Pflegen Sie rationalen Optimismus und eine eklektische Form der Beurteilung, die auf mehreren Quellen basiert. Dazu gehört es, die kritischen Treiber potenzieller Risiken zu identifizieren, eine Erzählung aufzubauen und diese aus mehreren Perspektiven einem Stresstest zu unterziehen. Die „düstere Wissenschaft","#The Business Scaling Blueprint":"Der Business-Scaling-Plan","#Ruthlessly Caring":"Rücksichtslose Fürsorge","#Taking Charge of Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips on how to make the most of the feedback received. It acknowledges that feedback can sometimes have a negative connotation due to poorly conducted performance reviews or harsh criticisms, but emphasizes that feedback is crucial for learning and self-improvement. The article highlights the benefits of seeking feedback, such as identifying strengths, addressing blind spots, meeting goals, preparing for advancement, and becoming more effective in one's current job. It also provides ten dos and don'ts for effectively ut":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben, wie man das erhaltene Feedback optimal nutzen kann. Es wird anerkannt, dass Feedback aufgrund schlecht durchgeführter Leistungsbeurteilungen oder harscher Kritik manchmal eine negative Konnotation haben kann, es wird jedoch betont, dass Feedback für das Lernen und die Selbstverbesserung von entscheidender Bedeutung ist. Der Artikel hebt die Vorteile der Einholung von Feedback hervor, z. B. das Erkennen von Stärken, das Ansprechen blinder Flecken, das Erreichen von Zielen, die Vorbereitung auf den Aufstieg und die Steigerung der Effektivität im aktuellen Job. Außerdem werden zehn Tipps und Tricks für eine effektive Leistungsbeurteilung gegeben.","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben …","#The article presents the discussion on team size significantly impacts productivity, effectiveness, and morale, drawing from experiences ranging from small to large teams in various work environments. Topics include explores signs of both excessively small and large teams, emphasizing the importance of optimal team size for efficient collaboration and decision-making; and identifying signs of inadequate team size and challenges of oversized teams.":"Der Artikel diskutiert, welche erheblichen Auswirkungen die Teamgröße auf Produktivität, Effektivität und Moral hat. Dabei stützt er sich auf Erfahrungen von kleinen bis großen Teams in verschiedenen Arbeitsumgebungen. Zu den Themen gehören die Untersuchung von Anzeichen sowohl zu kleiner als auch zu großer Teams, wobei die Bedeutung der optimalen Teamgröße für eine effiziente Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung hervorgehoben wird, sowie die Identifizierung von Anzeichen für eine unzureichende Teamgröße und die Herausforderungen übergroßer Teams.","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcome setbacks—all of which require confidence, positivity, and energy. 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Mitarbeiter, die lernten, Dinge so zu sehen, zu geben und zu tun, wie ihre Vorgesetzten es ihnen vorgaben, passten in das Schema. „Als Teil der Maschine zu agieren“ war Teil des Abkommens, das dafür sorgte, dass frühere Generationen gehorsamer und gehorsamer Mitarbeiter belohnt wurden. Diese Vereinbarung zwang die Belegschaft, ihre Persönlichkeit und ihre einzigartigen Perspektiven an der Tür abzugeben und als Macher statt als Denker zu dienen. Das Problem mit Gruppendenken, zurückgestellter Kreativität und Einzigartigkeit in der Perspektive ist, dass sie unterbewertete, aufwendige und zielführende Mitarbeiter hervorbringen.","#Login/Register":"Anmeldung Registrieren","#RELATED CONTENT":"ÄHNLICHE INHALTE","#The majority of new businesses fail within the first few years as a direct result of unfamiliarity with business operations and an overeagerness to expand. 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Kimberly Ellison-Taylor shares 3 critical considerations for achieving business transformation through an operational excellence strategy.":"Um eine Transformation voranzutreiben und aufrechtzuerhalten, sind optimierte Prozesse und integrierte Systeme erforderlich. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei wichtige Überlegungen zur Erreichung einer Geschäftstransformation durch eine Strategie zur operativen Exzellenz.","#How A Texas Oil Billionaire Hit A Gusher In Hotels":"Wie ein texanischer Ölmilliardär in Hotels eine Ölquelle entdeckte","#Element Biosciences, a San Diego-based startup, has raised a total of $406 million in funding to develop a DNA sequencing platform that aims to democratize genomic sequencing. The company, founded by Molly He, Michael Previte, and Matthew Kellinger, initially secured $5 million in seed funding in 2017, followed by $15 million in Series A funding in 2018. In 2019, they raised $80 million in Series B funding after developing a prototype of their sequencing tool. In 2020, an additional $30 million was raised to finalize the prototype, and in 2021, the company secured $276 million in Series C":"Element Biosciences, ein in San Diego ansässiges Startup, hat insgesamt 406 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln aufgebracht, um eine DNA-Sequenzierungsplattform zu entwickeln, die die Genomsequenzierung demokratisieren soll. Das von Molly He, Michael Previte und Matthew Kellinger gegründete Unternehmen sicherte sich 2017 zunächst 5 Millionen US-Dollar an Startkapital, gefolgt von 15 Millionen US-Dollar in der Serie-A-Finanzierung im Jahr 2018. Im Jahr 2019 sammelten sie 80 Millionen US-Dollar in der Serie-B-Finanzierung ein, nachdem sie einen Prototyp ihres Sequenzierungstools entwickelt hatten. Im Jahr 2020 wurden weitere 30 Millionen US-Dollar aufgebracht, um den Prototyp fertigzustellen, und im Jahr 2021 sicherte sich das Unternehmen 276 Millionen US-Dollar in der Serie C","#The article discusses the emergence of AI coaches as part of a holistic learning experience. Four years ago, AI coaching was still in its early stages, with the most effective solutions being in the public speaking niche. However, with the development of Large Language Models (LLMs), a new wave of AI coaches has emerged, capable of playing various coaching roles. These AI coaches can be used for sales and customer service training, providing learners with the opportunity to practice challenging situations through natural conversation. The article also highlights the importance of the appea":"Der Artikel befasst sich mit der Entstehung von KI-Coaches als Teil einer ganzheitlichen Lernerfahrung. Vor vier Jahren steckte das KI-Coaching noch in den Kinderschuhen, wobei die effektivsten Lösungen im Bereich des öffentlichen Redens zu finden waren. Mit der Entwicklung von Large Language Models (LLMs) ist jedoch eine neue Welle von KI-Coaches entstanden, die verschiedene Coaching-Rollen übernehmen können. Diese KI-Coaches können für Schulungen im Bereich Verkauf und Kundenservice eingesetzt werden und bieten den Lernenden die Möglichkeit, herausfordernde Situationen durch natürliche Gespräche zu üben. Der Artikel hebt auch die Bedeutung des Auftretens hervor.","#Time Is Now":"Zeit ist jetzt","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and thought leader Raj Verma shares his practical strategies on how to use the three pillars of now: information, context, and choice (in real time) to amplify human intelligence and capabilities. Discover where you’ve been, where you want to be, and how you want to get there by applying the power of now to make better decisions for tomorrow.":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie, wie sie sich entwickelt. In Time Is Now teilt CEO und Vordenker Raj Verma seine praktischen Strategien, wie Sie die drei Säulen der Gegenwart nutzen können: Information, Kontext und Auswahl (in Echtzeit), um menschliche Intelligenz und Fähigkeiten zu verstärken. Entdecken Sie, wo Sie waren, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen möchten, indem Sie die Kraft der Gegenwart nutzen, um bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.","#The New Generation of AI Coaches":"Die neue Generation von KI-Coaches","#Being a First-Time Manager":"Zum ersten Mal Manager sein","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transition into this new role and start your managerial career off strong with confidence.":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie sich in diese neue Rolle einfügen und Ihre Karriere als Manager mit Selbstvertrauen und Selbstvertrauen beginnen.","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In This Book Will Motivate You, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen steckt bereits ein Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In „This Book Will Motivate You“ zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#When an individual is first promoted to a managerial position, it is frequently because they have proven themselves to be a valuable employee. The skills required for management, however, are significantly different from those which are central to being an effective individual contributor. This transition from a narrowly focused role that requires technical expertise to a team-focused role that is less straightforward requires a new skill set, new techniques, and an altered awareness. In The First-Time Manager, Sixth Edition, Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik provide new managers with a comprehensive reference guide and roadmap for the challenges unique to becoming a first-time manager.":"Wenn eine Person zum ersten Mal in eine Führungsposition befördert wird, geschieht dies häufig, weil sie sich als wertvoller Mitarbeiter erwiesen hat. Die für die Führung erforderlichen Fähigkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich von denen, die für eine effektive Einzelleistung von zentraler Bedeutung sind. Dieser Übergang von einer eng fokussierten Rolle, die technisches Fachwissen erfordert, zu einer teamorientierten Rolle, die weniger geradlinig ist, erfordert neue Fähigkeiten, neue Techniken und ein verändertes Bewusstsein. In „The First-Time Manager“, sechste Ausgabe, bieten Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik neuen Managern ein umfassendes Nachschlagewerk und einen Fahrplan für die besonderen Herausforderungen, die mit der Übernahme einer Führungsposition einhergehen.","#Awaken Your Genius":"Erwecke dein Genie","#Act Like a Leader, Think Like a Leader: Updated Edition":"Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer: Aktualisierte Ausgabe","#The E Suite":"Die E-Suite","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displaying empathy at work makes possible and offer strategies leaders can use to harness it and get ahead of the curve.":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, sie würden mehr Zeit bei der Arbeit verbringen, wenn sie ihren Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was das Zeigen von Empathie am Arbeitsplatz ermöglicht, und bieten Strategien an, mit denen Führungskräfte diese nutzen und sich einen Vorsprung verschaffen können.","#Beating Burnout, Finding Balance":"Burnout überwinden, Balance finden","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices into your daily routine and live a more balanced and meaningful life.":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept zur Stressbewältigung, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken in Ihren Alltag integrieren und ein ausgeglicheneres und sinnvolleres Leben führen.","#Be Useful":"Nützlich sein","#1001 Ways to Take Initiative at Work":"1001 Möglichkeiten, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen","#One of the best things you can do for the company you work for, your career, and yourself is to take every opportunity to excel, stand out, and be exceptional in your work environment, no matter what your job. In 1001 Ways to Take Initiative at Work, leadership expert Bob Nelson shares best practices and real-life examples of how to use your initiative to make a difference for yourself and others, without having to be told. When you take initiative, you effectively become your own boss, no matter who you work for.":"Eines der besten Dinge, die Sie für Ihr Unternehmen, Ihre Karriere und sich selbst tun können, ist, jede Gelegenheit zu nutzen, um in Ihrem Arbeitsumfeld hervorragende Leistungen zu erbringen, hervorzustechen und außergewöhnlich zu sein, ganz gleich, welchen Job Sie haben. In „1001 Ways to Take Initiative at Work“ teilt Führungsexperte Bob Nelson bewährte Methoden und Beispiele aus der Praxis, wie Sie Ihre Initiative nutzen können, um für sich selbst und andere etwas zu bewirken, ohne dass man es Ihnen sagen muss. Wenn Sie die Initiative ergreifen, werden Sie praktisch Ihr eigener Chef, ganz gleich, für wen Sie arbeiten.","#Following through on your commitments.":"Halten Sie Ihre Verpflichtungen ein.","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, t…":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr …","#Workplace rules have shifted. Where managers once held clear positions of power, employees are rising up, calling rules and expectations into question, and leaving roles when they no longer match up to what these employees want or how they want it. Leaders everywhere are growing fearful and feel powerless in this new climate. They, perhaps like you, are stifling their instincts, saying less instead of more, and walking on eggshells to avoid being canceled or called out. The result is a widespread, systemic power failure among leaders in companies across the country. In How to Hold Power, s":"Die Regeln am Arbeitsplatz haben sich geändert. Wo früher Manager klare Machtpositionen innehatten, erheben sich heute Mitarbeiter, stellen Regeln und Erwartungen in Frage und verlassen Stellen, wenn diese nicht mehr dem entsprechen, was diese Mitarbeiter wollen oder wie sie es wollen. Führungskräfte überall werden ängstlich und fühlen sich in diesem neuen Klima machtlos. Sie unterdrücken, vielleicht wie Sie, ihre Instinkte, sagen weniger statt mehr und gehen auf Eierschalen, um nicht abgesagt oder zur Rede gestellt zu werden. Das Ergebnis ist ein weit verbreiteter, systemischer Machtausfall unter Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land. In How to Hold Power schreibt er:","#First published in 2015, Act Like a Leader, Think Like a Leader was at the forefront of leadership thought, particularly in coaching leaders to learn through action and experiment with new ways of being. In the updated edition, leadership expert Herminia Ibarra reemphasizes these important lessons, advocating for you to be a “learn it all” and an agent of change who can help others thrive through disruption, uncertainty, and adaptive challenges. She highlights five strategies you can adopt today to be the leader you and others need for the road ahead.":"„Act Like a Leader, Think Like a Leader“ wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war ein Meilenstein der Führungstheorie, insbesondere in der Schulung von Führungskräften, um durch Handeln zu lernen und mit neuen Verhaltensweisen zu experimentieren. In der aktualisierten Ausgabe betont die Führungsexpertin Herminia Ibarra diese wichtigen Lektionen noch einmal und plädiert dafür, dass Sie ein „Lernender“ und ein Akteur des Wandels sind, der anderen dabei helfen kann, trotz Umbrüchen, Unsicherheiten und Anpassungsschwierigkeiten erfolgreich zu sein. Sie hebt fünf Strategien hervor, die Sie heute anwenden können, um die Führungskraft zu sein, die Sie und andere für den Weg in die Zukunft brauchen.","#5 Ways Coke is Using AI to Enhance Its Marketing":"5 Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI zur Verbesserung seines Marketings nutzt","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts also ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness.":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen einsetzt. Diese Bemühungen stellen auch sicher, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt.","#When we label people “geniuses,” we acknowledge that what makes them great is the ability to think beyond the internal limitations that constrain everyone else. At the same time, most of us spend our lives reproducing learned assumptions about ourselves and the world, afraid of standing out. Your influences and experiences are unique to you; there’s wisdom inside of you that no one else can offer. Before you do that, however, you must release the need for validation and learn to trust your own ideas. In Awaken Your Genius, Ozan Varol presents strategies for rethinking the scripts other peo":"Wenn wir Menschen als „Genies“ bezeichnen, erkennen wir an, dass sie durch ihre Fähigkeit, über die inneren Grenzen hinaus zu denken, die alle anderen einschränken, großartig werden. Gleichzeitig verbringen die meisten von uns ihr Leben damit, erlernte Annahmen über uns selbst und die Welt zu reproduzieren, aus Angst, aufzufallen. Ihre Einflüsse und Erfahrungen sind einzigartig; in Ihnen steckt Weisheit, die Ihnen niemand sonst bieten kann. Bevor Sie das jedoch tun, müssen Sie Ihr Bedürfnis nach Bestätigung loslassen und lernen, Ihren eigenen Ideen zu vertrauen. In „Awaken Your Genius“ präsentiert Ozan Varol Strategien, um die Drehbücher anderer Leute zu überdenken.","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushe…":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat …","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displa":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie mehr Zeit bei ihrer Arbeit verbringen würden, wenn sie ihre Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was Displa","#Why Organizational Transformation Is Critical for Digital Transformation":"Warum die organisatorische Transformation für die digitale Transformation von entscheidender Bedeutung ist","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices i":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept für den Umgang mit Stress, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken entwickeln.","#Innovation and change that exist in a silo won’t succeed. Tony Saldanha explains how organizational transformation must lead digital transformation.":"Innovation und Wandel, die isoliert stattfinden, sind erfolglos. Tony Saldanha erklärt, wie die digitale Transformation von der organisatorischen Transformation abhängen muss.","#Show Password Icon":"Symbol „Passwort anzeigen“","#Let Me Save You 25 Years":"Lass mich dir 25 Jahre lang helfen","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture company, Lovesac. In Let Me Save You 25 Years, he describes his 25-year journey through entrepreneurship, sharing his personal stories and 25 key lessons (“Shawnisms”) he’s learned along the way. His hope is that his experiences and insights might help others who undertake an entrepreneurial journey, or any journey of ambition, achieve success more easily.":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen Lovesac. In „Let Me Save You 25 Years“ beschreibt er seine 25-jährige Reise durch die Welt des Unternehmertums, teilt seine persönlichen Geschichten und 25 wichtige Lektionen („Shawnismen“), die er auf diesem Weg gelernt hat. Er hofft, dass seine Erfahrungen und Erkenntnisse anderen, die eine unternehmerische Reise oder eine andere ehrgeizige Reise unternehmen, dabei helfen können, leichter Erfolg zu haben.","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career Out, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und bereiten Sie Ihren Karriereplan vor. In Sort Your Career Out bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Aktivitäten, die Ihnen dabei helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen dabei helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#Sort Your Career Out":"Bringen Sie Ordnung in Ihre Karriere","#The Sales Agility Code":"Der Sales Agility Code","#This Is Personal":"Das ist persönlich","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cyc":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Kampfform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er denkt über seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als Radsportler nach.","#For individuals and organizations to be successful, they need to be adaptable and willing to make strategic pivots. This lesson will speak to how to start thinking strategically (having one eye on what is and one eye on what if), understand how and why the role of the manager is changing, and empower team members to think strategically and share ideas across the organization.":"Damit Einzelpersonen und Organisationen erfolgreich sein können, müssen sie anpassungsfähig und bereit sein, strategische Richtungswechsel vorzunehmen. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie anfangen, strategisch zu denken (mit einem Auge auf das, was ist, und einem Auge auf das, was wäre, wenn), wie und warum sich die Rolle des Managers ändert, und wie Sie Teammitglieder befähigen, strategisch zu denken und Ideen im gesamten Unternehmen auszutauschen.","#Examines if a pink pineapple may change the opinions of consumers about bioengineered foods.":"Untersucht, ob eine rosa Ananas die Meinung der Verbraucher über gentechnisch veränderte Lebensmittel ändern könnte.","#In an interview with the Financial Times, Meta's AI chief Yann LeCun said a \"world modeling\" approach could reach human levels of intelligence, but cautioned this was still around a decade away.":"In einem Interview mit der Financial Times meinte Metas KI-Chef Yann LeCun, ein Ansatz zur „Weltmodellierung“ könne das Niveau menschlicher Intelligenz erreichen, warnte aber, dass dies noch rund ein Jahrzehnt entfernt sei.","#Meta's AI Chief: AI Models Like ChatGPT Won't Reach Human Intelligence":"Metas KI-Chef: KI-Modelle wie ChatGPT werden die menschliche Intelligenz nicht erreichen","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cycle of failure, redemption, and reinvention. Now in his fourth act, his reinvention continues, this time as a positive, motivating voice. In his new book Be Useful, Schwarzenegger shares the tools he’s used through the ups and downs of his journey to create a happy, successful life. He explains how you can deploy them, too, to find your passion and purpose.":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Topform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er selbst betrachtet seinen Weg durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als einen Kreislauf aus Versagen, Wiedergutmachung und Neuerfindung. Jetzt, in seinem vierten Akt, setzt sich seine Neuerfindung fort, diesmal als positive, motivierende Stimme. In seinem neuen Buch Be Useful teilt Schwarzenegger die Werkzeuge, die er in den Höhen und Tiefen seiner Reise verwendet hat, um ein glückliches, erfolgreiches Leben zu führen. 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Through practical advice and real-world examples, she illustrates how leaders of all organizations can discover how to break traditional barriers, connect on an individual level with underrepresented groups, and reemphasize the importance of trust, vulnerability, and agility.":"In „Reverse Mentoring“ beschreibt die weltbekannte Führungstrainerin Patrice Gordon die Dringlichkeit und Relevanz eines transformativen umgekehrten Mentoring-Ansatzes, bei dem Nachwuchskräfte Führungskräfte betreuen. 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In diesem Lernpfad erklärt er, wie wichtig es ist, eine Anerkennungskultur aufzubauen, und zeigt die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen müssen, um eine solche Kultur in Ihrer eigenen Organisation aufzubauen.","#To address and improve an employee’s underperformance, you need to know the why behind it. Wayne Turmel illustrates how to use the knowledge, skill, and attitude (KSA) approach to improve your coaching conversations.":"Um die Leistungsdefizite eines Mitarbeiters anzugehen und zu verbessern, müssen Sie das Warum dahinter kennen. Wayne Turmel zeigt, wie Sie den Knowledge-Skill-Attitude-Ansatz (KSA) nutzen können, um Ihre Coaching-Gespräche zu verbessern.","#Companies that use a one-size-fits-all approach to sales are doomed to fail. A better strategy is for salespeople to tailor their sales techniques to potential buyers based on the unique needs and characteristics of each prospect. In The Sales Agility Code, Michelle Vazzana, PhD, and Lisa Sottosanti Doyle share how sales agility—the ability to assess prospects and align sales techniques to each one—can help companies win more deals.":"Unternehmen, die beim Verkaufen einen Einheitsansatz verfolgen, sind zum Scheitern verurteilt. Eine bessere Strategie besteht darin, dass Vertriebsmitarbeiter ihre Verkaufstechniken auf die individuellen Bedürfnisse und Eigenschaften jedes potenziellen Kunden zuschneiden. In „The Sales Agility Code“ erläutern Dr. Michelle Vazzana und Lisa Sottosanti Doyle, wie Vertriebsagilität – die Fähigkeit, potenzielle Kunden einzuschätzen und Verkaufstechniken auf jeden Kunden abzustimmen – Unternehmen dabei helfen kann, mehr Geschäfte abzuschließen.","#Open Now":"Jetzt geöffnet","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your on":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten für bestimmte Kunden kuratiert werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgerecht und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Steigerung des Umsatzes. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihre eigene Strategie aufbauen können.","#The Decisive Manager":"Der entscheidungsfreudige Manager","#The success of businesses and organizations is driven by the people who work there. The role of a manager is to gather the right people, treat them well, and give them the space and tools to achieve personal and organizational growth. In The Decisive Manager, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem identify common questions and issues that managers experience and address practical strategies for finding, nurturing, and retaining talent.":"Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen hängt von den Menschen ab, die dort arbeiten. Die Rolle eines Managers besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, sie gut zu behandeln und ihnen den Raum und die Mittel zu geben, um persönliches und organisatorisches Wachstum zu erzielen. In The Decisive Manager identifizieren Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem häufige Fragen und Probleme, mit denen Manager konfrontiert werden, und erörtern praktische Strategien zum Finden, Fördern und Halten von Talenten.","#Meet Employees Where They Are":"Treffen Sie Ihre Mitarbeiter dort, wo sie sind","#Meeting your employees where they are will help them to achieve and be more. CEO Heather Younger explains the practice of leading the “Whole Person.”":"Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen, können Sie ihnen helfen, mehr zu erreichen und mehr zu leisten. CEO Heather Younger erklärt, wie man den „ganzen Menschen“ führt.","#Anti-Time Management":"Anti-Zeitmanagement","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to time tip to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In „Anti-Time Management“ vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit Zeittipps Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#Wise Decisions":"Kluge Entscheidungen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective,":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive,","#Topics:":"Themen:","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet st…":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch …","#Improving Employee Engagement: The 4 Questions":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements: Die 4 Fragen","#Whether or not employees are engaged depends to a great degree on their managers. Todd Mosetter presents 4 questions employees are asking that are at the heart of employee engagement.":"Ob Mitarbeiter engagiert sind oder nicht, hängt in hohem Maße von ihren Vorgesetzten ab. Todd Mosetter stellt 4 Fragen vor, die Mitarbeiter stellen und die im Mittelpunkt des Mitarbeiterengagements stehen.","#In Reverse Mentoring, world-renowned executive coach Patrice Gordon outline…":"In „Reverse Mentoring“ erläutert der weltbekannte Führungscoach Patrice Gordon …","#Speaker:":"Lautsprecher:","#Source: TD: Talent Development":"Quelle: TD: Talent Development","#Marketing & Sales":"Marketing & Vertrieb","#Certificates (0)":"Zertifikate (0)","#Notes (0)":"Notizen (0)","#Filter By":"Filtern nach","#My Progress":"Mein Fortschritt","#Authors + Speakers":"Autoren + Referenten","#Bookmarked (0)":"Lesezeichen (0)","#Liked (0)":"Gefallen (0)","#Artificial intelligence is quickly shifting jobs in the workplace. By the end of this module, you will understand the importance of upskilling and reskilling in the context of AI advancements, identify the most in-demand areas for AI skill development, follow a roadmap to pinpoint upskilling or reskilling needs, and implement strategies to overcome challenges in upskilling and reskilling during AI adoption efforts.":"Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitsplätze am Arbeitsplatz rasch. Am Ende dieses Moduls werden Sie die Bedeutung von Weiterbildung und Umschulung im Zusammenhang mit KI-Fortschritten verstehen, die gefragtesten Bereiche für die Entwicklung von KI-Kompetenzen identifizieren, einem Fahrplan folgen, um Weiterbildungs- oder Umschulungsbedarf zu ermitteln, und Strategien implementieren, um Herausforderungen bei der Weiterbildung und Umschulung während der KI-Einführungsbemühungen zu überwinden.","#Explore the evolving job roles impacted by AI and identify in-demand skills to strategically upskill and reskill the workforce for AI advancement.":"Erkunden Sie die sich durch KI verändernden Berufsbilder und identifizieren Sie gefragte Kompetenzen, um die Qualifikationen und Umschulungen der Belegschaft strategisch auf die Weiterentwicklung von KI auszurichten.","#Apply the ENGAGE framework to proactively and confidently in business discussions regarding artificial intelligence solutions.":"Wenden Sie das ENGAGE-Framework an, um proaktiv und selbstbewusst an Geschäftsdiskussionen über Lösungen zur künstlichen Intelligenz teilzunehmen.","#Learn key strategies for understanding, assessing, and mitigating risks to your organization while harnessing the transformative power of AI responsibly.":"Erlernen Sie wichtige Strategien zum Verstehen, Bewerten und Mindern von Risiken für Ihr Unternehmen und nutzen Sie gleichzeitig verantwortungsvoll die transformative Kraft der KI.","#Appreciate Your Employees Today and Everyday":"Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter heute und jeden Tag","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to have a more productive staff. It emphasizes that employees value recognition and appreciation more than just monetary rewards. The article suggests various ways to show appreciation, such as praising employees for their work, recognizing and respecting diversity, showing interest in employees' personal lives, offering flexible scheduling, and occasionally giving small tokens of appreciation. The article concludes that when employees feel appreciated, they are more motivated and productive.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um produktivere Mitarbeiter zu haben. Er betont, dass Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung mehr wertschätzen als bloße finanzielle Belohnungen. Der Artikel schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, Wertschätzung auszudrücken, wie etwa Lob für die Arbeit der Mitarbeiter, Anerkennung und Respekt für ihre Vielfalt, Interesse am Privatleben der Mitarbeiter, flexible Arbeitszeiten und gelegentlich kleine Zeichen der Wertschätzung. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen.","#Dream Teams":"Dreamteams","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish shared goals, but few become the powerhouse performers that achieve the impossible. But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness? Shane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to":"Teams kommen im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, aber nur wenige werden zu Powerhouse-Performern, die das Unmögliche erreichen. Aber was treibt diese Powerhouse-Teams zum Erfolg und, noch wichtiger, wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen anzutreiben? Shane Snow, der Autor von Smartcuts und Mitbegründer von Contently, untersuchte großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie Gesellschaft, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass diese Top-Performance-Teams sich nicht auf Plattitüden der Zusammenarbeit und Teamarbeit verlassen. Stattdessen verweist er auf","#Sort by:":"Sortieren nach:","#Date Added":"Datum hinzugefügt","#Source: Greenleaf Press":"Quelle: Greenleaf Press","#Source: Penguin Random House":"Quelle: Penguin Random House","#Source: John Wiley &amp; Sons, Inc.":"Quelle: John Wiley & Sons, Inc.","#The Benefits of Building a Personal Advisory Board":"Die Vorteile des Aufbaus eines persönlichen Beirats","#Mentor relationships can sometimes be difficult to establish. Lindsey Pollak suggests creating a personal advisory board to obtain input from a variety of perspectives.":"Mentorenbeziehungen können manchmal schwierig aufzubauen sein. Lindsey Pollak schlägt vor, einen persönlichen Beirat zu gründen, um Input aus verschiedenen Perspektiven zu erhalten.","#Stress Less, Sell More":"Weniger Stress, mehr verkaufen","#To the Top":"Nach oben","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In To the Top, leadership advisor Jenna C. Fisher provides professional and strategic steps for organizations to radically shift the definition of leadership and success. Through numerous stories from women leaders and practical first-hand advice, readers learn how to embrace financial wellness, think outside the box, and define for themselves what today’s leaders look like.":"Frauen können es sich nicht mehr leisten, selbstzufrieden zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In „To the Top“ zeigt die Führungsberaterin Jenna C. Fisher Organisationen professionelle und strategische Schritte auf, um die Definition von Führung und Erfolg radikal zu verändern. Anhand zahlreicher Geschichten von weiblichen Führungskräften und praktischer Ratschläge aus erster Hand lernen die Leser, wie sie finanzielles Wohlergehen fördern, über den Tellerrand hinausblicken und selbst definieren können, wie die Führungskräfte von heute aussehen.","#The Growth Leader":"Der Wachstumsführer","#Disruptive Technologies":"Disruptive Technologien","#Accelerate Learning":"Beschleunigen Sie das Lernen","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, which can jeopardize their mental health. In Stress Less, Sell More, expert salesperson Jeff Riseley offers valuable mental health insights for sales leaders and salespeople along with 220 month-by-month “tips” (one for every selling day of the year) for successfully navigating pressure and stressors so you can sell more—but stress less.":"Verkäufer stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst, was ihre psychische Gesundheit gefährden kann. In „Stress Less, Sell More“ bietet der Verkaufsexperte Jeff Riseley wertvolle Einblicke in die psychische Gesundheit von Verkaufsleitern und Verkäufern sowie 220 „Tipps“ für jeden Monat (einen für jeden Verkaufstag des Jahres), um erfolgreich mit Druck und Stress umzugehen, damit Sie mehr verkaufen – aber weniger Stress haben.","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, w…":"Vertriebsmitarbeiter stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst.","#Química":"Chemie","#Public Speaking Struggles for Technical Professionals":"Schwierigkeiten beim öffentlichen Reden für technische Fachkräfte","#Managing Multiple Generations":"Verwalten mehrerer Generationen","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to …":"Der Artikel diskutiert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um …","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In Disruptive Technologies, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex on":"Technologie treibt den Wandel voran, daher muss jede Organisation, die Disruption vermeiden will, technologische Entwicklungen überwachen und bewerten. Viele Führungskräfte meiden jedoch neue Technologien, weil sie sie nicht verstehen, sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentrieren oder der Meinung sind, dass es die Zeit und Mühe nicht wert ist, die für die Erforschung von Fortschritten erforderlich sind. In Disruptive Technologies bietet Paul Armstrong einen Rahmen, den Organisationen verwenden können, um innovative Technologien zu untersuchen und zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen in Bezug auf jede von ihnen bewertete Technologie ergreifen sollte. Er bietet sowohl einen vereinfachten Rahmen als auch einen komplexeren Rahmen für","#For the first time ever, there are five generations in the workforce. Learn how to bridge the age gaps amongst your colleagues and how to leverage the differences that each individual generation brings to the table.":"Zum ersten Mal gibt es fünf Generationen in der Belegschaft. Erfahren Sie, wie Sie die Altersunterschiede zwischen Ihren Kollegen überbrücken und die Unterschiede, die jede einzelne Generation mit sich bringt, nutzen können.","#This article discusses the struggles that technical professionals face when it comes to public speaking. Technical professionals, such as scientists and engineers, often have difficulty conveying their expertise to non-technical audiences, which can hinder their ability to communicate effectively and gain support for their projects. The article identifies three main reasons for these struggles: the pressure to know the answer before speaking, the desire to know everything before speaking, and the tendency to seek permission to speak before speaking. The article suggests that technical prof":"In diesem Artikel werden die Schwierigkeiten erörtert, mit denen technische Fachkräfte konfrontiert sind, wenn es darum geht, vor Publikum zu sprechen. Technische Fachkräfte wie Wissenschaftler und Ingenieure haben oft Schwierigkeiten, ihr Fachwissen einem nichttechnischen Publikum zu vermitteln, was ihre Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und Unterstützung für ihre Projekte zu gewinnen, beeinträchtigen kann. Der Artikel nennt drei Hauptgründe für diese Schwierigkeiten: den Druck, die Antwort vor dem Sprechen zu kennen, den Wunsch, alles zu wissen, bevor man spricht, und die Tendenz, vor dem Sprechen um Erlaubnis zu bitten. Der Artikel legt nahe, dass technische Fachkräfte","#Many people living in the corporate world feel a call to start and scale a business of their own. They follow entrepreneurs with powerful success stories who’ve found contentment and freedom by being their own bosses and boldly walking away from the corporate world’s structure, safety, and stability. Amy Porterfield committed to being one of the success stories. In Two Weeks Notice, the best-selling course creator and voice of the top-ranked marketing podcast Online Marketing Made Easy shares the playbook she followed as she resigned from her stable job, shook off her insecurities, and beg":"Viele Menschen in der Unternehmenswelt fühlen sich dazu berufen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und zu vergrößern. Sie folgen Unternehmern mit beeindruckenden Erfolgsgeschichten, die Zufriedenheit und Freiheit gefunden haben, indem sie ihre eigenen Chefs waren und sich mutig von der Struktur, Sicherheit und Stabilität der Unternehmenswelt abwandten. Amy Porterfield hat sich dazu verpflichtet, eine dieser Erfolgsgeschichten zu sein. In „Two Weeks Notice“ teilt die Autorin des Bestseller-Kurses und Stimme des hochrangigen Marketing-Podcasts „Online Marketing Made Easy“ das Spielbuch, dem sie folgte, als sie ihren festen Job kündigte, ihre Unsicherheiten abschüttelte und bettelte","#Why More Women Are Needed In The C-Suite":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen","#The article focuses on need to control the attrition rate by re-evaluating the employee engagement and career planning strategies. It mentions that the vision of professional firm Ernst &amp; Young described during the interview process and responsibility to someone else to deliver the performance feedback. It also presents the views of Diana Kutz, a talent leader at EY, and the need of increasing engagement and reducing attrition.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Notwendigkeit, die Fluktuationsrate durch eine Neubewertung der Strategien zur Mitarbeiterbindung und Karriereplanung zu kontrollieren. Er erwähnt die Vision der professionellen Firma Ernst & Young, die während des Interviewprozesses beschrieben wurde, und die Verantwortung, Leistungsfeedback zu geben, an jemand anderen. Er präsentiert auch die Ansichten von Diana Kutz, einer Talentleiterin bei EY, und die Notwendigkeit, das Engagement zu erhöhen und die Fluktuation zu reduzieren.","#All Resources":"Alle Ressourcen","#An introduction to the issue is presented by the editor discussing the topic of the incorporation of generative artificial intelligence in the workplace. The editor briefly shares his own use of artificial intelligence in his daily work as well as introduces the concept of fusion skills which include judgment interrogation and reciprocal apprenticing.":"Der Herausgeber präsentiert eine Einführung in die Ausgabe und diskutiert das Thema der Einbindung generativer künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz. Der Herausgeber berichtet kurz über seinen eigenen Einsatz künstlicher Intelligenz in seiner täglichen Arbeit und stellt das Konzept der Fusionsfähigkeiten vor, zu denen Urteilsbefragung und gegenseitiges Lernen gehören.","#I Had Help Writing This.":"Ich hatte Hilfe beim Schreiben.","#Anxiety About AI Is Pervasive.":"Die Angst vor KI ist allgegenwärtig.","#A survey of 5,458 U.S. adults by Gallup and Bentley University reveals widespread distrust of Artificial Intelligence (AI), with 79% of respondents doubting businesses will use AI responsibly and 40% believing AI causes more harm than good. Concerns about AI's impact on the job market are prevalent, especially among older adults and those without a bachelor’s degree, while younger generations and certain racial groups, such as Asian and Black Americans, are less apprehensive. Despite this, a majority of respondents acknowledge AI's effectiveness in tasks like content customization, product recommendations, and educational assistance.":"Eine Umfrage von Gallup und der Bentley University unter 5.458 erwachsenen Amerikanern offenbart ein weitverbreitetes Misstrauen gegenüber künstlicher Intelligenz (KI). 79 % der Befragten bezweifeln, dass Unternehmen KI verantwortungsvoll einsetzen werden, und 40 % glauben, dass KI mehr Schaden als Nutzen anrichtet. Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen von KI auf den Arbeitsmarkt sind weit verbreitet, insbesondere unter älteren Erwachsenen und Personen ohne Bachelor-Abschluss, während jüngere Generationen und bestimmte ethnische Gruppen wie Asiaten und Afroamerikaner weniger besorgt sind. Trotzdem erkennt eine Mehrheit der Befragten die Wirksamkeit von KI bei Aufgaben wie Inhaltsanpassung, Produktempfehlungen und Bildungshilfe an.","#For good reason, most CEOs don't like to talk publicly about problems on their leadership teams. But our research suggests that dysfunction is quite common. Instead of working together to advance their company's interests, many teams procrastinate, engage in political infighting, get mired in unproductive debates, let themselves be overtaken by complacency, and more. The companies they're supposed to be leading suffer as a result.":"Aus gutem Grund sprechen die meisten CEOs nicht gern öffentlich über Probleme in ihren Führungsteams. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass Fehlfunktionen recht häufig sind. Anstatt zusammenzuarbeiten, um die Interessen ihres Unternehmens voranzutreiben, zögern viele Teams, liefern sich politische Machtkämpfe, verstricken sich in unproduktiven Debatten, lassen sich von Selbstgefälligkeit überwältigen und vieles mehr. Die Unternehmen, die sie eigentlich führen sollten, leiden darunter.","#Every senior leadership team will have its own unique dynamic, of course, but our research revealed some recurring patterns. In this article, we'll introduce a typology of the common types of dysfunction that leadership teams fall into, and we'll offer remedies designed to help leaders address their team's specific problems and move toward alignment and high performance.":"Natürlich hat jedes Führungsteam seine ganz eigene Dynamik, aber unsere Untersuchungen haben einige wiederkehrende Muster ergeben. In diesem Artikel stellen wir eine Typologie der häufigsten Arten von Funktionsstörungen vor, die in Führungsteams auftreten, und bieten Abhilfemaßnahmen an, die Führungskräften dabei helfen sollen, die spezifischen Probleme ihres Teams anzugehen und eine bessere Abstimmung und Leistung zu erreichen.","#Shark Tanks, Petting Zoos, and Mediocracies":"Haifischbecken, Streichelzoos und Mittelmäßigkeit","#Leadership teams tend to exhibit one of three main patterns of dysfunction. The first, characterized by infighting and political maneuvering, we call a shark tank. The second, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration, we call a petting zoo. And the third, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success, we call a mediocracy. All three negatively affect team and corporate performance and can be equally disruptive.":"Führungsteams neigen dazu, eines von drei Hauptmustern von Funktionsstörungen aufzuweisen. Das erste, das durch interne Machtkämpfe und politische Manöver gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Haifischbecken. Das zweite, das durch Konfliktvermeidung und übermäßige Betonung der Zusammenarbeit gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Streichelzoo. Und das dritte, das durch Selbstgefälligkeit, mangelnde Kompetenz und eine ungesunde Konzentration auf vergangene Erfolge gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Mittelmäßigkeit. Alle drei wirken sich negativ auf die Team- und Unternehmensleistung aus und können gleichermaßen störend sein.","#The shark tank. Only highly ambitious leaders make it to the top team, and it's inevitable that they will compete with one another—to promote their ideas, gain access to scarce resources, or win promotions. Within limits, this is healthy and important, because competition fosters innovation and drives results. But unconstrained it can lead to a self-serving, destructive feeding frenzy in which meetings become battlegrounds for personal agendas, decisions are made through power struggles rather than open discussion, and teams have difficulty coming to consensus and executing on strategic initiatives. Such is life in the shark tank.":"Das Haifischbecken. Nur sehr ehrgeizige Führungskräfte schaffen es ins Spitzenteam, und es ist unvermeidlich, dass sie miteinander konkurrieren – um ihre Ideen durchzusetzen, Zugang zu knappen Ressourcen zu erhalten oder Beförderungen zu gewinnen. In Grenzen ist das gesund und wichtig, denn Wettbewerb fördert Innovation und führt zu Ergebnissen. Aber ungezügelt kann er zu einem eigennützigen, destruktiven Fressrausch führen, in dem Meetings zu Schlachtfeldern für persönliche Agenden werden, Entscheidungen durch Machtkämpfe statt durch offene Diskussionen getroffen werden und Teams Schwierigkeiten haben, einen Konsens zu finden und strategische Initiativen umzusetzen. So ist das Leben im Haifischbecken.","#Consider the example of a Swiss bank that we studied. After a new CEO was hired, industry analysts and the press voiced criticism of the appointment. Before long some members of the leadership team took advantage of that criticism to gun for the CEO position themselves. These executives started bad-mouthing the CEO internally, slowed down the implementation of core projects that he had launched, fought with one another over projects and responsibilities, and even leaked confidential information to the press that portrayed the CEO and other potential contenders for his job in a negative light. This behavior damaged team morale and hindered the bank's ability to implement critical projects aimed at improving profitability and competitiveness. The situation became so dire that the board chair had to intervene and actively and publicly support the CEO to end speculation about a replacement.":"Nehmen wir das Beispiel einer Schweizer Bank, die wir untersucht haben. Nach der Einstellung eines neuen CEOs übten Branchenanalysten und die Presse Kritik an der Ernennung. Es dauerte nicht lange, bis einige Mitglieder des Führungsteams diese Kritik ausnutzten, um selbst auf den CEO-Posten zu zielen. Diese Führungskräfte begannen, intern schlecht über den CEO zu reden, verzögerten die Umsetzung von Kernprojekten, die er begonnen hatte, stritten sich untereinander über Projekte und Zuständigkeiten und gaben sogar vertrauliche Informationen an die Presse weiter, die den CEO und andere potenzielle Bewerber für seinen Posten in einem schlechten Licht darstellten. Dieses Verhalten schadete der Moral des Teams und behinderte die Fähigkeit der Bank, wichtige Projekte zur Verbesserung von Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit umzusetzen. Die Situation wurde so ernst, dass der Vorstandsvorsitzende eingreifen und den CEO aktiv und öffentlich unterstützen musste, um den Spekulationen über einen Nachfolger ein Ende zu setzen.","#Why do leadership teams become shark tanks? Often, our research suggests, it's because the CEO or the executive leading the team fails to provide clear direction, set boundaries, and reign in incipient aggressive behaviors among team members. Even a single rogue member who makes unchecked self-serving moves can force others to abandon their collaborative ethic, undermining morale and team effectiveness.":"Warum werden Führungsteams zu Haifischbecken? Unseren Untersuchungen zufolge liegt es häufig daran, dass der CEO oder die Führungskraft, die das Team leitet, keine klare Richtung vorgibt, keine Grenzen setzt und keine beginnende Aggressivität unter den Teammitgliedern unter Kontrolle bringt. Schon ein einziges Mitglied, das unkontrolliert eigennützige Schritte unternimmt, kann andere dazu zwingen, ihre kooperative Ethik aufzugeben, was die Moral und die Teameffektivität untergräbt.","#Leaders should be on the lookout for several signs that their team of competitive executives is at risk of devolving into a shark tank. Members might start approaching the CEO one-on-one to discuss topics that should be discussed in team meetings. Or they might start negotiating among themselves or engaging in power struggles outside of meetings, avoiding group discussion and debate on key decisions. Another warning sign is when decision-making erupts into shouting matches, or when even relatively straightforward decisions turn into tug-of-war contests. Executives might continue to question and criticize plans after they've been made or resist implementing them unless forced to do so. They might begin to bad-mouth one another and form alliances against rivals, prioritizing personal gain over the collective good.":"Führungskräfte sollten auf mehrere Anzeichen achten, die darauf hinweisen, dass ihr Team aus konkurrierenden Führungskräften Gefahr läuft, zu einem Haifischbecken zu verkommen. Die Mitglieder könnten anfangen, den CEO unter vier Augen zu kontaktieren, um Themen zu besprechen, die eigentlich in Teammeetings besprochen werden sollten. Oder sie könnten anfangen, untereinander zu verhandeln oder sich außerhalb von Meetings in Machtkämpfe zu verwickeln und so Gruppendiskussionen und Debatten über wichtige Entscheidungen vermeiden. Ein weiteres Warnsignal ist, wenn Entscheidungsprozesse in Schreiduelle ausarten oder wenn selbst relativ einfache Entscheidungen zu Tauziehen werden. Führungskräfte könnten Pläne auch noch nach deren Ausarbeitung in Frage stellen und kritisieren oder sich ihrer Umsetzung widersetzen, sofern sie nicht dazu gezwungen werden. Sie könnten anfangen, schlecht übereinander zu reden und Allianzen gegen Rivalen zu bilden, wobei sie persönlichen Vorteil über das Gemeinwohl stellen.","#The petting zoo. The second pattern of dysfunction involves a misguidedly deferential approach to cooperation. Like competition, cooperation is essential to a healthy team—but when members of a leadership team sacrifice vigorous debate for a facade of harmony, organizational performance suffers.":"Der Streichelzoo. Das zweite Muster der Funktionsstörung betrifft einen fehlgeleiteten, respektvollen Umgang mit der Zusammenarbeit. Wie Wettbewerb ist auch Zusammenarbeit für ein gesundes Team unerlässlich – wenn die Mitglieder eines Führungsteams jedoch lebhafte Debatten zugunsten einer Fassade der Harmonie opfern, leidet die Leistung der Organisation.","#Here's what team members stuck in the petting zoo have forgotten: Executive work is by nature a contact sport. The problems that top teams face rarely have an obvious solution; that's why they haven't been solved at lower levels of the organization. To address the complicated problems they're presented with, the members of a leadership team have to spar actively. They must challenge one another's ideas, question assumptions, and push back in debates. Even as they move collaboratively toward a shared goal, they are propelled by the forces of conflict, competition, and ambition. When these forces fade away, what's left is a petting zoo, in which an atmosphere of ineffectual niceness reigns. Everybody shies away from confrontation, meetings become echo chambers, ideas go unchallenged, and decisions are made without sufficient critical evaluation. As a result, teams uncover few opportunities for innovation, renewal, and growth.":"Folgendes haben Teammitglieder, die im Streichelzoo festsitzen, vergessen: Die Arbeit als Führungskraft ist von Natur aus ein Kontaktsport. Die Probleme, mit denen Spitzenteams konfrontiert sind, haben selten eine offensichtliche Lösung; deshalb wurden sie auf den unteren Ebenen der Organisation nicht gelöst. Um die komplizierten Probleme anzugehen, mit denen sie konfrontiert werden, müssen die Mitglieder eines Führungsteams aktiv miteinander streiten. Sie müssen die Ideen der anderen herausfordern, Annahmen in Frage stellen und in Debatten Widerstand leisten. Selbst wenn sie gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, werden sie von den Kräften des Konflikts, des Wettbewerbs und des Ehrgeizes angetrieben. Wenn diese Kräfte verschwinden, bleibt ein Streichelzoo übrig, in dem eine Atmosphäre wirkungsloser Freundlichkeit herrscht. Jeder scheut die Konfrontation, Meetings werden zu Echokammern, Ideen werden unhinterfragt und Entscheidungen ohne ausreichende kritische Bewertung getroffen. Infolgedessen entdecken die Teams nur wenige Möglichkeiten für Innovation, Erneuerung und Wachstum.","#A large European services company we studied exemplified this kind of dysfunction. The leadership team had been working together for many years and operated with a strong sense of camaraderie. Leaders had their own areas of responsibility, but all decisions were made by consensus. What's not to like?":"Ein großes europäisches Dienstleistungsunternehmen, das wir untersuchten, war ein Beispiel für diese Art von Funktionsstörung. Das Führungsteam arbeitete seit vielen Jahren zusammen und operierte mit einem ausgeprägten Kameradschaftsgefühl. Die Führungskräfte hatten ihre eigenen Verantwortungsbereiche, aber alle Entscheidungen wurden im Konsens getroffen. Was kann man daran nicht mögen?","#A lot, as it turns out. During team meetings, there was little to no debate, team members automatically approved one another's proposals, and performance issues rarely were discussed openly, to avoid putting any individual leader on the spot. Team members were reluctant to challenge the status quo or hold one another accountable for failures, because they worried about disrupting the harmony of the team. This lack of candor and constructive criticism prevented the team from identifying and addressing critical problems, and the company found itself unable to meet its goals for growth and profitability.":"Wie sich herausstellte, eine ganze Menge. Bei Teammeetings gab es kaum bis gar keine Diskussionen, die Teammitglieder stimmten den Vorschlägen der anderen automatisch zu und Leistungsprobleme wurden selten offen diskutiert, um einzelne Führungskräfte nicht in Verlegenheit zu bringen. Die Teammitglieder scheuten sich, den Status quo in Frage zu stellen oder sich gegenseitig für Fehler zur Rechenschaft zu ziehen, weil sie befürchteten, die Harmonie im Team zu stören. Dieser Mangel an Offenheit und konstruktiver Kritik hinderte das Team daran, kritische Probleme zu erkennen und anzugehen, und das Unternehmen war nicht in der Lage, seine Wachstums- und Rentabilitätsziele zu erreichen.","#Given how ambitious and competitive the members of most leadership teams are, why do some become petting zoos? Often, it's because the team leader has put an inordinate amount of emphasis on collaboration. Mutual trust and openness—key ingredients in collaboration—require a significant degree of vulnerability. Team members who actively challenge and confront their colleagues can be misunderstood as using that vulnerability to serve their own ends—even if they're pushing back for the good of the team. Sometimes a quid pro quo is at work too: Team members may agree not to invade one another's territory, engaging in a form of mutual forbearance that benefits each person individually but hurts the team's performance as a whole.":"Warum werden manche Mitglieder von Führungsteams zu Streichelzoos, wenn man bedenkt, wie ehrgeizig und wettbewerbsorientiert die meisten sind? Oft liegt es daran, dass der Teamleiter übermäßig viel Wert auf Zusammenarbeit legt. Gegenseitiges Vertrauen und Offenheit – Schlüsselfaktoren für Zusammenarbeit – erfordern ein gewisses Maß an Verletzlichkeit. Teammitglieder, die ihre Kollegen aktiv herausfordern und konfrontieren, werden oft fälschlicherweise so verstanden, als würden sie diese Verletzlichkeit für ihre eigenen Zwecke ausnutzen – selbst wenn sie sich zum Wohle des Teams wehren. Manchmal liegt auch ein Quid pro quo im Spiel: Teammitglieder einigen sich vielleicht darauf, nicht in das Territorium der anderen einzudringen, und üben so eine Form gegenseitiger Nachsicht, die jedem Einzelnen zugutekommt, aber der Leistung des Teams als Ganzes schadet.","#It's not all that easy to detect when a team starts to become a petting zoo, because the changes happen gradually and don't involve open conflict. On the surface, the leadership team may appear to be working together smoothly. The signs to look for are muted discussions, a lack of emotional intensity, and little robust debate. Sometimes the leadership team simply isn't willing—or able—to have a good fight to get to the best solution. Instead of putting issues on the table, the executives may engage in performance theater, focusing on positive news and downplaying problems. You may also notice members of the team horse-trading over projects and decisions in offline discussions so that they can avoid conflict during meetings.":"Es ist nicht ganz leicht zu erkennen, wann ein Team zu einem Streichelzoo wird, denn die Veränderungen passieren allmählich und führen nicht zu offenen Konflikten. Oberflächlich betrachtet mag es so aussehen, als würde das Führungsteam reibungslos zusammenarbeiten. Die Anzeichen, auf die man achten sollte, sind gedämpfte Diskussionen, ein Mangel an emotionaler Intensität und wenig ernsthafte Debatten. Manchmal ist das Führungsteam einfach nicht willens oder in der Lage, ernsthaft um die beste Lösung zu kämpfen. Anstatt die Probleme auf den Tisch zu bringen, betreiben die Führungskräfte vielleicht Theater, konzentrieren sich auf positive Nachrichten und spielen die Probleme herunter. Sie können auch beobachten, dass Teammitglieder in Offline-Diskussionen über Projekte und Entscheidungen feilschen, um Konflikte während der Meetings zu vermeiden.","#The mediocracy. While the first two patterns of dysfunction emerge from an overemphasis on either competition or collaboration, the third pattern emerges when neither competition nor collaboration is emphasized enough. Team members lack the skills or motivation needed to drive individual unit performance; at the same time, there is little collaborative spirit on the team. The executives operate in silos, hindering synergy and leading to duplicated efforts and missed opportunities.":"Die Mittelmäßigkeit. Während die ersten beiden Muster der Funktionsstörung aus einer Überbetonung von entweder Wettbewerb oder Zusammenarbeit resultieren, entsteht das dritte Muster, wenn weder Wettbewerb noch Zusammenarbeit ausreichend betont werden. Den Teammitgliedern mangelt es an den Fähigkeiten oder der Motivation, die Leistung der einzelnen Einheit zu steigern; gleichzeitig herrscht im Team wenig Teamgeist. Die Führungskräfte arbeiten isoliert, was Synergien behindert und zu doppelten Anstrengungen und verpassten Chancen führt.","#One CEO we interviewed recalled what he had encountered after taking the helm at a European professional services firm that was experiencing a period of stagnation. At the outset of his tenure, he undertook a three-month investigation of the leadership team—and discovered that it had become a mediocracy. \"The team was really not fit for the purpose,\" he told us. \"The individuals were not strong enough. They didn't have the competencies to run a scalable organization. More fundamentally, I felt that they were not working together as a team and didn't have a sense of corporate purpose. The word did not even exist in their vocabulary.\"":"Ein CEO, den wir interviewten, erinnerte sich an seine Erlebnisse, als er das Ruder eines europäischen Beratungsunternehmens übernahm, das eine Phase der Stagnation durchlebte. Zu Beginn seiner Amtszeit unterzog er das Führungsteam einer dreimonatigen Untersuchung – und stellte fest, dass es zu einem Mittelmaß verkommen war. „Das Team war wirklich nicht für seine Aufgabe geeignet“, erzählte er uns. „Die einzelnen Personen waren nicht stark genug. Sie hatten nicht die Kompetenzen, um eine skalierbare Organisation zu leiten. Und noch grundsätzlicher hatte ich das Gefühl, dass sie nicht als Team zusammenarbeiteten und kein Gespür für die Ziele des Unternehmens hatten. Das Wort existierte in ihrem Vokabular nicht einmal.“","#In mediocracies, there's a mismatch between what a team needs to do and what it is able to do. Long periods of success are sometimes to blame: Instead of challenging themselves and developing plans to meet the demands of the future, teams become complacent, fixate on past glories, and develop a harmful preference for the status quo. At other times, the source of the problem is a leader who allows the team to divide into two groups—one that prefers competition and another that prefers collaboration. Mediocracies can also emerge when leaders fail to adjust to changing situations. Teams that function well in a stable environment may not be equipped to cope during economic crises, and those that are ideal for leading a turnaround may not be able to steer steady growth.":"In Mittelmäßigkeiten besteht ein Missverhältnis zwischen dem, was ein Team leisten muss, und dem, was es leisten kann. Manchmal liegt die Schuld daran in langen Erfolgsphasen: Statt sich selbst herauszufordern und Pläne zu entwickeln, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, werden die Teams selbstgefällig, fixieren sich auf vergangenen Erfolgen und entwickeln eine schädliche Vorliebe für den Status quo. In anderen Fällen ist die Ursache des Problems ein Leiter, der zulässt, dass sich das Team in zwei Gruppen aufspaltet – eine, die den Wettbewerb bevorzugt, und eine, die die Zusammenarbeit bevorzugt. Mittelmäßigkeit kann auch entstehen, wenn es den Leitern nicht gelingt, sich an veränderte Situationen anzupassen. Teams, die in einem stabilen Umfeld gut funktionieren, sind möglicherweise nicht für wirtschaftliche Krisen gerüstet, und Teams, die ideal für die Führung einer Trendwende geeignet sind, sind möglicherweise nicht in der Lage, ein stetiges Wachstum zu steuern.","#Reversing Course":"Kursumkehr","#If you detect any of these warning signs, you'll have to figure out how to get your team back on the path to high performance. How you do that depends on which kind of dysfunction you're dealing with.":"Wenn Sie eines dieser Warnzeichen bemerken, müssen Sie herausfinden, wie Sie Ihr Team wieder auf den Weg zu Höchstleistungen bringen. Wie Sie das tun, hängt davon ab, mit welcher Art von Funktionsstörung Sie es zu tun haben.","#From shark tank to team of stars. Conflict is everywhere in a shark tank, and the only way to settle things down is to locate the source—which often will turn out to be just one or two people who are engaging in self-serving behaviors that turn collaboration into cutthroat competition. If you discover that this is the case, you'll need to confront the individuals and make them aware of the effects of their behavior. You can start by giving them direction and offering coaching, but if they aren't willing or able to work with you on changing their behavior, you may simply need to remove them from the team. This can feel wrong if they're high performers, but given the detrimental effect that they are having on the whole team, it will be the right move in the long run—and the sooner you make it, the better.":"Vom Haifischbecken zum Starteam. In einem Haifischbecken gibt es überall Konflikte, und die einzige Möglichkeit, sie zu beruhigen, besteht darin, die Quelle zu finden – und oft sind es nur ein oder zwei Personen, die sich eigennützig verhalten und so aus Zusammenarbeit einen erbitterten Wettbewerb machen. Wenn Sie feststellen, dass dies der Fall ist, müssen Sie die einzelnen Personen damit konfrontieren und ihnen die Auswirkungen ihres Verhaltens bewusst machen. Sie können damit beginnen, ihnen Anweisungen zu geben und Coaching anzubieten, aber wenn sie nicht bereit oder in der Lage sind, mit Ihnen an der Änderung ihres Verhaltens zu arbeiten, müssen Sie sie vielleicht einfach aus dem Team entfernen. Das kann sich falsch anfühlen, wenn es sich um Hochleistungsträger handelt, aber angesichts der nachteiligen Auswirkungen, die sie auf das gesamte Team haben, ist es auf lange Sicht der richtige Schritt – und je früher Sie ihn machen, desto besser.","#That's what Adel Al-Saleh did at T-Systems, a division of Deutsche Telekom. Not long after starting as CEO, he tried to get his top team to work more collaboratively but found that some of his executives were openly resisting his efforts, with predictably disruptive results. So he removed them. This had a calming effect and enabled the team to do its work more productively.":"Genau das tat Adel Al-Saleh bei T-Systems, einer Division der Deutschen Telekom. Kurz nach seinem Amtsantritt als CEO versuchte er, sein Spitzenteam zu einer stärkeren Zusammenarbeit zu bewegen. Dabei stellte er fest, dass einige seiner Führungskräfte sich seinen Bemühungen offen widersetzten, was erwartungsgemäß zu Störungen führte. Also entließ er sie. Dies hatte eine beruhigende Wirkung und ermöglichte es dem Team, seine Arbeit produktiver zu erledigen.","#If you want to not only control but also prevent shark-tank behaviors, you'll need to clearly define for your team what behaviors are desirable, acceptable, and unacceptable. Leaders of senior teams do this far too infrequently, but we have come across some who have adopted effective approaches. Morten Wierod, the CEO of ABB, a Swiss-Swedish multinational, explicitly discusses the expected behaviors with every person who joins his leadership team. Some CEOs and executives tie compensation to how well team members meet expectations and how productively they work together on key projects. For instance, John Hinshaw, the COO at the banking giant HSBC, uses 360-degree reviews to ensure that his team members' behaviors align with defined norms.":"Wenn Sie skrupelloses Verhalten nicht nur kontrollieren, sondern auch verhindern möchten, müssen Sie für Ihr Team klar definieren, welches Verhalten erwünscht, akzeptabel und inakzeptabel ist. Leiter von Führungsteams tun dies viel zu selten, doch wir kennen einige, die wirksame Ansätze übernommen haben. Morten Wierod, CEO des schweizerisch-schwedischen multinationalen Konzerns ABB, bespricht mit jedem Menschen, der seinem Führungsteam beitritt, explizit das erwartete Verhalten. Einige CEOs und Führungskräfte knüpfen ihre Vergütung daran, wie gut die Teammitglieder die Erwartungen erfüllen und wie produktiv sie bei wichtigen Projekten zusammenarbeiten. John Hinshaw, COO der Riesenbank HSBC, beispielsweise achtet mit 360-Grad-Beurteilungen darauf, dass das Verhalten seiner Teammitglieder den festgelegten Normen entspricht.","#Role modeling is vital for driving behavioral change. When you engage in shark-tank behaviors yourself, you're obviously setting an example for the team. So carefully analyze your interactions with your team and adopt a deliberate approach to modeling desirable behaviors. When we asked Greg Poux-Guillaume, the CEO of the Dutch chemicals company Akzo Nobel, how he avoids overly competitive behavior, he told us, \"I try not to use information in tactical ways. I give everybody the same information. And I filter very little. That takes a lot of politics out of the team.\" In doing so, he is signaling that he endorses open and collaborative behaviors.":"Vorbildfunktion ist entscheidend, um Verhaltensänderungen herbeizuführen. Wenn Sie selbst ein Haifischbecken-Verhalten an den Tag legen, sind Sie offensichtlich ein Vorbild für das Team. Analysieren Sie also Ihre Interaktionen mit Ihrem Team sorgfältig und gehen Sie gezielt vor, um erwünschtes Verhalten vorzuleben. Als wir Greg Poux-Guillaume, den CEO des niederländischen Chemieunternehmens Akzo Nobel, fragten, wie er übermäßig wettbewerbsorientiertes Verhalten vermeidet, sagte er uns: „Ich versuche, Informationen nicht taktisch einzusetzen. Ich gebe jedem die gleichen Informationen. Und ich filtere sehr wenig. Das hält viel von der Politik des Teams fern.“ Damit signalisiert er, dass er offenes und kooperatives Verhalten befürwortet.","#Providing regular feedback is also important in defusing rampant competition. Once you've made clear which behaviors are desirable—and you're modeling those behaviors yourself—you need to provide positive reinforcement to those who engage in them, and negative reinforcement to those who don't. Sara Mella, the head of personal banking at Nordea, the largest bank in the Nordic region, methodically identifies the people who consistently engage in healthy debate and prioritize team goals over personal gain. She then encourages them to steer the team more, thereby gradually removing herself from the process and institutionalizing the behaviors.":"Regelmäßiges Feedback ist auch wichtig, um den grassierenden Konkurrenzkampf zu entschärfen. Wenn Sie klar gemacht haben, welche Verhaltensweisen erwünscht sind – und Sie diese Verhaltensweisen selbst vorleben –, müssen Sie diejenigen, die diese Verhaltensweisen an den Tag legen, positiv bestärken und diejenigen, die dies nicht tun, negativ bestärken. Sara Mella, Leiterin des Privatkundengeschäfts bei Nordea, der größten Bank in Skandinavien, identifiziert systematisch die Personen, die sich konsequent an gesunden Debatten beteiligen und Teamziele über persönlichen Gewinn stellen. Dann ermutigt sie diese Personen, das Team stärker zu lenken, wodurch sie sich allmählich aus dem Prozess zurückzieht und die Verhaltensweisen institutionalisiert.","#From petting zoo to synergistic team. Changing behaviors in a petting zoo requires a different approach from what's required in a shark tank: You need to encourage more conflict among members of the leadership team, in the form of constructively critical debate. But you'll only be able to manage that if you can first create a foundation of trust and psychological safety. Everybody on the team must feel comfortable bringing problems to the table without worrying about how other team members or the CEO might react or even exploit the situation.":"Vom Streichelzoo zum synergetischen Team. Verhaltensänderungen in einem Streichelzoo erfordern einen anderen Ansatz als in einem Haifischbecken: Sie müssen mehr Konflikte unter den Mitgliedern des Führungsteams fördern, und zwar in Form einer konstruktiv-kritischen Debatte. Aber das gelingt Ihnen nur, wenn Sie zunächst eine Grundlage des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit schaffen. Jeder im Team muss sich wohl dabei fühlen, Probleme auf den Tisch zu bringen, ohne sich Gedanken darüber machen zu müssen, wie andere Teammitglieder oder der CEO reagieren oder die Situation sogar ausnutzen könnten.","#One way to help your team engage productively in difficult conversations is to ensure that good data is available to everybody. That helps root debate in fact, not opinion. One CEO we interviewed told us that when he began working with his leadership team, none of the unit or functional heads presented detailed operational, sales, and profitability data at meetings, which made it difficult for the senior team to neutrally evaluate performance and identify problems. So as a first step the CEO introduced monthly review meetings and insisted that detailed data be shared before each meeting. This allowed everybody to focus on analyzing and discussing the numbers in a neutral, data-driven way. Team members could raise questions for discussion or debate without seeming to attack one another personally.":"Sie können Ihrem Team helfen, schwierige Gespräche produktiv zu führen, indem Sie dafür sorgen, dass jedem gute Daten zur Verfügung stehen. Das hilft, die Debatte auf Fakten und nicht auf Meinungen zu stützen. Ein CEO, den wir interviewten, erzählte uns, dass zu Beginn seiner Zusammenarbeit mit seinem Führungsteam keiner der Abteilungs- oder Funktionsleiter bei Meetings detaillierte Betriebs-, Verkaufs- und Rentabilitätsdaten präsentierte. Das erschwerte es dem Führungsteam, die Leistung neutral zu bewerten und Probleme zu identifizieren. Als ersten Schritt führte der CEO daher monatliche Überprüfungsmeetings ein und bestand darauf, dass vor jedem Meeting detaillierte Daten vorgelegt wurden. So konnte sich jeder auf die Analyse und Diskussion der Zahlen auf neutrale, datengestützte Weise konzentrieren. Die Teammitglieder konnten Fragen zur Diskussion oder Debatte stellen, ohne den Eindruck zu erwecken, als würden sie einander persönlich angreifen.","#Another way to counter the petting zoo mentality is to monitor and improve the quality of the discussion that you and your team engage in. \"Initially,\" Mario Greco, the CEO of Zurich Insurance, told us, \"people did not want to talk openly. Everybody had their defenses, and people would not automatically speak up and discuss. Some would even bring consultants to our meetings.\" To address that problem, Greco shifted the focus of executive meetings from questions of policies and procedures to the interpretation of purpose and principles. During the biweekly executive committee meetings, he carefully followed how much discussion was happening, how many people were speaking up and raising issues or challenging colleagues, and how accepting team members were of being challenged by colleagues. These meetings, Greco said, have become a way for him to regularly take a temperature check of how well the team is functioning.":"Eine weitere Möglichkeit, der Streichelzoo-Mentalität entgegenzuwirken, besteht darin, die Qualität der Diskussionen, die Sie und Ihr Team führen, zu überwachen und zu verbessern. „Anfangs“, so erzählte uns Mario Greco, CEO von Zurich Insurance, „wollten die Leute nicht offen reden. Jeder hatte seine eigenen Abwehrmechanismen und die Leute wollten nicht automatisch den Mund aufmachen und diskutieren. Manche brachten sogar Berater zu unseren Meetings mit.“ Um dieses Problem anzugehen, verlagerte Greco den Schwerpunkt der Vorstandssitzungen von Fragen der Richtlinien und Verfahren auf die Interpretation von Zielen und Prinzipien. Während der zweiwöchentlichen Vorstandssitzungen verfolgte er genau, wie viel diskutiert wurde, wie viele Leute den Mund aufmachten und Probleme ansprachen oder Kollegen herausforderten und wie bereitwillig die Teammitglieder waren, von Kollegen herausgefordert zu werden. Diese Meetings, so Greco, seien für ihn zu einer Möglichkeit geworden, regelmäßig zu überprüfen, wie gut das Team funktioniert.","#More debate, of course, can mean less consensus in the decision-making process. To members of a petting zoo, that can feel all wrong—but it's not. It's the job of a company's top managers to discuss, debate, and disagree, and it's the job of a leader to preside over the process, facilitating decision-making and acting as a tiebreaker when no clear consensus emerges.":"Mehr Debatten können natürlich auch weniger Konsens im Entscheidungsprozess bedeuten. Für die Mitglieder eines Streichelzoos kann sich das völlig falsch anfühlen – aber das ist es nicht. Es ist die Aufgabe der Topmanager eines Unternehmens, zu diskutieren, zu debattieren und anderer Meinung zu sein, und es ist die Aufgabe einer Führungskraft, den Prozess zu leiten, die Entscheidungsfindung zu erleichtern und als Entscheidungsträger zu fungieren, wenn sich kein klarer Konsens herausbildet.","#From mediocracy to a set of high performers. If you find that most of your leaders are ill-suited for their roles or not up to the task, you may need to significantly remake your team. That's what Jonathan Lewis did when he took over the CEO role at Capita, a UK-based business-process services provider, in 2017. He removed everybody from the team and hired new executives on the basis of not only their management skills but also how well they aligned with the purpose, values, and strategic commitments he had defined for the company. With the new team in place, Lewis was able to completely rebuild the company during the global pandemic, which hit its customer-facing business hard. He increased the company's focus on its customers, improved its public image and Net Promoter Scores, and turned around financial performance.":"Von der Mittelmäßigkeit zu einer Gruppe von Hochleistungsträgern. Wenn Sie feststellen, dass die meisten Ihrer Führungskräfte für ihre Rollen ungeeignet oder der Aufgabe nicht gewachsen sind, müssen Sie Ihr Team möglicherweise erheblich umgestalten. Genau das tat Jonathan Lewis, als er 2017 die CEO-Position bei Capita übernahm, einem britischen Anbieter von Geschäftsprozessdienstleistungen. Er entfernte alle aus dem Team und stellte neue Führungskräfte ein, nicht nur auf der Grundlage ihrer Managementfähigkeiten, sondern auch darauf, wie gut sie zu den Zielen, Werten und strategischen Verpflichtungen passten, die er für das Unternehmen definiert hatte. Mit dem neuen Team konnte Lewis das Unternehmen während der globalen Pandemie, die das kundenorientierte Geschäft hart traf, vollständig neu aufbauen. Er richtete den Fokus des Unternehmens stärker auf seine Kunden aus, verbesserte sein öffentliches Image und seine Net Promoter Scores und drehte die Finanzlage um.","#In rebuilding your team, you'll need to strike the right balance between competition and collaboration, which means hiring people whose talents and styles are different but complementary. Dave Fredrickson, the executive vice president in charge of the oncology business unit at AstraZeneca, prioritizes this idea of balance when he thinks about the makeup of his team. \"I want to have planners and dreamers,\" he said, \"mixed with hard-nosed deliverers.\" He added that he considers it vital to set clear behavioral expectations. He tells everybody that at times natural collaborators will need to act competitively, and at times natural competitors will need to act collaboratively. So he leads by example, modeling the mode of behavior that's most desirable in a given situation.":"Beim Neuaufbau Ihres Teams müssen Sie die richtige Balance zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit finden. Das bedeutet, dass Sie Leute einstellen müssen, deren Talente und Stile zwar unterschiedlich, aber komplementär sind. Dave Fredrickson, Executive Vice President der Onkologie-Sparte bei AstraZeneca, legt bei der Zusammensetzung seines Teams Wert auf diese Balance. \"Ich möchte Planer und Träumer haben\", sagt er, \"gemischt mit hartgesottenen Umsetzern.\" Er fügt hinzu, dass er es für entscheidend hält, klare Verhaltenserwartungen zu setzen. Er sagt allen, dass natürliche Kollaborateure manchmal wettbewerbsorientiert und natürliche Konkurrenten manchmal kooperativ agieren müssen. Deshalb geht er mit gutem Beispiel voran und gibt das Verhalten vor, das in einer bestimmten Situation am wünschenswertesten ist.","#Why Leadership Teams Fail.":"Warum Führungsteams scheitern.","#When mixing different types of personalities, it can be helpful to define in which domains collaborative or competitive behaviors should dominate. For instance, Erwin Mayr, the CEO of Wieland Group, a global leader in copper products, has made clear to his team that in some domains (such as IT, sustainability, and procurement), he expects a focus on coordination and collaborative problem-solving, whereas in others (such as product portfolio and pricing decisions in individual markets), he feels a more competitive approach is called for—one that gives each business unit decision-making freedom. This approach helps avoid confusion and creates much greater accountability among members of the team.":"Beim Zusammentreffen unterschiedlicher Persönlichkeitstypen kann es hilfreich sein, zu definieren, in welchen Bereichen kooperatives oder wettbewerbliches Verhalten vorherrschen soll. So hat Erwin Mayr, CEO der Wieland Group, eines weltweit führenden Herstellers von Kupferprodukten, seinem Team klar gemacht, dass er in manchen Bereichen (wie IT, Nachhaltigkeit und Beschaffung) einen Schwerpunkt auf Koordination und kollaborative Problemlösung erwartet, während er in anderen Bereichen (wie Produktportfolio und Preisentscheidungen in einzelnen Märkten) einen eher wettbewerblichen Ansatz für angebracht hält - einen, der jeder Geschäftseinheit Entscheidungsfreiheit lässt. Dieser Ansatz hilft, Verwirrung zu vermeiden und schafft eine viel größere Verantwortung unter den Teammitgliedern.","#The Steps to High-Performing Teams":"Die Schritte zu leistungsstarken Teams","#Our research suggests that it's often a lack of clarity—strategic, operational, and behavioral—that paves the way for leadership-team dysfunction. Without clearly defined expectations, team members struggle to understand their roles and how their efforts contribute to the bigger picture.":"Unsere Untersuchungen zeigen, dass es oft ein Mangel an Klarheit – strategisch, betrieblich und verhaltensmäßig – ist, der den Weg für Funktionsstörungen im Führungsteam ebnet. Ohne klar definierte Erwartungen fällt es den Teammitgliedern schwer, ihre Rolle zu verstehen und zu erkennen, wie ihre Bemühungen zum Gesamtbild beitragen.","#No matter what kind of dysfunction a company may need to address, there are several general steps that all leaders should take to ensure the health of their teams:":"Unabhängig davon, welche Art von Funktionsstörung ein Unternehmen beheben muss, gibt es mehrere allgemeine Schritte, die alle Führungskräfte unternehmen sollten, um die Gesundheit ihrer Teams zu gewährleisten:","#<strong ljsid-0=\"\">Develop a clear vision and purpose.</strong> Articulate a compelling vision for your tenure that provides a road map for decision-making and creates a sense of shared purpose.":"<strong ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie eine klare Vision und ein klares Ziel.</strong> Formulieren Sie eine überzeugende Vision für Ihre Amtszeit, die einen Leitfaden für die Entscheidungsfindung bietet und ein Gefühl der gemeinsamen Zielsetzung schafft.","#<strong ljsid-0=\"\">Focus on alignment</strong>. Populate your team with people whose skills and temperament align with your vision and purpose. Make sure they possess backgrounds, experiences, and strengths that will contribute to the team's collective success.":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Ausrichtung</strong> . Stellen Sie Ihr Team mit Leuten zusammen, deren Fähigkeiten und Temperament zu Ihrer Vision und Ihren Zielen passen. Stellen Sie sicher, dass sie über Hintergründe, Erfahrungen und Stärken verfügen, die zum gemeinsamen Erfolg des Teams beitragen.","#<strong ljsid-0=\"\">Outline responsibilities</strong>. Clearly define goals, roles, and decision-making authority in order to avoid confusion and wasted effort.":"<strong ljsid-0=\"\">Definieren Sie Verantwortlichkeiten</strong> . Definieren Sie Ziele, Rollen und Entscheidungsbefugnisse klar, um Verwirrung und unnötigen Aufwand zu vermeiden.","#<strong ljsid-0=\"\">Establish behavioral norms.</strong> Make clear what norms you expect your team to observe, and encourage members to do so through coaching, role modeling, and giving individual and team feedback.":"<strong ljsid-0=\"\">Legen Sie Verhaltensnormen fest.</strong> Machen Sie deutlich, welche Normen Ihr Team einhalten soll, und ermutigen Sie die Mitglieder durch Coaching, Vorbildfunktion und individuelles und Team-Feedback dazu.","#<strong ljsid-0=\"\">ADMITTEDLY, ADDRESSING DYSFUNCTION</strong> on your leadership team can be fraught, because it requires making hard choices about the people you work most closely with. But for that reason, it's critical that you set aside your preferences and opinions and follow the kind of analytical approach that we recommend in this article—first diagnosing which specific pattern of dysfunction afflicts your team and then adopting a targeted approach to address it. Only then will you be able to lead a team that is capable of lifting your organization to a new performance level.":"<strong ljsid-0=\"\">ZUGESTANDEN: Die Beseitigung von Funktionsstörungen</strong> in Ihrem Führungsteam kann schwierig sein, da Sie dazu schwierige Entscheidungen über die Personen treffen müssen, mit denen Sie am engsten zusammenarbeiten. Aus diesem Grund ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, dass Sie Ihre Vorlieben und Meinungen beiseite lassen und den analytischen Ansatz verfolgen, den wir in diesem Artikel empfehlen: Zunächst diagnostizieren Sie, welches spezifische Funktionsstörungsmuster Ihr Team plagt, und wenden dann einen gezielten Ansatz an, um es zu beheben. Nur dann werden Sie in der Lage sein, ein Team zu führen, das in der Lage ist, Ihr Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben.","#And What to Do about It":"Und was man dagegen tun kann","#In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can be a serious drag on strategy execution. To learn more about the problems that affect leadership teams, the authors interviewed more than 100 CEOs and senior executives in a multiyear research program. They identified three main patterns of dysfunction: the shark tank, characterized by infighting and political maneuvering; the petting zoo, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration; and the mediocracy, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success. This article helps leadership teams diagnose their dynamic and find ways to improve it.":"Im Streben nach starker Leistung übersehen CEOs oft einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern. Um mehr über die Probleme von Führungsteams zu erfahren, befragten die Autoren im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms mehr als 100 CEOs und leitende Angestellte. Sie identifizierten drei Hauptmuster von Dysfunktionen: das Haifischbecken, das durch interne Machtkämpfe und politische Taktierereien gekennzeichnet ist; den Streichelzoo, der durch Konfliktvermeidung und übermäßige Betonung der Zusammenarbeit gekennzeichnet ist; und die Mittelmäßigkeit, die durch Selbstgefälligkeit, mangelnde Kompetenz und eine ungesunde Konzentration auf vergangene Erfolge gekennzeichnet ist. Dieser Artikel hilft Führungsteams, ihre Dynamik zu diagnostizieren und Wege zu finden, sie zu verbessern.","#<strong ljsid-0=\"\">IN THEIR PURSUIT </strong>of strong performance, CEOs and executives often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can become a serious drag on strategy execution and erode morale. Not only that, the health of a senior team can make or break a CEO's tenure.":"<strong ljsid-0=\"\">IN IHREM Streben</strong> nach starker Leistung übersehen CEOs und Führungskräfte oft einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern und die Moral untergraben. Darüber hinaus kann die Gesundheit eines Führungsteams entscheidend für die Amtszeit eines CEOs sein.","#To learn more about what kinds of problems affect leadership teams and how leaders can solve them, we recently interviewed more than 100 CEOs and senior executives as part of a multiyear research program. What we encountered in the process was a recurrent narrative of dissatisfaction and disappointment.":"Um mehr darüber zu erfahren, welche Probleme Führungsteams betreffen und wie Führungskräfte sie lösen können, haben wir im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms kürzlich mehr als 100 CEOs und leitende Angestellte befragt. Dabei stießen wir auf immer wiederkehrende Aussagen von Unzufriedenheit und Enttäuschung.","#Many of the leaders, after requesting anonymity, told us that their teams had so many internal problems that they were often unable to work together effectively. \"When I arrived as CEO,\" one of them told us when we were researching our book The Next Leadership Team,\" there was an extremely dysfunctional team. There was almost no communication within the team, the communication with the board didn't reflect reality, and communication with the management levels below was completely absent. The people on the team simply didn't like working with each other.\"":"Viele der Führungskräfte, die anonym bleiben wollten, erzählten uns, dass ihre Teams so viele interne Probleme hätten, dass sie oft nicht effektiv zusammenarbeiten könnten. „Als ich als CEO ankam“, erzählte uns einer von ihnen bei der Recherche für unser Buch „The Next Leadership Team“, „war es ein extrem dysfunktionales Team. Es gab fast keine Kommunikation innerhalb des Teams, die Kommunikation mit dem Vorstand entsprach nicht der Realität und die Kommunikation mit den darunter liegenden Managementebenen fehlte völlig. Die Leute im Team arbeiteten einfach nicht gern miteinander.“","#AI Won't Give You a New Sustainable Advantage.":"KI wird Ihnen keinen neuen nachhaltigen Vorteil verschaffen.","#Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong.":"Wo datengesteuerte Entscheidungsfindung schiefgehen kann.","#Boards Need a New Approach to Technology.":"Vorstände brauchen einen neuen Ansatz zur Technologie.","#Embracing Gen AI at Work.":"Die künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz nutzen.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. Soon it will transform more than 40% of all work activity, according to the authors' research. In this new era of collaboration between humans and machines, the ability to leverage AI effectively will be critical to your professional success. This article describes the three kinds of \"fusion skills\" you need to get the best results from gen AI. Intelligent interrogation involves instructing large language models to perform in ways that generate better outcomes—by, say, breaking processes down into steps or visualizing multiple potential paths to a solution. Judgment integration is about incorporating expert and ethical human discernment to make AI's output more trustworthy, reliable, and accurate. It entails augmenting a model's training sources with authoritative knowledge bases when necessary, keeping biases out of prompts, ensuring the privacy of any data used by the models, and scrutinizing suspect output. With reciprocal apprenticing, you tailor gen AI to your company's specific business context by including rich organizational data and know-how into the commands you give it. As you become better at doing that, you yourself learn how to train the AI to tackle more-sophisticated challenges. The AI revolution is already here. Learning these three skills will prepare you to thrive in it.":"Heute kann künstliche Intelligenz von fast jedem genutzt werden, indem er Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet. Laut der Forschung der Autoren wird sie bald mehr als 40 % aller Arbeitsaktivitäten verändern. In dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird die Fähigkeit, KI effektiv zu nutzen, für Ihren beruflichen Erfolg entscheidend sein. Dieser Artikel beschreibt die drei Arten von „Fusionsfähigkeiten“, die Sie benötigen, um die besten Ergebnisse mit der KI der Generation zu erzielen. Bei der intelligenten Abfrage werden große Sprachmodelle angewiesen, auf eine Weise zu arbeiten, die zu besseren Ergebnissen führt – beispielsweise indem Prozesse in Schritte unterteilt oder mehrere mögliche Lösungswege visualisiert werden. Bei der Urteilsintegration geht es darum, fachkundige und ethische menschliche Urteilskraft einzubeziehen, um die Ergebnisse der KI vertrauenswürdiger, zuverlässiger und genauer zu machen. Dazu gehört, die Trainingsquellen eines Modells bei Bedarf mit maßgeblichen Wissensbasen zu erweitern, Eingabeaufforderungen voreingenommen zu halten, die Vertraulichkeit aller von den Modellen verwendeten Daten zu gewährleisten und verdächtige Ergebnisse genau zu prüfen. Durch gegenseitiges Lernen passen Sie die KI an den spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens an, indem Sie umfangreiche organisatorische Daten und Know-how in die Befehle einbeziehen, die Sie ihr geben. Wenn Sie dabei besser werden, lernen Sie selbst, wie Sie die KI trainieren, um anspruchsvollere Herausforderungen zu bewältigen. Die KI-Revolution hat bereits begonnen. Das Erlernen dieser drei Fähigkeiten bereitet Sie darauf vor, darin erfolgreich zu sein.","#The Empathy Advantage":"Der Empathie-Vorteil","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In The Empathy Advantage, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the Great Reset leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In „The Empathy Advantage“ tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des Great Reset-Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#How to Act Authentically and Appropriately":"Wie man authentisch und angemessen handelt","#It’s not enough to be an authentic leader; you must also be effective and appropriate. Navi Radjou explains 3 actions you can take to lead both authentically and appropriately for your organization.":"Es reicht nicht aus, eine authentische Führungskraft zu sein; Sie müssen auch effektiv und angemessen sein. Navi Radjou erläutert drei Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um Ihre Organisation sowohl authentisch als auch angemessen zu führen.","#Case Study: Should a Family Business Accept a Returning Daughter's Radical Proposal?":"Fallstudie: Sollte ein Familienunternehmen den radikalen Vorschlag einer zurückkehrenden Tochter annehmen?","#Executive Summaries September-October 2024.":"Zusammenfassungen September-Oktober 2024.","#Executive summaries from the September-October 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der September-Oktober-Ausgabe 2024 der Harvard Business Review.","#Life's Work: An Interview with Connie Chung.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Connie Chung.","#An interview with news anchor and journalist Connie Chung is presented. Topics include Chung’s early employment as a newsroom secretary as well as her brief time co-anchoring with Dan Rather and her unique perspective as both a woman and Chinese American in an industry largely populated by white men.":"Es wird ein Interview mit der Nachrichtensprecherin und Journalistin Connie Chung präsentiert. Themen sind Chungs frühere Anstellung als Sekretärin in einer Nachrichtenredaktion sowie ihre kurze Zeit als Co-Moderatorin mit Dan Rather und ihre einzigartige Perspektive als Frau und chinesische Amerikanerin in einer Branche, in der überwiegend weiße Männer tätig sind.","#Will Psychedelics Propel Your Career?":"Werden Psychedelika Ihre Karriere voranbringen?","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Group in Côte d'Ivoire, are excited about Aminata's return and her enthusiasm for the family business. However, they are surprised by her proposal to take on the COO role and lead large-scale expansions into sugar farming and power generation, rather than starting with a less senior position. As they consider her plans, they are concerned about her limited experience, the significant financial risks, and the potential impact on their current COO. Experts suggest that while Aminata’s ideas have merit, she should first":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer der Assoua Group in der Elfenbeinküste, sich über Aminatas Rückkehr und ihre Begeisterung für das Familienunternehmen freuen. Sie sind jedoch überrascht von ihrem Vorschlag, die Rolle des COO zu übernehmen und große Expansionen in den Zuckeranbau und die Stromerzeugung zu leiten, anstatt mit einer weniger wichtigen Position zu beginnen. Als sie ihre Pläne prüfen, sind sie besorgt über ihre begrenzte Erfahrung, die erheblichen finanziellen Risiken und die möglichen Auswirkungen auf ihren derzeitigen COO. Experten meinen, dass Aminatas Ideen zwar sinnvoll sind, sie jedoch zunächst","#Executive summaries from the September-October 2024 issue of Harvard Busine…":"Zusammenfassungen aus der September-Oktober-Ausgabe 2024 von Harvard Business…","#When considering internal data or the results of a study, often business le…":"Bei der Betrachtung interner Daten oder der Ergebnisse einer Studie sind Unternehmensleiter häufig der Meinung, dass …","#The AI Dilemma":"Das KI-Dilemma","#Artificial intelligence (AI) is destined to impact business at every level, from product design to branding and sales. Although AI promises breakthroughs in engineering, production, and creativity, it also brings with it some dangers. In The AI Dilemma, Juliette Powell and Art Kleiner describe seven principles for reducing the human risks associated with this fast-growing technology. This book is for business professionals, researchers, or students who want to use AI to safely gain tangible benefits.":"Künstliche Intelligenz (KI) wird das Geschäft auf allen Ebenen beeinflussen, vom Produktdesign bis hin zu Branding und Vertrieb. Obwohl KI Durchbrüche in den Bereichen Technik, Produktion und Kreativität verspricht, birgt sie auch einige Gefahren. In The AI Dilemma beschreiben Juliette Powell und Art Kleiner sieben Prinzipien zur Reduzierung der mit dieser schnell wachsenden Technologie verbundenen menschlichen Risiken. Dieses Buch richtet sich an Geschäftsleute, Forscher oder Studenten, die KI nutzen möchten, um sicher greifbare Vorteile zu erzielen.","#Artificial intelligence (AI) is destined to impact business at every level,…":"Künstliche Intelligenz (KI) wird sich auf allen Ebenen des Geschäfts auswirken …","#When a company fails to meet its growth targets, senior leaders typically blame the sales function. However, the causes of poor sales performance often start at the top, in the C-suite. In The Growth Leader, business growth consultant Scott K. Edinger explains that leaders must take responsibility for and execute a growth-focused company culture that drives value directly from the C-suite to the sales organization while connecting with every point in between. By putting sales at the heart of your company’s growth strategy and making the right value-based strategic decisions, you can become":"Wenn ein Unternehmen seine Wachstumsziele nicht erreicht, geben Führungskräfte normalerweise dem Vertrieb die Schuld. Die Ursachen für schlechte Vertriebsergebnisse liegen jedoch oft ganz oben, in der Führungsebene. In The Growth Leader erklärt der Unternehmenswachstumsberater Scott K. Edinger, dass Führungskräfte Verantwortung für eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur übernehmen und diese umsetzen müssen, die den Wert direkt von der Führungsebene in die Vertriebsorganisation trägt und gleichzeitig alle dazwischen liegenden Punkte anspricht. Indem Sie den Vertrieb in den Mittelpunkt der Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens stellen und die richtigen wertorientierten strategischen Entscheidungen treffen, können Sie","#HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers":"HBRs 10 Pflichtlektüren für mittlere Führungskräfte","#Mid-level managers are facing more responsibilities than ever before. In HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers, an array of experts present a collection of articles on topics ranging from managing a hybrid environment and getting executive buy-in to learning how to say no. These articles can help new and experienced leaders find the inspiration they need to develop talent, foster a safe workplace environment, leverage internal networks, and effectively lead organizations from the middle.":"Führungskräfte der mittleren Ebene tragen mehr Verantwortung als je zuvor. In HBRs 10 Must Reads für Führungskräfte der mittleren Ebene präsentieren verschiedene Experten eine Sammlung von Artikeln zu Themen, die von der Verwaltung einer hybriden Umgebung und der Einholung der Zustimmung der Geschäftsleitung bis hin zum Erlernen des Neinsagens reichen. Diese Artikel können neuen und erfahrenen Führungskräften dabei helfen, die Inspiration zu finden, die sie benötigen, um Talente zu entwickeln, ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, interne Netzwerke zu nutzen und Organisationen effektiv aus der Mitte heraus zu führen.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(3)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(3)</span>","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Mit Lesezeichen versehen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Source: Berrett-Koehler":"Quelle: Berrett-Koehler","#Source: Harvard Business School Publishing":"Quelle: Harvard Business School Publishing","#Source: MWorld":"Quelle: MWorld","#Mid-level managers are facing more responsibilities than ever before. In HB…":"Führungskräfte der mittleren Ebene tragen mehr Verantwortung als je zuvor. In HB…","#3 Hours a Day":"3 Stunden pro Tag","#Too many entrepreneurs are bogged down by the day-to-day details of their businesses, but working more can cost you productivity and opportunity. Instead of measuring your success against hours worked, shift your focus to systemizing, organizing, automating, and delegating the tasks that can help your business grow. In 3 Hours a Day, thought leader Knolly Williams introduces a seven-step framework you can follow to work less and earn more. By using his 3 Hours a Day method, you can discover who you are, what makes you happy, and how you can start living life by design.":"Zu viele Unternehmer sind mit den alltäglichen Details ihres Geschäfts beschäftigt, aber mehr zu arbeiten kann Ihre Produktivität und Chancen beeinträchtigen. Anstatt Ihren Erfolg an den geleisteten Arbeitsstunden zu messen, sollten Sie Ihren Fokus auf die Systematisierung, Organisation, Automatisierung und Delegation der Aufgaben richten, die Ihrem Unternehmen beim Wachstum helfen können. In „3 Hours a Day“ stellt Vordenker Knolly Williams ein siebenstufiges Konzept vor, mit dem Sie weniger arbeiten und mehr verdienen können. Mithilfe seiner „3 Hours a Day“-Methode können Sie herausfinden, wer Sie sind, was Sie glücklich macht und wie Sie anfangen können, Ihr Leben nach Ihren Vorstellungen zu leben.","#It’s time to take off your blinders and embrace a future of tremendous change. In Hourly, author and CEO AJ Richichi shares various case studies and lessons learned to help you hire the best people for your culture and improve the conditions for your hourly, or “invisible,” workers. Move past misconceptions, unlock the full potential of the invisible workforce, and gain a competitive edge by reevaluating and reforming your approach to employment, equity, and economic security.":"Es ist Zeit, die Scheuklappen abzulegen und sich auf eine Zukunft mit enormen Veränderungen einzulassen. In Hourly präsentiert der Autor und CEO AJ Richichi verschiedene Fallstudien und gewonnene Erkenntnisse, die Ihnen dabei helfen, die besten Mitarbeiter für Ihre Unternehmenskultur einzustellen und die Bedingungen für Ihre Stundenarbeiter oder „unsichtbaren“ Mitarbeiter zu verbessern. Überwinden Sie Missverständnisse, schöpfen Sie das volle Potenzial der unsichtbaren Belegschaft aus und verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie Ihren Ansatz in Bezug auf Beschäftigung, Gerechtigkeit und wirtschaftliche Sicherheit neu bewerten und reformieren.","#Who’s in Your Room?":"Wer ist in deinem Zimmer?","#In Who’s in Your Room, authors Stewart Emery, Ivan Misner, and Doug Hardy merge science, psychology, and philosophy into a tool you can use to take control of your life. The people you invite into your life have a huge impact on it, and the authors introduce a method for understanding your relationships with clarity and courage. By choosing which people occupy your psychological room, you can shape the best room for your values, take back your power, and live the life you’ve always wanted.":"In „Who's in Your Room“ verbinden die Autoren Stewart Emery, Ivan Misner und Doug Hardy Wissenschaft, Psychologie und Philosophie zu einem Werkzeug, mit dem Sie Ihr Leben in den Griff bekommen. Die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen, haben großen Einfluss darauf, und die Autoren stellen eine Methode vor, mit der Sie Ihre Beziehungen klar und mutig verstehen können. Indem Sie auswählen, welche Menschen Ihren psychologischen Raum besetzen, können Sie den besten Raum für Ihre Werte schaffen, Ihre Macht zurückgewinnen und das Leben leben, das Sie sich immer gewünscht haben.","#Confronting Our Freedom":"Konfrontation mit unserer Freiheit","#Please Don't Just Do What I Tell You!":"Bitte tun Sie nicht einfach, was ich Ihnen sage!","#Few Kentucky Bourbon brands are as storied as Pappy Van Winkle, the barrel-aged, small-production run whiskey starting at $120 a bottle and soaring to $5,000 or more on collector sites. Just as rare are company caretakers who are beloved by their community, protective of their brand’s heritage, and humble about their journeys. In Pappyland, acclaimed author and journalist Wright Thompson tells the story of Julian Van Winkle III and the steps he’s taken to save his family’s bourbon legacy. By spending time with the popular figurehead, Thompson finds surprising similarities between Julian’s":"Nur wenige Bourbon-Marken in Kentucky sind so geschichtsträchtig wie Pappy Van Winkle, der im Fass gereifte, in kleinen Mengen produzierte Whiskey, dessen Preise bei 120 Dollar pro Flasche beginnen und auf Sammlerseiten bis zu 5.000 Dollar oder mehr hochschnellen. Ebenso selten sind Firmenchefs, die von ihrer Gemeinde geliebt werden, das Erbe ihrer Marke schützen und bescheiden über ihre Werdegänge sprechen. In Pappyland erzählt der gefeierte Autor und Journalist Wright Thompson die Geschichte von Julian Van Winkle III und die Schritte, die er unternommen hat, um das Bourbon-Erbe seiner Familie zu retten. Indem er Zeit mit der beliebten Galionsfigur verbringt, findet Thompson überraschende Ähnlichkeiten zwischen Julians","#As a young man working in a convenience store, Bob Nelson learned a valuable lesson that changed his life for the better: When you do what needs to be done instead of waiting to be told what to do, any job can be more rewarding. In Please Don’t Just Do What I Tell You!, Nelson shares insights and anecdotes that illustrate how taking initiative can vastly improve your work life and your personal life. By following his advice, you can shift from being a bystander to taking charge of your life.":"Als junger Mann, der in einem Lebensmittelladen arbeitete, lernte Bob Nelson eine wertvolle Lektion, die sein Leben zum Besseren veränderte: Wenn Sie tun, was getan werden muss, anstatt darauf zu warten, dass Ihnen jemand sagt, was Sie tun sollen, kann jede Arbeit lohnender sein. In „Bitte tun Sie nicht einfach, was ich Ihnen sage!“ teilt Nelson Erkenntnisse und Anekdoten, die veranschaulichen, wie Sie Ihr Berufs- und Privatleben erheblich verbessern können, wenn Sie die Initiative ergreifen. Wenn Sie seinen Rat befolgen, können Sie vom Zuschauer zum Verantwortlichen für Ihr Leben werden.","#Zero to One":"Von Null auf Eins","#Deep Talent":"Tiefes Talent","#The media often depicts retirement as being a relaxing, carefree stage of life. However, research shows that many retired individuals actually struggle with stress and depression. HBR Guide to Retirement provides a curated selection of articles on how to avoid these issues by creating a retirement plan that reflects your own unique skills, needs, and interests. Expert contributors also describe ways that you can integrate purpose, socialization, and structure into your retirement so that it becomes a more fulfilling experience.":"In den Medien wird der Ruhestand oft als entspannte, sorgenfreie Lebensphase dargestellt. Untersuchungen zeigen jedoch, dass viele Rentner tatsächlich unter Stress und Depressionen leiden. Der HBR Guide to Retirement bietet eine kuratierte Auswahl an Artikeln, die Ihnen zeigen, wie Sie diese Probleme vermeiden können, indem Sie einen Ruhestandsplan erstellen, der Ihre individuellen Fähigkeiten, Bedürfnisse und Interessen widerspiegelt. Experten beschreiben auch Möglichkeiten, wie Sie Sinn, Sozialkontakte und Struktur in Ihren Ruhestand integrieren können, damit dieser zu einer erfüllenderen Erfahrung wird.","#Sorting Order is descending":"Die Sortierreihenfolge ist absteigend","#Source: Ivey Business Journal":"Quelle: Ivey Business Journal","#Test Book Summary 1":"Testbuch Zusammenfassung 1","#Summer Jelinek":"Sommer Jelinek","#Working With Difficult People Is Inevitable.":"Die Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen ist unvermeidlich.","#How to Sell Change":"Wie man Wechselgeld verkauft","#Companies can’t survive in today’s world without adapting to change. Kimberly Ellison-Taylor reveals 3 things that will put any organization on the path to transformation.":"Unternehmen können in der heutigen Welt nicht überleben, ohne sich an den Wandel anzupassen. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei Dinge, die jede Organisation auf den Weg der Transformation bringen.","#Make the Most of Feedback Conversations":"Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen","#15 Time Wasters for Supervisors":"15 Zeitfresser für Vorgesetzte","#The Optimal Size of a Team—And Why It Matters":"Die optimale Teamgröße – und warum sie wichtig ist","#MicroCourse":"MikroKurs","#Source: Hachette Book Group":"Quelle: Hachette Book Group","#heart empty icon":"Herz leer Symbol","#heart filled icon":"Symbol mit Herz","#sort ascending icon":"Symbol „Aufsteigend sortieren“","#This article discusses strategies for improving relationships with difficult co-workers. The author shares a personal experience of realizing their own role in creating challenging relationships. The article explains that people may be difficult due to different needs and perspectives, and suggests reframing the concept of difficult to approach interactions with empathy and positive intent. The article also provides tips for working with different types of difficult people based on their individual characteristics. Overall, the article emphasizes the importance of understanding and address":"Dieser Artikel diskutiert Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen Kollegen. Der Autor berichtet über eine persönliche Erfahrung, wie er seine eigene Rolle bei der Schaffung herausfordernder Beziehungen erkannt hat. Der Artikel erklärt, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse und Perspektiven schwierig sein können, und schlägt vor, das Konzept schwieriger Interaktionen mit Empathie und positiver Absicht neu zu formulieren. Der Artikel bietet auch Tipps für den Umgang mit verschiedenen Arten schwieriger Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Merkmale. Insgesamt betont der Artikel die Bedeutung des Verstehens und Ansprechens","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides practical advice for managers on how to have effective feedback discussions with their direct reports. The author, Colin May, emphasizes the importance of feedback for personal and professional growth and offers guidance on how to approach these conversations. May suggests that managers should build trust, remain calm and objective, and allocate sufficient time for the discussion. Additionally, managers should understand the type of feedback they want to provide, such as task-oriented, motivational, skills-related, or":"Dieser Artikel mit dem Titel „Feedbackgespräche optimal nutzen“ bietet Managern praktische Ratschläge, wie sie effektive Feedbackgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern führen können. Der Autor, Colin May, betont die Bedeutung von Feedback für das persönliche und berufliche Wachstum und gibt Hinweise, wie man diese Gespräche angehen sollte. May schlägt vor, dass Manager Vertrauen aufbauen, ruhig und sachlich bleiben und ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen sollten. Darüber hinaus sollten Manager verstehen, welche Art von Feedback sie geben möchten, z. B. aufgabenorientiertes, motivierendes, kompetenzbezogenes oder","#This article, titled \"15 time wasters for supervisors,\" emphasizes the importance of effective time management for supervisors. It highlights that time is a valuable resource and that supervisors who make the best use of their time are often the most successful. The article identifies 15 common time-wasting activities for supervisors, such as working without a plan, having fuzzy goals, excessive supervision, worrying, and procrastination. It also provides tips for avoiding these time-wasters and improving time management skills. The author, Robert D. Ramsey, is an experienced supervisor an":"Dieser Artikel mit dem Titel „15 Zeitverschwender für Vorgesetzte“ betont die Bedeutung eines effektiven Zeitmanagements für Vorgesetzte. Er hebt hervor, dass Zeit eine wertvolle Ressource ist und dass Vorgesetzte, die ihre Zeit optimal nutzen, oft am erfolgreichsten sind. Der Artikel identifiziert 15 häufige zeitverschwendende Aktivitäten für Vorgesetzte, wie z. B. Arbeiten ohne Plan, vage Ziele, übermäßige Überwachung, Sorgen und Aufschieben. Er bietet auch Tipps, wie man diese Zeitverschwender vermeidet und seine Zeitmanagementfähigkeiten verbessert. Der Autor, Robert D. Ramsey, ist ein erfahrener Vorgesetzter und","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides pr…":"Dieser Artikel mit dem Titel „Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen“ bietet …","#Innovation & Technology":"Innovation und Technologie","#Stay ahead of the curve to grasp and galvanize today’s rapidly evolving workforce. In Deep Talent, Ashutosh Garg, Kamal Ahluwalia, and Alexandra Levit explore the current macrotrends of deep learning, talent intelligence, and artificial intelligence (AI) in human resource, talent, and workforce management. They discuss how to use AI platforms to transform business, invigorate the workforce, and empower individuals and AI to their full potential.":"Bleiben Sie am Ball, um die sich schnell entwickelnde Belegschaft von heute zu verstehen und zu motivieren. In „Deep Talent“ untersuchen Ashutosh Garg, Kamal Ahluwalia und Alexandra Levit die aktuellen Makrotrends von Deep Learning, Talent Intelligence und künstlicher Intelligenz (KI) im Personalwesen, Talent- und Personalmanagement. Sie diskutieren, wie KI-Plattformen genutzt werden können, um Unternehmen umzugestalten, die Belegschaft zu beleben und Einzelpersonen und KI zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#How to Develop Courage and Confidence in Your Comfort Zone":"So entwickeln Sie Mut und Selbstvertrauen in Ihrer Komfortzone","#Leading from the Frontline":"Führung von der Frontlinie","#Being a leader is hard enough, but leading a team of frontline employees requires a special set of skills. Motivate your team to provide the best service possible by creating a culture of trust and helping everyone focus on the big picture.":"Eine Führungskraft zu sein ist schon schwer genug, aber ein Team von Frontline-Mitarbeitern zu führen, erfordert besondere Fähigkeiten. Motivieren Sie Ihr Team, den bestmöglichen Service zu bieten, indem Sie eine Kultur des Vertrauens schaffen und jedem helfen, sich auf das große Ganze zu konzentrieren.","#From Start-Up to Success":"Vom Start-up zum Erfolg","#Richard Dickson, former president of Mattel, has become the CEO of Gap Inc. with the goal of revitalizing the struggling company. Despite his lack of experience in the clothing industry, Dickson aims to restore Gap's relevance by focusing on its original mission of providing quality basics. He has already collaborated with fashion designer Zac Posen and launched a successful advertising campaign. Meanwhile, Mschf, an art collective based in Brooklyn, has gained attention for its unique and often controversial product drops. They create limited-edition footwear, digital projects, and museum":"Richard Dickson, ehemaliger Präsident von Mattel, ist CEO von Gap Inc. geworden, mit dem Ziel, das strauchelnde Unternehmen wiederzubeleben. Trotz seiner mangelnden Erfahrung in der Bekleidungsindustrie möchte Dickson Gaps Relevanz wiederherstellen, indem er sich auf seine ursprüngliche Mission konzentriert, hochwertige Basics anzubieten. Er hat bereits mit dem Modedesigner Zac Posen zusammengearbeitet und eine erfolgreiche Werbekampagne gestartet. Unterdessen hat Mschf, ein in Brooklyn ansässiges Künstlerkollektiv, mit seinen einzigartigen und oft umstrittenen Produktpräsentationen Aufmerksamkeit erregt. Sie kreieren Schuhe in limitierter Auflage, digitale Projekte und Museumsausstellungen.","#Peter Block, Peter Koestenbaum":"Peter Block, Peter Köstenbaum","#The post-pandemic work world calls for new definitions of freedom and accountability. Digital and hybrid workspaces allow for greater individualism and self-reliance than traditional office settings. At the same time, staff still need to be inspired by managers and leaders to reach their full potential. In Confronting Our Freedom, Peter Block and Peter Koestenbaum deliver a fresh perspective on leadership that challenges conventional ideas and keeps pace with the latest events in global business. This book is for executives, managers, and team leaders who want to bring out the best in thos":"Die Arbeitswelt nach der Pandemie erfordert neue Definitionen von Freiheit und Verantwortung. Digitale und hybride Arbeitsbereiche ermöglichen mehr Individualismus und Eigenständigkeit als traditionelle Büroumgebungen. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter weiterhin von Managern und Führungskräften inspiriert werden, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. In Confronting Our Freedom liefern Peter Block und Peter Koestenbaum eine neue Perspektive auf Führung, die konventionelle Ideen in Frage stellt und mit den neuesten Ereignissen in der globalen Wirtschaft Schritt hält. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Teamleiter, die das Beste aus ihnen herausholen möchten","#The ability to remain confident and courageous in any situation requires tapping into your personal power. Stacey Hall demonstrates how you can develop confidence and courage within your comfort zone by knowing your core values.":"Um in jeder Situation selbstbewusst und mutig zu bleiben, müssen Sie Ihre persönliche Kraft nutzen. Stacey Hall zeigt Ihnen, wie Sie durch das Wissen um Ihre Grundwerte Selbstvertrauen und Mut in Ihrer Komfortzone entwickeln können.","#Source: American Salesman":"Quelle: American Salesman","#Employee Experience & HR":"Mitarbeitererfahrung und HR","#Productivity shouldn’t be measured by how many items you check off your to-do list. Instead, it should be measured by how often your actions match your intentions and produce your desired result within your designated time frame. In Uptime, productivity expert Laura Mae Martin explains how to “get in the productivity zone” so you can feel productive and energized anytime and at any task and accomplish your goals with intention.":"Produktivität sollte nicht daran gemessen werden, wie viele Punkte Sie von Ihrer To-do-Liste abhaken. Sie sollte vielmehr daran gemessen werden, wie oft Ihre Handlungen Ihren Absichten entsprechen und das gewünschte Ergebnis innerhalb des von Ihnen festgelegten Zeitrahmens erzielen. In Uptime erklärt Produktivitätsexpertin Laura Mae Martin, wie Sie „in die Produktivitätszone kommen“, damit Sie sich jederzeit und bei jeder Aufgabe produktiv und energiegeladen fühlen und Ihre Ziele zielstrebig erreichen.","#Uptime":"Betriebszeit","#The post-pandemic work world calls for new definitions of freedom and accou…":"Die Arbeitswelt nach der Pandemie erfordert neue Definitionen von Freiheit und Verantwortung …","#It’s no secret that innovative companies are moving the world forward. But while many of today’s innovations build on existing ideas, PayPal founder Peter Thiel believes that creating brand-new things from nothing, or going from “zero to one,” is the key to progress. In his book Zero to One, the well-known entrepreneur and Silicon Valley investor challenges entrepreneurs to imagine, create, and act on new ideas. Thiel provides unconventional advice and reminders of what he calls “elementary truths” that can help startup founders rethink everything to create a better, brighter future.":"Es ist kein Geheimnis, dass innovative Unternehmen die Welt voranbringen. Doch während viele der heutigen Innovationen auf bestehenden Ideen aufbauen, ist PayPal-Gründer Peter Thiel davon überzeugt, dass der Schlüssel zum Fortschritt darin liegt, aus dem Nichts völlig Neues zu erschaffen oder „von Null auf Eins“ zu kommen. In seinem Buch „Zero to One“ fordert der bekannte Unternehmer und Silicon-Valley-Investor Unternehmer dazu auf, sich neue Ideen auszudenken, sie zu entwickeln und umzusetzen. Thiel gibt unkonventionelle Ratschläge und erinnert an das, was er „elementare Wahrheiten“ nennt, die Startup-Gründern helfen können, alles zu überdenken, um eine bessere, strahlendere Zukunft zu schaffen.","#(2:00 minutes)":"(2:00 Minuten)","#(11:00 minutes)":"(11:00 Minuten)","#Not Started":"Nicht gestartet","#(3:00 minutes)":"(3:00 Minuten)","#(5:00 minutes)":"(5:00 Minuten)","#(10:00 minutes)":"(10:00 Minuten)","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Richard Dickson, former president of Mattel, has become the CEO of Gap Inc.…":"Richard Dickson, ehemaliger Präsident von Mattel, ist CEO von Gap Inc. geworden …","#Double Your Profits":"Verdoppeln Sie Ihre Gewinne","#Ensuring DE&I Investments Drive Significant Business Impact.":"Sicherstellen, dass DE&I-Investitionen erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben.","#With more than three billion social media users worldwide, brands have long recognized the importance of establishing a strong social media presence. Recent surveys indicate that over 91% of firms will increase social media marketing budgets in the next three years and that 62% of consumers believe brands will succeed in the long run only if they have a strong social media presence.":"Angesichts der Tatsache, dass es weltweit über drei Milliarden Social-Media-Nutzer gibt, haben Marken schon lange erkannt, wie wichtig es ist, eine starke Präsenz in den sozialen Medien aufzubauen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass über 91 % der Unternehmen ihre Marketingbudgets für soziale Medien in den nächsten drei Jahren erhöhen werden und dass 62 % der Verbraucher glauben, dass Marken nur dann langfristig erfolgreich sein werden, wenn sie über eine starke Präsenz in den sozialen Medien verfügen.","#The article focuses on the importance of psychological safety in the workplace and its impact on team dynamics. Topics include the definition and benefits of psychological safety, the consequences of its absence such as fear and silence, and strategies for fostering a safe and open work environment through leadership and team practices.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Teamdynamik. Themen sind unter anderem die Definition und Vorteile psychologischer Sicherheit, die Folgen ihres Fehlens wie Angst und Schweigen sowie Strategien zur Förderung einer sicheren und offenen Arbeitsumgebung durch Führung und Teampraktiken.","#How to Succeed in a Digital World":"So gelingt der Erfolg in einer digitalen Welt","#Decoding the Metaverse":"Das Metaversum entschlüsseln","#We’re in the midst of a 4th industrial revolution—a digital disruption. Tony Saldanha asserts that you don’t need to be an IT professional, and instead reveals the keys to succeeding in this digital world.":"Wir befinden uns inmitten einer vierten industriellen Revolution – einer digitalen Disruption. Tony Saldanha behauptet, dass man dafür kein IT-Experte sein muss, und verrät stattdessen die Schlüssel zum Erfolg in dieser digitalen Welt.","#The metaverse, a convergence of digital and physical worlds, is set to radically alter approaches to marketing, management, and branding. New models based on decentralization, shared economies, and immersive experiences form the foundation for a customer-first market paradigm that promises unlimited business expansion. In Decoding the Metaverse, Chris Duffey provides strategies for mastering Open System Interconnection (OSI) models, including elements like blockchains, virtual real estate, and non-fungible tokens (NFTs). This book is for business students, theorists, managers, and entrepre":"Das Metaverse, eine Konvergenz digitaler und physischer Welten, wird die Ansätze in Marketing, Management und Branding radikal verändern. Neue Modelle, die auf Dezentralisierung, geteilten Ökonomien und immersiven Erfahrungen basieren, bilden die Grundlage für ein kundenorientiertes Marktparadigma, das unbegrenzte Geschäftsexpansion verspricht. In Decoding the Metaverse bietet Chris Duffey Strategien zur Beherrschung von Open System Interconnection (OSI)-Modellen, einschließlich Elementen wie Blockchains, virtuellem Immobilienbesitz und nicht fungiblen Token (NFTs). Dieses Buch richtet sich an Betriebswirtschaftsstudenten, Theoretiker, Manager und Unternehmer","#HBR’s 10 Must Reads for Business Students":"HBRs 10 Pflichtlektüren für Betriebswirtschaftsstudenten","#(14:00 minutes)":"(14:00 Minuten)","#Notepad Icon":"Notizblock-Symbol","#Source: Supervision":"Quelle: Aufsicht","#(8:00 minutes)":"(8:00 Minuten)","#In HBR’s 10 Must Reads for Business Students, a variety of leadership experts provide ideas and best practices you can use to take your business education to the next level. From playing to your strengths and using more persuasion to giving better presentations and finding your authentic leadership style, this collection of articles from Harvard Business Review can help you advance your business acumen, build a purposeful career, and succeed in the ever-changing workplace environment.":"In HBRs 10 Must Reads für BWL-Studenten liefern verschiedene Führungsexperten Ideen und Best Practices, mit denen Sie Ihre betriebswirtschaftliche Ausbildung auf die nächste Stufe heben können. Ob Sie Ihre Stärken ausspielen und mehr Überzeugungskraft einsetzen, bessere Präsentationen halten oder Ihren authentischen Führungsstil finden möchten – diese Artikelsammlung der Harvard Business Review kann Ihnen dabei helfen, Ihren Geschäftssinn zu verbessern, eine zielgerichtete Karriere aufzubauen und in der sich ständig verändernden Arbeitsumgebung erfolgreich zu sein.","#In HBR’s 10 Must Reads for Business Students, a variety of leadership exper…":"In HBRs „10 Must Reads für Betriebswirtschaftsstudenten“ kommen verschiedene Führungserfahrungen zu Wort …","#The Authority Advantage":"Der Autoritätsvorteil","#In the past, leaders used their organizations’ brands or their titles to generate trust. Today, these strategies are no longer effective. In The Authority Advantage, Adam Witty and Rusty Shelton explain how top leaders leverage their authority to build their personal brands and engender trust with key stakeholders.":"In der Vergangenheit nutzten Führungskräfte die Marken ihrer Organisationen oder ihre Titel, um Vertrauen zu schaffen. Heute sind diese Strategien nicht mehr wirksam. In The Authority Advantage erklären Adam Witty und Rusty Shelton, wie Spitzenführungskräfte ihre Autorität nutzen, um ihre persönlichen Marken aufzubauen und Vertrauen bei wichtigen Stakeholdern zu schaffen.","#By Bill Birchard":"Von Bill Birchard","#This article discusses the success of a start-up financial services firm in California, which has achieved over $100 million in sales in less than three years. The organization attributes its success to several key factors, including superior products, rewarding salespeople, providing training and incentives, and having a strong marketing department. The article also highlights the importance of creating a sales culture and emphasizing the goal of \"protecting families\" rather than simply selling financial products. It cautions against pursuing growth for growth's sake and emphasizes the ne":"Dieser Artikel beschreibt den Erfolg eines neu gegründeten Finanzdienstleistungsunternehmens in Kalifornien, das in weniger als drei Jahren einen Umsatz von über 100 Millionen US-Dollar erzielt hat. Das Unternehmen führt seinen Erfolg auf mehrere Schlüsselfaktoren zurück, darunter überlegene Produkte, die Belohnung von Verkäufern, Schulungen und Anreize sowie eine starke Marketingabteilung. Der Artikel hebt auch die Bedeutung der Schaffung einer Verkaufskultur hervor und betont das Ziel, „Familien zu schützen“, anstatt einfach nur Finanzprodukte zu verkaufen. Er warnt davor, Wachstum um des Wachstums willen anzustreben, und betont die Notwendigkeit","#You Owe You":"Du schuldest dir","#Do you feel lost, directionless, and purposeless when it comes to thinking about your future? Many people do. Some even feel like victims in this situation—unprepared, unsupported, and rudderless on their journeys to greatness. Many also pair these feelings with a sense of aloneness, as seemingly everyone in their lives or on social media has it together and is making life happen on their terms. Motivational speaker Eric Thomas spent years feeling the same way. Widely known as “ET, the hip-hop preacher,” Thomas aims to be the voice you need to recognize your power, walk in your purpose, a":"Fühlen Sie sich verloren, orientierungslos und ziellos, wenn Sie über Ihre Zukunft nachdenken? Das geht vielen Menschen so. Manche fühlen sich in dieser Situation sogar als Opfer – unvorbereitet, ohne Unterstützung und ohne Orientierung auf ihrem Weg zur Größe. Viele verbinden diese Gefühle auch mit einem Gefühl der Einsamkeit, da scheinbar jeder in ihrem Leben oder in den sozialen Medien alles im Griff hat und das Leben nach seinen Vorstellungen gestaltet. Der Motivationsredner Eric Thomas hat sich jahrelang genauso gefühlt. Thomas, weithin bekannt als „ET, der Hip-Hop-Prediger“, möchte die Stimme sein, die Sie brauchen, um Ihre Macht zu erkennen, Ihrem Ziel zu folgen und ein","#Explore Some Trending Topics":"Entdecken Sie einige Trendthemen","#Build Skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Why trust us?":"Warum Sie uns vertrauen sollten?","#Access content in over 15 global languages, ensuring accessibility for a diverse audience":"Greifen Sie auf Inhalte in über 15 Weltsprachen zu und stellen Sie so die Zugänglichkeit für ein vielfältiges Publikum sicher","#A vast library of over 5000 resources tailored to meet your specific needs":"Eine umfangreiche Bibliothek mit über 5000 Ressourcen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind","#Authors & Publishers":"Autoren & Verlage","#Collaborations with more than 5000 trusted authors and publishers worldwide":"Zusammenarbeit mit mehr als 5000 vertrauenswürdigen Autoren und Verlagen weltweit","#Positive Reviews":"Positive Bewertungen","#Over 999 positive reviews from satisfied clients, reflecting our dedication to quality":"Über 999 positive Bewertungen von zufriedenen Kunden, die unser Engagement für Qualität widerspiegeln","#Clear and concise. Very helpful tips to keep in mind.":"Klar und prägnant. Sehr hilfreiche Tipps, die man im Hinterkopf behalten sollte.","#Really useful information and looking forward to attending the course to find out more!":"Wirklich nützliche Informationen und ich freue mich darauf, den Kurs zu besuchen, um mehr zu erfahren!","#Good tips, especially when working in a team with different personalities and cultures.":"Gute Tipps, insbesondere für die Arbeit in einem Team mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Kulturen.","#A great career strategy starts with a little \"career math\". Most people don't have the right mindset to create a proper career strategy for themselves. CEO and author Brian Fetherstonhaugh gives 5 great career math questions to get you into the right frame of mind.":"Eine gute Karrierestrategie beginnt mit ein wenig „Karrieremathematik“. Die meisten Menschen haben nicht die richtige Einstellung, um eine richtige Karrierestrategie für sich selbst zu entwickeln. CEO und Autor Brian Fetherstonhaugh gibt 5 großartige Fragen zur Karrieremathematik, um Sie in die richtige Geisteshaltung zu bringen.","#Transformative Professional Development in Minutes.":"Transformative berufliche Entwicklung in Minuten.","#Featured":"Empfohlen","#Source: Forbes Books":"Quelle: Forbes Books","#(2:52 minutes)":"(2:52 Minuten)","#The article titled \"Double Your Profits\" discusses strategies for companies…":"Der Artikel mit dem Titel „Verdoppeln Sie Ihren Gewinn“ diskutiert Strategien für Unternehmen …","#Liked":"Gefallen","#Working Identity, Updated Edition":"Working Identity, aktualisierte Ausgabe","#Whether you’re pursuing a career change out of self-fulfillment or you’re forced into it by outside circumstances, making the transition can be fraught with stress and uncertainty. In the updated edition of Working Identity, leadership expert Herminia Ibarra offers an insightful framework for making this transition easier, more rewarding, and more successful. Based on the principle that changing careers involves changing yourself, Ibarra champions an unconventional, action-based approach to career change. As her many real-life examples illustrate, there’s no one prescribed step-by-step met":"Ob Sie einen Karrierewechsel aus Selbstverwirklichung anstreben oder durch äußere Umstände dazu gezwungen werden, der Übergang kann mit Stress und Unsicherheit verbunden sein. In der aktualisierten Ausgabe von Working Identity bietet die Führungsexpertin Herminia Ibarra einen aufschlussreichen Rahmen, um diesen Übergang einfacher, lohnender und erfolgreicher zu gestalten. Basierend auf dem Prinzip, dass ein Karrierewechsel eine Veränderung Ihrer selbst mit sich bringt, vertritt Ibarra einen unkonventionellen, handlungsorientierten Ansatz für den Karrierewechsel. Wie ihre vielen Beispiele aus dem wirklichen Leben zeigen, gibt es keine vorgeschriebene Schritt-für-Schritt-Anleitung.","#(13:00 minutes)":"(13:00 Minuten)","#Managers today must learn to build modern workplaces that will attract top talent from all generations.":"Manager müssen heute lernen, moderne Arbeitsplätze zu schaffen, die die besten Talente aller Generationen anziehen.","#Older generations were brought up in a top-down command structure, from the family home to the workplace. They weren’t encouraged to supply input, and were viewed as presumptuous if they did so. Company managers and leaders were respected and followed based on their statuses and job titles, not necessarily on the actual work performed or how they treated employees. Access to information was also much more limited. Employees knew what management wanted them to know; they were not involved in “big-picture” discussions. The workplace was also significantly less diverse; people’s coworkers and bosses tended to be quite similar to themselves. Therefore, anyone different (e.g., women, diverse individuals) were expected to conform to the larger group’s mentality and way of doing things.":"Ältere Generationen wuchsen in einer von oben nach unten gerichteten Befehlsstruktur auf, vom Elternhaus bis zum Arbeitsplatz. Sie wurden nicht ermutigt, Input zu geben, und wenn sie das taten, galten sie als anmaßend. Manager und Führungskräfte wurden aufgrund ihres Status und ihrer Berufsbezeichnung respektiert und befolgt, nicht unbedingt aufgrund der tatsächlich geleisteten Arbeit oder des Umgangs mit Mitarbeitern. Auch der Zugang zu Informationen war viel eingeschränkter. Die Mitarbeiter wussten, was das Management von ihnen wissen wollte; sie wurden nicht in Diskussionen über das „große Ganze“ einbezogen. Der Arbeitsplatz war auch deutlich weniger vielfältig; die Kollegen und Chefs der Leute waren sich in der Regel sehr ähnlich. Daher wurde von allen, die anders waren (z. B. Frauen, andere Personen), erwartet, dass sie sich der Mentalität und Vorgehensweise der größeren Gruppe anpassten.","#The modern focus is on the best way to get the job done, which may involve offering nontraditional hours and the ability to work outside a traditional office setting. This runs counter to the traditional definition of a good/hard worker as someone who puts in a lot of hours at work, on-site. What traditionalists would call “lazy,” the modern/millennial viewpoint sees as a new way to define productivity.":"Der moderne Fokus liegt auf der besten Art, die Arbeit zu erledigen, was das Anbieten unkonventioneller Arbeitszeiten und die Möglichkeit, außerhalb eines traditionellen Büroumfelds zu arbeiten, beinhalten kann. Dies steht im Widerspruch zur traditionellen Definition eines guten/harten Arbeiters als jemand, der viele Stunden bei der Arbeit vor Ort verbringt. Was Traditionalisten als „faul“ bezeichnen würden, wird aus moderner/millennialistischer Sicht als eine neue Art der Definition von Produktivität angesehen.","#Millennials expect to provide meaningful input to the companies they work for, and they’re much more likely to negotiate their salaries and ask for flexible hours. They see this as self-advocacy rather than entitlement. Traditionalists believe people should simply be grateful to have their jobs, and that they need to put in the hours and “pay their dues” before asking for additional perks.":"Millennials erwarten, dass sie den Unternehmen, für die sie arbeiten, einen bedeutsamen Beitrag leisten. Sie verhandeln viel eher über ihr Gehalt und bitten um flexible Arbeitszeiten. Sie sehen das eher als Selbstvertretung denn als Anspruchsdenken. Traditionalisten glauben, dass die Menschen einfach dankbar sein sollten, dass sie ihren Job haben, und dass sie die Stunden leisten und „ihren Beitrag leisten“ müssen, bevor sie nach zusätzlichen Vergünstigungen fragen.","#Millennials seek regular, ongoing feedback. They see this as a way to learn quickly and adjust their work in order to succeed and excel at their jobs. Traditionalists see the act of seeking feedback as needy, hand-holding behavior that proves millennials can’t wade through the necessary steps on their own.":"Millennials suchen regelmäßiges, kontinuierliches Feedback. Sie sehen darin eine Möglichkeit, schnell zu lernen und ihre Arbeit anzupassen, um erfolgreich zu sein und in ihrem Job hervorzustechen. Traditionalisten sehen in der Suche nach Feedback ein bedürftiges, an die Hand nehmendes Verhalten, das beweist, dass Millennials die notwendigen Schritte nicht allein bewältigen können.","#Millennials are much more likely to change jobs and companies than their predecessors were. They see companies through the lens of the Great Recession, and feel that companies need to earn their employees’ trust after the abuses of the past. They also want to work for companies that give back to their communities and honor the environment. Traditionalists, who generally believe in staying in a job for 30+ years and placing their companies’ needs above their own, view this as disloyalty.":"Millennials wechseln viel häufiger den Arbeitsplatz und das Unternehmen als ihre Vorgänger. Sie sehen Unternehmen durch die Brille der Großen Rezession und sind der Meinung, dass Unternehmen sich nach den Missständen der Vergangenheit das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verdienen müssen. Sie möchten auch für Unternehmen arbeiten, die ihrer Gemeinschaft etwas zurückgeben und die Umwelt respektieren. Traditionalisten, die im Allgemeinen daran glauben, 30 Jahre oder länger in einem Job zu bleiben und die Bedürfnisse ihres Unternehmens über ihre eigenen zu stellen, betrachten dies als Illoyalität.","#Millennials were raised in an age of information accessibility, and they expect transparency from their leaders. Respect is given based on actual contributions (to both the company and society as a whole) rather than on hierarchical status. Traditionalists, however, respect their companies’ leaders based on job status and tenure within a company. They don’t expect to be included in big-picture discussions, and consider it disrespectful to question those in higher-level positions.":"Millennials sind in einem Zeitalter der Informationsverfügbarkeit aufgewachsen und erwarten von ihren Führungskräften Transparenz. Respekt wird ihnen aufgrund tatsächlicher Beiträge (sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft als Ganzes) und nicht aufgrund ihres hierarchischen Status entgegengebracht. Traditionalisten hingegen respektieren die Führungskräfte ihrer Unternehmen aufgrund ihres beruflichen Status und ihrer Dienstzeit im Unternehmen. Sie erwarten nicht, in Diskussionen über das große Ganze einbezogen zu werden, und halten es für respektlos, Personen in höheren Positionen in Frage zu stellen.","#Liked <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#(2:44 minutes)":"(2:44 Minuten)","#Speaker Spotlight: Amy Edmondson":"Redner im Rampenlicht: Amy Edmondson","#The 30 Day MBA":"Der 30-Tage-MBA","#In the sixth edition of The 30 Day MBA, Colin Barrow offers an updated, comprehensive probe into the 12 fundamental disciplines necessary to soar in today’s business world. By applying academic exercises, delving into complex but relatable theories, and examining real-life case studies, Barrow shares the knowledge, skills, and experience of today’s top MBA programs that will get you on the fast track toward business success.":"In der sechsten Ausgabe von The 30 Day MBA bietet Colin Barrow einen aktualisierten, umfassenden Einblick in die 12 grundlegenden Disziplinen, die für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt erforderlich sind. Durch die Anwendung akademischer Übungen, das Eintauchen in komplexe, aber nachvollziehbare Theorien und die Untersuchung realer Fallstudien vermittelt Barrow das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung der besten MBA-Programme von heute, die Sie auf die Überholspur zum Geschäftserfolg bringen.","#Amy Edmondson, one of the top management thinkers in the world, has published numerous works sharing her expertise related to leadership, teaming, and psychological safety. In this learning path, you'll learn from the best of the best how to become more fearless and work more collaboratively with everyone on your team.":"Amy Edmondson, eine der führenden Management-Denkerinnen der Welt, hat zahlreiche Arbeiten veröffentlicht, in denen sie ihr Fachwissen zu Führung, Teamarbeit und psychologischer Sicherheit teilt. In diesem Lernpfad lernen Sie von den Besten der Besten, wie Sie furchtloser werden und besser mit allen in Ihrem Team zusammenarbeiten.","#In business, uncertainty has become the norm, and knowing how to guide an organization through and out of a crisis is an essential leadership skill. In Survive, Reset, Thrive, Rebecca Homkes offers leaders a proactive, three-mode approach for turning a market correction or shock into a growth opportunity. Balancing strategic insights with practical steps, she explains how to create and construct strategies in fast-changing environments. It’s an indispensable playbook for leaders in any industry who want to face uncertainty squarely and confidently.":"In der Wirtschaft ist Unsicherheit zur Normalität geworden, und zu wissen, wie man ein Unternehmen durch eine Krise und aus ihr heraus führt, ist eine wesentliche Führungskompetenz. In „Survive, Reset, Thrive“ bietet Rebecca Homkes Führungskräften einen proaktiven, dreistufigen Ansatz, um eine Marktkorrektur oder einen Marktschock in eine Wachstumschance umzuwandeln. Indem sie strategische Erkenntnisse mit praktischen Schritten in Einklang bringt, erklärt sie, wie man Strategien in sich schnell verändernden Umgebungen erstellt und aufbaut. Es ist ein unverzichtbares Handbuch für Führungskräfte in jeder Branche, die der Unsicherheit offen und selbstbewusst begegnen möchten.","#Survive, Reset, Thrive":"Überleben, neu starten, gedeihen","#The AI-Savvy Leader":"Der KI-versierte Anführer","#When it comes to AI transformation, leaders today unfortunately aren’t leading. In The AI-Savvy Leader, professor David De Cremer addresses nine core leadership responsibilities and actions to master the art of leadership in an AI-dominated business world. Become knowledgeable about the changes that are happening and further your understanding of human nature to participate, connect, and lead today’s and tomorrow’s data-driven decision-making.":"Wenn es um die KI-Transformation geht, sind die heutigen Führungskräfte leider nicht führend. In „The AI-Savvy Leader“ behandelt Professor David De Cremer neun zentrale Führungsaufgaben und -maßnahmen, um die Kunst der Führung in einer von KI dominierten Geschäftswelt zu meistern. Informieren Sie sich über die Veränderungen, die stattfinden, und vertiefen Sie Ihr Verständnis der menschlichen Natur, um an den datengesteuerten Entscheidungsprozessen von heute und morgen teilzunehmen, diese zu vernetzen und zu leiten.","#Automate Your Busywork":"Automatisieren Sie Ihre Routinearbeiten","#Worthy":"Würdig","#Very rich and helpful info.":"Sehr umfangreiche und hilfreiche Informationen.","#I like the suggesting in letting the team know which hat i'm wearing!":"Mir gefällt der Vorschlag, dem Team mitzuteilen, welchen Hut ich trage!","#Great tips and helpful info, thanks.":"Tolle Tipps und hilfreiche Informationen, danke.","#Interesting points":"Interessante Punkte","#Very usefull points":"Sehr nützliche Punkte","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful la":"Sie haben Glück, berufliche Zufriedenheit, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, denen viel zu viele Menschen Glauben schenken. In „Worthy“ teilt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Überzeugungen zu befreien.","#Lost in Truncation":"Verloren durch Kürzung","#The article explores the shift of generative AI from creative novelty to widespread use in summarizing media. It highlights concerns over the loss of depth and nuance in favor of faster, more accessible content consumption. AI's role in digital efficiency raises questions about its impact on culture and human engagement with information. The article also mentions the prevalence of AI summarization in various industries, such as Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon, and Google. While summarization can be seen as an efficiency, using AI as a mass compression algorithm for culture ine":"Der Artikel untersucht den Wandel der generativen KI von der kreativen Neuheit zur weit verbreiteten Verwendung bei der Zusammenfassung von Medien. Er hebt Bedenken hinsichtlich des Verlusts an Tiefe und Nuancen zugunsten eines schnelleren, zugänglicheren Inhaltskonsums hervor. Die Rolle der KI bei der digitalen Effizienz wirft Fragen zu ihren Auswirkungen auf die Kultur und den menschlichen Umgang mit Informationen auf. Der Artikel erwähnt auch die Verbreitung der KI-Zusammenfassung in verschiedenen Branchen wie Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon und Google. Während die Zusammenfassung als Effizienz angesehen werden kann, ist die Verwendung von KI als Massenkomprimierungsalgorithmus für Kulturinformatik","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, particularly for women. Mentoring can help reduce turnover and improve job performance by providing guidance and support to new employees. The article emphasizes the need for women to have female mentors who can offer advice and serve as role models. It also highlights the challenges women face in finding mentors and suggests ways to start mentoring programs in organizations. Additionally, the article mentions the Suit Yourself Program, which provides mentoring and assistance to women with little education or job experien":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz, insbesondere für Frauen, erörtert. Mentoring kann dazu beitragen, die Fluktuation zu verringern und die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es neuen Mitarbeitern Anleitung und Unterstützung bietet. Der Artikel betont, wie wichtig es für Frauen ist, weibliche Mentoren zu haben, die Ratschläge geben und als Vorbilder dienen können. Er hebt auch die Herausforderungen hervor, denen sich Frauen bei der Suche nach Mentoren gegenübersehen, und schlägt Möglichkeiten vor, Mentoring-Programme in Organisationen zu starten. Darüber hinaus erwähnt der Artikel das Suit Yourself-Programm, das Frauen mit geringer Ausbildung oder Berufserfahrung Mentoring und Unterstützung bietet.","#The article discusses the decline in investments and growth of diversity, equity, and inclusion initiatives in companies. The decrease in spending on DEI-related advertising and programs is attributed to economic and political uncertainty, as well as a perception that DEI is not delivering desired results. The article suggests that companies with a strong process for inclusive decision-making based on DEI criteria achieve stronger employee, customer, and financial outcomes. It provides six options for companies to architect inclusive decisions, such as infusing DEI reviews into standard de":"Der Artikel befasst sich mit dem Rückgang der Investitionen und dem Wachstum von Initiativen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Unternehmen. Der Rückgang der Ausgaben für DEI-bezogene Werbung und -Programme wird auf wirtschaftliche und politische Unsicherheit sowie auf die Wahrnehmung zurückgeführt, dass DEI nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Der Artikel legt nahe, dass Unternehmen mit einem starken Prozess für inklusive Entscheidungsfindung auf der Grundlage von DEI-Kriterien bessere Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Finanzen erzielen. Er bietet sechs Optionen für Unternehmen, um inklusive Entscheidungen zu treffen, z. B. die Einbeziehung von DEI-Überprüfungen in Standard-De","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful labels and, instead, learn to see yourself as valuable and worthy. The New York Times best-selling author and founder of the largest luxury makeup brand in the country is committed to helping you reconnect with your self-worth and show up in your life as your true, authentic self.":"Sie haben Glück, Zufriedenheit im Beruf, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, auf die viel zu viele Menschen hereingefallen sind. In „Worthy“ erzählt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Etiketten zu befreien und stattdessen zu lernen, sich selbst als wertvoll und würdig zu sehen. Die Bestsellerautorin der New York Times und Gründerin der größten Luxus-Make-up-Marke des Landes hat es sich zum Ziel gesetzt, Ihnen zu helfen, sich wieder mit Ihrem Selbstwertgefühl zu verbinden und in Ihrem Leben als Ihr wahres, authentisches Selbst aufzutreten.","#The Importance of Involving Others in Your Leadership":"Die Bedeutung der Einbeziehung anderer in Ihre Führung","#CEO of Employee Fanatix Heather Younger teaches “The Canoe Lesson” and how it applies to leadership in all avenues.":"Heather Younger, CEO von Employee Fanatix, unterrichtet die „Kanu-Lektion“ und erklärt, wie diese auf Führung in allen Bereichen anwendbar ist.","#Very useful tips, particularly when working with a team that has a variety of talents and personalities.":"Sehr nützliche Tipps, insbesondere bei der Arbeit mit einem Team mit unterschiedlichen Talenten und Persönlichkeiten.","#The article discusses the decline in investments and growth of diversity, e…":"Der Artikel befasst sich mit dem Rückgang der Investitionen und dem Wachstum der Vielfalt, e…","#What I often see is that leaders think that they must do everything by themselves, conquering tough circumstances in a vacuum. This can leave them feeling alone and unable to lead effectively. Instead, leaders must learn to involve their team in the task to be accomplished. Let me share a story to illustrate this point.":"Ich erlebe oft, dass Führungskräfte denken, sie müssten alles alleine machen und schwierige Situationen im Vakuum meistern. Das kann dazu führen, dass sie sich allein fühlen und nicht in der Lage sind, effektiv zu führen. Stattdessen müssen Führungskräfte lernen, ihr Team in die zu erledigende Aufgabe einzubeziehen. Lassen Sie mich das anhand einer Geschichte veranschaulichen.","#While on vacation, my second eldest son went out in a canoe with his father for the very first time and afterwards he said to me, “I was really nervous to be in there, because, you really have to move at the same rhythm in order to get anywhere or else, you sit still or you go backward or the tide pulls you back in.” I said to him, “Well you have to get on the same rhythm because two people rowing in the same direction can get a lot further than one rowing alone or two people rowing against each other.” He said, “But I would just rather be in a canoe by myself. That way I can control which direction I go.” My son’s sentiment represented the crux of a leadership struggle. Leaders must work with and through other people to accomplish things. In fact, a successful leader is one who can inspire those around them to achieve great things inside of the team, being sure to involve them whenever possible. In response I said to my son, “You have to move forward when the waves are pulling against you and you must work with the other person in the canoe to do that.” People do innovate by themselves, but great innovations come from cross-functional collaboration and teamwork. Leaders who foster that type of environment are much more effective in their roles. Do you struggle to involve others in your leadership journey? Do you allow the team to help you navigate the waves that you face daily? In what ways will you begin to be receptive to help from your team? It is by involving your team that you will be more effective in navigating the rough waters in your leadership journey.":"Während eines Urlaubs fuhr mein zweitältester Sohn zum ersten Mal mit seinem Vater Kanu und hinterher sagte er zu mir: „Ich war ganz aufgeregt, da drin zu sein, denn man muss sich wirklich im gleichen Rhythmus bewegen, um irgendwohin zu kommen, sonst sitzt man still oder man fährt rückwärts oder die Flut zieht einen wieder hinein.“ Ich sagte zu ihm: „Man muss sich im gleichen Rhythmus bewegen, denn wenn zwei Leute in die gleiche Richtung rudern, kommt man viel weiter als einer allein oder zwei Leute, die gegeneinander rudern.“ Er sagte: „Aber ich wäre lieber allein im Kanu. So kann ich kontrollieren, in welche Richtung ich fahre.“ Die Meinung meines Sohnes war der Kern eines Führungskampfes. Führungskräfte müssen mit und durch andere Menschen zusammenarbeiten, um etwas zu erreichen. Tatsächlich ist eine erfolgreiche Führungskraft eine, die die Menschen um sie herum dazu inspirieren kann, im Team Großes zu erreichen, und sie dabei so oft wie möglich einbezieht. Als Antwort sagte ich zu meinem Sohn: „Du musst vorwärts gehen, wenn die Wellen gegen dich ziehen, und dazu musst du mit der anderen Person im Kanu zusammenarbeiten.“ Menschen entwickeln zwar von sich aus Innovationen, aber großartige Innovationen entstehen durch abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Teamarbeit. Führungskräfte, die ein solches Umfeld fördern, sind in ihren Rollen viel effektiver. Fällt es Ihnen schwer, andere in Ihren Führungsweg einzubeziehen? Lassen Sie sich vom Team helfen, die Wellen zu meistern, denen Sie täglich ausgesetzt sind? Auf welche Weise werden Sie beginnen, für die Hilfe Ihres Teams empfänglich zu sein? Indem Sie Ihr Team einbeziehen, werden Sie die rauen Gewässer Ihres Führungswegs effektiver meistern.","#Opens in a new window":"Öffnet in einem neuen Fenster","#Opens an external website":"Öffnet eine externe Website","#Opens an external website in a new window":"Öffnet eine externe Website in einem neuen Fenster","#Close this dialog":"Schließen Sie diesen Dialog","#Source: Career Press":"Quelle: Career Press","#Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising. To learn more, view the following link:":"Diese Website verwendet Technologien wie Cookies, um grundlegende Funktionen der Website zu ermöglichen sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Weitere Informationen finden Sie unter folgendem Link:","#Manage Preferences":"Einstellungen verwalten","#Close Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen schließen","#(2:22 minutes)":"(2:22 Minuten)","#(2:41 minutes)":"(2:41 Minuten)","#In business, uncertainty has become the norm, and knowing how to guide an o…":"In der Geschäftswelt ist Unsicherheit zur Norm geworden, und zu wissen, wie man ein Unternehmen führt …","#In Automate Your Busywork, entrepreneur and CEO Aytekin Tank explores the design and implementation fundamentals of automation that will best reward your time and talent, democratize innovation, and allow you to focus on meaningful work. Through practical exercises, clear blueprints, and real-life scenarios, you’ll acquire the techniques to use no-code automation tools to create a life and career that’s more balanced, rewarding, and free.":"In „Automate Your Busywork“ untersucht der Unternehmer und CEO Aytekin Tank die Grundlagen von Design und Implementierung der Automatisierung, die Ihre Zeit und Ihr Talent optimal belohnt, Innovationen demokratisiert und es Ihnen ermöglicht, sich auf sinnvolle Arbeit zu konzentrieren. Durch praktische Übungen, klare Blaupausen und reale Szenarien erwerben Sie die Techniken zur Verwendung von No-Code-Automatisierungstools, um ein ausgewogeneres, lohnenderes und freieres Leben und eine ausgewogenere Karriere zu schaffen.","#Learn to Embrace Emotions":"Lernen Sie, Emotionen zu akzeptieren","#As a leader, supporting your people is more important than ever. Todd Mosetter shares how you can start embracing emotions with your team.":"Als Führungskraft ist es wichtiger denn je, Ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Todd Mosetter zeigt Ihnen, wie Sie in Ihrem Team beginnen können, Emotionen zuzulassen.","#The article discusses the importance of proper training in the interview process for managers who are responsible for selecting new employees. It highlights the potential errors that can occur due to poor hiring skills, such as not hiring a good candidate or hiring a poor candidate. The article emphasizes the continued popularity of face-to-face interviews despite technological advances in employee selection. It also provides tips for effective interviewing techniques, including preparation, selecting an appropriate interview location, and using structured interviews. The importance of doc":"Der Artikel erörtert die Bedeutung einer angemessenen Schulung im Interviewprozess für Manager, die für die Auswahl neuer Mitarbeiter verantwortlich sind. Er hebt die potenziellen Fehler hervor, die aufgrund schlechter Einstellungsfähigkeiten auftreten können, z. B. die Einstellung eines nicht geeigneten oder eines schlechten Kandidaten. Der Artikel betont die anhaltende Beliebtheit von persönlichen Interviews trotz technologischer Fortschritte bei der Mitarbeiterauswahl. Er bietet auch Tipps für effektive Interviewtechniken, einschließlich Vorbereitung, Auswahl eines geeigneten Intervieworts und Verwendung strukturierter Interviews. Die Bedeutung von Dokumenten","#Make Work Healthy":"Sorgen Sie für eine gesunde Arbeitsatmosphäre","#Make work the best part of your employees’ day. In Make Work Healthy, John S. Ryan and Michael J. Burchell offer theoretical and practical frameworks to measure and manage the health of your workforce. By analyzing data, insights from experts, and personal success stories, today’s leaders can deliver exceptional organizational performance, build resilience and loyalty in employees, and create healthy solutions to make work work.":"Machen Sie die Arbeit zum schönsten Teil des Tages Ihrer Mitarbeiter. In „Make Work Healthy“ bieten John S. Ryan und Michael J. Burchell theoretische und praktische Rahmenbedingungen zur Messung und Verwaltung der Gesundheit Ihrer Belegschaft. Durch die Analyse von Daten, Erkenntnissen von Experten und persönlichen Erfolgsgeschichten können die Führungskräfte von heute außergewöhnliche organisatorische Leistungen erbringen, die Belastbarkeit und Loyalität der Mitarbeiter stärken und gesunde Lösungen schaffen, damit die Arbeit funktioniert.","#Make work the best part of your employees’ day. In Make Work Healthy, John …":"Machen Sie die Arbeit zum schönsten Teil des Tages Ihrer Mitarbeiter. In Make Work Healthy schreibt John …","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowledge alone isn’t power. To change your life for the better, you must use what you’ve learned. In The Reinvention Formula, Craig Siegel shares stories, tools, and strategies that can help you reinvent yourself and live a life of abundance—but only if you apply them. Drawing from his own experiences, Siegel invites you to discard the negative beliefs that have been holding you back, join him on a journey of discovery, and commit to living his teachings to live your best life.":"Egal, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen allein ist keine Macht. Um Ihr Leben zum Besseren zu verändern, müssen Sie das Gelernte anwenden. In „The Reinvention Formula“ teilt Craig Siegel Geschichten, Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen können, sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen – aber nur, wenn Sie sie anwenden. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen lädt Siegel Sie ein, die negativen Überzeugungen, die Sie zurückgehalten haben, aufzugeben, sich mit ihm auf eine Entdeckungsreise zu begeben und sich zu verpflichten, seine Lehren zu leben, um Ihr Leben optimal zu leben.","#Time Management Essentials":"Grundlagen des Zeitmanagements","#The secret to managing your time effectively isn’t writing more to-do lists or filling up your calendar; rather, it’s making purpose your priority. In Time Management Essentials, time management coach Anna Dearmon Kornick explains how purpose-driven time management makes life easier in a myriad of ways. By following Kornick’s principles and best practices, you can put purpose first to create your own personalized time management strategy that brings order to your life and ensures you spend your time on what matters most.":"Das Geheimnis effektiver Zeiteinteilung liegt nicht darin, noch mehr To-Do-Listen zu schreiben oder Ihren Kalender zu füllen, sondern vielmehr darin, dem Zweck höchste Priorität einzuräumen. In Time Management Essentials erklärt Zeitmanagement-Coach Anna Dearmon Kornick, wie zweckorientiertes Zeitmanagement das Leben auf unzählige Arten erleichtert. Indem Sie Kornicks Prinzipien und bewährten Methoden folgen, können Sie den Zweck an erste Stelle setzen und Ihre eigene, personalisierte Zeitmanagementstrategie entwickeln, die Ordnung in Ihr Leben bringt und sicherstellt, dass Sie Ihre Zeit mit dem verbringen, was am wichtigsten ist.","#The Singularity Is Nearer":"Die Singularität ist näher","#Duration":"Dauer","#Right Arrow":"Pfeil nach rechts","#Saving Time":"Zeitersparnis","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down. In S":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Gedränge, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit bestimmt ihr Tempo: Fristen rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele dazu, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies Ihre Realität ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit zum Ausruhen, Entspannen und um sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienz-Hacks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen. In S","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with peo…":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist jetzt ein ständiger Trubel, bei dem die Leute …","#In Automate Your Busywork, entrepreneur and CEO Aytekin Tank explores the d…":"In „Automate Your Busywork“ untersucht der Unternehmer und CEO Aytekin Tank die …","#Entire books are dedicated to how, when, and under what circumstances to deliver employee recognition. Here are some fundamentals:":"Ganze Bücher beschäftigen sich mit der Frage, wie, wann und unter welchen Umständen man Mitarbeitern Anerkennung zollt. Hier sind einige Grundlagen:","#<strong ljsid-0=\"\">Timeliness</strong>: The shorter the interval between an individual's action and the corresponding recognition, the more powerful the impact.":"<strong ljsid-0=\"\">Aktualität</strong>: Je kürzer die Zeitspanne zwischen der Aktion einer Person und der entsprechenden Anerkennung ist, desto stärker ist die Wirkung.","#<strong ljsid-0=\"\">Specificity</strong>: Recognition that focuses on a specific behavior or performance will be viewed as the most useful by employees.":"<strong ljsid-0=\"\">Spezifität</strong>: Anerkennung, die sich auf ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Leistung konzentriert, wird von den Mitarbeitern als am nützlichsten angesehen.","#<strong ljsid-0=\"\">Frequency</strong>: Recognize often and regularly.":"<strong ljsid-0=\"\">Häufigkeit</strong>: Oft und regelmäßig erkennen.","#<strong ljsid-0=\"\">Fairness and accuracy</strong>: When recognition pertains to performance that is verifiable and comes from a respected source, it is more meaningful.":"<strong ljsid-0=\"\">Fairness und Genauigkeit</strong>: Wenn die Anerkennung eine Leistung betrifft, die überprüfbar ist und von einer angesehenen Quelle kommt, ist sie bedeutsamer.","#<strong ljsid-0=\"\">Helpfulness:</strong> For best results, recognition must not only identify the positive outcome but also explain how the employee's action led to it.":"<strong ljsid-0=\"\">Hilfsbereitschaft:</strong> Um optimale Ergebnisse zu erzielen, muss die Anerkennung nicht nur das positive Ergebnis identifizieren, sondern auch erklären, wie die Aktion des Mitarbeiters dorthin geführt hat.","#IMPROVING RECOGNITION":"VERBESSERUNG DER ANERKENNUNG","#Here are seven proven methods for improving the delivery of employee recognition:":"Hier sind sieben bewährte Methoden zur Verbesserung der Anerkennung von Mitarbeitern:","#<strong ljsid-0=\"\">Identify employee preferences</strong>. Get to know your employees to understand what they like and don't like. For example, some love public recognition, while others prefer to be recognized privately.":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Vorlieben Ihrer Mitarbeiter</strong> . Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen, um herauszufinden, was sie mögen und was nicht. Manche lieben beispielsweise öffentliche Anerkennung, während andere es vorziehen, privat anerkannt zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Make informal recognition a habit.</strong> Employees often tell me the recognition they most want is to be told, \"Thank you\" or \"Good job.\"":"<strong ljsid-0=\"\">Machen Sie informelle Anerkennung zur Gewohnheit.</strong> Mitarbeiter sagen mir oft, dass sie sich am meisten Anerkennung wünschen, wenn man ihnen „Danke“ oder „Gute Arbeit“ sagt.","#Why Employee Recognition Matters and How to Effectively Deliver It.":"Warum die Anerkennung von Mitarbeitern wichtig ist und wie man sie effektiv vermittelt.","#<strong ljsid-0=\"\">Communicate success</strong>. When face-to-face communication is not possible, use e-mail, text messages, and voicemail. Timeliness is key.":"<strong ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie Erfolge</strong> . Wenn eine persönliche Kommunikation nicht möglich ist, verwenden Sie E-Mail, SMS und Voicemail. Aktualität ist der Schlüssel.","#<strong ljsid-0=\"\">Establish criteria and clear policies for \"formal\" recognition programs.</strong> Everyone should be playing by the same rules.":"<strong ljsid-0=\"\">Legen Sie Kriterien und klare Richtlinien für „formelle“ Anerkennungsprogramme fest.</strong> Für alle gelten die gleichen Regeln.","#<strong ljsid-0=\"\">Create opportunities for contact with higher-level managers.</strong> This is a powerful form of strategic recognition.":"<strong ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Möglichkeiten für den Kontakt mit Führungskräften höherer Ebenen.</strong> Dies ist eine wirkungsvolle Form der strategischen Anerkennung.","#<strong ljsid-0=\"\">Train managers in recognition practices and techniques. </strong>As with any skill, training and practice are essential components for success.":"<strong ljsid-0=\"\">Schulen Sie Manager in Anerkennungspraktiken und -techniken.</strong> Wie bei jeder Fähigkeit sind Training und Übung wesentliche Komponenten für den Erfolg.","#<strong ljsid-0=\"\">Use training opportunities as a form of recognition. </strong>This has double value: Employees get recognized, and develop the skills needed for career growth.":"<strong ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Schulungsmöglichkeiten als Form der Anerkennung.</strong> Dies hat einen doppelten Wert: Mitarbeiter erhalten Anerkennung und entwickeln die Fähigkeiten, die für den beruflichen Aufstieg erforderlich sind.","#Simply put, recognized employees work harder, perform better, and stay longer.":"Einfach ausgedrückt: Anerkannte Mitarbeiter arbeiten härter, erbringen bessere Leistungen und bleiben länger.","#In my two previous columns, I introduced the RESPECT taxonomy of what employees most want from their employer and shared research revealing the customer loyalty and financial gains to organizations for delivering RESPECT (Recognition, Exciting Work, Security, Pay, Education and Career Growth, Conditions, and Truth).":"In meinen beiden vorherigen Kolumnen habe ich die RESPECT-Taxonomie dessen vorgestellt, was Mitarbeiter am meisten von ihrem Arbeitgeber erwarten. Außerdem habe ich Forschungsergebnisse geteilt, die die Kundentreue und finanziellen Vorteile für Unternehmen aufzeigen, die durch die Umsetzung von RESPECT (Anerkennung, spannende Arbeit, Sicherheit, Bezahlung, Bildung und Karrierewachstum, Bedingungen und Wahrheit) entstehen.","#Let's take a deeper dive into each of the seven attributes of the RESPECT model, starting with the \"R\" for employee recognition in this column.":"Lassen Sie uns tiefer auf jedes der sieben Attribute des RESPECT-Modells eingehen und beginnen mit dem „R“ für „Employee Recognition“ (Anerkennung der Mitarbeiter) in dieser Spalte.","#RECOGNIZE ALL EMPLOYEES":"ANERKENNEN SIE ALLE MITARBEITER","#Research consistently indicates that employees want and need recognition for their hard work. Being appreciated by an organization and its leaders is crucial to employees feeling good about their work, but it is also essential to forming loyalty to an organization and being productive. All employees want to be recognized.":"Studien belegen immer wieder, dass Mitarbeiter Anerkennung für ihre harte Arbeit wollen und brauchen. Die Wertschätzung durch ein Unternehmen und seine Führungskräfte ist entscheidend dafür, dass Mitarbeiter sich bei ihrer Arbeit wohlfühlen, aber auch für Loyalität gegenüber einem Unternehmen und Produktivität. Alle Mitarbeiter wollen Anerkennung.","#Employees often feel recognition is reserved for only the most productive employees. This turns out to be a fundamental oversight at many organizations. Recent research in the U.S. reveals that only 72 percent of employees feel recognized by their managers for their good work, and only 64 percent feel they work for an organization that values their contribution. That leaves more than one-quarter and more than one-third of employees, respectively, having unmet recognition needs. Not only is recognition a low-cost technique to engage employees in their work, it also translates directly into stronger employee performance.":"Mitarbeiter haben oft das Gefühl, dass Anerkennung nur den produktivsten Mitarbeitern vorbehalten ist. Dies stellt sich als grundlegendes Versäumnis in vielen Organisationen heraus. Aktuelle Studien in den USA zeigen, dass nur 72 Prozent der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre gute Arbeit von ihren Vorgesetzten anerkannt wird, und nur 64 Prozent haben das Gefühl, für ein Unternehmen zu arbeiten, das ihren Beitrag wertschätzt. Das bedeutet, dass mehr als ein Viertel bzw. mehr als ein Drittel der Mitarbeiter unerfüllte Anerkennungsbedürfnisse haben. Anerkennung ist nicht nur eine kostengünstige Methode, um Mitarbeiter für ihre Arbeit zu motivieren, sie führt auch direkt zu einer besseren Mitarbeiterleistung.","#The role of the manager is critical in doling out praise. In fact, how employees view their manager's overall performance is influenced by how managers use recognition. Those who are satisfied with the recognition they receive perceive their managers much more favorably than the under-recognized. But it is also true that when recognition comes from higher levels in the organization, it has the most significant impact. It is important that managers at all levels of the organization learn to recognize employees properly.":"Die Rolle des Managers ist entscheidend, wenn es darum geht, Lob auszusprechen. Tatsächlich wird die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Gesamtleistung ihres Managers beurteilen, davon beeinflusst, wie Manager Anerkennung zeigen. Diejenigen, die mit der Anerkennung, die sie erhalten, zufrieden sind, nehmen ihre Manager viel positiver wahr als diejenigen, die nur wenig Anerkennung erhalten. Aber es ist auch wahr, dass Anerkennung, die von höheren Ebenen der Organisation kommt, die größte Wirkung hat. Es ist wichtig, dass Manager auf allen Ebenen der Organisation lernen, Mitarbeiter richtig anzuerkennen.","#HOW TO RECOGNIZE":"WIE ERKENNT MAN","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowl…":"Ganz gleich, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen …","#Skip To First Page":"Zur ersten Seite springen","#Skip To Last Page":"Zur letzten Seite springen","#How to Reduce \"Keeping the Lights On\" Costs":"So reduzieren Sie die Kosten für den laufenden Betrieb","#“Keeping the lights on” in your department can be an excellent area in which to reduce costs. Jen Cohen reveals the importance of automating processes to not only decrease costs but generate innovation and revenue.":"„Die Lichter anlassen“ in Ihrer Abteilung kann ein hervorragender Bereich sein, in dem Sie Kosten senken können. Jen Cohen zeigt, wie wichtig die Automatisierung von Prozessen ist, um nicht nur Kosten zu senken, sondern auch Innovation und Umsatz zu generieren.","#Building a \"Multimodal Mindset\" with AI":"Aufbau eines „Multimodal Mindsets“ mit KI","#Connect Mentors and Mentees for Low-Cost Development":"Mentoren und Mentees für kostengünstige Entwicklung zusammenbringen","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher Accel5 Videos.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Publisher Accel5-Videos weitergeleitet.","#The article discusses the concept of multimodal AI, which refers to artificial intelligence that can process images, video, audio, and text. While full-fledged multimodal AI features are still emerging, the article encourages learning leaders to develop a \"multimodal mindset\" to prepare for this shift in AI capabilities. The article provides examples of how multimodal AI can be applied, such as employees using AI feedback on presentations, sales trainees analyzing pitch videos, and technicians troubleshooting machinery through visual guides. The article suggests using platforms like ChatGP":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der multimodalen KI, das sich auf künstliche Intelligenz bezieht, die Bilder, Videos, Audio und Text verarbeiten kann. Während vollwertige multimodale KI-Funktionen noch im Entstehen begriffen sind, ermutigt der Artikel Lernleiter, eine „multimodale Denkweise“ zu entwickeln, um sich auf diesen Wandel der KI-Fähigkeiten vorzubereiten. Der Artikel liefert Beispiele dafür, wie multimodale KI angewendet werden kann, z. B. Mitarbeiter, die KI-Feedback zu Präsentationen verwenden, Vertriebspraktikanten, die Pitch-Videos analysieren, und Techniker, die Maschinen mithilfe visueller Anleitungen reparieren. Der Artikel schlägt die Verwendung von Plattformen wie ChatGP vor.","#This article discusses the benefits and implementation of internal mentoring programs in organizations. The author emphasizes that internal mentoring programs are often overlooked but can be a cost-effective way to upskill staff, support career progression, and embed organizational values. The article provides guidance on how to plan and implement a successful mentoring program, including determining the purpose and structure, gaining buy-in from leadership, promoting the program, and matching mentors and mentees. The author also highlights the advantages of mentoring programs for both the":"In diesem Artikel werden die Vorteile und die Implementierung interner Mentoring-Programme in Organisationen erörtert. Der Autor betont, dass interne Mentoring-Programme oft übersehen werden, aber eine kostengünstige Möglichkeit sein können, Mitarbeiter weiterzubilden, den beruflichen Aufstieg zu unterstützen und organisatorische Werte zu verankern. Der Artikel bietet Anleitungen zur Planung und Implementierung eines erfolgreichen Mentoring-Programms, einschließlich der Bestimmung des Zwecks und der Struktur, der Einholung der Zustimmung der Führungsebene, der Förderung des Programms und der Zusammenführung von Mentoren und Mentees. Der Autor hebt auch die Vorteile von Mentoring-Programmen sowohl für die","#The secret to managing your time effectively isn’t writing more to-do lists…":"Das Geheimnis eines effektiven Zeitmanagements liegt nicht darin, noch mehr To-Do-Listen zu schreiben …","#This article discusses the benefits and implementation of internal mentorin…":"In diesem Artikel werden die Vorteile und die Umsetzung von internem Mentoring erörtert.","#In Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Susan Fowler provides …":"In „Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert“ liefert Susan Fowler …","#In Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Susan Fowler provides an innovative approach based on scientific research for reframing traditional motivation strategies in the workplace. This approach helps to increase productivity and engagement while providing a sense of purpose and fulfillment for leaders and those who work for them. Her optimal motivation theory approach moves away from an external rewards system and focuses instead on the need for choice, connection, and competence, which results in more meaningful and sustainable motivation. Numerous real-life examples illustra":"In „Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert“ bietet Susan Fowler einen innovativen Ansatz auf der Grundlage wissenschaftlicher Forschung zur Neugestaltung traditioneller Motivationsstrategien am Arbeitsplatz. Dieser Ansatz trägt dazu bei, die Produktivität und das Engagement zu steigern und gleichzeitig Führungskräften und ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Sinn und Erfüllung zu vermitteln. Ihr Ansatz der optimalen Motivationstheorie entfernt sich von einem externen Belohnungssystem und konzentriert sich stattdessen auf das Bedürfnis nach Auswahl, Verbindung und Kompetenz, was zu einer sinnvolleren und nachhaltigeren Motivation führt. Zahlreiche Beispiele aus dem wirklichen Leben veranschaulichen dies.","#How to Make Ethical and Pragmatic Decisions":"Wie man ethische und pragmatische Entscheidungen trifft","#Earning Employee Loyalty":"Mitarbeiterloyalität gewinnen","#Looking to earn your team's loyalty and create a workplace where people truly want to stick around? Dive in to this learning path and you'll find easy-to-apply strategies to build trust, inspire commitment, and make your employees feel genuinely valued.":"Möchten Sie sich die Loyalität Ihres Teams verdienen und einen Arbeitsplatz schaffen, an dem die Mitarbeiter wirklich bleiben möchten? Tauchen Sie ein in diesen Lernpfad und entdecken Sie einfach anzuwendende Strategien, um Vertrauen aufzubauen, Engagement zu wecken und Ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wirklich wertgeschätzt zu werden.","#(2:27 minutes)":"(2:27 Minuten)","#Source: BenBella Books":"Quelle: BenBella Books","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(5)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(5)</span>","#Source: Page Two":"Quelle: Seite Zwei","#Accelerated Learning in Minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Problem Solving.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Problemlösung weitergeleitet.","#To make good decisions, avoid falling into the trap of rigidity. Navi Radjou introduces the concept of ethical pragmatism and presents 2 ways you can put it into practice.":"Um gute Entscheidungen zu treffen, dürfen Sie nicht in die Falle der Starrheit tappen. Navi Radjou stellt das Konzept des ethischen Pragmatismus vor und präsentiert zwei Möglichkeiten, wie Sie es in die Praxis umsetzen können.","#I like that this article provided several examples of how to influence a team and the overall method is through providing opportunities for collaboration.":"Mir gefällt, dass in diesem Artikel mehrere Beispiele dafür gegeben werden, wie man Einfluss auf ein Team nehmen kann. Die allgemeine Methode besteht darin, Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zu schaffen.","#I love the 7 simple steps to influence others.":"Ich liebe die 7 einfachen Schritte, um andere zu beeinflussen.","#Great examples of taking different approaches. Manager could adjust not only based on their preferences but in knowing what works best with the team.":"Tolle Beispiele für unterschiedliche Ansätze. Manager können sich nicht nur nach ihren eigenen Vorlieben anpassen, sondern auch, weil sie wissen, was beim Team am besten funktioniert.","#Sign In/Register":"Anmelden/Registrieren","#Talent management executive Allison Manswell believes the “wokeness” that sprung to life in 2020 in response to George Floyd’s murder has faded into empathy fatigue, enabling polarization around the issue of racial equity to flourish. As a result, America is at risk of backsliding into a nation filled with workplaces that excuse, ignore, or condone racial inequity. In Someday Is Today, Manswell presents a fictional narrative that invites readers to expand their understanding of racial equity, be receptive to “aha” moments of enlightenment, and commit to sustainable racial equity solutions":"Die Talentmanagement-Managerin Allison Manswell glaubt, dass die „Wokeness“, die 2020 als Reaktion auf den Mord an George Floyd entstand, in Empathiemüdigkeit übergegangen ist, wodurch die Polarisierung rund um das Thema Rassengleichheit gedeihen konnte. Infolgedessen besteht für Amerika die Gefahr, in eine Nation voller Arbeitsplätze zurückzufallen, die Rassenungleichheit entschuldigen, ignorieren oder dulden. In Someday Is Today präsentiert Manswell eine fiktive Erzählung, die die Leser dazu einlädt, ihr Verständnis für Rassengleichheit zu erweitern, für „Aha“-Momente der Erleuchtung empfänglich zu sein und sich für nachhaltige Lösungen für Rassengleichheit einzusetzen.","#Psychedelics, long associated with altered perceptions and healing mental health conditions, are now gaining attention for their potential impact on business leadership. Prominent figures like Elon Musk and John Mackey credit these substances for their success, prompting a reevaluation of their utility beyond traditional settings. While some research and firsthand accounts suggest psychedelics can enhance creativity, focus, and fulfillment in professional contexts, opinions on their effectiveness vary widely. Despite the legal and ethical complexities, the growing interest in these substan":"Psychedelika, die schon lange mit veränderten Wahrnehmungen und der Heilung psychischer Erkrankungen in Verbindung gebracht werden, erlangen nun auch aufgrund ihrer potenziellen Auswirkungen auf die Unternehmensführung Aufmerksamkeit. Prominente Persönlichkeiten wie Elon Musk und John Mackey führen ihren Erfolg auf diese Substanzen zurück, was zu einer Neubewertung ihrer Nützlichkeit über traditionelle Bereiche hinaus führt. Während einige Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte darauf hindeuten, dass Psychedelika Kreativität, Konzentration und Erfüllung im beruflichen Kontext steigern können, gehen die Meinungen über ihre Wirksamkeit weit auseinander. Trotz der rechtlichen und ethischen Komplexitäten ist das wachsende Interesse an diesen Substanzen","#You are currently viewing as a learner.":"Sie werden derzeit als Lernender angezeigt.","#Return To Management Dashboard":"Zurück zum Management-Dashboard","#You Can Hire Like Netflix":"Sie können wie Netflix einstellen","#Great examples of how to encourage ideas within a team to develop the organization.":"Tolle Beispiele dafür, wie man Ideen innerhalb eines Teams fördert, um die Organisation weiterzuentwickeln.","#In his 2005 book, The Singularity Is Near, Ray Kurzweil predicted when and …":"In seinem Buch „The Singularity Is Near“ aus dem Jahr 2005 sagte Ray Kurzweil voraus, wann und …","#In his 2005 book, The Singularity Is Near, Ray Kurzweil predicted when and how artificial intelligence (AI) could surpass biological intellect. Studying accelerating computing power, advancements in our understanding of human biology, and rapid developments in engineering, he concluded that technological singularity—the point at which humans will merge with AI and profoundly expand their collective intelligence and comprehension beyond biological limitations—would occur by the year 2045. Almost 20 years later, Kurzweil stands by his assertions. In The Singularity Is Nearer, he assesses how":"In seinem Buch „The Singularity Is Near“ aus dem Jahr 2005 sagte Ray Kurzweil voraus, wann und wie künstliche Intelligenz (KI) die biologische Intelligenz übertreffen könnte. Er untersuchte die zunehmende Rechenleistung, Fortschritte in unserem Verständnis der menschlichen Biologie und rasante Entwicklungen im Ingenieurwesen und kam zu dem Schluss, dass die technologische Singularität – der Punkt, an dem Menschen mit KI verschmelzen und ihre kollektive Intelligenz und ihr Verständnis über biologische Grenzen hinaus erweitern – im Jahr 2045 eintreten würde. Fast 20 Jahre später steht Kurzweil zu seinen Behauptungen. In „The Singularity Is Nearer“ bewertet er, wie","#The article discusses the concept of \"talent density\" and how it has been successfully implemented by companies like Netflix and ClassDojo. Talent density refers to hiring a smaller team of highly skilled individuals who can perform multiple roles, resulting in a higher level of talent per employee. This strategy has been credited with the success of Netflix and has allowed ClassDojo to reach 45 million children. The article outlines three rules for hiring based on talent density: evaluating candidates based on their effectiveness, hiring only for exceptional candidates, and recognizing th":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der „Talentdichte“ und wie es von Unternehmen wie Netflix und ClassDojo erfolgreich umgesetzt wurde. Talentdichte bedeutet, ein kleineres Team hochqualifizierter Personen einzustellen, die mehrere Rollen übernehmen können, was zu einem höheren Talentniveau pro Mitarbeiter führt. Diese Strategie gilt als der Grund für den Erfolg von Netflix und hat es ClassDojo ermöglicht, 45 Millionen Kinder zu erreichen. Der Artikel beschreibt drei Regeln für die Einstellung auf der Grundlage der Talentdichte: Bewertung der Kandidaten auf der Grundlage ihrer Effektivität, Einstellung nur außergewöhnlicher Kandidaten und Anerkennung der","#Good Team, Bad Team":"Gutes Team, schlechtes Team","#Recognition: The \"R\" of RESPECT":"Anerkennung: Das „R“ von RESPECT","#This article discusses the importance of employee recognition in the workplace. Research shows that employees want and need recognition for their hard work, as it not only makes them feel appreciated but also fosters loyalty and productivity. However, many organizations overlook the need for recognition, with only 72% of employees feeling recognized by their managers and 64% feeling that their contribution is valued. The article provides tips for effective employee recognition, such as timeliness, specificity, frequency, fairness, and accuracy. It also suggests methods for improving recogn":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Mitarbeiteranerkennung am Arbeitsplatz erörtert. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter Anerkennung für ihre harte Arbeit wollen und brauchen, da sie sich dadurch nicht nur wertgeschätzt fühlen, sondern auch Loyalität und Produktivität fördern. Viele Organisationen übersehen jedoch die Notwendigkeit der Anerkennung: Nur 72 % der Mitarbeiter fühlen sich von ihren Vorgesetzten anerkannt und 64 % haben das Gefühl, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Der Artikel gibt Tipps für eine effektive Mitarbeiteranerkennung, wie z. B. Aktualität, Spezifität, Häufigkeit, Fairness und Genauigkeit. Außerdem werden Methoden zur Verbesserung der Anerkennung vorgeschlagen.","#Stop leading tasks and start leading people. In Good Team, Bad Team, busine…":"Hören Sie auf, Aufgaben zu leiten, und beginnen Sie, Menschen zu leiten. In guten Teams, schlechten Teams, im Geschäft …","#Stop leading tasks and start leading people. In Good Team, Bad Team, business leaders Sarah Thurber and Blair Miller, PhD, offer practical tips, science-driven insights, and real-world stories for leaders of all types to create healthier, happier, and more connected teams. Start by committing to a common goal and uncover your team’s diverse problem-solving powers, achieve unexpectedly good results, and ensure that every member can thrive.":"Hören Sie auf, Aufgaben zu leiten, und beginnen Sie, Menschen zu leiten. In „Good Team, Bad Team“ bieten die Unternehmensleiter Sarah Thurber und Dr. Blair Miller praktische Tipps, wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Geschichten aus der Praxis für Führungskräfte aller Art, um gesündere, glücklichere und besser verbundene Teams zu schaffen. Beginnen Sie damit, sich auf ein gemeinsames Ziel festzulegen und entdecken Sie die vielfältigen Problemlösungsfähigkeiten Ihres Teams, erzielen Sie unerwartet gute Ergebnisse und stellen Sie sicher, dass jedes Mitglied erfolgreich sein kann.","#This article discusses the importance of employee recognition in the workpl…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Anerkennung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz erörtert.","#How to Communicate Effectively with Everyone":"So kommunizieren Sie effektiv mit allen","#Effective communication means communicating differently with different people. Lindsey Pollak reveals the secret to improving your communication skills.":"Effektive Kommunikation bedeutet, mit verschiedenen Menschen unterschiedlich zu kommunizieren. Lindsey Pollak verrät das Geheimnis zur Verbesserung Ihrer Kommunikationsfähigkeiten.","#The Case for Good Jobs":"Argumente für gute Arbeitsplätze","#For companies that compete on low costs, leaders commonly view employees as an expense that must be minimized. This results in poor employee satisfaction, high turnover, and low levels of customer satisfaction. Another strategy exists, however, that focuses on employees as a key driver of both business growth and profitability. In The Case for Good Jobs, Zeynep Ton introduces the good jobs strategy and explains why it creates a virtuous cycle of higher employee retention, outstanding operational execution, increased productivity, and improved customer service.":"In Unternehmen, die mit niedrigen Kosten konkurrieren, betrachten Führungskräfte ihre Mitarbeiter häufig als Kostenfaktor, den es zu minimieren gilt. Dies führt zu geringer Mitarbeiterzufriedenheit, hoher Fluktuation und geringer Kundenzufriedenheit. Es gibt jedoch eine andere Strategie, die die Mitarbeiter als Schlüsselfaktor für Unternehmenswachstum und Rentabilität in den Mittelpunkt stellt. In „The Case for Good Jobs“ stellt Zeynep Ton die Good-Jobs-Strategie vor und erklärt, warum sie einen positiven Kreislauf aus höherer Mitarbeiterbindung, hervorragender Betriebsabwicklung, gesteigerter Produktivität und verbessertem Kundenservice schafft.","#Person with Trophy":"Person mit Trophäe","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day.":"Accel5 ist so konzipiert, dass es Ihnen innerhalb von Minuten Erkenntnisse liefert, die Sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag fortfahren können.","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs.":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer.","#The Storytelling Hero":"Der Geschichtenerzähler","#Don’t let your presentations get lost in translation. In The Storytelling Hero, public speaking coach and CEO Stewart Bewley offers a template with tools and techniques to make your storytelling engaging, memorable, and powerful. Leave your world of average presentations and private fears of public speaking behind by developing new, positive habits; building self-confidence; and influencing your peers, boss, or colleagues.":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Präsentationen in der Übersetzung verloren gehen. In The Storytelling Hero bietet der Rhetoriktrainer und CEO Stewart Bewley eine Vorlage mit Tools und Techniken, um Ihr Storytelling fesselnd, einprägsam und kraftvoll zu gestalten. Lassen Sie Ihre Welt der durchschnittlichen Präsentationen und privaten Ängste vor öffentlichen Reden hinter sich, indem Sie neue, positive Gewohnheiten entwickeln, Selbstvertrauen aufbauen und Ihre Kollegen, Ihren Chef oder Ihre Kollegen beeinflussen.","#Make Rest a Right Rather Than a Reward":"Machen Sie Ruhe zu einem Recht und nicht zu einer Belohnung","#Rest is a vital component of productivity. Todd Mosetter provides tips on how you can better integrate rest into your work routine.":"Ruhe ist ein wichtiger Faktor für Produktivität. Todd Mosetter gibt Tipps, wie Sie Ruhepausen besser in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.","#Burnout Immunity":"Burnout-Immunität","#Life is too short to spend it feeling exhausted, stressed, and burnt out. In Burnout Immunity, executive coach and national speaker Kandi Wiens, EdD, shares her years of research and experience to help you build and use your social and emotional intelligence to regulate your emotions, thoughts, and behaviors, and develop a growth mindset to protect yourself from burnout. The book is for anyone who wants to discover their ideal self, build resilience-supporting relationships, and heal from work.":"Das Leben ist zu kurz, um es erschöpft, gestresst und ausgebrannt zu verbringen. In Burnout Immunity teilt die Executive Coachin und nationale Rednerin Kandi Wiens, EdD, ihre jahrelange Forschung und Erfahrung, um Ihnen zu helfen, Ihre soziale und emotionale Intelligenz aufzubauen und zu nutzen, um Ihre Emotionen, Gedanken und Verhaltensweisen zu regulieren und eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, die Sie vor Burnout schützt. Das Buch ist für jeden gedacht, der sein ideales Selbst entdecken, belastbarkeitsfördernde Beziehungen aufbauen und von der Arbeit genesen möchte.","#(37:42 minutes)":"(37:42 Minuten)","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(3)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(3)</span>","#Choose Your Enemies Wisely":"Wählen Sie Ihre Feinde mit Bedacht","#List View":"Listenansicht","#Grid View":"Rasteransicht","#Sort by: ASCENDING":"Sortieren nach: Aufsteigend","#You can allow adversity to derail you, or you can leverage it as fuel for your success. Where many come up against challenges, haters, betrayals, or ideologies and call them “insurmountable,” you can use feelings like anger, frustration, shame, and heartbreak as a springboard for attaining your wildest dreams. This is the path Patrick Bet-David chose. The founder of Valuetainment, the number one YouTube channel on entrepreneurship, and host of PBD Podcast, the number one business podcast on Spotify, leveraged a relative’s condescending attitude and his own resulting anger to achieve more t":"Sie können zulassen, dass Widrigkeiten Sie aus der Bahn werfen, oder Sie können sie als Antrieb für Ihren Erfolg nutzen. Während viele auf Herausforderungen, Hass, Verrat oder Ideologien stoßen und diese als „unüberwindbar“ bezeichnen, können Sie Gefühle wie Wut, Frustration, Scham und Herzschmerz als Sprungbrett nutzen, um Ihre wildesten Träume zu verwirklichen. Dies ist der Weg, den Patrick Bet-David gewählt hat. Der Gründer von Valuetainment, dem führenden YouTube-Kanal zum Thema Unternehmertum, und Moderator von PBD Podcast, dem führenden Business-Podcast auf Spotify, nutzte die herablassende Haltung eines Verwandten und seine eigene daraus resultierende Wut, um mehr zu erreichen.","#You can allow adversity to derail you, or you can leverage it as fuel for y…":"Sie können zulassen, dass Widrigkeiten Sie aus der Bahn werfen, oder Sie können sie als Antrieb für Ihre … nutzen.","#Good Power":"Gute Leistung","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout her life and work experiences to help you drive meaningful change in your own career, workplace, and community. She asserts that we possess and can learn leadership traits to make things better. She also shows that as you grow and your spheres of influence widen, the positive changes you ignite can also grow in scope and potency.":"In Good Power nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe ihres Lebens und ihrer Berufserfahrung gelernt hat, um Ihnen zu helfen, bedeutsame Veränderungen in Ihrer eigenen Karriere, Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Gemeinschaft herbeizuführen. Sie behauptet, dass wir Führungsqualitäten besitzen und erlernen können, um Dinge zu verbessern. Sie zeigt auch, dass die positiven Veränderungen, die Sie anstoßen, mit Ihrem Wachstum und der Erweiterung Ihres Einflussbereichs auch an Umfang und Wirksamkeit zunehmen können.","#According to Stacey Hall, the key to staying motivated is to aim for progress—not perfection. Stacey shares 7 easy ways to kick your motivation into high gear.":"Laut Stacey Hall liegt der Schlüssel zur Motivation darin, nach Fortschritt zu streben – nicht nach Perfektion. Stacey verrät Ihnen 7 einfache Möglichkeiten, Ihre Motivation auf Hochtouren zu bringen.","#How to Kick Your Motivation into High Gear":"So bringen Sie Ihre Motivation auf Hochtouren","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout…":"In „Good Power“ nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe der Zeit gelernt hat …","#Filling Up the Sales Funnel 12 Tips for Earning Consistent Revenues - and - Commissions All Year Round":"Den Verkaufstrichter füllen 12 Tipps, um das ganze Jahr über konstante Einnahmen und Provisionen zu erzielen","#Speedy Growth Killed My Startup":"Schnelles Wachstum hat mein Startup ruiniert","#Why Small Creative Agencies Are Winning Major Accounts":"Warum kleine Kreativagenturen große Kunden gewinnen","#Begin with You":"Beginnen Sie mit sich selbst","#This article discusses the downfall of a startup called This App Saves Live…":"In diesem Artikel geht es um den Untergang eines Startups namens „This App Saves Live…“","#Stop struggling in secret. In Begin with You, mental health consultant and CEO Petra Velzeboer shares how to think for yourself and take agency of your life by discussing new research, case studies, and personal experiences. Learn to manage, improve, and invest in your mental health by questioning your definition of success, building the skill of bravery, and creating a sustainable legacy for your organization, your family, and yourself.":"Hören Sie auf, heimlich zu kämpfen. In „Begin with You“ erklärt die Beraterin für psychische Gesundheit und CEO Petra Velzeboer, wie Sie selbst denken und Ihr Leben selbst in die Hand nehmen können, indem sie neue Forschungsergebnisse, Fallstudien und persönliche Erfahrungen bespricht. Lernen Sie, Ihre psychische Gesundheit zu managen, zu verbessern und in sie zu investieren, indem Sie Ihre Definition von Erfolg hinterfragen, die Fähigkeit zum Mut entwickeln und ein nachhaltiges Erbe für Ihre Organisation, Ihre Familie und sich selbst schaffen.","#Small independent creative agencies are gaining traction and winning major accounts, such as GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs, and Panda Express. Marketers are increasingly turning to smaller agencies to work directly with senior executives and move quickly. While some brands are in-housing certain work, they still value the creative quality and freedom that small agencies offer. These agencies are able to attract top talent and provide consistent access to senior practitioners. They differentiate themselves through niche strategies, unique agency models, and the use of technolog":"Kleine, unabhängige Kreativagenturen gewinnen an Bedeutung und gewinnen Großkunden wie GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs und Panda Express. Marketingfachleute wenden sich zunehmend an kleinere Agenturen, um direkt mit Führungskräften zusammenzuarbeiten und schnell zu handeln. Obwohl einige Marken bestimmte Arbeiten intern durchführen, schätzen sie dennoch die kreative Qualität und Freiheit, die kleine Agenturen bieten. Diese Agenturen sind in der Lage, Top-Talente anzuziehen und einen kontinuierlichen Zugang zu erfahrenen Fachkräften zu bieten. Sie differenzieren sich durch Nischenstrategien, einzigartige Agenturmodelle und den Einsatz von Technologie","#This article discusses the downfall of a startup called This App Saves Lives due to rapid growth without understanding their product-market fit. The company gained media attention and partnerships with major brands, but they failed to deeply understand their target customers and their needs. As a result, they struggled with customer retention and had to shut down the company. The author reflects on the lessons learned and emphasizes the importance of starting with a small base of users, conducting detailed customer interviews, and focusing on product improvement before seeking media attent":"Dieser Artikel beschreibt den Niedergang eines Startups namens This App Saves Lives aufgrund schnellen Wachstums ohne Verständnis für die Eignung seines Produkts für den Markt. Das Unternehmen erlangte Medienaufmerksamkeit und Partnerschaften mit großen Marken, aber es gelang ihm nicht, seine Zielkunden und deren Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Infolgedessen hatte es Probleme mit der Kundenbindung und musste das Unternehmen schließen. Der Autor reflektiert über die gewonnenen Erkenntnisse und betont, wie wichtig es ist, mit einer kleinen Benutzerbasis zu beginnen, detaillierte Kundeninterviews zu führen und sich auf die Produktverbesserung zu konzentrieren, bevor man die Medienaufmerksamkeit sucht.","#The article discusses the challenge of maintaining a consistent flow of revenues and commissions in sales. It emphasizes the importance of consistent prospecting in order to avoid irregular revenues. The article provides 12 tips for keeping the sales funnel full of leads, including selling more products to existing customers, attending networking events, rewarding oneself for closing new business, utilizing opt-in email lists, asking current customers for referrals, making face-to-face cold calls, networking with new people regularly, writing articles for relevant publications, speaking at":"Der Artikel befasst sich mit der Herausforderung, einen konstanten Fluss von Einnahmen und Provisionen im Vertrieb aufrechtzuerhalten. Er betont die Bedeutung einer konsequenten Kundenakquise, um unregelmäßige Einnahmen zu vermeiden. Der Artikel enthält 12 Tipps, um den Vertriebstrichter mit Leads zu füllen, darunter den Verkauf von mehr Produkten an bestehende Kunden, die Teilnahme an Networking-Events, die Belohnung für den Abschluss neuer Geschäfte, die Verwendung von Opt-in-E-Mail-Listen, die Bitte um Empfehlungen von bestehenden Kunden, die Durchführung von persönlichen Kaltakquise-Anrufen, die regelmäßige Vernetzung mit neuen Leuten, das Schreiben von Artikeln für relevante Publikationen, Vorträge bei","#Source: The Career Press":"Quelle: The Career Press","#1001 Ways to Energize Employees":"1001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren","#Treat your employees well and they’ll be energized to come to work and execute at their highest level every day. This approach results in a better work experience for them and better overall performance for your organization. In 1001 Ways to Energize Employees, motivational expert Bob Nelson shares hundreds of research-based and real-life techniques and strategies for energizing employees so they can feel their best at work and perform their best for your company.":"Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter gut, und sie werden motiviert zur Arbeit kommen und jeden Tag Höchstleistungen erbringen. Dieser Ansatz führt zu einem besseren Arbeitserlebnis für sie und einer besseren Gesamtleistung für Ihr Unternehmen. In „1001 Ways to Energize Employees“ teilt Motivationsexperte Bob Nelson Hunderte von forschungsbasierten und praxisnahen Techniken und Strategien zur Motivation von Mitarbeitern, damit diese sich bei der Arbeit wohlfühlen und für Ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringen.","#The Ride of a Lifetime":"Die Fahrt Ihres Lebens","#Certain Uncertainty":"Gewisse Unsicherheit","#The Success Paradox":"Das Erfolgsparadox","#by Robert D. Ramsey":"von Robert D. Ramsey","#Speaker: Howard J. Ross":"Sprecher: Howard J. Ross","#At the pinnacle of living the American dream as a CEO, Gary C. Cooper was at risk of losing both his life and his family because of his self-destructive behavior. In The Success Paradox, Cooper provides a personal narrative detailing how he radically transformed his life over a 10-year period. Modeled after the classic hero’s journey and presented through 13 paradoxes, Cooper shares stories, insights, and best practices for transforming your life by discovering who you are, doing good for others, and doing well for yourself.":"Als Gary C. Cooper als CEO den amerikanischen Traum lebte, drohte er aufgrund seines selbstzerstörerischen Verhaltens sein Leben und seine Familie zu verlieren. In The Success Paradox erzählt Cooper in einer persönlichen Geschichte, wie er sein Leben im Laufe von 10 Jahren radikal verändert hat. Nach dem Vorbild der klassischen Heldenreise und anhand von 13 Paradoxien erzählt Cooper Geschichten, Erkenntnisse und bewährte Methoden, um Ihr Leben zu verändern, indem Sie entdecken, wer Sie sind, Gutes für andere tun und sich selbst etwas Gutes tun.","#At the pinnacle of living the American dream as a CEO, Gary C. Cooper was a…":"Gary C. Cooper lebte als CEO den amerikanischen Traum und war ein …","#Stop struggling in secret. In Begin with You, mental health consultant and …":"Hören Sie auf, heimlich zu kämpfen. In Begin with You, Berater für psychische Gesundheit und …","#In the past, organizations operated in relatively stable environments. Now, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA) are the norm. Effective leaders accept that they can’t control the world. Instead, they strive to be agile enough to respond to whatever issues arise. In Certain Uncertainty, management expert Des Dearlove offers insights from today’s leading voices in business and leadership management regarding how to succeed in today’s world.":"In der Vergangenheit operierten Organisationen in relativ stabilen Umgebungen. Heute sind Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) die Norm. Erfolgreiche Führungskräfte akzeptieren, dass sie die Welt nicht kontrollieren können. Stattdessen streben sie danach, agil genug zu sein, um auf alle auftretenden Probleme reagieren zu können. In „Certain Uncertainty“ bietet Managementexperte Des Dearlove Einblicke von den führenden Stimmen der heutigen Geschäfts- und Führungsebene in die Frage, wie man in der heutigen Welt erfolgreich sein kann.","#Speaker: David Nour":"Sprecher: David Nour","#Source: American Management Association":"Quelle: American Management Association","#(37:00 minutes)":"(37:00 Minuten)","#(20:00 minutes)":"(20:00 Minuten)","#go to first page disabled icon":"Symbol „Zur ersten Seite gehen“ deaktiviert","#move to previous page disabled icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“ deaktiviert","#move to previous page icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“","#skip to last page icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“","#skip to last page disabled icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“ deaktiviert","#It looks like you haven’t viewed any content yet.":"Es sieht so aus, als hätten Sie noch keine Inhalte angesehen.","#Click Explore Resources to get started.":"Klicken Sie auf „Ressourcen erkunden“, um zu beginnen.","#EXPLORE RESOURCES":"RESSOURCEN ERKUNDEN","#Source: Ad Age":"Quelle: Ad Age","#1 - 12 of 100":"1 - 12 von 100","#Source: PM Network":"Quelle: PM Network","#Welcome to the new Accel! Explore exciting new features and improvements. See <a ljsid-1=\"\">What's New.</a>":"Willkommen beim neuen Accel! Entdecken Sie spannende neue Funktionen und Verbesserungen. Sehen Sie sich <a ljsid-1=\"\">die Neuigkeiten an.</a>","#Close Window":"Fenster schließen","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(4)</span>":"Mit Lesezeichen versehen <span ljsid-2=\"\">(4)</span>","#In the past, organizations operated in relatively stable environments. Now,…":"In der Vergangenheit operierten Organisationen in relativ stabilen Umgebungen. Jetzt…","#Accel logo":"Accel-Logo","#Speaker Spotlight: Marshall Goldsmith":"Redner im Rampenlicht: Marshall Goldsmith","#Want to break old habits and unlock your full potential? In this learning path, you'll gain insights from top thinker Marshall Goldsmith to master self-improvement, build better relationships, and achieve lasting success in your career and life.":"Möchten Sie alte Gewohnheiten hinter sich lassen und Ihr volles Potenzial entfalten? In diesem Lernpfad erhalten Sie Einblicke von Top-Denker Marshall Goldsmith, um Selbstverbesserung zu meistern, bessere Beziehungen aufzubauen und dauerhaften Erfolg in Ihrer Karriere und Ihrem Leben zu erzielen.","#In Good Is Not Enough, Keith R. Wyche provides practical advice for diverse business professionals who want to overcome career obstacles and achieve their professional goals. Wyche’s strategies are based on his personal path to success as a division president of a Fortune 500 company and the teachable experiences of others. His strategies, including personal branding, honing important leadership skills, continuous learning, and quantifying personal successes, can help diverse business professionals succeed in their workplaces and accelerate their careers.":"In „Good Is Not Enough“ gibt Keith R. Wyche praktische Ratschläge für Geschäftsleute mit unterschiedlichen Hintergründen, die Karrierehindernisse überwinden und ihre beruflichen Ziele erreichen möchten. Wyches Strategien basieren auf seinem persönlichen Weg zum Erfolg als Divisionsleiter eines Fortune 500-Unternehmens und den lehrreichen Erfahrungen anderer. Seine Strategien, darunter Personal Branding, die Verfeinerung wichtiger Führungsqualitäten, kontinuierliches Lernen und die Quantifizierung persönlicher Erfolge, können Geschäftsleuten mit unterschiedlichen Hintergründen helfen, an ihrem Arbeitsplatz erfolgreich zu sein und ihre Karriere voranzutreiben.","#Robert (“Bob”) Iger is the sixth CEO of the Walt Disney Company. After working for the organization for 45 years, first at ABC and then at Disney post-merger, he’s convinced he has the “happiest job in the world.” Of course, that isn’t to say his work has been without challenges. In his book, The Ride of a Lifetime, Iger shares the lessons he learned while climbing the ranks, leading through transitions, and overseeing major acquisitions, including with big-name industry players such as Pixar, Marvel, Lucasfilm, and 21st Century Fox. This book, which was published before Iger departed from":"Robert („Bob“) Iger ist der sechste CEO der Walt Disney Company. Nachdem er 45 Jahre lang für das Unternehmen gearbeitet hat, zuerst bei ABC und dann nach der Fusion bei Disney, ist er überzeugt, dass er den „glücklichsten Job der Welt“ hat. Das heißt natürlich nicht, dass seine Arbeit ohne Herausforderungen war. In seinem Buch „The Ride of a Lifetime“ teilt Iger die Lektionen, die er gelernt hat, während er die Karriereleiter hinaufstieg, Veränderungen durchführte und große Übernahmen beaufsichtigte, darunter auch die von namhaften Branchengrößen wie Pixar, Marvel, Lucasfilm und 21st Century Fox. Dieses Buch, das veröffentlicht wurde, bevor Iger die Walt Disney Company verließ,","#Treat your employees well and they’ll be energized to come to work and exec…":"Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter gut, dann kommen sie motiviert zur Arbeit und leisten hervorragende Arbeit.","#Robert (“Bob”) Iger is the sixth CEO of the Walt Disney Company. After work…":"Robert („Bob“) Iger ist der sechste CEO der Walt Disney Company. Nach der Arbeit…","#Source: Simon &amp; Schuster":"Quelle: Simon & Schuster","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 8 elective content items below.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 8 unten aufgeführten Wahlinhaltselemente abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 8 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 8 Wahlinhaltselemente abschließen.","#Agency succession Planning—How to Pick the Right Leaders":"Nachfolgeplanung für Agenturen – So wählen Sie die richtigen Führungskräfte aus","#Unstoppable Brain":"Unaufhaltsames Gehirn","#Many people want to make changes in their personal and professional lives, yet they feel stuck in bad habits, behavior patterns, and short-term fixes that don’t work. Fortunately, it doesn’t have to be that way. In Unstoppable Brain, Dr. Kyra Bobinet shares new scientific research that reveals how to make changes that last. She offers practical tips for empowering people to develop new, healthy habits.":"Viele Menschen möchten in ihrem Privat- und Berufsleben Veränderungen vornehmen, doch sie haben das Gefühl, in schlechten Gewohnheiten, Verhaltensmustern und kurzfristigen Lösungen gefangen zu sein, die nicht funktionieren. Glücklicherweise muss das nicht so sein. In „Unstoppable Brain“ stellt Dr. Kyra Bobinet neue wissenschaftliche Forschungsergebnisse vor, die zeigen, wie man dauerhafte Veränderungen herbeiführt. Sie bietet praktische Tipps, um Menschen zu ermutigen, neue, gesunde Gewohnheiten zu entwickeln.","#Getting to the Root of Performance Issues":"Den Ursachen von Leistungsproblemen auf den Grund gehen","#Many people want to make changes in their personal and professional lives, yet they feel stuck in bad habits, behavior patterns, and short-term fixes that don’t work. Fortunately, it doesn’t have to be that way. In <strong ljsid-1=\"\">Unstoppable Brain</strong>, Dr. Kyra Bobinet shares new scientific research that reveals how to make changes that last. She offers practical tips for empowering people to develop new, healthy habits.":"Viele Menschen möchten in ihrem Privat- und Berufsleben Veränderungen vornehmen, doch sie haben das Gefühl, in schlechten Gewohnheiten, Verhaltensmustern und kurzfristigen Lösungen gefangen zu sein, die nicht funktionieren. Glücklicherweise muss das nicht so sein. In <strong ljsid-1=\"\">„Unstoppable Brain“</strong> stellt Dr. Kyra Bobinet neue wissenschaftliche Forschungsergebnisse vor, die zeigen, wie man dauerhafte Veränderungen herbeiführt. Sie bietet praktische Tipps, um Menschen zu ermutigen, neue, gesunde Gewohnheiten zu entwickeln.","#Part I: You’re Not Bad":"Teil I: Du bist nicht schlecht","#The Performance Problem":"Das Leistungsproblem","#In today’s world, <em ljsid-1=\"\">performance goals</em>—defined by mindset scientist Dr. Carol Dweck as when people strive to gain favorable judgments or avoid negative judgments about their competence—are commonplace. In contrast, <em ljsid-3=\"\">learning goals</em> are when people strive to master something new as they pursue internal rewards.":"In der heutigen Welt sind <em ljsid-1=\"\">Leistungsziele</em> – definiert von der Mindset-Wissenschaftlerin Dr. Carol Dweck als das Streben der Menschen, positive Urteile über ihre Kompetenz zu erlangen oder negative Urteile zu vermeiden – alltäglich. Im Gegensatz dazu sind <em ljsid-3=\"\">Lernziele</em> das Streben der Menschen, etwas Neues zu meistern, während sie nach internen Belohnungen streben.","#Performance mindsets are everywhere in our lives. They can be harmful because they often present an illusion of success and increase the fear of failure. Performance goals are usually effective only for individuals with high levels of self-efficacy and only for simple tasks in a person’s area of expertise.":"Leistungsdenken ist in unserem Leben allgegenwärtig. Es kann schädlich sein, da es oft eine Illusion von Erfolg vermittelt und die Angst vor dem Scheitern verstärkt. Leistungsziele sind normalerweise nur für Personen mit einem hohen Maß an Selbstwirksamkeit und nur für einfache Aufgaben im Fachgebiet einer Person wirksam.","#While performance goals can be helpful for short-term efforts, they’re not appropriate for lifelong, unpredictable endeavors related to your career, health, or personal life. Fortunately, new neuroscience research has found ways to prevent people from getting stuck in performance goals.":"Während Leistungsziele für kurzfristige Anstrengungen hilfreich sein können, sind sie für lebenslange, unvorhersehbare Unternehmungen im Zusammenhang mit Ihrer Karriere, Gesundheit oder Ihrem Privatleben nicht geeignet. Glücklicherweise hat die neue neurowissenschaftliche Forschung Wege gefunden, um zu verhindern, dass Menschen in Leistungszielen stecken bleiben.","#The Motivation Kill Switch":"Der Motivations-Killschalter","#If you continually face a negative, uncontrollable situation, you may stop trying to change your circumstances, even if you may be able to do so. This behavior is called <em ljsid-1=\"\">learned helplessness</em>. It’s the know-do gap between your behaviors and your outcomes.":"Wenn Sie ständig mit einer negativen, unkontrollierbaren Situation konfrontiert sind, hören Sie möglicherweise auf, Ihre Umstände zu ändern, selbst wenn Sie dazu in der Lage wären. Dieses Verhalten nennt man <em ljsid-1=\"\">erlernte Hilflosigkeit</em> . Es ist die Lücke zwischen Ihrem Verhalten und Ihren Ergebnissen.","#Researchers have found that learned helplessness is driven by a part of the brain called the <em ljsid-1=\"\">habenula</em>, which activates when you face a perceived failure. It subconsciously downregulates your motivation to try again. This is problematic since the foundation of lasting behavior change is habit formation, which requires sustained motivation.":"Forscher haben herausgefunden, dass erlernte Hilflosigkeit von einem Teil des Gehirns namens <em ljsid-1=\"\">Habenula</em> gesteuert wird, der aktiviert wird, wenn Sie mit einem vermeintlichen Misserfolg konfrontiert sind. Er dämpft unbewusst Ihre Motivation, es noch einmal zu versuchen. Das ist problematisch, da die Grundlage für eine dauerhafte Verhaltensänderung die Gewohnheitsbildung ist, die anhaltende Motivation erfordert.","#You can think of the habenula as a kill switch for your motivation. If you think you’ve failed at something, you may stop trying new experiences or building healthy habits. Since humans are more sensitive to loss than gain, your habenula can be activated by even the smallest perceived failure.":"Sie können sich die Habenula als einen Notausschalter für Ihre Motivation vorstellen. Wenn Sie glauben, bei etwas versagt zu haben, hören Sie möglicherweise auf, neue Erfahrungen zu machen oder gesunde Gewohnheiten aufzubauen. Da Menschen auf Verluste empfindlicher reagieren als auf Gewinne, kann Ihre Habenula selbst durch den kleinsten wahrgenommenen Misserfolg aktiviert werden.","#Habenula activation happens subconsciously, so you’re unaware that it’s the cause of your lack of motivation. As a result, you may blame yourself for your struggle to develop better behaviors. Performance goals like New Year’s resolutions, dieting, and career objectives can activate the habenula and cause a loss of motivation. However, it’s important to remember that failure is simply a perception of your brain. Reframing life as a learning experience that you can’t fail at is an effective way to neutralize the habenula and try again.":"Die Aktivierung der Habenula geschieht unbewusst, sodass Sie sich nicht bewusst sind, dass sie die Ursache für Ihren Motivationsmangel ist. Infolgedessen geben Sie sich möglicherweise selbst die Schuld für Ihren Kampf, bessere Verhaltensweisen zu entwickeln. Leistungsziele wie Neujahrsvorsätze, Diäten und Karriereziele können die Habenula aktivieren und zu einem Motivationsverlust führen. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass Versagen lediglich eine Wahrnehmung Ihres Gehirns ist. Das Leben als Lernerfahrung zu betrachten, bei der Sie nicht versagen können, ist eine wirksame Möglichkeit, die Habenula zu neutralisieren und es erneut zu versuchen.","#Part II: You’re Not Alone":"Teil II: Du bist nicht allein","#The Failure Industry":"Die Versagensindustrie","#Diet companies serve as an excellent example of organizations that profit from learned helplessness. They hook people with promises of fast and easy results that are usually based on performative methods. It’s nearly impossible to sustain these performative methods for a lifetime, so people revert to their unhealthy eating habits.":"Diätunternehmen sind ein hervorragendes Beispiel für Organisationen, die von erlernter Hilflosigkeit profitieren. Sie ködern die Menschen mit Versprechungen schneller und einfacher Ergebnisse, die meist auf performativen Methoden beruhen. Es ist fast unmöglich, diese performativen Methoden ein Leben lang durchzuhalten, sodass die Menschen zu ihren ungesunden Essgewohnheiten zurückkehren.","#Performative methods exist everywhere in Western life, from business to healthcare to the military. In the workplace, the sense of repeated failure leads to burnout for many people. As they engage in performative approaches again and again, they see no difference in the results.":"Performative Methoden gibt es überall im westlichen Leben, von der Wirtschaft über das Gesundheitswesen bis hin zum Militär. Am Arbeitsplatz führt das Gefühl wiederholten Versagens bei vielen Menschen zum Burnout. Obwohl sie sich immer wieder performativ verhalten, sehen sie keinen Unterschied in den Ergebnissen.","#Failure Disease":"Versagenskrankheit","#The best way to prevent motivation loss and change your life is to neutralize perceptions of failure. This is the key to getting unstuck and building the habits you want. There are three rules of <em ljsid-1=\"\">failure disease</em> to keep in mind:":"Der beste Weg, Motivationsverlust vorzubeugen und Ihr Leben zu ändern, besteht darin, das Gefühl des Versagens zu neutralisieren. Dies ist der Schlüssel, um sich zu befreien und die gewünschten Gewohnheiten zu entwickeln. Es gibt drei Regeln der <em ljsid-1=\"\">Versagenskrankheit,</em> die Sie beachten sollten:","#<em ljsid-0=\"\">Everything “fails” eventually</em>. Most people mistakenly believe that what worked for them at one time will work for them forever. However, that only ensures impermanence. Remember that what you were trying may not have worked because it was only appropriate for a season of your life, not a lifetime.":"<em ljsid-0=\"\">Irgendwann „scheitert“ alles</em> . Die meisten Menschen glauben fälschlicherweise, dass das, was einmal funktioniert hat, auch für immer funktionieren wird. Das garantiert jedoch nur Vergänglichkeit. Denken Sie daran, dass das, was Sie versucht haben, vielleicht nicht funktioniert hat, weil es nur für eine Phase Ihres Lebens geeignet war, nicht für ein ganzes Leben.","#<em ljsid-0=\"\">Failure can manifest in many ways</em>. Until now, behavior change programs haven’t addressed the fact that failure needs to be acknowledged as a part of pursuing change.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Versagen kann sich auf viele Arten manifestieren</em> . Bisher haben Verhaltensänderungsprogramme nicht die Tatsache berücksichtigt, dass Versagen als Teil des Strebens nach Veränderung anerkannt werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">Failure must be neutralized</em>. Perceived failure is the top reason that people don’t attain their goals, such as losing weight. The greatest opportunity for decreasing this suffering is to neutralize failure. You can do this by reframing the past, reducing harm in the present, and preventing failure in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Misserfolge müssen neutralisiert werden</em> . Wahrgenommene Misserfolge sind der Hauptgrund dafür, dass Menschen ihre Ziele, wie z. B. das Abnehmen, nicht erreichen. Die größte Chance, dieses Leiden zu verringern, besteht darin, Misserfolge zu neutralisieren. Sie können dies tun, indem Sie die Vergangenheit neu bewerten, den Schaden in der Gegenwart verringern und Misserfolge in der Zukunft verhindern.","#People often engage in various thought patterns that contribute to failure disease. Here are a few examples and how they can be neutralized:":"Menschen neigen oft zu verschiedenen Denkmustern, die zur Krankheit des Leistungsversagens beitragen. Hier sind einige Beispiele und wie sie neutralisiert werden können:","#<em ljsid-0=\"\">All-or-nothing thinking</em>. People who think in this way view the world as binary. They often give up easily if they encounter challenges while working toward a goal. One way to address all-or-nothing thinking is to approach behavior change like an experiment. Try to determine what works for you instead of focusing on a fixed goal. Label any forward motion as a success. Emphasize progress rather than outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Alles-oder-nichts-Denken</em> . Menschen, die so denken, sehen die Welt als binär. Sie geben oft schnell auf, wenn sie auf dem Weg zu einem Ziel auf Herausforderungen stoßen. Eine Möglichkeit, dem Alles-oder-nichts-Denken entgegenzuwirken, besteht darin, Verhaltensänderungen wie ein Experiment anzugehen. Versuchen Sie herauszufinden, was für Sie funktioniert, anstatt sich auf ein festes Ziel zu konzentrieren. Bezeichnen Sie jeden Fortschritt als Erfolg. Betonen Sie den Fortschritt und nicht die Ergebnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Should-ing</em>. When you focus on how things “should” be, you relate your behaviors to a perfect world that doesn’t exist and one where you’ll always fail or fall short. A good way to deal with should-ing is to question your inner judge and realize that failure may simply be an illusion. Four questions created by Byron Katie in her meditation method “The Work” can help:":"Wenn Sie sich darauf konzentrieren, wie die Dinge „sein sollten“, beziehen Sie Ihr Verhalten auf eine perfekte Welt, die es nicht gibt und in der Sie immer scheitern oder versagen werden. Eine gute Möglichkeit, mit dem „Sollte- <em ljsid-0=\"\">Sein</em> “ umzugehen, besteht darin, Ihren inneren Richter zu hinterfragen und zu erkennen, dass Versagen einfach eine Illusion sein kann. Vier Fragen, die Byron Katie in ihrer Meditationsmethode „The Work“ entwickelt hat, können hilfreich sein:","#Can you absolutely know that it’s true?":"Können Sie mit absoluter Sicherheit wissen, dass es wahr ist?","#How do you react—and what happens—when you believe that thought?":"Wie reagieren Sie – und was passiert –, wenn Sie diesen Gedanken glauben?","#Who would you be without that thought?":"Wer wären Sie ohne diesen Gedanken?","#<em ljsid-0=\"\">Comparison thinking</em>. This thought pattern is more problematic than ever in today’s era of social media. It can be difficult to neutralize. Try to remember that comparing yourself to others is futile. Everyone has a unique combination of strengths, and it’s best to celebrate your own growth.":"<em ljsid-0=\"\">Vergleichsdenken</em> . Dieses Denkmuster ist im heutigen Zeitalter der sozialen Medien problematischer denn je. Es kann schwierig sein, es zu neutralisieren. Versuchen Sie sich daran zu erinnern, dass es sinnlos ist, sich mit anderen zu vergleichen. Jeder hat eine einzigartige Kombination von Stärken und es ist am besten, Ihr eigenes Wachstum zu feiern.","#<em ljsid-0=\"\">I used to be (able to) thinking</em>. When people engage in this thought pattern, they feel like failures if they aren’t who they used to be or can’t do things they used to do. To address this, it’s essential to accept who you are now and acknowledge what you’ve gained over the years. Reframing is an effective way to reduce the impact of this failure type.":"<em ljsid-0=\"\">Früher konnte ich denken</em> . Wenn Menschen diesem Denkmuster verfallen, fühlen sie sich wie Versager, wenn sie nicht mehr die sind, die sie einmal waren, oder wenn sie nicht mehr die Dinge tun können, die sie früher getan haben. Um dies zu ändern, ist es wichtig, zu akzeptieren, wer Sie jetzt sind, und anzuerkennen, was Sie im Laufe der Jahre erreicht haben. Eine Neuausrichtung ist eine effektive Möglichkeit, die Auswirkungen dieser Art von Versagen zu reduzieren.","#<em ljsid-0=\"\">Pre-failing</em>. People suffering from this failure type give up before even trying. Fear is paralyzing. To counteract this, try identifying smaller actions that could build confidence.":"<em ljsid-0=\"\">Vor dem Scheitern</em> . Menschen, die unter diesem Versagenstyp leiden, geben auf, bevor sie es überhaupt versuchen. Angst lähmt. Um dem entgegenzuwirken, versuchen Sie, kleinere Aktionen zu identifizieren, die das Selbstvertrauen stärken könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Nothing ever works for me</em>. If you experience this failure type, you don’t try anything because you believe everything will result in failure. Although it can be difficult to break this thought pattern, iteration is often very effective.":"<em ljsid-0=\"\">Bei mir klappt nie etwas</em> . Wenn Sie diesen Fehlertyp erleben, versuchen Sie nichts, weil Sie glauben, dass alles scheitern wird. Obwohl es schwierig sein kann, dieses Denkmuster zu durchbrechen, ist Iteration oft sehr effektiv.","#<em ljsid-0=\"\">Been there, done that</em>. If you try the same thing repeatedly and always fail, you may feel a sense of burnout. Try reframing your efforts so you’re willing to try again.":"<em ljsid-0=\"\">Das haben Sie schon erlebt</em> . Wenn Sie immer wieder dasselbe versuchen und immer scheitern, kann es sein, dass Sie sich ausgebrannt fühlen. Versuchen Sie, Ihre Bemühungen neu auszurichten, damit Sie bereit sind, es noch einmal zu versuchen.","#<em ljsid-0=\"\">Impostor syndrome</em>. The inability to internalize success can lead to self-sabotage and failure. One cure is to slowly back off from the fuel tank of fear and focus on your inner goodness.":"<em ljsid-0=\"\">Hochstapler-Syndrom</em> . Die Unfähigkeit, Erfolg zu verinnerlichen, kann zu Selbstsabotage und Versagen führen. Eine Heilung besteht darin, langsam vom Angsttank abzurücken und sich auf die eigene innere Güte zu konzentrieren.","#True, Lasting Change":"Wirkliche, dauerhafte Veränderung","#The human brain relies on two primary mechanisms for “permanent” behavior change: <em ljsid-1=\"\">habits</em> and <em ljsid-3=\"\">significant emotional events (SEEs)</em>. While habits develop slowly through repetition, SEEs are experiences that often occur swiftly and with great intensity. SEEs serve as catalysts for changing your values.":"Das menschliche Gehirn verlässt sich für eine „dauerhafte“ Verhaltensänderung auf zwei Hauptmechanismen: <em ljsid-1=\"\">Gewohnheiten</em> und <em ljsid-3=\"\">bedeutende emotionale Ereignisse (SEEs)</em> . Während sich Gewohnheiten langsam durch Wiederholung entwickeln, sind SEEs Erfahrungen, die oft schnell und mit großer Intensität auftreten. SEEs dienen als Katalysatoren für die Änderung Ihrer Werte.","#Habits feel frictionless. Developing habits takes a year or more of repetition. Most people understand what it takes to develop a new habit, but a potential pitfall is that old habits remain. You can think of a new habit as a new “highway” that you prefer to drive on. It’s also normal to find yourself reverting to old habits or highways, especially if you’re tired, stressed, or distracted. This isn’t a reason for panic. Simply return to the new highway as soon as you can. Once a habit becomes part of your identity, you’re in a strong position for achieving lasting change.":"Gewohnheiten fühlen sich reibungslos an. Die Entwicklung von Gewohnheiten erfordert ein Jahr oder mehr Wiederholung. Die meisten Menschen wissen, was es braucht, um eine neue Gewohnheit zu entwickeln, aber eine potenzielle Falle ist, dass alte Gewohnheiten bestehen bleiben. Sie können sich eine neue Gewohnheit wie eine neue „Autobahn“ vorstellen, auf der Sie lieber fahren. Es ist auch normal, dass Sie zu alten Gewohnheiten oder Autobahnen zurückkehren, insbesondere wenn Sie müde, gestresst oder abgelenkt sind. Dies ist kein Grund zur Panik. Kehren Sie einfach so schnell wie möglich auf die neue Autobahn zurück. Sobald eine Gewohnheit Teil Ihrer Identität wird, sind Sie in einer starken Position, um dauerhafte Veränderungen zu erreichen.","#Part III: There’s a Way Out":"Teil III: Es gibt einen Ausweg","#The MacGyvers":"Die MacGyvers","#Many people successfully manage complex personal and medical issues through iteration. They continually improve their approach instead of being performative. Fortunately, an iterative mindset can be learned.":"Viele Menschen bewältigen komplexe persönliche und medizinische Probleme erfolgreich durch Iteration. Sie verbessern ihren Ansatz kontinuierlich, anstatt nur performativ zu sein. Glücklicherweise kann eine iterative Denkweise erlernt werden.","#If you believe you’ve failed, strive to neutralize that thought as soon as possible. Keep experimenting and practicing. <em ljsid-1=\"\">Cognitive flexibility</em> is a potent tool—it’s your ability to adapt your thoughts and behaviors to environmental changes. Cognitive flexibility is a determinant of resilience. Reframing problems from a different perspective can also be very helpful.":"Wenn Sie glauben, dass Sie versagt haben, versuchen Sie, diesen Gedanken so schnell wie möglich zu neutralisieren. Experimentieren und üben Sie weiter. <em ljsid-1=\"\">Kognitive Flexibilität</em> ist ein wirksames Werkzeug – es ist Ihre Fähigkeit, Ihre Gedanken und Verhaltensweisen an Veränderungen in der Umgebung anzupassen. Kognitive Flexibilität ist ein entscheidender Faktor für Belastbarkeit. Es kann auch sehr hilfreich sein, Probleme aus einer anderen Perspektive neu zu formulieren.","#The New Neuroscience That Frees Us from Failure, Eases Our Stress, and Creates Lasting Change":"Die neue Neurowissenschaft, die uns vom Scheitern befreit, unseren Stress lindert und dauerhafte Veränderungen bewirkt","#Iterators Never Fail":"Iteratoren versagen nie","#Anyone can iterate, and it’s the key to being unstoppable and free. The <em ljsid-1=\"\">ITERATES</em> framework can help you brainstorm new ways to iterate:":"Jeder kann iterieren, und das ist der Schlüssel, um unaufhaltsam und frei zu sein. Das <em ljsid-1=\"\">ITERATES-</em> Framework kann Ihnen beim Brainstorming neuer Iterationsmethoden helfen:","#<em ljsid-0=\"\">Inspiration</em>. Inspiration may take the form of motivating self-talk or reframing situations. Ask whether you need inspiration to motivate yourself and, if so, brainstorm potential approaches.":"<em ljsid-0=\"\">Inspiration</em> . Inspiration kann in Form motivierender Selbstgespräche oder einer Neubewertung von Situationen erfolgen. Fragen Sie sich, ob Sie Inspiration brauchen, um sich selbst zu motivieren, und wenn ja, führen Sie ein Brainstorming über mögliche Ansätze durch.","#<em ljsid-0=\"\">Time</em>. You can manipulate iterations using time. For example, you can increase or decrease the number of times a day you do things. Consider when it would be easiest to use this approach in your iterations.":"<em ljsid-0=\"\">Zeit</em> . Sie können Iterationen mithilfe der Zeit manipulieren. Sie können beispielsweise die Anzahl der täglichen Aktionen erhöhen oder verringern. Überlegen Sie, wann es am einfachsten wäre, diesen Ansatz in Ihren Iterationen zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Environment</em>. Environmental iterations are anything you do to make it easier to do the right thing and harder to do the wrong thing. Creating an environment that makes it easier to support a new habit is much easier than fighting against an environment with negative impacts.":"<em ljsid-0=\"\">Umgebung</em> . Umgebungsiterationen sind alles, was Sie tun, um es einfacher zu machen, das Richtige zu tun, und schwieriger, das Falsche zu tun. Eine Umgebung zu schaffen, die es einfacher macht, eine neue Gewohnheit zu unterstützen, ist viel einfacher, als gegen eine Umgebung mit negativen Auswirkungen anzukämpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce</em>. Sometimes it can be helpful to break initiatives into smaller tasks that are more achievable.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren</em> . Manchmal kann es hilfreich sein, Initiativen in kleinere Aufgaben aufzuteilen, die leichter zu erledigen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Add</em>. This iteration strategy improves habit practices by using abundance or variety.":"<em ljsid-0=\"\">Hinzufügen</em> . Diese Iterationsstrategie verbessert Gewohnheiten durch die Verwendung von Fülle oder Abwechslung.","#<em ljsid-0=\"\">Togetherness</em>. No one changes alone. You may want to consider who in your life supports your change efforts and who acts as a saboteur.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenhalt</em> . Niemand verändert sich allein. Sie sollten darüber nachdenken, wer in Ihrem Leben Ihre Veränderungsbemühungen unterstützt und wer als Saboteur fungiert.","#<em ljsid-0=\"\">Expectations</em>. It’s common for people to get stuck when they expect change efforts to have a certain outcome. Remember that change isn’t a straight line. Plateauing, getting bored, or feeling lost are all common occurrences. Consider how to create healthier and more flexible expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungen</em> . Es kommt häufig vor, dass Menschen stecken bleiben, wenn sie von Veränderungsbemühungen ein bestimmtes Ergebnis erwarten. Denken Sie daran, dass Veränderung kein geradliniger Prozess ist. Stagnation, Langeweile oder das Gefühl, verloren zu sein, sind allesamt häufige Vorkommnisse. Überlegen Sie, wie Sie gesündere und flexiblere Erwartungen schaffen können.","#<em ljsid-0=\"\">Swaps</em>. Substitutions give the brain a familiar sensory experience in a healthier way. Consider what swaps could be beneficial as you strive to change.":"<em ljsid-0=\"\">Austausch</em> . Durch Austausch wird dem Gehirn auf gesündere Weise eine vertraute Sinneserfahrung vermittelt. Überlegen Sie, welche Austausche bei Ihrem Streben nach Veränderung von Vorteil sein könnten.","#©2024 by Kyra Bobinet, MD-MPH":"©2024 von Kyra Bobinet, MD-MPH","#The Collective Habenula":"Das Kollektiv Habenula","#People who are masters of iteration move through the world with fluidity. As managers strive to manage their teams’ collective habenula, it can be helpful to anticipate when hopelessness or motivation loss may arise. With that information, they can design approaches to change that won’t trigger people to give up.":"Menschen, die Meister der Iteration sind, bewegen sich fließend durch die Welt. Wenn Manager versuchen, die kollektive Habenula ihrer Teams zu managen, kann es hilfreich sein, vorauszusehen, wann Hoffnungslosigkeit oder Motivationsverlust auftreten können. Mit diesen Informationen können sie Ansätze für Veränderungen entwickeln, die die Leute nicht zum Aufgeben bringen.","#It’s also valuable to incorporate iteration into as many organizational processes as possible. This will create a culture of cognitive flexibility. If something doesn’t work out, focus on the learning that can be derived from it. Practicing, reframing, and iterating are the keys to freeing yourself and your teams from failure.":"Es ist auch sinnvoll, Iteration in so viele organisatorische Prozesse wie möglich zu integrieren. Dadurch entsteht eine Kultur der kognitiven Flexibilität. Wenn etwas nicht funktioniert, konzentrieren Sie sich auf die Lerneffekte, die Sie daraus ziehen können. Üben, Neuausrichten und Iterieren sind der Schlüssel, um sich selbst und Ihre Teams vor Misserfolgen zu bewahren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kyra Bobinet</a></strong>, MD-MPH, has passionately pursued and studied the truth about behavior change for nearly three decades as a physician, public health leader, healthcare executive, and behavioral expert. An award-winning health innovator and thought leader, Dr. Bobinet has an MD from UCSF School of Medicine and an MPH from Harvard University. She belongs to the Stanford Medical School AIM lab, where she has taught on health behavior change, and is CEO/founder of Fresh Tri, a behavioral software company based on the latest neuroscience of habit formation and lasting change.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kyra Bobinet</a></strong>, MD-MPH, hat als Ärztin, Leiterin des öffentlichen Gesundheitswesens, Gesundheitsmanagerin und Verhaltensexpertin fast drei Jahrzehnte lang leidenschaftlich die Wahrheit über Verhaltensänderungen erforscht und studiert. Dr. Bobinet ist eine preisgekrönte Gesundheitsinnovatorin und Vordenkerin und hat einen MD von der UCSF School of Medicine und einen MPH von der Harvard University. Sie gehört dem AIM-Labor der Stanford Medical School an, wo sie über Verhaltensänderungen bei der Gesundheit gelehrt hat, und ist CEO/Gründerin von Fresh Tri, einem Verhaltenssoftwareunternehmen, das auf den neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zur Gewohnheitsbildung und dauerhaften Veränderung basiert.","#<em ljsid-0=\"\">The habenula is a kill switch for your motivation</em>. The habenula part of the brain activates when you face a perceived failure; it subconsciously downregulates your motivation to try again. This is problematic since the foundation of lasting behavior change is habit formation, which requires sustained motivation.":"<em ljsid-0=\"\">Die Habenula ist ein Notausschalter für Ihre Motivation</em> . Der Habenula-Teil des Gehirns wird aktiviert, wenn Sie mit einem scheinbaren Misserfolg konfrontiert sind; er reguliert unbewusst Ihre Motivation, es erneut zu versuchen. Das ist problematisch, da die Grundlage für eine dauerhafte Verhaltensänderung die Gewohnheitsbildung ist, die anhaltende Motivation erfordert.","#<em ljsid-0=\"\">Failure is simply a perception of your brain</em>. Performance goals (e.g., New Year’s resolutions, diet plans, and career objectives) can activate the habenula and create a sense of failure. Reframing life as a learning experience that you can’t fail at is an effective way to neutralize the habenula.":"<em ljsid-0=\"\">Versagen ist einfach eine Wahrnehmung Ihres Gehirns</em> . Leistungsziele (z. B. Neujahrsvorsätze, Diätpläne und Karriereziele) können die Habenula aktivieren und ein Gefühl des Versagens erzeugen. Das Leben als Lernerfahrung zu betrachten, bei der Sie nicht versagen können, ist eine effektive Möglichkeit, die Habenula zu neutralisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Iteration is the key to being unstoppable and free</em>. Anyone can iterate. The <em ljsid-2=\"\">ITERATES</em> framework (inspiration, time, environment, reduce, add, togetherness, expectations, and swaps) can help you brainstorm new ways to achieve your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Iteration ist der Schlüssel, um unaufhaltsam und frei zu sein</em> . Jeder kann iterieren. Das <em ljsid-2=\"\">ITERATES-</em> Framework (Inspiration, Zeit, Umgebung, Reduzieren, Hinzufügen, Zusammensein, Erwartungen und Austausch) kann Ihnen beim Brainstormen neuer Wege zum Erreichen Ihrer Ziele helfen.","#Many people want to make changes in their personal and professional lives, …":"Viele Menschen möchten Veränderungen in ihrem Privat- und Berufsleben vornehmen, …","#As a young man working in a convenience store, Bob Nelson learned a valuabl…":"Als junger Mann, der in einem Supermarkt arbeitete, lernte Bob Nelson eine wertvolle …","#HBR's 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills":"Die 10 wichtigsten HBR-Artikel zur Stärkung Ihrer Soft Skills","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. Today, organizations need leaders who can motivate others, communicate with various stakeholders, and work in new industries and with new colleagues. HBR’s 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills from Harvard Business Review Press offers relevant thought leadership articles that will help you develop your interpersonal skills to become a more effective leader.":"Soft Skills haben bei der Einstellung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen. Heutzutage brauchen Unternehmen Führungskräfte, die andere motivieren, mit verschiedenen Interessengruppen kommunizieren und in neuen Branchen und mit neuen Kollegen arbeiten können. HBRs 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills von Harvard Business Review Press bietet relevante Artikel zum Thema „Thought Leadership“, die Ihnen dabei helfen, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um eine effektivere Führungskraft zu werden.","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. T…":"Bei der Einstellung von Führungskräften haben Soft Skills an Bedeutung gewonnen. T…","#As companies recruit top leaders, many are placing significant emphasis on strong social skills. These include self-awareness, listening skills, and <em ljsid-1=\"\">theory of mind</em>, which is the ability to infer how others are feeling. When cultivating new leaders, companies must encourage employees at all levels to systematically build social skills. They also need to assess social skills in innovative ways, both for existing C-suite and potential new hires.":"Bei der Rekrutierung von Top-Führungskräften legen viele Unternehmen großen Wert auf ausgeprägte soziale Kompetenzen. Dazu gehören Selbstwahrnehmung, Zuhörfähigkeiten und <em ljsid-1=\"\">die Theory of Mind</em>, also die Fähigkeit, die Gefühle anderer zu erraten. Bei der Ausbildung neuer Führungskräfte müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu ermutigen, systematisch soziale Kompetenzen aufzubauen. Sie müssen die sozialen Kompetenzen sowohl bei bestehenden Führungskräften als auch bei potenziellen neuen Mitarbeitern auf innovative Weise bewerten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</strong></a> is a social psychologist who researches, writes, and speaks about the science of motivation. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Reinforcements: How to Get People to Help You</em>. She’s also the author of <em ljsid-4=\"\">Nine Things Successful People Do Differently </em>and <em ljsid-6=\"\">No One Understands You and What to Do About It</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</strong></a> ist Sozialpsychologin und forscht, schreibt und spricht über die Wissenschaft der Motivation. Ihr neuestes Buch heißt <em ljsid-2=\"\">Reinforcements: How to Get People to Help You</em> . Sie ist außerdem Autorin von <em ljsid-4=\"\">Nine Things Successful People Do Differently</em> und <em ljsid-6=\"\">No One Understands You and What to Do About It</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</strong></a> is an associate professor of economics at Imperial College Business School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Imperial College Business School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manbir Kaur</strong></a> is an executive coach and a conversational intelligence-enhanced skills practitioner. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Get Your Next Promotion </em>and <em ljsid-4=\"\">Are You the Leader You Want to Be?</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manbir Kaur</strong></a> ist Führungscoach und Praktikerin für Gesprächsintelligenz. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Get Your Next Promotion“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Are You the Leader You Want to Be?“.</em>","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</strong></a> is a professor of management and organizations at the Kellogg School of Management. Her research explores ethics, morality, and the complexity and challenges of managing ethnic and gender diversity for organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</strong></a> ist Professorin für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management. Ihre Forschung befasst sich mit Ethik, Moral sowie der Komplexität und den Herausforderungen des Umgangs mit ethnischer und geschlechtlicher Vielfalt in Organisationen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erin Meyer</strong></a> is a professor at INSEAD, where she directs the executive education program Leading Across Borders and Cultures. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Culture Map </em>and coauthor of <em ljsid-4=\"\">No Rules Rules</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erin Meyer</strong></a> ist Professorin am INSEAD, wo sie das Weiterbildungsprogramm Leading Across Borders and Cultures leitet. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Culture Map</em> und Co-Autorin von <em ljsid-4=\"\">No Rules Rules</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</strong></a> is the global head of knowledge and operations for the Board &amp; CEO Advisory Group at Russell Reynolds Associates.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</strong></a> ist der globale Leiter für Wissen und Betrieb der Board & CEO Advisory Group bei Russell Reynolds Associates.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</strong></a> is the Charles E. Wilson Professor of Business Administration at Harvard Business School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</strong></a> ist Charles E. Wilson Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</strong></a> is an assistant professor of organizational behavior and human resources at BYU Marriott School of Business. His research explores the morality and ethics of organizations and the people in them.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</strong></a> ist Assistenzprofessor für Organisationsverhalten und Personalwesen an der BYU Marriott School of Business. Seine Forschung befasst sich mit der Moral und Ethik von Organisationen und den Menschen in ihnen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melvin Smith</strong></a> is a professor of organizational behavior at Case Western. He’s a cofounder of the Coaching Research Lab and coauthor of <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melvin Smith</strong></a> ist Professor für Organisationsverhalten an der Case Western. Er ist Mitbegründer des Coaching Research Lab und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Jen Su</strong></a> is a cofounder and managing partner of Paravis Partners, a premier executive coaching and leadership development firm. For the past two decades, she has coached CEOs, executives, and rising stars in organizations. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Leader You Want to Be: Five Essential Principles for Bringing Out Your Best Self—Every Day </em>and coauthor of <em ljsid-4=\"\">Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Jen Su</strong></a> ist Mitbegründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Paravis Partners, einem führenden Unternehmen für Executive Coaching und Führungskräfteentwicklung. In den letzten zwei Jahrzehnten hat sie CEOs, Führungskräfte und aufstrebende Talente in Unternehmen gecoacht. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Leader You Want to Be: Five Essential Principles for Bringing Out Your Best Self—Every Day</em> und Mitautorin von <em ljsid-4=\"\">Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ellen Van Oosten</strong></a> is an associate professor of organizational behavior at Case Western. She’s a cofounder of the Coaching Research Lab and coauthor of <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ellen Van Oosten</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Organisationsverhalten an der Case Western. Sie ist Mitbegründerin des Coaching Research Lab und Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jamil Zaki</strong></a> is a professor of psychology at Stanford University and author of <em ljsid-2=\"\">The War for Kindness</em>. His writing has appeared in the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-6=\"\">Atlantic</em>, the <em ljsid-8=\"\">New Yorker</em>, and the <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jamil Zaki</strong></a> ist Professor für Psychologie an der Stanford University und Autor des <em ljsid-2=\"\">Buches The War for Kindness</em> . Seine Texte sind in der <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, im <em ljsid-6=\"\">Atlantic</em>, im <em ljsid-8=\"\">New Yorker</em> und im <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em> erschienen.","#Leaders must cultivate awareness and attention in three areas:":"Führungskräfte müssen Bewusstsein und Aufmerksamkeit in drei Bereichen entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Focus on themselves</em>. Self-awareness is where emotional intelligence begins. Authentic leaders present themselves to others in the same way as they act when no one is watching. Cognitive control is also important, as it’s the key to staying calm in a crisis, handling agitation, and recovering from setbacks.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf sich selbst</em> . Emotionale Intelligenz beginnt mit dem Selbstbewusstsein. Authentische Führungskräfte präsentieren sich anderen gegenüber genauso, wie sie sich verhalten, wenn niemand zusieht. Kognitive Kontrolle ist ebenfalls wichtig, da sie der Schlüssel ist, um in einer Krise ruhig zu bleiben, mit Aufregung umzugehen und sich von Rückschlägen zu erholen.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on others</em>. Empathy and building social relationships are the second and third pillars of emotional intelligence. Leaders who focus on others find common ground and others want to work with them. <em ljsid-2=\"\">Cognitive empathy</em> is understanding another’s perspective, while <em ljsid-4=\"\">emotional empathy</em> is feeling what others feel.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf andere</em> . Empathie und der Aufbau sozialer Beziehungen sind die zweite und dritte Säule der emotionalen Intelligenz. Führungskräfte, die sich auf andere konzentrieren, finden Gemeinsamkeiten und andere möchten mit ihnen zusammenarbeiten. <em ljsid-2=\"\">Kognitive Empathie</em> bedeutet, die Perspektive eines anderen zu verstehen, während <em ljsid-4=\"\">emotionale Empathie</em> bedeutet, zu fühlen, was andere fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on the wider world</em>. When leaders have a strong outward focus, they tend to be good listeners and good questioners. Exploring new business opportunities is a key aspect of strategy, and focusing on the wider world is crucial to this activity. Value can be generated from putting ideas together in new ways and asking questions that release untapped potential.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die weite Welt</em> . Wenn Führungskräfte einen starken Blick nach außen haben, sind sie in der Regel gute Zuhörer und gute Fragesteller. Die Erkundung neuer Geschäftsmöglichkeiten ist ein zentraler Aspekt der Strategie, und die Konzentration auf die weite Welt ist für diese Tätigkeit von entscheidender Bedeutung. Wert kann geschaffen werden, indem Ideen auf neue Weise zusammengeführt und Fragen gestellt werden, die ungenutztes Potenzial freisetzen.","#Making Empathy Central to Your Company Culture":"Machen Sie Empathie zum zentralen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur","#By Jamil Zaki":"Von Jamil Zaki","#Empathic workplaces are often characterized by strong collaboration, low levels of stress, and good morale. However, many leaders find it difficult to incorporate caring into their organizational cultures. The good news is that empathy is contagious. When one person shows altruism, others are likely to follow. Leaders can leverage this to build empathy in the workplace.":"Empathische Arbeitsplätze zeichnen sich oft durch gute Zusammenarbeit, wenig Stress und eine gute Arbeitsmoral aus. Vielen Führungskräften fällt es jedoch schwer, Fürsorge in ihre Unternehmenskultur zu integrieren. Die gute Nachricht ist, dass Empathie ansteckend ist. Wenn eine Person Altruismus zeigt, folgen wahrscheinlich auch andere. Führungskräfte können dies nutzen, um Empathie am Arbeitsplatz aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Social skills are critical for C-suite leaders</em>. These include self-awareness, listening skills, and the ability to infer how others are feeling. Self-awareness is where emotional intelligence begins. Leaders who are good listeners are often good at surveying what’s happening in the wider world.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen sind für Führungskräfte in der obersten Führungsebene von entscheidender Bedeutung</em> . Dazu gehören Selbstwahrnehmung, Zuhörfähigkeiten und die Fähigkeit, zu erraten, wie sich andere fühlen. Selbstwahrnehmung ist der Anfang emotionaler Intelligenz. Führungskräfte, die gut zuhören können, haben oft ein gutes Gespür dafür, was in der Welt vor sich geht.","#Useful strategies include:":"Nützliche Strategien sind:","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledging the potential for growth</em>. Empathy is a skill that can be built.":"<em ljsid-0=\"\">Das Wachstumspotenzial erkennen</em> . Empathie ist eine Fähigkeit, die man entwickeln kann.","#<em ljsid-0=\"\">Highlighting the right norms</em>. Leaders should draw positive attention to empathy through incentives and recognition.":"<em ljsid-0=\"\">Die richtigen Normen hervorheben</em> . Führungskräfte sollten durch Anreize und Anerkennung positiv auf Empathie aufmerksam machen.","#<em ljsid-0=\"\">Finding culture leaders</em>. These are people who encourage team cohesion and are group influencers.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturführer finden</em> . Das sind Menschen, die den Zusammenhalt im Team fördern und Einfluss auf die Gruppe nehmen.","#In a world of rapid change, leaders must continually look for new growth opportunities. Those who develop a mindset of continuous learning exhibit four characteristics:":"In einer Welt des schnellen Wandels müssen Führungskräfte ständig nach neuen Wachstumsmöglichkeiten suchen. Wer eine Einstellung des kontinuierlichen Lernens entwickelt, weist vier Eigenschaften auf:","#<em ljsid-0=\"\">Aspiration</em>. When people want to learn something, they focus on the positive, and that motivates them to take action. Focusing on the benefits rather than the challenges associated with something you don’t want to do can increase your aspiration.":"<em ljsid-0=\"\">Ambition</em> . Wenn Menschen etwas lernen möchten, konzentrieren sie sich auf das Positive, und das motiviert sie, etwas zu unternehmen. Wenn Sie sich auf die Vorteile konzentrieren und nicht auf die Herausforderungen, die mit etwas verbunden sind, das Sie nicht tun möchten, kann dies Ihre Ambition steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>. People who are self-aware strive to have a more objective perspective. They’re more open to listening to others’ opinions and taking action.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstbewusstsein</em> . Selbstbewusste Menschen streben nach einer objektiveren Perspektive. Sie sind eher bereit, sich die Meinungen anderer anzuhören und Maßnahmen zu ergreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity</em>. When you ask yourself a question, take one step to find the answer, such as reading an article, meeting with an expert, or finding a teacher.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier</em> . Wenn Sie sich eine Frage stellen, unternehmen Sie einen Schritt, um die Antwort zu finden, z. B. indem Sie einen Artikel lesen, sich mit einem Experten treffen oder einen Lehrer finden.","#<em ljsid-0=\"\">Vulnerability</em>. Great learners acknowledge that it takes vulnerability to be a beginner. They recognize that they may be bad at something in the beginning, but that they’ll learn and become more skilled over time.":"<em ljsid-0=\"\">Verletzlichkeit</em> . Gute Lerner erkennen an, dass Anfänger Verletzlichkeit brauchen. Sie erkennen, dass sie am Anfang vielleicht in etwas schlecht sind, aber dass sie mit der Zeit lernen und geschickter werden.","#<em ljsid-0=\"\">In today’s rapidly changing world, leaders need to engage in continuous learning</em>. People who are continuous learners have aspiration, curiosity, and vulnerability and can find new growth opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">In der heutigen, sich schnell verändernden Welt müssen Führungskräfte sich kontinuierlich weiterbilden</em> . Menschen, die ständig lernen, sind ehrgeizig, neugierig und offen für Neues und können neue Wachstumsmöglichkeiten finden.","#Asking for help at work can be challenging. Most people are willing to assist, especially if you make them feel that they’re in control of the decision to say yes. When asking for help, try using these reinforcements or cues:":"Bei der Arbeit um Hilfe zu bitten, kann eine Herausforderung sein. Die meisten Menschen sind bereit zu helfen, insbesondere wenn Sie ihnen das Gefühl geben, dass sie die Kontrolle über die Entscheidung haben, ja zu sagen. Wenn Sie um Hilfe bitten, versuchen Sie, diese Verstärkungen oder Hinweise zu verwenden:","#<em ljsid-0=\"\">In-group</em>. Assure the person that you’re on their team. It may be productive to cite a common goal, enemy, or trait. Shared experiences and feelings can also contribute to a sense of “in-group.”":"<em ljsid-0=\"\">In-Group</em> . Versichern Sie der Person, dass Sie auf ihrer Seite sind. Es kann hilfreich sein, ein gemeinsames Ziel, einen gemeinsamen Feind oder eine gemeinsame Eigenschaft zu erwähnen. Gemeinsame Erfahrungen und Gefühle können ebenfalls zu einem Gefühl der „In-Group“ beitragen.","#<em ljsid-0=\"\">Positive identity</em>. Underscore that the person is uniquely qualified to provide help and that they are known for regularly helping others. Gratitude is another way to get people invested in helping you.":"<em ljsid-0=\"\">Positive Identität</em> . Betonen Sie, dass die Person einzigartig qualifiziert ist, Hilfe zu leisten, und dass sie dafür bekannt ist, anderen regelmäßig zu helfen. Dankbarkeit ist eine weitere Möglichkeit, Menschen dazu zu bringen, Ihnen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Effectiveness</em>. People like to know the impact that their assistance will provide. Be clear about the expected effect of their help.":"<em ljsid-0=\"\">Wirksamkeit</em> . Die Leute möchten wissen, welche Wirkung ihre Hilfe haben wird. Machen Sie deutlich, welche Wirkung Sie von Ihrer Hilfe erwarten.","#By Ethan Burris":"Von Ethan Burris","#When pitching an idea to a superior, two important factors contribute to success: having the confidence to make the suggestion and knowing how to frame the recommendation in a way that will evoke a positive reception.":"Wenn Sie einem Vorgesetzten eine Idee vorstellen, tragen zwei wichtige Faktoren zum Erfolg bei: das Selbstvertrauen, den Vorschlag zu machen, und das Wissen, wie Sie die Empfehlung so formulieren, dass sie auf positive Resonanz stößt.","#A good first step is to build trust and goodwill with your manager. When the time comes to approach your boss, do so in private and try to link your suggestion with broader company goals. Other keys to success include making the implementation of your idea easy, building support among coworkers, and pitching to someone who has the power and authority to take action on your idea.":"Ein guter erster Schritt besteht darin, Vertrauen und Wohlwollen bei Ihrem Vorgesetzten aufzubauen. Wenn Sie Ihren Chef ansprechen möchten, tun Sie dies unter vier Augen und versuchen Sie, Ihren Vorschlag mit den übergeordneten Unternehmenszielen zu verknüpfen. Weitere Schlüssel zum Erfolg sind, die Umsetzung Ihrer Idee einfach zu gestalten, Unterstützung unter den Mitarbeitern aufzubauen und Ihre Idee jemandem vorzustellen, der die Macht und Autorität hat, Ihre Idee umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Employees at all levels must know how to sell ideas up the chain of command</em>. Keys to success are confidence and knowing how to frame the recommendation in a way that will evoke a positive reception.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen wissen, wie sie ihre Ideen an die oberste Führungsebene verkaufen können</em> . Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, selbstbewusst zu sein und zu wissen, wie man seine Empfehlung so formuliert, dass sie positiv aufgenommen wird.","#Most employees want frank, honest feedback about their work. In diverse environments, however, feedback can lead to complications and bad feelings if it’s not managed well. Depending on the situation, a person may interpret feedback as an act of hostility.":"Die meisten Mitarbeiter wünschen sich offenes, ehrliches Feedback zu ihrer Arbeit. In vielfältigen Umgebungen kann Feedback jedoch zu Komplikationen und schlechten Gefühlen führen, wenn es nicht gut gehandhabt wird. Je nach Situation kann eine Person Feedback als feindseligen Akt interpretieren.","#It’s particularly important to pay attention to how feedback is delivered in the presence of three types of diversity:":"Besonders wichtig ist es, auf die Art und Weise zu achten, wie Feedback bei drei Arten von Diversität übermittelt wird:","#<em ljsid-0=\"\">Cultural diversity</em>. Understand that different cultures take different approaches to constructive criticism. What’s normal in one environment may be inappropriate elsewhere. For example, direct cultures tend to use <em ljsid-2=\"\">upgrader</em> words like “totally” or “completely,” which make criticism feel stronger. In contrast, indirect cultures often use <em ljsid-4=\"\">downgrader</em> words that soften criticism, like “kind of” or “maybe.”":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Vielfalt</em> . Verstehen Sie, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Herangehensweisen an konstruktive Kritik haben. Was in einer Umgebung normal ist, kann anderswo unangemessen sein. Direkte Kulturen neigen beispielsweise dazu, <em ljsid-2=\"\">aufwertende</em> Wörter wie „total“ oder „vollständig“ zu verwenden, die Kritik stärker erscheinen lassen. Im Gegensatz dazu verwenden indirekte Kulturen oft <em ljsid-4=\"\">abwertende</em> Wörter, die Kritik abschwächen, wie „irgendwie“ oder „vielleicht“.","#<em ljsid-0=\"\">Gender diversity</em>. Research has found that men are five times more likely to give women unsolicited advice as women are to give unsolicited feedback to men. In gender diverse environments, try using the <em ljsid-2=\"\">three As of feedback</em>: Feedback must be intended to <em ljsid-4=\"\">assist</em>, it must be <em ljsid-6=\"\">actionable</em>, and people must <em ljsid-8=\"\">ask</em> for feedback before you provide it.":"<em ljsid-0=\"\">Geschlechtervielfalt</em> . Untersuchungen haben ergeben, dass Männer Frauen fünfmal häufiger unaufgefordert Ratschläge geben als Frauen Männern unaufgefordert Feedback geben. Versuchen Sie in geschlechterdiversen Umgebungen, die <em ljsid-2=\"\">drei Grundsätze des Feedbacks</em> anzuwenden: Feedback muss <em ljsid-4=\"\">hilfreich</em> sein, es muss <em ljsid-6=\"\">umsetzbar</em> sein und die Leute müssen um Feedback <em ljsid-8=\"\">bitten</em>, bevor Sie es geben.","#<em ljsid-0=\"\">Generational diversity</em>. Different generations have different expectations about feedback. On multigenerational teams, set explicit norms for how and when feedback should be provided.":"<em ljsid-0=\"\">Generationenvielfalt</em> . Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Erwartungen an Feedback. Legen Sie in Teams mit mehreren Generationen klare Normen fest, wie und wann Feedback gegeben werden soll.","#Want Stronger Relationships at Work? Change the Way You Listen":"Möchten Sie stärkere Beziehungen bei der Arbeit? Ändern Sie die Art und Weise, wie Sie zuhören","#By Manbir Kaur":"Von Manbir Kaur","#Four habits will enable you to listen more effectively during conversations:":"Mithilfe von vier Gewohnheiten können Sie in Gesprächen effektiver zuhören:","#<em ljsid-0=\"\">Soft skills include written communication</em>. Strong business writing tends to be simple, specific, surprising, seductive, smart, and use stirring language, social content, and storytelling.":"<em ljsid-0=\"\">Zu den Soft Skills gehört die schriftliche Kommunikation</em> . Gute Geschäftskorrespondenz ist in der Regel einfach, spezifisch, überraschend, verführerisch, intelligent und verwendet eine mitreißende Sprache, soziale Inhalte und Storytelling.","#<em ljsid-0=\"\">Have the right intention</em>. Focus on really listening to the other person.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie die richtige Absicht</em> . Konzentrieren Sie sich darauf, der anderen Person wirklich zuzuhören.","#<em ljsid-0=\"\">Use your head and your heart</em>. Strive to understand the <em ljsid-2=\"\">what</em> and the <em ljsid-4=\"\">why</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Benutzen Sie Ihren Kopf und Ihr Herz</em> . Versuchen Sie, das <em ljsid-2=\"\">Was</em> und das <em ljsid-4=\"\">Warum</em> zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Walk in the other person’s shoes</em>. Listen with empathy and compassion.":"<em ljsid-0=\"\">Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Gegenübers</em> . Hören Sie mit Empathie und Mitgefühl zu.","#<em ljsid-0=\"\">Show that you’re engaged</em>. Pay complete attention to the other person.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Engagement und</em> schenken Sie Ihrem Gegenüber Ihre volle Aufmerksamkeit.","#When working with difficult colleagues, try seven strategies to deal with conflict more effectively:":"Wenn Sie mit schwierigen Kollegen zusammenarbeiten, können Sie mit diesen sieben Strategien Konflikte effektiver bewältigen:","#<em ljsid-0=\"\">Keep in mind that your perspective is one of many</em>. Focus on what should happen moving forward.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie, dass Ihre Perspektive nur eine von vielen ist</em> . Konzentrieren Sie sich auf das, was in Zukunft passieren soll.","#<em ljsid-0=\"\">Beware of biases</em>. If conflict arises, consider whether your biases could be playing a role.":"<em ljsid-0=\"\">Hüten Sie sich vor Vorurteilen</em> . Wenn es zu Konflikten kommt, überlegen Sie, ob Ihre Vorurteile eine Rolle spielen könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid “me against them” thinking</em>. Try to make progress on the challenge you face rather than focusing on the personalities involved.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie „Ich gegen sie“-Denken</em> . Versuchen Sie, bei der Herausforderung, vor der Sie stehen, Fortschritte zu machen, anstatt sich auf die beteiligten Persönlichkeiten zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Good leaders are ethical leaders</em>. To develop an ethical career, it’s essential to prepare in advance for moral challenges, make good decisions in the moment, and learn from both moral successes and failures.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Führungskräfte sind ethische Führungskräfte</em> . Um eine ethische Karriere aufzubauen, ist es wichtig, sich im Voraus auf moralische Herausforderungen vorzubereiten, im richtigen Moment gute Entscheidungen zu treffen und sowohl aus moralischen Erfolgen als auch aus Misserfolgen zu lernen.","#<em ljsid-0=\"\">Know your goal</em>. This will help you concentrate on your work.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihr Ziel</em> . Dies wird Ihnen helfen, sich auf Ihre Arbeit zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid workplace gossip</em>. It increases the risk of bias and reflects poorly on the gossiper.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Klatsch am Arbeitsplatz</em> . Dies erhöht das Risiko von Voreingenommenheit und wirft ein schlechtes Licht auf den Klatschenden.","#<em ljsid-0=\"\">Experiment to determine what works</em>. Try different approaches to interacting with difficult coworkers.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentieren Sie, um herauszufinden, was funktioniert</em> . Probieren Sie unterschiedliche Ansätze im Umgang mit schwierigen Kollegen aus.","#<em ljsid-0=\"\">Be—and stay—curious</em>. Remain hopeful that challenging relationships can improve.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie neugierig und bleiben Sie neugierig</em> . Behalten Sie die Hoffnung, dass sich schwierige Beziehungen verbessern können.","#By Richard Boyatzis, Melvin Smith, and Ellen Van Oosten":"Von Richard Boyatzis, Melvin Smith und Ellen Van Oosten","#Coaching can help people move through changes with less difficulty. Compassionate coaching enables people to clarify their strengths and weaknesses, identify their “ideal self,” and then determine how to close gaps between those two states. The goal is to leave people feeling energized about improving and empowered to make it happen.":"Coaching kann Menschen dabei helfen, Veränderungen leichter zu bewältigen. Einfühlsames Coaching ermöglicht es Menschen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen, ihr „ideales Selbst“ zu identifizieren und dann herauszufinden, wie sie die Lücken zwischen diesen beiden Zuständen schließen können. Das Ziel besteht darin, den Menschen das Gefühl zu geben, sie wollen sich verbessern und sind in der Lage, dies auch zu erreichen.","#Coaches keep people moving in the right direction by experimenting with new behaviors, testing various tactics, and perfecting the tactics that are the most effective. It can be helpful for coachees to create a personal board of advisers that consists of role models.":"Coaches sorgen dafür, dass die Menschen in die richtige Richtung gehen, indem sie mit neuen Verhaltensweisen experimentieren, verschiedene Taktiken testen und die effektivsten perfektionieren. Für die Klienten kann es hilfreich sein, einen persönlichen Beirat aus Vorbildern zu bilden.","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. Today, organizations need leaders who can motivate others, communicate with various stakeholders, and work in new industries and with new colleagues. <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills</strong> from Harvard Business Review Press offers relevant thought leadership articles that will help you develop your interpersonal skills to become a more effective leader.":"Soft Skills haben bei der Einstellung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen. Heutzutage brauchen Unternehmen Führungskräfte, die andere motivieren, mit verschiedenen Interessengruppen kommunizieren und in neuen Branchen und mit neuen Kollegen arbeiten können. <strong ljsid-1=\"\">HBRs 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills</strong> von Harvard Business Review Press bietet relevante Artikel zum Thema „Thought Leadership“, die Ihnen dabei helfen, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um eine effektivere Führungskraft zu werden.","#The strongest business writing has eight attributes:":"Die überzeugendste Geschäftskorrespondenz weist acht Eigenschaften auf:","#<em ljsid-0=\"\">Simplicity</em> increases the brain’s “processing fluency.”":"<em ljsid-0=\"\">Einfachheit</em> erhöht die „Verarbeitungsflüssigkeit“ des Gehirns.","#<em ljsid-0=\"\">Specificity</em> makes writing more memorable.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Genauigkeit</em> wird das Geschriebene einprägsamer.","#<em ljsid-0=\"\">Surprise</em> can make your message stick with readers.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Überraschung</em> kann Ihre Botschaft beim Leser haften bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Stirring language</em> is emotionally charged and generates feelings and engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Eine mitreißende Sprache</em> ist emotional aufgeladen und weckt Gefühle und Engagement.","#<em ljsid-0=\"\">Seductiveness</em> piques readers’ curiosity about what’s to come.":"<em ljsid-0=\"\">Verführung</em> macht den Leser neugierig auf das, was kommt.","#<em ljsid-0=\"\">Smart thinking</em> aims to create “aha” moments.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligentes Denken</em> zielt darauf ab, „Aha“-Momente zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Social content</em> creates a human connection, even in written materials. Include a human angle and use the second person (“you”).":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Inhalte</em> schaffen eine menschliche Verbindung, auch in schriftlichen Materialien. Bringen Sie eine menschliche Perspektive ein und verwenden Sie die zweite Person („Sie“).","#<em ljsid-0=\"\">Storytelling</em> that includes good anecdotes draws readers in.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Geschichte</em> mit guten Anekdoten fesselt den Leser.","#Leaders can build confidence by focusing on the different parts of their leadership voice. These include:":"Führungskräfte können Vertrauen aufbauen, indem sie sich auf die verschiedenen Aspekte ihrer Führungsstimme konzentrieren. Dazu gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Character</em>. This is consistent and constant. It’s driven by the motivations that guide your speech and actions.":"<em ljsid-0=\"\">Charakter</em> . Dieser ist beständig und konstant. Er wird von den Motivationen bestimmt, die Ihre Sprache und Handlungen bestimmen.","#<em ljsid-0=\"\">Context</em>. Leaders use context to communicate the big picture to others, such as when sharing a vision or strategy or presenting to executives.":"<em ljsid-0=\"\">Kontext</em> . Führungskräfte nutzen den Kontext, um anderen das große Ganze zu vermitteln, beispielsweise wenn sie eine Vision oder Strategie mitteilen oder eine Präsentation vor Führungskräften halten.","#<em ljsid-0=\"\">Clarity</em>. Helping your team stay focused is one of the most important things a leader can do.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit</em> . Eine der wichtigsten Aufgaben eines Leiters besteht darin, seinem Team dabei zu helfen, konzentriert zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity</em>. Avoid approaching situations like you have all the answers. Often, the voice of curiosity is a better alternative.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier</em> . Gehen Sie nicht so an Situationen heran, als hätten Sie alle Antworten. Oft ist die Stimme der Neugier eine bessere Alternative.","#<em ljsid-0=\"\">Connection</em>. This can take multiple forms, such as telling stories, thanking others, or building rapport with colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung</em> . Dies kann viele Formen annehmen, z. B. das Erzählen von Geschichten, das Danken an andere oder der Aufbau einer Beziehung zu Kollegen.","#A three-stage approach can help people develop ethical careers:":"Ein dreistufiger Ansatz kann Menschen dabei helfen, eine ethische Karriere aufzubauen:","#By Rafaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and PJ Neal":"Von Rafaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen und PJ Neal","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for moral challenges</em>. A good first step is to understand your values and under what circumstances you’re most likely to violate them. Create if-then plans that describe what you’ll do if you encounter an ethical dilemma. Remember that some industries and work environments are more likely to have ethical cultures than others.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf moralische Herausforderungen vor</em> . Ein guter erster Schritt besteht darin, Ihre Werte zu verstehen und zu wissen, unter welchen Umständen Sie am wahrscheinlichsten gegen sie verstoßen. Erstellen Sie Wenn-Dann-Pläne, die beschreiben, was Sie tun werden, wenn Sie auf ein ethisches Dilemma stoßen. Denken Sie daran, dass in manchen Branchen und Arbeitsumgebungen eher eine ethische Kultur herrscht als in anderen.","#<em ljsid-0=\"\">Make good decisions in the moment</em>. Ask yourself whether you’d be comfortable if your decision appeared on the front page of the newspaper or if it served as a precedent for other people to follow. Take your time making decisions and take ownership of your actions.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie im Moment gute Entscheidungen</em> . Fragen Sie sich, ob Sie sich wohl fühlen würden, wenn Ihre Entscheidung auf der Titelseite der Zeitung erscheinen würde oder als Präzedenzfall für andere dienen würde. Nehmen Sie sich Zeit für Entscheidungen und übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Reflect on and learn from moral successes and failures</em>. Seek advice from people you trust. Ask questions, avoid defensiveness, and express gratitude for their input.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über moralische Erfolge und Misserfolge nach und lernen Sie daraus</em> . Holen Sie sich Rat bei Menschen, denen Sie vertrauen. Stellen Sie Fragen, vermeiden Sie Abwehrhaltungen und drücken Sie Ihre Dankbarkeit für ihren Beitrag aus.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erika Andersen</strong></a> is the founding partner of Proteus International. She’s the host of <em ljsid-2=\"\">The Proteus Leader Show </em>podcast and the author of the books <em ljsid-4=\"\">Change from the Inside Out, Growing Great Employees, Being Strategic, Leading So People Will Follow</em>, and <em ljsid-6=\"\">Be Bad First</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erika Andersen</strong></a> ist Gründungspartnerin von Proteus International. Sie moderiert den Podcast <em ljsid-2=\"\">„The Proteus Leader Show“</em> und ist Autorin der Bücher <em ljsid-4=\"\">„Change from the Inside Out“, „Growing Great Employees“, „Being Strategic“, „Leading So People Will Follow</em> “ und „ <em ljsid-6=\"\">Be Bad First“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</strong></a> is a business writer and writing coach. His newest book is <em ljsid-2=\"\">Writing for Impact</em>. His previous books include <em ljsid-4=\"\">Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature’s Keepers</em>, and <em ljsid-6=\"\">Counting What Counts</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</strong></a> ist Wirtschaftsautor und Schreibtrainer. Sein neuestes Buch trägt <em ljsid-2=\"\">den Titel Writing for Impact</em> . Zu seinen früheren Büchern zählen <em ljsid-4=\"\">Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature's Keepers</em> und <em ljsid-6=\"\">Counting What Counts</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Richard E. Boyatzis</strong></a> is a professor in the department of Organizational Behavior, Psychology and Cognitive Science at the Weatherhead School of Management and Distinguished University Professor at Case Western Reserve University. He’s a cofounder of the Coaching Research Lab and coauthor of <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Richard E. Boyatzis</strong></a> ist Professor in der Abteilung für Organisationsverhalten, Psychologie und Kognitionswissenschaft an der Weatherhead School of Management und Distinguished University Professor an der Case Western Reserve University. Er ist Mitbegründer des Coaching Research Lab und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ethan Burris</strong></a> holds the Neissa Endowed Professorship in Business and is the director of the Center for Leadership and Ethics at the McCombs School of Business at the University of Texas at Austin.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ethan Burris</strong></a> ist Inhaber der Neissa-Stiftungsprofessur für Betriebswirtschaft und Direktor des Center for Leadership and Ethics an der McCombs School of Business der University of Texas in Austin.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</strong></a> is a professor of management practice and a faculty cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He also cochairs Harvard’s Project on Workforce, a collaboration among members of the faculty at the university’s schools of business, education, and government.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</strong></a> ist Professor für Managementpraxis und Co-Vorsitzender des Project on Managing the Future of Work an der Harvard Business School. Er ist außerdem Co-Vorsitzender des Harvard Project on Workforce, einer Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Fakultäten für Wirtschaft, Pädagogik und Politik der Universität.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</strong></a>, best known for his writing on emotional intelligence, is codirector of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University. His latest book is <em ljsid-2=\"\">Building Blocks of Emotional Intelligence</em>. His other books include <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence </em>and <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</strong></a>, vor allem bekannt für seine Schriften zur emotionalen Intelligenz, ist Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations an der Rutgers University. Sein neuestes Buch trägt <em ljsid-2=\"\">den Titel Building Blocks of Emotional Intelligence</em> . Zu seinen weiteren Büchern zählen <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence</em> und <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em> .","#Source: Accel Learning Paths":"Quelle: Accel Learning Paths","#Source: Accel Videos":"Quelle: Accel Videos","#Generative artificial intelligence (gen AI) has the potential to radically alter how business is conducted, and there's no doubt that it will create a lot of value. Companies have used it to identify entirely new product opportunities and business models; to automate routine decisions, freeing humans to focus on decisions that involve ethical trade-offs, empathy, or imagination; to deliver customized professional services formerly available only to the wealthy; and to develop and communicate product and other recommendations to customers faster, more cheaply, and more informatively than was possible with human-driven processes. But, the authors ask, will companies be able to leverage gen AI to build a competitive advantage? The answer, they argue in this article, is no—unless you already have a competitive advantage that rivals cannot replicate using AI. Then the technology may serve to amplify the value you derive from that advantage.":"Generative künstliche Intelligenz (Gen. KI) hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, radikal zu verändern, und es besteht kein Zweifel, dass sie viel Wert schaffen wird. Unternehmen haben sie genutzt, um völlig neue Produktmöglichkeiten und Geschäftsmodelle zu identifizieren; um Routineentscheidungen zu automatisieren, damit sich Menschen auf Entscheidungen konzentrieren können, bei denen es um ethische Kompromisse, Empathie oder Vorstellungskraft geht; um maßgeschneiderte professionelle Dienstleistungen zu erbringen, die früher nur den Wohlhabenden vorbehalten waren; und um Produkt- und andere Empfehlungen schneller, billiger und informativer zu entwickeln und an Kunden zu kommunizieren, als dies mit von Menschen gesteuerten Prozessen möglich war. Aber, so fragen die Autoren, werden Unternehmen in der Lage sein, Gen. KI zu nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen? Die Antwort, so argumentieren sie in diesem Artikel, lautet nein – es sei denn, Sie verfügen bereits über einen Wettbewerbsvorteil, den Konkurrenten mithilfe von KI nicht nachbilden können. Dann kann die Technologie dazu dienen, den Wert zu steigern, den Sie aus diesem Vorteil ziehen.","#Understanding Organizations...Finally!":"Organisationen verstehen...endlich!","#Believing in a single best way to structure your organization is a surefire means of mismanaging it. In Understanding Organizations…Finally!, Henry Mintzberg explains why. Synthesizing insights from decades of research, he discusses the forms and forces that drive organizations as well as the art, craft, and science behind organizational strategy and management. It’s a book for leaders, managers, senior administrators, and anyone who needs to better understand organizations and how they work.":"Der Glaube an eine einzige beste Methode zur Strukturierung Ihrer Organisation ist ein todsicherer Weg, sie schlecht zu führen. In Understanding Organizations…Finally! erklärt Henry Mintzberg, warum das so ist. Er fasst Erkenntnisse aus Jahrzehnten der Forschung zusammen und erörtert die Formen und Kräfte, die Organisationen antreiben, sowie die Kunst, das Handwerk und die Wissenschaft hinter Organisationsstrategie und -management. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager, leitende Angestellte und alle, die Organisationen und ihre Funktionsweise besser verstehen möchten.","#1 - 4 of 4":"1 - 4 von 4","#(1:58 minutes)":"(1:58 Minuten)","#(2:34 minutes)":"(2:34 Minuten)","#Believing in a single best way to structure your organization is a surefire…":"Der Glaube an eine einzige optimale Methode zur Strukturierung Ihrer Organisation ist ein todsicherer Weg …","#The UnNoticed Entrepreneur":"Der unbemerkte Unternehmer","#Entrepreneurs are driven by a passion to develop new products and services. A major barrier to business growth, however, is getting noticed quickly by potential customers and investors. In The UnNoticed Entrepreneur, entrepreneur and podcast host Jim James shares proven strategies, tools, and lessons from case studies that founders will find valuable to increase the value of their brands.":"Unternehmer werden von der Leidenschaft getrieben, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Ein großes Hindernis für das Unternehmenswachstum ist jedoch, schnell von potenziellen Kunden und Investoren wahrgenommen zu werden. In The UnNoticed Entrepreneur teilt der Unternehmer und Podcast-Moderator Jim James bewährte Strategien, Tools und Erkenntnisse aus Fallstudien, die für Gründer von Nutzen sein werden, um den Wert ihrer Marken zu steigern.","#Examines how the people and culture team created an employee engagement and…":"Untersucht, wie das Personal- und Kulturteam das Engagement der Mitarbeiter geschaffen hat und …","#Limitless, Expanded Edition":"Grenzenlos, erweiterte Ausgabe","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum. In the expanded edition of his New York Times best-selling book Limitless, the host of the podcast Kwik Brain explains how you can transce":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Fach oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfkunst und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten. In der erweiterten Ausgabe seines New York Times-Bestsellers Limitless erklärt der Moderator des Podcasts Kwik Brain, wie Sie die Grenzen überschreiten können.","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that intere…":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Thema oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen …","#Introducing AI to Your Team or Organization":"Einführung von KI in Ihrem Team oder Ihrer Organisation","#Before understanding what AI can do for your business, try determining what AI can actually do. Jeremy Utley shares an example of how you can spark people’s imagination with personal uses of AI so they can then consider how they might apply it in the workplace.":"Bevor Sie verstehen, was KI für Ihr Unternehmen leisten kann, versuchen Sie herauszufinden, was KI tatsächlich leisten kann. Jeremy Utley gibt ein Beispiel dafür, wie Sie die Fantasie der Menschen durch persönliche Einsatzmöglichkeiten von KI anregen können, damit sie dann darüber nachdenken, wie sie diese am Arbeitsplatz einsetzen können.","#So, before you ask employees to imagine applications of AI “in the kitchen” so to speak, ask them to have a deeply emotional and personal conversation, knowing that if they have a personal epiphany, that's what's going to sow the seeds of innovation and spark imagination for ways that they might apply AI in the workplace.":"Bevor Sie Ihre Mitarbeiter also bitten, sich KI-Anwendungen sozusagen „in der Küche“ vorzustellen, bitten Sie sie um ein emotionales und persönliches Gespräch. Seien Sie sich bewusst, dass eine persönliche Offenbarung den Keim der Innovation legt und ihre Vorstellungskraft für die Anwendung von KI am Arbeitsplatz anregt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeremy Utley</strong></a> is an adjunct professor at Stanford University, coauthor of <em ljsid-2=\"\">Ideaflow: The Only Business Metric That Matters</em>, a Thinkers50 Top Innovation Leader, and a General Partner at Freespin Capital. He’s the host of <em ljsid-4=\"\">Paint &amp; Pipette: The Art &amp; Science of Innovation</em>, and cohost of <em ljsid-6=\"\">Beyond the Prompt</em>. His current research passion is helping individuals and organizations accelerate their comfort and confidence leveraging generative AI.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeremy Utley</strong></a> ist außerordentlicher Professor an der Stanford University, Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Ideaflow: The Only Business Metric That Matters</em>, ein Thinkers50 Top Innovation Leader und General Partner bei Freespin Capital. Er ist Moderator von <em ljsid-4=\"\">Paint & Pipette: The Art & Science of Innovation</em> und Co-Moderator von <em ljsid-6=\"\">Beyond the Prompt</em> . Sein aktuelles Forschungsinteresse gilt der Unterstützung von Einzelpersonen und Organisationen bei der Steigerung ihres Wohlbefindens und Selbstvertrauens durch die Nutzung generativer KI.","#When it comes to generative AI and innovation, most organizations are asking the wrong question. They're asking employees, “What can AI do for our business?” But here's the problem, most people don't know what AI can do, let alone what it can do for their business.":"Wenn es um generative KI und Innovation geht, stellen die meisten Organisationen die falsche Frage. Sie fragen ihre Mitarbeiter: „Was kann KI für unser Unternehmen tun?“ Doch hier liegt das Problem: Die meisten Menschen wissen nicht, was KI kann, geschweige denn, was sie für ihr Unternehmen tun kann.","#Most sentiment analysis showed that the primary emotion people feel when they hear the word AI is actually fear, and the fundamental directive of the organization is to move their innovators, their employees, from fear to fluency to fun, and that only comes by building familiarity. Here's a very simple tactic to help build folks’ familiarity with generative AI and large language models, also known as LLMs: Get them to think of an emotional, personal decision that they're trying to make.":"Die meisten Stimmungsanalysen haben gezeigt, dass das Hauptgefühl, das Menschen empfinden, wenn sie das Wort KI hören, eigentlich Angst ist. Die grundlegende Direktive der Organisation besteht darin, ihre Innovatoren, ihre Mitarbeiter, von der Angst zur Sprachkompetenz und schließlich zum Spaß zu bewegen. Und das gelingt nur, indem man Vertrautheit aufbaut. Hier ist eine sehr einfache Taktik, um die Vertrautheit der Leute mit generativer KI und großen Sprachmodellen, auch bekannt als LLMs, zu steigern: Lassen Sie sie über eine emotionale, persönliche Entscheidung nachdenken, die sie zu treffen versuchen.","#Right now! Presently! Wait, what about work? Don't think about work. Emotional, personal decision, something they'd usually ask a friend or family member about. Then get them to tell generative AI that they'd like some advice on this decision, but ask the AI to first interview them to get to know them before making any recommendations.":"Jetzt sofort! Im Augenblick! Moment, was ist mit der Arbeit? Denken Sie nicht an die Arbeit. Emotionale, persönliche Entscheidungen, etwas, worüber sie normalerweise einen Freund oder ein Familienmitglied fragen würden. Dann lassen Sie sie der generativen KI sagen, dass sie bei dieser Entscheidung gerne einen Rat hätten, aber bitten Sie die KI, sie zuerst zu interviewen, um sie kennenzulernen, bevor sie Empfehlungen ausspricht.","#I've got a friend who recently walked through this process with his grandma. He said, “Grandma, I want to introduce you to this new technology, but here's the thing, it's going to be weird. We're going to talk about a human emotional decision you want to make.”":"Ich habe einen Freund, der diesen Prozess kürzlich mit seiner Großmutter durchgemacht hat. Er sagte: „Oma, ich möchte dir diese neue Technologie vorstellen, aber das Problem ist, dass es komisch sein wird. Wir werden über eine menschliche, emotionale Entscheidung sprechen, die du treffen musst.“","#He said, after a few moments of thinking, she said, “I've been wondering whether I should move in to assisted living” and he said, “That's great, let's talk to AI about that. That could be very interesting.” So, he said, he opened up his AI application and said, “We're wondering whether we should move into an assisted living facility. Would you mind to ask us 3 or 4 questions to get to know us before making any customized recommendations?”":"Er sagte, nach kurzem Nachdenken sagte sie: „Ich habe mich gefragt, ob ich in eine betreute Wohnanlage ziehen sollte“, und er sagte: „Das ist großartig, lass uns mit AI darüber sprechen. Das könnte sehr interessant sein.“ Also öffnete er seine AI-Anwendung und sagte: „Wir fragen uns, ob wir in eine betreute Wohnanlage ziehen sollten. Würde es Ihnen etwas ausmachen, uns drei oder vier Fragen zu stellen, um uns kennenzulernen, bevor Sie uns individuelle Empfehlungen geben?“","#He said, the AI started asking things like, Sure, can you tell me about any changes to your mobility recently? Can you tell me about your relationship with caregivers in your life?” and on and on and on. He said, after 4 or 5 questions, he handed his device to his grandma, and she was blown away by how personal and how relevant the information was. Importantly to me though, and interestingly and relevant in the organizational context, he said all week long his grandma is having ideas about how to use AI in the kitchen. “Could AI help us find a replacement for cream of mushroom soup in the green bean casserole?” Yeah, it actually could. And she never would have thought of applications in the kitchen if she hadn't had that deeply emotional, personal epiphany.":"Er sagte, die KI habe angefangen, Dinge zu fragen wie: „Klar, können Sie mir sagen, ob sich Ihre Mobilität in letzter Zeit verändert hat? Können Sie mir etwas über Ihre Beziehung zu Ihren Betreuern erzählen?“ und so weiter und so fort. Er sagte, nach vier oder fünf Fragen habe er sein Gerät seiner Oma gegeben und sie sei überwältigt gewesen, wie persönlich und relevant die Informationen waren. Was mir aber wichtig war und was im organisatorischen Kontext interessant und relevant war, war, dass seine Oma die ganze Woche über Ideen hatte, wie man KI in der Küche einsetzen könnte. „Könnte KI uns helfen, einen Ersatz für die Champignoncremesuppe im grünen Bohnenauflauf zu finden?“ Ja, das könnte sie tatsächlich. Und sie wäre nie an Anwendungen in der Küche gedacht, wenn sie nicht diese zutiefst emotionale, persönliche Offenbarung gehabt hätte.","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum. In the expanded edition of his New York Times best-selling book Limitless, the host of the podcast Kwik Brain explains how you can transcend the limits you (and others) have placed on your brain, drive, focus, memory, and habits. He offers proven practices, including a 13-day Kwik Start Plan, to help you learn like never before.":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Thema oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfsport und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themenbereichen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten. In der erweiterten Ausgabe seines New York Times-Bestsellers Limitless erklärt der Moderator des Podcasts Kwik Brain, wie Sie die Grenzen überwinden können, die Sie (und andere) Ihrem Gehirn, Ihrem Antrieb, Ihrer Konzentration, Ihrem Gedächtnis und Ihren Gewohnheiten auferlegt haben. Er bietet bewährte Praktiken, darunter einen 13-tägigen Kwik-Start-Plan, damit Sie lernen wie nie zuvor.","#Upgrade Your Brain, Learn Anything Faster, and Unlock Your Exceptional Life":"Verbessern Sie Ihr Gehirn, lernen Sie alles schneller und erschließen Sie sich ein außergewöhnliches Leben","#Over two decades, Kwik developed methods to help anyone—from young children to time-crunched adults to those experiencing brain-aging—enhance their learning capacity. His model of <em ljsid-1=\"\">unlimiting</em> the mind requires a new mindset, methods, and motivation that come together through process and purpose. Each piece is important, as is the momentum that builds as the components converge.":"Über zwei Jahrzehnte hinweg hat Kwik Methoden entwickelt, die jedem – von kleinen Kindern über unter Zeitdruck stehende Erwachsene bis hin zu Menschen, die unter Gehirnalterung leiden – helfen, seine Lernfähigkeit zu verbessern. Sein Modell der <em ljsid-1=\"\">Entgrenzung</em> des Geistes erfordert eine neue Denkweise, neue Methoden und Motivation, die durch Prozess und Zielsetzung zusammenkommen. Jedes Teil ist wichtig, ebenso wie die Dynamik, die entsteht, wenn die Komponenten zusammenkommen.","#Adopt the Mindset":"Übernehmen Sie die Denkweise","#One of the most pervasive problems in learning is a limit in mindset. Disbelief in yourself, your capabilities, or what you deserve may keep you from pursuing what’s possible.":"Eines der am weitesten verbreiteten Probleme beim Lernen ist eine eingeschränkte Denkweise. Der Unglaube an sich selbst, an die eigenen Fähigkeiten oder an das, was man verdient, kann einen davon abhalten, das Mögliche zu erreichen.","#The key to overcoming this limitation is unlearning the lies you’ve come to believe. Kwik shares seven lies that he often encounters with his students.":"Der Schlüssel zur Überwindung dieser Einschränkung besteht darin, die Lügen zu verlernen, an die Sie geglaubt haben. Kwik verrät Ihnen sieben Lügen, die er bei seinen Schülern häufig erlebt.","#The first is that intelligence is fixed. Many believe they’re born “smart” or “dumb” and that little can be done to change their classification. The reality is that intelligence is fluid, and how “smart” you are matters fare less than the type of intelligence you have and can offer the world.":"Erstens ist Intelligenz festgelegt. Viele glauben, sie würden als „schlau“ oder „dumm“ geboren und man könne nicht viel tun, um ihre Einstufung zu ändern. In Wirklichkeit ist Intelligenz fließend und es kommt weniger darauf an, wie „schlau“ man ist, als auf die Art der Intelligenz, die man besitzt und der Welt anbieten kann.","#The second is that people only use 10 percent of their brains, so they’re limited in what they can achieve. Recent research reveals, however, that humans access 100 percent of their brains. The key is to learn to use it as efficiently and effectively as possible.":"Der zweite Grund ist, dass der Mensch nur 10 Prozent seines Gehirns nutzt und daher in seiner Leistungsfähigkeit eingeschränkt ist. Neuere Forschungen zeigen jedoch, dass der Mensch 100 Prozent seines Gehirns nutzt. Der Schlüssel liegt darin, zu lernen, es so effizient und effektiv wie möglich zu nutzen.","#The third is that mistakes are failures. In reality, mistakes are a signal that you tried something new and learned from the process. Kwik believes that the only failure is the failure to learn.":"Drittens sind Fehler Versagen. In Wirklichkeit sind Fehler ein Zeichen dafür, dass man etwas Neues ausprobiert und dabei gelernt hat. Kwik glaubt, dass das einzige Versagen darin besteht, nicht zu lernen.","#The fourth is that knowledge is power. Kwik asserts that knowledge is, instead, potential. It isn’t useful unless it’s put into action.":"Viertens: Wissen ist Macht. Kwik behauptet, dass Wissen vielmehr Potenzial ist. Es ist nutzlos, wenn es nicht in die Tat umgesetzt wird.","#The fifth is that learning new things is difficult. While it’s true that learning can take effort and be a bit uncomfortable, the difficulty often lies in using the wrong learning methods.":"Fünftens ist es schwierig, neue Dinge zu lernen. Es stimmt zwar, dass Lernen Mühe kosten und ein wenig unangenehm sein kann, aber die Schwierigkeit liegt oft darin, die falschen Lernmethoden anzuwenden.","#The sixth is that other people’s criticism must be taken to heart. Others’ opinions can ruin your motivation, purpose, and path, and if you succumb to them, you may have a life filled with regret.":"Sechstens muss man sich die Kritik anderer zu Herzen nehmen. Die Meinungen anderer können Ihre Motivation, Ihr Ziel und Ihren Weg zerstören, und wenn Sie ihnen nachgeben, kann es sein, dass Sie ein Leben voller Reue führen.","#©2020, 2023 by Jim Kwik":"©2020, 2023 von Jim Kwik","#The seventh is that genius is born. The reality is that people become masters and specialists through deep practice, not because of an innate gift.":"Der siebte Grund ist, dass Genie angeboren ist. Tatsächlich werden Menschen durch intensive Übung zu Meistern und Spezialisten, nicht durch eine angeborene Begabung.","#Kwik recommends three steps to minimize limiting beliefs: name them, learn the truth about them, and create a more truthful belief.":"Kwik empfiehlt drei Schritte, um einschränkende Überzeugungen zu minimieren: Benennen Sie sie, erfahren Sie die Wahrheit über sie und entwickeln Sie eine wahrhaftigere Überzeugung.","#Harness Your Motivation":"Nutzen Sie Ihre Motivation","#Another common limitation is motivation. If you lack the drive, purpose, or energy to take action, you may never achieve what’s possible.":"Eine weitere häufige Einschränkung ist die Motivation. Wenn Ihnen der Antrieb, die Zielstrebigkeit oder die Energie zum Handeln fehlen, erreichen Sie möglicherweise nie das Mögliche.","#As with your mindset, lies can get in the way of your motivation. You may believe your motivation is fixed or dependent on your day or that it will make you enjoy what others hate doing. Instead, it’s something you can tap into because you have a clear and compelling purpose, a means for amassing the right levels of energy, and an awareness of the steps that make action possible.":"Wie bei Ihrer Denkweise können Lügen Ihrer Motivation im Weg stehen. Sie glauben vielleicht, dass Ihre Motivation feststeht oder von Ihrem Tag abhängt oder dass Sie dadurch Spaß an Dingen haben, die andere hassen. Stattdessen ist es etwas, das Sie nutzen können, weil Sie ein klares und überzeugendes Ziel haben, ein Mittel, um die richtigen Energieniveaus anzusammeln, und ein Bewusstsein für die Schritte, die das Handeln ermöglichen.","#Significant strides can be made when you connect with a purpose. Kwik recommends knowing your why, setting <em ljsid-1=\"\">SMART</em> (<em ljsid-3=\"\">specific, measurable, actionable, realistic</em>, and <em ljsid-5=\"\">time-based</em>) goals for achieving it, and ensuring your emotions line up with the work you set out to achieve.":"Wenn Sie sich auf ein Ziel konzentrieren, können Sie große Fortschritte machen. Kwik empfiehlt, dass Sie Ihr „Warum“ kennen, <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Ziele ( <em ljsid-3=\"\">spezifisch, messbar, umsetzbar, realistisch</em> und <em ljsid-5=\"\">zeitbasiert</em> ) festlegen, um es zu erreichen, und sicherstellen, dass Ihre Emotionen mit der Arbeit übereinstimmen, die Sie sich vorgenommen haben.","#Motivation requires energy. Kwik offers a series of suggestions on building and managing your energy for optimal results. His ideas include eating high-quality foods, exercising, eradicating negative thoughts, inhabiting a clean environment, surrounding yourself with a positive peer group, guarding against head injuries, engaging in learning, managing stress, and prioritizing sleep.":"Motivation erfordert Energie. Kwik bietet eine Reihe von Vorschlägen zum Aufbau und zur Verwaltung Ihrer Energie für optimale Ergebnisse. Zu seinen Ideen gehören der Verzehr hochwertiger Lebensmittel, körperliche Betätigung, die Beseitigung negativer Gedanken, das Leben in einer sauberen Umgebung, die Umgeben mit einer positiven Peergroup, die Vorbeugung von Kopfverletzungen, die Teilnahme am Lernen, die Bewältigung von Stress und die Priorisierung des Schlafs.","#Kwik also suggests that there are steps you can take to fuel your motivation. Building a positive morning routine and creating new habits that address a want and encourage immediacy are two practical steps you can take today to get started.":"Kwik schlägt außerdem vor, dass Sie Schritte unternehmen können, um Ihre Motivation zu steigern. Der Aufbau einer positiven Morgenroutine und die Schaffung neuer Gewohnheiten, die ein Bedürfnis erfüllen und Unmittelbarkeit fördern, sind zwei praktische Schritte, die Sie heute unternehmen können, um loszulegen.","#Apply Key Methods":"Wichtige Methoden anwenden","#A third limitation is using poorly designed learning processes. You may have been taught orderly, systematic steps for working from one point to the next, but tools and techniques that don’t align with your unique way of thinking may never propel you toward the life you deserve.":"Eine dritte Einschränkung ist die Verwendung schlecht konzipierter Lernprozesse. Sie haben vielleicht geordnete, systematische Schritte gelernt, um von einem Punkt zum nächsten zu gelangen, aber Werkzeuge und Techniken, die nicht zu Ihrer individuellen Denkweise passen, werden Sie möglicherweise nie in das Leben führen, das Sie verdienen.","#Kwik offers five sets of methods that can become part of your mental process.":"Kwik bietet fünf Methodensätze, die Teil Ihres mentalen Prozesses werden können.","#The first centers on focus. He encourages you to practice breathing techniques, take on tasks that cause you stress, and schedule time for distractions.":"Der erste Schwerpunkt liegt auf Konzentration. Er ermutigt Sie, Atemtechniken zu üben, Aufgaben zu übernehmen, die Ihnen Stress bereiten, und Zeit für Ablenkung einzuplanen.","#The second relates to study. Kwik suggests learning to deploy active recall, employ spaced repetition, and manage your current state. He also recommends connecting smells to memories, playing baroque music in study sessions, listening to speakers actively and with empathy, and taking notes that match your intention.":"Der zweite Punkt betrifft das Lernen. Kwik schlägt vor, aktives Erinnern zu lernen, verteilte Wiederholungen zu verwenden und den aktuellen Zustand zu steuern. Er empfiehlt außerdem, Gerüche mit Erinnerungen zu verknüpfen, beim Lernen Barockmusik zu spielen, Rednern aktiv und mit Empathie zuzuhören und sich Notizen zu machen, die zu Ihrer Absicht passen.","#The third focuses on memory. One technique Kwik offers is turning lists into stories, which is a proven strategy for recalling vast amounts of information.":"Der dritte Teil konzentriert sich auf das Gedächtnis. Eine von Kwik angebotene Technik besteht darin, Listen in Geschichten umzuwandeln. Dies ist eine bewährte Strategie zum Erinnern großer Informationsmengen.","#The fourth method takes on speed reading. Kwik offers exercises to enhance your pace, including reading groups of words rather than single words, counting out loud as you read, and rereading passages at an increased pace to exercise your processing power.":"Die vierte Methode befasst sich mit Schnelllesen. Kwik bietet Übungen zur Verbesserung Ihres Tempos, darunter das Lesen von Wortgruppen statt einzelner Wörter, das laute Zählen beim Lesen und das erneute Lesen von Textstellen in erhöhtem Tempo, um Ihre Verarbeitungsleistung zu trainieren.","#The fifth method involves expanding your ways of thinking. Kwik shares his favorite mental models, which include the <em ljsid-1=\"\">40/70 rule</em> of having at least 40 percent of the information you’re likely to receive and no more than 70 percent of the information that’s available, and <em ljsid-3=\"\">second-order thinking</em>, in which you think two steps or more beyond the immediate effects of your actions.":"Die fünfte Methode besteht darin, Ihre Denkweise zu erweitern. Kwik verrät Ihnen seine bevorzugten Denkmodelle, darunter die <em ljsid-1=\"\">40/70-Regel</em>, wonach Sie mindestens 40 Prozent der Informationen haben, die Sie wahrscheinlich erhalten werden, und nicht mehr als 70 Prozent der verfügbaren Informationen, und <em ljsid-3=\"\">das Denken zweiter Ordnung</em>, bei dem Sie zwei oder mehr Schritte über die unmittelbaren Auswirkungen Ihrer Handlungen hinaus denken.","#Maintain the Momentum":"Behalten Sie den Schwung bei","#Great things can happen when you learn to unlimit your mindset, motivation, and methods. In doing so, you can access limitless momentum and sustain Kwik’s model indefinitely.":"Großartige Dinge können passieren, wenn Sie lernen, Ihrer Denkweise, Motivation und Ihren Methoden keine Grenzen zu setzen. Auf diese Weise können Sie auf unbegrenzte Dynamik zugreifen und Kwiks Modell auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten.","#Kwik provides an abundance of tips to help you maintain your momentum. These include being curious, seeking new experiences, challenging yourself, participating in collaborative learning, leveraging positive emotions, prioritizing your health, and inviting artificial intelligence tools into your life for progress tracking, personalized learning paths, goal setting, and accountability.":"Kwik bietet eine Fülle von Tipps, die Ihnen dabei helfen, Ihren Schwung beizubehalten. Dazu gehören Neugier, die Suche nach neuen Erfahrungen, sich selbst herauszufordern, an kollaborativem Lernen teilzunehmen, positive Emotionen zu nutzen, Ihrer Gesundheit Priorität einzuräumen und künstliche Intelligenz-Tools in Ihr Leben zu integrieren, um Ihren Fortschritt zu verfolgen, personalisierte Lernpfade zu erstellen, Ziele zu setzen und Verantwortung zu übernehmen.","#The expanded edition of <strong ljsid-1=\"\">Limitless</strong> is an enormously helpful guide to unlocking the power of your mind. Kwik makes what could be a meta, theoretical book practical, entertaining, and engaging. Further, the work he assigns feels achievable. Anyone who reads this book will find strategies and exercises they can use today to unlimit their minds.":"Die erweiterte Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Limitless</strong> ist ein enorm hilfreicher Leitfaden, um die Kraft Ihres Geistes freizusetzen. Kwik macht aus einem theoretischen Meta-Buch ein praktisches, unterhaltsames und spannendes Buch. Darüber hinaus fühlt sich die von ihm zugewiesene Arbeit machbar an. Jeder, der dieses Buch liest, wird Strategien und Übungen finden, die er heute nutzen kann, um seinem Geist Grenzen zu setzen.","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum.":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Thema oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfkunst und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themenbereichen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten.","#In the expanded edition of his <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling book <strong ljsid-3=\"\">Limitless</strong>, the host of the podcast <em ljsid-5=\"\">Kwik Brain</em> explains how you can transcend the limits you (and others) have placed on your brain, drive, focus, memory, and habits. He offers proven practices, including a 13-day Kwik Start Plan, to help you learn like never before.":"In der erweiterten Ausgabe seines <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> -Bestsellers <strong ljsid-3=\"\">Limitless</strong> erklärt der Moderator des Podcasts <em ljsid-5=\"\">Kwik Brain</em>, wie Sie die Grenzen überwinden können, die Sie (und andere) Ihrem Gehirn, Ihrem Antrieb, Ihrer Konzentration, Ihrem Gedächtnis und Ihren Gewohnheiten auferlegt haben. Er bietet bewährte Methoden, darunter einen 13-tägigen Kwik-Start-Plan, mit dem Sie lernen wie nie zuvor.","#From Limited to Limitless":"Von begrenzt zu grenzenlos","#Kwik understands what it’s like to be limited. After suffering a head injury at an early age, he struggled to read, focus, process data, and understand ideas that seemed to come naturally to his peers. A teacher called him “the boy with the broken brain,” and this label became part of his inner voice.":"Kwik weiß, wie es ist, eingeschränkt zu sein. Nachdem er in jungen Jahren eine Kopfverletzung erlitten hatte, fiel es ihm schwer, zu lesen, sich zu konzentrieren, Daten zu verarbeiten und Ideen zu verstehen, die seinen Mitschülern scheinbar von selbst kamen. Ein Lehrer nannte ihn „den Jungen mit dem kaputten Gehirn“, und dieses Etikett wurde Teil seiner inneren Stimme.","#Fortunately, Kwik was too stubborn to give up. He found a mentor who asked him hard questions about what he wanted to do and achieve. This mentor helped him tap into his drive and purpose and recognize that working hard wouldn’t be enough to overcome his learning problems. Instead, Kwik realized he needed to “learn how to learn.”":"Glücklicherweise war Kwik zu stur, um aufzugeben. Er fand einen Mentor, der ihm schwierige Fragen darüber stellte, was er tun und erreichen wollte. Dieser Mentor half ihm, seinen Antrieb und seine Ziele zu entdecken und zu erkennen, dass harte Arbeit nicht ausreichen würde, um seine Lernprobleme zu überwinden. Stattdessen erkannte Kwik, dass er „lernen musste, wie man lernt“.","#Kwik became obsessed with how his brain worked and what he needed to do to guide it. He was curious and energized, and for the first time in his life, he felt motivated. But he also felt disappointed in his education and the school system, which demanded focus, concentration, and memorization without explaining how to achieve it.":"Kwik war besessen davon, wie sein Gehirn funktionierte und was er tun musste, um es zu steuern. Er war neugierig und voller Energie und zum ersten Mal in seinem Leben fühlte er sich motiviert. Aber er war auch enttäuscht von seiner Ausbildung und dem Schulsystem, das Fokussierung, Konzentration und Auswendiglernen verlangte, ohne zu erklären, wie man das erreicht.","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common …":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige … hervor.","#An introduction is presented in which the editor discusses one of the themes of the current issue -- employee satisfaction, personnel management, and how to prevent personnel turnover.":"In einer Einleitung geht der Herausgeber auf eines der Themen der aktuellen Ausgabe ein: Mitarbeiterzufriedenheit, Personalführung und wie man Fluktuation vorbeugt.","#This article reports on the research “Designing a Successful Reskilling Program,” by Jorge Tamayo et al. published online at HBR.org in 2024. The article investigates the research results on the outcomes of employee reskilling training in the age of artificial intelligence in the workplace.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Designing a Successful Reskilling Program“ von Jorge Tamayo et al., die 2024 online auf HBR.org veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht die Forschungsergebnisse zu den Auswirkungen von Umschulungsmaßnahmen für Mitarbeiter im Zeitalter künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz.","#This article reports on the research “More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality,” by Garrett L. Brady and Niro Sivanathan published in Organization Science in 2023. The article explores the association found in the research between dominant and controlling leaders and immoral employee behavior when working for these types of leaders.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality“ von Garrett L. Brady und Niro Sivanathan, die 2023 in Organization Science veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht den in der Forschung festgestellten Zusammenhang zwischen dominanten und kontrollierenden Führungskräften und unmoralischem Verhalten von Mitarbeitern, die für diese Art von Führungskräften arbeiten.","#An interview is presented with Columbia Business School’s Michael Slepian, who, along with his co-researchers USC’s Eric Anicich and Stanford’s Nir Halevy, studied how confidentiality at work impacts employee well-being. He defends his research by discussing the types of secrets kept by employees, how these secrets influence feelings of isolation and importance, and the differences between personal secrets and organizational confidentiality.":"Es wird ein Interview mit Michael Slepian von der Columbia Business School präsentiert, der zusammen mit seinen Co-Forschern Eric Anicich von der USC und Nir Halevy von Stanford untersucht hat, wie sich Vertraulichkeit am Arbeitsplatz auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirkt. Er verteidigt seine Forschung, indem er die Arten von Geheimnissen diskutiert, die Mitarbeiter bewahren, wie diese Geheimnisse das Gefühl von Isolation und Wichtigkeit beeinflussen und die Unterschiede zwischen persönlichen Geheimnissen und der Vertraulichkeit innerhalb der Organisation.","#How to Improve the Quality of Your Ideas":"So verbessern Sie die Qualität Ihrer Ideen","#Do you ever wonder why you and your teammates don’t come up with better ideas? Jeremy Utley reveals the secret to generating great ideas.":"Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Ihnen und Ihren Teamkollegen keine besseren Ideen einfallen? Jeremy Utley verrät das Geheimnis großartiger Ideen.","#Beyond Disruption":"Mehr als nur Störungen","#Disruptive innovation, through which companies seek to unseat their competition with the “next big thing” no matter the consequences, has long been standard operating procedure across industries and markets. All too often the result is profitability at the expense of the social good. In Beyond Disruption, W. Chan Kim and Renée Mauborgne propose the alternative of nondisruptive creation, a method for driving innovation and growth that also helps make the world a better place. They provide an easy-to-follow framework for unlocking innovative opportunities in a way that’s good for business an":"Disruptive Innovation, bei der Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenz mit dem „nächsten großen Ding“ vom Thron zu stoßen, ungeachtet der Konsequenzen, ist seit langem branchen- und marktübergreifendes Standardverfahren. Allzu oft ist das Ergebnis Profitabilität auf Kosten des Gemeinwohls. In Beyond Disruption schlagen W. Chan Kim und Renée Mauborgne die Alternative der nicht-disruptiven Schöpfung vor, eine Methode, um Innovation und Wachstum voranzutreiben und gleichzeitig die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Sie bieten einen leicht verständlichen Rahmen für die Erschließung innovativer Möglichkeiten auf eine Weise, die gut für das Geschäft ist und","#Accel helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel hilft Ihnen, in wenigen Minuten wichtige Fähigkeiten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderten anderen helfen Ihnen, Ihre Karriere voranzutreiben und im Beruf und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Accel helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel hilft Ihnen bei der Entwicklung von Hunderten kritischer Fähigkeiten, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Accel provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs.":"Accel bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer.","#Accel is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day.":"Accel ist darauf ausgelegt, Ihnen innerhalb von Minuten Erkenntnisse zu liefern, die Sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag fortfahren können.","#Accel helps develop critical skills such as creative thinking, decision making, leadership, teamwork and hundreds of others.":"Accel unterstützt bei der Entwicklung wichtiger Fähigkeiten wie kreatives Denken, Entscheidungsfindung, Führung, Teamarbeit und Hunderten anderen.","#ACCEL VIDEOS AND BOOK SUMMARIES":"ACCEL-VIDEOS UND BUCHZUSAMMENFASSUNGEN","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Innovation & Technology.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen Innovation und Technologie weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Innovation.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Innovation weitergeleitet.","#Corporate activism carries inherent risks, but companies can reduce potential fallout by carefully evaluating their stance on social issues. Research by Kim Whitler and Thomas Barta advises brands to focus on two key factors: consumer agreement (how unifying or polarizing an issue is) and positional alignment (how well a stance fits with the company's mission and values). By analyzing data such as surveys and social media responses, companies can better estimate the risks associated with taking a position. Brands should ensure that their stance reflects a broader company consensus rather t":"Unternehmensaktivismus birgt inhärente Risiken, aber Unternehmen können potenzielle Folgen verringern, indem sie ihre Haltung zu sozialen Themen sorgfältig prüfen. Untersuchungen von Kim Whitler und Thomas Barta raten Marken, sich auf zwei Schlüsselfaktoren zu konzentrieren: Verbraucherübereinstimmung (wie einigend oder polarisierend ein Thema ist) und Positionsausrichtung (wie gut eine Haltung zur Mission und den Werten des Unternehmens passt). Durch die Analyse von Daten wie Umfragen und Social-Media-Reaktionen können Unternehmen die mit der Einnahme einer Position verbundenen Risiken besser einschätzen. Marken sollten sicherstellen, dass ihre Haltung einen breiteren Unternehmenskonsens widerspiegelt, anstatt","#The article reports on the research \"Can’t Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs,” by Annabelle R. Roberts, Alex Imas, and Ayelet Fishbach,\" which was published in the Journal of Personality and Social Psychology in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Can't Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs“ von Annabelle R. Roberts, Alex Imas und Ayelet Fishbach, die 2024 im Journal of Personality and Social Psychology veröffentlicht wurde.","#The article reports on the research \"When Review Verification Does More Harm Than Good: How Certified Reviews Determine Customer–Brand Relationship Quality,” by Anna Mardumyan and Iris Siret, which was published in the Journal of Business Research in 2023.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Wenn die Überprüfung von Bewertungen mehr schadet als nützt: Wie zertifizierte Bewertungen die Qualität der Kunden-Marken-Beziehung bestimmen“ von Anna Mardumyan und Iris Siret, die 2023 im Journal of Business Research veröffentlicht wurde.","#This article discusses how excessive cross-functional collaboration can harm company performance, according to a study of over 400 global business leaders. The research highlights that managing multiple initiatives with numerous teams often leads to \"collaboration drag,\" marked by too many meetings, unclear decision-making, and time-consuming stakeholder buy-in. Companies experiencing this issue are less likely to meet revenue targets, and the solution lies not in executive alignment but in improving collaboration skills and ensuring fair distribution of work across the organization.":"Dieser Artikel erörtert, wie eine übermäßige abteilungsübergreifende Zusammenarbeit der Unternehmensleistung schaden kann. Dies geht aus einer Studie hervor, in der über 400 globale Unternehmensleiter untersucht wurden. Die Studie zeigt, dass die Verwaltung mehrerer Initiativen mit zahlreichen Teams häufig zu einer „Zusammenarbeitsbremse“ führt, die durch zu viele Meetings, unklare Entscheidungsfindung und zeitaufwändige Einbindung der Stakeholder gekennzeichnet ist. Unternehmen, bei denen dieses Problem auftritt, erreichen ihre Umsatzziele mit geringerer Wahrscheinlichkeit. Die Lösung liegt nicht in der Abstimmung der Führungsebene, sondern in der Verbesserung der Zusammenarbeitsfähigkeiten und der Gewährleistung einer gerechten Arbeitsverteilung im gesamten Unternehmen.","#A study found that advertising flat hierarchies in recruiting emails discouraged women from applying for jobs, despite the belief that flat structures are more egalitarian. In a field experiment with a U.S. healthcare startup, emails emphasizing a flat hierarchy resulted in a 14% decrease in women's interest and a 28% reduction in their representation in the applicant pool. Follow-up research revealed that women perceive flat hierarchies as offering less autonomy and advancement opportunities, prompting recommendations for recruiters to reconsider such descriptions to attract a diverse ran":"Eine Studie ergab, dass die Werbung für flache Hierarchien in Rekrutierungs-E-Mails Frauen davon abhielt, sich auf Stellen zu bewerben, obwohl sie glauben, dass flache Strukturen egalitärer sind. In einem Feldversuch mit einem US-amerikanischen Gesundheits-Startup führten E-Mails, die eine flache Hierarchie betonten, zu einem Rückgang des Interesses der Frauen um 14 % und einer Verringerung ihrer Vertretung im Bewerberpool um 28 %. Nachfolgende Untersuchungen ergaben, dass Frauen flache Hierarchien als weniger Autonomie und Aufstiegsmöglichkeiten empfinden, was Personalvermittlern die Empfehlung gab, solche Beschreibungen zu überdenken, um ein vielfältiges Personal anzuziehen.","#The Two But Rule":"Die Zwei-Aber-Regel","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs no-buts policies and overly positive environments that produce blind optimism toward half-baked ideas. In The Two But Rule, John Wolpert advocates for harnessing the positive power of negative thinking by confronting flawed ideas with realistic criticism and practical solutions to those flaws. Wolpert offers guidelines for turning but—the biggest killer of fledgling ideas—into a tool for pivoting to new solutions and building productive velocity.":"In modernen Geschäftsumgebungen wird beim kollaborativen Denken allzu oft auf „Kein Aber“-Regeln und ein übermäßig positives Umfeld gesetzt, das blinden Optimismus gegenüber unausgereiften Ideen hervorruft. In „The Two But Rule“ plädiert John Wolpert dafür, die positive Kraft des negativen Denkens zu nutzen, indem man fehlerhaften Ideen realistische Kritik entgegenstellt und praktische Lösungen für diese Fehler anbietet. Wolpert bietet Richtlinien, um aus „aber“ – dem größten Killer junger Ideen – ein Werkzeug zu machen, um neue Lösungen zu finden und produktive Geschwindigkeit aufzubauen.","#Latest Content":"Neueste Inhalte","#Answer the Right Question First":"Beantworten Sie zuerst die richtige Frage","#Your Seat at the Table":"Ihr Platz am Tisch","#Slide 2":"Folie 2","#Slide 3":"Folie 3","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you’re answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#Being a Great Mentor":"Ein großartiger Mentor sein","#Ready to become the mentor everyone wants to learn from? This learning path will show you how to provide impactful guidance, foster growth, and build meaningful connections.":"Sind Sie bereit, der Mentor zu werden, von dem jeder lernen möchte? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie wirkungsvolle Anleitung geben, Wachstum fördern und sinnvolle Verbindungen aufbauen.","#Paint & Pipette: The Art & Science of Innovation":"Farbe und Pipette: Kunst und Wissenschaft der Innovation","#Leadership Development with a Limited Budget":"Führungskräfteentwicklung mit begrenztem Budget","#Selling - You Can Do This":"Verkaufen - Das können Sie","#The article titled \"Selling - You Can Do This\" by Tony Cole discusses the concept of living a simpler and more complete life, free from the conveniences and trappings of the 21st century. The author draws parallels between this idea and the experiences of Eustace Conway, a frontiersman who lives off the land. The article emphasizes the importance of making necessary changes in one's belief systems and daily activities to achieve extraordinary results in sales. It also addresses the issue of prospects who are unwilling to fix their problems, highlighting the need for effective communication":"Der Artikel mit dem Titel „Verkaufen – Sie können das“ von Tony Cole diskutiert das Konzept eines einfacheren und erfüllteren Lebens, frei von den Annehmlichkeiten und Fallen des 21. Jahrhunderts. Der Autor zieht Parallelen zwischen dieser Idee und den Erfahrungen von Eustace Conway, einem Grenzbewohner, der vom Land lebt. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die notwendigen Änderungen in den eigenen Glaubenssystemen und täglichen Aktivitäten vorzunehmen, um außergewöhnliche Verkaufsergebnisse zu erzielen. Er befasst sich auch mit dem Problem potenzieller Kunden, die nicht bereit sind, ihre Probleme zu lösen, und unterstreicht die Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation.","#The article discusses a leadership development program implemented by the City of Savannah, Georgia, despite limited resources and budget constraints. The program, called the City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), aims to develop internal talent and leadership capacity. It includes seminars, mentoring, and a capstone project where participants present solutions to improve the city. The program has had a high completion rate and has led to career advancement for participants. The City of Savannah hopes that programs like CMELA can provide sustainable and effective leadership devel":"Der Artikel beschreibt ein Programm zur Führungskräfteentwicklung, das die Stadt Savannah, Georgia, trotz begrenzter Ressourcen und Budgetbeschränkungen umgesetzt hat. Das Programm, City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), zielt darauf ab, interne Talente und Führungsqualitäten zu entwickeln. Es umfasst Seminare, Mentoring und ein Abschlussprojekt, in dem die Teilnehmer Lösungen zur Verbesserung der Stadt präsentieren. Das Programm hat eine hohe Abschlussquote und hat den Teilnehmern zu beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten verholfen. Die Stadt Savannah hofft, dass Programme wie CMELA eine nachhaltige und effektive Führungskräfteentwicklung bieten können.","#How to Become a World-Class Manager":"So werden Sie ein Weltklasse-Manager","#World-class managers bring value to their organizations by aligning their teams with the company’s mission and creating highly engaged workers who achieve higher profits, better sales, lower turnover, and more customer loyalty. The best managers have a sense of purpose, know how to energize their team members, are good communicators, and understand and deliver what customers want. In How to Become a World-Class Manager, Wayne Clarke outlines the skills exceptional managers exhibit, examines why those abilities are important, and provides steps to improve your performance in each area.":"Weltklasse-Manager schaffen Mehrwert für ihre Organisationen, indem sie ihre Teams auf die Mission des Unternehmens ausrichten und hoch engagierte Mitarbeiter schaffen, die höhere Gewinne, bessere Umsätze, geringere Fluktuation und mehr Kundentreue erzielen. Die besten Manager haben ein Gespür für ihre Ziele, wissen, wie sie ihre Teammitglieder motivieren, sind gute Kommunikatoren und verstehen und liefern, was die Kunden wollen. In „How to Become a World-Class Manager“ beschreibt Wayne Clarke die Fähigkeiten außergewöhnlicher Manager, untersucht, warum diese Fähigkeiten wichtig sind, und bietet Schritte zur Verbesserung Ihrer Leistung in jedem Bereich.","#Finding a Problem Worth Solving":"Ein Problem finden, das es wert ist, gelöst zu werden","#Protect Your Peace":"Schützen Sie Ihren Frieden","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem finding. Jeremy Utley offers advice on how to find problems worth solving.":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der Problemfindung. Jeremy Utley gibt Ratschläge, wie man Probleme findet, die es wert sind, gelöst zu werden.","#Internal peace is its own reward. With it, you can find ultimate satisfaction, true happiness, and internal wealth rivaling any highs from outside riches, fame, or recognition. But much like the decades-long, global peace efforts playing out across nations today, internal peace isn’t a stable state; it’s fragile and needs to be nurtured and protected from the people, problems, and predicaments that threaten it. In Protect Your Peace, motivational speaker Trent Shelton shares the steps he’s taken to claim his peace. He works through nine essential principles that had transformative effects":"Innerer Frieden ist seine eigene Belohnung. Mit ihm können Sie höchste Zufriedenheit, wahres Glück und inneren Reichtum finden, der mit jedem Hochgefühl von äußerem Reichtum, Ruhm oder Anerkennung mithalten kann. Aber ähnlich wie die jahrzehntelangen globalen Friedensbemühungen, die sich heute in verschiedenen Ländern abspielen, ist innerer Frieden kein stabiler Zustand; er ist zerbrechlich und muss gepflegt und vor den Menschen, Problemen und Zwangslagen geschützt werden, die ihn bedrohen. In „Protect Your Peace“ teilt der Motivationsredner Trent Shelton die Schritte mit, die er unternommen hat, um seinen Frieden zu erlangen. Er arbeitet an neun wesentlichen Prinzipien, die transformierende Auswirkungen hatten","#Entrepreneurial Marketing":"Unternehmerisches Marketing","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent development professionals, particularly those in management positions. It emphasizes the need to understand stakeholder needs and motivations, set clear goals, and strategize approaches to achieve successful outcomes. The article also provides guidance on identifying and managing biases, as well as developing negotiation strategies based on different negotiator types. It concludes by highlighting common negotiation scenarios in talent development, such as managing resources and project scope, and emphasizes the importan":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für Talententwicklungsexperten, insbesondere für Führungskräfte, erörtert. Er betont die Notwendigkeit, die Bedürfnisse und Motivationen der Stakeholder zu verstehen, klare Ziele zu setzen und Strategien zu entwickeln, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Der Artikel bietet auch Anleitungen zum Erkennen und Verwalten von Vorurteilen sowie zum Entwickeln von Verhandlungsstrategien basierend auf verschiedenen Verhandlungstypen. Abschließend werden gängige Verhandlungsszenarien in der Talententwicklung hervorgehoben, z. B. die Verwaltung von Ressourcen und Projektumfang, und die Bedeutung betont","#How Robust Is Your Climate Governance?":"Wie robust ist Ihre Klima-Governance?","#Design Products That Won't Become Obsolete":"Entwerfen Sie Produkte, die nicht veralten","#Personalization Done Right":"Personalisierung richtig gemacht","#How to Avoid the Agility Trap":"So vermeiden Sie die Agilitätsfalle","#Case Study: Should We Deploy a Gen AI Salesbot?":"Fallstudie: Sollten wir einen Gen-AI-Salesbot einsetzen?","#This article presents a fictionalized case study exploring the implementation of a generative artificial intelligence (gen AI) salesbot. The article details the discussion of the positives and negatives associated with this genAI business decision between executives in a fictional company. Then insight from Jim Lecinski, an associate professor at the Kellogg School of Management and Dharmesh Shah, the Chief Technology Officer of HubSpot on this topic is presented":"Dieser Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie, die die Implementierung eines Salesbots mit generativer künstlicher Intelligenz (Gen AI) untersucht. Der Artikel beschreibt ausführlich die Diskussion der positiven und negativen Aspekte dieser genAI-Geschäftsentscheidung zwischen Führungskräften in einem fiktiven Unternehmen. Anschließend werden Erkenntnisse von Jim Lecinski, außerordentlicher Professor an der Kellogg School of Management, und Dharmesh Shah, Chief Technology Officer von HubSpot, zu diesem Thema präsentiert.","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a supportive work environment and a shift in personal values.":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt dabei über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit wertschätzte, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn man sich von eingefahrenen Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand ihrer jüngsten Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, ein unterstützendes Arbeitsumfeld und einen Wandel der persönlichen Werte wider.","#Executive summaries from the November-December 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der November-Dezember-Ausgabe 2024 der Harvard Business Review.","#The article features an interview with Supreme Court Justice Ketanji Brown Jackson, where she reflects on her family background, career choices, and expresses her belief that the Supreme Court should ultimately be accountable to the people.":"Der Artikel enthält ein Interview mit der Richterin am Obersten Gerichtshof, Ketanji Brown Jackson, in dem sie über ihren familiären Hintergrund und ihre Berufswahl spricht und ihre Überzeugung zum Ausdruck bringt, dass der Oberste Gerichtshof letztendlich dem Volk gegenüber rechenschaftspflichtig sein sollte.","#Fire Your Hiring Habits":"Beenden Sie Ihre Einstellungsgewohnheiten","#In Fire Your Hiring Habits, Dr. John W. Mitchell offers solutions to the challenges of recruiting and retaining talent in today’s modern workplace. Through real-life examples and thought-provoking insights taken from his global experiences, Mitchell addresses the impact of onboarding, corporate culture, career paths, upskilling, and diversity on today’s workforce. He discusses how to rethink the traditional recruitment process and restructure our approach to hiring people in this changing environment in ways that benefit both the employee and the organization.":"In „Fire Your Hiring Habits“ bietet Dr. John W. Mitchell Lösungen für die Herausforderungen bei der Rekrutierung und Bindung von Talenten in der modernen Arbeitswelt von heute. Anhand von Beispielen aus der Praxis und anregenden Erkenntnissen aus seinen weltweiten Erfahrungen befasst sich Mitchell mit den Auswirkungen von Onboarding, Unternehmenskultur, Karrierewegen, Weiterbildung und Vielfalt auf die heutige Belegschaft. Er erörtert, wie der traditionelle Rekrutierungsprozess überdacht und unser Ansatz zur Einstellung von Mitarbeitern in diesem sich verändernden Umfeld so umstrukturiert werden kann, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren.","#Slide 1 selected":"Folie 1 ausgewählt","#Leading Across Teams":"Teamübergreifende Führung","#To achieve new opportunities, leaders must collaborate when they don’t have positional authority. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 tried-and-true steps for successfully leading across teams.":"Um neue Chancen zu nutzen, müssen Führungskräfte zusammenarbeiten, auch wenn sie keine Positionsautorität haben. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei bewährte Schritte für eine erfolgreiche Teamführung.","#Skills and Insights for Unleashing Your Leadership Potential":"Fähigkeiten und Erkenntnisse zur Entfaltung Ihres Führungspotenzials","#To get the best from your employees, create an environment where people want to work. Help your team to understand the organization’s purpose and how their work fits into that vision. Focus on creating value for the company by ensuring your team’s work improves the company’s business, such as by increasing revenue, improving customer service, or optimizing a process.":"Um das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauszuholen, schaffen Sie eine Umgebung, in der die Leute gerne arbeiten. Helfen Sie Ihrem Team, den Zweck der Organisation zu verstehen und wie ihre Arbeit in diese Vision passt. Konzentrieren Sie sich darauf, Werte für das Unternehmen zu schaffen, indem Sie sicherstellen, dass die Arbeit Ihres Teams das Geschäft des Unternehmens verbessert, beispielsweise durch Umsatzsteigerung, Verbesserung des Kundendienstes oder Optimierung eines Prozesses.","#To keep your employees engaged:":"So halten Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter aufrecht:","#<em ljsid-0=\"\">Be attentive to your team members’ problems</em>. Offer solutions or suggestions when possible.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf die Probleme Ihrer Teammitglieder</em> . Bieten Sie, wenn möglich, Lösungen oder Vorschläge an.","#<em ljsid-0=\"\">Empower the team. </em>Allow them to make decisions and encourage them by recognizing their accomplishments.":"<em ljsid-0=\"\">Bestärken Sie das Team.</em> Lassen Sie es Entscheidungen treffen und ermutigen Sie es, indem Sie seine Erfolge anerkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep a positive attitude, even under pressure. </em>Your team will reflect that attitude back to you.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie eine positive Einstellung, auch unter Druck.</em> Ihr Team wird Ihnen diese Einstellung widerspiegeln.","#Set Clear Goals":"Setzen Sie klare Ziele","#Setting specific goals encourages better performance. Good managers set goals for themselves and their teams, create roadmaps to achieve objectives, and ensure their teams have the necessary resources.":"Das Setzen spezifischer Ziele fördert eine bessere Leistung. Gute Manager setzen sich und ihren Teams Ziele, erstellen Pläne zur Zielerreichung und stellen sicher, dass ihre Teams über die erforderlichen Ressourcen verfügen.","#When setting goals:":"Beim Setzen von Zielen:","#©2023 by Wayne Clarke":"©2023 von Wayne Clarke","#<em ljsid-0=\"\">Define what success looks like.</em> Once you set the goal, work backward to determine the steps needed to get there.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie, wie Erfolg aussieht.</em> Wenn Sie das Ziel festgelegt haben, arbeiten Sie rückwärts, um die erforderlichen Schritte zu ermitteln, um es zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Use SMART goals</em>. Goals must be specific, measurable, attainable, relevant, and time bound.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich SMART-Ziele</em> . Ziele müssen spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein.","#<em ljsid-0=\"\">Provide context.</em> Show team members how their jobs connect to the goal and why their efforts matter.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Kontext an.</em> Zeigen Sie den Teammitgliedern, wie ihre Arbeit mit dem Ziel zusammenhängt und warum ihre Bemühungen wichtig sind.","#<em ljsid-0=\"\">Review goals regularly and celebrate successes</em>. You’re more likely to succeed when you keep the goal in mind. Celebrating progress encourages employees to keep pursuing the goal.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Ziele und feiern Sie Erfolge</em> . Wenn Sie Ihr Ziel im Auge behalten, ist Ihr Erfolg wahrscheinlicher. Das Feiern von Fortschritten ermutigt Ihre Mitarbeiter, das Ziel weiter zu verfolgen.","#Improve the Appraisal Process":"Verbessern Sie den Beurteilungsprozess","#The typical corporate appraisal process is time-consuming and may not inspire employees to perform better. In place of performance reviews, consider instituting an appraisal conversation with each team member: Have a one-on-one discussion focusing on the employee’s strengths and discussing what you both can do to achieve the desired outcomes. Get to know which employees need frequent feedback and schedule your appraisals to meet their preferences.":"Der typische Beurteilungsprozess in einem Unternehmen ist zeitaufwändig und motiviert die Mitarbeiter möglicherweise nicht zu besseren Leistungen. Erwägen Sie, anstelle von Leistungsbeurteilungen ein Beurteilungsgespräch mit jedem Teammitglied zu führen: Führen Sie ein Einzelgespräch, in dem Sie sich auf die Stärken des Mitarbeiters konzentrieren und besprechen, was Sie beide tun können, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Finden Sie heraus, welche Mitarbeiter häufiges Feedback benötigen, und planen Sie Ihre Beurteilungen so, dass sie ihren Wünschen entsprechen.","#When arranging appraisals:":"Bei der Vereinbarung von Beurteilungen:","#<em ljsid-0=\"\">Decide what you hope to accomplish</em>. Think about how you can make the performance review constructive and whether you need to include any negative feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, was Sie erreichen möchten</em> . Überlegen Sie, wie Sie die Leistungsbeurteilung konstruktiv gestalten können und ob Sie negatives Feedback einbeziehen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Set the right expectations.</em> Base your expectations on the individual’s competence, skills, and experience. Consider whether the employee would benefit from more challenging work or needs support.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie die richtigen Erwartungen.</em> Basieren Sie Ihre Erwartungen auf den Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen des Einzelnen. Überlegen Sie, ob der Mitarbeiter von anspruchsvollerer Arbeit profitieren würde oder Unterstützung benötigt.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions.</em> The review should be a dialog; seek the employee’s viewpoints about what needs to improve.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Fragen.</em> Die Beurteilung sollte ein Dialog sein. Fragen Sie den Mitarbeiter nach seiner Meinung zu den Verbesserungsvorschlägen.","#<em ljsid-0=\"\">Get the best from your team</em>. Align your team with the organization’s purpose and ensure that their work creates value for the company.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie das Beste aus Ihrem Team heraus</em> . Richten Sie Ihr Team auf die Ziele der Organisation aus und stellen Sie sicher, dass seine Arbeit einen Mehrwert für das Unternehmen schafft.","#Timely feedback is essential, so offer coaching between appraisals. Options include:":"Zeitnahes Feedback ist wichtig. Bieten Sie daher Coaching zwischen den Beurteilungen an. Zu den Optionen gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Indirect coaching.</em> Ask questions to lead the worker to a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Indirektes Coaching.</em> Stellen Sie Fragen, um den Mitarbeiter zu einer Lösung zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Direct coaching.</em> Tell the employee what to do.":"<em ljsid-0=\"\">Direktes Coaching.</em> Sagen Sie dem Mitarbeiter, was er tun soll.","#<em ljsid-0=\"\">Situational coaching. </em>Blend the direct and indirect methods based on the situation or person.":"<em ljsid-0=\"\">Situatives Coaching.</em> Kombinieren Sie je nach Situation oder Person direkte und indirekte Methoden.","#Meetings and emails can consume a large chunk of your day, so it’s essential to take control of your time. Start with a time audit, listing how you spend your work time for a week, then review the list to see what you can change.":"Besprechungen und E-Mails können einen großen Teil Ihres Tages in Anspruch nehmen. Daher ist es wichtig, die Kontrolle über Ihre Zeit zu behalten. Beginnen Sie mit einer Zeitanalyse, in der Sie auflisten, wie Sie Ihre Arbeitszeit eine Woche lang verbringen. Gehen Sie die Liste dann durch, um zu sehen, was Sie ändern können.","#Planning is essential for time management. Begin the day with a proposed schedule. Before entering a meeting or making a phone call, take two minutes to think about what you want to accomplish. You can also maximize your time by:":"Planung ist für das Zeitmanagement unerlässlich. Beginnen Sie den Tag mit einem vorgeschlagenen Zeitplan. Nehmen Sie sich vor dem Betreten einer Besprechung oder einem Telefonanruf zwei Minuten Zeit, um darüber nachzudenken, was Sie erreichen möchten. Sie können Ihre Zeit auch wie folgt maximieren:","#<em ljsid-0=\"\">Prioritizing tasks for achievement.</em> Do the most challenging work when you have the most energy. Completing a difficult job can energize you.":"<em ljsid-0=\"\">Priorisieren Sie Aufgaben nach Leistung.</em> Erledigen Sie die anspruchsvollste Arbeit, wenn Sie am meisten Energie haben. Das Erledigen einer schwierigen Aufgabe kann Ihnen neue Energie verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Learning to say “no</em>.” If necessary, explain why you can’t do what’s been requested, then recommend someone else to do the task.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, „Nein“ zu sagen</em> . Erklären Sie bei Bedarf, warum Sie die gewünschte Aufgabe nicht erledigen können, und empfehlen Sie dann jemand anderen für die Aufgabe.","#<em ljsid-0=\"\">Using the 80/20 rule</em>. Put your effort where it will have the biggest impact on performance.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie die 80/20-Regel an</em> . Konzentrieren Sie Ihre Anstrengungen dort, wo sie die größte Wirkung auf die Leistung haben.","#<em ljsid-0=\"\">Set goals for you and your team.</em> Make the goals specific, define what success looks like, and map out the steps you must take to reach your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich und Ihrem Team Ziele.</em> Formulieren Sie die Ziele konkret, definieren Sie, wie Erfolg aussieht, und legen Sie die Schritte fest, die Sie unternehmen müssen, um Ihre Ziele zu erreichen.","#Part II: Interacting with Customers and Your Team":"Teil II: Interaktion mit Kunden und Ihrem Team","#How you communicate with your team is vital, especially if the members are remote or distributed. Communicating well improves employee engagement; it helps the team feel connected and valued while you advance your strategy. Interacting with other departments in your organization can help break silos and allow you to learn from another team’s successes.":"Die Art und Weise, wie Sie mit Ihrem Team kommunizieren, ist entscheidend, insbesondere wenn die Mitglieder an verschiedenen Standorten oder verteilt sind. Eine gute Kommunikation steigert das Engagement der Mitarbeiter; sie hilft dem Team, sich verbunden und wertgeschätzt zu fühlen, während Sie Ihre Strategie vorantreiben. Die Interaktion mit anderen Abteilungen in Ihrem Unternehmen kann dazu beitragen, Silos aufzubrechen und Ihnen ermöglichen, von den Erfolgen anderer Teams zu lernen.","#Choosing the best channel for your audience is only part of the battle. To communicate well, you must share the right information at the right time in the right way and listen to what others have to say.":"Die Wahl des besten Kanals für Ihr Publikum ist nur ein Teil der Aufgabe. Um erfolgreich zu kommunizieren, müssen Sie die richtigen Informationen zur richtigen Zeit auf die richtige Art und Weise weitergeben und zuhören, was andere zu sagen haben.","#To improve communications with your team:":"So verbessern Sie die Kommunikation mit Ihrem Team:","#<em ljsid-0=\"\">Ask for feedback</em>. How does the team feel about the company’s communications and your communication style?":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Feedback</em> . Wie empfindet das Team die Kommunikation des Unternehmens und Ihren Kommunikationsstil?","#<em ljsid-0=\"\">Match your communication style to your team’s preferences</em>. Use their preferred channels and an appropriate level of detail.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihren Kommunikationsstil den Vorlieben Ihres Teams an</em> . Nutzen Sie die bevorzugten Kanäle und einen angemessenen Detaillierungsgrad.","#<em ljsid-0=\"\">Use the 5 Ps to shape your communication.</em> The 5 Ps are the purpose of the communication; people, or keeping the audience in mind; progress reports; policy updates; and points of action.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten Sie Ihre Kommunikation anhand der 5 Ps.</em> Die 5 Ps sind der Zweck der Kommunikation, die Menschen bzw. das Publikum im Auge zu behalten, Fortschrittsberichte, Richtlinienaktualisierungen und Handlungspunkte.","#Improve Your Meetings":"Verbessern Sie Ihre Meetings","#Meetings are often unproductive and inefficient. Consider whether you can accomplish something through email, a phone call, or a one-on-one discussion instead of holding a meeting. When you must schedule a meeting, take these steps to ensure the event creates value for attendees:":"Besprechungen sind oft unproduktiv und ineffizient. Überlegen Sie, ob Sie statt einer Besprechung etwas per E-Mail, Telefon oder in einem persönlichen Gespräch erreichen können. Wenn Sie eine Besprechung planen müssen, gehen Sie folgendermaßen vor, um sicherzustellen, dass die Veranstaltung für die Teilnehmer einen Mehrwert schafft:","#<em ljsid-0=\"\">Optimize your time.</em> Determine which tasks are important and which you can delegate. Do the most challenging things when your energy is high, and learn to say “no.”":"<em ljsid-0=\"\">Optimieren Sie Ihre Zeit.</em> Bestimmen Sie, welche Aufgaben wichtig sind und welche Sie delegieren können. Erledigen Sie die schwierigsten Dinge, wenn Sie viel Energie haben, und lernen Sie, „Nein“ zu sagen.","#<em ljsid-0=\"\">Decide on the meeting’s purpose.</em> Then determine who needs to attend and the best format.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie den Zweck des Meetings fest.</em> Bestimmen Sie dann, wer teilnehmen muss und welches Format am besten geeignet ist.","#<em ljsid-0=\"\">Create an agenda.</em> List the meeting’s objective, topics to be covered, and tasks to be assigned. Provide attendees with the agenda and background information at least 24 hours in advance.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Tagesordnung.</em> Listen Sie das Ziel des Meetings, die zu behandelnden Themen und die zuzuweisenden Aufgaben auf. Stellen Sie den Teilnehmern die Tagesordnung und Hintergrundinformationen mindestens 24 Stunden im Voraus zur Verfügung.","#<em ljsid-0=\"\">Run an orderly meeting.</em> Start on time and set ground rules to keep attendees focused.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie ein geordnetes Meeting durch.</em> Beginnen Sie pünktlich und legen Sie Grundregeln fest, damit die Teilnehmer konzentriert bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">End with action points.</em> Agree on next steps and follow up with an email summarizing the agreed-upon actions, who’s responsible for each, and the deadline.":"<em ljsid-0=\"\">Beenden Sie mit Aktionspunkten.</em> Vereinbaren Sie die nächsten Schritte und senden Sie anschließend eine E-Mail mit einer Zusammenfassung der vereinbarten Maßnahmen, der jeweiligen Verantwortlichen und der Frist.","#Understand Your Customer":"Verstehen Sie Ihren Kunden","#As a manager, you’re responsible for ensuring your customers are satisfied. Whether you work with external customers or service internal clients, it’s vital to understand what they want and whether your team is delivering it. Excellent managers identify and fix problems that can drive away customers.":"Als Manager sind Sie dafür verantwortlich, dass Ihre Kunden zufrieden sind. Egal, ob Sie mit externen Kunden arbeiten oder interne Kunden betreuen, es ist wichtig zu verstehen, was sie wollen und ob Ihr Team es liefert. Ausgezeichnete Manager erkennen und beheben Probleme, die Kunden vertreiben können.","#To improve customer service:":"So verbessern Sie den Kundenservice:","#<em ljsid-0=\"\">Increase employee engagement</em>. Engaged workers provide better customer service. Be a role model for your team, demonstrating great service, professionalism, and empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter</em> . Engagierte Mitarbeiter bieten einen besseren Kundenservice. Seien Sie ein Vorbild für Ihr Team und demonstrieren Sie hervorragenden Service, Professionalität und Einfühlungsvermögen.","#<em ljsid-0=\"\">Get to know your customers.</em> Learn what’s important to them and their pain points.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie Ihre Kunden kennen.</em> Erfahren Sie, was ihnen wichtig ist und wo ihre Schwachstellen liegen.","#<em ljsid-0=\"\">Empower your team.</em> Give them the necessary tools, training, and support, then allow them flexibility to meet customer needs.":"<em ljsid-0=\"\">Bestärken Sie Ihr Team.</em> Geben Sie ihm die notwendigen Tools, Schulungen und Support und geben Sie ihm die nötige Flexibilität, um auf die Kundenbedürfnisse einzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Become a better communicator. </em>To better reach your audience, learn to provide the right information using the most appropriate method. Improved listening also helps you to communicate well.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie ein besserer Kommunikator.</em> Um Ihr Publikum besser zu erreichen, lernen Sie, die richtigen Informationen mit der am besten geeigneten Methode bereitzustellen. Verbessertes Zuhören hilft Ihnen auch, gut zu kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Seek customer feedback.</em> Use feedback to improve service, not to place blame.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie Ihre Kunden um Feedback.</em> Nutzen Sie Feedback, um den Service zu verbessern, und nicht, um Schuld zuzuweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep ahead of the market.</em> See what the competition offers and take actions to retain clients.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie dem Markt voraus.</em> Sehen Sie, was die Konkurrenz bietet, und ergreifen Sie Maßnahmen, um Kunden zu binden.","#Create a Standout Team":"Bilden Sie ein herausragendes Team","#While each member of your team may be talented, you need to bring them together as a cohesive unit that’s greater than the sum of its parts. Work with them to understand what being a world-class team looks like for them. Establish what they want to be known for in the company, then set bold goals.":"Auch wenn jedes Mitglied Ihres Teams talentiert sein mag, müssen Sie sie zu einer zusammenhängenden Einheit zusammenführen, die mehr ist als die Summe ihrer Teile. Arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um zu verstehen, was für sie ein Weltklasse-Team ausmacht. Finden Sie heraus, wofür sie im Unternehmen bekannt sein wollen, und setzen Sie dann ehrgeizige Ziele.","#To build a world-class team:":"So bauen Sie ein Weltklasse-Team auf:","#<em ljsid-0=\"\">Provide job clarity</em>. Be sure each member understands what’s expected, their responsibilities, and what the rest of the team does.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie für Klarheit bei der Aufgabenverteilung</em> . Stellen Sie sicher, dass jedes Mitglied versteht, was von ihm erwartet wird, welche Verantwortung es hat und was der Rest des Teams tut.","#<em ljsid-0=\"\">Use key performance indicators (KPIs) to measure performance.</em> Set appropriate, realistic goals you can measure, such as ones involving customer satisfaction, quality, or business growth.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Key Performance Indicators (KPIs), um die Leistung zu messen.</em> Setzen Sie angemessene, realistische Ziele, die Sie messen können, beispielsweise in Bezug auf Kundenzufriedenheit, Qualität oder Geschäftswachstum.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid micromanagement.</em> Show you trust the team to do their jobs.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Mikromanagement.</em> Zeigen Sie, dass Sie dem Team vertrauen, dass es seine Arbeit erledigt.","#<em ljsid-0=\"\">Keep communication flowing</em>. Share information with the team and ask them for ideas and innovations.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie die Kommunikation am Laufen</em> . Geben Sie Informationen an das Team weiter und bitten Sie es um Ideen und Innovationen.","#Part III: Skills to Help You Advance":"Teil III: Fähigkeiten, die Ihnen helfen, weiterzukommen","#<em ljsid-0=\"\">Satisfy your customers.</em> Whether you serve internal or external clients, understand what they want and empower your team to meet the customers’ needs.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Ihre Kunden zufrieden.</em> Egal, ob Sie interne oder externe Kunden bedienen, verstehen Sie, was sie wollen, und befähigen Sie Ihr Team, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.","#Developing Yourself and Your Team":"Entwickeln Sie sich selbst und Ihr Team weiter","#To be a world-class manager, you must take ownership of your career. Continue to develop your skills and address your shortcomings. Good team leaders also ensure their team members have opportunities to grow their skills and advance in their careers, so help employees assess their skills and set goals.":"Um ein Weltklasse-Manager zu sein, müssen Sie Verantwortung für Ihre Karriere übernehmen. Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten weiter und gehen Sie Ihre Defizite an. Gute Teamleiter sorgen auch dafür, dass ihre Teammitglieder die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten zu erweitern und in ihrer Karriere voranzukommen. Helfen Sie den Mitarbeitern also, ihre Fähigkeiten einzuschätzen und Ziele zu setzen.","#To take control of your career:":"So übernehmen Sie die Kontrolle über Ihre Karriere:","#<em ljsid-0=\"\">Know where you stand</em>. Evaluate your skills and see which need further development. Look for projects in your company that would allow you to expand your abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen Sie, wo Sie stehen</em> . Bewerten Sie Ihre Fähigkeiten und finden Sie heraus, welche weiterentwickelt werden müssen. Suchen Sie in Ihrem Unternehmen nach Projekten, bei denen Sie Ihre Fähigkeiten erweitern können.","#<em ljsid-0=\"\">Create a vision for yourself</em>. Find goals that energize or excite you, then develop a plan to reach them.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie sich eine Vision</em> . Finden Sie Ziele, die Ihnen Energie geben oder Sie begeistern, und entwickeln Sie dann einen Plan, um diese zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Find a mentor or sponsor.</em> Look around your network for someone who has experience or skills you could benefit from.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie sich einen Mentor oder Sponsor.</em> Suchen Sie in Ihrem Netzwerk nach jemandem, dessen Erfahrung oder Fähigkeiten Ihnen nützen könnten.","#Learn to Manage Up":"Lernen Sie, nach oben zu managen","#<em ljsid-0=\"\">Managing up</em> means having a good relationship with your boss. You want to impress your boss, because how he or she views your team affects how higher executives in the company see your department. However, you can’t let your efforts to impress your supervisor hurt your relationship with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Nach oben zu managen</em> bedeutet, ein gutes Verhältnis zu Ihrem Chef zu haben. Sie möchten Ihren Chef beeindrucken, denn die Art und Weise, wie er oder sie Ihr Team sieht, beeinflusst, wie höhere Führungskräfte im Unternehmen Ihre Abteilung sehen. Sie dürfen jedoch nicht zulassen, dass Ihre Bemühungen, Ihren Vorgesetzten zu beeindrucken, Ihrem Verhältnis zu Ihrem Team schaden.","#In many ways, managing up requires similar skills to working with customers. Determine what the boss wants from you and your team, then deliver it. Try to build an effective working relationship with your supervisor in which you’re both open and honest with one other.":"In vielerlei Hinsicht erfordert die Führung nach oben ähnliche Fähigkeiten wie die Arbeit mit Kunden. Finden Sie heraus, was der Chef von Ihnen und Ihrem Team erwartet, und erfüllen Sie es dann. Versuchen Sie, eine effektive Arbeitsbeziehung zu Ihrem Vorgesetzten aufzubauen, in der Sie offen und ehrlich zueinander sind.","#Managing up works best when you:":"Das Managen nach oben funktioniert am besten, wenn Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Take charge of your career.</em> Continue to develop your skills and ensure your team members have opportunities to grow and develop their skills and careers.":"<em ljsid-0=\"\">Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere.</em> Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiter und sorgen Sie dafür, dass Ihre Teammitglieder die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeiten und Karrieren zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Help your manager be successful</em>. Complete projects correctly the first time, offer solutions when problems crop up, and keep the manager updated about important information.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie Ihrem Manager, erfolgreich zu sein</em> . Schließen Sie Projekte gleich beim ersten Mal richtig ab, bieten Sie Lösungen an, wenn Probleme auftauchen, und halten Sie den Manager über wichtige Informationen auf dem Laufenden.","#<em ljsid-0=\"\">Be empathetic.</em> Determine what frustrates your manager and find ways to eliminate those issues.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Einfühlungsvermögen.</em> Finden Sie heraus, was Ihren Vorgesetzten frustriert, und finden Sie Wege, diese Probleme zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Offer ideas.</em> When presenting suggestions, focus on how your manager, your team, and the business will benefit.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie Ideen an.</em> Konzentrieren Sie sich bei der Präsentation Ihrer Vorschläge darauf, wie Ihr Manager, Ihr Team und das Unternehmen davon profitieren.","#Improve Your Presentation Skills":"Verbessern Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#Many people dislike public speaking, but with planning and practice, you can learn to hold people’s attention when presenting. It’s important to be energetic and show that you believe what you’re saying. Your body language and voice should reflect that conviction. Talk <em ljsid-1=\"\">to</em> your audience, not <em ljsid-3=\"\">at</em> them.":"Viele Menschen sprechen nicht gern vor Publikum, aber mit Planung und Übung können Sie lernen, die Aufmerksamkeit der Leute bei einer Präsentation zu fesseln. Es ist wichtig, energisch zu sein und zu zeigen, dass Sie an das glauben, was Sie sagen. Ihre Körpersprache und Stimme sollten diese Überzeugung widerspiegeln. Sprechen Sie <em ljsid-1=\"\">mit</em> Ihrem Publikum, nicht <em ljsid-3=\"\">auf</em> es ein.","#For better presentations:":"Für bessere Präsentationen:","#<em ljsid-0=\"\">Know the audience</em>. Think about what type of content they need and what style will work best, whether big-picture thinking, lots of details, or bullet points.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie das Publikum</em> . Überlegen Sie, welche Art von Inhalten es braucht und welcher Stil am besten funktioniert: Gesamtbild, viele Details oder Aufzählungspunkte.","#<em ljsid-0=\"\">Highlight the main points</em>. Be clear about what information you want the audience to remember, and concentrate on that message.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie die wichtigsten Punkte hervor</em> . Machen Sie sich klar, welche Informationen sich das Publikum merken soll, und konzentrieren Sie sich auf diese Botschaft.","#<em ljsid-0=\"\">Use a simple structure.</em> Your presentation should have a strong introduction, no more than three main points, and a clear ending. Keep slides to a minimum.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie eine einfache Struktur.</em> Ihre Präsentation sollte eine starke Einleitung, nicht mehr als drei Hauptpunkte und einen klaren Schluss haben. Beschränken Sie die Anzahl der Folien auf ein Minimum.","#<em ljsid-0=\"\">Practice before presenting</em>. Rehearse the presentation out loud three times.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie vor der Präsentation</em> . Gehen Sie die Präsentation dreimal laut durch.","#World-class managers bring value to their organizations by aligning their teams with the company’s mission and creating highly engaged workers who achieve higher profits, better sales, lower turnover, and more customer loyalty. The best managers have a sense of purpose, know how to energize their team members, are good communicators, and understand and deliver what customers want. In <strong ljsid-1=\"\">How to Become a World-Class Manager</strong>, Wayne Clarke outlines the skills exceptional managers exhibit, examines why those abilities are important, and provides steps to improve your performance in each area.":"Weltklasse-Manager schaffen Mehrwert für ihre Organisationen, indem sie ihre Teams auf die Mission des Unternehmens ausrichten und hoch engagierte Mitarbeiter schaffen, die höhere Gewinne, bessere Umsätze, geringere Fluktuation und mehr Kundentreue erzielen. Die besten Manager haben ein Gespür für ihre Ziele, wissen, wie sie ihre Teammitglieder motivieren, sind gute Kommunikatoren und verstehen und liefern, was die Kunden wollen. In <strong ljsid-1=\"\">„How to Become a World-Class Manager“</strong> beschreibt Wayne Clarke die Fähigkeiten außergewöhnlicher Manager, untersucht, warum diese Fähigkeiten wichtig sind, und bietet Schritte zur Verbesserung Ihrer Leistung in jedem Bereich.","#Become a Strategic Leader":"Werden Sie ein strategischer Anführer","#Organizations value strategic leaders, or leaders who recognize when they need to change how they do things to achieve an objective. You should learn to think like the board of directors, which has members from a variety of disciplines who see the world from different perspectives.":"Unternehmen schätzen strategische Führungskräfte oder Führungskräfte, die erkennen, wann sie ihre Vorgehensweise ändern müssen, um ein Ziel zu erreichen. Sie sollten lernen, wie der Vorstand zu denken, dessen Mitglieder aus verschiedenen Disziplinen stammen und die Welt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten.","#Perspectives you could develop might include those of:":"Zu den Perspektiven, die Sie entwickeln könnten, gehören unter anderem:","#<em ljsid-0=\"\">The CFO, who makes decisions regarding costs and investments</em>. Learn to read financial reports, such as balance sheets.":"<em ljsid-0=\"\">Der CFO, der Entscheidungen bezüglich Kosten und Investitionen trifft</em> . Lernen Sie, Finanzberichte wie Bilanzen zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">The operations director, who ensures the company operates smoothly</em>. Look at how your team does its job and whether you could improve its operations.":"<em ljsid-0=\"\">Der Betriebsleiter, der dafür sorgt, dass das Unternehmen reibungslos läuft</em> . Schauen Sie sich an, wie Ihr Team seine Arbeit macht und ob Sie seine Abläufe verbessern könnten.","#<em ljsid-0=\"\">The HR manager, who focuses on getting value from workers. </em>Think about whether your team members have skills that could be better used.":"<em ljsid-0=\"\">Der Personalmanager, der sich darauf konzentriert, aus den Mitarbeitern einen Mehrwert zu ziehen.</em> Überlegen Sie, ob Ihre Teammitglieder über Fähigkeiten verfügen, die besser eingesetzt werden könnten.","#<em ljsid-0=\"\">The strategy officer, who decides how the company will meet its goals. </em>Be sure you understand the organization’s strategy and how your team can contribute to it.":"<em ljsid-0=\"\">Der Strategieverantwortliche entscheidet, wie das Unternehmen seine Ziele erreicht.</em> Stellen Sie sicher, dass Sie die Strategie des Unternehmens verstehen und wissen, wie Ihr Team dazu beitragen kann.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Wayne Clarke</a></strong> is a founding partner of the Global Growth Institute and the World Class Manager online program. He has provided leadership guidance to over 700 CEOs and 25,000 managers across the world. He’s a visiting lecturer on the MBA and international business graduate program at Bayes Business School in London.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Wayne Clarke</a></strong> ist Gründungspartner des Global Growth Institute und des Online-Programms World Class Manager. Er hat weltweit über 700 CEOs und 25.000 Manager in Führungsfragen beraten. Er ist Gastdozent im MBA- und International Business-Graduiertenprogramm der Bayes Business School in London.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anch":"Agilität ist in Strategiekreisen derzeit der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch fast unmöglich, da sich die Umgebung viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Die Folgen des Versuchs, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, sind gravierend: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihrer Forschung haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass Unternehmen in volatilen Umgebungen","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabilities, making it impossible for their customer-facing teams to access real-time, synchronized data—and to provide the personalized and seamless experience that business customers crave. Authors Prabhakant Sinha, Arun Shastri, and Sally Lorimer—principals at the global professional-services firm ZS and coauthors of The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams (Harvard Business Review Press, 2024), from which this article is adapted—describe how a digital customer hub":"Viele Unternehmen haben Kundendaten in Silos gespeichert und verfügen über ein unvollständiges Leistungspaket, sodass ihre kundenorientierten Teams nicht auf synchronisierte Echtzeitdaten zugreifen und das personalisierte und nahtlose Erlebnis bieten können, das sich Geschäftskunden wünschen. Die Autoren Prabhakant Sinha, Arun Shastri und Sally Lorimer – Geschäftsführer des globalen Beratungsunternehmens ZS und Co-Autoren des „The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams“ (Harvard Business Review Press, 2024), aus dem dieser Artikel adaptiert wurde – beschreiben, wie ein digitaler Kunden-Hub","#More than 80% of respondents in a BCG survey of 5,000 global consumers say they want and expect personalized experiences. But two-thirds have experienced personalization that is inappropriate, inaccurate, or invasive. That's because most companies lack a clear guidepost for what great personalization should look like. Authors Mark Abraham and David C. Edelman remedy that in this article, which is adapted from Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024). Drawing on decades of work consulting on the personalization efforts of hundreds of large compa":"Mehr als 80 % der Befragten einer BCG-Umfrage unter 5.000 weltweiten Verbrauchern sagen, dass sie personalisierte Erlebnisse wünschen und erwarten. Doch zwei Drittel haben Personalisierung erlebt, die unangemessen, ungenau oder aufdringlich ist. Das liegt daran, dass den meisten Unternehmen ein klarer Leitfaden fehlt, wie großartige Personalisierung aussehen sollte. Die Autoren Mark Abraham und David C. Edelman schaffen hier Abhilfe in diesem Artikel, der aus Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024) adaptiert wurde. Basierend auf jahrzehntelanger Beratungsarbeit bei den Personalisierungsbemühungen von Hunderten von großen Unternehmen","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs. Toys can be reconfigured to suit children of varying abilities; Teslas receive software upgrades that regularly improve their performance; tunable eyeglass lenses can adjust for changes in vision. These \"products that grow,\" as the authors call them, last longer, so they save consumers money and promote sustainability. At the same time they help companies forge deeper customer connections, respond quickly to market changes, and continually innovate. This article outlines the consumer challenges that products that g":"Heutzutage passen sich alle Arten von Produkten an und verändern sich, um den sich entwickelnden Bedürfnissen der Benutzer gerecht zu werden. Spielzeuge können so konfiguriert werden, dass sie Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten gerecht werden; Teslas erhalten Software-Upgrades, die ihre Leistung regelmäßig verbessern; anpassbare Brillengläser können sich an Veränderungen der Sehkraft anpassen. Diese „mitwachsenden Produkte“, wie die Autoren sie nennen, halten länger, sodass sie den Verbrauchern Geld sparen und die Nachhaltigkeit fördern. Gleichzeitig helfen sie den Unternehmen, engere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt die Herausforderungen für den Verbraucher, die Produkte, die mitwachsen, mit sich bringen.","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate over":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren befragt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P 500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Forschungsergebnissen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert.","#For large companies operating in mature sectors—such as Procter & Gamble in consumer goods, Apple in consumer electronics, and Adobe in cloud software—driving growth is a perennial challenge. Growth through acquisition is always an option, but companies often quickly find that the costs outweigh the benefits. According to the authors, the only reliable path to maintaining market leadership is transformational innovation: major changes to products and services that redefine what customers expect by delivering significantly improved performance, providing new kinds of value, resolving long-s":"Für große Unternehmen in reifen Branchen – wie Procter & Gamble im Konsumgüterbereich, Apple in der Unterhaltungselektronik und Adobe im Bereich Cloud-Software – ist die Förderung des Wachstums eine ständige Herausforderung. Wachstum durch Akquisitionen ist immer eine Option, aber Unternehmen stellen oft schnell fest, dass die Kosten den Nutzen übersteigen. Laut den Autoren ist der einzige zuverlässige Weg zur Aufrechterhaltung der Marktführerschaft transformative Innovation: grundlegende Änderungen an Produkten und Dienstleistungen, die die Erwartungen der Kunden neu definieren, indem sie deutlich verbesserte Leistung bieten, neue Arten von Wert bieten und langfristige Probleme lösen.","#In recent years, the huge impact that work loneliness is having on healthcare costs, absenteeism, and turnover has received widespread attention. Despite growing awareness, the problem remains, with one in five employees worldwide feeling lonely at work. In this article, the authors debunk myths about work loneliness, such as the belief that in-person work or team assignments can solve the issue. They emphasize that loneliness is not just a personal problem but also an organizational one, influenced by the work environment. Practical actions that employers can take to reduce work lonelines":"In den letzten Jahren wurde der enorme Einfluss von Einsamkeit am Arbeitsplatz auf Gesundheitskosten, Fehlzeiten und Fluktuation weithin bekannt. Trotz des wachsenden Bewusstseins bleibt das Problem bestehen: Jeder fünfte Arbeitnehmer weltweit fühlt sich am Arbeitsplatz einsam. In diesem Artikel entlarven die Autoren Mythen über Einsamkeit am Arbeitsplatz, wie etwa den Glauben, dass persönliche Arbeit oder Teamarbeit das Problem lösen können. Sie betonen, dass Einsamkeit nicht nur ein persönliches, sondern auch ein organisatorisches Problem ist, das von der Arbeitsumgebung beeinflusst wird. Praktische Maßnahmen, die Arbeitgeber ergreifen können, um Einsamkeit am Arbeitsplatz zu reduzieren","#Pop open any package of NatureSweet cherry or grape tomatoes, turn over the top, and you'll find a face looking back at you—a portrait of one of the company's associates printed on the sticker. It might be Paco Herrera in maintenance, Rocío Cortés in packing, Jessica Lara in preharvest, Gloria Vargas in food safety, or any of about a hundred others. With each one you'll find a QR code and a URL to access more information about their lives and jobs. Why are NatureSweet team members featured so prominently in the packaging? It's simple: It's their hard work that makes the greenhouse-grown to":"Öffnen Sie eine beliebige Packung NatureSweet-Kirsch- oder Traubentomaten, drehen Sie die Oberseite um und Sie werden ein Gesicht sehen, das Ihnen entgegenblickt – das Porträt eines Mitarbeiters des Unternehmens, das auf dem Aufkleber aufgedruckt ist. Es könnte Paco Herrera in der Instandhaltung sein, Rocío Cortés in der Verpackung, Jessica Lara in der Vorernte, Gloria Vargas in der Lebensmittelsicherheit oder einer von etwa hundert anderen. Auf jedem finden Sie einen QR-Code und eine URL, um weitere Informationen über ihr Leben und ihre Arbeit zu erhalten. Warum sind die Teammitglieder von NatureSweet so prominent auf der Verpackung abgebildet? Ganz einfach: Es ist ihre harte Arbeit, die die im Gewächshaus angebauten Tomaten zu","#Build Smart":"Intelligent bauen","#Thrive Global Solutions":"Thrive Global Lösungen","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it can’t seem to reach the next level. What should you do as a leader? In Build Smart, Simon A. Taylor shares actionable advice for leaders who want to identify and address team constraints and unleash performance.":"Ihre Organisation oder Ihr Team hat das Potenzial, Höchstleistungen zu vollbringen – und doch scheint es nicht die nächste Stufe zu erreichen. Was sollten Sie als Führungskraft tun? In Build Smart gibt Simon A. Taylor umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte, die Teambeschränkungen identifizieren und angehen und die Leistung steigern möchten.","#A Blueprint for Building a High-Performing Organization":"Eine Blaupause für den Aufbau einer leistungsstarken Organisation","#Organizations exist to solve problems. To achieve this goal in a high-performance way, leaders must establish a clear direction through their organization’s mission, values, vision, strategy, and culture.":"Organisationen existieren, um Probleme zu lösen. Um dieses Ziel auf leistungsstarke Weise zu erreichen, müssen Führungskräfte durch die Mission, Werte, Vision, Strategie und Kultur ihrer Organisation eine klare Richtung festlegen.","#An organization’s <em ljsid-1=\"\">mission</em> defines why it exists. Leading with this “why” can be an effective way to inspire employees, leading to greater engagement. A clear mission also helps teams focus on work that will advance the organization’s goals. The best mission statements are accurate, aspirational, and attainable.":"<em ljsid-1=\"\">Die Mission</em> einer Organisation definiert, warum sie existiert. Dieses „Warum“ zu vermitteln, kann eine effektive Möglichkeit sein, Mitarbeiter zu inspirieren und ihr Engagement zu steigern. Eine klare Mission hilft Teams auch dabei, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, die die Ziele der Organisation voranbringt. Die besten Missionserklärungen sind präzise, anspruchsvoll und erreichbar.","#To develop authentic values, an organization must first understand what it stands for. Once values are established, they should endure. An organization’s strategy and people may change, but its mission and values should remain constant. Ideally, organizations should have approximately five values. It’s essential for leaders to exhibit these values in their behavior in order to integrate them into their organization.":"Um authentische Werte zu entwickeln, muss eine Organisation zunächst verstehen, wofür sie steht. Sind Werte erst einmal etabliert, sollten sie Bestand haben. Strategie und Mitarbeiter einer Organisation können sich ändern, aber Mission und Werte sollten konstant bleiben. Idealerweise sollten Organisationen etwa fünf Werte haben. Um sie in ihre Organisation zu integrieren, ist es für Führungskräfte unerlässlich, diese Werte in ihrem Verhalten zu zeigen.","#A <em ljsid-1=\"\">vision</em> establishes an aspirational goal for where an organization wants to go in the future. The mission is the “why” and the vision is the “what.” To create an effective vision, consider what’s achievable in the next three years, but don’t be afraid to think boldly about what could be. Anticipate trends, think big, and engage the organization in this work. To generate buy-in, leaders must share their vision broadly and frequently.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Vision</em> legt ein ehrgeiziges Ziel fest, wohin eine Organisation in Zukunft gehen möchte. Die Mission ist das „Warum“ und die Vision das „Was“. Um eine effektive Vision zu entwickeln, überlegen Sie, was in den nächsten drei Jahren erreichbar ist, aber scheuen Sie sich nicht, mutig darüber nachzudenken, was möglich ist. Erwarten Sie Trends, denken Sie groß und beziehen Sie die Organisation in diese Arbeit ein. Um Zustimmung zu erzielen, müssen Führungskräfte ihre Vision umfassend und häufig teilen.","#A <em ljsid-1=\"\">strategy</em> is a high-level plan that an organization uses to achieve its vision. When developing a strategy, it’s helpful to keep three principles in mind:":"Eine <em ljsid-1=\"\">Strategie</em> ist ein übergeordneter Plan, den eine Organisation zur Verwirklichung ihrer Vision verwendet. Bei der Entwicklung einer Strategie ist es hilfreich, drei Prinzipien im Hinterkopf zu behalten:","#Remember that strategy is about making intentional choices.":"Denken Sie daran, dass es bei der Strategie darum geht, bewusste Entscheidungen zu treffen.","#Focus on being great at one thing, then expand.":"Konzentrieren Sie sich darauf, in einer Sache großartig zu sein, und bauen Sie Ihren Horizont dann aus.","#©2024 by Simon A. Taylor":"©2024 von Simon A. Taylor","#Dedicate time to thinking strategically.":"Nehmen Sie sich Zeit, um strategisch zu denken.","#As you create your strategy, consider your organization’s mission and vision. Identify the must-win battles critical to success and determine the tactics that will bring the strategy to life.":"Berücksichtigen Sie beim Erstellen Ihrer Strategie die Mission und Vision Ihres Unternehmens. Identifizieren Sie die entscheidenden Schlachten, die Sie unbedingt gewinnen müssen, und legen Sie die Taktik fest, mit der Sie die Strategie in die Tat umsetzen.","#An organization’s <em ljsid-1=\"\">culture</em> is how things get done. It consists of common practices and behaviors rooted in shared mindsets and beliefs. Three levers that create and perpetuate culture are:":"Die <em ljsid-1=\"\">Unternehmenskultur</em> ist die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden. Sie besteht aus gemeinsamen Praktiken und Verhaltensweisen, die auf gemeinsamen Denkweisen und Überzeugungen basieren. Drei Hebel, die eine Unternehmenskultur schaffen und aufrechterhalten, sind:","#Rewards.":"Belohnungen.","#Processes and controls.":"Prozesse und Kontrollen.","#Culture and values are two different concepts. Values are timeless, high-level concepts, while culture is operational and linked to how an organization works. Culture translates values into practice in ways that support the strategy. Culture is also distinct from employee <em ljsid-1=\"\">engagement</em>. Engagement relates to how people feel, while culture focuses on how things get done. It’s possible to have high employee engagement and a low-performing culture, or vice versa.":"Kultur und Werte sind zwei verschiedene Konzepte. Werte sind zeitlose, hochrangige Konzepte, während Kultur operativ ist und mit der Arbeitsweise einer Organisation verknüpft ist. Kultur setzt Werte auf eine Weise in die Praxis um, die die Strategie unterstützt. Kultur unterscheidet sich außerdem vom <em ljsid-1=\"\">Engagement</em> der Mitarbeiter. Engagement bezieht sich darauf, wie sich Menschen fühlen, während sich Kultur darauf konzentriert, wie Dinge erledigt werden. Es ist möglich, dass das Engagement der Mitarbeiter hoch ist und die Unternehmenskultur leistungsschwach ist, oder umgekehrt.","#Effective leadership is based on the following three tenets:":"Effektive Führung basiert auf den folgenden drei Grundsätzen:","#High-performance organizations excel in four areas: direction, leadership, teams, and systems.":"Hochleistungsorganisationen zeichnen sich in vier Bereichen aus: Richtung, Führung, Teams und Systeme.","#Building trust.":"Vertrauen aufbauen.","#Creating a positive team climate.":"Schaffen eines positiven Teamklimas.","#Teams exist to solve some type of core problem. To solve this problem, leaders must clarify goals and roles and responsibilities, as well as how team members must work with others. <em ljsid-1=\"\">Goal clarity</em> provides teams with direction. <em ljsid-3=\"\">Role clarity</em> identifies who needs to do what. <em ljsid-5=\"\">Operational clarity</em> helps teams work together to achieve their goals. Striking a balance with operational clarity is critical. Too much operational clarity can turn into micromanagement, but not enough can lead to team inefficiency.":"Teams existieren, um eine Art Kernproblem zu lösen. Um dieses Problem zu lösen, müssen Führungskräfte Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Art und Weise, wie Teammitglieder mit anderen zusammenarbeiten müssen, klären. <em ljsid-1=\"\">Zielklarheit</em> gibt Teams eine Richtung vor. <em ljsid-3=\"\">Rollenklarheit</em> gibt an, wer was tun muss. <em ljsid-5=\"\">Operative Klarheit</em> hilft Teams, zusammenzuarbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Es ist entscheidend, ein Gleichgewicht mit operativer Klarheit zu finden. Zu viel operative Klarheit kann zu Mikromanagement führen, aber zu wenig Klarheit kann zu Ineffizienz des Teams führen.","#Trust is the result of people seeing good character in action. <em ljsid-1=\"\">Integrity, healthy motivation</em>, and <em ljsid-3=\"\">centeredness</em> are crucial in building trust. People with integrity are honest and ethical; they do what they say they’ll do. Individuals with healthy motivation are driven by a healthy “why.” People who are centered have a mindset of abundance rather than one rooted in scarcity and fear.":"Vertrauen entsteht, wenn Menschen einen guten Charakter in Aktion sehen. <em ljsid-1=\"\">Integrität, gesunde Motivation</em> und <em ljsid-3=\"\">Zentriertheit</em> sind entscheidend, um Vertrauen aufzubauen. Menschen mit Integrität sind ehrlich und ethisch; sie tun, was sie sagen. Menschen mit gesunder Motivation werden von einem gesunden „Warum“ angetrieben. Zentrierte Menschen haben eine Denkweise, die auf Fülle beruht, statt auf Mangel und Angst.","#Climate":"Klima","#Teams with a healthy <em ljsid-1=\"\">climate</em> are confident, empowered, and motivated. A team’s leader is the primary one responsible for shaping the climate. As a result, climate can vary from one team to another within the same organization or department. It’s important for leaders to take an intentional approach to creating their team’s climate. To do this, they must identify and proactively address any weak spots.":"Teams mit einem gesunden <em ljsid-1=\"\">Klima</em> sind selbstbewusst, stark und motiviert. Der Leiter eines Teams ist in erster Linie für die Gestaltung des Klimas verantwortlich. Daher kann das Klima innerhalb derselben Organisation oder Abteilung von Team zu Team unterschiedlich sein. Es ist wichtig, dass Führungskräfte bei der Schaffung des Klimas in ihrem Team einen gezielten Ansatz verfolgen. Dazu müssen sie etwaige Schwachstellen identifizieren und proaktiv angehen.","#Although not every team has the same climate, all should have two common characteristics: <em ljsid-1=\"\">psychological safety</em> and <em ljsid-3=\"\">empowerment</em>. Psychological safety enables team members to be themselves without experiencing consequences in their self-image, status, or career. In a psychologically safe environment, employees can be candid, leading to better collaboration and higher levels of creativity. Empowerment results from autonomy, mastery, and purpose.":"Obwohl nicht in jedem Team das gleiche Klima herrscht, sollten alle zwei gemeinsame Merkmale aufweisen: <em ljsid-1=\"\">psychologische Sicherheit</em> und <em ljsid-3=\"\">Empowerment</em> . Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teammitgliedern, sie selbst zu sein, ohne Konsequenzen für ihr Selbstbild, ihren Status oder ihre Karriere zu erfahren. In einer psychologisch sicheren Umgebung können Mitarbeiter offen sein, was zu besserer Zusammenarbeit und einem höheren Maß an Kreativität führt. Empowerment resultiert aus Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit.","#Section Three: Teams":"Abschnitt Drei: Teams","#To solve problems in a high-performance way, organizations must establish clear direction in five areas: mission, values, vision, strategy, and culture.":"Um Probleme auf leistungsstarke Weise zu lösen, müssen Organisationen in fünf Bereichen eine klare Richtung festlegen: Mission, Werte, Vision, Strategie und Kultur.","#High-performing organizations consist of high-performing teams. The good news is that every team can become high performing. The key is identifying opportunity areas and creating a plan to address them.":"Leistungsstarke Organisationen bestehen aus leistungsstarken Teams. Die gute Nachricht ist, dass jedes Team eine hohe Leistung erreichen kann. Der Schlüssel liegt darin, Potenzialbereiche zu identifizieren und einen Plan zu erstellen, um diese anzugehen.","#Good teams include people who are competent, compatible, and complementary. High-performing individuals have the right skills for the job, are compatible with the organization’s culture, and have complementary skills and experience. Although it’s human nature to hire people like us, teams need diverse and complementary perspectives to solve problems and continuously innovate.":"Gute Teams bestehen aus kompetenten, kompatiblen und sich ergänzenden Personen. Leistungsstarke Personen verfügen über die richtigen Fähigkeiten für den Job, passen zur Unternehmenskultur und verfügen über ergänzende Fähigkeiten und Erfahrungen. Obwohl es in der Natur des Menschen liegt, Menschen wie uns einzustellen, benötigen Teams vielfältige und sich ergänzende Perspektiven, um Probleme zu lösen und kontinuierlich Innovationen zu schaffen.","#Operating Rhythm":"Betriebsrhythmus","#In a high-performance team, there are several basic elements that contribute to an effective operating rhythm. These include weekly or biweekly one-on-one meetings between managers and direct reports, weekly or biweekly team meetings, monthly department updates, quarterly department all-hands meetings, a mid-year operating review with the leadership team, and an annual off-site experience.":"In einem Hochleistungsteam gibt es mehrere grundlegende Elemente, die zu einem effektiven Arbeitsrhythmus beitragen. Dazu gehören wöchentliche oder zweiwöchentliche Einzelgespräche zwischen Managern und direkten Mitarbeitern, wöchentliche oder zweiwöchentliche Teambesprechungen, monatliche Abteilungsupdates, vierteljährliche Abteilungsversammlungen, eine Betriebsbesprechung zur Jahresmitte mit dem Führungsteam und ein jährliches Off-Site-Erlebnis.","#Effective meeting management is critical for a successful operating rhythm. Well-run meetings have a clear agenda, an appropriate attendee list, and a defined length. During these gatherings, leaders facilitate participation and clearly identify action items and who is responsible for them.":"Ein effektives Meeting-Management ist für einen erfolgreichen Arbeitsrhythmus entscheidend. Gut organisierte Meetings haben eine klare Tagesordnung, eine angemessene Teilnehmerliste und eine festgelegte Dauer. Während dieser Treffen erleichtern die Leiter die Teilnahme und identifizieren klar Aktionspunkte und die dafür Verantwortlichen.","#Teams, like individuals, have subconscious behavior patterns. These may be positive or negative. Fortunately, it’s fairly easy to change unproductive team behaviors. The key is to identify what needs to change and then make adjustments. Core behaviors demonstrated by all high-performing teams include trust, accountability, and candor. Common pitfalls that hinder team accountability are a lack of clarity and micromanagement.":"Teams haben, genau wie Einzelpersonen, unbewusste Verhaltensmuster. Diese können positiv oder negativ sein. Glücklicherweise ist es relativ einfach, unproduktives Teamverhalten zu ändern. Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, was geändert werden muss, und dann Anpassungen vorzunehmen. Zu den Kernverhaltensweisen, die alle leistungsstarken Teams aufweisen, gehören Vertrauen, Verantwortlichkeit und Offenheit. Häufige Fallstricke, die die Verantwortlichkeit eines Teams behindern, sind mangelnde Klarheit und Mikromanagement.","#The first step in creating an effective development strategy is identifying the associated business case that’s owned by the business, not HR. A proposal for investing in employee development must clearly identify how insufficient skills impact business performance and articulate a compelling plan for addressing this problem.":"Der erste Schritt bei der Erstellung einer effektiven Entwicklungsstrategie besteht darin, den damit verbundenen Business Case zu identifizieren, der vom Unternehmen und nicht von der Personalabteilung getragen wird. Ein Vorschlag für Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung muss klar aufzeigen, wie sich unzureichende Fähigkeiten auf die Geschäftsleistung auswirken, und einen überzeugenden Plan zur Lösung dieses Problems formulieren.","#Effective leaders provide clarity for team members, build trust, and create a positive team climate.":"Effektive Führungskräfte schaffen Klarheit für Teammitglieder, bauen Vertrauen auf und sorgen für ein positives Teamklima.","#To ensure that employees learn and apply the appropriate skills, leaders must establish clear expectations about what they want employees to do. Developing incentives and rewards to encourage the desired behavior is also essential. Employees will be more likely to succeed if they have access to relevant resources, support, and training to build the required skills.":"Um sicherzustellen, dass Mitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten erlernen und anwenden, müssen Führungskräfte klare Erwartungen darüber formulieren, was sie von den Mitarbeitern erwarten. Es ist auch wichtig, Anreize und Belohnungen zu entwickeln, um das gewünschte Verhalten zu fördern. Mitarbeiter sind erfolgreicher, wenn sie Zugang zu relevanten Ressourcen, Unterstützung und Schulungen haben, um die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen.","#Section Four: Systems":"Abschnitt vier: Systeme","#Systems can prevent chaos in organizations, but not everything requires a system. A good rule of thumb is to implement the fewest number of systems necessary to promote high performance. Four organizational systems that support high performance include:":"Systeme können Chaos in Organisationen verhindern, aber nicht alles erfordert ein System. Eine gute Faustregel ist, so wenig Systeme wie nötig zu implementieren, um eine hohe Leistung zu fördern. Vier Organisationssysteme, die eine hohe Leistung unterstützen, sind:","#Hiring.":"Einstellung.","#Continuous improvement.":"Kontinuierliche Verbesserung.","#When it comes to organizational structure, no “one-size-fits-all” approach exists. However, the following three common types of organizational structures often work for many organizations:":"Wenn es um die Organisationsstruktur geht, gibt es keinen einheitlichen Ansatz. Die folgenden drei gängigen Arten von Organisationsstrukturen funktionieren jedoch häufig für viele Organisationen:","#<em ljsid-0=\"\">Functional structures</em> organize companies into functional areas of expertise. This type of structure is a good choice for small- or medium-sized businesses with products, services, or customers that are relatively homogeneous.":"<em ljsid-0=\"\">Funktionale Strukturen</em> organisieren Unternehmen in funktionale Fachgebiete. Diese Art der Struktur ist eine gute Wahl für kleine oder mittlere Unternehmen mit relativ homogenen Produkten, Dienstleistungen oder Kunden.","#High-performing organizations consist of high-performing teams. Every team has the potential to become high performing if they correctly identify opportunity areas and create a plan to address them. Areas to consider include team composition, operating rhythm, behaviors, and professional development.":"Leistungsstarke Organisationen bestehen aus leistungsstarken Teams. Jedes Team hat das Potenzial, leistungsstark zu werden, wenn es die Potenzialbereiche richtig identifiziert und einen Plan zu deren Nutzung erstellt. Zu berücksichtigende Bereiche sind Teamzusammensetzung, Betriebsrhythmus, Verhaltensweisen und berufliche Entwicklung.","#<em ljsid-0=\"\">Product structures</em> use divisions to organize companies around products or services. While this approach can streamline collaboration and support specialization, it can also lead to insular thinking and discourage cross-functional collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Produktstrukturen</em> nutzen Abteilungen, um Unternehmen rund um Produkte oder Dienstleistungen zu organisieren. Dieser Ansatz kann zwar die Zusammenarbeit rationalisieren und Spezialisierung fördern, er kann jedoch auch zu Inseldenken führen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit behindern.","#<em ljsid-0=\"\">Geographic structures </em>are overlaid on a functional or product structure. If a company expands overseas, this structure can create dedicated support for specific geographies.":"<em ljsid-0=\"\">Geografische Strukturen</em> werden einer Funktions- oder Produktstruktur überlagert. Wenn ein Unternehmen ins Ausland expandiert, kann diese Struktur dedizierte Unterstützung für bestimmte geografische Gebiete schaffen.","#Informal structures like project teams, product teams, and governance can be helpful to enable horizontal collaboration and decision-making.":"Informelle Strukturen wie Projektteams, Produktteams und Governance können hilfreich sein, um eine horizontale Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zu ermöglichen.","#Before establishing an organizational structure, consider your organization’s strategy and the desired outcomes. Various levers can influence organizational design, including the organizational structure and supporting substructures, spans and layers, worker types, incentives to collaborate, and leveling roles.":"Bevor Sie eine Organisationsstruktur festlegen, sollten Sie die Strategie Ihres Unternehmens und die gewünschten Ergebnisse berücksichtigen. Verschiedene Faktoren können die Organisationsgestaltung beeinflussen, darunter die Organisationsstruktur und die unterstützenden Unterstrukturen, Spannen und Schichten, Mitarbeitertypen, Anreize zur Zusammenarbeit und Rollenverteilung.","#Great hires share several characteristics: They have the skills needed to do the job, are high potential, are a culture fit, and complement the team. As you conduct interviews, be mindful of putting too much value on a candidate’s eloquence and defining intelligence too narrowly. It can also be tempting to hire a clone of yourself due to <em ljsid-1=\"\">affinity bias</em>.":"Gute Neueinstellungen haben mehrere Eigenschaften gemeinsam: Sie verfügen über die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten, haben ein hohes Potenzial, passen zur Unternehmenskultur und ergänzen das Team. Achten Sie bei Vorstellungsgesprächen darauf, dass Sie nicht zu viel Wert auf die Redegewandtheit eines Kandidaten legen und Intelligenz nicht zu eng definieren. Es kann auch verlockend sein, aufgrund eines <em ljsid-1=\"\">Affinitätsbias</em> einen Klon von sich selbst einzustellen.","#Situational interview questions are beneficial when understanding how candidates think or how they would approach a hypothetical situation. In contrast, behavioral interview questions are often preferred because they focus on a candidate’s real-world experience.":"Situative Interviewfragen sind hilfreich, wenn Sie verstehen möchten, wie Kandidaten denken oder wie sie eine hypothetische Situation angehen würden. Im Gegensatz dazu werden verhaltensbezogene Interviewfragen häufig bevorzugt, da sie sich auf die realen Erfahrungen eines Kandidaten konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Performance management</em> is the process managers use to set goals, monitor and evaluate progress, and reward performance for direct reports. It’s critical to set expectations, provide incentives, and offer performance coaching to drive individual performance.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungsmanagement</em> ist der Prozess, den Manager verwenden, um Ziele festzulegen, Fortschritte zu überwachen und zu bewerten und die Leistung direkter Mitarbeiter zu belohnen. Es ist wichtig, Erwartungen zu setzen, Anreize zu bieten und Leistungscoaching anzubieten, um die individuelle Leistung zu steigern.","#Expectations provide clarity for employees and motivate them to take action. Incentives go hand in hand with expectations and give personal significance to actions. <em ljsid-1=\"\">Macro</em> incentives are pursued over an extended period of time—such as a promotion—while <em ljsid-3=\"\">micro</em> incentives are less formal and occur during the flow of work. Good performance coaches focus on continuous improvement, engage employees in ongoing dialogue and feedback, and provide constructive advice.":"Erwartungen schaffen Klarheit für Mitarbeiter und motivieren sie zum Handeln. Anreize gehen Hand in Hand mit Erwartungen und verleihen Handlungen eine persönliche Bedeutung. <em ljsid-1=\"\">Makroanreize</em> werden über einen längeren Zeitraum angestrebt – wie etwa eine Beförderung –, während <em ljsid-3=\"\">Mikroanreize</em> weniger formell sind und während des Arbeitsablaufs erfolgen. Gute Leistungstrainer konzentrieren sich auf kontinuierliche Verbesserung, beziehen Mitarbeiter in einen fortlaufenden Dialog und Feedback ein und geben konstruktive Ratschläge.","#Some organizations use <em ljsid-1=\"\">SMART</em> (specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound) goals, while others prefer <em ljsid-3=\"\">OKRs</em> (objectives and key results). These are a focused way to home in on what matters. Performance needs to focus not only on results but also on behaviors.":"Einige Organisationen verwenden <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden), während andere <em ljsid-3=\"\">OKRs</em> (Ziele und Schlüsselergebnisse) bevorzugen. Diese sind eine fokussierte Methode, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Leistung muss sich nicht nur auf Ergebnisse, sondern auch auf Verhaltensweisen konzentrieren.","#Systems prevent organizational chaos. Systems that support high performance include organizational structure, hiring, performance management, and continuous improvement.":"Systeme verhindern organisatorisches Chaos. Systeme, die eine hohe Leistung unterstützen, umfassen Organisationsstruktur, Einstellung, Leistungsmanagement und kontinuierliche Verbesserung.","#Continuous improvement is the key to preventing organizational stagnation. Central to the idea of continuous improvement is the notion that the organization is moving toward a better future. To promote continuous improvement, organizations need a bold vision and a growth mindset.":"Kontinuierliche Verbesserung ist der Schlüssel zur Vermeidung organisatorischer Stagnation. Zentral für die Idee der kontinuierlichen Verbesserung ist die Vorstellung, dass sich die Organisation in Richtung einer besseren Zukunft bewegt. Um kontinuierliche Verbesserung zu fördern, benötigen Organisationen eine mutige Vision und eine Wachstumsmentalität.","#As you strive to implement continuous improvement in a specific area, you must identify the problem, understand why it’s happening, and develop a solution. It’s essential to recognize the root cause of a problem before implementing solutions. This process can take time. Once you understand a problem, you may want to document what you learned in a <em ljsid-1=\"\">problem statement</em>.":"Wenn Sie eine kontinuierliche Verbesserung in einem bestimmten Bereich anstreben, müssen Sie das Problem identifizieren, verstehen, warum es auftritt, und eine Lösung entwickeln. Es ist wichtig, die Grundursache eines Problems zu erkennen, bevor Sie Lösungen implementieren. Dieser Prozess kann einige Zeit in Anspruch nehmen. Sobald Sie ein Problem verstanden haben, möchten Sie möglicherweise Ihre Erkenntnisse in einer <em ljsid-1=\"\">Problembeschreibung</em> dokumentieren.","#It’s important to narrow your focus as you look to take action to become a high-performing organization. Consider how potential changes will impact the organization and whether teams will be open to change. Once you’ve decided to take action, focus on the change management, which includes defining the change, managing the change, and monitoring the change over time.":"Es ist wichtig, Ihren Fokus einzugrenzen, wenn Sie Maßnahmen ergreifen möchten, um eine leistungsstarke Organisation zu werden. Überlegen Sie, wie sich potenzielle Änderungen auf die Organisation auswirken und ob die Teams für Änderungen offen sind. Wenn Sie sich entschieden haben, Maßnahmen zu ergreifen, konzentrieren Sie sich auf das Änderungsmanagement, das die Definition der Änderung, die Verwaltung der Änderung und die Überwachung der Änderung im Laufe der Zeit umfasst.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Simon A. Taylor</a></strong> is a recognized thought leader in organizational leadership who has advised diplomats and senior executives at world-renowned organizations, including The Walt Disney Company, Warner Bros., Amgen, and Gap. He led human resources (HR) for the tech start-up, Graphiq, where he helped guide the organization prior to its acquisition by Amazon. As a nine-time national champion rower, Taylor draws upon principles of elite competition to shape his approach to building high-performing organizations. His insights have been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, CNBC, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em>, and <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Simon A. Taylor</a></strong> ist ein anerkannter Vordenker im Bereich Organisationsführung, der Diplomaten und Führungskräfte bei weltbekannten Unternehmen wie The Walt Disney Company, Warner Bros., Amgen und Gap beraten hat. Er leitete die Personalabteilung des Technologie-Start-ups Graphiq, wo er das Unternehmen vor seiner Übernahme durch Amazon mitgestaltete. Als neunfacher nationaler Rudermeister greift Taylor auf die Prinzipien des Spitzenwettbewerbs zurück, um seinen Ansatz zum Aufbau leistungsstarker Organisationen zu gestalten. Seine Erkenntnisse wurden in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, CNBC, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> veröffentlicht.","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it can’t seem to reach the next level. What should you do as a leader? In <strong ljsid-1=\"\">Build Smart</strong>, Simon A. Taylor shares actionable advice for leaders who want to identify and address team constraints and unleash performance.":"Ihre Organisation oder Ihr Team hat das Potenzial, Höchstleistungen zu vollbringen – und doch scheint es nicht die nächste Stufe zu erreichen. Was sollten Sie als Führungskraft tun? In <strong ljsid-1=\"\">Build Smart</strong> gibt Simon A. Taylor umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte, die Teambeschränkungen identifizieren und angehen und die Leistung steigern möchten.","#Section One: Direction":"Abschnitt Eins: Richtung","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it ca…":"Ihre Organisation oder Ihr Team verfügt über das Potenzial, Höchstleistungen zu erbringen – es kann jedoch …","#In Fire Your Hiring Habits, Dr. John W. Mitchell offers solutions to the ch…":"In „Fire Your Hiring Habits“ bietet Dr. John W. Mitchell Lösungen für das Problem …","#In Your Seat at the Table, Tina Corner-Stolz offers a step-by-step process …":"In „Your Seat at the Table“ bietet Tina Corner-Stolz einen schrittweisen Prozess …","#Internal peace is its own reward. With it, you can find ultimate satisfacti…":"Innerer Frieden ist seine eigene Belohnung. Mit ihm können Sie höchste Zufriedenheit finden …","#World-class managers bring value to their organizations by aligning their t…":"Weltklasse-Manager steigern den Wert ihrer Organisationen, indem sie ihre …","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that traditionally generate steady profits. These marketing tactics and strategies aren’t agile enough to adjust to our current highly connected dynamic business landscape. In Entrepreneurial Marketing, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan, and Jacky Mussry describe the mindset that all business leaders and senior staff need to gain a competitive edge through the increased collaboration, departmental integration, and innovation required to meet the needs of today’s customers. They provide financial and analytic":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die traditionell stabile Gewinne erzielen. Diese Marketingtaktiken und -strategien sind jedoch nicht flexibel genug, um sich an unsere aktuelle, hochgradig vernetzte und dynamische Geschäftslandschaft anzupassen. In Entrepreneurial Marketing beschreiben Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan und Jacky Mussry die Denkweise, die alle Unternehmensleiter und leitenden Angestellten benötigen, um durch die verstärkte Zusammenarbeit, Abteilungsintegration und Innovation, die erforderlich sind, um die Bedürfnisse der heutigen Kunden zu erfüllen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie bieten finanzielle und analytische","#Shared Sisterhood":"Geteilte Schwesternschaft","#The current status quo in organizations isn’t working. In Shared Sisterhood…":"Der aktuelle Status quo in Organisationen funktioniert nicht. In Shared Sisterhood…","#The current status quo in organizations isn’t working. In Shared Sisterhood, Tina Opie and Beth A. Livingston use a combination of history, research, and real-life examples to share a philosophy that embraces true connection and collective action. By using their Shared Sisterhood approach, you can move beyond individual solutions and start developing authentic interpersonal connections and relationships that will help you collectively dismantle systemic inequities. The divide between White and Black women at work is still present, but by embracing Shared Sisterhood, you can help foster aut":"Der aktuelle Status quo in Organisationen funktioniert nicht. In Shared Sisterhood verwenden Tina Opie und Beth A. Livingston eine Kombination aus Geschichte, Forschung und Beispielen aus dem wirklichen Leben, um eine Philosophie zu vermitteln, die echte Verbundenheit und kollektives Handeln umfasst. Mit ihrem Shared Sisterhood-Ansatz können Sie über individuelle Lösungen hinausgehen und beginnen, authentische zwischenmenschliche Verbindungen und Beziehungen aufzubauen, die Ihnen helfen, gemeinsam systemische Ungleichheiten abzubauen. Die Kluft zwischen weißen und schwarzen Frauen bei der Arbeit ist immer noch vorhanden, aber indem Sie Shared Sisterhood annehmen, können Sie dazu beitragen, dies zu fördern.","#Speaker Spotlight: Daniel Pink":"Redner im Rampenlicht: Daniel Pink","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape success? In this learning path, Daniel Pink shares insights from his top books and exclusive videos, helping you tap into motivation, make smarter decisions, and turn regrets into growth opportunities.":"Neugierig, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion den Erfolg beeinflussen können? In diesem Lernpfad gibt Daniel Pink Erkenntnisse aus seinen Top-Büchern und exklusiven Videos weiter und hilft Ihnen, Motivation zu schöpfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen und Bedauern in Wachstumschancen umzuwandeln.","#The Tools":"Die Werkzeuge","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your momentum-stopping problems into life-changing opportunities. These tools, which can provide immediate relief to present pains, hurt feelings, self-consciousness, and demoralization, require you to actively change your behaviors. This approach is notably different from many modern therapy practices. However, it can bring about an important benefit: the development of new abilities to help you feel more confident and in control of your life. In The Tools, esteemed psychiatrist Phil Stutz and his protégé, psychotherap":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Probleme, die Sie ausbremsen, in lebensverändernde Chancen zu verwandeln. Diese Werkzeuge, die sofortige Linderung von gegenwärtigen Schmerzen, verletzten Gefühlen, Selbstzweifeln und Demoralisierung bieten können, erfordern, dass Sie Ihr Verhalten aktiv ändern. Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vielen modernen Therapiepraktiken. Er kann jedoch einen wichtigen Vorteil mit sich bringen: die Entwicklung neuer Fähigkeiten, die Ihnen helfen, sich selbstbewusster und in der Kontrolle Ihres Lebens zu fühlen. In The Tools erklären der angesehene Psychiater Phil Stutz und sein Schützling, der Psychotherapeut","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your…":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre…","#We Can’t Talk About That at Work!, Second Edition":"Darüber dürfen wir bei der Arbeit nicht reden!, Zweite Ausgabe","#In the second edition of We Can’t Talk About That at Work!, Mary-Frances Winters and Mareisha N. Reese offer concrete, effective steps that illustrate how to address polarizing, divisive issues in the workplace by engaging in bold, inclusive conversations. This updated guide includes new research, examples, insights, and exercises to help organizations and those who work within them develop the skills needed to engage in constructive conversations that address sensitive topics, which can impact employee productivity, interactions, and retention. The authors discuss how our cultural identit":"In der zweiten Ausgabe von „Wir können bei der Arbeit nicht darüber reden!“ bieten Mary-Frances Winters und Mareisha N. Reese konkrete, effektive Schritte, die veranschaulichen, wie man polarisierende, spaltende Themen am Arbeitsplatz durch mutige, integrative Gespräche angehen kann. Dieser aktualisierte Leitfaden enthält neue Forschungsergebnisse, Beispiele, Erkenntnisse und Übungen, die Organisationen und ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für konstruktive Gespräche über sensible Themen erforderlich sind, die sich auf die Produktivität, Interaktion und Bindung der Mitarbeiter auswirken können. Die Autoren diskutieren, wie unsere kulturelle Identität","#People Who Keep Company Secrets Find More Meaning at Work":"Menschen, die Firmengeheimnisse bewahren, finden mehr Sinn in der Arbeit","#Authoritarian Managers Cause Employees to Act Unethically":"Autoritäre Manager verleiten Mitarbeiter zu unethischem Verhalten","#The Importance of Self-Leadership":"Die Bedeutung der Selbstführung","#In order to lead a team successfully, one must practice self-leadership. CEO Heather Younger discusses the importance of understanding the “Why” for leading.":"Um ein Team erfolgreich zu führen, muss man Selbstführung üben. CEO Heather Younger erläutert, wie wichtig es ist, das „Warum“ der Führung zu verstehen.","#5 Tools to Help You Find Courage, Creativity, and Willpower—and Inspire You to Live Life in Forward Motion":"5 Tools, die Ihnen helfen, Mut, Kreativität und Willenskraft zu finden – und Sie dazu inspirieren, Ihr Leben in Vorwärtsbewegung zu leben","#©2012 by Phil Stutz and Barry Michels":"©2012 von Phil Stutz und Barry Michels","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your momentum-stopping problems into life-changing opportunities. These tools, which can provide immediate relief to present pains, hurt feelings, self-consciousness, and demoralization, require you to actively change your behaviors. This approach is notably different from many modern therapy practices. However, it can bring about an important benefit: the development of new abilities to help you feel more confident and in control of your life.":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Probleme, die Sie ausbremsen, in lebensverändernde Chancen zu verwandeln. Diese Werkzeuge, die sofortige Linderung von gegenwärtigen Schmerzen, verletzten Gefühlen, Selbstzweifeln und Demoralisierung bieten können, erfordern eine aktive Verhaltensänderung. Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vielen modernen Therapiepraktiken. Er kann jedoch einen wichtigen Vorteil mit sich bringen: die Entwicklung neuer Fähigkeiten, die Ihnen helfen, sich selbstbewusster und in der Kontrolle Ihres Lebens zu fühlen.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Tools</strong>, esteemed psychiatrist Phil Stutz and his protégé, psychotherapist Barry Michels, describe five practical tools you can deploy in your life today. They explain how each can unlock a new force within you that will help you find the willpower and motivation to fight for the life you want to lead.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Tools</strong> beschreiben der angesehene Psychiater Phil Stutz und sein Protegé, der Psychotherapeut Barry Michels, fünf praktische Werkzeuge, die Sie heute in Ihrem Leben einsetzen können. Sie erklären, wie jedes dieser Werkzeuge eine neue Kraft in Ihnen freisetzen kann, die Ihnen hilft, die Willenskraft und Motivation zu finden, um für das Leben zu kämpfen, das Sie führen möchten.","#Reverse Conventional Desire":"Umgekehrtes konventionelles Verlangen","#As the name implies, there’s comfort to living in your comfort zone. It’s a safe space, free from pain. But constricting yourself to it doesn’t just keep your life safe. Stutz and Michels assert that it keeps your life small. You may find yourself avoiding people, activities, or pursuits that have the potential to inflict pain, but protecting yourself in this way can harm you over the long term.":"Wie der Name schon sagt, ist es angenehm, in seiner Komfortzone zu leben. Es ist ein sicherer Ort, frei von Schmerzen. Aber sich selbst darauf einzuschränken, macht Ihr Leben nicht nur sicherer. Stutz und Michels behaupten, dass es Ihr Leben klein macht. Sie werden vielleicht feststellen, dass Sie Menschen, Aktivitäten oder Beschäftigungen meiden, die Ihnen möglicherweise Schmerzen zufügen können, aber sich auf diese Weise zu schützen, kann Ihnen auf lange Sicht schaden.","#Stutz and Michels explain that the remedy for enduring pain is having a sense of purpose. With purpose, you can enable yourself to act in the present because your future is more appealing than your present urge for pain avoidance. The pair call this phenomenon the <em ljsid-1=\"\">force of forward motion</em>.":"Stutz und Michels erklären, dass das Heilmittel gegen anhaltende Schmerzen darin besteht, ein Ziel zu haben. Mit einem Ziel können Sie in der Gegenwart handeln, weil Ihre Zukunft attraktiver ist als Ihr gegenwärtiger Drang, Schmerzen zu vermeiden. Die beiden nennen dieses Phänomen die <em ljsid-1=\"\">Kraft der Vorwärtsbewegung</em> .","#They offer a tool—<em ljsid-1=\"\">the reversal of desire</em>—to help you tap into this force. With this tool, you face your fear head-on by tweaking how you think about pain and discomfort. Stutz and Michels suggest taking three steps. First, visualize the pain as a cloud and shout to that cloud, “Bring it on!” Next, scream silently, “I love pain!” as you allow yourself to move into that cloud. Finally, say to yourself, “Pain sets me free!” as the cloud ejects you toward pure light.":"Sie bieten ein Werkzeug an <em ljsid-1=\"\">– die Umkehrung des Verlangens</em> –, das Ihnen hilft, diese Kraft zu nutzen. Mit diesem Werkzeug stellen Sie sich Ihrer Angst direkt, indem Sie Ihre Einstellung zu Schmerz und Unbehagen ändern. Stutz und Michels schlagen drei Schritte vor. Stellen Sie sich den Schmerz zunächst als Wolke vor und rufen Sie dieser Wolke zu: „Komm her!“ Schreien Sie dann still: „Ich liebe Schmerz!“, während Sie sich in diese Wolke hineinbegeben. Sagen Sie sich schließlich: „Schmerz macht mich frei!“, während die Wolke Sie in Richtung reines Licht schleudert.","#Love Actively":"Aktiv lieben","#With some problems, you may find yourself trapped by feelings like anger or hurt. The feelings can become so powerful that it’s impossible to move forward. Stutz and Michels liken this to being in a maze, where the deeper you get into the state of anger or upset, the harder it is to escape. Often, what keeps you trapped is an expectation of fairness.":"Bei manchen Problemen kann es sein, dass Sie in Gefühlen wie Wut oder Schmerz gefangen sind. Diese Gefühle können so übermächtig werden, dass es unmöglich ist, weiterzukommen. Stutz und Michels vergleichen dies mit einem Labyrinth, aus dem es umso schwieriger wird, zu entkommen, je tiefer Sie in den Zustand der Wut oder Verärgerung geraten. Oft ist es die Erwartung von Fairness, die Sie gefangen hält.","#Stutz and Michels name a higher force that can help you out of the maze. <em ljsid-1=\"\">Outflow</em> is a form of generous love that gives without restraint. It changes your inner state so you no longer need something—be it fairness, justice, or a response—from the person who wronged you.":"Stutz und Michels nennen eine höhere Macht, die Ihnen aus dem Labyrinth helfen kann. <em ljsid-1=\"\">Outflow</em> ist eine Form großzügiger Liebe, die ohne Zurückhaltung gibt. Es verändert Ihren inneren Zustand, sodass Sie nichts mehr brauchen – sei es Fairness, Gerechtigkeit oder eine Reaktion – von der Person, die Ihnen Unrecht getan hat.","#The pair suggests a tool called <em ljsid-1=\"\">active love</em> to ignite this force. This tool will help you transform your negative emotions and release inner tension to foster better relationships with others. Stutz and Michels provide a three-step process for this tool. First, imagine that you’re surrounded by a warm, liquid light of infinite love and allow it to permeate you. Next, picture the person who triggered your anger, and send all of the love you just captured within you directly to them. Finally, imagine the love permeating them and building around you both, restoring your sense of peace and connection.":"Um diese Kraft zu entfachen, schlägt das Paar ein Tool namens <em ljsid-1=\"\">„aktive Liebe“</em> vor. Dieses Tool hilft Ihnen, Ihre negativen Emotionen umzuwandeln und innere Spannungen abzubauen, um bessere Beziehungen zu anderen aufzubauen. Stutz und Michels bieten für dieses Tool einen dreistufigen Prozess an. Stellen Sie sich zunächst vor, Sie seien von einem warmen, fließenden Licht unendlicher Liebe umgeben und lassen Sie sich davon durchdringen. Stellen Sie sich als Nächstes die Person vor, die Ihren Ärger ausgelöst hat, und senden Sie all die Liebe, die Sie gerade in sich gefangen haben, direkt an sie. Stellen Sie sich schließlich vor, wie die Liebe sie durchdringt und sich um Sie beide herum aufbaut und Ihr Gefühl von Frieden und Verbundenheit wiederherstellt.","#Engage Your Inner Authority":"Nutzen Sie Ihre innere Autorität","#Your insecurities can sometimes keep you from acting and obtaining what you need. Stutz and Michels explain that insecurity can prevent you from connecting with others because it causes an obsession with how you come across and leaves little space to give of yourself in a conversation. These insecurities can become a shadow that follows you wherever you go.":"Ihre Unsicherheiten können Sie manchmal davon abhalten, zu handeln und das zu bekommen, was Sie brauchen. Stutz und Michels erklären, dass Unsicherheit Sie daran hindern kann, mit anderen in Kontakt zu treten, weil sie eine Besessenheit davon verursacht, wie Sie rüberkommen, und wenig Raum lässt, um in einem Gespräch von sich selbst zu erzählen. Diese Unsicherheiten können zu einem Schatten werden, der Ihnen überallhin folgt.","#Here again, Stutz and Michels identify a higher force to push past this problem. The <em ljsid-1=\"\">force of self-expression</em> allows you to see yourself in a truthful way. As this force flows, you may find yourself speaking more clearly and intensely as if working from a state of flow.":"Auch hier identifizieren Stutz und Michels eine höhere Kraft, die dieses Problem überwindet. Die <em ljsid-1=\"\">Kraft des Selbstausdrucks</em> ermöglicht es Ihnen, sich selbst wahrhaftig zu sehen. Wenn diese Kraft fließt, werden Sie möglicherweise feststellen, dass Sie klarer und intensiver sprechen, als ob Sie in einem Zustand des Flusses arbeiten würden.","#Another tool can help you access this force. Stutz and Michels call it <em ljsid-1=\"\">inner authority</em>. To use it, imagine your shadow as everything you don’t want to be but fear that you are. Next, focus all your attention on it and forge a bond with the shadow that’s so deep that you’re no longer afraid of it. Finally, team with your shadow and speak with one voice as you silently command your audience to listen.":"Ein weiteres Werkzeug kann Ihnen helfen, auf diese Kraft zuzugreifen. Stutz und Michels nennen es <em ljsid-1=\"\">innere Autorität</em> . Um es zu nutzen, stellen Sie sich Ihren Schatten als alles vor, was Sie nicht sein wollen, aber zu sein fürchten. Konzentrieren Sie als nächstes Ihre ganze Aufmerksamkeit darauf und knüpfen Sie eine so tiefe Verbindung mit dem Schatten, dass Sie keine Angst mehr vor ihm haben. Und schließlich verbünden Sie sich mit Ihrem Schatten und sprechen Sie mit einer Stimme, während Sie Ihrem Publikum im Stillen befehlen, zuzuhören.","#Practice Gratitude":"Übe Dankbarkeit","#Fears can be overwhelming. Stutz and Michels describe the fears that loom as a black cloud that screens out everything positive and creates a sense of impending doom. This cloud grows through repetitive and often untrue thoughts about what may be. It can fill you with hopelessness, judgment, and dread and rob you of your inner serenity.":"Ängste können überwältigend sein. Stutz und Michels beschreiben die Ängste, die sich als schwarze Wolke auftürmen, die alles Positive ausblendet und ein Gefühl des bevorstehenden Untergangs erzeugt. Diese Wolke wächst durch sich wiederholende und oft unwahre Gedanken darüber, was sein könnte. Sie kann Sie mit Hoffnungslosigkeit, Urteilsvermögen und Furcht erfüllen und Ihnen Ihre innere Gelassenheit rauben.","#The higher force that can disrupt your black-cloud thinking is <em ljsid-1=\"\">gratefulness</em>. Stutz and Michels state that gratefulness fuels a new perception in which you can appreciate the truth of how the universe works, specifically that you are, as they explain, “the constant beneficiary of generosity.”":"Die höhere Macht, die Ihr düsteres Denken durchbrechen kann, ist <em ljsid-1=\"\">Dankbarkeit</em> . Stutz und Michels sagen, dass Dankbarkeit eine neue Wahrnehmung fördert, in der Sie die Wahrheit darüber erkennen können, wie das Universum funktioniert, und insbesondere, dass Sie, wie sie erklären, „ständig von Großzügigkeit profitieren“.","#Stutz and Michels’s tool for this force is <em ljsid-1=\"\">grateful flow</em>. To put it into practice, start by naming five or more things in your life for which you can be grateful. Then, feel your heart change as it generates gratefulness, even after you stop listing the items. Finally, feel the power of the grateful flow as you connect with the energy of infinite giving.":"Das Werkzeug von Stutz und Michels für diese Kraft ist <em ljsid-1=\"\">der dankbare Fluss</em> . Um es in die Praxis umzusetzen, beginnen Sie damit, fünf oder mehr Dinge in Ihrem Leben zu benennen, für die Sie dankbar sein können. Dann spüren Sie, wie sich Ihr Herz verändert, während es Dankbarkeit erzeugt, selbst wenn Sie aufhören, die Dinge aufzuzählen. Schließlich spüren Sie die Kraft des dankbaren Flusses, während Sie sich mit der Energie des unendlichen Gebens verbinden.","#Use the Power of Jeopardy":"Nutzen Sie die Macht der Gefahr","#Even after positive, productive bouts of change, it’s easy to slip back into old habits. This tends to occur when you feel demoralized that your efforts haven’t erased your struggles or put you on an easier path.":"Selbst nach positiven, produktiven Phasen der Veränderung verfällt man leicht in alte Gewohnheiten. Das passiert meist, wenn Sie sich demoralisiert fühlen, weil Ihre Bemühungen Ihre Probleme nicht beseitigt oder Sie auf einen einfacheren Weg gebracht haben.","#A higher force can help you regain your momentum. Stutz and Michels refer to it as <em ljsid-1=\"\">willpower</em>. It’s the only force of the five they describe that you must generate yourself rather than tapping into what exists in the universe.":"Eine höhere Macht kann Ihnen helfen, wieder in Schwung zu kommen. Stutz und Michels bezeichnen sie als <em ljsid-1=\"\">Willenskraft</em> . Sie ist die einzige der fünf beschriebenen Kräfte, die Sie selbst erzeugen müssen, anstatt auf das zurückzugreifen, was im Universum vorhanden ist.","#Their tool for cultivating willpower is <em ljsid-1=\"\">jeopardy</em>. Jeopardy pushes you to act with a sense of urgency, not only because of the matter at hand but because your life is finite. You can coach yourself toward immediate and decisive action by taking two steps. First, visualize a clock counting down the remaining time in your life. Then, imagine a voice shouting at you to move. This simple exercise can effectively combat procrastination and foster a mindset of urgency and purpose.":"Ihr Werkzeug zur Entwicklung von Willenskraft ist <em ljsid-1=\"\">Jeopardy</em> . Jeopardy drängt Sie dazu, mit einem Gefühl der Dringlichkeit zu handeln, nicht nur wegen der Sache, sondern weil Ihr Leben endlich ist. Sie können sich selbst zu sofortigem und entschlossenem Handeln anleiten, indem Sie zwei Schritte unternehmen. Stellen Sie sich zunächst eine Uhr vor, die die verbleibende Zeit Ihres Lebens herunterzählt. Stellen Sie sich dann eine Stimme vor, die Sie anschreit, sich zu bewegen. Diese einfache Übung kann Aufschieberei wirksam bekämpfen und eine Denkweise der Dringlichkeit und Zielstrebigkeit fördern.","#Have Faith":"Hab Vertrauen","#All of Stutz and Michels’ tools require you to take a leap of faith about the existence and power of higher forces. They explain that when you trust something beyond your control, you can harness strength and confidence, even in the most difficult circumstances.":"Alle Tools von Stutz und Michels erfordern Vertrauen in die Existenz und Macht höherer Mächte. Sie erklären, dass man Stärke und Selbstvertrauen gewinnen kann, wenn man auf etwas vertraut, das außerhalb seiner Kontrolle liegt, selbst unter den schwierigsten Umständen.","#If this feels a little far-fetched, you might be persuaded by Stutz and Michels’ pillars of spirituality. First, they state that higher forces are only real if you can experience them directly. Second, they assert that you must arrive at your own conclusions about their nature. Third, they explain that your spiritual evolution will be a deeply personal journey in which you can respond to your problem as a creator.":"Wenn Ihnen das ein wenig weit hergeholt vorkommt, könnten Sie von Stutz und Michels Säulen der Spiritualität überzeugt werden. Erstens behaupten sie, dass höhere Mächte nur dann real sind, wenn man sie direkt erfahren kann. Zweitens behaupten sie, dass Sie zu Ihren eigenen Schlussfolgerungen über ihre Natur gelangen müssen. Drittens erklären sie, dass Ihre spirituelle Entwicklung eine zutiefst persönliche Reise sein wird, auf der Sie als Schöpfer auf Ihr Problem reagieren können.","#Stutz and Michels encourage you to awaken the higher forces inside of you and keep them vital, specifically by using the tools they describe. The result may be a lifelong change in which you’re more resilient, confident, and purpose-driven.":"Stutz und Michels ermutigen Sie, die höheren Kräfte in Ihnen zu wecken und sie lebendig zu halten, insbesondere durch die Verwendung der von ihnen beschriebenen Werkzeuge. Das Ergebnis kann eine lebenslange Veränderung sein, bei der Sie widerstandsfähiger, selbstbewusster und zielstrebiger sind.","#Stutz and Michels offer something novel in the self-help space: a prescriptive, actionable guide to becoming “unstuck” by your problems and perceptions. In <strong ljsid-1=\"\">The Tools</strong>, they share inspiring stories from their practices and own life experiences that show their tools and the higher forces they describe in action. Their recommendations will likely work best when you apply them holistically, but you can work through their suggestions in any order to address specific hang-ups or areas of priority.":"Stutz und Michels bieten etwas Neues im Bereich der Selbsthilfe: einen präskriptiven, umsetzbaren Leitfaden, um sich von Ihren Problemen und Wahrnehmungen zu lösen. In <strong ljsid-1=\"\">The Tools</strong> erzählen sie inspirierende Geschichten aus ihrer Praxis und ihren eigenen Lebenserfahrungen, die ihre Tools und die höheren Kräfte, die sie beschreiben, in Aktion zeigen. Ihre Empfehlungen werden wahrscheinlich am besten funktionieren, wenn Sie sie ganzheitlich anwenden, aber Sie können ihre Vorschläge in beliebiger Reihenfolge durchgehen, um bestimmte Probleme oder Schwerpunktbereiche anzugehen.","#How to Talk About Race, Religion, Politics, and Other Polarizing Topics":"Wie man über Rasse, Religion, Politik und andere polarisierende Themen spricht","#Why Do We Have to Talk About <em ljsid-1=\"\">That</em> at Work?":"Warum müssen wir bei der Arbeit <em ljsid-1=\"\">darüber</em> reden?","#As a society, we’re becoming increasingly polarized around sociopolitical issues like gun control, reproductive rights, immigration, gender identity, and race-based affirmative action. This polarization is affecting both personal and work environments and is magnified through social media, which can exacerbate the situation. Organizations need to be aware of and address how these issues impact an increasingly diverse workforce and, in turn, employee interactions and productivity.":"In unserer Gesellschaft kommt es zu einer zunehmenden Polarisierung hinsichtlich gesellschaftspolitischer Themen wie Waffenkontrolle, reproduktiven Rechten, Einwanderung, Geschlechtsidentität und rassistisch motivierter Diskriminierung. Diese Polarisierung wirkt sich sowohl auf das Privat- als auch das Arbeitsumfeld aus und wird durch soziale Medien noch verstärkt, was die Situation noch verschärfen kann. Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein und sich damit auseinandersetzen, wie sich diese Themen auf eine zunehmend vielfältige Belegschaft und damit auf die Interaktionen und die Produktivität der Mitarbeiter auswirken.","#Learning how to engage in bold, inclusive conversations creates a workplace that leads to enriched interactions, enhanced productivity, and the organization’s ability to retain talent—especially Gen Z and millennial employees. Organizations must take a proactive approach in their efforts around these conversations by providing the necessary resources that support meaningful dialogue, which will foster an inclusive and safe work environment.":"Wenn Sie lernen, mutige und inklusive Gespräche zu führen, schaffen Sie einen Arbeitsplatz, der zu bereichernden Interaktionen, gesteigerter Produktivität und der Fähigkeit des Unternehmens führt, Talente zu halten – insbesondere Mitarbeiter der Generation Z und der Millennials. Unternehmen müssen bei ihren Bemühungen um diese Gespräche proaktiv vorgehen, indem sie die notwendigen Ressourcen bereitstellen, die einen sinnvollen Dialog unterstützen und so ein inklusives und sicheres Arbeitsumfeld fördern.","#Preparing for these types of conversations begins with the foundational elements of self-understanding as well as an understanding of cultural self-awareness. A part of this understanding is the ability to acknowledge the biases, fears, power dynamics, and privileges that are part of our culture, which is made up of <em ljsid-1=\"\">dominant groups</em> (e.g., white, heterosexual) and <em ljsid-3=\"\">racialized</em> or <em ljsid-5=\"\">oppressed groups</em> (e.g., African Americans, Asians). Our places within these groups shape our worldview, informing our perceptions, attitudes, opinions, and behaviors, which are further influenced by our different lived experiences.":"Die Vorbereitung auf diese Art von Gesprächen beginnt mit den grundlegenden Elementen des Selbstverständnisses sowie einem Verständnis des kulturellen Selbstbewusstseins. Ein Teil dieses Verständnisses ist die Fähigkeit, die Vorurteile, Ängste, Machtdynamiken und Privilegien anzuerkennen, die Teil unserer Kultur sind, die aus <em ljsid-1=\"\">dominanten Gruppen</em> (z. B. Weißen, Heterosexuellen) und <em ljsid-3=\"\">rassistisch diskriminierten</em> oder <em ljsid-5=\"\">unterdrückten Gruppen</em> (z. B. Afroamerikanern, Asiaten) besteht. Unsere Stellung innerhalb dieser Gruppen prägt unsere Weltanschauung und beeinflusst unsere Wahrnehmungen, Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen, die wiederum durch unsere unterschiedlichen Lebenserfahrungen beeinflusst werden.","#Our <em ljsid-1=\"\">cultural identity</em>, which drives our behavior, is a combination of who we are and how we interpret the world. It includes our ethnicity, nationality, religion, gender, geographic location, values, and traditions. Exploring this identity and uncovering from where we get our worldview is a good first step toward enhancing cultural understanding. Practicing deep self-reflection can help; we need to know who we are before we can understand who someone else is.":"Unsere <em ljsid-1=\"\">kulturelle Identität</em>, die unser Verhalten bestimmt, ist eine Kombination aus dem, wer wir sind und wie wir die Welt interpretieren. Sie umfasst unsere ethnische Zugehörigkeit, Nationalität, Religion, unser Geschlecht, unseren geografischen Standort, unsere Werte und Traditionen. Diese Identität zu erforschen und herauszufinden, woher unsere Weltanschauung stammt, ist ein guter erster Schritt zur Verbesserung des kulturellen Verständnisses. Eine tiefe Selbstreflexion kann dabei helfen; wir müssen wissen, wer wir sind, bevor wir verstehen können, wer jemand anderes ist.","#<em ljsid-0=\"\">Ethnocentrism</em>—or believing our way is the right and only way—also impacts cultural identity. An ethnocentric view is more common with members of the dominant group and can lead to polarization along with an inability to engage in bold, inclusive conversations. More effective, inclusive conversations are a result of practicing the <em ljsid-2=\"\">platinum</em> rather than the <em ljsid-4=\"\">golden rule</em>: treating others based on <em ljsid-6=\"\">their</em> preferences instead of our own. Finding this common ground not only builds trust but also fosters deeper dialogue.":"<em ljsid-0=\"\">Ethnozentrismus</em> – oder der Glaube, dass unser Weg der richtige und einzige Weg ist – wirkt sich auch auf die kulturelle Identität aus. Eine ethnozentrische Sichtweise ist bei Mitgliedern der dominanten Gruppe häufiger und kann zu Polarisierung sowie zur Unfähigkeit führen, mutige, integrative Gespräche zu führen. Effektivere, integrativere Gespräche sind das Ergebnis der Befolgung der <em ljsid-2=\"\">Platin-</em> statt der <em ljsid-4=\"\">Goldenen Regel</em>: andere auf der Grundlage <em ljsid-6=\"\">ihrer</em> Vorlieben zu behandeln, statt auf der Grundlage unserer eigenen. Diese gemeinsame Basis zu finden, schafft nicht nur Vertrauen, sondern fördert auch einen tieferen Dialog.","#Expand Your Understanding of Others and Assess Organizational Readiness":"Erweitern Sie Ihr Verständnis für andere und beurteilen Sie die Bereitschaft der Organisation","#To have effective inclusive conversations, both individual and organizational readiness must exist. Meaningful dialogue can only happen when there’s a level of knowledge and understanding about different world views, beliefs, and others’ cultural communities. <em ljsid-1=\"\">Empathy</em>—or the ability to walk in another’s shoes—is another key component in fostering cross-cultural interactions. Once barriers are broken down, positive interactions can occur, leading to integration.":"Um effektive, inklusive Gespräche zu führen, müssen sowohl die einzelnen Personen als auch die Organisation bereit sein. Ein sinnvoller Dialog kann nur stattfinden, wenn ein gewisses Maß an Wissen und Verständnis über unterschiedliche Weltanschauungen, Überzeugungen und kulturelle Gemeinschaften anderer vorhanden ist. <em ljsid-1=\"\">Empathie</em> – oder die Fähigkeit, sich in die Lage anderer zu versetzen – ist eine weitere Schlüsselkomponente bei der Förderung interkultureller Interaktionen. Sobald Barrieren abgebaut sind, können positive Interaktionen entstehen, die zur Integration führen.","#An understanding of the concepts of the <em ljsid-1=\"\">four Es</em>—<em ljsid-3=\"\">exposure, experience, education, </em>and<em ljsid-5=\"\"> empathy</em>—is a good framework for inclusive conversations. The exposure stage involves assessing our own identity in addition to the identity of our associates. In the experience stage, enriching engagement is the goal. The aim of the education stage is reciprocal learning, which occurs when there’s a mutual desire to learn about each other and others’ cultures. To reach this stage, formal education is often needed—for example, workplace training, advanced courses, and group activities. Finally, truly effective dialogue can’t occur without empathy.":"Ein Verständnis der Konzepte der <em ljsid-1=\"\">vier „Es“</em> – <em ljsid-3=\"\">Exposition, Erfahrung, Bildung</em> und <em ljsid-5=\"\">Empathie</em> – ist ein guter Rahmen für integrative Gespräche. In der Expositionsphase geht es darum, unsere eigene Identität sowie die Identität unserer Mitarbeiter zu bewerten. In der Erfahrungsphase ist eine bereichernde Einbindung das Ziel. Das Ziel der Bildungsphase ist gegenseitiges Lernen, das auftritt, wenn ein gegenseitiger Wunsch besteht, etwas über einander und die Kulturen anderer zu lernen. Um diese Phase zu erreichen, ist oft formale Bildung erforderlich – beispielsweise Schulungen am Arbeitsplatz, fortgeschrittene Kurse und Gruppenaktivitäten. Schließlich kann ein wirklich effektiver Dialog nicht ohne Empathie stattfinden.","#©2024 by Mary-Frances Winters and Mareisha N. Reese":"©2024 von Mary-Frances Winters und Mareisha N. Reese","#The <em ljsid-1=\"\">Intercultural Conflict Style Inventory</em> is a useful tool in identifying different communication styles and their relevance in conflict situations. The following four styles make up the inventory:":"Das <em ljsid-1=\"\">Intercultural Conflict Style Inventory</em> ist ein nützliches Werkzeug, um verschiedene Kommunikationsstile und ihre Relevanz in Konfliktsituationen zu identifizieren. Das Inventar besteht aus den folgenden vier Stilen:","#<em ljsid-0=\"\">Discussion style</em>. Preferred by Euro-American and European cultures, it’s emotionally controlled and uses rational, fact-based arguments.":"<em ljsid-0=\"\">Diskussionsstil</em> . Dieser von der euroamerikanischen und europäischen Kultur bevorzugte Stil ist emotional kontrolliert und verwendet rationale, auf Fakten basierende Argumente.","#<em ljsid-0=\"\">Engagement style</em>. Commonly used by African Americans, Western Europeans, and Latin cultures, it’s direct and emotionally expressive.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement-Stil</em> . Er wird häufig von Afroamerikanern, Westeuropäern und lateinamerikanischen Kulturen verwendet und ist direkt und emotional ausdrucksstark.","#<em ljsid-0=\"\">Accommodation style</em>. Indirect and emotionally restrained, it’s preferred by Asian cultures.":"<em ljsid-0=\"\">Unterkunftsstil</em> . Indirekt und emotional zurückhaltend, wird er von asiatischen Kulturen bevorzugt.","#<em ljsid-0=\"\">Dynamic style</em>. Common among Middle Eastern cultures, it’s indirect and emotionally expressive.":"<em ljsid-0=\"\">Dynamischer Stil</em> . Er ist in den Kulturen des Nahen Ostens weit verbreitet, indirekt und emotional ausdrucksstark.","#Before effective communication can occur, a level of trust and leadership behavior that fosters this trust must exist. Some actions leaders can take include sharing information broadly for effective dialogue, building relationships and social ties, finding common ground, showing vulnerability and admitting we don’t know everything, and sharing personal insights that foster work-life integration.":"Damit eine effektive Kommunikation stattfinden kann, muss ein gewisses Maß an Vertrauen und Führungsverhalten vorhanden sein, das dieses Vertrauen fördert. Zu den Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, gehören der breite Informationsaustausch für einen effektiven Dialog, der Aufbau von Beziehungen und sozialen Bindungen, das Finden von Gemeinsamkeiten, das Zeigen von Verletzlichkeit und das Eingestehen, dass wir nicht alles wissen, sowie das Teilen persönlicher Erkenntnisse, die die Integration von Arbeit und Privatleben fördern.","#Some guidelines to determine if an organization is ready for meaningful conversations are:":"Um festzustellen, ob eine Organisation für sinnvolle Gespräche bereit ist, sind einige Richtlinien zu beachten:","#Acknowledging that inclusion is a clearly articulated value.":"Anerkennen, dass Inklusion ein klar formulierter Wert ist.","#Recognizing that leaders value inclusion and, in turn, are evaluated on these practices.":"Erkennen, dass Führungskräfte Wert auf Inklusion legen und im Gegenzug anhand dieser Praktiken beurteilt werden.","#Promoting formal programs that foster inclusion.":"Förderung formeller Programme, die Inklusion fördern.","#To promote<em ljsid-1=\"\"> bold, inclusive conversations</em>, organizations must provide tools and resources that foster the skills needed to discuss polarizing topics in the workplace.":"Um <em ljsid-1=\"\">mutige und integrative Gespräche</em> zu fördern, müssen Unternehmen Werkzeuge und Ressourcen bereitstellen, die die erforderlichen Fähigkeiten zur Diskussion polarisierender Themen am Arbeitsplatz fördern.","#Sponsoring company-wide events that celebrate diversity.":"Sponsoring unternehmensweiter Veranstaltungen, bei denen die Vielfalt gefeiert wird.","#Supporting the philanthropic causes of diverse groups.":"Unterstützung der philanthropischen Anliegen verschiedener Gruppen.","#Demonstrating visible evidence of employee diversity.":"Sichtbare Darstellung der Vielfalt der Mitarbeiter.","#Prepare: Why, Who, How, What, Where, and When":"Vorbereiten: Warum, Wer, Wie, Was, Wo und Wann","#Preparing to be ready for inclusive conversations is a process involving introspection and learning about those whose values differ from ours. A model similar to one used by investigative reporters—asking <em ljsid-1=\"\">why, who, how, what, where, </em>and <em ljsid-3=\"\">when</em>—can help. Understanding why bold, inclusive conversations are important, as well as who (participants and stakeholders) will be involved, is key. Determining the format of these conversations—in person, virtually, or hybrid—and where or when they’ll be held can also affect the outcome. Short-term outcomes might be simply to listen and share perspectives, while a longer-term outcome could involve establishing specific employee affinity groups.":"Die Vorbereitung auf inklusive Gespräche ist ein Prozess, der Selbstreflexion und das Kennenlernen derjenigen umfasst, deren Werte sich von unseren unterscheiden. Ein Modell, das dem von investigativen Journalisten verwendeten ähnelt – Fragen <em ljsid-1=\"\">nach dem Warum, Wer, Wie, Was, Wo</em> und <em ljsid-3=\"\">Wann</em> – kann hilfreich sein. Zu verstehen, warum mutige, inklusive Gespräche wichtig sind und wer (Teilnehmer und Interessenvertreter) daran beteiligt sein wird, ist der Schlüssel. Auch die Festlegung des Formats dieser Gespräche – persönlich, virtuell oder hybrid – und wo oder wann sie stattfinden, kann sich auf das Ergebnis auswirken. Kurzfristige Ergebnisse könnten einfach darin bestehen, zuzuhören und Perspektiven auszutauschen, während ein längerfristiges Ergebnis die Einrichtung spezifischer Interessengruppen für Mitarbeiter sein könnte.","#Let the Conversations Begin: Search for Shared Meaning":"Lasst die Gespräche beginnen: Suche nach gemeinsamer Bedeutung","#Having bold, inclusive conversations is a process and requires skills that are different from most learned or innate skills. Discovering as much as possible about others’ perspectives is a good starting point. It’s also helpful to assess the different conflict resolution styles involved and determine trust level at the outset of these discussions. After the initial conversation, spend time reflecting about what has transpired before determining next steps. The goal is to find common ground and reach a shared understanding, which builds trust and fosters deeper dialogue. This most likely will take multiple conversations. Tools such as the<em ljsid-1=\"\"> ladder of inference</em> can help. Remember, these conversations, which can be emotionally draining, are dialogues, not debates, and require patience.":"Mutige, integrative Gespräche zu führen ist ein Prozess und erfordert Fähigkeiten, die sich von den meisten erlernten oder angeborenen Fähigkeiten unterscheiden. So viel wie möglich über die Perspektiven anderer herauszufinden, ist ein guter Ausgangspunkt. Es ist auch hilfreich, die verschiedenen beteiligten Konfliktlösungsstile zu bewerten und das Vertrauensniveau zu Beginn dieser Gespräche zu bestimmen. Nehmen Sie sich nach dem ersten Gespräch Zeit, um über das Geschehene nachzudenken, bevor Sie die nächsten Schritte festlegen. Das Ziel ist, Gemeinsamkeiten zu finden und ein gemeinsames Verständnis zu erreichen, das Vertrauen schafft und einen tieferen Dialog fördert. Dies wird höchstwahrscheinlich mehrere Gespräche erfordern. Tools wie die <em ljsid-1=\"\">Leiter der Schlussfolgerung</em> können hilfreich sein. Denken Sie daran, dass diese Gespräche, die emotional anstrengend sein können, Dialoge und keine Debatten sind und Geduld erfordern.","#Let the Conversations Continue! Interpret and Bridge Differences":"Lassen Sie die Gespräche weitergehen! Unterschiede interpretieren und überbrücken","#Arriving at a place of mutual understanding—often experienced as a shift in worldview—means we’re getting closer to bold, inclusive conversations. While difficult, delving into differences and acknowledging polarized opinions shows progress.":"Wenn wir zu gegenseitigem Verständnis gelangen – was oft als eine Veränderung der Weltanschauung erlebt wird –, bedeutet das, dass wir mutigen, integrativen Gesprächen näher kommen. Auch wenn es schwierig ist, Unterschiede zu untersuchen und polarisierte Meinungen anzuerkennen, zeigt das einen Fortschritt.","#During this process, it’s helpful to clarify terms, which allows those involved to recognize any shared values and similarities in their worldviews. Sharing diversity stories through storytelling is a powerful way to accomplish this process. Storytelling can build understanding, foster openness and transparency, and build trust and empathy. However, that doesn’t necessarily equate to agreement or consensus. Setting boundaries and knowing when to pause in the conversation if an impasse occurs is also important. The goal is reciprocal empathy, which hopefully leads to new ways to engage constructively.":"Während dieses Prozesses ist es hilfreich, Begriffe zu klären, damit die Beteiligten gemeinsame Werte und Ähnlichkeiten in ihren Weltanschauungen erkennen können. Das Teilen von Geschichten über Vielfalt durch Geschichtenerzählen ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, diesen Prozess zu erreichen. Geschichtenerzählen kann Verständnis aufbauen, Offenheit und Transparenz fördern und Vertrauen und Empathie aufbauen. Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt Zustimmung oder Konsens. Es ist auch wichtig, Grenzen zu setzen und zu wissen, wann man das Gespräch unterbrechen muss, wenn es in eine Sackgasse gerät. Das Ziel ist gegenseitige Empathie, die hoffentlich zu neuen Wegen führt, sich konstruktiv einzubringen.","#Engaging in inclusive conversations requires self-understanding as well as an understanding of different cultures. Our cultural identity shapes our worldview, which is influenced by our biases, fears, values, and perspectives and affects how we engage with others.":"Um an inklusiven Gesprächen teilzunehmen, ist sowohl Selbstverständnis als auch Verständnis für unterschiedliche Kulturen erforderlich. Unsere kulturelle Identität prägt unsere Weltanschauung, die wiederum von unseren Vorurteilen, Ängsten, Werten und Perspektiven beeinflusst wird und sich darauf auswirkt, wie wir mit anderen umgehen.","#Actualizing Bold, Inclusive Conversations at Work":"Mutige, integrative Gespräche am Arbeitsplatz führen","#The best way to actualize inclusive conversations in the workplace is by aligning them with the organization’s existing programs, strategies, goals, and mission statements. The <em ljsid-1=\"\">Facilitator Certification Program </em>provides practical, concrete steps—along with the necessary tools and skills—to accomplish this task. Throughout the process, it’s important to manage emotions and practice <em ljsid-3=\"\">multipartiality</em>, which gives equal attention to multiple identities and experiences. Additionally, the organization needs to create environments that feel safe and are inclusive.":"Der beste Weg, inklusive Gespräche am Arbeitsplatz zu verwirklichen, besteht darin, sie mit den bestehenden Programmen, Strategien, Zielen und Leitbildern der Organisation in Einklang zu bringen. Das <em ljsid-1=\"\">Facilitator Certification Program</em> bietet praktische, konkrete Schritte – zusammen mit den notwendigen Werkzeugen und Fähigkeiten – um diese Aufgabe zu erfüllen. Während des gesamten Prozesses ist es wichtig, Emotionen zu steuern und <em ljsid-3=\"\">Mehrparteilichkeit</em> zu praktizieren, die mehreren Identitäten und Erfahrungen gleichermaßen Rechnung trägt. Darüber hinaus muss die Organisation Umgebungen schaffen, die sich sicher anfühlen und integrativ sind.","#For successful bold, inclusive conversations to occur, inclusive habits must become a regular practice in the organization. They include:":"Damit mutige und inklusive Gespräche erfolgreich stattfinden können, müssen inklusive Gewohnheiten in der Organisation zur gängigen Praxis werden. Dazu gehören:","#Acknowledging our own limitations.":"Unsere eigenen Grenzen erkennen.","#Recognizing that others’ perspectives are as valid as ours.":"Erkennen, dass die Perspektiven anderer genauso gültig sind wie unsere.","#Listening to understand but accepting that we have our own cultural assumptions and expectations.":"Zuhören, um zu verstehen, aber akzeptieren, dass wir unsere eigenen kulturellen Annahmen und Erwartungen haben.","#Reflecting on our values and beliefs and why they exist.":"Nachdenken über unsere Werte und Überzeugungen und den Grund für ihre Existenz.","#Setting boundaries and knowing when to pause before speaking.":"Grenzen setzen und wissen, wann man vor dem Sprechen innehalten muss.","#Working toward acceptance, not necessarily agreement.":"Auf Akzeptanz hinarbeiten, nicht unbedingt auf Zustimmung.","#Preparing for bold, inclusive conversations involves introspection about people whose values differ from ours and a willingness to engage with them. Asking <em ljsid-1=\"\">why, who, how, what, where, </em>and <em ljsid-3=\"\">when</em> can foster these interactions, as can an understanding of the <em ljsid-5=\"\">four Es: exposure, experience, education, </em>and<em ljsid-7=\"\"> empathy.</em>":"Die Vorbereitung auf mutige, integrative Gespräche erfordert Selbstreflexion über Menschen, deren Werte sich von unseren unterscheiden, und die Bereitschaft, sich auf sie einzulassen. Fragen <em ljsid-1=\"\">nach dem Warum, Wer, Wie, Was, Wo</em> und <em ljsid-3=\"\">Wann</em> können diese Interaktionen fördern, ebenso wie ein Verständnis der <em ljsid-5=\"\">vier „Es“: Kontakt, Erfahrung, Bildung</em> und <em ljsid-7=\"\">Empathie.</em>","#Being curious, questioning, and nonjudgmental.":"Seien Sie neugierig, stellen Sie Fragen und urteilen Sie nicht vorschnell.","#Cutting each other some slack and knowing when to apologize.":"Gehen Sie etwas lockerer mit dem anderen um und wissen Sie, wann Sie sich entschuldigen müssen.","#Enhancing capacity for empathy and understanding.":"Steigerung der Fähigkeit zu Empathie und Verständnis.","#Making meaningful connections across differences.":"Über Unterschiede hinweg sinnvolle Verbindungen herstellen.","#Triggers to avoid during this process include <em ljsid-1=\"\">microinequities</em> and <em ljsid-3=\"\">microaggressions</em>—offhand comments that sideline attempts at meaningful conversation—which exist in every culture. Microinequities can be specific or general and can apply to gender, race, religion, disability, and the like.":"Zu den Auslösern, die es während dieses Prozesses zu vermeiden gilt, gehören <em ljsid-1=\"\">Mikroungerechtigkeiten</em> und <em ljsid-3=\"\">Mikroaggressionen</em> – beiläufige Bemerkungen, die Versuche einer sinnvollen Konversation zunichte machen –, die es in jeder Kultur gibt. Mikroungerechtigkeiten können spezifisch oder allgemeiner Natur sein und sich auf Geschlecht, Rasse, Religion, Behinderung und dergleichen beziehen.","#Although having bold, inclusive conversations can be difficult, these interactions are necessary to reduce polarization in our society and are a tangible step in creating a more inclusive workplace and world.":"Obwohl es schwierig sein kann, mutige und integrative Gespräche zu führen, sind diese Interaktionen notwendig, um die Polarisierung in unserer Gesellschaft zu verringern und sind ein konkreter Schritt zur Schaffung eines integrativeren Arbeitsplatzes und einer integrativeren Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mary-Frances Winters</a></strong> is the founder and CEO of The Winters Group, Inc., a global DEI and justice consulting firm. A master strategist with experience in strategic planning, change management, diversity, systems thinking, and qualitative and quantitative research methods, she works with senior leaders to drive organizational change. Winters was named a diversity pioneer by <em ljsid-2=\"\">Profiles in Diversity Journal </em>and is the recipient of the prestigious Athena Award, among others.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mary-Frances Winters</a></strong> ist Gründerin und CEO von The Winters Group, Inc., einem globalen Beratungsunternehmen für DEI und Gerechtigkeit. Als Meisterstrategin mit Erfahrung in strategischer Planung, Veränderungsmanagement, Vielfalt, systemischem Denken sowie qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden arbeitet sie mit Führungskräften zusammen, um organisatorische Veränderungen voranzutreiben. Winters wurde vom <em ljsid-2=\"\">Profiles in Diversity Journal</em> als Diversity-Pionierin ausgezeichnet und erhielt unter anderem den renommierten Athena Award.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mareisha N. Reese</a></strong> is the COO of The Winters Group, responsible for leading the firm’s finance, human resources, information systems, marketing and branding, and client management operations. Previously, she worked at Johnson C. Smith University and in management at Northrop Grumman and the U.S. Patent and Trademark Office.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mareisha N. Reese</a></strong> ist COO der Winters Group und verantwortlich für die Bereiche Finanzen, Personalwesen, Informationssysteme, Marketing und Branding sowie Kundenmanagement des Unternehmens. Zuvor arbeitete sie an der Johnson C. Smith University und im Management bei Northrop Grumman und dem US-Patent- und Markenamt.","#Inclusive conversations are dialogues, not debates, and take time. Storytelling is an effective tool that can foster openness and build trust. The goal is reciprocal empathy that leads to constructive engagements.":"Inklusive Gespräche sind Dialoge, keine Debatten, und sie brauchen Zeit. Storytelling ist ein wirksames Instrument, das Offenheit fördern und Vertrauen aufbauen kann. Das Ziel ist gegenseitige Empathie, die zu konstruktivem Engagement führt.","#Inclusive conversations are most productive when their methods are aligned with an organization’s goals, strategy, and mission statement. For successful bold, inclusive conversations, organizational leadership must recognize their value by supporting and demonstrating their belief in them.":"Inklusive Gespräche sind am produktivsten, wenn ihre Methoden mit den Zielen, der Strategie und dem Leitbild einer Organisation übereinstimmen. Damit mutige, inklusive Gespräche erfolgreich sein können, muss die Unternehmensleitung ihren Wert erkennen, indem sie sie unterstützt und ihren Glauben an sie demonstriert.","#In the second edition of <strong ljsid-1=\"\">We Can’t Talk About That at Work!</strong>, Mary-Frances Winters and Mareisha N. Reese offer concrete, effective steps that illustrate how to address polarizing, divisive issues in the workplace by engaging in bold, inclusive conversations. This updated guide includes new research, examples, insights, and exercises to help organizations and those who work within them develop the skills needed to engage in constructive conversations that address sensitive topics, which can impact employee productivity, interactions, and retention. The authors discuss how our cultural identities influence our perspectives, behaviors, and attitudes and how to find common ground that results in meaningful dialogue and collaboration in the workplace.":"In der zweiten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">„Wir können bei der Arbeit nicht darüber reden!“</strong> bieten Mary-Frances Winters und Mareisha N. Reese konkrete, effektive Schritte, die veranschaulichen, wie man polarisierende, spaltende Themen am Arbeitsplatz durch mutige, integrative Gespräche angehen kann. Dieser aktualisierte Leitfaden enthält neue Forschungsergebnisse, Beispiele, Erkenntnisse und Übungen, die Organisationen und ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für konstruktive Gespräche über sensible Themen erforderlich sind, die sich auf die Produktivität, Interaktion und Bindung der Mitarbeiter auswirken können. Die Autoren diskutieren, wie unsere kulturellen Identitäten unsere Perspektiven, Verhaltensweisen und Einstellungen beeinflussen und wie man einen gemeinsamen Nenner findet, der zu sinnvollem Dialog und Zusammenarbeit am Arbeitsplatz führt.","#Life's Work: An Interview with Ketanji Brown Jackson":"Lebenswerk: Ein Interview mit Ketanji Brown Jackson","#Executive Summaries":"Kurzzusammenfassungen","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sen":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl immer noch eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Arbeitsweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist,","#A Better Way to Link Sales and Marketing":"Eine bessere Möglichkeit, Vertrieb und Marketing zu verknüpfen","#Getting Over Overwork":"Überarbeitung überwinden","#Scaling Up Transformational Innovations":"Transformationale Innovationen skalieren","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a suppor":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit zu schätzen gelernt hat, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen an, die sich ergeben, wenn man sich von tief verwurzelten Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand neuerer Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, eine Unterstützung wider","#We're Still Lonely at Work":"Wir sind bei der Arbeit immer noch einsam","#Reimagining Work as a Product":"Arbeit als Produkt neu denken","#Is there a better way to approach the employee experience? The authors challenge traditional paradigms by proposing that work be viewed as a product employers offer to employees. Drawing on the jobs to be done theory, they suggest that employees \"hire\" their jobs to fulfill specific needs, much as customers choose products. This perspective shifts the focus from maximizing productivity to something akin to customer satisfaction. Eric Anicich and Dart Lindsley argue that reimagining work as a product not only addresses the disengagement and dissatisfaction rampant in the workforce but also":"Gibt es einen besseren Ansatz für die Mitarbeitererfahrung? Die Autoren stellen traditionelle Paradigmen in Frage, indem sie vorschlagen, Arbeit als ein Produkt zu betrachten, das Arbeitgeber ihren Mitarbeitern anbieten. Basierend auf der Theorie der zu erledigenden Jobs schlagen sie vor, dass Mitarbeiter ihre Jobs „mieten“, um bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen, ähnlich wie Kunden Produkte auswählen. Diese Perspektive verschiebt den Fokus von der Maximierung der Produktivität auf etwas, das der Kundenzufriedenheit ähnelt. Eric Anicich und Dart Lindsley argumentieren, dass die Neudefinition von Arbeit als Produkt nicht nur die in der Belegschaft grassierende Desinteresse und Unzufriedenheit anspricht, sondern auch","#Turn Employee Feedback into Action.":"Setzen Sie Mitarbeiterfeedback in die Tat um.","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees' perceptions, feelings, and desires and respond thoughtfully. This is particularly crucial when immense resources are invested in gathering employee feedback through pulse surveys, town halls, and data scraping from internal communications. But leaders are often overwhelmed by the data and struggle to translate it into actionable insights. The authors conducted detailed interviews with executives and HR leaders from more than 20 multinational companies in sectors such as technology, financial services, and consumer":"Um die Mitarbeitererfahrung zu managen, müssen Führungskräfte die Wahrnehmungen, Gefühle und Wünsche der Mitarbeiter genau verstehen und entsprechend reagieren. Dies ist besonders wichtig, wenn enorme Ressourcen in die Erfassung von Mitarbeiterfeedback durch Pulsumfragen, Bürgerversammlungen und Datenscraping aus der internen Kommunikation investiert werden. Führungskräfte sind jedoch oft von den Daten überwältigt und haben Schwierigkeiten, diese in umsetzbare Erkenntnisse umzusetzen. Die Autoren führten ausführliche Interviews mit Führungskräften und Personalleitern von mehr als 20 multinationalen Unternehmen in Sektoren wie Technologie, Finanzdienstleistungen und Konsumgütern.","#The so-called war for talent is still raging. But in that fight, employers continue to rely on the same hiring and retention strategies they've been using for decades. Why? Because they've been so focused on challenges such as poaching by industry rivals, competing in tight labor markets, and responding to relentless cost-cutting pressures that they haven't addressed a more fundamental problem: the widespread failure to provide sustainable work experiences. To stick around and give their best, people need meaningful work, managers and colleagues who value and trust them, and opportunities":"Der sogenannte Kampf um Talente tobt noch immer. Doch in diesem Kampf verlassen sich die Arbeitgeber weiterhin auf dieselben Einstellungs- und Bindungsstrategien, die sie seit Jahrzehnten anwenden. Warum? Weil sie sich so sehr auf Herausforderungen wie die Abwerbung durch Branchenkonkurrenten, den Wettbewerb auf engen Arbeitsmärkten und den unerbittlichen Kostensenkungsdruck konzentriert haben, dass sie ein grundlegenderes Problem nicht angegangen sind: das weit verbreitete Versagen, nachhaltige Arbeitserfahrungen zu bieten. Um zu bleiben und ihr Bestes zu geben, brauchen die Menschen sinnvolle Arbeit, Manager und Kollegen, die sie wertschätzen und ihnen vertrauen, und Chancen","#The CEO of NatureSweet on What Happens When You Champion Workers":"Der CEO von NatureSweet über die Auswirkungen der Förderung von Arbeitnehmern","#People Will Incur Extra Cost to Get Things Done Early":"Es entstehen zusätzliche Kosten, wenn die Leute Dinge frühzeitig erledigen","#Certified Reviews Undermine Customers' Trust":"Zertifizierte Bewertungen untergraben das Vertrauen der Kunden","#Too Much Teamwork Can Hurt Revenue":"Zu viel Teamarbeit kann den Umsatz beeinträchtigen","#Flat Hierarchies Deter Female Applicants":"Flache Hierarchien schrecken weibliche Bewerber ab","#Companies Must Rethink How They Reskill":"Unternehmen müssen ihre Umschulung neu überdenken","#Immigrants Boost Company Performance":"Einwanderer steigern Unternehmensleistung","#Reducing the Risks of Corporate Activism":"Die Risiken des Unternehmensaktivismus verringern","#Preventing the Next Great Resignation":"Den nächsten großen Rücktritt verhindern","#Retire Without Regrets":"Gehen Sie ohne Reue in den Ruhestand","#This article explores the significant transition of retirement and offers insights into creating a satisfying post-career life. It highlights the contrasting experiences of Irene and Lawrence, two retirees who navigated this change differently. Irene embraced retirement by engaging in activities like art classes and beach walks, finding fulfillment and alignment between her self and life structure. In contrast, Lawrence struggled with a lack of activities and responsibilities, leading to heavy drinking and a stint in rehab. The authors emphasize the importance of four key behaviors for a s":"Dieser Artikel untersucht den bedeutenden Übergang des Ruhestands und bietet Einblicke in die Gestaltung eines zufriedenstellenden Lebens nach der Karriere. Er beleuchtet die gegensätzlichen Erfahrungen von Irene und Lawrence, zwei Rentnern, die diesen Wandel unterschiedlich gemeistert haben. Irene nahm den Ruhestand an, indem sie Aktivitäten wie Kunstunterricht und Strandspaziergängen nachging und so Erfüllung und Einklang zwischen sich selbst und ihrer Lebensstruktur fand. Im Gegensatz dazu kämpfte Lawrence mit einem Mangel an Aktivitäten und Verantwortung, was zu starkem Alkoholkonsum und einem Aufenthalt in der Reha führte. Die Autoren betonen die Bedeutung von vier Schlüsselverhaltensweisen für","#Should Your Next CEO Come from Your Board?":"Sollte Ihr nächster CEO aus Ihrem Vorstand kommen?","#Executive summaries from the November-December 2024 issue of Harvard Busine…":"Zusammenfassungen aus der November-Dezember-Ausgabe 2024 von Harvard Business…","#This article presents a fictionalized case study exploring the implementati…":"Dieser Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie, die die Implementierung untersucht …","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs.…":"Heutzutage werden Produkte aller Art an die sich wandelnden Bedürfnisse der Benutzer angepasst und verändert. …","#In the second edition of We Can’t Talk About That at Work!, Mary-Frances Wi…":"In der zweiten Ausgabe von „Darüber können wir bei der Arbeit nicht reden!“ schreibt Mary-Frances Wi…","#The looming presidential election is affecting brands in many ways, as marketers deal with increased competition for media buys, more public scrutiny over messaging and knowing when to jump into political conversations or stay silent. Politics are even impacting chief marketing officer roles and recruiting, as many brands take a wait-and-see approach to what happens in November.":"Die bevorstehenden Präsidentschaftswahlen wirken sich auf viele Arten auf Marken aus. Marketingfachleute müssen sich mit einem verstärkten Wettbewerb um Medienkäufe, einer stärkeren öffentlichen Kontrolle ihrer Botschaften und der Frage auseinandersetzen, wann sie sich in politische Gespräche einmischen oder schweigen sollten. Die Politik hat sogar Auswirkungen auf die Rollen und die Einstellung von Marketingleitern, da viele Marken eine abwartende Haltung einnehmen, was im November passiert.","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that tr…":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die …","#\"It's an election year and whenever it's an election year, things get funky,\" said Missy Stella, senior unit manager of marketing recruiting at LaSalle Network, at <strong ljsid-1=\"\">Ad</strong> <strong ljsid-3=\"\">Age</strong>'s recent Business of Brands conference in Chicago. Due to election uncertainty, Stella expects to see an increase in interim solutions for brands with open CMO roles in the coming months. For example, many companies are opting for fractional CMO roles right now.":"„Es ist ein Wahljahr, und wann immer Wahljahre sind, wird es unruhig“, sagte Missy Stella, Senior Unit Manager für Marketing-Recruiting bei LaSalle Network, auf der jüngsten Business of Brands-Konferenz von <strong ljsid-1=\"\">Ad</strong> <strong ljsid-3=\"\">Age</strong> in Chicago. Aufgrund der Wahlunsicherheit erwartet Stella in den kommenden Monaten eine Zunahme von Interimslösungen für Marken mit offenen CMO-Stellen. Viele Unternehmen entscheiden sich derzeit beispielsweise für Teilzeit-CMO-Stellen.","#Brands are grappling with how to control their narratives as potential backlash from both sides of the political aisle heats up.":"Marken kämpfen mit der Frage, wie sie ihre Narrative kontrollieren können, während die möglichen Gegenreaktionen beider politischer Lager immer heftiger werden.","#\"It's so tough for brands this year—you have to be so careful,\" said Nadja Bellan-White, CEO of SS+K, at the conference. Marketers should think of their brands as a tree that could bend in different environments but also have foundational strength, Bellan-White said.":"„Dieses Jahr ist es für Marken so hart – man muss so vorsichtig sein“, sagte Nadja Bellan-White, CEO von SS+K, auf der Konferenz. Marketingfachleute sollten sich ihre Marken wie einen Baum vorstellen, der sich in verschiedenen Umgebungen biegen kann, aber dennoch eine grundlegende Stärke hat, sagte Bellan-White.","#Most Americans say that they support equality, according to Will Johnson, CEO of The Harris Poll. But when brands start promoting diversity, equity and inclusion (DEI) and, environmental, social, and governance (ESG), \"people turn their consumer brain off and their political brain on,\" he said. \"As a brand, you don't want consumers turning their political brain on.\" He noted that many find the term ESG to be divisive. Yet, Johnson said some brands that have been vocal about their political stances have strong reputations, pointing to Chick-fil-A and Patagonia as examples.":"Die meisten Amerikaner sagen, dass sie Gleichberechtigung unterstützen, so Will Johnson, CEO von The Harris Poll. Aber wenn Marken anfangen, Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) sowie Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) zu fördern, „schalten die Leute ihr Verbraucherhirn aus und ihr politisches Gehirn ein“, sagte er. „Als Marke möchte man nicht, dass die Verbraucher ihr politisches Gehirn einschalten.“ Er stellte fest, dass viele den Begriff ESG als spaltend empfinden. Dennoch sagte Johnson, dass einige Marken, die ihre politischen Standpunkte offen vertreten, einen guten Ruf haben, und nannte als Beispiele Chick-fil-A und Patagonia.","#Certain brands have \"earned the right\" to wade into \"this murky, divisive space,\" said Bellan-White, noting that it is hard to cut through the clutter right now. \"The work we are seeing is brands are saying 'No matter what, I need to stay true to my values.'\"":"Bestimmte Marken hätten sich das Recht verdient, sich in diesen „düsteren, spaltenden Raum“ zu begeben, sagte Bellan-White und merkte an, dass es derzeit schwer sei, sich in diesem Wirrwarr zurechtzufinden. „Wir sehen, dass Marken sagen: ‚Egal was passiert, ich muss meinen Werten treu bleiben.‘“","#One of the biggest challenges for marketers is knowing when to speak out and when to stay silent.":"Eine der größten Herausforderungen für Vermarkter besteht darin, zu wissen, wann man sich zu Wort meldet und wann man schweigen sollte.","#\"Even silence is a stance right now,\" said Courtney Miller, executive VP and head of strategy at Edelman, noting that doing nothing sometimes also sends a message. She said Edelman is seeing a lot of brands trying to avoid being political by pulling back on everything, which is not the strategy she advises.":"„Selbst Schweigen ist im Moment eine Haltung“, sagte Courtney Miller, Executive VP und Leiterin der Strategieabteilung bei Edelman, und merkte an, dass Nichtstun manchmal auch eine Botschaft sendet. Sie sagte, Edelman sehe viele Marken, die versuchen, nicht politisch zu sein, indem sie sich in allem zurückziehen, was nicht die Strategie ist, die sie empfiehlt.","#If brands speak out on a divisive topic, they should consider that they are potentially speaking to a larger audience than just their core customer base. \"This could be the first time an audience is introduced to you, so be agility-ready and be prepared,\" she said.":"Wenn Marken sich zu einem kontroversen Thema äußern, sollten sie bedenken, dass sie möglicherweise ein größeres Publikum ansprechen als nur ihre Stammkunden. „Dies könnte das erste Mal sein, dass Sie einem Publikum vorgestellt werden, also seien Sie flexibel und vorbereitet“, sagte sie.","#Discusses how successful salespeople understand the buyer's as well as the seller's perspective. If you understand the process of how a prospect buys, you can be proactive. You can be a step ahead and pull the prospect to the next step along the way, pulling, not pushing the sale. The several techniques salespeople can use to motivate their clients to buy are highlighted.":"Bespricht, wie erfolgreiche Verkäufer sowohl die Perspektive des Käufers als auch die des Verkäufers verstehen. Wenn Sie den Kaufprozess eines potenziellen Kunden verstehen, können Sie proaktiv sein. Sie können einen Schritt voraus sein und den potenziellen Kunden auf dem Weg zum nächsten Schritt führen, indem Sie den Verkauf vorantreiben, nicht forcieren. Die verschiedenen Techniken, mit denen Verkäufer ihre Kunden zum Kauf motivieren können, werden hervorgehoben.","#The New 'Brain Drain'":"Der neue „Brain Drain“","#BROWSER ORGANIZATION":"Browserorganisation","#You might consider augmenting with browser add-ons. There are basic browser history extenders (Chrome deletes after 90 days) such as History Trends Unlimited and sophisticated new tab session managers such as Tablerone. For magazine and blog articles, I rely on a combination of browser history and the free Save as eBook browser extension, plus a mouse gesture that captures the body of articles I've manually highlighted. Each week, I save an ebook of articles or parts of articles without the surrounding page fluff as an .epub file for reading on a tablet. These form a searchable archive. It's a free and easy-to-use alternative to Instapaper.":"Sie könnten eine Erweiterung mit Browser-Add-ons in Betracht ziehen. Es gibt einfache Browserverlaufserweiterungen (Chrome löscht nach 90 Tagen) wie History Trends Unlimited und anspruchsvolle neue Tab-Sitzungsmanager wie Tablerone. Für Zeitschriften- und Blogartikel verlasse ich mich auf eine Kombination aus Browserverlauf und der kostenlosen Browsererweiterung „Als eBook speichern“ sowie einer Mausgeste, die den Text von Artikeln erfasst, die ich manuell markiert habe. Jede Woche speichere ich ein eBook mit Artikeln oder Teilen von Artikeln ohne den umgebenden Seitentext als .epub-Datei zum Lesen auf einem Tablet. Diese bilden ein durchsuchbares Archiv. Es ist eine kostenlose und benutzerfreundliche Alternative zu Instapaper.","#For a fully automatic web archive, look at the free ArchiveBox browser extension, which sends pages from user-specified domains to a personal ArchiveBox. It is free and runs on Windows via Docker. You can search across your local ArchiveBox, and there's no built-in AI unless you plug one in. ArchiveBox copies videos, but it's not a website harvester.":"Für ein vollautomatisches Webarchiv sehen Sie sich die kostenlose Browsererweiterung ArchiveBox an, die Seiten von benutzerdefinierten Domänen an eine persönliche ArchiveBox sendet. Sie ist kostenlos und läuft unter Windows über Docker. Sie können in Ihrer lokalen ArchiveBox suchen und es gibt keine integrierte KI, sofern Sie keine anschließen. ArchiveBox kopiert Videos, ist aber kein Website-Harvester.","#A manual method for webpages is to use the Export Chrome History add-on, export a .csv of URLs and de-duplicate, and then run the URLs through the add-on Save Page WE. The latter is the only tool I know on Windows that can load a plain-text list of URLs and save each URL as an encapsulated MHTML page. It even works with long-scrolling pages. I think it's helpful to do on a weekly schedule, although you may find that because the web changes so quickly, some URLs may disappear.":"Eine manuelle Methode für Webseiten besteht darin, das Add-on „Export Chrome History“ zu verwenden, eine CSV-Datei mit URLs zu exportieren und Duplikate zu entfernen und die URLs dann durch das Add-on „Save Page WE“ laufen zu lassen. Letzteres ist das einzige mir bekannte Tool unter Windows, das eine Liste mit URLs im Klartext laden und jede URL als gekapselte MHTML-Seite speichern kann. Es funktioniert sogar mit Seiten, die lange scrollen. Ich denke, es ist hilfreich, dies wöchentlich zu tun, obwohl Sie möglicherweise feststellen, dass einige URLs verschwinden, weil sich das Web so schnell ändert.","#Where is all of this lifelogging headed, especially with regard to the new tools featuring AI? Well, if we feed enough activity into an AI, it may assist with personal learning, broaden research projects, inform dating apps, and even aid the emergency services. It could also, over time, lead to a sort of immortality. Imagine a curated, distilled-personality AI that is able to converse and reminisce with the person's great-grandkids long after death.":"Wohin führt das Lifelogging, insbesondere im Hinblick auf die neuen Tools mit KI? Wenn wir einer KI genügend Aktivität zuführen, kann sie beim persönlichen Lernen helfen, Forschungsprojekte erweitern, Dating-Apps mit Informationen versorgen und sogar den Rettungsdiensten helfen. Mit der Zeit könnte sie auch zu einer Art Unsterblichkeit führen. Stellen Sie sich eine kuratierte KI mit destillierter Persönlichkeit vor, die noch lange nach dem Tod mit den Urenkeln der Person sprechen und in Erinnerungen schwelgen kann.","#Your next PC may want to drain your brain into a corporate AI. What are the alternatives?":"Ihr nächster PC könnte Ihr Gehirn in eine Unternehmens-KI umwandeln. Was sind die Alternativen?","#In July 2024, Windows 11's new Recall feature nose-dived into a privacy quagmire. Microsoft wants to automatically record and have its AI search everything that's done and seen on Windows PCs. This started me thinking about lifelogging, which is the attempt to capture everything one does, reads, sees, etc. As a decades-long blogger, I have a certain curiosity about such things.":"Im Juli 2024 stürzte die neue Recall-Funktion von Windows 11 in einen Datenschutzsumpf. Microsoft möchte alles, was auf Windows-PCs getan und gesehen wird, automatisch aufzeichnen und von seiner KI durchsuchen lassen. Das brachte mich auf die Idee des Lifelogging, also des Versuchs, alles aufzuzeichnen, was man tut, liest, sieht usw. Als jahrzehntelanger Blogger bin ich auf solche Dinge neugierig.","#LIFELOGGING CHALLENGES":"LIFELOGGING-HERAUSFORDERUNGEN","#My curiosity led me to this year's ACM Workshop on the Lifelog Search Challenge, and I learned much about recent technical and theoretical developments and that we seem to be approaching another new lifelogging sweet spot in terms of cost, miniaturization, speed, storage, batteries, and sensors. But the workshop also suggested that finding compelling use cases remains difficult. Basic 24/7 health and sleep monitoring are the obvious commercial uses, and the industry of health-tracking wearable devices and dashboards is now maturing. You might be wearing one now, and it may eventually work wonders in combination with personalized medicine. You can imagine Microsoft's Recall working well in combination with health wearables and your phone's camera and/or microphone.":"Meine Neugier führte mich zum diesjährigen ACM-Workshop zur Lifelog Search Challenge, und ich erfuhr viel über die jüngsten technischen und theoretischen Entwicklungen und dass wir uns in Bezug auf Kosten, Miniaturisierung, Geschwindigkeit, Speicher, Batterien und Sensoren einem weiteren neuen Sweet Spot im Bereich Lifelogging zu nähern scheinen. Der Workshop zeigte jedoch auch, dass es weiterhin schwierig ist, überzeugende Anwendungsfälle zu finden. Die grundlegende Überwachung von Gesundheit und Schlaf rund um die Uhr ist die offensichtliche kommerzielle Anwendung, und die Branche der tragbaren Geräte und Dashboards zur Gesundheitsüberwachung wird immer reifer. Vielleicht tragen Sie jetzt schon eines, und es könnte in Kombination mit personalisierter Medizin irgendwann Wunder wirken. Sie können sich vorstellen, dass Microsofts Recall in Kombination mit tragbaren Gesundheitsgeräten und der Kamera und/oder dem Mikrofon Ihres Telefons gut funktioniert.","#Such an always-on combination would certainly move a mass of people closer to lifelogging. Emotion-aware AIs (which do not exist now) would then have to sift the data and make it palatable and useful, since research shows that almost no one bothers to look back through a raw mass of lifelogging material once collected, even when automatically face-detected and tagged. We often prefer our warmly filtered memories to a jarring mass of raw pictures and blurry video.":"Eine solche ständige Verbindung würde sicherlich viele Menschen dem Lifelogging näher bringen. Emotionsbewusste KIs (die es derzeit noch nicht gibt) müssten dann die Daten sichten und sie schmackhaft und nützlich machen, da Untersuchungen zeigen, dass sich fast niemand die Mühe macht, eine Rohmasse an einmal gesammeltem Lifelogging-Material noch einmal anzusehen, selbst wenn Gesichter automatisch erkannt und markiert werden. Wir ziehen unsere warm gefilterten Erinnerungen oft einer schrillen Masse an Rohbildern und verschwommenen Videos vor.","#This brings me to another key sticking point: Accurate image annotation and auto-curating of a mass of disparate lifelogging content is not yet here. Until then, those seeking to preserve personal and private information might of course do something as simple as keeping a traditional diary. This approach would lend itself to more contemplative personal recollection. Two digital personal diaries are Journey and Day One. Many people also use Microsoft OneNote, which is free and has excellent handwriting recognition.":"Dies bringt mich zu einem weiteren wichtigen Knackpunkt: Genaue Bildannotationen und automatische Kuratierung einer Masse unterschiedlicher Lifelogging-Inhalte gibt es noch nicht. Bis dahin können diejenigen, die persönliche und private Informationen bewahren möchten, natürlich etwas so Einfaches tun wie ein traditionelles Tagebuch führen. Dieser Ansatz würde sich für eine besinnlichere persönliche Erinnerung eignen. Zwei digitale persönliche Tagebücher sind Journey und Day One. Viele Leute verwenden auch Microsoft OneNote, das kostenlos ist und über eine hervorragende Handschrifterkennung verfügt.","#TIMELINES AND TRACKING FOR WINDOWS":"ZEITPLAN UND TRACKING FÜR WINDOWS","#But what about a private, local, open source equivalent to Microsoft's Recall? Is there off-the-shelf, Windows-friendly freeware that automatically collects and tags your activity into a single user-interface timeline—with discovery tools? Sort of. Within weeks of the debacle over Recall, there was LiveRecall, pitched as an open source alternative wherein all images are encrypted. It captures screenshots \"and allows you to recall them using natural language queries, leveraging semantic search technology.\" This joined freeware such as Windrecorder, which records what appears on your screen in a small size. You can rewind, view activity statistics, and make queries through OCR text or image description.":"Aber wie wäre es mit einem privaten, lokalen Open-Source-Äquivalent zu Microsofts Recall? Gibt es handelsübliche, Windows-freundliche Freeware, die Ihre Aktivitäten automatisch sammelt und in einer einzigen Zeitleiste mit Benutzeroberfläche markiert – mit Erkennungstools? Irgendwie schon. Wenige Wochen nach dem Debakel um Recall gab es LiveRecall, das als Open-Source-Alternative angepriesen wurde, bei der alle Bilder verschlüsselt sind. Es macht Screenshots „und ermöglicht es Ihnen, sie mithilfe von Abfragen in natürlicher Sprache und unter Nutzung semantischer Suchtechnologie wieder aufzurufen.“ Dazu gesellt sich Freeware wie Windrecorder, das in kleiner Größe aufzeichnet, was auf Ihrem Bildschirm erscheint. Sie können zurückspulen, Aktivitätsstatistiken anzeigen und Abfragen über OCR-Text oder Bildbeschreibungen durchführen.","#Boost Employee Morale":"Steigern Sie die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter","#Offers suggestions that supervisors can take to boost employee morale. These include giving employees the information they need to do a good job, providing feedback and personally congratulating employees for good work.":"Bietet Vorschläge, wie Vorgesetzte die Arbeitsmoral der Mitarbeiter steigern können. Dazu gehört, den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie für gute Arbeit benötigen, ihnen Feedback zu geben und ihnen persönlich für gute Arbeit zu gratulieren.","#Don't Wait for Someone Else to Fix It":"Warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes das Problem behebt","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, authors Doug Lennick and Chuck Wachendorfer take you on a lifelong, leadership learning adventure to thrive at work and become the influential leader you were meant to be. Through extensive data, personal stories, and by applying eight essential models, you’ll create a purpose-driven culture, become people-wise, and positively influence others.":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Don't Wait for Someone Else to Fix It“ nehmen Sie die Autoren Doug Lennick und Chuck Wachendorfer mit auf ein lebenslanges Abenteuer in Sachen Führung, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein und der einflussreiche Anführer zu werden, der Sie sein sollten. Anhand umfangreicher Daten, persönlicher Geschichten und durch die Anwendung von acht wesentlichen Modellen schaffen Sie eine zielorientierte Kultur, werden menschenkundig und beeinflussen andere positiv.","#Strategies for Managing Situational Conflicts":"Strategien zur Bewältigung situativer Konflikte","#8 Essentials to Enhance Your Leadership Impact at Work, Home, and Anywhere Else That Needs You":"8 wichtige Dinge, um Ihre Führungswirkung bei der Arbeit, zu Hause und überall dort zu steigern, wo Sie gebraucht werden","#Everyone’s a Leader":"Jeder ist ein Anführer","#In times of crisis, true leaders step up and meet the challenge with empathy, authenticity, and strength. They define reality, give hope to those around them, and display their <em ljsid-1=\"\">leadership intelligence</em>, or the capacity to positively influence and engage the best efforts of others. All of us can lead and help create a safer, happier, and healthier world.":"In Krisenzeiten treten wahre Führungspersönlichkeiten hervor und begegnen der Herausforderung mit Empathie, Authentizität und Stärke. Sie definieren die Realität, geben den Menschen um sie herum Hoffnung und zeigen ihre <em ljsid-1=\"\">Führungsintelligenz</em> oder die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen und ihre besten Bemühungen zu nutzen. Wir alle können führen und dazu beitragen, eine sicherere, glücklichere und gesündere Welt zu schaffen.","#You lead and influence others through what you do <em ljsid-1=\"\">and</em> what you don’t do. Nontraditional leaders such as Albert Einstein, Ruth Bader Ginsburg, and Bill Gates have been able to change the world, but leadership happens everywhere with small acts that make a positive difference. The choices you make about the type of leader you’ll be start with deciding what type of person you want to be and what purpose you want your life to serve. Your “Big P” (your life’s purpose) sets the direction of your life, while your “little p” (the countless acts you do every day to fulfill your Big P) defines the direction of your influence.":"Sie führen und beeinflussen andere durch das, was Sie tun <em ljsid-1=\"\">und</em> was Sie nicht tun. Unkonventionelle Führungspersönlichkeiten wie Albert Einstein, Ruth Bader Ginsburg und Bill Gates haben es geschafft, die Welt zu verändern, aber Führung entsteht überall durch kleine Taten, die einen positiven Unterschied machen. Die Entscheidungen, die Sie über die Art von Führungspersönlichkeit treffen, die Sie sein möchten, beginnen damit, zu entscheiden, welche Art von Person Sie sein möchten und welchem Zweck Ihr Leben dienen soll. Ihr „großes P“ (Ihr Lebenszweck) gibt die Richtung Ihres Lebens vor, während Ihr „kleines P“ (die unzähligen Taten, die Sie jeden Tag tun, um Ihr großes P zu erfüllen) die Richtung Ihres Einflusses definiert.","#Follow the Leadership Logic Chain":"Folgen Sie der Führungslogikkette","#Apply a<em ljsid-1=\"\"> logic chain</em> to leadership, the sequential high-level steps that result in effective leadership and guide us toward the following necessary stages:":"Wenden Sie auf die Führung eine <em ljsid-1=\"\">logische Kette</em> an: die aufeinander folgenden Schritte auf hoher Ebene, die zu effektiver Führung führen und uns zu den folgenden notwendigen Phasen führen:","#Self-management.":"Selbstmanagement.","#Leadership effectiveness is about influencing others. Implement the leadership logic chain with the following four-step process:":"Bei Führungseffektivität geht es darum, andere zu beeinflussen. Implementieren Sie die Führungslogikkette mit dem folgenden vierstufigen Prozess:","#<em ljsid-0=\"\">Develop awareness of your effectiveness as a leader</em>. Leaders must be aware of what’s working and what’s not working to develop leadership intelligence. Ask, “What did I do in my past that worked well but isn’t working now?” and “In what areas could I be more effective as a leader?”":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie ein Bewusstsein für Ihre Wirksamkeit als Führungskraft</em> . Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, was funktioniert und was nicht, um Führungsintelligenz zu entwickeln. Fragen Sie sich: „Was habe ich in der Vergangenheit getan, das gut funktioniert hat, jetzt aber nicht mehr funktioniert?“ und „In welchen Bereichen könnte ich als Führungskraft wirksamer sein?“","#Use your <em ljsid-1=\"\">leadership intelligence </em>to positively impact your family, community, workplace, and the world.":"Nutzen Sie Ihre <em ljsid-1=\"\">Führungsintelligenz,</em> um Ihre Familie, Ihre Gemeinschaft, Ihren Arbeitsplatz und die Welt positiv zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Decide to adopt new behaviors</em>. Make conscious choices to continue or expand successful behaviors and change patterned behaviors that are unproductive. Ask, “Are there former behaviors I’d like to reintroduce or adjust?” and “Are there new behaviors I’d like to try?”":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie sich für neue Verhaltensweisen</em> . Treffen Sie bewusste Entscheidungen, erfolgreiche Verhaltensweisen fortzusetzen oder auszubauen und unproduktive Verhaltensmuster zu ändern. Fragen Sie sich: „Gibt es frühere Verhaltensweisen, die ich wieder einführen oder anpassen möchte?“ und „Gibt es neue Verhaltensweisen, die ich ausprobieren möchte?“","#<em ljsid-0=\"\">Demonstrate new behaviors</em>. It’s difficult to change behaviors, so expect to make mistakes. Communicate the motive for a new behavior and ask, “What could I do that would make my unproductive behavior harder to continue?” and, “What could I do that would make it easier to begin and sustain my new behavior?”":"<em ljsid-0=\"\">Demonstrieren Sie neue Verhaltensweisen</em> . Es ist schwierig, Verhaltensweisen zu ändern, also rechnen Sie damit, Fehler zu machen. Kommunizieren Sie das Motiv für ein neues Verhalten und fragen Sie: „Was könnte ich tun, damit mein unproduktives Verhalten schwerer fortgeführt werden kann?“ und „Was könnte ich tun, damit es leichter wird, mein neues Verhalten zu beginnen und beizubehalten?“","#<em ljsid-0=\"\">Give those you influence a chance to change their behavior in response</em>. Once you’ve communicated with your followers the desire to change and established new ways of leading, encourage them to follow. Allow time for trust to develop, be patient, and repeat intentions often.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie denen, die Sie beeinflussen, die Chance, ihr Verhalten zu ändern</em> . Wenn Sie Ihren Anhängern den Wunsch nach Veränderung mitgeteilt und neue Führungsmethoden etabliert haben, ermutigen Sie sie, Ihnen zu folgen. Geben Sie Zeit, damit sich Vertrauen entwickeln kann, seien Sie geduldig und wiederholen Sie Ihre Absichten oft.","#Part Two: Eight Leadership Essentials":"Teil Zwei: Acht grundlegende Führungsprinzipien","#Aim to Be Your Ideal Self":"Streben Sie danach, Ihr ideales Selbst zu sein","#To make a positive difference and be the best person and leader you can be, you must aim to live in <em ljsid-1=\"\">alignment</em>, living your real life as closely as possible to your ideal self. Envision alignment as the interconnection of the following three frames:":"Um einen positiven Unterschied zu machen und der beste Mensch und Anführer zu sein, der Sie sein können, müssen Sie versuchen, im <em ljsid-1=\"\">Einklang</em> zu leben und Ihr wahres Leben so nah wie möglich an Ihrem Idealbild zu leben. Stellen Sie sich den Einklang als die Verbindung der folgenden drei Rahmen vor:","#<em ljsid-0=\"\">Moral compass</em>. Our moral principles and personal values are the foundation of who we’d like to ideally be. <em ljsid-2=\"\">Principles</em> are fundamental, societal beliefs, while <em ljsid-4=\"\">values</em> tend to be an individual expression of what’s important to us personally.":"<em ljsid-0=\"\">Moralischer Kompass</em> . Unsere moralischen Prinzipien und persönlichen Werte bilden die Grundlage dessen, wer wir idealerweise sein möchten. <em ljsid-2=\"\">Prinzipien</em> sind grundlegende, gesellschaftliche Überzeugungen, während <em ljsid-4=\"\">Werte</em> eher ein individueller Ausdruck dessen sind, was uns persönlich wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Goals</em>. Alignment requires both <em ljsid-2=\"\">purpose</em>, the overarching reason for existence, and <em ljsid-4=\"\">goals</em>, which are specific, often quantifiable, aspirations. Clarify life’s purpose and share it with others to live and lead more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele</em> . Ausrichtung erfordert sowohl einen <em ljsid-2=\"\">Zweck</em>, den übergeordneten Grund für die Existenz, als auch <em ljsid-4=\"\">Ziele</em>, die spezifische, oft quantifizierbare Bestrebungen sind. Klären Sie den Sinn des Lebens und teilen Sie ihn mit anderen, um effektiver zu leben und zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Behavior.</em> To live in alignment, we must act according to our purpose-driven goals. <em ljsid-2=\"\">Behavior</em>, or your internal thoughts and feelings, as well as external actions, allow us to positively influence others only when alignment exists.":"<em ljsid-0=\"\">Verhalten.</em> Um im Einklang zu leben, müssen wir gemäß unseren zweckorientierten Zielen handeln. <em ljsid-2=\"\">Verhalten</em> oder Ihre inneren Gedanken und Gefühle sowie äußere Handlungen ermöglichen es uns nur dann, andere positiv zu beeinflussen, wenn Übereinstimmung besteht.","#Know Your Real Self":"Kennen Sie Ihr wahres Ich","#You don’t get to choose whether to be a leader or not. You only get to choose what type of leader you’ll be.":"Sie können sich nicht aussuchen, ob Sie ein Anführer sein wollen oder nicht. Sie können nur wählen, welche Art von Anführer Sie sein wollen.","#Accurate self-awareness leads to better decisions. Get to know your real self by answering the question, “Who am I?” However, don’t fall prey to a false negative or a false positive. When we minimize or exaggerate our skills, we limit our ability to positively influence others.":"Eine genaue Selbstwahrnehmung führt zu besseren Entscheidungen. Lernen Sie Ihr wahres Ich kennen, indem Sie die Frage „Wer bin ich?“ beantworten. Fallen Sie jedoch nicht einem falschen Negativ oder einem falschen Positiv zum Opfer. Wenn wir unsere Fähigkeiten minimieren oder übertreiben, schränken wir unsere Fähigkeit ein, andere positiv zu beeinflussen.","#We can uncover critical information about ourselves by examining the following three elements of the <em ljsid-1=\"\">experiential triangle</em>:":"Wir können wichtige Informationen über uns selbst aufdecken, indem wir die folgenden drei Elemente des <em ljsid-1=\"\">Erfahrungsdreiecks</em> untersuchen:","#<em ljsid-0=\"\">Thoughts</em>. Our thoughts impact how we feel and how others feel about us. We practice deliberate thinking by concentrating on something that makes us angry, and conversely, by positively imagining our life filled with love, beauty, and gratitude.":"<em ljsid-0=\"\">Gedanken</em> . Unsere Gedanken beeinflussen, wie wir uns fühlen und was andere über uns denken. Wir üben bewusstes Denken, indem wir uns auf etwas konzentrieren, das uns wütend macht, und indem wir uns umgekehrt unser Leben positiv vorstellen, erfüllt mit Liebe, Schönheit und Dankbarkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Emotions.</em> Many emotional responses become reflexive and aren’t objectively in our best interests. When we navigate excessive emotional highs and lows by labeling, we’re better equipped to choose our responses and respond more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionen.</em> Viele emotionale Reaktionen werden reflexartig und sind objektiv nicht in unserem besten Interesse. Wenn wir übermäßige emotionale Höhen und Tiefen durch Etikettierung bewältigen, sind wir besser in der Lage, unsere Reaktionen zu wählen und effektiver zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Actions</em>. We must pay attention to our behavior if we want to influence others. People may not trust us if what we say is inconsistent with how we act, voluntarily or involuntarily.":"<em ljsid-0=\"\">Handlungen</em> . Wir müssen auf unser Verhalten achten, wenn wir andere beeinflussen wollen. Die Leute vertrauen uns möglicherweise nicht, wenn das, was wir sagen, nicht mit unserem Handeln übereinstimmt, ob gewollt oder unwillkürlich.","#Ignite Integrity and Responsibility":"Integrität und Verantwortung fördern","#Demonstrate integrity through actions in concert with the principle of responsibility. Leaders with integrity breed trust and feel responsible holding themselves accountable for both the choices and mistakes they make. When followers trust that you’ll do the right thing, they become more engaged, feel inspired to contribute to something worthwhile, and are more willing to be influenced. Build integrity by telling the truth, standing up for what’s right, and keeping promises. Be responsible by admitting mistakes, leading by example, and serving others.":"Zeigen Sie Integrität durch Handlungen im Einklang mit dem Prinzip der Verantwortung. Führungskräfte mit Integrität schaffen Vertrauen und fühlen sich verantwortlich, indem sie sich selbst für ihre Entscheidungen und Fehler zur Rechenschaft ziehen. Wenn Ihre Mitarbeiter darauf vertrauen, dass Sie das Richtige tun, engagieren sie sich stärker, fühlen sich inspiriert, zu etwas Sinnvollem beizutragen und sind eher bereit, sich beeinflussen zu lassen. Bauen Sie Integrität auf, indem Sie die Wahrheit sagen, für das Richtige einstehen und Versprechen halten. Übernehmen Sie Verantwortung, indem Sie Fehler eingestehen, mit gutem Beispiel vorangehen und anderen helfen.","#Embrace Empathy and Compassion":"Umfassen Sie Empathie und Mitgefühl","#Although closely related, empathy and compassion are distinct traits that comprise the <em ljsid-1=\"\">empathy compassion pathway</em> necessary to lead others. <em ljsid-3=\"\">Empathy</em> is the ability to understand and appreciate what others are thinking, feeling, and doing, while <em ljsid-5=\"\">compassion </em>involves taking the next step and using what we empathetically understand to show we care.":"Obwohl sie eng miteinander verwandt sind, sind Empathie und Mitgefühl unterschiedliche Eigenschaften, die den <em ljsid-1=\"\">Weg der Empathie und des Mitgefühls</em> bilden, der notwendig ist, um andere zu führen. <em ljsid-3=\"\">Empathie</em> ist die Fähigkeit, zu verstehen und zu schätzen, was andere denken, fühlen und tun, während <em ljsid-5=\"\">Mitgefühl</em> bedeutet, den nächsten Schritt zu tun und das, was wir empathisch verstehen, zu nutzen, um zu zeigen, dass wir uns kümmern.","#Use the following four empathy compassion pathway steps to reach and influence others:":"Nutzen Sie die folgenden vier Schritte des Empathie-Mitgefühl-Pfades, um andere zu erreichen und zu beeinflussen:","#Cultivate self-awareness to benchmark yourself against the ideal person and leader you want to be.":"Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein, um sich mit der idealen Person und Führungskraft zu vergleichen, die Sie sein möchten.","#Understand the challenging experience of followers.":"Verstehen Sie die herausfordernde Erfahrung der Anhänger.","#Help followers address challenging experiences.":"Helfen Sie Ihren Followern, schwierige Erfahrungen zu bewältigen.","#Ensure followers feel understood and supported by leaders.":"Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter von den Führungskräften verstanden und unterstützt fühlen.","#Move forward with a shared understanding and sense of purpose.":"Gehen Sie mit einem gemeinsamen Verständnis und Zielstrebigkeit voran.","#When members of your organization believe you care about them, you create the emotional energy needed to engage their best efforts. Studies show that emotional intelligence development programs increase revenue, client acquisitions, and additional business from existing clients. Don’t be fooled by myths that perpetuate the idea that being compassionate is weak or shows incompetence.":"Wenn die Mitglieder Ihrer Organisation das Gefühl haben, dass Sie sich um sie kümmern, erzeugen Sie die emotionale Energie, die sie brauchen, um ihr Bestes zu geben. Studien zeigen, dass Programme zur Entwicklung emotionaler Intelligenz den Umsatz steigern, Kunden gewinnen und zusätzliche Geschäfte mit bestehenden Kunden machen. Lassen Sie sich nicht von Mythen täuschen, die die Vorstellung aufrechterhalten, dass Mitgefühl Schwäche oder Inkompetenz zeigt.","#Decide Wisely":"Treffen Sie eine kluge Entscheidung","#People make over 2 million decisions per year, some with significant effects for good or bad. Poor decisions result from emotional landmines and mental bias barriers. Become more self-aware and avoid these traps by eliminating overconfidence, confirmation bias, and overoptimism. Use a decision-making process that reliably results in wise decisions by gathering data about a problem, identifying options, deciding on the best option, and implementing the decision.":"Menschen treffen über 2 Millionen Entscheidungen pro Jahr, von denen einige erhebliche Auswirkungen haben – im Guten wie im Schlechten. Schlechte Entscheidungen sind das Ergebnis emotionaler Fallgruben und mentaler Vorurteile. Werden Sie selbstbewusster und vermeiden Sie diese Fallen, indem Sie Selbstüberschätzung, Bestätigungsfehler und übertriebenen Optimismus eliminieren. Verwenden Sie einen Entscheidungsprozess, der zuverlässig zu klugen Entscheidungen führt, indem Sie Daten zu einem Problem sammeln, Optionen identifizieren, sich für die beste Option entscheiden und die Entscheidung umsetzen.","#Further improve the way information is processed by using the following “Four Rs”:":"Verbessern Sie die Art und Weise der Informationsverarbeitung weiter, indem Sie die folgenden „Vier R“ verwenden:","#Recognize what we’re experiencing.":"Erkennen Sie, was wir erleben.","#Reflect on the big picture, principles, and values.":"Denken Sie über das Gesamtbild, Prinzipien und Werte nach.","#Embrace your moral compass, promote a culture of integrity and responsibility, and practice empathy and compassion with yourself and others.":"Befolgen Sie Ihren moralischen Kompass, fördern Sie eine Kultur der Integrität und Verantwortung und üben Sie Empathie und Mitgefühl mit sich selbst und anderen.","#Reframe our thinking as needed.":"Passen Sie Ihr Denken nach Bedarf an.","#Respond by deciding to do something—or not.":"Reagieren Sie, indem Sie entscheiden, etwas zu tun – oder nicht.","#Let Go of What You Know":"Lassen Sie los, was Sie wissen","#Enhance <em ljsid-1=\"\">learning agility</em>, the ability “to know what to do when you don’t know what to do,” and prepare to study and analyze new situations and problems. Studies illustrate that those with learning agility are more likely to have long-term success and be identified as high-potential employees. When we let go of what we know, cultivate a learning mindset, and approach others with an attitude of empathy, we strengthen our individual learning agility and better confront the challenges we face.":"Steigern Sie <em ljsid-1=\"\">Ihre Lernagilität</em>, also die Fähigkeit, „zu wissen, was zu tun ist, wenn man nicht weiß, was zu tun ist“, und bereiten Sie sich darauf vor, neue Situationen und Probleme zu studieren und zu analysieren. Studien zeigen, dass Menschen mit Lernagilität langfristig erfolgreicher sind und als Mitarbeiter mit hohem Potenzial eingestuft werden. Wenn wir unser Wissen loslassen, eine Lernmentalität entwickeln und anderen mit Empathie begegnen, stärken wir unsere individuelle Lernagilität und können die Herausforderungen, denen wir gegenüberstehen, besser bewältigen.","#Practice the following four habits to strengthen learning agility in yourself and in those you lead:":"Üben Sie die folgenden vier Gewohnheiten, um die Lernflexibilität bei sich selbst und den Menschen, die Sie führen, zu stärken:","#Choose growth over comfort.":"Wählen Sie Wachstum statt Komfort.","#Resist defensiveness.":"Widerstehen Sie der Abwehrhaltung.","#Achieve Purposeful Goals":"Erreichen Sie sinnvolle Ziele","#Make wise decisions and let go of what you know to empower others and achieve your purposeful goals.":"Treffen Sie kluge Entscheidungen und lassen Sie Ihr Wissen los, um andere zu bestärken und Ihre eigenen Ziele zu erreichen.","#To achieve a goal, you must act selfishly at times, be keenly aware of what you need and when you need it, and adopt the “What Do You Want For Yourself? (WDYWFY) model” which includes the following five steps:":"Um ein Ziel zu erreichen, müssen Sie manchmal egoistisch handeln, sich genau darüber im Klaren sein, was Sie brauchen und wann Sie es brauchen, und das „Was wollen Sie für sich selbst? (WDYWFY)“-Modell übernehmen, das die folgenden fünf Schritte umfasst:","#<em ljsid-0=\"\">Have a goal</em>. Begin with self-awareness about what you want for yourself, informed by values.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich ein Ziel</em> . Machen Sie sich zunächst bewusst, was Sie sich wünschen, und orientieren Sie sich dabei an Ihren Werten.","#<em ljsid-0=\"\">Have a plan.</em> Identify goals, not wants, that pass the <em ljsid-2=\"\">acid test</em>, which asks whether you’re able to do what’s needed and what it takes to get the desired goal.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie einen Plan.</em> Identifizieren Sie Ziele, nicht Wünsche, die den <em ljsid-2=\"\">Härtetest</em> bestehen, der fragt, ob Sie in der Lage sind, das zu tun, was erforderlich ist und was nötig ist, um das gewünschte Ziel zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Implement the plan.</em> Acknowledge that potential future steps aren’t linear but intertwined.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie den Plan um.</em> Bedenken Sie, dass mögliche zukünftige Schritte nicht linear verlaufen, sondern miteinander verknüpft sind.","#<em ljsid-0=\"\">Control direction.</em> Recognize that course corrections are part of the process, so redirect and shift direction as needed.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrollieren Sie die Richtung.</em> Bedenken Sie, dass Kurskorrekturen Teil des Prozesses sind. Leiten Sie den Kurs also um und ändern Sie die Richtung nach Bedarf.","#<em ljsid-0=\"\">Throw off discouragement</em>. Change can create physical and emotional pain. Tap into self-resilience and find positive enablers when motivation wanes.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie sich nicht entmutigen</em> . Veränderungen können körperliche und emotionale Schmerzen verursachen. Nutzen Sie Ihre Selbstresistenz und finden Sie positive Impulse, wenn die Motivation nachlässt.","#When team members are empowered, they’re encouraged to act with authority, make independent decisions, and perform various acts consistent with their level of development. Empowerment isn’t delegation, but the overall autonomy a team member has based upon purposeful coaching and acquiring the necessary resources to perform at their best.":"Wenn Teammitglieder ermächtigt werden, werden sie ermutigt, mit Autorität zu handeln, unabhängige Entscheidungen zu treffen und verschiedene Handlungen auszuführen, die ihrem Entwicklungsstand entsprechen. Ermächtigung ist keine Delegation, sondern die umfassende Autonomie eines Teammitglieds, die auf zielgerichtetem Coaching und dem Erwerb der notwendigen Ressourcen beruht, um optimale Leistung zu erbringen.","#Successful empowerment activates people’s desires to do challenging work, motivates them to excel, and requires clear expectations within a framework where everyone understands and buys into the organization’s overarching goals, vision, and mission. To achieve this and a trickle-down effect of empowerment on customers, clients, and other stakeholders, you must help those you lead operate at their full potential.":"Erfolgreiches Empowerment weckt den Wunsch der Menschen, anspruchsvolle Arbeit zu leisten, motiviert sie zu Höchstleistungen und erfordert klare Erwartungen in einem Rahmen, in dem jeder die übergeordneten Ziele, die Vision und die Mission der Organisation versteht und akzeptiert. Um dies zu erreichen und einen Trickle-Down-Effekt des Empowerments auf Kunden, Klienten und andere Interessengruppen auszuüben, müssen Sie den von Ihnen geführten Personen helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Part Three: Climbing Leadership Mountains":"Dritter Teil: Die Führungsberge erklimmen","#View setbacks as learning opportunities and turn today’s crises into tomorrow’s successes.":"Betrachten Sie Rückschläge als Lernchancen und verwandeln Sie die Krisen von heute in die Erfolge von morgen.","#Confront Crises":"Krisen bewältigen","#Crises occur daily, whether a global pandemic, or simply in the form of dissatisfied customers, the exit of key members, a supply chain disruption, or a project falling behind schedule. The way those crises are handled forms your leadership ability and influences others to follow. When the eight leadership essentials are consistently practiced, you turn today’s crises into tomorrow’s successes.":"Krisen treten täglich auf, sei es eine globale Pandemie oder einfach in Form unzufriedener Kunden, des Ausscheidens wichtiger Mitarbeiter, einer Unterbrechung der Lieferkette oder eines Projekts, das hinter dem Zeitplan zurückbleibt. Die Art und Weise, wie diese Krisen gehandhabt werden, prägt Ihre Führungsqualitäten und beeinflusst andere, Ihrem Beispiel zu folgen. Wenn die acht wesentlichen Führungsprinzipien konsequent praktiziert werden, verwandeln Sie die Krisen von heute in die Erfolge von morgen.","#Recover from Leadership Setbacks":"Erholen Sie sich von Führungsrückschlägen","#Even the best leaders encounter periodic adversity. However, influential leaders do what it takes to get themselves and others safely down a dangerous mountain and try again. With self-awareness and brutal honesty, successful leaders understand the cause of the situation and consider their own responsibility for the failure. As painful as this might be, setbacks offer powerful opportunities for learning and growth.":"Selbst die besten Führungskräfte müssen hin und wieder mit Widrigkeiten fertig werden. Einflussreiche Führungskräfte tun jedoch alles, was nötig ist, um sich selbst und andere sicher von einem gefährlichen Berg herunterzubringen und es erneut zu versuchen. Mit Selbsterkenntnis und schonungsloser Ehrlichkeit verstehen erfolgreiche Führungskräfte die Ursache der Situation und erkennen ihre eigene Verantwortung für das Scheitern. So schmerzhaft dies auch sein mag, Rückschläge bieten großartige Gelegenheiten zum Lernen und Wachsen.","#Become aware of your reactions to a setback and reflect on how to best move forward. Be courageous, yet ask for support and apply self-care as needed. Ensure principles and values are aligned, contemplate the “big picture” questions, and reframe setbacks as growth opportunities rather than disasters. Setbacks can make us better leaders when we apply the eight essentials and make our mistakes matter.":"Machen Sie sich Ihre Reaktionen auf einen Rückschlag bewusst und überlegen Sie, wie Sie am besten weitermachen. Seien Sie mutig, bitten Sie jedoch um Unterstützung und kümmern Sie sich bei Bedarf um sich selbst. Stellen Sie sicher, dass Prinzipien und Werte übereinstimmen, denken Sie über die Fragen des „großen Ganzen“ nach und interpretieren Sie Rückschläge als Wachstumschancen und nicht als Katastrophen. Rückschläge können uns zu besseren Führungskräften machen, wenn wir die acht wesentlichen Punkte anwenden und unsere Fehler als bedeutsam betrachten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Doug Lennick</a></strong> is CEO and cofounder of think2perform. He’s legendary for his innovative approaches to developing high performance in individuals and organizations and is an expert at developing practical applications of the art and science of human behavior. Lennick is the author or coauthor of six titles, including <em ljsid-2=\"\">Leveraging Your Financial Intelligence: At the Intersection of Money, Health and Happiness </em>and coauthor of <em ljsid-4=\"\">Moral Intelligence 2.0: Enhancing Business Performance and Leadership Success in Turbulent Times</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Doug Lennick</a></strong> ist CEO und Mitbegründer von think2perform. Er ist legendär für seine innovativen Ansätze zur Entwicklung hoher Leistungsfähigkeit bei Einzelpersonen und Organisationen und ein Experte für die Entwicklung praktischer Anwendungen der Kunst und Wissenschaft des menschlichen Verhaltens. Lennick ist Autor oder Mitautor von sechs Titeln, darunter <em ljsid-2=\"\">Leveraging Your Financial Intelligence: At the Intersection of Money, Health and Happiness</em> und Mitautor von <em ljsid-4=\"\">Moral Intelligence 2.0: Enhancing Business Performance and Leadership Success in Turbulent Times</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chuck Wachendorfer</a> </strong>is president of distribution at think2perform and is an internationally recognized speaker, author, and executive coach developing leaders to achieve record-setting performance. With a background in mechanical engineering, he’s spent 17 years at American Express Financial Advisors/Ameriprise Financial as a successful senior leader, setting performance records and leading thousands of personnel across five different states.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chuck Wachendorfer</a></strong> ist Vertriebsleiter bei think2perform und ein international anerkannter Redner, Autor und Executive Coach, der Führungskräfte zu Rekordleistungen ausbildet. Mit einem Hintergrund im Maschinenbau war er 17 Jahre lang bei American Express Financial Advisors/Ameriprise Financial als erfolgreicher leitender Angestellter tätig, stellte Leistungsrekorde auf und führte Tausende von Mitarbeitern in fünf verschiedenen Bundesstaaten.","#Like it or not, you’re a leader. In <strong ljsid-1=\"\">Don’t Wait for Someone Else to Fix It</strong>, authors Doug Lennick and Chuck Wachendorfer take you on a lifelong, leadership learning adventure to thrive at work and become the influential leader you were meant to be. Through extensive data, personal stories, and by applying eight essential models, you’ll create a purpose-driven culture, become people-wise, and positively influence others.":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In <strong ljsid-1=\"\">„Don't Wait for Someone Else to Fix It“</strong> nehmen Sie die Autoren Doug Lennick und Chuck Wachendorfer mit auf ein lebenslanges Abenteuer in Sachen Führung, um im Beruf erfolgreich zu sein und der einflussreiche Anführer zu werden, der Sie sein sollten. Anhand umfangreicher Daten, persönlicher Geschichten und durch die Anwendung von acht wesentlichen Modellen schaffen Sie eine zielorientierte Kultur, lernen, Menschen zu kennen und beeinflussen andere positiv.","#Part One: The Big Picture":"Teil Eins: Das große Ganze","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising. You may change your settings at any time or accept the default settings. You may close this banner to continue with only essential cookies.":"Diese Website nutzt Technologien wie Cookies, um wichtige Funktionen der Website zu ermöglichen, sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Sie können Ihre Einstellungen jederzeit ändern oder die Standardeinstellungen akzeptieren. Sie können dieses Banner schließen, um nur mit den notwendigen Cookies fortzufahren.","#Storage Preferences":"Speichereinstellungen","#Targeted Advertising":"Zielgerichtete Werbung","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your momentum-stopping problems into life-changing opportunities. These tools, which can provide immediate relief to present pains, hurt feelings, self-consciousness, and demoralization, require you to actively change your behaviors. This approach is notably different from many modern therapy practices. However, it can bring about an important benefit: the development of new abilities to help you feel more confident and in control of your life.\\nIn The Tools, esteemed psychiatrist Phil Stutz and his protégé, psychotherapist Barry Michels, describe five practical tools you can deploy in your life today. They explain how each can unlock a new force within you that will help you find the willpower and motivation to fight for the life you want to lead.":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Probleme, die Sie ausbremsen, in lebensverändernde Chancen zu verwandeln. Diese Werkzeuge, die sofortige Linderung von gegenwärtigen Schmerzen, verletzten Gefühlen, Selbstbewusstsein und Demoralisierung bieten können, erfordern, dass Sie Ihr Verhalten aktiv ändern. Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vielen modernen Therapiepraktiken. Er kann jedoch einen wichtigen Vorteil mit sich bringen: die Entwicklung neuer Fähigkeiten, die Ihnen helfen, sich selbstbewusster zu fühlen und Ihr Leben unter Kontrolle zu haben.\\nIn The Tools beschreiben der angesehene Psychiater Phil Stutz und sein Protegé, der Psychotherapeut Barry Michels, fünf praktische Werkzeuge, die Sie heute in Ihrem Leben einsetzen können. Sie erklären, wie jedes dieser Werkzeuge eine neue Kraft in Ihnen freisetzen kann, die Ihnen dabei hilft, die Willenskraft und Motivation zu finden, für das Leben zu kämpfen, das Sie führen möchten.","#Accept All":"Alle akzeptieren","#Reject All":"Alle ablehnen","#How CMO Roles and Brand Messaging Will Be Impacted by the Election":"Wie die Wahl die Rollen des CMO und die Markenbotschaft beeinflussen wird","#The upcoming presidential election is having a significant impact on brands…":"Die bevorstehenden Präsidentschaftswahlen haben erhebliche Auswirkungen auf Marken …","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, …":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Warten Sie nicht darauf, dass es jemand anderes repariert“ …","#Introducing AI to your Team or Organization":"Einführung von KI in Ihrem Team oder Ihrer Organisation","#Energy Rising":"Energie steigt","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress, and embarrassment will eventually wear you down. In Energy Rising, Julia DiGangi teaches you how to stop running away from emotional pain and start harnessing it to generate emotional power. By implementing DiGangi’s eight neuroenergetic practices, you’ll learn how to redirect the energy of emotional pain to make significant improvements in both your life and the lives of the people you lead.":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress und Verlegenheit Sie irgendwann zermürbt. In Energy Rising bringt Ihnen Julia DiGangi bei, wie Sie aufhören, vor emotionalem Schmerz davonzulaufen, und ihn nutzen können, um emotionale Kraft zu erzeugen. Durch die Umsetzung von DiGangis acht neuroenergetischen Praktiken lernen Sie, wie Sie die Energie emotionalen Schmerzes umlenken können, um sowohl Ihr Leben als auch das Leben der Menschen, die Sie führen, deutlich zu verbessern.","#How to Transform Adversity into Opportunity":"Wie man Widrigkeiten in Chancen verwandelt","#In a constantly changing world, organizations must be resilient. Navi Radjou shares 3 tips for practicing creative resilience and turning adversity into opportunity.":"In einer sich ständig verändernden Welt müssen Organisationen widerstandsfähig sein. Navi Radjou gibt drei Tipps, wie man kreative Belastbarkeit übt und Widrigkeiten in Chancen verwandelt.","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress…":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress …","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your momentum-stopping problems into life-changing opportunities. These tools, which can provide immediate relief to present pains, hurt feelings, self-consciousness, and demoralization, require you to actively change your behaviors. This approach is notably different from many modern therapy practices. However, it can bring about an important benefit: the development of new abilities to help you feel more confident and in control of your life. In The Tools, esteemed psychiatrist Phil Stutz and his protégé, psychotherapist Barry Michels, describe five practical tools you can deploy in your life today. They explain how each can unlock a new force within you that will help you find the willpower and motivation to fight for the life you want to lead.":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Probleme, die Sie ausbremsen, in lebensverändernde Chancen zu verwandeln. Diese Werkzeuge, die sofortige Linderung von gegenwärtigen Schmerzen, verletzten Gefühlen, Selbstzweifeln und Demoralisierung verschaffen können, erfordern eine aktive Verhaltensänderung. Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vielen modernen Therapiepraktiken. Er kann jedoch einen wichtigen Vorteil mit sich bringen: die Entwicklung neuer Fähigkeiten, die Ihnen helfen, sich selbstbewusster zu fühlen und Ihr Leben besser zu kontrollieren. In The Tools beschreiben der angesehene Psychiater Phil Stutz und sein Protegé, der Psychotherapeut Barry Michels, fünf praktische Werkzeuge, die Sie heute in Ihrem Leben einsetzen können. Sie erklären, wie jedes dieser Werkzeuge eine neue Kraft in Ihnen freisetzen kann, die Ihnen dabei hilft, die Willenskraft und Motivation zu finden, für das Leben zu kämpfen, das Sie führen möchten.","#organiser son travail":"Veranstalter Sohn Arbeit","#We know it's bad for us. Here's why we can't stop doing it—and what might help.":"Wir wissen, dass es schlecht für uns ist. Hier erfahren Sie, warum wir nicht damit aufhören können – und was helfen könnte.","#IT'S 1 PM on a beautiful Saturday afternoon. A few months back you told your editor you would write an essay on overwork for an upcoming issue of the magazine at which you're employed. However, you've been slammed with other assignments and projects and are preparing, physically and mentally, for a medical procedure and time off to recover. The clock is ticking, and your draft is on the verge of being late.":"ES IST 13 Uhr an einem schönen Samstagnachmittag. Vor ein paar Monaten haben Sie Ihrem Redakteur gesagt, Sie würden für die nächste Ausgabe der Zeitschrift, bei der Sie angestellt sind, einen Aufsatz über Überarbeitung schreiben. Sie sind jedoch mit anderen Aufgaben und Projekten überlastet und bereiten sich körperlich und geistig auf einen medizinischen Eingriff und eine Auszeit zur Genesung vor. Die Uhr tickt und Ihr Entwurf wird bald zu spät fertig.","#If that sounds philosophical, it's for a good reason: Work isn't simply something we do; it's something that matters to us and to society. No wonder overwork tendencies are hard to shake.":"Das klingt zwar philosophisch, aber dafür gibt es einen guten Grund: Arbeit ist nicht einfach etwas, das wir tun; sie ist etwas, das für uns und die Gesellschaft wichtig ist. Kein Wunder, dass sich Überarbeitungstendenzen nur schwer abschütteln lassen.","#The cultural anthropologist Claudia Strauss digs into this phenomenon in her book What Work Means: Beyond the Puritan Work Ethic. More academic than Schulte's and Romolini's books, but in many ways more intricate, it includes both theory and conversations with people of varying racial backgrounds and economic classes who were laid off during the Great Recession. The way Strauss frames \"work centrality\" in our lives is instructive, particularly when her interviewees try to make sense of their jobless selves. She explores the differences between those of us who live to work and those who have a 9-to-5 mentality and points out that \"these two productivist work ethics may not be fixed orientations.\" We learn and change according to our experiences, and \"it is also possible for social and cultural values to change.\"":"Die Kulturanthropologin Claudia Strauss untersucht dieses Phänomen in ihrem Buch „What Work Means: Beyond the Puritan Work Ethic“. Es ist akademischer als die Bücher von Schulte und Romolini, aber in vielerlei Hinsicht komplexer. Es enthält sowohl Theorien als auch Gespräche mit Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft und wirtschaftlicher Schicht, die während der Großen Rezession entlassen wurden. Die Art und Weise, wie Strauss die „Zentralität der Arbeit“ in unserem Leben darstellt, ist aufschlussreich, insbesondere wenn ihre Interviewpartner versuchen, ihr arbeitsloses Selbst zu verstehen. Sie untersucht die Unterschiede zwischen denen von uns, die leben, um zu arbeiten, und denen, die eine 9-bis-5-Mentalität haben, und weist darauf hin, dass „diese beiden produktivistischen Arbeitsethiken möglicherweise keine festen Orientierungen sind“. Wir lernen und verändern uns entsprechend unseren Erfahrungen, und „es ist auch möglich, dass sich soziale und kulturelle Werte ändern.“","#There's a lot I'd love to see change about overwork, but one big thing has stuck in my mind as I've navigated some health challenges over the past year. In her book The Rest Revolution: How to Reclaim Your Rhythm and Conquer Burnout When Overworking Has Become the Norm, the executive coach Amanda Miller Littlejohn has a wonderful chapter on what happens when we \"repeatedly skip winter,\" which is \"the act of not taking periodic breaks and getting rest after regular periods of working.\" We fear these breaks, thinking, \"I can't…disappear or else I'll be forgotten\" or \"I can't afford to be invisible.\" But they're vital and should be embraced without consequence.":"Ich würde mir wünschen, dass sich in Sachen Überarbeitung vieles ändert, aber eine Sache ist mir im Gedächtnis geblieben, nachdem ich im letzten Jahr einige gesundheitliche Probleme hatte. In ihrem Buch „The Rest Revolution: How to Reclaim Your Rhythm and Conquer Burnout When Overworking Has Become the Norm“ hat die Führungstrainerin Amanda Miller Littlejohn ein wunderbares Kapitel darüber geschrieben, was passiert, wenn wir „den Winter wiederholt ausfallen lassen“, also „keine regelmäßigen Pausen machen und uns nach den regulären Arbeitsphasen nicht ausruhen“. Wir fürchten diese Pausen und denken: „Ich kann nicht … verschwinden, sonst werde ich vergessen“ oder „Ich kann es mir nicht leisten, unsichtbar zu sein.“ Aber sie sind lebenswichtig und sollten ohne Konsequenzen wahrgenommen werden.","#Laura Morgan Roberts's 2023 HBR.org article \"Where Does DEI Go from Here?\" has a version of this, which she describes as \"the freedom to fade\": \"In a dominant culture of hustle and perfectionism, employees need a way to take a break from the performance pressure.\" Indeed, why can't we offer people the time and space to step back for a bit so that when they're ready and able to shine, they can do so brightly?":"Laura Morgan Roberts‘ 2023 HBR.org-Artikel „Where Does DEI Go from Here?“ enthält eine Version davon, die sie als „die Freiheit, sich zurückzuziehen“ beschreibt: „In einer vorherrschenden Kultur der Hektik und des Perfektionismus brauchen Mitarbeiter eine Möglichkeit, sich vom Leistungsdruck zu erholen.“ Warum können wir den Menschen nicht die Zeit und den Raum geben, ein wenig zurückzutreten, damit sie, wenn sie bereit und in der Lage sind, zu glänzen, dies auch tun können?","#I ultimately decided to wait until Monday morning to write this. On Saturday I exercised, watched sports on TV, and spent time with my family and my cats. I probably would not have made that decision at a job I held a decade or so ago, and I credit a supportive work environment and a keener sense of what I value—and under what conditions I can do my best work—for this decision.":"Letztendlich habe ich beschlossen, mit dem Schreiben bis Montagmorgen zu warten. Am Samstag habe ich Sport gemacht, im Fernsehen Sport geschaut und Zeit mit meiner Familie und meinen Katzen verbracht. Bei einem Job, den ich vor etwa zehn Jahren hatte, hätte ich diese Entscheidung wahrscheinlich nicht getroffen, und ich verdanke diese Entscheidung einem unterstützenden Arbeitsumfeld und einem ausgeprägteren Gespür dafür, was mir wichtig ist – und unter welchen Bedingungen ich meine beste Arbeit leisten kann.","#I'm not always as disciplined, however, and I know that the hardest thing to tame is how I've thought about work since I was a young child. I still worry that I'll be punished for taking a deep breath and a pause, and that not pushing through will signal a moral failing—or worse, that I'm not of use. But as Littlejohn writes, \"it's hard to bloom year-round.\" So here I am, on a weekday morning, taking that risk.":"Ich bin jedoch nicht immer so diszipliniert und weiß, dass es am schwierigsten ist, meine Einstellung zur Arbeit zu zähmen, die ich seit meiner Kindheit habe. Ich habe immer noch Angst, dass ich dafür bestraft werde, dass ich tief durchatme und innehalte, und dass es ein Zeichen für ein moralisches Versagen wäre, wenn ich nicht durchhalte – oder schlimmer noch, dass ich nutzlos bin. Aber wie Littlejohn schreibt: „Es ist schwer, das ganze Jahr über aufzublühen.“ Also stehe ich hier, an einem Wochentagmorgen, und gehe dieses Risiko ein.","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether …":"Angesichts der nahenden Deadline für die Abgabe seines Essays setzt sich der Autor mit der Frage auseinander, ob …","#Do you interrupt your weekend to write the essay or wait and do it on Monday? And does your decision—and rumination about it—determine whether you've got a problem with overwork?":"Unterbrechen Sie Ihr Wochenende, um den Aufsatz zu schreiben, oder warten Sie und erledigen Sie ihn am Montag? Und bestimmt Ihre Entscheidung – und das Grübeln darüber –, ob Sie ein Problem mit Überarbeitung haben?","#Disclosure: It's me. I'm the person who is torn about how to spend my day off. But I suspect that I'm not alone. As an American who was raised to value head-down hard work, I know I've been consumed by tasks at all hours of the day and night. But over the years I've also developed hobbies that I prioritize, and my editor explicitly told me not to write this essay over the weekend.":"Offenlegung: Das bin ich. Ich bin die Person, die hin- und hergerissen ist, wie sie ihren freien Tag verbringen soll. Aber ich vermute, dass ich nicht allein bin. Als Amerikanerin, die mit der Wertschätzung harter Arbeit erzogen wurde, weiß ich, dass ich zu jeder Tages- und Nachtzeit mit Aufgaben beschäftigt war. Aber im Laufe der Jahre habe ich auch Hobbys entwickelt, die für mich Priorität haben, und mein Redakteur hat mir ausdrücklich gesagt, dass ich diesen Aufsatz nicht am Wochenende schreiben soll.","#Too often our attitudes and behaviors about work are dichotomized: Either we're overcommitted to our jobs or we're quiet quitting or quiet vacationing or whatever the phrase of the moment is. I suspect it's more nuanced, however, and finding the right balance involves more than willpower. Four new books provide evidence of this.":"Zu oft sind unsere Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber der Arbeit dichotom: Entweder wir sind unserem Job zu sehr verpflichtet oder wir kündigen stillschweigend oder machen stillschweigend Urlaub oder wie immer man es gerade nennt. Ich vermute jedoch, dass es differenzierter ist und dass es mehr als nur Willenskraft erfordert, das richtige Gleichgewicht zu finden. Vier neue Bücher belegen dies.","#Over Work: Transforming the Daily Grind in the Quest for a Better Life, by Brigid Schulte of Better Life Lab, starts by detailing how its titular affliction causes chronic stress, high blood pressure, and more, especially for people with precarious, unpredictable work schedules. She notes, however, that most of us don't stop, because \"just the thought of losing one's job [also] creates stress,\" and our employers might not be interested in changing the status quo. As one interviewee, Stanford's Jeffrey Pfeffer, explains, \"You have a system that 's running along. There's enormous amounts of inertia. And…to overcome inertia, you need a force that is larger than the inertia.\"":"Over Work: Transforming the Daily Grind in the Quest for a Better Life von Brigid Schulte vom Better Life Lab beginnt mit einer detaillierten Beschreibung, wie die titelgebende Krankheit chronischen Stress, Bluthochdruck und mehr verursacht, insbesondere bei Menschen mit unsicheren, unvorhersehbaren Arbeitszeiten. Sie merkt jedoch an, dass die meisten von uns nicht aufhören, weil „allein der Gedanke, den Job zu verlieren, Stress verursacht“ und unsere Arbeitgeber möglicherweise nicht daran interessiert sind, den Status quo zu ändern. Wie ein Interviewpartner, Jeffrey Pfeffer von Stanford, erklärt: „Sie haben ein System, das vor sich hin läuft. Es gibt enorme Trägheit. Und … um die Trägheit zu überwinden, brauchen Sie eine Kraft, die größer ist als die Trägheit.“","#You know what isn't larger than inertia? \"Lunchtime yoga, a mindfulness app, a basket of healthy snacks, or a sympathetic employee assistance program,\" Schulte writes, \"[r]ather than, say, hir[ing] sufficient staff to manage the workload, pay[ing] them well, and streamlin[ing] processes to focus on getting the most important work done rather than the hours spent at the office or worksite.\"":"Wissen Sie, was nicht größer ist als Trägheit? „Yoga in der Mittagspause, eine Achtsamkeits-App, ein Korb mit gesunden Snacks oder ein verständnisvolles Mitarbeiterhilfsprogramm“, schreibt Schulte, „anstatt beispielsweise genügend Personal einzustellen, um die Arbeitsbelastung zu bewältigen, es gut zu bezahlen und Prozesse zu rationalisieren, damit man sich auf die wichtigste Arbeit konzentrieren kann und nicht auf die Stunden, die man im Büro oder am Arbeitsplatz verbringt.“","#Some organizations do try to do those things, of course, but they've had mixed success; Schulte offers the sobering case study of a pilot program at Intel that was successful but nevertheless no longer exists.":"Natürlich versuchen einige Organisationen dies, allerdings mit gemischtem Erfolg. Schulte bietet die ernüchternde Fallstudie eines Pilotprogramms bei Intel, das erfolgreich war, aber trotzdem nicht mehr existiert.","#If this is what we're up against, layer on top of it a second theme: the role that upbringing plays in how we value and engage in work. Jennifer Romolini's page-turner Ambition Monster: A Memoir, will resonate with those of us from less-than-privileged backgrounds who came of age during the \"girlboss\" era of the 2000s and early 2010s. She recounts how messages about the importance of professional success wormed their way into her brain and her career: \"I am told, again and again, that a good work ethic is the highest form of exaltation, and that working hard is what makes you worthy; it keeps you safe. My nuclear family occasionally went to church, but we had no religion. We prayed to the God of work.\"":"Wenn wir uns damit auseinandersetzen müssen, kommt noch ein zweites Thema hinzu: die Rolle, die unsere Erziehung dabei spielt, wie wir Arbeit wertschätzen und uns ihr widmen. Jennifer Romolinis fesselndes Buch „Ambition Monster: A Memoir“ wird bei jenen von uns Anklang finden, die aus weniger privilegierten Verhältnissen stammen und in der „Girlboss“-Ära der 2000er und frühen 2010er Jahre erwachsen wurden. Sie erzählt, wie sich Botschaften über die Bedeutung beruflichen Erfolgs in ihr Gehirn und ihre Karriere eingeschlichen haben: „Mir wird immer wieder gesagt, dass eine gute Arbeitsmoral die höchste Form der Erleuchtung ist und dass harte Arbeit einen wertvoll macht; sie gibt einem Sicherheit. Meine Kernfamilie ging gelegentlich in die Kirche, aber wir hatten keine Religion. Wir beteten zum Gott der Arbeit.“","#She enters the worlds of New York City and Los Angeles media and ascends in rank and responsibility to the detriment of her well-being and relationships, only to be unceremoniously fired at age 45. \"I was in new and unfamiliar territory now,\" she writes. \"I had to relearn how to be.\"":"Sie betritt die Medienwelt von New York City und Los Angeles und steigt in Rang und Verantwortung auf Kosten ihres Wohlbefindens und ihrer Beziehungen auf, nur um im Alter von 45 Jahren kurzerhand gefeuert zu werden. „Ich befand mich jetzt in einem neuen und unbekannten Gebiet“, schreibt sie. „Ich musste neu lernen, wie man ist.“","#Beyond Professionalism to Creativity, Leadership, and Sustainability":"Über Professionalität hinaus zu Kreativität, Führung und Nachhaltigkeit","#When facing challenges, you must communicate both your vision and values and develop a common language that facilitates speedy communication and cooperation. You’ll need the flexibility to move your talent from one department to another within your organization in order to respond quickly to changes in the business ecosystem. Your leadership can overcome the organizational rigidity and inertia that stifle creativity and long-term sustainability.":"Wenn Sie vor Herausforderungen stehen, müssen Sie sowohl Ihre Vision als auch Ihre Werte kommunizieren und eine gemeinsame Sprache entwickeln, die eine schnelle Kommunikation und Zusammenarbeit ermöglicht. Sie benötigen die Flexibilität, Ihre Talente innerhalb Ihres Unternehmens von einer Abteilung in eine andere zu versetzen, um schnell auf Veränderungen im Geschäftsökosystem reagieren zu können. Ihre Führung kann die organisatorische Starrheit und Trägheit überwinden, die Kreativität und langfristige Nachhaltigkeit hemmen.","#From Professional to Entrepreneurial Marketing":"Vom professionellen zum unternehmerischen Marketing","#As a manager, you can play a critical role in moving your company from professional to entrepreneurial marketing. The traditional approach involved a step-by-step process with clear procedures and accountability. You can maintain these processes and encourage your employees to seek positioning opportunities with innovative solutions to customer problems, take calculated risks that promote differentiation, and develop your brand through a collaborative effort. This environment of <em ljsid-1=\"\">intrapreneurship</em> will provide you with the flexibility to respond rapidly to market fluctuations while continuing to consistently create value for your company. If you embed this mindset within your routine processes, you can employ both traditional and entrepreneurial approaches to marketing.":"Als Manager können Sie eine entscheidende Rolle dabei spielen, Ihr Unternehmen vom professionellen zum unternehmerischen Marketing zu bewegen. Der traditionelle Ansatz umfasste einen schrittweisen Prozess mit klaren Verfahren und Verantwortlichkeiten. Sie können diese Prozesse beibehalten und Ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, nach Positionierungsmöglichkeiten mit innovativen Lösungen für Kundenprobleme zu suchen, kalkulierte Risiken einzugehen, die die Differenzierung fördern, und Ihre Marke durch eine kollaborative Anstrengung zu entwickeln. Dieses Umfeld des <em ljsid-1=\"\">Intrapreneurship</em> bietet Ihnen die Flexibilität, schnell auf Marktschwankungen zu reagieren und gleichzeitig weiterhin kontinuierlich Wert für Ihr Unternehmen zu schaffen. Wenn Sie diese Denkweise in Ihre Routineprozesse einbetten, können Sie sowohl traditionelle als auch unternehmerische Ansätze für das Marketing nutzen.","#Rethinking Competition":"Wettbewerb neu denken","#The five drivers of change are technology, the political and legal environment, the economy, social and cultural factors, and market conditions. The business landscape has become more challenging as these drivers have accelerated the pace of change. Digitalization has made communities more connected across the globe, while customers demand swift personalized and customized solutions. Some companies can’t keep pace with these changes and demands on their own. Collaboration with other businesses can complement their strengths and increase value chain integration. Companies can also build new platform ecosystems and invite other businesses to join in mutually beneficial partnerships. Your company can be a leader in developing new industry standards. As you collaborate with former competitors and stakeholders in local markets, you’ll pool knowledge and resources, strengthening your position in the market and better equipping you to respond to future business challenges quickly.":"Die fünf Treiber des Wandels sind Technologie, politisches und rechtliches Umfeld, Wirtschaft, soziale und kulturelle Faktoren sowie Marktbedingungen. Die Geschäftslandschaft ist anspruchsvoller geworden, da diese Treiber das Tempo des Wandels beschleunigt haben. Durch die Digitalisierung sind Gemeinschaften weltweit stärker vernetzt, während Kunden schnelle, personalisierte und maßgeschneiderte Lösungen verlangen. Einige Unternehmen können mit diesen Veränderungen und Anforderungen nicht allein Schritt halten. Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen kann ihre Stärken ergänzen und die Integration der Wertschöpfungskette erhöhen. Unternehmen können auch neue Plattform-Ökosysteme aufbauen und andere Unternehmen zu für beide Seiten vorteilhaften Partnerschaften einladen. Ihr Unternehmen kann bei der Entwicklung neuer Branchenstandards führend sein. Durch die Zusammenarbeit mit ehemaligen Wettbewerbern und Stakeholdern in lokalen Märkten bündeln Sie Wissen und Ressourcen, stärken Ihre Position auf dem Markt und sind besser gerüstet, um schnell auf zukünftige geschäftliche Herausforderungen zu reagieren.","#Navigating Customers":"Kunden navigieren","#Customers are more knowledgeable and empowered due to their access to information, putting them in a stronger bargaining position. It can be challenging to satisfy customers and retain loyal customers. Provide a simple way for customers to navigate and understand this information to give yourself a competitive advantage. Digitalized marketing will provide you with access to real-time data on your customers. Big data, artificial intelligence (AI), and analytics can enhance one-to-one segmentation and meet your customers’ demands for the personalization and customization that will help them solve their problems. If you can provide a digital platform—like an app—that’s easy to use and provides accessible, 24-7 support services, you can become a trusted navigator for your customers. You can form a digital community that shares your company’s values, collaborates with you, and advocates for your company.":"Kunden sind durch ihren Zugang zu Informationen besser informiert und handlungsfähiger, was ihnen eine stärkere Verhandlungsposition verschafft. Es kann eine Herausforderung sein, Kunden zufriedenzustellen und treue Kunden zu behalten. Bieten Sie Ihren Kunden eine einfache Möglichkeit, diese Informationen zu navigieren und zu verstehen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Durch digitalisiertes Marketing erhalten Sie Zugriff auf Echtzeitdaten Ihrer Kunden. Big Data, künstliche Intelligenz (KI) und Analysen können die Eins-zu-eins-Segmentierung verbessern und die Anforderungen Ihrer Kunden nach Personalisierung und Anpassung erfüllen, die ihnen bei der Lösung ihrer Probleme helfen. Wenn Sie eine digitale Plattform – wie eine App – bereitstellen können, die einfach zu verwenden ist und rund um die Uhr zugängliche Supportdienste bietet, können Sie zu einem vertrauenswürdigen Navigator für Ihre Kunden werden. Sie können eine digitale Community bilden, die die Werte Ihres Unternehmens teilt, mit Ihnen zusammenarbeitet und sich für Ihr Unternehmen einsetzt.","#Conservative companies may have a temporary competitive advantage through traditional methods of guidance for customers, including how to access information, purchase and use products, and payment options. However, a progressive company can develop a superior, sustainable competitive advantage if they pay more attention to developing solutions rather than to the customer’s perspective. If a progressive company educates the market and focuses on the macroenvironment and its competitors in addition to the needs of the customer, it can become a market-driving company. It can collaborate with others within the business ecosystem and use their combined assets to develop unique solutions that no one else can provide. This will increase their value beyond what was possible in a solely traditional, conservative business model.":"Konservative Unternehmen haben möglicherweise einen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil, wenn sie ihren Kunden traditionelle Methoden der Kundenberatung anbieten, beispielsweise in Bezug auf den Zugang zu Informationen, den Kauf und die Verwendung von Produkten sowie Zahlungsoptionen. Ein progressives Unternehmen kann jedoch einen überlegenen, nachhaltigen Wettbewerbsvorteil entwickeln, wenn es mehr Wert auf die Entwicklung von Lösungen als auf die Perspektive des Kunden legt. Wenn ein progressives Unternehmen den Markt informiert und sich neben den Bedürfnissen des Kunden auch auf das Makroumfeld und seine Wettbewerber konzentriert, kann es zu einem marktbestimmenden Unternehmen werden. Es kann mit anderen innerhalb des Geschäftsökosystems zusammenarbeiten und deren gemeinsame Vermögenswerte nutzen, um einzigartige Lösungen zu entwickeln, die sonst niemand anbieten kann. Dadurch wird sein Wert über das hinaus gesteigert, was mit einem rein traditionellen, konservativen Geschäftsmodell möglich war.","#The Necessity of Convergence":"Die Notwendigkeit der Konvergenz","#The convergence of varying dichotomies within a company can be a challenge, but it’s essential for long-term relevance and sustainability. Three key convergences are necessary:":"Die Konvergenz verschiedener Dichotomien innerhalb eines Unternehmens kann eine Herausforderung darstellen, ist aber für die langfristige Relevanz und Nachhaltigkeit unerlässlich. Drei wichtige Konvergenzen sind notwendig:","#<em ljsid-0=\"\">The convergence of creativity and productivity</em>. Customers desire new products to solve their problems and improve their quality of life. Your creative team must clearly define customer problems and create differentiation as they develop feasible solutions. It can be hard to quantify these creative ideas, but you can appreciate their value if you adopt an approach to these intangibles that goes beyond a traditional input-output model. Attract investors by demonstrating the potential outcomes and impact of your creative solutions in a way that they can understand. If they believe in your proposal, they’ll monitor your market value to see if your intangibles are sufficiently appreciated. You can inspire confidence if you measure productivity by applying formulas for the effectiveness and efficiency of creativity. Don’t overpromise or waste company resources during the creative process.":"<em ljsid-0=\"\">Die Konvergenz von Kreativität und Produktivität</em> . Kunden wünschen sich neue Produkte, um ihre Probleme zu lösen und ihre Lebensqualität zu verbessern. Ihr Kreativteam muss die Probleme der Kunden klar definieren und bei der Entwicklung umsetzbarer Lösungen für Differenzierung sorgen. Diese kreativen Ideen sind möglicherweise schwer zu quantifizieren, aber Sie können ihren Wert schätzen, wenn Sie diese immateriellen Werte über ein traditionelles Input-Output-Modell hinaus betrachten. Ziehen Sie Investoren an, indem Sie die möglichen Ergebnisse und Auswirkungen Ihrer kreativen Lösungen auf eine für sie verständliche Weise demonstrieren. Wenn sie an Ihren Vorschlag glauben, werden sie Ihren Marktwert überwachen, um festzustellen, ob Ihre immateriellen Werte ausreichend geschätzt werden. Sie können Vertrauen erwecken, wenn Sie die Produktivität anhand von Formeln zur Ermittlung der Effektivität und Effizienz von Kreativität messen. Versprechen Sie während des Kreativprozesses nicht zu viel und verschwenden Sie keine Unternehmensressourcen.","#<em ljsid-0=\"\">The convergence of innovation and improvement</em>. A solution-centric approach is the best way to create higher profit margins. This approach has three conformity requirements. First, your innovative solution must meet your customer’s needs. Second, you must differentiate your product by providing the best quality at a competitive price and a remarkable customer experience. Third, you must match customer preferences to your expenditures in order to maximize value creation. Your solutions should be difficult for competitors to imitate, improving your profit margins. Once you achieve higher profit margins, you should allocate more of the budget to investment in further innovation in order to build sustainability.":"<em ljsid-0=\"\">Die Konvergenz von Innovation und Verbesserung</em> . Ein lösungsorientierter Ansatz ist der beste Weg, um höhere Gewinnspannen zu erzielen. Dieser Ansatz hat drei Konformitätsanforderungen. Erstens muss Ihre innovative Lösung die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfüllen. Zweitens müssen Sie Ihr Produkt differenzieren, indem Sie die beste Qualität zu einem wettbewerbsfähigen Preis und ein bemerkenswertes Kundenerlebnis bieten. Drittens müssen Sie die Kundenpräferenzen mit Ihren Ausgaben in Einklang bringen, um die Wertschöpfung zu maximieren. Ihre Lösungen sollten für Konkurrenten schwer zu imitieren sein, um Ihre Gewinnspannen zu verbessern. Sobald Sie höhere Gewinnspannen erzielen, sollten Sie einen größeren Teil des Budgets für Investitionen in weitere Innovationen bereitstellen, um Nachhaltigkeit aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">The convergence of leadership and management</em>. Companies can increase market value by managing customers, products, and sales. Leaders must generate worth through the values they promote in executing marketing strategies and tactics. By conveying a strong sense of responsibility and a commitment to quality, social responsibility, and integrity, they can expand their number of customers and attract investors who also value the human aspects of business. Leaders who pay attention to these intangibles will build brand equity and increase the comprehensive value of the company.":"<em ljsid-0=\"\">Die Konvergenz von Führung und Management</em> . Unternehmen können ihren Marktwert steigern, indem sie Kunden, Produkte und Verkäufe managen. Führungskräfte müssen durch die Werte, die sie bei der Umsetzung von Marketingstrategien und -taktiken fördern, Wert schaffen. Indem sie ein starkes Verantwortungsbewusstsein und ein Bekenntnis zu Qualität, sozialer Verantwortung und Integrität vermitteln, können sie ihre Kundenzahl erweitern und Investoren anziehen, die auch die menschlichen Aspekte des Geschäfts schätzen. Führungskräfte, die auf diese immateriellen Werte achten, bauen Markenwert auf und steigern den Gesamtwert des Unternehmens.","#Finding and Seizing Opportunities":"Chancen erkennen und nutzen","#Marketing strategy typically consists of segmentation, targeting, and positioning, as well as deciding which segments will be served and which won’t be a focus for your company. <em ljsid-1=\"\">New Wave</em> marketing anticipates the next curve in business with an emphasis on the following three shifts:":"Eine Marketingstrategie besteht normalerweise aus Segmentierung, Zielgruppenbestimmung und Positionierung sowie der Entscheidung, welche Segmente bedient werden und welche nicht im Fokus Ihres Unternehmens stehen. <em ljsid-1=\"\">New Wave</em> Marketing antizipiert die nächste Kurve im Geschäft und legt dabei den Schwerpunkt auf die folgenden drei Veränderungen:","#<em ljsid-0=\"\">From segmentation to communitization</em>. Start viewing customers as individuals with particular profiles and as members of a connected community. This horizontal mapping will take advantage of their increased influence as digital community members.":"<em ljsid-0=\"\">Von der Segmentierung zur Vergemeinschaftung</em> . Betrachten Sie Kunden als Individuen mit bestimmten Profilen und als Mitglieder einer vernetzten Community. Diese horizontale Zuordnung wird ihren zunehmenden Einfluss als Mitglieder einer digitalen Community nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">From targeting to confirmation</em>. Once you’ve identified a community of customers that holds similar purposes to your company and products, you must go deeper. Find out their level of participation as a community. How many networks are connected to this community? This will help you determine your allocation of targeted resources.":"<em ljsid-0=\"\">Von der Zielgruppenbestimmung zur Bestätigung</em> . Wenn Sie eine Community von Kunden identifiziert haben, die ähnliche Ziele wie Ihr Unternehmen und Ihre Produkte verfolgen, müssen Sie tiefer in die Materie einsteigen. Finden Sie heraus, wie stark sie als Community beteiligt sind. Wie viele Netzwerke sind mit dieser Community verbunden? Auf diese Weise können Sie die Zuteilung gezielter Ressourcen bestimmen.","#<em ljsid-0=\"\">From positioning to clarification</em>. Your value propositions should involve more than one-way communication with customers. You should develop multiple channels of communication to gain and keep new customers and to win back customers who may have defected to your competitors. This will help you to grow economies of both increased scale and scope.":"<em ljsid-0=\"\">Von der Positionierung zur Klärung</em> . Ihre Wertversprechen sollten mehr als eine einseitige Kommunikation mit den Kunden beinhalten. Sie sollten mehrere Kommunikationskanäle entwickeln, um neue Kunden zu gewinnen und zu halten und Kunden zurückzugewinnen, die möglicherweise zu Ihren Konkurrenten abgewandert sind. Auf diese Weise können Sie Skalen- und Verbundeffekte erzielen.","#Uniting Marketing and Finance":"Marketing und Finanzen vereinen","#Marketing and finance executives should speak the same language, understand each other’s key performance indicators (KPIs), and work toward common goals to increase efficiency, effectiveness, and productivity. Finance and accounting staff can gain an appreciation for intangible assets and their impact on market value. Marketers need to understand financial terms like balance sheets and income statements and how paying attention to the ratios of robot operating systems (ROS), net profit margin, and asset turnover can help them make better marketing decisions. As a manager, you need to pay attention to marketing expenses. If you closely align these two departments, you’ll build trust and cooperation and recognize the value you create in both your financial and non-financial metrics. You can also help your company attract investors if you educate your marketing team on the valuation process. Finally, you’ll have to pay attention to marketing expenses and decide how much profit you want to retain as earnings to increase your equity.":"Marketing- und Finanzmanager sollten dieselbe Sprache sprechen, die Key Performance Indicators (KPIs) des jeweils anderen verstehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, um Effizienz, Effektivität und Produktivität zu steigern. Mitarbeiter in Finanz- und Buchhaltungsabteilungen können ein Verständnis für immaterielle Vermögenswerte und deren Auswirkungen auf den Marktwert entwickeln. Marketingfachleute müssen Finanzbegriffe wie Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen verstehen und wissen, wie sie durch die Beachtung der Kennzahlen von Roboterbetriebssystemen (ROS), Nettogewinnspanne und Kapitalumschlag bessere Marketingentscheidungen treffen können. Als Manager müssen Sie auf die Marketingausgaben achten. Wenn Sie diese beiden Abteilungen eng aufeinander abstimmen, bauen Sie Vertrauen und Zusammenarbeit auf und erkennen den Wert, den Sie sowohl in Ihren finanziellen als auch in Ihren nicht-finanziellen Kennzahlen schaffen. Sie können Ihrem Unternehmen auch dabei helfen, Investoren anzuziehen, wenn Sie Ihr Marketingteam über den Bewertungsprozess aufklären. Schließlich müssen Sie auf die Marketingausgaben achten und entscheiden, wie viel Gewinn Sie als Gewinn einbehalten möchten, um Ihr Eigenkapital zu erhöhen.","#Converge the dichotomies that exist within your company to provide greater flexibility as you respond to dynamic changes in the business landscape. Combine the strengths of the traditional professional approach with an entrepreneurial mindset throughout your organization.":"Vereinen Sie die Dichotomien in Ihrem Unternehmen, um flexibler auf dynamische Veränderungen in der Geschäftslandschaft reagieren zu können. Kombinieren Sie die Stärken des traditionellen professionellen Ansatzes mit einer unternehmerischen Denkweise in Ihrem gesamten Unternehmen.","#Technology for Humanity and Stakeholders":"Technologie für die Menschheit und ihre Stakeholder","#A virtuous company should use technology to improve the lives of all stakeholders. Emerging technologies can make operations more cost-efficient and provide more flexibility for workers. The technology you use with customers should mimic human traits, and you should look for all opportunities to show these human traits across brand messaging and the delivery of products and services. Invite your customers to collaborate in the value-creation process. You can use customer-generated content and social media platforms to provide authenticity and boost brand recognition within their communities. Data analytics can provide you with customized and personalized products and services that will improve your quality of life, satisfaction, and customer loyalty.":"Ein erfolgreiches Unternehmen sollte Technologie nutzen, um das Leben aller Beteiligten zu verbessern. Neue Technologien können den Betrieb kosteneffizienter machen und den Mitarbeitern mehr Flexibilität bieten. Die Technologie, die Sie bei Kunden einsetzen, sollte menschliche Eigenschaften nachahmen, und Sie sollten alle Möglichkeiten nutzen, diese menschlichen Eigenschaften in Ihrer Markenbotschaft und bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen zu zeigen. Laden Sie Ihre Kunden ein, am Wertschöpfungsprozess mitzuwirken. Sie können kundengenerierte Inhalte und Social-Media-Plattformen nutzen, um Authentizität zu bieten und die Markenbekanntheit in ihren Communities zu steigern. Datenanalysen können Ihnen maßgeschneiderte und personalisierte Produkte und Dienstleistungen bieten, die Ihre Lebensqualität, Zufriedenheit und Kundentreue verbessern.","#The Post-Operational Excellence":"Die postoperative Exzellenz","#The shared economy concept involves different parties using a collaborative process to build competencies. The integrated value chain can provide the stability needed for innovation and creativity, but cooperation with others can build more versatile platforms that can respond more quickly to the business environment. You can develop more extensive solutions than you could’ve created as a single organization. A collaborative business ecosystem also provides a substantial entry barrier to competitors. Post-operational excellence should encourage compatibility across your organization and interdependency with your collaborators. This combination of traditional approaches and the flexibility of the entrepreneurial mindset will give you a competitive advantage as you lead your company into the future.":"Beim Konzept der Shared Economy nutzen verschiedene Parteien einen kollaborativen Prozess, um Kompetenzen aufzubauen. Die integrierte Wertschöpfungskette kann die für Innovation und Kreativität erforderliche Stabilität bieten, aber durch die Zusammenarbeit mit anderen können vielseitigere Plattformen geschaffen werden, die schneller auf das Geschäftsumfeld reagieren können. Sie können umfassendere Lösungen entwickeln, als Sie als einzelne Organisation hätten schaffen können. Ein kollaboratives Geschäftsökosystem stellt auch eine erhebliche Eintrittsbarriere für Wettbewerber dar. Postoperative Exzellenz sollte die Kompatibilität innerhalb Ihrer Organisation und die gegenseitige Abhängigkeit mit Ihren Mitarbeitern fördern. Diese Kombination aus traditionellen Ansätzen und der Flexibilität der unternehmerischen Denkweise verschafft Ihnen einen Wettbewerbsvorteil, wenn Sie Ihr Unternehmen in die Zukunft führen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Philip Kotler</a></strong> is the S.C. Johnson &amp; Son Distinguished Professor (Emeritus) of International Marketing at Northwestern University’s Kellogg School of Management. He’s a world-leading and award-winning authority on marketing. His books have been translated into 25 languages.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Philip Kotler</a></strong> ist emeritierter Professor für internationales Marketing bei SC Johnson & Son an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Er ist eine weltweit führende und preisgekrönte Autorität im Marketing. Seine Bücher wurden in 25 Sprachen übersetzt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Hermawan Kartajaya</a></strong> is the founder and chairman of MarkPlus, Inc., a leading marketing consulting firm in Indonesia. He’s the cofounder of Asia Marketing Federation Foundation and was named one of the 50 Gurus Who Have Shaped the Future of Marketing.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Hermawan Kartajaya</a></strong> ist Gründer und Vorsitzender von MarkPlus, Inc., einem führenden Marketingberatungsunternehmen in Indonesien. Er ist Mitbegründer der Asia Marketing Federation Foundation und wurde zu einem der 50 Gurus ernannt, die die Zukunft des Marketings geprägt haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Hooi Den Huan</a></strong> is an associate professor of marketing at the Nanyang Business School and former director of the Nanyang Technopreneurship Center at the Nanyang Technological University in Singapore. He’s a cofounder of the Asia Marketing Federation Foundation.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Hooi Den Huan</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Marketing an der Nanyang Business School und ehemaliger Direktor des Nanyang Technopreneurship Center an der Nanyang Technological University in Singapur. Er ist Mitbegründer der Asia Marketing Federation Foundation.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jacky Mussry</a></strong> is the deputy chairman and CEO at MarkPlus, Inc. He has 25 years of consulting experience in multiple industries and regularly lectures on marketing and strategy-related subjects.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jacky Mussry</a></strong> ist stellvertretender Vorsitzender und CEO von MarkPlus, Inc. Er verfügt über 25 Jahre Beratungserfahrung in verschiedenen Branchen und hält regelmäßig Vorträge zu Marketing- und Strategiethemen.","#Hire the right people with the necessary capabilities to create value for your company and gain a competitive edge. Provide them with the technologies to carry out their duties successfully.":"Stellen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten ein, um Mehrwert für Ihr Unternehmen zu schaffen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Stellen Sie ihnen die Technologien zur Verfügung, die sie für die erfolgreiche Ausführung ihrer Aufgaben benötigen.","#Collaborate across departments and with appropriate competitors to provide innovative solutions to customer problems. Develop avenues for multiple two-way conversations with customers. Use analytics to understand their needs for better customization and personalized solutions.":"Arbeiten Sie abteilungsübergreifend und mit geeigneten Wettbewerbern zusammen, um innovative Lösungen für Kundenprobleme zu finden. Entwickeln Sie Möglichkeiten für mehrere wechselseitige Gespräche mit Kunden. Nutzen Sie Analysen, um ihre Bedürfnisse für eine bessere Anpassung und personalisierte Lösungen zu verstehen.","#Embed authentic corporate social responsibility (CSR) efforts into your business processes. Build long-term sustainability and maximize value creation by doing good for people and the planet.":"Integrieren Sie authentische Corporate Social Responsibility (CSR)-Bemühungen in Ihre Geschäftsprozesse. Bauen Sie langfristige Nachhaltigkeit auf und maximieren Sie die Wertschöpfung, indem Sie Gutes für die Menschen und den Planeten tun.","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that traditionally generate steady profits. These marketing tactics and strategies aren’t agile enough to adjust to our current highly connected dynamic business landscape. In <strong ljsid-1=\"\">Entrepreneurial Marketing</strong>, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan, and Jacky Mussry describe the mindset that all business leaders and senior staff need to gain a competitive edge through the increased collaboration, departmental integration, and innovation required to meet the needs of today’s customers. They provide financial and analytical tools that measure productivity and the value of tangible and intangible assets. These metrics can provide the market value basis for the stakeholder investment decisions that will ensure long-term sustainability.":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die traditionell stetige Gewinne abwerfen. Diese Marketingtaktiken und -strategien sind jedoch nicht flexibel genug, um sich an unsere heutige, hochgradig vernetzte und dynamische Geschäftslandschaft anzupassen. In <strong ljsid-1=\"\">„Entrepreneurial Marketing“</strong> beschreiben Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan und Jacky Mussry die Denkweise, die alle Unternehmensleiter und leitenden Angestellten brauchen, um sich durch die verstärkte Zusammenarbeit, Abteilungsintegration und Innovation, die erforderlich sind, um die Bedürfnisse der heutigen Kunden zu erfüllen, einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Sie bieten finanzielle und analytische Tools, mit denen sich die Produktivität und der Wert materieller und immaterieller Vermögenswerte messen lassen. Diese Kennzahlen können die Marktwertgrundlage für die Investitionsentscheidungen der Stakeholder bilden, die eine langfristige Nachhaltigkeit gewährleisten.","#The Omnihouse Model":"Das Omnihouse-Modell","#The days of silos within a company are numbered. All departments within a business must be fully integrated for maximum value creation. Marketing must align with both finance and sales departments in order to seamlessly meet the needs of today’s demanding customers. Marketing strategies, tactics, and values have shifted to become more customer-centric, and companies need to pay attention to changes in the macroenvironment if they want to respond quickly and be market drivers. Business leaders should hire motivated, innovative, and collaborative talent who can work across departments to provide solutions for their customers.":"Die Tage der Silos innerhalb eines Unternehmens sind gezählt. Um eine maximale Wertschöpfung zu erreichen, müssen alle Abteilungen eines Unternehmens vollständig integriert sein. Das Marketing muss mit den Finanz- und Vertriebsabteilungen zusammenarbeiten, um die Anforderungen der anspruchsvollen Kunden von heute nahtlos erfüllen zu können. Marketingstrategien, -taktiken und -werte haben sich in Richtung Kundenorientierung verschoben, und Unternehmen müssen auf Veränderungen im Makroumfeld achten, wenn sie schnell reagieren und Markttreiber sein wollen. Unternehmensleiter sollten motivierte, innovative und kooperative Talente einstellen, die abteilungsübergreifend arbeiten können, um Lösungen für ihre Kunden bereitzustellen.","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem finding. Jerem…":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der Problemfindung. Jerem…","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a><strong ljsid-1=\"\"></strong> is the Senior Director of Strategic and Executive Communications for a major nonprofit and teaches communication and presentation skills to clients including American Express, State Farm Insurance, Blue Cross Blue Shield, Comedy Central, and the Brennan Center for Justice. Joel’s books include “The Language of Leadership: How to Engage and Inspire Your Team” and “Get to the Point! Sharpen Your Message and Make Your Words Matter” and his articles appear in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review, Fast Company</em>, CNBC, and <em ljsid-5=\"\">Toastmaster Magazine</em>. A frequent conference presenter and workshop leader, Joel is also a former national champion public speaker and collegiate speech coach.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a><strong ljsid-1=\"\"></strong> ist leitender Direktor für strategische und geschäftsführende Kommunikation bei einer großen Non-Profit-Organisation und unterrichtet Kommunikations- und Präsentationstechniken für Kunden wie American Express, State Farm Insurance, Blue Cross Blue Shield, Comedy Central und das Brennan Center for Justice. Zu Joels Büchern gehören „The Language of Leadership: How to Engage and Inspire Your Team“ und „Get to the Point! Sharpen Your Message and Make Your Words Matter“ und seine Artikel erscheinen in <em ljsid-3=\"\">der Harvard Business Review, Fast Company</em>, CNBC und <em ljsid-5=\"\">Toastmaster Magazine</em> . Joel tritt häufig auf Konferenzen auf und leitet Workshops. Außerdem ist er ehemaliger nationaler Meister im öffentlichen Reden und Hochschul-Redetrainer.","#Many people—from salespeople to CEOs—give speeches and presentations, but few make meaningful points. Why? Because most communicators don’t know their points. They don’t even know what a point is, often confusing it with a topic, theme, or title. Real points are arguments that explicitly propose avenues leading to valuable impact. Not having a real point renders expressions pointless and being pointless is by far the biggest cause of rambling, audience disconnection, and communication epic fail. This webinar session provides actionable tips, insight, and exercises that help professionals identify and effectively convey their key points—both in-person and virtually—whether they’re giving a speech to a hundred conference attendees or a weekly report to a handful of colleagues.":"Viele Menschen – vom Verkäufer bis zum CEO – halten Reden und Präsentationen, aber nur wenige bringen sinnvolle Argumente vor. Warum? Weil die meisten Kommunikatoren ihre Argumente nicht kennen. Sie wissen nicht einmal, was ein Argument ist, und verwechseln es oft mit einem Thema, einem Thema oder einem Titel. Echte Argumente sind Argumente, die explizit Wege vorschlagen, die zu wertvoller Wirkung führen. Wenn es keinen echten Punkt gibt, sind Äußerungen sinnlos, und Sinnlosigkeit ist bei weitem die häufigste Ursache für Abschweifen, Abkopplung vom Publikum und völliges Versagen der Kommunikation. Diese Webinarsitzung bietet umsetzbare Tipps, Einblicke und Übungen, die Fachleuten dabei helfen, ihre wichtigsten Argumente zu identifizieren und effektiv zu vermitteln – sowohl persönlich als auch virtuell –, egal ob sie eine Rede vor hundert Konferenzteilnehmern oder einen wöchentlichen Bericht für eine Handvoll Kollegen halten.","#In this webinar, you'll learn:":"In diesem Webinar erfahren Sie:","#How to identify, hone, and effectively “sell” a point":"Wie Sie einen Standpunkt identifizieren, verfeinern und effektiv „verkaufen“","#How to use volume and pauses to enhance points":"So nutzen Sie Lautstärke und Pausen, um Punkte hervorzuheben","#How to convey points effectively in emails and PowerPoint presentations":"So vermitteln Sie Punkte effektiv in E-Mails und PowerPoint-Präsentationen","#How to elevate points and presence on Zoom and other virtual meeting platforms":"So erhöhen Sie Punkte und Präsenz auf Zoom und anderen virtuellen Meeting-Plattformen","#How to tell stories in a way that helps deliver points, not distract from them":"Wie man Geschichten so erzählt, dass sie die Botschaft vermitteln und nicht davon ablenken","#How to overcome public speaking fear and anxiety":"So überwinden Sie Angst und Nervosität beim öffentlichen Reden","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabi…":"Viele Unternehmen verfügen über isolierte Kundendaten und eine unvollständige Palette an Funktionen.","#Demystifying IT":"Entmystifizierung der IT","#To sharpen its competitive advantage, every company needs a robust IT strat…":"Um seinen Wettbewerbsvorteil zu stärken, benötigt jedes Unternehmen eine robuste IT-Strategie.","#To sharpen its competitive advantage, every company needs a robust IT strategy that improves its bottom line. Yet for leaders without technical expertise, devising and leading an ambitious IT strategy can seem daunting. In Demystifying IT, Bhopi Dhall and Saurajit Kanungo guide leaders through this process. They offer principles, insights, and actionable steps drawn from success stories and cautionary tales as well as from decades of industry experience. CEOs, founders, and directors of midsized firms will learn how to expand their IT toolkits to become more successful leaders.":"Um seinen Wettbewerbsvorteil zu stärken, braucht jedes Unternehmen eine robuste IT-Strategie, die sein Endergebnis verbessert. Für Führungskräfte ohne technisches Fachwissen kann die Entwicklung und Umsetzung einer ehrgeizigen IT-Strategie jedoch eine entmutigende Aufgabe sein. In „Demystifying IT“ führen Bhopi Dhall und Saurajit Kanungo Führungskräfte durch diesen Prozess. Sie bieten Prinzipien, Erkenntnisse und umsetzbare Schritte, die aus Erfolgsgeschichten und warnenden Beispielen sowie aus jahrzehntelanger Branchenerfahrung stammen. CEOs, Gründer und Geschäftsführer mittelgroßer Unternehmen erfahren, wie sie ihre IT-Toolkits erweitern können, um erfolgreichere Führungskräfte zu werden.","#Nine Unapologetic Principles for Thriving in a Chaotic World":"Neun kompromisslose Prinzipien für ein erfolgreiches Leben in einer chaotischen Welt","#Shelton believes inner peace is fully within your grasp. He found it himself after rising to the top of his industry and feeling alone, burdened, and defeated. As a person of faith, he prayed to be filled with peace and felt a powerful call to pursue it in key areas of his life and take steps to sustain it.":"Shelton glaubt, dass innerer Frieden in Ihrer Reichweite liegt. Er selbst fand ihn, nachdem er an die Spitze seiner Branche aufgestiegen war und sich einsam, belastet und besiegt fühlte. Als gläubiger Mensch betete er darum, mit Frieden erfüllt zu werden, und fühlte einen starken Ruf, ihn in den Schlüsselbereichen seines Lebens anzustreben und Schritte zu unternehmen, um ihn aufrechtzuerhalten.","#Following the mantra, “protect your peace,” Shelton chose three areas of his life to retool to find an internal equilibrium: his energy, his mind, and his soul. He committed to three practices in each of these areas as his personal prescription for peace. Shelton describes the result as internal victory.":"Getreu dem Mantra „Schütze deinen Frieden“ entschied sich Shelton, drei Bereiche seines Lebens umzugestalten, um ein inneres Gleichgewicht zu finden: seine Energie, seinen Geist und seine Seele. Er verpflichtete sich, in jedem dieser Bereiche drei Praktiken anzuwenden, als sein persönliches Rezept für Frieden. Shelton beschreibt das Ergebnis als inneren Sieg.","#Practices to Protect Your Energy":"Praktiken zum Schutz Ihrer Energie","#Shelton believes that energy is your most precious resource and that it should be protected with firm boundaries that emphasize your well-being and worth. This may be easier said than done, especially as work demands pour in, family requests mount, and friend asks pile up. The go-to solution for many is to say yes to it all, but this approach can leave you feeling spread too thin. You may have nothing left to give for yourself and your pursuits.":"Shelton glaubt, dass Energie Ihre wertvollste Ressource ist und dass sie durch klare Grenzen geschützt werden sollte, die Ihr Wohlbefinden und Ihren Wert betonen. Das ist vielleicht leichter gesagt als getan, insbesondere wenn die Arbeitsanforderungen immer höher werden, die Anfragen der Familie zunehmen und die Anfragen von Freunden sich häufen. Die Lösung für viele ist, zu allem Ja zu sagen, aber dieser Ansatz kann dazu führen, dass Sie sich überfordert fühlen. Möglicherweise haben Sie nichts mehr, was Sie für sich selbst und Ihre Ziele geben können.","#Consider setting boundaries rather than being what Shelton calls a “professional people pleaser” who lets your guilt and eagerness to keep the peace call the shots. Draw lines that allow you to love yourself first and allocate your energy to the values, priorities, and principles that matter most. He recommends saying no to people and activities that don’t align with your pursuits and won’t take you where you want to go.":"Ziehen Sie in Erwägung, Grenzen zu setzen, anstatt das zu sein, was Shelton einen „professionellen Menschenfreund“ nennt, der seinem Schuldgefühl und seinem Eifer, den Frieden zu wahren, das Sagen gibt. Ziehen Sie Grenzen, die es Ihnen ermöglichen, sich selbst an erster Stelle zu lieben und Ihre Energie den Werten, Prioritäten und Prinzipien zuzuwenden, die am wichtigsten sind. Er empfiehlt, Nein zu Leuten und Aktivitäten zu sagen, die nicht mit Ihren Interessen übereinstimmen und Sie nicht dorthin bringen, wo Sie hin möchten.","#Shelton also advises you to regularly disconnect from people and work that sap your energy. He asserts that you shouldn’t waste your time or energy on things that are toxic, unhealthy, or unproductive. Instead, he suggests using that time to plug into matters of purpose. You might engage in prayer, soul searching, acts of gratitude, or valuable time with others to multiply your energy.":"Shelton rät Ihnen außerdem, sich regelmäßig von Menschen und Arbeit zu trennen, die Ihre Energie rauben. Er betont, dass Sie Ihre Zeit oder Energie nicht mit Dingen verschwenden sollten, die giftig, ungesund oder unproduktiv sind. Stattdessen schlägt er vor, diese Zeit zu nutzen, um sich sinnvollen Dingen zu widmen. Sie könnten beten, in sich gehen, Dankbarkeit zeigen oder wertvolle Zeit mit anderen verbringen, um Ihre Energie zu vervielfachen.","#Finally, he recommends learning your worth. He encourages you to accept yourself, let go of your past, and find confidence in your direction. The aim isn’t to be perfect or pursue perfection. Instead, he coaches you to learn about your gifts, learn from your mistakes, grow forward, and move in better directions.":"Schließlich empfiehlt er, den eigenen Wert zu erkennen. Er ermutigt Sie, sich selbst zu akzeptieren, Ihre Vergangenheit loszulassen und Vertrauen in Ihre eigene Richtung zu finden. Das Ziel ist nicht, perfekt zu sein oder Perfektion anzustreben. Stattdessen coacht er Sie, Ihre Gaben kennenzulernen, aus Ihren Fehlern zu lernen, voranzukommen und sich in bessere Richtungen zu bewegen.","#Tactics to Protect Your Mind":"Taktiken zum Schutz Ihres Geistes","#Your mind is valuable, and it’s equally worthy of being protected. Shelton believes three critical areas deserve purposeful protection: your vision, focus, and perspective.":"Ihr Verstand ist wertvoll und verdient es, geschützt zu werden. Shelton glaubt, dass drei kritische Bereiche gezielten Schutz verdienen: Ihre Vision, Ihr Fokus und Ihre Perspektive.","#According to Shelton, you were born with a unique vision designed for your life and purpose. But as you share it with others, you may be met with confusion, doubts, or discouragement because your vision doesn’t make sense in their context. Too often, people digest others’ takes on their vision and become afraid of what they once believed. Shelton attempts to call you back to your reality. He explains that many of the people you’re tempted to share your vision with don’t want to see you grow beyond them. Shake off their discouragement, bring your vision to people outside your circle, and start acting on it.":"Laut Shelton wurden Sie mit einer einzigartigen Vision geboren, die für Ihr Leben und Ihren Lebenszweck entworfen wurde. Aber wenn Sie diese mit anderen teilen, stoßen Sie möglicherweise auf Verwirrung, Zweifel oder Entmutigung, weil Ihre Vision in deren Kontext keinen Sinn ergibt. Allzu oft akzeptieren Menschen die Ansichten anderer zu ihrer Vision und bekommen Angst vor dem, was sie einst glaubten. Shelton versucht, Sie in Ihre Realität zurückzurufen. Er erklärt, dass viele der Menschen, mit denen Sie versucht sind, Ihre Vision zu teilen, nicht wollen, dass Sie über sie hinauswachsen. Schütteln Sie ihre Entmutigung ab, bringen Sie Ihre Vision Menschen außerhalb Ihres Kreises nahe und beginnen Sie, danach zu handeln.","#Next, work on your focus. This step can help you bring your vision and goals to life, but it can also help you dial into yourself and find the clarity you need for your vision. One important step is to name and eliminate (or allocate small blocks of time to) your biggest distractions. Another key is to stop focusing on problems and, instead, shift toward seeking solutions.":"Als nächstes arbeiten Sie an Ihrem Fokus. Dieser Schritt kann Ihnen helfen, Ihre Vision und Ziele in die Tat umzusetzen, aber er kann Ihnen auch helfen, sich auf sich selbst zu konzentrieren und die Klarheit zu finden, die Sie für Ihre Vision brauchen. Ein wichtiger Schritt besteht darin, Ihre größten Ablenkungen zu benennen und zu beseitigen (oder ihnen kleine Zeitblöcke zuzuweisen). Ein weiterer Schlüssel ist, sich nicht mehr auf Probleme zu konzentrieren, sondern sich stattdessen auf die Suche nach Lösungen zu konzentrieren.","#A third tactic can help you protect your mind: shifting your perspective from being a prisoner of your circumstances to having power over your present. Shelton encourages you to take ownership of your life and the course you want to follow. He coaches you to grow beyond your previous mistakes and limitations and take steps that will help you heal.":"Eine dritte Taktik kann Ihnen helfen, Ihren Geist zu schützen: Sie ändern Ihre Perspektive und sind nicht mehr Gefangener Ihrer Umstände, sondern haben Macht über Ihre Gegenwart. Shelton ermutigt Sie, die Verantwortung für Ihr Leben und den Weg zu übernehmen, den Sie einschlagen möchten. Er coacht Sie dabei, über Ihre früheren Fehler und Grenzen hinauszuwachsen und Schritte zu unternehmen, die Ihnen bei der Heilung helfen.","#Strategies to Protect Your Soul":"Strategien zum Schutz Ihrer Seele","#Inner peace requires a third pillar: peace in your soul. Whether you share Shelton’s faith perspective or have another worldview, you may agree that your happiness, internal alignment, and personal fulfillment are nonnegotiables for a contented life.":"Innerer Frieden erfordert eine dritte Säule: Frieden in der Seele. Ob Sie Sheltons Glaubensansicht teilen oder eine andere Weltanschauung haben, Sie werden vielleicht zustimmen, dass Ihr Glück, Ihre innere Übereinstimmung und Ihre persönliche Erfüllung für ein zufriedenes Leben nicht verhandelbar sind.","#He focuses first on happiness and, more specifically, simplifying happiness. He believes you can achieve this form of happiness by adopting four principles. The first is <em ljsid-1=\"\">intentionality</em>, which Shelton describes as a compass guiding you to what you need. The second is <em ljsid-3=\"\">creativity</em>, which connects you to your needs and encourages you to act on them. The third is <em ljsid-5=\"\">mobility</em>, which he defines as a physical movement that positively influences your mood and energy. The fourth principle is <em ljsid-7=\"\">spirituality</em>, which Shelton explains as a transcendent act of connecting to the divine within.":"Er konzentriert sich zunächst auf das Glück und insbesondere darauf, das Glück zu vereinfachen. Er glaubt, dass man diese Form des Glücks durch die Anwendung von vier Prinzipien erreichen kann. Das erste ist <em ljsid-1=\"\">Intentionalität</em>, die Shelton als einen Kompass beschreibt, der einen zu dem führt, was man braucht. Das zweite ist <em ljsid-3=\"\">Kreativität</em>, die einen mit seinen Bedürfnissen verbindet und einen ermutigt, danach zu handeln. Das dritte ist <em ljsid-5=\"\">Mobilität</em>, die er als körperliche Bewegung definiert, die sich positiv auf Stimmung und Energie auswirkt. Das vierte Prinzip ist <em ljsid-7=\"\">Spiritualität</em>, die Shelton als transzendenten Akt der Verbindung mit dem Göttlichen im Inneren erklärt.","#Internal alignment is another valuable pursuit. It’s a practice of finding harmony with your innermost self, which may be achieved by connecting with your intuition, discernment, gut instinct, sixth sense, or religious perspective. Shelton encourages you to set aside time to listen to your inner voice, which can help you see who you are and what you’re meant to achieve. He emphasizes that when your soul tells you something is right, you should bet on its wisdom and trust in the process.":"Auch die innere Ausrichtung ist ein wertvolles Unterfangen. Dabei geht es darum, Harmonie mit dem eigenen Innersten zu finden. Dies kann erreicht werden, indem man sich auf seine Intuition, sein Urteilsvermögen, seinen Bauchinstinkt, seinen sechsten Sinn oder seine religiöse Perspektive einlässt. Shelton ermutigt Sie, sich Zeit zu nehmen, um auf Ihre innere Stimme zu hören. Das kann Ihnen helfen zu erkennen, wer Sie sind und was Sie erreichen sollen. Er betont, dass Sie, wenn Ihre Seele Ihnen sagt, dass etwas richtig ist, auf ihre Weisheit vertrauen und dabei auf sie vertrauen sollten.","#His final principle is to live in fulfillment. Shelton explains that when you fill your time doing what matters most to you, you’ll have an increasingly fulfilling life. He expands on this idea, coaching you to enjoy what you have and have already achieved and cautioning you not to hold out for happiness until you reach your next goal. Shelton affirms that you’re already enough, just as you are, to live a life of peace and fulfillment.":"Sein letztes Prinzip ist, erfüllt zu leben. Shelton erklärt, dass Sie ein zunehmend erfülltes Leben führen werden, wenn Sie Ihre Zeit damit verbringen, das zu tun, was Ihnen am wichtigsten ist. Er geht auf diese Idee ein, indem er Sie dazu anhält, das zu genießen, was Sie haben und bereits erreicht haben, und Sie warnt Sie davor, auf das Glück zu warten, bis Sie Ihr nächstes Ziel erreicht haben. Shelton bekräftigt, dass Sie, so wie Sie sind, bereits genug sind, um ein Leben in Frieden und Erfüllung zu führen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Protect Your Peace</strong>, Shelton shares his deeply personal journey toward inner peace, complete with the highs that should have brought joy and the lows of being misunderstood, bogged down by his past, and feeling unsupported by those closest to him. Shelton found clarity, and he distilled his path forward into nine prescriptive principles. Applied piecemeal or in tandem, you can start building upon these principles today to simplify, de-stress, and restore peace in your life.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Protect Your Peace“</strong> erzählt Shelton von seiner sehr persönlichen Reise zum inneren Frieden, mit all den Höhen, die eigentlich Freude hätten bringen sollen, aber auch den Tiefen des Missverstandenwerdens, des Niedergedrücktseins in seiner Vergangenheit und des Gefühls, von den Menschen, die ihm am nächsten stehen, nicht unterstützt zu werden. Shelton fand Klarheit und fasste seinen Weg nach vorne in neun präskriptive Prinzipien zusammen. Ob stückweise oder gemeinsam angewendet, Sie können noch heute damit beginnen, auf diesen Prinzipien aufzubauen, um Ihr Leben zu vereinfachen, Stress abzubauen und Frieden wiederherzustellen.","#Internal peace is its own reward. With it, you can find ultimate satisfaction, true happiness, and internal wealth rivaling any highs from outside riches, fame, or recognition. But much like the decades-long, global peace efforts playing out across nations today, internal peace isn’t a stable state; it’s fragile and needs to be nurtured and protected from the people, problems, and predicaments that threaten it.":"Innerer Frieden ist seine eigene Belohnung. Mit ihm können Sie höchste Zufriedenheit, wahres Glück und inneren Wohlstand finden, der mit jedem Hochgefühl durch äußere Reichtümer, Ruhm oder Anerkennung mithalten kann. Aber ähnlich wie die jahrzehntelangen globalen Friedensbemühungen, die sich heute in verschiedenen Ländern abspielen, ist innerer Frieden kein stabiler Zustand; er ist zerbrechlich und muss gepflegt und vor den Menschen, Problemen und Zwangslagen geschützt werden, die ihn bedrohen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Protect Your Peace</strong>, motivational speaker Trent Shelton shares the steps he’s taken to claim his peace. He works through nine essential principles that had transformative effects on his life and offers practices you can apply right away to protect your energy, mind, and soul.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Protect Your Peace“</strong> berichtet Motivationstrainer Trent Shelton über die Schritte, die er unternommen hat, um seinen Frieden zu finden. Er arbeitet neun wesentliche Prinzipien durch, die sein Leben transformiert haben, und bietet Praktiken, die Sie sofort anwenden können, um Ihre Energie, Ihren Geist und Ihre Seele zu schützen.","#The Silent Battle":"Der stille Kampf","#Everyone faces internal battles. Often, they’re battles others can’t see.":"Jeder Mensch ist mit inneren Konflikten konfrontiert. Oft sind es Kämpfe, die andere nicht sehen können.","#One battle is more pervasive than others: inner turbulence that stems from perceived imperfections, misalignment with your goals, and stalled progress on being your best, most fulfilled self. Are you struggling with this battle? If so, take comfort. You can overcome these hard-to-work-through chapters and turn the page toward a time of healing.":"Ein Kampf ist allgegenwärtiger als andere: innere Turbulenzen, die aus wahrgenommenen Unvollkommenheiten, mangelnder Ausrichtung auf Ihre Ziele und stagnierenden Fortschritten bei der Suche nach Ihrem besten, erfülltesten Selbst resultieren. Kämpfen Sie mit diesem Kampf? Wenn ja, finden Sie Trost. Sie können diese schwer zu verarbeitenden Kapitel überwinden und das Blatt wenden und eine Zeit der Heilung einläuten.","#To achieve new opportunities, leaders must collaborate when they don't have positional authority. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 tried-and-true steps for successfully leading across teams.":"Um neue Chancen zu nutzen, müssen Führungskräfte zusammenarbeiten, auch wenn sie keine Positionsautorität haben. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei bewährte Schritte für eine erfolgreiche Teamführung.","#Over the past 25 years, I have studied hundreds of managers who practice creative resilience. When faced with adversity, rather than hunker down, they creatively turn issues into opportunities to bring more value to the organization.":"In den letzten 25 Jahren habe ich Hunderte von Managern beobachtet, die kreative Resilienz praktizieren. Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, verkriechen sie sich nicht, sondern verwandeln Probleme auf kreative Weise in Chancen, die dem Unternehmen mehr Wert bringen.","#There are 3 things you can do to transform adversity into an opportunity.":"Es gibt drei Dinge, die Sie tun können, um Widrigkeiten in Chancen zu verwandeln.","#First, see the glass as always half full. Many managers complain about the resources they lack. They always see the glass half empty, but resourceful managers see the glass as always half full. They find clever ways to use what they already got to create more value. I know an IT manager who faced a big budget cut. Rather than complain, he asked his team to use freely available open-source software to develop IT applications. In doing so, his team was able to develop IT solutions faster, better, and cheaper, despite the budget cut.":"Erstens: Betrachten Sie das Glas immer als halb voll. Viele Manager beschweren sich über den Mangel an Ressourcen. Sie sehen das Glas immer halb leer, aber findige Manager sehen das Glas immer halb voll. Sie finden clevere Wege, das, was sie bereits haben, zu nutzen, um mehr Wert zu schaffen. Ich kenne einen IT-Manager, der mit großen Budgetkürzungen konfrontiert war. Anstatt sich zu beschweren, bat er sein Team, frei verfügbare Open-Source-Software zur Entwicklung von IT-Anwendungen zu verwenden. Auf diese Weise konnte sein Team trotz der Budgetkürzungen schneller, besser und billiger IT-Lösungen entwickeln.","#Second, turn the problem itself into a solution. When the managers at Chinese appliance company Haier discovered Chinese farmers were using their washing machines to wash potatoes, they were not offended. Sensing an opportunity, Haier's managers rapidly designed and launched a new machine able to wash root vegetables. The product became a best-seller in rural China. When you face a problem, realize there is an opportunity hiding behind it, find it, and unleash it.":"Zweitens: Machen Sie aus dem Problem selbst eine Lösung. Als die Manager des chinesischen Haushaltsgeräteherstellers Haier entdeckten, dass chinesische Bauern ihre Waschmaschinen zum Waschen von Kartoffeln verwendeten, waren sie nicht beleidigt. Haiers Manager erkannten die Chance und entwickelten und brachten schnell eine neue Maschine auf den Markt, mit der Wurzelgemüse gewaschen werden konnte. Das Produkt wurde in den ländlichen Gebieten Chinas zum Bestseller. Wenn Sie vor einem Problem stehen, erkennen Sie, dass sich dahinter eine Chance verbirgt, finden Sie sie und nutzen Sie sie.","#Third, pivot constantly to find new growth. If you find it challenging to sell your product in a market, you need to pivot—that is, adapt your strategy to offer value to customers in a compelling new way. For instance, a global sports retailer faced a drop in demand for products like bicycles and ski equipment. They launched a monthly subscription plan, so customers can rent their products whenever needed. This subscription service now brings the retailer 3 times more profit than product sales.":"Drittens: Kontinuierlich umstellen, um neues Wachstum zu finden. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihr Produkt auf einem Markt zu verkaufen, müssen Sie umstellen – das heißt, Ihre Strategie anpassen, um den Kunden auf eine neue, überzeugende Art einen Mehrwert zu bieten. Ein globaler Sportartikelhändler beispielsweise sah sich mit einem Rückgang der Nachfrage nach Produkten wie Fahrrädern und Skiausrüstung konfrontiert. Er führte ein monatliches Abonnement ein, sodass Kunden ihre Produkte bei Bedarf mieten können. Dieser Abonnementservice bringt dem Händler nun dreimal mehr Gewinn als die Produktverkäufe.","#By seeing the glass as always half full, reframing every problem as a solution, and constantly adjusting your strategy, you can transform adversity into an opportunity.":"Indem Sie das Glas immer als halb voll betrachten, jedes Problem als Lösung betrachten und Ihre Strategie ständig anpassen, können Sie Widrigkeiten in Chancen verwandeln.","#Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Second Edition":"Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert, zweite Ausgabe","#How NOT to Lead":"Wie man NICHT führt","#The Neuroscience of Leading with Emotional Power":"Die Neurowissenschaft der Führung mit emotionaler Kraft","#©2023 by Julia DiGangi":"©2023 von Julia DiGangi","#<em ljsid-0=\"\">Emotional power</em>. Just as emotional pain can be a blockade to success, emotional power is often the engine that helps you get where you want to go. This type of energy is any feeling that makes you experience a sense of worthiness, like confidence, strength, esteem, value, integrity, peace, and resilience. In this context, worthiness is believing that you have value just as you are.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Kraft</em> . So wie emotionaler Schmerz ein Hindernis für den Erfolg sein kann, ist emotionale Kraft oft der Motor, der Ihnen hilft, dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten. Diese Art von Energie ist jedes Gefühl, das Ihnen ein Gefühl der Wertigkeit vermittelt, wie Selbstvertrauen, Stärke, Wertschätzung, Wert, Integrität, Frieden und Belastbarkeit. In diesem Zusammenhang bedeutet Wertigkeit, zu glauben, dass Sie so, wie Sie sind, wertvoll sind.","#One of the greatest paradoxes of life is that the depth of your emotional power depends on how much you embrace the energy generated by your emotional pain. To develop your ability to do this, you must use a set of strategies and tools called the eight <em ljsid-1=\"\">neuroenergetics codes</em>. Rooted in neuroscience and psychology, these codes demonstrate how your brain perceives reality so that you can engineer your life in a more empowering way. The first five codes are specifically designed to help you lead yourself.":"Eines der größten Paradoxe des Lebens ist, dass die Tiefe Ihrer emotionalen Kraft davon abhängt, wie sehr Sie die Energie annehmen, die Ihr emotionaler Schmerz erzeugt. Um Ihre Fähigkeit dazu zu entwickeln, müssen Sie eine Reihe von Strategien und Werkzeugen verwenden, die als die acht <em ljsid-1=\"\">neuroenergetischen Codes</em> bezeichnet werden. Diese Codes haben ihre Wurzeln in der Neurowissenschaft und Psychologie und zeigen, wie Ihr Gehirn die Realität wahrnimmt, sodass Sie Ihr Leben auf eine kraftvollere Weise gestalten können. Die ersten fünf Codes sind speziell darauf ausgelegt, Ihnen dabei zu helfen, sich selbst zu führen.","#Code 1: Expand Your Emotional Power":"Code 1: Erweitern Sie Ihre emotionale Kraft","#You can’t eradicate your pain so that you never feel it again. However, you can transform it into something positive by increasing how much energy your nervous system can hold while you stay connected to your power or sense of wholeness. There are two ways you can accomplish this:":"Sie können Ihren Schmerz nicht auslöschen, sodass Sie ihn nie wieder spüren. Sie können ihn jedoch in etwas Positives umwandeln, indem Sie die Energiemenge erhöhen, die Ihr Nervensystem aufnehmen kann, während Sie mit Ihrer Kraft oder Ihrem Gefühl der Ganzheit verbunden bleiben. Dies können Sie auf zwei Arten erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Pick a more powerful pain</em>. If you’re stuck in life because you avoid taking any actions that might produce emotional pain, it’s time for some big-picture perspective. Ask yourself if you’d like to continue experiencing the pain that avoidance has caused you or if it’s perhaps worth enduring the pain you’ve been trying to avoid because it has potential to lead to something good. Your objective here isn’t to eliminate your problems but to upgrade them to better ones. Consequently, you must identify which pain contains more energy and potential for growth and pursue that.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie einen stärkeren Schmerz</em> . Wenn Sie im Leben feststecken, weil Sie alles vermeiden, was emotionalen Schmerz hervorrufen könnte, ist es Zeit für eine Perspektive des Gesamtbildes. Fragen Sie sich, ob Sie den Schmerz, den Sie durch die Vermeidung verursacht haben, weiterhin erleben möchten oder ob es sich vielleicht lohnt, den Schmerz zu ertragen, den Sie zu vermeiden versucht haben, weil er möglicherweise zu etwas Gutem führen könnte. Ihr Ziel ist hier nicht, Ihre Probleme zu beseitigen, sondern sie in bessere umzuwandeln. Folglich müssen Sie herausfinden, welcher Schmerz mehr Energie und Wachstumspotenzial enthält, und diesen verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Hold your emotional “shake.”</em> Increasing your tolerance to emotional pain is similar to how you increase your muscular strength through weight training. First, you must create an “emotional weight list” by identifying 5 to 10 activities that make you feel <em ljsid-2=\"\">shaky</em>, or overwhelmed with emotional pain. Next, select one that’s high on the shaking scale and practice doing the activity until the shake either lessens or stops bothering you.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihr emotionales „Zittern“ unter Kontrolle.</em> Die Steigerung Ihrer Toleranz gegenüber emotionalem Schmerz ist ähnlich wie die Steigerung Ihrer Muskelkraft durch Krafttraining. Zuerst müssen Sie eine „Liste emotionaler Gewichte“ erstellen, indem Sie 5 bis 10 Aktivitäten identifizieren, die Sie <em ljsid-2=\"\">zitterig</em> machen oder von emotionalem Schmerz überwältigt werden lassen. Wählen Sie als Nächstes eine Aktivität aus, die stark zittert, und üben Sie diese Aktivität, bis das Zittern entweder nachlässt oder Sie nicht mehr stört.","#Code 2: Build Your Power Pattern":"Code 2: Bauen Sie Ihr Power-Muster auf","#While you can’t always change your external circumstances, you can change how you perceive them. To this end, you must design a new <em ljsid-1=\"\">power pattern</em>, or mental framework to guide your thoughts during difficult situations. An effective power pattern is one that makes you feel expansive, confident, and competent. For example, if you regularly feel misunderstood, you can redirect the energy of this emotional pain toward the power pattern of being a groundbreaking visionary. This means that any time the phrase “no one understands me” pops into your mind, replace it with the mantra “I am ahead of my time” until it becomes your truth.":"Sie können Ihre äußeren Umstände zwar nicht immer ändern, aber Sie können ändern, wie Sie sie wahrnehmen. Zu diesem Zweck müssen Sie ein neues <em ljsid-1=\"\">Machtmuster</em> oder ein neues mentales Gerüst entwickeln, das Ihre Gedanken in schwierigen Situationen leitet. Ein wirksames Machtmuster ist eines, das Ihnen das Gefühl von Weite, Selbstvertrauen und Kompetenz gibt. Wenn Sie sich beispielsweise regelmäßig missverstanden fühlen, können Sie die Energie dieses emotionalen Schmerzes auf das Machtmuster umlenken, ein bahnbrechender Visionär zu sein. Das bedeutet, dass Sie jedes Mal, wenn Ihnen der Satz „Niemand versteht mich“ in den Sinn kommt, ihn durch das Mantra „Ich bin meiner Zeit voraus“ ersetzen, bis er zu Ihrer Wahrheit wird.","#Code 3: Harness Your Emotional Energetics":"Code 3: Nutzen Sie Ihre emotionale Energie","#The most universal source of emotional pain is humiliation. People avoid humiliation at all costs because they’re afraid of appearing incompetent, stupid, and unworthy of respect. To prevent humiliation from undermining your emotional power, you must accept that it’s simply the other side of the same energetic coin as worthiness. Next, you must:":"Die häufigste Quelle emotionalen Schmerzes ist Demütigung. Menschen vermeiden Demütigung um jeden Preis, weil sie Angst haben, inkompetent, dumm und respektlos zu erscheinen. Um zu verhindern, dass Demütigung Ihre emotionale Kraft untergräbt, müssen Sie akzeptieren, dass sie einfach die andere Seite derselben energetischen Medaille wie Würdigkeit ist. Als nächstes müssen Sie:","#It’s important to remember that emotions are simply electrical impulses in your brain—not harbingers of doom.":"Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Emotionen lediglich elektrische Impulse in Ihrem Gehirn sind – und keine Vorboten des Untergangs.","#<em ljsid-0=\"\">Release other people’s power over you</em>. Ironically, the key to not caring about how you’re perceived is to stop gossiping and venting about other people. These behaviors are a sign that you don’t feel okay about who you are. The less you engage in them, the more you can shift your emotional patterns to gain new insights into how your emotional energy moves to engineer a new life.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie die Macht anderer über Sie los</em> . Ironischerweise liegt der Schlüssel dazu, sich nicht darum zu kümmern, wie Sie wahrgenommen werden, darin, mit dem Tratschen und dem Dampfablassen über andere aufzuhören. Diese Verhaltensweisen sind ein Zeichen dafür, dass Sie sich mit sich selbst nicht wohl fühlen. Je weniger Sie sich darauf einlassen, desto mehr können Sie Ihre emotionalen Muster ändern und neue Erkenntnisse darüber gewinnen, wie sich Ihre emotionale Energie bewegt, um ein neues Leben zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Choose you</em>. One of the primary goals of transforming the energy of pain into power is achieving a <em ljsid-2=\"\">state of authenticity</em>, where you’re not bothered by being misunderstood and can believe in your own ideas when others don’t. To cultivate such self-confidence, you must practice demonstrating it with activities such as making a bold decision without getting outside advice or posting your opinion on social media and then turning off the comments section.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie sich selbst</em> . Eines der Hauptziele bei der Umwandlung der Energie des Schmerzes in Kraft ist das Erreichen eines <em ljsid-2=\"\">Zustands der Authentizität</em>, in dem es Sie nicht stört, missverstanden zu werden, und Sie an Ihre eigenen Ideen glauben können, wenn andere dies nicht tun. Um ein solches Selbstvertrauen zu entwickeln, müssen Sie es durch Aktivitäten wie das Treffen einer mutigen Entscheidung ohne externen Rat oder das Posten Ihrer Meinung in sozialen Medien und anschließendes Deaktivieren des Kommentarbereichs demonstrieren.","#Code 4: Master Uncertainty":"Code 4: Meistere die Unsicherheit","#When you experience emotional pain like stress and anxiety, it’s often because you’re facing uncertainty in a given scenario and don’t have control over how things will work out. You might want to seek reassurance from others that you’re making the right decision, but this will only weaken your emotional power. Rather than seek assurance, you should be seeking information from qualified people to educate yourself and inform your own decision making. Furthermore, you must teach yourself to accept ambiguity in situations and be willing to say “I don’t know” if you don’t have the answer. This will build trust with your employees.":"Wenn Sie emotionalen Schmerz wie Stress und Angst erleben, liegt das oft daran, dass Sie in einem bestimmten Szenario mit Unsicherheit konfrontiert sind und keine Kontrolle darüber haben, wie die Dinge ausgehen werden. Sie möchten vielleicht von anderen die Bestätigung suchen, dass Sie die richtige Entscheidung treffen, aber das wird nur Ihre emotionale Kraft schwächen. Anstatt nach Bestätigung zu suchen, sollten Sie Informationen von qualifizierten Personen einholen, um sich weiterzubilden und Ihre eigene Entscheidungsfindung zu unterstützen. Darüber hinaus müssen Sie sich selbst beibringen, Mehrdeutigkeiten in Situationen zu akzeptieren und bereit zu sein, „Ich weiß nicht“ zu sagen, wenn Sie die Antwort nicht wissen. Dadurch wird das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter gestärkt.","#Code 5: Rewire Your Source Code":"Code 5: Verdrahten Sie Ihren Quellcode neu","#Your parents are responsible for developing your <em ljsid-1=\"\">source code</em>, or the early childhood experiences that became the foundation of who you are and how you experience the world. It’s often necessary to rewire your source code to achieve the full expression of your emotional power. This rewiring process comprises four steps:":"Ihre Eltern sind für die Entwicklung Ihres <em ljsid-1=\"\">Quellcodes</em> verantwortlich, also für die Erfahrungen aus Ihrer frühen Kindheit, die die Grundlage dafür bilden, wer Sie sind und wie Sie die Welt erleben. Um Ihre emotionale Kraft voll zum Ausdruck zu bringen, ist es oft notwendig, Ihren Quellcode neu zu verdrahten. Dieser Neuverdrahtungsprozess umfasst vier Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Remember your source code</em>. Write down how you had to act as a child to get your parents’ positive attention. Next, identify which of their behaviors caused you the most pain. Finally, reflect on how they acted when confronted with their own pain and frustrations.":"<em ljsid-0=\"\">Merken Sie sich Ihren Quellcode</em> . Schreiben Sie auf, wie Sie sich als Kind verhalten mussten, um die positive Aufmerksamkeit Ihrer Eltern zu erhalten. Identifizieren Sie als Nächstes, welches ihrer Verhaltensweisen Ihnen am meisten Schmerzen bereitet hat. Denken Sie schließlich darüber nach, wie sie reagierten, als sie mit ihrem eigenen Schmerz und ihren Frustrationen konfrontiert wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Recover its relevance</em>. Once you remember the energies behind your childhood pain, you can link them to how you lead today. For example, if you felt neglected by your parents as a child, it may be difficult for you to connect with people today.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie seine Relevanz wieder her</em> . Wenn Sie sich an die Energien erinnern, die hinter Ihrem Kindheitsschmerz stehen, können Sie sie mit Ihrem heutigen Verhalten verknüpfen. Wenn Sie sich beispielsweise als Kind von Ihren Eltern vernachlässigt gefühlt haben, kann es für Sie heute schwierig sein, Kontakte zu Menschen zu knüpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize how it manifests</em>. After determining how your childhood programming appears in your present-day life, you must identify exactly what defensive behaviors you engage in whenever your source code gets triggered. Examples of such behaviors include fight, flight, freeze, fawn, and fall apart.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie, wie es sich manifestiert</em> . Nachdem Sie festgestellt haben, wie sich Ihre Kindheitsprogramme in Ihrem heutigen Leben manifestieren, müssen Sie genau identifizieren, welche Abwehrverhaltensweisen Sie zeigen, wenn Ihr Quellcode ausgelöst wird. Beispiele für solche Verhaltensweisen sind Kampf, Flucht, Erstarren, Unterwürfigkeit und Zusammenbruch.","#<em ljsid-0=\"\">Rewire</em>. After you know how your source code shows up when it’s triggered, you must rewire it in an empowering way. If you tend to “fawn” by people pleasing and over-apologizing to prevent others from getting mad at you, you can engage in the rewiring activity of setting a goal to not apologize to anyone for one week.":"<em ljsid-0=\"\">Neu verdrahten</em> . Nachdem Sie wissen, wie sich Ihr Quellcode zeigt, wenn er ausgelöst wird, müssen Sie ihn auf eine Weise neu verdrahten, die ihm mehr Macht verleiht. Wenn Sie dazu neigen, sich von Leuten, die es anderen recht machen wollen, „anbiedern“ zu lassen und sich übermäßig zu entschuldigen, um zu verhindern, dass andere wütend auf Sie werden, können Sie sich an die Neuverdrahtungsaktivität machen, indem Sie sich das Ziel setzen, sich eine Woche lang bei niemandem zu entschuldigen.","#Emotional power is neurological energy that’s been correctly harnessed so that you can steer the direction of your life.":"Emotionale Kraft ist richtig genutzte neurologische Energie, mit der Sie Ihrem Leben die Richtung weisen können.","#Part Two: Connecting to Others":"Teil Zwei: Verbindung zu anderen herstellen","#The primary force responsible for emotional pain across all relationships is <em ljsid-1=\"\">difference</em>. In this context, difference can be defined as when people are at odds with one another because they see things differently or have different goals. Ultimately, difference causes interpersonal pain because it involves two competing biological desires found within the human brain:":"Die Hauptursache für emotionalen Schmerz in allen Beziehungen sind <em ljsid-1=\"\">Unterschiede</em> . In diesem Zusammenhang kann man Unterschiede so definieren, dass Menschen sich nicht einig sind, weil sie Dinge unterschiedlich sehen oder unterschiedliche Ziele verfolgen. Letztendlich verursachen Unterschiede zwischenmenschlichen Schmerz, weil sie zwei miteinander konkurrierende biologische Wünsche im menschlichen Gehirn betreffen:","#The desire for independence or to express one’s own opinions and ideas.":"Der Wunsch nach Unabhängigkeit oder die Möglichkeit, eigene Meinungen und Ideen auszudrücken.","#The desire for dependence or to feel acceptance, friendship, and closeness from others.":"Der Wunsch nach Abhängigkeit oder danach, Akzeptanz, Freundschaft und Nähe von anderen zu spüren.","#The quality of the relationships you lead depends on how well you harness the energy of difference between people’s desires for both independence and dependence. To direct this energy toward power rather than pain, you must implement the final three interpersonal neuroenergetic codes.":"Die Qualität Ihrer Beziehungen hängt davon ab, wie gut Sie die Energie der Unterschiede zwischen den Wünschen der Menschen nach Unabhängigkeit und Abhängigkeit nutzen. Um diese Energie auf Macht statt auf Schmerz zu lenken, müssen Sie die letzten drei zwischenmenschlichen neuroenergetischen Codes implementieren.","#Code 6: Quit Commanding":"Code 6: Befehlseingabe beenden","#<em ljsid-0=\"\">Command energy</em> is when you try to control other people’s energy, feelings, and behavior instead of your own. It’s ineffective, because trying to get people to act in ways that align with your interests but not their own can conflict with their inherent desire for independence. That’s why command energy typically results in a tug-of-war dynamic, where both sides fight to be the ones who are “right.” A better approach is to drop the rope and stop trying to control the other person. The following exercise can help you release command energy:":"<em ljsid-0=\"\">Befehlsenergie</em> bedeutet, dass Sie versuchen, die Energie, Gefühle und das Verhalten anderer Menschen zu kontrollieren, anstatt Ihre eigenen. Das ist ineffektiv, denn der Versuch, Menschen dazu zu bringen, auf eine Weise zu handeln, die Ihren Interessen entspricht, aber nicht ihren eigenen, kann mit ihrem angeborenen Wunsch nach Unabhängigkeit in Konflikt geraten. Deshalb führt Befehlsenergie normalerweise zu einer Tauziehendynamik, bei der beide Seiten darum kämpfen, wer „recht“ hat. Ein besserer Ansatz ist, das Seil fallen zu lassen und nicht mehr zu versuchen, die andere Person zu kontrollieren. Die folgende Übung kann Ihnen helfen, Befehlsenergie freizusetzen:","#Pick someone you’ve spent a lot of energy trying to control, persuade, or motivate.":"Wählen Sie jemanden, den Sie mit viel Energie zu kontrollieren, zu überzeugen oder zu motivieren versucht haben.","#Identify two or three characteristics about them that cause you emotional pain.":"Identifizieren Sie zwei oder drei Eigenschaften dieser Person, die Ihnen emotionalen Schmerz bereiten.","#Identify where in your life you also possess these characteristics. Typically, if a trait about someone else bothers you, you also exhibit it.":"Finden Sie heraus, wo in Ihrem Leben Sie diese Eigenschaften ebenfalls besitzen. Wenn Sie eine Eigenschaft einer anderen Person stört, zeigen Sie diese normalerweise auch.","#The path to emotional empowerment requires you to face the emotional pain, negative feelings, and uncomfortable experiences that you’ve been avoiding head on.":"Der Weg zur emotionalen Ermächtigung erfordert, dass Sie sich dem emotionalen Schmerz, den negativen Gefühlen und den unangenehmen Erfahrungen, denen Sie aus dem Weg gegangen sind, direkt stellen.","#Take the steps to heal that characteristic wherever it manifests the most in your life.":"Ergreifen Sie die erforderlichen Maßnahmen, um diese Eigenschaft dort zu heilen, wo sie in Ihrem Leben am deutlichsten zum Ausdruck kommt.","#Code 7: Unleash Your Magnetism":"Code 7: Entfesseln Sie Ihren Magnetismus","#Once you stop commanding others, you can unleash the more powerful energy of <em ljsid-1=\"\">magnetism</em>. To become a magnetic leader, you must create an environment that fosters your employees’ feelings of excitement, growth, safety, and trust. Such a culture will satisfy their desires for both independence and dependence. It’s also important to remember that you’re the energetic standard they set themselves to. Therefore, if you focus on being a good leader to yourself and strengthening your own emotional power and positive emotions, they’ll be inspired to do the same.":"Wenn Sie aufhören, anderen Befehle zu erteilen, können Sie die stärkere Energie des <em ljsid-1=\"\">Magnetismus</em> freisetzen. Um ein magnetischer Anführer zu werden, müssen Sie eine Umgebung schaffen, die bei Ihren Mitarbeitern Gefühle von Begeisterung, Wachstum, Sicherheit und Vertrauen fördert. Eine solche Kultur wird ihren Wunsch nach Unabhängigkeit und Abhängigkeit befriedigen. Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass Sie der energetische Maßstab sind, den sie sich selbst setzen. Wenn Sie sich also darauf konzentrieren, sich selbst ein guter Anführer zu sein und Ihre eigene emotionale Kraft und positive Emotionen zu stärken, werden Ihre Mitarbeiter inspiriert, dasselbe zu tun.","#Code 8: Build a Relationship from the Future":"Code 8: Bauen Sie eine Beziehung aus der Zukunft auf","#The potential of a relationship’s productivity and effectiveness isn’t determined by its past events. Relationships are co-creations, which means you have the power to influence what they ultimately become. To build a strong, healthy relationship with someone else, you must:":"Das Potenzial einer Beziehung hinsichtlich Produktivität und Effektivität wird nicht durch vergangene Ereignisse bestimmt. Beziehungen sind gemeinsame Schöpfungen, was bedeutet, dass Sie die Macht haben, zu beeinflussen, was letztendlich aus ihnen wird. Um eine starke, gesunde Beziehung zu jemand anderem aufzubauen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Stop obsessing about the other person’s actions and start focusing on improving yourself</em>. The better you feel about yourself as a person, the more your relationships will improve.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf, sich über die Handlungen der anderen Person Gedanken zu machen, und konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihre eigene Verbesserung</em> . Je besser Sie sich als Mensch fühlen, desto besser werden sich auch Ihre Beziehungen entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Envision what you want the relationship to look like in the future</em>. Identify a predetermined amount of time in the future and then imagine what you want to be happening (and how you want to be feeling) in the relationship by this point. Next, calibrate your energy to this vision.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich vor, wie die Beziehung in Zukunft aussehen soll</em> . Legen Sie einen bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft fest und stellen Sie sich dann vor, was zu diesem Zeitpunkt in der Beziehung geschehen soll (und wie Sie sich dabei fühlen möchten). Als nächstes richten Sie Ihre Energie auf diese Vision aus.","#Often, your emotional pain stems from the negative ideas that you already have about yourself—like you’re not an important person or good enough. Although you can’t outrun such thoughts, you can learn how to recognize that they’re not the truth and then use their energy to rewire your brain to achieve a state of emotional power. Ultimately, becoming the most powerful version of yourself requires you to lead wholly, embracing the energy of both your negative and positive emotions. It’s only when you tap into the whole energy of your life that you can rise above obstacles and become the most authentic version of yourself.":"Oft rührt Ihr emotionaler Schmerz von den negativen Vorstellungen her, die Sie bereits über sich selbst haben – als wären Sie keine wichtige Person oder nicht gut genug. Obwohl Sie solchen Gedanken nicht davonlaufen können, können Sie lernen, zu erkennen, dass sie nicht der Wahrheit entsprechen, und dann ihre Energie nutzen, um Ihr Gehirn neu zu verdrahten und einen Zustand emotionaler Stärke zu erreichen. Um die stärkste Version Ihrer selbst zu werden, müssen Sie letztendlich ganz die Führung übernehmen und die Energie sowohl Ihrer negativen als auch Ihrer positiven Emotionen annehmen. Nur wenn Sie die gesamte Energie Ihres Lebens nutzen, können Sie Hindernisse überwinden und die authentischste Version Ihrer selbst werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Julia DiGangi</a></strong> is a neuropsychologist who works at the intersection of neuroscience, psychology, and the human spirit. Extensively published in scientific literature, she applies her research to address stress and trauma in business, educational, parenting, marital, and military contexts. DiGangi has worked at the White House and on multiple U.S. presidential campaigns. She’s the founder of NeuroHealth Partners, a neuropsychology-based consultancy, dedicated to helping people lead their most emotionally powerful lives. She serves business leaders, entrepreneurs, educators, parents, and couples. She regularly keynotes conferences, teaches courses, designs curricula, leads workshops, and hosts retreats.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Julia DiGangi</a></strong> ist eine Neuropsychologin, die an der Schnittstelle zwischen Neurowissenschaft, Psychologie und menschlichem Geist arbeitet. Sie hat bereits zahlreiche wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht und wendet ihre Forschung an, um Stress und Traumata in den Bereichen Wirtschaft, Bildung, Erziehung, Ehe und Militär zu behandeln. DiGangi hat im Weißen Haus und an mehreren US-Präsidentschaftskampagnen mitgearbeitet. Sie ist die Gründerin von NeuroHealth Partners, einer neuropsychologischen Beratungsfirma, die sich dafür einsetzt, Menschen dabei zu helfen, ihr emotional kraftvollstes Leben zu führen. Sie betreut Wirtschaftsführer, Unternehmer, Pädagogen, Eltern und Paare. Sie hält regelmäßig Hauptrednerinnen auf Konferenzen, gibt Kurse, entwirft Lehrpläne, leitet Workshops und veranstaltet Exerzitien.","#The most effective way to lead others is to stop trying to control their behavior and instead improve how you feel about yourself.":"Der effektivste Weg, andere zu führen, besteht darin, nicht mehr zu versuchen, ihr Verhalten zu kontrollieren, sondern stattdessen Ihr Selbstwertgefühl zu verbessern.","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress, and embarrassment will eventually wear you down. In <strong ljsid-1=\"\">Energy Rising</strong>, Julia DiGangi teaches you how to stop running away from emotional pain and start harnessing it to generate emotional power. By implementing DiGangi’s eight neuroenergetic practices, you’ll learn how to redirect the energy of emotional pain to make significant improvements in both your life and the lives of the people you lead.":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress und Verlegenheit Sie irgendwann zermürbt. In <strong ljsid-1=\"\">Energy Rising</strong> bringt Ihnen Julia DiGangi bei, wie Sie aufhören, vor emotionalem Schmerz davonzulaufen, und ihn nutzen können, um emotionale Kraft zu erzeugen. Durch die Umsetzung von DiGangis acht neuroenergetischen Praktiken lernen Sie, wie Sie die Energie emotionalen Schmerzes umlenken können, um sowohl Ihr Leben als auch das Leben der Menschen, die Sie führen, deutlich zu verbessern.","#Part One: Understanding Your Emotional Power":"Teil 1: Ihre emotionale Kraft verstehen","#Your emotions influence your perception of yourself, your experiences, and the world around you. They function as the bridge between where you currently are in life and where you want to be. As such, the more you learn how to work with them, the better you’ll become at directing your life toward your desired future. The first step in this process is recognizing that emotions are simply “energy,” or a confluence of electrical, chemical, and magnetic forces that occur in your brain. This energy can be divided into two categories:":"Ihre Emotionen beeinflussen Ihre Wahrnehmung von sich selbst, Ihren Erfahrungen und der Welt um Sie herum. Sie fungieren als Brücke zwischen Ihrem aktuellen Lebensstandpunkt und Ihrem Wunschziel. Je besser Sie also lernen, mit ihnen umzugehen, desto besser können Sie Ihr Leben auf die gewünschte Zukunft ausrichten. Der erste Schritt in diesem Prozess besteht darin, zu erkennen, dass Emotionen einfach „Energie“ sind, also ein Zusammenfluss von elektrischen, chemischen und magnetischen Kräften, die in Ihrem Gehirn auftreten. Diese Energie kann in zwei Kategorien unterteilt werden:","#<em ljsid-0=\"\">Emotional pain</em>. This is any negative emotional sensation you experience, like stress, anxiety, anger, frustration, jealousy, and disappointment. Emotional pain often comes from self-betrayal or when you act in ways that go against your goals and who you are. It can deter you from taking action in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionaler Schmerz</em> . Dies ist jedes negative emotionale Gefühl, das Sie erleben, wie Stress, Angst, Wut, Frustration, Eifersucht und Enttäuschung. Emotionaler Schmerz entsteht oft durch Selbstverrat oder wenn Sie auf eine Weise handeln, die Ihren Zielen und Ihrer Persönlichkeit zuwiderläuft. Es kann Sie davon abhalten, in Ihrem Leben aktiv zu werden.","#The Language of IT for the CEO":"Die Sprache der IT für den CEO","#Getting stuck in the G&A phase often results from a lack of vision at the executive level. In some cases, the executive team doesn’t yet understand how IT can be a competitive advantage. In others, they’ve grown skeptical of large IT investments after a big project failure was seemingly caused by technology.":"Wenn man in der G&A-Phase steckenbleibt, liegt das oft daran, dass es der Führungsebene an Vision mangelt. In manchen Fällen versteht das Führungsteam noch nicht, wie IT einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. In anderen Fällen ist man skeptisch gegenüber großen IT-Investitionen geworden, nachdem ein großes Projekt scheinbar aufgrund der Technologie gescheitert ist.","#To free their companies from the G&A phase, leaders can apply the following strategies:":"Um ihre Unternehmen von der G&A-Phase zu befreien, können Führungskräfte die folgenden Strategien anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Close knowledge gaps between your business and tech leaders</em>. Help your CFO and CIO understand each other’s goals and how technology drives them.":"<em ljsid-0=\"\">Schließen Sie Wissenslücken zwischen Ihren geschäftlichen und technischen Führungskräften</em> . Helfen Sie Ihrem CFO und CIO, die Ziele des jeweils anderen zu verstehen und zu verstehen, wie diese durch Technologie vorangetrieben werden.","#<em ljsid-0=\"\">Break ambitious digitization projects into manageable pieces. </em>Devise a plan that reduces complex IT projects into actionable steps, distributing the work to coordinated teams.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie ehrgeizige Digitalisierungsprojekte in überschaubare Teile auf.</em> Entwickeln Sie einen Plan, der komplexe IT-Projekte in umsetzbare Schritte zerlegt und die Arbeit auf koordinierte Teams verteilt.","#<em ljsid-0=\"\">Make IT the center of the company. </em>Understand that to be successful, every company must act like an IT company and continually develop its IT to stay ahead of its competitors.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie die IT zum Mittelpunkt des Unternehmens.</em> Machen Sie sich klar, dass jedes Unternehmen, um erfolgreich zu sein, wie ein IT-Unternehmen agieren und seine IT kontinuierlich weiterentwickeln muss, um der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein.","#Impacting EBITDA: Step by Step, Line by Line":"Beeinflussung des EBITDA: Schritt für Schritt, Zeile für Zeile","#For midsized companies, the key to leveraging IT for profitability is to build gradually. Launch an initiative that improves performance in one specific business area. Once it’s running successfully, target another focused business area, repeating the process until you’ve transformed your company’s IT. Progressing step-by-step allows you to learn as you go, completing targeted projects aligned with big goals that impact every line of earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA).":"Für mittelgroße Unternehmen liegt der Schlüssel zur Steigerung der Profitabilität durch IT darin, schrittweise vorzugehen. Starten Sie eine Initiative, die die Leistung in einem bestimmten Geschäftsbereich verbessert. Sobald diese erfolgreich läuft, zielen Sie auf einen anderen Geschäftsbereich ab und wiederholen Sie den Prozess, bis Sie die IT Ihres Unternehmens umgestaltet haben. Durch schrittweises Vorgehen können Sie im Laufe der Zeit lernen und gezielte Projekte abschließen, die auf große Ziele ausgerichtet sind und sich auf alle Bereiche des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) auswirken.","#Typically, midsized companies move through this step-by-step progression in these four stages:":"Typischerweise durchlaufen mittelgroße Unternehmen diesen schrittweisen Prozess in den folgenden vier Phasen:","#<em ljsid-0=\"\">Crawl</em>: Using technology for day-to-day activities, such as accounting, email, and Internet access.":"<em ljsid-0=\"\">Crawl</em>: Verwenden von Technologie für alltägliche Aktivitäten wie Buchhaltung, E-Mail und Internetzugang.","#<em ljsid-0=\"\">Walk</em>: Leveraging IT for top-line growth, often in marketing and sales, with a customer relationship management (CRM) system that institutionalizes knowledge.":"<em ljsid-0=\"\">Walk</em>: Nutzung der IT für Umsatzwachstum, häufig in den Bereichen Marketing und Vertrieb, mit einem Customer-Relationship-Management-System (CRM), das Wissen institutionalisiert.","#©2022 by Bhopi Dhall and Saurajit Kanungo":"©2022 von Bhopi Dhall und Saurajit Kanungo","#<em ljsid-0=\"\">Run</em>: Tapping into the power of IT to cut costs, expand digital marketing, sharpen analytics, and enhance customer experience.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em>: Nutzen Sie die Leistungsfähigkeit der IT, um Kosten zu senken, das digitale Marketing auszubauen, Analysen zu verbessern und das Kundenerlebnis zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Fly</em>: Gaining significant competitive advantage through IT by expanding into new market niches or territories.":"<em ljsid-0=\"\">Fliegen</em>: Erlangen Sie durch die Expansion in neue Marktnischen oder Gebiete mithilfe von IT erhebliche Wettbewerbsvorteile.","#“Thrive to Survive”":"„Gedeihen, um zu überleben“","#It’s easy for leaders to get stuck between the crawl and walk stages of developing their IT strategy. They’ve read countless stories of how IT has transformed other companies. Yet when it comes to their own, they tend to stay in survival mode, focusing solely on their core business and clinging to IT strategies that have worked in the past.":"Führungskräfte geraten bei der Entwicklung ihrer IT-Strategie schnell ins Stocken, wenn sie zwischen der Krabbel- und der Gehphase stecken bleiben. Sie haben unzählige Geschichten darüber gelesen, wie die IT andere Unternehmen verändert hat. Doch wenn es um ihr eigenes Unternehmen geht, neigen sie dazu, im Überlebensmodus zu verharren, sich ausschließlich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und an IT-Strategien festzuhalten, die in der Vergangenheit funktioniert haben.","#However, in a rapidly changing, highly competitive business environment, companies can’t just defend their niche. They need to thrive to survive. This means proactively leveraging IT to find new customers, new markets, and new revenue streams. Not only will leaders need to make key IT investments, but they’ll also need to develop the strategic thinking needed to implement those investments wisely.":"In einem sich rasch verändernden und wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld können Unternehmen jedoch nicht einfach ihre Nische verteidigen. Sie müssen erfolgreich sein, um zu überleben. Das bedeutet, dass sie die IT proaktiv nutzen müssen, um neue Kunden, neue Märkte und neue Einnahmequellen zu finden. Führungskräfte müssen nicht nur wichtige IT-Investitionen tätigen, sondern auch das strategische Denken entwickeln, das für die sinnvolle Umsetzung dieser Investitionen erforderlich ist.","#Finding a Blue Ocean and Founding a Business Powered by IT":"Einen blauen Ozean finden und ein IT-gestütztes Unternehmen gründen","#Companies that reach the fly stage of IT development are no longer firms that simply use IT. They’ve become IT companies that provide services to customers. IT is so central to their business and success that it gives them not only a competitive advantage, but also allows them to pursue a <em ljsid-1=\"\">blue ocean strategy</em>, doing business where there are no competitors.":"Unternehmen, die die Elitephase der IT-Entwicklung erreichen, sind nicht länger Firmen, die IT einfach nur nutzen. Sie sind zu IT-Unternehmen geworden, die ihren Kunden Dienstleistungen anbieten. Die IT ist für ihr Geschäft und ihren Erfolg so entscheidend, dass sie ihnen nicht nur einen Wettbewerbsvorteil verschafft, sondern ihnen auch ermöglicht, eine <em ljsid-1=\"\">Blue-Ocean-Strategie</em> zu verfolgen und dort Geschäfte zu machen, wo es keine Konkurrenz gibt.","#To execute an ambitious IT strategy, leaders should adopt the following principles:":"Um eine ehrgeizige IT-Strategie umzusetzen, sollten Führungskräfte die folgenden Grundsätze übernehmen:","#<em ljsid-0=\"\">Focus on the vision, not the plan</em>. Maintain a broader view of success and progress, especially when obstacles arise and missteps occur.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Vision, nicht auf den Plan</em> . Behalten Sie Erfolg und Fortschritt im Blick, insbesondere wenn Hindernisse auftauchen und Fehltritte passieren.","#<em ljsid-0=\"\">Create true collaborations across your company.</em> Ensure that your vision is clear to the CFO and department heads, as well as your IT leader. Align their objectives and require everyone to share information throughout implementation.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie echte Zusammenarbeit in Ihrem gesamten Unternehmen.</em> Stellen Sie sicher, dass Ihre Vision dem CFO, den Abteilungsleitern und Ihrem IT-Leiter klar ist. Stimmen Sie ihre Ziele aufeinander ab und fordern Sie alle auf, während der Implementierung Informationen auszutauschen.","#Every company should see itself as an information technology (IT) company that provides services rather than as a business that uses IT.":"Jedes Unternehmen sollte sich selbst als ein Informationstechnologieunternehmen (IT) betrachten, das Dienste anbietet, und nicht als ein Unternehmen, das IT nutzt.","#<em ljsid-0=\"\">Break the vision into achievable quarterly goals. </em>Chunk your project with regular milestones and compass checks to foster accountability and facilitate course corrections.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie die Vision in erreichbare Quartalsziele auf.</em> Teilen Sie Ihr Projekt in regelmäßige Meilensteine und Kompassprüfungen ein, um die Verantwortlichkeit zu fördern und Kurskorrekturen zu erleichtern.","#<em ljsid-0=\"\">Extend this chunking strategy to your go-to-market stages. </em>Add customer value incrementally, aligning product development with market rollout.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie diese Chunking-Strategie auf Ihre Markteinführungsphasen.</em> Steigern Sie den Kundennutzen schrittweise und stimmen Sie die Produktentwicklung auf die Markteinführung ab.","#<em ljsid-0=\"\">Accept that spending will be higher than usual. </em>Expect larger up-front costs and initial quarterly IT budgets greater than industry averages.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie, dass die Ausgaben höher ausfallen werden als üblich.</em> Erwarten Sie höhere Vorlaufkosten und anfängliche vierteljährliche IT-Budgets, die über dem Branchendurchschnitt liegen.","#Reinventing a Sales Model with IT and AI":"Ein Vertriebsmodell mit IT und KI neu erfinden","#Beyond being a means for developing new business ideas, technology can be a solution to the core business practices hurting a company’s profitability. IT tools like artificial intelligence (AI) can help leaders identify and reverse unsustainable trends, such as customer attrition.":"Technologie ist nicht nur ein Mittel zur Entwicklung neuer Geschäftsideen, sondern kann auch eine Lösung für die Kerngeschäftspraktiken sein, die der Rentabilität eines Unternehmens schaden. IT-Tools wie künstliche Intelligenz (KI) können Führungskräften dabei helfen, nicht nachhaltige Trends wie Kundenabwanderung zu erkennen und umzukehren.","#AI can also work through significant amounts of data and provide leaders with a deep understanding of their customers. From these insights, they could identify opportunities and improve sales performance.":"KI kann zudem große Datenmengen verarbeiten und Führungskräften ein tiefes Verständnis ihrer Kunden vermitteln. Anhand dieser Erkenntnisse können sie Chancen erkennen und die Verkaufsleistung verbessern.","#Boosting Returns from Embedded Technology in Manufacturing":"Steigerung der Rendite durch eingebettete Technologie in der Fertigung","#Manufacturing today, just as it has historically, requires the best and latest IT tools to create state-of-the-art products at great margins. Current manufacturing operations are both automated and intelligent, with microcontrollers and embedded sensors making machines adaptive and precise.":"Die Fertigung erfordert heute wie in der Vergangenheit die besten und neuesten IT-Tools, um hochmoderne Produkte mit hohen Margen herzustellen. Die aktuellen Fertigungsabläufe sind sowohl automatisiert als auch intelligent, wobei Mikrocontroller und eingebettete Sensoren die Maschinen anpassungsfähig und präzise machen.","#Yet these technological advances haven’t made human oversight redundant. In fact, companies that rely heavily on smart automations need a clear sense of control over their processes. This means trusting your digital innovation strategy to human intelligence coordinated across your company.":"Doch diese technologischen Fortschritte haben menschliche Kontrolle nicht überflüssig gemacht. Tatsächlich brauchen Unternehmen, die stark auf intelligente Automatisierung angewiesen sind, ein klares Gefühl der Kontrolle über ihre Prozesse. Das bedeutet, dass Sie Ihre digitale Innovationsstrategie einer unternehmensweit koordinierten menschlichen Intelligenz anvertrauen müssen.","#For a company to gain the greatest value from embedded intelligence in its manufacturing processes, it needs a blend of deep technical know-how and sharp business acumen. Achieving this balance requires strong collaboration among a company’s IT, business, and operational areas.":"Damit ein Unternehmen den größtmöglichen Nutzen aus eingebetteter Intelligenz in seinen Fertigungsprozessen ziehen kann, braucht es eine Kombination aus fundiertem technischem Know-how und ausgeprägtem Geschäftssinn. Um dieses Gleichgewicht zu erreichen, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den IT-, Geschäfts- und Betriebsbereichen eines Unternehmens erforderlich.","#Break complex and ambitious digital strategies into smaller, shorter-term steps with quarterly goals and opportunities for course corrections.":"Teilen Sie komplexe und ehrgeizige digitale Strategien in kleinere, kurzfristigere Schritte mit Quartalszielen und Möglichkeiten zur Kurskorrektur auf.","#Bridging the Gap between IT and Business: Problems and Solutions":"Überbrückung der Lücke zwischen IT und Business: Probleme und Lösungen","#Any IT strategy includes risk, and it’s true that many long-term IT projects fail. However, by better understanding the common root causes of those failures, leaders can devise better implementation strategies.":"Jede IT-Strategie birgt Risiken und es stimmt, dass viele langfristige IT-Projekte scheitern. Durch ein besseres Verständnis der häufigsten Ursachen dieser Misserfolge können Führungskräfte jedoch bessere Implementierungsstrategien entwickeln.","#Typically, IT project failure means failing to meet a stated objective. For instance, the project runs over budget or behind schedule. It’s riddled with bugs or offers disappointing functionality. While such problems could result from project execution errors, they often stem from misaligned objectives or misunderstandings between an organization’s tech and business sides. The CIO and CFO fail to understand each other’s jargon, and promises to collaborate closely are unmet.":"Normalerweise bedeutet das Scheitern eines IT-Projekts, dass ein festgelegtes Ziel nicht erreicht wird. Das Projekt überschreitet beispielsweise das Budget oder liegt hinter dem Zeitplan. Es ist voller Fehler oder bietet enttäuschende Funktionen. Während solche Probleme auf Fehler bei der Projektausführung zurückzuführen sein können, sind sie häufig auf nicht abgestimmte Ziele oder Missverständnisse zwischen der technischen und der geschäftlichen Seite einer Organisation zurückzuführen. Der CIO und der CFO verstehen den Jargon des anderen nicht und Versprechen, eng zusammenzuarbeiten, werden nicht eingehalten.","#Leaders, therefore, need to harmonize their teams, bridging any knowledge and communication gaps. They can also guide IT projects to greater success by better understanding the following four pivotal factors in IT projects and their related solutions:":"Führungskräfte müssen daher ihre Teams harmonisieren und alle Wissens- und Kommunikationslücken schließen. Sie können IT-Projekte auch zu größerem Erfolg führen, indem sie die folgenden vier zentralen Faktoren in IT-Projekten und den damit verbundenen Lösungen besser verstehen:","#<em ljsid-0=\"\">Size.</em> As projects become larger and more complex, IT project success rates decrease. Therefore, divide projects into manageable chunks.":"<em ljsid-0=\"\">Größe.</em> Wenn Projekte größer und komplexer werden, sinkt die Erfolgsquote von IT-Projekten. Teilen Sie Projekte daher in überschaubare Teile auf.","#<em ljsid-0=\"\">Duration.</em> Because longer-term projects tend to diverge from stated objectives, keep project chunks short and build in time for course corrections.":"<em ljsid-0=\"\">Dauer.</em> Da längerfristige Projekte dazu neigen, von den festgelegten Zielen abzuweichen, sollten Sie die Projektabschnitte kurz halten und Zeit für Kurskorrekturen einplanen.","#<em ljsid-0=\"\">Communication. </em>To address misunderstandings and detect troublesome undercurrents, mix formal project management processes with informal communication channels.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation.</em> Um Missverständnisse auszuräumen und störende Unterströmungen zu erkennen, kombinieren Sie formelle Projektmanagementprozesse mit informellen Kommunikationskanälen.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy.</em> Mistrust and disrespect between IT and other business areas can lead to project breakdowns. Therefore, bring teams together early and often to problem-solve.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie.</em> Misstrauen und mangelnder Respekt zwischen der IT und anderen Geschäftsbereichen können zum Scheitern von Projekten führen. Bringen Sie Teams daher frühzeitig und oft zusammen, um Probleme zu lösen.","#Bridging the Gap: Building Relationships That Work":"Die Lücke schließen: Funktionierende Beziehungen aufbauen","#The key to leveraging IT to grow a company is leadership. CEOs need to foster relationships within and across their teams. Linking the tech and business sides of their company is especially important.":"Der Schlüssel zur Nutzung der IT für das Wachstum eines Unternehmens ist Führung. CEOs müssen die Beziehungen innerhalb und zwischen ihren Teams fördern. Besonders wichtig ist die Verknüpfung der technischen und geschäftlichen Aspekte ihres Unternehmens.","#Problems with IT-driven strategies often stem from the silo effect caused by a lack of coordination and communication across business areas.":"Probleme mit IT-gesteuerten Strategien resultieren häufig aus dem Siloeffekt, der durch mangelnde Koordination und Kommunikation zwischen den Geschäftsbereichen verursacht wird.","#To create relationships that work, leaders should see themselves as the hub of a wheel, pulling the parts together. Only the CEO has the authority and credibility to galvanize action, coordinate efforts, and inspire change. As the hub, leaders should ask key strategic questions about leveraging technology for competitive advantage. They should also serve as the point person, setting strategic direction and aligning everyone around implementing the IT strategy.":"Um funktionierende Beziehungen aufzubauen, sollten sich Führungskräfte als die Nabe eines Rades sehen, die die Teile zusammenhält. Nur der CEO hat die Autorität und Glaubwürdigkeit, um Maßnahmen anzustoßen, Anstrengungen zu koordinieren und Veränderungen anzuregen. Als Drehscheibe sollten Führungskräfte wichtige strategische Fragen zur Nutzung von Technologie für Wettbewerbsvorteile stellen. Sie sollten auch als Ansprechpartner fungieren, die die strategische Richtung vorgeben und alle auf die Umsetzung der IT-Strategie ausrichten.","#The following practices can help leaders become the hub of any major digitization venture or IT strategy for their company:":"Die folgenden Vorgehensweisen können Führungskräften dabei helfen, zur zentralen Schaltstelle jedes größeren Digitalisierungsvorhabens oder jeder IT-Strategie für ihr Unternehmen zu werden:","#Take a comprehensive, 360-degree view of the project and its objectives.":"Erhalten Sie einen umfassenden 360-Grad-Überblick über das Projekt und seine Ziele.","#Ensure that all team leaders are contributing and collaborating in the effort.":"Stellen Sie sicher, dass alle Teamleiter ihren Beitrag leisten und an der Aktion mitarbeiten.","#Maintain momentum, troubleshooting problems and steering around obstacles when they arise.":"Behalten Sie den Schwung bei, beheben Sie Probleme und umfahren Sie auftretende Hindernisse.","#Choose a CIO with both business savvy and technical expertise, someone who understands how IT aligns with the company’s mission.":"Wählen Sie einen CIO mit betriebswirtschaftlichem Verständnis und technischem Fachwissen, jemanden, der versteht, wie die IT mit der Mission des Unternehmens übereinstimmt.","#Build relationships among teams around a clear, shared direction.":"Bauen Sie Beziehungen zwischen Teams auf, die auf einer klaren, gemeinsamen Ausrichtung basieren.","#Use simple, nonbureaucratic practices to promote collaboration.":"Fördern Sie die Zusammenarbeit durch einfache und unbürokratische Methoden.","#Set up regular, informal meetings between the CIO and the company’s key business leaders to develop good working relationships and enhance communication.":"Vereinbaren Sie regelmäßige, informelle Treffen zwischen dem CIO und den wichtigsten Führungskräften des Unternehmens, um gute Arbeitsbeziehungen aufzubauen und die Kommunikation zu verbessern.","#Help the business side of the company understand what IT can and can’t do, setting reasonable expectations and developing mutual understanding.":"Helfen Sie der Geschäftsseite des Unternehmens zu verstehen, was die IT kann und was nicht, indem Sie vernünftige Erwartungen festlegen und gegenseitiges Verständnis entwickeln.","#To lead IT projects successfully, CEOs should leverage their authority to coordinate teams, overcome resistance to change, and convey an inspiring vision.":"Um IT-Projekte erfolgreich zu leiten, sollten CEOs ihre Autorität nutzen, um Teams zu koordinieren, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und eine inspirierende Vision zu vermitteln.","#Communicate goals and messages consistently to all business areas, especially to the CIO and CFO.":"Kommunizieren Sie Ziele und Botschaften konsistent an alle Geschäftsbereiche, insbesondere an den CIO und CFO.","#Explain the rationale behind your decisions to help IT leaders measure their efforts efficiently.":"Erläutern Sie die Gründe für Ihre Entscheidungen, damit IT-Leiter ihre Anstrengungen effizient messen können.","#A Roadmap to the Future":"Ein Fahrplan für die Zukunft","#A well-designed IT strategy is fundamental to moving any company ahead. This is the reason leaders should ensure that their company’s IT strategy is inseparable from its business goals, and vice versa. They should understand how IT can help their company achieve and set goals accordingly that will expand their business and create new opportunities. Leaders should also ensure that every digital initiative contributes to growing their company’s bottom line.":"Eine gut durchdachte IT-Strategie ist für den Fortschritt eines Unternehmens von grundlegender Bedeutung. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte sicherstellen, dass die IT-Strategie ihres Unternehmens untrennbar mit den Geschäftszielen verbunden ist und umgekehrt. Sie sollten verstehen, wie die IT ihrem Unternehmen helfen kann, seine Ziele zu erreichen, und entsprechende Ziele festlegen, die das Geschäft ausbauen und neue Möglichkeiten schaffen. Führungskräfte sollten auch sicherstellen, dass jede digitale Initiative zur Steigerung des Unternehmensergebnisses beiträgt.","#The following four steps can help leaders design an IT strategy that leads their company toward a more competitive future:":"Die folgenden vier Schritte können Führungskräften dabei helfen, eine IT-Strategie zu entwickeln, die ihr Unternehmen in eine wettbewerbsfähigere Zukunft führt:","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate. </em>Benchmark how you currently leverage IT compared with the current competition in your market.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten.</em> Vergleichen Sie Ihre aktuelle IT-Nutzung mit der aktuellen Konkurrenz auf Ihrem Markt.","#<em ljsid-0=\"\">Envision. </em>Determine which digital initiatives could help your company better serve its customers, spur top-line growth, cut costs, and enter new markets.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich etwas vor.</em> Bestimmen Sie, welche digitalen Initiativen Ihrem Unternehmen dabei helfen könnten, seine Kunden besser zu bedienen, das Umsatzwachstum anzukurbeln, Kosten zu senken und neue Märkte zu erschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Align. </em>Organize all members of your C-suite team behind your vision, reducing their competing demands and increasing collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Ausrichten.</em> Organisieren Sie alle Mitglieder Ihres Führungsteams hinter Ihrer Vision, reduzieren Sie konkurrierende Anforderungen und verbessern Sie die Zusammenarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Implement.</em> Proceed immediately with executing your strategy, completing smaller, short-term projects, and building momentum.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren.</em> Fahren Sie sofort mit der Umsetzung Ihrer Strategie fort, schließen Sie kleinere, kurzfristige Projekte ab und bauen Sie Dynamik auf.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bhopi Dhall</a></strong> is the founder and CEO of CG Infinity, which consults on IT for business. As the head of CG Infinity, he’s led projects involving business applications of AI, data mining, and mobile technology. Dhall’s decades of IT experience include pioneering work in integrated circuits, writing key software for Texas Instruments, and developing systems for air traffic control, digital light processing, GPS, and image recognition.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bhopi Dhall</a></strong> ist Gründer und CEO von CG Infinity, einem Unternehmen, das IT-Beratungen für Unternehmen anbietet. Als Leiter von CG Infinity hat er Projekte geleitet, die Geschäftsanwendungen von KI, Data Mining und Mobiltechnologie umfassten. Dhalls jahrzehntelange IT-Erfahrung umfasst Pionierarbeit bei integrierten Schaltkreisen, das Schreiben wichtiger Software für Texas Instruments und die Entwicklung von Systemen für Flugsicherung, digitale Lichtverarbeitung, GPS und Bilderkennung.","#To sharpen its competitive advantage, every company needs a robust IT strategy that improves its bottom line. Yet for leaders without technical expertise, devising and leading an ambitious IT strategy can seem daunting. In <strong ljsid-1=\"\">Demystifying IT</strong>, Bhopi Dhall and Saurajit Kanungo guide leaders through this process. They offer principles, insights, and actionable steps drawn from success stories and cautionary tales as well as from decades of industry experience. CEOs, founders, and directors of midsized firms will learn how to expand their IT toolkits to become more successful leaders.":"Um seinen Wettbewerbsvorteil zu stärken, braucht jedes Unternehmen eine robuste IT-Strategie, die sein Endergebnis verbessert. Für Führungskräfte ohne technisches Fachwissen kann die Entwicklung und Umsetzung einer ehrgeizigen IT-Strategie jedoch eine gewaltige Herausforderung darstellen. In <strong ljsid-1=\"\">„Demystifying IT“</strong> führen Bhopi Dhall und Saurajit Kanungo Führungskräfte durch diesen Prozess. Sie bieten Prinzipien, Erkenntnisse und umsetzbare Schritte, die aus Erfolgsgeschichten und warnenden Beispielen sowie aus Jahrzehnten der Branchenerfahrung stammen. CEOs, Gründer und Geschäftsführer mittelgroßer Unternehmen erfahren, wie sie ihre IT-Toolkits erweitern können, um erfolgreichere Führungskräfte zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Saurajit Kanungo</a></strong> is the president of CG Infinity. He combines his 30-plus years of experience in business systems and project management with his expertise in IT. A graduate of the Institute of Chartered Accountants of India, Kanungo holds an MBA in information systems and has earned a PMP Certification from the Project Management Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Saurajit Kanungo</a></strong> ist der Präsident von CG Infinity. Er kombiniert seine über 30-jährige Erfahrung in Geschäftssystemen und Projektmanagement mit seiner IT-Expertise. Kanungo ist Absolvent des Institute of Chartered Accountants of India, hat einen MBA in Informationssystemen und ist vom Project Management Institute als PMP zertifiziert.","#Into the IT-Verse":"Ins IT-Universum","#Learning to exploit the full power of information technology can help any midsized company grow. Yet, many companies list their IT budget under general and administrative (G&A) costs, treating IT as overhead and trapping their IT strategy in the G&A phase. This often leads to inadequate IT investment, which, in turn, prevents companies from fully leveraging their IT to break into new markets and outpace their competitors.":"Wenn man lernt, das volle Potenzial der Informationstechnologie auszuschöpfen, kann das jedem mittelgroßen Unternehmen beim Wachstum helfen. Viele Unternehmen listen ihr IT-Budget jedoch unter den allgemeinen und Verwaltungskosten auf, behandeln die IT als Gemeinkosten und konzentrieren ihre IT-Strategie auf die allgemeine Verwaltungsphase. Dies führt häufig zu unzureichenden IT-Investitionen, was wiederum Unternehmen daran hindert, ihre IT voll auszuschöpfen, um in neue Märkte einzudringen und ihre Konkurrenten zu überflügeln.","#The article focuses on the privacy concerns surrounding Windows 11's new Recall feature, which aims to automatically record and analyze user activity on PCs. Topics include the challenges of lifelogging, advancements in technology related to personal data collection, and the limitations of current tools for managing and reflecting on vast amounts of lifelogging data.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit der neuen Recall-Funktion von Windows 11, die darauf abzielt, Benutzeraktivitäten auf PCs automatisch aufzuzeichnen und zu analysieren. Zu den Themen gehören die Herausforderungen des Lifelogging, technologische Fortschritte im Zusammenhang mit der Erfassung personenbezogener Daten und die Einschränkungen aktueller Tools zur Verwaltung und Reflexion großer Mengen von Lifelogging-Daten.","#The upcoming presidential election is having a significant impact on brands and their marketing strategies. Marketers are facing increased competition for media buys and heightened scrutiny over their messaging. The uncertainty surrounding the election has also affected chief marketing officer roles and recruiting, with many brands opting for interim solutions. Brands are grappling with how to control their narratives and navigate potential backlash from both sides of the political spectrum. Marketers are advised to be cautious and considerate in their messaging, as promoting diversity and":"Die bevorstehende Präsidentschaftswahl hat erhebliche Auswirkungen auf Marken und ihre Marketingstrategien. Marketingfachleute sehen sich einem verstärkten Wettbewerb um Medienkäufe und einer verstärkten Kontrolle ihrer Botschaften gegenüber. Die Unsicherheit rund um die Wahl hat auch Auswirkungen auf die Stellen und die Rekrutierung von Chief Marketing Officers, wobei sich viele Marken für Übergangslösungen entschieden haben. Marken setzen sich damit auseinander, wie sie ihre Narrative kontrollieren und mit möglichen Gegenreaktionen von beiden Seiten des politischen Spektrums umgehen können. Marketingfachleuten wird geraten, bei ihren Botschaften vorsichtig und rücksichtsvoll zu sein, da die Förderung von Vielfalt und","#'Things get funky' during an election year as marketing experts offer advice to brands":"„Die Dinge werden unkonventionell“ in einem Wahljahr, da Marketingexperten Marken Ratschläge geben","#The article focuses on the privacy concerns surrounding Windows 11's new Re…":"Der Artikel konzentriert sich auf die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit dem neuen Re… von Windows 11.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems. One of these problems is a potential eco":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie die Grundlagen nicht darüber, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten. Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Wandel.","#In the second edition of We Can’t Talk About That at Work!, Mary-Frances Winters and Mareisha N. Reese offer concrete, effective steps that illustrate how to address polarizing, divisive issues in the workplace by engaging in bold, inclusive conversations. This updated guide includes new research, examples, insights, and exercises to help organizations and those who work within them develop the skills needed to engage in constructive conversations that address sensitive topics, which can impact employee productivity, interactions, and retention. The authors discuss how our cultural identities influence our perspectives, behaviors, and attitudes and how to find common ground that results in meaningful dialogue and collaboration in the workplace.":"In der zweiten Ausgabe von „Wir können bei der Arbeit nicht darüber reden!“ bieten Mary-Frances Winters und Mareisha N. Reese konkrete, effektive Schritte, die veranschaulichen, wie man polarisierende, spaltende Themen am Arbeitsplatz durch mutige, integrative Gespräche angehen kann. Dieser aktualisierte Leitfaden enthält neue Forschungsergebnisse, Beispiele, Erkenntnisse und Übungen, die Organisationen und ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für konstruktive Gespräche über sensible Themen erforderlich sind, die sich auf die Produktivität, Interaktion und Bindung der Mitarbeiter auswirken können. Die Autoren diskutieren, wie unsere kulturellen Identitäten unsere Perspektiven, Verhaltensweisen und Einstellungen beeinflussen und wie man einen gemeinsamen Nenner findet, der zu sinnvollem Dialog und Zusammenarbeit am Arbeitsplatz führt.","#A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI":"Eine kurze Geschichte der Informationsnetzwerke von der Steinzeit bis zur KI","#One emerging area of conflict is the role AI should play in the world and the power people should grant it in the years to come. Harari offers stark warnings on what could go wrong if these technologies are given more control and how an “AI dictatorship” may come to be if leaders don’t safeguard against this worrisome outcome. He envisions a future where evolving information networks struggle to find a balance between truth and order and where people are persuaded to follow AI’s new mythologies.":"Ein sich abzeichnender Konfliktbereich ist die Rolle, die KI in der Welt spielen sollte, und die Macht, die die Menschen ihr in den kommenden Jahren zusprechen sollten. Harari warnt eindringlich davor, was schiefgehen könnte, wenn diese Technologien stärker kontrolliert werden, und dass es zu einer „KI-Diktatur“ kommen könnte, wenn die Politiker nicht vor diesem besorgniserregenden Ergebnis schützen. Er sieht eine Zukunft vor sich, in der sich entwickelnde Informationsnetzwerke darum bemühen, ein Gleichgewicht zwischen Wahrheit und Ordnung zu finden, und in der die Menschen davon überzeugt werden, den neuen Mythen der KI zu folgen.","#The Powerful Present":"Die kraftvolle Gegenwart","#The past isn’t a predictor of the future, and Harari is certain that people can make conscious choices to prevent dire outcomes. An important place to start is being purposeful as you construct today’s information network and mindful of its implications. Namely, you should explore how this evolving and increasingly ubiquitous network may shape society, the economy, and politics and the role you can play in its evolution.":"Die Vergangenheit lässt nicht auf die Zukunft schließen, und Harari ist überzeugt, dass die Menschen bewusste Entscheidungen treffen können, um schlimme Folgen zu verhindern. Ein wichtiger Ausgangspunkt ist, beim Aufbau des heutigen Informationsnetzwerks zielstrebig vorzugehen und sich seiner Auswirkungen bewusst zu sein. Sie sollten insbesondere untersuchen, wie dieses sich entwickelnde und immer allgegenwärtiger werdende Netzwerk die Gesellschaft, die Wirtschaft und die Politik prägen kann und welche Rolle Sie bei seiner Entwicklung spielen können.","#Concerns may be justified. The rise of intelligent machines means that, for the first time in history, humans are giving away the power to generate ideas and make decisions. These machines are shifting away from serving as passive tools that wait for human direction. Now, they’re becoming active agents that can invent, create commentaries, decide on messaging, and spread ideas. Social media algorithms already promote and prioritize certain ideas, and the leaders behind them can shape users’ actions and ideas by autoplaying videos or tweaking the types and amount of subject matter content a person is shown. Bots are creating fake online relationships with people, using the information shared to hone the technology’s arguments and sway their views. The cultural prism itself is becoming increasingly influenced by what’s presented online, whether it be political rhetoric, ideas, goals, or ways of being in the world.":"Bedenken sind vielleicht berechtigt. Der Aufstieg intelligenter Maschinen bedeutet, dass Menschen zum ersten Mal in der Geschichte die Macht abgeben, Ideen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Diese Maschinen sind nicht mehr nur passive Werkzeuge, die auf menschliche Anweisungen warten. Jetzt werden sie zu aktiven Akteuren, die erfinden, Kommentare verfassen, über Nachrichten entscheiden und Ideen verbreiten können. Die Algorithmen sozialer Medien fördern und priorisieren bereits bestimmte Ideen, und die Köpfe hinter ihnen können die Aktionen und Ideen der Benutzer beeinflussen, indem sie Videos automatisch abspielen oder die Art und Menge der Inhalte anpassen, die einer Person angezeigt werden. Bots bauen gefälschte Online-Beziehungen zu Menschen auf und nutzen die geteilten Informationen, um die Argumente der Technologie zu verfeinern und ihre Ansichten zu beeinflussen. Das kulturelle Prisma selbst wird zunehmend von dem beeinflusst, was online präsentiert wird, sei es politische Rhetorik, Ideen, Ziele oder Lebensweisen.","#Harari explains that this power is already scaffolding. Computer-to-computer chains are emerging, and humans are excluded from these sophisticatedly encrypted discussions. While this isn’t yet the norm, the foundation for this shift is already in place. In a recent Google Brain experiment, two computers learned to create a private language to exchange messages without a human intervening to teach them how to encrypt.":"Harari erklärt, dass diese Macht bereits im Aufbau sei. Es entstehen Computer-zu-Computer-Ketten, und Menschen sind von diesen aufwendig verschlüsselten Gesprächen ausgeschlossen. Auch wenn dies noch nicht die Norm ist, ist die Grundlage für diesen Wandel bereits vorhanden. In einem kürzlichen Google Brain-Experiment lernten zwei Computer, eine private Sprache zu entwickeln, um Nachrichten auszutauschen, ohne dass ein Mensch eingreifen und ihnen das Verschlüsseln beibringen musste.","#The changes unfolding today have immediate implications. Technology may inspire new political structures, economic models, and cultural norms that are unprecedented in content and scale. Today’s leaders and engineers are still in control and have the power to shape these realities, but to do so, there must be a broad understanding of what they’re creating and the outcomes they may be unlocking.":"Die Veränderungen, die sich heute vollziehen, haben unmittelbare Auswirkungen. Die Technologie könnte neue politische Strukturen, Wirtschaftsmodelle und kulturelle Normen inspirieren, die in Inhalt und Ausmaß beispiellos sind. Die heutigen Führungskräfte und Ingenieure haben immer noch die Kontrolle und die Macht, diese Realitäten zu gestalten, aber dazu muss ein umfassendes Verständnis dafür vorhanden sein, was sie schaffen und welche Ergebnisse sie möglicherweise freisetzen.","#Future Possibilities":"Zukünftige Möglichkeiten","#The path forward isn’t clear. Harari asserts that global power may shift based on how societies take on the looming opportunities and threats. He puts forth interesting questions. First, he asks how politicians may make financial decisions in a monetary system increasingly controlled by AI and in an environment where an algorithm-driven network shapes the very definition of money. He also inquires about how democracies will ignite and sustain conversations if they can’t be certain whether they’re talking with humans or machines.":"Der Weg in die Zukunft ist nicht klar. Harari geht davon aus, dass sich die globale Macht verschieben könnte, je nachdem, wie Gesellschaften die sich abzeichnenden Chancen und Bedrohungen annehmen. Er wirft interessante Fragen auf. Erstens fragt er, wie Politiker in einem Währungssystem, das zunehmend von KI kontrolliert wird, und in einer Umgebung, in der ein algorithmusgesteuertes Netzwerk die eigentliche Definition von Geld prägt, finanzielle Entscheidungen treffen können. Er fragt auch, wie Demokratien Gespräche anstoßen und aufrechterhalten können, wenn sie nicht sicher sein können, ob sie mit Menschen oder Maschinen sprechen.","#There are benefits to be realized. For example, governments and companies can deploy AI tools to find patterns, predict behaviors, tailor policies, and create services. However, these same tools can introduce ethical concerns about privacy, surveillance, and manipulation, and the services they suggest may, in fact, control or oppress the people meant to be served.":"Es gibt Vorteile, die sich daraus ergeben. Regierungen und Unternehmen können beispielsweise KI-Tools einsetzen, um Muster zu erkennen, Verhaltensweisen vorherzusagen, Richtlinien anzupassen und Dienste zu entwickeln. Allerdings können diese Tools auch ethische Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Überwachung und Manipulation aufwerfen, und die von ihnen vorgeschlagenen Dienste können tatsächlich die Menschen kontrollieren oder unterdrücken, denen sie eigentlich dienen sollen.","#Concerns aren’t only present for democracies and their preferences for free speech. They’re also a concern for authoritarian and totalitarian systems. Dictators may be happy to eliminate public conversations and eager to deploy AI agents to spread the government’s ideals. However, like other leaders, they would not have control over the messaging, and their brands of terrorizing and censoring agents would be ineffective. AI could ultimately undermine this set of leaders by refusing to censor outside information and, perhaps, even claim power for itself.":"Bedenken bestehen nicht nur in Bezug auf Demokratien und ihre Vorliebe für freie Meinungsäußerung. Sie sind auch in Bezug auf autoritäre und totalitäre Systeme ein Problem. Diktatoren könnten gerne öffentliche Gespräche unterbinden und KI-Agenten einsetzen, um die Ideale der Regierung zu verbreiten. Wie andere Staatschefs hätten sie jedoch keine Kontrolle über die Nachrichtenübermittlung und ihre Methoden, Terror zu verbreiten und zu zensieren, wären wirkungslos. KI könnte diese Führungsriege letztlich unterminieren, indem sie sich weigert, externe Informationen zu zensieren und vielleicht sogar selbst Macht für sich beanspruchen.","#It remains to be seen what type of political ideology AI would promote. It may tip the balance of power between societies or split the world into hostile and uncollaborative blocs.":"Es bleibt abzuwarten, welche Art politischer Ideologie KI fördern würde. Sie könnte das Machtgleichgewicht zwischen Gesellschaften verschieben oder die Welt in feindliche und unkooperative Blöcke spalten.","#Steps can be taken, though perhaps not by eradicating all bots, algorithms, or AI. Instead, government leaders might consider prohibiting deepfakes of people, the creation of counterfeit humans, and unsupervised and outrage-spreading algorithms. Tech leaders could also work toward the good by advocating for and deploying technologies that slow the spread of misinformation and content designed to polarize points of view.":"Es können Maßnahmen ergriffen werden, allerdings vielleicht nicht durch die Ausrottung aller Bots, Algorithmen oder KI. Stattdessen könnten Regierungschefs erwägen, Deepfakes von Personen, die Schaffung gefälschter Menschen und unbeaufsichtigte und Empörung verbreitende Algorithmen zu verbieten. Technologieführer könnten auch zum Guten beitragen, indem sie sich für Technologien einsetzen und diese einsetzen, die die Verbreitung von Fehlinformationen und Inhalten verlangsamen, die darauf abzielen, Standpunkte zu polarisieren.","#In <strong ljsid-1=\"\">Nexus</strong>, Harari describes the potential impact of an unmitigated AI. He shares some startling concerns about the social, economic, and political impacts that could be realized in the near term, but he’s adamant that steps can be taken today to right the course. This book is an interesting take on the future of technology and would be a helpful resource for industry leaders and managers eager to hedge against risks.":"In <strong ljsid-1=\"\">Nexus</strong> beschreibt Harari die möglichen Auswirkungen einer ungebremsten KI. Er äußert einige erschreckende Bedenken hinsichtlich der sozialen, wirtschaftlichen und politischen Auswirkungen, die in naher Zukunft eintreten könnten, ist jedoch fest davon überzeugt, dass heute Schritte unternommen werden können, um den Kurs zu korrigieren. Dieses Buch bietet einen interessanten Blick auf die Zukunft der Technologie und wäre eine hilfreiche Ressource für Branchenführer und Manager, die sich gegen Risiken absichern möchten.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems.":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie nicht die Grundlagen dessen, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten.","#One of these problems is a potential ecological collapse stemming from the misuse of resources and the creation of uncontrollable and potentially enslaving technologies like artificial intelligence (AI). In <strong ljsid-1=\"\">Nexus</strong>, Harari explores the cautionary tales you can glean from history, rife with warnings about wielding power beyond human control. He also concludes that people must work together with collective effort and responsibility to mitigate the dangers ahead and ensure that power is wielded wisely.":"Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Kollaps, der aus der Ausbeutung von Ressourcen und der Schaffung unkontrollierbarer und potenziell versklavender Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) resultieren könnte. In <strong ljsid-1=\"\">Nexus</strong> untersucht Harari die warnenden Beispiele aus der Geschichte, die voller Warnungen vor der Ausübung von Macht ist, die sich der menschlichen Kontrolle entzieht. Er kommt auch zu dem Schluss, dass die Menschen mit kollektiver Anstrengung und Verantwortung zusammenarbeiten müssen, um die bevorstehenden Gefahren einzudämmen und sicherzustellen, dass die Macht mit Bedacht ausgeübt wird.","#A Look Back":"Ein Blick zurück","#Often, the best way to understand a modern problem is to survey history. A problem on many leaders’ minds is the potential danger of giving power to inscrutable AI.":"Um ein modernes Problem zu verstehen, ist es oft am besten, einen Blick auf die Geschichte zu werfen. Viele Führungskräfte sind sich jedoch der potenziellen Gefahr bewusst, die entsteht, wenn man einer undurchschaubaren KI Macht verleiht.","#The origin of this specific problem stems from the construction of historic information networks. Harari explains that humans distinguish themselves from other species by building extensive networks that allow participants to define shared beliefs and cooperate accordingly. Humans shape their world through stories and beliefs about religion, geopolitics, or money. These “mythologies” exist in participants’ collective imaginations and are compelling enough to encourage each person to organize around them.":"Der Ursprung dieses spezifischen Problems liegt in der Konstruktion historischer Informationsnetzwerke. Harari erklärt, dass sich Menschen von anderen Spezies dadurch unterscheiden, dass sie ausgedehnte Netzwerke aufbauen, die es den Teilnehmern ermöglichen, gemeinsame Überzeugungen zu definieren und entsprechend zusammenzuarbeiten. Menschen formen ihre Welt durch Geschichten und Überzeugungen über Religion, Geopolitik oder Geld. Diese „Mythologien“ existieren in der kollektiven Vorstellungswelt der Teilnehmer und sind überzeugend genug, um jeden Einzelnen zu ermutigen, sich um sie herum zu organisieren.","#Harari asserts that beliefs are foundational to societies, religions, political systems, and economies. Their underlying ideas draw vast groups of strangers together to work toward a common goal. In the best circumstances, beliefs drive people to feel unity and purpose, allowing them to collaborate toward productive outcomes. However, the networks people create are also susceptible to corruption. Harari explains that the shared stories can lead to mass delusion and dangerous ideologies such as Nazism and Stalinism. Large networks built around dangerous beliefs can bring disastrous consequences for humanity and inspire lasting global conflicts.":"Harari behauptet, dass Glaubenssätze die Grundlage von Gesellschaften, Religionen, politischen Systemen und Volkswirtschaften bilden. Die ihnen zugrunde liegenden Ideen bringen große Gruppen von Fremden zusammen, um auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Im besten Fall vermitteln Glaubenssätze den Menschen ein Gefühl von Einheit und Zielstrebigkeit, sodass sie gemeinsam an produktiven Ergebnissen arbeiten können. Die Netzwerke, die Menschen aufbauen, sind jedoch auch anfällig für Korruption. Harari erklärt, dass die geteilten Geschichten zu Massenwahn und gefährlichen Ideologien wie Nationalsozialismus und Stalinismus führen können. Große Netzwerke, die auf gefährlichen Glaubenssätzen aufbauen, können katastrophale Folgen für die Menschheit haben und anhaltende globale Konflikte auslösen.","#Harari asserts that many of the world’s political and ideological challenges are actually conflicts between information networks shaped by bureaucracies with different narratives. It’s possible that neither side of a conflict operates with an objective sense of reality. Instead, he states that each side may put forth misinformation, myths, and propaganda that amplify the spread of dangerous ideas and delusions.":"Harari behauptet, dass viele der politischen und ideologischen Herausforderungen der Welt in Wirklichkeit Konflikte zwischen Informationsnetzwerken sind, die von Bürokratien mit unterschiedlichen Narrativen geprägt werden. Es ist möglich, dass keine der beiden Konfliktseiten mit einem objektiven Realitätssinn operiert. Stattdessen behauptet er, dass jede Seite Fehlinformationen, Mythen und Propaganda verbreiten kann, die die Verbreitung gefährlicher Ideen und Wahnvorstellungen verstärken.","#Ambient":"Umgebung","#Around":"Um","#Around about of nursing":"Rund um die Pflege","#Around of nursing":"Rund um die Pflege","#Nightingale":"Nachtigall","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent deve…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für die Talententwicklung erörtert.","#around nursing":"rund um die Pflege","#Nursing":"Pflege","#Nursing around":"Pflege rund um","#nursing environment":"Pflegeumfeld","#Naigthingel environment theory in nusing":"Naigthingel-Umwelttheorie in der Krankenpflege","#Nightingale's environmental theory":"Nightingales Umwelttheorie","#Nightingales environmental theory in nursing":"Nightingales Umwelttheorie in der Krankenpflege","#Nightingale's environmental theory in nursing":"Nightingales Umwelttheorie in der Krankenpflege","#The article discusses a leadership development program implemented by the C…":"Der Artikel beschreibt ein von der C… implementiertes Programm zur Führungskräfteentwicklung.","#Properties, Production, and Uses of Hydrazine JAMES E. TROYAN Mathiason Chemical Corp., Niagara Falls, N. Y.":"Eigenschaften, Herstellung und Verwendung von Hydrazin JAMES E. TROYAN Mathiason Chemical Corp., Niagara Falls, NY","#How CMOs Can Gain More Influence in the C-suite":"Wie CMOs ihren Einfluss in der Führungsetage steigern können","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis as the demand for faster, better, and cheaper marketing takes a toll on these executives. A survey by McKinsey and the Association of National Advertisers found a significant disconnect between CMOs and CEOs, with CEOs focused on revenue growth and margin improvements while CMOs prioritize brand awareness and recognition. The role of the CMO is being confused as companies add new executives, such as chief digital and growth officers, who also take on customer-related duties. This misalignment is a top concern for C":"Die Rolle der Chief Marketing Officers (CMOs) steht vor einer existenziellen Krise, da die Forderung nach schnellerem, besserem und billigerem Marketing diesen Führungskräften zusetzt. Eine Umfrage von McKinsey und der Association of National Advertisers ergab eine erhebliche Diskrepanz zwischen CMOs und CEOs: CEOs konzentrieren sich auf Umsatzwachstum und Margenverbesserungen, während CMOs Markenbekanntheit und -erkennung priorisieren. Die Rolle des CMOs wird verwechselt, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, wie z. B. Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen. Diese Fehlausrichtung ist ein Hauptanliegen von C","#Offers suggestions that supervisors can take to boost employee morale. Thes…":"Bietet Vorschläge, wie Vorgesetzte die Arbeitsmoral ihrer Mitarbeiter steigern können. Dies…","#Recurring conflicts can require you to take a different approach. Jennifer Goldman-Wetzler offers pattern-breaking actions you can take to resolve conflicts.":"Wiederkehrende Konflikte können eine andere Herangehensweise erfordern. Jennifer Goldman-Wetzler schlägt Musterdurchbrechungsmaßnahmen vor, mit denen Sie Konflikte lösen können.","#Hiring Veterans":"Einstellung von Veteranen","#There’s an abundance of programs available to organizations that are interested in taking advantage of the rich talent pool of former military service members. However, the success rate of these programs is exceedingly low. In Hiring Veterans, veteran transition expert and retired Lieutenant Colonel Matthew J. Louis explores this issue and offers insights into why veteran retention in the workplace is low and how to increase it. Believing that everyone benefits when organizations hire veterans, Louis provides a practical framework for attracting and transitioning veterans into America’s bu":"Es gibt eine Fülle von Programmen für Organisationen, die den reichen Talentpool ehemaliger Militärangehöriger nutzen möchten. Die Erfolgsquote dieser Programme ist jedoch äußerst gering. In Hiring Veterans untersucht der Veteranenübergangsexperte und pensionierte Oberstleutnant Matthew J. Louis dieses Problem und bietet Einblicke, warum die Bindung von Veteranen am Arbeitsplatz so gering ist und wie sie erhöht werden kann. Louis ist davon überzeugt, dass alle davon profitieren, wenn Organisationen Veteranen einstellen, und bietet einen praktischen Rahmen für die Anwerbung und den Übergang von Veteranen in die amerikanische Geschäftswelt.","#How to Resolve Recurring Conflict":"So lösen Sie wiederkehrende Konflikte","#A pattern-breaking path out of recurring conflict is comprised of 3 things.":"Ein musterbrechender Weg aus wiederkehrenden Konflikten besteht aus drei Dingen.","#Designing a pattern-breaking path is a critical first step toward doing something different in a recurring conflict situation.":"Das Entwerfen eines Musterdurchbruchspfads ist ein entscheidender erster Schritt, um in einer wiederkehrenden Konfliktsituation etwas anders zu machen.","#Action that's simple.":"Aktion, die einfach ist.","#Action that's surprisingly different from what you’ve done before.":"Eine Aktion, die sich überraschend von allem unterscheidet, was Sie bisher getan haben.","#Each action builds on the one before it.":"Jede Aktion baut auf der vorherigen auf.","#Why is it important to do something simple? In a recurring conflict, the situation is probably already pretty complex. You don't want to add even more complexity on top of it. The simpler you keep your movement, the easier it will be to track your impact, and the more likely the effect will be what you intend.":"Warum ist es wichtig, etwas Einfaches zu tun? In einem wiederkehrenden Konflikt ist die Situation wahrscheinlich schon ziemlich komplex. Sie möchten nicht noch mehr Komplexität hinzufügen. Je einfacher Sie Ihre Bewegung halten, desto einfacher wird es sein, Ihre Auswirkungen zu verfolgen, und desto wahrscheinlicher ist es, dass die Wirkung Ihren Absichten entspricht.","#So, if you’re like one of my clients, choosing between calling in a team of talent management leaders to deal with a direct report who’s underperforming or seeking to have a heart-to-heart conversation with the direct report first, opt for the latter. Have a one-on-one conversation as a first step.":"Wenn Sie also wie einer meiner Kunden vor der Entscheidung stehen, entweder ein Team von Talentmanagement-Leitern hinzuzuziehen, um sich um einen direkten Mitarbeiter zu kümmern, der unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, oder zunächst ein offenes Gespräch mit dem direkten Mitarbeiter zu suchen, entscheiden Sie sich für Letzteres. Führen Sie als ersten Schritt ein Einzelgespräch.","#Why is it important to make your actions surprisingly different than before? Well, when you take action that surprises other people because it's different from what they expect you to do, that can jolt them out of the conflict—in a good way. It gives them the opportunity to also change their own behavior.":"Warum ist es wichtig, dass Sie Ihre Handlungen überraschend anders gestalten als zuvor? Wenn Sie etwas tun, das andere überrascht, weil es anders ist als das, was sie von Ihnen erwarten, kann das sie aus dem Konflikt reißen – und zwar auf eine gute Art und Weise. Es gibt ihnen die Möglichkeit, auch ihr eigenes Verhalten zu ändern.","#And finally, your actions should start small and build on each other. A good first step in any pattern-breaking path is to look within yourself. We are typically so used to trying to make things work with other people, just sitting and reflecting can be pattern breaking.":"Und schließlich sollten Ihre Aktionen klein anfangen und aufeinander aufbauen. Ein guter erster Schritt auf jedem Weg, Muster zu durchbrechen, ist, in sich selbst zu schauen. Wir sind normalerweise so daran gewöhnt, Dinge mit anderen Menschen zum Laufen zu bringen, dass schon das bloße Sitzen und Nachdenken Muster durchbrechen kann.","#For example, when my client Bob was in a tough conflict with his head of sales, he decided to stop and reflect. He thought about how he and the head of sales had just blamed one another until they both shut down, and he noticed that his own blaming her when he felt angry wasn’t so helpful. Although he wasn’t happy about how she had treated him, he was able to take some responsibility for his own behavior. And then he thought about what kind of pattern-breaking action he could take instead.":"Als mein Klient Bob beispielsweise einen harten Konflikt mit seiner Vertriebsleiterin hatte, beschloss er, innezuhalten und nachzudenken. Er dachte darüber nach, wie er und die Vertriebsleiterin sich gegenseitig die Schuld zugeschoben hatten, bis sie beide dicht machten, und ihm wurde klar, dass es ihm nicht sehr half, wenn er ihr die Schuld gab, wenn er wütend war. Obwohl er nicht glücklich darüber war, wie sie ihn behandelt hatte, konnte er ein Stück weit Verantwortung für sein eigenes Verhalten übernehmen. Und dann dachte er darüber nach, welche Art von Verhaltensmustern er stattdessen durchbrechen könnte.","#How to Leverage Military Talent for Organizational Growth":"Wie Sie militärische Talente für das Unternehmenswachstum nutzen können","#Understand the Veteran and Military Culture":"Verstehen Sie die Veteranen- und Militärkultur","#Despite a plethora of support and incentives available to companies interested in hiring veterans, good intentions often fall short when it comes to implementation.":"Obwohl Unternehmen, die Veteranen einstellen möchten, eine Fülle von Unterstützungsmaßnahmen und Anreizen zur Verfügung stehen, hapert es bei den guten Absichten oft an der Umsetzung.","#A veteran’s success in civilian employment depends on two factors:":"Der Erfolg eines Veteranen im zivilen Berufsleben hängt von zwei Faktoren ab:","#The unwavering commitment from your senior leaders to provide the support and resources needed for a successful transition from military service to civilian employment.":"Das unermüdliche Engagement Ihrer obersten Führungskräfte, die Unterstützung und Ressourcen bereitzustellen, die für einen erfolgreichen Übergang vom Militärdienst in eine zivile Beschäftigung erforderlich sind.","#The thoughtful mapping of military culture to your organization’s culture.":"Die durchdachte Zuordnung der Militärkultur zur Kultur Ihrer Organisation.","#There are myriad differences between military and civilian workplace cultures, including:":"Zwischen der Arbeitskultur im Militär und in der Zivilbevölkerung bestehen unzählige Unterschiede. Dazu gehören:","#A veteran’s sense of purpose (derived from service that benefits others) in comparison to a business’s (ultimately driven by profit).":"Die Zielstrebigkeit eines Veteranen (die sich aus einem Einsatz ergibt, der anderen zugute kommt) im Vergleich zur Zielstrebigkeit eines Unternehmens (das letztendlich auf Profit ausgerichtet ist).","#What the military prizes (teamwork above the individual), versus what’s rewarded in the civilian work environment (individual initiative and effort).":"Was das Militär schätzt (Teamarbeit vor Einzelarbeit) im Vergleich zu dem, was im zivilen Arbeitsumfeld belohnt wird (individuelle Initiative und Anstrengung).","#How a hierarchical military structure influences and impacts leadership style, power structures, recognition, advancement, career management, and individual choice as compared to the influence and impacts of a more relaxed and flexible matrixed corporate structure.":"Wie eine hierarchische Militärstruktur den Führungsstil, die Machtstrukturen, die Anerkennung, den Aufstieg, die Karriereplanung und die individuelle Wahl beeinflusst und prägt, verglichen mit dem Einfluss und den Folgen einer entspannteren und flexibleren Matrix-Unternehmensstruktur.","#The all-consuming nature of military life as opposed to the professional-versus-personal dynamic of civilian employment.":"Die alles verschlingende Natur des Militärlebens im Gegensatz zur beruflichen und persönlichen Dynamik der zivilen Beschäftigung.","#©2023 by Matthew J. Louis":"©2023 von Matthew J. Louis","#To be successful at transitioning veterans into your workplace, you must take specific and proactive steps to both validate and appreciate these cultural differences. At the same time, you must bridge any divides or disconnects between these two cultures that threaten to undermine a veteran’s success.":"Um Veteranen erfolgreich in Ihren Arbeitsplatz zu integrieren, müssen Sie spezifische und proaktive Schritte unternehmen, um diese kulturellen Unterschiede zu akzeptieren und zu schätzen. Gleichzeitig müssen Sie alle Gräben oder Diskrepanzen zwischen diesen beiden Kulturen überbrücken, die den Erfolg eines Veteranen zu untergraben drohen.","#Understand Governing Regulations":"Geltende Vorschriften verstehen","#There’s a lot to consider as you embark on designing a veteran hire program. Because veterans are a protected class, employing them incurs specific regulatory obligations. These obligations are even greater if you’re a government contractor.":"Bei der Gestaltung eines Veteranen-Einstellungsprogramms gibt es viel zu beachten. Da Veteranen eine geschützte Gruppe sind, sind mit ihrer Anstellung bestimmte regulatorische Verpflichtungen verbunden. Diese Verpflichtungen sind noch größer, wenn Sie ein Regierungsauftragnehmer sind.","#Compliance with regulatory protections is mandatory. Additionally, there are financial and reputational incentives available to companies that hire veterans. These incentives are bound by rules as well. Finally, there are specific requirements regarding benefits you’re responsible for supplying to your veteran hires.":"Die Einhaltung gesetzlicher Schutzbestimmungen ist obligatorisch. Darüber hinaus gibt es für Unternehmen, die Veteranen einstellen, finanzielle und Reputationsanreize. Auch diese Anreize sind an Regeln gebunden. Schließlich gibt es spezifische Anforderungen in Bezug auf die Leistungen, die Sie Ihren Veteranen bieten müssen.","#The implications of hiring veterans include your responsibility to:":"Wenn Sie Veteranen einstellen, haben Sie unter anderem die Verantwortung,","#Be fully informed about and comply with all required obligations at the federal, state, and local level.":"Informieren Sie sich umfassend über alle erforderlichen Verpflichtungen auf Bundes-, Landes- und lokaler Ebene und halten Sie diese ein.","#Ensure all obligations and opportunities are integrated into your veteran hiring program.":"Stellen Sie sicher, dass alle Verpflichtungen und Möglichkeiten in Ihr Veteraneneinstellungsprogramm integriert sind.","#Always operate with veterans’ best interests in mind rather than prioritizing any incentives made available to your company.":"Behalten Sie bei Ihren Handlungen immer die Interessen der Veteranen im Auge und geben Sie nicht den Anreizen Vorrang, die Ihrem Unternehmen zur Verfügung stehen.","#There are numerous and comprehensive resources available to help you create a framework for your program that’s based on these regulations and opportunities. Thoroughly explore these resources to ensure that you meet all your obligations and take advantage of incentives for which your organization qualifies.":"Es stehen zahlreiche und umfassende Ressourcen zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, einen Rahmen für Ihr Programm zu erstellen, der auf diesen Vorschriften und Möglichkeiten basiert. Sehen Sie sich diese Ressourcen gründlich an, um sicherzustellen, dass Sie alle Ihre Verpflichtungen erfüllen und die Anreize nutzen, für die Ihre Organisation qualifiziert ist.","#Organize and Staff a Veteran Support Program":"Organisieren und besetzen Sie ein Veteranen-Unterstützungsprogramm","#Veterans as a unit represent a rich pool of potential employee talent, skill, and expertise from which any business can draw and benefit. Unfortunately, this employee pool is underutilized.":"Veteranen stellen als Gruppe einen reichen Pool potenzieller Mitarbeitertalente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse dar, von dem jedes Unternehmen profitieren kann. Leider wird dieser Mitarbeiterpool nicht ausreichend genutzt.","#The design of your veteran support program must be unique to your organization and crafted to meet your and your veteran hires’ specific needs. Your program must be an integral part of your organization rather than distinct or separate. Successful implementations are those in which your program becomes an equal component of your everyday business operations and a natural outgrowth of how you do business.":"Das Design Ihres Veteranen-Unterstützungsprogramms muss einzigartig für Ihre Organisation sein und auf Ihre speziellen Bedürfnisse und die Ihrer Veteranen zugeschnitten sein. Ihr Programm muss ein integraler Bestandteil Ihrer Organisation sein und darf nicht eigenständig oder getrennt davon sein. Erfolgreiche Implementierungen sind solche, bei denen Ihr Programm ein gleichberechtigter Bestandteil Ihrer täglichen Geschäftsabläufe und eine natürliche Folge Ihrer Geschäftstätigkeit wird.","#As you define the scope of your program, consider whether it will include employment preferences for veterans and their family members as well as veteran-owned participants in your value chain. Also consider establishing veteran-tailored support infrastructure. Your goal is to create positive outcomes across your organization.":"Wenn Sie den Umfang Ihres Programms definieren, überlegen Sie, ob es Beschäftigungspräferenzen für Veteranen und ihre Familienangehörigen sowie für Veteranenunternehmen in Ihrer Wertschöpfungskette beinhaltet. Erwägen Sie auch die Einrichtung einer auf Veteranen zugeschnittenen Unterstützungsinfrastruktur. Ihr Ziel ist es, positive Ergebnisse in Ihrer gesamten Organisation zu erzielen.","#It’s advantageous, but not mandatory, to choose a program leader who’s also a veteran. However, such a leader should have five years of civilian work experience. Leadership responsibility can include:":"Es ist vorteilhaft, aber nicht zwingend erforderlich, einen Programmleiter zu wählen, der ebenfalls ein Veteran ist. Ein solcher Leiter sollte jedoch über fünf Jahre zivile Berufserfahrung verfügen. Zu den Führungsaufgaben können gehören:","#Program staffing and training.":"Programmpersonal und Schulung.","#Training curricula development.":"Entwicklung von Ausbildungslehrplänen.","#Internal and external liaising.":"Interne und externe Verbindungspflege.","#Program monitoring and reporting.":"Programmüberwachung und -berichterstattung.","#Every veteran support program should also include a <em ljsid-1=\"\">talent translator</em> who acts as an intermediary between veteran and civilian employees. This role is crucial to bridging the military-civilian divide. Add additional staff as your program grows.":"Jedes Veteranen-Unterstützungsprogramm sollte auch einen <em ljsid-1=\"\">talentierten Übersetzer</em> umfassen, der als Vermittler zwischen Veteranen und zivilen Mitarbeitern fungiert. Diese Rolle ist entscheidend, um die Kluft zwischen Militär und Zivilisten zu überbrücken. Stellen Sie zusätzliches Personal ein, wenn Ihr Programm wächst.","#Create Support Program Content":"Erstellen Sie Support-Programminhalte","#One of your top priorities should be to establish an employee-run veteran affinity group. Members of this group fulfill a primary content management role and are a resource for referrals of new members. They also play a crucial role in helping veterans reintegrate into civilian society.":"Eine Ihrer obersten Prioritäten sollte die Gründung einer von Mitarbeitern geleiteten Interessengruppe für Veteranen sein. Die Mitglieder dieser Gruppe übernehmen eine primäre Inhaltsverwaltungsfunktion und sind eine Quelle für Empfehlungen neuer Mitglieder. Sie spielen auch eine entscheidende Rolle bei der Wiedereingliederung von Veteranen in die Zivilgesellschaft.","#Despite the abundance of incentives and resources for hiring veterans, all too often efforts fail because of poor implementation practices.":"Trotz der Fülle an Anreizen und Ressourcen für die Einstellung von Veteranen scheitern die Bemühungen allzu oft an mangelhaften Umsetzungspraktiken.","#Enable a veteran mentorship program whereby tenured employees share their expertise with new hires. Include peer mentorships in your program, through which military and civilian job peers are paired as a means for guidance and support.":"Bieten Sie ein Mentorenprogramm für erfahrene Mitarbeiter an, bei dem erfahrene Mitarbeiter ihr Fachwissen an neue Mitarbeiter weitergeben. Integrieren Sie Peer-Mentoring in Ihr Programm, bei dem militärische und zivile Kollegen einander zugeteilt werden, um ihnen Anleitung und Unterstützung zu geben.","#You have two choices for how you onboard new employees, including veterans, into your organization:":"Für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, auch erfahrener Mitarbeiter, in Ihr Unternehmen haben Sie zwei Möglichkeiten:","#An ongoing veteran-only class designed to induct new hires into your organization on a regular basis while creating a sense of community.":"Ein fortlaufender Kurs nur für Veteranen, der darauf ausgelegt ist, regelmäßig neue Mitarbeiter in Ihr Unternehmen einzuführen und dabei ein Gemeinschaftsgefühl zu schaffen.","#A veteran-only targeted briefing followed by sessions with the rest of your new hires. This style focuses on acclimating all new hires quickly and all at once.":"Eine gezielte Einweisung nur für erfahrene Mitarbeiter, gefolgt von Sitzungen mit dem Rest Ihrer neuen Mitarbeiter. Bei diesem Stil geht es darum, alle neuen Mitarbeiter schnell und auf einmal einzuarbeiten.","#The onboarding content will be the same regardless of which style you choose and will include references to military-civilian cultural differences and integration.":"Die Einarbeitungsinhalte sind unabhängig vom gewählten Stil dieselben und enthalten Hinweise auf kulturelle Unterschiede und Integration zwischen Militär und Zivilisten.","#For training, it’s essential that you integrate veterans with the rest of your employee population. This helps promote cultural assimilation. However, also conduct separate veteran-related training for new hire managers that includes:":"Bei der Schulung ist es wichtig, dass Sie Veteranen in den Rest Ihrer Belegschaft integrieren. Dies fördert die kulturelle Assimilation. Führen Sie jedoch auch separate Veteranenschulungen für neue Einstellungsleiter durch, die Folgendes umfassen:","#Understanding military culture.":"Militärkultur verstehen.","#Welcoming and setting expectations for military new hires.":"Begrüßung neuer Militärangehöriger und Festlegung der Erwartungen an sie.","#Communication and networking with veterans.":"Kommunikation und Vernetzung mit Veteranen.","#Training and coaching for military new hires.":"Schulung und Coaching für neue Militärangehörige.","#Two critical precursors for implementing a successful veteran hiring program are the unwavering support of senior leadership and a thorough mapping of military-to-organization cultural differences.":"Zwei entscheidende Voraussetzungen für die Umsetzung eines erfolgreichen Veteraneneinstellungsprogramms sind die uneingeschränkte Unterstützung der obersten Führungsebene und eine sorgfältige Erfassung der kulturellen Unterschiede zwischen Militär und Organisation.","#Though not all veterans have the same amount of military or civilian experience, they all need some level of support. Tailor your program content to their individual needs.":"Obwohl nicht alle Veteranen über die gleiche militärische oder zivile Erfahrung verfügen, benötigen sie alle ein gewisses Maß an Unterstützung. Passen Sie die Inhalte Ihres Programms an ihre individuellen Bedürfnisse an.","#Set Expectations—Internally and Externally":"Setzen Sie Erwartungen – intern und extern","#Once your program is established, your goal is to convey your intent to be a military-friendly company to all your stakeholders.":"Sobald Ihr Programm etabliert ist, besteht Ihr Ziel darin, allen Ihren Stakeholdern Ihre Absicht zu vermitteln, ein militärfreundliches Unternehmen zu sein.","#Your internal stakeholders are those in your organization who hire veterans, manage veterans, or share your program with an external audience. These stakeholders each play a specific and important role in assimilating veterans into your organization. External stakeholders impact your organization’s brand reputation. Your goal is to influence them to view your organization positively because of your commitment to veterans—expressed in part through your veteran hire program implementation.":"Ihre internen Stakeholder sind diejenigen in Ihrer Organisation, die Veteranen einstellen, Veteranen betreuen oder Ihr Programm einem externen Publikum zugänglich machen. Diese Stakeholder spielen jeweils eine spezifische und wichtige Rolle bei der Integration von Veteranen in Ihre Organisation. Externe Stakeholder wirken sich auf den Markenruf Ihrer Organisation aus. Ihr Ziel ist es, sie dazu zu bringen, Ihre Organisation aufgrund Ihres Engagements für Veteranen positiv zu sehen – was sich teilweise in der Umsetzung Ihres Veteraneneinstellungsprogramms ausdrückt.","#Share your program’s entry requirements with all your stakeholders. In doing so, make them aware of how the program criteria reflects and reinforces your organization’s values. Inspire them with your expectations for the program’s success.":"Teilen Sie allen Beteiligten die Zugangsvoraussetzungen Ihres Programms mit. Machen Sie ihnen dabei bewusst, wie die Programmkriterien die Werte Ihrer Organisation widerspiegeln und stärken. Begeistern Sie sie mit Ihren Erwartungen an den Erfolg des Programms.","#Update your recruiting and marketing materials to reflect your veteran support program content and objectives. A formal stakeholder analysis can help you understand how to best reach and engage each of your stakeholder groups. Use this analysis to craft your communications plan.":"Aktualisieren Sie Ihre Rekrutierungs- und Marketingmaterialien, um die Inhalte und Ziele Ihres Veteranenunterstützungsprogramms widerzuspiegeln. Eine formelle Stakeholder-Analyse kann Ihnen dabei helfen, herauszufinden, wie Sie jede Ihrer Stakeholder-Gruppen am besten erreichen und einbinden. Verwenden Sie diese Analyse, um Ihren Kommunikationsplan zu erstellen.","#Identify and Recruit Candidates":"Kandidaten identifizieren und rekrutieren","#Recruiting veterans requires extending your recruitment boundaries and approaches. Augment your established recruiting processes with practices that consider veterans’ specific needs and circumstances.":"Um Veteranen zu rekrutieren, müssen Sie Ihre Rekrutierungsgrenzen und -ansätze erweitern. Erweitern Sie Ihre etablierten Rekrutierungsprozesse um Praktiken, die die spezifischen Bedürfnisse und Umstände von Veteranen berücksichtigen.","#Begin by staffing your recruiting team with experienced veterans who can help other veterans connect with your talent value proposition. Design recruiting materials that will appeal to veterans. Help veteran applicants create résumés and cover letters that won’t be automatically rejected by applicant tracking systems.":"Beginnen Sie damit, Ihr Rekrutierungsteam mit erfahrenen Veteranen zu besetzen, die anderen Veteranen helfen können, sich mit Ihrem Talentangebot vertraut zu machen. Entwerfen Sie Rekrutierungsmaterialien, die für Veteranen attraktiv sind. Helfen Sie erfahrenen Bewerbern, Lebensläufe und Anschreiben zu verfassen, die von Bewerbermanagementsystemen nicht automatisch abgelehnt werden.","#To find veteran talent, consult maps of the United States that indicate where most veterans are located. Visit military bases and conduct seminars in these locations. Welcome referrals from other veterans and veterans’ groups. Reach out to the many organizations and associations that serve veterans to identify potential recruits. Participate in veteran career fairs and hiring conferences.":"Um talentierte Veteranen zu finden, konsultieren Sie Karten der Vereinigten Staaten, die zeigen, wo sich die meisten Veteranen befinden. Besuchen Sie Militärstützpunkte und führen Sie dort Seminare durch. Nehmen Sie Empfehlungen von anderen Veteranen und Veteranengruppen an. Wenden Sie sich an die vielen Organisationen und Verbände, die Veteranen unterstützen, um potenzielle Rekruten zu finden. Nehmen Sie an Karrieremessen und Einstellungskonferenzen für Veteranen teil.","#Appreciating, validating, and bridging cultural differences is essential to helping veterans feel comfortable in civilian employment and ensuring veterans and civilians work together productively.":"Damit sich Veteranen in zivilen Beschäftigungsverhältnissen wohl fühlen und eine produktive Zusammenarbeit zwischen Veteranen und Zivilisten gewährleistet ist, müssen kulturelle Unterschiede wertgeschätzt, anerkannt und überbrückt werden.","#Make sure your job descriptions speak to veterans in terms they understand and can relate to. Establish your own outreach platforms that are welcoming to veterans. As you receive responses from veteran candidates, consult with your affinity group to properly vet and prioritize them. These group members can easily translate military jargon and military transcripts and can recommend which candidates should proceed to an interview.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Stellenbeschreibungen Veteranen in einer Sprache ansprechen, die sie verstehen und mit der sie sich identifizieren können. Richten Sie Ihre eigenen Outreach-Plattformen ein, die Veteranen willkommen heißen. Wenn Sie Antworten von Veteranenkandidaten erhalten, konsultieren Sie Ihre Interessengruppe, um sie sorgfältig zu prüfen und zu priorisieren. Diese Gruppenmitglieder können Militärjargon und Militärzeugnisse problemlos übersetzen und können empfehlen, welche Kandidaten zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden sollten.","#Interview Candidates and Initiate Offers":"Führen Sie Vorstellungsgespräche mit Kandidaten und unterbreiten Sie ihnen Angebote","#Interviewing veterans requires some adjustments to your standard approach to ensure you’re eliciting the best responses and making the best possible hiring decisions. The Competency Based Behavioral Interviewing (CBBI) process is designed to assess competencies, which is where veterans excel. CBBI has been proven to be as much as five times more accurate than traditional interviewing. It also minimizes your legal risk.":"Bei der Befragung von Veteranen müssen Sie Ihren Standardansatz etwas anpassen, um sicherzustellen, dass Sie die besten Antworten erhalten und die bestmöglichen Einstellungsentscheidungen treffen. Das Verfahren der kompetenzbasierten verhaltensorientierten Befragung (CBBI) ist darauf ausgelegt, Kompetenzen zu beurteilen, und genau darin zeichnen sich Veteranen aus. CBBI ist nachweislich bis zu fünfmal genauer als herkömmliche Befragungen. Außerdem wird Ihr rechtliches Risiko dadurch minimiert.","#It’s crucial to ask veterans carefully crafted questions regarding the details of their military service that indicate the likely successful transfer of skills and competencies to civilian employment. Include a member of your affinity group on your interview team to help ensure that terms and questions easily translate. During the interview, demonstrate your organization’s appreciation and support of the military to help candidates feel comfortable.":"Es ist wichtig, Veteranen sorgfältig formulierte Fragen zu den Einzelheiten ihres Militärdienstes zu stellen, die darauf hinweisen, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen wahrscheinlich erfolgreich auf eine zivile Beschäftigung übertragen werden können. Beziehen Sie ein Mitglied Ihrer Interessengruppe in Ihr Interviewteam ein, um sicherzustellen, dass Begriffe und Fragen leicht zu übersetzen sind. Zeigen Sie während des Interviews die Wertschätzung und Unterstützung Ihrer Organisation für das Militär, damit sich die Kandidaten wohl fühlen.","#The same considerations apply when making a job offer. Compensation packages may be unfamiliar to new veterans. They may need help understanding the implications of these packages, as they’re unaccustomed to having a choice. Also, share your organization’s culture and values so veterans know what’s expected of them. Support veterans in their decision-making processes and help them visualize themselves as successful hires and long-term employees.":"Dieselben Überlegungen gelten auch bei der Abgabe eines Stellenangebots. Neue Veteranen kennen die Vergütungspakete möglicherweise nicht. Sie brauchen möglicherweise Hilfe, um die Auswirkungen dieser Pakete zu verstehen, da sie es nicht gewohnt sind, eine Wahl zu haben. Teilen Sie außerdem die Kultur und Werte Ihres Unternehmens mit, damit Veteranen wissen, was von ihnen erwartet wird. Unterstützen Sie Veteranen bei ihren Entscheidungsprozessen und helfen Sie ihnen, sich als erfolgreiche Neueinstellungen und langjährige Mitarbeiter vorzustellen.","#Onboard, Train, and Retain Veteran Hires":"Erfahrene Mitarbeiter einarbeiten, schulen und halten","#Your veteran retention efforts begin the moment you hire a veteran. Mitigate any potential adverse outcomes through the following practices:":"Ihre Bemühungen, Veteranen zu halten, beginnen in dem Moment, in dem Sie einen Veteranen einstellen. Mildern Sie mögliche negative Folgen durch die folgenden Praktiken:","#Have a senior sponsor personally welcome veterans on their first day and reinforce your company’s commitment to veterans. Include the veteran’s family if possible.":"Lassen Sie Veteranen an ihrem ersten Tag von einem Senior Sponsor persönlich willkommen heißen und betonen Sie das Engagement Ihres Unternehmens für Veteranen. Beziehen Sie wenn möglich auch die Familie des Veteranen mit ein.","#Introduce the veteran to their manager, assigned mentor, affinity group leader, and other support contacts.":"Stellen Sie den Veteranen seinem Vorgesetzten, seinem zugewiesenen Mentor, dem Leiter der Interessengruppe und anderen Unterstützungskontakten vor.","#Immediately follow the welcome and introductions with your formal onboarding process. Invite spouses as well.":"Folgen Sie der Begrüßung und Vorstellung sofort mit Ihrem formellen Onboarding-Prozess. Laden Sie auch Ihre Ehepartner ein.","#Support for veterans in the workplace must take place throughout the employment lifecycle—from recruitment to hiring, onboarding, and training, to deployment and eventual termination.":"Die Unterstützung Veteranen am Arbeitsplatz muss während des gesamten Beschäftigungszyklus erfolgen – von der Anwerbung über die Einstellung, Einarbeitung und Schulung bis hin zum Einsatz und der eventuellen Entlassung.","#Implement training programs that include veterans and their civilian counterparts. Train the veteran’s management team on how to manage veterans effectively.":"Führen Sie Schulungsprogramme durch, die sowohl Veteranen als auch ihre zivilen Kollegen einbeziehen. Schulen Sie das Veteranenmanagementteam im effektiven Umgang mit Veteranen.","#Establish ongoing training and engagement programs for veterans.":"Richten Sie fortlaufende Schulungs- und Engagementprogramme für Veteranen ein.","#Develop and deploy veterans to roles that align with their individual competencies.":"Entwickeln Sie Veteranen weiter und setzen Sie sie in Rollen ein, die ihren individuellen Kompetenzen entsprechen.","#Help veterans envision their potential career paths and understand how to achieve them.":"Helfen Sie Veteranen, sich ihre potenziellen Karrierewege vorzustellen und zu verstehen, wie sie diese erreichen können.","#Sustain your retention efforts by training human resource managers to be effective veteran champions and ensuring affinity group leadership remains highly engaged with all your veterans.":"Unterstützen Sie Ihre Bemühungen zur Mitarbeiterbindung, indem Sie Personalmanager zu wirksamen Fürsprechern der Veteranen schulen und dafür sorgen, dass die Leitung der Interessengruppe sich auch weiterhin intensiv um alle Ihre Veteranen kümmert.","#Increase retention rates by helping veterans feel engaged, supported, and empowered to fulfill both the company’s mission and their own personal aspirations.":"Steigern Sie die Bindungsraten, indem Sie Veteranen das Gefühl geben, eingebunden und unterstützt zu sein und sowohl die Mission des Unternehmens als auch ihre eigenen persönlichen Ziele zu erfüllen.","#Validate Assimilation, Measure Success, and Share Lessons Learned":"Assimilation validieren, Erfolg messen und gewonnene Erkenntnisse weitergeben","#You want your veteran hire program to be successful and sustainable. Implemented correctly, your program can be life-changing for veterans and give your organization a competitive advantage in the marketplace.":"Sie möchten, dass Ihr Veteraneneinstellungsprogramm erfolgreich und nachhaltig ist. Richtig umgesetzt kann Ihr Programm das Leben von Veteranen verändern und Ihrer Organisation einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschaffen.","#The following practices can help ensure both your company and your veteran hires benefit from your efforts:":"Mithilfe der folgenden Vorgehensweisen können Sie sicherstellen, dass sowohl Ihr Unternehmen als auch die von Ihnen eingestellten erfahrenen Mitarbeiter von Ihren Bemühungen profitieren:","#Implement both formal and informal processes for periodically checking in with your veteran new hires.":"Implementieren Sie sowohl formelle als auch informelle Prozesse für die regelmäßige Kontaktaufnahme mit Ihren erfahrenen neuen Mitarbeitern.","#A proven framework, techniques, and best practices can help any employer draw from this valuable employee pool, achieve a successful employment relationship with veterans, and deliver benefits to the organization, veterans, and their families.":"Ein bewährter Rahmen, Techniken und Best Practices können jedem Arbeitgeber dabei helfen, diesen wertvollen Mitarbeiterpool zu nutzen, ein erfolgreiches Arbeitsverhältnis mit Veteranen aufzubauen und Vorteile für das Unternehmen, die Veteranen und ihre Familien zu schaffen.","#Offer an employee assistance program (EAP) to help any veterans who are struggling.":"Bieten Sie ein Mitarbeiterhilfsprogramm (EAP) an, um Veteranen zu helfen, die in Schwierigkeiten geraten.","#Define success metrics, then regularly monitor and report them.":"Definieren Sie Erfolgsmetriken, überwachen Sie diese regelmäßig und berichten Sie darüber.","#Solicit feedback from stakeholders and adjust your program as needed.":"Bitten Sie die Beteiligten um Feedback und passen Sie Ihr Programm nach Bedarf an.","#Assist veterans who leave your company in finding alternative opportunities.":"Unterstützen Sie Veteranen, die Ihr Unternehmen verlassen, bei der Suche nach alternativen Möglichkeiten.","#Apply for recognition and incentive programs. Showcase your acceptance.":"Beantragen Sie Anerkennungs- und Anreizprogramme. Zeigen Sie Ihre Zustimmung.","#Share your experiences with other companies and veterans’ communities outside your organization.":"Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen Unternehmen und Veteranengemeinschaften außerhalb Ihrer Organisation.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew J. Louis</a></strong>, a retired Lieutenant Colonel in the US Army, is one of the nation’s leading experts in career transition for veterans and public service professionals. He advises veterans on their transition efforts and employers on hiring programs designed to successfully assimilate these valuable talent pools. Louis serves as the veteran Transition Assistance officer for his West Point class, is a National Speaker for the US Chamber’s Hiring Our Heroes program, serves on JPMorgan Chase’s external advisory council for military and veterans affairs, advises the nonprofit Soldiers To Sidelines, and actively serves several veteran collaboratives around the country. Louis holds an MBA in Operations and Finance from The Kelley School of Business at Indiana University and a BS in Mechanical Engineering from West Point, and is a graduate of the US Army Command and General Staff College. He’s also the president of Purepost, a next-generation staffing solution and public benefits corporation whose goal is to level the playing field in the nation’s talent market.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew J. Louis</a></strong>, pensionierter Oberstleutnant der US-Armee, ist einer der führenden Experten des Landes auf dem Gebiet der beruflichen Neuorientierung von Veteranen und Angehörigen des öffentlichen Dienstes. Er berät Veteranen bei ihren Übergangsbemühungen und Arbeitgeber bei Einstellungsprogrammen, die darauf ausgelegt sind, diese wertvollen Talente erfolgreich zu integrieren. Louis fungiert als Übergangshilfeoffizier für Veteranen seines West Point-Jahrgangs, ist nationaler Sprecher des Programms „Hiring Our Heroes“ der US-Handelskammer, Mitglied des externen Beratungsgremiums für Militär- und Veteranenangelegenheiten von JPMorgan Chase, berät die gemeinnützige Organisation „Soldiers To Sidelines“ und unterstützt aktiv mehrere Veteranenkooperationen im ganzen Land. Louis hat einen MBA in Betriebswirtschaft und Finanzen von der Kelley School of Business der Indiana University und einen BS in Maschinenbau von West Point; außerdem ist er Absolvent des US Army Command and General Staff College. Er ist außerdem Präsident von Purepost, einem Personallösungs- und Gemeinnützigkeitsunternehmen der nächsten Generation, dessen Ziel es ist, gleiche Wettbewerbsbedingungen auf dem nationalen Talentmarkt zu schaffen.","#There’s an abundance of programs available to organizations that are interested in taking advantage of the rich talent pool of former military service members. However, the success rate of these programs is exceedingly low. In <strong ljsid-1=\"\">Hiring Veterans</strong>, veteran transition expert and retired Lieutenant Colonel Matthew J. Louis explores this issue and offers insights into why veteran retention in the workplace is low and how to increase it. Believing that everyone benefits when organizations hire veterans, Louis provides a practical framework for attracting and transitioning veterans into America’s businesses successfully.":"Es gibt eine Fülle von Programmen für Organisationen, die den reichen Talentpool ehemaliger Militärangehöriger nutzen möchten. Die Erfolgsquote dieser Programme ist jedoch äußerst gering. In <strong ljsid-1=\"\">Hiring Veterans</strong> untersucht der Veteranenübergangsexperte und pensionierte Oberstleutnant Matthew J. Louis dieses Problem und bietet Einblicke in die Gründe für die geringe Bindung von Veteranen an den Arbeitsplatz und wie diese erhöht werden kann. Louis ist davon überzeugt, dass alle davon profitieren, wenn Organisationen Veteranen einstellen, und bietet einen praktischen Rahmen für die erfolgreiche Anwerbung und Eingliederung von Veteranen in amerikanische Unternehmen.","#In today's workforce, a pat on the back might not be enough to boost morale. Just what can a smart supervisor do?":"In der heutigen Arbeitswelt reicht ein Schulterklopfen möglicherweise nicht aus, um die Moral zu heben. Was kann ein kluger Vorgesetzter tun?","#Give employees the information they need to do a good job. This seems simple enough, but employees aren't always provided an atmosphere that facilitates open communication and clear direction or goalsetting. Managers can be specific when assigning projects, while making them better understand the ins and outs of the company's overall mission and purpose.":"Geben Sie den Mitarbeitern die Informationen, die sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Das scheint einfach zu sein, aber den Mitarbeitern wird nicht immer eine Atmosphäre geboten, die eine offene Kommunikation und klare Anweisungen oder Zielsetzungen ermöglicht. Manager können bei der Zuweisung von Projekten konkret vorgehen und ihnen gleichzeitig die Einzelheiten der allgemeinen Mission und des Zwecks des Unternehmens näher bringen.","#Is there a better way to approach the employee experience? The authors chal…":"Gibt es einen besseren Weg, das Mitarbeitererlebnis zu gestalten? Die Autoren stellen die Frage …","#Provide regular feedback. With constant but informal \"verbal report cards,\" managers can help their staff avoid the frustration of taking the wrong approach to a particular project and not finding that out until the work's been done.":"Geben Sie regelmäßig Feedback. Durch regelmäßige, aber informelle „mündliche Zeugnisse“ können Manager ihren Mitarbeitern helfen, die Frustration zu vermeiden, die entsteht, wenn sie ein bestimmtes Projekt falsch angehen und das erst herausfinden, wenn die Arbeit erledigt ist.","#Ask employees for their input and involve them in decisions that affect their jobs. Reverse feedback, so to speak, is one effective way to generate enthusiasm among employees.":"Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um ihre Meinung und beziehen Sie sie in Entscheidungen ein, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Sozusagen umgekehrtes Feedback ist ein wirksames Mittel, um Begeisterung bei Mitarbeitern zu wecken.","#Establish easy-to-use channels of communication. Encouraging a free-flowing method for employees to ask questions and get answers makes employees feel like they're given a chance to speak their mind and be heard.":"Richten Sie einfach zu nutzende Kommunikationskanäle ein. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern eine freie Methode bieten, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten, haben sie das Gefühl, dass sie die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu äußern und gehört zu werden.","#Find out straight from the mouths of employees what motivates them. Motivation in the workplace is relative; that is, what motivates one employee may not push another's buttons. Managers should find out what it is that will charge up individuals. This could mean a salary raise or something as simple as better visibility within the company.":"Finden Sie aus dem Mund der Mitarbeiter heraus, was sie motiviert. Motivation am Arbeitsplatz ist relativ; das heißt, was einen Mitarbeiter motiviert, muss bei einem anderen nicht unbedingt der Fall sein. Manager sollten herausfinden, was einzelne Mitarbeiter motiviert. Das kann eine Gehaltserhöhung oder etwas so Einfaches wie eine bessere Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens sein.","#Personally congratulate employees for good work. This motivator offers workers recognition in an era where people are too often thrown into a category labeled \"a dime a dozen.\"":"Gratulieren Sie Ihren Mitarbeitern persönlich zu guter Arbeit. Dieser Motivator bietet den Mitarbeitern Anerkennung in einer Zeit, in der Menschen allzu oft in eine Kategorie mit der Aufschrift „wie Sand am Meer“ gesteckt werden.","#Recognize the power of physical presence and accessibility. Employees like and need consistent contact with their supervisors. It not only enhances their working relationship, but it allows both parties to \"touch base\" on projects and nip problems in the bud.":"Erkennen Sie die Macht physischer Präsenz und Erreichbarkeit. Mitarbeiter mögen und brauchen ständigen Kontakt zu ihren Vorgesetzten. Das verbessert nicht nur ihre Arbeitsbeziehung, sondern ermöglicht es beiden Parteien, sich über Projekte auszutauschen und Probleme im Keim zu ersticken.","#Write personal notes to employees about their performance. Again, this goes back to the recognition concept, but it's even more tangible than a verbal \"Good job,\" here and there.":"Schreiben Sie Ihren Mitarbeitern persönliche Notizen über ihre Leistung. Auch hier geht es wieder um das Konzept der Anerkennung, aber es ist noch greifbarer als ein verbales „Gute Arbeit“ hier und da.","#Give them good work to do. Every employee needs a challenge. If they're bored and you can sense this, spark their creativity by assigning a project that's atypical or exciting. Remember, routine equals demotivation.":"Geben Sie ihnen gute Arbeit. Jeder Mitarbeiter braucht eine Herausforderung. Wenn sie gelangweilt sind und Sie das spüren, wecken Sie ihre Kreativität, indem Sie ihnen ein untypisches oder spannendes Projekt zuweisen. Denken Sie daran: Routine führt zu Demotivation.","#How CMOs can gain more influence in the C-suite":"Wie CMOs mehr Einfluss in der Führungsetage gewinnen können","#Advice for marketing leaders as CMOs are 'facing an existential crisis'":"Ratschläge für Marketingleiter, da CMOs „vor einer existenziellen Krise stehen“","#The industry has already seen major companies cutting the CMO role. To name a few within the last year: United Parcel Service got rid of its CMO; Walgreens cut its CMO as part of layoffs; and Etsy laid off its CMO and merged those responsibilities under operations, eventually replacing its CMO with Chief Brand Officer Brad Minor. To be sure, companies for years have gone through periods where they will eliminate the CMO role only to bring it back a few years later.":"Die Branche hat bereits erlebt, dass große Unternehmen die Rolle des CMO abgebaut haben. Um nur einige Beispiele aus dem letzten Jahr zu nennen: United Parcel Service hat seinen CMO abgebaut; Walgreens hat seinen CMO im Rahmen von Entlassungen abgebaut; und Etsy hat seinen CMO entlassen und diese Verantwortlichkeiten in den operativen Bereich integriert und seinen CMO schließlich durch Chief Brand Officer Brad Minor ersetzt. Natürlich gibt es Unternehmen, die jahrelang Phasen durchgemacht haben, in denen sie die Rolle des CMO abgeschafft haben, nur um sie ein paar Jahre später wieder einzuführen.","#\"The CMO role is being subsumed into something else,\" said Erin Callaghan, a partner at Wilton & Bain, a firm that provides services in executive search, interim management, specialist hires and leadership advisory.":"„Die Rolle des CMO wird von etwas anderem dominiert“, sagt Erin Callaghan, Partnerin bei Wilton & Bain, einer Firma, die Dienstleistungen in den Bereichen Executive Search, Interim Management, Einstellung von Fachkräften und Führungsberatung anbietet.","#\"So, you might see that marketing now sits under a chief growth officer and that's about sales strategy and marketing. And there's this really interesting self-fulfilling prophecy where the CEO doesn't always understand the levers that marketing is using. A really successful CMO has to be ridiculously data-driven and demonstrate ROI, which is often very difficult ... If the CMO's role is being absorbed into another function, they don't have a seat at the top table and they can't influence. They're not part of the strategy,\" Callaghan said, reflecting on what she is seeing in the industry as a talent recruiter and advisor.":"„Sie sehen also, dass das Marketing jetzt einem Chief Growth Officer unterstellt ist und dieser für die Vertriebsstrategie und das Marketing zuständig ist. Und es gibt diese wirklich interessante selbsterfüllende Prophezeiung, bei der der CEO nicht immer versteht, welche Hebel das Marketing nutzt. Ein wirklich erfolgreicher CMO muss unglaublich datenorientiert sein und einen ROI nachweisen, was oft sehr schwierig ist … Wenn die Rolle des CMO in eine andere Funktion integriert wird, hat er keinen Platz am Tisch der Chefs und kann keinen Einfluss nehmen. Er ist nicht Teil der Strategie“, sagte Callaghan und reflektierte, was sie als Talent-Recruiterin und -Beraterin in der Branche sieht.","#Marketers are left feeling like there are too many blurred lines between their roles and other departments—the McKinsey survey found that nine out of 10 CEOs feel that the marketing role is clearly defined at their companies, while only 22% of CMOs said their jobs were well-defined and understood by other C-suite executives.":"Marketingfachleute haben den Eindruck, dass die Grenzen zwischen ihrer Rolle und denen anderer Abteilungen zu sehr verschwimmen: Laut der McKinsey-Umfrage sind neun von zehn CEOs der Meinung, dass die Rolle des Marketings in ihrem Unternehmen klar definiert ist. Nur 22 Prozent der CMOs sagten jedoch, ihre Aufgaben seien klar definiert und würden von anderen Führungskräften verstanden.","#\"The remit now of marketing is so expansive,\" said Wendy Clark, president of Consello, \"from data and performance, to distribution, to technology, to AI and its impacts, commerce, marketplace, loyalty,\" to name a few. With \"the broadening of all the ways that companies and brands interact with consumers, through demonstration and partnerships and sponsorships and collabs, there are so many touch points now that it becomes more complicated ... to track and measure, because you've got more going on.\"":"„Der Aufgabenbereich des Marketings ist heute so umfangreich“, sagte Wendy Clark, Präsidentin von Consello, „von Daten und Leistung über Vertrieb, Technologie, KI und ihre Auswirkungen, Handel, Markt, Loyalität“, um nur einige zu nennen. „Mit der Ausweitung aller Möglichkeiten, mit denen Unternehmen und Marken mit Verbrauchern interagieren, durch Demonstrationen und Partnerschaften sowie Sponsoring und Kooperationen, gibt es jetzt so viele Kontaktpunkte, dass es komplizierter wird … zu verfolgen und zu messen, weil mehr los ist.“","#These new responsibilities can present an opportunity for CMOs, but they also muddy the marketing function.":"Diese neuen Verantwortlichkeiten können für CMOs eine Chance darstellen, trüben aber auch die Marketingfunktion.","#\"The people who are supposed to be aligned for the greater good of the company all have different expectations of what the marketing function does and how it impacts their business,\" said Nick Primola, executive VP at the ANA, who runs its CMO practice. \"That's a problem and we've been looking to address that problem.\"":"„Die Leute, die eigentlich für das Wohl des Unternehmens arbeiten sollen, haben alle unterschiedliche Erwartungen an die Aufgaben der Marketingabteilung und an deren Auswirkungen auf ihr Geschäft“, sagt Nick Primola, Executive Vice President bei der ANA, der die CMO-Abteilung leitet. „Das ist ein Problem und wir versuchen, es zu lösen.“","#Overemphasis on performance":"Überbetonung der Leistung","#Some CMOs told<em ljsid-1=\"\"> Ad Age </em>they feel too much focus has been placed on performance marketing. Pressured by inflation and other economic woes, companies are placing much more emphasis on any advertising that drives strong returns on investment and can be tied directly to revenue gains.":"Einige CMOs sagten gegenüber <em ljsid-1=\"\">Ad Age,</em> ihrer Meinung nach werde zu viel Wert auf Performance-Marketing gelegt. Unter dem Druck der Inflation und anderer wirtschaftlicher Probleme legen Unternehmen viel mehr Wert auf Werbung, die eine hohe Kapitalrendite bringt und direkt mit Umsatzsteigerungen verbunden werden kann.","#\"The label of performance marketing has been extremely detrimental,\" Tejeda said. \"It implies that every other form of marketing is not performing. What we've created is this dichotomy: There is performance marketing and all the other marketing is where you go to waste money.\"":"\"Das Etikett Performance-Marketing hat sich als äußerst schädlich erwiesen\", sagte Tejeda. \"Es impliziert, dass jede andere Form des Marketings nicht funktioniert. Was wir geschaffen haben, ist diese Dichotomie: Es gibt Performance-Marketing und alle anderen Marketingformen sind Geldverschwendung.\"","#The demand for marketing to be churned out faster, better and cheaper is taking a greater toll on chief marketing officers pressured by their CEOs and chief financial officers to deliver results in ever-shorter time frames. Stoked by the rise in performance marketing, the role of the CMO is slipping further into jeopardy as the disconnect between these executives and the rest of the C-suite has never been greater.":"Die Forderung nach schnellerer, besserer und billigerer Marketingleistung fordert immer mehr von Marketingleitern, die von ihren CEOs und Finanzchefs unter Druck gesetzt werden, in immer kürzerer Zeit Ergebnisse zu liefern. Angeheizt durch den Aufstieg des Performance-Marketings gerät die Rolle des CMO immer stärker in Gefahr, da die Kluft zwischen diesen Führungskräften und dem Rest der Führungsebene nie größer war.","#She said campaigns aimed at driving brand awareness, for example, are just as important to advertising as those with direct sales goals; they all contribute to the overall, long-term health of the company.":"Sie sagte, dass Kampagnen, die beispielsweise auf die Steigerung der Markenbekanntheit abzielen, für die Werbung genauso wichtig seien wie solche mit direkten Verkaufszielen; sie alle trügen zur allgemeinen, langfristigen Gesundheit des Unternehmens bei.","#\"The disconnect for me is not just with the CEO, it's the whole organization,\" said Maria Garrido, CMO of online music streamer Deezer. \"I'm sitting in a company that is very tech-driven. In the past, a lot of the work was a balance between short-term results and investing in the future of the brand. Now everyone's focus is on the short term.\"":"„Für mich besteht die Diskrepanz nicht nur beim CEO, sondern bei der gesamten Organisation“, sagte Maria Garrido, CMO des Online-Musikstreamers Deezer. „Ich arbeite in einem Unternehmen, das sehr technologieorientiert ist. In der Vergangenheit bestand ein Großteil der Arbeit aus einem Gleichgewicht zwischen kurzfristigen Ergebnissen und Investitionen in die Zukunft der Marke. Jetzt konzentriert sich jeder auf die kurzfristige Perspektive.“","#Deezer just brought on a new CEO, Alexis Lanternier, at the beginning of September after its deputy CFO, Carl de Place, took over as CFO in August. They declined to comment, being new to the roles. Garrido said she has often received questions from past CFOs about how many leads she got from a campaign that had just launched. \"That's like asking, 'Oh you went on a date with that person one time, why aren't you married?'\"":"Deezer hat Anfang September mit Alexis Lanternier einen neuen CEO eingestellt, nachdem der stellvertretende CFO, Carl de Place, im August die Stelle des CFO übernommen hatte. Sie lehnten einen Kommentar ab, da sie neu in der Rolle sind. Garrido sagte, sie sei von früheren CFOs oft gefragt worden, wie viele Leads sie durch eine gerade gestartete Kampagne erhalten habe. „Das ist, als würde man fragen: ‚Oh, du hattest einmal ein Date mit dieser Person, warum bist du nicht verheiratet?‘“","#The issue over this disconnect that sometimes exists between marketing and financial leaders bubbled up when Solo Stove paused its partnership with Snoop Dogg shortly after a viral campaign late last year starring the rapper drove a big brand awareness boost but did not result in an immediate sales impact. Solo Stove maker Solo Brands' former CEO, John Merris, left the company shortly after the first campaign, with its interim CFO stating in a press release at the time that while \"Giving Up Smoke\" had raised awareness, \"it did not lead to the sales lift that we had planned.\"":"Das Problem dieser manchmal bestehenden Diskrepanz zwischen Marketing- und Finanzchefs kam auf, als Solo Stove seine Partnerschaft mit Snoop Dogg kurz nach einer viralen Kampagne Ende letzten Jahres mit dem Rapper pausierte, die zwar zu einem großen Anstieg der Markenbekanntheit führte, aber keine unmittelbaren Umsatzsteigerungen brachte. John Merris, der ehemalige CEO des Solo Stove-Herstellers Solo Brands, verließ das Unternehmen kurz nach der ersten Kampagne. Der Interims-CFO erklärte damals in einer Pressemitteilung, dass „Giving Up Smoke“ zwar die Bekanntheit gesteigert habe, aber „nicht zu dem Umsatzanstieg geführt habe, den wir geplant hatten“.","#Some in the industry lamented that decision as an attack on creativity.":"Einige in der Branche beklagten diese Entscheidung als Angriff auf die Kreativität.","#Solo Brands has since done an about-face. It named a new CEO and president, Christopher Metz, in January and brought in a new CFO, Laura Coffey; a chief growth officer of Solo Brands and president of Solo Stove, Michael McGoohan; and a new CMO, Luana Bumachar, in February. Then, in August, it reignited its partnership with Snoop. Bumachar last month said the brand was \"misunderstood\" in that original press release.":"Solo Brands hat seitdem eine Kehrtwende gemacht. Im Januar wurde Christopher Metz zum neuen CEO und Präsidenten ernannt und Laura Coffey als neue CFO eingestellt; Michael McGoohan, Chief Growth Officer von Solo Brands und Präsident von Solo Stove, sowie Luana Bumachar, eine neue CMO, im Februar. Im August wurde die Partnerschaft mit Snoop erneuert. Bumachar sagte letzten Monat, die Marke sei in der ursprünglichen Pressemitteilung „missverstanden“ worden.","#\"It drove huge awareness but also purchase consideration across every retail channel. Search exploded. And we had a 20% increase in firepit sales—it was our four best weeks of the year,\" Bumachar told <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em> in August.":"\"Es hat die Aufmerksamkeit enorm gesteigert, aber auch die Kaufabsichten in allen Einzelhandelskanälen erhöht. Die Suchanfragen explodierten. Und wir hatten einen Anstieg der Feuerstellenverkäufe um 20 % – es waren unsere vier besten Wochen des Jahres\", sagte Bumachar im August gegenüber <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em> .","#Solo Stove and The Martin Agency, the shop behind the Snoop Dogg ads, declined comment for this story.":"Solo Stove und The Martin Agency, der Laden hinter den Snoop-Dogg-Werbungen, lehnten es ab, zu dieser Geschichte einen Kommentar abzugeben.","#Garrido said gone are the days of marketers being able to have a discussion on how to generate the \"brand love of Coca-Cola\"—instead, they're having to sell a creative idea to a financial team that is trying to pick it apart with A/B testing and endless data points on a spreadsheet that might bring up the slight possibility of that idea not working.":"Garrido zufolge sind die Zeiten vorbei, in denen Marketingfachleute noch darüber diskutieren konnten, wie sich die „Markenliebe für Coca-Cola“ erzeugen lässt. Stattdessen müssen sie eine kreative Idee an ein Finanzteam verkaufen, das versucht, sie mit A/B-Tests und zahllosen Datenpunkten in einer Tabelle auseinanderzunehmen, wobei möglicherweise die geringe Möglichkeit zutage tritt, dass die Idee nicht funktioniert.","#Advice for CMOs":"Ratschläge für CMOs","#A McKinsey survey, done last year in partnership with the Association of National Advertisers, found the disconnect between marketers and their CEOs to be at an all-time high. When CMOs and CEOs were asked about their top marketing metrics, the two groups agreed only half the time—with CEOs focused on year-over-year revenue growth and margin improvements and CMOs focused on metrics such as brand awareness and recognition.":"Eine im letzten Jahr in Zusammenarbeit mit der Association of National Advertisers durchgeführte McKinsey-Umfrage ergab, dass die Diskrepanz zwischen Marketingverantwortlichen und ihren CEOs so groß ist wie nie zuvor. Als CMOs und CEOs nach ihren wichtigsten Marketingkennzahlen gefragt wurden, waren sich die beiden Gruppen nur in der Hälfte der Fälle einig: Die CEOs konzentrierten sich auf das Umsatzwachstum im Jahresvergleich und die Verbesserung der Margen, während die CMOs Kennzahlen wie Markenbekanntheit und -erkennung in den Mittelpunkt stellten.","#Most people interviewed for this story said CMOs need to understand where their CEOs and CFOs are coming from before they can improve that relationship and gain more influence in the C-suite.":"Die meisten für diesen Artikel interviewten Personen sagten, dass CMOs die Anliegen ihrer CEOs und CFOs verstehen müssen, bevor sie diese Beziehung verbessern und mehr Einfluss in der Chefetage gewinnen können.","#Garrido said as much as she can get frustrated by the disconnect, she always refers back to a philosophy she picked up when working for <strong ljsid-1=\"\">ad</strong> agencies such as Havas in the earlier part of her career, which is to always \"have business empathy\" for the clients.":"Garrido sagte, so sehr sie diese Diskrepanz auch frustrieren kann, sie beruft sich immer wieder auf eine Philosophie, die sie sich zu Beginn ihrer Karriere bei <strong ljsid-1=\"\">Werbeagenturen</strong> wie Havas angeeignet hat: nämlich, stets „geschäftliches Einfühlungsvermögen“ für die Kunden zu zeigen.","#Clark, who spoke from experience having to fight for budget when she was a marketing executive for major brands including Coca-Cola and AT&T, said CMOs have to get comfortable with speaking \"the operational and commercial language\" of the company and backing up their marketing investment with as much data and research as possible.":"Clark, die selbst als Marketing-Managerin für große Marken wie Coca-Cola und AT&T tätig war und um Budgets kämpfen musste, sagte, CMOs müssten sich daran gewöhnen, „die operative und kommerzielle Sprache“ des Unternehmens zu sprechen und ihre Marketinginvestitionen mit so vielen Daten und Forschungsergebnissen wie möglich zu untermauern.","#Primola said the ANA has been working with CMOs to help them talk about how their role can impact the company.":"Primola sagte, die ANA arbeite mit CMOs zusammen, um ihnen dabei zu helfen, darüber zu sprechen, wie sich ihre Rolle auf das Unternehmen auswirken kann.","#\"Moving from campaign to company,\" he said. \"It sounds cliche, but it is really a reflection of where marketing is as an experience function: Helping the entire organization from a business standpoint generate value and growth. We can't overlook the social or cultural impact that marketing can help the company have.\"":"„Von der Kampagne zum Unternehmen“, sagte er. „Das klingt abgedroschen, aber es ist wirklich ein Spiegelbild dessen, wo Marketing als Erlebnisfunktion steht: Es hilft der gesamten Organisation aus geschäftlicher Sicht, Wert und Wachstum zu generieren. Wir dürfen die sozialen oder kulturellen Auswirkungen nicht übersehen, die Marketing dem Unternehmen verschaffen kann.“","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis…":"Die Rolle des Chief Marketing Officer (CMO) steht vor einer existenziellen Krise …","#The survey was based on conversations with more than 100 people in C-level growth roles, including CMOs and chief growth officers, and 21 CEOs. It also found the CMO's primary role is being confused as companies add new executives including chief digital and growth officers, who are also taking on customer-related duties.":"Die Umfrage basierte auf Gesprächen mit mehr als 100 Personen in Wachstumspositionen auf C-Level, darunter CMOs und Chief Growth Officers sowie 21 CEOs. Sie ergab auch, dass die Hauptrolle des CMOs verwischt wird, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, darunter Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen.","#This misalignment was cited as a top concern for CMOs heading into 2024. Nearly one year since the McKinsey study, it doesn't seem like the disconnect has improved and marketers are left wondering if it ever will, according to CMOs and other experts Ad Age interviewed for this story.":"Diese Fehlausrichtung wurde als größte Sorge der CMOs für das Jahr 2024 genannt. Fast ein Jahr nach der McKinsey-Studie scheint sich diese Diskrepanz nicht verbessert zu haben, und die Marketingfachleute fragen sich, ob sich dies jemals ändern wird, so die CMOs und andere Experten, die Ad Age für diesen Artikel interviewt hat.","#\"The CMO is facing an existential crisis,\" said Esther Mireya Tejeda, who became the first CMO of Anywhere Real Estate in 2022 and was an Ad Age 2024 Leading Woman. She is currently transitioning out of the company to start her own consultancy, EM Strategic Partners, where she will be chief marketing and growth strategist and help marketers navigate these challenges to gain more influence in the C-suite.":"„Der CMO steht vor einer existenziellen Krise“, sagte Esther Mireya Tejeda, die 2022 die erste CMO von Anywhere Real Estate wurde und eine der führenden Frauen von Ad Age 2024 war. Sie verlässt derzeit das Unternehmen, um ihr eigenes Beratungsunternehmen EM Strategic Partners zu gründen, wo sie als Chef-Marketing- und Wachstumsstrategin Marketingfachleuten helfen wird, diese Herausforderungen zu meistern, um mehr Einfluss in der Führungsetage zu gewinnen.","#\"The existence of marketing as the driver of value, growth, customer understanding and insight—that has been redefined in many ways. In a lot of ways, that scope has changed and contracted to performance and sales enablement, which is to the detriment of any enterprise, and marketing as a function,\" Tejeda said.":"„Die Existenz von Marketing als Treiber von Wert, Wachstum, Kundenverständnis und -einsicht – das wurde in vielerlei Hinsicht neu definiert. In vielerlei Hinsicht hat sich dieser Umfang geändert und auf Leistung und Verkaufsförderung reduziert, was jedem Unternehmen und dem Marketing als Funktion zum Nachteil gereicht“, sagte Tejeda.","#How the marketing function has changed":"Wie sich die Marketingfunktion verändert hat","#Although most people interviewed for this story said they don't see a future where the CMO role completely goes away, they said the job is changing and that a lot of companies are hiring chief growth officers and chief digital officers, who have more responsibilities tied to sales and performance, rather than chief marketers. This is being driven in part by the fact that most Fortune 250 CEOs (70%) have financial or operational backgrounds versus marketing backgrounds (only 10%), per the McKinsey survey.":"Obwohl die meisten für diesen Artikel befragten Personen sagten, dass sie keine Zukunft sehen, in der die Rolle des CMOs vollständig verschwindet, sagten sie, dass sich der Job verändert und dass viele Unternehmen Chief Growth Officers und Chief Digital Officers einstellen, die mehr Verantwortung im Zusammenhang mit Vertrieb und Leistung tragen als Marketingchefs. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass die meisten CEOs der Fortune 250 (70 %) einen finanziellen oder operativen Hintergrund haben, während dies bei Marketing (nur 10 %) der Fall ist, so die McKinsey-Umfrage.","#New research points to some surprising answers.":"Neue Forschungsergebnisse liefern überraschende Antworten.","#The so-called war for talent is still raging. But in that fight, employers continue to rely on the same hiring and retention strategies they've been using for decades. Why? Because they've been so focused on challenges such as poaching by industry rivals, competing in tight labor markets, and responding to relentless cost-cutting pressures that they haven't addressed a more fundamental problem: the widespread failure to provide sustainable work experiences. To stick around and give their best, people need meaningful work, managers and colleagues who value and trust them, and opportunities to advance in their careers, the authors say. By supporting employees in their individual quests for progress while also meeting the organization's needs, managers can create employee experiences that are mutually beneficial and sustaining.":"Der sogenannte Kampf um die besten Talente tobt noch immer. Doch in diesem Kampf verlassen sich die Arbeitgeber weiterhin auf dieselben Einstellungs- und Bindungsstrategien, die sie seit Jahrzehnten anwenden. Warum? Weil sie sich so sehr auf Herausforderungen wie die Abwerbung durch Branchenkonkurrenten, den Wettbewerb auf angespannten Arbeitsmärkten und den unerbittlichen Kostensenkungsdruck konzentriert haben, dass sie ein grundlegenderes Problem nicht angegangen sind: das weit verbreitete Versagen, nachhaltige Arbeitserfahrungen zu bieten. Um zu bleiben und ihr Bestes zu geben, brauchen die Menschen sinnvolle Arbeit, Manager und Kollegen, die sie wertschätzen und ihnen vertrauen, und Möglichkeiten, in ihrer Karriere voranzukommen, sagen die Autoren. Indem sie die Mitarbeiter bei ihrem individuellen Streben nach Fortschritt unterstützen und gleichzeitig die Bedürfnisse des Unternehmens erfüllen, können Manager Mitarbeitererfahrungen schaffen, die für beide Seiten von Vorteil und nachhaltig sind.","#To make it easier for people to realize what led them to make a particular career move, we have identified the most common functional, social, and emotional forces that compel action (see the sidebar \"The Push and Pull of a Job Switch\"). In our research we explored a range of questions: What problems with a job's basic functions—assignments, projects, activities, tasks, and so on—can fuel a desire for change? To what extent can employees' met or unmet social needs drive career moves? How can employees' emotional needs—to feel energized, for example, rather than depleted—affect their willingness to trade in the familiar for the unknown?":"Damit die Menschen leichter erkennen können, was sie zu einem bestimmten Karriereschritt veranlasst hat, haben wir die häufigsten funktionalen, sozialen und emotionalen Kräfte ermittelt, die zu einer Handlung zwingen (siehe Kasten \"Das Auf und Ab eines Jobwechsels\"). In unserer Forschung sind wir einer Reihe von Fragen nachgegangen: Welche Probleme mit den Grundfunktionen eines Jobs - Aufträge, Projekte, Aktivitäten, Aufgaben usw. - können den Wunsch nach Veränderung schüren? Inwieweit können erfüllte oder unerfüllte soziale Bedürfnisse von Mitarbeitern Karriereschritte vorantreiben? Wie können emotionale Bedürfnisse von Mitarbeitern - sich zum Beispiel energiegeladen statt erschöpft zu fühlen - ihre Bereitschaft beeinflussen, das Vertraute gegen das Unbekannte einzutauschen?","#Ask for context about the job move. Have the employee describe the previous job, what life was like then, and (briefly) what work and life are like now. Offer a prompt if one seems to be needed:":"Fragen Sie nach dem Kontext des Stellenwechsels. Lassen Sie den Mitarbeiter den vorherigen Job beschreiben, wie das Leben damals war und (kurz) wie Arbeit und Leben heute sind. Geben Sie eine Aufforderung, wenn eine nötig erscheint:","#Just tell me whatever basics feel relevant, such as how long you were in your previous job, when you switched, and where you were living at the time.":"Erzählen Sie mir einfach alles Grundlegende, was für Sie relevant erscheint, etwa wie lange Sie in Ihrem vorherigen Job tätig waren, wann Sie gewechselt haben und wo Sie zu der Zeit gelebt haben.","#Although you want details, you're not trying to create an exhaustive biography or act as an armchair psychologist. The objective is to understand the events leading up to the change.":"Sie möchten zwar Einzelheiten erfahren, aber Sie wollen keine umfassende Biografie schreiben oder als Hobbypsychologe agieren. Das Ziel besteht darin, die Ereignisse zu verstehen, die zur Veränderung geführt haben.","#Let the employee talk uninterrupted for a bit. You will probably hear all kinds of things about this most recent switch—which may or may not be relevant to the motivations behind it. Let all those thoughts come out at the beginning of the conversation. Then steer the interview to where you want it to go.":"Lassen Sie den Mitarbeiter eine Weile ungestört sprechen. Sie werden wahrscheinlich allerlei Dinge über diesen letzten Wechsel hören – die für die Beweggründe dahinter relevant sein können oder auch nicht. Lassen Sie all diese Gedanken zu Beginn des Gesprächs zur Sprache kommen. Lenken Sie das Gespräch dann in die gewünschte Richtung.","#If you feel the employee's energy flagging, jump in. Start focusing on the order of events. You might ask:":"Wenn Sie merken, dass die Energie des Mitarbeiters nachlässt, greifen Sie ein. Konzentrieren Sie sich auf die Reihenfolge der Ereignisse. Sie könnten fragen:","#How did all this come about? Do you remember the first time you thought you might be ready to leave for another job?":"Wie kam es dazu? Können Sie sich noch an das erste Mal erinnern, als Sie dachten, Sie könnten bereit sein, den Job zu wechseln?","#To be fair, your employee might not remember—or a quick answer might not be accurate. Keep digging.":"Ehrlich gesagt kann es sein, dass Ihr Mitarbeiter sich nicht erinnert – oder dass eine schnelle Antwort nicht genau ist. Graben Sie weiter.","#Follow up with highly specific questions. For instance:":"Stellen Sie anschließend sehr spezifische Fragen. Zum Beispiel:","#What was your day-to-day experience like the first year or two? What events led up to that shouting match between you and your coworker?":"Wie war Ihr Arbeitsalltag in den ersten ein, zwei Jahren? Welche Ereignisse führten zu diesem Wortgefecht zwischen Ihnen und Ihrem Kollegen?","#While working through the sequence of events, the employee may suddenly land on a key moment of realization.":"Während der Mitarbeiter den Ereignisablauf durchgeht, gelangt er möglicherweise plötzlich zu einer wichtigen Erkenntnis.","#In our conversations with job switchers, we heard that negative experiences (doing work that feels empty, for example, or disliking one's colleagues), along with changing life circumstances (such as moving or having kids), pushed individuals away from their old roles. The potential for positive experiences elsewhere pulled them toward something new. Those forces work together. Our findings square with research by the Wharton economist Katy Milkman, which shows that behavioral pushes become stronger when a new idea or solution pulls people toward something they aspire to. For example, a salesperson in our sample who felt micromanaged in his job stayed put until he was enticed by an offer that would allow him to take control over all aspects of the sales cycle.":"In unseren Gesprächen mit Jobwechslern erfuhren wir, dass negative Erfahrungen (z. B. eine Arbeit, die sich leer anfühlt, oder Abneigung gegenüber den Kollegen) und veränderte Lebensumstände (z. B. Umzug oder Geburt von Kindern) Menschen von ihrer alten Stelle wegdrängten. Die Möglichkeit positiver Erfahrungen woanders zog sie zu etwas Neuem. Diese Kräfte wirken zusammen. Unsere Ergebnisse stimmen mit der Forschung der Wharton-Ökonomin Katy Milkman überein, die zeigt, dass Verhaltensimpulse stärker werden, wenn eine neue Idee oder Lösung Menschen zu etwas hinzieht, wonach sie streben. Ein Verkäufer in unserer Stichprobe beispielsweise, der sich in seinem Job mikrogemanagt fühlte, blieb bei seiner Stelle, bis er von einem Angebot gelockt wurde, das es ihm ermöglichte, die Kontrolle über alle Aspekte des Verkaufszyklus zu übernehmen.","#Refer to other people in the employee's story by name. If your interviewee mentions a difficult conversation with someone, for instance, use that person's name in your follow-up questions. Names trigger emotions and memories.":"Nennen Sie andere Personen in der Geschichte des Mitarbeiters mit Namen. Wenn Ihr Interviewpartner beispielsweise ein schwieriges Gespräch mit jemandem erwähnt, verwenden Sie den Namen dieser Person in Ihren Folgefragen. Namen lösen Emotionen und Erinnerungen aus.","#Empathize, but don't overdo it. It's fine to show that you can relate (as in \"Yeah, that's happened to me, too\"), but you might come across as thinking you know everything if you interject too much. That tends to shut people down. Remain inquisitive.":"Zeigen Sie Mitgefühl, aber übertreiben Sie es nicht. Es ist in Ordnung, wenn Sie zeigen, dass Sie Verständnis haben (z. B. „Ja, das ist mir auch schon passiert“), aber wenn Sie zu viele Einwürfe machen, könnten Sie den Eindruck erwecken, Sie wüssten alles. Das führt dazu, dass die Leute abgewiesen werden. Bleiben Sie neugierig.","#Listen deeply. When describing the circumstances surrounding the job switch, the employee might share an important insight such as \"I was just so sick of missing my daughter's softball game yet again because of a fire drill at work and then having to explain to her why I missed it. It had to change.\" That's something solid you can build on. Play back what the person said—and then push a bit more.":"Hören Sie aufmerksam zu. Wenn der Mitarbeiter die Umstände des Stellenwechsels beschreibt, kann er eine wichtige Erkenntnis mit Ihnen teilen, wie etwa: „Ich hatte es einfach so satt, schon wieder das Softballspiel meiner Tochter zu verpassen, weil bei der Arbeit eine Feuerübung stattfand, und ihr dann erklären zu müssen, warum ich es verpasst hatte. Das musste sich ändern.“ Das ist etwas Solides, auf dem Sie aufbauen können. Spielen Sie noch einmal ab, was die Person gesagt hat – und drängen Sie dann noch ein bisschen mehr.","#Tease out deeper motivations by offering points of contrast. For example, about those missed softball games you might ask:":"Entdecken Sie tiefere Motivationen, indem Sie Gegenüberstellungen anbieten. Zu den verpassten Softballspielen könnten Sie beispielsweise fragen:","#How did you feel? Guilty and frustrated with yourself? Or annoyed by pressure from family members?":"Wie haben Sie sich gefühlt? Schuldgefühle und Frustration über sich selbst? Oder genervt vom Druck von Familienmitgliedern?","#By offering two contrasting options, you can elicit an emotionally revealing response (quite possibly \"Neither! It was this!\") and gain greater insight.":"Durch das Anbieten zweier gegensätzlicher Optionen können Sie eine emotional aufschlussreiche Reaktion hervorrufen (möglicherweise „Keines von beiden! Es war das hier!“) und tiefere Einsichten gewinnen.","#To further explore what you learn, ask for more details.":"Um Ihr Wissen weiter zu vertiefen, fragen Sie nach weiteren Einzelheiten.","#How often were you missing family time for work? Were you missing other important things for the same reason? When did that start, and how often did it occur? When did it become a big problem?":"Wie oft haben Sie wegen der Arbeit Zeit mit der Familie versäumt? Haben Sie aus demselben Grund auch andere wichtige Dinge versäumt? Wann hat das angefangen und wie oft ist es vorgekommen? Wann wurde es zu einem großen Problem?","#Fill any holes. When people use general language to describe events, the natural tendency is to nod along. Don't assume you understand. Again, contrast creates meaning. For example, if your employee ruled out another job offer because the manager didn't seem \"nice,\" ask what that means:":"Füllen Sie alle Lücken. Wenn Menschen allgemeine Sprache verwenden, um Ereignisse zu beschreiben, besteht die natürliche Tendenz darin, zustimmend zu nicken. Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie alles verstehen. Auch hier schafft Kontrast Bedeutung. Wenn Ihr Mitarbeiter beispielsweise ein anderes Stellenangebot ausschließt, weil der Manager ihm nicht „nett“ erscheint, fragen Sie, was das bedeutet:","#Are managers nice when they are generous with praise? Or when they give you honest feedback without belittling you?":"Sind Vorgesetzte nett, wenn sie großzügig mit Lob sind? Oder wenn sie einem ehrliches Feedback geben, ohne einen herabzusetzen?","#To gather detailed information about prevalent pushes and pulls, we interviewed people not about their current circumstances—which might or might not prompt a career move—but about their most recent job switch.":"Um detaillierte Informationen über die vorherrschenden Push- und Pull-Faktoren zu erhalten, befragten wir die Leute nicht zu ihren aktuellen Umständen – die möglicherweise einen Karrierewechsel erforderlich machen –, sondern zu ihrem letzten Jobwechsel.","#Both might be nice. But by holding up concrete examples, you can home in on what's really meant.":"Beides ist vielleicht ganz nett. Aber durch konkrete Beispiele kann man herausfinden, was wirklich gemeint ist.","#Change your line of inquiry if the employee starts just agreeing with you. That can mean you're not getting the whole story. Revisit something you don't fully understand and probe for clarification.":"Ändern Sie Ihre Fragestellung, wenn der Mitarbeiter Ihnen nur noch zustimmt. Das kann bedeuten, dass Sie nicht die ganze Geschichte erfahren. Kommen Sie auf etwas zurück, das Sie nicht ganz verstehen, und fragen Sie nach, ob es geklärt ist.","#At the end of the story, replay what you heard start to finish. Spell out the whole time line of events (this will be easier if you took copious notes) and give the employee space to correct things or add what you missed.":"Am Ende der Geschichte wiederholen Sie, was Sie von Anfang bis Ende gehört haben. Erläutern Sie den gesamten zeitlichen Ablauf der Ereignisse (das ist einfacher, wenn Sie sich ausführlich Notizen gemacht haben) und geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Dinge zu korrigieren oder hinzuzufügen, was Sie verpasst haben.","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be t…":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als … ein.","#Four Quests for Progress":"Vier Ziele für den Fortschritt","#Although pushes and pulls can work together in all sorts of ways, depending on life circumstances, we have found that they tend to cluster into four main quests. People who change jobs do so because they want to get out of their current situation, regain control of their work or lives, regain alignment between their work and their knowledge and capabilities, or take the next step in their careers. Job seekers often relate to more than one quest, but at any given time one takes priority over the others. (Our assessment at <a ljsid-1=\"\">www.jobmoves.com</a> can help the people you manage or mentor identify which quest they were on when they last left a job.)":"Obwohl Push- und Pull-Effekte je nach Lebensumständen auf vielfältige Weise zusammenwirken können, haben wir festgestellt, dass sie sich in der Regel in vier Hauptzielen zusammenfassen lassen. Menschen, die den Arbeitsplatz wechseln, tun dies, weil sie aus ihrer aktuellen Situation herauskommen, die Kontrolle über ihre Arbeit oder ihr Leben zurückgewinnen, ihre Arbeit wieder mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten in Einklang bringen oder den nächsten Schritt in ihrer Karriere machen möchten. Arbeitssuchende haben oft mehr als ein Ziel, aber zu einem bestimmten Zeitpunkt hat eines Vorrang vor den anderen. (Unsere Bewertung auf <a ljsid-1=\"\">www.jobmoves.com</a> kann den von Ihnen geführten oder betreuten Personen dabei helfen, herauszufinden, auf welchem Ziel sie sich befanden, als sie zuletzt einen Arbeitsplatz verließen.)","#Our research is rooted in the idea that just as customers \"hire\" products to do certain jobs for them, people can \"hire\" their next role to help them make the progress they want. Here we're drawing on the jobs to be done theory, which one of us (Bob) codeveloped with the innovation scholar Clayton Christensen to explain how makers of products can understand what customers hope to accomplish in a given circumstance (see \"Know Your Customers' 'Jobs to Be Done,'\" HBR, September 2016). Our interviews with job switchers uncovered the jobs to be done in their lives, which we call their quests for progress.":"Unsere Forschung basiert auf der Idee, dass Menschen ihre nächste Rolle „anheuern“ können, um den gewünschten Fortschritt zu erzielen, genauso wie Kunden Produkte „anheuern“, die bestimmte Aufgaben für sie erledigen. Dabei stützen wir uns auf die Theorie der zu erledigenden Aufgaben, die einer von uns (Bob) gemeinsam mit dem Innovationswissenschaftler Clayton Christensen entwickelt hat, um zu erklären, wie Produkthersteller verstehen können, was Kunden in einer bestimmten Situation erreichen möchten (siehe „Kennen Sie die zu erledigenden Aufgaben Ihrer Kunden“, HBR, September 2016). Unsere Interviews mit Jobwechslern haben die zu erledigenden Aufgaben in ihrem Leben aufgedeckt, die wir als ihre Suche nach Fortschritt bezeichnen.","#The quests have little to do with career progression as it's traditionally defined—a steady, linear ascent from junior to senior employee. Rather, progress zigzags according to what the individual wants most out of work and life at a particular time.":"Mit dem Karriereverlauf im traditionellen Sinn - einem stetigen, geradlinigen Aufstieg vom Junior- zum Senior-Mitarbeiter - haben diese Aufgaben wenig zu tun. Vielmehr verläuft der Aufstieg im Zickzack, je nachdem, was der Einzelne zu einem bestimmten Zeitpunkt am meisten von seiner Arbeit und seinem Leben erwartet.","#Let's look at each quest.":"Schauen wir uns jede einzelne Quest an.","#Get out. People who experience a classic fight-or-flight response are often being managed in a way that wears them down. They may feel stuck in a dead-end job or be in over their heads. Many face steep obstacles (such as a toxic culture, a role that's a bad fit, or an awful commute) that prevent them from putting their capabilities to good use.":"Raus. Menschen, die eine klassische Kampf-oder-Flucht-Reaktion erleben, werden oft auf eine Weise geführt, die sie zermürbt. Sie haben vielleicht das Gefühl, in einer Sackgasse festzustecken oder sich mit der Situation überfordert zu fühlen. Viele stehen vor großen Hindernissen (wie einer toxischen Unternehmenskultur, einer Rolle, die nicht zu ihnen passt, oder einem schrecklichen Arbeitsweg), die sie daran hindern, ihre Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen.","#For whatever reason, they're strongly at odds with their work environment. They want a new job to rescue them from their current one.":"Aus irgendeinem Grund sind sie mit ihrem Arbeitsumfeld völlig unzufrieden. Sie wollen einen neuen Job, der sie aus ihrem derzeitigen Umfeld herausholt.","#Although managers and their HR colleagues are beginning to understand that employee experience matters for hiring and retention, they haven't reached anything close to a consensus on what it should look like or how to provide it. Some workplaces invest heavily in wellness benefits and initiatives, with mixed results. Others try (and in many cases struggle) to create effective mentoring or learning and development programs—worthy endeavors but tough to get right if you haven't identified what employees want from them.":"Obwohl Manager und ihre Kollegen aus der Personalabteilung allmählich verstehen, dass die Mitarbeitererfahrung für die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern wichtig ist, haben sie noch keinen Konsens darüber erzielt, wie diese aussehen und wie sie gewährleistet werden soll. Einige Arbeitgeber investieren massiv in Gesundheitsleistungen und -initiativen, mit gemischten Ergebnissen. Andere versuchen (und haben in vielen Fällen Schwierigkeiten), effektive Mentoring- oder Lern- und Entwicklungsprogramme zu entwickeln – lohnende Bemühungen, die jedoch schwer umzusetzen sind, wenn man nicht herausgefunden hat, was die Mitarbeiter von ihnen erwarten.","#Regain control. It's common for people to feel overwhelmed (or bored) at work, at home, or both. Some need a rebalance. Others simply want more predictability or flexibility in when and where they work. Unlike employees desperate to get out, control seekers aren't searching for the nearest escape hatch. They usually feel pretty good about their overall trajectory but not so good about the speed at which they are moving. They tend to hold off on switching until they find a job that will give them agency over their work environment.":"Gewinnen Sie die Kontrolle zurück. Es ist üblich, dass sich Menschen bei der Arbeit, zu Hause oder an beiden Orten überfordert (oder gelangweilt) fühlen. Manche brauchen eine neue Balance. Andere wollen einfach mehr Vorhersehbarkeit oder Flexibilität bei der Zeit und dem Ort ihrer Arbeit. Anders als Mitarbeiter, die verzweifelt nach einem Ausweg suchen, suchen Kontrollsuchende nicht nach dem nächsten Notausgang. Sie sind mit ihrer Gesamtentwicklung normalerweise ziemlich zufrieden, aber nicht so zufrieden mit der Geschwindigkeit, mit der sie sich bewegen. Sie neigen dazu, mit dem Wechsel zu warten, bis sie einen Job finden, der ihnen die Kontrolle über ihre Arbeitsumgebung gibt.","#Regain alignment. Most people seeking alignment feel a profound lack of respect at work and are hunting for a job where their skills and experience will be more fully utilized, appreciated, and acknowledged. Lacking such validation, they often have a dark outlook and fixate on the many ways their current role doesn't play to what they have to offer or what they wish to contribute. In their search for something new, they typically gravitate toward an environment where they believe they won't be underestimated or misunderstood.":"Stellen Sie die Ausrichtung wieder her. Die meisten Menschen, die nach Ausrichtung suchen, empfinden einen tiefen Mangel an Respekt bei der Arbeit und suchen nach einem Job, bei dem ihre Fähigkeiten und Erfahrungen umfassender genutzt, geschätzt und anerkannt werden. Da ihnen eine solche Bestätigung fehlt, haben sie oft eine düstere Einstellung und fixieren sich auf die vielen Dinge, in denen ihre aktuelle Rolle nicht zu dem passt, was sie zu bieten haben oder was sie beitragen möchten. Auf ihrer Suche nach etwas Neuem tendieren sie normalerweise zu einer Umgebung, in der sie glauben, dass sie nicht unterschätzt oder missverstanden werden.","#Take the next step. After reaching a personal or professional milestone—such as completing schooling, achieving a development goal, or becoming empty nesters—job switchers are often eager to move forward in their careers. In many cases that means taking on more responsibility. Often driven by a desire to support themselves or their families, these individuals might want better healthcare benefits, a more comfortable living environment, the ability to pay for everyday basics or save for college, and so on. People on this quest—unlike those in the other three categories—aren't necessarily reacting to a bad situation. They're pursuing growth, so they may be willing to leap into a stretch role.":"Machen Sie den nächsten Schritt. Nach dem Erreichen eines persönlichen oder beruflichen Meilensteins – wie dem Abschluss der Schule, dem Erreichen eines Entwicklungsziels oder dem Auszug der Kinder aus dem Haus – möchten Jobwechsler oft in ihrer Karriere vorankommen. In vielen Fällen bedeutet das, mehr Verantwortung zu übernehmen. Oft getrieben von dem Wunsch, sich selbst oder ihre Familie zu ernähren, wünschen sich diese Personen vielleicht bessere Krankenversicherungsleistungen, eine komfortablere Wohnumgebung, die Möglichkeit, die täglichen Grundbedürfnisse zu bezahlen oder für das College zu sparen, und so weiter. Menschen auf dieser Suche – anders als diejenigen in den anderen drei Kategorien – reagieren nicht unbedingt auf eine schlechte Situation. Sie streben nach Wachstum und sind daher möglicherweise bereit, eine anspruchsvolle Rolle zu übernehmen.","#Armed with this knowledge about quests for progress and the forces behind them, you can work with your employees to tailor their experiences and even their roles to help them achieve the progress they seek. We recommend doing so in three ways: (1) Interview people long before they head for the exit. (2) Develop \"shadow\" job descriptions that speak to their—and your—real needs. (3) Huddle with HR to help employees make the progress they desire.":"Mit diesem Wissen über das Streben nach Fortschritt und die Kräfte, die dahinter stehen, können Sie mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, um ihre Erfahrungen und sogar ihre Rollen so anzupassen, dass sie die gewünschten Fortschritte erzielen. Wir empfehlen, dies auf drei Arten zu tun: (1) Führen Sie Vorstellungsgespräche mit den Mitarbeitern, lange bevor diese das Unternehmen verlassen. (2) Entwickeln Sie „Schatten“-Stellenbeschreibungen, die ihre – und Ihre – wirklichen Bedürfnisse ansprechen. (3) Arbeiten Sie mit der Personalabteilung zusammen, um den Mitarbeitern zu helfen, die gewünschten Fortschritte zu erzielen.","#Interview Them Early On":"Führen Sie frühzeitig ein Vorstellungsgespräch","#As we noted earlier, exit interviews can be a bit of a joke. People usually assume it's too late to address why they are leaving—so they say safe things and move on.":"Wie wir bereits erwähnt haben, können Austrittsgespräche ein bisschen lächerlich sein. Die Leute gehen normalerweise davon aus, dass es zu spät ist, den Grund für ihr Ausscheiden zu nennen – also sagen sie sichere Dinge und machen weiter.","#We've found that it's more productive to interview employees about their previous roles soon after they've started something new. That's essentially what we did in our research. By closely examining the pushes and pulls that compelled each person's most recent job move, you can better understand what might motivate your employees to make another change soon—and, conversely, what might make them choose to stick around. You can frame these talks with employees as your way of identifying important features of their experience so that with their input you can create a workplace that they'll want to \"rehire\" each day. (See the sidebar \"Why Did They Leave? An Interview Guide.\")":"Wir haben festgestellt, dass es produktiver ist, Mitarbeiter kurz nach Beginn einer neuen Stelle zu ihren vorherigen Aufgaben zu befragen. Genau das haben wir in unserer Studie getan. Wenn Sie die Vor- und Nachteile, die den letzten Jobwechsel einer Person auslösten, genau untersuchen, können Sie besser verstehen, was Ihre Mitarbeiter zu einem baldigen erneuten Wechsel motivieren könnte – und umgekehrt, was sie dazu bewegen könnte, zu bleiben. Sie können diese Gespräche mit Mitarbeitern als Möglichkeit nutzen, wichtige Aspekte ihrer Erfahrungen zu identifizieren, damit Sie mithilfe ihrer Beiträge einen Arbeitsplatz schaffen können, an dem sie jeden Tag gerne wieder einstellen. (Siehe die Randspalte „Warum sind sie gegangen? Ein Interviewleitfaden.“)","#In our mentoring and advising work, we regularly conduct these interviews to help people recognize underlying forces they aren't yet seeing on their own. To identify pushes and pulls, we suggest prodding for details, like an investigative journalist, while also approaching the conversation with empathy. Instead of weaving your assumptions into someone's story, ask lots of granular questions. For instance: What was happening in your life when you first thought about switching jobs? What propelled you from passive to active looking? Throughout the job-switching process, what conversations did you have with people close to you? What worries and hopes did you discuss with them?":"Im Rahmen unserer Mentoring- und Beratungsarbeit führen wir regelmäßig solche Interviews durch, um Menschen dabei zu helfen, zugrunde liegende Kräfte zu erkennen, die sie selbst noch nicht sehen. Um Vor- und Nachteile zu identifizieren, empfehlen wir, wie ein investigativer Journalist nach Details zu forschen und das Gespräch gleichzeitig mit Empathie anzugehen. Statt Ihre Annahmen in die Geschichte einer Person einzuflechten, stellen Sie viele detaillierte Fragen. Zum Beispiel: Was geschah in Ihrem Leben, als Sie zum ersten Mal darüber nachdachten, den Job zu wechseln? Was brachte Sie dazu, von der passiven zur aktiven Suche zu wechseln? Welche Gespräche haben Sie während des gesamten Prozesses des Jobwechsels mit Menschen geführt, die Ihnen nahe stehen? Welche Sorgen und Hoffnungen haben Sie mit ihnen besprochen?","#We like to allow two hours for interviews: one to ask questions and listen, and one to debrief after a quick break. Take good notes so that you can easily refer back to details that may later seem important.":"Wir planen für Interviews gerne zwei Stunden ein: eine Stunde, um Fragen zu stellen und zuzuhören, und eine Stunde, um nach einer kurzen Pause das Gespräch nachzubesprechen. Machen Sie sich gute Notizen, damit Sie später leicht auf Details zurückgreifen können, die Ihnen wichtig erscheinen.","#During the debrief look together at common pushes and pulls and discuss which ones are most relevant to this employee's latest job switch. Perhaps, for instance, the person was making too many sacrifices at home to get things done at work and didn't see a clear path for growth at the old company. Maybe the employee was drawn to the new role by the freedom and flexibility it affords and a desire to be part of a tight-knit community.":"Betrachten Sie während der Nachbesprechung gemeinsam die üblichen Vor- und Nachteile und besprechen Sie, welche davon für den jüngsten Stellenwechsel dieses Mitarbeiters am relevantesten sind. Vielleicht musste die Person beispielsweise zu viele Opfer zu Hause bringen, um Dinge bei der Arbeit zu erledigen, und sah im alten Unternehmen keine klaren Aufstiegsmöglichkeiten. Vielleicht hat den Mitarbeiter die Freiheit und Flexibilität, die sie bietet, und der Wunsch, Teil einer engen Gemeinschaft zu sein, zu der neuen Rolle hingezogen.","#It's time to step way back from these related but typically uncoordinated efforts so that managers can see and address the larger issue of experience. Over the past 15 years we've collectively studied the behavioral patterns of more than a thousand job switchers at all levels and career stages—a racially diverse sample representing a wide range of roles and professions. In interviews, surveys, classroom discussions, consulting engagements, and coaching sessions, we've found again and again that employees who quit their jobs do so because they aren't making the progress they seek in their careers and lives.":"Es ist an der Zeit, von diesen zusammenhängenden, aber meist unkoordinierten Bemühungen Abstand zu nehmen, damit die Manager das größere Problem der Erfahrung erkennen und angehen können. In den letzten 15 Jahren haben wir gemeinsam die Verhaltensmuster von mehr als tausend Jobwechslern auf allen Ebenen und Karrierestufen untersucht – eine ethnisch vielfältige Stichprobe, die ein breites Spektrum an Rollen und Berufen repräsentiert. In Interviews, Umfragen, Unterrichtsdiskussionen, Beratungsaufträgen und Coachingsitzungen haben wir immer wieder festgestellt, dass Mitarbeiter, die ihren Job kündigen, dies tun, weil sie in ihrer Karriere und ihrem Leben nicht die gewünschten Fortschritte machen.","#Once you've helped people clarify why they're here at your company, you can talk about what's still important to them, what may have changed since they started the current job, and what new forces they may encounter given what's going on in their lives now. If the path for growth in your organization is clear, great—but what's next? Which skills does the employee want to invest in? How might those be developed on the job, to avoid sacrificing family time? If community still matters a great deal, what can be learned from colleagues—and what can be taught in return—to deepen work relationships? How might those opportunities be folded into team or project assignments?":"Wenn Sie den Mitarbeitern klar gemacht haben, warum sie hier in Ihrem Unternehmen sind, können Sie darüber sprechen, was ihnen immer noch wichtig ist, was sich seit ihrem aktuellen Job geändert haben könnte und welche neuen Herausforderungen sie angesichts der aktuellen Umstände in ihrem Leben meistern müssen. Wenn der Weg für Wachstum in Ihrem Unternehmen klar ist, ist das großartig – aber wie geht es weiter? In welche Fähigkeiten möchte der Mitarbeiter investieren? Wie können diese am Arbeitsplatz entwickelt werden, damit die Zeit für die Familie nicht auf der Strecke bleibt? Wenn Gemeinschaft immer noch eine große Rolle spielt, was kann man von Kollegen lernen – und was kann man ihnen im Gegenzug beibringen –, um die Arbeitsbeziehungen zu vertiefen? Wie können diese Möglichkeiten in Team- oder Projektaufgaben integriert werden?","#In this way you can work together on a career plan that serves both the employee's interests and those of the organization.":"Auf diese Weise können Sie gemeinsam an einem Karriereplan arbeiten, der sowohl den Interessen des Mitarbeiters als auch denen der Organisation dient.","#Joe Carver, who heads up leadership development at the Puget Sound Naval Shipyard, shows employees that he understands their past pushes by acting on the information they share with him. He told us that he often sits down with people to brainstorm ways of giving them more agency in how they do their work—and then incorporates those ideas when creating future assignments, development goals, and performance targets. He also examines the pulls that enticed individuals to join his team so that he can deliver—and keep delivering, for as long as possible—on what brought them there. He finds that when he can't offer them more ways to continue growing, it's far better to have an upfront conversation about what's next for them than to delay their inevitable departure. That way employees don't stall in their quests for progress, and his team doesn't stagnate from a loss of energy and productivity.":"Joe Carver, Leiter der Führungskräfteentwicklung bei der Puget Sound Naval Shipyard, zeigt seinen Mitarbeitern, dass er ihre früheren Motivationen versteht, indem er auf die Informationen reagiert, die sie ihm mitteilen. Er erzählte uns, dass er sich oft mit den Leuten zusammensetzt, um gemeinsam darüber zu brainstormen, wie man ihnen mehr Handlungsspielraum bei der Arbeit geben kann – und diese Ideen dann bei der Formulierung künftiger Aufgaben, Entwicklungsziele und Leistungsvorgaben berücksichtigt. Er untersucht auch die Anreize, die einzelne Mitarbeiter dazu bewegt haben, seinem Team beizutreten, damit er das erfüllen kann – und zwar so lange wie möglich –, was sie dorthin gebracht hat. Er findet, dass es viel besser ist, offen darüber zu sprechen, was als Nächstes auf sie zukommt, wenn er ihnen keine weiteren Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten kann, als ihren unvermeidlichen Weggang hinauszuzögern. Auf diese Weise bleiben die Mitarbeiter in ihrem Streben nach Fortschritt nicht stecken und sein Team stagniert nicht aufgrund von Energie- und Produktivitätsverlust.","#Develop \"Shadow\" Job Descriptions":"Entwickeln Sie „Schatten“-Stellenbeschreibungen","#The job application process has become so standardized that most employers don't question it. But it needs a serious rethink—especially if you're trying to create a workplace that employees will want to rehire each day after they've joined the organization.":"Der Bewerbungsprozess ist mittlerweile so standardisiert, dass die meisten Arbeitgeber ihn nicht mehr hinterfragen. Aber er muss grundlegend überdacht werden – vor allem, wenn Sie einen Arbeitsplatz schaffen möchten, den Ihre Mitarbeiter nach ihrem Eintritt in das Unternehmen jeden Tag wieder gerne einstellen.","#Perhaps the most fundamental problem to solve is the job description. It usually consists of a hodgepodge of skills, qualifications, and platitudes about work style and culture cribbed from past job descriptions, competitors' postings, and requirements for title and pay grades. The whole thing is so broad as to be meaningless—and it's often impossible (and unnecessary) to fill the role as described. No wonder prospective employees puff up their résumés to make themselves look like superheroes. People on both sides of the process—employers and candidates—know that these posts don't reflect reality.":"Das vielleicht grundlegendste Problem, das es zu lösen gilt, ist die Stellenbeschreibung. Sie besteht normalerweise aus einem Sammelsurium von Fähigkeiten, Qualifikationen und Plattitüden über Arbeitsstil und -kultur, die aus früheren Stellenbeschreibungen, Stellenausschreibungen von Mitbewerbern sowie Anforderungen an Titel und Gehaltsstufe abgekupfert wurden. Das Ganze ist so allgemein gehalten, dass es bedeutungslos ist – und es ist oft unmöglich (und unnötig), die Stelle wie beschrieben zu besetzen. Kein Wunder, dass potenzielle Mitarbeiter ihre Lebensläufe aufblähen, um sich als Superhelden darzustellen. Die Leute auf beiden Seiten des Prozesses – Arbeitgeber und Bewerber – wissen, dass diese Stellenausschreibungen nicht die Realität widerspiegeln.","#The origin of the job description dates back more than a century. Observing factories in the industrial economy, Frederick Taylor (whose scientific management theory changed how work was organized and assessed) set out to measure the precise time it took to do various jobs and tasks. After that it was relatively simple to describe the work and its requirements in job postings. Employers kept these descriptions short because newspapers charged by the line to run them.":"Die Ursprünge der Stellenbeschreibung liegen mehr als ein Jahrhundert zurück. Frederick Taylor (dessen wissenschaftliche Managementtheorie die Organisation und Bewertung von Arbeit veränderte) beobachtete Fabriken in der Industriewirtschaft und begann, die genaue Zeit zu messen, die für die Ausführung verschiedener Arbeiten und Aufgaben benötigt wurde. Danach war es relativ einfach, die Arbeit und ihre Anforderungen in Stellenausschreibungen zu beschreiben. Arbeitgeber hielten diese Beschreibungen kurz, weil Zeitungen für ihre Veröffentlichung pro Zeile Gebühren verlangten.","#When job boards went online and charged one flat fee regardless of length, descriptions swelled. Postings quickly morphed into ridiculous wish lists of capabilities and credentials. Companies' legal departments got involved in writing and approving—and further inflating—the language to give their organizations maximum leeway and protection in talent decisions. Maury Hanigan, the CEO of the job-marketing platform SparcStart, says that job descriptions have become \"the basis against which an employee is evaluated and potentially fired.\" Given that purpose, they work poorly as marketing documents and do little to ensure good matches between people and roles. Hanigan likens using them that way to \"selling a house by posting the mortgage documents.\" But it's how things are done.":"Als Jobbörsen online gingen und unabhängig von der Länge eine Pauschalgebühr verlangten, schossen die Beschreibungen in die Höhe. Die Stellenausschreibungen verwandelten sich rasch in lächerliche Wunschlisten mit Fähigkeiten und Qualifikationen. Die Rechtsabteilungen der Unternehmen wurden in das Verfassen und Genehmigen der Formulierungen eingebunden – und blähten sie noch weiter auf –, um ihren Organisationen bei der Auswahl der Talente maximalen Spielraum und Schutz zu geben. Maury Hanigan, CEO der Job-Marketing-Plattform SparcStart, sagt, dass Stellenbeschreibungen „zur Grundlage geworden sind, anhand derer ein Mitarbeiter bewertet und möglicherweise entlassen wird“. Angesichts dieses Zwecks eignen sie sich schlecht als Marketingdokumente und tragen kaum dazu bei, eine gute Übereinstimmung zwischen Menschen und Rollen sicherzustellen. Hanigan vergleicht ihre Verwendung mit „dem Verkauf eines Hauses durch die Veröffentlichung der Hypothekendokumente“. Aber so läuft es nun einmal.","#The litigiousness around employment decisions in our society means that's unlikely to change anytime soon. So hiring managers must work around these vague, bloated descriptions to find the right people. Thus when you reach out to friends and industry contacts for leads and start interacting with candidates, you'll need to create a \"shadow\" description that supplements the official one to clarify what the person you hire will actually do in the role. It can be useful to borrow concrete descriptions of activities and tasks from performance reviews of people who are already doing the job effectively.":"Angesichts der Rechtsstreitigkeiten in unserer Gesellschaft, die mit Einstellungsentscheidungen verbunden sind, wird sich dies wohl auch in naher Zukunft nicht ändern. Personalchefs müssen also mit diesen vagen, aufgeblähten Beschreibungen arbeiten, um die richtigen Leute zu finden. Wenn Sie also Freunde und Branchenkontakte um Hinweise bitten und mit Kandidaten in Kontakt treten, müssen Sie eine „Schattenbeschreibung“ erstellen, die die offizielle Beschreibung ergänzt und klarstellt, was die von Ihnen eingestellte Person in der Rolle tatsächlich tun wird. Es kann hilfreich sein, konkrete Beschreibungen von Aktivitäten und Aufgaben aus Leistungsbeurteilungen von Personen zu übernehmen, die die Arbeit bereits effektiv erledigen.","#It also helps to focus on the job's experiences, not features. To illustrate what we mean by that, let's return to the house-listing analogy. Like most job descriptions, real estate postings tend to focus on features, such as open kitchens, home offices, and finished basements. But those things matter only in the context of day-to-day experience: How will people use them when they cook, when they work at home, and when they entertain? That's what the real estate agent helps them envision during a walk-through. You can take a similar approach when giving a private, informal \"tour\" of the job you're trying to fill. Briefly describe a \"day in the life,\" and offer to chat so that you can provide more practical details. Without those extra layers of information, people will get lost in a hazy job description—or they'll just keep scrolling for a more obvious fit.":"Es ist auch hilfreich, sich auf die Erfahrungen mit der Stelle zu konzentrieren, nicht auf die Eigenschaften. Um zu verdeutlichen, was wir damit meinen, kehren wir zur Analogie mit dem Immobilienangebot zurück. Wie die meisten Stellenbeschreibungen konzentrieren sich Immobilienanzeigen in der Regel auf Eigenschaften wie offene Küchen, Arbeitszimmer und ausgebaute Keller. Aber diese Dinge sind nur im Kontext der alltäglichen Erfahrung wichtig: Wie werden die Leute sie nutzen, wenn sie kochen, wenn sie zu Hause arbeiten und wenn sie Gäste haben? Das ist es, was der Immobilienmakler ihnen bei einem Rundgang vor Augen führt. Sie können einen ähnlichen Ansatz verfolgen, wenn Sie eine private, informelle „Tour“ durch die Stelle geben, die Sie besetzen möchten. Beschreiben Sie kurz einen „Tag im Leben“ und bieten Sie ein Gespräch an, damit Sie praktischere Details liefern können. Ohne diese zusätzlichen Informationsebenen verlieren sich die Leute in einer verschwommenen Stellenbeschreibung – oder sie scrollen einfach weiter, um eine offensichtlichere passende Stelle zu finden.","#By supporting people in their personal quests for progress—in ways that meet the organization's needs—managers can, our research suggests, create employee experiences that are mutually beneficial. In our qualitative dataset we found that career moves were driven primarily by four quests. We'll describe them here and discuss how managers can help employees on their journeys. But first let's take a closer look at the stakes for employers.":"Indem Manager Menschen bei ihrem persönlichen Streben nach Fortschritt unterstützen – und zwar auf eine Weise, die den Bedürfnissen des Unternehmens entspricht –, können sie, wie unsere Forschung zeigt, für beide Seiten vorteilhafte Erfahrungen für ihre Mitarbeiter schaffen. In unserem qualitativen Datensatz haben wir festgestellt, dass Karriereschritte hauptsächlich durch vier Ziele vorangetrieben wurden. Wir werden sie hier beschreiben und diskutieren, wie Manager Mitarbeiter auf ihrem Weg unterstützen können. Aber zuerst wollen wir uns genauer ansehen, was für Arbeitgeber auf dem Spiel steht.","#Consider this disguised LinkedIn posting for a chief of staff role:":"Betrachten Sie diesen getarnten LinkedIn-Beitrag für die Stelle eines Stabschefs:","#Serve as a key member of leadership team. Play critical role in developing, accelerating, and communicating agenda for executing vision. Be responsible for coordinating and advancing companywide priorities and projects. Duties include leading staff units in C-level office; developing and implementing key initiatives; managing special projects and crisis situations; collaborating with senior officers to advance priorities; involvement in comprehensive communications planning and stakeholder engagement; leading and partnering with key staffers and leaders on special projects, operational decisions, policy development, and communications planning.":"Dienen Sie als wichtiges Mitglied des Führungsteams. Spielen Sie eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung, Beschleunigung und Kommunikation der Agenda zur Umsetzung der Vision. Sie sind verantwortlich für die Koordinierung und Förderung unternehmensweiter Prioritäten und Projekte. Zu den Aufgaben gehören die Leitung von Stabseinheiten in C-Level-Büros, die Entwicklung und Umsetzung wichtiger Initiativen, das Management von Sonderprojekten und Krisensituationen, die Zusammenarbeit mit leitenden Angestellten zur Förderung von Prioritäten, die Beteiligung an umfassender Kommunikationsplanung und Stakeholder-Engagement, die Leitung und Zusammenarbeit mit wichtigen Mitarbeitern und Führungskräften bei Sonderprojekten, Betriebsentscheidungen, Richtlinienentwicklung und Kommunikationsplanung.","#After a few more vague sentences the description moves on to requirements:":"Nach ein paar weiteren vagen Sätzen geht die Beschreibung zu den Anforderungen über:","#Bachelor's degree; at least 10 years of experience in publications or communications; excellent writing, editing, and project management skills; an appreciation for the distinctive culture and values of the organization; ability to strategize creatively and collaboratively; ability to make complex information comprehensible and compelling for a wide range of readers and to write effectively in many styles depending on audience, content, and platform. Proficiency with Microsoft Office, Drupal, social media platforms, and Adobe Creative Suite; initiative; and judgment and discretion when dealing with complex, confidential, and sensitive information.":"Bachelor-Abschluss; mindestens 10 Jahre Erfahrung in den Bereichen Veröffentlichung oder Kommunikation; ausgezeichnete Fähigkeiten im Schreiben, Redigieren und Projektmanagement; Wertschätzung für die besondere Kultur und Werte der Organisation; Fähigkeit, kreativ und kollaborativ Strategien zu entwickeln; Fähigkeit, komplexe Informationen für ein breites Leserspektrum verständlich und überzeugend zu machen und je nach Zielgruppe, Inhalt und Plattform effektiv in vielen Stilen zu schreiben. Kenntnisse in Microsoft Office, Drupal, Social-Media-Plattformen und Adobe Creative Suite; Initiative sowie Urteilsvermögen und Diskretion im Umgang mit komplexen, vertraulichen und sensiblen Informationen.","#Now suppose you're trying to fill that role. Without more specifics about what it entails day-to-day, the requirements lack meaning. For example, what does \"excellent writing\" mean in this context? What is being written, and for what purposes? Who are these audiences that require \"many styles\"? People will have no idea if you don't tell them. What's meant by \"crisis situations\"? How will the chief of staff attend to them? What kinds of \"companywide priorities and projects\" will this new hire manage? What will that look like in practice?":"Nehmen wir nun an, Sie versuchen, diese Rolle zu besetzen. Ohne genauere Angaben dazu, was diese Rolle im Alltag mit sich bringt, sind die Anforderungen bedeutungslos. Was bedeutet beispielsweise „exzellentes Schreiben“ in diesem Zusammenhang? Was wird geschrieben und zu welchem Zweck? Wer sind diese Zielgruppen, die „viele Stile“ benötigen? Die Leute werden keine Ahnung davon haben, wenn Sie es ihnen nicht sagen. Was ist mit „Krisensituationen“ gemeint? Wie wird der Stabschef sich um sie kümmern? Welche Arten von „unternehmensweiten Prioritäten und Projekten“ wird dieser neue Mitarbeiter verwalten? Wie wird das in der Praxis aussehen?","#Filling in such specifics allows people to see themselves in a role. If it's simply not a good fit, they—and you—will recognize that sooner. If both sides are still interested, however, you can delve into how the day-to-day experiences might be tailored to the individual. To a strong candidate for a consulting role, for example, you might say, \"Within six months we can get you a travel assignment in a region you want to learn more about.\" Or \"By the time you have a year's experience, you'll own some client relationships—and in the meantime, while you're learning, I'll bring you to half my client meetings.\"":"Durch das Ausfüllen solcher Einzelheiten können sich die Leute selbst in einer Rolle sehen. Wenn die Rolle einfach nicht passt, werden sie – und Sie – das früher erkennen. Wenn jedoch beide Seiten immer noch interessiert sind, können Sie sich damit befassen, wie die täglichen Erfahrungen auf die Person zugeschnitten werden könnten. Einem starken Kandidaten für eine Beraterrolle könnten Sie beispielsweise sagen: „Innerhalb von sechs Monaten können wir Ihnen einen Reiseauftrag in einer Region verschaffen, über die Sie mehr erfahren möchten.“ Oder: „Nach einem Jahr Erfahrung haben Sie bereits einige Kundenbeziehungen – und in der Zwischenzeit, während Sie lernen, bringe ich Sie zu der Hälfte meiner Kundentreffen mit.“","#To prevent misunderstandings or broken promises later, especially given how easily managers can lose sight of informal arrangements in the heat of getting an organization's work done, we suggest summarizing any agreements in written communications with candidates. You can document them more formally post-hire in performance-management goals, mentor- or sponsor-meeting templates, and so forth. By working with employees to incorporate the experiences they value most in their development materials, you can create clearer paths to those experiences and make good on your agreements. That's a more meaningful way to keep people engaged than throwing them random \"opportunities\"—prizes that can feel good in the moment but may end up distracting them from what they really want at work.":"Um spätere Missverständnisse oder gebrochene Versprechen zu vermeiden, insbesondere angesichts der Tatsache, wie leicht Manager informelle Vereinbarungen in der Hitze der Arbeit im Unternehmen aus den Augen verlieren können, empfehlen wir, alle Vereinbarungen in schriftlicher Kommunikation mit den Kandidaten zusammenzufassen. Nach der Einstellung können Sie sie formeller dokumentieren, beispielsweise in Leistungsmanagementzielen, Vorlagen für Mentoren- oder Sponsorentreffen usw. Indem Sie mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, um die Erfahrungen, die sie am meisten schätzen, in ihre Entwicklungsmaterialien aufzunehmen, können Sie klarere Wege zu diesen Erfahrungen schaffen und Ihre Vereinbarungen einhalten. Das ist eine sinnvollere Methode, die Mitarbeiter zu motivieren, als ihnen zufällige „Gelegenheiten“ zu bieten – Belohnungen, die sich im Moment zwar gut anfühlen, sie aber letztendlich von dem ablenken können, was sie bei der Arbeit wirklich wollen.","#By focusing on what someone will do (much as you would in a contract agreement for a gig worker) rather than describing what the person will be (in the example above, a chief of staff with a laundry list of skills), you can help job seekers gauge whether a role is compatible with the activities that bring them energy, the skills they want to invest in, and the trade-offs they're willing to make in their lives. That level of specificity will also encourage them to represent themselves more accurately in their résumés and interviews. Both sides will get a clearer sense of fit. The new hire can hit the ground running, and you'll have established shared expectations for development and performance—a foundation that you can build on together.":"Indem Sie sich darauf konzentrieren, was jemand tun wird (ähnlich wie in einem Arbeitsvertrag für einen Gig-Worker), anstatt zu beschreiben, was die Person sein wird (im obigen Beispiel ein Stabschef mit einer langen Liste von Fähigkeiten), können Sie Arbeitssuchenden dabei helfen, einzuschätzen, ob eine Rolle mit den Aktivitäten kompatibel ist, die ihnen Energie geben, mit den Fähigkeiten, in die sie investieren möchten, und mit den Kompromissen, die sie in ihrem Leben eingehen möchten. Dieses Maß an Genauigkeit wird sie auch dazu ermutigen, sich in ihren Lebensläufen und Vorstellungsgesprächen genauer darzustellen. Beide Seiten bekommen ein klareres Gefühl dafür, ob sie passen. Der neue Mitarbeiter kann sofort loslegen, und Sie haben gemeinsame Erwartungen hinsichtlich Entwicklung und Leistung festgelegt – eine Grundlage, auf der Sie gemeinsam aufbauen können.","#Huddle with HR":"Besprechung mit der Personalabteilung","#When we present our findings to chief human resources officers, they often wonder how they could persuade managers and employees to devote sufficient time and reflection to following our recommendations. That effort does take time—but probably less than you assume, especially if you and your HR team undertake it systematically, in combination with other HR processes.":"Wenn wir Personalleitern unsere Ergebnisse präsentieren, fragen sie sich oft, wie sie Manager und Mitarbeiter davon überzeugen können, ausreichend Zeit und Überlegung darauf zu verwenden, unseren Empfehlungen zu folgen. Dieser Aufwand nimmt zwar Zeit in Anspruch – aber wahrscheinlich weniger, als Sie annehmen, insbesondere wenn Sie und Ihr Personalteam ihn systematisch und in Kombination mit anderen Personalprozessen durchführen.","#Attrition Is a Persistent, Costly Problem":"Fluktuation ist ein hartnäckiges und kostspieliges Problem","#First, work together to decide how to introduce employees to this new way of thinking about progress. For instance, during onboarding you might familiarize people with the concepts and how they fit into your organization's talent processes. That will help when you sit down later to conduct interviews about their previous roles.":"Entscheiden Sie zunächst gemeinsam, wie Sie Ihren Mitarbeitern diese neue Art des Fortschrittsdenkens näherbringen. Sie können die Mitarbeiter beispielsweise während der Einarbeitung mit den Konzepten vertraut machen und ihnen erklären, wie sie in die Talentprozesse Ihres Unternehmens passen. Das wird Ihnen später helfen, wenn Sie sich mit ihnen zu Gesprächen über ihre früheren Rollen zusammensetzen.","#IDRsolutions, a software company in the United Kingdom, has added these conversations to its regular development and review practices. Employees are encouraged to talk about what motivates them and what might cause them to leave so that their personal goals can be better reflected in their job goals. The CEO, Mark Stephens, told us that this lets workers have concrete conversations about what's blocking their progress and enables managers to \"preempt people leaving for the wrong reasons because we failed to diagnose an issue early.\"":"IDRsolutions, ein Softwareunternehmen in Großbritannien, hat diese Gespräche in seine regelmäßigen Entwicklungs- und Überprüfungspraktiken aufgenommen. Mitarbeiter werden ermutigt, darüber zu sprechen, was sie motiviert und was sie zum Weggang veranlassen könnte, damit sich ihre persönlichen Ziele besser in ihren beruflichen Zielen widerspiegeln. Der CEO, Mark Stephens, sagte uns, dass dies den Mitarbeitern ermöglicht, konkrete Gespräche darüber zu führen, was ihren Fortschritt behindert, und es den Managern ermöglicht, „Mitarbeitern zuvorzukommen, die aus den falschen Gründen gehen, weil wir es versäumt haben, ein Problem frühzeitig zu diagnostizieren“.","#Next, work with each employee and HR to design, modify, or find a role that amounts to real progress on both sides. All too often organizations cobble together roles to fit assumptions about what they \"should\" entail. Or a manager and HR combine whatever responsibilities they must to convince a compensation expert in the finance department that the resulting role can be \"graded\" at the title and pay level they want. When you understand the effect of pushes and pulls, you can make roles more malleable to better suit people you value. A straightforward way to do that is to transparently and collaboratively examine the tasks within a set of jobs, identify where they can be divided and reassigned cleanly, and mix and match them to create new roles that play to people's strengths and desires.":"Als nächstes arbeiten Sie mit jedem Mitarbeiter und der Personalabteilung zusammen, um eine Rolle zu entwerfen, zu ändern oder zu finden, die für beide Seiten einen echten Fortschritt bedeutet. Allzu oft stümpern Organisationen Rollen zusammen, die Annahmen darüber entsprechen, was sie „mit sich bringen sollten“. Oder ein Manager und die Personalabteilung kombinieren alle erforderlichen Verantwortlichkeiten, um einen Vergütungsexperten in der Finanzabteilung davon zu überzeugen, dass die resultierende Rolle auf den Titel und das Gehaltsniveau „eingestuft“ werden kann, das sie wollen. Wenn Sie die Wirkung von Push-and-Pull verstehen, können Sie Rollen flexibler gestalten, damit sie besser zu den Menschen passen, die Sie schätzen. Eine einfache Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, die Aufgaben innerhalb einer Reihe von Jobs transparent und gemeinsam zu untersuchen, herauszufinden, wo sie sauber aufgeteilt und neu zugewiesen werden können, und sie zu mischen und anzupassen, um neue Rollen zu schaffen, die den Stärken und Wünschen der Menschen gerecht werden.","#Zappos, the online shoe and clothing retailer, provides an extreme example of flexible role design. In 2013 the company moved to Holacracy, a decentralized approach to organizing work, whereby employees make the rules, set goals and targets, and form and disband teams fluidly. On average, Zappos employees went from having one role before the transformation to having 7.4 specialized, modular, and often unrelated roles afterward. For example, the same person could simultaneously serve as a taxonomy architect on one project, a user experience designer on another, and a social media manager on a third. Roles rapidly changed to support new goals and initiatives. Slicing roles more thinly complicated things, such as keeping track of who did what and paying people fairly. But, our research shows, a key benefit was that employees could craft their own jobs within the scope of the organization's strategic needs.":"Zappos, der Online-Händler für Schuhe und Bekleidung, ist ein extremes Beispiel für flexible Rollengestaltung. 2013 wechselte das Unternehmen zu Holakratie, einem dezentralen Ansatz zur Arbeitsorganisation, bei dem die Mitarbeiter die Regeln machen, Ziele und Vorgaben setzen und flexibel Teams bilden und auflösen. Im Durchschnitt hatten die Zappos-Mitarbeiter vor der Transformation eine Rolle, danach jedoch 7,4 spezialisierte, modulare und oft unabhängige Rollen. So konnte die gleiche Person beispielsweise gleichzeitig als Taxonomiearchitekt für ein Projekt, als User Experience Designer für ein anderes und als Social Media Manager für ein drittes Projekt arbeiten. Die Rollen änderten sich rasch, um neue Ziele und Initiativen zu unterstützen. Die Aufteilung der Rollen in kleinere Teile machte Dinge komplizierter, etwa den Überblick darüber zu behalten, wer was gemacht hat, und Leute fair zu bezahlen. Ein entscheidender Vorteil lag jedoch, wie unsere Untersuchungen zeigen, darin, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Aufgaben im Rahmen der strategischen Anforderungen des Unternehmens gestalten konnten.","#Few companies fully embrace a role-selection system like Holacracy, and some that try to do so end up abandoning it because it's a huge commitment of energy to work on the organization while working within it. (Even Zappos has diverged from aspects of pure Holacracy. It eliminated the time-consuming system of employee self-governance while retaining the modular approach to roles.) But the more finely you can slice roles and tasks, the more opportunity you'll have to design jobs that find the sweet spot between organizational needs and individual progress.":"Nur wenige Unternehmen setzen voll und ganz auf ein Rollenauswahlsystem wie Holacracy, und manche, die es versuchen, geben es am Ende wieder auf, weil es einen enormen Energieaufwand bedeutet, an der Organisation zu arbeiten, während man innerhalb der Organisation arbeitet. (Sogar Zappos hat sich von Aspekten der reinen Holacracy entfernt. Es hat das zeitaufwändige System der Selbstverwaltung der Mitarbeiter eliminiert, während der modulare Rollenansatz beibehalten wurde.) Aber je feiner Sie Rollen und Aufgaben aufteilen können, desto mehr Möglichkeiten haben Sie, Arbeitsplätze zu gestalten, die den Sweet Spot zwischen den organisatorischen Anforderungen und dem individuellen Fortschritt finden.","#There are many ways to mix and match people and work. What your organization considers a \"side gig\" in relation to a particular role could become an employee's main gig—and that's OK, as long as all the work gets done well. People eager to branch out might be encouraged to experiment in other functions or business units with short-term assignments, project work, or even discrete experiences (such as attending a sales kickoff meeting or a strategy offsite) that match their definition of progress. Temporary \"role slices\" like these can be quite small—veritable slivers that provide exposure to new ideas, people, and ways of working. Or they can be bigger and longer-term, such as lateral moves within an internal job market where talent is deployed and developed across team or unit boundaries. A number of companies have created talent marketplaces to facilitate such internal mobility. (See \"How to Design an Internal Talent Marketplace,\" HBR, May—June 2023.) By making such opportunities possible, an employer can continue to reap returns on its talent investments while supporting employees in their individual quests.":"Es gibt viele Möglichkeiten, Menschen und Arbeit zu kombinieren. Was Ihre Organisation in Bezug auf eine bestimmte Rolle als „Nebenbeschäftigung“ betrachtet, könnte zur Hauptbeschäftigung eines Mitarbeiters werden – und das ist in Ordnung, solange die Arbeit gut erledigt wird. Menschen, die sich gerne weiterentwickeln, könnten ermutigt werden, in anderen Funktionen oder Geschäftseinheiten mit kurzfristigen Aufgaben, Projektarbeit oder sogar diskreten Erfahrungen (wie der Teilnahme an einem Verkaufsauftaktmeeting oder einem Strategie-Offsite) zu experimentieren, die ihrer Definition von Fortschritt entsprechen. Temporäre „Rollenausschnitte“ wie diese können recht klein sein – wahre Ausschnitte, die neue Ideen, Menschen und Arbeitsweisen kennenlernen. Oder sie können größer und langfristiger sein, wie z. B. laterale Wechsel innerhalb eines internen Arbeitsmarktes, wo Talente über Team- oder Abteilungsgrenzen hinweg eingesetzt und entwickelt werden. Eine Reihe von Unternehmen haben Talentmarktplätze geschaffen, um eine solche interne Mobilität zu erleichtern. (Siehe „How to Design an Internal Talent Marketplace“, HBR, Mai–Juni 2023.) Indem ein Arbeitgeber solche Möglichkeiten ermöglicht, kann er weiterhin Erträge aus seinen Talentinvestitionen erzielen und gleichzeitig die Mitarbeiter bei ihren individuellen Bemühungen unterstützen.","#When we shared these observations with a group of highly experienced HR professionals, a few asked politely, albeit critically: \"Isn't all this just repackaged 'work on good job design,' which dates back to the 1960s and 1970s?\" Perhaps, but with this caveat: Technology has made it far easier today than it was back then to support individual job enrichment. We now have digital tools for collaboration, like Slack and Teams, so we can more easily see how people are faring in their interactions with colleagues and what kinds of roadblocks they encounter in their daily work. We have virtual learning tools. We have access to real-time data and analytics about employee behavior that shed light on engagement, productivity, learning, and even happiness. As career paths become less linear and roles become more disaggregated—into gigs, agile operating systems, and other channels for talent to flow smoothly from one kind of work to another—managers and their organizations will acquire even more tools to engage and develop people through work design, whether their efforts are viewed as job enrichment, job crafting, or simply helping employees make progress. As Cassie Soady, the chief people officer of GrainCorp, an Australian agribusiness, explained to us, an entire generation of people have seen technology deliver customized user experiences—and they expect customized employee experiences as well.":"Als wir diese Beobachtungen einer Gruppe sehr erfahrener HR-Experten vorstellten, fragten einige höflich, wenn auch kritisch: „Ist das nicht alles nur neu verpackte ‚Arbeit an guter Arbeitsgestaltung‘, die aus den 1960er und 1970er Jahren stammt?“ Vielleicht, aber mit einem Vorbehalt: Dank der Technologie ist es heute viel einfacher als damals, die individuelle Bereicherung der Arbeit zu unterstützen. Wir haben jetzt digitale Tools für die Zusammenarbeit wie Slack und Teams, sodass wir leichter erkennen können, wie die Menschen im Umgang mit Kollegen zurechtkommen und auf welche Hindernisse sie bei ihrer täglichen Arbeit stoßen. Wir haben virtuelle Lerntools. Wir haben Zugriff auf Echtzeitdaten und Analysen zum Verhalten der Mitarbeiter, die Aufschluss über Engagement, Produktivität, Lernen und sogar Zufriedenheit geben. Da Karrierewege weniger geradlinig und Rollen stärker aufgeschlüsselt werden – in Gigs, agile Betriebssysteme und andere Kanäle, über die Talente reibungslos von einer Art von Arbeit zur anderen wechseln können –, werden Manager und ihre Organisationen noch mehr Werkzeuge erhalten, um Menschen durch Arbeitsgestaltung zu motivieren und zu entwickeln, ob ihre Bemühungen nun als Bereicherung der Arbeit, als Job Crafting oder einfach als Hilfe für Mitarbeiter gesehen werden, um Fortschritte zu erzielen. Wie uns Cassie Soady, Personalchefin des australischen Agrarunternehmens GrainCorp, erklärte, hat eine ganze Generation von Menschen erlebt, wie Technologie maßgeschneiderte Benutzererlebnisse bietet – und sie erwarten auch maßgeschneiderte Mitarbeitererlebnisse.","#<strong ljsid-0=\"\">OUR APPROACH TO </strong>career development works best when it involves both self-reflection and collective analysis. When all the thinking is left to the individual, the insights aren't quite as rich, and the employer doesn't benefit nearly as much from them.":"<strong ljsid-0=\"\">UNSER ANSATZ ZUR</strong> BERUFLICHEN ENTWICKLUNG funktioniert am besten, wenn er sowohl Selbstreflexion als auch kollektive Analyse einschließt. Wenn das Denken dem Einzelnen überlassen bleibt, sind die Erkenntnisse nicht ganz so gehaltvoll und der Arbeitgeber profitiert nicht annähernd so sehr davon.","#If you're feeling overloaded as a manager—and exhausted by employees who seem to crave constant feedback—our recommendations may sound like a lot of work. In a session with the top 500 leaders of a global financial services firm, one senior executive said she was tired of a generation who expected to be \"massaged like Wagyu beef\" in order to be retained. Fair enough.":"Wenn Sie sich als Manager überlastet fühlen – und von Mitarbeitern erschöpft sind, die sich nach ständigem Feedback sehnen –, klingen unsere Empfehlungen vielleicht nach viel Arbeit. In einer Sitzung mit den 500 Topmanagern eines globalen Finanzdienstleistungsunternehmens sagte eine leitende Angestellte, sie sei es leid, dass eine Generation erwarte, „wie Wagyu-Rind massiert“ zu werden, um sie zu halten. Gut so.","#But here's the counterargument: The adage \"Work smarter…not harder\" applies. Too many retention and development efforts are one-offs—taxing for managers and less than fruitful for employees. By embedding quests for progress into your talent processes, you can systematically make more-targeted investments in people. That's progress we all want to make.":"Aber hier ist das Gegenargument: Das Sprichwort „Arbeite intelligenter, nicht härter“ trifft zu. Zu viele Bemühungen um Mitarbeiterbindung und -entwicklung sind einmalige Dinge – anstrengend für Manager und wenig fruchtbar für Mitarbeiter. Indem Sie das Streben nach Fortschritt in Ihre Talentprozesse einbetten, können Sie systematisch und gezielter in Menschen investieren. Das ist ein Fortschritt, den wir alle machen wollen.","#Leaders can't reasonably blame their human capital troubles on the economic or competitive challenges of the day. Long before the Covid-19 pandemic, which saw the highest quit rates in U.S. history, employers complained that talented people were walking out the door with their knowledge, skills, and relationships. Those departures are expensive. Studies estimate that on average, the cost of losing an employee ranges from six to nine months' worth of that person's compensation. For technical and executive positions it can be as high as twice the employee's annual salary.":"Führungskräfte können ihre Probleme mit dem Humankapital nicht vernünftigerweise auf die wirtschaftlichen oder wettbewerbsbedingten Herausforderungen der Zeit schieben. Schon lange vor der Covid-19-Pandemie, die die höchsten Kündigungsraten in der US-Geschichte mit sich brachte, beklagten sich Arbeitgeber, dass talentierte Mitarbeiter mit ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und ihren Beziehungen das Unternehmen verließen. Diese Abgänge sind teuer. Studien gehen davon aus, dass die Kosten für den Verlust eines Mitarbeiters im Durchschnitt zwischen sechs und neun Monatsgehältern dieser Person liegen. Bei technischen und Führungspositionen können sie bis zum Doppelten des Jahresgehalts des Mitarbeiters betragen.","#The Push and Pull of a Job Switch":"Das Auf und Ab eines Jobwechsels","#Current circumstances can push employees away, but people tend to stay put until they're also pulled toward something appealing. Among the job switchers we studied, these were the most common pushes and pulls precipitating a move:":"Aktuelle Umstände können Mitarbeiter abschrecken, aber Menschen bleiben in der Regel so lange, bis sie sich auch zu etwas Attraktiverem hingezogen fühlen. Bei den von uns untersuchten Jobwechslern waren dies die häufigsten Gründe für einen Wechsel:","#I'm pushed when:":"Ich gerate in Bedrängnis, wenn:","#I don't respect or trust the people I work with.":"Ich respektiere die Menschen, mit denen ich arbeite, und vertraue ihnen nicht.","#I feel that the work I'm doing has little or no impact on the company, the world, or my life.":"Ich habe das Gefühl, dass meine Arbeit keine oder kaum Auswirkungen auf das Unternehmen, die Welt oder mein Leben hat.","#The way I'm managed day-to-day is wearing me down.":"Die Art und Weise, wie ich tagtäglich geführt werde, zermürbt mich.","#My current company is struggling, and the end feels near.":"Mein derzeitiges Unternehmen steckt in Schwierigkeiten und das Ende scheint nah.","#I end up with a new manager and feel like I'm starting over.":"Ich bekomme einen neuen Manager und habe das Gefühl, ganz von vorne anzufangen.","#I feel disrespected or not trusted.":"Ich fühle mich nicht respektiert oder mir wird nicht vertraut.","#I've reached a personal milestone in my life.":"Ich habe einen persönlichen Meilenstein in meinem Leben erreicht.","#Despite copious employee surveys, pulse checks, and exit interviews, companies usually don't get to the bottom of why people quit. Departing employees may keep their reasons for leaving to themselves—out of fear that they'll burn bridges, for example, or out of a sense of futility. And we've often found in our coaching sessions that people aren't even clear themselves about their reasons for career moves until they sit down with a trusted coach, mentor, or friend who can help them understand what's really driving them. Most people don't do that. Instead they respond to job postings that grab their attention and switch jobs when they get a decent offer, hoping that things will improve—only to be dissatisfied down the line. Some switch again and again; many never find quite what they need.":"Trotz zahlloser Mitarbeiterbefragungen, Pulsmessungen und Austrittsgespräche kommen Unternehmen den Gründen für Kündigungen meist nicht auf den Grund. Mitarbeiter, die ihr Unternehmen verlassen, behalten ihre Kündigungsgründe vielleicht für sich - aus Angst, sich alle Chancen zu verbauen, oder aus einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Und wir haben in unseren Coaching-Sitzungen oft festgestellt, dass die Leute sich selbst nicht über ihre Gründe für einen Karrierewechsel im Klaren sind, bis sie sich mit einem vertrauenswürdigen Coach, Mentor oder Freund zusammensetzen, der ihnen helfen kann, herauszufinden, was sie wirklich antreibt. Die meisten Leute tun das nicht. Stattdessen reagieren sie auf Stellenanzeigen, die ihre Aufmerksamkeit erregen, und wechseln den Job, wenn sie ein anständiges Angebot bekommen, in der Hoffnung, dass sich die Dinge verbessern - nur um später unzufrieden zu sein. Manche wechseln immer wieder; viele finden nie ganz das, was sie brauchen.","#I've reached a milestone in my job or career.":"Ich habe in meinem Job oder meiner Karriere einen Meilenstein erreicht.","#My work is dominating my life, and I sacrifice myself or my family to get things done.":"Meine Arbeit dominiert mein Leben und ich opfere mich selbst oder meine Familie, um Dinge zu erledigen.","#A trusted adviser, mentor, or previous boss guides me toward my next step.":"Ein vertrauenswürdiger Berater, Mentor oder früherer Chef leitet mich bei meinem nächsten Schritt.","#I am challenged beyond my ability, logic, or ethics.":"Ich werde über meine Fähigkeiten, meine Logik und meine Ethik hinaus herausgefordert.","#I feel unchallenged or bored in my current work.":"Ich fühle mich in meiner derzeitigen Arbeit unterfordert oder gelangweilt.","#I can't see where to go or how to grow in my current organization (or progress will take too long or be too hard).":"Ich weiß nicht, wohin ich gehen soll oder wie ich in meiner derzeitigen Organisation wachsen kann (oder der Fortschritt würde zu lange dauern oder zu schwierig sein).","#I feel that I've been on my own, ignored, and unsupported at work for a long time.":"Ich habe das Gefühl, bei der Arbeit lange Zeit auf mich allein gestellt zu sein und keine Unterstützung zu erhalten.","#I'm pulled when:":"Ich werde gezogen, wenn:","#I can have more time to spend with others outside work.":"Ich habe mehr Zeit, die ich außerhalb der Arbeit mit anderen verbringen kann.","#My values and beliefs will align with the company and the people I work with.":"Meine Werte und Überzeugungen stimmen mit denen des Unternehmens und der Menschen überein, mit denen ich arbeite.","#The Forces That Compel Job Moves":"Die Kräfte, die zu Jobwechseln zwingen","#My job will fit into my existing personal life.":"Mein Job wird in mein bestehendes Privatleben passen.","#I can reset my life and start over.":"Ich kann mein Leben neu starten und von vorne beginnen.","#I can acquire the skills I need for a future job or career.":"Ich kann mir die Fähigkeiten aneignen, die ich für meinen zukünftigen Job oder meine Karriere brauche.","#I can be acknowledged, respected, and trusted to do great work.":"Ich werde anerkannt und respektiert und man vertraut mir, dass ich großartige Arbeit leiste.","#I can find an employer who values my experience and credentials.":"Ich kann einen Arbeitgeber finden, der meine Erfahrung und Qualifikationen schätzt.","#I and others will see my job as a step forward.":"Ich und andere werden meine Arbeit als einen Fortschritt betrachten.","#I will have the freedom and flexibility to do my best work.":"Ich werde die Freiheit und Flexibilität haben, meine Arbeit bestmöglich zu erledigen.","#I can be recognized for the impact of my work on other people and the business.":"Ich kann für die Auswirkungen meiner Arbeit auf andere Menschen und das Unternehmen anerkannt werden.","#I will have a supportive boss who guides me and provides constructive feedback.":"Ich werde einen unterstützenden Chef haben, der mich anleitet und mir konstruktives Feedback gibt.","#I can be part of a tightknit team or community that I can count on.":"Ich kann Teil eines eng verbundenen Teams oder einer Community sein, auf die ich zählen kann.","#The act of quitting (quiet or otherwise) is different for each person and driven by a variety of forces. Trying to retain employees without understanding what motivates them as individuals is like grabbing a flathead screwdriver out of your toolbox before checking whether the screw that needs attention is a Phillips head.":"Der Akt des Kündigens (still oder auf andere Weise) ist für jeden Menschen anders und wird von unterschiedlichen Kräften angetrieben. Der Versuch, Mitarbeiter zu halten, ohne zu verstehen, was sie als Individuen motiviert, ist so, als würde man einen Schlitzschraubendreher aus dem Werkzeugkasten holen, ohne zu prüfen, ob die Schraube, die man reparieren muss, ein Kreuzschlitz ist.","#I can be challenged, grow, and learn on the job.":"Ich kann mich der Herausforderung stellen, wachsen und bei der Arbeit lernen.","#I will be in a job that I know I can do and not feel at risk.":"Ich werde einen Job haben, von dem ich weiß, dass ich ihn erledigen kann, und mich dabei nicht gefährdet fühlen.","#I can support my growing personal responsibilities.":"Ich kann meine wachsenden persönlichen Verantwortlichkeiten unterstützen.","#I can have more time for me.":"Ich kann mehr Zeit für mich haben.","#Why Did They Leave? An Interview Guide":"Warum sind sie gegangen? Ein Interviewleitfaden","#Before interviewing people about their most recent job switch, set expectations. Tell them there's no need to prepare in advance. You're just going to chat. Nothing will be judged; everything will be kept confidential.":"Bevor Sie Leute zu ihrem letzten Jobwechsel befragen, klären Sie ihre Erwartungen. Sagen Sie ihnen, dass sie sich nicht im Voraus vorbereiten müssen. Sie werden nur plaudern. Nichts wird beurteilt; alles wird vertraulich behandelt.","#Then you can get started.":"Dann kann es losgehen.","#Liken the conversation to creating a documentary film about the person's career move. With that frame in place, the process can be described along these lines:":"Vergleichen Sie das Gespräch mit der Erstellung eines Dokumentarfilms über den Karriereschritt der Person. Mit diesem Rahmen kann der Prozess etwa wie folgt beschrieben werden:","#Please tell me the details around when you started thinking about switching, when you made the decision, and when you actually came on board here. As you talk about a certain event or a realization you had, I might ask a bunch of questions, such as \"Who was with you? What time of day was it? Where were you?\" Think of this as capturing a close-up shot for this film so that we can get the specifics and the mood just right.":"Bitte erzählen Sie mir, wann Sie angefangen haben, über einen Wechsel nachzudenken, wann Sie die Entscheidung getroffen haben und wann Sie tatsächlich hier an Bord gekommen sind. Wenn Sie über ein bestimmtes Ereignis oder eine Erkenntnis sprechen, die Sie hatten, stelle ich Ihnen möglicherweise eine Reihe von Fragen, wie etwa „Wer war bei Ihnen? Wie spät war es? Wo waren Sie?“ Stellen Sie sich das so vor, als würden Sie eine Nahaufnahme für diesen Film machen, damit wir die Einzelheiten und die Stimmung genau richtig einfangen können.","#You don't need to use this exact language. Say what feels natural and put the other person at ease.":"Sie müssen nicht genau diese Sprache verwenden. Sagen Sie, was sich natürlich anfühlt, und beruhigen Sie die andere Person.","#On rare occasions, however, successful and well-resourced organizations have recognized the need to explore dramatic changes by setting stretch goals. DaVita, which provides kidney care and manages and operates independent medical groups, exemplifies this ideal. In 2011 it was in a very strong position, with growing revenues, profits, and working capital. Among its many accolades, it had been named one of the world's most-admired companies by Fortune for several years running. But because 90% of its patients were in government programs that do not fully cover the cost of care, DaVita decided to radically improve the efficiency and effectiveness of an array of processes. It created a new unit, the Pioneer Team, and charged it with producing an unimaginable $60 million to $80 million in savings within four years, while improving both patient outcomes and employee satisfaction. According to team leader Rebecca Griggs, \"We had no idea how to achieve such large savings in such a short time frame. In fact, we had no idea if it was even possible.\" But by 2015 the team's savings had reached $60 million and were projected to hit $75 million the following year. More important, patient hospitalization rates and employee satisfaction had both improved significantly.":"In seltenen Fällen jedoch haben erfolgreiche und gut ausgestattete Organisationen erkannt, dass sie dramatische Veränderungen durch das Setzen ehrgeiziger Ziele in Angriff nehmen müssen. DaVita, das Nierenbehandlungen anbietet und unabhängige medizinische Gruppen verwaltet und betreibt, ist ein Musterbeispiel für dieses Ideal. 2011 war das Unternehmen in einer sehr starken Position mit steigenden Umsätzen, Gewinnen und Betriebskapital. Neben seinen zahlreichen Auszeichnungen wurde es mehrere Jahre in Folge von Fortune als eines der am meisten bewunderten Unternehmen der Welt bezeichnet. Da jedoch 90 % seiner Patienten in staatlichen Programmen behandelt wurden, die die Behandlungskosten nicht vollständig decken, beschloss DaVita, die Effizienz und Effektivität einer Reihe von Prozessen radikal zu verbessern. Es gründete eine neue Einheit, das Pioneer Team, und beauftragte es, innerhalb von vier Jahren unvorstellbare Einsparungen von 60 bis 80 Millionen Dollar zu erzielen und gleichzeitig sowohl die Patientenergebnisse als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern. Laut Teamleiterin Rebecca Griggs „hatten wir keine Ahnung, wie wir in so kurzer Zeit so große Einsparungen erzielen konnten. Tatsächlich hatten wir keine Ahnung, ob das überhaupt möglich war.“ Doch bis 2015 hatte das Team 60 Millionen Dollar gespart, und im darauffolgenden Jahr sollten es voraussichtlich 75 Millionen sein. Und was noch wichtiger ist: Sowohl die Zahl der Krankenhauseinweisungen der Patienten als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter hatten sich deutlich verbessert.","#DaVita's achievement was predicated on several key factors: With a track record of recent success, sufficient resources, and a confident, proud workforce, the organization had the cultural and financial wherewithal to handle occasional setbacks. The Pioneer Team could get unfettered access to several dozen operating units (such as clinics) for testing new ideas because those units had the capacity to absorb the disruption of experiments. As a result, the team could put frontline employees side-by-side with engineers, Six Sigma experts, and project managers and \"community design\" each solution. The risk of stretch goal adoption was mitigated by DaVita's capabilities and momentum.":"Der Erfolg von DaVita beruhte auf mehreren Schlüsselfaktoren: Mit einer Erfolgsbilanz in jüngster Zeit, ausreichenden Ressourcen und einer selbstbewussten, stolzen Belegschaft verfügte das Unternehmen über die kulturellen und finanziellen Mittel, um gelegentliche Rückschläge zu verkraften. Das Pionierteam konnte uneingeschränkten Zugang zu mehreren Dutzend Betriebseinheiten (wie Kliniken) erhalten, um neue Ideen zu testen, da diese Einheiten die Kapazität hatten, die Störungen durch Experimente zu absorbieren. Infolgedessen konnte das Team Mitarbeiter an der Front Seite an Seite mit Ingenieuren, Six-Sigma-Experten und Projektmanagern einsetzen und jede Lösung „gemeinschaftlich entwickeln“. Das Risiko einer Übernahme von ehrgeizigen Zielen wurde durch DaVitas Fähigkeiten und Dynamik gemildert.","#Pursuing stretch goals at your peak actually may be the best way to stay on top -- but only if the complacency of success can be overcome. One tactic for doing that is to frame the situation in terms of potential losses, emphasizing what could happen if the organization stands still while others are on the move. That works because people feel losses much more intensely than gains. Talking about potential hits to market share, jobs, and bonuses will have a much greater impact than talking about possible advances in product quality, sales, and competitive advantage, as Kahneman and Tversky's research suggests.":"Das Streben nach ehrgeizigen Zielen auf dem Höhepunkt der Karriere ist vielleicht tatsächlich der beste Weg, um an der Spitze zu bleiben – aber nur, wenn man die Selbstzufriedenheit des Erfolgs überwinden kann. Eine Taktik dafür besteht darin, die Situation im Hinblick auf mögliche Verluste darzustellen und hervorzuheben, was passieren könnte, wenn das Unternehmen stagniert, während andere sich bewegen. Das funktioniert, weil die Leute Verluste viel stärker empfinden als Gewinne. Über mögliche Einbußen bei Marktanteilen, Arbeitsplätzen und Boni zu sprechen, wird eine viel größere Wirkung haben als über mögliche Fortschritte bei Produktqualität, Umsatz und Wettbewerbsvorteilen, wie die Forschung von Kahneman und Tversky zeigt.","#CEO Kenneth Frazier demonstrated an understanding of this when urging the executives at Merck to come up with radical competitor-trouncing innovations. He asked them to imagine they were Merck's rivals and brainstorm what they would do to beat Merck. This focused them on what they had to lose. Then he asked them to put their Merck hats back on and address those challenges. It worked: Complacency melted away, and the managers eagerly embraced their new stretch targets.":"CEO Kenneth Frazier zeigte Verständnis dafür, als er die Führungskräfte von Merck dazu drängte, radikale Innovationen zu entwickeln, die die Konkurrenz überflügeln würden. Er bat sie, sich vorzustellen, sie seien Mercks Konkurrenten und sich zu überlegen, was sie tun würden, um Merck zu schlagen. Dadurch konzentrierten sie sich auf das, was sie zu verlieren hatten. Dann forderte er sie auf, ihre Merck-Hüte wieder aufzusetzen und diese Herausforderungen anzugehen. Es funktionierte: Selbstzufriedenheit schmolz dahin und die Manager nahmen ihre neuen, anspruchsvollen Ziele eifrig an.","#ALTERNATIVES TO STRETCH GOALS":"ALTERNATIVEN ZU STRETCH-ZIEL","#What if your organization is neither flush and successful nor floundering and strapped? That means it falls into one of the two other categories in our framework: confident but constrained (recently successful but tight on resources) or discouraged but capable (recently unsuccessful but resource-rich). Are stretch goals completely off the table for such organizations? Not necessarily.":"Was ist, wenn Ihre Organisation weder gut aufgestellt und erfolgreich noch hilflos und klamm ist? Das heißt, sie fällt in eine der beiden anderen Kategorien unseres Rahmens: zuversichtlich, aber eingeschränkt (kürzlich erfolgreich, aber mit knappen Mitteln) oder entmutigt, aber fähig (kürzlich erfolglos, aber mit vielen Mitteln). Sind ehrgeizige Ziele für solche Organisationen völlig ausgeschlossen? Nicht unbedingt.","#Our guidance for them -- as well as for organizations in the failing but grasping category -- is to take small steps rather than big, audacious leaps. Our research suggests three approaches, which can help companies lay the groundwork for effective use of stretch goals down the line.":"Unser Ratschlag für sie – sowie für Organisationen in der Kategorie „scheitern, aber zielstrebig“ – lautet, kleine Schritte zu unternehmen, statt große, kühne Sprünge zu machen. Unsere Forschung schlägt drei Ansätze vor, die Unternehmen dabei helfen können, die Grundlage für die effektive Nutzung von Stretch Goals in der Zukunft zu legen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Pursue small wins. </strong> When Charlotte Beers took over as CEO at Ogilvy &amp; Mather, in 1992, the storied firm had fallen from its leadership perch in the advertising world. With confidence inside the firm at a low ebb and disagreements over how to proceed at a high, she decided to initially concentrate on simple goals in the areas of client security, better everyday work practices, and financial discipline. \"We must activate the assets we already have,\" she declared as she focused on numerous incremental improvements. Beers then leveraged success with those modest goals to return the firm to its former glory. In her five years as chief executive, she helped Ogilvy regain accounts and increase billings by $2 billion.":"<strong ljsid-1=\"\">Streben Sie nach kleinen Erfolgen.</strong> Als Charlotte Beers 1992 die Geschäftsführung bei Ogilvy & Mather übernahm, hatte das traditionsreiche Unternehmen seinen Spitzenplatz in der Werbewelt verloren. Da das Vertrauen in der Firma auf einem Tiefpunkt war und es auf einem Hochpunkt Uneinigkeit darüber gab, wie man weiter vorgehen sollte, beschloss sie, sich zunächst auf einfache Ziele in den Bereichen Kundensicherheit, bessere Arbeitsabläufe im Alltag und Finanzdisziplin zu konzentrieren. „Wir müssen die Vermögenswerte aktivieren, die wir bereits haben“, erklärte sie und konzentrierte sich auf zahlreiche schrittweise Verbesserungen. Beers nutzte dann den Erfolg dieser bescheidenen Ziele, um das Unternehmen zu seinem früheren Ruhm zurückzuführen. In ihren fünf Jahren als Geschäftsführerin half sie Ogilvy, Kunden zurückzugewinnen und die Umsätze um 2 Milliarden Dollar zu steigern.","#Bear in mind that although they're very useful, small wins are not an automatic gateway to a predetermined stretch goal. By its very nature, a stretch goal requires novel approaches. Because the path to it is uncertain, organizations cannot map out a series of simple, intermediate milestones. Karl Weick, a psychologist noted for his insights into organizational behavior, put it this way: \"Small wins do not combine in a neat, linear, serial form with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal.\" Bottom line: Don't overestimate your planning ability or expect an incremental success strategy to have an immediate, dramatic impact. Small wins work by building momentum, energy, and resources, and fostering learning that will allow a firm to take on bigger, more ambitious goals later.":"Bedenken Sie, dass kleine Erfolge zwar sehr nützlich sind, aber nicht automatisch zu einem vorher festgelegten Ziel führen. Ein solches Ziel erfordert von Natur aus neue Ansätze. Da der Weg dorthin ungewiss ist, können Unternehmen keine Reihe einfacher Zwischenziele festlegen. Karl Weick, ein Psychologe, der für seine Erkenntnisse zum Verhalten von Organisationen bekannt ist, drückte es so aus: „Kleine Erfolge lassen sich nicht in einer sauberen, linearen, seriellen Form kombinieren, wobei jeder Schritt ein nachweisbarer Schritt näher an ein vorher festgelegtes Ziel ist.“ Fazit: Überschätzen Sie Ihre Planungsfähigkeit nicht und erwarten Sie nicht, dass eine inkrementelle Erfolgsstrategie unmittelbare, dramatische Auswirkungen hat. Kleine Erfolge funktionieren, indem sie Dynamik, Energie und Ressourcen aufbauen und Lernen fördern, das es einem Unternehmen ermöglicht, später größere, ehrgeizigere Ziele in Angriff zu nehmen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Consciously build slack resources. </strong> Strategies for this include spinning off inefficient, resource-consuming units and pursuing a potential merger or alliance with a better-endowed partner. Floating equity or debt could be expensive, but its feasibility also should be examined.":"<strong ljsid-1=\"\">Bauen Sie bewusst ungenutzte Ressourcen auf.</strong> Strategien hierfür sind die Ausgliederung ineffizienter, ressourcenintensiver Einheiten und die Suche nach einer möglichen Fusion oder Allianz mit einem finanzkräftigeren Partner. Die Aufnahme von Eigenkapital oder Fremdkapital könnte teuer sein, aber auch die Machbarkeit sollte geprüft werden.","#Another way to build slack is to focus on learning that will enhance existing resources. Because learning goals target knowledge and capability generation rather than near-term upgrades to performance, they can feel less threatening. These goals, however, can helpfully leverage untapped expertise and skills that might, in turn, result in better performance downstream.":"Eine weitere Möglichkeit, Spielraum zu schaffen, besteht darin, sich auf Lerninhalte zu konzentrieren, die vorhandene Ressourcen verbessern. Da Lernziele eher auf Wissens- und Kompetenzaufbau als auf kurzfristige Leistungssteigerungen abzielen, können sie weniger bedrohlich wirken. Diese Ziele können jedoch hilfreich sein, um ungenutztes Fachwissen und Fähigkeiten zu nutzen, was wiederum zu einer späteren Leistungsverbesserung führen kann.","#Coca-Cola provides a good example of how small steps can eventually lead to the successful use of stretch goals. Dan Vermeer, Coca-Cola's former director of the Global Water Initiative, points to the company's 2007 goal of offsetting 100% of manufacturing water use through wastewater treatment and community partnerships within 13 years. \"It had never been done before, and we had no idea if it was possible,\" Vermeer recalls. Thus it was a pleasant surprise when Coke achieved 115% of its target in 2015, five years early. How did it hit -- and actually exceed -- its goal so quickly? The effort was initially propelled by a water-related crisis in the Kerala region of India, where the company's bottling plant had come under fire. But rather than immediately announcing a PR-driven strategy to try to overcome its stumble, Coke spent three years building resources and infrastructure and testing options and learning from trial and error. Only when it had a string of incremental successes under its belt did it launch the stretch goal effort, which led to an early and dramatic success.":"Coca-Cola ist ein gutes Beispiel dafür, wie kleine Schritte letztlich zum Erfolg bei der Umsetzung ehrgeiziger Ziele führen können. Dan Vermeer, Coca-Colas ehemaliger Direktor der Global Water Initiative, verweist auf das Ziel des Unternehmens aus dem Jahr 2007, innerhalb von 13 Jahren 100 % des Wasserverbrauchs bei der Produktion durch Abwasseraufbereitung und kommunale Partnerschaften auszugleichen. „Das war noch nie zuvor getan worden, und wir hatten keine Ahnung, ob es möglich war“, erinnert sich Vermeer. Daher war es eine angenehme Überraschung, als Coca-Cola 2015, fünf Jahre früher, 115 % seines Ziels erreichte. Wie konnte das Unternehmen sein Ziel so schnell erreichen – und sogar übertreffen? Auslöser der Bemühungen war zunächst eine Wasserkrise in der indischen Region Kerala, wo die Abfüllanlage des Unternehmens in die Kritik geraten war. Doch anstatt sofort eine PR-Strategie zur Überwindung des Rückschlags zu verkünden, verbrachte Coca-Cola drei Jahre damit, Ressourcen und Infrastruktur aufzubauen, Optionen zu testen und aus Versuch und Irrtum zu lernen. Erst als das Unternehmen eine Reihe schrittweiser Erfolge vorweisen konnte, startete es die Stretch-Goal-Initiative, die zu einem frühen und dramatischen Erfolg führte.","#<strong ljsid-1=\"\"> Pursue small losses. </strong> If you have ample resources but have not been successful of late -- and fall into the discouraged but capable category -- you can hunker down, hoard your money, and hope the bad times will pass. Or you might feel driven to take undue risks to prove yourself. Neither is the right path.":"<strong ljsid-1=\"\">Streben Sie nach kleinen Verlusten.</strong> Wenn Sie über ausreichende Mittel verfügen, aber in letzter Zeit keinen Erfolg hatten – und in die Kategorie der Entmutigten, aber Tüchtigen fallen – können Sie sich zurückziehen, Ihr Geld horten und hoffen, dass die schlechten Zeiten vorübergehen. Oder Sie fühlen sich vielleicht dazu getrieben, unangemessene Risiken einzugehen, um sich zu beweisen. Beides ist nicht der richtige Weg.","#Instead, use your resources to experiment with new ways of doing things that turn those recent losses into steps forward. This approach has been referred to (in previous works by coauthor Sim Sitkin) as the \"strategy of small losses.\" It entails running rapid, modest, mildly risky but informative experiments, knowing full well that many will not succeed. But the idea is that the one or two that do work will sow the seeds for longer-term gains. As Soichiro Honda, founder of Honda Motor, once explained, \"Success can only be achieved through repeated failure and introspection. In fact, success represents the 1% of your work that results from the 99% that is called failure.\"":"Nutzen Sie Ihre Ressourcen stattdessen, um mit neuen Vorgehensweisen zu experimentieren, die die jüngsten Verluste in Fortschritte verwandeln. Dieser Ansatz wurde (in früheren Arbeiten von Co-Autor Sim Sitkin) als „Strategie der kleinen Verluste“ bezeichnet. Dabei werden schnelle, bescheidene, leicht riskante, aber aufschlussreiche Experimente durchgeführt, wohl wissend, dass viele davon nicht erfolgreich sein werden. Aber die Idee ist, dass die ein oder zwei, die funktionieren, die Saat für langfristige Gewinne legen. Wie Soichiro Honda, Gründer von Honda Motor, einmal erklärte: „Erfolg kann nur durch wiederholtes Scheitern und Selbstreflexion erreicht werden. Tatsächlich stellt Erfolg das 1 % Ihrer Arbeit dar, das aus den 99 % resultiert, die als Scheitern bezeichnet werden.“","#A strategy of small losses is not merely a culture of experimentation. It involves actively pursuing risky projects for which there is a strong possibility of failure. The value of this approach is twofold: First, what is being tried will be distinct from what is already well known, but close enough that you can easily learn from what did not work, fix it, and try again. Second, it builds resilience and confidence; organizations see that they can survive small failures and can achieve success even after encountering a few stumbles. Pursuing small losses also naturally lessens the temptation to go for the big risk.":"Eine Strategie der kleinen Verluste ist nicht nur eine Kultur des Experimentierens. Sie beinhaltet das aktive Anstreben riskanter Projekte, bei denen die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns sehr hoch ist. Dieser Ansatz hat zwei Vorteile: Erstens unterscheidet sich das, was ausprobiert wird, von bereits bekanntem, aber ist nah genug dran, damit man leicht aus dem lernen kann, was nicht funktioniert hat, es reparieren und es erneut versuchen kann. Zweitens stärkt sie die Widerstandsfähigkeit und das Selbstvertrauen; Unternehmen sehen, dass sie kleine Misserfolge überleben und auch nach einigen Stolpersteinen erfolgreich sein können. Das Streben nach kleinen Verlusten verringert natürlich auch die Versuchung, große Risiken einzugehen.","#<strong ljsid-1=\"\"> AS WE HAVE </strong> suggested in this article, no solution is ideal for all organizations. To identify the best strategy for yours, a deeper and more nuanced understanding of when stretch goals are viable is required. They are effective only in certain circumstances. Companies lucky enough to be surfing a wave of success with stockpiles of cash should get up the courage to take a shot at risky, ambitious targets that might benefit their business and the world, rather than default to stock buybacks or plush bonuses for executives. The vast majority of companies, however, should not aim for the moon.":"<strong ljsid-1=\"\">WIE WIR</strong> in diesem Artikel bereits erwähnt haben, gibt es keine Lösung, die für alle Organisationen ideal ist. Um die beste Strategie für Ihre Organisation zu finden, müssen Sie ein tieferes und differenzierteres Verständnis davon haben, wann ehrgeizige Ziele realisierbar sind. Sie sind nur unter bestimmten Umständen wirksam. Unternehmen, die das Glück haben, auf einer Erfolgswelle zu reiten und über große Geldreserven verfügen, sollten den Mut aufbringen, riskante, ehrgeizige Ziele anzustreben, die ihrem Unternehmen und der Welt nützen könnten, anstatt auf Aktienrückkäufe oder üppige Boni für Führungskräfte zurückzugreifen. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen sollte jedoch nicht nach den Sternen greifen.","#So why do so many companies still try to throw heroic Hail Marys? It could be that the widely circulated business success narratives have overlooked important details about the organizations involved. Take a look at IBM in the 1960s, GE in the 1980s, Toyota in the 1990s, and Apple in the 2000s, and you'll see that those companies had the qualities required to pursue stretch goals effectively: rich resources and strong performance. Their strategies cannot necessarily be applied to companies in weaker positions.":"Warum also versuchen so viele Unternehmen noch immer, heroische Ave Marias auszuteilen? Es könnte sein, dass in den weit verbreiteten Erfolgsgeschichten wichtige Details über die beteiligten Unternehmen übersehen wurden. Werfen Sie einen Blick auf IBM in den 1960er Jahren, GE in den 1980er Jahren, Toyota in den 1990er Jahren und Apple in den 2000er Jahren, und Sie werden sehen, dass diese Unternehmen die erforderlichen Qualitäten hatten, um ehrgeizige Ziele effektiv zu verfolgen: reichlich Ressourcen und starke Leistung. Ihre Strategien lassen sich nicht unbedingt auf Unternehmen in schwächeren Positionen übertragen.","#Even in the best-case scenarios, you need to keep sight of how challenging true stretch goals really are. Consider the British alcoholic beverages company Diageo, which in 2008 articulated ambitious environmental targets, including a 50% reduction in global carbon by 2015, because its executives \"wanted to do something big.\" They were criticized when they fell short on seven of their eight main goals. Yet their 33% reduction in carbon emissions and 45% reduction in wastewater were actually significant milestones to be celebrated and, according to Diageo's global sustainability director, David Croft, would have been unlikely if the company had \"set targets that are readily achieved.\" It is easy to forget that stretch goals are, by their very definition, extremely difficult.":"Selbst im besten Fall muss man sich vor Augen halten, wie anspruchsvoll echte ehrgeizige Ziele sind. Denken Sie an den britischen Alkoholhersteller Diageo, der 2008 ehrgeizige Umweltziele formulierte, darunter eine 50-prozentige Reduzierung des globalen Kohlenstoffausstoßes bis 2015, weil seine Führungskräfte „etwas Großes erreichen wollten“. Sie wurden kritisiert, als sie sieben ihrer acht Hauptziele nicht erreichten. Dabei waren ihre 33-prozentige Reduzierung der Kohlenstoffemissionen und die 45-prozentige Reduzierung des Abwassers tatsächlich bedeutende Meilensteine, die es zu feiern galt, und laut David Croft, dem globalen Nachhaltigkeitsdirektor von Diageo, wäre dies unwahrscheinlich gewesen, wenn sich das Unternehmen „Ziele gesetzt hätte, die leicht zu erreichen sind“. Man vergisst leicht, dass ehrgeizige Ziele per Definition extrem schwierig sind.","#Let us be clear. We support the pursuit of stretch goals, but only when they are appropriate. We are not advocating stagnation or risk aversion; to the contrary, we understand that the next Panama Canal, moon landing, and iPhone cannot be produced without bold ambitions. But attempts at such outcomes should not be ill-advised lottery bets. Savvy strategic choices are better by far.":"Um es klar zu sagen: Wir unterstützen das Streben nach ehrgeizigen Zielen, aber nur, wenn sie angemessen sind. Wir befürworten weder Stagnation noch Risikoaversion; im Gegenteil, wir wissen, dass der nächste Panamakanal, die nächste Mondlandung und das nächste iPhone ohne kühne Ambitionen nicht möglich sind. Aber Versuche, solche Ergebnisse zu erzielen, sollten keine unklugen Lotteriewetten sein. Kluge strategische Entscheidungen sind bei weitem besser.","#Shoot for greatness. But greatness doesn't always come from dramatic leaps. Sometimes it comes from small, persistent steps.":"Streben Sie nach Größe. Aber Größe entsteht nicht immer durch dramatische Sprünge. Manchmal entsteht sie durch kleine, beharrliche Schritte.","#is the Michael W. Krzyzewski University Professor and the faculty director of the Center on Leadership and Ethics at Duke University's Fuqua School of Business, and editor of the journal Behavioral Science & Policy.":"ist Michael W. Krzyzewski-Universitätsprofessor und Fakultätsdirektor des Center on Leadership and Ethics an der Fuqua School of Business der Duke University sowie Herausgeber der Zeitschrift Behavioral Science & Policy.","#<strong ljsid-0=\"\">C. CHET MILLER</strong> is the C.T. Bauer Professor of Organizational Studies at the Bauer College of Business at the University of Houston.":"<strong ljsid-0=\"\">C. CHET MILLER</strong> ist CT Bauer-Professor für Organisationsstudien am Bauer College of Business der University of Houston.","#<strong ljsid-0=\"\">KELLY E. SEE </strong>is an assistant professor of management at the University of Colorado Denver Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">KELLY E. SEE</strong> ist Assistenzprofessorin für Management an der Denver Business School der University of Colorado.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sh…":"Im Laufe der Geschichte haben Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, …","#Disruptive innovation, through which companies seek to unseat their competi…":"Disruptive Innovation, mit der Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenz vom Thron zu stoßen …","#After an error has been made, the question asked should be, \"How did this happen and can we prevent it from occurring again?\" By tracing errors back to the point of origin, often we uncover possible system problems. Maybe even the employee's decisionmaking skills needed improving. Whatever the reason, it's extremely difficult to put preventive measures in place if we don't know why an error occurred. For example, Tom logged in the wrong order numbers for the daily incoming production schedule. Mike, Tom's supervisor, found out and began screaming at him which, unfortunately, not only stopped production, as everyone in ear shot put down their work and listened, it also embarrassed Tom.":"Nach einem Fehler sollte die Frage lauten: „Wie konnte das passieren und können wir verhindern, dass es erneut passiert?“ Indem wir Fehler bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgen, decken wir häufig mögliche Systemprobleme auf. Vielleicht müssen sogar die Entscheidungskompetenzen des Mitarbeiters verbessert werden. Was auch immer der Grund sein mag, es ist äußerst schwierig, vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, wenn wir nicht wissen, warum ein Fehler aufgetreten ist. Beispielsweise hat Tom die falschen Auftragsnummern für den täglichen Produktionsplan eingegeben. Mike, Toms Vorgesetzter, fand das heraus und begann, ihn anzuschreien, was leider nicht nur die Produktion stoppte, da alle in Hörweite ihre Arbeit niederlegten und zuhörten, sondern es war Tom auch peinlich.","#Food Data Central (USDA)":"Zentrale Lebensmitteldaten (USDA)","#Site: <a ljsid-1=\"\">https://connect-ebsco-com.unis.remotexs.co/</a>":"Website: <a ljsid-1=\"\">https://connect-ebsco-com.unis.remotexs.co/</a>","#Recurring conflicts can require you to take a different approach. Jennifer …":"Wiederkehrende Konflikte können eine andere Herangehensweise erfordern. Jennifer …","#Slide 10":"Folie 10","#Slide 4":"Folie 4","#Slide 5":"Folie 5","#Slide 6":"Folie 6","#Slide 7":"Folie 7","#Slide 8":"Folie 8","#Slide 9":"Folie 9","#by Jeremy Utley":"von Jeremy Utley","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Entrepreneurial Mindset.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Unternehmerisches Denken“ weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Jeremy Utley.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für den Sprecher Jeremy Utley weitergeleitet.","#When we think of innovation, we often think about problem-solving. And it's true, innovation is all about solving problems. But importantly, innovation actually starts with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>, and if you want to be an innovator, you need to start by finding a problem worth solving. Tony Fadell, the inventor of the Nest Thermostat, started by being obsessed and irritated with his thermometer in his Lake Tahoe house. He says every weekend when he and his wife went to Tahoe, they could see their breath, it was so cold. And he's working on futuristic technology at the time at Apple, things...":"Wenn wir an Innovation denken, denken wir oft an Problemlösung. Und es stimmt, bei Innovation geht es immer darum, Probleme zu lösen. Wichtig ist jedoch, dass Innovation eigentlich mit der <em ljsid-1=\"\">Problemfindung</em> beginnt, und wenn Sie ein Innovator sein wollen, müssen Sie damit beginnen, ein Problem zu finden, das es wert ist, gelöst zu werden. Tony Fadell, der Erfinder des Nest-Thermostats, war anfangs besessen und genervt von seinem Thermometer in seinem Haus am Lake Tahoe. Er sagt, jedes Wochenende, wenn er und seine Frau nach Tahoe fuhren, konnten sie ihren Atem sehen, so kalt war es. Und er arbeitet derzeit bei Apple an futuristischer Technologie, Dingen...","#When we think of innovation, we often think about problem-solving. And it's true, innovation is all about solving problems. But importantly, innovation actually starts with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>, and if you want to be an innovator, you need to start by finding a problem worth solving. Tony Fadell, the inventor of the Nest Thermostat, started by being obsessed and irritated with his thermometer in his Lake Tahoe house. He says every weekend when he and his wife went to Tahoe, they could see their breath, it was so cold. And he's working on futuristic technology at the time at Apple, things like the iPod and the iPhone, and he knows what technology can do. Frustrated, he decided to make a change. Sara Blakely, the founder of Spanx, was so irritated by how her pantyhose would wedge into her shoes that she finally decided to do something different. Now, she was a door-to-door fax machine saleswoman at the time, but because she found a problem worth solving, she became an innovator.":"Wenn wir an Innovation denken, denken wir oft an Problemlösung. Und es stimmt, bei Innovation geht es ausschließlich um das Lösen von Problemen. Aber wichtig ist, dass Innovation eigentlich mit der <em ljsid-1=\"\">Problemfindung</em> beginnt, und wenn Sie ein Innovator sein wollen, müssen Sie damit beginnen, ein Problem zu finden, das es wert ist, gelöst zu werden. Tony Fadell, der Erfinder des Nest-Thermostats, war anfangs besessen und genervt von seinem Thermometer in seinem Haus in Lake Tahoe. Er sagt, jedes Wochenende, wenn er und seine Frau nach Tahoe fuhren, konnten sie ihren Atem sehen, so kalt war es. Zu dieser Zeit arbeitete er bei Apple an futuristischen Technologien, Dingen wie dem iPod und dem iPhone, und er weiß, was Technologie leisten kann. Frustriert beschloss er, etwas zu ändern. Sara Blakely, die Gründerin von Spanx, war so genervt davon, wie sich ihre Strumpfhose in ihren Schuhen verklemmte, dass sie schließlich beschloss, etwas anderes zu machen. Damals verkaufte sie Faxgeräte von Tür zu Tür, aber weil sie ein Problem fand, das es wert war, gelöst zu werden, wurde sie zur Innovatorin.","#1:44 minutes":"1:44 Minuten","#At Stanford, we’ve been telling students since the 1960s to keep a “bug list.” What does that mean? This is long before computer programming entered common parlance. I don't mean a list of errors of code. What I mean is keep a list of things that bug you, write it down. If you pay attention to the things that bug you, what you'll find is solutions start presenting themselves. This plants the seeds of innovation.":"In Stanford raten wir den Studenten schon seit den 1960er Jahren, eine „Fehlerliste“ zu führen. Was bedeutet das? Das war lange bevor Computerprogrammierung allgemein bekannt wurde. Ich meine nicht eine Liste von Codefehlern. Was ich meine, ist, eine Liste der Dinge zu führen, die Sie stören, und sie aufzuschreiben. Wenn Sie auf die Dinge achten, die Sie stören, werden Sie feststellen, dass sich Lösungen von selbst ergeben. Das ist der Keim der Innovation.","#Right next to the suggestion box in the office, you should have the problem box. If you start attending to problems, innovations will quickly follow.":"Direkt neben dem Vorschlagskasten im Büro sollte der Problemkasten stehen. Wenn Sie anfangen, sich um Probleme zu kümmern, werden schnell Innovationen folgen.","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you're answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#(1:54 minutes)":"(1:54 Minuten)","#(1:52 minutes)":"(1:52 Minuten)","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>. Jeremy Utley offers advice on how to find problems worth solving.":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der <em ljsid-1=\"\">Problemfindung</em> . Jeremy Utley gibt Ratschläge, wie man Probleme findet, die es wert sind, gelöst zu werden.","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a nontech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change that is now ubiquitous, rapid, turbulent, and often emanating from increasingly unlikely corners. The authors have observed firsthand an effective way to address this gap: the board technology committee. Drawing on the achievements of tech committees at AES, Johnson & Johnson, and Altria (companies for which the authors are or have been directors), they describe how these entities can advance the interests of organizations and offer advice on how to set one up":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen sind ausgesprochen zaghaft, wenn es um Fragen im Zusammenhang mit Wissenschaft und Technologie geht. Meistens konzentrieren sie sich auf Sicherheit und Digitalisierung – eine defensive Haltung, die die größeren Chancen, die sich aus neuen Materialien, Weltraumforschung und einem besseren Verständnis des Genoms ergeben, außer Acht lässt – um nur einige Bereiche mit Chancen zu nennen. Man kann leicht zu dem Schluss verleitet werden, dass Wissenschaft für ein nicht-technisches Unternehmen keine Rolle spielt. Aber diese Unterscheidung ist nicht ganz so bedeutsam, wenn es darum geht, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen, der heute allgegenwärtig, schnell, turbulent und oft aus immer unwahrscheinlicheren Ecken kommt. Die Autoren haben aus erster Hand einen effektiven Weg beobachtet, diese Lücke zu schließen: den Technologieausschuss des Vorstands. Aufbauend auf den Erfolgen der Technologieausschüsse bei AES, Johnson & Johnson und Altria (Unternehmen, bei denen die Autoren Direktoren sind oder waren) beschreiben sie, wie diese Gremien die Interessen von Organisationen fördern können, und geben Ratschläge zur Einrichtung eines solchen Ausschusses.","#Slide 11":"Folie 11","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Creativity.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Kreativität weitergeleitet.","#100 Results found for \"lead\"":"100 Ergebnisse gefunden für \"blei\"","#<span ljsid-1=\"\">1</span> of <span ljsid-3=\"\">9</span>":"<span ljsid-1=\"\">1</span> von <span ljsid-3=\"\">9</span>","#Leaders at all levels can benefit from a plan that helps them be more efficient with their time while also building a strong team. In Lead Inside the Box, Victor Prince and Mike Figliuolo present the Leadership Matrix, which helps leaders classify their team members within one of four distinct parts of a grid, from the highest performers needing the least amount of hand-holding to the troublemakers who cannot seem to do anything right. Using this tool, leaders can quickly identify those who need the most assistance and those who need the least, freeing leaders to spend their leadership capital more effectively.":"Führungskräfte auf allen Ebenen können von einem Plan profitieren, der ihnen hilft, ihre Zeit effizienter zu nutzen und gleichzeitig ein starkes Team aufzubauen. In Lead Inside the Box stellen Victor Prince und Mike Figliuolo die Leadership Matrix vor, die Führungskräften hilft, ihre Teammitglieder in einen von vier klar unterscheidbaren Teilen eines Rasters einzuordnen, von den Leistungsträgern, die am wenigsten Hilfe benötigen, bis zu den Unruhestiftern, die scheinbar nichts richtig machen. Mit diesem Tool können Führungskräfte schnell diejenigen identifizieren, die am meisten und diejenigen, die am wenigsten Hilfe benötigen, und so ihr Führungskapital effektiver einsetzen.","#Source: Figure 1 Publishing":"Quelle: Abbildung 1 Publishing","#sorting Icon":"Sortiersymbol","#The Deal Paradox":"Das Deal-Paradox","#In The Deal Paradox, Michel Driessen, Anna Faelten, and Scott Moeller break down the process of reaching a successful acquisition deal in the modern age. By leveraging new technology to process data about target value, potential synergies, and audience reaction, dealmakers can identify the company that will provide them with the most value and integrate seamlessly into their organization. They also stress that organizations must stay attentive to the human aspects of the deal that may be overlooked in favor of data and predictive models.":"In The Deal Paradox analysieren Michel Driessen, Anna Faelten und Scott Moeller den Prozess, wie man in der heutigen Zeit einen erfolgreichen Übernahmedeal abschließt. Durch den Einsatz neuer Technologien zur Verarbeitung von Daten über Zielwert, potenzielle Synergien und Reaktionen des Publikums können Dealmaker das Unternehmen identifizieren, das ihnen den größten Nutzen bietet und sich nahtlos in ihre Organisation integrieren lässt. Sie betonen auch, dass Organisationen auf die menschlichen Aspekte des Deals achten müssen, die zugunsten von Daten und Vorhersagemodellen übersehen werden können.","#ANTECIPA BLACK FRIDAY KABUM!":"VORAUSSICHTLICHER BLACK FRIDAY KABUM!","#Growing as a Lifelong Learner":"Als lebenslanger Lerner wachsen","#Keep growing no matter where you are in your career. This learning path will show you how to embrace lifelong learning, stay adaptable, and continuously expand your skills to stay ahead in an ever-evolving professional landscape.":"Entwickeln Sie sich weiter, egal, wo Sie in Ihrer Karriere stehen. Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie lebenslanges Lernen annehmen, anpassungsfähig bleiben und Ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern, um in einer sich ständig weiterentwickelnden Berufslandschaft die Nase vorn zu behalten.","#Identifying and Managing Your Stakeholders":"Identifizierung und Verwaltung Ihrer Stakeholder","#Strong working relationships with all stakeholders involved in a task is crucial to successfully completing a project. This module will help project managers recognize their stakeholders (either internal or external), understand the role of each stakeholder in the project, and provide tools to analyze the stakeholders' levels of interest, power, and engagement to influence and ensure everyone is aligned on project goals.":"Gute Arbeitsbeziehungen mit allen an einer Aufgabe beteiligten Stakeholdern sind für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts von entscheidender Bedeutung. Dieses Modul hilft Projektmanagern dabei, ihre Stakeholder (intern oder extern) zu erkennen, die Rolle jedes Stakeholders im Projekt zu verstehen und bietet Tools zur Analyse des Interesses, der Macht und des Engagements der Stakeholder, um Einfluss auszuüben und sicherzustellen, dass alle auf die Projektziele ausgerichtet sind.","#Courses for all Levels":"Kurse für alle Niveaus","#Companies that understand that the future is now learn how to be their customers’ strategic business allies rather than their alternate vendors. They are helping them operate their business functions and processes more cost-effectively and becoming co-managers and outsourcers in many of their customers’ operations. They focus on dominating major market segments and seek to do so as their industry’s standard of value. They promote the value of the financial impact that their products and services can make on a customer’s competitiveness. Tomorrow’s businesses will have to become higher value-adding suppliers so that their customers can be higher value-adding suppliers in return.&quot;Know your customer’s business,&quot; the 1980s rallying cry, will be supplanted by &quot;Manage your customers’ businesses.&quot; A company must also determine if it can help customers dominate a category of their market or operate a key process to reduce their costs or increase their revenues. Co-managing in this way requires a trade on project management capabilities rather than on a product features and benefits or price-performance ratios.":"Unternehmen, die verstehen, dass die Zukunft jetzt beginnt, lernen, wie sie die strategischen Verbündeten ihrer Kunden sein können, statt deren alternative Lieferanten. Sie helfen ihnen, ihre Geschäftsfunktionen und -prozesse kosteneffizienter zu betreiben, und werden zu Co-Managern und Outsourcern in vielen Betrieben ihrer Kunden. Sie konzentrieren sich auf die Beherrschung wichtiger Marktsegmente und versuchen, dies als Wertmaßstab ihrer Branche zu tun. Sie fördern den Wert der finanziellen Auswirkungen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Kunden haben können. Die Unternehmen von morgen müssen zu Lieferanten mit höherer Wertschöpfung werden, damit ihre Kunden im Gegenzug zu Lieferanten mit höherer Wertschöpfung werden können. „Kennen Sie das Geschäft Ihres Kunden“, der Schlachtruf der 1980er Jahre, wird durch „Managen Sie das Geschäft Ihres Kunden“ ersetzt. Ein Unternehmen muss auch feststellen, ob es seinen Kunden helfen kann, eine Kategorie ihres Marktes zu beherrschen, oder ob es einen Schlüsselprozess betreiben kann, um ihre Kosten zu senken oder ihre Einnahmen zu steigern. Ein solches Co-Management erfordert einen Kompromiss bei den Projektmanagementfähigkeiten und nicht bei den Produktmerkmalen und -vorteilen oder dem Preis-Leistungs-Verhältnis.","#Sorry, the coupon code \"219867\" is not valid.":"Der Gutscheincode „219867“ ist leider nicht gültig.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems. One of these problems is a potential ecological collapse stemming from the misuse of resources and the creation of uncontrollable and potentially enslaving technologies like artificial intelligence (AI). In Nexus, Harari explores the cautionary tales you can glean from history, rife with warnings about wielding power beyond human control. He also concludes that people must work together with collective effort and responsibility to mitigate the dangers ahead and ensure that power is wielded wisely.":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie nicht die Grundlagen dessen, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten. Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Zusammenbruch, der aus dem Missbrauch von Ressourcen und der Schaffung unkontrollierbarer und potenziell versklavender Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) resultiert. In Nexus untersucht Harari die warnenden Beispiele, die man aus der Geschichte ziehen kann, voller Warnungen vor der Ausübung von Macht jenseits menschlicher Kontrolle. Er kommt auch zu dem Schluss, dass die Menschen mit kollektiver Anstrengung und Verantwortung zusammenarbeiten müssen, um die bevorstehenden Gefahren einzudämmen und sicherzustellen, dass die Macht weise ausgeübt wird.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems.\nOne of these problems is a potential ecological collapse stemming from the misuse of resources and the creation of uncontrollable and potentially enslaving technologies like artificial intelligence (AI). In Nexus, Harari explores the cautionary tales you can glean from history, rife with warnings about wielding power beyond human control. He also concludes that people must work together with collective effort and responsibility to mitigate the dangers ahead and ensure that power is wielded wisely.":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie nicht die Grundlagen dessen, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten.\nEines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Kollaps, der aus der Misswirtschaft von Ressourcen und der Schaffung unkontrollierbarer und potenziell versklavender Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) resultieren könnte. In Nexus untersucht Harari die warnenden Beispiele, die man aus der Geschichte ziehen kann, die voller Warnungen vor der Ausübung von Macht ist, die sich der menschlichen Kontrolle entzieht. Er kommt auch zu dem Schluss, dass die Menschen mit kollektiver Anstrengung und Verantwortung zusammenarbeiten müssen, um die bevorstehenden Gefahren einzudämmen und sicherzustellen, dass die Macht mit Bedacht ausgeübt wird.","#a Positive and Collaborative Work":"eine positive und kollaborative Arbeit","#Environment Through Servant Leadership.":"Umwelt durch dienende Führung.","#and Collaborative Work":"und Zusammenarbeit","#Create a Positive":"Schaffen Sie ein positives","#Collaborative Work":"Zusammenarbeit","#Create a Positive e Collaborative Work Environment Through Servant Leadership.":"Schaffen Sie durch dienende Führung eine positive, kollaborative Arbeitsumgebung.","#Comando Excellence":"Kommando Exzellenz","#Robert K. Greenleaf first coined the":"Robert K. Greenleaf prägte erstmals den","#leadership approach centers on strengthening":"Führungsansatz konzentriert sich auf die Stärkung","#company's":"des Unternehmens","#leadership approach centers on strengthening a":"Der Führungsansatz konzentriert sich auf die Stärkung einer","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff „Servant Leadership“ prägte, hat sich dieser zu einem effektiven Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der","#position":"Position","#in the market, servant leaders prioritize the growth":"auf dem Markt priorisieren dienende Führungskräfte das Wachstum","#and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz des dienenden Führens ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie können Unternehmen also in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreicher sein und ihre Gewinne steigern? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#the market, servant leaders prioritize the growth":"Der Markt, dienende Führungskräfte priorisieren das Wachstum","#position in":"Position in","#market, servant leaders prioritize the growth":"Markt, Servant Leaders priorisieren das Wachstum","#Since the 1970s,":"Seit den 1970er Jahren","#position in the":"Position in der","#, servant leaders prioritize the growth":", dienende Führungskräfte priorisieren das Wachstum","#position in the market,":"Position auf dem Markt,","#leaders prioritize the growth":"Führungskräfte priorisieren das Wachstum","#position in the market, servant":"Position auf dem Markt, Diener","#prioritize the growth":"Priorisieren Sie das Wachstum","#position in the market, servant leaders":"Position im Markt, dienende Führer","#prioritize":"priorisieren","#the growth":"das Wachstum","#position in the market, servant leaders prioritize":"Position im Markt, Servant Leaders priorisieren","#position in the market, servant leaders prioritize the":"Position im Markt, dienende Führungskräfte priorisieren die","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff „Servant Leadership“ prägte, hat sich dieser zu einem effektiven Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Position eines Unternehmens auf dem Markt konzentriert, priorisieren dienende Führungskräfte das Wachstum","#well-being of their employees. As a result, they are":"Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie","#uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"einzigartig ausgestattet, um ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Servant-Leadership-Ansatz ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen, von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also erzielen Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld größeren Erfolg und steigern ihre Gewinne? Sie stellen Servant-Leader ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth e well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff „Servant Leadership“ erstmals prägte, hat sich dieser zu einem effektiven Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter statt auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Marktposition eines Unternehmens konzentriert, legen dienende Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz des dienenden Führungsstils ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also erzielen Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld größeren Erfolg und steigern ihre Gewinne? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Einfühlungsvermögen, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#K. Greenleaf first coined the":"K. Greenleaf prägte erstmals den","#. Greenleaf first coined the":". Greenleaf prägte zuerst den","#Greenleaf":"Grünes Blatt","#first coined the":"prägte zuerst den","#term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Der Begriff „Servant Leadership“ hat sich zu einem effektiven Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Position eines Unternehmens auf dem Markt konzentriert, legen dienende Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz „Servant Leadership“ ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also erzielen Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld größeren Erfolg und steigern ihre Gewinne? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#coined the":"prägte die","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf":"Seit den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf","#coined":"geprägt","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first":"Seit den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf erstmals","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":"Seit den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf erstmals den Begriff","#term":"Begriff","#servant leadership, it has evolved as an effective":"dienende Führung hat sich zu einer effektiven","#model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Modell, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem der Fokus auf den Mitarbeitern und nicht auf dem Unternehmen liegt. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Position eines Unternehmens auf dem Markt konzentriert, legen dienende Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz der dienenden Führung ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also erzielen Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld größeren Erfolg und steigern ihre Gewinne? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#servant":"Diener","#leadership, it has evolved as an effective":"Führung hat sich zu einer effektiven","#Since":"Seit","#, it has evolved as an effective":"hat es sich zu einem wirksamen","#term servant":"befristeter Bediensteter","#has evolved as an effective":"hat sich zu einem wirksamen","#term servant leadership,":"Begriff dienende Führung,","#has":"hat","#evolved as an effective":"entwickelte sich zu einem wirksamen","#term servant leadership, it":"Begriff dienende Führung, es","#evolved":"weiterentwickelt","#the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":"In den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf erstmals den Begriff","#as an effective":"als wirksame","#term servant leadership, it has":"Begriff dienende Führung, es hat","#an effective":"eine wirksame","#effective":"wirksam","#as an":"als","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective":"Seit den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf den Begriff dienende Führung erstmals prägte, hat er sich zu einer wirksamen","#to drive measurable results by focusing on":"um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem wir uns auf","#employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Mitarbeiter und nicht das Unternehmen. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Marktposition eines Unternehmens konzentriert, legen dienende Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz der dienenden Führung ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also können Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreicher sein und ihre Gewinne steigern? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#drive measurable results by focusing on":"Erzielen Sie messbare Ergebnisse durch Fokussierung auf","#measurable results by focusing on":"messbare Ergebnisse durch Fokussierung auf","#model to":"Modell zu","#measurable":"messbar","#results by focusing on":"Ergebnisse durch Konzentration auf","#by focusing on":"durch die Konzentration auf","#1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":"In den 1970er Jahren, als Robert K. Greenleaf erstmals den Begriff","#measurable results":"Messbare Ergebnisse","#measurable results by":"messbare Ergebnisse durch","#measurable results by focusing":"messbare Ergebnisse durch Fokussierung","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on":"Seit den 1970er Jahren, als Robert K. 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They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Während sich der Führungsansatz auf die Stärkung der Marktposition eines Unternehmens konzentriert, legen dienende Führungskräfte Wert auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in der Lage, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz der dienenden Führung ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen – von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie können Unternehmen also in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreicher sein und ihre Gewinne steigern? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#rather":"eher","#than the company. While the traditional":"als das Unternehmen. 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So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Position auf dem Markt, legen dienende Führungskräfte Wert auf das Wachstum und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie in einzigartiger Weise dafür gerüstet, ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Ansatz des dienenden Führens ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich die Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen, von der Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Wie also erzielen Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld größeren Erfolg und steigern ihre Gewinne? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder bilden sie aus, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#approach":"Ansatz","#centers on strengthening a company's":"konzentriert sich auf die Stärkung der","#leadership approach":"Führungsansatz","#centers":"Zentren","#on strengthening a company's":"zur Stärkung der","#leadership approach centers":"Zentren für Führungsansätze","#strengthening a company's":"Stärkung der","#leadership approach centers on":"Führungsansatz konzentriert sich auf","#strengthening":"Stärkung","#a company's":"eines Unternehmens","#Leveraging AI to Generate More Innovative Ideas":"Mit KI zu mehr innovativen Ideen","#When people believe they’ve hit on a solution, they’re often blind to better possibilities. Jeremy Utley reveals how you can use AI to help generate more innovative ideas.":"Wenn Menschen glauben, eine Lösung gefunden zu haben, sind sie oft blind für bessere Möglichkeiten. Jeremy Utley verrät, wie Sie mithilfe von KI innovativere Ideen generieren können.","#A Healthy State of Panic":"Ein gesunder Zustand der Panik","#Fear is often marketed as a flaw, and when you buy into this idea, you might see it as something to fight and overcome. You may not recognize that fear can also be your most loyal friend. In A Healthy State of Panic, Farnoosh Torabi explains that fears provide a steady source of wisdom, revelations into your strengths and weaknesses, and clarity on who you are and what you need and expect from the world around you. She shares how you can navigate and leverage nine of your biggest fears to unlock a life with more power, agency, and intention.":"Angst wird oft als Makel verkauft, und wenn Sie sich auf diese Idee einlassen, sehen Sie sie vielleicht als etwas, das Sie bekämpfen und überwinden müssen. Sie erkennen vielleicht nicht, dass Angst auch Ihr treuester Freund sein kann. In A Healthy State of Panic erklärt Farnoosh Torabi, dass Ängste eine stetige Quelle der Weisheit sind, Erkenntnisse über Ihre Stärken und Schwächen und Klarheit darüber, wer Sie sind und was Sie von der Welt um Sie herum brauchen und erwarten. Sie verrät Ihnen, wie Sie neun Ihrer größten Ängste meistern und nutzen können, um ein Leben mit mehr Kraft, Handlungsfähigkeit und Zielstrebigkeit zu führen.","#Fear is often marketed as a flaw, and when you buy into this idea, you migh…":"Angst wird oft als Fehler vermarktet, und wenn Sie dieser Idee Glauben schenken, könnten Sie …","#Kennedy, J.F. and Bradshaw, I.J. (1984) Production, properties and applications of xanthan. Progress in Industrial Microbiology":"Kennedy, JF und Bradshaw, IJ (1984) Produktion, Eigenschaften und Anwendungen von Xanthan. Fortschritte in der industriellen Mikrobiologie","#The 7 Crucibles":"Die 7 Tiegel","#Only eight percent of people achieve their life goals. Fear gets in the way…":"Nur acht Prozent der Menschen erreichen ihre Lebensziele. Angst steht ihnen im Weg …","#To ensure that your mentee gets the most out of his or her experiences, follow the <em ljsid-1=\"\">Four Es</em>:":"Um sicherzustellen, dass Ihr Mentee den größtmöglichen Nutzen aus seinen Erfahrungen zieht, befolgen Sie die <em ljsid-1=\"\">vier Es</em>:","#Ready to become the mentor everyone wants to learn from? This learning path…":"Sind Sie bereit, der Mentor zu werden, von dem jeder lernen möchte? Dieser Lernpfad…","#Theoretically, teams that leverage AI should be able to generate much more innovative ideas. If you think about innovation as a function of volume and variation of thinking, AI—and the assistance that AI can offer—has incredible potential to amplify a team's innovation output. The research that I've conducted, though, shows that that's not always the case. Many times, AI-assisted teams actually underperform. What's going on?":"Theoretisch sollten Teams, die KI nutzen, in der Lage sein, viel innovativere Ideen zu entwickeln. Wenn man Innovation als Funktion von Volumen und Vielfalt des Denkens betrachtet, hat KI – und die Unterstützung, die KI bieten kann – ein unglaubliches Potenzial, die Innovationsleistung eines Teams zu steigern. Die von mir durchgeführten Untersuchungen zeigen jedoch, dass dies nicht immer der Fall ist. Oftmals erbringen KI-unterstützte Teams tatsächlich unterdurchschnittliche Leistungen. Was ist los?","#It turns out that there's predictable and preventable bias at play. If you're familiar with some human cognitive bias, you may understand this. There's an effect called the <em ljsid-1=\"\">Einstellung effect</em>, whereby humans, once they believe they've seen a solution, actually are blinded to seeing better possibilities. It's also known as <em ljsid-3=\"\">satisficing</em>. What we observed with AI-assisted teams is that they just had an amplification of satisficing bias. They got to “good enough” ideas much more quickly than they would have otherwise, but instead of using the remainder of their time to come up with even better ideas, they just took a break and got coffee.":"Wie sich herausstellt, sind hier vorhersehbare und vermeidbare Voreingenommenheiten im Spiel. Wenn Sie mit einigen kognitiven Voreingenommenheiten des Menschen vertraut sind, verstehen Sie das vielleicht. Es gibt einen Effekt namens <em ljsid-1=\"\">Einstellungseffekt</em>, bei dem Menschen, wenn sie glauben, eine Lösung gesehen zu haben, tatsächlich blind für bessere Möglichkeiten sind. Dieser Effekt wird auch als <em ljsid-3=\"\">Satisficing</em> bezeichnet. Was wir bei KI-gestützten Teams beobachtet haben, ist, dass dieser Satisficing-Voreingenommenheitseffekt noch verstärkt wurde. Sie kamen viel schneller auf „gut genuge“ Ideen, als sie es sonst getan hätten, aber anstatt die verbleibende Zeit zu nutzen, um noch bessere Ideen zu entwickeln, machten sie einfach eine Pause und holten sich einen Kaffee.","#So what can we do? How do we short circuit this tendency to amplify our human cognitive bias with AI? You can insist on more ideas. Actually shift your orientation from <em ljsid-1=\"\">quality</em> of output to <em ljsid-3=\"\">quantity</em> of output. Insist that the AI generate more. Ask the AI to criticize its own ideas. Hit that regenerate button again and again and again, just to even get the lay of the land. Remember, when you're using AI, what your human body is naturally prone to forget. The incremental cost of requesting more ideas is basically 0. The Einstellung effect was fundamentally a human bias designed to prevent overexpenditure of calories.":"Was können wir also tun? Wie umgehen wir diese Tendenz, unsere menschliche kognitive Voreingenommenheit durch KI zu verstärken? Sie können auf mehr Ideen bestehen. Verlagern Sie Ihre Orientierung tatsächlich von <em ljsid-1=\"\">der Qualität</em> der Ergebnisse auf die <em ljsid-3=\"\">Quantität</em> der Ergebnisse. Bestehen Sie darauf, dass die KI mehr hervorbringt. Bitten Sie die KI, ihre eigenen Ideen zu kritisieren. Drücken Sie den Regenerationsknopf immer und immer wieder, nur um sich einen Überblick zu verschaffen. Denken Sie daran, was Ihr menschlicher Körper bei der Verwendung von KI von Natur aus vergisst. Die zusätzlichen Kosten für die Anforderung weiterer Ideen betragen im Grunde 0. Der Einstellungseffekt war im Grunde eine menschliche Voreingenommenheit, die darauf abzielte, einen übermäßigen Kalorienverbrauch zu verhindern.","#We can totally get rid of Einstellung. There's no reason for the Einstellung effect to have any bearing on our innovation processes. The reason this bias exists in humans is because the caloric requirement of generating more ideas was unnecessary. Now, more ideas don't cost any more calories. And so there's no reason for the Einstellung bias to limit the innovation potential of your own mind or of your team's innovation efforts.":"Wir können den Einstellungseffekt komplett loswerden. Es gibt keinen Grund, warum der Einstellungseffekt irgendeinen Einfluss auf unsere Innovationsprozesse haben sollte. Der Grund, warum diese Voreingenommenheit bei Menschen existiert, ist, dass der Kalorienbedarf für die Generierung weiterer Ideen unnötig war. Nun kosten mehr Ideen keine weiteren Kalorien. Und so gibt es keinen Grund, warum der Einstellungseffekt das Innovationspotenzial Ihres eigenen Geistes oder der Innovationsbemühungen Ihres Teams einschränken sollte.","#Only eight percent of people achieve their life goals. Fear gets in the way of faith—though both ultimately involve believing in a possibility. Learn to transfer the energy you waste on fear into the faith that drives success. In Do It, David Nurse uses insights from over 3,000 surveys of people from all walks of life to outline nine action archetypes that can help you get to the bottom of what’s holding you back and become part of the eight percent.":"Nur acht Prozent der Menschen erreichen ihre Lebensziele. Angst steht dem Glauben im Weg – obwohl es bei beiden letztlich darum geht, an eine Möglichkeit zu glauben. Lernen Sie, die Energie, die Sie für Angst verschwenden, in den Glauben umzuwandeln, der zum Erfolg führt. In „Do It“ verwendet David Nurse Erkenntnisse aus über 3.000 Umfragen unter Menschen aus allen Gesellschaftsschichten, um neun Handlungsarchetypen zu skizzieren, die Ihnen helfen können, den Ursachen auf den Grund zu gehen und Teil der acht Prozent zu werden.","#Follow Your Fears to Build Wealth, Crush Your Career, and Win at Life":"Folgen Sie Ihren Ängsten, um Wohlstand aufzubauen, Ihre Karriere zu meistern und im Leben erfolgreich zu sein","#©2023 by Farnoosh Torabi":"©2023 von Farnoosh Torabi","#The Fear of Rejection":"Die Angst vor Ablehnung","#As social creatures, we have a deeply rooted need to belong, be admired, and feel supported and accepted. Feeling rejected in any of these ways may cause us to feel unlovable, destined to be alone, or offer little value.":"Als soziale Wesen haben wir ein tief verwurzeltes Bedürfnis dazuzugehören, bewundert zu werden und uns unterstützt und akzeptiert zu fühlen. Wenn wir uns auf irgendeine Weise abgelehnt fühlen, kann das dazu führen, dass wir uns nicht liebenswert fühlen, dazu verdammt sind, allein zu sein oder wenig Wert zu bieten.","#Many people play a game to avoid this fear. They toe the line and follow expectations without revealing any parts of themselves that would set them apart from the group. Some downplay their best attributes. Many hold back their true feelings. Some go so far as to pick the wrong partner, career, college, or community to earn others’ approval.":"Viele Menschen spielen ein Spiel, um dieser Angst aus dem Weg zu gehen. Sie fügen sich und erfüllen die Erwartungen, ohne irgendwelche Seiten ihrer selbst preiszugeben, die sie von der Gruppe abheben würden. Manche spielen ihre besten Eigenschaften herunter. Viele verbergen ihre wahren Gefühle. Manche gehen so weit, dass sie den falschen Partner, Beruf, die falsche Hochschule oder Gemeinschaft wählen, um die Anerkennung anderer zu gewinnen.","#Other people play a different game. Rather than turning the dial down on who they are, they withdraw entirely. They opt out of social settings to avoid feeling alienated when they show up the wrong way, say the wrong thing, or make the wrong move.":"Andere Leute spielen ein anderes Spiel. Anstatt sich selbst zu verleugnen, ziehen sie sich völlig zurück. Sie meiden soziale Situationen, um sich nicht ausgegrenzt zu fühlen, wenn sie sich falsch verhalten, das Falsche sagen oder den falschen Schritt machen.","#Neither scenario serves you. Instead of allowing your fear of rejection to rule your life, consider these ideas:":"Keines dieser Szenarien hilft Ihnen weiter. Anstatt zuzulassen, dass Ihre Angst vor Ablehnung Ihr Leben bestimmt, sollten Sie diese Ideen in Betracht ziehen:","#While fitting in can feel good, hiding the truest version of yourself doesn’t.":"Es kann sich zwar gut anfühlen, dazuzugehören, doch die wahre Version seiner selbst zu verstecken, ist nicht das Richtige.","#You don’t have to spend time with people who don’t understand or deserve you or in environments that feel unsafe.":"Sie müssen Ihre Zeit nicht mit Leuten verbringen, die Sie nicht verstehen oder nicht verdienen, oder in Umgebungen, in denen Sie sich unsicher fühlen.","#If you think you haven’t earned your place yet, work harder. You can invest more into yourself and earn your spot.":"Wenn Sie meinen, Sie hätten sich Ihren Platz noch nicht verdient, arbeiten Sie härter. Sie können mehr in sich selbst investieren und sich Ihren Platz verdienen.","#The Fear of Loneliness":"Die Angst vor Einsamkeit","#Loneliness is an epidemic. A recent Harvard study found that one in three people express “serious loneliness.” This condition also affects 61 percent of young adults and more than 50 percent of mothers with young children.":"Einsamkeit ist eine Epidemie. Einer aktuellen Harvard-Studie zufolge leidet jeder Dritte unter „schwerer Einsamkeit“. 61 Prozent der jungen Erwachsenen und über 50 Prozent der Mütter mit kleinen Kindern sind ebenfalls von Einsamkeit betroffen.","#Atria Books, an imprint of Simon & Schuster, Inc.":"Atria Books, ein Imprint von Simon & Schuster, Inc.","#People are afraid of loneliness because of the pain it causes. Loneliness triggers a biological response that can harm your well-being, health, and longevity. It’s been found to be a precursor to depression, anxiety, and disconnectedness, as well. Even in the short term, you may view temporary states of loneliness with a sense of hopelessness and lose the motivation to build connections and community that could alleviate that feeling.":"Menschen haben Angst vor Einsamkeit, weil sie Schmerzen verursacht. Einsamkeit löst eine biologische Reaktion aus, die Ihr Wohlbefinden, Ihre Gesundheit und Ihre Lebenserwartung beeinträchtigen kann. Es wurde festgestellt, dass Einsamkeit auch ein Vorläufer von Depressionen, Angstzuständen und Isolation ist. Selbst kurzfristig können Sie vorübergehende Zustände der Einsamkeit mit einem Gefühl der Hoffnungslosigkeit betrachten und die Motivation verlieren, Verbindungen und Gemeinschaft aufzubauen, die dieses Gefühl lindern könnten.","#But what is your fear of loneliness telling you? It may be that you aren’t meant to be alone. Rather than folding into yourself, coach yourself to open your heart and mind. Go out of your way to meet others, embrace the discomfort, and try forging something new.":"Aber was sagt Ihnen Ihre Angst vor Einsamkeit? Vielleicht sind Sie nicht dazu bestimmt, allein zu sein. Anstatt sich in sich selbst zurückzuziehen, sollten Sie sich selbst dazu bringen, Ihr Herz und Ihren Geist zu öffnen. Geben Sie sich Mühe, andere zu treffen, akzeptieren Sie das Unbehagen und versuchen Sie, etwas Neues zu schmieden.","#The Fear of Missing Out (FOMO)":"Die Angst, etwas zu verpassen (FOMO)","#Every choice you make leads you down a specific path, and that path may cause you to miss out on experiences or opportunities. According to a recent Baylor University study, nearly 75 percent of young adults struggle with this deeply rooted fear.":"Jede Entscheidung, die Sie treffen, führt Sie auf einen bestimmten Weg, und dieser Weg kann dazu führen, dass Sie Erfahrungen oder Chancen verpassen. Einer aktuellen Studie der Baylor University zufolge kämpfen fast 75 Prozent der jungen Erwachsenen mit dieser tief verwurzelten Angst.","#FOMO can show up when you feel you aren’t doing what society, friends, or family value most. It can also appear when you take care of obligations and serious work while others seemingly live life to the fullest. It tells you that the work you’re doing now is less fun, memorable, or appealing. However, it can be misleading, especially when missing out and putting in the “unfun” work can bring you closer to your goals.":"FOMO kann auftreten, wenn Sie das Gefühl haben, nicht das zu tun, was die Gesellschaft, Freunde oder Familie am meisten schätzen. Es kann auch auftreten, wenn Sie Verpflichtungen und ernsthafte Arbeit erledigen, während andere das Leben scheinbar in vollen Zügen genießen. Es sagt Ihnen, dass die Arbeit, die Sie gerade tun, weniger Spaß macht, weniger einprägsam ist oder weniger anspricht. Es kann jedoch irreführend sein, insbesondere wenn Sie Ihren Zielen näher kommen, wenn Sie darauf verzichten und die „unlustige“ Arbeit erledigen.","#You can be intentional in using this fear. Employ it to evaluate your direction, metrics of success, the value you place on hard work, and what you find meaningful and rewarding. You may find that your time is best spent preparing for results that matter to you. Still, don’t brush away that fear. Take stock of whether you need to create more space for fun, adventure, and opportunity, especially in ways that don’t derail you from other goals.":"Sie können diese Angst gezielt einsetzen. Nutzen Sie sie, um Ihre Richtung, Erfolgsmaßstäbe, den Wert, den Sie harter Arbeit beimessen, und das, was Sie als bedeutsam und lohnend empfinden, zu bewerten. Sie werden vielleicht feststellen, dass Sie Ihre Zeit am besten damit verbringen, sich auf Ergebnisse vorzubereiten, die Ihnen wichtig sind. Aber schieben Sie diese Angst nicht beiseite. Überlegen Sie, ob Sie mehr Raum für Spaß, Abenteuer und Chancen schaffen müssen, insbesondere auf eine Weise, die Sie nicht von anderen Zielen abbringt.","#The Fear of Exposure":"Die Angst vor Enthüllung","#The fear of exposure can be triggered when you worry about sharing parts of your life or that when you do, you’ll create an identity for yourself that’s unpopular or unwelcome. This fear is universal. Nearly everyone worries about their weaknesses and vulnerabilities being seen and sized up by others, and they worry about the aftereffects, too: Will I be ashamed? Underestimated? Laughed out of the room?":"Die Angst vor Bloßstellung kann ausgelöst werden, wenn Sie Angst haben, Teile Ihres Lebens preiszugeben oder sich dadurch eine Identität zu schaffen, die unbeliebt oder unwillkommen ist. Diese Angst ist universell. Fast jeder hat Angst, dass seine Schwächen und Verletzlichkeiten von anderen gesehen und eingeschätzt werden, und er macht sich auch Sorgen über die Folgen: Werde ich mich schämen? Unterschätzt? Ausgelacht?","#Like other fears, the fear of exposure can teach you an invaluable lesson. It may instruct you to find a balance between sharing enough and exposing too much. The right balance for you may vary across situations, among different groups of people, and as specific opportunities arise.":"Wie andere Ängste kann Ihnen auch die Angst vor Bloßstellung eine wertvolle Lektion erteilen. Sie kann Ihnen beibringen, ein Gleichgewicht zwischen ausreichender Weitergabe und zu viel Offenlegung zu finden. Das für Sie richtige Gleichgewicht kann je nach Situation, Personengruppe und je nach sich ergebenden besonderen Gelegenheiten unterschiedlich sein.","#It can be risky to be vulnerable. You may expose more of yourself than you intend and be judged for what you reveal. However, sharing appropriate information at the right times, in the right ways, and with people you trust can open doors and help you forge lasting connections.":"Es kann riskant sein, verletzlich zu sein. Sie geben möglicherweise mehr von sich preis, als Sie beabsichtigen, und werden für das, was Sie preisgeben, verurteilt. Wenn Sie jedoch zur richtigen Zeit, auf die richtige Art und Weise und mit Menschen, denen Sie vertrauen, geeignete Informationen teilen, kann dies Türen öffnen und Ihnen helfen, dauerhafte Verbindungen aufzubauen.","#When you feel this fear come on, take a moment to evaluate. Scan your environment, and then decide whether to engage or exit. Ask yourself what you can gain by contributing or offering more of yourself, and assess what you have to lose by opening up. At the same time, ask yourself what you’ll miss out on by staying silent. Allowing your fear to trigger these important questions can help you be more contemplative and intentional, two qualities that can serve you well in any context.":"Wenn Sie spüren, wie diese Angst aufkommt, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um die Situation zu bewerten. Scannen Sie Ihre Umgebung und entscheiden Sie dann, ob Sie sich darauf einlassen oder zurückziehen. Fragen Sie sich, was Sie gewinnen können, wenn Sie mehr von sich selbst beitragen oder anbieten, und schätzen Sie ab, was Sie verlieren, wenn Sie sich öffnen. Fragen Sie sich gleichzeitig, was Sie verpassen, wenn Sie schweigen. Wenn Sie zulassen, dass Ihre Angst diese wichtigen Fragen auslöst, kann Ihnen das helfen, nachdenklicher und zielstrebiger zu sein – zwei Eigenschaften, die Ihnen in jedem Kontext von Nutzen sein können.","#The Fear Uncertainty":"Die Angst vor Unsicherheit","#The world is volatile, uncertain, and unpredictable. No one knows what will happen tomorrow, and this lack of clarity can fuel anxiety, panic, fear, and inaction.":"Die Welt ist unbeständig, unsicher und unvorhersehbar. Niemand weiß, was morgen passieren wird, und dieser Mangel an Klarheit kann Angst, Panik, Furcht und Untätigkeit schüren.","#The fear of uncertainty can be a gift. You can use it as a reminder to center and gather information before working diligently to find solutions, mitigate risks, and prepare for what may come.":"Die Angst vor Ungewissheit kann ein Geschenk sein. Sie kann Sie als Erinnerung daran nutzen, sich zu konzentrieren und Informationen zu sammeln, bevor Sie fleißig daran arbeiten, Lösungen zu finden, Risiken zu mindern und sich auf das vorzubereiten, was kommen könnte.","#You can also leverage this fear to cultivate your resourcefulness and instincts. Use moments of fear to assess what’s really at stake, whether the uncertainty will pass or must be coped with, and what the transition will cost you in time, money, and stress. Then, taking stock of your needs, work rationally to find steps you can take. You might start by working on aspects of the circumstance that are under your control. You could also shift your focus to the value of your work ethic rather than the mysteries around you. Regardless of your course, stay mindful of what you know, where you feel confident, and how you can empower yourself through the period of uncertainty.":"Sie können diese Angst auch dazu nutzen, Ihren Einfallsreichtum und Ihre Instinkte zu kultivieren. Nutzen Sie Momente der Angst, um zu beurteilen, was wirklich auf dem Spiel steht, ob die Ungewissheit vorübergehen wird oder ob Sie damit fertig werden müssen und was der Übergang Sie an Zeit, Geld und Stress kosten wird. Machen Sie dann eine Bestandsaufnahme Ihrer Bedürfnisse und arbeiten Sie rational daran, Schritte zu finden, die Sie unternehmen können. Sie könnten damit beginnen, an Aspekten der Umstände zu arbeiten, die Sie kontrollieren können. Sie könnten Ihren Fokus auch auf den Wert Ihrer Arbeitsmoral verlagern, anstatt auf die Geheimnisse um Sie herum. Unabhängig von Ihrem Kurs sollten Sie sich dessen bewusst sein, was Sie wissen, wo Sie sich sicher fühlen und wie Sie sich selbst durch die Zeit der Ungewissheit bringen können.","#The Fear of Money":"Die Angst vor Geld","#Wealth is a common goal, but money-rooted fears are just as prevalent. Money fears can include worrying about when financial independence can be achieved, whether you have enough money to retire, how long you’ll hold on to your current level of wealth, when you’ll finally feel comfortable, how you’ll pull yourself out of debt, or whether you’ll stave off financial ruin.":"Reichtum ist ein weit verbreitetes Ziel, aber auch Ängste, die mit Geld zu tun haben, sind weit verbreitet. Zu den Ängsten rund ums Geld können die Sorge gehören, wann man finanziell unabhängig sein kann, ob man genug Geld hat, um in Rente zu gehen, wie lange man sein derzeitiges Vermögen halten kann, wann man sich endlich wohlfühlt, wie man aus den Schulden herauskommt oder ob man den finanziellen Ruin abwenden kann.","#Many financial fears begin with the phrase <em ljsid-1=\"\">what if</em>—“What if I lose my job? What if the market collapses? What if I don’t close this sale? What if my successes have all stemmed from luck (and what if that luck runs out)?” Listen to your financial fears. They may tell you to better advocate for yourself and your financial goals. They can also encourage you to evaluate what money means to you. It may be security, freedom, power, influence, access, or, in some cases, self-worth. In this context, money could equate to greed, success, likability, connection, or admiration. Reflect on what money means to you and whether you can shift that definition to develop a healthier relationship with it.":"Viele finanzielle Ängste beginnen mit dem Satz „ <em ljsid-1=\"\">Was wäre wenn</em> ?“: „Was, wenn ich meinen Job verliere? Was, wenn der Markt zusammenbricht? Was, wenn ich diesen Verkauf nicht abschließe? Was, wenn meine Erfolge alle auf Glück beruhen (und was, wenn dieses Glück aufhört)?“ Hören Sie auf Ihre finanziellen Ängste. Sie können Ihnen sagen, dass Sie sich besser für sich selbst und Ihre finanziellen Ziele einsetzen sollten. Sie können Sie auch dazu ermutigen, zu überlegen, was Geld für Sie bedeutet. Es kann Sicherheit, Freiheit, Macht, Einfluss, Zugang oder in manchen Fällen Selbstwert sein. In diesem Zusammenhang könnte Geld mit Gier, Erfolg, Sympathie, Verbundenheit oder Bewunderung gleichgesetzt werden. Denken Sie darüber nach, was Geld für Sie bedeutet und ob Sie diese Definition ändern können, um eine gesündere Beziehung dazu aufzubauen.","#It’s wise to recognize that your fears are constructive. Answer them by putting plans in place to help you build measured confidence with your money.":"Es ist ratsam, zu erkennen, dass Ihre Ängste konstruktiv sind. Beantworten Sie sie, indem Sie Pläne aufstellen, die Ihnen helfen, ein gewisses Vertrauen in Ihr Geld aufzubauen.","#The Fear of Failure":"Die Angst vor dem Scheitern","#Your fears can be instructive. Engaging with them can help you access new insights, build wisdom, and act with intention, even when life feels scary and uncertain.":"Ihre Ängste können lehrreich sein. Die Auseinandersetzung mit ihnen kann Ihnen zu neuen Erkenntnissen verhelfen, Weisheit aufbauen und zielstrebig handeln, selbst wenn das Leben beängstigend und unsicher erscheint.","#Our society celebrates success. People value winning and triumph but seldom congratulate themselves or others on loss. Instead, many view loss with shame or embarrassment. Their self-worth takes a hit with every misstep, mistake, or moment they couldn’t beat the competition.":"Unsere Gesellschaft feiert Erfolge. Die Menschen legen Wert auf Siege und Triumphe, gratulieren sich oder anderen jedoch selten zu Niederlagen. Stattdessen betrachten viele Niederlagen mit Scham oder Verlegenheit. Ihr Selbstwertgefühl leidet mit jedem Fehltritt, Fehler oder Moment, in dem sie die Konkurrenz nicht schlagen konnten.","#With the negative outcomes people assign to failure, it’s easy to see why it’s feared. You may imagine things falling apart, breaking down, or going terribly wrong. Those visions prevent you from trying new things, taking risks, or exploring untested ideas, all of which may also keep you from experiencing breakthroughs and successes. Additionally, they can keep you from finding fulfillment.":"Angesichts der negativen Folgen, die Menschen dem Scheitern zuschreiben, ist es leicht zu verstehen, warum es gefürchtet wird. Sie stellen sich vielleicht vor, dass alles auseinanderfällt, zusammenbricht oder furchtbar schiefgeht. Diese Visionen halten Sie davon ab, neue Dinge auszuprobieren, Risiken einzugehen oder ungetestete Ideen zu erkunden. All dies kann Sie auch davon abhalten, Durchbrüche und Erfolge zu erleben. Darüber hinaus können sie Sie davon abhalten, Erfüllung zu finden.","#When you find yourself fearing failure, take time to assess whether you’ve defined success on the terms that matter to you. You may be able to flip your fear of failure by remembering what you’re working toward, what lessons an experience could teach you, or what types of progress you can make by stepping forward and putting in effort.":"Wenn Sie Angst vor dem Scheitern haben, nehmen Sie sich Zeit, um zu prüfen, ob Sie Erfolg nach den für Sie wichtigen Kriterien definiert haben. Vielleicht können Sie Ihre Angst vor dem Scheitern überwinden, indem Sie sich daran erinnern, worauf Sie hinarbeiten, welche Lektionen Sie aus einer Erfahrung lernen können oder welche Fortschritte Sie erzielen können, wenn Sie vorankommen und sich anstrengen.","#The Fear of Endings":"Die Angst vor dem Ende","#Relationships, friendships, jobs, dreams, and lives can all come to an end. Fear can set in when you think about the prospect of those endings. You may worry that you’ll feel lonely or rejected. You may be uncertain about what that ending will mean for you. You may also be afraid to experience the loss.":"Beziehungen, Freundschaften, Jobs, Träume und Leben können alle zu Ende gehen. Wenn Sie an die Aussicht auf ein solches Ende denken, kann Angst aufkommen. Sie machen sich vielleicht Sorgen, dass Sie sich einsam oder zurückgewiesen fühlen werden. Sie sind sich vielleicht nicht sicher, was dieses Ende für Sie bedeuten wird. Sie haben vielleicht auch Angst, den Verlust zu erleben.","#Your brain is programmed to want a happily ever after, and when you sense that part of your life may not bring you a perfect conclusion, you’ll likely grieve or experience regrets. You might make irrational short-term moves to cling to things you should say goodbye to.":"Ihr Gehirn ist darauf programmiert, sich ein Happy End zu wünschen, und wenn Sie spüren, dass ein Teil Ihres Lebens nicht perfekt zu Ende geht, werden Sie wahrscheinlich trauern oder Reue empfinden. Sie könnten irrationale kurzfristige Schritte unternehmen, um an Dingen festzuhalten, von denen Sie sich verabschieden sollten.","#What’s important is that you recognize this fear as a push to live a life with better days. Letting go of things will close doors, but it can also open new ones that may be more fulfilling and meaningful. This process may help you let go of what’s toxic, unhealthy, unhelpful, or limiting. It can also open your eyes to what remains, where you can find gratitude, and what you can do next.":"Wichtig ist, dass Sie diese Angst als Ansporn erkennen, ein Leben mit besseren Tagen zu führen. Dinge loszulassen schließt Türen, kann aber auch neue öffnen, die erfüllender und bedeutungsvoller sein können. Dieser Prozess kann Ihnen helfen, das Giftige, Ungesunde, Nicht-Nützliche oder Einschränkende loszulassen. Er kann Ihnen auch die Augen dafür öffnen, was übrig bleibt, wo Sie Dankbarkeit finden und was Sie als Nächstes tun können.","#The Fear of Losing Your Freedom":"Die Angst, die Freiheit zu verlieren","#Even in the United States—the land of the free—it’s common to fear not having freedoms or practicing them as we believe we should. You may fear losing your ability to protect yourself, advocate for people who need you, access essential services or resources, or use your time, energy, or money the way you’d like.":"Sogar in den Vereinigten Staaten – dem Land der Freiheit – ist es weit verbreitet, dass man Angst hat, die Freiheiten nicht zu haben oder sie nicht so zu nutzen, wie man es für richtig hält. Vielleicht hat man Angst, sich nicht mehr selbst schützen zu können, sich nicht mehr für Menschen einzusetzen, die einen brauchen, keinen Zugang zu wichtigen Diensten oder Ressourcen zu haben oder seine Zeit, Energie oder sein Geld nicht mehr so zu nutzen, wie man es gerne möchte.","#It’s important to listen to these fears. Allow them to tell you what’s nonnegotiable for you, and use them to spark a discussion on what you can do to advocate, regain control, and bring your ambitions within reach. Use the moments of fear to claim purpose, understand your agency, and spark change that can improve your life and the lives of others for generations to come.":"Es ist wichtig, auf diese Ängste zu hören. Lassen Sie sich von ihnen sagen, was für Sie nicht verhandelbar ist, und nutzen Sie sie, um eine Diskussion darüber anzustoßen, was Sie tun können, um sich für Ihre Ziele einzusetzen, die Kontrolle zurückzugewinnen und Ihre Ambitionen in Reichweite zu bringen. Nutzen Sie die Momente der Angst, um sich Ziele zu setzen, Ihre Handlungsfähigkeit zu verstehen und Veränderungen anzustoßen, die Ihr Leben und das Leben anderer für kommende Generationen verbessern können.","#Virtually everyone experiences a set of primal fears that begin in childhood and loom long into their adult years. These include fears of rejection, loneliness, missing out, and exposure. Rather than seeing these fears as flaws, examine them, find truths within them, and see how they might encourage you to change course.":"Fast jeder Mensch hat eine Reihe von Urängsten, die in der Kindheit beginnen und bis ins Erwachsenenalter hinein anhalten. Dazu gehören Ängste vor Ablehnung, Einsamkeit, Verpassen und Bloßstellung. Betrachten Sie diese Ängste nicht als Fehler, sondern untersuchen Sie sie, finden Sie Wahrheiten in ihnen und finden Sie heraus, wie sie Sie dazu bewegen könnten, Ihren Kurs zu ändern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Farnoosh Torabi</a></strong> is an Iranian-American journalist and one of the country’s leading and most trusted personal finance experts. For over 20 years, she’s dedicated her career to helping people become financially empowered and lead richer lives. She’s written multiple books, hosted a CNBC program, and worked alongside Oprah Winfrey’s editorial team. Today, she hosts the long-running, Webby-honored podcast <em ljsid-2=\"\">So Money</em>, which has earned over 30 million downloads. Torabi holds a degree in finance from Penn State and a master’s in journalism from Columbia University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Farnoosh Torabi</a></strong> ist eine iranisch-amerikanische Journalistin und eine der führenden und vertrauenswürdigsten Finanzexpertinnen des Landes. Seit über 20 Jahren widmet sie ihre Karriere der Aufgabe, Menschen zu helfen, finanziell unabhängig zu werden und ein reicheres Leben zu führen. Sie hat mehrere Bücher geschrieben, eine CNBC-Sendung moderiert und mit Oprah Winfreys Redaktion zusammengearbeitet. Heute moderiert sie den langjährigen, mit Webby ausgezeichneten Podcast <em ljsid-2=\"\">So Money</em>, der über 30 Millionen Mal heruntergeladen wurde. Torabi hat einen Abschluss in Finanzwesen von der Penn State und einen Master in Journalismus von der Columbia University.","#In adulthood, you may invite new fears into your world. These often include fears about uncertainty, money, and failure. While many allow these fears to derail, you can use them to gain insights and wisdom, particularly on naming what matters, setting a smart course, and taking control when and where you’re able.":"Im Erwachsenenalter können neue Ängste in Ihr Leben treten. Dazu gehören oft Ängste vor Unsicherheit, Geld und Versagen. Während viele sich von diesen Ängsten entmutigen lassen, können Sie sie nutzen, um Erkenntnisse und Weisheit zu gewinnen, insbesondere wenn es darum geht, das Wesentliche zu benennen, einen klugen Kurs festzulegen und die Kontrolle zu übernehmen, wann und wo Sie dazu in der Lage sind.","#Other adulthood fears can include a fear of endings or losing freedoms. Reflecting on these fears may help you decide when it’s best to hold fast and when it’s wiser to let go.":"Andere Ängste im Erwachsenenalter können die Angst vor dem Ende oder dem Verlust von Freiheiten sein. Wenn Sie über diese Ängste nachdenken, können Sie möglicherweise entscheiden, wann es am besten ist, festzuhalten und wann es klüger ist, loszulassen.","#You can take simple steps to demystify each of these fears and learn the lessons they can teach you. To start, ask questions of them and hear the messages they try to tell you.":"Sie können mit wenigen Schritten jede dieser Ängste entmystifizieren und die Lektionen lernen, die sie Ihnen erteilen können. Stellen Sie ihnen zunächst Fragen und hören Sie sich die Botschaften an, die sie Ihnen vermitteln möchten.","#Fear is often marketed as a flaw, and when you buy into this idea, you might see it as something to fight and overcome. You may not recognize that fear can also be your most loyal friend. In <strong ljsid-1=\"\">A Healthy State of Panic</strong>, Farnoosh Torabi explains that fears provide a steady source of wisdom, revelations into your strengths and weaknesses, and clarity on who you are and what you need and expect from the world around you. She shares how you can navigate and leverage nine of your biggest fears to unlock a life with more power, agency, and intention.":"Angst wird oft als Makel verkauft, und wenn Sie sich auf diese Idee einlassen, sehen Sie sie vielleicht als etwas, das Sie bekämpfen und überwinden müssen. Sie erkennen vielleicht nicht, dass Angst auch Ihr treuester Freund sein kann. In <strong ljsid-1=\"\">A Healthy State of Panic</strong> erklärt Farnoosh Torabi, dass Ängste eine stetige Quelle der Weisheit sind, Erkenntnisse über Ihre Stärken und Schwächen und Klarheit darüber, wer Sie sind und was Sie von der Welt um Sie herum brauchen und erwarten. Sie verrät Ihnen, wie Sie neun Ihrer größten Ängste meistern und nutzen können, um ein Leben mit mehr Kraft, Handlungsfähigkeit und Zielstrebigkeit zu führen.","#The Life-Changing Power of Taking Action":"Die lebensverändernde Kraft des Handelns","#<em ljsid-0=\"\">Create a personal mantra</em>. The stories we tell ourselves to make sense of past events and our identities influence the choices we make or don’t make. Developing a personal mantra is one way to take control of your <em ljsid-2=\"\">narrative psychology</em> and align your worldview with your goals. Start by identifying your best qualities, words that speak to your values and aspirations, and words that describe the people with whom you like to spend time. Write a statement about who you are and what you bring to the people around you. Put it somewhere where you’ll see it every day and remind yourself of it when you enter new or anxiety-inducing situations.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein persönliches Mantra</em> . Die Geschichten, die wir uns erzählen, um vergangene Ereignisse und unsere Identität zu verstehen, beeinflussen die Entscheidungen, die wir treffen oder nicht treffen. Die Entwicklung eines persönlichen Mantras ist eine Möglichkeit, Ihre <em ljsid-2=\"\">narrative Psychologie</em> zu kontrollieren und Ihre Weltanschauung mit Ihren Zielen in Einklang zu bringen. Beginnen Sie damit, Ihre besten Eigenschaften zu identifizieren, Worte, die Ihre Werte und Bestrebungen widerspiegeln, und Worte, die die Menschen beschreiben, mit denen Sie gerne Zeit verbringen. Schreiben Sie eine Aussage darüber, wer Sie sind und was Sie den Menschen um Sie herum bringen. Hängen Sie es an eine Stelle, an der Sie es jeden Tag sehen, und erinnern Sie sich daran, wenn Sie in neue oder angstauslösende Situationen geraten.","#The Burned":"Die Verbrannten","#The trauma of rejection or betrayal often generates one of two reactions: You let it hinder you, or you use it to inform your mission. These events cause a rush of adrenaline that takes over your brain’s <em ljsid-1=\"\">amygdala</em>, turning your memory of the event into a trigger for your fight, flight, or freeze response. If you don’t take steps to work through the trauma, <em ljsid-3=\"\">burns</em> can keep you stuck in growth-inhibiting behavior cycles, including anxiously attempting to control your surroundings, people-pleasing, feeling helpless, and dissociating. If you’re in the process of reclaiming agency after an emotional wound, consider adding this three-step exercise to your daily routine:":"Das Trauma einer Zurückweisung oder eines Verrats löst oft eine von zwei Reaktionen aus: Sie lassen sich davon behindern oder Sie nutzen es, um Ihre Mission zu erfüllen. Diese Ereignisse verursachen einen Adrenalinschub, der <em ljsid-1=\"\">die Amygdala</em> Ihres Gehirns übernimmt und Ihre Erinnerung an das Ereignis in einen Auslöser für Ihre Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion verwandelt. Wenn Sie keine Schritte unternehmen, um das Trauma zu verarbeiten, können Sie durch <em ljsid-3=\"\">die Verbrennungen</em> in wachstumshemmenden Verhaltenszyklen gefangen bleiben, darunter der ängstliche Versuch, Ihre Umgebung zu kontrollieren, den Menschen zu gefallen, das Gefühl der Hilflosigkeit und die Abgrenzung. Wenn Sie dabei sind, nach einer emotionalen Verletzung Ihre Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen, sollten Sie diese dreistufige Übung in Ihren Alltag integrieren:","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledgment</em>. Name the traumatic event and your feelings surrounding it. You can think of this practice as one similar to organizing the papers at your desk: Keeping marked folders helps you act on important information appropriately and on time. Sort your feelings about the burn into four categories: fear, sadness, disgust, and anger. Notice and locate the sensations these feelings cause in your body.":"<em ljsid-0=\"\">Anerkennung</em> . Nennen Sie das traumatische Ereignis und Ihre Gefühle dazu. Sie können sich diese Übung wie das Ordnen der Papiere auf Ihrem Schreibtisch vorstellen: Das Führen von markierten Ordnern hilft Ihnen, auf wichtige Informationen angemessen und rechtzeitig zu reagieren. Ordnen Sie Ihre Gefühle bezüglich der Verbrennung in vier Kategorien ein: Angst, Trauer, Ekel und Wut. Achten Sie auf die Empfindungen, die diese Gefühle in Ihrem Körper auslösen, und lokalisieren Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Movement</em>. Now that you’ve identified your feelings and where and how they manifest physically, shake them out. Research indicates that movement can be a powerful healing tool. You may even consider booking an appointment with a certified somatic experiencing practitioner to develop an evidence-based movement regime tailored to your needs. Pick a type of movement you enjoy (e.g., yoga or dance) and do it for at least five minutes.":"<em ljsid-0=\"\">Bewegung</em> . Nachdem Sie Ihre Gefühle identifiziert haben und wissen, wo und wie sie sich körperlich äußern, schütteln Sie sie aus. Untersuchungen zeigen, dass Bewegung ein wirksames Heilmittel sein kann. Sie können sogar einen Termin bei einem zertifizierten Somatic Experiencing-Praktiker buchen, um ein evidenzbasiertes Bewegungsprogramm zu entwickeln, das auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Wählen Sie eine Bewegungsart, die Ihnen Spaß macht (z. B. Yoga oder Tanzen) und machen Sie sie mindestens fünf Minuten lang.","#<em ljsid-0=\"\">Stillness</em>. Finally, engage in <em ljsid-2=\"\">self-generation cognition</em>, using stillness and quiet to disconnect from your immediate surroundings and let your internal thoughts, feelings, and motivations come into focus. You might complete this step by daydreaming, meditating, doing breathing exercises, or sitting outside.":"<em ljsid-0=\"\">Stille</em> . Beschäftige dich schließlich mit <em ljsid-2=\"\">Selbstgenerierungskognition</em>, indem du Stille und Ruhe nutzt, um dich von deiner unmittelbaren Umgebung zu lösen und deine inneren Gedanken, Gefühle und Motivationen in den Fokus zu rücken. Du kannst diesen Schritt abschließen, indem du tagträumst, meditierst, Atemübungen machst oder draußen sitzt.","#The Inopportune":"Der Unpassende","#Many of us make excuses for not acting because transitions require us to trade what we know for uncertainty, which we’re wired to avoid. But the fact is, you’ll never know the right time to ask for that raise or apply for that opportunity. Procrastinating the decision won’t help, either. According to one review of data from hundreds of studies on procrastination, 94 percent of research participants said procrastinating made them less happy. If you’re in that boat, the following methods can help you turn yourself around:":"Viele von uns suchen nach Ausreden, um nicht zu handeln, weil Veränderungen von uns verlangen, unser Wissen gegen Unsicherheit einzutauschen, die wir von Natur aus vermeiden wollen. Aber Tatsache ist, dass Sie nie wissen, wann der richtige Zeitpunkt ist, um nach einer Gehaltserhöhung zu fragen oder sich für eine Stelle zu bewerben. Die Entscheidung hinauszuzögern, hilft auch nicht weiter. Laut einer Auswertung von Daten aus Hunderten von Studien zum Thema Aufschieberitis gaben 94 Prozent der Studienteilnehmer an, dass sie durch Aufschieberitis weniger glücklich seien. Wenn Sie sich in diesem Boot befinden, können Ihnen die folgenden Methoden helfen, sich zu ändern:","#<em ljsid-0=\"\">The NOW alarm</em>. Your brain conserves energy by spending as much time as possible on autopilot, allowing you to coast through routine tasks and reserve your mental energy when solving complex problems or navigating an unexpected crisis. Our capacity to avoid high-intensity thinking whenever possible also means that we often need a push to trade procrastination for <em ljsid-2=\"\">prioritization</em>, which studies have shown to be correlated with decreased stress, increased productivity, alertness, and motivation. Set an alarm on your phone and title it “the NOW alarm.” When it goes off, ask yourself these three questions and take action accordingly:":"<em ljsid-0=\"\">Der JETZT-Alarm</em> . Ihr Gehirn spart Energie, indem es so viel Zeit wie möglich auf Autopilot verbringt. So können Sie Routineaufgaben erledigen und Ihre geistige Energie für die Lösung komplexer Probleme oder die Bewältigung einer unerwarteten Krise aufsparen. Unsere Fähigkeit, intensives Denken nach Möglichkeit zu vermeiden, bedeutet auch, dass wir oft einen Anstoß brauchen, um Prokrastination gegen <em ljsid-2=\"\">Priorisierung</em> einzutauschen. Studien haben gezeigt, dass dies mit weniger Stress, höherer Produktivität, Wachsamkeit und Motivation einhergeht. Stellen Sie einen Alarm auf Ihrem Telefon ein und nennen Sie ihn „JETZT-Alarm“. Wenn er losgeht, stellen Sie sich diese drei Fragen und handeln Sie entsprechend:","#What’s one thing you can do now to work toward a change you want to make for yourself and others?":"Was können Sie jetzt tun, um auf eine Veränderung hinzuarbeiten, die Sie für sich selbst und andere erreichen möchten?","#Find out how your fears prevent you from achieving your dreams.":"Finden Sie heraus, wie Ihre Ängste Sie daran hindern, Ihre Träume zu verwirklichen.","#What’s something you’ve been pushing off that you’ll be relieved to cross off your to-do list?":"Gibt es etwas, das Sie lange aufgeschoben haben und das Sie nun erleichtert von Ihrer To-Do-Liste streichen können?","#Who in your life could you empower with a quick note of positive reinforcement?":"Wem in Ihrem Leben könnten Sie mit einer kurzen positiven Nachricht Kraft geben?","#<em ljsid-0=\"\">Others have done it, and so can you</em>. The people you admire—famous or not—all faced obstacles before they rose to greatness. Jot down the names of three people whose careers inspire you who were called “too young.” Repeat this step for people who were called “too old.” Think back to your lists whenever you’re doubting that now is your time to shine.":"<em ljsid-0=\"\">Andere haben es geschafft, und Sie können das auch</em> . Die Menschen, die Sie bewundern – ob berühmt oder nicht – haben alle Hindernisse überwunden, bevor sie zu Größe gelangten. Notieren Sie die Namen von drei Menschen, deren Karriere Sie inspiriert und die als „zu jung“ bezeichnet wurden. Wiederholen Sie diesen Schritt für Menschen, die als „zu alt“ bezeichnet wurden. Denken Sie an Ihre Listen zurück, wenn Sie daran zweifeln, dass jetzt Ihre Zeit gekommen ist, zu glänzen.","#The Blamer":"Der Schuldige","#Blaming is a coping mechanism that stems from the need to guard your self-esteem at the cost of self-accountability. While it’s true that others seeking the same opportunities as you may have some advantages you don’t, if you rely on blame, you’ll never find out what you can do. Rising above the blame game starts with making adjustments to your outlook. One approach is to develop a <em ljsid-1=\"\">compensation theory</em>. What if your insecurities could actually be what enables you to outpace your competition? Albert Einstein, one of the smartest people who ever lived, had dyslexia. Ludwig van Beethoven, the great composer, became deaf. List your perceived disadvantages and use them to write a brief narrative outlining the connections between your passions, past successes, aspirations, and the challenges you’ve had to navigate.":"Schuldzuweisungen sind ein Bewältigungsmechanismus, der aus dem Bedürfnis entsteht, das eigene Selbstwertgefühl auf Kosten der Selbstverantwortung zu schützen. Es stimmt zwar, dass andere, die dieselben Chancen suchen wie Sie, manche Vorteile haben, die Ihnen fehlen, doch wenn Sie sich auf Schuldzuweisungen verlassen, werden Sie nie herausfinden, was Sie können. Um aus dem Schuldzuweisungsspiel herauszukommen, müssen Sie zunächst Ihre Einstellung ändern. Ein Ansatz besteht darin, eine <em ljsid-1=\"\">Kompensationstheorie</em> zu entwickeln. Was wäre, wenn Ihre Unsicherheiten es tatsächlich sein könnten, die Ihnen ermöglichen, Ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen? Albert Einstein, einer der klügsten Menschen aller Zeiten, war Legastheniker. Ludwig van Beethoven, der große Komponist, wurde taub. Listen Sie Ihre wahrgenommenen Nachteile auf und schreiben Sie anhand dieser eine kurze Erzählung, in der Sie die Zusammenhänge zwischen Ihren Leidenschaften, vergangenen Erfolgen, Hoffnungen und den Herausforderungen, die Sie meistern mussten, darlegen.","#The Test Believer":"Der Testgläubige","#Beware of the <em ljsid-1=\"\">Barnum effect</em>, the psychological tendency to put faith in and feel validated by general information that allegedly describes you. The Barnum effect drives people to let labels, such as introvert or extrovert, or the results of personality tests and horoscopes become self-fulfilling prophecies, limiting their personal development. Believing your personality and abilities are fixed prevents you from authentically rising to new occasions and realizing new skills. Instead, complete the <em ljsid-3=\"\">PTA Test</em>, a growth-oriented self-assessment, as you reflect on your day and track progress:":"Hüten Sie sich vor dem <em ljsid-1=\"\">Barnum-Effekt</em>, der psychologischen Tendenz, allgemeinen Informationen, die Sie angeblich beschreiben, Glauben zu schenken und sich durch sie bestätigt zu fühlen. Der Barnum-Effekt bringt Menschen dazu, Etiketten wie introvertiert oder extrovertiert oder die Ergebnisse von Persönlichkeitstests und Horoskopen zu selbsterfüllenden Prophezeiungen werden zu lassen, die ihre persönliche Entwicklung einschränken. Der Glaube, dass Ihre Persönlichkeit und Fähigkeiten festgelegt sind, hindert Sie daran, sich neuen Gelegenheiten authentisch zu stellen und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Führen Sie stattdessen den <em ljsid-3=\"\">PTA-Test</em> durch, eine wachstumsorientierte Selbsteinschätzung, während Sie über Ihren Tag nachdenken und Ihren Fortschritt verfolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Presence</em>. On a scale of 1 to 100—with 1 being “not present” and 100 being “completely present,” how present were you in your relationships, at work, and wherever else you went during the day? How often did you zone out or fail to give someone your full attention?":"<em ljsid-0=\"\">Präsenz</em> . Auf einer Skala von 1 bis 100 (wobei 1 „nicht anwesend“ und 100 „vollständig anwesend“ bedeutet), wie präsent waren Sie in Ihren Beziehungen, bei der Arbeit und wo auch immer Sie sonst im Laufe des Tages waren? Wie oft waren Sie abwesend oder haben jemandem nicht Ihre volle Aufmerksamkeit geschenkt?","#<em ljsid-0=\"\">Trust</em>. On a scale of 1 to 100, to what extent do you trust that you’re where you need to be and doing what you need to do in life? Do you feel confident in yourself and in the people with whom you choose to spend time? Do you believe that you’re heading for a future you want?":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen</em> . Wie sehr vertrauen Sie auf einer Skala von 1 bis 100 darauf, dass Sie dort sind, wo Sie sein müssen, und das tun, was Sie im Leben tun müssen? Haben Sie Vertrauen in sich selbst und in die Menschen, mit denen Sie Zeit verbringen? Glauben Sie, dass Sie auf die Zukunft zusteuern, die Sie sich wünschen?","#<em ljsid-0=\"\">Acceptance</em>. On a scale of 1 to 100, how would you rate your ability to accept circumstances you can’t change and take initiative in the face of those you can? Are you able to accept yourself and your past? Do you believe you have the capacity to grow from whatever life throws in your path?":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptanz</em> . Wie würden Sie auf einer Skala von 1 bis 100 Ihre Fähigkeit bewerten, Umstände zu akzeptieren, die Sie nicht ändern können, und angesichts der Umstände, die Sie ändern können, die Initiative zu ergreifen? Sind Sie in der Lage, sich selbst und Ihre Vergangenheit zu akzeptieren? Glauben Sie, dass Sie die Fähigkeit haben, an allem zu wachsen, was Ihnen das Leben in den Weg stellt?","#Take control of the stories you tell yourself about the past to align your internal narrative with your goals.":"Übernehmen Sie die Kontrolle über die Geschichten, die Sie sich über die Vergangenheit erzählen, um Ihre innere Erzählung mit Ihren Zielen in Einklang zu bringen.","#The Perfectionist":"Der Perfektionist","#Perfectionism often stems from a tendency toward <em ljsid-1=\"\">overgeneralization</em>, or in other words, treating the results of isolated cases as proof of immutable rules. A perfectionist mindset is prone to all-or-nothing thinking that misperceives what qualifies as a reasonable margin of error, leading you to waste time, stress, and strength and stifle both yourself and your team. Two strategies you can use to break out of perfectionistic habits are:":"Perfektionismus resultiert oft aus einer Tendenz zur <em ljsid-1=\"\">Übergeneralisierung</em> oder anders gesagt aus der Annahme, dass die Ergebnisse einzelner Fälle der Beweis für unveränderliche Regeln sind. Eine perfektionistische Denkweise neigt zu einem Alles-oder-Nichts-Denken und missversteht, was als angemessener Fehlerspielraum gilt. Dies führt dazu, dass Sie Zeit, Stress und Kraft verschwenden und sich selbst und Ihr Team behindern. Zwei Strategien, mit denen Sie perfektionistische Gewohnheiten aufgeben können, sind:","#<em ljsid-0=\"\">The 90 percent rule</em>. Since giving 100 percent all the time requires operating at your limit, it decreases your potential over time by wearing you down physically and mentally. You’ll impress people more by performing at a high level without appearing to be near your breaking point. Give 90 percent to achieve and sustain success.":"<em ljsid-0=\"\">Die 90-Prozent-Regel</em> . Da Sie immer an Ihren Grenzen arbeiten müssen, um immer 100 Prozent zu geben, verringert sich Ihr Potenzial mit der Zeit, da Sie körperlich und geistig erschöpft werden. Sie werden die Leute mehr beeindrucken, wenn Sie Höchstleistungen erbringen, ohne den Eindruck zu erwecken, dass Sie an Ihrer Belastungsgrenze sind. Geben Sie 90 Prozent, um Erfolg zu haben und aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Failure stats</em>. Your brain learns through two processes: avoidance learning and reward-based learning. Research indicates that reward-based learning can maximize the benefits of learning from failures. Incentivize yourself to grow from your mistakes by writing your failure stats. First, make a list of mistakes and blunders from the past year. Next, make a list of failures you can see yourself having in the coming year. By imagining future failures, you’re permitting yourself to mess up and preparing to embrace missteps as learning experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlerstatistiken</em> . Ihr Gehirn lernt durch zwei Prozesse: Vermeidungslernen und belohnungsbasiertes Lernen. Untersuchungen zeigen, dass belohnungsbasiertes Lernen den Nutzen des Lernens aus Fehlern maximieren kann. Motivieren Sie sich selbst, aus Ihren Fehlern zu lernen, indem Sie Ihre Fehlerstatistiken aufschreiben. Erstellen Sie zunächst eine Liste der Fehler und Patzer des vergangenen Jahres. Erstellen Sie als Nächstes eine Liste der Fehler, die Sie im kommenden Jahr machen können. Indem Sie sich zukünftige Fehler vorstellen, erlauben Sie sich, Fehler zu machen, und bereiten sich darauf vor, Fehltritte als Lernerfahrungen zu betrachten.","#The Scarciest":"Das Seltenste","#Do you find self-doubt hindering you from investing in your potential? Do you assume the odds are stacked against you and your dreams are unrealistic? You may be stuck in a <em ljsid-1=\"\">scarcity mindset</em>. Staying there leads to a pattern of risk aversion: Your fear of potential failure prevents you from ever realizing what you’d gain by learning to take a chance on yourself. Not only do you miss out, but research suggests that maintaining this mindset can cause the brain to drop as much as 14 IQ points.":"Halten Sie Selbstzweifel davon ab, in Ihr Potenzial zu investieren? Glauben Sie, dass die Chancen gegen Sie stehen und Ihre Träume unrealistisch sind? Vielleicht stecken Sie in einer <em ljsid-1=\"\">Knappheitsmentalität</em> fest. Wenn Sie in dieser Mentalität verharren, führt dies zu einem Muster der Risikoaversion: Ihre Angst vor einem möglichen Versagen verhindert, dass Sie jemals erkennen, was Sie gewinnen würden, wenn Sie lernen, sich selbst eine Chance zu geben. Sie verpassen nicht nur etwas, sondern Untersuchungen legen nahe, dass das Beibehalten dieser Denkweise dazu führen kann, dass das Gehirn bis zu 14 IQ-Punkte verliert.","#To train yourself out of this dangerous, stress-inducing cycle, change how you conceptualize risk, possibility, and the availability of opportunity. One study that analyzed the worries of college students over three weeks found that 91 percent of the time, the scenarios fueling students’ anxieties didn’t end up happening. When you’re letting fear of a worst-case scenario get in your way, remember that 9 out of 10 times, the thing you’re worried about isn’t going to occur. Think of your potential the way you think about your money: If you don’t invest it—assuming the inherent risk—it will lose value, and you’ll feel worse overall.":"Um aus diesem gefährlichen, stressauslösenden Kreislauf auszubrechen, ändern Sie Ihre Vorstellungen von Risiko, Möglichkeit und der Verfügbarkeit von Gelegenheiten. Eine Studie, die die Sorgen von College-Studenten über drei Wochen analysierte, ergab, dass die Szenarien, die die Ängste der Studenten schürten, in 91 Prozent der Fälle nicht eintraten. Wenn Sie sich von der Angst vor einem Worst-Case-Szenario in die Quere kommen lassen, denken Sie daran, dass das, worüber Sie sich Sorgen machen, in 9 von 10 Fällen nicht eintreten wird. Betrachten Sie Ihr Potenzial so, wie Sie über Ihr Geld denken: Wenn Sie es nicht investieren – und das damit verbundene Risiko in Kauf nehmen –, verliert es an Wert und Sie werden sich insgesamt schlechter fühlen.","#The Distracted":"Die Abgelenkten","#Distractions disrupt your ability to notice and prioritize important information and make smart decisions. While it may seem fair to blame our devices and the overwhelming number of choices we face daily, it’s important to stop and consider what you may be trying to distract yourself from. Imagine that all the distractions were gone. Are you prepared to confront who you are and what your life looks like in the absence of those things?":"Ablenkungen beeinträchtigen Ihre Fähigkeit, wichtige Informationen wahrzunehmen und zu priorisieren und kluge Entscheidungen zu treffen. Es mag zwar fair erscheinen, unseren Geräten und der überwältigenden Anzahl an Entscheidungen, die wir täglich treffen müssen, die Schuld zu geben, aber es ist wichtig, innezuhalten und zu überlegen, wovon Sie sich möglicherweise ablenken möchten. Stellen Sie sich vor, alle Ablenkungen wären verschwunden. Sind Sie bereit, sich damit auseinanderzusetzen, wer Sie sind und wie Ihr Leben ohne diese Dinge aussieht?","#<em ljsid-0=\"\">Inc. </em>magazine conducted a survey that found that 70 percent of employees feel distractions disrupt their workdays, but only four percent take the initiative to change their habits. Be part of that minority by adopting the <em ljsid-2=\"\">distraction advantage</em> strategy. Instead of letting distractions control you, use them intentionally to achieve balance. For example, if you have a tendency to scroll social media mindlessly for hours, set a time limit and commit to posting a positive message. Consider watching one episode of your favorite show at the end of the day to relieve stress and treat yourself.":"Eine Umfrage <em ljsid-0=\"\">des Inc.-</em> Magazins ergab, dass 70 Prozent der Mitarbeiter das Gefühl haben, Ablenkungen würden ihren Arbeitstag stören, aber nur vier Prozent die Initiative ergreifen, um ihre Gewohnheiten zu ändern. Seien Sie Teil dieser Minderheit, indem Sie die <em ljsid-2=\"\">Ablenkungsvorteilsstrategie</em> anwenden. Lassen Sie sich nicht von Ablenkungen kontrollieren, sondern nutzen Sie sie bewusst, um ein Gleichgewicht zu erreichen. Wenn Sie beispielsweise dazu neigen, stundenlang gedankenlos durch die sozialen Medien zu scrollen, setzen Sie sich ein Zeitlimit und nehmen Sie sich vor, eine positive Nachricht zu posten. Sehen Sie sich am Ende des Tages eine Folge Ihrer Lieblingssendung an, um Stress abzubauen und sich etwas zu gönnen.","#Don’t give 100 percent; give 90 to set yourself apart as someone who produces excellent work in a consistent and sustainable manner.":"Geben Sie nicht 100 Prozent; geben Sie 90 Prozent, um sich als jemand hervorzuheben, der beständig und nachhaltig hervorragende Arbeit leistet.","#The Underestimater":"Der Unterschätzer","#Think of an underdog who inspires you—someone who succeeded even after they were told their dreams were impossible or that they wouldn’t ever measure up. To rise to your potential, you must be ready to risk humiliation and failure. For people stuck in an underestimating mindset, this can feel insurmountable; they assume they’re only capable of what others believe they are. Underestimating yourself is a function of low self-esteem. In the brain, it’s often correlated with low serotonin and dopamine levels and reinforced by how your<em ljsid-1=\"\"> white matter</em>—the nerve fibers that facilitate information transfer between different parts of your brain—responds to feedback from others.":"Denken Sie an einen Außenseiter, der Sie inspiriert – jemanden, der erfolgreich war, obwohl man ihm gesagt hatte, dass seine Träume unmöglich seien oder dass er ihnen nie gerecht werden könne. Um Ihr Potenzial auszuschöpfen, müssen Sie bereit sein, Demütigung und Versagen zu riskieren. Für Menschen, die in einer unterschätzenden Denkweise feststecken, kann sich dies unüberwindbar anfühlen; sie gehen davon aus, dass sie nur das können, was andere von ihnen erwarten. Sich selbst zu unterschätzen ist eine Folge von geringem Selbstwertgefühl. Im Gehirn korreliert es oft mit niedrigen Serotonin- und Dopaminspiegeln und wird dadurch verstärkt, wie Ihre <em ljsid-1=\"\">weiße Substanz</em> – die Nervenfasern, die den Informationstransfer zwischen verschiedenen Teilen Ihres Gehirns erleichtern – auf Feedback von anderen reagiert.","#One way to break underestimation patterns is by eating foods that support these areas of brain health, such as healthy fats like salmon and nuts and foods that contain magnesium and tyrosine. You can also try <em ljsid-1=\"\">overexaggeration training</em>. This method is modeled after <em ljsid-3=\"\">overspeed training</em>, in which sprinters set a treadmill above their current speed to prove to themselves that getting faster is possible. First, write down what you plan to accomplish this year. Your goals should be specific and attainable. Next, beside each goal, write a second, more ambitious version. The more you encourage yourself to think big and have faith in your future growth, the more you’ll achieve.":"Eine Möglichkeit, Unterschätzungsmuster zu durchbrechen, besteht darin, Nahrungsmittel zu essen, die diese Bereiche der Gehirngesundheit unterstützen, etwa gesunde Fette wie Lachs und Nüsse sowie Nahrungsmittel, die Magnesium und Tyrosin enthalten. Sie können auch <em ljsid-1=\"\">ein Übertreibungstraining</em> versuchen. Diese Methode ist <em ljsid-3=\"\">dem Übergeschwindigkeitstraining</em> nachempfunden, bei dem Sprinter ein Laufband über ihre aktuelle Geschwindigkeit einstellen, um sich selbst zu beweisen, dass es möglich ist, schneller zu werden. Schreiben Sie zunächst auf, was Sie in diesem Jahr erreichen möchten. Ihre Ziele sollten spezifisch und erreichbar sein. Schreiben Sie als Nächstes neben jedes Ziel eine zweite, ehrgeizigere Version. Je mehr Sie sich selbst ermutigen, groß zu denken und Vertrauen in Ihre zukünftige Entwicklung zu haben, desto mehr werden Sie erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Nurse</a></strong> is an NBA life and optimization coach, best-selling author, speaker, and internationally recognized leader. He’s developed more than 150 NBA players both on court and off, coached with the Brooklyn Nets, hosts a top podcast, delivers keynotes all over the world, and has personally helped some of the top NBA players and coaches, Hollywood actors, powerful CEOs, and entrepreneurs live in the <em ljsid-2=\"\">Breakthrough</em> mode.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Nurse</a></strong> ist ein NBA-Lebens- und Optimierungscoach, Bestsellerautor, Redner und international anerkannter Leiter. Er hat mehr als 150 NBA-Spieler sowohl auf dem Platz als auch außerhalb gefördert, war Trainer bei den Brooklyn Nets, moderiert einen Top-Podcast, hält Keynotes auf der ganzen Welt und hat persönlich einigen der besten NBA-Spieler und -Trainer, Hollywood-Schauspielern, einflussreichen CEOs und Unternehmern geholfen, im <em ljsid-2=\"\">Durchbruchsmodus</em> zu leben.","#Your personal potential is like your money: If you don’t take risks and invest in your future, the value of the opportunities you miss increases over time.":"Ihr persönliches Potenzial ist wie Ihr Geld: Wenn Sie keine Risiken eingehen und in Ihre Zukunft investieren, steigt der Wert der verpassten Chancen mit der Zeit.","#Only eight percent of people achieve their life goals. <em ljsid-1=\"\">Fear</em> gets in the way of <em ljsid-3=\"\">faith</em>—though both ultimately involve believing in a possibility. Learn to transfer the energy you waste on fear into the faith that drives success. In <strong ljsid-5=\"\">Do It</strong>, David Nurse uses insights from over 3,000 surveys of people from all walks of life to outline nine<em ljsid-7=\"\"> action archetypes</em> that can help you get to the bottom of what’s holding you back and become part of the eight percent.":"Nur acht Prozent der Menschen erreichen ihre Lebensziele. <em ljsid-1=\"\">Angst</em> steht dem <em ljsid-3=\"\">Glauben</em> im Weg – obwohl es bei beiden letztlich darum geht, an eine Möglichkeit zu glauben. Lernen Sie, die Energie, die Sie für Angst verschwenden, in den Glauben umzuwandeln, der zum Erfolg führt. In <strong ljsid-5=\"\">„Do It“</strong> verwendet David Nurse Erkenntnisse aus über 3.000 Umfragen unter Menschen aus allen Gesellschaftsschichten, um neun <em ljsid-7=\"\">Handlungsarchetypen</em> zu skizzieren, die Ihnen helfen können, den Ursachen auf den Grund zu gehen und Teil der acht Prozent zu werden.","#The Allodoxaphobic":"Der Allodoxaphobiker","#Childhood experiences that made you feel like something about you wasn’t okay can have lasting impacts on the way you think and behave. Instead of fully developed reasoning skills, children use both verbal and nonverbal cues to interpret reality and develop expectations about how people will react to them in the future. This can result in <em ljsid-1=\"\">allodoxaphobia</em>, or the fear of others’ opinions, keeping you from putting yourself out there and absorbing the positive and negative feedback you need to reach your potential. Overcome the action-blocking patterns characteristic of this archetype by embracing the qualities that make you unique, expressing your feelings and ideas, and getting comfortable laughing at yourself. Use these strategies to start:":"Erlebnisse in der Kindheit, die Ihnen das Gefühl vermittelt haben, dass etwas an Ihnen nicht in Ordnung ist, können Ihre Denk- und Verhaltensweise nachhaltig beeinflussen. Anstatt über voll entwickelte Denkfähigkeiten zu verfügen, verwenden Kinder sowohl verbale als auch nonverbale Hinweise, um die Realität zu interpretieren und Erwartungen darüber zu entwickeln, wie die Leute in Zukunft auf sie reagieren werden. Dies kann zu <em ljsid-1=\"\">Allodoxaphobie</em> oder Angst vor der Meinung anderer führen, was Sie davon abhält, sich zu zeigen und das positive und negative Feedback aufzunehmen, das Sie brauchen, um Ihr Potenzial auszuschöpfen. Überwinden Sie die handlungsblockierenden Muster, die für diesen Archetyp charakteristisch sind, indem Sie die Eigenschaften annehmen, die Sie einzigartig machen, Ihre Gefühle und Ideen ausdrücken und sich daran gewöhnen, über sich selbst zu lachen. Verwenden Sie diese Strategien für den Anfang:","#<em ljsid-0=\"\">Learn to be a comedian</em>. Comedians hone their special styles of making fun of themselves to help their audiences find humor in relatable situations. Start by deciding what about yourself you’ll make a joke out of today and give yourself a comedy stage name (e.g., Larry the Cable Guy) to distinguish the “character” you’ll be playing to venture outside your comfort zone from your usual self. Test your joke on your family or friends.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, ein Komiker zu sein</em> . Komiker verfeinern ihren speziellen Stil, sich über sich selbst lustig zu machen, um ihrem Publikum zu helfen, in nachvollziehbaren Situationen Humor zu finden. Entscheiden Sie zunächst, worüber Sie heute an sich selbst Witze machen möchten, und geben Sie sich einen Comedy-Bühnennamen (z. B. Larry the Cable Guy), um die „Figur“, die Sie spielen, um aus Ihrer Komfortzone herauszubrechen, von Ihrem üblichen Ich zu unterscheiden. Testen Sie Ihren Witz an Ihrer Familie oder Ihren Freunden.","#Racial Justice at Work":"Rassengerechtigkeit in der Praxis","#Throughout the series of essays in Racial Justice at Work, members of The Winters Group, Inc., explore the continued, systemic workplace inequities facing Black people and other marginalized identities (BIPOC). They offer practical solutions that go beyond the current notions of inclusion and belonging and strive for justice. While focusing on people, policies, and practices, they present new remedies to correct harm, remove barriers, and bring about just and sustained change.":"In der Essayreihe „Racial Justice at Work“ untersuchen Mitglieder der Winters Group, Inc. die anhaltenden, systematischen Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz, mit denen Schwarze und andere marginalisierte Identitäten (BIPOC) konfrontiert sind. Sie bieten praktische Lösungen, die über die aktuellen Vorstellungen von Inklusion und Zugehörigkeit hinausgehen und nach Gerechtigkeit streben. Während sie sich auf Menschen, Richtlinien und Praktiken konzentrieren, präsentieren sie neue Mittel, um Schäden zu beheben, Barrieren zu beseitigen und gerechte und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs no-bu…":"In modernen Geschäftsumgebungen kommt es beim kollaborativen Denken allzu häufig vor, dass No-Buy-…","#Visible range of carousel items is 2-2 of 10":"Der sichtbare Bereich der Karussellelemente beträgt 2-2 von 10","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape…":"Neugierig darauf, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion uns prägen können …","#Fundamentals of Flexible Working":"Grundlagen flexiblen Arbeitens","#Fundamentals":"Grundlagen","#of Flexible Working":"des flexiblen Arbeitens","#The Fundamentals":"Die Grundlagen","#The Fundamentals of Lavoro flessibile":"Die Grundlagen von Lavoro flessibile","#Human":"Menschlich","#Resources Magazine":"Ressourcen-Magazin","#increasingly accepted as the new way of working":"zunehmend als neue Arbeitsweise akzeptiert","#is becoming":"wird","#increasingly":"zunehmend","#accepted as the new way of working":"als neue Arbeitsweise akzeptiert","#is becoming increasingly":"wird zunehmend","#accepted":"akzeptiert","#as the new way of working":"als neue Arbeitsweise","#is becoming increasingly accepted":"wird zunehmend akzeptiert","#the new way of working":"die neue Art zu arbeiten","#Magazine":"Magazin","#Flexible working is becoming increasingly accepted come the new way of working across the globe. Kerryn Strong, organisational development and HR specialist and co-founder at Freerange Works, looks at the fundamentals required for businesses that want to succeed.":"Flexibles Arbeiten wird aufgrund der neuen Arbeitsweise weltweit immer mehr akzeptiert. Kerryn Strong, Spezialistin für Organisationsentwicklung und Personalwesen sowie Mitbegründerin von Freerange Works, untersucht die Grundlagen, die für erfolgreiche Unternehmen erforderlich sind.","#Human risorse Magazine":"Human Resources Magazin","#across the globe. Kerryn Strong, organisational development and HR specialist and co-founder at Freerange Works, looks at the fundamentals required for businesses that want to succeed.":"auf der ganzen Welt. Kerryn Strong, Spezialistin für Organisationsentwicklung und Personalwesen sowie Mitbegründerin von Freerange Works, untersucht die Grundlagen, die Unternehmen benötigen, um erfolgreich zu sein.","#working is becoming increasingly accepted as the new way of working":"Arbeiten wird zunehmend als die neue Art des Arbeitens akzeptiert","#working":"Arbeiten","#is becoming increasingly accepted as the new way of working":"wird zunehmend als neue Arbeitsweise akzeptiert","#becoming increasingly accepted as the new way of working":"wird zunehmend als neue Arbeitsweise akzeptiert","#Flexible working is becoming increasingly accepted come the new way of working across the globe. Kerryn Strong, organisational development and HR specialist and co-founder at Freerange Works, looks at il fundamentals required for businesses that want to succeed.":"Flexibles Arbeiten wird aufgrund der neuen Arbeitsweise weltweit immer mehr akzeptiert. Kerryn Strong, Spezialistin für Organisationsentwicklung und Personalwesen sowie Mitbegründerin von Freerange Works, befasst sich mit den Grundlagen, die erfolgreiche Unternehmen benötigen.","#(31:50 minutes)":"(31:50 Minuten)","#(37:50 minutes)":"(37:50 Minuten)","#Read More + button changed to Read Less - button":"Die Schaltfläche „Mehr lesen +“ wurde in die Schaltfläche „Weniger lesen -“ geändert.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(176)</span>":"Kürzlich angesehen <span ljsid-2=\"\">(176)</span>","#Liked <span ljsid-2=\"\">(15)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(15)</span>","#We Can't Talk About That at Work!, Second Edition":"Darüber dürfen wir bei der Arbeit nicht reden!, Zweite Ausgabe","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabilities, making it impossible for their customer-facing teams to access real-time, synchronized data—and to provide the personalized and seamless experience that business customers crave. Authors Prabhakant Sinha, Arun Shastri, and Sally Lorimer—principals at the global professional-services firm ZS and coauthors of The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams (Harvard Business Review Press, 2024), from which this article is adapted—describe how a digital customer hub (DCH) can help. It integrates customer data from various systems into a linked platform, enhancing a company's digital engagement capabilities. The DCH uses analytics and AI to create actionable insights, helping customer-facing teams work smarter and in sync. This article explains how a DCH can \"transform the way businesses manage and interact with customers.\" It also examines the structural choices companies must make when creating one and highlights the potential costs and return on investment.":"Viele Unternehmen haben Kundendaten in Silos gespeichert und verfügen über ein unvollständiges Leistungspaket, sodass ihre kundenorientierten Teams nicht auf synchronisierte Echtzeitdaten zugreifen und das personalisierte und nahtlose Erlebnis bieten können, nach dem sich Geschäftskunden sehnen. Die Autoren Prabhakant Sinha, Arun Shastri und Sally Lorimer – Geschäftsführer des globalen Beratungsunternehmens ZS und Mitautoren des „The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams“ (Harvard Business Review Press, 2024), aus dem dieser Artikel adaptiert wurde – beschreiben, wie ein digitaler Kunden-Hub (DCH) helfen kann. Er integriert Kundendaten aus verschiedenen Systemen in eine verknüpfte Plattform und verbessert so die digitalen Engagement-Fähigkeiten eines Unternehmens. Der DCH nutzt Analysen und KI, um umsetzbare Erkenntnisse zu schaffen und kundenorientierten Teams zu helfen, intelligenter und synchroner zu arbeiten. Dieser Artikel erklärt, wie ein DCH „die Art und Weise verändern kann, wie Unternehmen mit Kunden umgehen und mit ihnen interagieren“. Er untersucht auch die strukturellen Entscheidungen, die Unternehmen bei der Erstellung eines solchen Hubs treffen müssen, und hebt die potenziellen Kosten und den Return on Investment hervor.","#(33:00 minutes)":"(33:00 Minuten)","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate oversight. For example, \"the board is knowledgeable about the company's climate profile,\" \"the board has the expertise needed for effective climate oversight,\" and \"the board can articulate the company's climate positioning and strategy.\" The authors also offer their perspective on the set of issues associated with each hallmark that corporate leaders must grapple with as they decide how to incorporate climate issues into their company's governance. Climate concerns are here to stay, and climate governance will increasingly be seen as a core element of good governance.":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren interviewt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P-500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Untersuchungen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert. Zum Beispiel: „Der Vorstand ist über das Klimaprofil des Unternehmens informiert“, „Der Vorstand verfügt über die für eine wirksame Klimapolitik erforderliche Sachkenntnis“ und „Der Vorstand kann die Klimapositionierung und -strategie des Unternehmens artikulieren.“ Die Autoren geben auch ihre Perspektive auf die mit jedem Kennzeichen verbundenen Probleme, mit denen sich Unternehmensführer auseinandersetzen müssen, wenn sie entscheiden, wie sie Klimathemen in die Unternehmensführung integrieren. Klimabedenken werden bleiben, und die Klimapolitik wird zunehmend als Kernelement einer guten Unternehmensführung angesehen.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anchoring their strategies in a few enduring factors, rather than many transient ones, are more likely to achieve sustainable growth. This approach is called strategic constancy. It involves recognizing the fundamental aspects of the company's business model—its core values, customer relationships, brand identity, and key competencies—and remaining dedicated to them despite external pressures. It emphasizes depth over breadth—deepening the company's competitive advantage in its core areas rather than spreading efforts thinly over many.":"Agilität ist in Strategiekreisen heutzutage der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch nahezu unmöglich, da sich das Umfeld viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Der Versuch, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, hat gravierende Folgen: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihren Untersuchungen haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass in volatilen Umgebungen Unternehmen, die ihre Strategien auf wenigen dauerhaften Faktoren statt auf vielen vorübergehenden Faktoren verankern, eher nachhaltiges Wachstum erzielen. Dieser Ansatz wird als strategische Konstanz bezeichnet. Dabei werden die grundlegenden Aspekte des Geschäftsmodells des Unternehmens – seine Kernwerte, Kundenbeziehungen, Markenidentität und Schlüsselkompetenzen – erkannt und trotz äußerem Druck an ihnen festgehalten. Dabei wird Tiefe statt Breite betont – der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens wird in seinen Kernbereichen vertieft, statt die Anstrengungen auf viele zu verteilen.","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sense to appoint a board member to the top office, what can go wrong, and how to manage the sensitive dynamics involved to boost the odds of success.":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Geschäftspraktiken des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist, ein Vorstandsmitglied in das höchste Amt zu berufen, was schiefgehen kann und wie man die damit verbundenen sensiblen Dynamiken handhabt, um die Erfolgschancen zu erhöhen.","#Lisa Sun":"Lisa Sonne","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. In Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey & Company consultant-turned-ent":"Stellen Sie sich vor, Sie leben ein Leben voller Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, mit den Menschen um Sie herum zu teilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder unter dominanten Stimmen gehört zu werden. In Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und sie legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „so tun, als ob, bis Sie es schaffen“ zu fördern, hat die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die jetzt als Entrepreneur tätig ist, eine Strategie entwickelt, die Ihnen hilft, sich selbstbewusst und fähig zu fühlen.","#Your Confidence Language":"Ihre Vertrauenssprache","#One important step in your journey to gravitas is discovering your <em ljsid-1=\"\">confidence language</em>. Sun describes confidence language as a unique combination of the superpowers that form a person’s self-confidence. These superpowers can include leading, performing, achieving, giving, knowing, creating, believing, and self-sustaining, which she describes in the chapters ahead.":"Ein wichtiger Schritt auf Ihrem Weg zur Seriosität ist die Entdeckung Ihrer <em ljsid-1=\"\">Selbstbewusstseinssprache</em> . Sun beschreibt die Selbstbewusstseinssprache als eine einzigartige Kombination der Superkräfte, die das Selbstbewusstsein einer Person ausmachen. Zu diesen Superkräften können Führen, Leistung, Erreichen, Geben, Wissen, Schaffen, Glauben und Selbsterhaltung gehören, die sie in den folgenden Kapiteln beschreibt.","#The book contains a paper quiz to determine your confidence language, but you can also uncover your superpowers with Sun’s online quiz at MyConfidenceLanguage.com. In either format, this self-assessment can help you explore your strengths and drivers of success.":"Das Buch enthält ein schriftliches Quiz, mit dem Sie Ihre Selbstvertrauenssprache bestimmen können. Sie können Ihre Superkräfte aber auch mit Suns Online-Quiz auf MyConfidenceLanguage.com entdecken. In beiden Formaten kann Ihnen diese Selbsteinschätzung dabei helfen, Ihre Stärken und Erfolgsfaktoren zu entdecken.","#Deploy Your Superpowers":"Setzen Sie Ihre Superkräfte ein","#If one of your superpowers is <em ljsid-1=\"\">leading</em>, you’re likely a great coach, a strategic thinker, and one to take charge in group settings. You may crave momentum, act decisively, and take initiative, even when others label the work ahead “impossible.” You may also be growth-oriented and quick to overcome setbacks. The downsides to this strength can include inflexibility and being seen as cold. However, you can overcome them with empathy, care, and a willingness to promote others’ contributions and talents.":"Wenn eine Ihrer Superkräfte darin besteht, <em ljsid-1=\"\">zu führen</em>, sind Sie wahrscheinlich ein großartiger Coach, ein strategischer Denker und jemand, der in Gruppensituationen die Führung übernimmt. Sie sehnen sich vielleicht nach Dynamik, handeln entschlossen und ergreifen die Initiative, selbst wenn andere die vor Ihnen liegende Arbeit als „unmöglich“ bezeichnen. Sie sind vielleicht auch wachstumsorientiert und überwinden Rückschläge schnell. Die Nachteile dieser Stärke können Inflexibilität und Kälte sein. Sie können diese jedoch mit Empathie, Sorgfalt und der Bereitschaft überwinden, die Beiträge und Talente anderer zu fördern.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">performing</em>, you may be a persuasive storyteller or the life of the party. You might approach life eagerly and vibrantly and are generous with your time and energy, especially when you can expend them alongside others. You may also be skilled at observing others’ emotions and relating to people quickly and easily. The downsides here can include an “all about me” attitude that makes it difficult for others’ needs to be met and a propensity to be distracted away from work when there is fun to be had. Surrounding yourself with people who have achieving, knowing, or giving strengths can be an effective workaround.":"Wenn Ihre Superkraft <em ljsid-1=\"\">darin besteht</em>, Leistung zu bringen, sind Sie vielleicht ein überzeugender Geschichtenerzähler oder der Mittelpunkt jeder Party. Sie gehen das Leben vielleicht eifrig und voller Energie an und sind großzügig mit Ihrer Zeit und Energie, besonders wenn Sie sie gemeinsam mit anderen verbringen können. Sie sind vielleicht auch gut darin, die Emotionen anderer zu beobachten und schnell und einfach mit ihnen umzugehen. Die Nachteile können eine „Alles dreht sich um mich“-Einstellung sein, die es schwierig macht, die Bedürfnisse anderer zu erfüllen, und eine Neigung, sich von der Arbeit ablenken zu lassen, wenn es Spaß machen würde. Sich mit Menschen zu umgeben, die Stärken darin haben, etwas zu erreichen, zu wissen oder zu geben, kann eine effektive Lösung sein.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">achieving</em>, you likely love setting goals and racking up accomplishments. You won’t shy away from challenges and are often described as action-oriented, competitive, or capable. Downsides to this strength can include holding on for too long or being too hard on others or yourself. Both can be remedied by stepping back and gaining perspective before charging ahead.":"Wenn Ihre Superkraft darin besteht, <em ljsid-1=\"\">etwas zu erreichen</em>, lieben Sie es wahrscheinlich, sich Ziele zu setzen und Erfolge zu erzielen. Sie scheuen keine Herausforderungen und werden oft als handlungsorientiert, wettbewerbsfähig oder fähig beschrieben. Nachteile dieser Stärke können sein, dass Sie zu lange durchhalten oder zu hart mit anderen oder sich selbst umgehen. Beides lässt sich beheben, indem Sie einen Schritt zurücktreten und die Dinge aus der Perspektive betrachten, bevor Sie weitermachen.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">giving</em>, you might be a person who helps others with no expectation of reciprocity. You’re likely to put in time with others, bring thoughtful gifts, and bear responsibility for others’ happiness. The downsides to this strength include taking on too much, being unable to ask for help, and feeling unappreciated for the work you put in. You can correct your course by setting boundaries, learning to share what you’ve achieved, and keeping a tally of how you’ve made a difference.":"Wenn Ihre Superkraft <em ljsid-1=\"\">das Geben</em> ist, sind Sie möglicherweise eine Person, die anderen hilft, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Sie verbringen wahrscheinlich Zeit mit anderen, bringen aufmerksame Geschenke mit und tragen Verantwortung für das Glück anderer. Die Schattenseiten dieser Stärke sind, dass Sie zu viel auf sich nehmen, nicht um Hilfe bitten können und sich für die geleistete Arbeit nicht wertgeschätzt fühlen. Sie können Ihren Kurs korrigieren, indem Sie Grenzen setzen, lernen, Ihre Erfolge zu teilen und Buch darüber führen, wie Sie etwas bewirkt haben.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">knowing</em>, you may be curious and enjoy learning new things. You rarely get caught off-guard or are underprepared, and others count on you for your analytic, objective eye and data-backed reasoning. Some downsides of this strength can include having low emotional intelligence (EQ) and overthinking small matters, but mastering skills such as self-awareness, empathy, and comfort with ambiguity can help you strike a balance.":"Wenn <em ljsid-1=\"\">Wissen</em> Ihre Superkraft ist, sind Sie wahrscheinlich neugierig und lernen gerne neue Dinge. Sie werden selten überrascht oder sind unvorbereitet, und andere verlassen sich auf Ihren analytischen, objektiven Blick und Ihr datengestütztes Denken. Zu den Nachteilen dieser Stärke können eine geringe emotionale Intelligenz (EQ) und das Überdenken kleiner Dinge gehören, aber die Beherrschung von Fähigkeiten wie Selbstbewusstsein, Empathie und Mehrdeutigkeit kann Ihnen helfen, ein Gleichgewicht zu finden.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">creating</em>, you might be a dreamer and an early-stage believer who is great at coming up with ideas. You may also enjoy creative activities and are eager to try new things. Grit and resourcefulness may come naturally, especially when you’re committed to bringing a new idea to life. For downsides, you might find rules and structures limiting, and you may be impatient with slow progress. However, you can navigate these problems by learning to articulate what you need and teaming with others to lay a clear path forward.":"Wenn Ihre Superkraft <em ljsid-1=\"\">das Schaffen</em> ist, sind Sie vielleicht ein Träumer und jemand, der noch nicht so recht an etwas glaubt und gut darin ist, Ideen zu entwickeln. Vielleicht haben Sie auch Freude an kreativen Aktivitäten und sind begierig darauf, neue Dinge auszuprobieren. Entschlossenheit und Einfallsreichtum können Ihnen natürlich vorkommen, besonders wenn Sie sich dazu verpflichten, eine neue Idee zum Leben zu erwecken. Die Nachteile sind, dass Sie Regeln und Strukturen als einschränkend empfinden und langsame Fortschritte ungeduldig werden. Sie können diese Probleme jedoch umgehen, indem Sie lernen, Ihre Bedürfnisse klar auszudrücken und sich mit anderen zusammenzutun, um einen klaren Weg nach vorne zu finden.","#Hay House, Inc., an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Hay House, Inc., ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">believing</em>, you’re likely a person who sees the best in others and is hopeful about the future. You live free from fear and have an optimistic worldview that helps you stay calm and connected to your purpose. Some downsides can include being labeled unrealistic or too passive with problems. Simple course corrections can include taking time to acknowledge hardships and identifying ways in which you can contribute to outcomes.":"Wenn Ihre Superkraft <em ljsid-1=\"\">der Glaube</em> ist, sind Sie wahrscheinlich eine Person, die das Beste in anderen sieht und hoffnungsvoll in die Zukunft blickt. Sie leben frei von Angst und haben eine optimistische Weltanschauung, die Ihnen hilft, ruhig zu bleiben und sich auf Ihr Ziel zu konzentrieren. Zu den Nachteilen kann gehören, dass man Sie als unrealistisch oder zu passiv bei Problemen bezeichnet. Einfache Kurskorrekturen können sein, sich Zeit zu nehmen, um Schwierigkeiten anzuerkennen und Wege zu finden, wie Sie zu Ergebnissen beitragen können.","#If your superpower is <em ljsid-1=\"\">self-sustaining</em>, you’re likely comfortable in your own skin. You’re unlikely to be embarrassed, and you don’t often feel intimidated or threatened by others. Internally, you may celebrate your strengths and can recognize your flaws without feeling shame over them. Two possible downsides include appearing arrogant or aloof and charging ahead without checking in with others. Both of these can be corrected with communication that prioritizes empathy and connection.":"Wenn Ihre Superkraft <em ljsid-1=\"\">selbsterhaltend</em> ist, fühlen Sie sich wahrscheinlich wohl in Ihrer Haut. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie sich schämen, und Sie fühlen sich nicht oft von anderen eingeschüchtert oder bedroht. Innerlich feiern Sie vielleicht Ihre Stärken und können Ihre Fehler erkennen, ohne sich dafür zu schämen. Zwei mögliche Nachteile sind, arrogant oder distanziert zu wirken und voranzustürmen, ohne sich mit anderen abzusprechen. Beides kann durch eine Kommunikation korrigiert werden, bei der Empathie und Verbundenheit im Vordergrund stehen.","#Acquire Key Skills":"Erwerben Sie Schlüsselkompetenzen","#Your superpowers can position you for success, and that success can be amplified when you stretch your abilities in other key areas. Sun challenges you to gain skills that will help you be effective at execution, provide emotional support, be resilient, be persuasive, and take on new opportunities.":"Ihre Superkräfte können Ihnen den Weg zum Erfolg ebnen, und dieser Erfolg kann noch verstärkt werden, wenn Sie Ihre Fähigkeiten in anderen Schlüsselbereichen ausbauen. Sun fordert Sie dazu auf, Fähigkeiten zu erwerben, die Ihnen dabei helfen, effektiv zu handeln, emotionale Unterstützung zu bieten, belastbar und überzeugend zu sein und neue Chancen wahrzunehmen.","#Starting with effective execution, Sun explains that being responsible and dependable are essential workplace qualities. It can be worthwhile to dedicate time to building skills related to achieving, giving, and knowing that can support you in these areas.":"Beginnend mit der effektiven Umsetzung erklärt Sun, dass Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit wesentliche Eigenschaften am Arbeitsplatz sind. Es kann sich lohnen, Zeit in den Aufbau von Fähigkeiten zu investieren, die mit Leistung, Geben und Wissen zu tun haben und die Sie in diesen Bereichen unterstützen können.","#Emotional support is a key leadership skill that can help you comfort team members or deliver bad news. A concerted effort to build skills in giving, believing, knowing, and leading can help you develop in this area.":"Emotionale Unterstützung ist eine wichtige Führungskompetenz, die Ihnen dabei helfen kann, Teammitglieder zu trösten oder schlechte Nachrichten zu überbringen. Eine konzertierte Anstrengung, Fähigkeiten im Geben, Glauben, Wissen und Führen aufzubauen, kann Ihnen dabei helfen, sich in diesem Bereich weiterzuentwickeln.","#Resilience requires the full gamut of superpowers. You may need to tap into giving, knowing, and believing to admit when you’re wrong, achieving and leading to recover from a loss, and creating and self-sustaining to endure criticism.":"Resilienz erfordert die gesamte Bandbreite an Superkräften. Sie müssen vielleicht auf Geben, Wissen und Glauben zurückgreifen, um zuzugeben, wenn Sie falsch liegen, auf Leistung und Führung, um sich von einem Verlust zu erholen, und auf Kreativität und Selbsterhaltung, um Kritik zu ertragen.","#Persuasion aligns closely with influence, and here again, virtually all the superpowers can contribute to your success. For instance, you may need to tap into performance and self-sustaining to sell someone on an idea, while leading, performing, and creating will better equip you to engage an audience.":"Überzeugungskraft ist eng mit Einfluss verbunden, und auch hier können nahezu alle Superkräfte zu Ihrem Erfolg beitragen. Um jemandem eine Idee zu verkaufen, müssen Sie beispielsweise auf Leistung und Selbsterhaltung zurückgreifen, während Sie durch Führung, Leistung und Kreativität besser in der Lage sind, ein Publikum zu fesseln.","#The final skill, taking on new opportunities, may call you to step out of your comfort zone and risk rejection, disappointment, or criticism. Asking for a favor may require believing and self-sustaining, while competing for an award or promotion may require you to deploy your achieving, leading, and performing superpowers.":"Die letzte Fähigkeit, neue Chancen wahrzunehmen, kann Sie dazu auffordern, Ihre Komfortzone zu verlassen und Ablehnung, Enttäuschung oder Kritik zu riskieren. Um einen Gefallen zu bitten, kann Glauben und Selbstbewusstsein erfordern, während Sie beim Wettbewerb um eine Auszeichnung oder Beförderung möglicherweise Ihre Superkräfte in den Bereichen Leistung, Führung und Leistung einsetzen müssen.","#Sun asserts that building your skill arsenal can improve your abilities, expand your comfort zone, and increase your satisfaction in work and life.":"Sun ist überzeugt, dass Sie durch den Ausbau Ihres Fähigkeitenarsenals Ihre Fertigkeiten verbessern, Ihre Komfortzone erweitern und Ihre Zufriedenheit im Berufs- und Privatleben steigern können.","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices.":"Stellen Sie sich vor, Sie leben Ihr Leben mit Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, mit den Menschen um Sie herum zu teilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder die Tatsache, dass Sie unter dominanten Stimmen gehört werden.","#In <strong ljsid-1=\"\">Gravitas</strong>, Sun provides a personalized guide to building self-confidence, owning your strengths, and embracing courage, compassion, and connection. She integrates personal stories, case studies, and tips to help you identify and leverage your strengths to build your executive presence. While she casts off a one-size-fits-all definition of confidence, she points out that you can benefit from building skills in key areas that will expand your influence, resilience, and ability to execute.":"In <strong ljsid-1=\"\">Gravitas</strong> bietet Sun einen persönlichen Leitfaden zum Aufbau von Selbstvertrauen, zum Erkennen Ihrer Stärken und zum Annehmen von Mut, Mitgefühl und Verbundenheit. Sie integriert persönliche Geschichten, Fallstudien und Tipps, die Ihnen helfen, Ihre Stärken zu erkennen und zu nutzen, um Ihre Führungspräsenz auszubauen. Während sie eine Einheitsdefinition von Selbstvertrauen ablehnt, weist sie darauf hin, dass Sie vom Aufbau von Fähigkeiten in Schlüsselbereichen profitieren können, die Ihren Einfluss, Ihre Belastbarkeit und Ihre Umsetzungsfähigkeit steigern.","#In <strong ljsid-1=\"\">Gravitas</strong>, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey &amp; Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":"In <strong ljsid-1=\"\">Gravitas</strong> erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und kompetent zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „Tu so, als ob, bis du es schaffst“ zu propagieren, nennt die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die zur Unternehmerin wurde, acht konkrete Stärken, die Sie in Ihre Selbstbewusstseinssprache einbauen können, um Ihre Reise zu mehr Gravitas zu beginnen.","#A New Approach to Confidence":"Ein neuer Ansatz für Vertrauen","#Through her years working at McKinsey & Company and in her clothing brand Gravitas, Sun found that leaders have a singular, reductive definition of confidence. Loud, dominant voices and performative shows of competence are rewarded, while “softer” qualities such as compassion, cooperation, communication, and sharing are welcomed but undervalued.":"Im Laufe ihrer Jahre bei McKinsey & Company und ihrer Bekleidungsmarke Gravitas hat Sun herausgefunden, dass Führungskräfte eine einzigartige, reduzierte Definition von Selbstvertrauen haben. Laute, dominante Stimmen und performative Kompetenzdemonstrationen werden belohnt, während „weichere“ Qualitäten wie Mitgefühl, Kooperation, Kommunikation und Teilen zwar willkommen, aber unterbewertet sind.","#Sun asserts that confidence can come in many forms, but the real driver of gravitas is recognizing and valuing your own set of strengths. She and a team of researchers conducted qualitative and quantitative studies that supported her perspective and helped her define the superpower traits contributing to gravitas.":"Sun ist der Ansicht, dass Selbstvertrauen viele Formen annehmen kann, aber der wahre Motor von Gravitas ist das Erkennen und Wertschätzen der eigenen Stärken. Sie und ein Forscherteam führten qualitative und quantitative Studien durch, die ihre Sichtweise untermauerten und ihr halfen, die Superkräfte zu definieren, die zu Gravitas beitragen.","#She explains that you may show signs of all eight superpowers she’s identified, but you likely have one or two that are dominant. When you see those traits in yourself, you can claim your distinctive capabilities and find power in your strengths.":"Sie erklärt, dass Sie möglicherweise Anzeichen aller acht von ihr identifizierten Superkräfte aufweisen, aber wahrscheinlich eine oder zwei davon dominant sind. Wenn Sie diese Merkmale bei sich selbst erkennen, können Sie Ihre besonderen Fähigkeiten geltend machen und in Ihren Stärken Kraft finden.","#Sun invites you to choose gravitas and engage boldly with your life. She shares the <em ljsid-1=\"\">Three Cs</em> that can help you take on this challenge. The first is the <em ljsid-3=\"\">courage</em> to believe in yourself and take actions that help you grow. The second is <em ljsid-5=\"\">compassion</em> with yourself as you experience setbacks or missteps. The third is a sense of <em ljsid-7=\"\">connection</em> that prioritizes allyship and helps you cast off unhealthy comparisons.":"Sun lädt Sie ein, Ernsthaftigkeit zu wählen und Ihr Leben mutig anzugehen. Sie nennt die <em ljsid-1=\"\">drei Cs</em>, die Ihnen dabei helfen können, diese Herausforderung anzunehmen. Das erste ist der <em ljsid-3=\"\">Mut,</em> an sich selbst zu glauben und Maßnahmen zu ergreifen, die Ihnen helfen, zu wachsen. Das zweite ist <em ljsid-5=\"\">Mitgefühl</em> mit sich selbst, wenn Sie Rückschläge oder Fehltritte erleben. Das dritte ist ein Gefühl der <em ljsid-7=\"\">Verbundenheit</em>, das Verbündete in den Vordergrund stellt und Ihnen hilft, ungesunde Vergleiche abzulegen.","#There’s an abundance of programs available to organizations that are interested in taking advantage of the rich talent pool of former military service members. However, the success rate of these programs is exceedingly low. In Hiring Veterans, veteran transition expert and retired Lieutenant Colonel Matthew J. Louis explores this issue and offers insights into why veteran retention in the workplace is low and how to increase it. Believing that everyone benefits when organizations hire veterans, Louis provides a practical framework for attracting and transitioning veterans into America’s businesses successfully.":"Es gibt eine Fülle von Programmen für Organisationen, die den reichen Talentpool ehemaliger Militärangehöriger nutzen möchten. Die Erfolgsquote dieser Programme ist jedoch äußerst gering. In Hiring Veterans untersucht der Veteranenübergangsexperte und pensionierte Oberstleutnant Matthew J. Louis dieses Problem und bietet Einblicke, warum die Bindung von Veteranen an den Arbeitsplatz so gering ist und wie sie erhöht werden kann. Louis ist davon überzeugt, dass alle davon profitieren, wenn Organisationen Veteranen einstellen, und bietet einen praktischen Rahmen für die erfolgreiche Anwerbung und Eingliederung von Veteranen in amerikanische Unternehmen.","#We read the book last year. I used the fear of conflict model immediately with some conflict my team and a new team leader were having. Outcome was one of my most gratifying moments and I have a more harmonious team that works together to achieve goals and objectives.":"Wir haben das Buch letztes Jahr gelesen. Ich habe das Modell der Angst vor Konflikten sofort bei einigen Konflikten angewendet, die mein Team und ein neuer Teamleiter hatten. Das Ergebnis war einer meiner erfreulichsten Momente und ich habe ein harmonischeres Team, das zusammenarbeitet, um Ziele und Vorgaben zu erreichen.","#Great overview and hit a lot of main topics regarding this potential issue.":"Großartiger Überblick und viele Hauptthemen zu diesem potenziellen Problem werden angesprochen.","#Good paper":"Gutes Papier","#great ideas to use for future talks with team and PPI involvement":"tolle Ideen für zukünftige Gespräche mit Team- und PPI-Beteiligung","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your …":"Stellen Sie sich vor, Sie leben Ihr Leben mit Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre … loslassen.","#build your personal brand":"Bauen Sie Ihre persönliche Marke auf","#Self-leadership is of critical importance for a successful, caring leader. I have found that if a leader doesn't lead themselves first, they cannot properly care for those they lead. They must also understand that they cannot give what they do not have. Here are a few great ways to exercise good self-leadership:":"Selbstführung ist für einen erfolgreichen, fürsorglichen Anführer von entscheidender Bedeutung. Ich habe festgestellt, dass ein Anführer, der sich nicht zuerst selbst führt, sich nicht richtig um diejenigen kümmern kann, die er führt. Er muss auch verstehen, dass er nicht geben kann, was er nicht hat. Hier sind einige großartige Möglichkeiten, gute Selbstführung zu üben:","#First, focus on <em ljsid-1=\"\">leadership congruence</em>. What is that? It means that your behaviors are consistent with what you say that you value. So, for example, if you say you have and value open-door policy, how open and present do you feel you are when people come into your office? Is your laptop screen up? Is your cell phone nearby? One easy way to measure your leadership congruence is to write down your leadership values and then ask yourself, am I exhibiting these consistently? If you happen to answer no, then begin to work on aligning your actions with those values.":"Konzentrieren Sie sich zunächst auf <em ljsid-1=\"\">die Übereinstimmung Ihrer Führungsqualitäten</em> . Was ist das? Es bedeutet, dass Ihr Verhalten mit dem übereinstimmt, was Sie nach eigener Aussage wertschätzen. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass Sie eine Politik der offenen Tür verfolgen und wertschätzen, wie offen und präsent fühlen Sie sich dann, wenn Leute in Ihr Büro kommen? Ist der Bildschirm Ihres Laptops eingeschaltet? Haben Sie Ihr Mobiltelefon in der Nähe? Eine einfache Möglichkeit, Ihre Übereinstimmung Ihrer Führungsqualitäten zu messen, besteht darin, Ihre Führungsqualitäten aufzuschreiben und sich dann zu fragen: „Verkörpere ich diese Werte konsequent?“ Wenn Sie mit „Nein“ antworten, beginnen Sie damit, Ihr Handeln an diesen Werten auszurichten.","#The second is to have a <em ljsid-1=\"\">support system</em>. Leaders often think that they have to do it all alone. One thing that I have found to be incredibly useful is to hire a coach. Another set of eyes can always broaden a picture and minimize our blind spots. If you cannot hire a coach, then find an accountability partner at work or develop a routine to reach out to a group of friends who know you well and have differing viewpoints and who will provide both positive and constructive feedback.":"Zweitens brauchen Sie ein <em ljsid-1=\"\">Unterstützungssystem</em> . Führungskräfte denken oft, sie müssten alles allein schaffen. Ich habe festgestellt, dass es unglaublich hilfreich ist, einen Coach zu engagieren. Ein zweites Paar Augen kann immer das Bild erweitern und unsere blinden Flecken minimieren. Wenn Sie keinen Coach engagieren können, suchen Sie sich einen Verantwortlichkeitspartner bei der Arbeit oder entwickeln Sie eine Routine, um mit einer Gruppe von Freunden in Kontakt zu treten, die Sie gut kennen und andere Ansichten haben und Ihnen sowohl positives als auch konstruktives Feedback geben können.","#The third is to exercise <em ljsid-1=\"\">consistent self-care</em>. Someone once shared with me a metaphor of a teacup and a saucer. As a leader, it's up to us to fill up the cups to the brim with self-leadership and self-care, and then give to those from the overflow, not from the cup. Because what happens when we give from that empty cup? Our people sense the dryness. Do things like exercise, meditation, gardening, whatever it is that fills you up. Leadership congruence, a good support system, and self-care will help you lead more effectively and be in the best position to be a caring leader.":"Drittens sollten Sie <em ljsid-1=\"\">konsequent für sich selbst</em> sorgen. Jemand hat mir einmal die Metapher einer Teetasse mit Untertasse erzählt. Als Führungskraft liegt es an uns, die Tassen bis zum Rand mit Selbstführung und Selbstfürsorge zu füllen und dann aus dem Überfluss zu geben, nicht aus der Tasse. Denn was passiert, wenn wir aus der leeren Tasse geben? Unsere Leute spüren die Trockenheit. Machen Sie Dinge wie Sport, Meditation, Gartenarbeit, was auch immer Sie erfüllt. Führungskongruenz, ein gutes Unterstützungssystem und Selbstfürsorge helfen Ihnen, effektiver zu führen und in der besten Position zu sein, eine fürsorgliche Führungskraft zu sein.","#You are logged in as mtorres@unis.edu.gt":"Sie sind als mtorres@unis.edu.gt angemeldet.","#10 Ways to Add Value and Defeat Price Objections.":"10 Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen und Preiseinwände zu entkräften.","#<strong ljsid-0=\"\">5. Transition and education. </strong>As new customers come on stream with your organization you may want to provide action or transition teams to help them better utilize the products or services you sell them. By the same token, the more education they have related to those products or services the more capable they'll be at utilizing them. What does that mean? Happy, satisfied customers who eagerly buy more.":"<strong ljsid-0=\"\">5. Übergang und Schulung.</strong> Wenn neue Kunden in Ihr Unternehmen einsteigen, möchten Sie möglicherweise Aktions- oder Übergangsteams bereitstellen, die ihnen dabei helfen, die Produkte oder Dienstleistungen, die Sie ihnen verkaufen, besser zu nutzen. Je besser sie über diese Produkte oder Dienstleistungen informiert sind, desto besser können sie diese auch nutzen. Was bedeutet das? Glückliche, zufriedene Kunden, die gerne mehr kaufen.","#<strong ljsid-0=\"\">6. Recognition and reward levels. </strong>This is somewhat different from frequent buyer programs in that with this particular concept you actually provide recognition to clients or customers based upon their ability to utilize your product or service, maximize its potential, buy certain levels from you, etc. What this means is that they, themselves, are recognized for being outstanding customers. Several years ago we included a Hall of Fame in our newsletter and had lots of clients very interested in appearing and becoming a part of our Hall of Fame. It's a fantastic way to utilize good relationships and good will.":"<strong ljsid-0=\"\">6. Anerkennung und Belohnungsstufen.</strong> Dies unterscheidet sich etwas von Stammkundenprogrammen, da Sie bei diesem speziellen Konzept Klienten oder Kunden tatsächlich Anerkennung dafür geben, wie gut sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen, dessen Potenzial maximieren, bestimmte Stufen von Ihnen kaufen usw. Das bedeutet, dass sie selbst als herausragende Kunden anerkannt werden. Vor einigen Jahren haben wir eine Hall of Fame in unseren Newsletter aufgenommen und viele Klienten waren sehr daran interessiert, in unserer Hall of Fame aufzutreten und Teil dieser Hall of Fame zu werden. Es ist eine fantastische Möglichkeit, gute Beziehungen und guten Willen zu nutzen.","#<strong ljsid-0=\"\">7. Qualitative preference. </strong>Based upon someone's level of purchase, involvement or interaction, you provide higher quality of product, perhaps a more sophisticated level of service, dedicated personnel, dedicated phone lines, fax lines, or the like, that gives them a greater opportunity to be treated better than the run-of-the-mill customer happens to be.":"<strong ljsid-0=\"\">7. Qualitative Präferenz.</strong> Basierend auf dem Kauf-, Beteiligungs- oder Interaktionsgrad einer Person bieten Sie eine höhere Produktqualität, vielleicht ein anspruchsvolleres Serviceniveau, engagiertes Personal, dedizierte Telefonleitungen, Faxleitungen oder dergleichen, wodurch diese Person eine größere Chance hat, besser behandelt zu werden als der Durchschnittskunde.","#<strong ljsid-0=\"\">8. Dedicated personnel. </strong>This works particularly well if you have a technical product or service or one that requires extensive support. It is not difficult to understand that the more someone is familiar with another customer's account, products, machinery, equipment or way of doing business, it is far easier to do business with that organization. In this scenario, you can simply assign dedicated account people to handle your customer's accounts personally.":"<strong ljsid-0=\"\">8. Eigens dafür zuständiges Personal.</strong> Dies funktioniert besonders gut, wenn Sie ein technisches Produkt oder eine technische Dienstleistung haben oder wenn Sie umfangreiche Unterstützung benötigen. Es ist nicht schwer zu verstehen, dass es viel einfacher ist, mit einer Organisation Geschäfte zu machen, je besser jemand mit dem Konto, den Produkten, Maschinen, Geräten oder der Geschäftsweise eines anderen Kunden vertraut ist. In diesem Szenario können Sie einfach eigene Kundenbetreuer zuweisen, die sich persönlich um die Konten Ihrer Kunden kümmern.","#<strong ljsid-0=\"\">9. Speed of service or delivery. </strong>One of the ways to differentiate yourself is to guarantee some sort of on time or faster delivery. It is very well known that on time delivery is a key component for charging full or maximum pricing. It is also a component as it relates to providing value-added services and products.":"<strong ljsid-0=\"\">9. Geschwindigkeit des Service oder der Lieferung.</strong> Eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben, ist die Garantie einer pünktlichen oder schnelleren Lieferung. Es ist allgemein bekannt, dass die pünktliche Lieferung ein Schlüsselfaktor für die Berechnung des vollen oder maximalen Preises ist. Sie ist auch ein Faktor, wenn es um die Bereitstellung von Mehrwertdiensten und -produkten geht.","#<strong ljsid-0=\"\">10. Insider information. </strong>This is very common when people are selling information as it relates to technical products, new and innovative products, or anything related to information or time specific data. Utilizing this process you may want to consider a regular newsletter (electronic or printed) that updates customers on a regular basis as it is related to very key and important information they need to have.":"<strong ljsid-0=\"\">10. Insiderinformationen.</strong> Dies ist sehr üblich, wenn Leute Informationen über technische Produkte, neue und innovative Produkte oder alles, was mit Informationen oder zeitspezifischen Daten zu tun hat, verkaufen. Wenn Sie diesen Prozess nutzen, sollten Sie einen regelmäßigen Newsletter (elektronisch oder gedruckt) in Betracht ziehen, der Kunden regelmäßig auf dem Laufenden hält, da er sehr wichtige und wichtige Informationen enthält, die sie haben müssen.","#These 10 ways to add value can all be applied in your dayto-day sales activity. There is little doubt that it requires creativity, innovation and a willingness to out-work your competition.":"Diese 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung können Sie alle in Ihrer täglichen Verkaufstätigkeit anwenden. Es besteht kein Zweifel, dass dies Kreativität, Innovation und die Bereitschaft erfordert, Ihre Konkurrenz zu übertreffen.","#But the real truth is that if you continue to sell the way you always have, price will continue to rule. I also guarantee you that you'll have a competitor that will take one or several of these 10 ideas and put them into place.":"Aber die Wahrheit ist, dass, wenn Sie so weiterverkaufen wie bisher, der Preis weiterhin das Maß aller Dinge sein wird. Ich garantiere Ihnen auch, dass Sie einen Konkurrenten haben werden, der eine oder mehrere dieser 10 Ideen aufgreift und umsetzt.","#Your challenge? Do it before they do! As the famous confederate general, Nathan Bedford Forrest once said following a battle, \"We won because I got there firsest with the mostest!\" You need to do the same thing!":"Ihre Herausforderung? Tun Sie es, bevor es ihnen passiert! Wie der berühmte General der Konföderierten, Nathan Bedford Forrest, nach einer Schlacht einmal sagte: „Wir haben gewonnen, weil ich als Erster mit den meisten Kräften dort war!“ Sie müssen dasselbe tun!","#The concept of value-added selling has been a popular one for a number of years. In fact, I even have several friends who claim they are the inventors of the concept known as value-added selling. I guess that's kind of like lots of people who claim to have invented the Internet!":"Das Konzept des Mehrwertverkaufs erfreut sich seit einigen Jahren großer Beliebtheit. Tatsächlich habe ich sogar mehrere Freunde, die behaupten, sie seien die Erfinder des Konzepts des Mehrwertverkaufs. Ich schätze, das ist ungefähr so, wie wenn viele Leute behaupten, sie hätten das Internet erfunden!","#The article discusses the importance of adding value to products or services in a competitive market to avoid price-driven sales. It provides 10 ways to add value, including expert advice, bundling, service levels, frequent buyer programs, education, recognition, qualitative preference, dedicated personnel, speed of service, and insider information. The author emphasizes the need for creativity and innovation in sales strategies to outperform competitors and increase profitability":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Wertsteigerung von Produkten oder Dienstleistungen in einem wettbewerbsintensiven Markt, um preisgetriebene Verkäufe zu vermeiden. Er bietet 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung, darunter Expertenrat, Bündelung, Servicelevel, Stammkundenprogramme, Schulung, Anerkennung, qualitative Präferenz, engagiertes Personal, Servicegeschwindigkeit und Insiderinformationen. Der Autor betont die Notwendigkeit von Kreativität und Innovation in Verkaufsstrategien, um die Konkurrenz zu übertreffen und die Rentabilität zu steigern.","#The real issue, though, is that in today's market place where so many products and services are viewed as a commodity, the ability to add value to your product or service is an absolute necessity. There is no doubt that in the absence of value-added components any product or service can be driven down to the most bottom line - price.":"Das eigentliche Problem ist jedoch, dass auf dem heutigen Markt, wo so viele Produkte und Dienstleistungen als Massenware betrachtet werden, die Fähigkeit, Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung einen Mehrwert zu verleihen, eine absolute Notwendigkeit ist. Es besteht kein Zweifel, dass bei einem Produkt oder einer Dienstleistung ohne wertschöpfende Komponenten der Preis am Ende sinken kann.","#The problem? When you are only selling price you'll never be able to make high margin sales where profitability, long-term growth and sales success resides.":"Das Problem? Wenn Sie nur über den Preis verkaufen, werden Sie nie in der Lage sein, hohe Margen zu erzielen, bei denen Rentabilität, langfristiges Wachstum und Verkaufserfolg von entscheidender Bedeutung sind.","#Let's take a look at 10 ways that you can add value to your product or service no matter what it is you sell. Some salespeople might argue by saying, \"You don't understand, my product is different,\" or \"My service is different.\" The truth is every product or service can have value added to it. Let's go ahead and look at 10 specific ways you can do it.":"Sehen wir uns 10 Möglichkeiten an, wie Sie Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung einen Mehrwert verleihen können, ganz gleich, was Sie verkaufen. Manche Verkäufer könnten argumentieren, indem sie sagen: „Sie verstehen das nicht, mein Produkt ist anders“ oder „Meine Dienstleistung ist anders.“ Die Wahrheit ist, dass jedes Produkt oder jede Dienstleistung einen Mehrwert haben kann. Sehen wir uns 10 konkrete Möglichkeiten an, wie Sie das erreichen können.","#<strong ljsid-0=\"\">1. Providing expert advice and a high level of professionalism. </strong>Lots of consulting organizations, accounting firms and medical professions are paid a tidy sum for the level of advice they provide. However, for you as a sales professional, in order for you to be able to provide value, you need to understand you have to provide a level of advice that is significantly higher, more sophisticated and more valuable than that of your competition. What this means is a higher level of sophistication, wisdom and understanding about what it is that you do.":"<strong ljsid-0=\"\">1. Bereitstellung von fachkundiger Beratung und einem hohen Maß an Professionalität.</strong> Viele Beratungsunternehmen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und medizinische Berufe erhalten für die Qualität ihrer Beratung eine ordentliche Summe. Damit Sie als Vertriebsprofi jedoch einen Mehrwert bieten können, müssen Sie verstehen, dass Sie eine Beratung anbieten müssen, die deutlich höher, ausgefeilter und wertvoller ist als die Ihrer Konkurrenz. Das bedeutet ein höheres Maß an Raffinesse, Weisheit und Verständnis für das, was Sie tun.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Bundling and packaging. </strong>I'm not only talking here about the way your product or service actually looks. I'm also talking about desirable packages, purchasing levels and a series of added benefits that are significant in value and are, themselves, a whole lot more valuable than simply the product is by itself.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Bündelung und Verpackung.</strong> Ich spreche hier nicht nur davon, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung tatsächlich aussieht. Ich spreche auch von attraktiven Verpackungen, Kaufstufen und einer Reihe von Zusatzvorteilen, die einen erheblichen Wert haben und selbst viel wertvoller sind als das Produkt selbst.","#<strong ljsid-0=\"\">3. Service levels. </strong>Is it possible for you to differentiate yourself not only by providing a higher level of service but by adding different levels of service based upon someone's size, frequency or amount of purchase? For example, you may want to have gold or platinum or silver levels of service that people qualify for, are willing to pay for and receive when they do business with you.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Servicelevel.</strong> Ist es Ihnen möglich, sich nicht nur durch ein höheres Servicelevel zu differenzieren, sondern auch durch das Hinzufügen unterschiedlicher Servicelevel, je nach Größe, Häufigkeit oder Einkaufsmenge eines Kunden? Sie möchten beispielsweise Servicelevel der Kategorien Gold, Platin oder Silber anbieten, für die sich die Kunden qualifizieren, für die sie zu zahlen bereit sind und die sie erhalten, wenn sie mit Ihnen Geschäfte machen.","#<strong ljsid-0=\"\">4. Frequent buyer programs. </strong>This is tied into the concept that the more someone buys from you the more valuable service, pricing, benefits and related items they receive. It is somewhat like frequent flyer miles with an airline. I know people who actually fly thousands of miles out of their way to stay on one particular airline only because they want to build up the miles!":"<strong ljsid-0=\"\">4. Vielfliegerprogramme.</strong> Dies hängt mit dem Konzept zusammen, dass jemand umso wertvollere Dienstleistungen, Preise, Vorteile und verwandte Artikel erhält, je mehr er bei Ihnen kauft. Es ist ein bisschen wie Vielfliegermeilen bei einer Fluggesellschaft. Ich kenne Leute, die tatsächlich Tausende von Meilen Umweg fliegen, um bei einer bestimmten Fluggesellschaft zu bleiben, nur weil sie Meilen sammeln wollen!","#A 2024 Workhuman survey found that 46 percent of full-time US employees feel somewhat valued, and 11 percent feel not valued at all.":"Einer Workhuman-Umfrage aus dem Jahr 2024 zufolge fühlen sich 46 Prozent der Vollzeitbeschäftigten in den USA einigermaßen wertgeschätzt, 11 Prozent hingegen fühlen sich überhaupt nicht wertgeschätzt.","#When staff feel undervalued, the entire organizational ecosystem feels its effects. It only takes one employee to taint an employer’s reputation, and hundreds can collapse it.":"Wenn Mitarbeiter sich unterbewertet fühlen, hat das Auswirkungen auf das gesamte Ökosystem der Organisation. Ein einziger Mitarbeiter reicht aus, um den Ruf eines Arbeitgebers zu schädigen, Hunderte können ihn jedoch ruinieren.","#To fully invest in creating a strong organizational culture, implement one-on-one coaching sessions for succession planning, organize focus groups on major projects, coordinate events that align with matters important to both employees and the company mission, highlight individual and team successes, and offer company equity.":"Um umfassend in die Schaffung einer starken Unternehmenskultur zu investieren, führen Sie Einzelcoachings zur Nachfolgeplanung durch, organisieren Sie Fokusgruppen zu Großprojekten, koordinieren Sie Veranstaltungen, die mit für die Mitarbeiter und die Unternehmensmission wichtigen Themen in Einklang stehen, heben Sie Einzel- und Teamerfolge hervor und bieten Sie Unternehmensbeteiligungen an.","#Other factors also contribute to fostering organizational culture.":"Auch andere Faktoren tragen zur Förderung der Unternehmenskultur bei.","#<strong ljsid-0=\"\">Leadership presence. </strong>Organizational citizenship increases when employees hear their leader’s vision for the business coupled with action. Leadership creates the company’s foundational principles, emulating what it takes to achieve its goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Führungspräsenz.</strong> Die Organisationsbürgerschaft wird gestärkt, wenn die Mitarbeiter die Unternehmensvision ihres Vorgesetzten hören und diese in die Tat umsetzen. Die Führung schafft die Grundprinzipien des Unternehmens und verkörpert, was zur Erreichung seiner Ziele erforderlich ist.","#The mere presence of leadership does not label leaders equal but deems them relatable.":"Die bloße Anwesenheit von Führungskräften macht sie nicht gleich, verleiht ihnen aber Identifikationspotenzial.","#Such presence silently gives voice to employees' desire for leaders to understand their perspectives. Being able to jump in on the front lines is a plus but not a prerequisite to being present. All it takes is for leaders to listen to employees’ concerns, which provides vital insight.":"Eine solche Präsenz verleiht dem Wunsch der Mitarbeiter Ausdruck, dass Führungskräfte ihre Sicht der Dinge verstehen. Die Fähigkeit, direkt an vorderster Front mitzumischen, ist ein Plus, aber keine Voraussetzung für die Anwesenheit. Alles, was nötig ist, ist, dass Führungskräfte den Sorgen der Mitarbeiter zuhören, was wichtige Erkenntnisse liefert.","#Policies and procedures are important to a company’s infrastructure, but why spend time on a policy that no one will revisit or monitor?":"Richtlinien und Verfahren sind für die Infrastruktur eines Unternehmens wichtig. Doch warum sollte man Zeit mit einer Richtlinie verschwenden, die niemand überprüft oder überwacht?","#Leadership presence is necessary to bring clarity to confusion and accountability to ignored policies. Leaders set the tone.":"Die Anwesenheit von Führungskräften ist notwendig, um Klarheit in die Verwirrung zu bringen und die Verantwortung für ignorierte Richtlinien zu übernehmen. Führungskräfte geben den Ton an.","#<strong ljsid-0=\"\">Trust.</strong> Employers trust staff to access the building during and after hours to complete their work, clock in and out without supervision, and provide service to clients without hesitation. Yet, in many cases, companies refuse to give employees autonomy to be involved in critical decision-making processes and voice their opinions on various failings. Also, some employers dare not create employee-focused groups for fear of retaliation. As in any relationship, when trust is present, the parties must freely give it—and the employer-employee relationship is no different.":"<strong ljsid-0=\"\">Vertrauen.</strong> Arbeitgeber vertrauen darauf, dass ihre Mitarbeiter während und nach der Arbeitszeit Zugang zum Gebäude haben, um ihre Arbeit zu erledigen, sich ohne Aufsicht ein- und auszustempeln und Kunden ohne Zögern zu bedienen. Dennoch verweigern Unternehmen ihren Mitarbeitern in vielen Fällen die Autonomie, an wichtigen Entscheidungsprozessen beteiligt zu sein und ihre Meinung zu verschiedenen Versäumnissen zu äußern. Außerdem trauen sich manche Arbeitgeber nicht, mitarbeiterorientierte Gruppen zu gründen, weil sie Vergeltungsmaßnahmen befürchten. Wie in jeder Beziehung müssen die Parteien Vertrauen, wenn vorhanden, freiwillig schenken – und das ist in der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht anders.","#Foster a Healthy Work Environment.":"Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld.","#<strong ljsid-0=\"\">Collaboration. </strong>Organizations that value collaboration are more likely to garner innovative ideas, which can lead to having a competitive advantage over other companies.":"<strong ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit.</strong> Organisationen, die Wert auf Zusammenarbeit legen, entwickeln eher innovative Ideen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen verschaffen können.","#Valuing employees’ voices sends the message that no one person has all the answers but, together, they can figure it out.":"Die Meinung der Mitarbeiter wertzuschätzen, vermittelt die Botschaft, dass keine einzelne Person alle Antworten kennt, sondern dass sie gemeinsam eine Lösung finden können.","#One of the biggest gaps in organizations is the ability for the workforce to collaborate and share in the decision-making processes that ultimately affect frontline workers. Collaboration creates and allows for a lateral, vertical, and horizontal flow of information that enhances processes and productivity. Employers may be surprised that many of their staff want to contribute to organizational success but do not have the opportunity to do so.":"Eine der größten Lücken in Organisationen ist die Fähigkeit der Belegschaft, zusammenzuarbeiten und an Entscheidungsprozessen teilzunehmen, die letztlich die Mitarbeiter an der Front betreffen. Durch Zusammenarbeit entsteht und ermöglicht ein lateraler, vertikaler und horizontaler Informationsfluss, der Prozesse und Produktivität verbessert. Arbeitgeber sind möglicherweise überrascht, dass viele ihrer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg beitragen möchten, aber nicht die Möglichkeit dazu haben.","#Collaboration comes in the form of employee-led focus groups, project teams representing each department, and leaders not afraid to try new ideas.":"Die Zusammenarbeit erfolgt in Form von Fokusgruppen unter der Leitung der Mitarbeiter, Projektteams, die jede Abteilung repräsentieren, und Führungskräften, die keine Angst haben, neue Ideen auszuprobieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Well-being.</strong> Employee well-being is essential to organizational well-being because a healthy workforce makes a healthy company. However, many employers overestimate their efforts to support their staff’s mental, emotional, and physical well-being.":"<strong ljsid-0=\"\">Wohlbefinden.</strong> Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist für das Wohlbefinden der Organisation von entscheidender Bedeutung, denn eine gesunde Belegschaft sorgt für ein gesundes Unternehmen. Viele Arbeitgeber überschätzen jedoch ihre Bemühungen, das geistige, emotionale und körperliche Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu unterstützen.","#According to the American Psychological Association’s 2023 Work in America Survey, 77 percent of people who reported a toxic workplace said their employer thinks the workplace environment is mentally healthier than it is.":"Laut der „Work in America Survey“ 2023 der American Psychological Association sagten 77 Prozent der Menschen, die von einem toxischen Arbeitsplatz berichteten, ihr Arbeitgeber halte das Arbeitsumfeld für psychisch gesünder als es tatsächlich ist.","#Offering flexible work options provides autonomy and extends trust to employees.":"Das Anbieten flexibler Arbeitsoptionen verleiht den Mitarbeitern Autonomie und stärkt ihr Vertrauen.","#In addition, encourage time off, physical activity, community engagement, and feedback forums; provide proper work tools; and offer development opportunities. Supporting staff well-being does not have to be complicated; employers likely already have some of those offerings but have let them fall to the bottom of the priority list.":"Fördern Sie außerdem Freizeit, körperliche Betätigung, gesellschaftliches Engagement und Feedback-Foren, stellen Sie geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung und bieten Sie Entwicklungsmöglichkeiten. Die Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter muss nicht kompliziert sein; Arbeitgeber haben einige dieser Angebote wahrscheinlich bereits, sie sind aber auf der Prioritätenliste ganz nach unten gerutscht.","#<strong ljsid-0=\"\">Communication.</strong> Organizations should train leaders to actively listen to staff concerns and feedback. Implement mechanisms for leaders to be visible and accessible, such as regular office hours or informal meet-and-greet sessions. Further, form employee-led committees or innovation teams to amplify staff voices. Give employees ownership over decision-making processes and initiatives and encourage an open flow of idea sharing.":"<strong ljsid-0=\"\">Kommunikation.</strong> Unternehmen sollten Führungskräfte darin schulen, den Sorgen und Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter aktiv zuzuhören. Implementieren Sie Mechanismen, damit Führungskräfte sichtbar und erreichbar sind, wie etwa regelmäßige Bürozeiten oder informelle Meet-and-Greet-Sitzungen. Bilden Sie außerdem von Mitarbeitern geleitete Ausschüsse oder Innovationsteams, um die Meinung der Mitarbeiter zu stärken. Geben Sie den Mitarbeitern die Verantwortung für Entscheidungsprozesse und Initiativen und fördern Sie einen offenen Ideenaustausch.","#Employers that take organizational culture seriously find themselves positioned to attract and retain top talent through an enhanced reputation. While there is no shortcut to building organizational culture, start with one initiative and commit to seeing it through.":"Arbeitgeber, die die Unternehmenskultur ernst nehmen, sind in der Lage, durch einen verbesserten Ruf Top-Talente anzuziehen und zu halten. Es gibt zwar keine Abkürzung zum Aufbau einer Unternehmenskultur, aber beginnen Sie mit einer Initiative und verpflichten Sie sich, diese durchzuziehen.","#Does your organization’s culture need a revamp?":"Muss die Kultur Ihrer Organisation überarbeitet werden?","#The article &quot;Foster a Healthy Work Environment&quot; discusses the importance of building a strong organizational culture to support employee well-being and productivity. It emphasizes the key elements of organizational culture, such as leadership presence, trust, collaboration, communication, and employee well-being. By implementing strategies like one-on-one coaching, focus groups, and offering development opportunities, organizations can create a positive work environment that attracts and retains top talent. The article highlights the significance of valuing employees' voices and fostering a culture of trust and collaboration to enhance organizational success.":"Der Artikel „Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld“ erörtert die Bedeutung des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur zur Förderung des Wohlbefindens und der Produktivität der Mitarbeiter. Er betont die Schlüsselelemente der Unternehmenskultur, wie Führungspräsenz, Vertrauen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Wohlbefinden der Mitarbeiter. Durch die Umsetzung von Strategien wie Einzelcoaching, Fokusgruppen und das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das Toptalente anzieht und hält. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die Meinung der Mitarbeiter wertzuschätzen und eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit zu fördern, um den Unternehmenserfolg zu steigern.","#Building organizational culture is not easy. The good news, however, is that there are key elements that can provide a formula for creating a successful organizational culture.":"Der Aufbau einer Unternehmenskultur ist nicht einfach. Die gute Nachricht ist jedoch, dass es Schlüsselelemente gibt, die eine Formel für die Schaffung einer erfolgreichen Unternehmenskultur liefern können.","#Organizational culture is a culmination of the norms, beliefs, and values a group shares.":"Die Organisationskultur ist die Summe der Normen, Überzeugungen und Werte, die eine Gruppe teilt.","#It sustains a company’s ability to grow and progress the vision and mission as well as drives the commitment, productivity, and trajectory of its members.":"Es erhält die Fähigkeit eines Unternehmens, zu wachsen und seine Vision und Mission voranzutreiben, und fördert das Engagement, die Produktivität und die Entwicklung seiner Mitglieder.","#Companies must intentionally cultivate their cultures, which will position organizations to thrive amid challenging times.":"Unternehmen müssen ihre Kultur gezielt pflegen, um auch in schwierigen Zeiten erfolgreich sein zu können.","#How it works The single most important element of an organization’s culture is the people. They are at the heart of a company’s success, aiding in executing the mission and values. People are the face of what a business’s brand represents.":"So funktioniert es Das wichtigste Element der Unternehmenskultur sind die Menschen. Sie sind das Herzstück des Unternehmenserfolgs und tragen zur Umsetzung der Mission und der Werte bei. Menschen sind das Gesicht dessen, wofür die Marke eines Unternehmens steht.","#However, employees across various industries feel undervalued, underrepresented, unacknowledged, undertrained, misunderstood, and denied growth opportunities.":"Dennoch fühlen sich Arbeitnehmer in den verschiedensten Branchen unterbewertet, unterrepräsentiert, nicht anerkannt, unzureichend ausgebildet, missverstanden und ihnen werden Wachstumsmöglichkeiten verwehrt.","#Want to Better Serve Your Clients? Become Them.":"Möchten Sie Ihre Kunden besser bedienen? Werden Sie ihrer.","#That was just the start; other challenges would follow: Spiraling energy costs and the war in Ukraine have caused a glass supply shortage in Europe. There's been a rise in duties on alcohol, which has squeezed margins even more. Higher alcoholic percentages (ABV) mean you have to cross higher duty thresholds, but going lower can mean you lose quality. As a creative agency, these might not have been on our radar. Now they are—and as a result, we're having better conversations with our clients. We have firsthand learnings about the price sensitivity in the market, or what's working activation-wise and how consumer tastes are shifting, and we bring those insights into our design projects.":"Das war erst der Anfang; weitere Herausforderungen sollten folgen: Die explodierenden Energiekosten und der Krieg in der Ukraine haben zu einem Glasmangel in Europa geführt. Die Steuern auf Alkohol sind gestiegen, was die Margen noch weiter gedrückt hat. Höhere Alkoholgehalte bedeuten, dass man höhere Steuerschwellen überschreiten muss, aber niedrigere können zu Qualitätseinbußen führen. Als Kreativagentur hatten wir diese Probleme vielleicht nicht auf dem Radar. Jetzt sind sie es – und als Folge davon führen wir bessere Gespräche mit unseren Kunden. Wir haben aus erster Hand Erkenntnisse über die Preissensibilität des Marktes oder darüber, was in Sachen Aktivierung funktioniert und wie sich der Geschmack der Verbraucher ändert, und wir lassen diese Erkenntnisse in unsere Designprojekte einfließen.","#We no longer always push for the most bespoke, premium design. We'll still show clients the \"design utopia\" version, but if that's running a little rich, we'll also show them the silver and bronze options. We try to help them source more affordable, sustainable solutions to glass, like aluminum outer packaging—designing it in a way where there are minimal tradeoffs on the overall aesthetic.":"Wir drängen nicht mehr immer auf das individuellste Premium-Design. Wir zeigen unseren Kunden zwar immer noch die „Design-Utopie“-Version, aber wenn das zu teuer ist, zeigen wir ihnen auch die Silber- und Bronze-Optionen. Wir versuchen, ihnen dabei zu helfen, günstigere und nachhaltigere Alternativen zu Glas zu finden, wie etwa Aluminium-Außenverpackungen – und zwar so, dass die Gesamtästhetik nur minimal beeinträchtigt wird.","#Running a drinks business alongside the agency has sharpened my ability to find balance. Now, I hear the client's voice on one shoulder and the designer's on the other, but they're no longer in conflict—they're working together. Standing in our clients' shoes has helped us to see the bigger picture, and how our work fits into it. Clients can see it too. They know we get it, and our work is all the better for it.":"Das Betreiben eines Getränkegeschäfts neben der Agentur hat meine Fähigkeit geschärft, ein Gleichgewicht zu finden. Jetzt höre ich auf der einen Schulter die Stimme des Kunden und auf der anderen die des Designers, aber sie stehen nicht länger im Konflikt – sie arbeiten zusammen. Indem wir uns in die Lage unserer Kunden versetzt haben, konnten wir das Gesamtbild erkennen und sehen, wie unsere Arbeit darin passt. Die Kunden können das auch sehen. Sie wissen, dass wir es verstehen, und unsere Arbeit ist dadurch umso besser.","#The article discusses the author's experience transitioning from a designer for brands to starting their own product company, which led to a better understanding of clients' needs and challenges. The author's company, Love, launched Urchin Spirits in 2020, facing unexpected external factors that influenced product decisions. This shift in perspective has led to more balanced and informed design choices, considering factors like cost, market trends, and sustainability, ultimately improving client relationships and project outcomes.":"Der Artikel beschreibt die Erfahrungen des Autors beim Übergang vom Designer für Marken zur Gründung eines eigenen Produktunternehmens, was zu einem besseren Verständnis der Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden führte. Das Unternehmen des Autors, Love, gründete 2020 Urchin Spirits und sah sich unerwarteten externen Faktoren gegenüber, die Produktentscheidungen beeinflussten. Dieser Perspektivwechsel hat zu ausgewogeneren und fundierteren Designentscheidungen geführt, bei denen Faktoren wie Kosten, Markttrends und Nachhaltigkeit berücksichtigt wurden, was letztendlich die Kundenbeziehungen und Projektergebnisse verbesserte.","#As a designer for brands, starting my own product company gave me a dose of humility—and it changed the way I relate to clients.":"Als Designer für Marken hat mich die Gründung meines eigenen Produktunternehmens zu einer Portion Demut geführt – und es hat die Art und Weise verändert, wie ich mit Kunden umgehe.","#I thought I understood my clients' needs. Then I started doing the same work as them—and realized how much I had to learn. It was humbling, but it also made me better at my job.":"Ich dachte, ich verstünde die Bedürfnisse meiner Kunden. Dann begann ich, die gleiche Arbeit wie sie zu machen – und erkannte, wie viel ich noch lernen musste. Das war demütigend, aber es machte mich auch besser in meinem Job.","#Back in 2001, I cofounded an agency called Love, which designs brands, packaging, communications campaigns, and experiences for the likes of Jim Beam, Johnnie Walker, and Guinness. Over the years, we've come up with a lot of ideas that never saw the light of day; we called them \"urchins\"— wily ideas without a home. So in 2020, we launched Urchin Spirits, with hopes of filling \"fat niches\" in the spirits market—or underserved segments with low barriers to entry, but significant growth potential.":"Im Jahr 2001 war ich Mitbegründer einer Agentur namens Love, die Marken, Verpackungen, Kommunikationskampagnen und Erlebnisse für Unternehmen wie Jim Beam, Johnnie Walker und Guinness entwirft. Im Laufe der Jahre hatten wir viele Ideen, die nie das Licht der Welt erblickten; wir nannten sie „Urchins“ – schlaue Ideen ohne Zuhause. Also gründeten wir 2020 Urchin Spirits in der Hoffnung, „fette Nischen“ im Spirituosenmarkt zu füllen – oder unterversorgte Segmente mit niedrigen Eintrittsbarrieren, aber erheblichem Wachstumspotenzial.","#But pretty quickly, we realized there were a lot of external factors affecting our clients' decisions that we'd never had to worry about as designers.":"Doch ziemlich schnell wurde uns klar, dass die Entscheidungen unserer Kunden von zahlreichen externen Faktoren beeinflusst wurden, über die wir uns als Designer nie Gedanken machen mussten.","#For example, we came in with a distinct vision for our first product, an Irish whiskey-based liquor we'd named Lucky Sod. We wanted it to look short, stubby, and heavy (which meant thicker glass at the bottom), and to top it with a cork stopper instead of a screw cap to help it feel distinct and premium.":"So hatten wir beispielsweise eine klare Vision für unser erstes Produkt, einen Schnaps auf irischer Whiskey-Basis, den wir Lucky Sod nannten. Er sollte kurz, gedrungen und schwer aussehen (was bedeutete, dass das Glas unten dicker sein musste) und wir wollten ihn mit einem Korken statt einem Schraubverschluss verschließen, damit er unverwechselbar und hochwertig wirkt.","#But once we took a hard look at the margins for our designs, we saw just how expensive glass can be—so we took some out. And then we took out some more. We started selling the product, but retailers told us that the bottle was a little too wide, that we were being greedy with shelf space. Then bartenders told us that the cork was annoying, and they'd prefer a screw top.":"Als wir uns jedoch die Gewinnspannen für unsere Designs genauer ansahen, wurde uns klar, wie teuer Glas sein kann. Also nahmen wir etwas davon weg. Und dann nahmen wir noch mehr weg. Wir begannen, das Produkt zu verkaufen, aber die Einzelhändler sagten uns, dass die Flasche ein wenig zu breit sei und wir gierig nach Regalfläche seien. Dann sagten uns die Barkeeper, dass der Korken störend sei und sie einen Schraubverschluss vorziehen würden.","#As all this was happening, I started to think about how I'd advised clients in the past. Like a lot of creatives, I lived in a kind of \"design utopia\"—a place where design matters more than all other considerations. I've pushed clients to adopt the \"best\" design, even if it made bottling and packaging more complicated. At the time, I genuinely believed I was acting in their best interests.":"Während all dies geschah, begann ich darüber nachzudenken, wie ich Kunden in der Vergangenheit beraten hatte. Wie viele Kreative lebte ich in einer Art „Design-Utopie“ – einem Ort, an dem Design wichtiger ist als alle anderen Überlegungen. Ich habe Kunden dazu gedrängt, das „beste“ Design zu wählen, selbst wenn dies die Abfüllung und Verpackung komplizierter machte. Damals glaubte ich wirklich, dass ich in ihrem besten Interesse handelte.","#But we'd never had to put our own money behind our ideas. When making Lucky Sod, I started to see the conflicts of those considerations. If we spent more on a glass bottle, we'd have to spend less on the quality of the liquid. If we held to our original vision, we'd risk annoying the retailers and bartenders we rely upon. Was that the right thing to do, in the name of pure design?":"Aber wir mussten unsere Ideen nie mit eigenem Geld finanzieren. Als ich Lucky Sod herstellte, wurde mir klar, dass diese Überlegungen miteinander in Konflikt geraten. Wenn wir mehr für eine Glasflasche ausgeben würden, müssten wir weniger für die Qualität der Flüssigkeit ausgeben. Wenn wir an unserer ursprünglichen Vision festhielten, würden wir riskieren, die Einzelhändler und Barkeeper zu verärgern, auf die wir angewiesen sind. War das im Namen des reinen Designs das Richtige?","#How to Succeed With Gen Z Workers.":"So haben Sie Erfolg mit Arbeitnehmern der Generation Z.","#People often say that younger employees are different. But are they? We asked six business leaders what they've learned, and how their teams thrive.":"Es heißt oft, dass jüngere Mitarbeiter anders seien. Aber ist das wirklich so? Wir haben sechs Unternehmensleiter gefragt, was sie gelernt haben und wie ihre Teams erfolgreich sind.","#5. Make use of mentorship.":"5. Nutzen Sie die Möglichkeit eines Mentors.","#\"Our company is heavily composed of younger employees, and I've noticed that purpose and impact, work-life balance, flexibility, and mentorship come up continuously. Many of the youngest generation started their careers from home, so they didn't get that 'first day on the job' experience. They're hungry for mentorship, so I think mentors will play a huge role in bridging the gap.\"":"„Unser Unternehmen besteht zu einem großen Teil aus jüngeren Mitarbeitern, und mir ist aufgefallen, dass Ziele und Wirkung, Work-Life-Balance, Flexibilität und Mentoring immer wieder zur Sprache kommen. Viele aus der jüngsten Generation haben ihre Karriere von zu Hause aus begonnen und konnten daher nicht die Erfahrung des ‚ersten Arbeitstags‘ machen. Sie sehnen sich nach Mentoring, und ich denke, Mentoren werden eine große Rolle dabei spielen, diese Lücke zu schließen.“","#6. Don't resent their desires.":"6. Nehmen Sie ihnen ihre Wünsche nicht übel.","#\"Every younger generation has differing expectations. As a 'boomer,' I expected to have to travel almost weekly, while today's digital natives expect state-of-the-art technology, fast promotion growth, flexibility, and continual positive feedback. But wouldn't we all have wanted that if we could have it? As a working mom, flexibility would have changed my career and life. I still believe in-person meetings are the gold standard for building relationships, but we can all learn from each other.\"":"„Jede jüngere Generation hat andere Erwartungen. Als ‚Boomer‘ rechnete ich damit, fast wöchentlich reisen zu müssen, während die Digital Natives von heute modernste Technologie, schnelle Aufstiegschancen, Flexibilität und kontinuierliches positives Feedback erwarten. Aber hätten wir das nicht alle gewollt, wenn wir es hätten? Als berufstätige Mutter hätte Flexibilität meine Karriere und mein Leben verändert. Ich glaube immer noch, dass persönliche Treffen der Goldstandard für den Aufbau von Beziehungen sind, aber wir können alle voneinander lernen.“","#The article &quot;How to Succeed With Gen Z Workers&quot; from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont die Notwendigkeit, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#1. Embrace open dialogue.":"1. Akzeptieren Sie den offenen Dialog.","#\"I find that younger generations are more forward with communicating their expectations. When I started my career in 1998, being open and vocal was looked down on as being unprofessional, but now I realize open dialogue helps determine if expectations are aligned. During the hiring process, one candidate shared that traveling for work was not preferred. I knew the role required traveling often, so it was easy to determine this person wasn't compatible.\"":"„Ich finde, dass die jüngeren Generationen ihre Erwartungen offener kommunizieren. Als ich 1998 meine Karriere begann, galt Offenheit und Offenheit als unprofessionell, aber heute ist mir klar, dass ein offener Dialog dabei hilft, festzustellen, ob die Erwartungen übereinstimmen. Während des Einstellungsverfahrens teilte mir ein Kandidat mit, dass er nicht gerne beruflich reist. Ich wusste, dass die Stelle häufiges Reisen erforderte, also war es leicht festzustellen, dass diese Person nicht geeignet war.“","#2. Empower younger workers.":"2. Bestärken Sie jüngere Arbeitnehmer.","#\"I think about two girls I hired who started off very unsure and shy. They stood around waiting for instructions, and had trouble with the fast-paced atmosphere. I thought about letting them go, but decided on a different approach. I enlisted them to train someone, telling them that they were the best employees to do this. That experience really empowered them. Shortly after, they took ownership of their roles, were self-starters, and one even was promoted to manager.\"":"„Ich denke an zwei Mädchen, die ich eingestellt habe und die anfangs sehr unsicher und schüchtern waren. Sie standen herum und warteten auf Anweisungen und hatten Probleme mit der hektischen Atmosphäre. Ich dachte darüber nach, sie gehen zu lassen, entschied mich aber für einen anderen Ansatz. Ich beauftragte sie, jemanden auszubilden, und sagte ihnen, dass sie die besten Mitarbeiter dafür seien. Diese Erfahrung hat sie wirklich gestärkt. Kurz darauf übernahmen sie Verantwortung für ihre Rollen, waren Eigeninitiative und eine wurde sogar zur Managerin befördert.“","#3. Be curious, not judgmental.":"3. Seien Sie neugierig, nicht wertend.","#\"Gen Z is looking for long-term purpose and passion, while older generations built our work culture around long-term professional and personal stability. As a millennial CEO, I created a junior advisory board of Gen Z members to reverse-mentor me, and their perspective influenced how we built this business. I'm at my best when I'm approaching concerns with curiosity rather than judgment.\"":"„Die Generation Z sucht nach langfristigen Zielen und Leidenschaft, während ältere Generationen unsere Arbeitskultur auf langfristige berufliche und persönliche Stabilität aufgebaut haben. Als Millennial-CEO habe ich einen Junior-Beirat aus Mitgliedern der Generation Z gegründet, der mich als Mentor unterstützt, und ihre Perspektive hat beeinflusst, wie wir dieses Unternehmen aufgebaut haben. Ich bin am besten, wenn ich an Probleme mit Neugier und nicht mit Urteilsvermögen herangehe.“","#4. Keep on keeping on.":"4. Machen Sie immer weiter.","#\"It's clear there is a divide in expectations. But the reason the long-standing ways were long-standing is because they worked. There is no substitute for hard work. Get up early and stay late—that's my motto. I learned hospitality from the ground up, from busboy to founder. If you skip this part, you cannot be an effective leader. Today, as throughout history, it is results, results, results that matter.\"":"\"Es ist klar, dass es eine Kluft in den Erwartungen gibt. Aber der Grund, warum die altbewährten Methoden altbewährt waren, ist, dass sie funktionierten. Es gibt keinen Ersatz für harte Arbeit. Früh aufstehen und lange bleiben – das ist mein Motto. Ich habe Gastfreundschaft von Grund auf gelernt, vom Hilfskellner bis zum Gründer. Wenn Sie diesen Teil überspringen, können Sie kein effektiver Anführer sein. Heute, wie in der gesamten Geschichte, zählen Ergebnisse, Ergebnisse, Ergebnisse.\"","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. In Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey &amp; Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":"Stellen Sie sich vor, Sie leben ein Leben voller Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, Ihren Mitmenschen mitzuteilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder in einer dominanten Gruppe gehört zu werden. In Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „Tu so, als ob, bis du es schaffst“ zu propagieren, nennt die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die zur Unternehmerin wurde, acht spezifische Stärken, die Sie in Ihre Selbstbewusstseinssprache einbauen können, um Ihre Reise der Gravitas zu beginnen.","#(3:02 minutes)":"(3:02 Minuten)","#(2:31 minutes)":"(2:31 Minuten)","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(184)</span>":"Kürzlich angesehen <span ljsid-2=\"\">(184)</span>","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. \\nIn Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey & Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":"Stellen Sie sich vor, Sie leben Ihr Leben mit Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, Ihren Mitmenschen mitzuteilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu verfolgen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder unter dominanten Stimmen gehört zu werden. \\nIn Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und sie legt die Prinzipien dar, die Sie nutzen können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „Tu so, als ob, bis du es schaffst“ zu propagieren, nennt die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die zur Unternehmerin wurde, acht spezifische Stärken, die Sie in Ihre Selbstbewusstseinssprache einbauen können, um Ihre Reise der Gravitas zu beginnen.","#Recently Viewed (4)":"Zuletzt angesehen (4)","#Read Less - button changed to Read More + button":"Die Schaltfläche „Weniger lesen –“ wurde in die Schaltfläche „Mehr lesen +“ geändert.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(188)</span>":"Kürzlich angesehen <span ljsid-2=\"\">(188)</span>","#Source: Accel Webinars":"Quelle: Accel Webinars","#The Power of Investing in Yourself":"Die Macht der Investition in sich selbst","#Career Anchors Reimagined":"Karriereanker neu gedacht","#Fusion Strategy":"Fusionsstrategie","#Industrial engineering":"Wirtschaftsingenieurwesen","#No matter how busy we are, it’s crucial to invest in personal and professional skills. Jen Cohen reveals why investing in yourself can make a significant difference in your career.":"Egal, wie beschäftigt wir sind, es ist wichtig, in persönliche und berufliche Fähigkeiten zu investieren. Jen Cohen verrät, warum die Investition in sich selbst einen erheblichen Unterschied für Ihre Karriere machen kann.","#Investing in yourself personally and professionally can be a huge key to success in your career. Now, I know it's easy to dismiss this because we're all so busy. I'm asking you not to do that. I know that we're all busy and we have deadlines, but I'm asking you to think about how to take the time to invest in yourself.":"In sich selbst zu investieren, sowohl persönlich als auch beruflich, kann ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg in Ihrer Karriere sein. Ich weiß, dass man das leicht abtun kann, weil wir alle so beschäftigt sind. Ich bitte Sie, das nicht zu tun. Ich weiß, dass wir alle beschäftigt sind und Termine haben, aber ich bitte Sie, darüber nachzudenken, wie Sie sich die Zeit nehmen können, in sich selbst zu investieren.","#For me, I've invested in doing several different things, and it's made me better at my job. Being a lifelong learner will be key to your success. I took this to heart, and I tried a few things. I tried flying trapeze—it didn't last. Climbing did. Bonus: Sometimes at the bottom of a climb, I'll have a solution to a problem that's been bugging me for weeks.":"Ich habe in verschiedene Dinge investiert und bin dadurch besser in meinem Job geworden. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zum Erfolg. Ich habe mir das zu Herzen genommen und ein paar Dinge ausprobiert. Ich habe es mit dem fliegenden Trapez versucht – das hat nicht lange gehalten. Klettern schon. Bonus: Manchmal habe ich am Ende einer Klettertour eine Lösung für ein Problem, das mich schon seit Wochen beschäftigt.","#Professional examples of investing in myself include learning more about technical skillsets like AWS or Azure and getting various certifications, watching Accel5 videos, learning more about management and leadership. Some of these activities I've done through my company, some on my own, but these investments in myself add richness and depth to my thinking and it will do the same for you.":"Berufliche Beispiele für Investitionen in mich selbst sind das Erlernen technischer Fähigkeiten wie AWS oder Azure und das Ablegen verschiedener Zertifizierungen, das Ansehen von Accel5-Videos sowie das Erlernen von mehr Management und Führung. Einige dieser Aktivitäten habe ich über mein Unternehmen durchgeführt, andere auf eigene Faust, aber diese Investitionen in mich selbst verleihen meinem Denken mehr Tiefe und Fülle, und das wird auch bei Ihnen der Fall sein.","#Don't just take my word for it. It turns out that Nobel Prize­–winning scientists are 2.85 times more likely than the average scientists to have an artistic or crafty hobby. I would challenge you to undertake one new personal and one new professional learning opportunity in the next 6 months.":"Glauben Sie mir nicht einfach. Es stellt sich heraus, dass Wissenschaftler, die mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurden, 2,85 Mal häufiger als der Durchschnitt ein künstlerisches oder handwerkliches Hobby haben. Ich fordere Sie heraus, in den nächsten 6 Monaten eine neue persönliche und eine neue berufliche Lernmöglichkeit wahrzunehmen.","#I bet your life will be richer and more fulfilling if you keep learning and growing and your career will keep growing as well.":"Ich wette, Ihr Leben wird reicher und erfüllender, wenn Sie weiter lernen und sich weiterentwickeln, und auch Ihre Karriere wird weiter voranschreiten.","#In Career Anchors Reimagined, Edgar H. Schein, John Van Maanen, and Peter A. Schein provide practical tools that can impart insights and multiple opportunities for self-exploration as you consider your career path. Their previous work focused on steady career growth based on eight dimensions. The recent rapid changes in the job market have led to a new understanding of the connections between these preferences and a new emphasis on the quality of relationships with family, friends, and colleagues. You may prefer more personalized relationships with coworkers than professionally distant rel":"In Career Anchors Reimagined bieten Edgar H. Schein, John Van Maanen und Peter A. Schein praktische Tools, die Ihnen bei der Planung Ihres Karrierewegs Einblicke und zahlreiche Möglichkeiten zur Selbsterkundung bieten können. Ihre bisherige Arbeit konzentrierte sich auf stetiges Karrierewachstum auf der Grundlage von acht Dimensionen. Die jüngsten raschen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt haben zu einem neuen Verständnis der Zusammenhänge zwischen diesen Präferenzen und einer neuen Betonung der Qualität der Beziehungen zu Familie, Freunden und Kollegen geführt. Möglicherweise bevorzugen Sie persönlichere Beziehungen zu Kollegen gegenüber beruflich distanzierten Beziehungen.","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by industry sectors that have yet to be significantly transformed by digital technologies. These include manufacturing, mining, transportation, construction, healthcare, and more. In the years ahead, companies in these fields must leverage technology and artificial intelligence (AI) to compete. In Fusion Strategy, Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman explain new approaches that industrial leaders can use to unlock value and develop new sources of competitive advantage.":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden in Industriezweigen erwirtschaftet, die noch nicht wesentlich durch digitale Technologien transformiert wurden. Dazu gehören Fertigung, Bergbau, Transport, Bauwesen, Gesundheitswesen und mehr. In den kommenden Jahren müssen Unternehmen in diesen Bereichen Technologie und künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In Fusion Strategy erläutern Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman neue Ansätze, mit denen Branchenführer Werte freisetzen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile entwickeln können.","#How Real-Time Data and AI Will Power the Industrial Future":"Wie Echtzeitdaten und KI die industrielle Zukunft vorantreiben werden","#©2024 by Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman":"©2024 von Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman","#Part One: When Steel Meets Silicon":"Teil 1: Wenn Stahl auf Silizium trifft","#Digital technologies are transforming how both large and small companies in asset-light and asset-heavy industries do business. Companies with competitive advantage will have access to real-time insights rather than valuable physical assets.":"Digitale Technologien verändern die Geschäftstätigkeit großer und kleiner Unternehmen in assetarmen und assetintensiven Branchen. Unternehmen mit Wettbewerbsvorteilen haben Zugriff auf Echtzeitinformationen statt auf wertvolle physische Vermögenswerte.","#Combining AI and real-time data will create a new generation of business models. By systematically gathering real-time product-in-use data, industrial organizations can develop <em ljsid-1=\"\">datagraphs</em>. Datagraphs encapsulate the relationships between a company and its customers and form the building blocks of <em ljsid-3=\"\">fusion</em> <em ljsid-5=\"\">strategies</em>.":"Durch die Kombination von KI und Echtzeitdaten entsteht eine neue Generation von Geschäftsmodellen. Durch die systematische Erfassung von Echtzeitdaten zum Produkteinsatz können Industrieunternehmen <em ljsid-1=\"\">Datengraphen</em> entwickeln. <em ljsid-5=\"\">Datengraphen</em> kapseln die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden und bilden die Bausteine von <em ljsid-3=\"\">Fusionsstrategien</em> .","#When industrial sectors digitalize, fusion takes five forms:":"Bei der Digitalisierung industrieller Sektoren kommt es zu fünf Verschmelzungen:","#Physical and digital business domains become interlocked.":"Physische und digitale Geschäftsdomänen verzahnen sich.","#Humans and machines work together to develop insights.":"Mensch und Maschine arbeiten zusammen, um Erkenntnisse zu entwickeln.","#Digital thinking is infused into fields like science, art, and engineering.":"Digitales Denken hält Einzug in Bereiche wie Wissenschaft, Kunst und Ingenieurwesen.","#Physical and virtual worlds are linked through the cloud, which generates real-time insights.":"Die physische und die virtuelle Welt werden über die Cloud verknüpft, wodurch Erkenntnisse in Echtzeit generiert werden.","#Corporations participate in cross-industry ecosystems.":"Unternehmen beteiligen sich an branchenübergreifenden Ökosystemen.","#Every datagraph captures information about scale, scope, and speed. <em ljsid-1=\"\">Scale</em> is represented by the number of nodes tracked by an organization. <em ljsid-3=\"\">Scope</em> is defined by the number of attributes monitored at each node. <em ljsid-5=\"\">Speed</em> is determined by how fast and how often organizations collect data.":"Jeder Datengraph erfasst Informationen zu Maßstab, Umfang und Geschwindigkeit. <em ljsid-1=\"\">Der Maßstab</em> wird durch die Anzahl der von einer Organisation verfolgten Knoten dargestellt. <em ljsid-3=\"\">Der Umfang</em> wird durch die Anzahl der an jedem Knoten überwachten Attribute definiert. <em ljsid-5=\"\">Die Geschwindigkeit</em> wird dadurch bestimmt, wie schnell und wie oft Organisationen Daten erfassen.","#To gain a competitive advantage, industrial companies must adopt <em ljsid-1=\"\">fusion strategies</em>.":"Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, müssen Industrieunternehmen <em ljsid-1=\"\">Fusionsstrategien</em> anwenden.","#Companies need computing power, AI, and machine learning (ML) to create and analyze datagraphs. Through datagraphs, leading companies generate insights from product-in-use data to improve their offerings. Datagraphs can also be translated into value through business algorithms. In the digital world, the power of business algorithms differentiates winners from losers. Generative AI (Gen AI) enables organizations to create “datagraphs on steroids,” which offer richer insights.":"Unternehmen benötigen Rechenleistung, KI und maschinelles Lernen (ML), um Datengraphen zu erstellen und zu analysieren. Mithilfe von Datengraphen gewinnen führende Unternehmen Erkenntnisse aus Produktnutzungsdaten, um ihr Angebot zu verbessern. Datengraphen können außerdem mithilfe von Geschäftsalgorithmen in Wert umgesetzt werden. In der digitalen Welt unterscheidet die Leistungsfähigkeit von Geschäftsalgorithmen Gewinner von Verlierern. Generative KI (Gen AI) ermöglicht es Unternehmen, „Datengraphen auf Steroiden“ zu erstellen, die umfassendere Erkenntnisse bieten.","#An integral part of fusion strategies is redesigning products to be digital-first. This requires organizations to create industrial datagraphs. Before generating a datagraph, an industrial firm must seek permission to collect and analyze product-in-use data that belongs to customers. In many cases, this requires a formal contract and/or incentives that encourage data sharing.":"Ein wesentlicher Bestandteil von Fusionsstrategien ist die Neugestaltung von Produkten, um sie digitaler zu gestalten. Dies erfordert von Unternehmen die Erstellung industrieller Datengraphen. Vor der Erstellung eines Datengraphen muss ein Industrieunternehmen die Erlaubnis einholen, Produktnutzungsdaten von Kunden zu sammeln und zu analysieren. In vielen Fällen erfordert dies einen formellen Vertrag und/oder Anreize, die den Datenaustausch fördern.","#Industrial datagraphs relate to mission-critical activities, so they also must be more robust than datagraphs used by business-to-consumer companies. A strong technology infrastructure, analytical capabilities, and data accuracy are essential to minimizing risks.":"Industrielle Datengraphen beziehen sich auf unternehmenskritische Aktivitäten und müssen daher robuster sein als die von B2C-Unternehmen verwendeten Datengraphen. Eine starke Technologieinfrastruktur, analytische Fähigkeiten und Datengenauigkeit sind für die Minimierung von Risiken unerlässlich.","#As industrial companies strive to incorporate datagraphs and AI into their strategies, they must follow three rules:":"Wenn Industrieunternehmen Datagraphen und KI in ihre Strategien integrieren möchten, müssen sie drei Regeln befolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Generate data network effects with tripartite twins. Product twins </em>represent products in a virtual environment. <em ljsid-2=\"\">Process twins</em> are a digital representation of end-to-end manufacturing processes. <em ljsid-4=\"\">Performance twins</em> digitally represent products used to collect data about factors affecting product performance in the field. When these three types of digital twins are linked, they create industrial data network effects.":"<em ljsid-0=\"\">Generieren Sie Datennetzwerkeffekte mit dreigliedrigen Zwillingen. Produktzwillinge</em> stellen Produkte in einer virtuellen Umgebung dar. <em ljsid-2=\"\">Prozesszwillinge</em> sind eine digitale Darstellung von End-to-End-Herstellungsprozessen. <em ljsid-4=\"\">Leistungszwillinge</em> stellen Produkte digital dar, die zum Sammeln von Daten über Faktoren verwendet werden, die die Produktleistung im Feld beeinflussen. Wenn diese drei Arten digitaler Zwillinge verknüpft werden, erzeugen sie industrielle Datennetzwerkeffekte.","#<em ljsid-0=\"\">Enhance product ontologies</em>. To develop better ontologies, it’s critical to pay attention to the quality of data fed into datagraphs.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Produktontologien</em> . Um bessere Ontologien zu entwickeln, ist es wichtig, auf die Qualität der in Datengraphen eingespeisten Daten zu achten.","#<em ljsid-0=\"\">Conquer with AI at customer moments that matter</em>. Industrial datagraphs and robust ontologies require complementary algorithms to provide personalized insights about specific customers. Algorithms support four types of analyses: <em ljsid-2=\"\">descriptive, diagnostic, predictive</em>, and <em ljsid-4=\"\">prescriptive</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie KI in den entscheidenden Momenten für Ihre Kunden</em> . Industrielle Datengraphen und robuste Ontologien erfordern ergänzende Algorithmen, um personalisierte Einblicke über bestimmte Kunden zu liefern. Algorithmen unterstützen vier Analysetypen: <em ljsid-2=\"\">deskriptiv, diagnostisch, prädiktiv</em> und <em ljsid-4=\"\">präskriptiv</em> .","#When it comes to fusion strategies, there are four options that industrial companies can pursue:":"Wenn es um Fusionsstrategien geht, gibt es vier Optionen, die Industrieunternehmen verfolgen können:","#<em ljsid-0=\"\">Fusion products</em>. Most companies start with this strategy. Fusion products are designed with technologies that enable firms to observe performance in real-time. The goal is to add digital capabilities through sensors, software, and cloud connectivity.":"<em ljsid-0=\"\">Fusionsprodukte</em> . Die meisten Unternehmen beginnen mit dieser Strategie. Fusionsprodukte sind mit Technologien ausgestattet, die es Unternehmen ermöglichen, die Leistung in Echtzeit zu beobachten. Das Ziel besteht darin, digitale Funktionen durch Sensoren, Software und Cloud-Konnektivität hinzuzufügen.","#<em ljsid-0=\"\">Fusion services</em>. One way to develop services is to extend datagraphs into customer operations. Tripartite digital twins are key to pursuing a fusion services strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Fusion Services</em> . Eine Möglichkeit, Services zu entwickeln, besteht darin, Datengraphen in den Kundenbetrieb zu integrieren. Dreiteilige digitale Zwillinge sind der Schlüssel zur Umsetzung einer Fusion-Services-Strategie.","#<em ljsid-0=\"\">Datagraphs</em> are the building blocks of fusion strategies and are based on real-time product-in-use data.":"<em ljsid-0=\"\">Datengraphen</em> sind die Bausteine von Fusionsstrategien und basieren auf Echtzeitdaten zum Produkteinsatz.","#<em ljsid-0=\"\">Fusion systems</em>. Fusion system integrators digitally connect machines and then link them with those of partners and competitors. Through datagraphs, it becomes possible to minimize system disruptions by analyzing and predicting potential failures. This knowledge can be monetized.":"<em ljsid-0=\"\">Fusionssysteme</em> . Integratoren von Fusionssystemen vernetzen Maschinen digital und verknüpfen sie dann mit denen von Partnern und Wettbewerbern. Durch Datengraphen wird es möglich, Systemstörungen zu minimieren, indem potenzielle Ausfälle analysiert und vorhergesagt werden. Dieses Wissen kann monetarisiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Fusion solutions</em>. This strategy combines products, services, and systems to solve a customer’s unique problems. Fusion solutions are only possible through rich datagraphs and a deep reach into customer operations.":"<em ljsid-0=\"\">Fusionslösungen</em> . Diese Strategie kombiniert Produkte, Dienstleistungen und Systeme, um die individuellen Probleme eines Kunden zu lösen. Fusionslösungen sind nur durch umfangreiche Datengrafiken und einen tiefen Einblick in die Betriebsabläufe des Kunden möglich.","#This four-part framework is dynamic, and over time, most companies will move beyond fusion products.":"Dieses vierteilige Framework ist dynamisch und im Laufe der Zeit werden die meisten Unternehmen über Fusionsprodukte hinausgehen.","#Part Two: Vectors of Value":"Teil Zwei: Wertvektoren","#The Battle of Brilliant Machines: Fusion Products":"Der Kampf der brillanten Maschinen: Fusion Products","#To transform analog products into fusion products, industrial companies must follow four sequential steps:":"Um analoge Produkte in Fusionsprodukte umzuwandeln, müssen Industrieunternehmen vier aufeinanderfolgende Schritte befolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Architect the fusion product</em>. This requires an open technology stack with hardware, software, applications, and connectivity.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen Sie das Fusionsprodukt</em> . Dies erfordert einen offenen Technologie-Stack mit Hardware, Software, Anwendungen und Konnektivität.","#<em ljsid-0=\"\">Organize processes to rapidly deploy the product at scale</em>. A shared vision is essential to unifying the organization. A coordinated approach to managing tripartite twins, datagraphs, and algorithms is also critical.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren Sie Prozesse, um das Produkt schnell und in großem Maßstab bereitzustellen</em> . Eine gemeinsame Vision ist für die Vereinheitlichung der Organisation unerlässlich. Ein koordinierter Ansatz zur Verwaltung dreigliedriger Zwillinge, Datengraphen und Algorithmen ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate the transition road map</em>. Three ways to accomplish this goal are to run business simulations, develop a minimum viable fusion product, and quickly convert the installed base to the fusion product.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie den Fahrplan für den Übergang</em> . Dieses Ziel lässt sich auf drei Arten erreichen: durch die Durchführung von Geschäftssimulationen, die Entwicklung eines minimal funktionsfähigen Fusionsprodukts und die schnelle Umstellung der installierten Basis auf das Fusionsprodukt.","#<em ljsid-0=\"\">Define and refine the mechanisms to monetize the fusion product</em>. Fusion products have three monetization options: premium pricing, performance contracts, and using fusion product insights to enter adjacent market spaces.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren und verfeinern Sie die Mechanismen zur Monetarisierung des Fusionsprodukts</em> . Für Fusionsprodukte gibt es drei Monetarisierungsoptionen: Premiumpreise, Leistungsverträge und die Nutzung von Erkenntnissen über Fusionsprodukte, um in angrenzende Marktbereiche einzudringen.","#Fusion products are a strategy that most industrial companies embrace first. Fusion products enable firms to observe performance in real-time.":"Fusionsprodukte sind eine Strategie, die die meisten Industrieunternehmen als Erstes verfolgen. Fusionsprodukte ermöglichen es Unternehmen, die Leistung in Echtzeit zu beobachten.","#As your company considers whether it’s ready to pursue a fusion product strategy, you should ask three questions:":"Wenn Ihr Unternehmen darüber nachdenkt, ob es für die Umsetzung einer Fusionsproduktstrategie bereit ist, sollten Sie sich drei Fragen stellen:","#Are your products designed for datagraphs?":"Sind Ihre Produkte für Datengrafiken konzipiert?","#Are you leveraging data network effects?":"Nutzen Sie Datennetzwerkeffekte?","#Does your fusion product offer differentiated business value?":"Bietet Ihr Fusionsprodukt einen differenzierten Geschäftswert?","#The Race for Remarkable Results: Fusion Services":"Das Rennen um bemerkenswerte Ergebnisse: Fusion Services","#It’s common for industrial companies to have slim profit margins on their products but to make more money through services such as maintenance contracts, performance upgrades, and financing. Finance-driven services may be attractive, but they don’t track product-in-use data or leverage data network effects. As a result, they aren’t fusion services.":"Es ist üblich, dass Industrieunternehmen mit ihren Produkten nur geringe Gewinnmargen erzielen, aber durch Dienstleistungen wie Wartungsverträge, Leistungssteigerungen und Finanzierungen mehr Geld verdienen. Finanzorientierte Dienstleistungen mögen attraktiv sein, aber sie erfassen keine Produktnutzungsdaten und nutzen keine Datennetzwerkeffekte. Daher sind sie keine Fusionsdienstleistungen.","#To deploy a fusion services strategy, industrial firms must follow these four steps:":"Um eine Fusion-Services-Strategie umzusetzen, müssen Industrieunternehmen diese vier Schritte befolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Architect new services with digital hooks integrated into customer operations</em>. These hooks might relate to business priorities like supply chain resilience. Alternatively, they might offer valuable real-time data or discounts on fusion services in exchange for proprietary data.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen Sie neue Dienste mit digitalen Hooks, die in den Kundenbetrieb integriert sind</em> . Diese Hooks können sich auf Geschäftsprioritäten wie die Belastbarkeit der Lieferkette beziehen. Alternativ können sie wertvolle Echtzeitdaten oder Rabatte auf Fusionsdienste im Austausch gegen proprietäre Daten anbieten.","#<em ljsid-0=\"\">Organize operations with a focus on customer outcomes</em>. With a fusion services strategy, value creation shifts to services that improve customer profitability.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren Sie Ihre Abläufe mit Fokus auf Kundenergebnisse</em> . Mit einer Fusion-Services-Strategie verlagert sich die Wertschöpfung auf Services, die die Rentabilität für den Kunden steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate the road map to deliver services at scale in a timely manner</em>. A good place to start is to create minimum viable fusion services with a few enthusiastic customers. The results from this work will shape mainstream service offerings.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie die Roadmap, um rechtzeitig skalierbare Services bereitzustellen</em> . Ein guter Anfang ist die Schaffung minimal funktionsfähiger Fusion-Services mit einigen begeisterten Kunden. Die Ergebnisse dieser Arbeit werden das allgemeine Serviceangebot prägen.","#Fusion services are possible when datagraphs are extended into customer operations. Tripartite digital twins, including product, process, and performance twins, are key to pursuing a fusion services strategy.":"Fusion Services sind möglich, wenn Datengraphen auf Kundenvorgänge ausgeweitet werden. Dreiteilige digitale Zwillinge, darunter Produkt-, Prozess- und Leistungszwillinge, sind der Schlüssel zur Umsetzung einer Fusion-Services-Strategie.","#<em ljsid-0=\"\">Monetize services in ways that unlock new value for all contributors</em>. Dealers and distributors can play an important role in fusion service delivery.":"<em ljsid-0=\"\">Monetarisieren Sie Dienste auf eine Weise, die für alle Beteiligten neuen Wert schafft</em> . Händler und Distributoren können bei der Bereitstellung von Fusionsdiensten eine wichtige Rolle spielen.","#As your company considers whether it’s ready to pursue a fusion services strategy, you should ask three questions:":"Wenn Ihr Unternehmen darüber nachdenkt, ob es für die Umsetzung einer Fusion-Services-Strategie bereit ist, sollten Sie sich drei Fragen stellen:","#Can your services deliver better customer results with datagraphs?":"Können Ihre Dienste mit Datengrafiken bessere Kundenergebnisse liefern?","#Do your services combine human expertise with AI?":"Kombinieren Ihre Dienste menschliches Fachwissen mit KI?","#Is your service knowledge base distinctive?":"Ist Ihre Service-Wissensdatenbank einzigartig?","#The Showdown of Smart Systems: Fusion Systems":"Der Showdown der intelligenten Systeme: Fusionssysteme","#Fusion systems track and analyze scores of data points gathered from sensors integrated into multiple products. To become a pioneer in fusion systems, industrial companies must follow four steps:":"Fusionssysteme verfolgen und analysieren zahlreiche Datenpunkte, die von in mehrere Produkte integrierten Sensoren erfasst werden. Um Vorreiter bei Fusionssystemen zu werden, müssen Industrieunternehmen vier Schritte befolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Architect new systems with digital hooks that connect to different products in the systems</em>. Systems can be architected using an <em ljsid-2=\"\">inside-out</em> approach, which starts with companies identifying how their offerings fit into fusion systems. Alternatively, an <em ljsid-4=\"\">outside-in</em> approach can be used by starting with the desired outcome and working backward.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen Sie neue Systeme mit digitalen Hooks, die mit verschiedenen Produkten in den Systemen verbunden sind</em> . Systeme können mit einem <em ljsid-2=\"\">Inside-Out</em> -Ansatz entworfen werden, bei dem die Unternehmen zunächst feststellen, wie ihre Angebote in Fusionssysteme passen. Alternativ kann ein <em ljsid-4=\"\">Outside-In-</em> Ansatz verwendet werden, bei dem mit dem gewünschten Ergebnis begonnen und rückwärts gearbeitet wird.","#<em ljsid-0=\"\">Organize operations to support seamless integration across system partners</em>. A critical part is ensuring that data flows seamlessly throughout the system and that data-driven insights guide action.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren Sie Abläufe, um eine nahtlose Integration zwischen Systempartnern zu unterstützen</em> . Ein entscheidender Aspekt ist die Gewährleistung eines reibungslosen Datenflusses im gesamten System und der Tatsache, dass datengesteuerte Erkenntnisse die Maßnahmen steuern.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate the road map to constantly update products to an overarching system logic</em>. Fusion system leaders play the role of orchestrators who coordinate different components and ensure seamless system operations.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie die Roadmap, um Produkte ständig auf eine übergreifende Systemlogik zu aktualisieren</em> . Fusion-Systemleiter spielen die Rolle von Orchestratoren, die verschiedene Komponenten koordinieren und einen reibungslosen Systembetrieb sicherstellen.","#Fusion systems digitally connect machines with those of partners. This strategy enables industrial companies to minimize system disruptions by analyzing and predicting potential failures.":"Fusion-Systeme vernetzen Maschinen digital mit denen von Partnern. Mit dieser Strategie können Industrieunternehmen Systemstörungen minimieren, indem sie potenzielle Ausfälle analysieren und vorhersagen.","#<em ljsid-0=\"\">Monetize systems to unlock new value for all contributors</em>. Different approaches include system integration fees, annual charges to connect additional machines, and software-as-a-service models.":"<em ljsid-0=\"\">Monetarisieren Sie Systeme, um neuen Wert für alle Mitwirkenden zu erschließen</em> . Zu den verschiedenen Ansätzen gehören Systemintegrationsgebühren, jährliche Gebühren für den Anschluss zusätzlicher Maschinen und Software-as-a-Service-Modelle.","#The shift to fusion systems is driven by the fact that data wants to be connected, digital twins will be everywhere, and an “industrial metaverse” is emerging, a digital representation of the physical world.":"Der Übergang zu Fusionssystemen wird durch die Tatsache vorangetrieben, dass Daten vernetzt werden wollen, digitale Zwillinge allgegenwärtig sein werden und ein „industrielles Metaversum“ entsteht, eine digitale Darstellung der physischen Welt.","#The Clash of Custom Solutions: Fusion Solutions":"Der Zusammenprall individueller Lösungen: Fusion Solutions","#Fusion solutions address each customer’s unique problems comprehensively. This strategy usually can’t be architected by a single company. Instead, partners must develop an ecosystem based on products and systems that meet the customer’s requirements. To execute a fusion solution, strategy companies must follow four steps:":"Fusionslösungen gehen die individuellen Probleme jedes Kunden umfassend an. Diese Strategie kann normalerweise nicht von einem einzelnen Unternehmen entwickelt werden. Stattdessen müssen Partner ein Ökosystem auf der Grundlage von Produkten und Systemen entwickeln, die die Anforderungen des Kunden erfüllen. Um eine Fusionslösung umzusetzen, müssen Strategieunternehmen vier Schritte befolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Architect the best ways to address critical business problems</em>. Before creating a fusion solution, it’s essential to ask how many customers are impacted by the problem, whether datagraphs and AI are needed to solve it, and how to frame it clearly.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie die besten Methoden zur Lösung kritischer Geschäftsprobleme</em> . Bevor Sie eine Fusionslösung erstellen, müssen Sie unbedingt fragen, wie viele Kunden von dem Problem betroffen sind, ob zur Lösung Datengraphen und KI erforderlich sind und wie Sie es klar darstellen können.","#<em ljsid-0=\"\">Organize processes across companies to deliver solutions</em>. Solutions depend on interconnecting complementary products, services, and systems. A fusion solutions company acts as a provider and a consultant.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren Sie Prozesse unternehmensübergreifend, um Lösungen bereitzustellen</em> . Lösungen basieren auf der Verknüpfung sich ergänzender Produkte, Dienste und Systeme. Ein Fusion-Solutions-Unternehmen fungiert als Anbieter und Berater.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate solution delivery at scale and speed for different business challenges</em>. It’s critical to determine what capabilities should be developed internally and which should be accessed through partners.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie die Bereitstellung von Lösungen in großem Maßstab und mit hoher Geschwindigkeit für unterschiedliche geschäftliche Herausforderungen</em> . Es ist wichtig zu bestimmen, welche Funktionen intern entwickelt werden sollten und auf welche über Partner zugegriffen werden sollte.","#<em ljsid-0=\"\">Monetize solutions by distributing value among the companies in the ecosystem</em>. Possible options include outcomes-based contracts and profit-sharing agreements.":"<em ljsid-0=\"\">Monetarisieren Sie Lösungen, indem Sie den Wert unter den Unternehmen im Ökosystem verteilen</em> . Mögliche Optionen sind ergebnisorientierte Verträge und Gewinnbeteiligungsvereinbarungen.","#Part Three: Conquering the Fusion Frontier":"Teil Drei: Die Fusionsgrenze erobern","#While it’s difficult to predict the future, winners in tomorrow’s world of fusion will conform to some or all of the following five principles:":"Auch wenn es schwierig ist, die Zukunft vorherzusagen, werden die Gewinner der morgigen Fusionswelt einige oder alle der folgenden fünf Prinzipien einhalten:","#Fusion solutions solve unique customer problems with products, services, and systems.":"Fusion-Lösungen lösen einzigartige Kundenprobleme mit Produkten, Dienstleistungen und Systemen.","#<em ljsid-0=\"\">Unlock new business value across multiple stages</em>. Since the paths to value redistribution aren’t yet established, companies must focus on disciplined strategic experimentation. It’s also important to become skilled at <em ljsid-2=\"\">backcasting</em>—working backward from different plausible future scenarios and determining what would be required to make those scenarios a reality.":"<em ljsid-0=\"\">Erschließen Sie in mehreren Phasen neuen Geschäftswert</em> . Da die Wege zur Wertumverteilung noch nicht festgelegt sind, müssen sich Unternehmen auf disziplinierte strategische Experimente konzentrieren. Es ist auch wichtig, sich im <em ljsid-2=\"\">Backcasting</em> zu üben – also von verschiedenen plausiblen Zukunftsszenarien aus rückwärts zu arbeiten und zu bestimmen, was erforderlich wäre, um diese Szenarien Wirklichkeit werden zu lassen.","#<em ljsid-0=\"\">Design for collaborative intelligence</em>. Organizations must view AI as <em ljsid-2=\"\">augmented</em> intelligence rather than <em ljsid-4=\"\">artificial</em> intelligence. The workforce needs to be retrained in how machine intelligence can improve productivity. It’s also critical to recruit tomorrow’s talent now.":"<em ljsid-0=\"\">Design für kollaborative Intelligenz</em> . Unternehmen müssen KI als <em ljsid-2=\"\">erweiterte</em> Intelligenz und nicht als <em ljsid-4=\"\">künstliche</em> Intelligenz betrachten. Die Belegschaft muss darin geschult werden, wie maschinelle Intelligenz die Produktivität steigern kann. Außerdem ist es wichtig, jetzt schon die Talente von morgen zu rekrutieren.","#<em ljsid-0=\"\">Live—and grow—in ecosystems</em>. With ecosystems, the goal is to become a “we company” rather than a “me company.”":"<em ljsid-0=\"\">Leben – und wachsen – in Ökosystemen</em> . Das Ziel von Ökosystemen besteht darin, ein „Wir-Unternehmen“ statt eines „Ich-Unternehmens“ zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Nurture fusion leaders</em>. Fusion thinking must be cultivated in the C-suite and at all levels of the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie Fusion-Leader</em> . Fusionsdenken muss in der Führungsetage und auf allen Ebenen der Organisation gefördert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Follow your strategy scorecard</em>. This scorecard must include specific metrics and timeframes. Generic scorecards won’t be effective.":"<em ljsid-0=\"\">Befolgen Sie Ihre Strategie-Scorecard</em> . Diese Scorecard muss spezifische Kennzahlen und Zeitrahmen enthalten. Allgemeine Scorecards sind nicht effektiv.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vijay Govindarajan</a></strong> is widely regarded as one of the world’s leading experts on strategy and innovation. He’s the Coxe Distinguished Professor at the Tuck School of Business at Dartmouth College; a faculty partner at Mach49; a former Marvin Bower Fellow at Harvard Business School; and a former faculty member at INSEAD (Fontainebleau) and the Indian Institute of Management (Ahmedabad).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vijay Govindarajan</a></strong> gilt als einer der weltweit führenden Experten für Strategie und Innovation. Er ist Coxe Distinguished Professor an der Tuck School of Business des Dartmouth College, Fakultätspartner bei Mach49, ehemaliger Marvin Bower Fellow an der Harvard Business School sowie ehemaliges Fakultätsmitglied bei INSEAD (Fontainebleau) und dem Indian Institute of Management (Ahmedabad).","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Venkat Venkatraman</a></strong> is widely regarded as a leading global authority on digital strategy. He’s the David J. McGrath Jr. Professor in Management at Boston University’s Questrom School of Business, where he holds a joint appointment in the Department of Information Systems and the Department of Strategy and Innovation.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Venkat Venkatraman</a></strong> gilt weithin als weltweit führende Autorität auf dem Gebiet digitaler Strategien. Er ist David J. McGrath Jr. Professor für Management an der Questrom School of Business der Boston University, wo er sowohl in der Abteilung für Informationssysteme als auch in der Abteilung für Strategie und Innovation tätig ist.","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by industry sectors that have yet to be significantly transformed by digital technologies. These include manufacturing, mining, transportation, construction, healthcare, and more. In the years ahead, companies in these fields must leverage technology and artificial intelligence (AI) to compete. In <strong ljsid-1=\"\">Fusion Strategy</strong>, Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman explain new approaches that industrial leaders can use to unlock value and develop new sources of competitive advantage.":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden in Industriezweigen erwirtschaftet, die noch nicht wesentlich durch digitale Technologien transformiert wurden. Dazu gehören Fertigung, Bergbau, Transport, Bauwesen, Gesundheitswesen und mehr. In den kommenden Jahren müssen Unternehmen in diesen Bereichen Technologie und künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In <strong ljsid-1=\"\">Fusion Strategy</strong> erläutern Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman neue Ansätze, mit denen Branchenführer Werte freisetzen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile entwickeln können.","#Finding Direction and Opportunity in the Changing World of Work":"Orientierung und Chancen in der sich verändernden Arbeitswelt finden","#©2023 by Edgar H. Schein, John Van Maanen, and Peter A. Schein":"©2023 von Edgar H. Schein, John Van Maanen und Peter A. Schein","#Reflect on your relational connections with the significant people in your life. Develop a complete picture of your interpersonal network and envision how you hope these relationships will grow.":"Denken Sie über Ihre Beziehungen zu den wichtigen Menschen in Ihrem Leben nach. Entwickeln Sie ein Gesamtbild Ihres zwischenmenschlichen Netzwerks und stellen Sie sich vor, wie sich diese Beziehungen Ihrer Meinung nach entwickeln werden.","#Review your work history. Assess your values, motivations, and competencies and determine what’s most important to you. Describe who you are at this stage of your life.":"Überprüfen Sie Ihren beruflichen Werdegang. Bewerten Sie Ihre Werte, Motivationen und Kompetenzen und bestimmen Sie, was Ihnen am wichtigsten ist. Beschreiben Sie, wer Sie in dieser Phase Ihres Lebens sind.","#Name your career aspirations. Chart new directions as you navigate the waters of 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century change. Pay attention to gaps or contradictions between your current work situation and your vision for your future.":"Geben Sie Ihre Karriereziele an. Schlagen Sie neue Wege ein, während Sie durch die Gewässer des Wandels des 21. <sup ljsid-1=\"\">Jahrhunderts</sup> navigieren. Achten Sie auf Lücken oder Widersprüche zwischen Ihrer aktuellen Arbeitssituation und Ihrer Vision für die Zukunft.","#Identify companies that can fulfill several of your preferences. Prepare to articulate these preferences in interviews. Align your moves with your growth intentions.":"Identifizieren Sie Unternehmen, die mehrere Ihrer Präferenzen erfüllen können. Bereiten Sie sich darauf vor, diese Präferenzen in Vorstellungsgesprächen zu artikulieren. Richten Sie Ihre Schritte an Ihren Wachstumsabsichten aus.","#In <strong ljsid-1=\"\">Career Anchors Reimagined</strong>, Edgar H. Schein, John Van Maanen, and Peter A. Schein provide practical tools that can impart insights and multiple opportunities for self-exploration as you consider your career path. Their previous work focused on steady career growth based on eight dimensions. The recent rapid changes in the job market have led to a new understanding of the connections between these preferences and a new emphasis on the quality of relationships with family, friends, and colleagues. You may prefer more personalized relationships with coworkers than professionally distant relationships. Your competencies, values, and motivations may be growing in new directions. The research, tools, and stories offered in this book can increase your self-awareness to help you confidently choose the path forward that’s best for you.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Career Anchors Reimagined“</strong> liefern Edgar H. Schein, John Van Maanen und Peter A. Schein praktische Tools, die Ihnen bei der Planung Ihres Karrierewegs Erkenntnisse und zahlreiche Möglichkeiten zur Selbsterkundung vermitteln können. Ihre frühere Arbeit konzentrierte sich auf stetiges Karrierewachstum anhand von acht Dimensionen. Die jüngsten rasanten Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt haben zu einem neuen Verständnis der Zusammenhänge zwischen diesen Präferenzen und einer neuen Betonung der Qualität der Beziehungen zu Familie, Freunden und Kollegen geführt. Vielleicht bevorzugen Sie persönlichere Beziehungen zu Kollegen gegenüber beruflich distanzierten Beziehungen. Ihre Kompetenzen, Werte und Motivationen entwickeln sich möglicherweise in neue Richtungen. Die in diesem Buch angebotenen Forschungsergebnisse, Tools und Geschichten können Ihr Selbstbewusstsein stärken und Ihnen helfen, selbstbewusst den für Sie besten Weg zu wählen.","#What’s Changed?":"Was hat sich geändert?","#The job market today is more complex than it was decades ago. It’s full of uncertainty, anxiety, ambiguity, and increased complexity. Previously, a person used a <em ljsid-1=\"\">career anchor</em> to progress on a sequential career path steadily. Career anchors are the elements in a person’s self-concept that they won’t give up, even in the face of difficult choices. This metaphor is less useful today because the very notion of a career and the job market has fundamentally changed. Modern careers demand more flexibility, experimentation, and opportunistic career shifts. Workers change jobs at a higher rate of speed, have multiple jobs, work in the gig economy, and are more likely to be employees “at will” instead of long-term workers loyally anchored to the company. Your preferences are more like a sea anchor that’ll help you weather your career storms while you move forward on your journey. Based on these changes, a <em ljsid-3=\"\">spiderweb</em> is a more accurate metaphor for your dynamic self-concept. A spiderweb is a graphical representation that helps you visualize your preferences in the past and present.":"Der Arbeitsmarkt ist heute komplexer als noch vor Jahrzehnten. Er ist voller Unsicherheit, Angst, Mehrdeutigkeit und zunehmender Komplexität. Früher nutzte eine Person einen <em ljsid-1=\"\">Karriereanker,</em> um auf einem stufenweisen Karriereweg stetig voranzukommen. Karriereanker sind die Elemente im Selbstkonzept einer Person, die sie selbst angesichts schwieriger Entscheidungen nicht aufgeben lässt. Diese Metapher ist heute weniger nützlich, da sich das Konzept einer Karriere und des Arbeitsmarktes grundlegend geändert hat. Moderne Karrieren erfordern mehr Flexibilität, Experimentierfreude und opportunistische Karrierewechsel. Arbeitnehmer wechseln schneller den Arbeitsplatz, haben mehrere Jobs, arbeiten in der Gig Economy und sind eher Arbeitnehmer „auf Abruf“ als langjährige Arbeitnehmer, die loyal an das Unternehmen gebunden sind. Ihre Präferenzen sind eher wie ein Treibanker, der Ihnen hilft, die Stürme Ihrer Karriere zu überstehen, während Sie auf Ihrer Reise voranschreiten. Basierend auf diesen Änderungen ist ein <em ljsid-3=\"\">Spinnennetz</em> eine genauere Metapher für Ihr dynamisches Selbstkonzept. Ein Spinnennetz ist eine grafische Darstellung, die Ihnen hilft, Ihre Präferenzen in der Vergangenheit und Gegenwart zu visualisieren.","#Reflections on the Changing Workplace":"Überlegungen zum Wandel am Arbeitsplatz","#The 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century workplace has changed in both the content of work and the way work is organized. While these changes can provide exciting opportunities, they can also take a heavy toll on your psychological health and the quality of your relationships. It’s helpful to reflect on which workplace changes have impacted you and how you can best respond to them as you prepare for your future. The changes are in the following three categories:":"Der Arbeitsplatz des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts hat sich sowohl hinsichtlich der Arbeitsinhalte als auch der Arbeitsorganisation verändert. Diese Veränderungen können zwar spannende Möglichkeiten bieten, sie können jedoch auch Ihre psychische Gesundheit und die Qualität Ihrer Beziehungen stark beeinträchtigen. Es ist hilfreich, darüber nachzudenken, welche Veränderungen am Arbeitsplatz Sie beeinflusst haben und wie Sie am besten darauf reagieren können, während Sie sich auf Ihre Zukunft vorbereiten. Die Veränderungen lassen sich in die folgenden drei Kategorien einteilen:","#<em ljsid-0=\"\">Changes in work</em>: How teams work together has changed. You may feel you have to work 24-7 and complete a larger workload. Remote work has impacted the trust and the psychological support you’d typically receive at work. Workers change jobs and geographic locations more frequently. This can also loosen relational bonds and lead to the loss of institutional knowledge gained through years with the same organization.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderungen in der Arbeit</em>: Die Art und Weise, wie Teams zusammenarbeiten, hat sich geändert. Sie haben vielleicht das Gefühl, rund um die Uhr arbeiten und ein größeres Arbeitspensum bewältigen zu müssen. Die Fernarbeit hat das Vertrauen und die psychologische Unterstützung beeinträchtigt, die Sie normalerweise bei der Arbeit erhalten. Arbeitnehmer wechseln häufiger den Arbeitsplatz und den geografischen Standort. Dies kann auch die Beziehungsbindungen lockern und zum Verlust von institutionellem Wissen führen, das über Jahre hinweg in derselben Organisation erworben wurde.","#<em ljsid-0=\"\">New organizational realities</em>: The rapid pace of technological change has impacted the nature of jobs. Operational and production roles are dwindling as more specialized and knowledge-based roles are required. Organizations have more open models for producing ideas. The marketplace is constantly and rapidly changing and requires smaller teams who can quickly adapt to new challenges.":"<em ljsid-0=\"\">Neue organisatorische Realitäten</em>: Das rasante Tempo des technologischen Wandels hat Auswirkungen auf die Art der Arbeitsplätze. Betriebs- und Produktionsrollen schwinden, da spezialisiertere und wissensbasiertere Rollen erforderlich sind. Organisationen haben offenere Modelle für die Ideenproduktion. Der Markt verändert sich ständig und schnell und erfordert kleinere Teams, die sich schnell an neue Herausforderungen anpassen können.","#<em ljsid-0=\"\">Global turbulence</em>: The global labor market has made jobs more competitive. The COVID-19 pandemic accelerated job losses, which threatened workers’ sense of security. This state of anxiety has continued as the world faces an uncertain economic future. You can’t count on your company loyalty being rewarded, leading you to place higher expectations on yourself to ease your anxiety.":"<em ljsid-0=\"\">Globale Turbulenzen</em>: Der globale Arbeitsmarkt hat den Wettbewerb um Arbeitsplätze verschärft. Die COVID-19-Pandemie beschleunigte den Arbeitsplatzabbau, was das Sicherheitsgefühl der Arbeitnehmer bedrohte. Dieser Angstzustand hat angehalten, da die Welt einer unsicheren wirtschaftlichen Zukunft entgegensieht. Sie können nicht damit rechnen, dass Ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen belohnt wird, was dazu führt, dass Sie höhere Erwartungen an sich selbst stellen, um Ihre Angst zu lindern.","#Your reflection on how you have navigated these changes can help you identify the aspects of your career you want to keep and what aspects you must let go of. Conduct a job role analysis to understand the impact your job has on your relationships with family, friends, and colleagues so you can create balance in your life.":"Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie diese Veränderungen gemeistert haben, können Sie erkennen, welche Aspekte Ihrer Karriere Sie beibehalten möchten und welche Sie aufgeben müssen. Führen Sie eine Job-Rollenanalyse durch, um zu verstehen, welche Auswirkungen Ihr Job auf Ihre Beziehungen zu Familie, Freunden und Kollegen hat, damit Sie ein Gleichgewicht in Ihrem Leben herstellen können.","#Building a Relationship Map":"Erstellen einer Beziehungskarte","#Relationships are the foundation of our daily lives. Mutual relationships influence behaviors and give meaning to your life. They’re the basis of your well-being and the starting point for your career choices. You can choose the level of relationships you want in your life and work by joining organizations that meet your expectations. Relationships exist on the following levels in the workplace:":"Beziehungen bilden die Grundlage unseres täglichen Lebens. Gegenseitige Beziehungen beeinflussen unser Verhalten und geben unserem Leben einen Sinn. Sie sind die Grundlage unseres Wohlbefindens und der Ausgangspunkt für unsere Berufswahl. Sie können die Art von Beziehungen wählen, die Sie in Ihrem Leben und bei der Arbeit haben möchten, indem Sie sich Organisationen anschließen, die Ihren Erwartungen entsprechen. Beziehungen bestehen am Arbeitsplatz auf folgenden Ebenen:","#<em ljsid-0=\"\">Level -1: Domination/coercion</em>. At this level, you’re treated as a subordinate. This may not be pleasant, but it’s often essential in initial training scenarios. You can tolerate this level of interaction as a temporary situation while you learn new roles.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe -1: Dominanz/Zwang</em> . Auf dieser Stufe werden Sie als Untergebener behandelt. Das ist vielleicht nicht angenehm, aber in anfänglichen Trainingsszenarien oft unerlässlich. Sie können diese Art der Interaktion als vorübergehende Situation tolerieren, während Sie neue Rollen lernen.","#<em ljsid-0=\"\">Level 1: Transactional relationships based upon role behavior</em>. This type of relationship is typical of interactions between service providers and customers. However, it can also characterize relationships between colleagues in a highly competitive workplace. Many people make career moves due to their dissatisfaction with transactional treatment by a boss.":"<em ljsid-0=\"\">Ebene 1: Transaktionale Beziehungen auf der Grundlage von Rollenverhalten</em> . Diese Art von Beziehung ist typisch für Interaktionen zwischen Dienstleistern und Kunden. Sie kann jedoch auch Beziehungen zwischen Kollegen in einem stark wettbewerbsorientierten Umfeld charakterisieren. Viele Menschen unternehmen einen Karrierewechsel, weil sie mit der transaktionalen Behandlung durch einen Chef unzufrieden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Level 2: Personal and “personized” relationships</em>. This level of relationship is desirable due to the trust and openness fostered in a collaborative environment.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2: Persönliche und „personifizierte“ Beziehungen</em> . Diese Stufe der Beziehung ist aufgrund des Vertrauens und der Offenheit wünschenswert, die in einer kollaborativen Umgebung gefördert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Level 3: Emotionally intimate relationships</em>. You’re highly interdependent and spend a lot of time together as a team. These relationships can develop deep intimacy.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3: Emotional intime Beziehungen</em> . Sie sind stark voneinander abhängig und verbringen viel Zeit als Team miteinander. Aus diesen Beziehungen kann sich tiefe Intimität entwickeln.","#A <em ljsid-1=\"\">relationship map</em> can help you look at your past and present relationships and sort out any complexities that impact your career choices. You can examine their intensity and levels, as well as how work and societal changes have impacted those relationships. When you analyze your work relationships, it’s important to reflect on your relationships with individual people, not just their work roles. This analysis can give you insight into the level of relationship you desire and any new directions of growth that will achieve both work/life balance and your career goals.":"Mithilfe einer <em ljsid-1=\"\">Beziehungskarte</em> können Sie Ihre vergangenen und gegenwärtigen Beziehungen analysieren und alle Komplexitäten herausarbeiten, die Ihre Berufswahl beeinflussen. Sie können deren Intensität und Ausmaß untersuchen sowie die Auswirkungen beruflicher und gesellschaftlicher Veränderungen auf diese Beziehungen. Wenn Sie Ihre Arbeitsbeziehungen analysieren, ist es wichtig, Ihre Beziehungen zu einzelnen Personen zu reflektieren, nicht nur ihre Arbeitsrollen. Diese Analyse kann Ihnen Aufschluss über das gewünschte Beziehungsniveau und neue Wachstumsrichtungen geben, die sowohl die Work-Life-Balance als auch Ihre Karriereziele erreichen.","#The Changing Nature of the External and Internal Career":"Der Wandel der externen und internen Karriere","#Your <em ljsid-1=\"\">external career</em> is the steps you take to build your career. These steps used to be on a predictable ladder, and you could match your career anchors to a specific job. Now, you’re more likely to experience lateral moves, unplanned descents, or time out of the workforce. Your career is more a series of jobs than one steady job. The rapid rate of change has made it harder to match your anchors with particular jobs.":"Ihre <em ljsid-1=\"\">externe Karriere</em> besteht aus den Schritten, die Sie unternehmen, um Ihre Karriere aufzubauen. Früher waren diese Schritte auf einer vorhersehbaren Leiter und Sie konnten Ihre Karriereanker einem bestimmten Job zuordnen. Heute ist es wahrscheinlicher, dass Sie seitliche Wechsel, ungeplante Abstiege oder eine Zeit lang nicht im Berufsleben stehen. Ihre Karriere besteht eher aus einer Reihe von Jobs als aus einem festen Job. Die schnelle Veränderungsrate hat es schwieriger gemacht, Ihre Karriereanker bestimmten Jobs zuzuordnen.","#Your <em ljsid-1=\"\">internal career</em> is how you define yourself. It’s a continual process of learning who you are and who you want to become through difficult choices. You learn what you’re good at through feedback and self-assessment. You discover your motivations through trial and error. Changing jobs more frequently may speed up this self-discovery. You may not find a sole long-term job that matches your anchor, but if you match your values to each organization you join, you can still move from job to job and build a coherent meaning to your career.":"Ihre <em ljsid-1=\"\">interne Karriere</em> definiert Sie selbst. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem Sie durch schwierige Entscheidungen lernen, wer Sie sind und wer Sie werden möchten. Durch Feedback und Selbsteinschätzung erfahren Sie, worin Sie gut sind. Ihre Motivationen entdecken Sie durch Ausprobieren. Häufigere Jobwechsel können diese Selbstfindung beschleunigen. Sie finden vielleicht nicht den einzigen langfristigen Job, der zu Ihrem Anker passt, aber wenn Sie Ihre Werte mit jeder Organisation in Einklang bringen, der Sie beitreten, können Sie dennoch von Job zu Job wechseln und Ihrer Karriere einen kohärenten Sinn geben.","#The Eight Career Anchor Categories":"Die acht Karriere-Ankerkategorien","#There are eight major career anchors. You may have one dominant anchor, but it’s more likely that different preferences receive varying emphasis in different jobs. These preferences can interact with each other and stabilize you in the swift currents of change. The eight anchors are:":"Es gibt acht wichtige Karriereanker. Sie haben vielleicht einen dominanten Anker, aber es ist wahrscheinlicher, dass unterschiedliche Präferenzen in verschiedenen Jobs unterschiedlich betont werden. Diese Präferenzen können miteinander interagieren und Sie in den raschen Strömungen des Wandels stabilisieren. Die acht Anker sind:","#<em ljsid-0=\"\">Technical function</em>. You develop competencies through your education, job training, and work. You’re proud of your skills and want continuous improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Technische Funktion</em> . Sie entwickeln Kompetenzen durch Ihre Ausbildung, Berufsausbildung und Arbeit. Sie sind stolz auf Ihre Fähigkeiten und möchten sich kontinuierlich verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Autonomy</em>. You value freedom, independence, and flexibility. You enjoy doing things on your own.":"<em ljsid-0=\"\">Autonomie</em> . Sie legen Wert auf Freiheit, Unabhängigkeit und Flexibilität. Sie machen gerne Dinge alleine.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge and risk</em>. You’re a problem solver. If your job doesn’t involve challenges or competition, you get bored.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderung und Risiko</em> . Sie sind ein Problemlöser. Wenn Ihr Job keine Herausforderungen oder Wettbewerb mit sich bringt, langweilen Sie sich.","#<em ljsid-0=\"\">Entrepreneurial creativity</em>. You want to build your own successful enterprise and are willing to fail in the process.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmerische Kreativität</em> . Sie möchten ein eigenes erfolgreiches Unternehmen aufbauen und sind bereit, dabei zu scheitern.","#<em ljsid-0=\"\">General management</em>. You pride yourself on using your interpersonal and analytical skills to bring people together and accomplish a project. You like to make the ultimate decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Allgemeines Management</em> . Sie sind stolz darauf, Ihre zwischenmenschlichen und analytischen Fähigkeiten einzusetzen, um Menschen zusammenzubringen und ein Projekt zu verwirklichen. Sie treffen gerne die endgültigen Entscheidungen.","#<em ljsid-0=\"\">Service</em>. You strive to achieve something of value for people or the planet, even if it means accepting lower pay.":"<em ljsid-0=\"\">Service</em> . Sie streben danach, etwas Wertvolles für die Menschen oder den Planeten zu erreichen, selbst wenn das bedeutet, dass Sie weniger verdienen.","#<em ljsid-0=\"\">Stability and security</em>. Everyone desires security, but you may be constantly concerned about this and choose jobs based on geographic permanence, financial stability, and steady employment.":"<em ljsid-0=\"\">Stabilität und Sicherheit</em> . Jeder möchte Sicherheit, aber Sie sind vielleicht ständig darum besorgt und wählen Jobs auf der Grundlage von geografischer Beständigkeit, finanzieller Stabilität und fester Anstellung.","#<em ljsid-0=\"\">Life-work integration</em>. You’ll sacrifice aspects of your career if it meets your demands for self-care or the care of family members. Your work identity is integrated with your overall life and relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Integration von Privatleben und Beruf</em> . Sie opfern Aspekte Ihrer Karriere, wenn diese Ihren Ansprüchen an Selbstfürsorge oder die Pflege von Familienmitgliedern gerecht werden. Ihre berufliche Identität ist in Ihr gesamtes Leben und Ihre Beziehungen integriert.","#The Career Interview":"Das Karriereinterview","#One tool that can help you chart your career path is a <em ljsid-1=\"\">career interview</em>. You can accomplish this by recording yourself or having a partner jot down your answers without comment or interpretation. This record will clarify the reasons you chose your educational pursuits, your first job, and why you left it for a brighter future. You’re able to reflect on the transitions, events, relationships, and life events that have influenced your choices. You can track the development of your competencies and values. Finally, you can identify which anchors led you down your past paths. You may discover a combination of preferences that are so important they’ll guide your future career choices.":"Ein Tool, das Ihnen dabei helfen kann, Ihren Karriereweg zu planen, ist ein <em ljsid-1=\"\">Karriereinterview</em> . Sie können dies tun, indem Sie sich selbst aufzeichnen oder einen Partner Ihre Antworten ohne Kommentare oder Interpretationen aufschreiben lassen. Diese Aufzeichnung wird die Gründe dafür verdeutlichen, warum Sie sich für diese Ausbildung entschieden haben, für Ihren ersten Job und warum Sie ihn für eine bessere Zukunft aufgegeben haben. Sie können über die Übergänge, Ereignisse, Beziehungen und Lebensereignisse nachdenken, die Ihre Entscheidungen beeinflusst haben. Sie können die Entwicklung Ihrer Kompetenzen und Werte verfolgen. Schließlich können Sie feststellen, welche Anker Sie auf Ihren bisherigen Wegen geführt haben. Möglicherweise entdecken Sie eine Kombination von Vorlieben, die so wichtig sind, dass sie Ihre zukünftigen Karriereentscheidungen leiten werden.","#Career Anchors Assessment":"Karriereanker-Beurteilung","#The <em ljsid-1=\"\">career anchors assessment</em> is another tool that can help you visualize what’s truly important to you. Once you take this assessment, you’ll have a spiderweb that you can use to visualize your aspirational growth and the new patterns between preferences that more accurately describe you and the importance of your relationships as you change directions in your career. This visualization will help you identify the strengths that you want to stress in future job interviews. Any apparent contradictions provide food for thought about who you are and who you want to become.":"Die <em ljsid-1=\"\">Karriereanker-Beurteilung</em> ist ein weiteres Tool, das Ihnen dabei helfen kann, zu visualisieren, was Ihnen wirklich wichtig ist. Wenn Sie diese Beurteilung durchführen, verfügen Sie über ein Spinnennetz, mit dem Sie Ihr ehrgeiziges Wachstum und die neuen Muster zwischen Präferenzen, die Sie genauer beschreiben, und der Bedeutung Ihrer Beziehungen visualisieren können, wenn Sie die Richtung Ihrer Karriere ändern. Diese Visualisierung wird Ihnen dabei helfen, die Stärken zu identifizieren, die Sie in zukünftigen Vorstellungsgesprächen hervorheben möchten. Alle offensichtlichen Widersprüche geben Ihnen Denkanstöße darüber, wer Sie sind und wer Sie werden möchten.","#What’s Next? Growth Intentions":"Was kommt als nächstes? Wachstumsabsichten","#The <em ljsid-1=\"\">growth intentions assessment</em> juxtaposes your future aspirations with the current leanings of your eight anchors. This juxtaposition provides another perspective on your journey that can clarify your goals so that you can make confident career decisions. The gaps between spiderwebs may indicate you’re looking for a job that serves more than your current protected values. It will identify your aspirations and the directions in which you’re moving as well as indicate areas of growth that will motivate you to fulfill your potential and realize your vision.":"Die <em ljsid-1=\"\">Bewertung der Wachstumsabsichten</em> stellt Ihre Zukunftsambitionen den aktuellen Neigungen Ihrer acht Anker gegenüber. Diese Gegenüberstellung bietet eine andere Perspektive auf Ihren Weg, die Ihre Ziele verdeutlichen kann, sodass Sie selbstbewusste Karriereentscheidungen treffen können. Die Lücken zwischen den Spinnennetzen können darauf hinweisen, dass Sie nach einem Job suchen, der mehr als Ihren derzeit geschützten Werten dient. Sie identifiziert Ihre Ambitionen und die Richtungen, in die Sie sich bewegen, und zeigt Wachstumsbereiche auf, die Sie motivieren, Ihr Potenzial auszuschöpfen und Ihre Vision zu verwirklichen.","#Five Career Anchors Stories":"Fünf Geschichten von Karriereankern","#You may find it helpful to read the stories of those who’ve faced similar complex career choices based on the rapid pace of change in life and work. These illustrations may identify common combinations and connections you also have between your anchors and help you interpret your own results. You might identify leanings you weren’t aware of or couldn’t articulate. The combined power of relationship mapping, career interviews, spiderweb visualizations, and anecdotal applications will indicate the kind of company you seek that can satisfy several anchors at once. The surprises and insights they yield will empower you to make your future career decisions with confidence.":"Vielleicht finden Sie es hilfreich, die Geschichten derjenigen zu lesen, die aufgrund der rasanten Veränderungen in Leben und Beruf vor ähnlich komplexen Berufsentscheidungen standen. Diese Beispiele können Ihnen häufige Kombinationen und Verbindungen zwischen Ihren Ankern aufzeigen und Ihnen helfen, Ihre eigenen Ergebnisse zu interpretieren. Sie könnten Neigungen entdecken, die Ihnen nicht bewusst waren oder die Sie nicht artikulieren konnten. Die kombinierte Kraft von Beziehungsmapping, Karriereinterviews, Spinnennetz-Visualisierungen und anekdotischen Bewerbungen wird Ihnen zeigen, welche Art von Unternehmen Sie suchen, das mehrere Anker gleichzeitig zufriedenstellen kann. Die Überraschungen und Erkenntnisse, die sie liefern, werden Sie befähigen, Ihre zukünftigen Berufsentscheidungen mit Zuversicht zu treffen.","#You rarely travel alone. Your choices are influenced by your personal and professional relationships. They brought you to your current decision, and your journey will be easier if your choice aligns with the future you hope for in your relationships. The career anchors concept gives you tools and resources that can help you gain insight and clarity. These tools can be coupled with other common assessments that identify your signature strengths and personality traits. You can’t go back and undo a career decision. The more work you put into developing your own self-awareness, the more confident you can be that your career moves will align with your relationship goals and intentions for your career growth.":"Sie reisen selten allein. Ihre Entscheidungen werden von Ihren persönlichen und beruflichen Beziehungen beeinflusst. Sie haben Sie zu Ihrer aktuellen Entscheidung geführt, und Ihr Weg wird einfacher, wenn Ihre Wahl mit der Zukunft übereinstimmt, die Sie sich für Ihre Beziehungen erhoffen. Das Konzept der Karriereanker bietet Ihnen Werkzeuge und Ressourcen, die Ihnen helfen können, Einsicht und Klarheit zu gewinnen. Diese Werkzeuge können mit anderen gängigen Bewertungen kombiniert werden, die Ihre charakteristischen Stärken und Persönlichkeitsmerkmale identifizieren. Sie können eine Karriereentscheidung nicht rückgängig machen. Je mehr Arbeit Sie in die Entwicklung Ihres eigenen Selbstbewusstseins investieren, desto zuversichtlicher können Sie sein, dass Ihre Karriereschritte mit Ihren Beziehungszielen und Absichten für Ihr berufliches Wachstum übereinstimmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Edgar H. Schein</a></strong> was Professor Emeritus at the Massachusetts Institute of Technology (MIT) Sloan School of Management. He’s widely regarded as the founder of the field of organizational culture and has authored the defining resource on the topic.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Edgar H. Schein</a></strong> war emeritierter Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Er gilt als Begründer des Fachgebiets Organisationskultur und ist Autor der maßgeblichen Quelle zu diesem Thema.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Van Maanen</a></strong> is the Erwin H. Schell Emeritus Professor of Work and Organization Studies at the MIT Sloan School of Management. He’s an ethnographer of organizations ranging in kind from police organizations to educational institutions to business firms.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Van Maanen</a></strong> ist Erwin H. Schell Emeritus Professor für Arbeits- und Organisationsforschung an der MIT Sloan School of Management. Er ist Ethnograph und erforscht Organisationen aller Art, von Polizeibehörden über Bildungseinrichtungen bis hin zu Unternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter A. Schein</a></strong> is the cofounder and chief operating officer of OCLI.org. He offers counsel to senior management on organizational development challenges facing private and public sector entities worldwide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter A. Schein</a></strong> ist Mitbegründer und COO von OCLI.org. Er berät Führungskräfte zu den Herausforderungen der Organisationsentwicklung, denen sich private und öffentliche Einrichtungen weltweit gegenübersehen.","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis as the demand for faster, better, and cheaper marketing takes a toll on these executives. A survey by McKinsey and the Association of National Advertisers found a significant disconnect between CMOs and CEOs, with CEOs focused on revenue growth and margin improvements while CMOs prioritize brand awareness and recognition. The role of the CMO is being confused as companies add new executives, such as chief digital and growth officers, who also take on customer-related duties. This misalignment is a top concern for CMOs, and many feel that the disconnect has not improved. The industry has seen major companies cutting the CMO role, although it often returns after a few years. The emphasis on performance marketing and short-term results has also led to a lack of appreciation for other forms of marketing that contribute to the long-term health of a company.":"Die Rolle des Chief Marketing Officer (CMO) steht vor einer existentiellen Krise, da die Forderung nach schnellerem, besserem und kostengünstigerem Marketing diesen Führungskräften schadet. Eine Umfrage von McKinsey und der Association of National Advertisers ergab eine erhebliche Kluft zwischen CMOs und CEOs: CEOs konzentrieren sich auf Umsatzwachstum und Margenverbesserungen, während CMOs Markenbekanntheit und -wiedererkennung priorisieren. Die Rolle des CMO wird unklar, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, etwa Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen. Diese Fehlausrichtung ist für CMOs ein Hauptanliegen und viele sind der Meinung, dass sich diese Kluft nicht verbessert hat. Große Unternehmen der Branche haben die Rolle des CMO abgebaut, obwohl sie diese nach ein paar Jahren oft wieder einführt. Die Betonung von Performance-Marketing und kurzfristigen Ergebnissen hat auch zu einer mangelnden Wertschätzung anderer Marketingformen geführt, die zur langfristigen Gesundheit eines Unternehmens beitragen.","#Matthew J. Louis, Lieutenant Colonel (USA Retired)":"Matthew J. Louis, Oberstleutnant (USA im Ruhestand)","#Proactive Selling 2024":"Proaktiver Verkauf 2024","#Skip Miller":"Überspringen Miller","#In Career Anchors Reimagined, Edgar H. Schein, John Van Maanen, and Peter A…":"In „Career Anchors Reimagined“ schreiben Edgar H. Schein, John Van Maanen und Peter A…","#What Employees Aren't Telling Their Bosses About AI At Work":"Was Mitarbeiter ihren Chefs über KI am Arbeitsplatz nicht erzählen","#Believe in Better":"Glaube an Besseres","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry peers. Focusing on being perfect or being the best is a losing battle. Instead, focus on being better. In Believe in Better, InsurTech entrepreneur Damon Stafford explains how being better, all the time, is the key to succeeding in any business or industry. In conjunction with sharing compelling and insightful personal anecdotes, Stafford identifies 10 focus areas for driving unprecedented success and growth simply by striving to be better, no matter what business you’re in.":"Wenn Sie im Geschäft sind, stehen Sie in ständigem Wettbewerb mit Ihren Branchenkollegen. Sich darauf zu konzentrieren, perfekt oder der Beste zu sein, ist ein aussichtsloser Kampf. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, besser zu werden. In Believe in Better erklärt der InsurTech-Unternehmer Damon Stafford, warum es in jedem Geschäft und jeder Branche der Schlüssel zum Erfolg ist, immer besser zu werden. Neben überzeugenden und aufschlussreichen persönlichen Anekdoten identifiziert Stafford 10 Schwerpunktbereiche, um beispiellosen Erfolg und Wachstum zu erzielen, indem man einfach danach strebt, besser zu werden, ganz gleich, in welcher Branche man tätig ist.","#How High-Performing Teams Leverage AI":"Wie leistungsstarke Teams KI nutzen","#Teams often fail to achieve their potential when they leverage AI. Jeremy Utley emphasizes that by treating AI as a thought partner requiring iterative conversations, you and your team can overperform.":"Teams können ihr Potenzial oft nicht ausschöpfen, wenn sie KI nutzen. Jeremy Utley betont, dass Sie und Ihr Team Höchstleistungen erbringen können, wenn Sie KI als Gedankenpartner betrachten, der iterative Gespräche erfordert.","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry …":"Wenn Sie im Geschäft sind, stehen Sie im ständigen Wettbewerb mit Ihrer Branche …","#DENITRIFICATION":"DENITRIFIKATION","#What keeps your team from succeeding, engaging, collaborating, or being nice to one another? It may be one of five dysfunctions that are plaguing companies around the world. In The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni uses a parable to explain the specific human tendencies that can limit a team&rsquo;s success. Featuring a struggling company and the new CEO tapped to undo mounting organizational problems, this story illustrates the common problems today's leaders face and provides guidance for overcoming the issues that may plague your team.":"Was hält Ihr Team davon ab, erfolgreich zu sein, sich zu engagieren, zusammenzuarbeiten oder nett zueinander zu sein? Es könnte eine von fünf Funktionsstörungen sein, die Unternehmen auf der ganzen Welt plagen. In „Die fünf Funktionsstörungen eines Teams“ verwendet Patrick Lencioni eine Parabel, um die spezifischen menschlichen Tendenzen zu erklären, die den Erfolg eines Teams einschränken können. Anhand eines strauchelnden Unternehmens und des neuen CEOs, der die wachsenden organisatorischen Probleme lösen soll, veranschaulicht diese Geschichte die üblichen Probleme, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind, und bietet Anleitungen zum Überwinden der Probleme, die Ihr Team plagen könnten.","#How Do You Know if You Have a Good Idea?":"Woher wissen Sie, ob Sie eine gute Idee haben?","#Throughout the series of essays in Racial Justice at Work, members of The W…":"In der gesamten Essayreihe „Racial Justice at Work“ schreiben Mitglieder von The W…","#In recent years, the huge impact that work loneliness is having on healthca…":"In den letzten Jahren hat die Einsamkeit am Arbeitsplatz enorme Auswirkungen auf die Gesundheitsversorgung gehabt …","#There’s an abundance of programs available to organizations that are intere…":"Für interessierte Organisationen gibt es eine Fülle von Programmen …","#Nov 21, 2024":"21. November 2024","#Practical Solutions for Systemic Change":"Praktische Lösungen für systemische Veränderungen","#Justice requires repairing injury and developing new ways of thinking about who’s harmed by and who benefits from various decisions. It’s more than being fair or moral and can be categorized as procedural, retributive, contributive, and restorative.":"Gerechtigkeit erfordert die Wiedergutmachung von Verletzungen und die Entwicklung neuer Denkansätze darüber, wer durch bestimmte Entscheidungen Schaden erleidet und wer davon profitiert. Gerechtigkeit ist mehr als gerecht oder moralisch und kann als verfahrensmäßig, vergeltend, beitragend und wiederherstellend kategorisiert werden.","#To become comfortable with racial justice terms and leadership approaches, make the collective mental shift to a justice mindset by considering the following strategies, perspectives, and theories:":"Um sich mit den Begriffen und Führungsansätzen im Bereich der Rassengerechtigkeit vertraut zu machen, vollziehen Sie den kollektiven mentalen Wandel hin zu einer Gerechtigkeitsmentalität, indem Sie die folgenden Strategien, Perspektiven und Theorien berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">The minimization, weaponization, and demonization of racial justice</em>. In the hyperpolarized world of social media sound bites, many racial justice terms and concepts have been minimized to diminish their importance, weaponized to intentionally spread lies or disinformation, and demonized as evil. For example, critical race theory (CRT), white supremacy culture, and the Great Replacement Theory are commonly misunderstood and tend to cause discomfort when discussed. Racial justice requires these discussions, as well as the offer of grace and space for learning, while also holding people accountable for racist words or actions.":"<em ljsid-0=\"\">Die Verharmlosung, Instrumentalisierung und Dämonisierung von Rassengerechtigkeit</em> . In der hyperpolarisierten Welt der Social-Media-Soundbites wurden viele Begriffe und Konzepte der Rassengerechtigkeit verharmlost, um ihre Bedeutung zu verringern, als Instrumentalisierung eingesetzt, um gezielt Lügen oder Desinformationen zu verbreiten, und als böse verteufelt. Beispielsweise werden die kritische Rassentheorie (CRT), die Kultur der weißen Vorherrschaft und die Theorie des Großen Ersatzes häufig missverstanden und verursachen bei Diskussionen oft Unbehagen. Rassengerechtigkeit erfordert diese Diskussionen sowie das Angebot von Gnade und Raum zum Lernen, während gleichzeitig Menschen für rassistische Worte oder Taten zur Rechenschaft gezogen werden.","#<em ljsid-0=\"\">The leadership imperative</em>. To achieve racial justice, we must hire and promote leaders who aren’t afraid to be uncomfortable. Antiracism education isn’t the same as diversity, equity, inclusion, and justice (DEIJ) training and necessitates the foundational aspects of acknowledging the existence of racism throughout society, recognizing the need to “do one’s own work,” and holding others accountable to do the same. When we prioritize resources to sustain the work and accept that resistance, conflict, and discomfort are part of the long-term, we make continuous effort toward progress.":"<em ljsid-0=\"\">Der Führungsimperativ</em> . Um Rassengerechtigkeit zu erreichen, müssen wir Führungskräfte einstellen und fördern, die keine Angst haben, unbequem zu sein. Antirassismus-Bildung ist nicht dasselbe wie Schulungen zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Gerechtigkeit (DEIJ) und erfordert die grundlegenden Aspekte, die Existenz von Rassismus in der gesamten Gesellschaft anzuerkennen, die Notwendigkeit zu erkennen, „seine eigene Arbeit zu tun“ und andere dazu zu verpflichten, dasselbe zu tun. Wenn wir Ressourcen priorisieren, um die Arbeit aufrechtzuerhalten, und akzeptieren, dass Widerstand, Konflikte und Unbehagen Teil der langfristigen Entwicklung sind, bemühen wir uns kontinuierlich um Fortschritte.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipating resistance</em>. To successfully implement any new strategy, specifically racial justice and DEIJ work, start by identifying the threat of loss people may experience prior to conducting an audit or assessment. Engage with executive alignment sessions, invite relevant stakeholders, and take a justice-centered approach that incorporates both change management theory and aligns solutions to the appropriate level within the organization. Change will inevitably be met with resistance but is more effective when divided into macro, meso, and micro levels.":"<em ljsid-0=\"\">Widerstand vorhersehen</em> . Um eine neue Strategie erfolgreich umzusetzen, insbesondere im Bereich Rassengerechtigkeit und DEIJ-Arbeit, sollten Sie zunächst das Verlustrisiko ermitteln, das die Menschen erleiden können, bevor Sie ein Audit oder eine Bewertung durchführen. Nehmen Sie an Abstimmungssitzungen mit der Führungsebene teil, laden Sie relevante Stakeholder ein und verfolgen Sie einen gerechtigkeitsorientierten Ansatz, der sowohl die Theorie des Änderungsmanagements einbezieht als auch Lösungen auf die entsprechende Ebene innerhalb der Organisation ausrichtet. Veränderungen werden unweigerlich auf Widerstand stoßen, sind aber effektiver, wenn sie auf Makro-, Meso- und Mikroebene unterteilt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Addressing resistance</em>. Because DEIJ is complex, transformational, and emotional work that’s often polarizing, you’ll need to gain buy-in and support by creating a transparent vision, mission, and strategic plan for the future. Ensure that leaders can envision aligned, committed, and supportive behavior at the macro level, and foster concrete team wins at the meso level. At the micro level, be the change you want others to adopt, yet give yourself space to support your body, mind, and spirit.":"<em ljsid-0=\"\">Widerstand ansprechen</em> . Da DEIJ eine komplexe, transformierende und emotionale Arbeit ist, die oft polarisiert, müssen Sie sich Zustimmung und Unterstützung verschaffen, indem Sie eine transparente Vision, Mission und einen strategischen Plan für die Zukunft erstellen. Stellen Sie sicher, dass sich Führungskräfte auf der Makroebene ein abgestimmtes, engagiertes und unterstützendes Verhalten vorstellen können, und fördern Sie auf der Mesoebene konkrete Teamerfolge. Seien Sie auf der Mikroebene die Veränderung, die Sie anderen vermitteln möchten, und geben Sie sich dennoch Raum, um Ihren Körper, Geist und Ihre Seele zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Neutrality isn’t neutral: Whose values do we value in the workplace?</em> Although neutrality stems from the intent to reduce harm, its impact is viewed as detached, emotionally empty, and simply furthering the status quo. Justice requires a shift from neutral practices rooted in traditional workplace values from dominant white European values to honoring and embedding multicultural values. These values emphasize interpersonal interaction and instinct (African and Latinx), social cohesion and harmony in nature (Asian), and connection to history, symbols, and rhythm (Indigenous to Americas).":"<em ljsid-0=\"\">Neutralität ist nicht neutral: Wessen Werte schätzen wir am Arbeitsplatz?</em> Obwohl Neutralität aus der Absicht resultiert, Schaden zu reduzieren, wird ihre Wirkung als distanziert, emotional leer und einfach als Stärkung des Status quo angesehen. Gerechtigkeit erfordert eine Abkehr von neutralen Praktiken, die in traditionellen Arbeitsplatzwerten von dominanten weißen europäischen Werten verwurzelt sind, hin zur Ehrung und Verankerung multikultureller Werte. Diese Werte betonen zwischenmenschliche Interaktion und Instinkt (Afrikaner und Lateinamerikaner), sozialen Zusammenhalt und Harmonie in der Natur (Asiaten) und die Verbindung zu Geschichte, Symbolen und Rhythmus (Indigene in Amerika).","#Part II: Actualizing Justice in the Workplace":"Teil II: Gerechtigkeit am Arbeitsplatz verwirklichen","#To implement and prioritize racial justice in your organization, use the following practical, albeit challenging, approaches:":"Um Rassengerechtigkeit in Ihrer Organisation umzusetzen und zu priorisieren, verwenden Sie die folgenden praktischen, wenn auch herausfordernden Ansätze:","#<em ljsid-0=\"\">Employees can’t be safe until they feel safe</em>. It takes a concerted effort from organizational leaders to create a psychologically safe working environment, especially for BIPOC employees. Employees’ lived experiences are the organization’s actual reality, and not simply what the organization claims they are. Leaders must model authenticity, choose curiosity and vulnerability over judgment and defensiveness, recognize the limitations of their own lens, and center the experiences of those most impacted into the decision-making and culture change processes.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter können erst sicher sein, wenn sie sich sicher fühlen</em> . Es bedarf konzertierter Anstrengungen seitens der Unternehmensführung, um ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, insbesondere für BIPOC-Mitarbeiter. Die Lebenserfahrungen der Mitarbeiter sind die tatsächliche Realität der Organisation und nicht einfach das, was die Organisation behauptet. Führungskräfte müssen Authentizität vorleben, Neugier und Verletzlichkeit statt Urteilsvermögen und Abwehrhaltung wählen, die Grenzen ihrer eigenen Sichtweise erkennen und die Erfahrungen derjenigen, die am stärksten betroffen sind, in die Entscheidungsfindungs- und Kulturänderungsprozesse einbeziehen.","#©2023 by The Winters Group, Inc.":"©2023 von The Winters Group, Inc.","#<em ljsid-0=\"\">Allyship is for all</em>. Although the term <em ljsid-2=\"\">ally</em> has been watered down over the last few years, it’s still critical to the advancement of equity and justice. However, allyship must be active; it requires people to understand, recognize, and consistently use their power and privilege to center the needs of marginalized people and advance equity and justice for everyone. It’s substantive, not performative; it’s egalitarian, not exclusive; it’s a lifestyle, not an achievement; and it’s a dynamic learning process, not a static form of perfection. An aspiring ally makes mistakes, is seen as resistant and insubordinate, and is willing to take personal risks to uplift and stand alongside others.":"<em ljsid-0=\"\">Allyship ist für alle da</em> . Obwohl der Begriff <em ljsid-2=\"\">„Ally“</em> in den letzten Jahren verwässert wurde, ist er für die Förderung von Gleichheit und Gerechtigkeit immer noch von entscheidender Bedeutung. Allyship muss jedoch aktiv sein; es erfordert, dass die Menschen ihre Macht und Privilegien verstehen, erkennen und konsequent nutzen, um die Bedürfnisse marginalisierter Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und Gleichheit und Gerechtigkeit für alle zu fördern. Es ist substantiell, nicht performativ; es ist egalitär, nicht exklusiv; es ist ein Lebensstil, keine Leistung; und es ist ein dynamischer Lernprozess, keine statische Form der Perfektion. Ein aufstrebender Ally macht Fehler, wird als widerspenstig und aufsässig angesehen und ist bereit, persönliche Risiken einzugehen, um andere zu ermutigen und ihnen beizustehen.","#<em ljsid-0=\"\">The problem with DEIJ data</em>. Justice-centered approaches require the inclusion of both quantitative and qualitative methods to uncover systemic racism. To do so, you must do more than meet compliance-driven goals. Learn to interrogate the data, share results of DEIJ surveys broadly and transparently, and refrain from spinning, hiding, or sugar-coating the data. Involve senior leaders throughout the audit process and allow those who are most impacted by the results to analyze, interpret, and report the data collected.":"<em ljsid-0=\"\">Das Problem mit DEIJ-Daten</em> . Gerechtigkeitszentrierte Ansätze erfordern die Einbeziehung sowohl quantitativer als auch qualitativer Methoden, um systemischen Rassismus aufzudecken. Dazu müssen Sie mehr tun, als nur Compliance-Ziele zu erreichen. Lernen Sie, die Daten zu hinterfragen, die Ergebnisse von DEIJ-Umfragen umfassend und transparent zu teilen und darauf zu verzichten, die Daten zu verdrehen, zu verstecken oder zu beschönigen. Beziehen Sie hochrangige Führungskräfte während des gesamten Prüfprozesses ein und ermöglichen Sie denjenigen, die am stärksten von den Ergebnissen betroffen sind, die gesammelten Daten zu analysieren, zu interpretieren und zu melden.","#<em ljsid-0=\"\">Make a difference with your DEIJ data: a four-step process</em>. To prioritize qualitative insights and improve quantitative data collection in assessing racial justice in organizations, start with an organizational alignment, discover and uncover overlooked insights, apply the <em ljsid-2=\"\">Dominant Culture</em> and <em ljsid-4=\"\">Racial Equity Analysis Frameworks</em> to the data to uncover the root causes of injustice in the workplace, and disseminate and explore the data and recommendations. When you apply a justice lens to all aspects of your organization, you increase the benefits to all.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie mit Ihren DEIJ-Daten einen Unterschied: ein vierstufiger Prozess</em> . Um qualitative Erkenntnisse zu priorisieren und die quantitative Datenerfassung bei der Bewertung der Rassengerechtigkeit in Organisationen zu verbessern, beginnen Sie mit einer organisatorischen Ausrichtung, entdecken und decken Sie übersehene Erkenntnisse auf, wenden Sie die <em ljsid-4=\"\">Analyserahmen für</em> <em ljsid-2=\"\">dominante Kultur</em> und Rassengerechtigkeit auf die Daten an, um die Grundursachen für Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz aufzudecken, und verbreiten und untersuchen Sie die Daten und Empfehlungen. Wenn Sie alle Aspekte Ihrer Organisation aus der Perspektive der Gerechtigkeit betrachten, erhöhen Sie den Nutzen für alle.","#<em ljsid-0=\"\">Examine recruiting, hiring, and other HR practices for racial justice</em>. To achieve a more just and equitable workplace in recruiting and hiring, source a diverse pool of candidates from nontraditional backgrounds and intentionally broaden the hiring process beyond referrals from current employees. Find and attract candidates of color by acknowledging that credit history, unemployment status, drug testing, and criminal records may disproportionately eliminate BIPOC. Expand your interview process to be more objective, rethink organizational benefits and practices, and communicate your commitment to racial justice as part of your strategic mission.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchen Sie Rekrutierung, Einstellung und andere HR-Praktiken auf Rassengerechtigkeit</em> . Um bei Rekrutierung und Einstellung einen gerechteren und gleichberechtigteren Arbeitsplatz zu schaffen, suchen Sie nach einem vielfältigen Pool von Kandidaten mit nicht-traditionellem Hintergrund und erweitern Sie den Einstellungsprozess bewusst über Empfehlungen von aktuellen Mitarbeitern hinaus. Finden und gewinnen Sie farbige Kandidaten, indem Sie anerkennen, dass Kredithistorie, Arbeitslosenstatus, Drogentests und Vorstrafen BIPOC überproportional ausschließen können. Erweitern Sie Ihren Interviewprozess, um objektiver zu sein, überdenken Sie organisatorische Vorteile und Praktiken und kommunizieren Sie Ihr Engagement für Rassengerechtigkeit als Teil Ihrer strategischen Mission.","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a racial justice–centered approach to learning and development</em>. Antiracism education isn’t one-size-fits-all. BIPOC employees shouldn’t be burdened with educating white colleagues about racism. To be successful, racial justice learning must be approached developmentally and begin with <em ljsid-2=\"\">self-understanding</em>, before moving to <em ljsid-4=\"\">other understanding </em>and <em ljsid-6=\"\">bridging across difference</em>, and then confronting (though not ending) with <em ljsid-8=\"\">interrogating systems</em>. Never assume that you know what BIPOC employees need without asking them. However, extend invitation, not expectation, for involvement. Extra work often goes unpaid and can be more draining than helpful for those whose lived experiences confront racism daily.":"<em ljsid-0=\"\">Verfolgen Sie einen auf Rassengerechtigkeit ausgerichteten Lern- und Entwicklungsansatz</em> . Antirassismus-Bildung ist kein Einheitskonzept. BIPOC-Mitarbeiter sollten nicht damit belastet werden, weiße Kollegen über Rassismus aufzuklären. Um erfolgreich zu sein, muss das Lernen von Rassengerechtigkeit entwicklungsorientiert angegangen werden und mit <em ljsid-2=\"\">Selbstverständnis</em> beginnen, bevor es zum <em ljsid-4=\"\">Verständnis anderer</em> und <em ljsid-6=\"\">zum Überbrücken von Unterschieden</em> übergeht und dann mit der Konfrontation (aber nicht zum Ende) mit <em ljsid-8=\"\">der Befragung von Systemen</em> beginnt. Gehen Sie nie davon aus, dass Sie wissen, was BIPOC-Mitarbeiter brauchen, ohne sie zu fragen. Sprechen Sie jedoch eine Einladung zur Beteiligung aus, nicht eine Erwartung. Überstunden werden oft nicht bezahlt und können für diejenigen, die täglich mit Rassismus konfrontiert sind, eher erschöpfend als hilfreich sein.","#<em ljsid-0=\"\">Justice in procurement</em>. To ensure fairness and award business to BIPOC- and women-owned businesses, move beyond the check-the-box performative exercise of satisfying required goals. Ask whether your procurement policies ensure work for everyone: “Who are you benefiting from these requirements?” “Who are you harming?” Remove barriers like long payment terms, intellectual property rights, and inflexible master agreements that harm BIPOC suppliers disproportionately. Learn more about your suppliers by conducting listening sessions, surveys, and other qualitative and quantitative data gathering methods. The old way isn’t the only way anymore.":"<em ljsid-0=\"\">Gerechtigkeit bei der Beschaffung</em> . Um Fairness zu gewährleisten und Aufträge an Unternehmen zu vergeben, die von BIPOC und Frauen geführt werden, sollten Sie über die bloße Erfüllung geforderter Ziele hinausgehen und nicht nur abhaken. Fragen Sie sich, ob Ihre Beschaffungsrichtlinien Arbeit für alle sicherstellen: „Wem nützen diese Anforderungen?“ „Wem schaden Sie?“ Beseitigen Sie Hindernisse wie lange Zahlungsfristen, geistige Eigentumsrechte und unflexible Rahmenverträge, die BIPOC-Lieferanten unverhältnismäßig schädigen. Erfahren Sie mehr über Ihre Lieferanten, indem Sie Anhörungen, Umfragen und andere qualitative und quantitative Datenerfassungsmethoden durchführen. Der alte Weg ist nicht mehr der einzige Weg.","#<em ljsid-0=\"\">How algorithms automate bias</em>. Algorithms are a form of artificial intelligence that currently reinforce oppressive social relations, install new modes of racism and discrimination, and automate bias. To actualize justice when it comes to technology, leaders must focus on the people who design the technology, the organizations producing and using it, and the individuals impacted by it. This includes the action steps of intentionally recruiting outside of go-to tech schools and referrals; demanding education in social justice for people developing, managing, and using algorithms; and adopting a socially conscious design that centers those most impacted. Seek out marginalized creators online to retrain your algorithms and push legal reform to establish industry standards that prioritize justice over profit.":"<em ljsid-0=\"\">Wie Algorithmen Voreingenommenheit automatisieren</em> . Algorithmen sind eine Form künstlicher Intelligenz, die derzeit unterdrückerische soziale Beziehungen verstärken, neue Formen von Rassismus und Diskriminierung einführen und Voreingenommenheit automatisieren. Um Gerechtigkeit im Hinblick auf Technologie zu verwirklichen, müssen sich Führungskräfte auf die Menschen konzentrieren, die die Technologie entwickeln, auf die Organisationen, die sie produzieren und verwenden, und auf die Menschen, die von ihr betroffen sind. Dazu gehören die Maßnahmen, gezielt außerhalb der üblichen technischen Schulen und Empfehlungen Mitarbeiter zu rekrutieren, eine Ausbildung in sozialer Gerechtigkeit für Menschen zu fordern, die Algorithmen entwickeln, verwalten und verwenden, und ein sozial bewusstes Design zu übernehmen, bei dem die am stärksten Betroffenen im Mittelpunkt stehen. Suchen Sie online nach marginalisierten Entwicklern, um Ihre Algorithmen neu zu trainieren, und treiben Sie Rechtsreformen voran, um Branchenstandards zu etablieren, die Gerechtigkeit vor Profit stellen.","#Racial justice at work will only come about with real change to the system. Dig deep into the origins of today’s inequitable and unjust practices and ask, “Whom do they serve?” With a radical shift in consciousness and transparent, real discussion, justice-centered workplaces and spaces can be achieved.":"Rassengerechtigkeit am Arbeitsplatz kann nur durch eine echte Veränderung des Systems erreicht werden. Gehen Sie den Ursprüngen der heutigen ungerechten und ungleichen Praktiken auf den Grund und fragen Sie: „Wem dienen sie?“ Mit einem radikalen Bewusstseinswandel und einer transparenten, echten Diskussion können gerechtigkeitsorientierte Arbeitsplätze und Räume geschaffen werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mary-Frances Winters</a></strong> is the founder and CEO of The Winters Group, Inc., a global diversity, equity, inclusion, and justice consulting firm. Dubbed a thought leader in the field, she’s a master strategist with experience in strategic planning, change management, diversity, organization development, training and facilitation, systems thinking, and qualitative and quantitative research methods. She has extensive experience working with senior leadership teams to drive organizational change. Among her many awards and distinctions, Winters was named a diversity pioneer by <em ljsid-2=\"\">Profiles in Diversity Journal </em>and received the Winds of Change award from the Forum on Workplace Inclusion in 2016. She was also named by Forbes as one of 10 trailblazers in diversity and inclusion.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mary-Frances Winters</a></strong> ist Gründerin und CEO von The Winters Group, Inc., einem globalen Beratungsunternehmen für Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Gerechtigkeit. Sie gilt als Vordenkerin auf diesem Gebiet und ist eine Meisterstrategin mit Erfahrung in strategischer Planung, Veränderungsmanagement, Vielfalt, Organisationsentwicklung, Schulung und Moderation, systemischem Denken sowie qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden. Sie verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Führungsteams, um organisatorische Veränderungen voranzutreiben. Zu ihren zahlreichen Auszeichnungen und Ehrungen gehört, dass Winters vom <em ljsid-2=\"\">Profiles in Diversity Journal</em> als Pionierin der Vielfalt bezeichnet wurde und 2016 vom Forum on Workplace Inclusion den Winds of Change Award erhielt. Außerdem wurde sie von Forbes als eine der 10 Wegbereiterinnen in Sachen Vielfalt und Inklusion bezeichnet.","#You can disrupt business as usual and move toward a justice-centered approach to work through people, policies, and practices.":"Sie können den normalen Geschäftsbetrieb unterbrechen und sich über Menschen, Richtlinien und Praktiken einem gerechtigkeitsorientierten Arbeitsansatz zuwenden.","#Understand and acknowledge that racial justice requires committed leadership willing to stand up for diversity, equity, inclusion, and justice (DEIJ).":"Verstehen und anerkennen Sie, dass Rassengerechtigkeit eine engagierte Führung erfordert, die bereit ist, für Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Gerechtigkeit (DEIJ) einzutreten.","#Acknowledge that psychological safety is built on trust and requires the recognition and honor of multicultural values.":"Erkennen Sie an, dass psychologische Sicherheit auf Vertrauen aufbaut und die Anerkennung und Achtung multikultureller Werte erfordert.","#Reimagine the ways of being, thinking, and doing to dismantle the status quo, move beyond neutrality, and dismantle oppressive forms of racism and discrimination.":"Überdenken Sie Ihre Seins-, Denk- und Handlungsweisen, um den Status quo aufzubrechen, über die Neutralität hinauszugehen und unterdrückende Formen von Rassismus und Diskriminierung zu beseitigen.","#Actualize racial justice by allocating reparations individually and organizationally, creating nuanced learning initiatives and forms of data collection, and employing broad, diverse hiring processes and training programs.":"Sorgen Sie für Rassengerechtigkeit, indem Sie Entschädigungen individuell und organisatorisch zuweisen, differenzierte Lerninitiativen und Formen der Datenerfassung schaffen und breite, vielfältige Einstellungsprozesse und Schulungsprogramme einsetzen.","#Throughout the series of essays in <strong ljsid-1=\"\">Racial Justice at Work</strong>, members of The Winters Group, Inc., explore the continued, systemic workplace inequities facing Black people and other marginalized identities (BIPOC). They offer practical solutions that go beyond the current notions of inclusion and belonging and strive for justice. While focusing on people, policies, and practices, they present new remedies to correct harm, remove barriers, and bring about just and sustained change.":"In der Essayreihe <strong ljsid-1=\"\">„Racial Justice at Work</strong> “ untersuchen Mitglieder der Winters Group, Inc. die anhaltenden, systematischen Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz, mit denen Schwarze und andere marginalisierte Identitäten (BIPOC) konfrontiert sind. Sie bieten praktische Lösungen, die über die aktuellen Vorstellungen von Inklusion und Zugehörigkeit hinausgehen und nach Gerechtigkeit streben. Während sie sich auf Menschen, Richtlinien und Praktiken konzentrieren, präsentieren sie neue Mittel, um Schäden zu beheben, Barrieren zu beseitigen und gerechte und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Part I: Reimagining Justice in the Workplace":"Teil I: Gerechtigkeit am Arbeitsplatz neu denken","#The Evolution of Core Principles That Pioneered an Industry":"Die Entwicklung von Kernprinzipien, die den Weg für eine Branche bereiteten","#There’s no one else like you, so be your authentic self in every instance. Others will appreciate your authenticity, and your business will thrive because of it.":"Es gibt niemanden wie Sie, also seien Sie in jedem Fall authentisch. Andere werden Ihre Authentizität zu schätzen wissen und Ihr Geschäft wird dadurch florieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Damon Stafford</a></strong>, CEO of Alpine Intel, is responsible for creating strategic direction, executing growth initiatives, and overseeing the executive management team of his company. He’s the founder of market leaders in the property claims space, HVACi, StrikeCheck, and CCG IQ. His leadership skills have guided the company through seven merger and acquisition transactions. Prior to founding CCG IQ and its suite of services in 2011, Stafford held roles at Insight Imaging, IBM, and EMC. He became dedicated to process, technology, and the creation of proprietary data software, which established the philosophy of the CCG IQ, now the Alpine Intel technology platform.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Damon Stafford</a></strong>, CEO von Alpine Intel, ist für die strategische Ausrichtung, die Umsetzung von Wachstumsinitiativen und die Überwachung des Führungsteams seines Unternehmens verantwortlich. Er ist der Gründer der Marktführer im Bereich Sachversicherungsansprüche, HVACi, StrikeCheck und CCG IQ. Seine Führungsqualitäten haben das Unternehmen durch sieben Fusions- und Übernahmetransaktionen geführt. Vor der Gründung von CCG IQ und seiner Service-Suite im Jahr 2011 hatte Stafford Positionen bei Insight Imaging, IBM und EMC inne. Er widmete sich Prozessen, Technologie und der Erstellung proprietärer Datensoftware, die die Philosophie von CCG IQ, heute der Technologieplattform von Alpine Intel, begründete.","#Authenticity engenders credibility and trust, which are essential for building strong relationships with customers, engaging your employees, attracting top talent, and maintaining a compelling and reliable brand image and reputation. Authenticity inspires other people to be in a relationship with you, both professionally and personally.":"Authentizität schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Diese Eigenschaften sind für den Aufbau starker Kundenbeziehungen, die Einbindung Ihrer Mitarbeiter, die Gewinnung von Top-Talenten und die Aufrechterhaltung eines überzeugenden und zuverlässigen Markenimages und -rufs unerlässlich. Authentizität inspiriert andere Menschen dazu, sowohl beruflich als auch privat eine Beziehung mit Ihnen einzugehen.","#Apply authenticity in every aspect of your business and life by:":"Wenden Sie Authentizität in jedem Aspekt Ihres Geschäfts und Lebens an, indem Sie:","#Listening with complete attention and genuine interest.":"Mit voller Aufmerksamkeit und echtem Interesse zuhören.","#Being discerning about what information you share and when and how you share it.":"Seien Sie wählerisch, wenn es darum geht, welche Informationen Sie weitergeben und wann und wie Sie diese weitergeben.","#Adopting authenticity and truthfulness as a lifestyle and habit.":"Authentizität und Ehrlichkeit als Lebensstil und Gewohnheit annehmen.","#Finding motivation even when you’re not feeling enthusiastic about a task.":"Finden Sie Motivation, auch wenn Sie für eine Aufgabe keine Begeisterung verspüren.","#Demanding authenticity from others, even when it’s uncomfortable to do so.":"Von anderen Authentizität verlangen, auch wenn es unangenehm ist.","#Putting your customers first, always.":"Ihre Kunden stehen immer an erster Stelle.","#©2024 by Damon Stafford":"©2024 von Damon Stafford","#Living your values in every circumstance.":"Leben Sie Ihre Werte in jeder Situation.","#Hustling Makes You Better":"Durch Hektik wirst du besser","#Work hard, be diligent in everything you do, make every minute of your day count, and create value with every action you take. These are all ways to hustle. Make hustling a lifestyle—it’s worth it. Research proves that hustling:":"Arbeiten Sie hart, seien Sie bei allem, was Sie tun, gewissenhaft, nutzen Sie jede Minute Ihres Tages und schaffen Sie mit jeder Ihrer Handlungen einen Mehrwert. Das sind alles Möglichkeiten, um erfolgreich zu sein. Machen Sie das Erfolgreichsein zu einem Lebensstil – es lohnt sich. Studien belegen, dass Erfolgreichsein:","#Makes you more productive.":"Macht Sie produktiver.","#Generates opportunities you might otherwise miss.":"Erzeugt Möglichkeiten, die Sie andernfalls verpassen würden.","#Improves your resilience.":"Verbessert Ihre Belastbarkeit.","#Leads to a stronger work ethic.":"Führt zu einer stärkeren Arbeitsmoral.","#Expands your skill sets.":"Erweitert Ihre Fähigkeiten.","#Time is a precious resource, so don’t waste it. Be thoughtful and strategic about how you manage your time. Use every opportunity to squeeze more value out of every moment. Don’t confuse being busy with being productive. Structure your life for maximum efficiency and the greatest return on the investment of your time and effort.":"Zeit ist eine kostbare Ressource, also verschwenden Sie sie nicht. Gehen Sie mit Bedacht und strategisch mit Ihrer Zeit um. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um aus jedem Moment mehr herauszuholen. Verwechseln Sie nicht Beschäftigtsein mit Produktivität. Strukturieren Sie Ihr Leben für maximale Effizienz und den größten Ertrag aus der Investition Ihrer Zeit und Mühe.","#Because hustling involves choice and sacrifice, you must be clear about your motivation. When you understand <em ljsid-1=\"\">why</em> you do what you do, you’ll have the fortitude to keep going. Discover what inspires and motivates you and use it. Always keep your list of “whys” at the top of your mind. Hustling can be exhausting, so be sure to protect yourself. Create balance in your life to avoid burnout.":"Weil Hustle Entscheidungen und Opfer erfordert, müssen Sie sich über Ihre Motivation im Klaren sein. Wenn Sie verstehen, <em ljsid-1=\"\">warum</em> Sie tun, was Sie tun, haben Sie die Kraft, weiterzumachen. Finden Sie heraus, was Sie inspiriert und motiviert, und nutzen Sie es. Behalten Sie Ihre Liste mit den „Warum“-Fragen immer im Hinterkopf. Hustle kann anstrengend sein, also schützen Sie sich. Schaffen Sie ein Gleichgewicht in Ihrem Leben, um ein Burnout zu vermeiden.","#Competition is inevitable and ever-changing. Therefore, striving to be perfect or to be the best is a losing battle. Instead, strive to be better—all the time.":"Wettbewerb ist unvermeidlich und verändert sich ständig. Daher ist das Streben nach Perfektion oder danach, der Beste zu sein, ein aussichtsloser Kampf. Streben Sie stattdessen danach, immer besser zu werden.","#Selling Makes You Better":"Verkaufen macht Sie besser","#Just like hustling, selling requires arduous work. When you commit to selling, it becomes a way of life. Strong selling creates an ongoing loop of quantifying how <em ljsid-1=\"\">what</em> you’re selling solves a problem, then creating the demand for that solution. Strong selling is about connecting with, educating, and influencing your customer, whomever they may be.":"Genau wie das Herumprobieren ist auch das Verkaufen harte Arbeit. Wenn Sie sich dem Verkaufen verschreiben, wird es zu einer Lebenseinstellung. Erfolgreiches Verkaufen schafft einen fortlaufenden Kreislauf, in dem quantifiziert wird, wie das, <em ljsid-1=\"\">was</em> Sie verkaufen, ein Problem löst, und dann die Nachfrage nach dieser Lösung geschaffen wird. Beim erfolgreichen Verkaufen geht es darum, eine Verbindung zu Ihren Kunden aufzubauen, sie zu informieren und zu beeinflussen, wer auch immer das sein mag.","#Everyone sells in one way or another, even though we might not realize it. Whenever you seek to influence someone else, you’re selling.":"Jeder verkauft auf die eine oder andere Weise, auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Wann immer Sie versuchen, jemanden zu beeinflussen, verkaufen Sie.","#Good salespeople can be powerful influencers of change by:":"Gute Verkäufer können einen starken Einfluss auf den Wandel haben, indem sie:","#Creating trusted relationships with customers.":"Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Kunden.","#Identifying potential issues and improvements.":"Identifizierung potenzieller Probleme und Verbesserungen.","#Suggesting transformational solutions.":"Vorschläge für bahnbrechende Lösungen.","#Closing a sale requires confidence. Sometimes, you must create that confidence. Therefore, do your research. Prepare well for every meeting and sales call. Know what you’re talking about and don’t appear desperate. Approach every prospect and sales opportunity with the intent to make your idea your prospect’s idea.":"Um einen Verkauf abzuschließen, braucht man Vertrauen. Manchmal muss man dieses Vertrauen erst schaffen. Informieren Sie sich daher gut. Bereiten Sie sich gut auf jedes Meeting und Verkaufsgespräch vor. Wissen Sie, wovon Sie sprechen, und wirken Sie nicht verzweifelt. Gehen Sie auf jeden potenziellen Kunden und jede Verkaufschance mit der Absicht zu, Ihre Idee zur Idee Ihres potenziellen Kunden zu machen.","#Fundamentally, selling is about educating. When you prove yourself to be a credible source and provide valuable information that solves a customer’s problem, whatever you’re selling essentially sells itself. Buyers can easily understand the benefits of what you offer and feel confident that their decision is an informed one.":"Beim Verkaufen geht es im Grunde darum, zu informieren. Wenn Sie sich als glaubwürdige Quelle erweisen und wertvolle Informationen liefern, die das Problem eines Kunden lösen, verkauft sich Ihr Produkt im Grunde von selbst. Käufer können die Vorteile Ihres Angebots leicht verstehen und sich sicher sein, dass sie eine fundierte Entscheidung treffen.","#Demonstrate your expertise and your commitment to your customer through the way you sell. You’ll differentiate yourself in the market and be viewed as a valuable and trusted advisor.":"Demonstrieren Sie Ihr Fachwissen und Ihr Engagement für Ihre Kunden durch Ihre Verkaufsmethoden. Sie differenzieren sich dadurch auf dem Markt und werden als wertvoller und vertrauenswürdiger Berater angesehen.","#When you strive to be better, you can differentiate your company from the competition, increase customer and stakeholder loyalty, engage and motivate employees, and improve performance.":"Wenn Sie danach streben, besser zu werden, können Sie Ihr Unternehmen von der Konkurrenz abheben, die Loyalität von Kunden und Stakeholdern erhöhen, Mitarbeiter einbinden und motivieren und die Leistung verbessern.","#Understanding Perspective Makes You Better":"Das Verständnis der Perspektive macht Sie besser","#Your perspective isn’t the only perspective, and it can even hamper your success. Try to see things through others’ eyes, whether they’re colleagues, partners, customers, or competitors. The insights you gain could prove to be invaluable.":"Ihre Perspektive ist nicht die einzige und kann Ihren Erfolg sogar behindern. Versuchen Sie, die Dinge mit den Augen anderer zu sehen, seien es Kollegen, Partner, Kunden oder Konkurrenten. Die Erkenntnisse, die Sie dadurch gewinnen, könnten sich als unschätzbar wertvoll erweisen.","#Being open to other perspectives is a sign of <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence (EQ)</em>. EQ is essential for good leadership and has become a key success driver in both professional and personal realms. EQ is grounded in self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and strong social skills. It allows you to control your emotions, tune in and appropriately respond to others’ emotions, and digest all the subtle signals in a situation so you can make the best decisions.":"Offenheit für andere Perspektiven ist ein Zeichen <em ljsid-1=\"\">emotionaler Intelligenz (EQ)</em> . EQ ist für gute Führung unerlässlich und hat sich sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich zu einem Schlüsselfaktor für den Erfolg entwickelt. EQ basiert auf Selbstbewusstsein, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und ausgeprägten sozialen Fähigkeiten. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Emotionen zu kontrollieren, sich auf die Emotionen anderer einzustellen und angemessen darauf zu reagieren sowie alle subtilen Signale einer Situation zu verarbeiten, damit Sie die besten Entscheidungen treffen können.","#Open your heart and mind to what other individuals are thinking and feeling. New perspectives can add value to your existing business, drive innovation, and improve problem-solving. Recognize that perspectives will evolve over time as circumstances change. Evolve along with those changes.":"Öffnen Sie Ihr Herz und Ihren Verstand für die Gedanken und Gefühle anderer. Neue Perspektiven können Ihrem bestehenden Geschäft einen Mehrwert verleihen, Innovationen vorantreiben und die Problemlösung verbessern. Machen Sie sich bewusst, dass sich Perspektiven im Laufe der Zeit weiterentwickeln, wenn sich die Umstände ändern. Entwickeln Sie sich mit diesen Änderungen weiter.","#Teamwork Makes You Better":"Teamarbeit macht Sie besser","#Teamwork is essential to your business’s success, but only if it’s done right. Effective teamwork:":"Teamarbeit ist für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung, aber nur, wenn sie richtig durchgeführt wird. Effektive Teamarbeit:","#Leverages diverse capabilities to achieve a common goal.":"Nutzt unterschiedliche Fähigkeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.","#Fosters collaboration that leads to creativity, innovation, and better decision-making.":"Fördert die Zusammenarbeit, die zu Kreativität, Innovation und besseren Entscheidungen führt.","#Provides the support and motivation that results in greater job satisfaction and increased productivity.":"Bietet die Unterstützung und Motivation, die zu größerer Arbeitszufriedenheit und gesteigerter Produktivität führt.","#Ensures accountability and equal contribution from all individuals.":"Stellt die Verantwortlichkeit und den gleichen Beitrag aller Einzelpersonen sicher.","#Authenticity, hustling, selling, understanding perspective, teamwork, taking action, transparency, profitability, process, and change are 10 areas that offer opportunities for driving unprecedented success and growth.":"Authentizität, Eifer, Verkaufen, Perspektivenverständnis, Teamarbeit, Handeln, Transparenz, Rentabilität, Prozesse und Veränderung sind zehn Bereiche, die Möglichkeiten für beispiellosen Erfolg und Wachstum bieten.","#Follow these principles to make teamwork work for your business:":"Befolgen Sie diese Grundsätze, damit die Teamarbeit in Ihrem Unternehmen erfolgreich ist:","#<em ljsid-0=\"\">Ditch the artificial harmony</em>. Healthy conflict is part of a healthy team. Create a climate of open, inclusive communication and collaboration in which everyone feels safe expressing their ideas and opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Schluss mit künstlicher Harmonie</em> . Gesunde Konflikte gehören zu einem gesunden Team. Schaffen Sie ein Klima offener, integrativer Kommunikation und Zusammenarbeit, in dem sich jeder sicher fühlt, seine Ideen und Meinungen auszudrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Never solve problems temporarily</em>. Band-Aids eventually lose their usefulness. Teams should never solve the same problems repeatedly. Leverage the full collaborative power of your team members and take a systematic approach to finding and eliminating root causes.":"<em ljsid-0=\"\">Lösen Sie Probleme niemals vorübergehend</em> . Pflaster verlieren irgendwann ihren Nutzen. Teams sollten niemals wiederholt dieselben Probleme lösen. Nutzen Sie die volle Zusammenarbeitsfähigkeit Ihrer Teammitglieder und gehen Sie systematisch vor, um Grundursachen zu finden und zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Work toward the common goal</em>. The most important and fundamental aspect of teamwork is a group of committed and capable individuals working together to achieve a common objective. When teams are fully empowered to operate independently with a common goal in mind, they can accomplish remarkable things. Empower your teams.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie auf das gemeinsame Ziel hin</em> . Der wichtigste und grundlegendste Aspekt der Teamarbeit ist eine Gruppe engagierter und fähiger Personen, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Wenn Teams die volle Befugnis haben, unabhängig voneinander mit einem gemeinsamen Ziel vor Augen zu arbeiten, können sie bemerkenswerte Dinge erreichen. Bestärken Sie Ihre Teams.","#Taking Action Makes You Better":"Handeln macht Sie besser","#The actions you take should be based on the considered balance of time, productivity, and cost—every time. Don’t waste precious time on unproductive activities that cost you money. Don’t mistake acting like you’re being productive with real action that furthers your objectives. Real action means making meaningful contributions toward achieving your goals.":"Die von Ihnen ergriffenen Maßnahmen sollten stets auf der Abwägung von Zeit, Produktivität und Kosten basieren. Verschwenden Sie keine kostbare Zeit mit unproduktiven Aktivitäten, die Sie Geld kosten. Verwechseln Sie produktives Verhalten nicht mit echten Maßnahmen, die Ihre Ziele fördern. Echte Maßnahmen bedeuten, einen sinnvollen Beitrag zum Erreichen Ihrer Ziele zu leisten.","#Drive meaningful action that leads to additional meaningful action in your organization by:":"Treiben Sie sinnvolle Maßnahmen voran, die zu weiteren sinnvollen Maßnahmen in Ihrer Organisation führen, indem Sie:","#Hiring people who are committed to your business’s success.":"Stellen Sie Mitarbeiter ein, die sich für den Erfolg Ihres Unternehmens einsetzen.","#Confirming every employee understands their roles and responsibilities.":"Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter seine Rolle und Verantwortung versteht.","#Ensuring employees are updated, informed, and engaged.":"Sicherstellen, dass die Mitarbeiter auf dem Laufenden, informiert und engagiert sind.","#Strive to be better across these 10 areas. Doing so can make you a better leader, a better businessperson, and a better human being.":"Streben Sie danach, in diesen 10 Bereichen besser zu werden. Dadurch können Sie eine bessere Führungskraft, ein besserer Geschäftsmann und ein besserer Mensch werden.","#Sometimes taking any action is better than no action at all. A culture of action increases expertise, fosters improvement and innovation, and drives creative, independent thinking. It conveys that your business is pursuing its goals.":"Manchmal ist es besser, etwas zu unternehmen, als gar nichts zu tun. Eine Kultur des Handelns steigert das Fachwissen, fördert Verbesserungen und Innovationen und fördert kreatives, unabhängiges Denken. Sie vermittelt, dass Ihr Unternehmen seine Ziele verfolgt.","#Action involves risk. Weigh the risks of your decisions so you can make informed choices before you act. Do your research, evaluate your company’s capacity to rebound from a mistake, and consider alternatives. Always give yourself enough time to make the best decision.":"Handeln birgt Risiken. Wägen Sie die Risiken Ihrer Entscheidungen ab, damit Sie fundierte Entscheidungen treffen können, bevor Sie handeln. Recherchieren Sie, bewerten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens, sich von einem Fehler zu erholen, und ziehen Sie Alternativen in Betracht. Nehmen Sie sich immer genügend Zeit, um die beste Entscheidung zu treffen.","#Transparency Makes You Better":"Transparenz macht Sie besser","#Make transparency your competitive differentiator. When you’re open and honest about information sharing, no one will be confused about or misunderstand your position. Transparency boosts your credibility and elevates you to trusted adviser status.":"Machen Sie Transparenz zu Ihrem Wettbewerbsvorteil. Wenn Sie offen und ehrlich Informationen weitergeben, wird niemand Ihre Position verwechseln oder missverstehen. Transparenz steigert Ihre Glaubwürdigkeit und verleiht Ihnen den Status eines vertrauenswürdigen Beraters.","#Create a culture of transparency across your organization. Be a role model for honesty and openness. Champion authenticity and establish a safe environment for forthright, respectful, two-way communication. Own your mistakes and missteps.":"Schaffen Sie in Ihrem gesamten Unternehmen eine Kultur der Transparenz. Seien Sie ein Vorbild für Ehrlichkeit und Offenheit. Setzen Sie sich für Authentizität ein und schaffen Sie eine sichere Umgebung für offene, respektvolle und wechselseitige Kommunikation. Stehen Sie zu Ihren Fehlern und Fehltritten.","#Transparency can require sharing uncomfortable truths and having difficult conversations. This is the price to pay for fostering an open, honest, and productive work environment. However, the cost of not being transparent is higher.":"Transparenz kann das Aussprechen unbequemer Wahrheiten und schwierige Gespräche erfordern. Das ist der Preis für die Förderung eines offenen, ehrlichen und produktiven Arbeitsumfelds. Die Kosten mangelnder Transparenz sind jedoch höher.","#The benefits of transparency include:":"Zu den Vorteilen der Transparenz gehören:","#Positive relationships with customers, stakeholders, and employees.":"Positive Beziehungen zu Kunden, Stakeholdern und Mitarbeitern.","#A solid foundation of trust and loyalty.":"Eine solide Grundlage aus Vertrauen und Loyalität.","#A competent, productive, self-managed workforce.":"Eine kompetente, produktive und selbstverwaltete Belegschaft.","#There are always opportunities to be better. Make the choice to believe in better, then pursue those opportunities.":"Es gibt immer Möglichkeiten, besser zu werden. Treffen Sie die Entscheidung, an etwas Besseres zu glauben, und nutzen Sie diese Möglichkeiten.","#Increased operational efficiency and continuous improvement.":"Erhöhte Betriebseffizienz und kontinuierliche Verbesserung.","#Profitability Makes You Better":"Profitabilität macht Sie besser","#Profitability isn’t a destination; it’s an ongoing journey. To stay profitable, you must continually work hard, adapt to change, and innovate. Without profitability, your company can’t survive. Focus your attention on ensuring your entire operation is designed to drive profit and is ready for change.":"Profitabilität ist kein Ziel, sondern ein fortlaufender Weg. Um profitabel zu bleiben, müssen Sie kontinuierlich hart arbeiten, sich an Veränderungen anpassen und innovativ sein. Ohne Profitabilität kann Ihr Unternehmen nicht überleben. Konzentrieren Sie sich darauf, sicherzustellen, dass Ihr gesamter Betrieb auf Profit ausgerichtet und bereit für Veränderungen ist.","#To drive profitability, you must listen to your customers. They’ll tell you what they want and need. It’s your job to solve their problems. Problem-solving is the only way to generate revenue. Discover what makes your business successful, then do it repeatedly.":"Um die Rentabilität zu steigern, müssen Sie Ihren Kunden zuhören. Sie sagen Ihnen, was sie wollen und brauchen. Es ist Ihre Aufgabe, ihre Probleme zu lösen. Nur durch Problemlösung können Sie Umsatz generieren. Finden Sie heraus, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht, und tun Sie es dann immer wieder.","#Ongoing profitability relies on the <em ljsid-1=\"\">Profitability Triangle</em> of people, process, and technology. As you generate revenue, you must reinvest profit in these three sides of the triangle. Maintain balance across all three.":"Die kontinuierliche Rentabilität hängt vom <em ljsid-1=\"\">Rentabilitätsdreieck</em> aus Mitarbeitern, Prozessen und Technologie ab. Wenn Sie Umsatz generieren, müssen Sie den Gewinn in diese drei Seiten des Dreiecks reinvestieren. Sorgen Sie für ein Gleichgewicht zwischen allen drei Seiten.","#As your business grows, learn to delegate tasks to others so you can focus on strategy and growth, including <em ljsid-1=\"\">scaling</em>. Scaling your business is like expanding a recipe to feed a crowd. You must understand every ingredient and how it contributes to the mix, then use that knowledge to expand your business.":"Wenn Ihr Unternehmen wächst, lernen Sie, Aufgaben an andere zu delegieren, damit Sie sich auf Strategie und Wachstum konzentrieren können, einschließlich <em ljsid-1=\"\">Skalierung</em> . Die Skalierung Ihres Unternehmens ist wie die Erweiterung eines Rezepts, um eine Menge Leute zu verköstigen. Sie müssen jede Zutat und ihren Beitrag zur Mischung verstehen und dieses Wissen dann nutzen, um Ihr Unternehmen zu erweitern.","#Invest in your leadership team. Make them your trusted partners. A sense of shared ownership generates engagement and loyalty. Build a strong C-suite of competent and dedicated people. As you expand and innovate, set clear expectations, conduct your due diligence, and align your technology with your operations.":"Investieren Sie in Ihr Führungsteam. Machen Sie es zu Ihren vertrauenswürdigen Partnern. Ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung erzeugt Engagement und Loyalität. Bauen Sie eine starke Führungsebene aus kompetenten und engagierten Mitarbeitern auf. Wenn Sie expandieren und Innovationen einführen, legen Sie klare Erwartungen fest, gehen Sie sorgfältig vor und stimmen Sie Ihre Technologie auf Ihre Betriebsabläufe ab.","#Listen to your customers, but recognize that they aren’t always right. It’s up to you to make the best decisions about your company’s direction. Protect your profitability by keeping your focus on your destination.":"Hören Sie Ihren Kunden zu, aber seien Sie sich bewusst, dass sie nicht immer Recht haben. Es liegt an Ihnen, die besten Entscheidungen über die Ausrichtung Ihres Unternehmens zu treffen. Schützen Sie Ihre Rentabilität, indem Sie sich auf Ihr Ziel konzentrieren.","#Process Makes You Better":"Der Prozess macht Sie besser","#The journey to success requires an unwavering commitment to process. Obstacles will get in your way, and bottlenecks will keep you from progressing. Examine your process and find ways to make it more efficient and effective.":"Der Weg zum Erfolg erfordert ein unerschütterliches Engagement für den Prozess. Hindernisse werden Ihnen in den Weg gelegt und Engpässe werden Sie davon abhalten, voranzukommen. Untersuchen Sie Ihren Prozess und finden Sie Wege, ihn effizienter und effektiver zu gestalten.","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry peers. Focusing on being perfect or being the best is a losing battle. Instead, focus on being better. In <strong ljsid-1=\"\">Believe in Better</strong>, InsurTech entrepreneur Damon Stafford explains how being better, all the time, is the key to succeeding in any business or industry. In conjunction with sharing compelling and insightful personal anecdotes, Stafford identifies 10 focus areas for driving unprecedented success and growth simply by striving to be better, no matter what business you’re in.":"Im Geschäftsleben stehen Sie in ständigem Wettbewerb mit Ihren Branchenkollegen. Sich darauf zu konzentrieren, perfekt oder der Beste zu sein, ist ein aussichtsloser Kampf. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, besser zu werden. In <strong ljsid-1=\"\">Believe in Better</strong> erklärt der InsurTech-Unternehmer Damon Stafford, warum der Schlüssel zum Erfolg in jedem Geschäft und jeder Branche darin liegt, immer besser zu werden. Neben überzeugenden und aufschlussreichen persönlichen Anekdoten identifiziert Stafford 10 Schwerpunktbereiche, die beispiellosen Erfolg und Wachstum erzielen, indem man einfach danach strebt, besser zu werden – ganz gleich, in welcher Branche man tätig ist.","#A methodical approach and systematic process allows you to:":"Ein methodischer Ansatz und ein systematischer Prozess ermöglichen Ihnen:","#Identify and learn from mistakes.":"Fehler erkennen und daraus lernen.","#Deliver a consistent customer experience.":"Bieten Sie ein einheitliches Kundenerlebnis.","#Avoid firefighting.":"Vermeiden Sie die Brandbekämpfung.","#Drive efficiency, growth, and reliability.":"Fördern Sie Effizienz, Wachstum und Zuverlässigkeit.","#Engage and inspire your employees.":"Engagieren und inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter.","#Align your organization.":"Richten Sie Ihre Organisation aus.","#Scale your business successfully.":"Skalieren Sie Ihr Geschäft erfolgreich.","#Improve decision-making.":"Verbessern Sie die Entscheidungsfindung.","#When you’ve established a solid, high-functioning process, you can consider customization requests. However, those requests should be carefully evaluated and never threaten your core business.":"Wenn Sie einen soliden, hochfunktionalen Prozess etabliert haben, können Sie Anpassungswünsche in Betracht ziehen. Diese Wünsche sollten jedoch sorgfältig geprüft werden und dürfen Ihr Kerngeschäft niemals gefährden.","#Authenticity Makes You Better":"Authentizität macht Sie besser","#Change Makes You Better":"Veränderung macht Sie besser","#Change is inevitable, so embrace it to unlock opportunities, stay ahead of your competition, and evolve your business to even greater success. Approach change strategically. Make careful, data-driven decisions. Ensure that those decisions align with your company’s vision, mission, and goals.":"Veränderungen sind unvermeidlich. Nutzen Sie sie also, um Chancen zu nutzen, Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen. Gehen Sie Veränderungen strategisch an. Treffen Sie sorgfältige, datengestützte Entscheidungen. Stellen Sie sicher, dass diese Entscheidungen mit der Vision, der Mission und den Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmen.","#There are two types of change: <em ljsid-1=\"\">defensive</em> and <em ljsid-3=\"\">offensive</em>. Defensive changes are carefully considered responses to trends. Offensive changes are disruptive and dramatic. Change can be internally or externally driven. Either way, your purpose in making a change is to move further toward your goal.":"Es gibt zwei Arten von Veränderungen: <em ljsid-1=\"\">defensive</em> und <em ljsid-3=\"\">offensive</em> . Defensive Veränderungen sind wohlüberlegte Reaktionen auf Trends. Offensive Veränderungen sind disruptiv und dramatisch. Veränderungen können intern oder extern bedingt sein. In jedem Fall besteht Ihr Ziel bei einer Veränderung darin, Ihrem Ziel näher zu kommen.","#Any potential change should:":"Jede mögliche Änderung sollte:","#Add value for your customers.":"Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihre Kunden.","#Enhance product delivery.":"Verbessern Sie die Produktlieferung.","#Engage and excite your employees.":"Binden und begeistern Sie Ihre Mitarbeiter.","#Align with your strategy and business model.":"Richten Sie es an Ihrer Strategie und Ihrem Geschäftsmodell aus.","#Target goal achievement.":"Zielerreichung.","#When you believe in better, you’re always looking for more opportunities to be better—a better leader, a better businessperson, and a better human being. Apply yourself diligently to being better in each of the 10 focus areas and reap the rewards. The opportunity is there, and the choice is yours.":"Wenn Sie an Verbesserung glauben, suchen Sie immer nach weiteren Möglichkeiten, besser zu werden – ein besserer Leiter, ein besserer Geschäftsmann und ein besserer Mensch. Bemühen Sie sich gewissenhaft, in jedem der 10 Schwerpunktbereiche besser zu werden, und ernten Sie die Früchte. Die Gelegenheit ist da, und die Wahl liegt bei Ihnen.","#free sex":"freier Sex","#ayudar a otros a superar el miedo y la ansiedad":"Ayudar und andere, um die Familie und die Familie zu überwältigen","#Discipline Is Destiny":"Disziplin ist Schicksal","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command y":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden bei der Wahl edler Entscheidungen und der Erlangung von Größe. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu kultivieren, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und seine Ziele zu erreichen.","#Nov 22, 2024":"22. November 2024","#The Power of Self-Control":"Die Macht der Selbstkontrolle","#Holiday also emphasizes mindful consumption, urging readers to be selective about what they eat and drink. Moderation helps avoid overindulgence, which can weaken resolve. He encourages setting limits to build a stronger, more capable body.":"Holiday betont auch den bewussten Konsum und fordert die Leser auf, beim Essen und Trinken wählerisch zu sein. Mäßigung hilft, übermäßigen Genuss zu vermeiden, der die Entschlossenheit schwächen kann. Er ermutigt dazu, Grenzen zu setzen, um einen stärkeren, leistungsfähigeren Körper aufzubauen.","#Rest and balance are equally essential. Holiday warns against burnout, advising that proper rest is vital to sustaining energy and focus. Prioritizing sleep, taking breaks, and embracing relaxation help ensure long-term success.":"Ruhe und Ausgeglichenheit sind gleichermaßen wichtig. Holiday warnt vor Burnout und weist darauf hin, dass ausreichende Ruhe für die Aufrechterhaltung von Energie und Konzentration unerlässlich ist. Schlafen Sie ausreichend, machen Sie Pausen und entspannen Sie sich, um langfristigen Erfolg zu gewährleisten.","#Holiday also promotes the habit of consistently showing up. He explains that you may not set records by getting to where you need to be each day. However, taking a purposeful step forward will help you build consistency and attain measurable progress.":"Holiday fördert auch die Gewohnheit, konsequent zu erscheinen. Er erklärt, dass Sie möglicherweise keine Rekorde aufstellen, indem Sie jeden Tag dort ankommen, wo Sie sein müssen. Wenn Sie jedoch einen gezielten Schritt nach vorne machen, können Sie Beständigkeit aufbauen und messbare Fortschritte erzielen.","#Cultivating a Stoic Mindset":"Eine stoische Denkweise kultivieren","#Next, Holiday turns to mental discipline. He asserts that by cultivating healthy mindsets, you can find peace, avoid being at the mercy of biases and bad moods, and overcome progress-derailing impulses. Holiday explains that true self-control results from moderating what you do, think, and feel, and how you present yourself even through times of confusion and chaos.":"Als nächstes widmet sich Holiday der mentalen Disziplin. Er behauptet, dass man durch die Pflege einer gesunden Denkweise Frieden finden, Vorurteilen und schlechter Laune aus dem Weg gehen und Impulse überwinden kann, die den Fortschritt behindern. Holiday erklärt, dass wahre Selbstkontrolle daraus resultiert, dass man mäßigt, was man tut, denkt und fühlt und wie man sich selbst in Zeiten der Verwirrung und des Chaos präsentiert.","#One area of opportunity is honing your focus and concentration. Holiday emphasizes that you can develop mental discipline by training your mind to concentrate on the present moment, ignoring what’s trivial, and prioritizing what’s essential. While it can be helpful to maintain a focus on your goals, he suggests that you temper your ambitions and let go of the need for perfectionism, both of which will keep you from finding contentment in the present.":"Ein Bereich, in dem Sie Ihre Konzentration verbessern können, ist die Verbesserung Ihrer Fokussierung und Konzentration. Holiday betont, dass Sie mentale Disziplin entwickeln können, indem Sie Ihren Geist trainieren, sich auf den gegenwärtigen Moment zu konzentrieren, Nebensächlichkeiten zu ignorieren und dem Wesentlichen Priorität einzuräumen. Obwohl es hilfreich sein kann, sich auf Ihre Ziele zu konzentrieren, schlägt er vor, dass Sie Ihre Ambitionen mäßigen und den Drang nach Perfektionismus loslassen, denn beides wird Sie davon abhalten, in der Gegenwart Zufriedenheit zu finden.","#Emotional regulation is another crucial part of mental discipline. Holiday believes you should manage your anger, anxieties, and fears to keep them from dictating your behavior. One practice that can help is <em ljsid-1=\"\">rational detachment</em>, a mental exercise in which you neutrally observe your emotions without allowing them to take control. Other exercises, such as breath work, journaling, or reframing your thoughts, can also help you cultivate mental discipline.":"Emotionale Regulierung ist ein weiterer wichtiger Teil der mentalen Disziplin. Holiday glaubt, dass Sie Ihren Ärger, Ihre Ängste und Befürchtungen im Griff haben sollten, damit sie Ihr Verhalten nicht bestimmen. Eine Übung, die hilfreich sein kann, ist <em ljsid-1=\"\">rationale Distanzierung</em>, eine mentale Übung, bei der Sie Ihre Emotionen neutral beobachten, ohne ihnen die Kontrolle zu überlassen. Andere Übungen wie Atemübungen, Tagebuchschreiben oder die Neuordnung Ihrer Gedanken können Ihnen ebenfalls dabei helfen, mentale Disziplin zu entwickeln.","#A third element is to set boundaries. He explains that you should avoid “energy vampires” and, instead, strive to be like people who are dignified, serious, reserved, professional, and respectful of themselves and others. You may recall Stoic heroes to admire or find present-day role models you can emulate.":"Ein drittes Element ist das Setzen von Grenzen. Er erklärt, dass man „Energievampiren“ aus dem Weg gehen und stattdessen danach streben sollte, Menschen zu sein, die würdevoll, ernst, zurückhaltend, professionell und respektvoll gegenüber sich selbst und anderen sind. Man kann sich an stoische Helden erinnern, die man bewundern kann, oder sich heutige Vorbilder suchen, die man nachahmen kann.","#Shaping Your Soul":"Deine Seele formen","#Holiday believes that self-discipline extends to the soul, shaping your values and guiding how you show up in the world. He stresses that while the soul is an inner part of you, its beliefs manifest in your actions.":"Holiday glaubt, dass Selbstdisziplin sich auf die Seele erstreckt, Ihre Werte prägt und bestimmt, wie Sie sich in der Welt präsentieren. Er betont, dass die Seele zwar ein innerer Teil von Ihnen ist, ihre Überzeugungen sich jedoch in Ihren Handlungen manifestieren.","#©2022 by Ryan Holiday":"©2022 von Ryan Holiday","#While your soul is part of your inner being, what it believes will affect how you act and treat others. Holiday stresses that you should be tolerant of others and strict with yourself so you can grow and improve every day. This doesn’t mean you should be harsh with yourself. Holiday encourages you to be a friend by never writing yourself off, torturing yourself, or saying you’re worthless. Instead, he advises you to give yourself the love and support you need to stay motivated, positive, and encouraged about the path ahead.":"Obwohl Ihre Seele Teil Ihres inneren Wesens ist, wird das, was sie glaubt, Ihr Verhalten und Ihren Umgang mit anderen beeinflussen. Holiday betont, dass Sie anderen gegenüber tolerant und streng mit sich selbst sein sollten, damit Sie jeden Tag wachsen und sich verbessern können. Das bedeutet nicht, dass Sie hart mit sich selbst sein sollten. Holiday ermutigt Sie, ein Freund zu sein, indem Sie sich selbst niemals abschreiben, sich selbst quälen oder sagen, dass Sie wertlos sind. Stattdessen rät er Ihnen, sich selbst die Liebe und Unterstützung zu geben, die Sie brauchen, um motiviert, positiv und ermutigt für den vor Ihnen liegenden Weg zu bleiben.","#Holiday firmly believes that life is not about <em ljsid-1=\"\">what</em> you do but <em ljsid-3=\"\">how</em> you do it. The <em ljsid-5=\"\">how</em>, in this sense, becomes part of who you are. Because of this, you must be purposeful in defining what you want to be known for. Perhaps you want to show grace under pressure, humility, a willingness to carry the load for others, a capacity to endure the unendurable, or transcendence above petty riffs. Frame your definition of being the best and determine how you’ll run the race to achieve it.":"Holiday ist der festen Überzeugung, dass es im Leben nicht darum geht <em ljsid-1=\"\">, was</em> man tut, sondern <em ljsid-3=\"\">wie</em> man es tut. Das <em ljsid-5=\"\">Wie</em> wird in diesem Sinne Teil Ihrer Persönlichkeit. Aus diesem Grund müssen Sie zielstrebig definieren, wofür Sie bekannt sein möchten. Vielleicht möchten Sie Anmut unter Druck zeigen, Demut, die Bereitschaft, die Last für andere zu tragen, die Fähigkeit, das Unerträgliche zu ertragen, oder sich über kleinliche Kritiken erheben. Formulieren Sie Ihre Definition davon, der Beste zu sein, und legen Sie fest, wie Sie das Rennen laufen werden, um es zu erreichen.","#A Master Class in Self-Discipline":"Ein Meisterkurs in Selbstdisziplin","#Self-discipline is essential for living a virtuous life. Holiday calls it “the only way” and “the moderating influence against the impulse of all other things.” He explains that the other three cardinal virtues—courage, justice, and wisdom—are impossible without the discipline to bring them about.":"Selbstdisziplin ist für ein tugendhaftes Leben unerlässlich. Holiday nennt sie „den einzigen Weg“ und „den mäßigenden Einfluss gegen den Impuls aller anderen Dinge“. Er erklärt, dass die anderen drei Kardinaltugenden – Mut, Gerechtigkeit und Weisheit – ohne die Disziplin, die sie hervorbringt, nicht möglich sind.","#Actions, not just words, shape character. He encourages you to be purposeful about daily practices that will instill good character and be disciplined about the life you want to lead.":"Taten, nicht nur Worte, formen den Charakter. Er ermutigt Sie, zielstrebig tägliche Übungen zu machen, die Ihnen einen guten Charakter verleihen und Ihnen Disziplin bei der Lebensführung vermitteln, die Sie führen möchten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Discipline Is Destiny</strong>, Holiday describes how disciplining your body, mind, and soul can help you build strong habits and character. Folding in ideas from Stoic philosophy and real-life examples, he demonstrates how self-control can help you find freedom, happiness, and meaning. His approach is restrictive but not unattainable. You can adopt his ideas in full or piecemeal to live with purpose and pursue your dreams.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Disziplin ist Schicksal“</strong> beschreibt Holiday, wie Sie durch die Disziplinierung Ihres Körpers, Geistes und Ihrer Seele starke Gewohnheiten und Charakter entwickeln können. Er verwendet Ideen aus der stoischen Philosophie und Beispiele aus dem echten Leben und zeigt, wie Selbstbeherrschung Ihnen dabei helfen kann, Freiheit, Glück und Sinn zu finden. Sein Ansatz ist restriktiv, aber nicht unerreichbar. Sie können seine Ideen ganz oder teilweise übernehmen, um zielstrebig zu leben und Ihre Träume zu verfolgen.","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today.":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden dabei, edle Entscheidungen zu treffen und Großes zu erreichen. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind.","#In <strong ljsid-1=\"\">Discipline Is Destiny</strong>, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command yourself to excellence.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Disziplin ist Schicksal“</strong>, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu entwickeln, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und sich selbst zu Höchstleistungen zu zwingen.","#Building Discipline Through Physical Habits":"Disziplin durch körperliche Gewohnheiten aufbauen","#Holiday begins by highlighting the importance of physical discipline. He asserts that by taking care of your body, you can lay the foundation for self-control in other areas of your life. This view mirrors the ancient Stoics’ belief that how you treat your body can affect your inner state.":"Holiday hebt zunächst die Bedeutung körperlicher Disziplin hervor. Er behauptet, dass man durch die Pflege seines Körpers den Grundstein für Selbstbeherrschung in anderen Bereichen seines Lebens legen kann. Diese Ansicht spiegelt den Glauben der antiken Stoiker wider, dass die Art und Weise, wie man seinen Körper behandelt, Auswirkungen auf seinen inneren Zustand haben kann.","#Holiday outlines four key components of physical discipline: exercise, diet, rest, and showing up.":"Holiday beschreibt vier Schlüsselkomponenten körperlicher Disziplin: Bewegung, Ernährung, Ruhe und Präsenz.","#Exercise, he explains, goes beyond just staying fit—it builds resilience and strengthens willpower. He shares stories of athletes like Lou Gehrig, who, thanks to daily practice, pushed through pain and maintained his dedication, even as his health declined.":"Sport, erklärt er, bedeutet mehr als nur fit zu bleiben – er stärkt die Widerstandskraft und die Willenskraft. Er erzählt Geschichten von Sportlern wie Lou Gehrig, der dank täglichem Training seine Schmerzen überwand und sein Engagement beibehielt, selbst als sein Gesundheitszustand nachließ.","#When you visit websites, they may store or retrieve data about you using cookies and similar technologies (\"cookies\"). Cookies may be necessary for the basic functionality of the website as well as other purposes. You have the option of disabling certain types of cookies, though doing so may impact your experience on the website.":"Wenn Sie Websites besuchen, können diese mithilfe von Cookies und ähnlichen Technologien („Cookies“) Daten über Sie speichern oder abrufen. Cookies können für die grundlegende Funktionalität der Website sowie für andere Zwecke erforderlich sein. Sie haben die Möglichkeit, bestimmte Arten von Cookies zu deaktivieren. Dies kann jedoch Ihre Erfahrung auf der Website beeinträchtigen.","#Powered by Osano":"Unterstützt von Osano","#Required to enable basic website functionality. You may not disable essential cookies.":"Erforderlich, um grundlegende Funktionen der Website zu aktivieren. Wesentliche Cookies können Sie nicht deaktivieren.","#View Cookies":"GROHE Cookie-Einstellungen","#No Storage Items":"Keine Lagerartikel","#Used to deliver advertising that is more relevant to you and your interests. May also be used to limit the number of times you see an advertisement and measure the effectiveness of advertising campaigns. Advertising networks usually place them with the website operator’s permission.":"Wird verwendet, um Werbung anzuzeigen, die für Sie und Ihre Interessen relevanter ist. Kann auch verwendet werden, um die Häufigkeit zu begrenzen, mit der Sie eine Werbeanzeige sehen, und um die Wirksamkeit von Werbekampagnen zu messen. Werbenetzwerke platzieren sie in der Regel mit der Erlaubnis des Websitebetreibers.","#Allow the website to remember choices you make (such as your username, language, or the region you are in) and provide enhanced, more personal features. For example, a website may provide you with local weather reports or traffic news by storing data about your general location.":"Ermöglichen Sie der Website, Ihre Auswahl zu speichern (wie etwa Ihren Benutzernamen, Ihre Sprache oder die Region, in der Sie sich befinden) und erweiterte, persönlichere Funktionen bereitzustellen. So kann Ihnen eine Website beispielsweise lokale Wetterberichte oder Verkehrsnachrichten bereitstellen, indem sie Daten über Ihren allgemeinen Standort speichert.","#Help the website operator understand how its website performs, how visitors interact with the site, and whether there may be technical issues.":"Helfen Sie dem Websitebetreiber zu verstehen, wie seine Website funktioniert, wie Besucher mit der Site interagieren und ob möglicherweise technische Probleme vorliegen.","#<var num-hours=\"\"></var> hours ago":"<var num-hours=\"\"></var> Vor Stunden","#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":"Sie sind angemeldet als <var signed_in_as=\"\"></var>","#Showing 1-48 of <var total_pages=\"\"></var> items":"Zeige 1-48 von <var total_pages=\"\"></var> Artikel"},"version":184280},{"_id":"en","source":"en","pluralFn":"return n != 1 ? 1 : 0;","pluralForm":2,"dictionary":{},"version":184280},{"_id":"outdated","outdated":{"#What’s important is that you recognize this fear as a push to live a life with better days. Letting go of things will close doors, but it can also open new ones that may be more fulfilling and meaningful. This process may help you let go of what’s toxic, unhealthy, unhelpful, or limiting. It can also open your eyes to what remains, where you can find gratitude, and what you can do next.":1,"#When you find yourself fearing failure, take time to assess whether you’ve defined success on the terms that matter to you. You may be able to flip your fear of failure by remembering what you’re working toward, what lessons an experience could teach you, or what types of progress you can make by stepping forward and putting in effort.":1,"#Wealth is a common goal, but money-rooted fears are just as prevalent. Money fears can include worrying about when financial independence can be achieved, whether you have enough money to retire, how long you’ll hold on to your current level of wealth, when you’ll finally feel comfortable, how you’ll pull yourself out of debt, or whether you’ll stave off financial ruin.":1,"#It can be risky to be vulnerable. You may expose more of yourself than you intend and be judged for what you reveal. However, sharing appropriate information at the right times, in the right ways, and with people you trust can open doors and help you forge lasting connections.":1,"#Like other fears, the fear of exposure can teach you an invaluable lesson. It may instruct you to find a balance between sharing enough and exposing too much. The right balance for you may vary across situations, among different groups of people, and as specific opportunities arise.":1,"#Atria Books, an imprint of Simon & Schuster, Inc.":1,"#The 7 Crucibles":1,"#Kennedy, J.F. and Bradshaw, I.J. (1984) Production, properties and applications of xanthan. Progress in Industrial Microbiology":1,"#a company's":1,"#strengthening":1,"#leadership approach centers on":1,"#strengthening a company's":1,"#leadership approach centers":1,"#on strengthening a company's":1,"#centers":1,"#leadership approach":1,"#centers on strengthening a company's":1,"#approach":1,"#position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#approach centers on strengthening a company's":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional":1,"#employees rather than the company. While the":1,"#traditional":1,"#employees rather than the company. While":1,"#the traditional":1,"#employees rather than the company.":1,"#. While the traditional":1,"#, when Robert K. Greenleaf first coined the":1,"#company":1,"#employees rather than the":1,"#company. While the traditional":1,"#employees rather than":1,"#the company. While the traditional":1,"#than":1,"#employees rather":1,"#than the company. While the traditional":1,"#rather":1,"#leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#Since the":1,"#rather than the company. While the traditional":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on":1,"#measurable results by focusing":1,"#measurable results by":1,"#measurable results":1,"#1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":1,"#by focusing on":1,"#results by focusing on":1,"#measurable":1,"#model to":1,"#measurable results by focusing on":1,"#drive measurable results by focusing on":1,"#employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#to drive measurable results by focusing on":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective":1,"#as an":1,"#effective":1,"#an effective":1,"#term servant leadership, it has":1,"#as an effective":1,"#the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":1,"#evolved":1,"#term servant leadership, it":1,"#evolved as an effective":1,"#has":1,"#term servant leadership,":1,"#has evolved as an effective":1,"#term servant":1,"#, it has evolved as an effective":1,"#Since":1,"#leadership, it has evolved as an effective":1,"#servant":1,"#model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#servant leadership, it has evolved as an effective":1,"#term":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first":1,"#coined":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf":1,"#coined the":1,"#term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#first coined the":1,"#Greenleaf":1,"#Robert K.":1,"#. Greenleaf first coined the":1,"#K. Greenleaf first coined the":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth e well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#well-being of their employees. As a result, they are":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth":1,"#position in the market, servant leaders prioritize the":1,"#position in the market, servant leaders prioritize":1,"#the growth":1,"#prioritize":1,"#position in the market, servant leaders":1,"#prioritize the growth":1,"#position in the market, servant":1,"#leaders prioritize the growth":1,"#position in the market,":1,"#, servant leaders prioritize the growth":1,"#position in the":1,"#Since the 1970s,":1,"#market, servant leaders prioritize the growth":1,"#position in":1,"#the market, servant leaders prioritize the growth":1,"#and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":1,"#in the market, servant leaders prioritize the growth":1,"#position":1,"#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's":1,"#leadership approach centers on strengthening a":1,"#company's":1,"#leadership approach centers on strengthening":1,"#Robert K. Greenleaf first coined the":1,"#Comando Excellence":1,"#Create a Positive e Collaborative Work Environment Through Servant Leadership.":1,"#Collaborative Work":1,"#Create a Positive":1,"#and Collaborative Work":1,"#Environment Through Servant Leadership.":1,"#a Positive and Collaborative Work":1,"#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems.\nOne of these problems is a potential ecological collapse stemming from the misuse of resources and the creation of uncontrollable and potentially enslaving technologies like artificial intelligence (AI). In Nexus, Harari explores the cautionary tales you can glean from history, rife with warnings about wielding power beyond human control. He also concludes that people must work together with collective effort and responsibility to mitigate the dangers ahead and ensure that power is wielded wisely.":1,"#Sorry, the coupon code \"219867\" is not valid.":1,"#Companies that understand that the future is now learn how to be their customers’ strategic business allies rather than their alternate vendors. They are helping them operate their business functions and processes more cost-effectively and becoming co-managers and outsourcers in many of their customers’ operations. They focus on dominating major market segments and seek to do so as their industry’s standard of value. They promote the value of the financial impact that their products and services can make on a customer’s competitiveness. Tomorrow’s businesses will have to become higher value-adding suppliers so that their customers can be higher value-adding suppliers in return.&quot;Know your customer’s business,&quot; the 1980s rallying cry, will be supplanted by &quot;Manage your customers’ businesses.&quot; A company must also determine if it can help customers dominate a category of their market or operate a key process to reduce their costs or increase their revenues. Co-managing in this way requires a trade on project management capabilities rather than on a product features and benefits or price-performance ratios.":1,"#Courses for all Levels":1,"#Strong working relationships with all stakeholders involved in a task is crucial to successfully completing a project. This module will help project managers recognize their stakeholders (either internal or external), understand the role of each stakeholder in the project, and provide tools to analyze the stakeholders' levels of interest, power, and engagement to influence and ensure everyone is aligned on project goals.":1,"#Identifying and Managing Your Stakeholders":1,"#ANTECIPA BLACK FRIDAY KABUM!":1,"#Tricia Broderick, Diana Larsen":1,"#sorting Icon":1,"#Source: Figure 1 Publishing":1,"#Leaders at all levels can benefit from a plan that helps them be more efficient with their time while also building a strong team. In Lead Inside the Box, Victor Prince and Mike Figliuolo present the Leadership Matrix, which helps leaders classify their team members within one of four distinct parts of a grid, from the highest performers needing the least amount of hand-holding to the troublemakers who cannot seem to do anything right. Using this tool, leaders can quickly identify those who need the most assistance and those who need the least, freeing leaders to spend their leadership capital more effectively.":1,"#Mike Figliuolo, Victor Prince":1,"#Josh Suskewicz, Mark Johnson":1,"#<span ljsid-1=\"\">1</span> of <span ljsid-3=\"\">9</span>":1,"#100 Results found for \"lead\"":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Creativity.":1,"#Slide 11":1,"#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a nontech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change that is now ubiquitous, rapid, turbulent, and often emanating from increasingly unlikely corners. The authors have observed firsthand an effective way to address this gap: the board technology committee. Drawing on the achievements of tech committees at AES, Johnson & Johnson, and Altria (companies for which the authors are or have been directors), they describe how these entities can advance the interests of organizations and offer advice on how to set one up":1,"#Nabil Y. Sakkab, Tarun Khanna, Mary C. Beckerle":1,"#Innovation begins not with problem-solving, but with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>. Jeremy Utley offers advice on how to find problems worth solving.":1,"#(1:52 minutes)":1,"#(1:54 minutes)":1,"#Right next to the suggestion box in the office, you should have the problem box. If you start attending to problems, innovations will quickly follow.":1,"#At Stanford, we’ve been telling students since the 1960s to keep a “bug list.” What does that mean? This is long before computer programming entered common parlance. I don't mean a list of errors of code. What I mean is keep a list of things that bug you, write it down. If you pay attention to the things that bug you, what you'll find is solutions start presenting themselves. This plants the seeds of innovation.":1,"#1:44 minutes":1,"#When we think of innovation, we often think about problem-solving. And it's true, innovation is all about solving problems. But importantly, innovation actually starts with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>, and if you want to be an innovator, you need to start by finding a problem worth solving. Tony Fadell, the inventor of the Nest Thermostat, started by being obsessed and irritated with his thermometer in his Lake Tahoe house. He says every weekend when he and his wife went to Tahoe, they could see their breath, it was so cold. And he's working on futuristic technology at the time at Apple, things like the iPod and the iPhone, and he knows what technology can do. Frustrated, he decided to make a change. Sara Blakely, the founder of Spanx, was so irritated by how her pantyhose would wedge into her shoes that she finally decided to do something different. Now, she was a door-to-door fax machine saleswoman at the time, but because she found a problem worth solving, she became an innovator.":1,"#When we think of innovation, we often think about problem-solving. And it's true, innovation is all about solving problems. But importantly, innovation actually starts with problem <em ljsid-1=\"\">finding</em>, and if you want to be an innovator, you need to start by finding a problem worth solving. Tony Fadell, the inventor of the Nest Thermostat, started by being obsessed and irritated with his thermometer in his Lake Tahoe house. He says every weekend when he and his wife went to Tahoe, they could see their breath, it was so cold. And he's working on futuristic technology at the time at Apple, things...":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Jeremy Utley.":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Entrepreneurial Mindset.":1,"#by Jeremy Utley":1,"#parth.nanda3@zeuslearning.com":1,"#Recurring conflicts can require you to take a different approach. Jennifer …":1,"#Site: <a ljsid-1=\"\">https://connect-ebsco-com.unis.remotexs.co/</a>":1,"#Food Data Central (USDA)":1,"#You don't need to use this exact language. Say what feels natural and put the other person at ease.":1,"#Please tell me the details around when you started thinking about switching, when you made the decision, and when you actually came on board here. As you talk about a certain event or a realization you had, I might ask a bunch of questions, such as \"Who was with you? What time of day was it? Where were you?\" Think of this as capturing a close-up shot for this film so that we can get the specifics and the mood just right.":1,"#Liken the conversation to creating a documentary film about the person's career move. With that frame in place, the process can be described along these lines:":1,"#Then you can get started.":1,"#Before interviewing people about their most recent job switch, set expectations. Tell them there's no need to prepare in advance. You're just going to chat. Nothing will be judged; everything will be kept confidential.":1,"#Why Did They Leave? An Interview Guide":1,"#I can have more time for me.":1,"#I can support my growing personal responsibilities.":1,"#I will be in a job that I know I can do and not feel at risk.":1,"#I can be challenged, grow, and learn on the job.":1,"#The act of quitting (quiet or otherwise) is different for each person and driven by a variety of forces. Trying to retain employees without understanding what motivates them as individuals is like grabbing a flathead screwdriver out of your toolbox before checking whether the screw that needs attention is a Phillips head.":1,"#I can be part of a tightknit team or community that I can count on.":1,"#I will have a supportive boss who guides me and provides constructive feedback.":1,"#I can be recognized for the impact of my work on other people and the business.":1,"#I will have the freedom and flexibility to do my best work.":1,"#I and others will see my job as a step forward.":1,"#I can find an employer who values my experience and credentials.":1,"#I can be acknowledged, respected, and trusted to do great work.":1,"#I can acquire the skills I need for a future job or career.":1,"#I can reset my life and start over.":1,"#My job will fit into my existing personal life.":1,"#The Forces That Compel Job Moves":1,"#My values and beliefs will align with the company and the people I work with.":1,"#I can have more time to spend with others outside work.":1,"#I'm pulled when:":1,"#I feel that I've been on my own, ignored, and unsupported at work for a long time.":1,"#I can't see where to go or how to grow in my current organization (or progress will take too long or be too hard).":1,"#I feel unchallenged or bored in my current work.":1,"#I am challenged beyond my ability, logic, or ethics.":1,"#A trusted adviser, mentor, or previous boss guides me toward my next step.":1,"#My work is dominating my life, and I sacrifice myself or my family to get things done.":1,"#I've reached a milestone in my job or career.":1,"#Despite copious employee surveys, pulse checks, and exit interviews, companies usually don't get to the bottom of why people quit. Departing employees may keep their reasons for leaving to themselves—out of fear that they'll burn bridges, for example, or out of a sense of futility. And we've often found in our coaching sessions that people aren't even clear themselves about their reasons for career moves until they sit down with a trusted coach, mentor, or friend who can help them understand what's really driving them. Most people don't do that. Instead they respond to job postings that grab their attention and switch jobs when they get a decent offer, hoping that things will improve—only to be dissatisfied down the line. Some switch again and again; many never find quite what they need.":1,"#I've reached a personal milestone in my life.":1,"#I feel disrespected or not trusted.":1,"#I end up with a new manager and feel like I'm starting over.":1,"#My current company is struggling, and the end feels near.":1,"#The way I'm managed day-to-day is wearing me down.":1,"#I feel that the work I'm doing has little or no impact on the company, the world, or my life.":1,"#I don't respect or trust the people I work with.":1,"#I'm pushed when:":1,"#Current circumstances can push employees away, but people tend to stay put until they're also pulled toward something appealing. Among the job switchers we studied, these were the most common pushes and pulls precipitating a move:":1,"#The Push and Pull of a Job Switch":1,"#Leaders can't reasonably blame their human capital troubles on the economic or competitive challenges of the day. Long before the Covid-19 pandemic, which saw the highest quit rates in U.S. history, employers complained that talented people were walking out the door with their knowledge, skills, and relationships. Those departures are expensive. Studies estimate that on average, the cost of losing an employee ranges from six to nine months' worth of that person's compensation. For technical and executive positions it can be as high as twice the employee's annual salary.":1,"#But here's the counterargument: The adage \"Work smarter…not harder\" applies. Too many retention and development efforts are one-offs—taxing for managers and less than fruitful for employees. By embedding quests for progress into your talent processes, you can systematically make more-targeted investments in people. That's progress we all want to make.":1,"#If you're feeling overloaded as a manager—and exhausted by employees who seem to crave constant feedback—our recommendations may sound like a lot of work. In a session with the top 500 leaders of a global financial services firm, one senior executive said she was tired of a generation who expected to be \"massaged like Wagyu beef\" in order to be retained. Fair enough.":1,"#<strong ljsid-0=\"\">OUR APPROACH TO </strong>career development works best when it involves both self-reflection and collective analysis. When all the thinking is left to the individual, the insights aren't quite as rich, and the employer doesn't benefit nearly as much from them.":1,"#When we shared these observations with a group of highly experienced HR professionals, a few asked politely, albeit critically: \"Isn't all this just repackaged 'work on good job design,' which dates back to the 1960s and 1970s?\" Perhaps, but with this caveat: Technology has made it far easier today than it was back then to support individual job enrichment. We now have digital tools for collaboration, like Slack and Teams, so we can more easily see how people are faring in their interactions with colleagues and what kinds of roadblocks they encounter in their daily work. We have virtual learning tools. We have access to real-time data and analytics about employee behavior that shed light on engagement, productivity, learning, and even happiness. As career paths become less linear and roles become more disaggregated—into gigs, agile operating systems, and other channels for talent to flow smoothly from one kind of work to another—managers and their organizations will acquire even more tools to engage and develop people through work design, whether their efforts are viewed as job enrichment, job crafting, or simply helping employees make progress. As Cassie Soady, the chief people officer of GrainCorp, an Australian agribusiness, explained to us, an entire generation of people have seen technology deliver customized user experiences—and they expect customized employee experiences as well.":1,"#There are many ways to mix and match people and work. What your organization considers a \"side gig\" in relation to a particular role could become an employee's main gig—and that's OK, as long as all the work gets done well. People eager to branch out might be encouraged to experiment in other functions or business units with short-term assignments, project work, or even discrete experiences (such as attending a sales kickoff meeting or a strategy offsite) that match their definition of progress. Temporary \"role slices\" like these can be quite small—veritable slivers that provide exposure to new ideas, people, and ways of working. Or they can be bigger and longer-term, such as lateral moves within an internal job market where talent is deployed and developed across team or unit boundaries. A number of companies have created talent marketplaces to facilitate such internal mobility. (See \"How to Design an Internal Talent Marketplace,\" HBR, May—June 2023.) By making such opportunities possible, an employer can continue to reap returns on its talent investments while supporting employees in their individual quests.":1,"#Few companies fully embrace a role-selection system like Holacracy, and some that try to do so end up abandoning it because it's a huge commitment of energy to work on the organization while working within it. (Even Zappos has diverged from aspects of pure Holacracy. It eliminated the time-consuming system of employee self-governance while retaining the modular approach to roles.) But the more finely you can slice roles and tasks, the more opportunity you'll have to design jobs that find the sweet spot between organizational needs and individual progress.":1,"#Zappos, the online shoe and clothing retailer, provides an extreme example of flexible role design. In 2013 the company moved to Holacracy, a decentralized approach to organizing work, whereby employees make the rules, set goals and targets, and form and disband teams fluidly. On average, Zappos employees went from having one role before the transformation to having 7.4 specialized, modular, and often unrelated roles afterward. For example, the same person could simultaneously serve as a taxonomy architect on one project, a user experience designer on another, and a social media manager on a third. Roles rapidly changed to support new goals and initiatives. Slicing roles more thinly complicated things, such as keeping track of who did what and paying people fairly. But, our research shows, a key benefit was that employees could craft their own jobs within the scope of the organization's strategic needs.":1,"#Next, work with each employee and HR to design, modify, or find a role that amounts to real progress on both sides. All too often organizations cobble together roles to fit assumptions about what they \"should\" entail. Or a manager and HR combine whatever responsibilities they must to convince a compensation expert in the finance department that the resulting role can be \"graded\" at the title and pay level they want. When you understand the effect of pushes and pulls, you can make roles more malleable to better suit people you value. A straightforward way to do that is to transparently and collaboratively examine the tasks within a set of jobs, identify where they can be divided and reassigned cleanly, and mix and match them to create new roles that play to people's strengths and desires.":1,"#IDRsolutions, a software company in the United Kingdom, has added these conversations to its regular development and review practices. Employees are encouraged to talk about what motivates them and what might cause them to leave so that their personal goals can be better reflected in their job goals. The CEO, Mark Stephens, told us that this lets workers have concrete conversations about what's blocking their progress and enables managers to \"preempt people leaving for the wrong reasons because we failed to diagnose an issue early.\"":1,"#First, work together to decide how to introduce employees to this new way of thinking about progress. For instance, during onboarding you might familiarize people with the concepts and how they fit into your organization's talent processes. That will help when you sit down later to conduct interviews about their previous roles.":1,"#Attrition Is a Persistent, Costly Problem":1,"#When we present our findings to chief human resources officers, they often wonder how they could persuade managers and employees to devote sufficient time and reflection to following our recommendations. That effort does take time—but probably less than you assume, especially if you and your HR team undertake it systematically, in combination with other HR processes.":1,"#Huddle with HR":1,"#By focusing on what someone will do (much as you would in a contract agreement for a gig worker) rather than describing what the person will be (in the example above, a chief of staff with a laundry list of skills), you can help job seekers gauge whether a role is compatible with the activities that bring them energy, the skills they want to invest in, and the trade-offs they're willing to make in their lives. That level of specificity will also encourage them to represent themselves more accurately in their résumés and interviews. Both sides will get a clearer sense of fit. The new hire can hit the ground running, and you'll have established shared expectations for development and performance—a foundation that you can build on together.":1,"#To prevent misunderstandings or broken promises later, especially given how easily managers can lose sight of informal arrangements in the heat of getting an organization's work done, we suggest summarizing any agreements in written communications with candidates. You can document them more formally post-hire in performance-management goals, mentor- or sponsor-meeting templates, and so forth. By working with employees to incorporate the experiences they value most in their development materials, you can create clearer paths to those experiences and make good on your agreements. That's a more meaningful way to keep people engaged than throwing them random \"opportunities\"—prizes that can feel good in the moment but may end up distracting them from what they really want at work.":1,"#Filling in such specifics allows people to see themselves in a role. If it's simply not a good fit, they—and you—will recognize that sooner. If both sides are still interested, however, you can delve into how the day-to-day experiences might be tailored to the individual. To a strong candidate for a consulting role, for example, you might say, \"Within six months we can get you a travel assignment in a region you want to learn more about.\" Or \"By the time you have a year's experience, you'll own some client relationships—and in the meantime, while you're learning, I'll bring you to half my client meetings.\"":1,"#Now suppose you're trying to fill that role. Without more specifics about what it entails day-to-day, the requirements lack meaning. For example, what does \"excellent writing\" mean in this context? What is being written, and for what purposes? Who are these audiences that require \"many styles\"? People will have no idea if you don't tell them. What's meant by \"crisis situations\"? How will the chief of staff attend to them? What kinds of \"companywide priorities and projects\" will this new hire manage? What will that look like in practice?":1,"#Bachelor's degree; at least 10 years of experience in publications or communications; excellent writing, editing, and project management skills; an appreciation for the distinctive culture and values of the organization; ability to strategize creatively and collaboratively; ability to make complex information comprehensible and compelling for a wide range of readers and to write effectively in many styles depending on audience, content, and platform. Proficiency with Microsoft Office, Drupal, social media platforms, and Adobe Creative Suite; initiative; and judgment and discretion when dealing with complex, confidential, and sensitive information.":1,"#After a few more vague sentences the description moves on to requirements:":1,"#Serve as a key member of leadership team. Play critical role in developing, accelerating, and communicating agenda for executing vision. Be responsible for coordinating and advancing companywide priorities and projects. Duties include leading staff units in C-level office; developing and implementing key initiatives; managing special projects and crisis situations; collaborating with senior officers to advance priorities; involvement in comprehensive communications planning and stakeholder engagement; leading and partnering with key staffers and leaders on special projects, operational decisions, policy development, and communications planning.":1,"#Consider this disguised LinkedIn posting for a chief of staff role:":1,"#By supporting people in their personal quests for progress—in ways that meet the organization's needs—managers can, our research suggests, create employee experiences that are mutually beneficial. In our qualitative dataset we found that career moves were driven primarily by four quests. We'll describe them here and discuss how managers can help employees on their journeys. But first let's take a closer look at the stakes for employers.":1,"#It also helps to focus on the job's experiences, not features. To illustrate what we mean by that, let's return to the house-listing analogy. Like most job descriptions, real estate postings tend to focus on features, such as open kitchens, home offices, and finished basements. But those things matter only in the context of day-to-day experience: How will people use them when they cook, when they work at home, and when they entertain? That's what the real estate agent helps them envision during a walk-through. You can take a similar approach when giving a private, informal \"tour\" of the job you're trying to fill. Briefly describe a \"day in the life,\" and offer to chat so that you can provide more practical details. Without those extra layers of information, people will get lost in a hazy job description—or they'll just keep scrolling for a more obvious fit.":1,"#The litigiousness around employment decisions in our society means that's unlikely to change anytime soon. So hiring managers must work around these vague, bloated descriptions to find the right people. Thus when you reach out to friends and industry contacts for leads and start interacting with candidates, you'll need to create a \"shadow\" description that supplements the official one to clarify what the person you hire will actually do in the role. It can be useful to borrow concrete descriptions of activities and tasks from performance reviews of people who are already doing the job effectively.":1,"#When job boards went online and charged one flat fee regardless of length, descriptions swelled. Postings quickly morphed into ridiculous wish lists of capabilities and credentials. Companies' legal departments got involved in writing and approving—and further inflating—the language to give their organizations maximum leeway and protection in talent decisions. Maury Hanigan, the CEO of the job-marketing platform SparcStart, says that job descriptions have become \"the basis against which an employee is evaluated and potentially fired.\" Given that purpose, they work poorly as marketing documents and do little to ensure good matches between people and roles. Hanigan likens using them that way to \"selling a house by posting the mortgage documents.\" But it's how things are done.":1,"#The origin of the job description dates back more than a century. Observing factories in the industrial economy, Frederick Taylor (whose scientific management theory changed how work was organized and assessed) set out to measure the precise time it took to do various jobs and tasks. After that it was relatively simple to describe the work and its requirements in job postings. Employers kept these descriptions short because newspapers charged by the line to run them.":1,"#Perhaps the most fundamental problem to solve is the job description. It usually consists of a hodgepodge of skills, qualifications, and platitudes about work style and culture cribbed from past job descriptions, competitors' postings, and requirements for title and pay grades. The whole thing is so broad as to be meaningless—and it's often impossible (and unnecessary) to fill the role as described. No wonder prospective employees puff up their résumés to make themselves look like superheroes. People on both sides of the process—employers and candidates—know that these posts don't reflect reality.":1,"#The job application process has become so standardized that most employers don't question it. But it needs a serious rethink—especially if you're trying to create a workplace that employees will want to rehire each day after they've joined the organization.":1,"#Develop \"Shadow\" Job Descriptions":1,"#Joe Carver, who heads up leadership development at the Puget Sound Naval Shipyard, shows employees that he understands their past pushes by acting on the information they share with him. He told us that he often sits down with people to brainstorm ways of giving them more agency in how they do their work—and then incorporates those ideas when creating future assignments, development goals, and performance targets. He also examines the pulls that enticed individuals to join his team so that he can deliver—and keep delivering, for as long as possible—on what brought them there. He finds that when he can't offer them more ways to continue growing, it's far better to have an upfront conversation about what's next for them than to delay their inevitable departure. That way employees don't stall in their quests for progress, and his team doesn't stagnate from a loss of energy and productivity.":1,"#In this way you can work together on a career plan that serves both the employee's interests and those of the organization.":1,"#Once you've helped people clarify why they're here at your company, you can talk about what's still important to them, what may have changed since they started the current job, and what new forces they may encounter given what's going on in their lives now. If the path for growth in your organization is clear, great—but what's next? Which skills does the employee want to invest in? How might those be developed on the job, to avoid sacrificing family time? If community still matters a great deal, what can be learned from colleagues—and what can be taught in return—to deepen work relationships? How might those opportunities be folded into team or project assignments?":1,"#It's time to step way back from these related but typically uncoordinated efforts so that managers can see and address the larger issue of experience. Over the past 15 years we've collectively studied the behavioral patterns of more than a thousand job switchers at all levels and career stages—a racially diverse sample representing a wide range of roles and professions. In interviews, surveys, classroom discussions, consulting engagements, and coaching sessions, we've found again and again that employees who quit their jobs do so because they aren't making the progress they seek in their careers and lives.":1,"#During the debrief look together at common pushes and pulls and discuss which ones are most relevant to this employee's latest job switch. Perhaps, for instance, the person was making too many sacrifices at home to get things done at work and didn't see a clear path for growth at the old company. Maybe the employee was drawn to the new role by the freedom and flexibility it affords and a desire to be part of a tight-knit community.":1,"#We like to allow two hours for interviews: one to ask questions and listen, and one to debrief after a quick break. Take good notes so that you can easily refer back to details that may later seem important.":1,"#In our mentoring and advising work, we regularly conduct these interviews to help people recognize underlying forces they aren't yet seeing on their own. To identify pushes and pulls, we suggest prodding for details, like an investigative journalist, while also approaching the conversation with empathy. Instead of weaving your assumptions into someone's story, ask lots of granular questions. For instance: What was happening in your life when you first thought about switching jobs? What propelled you from passive to active looking? Throughout the job-switching process, what conversations did you have with people close to you? What worries and hopes did you discuss with them?":1,"#We've found that it's more productive to interview employees about their previous roles soon after they've started something new. That's essentially what we did in our research. By closely examining the pushes and pulls that compelled each person's most recent job move, you can better understand what might motivate your employees to make another change soon—and, conversely, what might make them choose to stick around. You can frame these talks with employees as your way of identifying important features of their experience so that with their input you can create a workplace that they'll want to \"rehire\" each day. (See the sidebar \"Why Did They Leave? An Interview Guide.\")":1,"#As we noted earlier, exit interviews can be a bit of a joke. People usually assume it's too late to address why they are leaving—so they say safe things and move on.":1,"#Interview Them Early On":1,"#Armed with this knowledge about quests for progress and the forces behind them, you can work with your employees to tailor their experiences and even their roles to help them achieve the progress they seek. We recommend doing so in three ways: (1) Interview people long before they head for the exit. (2) Develop \"shadow\" job descriptions that speak to their—and your—real needs. (3) Huddle with HR to help employees make the progress they desire.":1,"#Take the next step. After reaching a personal or professional milestone—such as completing schooling, achieving a development goal, or becoming empty nesters—job switchers are often eager to move forward in their careers. In many cases that means taking on more responsibility. Often driven by a desire to support themselves or their families, these individuals might want better healthcare benefits, a more comfortable living environment, the ability to pay for everyday basics or save for college, and so on. People on this quest—unlike those in the other three categories—aren't necessarily reacting to a bad situation. They're pursuing growth, so they may be willing to leap into a stretch role.":1,"#Regain alignment. Most people seeking alignment feel a profound lack of respect at work and are hunting for a job where their skills and experience will be more fully utilized, appreciated, and acknowledged. Lacking such validation, they often have a dark outlook and fixate on the many ways their current role doesn't play to what they have to offer or what they wish to contribute. In their search for something new, they typically gravitate toward an environment where they believe they won't be underestimated or misunderstood.":1,"#Regain control. It's common for people to feel overwhelmed (or bored) at work, at home, or both. Some need a rebalance. Others simply want more predictability or flexibility in when and where they work. Unlike employees desperate to get out, control seekers aren't searching for the nearest escape hatch. They usually feel pretty good about their overall trajectory but not so good about the speed at which they are moving. They tend to hold off on switching until they find a job that will give them agency over their work environment.":1,"#Although managers and their HR colleagues are beginning to understand that employee experience matters for hiring and retention, they haven't reached anything close to a consensus on what it should look like or how to provide it. Some workplaces invest heavily in wellness benefits and initiatives, with mixed results. Others try (and in many cases struggle) to create effective mentoring or learning and development programs—worthy endeavors but tough to get right if you haven't identified what employees want from them.":1,"#For whatever reason, they're strongly at odds with their work environment. They want a new job to rescue them from their current one.":1,"#Get out. People who experience a classic fight-or-flight response are often being managed in a way that wears them down. They may feel stuck in a dead-end job or be in over their heads. Many face steep obstacles (such as a toxic culture, a role that's a bad fit, or an awful commute) that prevent them from putting their capabilities to good use.":1,"#Let's look at each quest.":1,"#The quests have little to do with career progression as it's traditionally defined—a steady, linear ascent from junior to senior employee. Rather, progress zigzags according to what the individual wants most out of work and life at a particular time.":1,"#Our research is rooted in the idea that just as customers \"hire\" products to do certain jobs for them, people can \"hire\" their next role to help them make the progress they want. Here we're drawing on the jobs to be done theory, which one of us (Bob) codeveloped with the innovation scholar Clayton Christensen to explain how makers of products can understand what customers hope to accomplish in a given circumstance (see \"Know Your Customers' 'Jobs to Be Done,'\" HBR, September 2016). Our interviews with job switchers uncovered the jobs to be done in their lives, which we call their quests for progress.":1,"#Although pushes and pulls can work together in all sorts of ways, depending on life circumstances, we have found that they tend to cluster into four main quests. People who change jobs do so because they want to get out of their current situation, regain control of their work or lives, regain alignment between their work and their knowledge and capabilities, or take the next step in their careers. Job seekers often relate to more than one quest, but at any given time one takes priority over the others. (Our assessment at <a ljsid-1=\"\">www.jobmoves.com</a> can help the people you manage or mentor identify which quest they were on when they last left a job.)":1,"#Four Quests for Progress":1,"#At the end of the story, replay what you heard start to finish. Spell out the whole time line of events (this will be easier if you took copious notes) and give the employee space to correct things or add what you missed.":1,"#Change your line of inquiry if the employee starts just agreeing with you. That can mean you're not getting the whole story. Revisit something you don't fully understand and probe for clarification.":1},"version":184280}]