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It discusses the use of compostable materials, reusable containers, and improved plastic recycling as alternatives to single-use plastics. The article also introduces the concept of using seaweed to create bioplastics, which have a lower environmental impact. It highlights the efforts of companies like Sway and Infinitum, who are working on developing sustainable alternatives and implementing recycling systems. The article emphasizes the importance of policy support and regulation in achieving widespread adoption of these solutions.":"Der Artikel untersucht das Problem von Einwegkunststoffen und stellt mögliche Lösungen vor. Er diskutiert die Verwendung von kompostierbaren Materialien, wiederverwendbaren Behältern und verbessertem Kunststoffrecycling als Alternativen zu Einwegkunststoffen. Der Artikel stellt auch das Konzept der Verwendung von Meeresalgen zur Herstellung von Biokunststoffen vor, die eine geringere Umweltbelastung aufweisen. Er hebt die Bemühungen von Unternehmen wie Sway und Infinitum hervor, die an der Entwicklung nachhaltiger Alternativen und der Implementierung von Recyclingsystemen arbeiten. Der Artikel betont die Bedeutung politischer Unterstützung und Regulierung, um eine breite Akzeptanz dieser Lösungen zu erreichen.","#This article discusses strategies for improving relationships with difficult co-workers. The author shares a personal experience of realizing their own role in creating challenging relationships. The article explains that people may be difficult due to different needs and perspectives, and suggests reframing the concept of difficult to approach interactions with empathy and positive intent. The article also provides tips for working with different types of difficult people based on their individual characteristics. Overall, the article emphasizes the importance of understanding and addressing one's own role in difficult relationships.":"In diesem Artikel werden Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen Kollegen erörtert. Der Autor berichtet von einer persönlichen Erfahrung, wie er seine eigene Rolle bei der Schaffung herausfordernder Beziehungen erkannt hat. Der Artikel erklärt, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse und Perspektiven schwierig sein können, und schlägt vor, das Konzept schwieriger Interaktionen mit Empathie und positiver Absicht neu zu formulieren. Der Artikel bietet auch Tipps für den Umgang mit verschiedenen Arten schwieriger Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Merkmale. Insgesamt betont der Artikel, wie wichtig es ist, die eigene Rolle in schwierigen Beziehungen zu verstehen und sich damit auseinanderzusetzen.","#This article provides productivity hacks for talent development professionals who often struggle with managing their time effectively. The author suggests focusing on completing one task at a time and breaking down larger projects into smaller, manageable pieces. They also recommend organizing to-do lists into columns labeled &quot;working&quot; and &quot;done&quot; to track progress. Additionally, the article advises managing email overload by quickly responding or deleting emails and scheduling dedicated time to work through the to-do folder. Finally, the author emphasizes the importance of productive meetings with clear outcomes and the use of parking lots for unrelated ideas. By implementing these strategies, professionals can increase their productivity and achieve valuable results.":"Dieser Artikel bietet Produktivitätstipps für Talententwicklungsexperten, die oft Probleme mit der effektiven Zeiteinteilung haben. Der Autor schlägt vor, sich auf die Erledigung einer Aufgabe nach der anderen zu konzentrieren und größere Projekte in kleinere, überschaubare Teile aufzuteilen. Außerdem wird empfohlen, Aufgabenlisten in Spalten mit der Bezeichnung „In Bearbeitung“ und „Erledigt“ zu organisieren, um den Fortschritt zu verfolgen. Darüber hinaus empfiehlt der Artikel, die E-Mail-Überlastung zu bewältigen, indem E-Mails schnell beantwortet oder gelöscht werden und spezielle Zeit für die Bearbeitung des Aufgabenordners eingeplant wird. Schließlich betont der Autor die Bedeutung produktiver Meetings mit klaren Ergebnissen und die Nutzung von Parkplätzen für unabhängige Ideen. Durch die Umsetzung dieser Strategien können Fachleute ihre Produktivität steigern und wertvolle Ergebnisse erzielen.","#This article, titled &quot;Make the Most of Feedback Conversations,&quot; provides practical advice for managers on how to have effective feedback discussions with their direct reports. The author, Colin May, emphasizes the importance of feedback for personal and professional growth and offers guidance on how to approach these conversations. May suggests that managers should build trust, remain calm and objective, and allocate sufficient time for the discussion. Additionally, managers should understand the type of feedback they want to provide, such as task-oriented, motivational, skills-related, or future-oriented feedback. The article also mentions different feedback frameworks that managers can use, such as SBI, STAR, or SOAR. The tips in this article were adapted from the August 2024 issue of TD at Work.":"Dieser Artikel mit dem Titel „Feedbackgespräche optimal nutzen“ bietet Managern praktische Ratschläge, wie sie effektive Feedbackgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern führen können. Der Autor, Colin May, betont die Bedeutung von Feedback für das persönliche und berufliche Wachstum und gibt Hinweise, wie man diese Gespräche angehen sollte. May schlägt vor, dass Manager Vertrauen aufbauen, ruhig und objektiv bleiben und ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen sollten. Darüber hinaus sollten Manager verstehen, welche Art von Feedback sie geben möchten, z. B. aufgabenorientiertes, motivierendes, kompetenzbezogenes oder zukunftsorientiertes Feedback. Der Artikel erwähnt auch verschiedene Feedback-Frameworks, die Manager verwenden können, wie z. B. SBI, STAR oder SOAR. Die Tipps in diesem Artikel wurden der August-Ausgabe 2024 von TD at Work entnommen.","#( 14:00 Minutes )":"( 14:00 Minuten )","#Test Book Summary 1":"Testbuch Zusammenfassung 1","#Source: Ivey Business Journal":"Quelle: Ivey Business Journal","#learning Path demo 1":"Lernpfad-Demo 1","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Sorting order is ascending":"Sortierreihenfolge ist aufsteigend","#Arrow Right":"Pfeil nach rechts","#Source: Business Innovation Factory Storyteller Archive":"Quelle: Business Innovation Factory Storyteller Archive","#Source: People Management":"Quelle: People Management","#NOT STARTED":"NICHT GESTARTET","#Source: Chief Learning Officer":"Quelle: Chief Learning Officer","#Sorting Order is descending":"Die Sortierreihenfolge ist absteigend","#No Results Found":"Keine Ergebnisse gefunden","#Authors & Speakers":"Autoren & Referenten","#Welcome, kishore!":"Willkommen, Kishore!","#TypeError: Cannot read properties of undefined (reading 'current') at eval (webpack://mfe-content-navigation-product/./src/Components/Header/HeaderNavLinks/HeaderNavLinks.tsx?:142:36) at commitHookEffectListMount (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:23184:26) at commitPassiveMountOnFiber (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24960:13) at commitPassiveMountEffects_complete (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24925:9) at commitPassiveMountEffects_begin (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24912:7) at commitPassiveMountEffects (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24900:3) at flushPassiveEffectsImpl (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27073:3) at flushPassiveEffects (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27018:14) at commitRootImpl (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26969:5) at commitRoot (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26716:5)":"TypeError: Eigenschaften von „undefined“ (liest „current“) können bei eval (webpack://mfe-content-navigation-product/./src/Components/Header/HeaderNavLinks/HeaderNavLinks.tsx?:142:36) bei commitHookEffectListMount (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:23184:26) bei commitPassiveMountOnFiber (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24960:13) bei commitPassiveMountEffects_complete nicht gelesen werden. (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24925:9) bei commitPassiveMountEffects_begin (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24912:7) bei commitPassiveMountEffects (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:24900:3) bei flushPassiveEffectsImpl (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27073:3) bei flushPassiveEffects (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27018:14) bei commitRootImpl (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26969:5) bei commitRoot (webpack://mfe-user-onboarding-product/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26716:5)","#Cannot read properties of undefined (reading 'current')":"Eigenschaften von „undefined“ können nicht gelesen werden (Lesen von „current“)","#Bullet list":"Aufzählungsliste","#Numbered list":"Nummerierte Liste","#Underline (Ctrl+U)":"Unterstreichen (Strg+U)","#Bold (Ctrl+B)":"Fett (Strg+B)","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(10)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(10)</span>","#As a young man working in a convenience store, Bob Nelson learned a valuable lesson that changed his life for the better: When you do what needs to be done instead of waiting to be told what to do, any job can be more rewarding. In Please Don’t Just Do What I Tell You!, Nelson shares insights and anecdotes that illustrate how taking initiative can vastly improve your work life and your personal life. By following his advice, you can shift from being a bystander to taking charge of your life.":"Als junger Mann, der in einem Lebensmittelladen arbeitete, lernte Bob Nelson eine wertvolle Lektion, die sein Leben zum Besseren veränderte: Wenn Sie tun, was getan werden muss, anstatt darauf zu warten, dass Ihnen jemand sagt, was Sie tun sollen, kann jede Arbeit lohnender sein. In „Bitte tun Sie nicht einfach, was ich Ihnen sage!“ teilt Nelson Erkenntnisse und Anekdoten, die veranschaulichen, wie Sie Ihr Berufs- und Privatleben erheblich verbessern können, wenn Sie die Initiative ergreifen. Wenn Sie seinen Rat befolgen, können Sie vom Zuschauer zum Verantwortlichen für Ihr Leben werden.","#Error: Module \"./FullCatalog\" does not exist in container. at eval (webpack://mfe-content-catalog-product/container_entry?:12:11)":"Fehler: Modul \"./FullCatalog\" existiert nicht im Container. bei eval (webpack://mfe-content-catalog-product/container_entry?:12:11)","#Module \"./FullCatalog\" does not exist in container. while loading \"./FullCatalog\" from webpack/container/reference/MFE_Content_Catalog_Product":"Modul \"./FullCatalog\" existiert nicht im Container. beim Laden von \"./FullCatalog\" von webpack/container/reference/MFE_Content_Catalog_Product","#The post-pandemic work world calls for new definitions of freedom and accountability. Digital and hybrid workspaces allow for greater individualism and self-reliance than traditional office settings. At the same time, staff still need to be inspired by managers and leaders to reach their full potential. In Confronting Our Freedom, Peter Block and Peter Koestenbaum deliver a fresh perspective on leadership that challenges conventional ideas and keeps pace with the latest events in global business. This book is for executives, managers, and team leaders who want to bring out the best in those they lead.":"Die Arbeitswelt nach der Pandemie erfordert neue Definitionen von Freiheit und Verantwortung. Digitale und hybride Arbeitsbereiche ermöglichen mehr Individualismus und Eigenständigkeit als traditionelle Büroumgebungen. Gleichzeitig müssen Mitarbeiter weiterhin von Managern und Führungskräften inspiriert werden, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. In „Confronting Our Freedom“ liefern Peter Block und Peter Koestenbaum eine neue Perspektive auf Führung, die konventionelle Ideen in Frage stellt und mit den neuesten Ereignissen in der globalen Wirtschaft Schritt hält. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Teamleiter, die das Beste aus denen herausholen möchten, die sie führen.","#In Who’s in Your Room, authors Stewart Emery, Ivan Misner, and Doug Hardy merge science, psychology, and philosophy into a tool you can use to take control of your life. The people you invite into your life have a huge impact on it, and the authors introduce a method for understanding your relationships with clarity and courage. By choosing which people occupy your psychological room, you can shape the best room for your values, take back your power, and live the life you’ve always wanted.":"In „Who's in Your Room“ verbinden die Autoren Stewart Emery, Ivan Misner und Doug Hardy Wissenschaft, Psychologie und Philosophie zu einem Werkzeug, mit dem Sie Ihr Leben in den Griff bekommen. Die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen, haben großen Einfluss darauf, und die Autoren stellen eine Methode vor, mit der Sie Ihre Beziehungen klar und mutig verstehen können. Indem Sie auswählen, welche Menschen Ihren psychologischen Raum besetzen, können Sie den besten Raum für Ihre Werte schaffen, Ihre Macht zurückgewinnen und das Leben leben, das Sie sich immer gewünscht haben.","#It’s time to take off your blinders and embrace a future of tremendous change. In Hourly, author and CEO AJ Richichi shares various case studies and lessons learned to help you hire the best people for your culture and improve the conditions for your hourly, or “invisible,” workers. Move past misconceptions, unlock the full potential of the invisible workforce, and gain a competitive edge by reevaluating and reforming your approach to employment, equity, and economic security.":"Es ist Zeit, die Scheuklappen abzulegen und sich auf eine Zukunft mit enormen Veränderungen einzulassen. In Hourly präsentiert der Autor und CEO AJ Richichi verschiedene Fallstudien und gewonnene Erkenntnisse, die Ihnen dabei helfen, die besten Mitarbeiter für Ihre Unternehmenskultur einzustellen und die Bedingungen für Ihre Stundenarbeiter oder „unsichtbaren“ Mitarbeiter zu verbessern. Überwinden Sie Missverständnisse, schöpfen Sie das volle Potenzial der unsichtbaren Belegschaft aus und verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie Ihren Ansatz in Bezug auf Beschäftigung, Gerechtigkeit und wirtschaftliche Sicherheit neu bewerten und reformieren.","#57 of 100":"57 von 100","#興味あります！":"Mehr erfahren!","#他者の管理の説明":"Andere Benutzer","#リンクリスト 5":"Nummer 5","#リンクリスト 4":"Nummer 4","#リンクリスト 3":"Nummer 3","#価値1":"Beispiel 1","#リンクリスト 2":"Spiel 2","#もっと見せる":"Weitere Informationen","#価値2":"Beispiel 2","#リンクリスト 1":"1 von 1","#打ち上げ":"Mehr erfahren","#ログイン/登録":"Gitarre/Gitarrensaite","#ChunkLoadError at __webpack_require__.f.j (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:1173:29) at http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:378:40 at Array.reduce (<anonymous>) at __webpack_require__.e (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:377:67) at fn.e (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:629:50) at ./LanguageDropdown (webpack://mfe-content-localize-translation-product/container_entry?:6:43) at get (webpack://mfe-content-localize-translation-product/container_entry?:13:23) at handleFunction (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:629:31) at onInitialized (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:641:60) at handleFunction (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:634:25)":"ChunkLoadError bei __webpack_require__.fj (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:1173:29) bei http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:378:40 bei Array.reduce (<anonymous> ) bei __webpack_require__.e (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:377:67) bei fn.e (http://local.learningexpresshub.org:8089/remoteEntry.js:629:50) bei ./LanguageDropdown (webpack://mfe-content-localize-translation-product/container_entry?:6:43) bei get (webpack://mfe-content-localize-translation-product/container_entry?:13:23) bei handleFunction (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:629:31) bei onInitialized (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:641:60) bei handleFunction (http://local.learningexpresshub.org:8091/remoteEntry.js:634:25)","#Loading chunk vendors-node_modules_css-loader_dist_runtime_api_js-node_modules_css-loader_dist_runtime_noSo-84711a failed. (error: http://local.learningexpresshub.org:8089/vendors-node_modules_css-loader_dist_runtime_api_js-node_modules_css-loader_dist_runtime_noSo-84711a.js) while loading \"./LanguageDropdown\" from webpack/container/reference/MFE_Content_LocalizeTranslation_Product":"Das Laden des Blocks vendor-node_modules_css-loader_dist_runtime_api_js-node_modules_css-loader_dist_runtime_noSo-84711a ist fehlgeschlagen. (Fehler: http://local.learningexpresshub.org:8089/vendors-node_modules_css-loader_dist_runtime_api_js-node_modules_css-loader_dist_runtime_noSo-84711a.js) beim Laden von „./LanguageDropdown“ von webpack/container/reference/MFE_Content_LocalizeTranslation_Product","#PRÓXIMO":"NÄCHSTE","#Description of Bussiness Essential - Test Description of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - TestDescription of Bussiness Essential - Test":"Beschreibung von Bussiness Essential - Test Beschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - TestBeschreibung von Bussiness Essential - Test","#TypeError: Cannot read properties of undefined (reading 'call') at __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/remoteEntry.js:44:42) at eval (webpack://mfe-content-utility/./src/Components/ResourceCarousel/ResourceCarousel.tsx?:12:87) at ./src/Components/ResourceCarousel/ResourceCarousel.tsx (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/src_Components_ResourceCarousel_ResourceCarousel_tsx.js:58:1) at __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/remoteEntry.js:44:42) at eval (webpack://mfe-content-utility/container_entry?:3:1858) at __webpack_require__.m.<computed> (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:292:34) at __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42) at eval (webpack://mfe-content-widgets-products/./src/Components/MyLearningWidget/MyLearning.tsx?:18:95) at ./src/Components/MyLearningWidget/MyLearning.tsx (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/src_Components_MyLearningWidget_MyLearning_tsx.js:108:1) at Function.__webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42)":"TypeError: Eigenschaften von undefined (Lesen von „call“) können bei __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/remoteEntry.js:44:42) bei eval (webpack://mfe-content-utility/./src/Components/ResourceCarousel/ResourceCarousel.tsx?:12:87) bei ./src/Components/ResourceCarousel/ResourceCarousel.tsx (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/src_Components_ResourceCarousel_ResourceCarousel_tsx.js:58:1) bei __webpack_require__ nicht gelesen werden. (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Utility/remoteEntry.js:44:42) bei eval (webpack://mfe-content-utility/container_entry?:3:1858) bei __webpack_require__.m.<computed> (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:292:34) bei __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42) bei eval (webpack://mfe-content-widgets-products/./src/Components/MyLearningWidget/MyLearning.tsx?:18:95) bei ./src/Components/MyLearningWidget/MyLearning.tsx (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/src_Components_MyLearningWidget_MyLearning_tsx.js:108:1) bei Function.__webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42)","#User with key":"Benutzer mit Schlüssel","#1 of 100":"1 von 100","#PhZnyMoa":"Abonnieren","#Inactive":"Inaktiv","#2 of 100":"2 von 100","#5 of 100":"5 von 100","#PkmsHEEv":"pkmsHEEv","#Times Used":"Verwendete Zeiten","#Registration Codes":"Registrierungscodes","#All uses":"Alle Verwendungszwecke","#American Management Association Logo":"Logo der American Management Association","#Access code":"Zugangscode","#Manager Dashboard":"Manager-Dashboard","#Seat Occupied":"Sitz besetzt","#53 of 100":"53 von 100","#Welcome Abhay, it's great to see you!":"Willkommen, Abhay, es ist schön, dich zu sehen!","#Welcome, Abhay!":"Willkommen, Abhay!","#Many people living in the corporate world feel a call to start and scale a business of their own. They follow entrepreneurs with powerful success stories who’ve found contentment and freedom by being their own bosses and boldly walking away from the corporate world’s structure, safety, and stability.\nAmy Porterfield committed to being one of the success stories. In Two Weeks Notice, the best-selling course creator and voice of the top-ranked marketing podcast Online Marketing Made Easy shares the playbook she followed as she resigned from her stable job, shook off her insecurities, and began creating a new future. Along the way, she had some failures and learned a few painful lessons, but she also saw an opportunity to share what she’s learned with others. Her road-tested advice can pay dividends when you’re ready to carve a path to business ownership and live the life you’re meant to lead.":"Viele Menschen in der Unternehmenswelt fühlen sich dazu berufen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und auszubauen. Sie folgen Unternehmern mit beeindruckenden Erfolgsgeschichten, die Zufriedenheit und Freiheit gefunden haben, indem sie ihr eigener Chef waren und sich mutig von der Struktur, Sicherheit und Stabilität der Unternehmenswelt abwandten.\nAmy Porterfield hat sich vorgenommen, eine der Erfolgsgeschichten zu werden. In „Two Weeks Notice“ teilt die Autorin des Bestseller-Kurses und Stimme des hochrangigen Marketing-Podcasts „Online Marketing Made Easy“ das Spielbuch, dem sie folgte, als sie ihren festen Job kündigte, ihre Unsicherheiten abschüttelte und begann, eine neue Zukunft aufzubauen. Auf dem Weg dorthin erlebte sie einige Misserfolge und lernte einige schmerzhafte Lektionen, aber sie sah auch eine Gelegenheit, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Ihr praxiserprobter Rat kann sich auszahlen, wenn Sie bereit sind, den Weg zur Unternehmensgründung zu ebnen und das Leben zu führen, das Sie führen sollen.","#Liked (5)":"Gefallen (5)","#Liked (7)":"Gefallen (7)","#Bookmarked (2)":"Mit Lesezeichen versehen (2)","#Context.Provider":"Kontext.Anbieter","#Outlet":"Auslauf","#Suspense":"Spannung","#NavBarDesktop":"NavigationsleisteDesktop","#Header":"Kopfbereich","#Location.Provider":"Standort.Anbieter","#DataRoutes":"Datenrouten","#RenderedRoute":"GerenderteRoute","#LanguageDropdown":"SpracheDropdown","#Source: MWorld":"Quelle: MWorld","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment. In this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opportunity amid the disruption.":"Wir erleben sehr unsichere Zeiten. Inflation, Verluste an der Börse und ein angespannter Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Auswirkungen. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere zu schützen – und vielleicht sogar erfolgreich zu sein – im heutigen Umfeld. In diesem wichtigen Workshop gibt Ihnen der Executive Coach und ehemalige Fortune 100-Manager Gerry Valentine die wichtigsten Werkzeuge, um Ihre Karriere jetzt zu schützen. Sie lernen wichtige Schritte kennen, um sich in die beste Position zu bringen, um das, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – zu überstehen und inmitten der Umbrüche Chancen zu finden.","#Source: McGraw-Hill":"Quelle: McGraw-Hill","#Source: Harvard Business School Publishing":"Quelle: Harvard Business School Publishing","#Source: Berrett-Koehler":"Quelle: Berrett-Koehler","#Favorites <span ljsid-2=\"\">(4)</span>":"Favoriten <span ljsid-2=\"\">(4)</span>","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(8)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(8)</span>","#Liked (4)":"Gefallen (4)","#Recently Viewed (8)":"Zuletzt angesehen (8)","#Save & Exit":"Speichern und beenden","#You are about to navigate away from the personalization survey. If you need to return to the survey later, please make sure to save your progress":"Sie verlassen nun die Personalisierungsumfrage. Wenn Sie später zur Umfrage zurückkehren möchten, speichern Sie Ihren Fortschritt.","#Leave the personalization survey?":"Personalisierungsumfrage verlassen?","#by Alexandra Levit Adapted by permission of Kogan Page Limited":"von Alexandra Levit. Mit freundlicher Genehmigung von Kogan Page Limited.","#©2019 by Alexandra Levit Adapted by permission of Kogan Page Limited":"©2019 von Alexandra Levit. Angepasst mit Genehmigung von Kogan Page Limited.","#laboral de tus padres":"Arbeit deiner Väter","#Esta no es la fuerza":"Es ist nicht die Kraft","#The workforce is changing due to globalizationAdapted by permission of Kogan Page Limited":"Die Belegschaft verändert sich aufgrund der Globalisierung. 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Teil","#Cứu giúp":"Die besten Seiten von Amazon","#Ngôn ngữ":"Die Zukunft","#Автор 1":"Autor 1","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#De volta":"Von nun an","#Favorites <span ljsid-2=\"\">(5)</span>":"Favoriten <span ljsid-2=\"\">(5)</span>","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Mit Lesezeichen versehen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(3)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(3)</span>","#Recommened Content Image":"Empfohlenes Inhaltsbild","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(2)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(2)</span>","#Welcome, omkar!":"Willkommen, Omkar!","#I agree to the <a ljsid-2=\"\">Terms &amp; Conditions</a> and <a ljsid-6=\"\">Privacy Policy</a>":"Ich stimme den <a ljsid-2=\"\">Allgemeinen Geschäftsbedingungen</a> und <a ljsid-6=\"\">der Datenschutzrichtlinie</a> zu","#Welcome, Gulammoyuddin!":"Willkommen, Gulammoyuddin!","#I don't think this is going to happen overnight, because that self-selection aspect is also huge. There's a lot of women that have chosen: I don't need to deal with this B.S. If this B.S. is going to continue, I'm going to take my genius skills elsewhere.":"Ich glaube nicht, dass das über Nacht passieren wird, denn dieser Aspekt der Selbstselektion ist ebenfalls enorm. Viele Frauen haben sich entschieden: Ich muss mich mit diesem Blödsinn nicht herumschlagen. Wenn dieser Blödsinn so weitergeht, werde ich meine genialen Fähigkeiten woanders einsetzen.","#Finally, recruitment biases and practices have to be addressed head on. The company I'm with, we do IT consulting and recruiting, and we are very clear about recruiting bias. You cannot have bias on a person's name, on their gender, on their age. That needs to be really head-on, on figuring out how to make this work.":"Schließlich müssen Vorurteile und Praktiken bei der Personaleinstellung direkt angegangen werden. Das Unternehmen, bei dem ich arbeite, ist im Bereich IT-Beratung und Personaleinstellung tätig und wir sind sehr offen, was Vorurteile bei der Personaleinstellung angeht. Man darf keine Vorurteile wegen des Namens, des Geschlechts oder des Alters einer Person haben. Das muss wirklich direkt angegangen werden, um herauszufinden, wie man das hinbekommt.","#There does need to be some kind of accountability. If that is connected to KPIs or performance reviews, in terms of who's being hired and who's being let go, that's going to make a huge difference.":"Es muss eine Art Rechenschaftspflicht geben. Wenn diese mit KPIs oder Leistungsbeurteilungen verknüpft ist, also im Hinblick darauf, wer eingestellt und wer entlassen wird, wird das einen großen Unterschied machen.","#I think there also has to be a very clear path to promotion. About diversity, it is going through a massive transformation, but there's got to be some kind of diversity training. There's going to have to be more consultants or HR training or something that helps team members understand that it's not a bad thing.":"Ich denke, es muss auch einen klaren Weg zur Beförderung geben. Was die Vielfalt betrifft, so durchläuft sie gerade einen massiven Wandel, aber es muss eine Art Diversity-Training geben. Es wird mehr Berater oder HR-Schulungen oder etwas anderes geben müssen, das den Teammitgliedern klar macht, dass das nichts Schlechtes ist.","#Certainly flexible work environments and arrangements are still going to be necessary. That does not take away from a corporation. I know a lot of bosses pushed back and said, 'Get back to the office.' But if you can't give your female employees the flexibility to pick up their children or take them to the doctor when they're sick—dads do that, too. I think there needs to be a flexible work understanding,":"Sicherlich werden flexible Arbeitsumgebungen und -vereinbarungen weiterhin notwendig sein. Das tut einem Unternehmen keinen Abbruch. Ich kenne viele Chefs, die sich dagegen gewehrt und gesagt haben: „Geht zurück ins Büro.“ Aber wenn Sie Ihren weiblichen Angestellten nicht die Flexibilität geben können, ihre Kinder abzuholen oder sie zum Arzt zu bringen, wenn sie krank sind – Väter tun das auch. Ich denke, es muss ein flexibles Arbeitsverständnis geben,","#What do you think it will take for the numbers to go back up for women in the C-suite? When do you think that will happen?":"Was muss Ihrer Meinung nach passieren, damit der Frauenanteil in der Führungsetage wieder steigt? Wann wird das Ihrer Meinung nach passieren?","#The positives are the exact opposite. They're able to build that pipeline, they're able to start to do work differently. The future of work is not what it used to be. Henry Ford said, \"If I had asked my customers what they wanted they would have said a faster horse.\" They wouldn't have wanted a car. Right now, we're in the age of AI where everything is blowing up. On the positive side, as we get more women in the C-suite and get more creativity and get more changes, things are blowing up anyway. There's always opportunity in chaos. It's a real opportunity for men and women to come together and build something new, because something new is being built anyway.":"Die positiven Aspekte sind genau das Gegenteil. Sie können diese Pipeline aufbauen und anfangen, anders zu arbeiten. Die Zukunft der Arbeit ist nicht mehr das, was sie einmal war. Henry Ford sagte: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollten, hätten sie gesagt: ein schnelleres Pferd.“ Sie hätten kein Auto gewollt. Im Moment befinden wir uns im Zeitalter der künstlichen Intelligenz, in dem alles in die Luft fliegt. Die positive Seite ist, dass die Dinge sowieso in die Luft fliegen, wenn wir mehr Frauen in die Chefetage bekommen und mehr Kreativität und mehr Veränderungen erleben. Im Chaos stecken immer Chancen. Es ist eine echte Chance für Männer und Frauen, zusammenzukommen und etwas Neues aufzubauen, denn etwas Neues wird ohnehin aufgebaut.","#There should be a massive pushback. I think the negatives are so tremendous that they can't be ignored.":"Es sollte massive Gegenmaßnahmen geben. Ich denke, die negativen Seiten sind so gewaltig, dass man sie nicht ignorieren kann.","#McKinsey had a study that said, if you have women in the C-suite, it automatically improves your bottom line. You have better growth, you have better innovation if you have just a few more women. If you don't, the exact opposite is happening. It's having a real impact, an economic impact, under-utilizing the women in the workplace. If you don't have diverse executive teams, creativity automatically suffers. You have a homogenous group, you're going to get the same answers for the same things. We're in the age of AI, where everything basic can be done by a machine, so you really, really need creativity.":"Eine Studie von McKinsey hat ergeben, dass Frauen in der Führungsetage automatisch den Gewinn steigern. Wenn Sie nur ein paar mehr Frauen haben, ist das Wachstum besser, die Innovation ist besser. Wenn Sie keine Frauen haben, passiert das genaue Gegenteil. Frauen am Arbeitsplatz werden nicht ausreichend eingesetzt, was echte Auswirkungen hat, nämlich wirtschaftliche Auswirkungen. Wenn Sie keine vielfältigen Führungsteams haben, leidet automatisch die Kreativität. Wenn Sie eine homogene Gruppe haben, erhalten Sie für dieselben Dinge dieselben Antworten. Wir leben im Zeitalter der künstlichen Intelligenz, in dem alles Grundlegende von einer Maschine erledigt werden kann. Kreativität ist also wirklich, wirklich wichtig.","#The lack of diversity is really significant. Seatbelts don't fit women. When there's a car accident, a woman is more likely to die. There has not been testing on seatbelts. That's unbelievable to me. It's 2024! The testing that is done on medicine is on male animals. There's a significant risk to the health and safety of 50% of our population. This is moms, sisters, wives. This is everybody. This affects everyone.":"Der Mangel an Vielfalt ist wirklich gravierend. Sicherheitsgurte passen Frauen nicht. Bei einem Autounfall ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen sterben, höher. Es wurden keine Tests mit Sicherheitsgurten durchgeführt. Das ist für mich unfassbar. Wir schreiben das Jahr 2024! Die Tests, die an Medikamenten durchgeführt werden, werden an männlichen Tieren durchgeführt. Es besteht ein erhebliches Risiko für die Gesundheit und Sicherheit von 50 % unserer Bevölkerung. Das betrifft Mütter, Schwestern, Ehefrauen. Das betrifft alle. Das betrifft jeden.","#What is lost when there aren't women in the C-suite? And what is gained when there are women there?":"Was geht verloren, wenn es in der Chefetage keine Frauen gibt? Und was wird gewonnen, wenn es dort Frauen gibt?","#You make decisions and you're able to look at the 360. And so you don't wait for permission. Very often you just have to get the work done, because if the storm is approaching and you're waiting for approval for this or that, it might be better to just apologize later if it's the wrong decision. Very often, women have a better EQ and are able to see things that you don't need 20 layers of hierarchy to get approval on. So I very much took the bull by the horns and made the position what I wanted it to be.":"Sie treffen Entscheidungen und können die Dinge aus einer 360-Grad-Perspektive betrachten. Sie müssen also nicht auf Genehmigungen warten. Sehr oft müssen Sie die Arbeit einfach erledigen, denn wenn der Sturm aufzieht und Sie auf die Genehmigung für dieses oder jenes warten, ist es vielleicht besser, sich später einfach zu entschuldigen, wenn es die falsche Entscheidung war. Sehr oft haben Frauen einen besseren EQ und können Dinge erkennen, für die Sie keine 20 Hierarchieebenen benötigen, um Genehmigungen zu erhalten. Ich habe also den Stier bei den Hörnern gepackt und die Position zu dem gemacht, was ich wollte.","#As a woman with two small children—my children are four and five now; I had newborns when this was happening—it was a challenge on a personal and a professional level. I think it came down to what I wanted. There's no judgment to what other women choose, or what they would like to do. For me, it was very much diving in and proving that I could do it. I also have a village supporting me. I have a CEO who gives me the autonomy to do the work that needs to be done. He also doesn't understand the marketing and the digital marketing aspect of things. There's an inherent trust. If you have that in an organization, then automatically, male or female, you're going to be in a position of advantage. For me, I was able to work with flexibility with two babies in an environment where they trusted me to do the work and make the decisions.":"Als Frau mit zwei kleinen Kindern – meine Kinder sind jetzt vier und fünf; ich hatte Neugeborene, als das passierte – war es auf persönlicher und beruflicher Ebene eine Herausforderung. Ich denke, es kam darauf an, was ich wollte. Es gibt keine Urteile darüber, was andere Frauen wählen oder was sie gerne tun würden. Für mich ging es darum, mich hineinzustürzen und zu beweisen, dass ich es schaffen kann. Außerdem habe ich ein Dorf, das mich unterstützt. Ich habe einen CEO, der mir die Autonomie gibt, die Arbeit zu tun, die getan werden muss. Er versteht außerdem nichts vom Marketing und dem digitalen Marketingaspekt der Dinge. Es gibt ein inhärentes Vertrauen. Wenn man das in einem Unternehmen hat, ist man automatisch im Vorteil, egal ob Mann oder Frau. Ich konnte mit zwei Babys flexibel in einer Umgebung arbeiten, in der man mir vertraute, die Arbeit zu machen und die Entscheidungen zu treffen.","#I have a history of pivoting in my career. I'm also an author, I've written fiction for Penguin, I was also a journalist, I had my own consulting company, I worked for startups. My journey has been just an extension of what I've already been doing, which is just creating the role that I would like to be in. Very often, you audit the environment and the landscape and you recognize: Here's a gap, here's a position that needs to be filled, or here's something that needs to be corrected. If you can do that, whether you're male or female, you're automatically creating value for the organization.":"Ich habe in meiner Karriere schon viele Wendungen durchgemacht. Ich bin auch Autorin, habe Romane für Penguin geschrieben, war auch Journalistin, hatte meine eigene Beratungsfirma, habe für Startups gearbeitet. Mein Werdegang war nur eine Erweiterung dessen, was ich bereits getan habe, nämlich die Rolle zu schaffen, die ich gerne hätte. Sehr oft prüft man die Umgebung und die Landschaft und erkennt: Hier ist eine Lücke, hier ist eine Position, die besetzt werden muss, oder hier ist etwas, das korrigiert werden muss. Wenn Sie das können, egal ob Sie männlich oder weiblich sind, schaffen Sie automatisch Wert für das Unternehmen.","#It was me creating space for myself. This is something that a lot of women don't feel comfortable doing, and it's a mistake. Women really need to speak up. In the past, the verbiage has been 'lean in.' But really, I think you have to just raise your hand and say, 'I'm already doing the job.'":"Ich habe mir damit Freiraum geschaffen. Das ist etwas, womit sich viele Frauen nicht wohl fühlen, und das ist ein Fehler. Frauen müssen wirklich ihre Stimme erheben. In der Vergangenheit hieß es oft, man müsse sich einbringen. Aber ich denke, man muss einfach die Hand heben und sagen: „Ich mache den Job schon.“","#<strong ljsid-0=\"\">Mehrotra:</strong> My journey was a little bit interesting because it also overlapped with the pandemic. I was a consultant, and then I was brought in full time, and then I was building a very large team. I asked for the position. I suggested it and it was considered, and weeks later it was granted.":"<strong ljsid-0=\"\">Mehrotra:</strong> Mein Werdegang war ein wenig interessant, weil er sich auch mit der Pandemie überschnitt. Ich war Beraterin, wurde dann Vollzeit eingestellt und baute ein sehr großes Team auf. Ich habe um die Stelle gebeten. Ich habe sie vorgeschlagen, sie wurde in Betracht gezogen und Wochen später wurde sie mir gewährt.","#What has your journey to the C-suite been like, and kind of what were some of the some of the challenges that maybe were different for you because you are a woman?":"Wie verlief Ihr Weg in die Chefetage und welche Herausforderungen waren für Sie vielleicht anders, weil Sie eine Frau sind?","#For years, there have been concerted efforts to get more women into the C-suite, but a recent study from S&P Global found women's share of top corporate leadership roles dropped last year for the first time in nearly two decades. Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peterson Technology Partners, said she wasn't surprised by the findings. She's the first woman in the C-suite of her company in its 26 years, and says companies lose out when women aren't among their leaders. I spoke to her about her path toward leadership and why it's important for women to break more glass ceilings. This conversation has been edited for length, clarity and continuity.":"Seit Jahren gibt es konzertierte Bemühungen, mehr Frauen in die Chefetage zu bringen, doch eine aktuelle Studie von S&P Global ergab, dass der Anteil der Frauen in den obersten Führungspositionen im vergangenen Jahr zum ersten Mal seit fast zwei Jahrzehnten zurückgegangen ist. Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peterson Technology Partners, sagte, sie sei von den Ergebnissen nicht überrascht. Sie ist die erste Frau in der Chefetage ihres Unternehmens seit dessen 26-jähriger Geschichte und sagt, dass Unternehmen verlieren, wenn Frauen nicht unter ihren Führungskräften sind. Ich sprach mit ihr über ihren Weg in die Führungsetage und warum es für Frauen wichtig ist, mehr gläserne Decken zu durchbrechen. Dieses Gespräch wurde aus Gründen der Länge, Klarheit und Kontinuität bearbeitet.","#Why More Women Are Needed In The C-Suite.":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen.","#This article reports on the research “Revenue Generation Through Influencer…":"Dieser Artikel berichtet über die Untersuchung „Umsatzgenerierung durch Influencer…","#Explore the evolving job roles impacted by AI and identify in-demand skills…":"Erkunden Sie die sich durch KI verändernden Berufsbilder und identifizieren Sie gefragte Kompetenzen …","#This article reports on the research “The Employee Benefit That Pays for It…":"Dieser Artikel berichtet über die Untersuchung „Der Mitarbeitervorteil, der sich auszahlt…“","#Research on 42 global pharmaceutical companies over 25 years found that wom…":"Eine Untersuchung von 42 globalen Pharmaunternehmen über einen Zeitraum von 25 Jahren ergab, dass Frauen…","#An interview with Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Man…":"Ein Interview mit dem Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Man…","#In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in …":"Im Streben nach starker Leistung übersehen CEOs häufig einen entscheidenden Faktor in …","#When our society talks about leaders, we focus on formal roles, such as the…":"Wenn in unserer Gesellschaft von Führungskräften die Rede ist, konzentrieren wir uns auf formelle Rollen, wie zum Beispiel die …","#When considering internal data or the results of a study, often business le…":"Bei der Betrachtung interner Daten oder der Ergebnisse einer Studie sind Unternehmensleiter häufig der Meinung, dass …","#This article reports on the research ““Have CEOs Changed?” by Yann Decressi…":"Dieser Artikel berichtet über die Forschung „Haben sich CEOs verändert?“ von Yann Decressi…","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Gr…":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer von Assoua Gr…","#potential impact on business leadership. Prominent figures like Elon Musk a…":"potenzielle Auswirkungen auf die Unternehmensführung. Prominente Persönlichkeiten wie Elon Musk und …","#All these books made me ask: Should I take psychedelics to reach my fullest potential? Although the medical application is compelling, I'm not convinced that 'shrooms, acid, or ecstasy will bring me mind-blowing corporate success. Plus, these drugs are still illegal in many countries and in at least 26 U.S. states, including the one where I live. But you should decide for yourself: Do you want to take a trip?":"All diese Bücher brachten mich zu der Frage: Sollte ich Psychedelika nehmen, um mein volles Potenzial auszuschöpfen? Obwohl die medizinische Anwendung überzeugend ist, bin ich nicht davon überzeugt, dass Pilze, LSD oder Ecstasy mir einen überwältigenden geschäftlichen Erfolg bescheren werden. Außerdem sind diese Drogen in vielen Ländern und in mindestens 26 US-Bundesstaaten, darunter auch dem, in dem ich lebe, immer noch illegal. Aber Sie sollten selbst entscheiden: Wollen Sie einen Trip machen?","#The book I found that most clearly links psychedelics to careers was <em ljsid-1=\"\">More! The Microdose Diet: The 90 Day Plan for More Success, Passion and Happiness</em>, by the former tech and finance executive and venture capitalist Peggy Van de Plassche, who claims that despite years of professional achievement, she was able to find true fulfillment only through a combination of journaling, tapping (an anxiety-reducing technique whereby one taps on parts of the body while holding or releasing certain thoughts and feelings), visualization, meditation, and small doses of psychedelics. Hoping that others will follow her lead, she offers a step-by-step guide. \"Since using this regimen myself, I have never experienced so much ease, freedom and success in my life,\" Van de Plassche writes. \"I now let my unconscious mind do the work and it comes up with way better and faster solutions than I could have consciously.\"":"Das Buch, das meiner Meinung nach Psychedelika am deutlichsten mit der Karriere in Verbindung bringt, ist <em ljsid-1=\"\">More! The Microdose Diet: The 90 Day Plan for More Success, Passion and Happiness</em> von der ehemaligen Technologie- und Finanzmanagerin und Risikokapitalgeberin Peggy Van de Plassche, die behauptet, dass sie trotz jahrelanger beruflicher Erfolge nur durch eine Kombination aus Tagebuchschreiben, Klopfen (eine angstlösende Technik, bei der man auf Körperteile klopft und dabei bestimmte Gedanken und Gefühle festhält oder loslässt), Visualisierung, Meditation und kleinen Dosen Psychedelika wahre Erfüllung finden konnte. In der Hoffnung, dass andere ihrem Beispiel folgen, bietet sie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung. „Seit ich diese Kur selbst anwende, habe ich in meinem Leben noch nie so viel Leichtigkeit, Freiheit und Erfolg erlebt“, schreibt Van de Plassche. „Jetzt lasse ich mein Unterbewusstsein die Arbeit machen und es findet viel bessere und schnellere Lösungen, als ich es bewusst gekonnt hätte.“","#Another firsthand account of the transformative benefits of these drugs can be found in <em ljsid-1=\"\">Trippy: The Peril and Promise of Medicinal Psychedelics</em>, by the journalist Ernesto Londoño, who has worked as an international correspondent and as Brazil bureau chief for the New York Times. He writes that despite his thriving career, he fell into a deep clinical depression. Initially skeptical about psychedelics, he finally decided to try an ayahuasca retreat; he details how it, and subsequent ones, changed his life for the better. He also investigates the origins of the drug's use in the Amazon and discovers that although ayahuasca is sold as a shortcut to happiness, some indigenous communities believe it opens a universe where one can access both good and evil energy.":"Einen weiteren Bericht aus erster Hand über die transformative Wirkung dieser Drogen findet man in <em ljsid-1=\"\">„Trippy: The Peril and Promise of Medicinal Psychedelics“</em> des Journalisten Ernesto Londoño, der als Auslandskorrespondent und Brasilien-Büroleiter für die New York Times gearbeitet hat. Er schreibt, dass er trotz seiner blühenden Karriere in eine schwere klinische Depression fiel. Anfangs war er Psychedelika gegenüber skeptisch, entschied sich schließlich für einen Ayahuasca-Retreat und schildert detailliert, wie dieser und folgende Retreats sein Leben zum Positiven veränderten. Er untersucht außerdem die Ursprünge des Konsums der Droge im Amazonasgebiet und entdeckt, dass Ayahuasca zwar als Abkürzung zum Glück verkauft wird, einige indigene Gemeinschaften jedoch glauben, dass es ein Universum öffnet, in dem man sowohl gute als auch böse Energien erreichen kann.","#In<em ljsid-1=\"\"> Have a Good Trip: Exploring the Magic Mushroom Experience</em>, a \"book informed by trippers and their trip reports,\" the nature and food journalist Eugenia Bone recounts her first experience with psilocybin, which transformed how she perceived her own body; weaves in research and stories about the power of psychedelics to treat mental illness; and explains why she continues to use them in moderation. \"I credit microdosing with helping me learn what it feels like when I am my authentic self, dialed in to the moment, compassionate and attentive,\" she writes. \"Now, when I start to overthink or sputter bullshit—behaviors I believe are rooted in anxiety—I can feel it coming.\"":"In <em ljsid-1=\"\">Have a Good Trip: Exploring the Magic Mushroom Experience</em>, einem „von Trippern und ihren Tripberichten inspirierten Buch“, erzählt die Natur- und Food-Journalistin Eugenia Bone von ihrer ersten Erfahrung mit Psilocybin, die ihre Wahrnehmung ihres eigenen Körpers veränderte; verwebt Forschungen und Geschichten über die Kraft von Psychedelika bei der Behandlung psychischer Erkrankungen; und erklärt, warum sie sie weiterhin in Maßen einnimmt. „Ich verdanke es der Mikrodosierung, dass ich gelernt habe, wie es sich anfühlt, wenn ich mein authentisches Selbst bin, im Hier und Jetzt, mitfühlend und aufmerksam“, schreibt sie. „Wenn ich jetzt anfange, zu viel nachzudenken oder Blödsinn zu reden – Verhaltensweisen, die meiner Meinung nach in Angstzuständen wurzeln –, spüre ich es kommen.“","#Two other recent releases chronicle their authors' own use of psychedelics—and the fellow users they encountered on their journeys. After all, this is a community that values lived experience as much as it does scientific studies.":"Zwei weitere aktuelle Veröffentlichungen berichten über den eigenen Konsum von Psychedelika – und über die anderen Konsumenten, denen sie auf ihren Reisen begegnet sind. Schließlich handelt es sich hier um eine Community, die gelebte Erfahrung genauso schätzt wie wissenschaftliche Studien.","#Like Etheridge, Joanna Kempner, a sociologist, believes that psychedelics can help save lives, and not just in cases of addiction and mental illness. In <em ljsid-1=\"\">Psychedelic Outlaws: The Movement Revolutionizing Modern Medicine</em>, Kempner follows research into whether psilocybin can relieve cluster headaches. The condition, known as \"suicide headaches\" because they can last for weeks or even months, is described by one study as more painful than stab wounds, kidney stones, pancreatitis, or unmedicated labor. (Needless to say, work becomes impossible for those suffering from it.) Connected online and operating illegally, a network dubbed the Clusterbusters grew their own magic mushrooms, developed their own treatment protocols, and eventually drew the attention of researchers and policymakers. \"The internet provided the kind of safe, unregulated space…where drug geeks could create their own repositories for the kinds of… information difficult to obtain elsewhere,\" Kempner writes.":"Wie Etheridge glaubt auch die Soziologin Joanna Kempner, dass Psychedelika Leben retten können, und zwar nicht nur bei Sucht und psychischen Erkrankungen. In ihrem <em ljsid-1=\"\">Buch Psychedelic Outlaws: The Movement Revolutionizing Modern Medicine</em> verfolgt Kempner die Forschung darüber, ob Psilocybin Cluster-Kopfschmerzen lindern kann. Der Zustand, der als „Suizid-Kopfschmerz“ bekannt ist, weil er Wochen oder sogar Monate anhalten kann, wird in einer Studie als schmerzhafter beschrieben als Stichwunden, Nierensteine, Pankreatitis oder Wehen ohne Medikamente. (Es versteht sich von selbst, dass die Betroffenen nicht mehr arbeiten können.) Ein online verbundenes und illegal operierendes Netzwerk namens „Clusterbusters“ züchtete seine eigenen Zauberpilze, entwickelte seine eigenen Behandlungsprotokolle und erregte schließlich die Aufmerksamkeit von Forschern und Politikern. „Das Internet bot einen sicheren, unregulierten Raum … in dem Drogenfreaks ihre eigenen Archive für die Art von Informationen erstellen konnten, die anderswo nur schwer zu bekommen sind“, schreibt Kempner.","#Luminous also investigates more-recent research and breakthroughs, with Paulson interviewing a slew of experts and advocates in the space, including the neuroscientist Gül Dölen; the director of the Usona Institute, Bill Linton; and the rocker Melissa Etheridge, who, following the death of her son from an opioid overdose, became an advocate for psychedelic therapy to treat addiction.":"Luminous untersucht auch neuere Forschungsergebnisse und Durchbrüche. Paulson interviewte eine ganze Reihe von Experten und Verfechtern auf diesem Gebiet, darunter die Neurowissenschaftlerin Gül Dölen, den Direktor des Usona Institute, Bill Linton, und die Rockerin Melissa Etheridge, die sich nach dem Tod ihres Sohnes an einer Opioid-Überdosis für eine psychedelische Therapie zur Behandlung von Sucht einsetzte.","#First, for a little history, let's turn to Luminous, a series on psychedelics from Wisconsin Public Radio's To the Best of Our Knowledge. In a May 2024 episode the host, Steve Paulson, brought on the religious scholar Brian Muraresku to discuss whether the ancient Greeks used psychedelic wine to find God. In previous episodes Paulson explored the long-standing use of psychoactive plant-based medicines among indigenous communities and 19th-century drug experimentation by Sigmund Freud and other psychoanalysts.":"Zunächst ein wenig Geschichte: Wenden wir uns Luminous zu, einer Serie über Psychedelika von Wisconsin Public Radios „To the Best of Our Knowledge“. In einer Folge vom Mai 2024 lud der Moderator Steve Paulson den Religionswissenschaftler Brian Muraresku ein, um zu diskutieren, ob die alten Griechen psychedelischen Wein verwendeten, um Gott zu finden. In früheren Folgen untersuchte Paulson die langjährige Verwendung psychoaktiver pflanzlicher Medikamente in indigenen Gemeinschaften und die Arzneimittelexperimente im 19. Jahrhundert durch Sigmund Freud und andere Psychoanalytiker.","#Perusing the recent literature on these drugs, I hoped to find a consensus about their utility—not as party aids that give short bursts of euphoria, or as effective treatments for post-traumatic stress disorder, depression, addiction, and other conditions (which many scientists believe they are), but as tools for businesspeople to unleash receptivity, creativity, and enlightenment. Instead I found a diverse and sometimes contentious array of opinions regarding what psychedelics can and cannot do for us.":"Ich habe die aktuelle Literatur zu diesen Drogen durchgesehen und gehofft, einen Konsens über ihren Nutzen zu finden – nicht als Partyhilfe, die kurze Euphorieausbrüche hervorruft, oder als wirksame Behandlung von posttraumatischen Belastungsstörungen, Depressionen, Sucht und anderen Leiden (was viele Wissenschaftler glauben), sondern als Mittel für Geschäftsleute, um Aufnahmebereitschaft, Kreativität und Erleuchtung zu entfesseln. Stattdessen stieß ich auf eine vielfältige und manchmal kontroverse Palette von Meinungen darüber, was Psychedelika für uns tun können und was nicht.","#Psychedelics, which also include DMT, MDMA, peyote, 2C-B, and salvia, have long been known to alter users' thought processes, perceptions, and sensations, often generating hallucinations. In the mid 20th century U.S. scientists eagerly explored their potential to treat mental ailments until 1970, when the Food and Drug Administration declared them Schedule I substances, outlawing them even for medical use. Today, however, in some two dozen states, there are efforts to legalize, decriminalize, and study psychedelics. And countries across the Caribbean, South America, Europe, and Asia permit their use and sale.":"Psychedelika, zu denen auch DMT, MDMA, Peyote, 2C-B und Salvia gehören, sind seit langem dafür bekannt, dass sie die Denkprozesse, Wahrnehmungen und Empfindungen ihrer Konsumenten verändern und oft Halluzinationen hervorrufen. Mitte des 20. Jahrhunderts erforschten US-Wissenschaftler eifrig ihr Potenzial zur Behandlung psychischer Leiden, bis die Food and Drug Administration sie 1970 zu Substanzen der Liste I erklärte und sie damit sogar für medizinische Zwecke verbot. Heute gibt es jedoch in etwa zwei Dutzend Staaten Bestrebungen, Psychedelika zu legalisieren, zu entkriminalisieren und zu erforschen. Und Länder in der Karibik, Südamerika, Europa und Asien erlauben ihren Gebrauch und Verkauf.","#<strong ljsid-0=\"\">YOU MIGHT BE</strong> surprised to find an article about psychedelics in a business publication. Frankly, I didn't expect to be writing about them when I joined <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review.</em> But with founders and CEOs—such as Whole Foods' John Mackey and Tesla's Elon Musk—coming forward to credit ayahuasca, psilocybin, and more for their leadership success, and some research suggesting that the use of LSD is rising faster among managers than it is among nonmanagers, it's time to open your mind.":"<strong ljsid-0=\"\">Es könnte Sie überraschen,</strong> in einer Wirtschaftszeitschrift einen Artikel über Psychedelika zu finden. Ehrlich gesagt hatte ich nicht damit gerechnet, darüber zu schreiben, als ich bei <em ljsid-2=\"\">der Harvard Business Review anfing.</em> Aber jetzt, da Gründer und CEOs – wie John Mackey von Whole Foods und Elon Musk von Tesla – ihren Führungserfolg Ayahuasca, Psilocybin und anderen Substanzen zuschreiben und einige Forschungsergebnisse darauf hindeuten, dass der LSD-Konsum unter Führungskräften schneller steigt als unter Nicht-Führungskräften, ist es an der Zeit, Ihren Horizont zu erweitern.","#With executive experimentation on the rise, experts weigh in.":"Angesichts der zunehmenden Experimente unter Führungskräften äußern sich Experten dazu.","#Not that long ago, teams were typically composed of people with similar ski…":"Vor nicht allzu langer Zeit bestanden Teams normalerweise aus Leuten mit ähnlichen Skills …","#Teamwork is difficult at any level, but for top teams, the challenges expan…":"Teamarbeit ist auf jeder Ebene schwierig, aber für Spitzenteams werden die Herausforderungen größer …","#Executive summaries from the September-October 2024 issue of Harvard Busine…":"Zusammenfassungen aus der September-Oktober-Ausgabe 2024 von Harvard Business…","#An interview with news anchor and journalist Connie Chung is presented. Top…":"Es wird ein Interview mit der Nachrichtensprecherin und Journalistin Connie Chung präsentiert. Top…","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Group in Côte d'Ivoire, are excited about Aminata's return and her enthusiasm for the family business. However, they are surprised by her proposal to take on the COO role and lead large-scale expansions into sugar farming and power generation, rather than starting with a less senior position. As they consider her plans, they are concerned about her limited experience, the significant financial risks, and the potential impact on their current COO. Experts suggest that while Aminata’s ideas have merit, she should first":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer der Assoua Group in der Elfenbeinküste, sich über Aminatas Rückkehr und ihre Begeisterung für das Familienunternehmen freuen. Sie sind jedoch überrascht von ihrem Vorschlag, die Rolle des COO zu übernehmen und große Expansionen in den Zuckeranbau und die Stromerzeugung zu leiten, anstatt mit einer weniger wichtigen Position zu beginnen. Als sie ihre Pläne prüfen, sind sie besorgt über ihre begrenzte Erfahrung, die erheblichen finanziellen Risiken und die möglichen Auswirkungen auf ihren derzeitigen COO. Experten meinen, dass Aminatas Ideen zwar sinnvoll sind, sie jedoch zunächst","#potential impact on business leadership. Prominent figures like Elon Musk and John Mackey credit these substances for their success, prompting a reevaluation of their utility beyond traditional settings. While some research and firsthand accounts suggest psychedelics can enhance creativity, focus, and fulfillment in professional contexts, opinions on their effectiveness vary widely. Despite the legal and ethical complexities, the growing interest in these substances invites individuals to consider whether they could play a role in unlocking personal and professional potential.":"potenzielle Auswirkungen auf die Unternehmensführung. Prominente Persönlichkeiten wie Elon Musk und John Mackey verdanken ihren Erfolg diesen Substanzen und veranlassten eine Neubewertung ihres Nutzens über traditionelle Bereiche hinaus. Während einige Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte darauf hindeuten, dass Psychedelika Kreativität, Konzentration und Erfüllung im beruflichen Kontext steigern können, gehen die Meinungen über ihre Wirksamkeit weit auseinander. Trotz der rechtlichen und ethischen Komplexitäten regt das wachsende Interesse an diesen Substanzen dazu an, darüber nachzudenken, ob sie eine Rolle bei der Entfaltung des persönlichen und beruflichen Potenzials spielen könnten.","#Will Psychedelics Propel Your Career?":"Werden Psychedelika Ihre Karriere voranbringen?","#This article reports on the research “Perceptions of Ethicality: The Role o…":"Dieser Artikel berichtet über die Forschung „Wahrnehmung von Ethik: Die Rolle von …","#This article discusses research involving over 1,800 U.S. workers showing t…":"In diesem Artikel wird eine Studie unter Beteiligung von über 1.800 US-Arbeitern diskutiert, die zeigt, dass …","#An interview with news anchor and journalist Connie Chung is presented. Topics include Chung’s early employment as a newsroom secretary as well as her brief time co-anchoring with Dan Rather and her unique perspective as both a woman and Chinese American in an industry largely populated by white men.":"Es wird ein Interview mit der Nachrichtensprecherin und Journalistin Connie Chung präsentiert. Themen sind Chungs frühere Anstellung als Sekretärin in einer Nachrichtenredaktion sowie ihre kurze Zeit als Co-Moderatorin mit Dan Rather und ihre einzigartige Perspektive als Frau und chinesische Amerikanerin in einer Branche, in der überwiegend weiße Männer tätig sind.","#I thought I had faded into the old anchorman's home and would tell my husband, \"I'm just chopped liver.\" He would get mad and say, \"You don't know who you are—you're the Jackie Robinson of news.\" And then this revelation, the Connie generation, comes, and I can't believe it. I had no idea.":"Ich dachte, ich wäre in das alte Zuhause des Nachrichtensprechers verfallen und sagte meinem Mann: „Ich bin nur noch ein Stück Leberwurst.“ Er wurde wütend und sagte: „Du weißt nicht, wer du bist – du bist der Jackie Robinson der Nachrichten.“ Und dann kommt diese Offenbarung, die Connie-Generation, und ich kann es nicht glauben. Ich hatte keine Ahnung.","#You recently learned that many Asian American women have been named Connie, after you. How has that made you rethink your legacy?":"Sie haben kürzlich erfahren, dass viele asiatisch-amerikanische Frauen nach Ihnen Connie genannt wurden. Wie hat das Sie dazu gebracht, Ihr Erbe zu überdenken?","#There was a systemic problem within TV news that still exists to some degree: white male domination. But the other part of it was that Dan Rather did not want to share the seat with anyone. He wouldn't have welcomed a plant next to him. Also, it's difficult to divide a half-hour program between two people.":"Es gab ein systemisches Problem bei den Fernsehnachrichten, das bis zu einem gewissen Grad immer noch existiert: die Dominanz der weißen Männer. Aber der andere Teil davon war, dass Dan Rather den Platz mit niemandem teilen wollte. Er hätte sich nicht über eine Blödfrau neben sich gefreut. Außerdem ist es schwierig, eine halbstündige Sendung zwischen zwei Personen aufzuteilen.","#Your co-anchoring gig with Dan Rather was short-lived. Why?":"Ihr Co-Moderatorenjob mit Dan Rather war nur von kurzer Dauer. Warum?","#What I always tried to do was play shrink, or psychiatrist, to the interviewees—to delve into their lives and find out what was going on in their heads. Good reporters are genuinely curious and interested in hearing people's stories, and that helps you gain trust.":"Ich habe immer versucht, für die Interviewpartner den Seelenklempner oder Psychiater zu spielen – in ihr Leben einzutauchen und herauszufinden, was in ihren Köpfen vorgeht. Gute Reporter sind aufrichtig neugierig und daran interessiert, die Geschichten der Leute zu hören, und das hilft, Vertrauen aufzubauen.","#What's the key to getting powerful people to answer uncomfortable questions?":"Was ist der Schlüssel, um mächtige Menschen dazu zu bringen, unangenehme Fragen zu beantworten?","#The woman thing loomed larger. Women were being given just a sliver of the entire pie that men had, so the Asian part was a hair-thin piece of that pie. I didn't even think about it, except when Nixon went to China, and I kept saying, \"Don't you think it would make some sense if you sent me?\" They didn't.":"Die Sache mit den Frauen spielte eine immer größere Rolle. Frauen bekamen nur einen kleinen Teil des Kuchens, den die Männer hatten, und der asiatische Teil war ein hauchdünnes Stück davon. Ich habe nicht einmal darüber nachgedacht, außer als Nixon nach China ging und ich immer wieder sagte: „Denken Sie nicht, dass es Sinn hätte, wenn Sie mich dorthin schicken würden?“ Das taten sie nicht.","#You say you were initially an \"affirmative action\" hire. Did you feel like a token Asian woman?":"Sie sagen, Sie wurden ursprünglich im Rahmen der „Affirmative Action“-Strategie eingestellt. Fühlten Sie sich wie eine Alibi-Asiatin?","#I couldn't act quite as entitled as they did, but I mustered the same confidence that I thought I needed as a journalist to push my way to the front. It was a tricky line to walk, making sure I was never called the B-word. But I had a big sense of humor, and I talked like a sailor, and the men really didn't know what to do with that, because here I was, this delicate little flower, who spoke just like they did. It was a time when sexism and racism were rampant, but I found a way to get them before they could get me.":"Ich konnte mich zwar nicht ganz so selbstgerecht verhalten wie sie, aber ich brachte dasselbe Selbstvertrauen auf, das ich meiner Meinung nach als Journalistin brauchte, um mich nach vorne zu drängen. Es war ein schmaler Grat, darauf zu achten, dass ich nie mit dem B-Wort beschimpft wurde. Aber ich hatte einen ausgeprägten Sinn für Humor und redete wie ein Seemann, und die Männer wussten wirklich nicht, was sie damit anfangen sollten, denn da war ich, diese zarte kleine Blume, die genauso sprach wie sie. Es war eine Zeit, in der Sexismus und Rassismus weit verbreitet waren, aber ich fand einen Weg, sie zu erwischen, bevor sie mich erwischen konnten.","#How do you adopt the attitude of a white man without pushback?":"Wie kann man die Haltung eines weißen Mannes übernehmen, ohne auf Widerstand zu stoßen?","#<strong ljsid-0=\"\">CHUNG</strong>: I think it was my thirst for work, my willingness to take advice and learn quickly, and my enthusiasm. I was intoxicated with journalism, with news, and determined to succeed. I would look around and see all white men and think, I'll be one of them. My audacity shocks me now. I would say, \"Let me do that story,\" and they'd look at me: \"Are you crazy?\" Later a female executive acknowledged, \"You will never get what you want unless you ask for it, because we in management have no idea what you aspire to. You have to tell us.\" That was absolutely critical to climbing the ladder.":"<strong ljsid-0=\"\">CHUNG</strong>: Ich glaube, es war mein Arbeitsdurst, meine Bereitschaft, Ratschläge anzunehmen und schnell zu lernen, und mein Enthusiasmus. Ich war berauscht vom Journalismus, von Nachrichten und entschlossen, erfolgreich zu sein. Ich sah mich um und sah nur weiße Männer und dachte, ich werde einer von ihnen sein. Meine Kühnheit schockiert mich heute. Ich sagte: „Lassen Sie mich diese Geschichte machen“, und sie sahen mich an: „Sind Sie verrückt?“ Später gab eine weibliche Führungskraft zu: „Sie werden nie bekommen, was Sie wollen, wenn Sie nicht darum bitten, denn wir in der Geschäftsleitung haben keine Ahnung, wonach Sie streben. Sie müssen es uns sagen.“ Das war absolut entscheidend, um die Karriereleiter hinaufzuklettern.","#HBR: You started as a \"copyboy\" and then a newsroom secretary. How did you work your way up?":"HBR: Sie haben als Laufbursche angefangen und waren dann Sekretärin in der Nachrichtenredaktion. Wie haben Sie sich nach oben gearbeitet?","#Chung in 1973, when she was a reporter in Washington, DC, for CBS News":"Chung im Jahr 1973, als sie in Washington, DC, als Reporterin für CBS News arbeitete","#As the youngest of five sisters in a Chinese family—the only one born in the United States—Chung was a soft-spoken child who eventually found her voice in student government and then as one of the first prominent nonwhite female TV news reporters. Her career high came in 1993, when she was made a coanchor of the CBS Evening News, but she held the seat for only two years. She took time off to be a mom, hosted a few other programs, and later settled into retirement. Her memoir, Connie, is out now.":"Als jüngste von fünf Schwestern einer chinesischen Familie – und als einzige in den USA geboren – war Chung ein Kind mit leiser Stimme, das schließlich in der Schülervertretung und dann als eine der ersten prominenten nicht-weißen Fernsehnachrichtenreporterinnen Gehör fand. Ihr Karrierehöhepunkt war 1993, als sie zur Co-Moderatorin der CBS Evening News ernannt wurde, aber sie behielt diesen Posten nur zwei Jahre. Sie nahm sich eine Auszeit, um Mutter zu werden, moderierte einige andere Sendungen und ging später in den Ruhestand. Ihre Memoiren, Connie, sind jetzt erschienen.","#Life's Work: An Interview with Connie Chung.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Connie Chung.","#Executive summaries from the September-October 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der September-Oktober-Ausgabe 2024 der Harvard Business Review.","#Strategies for adding value to a corporation's businesses fall on a continuum. On one end the businesses in the portfolio are completely unrelated; at the other they have many similarities. Each place on the continuum requires a different kind of organizational structure and specific management processes to support it. To succeed at execution, you need to determine where on the spectrum your business falls and then align your portfolio selection, structure, and processes with your vision of how to add value.":"Strategien zur Wertsteigerung der Geschäfte eines Unternehmens sind in einem Kontinuum angesiedelt. Auf der einen Seite sind die Geschäfte im Portfolio völlig unabhängig voneinander, auf der anderen Seite weisen sie viele Gemeinsamkeiten auf. Jeder Platz auf dem Kontinuum erfordert eine andere Art von Organisationsstruktur und spezifische Managementprozesse, um diese zu unterstützen. Um bei der Umsetzung erfolgreich zu sein, müssen Sie bestimmen, wo auf dem Spektrum Ihr Geschäft liegt, und dann Ihre Portfolioauswahl, -struktur und -prozesse an Ihrer Vision der Wertsteigerung ausrichten.","#Enterprises that own multiple businesses often have a flawed approach to strategy: They focus too much on the makeup of their portfolios and too little on enhancing the businesses in them.":"Unternehmen, die über mehrere Geschäftsbereiche verfügen, verfolgen häufig einen fehlerhaften Strategieansatz: Sie konzentrieren sich zu stark auf die Zusammenstellung ihres Portfolios und zu wenig auf die Verbesserung der darin enthaltenen Geschäftsbereiche.","#CORPORATE STRATEGY":"UNTERNEHMENSSTRATEGIE","#The authors have observed firsthand an effective way to address this gap: the board technology committee. Drawing on the achievements of tech committees at AES, Johnson & Johnson, and Altria (companies for which the authors are or have been directors), they describe how these entities can advance the interests of organizations and offer advice on how to set one up.":"Die Autoren haben selbst einen effektiven Weg beobachtet, diese Lücke zu schließen: den Technologieausschuss des Vorstands. Aufbauend auf den Erfolgen der Technologieausschüsse bei AES, Johnson & Johnson und Altria (Unternehmen, bei denen die Autoren Direktoren sind oder waren) beschreiben sie, wie diese Gremien die Interessen von Organisationen fördern können, und geben Ratschläge, wie man einen solchen Ausschuss einrichtet.","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a nontech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change that is now ubiquitous, rapid, turbulent, and often emanating from increasingly unlikely corners.":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen sind ausgesprochen zurückhaltend, wenn es um Themen aus Wissenschaft und Technologie geht. Meistens konzentrieren sie sich auf Sicherheit und Digitalisierung – eine defensive Haltung, die die größeren Chancen, die sich aus neuen Materialien, der Weltraumforschung und einem besseren Verständnis des Genoms ergeben – um nur einige Bereiche mit Potenzial zu nennen – außer Acht lässt. Man könnte leicht zu dem Schluss kommen, dass Wissenschaft für ein Nicht-Technologieunternehmen keine Rolle spielt. Aber diese Unterscheidung ist nicht ganz so bedeutsam, wenn es darum geht, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen, der heute allgegenwärtig, schnell, turbulent und oft aus immer unwahrscheinlicheren Richtungen kommt.","#Boards Need a New Approach to Technology":"Vorstände brauchen einen neuen Ansatz zur Technologie","#To help companies get out of this rut, the authors present evidence that safety can be a key driver of performance. Then they offer a five-step process for leaders: align on the definition of safety, agree on which metrics to use, anticipate and prevent problems, customize safety training, and incentivize employees to adopt preventive behaviors. By reimagining safety not as a defensive necessity but as an offensive opportunity, companies can elevate safety from a siloed function to a shared mindset, and from a cost center to a value accelerator.":"Um Unternehmen dabei zu helfen, aus diesem Trott herauszukommen, präsentieren die Autoren Belege dafür, dass Sicherheit ein entscheidender Leistungstreiber sein kann. Anschließend schlagen sie einen fünfstufigen Prozess für Führungskräfte vor: eine gemeinsame Definition von Sicherheit, die Verwendung von Messgrößen, die Vorhersage und Vermeidung von Problemen, individuelles Sicherheitstraining und Anreize für Mitarbeiter, sich vorbeugend zu verhalten. Indem Unternehmen Sicherheit nicht als defensive Notwendigkeit, sondern als offensive Chance neu begreifen, können sie Sicherheit von einer isolierten Funktion zu einer gemeinsamen Denkweise und von einem Kostenzentrum zu einem Wertbeschleuniger machen.","#Most executives frame safety as a compliance issue. They see it as a cost and, consequently, they underinvest in it. They tend to treat safety as an abstract value rather than as a driver of performance. And when a safety crisis hits, they often react with unsustainable measures, generally aimed at managing their public image.":"Die meisten Führungskräfte betrachten Sicherheit als ein Compliance-Problem. Sie betrachten sie als Kostenfaktor und investieren deshalb zu wenig darin. Sie neigen dazu, Sicherheit als abstrakten Wert zu betrachten und nicht als Leistungstreiber. Und wenn eine Sicherheitskrise eintritt, reagieren sie oft mit nicht nachhaltigen Maßnahmen, die in der Regel darauf abzielen, ihr öffentliches Image zu pflegen.","#Safety is regarded as an indispensable right for customers and employees. Government agencies exist to enforce standards, and firms spend millions testing their products and creating safe workplace environments. And yet products are frequently recalled, and workplace accidents continue to happen. Why aren't companies doing better on safety?":"Sicherheit gilt als unverzichtbares Recht für Kunden und Mitarbeiter. Es gibt staatliche Stellen, die die Einhaltung von Standards durchsetzen, und Unternehmen geben Millionen aus, um ihre Produkte zu testen und sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Dennoch werden Produkte häufig zurückgerufen und es kommt immer wieder zu Arbeitsunfällen. Warum werden Unternehmen in Sachen Sicherheit nicht besser?","#WORKPLACE HEALTH & SAFETY":"GESUNDHEIT UND SICHERHEIT AM ARBEITSPLATZ","#A brand is a promise to customers about the quality, style, reliability, and aspiration of a purchase. AI can't fulfill that promise on its own (at least not anytime soon). But it can shape customers' impressions of a brand at every interaction. And it can automate expensive creative tasks—including product design. To succeed with it, you must understand how it is perceived by stakeholders and what can be done not only to mitigate their concerns but to make them avid supporters. Using examples from Intuit, Caterpillar, and LOOP, along with in-depth scholarly research, the authors propose a framework for thinking about the key roles that AI plays when it comes to managing brands effectively.":"Eine Marke ist ein Versprechen an die Kunden hinsichtlich der Qualität, des Stils, der Zuverlässigkeit und der Ambitionen, die ein Kauf mit sich bringt. KI kann dieses Versprechen nicht allein erfüllen (zumindest nicht in naher Zukunft). Aber sie kann den Eindruck, den die Kunden von einer Marke bei jeder Interaktion haben, prägen. Und sie kann teure kreative Aufgaben automatisieren – einschließlich des Produktdesigns. Um damit erfolgreich zu sein, müssen Sie verstehen, wie die Marke von den Stakeholdern wahrgenommen wird und was getan werden kann, um nicht nur ihre Bedenken zu zerstreuen, sondern sie zu begeisterten Anhängern zu machen. Anhand von Beispielen von Intuit, Caterpillar und LOOP sowie eingehender wissenschaftlicher Forschung schlagen die Autoren einen Rahmen vor, um über die Schlüsselrollen nachzudenken, die KI beim effektiven Management von Marken spielt.","#Marketers have begun experimenting with AI to improve their brand-management efforts. But unlike other marketing tasks, brand management involves more than just repeatedly executing one specialized function. Long considered the exclusive domain of creative talent, it encompasses multiple activities designed to build the reputation and image of a <strong ljsid-1=\"\">business</strong>—such as crafting and communicating the brand story, ensuring that the product or service and its price reflect the brand's competitive positioning, and managing customer relationships to forge loyalty to the brand.":"Marketingfachleute experimentieren bereits mit künstlicher Intelligenz, um ihr Markenmanagement zu verbessern. Doch im Gegensatz zu anderen Marketingaufgaben umfasst Markenmanagement mehr als nur die wiederholte Ausführung einer einzigen spezialisierten Funktion. Lange Zeit galt es als ausschließliche Domäne kreativer Talente, doch umfasst es zahlreiche Aktivitäten, die darauf abzielen, den Ruf und das Image eines <strong ljsid-1=\"\">Unternehmens</strong> aufzubauen – beispielsweise die Ausarbeitung und Kommunikation der Markengeschichte, die Sicherstellung, dass das Produkt oder die Dienstleistung und ihr Preis die Wettbewerbsposition der Marke widerspiegeln, und die Verwaltung von Kundenbeziehungen, um Loyalität zur Marke zu schaffen.","#How AI Can Power Brand Management":"Wie KI das Markenmanagement unterstützen kann","#In this article Eccles recommends a pragmatic approach for corporate leaders: clearly define corporate purpose, improve transparency in ESG reporting, and engage stakeholders constructively. These strategies will help companies manage ESG pressures by focusing on material issues that affect shareholder value while also acknowledging and addressing broader societal impacts.":"In diesem Artikel empfiehlt Eccles Unternehmensführern einen pragmatischen Ansatz: Den Unternehmenszweck klar definieren, die Transparenz der ESG-Berichterstattung verbessern und Stakeholder konstruktiv einbinden. Diese Strategien werden Unternehmen dabei helfen, den ESG-Druck zu bewältigen, indem sie sich auf wesentliche Themen konzentrieren, die den Aktionärswert beeinflussen, während sie gleichzeitig breitere gesellschaftliche Auswirkungen anerkennen und angehen.","#It's time, says Oxford professor Robert G. Eccles, to take stock of ESG and chart a path forward. He acknowledges the complex challenges that still need to be resolved. Chief among them is whether to use single materiality (which focuses on shareholder value) or double materiality (which includes societal impact).":"Laut Oxford-Professor Robert G. Eccles ist es an der Zeit, ESG zu bewerten und einen Weg nach vorn zu finden. Er erkennt die komplexen Herausforderungen an, die noch gelöst werden müssen. Die wichtigste davon ist, ob man die einfache Wesentlichkeit (die sich auf den Shareholder Value konzentriert) oder die doppelte Wesentlichkeit (die die gesellschaftlichen Auswirkungen einschließt) verwenden soll.","#It's been a rough few years for ESG—the popular shorthand for measuring and managing a company's environmental, social, and governance performance. Critics on the political left believe ESG is insufficient for addressing major societal issues such as climate change; critics on the right say ESG pushes a liberal agenda. The barrage of criticism has caused ESG to lose its luster among many executives. Yet the need for a transparent way to connect a company's financial performance with its ESG performance remains.":"Es waren harte Jahre für ESG – die beliebte Abkürzung für die Messung und Verwaltung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistung eines Unternehmens. Kritiker auf der politischen Linken glauben, dass ESG nicht ausreicht, um große gesellschaftliche Probleme wie den Klimawandel anzugehen; Kritiker auf der rechten Seite sagen, dass ESG eine liberale Agenda verfolgt. Aufgrund der Flut an Kritik hat ESG bei vielen Führungskräften an Glanz verloren. Dennoch besteht weiterhin Bedarf an einer transparenten Methode, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens mit seiner ESG-Leistung zu verknüpfen.","#Drawing on the experiences of more than a dozen large multinationals, including Atlas Copco, Enel, and Epiroc, this article outlines a three-stage innovation process for incumbents to follow: First, set up numerous projects with multiple partners, nurturing them until their chances of success become clear. Next, once a venture has a breakthrough, gradually increase your commitment and help it remove roadblocks. Finally, when its business model is viable and it has a critical mass of customers, rapidly mobilize the resources it needs to scale up quickly.":"Dieser Artikel stützt sich auf die Erfahrungen von mehr als einem Dutzend großer multinationaler Konzerne, darunter Atlas Copco, Enel und Epiroc, und skizziert einen dreistufigen Innovationsprozess für etablierte Unternehmen: Zunächst sollten zahlreiche Projekte mit mehreren Partnern aufgesetzt und gefördert werden, bis ihre Erfolgschancen klar sind. Wenn ein Unternehmen dann einen Durchbruch erzielt, sollten Sie Ihr Engagement schrittweise steigern und ihm helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Wenn das Geschäftsmodell schließlich tragfähig ist und eine kritische Masse an Kunden vorhanden ist, sollten Sie schnell die Ressourcen mobilisieren, die für eine schnelle Skalierung erforderlich sind.","#But there is a solution: Incumbents can partner with entrepreneurial start-ups or with intrapreneurs that have ideas for breakthrough products. By doing that, they can leverage their significant resources while increasing the odds that those ideas will take off. This approach does require careful management, however.":"Doch es gibt eine Lösung: Etablierte Unternehmen können Partnerschaften mit Start-ups oder Intrapreneuren eingehen, die Ideen für bahnbrechende Produkte haben. Auf diese Weise können sie ihre beträchtlichen Ressourcen nutzen und gleichzeitig die Chancen erhöhen, dass diese Ideen Erfolg haben. Dieser Ansatz erfordert jedoch ein sorgfältiges Management.","#Many experts are urging established companies to radically innovate—and disrupt themselves before someone else does. The trouble is, large firms aren't designed for moon shots. Their owners don't like the risks and won't kill the goose that lays the golden egg. As a result, all too often they end up defaulting to incremental innovation.":"Viele Experten drängen etablierte Unternehmen, radikal zu innovieren – und sich selbst zu revolutionieren, bevor es jemand anderes tut. Das Problem ist, dass große Firmen nicht für Mondlandungen gemacht sind. Ihre Eigentümer mögen die Risiken nicht und werden die Gans, die die goldenen Eier legt, nicht schlachten. Daher verfallen sie allzu oft in inkrementelle Innovation.","#The Legacy Company's Guide to Innovation":"Der Innovationsleitfaden für etablierte Unternehmen","#By employing a systematic approach to the collection and interpretation of information, you can more effectively reap the benefits of the ever-increasing mountain of external and internal data and make better decisions.":"Durch die systematische Erfassung und Interpretation von Informationen können Sie die Vorteile des immer größer werdenden Bergs externer und interner Daten effektiver nutzen und bessere Entscheidungen treffen.","#Such conversations should explore the internal validity of any analysis (whether it accurately answers the question) as well as its external validity (the extent to which results can be generalized from one context to another). To avoid missteps, you need to separate causation from correlation and control for confounding factors. You should examine the sample size and setting of the research and the period over which it was conducted. You must ensure that you're measuring an outcome that really matters instead of one that is simply easy to measure. And you need to look for—or undertake—other research that might confirm or contradict the evidence.":"Bei solchen Gesprächen sollte die interne Validität einer Analyse (ob sie die Frage richtig beantwortet) sowie ihre externe Validität (das Ausmaß, in dem Ergebnisse von einem Kontext auf einen anderen übertragen werden können) untersucht werden. Um Fehltritte zu vermeiden, müssen Sie Kausalität von Korrelation trennen und Störfaktoren kontrollieren. Sie sollten die Stichprobengröße und den Rahmen der Untersuchung sowie den Zeitraum untersuchen, über den sie durchgeführt wurde. Sie müssen sicherstellen, dass Sie ein Ergebnis messen, das wirklich wichtig ist, und nicht eines, das einfach zu messen ist. Und Sie müssen nach anderen Untersuchungen suchen – oder diese selbst durchführen –, die die Beweise bestätigen oder widerlegen könnten.","#When considering internal data or the results of a study, often business leaders either take the evidence presented as gospel or dismiss it altogether. Both approaches are misguided. What leaders need to do instead is conduct rigorous discussions that assess any findings and whether they apply to the situation in question.":"Wenn Unternehmensleiter interne Daten oder die Ergebnisse einer Studie prüfen, nehmen sie die vorgelegten Beweise oft entweder für bare Münze oder ignorieren sie gänzlich. Beide Ansätze sind falsch. Stattdessen müssen Führungskräfte gründliche Diskussionen führen, in denen alle Ergebnisse bewertet und ihre Anwendbarkeit auf die jeweilige Situation geprüft wird.","#Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong":"Wo datengesteuerte Entscheidungsfindung schiefgehen kann","#DECISION-MAKING & PROBLEM SOLVING":"ENTSCHEIDUNGSFINDUNG UND PROBLEMLÖSUNG","#But, the authors ask, will companies be able to leverage gen AI to build a competitive advantage? The answer, they argue in this article, is no—unless you already have a competitive advantage that rivals cannot replicate using AI. Then the technology may serve to amplify the value you derive from that advantage.":"Doch, so fragen die Autoren, können Unternehmen KI nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen? Die Antwort, so argumentieren sie in diesem Artikel, lautet nein – es sei denn, Sie verfügen bereits über einen Wettbewerbsvorteil, den Ihre Konkurrenten mithilfe von KI nicht nachbilden können. In diesem Fall kann die Technologie dazu dienen, den Wert zu steigern, den Sie aus diesem Vorteil ziehen.","#Generative artificial intelligence (gen AI) has the potential to radically alter how business is conducted, and there's no doubt that it will create a lot of value. Companies have used it to identify entirely new product opportunities and business models; to automate routine decisions, freeing humans to focus on decisions that involve ethical trade-offs, empathy, or imagination; to deliver customized professional services formerly available only to the wealthy; and to develop and communicate product and other recommendations to customers faster, more cheaply, and more informatively than was possible with human-driven processes.":"Generative künstliche Intelligenz (Gen. KI) hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, radikal zu verändern, und es besteht kein Zweifel daran, dass sie viel Wert schaffen wird. Unternehmen haben sie genutzt, um völlig neue Produktmöglichkeiten und Geschäftsmodelle zu identifizieren; um Routineentscheidungen zu automatisieren, damit sich Menschen auf Entscheidungen konzentrieren können, bei denen es um ethische Kompromisse, Empathie oder Vorstellungskraft geht; um maßgeschneiderte professionelle Dienstleistungen zu liefern, die früher nur den Wohlhabenden vorbehalten waren; und um Produkt- und andere Empfehlungen schneller, billiger und informativer zu entwickeln und an Kunden zu kommunizieren, als dies mit von Menschen gesteuerten Prozessen möglich war.","#AI Won't Give You a New Sustainable Advantage":"KI wird Ihnen keinen neuen nachhaltigen Vorteil verschaffen","#The AI revolution is already here. Learning these three skills will prepare you to thrive in it.":"Die KI-Revolution hat bereits begonnen. Wenn Sie diese drei Fähigkeiten erlernen, sind Sie bestens darauf vorbereitet, in ihr erfolgreich zu sein.","#This article describes the three kinds of \"fusion skills\" you need to get the best results from gen AI. Intelligent interrogation involves instructing large language models to perform in ways that generate better outcomes—by, say, breaking processes down into steps or visualizing multiple potential paths to a solution. Judgment integration is about incorporating expert and ethical human discernment to make AI's output more trustworthy, reliable, and accurate. It entails augmenting a model's training sources with authoritative knowledge bases when necessary, keeping biases out of prompts, ensuring the privacy of any data used by the models, and scrutinizing suspect output. With reciprocal apprenticing, you tailor gen AI to your company's specific business context by including rich organizational data and know-how into the commands you give it. As you become better at doing that, you yourself learn how to train the AI to tackle more-sophisticated challenges.":"Dieser Artikel beschreibt die drei Arten von „Fusionsfähigkeiten“, die Sie benötigen, um die besten Ergebnisse mit generischer KI zu erzielen. Bei intelligenter Abfrage werden große Sprachmodelle angewiesen, auf eine Weise zu arbeiten, die bessere Ergebnisse liefert – beispielsweise indem Prozesse in Schritte unterteilt oder mehrere mögliche Lösungswege visualisiert werden. Bei der Urteilsintegration geht es darum, fachkundiges und ethisches menschliches Urteilsvermögen einzubeziehen, um die Ergebnisse der KI vertrauenswürdiger, zuverlässiger und genauer zu machen. Dies beinhaltet die Erweiterung der Trainingsquellen eines Modells bei Bedarf mit maßgeblichen Wissensbasen, die Vermeidung von Voreingenommenheit bei Eingabeaufforderungen, die Gewährleistung der Vertraulichkeit aller von den Modellen verwendeten Daten und die Überprüfung verdächtiger Ergebnisse. Mit wechselseitiger Aneignung passen Sie generischer KI an den spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens an, indem Sie umfangreiche Organisationsdaten und Know-how in die Befehle einbeziehen, die Sie ihr geben. Wenn Sie darin besser werden, lernen Sie selbst, wie Sie die KI trainieren, um anspruchsvollere Herausforderungen zu bewältigen.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. Soon it will transform more than 40% of all work activity, according to the authors' research. In this new era of collaboration between humans and machines, the ability to leverage AI effectively will be critical to your professional success.":"Heute kann künstliche Intelligenz von fast jedem genutzt werden, indem er Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet. Laut der Studie der Autoren wird sie bald mehr als 40 % aller Arbeitsaktivitäten verändern. In dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird die Fähigkeit, KI effektiv zu nutzen, für Ihren beruflichen Erfolg von entscheidender Bedeutung sein.","#Embracing Gen AI at Work":"Einführung der künstlichen Intelligenz am Arbeitsplatz","#Abbott's leaders soon realized that they needed to go back to the drawing board. Four years later they launched FreeStyle Libre, a reimagined continuous glucose monitoring (CGM) system in which an even smaller sensor applied to a patient's arm sends data directly to a smartphone app every minute. It is now used by millions globally, and by the end of 2024 it will have generated more than $5 billion in revenue, making it one of the most successful medical devices—as measured by usage and sales—in history. The pivot from the Navigator to the Libre was a deeply consequential decision for Abbott, and others can learn from the principles the company's leaders followed to arrive at and then execute on that choice.":"Die Führungskräfte von Abbott erkannten bald, dass sie noch einmal ganz von vorne anfangen mussten. Vier Jahre später brachten sie FreeStyle Libre auf den Markt, ein neu konzipiertes System zur kontinuierlichen Glukoseüberwachung (CGM), bei dem ein noch kleinerer Sensor, der am Arm des Patienten angebracht wird, jede Minute Daten direkt an eine Smartphone-App sendet. Es wird heute weltweit von Millionen Menschen verwendet und wird bis Ende 2024 einen Umsatz von mehr als 5 Milliarden Dollar erzielt haben. Damit ist es – gemessen an Nutzung und Umsatz – eines der erfolgreichsten Medizingeräte der Geschichte. Die Umstellung vom Navigator auf Libre war für Abbott eine äußerst folgenreiche Entscheidung, und andere können von den Prinzipien lernen, die die Führungskräfte des Unternehmens verfolgten, um zu dieser Entscheidung zu gelangen und sie dann umzusetzen.","#In 2008 Abbott introduced a revolutionary new device, FreeStyle Navigator, designed to improve the lives of the world's more than 500 million diabetes patients by offering continuous glucose monitoring with technology that could translate an electrochemical signal from the body into precise, real-time data. Doctors and patients who tried the device appreciated it—but it was bulky, hard to manufacture, and expensive. And without widespread adoption, it wouldn't have the hoped-for impact.":"2008 stellte Abbott ein revolutionäres neues Gerät vor: den FreeStyle Navigator. Es soll das Leben von weltweit über 500 Millionen Diabetespatienten verbessern. Es ermöglicht eine kontinuierliche Glukoseüberwachung mit einer Technologie, die elektrochemische Signale des Körpers in präzise Echtzeitdaten umwandelt. Ärzte und Patienten, die das Gerät ausprobierten, schätzten es – aber es war sperrig, schwer herzustellen und teuer. Und ohne breite Akzeptanz hätte es nicht die erhoffte Wirkung erzielt.","#The CEO of Abbott on Revamping Its Breakthrough Diabetes Device":"Der CEO von Abbott über die Überarbeitung seines bahnbrechenden Diabetesgeräts","#HBR Reprint R2405B":"HBR-Nachdruck R2405B","#In this article, NFL great Tom Brady and Nitin Nohria, of Harvard Business School, present a set of principles that people in any realm can apply to help teams successfully work together toward common goals.":"In diesem Artikel stellen der NFL-Star Tom Brady und Nitin Nohria von der Harvard Business School eine Reihe von Prinzipien vor, die Menschen in allen Bereichen anwenden können, um Teams dabei zu helfen, erfolgreich auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.","#When our society talks about leaders, we focus on formal roles, such as the CEO. This view undervalues the role of informal leaders—team members who influence outcomes by the tone they set, how they conduct themselves, and how they interact with their peers. Their job title doesn't include the word \"manager,\" but they play an outsize role in how teams perform.":"Wenn in unserer Gesellschaft von Führungskräften die Rede ist, konzentrieren wir uns auf formelle Rollen, wie etwa den CEO. Diese Sichtweise unterschätzt die Rolle informeller Führungskräfte – Teammitglieder, die durch ihren Ton, ihr Verhalten und ihren Umgang mit ihren Kollegen die Ergebnisse beeinflussen. Obwohl ihr Berufstitel nicht das Wort „Manager“ enthält, spielen sie eine übergroße Rolle bei der Leistung von Teams.","#The Art of Leading Teammates":"Die Kunst, Teamkollegen zu führen","#In this article, the authors lay out a four-step process to help you promote those behaviors to boost the effectiveness of your own team.":"In diesem Artikel legen die Autoren einen vierstufigen Prozess dar, der Ihnen dabei helfen soll, diese Verhaltensweisen zu fördern und so die Effektivität Ihres eigenen Teams zu steigern.","#Highly effective top teams share key five behaviors: direction, discipline, drive, dynamism, and collaboration. These traits are collective: They characterize the behaviors of the team as a whole, not those of its individual members.":"Hocheffektive Spitzenteams zeichnen sich durch fünf grundlegende Eigenschaften aus: Zielstrebigkeit, Disziplin, Tatkraft, Dynamik und Teamgeist. Diese Eigenschaften sind kollektiv: Sie charakterisieren das Verhalten des gesamten Teams, nicht das seiner einzelnen Mitglieder.","#Teamwork is difficult at any level, but for top teams, the challenges expand exponentially. They are responsible for addressing their organization's weightiest and most complex problems, so their struggles are almost existential.":"Teamarbeit ist auf jeder Ebene schwierig, aber für Spitzenteams steigen die Herausforderungen exponentiell. Sie sind für die Bewältigung der schwerwiegendsten und komplexesten Probleme ihrer Organisation verantwortlich, sodass ihre Kämpfe fast existenziell sind.","#Teamwork at the Top":"Teamarbeit an der Spitze","#This article helps leadership teams diagnose their dynamic and find ways to improve it.":"Dieser Artikel hilft Führungsteams dabei, ihre Dynamik zu diagnostizieren und Wege zu finden, sie zu verbessern.","#To learn more about the problems that affect leadership teams, the authors interviewed more than 100 CEOs and senior executives in a multiyear research program. They identified three main patterns of dysfunction: the shark tank, characterized by infighting and political maneuvering; the petting zoo, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration; and the mediocracy, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success.":"Um mehr über die Probleme zu erfahren, die Führungsteams plagen, befragten die Autoren im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms über 100 CEOs und Topmanager. Dabei identifizierten sie drei Hauptmuster von Fehlfunktionen: das Haifischbecken, das von internen Machtkämpfen und politischen Taktieren geprägt ist; den Streichelzoo, der von Konfliktvermeidung und übermäßiger Betonung der Zusammenarbeit geprägt ist; und die Mittelmäßigkeit, die von Selbstgefälligkeit, mangelnder Kompetenz und einer ungesunden Konzentration auf vergangene Erfolge geprägt ist.","#In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can be a serious drag on strategy execution.":"Im Streben nach starker Leistung übersehen CEOs oft einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern.","#Why Leadership Teams Fail":"Warum Führungsteams scheitern","#In this article, the authors set out new principles of teamwork that focus on continuous, real-time testing, learning, analysis, adaptation, and improvement.":"In diesem Artikel legen die Autoren neue Prinzipien der Teamarbeit dar, die sich auf kontinuierliches Testen, Lernen, Analysieren, Anpassen und Verbessern in Echtzeit konzentrieren.","#New ideas about teamwork are emerging, some based on experience, some guided by new practices, some made up on the fly. But none of this has yet cohered into a systematic approach to improving how teams work.":"Es entstehen neue Ideen zur Teamarbeit, manche davon basieren auf Erfahrungen, manche werden von neuen Praktiken bestimmt, manche werden spontan erfunden. Doch nichts davon hat sich bisher zu einem systematischen Ansatz zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt.","#Today, companies of all types are called on to demonstrate integrated, cross-functional, project-based teamwork in their operations.":"Heutzutage sind Unternehmen aller Art gefordert, in ihren Geschäftsabläufen eine integrierte, funktionsübergreifende und projektbasierte Teamarbeit zu demonstrieren.","#Not that long ago, teams were typically composed of people with similar skills working in the same place. Their efforts were based on the idea that by working together in a well-managed process, they could deliver replicable results.":"Noch vor nicht allzu langer Zeit bestanden Teams in der Regel aus Personen mit ähnlichen Fähigkeiten, die am selben Ort arbeiteten. Ihre Bemühungen basierten auf der Idee, dass sie durch die Zusammenarbeit in einem gut verwalteten Prozess reproduzierbare Ergebnisse erzielen könnten.","#New Rules for Teamwork":"Neue Regeln für die Teamarbeit","#From championship NFL teams to the boardrooms of top corporations, effective teamwork is a crucial ingredient in success—but it's extremely challenging to achieve. Here's how to get the most from your teams. | page 43":"Von NFL-Meisterschaftsteams bis hin zu den Vorstandsetagen großer Unternehmen ist effektive Teamarbeit ein entscheidender Erfolgsfaktor – aber sie zu erreichen, ist äußerst schwierig. Hier erfahren Sie, wie Sie das Beste aus Ihren Teams herausholen. | Seite 43","#Build Better Teams":"Bilden Sie bessere Teams","#Executive Summaries September-October 2024.":"Zusammenfassungen September-Oktober 2024.","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Group in Côte d'Ivoire, are excited about Aminata's return and her enthusiasm for the family business. However, they are surprised by her proposal to take on the COO role and lead large-scale expansions into sugar farming and power generation, rather than starting with a less senior position. As they consider her plans, they are concerned about her limited experience, the significant financial risks, and the potential impact on their current COO. Experts suggest that while Aminata’s ideas have merit, she should first prove them on a smaller scale by leading a new-ventures division, allowing her to gradually align her ambitions with the company’s growth strategy.":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer der Assoua Group in der Elfenbeinküste, sich über Aminatas Rückkehr und ihren Enthusiasmus für das Familienunternehmen freuen. Sie sind jedoch überrascht von ihrem Vorschlag, die Rolle des COO zu übernehmen und große Expansionen in den Zuckeranbau und die Stromerzeugung zu leiten, anstatt mit einer weniger wichtigen Position zu beginnen. Bei der Betrachtung ihrer Pläne machen sie sich Sorgen über ihre begrenzte Erfahrung, die erheblichen finanziellen Risiken und die möglichen Auswirkungen auf ihren derzeitigen COO. Experten meinen, dass Aminatas Ideen zwar durchaus lohnenswert sind, sie diese jedoch zunächst in kleinerem Maßstab unter Beweis stellen sollte, indem sie eine Abteilung für neue Unternehmungen leitet, damit sie ihre Ambitionen schrittweise mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens in Einklang bringen kann.","#If she declines this offer, so be it. As a business leader and a father preparing for my own children's education, potentially including overseas studies, I empathize with Koffi and Yao. We hope to see our kids return and contribute to their homeland, but we must also be open to letting them find success abroad. Africa is a significant exporter of labor, and humanity benefits immensely from its diaspora. Thus, although we cherish the prospect of family continuity in our businesses, we must also embrace the next generation's choices of paths that might lead them to have greater impact beyond our borders—and our expectations.":"Wenn sie dieses Angebot ablehnt, dann ist das eben so. Als Unternehmer und Vater, der die Ausbildung seiner eigenen Kinder vorbereitet, wozu möglicherweise auch ein Auslandsstudium gehören wird, kann ich Koffi und Yao verstehen. Wir hoffen, dass unsere Kinder zurückkehren und einen Beitrag für ihr Heimatland leisten, aber wir müssen auch dafür offen sein, dass sie im Ausland Erfolg haben. Afrika ist ein bedeutender Exporteur von Arbeitskräften, und die Menschheit profitiert ungemein von seiner Diaspora. Obwohl wir also die Aussicht auf Familienkontinuität in unseren Unternehmen schätzen, müssen wir auch die Entscheidungen der nächsten Generation für Wege akzeptieren, die sie dazu führen könnten, über unsere Grenzen – und unsere Erwartungen – hinaus größeren Einfluss auszuüben.","#Considering these factors, I would advise Koffi and Yao to persuade Aminata that, should she choose to join them as a leader in Assoua Group, she and the company would be better served by her putting her MBA training, European work experience, global perspective on business, and fresh thinking on Africa to work in sectors that align with the fourth industrial revolution—such as digital technology, telecoms, and e-commerce. Those areas offer higher growth potential, are better suited to her skill set, and will give her a bigger platform to innovate and drive change. And conflict with the current COO, Ibrahim, would be avoided, because he could run the legacy business while she focused on what's next for the company.":"Angesichts dieser Faktoren würde ich Koffi und Yao raten, Aminata davon zu überzeugen, dass sie und das Unternehmen besser beraten wären, wenn sie ihre MBA-Ausbildung, ihre Berufserfahrung in Europa, ihre globale Geschäftsperspektive und ihre frischen Ideen zu Afrika in Sektoren einsetzt, die mit der vierten industriellen Revolution einhergehen – wie etwa digitale Technologien, Telekommunikation und E-Commerce. Diese Bereiche bieten ein höheres Wachstumspotenzial, passen besser zu ihren Fähigkeiten und bieten ihr eine größere Plattform, um Innovationen zu schaffen und Veränderungen voranzutreiben. Und Konflikte mit dem derzeitigen COO, Ibrahim, würden vermieden, da er das bestehende Geschäft leiten könnte, während sie sich auf die Zukunft des Unternehmens konzentriert.","#There is a precedent for Aminata's playbook: Aliko Dangote, the founder of Dangote Group, the largest conglomerate in West Africa, became the continent's richest person through cement manufacturing, petroleum refining, and commodity trading. His success stemmed not only from business acumen but also from intervention by the Nigerian government to shield his ventures from international competition and create a market environment conducive to growth.":"Es gibt einen Präzedenzfall für Aminatas Strategie: Aliko Dangote, der Gründer der Dangote Group, des größten Konglomerats Westafrikas, wurde durch Zementherstellung, Erdölraffination und Rohstoffhandel zum reichsten Mann des Kontinents. Sein Erfolg beruhte nicht nur auf Geschäftssinn, sondern auch auf dem Eingreifen der nigerianischen Regierung, die seine Unternehmungen vor internationaler Konkurrenz abschirmte und ein wachstumsförderndes Marktumfeld schuf.","#Similarly, Aminata's proposal to expand into power production is fraught with complexity. The profitability of such projects in Africa depends on a consistent and affordable fuel supply—preferably in the form of natural gas. If the government fixes the retail price of electricity, Assoua Group won't be able to absorb any fuel price fluctuations. What's more, financing could be challenging: Local pension funds typically avoid such high-risk investments, and overseas investors are likely to demand extensive safeguards in order to protect their capital.":"Auch Aminatas Vorhaben, die Stromproduktion zu erweitern, ist mit vielen Schwierigkeiten behaftet. Die Rentabilität solcher Projekte in Afrika hängt von einer konstanten und günstigen Brennstoffversorgung ab – vorzugsweise in Form von Erdgas. Wenn die Regierung den Einzelhandelspreis für Strom festlegt, kann die Assoua Group etwaige Brennstoffpreisschwankungen nicht auffangen. Zudem könnte die Finanzierung eine Herausforderung darstellen: Lokale Pensionsfonds meiden solche risikoreichen Investitionen normalerweise, und ausländische Investoren werden wahrscheinlich umfangreiche Sicherheitsvorkehrungen verlangen, um ihr Kapital zu schützen.","#Aminata is clearly eager to make bold moves, but she seems to be channeling her energies toward high-risk opportunities of the past rather than capitalizing on the growth potential of tomorrow. For instance, although Africa's resources are so abundant that it shouldn't need to import food products, the practice continues because smaller local farms are struggling to compete against enormous plantations abroad that benefit from economies of scale. To have any hope of success with sugar farming, Assoua Group would need support from the government in the form of price controls and tariffs—protective measures that tend to be politically unpopular because they increase the cost of food.":"Aminata ist offensichtlich darauf aus, mutige Schritte zu unternehmen, doch sie scheint ihre Energien eher auf riskante Gelegenheiten der Vergangenheit zu konzentrieren, als das Wachstumspotenzial von morgen zu nutzen. Obwohl Afrika beispielsweise so reich an Ressourcen ist, dass es eigentlich keine Lebensmittelimporte brauchen sollte, werden diese weiterhin praktiziert, weil kleinere lokale Bauernhöfe kaum mit riesigen Plantagen im Ausland konkurrieren können, die von Skaleneffekten profitieren. Um überhaupt auf Erfolg im Zuckeranbau hoffen zu können, bräuchte die Assoua Group staatliche Unterstützung in Form von Preiskontrollen und Zöllen – Schutzmaßnahmen, die politisch eher unpopulär sind, weil sie die Lebensmittelpreise in die Höhe treiben.","#Koffi and Yao should reject Aminata's plan—gently—and at the same time try to steer her to a different, more rewarding role within Assoua Group.":"Koffi und Yao sollten Aminatas Plan – sanft – zurückweisen und gleichzeitig versuchen, ihr eine andere, lohnendere Rolle innerhalb der Assoua-Gruppe zu verschaffen.","#CYRILLE NKONTCHOU is a cofounder and managing partner of Enko Capital, based in South Africa.":"CYRILLE NKONTCHOU ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter von Enko Capital mit Sitz in Südafrika.","#This approach would safeguard the company from undue risks and would more effectively leverage Aminata's fresh perspectives and skills.":"Dieser Ansatz würde das Unternehmen vor unnötigen Risiken bewahren und Aminatas neue Perspektiven und Fähigkeiten effektiver nutzen.","#All those who are involved in this negotiation must endeavor to be patient. If Aminata is to be smoothly integrated into Assoua Group, the process should be strategic and carefully phased. A clear road map should be drawn for scaling up the projects she advocates—if the smaller initial versions prove successful—and for gradually giving her more leadership responsibility.":"Alle, die an diesen Verhandlungen beteiligt sind, müssen Geduld aufbringen. Wenn Aminata reibungslos in die Assoua-Gruppe integriert werden soll, muss der Prozess strategisch und in sorgfältigen Phasen ablaufen. Es muss ein klarer Plan erstellt werden, um die von ihr vertretenen Projekte zu vergrößern – wenn sich die kleineren Anfangsversionen als erfolgreich erweisen – und um ihr schrittweise mehr Führungsverantwortung zu übertragen.","#How Aminata responds to the offer will be important. If she continues to push for immediate large-scale changes, Koffi and Yao might consider exploring alternative ways of keeping her involved in the family business. For instance, should she decide to continue pursuing her career in Paris, she could take a seat on the board—or accept a role as adviser to the directors. In either capacity she would have an opportunity to conduct in-depth research and consult industry experts in order to develop a more sophisticated business case for her ideas about sugar farming and power generation.":"Es wird wichtig sein, wie Aminata auf das Angebot reagiert. Wenn sie weiterhin auf sofortige, umfassende Veränderungen drängt, könnten Koffi und Yao alternative Möglichkeiten in Betracht ziehen, sie weiterhin im Familienunternehmen zu halten. Sollte sie sich beispielsweise entscheiden, ihre Karriere in Paris fortzusetzen, könnte sie einen Sitz im Vorstand einnehmen – oder eine Rolle als Beraterin der Direktoren annehmen. In beiden Funktionen hätte sie die Möglichkeit, gründliche Recherchen durchzuführen und Branchenexperten zu konsultieren, um ein ausgefeilteres Geschäftsmodell für ihre Ideen zum Zuckeranbau und zur Stromerzeugung zu entwickeln.","#If they are to succeed in persuading Aminata to scale back her plans and aspirations and take a lesser role, her father and her uncle will need to offer her the promise of significant investment in the projects she advocates, a clear path for growth, and a competitive salary. That amount should be as close as possible to what she now has an opportunity to earn in Paris, with the potential for greater rewards if her initiatives prove successful and can be profitably scaled up. Those inducements might help her align her personal ambitions with the company's strategic goals.":"Wenn es ihnen gelingen soll, Aminata davon zu überzeugen, ihre Pläne und Ambitionen zurückzuschrauben und eine weniger wichtige Rolle zu übernehmen, müssen ihr Vater und ihr Onkel ihr erhebliche Investitionen in die von ihr vertretenen Projekte, einen klaren Wachstumspfad und ein konkurrenzfähiges Gehalt versprechen. Dieser Betrag sollte so nah wie möglich an dem liegen, was sie jetzt in Paris verdienen könnte, mit der Möglichkeit höherer Vergütungen, wenn sich ihre Initiativen als erfolgreich erweisen und gewinnbringend ausgeweitet werden können. Diese Anreize könnten ihr helfen, ihre persönlichen Ambitionen mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.","#Although Aminata may feel ready to be a COO, my experience suggests otherwise. As an executive who was educated in the United States and Europe and subsequently returned to lead a business in Africa, I believe that on-the-ground experience and time to earn the respect of one's compatriot colleagues is essential. In the absence of those factors, Aminata would no doubt face considerable resistance from Assoua Group's workforce and possibly even troublesome attrition.":"Obwohl Aminata sich bereit fühlt, COO zu werden, spricht meine Erfahrung dagegen. Als Führungskraft, die in den USA und Europa ausgebildet wurde und später nach Afrika zurückkehrte, um dort ein Unternehmen zu leiten, bin ich davon überzeugt, dass praktische Erfahrung und Zeit, um sich den Respekt der Kollegen aus dem eigenen Land zu verdienen, unerlässlich sind. Ohne diese Faktoren würde Aminata zweifellos auf erheblichen Widerstand seitens der Belegschaft der Assoua Group stoßen und möglicherweise sogar mit problematischer Fluktuation rechnen müssen.","#But they should persuade her to do so as the head of a new-ventures arm, not as the chief operating officer. In that tailored role she would have an opportunity to develop and test her proposals on a manageable scale. She could begin with projects that would demonstrate results quickly without the necessity for significant investment. For instance, she could be allocated a small portion of the 70,000 hectares that Assoua already owns—perhaps 10%—to make a start with the sugar farming project.":"Sie sollten sie jedoch davon überzeugen, dies als Leiterin einer Abteilung für neue Unternehmungen zu tun, nicht als COO. In dieser maßgeschneiderten Rolle hätte sie die Möglichkeit, ihre Vorschläge in überschaubarem Maßstab zu entwickeln und zu testen. Sie könnte mit Projekten beginnen, die schnell Ergebnisse zeigen, ohne dass erhebliche Investitionen erforderlich wären. So könnte man ihr beispielsweise einen kleinen Teil der 70.000 Hektar zuteilen, die Assoua bereits besitzt – vielleicht 10 Prozent –, um mit dem Zuckeranbauprojekt zu beginnen.","#Aminata brings interesting ideas to the table, and Koffi and Yao should allow her to pursue them.":"Aminata bringt interessante Ideen ein und Koffi und Yao sollten ihr erlauben, diese zu verfolgen.","#LADI BALOGUN is the CEO of FCMB Group, based in Nigeria.":"LADI BALOGUN ist CEO der FCMB Group mit Sitz in Nigeria.","#Should Koffi and Yao greenlight Aminata's plan? The experts respond.":"Sollten Koffi und Yao Aminatas Plan grünes Licht geben? Die Experten antworten.","#HBR's fictionalized case studies present problems faced by leaders in real companies and offer solutions from experts. This one is based on the HBS Case Study \"BUA Group\" (case no. 222-062), by John D. Macomber, Pippa Tubman Armerding, and Wale Lawal, which is available at HBR.org.":"Die fiktionalen Fallstudien von HBR stellen Probleme dar, mit denen Führungskräfte in echten Unternehmen konfrontiert sind, und bieten Lösungen von Experten. Diese basiert auf der HBS-Fallstudie „BUA Group“ (Fallnummer 222-062) von John D. Macomber, Pippa Tubman Armerding und Wale Lawal, die unter HBR.org verfügbar ist.","#\"I don't know,\" Koffi said. \"This seems like an important turning point in her life. I want her to succeed, and I want our company to succeed. What she's proposing—it feels like an MBA thesis, not a real plan. She hasn't spent any time paying her dues or getting to know the company on the ground. Her plan is ambitious and risky, especially for a new executive who has never worked in Africa. I just don't know if that is right for Assoua, for Aminata, or, for that matter, for the nation. I don't know what we should do.\"":"\"Ich weiß nicht\", sagte Koffi. \"Das scheint ein wichtiger Wendepunkt in ihrem Leben zu sein. Ich möchte, dass sie Erfolg hat, und ich möchte, dass unser Unternehmen Erfolg hat. Was sie vorschlägt – es fühlt sich an wie eine MBA-Abschlussarbeit, nicht wie ein richtiger Plan. Sie hat keine Zeit damit verbracht, ihre Schulden zu bezahlen oder das Unternehmen vor Ort kennenzulernen. Ihr Plan ist ehrgeizig und riskant, insbesondere für eine neue Führungskraft, die noch nie in Afrika gearbeitet hat. Ich weiß einfach nicht, ob das das Richtige für Assoua, für Aminata oder, was das betrifft, für die Nation ist. Ich weiß nicht, was wir tun sollen.\"","#Jean-Louis broke the silence. \"We served our country by building our careers in our new nation—by showing that Africans can become successful and wealthy without colonial patronage. The next generation wants more. They want to contribute directly to nation building. Who are we to stand in their way?\"":"Jean-Louis brach das Schweigen. „Wir haben unserem Land gedient, indem wir in unserem neuen Land Karriere gemacht haben – indem wir gezeigt haben, dass Afrikaner auch ohne koloniale Schirmherrschaft erfolgreich und reich werden können. Die nächste Generation will mehr. Sie will direkt zum Aufbau des Landes beitragen. Wer sind wir, dass wir uns ihnen in den Weg stellen?“","#The three paused as they finished on the ninth green.":"Die drei hielten inne, als sie auf dem neunten Grün fertig waren.","#AN IMPORTANT TURNING POINT":"Ein wichtiger Wendepunkt","#\"That's true,\" Koffi said. \"But may I ask you to consider what would happen if she failed? We'd have to leverage the business for a transformation of this scope. Apart from wiping out the value of the company, it would turn Assoua Group into yet another \"désastre africain,\" which the Paris papers love to write about. We've worked our whole lives to make sure that doesn't happen.\"":"\"Das stimmt\", sagte Koffi. \"Aber darf ich Sie bitten, zu bedenken, was passieren würde, wenn sie scheitern würde? Wir müssten das Unternehmen für eine Transformation dieses Ausmaßes als Kapital einsetzen. Abgesehen davon, dass der Wert des Unternehmens vernichtet würde, würde dies die Assoua Group in ein weiteres \"désastre africain\" verwandeln, über das die Pariser Zeitungen so gerne schreiben. Wir haben unser ganzes Leben lang dafür gearbeitet, dass das nicht passiert.\"","#\"Perhaps she knows this is the only chance she has to negotiate with you, because this is the only time she will have a credible walk-away threat,\" Jean-Louis said. He looked searchingly at his two friends. \"May I ask you to consider what would happen if Aminata came home and was successful? The agribusiness would help provide food security and good jobs for our people. 6 Producing power for the grid would help industrial productivity and improve the quality of life for Ivorians. Your daughter could become a national hero.\"":"„Vielleicht weiß sie, dass dies ihre einzige Chance ist, mit Ihnen zu verhandeln, weil sie nur dann glaubhaft drohen kann, ihr Land zu verlassen“, sagte Jean-Louis. Er sah seine beiden Freunde prüfend an. „Darf ich Sie bitten, darüber nachzudenken, was passieren würde, wenn Aminata nach Hause käme und erfolgreich wäre? Die Agrarindustrie würde dazu beitragen, die Ernährungssicherheit und gute Arbeitsplätze für unsere Bevölkerung zu gewährleisten. 6 Die Erzeugung von Strom für das Stromnetz würde die industrielle Produktivität steigern und die Lebensqualität der Ivorer verbessern. Ihre Tochter könnte eine Nationalheldin werden.“","#\"But why does it have to be all or nothing?\" Yao asked, sighing deeply as his brother got ready for a tee shot. \"Why can't she just try one of the two expansion ideas first as a division head?\"":"„Aber warum muss es alles oder nichts sein?“, fragte Yao und seufzte tief, während sich sein Bruder zum Abschlag bereit machte. „Warum kann sie nicht erst als Abteilungsleiterin eine der beiden Expansionsideen ausprobieren?“","#\"It seems your daughter was raised to have grander ambitions than that,\" Jean-Louis said. \"And as much as you care for Ibrahim, he is not your child; Aminata is.\"":"„Es scheint, Ihre Tochter wurde zu größeren Ambitionen erzogen“, sagte Jean-Louis. „Und so sehr Sie Ibrahim auch mögen, er ist nicht Ihr Kind; Aminata ist es.“","#\"I also can't bear the thought of possibly losing Ibrahim,\" Koffi said, grimacing. \"He's been a loyal deputy for years; he knows the business inside out. I've always assumed that Aminata would run a business division under him after Yao and I retired.\" 5":"\"Ich kann auch den Gedanken nicht ertragen, Ibrahim möglicherweise zu verlieren\", sagte Koffi und verzog das Gesicht. \"Er war jahrelang ein loyaler Stellvertreter; er kennt das Geschäft in- und auswendig. Ich bin immer davon ausgegangen, dass Aminata eine Geschäftsabteilung unter seiner Leitung leiten würde, nachdem Yao und ich in den Ruhestand gegangen sind.\" 5","#\"Yes,\" Yao said. \"Power generation is about more than simply setting up a few generators and connecting to the grid. We're talking about substantial infrastructure, ongoing maintenance, complex technology. It's just not our business. And the government may cap the retail price for electricity. We could end up being paid less than our costs, meaning we'd never recoup our capital investment.\"":"\"Ja\", sagte Yao. \"Stromerzeugung bedeutet mehr als nur ein paar Generatoren aufzustellen und ans Netz anzuschließen. Wir reden hier von einer umfangreichen Infrastruktur, laufender Wartung und komplexer Technologie. Das ist einfach nicht unser Geschäft. Und die Regierung könnte den Einzelhandelspreis für Strom deckeln. Am Ende könnten wir weniger bekommen, als uns die Kosten kosten, und unsere Kapitalinvestitionen würden sich nie amortisieren.\"","#\"I'm not against it,\" Koffi said. \"I suspect we could get very favorable incentives and tariffs from the government, which has made reducing the country's power deficit a priority. But Yao is very uncomfortable with the scale of the investment.\"":"\"Ich bin nicht dagegen\", sagte Koffi. \"Ich vermute, wir könnten von der Regierung, die die Reduzierung des Energiedefizits des Landes zu einer Priorität gemacht hat, sehr günstige Anreize und Tarife bekommen. Aber Yao ist mit dem Ausmaß der Investitionen sehr unzufrieden.\"","#\"What about her other idea, of selling power to the grid?\" JeanLouis inquired.":"„Was ist mit ihrer anderen Idee, Strom an das Stromnetz zu verkaufen?“, erkundigte sich JeanLouis.","#\"Well, take sugar farming,\" Yao replied. \"We are a trading company. What do we know about agribusiness? About the science of seeds and soil? We have the land, but we've never done anything with it because it's totally isolated—we've been waiting for infrastructure to grow up around it. We'd have to find farmers to work the fields and build roads to transport the sugar. It's an enormous undertaking. And we'd be exposed to drought and heat, which are getting worse with climate change.\"":"\"Nehmen wir den Zuckeranbau\", antwortete Yao. \"Wir sind ein Handelsunternehmen. Was wissen wir über Agrarindustrie? Über die Wissenschaft von Saatgut und Boden? Wir haben das Land, aber wir haben noch nie etwas damit gemacht, weil es völlig isoliert ist – wir haben darauf gewartet, dass die Infrastruktur darum herum wächst. Wir müssten Bauern finden, die die Felder bearbeiten, und Straßen bauen, um den Zucker zu transportieren. Das ist ein enormes Unterfangen. Und wir wären Dürre und Hitze ausgesetzt, die durch den Klimawandel immer schlimmer werden.\"","#\"How so?\" Jean-Louis asked with lawyerly dispassion.":"„Wie das?“, fragte Jean-Louis mit der Leidenschaftslosigkeit eines Anwalts.","#\"Yes, perhaps too smart,\" Koffi said. \"We have major concerns about her plans—and about the way she told us about them.\"":"„Ja, vielleicht zu schlau“, sagte Koffi. „Wir haben große Bedenken hinsichtlich ihrer Pläne – und der Art und Weise, wie sie uns davon erzählt hat.“","#\"You have raised a bright child,\" Jean-Louis said after hearing about Aminata's presentation.":"„Sie haben ein kluges Kind großgezogen“, sagte Jean-Louis, nachdem er von Aminatas Präsentation gehört hatte.","#Koffi and Yao met for nine holes at Abidjan's Ivoire Golf Club. They were joined by Jean-Louis Kouamé, a former boarding-school classmate and now a senior magistrate. It had been 10 days since Aminata's ultimatum, and the two had promised her an answer by the end of the month, before the next board meeting.":"Koffi und Yao spielten neun Löcher im Golfclub Ivoire in Abidjan. Sie wurden von Jean-Louis Kouamé begleitet, einem ehemaligen Klassenkameraden aus dem Internat, der heute als Oberrichter arbeitet. Seit Aminatas Ultimatum waren zehn Tage vergangen, und die beiden hatten ihr eine Antwort bis Ende des Monats versprochen, vor der nächsten Vorstandssitzung.","#WHY ALL OR NOTHING?":"WARUM ALLES ODER NICHTS?","#\"No,\" Aminata said. \"I suggest that we do them both at once, starting next fiscal year. I have already modeled out exactly what investments are required and how to staff up. I want to come home and run the expansion as the COO. This is a major life decision for me—and this is what it would take for me to move back.\"":"„Nein“, sagte Aminata. „Ich schlage vor, dass wir beides auf einmal machen, beginnend im nächsten Geschäftsjahr. Ich habe bereits genau ausgearbeitet, welche Investitionen erforderlich sind und wie wir das Personal aufstocken. Ich möchte nach Hause kommen und die Expansion als COO leiten. Das ist eine wichtige Lebensentscheidung für mich – und das ist es, was mich dazu bringen würde, zurückzugehen.“","#\"Do you have a slide showing how you plan to phase these enormous transformations?\" Koffi replied. His brother still seemed stunned.":"„Haben Sie eine Folie, die zeigt, wie Sie diese gewaltigen Veränderungen schrittweise durchführen wollen?“, antwortete Koffi. Sein Bruder schien immer noch fassungslos.","#\"We should also become an independent producer of electricity for sale to Côte d'Ivoire Énergies. We're already generating power—why not expand and sell to the grid? The operating costs will be very low once the project is built—and we may find follow-on construction opportunities such as power lines. This region is desperate for power.\" The trio sat in silence. \"Well, what do you think?\" Aminata finally said.":"„Wir sollten auch ein unabhängiger Stromproduzent werden, der an Côte d'Ivoire Énergies verkauft wird. Wir erzeugen bereits Strom – warum also nicht erweitern und ins Netz einspeisen? Die Betriebskosten werden sehr niedrig sein, wenn das Projekt erst einmal gebaut ist – und vielleicht finden wir auch Möglichkeiten für Folgeprojekte wie Stromleitungen. Diese Region braucht dringend Strom.“ Das Trio saß schweigend da. „Also, was meint ihr?“, fragte Aminata schließlich.","#\"Uncle, please may I finish?\" Aminata said, interrupting. She clicked to the next slide.":"„Onkel, darf ich bitte ausreden?“, unterbrach Aminata sie. Sie klickte zur nächsten Folie.","#\"Well, that's a very interesting idea,\" Yao began. \"One that you know we've toyed with.\"":"„Nun, das ist eine sehr interessante Idee“, begann Yao. „Eine, mit der wir, wie Sie wissen, schon gespielt haben.“","#\"This is an obvious first move,\" Aminata said. \"We know the market price because we're already importers and distributors. Demand is consistent for sugar, and the major capital investment was the purchase of the land, which we've completed. This will provide jobs for thousands of local farmers. We have the land and the climate to grow our own food and nutrients—there's no need to keep importing them.\"":"\"Das ist ein offensichtlicher erster Schritt\", sagte Aminata. \"Wir kennen den Marktpreis, weil wir bereits Importeure und Händler sind. Die Nachfrage nach Zucker ist konstant und die größte Kapitalinvestition war der Landkauf, den wir abgeschlossen haben. Dies wird Arbeitsplätze für Tausende von lokalen Bauern schaffen. Wir haben das Land und das Klima, um unsere eigenen Lebensmittel und Nährstoffe anzubauen – es besteht keine Notwendigkeit, sie weiterhin zu importieren.\"","#The first slide read, \"Backward Integration into Sugar Farming.\" Although Assoua Group still imported raw sugar from Brazil, Koffi and Yao had purchased 70,000 hectares of land in the Zanzan District of their country a decade earlier but had dithered over whether to develop it. 2":"Auf der ersten Folie stand: „Rückwärtsintegration in den Zuckeranbau.“ Obwohl die Assoua Group noch immer Rohzucker aus Brasilien importierte, hatten Koffi und Yao ein Jahrzehnt zuvor 70.000 Hektar Land im Zanzan-Distrikt ihres Landes gekauft, aber gezögert, ob sie es bebauen sollten.2","#\"Here are the two places where we should push,\" she said. \"We have the capital and we have the management team. It's time to launch the next phase of Assoua Group.\"":"„Hier sind die beiden Bereiche, in denen wir Druck machen sollten“, sagte sie. „Wir haben das Kapital und wir haben das Managementteam. Es ist Zeit, die nächste Phase der Assoua Group einzuleiten.“","#Yao and Koffi were stunned. They had never imagined such a blunt conversation with Aminata. They had assumed that her role would evolve over months or years. They sat silent as she produced a laptop from her briefcase and opened up a slide presentation.":"Yao und Koffi waren fassungslos. Nie hätten sie mit einem so unverblümten Gespräch mit Aminata gerechnet. Sie waren davon ausgegangen, dass sich ihre Rolle über Monate oder Jahre entwickeln würde. Sie saßen schweigend da, während sie einen Laptop aus ihrer Aktentasche holte und eine Präsentation öffnete.","#\"We can offer him a different role,\" Aminata replied. \"Perhaps chief operations adviser, to support my onboarding. Of course, you'd have to accept that he will be a flight risk once it becomes clear that I am coming back.\"":"„Wir können ihm eine andere Rolle anbieten“, antwortete Aminata. „Vielleicht als leitender Betriebsberater, um mich bei der Einarbeitung zu unterstützen. Natürlich müssen Sie akzeptieren, dass er ein Fluchtrisiko darstellt, sobald klar wird, dass ich zurückkomme.“","#\"But what about Ibrahim?\" Koffi said, referring to Ibrahim Coulibaly, his and Yao's long-serving deputy. \"He's already COO.\"":"„Aber was ist mit Ibrahim?“, fragte Koffi und meinte damit Ibrahim Coulibaly, seinen und Yaos langjährigen Stellvertreter. „Er ist bereits COO.“","#\"It would be even harder for me to return if we were restricting Assoua's growth by not taking advantage of the amazing assets that you have assembled,\" she continued. \"Here is what I propose: I'll join the company, but only if it's as COO. And I'll take that position with proper equity and compensation, of course, but also with the explicit understanding that we will quickly expand two of our core businesses.\"":"\"Es wäre für mich noch schwieriger, zurückzukehren, wenn wir das Wachstum von Assoua einschränken würden, indem wir die erstaunlichen Vermögenswerte, die Sie angehäuft haben, nicht nutzen\", fuhr sie fort. \"Hier ist mein Vorschlag: Ich werde in das Unternehmen eintreten, aber nur als COO. Und ich werde diese Position natürlich mit angemessenem Eigenkapital und einer angemessenen Vergütung annehmen, aber auch mit der ausdrücklichen Zustimmung, dass wir zwei unserer Kerngeschäfte schnell ausbauen werden.\"","#Koffi and Yao glanced at each other.":"Koffi und Yao sahen sich an.","#Once they had settled at a table in their favorite restaurant in the Plateau district of Abidjan, Aminata started to share the real reason for her visit. \"Papa and Uncle, I know you would like me to return home. It's clear what a great company you have built and how you worry about your legacy. But here's my problem,\" she said with uncommon directness. \"I've made a life in Europe. I'm respected for my talents and accomplishments, and I've just been offered a substantial new position with P&L responsibilities. It would be a step backward to return to Assoua as a trainee.\"":"Nachdem sie sich an einem Tisch in ihrem Lieblingsrestaurant im Plateau-Viertel von Abidjan niedergelassen hatten, begann Aminata, den wahren Grund ihres Besuchs zu nennen. „Papa und Onkel, ich weiß, ihr hättet gern, dass ich nach Hause zurückkehre. Es ist klar, was für ein großartiges Unternehmen ihr aufgebaut habt und wie sehr ihr euch um euer Vermächtnis sorgt. Aber hier ist mein Problem“, sagte sie mit ungewöhnlicher Direktheit. „Ich habe mir in Europa ein Leben aufgebaut. Ich werde für meine Talente und Leistungen respektiert und mir wurde gerade eine wichtige neue Stelle mit Gewinn- und Verlustverantwortung angeboten. Es wäre ein Rückschritt, als Praktikantin nach Assoua zurückzukehren.“","#A VERY DIRECT PROPOSAL":"EIN SEHR DIREKTER VORSCHLAG","#\"Yes, my dear,\" Yao echoed. \"Whatever makes you happy!\"":"„Ja, meine Liebe“, wiederholte Yao. „Was auch immer dich glücklich macht!“","#\"Of course,\" Koffi replied.":"„Natürlich“, antwortete Koffi.","#His daughter interrupted him. \"Papa, it's Aminata now,\" she said, tilting her head toward the driver to make clear how she wanted to be addressed in front of company staffers. \"And that's very kind. But before we do all that, I would like a morning with you both to introduce some ideas I have for Assoua Group.\"":"Seine Tochter unterbrach ihn. „Papa, hier ist jetzt Aminata“, sagte sie und neigte den Kopf in Richtung des Fahrers, um deutlich zu machen, wie sie vor den Mitarbeitern des Unternehmens angesprochen werden wollte. „Und das ist sehr nett. Aber bevor wir das alles tun, möchte ich einen Vormittag mit euch beiden verbringen, um einige Ideen vorzustellen, die ich für die Assoua Group habe.“","#As they moved toward the exit, Koffi felt a wave of relief and relaxation. \"Amina,\" he said, \"we have a whole week planned for you. We are going to take you to see all the operations of the company, meet all the division heads, and meet with some of our key bankers and partners.\"":"Als sie sich dem Ausgang näherten, fühlte Koffi eine Welle der Erleichterung und Entspannung. „Amina“, sagte er, „wir haben eine ganze Woche für dich geplant. Wir werden dir alle Betriebsabläufe des Unternehmens zeigen, alle Abteilungsleiter kennenlernen und einige unserer wichtigsten Banker und Partner treffen.“","#\"Don't forget to hug me, too,\" Yao said, his arms outstretched and a huge smile on his face.":"„Vergiss nicht, mich auch zu umarmen“, sagte Yao mit ausgestreckten Armen und einem breiten Lächeln im Gesicht.","#\"Ma chérie!\" Koffi exclaimed, giving her an enthusiastic hug.":"„Ma chérie!“, rief Koffi und umarmte sie enthusiastisch.","#Koffi and Yao had visited Aminata twice in Paris, where she had started her job in the strategic planning office of a global energy company 10 months ago, after earning her MBA at INSEAD. This was her first visit home since graduation. The trio had set up monthly Zoom calls while Aminata was in business school, and the brothers had been thrilled with her increasing interest in Assoua Group. They had even shared historical financials and business plans with her while explaining all the various elements of the enterprise. But Aminata had been noncommittal about coming home. So they were delighted when she had suggested several months earlier that she visit to discuss some ideas for the company in person. And now, after such a long wait, suddenly there she was, in a tailored linen suit and a white silk shell. As she walked toward them, smiling and confident, her father was struck again by how much she resembled her late mother.":"Koffi und Yao hatten Aminata zweimal in Paris besucht, wo sie vor zehn Monaten nach ihrem MBA-Abschluss an der INSEAD ihre Stelle in der strategischen Planungsabteilung eines globalen Energieunternehmens angetreten hatte. Dies war ihr erster Heimatbesuch seit ihrem Abschluss. Während Aminatas Wirtschaftsstudium hatte das Trio monatliche Zoom-Anrufe vereinbart, und die Brüder waren begeistert von ihrem wachsenden Interesse an der Assoua Group. Sie hatten ihr sogar historische Finanzdaten und Geschäftspläne gezeigt und dabei alle verschiedenen Elemente des Unternehmens erklärt. Aber Aminata hatte sich nicht festlegen wollen, ob sie nach Hause kommen sollte. Daher waren sie hocherfreut, als sie ihr einige Monate zuvor vorgeschlagen hatte, sie zu besuchen, um einige Ideen für das Unternehmen persönlich zu besprechen. Und jetzt, nach so langer Wartezeit, war sie plötzlich da, in einem maßgeschneiderten Leinenanzug und einem weißen Seidenoberteil. Als sie lächelnd und selbstbewusst auf sie zukam, fiel ihrem Vater erneut auf, wie sehr sie ihrer verstorbenen Mutter ähnelte.","#The brothers had started Assoua Group in 1988 as a trading company with particular expertise in sugar and other bulk commodities. In the early 2000s they had expanded into importing cement and eventually into mining limestone and manufacturing cement. That energy-intensive operation led them, several years later, to build their own power plant to produce electricity. With revenues above $600 million, Assoua Group had become one of West Africa's most successful conglomerates.":"Die Brüder hatten die Assoua Group 1988 als Handelsunternehmen mit besonderem Fachwissen in den Bereichen Zucker und andere Massengüter gegründet. Anfang der 2000er Jahre weiteten sie ihr Geschäft auf den Import von Zement aus und begannen schließlich mit dem Abbau von Kalkstein und der Herstellung von Zement. Dieses energieintensive Geschäft veranlasste sie einige Jahre später dazu, ein eigenes Kraftwerk zur Stromerzeugung zu bauen. Mit einem Umsatz von über 600 Millionen Dollar war die Assoua Group zu einem der erfolgreichsten Konglomerate Westafrikas geworden.","#<strong ljsid-0=\"\">KOFFI AND YAO ASSOUA </strong>and their driver stood together in the back of the arrivals hall at Félix-Houphouët-Boigny International Airport. Though trying to maintain their dignity, the two brothers occasionally rose on their toes to see over the heads of the crowd. Koffi's daughter, Aminata—or \"Amina,\" as they affectionately called her—was coming back home to Côte d'Ivoire, and they were hoping to offer her a role in the family business.":"<strong ljsid-0=\"\">KOFFI UND YAO ASSOUA</strong> und ihr Fahrer standen zusammen im hinteren Teil der Ankunftshalle des internationalen Flughafens Félix-Houphouët-Boigny. Obwohl sie versuchten, ihre Würde zu wahren, stellten sich die beiden Brüder gelegentlich auf die Zehenspitzen, um über die Köpfe der Menge hinwegzusehen. Koffis Tochter Aminata – oder „Amina“, wie sie sie liebevoll nannten – kehrte in ihre Heimat, die Elfenbeinküste, zurück und sie hofften, ihr eine Stelle im Familienunternehmen anbieten zu können.","#Case Study: Should a Family Business Accept a Returning Daughter's Radical Proposal?":"Fallstudie: Sollte ein Familienunternehmen den radikalen Vorschlag einer zurückkehrenden Tochter annehmen?","#Log Out":"Ausloggen","#It's been a rough few years for ESG—the popular shorthand for measuring and…":"Es waren harte Jahre für ESG – die gängige Abkürzung für die Messung und…","#Safety is regarded as an indispensable right for customers and employees. G…":"Sicherheit gilt als unverzichtbares Recht für Kunden und Mitarbeiter. G…","#Enterprises that own multiple businesses often have a flawed approach to st…":"Unternehmen, die mehrere Geschäftsbereiche besitzen, verfolgen häufig einen fehlerhaften Ansatz hinsichtlich der …","#Many experts are urging established companies to radically innovate—and dis…":"Viele Experten drängen etablierte Unternehmen zu radikalen Innovationen – und dazu, …","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when c…":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen reagieren ausgesprochen zaghaft, wenn es um … geht.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using comm…":"Heutzutage kann sich praktisch jeder künstliche Intelligenz zunutze machen, indem er kommun…","#This article reports on the research ““Have CEOs Changed?” by Yann Decressin, Steven N. Kaplan, and Morten Sorensen published in the Tuck School of Business at Dartmouth Research Paper Series in 2023. This study utilized data on United States-based chief executive candidates from 2001 to 2019 with a focus on candidates’ ability and also the selection process by companies.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Haben sich CEOs verändert?“ von Yann Decressin, Steven N. Kaplan und Morten Sorensen, die 2023 in der Research Paper Series der Tuck School of Business in Dartmouth veröffentlicht wurde. Diese Studie nutzte Daten über in den USA ansässige Kandidaten für den Posten des CEO von 2001 bis 2019 und konzentrierte sich dabei auf die Fähigkeiten der Kandidaten und auch auf den Auswahlprozess durch Unternehmen.","#A survey of 5,458 U.S. adults by Gallup and Bentley University reveals widespread distrust of Artificial Intelligence (AI), with 79% of respondents doubting businesses will use AI responsibly and 40% believing AI causes more harm than good. Concerns about AI's impact on the job market are prevalent, especially among older adults and those without a bachelor’s degree, while younger generations and certain racial groups, such as Asian and Black Americans, are less apprehensive. Despite this, a majority of respondents acknowledge AI's effectiveness in tasks like content customization, product":"Eine Umfrage von Gallup und der Bentley University unter 5.458 erwachsenen Amerikanern zeigt ein weitverbreitetes Misstrauen gegenüber Künstlicher Intelligenz (KI). 79 % der Befragten bezweifeln, dass Unternehmen KI verantwortungsvoll einsetzen werden, und 40 % glauben, dass KI mehr Schaden als Nutzen anrichtet. Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen von KI auf den Arbeitsmarkt sind weit verbreitet, insbesondere bei älteren Erwachsenen und Personen ohne Bachelor-Abschluss, während jüngere Generationen und bestimmte ethnische Gruppen wie Asiaten und Afroamerikaner weniger besorgt sind. Trotzdem erkennt eine Mehrheit der Befragten die Wirksamkeit von KI bei Aufgaben wie Inhaltsanpassung, Produkt","#Research on 42 global pharmaceutical companies over 25 years found that women are 40% less likely than men to form high-status connections within their organizations after face-to-face interactions with prominent colleagues. This disparity is linked to cultural biases that associate confidence and assertiveness—traits often perceived as masculine—with competence, making it harder for women to be seen as equally capable in one-on-one meetings. However, women tend to benefit more from third-party connections, particularly when the high-status colleague is also a woman, though this effect dim":"Eine Studie über 42 globale Pharmaunternehmen über einen Zeitraum von 25 Jahren ergab, dass Frauen nach persönlichen Kontakten mit prominenten Kollegen 40 % weniger wahrscheinlich als Männer hochrangige Kontakte innerhalb ihrer Organisation knüpfen. Diese Ungleichheit hängt mit kulturellen Vorurteilen zusammen, die Selbstvertrauen und Durchsetzungsvermögen – Eigenschaften, die oft als männlich wahrgenommen werden – mit Kompetenz assoziieren, was es Frauen schwerer macht, in Einzelgesprächen als ebenso kompetent angesehen zu werden. Frauen profitieren jedoch tendenziell mehr von Verbindungen zu Dritten, insbesondere wenn der hochrangige Kollege ebenfalls eine Frau ist. Dieser Effekt schwächt jedoch","#In 2008 Abbott introduced a revolutionary new device, FreeStyle Navigator, designed to improve the lives of the world's more than 500 million diabetes patients by offering continuous glucose monitoring with technology that could translate an electrochemical signal from the body into precise, real-time data. Doctors and patients who tried the device appreciated it—but it was bulky, hard to manufacture, and expensive. And without widespread adoption, it wouldn't have the hoped-for impact. Abbott's leaders soon realized that they needed to go back to the drawing board. Four years later they l":"2008 stellte Abbott ein revolutionäres neues Gerät vor: den FreeStyle Navigator. Er wurde entwickelt, um das Leben von über 500 Millionen Diabetespatienten weltweit zu verbessern. Er ermöglicht eine kontinuierliche Glukoseüberwachung mit einer Technologie, die ein elektrochemisches Signal des Körpers in präzise Echtzeitdaten umwandeln kann. Ärzte und Patienten, die das Gerät ausprobierten, schätzten es – aber es war sperrig, schwer herzustellen und teuer. Und ohne breite Akzeptanz hätte es nicht die erhoffte Wirkung erzielt. Die Verantwortlichen bei Abbott erkannten bald, dass sie noch einmal von vorne anfangen mussten. Vier Jahre später haben sie","#Not that long ago, teams were typically composed of people with similar skills working in the same place. Their efforts were based on the idea that by working together in a well-managed process, they could deliver replicable results. Today, companies of all types are called on to demonstrate integrated, cross-functional, project-based teamwork in their operations. New ideas about teamwork are emerging, some based on experience, some guided by new practices, some made up on the fly. But none of this has yet cohered into a systematic approach to improving how teams work. In this article, the":"Noch vor nicht allzu langer Zeit bestanden Teams in der Regel aus Personen mit ähnlichen Fähigkeiten, die am selben Ort arbeiteten. Ihre Bemühungen basierten auf der Idee, dass sie durch die Zusammenarbeit in einem gut verwalteten Prozess reproduzierbare Ergebnisse erzielen könnten. Heute sind Unternehmen aller Art gefordert, in ihren Abläufen integrierte, funktionsübergreifende, projektbasierte Teamarbeit zu demonstrieren. Es entstehen neue Ideen zur Teamarbeit, einige basieren auf Erfahrungen, andere basieren auf neuen Praktiken, andere werden spontan entwickelt. Aber nichts davon hat sich bisher zu einem systematischen Ansatz zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. In diesem Artikel wird die","#In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can be a serious drag on strategy execution. To learn more about the problems that affect leadership teams, the authors interviewed more than 100 CEOs and senior executives in a multiyear research program. They identified three main patterns of dysfunction: the shark tank, characterized by infighting and political maneuvering; the petting zoo, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on coll":"Im Streben nach starker Leistung übersehen CEOs oft einen entscheidenden Faktor für den Erfolg eines Unternehmens: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern. Um mehr über die Probleme von Führungsteams zu erfahren, befragten die Autoren im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms mehr als 100 CEOs und leitende Angestellte. Sie identifizierten drei Hauptmuster der Dysfunktion: das Haifischbecken, das durch interne Machtkämpfe und politische Manöver gekennzeichnet ist; den Streichelzoo, der durch Konfliktvermeidung und eine Überbetonung der Zusammenarbeit gekennzeichnet ist.","#Teamwork is difficult at any level, but for top teams, the challenges expand exponentially. They are responsible for addressing their organization's weightiest and most complex problems, so their struggles are almost existential. Highly effective top teams share key five behaviors: direction, discipline, drive, dynamism, and collaboration. These traits are collective: They characterize the behaviors of the team as a whole, not those of its individual members. In this article, the authors lay out a four-step process to help you promote those behaviors to boost the effectiveness of your own":"Teamarbeit ist auf jeder Ebene schwierig, aber für Spitzenteams wachsen die Herausforderungen exponentiell. Sie sind für die Lösung der schwerwiegendsten und komplexesten Probleme ihrer Organisation verantwortlich, sodass ihre Kämpfe fast existenziell sind. Hocheffektive Spitzenteams haben fünf Schlüsselverhaltensweisen gemeinsam: Richtung, Disziplin, Tatkraft, Dynamik und Zusammenarbeit. Diese Eigenschaften sind kollektiv: Sie charakterisieren das Verhalten des Teams als Ganzes, nicht das seiner einzelnen Mitglieder. In diesem Artikel legen die Autoren einen vierstufigen Prozess dar, der Ihnen dabei hilft, diese Verhaltensweisen zu fördern und so die Effektivität Ihres eigenen Teams zu steigern.","#Generative artificial intelligence (gen AI) has the potential to radically alter how business is conducted, and there's no doubt that it will create a lot of value. Companies have used it to identify entirely new product opportunities and business models; to automate routine decisions, freeing humans to focus on decisions that involve ethical trade-offs, empathy, or imagination; to deliver customized professional services formerly available only to the wealthy; and to develop and communicate product and other recommendations to customers faster, more cheaply, and more informatively than wa":"Generative künstliche Intelligenz (Gen. KI) hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Geschäfte abgewickelt werden, radikal zu verändern, und es besteht kein Zweifel daran, dass sie viel Wert schaffen wird. Unternehmen haben sie genutzt, um völlig neue Produktmöglichkeiten und Geschäftsmodelle zu identifizieren; um Routineentscheidungen zu automatisieren, sodass sich Menschen auf Entscheidungen konzentrieren können, bei denen es um ethische Kompromisse, Empathie oder Vorstellungskraft geht; um maßgeschneiderte professionelle Dienstleistungen zu liefern, die früher nur den Reichen vorbehalten waren; und um Produkt- und andere Empfehlungen schneller, billiger und informativer zu entwickeln und an Kunden zu kommunizieren als je zuvor.","#When considering internal data or the results of a study, often business leaders either take the evidence presented as gospel or dismiss it altogether. Both approaches are misguided. What leaders need to do instead is conduct rigorous discussions that assess any findings and whether they apply to the situation in question. Such conversations should explore the internal validity of any analysis (whether it accurately answers the question) as well as its external validity (the extent to which results can be generalized from one context to another). To avoid missteps, you need to separate cau":"Wenn Unternehmensleiter interne Daten oder die Ergebnisse einer Studie betrachten, nehmen sie die vorgelegten Beweise oft entweder für bare Münze oder ignorieren sie ganz und gar. Beide Ansätze sind falsch. Stattdessen müssen Führungskräfte gründliche Diskussionen führen, in denen alle Ergebnisse bewertet und ihre Anwendbarkeit auf die fragliche Situation geprüft wird. In solchen Gesprächen sollte die interne Validität jeder Analyse (ob sie die Frage genau beantwortet) sowie ihre externe Validität (das Ausmaß, in dem die Ergebnisse von einem Kontext auf einen anderen verallgemeinert werden können) untersucht werden. Um Fehltritte zu vermeiden, müssen Sie Ursachen trennen.","#Many experts are urging established companies to radically innovate—and disrupt themselves before someone else does. The trouble is, large firms aren't designed for moon shots. Their owners don't like the risks and won't kill the goose that lays the golden egg. As a result, all too often they end up defaulting to incremental innovation. But there is a solution: Incumbents can partner with entrepreneurial start-ups or with intrapreneurs that have ideas for breakthrough products. By doing that, they can leverage their significant resources while increasing the odds that those ideas will take":"Viele Experten drängen etablierte Unternehmen, radikal zu innovieren – und sich selbst zu revolutionieren, bevor es jemand anderes tut. Das Problem ist, dass große Unternehmen nicht für Mondlandungen gemacht sind. Ihre Eigentümer mögen die Risiken nicht und werden die Gans, die die goldenen Eier legt, nicht schlachten. Daher verfallen sie allzu oft in inkrementelle Innovation. Aber es gibt eine Lösung: Etablierte Unternehmen können mit unternehmerischen Start-ups oder Intrapreneuren zusammenarbeiten, die Ideen für bahnbrechende Produkte haben. Auf diese Weise können sie ihre beträchtlichen Ressourcen nutzen und gleichzeitig die Chancen erhöhen, dass diese Ideen ankommen.","#It's been a rough few years for ESG—the popular shorthand for measuring and managing a company's environmental, social, and governance performance. Critics on the political left believe ESG is insufficient for addressing major societal issues such as climate change; critics on the right say ESG pushes a liberal agenda. The barrage of criticism has caused ESG to lose its luster among many executives. Yet the need for a transparent way to connect a company's financial performance with its ESG performance remains. It's time, says Oxford professor Robert G. Eccles, to take stock of ESG and cha":"Es waren harte Jahre für ESG – die beliebte Abkürzung für die Messung und Verwaltung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistung eines Unternehmens. Kritiker der politischen Linken glauben, dass ESG nicht ausreicht, um große gesellschaftliche Probleme wie den Klimawandel anzugehen; Kritiker der Rechten sagen, dass ESG eine liberale Agenda verfolgt. Die Flut an Kritik hat dazu geführt, dass ESG bei vielen Führungskräften an Glanz verloren hat. Dennoch besteht weiterhin Bedarf an einer transparenten Methode, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens mit seiner ESG-Leistung zu verknüpfen. Es ist an der Zeit, sagt Oxford-Professor Robert G. Eccles, eine Bestandsaufnahme von ESG und Veränderung vorzunehmen.","#Safety is regarded as an indispensable right for customers and employees. Government agencies exist to enforce standards, and firms spend millions testing their products and creating safe workplace environments. And yet products are frequently recalled, and workplace accidents continue to happen. Why aren't companies doing better on safety? Most executives frame safety as a compliance issue. They see it as a cost and, consequently, they underinvest in it. They tend to treat safety as an abstract value rather than as a driver of performance. And when a safety crisis hits, they often react w":"Sicherheit gilt als unverzichtbares Recht für Kunden und Mitarbeiter. Regierungsbehörden sind da, um Standards durchzusetzen, und Unternehmen geben Millionen aus, um ihre Produkte zu testen und sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Und dennoch werden Produkte häufig zurückgerufen, und es kommt weiterhin zu Arbeitsunfällen. Warum machen Unternehmen in Sachen Sicherheit keine Fortschritte? Die meisten Führungskräfte betrachten Sicherheit als Compliance-Problem. Sie sehen sie als Kostenfaktor und investieren daher zu wenig darin. Sie neigen dazu, Sicherheit als abstrakten Wert zu betrachten und nicht als Leistungstreiber. Und wenn eine Sicherheitskrise eintritt, reagieren sie oft mit","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a nontech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change t":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen sind ausgesprochen zaghaft, wenn es um Themen aus Wissenschaft und Technologie geht. Meistens konzentrieren sie sich auf Sicherheit und Digitalisierung – eine defensive Haltung, die die größeren Chancen, die sich aus neuen Materialien, Weltraumforschung und einem besseren Verständnis des Genoms ergeben, außer Acht lässt – um nur einige Bereiche mit Chancen zu nennen. Man könnte leicht glauben, dass Wissenschaft für ein Nicht-Technologieunternehmen keine Rolle spielt. Aber diese Unterscheidung ist nicht ganz so bedeutsam, wenn es darum geht, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen.","#Enterprises that own multiple businesses often have a flawed approach to strategy: They focus too much on the makeup of their portfolios and too little on enhancing the businesses in them. Strategies for adding value to a corporation's businesses fall on a continuum. On one end the businesses in the portfolio are completely unrelated; at the other they have many similarities. Each place on the continuum requires a different kind of organizational structure and specific management processes to support it. To succeed at execution, you need to determine where on the spectrum your business fal":"Unternehmen, die mehrere Geschäftsbereiche besitzen, verfolgen häufig einen fehlerhaften Strategieansatz: Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Zusammensetzung ihres Portfolios und zu wenig auf die Verbesserung der Geschäftsbereiche darin. Strategien zur Wertsteigerung der Geschäftsbereiche eines Unternehmens fallen in ein Kontinuum. Auf der einen Seite sind die Geschäftsbereiche im Portfolio völlig unabhängig voneinander, auf der anderen Seite weisen sie viele Ähnlichkeiten auf. Jeder Platz auf dem Kontinuum erfordert eine andere Art von Organisationsstruktur und spezifische Managementprozesse, um sie zu unterstützen. Um bei der Umsetzung erfolgreich zu sein, müssen Sie bestimmen, an welcher Stelle des Spektrums Ihr Unternehmen liegt.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. Soon it will transform more than 40% of all work activity, according to the authors' research. In this new era of collaboration between humans and machines, the ability to leverage AI effectively will be critical to your professional success. This article describes the three kinds of \"fusion skills\" you need to get the best results from gen AI. Intelligent interrogation involves instructing large language models to perform in ways that generate better outcomes—by, say, brea":"Heute kann künstliche Intelligenz von fast jedem genutzt werden, indem er Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet. Laut der Forschung der Autoren wird sie bald mehr als 40 % aller Arbeitsaktivitäten verändern. In dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird die Fähigkeit, KI effektiv zu nutzen, für Ihren beruflichen Erfolg von entscheidender Bedeutung sein. Dieser Artikel beschreibt die drei Arten von „Fusionsfähigkeiten“, die Sie benötigen, um die besten Ergebnisse mit generischer KI zu erzielen. Bei der intelligenten Abfrage werden große Sprachmodelle angewiesen, auf eine Weise zu funktionieren, die bessere Ergebnisse liefert – beispielsweise durch Brechen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Shipley</a></strong> has documented, influenced, and predicted the impact of technology on business and society for more than 30 years. As a journalist, she covered the tech industry for leading publishing companies. As an analyst, she identified innovative startups and gave them a stage to launch their market-making products. As a catalyst, Shipley has advised hundreds of early-stage companies on positioning, business modeling, and innovation practices.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Shipley</a></strong> dokumentiert, beeinflusst und prognostiziert seit mehr als 30 Jahren die Auswirkungen der Technologie auf Wirtschaft und Gesellschaft. Als Journalistin berichtete sie für führende Verlage über die Technologiebranche. Als Analystin identifizierte sie innovative Startups und gab ihnen eine Bühne, um ihre marktbestimmenden Produkte auf den Markt zu bringen. Als Katalysatorin hat Shipley Hunderte von jungen Unternehmen bei der Positionierung, Geschäftsmodellierung und Innovationspraktiken beraten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heather E. McGowan</a></strong> is a highly active keynote speaker with a primary focus on the future of work, which includes empowerment, engagement, resilience, and, most importantly, leadership. McGowan is never as powerful as she is on stage where her illuminating graphics, and rich metaphors, all backed by deep research, help transform her audience’s thinking.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heather E. McGowan</a></strong> ist eine sehr aktive Hauptrednerin, die sich vor allem auf die Zukunft der Arbeit konzentriert, zu der Empowerment, Engagement, Belastbarkeit und vor allem Führung gehören. McGowan ist nirgends so überzeugend wie auf der Bühne, wo ihre aufschlussreichen Grafiken und reichen Metaphern, die alle auf gründlicher Forschung basieren, dazu beitragen, das Denken ihres Publikums zu verändern.","#No matter what your leadership style was before 2020, the COVID-19 pandemic illustrated that change in circumstances requires change in methods, processes, and attitudes. Great leaders no longer rule as the all-knowing expert but tap the potential of employees, honestly provide actionable feedback, and act with empathy, trust, and compassion to ultimately create high-performance working environments where everyone succeeds.":"Unabhängig davon, welchen Führungsstil Sie vor 2020 hatten, hat die COVID-19-Pandemie gezeigt, dass veränderte Umstände Veränderungen in Methoden, Prozessen und Einstellungen erfordern. Große Führungskräfte herrschen nicht mehr als allwissende Experten, sondern nutzen das Potenzial der Mitarbeiter, geben ehrliches, umsetzbares Feedback und handeln mit Empathie, Vertrauen und Mitgefühl, um letztendlich leistungsstarke Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen jeder erfolgreich ist.","#Emerge the Empathetic Leader":"Werden Sie zum empathischen Anführer","#Successful, empathetic leaders today navigate the unknown, guide teams in ambiguity and uncertainty, and rely on <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>, the ability to sit on one’s own feelings and feel what others do. When you act with self-awareness, practice radical candor, and listen empathetically to your inner self and others, you become a resilient and successful 21<sup ljsid-3=\"\">st</sup>-century leader.":"Erfolgreiche, einfühlsame Führungskräfte navigieren heute durch das Unbekannte, führen Teams durch Unklarheiten und Unsicherheiten und verlassen sich auf <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em>, die Fähigkeit, sich auf die eigenen Gefühle einzulassen und zu spüren, was andere tun. Wenn Sie selbstbewusst handeln, radikale Offenheit praktizieren und einfühlsam auf Ihr Inneres und andere hören, werden Sie zu einer belastbaren und erfolgreichen Führungskraft des <sup ljsid-3=\"\">21.</sup> Jahrhunderts.","#As the formulation of new knowledge outpaces human ability, you can no longer remain an all-knowing leader. However, when you establish psychological safety in your organization and act as an empathetic leader, you unload the baggage of impression management, enable your team to show up authentically, and begin your path to innovation and creative collaboration.":"Da die Entwicklung neuen Wissens die menschlichen Fähigkeiten übersteigt, können Sie nicht länger ein allwissender Anführer bleiben. Wenn Sie jedoch psychologische Sicherheit in Ihrer Organisation schaffen und als empathischer Anführer agieren, befreien Sie sich von der Last des Impression Managements, ermöglichen Ihrem Team, authentisch aufzutreten und beginnen Ihren Weg zu Innovation und kreativer Zusammenarbeit.","#Embrace Your Superpowers":"Umarme deine Superkräfte","#Take that first step now.":"Machen Sie jetzt den ersten Schritt.","#Act as a career coach to help workers align their individual purpose with the organizational purpose.":"Fungieren Sie als Karrierecoach und helfen Sie Mitarbeitern dabei, ihre individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.","#Create enthusiasm around the expedition, redirect negative emotion, and remain positive and action-oriented.":"Wecken Sie Begeisterung für die Expedition, lenken Sie negative Emotionen um und bleiben Sie positiv und handlungsorientiert.","#Care for your expedition team and your own emotional well-being.":"Kümmern Sie sich um Ihr Expeditionsteam und Ihr eigenes emotionales Wohlbefinden.","#Continued uncertainty means continual expeditions. Cut a different path with the following strategies:":"Anhaltende Unsicherheit bedeutet ständige Expeditionen. Gehen Sie mit den folgenden Strategien einen anderen Weg:","#To run a successful expedition into the unknown, you must put the right people in the right place at the right time. As the expedition leader, it’s critical to field your people properly, view each other collaboratively, and relinquish the primacy of your own expertise. You’ll lead a more successful expedition by giving up command, abandoning the “no news is good news” mantra, and leaving the old form of scheduled meetings behind.":"Um eine erfolgreiche Expedition ins Unbekannte durchzuführen, müssen Sie die richtigen Leute zur richtigen Zeit an den richtigen Ort bringen. Als Expeditionsleiter ist es entscheidend, Ihre Leute richtig einzusetzen, einander kooperativ zu betrachten und den Vorrang Ihres eigenen Fachwissens aufzugeben. Sie werden eine erfolgreichere Expedition leiten, wenn Sie das Kommando abgeben, das Mantra „Keine Nachrichten sind gute Nachrichten“ aufgeben und die alte Form geplanter Besprechungen hinter sich lassen.","#Pilot Your Expedition Team":"Steuern Sie Ihr Expeditionsteam","#Part III: Rethinking Your Leadership":"Teil III: Überdenken Sie Ihre Führungsqualitäten","#<em ljsid-0=\"\">Finding purpose at work.</em> When you’re aligned by a shared sense of purpose, backed by trust and autonomy, you create an enduring competitive advantage. Inject purpose into everything you do and clearly create an environment where it’s safe for employees to speak up when misalignments occur.":"<em ljsid-0=\"\">Sinn bei der Arbeit finden.</em> Wenn Sie ein gemeinsames Ziel vor Augen haben und Vertrauen und Autonomie mitbringen, schaffen Sie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Geben Sie allem, was Sie tun, einen Sinn und schaffen Sie eine Umgebung, in der Mitarbeiter sich sicher fühlen, wenn es zu Abweichungen kommt.","#<em ljsid-0=\"\">Making trust a cornerstone.</em> Create positive experiences and trusted relationships with employees to garner higher levels of retention and engagement. Trust evaporates when you demand that people return to the office to monitor their work.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen zum Eckpfeiler machen.</em> Schaffen Sie positive Erfahrungen und vertrauensvolle Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern, um eine höhere Bindung und ein höheres Engagement zu erreichen. Vertrauen verflüchtigt sich, wenn Sie von Ihren Mitarbeitern verlangen, ins Büro zurückzukehren, um ihre Arbeit zu überwachen.","#<em ljsid-0=\"\">Living your values.</em> When you live your values in the marketplace, business success follows.":"<em ljsid-0=\"\">Leben Sie Ihre Werte.</em> Wenn Sie Ihre Werte auf dem Markt leben, wird der Geschäftserfolg von selbst kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Building a mindful culture. </em>Nurture with mindful intention and build a foundation of shared values and trust. A culture that values collaboration is one that listens, senses, responds, and adapts.":"<em ljsid-0=\"\">Eine achtsame Kultur aufbauen.</em> Pflegen Sie mit achtsamer Absicht und bauen Sie eine Grundlage aus gemeinsamen Werten und Vertrauen auf. Eine Kultur, die Zusammenarbeit schätzt, ist eine Kultur, die zuhört, wahrnimmt, reagiert und sich anpasst.","#<em ljsid-0=\"\">Recognizing a toxic culture.</em> A toxic culture exists when stress levels are high and decision making is slow. Organizations experience high rates of employee turnover when members feel unappreciated or disrespected.":"<em ljsid-0=\"\">Eine toxische Unternehmenskultur erkennen.</em> Eine toxische Unternehmenskultur liegt vor, wenn der Stresspegel hoch ist und Entscheidungen langsam getroffen werden. Unternehmen verzeichnen eine hohe Mitarbeiterfluktuation, wenn sich die Mitarbeiter nicht wertgeschätzt oder nicht respektiert fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Treating culture as the operating instructions for your organization.</em> Don’t allow your culture to be accidental or unspoken. Document, discuss, and include clear, organizational values that enable distributed decision making and allow you to grow and scale.":"<em ljsid-0=\"\">Behandeln Sie Kultur als Betriebsanleitung für Ihr Unternehmen.</em> Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Kultur zufällig oder unausgesprochen bleibt. Dokumentieren, diskutieren und integrieren Sie klare, organisatorische Werte, die eine verteilte Entscheidungsfindung ermöglichen und Ihnen Wachstum und Skalierung ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">Culture </em>is a contract, sometimes written but often not, that directs how people within an organization choose to work together. As the role of leader shifts from all-knowing, authoritative director to curious coach and empathetic leader, focus on building a culture by:":"<em ljsid-0=\"\">Kultur</em> ist ein Vertrag, der manchmal schriftlich festgehalten ist, oft aber auch nicht, und der bestimmt, wie Menschen innerhalb einer Organisation zusammenarbeiten. Da sich die Rolle des Leiters vom allwissenden, autoritären Direktor zum neugierigen Coach und empathischen Leiter wandelt, sollten Sie sich auf den Aufbau einer Kultur konzentrieren, indem Sie:","#Enable Your Empowered Workforce":"Unterstützen Sie Ihre Belegschaft","#Find joy in work.":"Finden Sie Freude an der Arbeit.","#Organize to collaborate.":"Organisieren Sie die Zusammenarbeit.","#Acknowledge that social capital creates collective intelligence.":"Erkennen Sie, dass soziales Kapital kollektive Intelligenz schafft.","#Create the conditions to learn at scale.":"Schaffen Sie die Voraussetzungen für Lernen im großen Maßstab.","#Knit a psychological safety net.":"Stricken Sie ein psychologisches Sicherheitsnetz.","#Unleash the power of belonging.":"Entfesseln Sie die Macht der Zugehörigkeit.","#Embrace diversity as a strategic advantage.":"Nutzen Sie Vielfalt als strategischen Vorteil.","#Keep mental health top of mind.":"Behalten Sie Ihre psychische Gesundheit im Auge.","#Build the conditions to thrive.":"Schaffen Sie die Voraussetzungen für Erfolg.","#Curate the return to office.":"Organisieren Sie die Rückkehr ins Büro.","#Reexamine where work gets done.":"Überprüfen Sie, wo die Arbeit erledigt wird.","#Hire for culture and train for specific skills.":"Stellen Sie Mitarbeiter aufgrund ihrer Unternehmenskultur ein und schulen Sie sie in spezifischen Fähigkeiten.","#Rethink how jobs were performed in the past.":"Überdenken Sie die Art und Weise, wie Jobs in der Vergangenheit ausgeführt wurden.","#As you move into the human value era, it’s time to rethink the measure of success. Consider the following strategies to organize work, create the conditions to maximize individual and collective contribution, and establish an environment where everyone can thrive:":"Wenn Sie in das Zeitalter menschlicher Werte eintreten, ist es an der Zeit, den Maßstab für Erfolg zu überdenken. Erwägen Sie die folgenden Strategien, um die Arbeit zu organisieren, die Bedingungen zu schaffen, um den individuellen und kollektiven Beitrag zu maximieren, und ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder erfolgreich sein kann:","#Create the Conditions to Thrive":"Schaffen Sie die Voraussetzungen für Erfolg","#Today’s leaders must have the ability to acknowledge not knowing all the answers and respond quickly to changing market conditions with <em ljsid-1=\"\">empathy,</em> the ability to really see and share the feelings of others. When you shift focus from work output to the workers themselves, view benefits as investments in your organization’s most valuable assets—your employees—and create more flexible schedules, you avoid employee burnout and improve the engagement, well-being, and happiness of your people.":"Die Führungskräfte von heute müssen in der Lage sein, zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten kennen, und schnell und mit <em ljsid-1=\"\">Empathie</em> auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Sie müssen die Gefühle anderer wirklich sehen und nachvollziehen können. Wenn Sie den Fokus von der Arbeitsleistung auf die Mitarbeiter selbst verlagern, Zusatzleistungen als Investitionen in das wertvollste Kapital Ihres Unternehmens – Ihre Mitarbeiter – betrachten und flexiblere Arbeitszeiten schaffen, vermeiden Sie Burnout bei Ihren Mitarbeitern und verbessern das Engagement, das Wohlbefinden und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter.","#As profound disruptions continue to affect the world, it’s imperative to start planning, not <em ljsid-1=\"\">for</em> them, but, rather, how to adapt <em ljsid-3=\"\">to</em> them. As the world moves toward a knowledge and creative economy, it’s essential to forge new models focused on project-based work to tap your team’s full potential, drive forth a new path to the future of work, and build relationships between the individual and the organization.":"Da die Welt weiterhin von tiefgreifenden Umbrüchen betroffen ist, ist es unerlässlich, mit der Planung zu beginnen – nicht <em ljsid-1=\"\">für</em> diese, sondern vielmehr, um sich <em ljsid-3=\"\">an</em> sie anzupassen. Während sich die Welt in Richtung einer wissensbasierten und kreativen Wirtschaft bewegt, ist es unerlässlich, neue Modelle zu entwickeln, die sich auf projektbasierte Arbeit konzentrieren, um das volle Potenzial Ihres Teams auszuschöpfen, einen neuen Weg in die Zukunft der Arbeit zu beschreiten und Beziehungen zwischen dem Einzelnen und der Organisation aufzubauen.","#Upgrade Your Operating Models":"Aktualisieren Sie Ihre Betriebsmodelle","#Part II: Rethink Your Organization":"Teil II: Überdenken Sie Ihre Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Changing the goal.</em> Really see and understand the people you depend on and try to inspire and drive human potential rather than productivity.":"<em ljsid-0=\"\">Das Ziel ändern.</em> Sehen und verstehen Sie die Menschen, von denen Sie abhängig sind, wirklich und versuchen Sie, das menschliche Potenzial zu inspirieren und zu fördern, statt die Produktivität.","#<em ljsid-0=\"\">Humans as the greatest source of value. </em>Refocus on human capacity and create a more positive workplace to ensure you’re motivating your employees.":"<em ljsid-0=\"\">Der Mensch als größte Wertquelle.</em> Konzentrieren Sie sich wieder auf die menschlichen Fähigkeiten und schaffen Sie einen positiveren Arbeitsplatz, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Mitarbeiter motivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Importance of relationships. </em> To avoid turnover, focus on creating <em ljsid-2=\"\">stickiness</em>, the sense of belonging that promotes engagement and builds solid relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Bedeutung von Beziehungen.</em> Um Fluktuation zu vermeiden, konzentrieren Sie sich auf die Schaffung <em ljsid-2=\"\">von Bindung</em>, das Gefühl der Zugehörigkeit, das Engagement fördert und solide Beziehungen aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Mental health and burnout. </em>Studies reveal upward trends in work-related stress, cognitive weariness, emotional exhaustion, and physical fatigue. If these burnout indicators are ignored for too long, mental health issues will take root.":"<em ljsid-0=\"\">Psychische Gesundheit und Burnout.</em> Studien zeigen steigende Trends bei arbeitsbedingtem Stress, kognitiver Erschöpfung, emotionaler Erschöpfung und körperlicher Erschöpfung. Wenn diese Burnout-Indikatoren zu lange ignoriert werden, können psychische Gesundheitsprobleme entstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Work that’s worth it. </em>Understand that people today seek work that aligns with their values and is satisfying both economically and emotionally.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeit, die sich lohnt.</em> Verstehen Sie, dass Menschen heute nach Arbeit suchen, die mit ihren Werten übereinstimmt und sowohl wirtschaftlich als auch emotional zufriedenstellend ist.","#<em ljsid-0=\"\">A new approach to work. </em>The motivation-hygiene theory from psychologist and management expert Frederick Herzberg illustrates that being paid well doesn’t lead to job satisfaction. When you feel a sense of accomplishment, garner recognition for a job well done, and enjoy work-life balance, you remain engaged in your job.":"<em ljsid-0=\"\">Eine neue Herangehensweise an die Arbeit.</em> Die Motivationshygiene-Theorie des Psychologen und Managementexperten Frederick Herzberg zeigt, dass eine gute Bezahlung nicht automatisch zu Arbeitszufriedenheit führt. Wenn Sie ein Erfolgserlebnis haben, Anerkennung für eine gut geleistete Arbeit erhalten und eine gute Work-Life-Balance genießen, bleiben Sie bei der Arbeit engagiert.","#<em ljsid-0=\"\">Rebalancing work and life.</em> As the line between work and personal life blurs, you can now choose a community, climate, and location that better fit your desires.":"<em ljsid-0=\"\">Neue Balance zwischen Arbeit und Leben.</em> Da die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen, können Sie jetzt eine Gemeinschaft, ein Klima und einen Ort wählen, die besser zu Ihren Wünschen passen.","#The great existential crisis about how millions of workers viewed and experienced work caused the Great Resignation. Yet today, it offers the <em ljsid-1=\"\">Great Reset</em>, an opportunity to better lead and understand the newfound autonomy of the worker. Consider the following approaches behind this new view:":"Die große existenzielle Krise, die sich um die Sichtweise und Erfahrung von Millionen von Arbeitnehmern auf ihre Arbeit drehte, führte zur großen Resignation. Doch heute bietet sie mit dem <em ljsid-1=\"\">„Great Reset“</em> die Gelegenheit, die neu gewonnene Autonomie der Arbeitnehmer besser zu verstehen und zu steuern. Betrachten wir die folgenden Ansätze, die dieser neuen Sichtweise zugrunde liegen:","#Grok the Empowered Mindset":"Erlernen Sie die ermächtigte Denkweise","#Finally, the question of <em ljsid-1=\"\">why </em>work is done is also changing. Surveys show that Gen Z workers seek purpose over profit, reorganize where work fits into their lives, and ask themselves the question, “What do I hope to get from work?”":"Und schließlich verändert sich auch die Frage, <em ljsid-1=\"\">warum</em> gearbeitet wird. Umfragen zeigen, dass Arbeitnehmer der Generation Z Sinnhaftigkeit über Profit stellen, ihren Platz in der Arbeit neu organisieren und sich die Frage stellen: „Was erhoffe ich mir von meiner Arbeit?“","#The empowered worker understands that the new approach to <em ljsid-1=\"\">where</em> work is done also changes <em ljsid-3=\"\">when </em>it’s done. No longer is the eight-hour workday relevant to cognitive and knowledge labor, nor is it bound to the archaic 9-to-5 schedule. In fact, greater productivity, happier employees, and higher levels of well-being may be stimulated by less time and reduced formal structures.":"Der ermächtigte Arbeitnehmer versteht, dass sich mit der neuen Herangehensweise an <em ljsid-1=\"\">den Arbeitsort</em> auch <em ljsid-3=\"\">der Zeitpunkt</em> ändert. Der Achtstundentag ist für kognitive und Wissensarbeit nicht mehr relevant und auch nicht an den archaischen 9-bis-5-Arbeitsplan gebunden. Tatsächlich können weniger Zeit und weniger formale Strukturen zu höherer Produktivität, zufriedeneren Mitarbeitern und einem höheren Wohlbefinden führen.","#<em ljsid-0=\"\">Remote work lowers switching costs.</em> Meaningful connections among remote and hybrid teams are being sought. Yet, due to the ease of transferring organizations by simply switching from one Zoom link to another, leaders must work diligently to build these relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Fernarbeit senkt die Umstellungskosten.</em> Es werden sinnvolle Verbindungen zwischen Remote- und Hybrid-Teams gesucht. Da sich Organisationen jedoch ganz einfach durch den Wechsel von einem Zoom-Link zum anderen übertragen lassen, müssen Führungskräfte sorgfältig daran arbeiten, diese Beziehungen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Why “where” matters. </em>Today’s workforce has fundamentally shifted views on where work fits into the larger context of personal lives. The move from work-life balance to life-work integration allows workers to take advantage of urban organizations without having to commute to and live in expensive, crowded urban centers.":"<em ljsid-0=\"\">Warum „wo“ wichtig ist.</em> Die heutige Belegschaft hat ihre Ansichten darüber, wo die Arbeit in den größeren Kontext des Privatlebens passt, grundlegend geändert. Der Übergang von der Work-Life-Balance zur Life-Work-Integration ermöglicht es den Arbeitnehmern, die Vorteile städtischer Organisationen zu nutzen, ohne in teure, überfüllte Stadtzentren pendeln und dort leben zu müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration from anywhere.</em> Although many claim that in-person interactions are necessary to build social capital and innovation, new and emerging, virtual, and augmented virtual reality workplaces and modalities are being leveraged to address these concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit von überall.</em> Obwohl viele behaupten, dass persönliche Interaktionen notwendig sind, um soziales Kapital und Innovation aufzubauen, werden neue und aufkommende virtuelle und erweiterte Virtual-Reality-Arbeitsplätze und -Modalitäten genutzt, um diese Bedenken auszuräumen.","#Today, when considering where to work, the empowered worker focuses on the following issues:":"Bei der Entscheidung, wo man heute arbeiten möchte, achtet der mündige Arbeitnehmer auf die folgenden Punkte:","#In just the first 60 days, the COVID-19 pandemic accelerated the world’s digital transformation of the labor force five years into the future. The world of work was forced to embrace existing and emerging technology, collaborate at scale, and adapt to and encourage employee autonomy.":"Allein in den ersten 60 Tagen beschleunigte die COVID-19-Pandemie die digitale Transformation der weltweiten Arbeitswelt für die nächsten fünf Jahre. Die Arbeitswelt war gezwungen, bestehende und neue Technologien anzunehmen, in großem Maßstab zusammenzuarbeiten und sich an die Autonomie der Mitarbeiter anzupassen und diese zu fördern.","#Understand Your Workers’ New Habits":"Verstehen Sie die neuen Gewohnheiten Ihrer Mitarbeiter","#Smart leaders embrace these demographic changes and recognize that multidimensional, diverse workforces create conditions for all to thrive. To fully embrace the benefits of this newly empowered workforce, organizational structures must fundamentally shift processes, recruitment strategies, retention plans, talent mobility, and leadership styles.":"Kluge Führungskräfte begrüßen diese demografischen Veränderungen und erkennen, dass eine multidimensionale, vielfältige Belegschaft die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wachstum aller schafft. Um die Vorteile dieser neu ermächtigten Belegschaft voll auszuschöpfen, müssen die Organisationsstrukturen ihre Prozesse, Rekrutierungsstrategien, Bindungspläne, Talentmobilität und Führungsstile grundlegend ändern.","#<em ljsid-0=\"\">The LGBTQ+ workforce.</em> Many individuals are increasingly defining their gender as fluid or binary, and surveys show that the number of people who define as other than <em ljsid-2=\"\">cisgender</em>—where one’s personal identity and gender correspond with their sex assigned at birth—has doubled every generation.":"<em ljsid-0=\"\">Die LGBTQ+-Belegschaft.</em> Viele Menschen definieren ihr Geschlecht zunehmend als fließend oder binär, und Umfragen zeigen, dass sich die Zahl der Menschen, die sich als anders als <em ljsid-2=\"\">Cisgender</em> definieren – wobei die persönliche Identität und das Geschlecht mit dem bei der Geburt zugewiesenen Geschlecht übereinstimmen – mit jeder Generation verdoppelt hat.","#<em ljsid-0=\"\">Women hold up half the workforce. </em>Since the 1970s, most middle-class gains have come from women entering the workforce. In addition, there are currently approximately 13 million more university-trained women than men who are demanding a caregiving infrastructure.":"<em ljsid-0=\"\">Frauen stellen die Hälfte der Erwerbstätigen.</em> Seit den 1970er Jahren sind die meisten Zugewinne der Mittelschicht auf den Eintritt von Frauen in die Erwerbstätigkeit zurückzuführen. Darüber hinaus gibt es derzeit etwa 13 Millionen mehr Frauen mit Hochschulabschluss als Männer, die eine Betreuungsinfrastruktur benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">The pan-generational workforce. </em>Along with the influx of young workers, many <em ljsid-2=\"\">Boomers </em>(born between 1946 and 1964) are returning to the workforce to enjoy flexible schedules and reduced hours, which allow for mentoring, passing down institutional knowledge, and handling critical client relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Die generationenübergreifende Belegschaft.</em> Neben dem Zustrom junger Arbeitnehmer kehren auch viele <em ljsid-2=\"\">Babyboomer</em> (geboren zwischen 1946 und 1964) ins Berufsleben zurück, um flexible Arbeitszeiten und reduzierte Arbeitszeiten zu genießen, die ihnen Mentoring, die Weitergabe institutionellen Wissens und die Pflege wichtiger Kundenbeziehungen ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">A workforce without a majority.</em> There’s currently no racial majority in the 18 and younger cohort, and within 10 years, these <em ljsid-2=\"\">Gen Z</em> workers (those born in or after 1997) will fill 30 percent of the workforce.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Belegschaft ohne Mehrheit.</em> Derzeit gibt es in der Altersgruppe der 18-Jährigen und Jüngeren keine ethnische Mehrheit, und innerhalb von 10 Jahren werden diese Arbeitnehmer <em ljsid-2=\"\">der Generation Z</em> (die 1997 oder später geboren wurden) 30 Prozent der Belegschaft ausmachen.","#The global COVID-19 pandemic upended how, when, and where work is done. In addition, an entire new look and cultural attitude has shifted the demographics of today’s workforce to include the following attributes:":"Die globale COVID-19-Pandemie hat die Art, Weise und den Ort der Arbeit auf den Kopf gestellt. Darüber hinaus hat ein völlig neues Erscheinungsbild und eine neue kulturelle Einstellung die Demografie der heutigen Belegschaft verändert und folgende Merkmale mit sich gebracht:","#Meet Your New Workforce":"Lernen Sie Ihre neue Belegschaft kennen","#Part I: Rethink Your Workforce":"Teil I: Überdenken Sie Ihre Belegschaft","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In <strong ljsid-1=\"\">The Empathy Advantage</strong>, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the <em ljsid-3=\"\">Great Reset</em> leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In <strong ljsid-1=\"\">„The Empathy Advantage“</strong> tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des <em ljsid-3=\"\">Great Reset-</em> Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#Not knowing is the first step in building something new. Learn to be more self-aware, practice candor, and listen attentively to become a successful, resilient, and empathetic leader.":"Nichtwissen ist der erste Schritt, um etwas Neues aufzubauen. Lernen Sie, selbstbewusster zu sein, Offenheit zu üben und aufmerksam zuzuhören, um eine erfolgreiche, belastbare und einfühlsame Führungskraft zu werden.","#Prepare for today’s “human value era” and be the empathetic leader who inspires others to achieve more than collectively thought possible.":"Bereiten Sie sich auf das heutige „Zeitalter der menschlichen Werte“ vor und seien Sie der einfühlsame Anführer, der andere dazu inspiriert, mehr zu erreichen, als sie kollektiv für möglich gehalten haben.","#Become comfortable with continuous change, create flexibility and resilience, and tap into the intrinsic motivation of your employees to drive engagement.":"Gewöhnen Sie sich an ständige Veränderungen, sorgen Sie für Flexibilität und Belastbarkeit und nutzen Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter, um ihr Engagement zu fördern.","#Break from past maps, models, and structures and refocus on human capacity that fosters learning, exploration, and collaboration.":"Brechen Sie mit alten Vorstellungen, Modellen und Strukturen und konzentrieren Sie sich wieder auf die menschlichen Fähigkeiten, die Lernen, Entdecken und Zusammenarbeit fördern.","#Consider why, how, when, and where work is done to better formulate your leadership plan.":"Überlegen Sie, warum, wie, wann und wo gearbeitet wird, um Ihren Führungsplan besser formulieren zu können.","#Rethink the demographic, cultural, and generational stereotypes of yesterday’s labor force and embrace the new, diverse, empowered employee.":"Überdenken Sie die demografischen, kulturellen und generationsbedingten Stereotypen der Arbeitskräfte von gestern und begrüßen Sie die neuen, vielfältigen und selbstbewussten Mitarbeiter.","#Leading the Empowered Workforce":"Führung einer kompetenten Belegschaft","#To act both authentically and appropriately, be mindful of the changing context, align yourself with the noble purpose, and dare to go against your nature.":"Um sowohl authentisch als auch angemessen zu handeln, müssen Sie den sich ändernden Kontext berücksichtigen, sich auf das edle Ziel ausrichten und es wagen, gegen Ihre Natur zu handeln.","#Lastly, be willing to go against your nature. Many leaders tell me, “This is my personality, I can't change it.” But your authentic self may have limitations that you need to transcend to make a big impact. I know 2 French CEOs, who are introvert by nature, who decided to speak up publicly on social and environmental issues. They felt that's the appropriate thing to do to move the needle on these big issues.":"Und schließlich: Seien Sie bereit, gegen Ihre Natur zu handeln. Viele Führungskräfte sagen mir: „Das ist meine Persönlichkeit, ich kann sie nicht ändern.“ Aber Ihr wahres Ich hat vielleicht Grenzen, die Sie überwinden müssen, um eine große Wirkung zu erzielen. Ich kenne zwei französische CEOs, die von Natur aus introvertiert sind, die beschlossen, sich öffentlich zu sozialen und ökologischen Themen zu äußern. Sie waren der Meinung, dass dies das Richtige sei, um bei diesen großen Themen etwas zu bewegen.","#Second, align your actions with a noble purpose. When you're guided by a higher purpose, you don't focus on doing the right thing that feels authentic to you; rather you strive to do things right in an ethical way that benefits everyone. For instance, for many decades, managers at car companies focused on developing better-designed cars that deliver greater performance. For them, that was the right thing to do. But with the climate crisis, automakers have found a higher purpose. Now, the managers try to do things right for the planet. They are building and selling cars that are fuel efficient and pollute less.":"Zweitens: Richten Sie Ihr Handeln auf ein edles Ziel aus. Wenn Sie von einem höheren Ziel geleitet werden, konzentrieren Sie sich nicht darauf, das Richtige zu tun, das sich für Sie authentisch anfühlt; Sie streben vielmehr danach, Dinge auf ethische Weise richtig zu machen, die allen zugutekommt. So konzentrierten sich die Manager von Autokonzernen beispielsweise jahrzehntelang darauf, besser konstruierte Autos mit höherer Leistung zu entwickeln. Für sie war das das Richtige. Doch mit der Klimakrise haben die Autohersteller ein höheres Ziel gefunden. Jetzt versuchen die Manager, das Richtige für den Planeten zu tun. Sie bauen und verkaufen Autos, die kraftstoffsparend sind und weniger Schadstoffe ausstoßen.","#First, pay attention to the changing context. Once we master a technique, it becomes a best practice that we apply in all situations without discernment. For instance, American managers are very direct in giving negative feedback to their teams, but that straightforwardness can backfire in many European and Asian countries, which value tactfulness. As the workplace gets increasingly diverse and multicultural, you need to adapt your management and communication style based on the context.":"Achten Sie zunächst auf den sich ändernden Kontext. Wenn wir eine Technik beherrschen, wird sie zur bewährten Methode, die wir ohne zu überlegen in allen Situationen anwenden. Amerikanische Manager geben ihren Teams beispielsweise sehr direkt negatives Feedback, aber diese Direktheit kann in vielen europäischen und asiatischen Ländern, in denen Taktgefühl hoch geschätzt wird, nach hinten losgehen. Da die Arbeitswelt immer vielfältiger und multikultureller wird, müssen Sie Ihren Management- und Kommunikationsstil dem Kontext anpassen.","#“Be yourself” is a popular mantra. Yet, being an authentic leader is not enough. To be an effective leader, you must also act appropriately in complex situations. How can you act both authentically and appropriately?":"„Seien Sie Sie selbst“ ist ein beliebtes Mantra. Doch ein authentischer Anführer zu sein, reicht nicht aus. Um ein effektiver Anführer zu sein, müssen Sie auch in komplexen Situationen angemessen handeln. Wie können Sie sowohl authentisch als auch angemessen handeln?","#It’s not enough to be an authentic leader; you must also be effective and appropriate. Navi Radjou explains 3 actions you can take to lead both authentically and appropriately for your organization.":"Es reicht nicht aus, eine authentische Führungskraft zu sein; Sie müssen auch effektiv und angemessen sein. Navi Radjou erläutert drei Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um Ihre Organisation sowohl authentisch als auch angemessen zu führen.","#Research indicates that even underperforming diversity initiatives can enha…":"Untersuchungen zeigen, dass selbst Diversity-Initiativen mit schwacher Leistung die Leistung verbessern können …","#A personal board of advisors will give you the benefit of both specialized advice and ultimately offer a well-rounded view on all aspects of your career.":"Durch einen persönlichen Beirat profitieren Sie nicht nur von der fachlichen Beratung, sondern erhalten auch einen umfassenden Überblick über alle Aspekte Ihrer Karriere.","#If you've already established a relationship like that and find it valuable, that's great. But if you're finding it hard to identify a suitable and willing mentor, or you want more diverse advice from more than one person, then I recommend putting together a personal advisory board. Just like a company has a board of directors and not one single advisor, you can tap into the wisdom of many people, maybe 5 to 7, as a starting point. You can have people older and younger than you are, from various industries and professional areas of expertise, from a variety of races, ethnicities, genders, sexual orientations, regions of the world, and personality types. Whenever you face a challenge or opportunity in your career, you can reach out to any or all members of your board to get a variety of perspectives, and your board can grow or shrink as your career progresses.":"Wenn Sie bereits eine solche Beziehung aufgebaut haben und sie wertvoll finden, ist das großartig. Wenn es Ihnen jedoch schwerfällt, einen geeigneten und willigen Mentor zu finden, oder wenn Sie vielfältigere Ratschläge von mehr als einer Person wünschen, empfehle ich Ihnen, einen persönlichen Beirat zusammenzustellen. So wie ein Unternehmen einen Vorstand und nicht nur einen einzigen Berater hat, können Sie als Ausgangspunkt auf die Weisheit vieler Menschen zurückgreifen, vielleicht 5 bis 7. Sie können Menschen einbeziehen, die älter oder jünger sind als Sie, aus verschiedenen Branchen und Fachgebieten, unterschiedlicher Rassen, Ethnien, Geschlechter, sexueller Orientierungen, Regionen der Welt und Persönlichkeitstypen. Wann immer Sie in Ihrer Karriere vor einer Herausforderung oder Chance stehen, können Sie sich an einzelne oder alle Mitglieder Ihres Beirats wenden, um verschiedene Perspektiven zu erhalten, und Ihr Beirat kann im Laufe Ihrer Karriere wachsen oder schrumpfen.","#Mentors have helped me shape my career. They've smoothed my path and taught me countless valuable lessons, both large—how to structure my business—and small—the best shoes to wear as a professional speaker. But as I reflect on the mentors who've made a difference, I realize that some of the most important people in my career were people I didn't know that well or didn't meet with regularly. They didn't fit the image many of us have of a “Yoda-like” mentor who doles out wisdom on a regular basis, usually at a coffee shop.":"Mentoren haben mir geholfen, meine Karriere zu gestalten. Sie haben mir den Weg geebnet und mir unzählige wertvolle Lektionen erteilt, sowohl große – wie ich mein Geschäft strukturiere – als auch kleine – wie ich als professioneller Redner die richtigen Schuhe anziehe. Aber wenn ich über die Mentoren nachdenke, die einen Unterschied gemacht haben, wird mir klar, dass einige der wichtigsten Menschen in meiner Karriere Menschen waren, die ich nicht so gut kannte oder mit denen ich mich nicht regelmäßig traf. Sie passten nicht in das Bild, das viele von uns von einem „Yoda-ähnlichen“ Mentor haben, der regelmäßig Weisheiten verteilt, normalerweise in einem Café.","#How to Act Authentically and Appropriately":"Wie man authentisch und angemessen handelt","#Many people—from salespeople to CEOs—give speeches and presentations, but few make meaningful points. Why? Because most communicators don’t know their points. This webinar session with Joel Schwartzberg provides actionable tips, insight, and exercises that help professionals identify and effectively convey their key points—both in-person and virtually—whether they’re giving a speech to a hundred conference attendees or a weekly report to a handful of colleagues.":"Viele Menschen – vom Verkäufer bis zum CEO – halten Reden und Präsentationen, aber nur wenige bringen wichtige Argumente vor. Warum? Weil die meisten Kommunikatoren ihre Argumente nicht kennen. Diese Webinarsitzung mit Joel Schwartzberg bietet umsetzbare Tipps, Einblicke und Übungen, die Fachleuten dabei helfen, ihre wichtigsten Argumente zu identifizieren und effektiv zu vermitteln – sowohl persönlich als auch virtuell –, egal ob sie eine Rede vor hundert Konferenzteilnehmern halten oder einen wöchentlichen Bericht für eine Handvoll Kollegen.","#Why are some leaders viewed as (drive-through) order takers and others as innovators? What are the new road rules to earning a seat in the C-Suite? In this webinar session, Lisa Nirell shows you the essential “on-ramp” to getting there with greater confidence and speed. Derived from insights she’s gathered from over 1,800 CMOs and CEOs over the past 12 years, Nirell will share the daily habits of top market leaders.":"Warum werden manche Führungskräfte als (Drive-Through-)Auftragsempfänger und andere als Innovatoren angesehen? Welche neuen Regeln gelten, um einen Platz in der C-Suite zu erringen? In dieser Webinar-Sitzung zeigt Ihnen Lisa Nirell die wesentlichen „Einstiegspunkte“, um mit mehr Selbstvertrauen und Geschwindigkeit dorthin zu gelangen. Basierend auf Erkenntnissen, die sie in den letzten 12 Jahren von über 1.800 CMOs und CEOs gesammelt hat, wird Nirell die täglichen Gewohnheiten der Top-Marktführer weitergeben.","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment. In this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opp":"Wir erleben sehr unsichere Zeiten. Inflation, Verluste an den Aktienmärkten und ein angespannter Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Auswirkungen. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere zu schützen – und vielleicht sogar zu florieren – im heutigen Umfeld. In diesem wichtigen Workshop gibt Ihnen der Executive Coach und ehemalige Fortune 100-Manager Gerry Valentine die wichtigsten Werkzeuge, um Ihre Karriere jetzt zu schützen. Sie lernen wichtige Schritte kennen, um sich in die beste Position zu bringen, um das, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – zu überstehen und Chancen zu finden.","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In The Empathy Advantage, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the Great Reset leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In „The Empathy Advantage“ tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des Great Reset-Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#The Empathy Advantage":"Der Empathie-Vorteil","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. Soon it will transform more than 40% of all work activity, according to the authors' research. In this new era of collaboration between humans and machines, the ability to leverage AI effectively will be critical to your professional success. This article describes the three kinds of &quot;fusion skills&quot; you need to get the best results from gen AI. Intelligent interrogation involves instructing large language models to perform in ways that generate better outcomes—by, say, breaking processes down into steps or visualizing multiple potential paths to a solution. Judgment integration is about incorporating expert and ethical human discernment to make AI's output more trustworthy, reliable, and accurate. It entails augmenting a model's training sources with authoritative knowledge bases when necessary, keeping biases out of prompts, ensuring the privacy of any data used by the models, and scrutinizing suspect output. With reciprocal apprenticing, you tailor gen AI to your company's specific business context by including rich organizational data and know-how into the commands you give it. As you become better at doing that, you yourself learn how to train the AI to tackle more-sophisticated challenges. The AI revolution is already here. Learning these three skills will prepare you to thrive in it.":"Heute kann künstliche Intelligenz von fast jedem genutzt werden, indem er Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet. Laut der Forschung der Autoren wird sie bald mehr als 40 % aller Arbeitsaktivitäten verändern. In dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird die Fähigkeit, KI effektiv zu nutzen, für Ihren beruflichen Erfolg entscheidend sein. Dieser Artikel beschreibt die drei Arten von „Fusionsfähigkeiten“, die Sie benötigen, um die besten Ergebnisse mit der KI der Generation zu erzielen. Bei der intelligenten Abfrage werden große Sprachmodelle angewiesen, auf eine Weise zu arbeiten, die zu besseren Ergebnissen führt – beispielsweise indem Prozesse in Schritte unterteilt oder mehrere mögliche Lösungswege visualisiert werden. Bei der Urteilsintegration geht es darum, fachkundige und ethische menschliche Urteilskraft einzubeziehen, um die Ergebnisse der KI vertrauenswürdiger, zuverlässiger und genauer zu machen. Dazu gehört, die Trainingsquellen eines Modells bei Bedarf mit maßgeblichen Wissensbasen zu erweitern, Eingabeaufforderungen voreingenommen zu halten, die Vertraulichkeit aller von den Modellen verwendeten Daten zu gewährleisten und verdächtige Ergebnisse genau zu prüfen. Durch gegenseitiges Lernen passen Sie die KI an den spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens an, indem Sie umfangreiche organisatorische Daten und Know-how in die Befehle einbeziehen, die Sie ihr geben. Wenn Sie dabei besser werden, lernen Sie selbst, wie Sie die KI trainieren, um anspruchsvollere Herausforderungen zu bewältigen. Die KI-Revolution hat bereits begonnen. Das Erlernen dieser drei Fähigkeiten bereitet Sie darauf vor, darin erfolgreich zu sein.","#The AI revolution isn't coming; it's already here, with leading companies using the technology to reimagine processes across industries, functions, and jobs. Gen AI has dramatically raised the bar, requiring us to think with AI, ensure that we trust it, and continually tailor it—and ourselves—to perform better. Though gen AI is part of the extended movement to create more-symbiotic relationships between humans and machines, it's also unique in the annals of technology. No other major innovation in history has taken off so fast. Knowledge work is set to be transformed more quickly and powerfully than many of us can even imagine. Get ready. The future of business will be driven not by gen AI alone but by the people who know how to use it most effectively.":"Die KI-Revolution kommt nicht erst, sie ist bereits da. Führende Unternehmen nutzen die Technologie, um Prozesse branchen-, funktions- und arbeitsbereichsübergreifend neu zu gestalten. Die KI der Generation hat die Messlatte dramatisch höher gelegt. Wir müssen mit KI denken, ihr vertrauen und sie – und uns selbst – kontinuierlich anpassen, um bessere Leistungen zu erbringen. Obwohl die KI der Generation Teil der erweiterten Bewegung zur Schaffung symbiotischerer Beziehungen zwischen Mensch und Maschine ist, ist sie in den Annalen der Technologie einzigartig. Keine andere große Innovation in der Geschichte hat so schnell Fahrt aufgenommen. Die Wissensarbeit wird sich schneller und stärker verändern, als sich viele von uns vorstellen können. Machen Sie sich bereit. Die Zukunft der Wirtschaft wird nicht nur von der KI der Generation bestimmt, sondern von den Menschen, die wissen, wie man sie am effektivsten einsetzt.","#Up next: acquiring the skills to do chain-of-thought prompting for agentic workflows and multimodal large language models (MLLMs), which integrate different kinds of data, like text, audio, video, and images, while also providing outputs in those formats. One group of researchers has found that chain-of-thought prompting improved MLLMs' performance by up to 100%. Early adopters are already testing these methods, but they're not mature enough yet for widespread adoption.":"Als Nächstes: Erlernen der Fähigkeiten zur Verwendung von Gedankenketten-Prompting für agentenbasierte Workflows und multimodale Large Language Models (MLLMs), die unterschiedliche Datentypen wie Text, Audio, Video und Bilder integrieren und gleichzeitig Ausgaben in diesen Formaten bereitstellen. Eine Forschergruppe hat herausgefunden, dass Gedankenketten-Prompting die Leistung von MLLMs um bis zu 100 % verbessert. Erste Anwender testen diese Methoden bereits, aber sie sind noch nicht ausgereift genug für eine breite Anwendung.","#Widespread acquisition of gen AI skills will require not just significant investment by organizations but also individual initiative, study, and hard work. Although a few companies are offering relevant training, most have not yet developed robust programs. Indeed, in our 2024 survey of 7,000 professionals, we found that while 94% said they were ready to learn new skills to work with gen AI, only 5% reported that their employers were actively training their workforces in it on a significant scale. So many of you will need to take matters into your own hands—and keep up with the rapid advances in LLMs and the high-level research being translated into practices for a variety of jobs and industries. You can enroll in online courses from providers such as Coursera, Udacity (which was recently acquired by our firm), the University of Texas at Austin, Arizona State University, and Vanderbilt University; experiment with the prompting techniques we've discussed as well as with emerging ones; and push your employers to provide more opportunities to use LLMs along with instruction in best practices for them.":"Der flächendeckende Erwerb von Fähigkeiten im Bereich der generischen KI erfordert nicht nur erhebliche Investitionen seitens der Unternehmen, sondern auch Eigeninitiative, Studium und harte Arbeit. Obwohl einige Unternehmen entsprechende Schulungen anbieten, haben die meisten noch keine soliden Programme entwickelt. In unserer Umfrage unter 7.000 Fachleuten im Jahr 2024 stellten wir fest, dass zwar 94 % bereit waren, neue Fähigkeiten für die Arbeit mit generischer KI zu erlernen, aber nur 5 % angaben, dass ihre Arbeitgeber ihre Belegschaft aktiv und in großem Umfang darin schulen. Viele von Ihnen müssen die Sache also selbst in die Hand nehmen – und mit den rasanten Fortschritten bei LLMs und der hochrangigen Forschung Schritt halten, die in die Praxis für eine Vielzahl von Berufen und Branchen umgesetzt wird. Sie können sich für Online-Kurse von Anbietern wie Coursera, Udacity (das kürzlich von unserem Unternehmen übernommen wurde), der University of Texas at Austin, der Arizona State University und der Vanderbilt University anmelden, mit den von uns besprochenen und neuen Eingabeaufforderungstechniken experimentieren und Ihre Arbeitgeber dazu drängen, ihnen mehr Möglichkeiten zur Nutzung von LLMs sowie Schulungen in Best Practices zu bieten.","#ACQUIRING NEW FUSION SKILLS":"NEUE FUSIONSFÄHIGKEITEN ERWERBEN","#Reciprocal learning occurs as users advance from using simple questions or instructions and gradually describe the task with more and more complexity and nuance. They can add context, adjust wording, and see how the model responds, experimenting until they achieve the desired results.":"Wechselseitiges Lernen findet statt, wenn Benutzer von einfachen Fragen oder Anweisungen zu immer komplexeren und differenzierteren Aufgaben übergehen. Sie können Kontext hinzufügen, Formulierungen anpassen und beobachten, wie das Modell reagiert. Sie experimentieren, bis sie die gewünschten Ergebnisse erzielen.","#At company two, the sales team wants to improve client selection. Its leader might supply specific financial data and prompt an LLM to rank clients by their revenue contribution, and then advance to follow-on queries about geographic reach, customer bases, technical expertise, and so on. At each step both executives are training the LLM and refining its ability to perform the task in the context of the company's particular sales strategy. They bring organizational and industry knowledge to the interactions. As the LLM used by each accumulates more experience with the company's specific sales process, it generates better answers.":"Bei Unternehmen zwei möchte das Vertriebsteam die Kundenauswahl verbessern. Der Leiter des Teams könnte spezifische Finanzdaten liefern und einen LL.M. auffordern, die Kunden nach ihrem Beitrag zum Umsatz zu ordnen. Anschließend werden ihm Fragen zu geografischer Reichweite, Kundenstamm, technischem Fachwissen usw. gestellt. Bei jedem Schritt schulen beide Führungskräfte den LL.M. und verfeinern seine Fähigkeit, die Aufgabe im Rahmen der speziellen Vertriebsstrategie des Unternehmens auszuführen. Sie bringen organisatorisches und branchenspezifisches Wissen in die Interaktionen ein. Da der von jedem eingesetzte LL.M. mehr Erfahrung mit dem spezifischen Vertriebsprozess des Unternehmens sammelt, generiert er bessere Antworten.","#You can also train an LLM by supplying it with contextual information and then asking it questions until it solves your problem. Consider two software firms, both looking to boost sales. At company one, the sales team has struggled to effectively predict demand for software licenses. So its leader begins by providing the LLM with historical sales data and then asking about expected demand for the upcoming quarter. Next he supplies the model with information on customers' software feature upgrades and annual budgets and asks it about the effects of seasonality. Finally, he feeds it detailed statistics from CRM systems and marketing reports and asks it about the impact of marketing campaigns on sales.":"Sie können ein LLM auch trainieren, indem Sie es mit Kontextinformationen versorgen und ihm dann Fragen stellen, bis es Ihr Problem löst. Stellen Sie sich zwei Softwarefirmen vor, die beide ihre Umsätze steigern wollen. Bei Firma eins hat das Vertriebsteam Schwierigkeiten, die Nachfrage nach Softwarelizenzen effektiv vorherzusagen. Also liefert der Leiter dem LLM zunächst historische Verkaufsdaten und fragt dann nach der erwarteten Nachfrage für das kommende Quartal. Als Nächstes versorgt er das Modell mit Informationen über Software-Feature-Upgrades und Jahresbudgets der Kunden und fragt es nach den Auswirkungen der Saisonalität. Schließlich füttert er es mit detaillierten Statistiken aus CRM-Systemen und Marketingberichten und fragt es nach den Auswirkungen von Marketingkampagnen auf die Umsätze.","#Train your LLMs to learn new processes. You can teach AI how to perform a task by walking it through a set of examples within a context in your prompts. This is called \"in-context learning,\" and it allows you to adapt pretrained LLMs like GPT-4, Claude, and Llama without the sometimes labor-intensive process of adjusting their parameters. For instance, researchers reported in Nature that LLMs were shown how to summarize medical information by prompting them with examples of radiology reports, patient questions, progress notes, and doctor-patient dialogues. Afterward they found that 81% of the summaries produced by the LLMs were equivalent or superior to human-generated summaries.":"Trainieren Sie Ihre LLMs, damit sie neue Prozesse lernen. Sie können einer KI beibringen, wie sie eine Aufgabe ausführen soll, indem Sie sie in Ihren Eingabeaufforderungen durch eine Reihe von Beispielen in einem Kontext führen. Dies wird als „kontextbezogenes Lernen“ bezeichnet und ermöglicht es Ihnen, vorab trainierte LLMs wie GPT-4, Claude und Llama anzupassen, ohne ihre Parameter mitunter aufwändig anpassen zu müssen. So berichteten Forscher in Nature, dass LLMs gezeigt wurde, wie sie medizinische Informationen zusammenfassen sollten, indem ihnen Beispiele von Radiologieberichten, Patientenfragen, Verlaufsnotizen und Arzt-Patienten-Dialogen als Aufforderungen gegeben wurden. Anschließend stellten sie fest, dass 81 % der von den LLMs erstellten Zusammenfassungen den von Menschen erstellten Zusammenfassungen gleichwertig oder überlegen waren.","#<strong ljsid-0=\"\">Resources. </strong>Allocate budget (often the most contentious issue in any organization) according to the choice of channels.":"<strong ljsid-0=\"\">Ressourcen.</strong> Verteilen Sie das Budget (oft das umstrittenste Thema in jeder Organisation) entsprechend der Kanalauswahl.","#<strong ljsid-0=\"\">Channels. </strong>Choose social media, fitness blogs, and influencer partnerships that will help get those messages to the audience.":"<strong ljsid-0=\"\">Kanäle.</strong> Wählen Sie soziale Medien, Fitnessblogs und Influencer-Partnerschaften, die dabei helfen, diese Botschaften an das Publikum zu bringen.","#<strong ljsid-0=\"\">Messaging</strong>. Craft messages emphasizing performance, comfort, and style—a more challenging and creative problem that builds on the previous identification of the audience.":"<strong ljsid-0=\"\">Nachrichtenübermittlung</strong> . Verfassen Sie Nachrichten, die Leistung, Komfort und Stil betonen – eine größere Herausforderung und kreativere Herausforderung, die auf der vorherigen Identifikation des Publikums aufbaut.","#<strong ljsid-0=\"\">Audience</strong>. Identify fitness enthusiasts who would be potential customers—a relatively easy task, especially for a model trained on the company's customer data.":"<strong ljsid-0=\"\">Zielgruppe</strong> . Identifizieren Sie Fitnessbegeisterte, die potenzielle Kunden sein könnten – eine relativ einfache Aufgabe, insbesondere für ein Modell, das mit den Kundendaten des Unternehmens trainiert wurde.","#Consider a marketing manager at a fitness wear brand who wants help thinking through a new line. He can break down the problem for the LLM like this:":"Stellen Sie sich einen Marketingmanager bei einer Marke für Fitnessbekleidung vor, der Hilfe bei der Entwicklung einer neuen Produktlinie braucht. Er kann das Problem für den LLM folgendermaßen aufschlüsseln:","#Provide the model with \"thought demonstrations.\" Before giving an LLM a problem to solve, you can prime it to think in a certain way. For instance, you might teach it \"least to most\" reasoning, showing the AI how to break down a complex challenge into several smaller, simpler challenges; address the least difficult one first; use the answer as the foundation for solving the next challenge; and so on. Denny Zhou and colleagues at Google DeepMind have shown that the least-to-most approach improves the accuracy of AI's output from 16% to 99%.":"Versorgen Sie das Modell mit „Gedankendemonstrationen“. Bevor Sie einem LLM ein Problem zum Lösen geben, können Sie es darauf vorbereiten, auf eine bestimmte Art und Weise zu denken. Sie könnten ihm beispielsweise das „Least-to-Most“-Denken beibringen, indem Sie der KI zeigen, wie sie eine komplexe Herausforderung in mehrere kleinere, einfachere Herausforderungen aufteilt, sich zuerst der am wenigsten schwierigen annimmt, die Antwort als Grundlage für die Lösung der nächsten Herausforderung verwendet und so weiter. Denny Zhou und Kollegen bei Google DeepMind haben gezeigt, dass der „Least-to-Most“-Ansatz die Genauigkeit der KI-Ausgabe von 16 % auf 99 % verbessert.","#As the size and complexity of LLMs increase, they can exhibit \"emergent properties\"—powerful new abilities, such as advanced reasoning, that they weren't trained for but that nevertheless appear after you tailor LLMs by giving them contextual data or knowledge. To spur their development, you can take the following steps.":"Mit zunehmender Größe und Komplexität von LLMs können diese „emergente Eigenschaften“ aufweisen – mächtige neue Fähigkeiten, wie z. B. fortgeschrittenes Denken, für die sie nicht ausgebildet wurden, die aber dennoch zum Vorschein kommen, wenn Sie LLMs anpassen, indem Sie ihnen Kontextdaten oder Wissen zuführen. Um ihre Entwicklung voranzutreiben, können Sie die folgenden Schritte unternehmen.","#TURNING AI INTO YOUR APPRENTICE":"Machen Sie KI zu Ihrem Lehrling","#Scrutinize suspect output. Stay on high alert for hallucinations and errors, which according to current research are inevitable even with significant data engineering and other interventions. When LLM users encounter output that seems off, they often reflexively prompt the model to try again and again, gradually decreasing the quality of the response, as the University of California Berkeley researchers Jinwoo Ahn and Kyuseung Shin have shown. The researchers recommend that instead you identify the step where the AI made an error and have a separate LLM perform that one step, breaking it down into smaller individual problems first, and then use the output to adjust the first LLM. Imagine a scientist using OpenAI's ChatGPT to help develop a new polymer with a series of step-by-step calculations. If she finds an error at any point in the chain, she can ask Anthropic's Claude to break that step down into smaller subproblems and explain its reasoning. She can then feed that information into ChatGPT and ask it to refine its answer. In essence, this technique applies chain-of-thought principles to the correction of output you judge to be wrong.":"Untersuchen Sie verdächtige Ergebnisse. Bleiben Sie auf der Hut vor Halluzinationen und Fehlern, die laut aktueller Forschung selbst bei umfangreicher Datentechnik und anderen Eingriffen unvermeidlich sind. Wenn LLM-Benutzer auf Ergebnisse stoßen, die falsch erscheinen, fordern sie das Modell häufig reflexartig auf, es immer wieder zu versuchen, wodurch die Qualität der Antwort allmählich abnimmt, wie die Forscher Jinwoo Ahn und Kyuseung Shin von der University of California Berkeley gezeigt haben. Die Forscher empfehlen stattdessen, den Schritt zu identifizieren, bei dem die KI einen Fehler gemacht hat, und diesen Schritt von einem separaten LLM ausführen zu lassen, das ihn zunächst in kleinere Einzelprobleme aufteilt und dann die Ergebnisse verwendet, um das erste LLM anzupassen. Stellen Sie sich eine Wissenschaftlerin vor, die ChatGPT von OpenAI verwendet, um mit einer Reihe schrittweiser Berechnungen ein neues Polymer zu entwickeln. Wenn sie an irgendeinem Punkt der Kette einen Fehler findet, kann sie Claude von Anthropic bitten, diesen Schritt in kleinere Unterprobleme aufzuteilen und die Begründung zu erklären. Sie kann diese Informationen dann in ChatGPT einspeisen und es bitten, seine Antwort zu verfeinern. Im Wesentlichen wendet diese Technik Prinzipien der Gedankenkette auf die Korrektur von Ergebnissen an, die Sie als falsch erachten.","#LLM providers are figuring out ways to help users counter such problems. Microsoft and Google are adding features that help users check for harmful prompts and responses. Salesforce has developed AI architecture that masks any confidential customer data in the construction of prompts; prevents such data from being shared with third-party LLMs; scores outputs for risks like toxicity, bias, and privacy; and collects feedback on improving prompt templates. Nevertheless, at the end of the day, it's you—the human in the loop—whose judgment will matter most.":"Anbieter von LLMs suchen nach Möglichkeiten, um Benutzern bei der Bewältigung solcher Probleme zu helfen. Microsoft und Google fügen Funktionen hinzu, mit denen Benutzer nach schädlichen Eingabeaufforderungen und Antworten suchen können. Salesforce hat eine KI-Architektur entwickelt, die vertrauliche Kundendaten bei der Erstellung von Eingabeaufforderungen maskiert, die Weitergabe solcher Daten an LLMs von Drittanbietern verhindert, Ergebnisse auf Risiken wie Toxizität, Voreingenommenheit und Datenschutz hin überprüft und Feedback zur Verbesserung der Eingabeaufforderungsvorlagen sammelt. Dennoch sind es letztendlich Sie – der Mensch im Kreislauf –, dessen Urteil am wichtigsten ist.","#Pay attention to the biases you might embed into your prompting. For instance, a financial analyst asking an LLM to explain how yesterday's quarterly report signals that the company is primed for a five-year growth cycle is showing recency bias, the tendency to overweight the most recent information when predicting future events.":"Achten Sie auf die Verzerrungen, die Sie möglicherweise in Ihre Eingaben einbauen. Wenn beispielsweise ein Finanzanalyst einen LLM auffordert zu erklären, wie der Quartalsbericht von gestern signalisiert, dass das Unternehmen für einen fünfjährigen Wachstumszyklus gerüstet ist, zeigt er einen „Recency Bias“, also die Tendenz, den neuesten Informationen bei der Vorhersage zukünftiger Ereignisse zu viel Gewicht zu verleihen.","#Protect privacy and avoid bias. If you're using confidential data or proprietary information in your AI prompts, only company-approved models behind corporate firewalls should be used, never open-source or public LLMs. Corporate policy permitting, you can use private information when the terms of service for an LLM's application programming interface specify that it won't be retained for model training.":"Schützen Sie die Privatsphäre und vermeiden Sie Voreingenommenheit. Wenn Sie vertrauliche Daten oder geschützte Informationen in Ihren KI-Eingabeaufforderungen verwenden, sollten Sie nur vom Unternehmen genehmigte Modelle hinter Unternehmensfirewalls verwenden, niemals Open-Source- oder öffentliche LLMs. Wenn die Unternehmensrichtlinien dies zulassen, können Sie private Informationen verwenden, wenn in den Servicebedingungen für die Anwendungsprogrammierschnittstelle eines LLM angegeben ist, dass diese nicht für das Modelltraining aufbewahrt werden.","#Integrate RAG. Not only can LLMs hallucinate, but the information and datasets they are trained on are often many years old. When working with LLMs, people must frequently make judgment calls on the extent to which reliable, relevant, and up-to-date information in outputs will be critical. If they are, you can use retrieval augmented generation (RAG) to add information from authoritative knowledge bases to an off-the-shelf LLM's training sources. Doing so can help prevent misinformation, outdated responses, and inaccuracies. A pharmaceutical researcher, for instance, might use RAG to tap human genome databases, recent publications in science journals, databases covering preclinical research, and FDA guidelines. To get set up on RAG, people will often need the help of their IT teams, who can tell them if it has been or can be integrated into their workflow to add an extra layer of quality to their work.":"Integrieren Sie RAG. LL.M. können nicht nur halluzinieren, sondern die Informationen und Datensätze, mit denen sie geschult werden, sind oft viele Jahre alt. Bei der Arbeit mit LL.M. müssen die Leute häufig beurteilen, inwieweit zuverlässige, relevante und aktuelle Informationen in den Ergebnissen kritisch sind. Wenn dies der Fall ist, können Sie Retrieval Augmented Generation (RAG) verwenden, um Informationen aus maßgeblichen Wissensdatenbanken zu den Schulungsquellen eines handelsüblichen LL.M. hinzuzufügen. Auf diese Weise können Fehlinformationen, veraltete Antworten und Ungenauigkeiten vermieden werden. Ein Pharmaforscher könnte beispielsweise RAG verwenden, um auf menschliche Genomdatenbanken, aktuelle Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften, Datenbanken zur präklinischen Forschung und FDA-Richtlinien zuzugreifen. Um RAG einzurichten, benötigen die Leute oft die Hilfe ihrer IT-Teams, die ihnen sagen können, ob es in ihren Arbeitsablauf integriert wurde oder werden kann, um ihrer Arbeit eine zusätzliche Qualitätsebene zu verleihen.","#Bringing expert—and ethical—human discernment into the equation will be critical for generating AI outputs that are trustworthy, accurate, and explainable and have a positive influence on society. Here are some techniques you can use:":"Um KI-Ergebnisse zu erzielen, die vertrauenswürdig, präzise und nachvollziehbar sind und einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben, ist es entscheidend, fachkundiges und ethisches menschliches Urteilsvermögen in die Gleichung einzubringen. Hier sind einige Techniken, die Sie verwenden können:","#INCORPORATING YOUR JUDGMENT":"IHR URTEIL EINBEZIEHEN","#This kind of intelligent interrogation can increase LLMs' ability to produce accurate predictions about complex financial and political events, as the researchers Philipp Schoenegger, Philip Tetlock, and colleagues recently showed. They paired human forecasters with GPT-4 assistants that had been primed with richly detailed prompts to be \"superforecasters\"—to assign probabilities and uncertainty intervals to possible outcomes and offer arguments for and against each. The researchers found that the predictions made by those assistants (about everything from the closing value of the Dow Jones Transportation Average on a certain date to the number of migrants entering Europe via the Mediterranean Sea in December 2023) were 43% more accurate than predictions generated by unprimed LLMs.":"Diese Art der intelligenten Befragung kann die Fähigkeit von LLMs verbessern, genaue Vorhersagen über komplexe finanzielle und politische Ereignisse zu treffen, wie die Forscher Philipp Schoenegger, Philip Tetlock und Kollegen kürzlich zeigten. Sie paarten menschliche Prognostiker mit GPT-4-Assistenten, die mit detailreichen Eingabeaufforderungen darauf vorbereitet wurden, „Superprognostiker“ zu sein – also möglichen Ergebnissen Wahrscheinlichkeiten und Unsicherheitsintervalle zuzuordnen und Argumente für und gegen jedes Ergebnis zu liefern. Die Forscher fanden heraus, dass die Vorhersagen dieser Assistenten (über alles Mögliche, vom Schlusswert des Dow Jones Transportation Average an einem bestimmten Datum bis zur Zahl der Migranten, die im Dezember 2023 über das Mittelmeer nach Europa kommen) 43 % genauer waren als die Vorhersagen von nicht vorbereiteten LLMs.","#Explore creatively with LLMs. Many work processes, from strategy design to new product development, are open-ended and iterative. To make the most of human-AI interaction in these activities, you need to guide machines to visualize multiple potential paths to a solution and to respond in ways that are less linear and binary.":"Entdecken Sie Ihre Kreativität mit LLMs. Viele Arbeitsprozesse, von der Strategieentwicklung bis zur Entwicklung neuer Produkte, sind offen und iterativ. Um die Mensch-KI-Interaktion bei diesen Aktivitäten optimal zu nutzen, müssen Sie Maschinen anleiten, mehrere mögliche Wege zu einer Lösung zu visualisieren und weniger linear und binär zu reagieren.","#For example, the MIT researchers Tyler D. Ross and Ashwin Gopinath recently explored the possibility of developing an \"AI scientist\" capable of integrating a variety of experimental data and generating testable hypotheses. They found that ChatGPT 3.5-Turbo could be fine-tuned to learn the structural biophysics of DNA when the researchers broke that complicated task down into a series of subtasks for the model to master. In a nonscientific area like inventory management, subtask stages might include demand forecasting, the collection of data on inventory levels, projections of reorders, order quantity evaluation, and performance evaluation. For each successive subtask, managers would train, test, and validate the model with their domain expertise and information.":"So untersuchten beispielsweise die MIT-Forscher Tyler D. Ross und Ashwin Gopinath kürzlich die Möglichkeit, einen „KI-Wissenschaftler“ zu entwickeln, der in der Lage ist, eine Vielzahl experimenteller Daten zu integrieren und überprüfbare Hypothesen zu generieren. Sie fanden heraus, dass ChatGPT 3.5-Turbo so fein abgestimmt werden konnte, dass es die strukturelle Biophysik der DNA lernte, als die Forscher diese komplizierte Aufgabe in eine Reihe von Unteraufgaben zerlegten, die das Modell bewältigen musste. In einem nichtwissenschaftlichen Bereich wie der Bestandsverwaltung könnten die Unteraufgabenphasen die Nachfrageprognose, die Erfassung von Daten zu Lagerbeständen, Prognosen für Nachbestellungen, die Bewertung der Bestellmenge und die Leistungsbewertung umfassen. Für jede nachfolgende Unteraufgabe würden die Manager das Modell mit ihrem Fachwissen und ihren Informationen trainieren, testen und validieren.","#Train LLMs in stages. For human-machine collaboration on complex tasks that require occupational and domain expertise, such as law, medicine, scientific R&D, or inventory management, you can introduce AI to the work in stages to generate better outcomes.":"Bilden Sie LLMs schrittweise aus. Für die Mensch-Maschine-Zusammenarbeit bei komplexen Aufgaben, die Berufs- und Fachkenntnisse erfordern, wie etwa Recht, Medizin, wissenschaftliche Forschung und Entwicklung oder Bestandsverwaltung, können Sie KI schrittweise in die Arbeit einführen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#In fact, adding the simple phrase \"Let's think step by step\" to an LLM's instructions can increase the accuracy of its output more than threefold across a range of tasks from math to strategic reasoning. Let's say your gen AI prompt is this: \"My department has a budget of $500,000. We have spent 20% on equipment and allocated 30% for a new hire. We just received a budget increase of $50,000. What is our remaining budget? Let's think step by step.\" The model will put out: \"Initially, your department had $500,000. You spent 20%, or $100,000, on equipment, leaving $400,000. You allocate 30%, or $150,000, for a new hire, which brings the budget down to $250,000. Finally, you recently received a budget increase of $50,000. Your remaining budget is $300,000.\" While most people could do this math in their heads, the point is that LLMs (which work far faster) can be made to detail their work on quantitative problems that are much more complex, such as finding the shortest possible route for a sales rep to take among several cities. This creates a traceable chain of reasoning—instead of spitting out an answer at the end of a black-box process—that allows you to verify the accuracy of the results.":"Tatsächlich kann das Hinzufügen des einfachen Satzes „Lasst uns Schritt für Schritt denken“ zu den Anweisungen eines LLM die Genauigkeit seiner Ergebnisse bei einer Reihe von Aufgaben von Mathematik bis zu strategischem Denken um mehr als das Dreifache steigern. Nehmen wir an, Ihre allgemeine KI-Eingabeaufforderung lautet: „Meine Abteilung hat ein Budget von 500.000 US-Dollar. Wir haben 20 % für Ausrüstung ausgegeben und 30 % für eine Neueinstellung eingeplant. Wir haben gerade eine Budgeterhöhung von 50.000 US-Dollar erhalten. Wie hoch ist unser verbleibendes Budget? Lassen Sie uns Schritt für Schritt denken.“ Das Modell gibt Folgendes aus: „Anfangs hatte Ihre Abteilung 500.000 US-Dollar. Sie haben 20 % oder 100.000 US-Dollar für Ausrüstung ausgegeben, sodass 400.000 US-Dollar übrig bleiben. Sie planen 30 % oder 150.000 US-Dollar für eine Neueinstellung ein, wodurch das Budget auf 250.000 US-Dollar sinkt. Schließlich haben Sie kürzlich eine Budgeterhöhung von 50.000 US-Dollar erhalten. Ihr verbleibendes Budget beträgt 300.000 US-Dollar.“ Die meisten Menschen könnten diese Berechnungen im Kopf durchführen, aber LLMs (die viel schneller arbeiten) können ihre Arbeit an viel komplexeren quantitativen Problemen detailliert beschreiben, wie etwa die kürzeste Route für einen Vertriebsmitarbeiter zwischen mehreren Städten. Dadurch entsteht eine nachvollziehbare Argumentationskette – anstatt am Ende eines Black-Box-Prozesses eine Antwort auszuspucken –, die es Ihnen ermöglicht, die Genauigkeit der Ergebnisse zu überprüfen.","#Think step by step. When prompting gen AI, you need to break down the process it should follow into the constituent parts and then strive to optimize each step—just as the first wave of scientific management did in industrial manufacturing. However, the AI process doesn't involve an assembly line; it involves a chain of thought through which an outcome is sought. Studies have shown that when gen AI tools are instructed to break reasoning tasks down in this manner, their performance dramatically improves. This is particularly true with tougher problems, as Jason Wei, the OpenAI researcher who first explored chain-of-thought reasoning, has demonstrated.":"Denken Sie Schritt für Schritt. Wenn Sie die KI der Generation anleiten, müssen Sie den Prozess, dem sie folgen soll, in seine Bestandteile zerlegen und dann versuchen, jeden Schritt zu optimieren – genau wie es die erste Welle des wissenschaftlichen Managements in der industriellen Fertigung tat. Der KI-Prozess umfasst jedoch kein Fließband, sondern eine Gedankenkette, durch die ein Ergebnis angestrebt wird. Studien haben gezeigt, dass sich die Leistung von KI-Tools dramatisch verbessert, wenn man sie anweist, Denkaufgaben auf diese Weise aufzuschlüsseln. Dies gilt insbesondere für schwierigere Probleme, wie Jason Wei, der OpenAI-Forscher, der als erster das Denken in Gedankenketten erforschte, gezeigt hat.","#How do you improve the output of a massively complex system like an LLM, which is trained on mountains of data and driven by probabilities instead of human logic? There are several techniques you can use.":"Wie lässt sich die Leistung eines hochkomplexen Systems wie einem LLM verbessern, das mit Bergen von Daten trainiert wird und auf Wahrscheinlichkeiten statt auf menschlicher Logik basiert? Dazu stehen Ihnen mehrere Techniken zur Verfügung.","#INTERROGATING AI INTELLIGENTLY":"KI INTELLIGENT BEFRAGEN","#Why do you need to systematically develop these new skills for thinking, building trust, and tailoring? Empirical research consistently shows that ad hoc instructions—the way most employees prompt LLMs today—lead to unreliable or poor outcomes, especially for complex reasoning tasks. This is true across functions, from customer service, to marketing, to logistics, to R&D. It's critical for all of us to bring more rigor to our use of gen AI at work. In this article we'll explain how.":"Warum müssen Sie diese neuen Fähigkeiten zum Denken, Vertrauensaufbau und Anpassen systematisch entwickeln? Empirische Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Ad-hoc-Anweisungen – die Art und Weise, wie die meisten Mitarbeiter heute LLMs anweisen – zu unzuverlässigen oder schlechten Ergebnissen führen, insbesondere bei komplexen Denkaufgaben. Dies gilt für alle Funktionen, vom Kundendienst über Marketing und Logistik bis hin zu F&E. Es ist für uns alle von entscheidender Bedeutung, die KI bei der Arbeit konsequenter einzusetzen. In diesem Artikel erklären wir, wie das geht.","#With reciprocal apprenticing, you help AI learn about your business tasks and needs by incorporating rich data and organizational knowledge into the prompts you give it, thereby training it to be your cocreator. It's the skill of tailoring gen AI to your company's specific business context so that it can achieve the outcomes you want. As you do that, you yourself learn how to train the AI to tackle more-sophisticated challenges. Once a capability that only data scientists and analytics experts building data models needed, reciprocal apprenticing has become increasingly crucial in nontechnical roles.":"Mit wechselseitiger Aneignung helfen Sie der KI, Ihre Geschäftsaufgaben und -bedürfnisse kennenzulernen, indem Sie umfangreiche Daten und organisatorisches Wissen in die Eingabeaufforderungen einbauen, die Sie ihr geben, und sie so zu Ihrem Mitgestalter ausbilden. Es geht dabei um die Fähigkeit, die KI der Generation an den spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens anzupassen, damit sie die gewünschten Ergebnisse erzielen kann. Während Sie das tun, lernen Sie selbst, wie Sie die KI trainieren, um anspruchsvollere Herausforderungen zu bewältigen. Einst war wechselseitige Aneignung eine Fähigkeit, die nur Datenwissenschaftler und Analyseexperten benötigten, die Datenmodelle erstellten, doch sie ist in nichttechnischen Rollen zunehmend wichtiger geworden.","#Judgment integration is about bringing in your human discernment when a gen AI model is uncertain about what to do or lacks the necessary business or ethical context in its reasoning. The idea is to make the results of human-machine interactions more trustworthy. Judgment integration requires sensing where, when, and how to step in, and its effectiveness is measured by the reliability, accuracy, and explainability of the AI's output.":"Bei der Urteilsintegration geht es darum, Ihr menschliches Urteilsvermögen einzubringen, wenn ein KI-Modell unsicher ist, was es tun soll, oder wenn seiner Argumentation der notwendige geschäftliche oder ethische Kontext fehlt. Die Idee besteht darin, die Ergebnisse von Mensch-Maschine-Interaktionen vertrauenswürdiger zu machen. Die Urteilsintegration erfordert ein Gespür dafür, wo, wann und wie man eingreifen muss, und ihre Wirksamkeit wird an der Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Erklärbarkeit der Ergebnisse der KI gemessen.","#Intelligent interrogation involves prompting LLMs (or in lay terms, giving them instructions) in ways that will produce measurably better reasoning and outcomes. Put simply, it's the skill of thinking with AI. For example, a customer service rep at a financial services company might use it when looking for the answer to a complicated customer inquiry; a pharmaceutical scientist, to investigate drug compounds and molecular interactions; a marketer, to mine datasets to find optimal retail pricing.":"Bei intelligenten Abfragen geht es darum, LLMs auf eine Weise zu motivieren (oder ihnen Anweisungen zu geben, um es einfacher auszudrücken), die zu messbar besseren Schlussfolgerungen und Ergebnissen führt. Einfach ausgedrückt handelt es sich dabei um die Fähigkeit, mit KI zu denken. Ein Kundendienstmitarbeiter eines Finanzdienstleistungsunternehmens könnte sie beispielsweise nutzen, um nach einer Antwort auf eine komplizierte Kundenanfrage zu suchen; ein Pharmawissenschaftler könnte sie nutzen, um Arzneimittelverbindungen und molekulare Wechselwirkungen zu untersuchen; ein Marketingfachmann könnte Datensätze durchforsten, um optimale Einzelhandelspreise zu finden.","#For organizations and their employees, this looming shift has massive implications. In the future many of us will find that our professional success depends on our ability to elicit the best possible output from large language models (LLMs) like ChatGPT—and to learn and grow along with them. To excel in this new era of AI-human collaboration, most people will need one or more of what we call \"fusion skills\"—intelligent interrogation, judgment integration, and reciprocal apprenticing.":"Für Organisationen und ihre Mitarbeiter hat dieser bevorstehende Wandel massive Auswirkungen. In Zukunft werden viele von uns feststellen, dass unser beruflicher Erfolg von unserer Fähigkeit abhängt, aus großen Sprachmodellen (LLMs) wie ChatGPT das bestmögliche Ergebnis zu erzielen – und mit ihnen zu lernen und zu wachsen. Um in dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen KI und Mensch erfolgreich zu sein, benötigen die meisten Menschen eine oder mehrere der sogenannten „Fusionsfähigkeiten“ – intelligente Befragung, Urteilsintegration und gegenseitiges Lernen.","#<strong ljsid-0=\"\">GENERATIVE</strong> artificial intelligence is expected to radically transform all kinds of jobs over the next few years. No longer the exclusive purview of technologists, AI can now be put to work by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. According to our research, most business functions and more than 40% of all U.S. work activity can be augmented, automated, or reinvented with gen AI. The changes are expected to have the largest impact on the legal, banking, insurance, and capital-market sectors—followed by retail, travel, health, and energy.":"Es wird erwartet, dass <strong ljsid-0=\"\">generative</strong> künstliche Intelligenz in den nächsten Jahren alle Arten von Arbeitsplätzen radikal verändern wird. KI ist nicht mehr länger ausschließlich Technologen vorbehalten, sondern kann nun von nahezu jedem eingesetzt werden, wobei Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet werden. Laut unserer Forschung können die meisten Geschäftsfunktionen und mehr als 40 % aller US-Arbeitsaktivitäten durch generative künstliche Intelligenz erweitert, automatisiert oder neu erfunden werden. Die größten Auswirkungen werden die Veränderungen voraussichtlich auf die Sektoren Recht, Banken, Versicherungen und Kapitalmärkte haben – gefolgt von Einzelhandel, Reisen, Gesundheit und Energie.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using commands in everyday language instead of code. Soon it will transform more than 40% of all work activity, according to the authors' research. In this new era of collaboration between humans and machines, the ability to leverage AI effectively will be critical to your professional success. This article describes the three kinds of \"fusion skills\" you need to get the best results from gen AI. Intelligent interrogation involves instructing large language models to perform in ways that generate better outcomes—by, say, breaking processes down into steps or visualizing multiple potential paths to a solution. Judgment integration is about incorporating expert and ethical human discernment to make AI's output more trustworthy, reliable, and accurate. It entails augmenting a model's training sources with authoritative knowledge bases when necessary, keeping biases out of prompts, ensuring the privacy of any data used by the models, and scrutinizing suspect output. With reciprocal apprenticing, you tailor gen AI to your company's specific business context by including rich organizational data and know-how into the commands you give it. As you become better at doing that, you yourself learn how to train the AI to tackle more-sophisticated challenges. The AI revolution is already here. Learning these three skills will prepare you to thrive in it.":"Heute kann künstliche Intelligenz von fast jedem genutzt werden, indem er Befehle in Alltagssprache statt Code verwendet. Laut der Forschung der Autoren wird sie bald mehr als 40 % aller Arbeitsaktivitäten verändern. In dieser neuen Ära der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird die Fähigkeit, KI effektiv zu nutzen, für Ihren beruflichen Erfolg entscheidend sein. Dieser Artikel beschreibt die drei Arten von „Fusionsfähigkeiten“, die Sie benötigen, um die besten Ergebnisse mit der KI der Generation zu erzielen. Bei der intelligenten Abfrage werden große Sprachmodelle angewiesen, auf eine Weise zu arbeiten, die zu besseren Ergebnissen führt – beispielsweise indem Prozesse in Schritte unterteilt oder mehrere mögliche Lösungswege visualisiert werden. Bei der Urteilsintegration geht es darum, fachkundige und ethische menschliche Urteilskraft einzubeziehen, um die Ergebnisse der KI vertrauenswürdiger, zuverlässiger und genauer zu machen. Dazu gehört, die Trainingsquellen eines Modells bei Bedarf mit maßgeblichen Wissensbasen zu erweitern, Eingabeaufforderungen voreingenommen zu halten, die Vertraulichkeit aller von den Modellen verwendeten Daten zu gewährleisten und verdächtige Ergebnisse genau zu prüfen. Durch gegenseitiges Lernen passen Sie die KI an den spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens an, indem Sie umfangreiche organisatorische Daten und Know-how in die Befehle einbeziehen, die Sie ihr geben. Wenn Sie dabei besser werden, lernen Sie selbst, wie Sie die KI trainieren, um anspruchsvollere Herausforderungen zu bewältigen. Die KI-Revolution hat bereits begonnen. Das Erlernen dieser drei Fähigkeiten bereitet Sie darauf vor, darin erfolgreich zu sein.","#Embracing Gen AI at Work.":"Die künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz nutzen.","#The lesson in all that is this: The hard part of multibusiness strategy isn't identifying synergies or selecting the portfolio. It's management. Too often, multibusiness companies fail because they get this wrong. They devote their energies to trying to maximize synergies wherever possible instead of recognizing that forgoing some of them can make their jobs easier. They concentrate on tangible, observable things like headquarters size and organizational structure rather than on the day-to-day processes and mindsets that determine success. But when they get it right—understanding where they are on the strategy continuum, aligning their management processes with their structure and sources of value—everything works. The result is outsize shareholder value creation, clarity of purpose, and effective execution.":"Die Lehre aus all dem ist: Der schwierige Teil einer Multi-Business-Strategie ist nicht das Erkennen von Synergien oder die Auswahl des Portfolios. Es ist das Management. Allzu oft scheitern Multi-Business-Unternehmen, weil sie dies falsch machen. Sie konzentrieren ihre Energie darauf, Synergien zu maximieren, wo immer dies möglich ist, statt zu erkennen, dass der Verzicht auf einige davon ihre Arbeit erleichtern kann. Sie konzentrieren sich auf greifbare, beobachtbare Dinge wie die Größe der Unternehmenszentrale und die Organisationsstruktur statt auf die alltäglichen Prozesse und Denkweisen, die den Erfolg bestimmen. Aber wenn sie es richtig machen – wenn sie verstehen, wo sie sich auf dem Strategiekontinuum befinden, und wenn sie ihre Managementprozesse mit ihrer Struktur und ihren Wertquellen in Einklang bringen –, funktioniert alles. Das Ergebnis ist eine überproportionale Wertschöpfung für die Aktionäre, klare Ziele und eine effektive Umsetzung.","#After becoming GE's CEO, in 2018, Larry Culp, the former head of Danaher, put \"focus before synergy.\" He divested several businesses and turned the three remaining ones—energy generation, aerospace, and health care—into separate publicly traded companies, each now free to adopt the management processes suitable for its own multibusiness strategies. GE Aerospace, which Culp continues to lead, has a headquarters staff of fewer than 200 people.":"Nachdem Larry Culp, der ehemalige Chef von Danaher, 2018 CEO von GE geworden war, stellte er „Konzentration vor Synergie“. Er trennte sich von mehreren Geschäftsbereichen und wandelte die drei verbleibenden – Energieerzeugung, Luft- und Raumfahrt und Gesundheitswesen – in separate börsennotierte Unternehmen um, von denen jedes nun frei ist, die für seine eigenen Multi-Business-Strategien geeigneten Managementprozesse einzuführen. GE Aerospace, das Culp weiterhin leitet, beschäftigt in der Zentrale weniger als 200 Mitarbeiter.","#The evolution of General Electric and its recent breakup represent a move to the left. For decades, GE was heralded as the paragon of a successful diversified company. But the synergies it enjoyed when it was an industrial giant disappeared as it expanded into entertainment, capital markets, and health care. Despite this, it maintained a management structure, including a large headquarters staff, designed to exploit sources of value that no longer existed.":"Die Entwicklung von General Electric und seine jüngste Zerschlagung stellen einen Schritt nach links dar. Jahrzehntelang galt GE als Musterbeispiel für ein erfolgreiches, diversifiziertes Unternehmen. Doch die Synergien, die es als Industriegigant genoss, verschwanden, als es in die Unterhaltungsbranche, die Kapitalmärkte und das Gesundheitswesen expandierte. Trotzdem behielt es eine Managementstruktur bei, zu der auch ein großer Personalbestand in der Konzernzentrale gehörte, die darauf ausgelegt war, nicht mehr vorhandene Wertquellen auszuschöpfen.","#A.P. Moller-Maersk, the Danish shipping and logistics company, for example, has made two moves along the continuum in the past 15 years. Under Nils Andersen, its CEO from 2007 to 2016, the company shifted from a tightly integrated and centralized firm to a structure of independent divisions, establishing arm's-length agreements between the shipping line and the container terminal business and substantially reducing the role and size of corporate headquarters. Later, after divesting its oil and gas businesses and refocusing on shipping and logistics, Andersen's successor, Søren Skou (who served as CEO through 2022), reintegrated the business units (a move to the right), and the corporate staff's roles increased. Recently the headquarters in Copenhagen has been expanded to accommodate a larger number of executives. Interestingly, both moves were successful. Despite the difficulty in execution, both CEOs understood the need to align the corporation's structure, systems, and processes with the overall corporate strategy.":"AP Moller-Maersk, das dänische Schifffahrts- und Logistikunternehmen, hat beispielsweise in den letzten 15 Jahren zwei Schritte in dieser Richtung unternommen. Unter Nils Andersen, seinem CEO von 2007 bis 2016, wandelte sich das Unternehmen von einem eng integrierten und zentralisierten Unternehmen zu einer Struktur unabhängiger Geschäftsbereiche, wobei zwischen der Schifffahrtslinie und dem Containerterminalgeschäft Vereinbarungen auf Distanz getroffen und die Rolle und Größe der Unternehmenszentrale erheblich reduziert wurden. Später, nachdem das Unternehmen seine Öl- und Gasgeschäfte veräußert und sich auf Schifffahrt und Logistik konzentriert hatte, reintegrierte Andersens Nachfolger Søren Skou (der bis 2022 als CEO fungierte), die Geschäftsbereiche (ein Schritt nach rechts) und die Rollen des Unternehmenspersonals wurden erweitert. Vor kurzem wurde die Zentrale in Kopenhagen erweitert, um Platz für eine größere Anzahl von Führungskräften zu schaffen. Interessanterweise waren beide Schritte erfolgreich. Trotz der Schwierigkeiten bei der Umsetzung erkannten beide CEOs die Notwendigkeit, die Struktur, Systeme und Prozesse des Unternehmens an der Gesamtstrategie des Unternehmens auszurichten.","#It's also important to recognize that companies can—and do—move along the continuum over time. As the external environment changes—shifting technologies create new business models and opportunities, and competitors improve capabilities—the strategic vision and logic can change, and as a result the organizational design and management of the company must change as well.":"Es ist auch wichtig zu erkennen, dass sich Unternehmen im Laufe der Zeit entlang dieses Kontinuums bewegen können – und dies auch tun. Wenn sich das externe Umfeld ändert – sich verändernde Technologien schaffen neue Geschäftsmodelle und Chancen, und die Wettbewerber verbessern ihre Fähigkeiten – können sich die strategische Vision und Logik ändern, und infolgedessen müssen sich auch die Organisationsstruktur und das Management des Unternehmens ändern.","#THE SEQUENCING OF these five questions is key to getting multibusiness strategy right. Start by having clarity on the company's corporate vision and model—and where it lies on the relatedness continuum. Hoping that a corporate vision or strategy emerges from the ground up never works.":"Die Reihenfolge dieser fünf Fragen ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Multi-Business-Strategie. Beginnen Sie damit, sich über die Unternehmensvision und das Unternehmensmodell im Klaren zu sein – und darüber, wo es auf dem Verbundenheitskontinuum liegt. Die Hoffnung, dass eine Unternehmensvision oder -strategie von Grund auf entsteht, funktioniert nie.","#What should the size of headquarters be? The answers to the previous four questions will dictate the answer to this question. But leadership should avoid focusing too much on it because the size of the corporate center, by itself, reveals little. It should also never be set by copying companies with a very different corporate strategy.":"Wie groß sollte die Unternehmenszentrale sein? Die Antworten auf die vorherigen vier Fragen werden die Antwort auf diese Frage diktieren. Die Unternehmensleitung sollte sich jedoch nicht zu sehr darauf konzentrieren, da die Größe der Unternehmenszentrale allein wenig aussagt. Sie sollte auch nie durch Nachahmung von Unternehmen mit einer völlig anderen Unternehmensstrategie festgelegt werden.","#It's critical for corporate staff members to understand which of the three roles they play in interactions with business unit executives. Leadership roles and attitudes in business units can be quite different from those at the parent organization, making transitions challenging for executives moving into jobs at headquarters. And any single corporate function can fall into all three categories or roles. The HR department, for example, may be a police officer when organizing succession plans for the top 100 executives in the company, a partner when setting the structure of compensation in every business unit, and a service provider when administering a corporatewide 401(k) platform.":"Für Unternehmensmitarbeiter ist es von entscheidender Bedeutung, zu verstehen, welche der drei Rollen sie im Umgang mit den Führungskräften der Geschäftseinheiten spielen. Die Führungsrollen und -einstellungen in den Geschäftseinheiten können sich stark von denen im Mutterunternehmen unterscheiden, was den Wechsel für Führungskräfte, die in die Zentrale wechseln, zu einer Herausforderung macht. Und jede einzelne Unternehmensfunktion kann in alle drei Kategorien oder Rollen fallen. Die Personalabteilung kann beispielsweise ein Polizist sein, wenn es um die Organisation der Nachfolgepläne für die 100 Topmanager des Unternehmens geht, ein Partner, wenn es um die Festlegung der Vergütungsstruktur in jeder Geschäftseinheit geht, und ein Dienstleister, wenn es um die Verwaltung einer unternehmensweiten 401(k)-Plattform geht.","#What are the right reporting relationships and managerial mindsets? These can vary considerably across the continuum too. On one extreme the parent acts as a police officer with full authority to mandate and control activity in every business unit, ranging from cash management to safety, health, and environmental compliance. Alternatively, it can be a partner—serving as a coach or a consultant to the business units, perhaps with a corporate center of excellence that develops but does not compel the adoption of best practices. Or it can be an internal provider of shared services, treating the business units as customers and negotiating agreements with them and even allowing them to go outside the corporation for services if desired.":"Welche Berichtsbeziehungen und Führungsmentalitäten sind die richtigen? Auch diese können innerhalb des Spektrums erheblich variieren. Auf der einen Seite fungiert die Muttergesellschaft als Polizist mit voller Autorität, um die Aktivitäten jeder Geschäftseinheit anzuordnen und zu kontrollieren, vom Bargeldmanagement bis hin zur Einhaltung von Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzvorschriften. Alternativ kann sie ein Partner sein – als Coach oder Berater für die Geschäftseinheiten, vielleicht mit einem unternehmenseigenen Kompetenzzentrum, das Best Practices entwickelt, aber nicht zur Einführung zwingt. Oder die Muttergesellschaft kann ein interner Anbieter gemeinsamer Dienste sein, der die Geschäftseinheiten wie Kunden behandelt, Vereinbarungen mit ihnen aushandelt und ihnen sogar erlaubt, bei Bedarf Dienstleistungen außerhalb des Konzerns in Anspruch zu nehmen.","#Activity sharing is often perceived as the most obvious source of synergy across businesses. But even there, it must be aligned with the correct structure and control system to be effective. Units that share a manufacturing site, for example, will lose control of their production operations, but that is the price they have to pay for benefiting from scale economies. As the value of sharing activities increases, so do costs of coordination and the size of the headquarters function, making activity sharing appropriate only at the highly related end of the continuum.":"Die gemeinsame Nutzung von Aktivitäten wird oft als die naheliegendste Quelle für Synergien zwischen Unternehmen angesehen. Aber selbst dort muss sie mit der richtigen Struktur und dem richtigen Kontrollsystem einhergehen, um wirksam zu sein. Einheiten, die sich beispielsweise einen Produktionsstandort teilen, verlieren die Kontrolle über ihre Produktionsabläufe, aber das ist der Preis, den sie für die Vorteile von Skaleneffekten zahlen müssen. Mit dem steigenden Wert gemeinsamer Aktivitäten steigen auch die Kosten für die Koordination und die Größe der Zentrale, sodass die gemeinsame Nutzung von Aktivitäten nur am eng verwandten Ende des Spektrums sinnvoll ist.","#Further along on the continuum, horizontal process sharing becomes important in adding value to the units. It might include transferring resources like brands as well as know-how and management practices. The disciplined application of good management practices can add a remarkable amount of value to otherwise independent business units where few activities are shared and operational synergies are small. Corporate HR can play a crucial role here. Developing a cadre of executives with relevant expertise and moving them across businesses or functions will ensure that unique corporate capabilities are leveraged throughout the organization. Even with this model, though, a small corporate unit can be effective. Rather than following the bad old days in which the corporate staff wrote 500-page manuals whose rules were enforced and audited throughout the organization, companies are now creating \"centers of excellence\" that serve as internal consultants assisting each business in adopting state-of-the-art practices.":"Weiter unten auf der Skala wird die horizontale Prozessteilung wichtig, um den Wert der Einheiten zu steigern. Dies kann die Übertragung von Ressourcen wie Marken sowie Know-how und Managementpraktiken umfassen. Die disziplinierte Anwendung guter Managementpraktiken kann ansonsten unabhängigen Geschäftseinheiten, in denen nur wenige Aktivitäten geteilt werden und die operativen Synergien gering sind, einen erheblichen Mehrwert verleihen. Die Personalabteilung des Unternehmens kann hier eine entscheidende Rolle spielen. Die Entwicklung eines Kaders von Führungskräften mit einschlägiger Expertise und deren Einsatz in anderen Geschäftsbereichen oder Funktionen stellt sicher, dass einzigartige Unternehmensfähigkeiten im gesamten Unternehmen genutzt werden. Aber selbst mit diesem Modell kann eine kleine Unternehmenseinheit effektiv sein. Anstatt die schlechten alten Zeiten zu wiederholen, in denen die Mitarbeiter des Unternehmens 500-seitige Handbücher schrieben, deren Regeln im gesamten Unternehmen durchgesetzt und überprüft wurden, schaffen Unternehmen jetzt „Kompetenzzentren“, die als interne Berater fungieren und jedes Unternehmen bei der Einführung modernster Praktiken unterstützen.","#Moving toward the relatedness side of the spectrum, the role of headquarters starts to encompass M&A decisions and spinoffs. It also includes resource allocation: whether and how, for example, more resources should be moved into higher-profit industries. Danaher shifted its resources away from its original tool and transportation industries and into high-tech and medical-technology sectors, one of the keys to its long-term success.":"Auf der Seite der Unternehmensvernetzung beginnt die Rolle der Konzernzentrale, Entscheidungen über Fusionen und Übernahmen sowie Ausgliederungen zu treffen. Auch die Ressourcenverteilung gehört dazu: ob und wie beispielsweise mehr Ressourcen in rentablere Branchen verlagert werden sollen. Danaher hat seine Ressourcen aus seinen ursprünglichen Werkzeug- und Transportbranchen in die Bereiche Hochtechnologie und Medizintechnik verlagert – einer der Schlüssel zu seinem langfristigen Erfolg.","#Every parent's headquarters must fulfill certain basic functions: strategy setting, financial reporting, audit and tax, external relations, capital raising, and oversight by corporate executives. But these can be done, surprisingly, with a very small office. Look at PE firms. Silver Lake, for example, employs 500,000 in its portfolio companies and has fewer than 200 professionals in its headquarters.":"Die Zentrale jedes Mutterkonzerns muss bestimmte grundlegende Funktionen erfüllen: Strategieentwicklung, Finanzberichterstattung, Revision und Steuern, Außenbeziehungen, Kapitalbeschaffung und Aufsicht durch die Unternehmensführung. Doch diese Aufgaben können überraschenderweise auch mit einem sehr kleinen Büro erledigt werden. Schauen Sie sich Private-Equity-Firmen an. Silver Lake beispielsweise beschäftigt 500.000 Mitarbeiter in seinen Portfoliounternehmen und hat in seiner Zentrale weniger als 200 Fachkräfte.","#What are the right processes? Even more central to corporate success are the managerial processes that characterize different positions along the continuum. These underpin the day-to-day management of the company and help define its culture.":"Welche Prozesse sind die richtigen? Noch wichtiger für den Unternehmenserfolg sind die Managementprozesse, die die verschiedenen Positionen entlang des Kontinuums kennzeichnen. Sie bilden die Grundlage für die tägliche Unternehmensführung und tragen zur Definition der Unternehmenskultur bei.","#In practice, it may take a lot of iterating to align the vision, the portfolio, and the structure. And when making choices about all three, executives need to respect a company's existing culture and heritage. Increasing synergy, after all, requires a structure that enables greater coordination but can also imply less business freedom; recognizing that and calibrating it against the company's culture is important.":"In der Praxis kann es viele Iterationen erfordern, um Vision, Portfolio und Struktur aufeinander abzustimmen. Und wenn sie Entscheidungen zu allen drei Aspekten treffen, müssen Führungskräfte die bestehende Kultur und Tradition eines Unternehmens respektieren. Um Synergien zu steigern, ist schließlich eine Struktur erforderlich, die eine bessere Koordination ermöglicht, aber auch weniger Geschäftsfreiheit bedeuten kann. Es ist wichtig, dies zu erkennen und es mit der Unternehmenskultur abzustimmen.","#Hand in hand with structures go incentives: how to appropriately monitor and reward each unit (whether it's a business, a geography, or a function). To hold managers accountable and motivate them to improve results, every corporation needs a performance management system. But there is a profound difference between the appropriate metrics for managers at the two ends of the continuum. When the portfolio includes a range of unrelated businesses, a small headquarters staff cannot have the insight or experience to evaluate much more than performance on financial targets. In contrast, when corporate management has a lot of experience in similar businesses, it can evaluate the actions taken by unit managers with operating metrics. At Clorox, for example, corporate management can study daily reports of sales through distribution channels.":"Hand in Hand mit Strukturen gehen Anreize: wie man jede Einheit (sei es ein Geschäftsbereich, eine Region oder eine Funktion) angemessen überwacht und belohnt. Um Manager zur Verantwortung zu ziehen und sie zu besseren Ergebnissen zu motivieren, braucht jedes Unternehmen ein Leistungsmanagementsystem. Aber es besteht ein großer Unterschied zwischen den geeigneten Messgrößen für Manager an den beiden Enden des Kontinuums. Wenn das Portfolio eine Reihe unabhängiger Geschäftsbereiche umfasst, kann der Personalbestand einer kleinen Unternehmenszentrale nicht über die Einsicht oder Erfahrung verfügen, um viel mehr zu bewerten als die Leistung hinsichtlich finanzieller Ziele. Verfügt die Unternehmensleitung hingegen über umfangreiche Erfahrung in ähnlichen Geschäftsbereichen, kann sie die Maßnahmen der Abteilungsleiter anhand operativer Messgrößen bewerten. Bei Clorox beispielsweise kann die Unternehmensleitung Tagesberichte über die Verkäufe über die Vertriebskanäle studieren.","#The organizational design should strike a balance between business unit autonomy and coordination that fits the company's position on the continuum. At the unrelated end, a structure made up of independent units run by entrepreneurial managers with a minimum of corporate intervention, for instance, allows specialization and maximizes the stand-alone performance of businesses. At the other end, where shared activities become an important source of value creation, the structure is typically functional or a matrix of functional and operating units, enabling greater coordination.":"Die Organisationsstruktur sollte ein Gleichgewicht zwischen der Autonomie der Geschäftseinheiten und der Koordination herstellen, das der Position des Unternehmens im Kontinuum entspricht. Am unabhängigen Ende ermöglicht beispielsweise eine Struktur aus unabhängigen Einheiten, die von unternehmerischen Managern mit einem Minimum an Unternehmensinterventionen geleitet werden, Spezialisierung und maximiert die eigenständige Leistung von Geschäftsbereichen. Am anderen Ende, wo gemeinsame Aktivitäten zu einer wichtigen Quelle der Wertschöpfung werden, ist die Struktur typischerweise funktional oder eine Matrix aus funktionalen und operativen Einheiten, was eine stärkere Koordination ermöglicht.","#What is the right portfolio and organizational structure? Once the corporate vision has been articulated, it has immediate implications for the set of businesses that lend themselves to it and how the company should be organized to realize synergies.":"Welches ist das richtige Portfolio und die richtige Organisationsstruktur? Sobald die Unternehmensvision formuliert ist, hat sie unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftsbereiche, die sich dafür eignen, und darauf, wie das Unternehmen organisiert werden sollte, um Synergien zu realisieren.","#Defining the corporate vision typically requires both discipline and creativity. Many companies struggle with this task or sidestep it altogether. This happens for a few reasons: In addition to looking to maximize synergies but failing to recognize the trade-offs from doing so, companies often undervalue process synergies, which can be as potent as product synergies. Or they tie themselves up in simplistic debates about whether the company should be more centralized or more decentralized, instead of parsing which activities or functions merit centralization or coordination and which don't. Decentralized organizations in particular can struggle because they invariably think that an overarching vision is somehow inconsistent with giving units independence.":"Die Definition der Unternehmensvision erfordert in der Regel sowohl Disziplin als auch Kreativität. Viele Unternehmen tun sich mit dieser Aufgabe schwer oder umgehen sie ganz. Dafür gibt es mehrere Gründe: Unternehmen versuchen nicht nur, Synergien zu maximieren, erkennen dabei aber nicht die damit verbundenen Kompromisse, sondern unterschätzen häufig auch Prozesssynergien, die ebenso wirksam sein können wie Produktsynergien. Oder sie verstricken sich in vereinfachende Debatten darüber, ob das Unternehmen stärker zentralisiert oder dezentralisiert werden sollte, statt zu analysieren, welche Aktivitäten oder Funktionen eine Zentralisierung oder Koordination verdienen und welche nicht. Insbesondere dezentralisierte Organisationen können Schwierigkeiten haben, weil sie ausnahmslos der Meinung sind, eine übergreifende Vision sei irgendwie unvereinbar mit der Gewährung von Unabhängigkeit der Einheiten.","#The corporate vision involves more than choosing a model: It requires matching the potential set of synergies with the actual resources available and assessing the costs of achieving them. In many cases you will have to build the resources you need. After all, a primary task of the CEO is to ensure investment in the unique competences and resources the portfolio will be assembled around. Bob Iger, for example, recommitted to producing high-quality, branded entertainment content as the key to creating value across Disney's businesses, an approach that had always underpinned its success.":"Die Unternehmensvision umfasst mehr als nur die Wahl eines Modells: Es gilt, die möglichen Synergien mit den tatsächlich verfügbaren Ressourcen abzugleichen und die Kosten für deren Umsetzung abzuschätzen. In vielen Fällen müssen Sie die benötigten Ressourcen aufbauen. Schließlich besteht eine der Hauptaufgaben des CEO darin, Investitionen in die einzigartigen Kompetenzen und Ressourcen sicherzustellen, um die herum das Portfolio aufgebaut wird. Bob Iger zum Beispiel bekräftigte seine Absicht, qualitativ hochwertige Markenunterhaltungsinhalte zu produzieren, als Schlüssel zur Wertschöpfung in allen Disney-Geschäftsbereichen – ein Ansatz, der schon immer die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens war.","#Broad portfolios can sometimes have a surprisingly straightforward logic for a more valuable whole. Consider Tencent, China's leading internet company, which operates in a staggeringly large number of businesses, including instant messaging, social networks, multiplayer games, e-commerce, and digital media. On the face of it, they may seem rather different. Yet the glue that binds them all is simple: leveraging deep connections between customers, both within and across each business. Tencent does this effectively and relentlessly.":"Breit angelegte Portfolios können manchmal eine überraschend einfache Logik für ein wertvolleres Ganzes aufweisen. Nehmen wir Tencent, Chinas führendes Internetunternehmen, das in einer erstaunlich großen Zahl von Geschäftsbereichen tätig ist, darunter Instant Messaging, soziale Netzwerke, Multiplayer-Spiele, E-Commerce und digitale Medien. Auf den ersten Blick mögen sie ziemlich unterschiedlich erscheinen. Doch der Klebstoff, der sie alle zusammenhält, ist einfach: die Nutzung tiefer Verbindungen zwischen Kunden, sowohl innerhalb als auch zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen. Tencent tut dies effektiv und unermüdlich.","#More-specific questions will help you flesh the vision out: Where on the product-relatedness continuum do we lie as a company or intend to? What assets will be shared across the businesses, and which should not be shared? What is the unique glue that connects the businesses in the portfolio and improves the competitive advantage of each (the way Mickey Mouse and other animated cartoon characters do for Disney's theme parks, hotels, toys, and cable channel)? Sometimes the answer to this last question can seem rather generic but isn't (the stock-picking ability of Warren Buffett); other times it can appear complex but isn't unique (economies from combining manufacturing operations, which others can exploit equally well).":"Spezifischere Fragen helfen Ihnen, Ihre Vision zu konkretisieren: Wo auf dem Kontinuum der Produktbezogenheit stehen wir als Unternehmen oder wo wollen wir uns befinden? Welche Vermögenswerte werden von den Unternehmen gemeinsam genutzt und welche nicht? Was ist das einzigartige Bindeglied, das die Unternehmen im Portfolio verbindet und den Wettbewerbsvorteil jedes einzelnen verbessert (so wie Mickey Mouse und andere Zeichentrickfiguren dies für Disneys Themenparks, Hotels, Spielsachen und Kabelkanäle tun)? Manchmal kann die Antwort auf diese letzte Frage ziemlich allgemein erscheinen, ist es aber nicht (die Fähigkeit von Warren Buffett, Aktien auszuwählen); ein anderes Mal kann sie komplex erscheinen, ist aber nicht einzigartig (Einsparungen durch die Zusammenlegung von Fertigungsbetrieben, die andere ebenso gut ausnutzen können).","#What is the corporate vision? How can the parent company add value across the business portfolio? How can we improve the competitive advantage of our business units in their markets, and what is the logic behind those moves—the theory for why the whole can exceed the sum of the parts?":"Was ist die Vision des Unternehmens? Wie kann das Mutterunternehmen im gesamten Geschäftsportfolio Mehrwert schaffen? Wie können wir den Wettbewerbsvorteil unserer Geschäftseinheiten auf ihren Märkten verbessern und welche Logik steckt hinter diesen Schritten – die Theorie, warum das Ganze mehr sein kann als die Summe seiner Teile?","#Asking the following questions can help you and your team create a successful multibusiness strategy.":"Die folgenden Fragen können Ihnen und Ihrem Team bei der Entwicklung einer erfolgreichen Multibusiness-Strategie helfen.","#HOW TO DESIGN A MULTIBUSINESS STRATEGY":"SO ENTWICKELN SIE EINE MULTIBUSINESS-STRATEGIE","#Benchmarking gone awry. Emulating the choices of competitors is one of the longest-standing management practices. But the failure to recognize that those choices are invariably contextual—even companies in the same industry might be pursuing different corporate strategies—can lead companies astray. For example, copying a competitor's move to downsize corporate headquarters in an effort to become leaner is a common trap. There's a reason that there's such a range of headquarters sizes. There is no one right size, since the roles that headquarters has to perform vary from company to company. A successful financial services company with 10,000 employees and a large IT function might have 1,000 people at headquarters, whereas a successful private equity firm might employ 10 professionals there. The corporate center will necessarily be much larger in companies at the highly related end of the spectrum, where its horizontal coordinating tasks become much more demanding.":"Benchmarking schiefgelaufen. Die Entscheidungen der Konkurrenz nachzuahmen ist eine der ältesten Managementpraktiken. Aber wenn man nicht erkennt, dass diese Entscheidungen immer kontextabhängig sind – selbst Unternehmen derselben Branche können unterschiedliche Strategien verfolgen –, kann das Unternehmen in die Irre führen. So ist es beispielsweise eine häufige Falle, den Schritt eines Konkurrenten zu kopieren und seine Unternehmenszentrale zu verkleinern, um schlanker zu werden. Es gibt einen Grund dafür, dass es so unterschiedliche Größen von Unternehmenszentralen gibt. Es gibt keine einheitliche richtige Größe, da die Rollen, die die Zentrale erfüllen muss, von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind. Ein erfolgreiches Finanzdienstleistungsunternehmen mit 10.000 Mitarbeitern und einer großen IT-Abteilung könnte in seiner Zentrale 1.000 Leute haben, während eine erfolgreiche Private-Equity-Firma dort vielleicht 10 Fachkräfte beschäftigt. In Unternehmen am stark verwandten Ende des Spektrums wird die Unternehmenszentrale zwangsläufig viel größer sein, da ihre horizontalen Koordinierungsaufgaben dort viel anspruchsvoller werden.","#The evolution of the AT&T-Time Warner merger is illustrative. The synergy argument for the deal, which was announced in 2016 and completed in 2018, included the possibility of new content offerings on mobile devices, better targeting of advertising using information on content views, and new content-and-wireless-subscription bundles. Each of those things required deeper connections between advertising, content, and communications. Yet the postmerger organizational structure set up separate units for each, making it hard to exploit those synergies. Adding to the troubles, the media and technology businesses had markedly different cultures. AT&T sold Time Warner less than four years after the merger, underscoring our point: How you manage the portfolio of businesses is as important as its initial selection.":"Die Entwicklung der Fusion von AT&T und Time Warner ist ein gutes Beispiel dafür. Als Synergieargumente für den Deal, der 2016 angekündigt und 2018 abgeschlossen wurde, wurden die Möglichkeit neuer Inhaltsangebote für Mobilgeräte, eine gezieltere Werbung anhand von Informationen zu Inhaltsaufrufen sowie neue Inhalts- und Mobilfunk-Abonnementpakete genannt. Jedes dieser Dinge erforderte eine engere Verknüpfung von Werbung, Inhalten und Kommunikation. Doch die Organisationsstruktur nach der Fusion sah für jeden Bereich separate Einheiten vor, was es schwierig machte, diese Synergien zu nutzen. Erschwerend kam hinzu, dass die Medien- und Technologieunternehmen deutlich unterschiedliche Kulturen hatten. AT&T verkaufte Time Warner weniger als vier Jahre nach der Fusion, was unseren Standpunkt unterstreicht: Wie man das Unternehmensportfolio verwaltet, ist ebenso wichtig wie seine anfängliche Auswahl.","#The portfolio fixation. As we've noted, companies often focus too much on the business composition of the portfolio. As one of the few initiatives that can help leaders move the dial in a substantive way, portfolio reconfiguration—making an acquisition, spinning off a business, pursuing a new, disruptive model—has been a favorite tool of CEOs. Advice from investment bankers, activist shareholders, consulting firms, lawyers, and private equity firms tends to heighten their inclination to use it. These players will articulate a good reason for expanding the portfolio, only to then advance equally good reasons to shrink it. Analyst reports, for instance, can be dangerously misleading, implying that portfolio gaps vis-à-vis competitors ought to be filled. (See the exhibit \"Beware of Comparisons of Companies' Businesses.\") The choice of portfolio is, as we've seen, only one of the ingredients of a successful multibusiness strategy.":"Die Portfoliofixierung. Wie wir bereits erwähnt haben, konzentrieren sich Unternehmen oft zu sehr auf die Zusammensetzung ihres Portfolios. Die Neukonfiguration des Portfolios – eine Übernahme, die Ausgliederung eines Unternehmens, die Verfolgung eines neuen, disruptiven Modells – ist eine der wenigen Initiativen, die Führungskräften dabei helfen können, die Dinge substanziell zu verändern. Sie ist ein beliebtes Instrument der CEOs. Ratschläge von Investmentbankern, aktivistischen Aktionären, Beratungsfirmen, Anwälten und Private-Equity-Firmen erhöhen ihre Neigung, diese Mittel zu nutzen. Diese Akteure formulieren gute Gründe für die Erweiterung des Portfolios, um dann ebenso gute Gründe für dessen Verkleinerung vorzubringen. Analystenberichte können beispielsweise gefährlich irreführend sein, indem sie suggerieren, dass Portfoliolücken gegenüber der Konkurrenz geschlossen werden müssten. (Siehe die Abbildung „Vorsicht vor Vergleichen der Geschäftsfelder von Unternehmen“.) Die Auswahl des Portfolios ist, wie wir gesehen haben, nur eine der Zutaten einer erfolgreichen Multi-Business-Strategie.","#Rather than going through synergies category by category—back office, culture, process, employees, costs, channel, brand, customer strategy—and trying to maximize them all, figure out the model (the position on the continuum) that's right for you and then understand where you should and should not capture synergies. Sometimes forgoing them can be the best path to creating more long-term value. Maximizing alignment can be better than maximizing synergies.":"Anstatt Synergien Kategorie für Kategorie durchzugehen (Backoffice, Kultur, Prozess, Mitarbeiter, Kosten, Kanal, Marke, Kundenstrategie) und zu versuchen, sie alle zu maximieren, sollten Sie das für Sie richtige Modell (die Position auf dem Kontinuum) herausfinden und dann herausfinden, wo Sie Synergien nutzen sollten und wo nicht. Manchmal kann der Verzicht auf sie der beste Weg sein, um mehr langfristigen Wert zu schaffen. Die Maximierung der Ausrichtung kann besser sein als die Maximierung von Synergien.","#This trade-off explains why Newell Brands kept manufacturing, R&D, and branding separate across its product businesses for a long time despite large opportunities for synergistic integration. Similarly, Danaher only recently introduced a shared purchasing function. At the highly related end of spectrum, in contrast, we've seen a huge chemical company create a matrix structure that left only 40% of the costs of a business under each unit's direct control.":"Dieser Kompromiss erklärt, warum Newell Brands trotz großer Chancen für eine synergetische Integration Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Markenführung in seinen Produktgeschäften lange Zeit getrennt hielt. Auch Danaher führte erst vor kurzem eine gemeinsame Einkaufsfunktion ein. Am anderen Ende des Spektrums hingegen schuf ein riesiger Chemiekonzern eine Matrixstruktur, in der nur 40 Prozent der Kosten eines Geschäfts unter der direkten Kontrolle der einzelnen Einheiten blieben.","#Management's tasks increase as you move from the far left (highly unrelated) to the far right (highly related) along the continuum, and the design of organizations needs to reflect that. If product divisions share very little, there need not be any organizational overlap. When divisions have many activities in common, the need to integrate shared functions can outweigh the advantages of specialization. However, the loss of autonomy can make units less entrepreneurial and less accountable. This is the classic trade-off between centralization and decentralization.":"Die Aufgaben des Managements nehmen zu, wenn man sich auf dem Kontinuum von ganz links (kaum miteinander verbunden) nach ganz rechts (stark verbunden) bewegt, und die Organisationsstruktur muss dies widerspiegeln. Wenn Produktabteilungen nur sehr wenig gemeinsam haben, muss es keine organisatorischen Überschneidungen geben. Wenn Abteilungen viele Aktivitäten gemeinsam haben, kann die Notwendigkeit, gemeinsame Funktionen zu integrieren, die Vorteile der Spezialisierung überwiegen. Der Verlust an Autonomie kann jedoch dazu führen, dass Einheiten weniger unternehmerisch und weniger rechenschaftspflichtig sind. Dies ist der klassische Kompromiss zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.","#: WHY MULTIBUSINESS STRATEGIES FAIL AND HOW TO MAKE THEM SUCCEED":": WARUM MULTIBUSINESS-STRATEGIEN SCHEITERN UND WIE SIE ZUM ERFOLG FÜHREN","#Overestimating synergies. For a variety of reasons, companies often focus too much on capturing synergies. Sometimes they want to justify their chosen scope; sometimes it seems easier to exploit observable, tangible sources of synergy (through shared activities) than to pursue less tangible benefits; and sometimes their leaders mistakenly believe that more integration is always better and underestimate the costs of achieving it. At many companies tables cataloging the extent of synergies across businesses or functions, with dark circles representing high synergy and blank circles indicating none, reinforce this misconception by suggesting that blank circles need to be filled in. Instead, companies would do better to recognize that certain synergies may be best left unexploited because chasing them can increase coordination costs and discourage entrepreneurialism, ultimately compromising the strategic model.":"Synergien überschätzen. Aus verschiedenen Gründen konzentrieren sich Unternehmen oft zu sehr auf die Nutzung von Synergien. Manchmal wollen sie ihren gewählten Umfang rechtfertigen; manchmal scheint es einfacher, erkennbare, greifbare Synergiequellen (durch gemeinsame Aktivitäten) auszunutzen, als weniger greifbare Vorteile anzustreben; und manchmal glauben ihre Führungskräfte fälschlicherweise, dass mehr Integration immer besser ist, und unterschätzen die Kosten, die damit verbunden sind. In vielen Unternehmen werden Tabellen erstellt, in denen das Ausmaß der Synergien zwischen Geschäftsbereichen oder Funktionen katalogisiert wird, wobei dunkle Kreise hohe Synergien und leere Kreise keine Synergien bedeuten. Dies verstärkt diesen Irrtum, indem es suggeriert, dass leere Kreise ausgefüllt werden müssen. Stattdessen sollten Unternehmen besser erkennen, dass bestimmte Synergien besser ungenutzt bleiben sollten, da dies die Koordinierungskosten erhöhen und Unternehmergeist hemmen kann, was letztlich das strategische Modell gefährdet.","#Though the logic for multibusiness strategy seems straightforward, in practice companies appear to systematically fall into a few traps.":"Auch wenn die Logik einer Multibusiness-Strategie einfach erscheint, tappen Unternehmen in der Praxis offenbar systematisch in einige Fallen.","#→ SOME COMMON MISTAKES":"→ EINIGE HÄUFIGE FEHLER","#As a corollary, best practices for how to add value do not exist either. Debates about the merits of, say, related versus unrelated diversification, collaborative versus competitive cultures, or flexible alliance-type structures versus fully owned ones are ultimately misleading, since the right choices about these things almost always depend on the firm's location on the continuum.":"Als Konsequenz davon gibt es auch keine Best Practices, wie man Mehrwert schaffen kann. Debatten über die Vorzüge verwandter oder unabhängiger Diversifizierung, kollaborativer oder wettbewerbsorientierter Unternehmenskulturen oder flexibler Allianzstrukturen oder vollständiger Eigentumsstrukturen sind letztlich irreführend, da die richtigen Entscheidungen in diesen Bereichen fast immer von der Position des Unternehmens auf dem Kontinuum abhängen.","#This leads us to the most important lesson: There is no one best corporate strategy. Indeed, any strategy along the continuum can be successful provided that the corporation adopts the organizational practices appropriate to its position on it. And each model has risks and limits. Even if the value that can be added by sharing more activities is potentially greater on the highly related end of the continuum, so too are the costs incurred from intervening in the operations of businesses. Success comes from knowing where the firm is on the continuum and aligning its choices accordingly.":"Dies führt uns zur wichtigsten Lektion: Es gibt nicht die eine beste Unternehmensstrategie. Tatsächlich kann jede Strategie auf diesem Kontinuum erfolgreich sein, vorausgesetzt, das Unternehmen wendet die seiner Position auf dem Kontinuum angemessenen organisatorischen Praktiken an. Und jedes Modell hat Risiken und Grenzen. Auch wenn der Mehrwert, der durch die gemeinsame Nutzung von mehr Aktivitäten geschaffen werden kann, am eng verwandten Ende des Kontinuums potenziell höher ist, so sind es auch die Kosten, die durch Eingriffe in die Geschäftstätigkeit entstehen. Erfolg kommt, wenn man weiß, wo sich das Unternehmen auf dem Kontinuum befindet, und seine Entscheidungen entsprechend ausrichtet.","#The decisions made in each area affect the decisions made in the others. How a corporation is organized, for example, will enhance or limit its ability to add value to a business. A divisional structure, in which businesses are independent, will increase product focus, managerial autonomy, and entrepreneurialism but limit cross-product synergies. Functional structures and matrix structures (in which functions span multiple businesses and report to both business-unit and functional executives) prioritize efficiency and synergy over the accountability of the individual businesses. None of these choices are better than the others—they simply are different.":"Die Entscheidungen in den einzelnen Bereichen wirken sich auf die Entscheidungen in den anderen Bereichen aus. So wird beispielsweise die Organisation eines Unternehmens dessen Fähigkeit, Mehrwert für ein Unternehmen zu schaffen, steigern oder einschränken. Eine divisionale Struktur, in der die Unternehmen unabhängig sind, wird die Produktorientierung, die Autonomie des Managements und den Unternehmergeist steigern, aber produktübergreifende Synergien einschränken. Funktionale Strukturen und Matrixstrukturen (in denen die Funktionen mehrere Unternehmen umfassen und sowohl den Führungskräften der Geschäftseinheiten als auch der Funktionen unterstellt sind) geben Effizienz und Synergie den Vorrang vor der Rechenschaftspflicht der einzelnen Unternehmen. Keine dieser Entscheidungen ist besser als die anderen – sie sind einfach anders.","#Multibusiness enterprises must make choices in three core areas: the underlying corporate resources and capabilities that add value to the portfolio, the businesses that belong in the portfolio, and, most critical, organizational design and management processes.":"Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern müssen in drei Kernbereichen Entscheidungen treffen: die zugrunde liegenden Unternehmensressourcen und -fähigkeiten, die einen Mehrwert für das Portfolio schaffen, die Geschäftsbereiche, die in das Portfolio gehören, und – am wichtigsten – die Organisationsgestaltung und die Managementprozesse.","#THE ART OF THE POSSIBLE: LESSONS FOR MANAGING MULTIBUSINESS COMPANIES":"DIE KUNST DES MÖGLICHEN: LEKTIONEN FÜR DIE FÜHRUNG VON MULTIBUSINESS-UNTERNEHMEN","#Each of these enterprises represents a different logic for value creation along the continuum. As a result, they embody very different choices about organizational structure, methods of monitoring and controlling the businesses, what the corporate center does, and the role and size of the parent. Yet despite these strikingly different approaches to managing multiple businesses, all five companies (and others like them) have performed impressively over extended periods of time.":"Jedes dieser Unternehmen verfolgt eine andere Wertschöpfungslogik entlang des Kontinuums. Daher treffen sie sehr unterschiedliche Entscheidungen hinsichtlich der Organisationsstruktur, der Methoden zur Überwachung und Kontrolle der Geschäftsbereiche, der Aufgaben der Unternehmenszentrale sowie der Rolle und Größe der Muttergesellschaft. Trotz dieser auffallend unterschiedlichen Ansätze bei der Führung mehrerer Geschäftsbereiche haben alle fünf Unternehmen (und andere wie sie) über längere Zeiträume hinweg beeindruckende Leistungen erbracht.","#Take the Norwegian sovereign wealth fund, the Government Pension Fund Global. Under a CEO and an executive team, it invests $1.6 trillion across equities, real estate, renewable energy structure, and bonds, with different product managers responsible for each category of asset. The entire corporation employs fewer than 600 people, or roughly one employee per $3 billion in assets under management.":"Nehmen wir zum Beispiel den norwegischen Staatsfonds Government Pension Fund Global. Unter der Leitung eines CEOs und eines Führungsteams investiert er 1,6 Billionen Dollar in Aktien, Immobilien, erneuerbare Energien und Anleihen, wobei für jede Anlagekategorie unterschiedliche Produktmanager verantwortlich sind. Das gesamte Unternehmen beschäftigt weniger als 600 Mitarbeiter, also etwa einen Mitarbeiter pro 3 Milliarden Dollar verwaltetes Vermögen.","#The highly unrelated, or far left, end of the spectrum is anchored by corporations that change only the w's and not the r's of companies in their portfolio. They achieve this simply by buying and selling shares in companies. Examples include investment funds and sovereign wealth funds. Unlike private equity firms, these companies generally don't intervene in operating decisions made by the firms they buy and sell. They don't try to achieve any linkages across the businesses in their portfolios; their success in generating superior returns depends only on a unique ability to identify and make good investments. This requires a strategy for hiring talent, organizing investment teams, and rewarding portfolio managers—none of which affect portfolio companies' actions or interdependencies. And all of this can be achieved at minimal expense.":"Das sehr unabhängige oder äußerst linke Ende des Spektrums wird von Unternehmen dominiert, die nur das „W“ und nicht das „R“ der Unternehmen in ihrem Portfolio ändern. Dies erreichen sie einfach dadurch, dass sie Unternehmensanteile kaufen und verkaufen. Beispiele hierfür sind Investmentfonds und Staatsfonds. Anders als Private-Equity-Firmen greifen diese Unternehmen im Allgemeinen nicht in die operativen Entscheidungen der Unternehmen ein, die sie kaufen und verkaufen. Sie versuchen nicht, Verbindungen zwischen den Unternehmen in ihrem Portfolio herzustellen; ihr Erfolg bei der Erzielung überdurchschnittlicher Renditen hängt nur von ihrer einzigartigen Fähigkeit ab, gute Investitionen zu identifizieren und zu tätigen. Dies erfordert eine Strategie für die Einstellung talentierter Mitarbeiter, die Organisation von Investmentteams und die Belohnung von Portfoliomanagern – all dies hat keinen Einfluss auf die Maßnahmen oder gegenseitigen Abhängigkeiten der Portfoliounternehmen. Und all dies kann mit minimalem Aufwand erreicht werden.","#WHY MULTIBUSINESS STRATEGIES FAIL AND HOW TO MAKE THEM SUCCEED":"WARUM MULTIBUSINESS-STRATEGIEN SCHEITERN UND WIE SIE ZUM ERFOLG FÜHREN","#Berkshire Partners, a private equity firm, is on the unrelated side of the spectrum. Its businesses have been even more diverse than Danaher's; they've included fitness platforms, ethnic foods, mobile phone insurance, car wash systems, and wireless towers. Like other PE firms, Berkshire sees no synergies or connections across its businesses. Indeed, each company in a PE firm's portfolio is legally separate, with limited liability, and other than sharing a parent may have nothing in common with the other ventures in the portfolio. So how do PE firms add value? Typically, through stronger governance, higher-powered incentives (debt and equity), arguably longer horizons, and tighter financial monitoring (including independent boards for each business) than companies are normally used to. While such \"vertical\" interventions alone don't offer meaningful value-creation possibilities to all businesses, they do to many. As a result the PE model has grown in importance in the economy for more than 30 years. In fact, today PEs oversee businesses accounting for about 6.5% of total U.S. GDP.":"Berkshire Partners, eine Private-Equity-Firma, steht auf der nicht verwandten Seite des Spektrums. Ihre Geschäftsbereiche sind sogar noch vielfältiger als die von Danaher; sie umfassen Fitnessplattformen, ethnische Lebensmittel, Handyversicherungen, Autowaschanlagen und Funktürme. Wie andere Private-Equity-Firmen sieht Berkshire keine Synergien oder Verbindungen zwischen seinen Geschäftsbereichen. Tatsächlich ist jedes Unternehmen im Portfolio einer Private-Equity-Firma rechtlich getrennt, mit beschränkter Haftung, und hat außer einem gemeinsamen Mutterunternehmen möglicherweise nichts mit den anderen Unternehmen im Portfolio gemeinsam. Wie also schaffen Private-Equity-Firmen Mehrwert? In der Regel durch eine stärkere Unternehmensführung, stärkere Anreize (Fremdkapital und Eigenkapital), wohl längere Zeiträume und eine strengere Finanzüberwachung (einschließlich unabhängiger Vorstände für jedes Unternehmen), als Unternehmen normalerweise gewohnt sind. Während solche „vertikalen“ Eingriffe allein nicht allen Unternehmen sinnvolle Möglichkeiten zur Wertschöpfung bieten, tun sie dies für viele. Infolgedessen hat das Private-Equity-Modell in der Wirtschaft seit mehr als 30 Jahren an Bedeutung gewonnen. Tatsächlich betreuen Private-Equity-Firmen heute Unternehmen, die etwa 6,5 % des gesamten US-BIP ausmachen.","#In the middle of the spectrum is Danaher, a classic conglomerate. Over time its businesses have ranged from hand tools to medical devices, environmental equipment, diagnostics, and life sciences. While there are few product or operational synergies among them, all Danaher businesses use the same processes for strategy formulation, breakthrough goal setting, aligning strategic plans with annual and daily operations, and performance reviews. They also leverage a vast set of common tools for incorporating the customer's voice, product planning, identifying growth opportunities, and more. Collectively these tools and processes are called the Danaher Business System (DBS), and they drive continuous improvement in every business. The corporate center makes M&A decisions, allocates resources across the businesses, serves as an internal consultant, and most important, evangelizes DBS in a disciplined and unrelenting manner.":"In der Mitte des Spektrums steht Danaher, ein klassischer Mischkonzern. Im Laufe der Zeit reichte das Geschäftsfeld von Handwerkzeugen über medizinische Geräte und Umweltausrüstung bis hin zu Diagnostik und Biowissenschaften. Obwohl es zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen nur wenige Synergien in Produkt- oder Betriebsfragen gibt, verwenden alle Danaher-Geschäftsbereiche dieselben Prozesse zur Strategieformulierung, Festlegung bahnbrechender Ziele, Abstimmung strategischer Pläne mit dem Jahres- und Tagesgeschäft sowie zur Leistungsbeurteilung. Sie nutzen außerdem eine große Anzahl gemeinsamer Tools, um die Meinung des Kunden zu berücksichtigen, Produkte zu planen, Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren und vieles mehr. Zusammengefasst werden diese Tools und Prozesse als Danaher Business System (DBS) bezeichnet und sie treiben die kontinuierliche Verbesserung in jedem Geschäftsbereich voran. Die Unternehmenszentrale trifft Fusions- und Übernahmeentscheidungen, verteilt Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereichen, fungiert als interner Berater und, was am wichtigsten ist, propagiert das DBS auf disziplinierte und unermüdliche Weise.","#Disney is a little farther left on the spectrum. For many decades it has created value for an array of family entertainment businesses by leveraging its franchise characters, such as Mickey Mouse and Buzz Lightyear, across a variety of distribution platforms. The constant development of memorable branded content provides a competitive advantage for every one of its businesses. How much extra would you pay for a Simba toy lion over a similar plush toy (probably one made in the same Chinese factory)? How much of a premium would you pay to stay at one of the Disney hotels in Florida, just so you could have breakfast with Belle, Mulan, and Princess Jasmine? While the businesses differ enough operationally that they need to be structured separately, the parent must still have strong oversight of content quality, coordinate the use of characters across the businesses, and maintain control of the shared brand.":"Disney steht etwas weiter links im Spektrum. Seit Jahrzehnten schafft der Konzern für eine ganze Reihe von Familienunterhaltungsunternehmen Mehrwert, indem er seine Franchise-Figuren wie Mickey Mouse und Buzz Lightyear über eine Vielzahl von Vertriebsplattformen verbreitet. Die konstante Entwicklung einprägsamer Markeninhalte verschafft jedem seiner Geschäftsbereiche einen Wettbewerbsvorteil. Wie viel mehr würden Sie für einen Simba-Spielzeuglöwen im Vergleich zu einem ähnlichen Plüschtier (wahrscheinlich eines aus derselben chinesischen Fabrik) bezahlen? Wie viel Aufpreis würden Sie zahlen, um in einem der Disney-Hotels in Florida zu übernachten, nur um mit Belle, Mulan und Prinzessin Jasmin frühstücken zu können? Obwohl sich die beiden Unternehmen betrieblich so stark unterscheiden, dass sie separat strukturiert werden müssen, muss die Muttergesellschaft dennoch die Qualität der Inhalte streng überwachen, den Einsatz der Figuren geschäftsübergreifend koordinieren und die Kontrolle über die gemeinsame Marke behalten.","#Clorox is an example of a company that falls on the highly related, or far right, end of the spectrum. It sells a limited range of branded grocery-store items, from bleach to Hidden Valley Ranch dressing to Kingsford charcoal. Its major competitors are private labels, so the strategic challenge with all its offerings is how to drive consumer demand with superior product performance. Clorox's businesses traditionally use brick-and-mortar retail channels, and they share a supply chain that can drive efficiencies and a brand management group that supports each product. Senior managers typically \"grow up\" in the businesses and remain very close to operations—even in the weeds—monitoring supermarket channel sales of brands on a nearly daily basis. The result is a corporate strategy that delivers value across a set of product businesses that have common operational characteristics and can be jointly optimized for success.":"Clorox ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das am eng verwandten oder äußersten rechten Ende des Spektrums liegt. Es verkauft eine begrenzte Auswahl an Markenartikeln für Lebensmittelgeschäfte, von Bleichmittel über Hidden Valley Ranch-Dressing bis hin zu Kingsford-Holzkohle. Seine Hauptkonkurrenten sind Eigenmarken, sodass die strategische Herausforderung bei all seinen Angeboten darin besteht, die Verbrauchernachfrage durch überlegene Produktleistung anzukurbeln. Die Geschäfte von Clorox nutzen traditionell stationäre Einzelhandelskanäle und teilen sich eine Lieferkette, die die Effizienz steigern kann, sowie eine Markenmanagementgruppe, die jedes Produkt unterstützt. Leitende Manager wachsen in der Regel in den Geschäften „auf“ und bleiben sehr nah am Betrieb – selbst in den kleinsten Details – und überwachen die Verkäufe von Marken über die Supermarktkanäle fast täglich. Das Ergebnis ist eine Unternehmensstrategie, die Wert für eine Reihe von Produktgeschäften schafft, die gemeinsame betriebliche Merkmale aufweisen und gemeinsam für den Erfolg optimiert werden können.","#As you move across our strategy continuum, the businesses in a corporation's portfolio become increasingly related. (See the exhibit \"The Strategy Continuum.\") At one extreme is a company whose portfolio can include any kind of business, regardless of the products or services it delivers; at the other extreme is a company whose businesses have many similarities, such as related products, common distribution channels, and shared technologies.":"Je weiter Sie sich durch unser Strategiekontinuum bewegen, desto stärker werden die Geschäftsbereiche im Portfolio eines Unternehmens miteinander verknüpft. (Siehe Abbildung „Das Strategiekontinuum“.) Am einen Ende steht ein Unternehmen, dessen Portfolio jede Art von Geschäft umfassen kann, unabhängig von den Produkten oder Dienstleistungen, die es liefert. Am anderen Ende steht ein Unternehmen, dessen Geschäftsbereiche viele Gemeinsamkeiten aufweisen, wie verwandte Produkte, gemeinsame Vertriebskanäle und gemeinsame Technologien.","#THE STRATEGY CONTINUUM":"Das Strategie-Kontinuum","#Now, you may ask, Can a company be effective in pursuing all these approaches simultaneously? If not, why not? And are particular strategies better than others? Let's examine those questions next.":"Nun fragen Sie sich vielleicht: Kann ein Unternehmen alle diese Ansätze gleichzeitig erfolgreich verfolgen? Und wenn nicht, warum nicht? Und sind bestimmte Strategien besser als andere? Lassen Sie uns diese Fragen als Nächstes untersuchen.","#A lot of corporations pay disproportionate attention to the assembly of the portfolio of businesses (changing the w's). This happens for two reasons: Self-interested bankers and consultants promote it, and it's concrete and observable and has an immediate impact. All too often executives give short shrift to the ongoing management of the portfolio (changing the r's), but ultimately it's how the value of any set of businesses is realized and improved over the long term.":"Viele Unternehmen widmen der Zusammenstellung ihres Unternehmensportfolios (Änderung der W's) unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit. Dies geschieht aus zwei Gründen: Eigennützige Banker und Berater fördern es, und es ist konkret und erkennbar und hat unmittelbare Auswirkungen. Allzu oft vernachlässigen Führungskräfte die laufende Verwaltung des Portfolios (Änderung der R's), aber letztendlich geht es darum, wie der Wert einer Gruppe von Unternehmen langfristig realisiert und verbessert wird.","#Cut through the rhetorical clutter—the corporate references to strategies as M&A-led, organic growth, disruptive innovation, customer-centric, and so on—and all approaches boil down to one of the four described. These are the only ways to add value.":"Wenn man das rhetorische Durcheinander beiseite lässt – die Unternehmensreferenzen zu Strategien wie M&A-geführt, organisches Wachstum, disruptive Innovation, Kundenorientierung usw. –, läuft jeder Ansatz auf einen der vier beschriebenen Ansätze hinaus. Nur diese sind in der Lage, Mehrwert zu schaffen.","#P = w1×r1 + w2×r2 + w3×r3 + w4×r4 — corporate overhead How can the corporation increase overall value? Logically, there are only four ways: First, improve the performance of each business (the r's) in isolation. Let's call this a \"vertical\" approach to adding value, since it primarily involves interactions that headquarters has with the individual businesses—including strategic guidance, the selection of top management, and the choice of performance incentive schemes. Second, increase the synergies between the business units. We call this a \"horizontal\" strategy, since it involves connections across the businesses—the transferring of skills and resources like talent, brand power, and best practices, or the sharing of operational activities like centralized production and distribution networks. Third, change the weights of each business in the portfolio. That will involve buying and selling businesses or reallocating resources among them. And fourth, minimize corporate overhead.":"P = w1×r1 + w2×r2 + w3×r3 + w4×r4 — Gemeinkosten des Unternehmens Wie kann das Unternehmen den Gesamtwert steigern? Logischerweise gibt es dazu nur vier Möglichkeiten: Erstens, die Leistung jedes einzelnen Geschäftsbereichs (die „r“) isoliert verbessern. Nennen wir dies einen „vertikalen“ Ansatz zur Wertsteigerung, da es sich dabei in erster Linie um Interaktionen zwischen der Unternehmenszentrale und den einzelnen Geschäftsbereichen handelt - einschließlich strategischer Führung, Auswahl des Topmanagements und Wahl der Leistungsprämiensysteme. Zweitens, die Synergien zwischen den Geschäftsbereichen erhöhen. Wir nennen dies eine „horizontale“ Strategie, da es sich dabei um Verbindungen zwischen den Geschäftsbereichen handelt - die Übertragung von Fähigkeiten und Ressourcen wie Talent, Markenstärke und Best Practices oder die gemeinsame Nutzung von Betriebsaktivitäten wie zentralisierten Produktions- und Vertriebsnetzen. Drittens, die Gewichtung der einzelnen Geschäftsbereiche im Portfolio ändern. Dies wird den Kauf und Verkauf von Geschäftsbereichen oder die Umverteilung von Ressourcen zwischen ihnen beinhalten. Und viertens, die Gemeinkosten des Unternehmens minimieren.","#A firm has four lines of business, each with a different return on investment (r). The relative size—or weight (w)—of each business in the portfolio differs too. Together, the returns and weights determine overall corporate performance (P):":"Ein Unternehmen hat vier Geschäftsbereiche, von denen jeder eine unterschiedliche Kapitalrendite (r) aufweist. Auch die relative Größe – oder Gewichtung (w) – jedes Geschäfts im Portfolio ist unterschiedlich. Gemeinsam bestimmen die Renditen und Gewichtungen die Gesamtleistung des Unternehmens (P):","#Let's start with a reminder of how multibusiness firms create value. Consider this simple example:":"Lassen Sie uns zunächst daran erinnern, wie Multi-Business-Unternehmen Wert schaffen. Betrachten Sie dieses einfache Beispiel:","#THE LOGIC OF THE POSSIBLE":"Die Logik des MÖGLICHEN","#Why are some firms able to overcome the liability of diversification while others are not? How are they able to succeed? What sets them apart in the choices they make and in how they manage their businesses? By exploring these questions, we have gleaned lessons that other corporations can apply to improve their execution of strategy.":"Warum können manche Firmen die Nachteile der Diversifizierung überwinden, andere hingegen nicht? Wie gelingt ihnen dieser Erfolg? Was unterscheidet sie von anderen Unternehmen durch ihre Entscheidungen und die Art und Weise, wie sie ihr Geschäft führen? Durch die Untersuchung dieser Fragen haben wir Erkenntnisse gewonnen, die andere Unternehmen anwenden können, um ihre Strategieumsetzung zu verbessern.","#But even while many multibusiness firms struggle (witness the radical shrinking and breakup of General Electric), others are thriving. They include companies operating in traditional businesses (like Danaher), top-tier private equity firms (like Blackstone and KKR), and tech giants (like Amazon and Tencent). One might say their success is just luck. It's not. Even though multibusiness firms underperform on average, a large fraction—nearly 40%—consistently outperform their peers or the market, according to a 2014 study of more than 8,000 firms Bharat did with Dmitri Byzalov. Poor performance by multibusiness firms isn't a law of nature.":"Doch während viele Multi-Business-Unternehmen zu kämpfen haben (man denke nur an die radikale Schrumpfung und Zerschlagung von General Electric), florieren andere. Dazu gehören Unternehmen aus traditionellen Branchen (wie Danaher), erstklassige Private-Equity-Firmen (wie Blackstone und KKR) und Technologiegiganten (wie Amazon und Tencent). Man könnte meinen, ihr Erfolg sei reines Glück. Das ist es aber nicht. Obwohl Multi-Business-Unternehmen im Durchschnitt unterdurchschnittlich abschneiden, übertrifft ein großer Teil – fast 40 Prozent – ihre Konkurrenten oder den Markt durchweg, wie aus einer Studie von Bharat aus dem Jahr 2014 hervorgeht, die mehr als 8.000 Unternehmen umfasste und die Bharat gemeinsam mit Dmitri Byzalov durchgeführt hat. Schlechte Leistungen von Multi-Business-Unternehmen sind kein Naturgesetz.","#In this environment the practice of corporate strategy has largely been a failure. Indeed, most multibusiness firms have historically destroyed shareholder value. Studies have shown that they're subject to a \"diversification discount\": Their market capitalization is, on average, about 15% less than the combined value of their separate businesses, according to research by Philip G. Berger and Eli Ofek and many subsequent studies.":"In diesem Umfeld ist die Praxis der Unternehmensstrategie weitgehend gescheitert. Tatsächlich haben die meisten Unternehmen, die mehrere Geschäftsbereiche abdecken, in der Vergangenheit den Wert für die Aktionäre zerstört. Studien haben gezeigt, dass sie einem „Diversifikationsabschlag“ unterliegen: Ihre Marktkapitalisierung liegt im Durchschnitt etwa 15 % unter dem Gesamtwert ihrer einzelnen Geschäftsbereiche, wie Untersuchungen von Philip G. Berger und Eli Ofek sowie viele nachfolgende Studien belegen.","#In the era of technological disruption, large companies constantly feel pressured to spin off or divest legacy businesses and enter new ones with innovative business models. Many are undergoing digital transformations, which often demand a highly coordinated approach to driving change and efficiencies across businesses. Meanwhile competition from nimble, focused start-ups is forcing them to renew their search for synergies.":"Im Zeitalter des technologischen Umbruchs stehen große Unternehmen ständig unter Druck, alte Geschäftsbereiche auszugliedern oder zu veräußern und neue Geschäftsbereiche mit innovativen Geschäftsmodellen zu gründen. Viele Unternehmen durchlaufen gerade eine digitale Transformation, die oft einen hoch koordinierten Ansatz erfordert, um Veränderungen und Effizienzsteigerungen in allen Geschäftsbereichen voranzutreiben. Gleichzeitig zwingt sie die Konkurrenz durch agile, fokussierte Start-ups dazu, erneut nach Synergien zu suchen.","#A PRESSING NEED":"Ein dringendes Bedürfnis","#In our view corporate strategies that effectively add value fall on a continuum, and leaders need to decide where their firms are on it. Each choice involves trade-offs and requires specific management processes to support it, making it hard to mix and match elements from different locations on the continuum. That idea has far-reaching implications for the practice of corporate strategy.":"Unserer Ansicht nach sind Unternehmensstrategien, die tatsächlich Mehrwert schaffen, Teil eines Kontinuums, und die Führungskräfte müssen entscheiden, wo auf diesem Kontinuum ihr Unternehmen steht. Jede Entscheidung bringt Kompromisse mit sich und erfordert spezifische Managementprozesse, die sie unterstützen. Das macht es schwierig, Elemente aus verschiedenen Positionen auf dem Kontinuum zu kombinieren. Diese Idee hat weitreichende Auswirkungen auf die Praxis der Unternehmensstrategie.","#In this article we provide an approach to corporate strategy that addresses all the critical elements—the vision of how to add value, the portfolio choices, and the structure and management processes—in an integrated fashion. It's based on decades of research, case writing, teaching, and work with multibusiness companies. We use the term \"multibusiness\" to describe a broad set of firms that each own a variety of businesses. At some of them the products sold by the businesses are closely related. At others, including traditional conglomerates—companies composed of largely unrelated businesses—they aren't.":"In diesem Artikel stellen wir einen Ansatz zur Unternehmensstrategie vor, der alle kritischen Elemente – die Vision der Wertschöpfung, die Portfolioauswahl sowie die Struktur- und Managementprozesse – auf integrierte Weise berücksichtigt. Er basiert auf jahrzehntelanger Forschung, Fallstudien, Lehre und der Arbeit mit Multi-Business-Unternehmen. Wir verwenden den Begriff „Multi-Business“, um eine breite Gruppe von Unternehmen zu beschreiben, die jeweils eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besitzen. Bei einigen von ihnen sind die von den Geschäftsfeldern verkauften Produkte eng miteinander verbunden. Bei anderen, darunter auch traditionelle Konglomerate – Unternehmen, die aus weitgehend unabhängigen Geschäftsfeldern bestehen – ist dies nicht der Fall.","#They focus too much on the composition of their portfolio and too little on how the corporation should add value to the businesses in it. A corporation's scope determines its strategic potential, but aligning its structure and management processes with its chosen sources of value creation determines the success of its execution.":"Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Zusammensetzung ihres Portfolios und zu wenig darauf, wie das Unternehmen den darin enthaltenen Geschäftsbereichen Mehrwert bieten soll. Der Umfang eines Unternehmens bestimmt sein strategisches Potenzial, aber die Ausrichtung seiner Struktur und Managementprozesse auf die von ihm gewählten Wertschöpfungsquellen bestimmt den Erfolg seiner Umsetzung.","#Multibusiness enterprises remain the dominant form of corporate organization today. While crafting strategies for them can certainly be hard, the way many leaders go about it is flawed:":"Multi-Business-Unternehmen sind auch heute noch die vorherrschende Unternehmensform. Die Entwicklung von Strategien für sie kann sicherlich schwierig sein, aber die Vorgehensweise vieler Führungskräfte ist fehlerhaft:","#Enterprises that own multiple businesses often have a flawed approach to strategy: They focus too much on the makeup of their portfolios and too little on enhancing the businesses in them. Strategies for adding value to a corporation's businesses fall on a continuum. On one end the businesses in the portfolio are completely unrelated; at the other they have many similarities. Each place on the continuum requires a different kind of organizational structure and specific management processes to support it. To succeed at execution, you need to determine where on the spectrum your business falls and then align your portfolio selection, structure, and processes with your vision of how to add value.":"Unternehmen, die mehrere Geschäftsbereiche besitzen, verfolgen häufig einen fehlerhaften Strategieansatz: Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Zusammensetzung ihres Portfolios und zu wenig auf die Verbesserung der Geschäftsbereiche darin. Strategien zur Wertsteigerung der Geschäftsbereiche eines Unternehmens fallen in ein Kontinuum. Auf der einen Seite sind die Geschäftsbereiche im Portfolio völlig unabhängig voneinander, auf der anderen Seite weisen sie viele Ähnlichkeiten auf. Jeder Platz auf dem Kontinuum erfordert eine andere Art von Organisationsstruktur und spezifische Managementprozesse, um sie zu unterstützen. Um bei der Umsetzung erfolgreich zu sein, müssen Sie bestimmen, wo auf dem Spektrum Ihr Unternehmen liegt, und dann Ihre Portfolioauswahl, -struktur und -prozesse an Ihrer Vision der Wertsteigerung ausrichten.","#Corporations should focus less on the makeup of their portfolios and more on managing them.":"Unternehmen sollten sich weniger auf die Zusammenstellung ihrer Portfolios konzentrieren, sondern mehr auf deren Verwaltung.","#Why Multibusiness Strategies Fail and How to Make Them Succeed":"Warum Multibusiness-Strategien scheitern und wie man sie zum Erfolg führt","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a nontech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change that is now ubiquitous, rapid, turbulent, and often emanating from increasingly unlikely corners. The authors have observed firsthand an effective way to address this gap: the board technology committee. Drawing on the achievements of tech committees at AES, Johnson &amp; Johnson, and Altria (companies for which the authors are or have been directors), they describe how these entities can advance the interests of organizations and offer advice on how to set one up":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen sind ausgesprochen zaghaft, wenn es um Fragen im Zusammenhang mit Wissenschaft und Technologie geht. Meistens konzentrieren sie sich auf Sicherheit und Digitalisierung – eine defensive Haltung, die die größeren Chancen, die sich aus neuen Materialien, Weltraumforschung und einem besseren Verständnis des Genoms ergeben, außer Acht lässt – um nur einige Bereiche mit Chancen zu nennen. Man kann leicht zu dem Schluss verleitet werden, dass Wissenschaft für ein nicht-technisches Unternehmen keine Rolle spielt. Aber diese Unterscheidung ist nicht ganz so bedeutsam, wenn es darum geht, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen, der heute allgegenwärtig, schnell, turbulent und oft aus immer unwahrscheinlicheren Ecken kommt. Die Autoren haben aus erster Hand einen effektiven Weg beobachtet, diese Lücke zu schließen: den Technologieausschuss des Vorstands. Ausgehend von den Erfolgen der Technologieausschüsse bei AES, Johnson & Johnson und Altria (Unternehmen, bei denen die Autoren Direktoren sind oder waren) beschreiben sie, wie diese Gremien die Interessen von Organisationen fördern können, und geben Ratschläge zur Einrichtung eines solchen Ausschusses.","#Tech committees as a board function are still evolving, so there's no one way to evaluate them. Of course, good boards usually have committee members go through some sort of self-assessment and solicit the views of directors who are not committee members. But the tech committee's performance against expectations should be reviewed regularly. Given how new these committees are, we should all continue to experiment and find ways to share our experiences. That will help more organizations discern and seize the opportunities rapidly emerging from science and technology and pursue the kind of experimentation that leads to breakthrough innovation.":"Da sich die technischen Ausschüsse als Funktion des Vorstands noch immer weiterentwickeln, gibt es keine einheitliche Methode, sie zu bewerten. Natürlich lassen gute Vorstände ihre Ausschussmitglieder normalerweise eine Art Selbstbewertung durchlaufen und holen die Ansichten von Direktoren ein, die keine Ausschussmitglieder sind. Aber die Leistung des technischen Ausschusses im Vergleich zu den Erwartungen sollte regelmäßig überprüft werden. Angesichts der Tatsache, wie neu diese Ausschüsse sind, sollten wir alle weiterhin experimentieren und Wege finden, unsere Erfahrungen zu teilen. Das wird mehr Organisationen dabei helfen, die Chancen zu erkennen und zu nutzen, die sich rasch aus Wissenschaft und Technologie ergeben, und die Art von Experimenten zu verfolgen, die zu bahnbrechenden Innovationen führen.","#The tech committee's annual agenda should include injections of external thinking. Aptiv's committee meets a few times a year and almost always includes an external perspective. It also takes field trips to the company's R&D centers in the United States, Europe, and Asia, or to the Consumer Electronics Show in Las Vegas, for exposure to nascent developments. This firsthand view of how technologists are grappling with problems is invaluable in helping the committee fulfill its mandate. AES's tech committee invites one or two external speakers each year to report on topics that are either germane to current technological challenges or designed to expose board members to unfamiliar scientific and technological vistas. J&J's committee members routinely request deep dives from experts on emerging technologies to clarify how they are being incorporated into the company's R&D strategy.":"Die jährliche Tagesordnung des Technologieausschusses sollte externes Denken einbeziehen. Der Ausschuss von Aptiv trifft sich mehrmals im Jahr und bezieht fast immer eine externe Perspektive ein. Er unternimmt auch Exkursionen zu den Forschungs- und Entwicklungszentren des Unternehmens in den USA, Europa und Asien oder zur Consumer Electronics Show in Las Vegas, um sich mit neuen Entwicklungen vertraut zu machen. Diese unmittelbare Sicht darauf, wie Techniker mit Problemen ringen, ist für den Ausschuss von unschätzbarem Wert, um seinem Auftrag gerecht zu werden. Der Technologieausschuss von AES lädt jedes Jahr ein oder zwei externe Redner ein, um über Themen zu berichten, die entweder für aktuelle technologische Herausforderungen relevant sind oder den Vorstandsmitgliedern unbekannte wissenschaftliche und technologische Perspektiven eröffnen sollen. Die Ausschussmitglieder von J&J bitten Experten regelmäßig um eingehendere Einblicke in neue Technologien, um zu klären, wie diese in die Forschungs- und Entwicklungsstrategie des Unternehmens integriert werden.","#J&J and Altria are similarly explicit about using the technology committee primarily to play offense. Areas of risk are adequately covered by their boards' audit and regulatory, compliance, and sustainability committees. In fact, both companies are drawn more toward basic science than are many other publicly traded companies we've encountered; they consciously take a longer-term view to ensure that their organizations aren't swayed by the hype that inevitably surrounds many emerging technologies.":"J&J und Altria nutzen den Technologieausschuss in ähnlicher Weise ausdrücklich, um in die Offensive zu gehen. Risikobereiche werden durch die Prüfungs-, Regulierungs-, Compliance- und Nachhaltigkeitsausschüsse ihrer Vorstände ausreichend abgedeckt. Tatsächlich sind beide Unternehmen stärker von der Grundlagenforschung angezogen als viele andere börsennotierte Unternehmen, die wir kennen. Sie verfolgen bewusst eine langfristige Perspektive, um sicherzustellen, dass ihre Organisationen nicht von dem Hype beeinflusst werden, der unweigerlich viele neue Technologien umgibt.","#AES board members or senior executives have sometimes brought to light topics from completely unexpected scientific or technological directions, triggering input from members of the full board about whether a suggestion should be on the tech committee agenda. When possible, topics are aligned with broader board-level discussions. Agenda items fall into three categories: tracking the evolution of technologies and surfacing issues for the board; highlighting salient opportunities and risks; and ensuring that at least a third of the overall time is spent on new-business creation.":"AES-Vorstandsmitglieder oder leitende Angestellte haben manchmal Themen aus völlig unerwarteten wissenschaftlichen oder technologischen Richtungen ans Licht gebracht und damit Anregungen von Vorstandsmitgliedern dazu gegeben, ob ein Vorschlag auf die Tagesordnung des Technologieausschusses kommen sollte. Wenn möglich, werden die Themen mit breiteren Diskussionen auf Vorstandsebene abgestimmt. Die Tagesordnungspunkte lassen sich in drei Kategorien einteilen: Verfolgung der technologischen Entwicklung und Aufzeigen von Problemen für den Vorstand; Hervorheben wichtiger Chancen und Risiken; und Sicherstellen, dass mindestens ein Drittel der Gesamtzeit für die Gründung neuer Geschäftsfelder aufgewendet wird.","#AES has a formal annual process for agenda setting. The company's chief technologist interviews each board member at the beginning of the fiscal year, soliciting topics for discussion during the six committee meetings scheduled in conjunction with each board meeting.":"AES hat einen formellen jährlichen Prozess zur Festlegung der Tagesordnung. Der Cheftechnologe des Unternehmens interviewt jedes Vorstandsmitglied zu Beginn des Geschäftsjahres und ersucht um Diskussionsthemen für die sechs Ausschusssitzungen, die parallel zu jeder Vorstandssitzung stattfinden.","#<strong ljsid-0=\"\">Agenda</strong>. Tech committees' agendas will of course be tailored for the needs of each company, but in general they may include a regular review of its R&amp;D strategy and progress toward annual goals. They often also include deep dives into emerging innovation areas and technology development, such as applications of AI and real-world evidence, review of potential acquisitions or divestitures from a science and technology perspective, and annual reviews of the charter, the committee's performance, and its composition.":"<strong ljsid-0=\"\">Tagesordnung</strong> . Die Tagesordnungen der Technologieausschüsse werden natürlich auf die Bedürfnisse jedes Unternehmens zugeschnitten, aber im Allgemeinen können sie eine regelmäßige Überprüfung der F&E-Strategie und des Fortschritts bei der Erreichung der Jahresziele beinhalten. Sie beinhalten oft auch eingehende Betrachtungen neuer Innovationsbereiche und Technologieentwicklungen, wie etwa Anwendungen von KI und realen Beweisen, die Überprüfung potenzieller Akquisitionen oder Desinvestitionen aus wissenschaftlicher und technologischer Sicht sowie jährliche Überprüfungen der Satzung, der Leistung des Ausschusses und seiner Zusammensetzung.","#Johnson & Johnson's Science & Technology Committee is populated with scientists, clinicians, health innovators, and regulatory experts. Its broad range of expertise ensures diverse perspectives because its members can draw on current thinking in many proximal industries. That knowledge base also helps them focus on probing questions about the current landscape, future trends, and the core principles underlying management's prioritization of opportunities.":"Der Wissenschafts- und Technologieausschuss von Johnson & Johnson besteht aus Wissenschaftlern, Klinikern, Gesundheitsinnovatoren und Regulierungsexperten. Sein breites Fachwissen gewährleistet unterschiedliche Perspektiven, da seine Mitglieder auf aktuelle Erkenntnisse in vielen benachbarten Branchen zurückgreifen können. Diese Wissensbasis hilft ihnen auch dabei, sich auf die Beantwortung von Fragen zur aktuellen Landschaft, zu zukünftigen Trends und zu den Grundprinzipien zu konzentrieren, die der Priorisierung von Chancen durch das Management zugrunde liegen.","#At Dassault Systèmes the technology committee typically has at least one technologist board member. But just as important are curious individuals who can synthesize information across fields—ideally a mix of the hard sciences, the social sciences, and the humanities.":"Bei Dassault Systèmes ist im Technologieausschuss normalerweise mindestens ein Technologieexperte vertreten. Genauso wichtig sind aber neugierige Menschen, die Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenfassen können – idealerweise eine Mischung aus Naturwissenschaften, Sozialwissenschaften und Geisteswissenschaften.","#The committee should be led by someone who is steeped in science or technology and joined by others who have what we'd call crossover experience: a technologist who has run her own company, say, or an early-stage venture capitalist accustomed to engaging with the promise and perils of emerging technologies. Committee members add value through their breadth of awareness of even nascent trends, their ability to intuit potential connections, and their encouragement of management's consideration of such opportunities.":"Der Ausschuss sollte von jemandem geleitet werden, der sich in Wissenschaft oder Technologie auskennt, und von anderen unterstützt werden, die über sogenannte Crossover-Erfahrung verfügen: etwa ein Techniker, der sein eigenes Unternehmen geleitet hat, oder ein Risikokapitalgeber in der Anfangsphase, der es gewohnt ist, sich mit den Chancen und Gefahren neuer Technologien auseinanderzusetzen. Ausschussmitglieder schaffen Mehrwert durch ihr breites Wissen über selbst sich entwickelnde Trends, ihre Fähigkeit, potenzielle Zusammenhänge zu erkennen, und ihre Ermutigung, dass das Management solche Möglichkeiten in Betracht zieht.","#<strong ljsid-0=\"\">Composition</strong>. The tech committee helps the rest of the board navigate the complexities and contradictions of new technologies. Committee members should be good at explaining the strategic business implications and clarifying the threats and opportunities without being simplistic. Those skills are often developed over the course of years, as members are exposed to technologies and managers in multiple settings. The ability to articulate the \"what\" and \"why\" of technology often comes from batting around ideas. In our experience, a committee of three or four members with diverse expertise and perspectives allows for vibrant discussion.":"<strong ljsid-0=\"\">Zusammensetzung</strong> . Der Technologieausschuss hilft dem Rest des Vorstands, sich in den Komplexitäten und Widersprüchen neuer Technologien zurechtzufinden. Ausschussmitglieder sollten gut darin sein, die strategischen Auswirkungen auf das Geschäft zu erklären und die Risiken und Chancen zu verdeutlichen, ohne dabei zu vereinfachen. Diese Fähigkeiten entwickeln sich oft im Laufe der Jahre, da die Mitglieder in unterschiedlichen Umgebungen mit Technologien und Managern in Berührung kommen. Die Fähigkeit, das „Was“ und „Warum“ einer Technologie zu artikulieren, entsteht oft durch den Austausch von Ideen. Unserer Erfahrung nach ermöglicht ein Ausschuss aus drei oder vier Mitgliedern mit unterschiedlichem Fachwissen und unterschiedlichen Perspektiven eine lebhafte Diskussion.","#Because the technology committee is a relatively new construct (P&G's was established in 2001, Altria's in 2009, and J&J's in 2012), there is room for discretion in its charter—more so than with other statutory committees such as audit and compensation. For example, at AES its charter is focused on scanning for technologies, recommending promising ones to the full board, and then shepherding them through their nascency, whereas Altria's committee also leans in to steer the rest of the company's innovation ecosystem. The full board should debate various mandates to build consensus.":"Da der Technologieausschuss ein relativ neues Gebilde ist (P&G wurde 2001 gegründet, Altria 2009 und J&J 2012), bietet seine Satzung mehr Ermessensspielraum als andere gesetzliche Ausschüsse wie Prüfungs- und Vergütungsausschüsse. Bei AES beispielsweise konzentriert sich die Satzung darauf, nach Technologien zu suchen, dem gesamten Vorstand vielversprechende Technologien zu empfehlen und sie dann durch ihre Anfangsphase zu begleiten, während der Ausschuss von Altria auch dazu beiträgt, das übrige Innovationsökosystem des Unternehmens zu steuern. Der gesamte Vorstand sollte verschiedene Mandate diskutieren, um einen Konsens zu erzielen.","#It's best to think of the tech committee as an intermediary between the rest of the board and the company at large. Particularly important is the committee's interface with management. One executive described this to us by interlacing his fingers: That's how close the committee must be with C-suite technologists, such as the chief technology officer or the chief strategy officer. The committee is the wind in the technologists' sails when appropriate, making the case for investments—especially those that will pay out over terms longer than the next few quarters, with which publicly traded companies are often preoccupied. That long-term orientation is critical to playing offense.":"Man kann sich den Technologieausschuss am besten als Vermittler zwischen dem Rest des Vorstands und dem Unternehmen als Ganzes vorstellen. Besonders wichtig ist die Schnittstelle des Ausschusses zum Management. Ein leitender Angestellter beschrieb uns dies, indem er seine Finger verschränkte: So eng muss der Ausschuss mit den Technologieexperten der obersten Führungsebene zusammenarbeiten, etwa mit dem Technologiechef oder dem Strategiechef. Der Ausschuss ist der Rückenwind für die Technologieexperten, wenn es angebracht ist, und spricht sich für Investitionen aus – insbesondere für solche, die sich über einen längeren Zeitraum als die nächsten Quartale auszahlen, mit denen börsennotierte Unternehmen oft beschäftigt sind. Diese langfristige Ausrichtung ist entscheidend, um in die Offensive zu gehen.","#How to Set Up a Technology Committee":"So richten Sie einen Technologieausschuss ein","#The tech committee also counseled the investor relations function and the company's chief financial officer. For example, AES's decision to carve out its new energy-technology initiatives into a separately reported business unit was made in conjunction with the committee, not just to bind the company to disclosing results from its new growth activities but also to make it easier for Wall Street analysts to carry out a sum-of-the-parts analysis that valued technologically unique activities differently from the prior business model.":"Der Technologieausschuss beriet auch die Investor-Relations-Abteilung und den Finanzvorstand des Unternehmens. So wurde beispielsweise die Entscheidung von AES, seine neuen Energietechnologie-Initiativen in eine separate Geschäftseinheit auszugliedern, in Abstimmung mit dem Ausschuss getroffen. Dies geschah nicht nur, um das Unternehmen zur Offenlegung der Ergebnisse seiner neuen Wachstumsaktivitäten zu verpflichten, sondern auch, um es den Wall-Street-Analysten zu erleichtern, eine Gesamtanalyse durchzuführen, bei der technologisch einzigartige Aktivitäten anders bewertet werden als im bisherigen Geschäftsmodell.","#AES chose in 2018 to inform its stakeholders of how it was testing the robustness of its business model against plausible scenarios for climate risk. Significantly in advance of SEC mandates regarding climate-risk-related disclosure, it was the first investor-owned utility company in the United States to comply with nonmandatory recommendations from the Task Force on Climate-Related Financial Disclosures, a global organization created by the Financial Stability Board. Counseled by its in-house technologists and board tech committee, AES provided specific near-term, intermediate, and long-term targets. Its 2030 carbon-intensity target, unlike that of any other electricity company, leveraged scientific principles commensurate with a rise in temperature of less than two degrees C (above preindustrial levels). The disclosure was made both as a precommitment device and to ensure that the company was not inadvertently aiding and abetting what sometimes felt like enthusiastic societal greenwashing.":"AES entschied sich 2018, seine Stakeholder darüber zu informieren, wie es die Robustheit seines Geschäftsmodells anhand plausibler Szenarien für Klimarisiken testete. Deutlich vor den Vorgaben der SEC bezüglich der Offenlegung klimarisikobezogener Informationen war es das erste investoreneigene Versorgungsunternehmen in den Vereinigten Staaten, das den nicht verbindlichen Empfehlungen der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures nachkam, einer globalen Organisation, die vom Financial Stability Board ins Leben gerufen wurde. Beraten durch seine hauseigenen Technologen und den technischen Ausschuss des Vorstands legte AES konkrete kurz-, mittel- und langfristige Ziele fest. Sein Kohlenstoffintensitätsziel für 2030 stützte sich – anders als das jedes anderen Stromunternehmens – auf wissenschaftliche Prinzipien, die einem Temperaturanstieg von weniger als zwei Grad Celsius (über dem vorindustriellen Niveau) angemessen sind. Die Offenlegung erfolgte sowohl als Vorabverpflichtung als auch um sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht versehentlich etwas unterstützte und förderte, was sich manchmal wie enthusiastisches gesellschaftliches Greenwashing anfühlte.","#The tech committee also counsels the rest of the company. Consider the often tricky issue of voluntary disclosure of a company's technology, beyond what is required by regulation. Standard public-company regulations stipulate that material items warrant disclosure, but leaders must distinguish between what's required and what's not, especially concerning information that may compromise any competitive advantage.":"Der Technologieausschuss berät auch den Rest des Unternehmens. Denken Sie an die oft heikle Frage der freiwilligen Offenlegung der Technologie eines Unternehmens über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus. Die Standardvorschriften für börsennotierte Unternehmen schreiben vor, dass wesentliche Dinge eine Offenlegung rechtfertigen, aber die Führungskräfte müssen unterscheiden, was erforderlich ist und was nicht, insbesondere bei Informationen, die einen Wettbewerbsvorteil gefährden könnten.","#Johnson of Dassault Systèmes describes a profound two-decade evolution, with which he was involved, to adapt the company's core positioning and value proposals according to its vision of the future in aeronautics and automobiles and extend them to the field of life sciences. The technology committee, in conjunction with the company's technologists, orchestrated a learn-as-you-go set of initiatives for the board as a whole, including an early collaboration with Sanofi and other French pharmaceutical giants and Inserm, France's public medical-research organization.":"Johnson von Dassault Systèmes beschreibt eine tiefgreifende Entwicklung, die sich über zwei Jahrzehnte erstreckte und an der er beteiligt war. Ziel war es, die Kernpositionierung und Wertvorschläge des Unternehmens an seine Zukunftsvisionen in der Luftfahrt und im Automobilbau anzupassen und auf den Bereich der Biowissenschaften auszudehnen. Der Technologieausschuss hat gemeinsam mit den Technologen des Unternehmens eine Reihe von Initiativen für den gesamten Vorstand entwickelt, die auf Lernen im Laufe der Zeit abzielten. Dazu gehörte auch eine frühe Zusammenarbeit mit Sanofi und anderen französischen Pharmariesen sowie mit Inserm, der staatlichen medizinischen Forschungsorganisation Frankreichs.","#<strong ljsid-0=\"\">Counseling the board. </strong>An essential role for the tech committee is to educate the rest of the board. At all companies with which we're familiar, most board members regularly—and voluntarily—attend technology committee meetings. Clearly there is a demand for what such a committee can offer, which is especially important in times of transition.":"<strong ljsid-0=\"\">Beratung des Vorstands.</strong> Eine wesentliche Rolle des Technologieausschusses besteht darin, den Rest des Vorstands zu schulen. In allen uns bekannten Unternehmen nehmen die meisten Vorstandsmitglieder regelmäßig – und freiwillig – an den Sitzungen des Technologieausschusses teil. Es besteht eindeutig eine Nachfrage nach dem, was ein solcher Ausschuss bieten kann, was insbesondere in Zeiten des Übergangs wichtig ist.","#AES's stewardship of what became Fluence Energy also took years of monitoring relevant external developments in battery and software technology and the creation of complex architectures for grid-level batteries to stabilize the interface between clusters of renewable-energy assets and the mainstream electrical grid. The organization's technologists and tech committee adopted Wayne Gretzky's famous advice to \"skate to where the puck is going to be\": that is, target an architecture that would leverage technological developments over a decade or more. The tech committee reviewed the AES battery-storage business plan annually and advised the executive team on the strategic development of the business, including the decision to do the spin-off that created Fluence. Ultimately, an investment of $25 million yielded a sixfold return after the company sold a stake in the newly listed Nasdaq entity at the end of 2023, along with more than $1 billion in equity that AES still held in Fluence.":"AES‘ Leitung des späteren Unternehmens Fluence Energy umfasste auch Jahre der Beobachtung relevanter externer Entwicklungen in der Batterie- und Softwaretechnologie sowie der Entwicklung komplexer Architekturen für netzweite Batterien zur Stabilisierung der Schnittstelle zwischen Clustern erneuerbarer Energien und dem allgemeinen Stromnetz. Die Technologen und das Technologiekomitee der Organisation folgten Wayne Gretzkys berühmtem Ratschlag, „dahin zu laufen, wo der Puck sein wird“: das heißt, eine Architektur anzustreben, die technologische Entwicklungen über ein Jahrzehnt oder mehr nutzt. Das Technologiekomitee überprüfte jährlich den Geschäftsplan von AES für die Batteriespeicherung und beriet das Führungsteam bei der strategischen Entwicklung des Geschäfts, einschließlich der Entscheidung zur Ausgliederung, aus der Fluence hervorging. Letztendlich brachte eine Investition von 25 Millionen Dollar eine sechsfache Rendite, nachdem das Unternehmen Ende 2023 einen Anteil an dem neu an der Nasdaq notierten Unternehmen verkaufte, zusammen mit mehr als einer Milliarde Dollar an Eigenkapital, das AES noch an Fluence hielt.","#<strong ljsid-0=\"\">Shepherding core technologies</strong>. Today half the world's medical devices are designed using Dassault Systèmes' digital-twinning software. That achievement was by no means guaranteed when 3DS entered the life sciences sector, 15 years ago. It required establishing and shepherding collaborative resource- and risk-sharing arrangements with other companies and institutions, a series of acquisitions (including that of Medidata, in New York, for managing decentralized clinical trials), and a steady increase in internal resource allocations as the company refined its capabilities for this space. None of that would have been possible without the tech committee's prompting and support.":"<strong ljsid-0=\"\">Kerntechnologien vorantreiben</strong> . Heute wird die Hälfte aller medizinischen Geräte weltweit mit der Digital-Twinning-Software von Dassault Systèmes entwickelt. Als 3DS vor 15 Jahren in den Biowissenschaftssektor einstieg, war dieser Erfolg keineswegs selbstverständlich. Es waren die Einrichtung und Betreuung von Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und zur Risikoteilung mit anderen Unternehmen und Institutionen, eine Reihe von Übernahmen (darunter die von Medidata in New York zur Verwaltung dezentralisierter klinischer Studien) und eine stetige Steigerung der internen Ressourcenzuweisung erforderlich, während das Unternehmen seine Kapazitäten für diesen Bereich verfeinerte. Nichts davon wäre ohne die Anregung und Unterstützung des Technologieausschusses möglich gewesen.","#Embracing risk can also mean reframing the considerations that arise in sourcing technology. At Johnson & Johnson the Science & Technology Committee plays a very active role in this regard. When the company's pharmaceutical division shifted its approach from laboratory-based identification of promising therapeutic targets to reorganize around selected disease areas, J&J developed deep disease-area expertise and evolved new mechanisms, such as JLABS, to find and nurture external innovation. Its tech committee worked closely with management during this transformation, reviewing both external and internal technologies, highlighting areas of innovation opportunity, and making site visits to innovation hubs to assess talent. That shift propelled J&J into the forefront with Zytiga and Erleada for the treatment of prostate cancer and Darzalex and Carvykti for the treatment of multiple myeloma.":"Risiken zu akzeptieren kann auch bedeuten, die Überlegungen, die bei der Beschaffung von Technologien anfallen, neu zu formulieren. Bei Johnson & Johnson spielt der Ausschuss für Wissenschaft und Technologie in dieser Hinsicht eine sehr aktive Rolle. Als die Pharmasparte des Unternehmens ihren Ansatz von der laborbasierten Identifizierung vielversprechender therapeutischer Ziele auf eine Neuorganisation rund um ausgewählte Krankheitsbereiche umstellte, entwickelte J&J tiefgreifende Fachkenntnisse in diesem Krankheitsbereich und neue Mechanismen wie JLABS, um externe Innovationen zu finden und zu fördern. Der Technologieausschuss arbeitete während dieser Transformation eng mit dem Management zusammen, prüfte externe und interne Technologien, zeigte Bereiche mit Innovationschancen auf und besuchte Innovationszentren vor Ort, um Talente zu beurteilen. Dieser Wandel katapultierte J&J mit Zytiga und Erleada zur Behandlung von Prostatakrebs sowie Darzalex und Carvykti zur Behandlung des multiplen Myeloms in die Spitzengruppe.","#<strong ljsid-0=\"\">Embracing risk</strong>. Boards are explicitly tasked with considering risk—including technological risk. But we believe that in the area of technology most of them are overly focused on risk reduction. Nick Donofrio, a scientist and a past or current board member at U.S. companies including AMD, BNY Mellon, Delphi, Liberty Mutual, and Mitre, offers a counterexample. Back in 2008, amid rising concern over global warming, it was already clear to technologists that batteries were rapidly improving and that the internal combustion engine would have to evolve or it might disappear. Donofrio formed a technology committee at Delphi, an automotive systems company, to reimagine the car as almost entirely electrical. He and his committee spurred Delphi to experiment with promising but unproved technologies that positioned it to play an important role in the rise of electric and hybrid vehicles. Many of the rank-and-file at Delphi resisted the changes, but the committee had enough credibility and influence to move the company past its immediate concerns with compliance to focus on the greater threat and the opportunity. Delphi eventually evolved to become Aptiv, a company that develops software-defined vehicles.":"<strong ljsid-0=\"\">Risiken akzeptieren</strong> . Die Vorstände haben ausdrücklich die Aufgabe, Risiken zu berücksichtigen – auch technologische Risiken. Wir glauben jedoch, dass sich die meisten von ihnen im Technologiebereich zu sehr auf die Risikominderung konzentrieren. Nick Donofrio, Wissenschaftler und ehemaliges oder aktuelles Vorstandsmitglied bei US-Unternehmen wie AMD, BNY Mellon, Delphi, Liberty Mutual und Mitre, nennt ein Gegenbeispiel. Im Jahr 2008, als die Besorgnis über die globale Erwärmung zunahm, war den Technikern bereits klar, dass sich Batterien schnell verbesserten und dass der Verbrennungsmotor weiterentwickelt werden musste, um nicht zu verschwinden. Donofrio gründete bei Delphi, einem Automobilsystemunternehmen, einen Technologieausschuss, um das Auto als fast vollständig elektrisch zu konzipieren. Er und sein Ausschuss spornten Delphi an, mit vielversprechenden, aber noch nicht erprobten Technologien zu experimentieren, die dem Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Verbreitung von Elektro- und Hybridfahrzeugen verschafften. Viele der einfachen Mitarbeiter bei Delphi widersetzten sich den Änderungen, aber der Ausschuss hatte genug Glaubwürdigkeit und Einfluss, um das Unternehmen von seinen unmittelbaren Compliance-Bedenken abzulenken und sich auf die größeren Bedrohungen und Chancen zu konzentrieren. Aus Delphi wurde schließlich Aptiv, ein Unternehmen, das softwaredefinierte Fahrzeuge entwickelt.","#At each of the tech committee's meetings, members engaged with what they called an \"experience platform\" that brought together scientific data about various phenomena of interest from an array of disparate fields, including space avionics, protein engineering, and AI hardware, along with data on related industries, to help stimulate thinking about possible future competitive landscapes. The exercise had to encompass the \"what, who, and how\" of emergent phenomena, and it led to a view of how societal change would evolve, resulting in a more actionable three-to-six-year perspective on the implications for the company.":"Bei jedem Treffen des Technologieausschusses nutzten die Mitglieder eine sogenannte „Erfahrungsplattform“, die wissenschaftliche Daten zu verschiedenen interessanten Phänomenen aus einer Reihe unterschiedlicher Bereiche wie Raumfahrtelektronik, Proteintechnik und KI-Hardware zusammen mit Daten zu verwandten Branchen zusammenbrachte, um zum Nachdenken über mögliche zukünftige Wettbewerbslandschaften anzuregen. Die Übung musste das „Was, Wer und Wie“ neu auftretender Phänomene umfassen und führte zu einer Sichtweise darauf, wie sich gesellschaftliche Veränderungen entwickeln würden, was zu einer umsetzbareren drei- bis sechsjährigen Perspektive auf die Auswirkungen auf das Unternehmen führte.","#Dassault Systèmes (3DS)—a spin-off from the French Dassault Group, with its roots in aeronautics—specializes in creating software for virtual twins of a wide range of physical products and processes in manufacturing industries. The twins help streamline processes and create visibility into the complex systems of which they are a part. The 3DS board's Scientific Committee and Patrick Johnson, the company's executive vice president of corporate research and sciences, are charged with constantly updating a narrative view of scientific progress over the next 20 years.":"Dassault Systèmes (3DS) – ein Spin-off des französischen Dassault-Konzerns mit Wurzeln in der Luftfahrt – ist auf die Entwicklung von Software für virtuelle Zwillinge einer breiten Palette physischer Produkte und Prozesse in der Fertigungsindustrie spezialisiert. Die Zwillinge helfen dabei, Prozesse zu rationalisieren und Transparenz in die komplexen Systeme zu bringen, zu denen sie gehören. Der wissenschaftliche Ausschuss des 3DS-Vorstands und Patrick Johnson, Executive Vice President für Forschung und Wissenschaften des Unternehmens, sind damit beauftragt, eine narrative Darstellung des wissenschaftlichen Fortschritts in den nächsten 20 Jahren ständig auf dem neuesten Stand zu halten.","#Triggered partly by what it learned from the incubation of Fluence Energy, AES created an internal organization called AES Next to shepherd scientific advances toward fruition as the \"next lines of business.\" The tech committee provided oversight and counsel. Of course, routine, quotidian innovations continued to emanate from the thousands of AES employees across the globe. A separate program, AES Performance Excellence (APEX), harnessed those decentralized insights, and the tech committee summarized the results annually for the rest of the board.":"Teilweise ausgelöst durch die Erfahrungen aus der Inkubation von Fluence Energy gründete AES eine interne Organisation namens AES Next, um wissenschaftliche Fortschritte als „nächste Geschäftsfelder“ voranzubringen. Der technische Ausschuss sorgte für Aufsicht und Beratung. Natürlich gingen auch weiterhin routinemäßige, alltägliche Innovationen von den Tausenden von AES-Mitarbeitern auf der ganzen Welt aus. Ein separates Programm, AES Performance Excellence (APEX), nutzte diese dezentralisierten Erkenntnisse, und der technische Ausschuss fasste die Ergebnisse jährlich für den Rest des Vorstands zusammen.","#By contrast, AES decided that it would consider only proven technologies, reasoning that it could add value to them by using its global footprint and extensive reach across energy systems to allow them to rapidly scale up while also infusing its own operations with new insights. To this end it developed a \"technology radar\" to keep track of relevant scientific and technological advances. For example, even though AES bet on grid-level battery-storage solutions, ultimately leading to Fluence Energy, its technology committee decided it was probably far too early for non-lithium-ion batteries to be economically viable and thus to warrant significant investment; it put that technology on the \"monitor for now\" list.":"AES hingegen entschied, nur bewährte Technologien in Betracht zu ziehen, da es diese durch seine globale Präsenz und seine weitreichende Reichweite in allen Energiesystemen aufwerten könnte, um eine schnelle Skalierung zu ermöglichen und gleichzeitig neue Erkenntnisse in seine eigenen Aktivitäten einzubringen. Zu diesem Zweck entwickelte das Unternehmen einen „Technologieradar“, um relevante wissenschaftliche und technologische Fortschritte im Auge zu behalten. Obwohl AES beispielsweise auf netzweite Batteriespeicherlösungen setzte, die letztlich zu Fluence Energy führten, entschied sein Technologieausschuss, dass es wahrscheinlich noch viel zu früh sei, um Nicht-Lithium-Ionen-Batterien wirtschaftlich rentabel zu machen und damit erhebliche Investitionen zu rechtfertigen; es setzte diese Technologie auf die „vorerst beobachten“-Liste.","#The appropriate levels of risk and the time horizon depend on a range of factors. Microsoft's size, for example, allows it to consider technologies that are \"really far out\" and to track them over the long haul, according to Ray Ozzie, formerly the company's chief software architect and a participant in our Palo Alto group.":"Die angemessenen Risikoniveaus und der Zeithorizont hängen von einer Reihe von Faktoren ab. Microsofts Größe ermöglicht es dem Unternehmen beispielsweise, Technologien in Betracht zu ziehen, die „wirklich weit weg“ sind, und sie langfristig zu verfolgen, sagt Ray Ozzie, früher Chef-Softwarearchitekt des Unternehmens und Mitglied unserer Palo Alto-Gruppe.","#The committee should develop and refine its own methodology for considering and monitoring technologies along relevant dimensions: proximity to the company's core technological expertise, extent to which the technology being tracked has matured, and likely time horizon over which it will become germane to the company.":"Der Ausschuss sollte eine eigene Methodik für die Betrachtung und Überwachung von Technologien anhand relevanter Aspekte entwickeln und verfeinern: Nähe zum technologischen Kernkompetenzwissen des Unternehmens, Reifegrad der beobachteten Technologie und voraussichtlicher Zeithorizont, in dem sie für das Unternehmen relevant wird.","#<strong ljsid-0=\"\">Identifying and prioritizing relevant technologies</strong>. The committee should oversee the process by which the company scans for scientific and technological insights with the objective of short-listing items to bring to the attention of the full board. It's important to include advances in adjacent industries that can complement areas in which company personnel may already be anchored.":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizierung und Priorisierung relevanter Technologien</strong> . Der Ausschuss sollte den Prozess überwachen, mit dem das Unternehmen nach wissenschaftlichen und technologischen Erkenntnissen sucht, mit dem Ziel, eine Auswahlliste von Punkten zu erstellen, die dem gesamten Vorstand vorgelegt werden. Es ist wichtig, Fortschritte in angrenzenden Branchen einzubeziehen, die Bereiche ergänzen können, in denen das Personal des Unternehmens möglicherweise bereits verankert ist.","#Technology committees advance the interests of their organizations in several important ways.":"Technologieausschüsse fördern die Interessen ihrer Organisationen auf mehrere wichtige Arten.","#How the Technology Committee Can Help":"Wie der Technologieausschuss helfen kann","#Intermediary organizations in research and product development are popping up to help existing companies identify relevant knowledge beyond their traditional silos. Newlab (in which Tarun has a small investment), an innovation hub launched in 2016, incubates ideas in science and technology in response to the needs of its client corporations; it has locations in Brooklyn, Detroit, Uruguay, and soon the Middle East. Plug and Play, a similar tech incubator founded in the Bay Area in 2006, has outposts all over the world. A board's tech committee must work with internal management to decide whether and how to tap into the growing scientific value chain.":"Es schießen immer mehr Zwischenorganisationen in Forschung und Produktentwicklung aus dem Boden, die bestehenden Unternehmen helfen, relevantes Wissen jenseits ihrer traditionellen Silos zu identifizieren. Newlab (an dem Tarun eine kleine Beteiligung hält), ein 2016 gegründetes Innovationszentrum, brütet Ideen in Wissenschaft und Technologie aus, um den Bedürfnissen seiner Kundenunternehmen gerecht zu werden; es hat Standorte in Brooklyn, Detroit, Uruguay und bald auch im Nahen Osten. Plug and Play, ein ähnlicher Technologie-Inkubator, der 2006 in der Bay Area gegründet wurde, hat Außenstellen auf der ganzen Welt. Der Technologieausschuss eines Vorstands muss mit dem internen Management zusammenarbeiten, um zu entscheiden, ob und wie die wachsende wissenschaftliche Wertschöpfungskette genutzt werden soll.","#<strong ljsid-0=\"\">The nature of the scientific value chain is changing</strong>. Given all this progress, and the potential it offers, it's not surprising that access to know-how is being transformed everywhere. Open innovation is one important development that Altria's Innovation Committee, for example, has prioritized, connecting the company to newer sources of ideas.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Art der wissenschaftlichen Wertschöpfungskette verändert sich</strong> . Angesichts all dieser Fortschritte und des Potenzials, das sie bieten, ist es nicht verwunderlich, dass sich der Zugang zu Know-how überall verändert. Offene Innovation ist eine wichtige Entwicklung, die beispielsweise das Innovationskomitee von Altria priorisiert hat, um das Unternehmen mit neueren Ideenquellen zu verbinden.","#<strong ljsid-0=\"\">Scientific and technological change is rapid. </strong>Clearly this is true. But let's consider how the life sciences have changed in just the past few years. The volume of health care data is projected to increase from 153 exabytes (an exabyte is 1 billion gigabytes) in 2013 to more than 10,000 exabytes by 2025. Artificial intelligence patents in the life sciences burgeoned in the same period, from just 256 in 2016 to more than 1,800 in 2020. The cost of sequencing a human genome decreased from $1 million in 2007 to $1,000 in 2014 to a few hundred dollars today. Sequencers can now be carried in a hip pocket. Advances like these can offer substantial opportunities well beyond the sectors in which they were developed.":"<strong ljsid-0=\"\">Der wissenschaftliche und technologische Wandel schreitet rasant voran.</strong> Das ist eindeutig richtig. Aber sehen wir uns einmal an, wie sich die Biowissenschaften allein in den letzten Jahren verändert haben. Das Volumen der Gesundheitsdaten soll von 153 Exabyte (ein Exabyte entspricht 1 Milliarde Gigabyte) im Jahr 2013 auf über 10.000 Exabyte im Jahr 2025 ansteigen. Die Zahl der Patente für künstliche Intelligenz in den Biowissenschaften stieg im gleichen Zeitraum rasant an, von nur 256 im Jahr 2016 auf über 1.800 im Jahr 2020. Die Kosten für die Sequenzierung eines menschlichen Genoms sanken von 1 Million Dollar im Jahr 2007 über 1.000 Dollar im Jahr 2014 auf einige Hundert Dollar heute. Sequenziergeräte kann man heute in der Gesäßtasche mit sich herumtragen. Fortschritte wie diese können erhebliche Chancen weit über die Sektoren hinaus bieten, in denen sie entwickelt wurden.","#Directors with technical backgrounds are relatively scarce. According to data from Equilar, just over a third of U.S. public boards have directors who are proficient in technology-related issues, up from less than 10% a decade or so ago. (Financiers, accountants, lawyers, and generalists account for a preponderance of board directors.) Outside the United States the percentage of tech-savvy directors is significantly lower. But even these percentages can be misleading; in our experience, scientific training acquired decades ago (as is often the case at the board level) is no substitute for the kind of broad and deep knowledge required to understand developments in technology and science.":"Direktoren mit technischem Hintergrund sind relativ selten. Nach Angaben von Equilar haben nur etwas mehr als ein Drittel der US-amerikanischen öffentlichen Vorstände Direktoren, die sich mit technologiebezogenen Themen auskennen; vor etwa zehn Jahren waren es weniger als 10 Prozent. (Finanziers, Buchhalter, Anwälte und Generalisten machen den Großteil der Vorstandsmitglieder aus.) Außerhalb der Vereinigten Staaten ist der Prozentsatz technisch versierter Direktoren deutlich niedriger. Aber selbst diese Prozentsätze können irreführend sein; unserer Erfahrung nach ist eine vor Jahrzehnten erworbene wissenschaftliche Ausbildung (wie dies auf Vorstandsebene häufig der Fall ist) kein Ersatz für das breite und tiefe Wissen, das zum Verständnis der Entwicklungen in Technologie und Wissenschaft erforderlich ist.","#Boards have many reasons to approach technological change with anxiety rather than excitement. Here are some of them.":"Es gibt viele Gründe, warum Vorstände technologischen Veränderungen eher mit Angst als mit Begeisterung begegnen. Hier sind einige davon.","#Why Are Boards in a Defensive Scientific Crouch?":"Warum befinden sich Gremien in einer wissenschaftlichen Defensivhaltung?","#To be sure, not every company needs a board-level tech committee. Our message is intended for those whose boards are too narrowly concerned with the immediate—and urgent—challenges of digitization and security. They are the ones that we believe are inadvertently missing bigger opportunities. We've seen that tech committees can deliver substantial benefits if they're managed appropriately. In this article we offer guidance for that.":"Natürlich braucht nicht jedes Unternehmen einen Technologieausschuss auf Vorstandsebene. Unsere Botschaft richtet sich an diejenigen, deren Vorstände sich zu sehr auf die unmittelbaren – und dringenden – Herausforderungen der Digitalisierung und Sicherheit konzentrieren. Sie sind unserer Meinung nach diejenigen, die unbeabsichtigt größere Chancen verpassen. Wir haben gesehen, dass Technologieausschüsse erhebliche Vorteile bringen können, wenn sie angemessen verwaltet werden. In diesem Artikel bieten wir dazu Anleitungen.","#Public companies outside the United States are in the earlier stages of this evolution. For example, only four of the top 20 European companies by market capitalization (from software, aeronautics, semiconductors, and insurance) have some form of technology committee on their boards.":"Außerhalb der USA befinden sich börsennotierte Unternehmen noch in den Anfangsstadien dieser Entwicklung. So haben beispielsweise nur vier der 20 nach Marktkapitalisierung größten europäischen Unternehmen (aus den Bereichen Software, Luftfahrt, Halbleiter und Versicherungen) in ihrem Vorstand einen Technologieausschuss in irgendeiner Form.","#In this article we argue that the technology committee's time has come. The National Association of Corporate Directors reports that the share of Fortune 100 boards with such committees rose from 7% a decade ago to 36% today. Our analysis of boards of public Fortune 500 companies shows that the share has risen from 13% to 20% over the past five years.":"In diesem Artikel argumentieren wir, dass die Zeit für den Technologieausschuss gekommen ist. Die National Association of Corporate Directors berichtet, dass der Anteil der Vorstände der Fortune 100-Unternehmen mit solchen Ausschüssen von 7 % vor einem Jahrzehnt auf heute 36 % gestiegen ist. Unsere Analyse der Vorstände der börsennotierten Fortune 500-Unternehmen zeigt, dass der Anteil in den letzten fünf Jahren von 13 % auf 20 % gestiegen ist.","#At Altria (where Nabil was until recently a director) the Innovation Committee has supported in-house technologists' attempts to transform the organization from a tobacco company to a \"tobacco-harm-reduction company\" by developing noncombustible, smoke-free tobacco products using designs based on materials science to vaporize formulations, to heat tobacco without burning, or to deliver nicotine in an oral-pouch format. Altria's wet nicotine pouch is being test-marketed in Europe; some of its other products are going through FDA prequalification.":"Bei Altria (wo Nabil bis vor kurzem Direktor war) hat das Innovationskomitee die Versuche der hauseigenen Technologen unterstützt, das Unternehmen von einem Tabakunternehmen in ein „Unternehmen zur Reduzierung von Tabakschäden“ umzuwandeln. Dazu wurden nicht brennbare, rauchfreie Tabakprodukte entwickelt, die auf materialwissenschaftlichen Designs basieren, um Rezepturen zu verdampfen, Tabak ohne Verbrennung zu erhitzen oder Nikotin in Form von oralen Beuteln zu verabreichen. Altrias feuchter Nikotinbeutel wird in Europa testweise vermarktet; einige seiner anderen Produkte durchlaufen derzeit die Vorzulassung durch die FDA.","#At Johnson & Johnson (where Mary is a director) the Science & Technology Committee (each organization has its own name for the board committee that addresses matters related to science and technology; we refer to them broadly as technology-or tech-committees) has encouraged and overseen a number of transdisciplinary collaborations. One, for example, enabled the development of a novel approach for minimally invasive diagnosis and treatment of lung tumors by combining then-new miniaturized imaging and surgical technology with robotic bronchoscopy. The committee consistently articulated its conviction that innovation flourishes at the interface of various disciplines and requested updates from management on synergies that could emerge from integrating the work being done in its Innovative Medicine and MedTech organizations. An internal cross-sector working group focused on interventional oncology was key to pioneering a creative lung-cancer intervention and continues to seek opportunities in other disease areas.":"Bei Johnson & Johnson (wo Mary Direktorin ist) hat das Science & Technology Committee (jede Organisation hat einen eigenen Namen für den Vorstandsausschuss, der sich mit wissenschaftlichen und technologischen Fragen befasst; wir bezeichnen sie allgemein als Technologie- oder Tech-Komitees) eine Reihe transdisziplinärer Kooperationen gefördert und überwacht. Eine davon ermöglichte beispielsweise die Entwicklung eines neuartigen Ansatzes für die minimalinvasive Diagnose und Behandlung von Lungentumoren durch die Kombination damals neuer miniaturisierter Bildgebungs- und Operationstechnologie mit robotergestützter Bronchoskopie. Das Komitee brachte immer wieder seine Überzeugung zum Ausdruck, dass Innovationen an der Schnittstelle verschiedener Disziplinen gedeihen, und bat das Management um aktuelle Informationen zu Synergien, die sich aus der Integration der Arbeit seiner Organisationen Innovative Medicine und MedTech ergeben könnten. Eine interne, sektorübergreifende Arbeitsgruppe, die sich auf interventionelle Onkologie konzentrierte, war der Schlüssel zur Entwicklung einer kreativen Lungenkrebsintervention und sucht weiterhin nach Möglichkeiten in anderen Krankheitsbereichen.","#As we discussed our own experiences on such committees, we found abundant examples of the value of playing offense. The Innovation and Technology Committee of the global energy company AES (where Tarun has been a director) has acted in concert with the company's technology managers to nurture electrical-grid-level systems for battery storage so that large-scale renewables (solar, wind, hydro), with their less-predictable ability to generate power, could be more seamlessly integrated into the mainstream electrical grid to reduce reliance on fossil fuels. That effort ultimately led to a spin-off of AES's energy storage business, now traded on the Nasdaq as Fluence Energy, into a joint venture with Siemens.":"Als wir unsere eigenen Erfahrungen in solchen Ausschüssen diskutierten, stießen wir auf zahlreiche Beispiele dafür, wie wertvoll es ist, offensiv zu spielen. Der Innovations- und Technologieausschuss des globalen Energieunternehmens AES (bei dem Tarun Direktor war) hat gemeinsam mit den Technologiemanagern des Unternehmens daran gearbeitet, Systeme für die Batteriespeicherung auf Netzebene zu entwickeln, damit großflächige erneuerbare Energien (Solar, Wind, Wasser) mit ihrer weniger vorhersehbaren Fähigkeit zur Stromerzeugung nahtloser in das allgemeine Stromnetz integriert werden können, um die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen zu verringern. Diese Bemühungen führten letztendlich zur Ausgliederung des Energiespeichergeschäfts von AES, das jetzt an der Nasdaq als Fluence Energy gehandelt wird, in ein Joint Venture mit Siemens.","#Each of us has served on the boards of many publicly traded companies in the United States, Europe, and Asia-some of them with tech committees and some without. Independently concerned with these issues, we had a serendipitous opportunity to participate in an informal brainstorming session in Palo Alto in mid-2023 with more than a dozen directors, primarily of Fortune 100 companies, all of them intrigued by the implications of spiraling technological change. That group represented a broad range of sectors, including technology, retail, consumer goods, and hospitality, and all our respective boards had catalyzed technology committees.":"Jeder von uns hat in den Vorständen vieler börsennotierter Unternehmen in den USA, Europa und Asien gedient – einige davon mit und einige ohne Technologieausschüsse. Da wir uns unabhängig voneinander mit diesen Themen beschäftigen, hatten wir die glückliche Gelegenheit, Mitte 2023 an einer informellen Brainstorming-Sitzung in Palo Alto mit mehr als einem Dutzend Direktoren teilzunehmen, hauptsächlich von Fortune 100-Unternehmen, die alle von den Auswirkungen des rasanten technologischen Wandels fasziniert waren. Diese Gruppe repräsentierte ein breites Spektrum an Branchen, darunter Technologie, Einzelhandel, Konsumgüter und Gastgewerbe, und alle unsere jeweiligen Vorstände hatten Technologieausschüsse eingerichtet.","#We have seen an effective way to address such shortsightedness: the board technology committee. This entity can offer ideas for capitalizing on advances not only in the areas just listed but also in climate science, cybersecurity, blockchain, and large language models.":"Wir haben eine effektive Möglichkeit gesehen, dieser Kurzsichtigkeit entgegenzuwirken: den Technologieausschuss des Vorstands. Dieses Gremium kann Ideen liefern, um Fortschritte nicht nur in den gerade aufgeführten Bereichen, sondern auch in den Bereichen Klimawissenschaft, Cybersicherheit, Blockchain und große Sprachmodelle gewinnbringend zu nutzen.","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when considering matters involving science and technology. More often than not, they focus on security and digitization—a defensive posture that fails to consider the bigger opportunities emerging from new materials, space science, and a better understanding of the genome—to name just a few areas of opportunity. It's easy to be lulled into thinking that science does not matter to a non-tech company. But that distinction isn't quite so meaningful when it comes to capitalizing on the opportunities from technological change that is now ubiquitous, rapid, turbulent, and often emanating from increasingly unlikely corners. The authors have observed firsthand an effective way to address this gap: the board technology committee. Drawing on the achievements of tech committees at AES, Johnson & Johnson, and Altria (companies for which the authors are or have been directors), they describe how these entities can advance the interests of organizations and offer advice on how to set one up.":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen sind ausgesprochen zaghaft, wenn es um Themen aus Wissenschaft und Technologie geht. Meistens konzentrieren sie sich auf Sicherheit und Digitalisierung – eine defensive Haltung, die die größeren Chancen, die sich aus neuen Materialien, Weltraumforschung und einem besseren Verständnis des Genoms ergeben, außer Acht lässt – um nur einige Bereiche mit Chancen zu nennen. Man kann leicht zu der Annahme verleitet werden, dass Wissenschaft für ein nicht-technisches Unternehmen keine Rolle spielt. Aber diese Unterscheidung ist nicht ganz so bedeutsam, wenn es darum geht, die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen, der heute allgegenwärtig, schnell, turbulent ist und oft aus immer unwahrscheinlicheren Ecken kommt. Die Autoren haben aus erster Hand einen effektiven Weg beobachtet, diese Lücke zu schließen: den Technologieausschuss des Vorstands. Aufbauend auf den Erfolgen der Technologieausschüsse bei AES, Johnson & Johnson und Altria (Unternehmen, bei denen die Autoren Direktoren sind oder waren) beschreiben sie, wie diese Gremien die Interessen von Organisationen fördern können, und geben Ratschläge, wie man einen solchen Ausschuss einrichtet.","#By worrying primarily about security and IT, they're missing out on big opportunities across the sciences.":"Indem sie sich in erster Linie um Sicherheit und IT sorgen, verpassen sie große Chancen in allen wissenschaftlichen Bereichen.","#Boards Need a New Approach to Technology.":"Vorstände brauchen einen neuen Ansatz zur Technologie.","#Safety is regarded as an indispensable right for customers and employees. Government agencies exist to enforce standards, and firms spend millions testing their products and creating safe workplace environments. And yet products are frequently recalled, and workplace accidents continue to happen. Why aren't companies doing better on safety? Most executives frame safety as a compliance issue. They see it as a cost and, consequently, they underinvest in it. They tend to treat safety as an abstract value rather than as a driver of performance. And when a safety crisis hits, they often react with unsustainable measures, generally aimed at managing their public image. To help companies get out of this rut, the authors present evidence that safety can be a key driver of performance. Then they offer a five-step process for leaders: align on the definition of safety, agree on which metrics to use, anticipate and prevent problems, customize safety training, and incentivize employees to adopt preventive behaviors. By reimagining safety not as a defensive necessity but as an offensive opportunity, companies can elevate safety from a siloed function to a shared mindset, and from a cost center to a value accelerator.":"Sicherheit gilt als unverzichtbares Recht für Kunden und Mitarbeiter. Es gibt staatliche Behörden, die Standards durchsetzen, und Unternehmen geben Millionen aus, um ihre Produkte zu testen und sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Und dennoch werden Produkte häufig zurückgerufen, und es kommt weiterhin zu Arbeitsunfällen. Warum werden Unternehmen in Sachen Sicherheit nicht besser? Die meisten Führungskräfte betrachten Sicherheit als Compliance-Problem. Sie sehen sie als Kostenfaktor und investieren daher zu wenig darin. Sie neigen dazu, Sicherheit als abstrakten Wert und nicht als Leistungstreiber zu betrachten. Und wenn eine Sicherheitskrise eintritt, reagieren sie oft mit nicht nachhaltigen Maßnahmen, die im Allgemeinen darauf abzielen, ihr öffentliches Image zu pflegen. Um Unternehmen dabei zu helfen, aus diesem Trott herauszukommen, präsentieren die Autoren Beweise dafür, dass Sicherheit ein wichtiger Leistungstreiber sein kann. Dann bieten sie Führungskräften einen fünfstufigen Prozess an: eine Definition von Sicherheit festlegen, sich auf die zu verwendenden Kennzahlen einigen, Probleme vorhersehen und verhindern, Sicherheitsschulungen anpassen und Mitarbeiter zu vorbeugendem Verhalten motivieren. Indem sie Sicherheit nicht als defensive Notwendigkeit, sondern als offensive Chance begreifen, können Unternehmen die Sicherheit von einer isolierten Funktion zu einer gemeinsamen Denkweise und von einem Kostenfaktor zu einem Wertbeschleuniger machen.","#<strong ljsid-0=\"\">IT'S IMPERATIVE THAT</strong> we fundamentally rethink the entrenched view of safety. By reimagining it for the 21st century, not as a defensive necessity but as an offensive opportunity, companies can elevate safety from a siloed function to a shared mindset, from a cost center to a value accelerator. The task of improving safety while delivering value for customers, employees, and shareholders is one that executives need to embrace, but they must do so mindfully, systematically, and consistently. Then safety can become a formidable strategic advantage.":"<strong ljsid-0=\"\">Es ist zwingend erforderlich, dass</strong> wir die fest verwurzelte Sichtweise auf Sicherheit grundlegend überdenken. Indem wir sie für das 21. Jahrhundert neu konzipieren, nicht als defensive Notwendigkeit, sondern als offensive Chance, können Unternehmen Sicherheit von einer isolierten Funktion zu einer gemeinsamen Denkweise erheben, von einem Kostenzentrum zu einem Wertbeschleuniger. Die Aufgabe, die Sicherheit zu verbessern und gleichzeitig Wert für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre zu schaffen, müssen Führungskräfte annehmen, aber sie müssen dies bewusst, systematisch und konsequent tun. Dann kann Sicherheit zu einem gewaltigen strategischen Vorteil werden.","#The VP of marketing developed a communications plan to recognize and promote the company's strong safety performance to both internal and external stakeholders. That increased site managers' satisfaction and further differentiated the service among corporate customers. Safety is now a key selling point in new-client proposals, and over the course of a year and a half, sales increased by 24%.":"Der Vizepräsident für Marketing entwickelte einen Kommunikationsplan, um die starke Sicherheitsleistung des Unternehmens gegenüber internen und externen Stakeholdern anzuerkennen und zu fördern. Dies erhöhte die Zufriedenheit der Standortleiter und differenzierte den Service bei Unternehmenskunden weiter. Sicherheit ist heute ein wichtiges Verkaufsargument bei Angeboten für Neukunden, und im Laufe von anderthalb Jahren stiegen die Umsätze um 24 %.","#Specifically, the company tied 20% of a site manager's bonus to the sheathing of instruments and correct-handling indicators. It gave a $50 bonus to every employee who completed all five trainings. Each location had a $1,000 annual budget earmarked for recognizing employees' safety behaviors at events or employee town halls. It's important to note that the incentives focused on behaviors that prevent accidents; punitive responses to accidents don't help prevent them. Regular audits were conducted to verify compliance with sharp-tools coverage and handling protocols. High-performing sites were spotlighted in newsletters and town halls, and their best practices were widely shared. Managers also worked with local teams to set realistic incremental targets, and they steadily raised the bar over time.":"Konkret knüpfte das Unternehmen 20 Prozent der Prämie eines Standortleiters an das Einstecken von Instrumenten und an Indikatoren für die korrekte Handhabung. Jeder Mitarbeiter, der alle fünf Schulungen absolvierte, erhielt einen Bonus von 50 Dollar. Jeder Standort verfügte über ein Jahresbudget von 1.000 Dollar, das dafür vorgesehen war, das Sicherheitsverhalten der Mitarbeiter bei Veranstaltungen oder Mitarbeiterversammlungen anzuerkennen. Es ist wichtig anzumerken, dass sich die Anreize auf Verhaltensweisen konzentrierten, die Unfälle verhindern; Strafmaßnahmen auf Unfälle helfen nicht, sie zu verhindern. Es wurden regelmäßige Audits durchgeführt, um die Einhaltung der Vorschriften zum Umgang mit scharfen Werkzeugen und zur Handhabung zu überprüfen. Standorte mit hoher Leistung wurden in Newslettern und Mitarbeiterversammlungen hervorgehoben und ihre Best Practices weithin verbreitet. Die Manager arbeiteten auch mit lokalen Teams zusammen, um realistische inkrementelle Ziele festzulegen, und legten die Messlatte im Laufe der Zeit immer höher.","#Finally, safety-related incentives, which had previously been for top management only, were extended to site managers. The managers' incentives were linked to employee behaviors, not outcomes. Their bonuses were directly tied to the increased application of preventive behaviors and practices by site employees rather than the number of accidents.":"Schließlich wurden sicherheitsbezogene Anreize, die zuvor nur dem oberen Management vorbehalten waren, auf die Standortleiter ausgeweitet. Die Anreize der Manager waren an das Verhalten der Mitarbeiter geknüpft, nicht an deren Ergebnisse. Ihre Prämien waren direkt an die verstärkte Anwendung präventiver Verhaltensweisen und Praktiken durch die Mitarbeiter vor Ort geknüpft und nicht an die Zahl der Unfälle.","#To further streamline the safety strategy, the SVP of strategy collaborated with the chief HR officer to improve the company's approach to incident reporting and training. She learned that site managers felt burdened by too much training that they found ineffective. As a first step, therefore, senior leaders reviewed the company's portfolio of training programs, ultimately reducing it from more than 40 mandatory trainings a year to only five trainings. Second, leaders reduced the number of safety metrics by 50% and invested in new technology that shortens the time it takes to gather safety metrics.":"Um die Sicherheitsstrategie weiter zu optimieren, arbeitete die SVP für Strategie mit dem Personalleiter zusammen, um die Vorgehensweise des Unternehmens bei der Meldung und Schulung von Vorfällen zu verbessern. Sie erfuhr, dass sich die Standortleiter durch zu viele Schulungen belastet fühlten, die sie als ineffektiv empfanden. Daher überprüften die Führungskräfte in einem ersten Schritt das Schulungsportfolio des Unternehmens und reduzierten es schließlich von über 40 obligatorischen Schulungen pro Jahr auf nur fünf Schulungen. Zweitens reduzierten die Führungskräfte die Anzahl der Sicherheitskennzahlen um 50 % und investierten in neue Technologien, die die Zeit zur Erfassung von Sicherheitskennzahlen verkürzen.","#Within 18 months compliance with the sheathing and correct-usage behaviors rose from 17% to 31% to a consistent 84% to 98% across all sites. Equipment-related lacerations dropped by more than 70% and vehicular accidents by more than 90%. As a result, the company's already excellent safety record saw a 15% improvement.":"Innerhalb von 18 Monaten stieg die Einhaltung der Sicherheitshinweise und der korrekten Handhabung an allen Standorten von 17 % bis 31 % auf konstante 84 % bis 98 %. Die Zahl der Schnittwunden am Gerät sank um mehr als 70 % und die Zahl der Verkehrsunfälle um mehr als 90 %. Die bereits ausgezeichnete Sicherheitsbilanz des Unternehmens konnte dadurch um 15 % verbessert werden.","#The company also introduced a number of practices tied to improved safety. For instance, it created a confidential hotline that employees could use to report safety violations without fear of retribution. Site managers began holding regular safety meetings with shift supervisors in order to focus them on specific behaviors and practices. Each site was given specialty double-canvas covers for sharp tools and access to an online training program for using them. Site managers were evaluated according to the percentage of times the tools were properly covered and the percentage of employees who completed the training. The company also proactively replaced older equipment with newer, safer models with features such as automatic shutoffs and safety guards. Finally, all vehicles were equipped with Breathalyzer ignition locks and remote camera monitors to prevent drunk or unsafe driving.":"Das Unternehmen führte außerdem eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit ein. So wurde beispielsweise eine vertrauliche Hotline eingerichtet, über die Mitarbeiter Sicherheitsverstöße melden konnten, ohne Vergeltungsmaßnahmen befürchten zu müssen. Standortleiter begannen, regelmäßige Sicherheitsbesprechungen mit Schichtleitern abzuhalten, um sie auf bestimmte Verhaltensweisen und Praktiken aufmerksam zu machen. Jeder Standort erhielt spezielle doppelseitige Planen für scharfe Werkzeuge und Zugang zu einem Online-Schulungsprogramm für deren Verwendung. Die Standortleiter wurden danach bewertet, wie oft die Werkzeuge ordnungsgemäß abgedeckt waren und wie viele Mitarbeiter die Schulung abgeschlossen hatten. Das Unternehmen ersetzte außerdem proaktiv ältere Geräte durch neuere, sicherere Modelle mit Funktionen wie automatischen Abschaltungen und Schutzvorrichtungen. Schließlich wurden alle Fahrzeuge mit Alkoholtest-Zündschlössern und Fernkameraüberwachungen ausgestattet, um betrunkenes oder unsicheres Fahren zu verhindern.","#To define and align around the meaning of safety, the SVP visited some 200 client sites to gather feedback from site managers and clients. On the basis of those visits, the company defined safety as safe operations by employees (preventing lacerations from sharp tools such as kitchen knives and garden tools) and safe driving (no incidents of drunk driving or speeding infractions). It included three behaviors in its safety metrics: properly covering sharp tools during transport and storage, using sharp tools correctly on the job, and operating vehicles safely.":"Um die Bedeutung von Sicherheit zu definieren und abzustimmen, besuchte der SVP rund 200 Kundenstandorte, um Feedback von Standortleitern und Kunden einzuholen. Auf der Grundlage dieser Besuche definierte das Unternehmen Sicherheit als sicheres Handeln der Mitarbeiter (Vermeidung von Schnittwunden durch scharfe Werkzeuge wie Küchenmesser und Gartengeräte) und sicheres Fahren (keine Fälle von Trunkenheit am Steuer oder Geschwindigkeitsüberschreitungen). Es schloss drei Verhaltensweisen in seine Sicherheitsmetriken ein: das ordnungsgemäße Abdecken scharfer Werkzeuge während des Transports und der Lagerung, den korrekten Einsatz scharfer Werkzeuge bei der Arbeit und das sichere Bedienen von Fahrzeugen.","#Let's conclude by taking a look at a company that has put all these elements together to make safety a performance driver. When a new SVP of strategy and a new CEO took over a facilities management company with $1.7 billion in annual sales and 10,000 employees that manages more than 2,000 client sites, they initiated a project to uncover the drivers of customer value. They discovered that safety accounted for 10% of the total impact.":"Zum Abschluss werfen wir einen Blick auf ein Unternehmen, das alle diese Elemente vereint hat, um Sicherheit zu einem Leistungstreiber zu machen. Als ein neuer SVP für Strategie und ein neuer CEO ein Facility-Management-Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 1,7 Milliarden Dollar und 10.000 Mitarbeitern übernahmen, das mehr als 2.000 Kundenstandorte betreut, starteten sie ein Projekt, um die Treiber des Kundennutzens aufzudecken. Sie fanden heraus, dass die Sicherheit 10 % der Gesamtauswirkungen ausmachte.","#WHAT SUCCESS LOOKS LIKE":"SO SIEHT ERFOLG AUS","#For their part, managers need to keep a close eye on behaviors and outcomes. For example, directors at the nursing-home chain regularly meet with shift leaders to review target safety metrics. The weekly meetings are brief—about 20 minutes—but they're frequent enough to keep safety salient in employees' minds without becoming burdensome.":"Die Manager ihrerseits müssen Verhalten und Ergebnisse genau im Auge behalten. So treffen sich beispielsweise die Direktoren der Pflegeheimkette regelmäßig mit den Schichtleitern, um die Sicherheitsziele zu besprechen. Die wöchentlichen Besprechungen sind kurz – etwa 20 Minuten –, aber sie finden häufig genug statt, um das Thema Sicherheit im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern, ohne zur Belastung zu werden.","#A commercial construction firm achieved similar results using a straightforward initiative. Employees who consistently wore all required PPE (helmets, glasses, harnesses) were entered in a monthly drawing for $200 gift cards. Participation was tracked through a smartphone app. Within six months PPE compliance had risen from 43% to more than 92%.":"Ein Bauunternehmen erzielte mit einer einfachen Initiative ähnliche Ergebnisse. Mitarbeiter, die konsequent alle erforderlichen PSA (Helme, Brillen, Gurte) trugen, nahmen an einer monatlichen Verlosung von Geschenkkarten im Wert von 200 US-Dollar teil. Die Teilnahme wurde über eine Smartphone-App verfolgt. Innerhalb von sechs Monaten stieg die PSA-Konformität von 43 % auf über 92 %.","#The Pennsylvania nursing-home chain takes a two-pronged approach in this regard. First, certified nursing assistants receive $70 when they complete the online bedsore identification training. Second, the shift that detects the highest number of early-stage bedsores each month earns a group cash bonus of as much as $200. The combination of individual and team incentives, both tied to clear safety-leading behaviors, improved the rates of training completion and bedsore detection.":"Die Pflegeheimkette in Pennsylvania verfolgt in dieser Hinsicht einen zweigleisigen Ansatz. Erstens erhalten zertifizierte Pflegehelfer 70 Dollar, wenn sie das Online-Training zur Dekubituserkennung absolvieren. Zweitens erhält die Schicht, die jeden Monat die meisten Dekubituserkrankungen im Frühstadium erkennt, einen Gruppenbonus von bis zu 200 Dollar. Die Kombination aus individuellen und Teamanreizen, die beide an eindeutig sicherheitsförderndes Verhalten geknüpft sind, verbesserte die Abschlussquote des Trainings und die Dekubituserkennungsquote.","#Another common mistake companies make is to peg rewards to outcomes. In our view, outcomes are the responsibility of managers; they are ultimately the consequence of a managerial choice of what behaviors to encourage. When it comes to employees, companies should reward the preventive behaviors and practices that lead to safe outcomes. The behaviors themselves should be specific and measurable so that the incentives can be clearly linked to them.":"Ein weiterer häufiger Fehler von Unternehmen besteht darin, Belohnungen an Ergebnisse zu knüpfen. Unserer Ansicht nach liegen Ergebnisse in der Verantwortung der Manager; sie sind letztlich die Folge einer Entscheidung der Manager, welches Verhalten gefördert werden soll. Wenn es um Mitarbeiter geht, sollten Unternehmen präventive Verhaltensweisen und Praktiken belohnen, die zu sicheren Ergebnissen führen. Die Verhaltensweisen selbst sollten spezifisch und messbar sein, damit die Anreize klar mit ihnen verknüpft werden können.","#Incentivize employees. Many companies incentivize financial performance, quality, and productivity; safety is a minor consideration, if mentioned at all. Worse, they make the mistake of drastically increasing safety incentives after an incident—without first putting a safety strategy in place. After the catastrophic Deepwater Horizon explosion, for example, BP pegged 100% of employee bonuses to safety in 2010—but only for a single quarter. Most viewed that action as a public relations stunt rather than a true commitment to safety.":"Anreize für Mitarbeiter schaffen. Viele Unternehmen bieten Anreize für finanzielle Leistung, Qualität und Produktivität; Sicherheit wird dabei nur am Rande erwähnt, wenn überhaupt. Schlimmer noch: Sie machen den Fehler, die Sicherheitsanreize nach einem Zwischenfall drastisch zu erhöhen – ohne vorher eine Sicherheitsstrategie zu entwickeln. Nach der katastrophalen Explosion der Ölbohrinsel Deepwater Horizon beispielsweise koppelte BP 2010 100 % der Mitarbeiterprämien an die Sicherheit – allerdings nur für ein einziges Quartal. Die meisten betrachteten diese Maßnahme als PR-Gag und nicht als echtes Engagement für die Sicherheit.","#Shell uses a similar approach to train contractors in safety. Its onboarding program uses real equipment, tools, and mannequins to demonstrate hazards and how to mitigate them, and it significantly improves the way new vendors are introduced to the company's safety protocols. Participants acquire specific capabilities that prepare them for on-the-ground conditions and develop a proactive attitude toward safety and risk management.":"Shell verfolgt einen ähnlichen Ansatz, um Vertragspartner in Sachen Sicherheit zu schulen. In seinem Onboarding-Programm werden echte Geräte, Werkzeuge und Schaufensterpuppen verwendet, um Gefahren und deren Vermeidung zu demonstrieren. Außerdem wird die Art und Weise, wie neue Lieferanten in die Sicherheitsprotokolle des Unternehmens eingeführt werden, deutlich verbessert. Die Teilnehmer erwerben spezifische Fähigkeiten, die sie auf die Bedingungen vor Ort vorbereiten und eine proaktive Einstellung gegenüber Sicherheit und Risikomanagement entwickeln.","#Dräger, a provider of fixed and portable gas-detection systems for preventing accidents in the oil, gas, and chemical industries, exemplifies the value of targeted training. Dräger's training on the use of its gas-detection systems covers the technical aspects of operating the equipment, of course, but it also emphasizes how to interpret data and explains the response strategies for various scenarios of gas exposure. This approach ensures that employees are not just familiar with the equipment but also adept at reacting correctly under hazardous conditions, thereby significantly reducing the risk of accidents and enhancing overall safety.":"Dräger, ein Anbieter von stationären und tragbaren Gaswarnsystemen zur Unfallverhütung in der Öl-, Gas- und Chemieindustrie, ist ein Beispiel für den Wert gezielter Schulungen. Die Schulungen von Dräger zur Verwendung seiner Gaswarnsysteme decken natürlich die technischen Aspekte der Bedienung der Geräte ab, betonen aber auch die Interpretation der Daten und erklären die Reaktionsstrategien für verschiedene Szenarien der Gasexposition. Dieser Ansatz stellt sicher, dass die Mitarbeiter nicht nur mit den Geräten vertraut sind, sondern auch in der Lage sind, unter gefährlichen Bedingungen richtig zu reagieren. Dadurch wird das Unfallrisiko erheblich reduziert und die allgemeine Sicherheit erhöht.","#What separates useful training from the rest is most likely its specificity. In our research, training that focuses on communicating the value of safety in the workplace is generally not closely tied to improvements in safety. Rather, companies should mandate training in behaviors that have been statistically shown to improve safety outcomes.":"Was nützliche Schulungen von anderen unterscheidet, ist wahrscheinlich ihre Spezifität. Unseren Untersuchungen zufolge sind Schulungen, die sich auf die Vermittlung des Werts von Sicherheit am Arbeitsplatz konzentrieren, im Allgemeinen nicht eng mit Verbesserungen der Sicherheit verbunden. Unternehmen sollten Schulungen in Verhaltensweisen vorschreiben, die statistisch erwiesenermaßen die Sicherheitsergebnisse verbessern.","#It's a mistake to assume that more training is necessarily better. Consider the case of a major industrial company in Houston with more than $30 billion in annual sales. It initially required employees to take more than 70 safety trainings, each lasting more than 40 minutes. But a statistical analysis showed that only nine of those trainings were predictive of improved safety outcomes. When the company reduced its required safety trainings by 87%, it saved millions in employee time without sacrificing results.":"Es ist ein Fehler anzunehmen, dass mehr Training zwangsläufig besser ist. Betrachten wir den Fall eines großen Industrieunternehmens in Houston mit einem Jahresumsatz von über 30 Milliarden Dollar. Anfangs verlangte es von seinen Mitarbeitern, mehr als 70 Sicherheitstrainings zu absolvieren, die jeweils mehr als 40 Minuten dauerten. Eine statistische Analyse zeigte jedoch, dass nur neun dieser Trainings zu verbesserten Sicherheitsergebnissen führten. Als das Unternehmen die Anzahl der erforderlichen Sicherheitstrainings um 87 % reduzierte, sparte es seinen Mitarbeitern Millionen an Arbeitszeit, ohne dabei Abstriche bei den Ergebnissen zu machen.","#The nursing-home chain initially subjected employees to generic safety training, conducted during lunch, to explain the importance of safety. Perhaps unsurprisingly, no safety improvements materialized, so the chain redesigned its training, making it specific to bedsore reduction. It also began offering the training sessions online so that employees wouldn't need to forgo lunch to attend them. In addition, each employee was incentivized with a cash reward and a certificate for completing the training. As a result, training completion rates increased to 96%, employees identified more bedsores in the pre-formation stage, and the incidence of bedsores among residents decreased from 23.1% to 9.3%—a 60% improvement in safety.":"Die Pflegeheimkette unterzog ihre Mitarbeiter zunächst einer allgemeinen Sicherheitsschulung, die während der Mittagspause stattfand und ihnen die Bedeutung der Sicherheit vermitteln sollte. Wenig überraschend traten dabei keine Verbesserungen der Sicherheit ein. Daher konzipierte die Kette ihre Schulung neu und konzentrierte sie speziell auf die Reduzierung von Dekubitus. Sie begann auch, die Schulungen online anzubieten, damit die Mitarbeiter nicht auf ihr Mittagessen verzichten mussten, um daran teilzunehmen. Darüber hinaus erhielt jeder Mitarbeiter für den Abschluss der Schulung eine Geldprämie und ein Zertifikat. Infolgedessen stieg die Abschlussquote der Schulung auf 96 %, die Mitarbeiter erkannten mehr Dekubitus im Vorstadium und die Häufigkeit von Dekubitus unter den Heimbewohnern sank von 23,1 % auf 9,3 % – eine Verbesserung der Sicherheit um 60 %.","#Target training. Safety training must be customized to achieve specific preventive behaviors, and it should prioritize employee convenience. Otherwise, training programs can waste employees' time, sap their morale, and fail to achieve the desired results.":"Zielgerichtete Schulung. Sicherheitsschulungen müssen individuell angepasst werden, um bestimmte vorbeugende Verhaltensweisen zu erreichen, und die Bequemlichkeit der Mitarbeiter sollte im Vordergrund stehen. Andernfalls können Schulungsprogramme Zeitverschwendung bei den Mitarbeitern sein, ihre Moral untergraben und nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.","#Innovative companies are responding to the growing demand for safety-focused equipment. For instance, in 2019 3M developed a new line of smart personal protective equipment (PPE) that uses advanced sensors and wireless connectivity to both measure worker safety and track improvements in productivity. Similarly, Chevron is developing a wearable skin patch that will provide real-time, automated analysis of sweat and electrolyte loss, alerting wearers to potential heat strain and the need for a break to replenish fluids and electrolytes.":"Innovative Unternehmen reagieren auf die wachsende Nachfrage nach sicherheitsorientierter Ausrüstung. So entwickelte 3M im Jahr 2019 eine neue Linie intelligenter persönlicher Schutzausrüstung (PSA), die moderne Sensoren und drahtlose Konnektivität nutzt, um sowohl die Sicherheit der Arbeiter zu messen als auch Produktivitätsverbesserungen zu verfolgen. Ebenso entwickelt Chevron ein tragbares Hautpflaster, das eine automatische Echtzeitanalyse des Schweiß- und Elektrolytverlusts liefert und den Träger auf eine mögliche Hitzebelastung und die Notwendigkeit einer Pause zum Auffüllen von Flüssigkeit und Elektrolyten aufmerksam macht.","#Technology can be a useful aid in the pursuit of safety. Apache Industrial, a provider of labor, scaffolding, and other services for industrial facilities in the United States and Canada, developed in-house laser scanning and 3-D modeling capabilities to scan buildings and create digital 3-D designs that can prevent hazards and accidents. \"Shorter project time means less exposure to hazards,\" explains Spence Killian, Apache's chief commercial officer. \"We reduced the project time by 28% for one client—increasing safety and reducing the total cost of the project.\"":"Technologie kann eine nützliche Hilfe bei der Gewährleistung der Sicherheit sein. Apache Industrial, ein Anbieter von Arbeitskräften, Gerüsten und anderen Dienstleistungen für Industrieanlagen in den USA und Kanada, hat eigene Laserscanning- und 3D-Modellierungsfunktionen entwickelt, um Gebäude zu scannen und digitale 3D-Designs zu erstellen, die Gefahren und Unfälle verhindern können. „Eine kürzere Projektzeit bedeutet weniger Gefahren“, erklärt Spence Killian, Chief Commercial Officer von Apache. „Wir haben die Projektzeit für einen Kunden um 28 % verkürzt – was die Sicherheit erhöht und die Gesamtkosten des Projekts reduziert hat.“","#Consider how McDonald's and the Field Neurosciences Institute in Michigan worked together to encourage safety behaviors among neighboring schools. They created the \"caught being safe\" program at the institute. Teachers and staff members nominate students who are observed engaging in safe practices, such as wearing helmets or life jackets. Students who are \"caught being safe\" are recognized and receive a coupon for a prize at participating McDonald's restaurants. By fostering a culture that normalizes and celebrates safe behaviors, the program helps to reduce the number of safety incidents among children.":"So haben McDonald's und das Field Neurosciences Institute in Michigan zusammengearbeitet, um Sicherheitsverhalten an benachbarten Schulen zu fördern. Sie haben am Institut das Programm „Caught Being Safe“ ins Leben gerufen. Lehrer und Mitarbeiter nominieren Schüler, die dabei beobachtet werden, wie sie sich an Sicherheitsverhalten halten, wie zum Beispiel Helme oder Schwimmwesten tragen. Schüler, die „bei Sicherheitsverhalten erwischt“ werden, werden ausgezeichnet und erhalten einen Gutschein für einen Preis in teilnehmenden McDonald's-Restaurants. Indem das Programm eine Kultur fördert, die Sicherheitsverhalten normalisiert und feiert, trägt es dazu bei, die Zahl der Sicherheitsvorfälle bei Kindern zu reduzieren.","#Today, on-time cell-inspection rates exceed 99%, the inmate mortality rate is down 30% (and below the national and state averages), and use-of-force incidents by the staff have declined 23%. These safety improvements have helped drive a 24% drop in the attrition rate of detention officers in a span of three years.":"Heute werden die Zellen zu mehr als 99 % pünktlich inspiziert, die Sterblichkeitsrate der Häftlinge ist um 30 % gesunken (und liegt unter dem nationalen und staatlichen Durchschnitt), und die Zahl der Gewalteinsätze durch das Personal ist um 23 % zurückgegangen. Diese Sicherheitsverbesserungen haben dazu beigetragen, dass die Fluktuationsrate der Gefängniswärter innerhalb von drei Jahren um 24 % gesunken ist.","#First, the guards conduct inspections of jail cells every 30 minutes, enabling them to identify and preemptively address inmates who are displaying aggressive or self-harming tendencies. Second, leadership has invested in technology to automate the monitoring of the dispensation of critical medications, especially for conditions such as diabetes, seizures, schizophrenia, depression, and bipolar disorder. By proactively identifying inmates who did not receive medicines on time and correcting the oversight, leadership has minimized the likelihood of harmful medical incidents. Finally, to reduce the smuggling of contraband such as drug-laced paper through the mail, the sheriff's office has implemented technology to digitize and scan all incoming mail.":"Erstens inspizieren die Wärter alle 30 Minuten die Zellen, um Insassen zu identifizieren, die aggressive oder selbstverletzende Tendenzen zeigen, und ihnen präventiv zu begegnen. Zweitens hat die Leitung in Technologie investiert, um die Überwachung der Ausgabe wichtiger Medikamente zu automatisieren, insbesondere für Krankheiten wie Diabetes, Krampfanfälle, Schizophrenie, Depression und bipolare Störung. Indem die Leitung proaktiv Insassen identifiziert, die ihre Medikamente nicht rechtzeitig erhalten haben, und das Versehen korrigiert, hat sie die Wahrscheinlichkeit gefährlicher medizinischer Zwischenfälle minimiert. Und schließlich hat das Büro des Sheriffs eine Technologie implementiert, um die gesamte eingehende Post zu digitalisieren und zu scannen, um den Schmuggel von Schmuggelware wie drogenverseuchtem Papier per Post einzudämmen.","#The Harris County Sheriff's Office, which runs one of the largest prison systems in Texas, provides another example. Improving safety—reducing inmates' self-harm attempts, drug abuse, fighting, suicide attempts, and illness—is a key element of its overall strategy. The office has taken a multipronged approach to measuring and improving safety outcomes.":"Ein weiteres Beispiel ist das Büro des Sheriffs von Harris County, das eines der größten Gefängnissysteme in Texas betreibt. Die Verbesserung der Sicherheit – die Reduzierung von Selbstverletzungsversuchen, Drogenmissbrauch, Kämpfen, Selbstmordversuchen und Krankheiten bei den Häftlingen – ist ein Schlüsselelement seiner Gesamtstrategie. Das Büro verfolgt einen mehrgleisigen Ansatz zur Messung und Verbesserung der Sicherheitsergebnisse.","#Anticipate and prevent problems. Once managers have internalized the business case for safety and adopted reliable metrics for measuring success, they readily seek tools and adopt practices that help them anticipate and prevent safety problems. The nursing-home chain, for example, provided nursing assistants with wearable flashlights so that they could easily detect the onset of bedsores. The school district developed a smartphone-based system that allowed students to record and report safety incidents. It also trained its teachers and staff to identify signs of student distress and to proactively reach out.":"Probleme vorhersehen und vermeiden. Wenn Manager erst einmal die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Sicherheit verinnerlicht und zuverlässige Maßstäbe für den Erfolg eingeführt haben, suchen sie bereitwillig nach Werkzeugen und übernehmen Praktiken, die ihnen dabei helfen, Sicherheitsprobleme vorherzusehen und zu vermeiden. Die Pflegeheimkette hat beispielsweise Pflegehelfer mit tragbaren Taschenlampen ausgestattet, damit diese das Auftreten von Wundliegen leicht erkennen können. Der Schulbezirk entwickelte ein Smartphone-basiertes System, mit dem Schüler Sicherheitsvorfälle aufzeichnen und melden können. Außerdem wurden Lehrer und Mitarbeiter darin geschult, Anzeichen von Not der Schüler zu erkennen und proaktiv darauf zu reagieren.","#Once management realized its mistake, it dramatically simplified the measurement system. The chain focused on just a few key metrics that were statistically linked to the outcomes it cared about. By jettisoning measures that weren't adding value, leaders could focus employee attention on the ones that mattered. The Texas school district went through a similar winnowing process. Initially each school was required to track more than 60 safety metrics; of them, only five were statistically predictive of student bullying and physical safety. By ruthlessly prioritizing a small number of metrics clearly linked to safety outcomes, both organizations built employee buy-in, saved employee time, and drove real improvements.":"Als das Management seinen Fehler erkannte, vereinfachte es das Messsystem drastisch. Die Kette konzentrierte sich auf nur wenige Schlüsselmetriken, die statistisch mit den Ergebnissen verknüpft waren, die für sie von Bedeutung waren. Indem sie Maßnahmen, die keinen Mehrwert brachten, über Bord warfen, konnten die Führungskräfte die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die wichtigen konzentrieren. Der texanische Schulbezirk durchlief einen ähnlichen Ausleseprozess. Anfangs musste jede Schule mehr als 60 Sicherheitsmetriken erfassen; von diesen waren nur fünf statistisch aussagekräftig in Bezug auf Mobbing und körperliche Unversehrtheit der Schüler. Indem sie einer kleinen Anzahl von Kennzahlen, die eindeutig mit Sicherheitsergebnissen verknüpft waren, gnadenlos Priorität einräumten, gewannen beide Organisationen die Zustimmung der Mitarbeiter, sparten Zeit und erzielten echte Verbesserungen.","#Companies often fall into the trap of tracking too many generic safety metrics that are not clearly linked to specific outcomes. When that happens, employees quickly become cynical about such measures, viewing them as bureaucratic box-checking that eats up their time rather than genuine efforts to improve safety. The nursing-home chain initially had this problem—it was tracking more than 15 safety metrics, many of which had no clear connection to reducing the number of falls or bedsores. For example, some of the original safety metrics pertained to front-desk monitoring, parking lot incidents, safety measures reported by vendors, and even neighborhood-crime tracking.":"Unternehmen tappen oft in die Falle, zu viele allgemeine Sicherheitskennzahlen zu verfolgen, die keinen klaren Bezug zu bestimmten Ergebnissen haben. In einem solchen Fall werden die Mitarbeiter schnell zynisch gegenüber solchen Maßnahmen und betrachten sie als bürokratisches Abhaken von Kästchen, das ihre Zeit verschlingt, statt als echte Bemühungen zur Verbesserung der Sicherheit. Die Pflegeheimkette hatte anfangs dieses Problem – sie verfolgte mehr als 15 Sicherheitskennzahlen, von denen viele keinen klaren Bezug zur Verringerung der Zahl der Stürze oder Wundliegen hatten. Einige der ursprünglichen Sicherheitskennzahlen betrafen beispielsweise die Überwachung der Rezeption, Vorfälle auf dem Parkplatz, von Lieferanten gemeldete Sicherheitsmaßnahmen und sogar die Verfolgung von Kriminalität in der Nachbarschaft.","#A nursing-home system we worked with in Pennsylvania provides a good example. It defined safety as decreasing the number of falls and lowering the incidence of bedsores among residents. The chain developed operational measures of bedsores and resident falls and statistically correlated them with a measure of residents' quality of life (as reported in interviews with residents). The quality-of-life measure was then statistically correlated with resident retention, business growth, and margins, thus providing a link between specific safety metrics and the organization's operational success measures (Did more people want to go there? Did they want to stay longer? And did the organization benefit financially as a result of reductions in bedsores and fall rates?). As one of the nursing-home directors explains, \"Aside from helping our residents, we now have a business case for our safety strategy. We track falls and bedsores for each shift—improving safety helps residents and it helps our bottom line.\"":"Ein gutes Beispiel hierfür ist ein Pflegeheim in Pennsylvania, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Dort wurde Sicherheit als Verringerung der Anzahl von Stürzen und der Häufigkeit von Wundliegen unter den Bewohnern definiert. Die Kette entwickelte operative Maßnahmen zur Beurteilung von Wundliegen und Stürzen der Bewohner und setzte diese statistisch in Beziehung zu einer Messung der Lebensqualität der Bewohner (wie sie in Interviews mit den Bewohnern berichtet wurde). Die Lebensqualitätsmessung wurde dann statistisch mit der Bewohnerbindung, dem Geschäftswachstum und den Gewinnspannen korreliert. Auf diese Weise wurde eine Verbindung zwischen spezifischen Sicherheitsmetriken und den operativen Erfolgsmaßstäben der Organisation hergestellt (wollten mehr Menschen dorthin? Wollten sie länger bleiben? Und hat die Organisation finanziell von der Verringerung der Wundliegen und Stürze profitiert?). Einer der Pflegeheimleiter erklärt: \"Abgesehen davon, dass wir unseren Bewohnern helfen, haben wir jetzt auch ein Geschäftsmodell für unsere Sicherheitsstrategie. Wir erfassen Stürze und Wundliegen für jede Schicht - eine Verbesserung der Sicherheit hilft den Bewohnern und verbessert unser Endergebnis.\"","#Agree on metrics. Of course, for people to buy in to the goal, you must be able to demonstrate that safety translates into improved performance. General findings, like those cited above, are helpful, but operational managers in a commercial business, for example, will need to know that safety, as the company defines it, delivers positive numbers in terms of productivity and market share.":"Vereinbaren Sie Kennzahlen. Damit die Leute sich für das Ziel einsetzen, müssen Sie natürlich nachweisen können, dass Sicherheit zu einer verbesserten Leistung führt. Allgemeine Erkenntnisse wie die oben genannten sind hilfreich, aber Betriebsleiter in einem kommerziellen Unternehmen müssen beispielsweise wissen, dass Sicherheit, wie das Unternehmen sie definiert, positive Zahlen in Bezug auf Produktivität und Marktanteil liefert.","#To begin, the board included safety metrics in the superintendent's performance evaluation, making one-third of his $75,000 annual bonus contingent on meeting certain safety goals. To ensure organizational alignment on the definition of safety, the superintendent met with the school principals, and each one made student safety one of three strategic priorities. Next, the school principals met with their teachers and staffers in small groups to emphasize how reducing bullying would ultimately improve academic performance and student retention. At the meetings participants voiced their concerns, offered ideas for combating bullying, and shared success stories—all of which created alignment around what safety means to them. Finally, teachers and staff members used social media and community engagement meetings to communicate with parents and students. They listened to concerns, explained the connection between reduced incidents of bullying and improved academic outcomes, and shared stories of students who had benefited from safer schools.":"Zunächst bezog der Vorstand Sicherheitsmetriken in die Leistungsbeurteilung des Schulleiters ein und machte ein Drittel seines jährlichen Bonus von 75.000 Dollar von der Erfüllung bestimmter Sicherheitsziele abhängig. Um eine organisatorische Übereinstimmung hinsichtlich der Definition von Sicherheit sicherzustellen, traf sich der Schulleiter mit den Schuldirektoren, und jeder von ihnen machte die Sicherheit der Schüler zu einer von drei strategischen Prioritäten. Als nächstes trafen sich die Schuldirektoren mit ihren Lehrern und Mitarbeitern in kleinen Gruppen, um zu betonen, wie die Reduzierung von Mobbing letztlich die akademischen Leistungen und die Bindung der Schüler verbessern würde. Bei den Treffen äußerten die Teilnehmer ihre Bedenken, boten Ideen zur Bekämpfung von Mobbing an und erzählten Erfolgsgeschichten – all dies führte zu einer Übereinstimmung darüber, was Sicherheit für sie bedeutet. Schließlich nutzten Lehrer und Mitarbeiter soziale Medien und Community-Engagement-Meetings, um mit Eltern und Schülern zu kommunizieren. Sie hörten sich die Bedenken an, erklärten den Zusammenhang zwischen weniger Mobbing-Vorfällen und verbesserten akademischen Ergebnissen und erzählten Geschichten von Schülern, die von sichereren Schulen profitiert hatten.","#A school district in Texas we advised took a similar approach. The district had been experiencing outbreaks of bullying, and concern was growing that they were affecting educational outcomes and attendance. To address the problem, the superintendent and the school board decided to put students' physical and psychological safety on campus at the core of the district's strategy, framing it as a driver of academic-achievement outcomes, parent loyalty, and student attendance.":"Ein von uns beratener Schulbezirk in Texas verfolgte einen ähnlichen Ansatz. In dem Bezirk kam es zu Mobbing-Ausbrüchen und die Sorge wuchs, dass sich dies auf die schulischen Leistungen und die Anwesenheit der Schüler auswirkte. Um das Problem anzugehen, beschlossen der Superintendent und die Schulbehörde, die physische und psychische Sicherheit der Schüler auf dem Campus in den Mittelpunkt der Strategie des Bezirks zu stellen und sie als treibende Kraft für akademische Leistungen, Loyalität der Eltern und Anwesenheit der Schüler darzustellen.","#Align on meaning. It is essential to clarify your definition of safety so that everyone understands precisely what it means for your organization. Alcoa provides an excellent example of such clarity. Former CEO Paul O'Neill made safety a cornerstone of the company's overall strategy and defined it as achieving zero workplace injuries. With everyone aligned on that definition and goal, workplace safety metrics were included in every aspect of decision-making and accountability, from the shop floor to the boardroom.":"Vereinbaren Sie die Bedeutung. Es ist wichtig, Ihre Definition von Sicherheit klarzustellen, damit jeder genau versteht, was sie für Ihr Unternehmen bedeutet. Alcoa ist ein hervorragendes Beispiel für eine solche Klarheit. Der ehemalige CEO Paul O'Neill machte Sicherheit zu einem Eckpfeiler der Gesamtstrategie des Unternehmens und definierte sie als das Erreichen von null Arbeitsunfällen. Nachdem sich alle auf diese Definition und dieses Ziel geeinigt hatten, wurden die Kennzahlen zur Arbeitsplatzsicherheit in jeden Aspekt der Entscheidungsfindung und Rechenschaftslegung einbezogen, von der Werkstatt bis zum Sitzungssaal.","#For safety to be an effective performance driver, an organization must ensure that everyone is aligned on what safety means and on how to measure success. It must also introduce practices to anticipate risks and prevent incidents before they materialize, target training on those practices, and incentivize employees to improve safety.":"Damit Sicherheit ein effektiver Leistungstreiber ist, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter wissen, was Sicherheit bedeutet und wie der Erfolg gemessen wird. Außerdem müssen Verfahren eingeführt werden, um Risiken vorherzusehen und Vorfällen vorzubeugen, bevor sie eintreten. Außerdem müssen Schulungen zu diesen Verfahren angeboten und die Mitarbeiter dazu motiviert werden, die Sicherheit zu verbessern.","#HOW TO MAKE SAFETY A PERFORMANCE DRIVER":"SO MACHEN SIE SICHERHEIT ZUM LEISTUNGSTREIBER","#When adopting safety as a strategic goal, however, managers should avoid making it a stand-alone initiative. Doing so will only serve to divorce it from the core business strategy. In our experience, when safety is treated as a separate initiative, it quickly becomes an exercise in cost reduction and compliance. Employees see it as an additional burden, not an integral part of their job or the company's strategy, and resources are cut at the first sign of financial pressure.":"Wenn Manager Sicherheit als strategisches Ziel festlegen, sollten sie es jedoch vermeiden, sie zu einer eigenständigen Initiative zu machen. Dies würde nur dazu führen, sie von der Kernstrategie des Unternehmens abzukoppeln. Unserer Erfahrung nach wird Sicherheit, wenn sie als separate Initiative behandelt wird, schnell zu einer Übung in Kostensenkung und Compliance. Die Mitarbeiter sehen sie als zusätzliche Belastung und nicht als integralen Bestandteil ihrer Arbeit oder der Unternehmensstrategie, und beim ersten Anzeichen von finanziellem Druck werden die Ressourcen gekürzt.","#ExxonMobil, for example, has elevated safety to a strategic priority (succinctly naming the core value \"Nobody gets hurt\"). The company has integrated safety into its decision-making and uses a comprehensive Operations Integrity Management System (OIMS) to manage performance. The system tracks a range of metrics such as near misses, safety observations, and hazard identifications to spot potential safety issues, ensuring that safety is incorporated in employee evaluations and decision-making at all levels. ExxonMobil has an industry-leading personnel-safety performance with a lost-time incident rate of 0.02 per 200,000 work hours in 2022.":"ExxonMobil beispielsweise hat Sicherheit zu einer strategischen Priorität erhoben (und den Kernwert prägnant „Niemand wird verletzt“ genannt). Das Unternehmen hat Sicherheit in seine Entscheidungsfindung integriert und nutzt ein umfassendes Operations Integrity Management System (OIMS) zur Leistungssteuerung. Das System verfolgt eine Reihe von Kennzahlen wie Beinaheunfälle, Sicherheitsbeobachtungen und Gefahrenidentifizierungen, um potenzielle Sicherheitsprobleme zu erkennen und sicherzustellen, dass Sicherheit in Mitarbeiterbewertungen und Entscheidungsfindungen auf allen Ebenen einbezogen wird. ExxonMobil weist eine branchenführende Leistung in Sachen Personalsicherheit auf, mit einer Ausfallzeitrate von 0,02 pro 200.000 Arbeitsstunden im Jahr 2022.","#The empirical case for framing safety as a performance driver is clear: Safety investments are linked to increases in customer satisfaction, employee welfare, sales, margins, pricing power, market share, and long-term firm value along with reductions in health care and litigation costs. Some companies have already figured this out.":"Die empirischen Argumente für die Einordnung der Sicherheit als Leistungstreiber sind eindeutig: Investitionen in die Sicherheit führen zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit, des Wohlbefindens der Mitarbeiter, der Umsätze, der Margen, der Preissetzungsmacht, des Marktanteils und des langfristigen Firmenwerts sowie zu geringeren Kosten für Gesundheitsversorgung und Rechtsstreitigkeiten. Einige Unternehmen haben dies bereits erkannt.","#We haven't even mentioned the immediate and tangible benefits from reducing worker downtime: Our 2023 analysis of 32,061 construction sites across New York City found that mandatory safety training reduces worker injury rates by 15% to 18%, delivering $18 million in annual savings and a 42% return on investment. A second longitudinal study of 1,921 industrial facilities of a major oil-field services company showed that a 10% increase in monthly training hours led to a 6.5% to 10% reduction in employee safety hazards over the course of 128 months.":"Und wir haben noch nicht einmal die unmittelbaren und greifbaren Vorteile erwähnt, die sich aus der Reduzierung der Ausfallzeiten der Arbeiter ergeben: Unsere Analyse von 32.061 Baustellen in ganz New York City im Jahr 2023 ergab, dass obligatorische Sicherheitsschulungen die Verletzungsrate der Arbeiter um 15 bis 18 % senken, was zu jährlichen Einsparungen von 18 Millionen Dollar und einer Kapitalrendite von 42 % führt. Eine zweite Längsschnittstudie von 1.921 Industrieanlagen eines großen Ölfeld-Dienstleistungsunternehmens zeigte, dass eine Erhöhung der monatlichen Schulungsstunden um 10 % im Laufe von 128 Monaten zu einer Verringerung der Sicherheitsrisiken für die Mitarbeiter um 6,5 bis 10 % führte.","#Our own research across industries supports this framing. A 2021 study of 11,451 customers across 1,785 companies in 65 industries conducted by one of us found that safety is associated with a 9% lift in overall customer satisfaction, which in turn drives a 13% increase in sales. A 2024 study of 2,484 B2B purchasing decisions found that customers are more likely to choose vendors with better safety training. And a 19-year panel study of 619 publicly traded companies revealed that firms with better employee-safety records enjoyed significantly higher customer satisfaction than companies with lower safety records. Customer satisfaction is strongly associated with sales growth, bigger margins, and superior shareholder returns. A 2016 longitudinal study that one of us worked on, which looked at 4,643 firms over the period 1994-2010, found that companies that reduced safety lapses for both customers and employees had higher long-term valuations.":"Unsere eigenen branchenübergreifenden Untersuchungen stützen diese Sichtweise. Eine von uns durchgeführte Studie aus dem Jahr 2021 mit 11.451 Kunden aus 1.785 Unternehmen in 65 Branchen ergab, dass Sicherheit mit einer 9-prozentigen Steigerung der allgemeinen Kundenzufriedenheit einhergeht, was wiederum zu einer Umsatzsteigerung von 13 Prozent führt. Eine Studie aus dem Jahr 2024 mit 2.484 B2B-Kaufentscheidungen ergab, dass Kunden eher Anbieter mit besserer Sicherheitsschulung wählen. Und eine 19-jährige Panelstudie mit 619 börsennotierten Unternehmen ergab, dass Unternehmen mit besseren Mitarbeitersicherheitsbilanzen eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit aufweisen als Unternehmen mit schlechteren Sicherheitsbilanzen. Kundenzufriedenheit ist stark mit Umsatzwachstum, höheren Margen und höheren Aktionärsrenditen verbunden. Eine Längsschnittstudie aus dem Jahr 2016, an der einer von uns mitgearbeitet hat und die 4.643 Unternehmen im Zeitraum von 1994 bis 2010 untersuchte, ergab, dass Unternehmen, die Sicherheitslücken sowohl für Kunden als auch für Mitarbeiter reduzierten, langfristig höher bewertet waren.","#CEOs can flip the script on safety and reframe it as a performance driver to be invested in. Plenty of evidence supports this claim. A landmark study of the U.S. auto market in 1996 found that consumers pay significantly more for vehicles that have features such as airbags and antilock brakes. A 2015 study of 16,576 choices made by 540 airline passengers revealed that safety information drives carrier choice.":"CEOs können die Sicherheitspolitik umstellen und sie als Leistungstreiber neu definieren, in den investiert werden sollte. Zahlreiche Belege stützen diese Behauptung. Eine wegweisende Studie des US-Automarkts aus dem Jahr 1996 ergab, dass Verbraucher für Fahrzeuge mit Funktionen wie Airbags und Antiblockiersystem deutlich mehr bezahlen. Eine Studie aus dem Jahr 2015, in der 540 Fluggäste 16.576 Entscheidungen trafen, ergab, dass Sicherheitsinformationen die Wahl des Anbieters beeinflussen.","#WHAT THE DATA SAYS":"WAS DIE DATEN SAGEN","#We saw this bias among the 76 executives we interviewed. More than 70% framed AI as a growth investment and safety investment as loss avoidance. \"We need to invest, and invest heavily, to realize the benefits of AI,\" declared the CEO of an oil-field services company in Houston. Compare that with his characterization of safety: \"Safety is a core value. We constantly review our safety expenditures and processes to optimize them for the future.\"":"Diese Voreingenommenheit konnten wir bei den 76 Führungskräften beobachten, die wir interviewten. Mehr als 70 % bezeichneten KI als Wachstumsinvestition und Sicherheitsinvestition als Verlustvermeidung. „Wir müssen investieren, und zwar massiv, um die Vorteile von KI zu nutzen“, erklärte der CEO eines Ölfeld-Dienstleistungsunternehmens in Houston. Vergleichen Sie das mit seiner Beschreibung von Sicherheit: „Sicherheit ist ein zentraler Wert. Wir überprüfen ständig unsere Ausgaben und Prozesse für Sicherheit, um sie für die Zukunft zu optimieren.“","#This mindset has pernicious consequences. A study conducted by one of us found that managers allocated 60% fewer resources when an investment was presented as a way to mitigate future losses than when it was presented as a way to boost performance. That tendency is further compounded by well-documented cognitive biases. Behavioral research shows that people often underestimate their vulnerability to negative events, leading them to neglect, defer, and underspend on precautions such as wearing seat belts, getting flu shots, or undergoing cancer screenings.":"Diese Denkweise hat verheerende Folgen. Einer von uns hat eine Studie durchgeführt, bei der festgestellt wurde, dass Manager 60 Prozent weniger Ressourcen einplanten, wenn ihnen eine Investition als Möglichkeit präsentiert wurde, zukünftige Verluste zu minimieren, als wenn sie als Möglichkeit zur Leistungssteigerung präsentiert wurde. Diese Tendenz wird noch durch gut dokumentierte kognitive Verzerrungen verstärkt. Verhaltensstudien zeigen, dass Menschen ihre Anfälligkeit für negative Ereignisse oft unterschätzen, was dazu führt, dass sie Vorsichtsmaßnahmen wie das Anlegen von Sicherheitsgurten, Grippeschutzimpfungen oder Krebsvorsorgeuntersuchungen vernachlässigen, aufschieben und zu wenig dafür ausgeben.","#The tendency to view safety as a constraint is exacerbated at the middle-management level, where siloed functional departments implement safety—departments such as Health, Safety, Security, and Environment (HSSE); HR; and Quality, Safety, and Environment (QSE). In our interviews with 20 department heads, they told us that they saw their roles primarily as enforcing rules, investigating incidents, conducting trainings, and tracking indicators such as injury rates and lost workdays. Although those activities are important, the language many of these executives used suggests a heavy focus on compliance and reacting to problems rather than on proactively managing safety as a driver of customer value or strategic performance. Chief safety officers spoke of \"minimizing risk,\" \"enforcing regulations,\" and analyzing \"what went wrong.\" They described process safety management as an exercise in \"hazard mitigation\" and identifying \"root causes.\" And consider the language SkyWest Airlines used when talking about safety in its 2018 10-K filing: It noted \"new certification requirements,\" \"additional emergency training,\" \"availability of pilot records,\" and \"stricter rules to minimize pilot fatigue\" but made no connection between safety and customer value, overall strategy, or financial performance.":"Die Tendenz, Sicherheit als Einschränkung zu betrachten, wird auf der mittleren Managementebene noch verstärkt, wo isolierte Funktionsabteilungen für die Umsetzung der Sicherheit zuständig sind – Abteilungen wie Gesundheit, Sicherheit, Schutz und Umwelt (HSSE), Personalwesen und Qualität, Sicherheit und Umwelt (QSE). In unseren Interviews mit 20 Abteilungsleitern sagten sie uns, dass sie ihre Rolle hauptsächlich darin sehen, Regeln durchzusetzen, Vorfälle zu untersuchen, Schulungen durchzuführen und Indikatoren wie Verletzungsraten und verlorene Arbeitstage zu verfolgen. Obwohl diese Aktivitäten wichtig sind, deutet die Sprache, die viele dieser Führungskräfte verwendeten, darauf hin, dass sie sich stark auf die Einhaltung von Vorschriften und das Reagieren auf Probleme konzentrieren und nicht auf ein proaktives Management der Sicherheit als Treiber des Kundenwerts oder der strategischen Leistung. Sicherheitschefs sprachen davon, „Risiken zu minimieren“, „Vorschriften durchzusetzen“ und zu analysieren, „was schiefgelaufen ist“. Sie beschrieben das Prozesssicherheitsmanagement als eine Übung zur „Gefahrenminderung“ und zur Identifizierung der „Grundursachen“. Und bedenken Sie die Sprache, die SkyWest Airlines in seinem 10-K-Antrag von 2018 verwendete, wenn es um das Thema Sicherheit ging: Zwar war dort von „neuen Zertifizierungsanforderungen“, „zusätzlichem Notfalltraining“, „Verfügbarkeit von Pilotenunterlagen“ und „strengeren Regeln zur Minimierung der Pilotenmüdigkeit“ die Rede, doch wurde keinerlei Zusammenhang zwischen Sicherheit und Kundennutzen, Gesamtstrategie oder finanzieller Leistung hergestellt.","#At the other end of the corporate hierarchy, a 2022 study of U.S. workers by AlertMedia found that 97% considered physical safety at work important, but only 54% believed that their employers shared that opinion. The proportion who said that their company was expending more effort on safety relative to the previous year has declined, from 55% in 2022 to 40% in 2024.":"Am anderen Ende der Unternehmenshierarchie ergab eine Studie von AlertMedia aus dem Jahr 2022 unter US-Arbeitnehmern, dass 97 % die körperliche Sicherheit am Arbeitsplatz für wichtig hielten, aber nur 54 % glaubten, dass ihre Arbeitgeber diese Meinung teilten. Der Anteil derjenigen, die sagten, dass ihr Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr mehr Anstrengungen in die Sicherheit investierte, ist gesunken – von 55 % im Jahr 2022 auf 40 % im Jahr 2024.","#To understand how companies manage safety, we interviewed 76 executives from about 30 companies in different industries, including distribution, education consulting, health care, facilities management, oil-field services, finance, IT, and manufacturing. The findings were troubling. Without exception, every executive described safety as a cost to be incurred today to mitigate losses tomorrow. And although 94% claimed that their company viewed safety as a core value, only 17% said that safety was an explicit part of their company's strategy. Equally disturbing, safety was not widely measured: Just 35% said that their company monitored one or more safety metrics, and only 4% reported that it linked safety metrics to employee incentives and accountability. It's perhaps unsurprising, therefore, that none of the executives we interviewed reported having any empirical evidence linking safety to key performance drivers such as customer satisfaction, sales, margins, and employee retention.":"Um zu verstehen, wie Unternehmen mit Sicherheit umgehen, befragten wir 76 Führungskräfte aus rund 30 Unternehmen unterschiedlicher Branchen, darunter Vertrieb, Bildungsberatung, Gesundheitswesen, Gebäudemanagement, Ölfelddienstleistungen, Finanzen, IT und Fertigung. Die Ergebnisse waren beunruhigend. Ausnahmslos alle Führungskräfte bezeichneten Sicherheit als Kosten, die heute aufgewendet werden müssen, um Verluste von morgen zu minimieren. Und obwohl 94 Prozent angaben, Sicherheit sei für ihr Unternehmen ein zentraler Wert, sagten nur 17 Prozent, Sicherheit sei ausdrücklich Teil der Unternehmensstrategie. Ebenso beunruhigend ist, dass Sicherheit nicht umfassend gemessen wurde: Nur 35 Prozent sagten, ihr Unternehmen kontrolliere eine oder mehrere Sicherheitskennzahlen, und nur 4 Prozent gaben an, Sicherheitskennzahlen mit Anreizen und Verantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verknüpfen. Es überrascht daher vielleicht nicht, dass keiner der von uns befragten Führungskräfte empirische Belege für einen Zusammenhang zwischen Sicherheit und wichtigen Leistungstreibern wie Kundenzufriedenheit, Umsatz, Margen und Mitarbeiterbindung vorweisen konnte.","#WHAT COMPANIES GET WRONG ABOUT SAFETY":"WAS UNTERNEHMEN IN BEZUG AUF SICHERHEIT FALSCH MACHEN","#Most executives frame safety as a compliance issue. They see it as a cost and, consequently, they underinvest in it. To make matters worse, they tend to treat safety more as an abstract value than as a driver of performance. Finally, when a company is hit with a safety crisis, it often responds by introducing financially and managerially unsustainable measures that are aimed more at managing its public image than at resolving the underlying issue, and even those measures are eventually abandoned. To help companies get out of this rut, we present evidence that safety can be a key driver of performance, and we offer a five-step process they can use to turn safety from a constraint into a source of competitive advantage.":"Die meisten Führungskräfte betrachten Sicherheit als ein Compliance-Problem. Sie betrachten sie als Kostenfaktor und investieren deshalb zu wenig darin. Was die Sache noch schlimmer macht: Sie neigen dazu, Sicherheit eher als abstrakten Wert zu betrachten denn als Leistungstreiber. Und wenn ein Unternehmen schließlich von einer Sicherheitskrise heimgesucht wird, reagiert es oft mit der Einführung finanziell und organisatorisch nicht tragbarer Maßnahmen, die eher darauf abzielen, sein öffentliches Image zu pflegen, als das zugrunde liegende Problem zu lösen. Und selbst diese Maßnahmen werden schließlich wieder aufgegeben. Um Unternehmen dabei zu helfen, aus diesem Trott herauszukommen, präsentieren wir Beweise dafür, dass Sicherheit ein wichtiger Leistungstreiber sein kann, und bieten einen fünfstufigen Prozess an, mit dem sie Sicherheit von einem Hindernis in eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen verwandeln können.","#And yet considerable evidence suggests that most companies mismanage safety. For all the policing and investment in compliance, products are frequently recalled, and workplace accidents continue to happen. In 2023 in the United States 3,300 recalls affected more than 135 million products, a high not seen since 2016. U.S. employers reported 2.8 million injury and illness cases in 2022, a 7.5% increase over 2021. The United States saw 5,486 fatal work injuries in 2022—the equivalent of one death every 96 minutes. Why aren't companies doing better on safety?":"Und doch gibt es zahlreiche Belege dafür, dass die meisten Unternehmen die Sicherheit schlecht handhaben. Trotz aller Überwachungsmaßnahmen und Investitionen in die Einhaltung von Vorschriften werden Produkte häufig zurückgerufen, und es kommt weiterhin zu Arbeitsunfällen. Im Jahr 2023 gab es in den Vereinigten Staaten 3.300 Rückrufe von mehr als 135 Millionen Produkten, ein Höchststand seit 2016. US-Arbeitgeber meldeten im Jahr 2022 2,8 Millionen Verletzungs- und Krankheitsfälle, ein Anstieg von 7,5 % gegenüber 2021. In den Vereinigten Staaten gab es im Jahr 2022 5.486 tödliche Arbeitsunfälle – das entspricht einem Todesfall alle 96 Minuten. Warum machen Unternehmen in Sachen Sicherheit keine Fortschritte?","#Government agencies exist to enforce standards, and firms spend millions every year testing their products and making their workplace environments physically and psychologically safe.":"Es gibt staatliche Behörden, die die Einhaltung von Normen durchsetzen, und Unternehmen geben jedes Jahr Millionen dafür aus, ihre Produkte zu testen und ihre Arbeitsumgebungen physisch und psychisch sicher zu machen.","#Safety is regarded as an indispensable right for customers and employees. Government agencies exist to enforce standards, and firms spend millions testing their products and creating safe workplace environments. And yet products are frequently recalled, and workplace accidents continue to happen. Why aren't companies doing better on safety?. Most executives frame safety as a compliance issue. They see it as a cost and, consequently, they underinvest in it. They tend to treat safety as an abstract value rather than as a driver of performance. And when a safety crisis hits, they often react with unsustainable measures, generally aimed at managing their public image. To help companies get out of this rut, the authors present evidence that safety can be a key driver of performance. Then they offer a five-step process for leaders: align on the definition of safety, agree on which metrics to use, anticipate and prevent problems, customize safety training, and incentivize employees to adopt preventive behaviors. By reimagining safety not as a defensive necessity but as an offensive opportunity, companies can elevate safety from a siloed function to a shared mindset, and from a cost center to a value accelerator.":"Sicherheit gilt als unverzichtbares Recht für Kunden und Mitarbeiter. Es gibt staatliche Behörden, die Standards durchsetzen, und Unternehmen geben Millionen aus, um ihre Produkte zu testen und sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Und dennoch werden Produkte häufig zurückgerufen, und es kommt weiterhin zu Arbeitsunfällen. Warum werden Unternehmen in Sachen Sicherheit nicht besser? Die meisten Führungskräfte betrachten Sicherheit als Compliance-Problem. Sie sehen sie als Kostenfaktor und investieren daher zu wenig darin. Sie neigen dazu, Sicherheit als abstrakten Wert und nicht als Leistungstreiber zu betrachten. Und wenn eine Sicherheitskrise eintritt, reagieren sie oft mit nicht nachhaltigen Maßnahmen, die im Allgemeinen darauf abzielen, ihr öffentliches Image zu pflegen. Um Unternehmen dabei zu helfen, aus diesem Trott herauszukommen, präsentieren die Autoren Beweise dafür, dass Sicherheit ein wichtiger Leistungstreiber sein kann. Dann bieten sie Führungskräften einen fünfstufigen Prozess an: sich auf die Definition von Sicherheit einigen, sich auf die zu verwendenden Kennzahlen einigen, Probleme vorhersehen und verhindern, Sicherheitsschulungen anpassen und Mitarbeiter zu vorbeugendem Verhalten motivieren. Indem sie Sicherheit nicht als defensive Notwendigkeit, sondern als offensive Chance begreifen, können Unternehmen die Sicherheit von einer isolierten Funktion zu einer gemeinsamen Denkweise und von einem Kostenfaktor zu einem Wertbeschleuniger machen.","#It's more than just a compliance issue.":"Es ist mehr als nur ein Compliance-Problem.","#Safety Should Be a Performance Driver":"Sicherheit sollte ein Leistungstreiber sein","#It's been a rough few years for ESG—the popular shorthand for measuring and managing a company's environmental, social, and governance performance. Critics on the political left believe ESG is insufficient for addressing major societal issues such as climate change; critics on the right say ESG pushes a liberal agenda. The barrage of criticism has caused ESG to lose its luster among many executives. Yet the need for a transparent way to connect a company's financial performance with its ESG performance remains. It's time, says Oxford professor Robert G. Eccles, to take stock of ESG and chart a path forward. He acknowledges the complex challenges that still need to be resolved. Chief among them is whether to use single materiality (which focuses on shareholder value) or double materiality (which includes societal impact). In this article Eccles recommends a pragmatic approach for corporate leaders: clearly define corporate purpose, improve transparency in ESG reporting, and engage stakeholders constructively. These strategies will help companies manage ESG pressures by focusing on material issues that affect shareholder value while also acknowledging and addressing broader societal impacts":"Es waren harte Jahre für ESG – die gängige Abkürzung zur Messung und Verwaltung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistung eines Unternehmens. Kritiker des linken politischen Spektrums sind der Ansicht, dass ESG nicht ausreicht, um große gesellschaftliche Probleme wie den Klimawandel anzugehen; Kritiker des rechten Spektrums sagen, ESG verfolge eine liberale Agenda. Aufgrund der Flut an Kritik hat ESG bei vielen Führungskräften an Glanz verloren. Dennoch besteht weiterhin Bedarf an einer transparenten Methode, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens mit seiner ESG-Leistung zu verknüpfen. Es ist an der Zeit, sagt Oxford-Professor Robert G. Eccles, eine Bestandsaufnahme in Bezug auf ESG vorzunehmen und einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Er erkennt die komplexen Herausforderungen an, die noch bewältigt werden müssen. Die wichtigste davon ist, ob man eine einfache Wesentlichkeitsanalyse (die sich auf den Shareholder Value konzentriert) oder eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse (die die gesellschaftlichen Auswirkungen einschließt) anwenden soll. In diesem Artikel empfiehlt Eccles Unternehmensführern einen pragmatischen Ansatz: Definieren Sie den Unternehmenszweck klar, verbessern Sie die Transparenz der ESG-Berichterstattung und binden Sie Stakeholder konstruktiv ein. Diese Strategien werden den Unternehmen helfen, den ESG-Druck zu bewältigen, indem sie sich auf wesentliche Themen konzentrieren, die den Aktionärswert beeinflussen, während sie gleichzeitig breitere gesellschaftliche Auswirkungen anerkennen und angehen.","#<strong ljsid-0=\"\">THERE'S NO DENYING</strong> that corporate leaders need to wrangle with some tough issues regarding what it means to be a responsible business. These questions need to be resolved in a methodical and nonpartisan way—in other words, opposite from how the culture wars treat ESG issues. For that reason, I suspect (and hope) that the acronym ESG will eventually fade entirely. Rather than talking about ESG, corporate executives need to be clear and forthright about how their companies are responsible businesses that are addressing the needs of shareholders and stakeholders—and about what negative externalities they cannot address without changes in the regulatory environment. Then it will fall to the rest of us—the body politic—to start a constructive conversation about how best to create a fair and sustainable society for generations to come. Seen through that lens, moving past the ESG culture wars is actually the easy part.":"<strong ljsid-0=\"\">ES LÄSST SICH NICHT LEUGNEN</strong>, dass Unternehmensführer sich mit einigen schwierigen Fragen auseinandersetzen müssen, was es bedeutet, ein verantwortungsbewusstes Unternehmen zu sein. Diese Fragen müssen methodisch und überparteilich gelöst werden – mit anderen Worten, im Gegensatz zu den Kulturkriegen, die ESG-Themen behandeln. Aus diesem Grund vermute (und hoffe) ich, dass das Akronym ESG irgendwann ganz verschwinden wird. Statt über ESG zu reden, müssen Unternehmensführer klar und offen darüber sprechen, warum ihre Unternehmen verantwortungsbewusste Unternehmen sind, die die Bedürfnisse von Anteilseignern und Stakeholdern berücksichtigen – und darüber, welche negativen externen Effekte sie ohne Änderungen des regulatorischen Umfelds nicht beheben können. Dann wird es an uns allen – dem Volk – liegen, eine konstruktive Diskussion darüber zu beginnen, wie sich am besten eine gerechte und nachhaltige Gesellschaft für kommende Generationen schaffen lässt. Aus dieser Perspektive betrachtet, ist das Überwinden der ESG-Kulturkriege tatsächlich der einfache Teil.","#Take Unilever, which has faced criticism for its focus on sustainability. Under its new CEO, Hein Schumacher, it developed a \"growth action plan\" that, according to a public letter from Schumacher and CSO Rebecca Marmot, focuses the business on doing fewer things better and with greater impact. The letter says this approach also applies to its sustainability agenda. The company now focuses primarily on four big sustainability priorities: climate, nature, plastics, and livelihoods. \"These are the areas of material importance for our business so we have implemented detailed, time-bound costed plans to ensure we deliver in the same way we are determined to perform against our financial goals.\"":"Nehmen wir zum Beispiel Unilever, das wegen seines Fokus auf Nachhaltigkeit kritisiert wurde. Unter seinem neuen CEO Hein Schumacher entwickelte das Unternehmen einen „Wachstumsaktionsplan“, der laut einem öffentlichen Brief von Schumacher und CSO Rebecca Marmot das Unternehmen darauf ausrichtet, weniger Dinge besser und mit größerer Wirkung zu tun. In dem Brief heißt es, dieser Ansatz gelte auch für seine Nachhaltigkeitsagenda. Das Unternehmen konzentriert sich nun hauptsächlich auf vier große Nachhaltigkeitsprioritäten: Klima, Natur, Kunststoffe und Lebensunterhalt. „Dies sind die Bereiche von wesentlicher Bedeutung für unser Geschäft, daher haben wir detaillierte, zeitgebundene und kostenkalkulierte Pläne umgesetzt, um sicherzustellen, dass wir unsere finanziellen Ziele genauso erreichen, wie wir entschlossen sind.“","#That's why it's so important for a company to be proactive in its engagements with shareholders, NGOs, politicians, and industry associations. It needs to be clear that sustainability issues are vital for value creation and explain how in financial terms. It must shape its own narrative rather than play defense against those created by others.":"Deshalb ist es so wichtig, dass ein Unternehmen proaktiv mit Aktionären, NGOs, Politikern und Branchenverbänden kommuniziert. Es muss klar sein, dass Nachhaltigkeitsthemen für die Wertschöpfung von entscheidender Bedeutung sind, und dies in finanzieller Hinsicht begründen. Das Unternehmen muss seine eigene Narrative entwickeln, statt sich gegen die Narrative anderer zu verteidigen.","#A company's best way of coping with these pressures is through constructive engagement and candid reporting, even with groups that are extremely hostile. Ignoring them won't make them go away. Denigrating them will lead to an emotional, not a rational, engagement. Corporate leaders and their boards should hear what critics have to say. They should then explain which sustainability issues aren't important to value creation, acknowledging that some issues may become relevant in the future only if the law changes. Companies should explain what they can and cannot do about their negative externalities and identify areas where regulation is needed. Some of those expecting a company to \"do more\" will listen; some won't. Some will listen and agree in private but maintain a different public posture as part of their overall strategy to exert pressure on the private and public sectors.":"Der beste Weg, mit diesem Druck umzugehen, ist ein konstruktives Engagement und eine offene Berichterstattung, selbst gegenüber extrem feindseligen Gruppen. Sie zu ignorieren wird sie nicht verschwinden lassen. Sie zu verunglimpfen wird zu einem emotionalen, nicht rationalen Engagement führen. Unternehmensführer und ihre Vorstände sollten sich anhören, was Kritiker zu sagen haben. Sie sollten dann erklären, welche Nachhaltigkeitsthemen für die Wertschöpfung nicht wichtig sind, und anerkennen, dass einige Themen in Zukunft nur dann relevant werden könnten, wenn sich die Gesetze ändern. Unternehmen sollten erklären, was sie gegen ihre negativen externen Effekte tun können und was nicht, und Bereiche benennen, in denen Regulierung erforderlich ist. Einige von denen, die von einem Unternehmen erwarten, dass es „mehr tut“, werden zuhören, andere nicht. Einige werden zuhören und privat zustimmen, aber in der Öffentlichkeit eine andere Haltung einnehmen als Teil ihrer Gesamtstrategie, um Druck auf den privaten und öffentlichen Sektor auszuüben.","#Even though ESG-related shareholder proposals have grown in number, very few companies receive them. Yet they make visible the pressures all companies face. Climate change, a big focus for liberals, and DEI, a big focus for conservatives, are the two topics that generate the greatest amount of pressure for companies. The left, typically in the form of NGOs and socially responsible investors, wants companies to shoulder more responsibility for addressing environmental, social, and governance issues. The right, typically in the form of politicians and conservative trade associations, accuses companies of wading into issues of public policy at the expense of shareholder value creation. Conflicting pressures are inherent in a world of differing ideological views. They'll never go away.":"Auch wenn die Zahl der ESG-bezogenen Aktionärsvorschläge gestiegen ist, erhalten sie nur sehr wenige Unternehmen. Dennoch machen sie den Druck sichtbar, dem alle Unternehmen ausgesetzt sind. Der Klimawandel, ein großes Thema für Liberale, und DEI, ein großes Thema für Konservative, sind die beiden Themen, die den größten Druck auf Unternehmen ausüben. Die Linke, typischerweise in Form von NGOs und sozial verantwortlichen Investoren, möchte, dass Unternehmen mehr Verantwortung für die Bewältigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Problemen übernehmen. Die Rechte, typischerweise in Form von Politikern und konservativen Branchenverbänden, wirft Unternehmen vor, sich auf Kosten der Wertschöpfung für die Aktionäre in politische Fragen einzumischen. Widersprüchliche Zwänge sind einer Welt unterschiedlicher ideologischer Ansichten inhärent. Sie werden nie verschwinden.","#The quality of ESG-related shareholder proposals varies; some are focused more on political views (values-based) than on economic or financial benefits (value-based). The pro-ESG proposals tend to wrap themselves in the language of shareholder value creation, but their arguments are often vague and unsupported by evidence—for example, \"climate risk is financial risk\" and \"diversity improves performance.\" Ironically, while critics on the right blast ESG for promoting a liberal political agenda, most conservative-backed anti-ESG shareholder proposals are blatantly political in nature (using statements such as \"addressing climate change undermines America's fossil fuel industry\" and \"DEI programs discriminate against white men\"). They assert that ESG is bad for the stock price but make no real argument for why their alternative view is good for it.":"Die Qualität der ESG-bezogenen Aktionärsvorschläge variiert; einige konzentrieren sich mehr auf politische Ansichten (wertebasiert) als auf wirtschaftliche oder finanzielle Vorteile (wertebasiert). Die Pro-ESG-Vorschläge neigen dazu, sich in die Sprache der Wertschöpfung für Aktionäre zu hüllen, aber ihre Argumente sind oft vage und nicht durch Beweise gestützt – zum Beispiel „Klimarisiko ist finanzielles Risiko“ und „Vielfalt verbessert die Leistung“. Ironischerweise sind die meisten von Konservativen unterstützten Anti-ESG-Aktionärsvorschläge offensichtlich politischer Natur, während Kritiker von rechts ESG dafür kritisieren, eine liberale politische Agenda zu fördern (mit Aussagen wie „Die Bekämpfung des Klimawandels untergräbt Amerikas fossile Brennstoffindustrie“ und „DEI-Programme diskriminieren weiße Männer“). Sie behaupten, dass ESG schlecht für den Aktienkurs ist, liefern aber kein wirkliches Argument dafür, warum ihre alternative Ansicht gut dafür ist.","#Shareholder proposals, both pro- and anti-ESG, have reached the front lines of the culture wars in the United States. The number of ESG-related proposals grew from 273 in 2022 to 337 in 2023; they were primarily delivered at the annual general meetings of companies that have a large impact on climate (such as Chevron and ExxonMobil) or that are closely tied with high-profile social issues (such as workers' rights at Amazon and racial equity at Walmart). However, investor support for such proposals declined from an average of 30% to 20% in the same period. Concurrently, anti-ESG proposals, mostly targeting DEI actions, increased in number from 30 in 2021 to 79 in 2023. But they garner much less investor support, hovering at around 3%.":"Aktionärsvorschläge, sowohl für als auch gegen ESG, haben in den Vereinigten Staaten die Frontlinien der Kulturkämpfe erreicht. Die Zahl der ESG-bezogenen Vorschläge stieg von 273 im Jahr 2022 auf 337 im Jahr 2023; sie wurden hauptsächlich auf den Jahreshauptversammlungen von Unternehmen eingereicht, die einen großen Einfluss auf das Klima haben (wie Chevron und ExxonMobil) oder die eng mit hochkarätigen sozialen Themen verbunden sind (wie Arbeitnehmerrechte bei Amazon und Rassengleichheit bei Walmart). Die Unterstützung der Investoren für solche Vorschläge sank jedoch im gleichen Zeitraum von durchschnittlich 30 % auf 20 %. Gleichzeitig stieg die Zahl der Anti-ESG-Vorschläge, die sich hauptsächlich auf DEI-Maßnahmen beziehen, von 30 im Jahr 2021 auf 79 im Jahr 2023. Sie erhalten jedoch viel weniger Unterstützung von Investoren und liegen bei etwa 3 %.","#BE CONSTRUCTIVE IN YOUR SHAREHOLDER AND STAKEHOLDER ENGAGEMENTS":"Seien Sie konstruktiv bei der Zusammenarbeit mit Aktionären und Stakeholdern","#Currently, multiple frameworks are shaping standards globally. The International Sustainability Standards Board (ISSB), under the IFRS (International Financial Reporting Standards) Foundation, focuses on financial materiality. In Europe the Sustainability Reporting Board (SRB) has developed 12 standards; they require companies to report on financially material ESG issues and on those with broader societal impact. In the United States the SEC issued a climate disclosure rule. But after facing lawsuits by groups that wanted more in the rule and by those that didn't want it at all, it has stayed the rule. Lastly, the Global Reporting Initiative (GRI), which dates back to the late 1990s, focuses primarily on a company's external impacts, appealing to stakeholders interested in the comprehensive societal effects of corporate actions. Discussion is ongoing about harmonizing these standards to ease the reporting burden on companies and achieve a uniform global standard. In the meantime, companies in Europe obviously need to comply with the SRB's standards. Companies using GRI standards should continue to do so. And all companies should work to implement the ISSB's standards.":"Derzeit prägen mehrere Rahmenwerke weltweit Standards. Das International Sustainability Standards Board (ISSB) der IFRS (International Financial Reporting Standards) Foundation konzentriert sich auf die finanzielle Wesentlichkeit. In Europa hat das Sustainability Reporting Board (SRB) 12 Standards entwickelt; sie verpflichten Unternehmen, über finanziell wesentliche ESG-Themen und solche mit breiteren gesellschaftlichen Auswirkungen zu berichten. In den Vereinigten Staaten erließ die SEC eine Regel zur Offenlegung von Klimadaten. Nachdem sie jedoch Klagen von Gruppen ausgesetzt war, die mehr von der Regel forderten, und von solchen, die sie überhaupt nicht wollten, blieb sie bei der Regel. Schließlich konzentriert sich die Global Reporting Initiative (GRI), die bis in die späten 1990er Jahre zurückreicht, in erster Linie auf die externen Auswirkungen eines Unternehmens und spricht Stakeholder an, die an den umfassenden gesellschaftlichen Auswirkungen von Unternehmensmaßnahmen interessiert sind. Es wird derzeit darüber diskutiert, diese Standards zu harmonisieren, um die Berichtslast für Unternehmen zu verringern und einen einheitlichen globalen Standard zu erreichen. In der Zwischenzeit müssen Unternehmen in Europa natürlich die Standards des SRB einhalten. Unternehmen, die GRI-Standards verwenden, sollten dies auch weiterhin tun. Und alle Unternehmen sollten daran arbeiten, die Standards des ISSB umzusetzen.","#Reporting standards lay the foundation for ESG transparency. Thirteen years after I cofounded the Sustainability Accounting Standards Board (SASB) with Jean Rogers, a universal set of standards has yet to be agreed upon. But it is coming. Financial reporting standards require companies to report both good and bad financial performance. Sustainability reporting standards will do the same. They will enable companies to be more candid and precise in reporting on both ESG and impact performance. If companies are making the world a better place while making money for shareholders, they will be able to explain how. If they are making the world a worse place while making money for shareholders, it will be clear. If they are making the world a better place at the expense of shareholders (and probably some stakeholders), that will be clear as well. Candid reporting using standards is a way to avoid greenwashing and not hide through greenhushing.":"Berichtsstandards legen den Grundstein für ESG-Transparenz. Dreizehn Jahre, nachdem ich zusammen mit Jean Rogers das Sustainability Accounting Standards Board (SASB) gegründet habe, muss noch immer ein universeller Satz von Standards vereinbart werden. Aber er kommt. Standards für die Finanzberichterstattung verpflichten Unternehmen, sowohl gute als auch schlechte finanzielle Leistungen anzugeben. Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung werden dasselbe tun. Sie werden es Unternehmen ermöglichen, offener und präziser über ESG und Impact-Performance zu berichten. Wenn Unternehmen die Welt zu einem besseren Ort machen und gleichzeitig Geld für die Aktionäre verdienen, werden sie erklären können, wie. Wenn sie die Welt zu einem schlechteren Ort machen und gleichzeitig Geld für die Aktionäre verdienen, wird das klar sein. Wenn sie die Welt auf Kosten der Aktionäre (und wahrscheinlich einiger Stakeholder) zu einem besseren Ort machen, wird das ebenfalls klar sein. Eine offene Berichterstattung unter Verwendung von Standards ist eine Möglichkeit, Greenwashing zu vermeiden und sich nicht durch Greenhushing zu verstecken.","#BE CANDID IN YOUR SUSTAINABILITY REPORTING":"Seien Sie offen in Ihrer Nachhaltigkeitsberich","#In essence, being a responsible business requires having a clear purpose—and that requires a clear understanding of what the company can and cannot do to address societal and environmental challenges while providing long-term returns for its shareholders.":"Im Wesentlichen erfordert ein verantwortungsbewusstes Unternehmen ein klares Ziel – und dazu muss man sich darüber im Klaren sein, was das Unternehmen tun kann und was nicht, um gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig seinen Anteilseignern langfristige Gewinne zu verschaffen.","#Encouraging such legislation is largely the approach that Owens Corning has taken to address its negative externalities. In its 2023 sustainability report the company writes, \"With the systems and policies we have in place, we are well positioned to meet the various requirements…around the world. These systems and policies also prepare us for the future as governing bodies everywhere establish increasingly stringent regulations in the face of the detrimental impacts of climate change.\" Similarly, in a statement of purpose signed by every member of its board of directors, PMI notes that \"with the right regulatory encouragement and support from civil society, cigarette sales can end within 10 to 15 years in many countries.\"":"Die Förderung solcher Gesetze ist weitgehend der Ansatz, den Owens Corning gewählt hat, um seine negativen externen Effekte anzugehen. In seinem Nachhaltigkeitsbericht 2023 schreibt das Unternehmen: „Mit den Systemen und Richtlinien, die wir eingeführt haben, sind wir gut aufgestellt, um die verschiedenen Anforderungen zu erfüllen … weltweit. Diese Systeme und Richtlinien bereiten uns auch auf die Zukunft vor, da Regierungsstellen überall angesichts der schädlichen Auswirkungen des Klimawandels immer strengere Vorschriften erlassen.“ In einer von jedem Mitglied des Vorstands unterzeichneten Absichtserklärung stellt PMI fest, dass „mit der richtigen regulatorischen Förderung und Unterstützung durch die Zivilgesellschaft der Zigarettenverkauf in vielen Ländern innerhalb von 10 bis 15 Jahren beendet werden kann.“","#Ultimately, however, regulation is the primary way in which negative externalities are mitigated. New laws can suddenly make them financially material. It is through regulation that governments establish the conditions for shareholder value creation by making companies accountable for their negative impacts. A carbon tax, which I support, is a good example. Companies, especially in the United States, are generally regarded as opposing any new laws and regulations. But reflexively opposing all regulations is a mistake. It is fair for companies to complain that civil society is asking too much from them. But the corollary is that they need to be clear about what the government should be doing to address negative externalities. They'd be better served seeking to provide input to regulations rather than simply opposing them.":"Letztendlich sind Regulierungen jedoch das wichtigste Mittel, um negative externe Effekte abzumildern. Neue Gesetze können sie plötzlich finanziell relevant machen. Durch Regulierungen schaffen Regierungen die Voraussetzungen für die Schaffung von Shareholder Value, indem sie Unternehmen für ihre negativen Auswirkungen zur Rechenschaft ziehen. Eine Kohlenstoffsteuer, die ich unterstütze, ist ein gutes Beispiel. Unternehmen, insbesondere in den Vereinigten Staaten, gelten allgemein als Gegner neuer Gesetze und Regulierungen. Aber sich reflexartig gegen alle Regulierungen zu stellen, ist ein Fehler. Es ist fair, wenn sich Unternehmen beschweren, dass die Zivilgesellschaft zu viel von ihnen verlangt. Die logische Konsequenz ist jedoch, dass sie sich darüber im Klaren sein müssen, was die Regierung tun sollte, um negative externe Effekte anzugehen. Sie wären besser beraten, wenn sie versuchen würden, Einfluss auf Regulierungen zu nehmen, anstatt sich ihnen einfach nur zu widersetzen.","#One of the most notable examples of negative externalities is cigarettes. Philip Morris International, or PMI (for which I'm a paid adviser), has set a target of earning two-thirds of net revenues from \"smoke-free\" products by 2030. To that end, it has developed a heated tobacco product that is less harmful than smoking cigarettes (although not completely harmless) and more profitable than the traditional cigarette business. The company is undergoing a dramatic business transformation, spurred by its aggressive target.":"Eines der bemerkenswertesten Beispiele für negative externe Effekte sind Zigaretten. Philip Morris International, oder PMI (für das ich als bezahlter Berater arbeite), hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 zwei Drittel seines Nettoumsatzes mit „rauchfreien“ Produkten zu erwirtschaften. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen ein erhitztes Tabakprodukt entwickelt, das weniger schädlich ist als das Rauchen von Zigaretten (wenn auch nicht völlig harmlos) und profitabler als das traditionelle Zigarettengeschäft. Das Unternehmen durchläuft derzeit einen dramatischen Geschäftswandel, der durch sein ehrgeiziges Ziel vorangetrieben wird.","#To be a responsible business, a company must have plans to reduce negative externalities. Every company knows what these are. NGOs, journalists, and other watchdog groups have become very effective at calling out companies on a broad range of environmental and social issues. The challenge for companies is how to address their negative impacts—even those that are not material from an ESG point of view—without hurting shareholder value creation. In many cases companies can set targets. A common example is targets to reduce carbon emissions, endorsed by the board of directors. Setting targets can spur innovation and can be a source of competitive advantage.":"Um ein verantwortungsbewusstes Unternehmen zu sein, muss es Pläne zur Reduzierung negativer externer Effekte haben. Jedes Unternehmen kennt diese Pläne. NGOs, Journalisten und andere Kontrollgruppen sind sehr erfolgreich darin geworden, Unternehmen auf eine breite Palette von Umwelt- und Sozialproblemen aufmerksam zu machen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, ihre negativen Auswirkungen – auch diejenigen, die aus ESG-Sicht unwesentlich sind – anzugehen, ohne die Wertschöpfung für die Aktionäre zu beeinträchtigen. In vielen Fällen können Unternehmen Ziele festlegen. Ein gängiges Beispiel sind vom Vorstand genehmigte Ziele zur Reduzierung der CO2-Emissionen. Das Setzen von Zielen kann Innovationen anregen und eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein.","#Almost all companies produce negative externalities, even those that have both strong ESG performance and a positive impact on the world. It's important to be candid about them. Such negative externalities are the focus of ESG critics on the left who complain that companies aren't doing enough to address them. But negative externalities are inevitable, and they don't necessarily influence published ESG ratings. Owens Corning has an S&P Global ESG score of 85 and earns the highest score on each ESG element that its industry allows. It is committed to creating a circular economy and aligns its activities according to the UN's SDGs. At the same time, nonrenewable energy sources (including coal) account for a little more than half of its energy usage; its products are heavily dependent on water and create a high degree of water stress in local communities; and it puts a substantial amount of hazardous waste into landfills. The company has targets for improving on all those issues, including zero waste to landfills by 2030. But in the immediate future, these activities do not pose material risks to its financial performance—so they don't have a large influence on its ESG rating.":"Fast alle Unternehmen produzieren negative externe Effekte, selbst diejenigen mit einer starken ESG-Performance und einem positiven Einfluss auf die Welt. Es ist wichtig, offen darüber zu sprechen. Solche negativen externen Effekte stehen im Fokus linker ESG-Kritiker, die beklagen, dass die Unternehmen nicht genug dagegen tun. Doch negative externe Effekte sind unvermeidlich und beeinflussen nicht unbedingt die veröffentlichten ESG-Ratings. Owens Corning hat einen S&P Global ESG-Score von 85 und erreicht für jedes ESG-Element die höchste Punktzahl, die seine Branche zulässt. Das Unternehmen hat sich der Schaffung einer Kreislaufwirtschaft verschrieben und richtet seine Aktivitäten an den SDGs der UNO aus. Gleichzeitig machen nicht erneuerbare Energiequellen (einschließlich Kohle) etwas mehr als die Hälfte seines Energieverbrauchs aus; seine Produkte sind in hohem Maße wasserabhängig und verursachen in den örtlichen Gemeinden einen hohen Wasserstress; und das Unternehmen entsorgt erhebliche Mengen gefährlicher Abfälle auf Mülldeponien. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, in allen diesen Bereichen Verbesserungen vorzunehmen, beispielsweise bis 2030 keine Abfälle mehr auf Mülldeponien zu entsorgen. In der unmittelbaren Zukunft bergen diese Aktivitäten jedoch keine wesentlichen Risiken für die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens – sie haben also keinen großen Einfluss auf sein ESG-Rating.","#Along with identifying unmet customer needs, companies must articulate the ESG factors that represent material risks to shareholder value creation. Managing industry-specific risk factors can keep the world from becoming a worse place, but it doesn't necessarily make it a better one. A company can be doing poorly on ESG while still having a positive impact. Tesla's low ESG rating is a case in point. According to the ratings agency S&P Global, Tesla has a total ESG score of 40 (out of a possible 100). It scores 53 for E (compared with its industry maximum of 81), 29 for S (the industry's maximum is 84), and 40 for G (the industry maximum is 69). Although its electric vehicles have a positive environmental impact, Tesla has experienced continuing labor problems, which have affected its stock price. The fundamental misconception of ESG critics on the right is that single-materiality ESG is a liberal political agenda. It is nothing so ambitious. It is simply about sustainability issues that matter to value creation. Tesla's rating is low because agencies have assessed that its governance and labor issues present a material risk to its financial future.":"Neben der Identifizierung unerfüllter Kundenbedürfnisse müssen Unternehmen auch die ESG-Faktoren artikulieren, die wesentliche Risiken für die Wertschöpfung für die Aktionäre darstellen. Das Management branchenspezifischer Risikofaktoren kann verhindern, dass die Welt schlechter wird, aber es macht sie nicht unbedingt besser. Ein Unternehmen kann bei ESG schlecht abschneiden und dennoch positive Auswirkungen haben. Teslas niedrige ESG-Bewertung ist ein typisches Beispiel. Laut der Ratingagentur S&P Global hat Tesla einen Gesamt-ESG-Score von 40 (von 100 möglichen). Es erreicht 53 für E (im Vergleich zu seinem Branchenhöchstwert von 81), 29 für S (der Branchenhöchstwert liegt bei 84) und 40 für G (der Branchenhöchstwert liegt bei 69). Obwohl seine Elektrofahrzeuge einen positiven Einfluss auf die Umwelt haben, hat Tesla anhaltende Arbeitsprobleme, die sich auf seinen Aktienkurs ausgewirkt haben. Das grundlegende Missverständnis der ESG-Kritiker auf der rechten Seite besteht darin, dass ESG mit nur einer Wesentlichkeit eine liberale politische Agenda ist. Es ist nichts so Ambitioniertes. Es geht einfach um Nachhaltigkeitsthemen, die für die Wertschöpfung wichtig sind. Teslas Rating ist niedrig, weil die Agenturen zu dem Schluss gekommen sind, dass die Unternehmensführung und die arbeitsrechtlichen Probleme des Unternehmens ein erhebliches Risiko für seine finanzielle Zukunft darstellen.","#Some companies use the United Nations' 17 Sustainable Development Goals (SDGs) to define their purpose, explicitly linking their work to the UN's list of humanity's unmet needs. For example, Nike highlights its contributions to SDG numbers three (good health), five (gender equality), eight (decent work and economic growth), 12 (responsible consumption and production), and 13 (climate action). Schneider Electric, too, links its work to the SDGs and provides quarterly reports on its progress.":"Einige Unternehmen definieren ihre Ziele anhand der 17 nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) der Vereinten Nationen und verknüpfen ihre Arbeit ausdrücklich mit der UN-Liste der unerfüllten Menschheitsbedürfnisse. Nike beispielsweise hebt seine Beiträge zu den Zielen drei (gute Gesundheit), fünf (Geschlechtergleichstellung), acht (menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum), zwölf (verantwortungsvoller Konsum und Produktion) und dreizehn (Maßnahmen zum Klimaschutz) hervor. Auch Schneider Electric verknüpft seine Arbeit mit den SDGs und veröffentlicht vierteljährlich Berichte über seine Fortschritte.","#Colin Mayer, my colleague at the University of Oxford, contends that the purpose of a company is to produce profitable solutions to the problems of the people and the planet and to minimize profit from creating problems. ExxonMobil's purpose is to service the world's energy needs profitably. At the moment, that includes supplying both green and brown energy. The company's CEO, Darren Woods, believes that its low-carbon business (such as carbon capture and storage and hydrogen) could be bigger than its traditional oil and gas business in 10 years, but he is unapologetic about meeting the energy needs of today with ExxonMobil's legacy fossil-fuel business.":"Colin Mayer, mein Kollege an der Universität Oxford, vertritt die Ansicht, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, profitable Lösungen für die Probleme der Menschen und des Planeten zu finden und den Profit aus der Schaffung von Problemen zu minimieren. Der Zweck von ExxonMobil besteht darin, den weltweiten Energiebedarf profitabel zu decken. Im Moment umfasst dies die Bereitstellung sowohl grüner als auch brauner Energie. Der CEO des Unternehmens, Darren Woods, glaubt, dass sein kohlenstoffarmes Geschäft (wie Kohlenstoffabscheidung und -speicherung und Wasserstoff) in zehn Jahren größer sein könnte als sein traditionelles Öl- und Gasgeschäft, aber er bedauert nicht, dass der heutige Energiebedarf mit ExxonMobils altem Geschäft mit fossilen Brennstoffen gedeckt werden muss.","#A company must define its purpose with precision. Too many mission, vision, and values statements are so broad that they could apply to any organization. Clarity of purpose requires highlighting material ESG issues that directly affect value creation—but not including the broader positive and negative impacts a company has on the world. Supporters of stakeholder capitalism and double materiality do not like this approach; they argue that over time stakeholder and shareholder interests converge. But that simply isn't true. Not all stakeholder issues are pertinent to shareholder value. Trade-offs are inevitable.":"Ein Unternehmen muss seinen Zweck präzise definieren. Zu viele Aussagen zu Mission, Vision und Werten sind so allgemein gehalten, dass sie auf jede Organisation zutreffen könnten. Um den Zweck klar zu definieren, müssen wesentliche ESG-Probleme hervorgehoben werden, die sich direkt auf die Wertschöpfung auswirken – ohne jedoch die umfassenderen positiven und negativen Auswirkungen zu berücksichtigen, die ein Unternehmen auf die Welt hat. Anhänger des Stakeholder-Kapitalismus und der doppelten Wesentlichkeit mögen diesen Ansatz nicht; sie argumentieren, dass sich die Interessen von Stakeholdern und Aktionären im Laufe der Zeit annähern. Aber das stimmt einfach nicht. Nicht alle Stakeholder-Probleme sind für den Shareholder-Value relevant. Kompromisse sind unvermeidlich.","#BE CLEAR ABOUT YOUR PURPOSE":"Machen Sie sich Ihr Ziel klar","#Companies can and should lobby for effective government regulations related to ESG, but that is not the focus of this article. Instead I'll offer three strategies that corporate leaders can use to manage the conflicting pressures in the ESG political wars. The foundation for all three strategies is a recognition of the difference between traditional ESG and impact (in other words, the difference between single and double materiality). These strategies will allow leaders to shift away from their reactive postures and proactively shape discussions across the political spectrum.":"Unternehmen können und sollten sich für wirksame staatliche Regelungen in Bezug auf ESG einsetzen, aber das ist nicht der Schwerpunkt dieses Artikels. Stattdessen werde ich drei Strategien anbieten, mit denen Unternehmensführer die widersprüchlichen Zwänge in den politischen ESG-Kriegen bewältigen können. Grundlage aller drei Strategien ist die Anerkennung des Unterschieds zwischen traditionellem ESG und Impact (mit anderen Worten, der Unterschied zwischen einfacher und doppelter Wesentlichkeit). Diese Strategien werden es Führungskräften ermöglichen, von ihrer reaktiven Haltung abzurücken und Diskussionen im gesamten politischen Spektrum proaktiv zu gestalten.","#At the core of the ESG debate is the fundamental question of the role of the corporation in society: What does it mean to be a responsible business? Putting aside all the florid rhetoric, this is the challenge facing corporate leaders today. They need to be clear about how their companies create value for shareholders and how their ESG initiatives contribute. They need to be equally clear about what their companies cannot do with ESG to make the world a better place and what belongs in the realm of public policy. Too many companies, investors, and politicians conflate the two.":"Im Mittelpunkt der ESG-Debatte steht die grundsätzliche Frage nach der Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft: Was bedeutet es, ein verantwortungsbewusstes Unternehmen zu sein? Abgesehen von all der blumigen Rhetorik ist dies die Herausforderung, vor der Unternehmensführer heute stehen. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, wie ihre Unternehmen Wert für die Aktionäre schaffen und welchen Beitrag ihre ESG-Initiativen leisten. Sie müssen sich ebenso darüber im Klaren sein, was ihre Unternehmen im Rahmen von ESG nicht tun können, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen, und was in den Bereich der öffentlichen Politik gehört. Zu viele Unternehmen, Investoren und Politiker verwechseln diese beiden Aspekte.","#The debate over ESG will take years to shake out. There are legitimate and complex challenges—both political and technical—that are not even close to being resolved. A prime example is the question of whether to use single materiality or double materiality when assessing ESG performance. Single materiality (also called financial materiality) attempts to quantify ESG issues that are important for shareholder value creation—that is, those issues that pose risks for a company. It is the dominant variant of ESG in use today. Double materiality attempts to measure a company's impact as well—that is, the positive and negative externalities it creates that make the world a better or worse place but don't directly affect corporate financial performance. But impact is fiendishly difficult to quantify, and no political agreement exists on whether it's even appropriate to require executives to provide such information to investors and other key stakeholders. In general, European countries and U.S. liberals are pushing for regulations to enforce double materiality, confident that the measurement challenges can be overcome. U.S. conservatives and many corporate executives prefer single materiality, arguing that double materiality is neither feasible nor warranted. It's a pickle.":"Es wird Jahre dauern, bis die ESG-Debatte geklärt ist. Es gibt legitime und komplexe Herausforderungen – sowohl politischer als auch technischer Art –, die noch lange nicht gelöst sind. Ein Paradebeispiel ist die Frage, ob bei der Beurteilung der ESG-Leistung die einfache oder die doppelte Wesentlichkeit verwendet werden soll. Die einfache Wesentlichkeit (auch finanzielle Wesentlichkeit genannt) versucht, ESG-Probleme zu quantifizieren, die für die Wertschöpfung der Aktionäre wichtig sind – also jene Probleme, die Risiken für ein Unternehmen bergen. Sie ist heute die vorherrschende ESG-Variante. Die doppelte Wesentlichkeit versucht außerdem, die Auswirkungen eines Unternehmens zu messen – also die positiven und negativen externen Effekte, die es schafft und die Welt zu einem besseren oder schlechteren Ort machen, sich aber nicht direkt auf die finanzielle Leistung des Unternehmens auswirken. Aber die Auswirkungen sind unglaublich schwer zu quantifizieren, und es besteht keine politische Einigung darüber, ob es überhaupt angemessen ist, von Führungskräften zu verlangen, derartige Informationen an Investoren und andere wichtige Stakeholder weiterzugeben. Insgesamt drängen europäische Länder und US-Liberale auf Vorschriften zur Durchsetzung der doppelten Wesentlichkeit, da sie zuversichtlich sind, dass die Herausforderungen bei der Messung überwunden werden können. Konservative in den USA und viele Unternehmensleiter bevorzugen eine einheitliche Wesentlichkeitstheorie, da sie argumentieren, dass eine doppelte Wesentlichkeit weder machbar noch gerechtfertigt sei. Das ist eine Zwickmühle.","#Yet the need for a transparent way to connect a company's financial performance with its environmental, social, and governance performance remains. So, too, do the social challenges—including climate change—that business must play a role in addressing. It's time to take stock of ESG and chart a path forward for the corporate sustainability movement. To that end I've spent the past two years shuttling between the warring factions in the debate, meeting with liberals and conservatives, critics and supporters, in New York, Washington, and in Europe, trying to find common ground.":"Dennoch besteht weiterhin Bedarf an einer transparenten Methode, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens mit seiner Leistung in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung zu verknüpfen. Dasselbe gilt für die sozialen Herausforderungen – einschließlich des Klimawandels –, bei deren Bewältigung die Unternehmen eine Rolle spielen müssen. Es ist an der Zeit, ESG zu bewerten und einen Weg für die Nachhaltigkeitsbewegung der Unternehmen zu finden. Zu diesem Zweck habe ich die letzten zwei Jahre damit verbracht, zwischen den verfeindeten Fraktionen der Debatte hin- und herzupendeln, mich mit Liberalen und Konservativen, Kritikern und Unterstützern in New York, Washington und Europa getroffen und versucht, einen gemeinsamen Nenner zu finden.","#It's been a rough few years for ESG—the popular shorthand for measuring and managing a company's environmental, social, and governance performance. Critics on the political left believe ESG is insufficient for addressing major societal issues such as climate change; critics on the right say ESG pushes a liberal agenda. The barrage of criticism has caused ESG to lose its luster among many executives. Yet the need for a transparent way to connect a company's financial performance with its ESG performance remains. It's time, says Oxford professor Robert G. Eccles, to take stock of ESG and chart a path forward. He acknowledges the complex challenges that still need to be resolved. Chief among them is whether to use single materiality (which focuses on shareholder value) or double materiality (which includes societal impact). In this article Eccles recommends a pragmatic approach for corporate leaders: clearly define corporate purpose, improve transparency in ESG reporting, and engage stakeholders constructively. These strategies will help companies manage ESG pressures by focusing on material issues that affect shareholder value while also acknowledging and addressing broader societal impacts.":"Es waren harte Jahre für ESG – die gängige Abkürzung zur Messung und Verwaltung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistung eines Unternehmens. Kritiker des linken politischen Spektrums sind der Ansicht, dass ESG nicht ausreicht, um große gesellschaftliche Probleme wie den Klimawandel anzugehen; Kritiker des rechten Spektrums sagen, ESG verfolge eine liberale Agenda. Aufgrund der Flut an Kritik hat ESG bei vielen Führungskräften an Glanz verloren. Dennoch besteht weiterhin Bedarf an einer transparenten Methode, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens mit seiner ESG-Leistung zu verknüpfen. Es ist an der Zeit, sagt Oxford-Professor Robert G. Eccles, eine Bestandsaufnahme in Bezug auf ESG vorzunehmen und einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Er erkennt die komplexen Herausforderungen an, die noch bewältigt werden müssen. Die wichtigste davon ist, ob man eine einfache Wesentlichkeitsanalyse (die sich auf den Shareholder Value konzentriert) oder eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse (die die gesellschaftlichen Auswirkungen einbezieht) anwenden soll. In diesem Artikel empfiehlt Eccles Unternehmensführern einen pragmatischen Ansatz: Definieren Sie den Unternehmenszweck klar, verbessern Sie die Transparenz der ESG-Berichterstattung und binden Sie Stakeholder konstruktiv ein. Mithilfe dieser Strategien können die Unternehmen den ESG-Druck bewältigen, indem sie sich auf wesentliche Aspekte konzentrieren, die sich auf den Aktionärswert auswirken, und gleichzeitig umfassendere gesellschaftliche Auswirkungen berücksichtigen und angehen.","#The framework has its detractors. Here's a new playbook for responsible business.":"Das Rahmenwerk hat seine Kritiker. Hier ist ein neues Handbuch für verantwortungsbewusstes Wirtschaften.","#Moving Beyond ESG.":"Über ESG hinausgehen.","#<strong ljsid-0=\"\">AS WE HAVE SHOWN</strong>, large companies can play a critical role in bringing groundbreaking ideas to life. While incumbents may lack the creative spark of classic entrepreneurial ventures, they can partner with them. As the ventures develop, they can carefully increase their support and shape the projects to leverage their resources and better suit their customers' needs. Once a new business begins to take off, incumbents have the capital, resources, and capabilities to grow it rapidly. Although the entrepreneurial mantra \"move fast and break things\" may not be suitable for incumbents, \"collaborate and scale up quickly\" works very well for them—and can unlock underexploited sources of value.":"<strong ljsid-0=\"\">WIE WIR GEZEIGT HABEN</strong>, können große Unternehmen eine entscheidende Rolle dabei spielen, bahnbrechende Ideen Wirklichkeit werden zu lassen. Auch wenn etablierten Unternehmen vielleicht der kreative Funke klassischer Unternehmerprojekte fehlt, können sie mit ihnen Partnerschaften eingehen. Im Laufe der Entwicklung der Unternehmen können sie ihre Unterstützung behutsam verstärken und die Projekte so gestalten, dass ihre Ressourcen optimal genutzt werden und die Bedürfnisse ihrer Kunden besser erfüllt werden. Sobald ein neues Geschäft anläuft, verfügen etablierte Unternehmen über das Kapital, die Ressourcen und die Fähigkeiten, es rasch wachsen zu lassen. Obwohl das unternehmerische Mantra „Schnell handeln und Dinge kaputt machen“ für etablierte Unternehmen vielleicht nicht geeignet ist, funktioniert „zusammenarbeiten und schnell expandieren“ für sie sehr gut – und kann ungenutzte Wertquellen erschließen.","#<strong ljsid-0=\"\">Put an entrepreneur in charge.</strong> An entrepreneurial mindset is critical for driving innovation and overcoming organizational inertia. If you have already partnered with a start-up, then its founder is the obvious candidate, especially if that person has a track record in getting new businesses off the ground. If the venture is homegrown, a likely candidate will be the manager who brought you the idea, but that person must be capable of motivating others to join the ride and very entrepreneurial in outlook. When Ronnie was looking for a leader to grow a new service subsidiary at Atlas Copco, he recognized those two traits in a young executive, Nico Delvaux. After he was appointed president of the compressor service division, in 2009, Delvaux scaled up a physical service business and then a digital service business, later becoming president of the construction business area. He eventually moved on to become the CEO of two multinational companies. Unfortunately, corporate leaders capable of building a new business, rather than just managing an existing one, are few and far between, which means that you may have to look outside for one. That isn't easy and can be expensive, but it's often necessary.":"<strong ljsid-0=\"\">Übergeben Sie die Leitung einem Unternehmer.</strong> Eine unternehmerische Denkweise ist entscheidend, um Innovationen voranzutreiben und organisatorische Trägheit zu überwinden. Wenn Sie bereits mit einem Start-up zusammengearbeitet haben, ist dessen Gründer der naheliegende Kandidat, insbesondere wenn diese Person bereits Erfahrung darin hat, neue Unternehmen auf den Weg zu bringen. Wenn das Unternehmen intern aufgebaut ist, ist der Manager, der Ihnen die Idee gebracht hat, ein wahrscheinlicher Kandidat, aber diese Person muss in der Lage sein, andere zu motivieren, mitzumachen, und eine sehr unternehmerische Einstellung haben. Als Ronnie nach einem Leiter suchte, um eine neue Service-Tochtergesellschaft bei Atlas Copco aufzubauen, erkannte er diese beiden Eigenschaften in einem jungen Manager, Nico Delvaux. Nachdem er 2009 zum Präsidenten der Kompressor-Service-Abteilung ernannt worden war, baute Delvaux ein physisches Service-Geschäft und dann ein digitales Service-Geschäft auf und wurde später Präsident des Baugeschäftsbereichs. Schließlich wurde er CEO von zwei multinationalen Unternehmen. Leider sind Unternehmensführer, die in der Lage sind, ein neues Geschäft aufzubauen, anstatt nur ein bestehendes zu leiten, rar gesät, was bedeutet, dass Sie sich möglicherweise außerhalb umsehen müssen. Das ist nicht einfach und kann teuer sein, ist aber oft notwendig.","#<strong ljsid-0=\"\">Beware the differentiation and synergy traps</strong>. Incumbents and their start-up partners often struggle to let go of product or service features that don't scale up well and to prioritize speed over cost synergies. Once exponential growth starts, they need to avoid those traps. Epiroc learned to prioritize scale over \"nice to have\" features when creating the service business model for its mining equipment business in the mid-2010s. For instance, while some fully customized solutions may have been helpful during the earlier stages of development, once the scaling phase commenced, Epiroc pivoted to offering solutions that were replicable across a wide range of customers. Atlas Copco opted to rapidly grow its service business by giving it autonomy, which meant it couldn't share costs with the product side of the company. That decision was consistent with the general approach the company has taken ever since the 1980s, when it chose to be organized by product divisions. As a result, innovation projects, whether developed in-house or with entrepreneurial partners, either become separate divisions or business lines or are spun out.":"<strong ljsid-0=\"\">Vorsicht vor Differenzierungs- und Synergiefallen</strong> . Etablierte Unternehmen und ihre Start-up-Partner tun sich oft schwer damit, sich von Produkt- oder Servicefunktionen zu trennen, die sich nicht gut skalieren lassen, und Geschwindigkeit über Kostensynergien zu stellen. Sobald ein exponentielles Wachstum einsetzt, müssen sie diese Fallen vermeiden. Epiroc hat Mitte der 2010er Jahre bei der Entwicklung des Servicegeschäftsmodells für sein Bergbaumaschinengeschäft gelernt, Skalierbarkeit über „nice to have“-Funktionen zu stellen. Während beispielsweise einige vollständig angepasste Lösungen in den früheren Entwicklungsphasen hilfreich gewesen sein mögen, konzentrierte sich Epiroc mit Beginn der Skalierungsphase darauf, Lösungen anzubieten, die für eine breite Palette von Kunden replizierbar waren. Atlas Copco entschied sich für ein schnelles Wachstum seines Servicegeschäfts, indem es ihm Autonomie verlieh, was bedeutete, dass es die Kosten nicht mit der Produktseite des Unternehmens teilen konnte. Diese Entscheidung stand im Einklang mit dem allgemeinen Ansatz, den das Unternehmen seit den 1980er Jahren verfolgt, als es sich für eine Organisation nach Produktabteilungen entschied. Dies hat zur Folge, dass Innovationsprojekte – egal, ob sie intern oder mit unternehmerischen Partnern entwickelt werden – entweder in separate Abteilungen bzw. Geschäftsbereiche umgewandelt oder ausgegliedert werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Pitch a conservative case to the board</strong>. Just as a start-up must build a business case for its investors, the CEO of an incumbent needs to construct a compelling argument for investing in scaling up a new venture for the shareholders' representative, the board. That requires crafting strategies for leveraging the existing business and its competitive advantages and hedging against its disruption. Let's look at the acquisition of the Edwards Group more closely. During the early days of evaluating the opportunity, the directors of Atlas Copco voiced skepticism; they thought the cyclical nature of its primary customers' business, semiconductor manufacturing, could make sales volatile. So when finally seeking approval for the deal, one of us, Ronnie, who was then the CEO of Atlas Copco, opted to present to the board a moderate and reliable growth scenario rather than a highly promising outlook based on more-speculative evidence. Satisfied that their concerns had been recognized, the directors green-lighted the acquisition, which the company then turned into an exponential growth opportunity.":"<strong ljsid-0=\"\">Präsentieren Sie dem Vorstand ein konservatives Argument</strong> . So wie ein Start-up für seine Investoren ein Geschäftsmodell aufbauen muss, muss der CEO eines etablierten Unternehmens für den Aktionärsvertreter, den Vorstand, überzeugende Argumente für die Investition in die Skalierung eines neuen Projekts konstruieren. Dazu müssen Strategien entwickelt werden, um das bestehende Geschäft und seine Wettbewerbsvorteile optimal zu nutzen und sich gegen Störungen abzusichern. Sehen wir uns die Übernahme der Edwards Group genauer an. In der Anfangsphase der Prüfung der Chance äußerten die Direktoren von Atlas Copco ihre Skepsis. Sie befürchteten, die zyklische Natur des Geschäfts ihres Hauptkunden, der Halbleiterherstellung, könnte zu schwankenden Umsätzen führen. Als wir schließlich die Genehmigung für den Deal einholten, entschied sich einer von uns, Ronnie, der damalige CEO von Atlas Copco, dem Vorstand ein moderates und verlässliches Wachstumsszenario vorzustellen anstatt einer vielversprechenden Prognose, die auf eher spekulativen Beweisen beruhte. Zufrieden damit, dass ihre Bedenken anerkannt worden waren, gaben die Direktoren grünes Licht für die Übernahme, die das Unternehmen dann in eine Chance für exponentielles Wachstum umwandelte.","#<strong ljsid-0=\"\">Make the CFO a direct stakeholder</strong>. As guardians of shareholders' interests, chief financial officers are predisposed to be cautious about investing in innovation. They also may not be accustomed to making decisions based on innovation metrics and leading indicators, such as daily active users. But if CFOs are brought into the conversation from the beginning, they become more comfortable with those measures and with the qualitative data used to evaluate innovation projects. As a consequence, they tend to be more inclined to \"leverage the balance sheet\" to ensure future competitiveness. At both Epiroc and Atlas Copco, early involvement by the CFO in major projects—and by business controllers in smaller ones—is common. The successful acquisition of an environmentally focused vacuum business, the Edwards Group, by Atlas Copco is a case in point. The move to buy this innovative business, which was still in the early stages of growth, was spearheaded by Atlas Copco's CFO, Hans Ola Meyer. Meyer was well prepared to assess the risks because he stepped in not when the M&amp;A decision was being considered but much earlier in the journey, when the company first started testing the viability of the vacuum business. His understanding of it allowed him to balance the risks of buying it against the opportunity costs of not doing so.":"<strong ljsid-0=\"\">Machen Sie den CFO zum direkten Stakeholder</strong> . Als Hüter der Aktionärsinteressen sind Finanzvorstände bei Investitionen in Innovationen eher zurückhaltend. Außerdem sind sie es möglicherweise nicht gewohnt, Entscheidungen auf der Grundlage von Innovationskennzahlen und Frühindikatoren wie täglich aktiven Benutzern zu treffen. Wenn CFOs jedoch von Anfang an in das Gespräch einbezogen werden, fühlen sie sich mit diesen Kennzahlen und den qualitativen Daten, die zur Bewertung von Innovationsprojekten verwendet werden, wohler. Infolgedessen neigen sie eher dazu, „die Bilanz zu nutzen“, um ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Sowohl bei Epiroc als auch bei Atlas Copco ist es üblich, dass der CFO frühzeitig in große Projekte eingebunden wird – und der Business Controller in kleinere. Die erfolgreiche Übernahme des umweltorientierten Vakuumunternehmens Edwards Group durch Atlas Copco ist ein typisches Beispiel dafür. Der Kauf dieses innovativen Unternehmens, das sich noch in der frühen Wachstumsphase befand, wurde von Hans Ola Meyer, dem CFO von Atlas Copco, angeführt. Meyer war gut darauf vorbereitet, die Risiken einzuschätzen, denn er griff nicht erst ein, als die M&A-Entscheidung erwogen wurde, sondern viel früher, als das Unternehmen begann, die Rentabilität des Vakuumgeschäfts zu testen. Sein Verständnis davon ermöglichte es ihm, die Risiken eines Kaufs gegen die Opportunitätskosten eines Nichtkaufs abzuwägen.","#Four actions can help leadership teams of incumbent ventures avoid obstacles to scaling up:":"Vier Maßnahmen können den Führungsteams etablierter Unternehmen dabei helfen, Hindernisse bei der Expansion zu vermeiden:","#The delays from this late-stage hesitation result, most obviously, in missing an opportunity to become the market leader. A less obvious but more fundamental downside is the loss of talent. Young executives who are eager to take action may not wait for top managers to make up their minds and may instead jump to faster-moving competitors.":"Die Verzögerungen durch dieses Zögern in der Spätphase führen am offensichtlichsten dazu, dass man die Chance verpasst, Marktführer zu werden. Ein weniger offensichtlicher, aber grundlegenderer Nachteil ist der Verlust von Talenten. Junge Führungskräfte, die handlungsbereit sind, warten möglicherweise nicht, bis sich die Topmanager entschieden haben, sondern wechseln zu schnelleren Konkurrenten.","#At this stage investment is the only factor preventing a new venture from realizing its full potential. While other obstacles may still crop up, the risk of not committing is now greater than the risk of committing. Unfortunately, at just this point incumbents often develop cold feet and start bogging the new venture's leadership team down with lastminute questions and hurdles that hamper execution. This is particularly common in R&D-intensive industries with high downstream costs, such as the semiconductor industry, where firms make significant R&D investments and establish partnerships but then switch rapidly from seeking opportunity to avoiding risk. This change in direction is particularly hard to counter if the incumbent company has room to grow in the market, because investing in innovation inevitably appears riskier in comparison.":"In dieser Phase sind Investitionen der einzige Faktor, der ein neues Unternehmen daran hindert, sein volles Potenzial auszuschöpfen. Zwar können noch andere Hindernisse auftauchen, doch das Risiko, keine Verpflichtung einzugehen, ist jetzt größer als das Risiko, sich zu verpflichten. Leider bekommen die Amtsinhaber genau an diesem Punkt oft kalte Füße und beginnen, das Führungsteam des neuen Unternehmens mit Fragen in letzter Minute und Hürden zu belasten, die die Umsetzung behindern. Dies kommt besonders häufig in F&E-intensiven Branchen mit hohen Folgekosten vor, wie etwa der Halbleiterindustrie, wo die Unternehmen erhebliche F&E-Investitionen tätigen und Partnerschaften eingehen, dann aber schnell von der Suche nach Chancen auf die Vermeidung von Risiken umschwenken. Dieser Richtungswechsel ist besonders schwer auszugleichen, wenn das bestehende Unternehmen noch Raum zum Wachstum auf dem Markt hat, denn Investitionen in Innovationen erscheinen im Vergleich dazu zwangsläufig riskanter.","#Once a new venture's business model becomes viable and the interest of a critical mass of users or customers is clear, the adoption of an innovation tends to take off exponentially, accompanied by a frantic race to market. So it's vital for incumbents to be organized to rapidly mobilize their resources and scale innovations up quickly.":"Sobald das Geschäftsmodell eines neuen Unternehmens tragfähig ist und das Interesse einer kritischen Masse von Benutzern oder Kunden klar ist, steigt die Akzeptanz einer Innovation in der Regel exponentiell an, begleitet von einem hektischen Wettlauf um die Markteinführung. Daher ist es für etablierte Unternehmen von entscheidender Bedeutung, organisiert zu sein, um ihre Ressourcen schnell zu mobilisieren und Innovationen schnell zu skalieren.","#: The Legacy Company's Guide to Innovation":": Der Innovationsleitfaden für Traditionsunternehmen","#As the examples illustrate, incumbent strengths come to the fore in the corridor of uncertainty. But the leadership team deciding whether to make significant investments needs to evaluate whether the innovation team is answering the four questions with quality insights and experimental evidence or merely with market chatter. That is the only way to know if an innovation is truly ready to be scaled up.":"Wie die Beispiele zeigen, kommen im Korridor der Unsicherheit die Stärken der etablierten Unternehmen zum Vorschein. Doch das Führungsteam, das über bedeutende Investitionen entscheidet, muss beurteilen, ob das Innovationsteam die vier Fragen mit hochwertigen Erkenntnissen und experimentellen Beweisen oder nur mit Marktgerüchten beantwortet. Nur so lässt sich feststellen, ob eine Innovation wirklich bereit für die Skalierung ist.","#How can we win support from other stakeholders? Innovators often lack the credibility to win over skeptical stakeholders and regulators. With their established brands and reputations, incumbents are well placed to tackle that challenge. Take Humira, a new fully human monoclonal antibody discovered through a collaboration between BASF Bioresearch and Cambridge Antibody Technology. When Abbott Laboratories, the incumbent that had acquired BASF, brought Humira to market, in the early 2000s, it was one of several monoclonal antibody treatments for rheumatoid arthritis. However, it was mired in controversy because its potential side effects were hard to isolate from the progression of the disease. The Abbott team worked with patient advocacy groups to raise awareness and debunk the treatment's stigma. This, of course, involved some competitive risk, since Abbott's efforts would also make rival products more acceptable to consumers and health care professionals. But the move positioned Humira as the go-to treatment for rheumatoid arthritis.":"Wie können wir die Unterstützung anderer Stakeholder gewinnen? Innovatoren mangelt es oft an der Glaubwürdigkeit, um skeptische Stakeholder und Aufsichtsbehörden zu überzeugen. Mit ihren etablierten Marken und ihrem guten Ruf sind etablierte Unternehmen gut aufgestellt, um diese Herausforderung anzugehen. Nehmen wir Humira, einen neuen vollständig humanen monoklonalen Antikörper, der in einer Zusammenarbeit zwischen BASF Bioresearch und Cambridge Antibody Technology entdeckt wurde. Als Abbott Laboratories, das Unternehmen, das BASF übernommen hatte, Humira Anfang der 2000er Jahre auf den Markt brachte, war es eine von mehreren monoklonalen Antikörperbehandlungen für rheumatoide Arthritis. Es war jedoch umstritten, weil sich seine potenziellen Nebenwirkungen nur schwer vom Krankheitsverlauf isolieren ließen. Das Abbott-Team arbeitete mit Patientenvertretungen zusammen, um das Bewusstsein zu schärfen und das Stigma der Behandlung zu entkräften. Dies war natürlich mit einem gewissen Wettbewerbsrisiko verbunden, da Abbotts Bemühungen auch die Akzeptanz konkurrierender Produkte bei Verbrauchern und medizinischem Fachpersonal steigern würden. Aber dieser Schritt positionierte Humira als die Standardbehandlung für rheumatoide Arthritis.","#How ready are our customers to make purchases? While forecasts based on historical extrapolations may work well for mature technologies, they're unreliable for emerging ones. It's important, therefore, to map the pools of potential customers to identify which projects and partnerships to prioritize. The ability to do this is an advantage incumbents have over most start-ups, particularly in a business-to-business context. A case in point is Epiroc: It has partnered with Northvolt to develop batteries for electric vehicles and other equipment used in mining operations, which help slash costs and emissions. Because of its deep industry experience, Epiroc is aware that the potential customers have a multidecade planning cycle and tend to be conservative about capital investments. But it also knows which customers are likely to be early adopters. Epiroc and Northvolt have been able to identify the customers that are most ready to electrify their fleets, which will involve both refitting existing equipment and buying new machines. By embedding Northvolt's batteries in its equipment, Epiroc has positioned itself as the go-to party for electrifying mining operations.":"Wie kaufbereit sind unsere Kunden? Prognosen auf Basis historischer Extrapolationen mögen bei ausgereiften Technologien gut funktionieren, bei neuen Technologien sind sie jedoch unzuverlässig. Daher ist es wichtig, die potenziellen Kunden zu kartieren, um zu ermitteln, welche Projekte und Partnerschaften Priorität haben. Diese Fähigkeit ist ein Vorteil, den etablierte Unternehmen gegenüber den meisten Start-ups haben, insbesondere im Business-to-Business-Kontext. Ein typisches Beispiel ist Epiroc: Das Unternehmen hat sich mit Northvolt zusammengetan, um Batterien für Elektrofahrzeuge und andere im Bergbau eingesetzte Geräte zu entwickeln, die dabei helfen, Kosten und Emissionen zu senken. Aufgrund seiner umfassenden Branchenerfahrung ist sich Epiroc bewusst, dass die potenziellen Kunden einen Planungszyklus von mehreren Jahrzehnten haben und bei Kapitalinvestitionen eher konservativ sind. Aber es weiß auch, welche Kunden wahrscheinlich zu den ersten Anwendern gehören. Epiroc und Northvolt konnten die Kunden identifizieren, die am ehesten bereit sind, ihre Flotten zu elektrifizieren, was sowohl die Umrüstung vorhandener Geräte als auch den Kauf neuer Maschinen mit sich bringt. Durch den Einbau der Batterien von Northvolt in seine Geräte hat sich Epiroc als Anlaufstelle für die Elektrifizierung von Bergbaubetrieben positioniert.","#Do we have an ecosystem that will support growth? The industrial-scale rollout of an innovative offering is likely to require a system of complementary businesses, including component developers, downstream distributors, and service partners. When Atlas Copco started exploring the possibility of creating a remote-monitoring service for its equipment, in the late 1990s, the complementary controllers and underpinning connectivity technology were nowhere near ready. So the company collaborated with a Belgian start-up, Velleman, to create a remote controller. Soon afterward it conducted another trial with an Italian controller producer. Those collaborations led Atlas Copco to launch AirConnect, which sent users SMS and email alerts when machines shut down. The service was met with limited interest, however: Ultimately only 2,500 pieces of equipment were outfitted with AirConnect. But Atlas Copco persevered, collaborating with another Belgian partner to develop a service that tracked the locations of portable equipment with GPS and monitored its battery-power and diesel levels. All those experiments prepared Atlas Copco for what was to come: In 2013 it secured a global roaming contract with a telecom partner, which facilitated the large-scale deployment of its new remotemonitoring technology, Smartlink. By 2020, Atlas Copco had supplied more than 100,000 pieces of equipment with remote monitoring, giving access to the service to most of its clients.":"Haben wir ein Ökosystem, das Wachstum unterstützt? Die großtechnische Einführung eines innovativen Angebots erfordert wahrscheinlich ein System sich ergänzender Unternehmen, darunter Komponentenentwickler, nachgelagerte Vertriebspartner und Servicepartner. Als Atlas Copco Ende der 1990er Jahre begann, die Möglichkeit zu prüfen, einen Fernüberwachungsdienst für seine Geräte zu entwickeln, waren die entsprechenden Steuerungen und die zugrunde liegende Konnektivitätstechnologie noch lange nicht ausgereift. Daher arbeitete das Unternehmen mit dem belgischen Start-up Velleman zusammen, um eine Fernsteuerung zu entwickeln. Bald darauf führte es einen weiteren Versuch mit einem italienischen Steuerungshersteller durch. Diese Zusammenarbeit führte dazu, dass Atlas Copco AirConnect auf den Markt brachte, das den Benutzern SMS- und E-Mail-Benachrichtigungen schickte, wenn Maschinen abschalteten. Der Dienst stieß jedoch auf begrenztes Interesse: Letztlich wurden nur 2.500 Geräte mit AirConnect ausgestattet. Aber Atlas Copco ließ nicht locker und entwickelte in Zusammenarbeit mit einem anderen belgischen Partner einen Dienst, der die Standorte tragbarer Geräte per GPS verfolgte und deren Batterieleistung und Dieselstand überwachte. All diese Experimente bereiteten Atlas Copco auf das vor, was kommen sollte: 2013 schloss das Unternehmen einen globalen Roaming-Vertrag mit einem Telekommunikationspartner ab, der den großflächigen Einsatz seiner neuen Fernüberwachungstechnologie Smartlink ermöglichte. Bis 2020 hatte Atlas Copco mehr als 100.000 Geräte mit Fernüberwachung ausgestattet und den meisten seiner Kunden Zugang zu diesem Service gewährt.","#Is the business model viable? Incumbents need to test each innovation, asking, What will it do, how will we supply its production, and how will we make a profit with it? W.L. Gore & Associates, owner of the Gore-Tex brand, did just that with Bionic Yarn, a start-up with a novel approach for creating textile-grade recycled polymers from ocean-bound plastics, much of which it gathers by working with coastal communities in Costa Rica. The two partners had to ensure that the sourcing and quality of the plastic was reliable, identify a manufacturer that could adapt its facilities to produce the new textile on a large scale, and develop a market strategy positioning it as a premium product to support the higher price needed to cover the additional manufacturing costs. Today 50% of the material in the new Gore-Tex laminate with the recycled textile is supplied through Bionic Yarn's operations in Costa Rica, and the outdoor apparel brand Patagonia has already begun using the textile in its parkas.":"Ist das Geschäftsmodell tragfähig? Etablierte Unternehmen müssen jede Innovation testen und sich fragen: Was wird sie leisten, wie werden wir ihre Produktion finanzieren und wie werden wir damit Gewinn erzielen? WL Gore & Associates, Eigentümer der Marke Gore-Tex, hat genau das mit Bionic Yarn getan, einem Start-up mit einem neuartigen Ansatz zur Herstellung von textiltauglichen recycelten Polymeren aus Plastik, das sonst im Meer landen würde. Einen Großteil davon sammelt das Unternehmen in Zusammenarbeit mit Küstengemeinden in Costa Rica. Die beiden Partner mussten eine zuverlässige Beschaffung und Qualität des Plastiks sicherstellen, einen Hersteller finden, der seine Anlagen für die Produktion des neuen Textils im großen Maßstab umrüsten konnte, und eine Marktstrategie entwickeln, die das Textil als Premiumprodukt positioniert, um den höheren Preis zu rechtfertigen, der zur Deckung der zusätzlichen Herstellungskosten nötig ist. Heute werden 50 Prozent des Materials für das neue Gore-Tex-Laminat mit dem recycelten Textil durch die Betriebsstätten von Bionic Yarn in Costa Rica geliefert, und die Outdoor-Bekleidungsmarke Patagonia hat bereits begonnen, das Textil in ihren Parkas zu verwenden.","#To determine whether an innovation project has cleared all the hurdles necessary for larger investment, the incumbent needs to address four questions:":"Um festzustellen, ob ein Innovationsprojekt alle Hürden genommen hat, die für größere Investitionen notwendig sind, muss der Stelleninhaber vier Fragen beantworten:","#Instead of framing their commitment as an either-or investment decision, smart incumbents see it as a carefully managed escalation of their involvement. When working with start-ups, they will shift from a relatively loose, handsoff relationship to a more collaborative one. At this stage they'll help the smaller venture find creative ways to remove roadblocks and prepare to scale up.":"Anstatt ihr Engagement als eine Entweder-oder-Investitionsentscheidung zu formulieren, sehen kluge Amtsinhaber es als eine sorgfältig gesteuerte Eskalation ihres Engagements. Bei der Zusammenarbeit mit Start-ups wechseln sie von einer relativ lockeren, zurückhaltenden Beziehung zu einer kooperativeren. In dieser Phase helfen sie dem kleineren Unternehmen, kreative Wege zu finden, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen und sich auf die Skalierung vorzubereiten.","#Once a venture yields a breakthrough, hopes and expectations begin to soar. This is usually the point where incumbents start to rethink their role and increase their commitment, often by making serious investments in or acquiring start-ups. Though they want to ensure they're not overtaken by competitors or other entrants, incumbents also need to be mindful that if they're too quick to invest a lot of money in expanding the new project, they may waste resources and consequently lose the stakeholder support needed to see the innovation through. Because of that, we sometimes call this phase of the innovation process the \"corridor of uncertainty.\"":"Sobald ein Projekt einen Durchbruch bringt, steigen die Hoffnungen und Erwartungen. Dies ist normalerweise der Punkt, an dem die etablierten Unternehmen beginnen, ihre Rolle zu überdenken und ihr Engagement zu erhöhen, oft indem sie ernsthaft in Start-ups investieren oder diese übernehmen. Obwohl sie sicherstellen möchten, dass sie nicht von Konkurrenten oder anderen Neueinsteigern überholt werden, müssen sie sich auch darüber im Klaren sein, dass sie, wenn sie zu schnell viel Geld in die Ausweitung des neuen Projekts investieren, möglicherweise Ressourcen verschwenden und infolgedessen die Unterstützung der Stakeholder verlieren, die für die Umsetzung der Innovation erforderlich ist. Aus diesem Grund nennen wir diese Phase des Innovationsprozesses manchmal den „Korridor der Unsicherheit“.","#COMMITMENT: LEVERAGE YOUR ADVANTAGES":"ENGAGEMENT: NUTZEN SIE IHRE VORTEILE","#A good example of someone that Atlas Copco nurtured is Helena Hedblom. After starting as a materials manager in the R&D department of the Rock Drilling Tools division, she moved up the ladder, becoming a vice president of R&D and later the general manager of a stand-alone company within the group, Atlas Copco Secoroc AB. Like other general managers, Hedblom had full responsibility for the business, which gave her exposure to the many entrepreneurial challenges of running a global unit, including driving operational excellence and innovation and hitting stretch financial targets. Eventually she became the CEO and president of the mining equipment company Epiroc, a subsidiary that Atlas Copco spun off in 2018. In that role she continues to blend leadership with innovation, overseeing several breakthroughs in automated mining technologies that have significantly boosted safety, productivity, and cost-efficiency.":"Ein gutes Beispiel für jemanden, den Atlas Copco gefördert hat, ist Helena Hedblom. Nachdem sie als Materialmanagerin in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Division Rock Drilling Tools angefangen hatte, stieg sie die Karriereleiter hinauf, wurde Vizepräsidentin für Forschung und Entwicklung und später Geschäftsführerin eines eigenständigen Unternehmens innerhalb der Gruppe, Atlas Copco Secoroc AB. Wie andere Geschäftsführer trug Hedblom die volle Verantwortung für das Geschäft, was ihr die vielen unternehmerischen Herausforderungen der Leitung einer globalen Einheit näherbrachte, darunter die Förderung operativer Exzellenz und Innovation sowie das Erreichen anspruchsvoller finanzieller Ziele. Schließlich wurde sie CEO und Präsidentin des Bergbauausrüstungsunternehmens Epiroc, einer Tochtergesellschaft, die Atlas Copco 2018 ausgliederte. In dieser Rolle verbindet sie weiterhin Führung mit Innovation und überwachte mehrere Durchbrüche bei automatisierten Bergbautechnologien, die die Sicherheit, Produktivität und Kosteneffizienz deutlich verbessert haben.","#Groom intrapreneurial talent. Hubs alone cannot drive innovation through an organization. Operational management and the front line also need to be motivated to support it. That's why Atlas Copco, a Swedish-based global industrial equipment manufacturer, rewards managers with major promotions when they experiment with new business-model opportunities. That approach helps the company create a new generation of leaders with intrapreneurial instincts.":"Fördern Sie Intrapreneurial-Talente. Hubs allein können Innovation nicht durch eine Organisation vorantreiben. Auch das operative Management und die Mitarbeiter an der Front müssen motiviert werden, sie zu unterstützen. Deshalb belohnt Atlas Copco, ein in Schweden ansässiger globaler Hersteller von Industrieausrüstung, Manager mit großzügigen Beförderungen, wenn sie mit neuen Geschäftsmodellmöglichkeiten experimentieren. Dieser Ansatz hilft dem Unternehmen, eine neue Generation von Führungskräften mit Intrapreneurial-Instinkt zu schaffen.","#Establish hubs. Smart incumbents create innovation hubs that help venture teams connect to the company's middle management and front lines. The Enel hubs, for example, identify about 4,000 potential collaboration opportunities each year, from which, as we've seen, some 200 proof-of-concept projects emerge. Unlike R&D units, accelerators, and incubators, which tend to isolate innovation activities from regular business activities, hubs are designed to spread new ideas throughout an organization. Consider the start-up Nozomi Networks, which provides cybersecurity to critical infrastructure. The first version of its cybersecurity product was based on the novel idea of identifying threats by monitoring normal network behavior and spotting deviations, but its founders struggled to find a partner that was willing to try it out. They had almost given up when they were introduced to an Enel hub in 2014. The hub arranged for them to test their solution on the remote-control infrastructure of an Enel hydroelectric facility in Italy. That pilot enabled Nozomi to implement improvements to the system, which were then scaled up and applied to many of Enel's industrial plants around the world.":"Richten Sie Hubs ein. Kluge etablierte Unternehmen schaffen Innovations-Hubs, die Venture-Teams dabei helfen, mit dem mittleren Management und den Front-Line-Abteilungen des Unternehmens in Kontakt zu treten. Die Enel-Hubs beispielsweise identifizieren jedes Jahr etwa 4.000 potenzielle Kooperationsmöglichkeiten, aus denen, wie wir gesehen haben, etwa 200 Proof-of-Concept-Projekte hervorgehen. Im Gegensatz zu F&E-Abteilungen, Accelerators und Inkubatoren, die Innovationsaktivitäten von regulären Geschäftsaktivitäten isolieren, sind Hubs darauf ausgelegt, neue Ideen in einer Organisation zu verbreiten. Nehmen wir das Start-up Nozomi Networks, das Cybersicherheit für kritische Infrastrukturen bereitstellt. Die erste Version seines Cybersicherheitsprodukts basierte auf der neuartigen Idee, Bedrohungen durch die Überwachung des normalen Netzwerkverhaltens und das Erkennen von Abweichungen zu identifizieren, aber die Gründer hatten Schwierigkeiten, einen Partner zu finden, der bereit war, dies auszuprobieren. Sie hatten fast aufgegeben, als ihnen 2014 ein Enel-Hub vorgestellt wurde. Der Hub arrangierte für sie, ihre Lösung auf der ferngesteuerten Infrastruktur eines Enel-Wasserkraftwerks in Italien zu testen. Durch dieses Pilotprojekt konnte Nozomi Verbesserungen am System vornehmen, die dann in großem Maßstab in zahlreichen Industrieanlagen von Enel weltweit angewendet wurden.","#Sometimes the entrepreneurial partner will come from within an incumbent's ranks. Post-it Notes, PlayStation, Gmail, and Amazon Web Services (AWS) are all famous homegrown innovations. AWS is a particularly notable example. In 2003, Andy Jassy, who had been with Amazon for six years, was made the head of the nascent division. Officially launched in 2006 with offerings such as Simple Storage Service and Elastic Compute Cloud, AWS quickly grew into the leader in infrastructure cloud computing, becoming central to Amazon's competitive advantage—and its key source of profitability. The unit's success eventually propelled Jassy into the position of president and CEO of Amazon in late 2021.":"Manchmal kommt der unternehmerische Partner aus den eigenen Reihen des etablierten Unternehmens. Post-it Notes, PlayStation, Gmail und Amazon Web Services (AWS) sind allesamt berühmte Innovationen aus eigener Produktion. AWS ist ein besonders bemerkenswertes Beispiel. 2003 wurde Andy Jassy, der seit sechs Jahren bei Amazon war, zum Leiter der neu gegründeten Abteilung ernannt. AWS wurde 2006 mit Angeboten wie Simple Storage Service und Elastic Compute Cloud offiziell eingeführt und entwickelte sich schnell zum führenden Anbieter von Infrastruktur-Cloud-Computing. Es wurde zum zentralen Wettbewerbsvorteil von Amazon – und zu seiner wichtigsten Profitquelle. Der Erfolg der Abteilung verhalf Jassy Ende 2021 schließlich zum Präsidenten und CEO von Amazon.","#Through the Enel Innovation Hub Europe 2018, the company discovered Aerones, a Latvian start-up that uses automated technology and robotics to do wind-turbine maintenance. As wind turbines doubled in height, they became more powerful, but maintaining them became more complex and dangerous, and operators needed a way to handle that task more safely and efficiently. During the Enel Green Power Bootcamp later that year Enel started to plan proof-of-concept tests with Aerones. After successful trials, Aerones began operations in 2021. By early 2023 it had secured $30 million in growth capital outside Enel, which reassured Enel that it would remain a robust supplier for years and helped Aerones meet surging demand in a market that's expected to reach $50 billion by 2028. Using the start-up's solution, Enel can inspect, maintain, and repair turbines six times faster and 40% more cheaply than conventional solutions involving human technicians. Its success has inspired Enel to begin deploying robotic technologies widely across its operations, using them in 16,000 kinds of activities.":"Über den Enel Innovation Hub Europe 2018 entdeckte das Unternehmen Aerones, ein lettisches Start-up, das automatisierte Technologie und Roboter zur Wartung von Windturbinen einsetzt. Da sich die Höhe der Windturbinen verdoppelte, wurden sie leistungsstärker, aber ihre Wartung wurde komplexer und gefährlicher, und die Betreiber brauchten eine Möglichkeit, diese Aufgabe sicherer und effizienter zu bewältigen. Während des Enel Green Power Bootcamps später im selben Jahr begann Enel, Proof-of-Concept-Tests mit Aerones zu planen. Nach erfolgreichen Tests nahm Aerones 2021 den Betrieb auf. Bis Anfang 2023 hatte es 30 Millionen US-Dollar Wachstumskapital außerhalb von Enel gesichert, was Enel die Gewissheit gab, jahrelang ein zuverlässiger Lieferant zu bleiben, und Aerones half, die steigende Nachfrage in einem Markt zu decken, der bis 2028 voraussichtlich 50 Milliarden US-Dollar erreichen wird. Mit der Lösung des Start-ups kann Enel Turbinen sechsmal schneller und 40 % günstiger inspizieren, warten und reparieren als mit herkömmlichen Lösungen, bei denen menschliche Techniker zum Einsatz kommen. Der Erfolg von Enel hat das Unternehmen dazu inspiriert, Robotertechnologien in seinen Betrieben flächendeckend einzusetzen und sie heute in 16.000 Tätigkeitsbereichen einzusetzen.","#To scout out promising ideas, the Italian energy giant Enel sets up innovation centers and events through which it connects with start-ups and small companies around the world. Each year Enel gets involved in about 200 proof-of-concept tests, spanning projects in the entire value chain for the energy sector. But it forgoes early-stage equity investments in those projects so that it can focus on business results.":"Um vielversprechende Ideen aufzuspüren, richtet der italienische Energieriese Enel Innovationszentren und Events ein, über die er Kontakte zu Start-ups und kleinen Unternehmen auf der ganzen Welt knüpft. Jedes Jahr beteiligt sich Enel an etwa 200 Proof-of-Concept-Tests, die Projekte aus der gesamten Wertschöpfungskette des Energiesektors umfassen. Enel verzichtet jedoch auf Eigenkapitalinvestitionen in der Frühphase dieser Projekte, damit es sich auf die Geschäftsergebnisse konzentrieren kann.","#For these partnerships to work, incumbents need to create value for the young companies—by, say, helping them test their inventions or giving them access to their clients—and reserve the right to a stake in any success. For instance, large firms might ask start-ups to agree to become suppliers or secure the right of first refusal on investments. Smart incumbents typically pay start-ups for their services but avoid significant early equity investments, an approach that also suits the start-ups because securing a large customer can help them get VC funding. Critically, the size of any single commitment shouldn't preclude the incumbents from working with other partners.":"Damit solche Partnerschaften funktionieren, müssen die etablierten Unternehmen Mehrwert für die jungen Unternehmen schaffen – indem sie ihnen beispielsweise beim Testen ihrer Erfindungen helfen oder ihnen Zugang zu ihren Kunden verschaffen – und sich das Recht auf eine Beteiligung am Erfolg vorbehalten. Große Unternehmen könnten Start-ups beispielsweise bitten, als Zulieferer aufzutreten oder sich ein Vorkaufsrecht auf Investitionen zu sichern. Kluge etablierte Unternehmen bezahlen Start-ups in der Regel für ihre Dienste, vermeiden aber erhebliche anfängliche Kapitalbeteiligungen. Dieser Ansatz kommt den Start-ups auch entgegen, weil ihnen die Sicherung eines großen Kunden dabei helfen kann, Risikokapital zu erhalten. Entscheidend ist, dass die Größe einer einzelnen Verpflichtung die etablierten Unternehmen nicht daran hindern sollte, mit anderen Partnern zusammenzuarbeiten.","#Setting up multiple partnerships. Companies should prepare for a variety of future scenarios and conduct numerous experiments with start-ups. Many incumbents' breakthroughs have emerged from collaborations with entrepreneurial ventures. Two well-known examples are the Pfizer-BioNTech Covid-19 mRNA vaccine and Microsoft-backed OpenAI's generative AI.":"Aufbau mehrerer Partnerschaften. Unternehmen sollten sich auf eine Vielzahl von Zukunftsszenarien vorbereiten und zahlreiche Experimente mit Start-ups durchführen. Viele Durchbrüche etablierter Unternehmen sind aus Kooperationen mit unternehmerischen Unternehmungen hervorgegangen. Zwei bekannte Beispiele sind der mRNA-Impfstoff Covid-19 von Pfizer-BioNTech und die generative KI des von Microsoft unterstützten Unternehmens OpenAI.","#The incumbent innovators we studied avoided Blockbuster's fate by following three practices in the first stage of their journey:":"Die von uns untersuchten etablierten Innovatoren konnten das Schicksal von Blockbuster vermeiden, indem sie in der ersten Phase ihrer Entwicklung drei Praktiken anwendeten:","#Those constraints drive many incumbents to adopt a limited innovation strategy: focusing on incremental improvements to existing businesses or collaborating with just one or two like-minded partners on pursuing a narrow ambition. That can be dangerous. Consider what happened when Blockbuster had the opportunity to buy the upstart DVD-by-mail service Netflix for $50 million in 2000. Unable to see that home movie-entertainment purchases could be more than impulse decisions focused on hits, Blockbuster flatly rejected it. Four years later Blockbuster unsuccessfully attempted to launch its own DVD-by-mail service, and in 2010 it filed for bankruptcy.":"Diese Beschränkungen veranlassen viele etablierte Unternehmen dazu, eine Strategie der begrenzten Innovation zu verfolgen: Sie konzentrieren sich auf stufenweise Verbesserungen bestehender Geschäftsbereiche oder arbeiten mit nur ein oder zwei gleichgesinnten Partnern zusammen, um ein eng gefasstes Ziel zu verfolgen. Das kann gefährlich sein. Denken Sie daran, was passierte, als Blockbuster im Jahr 2000 die Gelegenheit bekam, den aufstrebenden DVD-Versanddienst Netflix für 50 Millionen Dollar zu kaufen. Blockbuster konnte nicht erkennen, dass der Kauf von Heimkino-Unterhaltung mehr sein könnte als impulsive Entscheidungen, die sich auf Hits konzentrieren, und lehnte dies rundweg ab. Vier Jahre später versuchte Blockbuster erfolglos, einen eigenen DVD-Versanddienst zu starten, und meldete 2010 Insolvenz an.","#Unfortunately, this model doesn't work for the management and stakeholders of established companies, which are designed to provide existing goods and services reliably and to adapt to customer preferences. Corporate governance and capital controls are in place specifically to ensure this.":"Leider funktioniert dieses Modell für das Management und die Aktionäre etablierter Unternehmen nicht. Ihr Ziel ist es, bestehende Waren und Dienstleistungen zuverlässig bereitzustellen und sich an die Kundenwünsche anzupassen. Um dies sicherzustellen, gibt es spezielle Corporate Governance- und Kapitalkontrollen.","#Innovators often work for decades to tackle grand challenges and turn visions of the future into reality. Many of those efforts will end in failure; only one or two will go on to change the world. Start-ups are hardwired for this journey. They have the freedom and, when supported by venture capital, the resources to pursue their ambitions single-mindedly. As long as the prospective upside is worth the risk, they willingly embrace their chances of failure.":"Innovatoren arbeiten oft jahrzehntelang daran, große Herausforderungen zu meistern und Zukunftsvisionen Wirklichkeit werden zu lassen. Viele dieser Bemühungen enden mit einem Misserfolg; nur ein oder zwei werden die Welt verändern. Start-ups sind für diese Reise wie geschaffen. Sie haben die Freiheit und – mit der Unterstützung von Risikokapital – die Mittel, ihre Ambitionen zielstrebig zu verfolgen. Solange der potenzielle Vorteil das Risiko wert ist, nehmen sie das Risiko eines Scheiterns bereitwillig in Kauf.","#EXPLORATION: FIND YOUR START-UPS":"ERKUNDUNG: FINDEN SIE IHRE START-UPS","#But as we'll see in the following pages, this approach is complex and nuanced. It requires careful management. To describe how firms can effectively apply it, we'll draw on what we've learned by studying the experiences of more than a dozen large multinationals, including the European firms Atlas Copco, Enel, and Epiroc. Their innovation process, we have found, involves three essential phases: exploration, commitment, and scaling up. Let's look at each one in turn.":"Doch wie wir auf den folgenden Seiten sehen werden, ist dieser Ansatz komplex und differenziert. Er erfordert ein sorgfältiges Management. Um zu beschreiben, wie Unternehmen ihn effektiv anwenden können, stützen wir uns auf die Erfahrungen von mehr als einem Dutzend großer multinationaler Konzerne, darunter die europäischen Unternehmen Atlas Copco, Enel und Epiroc. Ihr Innovationsprozess, so haben wir herausgefunden, umfasst drei wesentliche Phasen: Erkundung, Engagement und Skalierung. Sehen wir uns jede dieser Phasen der Reihe nach an.","#Incumbents don't have to be caught in this trap. To the contrary, when managed well, the innovation process can both leverage and transform a company's existing operations. Large firms have a diverse array of capabilities and resources they can share with entrepreneurial partners—or with in-house entrepreneurial managers—that have ideas for breakthrough products and services. They can create portfolios of projects and nurture each one until its chances of successfully scaling up have become clear. This allows incumbents to stay at the leading edge of innovation in their fields and expand into new ones while greatly increasing the odds that their entrepreneurial partners (or intrapreneurial managers) will succeed.":"Amtsinhaber müssen nicht in diese Falle tappen. Im Gegenteil: Wenn der Innovationsprozess gut gemanagt wird, kann er die bestehenden Abläufe eines Unternehmens sowohl verbessern als auch transformieren. Große Unternehmen verfügen über ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Ressourcen, die sie mit unternehmerischen Partnern – oder mit unternehmerischen Managern im Unternehmen – teilen können, die Ideen für bahnbrechende Produkte und Dienstleistungen haben. Sie können Projektportfolios erstellen und jedes Projekt so lange pflegen, bis seine Erfolgschancen für eine Skalierung klar sind. Auf diese Weise können Amtsinhaber an der Spitze der Innovation in ihren Bereichen bleiben und in neue Bereiche expandieren, während sie gleichzeitig die Erfolgschancen ihrer unternehmerischen Partner (oder Intrapreneurial-Manager) erheblich erhöhen.","#<strong ljsid-0=\"\">AS THE MARKETS </strong>celebrate the success of gen-AI and green-tech start-ups, many experts are urging established companies to emulate those ventures by committing to radical innovation—by disrupting themselves before someone else does. But for a lot of incumbent companies, that's just not a feasible strategy. Their owners don't like risk and won't kill the goose that lays the golden egg. As a result large enterprises end up defaulting to incremental innovation, perversely increasing the chances that they'll get upended.":"<strong ljsid-0=\"\">WÄHREND DIE MÄRKTE</strong> den Erfolg von Start-ups im Bereich der künstlichen Intelligenz und der grünen Technologien feiern, drängen viele Experten etablierte Unternehmen, diesen Unternehmungen nachzueifern, indem sie sich radikalen Innovationen verschreiben – indem sie sich selbst revolutionieren, bevor es jemand anderes tut. Doch für viele etablierte Unternehmen ist das einfach keine praktikable Strategie. Ihre Eigentümer mögen kein Risiko und würden die Gans, die goldene Eier legt, nicht schlachten. Infolgedessen verfallen große Unternehmen schließlich in inkrementelle Innovationen und erhöhen damit perverserweise die Gefahr, dass sie untergehen.","#Many experts are urging established companies to radically innovate—and disrupt themselves before someone else does. The trouble is, large firms aren't designed for moon shots. Their owners don't like the risks and won't kill the goose that lays the golden egg. As a result, all too often they end up defaulting to incremental innovation. But there is a solution: Incumbents can partner with entrepreneurial start-ups or with intrapreneurs that have ideas for breakthrough products. By doing that, they can leverage their significant resources while increasing the odds that those ideas will take off. This approach does require careful management, however. Drawing on the experiences of more than a dozen large multinationals, including Atlas Copco, Enel, and Epiroc, this article outlines a three-stage innovation process for incumbents to follow: First, set up numerous projects with multiple partners, nurturing them until their chances of success become clear. Next, once a venture has a breakthrough, gradually increase your commitment and help it remove roadblocks. Finally, when its business model is viable and it has a critical mass of customers, rapidly mobilize the resources it needs to scale up quickly.":"Viele Experten drängen etablierte Unternehmen, radikal zu innovieren – und sich selbst zu revolutionieren, bevor es jemand anderes tut. Das Problem ist, dass große Unternehmen nicht für Mondflüge gemacht sind. Ihre Eigentümer mögen die Risiken nicht und werden die Gans, die die goldenen Eier legt, nicht schlachten. Daher verfallen sie allzu oft in inkrementelle Innovation. Aber es gibt eine Lösung: Etablierte Unternehmen können Partnerschaften mit unternehmerischen Start-ups oder Intrapreneuren eingehen, die Ideen für bahnbrechende Produkte haben. Auf diese Weise können sie ihre erheblichen Ressourcen nutzen und gleichzeitig die Chancen erhöhen, dass diese Ideen Erfolg haben. Dieser Ansatz erfordert jedoch ein sorgfältiges Management. Basierend auf den Erfahrungen von mehr als einem Dutzend großer multinationaler Unternehmen, darunter Atlas Copco, Enel und Epiroc, skizziert dieser Artikel einen dreistufigen Innovationsprozess für etablierte Unternehmen: Setzen Sie zunächst mehrere Projekte mit mehreren Partnern auf und fördern Sie sie, bis ihre Erfolgschancen klar werden. Wenn ein Vorhaben dann einen Durchbruch erzielt, erhöhen Sie schrittweise Ihr Engagement und helfen ihm, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Und schließlich gilt es, schnell die Ressourcen zu mobilisieren, die für eine schnelle Skalierung erforderlich sind, wenn das Geschäftsmodell tragfähig ist und eine kritische Masse an Kunden erreicht wurde.","#How to collaborate well and scale up fast":"So gelingt eine gute Zusammenarbeit und schnelle Skalierung","#The Legacy Company's Guide to Innovation.":"Der Innovationsleitfaden des Traditionsunternehmens.","#Even in the best of worlds, evidence is rarely definitive, and how a business move will play out is uncertain. You can nonetheless aspire to make thoughtful choices based on information you have or might obtain. By employing a systematic approach to its collection, analysis, and interpretation, you can more effectively reap the benefits of the ever-increasing mountain of internal and external data and make better decisions.":"Selbst im besten Fall sind Beweise selten eindeutig und der Erfolg eines Geschäftsvorgangs ist ungewiss. Sie können dennoch darauf abzielen, wohlüberlegte Entscheidungen auf der Grundlage der Informationen zu treffen, die Sie haben oder erhalten könnten. Durch die systematische Erfassung, Analyse und Interpretation dieser Daten können Sie die Vorteile des immer größer werdenden Bergs interner und externer Daten effektiver nutzen und bessere Entscheidungen treffen.","#Taking the time to discuss the nuances of analyses-including sample size and composition, the outcomes being measured, the approach to separating causation from correlation, and the extent to which results might generalize from one setting to another—is vital to understanding how evidence can, or can't, inform a specific decision. When carefully considered, each empirical result presents a piece of a puzzle, helping businesses figure out whether and when different changes are likely to have an effect. Such discussions will also set the stage for organizations to be more rigorous about data collection.":"Sich die Zeit zu nehmen, die Nuancen der Analysen zu diskutieren – einschließlich Stichprobengröße und -zusammensetzung, die zu messenden Ergebnisse, den Ansatz zur Trennung von Kausalität und Korrelation und das Ausmaß, in dem sich Ergebnisse von einer Situation auf eine andere übertragen lassen – ist entscheidend, um zu verstehen, wie Beweise eine bestimmte Entscheidung beeinflussen können oder nicht. Bei sorgfältiger Betrachtung stellt jedes empirische Ergebnis ein Puzzleteil dar und hilft Unternehmen herauszufinden, ob und wann unterschiedliche Änderungen wahrscheinlich Auswirkungen haben. Solche Diskussionen werden auch die Grundlage dafür schaffen, dass Organisationen bei der Datenerfassung strenger vorgehen.","#Decision-making in the face of uncertainty is necessarily iterative; it requires regular pauses for reflection on both information and process. Effective teams will learn from data, adjust plans accordingly, and deliberately work on improving their discussions.":"Entscheidungsfindungen im Angesicht von Unsicherheit sind notwendigerweise iterativ; sie erfordern regelmäßige Pausen zur Reflexion von Informationen und Prozessen. Effektive Teams lernen aus Daten, passen Pläne entsprechend an und arbeiten gezielt an der Verbesserung ihrer Diskussionen.","#From Data to Decisions":"Von Daten zu Entscheidungen","#The chilling effect of low psychological safety was evident in the response to experimental research at Facebook that looked at whether showing more positive versus negative posts affected users' emotions. In 2014, in the aftermath of public backlash to the research—which arose partly because people didn't know that Facebook was running these types of experiments—CEO Mark Zuckerberg pulled the plug on ongoing external-facing research projects. That deterred employees from undertaking experiments that might explore Facebook's social impact proactively. More recently, Zuckerberg has changed course and expressed renewed interest in external research. However, had he created an atmosphere where Facebook executives felt able to thoughtfully discuss the negative effects of social media a decade ago, the company might have avoided some of its recent reputational challenges related to misinformation and its effects on user well-being.":"Die abschreckende Wirkung mangelnder psychologischer Sicherheit zeigte sich in der Reaktion auf experimentelle Studien bei Facebook, in denen untersucht wurde, ob sich das Anzeigen von mehr positiven als mehr negativen Posts auf die Emotionen der Nutzer auswirkt. Im Jahr 2014, nach der öffentlichen Gegenreaktion auf die Studie – die teilweise darauf zurückzuführen war, dass die Leute nicht wussten, dass Facebook derartige Experimente durchführte – zog CEO Mark Zuckerberg den Geldhahn zu laufenden, nach außen gerichteten Forschungsprojekten. Das hielt die Mitarbeiter davon ab, Experimente durchzuführen, die den sozialen Einfluss von Facebook proaktiv untersuchen könnten. Vor Kurzem hat Zuckerberg seinen Kurs geändert und erneutes Interesse an externer Forschung bekundet. Hätte er jedoch vor einem Jahrzehnt eine Atmosphäre geschaffen, in der sich die Facebook-Führungskräfte in der Lage fühlten, die negativen Auswirkungen sozialer Medien ernsthaft zu diskutieren, hätte das Unternehmen möglicherweise einige seiner jüngsten Reputationsprobleme im Zusammenhang mit Fehlinformationen und deren Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Nutzer vermeiden können.","#Much has been written about how to build psychological safety in a team. (See \"Why Employees Are Afraid to Speak,\" by James R. Detert and Amy C. Edmondson, HBR, May 2007.) But it's especially critical to establish it in a team that seeks to use evidence to make business decisions—so that the fear of raising unpopular findings doesn't cause members to miss critical data.":"Es wurde schon viel darüber geschrieben, wie man psychologische Sicherheit in einem Team schafft. (Siehe „Warum Mitarbeiter Angst haben zu sprechen“ von James R. Detert und Amy C. Edmondson, HBR, Mai 2007.) Aber es ist besonders wichtig, diese Sicherheit in einem Team zu schaffen, das versucht, geschäftliche Entscheidungen auf der Grundlage von Beweisen zu treffen – damit die Mitglieder nicht aus Angst, unpopuläre Erkenntnisse zur Sprache zu bringen, wichtige Daten übersehen.","#Teams benefit when their members feel that offering up data, ideas, concerns, and alternative views will be valued by their peers and managers alike. Most important, in many discussions, participants should view asking probing questions as part of their job.":"Teams profitieren davon, wenn ihre Mitglieder das Gefühl haben, dass ihre Kollegen und Vorgesetzten gleichermaßen wertschätzen, wenn sie Daten, Ideen, Bedenken und alternative Ansichten vorbringen. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Teilnehmer in vielen Diskussionen das Stellen von Fragen als Teil ihrer Aufgabe betrachten.","#These kinds of discussions can help ensure the thoughtful weighing of evidence. But all too often they get derailed even when they would be productive. Countless studies have shown that hierarchies can lead people to withhold dissenting views and that discussion participants tend to shy away from sharing potentially relevant data or asking probing questions when they don't experience psychological safety—the belief that candor is expected and won't be punished. Without psychological safety, the approach we've described is less likely to work.":"Solche Diskussionen können dazu beitragen, Beweise sorgfältig abzuwägen. Aber allzu oft geraten sie aus dem Ruder, selbst wenn sie produktiv wären. Unzählige Studien haben gezeigt, dass Hierarchien dazu führen können, dass Menschen abweichende Ansichten zurückhalten, und dass Diskussionsteilnehmer dazu neigen, davor zurückzuschrecken, potenziell relevante Daten zu teilen oder Fragen zu stellen, wenn sie keine psychologische Sicherheit erleben – die Überzeugung, dass Offenheit erwartet wird und nicht bestraft wird. Ohne psychologische Sicherheit ist es weniger wahrscheinlich, dass der von uns beschriebene Ansatz funktioniert.","#To overcome bias, business leaders can invite contributors with diverse perspectives to a conversation, ask them to challenge and build on ideas, and ensure that discussions are probing and draw on high-quality data. (See \"What You Don't Know About Making Decisions,\" by David A. Garvin and Michael Roberto, HBR, September 2001.) Encouraging dissent and constructive criticism can help combat groupthink, make it easier to anticipate unintended consequences, and help teams avoid giving too much weight to leaders' opinions. Leaders also must push people to consider the impact of decisions on various stakeholders and deliberately break out of siloed perspectives.":"Um Voreingenommenheit zu überwinden, können Unternehmensleiter Teilnehmer mit unterschiedlichen Ansichten zu einem Gespräch einladen, sie bitten, Ideen in Frage zu stellen und weiterzuentwickeln, und sicherstellen, dass die Diskussionen tiefgründig sind und auf qualitativ hochwertigen Daten basieren. (Siehe „What You Don't Know About Making Decisions“ von David A. Garvin und Michael Roberto, HBR, September 2001.) Die Förderung abweichender Meinungen und konstruktiver Kritik kann helfen, Gruppendenken zu bekämpfen, unbeabsichtigte Folgen leichter vorherzusehen und Teams dabei zu helfen, den Meinungen der Führungskräfte nicht zu viel Gewicht beizumessen. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter auch dazu bringen, die Auswirkungen von Entscheidungen auf verschiedene Interessengruppen zu berücksichtigen und bewusst aus isolierten Perspektiven auszubrechen.","#In 1906, Sir Francis Galton famously analyzed data on a contest at a livestock fair in which people guessed the weight of an ox. Though individual guesses were all over the map, the average of the guesses was nearly spot-on—demonstrating the wisdom of the crowd. Harnessing that wisdom can be challenging, however. Collective intelligence is best when mechanisms are in place to promote active and diverse participation. Otherwise, crowds can also amplify bias-especially when they're homogeneous in viewpoint.":"Im Jahr 1906 analysierte Sir Francis Galton Daten zu einem Wettbewerb auf einer Viehmesse, bei dem die Teilnehmer das Gewicht eines Ochsen schätzen mussten. Obwohl die einzelnen Schätzungen sehr unterschiedlich ausfielen, war der Durchschnitt der Schätzungen nahezu genau – ein Beweis für die Weisheit der Masse. Diese Weisheit zu nutzen, kann jedoch eine Herausforderung sein. Kollektive Intelligenz ist am besten, wenn Mechanismen vorhanden sind, die eine aktive und vielfältige Teilnahme fördern. Andernfalls können Massen auch Vorurteile verstärken – insbesondere, wenn sie in ihren Ansichten homogen sind.","#Start by Speaking Up":"Beginnen Sie damit, Ihre Meinung zu sagen","#<strong ljsid-0=\"\">Overweighting a specific result.</strong> Relying on a single empirical finding without a systematic discussion of it can be just as unwise as dismissing the evidence as irrelevant to your situation. It's worth checking for additional research on the subject. Conducting an experiment or further analysis with your own organization can be another good option. Questions to ask include, Are there other analyses that validate the results and the approach? What additional data might we collect, and would the benefit of gathering more evidence outweigh the cost of that effort?":"<strong ljsid-0=\"\">Übergewichtung eines bestimmten Ergebnisses.</strong> Sich auf ein einzelnes empirisches Ergebnis zu verlassen, ohne es systematisch zu diskutieren, kann genauso unklug sein, wie die Beweise als für Ihre Situation irrelevant abzutun. Es lohnt sich, nach weiteren Forschungsergebnissen zu diesem Thema zu suchen. Ein Experiment oder eine weitere Analyse mit Ihrer eigenen Organisation durchzuführen, kann eine weitere gute Option sein. Zu stellende Fragen sind: Gibt es andere Analysen, die die Ergebnisse und den Ansatz bestätigen? Welche zusätzlichen Daten könnten wir sammeln, und würde der Nutzen der Sammlung weiterer Beweise die Kosten dieses Aufwands überwiegen?","#When you're assessing generalizability, it can be helpful to discuss the mechanisms that might explain the results and whether they apply in other contexts. You might ask things like, How similar is the setting of this study to that of our business? Does the context or period of the analysis make it more or less relevant to our decision? What is the composition of the sample being studied, and how does it influence the applicability of the results? Does the effect vary across subgroups?":"Bei der Beurteilung der Generalisierbarkeit kann es hilfreich sein, die Mechanismen zu diskutieren, die die Ergebnisse erklären könnten, und ob sie auch auf andere Kontexte anwendbar sind. Sie könnten Fragen stellen wie: „Wie ähnlich ist der Rahmen dieser Studie dem unseres Unternehmens?“ „Macht der Kontext oder Zeitraum der Analyse diese für unsere Entscheidung mehr oder weniger relevant?“ „Wie ist die Zusammensetzung der untersuchten Stichprobe und welchen Einfluss hat sie auf die Anwendbarkeit der Ergebnisse?“ „Unterscheidet sich der Effekt zwischen den Untergruppen?“","#We have seen business leaders make missteps in both directions, either over- or underestimating the generalizability of findings. For instance, when the senior vice president of engineering at a major tech company told us about his company's rule against looking at university grades in engineer hiring decisions, we asked about the rationale. He said that Google had \"proved that grades don't matter\"—referring to a Google executive's comment he had read somewhere, claiming there wasn't a relationship between school grades and career outcomes. By taking that piece of information as gospel, he ignored potential limitations to both its internal and its external validity.":"Wir haben erlebt, wie Unternehmensführer in beide Richtungen Fehler machten, indem sie die Verallgemeinerbarkeit von Ergebnissen entweder über- oder unterschätzten. Als uns beispielsweise der Senior Vice President of Engineering eines großen Technologieunternehmens von der Regel seines Unternehmens erzählte, bei der Einstellung von Ingenieuren keine Universitätsnoten zu berücksichtigen, fragten wir ihn nach der Begründung. Er sagte, Google habe „bewiesen, dass Noten keine Rolle spielen“ – und bezog sich damit auf den Kommentar eines Google-Managers, den er irgendwo gelesen hatte, wonach es keinen Zusammenhang zwischen Schulnoten und Karrierechancen gebe. Indem er diese Information für bare Münze nahm, ignorierte er mögliche Einschränkungen sowohl ihrer internen als auch ihrer externen Validität.","#<strong ljsid-0=\"\">Misjudging generalizability.</strong> With the example of the warehouse wage increase, a vital question is what the results from one set of warehouses imply for a different set. Moreover, a company may wish to know how the results apply to, say, restaurant or retail employees.":"<strong ljsid-0=\"\">Falsche Einschätzung der Generalisierbarkeit.</strong> Beim Beispiel der Lohnerhöhungen in den Lagern stellt sich die entscheidende Frage, was die Ergebnisse einer Gruppe von Lagern für eine andere Gruppe bedeuten. Darüber hinaus möchte ein Unternehmen vielleicht wissen, wie sich die Ergebnisse beispielsweise auf Mitarbeiter in Restaurants oder im Einzelhandel anwenden lassen.","#To really learn from any data set, you need to ask basic questions like, What outcomes were measured, and did we include all that are relevant to the decision we have to make? Were they broad enough to capture key intended and unintended consequences? Were they tracked for an appropriate period of time?":"Um wirklich aus einem Datensatz zu lernen, müssen Sie grundlegende Fragen stellen, wie: Welche Ergebnisse wurden gemessen und haben wir alle relevanten Ergebnisse für die zu treffende Entscheidung berücksichtigt? Waren sie umfassend genug, um die wichtigsten beabsichtigten und unbeabsichtigten Konsequenzen zu erfassen? Wurden sie über einen angemessenen Zeitraum verfolgt?","#It's also important to make sure that the outcome being studied is a good proxy for the actual organizational goal in question. Some company experiments track results for just a few days and assume that they're robust evidence of what the longer-term effect would be. With certain questions and contexts, a short time frame may not be sufficient. One company that works to avoid this problem is Amazon: It invests heavily in exploring the longer-term costs and benefits of possible product changes. There are many ways to assess the relevance and interpretation of outcomes, ranging from clear discussions about limitations to formal analyses of the link between short-term effects and longer-term ones.":"Außerdem muss sichergestellt werden, dass das untersuchte Ergebnis ein guter Indikator für das tatsächliche Unternehmensziel ist. Bei manchen Unternehmensexperimenten werden die Ergebnisse nur ein paar Tage lang beobachtet und man geht davon aus, dass sie ein solider Beweis für die langfristigen Auswirkungen sind. Bei bestimmten Fragen und Kontexten reicht ein kurzer Zeitrahmen möglicherweise nicht aus. Ein Unternehmen, das versucht, dieses Problem zu vermeiden, ist Amazon: Es investiert massiv in die Untersuchung der langfristigen Kosten und Vorteile möglicher Produktänderungen. Es gibt viele Möglichkeiten, die Relevanz und Interpretation von Ergebnissen zu bewerten, von klaren Diskussionen über Einschränkungen bis hin zu formalen Analysen der Verbindung zwischen kurzfristigen und langfristigen Auswirkungen.","#Let's return to the example of wage increases. Costs are easily measured, while boosts in productivity can be difficult to quantify. That can lead managers to focus narrowly on the cost of better pay and fail to appreciate the potential gains. A broader analysis would take an approach like the one seen in a study by economists Natalia Emanuel and Emma Harrington. They set out to understand the implications of warehouse pay levels set by a large online retailer. The researchers examined changes in productivity after a 2019 pay increase for warehouse workers and found that improvements in productivity and turnover were so large that the wage increases more than paid for themselves. They found similar results when they looked at the effects of higher pay on the productivity and turnover of customer service employees.":"Kommen wir zum Beispiel der Lohnerhöhungen zurück. Kosten lassen sich leicht messen, während Produktivitätssteigerungen schwer zu quantifizieren sein können. Das kann dazu führen, dass Manager sich nur auf die Kosten einer besseren Bezahlung konzentrieren und die potenziellen Vorteile außer Acht lassen. Eine umfassendere Analyse würde einen Ansatz wie den einer Studie der Ökonominnen Natalia Emanuel und Emma Harrington verfolgen. Sie wollten die Auswirkungen der von einem großen Online-Händler festgelegten Lagerlohnniveaus verstehen. Die Forscher untersuchten die Produktivitätsänderungen nach einer Lohnerhöhung für Lagerarbeiter im Jahr 2019 und stellten fest, dass die Produktivitäts- und Umsatzsteigerungen so groß waren, dass sich die Lohnerhöhungen mehr als bezahlt machten. Zu ähnlichen Ergebnissen kamen sie, als sie die Auswirkungen höherer Löhne auf die Produktivität und den Umsatz von Kundendienstmitarbeitern untersuchten.","#<strong ljsid-0=\"\">Focusing on the wrong outcomes.</strong> In their classic 1992 HBR article \"The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,\" Robert S. Kaplan and David P. Norton opened with a simple observation: \"What you measure is what you get.\" Although their article predates the era of modern analytics, that idea is more apt than ever. Experiments and predictive analytics often focus on outcomes that are easy to measure rather than on those that business leaders truly care about but are difficult or impractical to ascertain. As a result, outcome metrics often don't fully capture broader performance in company operations.":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentration auf die falschen Ergebnisse.</strong> In ihrem klassischen HBR-Artikel „The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ aus dem Jahr 1992 begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton mit einer einfachen Beobachtung: „Was Sie messen, ist das, was Sie bekommen.“ Obwohl ihr Artikel aus der Zeit vor der Ära der modernen Analytik stammt, ist diese Idee aktueller denn je. Experimente und prädiktive Analytik konzentrieren sich oft auf Ergebnisse, die leicht zu messen sind, statt auf diejenigen, die für Unternehmensleiter wirklich wichtig sind, deren Ermittlung jedoch schwierig oder unpraktisch ist. Infolgedessen erfassen Ergebnismetriken die allgemeinere Leistung im Unternehmensbetrieb oft nicht vollständig.","#When evaluating effects, it can be helpful to ask not only about the sample size but about the confidence interval. A confidence interval provides a range of values that the true effect is likely to fall into, and the degree to which one is certain it falls into that range. The answers should shape the conversation about which course of action you'll take.":"Bei der Bewertung von Effekten kann es hilfreich sein, nicht nur nach der Stichprobengröße, sondern auch nach dem Konfidenzintervall zu fragen. Ein Konfidenzintervall gibt einen Wertebereich an, in den der wahre Effekt wahrscheinlich fällt, und den Grad der Gewissheit, dass er in diesen Bereich fällt. Die Antworten sollten die Diskussion darüber bestimmen, welche Vorgehensweise Sie wählen werden.","#The answer is the small hospital because it has more variability in daily birth numbers. Small sample sizes are more likely to show greater fluctuations. Psychologists Daniel Kahneman and Amos Tversky, in their canonical work on biases and heuristics, found that most people got the answer wrong, with more than half saying, \"About the same.\" People tend to underappreciate the effect that sample size has on the precision of an estimate. This common error can lead to bad decisions. Whether you're trying to figure out how much to trust online reviews, how to interpret productivity trends, or how much weight to put on the results of an advertising experiment, the size of the sample being analyzed is important to consider.":"Die Antwort lautet: das kleine Krankenhaus, weil die täglichen Geburtenzahlen dort stärker schwanken. Kleine Stichprobengrößen neigen eher zu größeren Schwankungen. Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky haben in ihrer kanonischen Arbeit über Vorurteile und Heuristiken festgestellt, dass die meisten Menschen die Antwort falsch hatten, wobei mehr als die Hälfte „Ungefähr gleich“ sagte. Menschen neigen dazu, den Einfluss der Stichprobengröße auf die Genauigkeit einer Schätzung zu unterschätzen. Dieser häufige Fehler kann zu schlechten Entscheidungen führen. Ob Sie nun herausfinden möchten, wie sehr Sie Online-Bewertungen vertrauen können, wie Sie Produktivitätstrends interpretieren oder wie viel Gewicht Sie den Ergebnissen eines Werbeexperiments beimessen sollen, die Größe der zu analysierenden Stichprobe ist ein wichtiger Aspekt.","#<strong ljsid-0=\"\">Underestimating the importance of sample size.</strong> Imagine two hospitals: a large one that handles thousands of births each year, and a small one with a few hundred births annually. Which hospital do you think would have more days where more than 60% of the babies born were boys?":"<strong ljsid-0=\"\">Unterschätzung der Bedeutung der Stichprobengröße.</strong> Stellen Sie sich zwei Krankenhäuser vor: ein großes, in dem jedes Jahr Tausende von Geburten stattfinden, und ein kleines, in dem jährlich mehrere Hundert Geburten stattfinden. In welchem Krankenhaus gibt es Ihrer Meinung nach mehr Tage, an denen mehr als 60 % der Babys Jungen sind?","#Researchers who don't have access to planned or natural experiments may instead control for potential confounding factors—variables that affect the variable of interest—in their data analysis, though this can be challenging in practice. For instance, if you were assessing the impact of a training program on productivity, you'd want to make sure you controlled for prior experience and other things that might affect productivity.":"Forscher, die keinen Zugang zu geplanten oder natürlichen Experimenten haben, können stattdessen bei ihrer Datenanalyse potenzielle Störfaktoren – Variablen, die die Variable von Interesse beeinflussen – kontrollieren, obwohl dies in der Praxis eine Herausforderung sein kann. Wenn Sie beispielsweise die Auswirkungen eines Schulungsprogramms auf die Produktivität beurteilen, sollten Sie sicherstellen, dass Sie vorherige Erfahrungen und andere Faktoren, die die Produktivität beeinflussen könnten, kontrollieren.","#To understand causality, delve into how the study in question was conducted. For instance, was it a randomized controlled trial, in which the researchers randomly assigned people to two groups: one that was subjected to a test condition and a control group that was not? That's often considered the gold standard for assessing cause and effect, though such experiments aren't always feasible or practical. Perhaps the researchers relied on a natural experiment, observing the effects of an event or a policy change on specific groups. For example, a study might examine the impact of a benefit whose recipients were chosen by lottery, which allows researchers to compare how the benefit changed the circumstances or behavior of those who won the lottery with that of those who didn't win.":"Um die Kausalität zu verstehen, müssen Sie sich damit befassen, wie die betreffende Studie durchgeführt wurde. Handelte es sich beispielsweise um eine randomisierte kontrollierte Studie, bei der die Forscher die Menschen nach dem Zufallsprinzip in zwei Gruppen einteilten: eine, die einer Testbedingung ausgesetzt war, und eine Kontrollgruppe, die keiner Testbedingung ausgesetzt war? Dies wird oft als Goldstandard für die Beurteilung von Ursache und Wirkung angesehen, obwohl solche Experimente nicht immer durchführbar oder praktisch sind. Vielleicht haben sich die Forscher auf ein natürliches Experiment verlassen und die Auswirkungen eines Ereignisses oder einer politischen Änderung auf bestimmte Gruppen beobachtet. Beispielsweise könnte eine Studie die Auswirkungen eines Vorteils untersuchen, dessen Empfänger per Losverfahren ausgewählt wurden. So können die Forscher vergleichen, wie der Vorteil die Umstände oder das Verhalten derjenigen verändert hat, die im Lotto gewonnen haben, und derjenigen, die nicht gewonnen haben.","#<strong ljsid-0=\"\">Conflating causation with correlation</strong>. Even though most people know that correlation doesn't equal causation, this error is surprisingly prevalent. Take eBay's advertising strategy. For years the company had advertised on search engines such as Google, looking to grow demand by attracting more customers. A consulting report concluded that the ads were effective, noting that when more ads were shown in a market, the total value of purchases on eBay was higher. Alas, it had reached the wrong conclusion about those ads. With the help of an experiment conducted by a team of economists led by Steven Tadelis of the University of California Berkeley, eBay realized that the correlation was explained by advertisements targeting people already likely to visit eBay and markets where demand for eBay would be expected to spike even without ads.":"<strong ljsid-0=\"\">Kausalität und Korrelation verwechseln</strong> . Obwohl die meisten Menschen wissen, dass Korrelation nicht gleich Kausalität ist, kommt dieser Irrtum überraschend häufig vor. Nehmen wir zum Beispiel die Werbestrategie von eBay. Das Unternehmen hatte jahrelang auf Suchmaschinen wie Google geworben, um durch die Gewinnung zusätzlicher Kunden die Nachfrage zu steigern. Ein Beratungsbericht kam zu dem Schluss, dass diese Anzeigen effektiv waren, und stellte fest, dass der Gesamtwert der eBay-Käufe höher war, wenn in einem Markt mehr Anzeigen geschaltet wurden. Leider war das Unternehmen in Bezug auf diese Anzeigen zu falschen Schlussfolgerungen gelangt. Mithilfe eines Experiments eines Teams von Ökonomen unter der Leitung von Steven Tadelis von der University of California, Berkeley, erkannte eBay, dass die Korrelation durch die Anzeigen erklärt werden konnte, die auf Personen abzielten, die eBay wahrscheinlich ohnehin besuchen, sowie auf Märkte, in denen auch ohne Anzeigen mit einer sprunghaft ansteigenden Nachfrage nach eBay zu rechnen wäre.","#Will search engine advertisements increase sales? Will allowing employees to work remotely reduce turnover? These questions are about cause and effect—and are the kind of questions that data analytics can help answer. In fact, research papers have looked at them in detail. However, managers frequently misinterpret how the findings of those and other studies apply to their own business situation. When making decisions, managers should consider internal validity—whether an analysis accurately answers a question in the context in which it was studied. They should also consider external validity—the extent to which they can generalize results from one context to another. That will help them avoid making five common mistakes:":"Steigern Suchmaschinenwerbung die Umsätze? Wird die Mitarbeiterfluktuation sinken, wenn man ihnen erlaubt, von zu Hause aus zu arbeiten? Bei diesen Fragen geht es um Ursache und Wirkung – und es sind Fragen, die mithilfe der Datenanalyse beantwortet werden können. Tatsächlich wurden sie in Forschungsarbeiten ausführlich untersucht. Allerdings interpretieren Manager die Ergebnisse dieser und anderer Studien häufig falsch, wie sie auf ihre eigene Geschäftssituation zutreffen. Bei ihren Entscheidungen sollten Manager die interne Validität berücksichtigen – also ob eine Analyse eine Frage im Kontext, in dem sie untersucht wurde, genau beantwortet. Sie sollten auch die externe Validität berücksichtigen – also das Ausmaß, in dem sie Ergebnisse von einem Kontext auf einen anderen übertragen können. So können sie fünf häufige Fehler vermeiden:","#Pressure-Test the Link Between Cause and Effect":"Unterziehen Sie den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung einem Stresstest","#Whether evidence comes from an outside study or internal data, walking through it thoroughly before making major decisions is crucial. In our interactions with companies-including data-heavy tech firms—we've noticed that this practice isn't consistently followed. Too often predetermined beliefs, problematic comparisons, and groupthink dominate discussions. Research from psychology and economics suggests that biases—such as base rate neglect, the tendency to overlook general statistical information in favor of specific case information or anecdotes, and confirmation bias, the propensity to seek out and overweight results that support your existing beliefs—also hinder the systematic weighing of evidence. But companies don't have to fall into this pattern. Drawing on our research, work with companies, and teaching experience (including executive education classes in leadership and business analytics and a recent MBA course called Data-Driven Leadership), we have developed an approach general managers can apply to discussions of data so that they can make better decisions.":"Unabhängig davon, ob die Beweise aus einer externen Studie oder aus internen Daten stammen, ist es wichtig, sie vor wichtigen Entscheidungen gründlich durchzugehen. Bei unseren Interaktionen mit Unternehmen - einschließlich datenintensiver Technologieunternehmen - haben wir festgestellt, dass diese Praxis nicht konsequent befolgt wird. Zu oft dominieren vorgefasste Meinungen, problematische Vergleiche und Gruppendenken die Diskussionen. Forschungsergebnisse aus der Psychologie und den Wirtschaftswissenschaften legen nahe, dass Vorurteile - wie die Vernachlässigung der Basisrate, die Tendenz, allgemeine statistische Informationen zugunsten spezifischer Fallinformationen oder Anekdoten zu übersehen, und der Bestätigungsfehler, die Neigung, Ergebnisse zu suchen und zu überbewerten, die die eigenen bestehenden Überzeugungen stützen - das systematische Abwägen von Beweisen ebenfalls behindern. Aber Unternehmen müssen diesem Muster nicht verfallen. Basierend auf unserer Forschung, unserer Arbeit mit Unternehmen und unserer Lehrerfahrung (einschließlich Weiterbildungskursen zu Führung und Geschäftsanalyse sowie einem kürzlich durchgeführten MBA-Kurs namens „Data-Driven Leadership“) haben wir einen Ansatz entwickelt, den Geschäftsführer bei Diskussionen über Daten anwenden können, um bessere Entscheidungen zu treffen.","#Of course, tone matters. These questions must be asked in a genuine spirit of curiosity, with a desire to learn and get sound recommendations.":"Natürlich ist der Ton wichtig. Diese Fragen müssen aus echter Neugier gestellt werden, mit dem Wunsch, etwas zu lernen und fundierte Empfehlungen zu erhalten.","#What other analyses or data might be relevant?":"Welche weiteren Analysen oder Daten könnten relevant sein?","#What measures of productivity were used, and how long were the effects measured?":"Welche Produktivitätsmaße wurden verwendet und wie lange wurden die Auswirkungen gemessen?","#Was an experiment conducted? If not, what approach was used to understand whether higher wages were driving the productivity change or simply reflecting it?":"Wurde ein Experiment durchgeführt? Wenn nicht, welcher Ansatz wurde verwendet, um herauszufinden, ob höhere Löhne die Produktivitätsänderung vorantreiben oder nur widerspiegeln?","#How do our wages stack up against those of other employers competing for our workers, and how does that compare with the study?":"Wie schneiden unsere Löhne im Vergleich zu denen anderer Arbeitgeber ab, die um unsere Mitarbeiter konkurrieren, und wie ist das im Vergleich zur Studie?","#Can you tell us more about the setting of the research to help us evaluate whether it applies to our warehouse employees?":"Können Sie uns mehr über den Rahmen der Untersuchung erzählen, damit wir besser beurteilen können, ob die Untersuchung auf unsere Lagermitarbeiter zutrifft?","#In the scenario just described you should pose a series of questions aimed at assessing the potential impact of wage increases on your company specifically. You might ask:":"In dem gerade beschriebenen Szenario sollten Sie eine Reihe von Fragen stellen, um die möglichen Auswirkungen von Lohnerhöhungen speziell auf Ihr Unternehmen einzuschätzen. Sie könnten fragen:","#Too often business leaders go in one of two directions in these moments: either taking the evidence presented as gospel or dismissing it altogether. Both approaches are misguided. Leaders instead should organize discussions that thoughtfully evaluate seemingly relevant evidence and its applicability to a given situation.":"In solchen Momenten gehen Unternehmensführer allzu oft in eine von zwei Richtungen: Sie nehmen die vorgelegten Beweise entweder als bare Münze oder ignorieren sie gänzlich. Beide Ansätze sind falsch. Führungskräfte sollten stattdessen Diskussionen organisieren, in denen scheinbar relevante Beweise und ihre Anwendbarkeit auf eine bestimmte Situation sorgfältig geprüft werden.","#leading a meeting about the hourly pay of your company's warehouse employees. For several years it has automatically been increased by small amounts to keep up with inflation. Citing a study of a large company that found that higher pay improved productivity so much that it boosted profits, someone on your team advocates for a different approach: a substantial raise of $2 an hour for all workers in the warehouse. What would you do?":"Sie leiten eine Besprechung über den Stundenlohn der Lagermitarbeiter Ihres Unternehmens. Seit mehreren Jahren wird dieser automatisch um kleine Beträge erhöht, um mit der Inflation Schritt zu halten. Unter Berufung auf eine Studie eines großen Unternehmens, die ergab, dass höhere Löhne die Produktivität so sehr steigern, dass die Gewinne steigen, plädiert jemand in Ihrem Team für einen anderen Ansatz: eine beträchtliche Lohnerhöhung von 2 Dollar pro Stunde für alle Lagermitarbeiter. Was würden Sie tun?","#LET'S SAY YOU'RE":"Nehmen wir an, Sie sind","#When considering internal data or the results of a study, often business leaders either take the evidence presented as gospel or dismiss it altogether. Both approaches are misguided. What leaders need to do instead is conduct rigorous discussions that assess any findings and whether they apply to the situation in question. Such conversations should explore the internal validity of any analysis (whether it accurately answers the question) as well as its external validity (the extent to which results can be generalized from one context to another). To avoid missteps, you need to separate causation from correlation and control for confounding factors. You should examine the sample size and setting of the research and the period over which it was conducted. You must ensure that you're measuring an outcome that really matters instead of one that is simply easy to measure. And you need to look for—or undertake—other research that might confirm or contradict the evidence. By employing a systematic approach to the collection and interpretation of information, you can more effectively reap the benefits of the ever-increasing mountain of external and internal data and make better decisions.":"Wenn Unternehmensleiter interne Daten oder die Ergebnisse einer Studie betrachten, nehmen sie die vorgelegten Beweise oft entweder für bare Münze oder ignorieren sie ganz und gar. Beide Ansätze sind falsch. Stattdessen müssen Führungskräfte gründliche Diskussionen führen, in denen alle Ergebnisse bewertet und ihre Anwendbarkeit auf die fragliche Situation geprüft wird. In solchen Gesprächen sollte die interne Validität jeder Analyse (ob sie die Frage genau beantwortet) sowie ihre externe Validität (das Ausmaß, in dem die Ergebnisse von einem Kontext auf einen anderen übertragen werden können) untersucht werden. Um Fehltritte zu vermeiden, müssen Sie Kausalität von Korrelation trennen und Störfaktoren kontrollieren. Sie sollten die Stichprobengröße und den Rahmen der Untersuchung sowie den Zeitraum untersuchen, über den sie durchgeführt wurde. Sie müssen sicherstellen, dass Sie ein Ergebnis messen, das wirklich wichtig ist, und nicht eines, das einfach zu messen ist. Und Sie müssen nach anderen Untersuchungen suchen – oder diese selbst durchführen –, die die Beweise bestätigen oder widerlegen könnten. Durch die Anwendung eines systematischen Ansatzes bei der Erfassung und Interpretation von Informationen können Sie die Vorteile des immer größer werdenden Bergs externer und interner Daten effektiver nutzen und bessere Entscheidungen treffen.","#Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong.":"Wo datengesteuerte Entscheidungsfindung schiefgehen kann.","#<strong ljsid-0=\"\">THE TIME MAY</strong> soon come when we cannot imagine conducting business without artificial intelligence—just as today we cannot imagine conducting business without personal computers or the internet. Gen AI will be a standard tool in nearly every industry and function. Although it will have unlocked tremendous value, the very nature of a general technological innovation will make it an equal-opportunity disrupter. Businesses that try to deny the power of gen AI will certainly fail. Those that adopt it will stay in the fight. But at this stage it looks likely that the only ones that will actually win with it will be those that can apply it to amplify the advantages they already have.":"Bald <strong ljsid-0=\"\">könnte die Zeit</strong> kommen, in der wir uns Geschäfte ohne künstliche Intelligenz nicht mehr vorstellen können – so wie wir uns heute Geschäfte ohne PCs oder das Internet nicht mehr vorstellen können. Die KI der Generation wird in nahezu jeder Branche und Funktion zum Standardwerkzeug werden. Obwohl sie enorme Werte freigesetzt haben wird, wird sie aufgrund ihrer Natur als allgemeine technologische Innovation zu einem Disruptor mit Chancengleichheit werden. Unternehmen, die versuchen, die Macht der KI der Generation zu leugnen, werden mit Sicherheit scheitern. Diejenigen, die sie annehmen, werden im Kampf bleiben. Aber zum jetzigen Zeitpunkt sieht es wahrscheinlich aus, dass die einzigen, die damit wirklich gewinnen werden, diejenigen sein werden, die sie anwenden können, um die Vorteile zu verstärken, die sie bereits haben.","#Then gen AI would become more than a program to improve your business model. It would enable your whole business to adapt to a changing environment, automatically and very quickly. That could create agility that might be difficult for competitors to duplicate—at least until they, too, rebuilt their models around gen AI. But so far no company has managed to do that. And it's not clear as yet that the technology is mature enough to warrant the investment and the risk.":"Dann wäre die KI der Generation mehr als nur ein Programm zur Verbesserung Ihres Geschäftsmodells. Sie würde Ihrem gesamten Unternehmen ermöglichen, sich automatisch und sehr schnell an ein sich veränderndes Umfeld anzupassen. Das könnte eine Agilität schaffen, die für Konkurrenten schwer zu kopieren sein könnte – zumindest bis auch sie ihre Modelle auf der Grundlage der KI der Generation neu aufbauen. Doch das ist bisher noch keinem Unternehmen gelungen. Und es ist noch nicht klar, ob die Technologie ausgereift genug ist, um die Investition und das Risiko zu rechtfertigen.","#If you lack rare capabilities and resources, you do have one way to possibly create an advantage with gen AI: You could build your business model around it. That would involve more than just creating a proprietary gen-AI platform: By itself, such a platform can usually be imitated. To build your entire business model around gen AI, every business process in your organization would have to integrate insights from gen AI, and the data you used to train your gen AI would have to incorporate all those insights.":"Wenn Ihnen seltene Fähigkeiten und Ressourcen fehlen, haben Sie eine Möglichkeit, sich mit Gen-KI möglicherweise einen Vorteil zu verschaffen: Sie könnten Ihr Geschäftsmodell darauf aufbauen. Dazu wäre mehr nötig, als nur eine proprietäre Gen-KI-Plattform zu erstellen: Eine solche Plattform allein kann normalerweise nachgeahmt werden. Um Ihr gesamtes Geschäftsmodell auf Gen-KI aufzubauen, müsste jeder Geschäftsprozess in Ihrem Unternehmen Erkenntnisse aus Gen-KI integrieren, und die Daten, die Sie zum Trainieren Ihrer Gen-KI verwenden, müssten all diese Erkenntnisse enthalten.","#But those specific benefits could accrue only to companies with resources and capabilities similar to Amazon's. Walmart and Carrefour may come close, but few others exist. And it would be very difficult for competitors seeking to leverage gen AI in this way to build equivalent assets. So gen AI applications at Amazon—or at other enterprises with unique and costly-to-imitate resources and capabilities—may generate insights that are of use primarily internally, putting those companies ever further ahead.":"Doch diese konkreten Vorteile könnten nur Unternehmen zugutekommen, die über ähnliche Ressourcen und Fähigkeiten wie Amazon verfügen. Walmart und Carrefour kommen vielleicht nahe heran, aber es gibt kaum andere. Und für Konkurrenten, die die KI auf diese Weise nutzen wollen, dürfte es sehr schwierig sein, gleichwertige Vermögenswerte aufzubauen. Daher könnten Anwendungen der KI bei Amazon – oder bei anderen Unternehmen mit einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten, deren Nachahmung kostspielig ist – Erkenntnisse liefern, die vor allem intern von Nutzen sind und diesen Unternehmen einen immer größeren Vorsprung verschaffen.","#Consider Amazon. Its success depends on leveraging a variety of unusual resources and capabilities—relationships with millions of suppliers, software that links those suppliers with customers, multiple information systems that interconnect and work holistically, complex warehousing and delivery operations, and mechanisms for managing returns—all of which operate within a cultural context that rewards efficiency and initiative. Gen AI could no doubt improve many aspects of Amazon's business model in ways that would decrease its costs or increase its revenues. Indeed, reports suggest that the company is now aggressively applying gen AI to up its already impressive game.":"Denken Sie an Amazon. Sein Erfolg hängt von der Nutzung einer Vielzahl ungewöhnlicher Ressourcen und Fähigkeiten ab – Beziehungen zu Millionen von Lieferanten, Software, die diese Lieferanten mit Kunden verbindet, mehrere Informationssysteme, die miteinander verbunden sind und ganzheitlich funktionieren, komplexe Lager- und Lieferabläufe sowie Mechanismen zur Verwaltung von Retouren – und all dies geschieht in einem kulturellen Kontext, der Effizienz und Initiative belohnt. Gen AI könnte zweifellos viele Aspekte von Amazons Geschäftsmodell verbessern, sodass die Kosten gesenkt oder die Einnahmen gesteigert würden. Tatsächlich deuten Berichte darauf hin, dass das Unternehmen Gen AI jetzt aggressiv einsetzt, um sein bereits beeindruckendes Spiel zu verbessern.","#Even though gen AI is likely to \"change everything,\" it is—either by itself or using data that isn't functionally unique and can be inferred—unlikely to be a source of sustained competitive advantage for any one company that deploys it. But what if your organization has valuable capabilities and unique resources that cannot be replicated? In that case, applying gen AI to improve how you take advantage of those assets may generate business ideas that wouldn't emerge when gen AI was applied to more-generic resources and capabilities. If your assets are rare and difficult for others to imitate, gen AI's insights can be a source of sustained competitive advantage for you—assuming that you're agile enough to act on them (itself a rare capability).":"Auch wenn die KI der Generation wahrscheinlich „alles verändern“ wird, ist sie – entweder allein oder unter Verwendung von Daten, die nicht funktional einzigartig sind und abgeleitet werden können – unwahrscheinlich, dass sie einem Unternehmen, das sie einsetzt, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft. Aber was ist, wenn Ihr Unternehmen über wertvolle Fähigkeiten und einzigartige Ressourcen verfügt, die nicht repliziert werden können? In diesem Fall kann die Anwendung der KI der Generation zur Verbesserung der Nutzung dieser Vermögenswerte Geschäftsideen hervorbringen, die bei der Anwendung der KI der Generation auf allgemeinere Ressourcen und Fähigkeiten nicht entstehen würden. Wenn Ihre Vermögenswerte selten und für andere schwer zu imitieren sind, können die Erkenntnisse der KI der Generation eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für Sie sein – vorausgesetzt, Sie sind agil genug, um auf sie zu reagieren (was selbst eine seltene Fähigkeit ist).","#The Silver Lining: Leverage Your Existing Advantages":"Der Silberstreifen: Nutzen Sie Ihre vorhandenen Vorteile","#Finally, proprietary datasets are remarkably difficult to protect. Even those that are supposedly very secure are routinely breached. You could be one disgruntled employee away from having yours shared with the entire world. And often it's not a disgruntled employee who is the source of a breach but a well-meaning one who makes a security mistake.":"Und schließlich sind proprietäre Datensätze erstaunlich schwer zu schützen. Selbst vermeintlich sehr sichere Datensätze werden regelmäßig gehackt. Ein einziger verärgerter Mitarbeiter reicht aus, damit Ihre Daten mit der ganzen Welt geteilt werden. Und oft ist es nicht der verärgerte Mitarbeiter, der einen Hack verursacht, sondern ein wohlmeinender Mitarbeiter, der einen Sicherheitsfehler begeht.","#And even if your data is proprietary and your competitors have no functional equivalents, relying on data as a source of sustained competitive advantage creates another problem. As gen AI becomes more sophisticated and incorporates larger and more-diverse datasets in its analyses, it may be able to identify the kind of data a company must have to be making the kinds of decisions it is making. It may even simply imitate your strategy after observing the favorable results. Your competitors could copy your successes without access to the primary data on which your strategy was based.":"Und selbst wenn Ihre Daten proprietär sind und Ihre Konkurrenten keine funktionalen Äquivalente haben, schafft es ein weiteres Problem, sich auf Daten als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu verlassen. Da die KI der Generation immer ausgefeilter wird und größere und vielfältigere Datensätze in ihre Analysen einbezieht, kann sie möglicherweise die Art von Daten identifizieren, die ein Unternehmen haben muss, um die Art von Entscheidungen treffen zu können, die es trifft. Sie könnte sogar einfach Ihre Strategie imitieren, nachdem sie die positiven Ergebnisse beobachtet hat. Ihre Konkurrenten könnten Ihre Erfolge kopieren, ohne Zugriff auf die Primärdaten zu haben, auf denen Ihre Strategie basiert.","#Although it's true that big datasets may be better than smaller ones when it comes to training gen AI, having a bigger one isn't necessarily a source of advantage. Your dataset may have a billion data points, while your chief competitor's has only 50 million. But if the patterns identified by gen AI algorithms are apparent with a sample of 50 million, the additional information in your dataset won't have much of an impact on the results.":"Obwohl es stimmt, dass große Datensätze beim Training der KI besser sein können als kleinere, ist ein größerer Datensatz nicht unbedingt von Vorteil. Ihr Datensatz kann eine Milliarde Datenpunkte enthalten, während der Ihres Hauptkonkurrenten nur 50 Millionen hat. Wenn die von den Algorithmen der KI identifizierten Muster jedoch bei einer Stichprobe von 50 Millionen erkennbar sind, werden die zusätzlichen Informationen in Ihrem Datensatz keinen großen Einfluss auf die Ergebnisse haben.","#In practice, however, several problems might arise. To begin with, your competitors would have to currently or prospectively lack any data that was functionally equivalent to yours that they could analyze with gen AI. For example, you may have been collecting data on your employees, suppliers, and customers for years—information that may be unique to your firm. But your competitors may have been doing the same. Although the two datasets would be different, the patterns captured in them might be very similar, so gen AI's analysis would most likely generate similar results for both—thus eliminating any source of competitive advantage.":"In der Praxis könnten jedoch mehrere Probleme auftreten. Zunächst einmal müssten Ihren Konkurrenten derzeit oder zukünftig Daten fehlen, die Ihren funktional gleichwertig sind und die sie mit generischer KI analysieren könnten. Beispielsweise könnten Sie jahrelang Daten über Ihre Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden gesammelt haben – Informationen, die für Ihr Unternehmen einzigartig sein könnten. Aber Ihre Konkurrenten könnten dasselbe getan haben. Obwohl die beiden Datensätze unterschiedlich wären, könnten die darin erfassten Muster sehr ähnlich sein, sodass die Analyse durch generische KI höchstwahrscheinlich für beide ähnliche Ergebnisse liefern würde – und damit jede Quelle für Wettbewerbsvorteile eliminieren würde.","#Many users point to their ability to apply gen AI to proprietary datasets as a potential source of sustained competitive advantage. If similar algorithms are applied to different datasets, they may generate different results—and may give some companies an advantage. And because proprietary datasets have often been built up over many years, companies that lack them can find them costly to duplicate. So in theory, any competitive advantage created by applying gen AI to a proprietary dataset might be sustainable.":"Viele Benutzer verweisen auf die Möglichkeit, KI auf proprietäre Datensätze anzuwenden, als potenzielle Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Werden ähnliche Algorithmen auf unterschiedliche Datensätze angewendet, können sie unterschiedliche Ergebnisse liefern – und manchen Unternehmen einen Vorteil verschaffen. Und da proprietäre Datensätze oft über viele Jahre aufgebaut wurden, kann es für Unternehmen, die nicht über diese verfügen, kostspielig sein, sie zu duplizieren. Theoretisch könnte also jeder Wettbewerbsvorteil, der durch die Anwendung von KI auf einen proprietären Datensatz entsteht, nachhaltig sein.","#Applying Gen AI to Proprietary Data":"Anwendung generischer KI auf proprietäre Daten","#Even if a company could design a special-purpose gen AI, its competitors would no doubt conclude that they, too, should have such a system and would develop their own, cooperate with competitors to create one, modify general purpose gen AI to optimize it for their sector, or pay outside developers to create a customized version. So the innovative company might gain an advantage from its special-purpose gen AI, but it would be temporary.":"Selbst wenn ein Unternehmen eine spezielle Gen-KI entwickeln könnte, würden seine Konkurrenten zweifellos zu dem Schluss kommen, dass auch sie ein solches System haben sollten, und würden ihr eigenes entwickeln, mit Konkurrenten zusammenarbeiten, um eines zu schaffen, die allgemeine Gen-KI modifizieren, um sie für ihren Sektor zu optimieren, oder externe Entwickler bezahlen, um eine angepasste Version zu erstellen. Das innovative Unternehmen könnte also einen Vorteil aus seiner speziellen Gen-KI ziehen, aber dieser wäre nur vorübergehend.","#But it would be surprising if a user had the resources and capabilities needed to develop a \"better\" general purpose gen-AI platform that could compete with OpenAI, Midjourney, and similar providers. After all, those companies have years of experience developing, scaling up, and optimizing their general-purpose systems. Users of general-purpose gen AI would almost always be better off outsourcing to one of them, just as it is almost always better to outsource the development of general-purpose word-processing software to Microsoft or another company that specializes in the technology. Furthermore, gen AI algorithms are often open-source, facilitating the rapid spread of knowledge and competence.":"Es wäre jedoch überraschend, wenn ein Benutzer über die Ressourcen und Fähigkeiten verfügen würde, die erforderlich sind, um eine „bessere“ Allzweck-Gen-KI-Plattform zu entwickeln, die mit OpenAI, Midjourney und ähnlichen Anbietern konkurrieren könnte. Schließlich verfügen diese Unternehmen über jahrelange Erfahrung in der Entwicklung, Skalierung und Optimierung ihrer Allzwecksysteme. Für Benutzer von Allzweck-Gen-KI wäre es fast immer besser, die Entwicklung an einen von ihnen auszulagern, so wie es fast immer besser ist, die Entwicklung von Allzweck-Textverarbeitungssoftware an Microsoft oder ein anderes Unternehmen auszulagern, das auf diese Technologie spezialisiert ist. Darüber hinaus sind Gen-KI-Algorithmen häufig Open Source, was die schnelle Verbreitung von Wissen und Kompetenz erleichtert.","#It's probably true that an organization could benefit from developing and applying a customized version of the technology that has been optimized for its industry or sector. That could be helpful, for example, when pattern recognition in a particular industry has some unique attributes or requires unusual data that doesn't work well with general-purpose gen AI.":"Es ist wahrscheinlich richtig, dass ein Unternehmen von der Entwicklung und Anwendung einer angepassten Version der Technologie profitieren könnte, die für seine Branche oder seinen Sektor optimiert wurde. Das könnte beispielsweise hilfreich sein, wenn die Mustererkennung in einer bestimmten Branche einige einzigartige Attribute aufweist oder ungewöhnliche Daten erfordert, die mit allgemeiner KI nicht gut funktionieren.","#Could You Build a Better Program?":"Könnten Sie ein besseres Programm erstellen?","#Thus gen AI should be an integral part of your ongoing decision-making processes so that you can gain any temporary advantages that might be created from early applications of the technology while also benefiting from its ability to learn. Your first-mover advantages aren't likely to last very long, however, since all your competitors can use gen AI in the same way.":"Daher sollte die KI der neuen Generation ein integraler Bestandteil Ihrer laufenden Entscheidungsprozesse sein, damit Sie alle vorübergehenden Vorteile nutzen können, die sich aus frühen Anwendungen der Technologie ergeben, und gleichzeitig von ihrer Lernfähigkeit profitieren. Ihr Vorteil als Vorreiter wird jedoch wahrscheinlich nicht sehr lange anhalten, da alle Ihre Konkurrenten die KI der neuen Generation auf die gleiche Weise nutzen können.","#Suppose you're the first in your sector to ask gen AI, \"What should our strategy be?\" The program will produce a number of interesting possibilities. You may decide to implement some of them and disregard others. But in any case, your actions will create information about your strategic choices that will be incorporated in the dataset that later applications of gen AI analyze—either because you publicly announce your choices or because gen AI will be able to derive what they were from the actions you take. So if one of your competitors subsequently asks AI the same question, it will benefit from an analysis of both a large generic dataset and your specific strategic choices, along with their implications for your company's performance.":"Angenommen, Sie sind der Erste in Ihrer Branche, der die KI fragt: „Wie soll unsere Strategie aussehen?“ Das Programm wird eine Reihe interessanter Möglichkeiten hervorbringen. Sie können sich entscheiden, einige davon umzusetzen und andere zu ignorieren. Aber in jedem Fall werden Ihre Handlungen Informationen über Ihre strategischen Entscheidungen liefern, die in den Datensatz einfließen, den spätere Anwendungen der KI analysieren – entweder weil Sie Ihre Entscheidungen öffentlich bekannt geben oder weil die KI diese aus Ihren Handlungen ableiten kann. Wenn also einer Ihrer Konkurrenten der KI später dieselbe Frage stellt, wird er von einer Analyse sowohl eines großen generischen Datensatzes als auch Ihrer spezifischen strategischen Entscheidungen und deren Auswirkungen auf die Leistung Ihres Unternehmens profitieren.","#We don't mean to suggest that companies shouldn't use gen AI to identify promising innovations. Quite the contrary. But its learning capabilities turn the very idea of gaining advantage from the technology upside down. Because gen AI uses constantly updated data, your \"first mover\" applications of the technology are absorbed in the data that is analyzed when your competitors apply gen AI as \"late movers.\" They benefit not only from their own efforts to advance but also from your prior efforts to do so.":"Damit wollen wir nicht sagen, dass Unternehmen die KI der Generation nicht nutzen sollten, um vielversprechende Innovationen zu identifizieren. Ganz im Gegenteil. Aber ihre Lernfähigkeit stellt die Idee, aus der Technologie Vorteile zu ziehen, auf den Kopf. Da die KI der Generation ständig aktualisierte Daten verwendet, werden Ihre „First Mover“-Anwendungen der Technologie in die Daten aufgenommen, die analysiert werden, wenn Ihre Konkurrenten die KI der Generation als „Late Mover“ einsetzen. Sie profitieren nicht nur von ihren eigenen Fortschrittsbemühungen, sondern auch von Ihren früheren Bemühungen, dies zu tun.","#Try this simple experiment: Ask the members of your management team to use a gen AI program to create a list of new types of toothbrushes. The results might include biodegradable toothbrushes, electric toothbrushes with ultraviolet sanitizers, silicone toothbrushes for people with sensitive teeth and gums, and so forth. These are all potentially valuable ideas. But any other enterprise that does the experiment will come up with more or less the same list. Why? Because the lists will have been generated by similar algorithms identifying patterns in similar databases.":"Versuchen Sie dieses einfache Experiment: Bitten Sie die Mitglieder Ihres Managementteams, mithilfe eines KI-Programms eine Liste neuer Zahnbürstentypen zu erstellen. Die Ergebnisse könnten biologisch abbaubare Zahnbürsten, elektrische Zahnbürsten mit UV-Desinfektionsmitteln, Silikonzahnbürsten für Menschen mit empfindlichen Zähnen und Zahnfleisch usw. enthalten. Dies sind alles potenziell wertvolle Ideen. Aber jedes andere Unternehmen, das das Experiment durchführt, wird mehr oder weniger dieselbe Liste erstellen. Warum? Weil die Listen von ähnlichen Algorithmen erstellt wurden, die Muster in ähnlichen Datenbanken identifizieren.","#The technology can also be used to drive innovation. In fact, empirical studies have shown that gen AI may actually be more adept than experienced professionals at conceiving new products and other valuable business ideas. It would seem to follow that introducing those products and ideas could be a source of sustained competitive advantage. But again, when most rivals also have access to gen AI, they can generate the same (or similar) innovative results.":"Die Technologie kann auch zur Förderung von Innovationen eingesetzt werden. Empirische Studien haben tatsächlich gezeigt, dass KI der Generation möglicherweise besser darin ist, neue Produkte und andere wertvolle Geschäftsideen zu entwickeln als erfahrene Fachleute. Daraus lässt sich schließen, dass die Einführung dieser Produkte und Ideen eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein könnte. Aber auch hier gilt: Wenn die meisten Konkurrenten ebenfalls Zugang zu KI der Generation haben, können sie dieselben (oder ähnliche) innovativen Ergebnisse erzielen.","#The trouble is that gen AI can deliver similar savings to any company that deploys it. Value is created but not captured—at least not for long.":"Das Problem ist, dass KI der zweiten Generation jedem Unternehmen, das sie einsetzt, ähnliche Einsparungen bringen kann. Wert wird zwar geschaffen, aber nicht erfasst – zumindest nicht für lange.","#Gen AI is certainly making companies more efficient. At a 2024 conference of chief information officers, executives from dozens of companies spoke about the ways in which the technology was reducing costs for their organizations. Ally Financial's CIO described how gen AI had lowered the cost of summarizing interactions between its service people and its customers; Cisco's CIO related that gen AI was generating computer code in increasingly efficient ways; and the CIO at Dow outlined how his company was using it to reduce the costs of handling materials and evaluating whether a new product was patentable. In February 2024 Klarna, a financial services company, reported that two-thirds of its customer-service chats had been handled by an AI-driven assistant in the program's first month, with significant reductions in cost and increases in speed and no decline in customer satisfaction.":"Die KI der Generation steigert die Effizienz von Unternehmen zweifellos. Auf einer Konferenz der Chief Information Officers im Jahr 2024 sprachen Führungskräfte aus Dutzenden von Unternehmen darüber, wie die Technologie die Kosten für ihre Organisationen senkte. Der CIO von Ally Financial beschrieb, wie die KI der Generation die Kosten für die Zusammenfassung von Interaktionen zwischen seinen Servicemitarbeitern und seinen Kunden gesenkt habe; der CIO von Cisco berichtete, dass die KI der Generation Computercode auf immer effizientere Weise erstelle; und der CIO von Dow skizzierte, wie sein Unternehmen die Technologie einsetzte, um die Kosten für die Handhabung von Materialien und die Bewertung der Patentierbarkeit eines neuen Produkts zu senken. Im Februar 2024 berichtete das Finanzdienstleistungsunternehmen Klarna, dass zwei Drittel seiner Kundenservice-Chats im ersten Monat des Programms von einem KI-gesteuerten Assistenten bearbeitet worden seien, wobei die Kosten deutlich gesenkt und die Geschwindigkeit gesteigert worden sei und die Kundenzufriedenheit nicht gesunken sei.","#Value Creation Is Not Value Capture":"Wertschöpfung ist nicht gleich Werterfassung","#Let's begin by looking at how gen AI is unlocking value for customers while leveling the playing field for the companies competing to serve them.":"Sehen wir uns zunächst an, wie die künstliche Intelligenz Mehrwert für die Kunden schafft und gleichzeitig gleiche Wettbewerbsbedingungen für die Unternehmen schafft, die um ihre Dienste konkurrieren.","#Smart early movers in sectors adopting gen AI have certainly captured some of this value in the short term. But relatively soon all surviving companies in those sectors will have applied gen AI, and it won't be a source of competitive advantage for any one of them, even where its impact on business and business practices will probably be profound. In fact, it will be more likely to remove a competitive advantage than to confer one. But here's a silver lining: If you already have a competitive advantage that rivals cannot replicate using AI, the technology may serve to amplify the value you derive from that advantage.":"Kluge Vorreiter in Branchen, die KI einsetzen, haben sich kurzfristig sicherlich einen Teil dieses Werts gesichert. Doch schon relativ bald werden alle überlebenden Unternehmen in diesen Branchen KI eingesetzt haben, und für keines von ihnen wird sie eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein, selbst wenn ihre Auswirkungen auf das Geschäft und die Geschäftspraktiken wahrscheinlich tiefgreifend sein werden. Tatsächlich wird sie eher einen Wettbewerbsvorteil beseitigen als einen neuen verschaffen. Doch hier ist ein Lichtblick: Wenn Sie bereits einen Wettbewerbsvorteil haben, den Ihre Konkurrenten mithilfe von KI nicht reproduzieren können, kann die Technologie dazu dienen, den Wert zu steigern, den Sie aus diesem Vorteil ziehen.","#There's no doubt that gen AI will create a lot of value. Companies have used this technology to identify entirely new product opportunities and business models; to automate routine decisions, freeing humans to focus on higher-stakes decisions that involve ethical trade-offs, empathy, or imagination; to deliver customized professional services-including legal services—formerly available only to the wealthy; and to develop and communicate product and other recommendations to customers in ways that are faster, cheaper, and more informative than was possible with human-driven processes.":"Es besteht kein Zweifel, dass die KI der nächsten Generation viel Wert schaffen wird. Unternehmen haben diese Technologie bereits genutzt, um völlig neue Produktmöglichkeiten und Geschäftsmodelle zu identifizieren; um Routineentscheidungen zu automatisieren, damit sich Menschen auf Entscheidungen mit höherem Risiko konzentrieren können, bei denen es um ethische Kompromisse, Empathie oder Vorstellungskraft geht; um maßgeschneiderte professionelle Dienstleistungen – darunter auch juristische Dienstleistungen – zu erbringen, die früher nur den Reichen vorbehalten waren; und um Produkt- und andere Empfehlungen zu entwickeln und an Kunden zu kommunizieren, und zwar schneller, billiger und informativer, als dies mit von Menschen gesteuerten Prozessen möglich war.","#The latest technology with the potential to radically alter how business is conducted is, of course, generative artificial intelligence. Gen AI identifies patterns in data to create new content—including text, images, and sound—that closely mimics human creations. And because the results it creates are fed back into the datasets it analyzes, it can learn over time to create content that is more innovative, more valuable, and more humanlike. Understanding the strategic implications of this technology must encompass not just what gen AI can do now but also what it might be able to do in the future—because it's getting \"smarter\" all the time.":"Die neueste Technologie, die das Potenzial hat, die Art und Weise, wie Geschäfte abgewickelt werden, radikal zu verändern, ist natürlich die generative künstliche Intelligenz. Die KI der Generation erkennt Muster in Daten, um neue Inhalte – einschließlich Text, Bildern und Ton – zu erstellen, die menschliche Kreationen sehr genau nachahmen. Und da die Ergebnisse, die sie erstellt, in die Datensätze zurückfließen, die sie analysiert, kann sie im Laufe der Zeit lernen, innovativere, wertvollere und menschlichere Inhalte zu erstellen. Um die strategischen Auswirkungen dieser Technologie zu verstehen, muss man nicht nur berücksichtigen, was die KI der Generation heute kann, sondern auch, was sie in Zukunft tun könnte – denn sie wird immer „intelligenter“.","#The steam engine in the 1700s, the electric motor in the 1800s, the personal computer in the 1970s—each transformed many sectors of the economy, unlocking enormous value in the process. But relatively few of these and other technologies went on to become direct sources of sustained competitive advantage for the companies that deployed them, precisely because their effects were so profound and so widespread that virtually every enterprise was compelled to adopt them. Moreover, in many cases they eliminated the advantages that incumbents had enjoyed, allowing new competitors to enter previously stable markets.":"Die Dampfmaschine im 18. Jahrhundert, der Elektromotor im 19. Jahrhundert, der Personal Computer in den 1970er Jahren – sie alle haben viele Wirtschaftszweige verändert und dabei enorme Werte freigesetzt. Doch nur relativ wenige dieser und anderer Technologien wurden für die Unternehmen, die sie einsetzten, zu direkten Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Und zwar deshalb, weil ihre Auswirkungen so tiefgreifend und weitreichend waren, dass praktisch jedes Unternehmen sie übernehmen musste. Darüber hinaus haben sie in vielen Fällen die Vorteile der etablierten Unternehmen zunichte gemacht und neuen Wettbewerbern den Eintritt in zuvor stabile Märkte ermöglicht.","#History has shown that technological innovation can profoundly change how business is conducted.":"Die Geschichte hat gezeigt, dass technologische Innovationen die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, grundlegend verändern können.","#Generative artificial intelligence (gen AI) has the potential to radically alter how business is conducted, and there's no doubt that it will create a lot of value. Companies have used it to identify entirely new product opportunities and business models; to automate routine decisions, freeing humans to focus on decisions that involve ethical trade-offs, empathy, or imagination; to deliver customized professional services formerly available only to the wealthy; and to develop and communicate product and other recommendations to customers faster, more cheaply, and more informatively than was possible with humandriven processes. But, the authors ask, will companies be able to leverage gen AI to build a competitive advantage? The answer, they argue in this article, is no—unless you already have a competitive advantage that rivals cannot replicate using AI. Then the technology may serve to amplify the value you derive from that advantage.":"Generative künstliche Intelligenz (Gen. KI) hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, radikal zu verändern, und es besteht kein Zweifel, dass sie viel Wert schaffen wird. Unternehmen haben sie genutzt, um völlig neue Produktmöglichkeiten und Geschäftsmodelle zu identifizieren; um Routineentscheidungen zu automatisieren, damit sich Menschen auf Entscheidungen konzentrieren können, bei denen es um ethische Kompromisse, Empathie oder Vorstellungskraft geht; um maßgeschneiderte professionelle Dienstleistungen zu erbringen, die früher nur den Wohlhabenden vorbehalten waren; und um Produkt- und andere Empfehlungen schneller, billiger und informativer zu entwickeln und an Kunden zu kommunizieren, als dies mit von Menschen gesteuerten Prozessen möglich war. Aber, so fragen die Autoren, werden Unternehmen in der Lage sein, Gen. KI zu nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen? Die Antwort, so argumentieren sie in diesem Artikel, lautet nein – es sei denn, Sie verfügen bereits über einen Wettbewerbsvorteil, den Konkurrenten mithilfe von KI nicht nachbilden können. Dann kann die Technologie dazu dienen, den Wert zu steigern, den Sie aus diesem Vorteil ziehen.","#But using it may amplify the ones you already have.":"Aber wenn Sie es verwenden, können Sie die bereits vorhandenen verstärken.","#AI Won't Give You a New Sustainable Advantage.":"KI wird Ihnen keinen neuen nachhaltigen Vorteil verschaffen.","#When our society talks about leaders, we focus on formal roles, such as the CEO. This view undervalues the role of informal leaders—team members who influence outcomes by the tone they set, how they conduct themselves, and how they interact with their peers. Their job title doesn't include the word &quot;manager,&quot; but they play an outsize role in how teams perform. In this article, NFL great Tom Brady and Nitin Nohria, of Harvard Business School, present a set of principles that people in any realm can apply to help teams successfully work together toward common goals.":"Wenn in unserer Gesellschaft von Führungskräften die Rede ist, konzentrieren wir uns auf formelle Rollen, wie etwa den CEO. Diese Sichtweise unterschätzt die Rolle informeller Führungskräfte – Teammitglieder, die durch ihren Ton, ihr Verhalten und ihren Umgang mit ihren Kollegen die Ergebnisse beeinflussen. Ihr Berufstitel enthält zwar nicht das Wort „Manager“, aber sie spielen eine übergroße Rolle bei der Leistung von Teams. In diesem Artikel stellen der NFL-Star Tom Brady und Nitin Nohria von der Harvard Business School eine Reihe von Prinzipien vor, die Menschen in allen Bereichen anwenden können, um Teams dabei zu helfen, erfolgreich auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">DESPITE THE CHALLENGES</strong>, I remain optimistic about the potential for more people to become better teammates and team leaders. There is a huge upside here, not only for sports teams but for any other organization. If the corporate world creates more skilled team leaders, companies will produce better results and employees will have more fun doing it. Bad bosses, toxic coworkers, and \"quiet quitting\" will become far less common. As much as I loved winning Super Bowls, I recognize that the impact of helping organizations achieve success through teamwork could be far-reaching. That's why I'm so excited about embracing this challenge in the next stage of my career.":"<strong ljsid-0=\"\">TROTZ DER HERAUSFORDERUNGEN</strong> bleibe ich optimistisch, dass mehr Menschen bessere Teamkollegen und Teamleiter werden können. Das ist ein riesiges Potenzial, nicht nur für Sportteams, sondern für jede andere Organisation. Wenn die Unternehmenswelt mehr qualifizierte Teamleiter hervorbringt, werden Unternehmen bessere Ergebnisse erzielen und die Mitarbeiter werden mehr Spaß dabei haben. Schlechte Chefs, toxische Mitarbeiter und „stilles Aufhören“ werden weitaus seltener. So sehr ich es auch geliebt habe, Super Bowls zu gewinnen, bin ich mir bewusst, dass die Auswirkungen, die es haben kann, wenn man Organisationen hilft, durch Teamarbeit erfolgreich zu sein, weitreichend sein können. Deshalb freue ich mich so sehr darauf, diese Herausforderung in der nächsten Phase meiner Karriere anzunehmen.","#This kind of evolution also happens away from sports. At age 19, Mark Zuckerberg led Facebook differently than he does now, at age 40. But even when his entire team could fit in his dorm room, he was still acting like a leader, and that's important. Even the youngest people in an organization are capable of leadership. If they work intentionally toward that goal, they'll get better at it over time. Especially as I grew older, I worked to improve as a leader as much as I did at throwing a football.":"Diese Art der Entwicklung findet auch außerhalb des Sports statt. Mit 19 Jahren führte Mark Zuckerberg Facebook anders als heute, mit 40. Aber selbst als sein gesamtes Team in sein Zimmer im Studentenwohnheim passte, verhielt er sich immer noch wie ein Anführer, und das ist wichtig. Selbst die jüngsten Leute in einer Organisation sind in der Lage, zu führen. Wenn sie gezielt auf dieses Ziel hinarbeiten, werden sie mit der Zeit besser darin. Besonders als ich älter wurde, arbeitete ich daran, meine Fähigkeiten als Anführer genauso zu verbessern wie meine Fähigkeiten beim Werfen eines Footballs.","#A leader's style and influence will take time to evolve. It can take years for a leader's style to become natural and effective. During my first season in the NFL, I was a third-string quarterback. No one outside the Patriots thought of me as a team leader. But inside the locker room, I was showing leadership in small ways. For example, I regularly pulled younger guys aside after practice to run extra plays. \"The starters are playing more than we are, so we need to do more to keep up and to get better,\" I'd tell them. Within my small group—the offensive players who weren't starters—I was taking charge. I also focused on showing confidence so that more-experienced teammates would trust me when I began playing in games. By the time I was in my 40s, I was leading in a much different style. Some younger players who'd grown up watching me on TV felt intimidated by me, so I worked on being approachable and showing humility. And by that point, I didn't have to try to appear confident because I had developed real confidence.":"Es braucht Zeit, bis sich der Stil und Einfluss eines Anführers entwickelt. Es kann Jahre dauern, bis der Stil eines Anführers natürlich und effektiv wird. Während meiner ersten Saison in der NFL war ich ein Quarterback der zweiten Reihe. Außerhalb der Patriots hielt mich niemand für einen Teamführer. Aber in der Umkleidekabine zeigte ich auf kleine Weise Führungsqualitäten. Zum Beispiel nahm ich nach dem Training regelmäßig jüngere Spieler beiseite, um zusätzliche Spielzüge zu machen. „Die Stammspieler spielen mehr als wir, also müssen wir mehr tun, um mitzuhalten und besser zu werden“, sagte ich ihnen. Innerhalb meiner kleinen Gruppe – der Offensivspieler, die keine Stammspieler waren – übernahm ich die Führung. Ich konzentrierte mich auch darauf, Selbstvertrauen zu zeigen, damit erfahrenere Teamkollegen mir vertrauten, wenn ich anfing, in Spielen zu spielen. Als ich in meinen 40ern war, führte ich in einem ganz anderen Stil. Einige jüngere Spieler, die mit mir im Fernsehen aufgewachsen waren, fühlten sich von mir eingeschüchtert, also arbeitete ich daran, zugänglich zu sein und Demut zu zeigen. Und zu diesem Zeitpunkt musste ich nicht mehr versuchen, selbstbewusst zu wirken, weil ich echtes Selbstvertrauen entwickelt hatte.","#It can be hard for individual team leaders to influence change across large organizations. A pro football team has 53 players, 20 or so coaches, and 20 or so key support staff, so call it about 100 people. One or two peer leaders can have an influence on a group that size. Compare that with Delta Air Lines, where I'm now a strategic adviser. It has 100,000 employees. Delta is a great company, and many of its employees feel a sense of ownership and pride. But creating a culture where people care about one another in a company that big is challenging. Assessing individual performance can be more difficult too.":"Für einzelne Teamleiter kann es schwierig sein, in großen Organisationen Veränderungen herbeizuführen. Ein Profi-Footballteam hat 53 Spieler, etwa 20 Trainer und etwa 20 wichtige Betreuer, also etwa 100 Leute. Ein oder zwei gleichrangige Führungskräfte können eine Gruppe dieser Größe beeinflussen. Vergleichen Sie das mit Delta Air Lines, wo ich jetzt als strategischer Berater arbeite. Das Unternehmen hat 100.000 Mitarbeiter. Delta ist ein großartiges Unternehmen und viele seiner Mitarbeiter haben ein Gefühl von Verantwortung und Stolz. Aber in einem so großen Unternehmen eine Kultur zu schaffen, in der sich die Leute umeinander kümmern, ist eine Herausforderung. Auch die Beurteilung der individuellen Leistung kann schwieriger sein.","#Toyota is known for having developed a system for \"winning\" in the car industry in the 1970s. Experts have studied its system ever since and have concluded that there is no magic ingredient; it's made up of dozens of interlocking principles that have evolved over many years. The lack of a simple formula is why competitors haven't been able to replicate what Toyota does. I see similarities in what observers called \"the Patriot Way,\" which was also a complex system that evolved over time. Having been part of such a system, I have a strong sense of humility about my—or any individual player's—ability to influence team performance. As the Patriots' quarterback and captain, I could have perfectly carried out every one of the seven behaviors I just described, but without the other elements of our system, we might have had far less success.":"Toyota ist dafür bekannt, in den 1970er Jahren ein System entwickelt zu haben, um in der Autoindustrie zu „gewinnen“. Experten haben dieses System seither studiert und sind zu dem Schluss gekommen, dass es keine Zauberformel gibt; es besteht aus Dutzenden ineinandergreifender Prinzipien, die sich über viele Jahre entwickelt haben. Das Fehlen einer einfachen Formel ist der Grund, warum die Konkurrenz nicht in der Lage war, das zu kopieren, was Toyota tut. Ich sehe Ähnlichkeiten zu dem, was Beobachter „den Patriot Way“ nannten, was ebenfalls ein komplexes System war, das sich im Laufe der Zeit entwickelte. Da ich Teil eines solchen Systems war, bin ich sehr bescheiden, was meine Fähigkeit – oder die eines einzelnen Spielers – betrifft, die Teamleistung zu beeinflussen. Als Quarterback und Kapitän der Patriots hätte ich jedes der sieben Verhaltensweisen, die ich gerade beschrieben habe, perfekt umsetzen können, aber ohne die anderen Elemente unseres Systems wären wir möglicherweise weit weniger erfolgreich gewesen.","#Everyone at the Patriots was shaped by that system of intense preparation. We tried to anticipate everything we might encounter in a game and then practiced until we perfected how we would respond. We developed the mental flexibility to be fully present in the moment and to problem solve and react instinctively as a game unfolded. Finally, we focused after each game on the lessons to be learned from it so that we could keep things in perspective and never get too up or too down on ourselves. We blocked out the noise that constantly surrounded us and focused on getting better to win the next game.":"Jeder bei den Patriots wurde durch dieses System intensiver Vorbereitung geprägt. Wir versuchten, alles vorherzusehen, was uns in einem Spiel begegnen könnte, und übten dann, bis wir unsere Reaktion perfektioniert hatten. Wir entwickelten die mentale Flexibilität, um im Moment voll präsent zu sein, Probleme zu lösen und im Verlauf eines Spiels instinktiv zu reagieren. Schließlich konzentrierten wir uns nach jedem Spiel auf die Lehren, die wir daraus ziehen konnten, damit wir die Dinge im Blick behalten und nie zu hochmütig oder zu niedergeschlagen werden konnten. Wir blendeten den Lärm aus, der uns ständig umgab, und konzentrierten uns darauf, besser zu werden, um das nächste Spiel zu gewinnen.","#Leaders work within a system. When football fans look back on the Patriots' success from 2001 to 2019, they spend a lot of energy trying to divide up the credit. Who was responsible for it? Was it the coach? The owner? The quarterback? The truth is that we won championships because of all three of us—along with dozens of other contributing factors. As a team, we talked about \"people, processes, and protocols.\" For example, a foundational culture of toughness and discipline had emerged just as I was arriving, built by players such as Tedy Bruschi, Matt Light, Kevin Faulk, Logan Mankins, and Rodney Harrison (to name just a few). We also developed a way of using the calendar to create a cadence and a rhythm. We learned to relax and recharge just enough in March and April without getting out of shape. By May, we were completely focused on identifying our deficiencies from the prior year and improving. Maybe most of all, we mastered the ability (goaded on by Coach Belichick) to convince ourselves that a Wednesday practice in July was actually the fourth quarter of a playoff game in January. That got us used to the feeling of performing under pressure so that we were able to handle ourselves when the pressure was no longer pretend. By the time the season started in September, we were just so far ahead of other teams.":"Führungskräfte arbeiten innerhalb eines Systems. Wenn Football-Fans auf den Erfolg der Patriots von 2001 bis 2019 zurückblicken, verwenden sie viel Energie darauf, den Verdienst aufzuteilen. Wer war dafür verantwortlich? War es der Trainer? Der Besitzer? Der Quarterback? Die Wahrheit ist, dass wir Meisterschaften dank uns allen dreien gewonnen haben – zusammen mit Dutzenden anderer Faktoren. Als Team sprachen wir über „Menschen, Prozesse und Protokolle“. So war beispielsweise gerade, als ich ankam, eine grundlegende Kultur der Härte und Disziplin entstanden, die von Spielern wie Tedy Bruschi, Matt Light, Kevin Faulk, Logan Mankins und Rodney Harrison (um nur einige zu nennen) aufgebaut wurde. Wir entwickelten auch eine Methode, den Kalender zu nutzen, um eine Kadenz und einen Rhythmus zu schaffen. Wir lernten, uns im März und April gerade genug zu entspannen und neue Kraft zu tanken, ohne aus der Form zu geraten. Im Mai konzentrierten wir uns ganz darauf, unsere Defizite aus dem Vorjahr zu identifizieren und uns zu verbessern. Vielleicht haben wir vor allem die Fähigkeit gemeistert (angestachelt von Coach Belichick), uns selbst davon zu überzeugen, dass ein Mittwochstraining im Juli eigentlich das vierte Viertel eines Playoff-Spiels im Januar war. Dadurch haben wir uns an das Gefühl gewöhnt, unter Druck zu spielen, sodass wir uns selbst im Griff hatten, als der Druck nicht mehr vorgetäuscht war. Als die Saison im September begann, waren wir den anderen Teams einfach so weit voraus.","#The emotions and behaviors that define individuals are formed early. My experience working with hundreds of teammates has taught me that the core behaviors that make any of us a good teammate—unselfishness, discipline, humility—are wired into us when we're very young. If your childhood experiences taught you that people aren't trustworthy or don't follow through on promises, it can be tough to convince you otherwise when you become a pro athlete in your twenties. That's a real challenge. As a society, we should begin more systematically teaching behaviors around teamwork when kids are in kindergarten—and even then, there's no guarantee that those lessons will make a difference, especially for children who have unstable family lives. As members of organizations, whether sports teams or companies, we need to start focusing on teaching team-centric behaviors to young people coming up in the ranks. I'm now a part owner of a British soccer team and a women's professional basketball team, and I'm trying to become a part owner of the NFL's Las Vegas Raiders. In these roles, I'm doing all I can to transfer some of the leadership lessons I learned in my athletic career to the next generation of players. But again, that can be difficult, because by the time athletes reach the professional ranks, many of their values and their ability to adapt and manage emotions are fully formed. That's why scouts and general managers talk so much about \"character\" during the draft.":"Die Emotionen und Verhaltensweisen, die einen Menschen auszeichnen, werden früh geformt. Meine Erfahrung in der Arbeit mit Hunderten von Teamkollegen hat mich gelehrt, dass die grundlegenden Verhaltensweisen, die jeden von uns zu einem guten Teamkollegen machen – Selbstlosigkeit, Disziplin, Bescheidenheit – uns schon in sehr jungen Jahren eingepflanzt werden. Wenn Sie in Ihrer Kindheit gelernt haben, dass Menschen nicht vertrauenswürdig sind oder Versprechen nicht einhalten, kann es schwierig sein, Sie vom Gegenteil zu überzeugen, wenn Sie in Ihren Zwanzigern Profisportler werden. Das ist eine echte Herausforderung. Als Gesellschaft sollten wir damit beginnen, unseren Kindern schon im Kindergarten systematischer Verhaltensweisen rund um Teamarbeit beizubringen – und selbst dann gibt es keine Garantie dafür, dass diese Lektionen etwas bewirken, insbesondere bei Kindern mit instabilen Familienverhältnissen. Als Mitglieder von Organisationen, seien es Sportteams oder Unternehmen, müssen wir uns darauf konzentrieren, jungen Menschen, die aufsteigen, teamorientierte Verhaltensweisen beizubringen. Ich bin jetzt Miteigentümerin einer britischen Fußballmannschaft und einer professionellen Frauenbasketballmannschaft und versuche, Miteigentümerin der Las Vegas Raiders der NFL zu werden. In diesen Rollen tue ich alles, was ich kann, um einige der Führungslektionen, die ich in meiner sportlichen Karriere gelernt habe, an die nächste Spielergeneration weiterzugeben. Aber das kann auch schwierig sein, denn wenn Sportler die Profiliga erreichen, sind viele ihrer Werte und ihre Fähigkeit, sich anzupassen und mit Emotionen umzugehen, bereits vollständig ausgebildet. Deshalb sprechen Scouts und General Manager beim Draft so viel über „Charakter“.","#The leadership behaviors I've just described can help any individual improve a team's performance. But there are also some pretty strong forces that can work for or against you and influence how much better a team can get.":"Die Führungsverhaltensweisen, die ich gerade beschrieben habe, können jedem Einzelnen dabei helfen, die Leistung eines Teams zu verbessern. Es gibt aber auch einige ziemlich starke Kräfte, die für oder gegen Sie arbeiten können und die beeinflussen, wie viel besser ein Team werden kann.","#What Helps—and What Gets in the Way":"Was hilft – und was stört","#Some people criticize corporate offsites or team-building events as wasteful junkets. That is enormously shortsighted. Leadership is about improving the quality of teammates' relationships and building trust, and that comes from shared experiences. Those experiences should not be limited to the office—in fact, they often deepen more easily away from work. When I played football, my teammates and I regularly spent time together in the offseason. We texted. We FaceTimed. We'd hang out at my place in Montana, or we'd have fun at the Kentucky Derby. Sometimes we just went bowling. We loved being together. People focus on the physical attributes and skills that we as athletes brought to competition, but so much of our success was built on our emotions and how they helped us perform better. The more we were interested in and concerned about one another as teammates, and didn't want to let one another down, the more motivated we were to do our absolute best, every day.":"Manche Leute kritisieren Firmenausflüge oder Teambuilding-Events als Zeitverschwendung. Das ist enorm kurzsichtig. Bei Führung geht es darum, die Qualität der Beziehungen zwischen Teamkollegen zu verbessern und Vertrauen aufzubauen, und das entsteht durch gemeinsame Erfahrungen. Diese Erfahrungen sollten nicht auf das Büro beschränkt bleiben – tatsächlich lassen sie sich außerhalb der Arbeit oft leichter vertiefen. Als ich noch Football spielte, verbrachten meine Teamkollegen und ich in der Nebensaison regelmäßig Zeit miteinander. Wir schrieben uns SMS. Wir machten FaceTime. Wir hingen bei mir zu Hause in Montana ab oder hatten Spaß beim Kentucky Derby. Manchmal gingen wir einfach nur bowlen. Wir liebten es, zusammen zu sein. Die Leute konzentrieren sich auf die körperlichen Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir als Sportler in den Wettkampf einbrachten, aber ein so großer Teil unseres Erfolgs beruhte auf unseren Emotionen und darauf, wie sie uns halfen, bessere Leistungen zu erbringen. Je mehr wir uns als Teamkollegen füreinander interessierten und sorgten und einander nicht enttäuschen wollten, desto motivierter waren wir, jeden Tag unser Bestes zu geben.","#Create opportunities to connect as people outside the office. This fall I'm starting work as a broadcaster. In May, our broadcast team went to the Bahamas together. We played games on the beach, shared meals, and got to know one another. We were creating a shared experience outside the environment that we're used to, and we saw new parts of everyone's personalities. The camaraderie we built and the better understanding we gained of one another as individuals will help us perform better as a group this fall.":"Schaffen Sie Möglichkeiten, sich auch außerhalb des Büros zu vernetzen. Diesen Herbst beginne ich mit meiner Arbeit als Rundfunksprecher. Im Mai ist unser Rundfunkteam gemeinsam auf die Bahamas gereist. Wir haben Spiele am Strand gespielt, gemeinsam gegessen und uns kennengelernt. Wir haben ein gemeinsames Erlebnis außerhalb der gewohnten Umgebung geschaffen und neue Seiten der Persönlichkeit aller kennengelernt. Die Kameradschaft, die wir aufgebaut haben, und das bessere Verständnis, das wir als Individuen füreinander gewonnen haben, werden uns helfen, diesen Herbst als Gruppe bessere Leistungen zu erbringen.","#The same is probably true for corporate employees—they have a spouse or parents asking when they're going to get promoted, or if they got the raise they deserved. We all have vulnerabilities that can make us act in more self-centered ways, and everybody is surrounded by people who can either amplify those instincts or help manage them. Team leaders must recognize outside pressures and continually reinforce the team-first message.":"Dasselbe gilt wahrscheinlich auch für Mitarbeiter in Unternehmen – ihr Ehepartner oder ihre Eltern fragen sie, wann sie befördert werden oder ob sie die Gehaltserhöhung bekommen, die sie verdienen. Wir alle haben Schwachstellen, die uns egozentrischer handeln lassen können, und jeder ist von Menschen umgeben, die diese Instinkte entweder verstärken oder dabei helfen können, sie zu kontrollieren. Teamleiter müssen den Druck von außen erkennen und die Botschaft „Team an erster Stelle“ kontinuierlich verstärken.","#Recognize and counteract the external forces that can cause selfish behavior. Leaders need to realize that powerful external forces push people to focus on themselves instead of the team. In professional sports, agents can be one example. In a perfect world, I'd have three great receivers who didn't care which one I threw the ball to, as long as we won the game. In reality, if receiver A has a great day, receivers B and C may be happy we won, but then they may hear rumblings about their performance from their agents, their family and friends, or the media. If the pattern continues, their individual stats will go down, and their agents will start warning them that not getting the ball is going to affect the value of their next contract. They start to worry that they may lose the affection and admiration of their fan base. As a leader, I needed to understand that even if everyone agreed that our goal was to win championships as a team, players would face pressure from people in their lives to behave in more self-serving ways.":"Erkennen und bekämpfen Sie die externen Kräfte, die egoistisches Verhalten verursachen können. Führungskräfte müssen erkennen, dass starke externe Kräfte die Menschen dazu bringen, sich auf sich selbst statt auf das Team zu konzentrieren. Im Profisport können Agenten ein Beispiel sein. In einer perfekten Welt hätte ich drei großartige Receiver, denen es egal wäre, wem ich den Ball zuwerfe, solange wir das Spiel gewinnen. In Wirklichkeit sind Receiver B und C vielleicht froh, dass wir gewonnen haben, wenn Receiver A einen tollen Tag hat, aber dann hören sie vielleicht von ihren Agenten, ihrer Familie und ihren Freunden oder den Medien Gerüchte über ihre Leistung. Wenn sich das Muster fortsetzt, werden ihre individuellen Statistiken schlechter und ihre Agenten werden anfangen, sie zu warnen, dass es sich auf den Wert ihres nächsten Vertrags auswirkt, wenn sie den Ball nicht bekommen. Sie beginnen sich Sorgen zu machen, dass sie die Zuneigung und Bewunderung ihrer Fangemeinde verlieren könnten. Als Führungskraft musste ich verstehen, dass die Spieler selbst dann, wenn alle der Meinung waren, dass unser Ziel darin besteht, als Team Meisterschaften zu gewinnen, von den Menschen in ihrem Leben unter Druck gesetzt werden würden, sich eigennütziger zu verhalten.","#Assistant coaches played important leadership roles, too. Dante Scarnecchia, who coached our offensive line, combined the tough discipline that Belichick exuded with a deep personal caring for people. He got every ounce of effort out of his players, every day. At the Patriots we talked about leaders as \"culture drivers,\" and in any given season there were probably a dozen players who held that role, each complementing the others with his own style.":"Auch Assistenztrainer spielten wichtige Führungsrollen. Dante Scarnecchia, der unsere Offensive Line trainierte, verband die harte Disziplin, die Belichick ausstrahlte, mit einer tiefen persönlichen Fürsorge für die Menschen. Er holte jeden Tag das letzte Quäntchen Einsatz aus seinen Spielern heraus. Bei den Patriots sprachen wir von Führungspersönlichkeiten als „Kulturtreibern“, und in jeder Saison gab es wahrscheinlich ein Dutzend Spieler, die diese Rolle innehatten, wobei jeder die anderen mit seinem eigenen Stil ergänzte.","#Brady with offensive players at the University of Michigan, in 1999":"Brady mit Offensivspielern an der University of Michigan, 1999","#Our other team leaders used different leadership styles. Willie McGinest, a great linebacker during my early years with the Patriots, was six-foot-five and 270 pounds. He used his physical presence and voice as a leadership tool. When Willie said something, people stood up straight and said: \"Yes, Willie, we'll do whatever you ask us to do.\" Matthew Slater, who I played with in the 2010s, became a leader by example because of how hard he played on our special teams unit. The dedication and work he put into his job endeared him to his teammates.":"Unsere anderen Teamleiter hatten unterschiedliche Führungsstile. Willie McGinest, ein großartiger Linebacker während meiner frühen Jahre bei den Patriots, war 1,95 Meter groß und wog 122 Kilo. Er nutzte seine körperliche Präsenz und Stimme als Führungsinstrument. Wenn Willie etwas sagte, richteten sich die Leute auf und sagten: „Ja, Willie, wir tun alles, was du von uns verlangst.“ Matthew Slater, mit dem ich in den 2010er-Jahren zusammenspielte, wurde durch sein hartes Spiel in unserer Spezialteam-Einheit zu einem Vorbild. Sein Engagement und seine Arbeit machten ihn bei seinen Teamkollegen beliebt.","#In his leadership style, Coach Belichick never got too close to his players. He wasn't one to mingle and form personal relationships with players or coaches, because it's difficult to do that when you know you'll have to trade, cut, or fire most of them at some point down the road. So I often took the opposite approach: I tried to get to know my teammates deeply and show that I cared about them personally. I asked about their families and the things going on in their lives off the field. I made it clear that if we connected as teammates, they'd be my teammates for life, and I've tried to live up to that. My relationships are the most important thing in my life. I like to think my style complemented Coach Belichick's. I was lucky to play for a coach who was so smart, hardworking, and focused on discipline—a coach who relentlessly held people accountable for doing their job. He was fortunate to have someone like me who could recognize where the team was at emotionally, rally the troops, and pull people together.":"In seinem Führungsstil kam Coach Belichick seinen Spielern nie zu nahe. Er war nicht der Typ, der sich unter die Spieler oder Trainer mischte und persönliche Beziehungen zu ihnen aufbaute, denn das ist schwierig, wenn man weiß, dass man die meisten von ihnen irgendwann einmal tauschen, entlassen oder feuern muss. Also verfolgte ich oft den umgekehrten Ansatz: Ich versuchte, meine Teamkollegen genau kennenzulernen und ihnen zu zeigen, dass sie mir persönlich wichtig waren. Ich fragte sie nach ihren Familien und den Dingen, die in ihrem Leben abseits des Spielfelds vor sich gingen. Ich machte klar, dass sie, wenn wir uns als Teamkollegen verstanden, mein Leben lang meine Teamkollegen sein würden, und ich habe versucht, diesem Beispiel gerecht zu werden. Meine Beziehungen sind das Wichtigste in meinem Leben. Ich denke gerne, dass mein Stil den von Coach Belichick ergänzte. Ich hatte das Glück, für einen Trainer zu spielen, der so klug, fleißig und diszipliniert war – einen Trainer, der die Leute unermüdlich für ihre Arbeit verantwortlich machte. Er hatte das Glück, jemanden wie mich zu haben, der erkennen konnte, wie es dem Team emotional ging, die Truppen sammeln und die Leute zusammenbringen konnte.","#Understand and complement the style of the formal leader. I spent most of my career playing for Bill Belichick. He's the greatest coach in the history of the NFL, and many fans are familiar with his coaching style. He's very intense and matter-of-fact. He grew up as the son of a coach at the Naval Academy, and that's where he learned his coaching style. He is a product of that rigorous military environment. The focus was on discipline and accountability, not on empathy or compassion. No matter how we played, Coach Belichick's coaching style was to motivate the team by looking for weaknesses and areas to improve. There's an argument that players need that. Pro athletes have a lot of people in our lives—families, girlfriends, wives, agents, fans—telling us how great we are. Coach Belichick always wanted to keep us from buying into those narratives and becoming complacent. We all felt fortunate to play for him, and there were many benefits to his approach, but his motivational style—often based on fear—was sometimes difficult. So as a team leader, I tried to complement that approach by being a bit more upbeat.":"Verstehen und ergänzen Sie den Stil des formellen Anführers. Ich habe den Großteil meiner Karriere für Bill Belichick gespielt. Er ist der beste Trainer in der Geschichte der NFL und viele Fans kennen seinen Coaching-Stil. Er ist sehr intensiv und sachlich. Er wuchs als Sohn eines Trainers an der Marineakademie auf und lernte dort seinen Coaching-Stil. Er ist ein Produkt dieses strengen militärischen Umfelds. Der Fokus lag auf Disziplin und Verantwortlichkeit, nicht auf Empathie oder Mitgefühl. Egal, wie wir spielten, Coach Belichicks Coaching-Stil bestand darin, das Team zu motivieren, indem er nach Schwächen und Bereichen suchte, die verbessert werden konnten. Es gibt das Argument, dass Spieler das brauchen. Profisportler haben viele Menschen in ihrem Leben – Familien, Freundinnen, Ehefrauen, Agenten, Fans – die uns sagen, wie großartig wir sind. Coach Belichick wollte immer verhindern, dass wir diesen Erzählungen Glauben schenken und selbstgefällig werden. Wir alle fühlten uns glücklich, für ihn zu spielen, und sein Ansatz hatte viele Vorteile, aber sein Motivationsstil – der oft auf Angst basierte – war manchmal schwierig. Als Teamleiter habe ich versucht, diesen Ansatz zu ergänzen, indem ich etwas optimistischer war.","#I sometimes talk about inputs and outputs, and although that is mostly about putting in the preparation and practice (inputs) to get a win (output), it also refers to team composition. If you add the wrong players to the mix—people who are undisciplined or self-centered—that's a negative input, and it will lead to negative outputs. By working with those players to help them manage their emotions, leaders help to improve both the inputs and the outputs.":"Ich spreche manchmal über Input und Output, und obwohl es dabei hauptsächlich um die Vorbereitung und das Training (Input) geht, um einen Sieg (Output) zu erzielen, bezieht es sich auch auf die Teamzusammensetzung. Wenn Sie die falschen Spieler in die Mannschaft holen – Leute, die undiszipliniert oder egozentrisch sind – ist das ein negativer Input und führt zu negativen Outputs. Indem sie mit diesen Spielern arbeiten und ihnen helfen, ihre Emotionen zu kontrollieren, tragen Führungskräfte dazu bei, sowohl den Input als auch den Output zu verbessern.","#Whether you're a coach or a team captain, you learn that you spend 90% of your time working with the 10% of players who are the most challenging. I had one particular teammate who was a naturally gifted offensive player. But he had faced many adversities during his childhood and young adult life. I spent a lot of time with him, and I felt that he had unhealed traumas that led to insecurities. It was difficult for him to trust anyone or control his emotions. He didn't recognize that his behaviors were self-destructive and distracting to his teammates. I wish he'd found some professional support that could have shown him a way to take advantage of the opportunities he had in his career. It's very difficult to see people struggle like that, but you have to keep trying to figure out what might work to motivate them and try to help them achieve their potential. The time spent managing challenging teammates is worth it because you're not just bringing up their performance, you're also keeping them from bringing down everyone else's. People don't always appreciate this work, but it's what leaders must do.":"Egal, ob Sie Trainer oder Mannschaftskapitän sind, Sie lernen, dass Sie 90 % Ihrer Zeit mit den 10 % der Spieler verbringen, die am schwierigsten sind. Ich hatte einen bestimmten Teamkollegen, der ein von Natur aus begabter Offensivspieler war. Aber er hatte in seiner Kindheit und als junger Erwachsener viele Widrigkeiten erlebt. Ich verbrachte viel Zeit mit ihm und hatte das Gefühl, dass er unverheilte Traumata hatte, die zu Unsicherheiten führten. Es war schwierig für ihn, jemandem zu vertrauen oder seine Emotionen zu kontrollieren. Er erkannte nicht, dass sein Verhalten selbstzerstörerisch war und seine Teamkollegen ablenkte. Ich wünschte, er hätte professionelle Unterstützung gefunden, die ihm einen Weg gezeigt hätte, die Chancen zu nutzen, die er in seiner Karriere hatte. Es ist sehr schwer, Menschen so kämpfen zu sehen, aber Sie müssen immer wieder versuchen, herauszufinden, was funktionieren könnte, um sie zu motivieren und ihnen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Die Zeit, die Sie damit verbringen, anspruchsvolle Teamkollegen zu managen, ist es wert, denn Sie steigern nicht nur ihre Leistung, sondern verhindern auch, dass sie die aller anderen herunterziehen. Diese Arbeit wird nicht immer von den Leuten geschätzt, aber es ist die Aufgabe der Führungskräfte.","#Let me give you some examples. During the middle part of my career at the Patriots, I played with two wide receivers, Julian Edelman and Randy Moss. If you wanted Julian, who had incredible mental toughness, to play his best, the way to do it was to tick him off. I would say something like \"Jules, wow, you look really sluggish today.\" He'd glare at me and be so angry, but I knew he'd channel that energy to prove me wrong and go out and play great. Randy, who's a Hall of Fame receiver, responded better to validation: \"Man, Randy, you look amazing out there.\" Even in practice, if I went too long without throwing the ball to him, I'd go over and say how much I valued him and remind him that I was always looking for him on every play. I wanted to make sure he never slowed down.":"Ich möchte Ihnen einige Beispiele nennen. In der Mitte meiner Karriere bei den Patriots spielte ich mit zwei Wide Receivern, Julian Edelman und Randy Moss. Wenn man wollte, dass Julian, der eine unglaubliche mentale Stärke hatte, sein Bestes gab, konnte man das erreichen, indem man ihn ärgerte. Ich sagte dann so etwas wie „Jules, wow, du siehst heute wirklich träge aus.“ Er starrte mich wütend an, aber ich wusste, dass er seine Energie nutzen würde, um mir das Gegenteil zu beweisen und dann rauszugehen und großartig zu spielen. Randy, ein Hall-of-Fame-Receiver, reagierte besser auf Bestätigung: „Mann, Randy, du siehst da draußen fantastisch aus.“ Selbst im Training ging ich hin, wenn ich ihm zu lange keinen Ball zuwarf, und sagte ihm, wie sehr ich ihn schätze, und erinnerte ihn daran, dass ich bei jedem Spiel immer auf ihn achte. Ich wollte sicherstellen, dass er nie nachlässt.","#Recognize teammates' individual psychology and the best ways to motivate them. Every NFL player is unique. Some are motivated by money and contracts. Some are motivated by recognition, like making the All-Pro team. Some are motivated by what the media is writing about them. Some are motivated by winning championships, while others are just trying to avoid losing their job. Great leaders recognize these things instinctively and are able to find each person's motivational levers. It's almost like love languages—the idea that different people express and receive love differently in relationships—and it's an essential skill that leaders must learn.":"Erkennen Sie die individuelle Psychologie Ihrer Teamkollegen und die besten Möglichkeiten, sie zu motivieren. Jeder NFL-Spieler ist einzigartig. Manche werden durch Geld und Verträge motiviert. Andere werden durch Anerkennung motiviert, wie zum Beispiel durch die Aufnahme ins All-Pro-Team. Andere werden durch das motiviert, was die Medien über sie schreiben. Manche werden durch den Gewinn von Meisterschaften motiviert, während andere nur versuchen, ihren Job nicht zu verlieren. Große Führungspersönlichkeiten erkennen diese Dinge instinktiv und sind in der Lage, die Motivationshebel jeder Person zu finden. Es ist fast wie Liebessprachen – die Idee, dass verschiedene Menschen Liebe in Beziehungen unterschiedlich ausdrücken und empfangen – und es ist eine wesentliche Fähigkeit, die Führungspersönlichkeiten erlernen müssen.","#Sometimes the pacesetting wasn't about working harder physically. It was about communicating expectations more candidly. Because my teammates knew that I was invested in them, I was able to offer criticism without making them feel attacked. \"Hey, do you want me to lie to you and tell you what you want to hear?\" I'd say. \"Or do you want me to tell you the truth? You were not prepared today, so you weren't at your best. We need you to be better.\" As a society, we've moved away from having those frank conversations. As I've gotten older, I've come to recognize that when people give me tough love and tell me the truth, it's often the best sign that they really care about me.":"Manchmal ging es bei der Festlegung des Tempos nicht darum, körperlich härter zu arbeiten. Es ging darum, Erwartungen offener zu kommunizieren. Da meine Teamkollegen wussten, dass ich mich für sie einsetze, konnte ich Kritik üben, ohne dass sie sich angegriffen fühlten. „Hey, soll ich dich anlügen und dir sagen, was du hören willst?“, sagte ich dann. „Oder soll ich dir die Wahrheit sagen? Du warst heute nicht vorbereitet und hast deshalb nicht dein Bestes gegeben. Du musst besser werden.“ Als Gesellschaft haben wir uns von solchen offenen Gesprächen entfernt. Mit zunehmendem Alter habe ich erkannt, dass es oft das beste Zeichen dafür ist, dass sich die Leute wirklich um mich sorgen, wenn sie mir die Wahrheit sagen und mir die harte Wahrheit sagen.","#I wish I had a foolproof method for going into any situation where a player is giving 70% and finding a way to squeeze out that remaining 30%. I'm not sure I ever was able to do that. But by modeling team-focused behavior and creating higher expectations and accountability, I could reliably get another 5% or 10% out of players—and that often made a big difference.":"Ich wünschte, ich hätte eine narrensichere Methode, um in jeder Situation, in der ein Spieler 70 % gibt, einen Weg zu finden, die restlichen 30 % herauszuholen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das jemals geschafft habe. Aber indem ich teamorientiertes Verhalten vorlebte und höhere Erwartungen und Verantwortlichkeit schuf, konnte ich zuverlässig weitere 5 % oder 10 % aus den Spielern herausholen – und das machte oft einen großen Unterschied.","#In the NFL, every player thinks he's giving 100% effort. Judging from what I saw, a lot of them are playing at only 70% or 80% of their true ability. They may not realize it, but they've been conditioned to do that. Putting in less than 100% effort is particularly common for players on teams that don't win very often. Imagine being a star running back on a bad team. Your team loses most of its games, and soon you find yourself giving less than your full effort. But because you're the best player, you're rewarded with a huge contract. In theory the money should motivate you to work harder, but often players see it as affirmation that they're already working hard enough—if they weren't, why would the owner pay them $10 million a year? And because it's a team sport, an individual player can give 100% and the team still may be terrible, which creates disincentives to keep trying so hard. The only hope of breaking this cycle is for the people on the team to push one another to do better.":"In der NFL glaubt jeder Spieler, er gebe 100 %. Nach dem zu urteilen, was ich gesehen habe, geben viele von ihnen nur 70 oder 80 % ihres wahren Könnens. Sie sind sich dessen vielleicht nicht bewusst, aber sie wurden dazu konditioniert. Weniger als 100 % zu geben, ist besonders bei Spielern von Teams üblich, die nicht sehr oft gewinnen. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Star-Runningback in einem schlechten Team. Ihr Team verliert die meisten Spiele und schon bald stellen Sie fest, dass Sie nicht Ihr volles Potenzial entfalten. Aber weil Sie der beste Spieler sind, werden Sie mit einem riesigen Vertrag belohnt. Theoretisch sollte das Geld Sie motivieren, härter zu arbeiten, aber oft sehen die Spieler es als Bestätigung dafür, dass sie bereits hart genug arbeiten – wenn das nicht der Fall wäre, warum würde der Besitzer ihnen dann 10 Millionen Dollar pro Jahr zahlen? Und weil es ein Mannschaftssport ist, kann ein einzelner Spieler 100 % geben und das Team kann trotzdem miserabel sein, was ihn davon abhält, sich weiterhin so anzustrengen. Die einzige Hoffnung, diesen Teufelskreis zu durchbrechen, besteht darin, dass sich die Teammitglieder gegenseitig zu besseren Leistungen anspornen.","#Set the standard and create a culture of 100% effort. During my early seasons with the Patriots, I was part of a group of players called the \"Edgers.\" We were constantly competing to get the edge on one another: who could get to the weight room earlier, watch more game film, do more extra practice—even something as silly as who could drink the most water. People assume that the coaches made sure we were putting in the work, but in this culture, we were holding ourselves to a higher level of accountability. I remember practices where the coach would tell us we needed to run 20 wind sprints, each under seven seconds, with a 30-second break after each one. I'd stand up and say, \"No, guys, we're doing 24 sprints, six seconds each, with 15-second breaks in between.\" (Remember, I was the slowest guy on the team.) Some of the players would start arguing and yelling. I'd tell them: \"I don't give a f—what the coach says.\" We needed to work harder because it mattered to us, not just give enough effort to satisfy the coach.":"Setzen Sie den Standard und schaffen Sie eine Kultur der 100-prozentigen Anstrengung. Während meiner ersten Saisons bei den Patriots war ich Teil einer Gruppe von Spielern, die „Edgers“ genannt wurden. Wir wetteiferten ständig darum, einander einen Schritt voraus zu sein: Wer konnte früher in den Kraftraum kommen, mehr Spielfilme ansehen, mehr zusätzliches Training absolvieren – sogar so etwas Dummes wie wer konnte am meisten Wasser trinken. Die Leute gehen davon aus, dass die Trainer dafür sorgten, dass wir uns anstrengten, aber in dieser Kultur legten wir uns selbst mehr Verantwortung auf. Ich erinnere mich an Trainingseinheiten, bei denen der Trainer uns sagte, wir müssten 20 Sprints laufen, jeder unter sieben Sekunden, mit einer 30-sekündigen Pause nach jedem Sprint. Ich stand auf und sagte: „Nein, Jungs, wir machen 24 Sprints, jeder sechs Sekunden, mit 15-sekündigen Pausen dazwischen.“ (Denken Sie daran, ich war der langsamste Spieler im Team.) Einige der Spieler fingen an zu streiten und zu schreien. Ich würde ihnen sagen: „Es ist mir scheißegal, was der Trainer sagt.“ Wir mussten härter arbeiten, weil es uns wichtig war, und uns nicht nur genug anstrengen, um den Trainer zufriedenzustellen.","#Good team leaders go further and find ways of recognizing those who don't play on the field yet support us in less visible ways. Football teams have big support staffs—trainers, the people who prepare our meals and clean the locker room and wash our uniforms, among others. I found that a simple high five or word of appreciation means so much. To be a great team, everyone needs to feel valued—and it's up to the leaders of the team to make sure that happens.":"Gute Teamleiter gehen noch weiter und finden Wege, diejenigen anzuerkennen, die nicht auf dem Feld spielen, uns aber auf weniger sichtbare Weise unterstützen. Fußballteams haben große Unterstützungsteams – Trainer, die Leute, die unser Essen zubereiten, die Umkleidekabinen sauber machen und unsere Uniformen waschen, um nur einige zu nennen. Ich habe festgestellt, dass ein einfaches High Five oder ein Wort der Anerkennung so viel bedeutet. Um ein großartiges Team zu sein, muss sich jeder wertgeschätzt fühlen – und es liegt an den Teamleitern, dafür zu sorgen, dass dies geschieht.","#When I joined Tampa Bay, in 2020, the team was running a lot of screen passes, but we weren't getting much yardage because the offensive line was missing too many blocks too often. I told the offensive linemen that every time we ran a screen play that gained more than 15 yards, I'd pay each of them $1,000. On Mondays, we'd watch game film, and they'd line up with smiles on their faces and their hands out when we accomplished our goal. These were athletes making a lot of money, so $1,000 wasn't that much to them. But the fact that I was paying them out of my own pocket meant something and motivated them to do better.":"Als ich 2020 zu Tampa Bay kam, spielte das Team viele Screen-Pässe, aber wir bekamen nicht viel Yardage, weil die Offensive Line zu oft zu viele Blocks verpasste. Ich sagte den Offensive Linemen, dass ich ihnen jedes Mal 1.000 Dollar zahlen würde, wenn wir einen Screen-Play ausführten, der mehr als 15 Yards einbrachte. Montags sahen wir uns Spielfilme an und sie stellten sich mit einem Lächeln im Gesicht und ausgestreckten Händen auf, wenn wir unser Ziel erreicht hatten. Das waren Sportler, die viel Geld verdienten, also waren 1.000 Dollar für sie nicht so viel. Aber die Tatsache, dass ich sie aus meiner eigenen Tasche bezahlte, bedeutete etwas und motivierte sie, sich zu verbessern.","#This is an important part of team leadership. In football, the best examples of underrecognized players are the offensive linemen. When I was with the Patriots, I would go into their meeting room all the time and tell them there was no way we could be successful without them. (And we couldn't.) I would show them appreciation and affection in different ways, sometimes taking them out to dinner, sometimes giving small gifts, always finding opportunities to show them recognition.":"Dies ist ein wichtiger Aspekt der Teamführung. Im Football sind die Offensive Linemen die besten Beispiele für unterschätzte Spieler. Als ich bei den Patriots war, ging ich ständig in ihren Besprechungsraum und sagte ihnen, dass wir ohne sie auf keinen Fall erfolgreich sein könnten. (Und das konnten wir auch nicht.) Ich zeigte ihnen meine Wertschätzung und Zuneigung auf verschiedene Weise, manchmal lud ich sie zum Essen ein, manchmal machte ich ihnen kleine Geschenke und suchte immer nach Möglichkeiten, ihnen Anerkennung zu zeigen.","#Show appreciation for unsung colleagues. At Michigan, we had a great fullback named Chris Floyd. On running plays, his primary job was to block the linebackers and create holes for the running back with the ball. It's hard work. It's very physical and taxing on your body, not to mention that there's not a lot of glory in it. In football, the camera follows the ball carrier, and blockers tend to go unrecognized. But Brian Griese made a point to tell people: \"There's nobody I'd rather have in the backfield with me than Chris Floyd.\" The recognition meant everything to Chris. After hearing that, he walked around like he was 10 feet tall. That made a huge impression on me. I began making a habit of giving credit to players in those underappreciated roles—not just because they deserved it but also to point out to others that no player should go unnoticed.":"Zeigen Sie Wertschätzung für unbesungene Kollegen. In Michigan hatten wir einen großartigen Fullback namens Chris Floyd. Bei Laufspielen bestand seine Hauptaufgabe darin, die Linebacker zu blockieren und Lücken für den Running Back mit dem Ball zu schaffen. Das ist harte Arbeit. Es ist sehr körperlich und anstrengend für den Körper, ganz zu schweigen davon, dass es nicht gerade ruhmreich ist. Beim Football folgt die Kamera dem Ballträger und Blocker bleiben oft unbemerkt. Aber Brian Griese legte Wert darauf, den Leuten zu sagen: „Es gibt niemanden, den ich lieber im Backfield neben mir hätte als Chris Floyd.“ Die Anerkennung bedeutete Chris alles. Nachdem er das gehört hatte, lief er herum, als wäre er drei Meter groß. Das hat mich sehr beeindruckt. Ich begann, mir anzugewöhnen, Spielern in diesen unterschätzten Rollen Anerkennung zu zollen – nicht nur, weil sie es verdienten, sondern auch, um anderen zu zeigen, dass kein Spieler unbemerkt bleiben sollte.","#The way I handled myself during the first few games of that season, when things didn't go the way I wanted them to, was very important in my development as a leader. I continued to work hard, I put the team first, and I always supported my teammates, even as I tried to prove that I was the right person to play quarterback. This fundamental change in attitude set the tone for the rest of my athletic career.":"Die Art und Weise, wie ich mich in den ersten paar Spielen dieser Saison verhielt, als die Dinge nicht so liefen, wie ich es wollte, war sehr wichtig für meine Entwicklung als Führungsspieler. Ich arbeitete weiter hart, stellte das Team an erste Stelle und unterstützte meine Teamkollegen immer, auch wenn ich versuchte zu beweisen, dass ich die richtige Person für die Position des Quarterbacks war. Diese grundlegende Änderung meiner Einstellung gab den Ton für den Rest meiner sportlichen Karriere an.","#In our third game of the year, against Syracuse, Drew threw a long touchdown pass to end the second quarter. At halftime the coaches chose Drew to play the entire second half while I watched from the sideline. It felt like a gut punch. We won the game, and Michigan has an awesome tradition: In the locker room after a win, the captains stand on chairs and lead the team in singing the fight song. I was crushed that I hadn't played in the second half, but I stood up on that chair and I screamed those lyrics out as loud as I could. I'm sure people knew I was disappointed, but I wanted to show everyone that I supported Drew and the team. I felt like that really endeared me to my teammates. A few games later, the coach chose me to become the permanent quarterback. We won the rest of our games, including a dramatic overtime win in my last college game, in the Orange Bowl.":"In unserem dritten Spiel des Jahres gegen Syracuse warf Drew zum Ende des zweiten Viertels einen langen Touchdown-Pass. In der Halbzeitpause wählten die Trainer Drew aus, die gesamte zweite Halbzeit zu spielen, während ich von der Seitenlinie aus zusah. Es fühlte sich wie ein Schlag in die Magengrube an. Wir gewannen das Spiel, und Michigan hat eine tolle Tradition: In der Umkleidekabine stehen die Kapitäne nach einem Sieg auf Stühlen und singen gemeinsam mit dem Team das Kampflied. Ich war am Boden zerstört, dass ich in der zweiten Halbzeit nicht gespielt hatte, aber ich stellte mich auf den Stuhl und schrie den Text so laut ich konnte. Ich bin sicher, die Leute wussten, dass ich enttäuscht war, aber ich wollte allen zeigen, dass ich Drew und das Team unterstützte. Ich hatte das Gefühl, dass mich das bei meinen Teamkollegen wirklich beliebt machte. Ein paar Spiele später wählte mich der Trainer zum ständigen Quarterback. Wir gewannen den Rest unserer Spiele, darunter einen dramatischen Verlängerungssieg in meinem letzten College-Spiel, dem Orange Bowl.","#In my fourth year, I started every game, and we finished with an electrifying victory in the Citrus Bowl against a great Arkansas team. In my fifth year, the team named me captain, and I thought I'd earned the right to again be the starting quarterback. But Michigan had recruited a top prospect named Drew Hensen. The coaches were adamant that he would play, and I began to doubt whether they wanted me to be the starter. Our coach decided that an alternating rotation, which rarely happens in football, was the way our team would go forward. We split time at quarterback for most of the year, even though at times I thought I outplayed Drew. But I refused to sulk or complain—which I had done my share of when I was younger—because I wanted to be focused on the team's success.":"In meinem vierten Jahr war ich bei jedem Spiel in der Startaufstellung und wir beendeten es mit einem elektrisierenden Sieg im Citrus Bowl gegen ein großartiges Team aus Arkansas. In meinem fünften Jahr ernannte mich das Team zum Kapitän und ich dachte, ich hätte mir das Recht verdient, wieder Starting Quarterback zu sein. Aber Michigan hatte ein Toptalent namens Drew Hensen angeworben. Die Trainer bestanden darauf, dass er spielen würde, und ich begann zu zweifeln, ob sie mich als Starter haben wollten. Unser Trainer entschied, dass eine abwechselnde Rotation, die im Football selten vorkommt, der Weg für unser Team sei. Die meiste Zeit des Jahres teilten wir uns die Quarterback-Position, obwohl ich manchmal dachte, ich wäre besser als Drew. Aber ich weigerte mich zu schmollen oder zu klagen – was ich in jüngeren Jahren oft getan hatte –, weil ich mich auf den Erfolg des Teams konzentrieren wollte.","#Put the team first, always, even when facing personal adversity. That was one of the first lessons I learned about leadership. In college, I \"red-shirted\" as a freshman, and I didn't get to play much during my second year. In my third year, I thought I had a good shot at being the starting quarterback, but I was beaten out (fair and square) by a great leader and quarterback named Brian Griese, who went on to play many successful years in the NFL. My job was to support and push Brian in practice to help him get better. Though I was disappointed, I wasn't pissed off that he beat me, and I never tried to bring him down. That year, we went undefeated and won the national championship, and although I wasn't on the field much, I was very happy with the role that I played.":"Stellen Sie das Team immer an erste Stelle, auch wenn Sie mit persönlichen Widrigkeiten konfrontiert sind. Das war eine der ersten Lektionen, die ich über Führung gelernt habe. Im College war ich als Neuling „redshirted“ und kam in meinem zweiten Jahr nicht oft zum Einsatz. In meinem dritten Jahr dachte ich, ich hätte eine gute Chance, der Starting Quarterback zu werden, aber ich wurde (fairerweise) von einem großartigen Anführer und Quarterback namens Brian Griese geschlagen, der viele erfolgreiche Jahre in der NFL spielte. Meine Aufgabe war es, Brian im Training zu unterstützen und anzutreiben, damit er besser wird. Obwohl ich enttäuscht war, war ich nicht sauer, dass er mich geschlagen hatte, und ich versuchte nie, ihn zu Fall zu bringen. In diesem Jahr blieben wir ungeschlagen und gewannen die nationale Meisterschaft, und obwohl ich nicht oft auf dem Feld stand, war ich mit meiner Rolle sehr zufrieden.","#So what exactly do great team leaders do? I believe there are seven key things.":"Was also machen gute Teamleiter genau? Ich glaube, es sind sieben Dinge, die entscheidend sind.","#Brady in a huddle with his offense during the 2015 AFC championship game":"Brady im Gedränge mit seiner Offensive während des AFC-Meisterschaftsspiels 2015","#If you spent time in professional sports locker rooms, you might be surprised that players don't always behave that way. Some players take all the credit when things go right, but when things go wrong, they make excuses and place the blame on everyone else, including referees, teammates, and coaches. They focus too much on individual statistics or records or awards. They are self-serving, and their teammates recognize it. When I see players like that, who seem to care more about themselves than the team, I can also see how that makes the people around them less motivated to give their best effort. In a way, I was lucky those behaviors are so pervasive, because if they weren't, many of the teams I played against would have been more difficult to beat.":"Wenn Sie Zeit in den Umkleidekabinen von Profisportlern verbracht haben, werden Sie überrascht sein, dass sich Spieler nicht immer so verhalten. Manche Spieler heimsen alle Lorbeeren ein, wenn etwas gut läuft, aber wenn etwas schief geht, suchen sie nach Entschuldigungen und schieben die Schuld auf alle anderen, einschließlich Schiedsrichter, Teamkollegen und Trainer. Sie konzentrieren sich zu sehr auf individuelle Statistiken, Rekorde oder Auszeichnungen. Sie sind eigennützig und ihre Teamkollegen erkennen das. Wenn ich solche Spieler sehe, die sich mehr um sich selbst als um das Team zu kümmern scheinen, kann ich auch erkennen, wie dies die Menschen um sie herum weniger motiviert, ihr Bestes zu geben. In gewisser Weise hatte ich Glück, dass diese Verhaltensweisen so weit verbreitet sind, denn sonst wären viele der Teams, gegen die ich gespielt habe, schwieriger zu schlagen gewesen.","#I've always tried to be an ideal teammate. Much of my approach came from being born into an amazing family and having a strong upbringing, and this orientation deepened when I was in high school and college. Playing football at the University of Michigan, we had a team-centric philosophy that became central to who I am today. There's an old saying in sports: Do you want to be a star, or do you want to be a champion? At Michigan, I was focused on our team goals—on winning games and championships for our school, and on being a great teammate rather than achieving individual goals. That attitude stayed with me throughout my NFL career.":"Ich habe immer versucht, ein idealer Teamkollege zu sein. Meine Einstellung beruhte zum großen Teil darauf, dass ich in eine wunderbare Familie hineingeboren wurde und eine gute Erziehung genossen habe. Diese Einstellung vertiefte sich noch, als ich auf der High School und im College war. Als ich an der University of Michigan Football spielte, hatten wir eine teamorientierte Philosophie, die für mich heute ausschlaggebend ist. Es gibt ein altes Sprichwort im Sport: Willst du ein Star sein oder willst du ein Champion? In Michigan konzentrierte ich mich auf unsere Teamziele – darauf, Spiele und Meisterschaften für unsere Schule zu gewinnen und ein großartiger Teamkollege zu sein, anstatt individuelle Ziele zu erreichen. Diese Einstellung blieb mir während meiner gesamten NFL-Karriere erhalten.","#Leadership comes down to two things: Do you care about your teammates and their role on the team? And do you care about winning, which is what you're ultimately trying to do together? Leadership requires trust, and trust usually comes from deeply caring about one another and the belief that winning is about the team. You must feel passionate about both.":"Führung hängt von zwei Dingen ab: Sind Ihnen Ihre Teamkollegen und ihre Rolle im Team wichtig? Und ist Ihnen der Sieg wichtig, denn das ist es, was Sie letztendlich gemeinsam erreichen wollen? Führung erfordert Vertrauen, und Vertrauen entsteht normalerweise aus tiefer Fürsorge füreinander und der Überzeugung, dass der Sieg vom Team abhängt. Sie müssen für beides leidenschaftlich sein.","#A Team-Focused Philosophy":"Eine teamorientierte Philosophie","#In this article, we've distilled this work into a set of seven behaviors. We've written the rest of the piece in Tom's voice because these ideas are based on his experiences, but what follows is a collaborative effort. Although Tom's experiences took place mostly in sports, we believe that many of the techniques he used can be applied in any organization.":"In diesem Artikel haben wir diese Arbeit in sieben Verhaltensweisen zusammengefasst. Den Rest des Artikels haben wir aus Toms Sicht geschrieben, da diese Ideen auf seinen Erfahrungen basieren, aber was folgt, ist eine Gemeinschaftsarbeit. Obwohl Toms Erfahrungen hauptsächlich im Sport stattfanden, glauben wir, dass viele der von ihm verwendeten Techniken in jeder Organisation angewendet werden können.","#As part of Tom's exploration of this topic, he reached out to Nitin, who has been studying and teaching leadership for nearly four decades. He's also a football fan—a Patriots season ticket holder—who has followed Tom's career closely. Together, we began to sort through Tom's experiences to identify the leadership principles that people can use to maximize performance from their teammates.":"Im Rahmen seiner Erkundung dieses Themas wandte sich Tom an Nitin, der seit fast vier Jahrzehnten Führung studiert und lehrt. Er ist auch ein Football-Fan – er besitzt eine Dauerkarte für die Patriots – und hat Toms Karriere aufmerksam verfolgt. Gemeinsam begannen wir, Toms Erfahrungen zu durchforsten, um die Führungsprinzipien zu identifizieren, die Menschen nutzen können, um die Leistung ihrer Teamkollegen zu maximieren.","#Since retiring from football, Tom has been reflecting on what he brought to the teams he played on. Naturally, most people focus on his role as a quarterback. But we believe that another set of behaviors—how he helped the people around him perform better—was a vital part of why those teams won so much.":"Seit er sich vom Football zurückgezogen hat, denkt Tom darüber nach, was er den Teams gebracht hat, in denen er gespielt hat. Natürlich konzentrieren sich die meisten Leute auf seine Rolle als Quarterback. Aber wir glauben, dass eine andere Art von Verhalten – wie er den Leuten um ihn herum geholfen hat, bessere Leistungen zu erbringen – ein entscheidender Teil dessen war, warum diese Teams so viele Siege errungen haben.","#What can get lost in this way of thinking is that leaders don't accomplish anything by themselves. In fact, nothing of significance in life is achieved alone. To do great things, we rely on teammates. And to win, team leaders must find ways to draw the best physical, mental, and emotional performance from the players working with them.":"Bei dieser Denkweise kann man leicht den Eindruck verlieren, dass Führungskräfte nichts allein erreichen. Tatsächlich erreicht man nichts von Bedeutung im Leben allein. Um Großes zu erreichen, sind wir auf unsere Teamkollegen angewiesen. Und um zu gewinnen, müssen Teamleiter Wege finden, um die beste körperliche, geistige und emotionale Leistung aus den Spielern herauszuholen, die mit ihnen zusammenarbeiten.","#When our society talks about leaders, we focus on formal roles, such as the CEO. This view undervalues the role of informal leaders—team members who influence outcomes by the tone they set, how they conduct themselves, and how they interact with their peers. Their job title doesn't include the word \"manager,\" but they play an outsize role in how teams perform. In this article, NFL great Tom Brady and Nitin Nohria, of Harvard Business School, present a set of principles that people in any realm can apply to help teams successfully work together toward common goals.":"Wenn in unserer Gesellschaft von Führungskräften die Rede ist, konzentrieren wir uns auf formelle Rollen, wie etwa den CEO. Diese Sichtweise unterschätzt die Rolle informeller Führungskräfte – Teammitglieder, die durch ihren Ton, ihr Verhalten und ihren Umgang mit ihren Kollegen die Ergebnisse beeinflussen. Ihr Berufstitel enthält zwar nicht das Wort „Manager“, aber sie spielen eine übergroße Rolle bei der Leistung von Teams. In diesem Artikel stellen der NFL-Star Tom Brady und Nitin Nohria von der Harvard Business School eine Reihe von Prinzipien vor, die Menschen in allen Bereichen anwenden können, um Teams dabei zu helfen, erfolgreich auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.","#An NFL great explains how he motivated himself and fellow players.":"Ein NFL-Star erklärt, wie er sich selbst und seine Mitspieler motiviert hat.","#The Art of Leading Teammates.":"Die Kunst, Teamkollegen zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">SINCE BEGINNING ITS</strong> self-improvement work, the top team at Root has become more purposeful. Members have more-constructive debates, delegate more of the right decisions, and are more collaborative and transparent. Communication is clearer. The company's performance has been excellent. Now Root is getting ready to launch another five-year strategy review, and although senior leaders are still working to improve their effectiveness as a top team, they now know that they're up to the task—because they've seen the results. Your team can do the same.":"<strong ljsid-0=\"\">SEIT BEGINN SEINER</strong> Arbeit an der Selbstverbesserung ist das Top-Team bei Root zielstrebiger geworden. Die Mitglieder führen konstruktivere Debatten, delegieren mehr der richtigen Entscheidungen und arbeiten kooperativer und transparenter. Die Kommunikation ist klarer. Die Leistung des Unternehmens war ausgezeichnet. Jetzt bereitet sich Root auf die Einleitung einer weiteren fünfjährigen Strategieüberprüfung vor, und obwohl die Führungskräfte noch immer daran arbeiten, ihre Effektivität als Top-Team zu verbessern, wissen sie jetzt, dass sie der Aufgabe gewachsen sind – weil sie die Ergebnisse gesehen haben. Ihr Team kann dasselbe tun.","#<strong ljsid-0=\"\">Communicate.</strong> Over time, get used to making your goals public, and share mistakes and successes along the way. If you can model this behavior and foster a culture of continuous improvement, other teams throughout the organization will feel that it's safe and productive to change as well.":"<strong ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie.</strong> Gewöhnen Sie sich mit der Zeit daran, Ihre Ziele öffentlich zu machen und Fehler und Erfolge auf dem Weg dorthin mitzuteilen. Wenn Sie dieses Verhalten vorleben und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern können, werden auch andere Teams im gesamten Unternehmen das Gefühl haben, dass Veränderungen sicher und produktiv sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Measure.</strong> Regular measurement of the team's progress will keep the journey headed in the right direction. After six to 12 months, survey or interview team members and others again. Then celebrate progress and stretch further.":"<strong ljsid-0=\"\">Messen.</strong> Regelmäßiges Messen des Teamfortschritts sorgt dafür, dass die Reise in die richtige Richtung geht. Befragen oder interviewen Sie Teammitglieder und andere nach sechs bis zwölf Monaten erneut. Feiern Sie dann den Fortschritt und gehen Sie noch einen Schritt weiter.","#<strong ljsid-0=\"\">Reinforce. </strong>Between working sessions, encourage subgroups to form sprint teams to reinforce what they've learned—through after-action reviews, for example.":"<strong ljsid-0=\"\">Verstärken.</strong> Ermutigen Sie Untergruppen zwischen den Arbeitssitzungen, Sprint-Teams zu bilden, um das Gelernte zu festigen – zum Beispiel durch Nachbesprechungen.","#<strong ljsid-0=\"\">Make teaming real and applicable</strong>. Integrate the building of skills with the execution of work activities. Practice constructive debate and listening in the context of specific questions facing the business (about, say, where to build a new factory).":"<strong ljsid-0=\"\">Machen Sie Teamarbeit real und anwendbar</strong> . Integrieren Sie den Aufbau von Fähigkeiten in die Ausführung von Arbeitsaktivitäten. Üben Sie konstruktive Debatten und Zuhören im Kontext spezifischer Fragen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist (beispielsweise, wo eine neue Fabrik gebaut werden soll).","#<strong ljsid-0=\"\">Be adaptable. </strong>Team members should agree on what skills and habits they need to learn and be ready to call on different ones as the business environment changes. When a team needs to power through a sudden adverse event, for example, it should pivot toward drive behaviors.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie anpassungsfähig.</strong> Teammitglieder sollten sich darüber einig sein, welche Fähigkeiten und Gewohnheiten sie erlernen müssen, und bereit sein, bei Veränderungen im Geschäftsumfeld auf andere zurückzugreifen. Wenn ein Team beispielsweise ein plötzliches widriges Ereignis bewältigen muss, sollte es sich auf das Fahrverhalten konzentrieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Be opportunistic.</strong> Top teams struggle with time famine, so take advantage of meetings that have been convened for other purposes to work on teaming.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie opportunistisch.</strong> Top-Teams haben mit Zeitmangel zu kämpfen. Nutzen Sie daher Meetings, die zu anderen Zwecken einberufen wurden, um an der Teamarbeit zu arbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">Build habits</strong>. In your regular meetings, dedicate a few moments for team learning. And during your monthly or quarterly meetings, dedicate an hour—or even a day—to yourselves as a team. The continual dedication of time is more important than the amount of time.":"<strong ljsid-0=\"\">Bauen Sie Gewohnheiten auf</strong> . Nehmen Sie sich in Ihren regelmäßigen Meetings einige Minuten Zeit für das Lernen im Team. Und widmen Sie sich in Ihren monatlichen oder vierteljährlichen Meetings eine Stunde – oder sogar einen Tag – für sich selbst als Team. Die kontinuierliche Zeitaufwendung ist wichtiger als die Zeitmenge.","#<strong ljsid-0=\"\">Get together</strong>. The potency of in-person sessions has no substitute. Build your annual program around as many face-to-face gatherings as you can afford. Save money elsewhere.":"<strong ljsid-0=\"\">Treffen Sie sich</strong> . Die Wirksamkeit persönlicher Sitzungen ist durch nichts zu ersetzen. Bauen Sie Ihr Jahresprogramm auf so vielen persönlichen Treffen auf, wie Sie sich leisten können. Sparen Sie an anderer Stelle Geld.","#Following through on those steps is hard but rewarding. Several enabling factors can help.":"Diese Schritte zu befolgen ist schwierig, aber lohnend. Mehrere Faktoren können dabei helfen.","#Enabling Factors":"Ermöglichende Faktoren","#<strong ljsid-0=\"\">Maintain momentum</strong>. Mapping out and embarking on the journey are easy compared with sustaining it. Many teams quickly align around priorities, convene for a launch event, and make plans for future meetings—but then fail to follow through. Some call this \"the boom splat.\" When it happens, firms often rationalize their inaction, insisting that other work simply became more important. But maintaining momentum—and correcting course when necessary—is critical to changing behavior and making it stick.":"<strong ljsid-0=\"\">Halten Sie die Dynamik aufrecht</strong> . Die Reise zu planen und anzutreten ist einfacher als sie aufrechtzuerhalten. Viele Teams legen schnell Prioritäten fest, treffen sich zu einer Einführungsveranstaltung und machen Pläne für zukünftige Meetings – aber dann schaffen sie es nicht, diese durchzuziehen. Manche nennen das „den Boom Splat“. Wenn es passiert, rechtfertigen Unternehmen ihre Untätigkeit oft damit, dass andere Arbeiten einfach wichtiger geworden sind. Aber die Dynamik aufrechtzuerhalten – und den Kurs bei Bedarf zu korrigieren – ist entscheidend, um Verhaltensänderungen vorzunehmen und sie dauerhaft zu machen.","#<strong ljsid-0=\"\">Map the journey and begin. </strong>Next, plan your team's journey to new collective behaviors. You can't outsource this work to HR or anybody else. Begin by asking: \"How do we need to work together as a team to help others achieve our strategy?\" Start with the business goals that you and your team have set for the firm, and then use the results from your team-effectiveness diagnostic to identify which gaps most affect their execution. For example, if you're launching a multiyear transformation, it will be crucial to address deficiencies in the team's dynamism that might hold back change. If you're a new team formed after a merger, start by clarifying each member's role to establish discipline and set the stage for collaboration.":"<strong ljsid-0=\"\">Planen Sie den Weg und legen Sie los.</strong> Planen Sie als Nächstes den Weg Ihres Teams hin zu neuen kollektiven Verhaltensweisen. Diese Arbeit können Sie nicht an die Personalabteilung oder sonst jemanden auslagern. Beginnen Sie mit der Frage: „Wie müssen wir als Team zusammenarbeiten, um anderen zu helfen, unsere Strategie zu erreichen?“ Beginnen Sie mit den Geschäftszielen, die Sie und Ihr Team für das Unternehmen festgelegt haben, und nutzen Sie dann die Ergebnisse Ihrer Teameffektivitätsdiagnose, um zu ermitteln, welche Lücken deren Umsetzung am meisten beeinträchtigen. Wenn Sie beispielsweise eine mehrjährige Transformation einleiten, ist es entscheidend, Defizite in der Teamdynamik zu beheben, die den Wandel behindern könnten. Wenn Sie ein neues Team sind, das nach einer Fusion gebildet wurde, klären Sie zunächst die Rolle jedes Mitglieds, um Disziplin zu etablieren und die Grundlage für die Zusammenarbeit zu schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\">Hold up the mirror.</strong> To determine how you're currently working together, conduct a team-effectiveness diagnostic. Focus on understanding how your team views itself as well as how others see it. Use a survey or interviews to get members' opinions on their experience of the team—everything from its culture and climate to its operations and routines. Survey your direct reports or run focus groups to get an outside-in perspective. Ask questions about whether the team is demonstrating the five traits or not. Whenever possible, ensure anonymity and confidentiality to encourage candor. This process reveals truths that can help a team get better faster. Consider the experience of one fintech CEO who, on the basis of anecdotal evidence and his own observations, was certain that his team's struggles stemmed from animosity between two business heads. Anonymous surveys and confidential interviews revealed that the problems went deeper, however, including a general lack of agreement on the company's overall strategy and the existence of in-groups and out-groups. The CEO assigned the two business-unit heads to cochair a series of strategy triage sessions and provided training in dilemma management to help them identify interdependencies among their respective objectives. They soon shifted from obstructing or ignoring one another to collaborating. Six months later, a follow-up survey showed strong strategic alignment among team members and decreased evidence of factions.":"<strong ljsid-0=\"\">Halten Sie den Spiegel hoch.</strong> Um festzustellen, wie Ihre Zusammenarbeit derzeit aussieht, führen Sie eine Diagnose der Teameffektivität durch. Konzentrieren Sie sich darauf, zu verstehen, wie Ihr Team sich selbst und andere sieht. Nutzen Sie eine Umfrage oder Interviews, um die Meinungen der Mitglieder zu ihren Erfahrungen mit dem Team zu erfahren – von der Kultur und dem Klima bis hin zu den Abläufen und Routinen. Befragen Sie Ihre direkten Mitarbeiter oder führen Sie Fokusgruppen durch, um eine Außenperspektive zu erhalten. Stellen Sie Fragen dazu, ob das Team die fünf Eigenschaften aufweist oder nicht. Stellen Sie nach Möglichkeit Anonymität und Vertraulichkeit sicher, um Offenheit zu fördern. Dieser Prozess bringt Wahrheiten ans Licht, die einem Team helfen können, schneller besser zu werden. Denken Sie an die Erfahrung eines Fintech-CEOs, der aufgrund von Einzelberichten und seinen eigenen Beobachtungen sicher war, dass die Probleme seines Teams auf Feindseligkeiten zwischen zwei Geschäftsleitern zurückzuführen waren. Anonyme Umfragen und vertrauliche Interviews zeigten jedoch, dass die Probleme tiefer gingen, darunter ein allgemeiner Mangel an Übereinstimmung über die Gesamtstrategie des Unternehmens und die Existenz von In- und Out-Groups. Der CEO beauftragte die beiden Leiter der Geschäftseinheiten, gemeinsam eine Reihe von Strategie-Triage-Sitzungen zu leiten, und bot ihnen Schulungen im Dilemma-Management an, um ihnen zu helfen, die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen ihren jeweiligen Zielen zu erkennen. Schon bald gingen sie dazu über, sich nicht mehr gegenseitig zu behindern oder zu ignorieren, sondern zusammenzuarbeiten. Sechs Monate später zeigte eine Folgeumfrage, dass die Teammitglieder eine starke strategische Übereinstimmung aufwiesen und es weniger Anzeichen für Fraktionskämpfe gab.","#<strong ljsid-0=\"\">Commit and invest</strong>. The first step is to make a commitment that teaming is a core skill at all levels of your organization—and that you and your team will model the right collective behaviors. Your team must make an explicit commitment to invest time and money establishing and nurturing the five traits discussed earlier. Four hours once a year during the executive off-site won't cut it, and funding can't be patched together from other budgets. You'll need to secure resources and make time on your calendar at regular intervals to work on capabilities so that they become routine behaviors. The price of not making this investment became clear to many companies during the Covid era. In the two years of remote work that followed lockdowns, one leadership team watched its cohesion erode. \"We lost our personal connections,\" the CEO told us. \"It felt like we had disbanded.\" When subsequently drafting a new team charter, the team committed to routinely meeting in person. A sprint team devised a budget for travel, accommodation, and other costs for two days every quarter, one half-day of which was devoted to team-effectiveness training.":"<strong ljsid-0=\"\">Verpflichten Sie sich und investieren Sie</strong> . Der erste Schritt besteht darin, sich dazu zu bekennen, dass Teamarbeit eine Kernkompetenz auf allen Ebenen Ihrer Organisation ist – und dass Sie und Ihr Team das richtige kollektive Verhalten vorleben. Ihr Team muss sich ausdrücklich dazu verpflichten, Zeit und Geld in die Etablierung und Förderung der fünf zuvor besprochenen Eigenschaften zu investieren. Vier Stunden einmal im Jahr während des Executive Off-Site-Meetings reichen nicht aus, und die Finanzierung kann nicht aus anderen Budgets zusammengeflickt werden. Sie müssen Ressourcen sichern und in regelmäßigen Abständen Zeit in Ihrem Kalender einplanen, um an Fähigkeiten zu arbeiten, damit diese zu Routineverhalten werden. Der Preis dafür, diese Investition nicht zu tätigen, wurde vielen Unternehmen während der Covid-Ära klar. In den zwei Jahren der Fernarbeit nach den Lockdowns sah ein Führungsteam seinen Zusammenhalt erodieren. „Wir haben unsere persönlichen Verbindungen verloren“, erzählte uns der CEO. „Es fühlte sich an, als hätten wir uns aufgelöst.“ Als anschließend eine neue Teamcharta entworfen wurde, verpflichtete sich das Team, sich regelmäßig persönlich zu treffen. Ein Sprint-Team erstellte für zwei Tage pro Quartal ein Budget für Reise-, Unterkunfts- und sonstige Kosten, von denen ein halber Tag dem Training zur Teameffektivität gewidmet war.","#Top teams seeking to become more effective can take these four steps.":"Top-Teams, die effektiver werden möchten, können diese vier Schritte unternehmen.","#Four Steps to Success":"Vier Schritte zum Erfolg","#Building cohesion was also a key priority. After the off-site, the team began every meeting with a \"team moment\" during which members talked about their behaviors and made plans for relationship-building social outings. Within a year, the regional CEO saw a meaningful improvement in collaboration. Mutual support and empathy were clearly evident during meetings. Leaning on the team charter, the team had begun to behave as a collective.":"Auch der Aufbau von Zusammenhalt war ein wichtiges Ziel. Nach der Off-Site-Sitzung begann das Team jedes Meeting mit einem „Teammoment“, in dem die Mitglieder über ihr Verhalten sprachen und Pläne für beziehungsfördernde gesellschaftliche Ausflüge machten. Innerhalb eines Jahres konnte der regionale CEO eine deutliche Verbesserung der Zusammenarbeit feststellen. Gegenseitige Unterstützung und Empathie waren während der Meetings deutlich zu spüren. Gestützt auf die Teamcharta hatte das Team begonnen, sich als Kollektiv zu verhalten.","#To break the cycle, the regional CEO scheduled a series of top-team off-sites designed to build personal relationships and foster mutual empathy—two key enablers of collaboration. The first meeting started with the team sharing stories that highlighted their values and past experience. Anonymous quotes and data about the team's functioning were gathered from members in advance and shared to help build a picture of strengths and gaps. Two things in particular helped the team bond. First, the regional CEO modeled vulnerability by highlighting an area in which he needed to improve. And second, the team created a charter that identified their purpose, desired behaviors, focus areas, and priorities for the year.":"Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, plante der regionale CEO eine Reihe von Treffen der Spitzenteams, um persönliche Beziehungen aufzubauen und gegenseitiges Einfühlungsvermögen zu fördern – zwei Schlüsselfaktoren für Zusammenarbeit. Das erste Treffen begann damit, dass das Team Geschichten austauschte, die seine Werte und seine bisherigen Erfahrungen hervorhoben. Im Vorfeld wurden von den Mitgliedern anonyme Zitate und Daten über die Arbeitsweise des Teams gesammelt und weitergegeben, um ein Bild der Stärken und Schwächen zu zeichnen. Zwei Dinge halfen dem Team dabei, den Zusammenhalt zu stärken. Erstens zeigte der regionale CEO seine Schwachstellen auf, indem er einen Bereich hervorhob, in dem er sich verbessern musste. Und zweitens erstellte das Team eine Charta, in der seine Ziele, gewünschten Verhaltensweisen, Schwerpunktbereiche und Prioritäten für das Jahr festgelegt wurden.","#Collaboration can be especially challenging during mergers or in multicultural team environments. Consider the case of an Asia-headquartered technology firm we worked with. After acquiring a European competitor, it entered a prolonged period of integration, during which a fierce battle raged over who would become the combined regional CEO. When the selection was finally made, the new regional CEO was left with a fragmented, angry top team that somehow had to find a way to meet high-growth expectations from the corporate center. For the first six months the members of the team chased individual goals, struggled to make decisions, and increasingly avoided one another.":"Besonders schwierig kann die Zusammenarbeit bei Unternehmensfusionen oder in multikulturellen Teamumgebungen sein. Nehmen wir den Fall eines Technologieunternehmens mit Sitz in Asien, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Nach der Übernahme eines europäischen Konkurrenten begann eine langwierige Integrationsphase, in deren Verlauf ein erbitterter Kampf um die Rolle des regionalen CEO tobte. Als die Wahl schließlich getroffen war, blieb dem neuen regionalen CEO ein zersplittertes, wütendes Spitzenteam gegenüber, das irgendwie einen Weg finden musste, die hohen Wachstumserwartungen der Konzernzentrale zu erfüllen. In den ersten sechs Monaten verfolgten die Teammitglieder individuelle Ziele, hatten Mühe, Entscheidungen zu treffen, und gingen sich gegenseitig zunehmend aus dem Weg.","#<strong ljsid-0=\"\">Collaboration.</strong> The very heart of teaming is collaboration. It combines direction, discipline, drive, and dynamism, and it thrives in an environment of connection, inclusion, and trust. Collaborative behaviors include developing personal relationships, giving everybody an equal voice, and sticking to commitments. Teams that excel at collaboration create the psychological safety needed to give and take feedback, listen actively, brainstorm, solve problems, and hold themselves accountable. None of this just happens on its own. It's hard to collaborate well and consistently without instruction and practice.":"<strong ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit.</strong> Das Herzstück der Teamarbeit ist die Zusammenarbeit. Sie vereint Richtung, Disziplin, Antrieb und Dynamik und gedeiht in einem Umfeld der Verbundenheit, Einbeziehung und des Vertrauens. Zu kollaborativem Verhalten gehört es, persönliche Beziehungen aufzubauen, jedem die gleiche Stimme zu geben und sich an Verpflichtungen zu halten. Teams, die sich durch hervorragende Zusammenarbeit auszeichnen, schaffen die psychologische Sicherheit, die erforderlich ist, um Feedback zu geben und anzunehmen, aktiv zuzuhören, Brainstorming zu betreiben, Probleme zu lösen und sich selbst zur Verantwortung zu ziehen. Nichts davon geschieht von selbst. Es ist schwierig, ohne Anleitung und Übung gut und konsequent zusammenzuarbeiten.","#A better approach is for top teams to publicly recognize the opportunities for learning that failure provides. That's what happened at a major pharmaceuticals company we worked with. The team that leads the firm's center of excellence for talent—which serves a workforce of 80,000—spends 15 minutes of every monthly meeting studying the \"failure of the month.\" It's an agenda item that many look forward to because it's constructive and free of judgment.":"Ein besserer Ansatz wäre, wenn die Top-Teams öffentlich die Lernmöglichkeiten anerkennen, die Misserfolge bieten. Genau das ist bei einem großen Pharmaunternehmen geschehen, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Das Team, das das Kompetenzzentrum für Talente des Unternehmens leitet – das 80.000 Mitarbeiter betreut –, verbringt bei jedem Monatsmeeting 15 Minuten damit, den „Misserfolg des Monats“ zu studieren. Das ist ein Tagesordnungspunkt, auf den sich viele freuen, weil er konstruktiv und wertfrei ist.","#In business, as in life, allowing for the possibility of failure is important because it's a prime source for learning and positive change. But top teams typically avoid practicing this behavior. In the high-stakes world they work in, failure can be a terrifying prospect, but aversion to risk undercuts dynamism and means that leaders can't respond effectively to change.":"Im Geschäftsleben wie im Privatleben ist es wichtig, die Möglichkeit des Scheiterns zuzulassen, denn daraus können Lernen und positive Veränderungen entstehen. Spitzenteams vermeiden dieses Verhalten jedoch in der Regel. In der Welt, in der sie arbeiten, wo viel auf dem Spiel steht, kann ein Scheitern eine erschreckende Aussicht sein, aber Risikoaversion untergräbt die Dynamik und bedeutet, dass Führungskräfte nicht effektiv auf Veränderungen reagieren können.","#<strong ljsid-0=\"\">Dynamism.</strong> Dynamic teams treat change as constant and positive. They actively scout information from outside and inside their organization so that they can take advantage of opportunities and head off challenges. They have a bias for action and respond with speed and flexibility to new scenarios, modifying plans and executing accordingly. They invest in resources to accelerate innovation and protect initiatives from anything that might undermine them. They set compensation and incentives to support risk-taking and don't penalize for failure.":"<strong ljsid-0=\"\">Dynamik.</strong> Dynamische Teams betrachten Veränderungen als konstant und positiv. Sie suchen aktiv nach Informationen außerhalb und innerhalb ihrer Organisation, damit sie Chancen nutzen und Herausforderungen vorbeugen können. Sie sind handlungsorientiert und reagieren schnell und flexibel auf neue Szenarien, indem sie Pläne entsprechend anpassen und umsetzen. Sie investieren in Ressourcen, um Innovationen zu beschleunigen und Initiativen vor allem zu schützen, was sie untergraben könnte. Sie legen Vergütungen und Anreize fest, um Risikobereitschaft zu unterstützen, und bestrafen Misserfolge nicht.","#The strategy worked. \"Our team lived and breathed these behaviors for six months,\" the company's general counsel told us—and the SEC ultimately cleared the company of any violations. In the process, the team developed an enduring mindset and behaviors that have since allowed it to surmount other obstacles and to differentiate between problems that can be solved and those that can be only mitigated. Not surprisingly, our research shows that the top teams of many of the companies that thrived during Covid exhibited high levels of drive.":"Die Strategie funktionierte. „Unser Team hat diese Verhaltensweisen sechs Monate lang gelebt und geatmet“, sagte uns der General Counsel des Unternehmens – und die SEC sprach das Unternehmen schließlich von allen Verstößen frei. Dabei entwickelte das Team eine nachhaltige Denkweise und Verhaltensweisen, die es ihm seitdem ermöglicht haben, andere Hindernisse zu überwinden und zwischen Problemen zu unterscheiden, die gelöst werden können, und solchen, die nur gemildert werden können. Es überrascht nicht, dass unsere Untersuchungen zeigen, dass die Spitzenteams vieler der Unternehmen, die während Covid florierten, ein hohes Maß an Tatkraft zeigten.","#Drive is pivotal when a top team faces a crisis. That was the case for one life-sciences company we worked with after it learned that it was being investigated by the Securities and Exchange Commission. The CEO and his top executives were certain that there had been no wrongdoing, so they devised a plan for how they would behave as a team: They would face every difficulty head-on, immediately, and with optimism. When the SEC made a request, they would work together to address it, regardless of whose domain was at issue. They would pay careful attention to detail. Most important, they would be resilient, engaging in constructive debate throughout the process.":"Wenn ein Spitzenteam mit einer Krise konfrontiert wird, ist Tatkraft von entscheidender Bedeutung. Das war bei einem Unternehmen aus dem Bereich Biowissenschaften der Fall, mit dem wir zusammenarbeiteten, nachdem es erfahren hatte, dass die US-Börsenaufsicht SEC gegen es ermittelte. Der CEO und seine Spitzenmanager waren überzeugt, dass es kein Fehlverhalten gegeben hatte, und entwickelten daher einen Plan für ihr Verhalten als Team: Sie würden jeder Schwierigkeit direkt, unverzüglich und optimistisch entgegentreten. Wenn die SEC eine Anfrage stellte, würden sie gemeinsam daran arbeiten, diese zu lösen, unabhängig davon, wessen Domäne betroffen war. Sie würden sorgfältig auf Details achten. Und das Wichtigste: Sie würden durchhalten und während des gesamten Prozesses konstruktive Debatten führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Drive.</strong> Top teams with drive prepare assiduously, debate constructively, and are industrious and resilient over the long term. They know how to prepare for and surmount obstacles. As the COO of one global consumer-products company told us, teams with drive do \"the hard work of doing the hard work.\"":"<strong ljsid-0=\"\">Tatendrang.</strong> Spitzenteams mit Tatendrang bereiten sich gewissenhaft vor, diskutieren konstruktiv und sind auf lange Sicht fleißig und belastbar. Sie wissen, wie man sich auf Hindernisse vorbereitet und sie überwindet. Wie uns der COO eines globalen Konsumgüterunternehmens sagte, leisten Teams mit Tatendrang „die harte Arbeit der harten Arbeit“.","#Teams can further strengthen their discipline by coauthoring a one-page charter clarifying the team's purpose, focus, collective behaviors, norms, and routines. This work is both pragmatic and symbolic. When the members of the top team at Root Capital engaged in this exercise, they found that it not only helped them improve focus and efficiency but also gave them a powerful vision of themselves as a single cohesive unit rather than a collection of individuals.":"Teams können ihre Disziplin weiter stärken, indem sie gemeinsam eine einseitige Charta verfassen, in der Zweck, Fokus, kollektives Verhalten, Normen und Routinen des Teams klargestellt werden. Diese Arbeit ist sowohl pragmatisch als auch symbolisch. Als die Mitglieder des Topteams bei Root Capital diese Übung durchführten, stellten sie fest, dass sie dadurch nicht nur ihre Konzentration und Effizienz verbessern konnten, sondern auch eine starke Vision von sich selbst als eine einzige zusammenhängende Einheit und nicht als eine Ansammlung von Individuen erhielten.","#For many top teams, a lack of discipline, particularly in managing meetings, can be at the core of problems. Meetings are a mainspring in team effectiveness because they create the time and space for effective traits and behaviors to flourish. But getting meetings right is deceptively difficult, often because team members don't appreciate their importance to business performance and thus fail to give them their due focus. To get the most out of meetings, each team member must be disciplined in properly preparing for, participating in, and following up after them. At Root, Foote and the COO introduced a seemingly simple procedural shift that had an outsize effect: They stopped cochairing meetings and deputized team members to preside over them instead. The effect was to distribute leadership among the members, giving the whole team a greater sense of shared ownership. The new regime sharpened the team's decision-making discipline and produced better alignment between decisions and strategy.":"Bei vielen Spitzenteams kann mangelnde Disziplin, insbesondere bei der Leitung von Meetings, die Ursache der Probleme sein. Meetings sind eine Triebfeder für die Teameffektivität, da sie Zeit und Raum für die Entfaltung effektiver Eigenschaften und Verhaltensweisen schaffen. Aber es ist trügerisch schwierig, Meetings richtig zu gestalten, oft weil die Teammitglieder ihre Bedeutung für die Geschäftsentwicklung nicht erkennen und ihnen deshalb nicht die gebührende Aufmerksamkeit widmen. Um das Beste aus Meetings herauszuholen, muss jedes Teammitglied diszipliniert sein und sich angemessen darauf vorbereiten, daran teilnehmen und nachbereiten. Bei Root führten Foote und der COO eine scheinbar einfache Verfahrensänderung ein, die enorme Auswirkungen hatte: Sie hörten auf, Meetings gemeinsam zu leiten, und übertrugen stattdessen die Leitung an Teammitglieder. Dies hatte zur Folge, dass die Führung unter den Mitgliedern verteilt wurde, was dem gesamten Team ein stärkeres Gefühl gemeinsamer Verantwortung gab. Das neue Regime schärfte die Entscheidungsdisziplin des Teams und sorgte für eine bessere Abstimmung zwischen Entscheidungen und Strategie.","#<strong ljsid-0=\"\">Discipline.</strong> In order to make and execute decisions consistently, have productive meetings, and practice healthy norms and routines, team members need to have a clear understanding of their own and one another's roles—and all too often, they don't. CEOs are often perplexed to learn that members of their top team don't sufficiently understand their peers' strategies, objectives, and deliverables, or how they spend their days in pursuit of them. When members don't know those things, they can't fully support one another or identify the interdependencies among their agendas that would encourage cooperation. More concerning perhaps, team members are often not clear on the role of the team itself. Many are unable to answer the question \"What kind of team must we become to lead our strategy and people?\" They may even struggle with a more existential one: \"Why are we here?\"":"<strong ljsid-0=\"\">Disziplin.</strong> Um konsequent Entscheidungen treffen und umsetzen zu können, produktive Meetings abzuhalten und gesunde Normen und Routinen zu praktizieren, müssen die Teammitglieder ein klares Verständnis ihrer eigenen und der Rollen der anderen haben – und allzu oft ist dies nicht der Fall. CEOs sind oft verblüfft, wenn sie erfahren, dass die Mitglieder ihres Top-Teams die Strategien, Ziele und Leistungen ihrer Kollegen nicht ausreichend verstehen oder nicht wissen, wie sie ihre Tage damit verbringen, diese zu erreichen. Wenn die Mitglieder diese Dinge nicht wissen, können sie sich gegenseitig nicht voll unterstützen oder die Abhängigkeiten zwischen ihren Agenden erkennen, die eine Zusammenarbeit fördern würden. Noch besorgniserregender ist vielleicht, dass sich die Teammitglieder oft nicht über die Rolle des Teams selbst im Klaren sind. Viele sind nicht in der Lage, die Frage zu beantworten: „Was für ein Team müssen wir werden, um unsere Strategie und unsere Mitarbeiter zu leiten?“ Sie haben vielleicht sogar mit einer eher existenziellen Frage zu kämpfen: „Warum sind wir hier?“","#The team also built a stronger sense of direction through clear communication and active listening. Together, they arrived at an understanding of how individual and team goals related to the overall business strategy and began to cultivate a culture of ownership and commitment. Those efforts paid off: The team stopped funding initiatives in isolation and began moving in a unified direction.":"Durch klare Kommunikation und aktives Zuhören entwickelte das Team außerdem einen stärkeren Orientierungssinn. Gemeinsam gelangten sie zu einem Verständnis dafür, wie die Ziele des Einzelnen und des Teams mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenhingen, und begannen, eine Kultur der Eigenverantwortung und des Engagements zu entwickeln. Diese Bemühungen zahlten sich aus: Das Team hörte auf, Initiativen isoliert zu finanzieren, und begann, sich in eine einheitliche Richtung zu bewegen.","#When the top team recognized that it had a problem, the leaders looked inward to address it. First they developed an inclusive list of all the strategic priorities, and the members each ranked their top three. After discussion and debate, they settled on the five most critical priorities for the business overall. At subsequent meetings, they kept their focus on those priorities. If things got off track, every team member had permission to stop the discussion and refocus the team. Through practice this became a team behavior.":"Als das Topteam erkannte, dass es ein Problem hatte, wandten sich die Führungskräfte nach innen, um es zu lösen. Zunächst erstellten sie eine umfassende Liste aller strategischen Prioritäten, und jedes Mitglied bewertete seine drei wichtigsten. Nach Diskussion und Debatte einigten sie sich auf die fünf wichtigsten Prioritäten für das gesamte Unternehmen. Bei den darauffolgenden Meetings konzentrierten sie sich weiterhin auf diese Prioritäten. Wenn die Dinge aus dem Ruder liefen, hatte jedes Teammitglied die Erlaubnis, die Diskussion zu beenden und das Team neu auszurichten. Durch Übung wurde dies zu einem Teamverhalten.","#When a team is not aligned on the priorities that propel its strategy, it can easily lose direction. That's what happened at a rapidly growing technology company in Southeast Asia that we worked with. As it navigated a major scale-up, its top team lost its way. Although the team members shared a bold long-term vision to achieve unicorn status, they had not articulated their immediate and short-term strategic priorities, and in that vacuum, they individually began pressuring the founder to fund their particular strategies. This created divisions within the team and pulled the company in different directions, causing collaboration, innovation, and growth to suffer. The team was very busy, but much of its time and energy went to working on the wrong things.":"Wenn sich ein Team nicht auf die Prioritäten konzentriert, die seine Strategie vorantreiben, kann es leicht die Orientierung verlieren. Das ist einem schnell wachsenden Technologieunternehmen in Südostasien passiert, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Während es eine große Expansion durchlief, verlor sein Spitzenteam die Orientierung. Obwohl die Teammitglieder eine kühne langfristige Vision hatten, den Status eines Unicorns zu erreichen, hatten sie ihre unmittelbaren und kurzfristigen strategischen Prioritäten nicht klar formuliert. In diesem Vakuum begannen sie, den Gründer einzeln unter Druck zu setzen, ihre jeweiligen Strategien zu finanzieren. Dies führte zu Spaltungen innerhalb des Teams und zog das Unternehmen in unterschiedliche Richtungen, was die Zusammenarbeit, Innovation und das Wachstum beeinträchtigte. Das Team war sehr beschäftigt, aber ein Großteil seiner Zeit und Energie wurde für die Arbeit an den falschen Dingen verwendet.","#<strong ljsid-0=\"\">Direction.</strong> How a top team works together to set the organization's direction—its purpose, vision, and strategy—is a cornerstone of its effectiveness. Team members must be aligned on and share ownership of their short- and long-term priorities. They must exhibit public commitment to one another and their strategy, even when facing pressure from outside forces and other teams within the organization.":"<strong ljsid-0=\"\">Richtung.</strong> Die Art und Weise, wie ein Spitzenteam zusammenarbeitet, um die Richtung der Organisation festzulegen – ihren Zweck, ihre Vision und ihre Strategie – ist ein Eckpfeiler ihrer Effektivität. Die Teammitglieder müssen sich über ihre kurz- und langfristigen Prioritäten einig sein und diese gemeinsam verfolgen. Sie müssen sich öffentlich füreinander und ihre Strategie engagieren, selbst wenn sie unter Druck von außen und anderen Teams innerhalb der Organisation stehen.","#Let's consider each trait in turn.":"Lassen Sie uns jedes Merkmal der Reihe nach betrachten.","#Not all effective top teams are the same, of course. But after studying hundreds of them across 11 industries and six continents, we identified five behavior traits that effective top teams have in common: direction, discipline, drive, dynamism, and collaboration. These traits are collective: They characterize the behaviors of the team as a whole, not those of its individual members.":"Natürlich sind nicht alle erfolgreichen Topteams gleich. Aber nachdem wir Hunderte von ihnen in elf Branchen und auf sechs Kontinenten untersucht hatten, identifizierten wir fünf Verhaltensmerkmale, die erfolgreiche Topteams gemeinsam haben: Zielstrebigkeit, Disziplin, Tatkraft, Dynamik und Teamgeist. Diese Merkmale sind kollektiv: Sie charakterisieren das Verhalten des Teams als Ganzes, nicht das seiner einzelnen Mitglieder.","#Five Traits of Effective Top Teams":"Fünf Merkmale erfolgreicher Spitzenteams","#In this article, we'll discuss the key traits of effective top teams that we (together with our colleague Ineet Narula) identified in our research and on-the-ground consulting work. Then we'll lay out a four-step process to help you use those behaviors to boost the effectiveness of your own team.":"In diesem Artikel besprechen wir die wichtigsten Merkmale erfolgreicher Spitzenteams, die wir (zusammen mit unserer Kollegin Ineet Narula) in unserer Forschung und unserer Beratungsarbeit vor Ort identifiziert haben. Anschließend legen wir einen vierstufigen Prozess fest, der Ihnen dabei hilft, diese Verhaltensweisen zu nutzen, um die Effektivität Ihres eigenen Teams zu steigern.","#Both paths lead to dysfunction. Instead, organizations need to prioritize the development of strong and effective leadership teams that function as a collective behavioral unit rather than a loose affiliation of individual leaders. That's what the team at Root Capital did: The leaders acknowledged that the hard, deliberate, and sustained effort that it takes to become a team is actually part and parcel of being a team.":"Beide Wege führen zu Fehlfunktionen. Stattdessen müssen Unternehmen der Entwicklung starker und effektiver Führungsteams Priorität einräumen, die als kollektive Verhaltenseinheit und nicht als lose Ansammlung einzelner Führungskräfte fungieren. Genau das hat das Team von Root Capital getan: Die Führungskräfte erkannten, dass die harte, bewusste und anhaltende Anstrengung, die erforderlich ist, um ein Team zu werden, tatsächlich ein wesentlicher Bestandteil des Teamdaseins ist.","#Part of the problem is that companies prioritize the development of individual leaders over leadership teams—an understandable choice, given that business schools, management books, and the media all celebrate leadership as a solo skill. Another obstacle to high-performing teams is internal dynamics. It's common for individual members or factions to have opposing viewpoints or conflicting communication styles; it's also common for teams not to address—or even recognize—those dynamics. To their detriment, top teams tend to keep such difficulties secret, fearful that acknowledging their struggles could shake the confidence of their many stakeholders. Instead, they either grind along in silent mediocrity, or the CEO tries to root out the problem by replacing seemingly problematic team members.":"Ein Teil des Problems besteht darin, dass Unternehmen der Entwicklung einzelner Führungskräfte Vorrang vor der Entwicklung von Führungsteams einräumen – eine verständliche Entscheidung, wenn man bedenkt, dass Business Schools, Managementbücher und die Medien allesamt Führung als Einzelkompetenz preisen. Ein weiteres Hindernis für leistungsstarke Teams sind interne Dynamiken. Nicht selten vertreten einzelne Mitglieder oder Fraktionen gegensätzliche Ansichten oder haben unterschiedliche Kommunikationsstile. Häufig gehen Teams auch nicht auf diese Dynamiken ein oder erkennen sie nicht einmal. Zu ihrem Nachteil neigen Spitzenteams dazu, solche Schwierigkeiten geheim zu halten, aus Angst, das Eingeständnis ihrer Probleme könnte das Vertrauen ihrer zahlreichen Stakeholder erschüttern. Stattdessen schleppen sie sich entweder in stiller Mittelmäßigkeit vorwärts, oder der CEO versucht, das Problem an der Wurzel zu packen, indem er scheinbar problematische Teammitglieder ersetzt.","#It's easy to sympathize with the challenges that leaders face. Teaming is difficult at any level, but for top teams, the challenges expand exponentially. They are responsible for addressing their organization's weightiest and most complex problems, so their struggles are almost existential. As one expert put it, these teams \"exist to get really hard stuff done.\"":"Es ist leicht, mit den Herausforderungen, denen sich Führungskräfte stellen müssen, Mitgefühl zu haben. Teamarbeit ist auf jeder Ebene schwierig, aber für Spitzenteams wachsen die Herausforderungen exponentiell. Sie sind dafür verantwortlich, die schwerwiegendsten und komplexesten Probleme ihrer Organisation anzugehen, daher sind ihre Kämpfe fast existenziell. Wie ein Experte es ausdrückte: Diese Teams existieren, um „wirklich schwierige Dinge zu erledigen“.","#But so does ineffectiveness. Poorly functioning top teams can spread malaise across their companies, creating a powerful drag on productivity, lowering revenue, and leading to higher employee turnover. The problem is pervasive: Roughly two-thirds of the senior executives surveyed in 2020 by the Center for Creative Leadership felt that their top team was ineffective, and only 20% felt that their team was high performing. (We define a top team as any leadership team responsible for the creation of a strategy and accountable for its execution by others in its organization, business unit, or function.)":"Aber auch Ineffektivität kann zu Missständen führen. Schlecht funktionierende Topteams können Unwohlsein in Unternehmen verbreiten, die Produktivität stark beeinträchtigen, den Umsatz senken und zu einer höheren Mitarbeiterfluktuation führen. Das Problem ist allgegenwärtig: Etwa zwei Drittel der 2020 vom Center for Creative Leadership befragten Führungskräfte waren der Meinung, ihr Topteam sei ineffektiv, und nur 20 % waren der Meinung, ihr Team sei leistungsstark. (Wir definieren ein Topteam als jedes Führungsteam, das für die Entwicklung einer Strategie verantwortlich ist und für deren Umsetzung durch andere in seiner Organisation, Geschäftseinheit oder Funktion verantwortlich ist.)","#Root's investment in its top team had a big impact on organizational performance. This is not surprising: A recent Bain & Company study of 1,250 companies found that organizations led by highly effective executive teams had revenue growth, profitability, and total shareholder returns that were three times higher than the study group's average. Research also shows that highly effective leadership teams are correlated with consistently high employee retention, productivity, and morale. In short, they are force multipliers: Effectiveness radiates from the top team throughout the organization.":"Roots Investition in sein Spitzenteam hatte große Auswirkungen auf die Leistung der Organisation. Das ist nicht überraschend: Eine aktuelle Studie von Bain & Company mit 1.250 Unternehmen ergab, dass Unternehmen, die von hocheffektiven Führungsteams geführt wurden, Umsatzwachstum, Rentabilität und Gesamtrendite für die Aktionäre aufwiesen, die dreimal höher waren als der Durchschnitt der untersuchten Gruppe. Die Forschung zeigt auch, dass hocheffektive Führungsteams mit einer durchgängig hohen Mitarbeiterbindung, Produktivität und Moral korrelieren. Kurz gesagt, sie sind Kraftmultiplikatoren: Effektivität strahlt vom Spitzenteam auf die gesamte Organisation aus.","#Root's leaders had arrived at a point of reckoning. So they held a mirror up to themselves, and with vulnerability and humility they began to focus on developing new collective behaviors that would help them be more effective as a team. They examined everything from how often they met and how they debated issues to how they developed strategy together.":"Die Führungskräfte von Root waren an einem Punkt angelangt, an dem sie sich selbst ins Gewissen reden mussten. Sie hielten sich selbst den Spiegel vor und begannen mit Verletzlichkeit und Demut, sich auf die Entwicklung neuer kollektiver Verhaltensweisen zu konzentrieren, die ihnen helfen würden, als Team effektiver zu sein. Sie überprüften alles, von der Häufigkeit ihrer Treffen und der Art und Weise, wie sie Themen diskutierten, bis hin zur Art und Weise, wie sie gemeinsam Strategien entwickelten.","#By 2022, Root's top leaders had lost the structure and discipline of meeting, debating, and leading as a team. Some executives were included in discussions about how to deploy new capital infusions while others were not. Communication became siloed and inconsistent. The broader organization was hungry for clarity of purpose and direction from the top but was not getting it. \"We were a team only in name,\" Foote says. \"We were drifting, and the organization saw and felt it.\"":"Bis 2022 hatten die Top-Führungskräfte von Root die Struktur und Disziplin verloren, sich als Team zu treffen, zu diskutieren und zu führen. Einige Führungskräfte wurden in Diskussionen über den Einsatz neuer Kapitalspritzen einbezogen, andere nicht. Die Kommunikation wurde isoliert und inkonsistent. Die gesamte Organisation sehnte sich nach klaren Zielen und Richtungen von der Spitze, bekam diese aber nicht. „Wir waren nur dem Namen nach ein Team“, sagt Foote. „Wir trieben umher, und die Organisation sah und spürte das.“","#In 2020, Root launched a five-year growth strategy, which included new lending and advisory services. It required changes to certain roles on the top team and the addition of several new roles. It also required a high level of cross-functional integration and collaboration—neither of which were strengths of the firm. Innovation often seemed disconnected from the business, strategy execution was moving too slowly, and too many decisions were bubbling all the way to the top, slowing down the organization. Then Covid hit, and all aspects of leading the firm became harder, with compounding repercussions for the inner workings of senior management and the organization as a whole.":"Im Jahr 2020 startete Root eine fünfjährige Wachstumsstrategie, die neue Kredit- und Beratungsdienste umfasste. Sie erforderte Änderungen an bestimmten Rollen im Top-Team und die Schaffung mehrerer neuer Rollen. Außerdem war ein hohes Maß an funktionsübergreifender Integration und Zusammenarbeit erforderlich – beides keine Stärken des Unternehmens. Innovationen schienen oft vom Geschäft abgekoppelt, die Strategieumsetzung ging zu langsam voran und zu viele Entscheidungen wurden bis ganz nach oben durchgereicht, was das Unternehmen ausbremste. Dann kam Covid und alle Aspekte der Unternehmensführung wurden schwieriger, mit verschärften Auswirkungen auf die internen Abläufe des oberen Managements und des Unternehmens als Ganzes.","#Founded in 1999 by Willy Foote, the nonprofit investment firm provides small working-capital loans to farm cooperatives in Africa, Latin America, and Southeast Asia. In its successful first two decades, the company was run by Foote and a team of passionate, energetic leaders. But as it grew in both size and ambition, its management challenges grew as well. In 2018, the firm added a chief operating officer to run day-to-day operations so that Foote could devote more of his attention to organizational culture and stakeholder relationships.":"Die 1999 von Willy Foote gegründete gemeinnützige Investmentfirma vergibt kleine Betriebsmittelkredite an landwirtschaftliche Genossenschaften in Afrika, Lateinamerika und Südostasien. In den ersten beiden erfolgreichen Jahrzehnten wurde das Unternehmen von Foote und einem Team leidenschaftlicher, tatkräftiger Führungskräfte geleitet. Doch mit zunehmender Größe und Ambition wuchsen auch die Managementherausforderungen. 2018 stellte die Firma einen neuen Chief Operating Officer ein, der das Tagesgeschäft leitete, damit Foote sich stärker der Unternehmenskultur und den Beziehungen zu den Stakeholdern widmen konnte.","#<strong ljsid-0=\"\">WHAT COULD OUR</strong> senior leadership team achieve if we worked at full potential? And what's keeping us from achieving it? Those were the questions the leaders at Root Capital found themselves asking in 2022.":"<strong ljsid-0=\"\">WAS KÖNNTE UNSER</strong> Führungsteam erreichen, wenn wir unser volles Potenzial ausschöpfen würden? Und was hält uns davon ab, es zu erreichen? Das waren die Fragen, die sich die Führungskräfte von Root Capital im Jahr 2022 stellten.","#Teamwork is difficult at any level, but for top teams, the challenges expand exponentially. They are responsible for addressing their organization's weightiest and most complex problems, so their struggles are almost existential. Highly effective top teams share key five behaviors: direction, discipline, drive, dynamism, and collaboration. These traits are collective: They characterize the behaviors of the team as a whole, not those of its individual members. In this article, the authors lay out a four-step process to help you promote those behaviors to boost the effectiveness of your own team.":"Teamarbeit ist auf jeder Ebene schwierig, aber für Spitzenteams wachsen die Herausforderungen exponentiell. Sie sind für die Lösung der schwerwiegendsten und komplexesten Probleme ihrer Organisation verantwortlich, sodass ihre Kämpfe fast existenziell sind. Hocheffektive Spitzenteams haben fünf Schlüsselverhaltensweisen gemeinsam: Richtung, Disziplin, Tatkraft, Dynamik und Zusammenarbeit. Diese Eigenschaften sind kollektiv: Sie charakterisieren das Verhalten des Teams als Ganzes, nicht das seiner einzelnen Mitglieder. In diesem Artikel legen die Autoren einen vierstufigen Prozess dar, der Ihnen dabei hilft, diese Verhaltensweisen zu fördern und so die Effektivität Ihres eigenen Teams zu steigern.","#It's not just who's in the room—it's how they behave together.":"Es kommt nicht nur darauf an, wer sich im Raum befindet, sondern auch, wie die Personen sich miteinander verhalten.","#Teamwork at the Top.":"Teamarbeit an der Spitze.","#<strong ljsid-0=\"\">ADMITTEDLY, ADDRESSING DYSFUNCTION</strong> on your leadership team can be fraught, because it requires making hard choices about the people you work most closely with. But for that reason, it's critical that you set aside your preferences and opinions and follow the kind of analytical approach that we recommend in this article—first diagnosing which specific pattern of dysfunction afflicts your team and then adopting a targeted approach to address it. Only then will you be able to lead a team that is capable of lifting your organization to a new performance level.":"<strong ljsid-0=\"\">ZUGESTANDEN: Die Beseitigung von Funktionsstörungen</strong> in Ihrem Führungsteam kann schwierig sein, da Sie dazu schwierige Entscheidungen über die Personen treffen müssen, mit denen Sie am engsten zusammenarbeiten. Aus diesem Grund ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, dass Sie Ihre Vorlieben und Meinungen beiseite lassen und den analytischen Ansatz verfolgen, den wir in diesem Artikel empfehlen: Zunächst diagnostizieren Sie, welches spezifische Funktionsstörungsmuster Ihr Team plagt, und wenden dann einen gezielten Ansatz an, um es zu beheben. Nur dann werden Sie in der Lage sein, ein Team zu führen, das in der Lage ist, Ihr Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben.","#<strong ljsid-0=\"\">Establish behavioral norms.</strong> Make clear what norms you expect your team to observe, and encourage members to do so through coaching, role modeling, and giving individual and team feedback.":"<strong ljsid-0=\"\">Legen Sie Verhaltensnormen fest.</strong> Machen Sie deutlich, welche Normen Ihr Team einhalten soll, und ermutigen Sie die Mitglieder durch Coaching, Vorbildfunktion und individuelles und Team-Feedback dazu.","#<strong ljsid-0=\"\">Outline responsibilities</strong>. Clearly define goals, roles, and decision-making authority in order to avoid confusion and wasted effort.":"<strong ljsid-0=\"\">Definieren Sie Verantwortlichkeiten</strong> . Definieren Sie Ziele, Rollen und Entscheidungsbefugnisse klar, um Verwirrung und unnötigen Aufwand zu vermeiden.","#<strong ljsid-0=\"\">Focus on alignment</strong>. Populate your team with people whose skills and temperament align with your vision and purpose. Make sure they possess backgrounds, experiences, and strengths that will contribute to the team's collective success.":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Ausrichtung</strong> . Stellen Sie Ihr Team mit Leuten zusammen, deren Fähigkeiten und Temperament zu Ihrer Vision und Ihren Zielen passen. Stellen Sie sicher, dass sie über Hintergründe, Erfahrungen und Stärken verfügen, die zum gemeinsamen Erfolg des Teams beitragen.","#<strong ljsid-0=\"\">Develop a clear vision and purpose.</strong> Articulate a compelling vision for your tenure that provides a road map for decision-making and creates a sense of shared purpose.":"<strong ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie eine klare Vision und ein klares Ziel.</strong> Formulieren Sie eine überzeugende Vision für Ihre Amtszeit, die einen Leitfaden für die Entscheidungsfindung bietet und ein Gefühl der gemeinsamen Zielsetzung schafft.","#No matter what kind of dysfunction a company may need to address, there are several general steps that all leaders should take to ensure the health of their teams:":"Unabhängig davon, welche Art von Funktionsstörung ein Unternehmen beheben muss, gibt es mehrere allgemeine Schritte, die alle Führungskräfte unternehmen sollten, um die Gesundheit ihrer Teams zu gewährleisten:","#Our research suggests that it's often a lack of clarity—strategic, operational, and behavioral—that paves the way for leadership-team dysfunction. Without clearly defined expectations, team members struggle to understand their roles and how their efforts contribute to the bigger picture.":"Unsere Untersuchungen zeigen, dass es oft ein Mangel an Klarheit – strategisch, betrieblich und verhaltensmäßig – ist, der den Weg für Funktionsstörungen im Führungsteam ebnet. Ohne klar definierte Erwartungen fällt es den Teammitgliedern schwer, ihre Rolle zu verstehen und zu erkennen, wie ihre Bemühungen zum Gesamtbild beitragen.","#The Steps to High-Performing Teams":"Die Schritte zu leistungsstarken Teams","#When mixing different types of personalities, it can be helpful to define in which domains collaborative or competitive behaviors should dominate. For instance, Erwin Mayr, the CEO of Wieland Group, a global leader in copper products, has made clear to his team that in some domains (such as IT, sustainability, and procurement), he expects a focus on coordination and collaborative problem-solving, whereas in others (such as product portfolio and pricing decisions in individual markets), he feels a more competitive approach is called for—one that gives each business unit decision-making freedom. This approach helps avoid confusion and creates much greater accountability among members of the team.":"Beim Zusammentreffen unterschiedlicher Persönlichkeitstypen kann es hilfreich sein, zu definieren, in welchen Bereichen kooperatives oder wettbewerbliches Verhalten vorherrschen soll. So hat Erwin Mayr, CEO der Wieland Group, eines weltweit führenden Herstellers von Kupferprodukten, seinem Team klar gemacht, dass er in manchen Bereichen (wie IT, Nachhaltigkeit und Beschaffung) einen Schwerpunkt auf Koordination und kollaborative Problemlösung erwartet, während er in anderen Bereichen (wie Produktportfolio und Preisentscheidungen in einzelnen Märkten) einen eher wettbewerblichen Ansatz für angebracht hält - einen, der jeder Geschäftseinheit Entscheidungsfreiheit lässt. Dieser Ansatz hilft, Verwirrung zu vermeiden und schafft eine viel größere Verantwortung unter den Teammitgliedern.","#In rebuilding your team, you'll need to strike the right balance between competition and collaboration, which means hiring people whose talents and styles are different but complementary. Dave Fredrickson, the executive vice president in charge of the oncology business unit at AstraZeneca, prioritizes this idea of balance when he thinks about the makeup of his team. \"I want to have planners and dreamers,\" he said, \"mixed with hard-nosed deliverers.\" He added that he considers it vital to set clear behavioral expectations. He tells everybody that at times natural collaborators will need to act competitively, and at times natural competitors will need to act collaboratively. So he leads by example, modeling the mode of behavior that's most desirable in a given situation.":"Beim Neuaufbau Ihres Teams müssen Sie die richtige Balance zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit finden. Das bedeutet, dass Sie Leute einstellen müssen, deren Talente und Stile zwar unterschiedlich, aber komplementär sind. Dave Fredrickson, Executive Vice President der Onkologie-Sparte bei AstraZeneca, legt bei der Zusammensetzung seines Teams Wert auf diese Balance. \"Ich möchte Planer und Träumer haben\", sagt er, \"gemischt mit hartgesottenen Umsetzern.\" Er fügt hinzu, dass er es für entscheidend hält, klare Verhaltenserwartungen zu setzen. Er sagt allen, dass natürliche Kollaborateure manchmal wettbewerbsorientiert und natürliche Konkurrenten manchmal kooperativ agieren müssen. Deshalb geht er mit gutem Beispiel voran und gibt das Verhalten vor, das in einer bestimmten Situation am wünschenswertesten ist.","#From mediocracy to a set of high performers. If you find that most of your leaders are ill-suited for their roles or not up to the task, you may need to significantly remake your team. That's what Jonathan Lewis did when he took over the CEO role at Capita, a UK-based business-process services provider, in 2017. He removed everybody from the team and hired new executives on the basis of not only their management skills but also how well they aligned with the purpose, values, and strategic commitments he had defined for the company. With the new team in place, Lewis was able to completely rebuild the company during the global pandemic, which hit its customer-facing business hard. He increased the company's focus on its customers, improved its public image and Net Promoter Scores, and turned around financial performance.":"Von der Mittelmäßigkeit zu einer Gruppe von Hochleistungsträgern. Wenn Sie feststellen, dass die meisten Ihrer Führungskräfte für ihre Rollen ungeeignet oder der Aufgabe nicht gewachsen sind, müssen Sie Ihr Team möglicherweise erheblich umgestalten. Genau das tat Jonathan Lewis, als er 2017 die CEO-Position bei Capita übernahm, einem britischen Anbieter von Geschäftsprozessdienstleistungen. Er entfernte alle aus dem Team und stellte neue Führungskräfte ein, nicht nur auf der Grundlage ihrer Managementfähigkeiten, sondern auch darauf, wie gut sie zu den Zielen, Werten und strategischen Verpflichtungen passten, die er für das Unternehmen definiert hatte. Mit dem neuen Team konnte Lewis das Unternehmen während der globalen Pandemie, die das kundenorientierte Geschäft hart traf, vollständig neu aufbauen. Er richtete den Fokus des Unternehmens stärker auf seine Kunden aus, verbesserte sein öffentliches Image und seine Net Promoter Scores und drehte die Finanzlage um.","#More debate, of course, can mean less consensus in the decision-making process. To members of a petting zoo, that can feel all wrong—but it's not. It's the job of a company's top managers to discuss, debate, and disagree, and it's the job of a leader to preside over the process, facilitating decision-making and acting as a tiebreaker when no clear consensus emerges.":"Mehr Debatten können natürlich auch weniger Konsens im Entscheidungsprozess bedeuten. Für die Mitglieder eines Streichelzoos kann sich das völlig falsch anfühlen – aber das ist es nicht. Es ist die Aufgabe der Topmanager eines Unternehmens, zu diskutieren, zu debattieren und anderer Meinung zu sein, und es ist die Aufgabe einer Führungskraft, den Prozess zu leiten, die Entscheidungsfindung zu erleichtern und als Entscheidungsträger zu fungieren, wenn sich kein klarer Konsens herausbildet.","#Another way to counter the petting zoo mentality is to monitor and improve the quality of the discussion that you and your team engage in. \"Initially,\" Mario Greco, the CEO of Zurich Insurance, told us, \"people did not want to talk openly. Everybody had their defenses, and people would not automatically speak up and discuss. Some would even bring consultants to our meetings.\" To address that problem, Greco shifted the focus of executive meetings from questions of policies and procedures to the interpretation of purpose and principles. During the biweekly executive committee meetings, he carefully followed how much discussion was happening, how many people were speaking up and raising issues or challenging colleagues, and how accepting team members were of being challenged by colleagues. These meetings, Greco said, have become a way for him to regularly take a temperature check of how well the team is functioning.":"Eine weitere Möglichkeit, der Streichelzoo-Mentalität entgegenzuwirken, besteht darin, die Qualität der Diskussionen, die Sie und Ihr Team führen, zu überwachen und zu verbessern. „Anfangs“, so erzählte uns Mario Greco, CEO von Zurich Insurance, „wollten die Leute nicht offen reden. Jeder hatte seine eigenen Abwehrmechanismen und die Leute wollten nicht automatisch den Mund aufmachen und diskutieren. Manche brachten sogar Berater zu unseren Meetings mit.“ Um dieses Problem anzugehen, verlagerte Greco den Schwerpunkt der Vorstandssitzungen von Fragen der Richtlinien und Verfahren auf die Interpretation von Zielen und Prinzipien. Während der zweiwöchentlichen Vorstandssitzungen verfolgte er genau, wie viel diskutiert wurde, wie viele Leute den Mund aufmachten und Probleme ansprachen oder Kollegen herausforderten und wie bereitwillig die Teammitglieder waren, von Kollegen herausgefordert zu werden. Diese Meetings, so Greco, seien für ihn zu einer Möglichkeit geworden, regelmäßig zu überprüfen, wie gut das Team funktioniert.","#One way to help your team engage productively in difficult conversations is to ensure that good data is available to everybody. That helps root debate in fact, not opinion. One CEO we interviewed told us that when he began working with his leadership team, none of the unit or functional heads presented detailed operational, sales, and profitability data at meetings, which made it difficult for the senior team to neutrally evaluate performance and identify problems. So as a first step the CEO introduced monthly review meetings and insisted that detailed data be shared before each meeting. This allowed everybody to focus on analyzing and discussing the numbers in a neutral, data-driven way. Team members could raise questions for discussion or debate without seeming to attack one another personally.":"Sie können Ihrem Team helfen, schwierige Gespräche produktiv zu führen, indem Sie dafür sorgen, dass jedem gute Daten zur Verfügung stehen. Das hilft, die Debatte auf Fakten und nicht auf Meinungen zu stützen. Ein CEO, den wir interviewten, erzählte uns, dass zu Beginn seiner Zusammenarbeit mit seinem Führungsteam keiner der Abteilungs- oder Funktionsleiter bei Meetings detaillierte Betriebs-, Verkaufs- und Rentabilitätsdaten präsentierte. Das erschwerte es dem Führungsteam, die Leistung neutral zu bewerten und Probleme zu identifizieren. Als ersten Schritt führte der CEO daher monatliche Überprüfungsmeetings ein und bestand darauf, dass vor jedem Meeting detaillierte Daten vorgelegt wurden. So konnte sich jeder auf die Analyse und Diskussion der Zahlen auf neutrale, datengestützte Weise konzentrieren. Die Teammitglieder konnten Fragen zur Diskussion oder Debatte stellen, ohne den Eindruck zu erwecken, als würden sie einander persönlich angreifen.","#From petting zoo to synergistic team. Changing behaviors in a petting zoo requires a different approach from what's required in a shark tank: You need to encourage more conflict among members of the leadership team, in the form of constructively critical debate. But you'll only be able to manage that if you can first create a foundation of trust and psychological safety. Everybody on the team must feel comfortable bringing problems to the table without worrying about how other team members or the CEO might react or even exploit the situation.":"Vom Streichelzoo zum synergetischen Team. Verhaltensänderungen in einem Streichelzoo erfordern einen anderen Ansatz als in einem Haifischbecken: Sie müssen mehr Konflikte unter den Mitgliedern des Führungsteams fördern, und zwar in Form einer konstruktiv-kritischen Debatte. Aber das gelingt Ihnen nur, wenn Sie zunächst eine Grundlage des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit schaffen. Jeder im Team muss sich wohl dabei fühlen, Probleme auf den Tisch zu bringen, ohne sich Gedanken darüber machen zu müssen, wie andere Teammitglieder oder der CEO reagieren oder die Situation sogar ausnutzen könnten.","#Providing regular feedback is also important in defusing rampant competition. Once you've made clear which behaviors are desirable—and you're modeling those behaviors yourself—you need to provide positive reinforcement to those who engage in them, and negative reinforcement to those who don't. Sara Mella, the head of personal banking at Nordea, the largest bank in the Nordic region, methodically identifies the people who consistently engage in healthy debate and prioritize team goals over personal gain. She then encourages them to steer the team more, thereby gradually removing herself from the process and institutionalizing the behaviors.":"Regelmäßiges Feedback ist auch wichtig, um den grassierenden Konkurrenzkampf zu entschärfen. Wenn Sie klar gemacht haben, welche Verhaltensweisen erwünscht sind – und Sie diese Verhaltensweisen selbst vorleben –, müssen Sie diejenigen, die diese Verhaltensweisen an den Tag legen, positiv bestärken und diejenigen, die dies nicht tun, negativ bestärken. Sara Mella, Leiterin des Privatkundengeschäfts bei Nordea, der größten Bank in Skandinavien, identifiziert systematisch die Personen, die sich konsequent an gesunden Debatten beteiligen und Teamziele über persönlichen Gewinn stellen. Dann ermutigt sie diese Personen, das Team stärker zu lenken, wodurch sie sich allmählich aus dem Prozess zurückzieht und die Verhaltensweisen institutionalisiert.","#Role modeling is vital for driving behavioral change. When you engage in shark-tank behaviors yourself, you're obviously setting an example for the team. So carefully analyze your interactions with your team and adopt a deliberate approach to modeling desirable behaviors. When we asked Greg Poux-Guillaume, the CEO of the Dutch chemicals company Akzo Nobel, how he avoids overly competitive behavior, he told us, \"I try not to use information in tactical ways. I give everybody the same information. And I filter very little. That takes a lot of politics out of the team.\" In doing so, he is signaling that he endorses open and collaborative behaviors.":"Vorbildfunktion ist entscheidend, um Verhaltensänderungen herbeizuführen. Wenn Sie selbst ein Haifischbecken-Verhalten an den Tag legen, sind Sie offensichtlich ein Vorbild für das Team. Analysieren Sie also Ihre Interaktionen mit Ihrem Team sorgfältig und gehen Sie gezielt vor, um erwünschtes Verhalten vorzuleben. Als wir Greg Poux-Guillaume, den CEO des niederländischen Chemieunternehmens Akzo Nobel, fragten, wie er übermäßig wettbewerbsorientiertes Verhalten vermeidet, sagte er uns: „Ich versuche, Informationen nicht taktisch einzusetzen. Ich gebe jedem die gleichen Informationen. Und ich filtere sehr wenig. Das hält viel von der Politik des Teams fern.“ Damit signalisiert er, dass er offenes und kooperatives Verhalten befürwortet.","#If you want to not only control but also prevent shark-tank behaviors, you'll need to clearly define for your team what behaviors are desirable, acceptable, and unacceptable. Leaders of senior teams do this far too infrequently, but we have come across some who have adopted effective approaches. Morten Wierod, the CEO of ABB, a Swiss-Swedish multinational, explicitly discusses the expected behaviors with every person who joins his leadership team. Some CEOs and executives tie compensation to how well team members meet expectations and how productively they work together on key projects. For instance, John Hinshaw, the COO at the banking giant HSBC, uses 360-degree reviews to ensure that his team members' behaviors align with defined norms.":"Wenn Sie skrupelloses Verhalten nicht nur kontrollieren, sondern auch verhindern möchten, müssen Sie für Ihr Team klar definieren, welches Verhalten erwünscht, akzeptabel und inakzeptabel ist. Leiter von Führungsteams tun dies viel zu selten, doch wir kennen einige, die wirksame Ansätze übernommen haben. Morten Wierod, CEO des schweizerisch-schwedischen multinationalen Konzerns ABB, bespricht mit jedem Menschen, der seinem Führungsteam beitritt, explizit das erwartete Verhalten. Einige CEOs und Führungskräfte knüpfen ihre Vergütung daran, wie gut die Teammitglieder die Erwartungen erfüllen und wie produktiv sie bei wichtigen Projekten zusammenarbeiten. John Hinshaw, COO der Riesenbank HSBC, beispielsweise achtet mit 360-Grad-Beurteilungen darauf, dass das Verhalten seiner Teammitglieder den festgelegten Normen entspricht.","#That's what Adel Al-Saleh did at T-Systems, a division of Deutsche Telekom. Not long after starting as CEO, he tried to get his top team to work more collaboratively but found that some of his executives were openly resisting his efforts, with predictably disruptive results. So he removed them. This had a calming effect and enabled the team to do its work more productively.":"Genau das tat Adel Al-Saleh bei T-Systems, einer Division der Deutschen Telekom. Kurz nach seinem Amtsantritt als CEO versuchte er, sein Spitzenteam zu einer stärkeren Zusammenarbeit zu bewegen. Dabei stellte er fest, dass einige seiner Führungskräfte sich seinen Bemühungen offen widersetzten, was erwartungsgemäß zu Störungen führte. Also entließ er sie. Dies hatte eine beruhigende Wirkung und ermöglichte es dem Team, seine Arbeit produktiver zu erledigen.","#From shark tank to team of stars. Conflict is everywhere in a shark tank, and the only way to settle things down is to locate the source—which often will turn out to be just one or two people who are engaging in self-serving behaviors that turn collaboration into cutthroat competition. If you discover that this is the case, you'll need to confront the individuals and make them aware of the effects of their behavior. You can start by giving them direction and offering coaching, but if they aren't willing or able to work with you on changing their behavior, you may simply need to remove them from the team. This can feel wrong if they're high performers, but given the detrimental effect that they are having on the whole team, it will be the right move in the long run—and the sooner you make it, the better.":"Vom Haifischbecken zum Starteam. In einem Haifischbecken gibt es überall Konflikte, und die einzige Möglichkeit, sie zu beruhigen, besteht darin, die Quelle zu finden – und oft sind es nur ein oder zwei Personen, die sich eigennützig verhalten und so aus Zusammenarbeit einen erbitterten Wettbewerb machen. Wenn Sie feststellen, dass dies der Fall ist, müssen Sie die einzelnen Personen damit konfrontieren und ihnen die Auswirkungen ihres Verhaltens bewusst machen. Sie können damit beginnen, ihnen Anweisungen zu geben und Coaching anzubieten, aber wenn sie nicht bereit oder in der Lage sind, mit Ihnen an der Änderung ihres Verhaltens zu arbeiten, müssen Sie sie vielleicht einfach aus dem Team entfernen. Das kann sich falsch anfühlen, wenn es sich um Hochleistungsträger handelt, aber angesichts der nachteiligen Auswirkungen, die sie auf das gesamte Team haben, ist es auf lange Sicht der richtige Schritt – und je früher Sie ihn machen, desto besser.","#If you detect any of these warning signs, you'll have to figure out how to get your team back on the path to high performance. How you do that depends on which kind of dysfunction you're dealing with.":"Wenn Sie eines dieser Warnzeichen bemerken, müssen Sie herausfinden, wie Sie Ihr Team wieder auf den Weg zu Höchstleistungen bringen. Wie Sie das tun, hängt davon ab, mit welcher Art von Funktionsstörung Sie es zu tun haben.","#Reversing Course":"Kursumkehr","#In mediocracies, there's a mismatch between what a team needs to do and what it is able to do. Long periods of success are sometimes to blame: Instead of challenging themselves and developing plans to meet the demands of the future, teams become complacent, fixate on past glories, and develop a harmful preference for the status quo. At other times, the source of the problem is a leader who allows the team to divide into two groups—one that prefers competition and another that prefers collaboration. Mediocracies can also emerge when leaders fail to adjust to changing situations. Teams that function well in a stable environment may not be equipped to cope during economic crises, and those that are ideal for leading a turnaround may not be able to steer steady growth.":"In Mittelmäßigkeiten besteht ein Missverhältnis zwischen dem, was ein Team leisten muss, und dem, was es leisten kann. Manchmal liegt die Schuld daran in langen Erfolgsphasen: Statt sich selbst herauszufordern und Pläne zu entwickeln, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, werden die Teams selbstgefällig, fixieren sich auf vergangenen Erfolgen und entwickeln eine schädliche Vorliebe für den Status quo. In anderen Fällen ist die Ursache des Problems ein Leiter, der zulässt, dass sich das Team in zwei Gruppen aufspaltet – eine, die den Wettbewerb bevorzugt, und eine, die die Zusammenarbeit bevorzugt. Mittelmäßigkeit kann auch entstehen, wenn es den Leitern nicht gelingt, sich an veränderte Situationen anzupassen. Teams, die in einem stabilen Umfeld gut funktionieren, sind möglicherweise nicht für wirtschaftliche Krisen gerüstet, und Teams, die ideal für die Führung einer Trendwende geeignet sind, sind möglicherweise nicht in der Lage, ein stetiges Wachstum zu steuern.","#One CEO we interviewed recalled what he had encountered after taking the helm at a European professional services firm that was experiencing a period of stagnation. At the outset of his tenure, he undertook a three-month investigation of the leadership team—and discovered that it had become a mediocracy. \"The team was really not fit for the purpose,\" he told us. \"The individuals were not strong enough. They didn't have the competencies to run a scalable organization. More fundamentally, I felt that they were not working together as a team and didn't have a sense of corporate purpose. The word did not even exist in their vocabulary.\"":"Ein CEO, den wir interviewten, erinnerte sich an seine Erlebnisse, als er das Ruder eines europäischen Beratungsunternehmens übernahm, das eine Phase der Stagnation durchlebte. Zu Beginn seiner Amtszeit unterzog er das Führungsteam einer dreimonatigen Untersuchung – und stellte fest, dass es zu einem Mittelmaß verkommen war. „Das Team war wirklich nicht für seine Aufgabe geeignet“, erzählte er uns. „Die einzelnen Personen waren nicht stark genug. Sie hatten nicht die Kompetenzen, um eine skalierbare Organisation zu leiten. Und noch grundsätzlicher hatte ich das Gefühl, dass sie nicht als Team zusammenarbeiteten und kein Gespür für die Ziele des Unternehmens hatten. Das Wort existierte in ihrem Vokabular nicht einmal.“","#The mediocracy. While the first two patterns of dysfunction emerge from an overemphasis on either competition or collaboration, the third pattern emerges when neither competition nor collaboration is emphasized enough. Team members lack the skills or motivation needed to drive individual unit performance; at the same time, there is little collaborative spirit on the team. The executives operate in silos, hindering synergy and leading to duplicated efforts and missed opportunities.":"Die Mittelmäßigkeit. Während die ersten beiden Muster der Funktionsstörung aus einer Überbetonung von entweder Wettbewerb oder Zusammenarbeit resultieren, entsteht das dritte Muster, wenn weder Wettbewerb noch Zusammenarbeit ausreichend betont werden. Den Teammitgliedern mangelt es an den Fähigkeiten oder der Motivation, die Leistung der einzelnen Einheit zu steigern; gleichzeitig herrscht im Team wenig Teamgeist. Die Führungskräfte arbeiten isoliert, was Synergien behindert und zu doppelten Anstrengungen und verpassten Chancen führt.","#It's not all that easy to detect when a team starts to become a petting zoo, because the changes happen gradually and don't involve open conflict. On the surface, the leadership team may appear to be working together smoothly. The signs to look for are muted discussions, a lack of emotional intensity, and little robust debate. Sometimes the leadership team simply isn't willing—or able—to have a good fight to get to the best solution. Instead of putting issues on the table, the executives may engage in performance theater, focusing on positive news and downplaying problems. You may also notice members of the team horse-trading over projects and decisions in offline discussions so that they can avoid conflict during meetings.":"Es ist nicht ganz leicht zu erkennen, wann ein Team zu einem Streichelzoo wird, denn die Veränderungen passieren allmählich und führen nicht zu offenen Konflikten. Oberflächlich betrachtet mag es so aussehen, als würde das Führungsteam reibungslos zusammenarbeiten. Die Anzeichen, auf die man achten sollte, sind gedämpfte Diskussionen, ein Mangel an emotionaler Intensität und wenig ernsthafte Debatten. Manchmal ist das Führungsteam einfach nicht willens oder in der Lage, ernsthaft um die beste Lösung zu kämpfen. Anstatt die Probleme auf den Tisch zu bringen, betreiben die Führungskräfte vielleicht Theater, konzentrieren sich auf positive Nachrichten und spielen die Probleme herunter. Sie können auch beobachten, dass Teammitglieder in Offline-Diskussionen über Projekte und Entscheidungen feilschen, um Konflikte während der Meetings zu vermeiden.","#Given how ambitious and competitive the members of most leadership teams are, why do some become petting zoos? Often, it's because the team leader has put an inordinate amount of emphasis on collaboration. Mutual trust and openness—key ingredients in collaboration—require a significant degree of vulnerability. Team members who actively challenge and confront their colleagues can be misunderstood as using that vulnerability to serve their own ends—even if they're pushing back for the good of the team. Sometimes a quid pro quo is at work too: Team members may agree not to invade one another's territory, engaging in a form of mutual forbearance that benefits each person individually but hurts the team's performance as a whole.":"Warum werden manche Mitglieder von Führungsteams zu Streichelzoos, wenn man bedenkt, wie ehrgeizig und wettbewerbsorientiert die meisten sind? Oft liegt es daran, dass der Teamleiter übermäßig viel Wert auf Zusammenarbeit legt. Gegenseitiges Vertrauen und Offenheit – Schlüsselfaktoren für Zusammenarbeit – erfordern ein gewisses Maß an Verletzlichkeit. Teammitglieder, die ihre Kollegen aktiv herausfordern und konfrontieren, werden oft fälschlicherweise so verstanden, als würden sie diese Verletzlichkeit für ihre eigenen Zwecke ausnutzen – selbst wenn sie sich zum Wohle des Teams wehren. Manchmal liegt auch ein Quid pro quo im Spiel: Teammitglieder einigen sich vielleicht darauf, nicht in das Territorium der anderen einzudringen, und üben so eine Form gegenseitiger Nachsicht, die jedem Einzelnen zugutekommt, aber der Leistung des Teams als Ganzes schadet.","#A lot, as it turns out. During team meetings, there was little to no debate, team members automatically approved one another's proposals, and performance issues rarely were discussed openly, to avoid putting any individual leader on the spot. Team members were reluctant to challenge the status quo or hold one another accountable for failures, because they worried about disrupting the harmony of the team. This lack of candor and constructive criticism prevented the team from identifying and addressing critical problems, and the company found itself unable to meet its goals for growth and profitability.":"Wie sich herausstellte, eine ganze Menge. Bei Teammeetings gab es kaum bis gar keine Diskussionen, die Teammitglieder stimmten den Vorschlägen der anderen automatisch zu und Leistungsprobleme wurden selten offen diskutiert, um einzelne Führungskräfte nicht in Verlegenheit zu bringen. Die Teammitglieder scheuten sich, den Status quo in Frage zu stellen oder sich gegenseitig für Fehler zur Rechenschaft zu ziehen, weil sie befürchteten, die Harmonie im Team zu stören. Dieser Mangel an Offenheit und konstruktiver Kritik hinderte das Team daran, kritische Probleme zu erkennen und anzugehen, und das Unternehmen war nicht in der Lage, seine Wachstums- und Rentabilitätsziele zu erreichen.","#A large European services company we studied exemplified this kind of dysfunction. The leadership team had been working together for many years and operated with a strong sense of camaraderie. Leaders had their own areas of responsibility, but all decisions were made by consensus. What's not to like?":"Ein großes europäisches Dienstleistungsunternehmen, das wir untersuchten, war ein Beispiel für diese Art von Funktionsstörung. Das Führungsteam arbeitete seit vielen Jahren zusammen und operierte mit einem ausgeprägten Kameradschaftsgefühl. Die Führungskräfte hatten ihre eigenen Verantwortungsbereiche, aber alle Entscheidungen wurden im Konsens getroffen. Was kann man daran nicht mögen?","#Here's what team members stuck in the petting zoo have forgotten: Executive work is by nature a contact sport. The problems that top teams face rarely have an obvious solution; that's why they haven't been solved at lower levels of the organization. To address the complicated problems they're presented with, the members of a leadership team have to spar actively. They must challenge one another's ideas, question assumptions, and push back in debates. Even as they move collaboratively toward a shared goal, they are propelled by the forces of conflict, competition, and ambition. When these forces fade away, what's left is a petting zoo, in which an atmosphere of ineffectual niceness reigns. Everybody shies away from confrontation, meetings become echo chambers, ideas go unchallenged, and decisions are made without sufficient critical evaluation. As a result, teams uncover few opportunities for innovation, renewal, and growth.":"Folgendes haben Teammitglieder, die im Streichelzoo festsitzen, vergessen: Die Arbeit als Führungskraft ist von Natur aus ein Kontaktsport. Die Probleme, mit denen Spitzenteams konfrontiert sind, haben selten eine offensichtliche Lösung; deshalb wurden sie auf den unteren Ebenen der Organisation nicht gelöst. Um die komplizierten Probleme anzugehen, mit denen sie konfrontiert werden, müssen die Mitglieder eines Führungsteams aktiv miteinander streiten. Sie müssen die Ideen der anderen herausfordern, Annahmen in Frage stellen und in Debatten Widerstand leisten. Selbst wenn sie gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, werden sie von den Kräften des Konflikts, des Wettbewerbs und des Ehrgeizes angetrieben. Wenn diese Kräfte verschwinden, bleibt ein Streichelzoo übrig, in dem eine Atmosphäre wirkungsloser Freundlichkeit herrscht. Jeder scheut die Konfrontation, Meetings werden zu Echokammern, Ideen werden unhinterfragt und Entscheidungen ohne ausreichende kritische Bewertung getroffen. Infolgedessen entdecken die Teams nur wenige Möglichkeiten für Innovation, Erneuerung und Wachstum.","#The petting zoo. The second pattern of dysfunction involves a misguidedly deferential approach to cooperation. Like competition, cooperation is essential to a healthy team—but when members of a leadership team sacrifice vigorous debate for a facade of harmony, organizational performance suffers.":"Der Streichelzoo. Das zweite Muster der Funktionsstörung betrifft einen fehlgeleiteten, respektvollen Umgang mit der Zusammenarbeit. Wie Wettbewerb ist auch Zusammenarbeit für ein gesundes Team unerlässlich – wenn die Mitglieder eines Führungsteams jedoch lebhafte Debatten zugunsten einer Fassade der Harmonie opfern, leidet die Leistung der Organisation.","#Leaders should be on the lookout for several signs that their team of competitive executives is at risk of devolving into a shark tank. Members might start approaching the CEO one-on-one to discuss topics that should be discussed in team meetings. Or they might start negotiating among themselves or engaging in power struggles outside of meetings, avoiding group discussion and debate on key decisions. Another warning sign is when decision-making erupts into shouting matches, or when even relatively straightforward decisions turn into tug-of-war contests. Executives might continue to question and criticize plans after they've been made or resist implementing them unless forced to do so. They might begin to bad-mouth one another and form alliances against rivals, prioritizing personal gain over the collective good.":"Führungskräfte sollten auf mehrere Anzeichen achten, die darauf hinweisen, dass ihr Team aus konkurrierenden Führungskräften Gefahr läuft, zu einem Haifischbecken zu verkommen. Die Mitglieder könnten anfangen, den CEO unter vier Augen zu kontaktieren, um Themen zu besprechen, die eigentlich in Teammeetings besprochen werden sollten. Oder sie könnten anfangen, untereinander zu verhandeln oder sich außerhalb von Meetings in Machtkämpfe zu verwickeln und so Gruppendiskussionen und Debatten über wichtige Entscheidungen vermeiden. Ein weiteres Warnsignal ist, wenn Entscheidungsprozesse in Schreiduelle ausarten oder wenn selbst relativ einfache Entscheidungen zu Tauziehen werden. Führungskräfte könnten Pläne auch noch nach deren Ausarbeitung in Frage stellen und kritisieren oder sich ihrer Umsetzung widersetzen, sofern sie nicht dazu gezwungen werden. Sie könnten anfangen, schlecht übereinander zu reden und Allianzen gegen Rivalen zu bilden, wobei sie persönlichen Vorteil über das Gemeinwohl stellen.","#Why do leadership teams become shark tanks? Often, our research suggests, it's because the CEO or the executive leading the team fails to provide clear direction, set boundaries, and reign in incipient aggressive behaviors among team members. Even a single rogue member who makes unchecked self-serving moves can force others to abandon their collaborative ethic, undermining morale and team effectiveness.":"Warum werden Führungsteams zu Haifischbecken? Unseren Untersuchungen zufolge liegt es häufig daran, dass der CEO oder die Führungskraft, die das Team leitet, keine klare Richtung vorgibt, keine Grenzen setzt und keine beginnende Aggressivität unter den Teammitgliedern unter Kontrolle bringt. Schon ein einziges Mitglied, das unkontrolliert eigennützige Schritte unternimmt, kann andere dazu zwingen, ihre kooperative Ethik aufzugeben, was die Moral und die Teameffektivität untergräbt.","#Consider the example of a Swiss bank that we studied. After a new CEO was hired, industry analysts and the press voiced criticism of the appointment. Before long some members of the leadership team took advantage of that criticism to gun for the CEO position themselves. These executives started bad-mouthing the CEO internally, slowed down the implementation of core projects that he had launched, fought with one another over projects and responsibilities, and even leaked confidential information to the press that portrayed the CEO and other potential contenders for his job in a negative light. This behavior damaged team morale and hindered the bank's ability to implement critical projects aimed at improving profitability and competitiveness. The situation became so dire that the board chair had to intervene and actively and publicly support the CEO to end speculation about a replacement.":"Nehmen wir das Beispiel einer Schweizer Bank, die wir untersucht haben. Nach der Einstellung eines neuen CEOs übten Branchenanalysten und die Presse Kritik an der Ernennung. Es dauerte nicht lange, bis einige Mitglieder des Führungsteams diese Kritik ausnutzten, um selbst auf den CEO-Posten zu zielen. Diese Führungskräfte begannen, intern schlecht über den CEO zu reden, verzögerten die Umsetzung von Kernprojekten, die er begonnen hatte, stritten sich untereinander über Projekte und Zuständigkeiten und gaben sogar vertrauliche Informationen an die Presse weiter, die den CEO und andere potenzielle Bewerber für seinen Posten in einem schlechten Licht darstellten. Dieses Verhalten schadete der Moral des Teams und behinderte die Fähigkeit der Bank, wichtige Projekte zur Verbesserung von Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit umzusetzen. Die Situation wurde so ernst, dass der Vorstandsvorsitzende eingreifen und den CEO aktiv und öffentlich unterstützen musste, um den Spekulationen über einen Nachfolger ein Ende zu setzen.","#The shark tank. Only highly ambitious leaders make it to the top team, and it's inevitable that they will compete with one another—to promote their ideas, gain access to scarce resources, or win promotions. Within limits, this is healthy and important, because competition fosters innovation and drives results. But unconstrained it can lead to a self-serving, destructive feeding frenzy in which meetings become battlegrounds for personal agendas, decisions are made through power struggles rather than open discussion, and teams have difficulty coming to consensus and executing on strategic initiatives. Such is life in the shark tank.":"Das Haifischbecken. Nur sehr ehrgeizige Führungskräfte schaffen es ins Spitzenteam, und es ist unvermeidlich, dass sie miteinander konkurrieren – um ihre Ideen durchzusetzen, Zugang zu knappen Ressourcen zu erhalten oder Beförderungen zu gewinnen. In Grenzen ist das gesund und wichtig, denn Wettbewerb fördert Innovation und führt zu Ergebnissen. Aber ungezügelt kann er zu einem eigennützigen, destruktiven Fressrausch führen, in dem Meetings zu Schlachtfeldern für persönliche Agenden werden, Entscheidungen durch Machtkämpfe statt durch offene Diskussionen getroffen werden und Teams Schwierigkeiten haben, einen Konsens zu finden und strategische Initiativen umzusetzen. So ist das Leben im Haifischbecken.","#Leadership teams tend to exhibit one of three main patterns of dysfunction. The first, characterized by infighting and political maneuvering, we call a shark tank. The second, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration, we call a petting zoo. And the third, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success, we call a mediocracy. All three negatively affect team and corporate performance and can be equally disruptive.":"Führungsteams neigen dazu, eines von drei Hauptmustern von Funktionsstörungen aufzuweisen. Das erste, das durch interne Machtkämpfe und politische Manöver gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Haifischbecken. Das zweite, das durch Konfliktvermeidung und übermäßige Betonung der Zusammenarbeit gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Streichelzoo. Und das dritte, das durch Selbstgefälligkeit, mangelnde Kompetenz und eine ungesunde Konzentration auf vergangene Erfolge gekennzeichnet ist, bezeichnen wir als Mittelmäßigkeit. Alle drei wirken sich negativ auf die Team- und Unternehmensleistung aus und können gleichermaßen störend sein.","#Shark Tanks, Petting Zoos, and Mediocracies":"Haifischbecken, Streichelzoos und Mittelmäßigkeit","#Every senior leadership team will have its own unique dynamic, of course, but our research revealed some recurring patterns. In this article, we'll introduce a typology of the common types of dysfunction that leadership teams fall into, and we'll offer remedies designed to help leaders address their team's specific problems and move toward alignment and high performance.":"Natürlich hat jedes Führungsteam seine ganz eigene Dynamik, aber unsere Untersuchungen haben einige wiederkehrende Muster ergeben. In diesem Artikel stellen wir eine Typologie der häufigsten Arten von Funktionsstörungen vor, die in Führungsteams auftreten, und bieten Abhilfemaßnahmen an, die Führungskräften dabei helfen sollen, die spezifischen Probleme ihres Teams anzugehen und eine bessere Abstimmung und Leistung zu erreichen.","#For good reason, most CEOs don't like to talk publicly about problems on their leadership teams. But our research suggests that dysfunction is quite common. Instead of working together to advance their company's interests, many teams procrastinate, engage in political infighting, get mired in unproductive debates, let themselves be overtaken by complacency, and more. The companies they're supposed to be leading suffer as a result.":"Aus gutem Grund sprechen die meisten CEOs nicht gern öffentlich über Probleme in ihren Führungsteams. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass Fehlfunktionen recht häufig sind. Anstatt zusammenzuarbeiten, um die Interessen ihres Unternehmens voranzutreiben, zögern viele Teams, liefern sich politische Machtkämpfe, verstricken sich in unproduktiven Debatten, lassen sich von Selbstgefälligkeit überwältigen und vieles mehr. Die Unternehmen, die sie eigentlich führen sollten, leiden darunter.","#Many of the leaders, after requesting anonymity, told us that their teams had so many internal problems that they were often unable to work together effectively. \"When I arrived as CEO,\" one of them told us when we were researching our book The Next Leadership Team,\" there was an extremely dysfunctional team. There was almost no communication within the team, the communication with the board didn't reflect reality, and communication with the management levels below was completely absent. The people on the team simply didn't like working with each other.\"":"Viele der Führungskräfte, die anonym bleiben wollten, erzählten uns, dass ihre Teams so viele interne Probleme hätten, dass sie oft nicht effektiv zusammenarbeiten könnten. „Als ich als CEO ankam“, erzählte uns einer von ihnen bei der Recherche für unser Buch „The Next Leadership Team“, „war es ein extrem dysfunktionales Team. Es gab fast keine Kommunikation innerhalb des Teams, die Kommunikation mit dem Vorstand entsprach nicht der Realität und die Kommunikation mit den darunter liegenden Managementebenen fehlte völlig. Die Leute im Team arbeiteten einfach nicht gern miteinander.“","#To learn more about what kinds of problems affect leadership teams and how leaders can solve them, we recently interviewed more than 100 CEOs and senior executives as part of a multiyear research program. What we encountered in the process was a recurrent narrative of dissatisfaction and disappointment.":"Um mehr darüber zu erfahren, welche Probleme Führungsteams betreffen und wie Führungskräfte sie lösen können, haben wir im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms kürzlich mehr als 100 CEOs und leitende Angestellte befragt. Dabei stießen wir auf immer wiederkehrende Aussagen von Unzufriedenheit und Enttäuschung.","#<strong ljsid-0=\"\">IN THEIR PURSUIT </strong>of strong performance, CEOs and executives often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can become a serious drag on strategy execution and erode morale. Not only that, the health of a senior team can make or break a CEO's tenure.":"<strong ljsid-0=\"\">IN IHREM Streben</strong> nach starker Leistung übersehen CEOs und Führungskräfte oft einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern und die Moral untergraben. Darüber hinaus kann die Gesundheit eines Führungsteams entscheidend für die Amtszeit eines CEOs sein.","#In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That's a big problem, because a dysfunctional team can be a serious drag on strategy execution. To learn more about the problems that affect leadership teams, the authors interviewed more than 100 CEOs and senior executives in a multiyear research program. They identified three main patterns of dysfunction: the shark tank, characterized by infighting and political maneuvering; the petting zoo, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration; and the mediocracy, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success. This article helps leadership teams diagnose their dynamic and find ways to improve it.":"Im Streben nach starker Leistung übersehen CEOs oft einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg: die Gesundheit ihres Führungsteams. Das ist ein großes Problem, denn ein dysfunktionales Team kann die Umsetzung der Strategie ernsthaft behindern. Um mehr über die Probleme von Führungsteams zu erfahren, befragten die Autoren im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprogramms mehr als 100 CEOs und leitende Angestellte. Sie identifizierten drei Hauptmuster von Dysfunktionen: das Haifischbecken, das durch interne Machtkämpfe und politische Taktierereien gekennzeichnet ist; den Streichelzoo, der durch Konfliktvermeidung und übermäßige Betonung der Zusammenarbeit gekennzeichnet ist; und die Mittelmäßigkeit, die durch Selbstgefälligkeit, mangelnde Kompetenz und eine ungesunde Konzentration auf vergangene Erfolge gekennzeichnet ist. Dieser Artikel hilft Führungsteams, ihre Dynamik zu diagnostizieren und Wege zu finden, sie zu verbessern.","#And What to Do about It":"Und was man dagegen tun kann","#Why Leadership Teams Fail.":"Warum Führungsteams scheitern.","#elevating engagement":"Engagement steigern","#elevating":"erhebend","#<em ljsid-0=\"\">Imposter syndrome</em> is a doubting of your abilities and a sense that you’re a fraud. Many Asian Americans experience high rates of imposter syndrome due to high expectations from their parents and the expectation that they’ll be the “model minorities” of the <em ljsid-2=\"\">model minority myth.</em> When you start to feel like an imposter, make a chart on a piece of paper. On the left side, list the ways you feel like a fraud, and on the right side, list the skills you have that show you’re not a fraud.":"<em ljsid-0=\"\">Das Hochstapler-Syndrom</em> ist ein Zweifel an Ihren Fähigkeiten und das Gefühl, ein Betrüger zu sein. Viele Amerikaner asiatischer Herkunft leiden häufig unter dem Hochstapler-Syndrom, da ihre Eltern hohe Erwartungen haben und von ihnen erwarten, dass sie die „Vorbildminderheiten“ des <em ljsid-2=\"\">Mythos der Vorbildminderheiten sind.</em> Wenn Sie anfangen, sich wie ein Hochstapler zu fühlen, erstellen Sie eine Tabelle auf einem Blatt Papier. Listen Sie auf der linken Seite die Gründe auf, warum Sie sich wie ein Hochstapler fühlen, und auf der rechten Seite die Fähigkeiten, die zeigen, dass Sie kein Hochstapler sind.","#Often, speaking roles aren’t given to diverse individuals. Take the initiative of promoting yourself as a speaker and volunteer for speaking roles in your workplace. There are several ways to prepare for speaking engagements:":"Oft werden Rednerrollen nicht an vielfältige Personen vergeben. Ergreifen Sie die Initiative, sich als Redner zu präsentieren und melden Sie sich freiwillig für Rednerrollen an Ihrem Arbeitsplatz. Es gibt mehrere Möglichkeiten, sich auf Rednerauftritte vorzubereiten:","#Harmonogramy":"Harmonogramm","#„The Ultimate Guide to Power & Influence":"„Der ultimative Leitfaden zu Macht und Einfluss","#„The Ultimate Guide to Power & Influence”":"„Der ultimative Leitfaden zu Macht und Einfluss“","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peters…":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peters…","#The article \"Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?\" by Je…":"Der Artikel „Vergessen Sie das Zeitmanagement... Verwalten Sie Ihre Energie?“ von Je…","#Many people living in the corporate world feel a call to start and scale a …":"Viele Menschen in der Unternehmenswelt verspüren den Drang, ein Unternehmen zu gründen und auszubauen …","#In <strong ljsid-1=\"\">Two Weeks Notice</strong>, Porterfield provides a wealth of strategies to help you dream up your next big idea, find the courage to pursue it, and act strategically to make it a reality. Her stories, strategies, sample scripts, posts, and emails make the seemingly impossible work of successful entrepreneurship feel attainable. No matter where you are in your entrepreneurial journey, you’ll find advice to help you take the next step toward success.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Two Weeks Notice“</strong> bietet Porterfield eine Fülle von Strategien, die Ihnen dabei helfen, Ihre nächste große Idee zu erträumen, den Mut zu finden, sie zu verfolgen und strategisch zu handeln, um sie Wirklichkeit werden zu lassen. Ihre Geschichten, Strategien, Beispielskripte, Beiträge und E-Mails lassen die scheinbar unmögliche Arbeit eines erfolgreichen Unternehmertums erreichbar erscheinen. Egal, wo Sie sich auf Ihrer unternehmerischen Reise befinden, Sie werden Ratschläge finden, die Ihnen dabei helfen, den nächsten Schritt zum Erfolg zu machen.","#Dedicate time to social media, too. With nearly 50 percent of the global population using social media platforms, there’s never been a better time to attract customers and create brand awareness through YouTube, Meta, TikTok, and Pinterest. Porterfield explains that staying true to yourself and your business is the key to success on these platforms. Test out ideas and see what works best for you. Then, create a content strategy that helps you deliver the types of videos and messages your audience wants to see.":"Nehmen Sie sich auch Zeit für soziale Medien. Da fast 50 Prozent der Weltbevölkerung soziale Medienplattformen nutzen, gab es noch nie einen besseren Zeitpunkt, um Kunden zu gewinnen und Markenbekanntheit über YouTube, Meta, TikTok und Pinterest zu schaffen. Porterfield erklärt, dass der Schlüssel zum Erfolg auf diesen Plattformen darin besteht, sich selbst und seinem Unternehmen treu zu bleiben. Testen Sie Ideen und finden Sie heraus, was für Sie am besten funktioniert. Erstellen Sie dann eine Inhaltsstrategie, mit der Sie die Art von Videos und Nachrichten bereitstellen können, die Ihr Publikum sehen möchte.","#You can build your company’s credibility with a website. Porterfield emphasizes that the site doesn’t need to be perfect and that you shouldn’t invest time in design at the expense of its functionality. Instead, she coaches you to ensure your site has a clear goal and effectively leads your customers where you want them to go. A simple site with a home page, contact page, blog page, and about page is a great place to start.":"Mit einer Website können Sie die Glaubwürdigkeit Ihres Unternehmens stärken. Porterfield betont, dass die Website nicht perfekt sein muss und dass Sie nicht auf Kosten der Funktionalität Zeit in das Design investieren sollten. Stattdessen weist sie Sie an, sicherzustellen, dass Ihre Website ein klares Ziel hat und Ihre Kunden effektiv dorthin führt, wo Sie sie haben möchten. Eine einfache Website mit einer Homepage, einer Kontaktseite, einer Blogseite und einer Infoseite ist ein guter Anfang.","#Once you feel confident in your avatar, start working to attract customers. One of Porterfield’s preferred techniques is building an email list. This is a heavily—but often ineffectively—utilized strategy to stay at the top of your customers’ minds and prospects and build a fandom that will help your business thrive. Porterfield recommends sharing weekly content that speaks to their needs and desires and offering lead magnets such as checklists, challenges, or minicourses that capture your audience’s interest and build engagement.":"Sobald Sie mit Ihrem Avatar zufrieden sind, können Sie mit der Kundengewinnung beginnen. Eine der bevorzugten Techniken von Porterfield ist der Aufbau einer E-Mail-Liste. Dies ist eine häufig – aber oft ineffektiv – genutzte Strategie, um im Gedächtnis Ihrer Kunden und potenziellen Kunden zu bleiben und eine Fangemeinde aufzubauen, die Ihrem Unternehmen zum Erfolg verhilft. Porterfield empfiehlt, wöchentlich Inhalte zu teilen, die auf ihre Bedürfnisse und Wünsche eingehen, und Lead-Magneten wie Checklisten, Herausforderungen oder Minikurse anzubieten, die das Interesse Ihres Publikums wecken und Engagement aufbauen.","#Dive deeply into these questions to understand who you aim to serve. Validate your responses by talking to people who align with your avatar and testing your assumptions. Through your conversations, you can also gain a better understanding of your customers’ online behaviors, preferred ways to spend their time, favorite forms of content, sources of inspiration, baseline levels of contentment, and other factors that can help you shape your messaging and confirm that it appeals to your audience.":"Gehen Sie diesen Fragen gründlich nach, um zu verstehen, wen Sie ansprechen möchten. Validieren Sie Ihre Antworten, indem Sie mit Leuten sprechen, die zu Ihrem Avatar passen, und testen Sie Ihre Annahmen. Durch Ihre Gespräche können Sie auch das Online-Verhalten Ihrer Kunden besser verstehen, wie sie ihre Zeit am liebsten verbringen, welche Inhalte sie am liebsten sehen, welche Inspirationsquellen sie haben, wie zufrieden sie sind und andere Faktoren, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Botschaft zu gestalten und sicherzustellen, dass sie Ihre Zielgruppe anspricht.","#Porterfield offers a series of questions you can ask to create your ideal customer avatar. First, what do the customers want or need right now? Second, what do they need to learn or believe before being ready to purchase? Third, what concerns might hold them back from buying from you? Fourth, what do your customers want to add to their life (freedom, money, confidence, time, or joy)? Fifth, what results or transformations do your customers want to see?":"Porterfield bietet eine Reihe von Fragen an, die Sie stellen können, um Ihren idealen Kundenavatar zu erstellen. Erstens: Was wollen oder brauchen die Kunden jetzt? Zweitens: Was müssen sie lernen oder glauben, bevor sie zum Kauf bereit sind? Drittens: Welche Bedenken könnten sie davon abhalten, bei Ihnen zu kaufen? Viertens: Was möchten Ihre Kunden zu ihrem Leben hinzufügen (Freiheit, Geld, Selbstvertrauen, Zeit oder Freude)? Fünftens: Welche Ergebnisse oder Veränderungen möchten Ihre Kunden sehen?","#It’s unlikely that your great idea will attract everyone. You have an ideal customer who wants and will love what you offer. The key is identifying precisely who wants your content, products, or services.":"Es ist unwahrscheinlich, dass Ihre großartige Idee jeden anspricht. Sie haben einen idealen Kunden, der Ihr Angebot will und lieben wird. Der Schlüssel liegt darin, genau zu identifizieren, wer Ihre Inhalte, Produkte oder Dienstleistungen will.","#Identify Your Client and Reel Them In":"Identifizieren Sie Ihren Kunden und gewinnen Sie ihn","#Once you have your idea, shift your focus to your revenue strategy. Porterfield advises you to be thoughtful and ensure you can make a living as you boldly pursue your idea. She shares the strategies she’s used in her businesses, which include coaching, offering service-based work, and building a workshop course. However, you can use other models that suit your idea.":"Sobald Sie Ihre Idee haben, konzentrieren Sie sich auf Ihre Umsatzstrategie. Porterfield rät Ihnen, gut überlegt vorzugehen und sicherzustellen, dass Sie Ihren Lebensunterhalt verdienen können, während Sie Ihre Idee mutig verfolgen. Sie teilt die Strategien, die sie in ihren Unternehmen verwendet hat, darunter Coaching, das Anbieten von dienstleistungsbasierter Arbeit und das Erstellen eines Workshop-Kurses. Sie können jedoch auch andere Modelle verwenden, die zu Ihrer Idee passen.","#Keep in mind that your idea doesn’t need to be novel. There’s room for you in the space you envision, and you can draw in customers simply by doing things your own way.":"Bedenken Sie, dass Ihre Idee nicht neuartig sein muss. In dem von Ihnen vorgesehenen Bereich ist Platz für Sie, und Sie können Kunden gewinnen, indem Sie die Dinge einfach auf Ihre eigene Art und Weise tun.","#Rather than dismissing ideas as bad or impractical, focus on the ones that meet Porterfield’s “sweet spot” criteria. She believes your great idea should be one in which you have a “10 percent edge” in experience or expertise over the people you aim to serve. She also believes your idea should address a struggle, challenge, desire, or need you see in the world. Then, she encourages you to explore the profit potential of your idea and determine whether it’s something people will be willing to pay for. Finally, she recommends that you ensure you’ll enjoy doing this type of work for the foreseeable future.":"Anstatt Ideen als schlecht oder unpraktisch abzutun, konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die Porterfields „Sweet Spot“-Kriterien erfüllen. Sie glaubt, dass Ihre großartige Idee eine sein sollte, bei der Sie einen „10-prozentigen Vorsprung“ an Erfahrung oder Fachwissen gegenüber den Menschen haben sollten, denen Sie dienen möchten. Sie glaubt auch, dass Ihre Idee einen Kampf, eine Herausforderung, einen Wunsch oder ein Bedürfnis ansprechen sollte, das Sie in der Welt sehen. Dann ermutigt sie Sie, das Gewinnpotenzial Ihrer Idee zu erkunden und festzustellen, ob die Leute bereit sind, dafür zu zahlen. Schließlich empfiehlt sie, dass Sie sicherstellen, dass Ihnen diese Art von Arbeit in absehbarer Zukunft Spaß machen wird.","#Porterfield offers a few tips for getting started. She encourages you to ask yourself what you would do for a living if you couldn’t fail. As you build your list of ideas, let go of your limiting beliefs and, instead, explore what these ideas say about you.":"Porterfield gibt ein paar Tipps für den Anfang. Sie ermutigt Sie, sich zu fragen, was Sie beruflich tun würden, wenn Sie nicht scheitern könnten. Lassen Sie beim Erstellen Ihrer Ideenliste Ihre einschränkenden Überzeugungen los und erkunden Sie stattdessen, was diese Ideen über Sie aussagen.","#Entrepreneurs don’t always find their big ideas immediately. Connecting with an idea and a strategy that will help you make a living from it can take time.":"Unternehmer haben ihre großen Ideen nicht immer sofort. Es kann einige Zeit dauern, bis man eine Idee und eine Strategie entwickelt, mit der man davon leben kann.","#Name Your Niche and Model for Making Money":"Nennen Sie Ihre Nische und Ihr Modell zum Geldverdienen","#If you do, identify your exit date and allow this to serve as your deadline to be ready for the adventure ahead. Use the time in between to plan, prep, rally your support network, and share your next steps with your boss so you can hit the ground running on the first day of your new venture.":"Wenn ja, legen Sie Ihr Austrittsdatum fest und nutzen Sie dieses als Frist, um für das bevorstehende Abenteuer bereit zu sein. Nutzen Sie die Zeit dazwischen, um zu planen, sich vorzubereiten, Ihr Unterstützungsnetzwerk zu mobilisieren und Ihrem Chef Ihre nächsten Schritte mitzuteilen, damit Sie am ersten Tag Ihres neuen Unternehmens durchstarten können.","#You may have a list of reasons why now isn’t the right time. Maybe you don’t feel ready, your life feels too messy, or you can’t envision success. Rather than giving in to your fears, examine them and decide if you have what it takes to push past your preferences for comfort, certainty, and security and make your goals a reality.":"Möglicherweise haben Sie eine Liste mit Gründen, warum jetzt nicht der richtige Zeitpunkt ist. Vielleicht fühlen Sie sich nicht bereit, Ihr Leben kommt Ihnen zu chaotisch vor oder Sie können sich keinen Erfolg vorstellen. Anstatt Ihren Ängsten nachzugeben, sollten Sie sie untersuchen und entscheiden, ob Sie das Zeug dazu haben, Ihre Vorlieben für Komfort, Gewissheit und Sicherheit zu überwinden und Ihre Ziele Wirklichkeit werden zu lassen.","#Entrepreneurs will tell you that this path isn’t easy. You’ll likely have doubts, fears, and worries about what it will be like to leave your role or whether you can succeed on your own. Porterfield states that it’s normal to feel this way. However, she advocates for you to believe in yourself, decide whether this path is for you, and plan your exit.":"Unternehmer werden Ihnen sagen, dass dieser Weg nicht einfach ist. Sie werden wahrscheinlich Zweifel, Ängste und Sorgen darüber haben, wie es sein wird, Ihre Stelle aufzugeben oder ob Sie alleine erfolgreich sein können. Porterfield sagt, dass es normal ist, sich so zu fühlen. Sie plädiert jedoch dafür, dass Sie an sich selbst glauben, entscheiden, ob dieser Weg für Sie geeignet ist, und Ihren Ausstieg planen.","#Entrepreneurship can be appealing in a variety of ways. If you aren’t enticed by the freedom and flexibility of owning a business, you may connect with the ability to create an impact, work toward meaningful goals, and escape corporate politics.":"Unternehmertum kann auf verschiedene Weise attraktiv sein. Wenn Sie die Freiheit und Flexibilität eines eigenen Unternehmens nicht anspricht, können Sie sich vielleicht mit der Möglichkeit verbinden, etwas zu bewirken, auf sinnvolle Ziele hinzuarbeiten und der Unternehmenspolitik zu entfliehen.","#Decide, Then Leave":"Entscheiden Sie sich und gehen Sie","#Amy Porterfield committed to being one of the success stories. In <strong ljsid-1=\"\">Two Weeks Notice</strong>, the best-selling course creator and voice of the top-ranked marketing podcast <em ljsid-3=\"\">Online Marketing Made Easy</em> shares the playbook she followed as she resigned from her stable job, shook off her insecurities, and began creating a new future. Along the way, she had some failures and learned a few painful lessons, but she also saw an opportunity to share what she’s learned with others. Her road-tested advice can pay dividends when you’re ready to carve a path to business ownership and live the life you’re meant to lead.":"Amy Porterfield hat sich vorgenommen, eine der Erfolgsgeschichten zu werden. In <strong ljsid-1=\"\">„Two Weeks Notice“</strong> teilt die Autorin des Bestseller-Kurses und Stimme des hochrangigen Marketing-Podcasts <em ljsid-3=\"\">„Online Marketing Made Easy“</em> die Vorgehensweise, die sie befolgte, als sie ihren festen Job kündigte, ihre Unsicherheiten abschüttelte und begann, eine neue Zukunft aufzubauen. Auf dem Weg dorthin erlebte sie einige Misserfolge und lernte einige schmerzhafte Lektionen, aber sie sah auch eine Gelegenheit, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Ihre praxiserprobten Ratschläge können sich auszahlen, wenn Sie bereit sind, den Weg in die Selbstständigkeit zu ebnen und das Leben zu führen, das Sie führen sollen.","#Many people living in the corporate world feel a call to start and scale a business of their own. They follow entrepreneurs with powerful success stories who’ve found contentment and freedom by being their own bosses and boldly walking away from the corporate world’s structure, safety, and stability.":"Viele Menschen in der Unternehmenswelt fühlen sich dazu berufen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und auszubauen. Sie folgen Unternehmern mit beeindruckenden Erfolgsgeschichten, die Zufriedenheit und Freiheit gefunden haben, indem sie ihr eigener Chef waren und sich mutig von der Struktur, Sicherheit und Stabilität der Unternehmenswelt abwandten.","#©2023 by Amy Porterfield, Inc.":"©2023 von Amy Porterfield, Inc.","#Find the Courage to Quit Your Job, Make More Money, Work Where You Want, and Change the World":"Finden Sie den Mut, Ihren Job zu kündigen, mehr Geld zu verdienen, dort zu arbeiten, wo Sie wollen, und die Welt zu verändern","#In a world in which working together is more complex than ever—and more difficult to get right—the new science of teamwork provides organizations with a framework for continuous learning, improvement, and success.":"In einer Welt, in der die Zusammenarbeit komplexer denn je ist – und es immer schwieriger wird, sie richtig umzusetzen – bietet die neue Wissenschaft der Teamarbeit Organisationen einen Rahmen für kontinuierliches Lernen, Verbesserung und Erfolg.","#<strong ljsid-0=\"\">ORGANIZATIONS THAT EMBRACE</strong> the three principles we've laid out here will find that a feedback loop develops in which everything—from learning to employees to clients to performance—is connected. Admittedly, this approach to teamwork requires resources, time, and accountability from senior leaders. But the investment can yield substantial rewards: Our research has shown that executives are five times as productive when working in high-performing teams as they are in average ones. And experience has shown that the most expensive team is one that is struggling.":"<strong ljsid-0=\"\">Organisationen, die die drei hier dargelegten Prinzipien umsetzen,</strong> werden feststellen, dass sich eine Feedbackschleife entwickelt, in der alles – vom Lernen über die Mitarbeiter und Kunden bis hin zur Leistung – miteinander verknüpft ist. Zugegeben, dieser Ansatz zur Teamarbeit erfordert Ressourcen, Zeit und Verantwortung von den Führungskräften. Aber die Investition kann sich durchaus auszahlen: Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass Führungskräfte in leistungsstarken Teams fünfmal produktiver sind als in durchschnittlichen. Und die Erfahrung hat gezeigt, dass das teuerste Team eines ist, das Probleme hat.","#Finally, it may be useful to set up a center of excellence, staffed with fulltime employees with experience in analytics and operating system design. The center's task would be to identify the rituals, data, and continuous learning practices that are most likely to deliver the best outcomes for a given team.":"Schließlich kann es sinnvoll sein, ein Kompetenzzentrum einzurichten, das mit Vollzeitmitarbeitern besetzt ist, die Erfahrung in Analytik und Betriebssystemdesign haben. Die Aufgabe des Zentrums wäre es, die Rituale, Daten und Praktiken des kontinuierlichen Lernens zu identifizieren, die für ein bestimmtes Team am wahrscheinlichsten die besten Ergebnisse erzielen.","#It's important that teams be able to make their own improvements—something that requires transparency and trust between company leaders and managers. It also requires an operating system that is flexible enough for team members to easily adapt in real time. Continuous improvement can occur only when all perspectives are considered and all teams have access to a centralized knowledge repository.":"Es ist wichtig, dass Teams in der Lage sind, ihre eigenen Verbesserungen vorzunehmen – was Transparenz und Vertrauen zwischen Unternehmensleitern und Managern erfordert. Außerdem ist ein Betriebssystem erforderlich, das flexibel genug ist, damit sich Teammitglieder problemlos in Echtzeit anpassen können. Kontinuierliche Verbesserungen können nur dann erfolgen, wenn alle Perspektiven berücksichtigt werden und alle Teams Zugriff auf ein zentrales Wissensrepository haben.","#Action plan. Identify the metrics that matter most (shift-changeover time, perhaps), hypothesize which actions could improve performance in those areas (preassigned workstations, perhaps), and embed technologies in the operating system (a smart-planning app, perhaps) to enable continuous improvement.":"Aktionsplan. Identifizieren Sie die wichtigsten Kennzahlen (z. B. Schichtwechselzeit), überlegen Sie, welche Maßnahmen die Leistung in diesen Bereichen verbessern könnten (z. B. vorab zugewiesene Arbeitsplätze), und integrieren Sie Technologien in das Betriebssystem (z. B. eine App für intelligente Planung), um kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.","#At McKinsey, we've launched Lilli, a knowledge and capabilities platform that uses generative AI to search and synthesize our entire knowledge library. Lilli is changing the way our teams operate, by accelerating problem-solving and giving team members more time to spend with clients and colleagues.":"Bei McKinsey haben wir Lilli eingeführt, eine Wissens- und Kompetenzplattform, die generative KI nutzt, um unsere gesamte Wissensbibliothek zu durchsuchen und zu synthetisieren. Lilli verändert die Arbeitsweise unserer Teams, indem es die Problemlösung beschleunigt und den Teammitgliedern mehr Zeit für Kunden und Kollegen gibt.","#Consider what's happening with the World Economic Forum's Digital Lighthouse Network. This community of cutting-edge manufacturers applies digital technologies to continuously improve the performance of cross-functional teams. For example, Bosch China incorporates rapid prototyping and testing of new digital tools into standard procedures to help its teams continuously improve speed and quality. Managers at Hindustan Unilever's Dapada factory use an app to track real-time performance metrics, such as worker productivity, and use the insights to maximize output. In both cases, technology is used to enhance teamwork, not to disrupt it.":"Denken Sie nur an das Digital Lighthouse Network des Weltwirtschaftsforums. Diese Community hochmoderner Hersteller wendet digitale Technologien an, um die Leistung funktionsübergreifender Teams kontinuierlich zu verbessern. Bosch China beispielsweise integriert Rapid Prototyping und Tests neuer digitaler Tools in Standardverfahren, um seinen Teams dabei zu helfen, Geschwindigkeit und Qualität kontinuierlich zu verbessern. Die Manager der Fabrik von Hindustan Unilever in Dapada verwenden eine App, um Leistungskennzahlen wie die Produktivität der Mitarbeiter in Echtzeit zu verfolgen und die Erkenntnisse zu nutzen, um die Leistung zu maximieren. In beiden Fällen wird Technologie eingesetzt, um die Teamarbeit zu verbessern, nicht um sie zu stören.","#To facilitate continuous learning, we've created a Way We Work center of excellence. This is a centralized group of 14 full-time employees who are responsible for driving the WWW operating system. They also experiment with innovative practices and monitor the relevant flows of data to improve the way teams work. The center can step in if a team is struggling. For example, regional WWW support staff may join a team's retrospectives to discuss what could have been done better. They also may look at the patterns across teams to identify improvements and share best practices, particularly with regard to the rapid adoption of new technologies, such as generative AI.":"Um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen, haben wir ein Way We Work-Kompetenzzentrum eingerichtet. Dabei handelt es sich um eine zentralisierte Gruppe von 14 Vollzeitmitarbeitern, die für die Weiterentwicklung des WWW-Betriebssystems verantwortlich sind. Sie experimentieren auch mit innovativen Praktiken und überwachen die relevanten Datenflüsse, um die Arbeitsweise der Teams zu verbessern. Das Zentrum kann einspringen, wenn ein Team Probleme hat. Beispielsweise können regionale WWW-Supportmitarbeiter an den Retrospektiven eines Teams teilnehmen, um zu besprechen, was besser hätte gemacht werden können. Sie können auch die Muster in den Teams untersuchen, um Verbesserungen zu identifizieren und bewährte Praktiken auszutauschen, insbesondere im Hinblick auf die schnelle Einführung neuer Technologien wie generative KI.","#The idea of continuous improvement is hardly novel. What is fresh, however, is that teams today have new forms of technology and data collection at their disposal to help them self-correct while projects are underway. At McKinsey, team leaders have access to all the metrics collected and can use them to track progress and assess feedback in real time. On the basis of this data, they can—and are expected to—make improvements. We empower our middle managers to make changes and to run their own experiments. For example, depending on where they are in the course of a project, or depending on changes in team-sentiment data, they might decide to modify their colocation model from being in-person every other week to being in-person for two straight weeks each month.":"Die Idee der kontinuierlichen Verbesserung ist alles andere als neu. Neu ist jedoch, dass Teams heute neue Formen der Technologie und Datenerfassung zur Verfügung haben, die ihnen helfen, während laufender Projekte Selbstkorrekturen vorzunehmen. Bei McKinsey haben Teamleiter Zugriff auf alle erfassten Kennzahlen und können diese nutzen, um den Fortschritt zu verfolgen und Feedback in Echtzeit auszuwerten. Auf der Grundlage dieser Daten können sie Verbesserungen vornehmen – und das wird auch von ihnen erwartet. Wir ermächtigen unsere mittleren Führungskräfte, Änderungen vorzunehmen und eigene Experimente durchzuführen. Je nachdem, wo sie sich im Verlauf eines Projekts befinden oder je nachdem, wie sich die Stimmungsdaten im Team ändern, könnten sie beispielsweise beschließen, ihr Colocation-Modell von einer persönlichen Besprechung alle zwei Wochen auf eine persönliche Besprechung für zwei aufeinanderfolgende Wochen im Monat zu ändern.","#3 Create a System for Continuous Improvement and Innovation":"3 Schaffen Sie ein System für kontinuierliche Verbesserung und Innovation","#Action plan. Define what constitutes success. This could be any number of things, such as increased revenue, improved employee and client experience, capability building, work-life sustainability, or skills acquisition. Then build digital systems to track those metrics with as little disruption as possible to teams' day-to-day work. Finally, use those systems to learn what combinations of inputs lead to better outcomes. At McKinsey, success is delivering results for our clients. The signals that point the way to this outcome are client and team sentiment, and the inputs are the WWW practices, measured through the team survey.":"Aktionsplan. Definieren Sie, was Erfolg ausmacht. Das kann alles Mögliche sein, wie z. B. höhere Umsätze, verbesserte Mitarbeiter- und Kundenerfahrung, Kompetenzaufbau, Nachhaltigkeit im Arbeits- und Privatleben oder der Erwerb von Fähigkeiten. Erstellen Sie dann digitale Systeme, um diese Kennzahlen mit so wenig Störungen wie möglich für die tägliche Arbeit der Teams zu verfolgen. Verwenden Sie diese Systeme schließlich, um herauszufinden, welche Kombinationen von Eingaben zu besseren Ergebnissen führen. Bei McKinsey bedeutet Erfolg, Ergebnisse für unsere Kunden zu liefern. Die Signale, die den Weg zu diesem Ergebnis weisen, sind die Stimmung bei Kunden und Team, und die Eingaben sind die WWW-Praktiken, die durch die Teamumfrage gemessen werden.","#In a very different field, but using the same principle, the aviation industry has defined success as fewer crashes—and most important, no fatal crashes. This has been achieved in part owing to new technologies, such as better engines and improved safety systems in the cockpit. But people, too, have been critical in reducing the number of crashes. Carriers, pilots, and regulators have all become a single safety team united by a common goal: no more deaths in the sky. Voluntary incident-reporting programs ensure that those who give information on safety concerns will not be punished for errors. Airlines share data with one another, and pilots are encouraged to recommend solutions. All this data has enabled industry experts to identify best practices, such as revised runway procedures, redesigned flight paths, and better signage. The result: No U.S. commercial carrier has had a fatal crash since 2009, and safety rates for civil aviation have improved too.":"In einem ganz anderen Bereich, aber nach demselben Prinzip, definiert die Luftfahrtindustrie Erfolg als weniger Abstürze – und, was am wichtigsten ist, keine tödlichen Abstürze. Erreicht wurde dies zum Teil durch neue Technologien wie bessere Triebwerke und verbesserte Sicherheitssysteme im Cockpit. Aber auch die Menschen haben entscheidend zur Reduzierung der Absturzzahlen beigetragen. Fluggesellschaften, Piloten und Aufsichtsbehörden sind zu einem einzigen Sicherheitsteam geworden, das ein gemeinsames Ziel verfolgt: keine Todesfälle mehr am Himmel. Programme zur freiwilligen Meldung von Zwischenfällen stellen sicher, dass diejenigen, die Sicherheitsbedenken melden, nicht für ihre Fehler bestraft werden. Fluggesellschaften tauschen Daten untereinander aus, und Piloten werden ermutigt, Lösungsvorschläge zu machen. All diese Daten haben es Branchenexperten ermöglicht, die besten Praktiken zu identifizieren, etwa überarbeitete Verfahren auf den Start- und Landebahnen, neu gestaltete Flugrouten und bessere Beschilderung. Das Ergebnis: Seit 2009 hatte kein amerikanisches Verkehrsunternehmen mehr einen tödlichen Absturz, und auch die Sicherheitsraten in der Zivilluftfahrt haben sich verbessert.","#Knowing what to measure is critical. For example, trauma centers determine team effectiveness by measuring how long it takes to stabilize a patient—a major factor in survival. When experimenting with methods to reduce stabilization time, some centers tried placing timers in each trauma bay. Research showed that this simple action significantly reduced stabilization time. The point is that when the right metrics are identified and collected, it becomes clear what practices to implement for the desired outcomes.":"Es ist entscheidend zu wissen, was gemessen werden soll. Traumazentren beispielsweise ermitteln die Teameffektivität, indem sie messen, wie lange es dauert, einen Patienten zu stabilisieren – ein wichtiger Faktor für das Überleben. Beim Experimentieren mit Methoden zur Verkürzung der Stabilisierungszeit versuchten einige Zentren, in jeder Trauma-Abteilung Zeitschaltuhren aufzustellen. Untersuchungen zeigten, dass diese einfache Maßnahme die Stabilisierungszeit deutlich verkürzte. Der Punkt ist, dass, wenn die richtigen Messwerte identifiziert und erfasst werden, klar wird, welche Praktiken für die gewünschten Ergebnisse umgesetzt werden müssen.","#The data also shows that these benefits aren't linear. Teams that colocate more than 50% of the time increasingly have to make difficult trade-offs when it comes to work-life balance and the ability to conduct focused work. At McKinsey and at other organizations, we've found that teams working remotely about 50% of the time are twice as likely to have sufficient recovery from work and are significantly more likely to find their jobs sustainable.":"Die Daten zeigen auch, dass diese Vorteile nicht linear verlaufen. Teams, die mehr als 50 % ihrer Zeit an einem Standort arbeiten, müssen immer häufiger schwierige Kompromisse eingehen, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und die Fähigkeit, konzentriert zu arbeiten, geht. Bei McKinsey und anderen Organisationen haben wir festgestellt, dass Teams, die etwa 50 % ihrer Zeit an einem Standort arbeiten, doppelt so häufig ausreichend Erholung von der Arbeit haben und ihre Arbeitsplätze mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit als nachhaltig betrachten.","#Internally, we've used real-time measurement to figure out whether it makes a difference if our teams work in person or remotely. To answer that question, we studied 40 teams, consisting of 217 consultants, across geographies and sectors, to understand how each model contributed to productivity, client impact, apprenticeship, and personal experience. The results were unequivocal: The sweet spot for in-person time is about 50%. When teams colocate half the time over the course of a project, they're 10 times as likely to believe they collaborated effectively compared with those above or below that level. Team members are 25% more likely to be satisfied with the quality of their support, and team leaders are significantly more likely to say that they built solid client relationships. For example, 77% of our team leaders said that they had built meaningful connections with their clients when they held problem-solving sessions in person, compared with 59% of those who ran them remotely.":"Intern haben wir Echtzeitmessungen eingesetzt, um herauszufinden, ob es einen Unterschied macht, ob unsere Teams persönlich oder remote arbeiten. Um diese Frage zu beantworten, haben wir 40 Teams mit 217 Beratern aus verschiedenen Regionen und Branchen untersucht, um zu verstehen, wie jedes Modell zu Produktivität, Kundenwirkung, Ausbildung und persönlicher Erfahrung beiträgt. Die Ergebnisse waren eindeutig: Der optimale Anteil persönlicher Zeit liegt bei etwa 50 %. Wenn Teams im Laufe eines Projekts die Hälfte der Zeit zusammen arbeiten, glauben sie zehnmal häufiger, dass sie effektiv zusammengearbeitet haben, als Teams, die über oder unter diesem Niveau arbeiten. Teammitglieder sind 25 % zufriedener mit der Qualität ihrer Unterstützung, und Teamleiter sagen deutlich häufiger, dass sie solide Kundenbeziehungen aufgebaut haben. Beispielsweise sagten 77 % unserer Teamleiter, dass sie sinnvolle Verbindungen zu ihren Kunden aufgebaut haben, wenn sie Problemlösungssitzungen persönlich abhielten, verglichen mit 59 % derjenigen, die sie remote leiteten.","#By combining and evaluating the data from the team and client surveys for a given project, we can identify how and to what extent the operating model used by teams informs our work with clients. For example, we've found that teams that use all the elements of the WWW operating system score significantly better on client impact scores than those that do not—from 10 percentage points higher (for collaboration) to 23 percentage points higher (for building client capabilities and skills). Client and team satisfaction often go hand in hand: Teams with the best client feedback scores also have the highest team feedback scores, and vice versa.":"Indem wir die Daten aus den Team- und Kundenumfragen für ein bestimmtes Projekt kombinieren und auswerten, können wir feststellen, wie und in welchem Ausmaß das von den Teams verwendete Betriebsmodell unsere Arbeit mit Kunden beeinflusst. Wir haben beispielsweise festgestellt, dass Teams, die alle Elemente des WWW-Betriebssystems verwenden, bei der Kundenauswirkung deutlich bessere Ergebnisse erzielen als Teams, die dies nicht tun – von 10 Prozentpunkten mehr (für die Zusammenarbeit) bis zu 23 Prozentpunkten mehr (für den Aufbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kunden). Kunden- und Teamzufriedenheit gehen oft Hand in Hand: Teams mit den besten Kundenfeedbackwerten haben auch die höchsten Teamfeedbackwerte und umgekehrt.","#To measure functioning, our teams complete an engagement team survey (ETS) every two weeks. It asks members which WWW rituals they are using and how consistently. It also asks how they're feeling about the project they're working on and how they're progressing toward their short- and long-term goals, both personally and professionally. An automated report synthesizes the results. If ETS scores begin to dip, that's a sign that a team is struggling—and indicates to leaders that it's time to intervene. To measure how well we're doing with our clients, we conduct confidential surveys to gather feedback on the quality of our work and the effectiveness of our collaboration.":"Um die Leistungsfähigkeit zu messen, füllen unsere Teams alle zwei Wochen eine Engagement Team Survey (ETS) aus. Darin werden die Mitglieder gefragt, welche WWW-Rituale sie anwenden und wie konsequent sie dabei vorgehen. Außerdem werden sie gefragt, wie sie sich bei dem Projekt fühlen, an dem sie arbeiten, und wie sie ihre kurz- und langfristigen Ziele erreichen, sowohl persönlich als auch beruflich. Ein automatisierter Bericht fasst die Ergebnisse zusammen. Wenn die ETS-Werte zu sinken beginnen, ist das ein Zeichen dafür, dass ein Team Probleme hat – und zeigt den Führungskräften, dass es Zeit ist, einzugreifen. Um zu messen, wie gut wir mit unseren Kunden zusammenarbeiten, führen wir vertrauliche Umfragen durch, um Feedback zur Qualität unserer Arbeit und zur Effektivität unserer Zusammenarbeit zu sammeln.","#One tool we use to measure and monitor people outcomes is a weekly survey. It is anonymous but segmented, and it is sent to all employees. It asks a single question: How are you feeling? People respond by clicking on one of five emojis, ranging from \"Great\" to \"Terrible.\" This simple query allows us to identify trends in sentiment across different colleague groups, such as senior leaders, new hires, data scientists, and editors. If a specific group is slumping, we can intervene—for example, by running targeted programming, offering developmental support, or investing in additional learning and coaching.":"Ein Tool, das wir zur Messung und Überwachung der Mitarbeiterergebnisse verwenden, ist eine wöchentliche Umfrage. Sie ist anonym, aber segmentiert und wird an alle Mitarbeiter gesendet. Sie stellt eine einzige Frage: Wie fühlen Sie sich? Die Leute antworten, indem sie auf eines von fünf Emojis klicken, die von „Großartig“ bis „Schrecklich“ reichen. Diese einfache Abfrage ermöglicht es uns, Stimmungstrends in verschiedenen Kollegengruppen zu erkennen, beispielsweise bei Führungskräften, neuen Mitarbeitern, Datenwissenschaftlern und Redakteuren. Wenn eine bestimmte Gruppe in einer Krise steckt, können wir eingreifen – zum Beispiel indem wir gezielte Programme durchführen, Entwicklungsunterstützung anbieten oder in zusätzliches Lernen und Coaching investieren.","#To make teamwork scientific, organizations need to be able to measure the outcomes of their actions and determine how changes in the inputs affect results. At McKinsey, we've developed tools that allow us to monitor our teams' needs and performance in real time and then to hypothesize, test, learn, and adapt.":"Um Teamarbeit wissenschaftlich zu gestalten, müssen Organisationen in der Lage sein, die Ergebnisse ihrer Aktionen zu messen und festzustellen, wie sich Änderungen der Eingaben auf die Ergebnisse auswirken. Bei McKinsey haben wir Tools entwickelt, mit denen wir die Bedürfnisse und die Leistung unserer Teams in Echtzeit überwachen und dann Hypothesen aufstellen, testen, lernen und anpassen können.","#2 Invest in Active, Real-Time Measurement":"2 Investieren Sie in aktive Echtzeitmessung","#As we continue to evolve the WWW operating system, we've invested in creating tools to help teams run it. We suggest that companies instituting an operating system do the same. Our teams, for example, can get professional support to facilitate kickoffs and retrospectives, conduct one-on-ones, and set up protocols for handovers. We've also created a library of WWW resources that is available to all on our internal website.":"Während wir das WWW-Betriebssystem weiterentwickeln, haben wir in die Entwicklung von Tools investiert, die Teams bei der Ausführung helfen. Wir empfehlen Unternehmen, die ein Betriebssystem einführen, dasselbe zu tun. Unsere Teams können beispielsweise professionelle Unterstützung erhalten, um Kickoffs und Retrospektiven zu erleichtern, Einzelgespräche zu führen und Protokolle für Übergaben einzurichten. Wir haben auch eine Bibliothek mit WWW-Ressourcen erstellt, die allen auf unserer internen Website zur Verfügung steht.","#When we ask our highest-performing teams what they attribute their success to, their answer is: building trust in client relationships. This is what the WWW operating model is meant to facilitate—and we have plenty of evidence that it does. Frequently collecting client feedback, conducting client retrospectives, and holding one-on-ones—our teams listed all these as practices that helped them build trusting client relationships.":"Wenn wir unsere leistungsstärksten Teams fragen, worauf sie ihren Erfolg zurückführen, lautet ihre Antwort: dem Aufbau von Vertrauen in Kundenbeziehungen. Dies ist es, was das WWW-Betriebsmodell ermöglichen soll – und wir haben zahlreiche Beweise dafür, dass es dies tut. Das regelmäßige Einholen von Kundenfeedback, die Durchführung von Retrospektiven mit Kunden und Einzelgespräche – all dies haben unsere Teams als Praktiken aufgeführt, die ihnen beim Aufbau vertrauensvoller Kundenbeziehungen geholfen haben.","#Action plan. In our research on high-performing teams, we have found that the best teams consistently do the three things that our team at the bank did: hold kickoffs, conduct one-on-ones, and take stock of progress using retrospectives. For our part, we also close out with comprehensive handovers, documenting our work so that the client, and future teams, can build on what we did. We recommend that companies use these practices as the foundation of their teamwork operating system, tailoring them to reflect their important cultural norms. For example, the \"obligation to dissent,\" one of McKinsey's core values, is embedded in the design of our one-on-ones and retrospectives.":"Aktionsplan. Bei unseren Untersuchungen zu leistungsstarken Teams haben wir festgestellt, dass die besten Teams konsequent die drei Dinge tun, die unser Team bei der Bank getan hat: Kickoffs abhalten, Einzelgespräche führen und mithilfe von Retrospektiven eine Bestandsaufnahme des Fortschritts vornehmen. Wir unsererseits schließen auch mit umfassenden Übergaben ab und dokumentieren unsere Arbeit, damit der Kunde und zukünftige Teams auf dem aufbauen können, was wir getan haben. Wir empfehlen Unternehmen, diese Praktiken als Grundlage ihres Teamwork-Betriebssystems zu verwenden und sie so anzupassen, dass sie ihre wichtigen kulturellen Normen widerspiegeln. Beispielsweise ist die „Verpflichtung zur abweichenden Meinung“, einer der Grundwerte von McKinsey, in die Gestaltung unserer Einzelgespräche und Retrospektiven eingebettet.","#The team leaders decided to reset using the WWW operating system. First, they held a structured kickoff—involving all team members, including outside consultants—that set a work cadence, team norms, and expectations. Team leaders committed to conducting regular one-on-one feedback sessions and twice-a-month retrospective reviews with the whole team. These systematic take-stock moments, all tracked by a digital tool, enabled the team to make adjustments as needed. During one retrospective, for example, the team realized it needed help applying the bank's agile methodology to the current transformation project. So it called in experts to provide coaching. By the end of the nine-month project, the bank had successfully launched the digital products it had set out to develop, and the McKinsey team had completed a comprehensive handover, transferring all relevant knowledge to the client. Both the McKinsey team members and the client reported a positive experience—an excellent result after that tough start.":"Die Teamleiter entschieden sich für einen Neustart mit dem WWW-Betriebssystem. Zunächst veranstalteten sie ein strukturiertes Kickoff-Meeting – an dem alle Teammitglieder, auch externe Berater, teilnahmen –, bei dem ein Arbeitsrhythmus, Teamnormen und Erwartungen festgelegt wurden. Die Teamleiter verpflichteten sich, regelmäßig Einzelgespräche mit dem gesamten Team zu führen und zweimal im Monat eine Retrospektive durchzuführen. Diese systematischen Momente der Bestandsaufnahme, die alle von einem digitalen Tool verfolgt wurden, ermöglichten es dem Team, bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Während einer Retrospektive beispielsweise erkannte das Team, dass es Hilfe brauchte, um die agile Methodik der Bank auf das aktuelle Transformationsprojekt anzuwenden. Also holte es sich Experten zum Coaching. Am Ende des neunmonatigen Projekts hatte die Bank die digitalen Produkte, die sie entwickeln wollte, erfolgreich auf den Markt gebracht, und das McKinsey-Team hatte eine umfassende Übergabe durchgeführt und alles relevante Wissen an den Kunden weitergegeben. Sowohl die McKinsey-Teammitglieder als auch der Kunde berichteten von einer positiven Erfahrung – ein hervorragendes Ergebnis nach diesem schwierigen Start.","#Consider the example of a Latin American bank that called us in to consult on a transformation of its digital strategy and operations. Things got off to a rocky start. The bank was working not only with us but also with a mix of outside digital architects, designers, and experts. Team members were greatly frustrated: They didn't know what was expected of them or who was responsible for what. Everyone was working long hours, to little effect. Time to start over.":"Nehmen wir das Beispiel einer lateinamerikanischen Bank, die uns zur Beratung bei der Umgestaltung ihrer digitalen Strategie und Betriebsabläufe hinzuzog. Der Start verlief holprig. Die Bank arbeitete nicht nur mit uns, sondern auch mit einer Mischung externer digitaler Architekten, Designer und Experten. Die Teammitglieder waren äußerst frustriert: Sie wussten nicht, was von ihnen erwartet wurde oder wer für was verantwortlich war. Alle machten Überstunden, ohne viel zu erreichen. Zeit für einen Neuanfang.","#At McKinsey, we have created a new team operating system—known as the Way We Work (WWW)—that reframes, reshapes, and improves on the principles of agile teamwork. To do their jobs well, our team leaders need to be able to bring together the best thinking, analysis, coding, and design expertise from our 7,000-plus experts while working with other colleagues to build strong relationships and think strategically. Designed to foster this collaboration across geographies and at scale, WWW can be used by any team, regardless of size, location, or mission.":"Bei McKinsey haben wir ein neues Team-Betriebssystem entwickelt – bekannt als Way We Work (WWW) – das die Prinzipien agiler Teamarbeit neu auslegt, umgestaltet und verbessert. Um ihre Arbeit gut zu machen, müssen unsere Teamleiter in der Lage sein, das beste Denk-, Analyse-, Programmier- und Design-Know-how unserer über 7.000 Experten zusammenzubringen und gleichzeitig mit anderen Kollegen zusammenzuarbeiten, um starke Beziehungen aufzubauen und strategisch zu denken. WWW wurde entwickelt, um diese Zusammenarbeit über geografische Grenzen hinweg und in großem Maßstab zu fördern, und kann von jedem Team verwendet werden, unabhängig von Größe, Standort oder Mission.","#In the 1970s and 1980s, as the software industry started to take shape, the idea of a team operating system moved from the physical to the digital world. Developers began using signals to track the quality and performance of their code, enabling them to adapt quickly when their work generated an error. Ultimately, in the late 1990s and early 2000s, this work gave rise to agile, one of today's foremost team operating systems and a mainstay of complex operations ranging from chip manufacturing to software development.":"In den 1970er und 1980er Jahren, als die Softwareindustrie Gestalt annahm, wanderte die Idee eines Teambetriebssystems von der physischen in die digitale Welt. Entwickler begannen, Signale zu verwenden, um die Qualität und Leistung ihres Codes zu verfolgen, sodass sie schnell reagieren konnten, wenn ihre Arbeit einen Fehler verursachte. Letztendlich führte diese Arbeit in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren zu Agile, einem der heute führenden Teambetriebssysteme und eine tragende Säule komplexer Vorgänge von der Chipherstellung bis zur Softwareentwicklung.","#The hands-on world of auto manufacturing produced one of the earliest and best-known examples of a cross-functional team operating system: the Toyota Production System. Developed in the 1950s, it combined standard work routines with performance monitoring and metrics that flagged issues and opportunities. Frontline managers were trained to collaborate closely with teams from a range of disciplines to resolve problems and drive continuous improvement.":"Die praxisorientierte Welt der Automobilherstellung brachte eines der frühesten und bekanntesten Beispiele für ein funktionsübergreifendes Team-Betriebssystem hervor: das Toyota-Produktionssystem. Es wurde in den 1950er Jahren entwickelt und kombinierte Standardarbeitsabläufe mit Leistungsüberwachung und Kennzahlen, die Probleme und Chancen aufzeigten. Frontline-Manager wurden darin geschult, eng mit Teams aus verschiedenen Disziplinen zusammenzuarbeiten, um Probleme zu lösen und kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben.","#We use the term \"operating system\" to mean the building blocks for the way team members collaborate, create change, and support one another. Effective operating systems vary widely, depending on the needs and norms of the organization. What they all have in common is that they set out a view of how teams create value, what teams are supposed to achieve, the technical skills each team member is expected to contribute, the processes by which the work will be managed, and the cultural norms and mindsets of constructive collaboration that will guide behavior. The best operating systems embed an ethos of continuous improvement throughout the organization, not just in a single team or department. They are structured enough to provide consistent guidance but loose enough to accommodate changing conditions, priorities, data, and needs.":"Wir verwenden den Begriff „Betriebssystem“ für die Bausteine, die die Zusammenarbeit von Teammitgliedern, die Schaffung von Veränderungen und die gegenseitige Unterstützung bestimmen. Effektive Betriebssysteme können je nach den Anforderungen und Normen der Organisation sehr unterschiedlich sein. Allen gemeinsam ist, dass sie eine Vorstellung davon vermitteln, wie Teams Werte schaffen, was Teams erreichen sollen, welche technischen Fähigkeiten jedes Teammitglied einbringen soll, welche Prozesse die Arbeit steuern und welche kulturellen Normen und Denkweisen für konstruktive Zusammenarbeit das Verhalten bestimmen. Die besten Betriebssysteme verankern ein Ethos der kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Organisation, nicht nur in einem einzelnen Team oder einer Abteilung. Sie sind strukturiert genug, um eine einheitliche Anleitung zu bieten, aber locker genug, um sich an sich ändernde Bedingungen, Prioritäten, Daten und Anforderungen anzupassen.","#1 Develop an Operating System":"1 Entwickeln Sie ein Betriebssystem","#In this article, we present three key principles of our approach that can help teams in any organization perform at their best. And we describe—through examples and a set of action plans—how to put them into practice.":"In diesem Artikel stellen wir drei Schlüsselprinzipien unseres Ansatzes vor, die Teams in jeder Organisation dabei helfen können, Höchstleistungen zu erbringen. Und wir beschreiben – anhand von Beispielen und einer Reihe von Aktionsplänen –, wie man sie in die Praxis umsetzt.","#In recent years at McKinsey, we've devoted ourselves to developing a new science of teamwork for our organization. This approach allows us to understand how our 4,000-plus teams are performing and to intervene when necessary. It combines the best of established wisdom with new data-driven techniques and insights. It relies on testing, learning, analysis, adaptation, and improvement—in real time and with accountability—to enable continuous learning. And it includes metrics that link practices to outcomes, for both individuals and teams. We have used the framework to test hypotheses about how teams work best and to apply insights to improve performance. We have applied this work not only internally but also at several of the companies that we advise, building on previous learning to understand what effective, cross-functional teamwork looks like in different contexts.":"In den letzten Jahren haben wir uns bei McKinsey der Entwicklung einer neuen Wissenschaft der Teamarbeit für unsere Organisation gewidmet. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, die Leistung unserer über 4.000 Teams zu verstehen und bei Bedarf einzugreifen. Er kombiniert das Beste aus etabliertem Wissen mit neuen datengesteuerten Techniken und Erkenntnissen. Er basiert auf Tests, Lernen, Analyse, Anpassung und Verbesserung – in Echtzeit und mit Rechenschaftspflicht –, um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen. Und er umfasst Kennzahlen, die Praktiken mit Ergebnissen verknüpfen, sowohl für Einzelpersonen als auch für Teams. Wir haben den Rahmen verwendet, um Hypothesen darüber zu testen, wie Teams am besten arbeiten, und um Erkenntnisse anzuwenden, um die Leistung zu verbessern. Wir haben diese Arbeit nicht nur intern, sondern auch bei mehreren der von uns beratenen Unternehmen angewendet und auf früheren Erkenntnissen aufgebaut, um zu verstehen, wie effektive, funktionsübergreifende Teamarbeit in verschiedenen Kontexten aussieht.","#Traditional thinking around how to innovate teamwork has often been based on intuition and observation, with a dash of psychology. But increasingly we face an environment of constant change and disruption, and new ideas about how to create well-functioning teams are emerging; some are based on experience, some are guided by new practices, and some are being made up on the fly. None of this has yet cohered into a systematic approach to improving how teams work.":"Traditionelle Überlegungen zur Innovation der Teamarbeit basierten oft auf Intuition und Beobachtung, gepaart mit einer Prise Psychologie. Doch wir sind zunehmend mit einem Umfeld ständiger Veränderungen und Umbrüche konfrontiert, und es entstehen neue Ideen zur Schaffung gut funktionierender Teams. Manche basieren auf Erfahrungen, andere basieren auf neuen Praktiken und wieder andere werden spontan entwickelt. Nichts davon hat sich bisher zu einem systematischen Ansatz zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt.","#Today, companies of all types are called on to demonstrate integrated, cross-functional, project-based teamwork in their operations. In the tech world, for example, software engineers are expected to connect with sales teams, data scientists to work on personnel projects, and user-experience designers to partner with plant managers. Team members may be working together not only from different offices but on different continents. Some industries seem to have cracked the code on high-functioning teamwork—software and manufacturing organizations in particular. Other industries, such as those that are more knowledge-based, are playing catch-up.":"Heute sind Unternehmen aller Art gefordert, in ihren Betrieben integrierte, funktionsübergreifende und projektbasierte Teamarbeit zu demonstrieren. In der Technologiewelt wird beispielsweise von Softwareentwicklern erwartet, dass sie mit Vertriebsteams zusammenarbeiten, von Datenwissenschaftlern, die an Personalprojekten arbeiten, und von User Experience Designern, die mit Werksleitern zusammenarbeiten. Teammitglieder arbeiten möglicherweise nicht nur von verschiedenen Büros aus, sondern auch auf verschiedenen Kontinenten zusammen. Einige Branchen scheinen den Code für hochfunktionale Teamarbeit geknackt zu haben – insbesondere Software- und Fertigungsunternehmen. Andere Branchen, etwa solche, die stärker auf Wissen basieren, müssen aufholen.","#Not that long ago, teams were typically composed of people with similar skills working in the same place. Their efforts were based on the idea that by working together in a well-managed process, they could deliver replicable results. Today, companies of all types are called on to demonstrate integrated, cross-functional, project-based teamwork in their operations. New ideas about teamwork are emerging, some based on experience, some guided by new practices, some made up on the fly. But none of this has yet cohered into a systematic approach to improving how teams work. In this article, the authors set out new principles of teamwork that focus on continuous, real-time testing, learning, analysis, adaptation, and improvement.":"Noch vor nicht allzu langer Zeit bestanden Teams in der Regel aus Personen mit ähnlichen Fähigkeiten, die am selben Ort arbeiteten. Ihre Bemühungen basierten auf der Idee, dass sie durch die Zusammenarbeit in einem gut verwalteten Prozess reproduzierbare Ergebnisse erzielen könnten. Heute sind Unternehmen aller Art gefordert, in ihren Betrieben integrierte, funktionsübergreifende und projektbasierte Teamarbeit zu demonstrieren. Es entstehen neue Ideen zur Teamarbeit, einige basieren auf Erfahrungen, andere auf neuen Praktiken, andere werden spontan entwickelt. Aber nichts davon hat sich bisher zu einem systematischen Ansatz zur Verbesserung der Teamarbeit entwickelt. In diesem Artikel legen die Autoren neue Prinzipien der Teamarbeit dar, die sich auf kontinuierliches Testen, Lernen, Analysieren, Anpassen und Verbessern in Echtzeit konzentrieren.","#Collaboration is more complex than ever—and more difficult to get right. Here's how organizations can build better teams.":"Zusammenarbeit ist komplexer denn je – und es wird immer schwieriger, sie richtig umzusetzen. So können Unternehmen bessere Teams bilden.","#New Rules for Teamwork.":"Neue Regeln für die Teamarbeit.","#Abbott's commitment to sharp strategy, continual disruption, deep teamwork, consumer connection, and relentless problem-solving is aimed at delivering the best and biggest impact we can. Yes, we want to create financially successful products and technologies. But the higher-level reward is that people all over the world tell us we've changed their lives.":"Abbotts Engagement für eine klare Strategie, kontinuierliche Disruption, intensive Teamarbeit, Kundennähe und unermüdliche Problemlösung zielt darauf ab, die bestmögliche und größte Wirkung zu erzielen. Ja, wir wollen finanziell erfolgreiche Produkte und Technologien entwickeln. Aber die größere Belohnung ist, dass uns Menschen auf der ganzen Welt sagen, dass wir ihr Leben verändert haben.","#Because we're pursuing innovation in the service of human health, we never stop. We have to keep pushing, evolving, and having the courage to disrupt ourselves. How do you do that with the most successful med-tech product in history? You see it as a platform and think even bigger. So we announced the creation of Lingo, a biowearable that helps healthy people stay in tune with their glucose levels, allowing them to improve their overall health and wellness and retrain their metabolism.":"Weil wir Innovationen im Dienste der menschlichen Gesundheit anstreben, machen wir nie halt. Wir müssen weiter vorankommen, uns weiterentwickeln und den Mut haben, uns selbst zu verändern. Wie macht man das mit dem erfolgreichsten Medizintechnikprodukt der Geschichte? Man sieht es als Plattform und denkt noch größer. Deshalb haben wir die Entwicklung von Lingo angekündigt, einem Biowearable, das gesunden Menschen hilft, ihren Blutzuckerspiegel im Auge zu behalten, sodass sie ihre allgemeine Gesundheit und ihr Wohlbefinden verbessern und ihren Stoffwechsel neu trainieren können.","#The Navigator-to-Libre journey proved unequivocally that failure is a definitive state only if you let it be. If you have a big problem that needs to be addressed but your first solution is so-so, resist the urge to stick with what you've got. Try again from a different angle. We saw another case in point at Abbott when a new drug-delivery technology for stents to improve heart health yielded poor results in beta testing. We could have shelved it. But someone on the medical devices team observed that the innovation might instead be applied to another challenge: unblocking arteries below the knee. When the head of the medical devices unit presented the idea to me as the CEO, I saw myself back in 2010, with the diabetes care team, pitching the CGM switch. And my verdict was just like my predecessor's: \"I don't know if this will work, but this team seems inspired, and I'm willing to bet on that passion.\"":"Der Weg von Navigator zu Libre hat eindeutig bewiesen, dass ein Scheitern nur dann ein endgültiger Zustand ist, wenn man es zulässt. Wenn Sie ein großes Problem haben, das angegangen werden muss, Ihre erste Lösung aber nur mittelmäßig ist, widerstehen Sie der Versuchung, bei dem zu bleiben, was Sie haben. Versuchen Sie es noch einmal aus einem anderen Blickwinkel. Ein weiteres Beispiel hierfür haben wir bei Abbott erlebt, als eine neue Technologie zur Verabreichung von Medikamenten für Stents zur Verbesserung der Herzgesundheit im Betatest schlechte Ergebnisse lieferte. Wir hätten das Projekt auf Eis legen können. Aber jemand im Medizingeräteteam bemerkte, dass die Innovation auch für eine andere Herausforderung eingesetzt werden könnte: die Öffnung von Arterien unterhalb des Knies. Als der Leiter der Medizingeräteabteilung mir als CEO die Idee vorstellte, sah ich mich selbst im Jahr 2010, als ich mit dem Diabetes-Team die Umstellung auf CGM vorschlug. Und mein Urteil war genau wie das meines Vorgängers: „Ich weiß nicht, ob das funktionieren wird, aber dieses Team scheint inspiriert zu sein, und ich bin bereit, auf diese Leidenschaft zu setzen.“","#Our successful CGM pivot could not have happened without a shift to more open, cross-functional teamwork and more consumer-led innovation. That's how we eventually found a path to delivering a high-quality device that was also simple to use and extremely cost-effective.":"Unsere erfolgreiche CGM-Neuausrichtung wäre ohne eine Umstellung auf offenere, funktionsübergreifende Teamarbeit und mehr kundenorientierte Innovation nicht möglich gewesen. So haben wir schließlich einen Weg gefunden, ein qualitativ hochwertiges Gerät zu liefern, das zudem einfach zu bedienen und äußerst kostengünstig ist.","#I also want us to keep disrupting ourselves, which means that some of our teams will be selling existing products and technologies to fund colleagues who are working on new offerings that will kill off the old ones. Employees may specialize, but leaders know they must manage ongoing operations and transformation in tandem and celebrate both sides equally. Across units and within them, our mantra is \"All for one, one for all.\" A big part of my job is to maintain this culture of collaboration while continuing to drive innovation. Yes, we applaud our accomplishments. But we also stay paranoid. We joke that we give one another high fours instead of high fives. There is always something to improve—or change.":"Ich möchte auch, dass wir uns weiterhin selbst verändern, was bedeutet, dass einige unserer Teams bestehende Produkte und Technologien verkaufen werden, um Kollegen zu finanzieren, die an neuen Angeboten arbeiten, die die alten verdrängen werden. Mitarbeiter mögen sich spezialisieren, aber Führungskräfte wissen, dass sie laufende Abläufe und Transformationen im Gleichschritt managen und beide Seiten gleichermaßen wertschätzen müssen. Über alle Abteilungen hinweg und innerhalb der Abteilungen lautet unser Mantra „Einer für alle, alle für einen“. Ein großer Teil meiner Arbeit besteht darin, diese Kultur der Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig weiterhin Innovationen voranzutreiben. Ja, wir applaudieren unseren Leistungen. Aber wir bleiben auch paranoid. Wir scherzen, dass wir uns gegenseitig High Fours statt High Fives geben. Es gibt immer etwas zu verbessern – oder zu ändern.","#We start with strategic discipline: Where are you going to compete? And how will you do it? Abbott is a diversified company with positions in many segments of the health care market and many geographies; our portfolio varies according to local market needs. But for each business and for the organization as a whole, we constantly ask ourselves those key questions.":"Wir beginnen mit strategischer Disziplin: Wo werden Sie konkurrieren? Und wie werden Sie das tun? Abbott ist ein diversifiziertes Unternehmen mit Positionen in vielen Segmenten des Gesundheitsmarktes und vielen Regionen; unser Portfolio variiert je nach den Bedürfnissen des lokalen Marktes. Aber für jedes Geschäft und für die Organisation als Ganzes stellen wir uns ständig diese Schlüsselfragen.","#Our organization learned a great deal during the transition from FreeStyle Navigator to FreeStyle Libre—as did I. After leading the Libre launch from my senior position in the diabetes care group, I was tapped to manage our entire medical devices business, which also encompasses our cardiovascular and neuromodulation businesses. I then stepped up to be COO and later CEO; now I'm also chairman of the company. In each of these roles I've pushed our teams to focus on not just breakthrough innovation but also accessibility, affordability, and sustainability for long-term impact.":"Unsere Organisation hat während der Umstellung von FreeStyle Navigator auf FreeStyle Libre viel gelernt – und ich auch. Nachdem ich die Markteinführung von Libre von meiner leitenden Position in der Diabetes-Pflegegruppe aus geleitet hatte, wurde ich mit der Leitung unseres gesamten Medizingerätegeschäfts betraut, das auch unsere Herz-Kreislauf- und Neuromodulationsgeschäfte umfasst. Dann wurde ich COO und später CEO; jetzt bin ich auch Vorstandsvorsitzender des Unternehmens. In jeder dieser Rollen habe ich unsere Teams dazu gedrängt, sich nicht nur auf bahnbrechende Innovationen, sondern auch auf Zugänglichkeit, Erschwinglichkeit und Nachhaltigkeit für langfristige Auswirkungen zu konzentrieren.","#Soon we began to see the kind of uptake we'd dreamed of. Before 2014 only tens of thousands of people worldwide had CGM systems. By 2016, 250,000 people around the globe were using FreeStyle Libre. Today that number is more than 6 million people in more than 60 countries, and as we continue to improve the device each year, we expect sales to double to $10 billion by 2028.":"Schon bald erlebten wir die Art von Akzeptanz, von der wir geträumt hatten. Vor 2014 hatten weltweit nur Zehntausende Menschen CGM-Systeme. Im Jahr 2016 nutzten 250.000 Menschen auf der ganzen Welt FreeStyle Libre. Heute sind es mehr als 6 Millionen Menschen in über 60 Ländern. Da wir das Gerät jedes Jahr weiter verbessern, erwarten wir eine Verdoppelung der Umsätze auf 10 Milliarden Dollar bis 2028.","#Our go-to-market strategy began in 2014 in Europe, and health care providers, typically governments, immediately picked up the new device. For them, an accurate, user-friendly, and affordable CGM was a no-brainer, and sales quickly cascaded from France to England to Germany to Italy. The U.S. market was more of a challenge because it involves so many intermediaries and gatekeepers: private and public insurers, physicians, and pharmacists, some of whom were already loyal to existing, higher-priced products. One payer even told us that our price was too low! However, we eventually began to make inroads—not least because we started marketing and selling directly to consumers and then helping them work through the insurance claim process. We built our own online shop and advertised in traditional media.":"Unsere Markteinführungsstrategie begann 2014 in Europa, und Gesundheitsdienstleister, in der Regel staatliche Stellen, nahmen das neue Gerät sofort auf. Für sie war ein präzises, benutzerfreundliches und erschwingliches CGM ein Kinderspiel, und die Verkäufe stiegen schnell von Frankreich über England und Deutschland bis nach Italien. Der US-Markt war eine größere Herausforderung, da dort so viele Vermittler und Gatekeeper beteiligt sind: private und öffentliche Versicherer, Ärzte und Apotheker, von denen einige bereits bestehenden, teureren Produkten treu waren. Ein Kostenträger sagte uns sogar, dass unser Preis zu niedrig sei! Doch irgendwann begannen wir, Fortschritte zu machen – nicht zuletzt, weil wir begannen, direkt an Verbraucher zu vermarkten und zu verkaufen und ihnen dann dabei zu helfen, den Versicherungsanspruchsprozess zu durchlaufen. Wir bauten unseren eigenen Online-Shop auf und machten Werbung in den traditionellen Medien.","#Once FreeStyle Libre was ready, we had to set a price. In health care high margins are typically the reward for innovation that your competitors can't match. Premium prices also suggest high value. But if our new device was to be accepted by people and insurers around the world, we would need to price it affordably. Competing CGM systems, like Navigator, were priced around $7,000 a year. We could have charged $3,000. Instead, after much internal debate, we settled on $1,000 to $1,200—high enough to yield a return on our years of investment but low enough to immediately accelerate adoption.":"Als FreeStyle Libre fertig war, mussten wir einen Preis festlegen. Im Gesundheitswesen sind hohe Margen normalerweise die Belohnung für Innovationen, mit denen die Konkurrenz nicht mithalten kann. Premiumpreise suggerieren auch einen hohen Wert. Aber wenn unser neues Gerät von Menschen und Versicherern auf der ganzen Welt akzeptiert werden sollte, mussten wir einen erschwinglichen Preis festlegen. Konkurrierende CGM-Systeme wie Navigator kosteten rund 7.000 Dollar pro Jahr. Wir hätten 3.000 Dollar verlangen können. Stattdessen einigten wir uns nach langen internen Diskussionen auf 1.000 bis 1.200 Dollar – hoch genug, um unsere jahrelange Investition zu amortisieren, aber niedrig genug, um die Einführung sofort zu beschleunigen.","#Operating in this way, we reached huge milestones. I remember the day the project lead told us that his team had succeeded in increasing the longevity of the sensor from five to 14 days, essentially reducing our costs by two-thirds. Next he reported that they'd figured out how to bypass the onerous chore of users' needing to calibrate the sensor each day; it could be done once at the factory. Soon we got word that the group working to streamline production had managed to fully automate the process. Every month, on a Friday, we'd meet with the division president from 8 AM to 5 or 6 PM for a full-day review of the project, including all the decisions that had been made and the intersectional ramifications of each.":"Auf diese Weise erreichten wir große Meilensteine. Ich erinnere mich noch an den Tag, als uns der Projektleiter mitteilte, dass es seinem Team gelungen sei, die Lebensdauer des Sensors von fünf auf 14 Tage zu erhöhen und unsere Kosten damit im Wesentlichen um zwei Drittel zu senken. Als nächstes berichtete er, dass sie herausgefunden hätten, wie sie die lästige Aufgabe umgehen könnten, den Sensor jeden Tag neu kalibrieren zu müssen; dies könne einmalig im Werk durchgeführt werden. Bald erfuhren wir, dass die Gruppe, die an der Rationalisierung der Produktion arbeitete, es geschafft hatte, den Prozess vollständig zu automatisieren. Jeden Monat trafen wir uns freitags von 8 Uhr morgens bis 17 oder 18 Uhr mit dem Abteilungsleiter zu einer ganztägigen Besprechung des Projekts, einschließlich aller getroffenen Entscheidungen und deren Auswirkungen.","#The good news was that our technology was sound: We already had a sensor that could give us accurate glucose data from interstitial fluid in the arm. What we needed to fix was the product design, so we brought in people with that specific expertise to engage in deep customer and market research and to collaborate directly with our scientific and manufacturing teams. We then moved on to rapid prototyping: showing proposed models to people with diabetes, getting their feedback, working overnight on changes, and presenting new versions. We shrank the sensor to the size of a coin and designed it to be manufactured cost-effectively at scale. Our user-experience goal was to make the device \"Fisher-Price friendly,\" meaning as easy to \"play\" with as that company's toys. As for cost, our goal was to charge no more than the equivalent of \"a latte a day.\"":"Die gute Nachricht war, dass unsere Technologie solide war: Wir hatten bereits einen Sensor, der uns genaue Glukosedaten aus der interstitiellen Flüssigkeit im Arm liefern konnte. Was wir noch verbessern mussten, war das Produktdesign, also holten wir Leute mit diesem spezifischen Fachwissen, die sich intensiv mit Kunden- und Marktforschung beschäftigten und direkt mit unseren wissenschaftlichen und Produktionsteams zusammenarbeiteten. Dann gingen wir zum Rapid Prototyping über: Wir zeigten Diabetikern vorgeschlagene Modelle, holten ihr Feedback ein, arbeiteten über Nacht an Änderungen und präsentierten neue Versionen. Wir schrumpften den Sensor auf die Größe einer Münze und konzipierten ihn so, dass er in großem Maßstab kostengünstig hergestellt werden konnte. Unser Ziel hinsichtlich der Benutzerfreundlichkeit war es, das Gerät „Fisher-Price-freundlich“ zu machen, also so einfach „zu spielen“ wie die Spielzeuge dieser Firma. Was die Kosten angeht, war unser Ziel, nicht mehr als den Gegenwert von „einem Latte am Tag“ zu verlangen.","#OUR SUCCESSFUL SECOND TRY":"UNSER ERFOLGREICHER ZWEITER VERSUCH","#More than 6 million people around the world use FreeStyle Libre.":"Mehr als 6 Millionen Menschen weltweit nutzen FreeStyle Libre.","#Our next task was communicating this shift to key opinion leaders in the industry and to our customers. At a call center outside Philadelphia we trained 70 or so team members on how to have the difficult conversation about discontinuation with the 3,000 or so people who were using the device (or their parents). We offered full refunds and suggested alternative systems, but people were still understandably upset. I listened in on some of those calls because I knew that hearing customers' frustration would motivate me. We promised that we would come back with a better device. I had previously called my counterpart at our leading competitor to warn her that she should get her customer service team ready, because we were about to start referring our users to her product. But I also told her that we intended to reclaim those customers soon—and to win over many more.":"Unsere nächste Aufgabe bestand darin, diese Veränderung den wichtigsten Meinungsführern der Branche und unseren Kunden mitzuteilen. In einem Callcenter außerhalb von Philadelphia schulten wir etwa 70 Teammitglieder darin, wie sie das schwierige Gespräch über die Einstellung des Service mit den etwa 3.000 Benutzern des Geräts (oder deren Eltern) führen sollten. Wir boten volle Rückerstattungen an und schlugen alternative Systeme vor, aber die Leute waren verständlicherweise trotzdem verärgert. Ich hörte einige dieser Anrufe mit, weil ich wusste, dass es mich motivieren würde, die Frustration der Kunden zu hören. Wir versprachen, dass wir mit einem besseren Gerät zurückkommen würden. Zuvor hatte ich meine Kollegin bei unserem größten Konkurrenten angerufen, um sie zu warnen, dass sie ihr Kundendienstteam vorbereiten sollte, weil wir bald damit beginnen würden, unsere Benutzer auf ihr Produkt zu verweisen. Aber ich sagte ihr auch, dass wir vorhatten, diese Kunden bald zurückzugewinnen – und viele weitere zu gewinnen.","#After about four months of meetings, we agreed on a plan and presented it to corporate leadership. We acknowledged our collective mistakes in developing Navigator. We explained what we wanted to do differently for version two and where we intended to take the design. We emphasized how much we still believed in our mission. And we got approval.":"Nach etwa vier Monaten voller Besprechungen einigten wir uns auf einen Plan und präsentierten ihn der Unternehmensleitung. Wir erkannten unsere gemeinsamen Fehler bei der Entwicklung von Navigator an. Wir erklärten, was wir bei Version zwei anders machen wollten und in welche Richtung wir das Design lenken wollten. Wir betonten, wie sehr wir noch immer an unsere Mission glaubten. Und wir bekamen Zustimmung.","#We met as a management team to discuss the issue. One camp immediately suggested that we scrap Navigator and start again. Another worried that doing so would devastate the thousands of people who were content with it. Initially I was in the latter group. But as I listened to my colleagues make their cases, and I began to weigh the pros and cons of minor revisions versus total revamping, I realized the solution was clear. Although we had failed on our first try, the business growth and impact opportunities were still there. So we owed it to ourselves and to our customers to give it a second shot—and to get it right this time.":"Wir trafen uns als Managementteam, um das Problem zu besprechen. Ein Lager schlug sofort vor, dass wir Navigator verschrotten und noch einmal von vorne beginnen sollten. Ein anderes Lager befürchtete, dass dies die Tausenden von Leuten, die damit zufrieden waren, ruinieren würde. Anfangs gehörte ich zu letzterer Gruppe. Aber als ich meinen Kollegen zuhörte, wie sie ihre Argumente vortrugen, und ich begann, die Vor- und Nachteile kleiner Änderungen gegenüber einer kompletten Neugestaltung abzuwägen, wurde mir klar, dass die Lösung klar war. Obwohl wir beim ersten Versuch gescheitert waren, waren die Möglichkeiten für Geschäftswachstum und -erfolg immer noch da. Also waren wir es uns und unseren Kunden schuldig, es noch einmal zu versuchen – und es diesmal richtig zu machen.","#As a long-term manager in the business, with affection for our people and technology, I was at first hesitant to call out those issues. But I benefited from the perspective of my boss, the division president, who had come from a different area of the company and pushed us to confront the problem head on: Why was this technology with such great promise going nowhere?":"Als langjähriger Manager in diesem Unternehmen, der unsere Mitarbeiter und unsere Technologie sehr schätzt, zögerte ich zunächst, diese Probleme anzusprechen. Doch mir kam die Perspektive meines Chefs, des Divisionspräsidenten, zugute, der aus einem anderen Bereich des Unternehmens kam und uns dazu drängte, das Problem direkt anzugehen: Warum kam diese vielversprechende Technologie nicht voran?","#I was promoted to manage the commercial side of the diabetes business just as Navigator was being launched in the United States. As I've mentioned, the doctors and patients who gained access to it saw it as a vast improvement over previous systems. The readings were very accurate, and the device was indeed life-changing for some. But its design was clunky and the interface was unintuitive. Manufacturing was complicated and difficult to scale. And the high production costs resulted in a retail price of around $7,000 a year, which was rarely covered by insurers, making it prohibitively expensive for most people.":"Ich wurde befördert und übernahm die Leitung des kommerziellen Bereichs des Diabetesgeschäfts, als Navigator gerade in den USA eingeführt wurde. Wie ich bereits erwähnte, sahen die Ärzte und Patienten, die Zugang zu dem Gerät erhielten, darin eine enorme Verbesserung gegenüber früheren Systemen. Die Messwerte waren sehr genau und für manche war das Gerät tatsächlich lebensverändernd. Aber sein Design war klobig und die Benutzeroberfläche nicht intuitiv. Die Herstellung war kompliziert und schwer zu skalieren. Und die hohen Produktionskosten führten zu einem Verkaufspreis von rund 7.000 Dollar pro Jahr, der von den Versicherern nur selten übernommen wurde, was das Gerät für die meisten Menschen unerschwinglich machte.","#In 2008 I had been working in our diabetes care division for a decade. We knew that finger-stick glucose monitoring was a huge pain point (literally and figuratively) for people with the disease. In 2004 we had acquired a company—TheraSense—specifically for its wired enzyme technology, which we knew could revolutionize the process. We created a separate group within our unit to focus on building a device around it, from R&D to clinical trials and marketing. The group's members were set off in their own silo and hailed as saviors. Expectations were high.":"Im Jahr 2008 arbeitete ich bereits seit zehn Jahren in unserer Diabetesabteilung. Wir wussten, dass die Blutzuckermessung per Fingerstich für die Betroffenen ein großes Problem darstellt (im wahrsten Sinne des Wortes). Im Jahr 2004 hatten wir ein Unternehmen – TheraSense – speziell für seine Wired-Enzym-Technologie übernommen, von der wir wussten, dass sie den Prozess revolutionieren könnte. Wir gründeten eine separate Gruppe innerhalb unserer Abteilung, die sich auf die Entwicklung eines entsprechenden Geräts konzentrierte, von Forschung und Entwicklung bis hin zu klinischen Tests und Marketing. Die Mitglieder der Gruppe wurden in ihrem eigenen Silo abgesondert und als Retter gefeiert. Die Erwartungen waren hoch.","#A DISAPPOINTING LAUNCH":"Ein enttäuschender Start","#FreeStyle Libre, applied to the back of the arm, tracks glucose levels.":"FreeStyle Libre, auf der Rückseite des Arms angebracht, überwacht den Glukosespiegel.","#I joined Abbott in 1996 as a manager of a diagnostics business unit and then worked my way up in various positions and divisions around the world. Over the past 28 years I've grown ever more committed to the company and its mission of doing work that enhances people's lives. That's why I found FreeStyle Navigator's failure to gain traction so frustrating.":"Ich kam 1996 als Manager einer Diagnostik-Geschäftseinheit zu Abbott und arbeitete mich dann in verschiedenen Positionen und Abteilungen weltweit nach oben. In den letzten 28 Jahren habe ich mich immer stärker dem Unternehmen und seiner Mission verschrieben, Arbeit zu leisten, die das Leben der Menschen verbessert. Deshalb war es für mich so frustrierend, dass FreeStyle Navigator nicht so schnell Fuß fasste.","#This century has seen equally rapid development, change, and growth in our portfolio of products and technologies and in our operations, which now span more than 160 countries. Following several big launches—including that of Kaletra, for HIV, in 2000, and Humira, the first human monoclonal antibody drug, in 2002—Abbott decided in 2013 to spin off its proprietary pharmaceutical division into what is now a Fortune 100 company, AbbVie, while retaining its core medical devices, diagnostics, nutritional, and generic pharmaceuticals businesses. Over the past decade, in addition to launching FreeStyle Libre, we have introduced a new family of diagnostics and informatics systems and made two key acquisitions: Alere, for its leading point-of-care testing technology, and St. Jude Medical, to add cardiovascular and neuromodulation innovation and expertise. During the pandemic we were also able to quickly create and deploy multiple new Covid-19 tests, including the market-leading BinaxNOW.":"In diesem Jahrhundert haben sich unser Produkt- und Technologieportfolio und unsere Geschäftstätigkeiten, die sich mittlerweile über mehr als 160 Länder erstrecken, ebenso rasant entwickelt, verändert und ausgebaut. Nach mehreren großen Markteinführungen – darunter die von Kaletra gegen HIV im Jahr 2000 und Humira, dem ersten Medikament gegen monoklonale Antikörper beim Menschen, im Jahr 2002 – beschloss Abbott 2013, seine firmeneigene Pharmasparte in das heute zu den Fortune 100 gehörende Unternehmen AbbVie auszugliedern, während die Kerngeschäfte Medizintechnik, Diagnostik, Ernährung und Generika erhalten blieben. Im letzten Jahrzehnt haben wir neben der Einführung von FreeStyle Libre eine neue Familie von Diagnostik- und Informatiksystemen eingeführt und zwei wichtige Akquisitionen getätigt: Alere für seine führende Point-of-Care-Testtechnologie und St. Jude Medical, um Innovation und Expertise in den Bereichen Herz-Kreislauf und Neuromodulation hinzuzufügen. Während der Pandemie konnten wir auch schnell mehrere neue Covid-19-Tests entwickeln und bereitstellen, darunter den marktführenden BinaxNOW.","#By the early 20th century it had expanded to Europe and produced the first synthetic medicine: a breakthrough antiseptic used to treat wounded soldiers in World War I. It continued to grow as a public company, even through the Great Depression and World War II, pioneering vitamins, intravenous solutions, and more antiseptics and antibiotics. By the 1960s Abbott had also become a leader in the nutrition market through the acquisition of M&R Dietetics, the maker of Similac baby formula. By the 1970s we had expanded into diagnostics, with the introduction of blood chemistry analysis and hepatitis detection. And in 1985, amid the AIDS crisis, the company won approval for the first licensed test to identify HIV in blood.":"Zu Beginn des 20. Jahrhunderts expandierte das Unternehmen nach Europa und produzierte das erste synthetische Medikament: ein bahnbrechendes Antiseptikum, mit dem im Ersten Weltkrieg verwundete Soldaten behandelt wurden. Selbst während der Weltwirtschaftskrise und des Zweiten Weltkriegs wuchs das Unternehmen als Aktiengesellschaft weiter und entwickelte Vitamine, intravenöse Lösungen sowie weitere Antiseptika und Antibiotika. In den 1960er Jahren war Abbott durch die Übernahme von M&R Dietetics, dem Hersteller der Babynahrung Similac, auch führend auf dem Nahrungsmittelmarkt. In den 1970er Jahren erweiterten wir unser Angebot um Blutchemie- und Hepatitisanalysen. Und 1985, mitten in der Aids-Krise, erhielt das Unternehmen die Genehmigung für den ersten zugelassenen Test zum Nachweis von HIV im Blut.","#: The CEO of Abbott on Revamping Its Breakthrough Diabetes Device":": Der CEO von Abbott über die Überarbeitung seines bahnbrechenden Diabetesgeräts","#Abbott's founder, too, wanted first and foremost to help people. In 1888 Wallace Abbott, a physician and proprietor of People's Drug Store in Chicago, began making medicines from plants and herbs in formulations that he believed were more effective than previous remedies. Customers agreed, and six years later the enterprise was renamed the Abbott Alkaloidal Company.":"Auch Abbotts Gründer wollte in erster Linie Menschen helfen. 1888 begann Wallace Abbott, Arzt und Inhaber des People's Drug Store in Chicago, Medikamente aus Pflanzen und Kräutern herzustellen, deren Rezepturen seiner Meinung nach wirksamer waren als bisherige Mittel. Die Kunden waren einverstanden und sechs Jahre später wurde das Unternehmen in Abbott Alkaloidal Company umbenannt.","#COMMITTED TO INNOVATION":"DER INNOVATION VERPFLICHTET","#Our pivot from Navigator to Libre was one of Abbott's most consequential decisions in recent history, and we believe that others can learn from the principles we followed to arrive at and then execute on that choice. We started with candid, collaborative discussions that helped us reach a consensus. We anticipated disruption of the CGM market that we'd created and opted to disrupt ourselves before competitors could. We turned our focus to customers and listened deeply to their feedback and concerns. We found ways to eliminate complexity without sacrificing technical excellence. And, perhaps most important, we insisted on putting out a product that would have a broadly positive impact not just on our bottom line but on as many people with diabetes as possible.":"Unsere Umstellung von Navigator auf Libre war eine der folgenreichsten Entscheidungen von Abbott in der jüngeren Geschichte. Wir sind überzeugt, dass andere von den Prinzipien lernen können, die wir bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung verfolgt haben. Wir begannen mit offenen, kooperativen Diskussionen, die uns halfen, einen Konsens zu erzielen. Wir rechneten mit einer von uns geschaffenen Umwälzung des CGM-Marktes und entschieden uns, uns selbst umzukrempeln, bevor die Konkurrenz dazu kam. Wir richteten unseren Fokus auf die Kunden und hörten uns ihre Rückmeldungen und Bedenken genau an. Wir fanden Wege, die Komplexität zu beseitigen, ohne die technische Exzellenz zu opfern. Und, was vielleicht am wichtigsten ist: Wir bestanden darauf, ein Produkt auf den Markt zu bringen, das sich nicht nur positiv auf unser Endergebnis, sondern auch auf so viele Diabetiker wie möglich auswirken würde.","#In 2014 we launched FreeStyle Libre, a reimagined continuous glucose monitoring (CGM) system in which a much smaller sensor applied to the back of the upper arm sent data to a handheld reader—now a smartphone app. Retailing today at around $140 a month (although the cost is widely reimbursed, so most people pay nothing or a small co-pay), it is used by millions globally. Last year it generated more than $5 billion in revenue, making it the most successful medical device—as measured by usage and sales—ever.":"2014 brachten wir FreeStyle Libre auf den Markt, ein neuartiges System zur kontinuierlichen Glukoseüberwachung (CGM), bei dem ein viel kleinerer Sensor an der Rückseite des Oberarms Daten an ein Handlesegerät sendet – heute eine Smartphone-App. Es kostet heute im Einzelhandel etwa 140 Dollar im Monat (obwohl die Kosten größtenteils erstattet werden, sodass die meisten Menschen nichts oder nur eine geringe Zuzahlung leisten müssen) und wird weltweit von Millionen Menschen verwendet. Im vergangenen Jahr erzielte es einen Umsatz von über 5 Milliarden Dollar und ist damit – gemessen an Nutzung und Umsatz – das erfolgreichste medizinische Gerät aller Zeiten.","#It's difficult to scrap a product that you spent years developing and that many customers have come to rely on. But that's just what we did. Our core enzyme technology would remain, but we needed to design a delivery device that was simpler, more user-friendly, and affordable.":"Es ist schwierig, ein Produkt wegzuwerfen, an dessen Entwicklung man jahrelang gearbeitet hat und auf das sich viele Kunden verlassen haben. Aber genau das haben wir getan. Unsere Kernenzymtechnologie sollte erhalten bleiben, aber wir mussten ein Verabreichungsgerät entwickeln, das einfacher, benutzerfreundlicher und erschwinglicher war.","#The doctors and people who tried the device appreciated it. One mother of a child with Type 1 diabetes told us that Navigator had given her enough peace of mind to sleep through the night for the first time since his diagnosis, knowing that if a problem occurred, the system would sound an alarm. But Navigator was bulky, hard to manufacture, and expensive. And without widespread adoption, it wouldn't have the impact we had hoped. Within a year we knew we needed to go back to the drawing board.":"Die Ärzte und die Menschen, die das Gerät ausprobierten, waren davon begeistert. Die Mutter eines Kindes mit Typ-1-Diabetes erzählte uns, dass sie dank Navigator zum ersten Mal seit der Diagnose wieder so beruhigt war, dass sie nachts durchschlafen konnte, weil sie wusste, dass das System Alarm schlagen würde, wenn ein Problem auftrat. Aber Navigator war sperrig, schwer herzustellen und teuer. Und ohne eine breite Akzeptanz hätte es nicht die Wirkung erzielt, die wir uns erhofft hatten. Nach einem Jahr wussten wir, dass wir noch einmal ganz von vorne anfangen mussten.","#<strong ljsid-0=\"\">TODAY MORE THAN</strong> 500 million people have diabetes, an autoimmune disease that causes the pancreas to produce little or no insulin, leaving sufferers unable to regulate the glucose in their bodies and bloodstreams. It's one of the most prevalent and fastest-growing chronic medical conditions in the world, expected to affect more than 740 million people by 2045. And when it's unmonitored and untreated, it can quickly become life-threatening.":"<strong ljsid-0=\"\">HEUTE leiden mehr als</strong> 500 Millionen Menschen an Diabetes, einer Autoimmunerkrankung, bei der die Bauchspeicheldrüse wenig oder kein Insulin produziert, sodass die Betroffenen den Glukosespiegel in ihrem Körper und Blutkreislauf nicht mehr regulieren können. Diabetes ist eine der am weitesten verbreiteten und am schnellsten wachsenden chronischen Erkrankungen weltweit. Bis 2045 werden voraussichtlich mehr als 740 Millionen Menschen davon betroffen sein. Und wenn die Krankheit nicht überwacht und behandelt wird, kann sie schnell lebensbedrohlich werden.","#In 2008 Abbott introduced a revolutionary new device, FreeStyle Navigator, designed to improve the lives of the world's more than 500 million diabetes patients by offering continuous glucose monitoring with technology that could translate an electrochemical signal from the body into precise, real-time data. Doctors and patients who tried the device appreciated it—but it was bulky, hard to manufacture, and expensive. And without widespread adoption, it wouldn't have the hoped-for impact. Abbott's leaders soon realized that they needed to go back to the drawing board. Four years later they launched FreeStyle Libre, a reimagined continuous glucose monitoring (CGM) system in which an even smaller sensor applied to a patient's arm sends data directly to a smartphone app every minute. It is now used by millions globally, and by the end of 2024 it will have generated more than $5 billion in revenue, making it one of the most successful medical devices—as measured by usage and sales—in history. The pivot from the Navigator to the Libre was a deeply consequential decision for Abbott, and others can learn from the principles the company's leaders followed to arrive at and then execute on that choice.":"2008 stellte Abbott ein revolutionäres neues Gerät vor: FreeStyle Navigator. Es sollte das Leben von über 500 Millionen Diabetespatienten weltweit verbessern, indem es eine kontinuierliche Glukoseüberwachung mit einer Technologie ermöglichte, die ein elektrochemisches Signal des Körpers in präzise Echtzeitdaten umwandeln konnte. Ärzte und Patienten, die das Gerät ausprobierten, schätzten es – aber es war sperrig, schwer herzustellen und teuer. Und ohne breite Akzeptanz hätte es nicht die erhoffte Wirkung erzielt. Die Führungskräfte von Abbott erkannten bald, dass sie noch einmal ganz von vorne anfangen mussten. Vier Jahre später brachten sie FreeStyle Libre auf den Markt, ein neu konzipiertes System zur kontinuierlichen Glukoseüberwachung (CGM), bei dem ein noch kleinerer Sensor, der am Arm des Patienten angebracht wird, jede Minute Daten direkt an eine Smartphone-App sendet. Es wird heute weltweit von Millionen Menschen verwendet und wird bis Ende 2024 einen Umsatz von über 5 Milliarden US-Dollar erzielt haben. Damit ist es – gemessen an Nutzung und Umsatz – eines der erfolgreichsten Medizingeräte der Geschichte. Für Abbott war die Umstellung vom Navigator auf den Libre eine Entscheidung mit äußerster Folgen. Andere können von den Prinzipien lernen, nach denen die Unternehmensleitung zu dieser Entscheidung gelangte und sie dann umsetzte.","#The CEO of Abbott on Revamping Its Breakthrough Diabetes Device.":"Der CEO von Abbott über die Überarbeitung seines bahnbrechenden Diabetesgeräts.","#An interview with Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Professor Juanjuan Zhang is presented, and it mentions several topics such as the relationship between the performance of salespeople and human genetics. According to the article, human DNA extraction and genotyping were used to determine which employees have what the journal refers to as the sales gene. Sales team performance, adaptive learners, and scientific racism are also assessed.":"Es wird ein Interview mit Juanjuan Zhang, Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, präsentiert, in dem mehrere Themen wie die Beziehung zwischen der Leistung von Verkäufern und der menschlichen Genetik angesprochen werden. Dem Artikel zufolge wurde mithilfe der Extraktion menschlicher DNA und der Genotypisierung festgestellt, welche Mitarbeiter das besitzen, was die Zeitschrift als das Verkaufsgen bezeichnet. Die Leistung von Verkaufsteams, adaptive Lerner und wissenschaftlicher Rassismus werden ebenfalls bewertet.","#Frequent check-ins, rather than year-end reviews, are often more effective …":"Häufige Check-Ins sind oft effektiver als Jahresendberichte …","#In her research, Erika Andersen found 5 characteristics that are emblematic…":"Erika Andersen fand in ihrer Forschung 5 Eigenschaften, die symbolisch sind …","#To address and improve an employee’s underperformance, you need to know the…":"Um die Leistungsdefizite eines Mitarbeiters zu beheben und zu verbessern, müssen Sie Folgendes wissen:","#Without a connection with your products or services, you cannot be in align…":"Ohne eine Verbindung zu Ihren Produkten oder Dienstleistungen können Sie nicht auf einer Linie sein …","#Most salespeople are trained to memorize scripts, which leaves little room …":"Die meisten Verkäufer sind darauf trainiert, Skripte auswendig zu lernen, was wenig Spielraum lässt …","#We knew that this area of research would be controversial. But the private genetic-testing industry is growing very fast. It was only a matter of time before a research team conducted a similar study or companies began experimenting on their own. We thought that if we started from an objective place, we might be able to offer practitioners guidance on how to benefit from this data while also being sensitive to the ethical implications.":"Wir wussten, dass dieser Forschungsbereich umstritten sein würde. Aber die private Gentestbranche wächst sehr schnell. Es war nur eine Frage der Zeit, bis ein Forschungsteam eine ähnliche Studie durchführte oder Unternehmen selbst mit Experimenten begannen. Wir dachten, wenn wir von einer objektiven Position ausgehen, könnten wir Praktikern vielleicht Anleitung geben, wie sie von diesen Daten profitieren können, und dabei gleichzeitig die ethischen Implikationen berücksichtigen.","#Were you concerned that this study would prompt questions about eugenics and scientific racism?":"Hatten Sie Bedenken, dass diese Studie Fragen zu Eugenik und wissenschaftlichem Rassismus aufwerfen würde?","#For example, sales teams often require junior employees to cold-call leads, even through they don't know as much about the company as more experienced employees do. Most of them haven't even learned how to sell yet. But our research shows that for adaptive learners, seniority and experience are less important. Employees with the sales gene quickly become knowledgeable about your products and are able to learn and adjust on the fly.":"Beispielsweise verlangen Vertriebsteams oft von Nachwuchskräften, dass sie potenzielle Neukunden telefonisch erreichen, obwohl diese noch nicht so viel über das Unternehmen wissen wie erfahrenere Mitarbeiter. Die meisten von ihnen haben noch nicht einmal gelernt, wie man verkauft. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass für adaptive Lerner Dienstalter und Erfahrung weniger wichtig sind. Mitarbeiter mit dem Vertriebsgen lernen Ihre Produkte schnell kennen und sind in der Lage, spontan zu lernen und sich anzupassen.","#Recognizing the genetic heterogeneity in your workforce is important. So is addressing heterogeneity as it pertains to productivity gaps. We aren't saying that managers should avoid hiring people who lack adaptive intelligence. But with insight into your employees' genetic capabilities, you could make the right tasks available to the right people, which would boost their performance.":"Es ist wichtig, die genetische Heterogenität Ihrer Belegschaft zu erkennen. Dasselbe gilt für die Berücksichtigung der Heterogenität im Hinblick auf Produktivitätslücken. Wir sagen nicht, dass Manager es vermeiden sollten, Leute einzustellen, denen es an adaptiver Intelligenz mangelt. Aber mit Einblicken in die genetischen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter können Sie den richtigen Leuten die richtigen Aufgaben zuweisen und so ihre Leistung steigern.","#Why would this improve performance?":"Warum sollte dies die Leistung verbessern?","#If enough of their salespeople were interested in studying their own genetic makeup, companies could try it, but we would recommend that only employees have the ability to see their own genetic profiles; managers should see anonymized results. That would give them a snapshot of how many of their salespeople are adaptive learners without singling out any individual. Next, managers should tell their employees which assignments require adaptive-learning skills and which don't, and allow them to choose their assignments. In an ideal scenario, adaptive learners would volunteer for more-challenging and unpredictable tasks, and employees lacking that genetic skill would opt for familiar or repeatable tasks. It's important that managers do not inadvertently reveal which tasks each employee picked to maintain the anonymity of those who are less genetically endowed in the sales arena.":"Wenn genügend ihrer Verkäufer daran interessiert wären, ihre eigene genetische Ausstattung zu untersuchen, könnten die Unternehmen es versuchen. Wir würden jedoch empfehlen, dass nur die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre eigenen genetischen Profile zu sehen; Manager sollten anonymisierte Ergebnisse sehen. Dies würde ihnen einen Überblick darüber geben, wie viele ihrer Verkäufer adaptive Lerner sind, ohne dass ein Einzelner herausgestellt wird. Als nächstes sollten Manager ihren Mitarbeitern sagen, welche Aufgaben adaptive Lernfähigkeiten erfordern und welche nicht, und ihnen die Wahl ihrer Aufgaben überlassen. Im Idealfall würden adaptive Lerner sich freiwillig für anspruchsvollere und unvorhersehbarere Aufgaben melden, und Mitarbeiter, denen diese genetischen Fähigkeiten fehlen, würden sich für vertraute oder wiederholbare Aufgaben entscheiden. Es ist wichtig, dass Manager nicht versehentlich preisgeben, welche Aufgaben jeder Mitarbeiter ausgewählt hat, um die Anonymität derjenigen zu wahren, die im Verkaufsbereich genetisch weniger begabt sind.","#Should companies use genetic data to improve team performance?":"Sollten Unternehmen genetische Daten nutzen, um die Teamleistung zu verbessern?","#Most of the subjects had adaptive learning genes, but some had way more than others. In our study, 16% of salespeople were well-endowed in the genes, 16% were lacking, and 68% were genetically equipped for adaptive learning to some degree. It's like a bell curve: Most people will fall somewhere in the middle, with a few outliers on each end.":"Die meisten Probanden besaßen adaptive Lerngene, manche jedoch deutlich mehr als andere. In unserer Studie waren 16 % der Verkäufer mit diesen Genen gut ausgestattet, 16 % fehlten sie und 68 % waren genetisch bis zu einem gewissen Grad für adaptives Lernen ausgestattet. Es ist wie eine Glockenkurve: Die meisten Menschen liegen irgendwo in der Mitte, mit ein paar Ausreißern an jedem Ende.","#What percentage of the group were adaptive learners?":"Wie viel Prozent der Gruppe waren adaptive Lerner?","#Many companies, especially telemarketing firms, train employees to memorize scripts and detailed product information. Salespeople are taught to speak a basic language that helps them sell fast and often. People can learn these things through repetition. Adaptive learning is different; it isn't trainable. It's the ability to process new information in real time and immediately use it to achieve a positive result.":"Viele Unternehmen, insbesondere Telemarketing-Unternehmen, schulen ihre Mitarbeiter darin, sich Skripte und detaillierte Produktinformationen einzuprägen. Verkäufer lernen eine grundlegende Sprache, die ihnen hilft, schnell und häufig zu verkaufen. Menschen können diese Dinge durch Wiederholung lernen. Adaptives Lernen ist anders; es ist nicht trainierbar. Es ist die Fähigkeit, neue Informationen in Echtzeit zu verarbeiten und sie sofort zu nutzen, um ein positives Ergebnis zu erzielen.","#How is adaptive learning different from regular learning?":"Wie unterscheidet sich adaptives Lernen vom regulären Lernen?","#The telemarketing company we studied made outbound sales calls for personal financial products. We needed to make sure that we could compare the performance of salespeople in a consistent way, so we chose to focus on one product—payment-installment plans for credit card holders. Each salesperson had the same workspace setup: a standard cubicle with a computer, a telephone, and a headset. To make sure that all participants started on a level playing field, the company provided two weeks of standardized training and simulations.":"Das von uns untersuchte Telemarketing-Unternehmen führte Verkaufsgespräche für private Finanzprodukte. Wir mussten sicherstellen, dass wir die Leistungen der Verkäufer auf einheitliche Weise vergleichen konnten, also konzentrierten wir uns auf ein Produkt: Ratenzahlungspläne für Kreditkarteninhaber. Jeder Verkäufer hatte die gleiche Arbeitsplatzausstattung: eine Standardkabine mit Computer, Telefon und Headset. Um sicherzustellen, dass alle Teilnehmer die gleichen Voraussetzungen hatten, bot das Unternehmen zwei Wochen lang standardisierte Schulungen und Simulationen an.","#How did the study work?":"Wie verlief die Studie?","#We then devised a score that connected salespeople's genetic makeup with their phenotypes—that is, their observable traits and outcomes, such as hair color, eye color, level of education attained, and so on. After comparing the genetic data with the phenotype data, we determined that the employees with stronger sales performance had similar genetic backgrounds that made them better adaptive learners. We supplemented this work with an extensive survey of those employees' selling styles and found that they were more customer-oriented and better able to seize selling opportunities as they arose.":"Anschließend entwickelten wir einen Score, der die genetische Ausstattung von Verkäufern mit ihren Phänotypen in Verbindung brachte – also mit ihren erkennbaren Merkmalen und Ergebnissen wie Haarfarbe, Augenfarbe, Bildungsabschluss und so weiter. Nachdem wir die genetischen Daten mit den phänotypischen Daten verglichen hatten, stellten wir fest, dass die Mitarbeiter mit den besseren Verkaufsleistungen ähnliche genetische Hintergründe hatten, die sie zu besseren Lernern machten. Wir ergänzten diese Arbeit durch eine umfassende Umfrage zum Verkaufsstil dieser Mitarbeiter und fanden heraus, dass sie kundenorientierter waren und Verkaufschancen besser nutzen konnten, wenn sie sich boten.","#Salespeople were invited to participate in the study and were informed of its purpose and how their data would be used. With their consent, we collected a saliva sample from the participants. DNA extraction and genotyping were subsequently performed at a certified testing laboratory. The study protocol was approved by the ethical review board at Beijing Normal University.":"Verkäufer wurden zur Teilnahme an der Studie eingeladen und über deren Zweck und Verwendung ihrer Daten informiert. Mit ihrem Einverständnis sammelten wir von den Teilnehmern eine Speichelprobe. Anschließend wurden DNA-Extraktion und Genotypisierung in einem zertifizierten Testlabor durchgeführt. Das Studienprotokoll wurde vom Ethikausschuss der Beijing Normal University genehmigt.","#<strong ljsid-0=\"\">HBR</strong>: How did you determine which employees had the \"sales gene\"?":"<strong ljsid-0=\"\">HBR</strong>: Wie haben Sie festgestellt, welche Mitarbeiter das „Verkaufs-Gen“ haben?","#<strong ljsid-0=\"\">ZHANG</strong>: Of the employees we studied, those with superior sales performance were genetically different from the rest of the group. They were better at learning in real time about new customers and new sales opportunities. From an initial conversation with a sales lead, they were able to quickly feel out the customer and propose appropriate products without being told what to recommend. They were able to accomplish the same number of tasks as the control group—or more—despite working, on average, 11 fewer minutes each day.":"<strong ljsid-0=\"\">ZHANG</strong>: Von den Mitarbeitern, die wir untersucht haben, unterschieden sich diejenigen mit den besten Verkaufsleistungen genetisch vom Rest der Gruppe. Sie lernten in Echtzeit besser etwas über neue Kunden und neue Verkaufschancen. Schon beim ersten Gespräch mit einem Verkaufsleiter konnten sie den Kunden schnell einschätzen und ihm geeignete Produkte vorschlagen, ohne dass man ihnen sagen musste, was sie empfehlen sollten. Sie konnten die gleiche Anzahl Aufgaben erledigen wie die Kontrollgruppe – oder sogar mehr –, obwohl sie im Durchschnitt 11 Minuten weniger pro Tag arbeiteten.","#MIT Sloan School of Management's Juanjuan Zhang and three coresearchers—Shiyang Gong (Beijing Normal University), Qian Li (Beijing Foreign Studies University), and Song Su (Beijing Normal University)—explored the relationship between genetics and sales performance. They studied 117 salespeople at an Asian telemarketing company over the course of 13 months. They cross-referenced employee DNA with performance metrics, such as revenue produced, the ability to identify selling opportunities, and effort. The conclusion: There Really Is a \"Sales Gene.\"":"Juanjuan Zhang von der MIT Sloan School of Management und drei weitere Forscher – Shiyang Gong (Beijing Normal University), Qian Li (Beijing Foreign Studies University) und Song Su (Beijing Normal University) – untersuchten den Zusammenhang zwischen Genetik und Verkaufsleistung. Sie untersuchten 13 Monate lang 117 Verkäufer eines asiatischen Telemarketing-Unternehmens. Sie verglichen die DNA der Mitarbeiter mit Leistungskennzahlen wie dem erzielten Umsatz, der Fähigkeit, Verkaufschancen zu erkennen, und dem Arbeitseinsatz. Ihr Fazit: Es gibt tatsächlich ein „Verkaufs-Gen“.","#There Really Is a \"Sales Gene\".":"Es gibt wirklich ein „Verkaufs-Gen“.","#Research on 42 global pharmaceutical companies over 25 years found that women are 40% less likely than men to form high-status connections within their organizations after face-to-face interactions with prominent colleagues. This disparity is linked to cultural biases that associate confidence and assertiveness—traits often perceived as masculine—with competence, making it harder for women to be seen as equally capable in one-on-one meetings. However, women tend to benefit more from third-party connections, particularly when the high-status colleague is also a woman, though this effect diminishes if the high-status woman has a short tenure and fears perceptions of favoritism.":"Eine Studie über 42 globale Pharmaunternehmen über einen Zeitraum von 25 Jahren ergab, dass Frauen nach persönlichen Gesprächen mit prominenten Kollegen 40 % seltener als Männer hochrangige Kontakte innerhalb ihrer Organisation knüpfen. Diese Diskrepanz hängt mit kulturellen Vorurteilen zusammen, die Selbstvertrauen und Durchsetzungsvermögen – Eigenschaften, die oft als männlich wahrgenommen werden – mit Kompetenz assoziieren. Dadurch fällt es Frauen schwerer, in Einzelgesprächen als ebenso kompetent angesehen zu werden. Frauen profitieren jedoch tendenziell mehr von Kontakten zu Dritten, insbesondere wenn der hochrangige Kollege ebenfalls eine Frau ist. Dieser Effekt lässt jedoch nach, wenn die hochrangige Frau erst kurz im Unternehmen ist und den Eindruck von Vetternwirtschaft befürchtet.","#Women tended to benefit more than men from having common third-party connections, which the researchers contend can provide an endorsement that overrides gender stereotypes. This effect is even stronger when the high-status colleague is also a woman. Unfortunately, the shorter the tenure of a high-status woman, the less likely she is to affiliate herself with lower-status women owing to fears of perceived favoritism.":"Frauen tendierten eher als Männer dazu, gemeinsame Verbindungen zu Drittparteien zu haben, was laut den Forschern eine Bestätigung sein kann, die Geschlechterstereotype überwindet. Dieser Effekt ist sogar noch stärker, wenn die hochrangige Kollegin ebenfalls eine Frau ist. Leider ist es so, dass eine hochrangige Frau, je kürzer ihre Dienstzeit ist, aus Angst vor einer wahrgenommenen Bevorzugung weniger wahrscheinlich ist, dass sie sich mit Frauen mit niedrigerem Status zusammentut.","#That stigma causes women to try less often to initiate one-on-one meetings. When they do initiate them, they're less likely to be seen as competent, which hinders the formation of deep connections. Research has shown that \"gender is an immediately visible personal characteristic that biases others' judgment of one's competence,\" according to the report.":"Dieses Stigma führt dazu, dass Frauen seltener versuchen, Einzelgespräche zu initiieren. Und wenn sie es doch tun, werden sie weniger als kompetent angesehen, was die Bildung tiefer Verbindungen behindert. Laut dem Bericht hat die Forschung gezeigt, dass „das Geschlecht ein unmittelbar sichtbares persönliches Merkmal ist, das die Beurteilung der eigenen Kompetenz durch andere beeinflusst“.","#What's behind the gap? Prior research has shown that men are more likely than women to signal competence in one-on-one meetings, mostly through body language that indicates confidence. Yet prior research has also proved that men and women are equally competent in such meetings. However, the appearance of confidence reinforces the stereotype that men are more capable. \"There is a pervasive, culturally encoded reliance on assertiveness and self-confidence as proxies for competence in face-to-face interactions,\" the researchers state. \"These traits, traditionally associated with masculine behavior, become the yardsticks for measuring potential and performance.\"":"Was steckt hinter dieser Lücke? Frühere Studien haben gezeigt, dass Männer eher als Frauen in Einzelgesprächen Kompetenz signalisieren, vor allem durch Körpersprache, die Selbstvertrauen ausdrückt. Frühere Studien haben jedoch auch bewiesen, dass Männer und Frauen in solchen Gesprächen gleichermaßen kompetent sind. Der Anschein von Selbstvertrauen verstärkt jedoch das Stereotyp, dass Männer fähiger sind. „Es gibt eine weit verbreitete, kulturell kodierte Abhängigkeit von Durchsetzungsvermögen und Selbstvertrauen als Indikator für Kompetenz in persönlichen Interaktionen“, stellen die Forscher fest. „Diese Eigenschaften, die traditionell mit männlichem Verhalten in Verbindung gebracht werden, werden zum Maßstab für die Messung von Potenzial und Leistung.“","#Researchers collected data on 42 global pharmaceutical corporations over a 25-year period, tracing the networks of thousands of men and women as they progressed in their careers. Then they examined how gender affected employees' chances of forming high-status connections within their organizations. Compared with men, women who had the opportunity to interact face-to-face with a star colleague were 40% less likely to form a tie with that person.":"Die Forscher sammelten über einen Zeitraum von 25 Jahren Daten über 42 globale Pharmaunternehmen und verfolgten die Netzwerke Tausender Männer und Frauen im Laufe ihrer Karriere. Dann untersuchten sie, wie sich das Geschlecht auf die Chancen der Mitarbeiter auswirkte, innerhalb ihrer Organisationen hochrangige Verbindungen aufzubauen. Im Vergleich zu Männern war die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen, die die Gelegenheit hatten, einem Starkollegen von Angesicht zu Angesicht zu begegnen, eine Bindung zu dieser Person aufbauten, um 40 Prozent geringer.","#Next time you're in the vicinity of someone important at your company, make sure to say hello.":"Wenn Sie das nächste Mal in der Nähe einer wichtigen Person in Ihrem Unternehmen sind, sagen Sie unbedingt „Hallo“.","#Women Are Less Likely to Form Strong Bonds with Star Colleagues.":"Frauen neigen weniger dazu, starke Bindungen zu Starkollegen aufzubauen.","#Research indicates that even underperforming diversity initiatives can enhance a company's reputation if the results are reported transparently. In studies involving the public's perception of companies based on their disclosed diversity data, organizations that shared poor diversity figures were viewed more positively and as more committed to diversity than those that withheld such information. Transparency in diversity reporting, even when outcomes are unfavorable, fosters trust and a sense of genuine commitment, leading to more favorable public perception.":"Untersuchungen zeigen, dass selbst leistungsschwache Diversity-Initiativen den Ruf eines Unternehmens verbessern können, wenn die Ergebnisse transparent berichtet werden. In Studien zur öffentlichen Wahrnehmung von Unternehmen auf Grundlage der veröffentlichten Diversity-Daten wurden Unternehmen, die schlechte Diversity-Zahlen veröffentlichten, positiver und engagierter in Sachen Vielfalt wahrgenommen als Unternehmen, die solche Informationen zurückhielten. Transparenz in der Diversity-Berichterstattung, selbst bei ungünstigen Ergebnissen, fördert Vertrauen und ein Gefühl echten Engagements und führt zu einer positiveren öffentlichen Wahrnehmung.","#The researchers saw no evidence that withholding unfavorable workforce data benefited companies. Perhaps that's because social media and online forums make it easier for people to anonymously question diversity efforts. From a practical standpoint, it may be not only ineffective but also unfeasible to withhold diversity information.":"Die Forscher konnten keine Beweise dafür finden, dass das Zurückhalten ungünstiger Personaldaten den Unternehmen Vorteile brachte. Vielleicht liegt das daran, dass soziale Medien und Online-Foren es den Menschen leichter machen, anonym Diversity-Bemühungen in Frage zu stellen. Aus praktischer Sicht ist das Zurückhalten von Diversity-Informationen möglicherweise nicht nur ineffektiv, sondern auch undurchführbar.","#When the diversity data was good, people viewed the organization positively regardless of whether it had elected to be transparent. However, when the data showed no increase, people were far more likely to view the company positively if it had disclosed its numbers. The results echoed the first study's: An organization's transparency about diversity numbers indicates a sincere commitment to diversity, which in turn leads people to take both the organization and its struggles in good faith.":"Wenn die Daten zur Diversität gut waren, sahen die Leute das Unternehmen positiv, unabhängig davon, ob es sich für Transparenz entschieden hatte oder nicht. Wenn die Daten jedoch keinen Anstieg zeigten, war die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute das Unternehmen positiv sahen, viel größer, wenn es seine Zahlen offengelegt hatte. Die Ergebnisse spiegelten die der ersten Studie wider: Die Transparenz eines Unternehmens hinsichtlich seiner Diversitätszahlen weist auf ein aufrichtiges Engagement für Diversität hin, was wiederum dazu führt, dass die Leute sowohl dem Unternehmen als auch seinen Problemen mit gutem Gewissen begegnen.","#In a second study the researchers asked 819 people to read a case about a company that had committed to increasing diversity. The researchers then presented people with one of two figures that depicted how much the representation of racial and ethnic minorities there had changed in the following year. Half the people saw an eight-percentage-point increase. The other half saw zero change. The researchers told half the people that the company had decided to disclose the diversity data. They told the other half that it had been privately shared with them by a colleague in HR (implying that it was not the company's decision to release the information).":"In einer zweiten Studie baten die Forscher 819 Personen, einen Fall über ein Unternehmen zu lesen, das sich zu mehr Vielfalt verpflichtet hatte. Anschließend präsentierten die Forscher den Personen eine von zwei Zahlen, die zeigten, wie sehr sich die Vertretung rassischer und ethnischer Minderheiten im folgenden Jahr verändert hatte. Die Hälfte der Personen stellte einen Anstieg um acht Prozentpunkte fest. Die andere Hälfte sah keine Veränderung. Die Forscher teilten der Hälfte der Personen mit, dass das Unternehmen beschlossen hatte, die Daten zur Vielfalt offenzulegen. Der anderen Hälfte sagten sie, dass ihnen diese Daten von einem Kollegen aus der Personalabteilung vertraulich zugespielt worden waren (was impliziert, dass es nicht die Entscheidung des Unternehmens war, die Informationen preiszugeben).","#The study's participants considered the companies with transparent but unfavorable reports to be more genuinely committed to diversity and more trustworthy than firms with no diversity data. In addition, the participants said they'd be more likely to promote the reporting companies' diversity efforts to their networks. The researchers also asked people to what degree they thought the firms had made progress in their diversity efforts. Those that had disclosed negative data were seen as having made significantly more progress than those that hadn't shared any figures.":"Die Studienteilnehmer hielten die Unternehmen mit transparenten, aber ungünstigen Berichten für ernsthafter in Sachen Vielfalt engagiert und vertrauenswürdiger als Unternehmen ohne Daten zur Vielfalt. Darüber hinaus gaben die Teilnehmer an, dass sie die Bemühungen der berichtenden Unternehmen um Vielfalt eher in ihren Netzwerken fördern würden. Die Forscher fragten die Teilnehmer auch, inwieweit die Unternehmen ihrer Meinung nach Fortschritte bei ihren Bemühungen um Vielfalt gemacht hätten. Den Unternehmen, die negative Daten offengelegt hatten, wurde deutlich mehr Fortschritt zugeschrieben als denen, die keine Zahlen veröffentlicht hatten.","#Researchers studied the racial and gender breakdown of the workforces of 30 large U.S.-based organizations-including Apple, Chevron, Costco, Netflix, and Starbucks—analyzing their EEO-1 reports, which the Equal Employment Opportunity Commission requires companies with more than 100 employees to submit annually. The reports revealed low levels of racial and ethnic diversity, particularly in senior management, and showed that companies generally struggled to increase it. The researchers then asked 989 U.S. residents to share their impressions of those companies after seeing their EEO-1 reports. As a control they asked 1,011 other people to evaluate the same companies but never shared their diversity figures. The two groups' responses showed that disclosing even poor diversity numbers led companies to be viewed more positively than not disclosing diversity numbers at all.":"Die Forscher untersuchten die ethnische und geschlechtsspezifische Aufschlüsselung der Belegschaften von 30 großen US-Unternehmen – darunter Apple, Chevron, Costco, Netflix und Starbucks – und analysierten dazu deren EEO-1-Berichte. Diese müssen von Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten jährlich vorgelegt werden, die Equal Employment Opportunity Commission. Die Berichte enthüllten einen geringen Grad an ethnischer Vielfalt, insbesondere in der Führungsebene, und zeigten, dass die Unternehmen generell Schwierigkeiten hatten, diese zu erhöhen. Anschließend baten die Forscher 989 US-Bürger, ihnen ihren Eindruck von diesen Unternehmen mitzuteilen, nachdem sie deren EEO-1-Berichte gelesen hatten. Zur Kontrolle baten sie 1.011 weitere Personen, dieselben Unternehmen zu bewerten, teilten ihnen jedoch nie ihre Diversitätszahlen mit. Die Antworten der beiden Gruppen zeigten, dass die Veröffentlichung selbst geringer Diversitätszahlen dazu führte, dass Unternehmen positiver gesehen wurden, als wenn sie überhaupt keine Diversitätszahlen veröffentlichten.","#Don't assume that underperforming diversity initiatives will hurt your company's reputation. Research shows that even when DEI efforts are disappointing, they earn goodwill from the public if their results are reported transparently.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass leistungsschwache Diversity-Initiativen dem Ruf Ihres Unternehmens schaden. Untersuchungen zeigen, dass selbst enttäuschende DEI-Bemühungen bei der Öffentlichkeit Anklang finden, wenn über ihre Ergebnisse transparent berichtet wird.","#Failing DEI Efforts Can Still Enhance Your Firm's Image.":"Auch erfolglose DEI-Bemühungen können das Image Ihres Unternehmens verbessern.","#A survey of 5,458 U.S. adults by Gallup and Bentley University reveals widespread distrust of Artificial Intelligence (AI), with 79% of respondents doubting businesses will use AI responsibly and 40% believing AI causes more harm than good. Concerns about AI's impact on the job market are prevalent, especially among older adults and those without a bachelor’s degree, while younger generations and certain racial groups, such as Asian and Black Americans, are less apprehensive. Despite this, a majority of respondents acknowledge AI's effectiveness in tasks like content customization, product recommendations, and educational assistance.":"Eine Umfrage von Gallup und der Bentley University unter 5.458 erwachsenen Amerikanern offenbart ein weitverbreitetes Misstrauen gegenüber künstlicher Intelligenz (KI). 79 % der Befragten bezweifeln, dass Unternehmen KI verantwortungsvoll einsetzen werden, und 40 % glauben, dass KI mehr Schaden als Nutzen anrichtet. Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen von KI auf den Arbeitsmarkt sind weit verbreitet, insbesondere unter älteren Erwachsenen und Personen ohne Bachelor-Abschluss, während jüngere Generationen und bestimmte ethnische Gruppen wie Asiaten und Afroamerikaner weniger besorgt sind. Trotzdem erkennt eine Mehrheit der Befragten die Wirksamkeit von KI bei Aufgaben wie Inhaltsanpassung, Produktempfehlungen und Bildungshilfe an.","#Asian and Black Americans were also less concerned about AI than the general population was. Seventy percent of Asian Americans and 67% of Black Americans said AI does more good than harm or equal amounts of harm and good, compared with 60% of Hispanic Americans and 59% of white Americans.":"Auch Asiaten und Afroamerikaner machten sich weniger Sorgen über KI als die Gesamtbevölkerung. 70 Prozent der Asiaten und 67 Prozent der Afroamerikaner sagten, dass KI mehr Gutes als Schlechtes bewirkt oder dass Schaden und Gutes gleich groß sind. Im Vergleich dazu sagten dies 60 Prozent der Hispanoamerikaner und 59 Prozent der Weißen.","#Fortunately for the technology companies that build AI products, younger generations may be less nervous about AI than their parents and grandparents are. Eighteen- to 29-year-olds were the least apprehensive about the effects of AI on the job market. Sixty-six percent said they believed AI will decrease the number of jobs in the United States, compared with 72% of adults aged 30 to 44, 79% of adults aged 45 to 59, and 80% of adults 60 or older.":"Zum Glück für die Technologieunternehmen, die KI-Produkte bauen, sind jüngere Generationen möglicherweise weniger nervös, was KI angeht, als ihre Eltern und Großeltern. Die 18- bis 29-Jährigen waren am wenigsten besorgt über die Auswirkungen von KI auf den Arbeitsmarkt. 66 Prozent sagten, sie glaubten, dass KI die Zahl der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten verringern werde, verglichen mit 72 Prozent der 30- bis 44-Jährigen, 79 Prozent der 45- bis 59-Jährigen und 80 Prozent der über 60-Jährigen.","#A large majority of respondents believed that AI was better than or as good as humans at customizing the content users see online (68%), recommending products or services (65%), and assisting students with their studies (60%). Three-quarters believed AI will reduce the number of jobs in the United States over the next 10 years. Worry about the negative effects of AI on the job market was especially high among adults with less than a bachelor's degree and those aged 45 and older.":"Eine große Mehrheit der Befragten glaubte, dass KI besser oder genauso gut wie Menschen darin sei, die Inhalte, die den Benutzern online angezeigt werden, anzupassen (68 %), Produkte oder Dienstleistungen zu empfehlen (65 %) und Studenten bei ihrem Studium zu unterstützen (60 %). Drei Viertel glaubten, dass KI in den nächsten zehn Jahren die Zahl der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten reduzieren wird. Die Besorgnis über die negativen Auswirkungen von KI auf den Arbeitsmarkt war besonders groß bei Erwachsenen mit weniger als einem Bachelor-Abschluss und bei Personen im Alter von 45 Jahren und älter.","#If you're worried that tech companies will use artificial intelligence for nefarious purposes, you're not alone, according to a survey of 5,458 U.S. adults conducted by Gallup and Bentley University. Seventy-nine percent of respondents said they do not trust businesses much or at all to use AI responsibly, and 40% said AI does greater harm than good. Just 10% believed AI does more good than harm, and 50% believed AI does equal amounts of harm and good. This wariness permeates all subgroups of the adult U.S. population, according to the report.":"Wenn Sie befürchten, dass Technologieunternehmen künstliche Intelligenz für schändliche Zwecke einsetzen, sind Sie nicht allein. Dies geht aus einer Umfrage von Gallup und der Bentley University unter 5.458 erwachsenen Amerikanern hervor. 79 Prozent der Befragten gaben an, dass sie den Unternehmen wenig oder gar nicht zutrauen, KI verantwortungsvoll einzusetzen, und 40 Prozent sagten, dass KI mehr Schaden als Nutzen anrichtet. Nur 10 Prozent glaubten, dass KI mehr Nutzen als Schaden anrichtet, und 50 Prozent waren der Meinung, dass KI gleichermaßen Schaden und Nutzen anrichtet. Diese Skepsis durchdringt laut dem Bericht alle Untergruppen der erwachsenen US-Bevölkerung.","#Anxiety About AI Is Pervasive.":"Die Angst vor KI ist allgegenwärtig.","#This article discusses research involving over 1,800 U.S. workers showing that while extroverts are often perceived as more passionate about their jobs than introverts, both groups report similar levels of enthusiasm. Managers tend to rate extroverts as more passionate due to their more overt expressions, potentially disadvantaging introverts in career development. To address this bias, researchers recommend that managers learn to recognize and value the more subdued ways in which introverts demonstrate their passion.":"Dieser Artikel befasst sich mit einer Studie mit über 1.800 US-Arbeitern, die zeigt, dass Extrovertierte zwar oft als leidenschaftlicher bei ihrer Arbeit wahrgenommen werden als Introvertierte, beide Gruppen jedoch ein ähnliches Maß an Enthusiasmus aufweisen. Manager neigen dazu, Extrovertierte aufgrund ihrer offenkundigeren Ausdrucksformen als leidenschaftlicher einzustufen, was Introvertierte bei ihrer Karriereentwicklung möglicherweise benachteiligt. Um dieser Voreingenommenheit entgegenzuwirken, empfehlen die Forscher, dass Manager lernen, die zurückhaltenderen Arten, in denen Introvertierte ihre Leidenschaft zeigen, zu erkennen und wertzuschätzen.","#To avoid this problem, the researchers suggest, managers should try to discover how each employee personally shows passion. They point to many examples of people who expressed it in less animated ways—like \"Rosa Parks, who while often portrayed as timid and shy brought the 'courage of a lion' to her activism.\"":"Um dieses Problem zu vermeiden, sollten Manager nach Ansicht der Forscher herausfinden, wie jeder einzelne Mitarbeiter seine Leidenschaft zum Ausdruck bringt. Sie verweisen auf zahlreiche Beispiele von Menschen, die ihre Leidenschaft weniger lebhaft zum Ausdruck brachten – wie etwa „Rosa Parks, die zwar oft als schüchtern und zurückhaltend dargestellt wird, aber in ihrem Aktivismus den ‚Mut eines Löwen‘ zum Ausdruck brachte.“","#The problem isn't that managers dislike introverts. It's that introverts \"express their passion less frequently and in less stereotypical ways\" than extroverted employees do, the researchers write. This phenomenon could be harming introverts' career development: In a supplementary analysis researchers found that respondents conferred higher status on coworkers they perceived to be more passionate.":"Das Problem ist nicht, dass Manager Introvertierte nicht mögen. Es ist vielmehr so, dass Introvertierte „ihre Leidenschaft seltener und weniger stereotyp ausdrücken“ als extrovertierte Mitarbeiter, schreiben die Forscher. Dieses Phänomen könnte der Karriereentwicklung von Introvertierten schaden: In einer ergänzenden Analyse stellten die Forscher fest, dass die Befragten Mitarbeitern, die sie als leidenschaftlicher wahrnahmen, einen höheren Status zuschrieben.","#Researchers studied more than 1,800 U.S.-based working adults to determine whether introverts and extroverts expressed their passion for their jobs similarly. In one study they asked pairs of employees and supervisors to evaluate each other's degree of passion. The participants were then asked to self-report their own level of passion. Supervisors rated extroverted employees as significantly more passionate than introverted employees—even though introverts rated themselves just as passionate about their work as extroverts did.":"Forscher untersuchten mehr als 1.800 berufstätige Erwachsene in den USA, um herauszufinden, ob Introvertierte und Extrovertierte ihre Leidenschaft für ihre Arbeit auf ähnliche Weise zum Ausdruck bringen. In einer Studie baten sie Paare aus Mitarbeitern und Vorgesetzten, den Grad der Leidenschaft des jeweils anderen zu bewerten. Anschließend wurden die Teilnehmer gebeten, ihren eigenen Grad der Leidenschaft selbst anzugeben. Vorgesetzte schätzten extrovertierte Mitarbeiter als deutlich leidenschaftlicher ein als introvertierte Mitarbeiter – obwohl Introvertierte sich selbst als genauso leidenschaftlich für ihre Arbeit einschätzten wie Extrovertierte.","#Many people associate certain behaviors—like the zealous use of exclamation points and smiley-face emojis—with colleagues' passion for their work. But just because some people are more understated in the workplace, it doesn't necessarily mean they're not excited about their jobs.":"Viele Menschen assoziieren bestimmte Verhaltensweisen – wie die eifrige Verwendung von Ausrufezeichen und Smiley-Emojis – mit der Leidenschaft ihrer Kollegen für ihre Arbeit. Aber nur weil manche Menschen am Arbeitsplatz zurückhaltender sind, heißt das nicht unbedingt, dass sie nicht von ihrer Arbeit begeistert sind.","#Introverts Are Just as Enthusiastic About Their Work as Extroverts Are.":"Introvertierte sind von ihrer Arbeit genauso begeistert wie Extrovertierte.","#This article reports on the research “The Employee Benefit That Pays for Itself” a Moms First, a mothers' advocacy group, and Boston Consulting Group joint report published in 2024. The research utilized human resources data and employee surveys from five companies to examine the relationship between employee benefits and company returns.":"Dieser Artikel berichtet über die Studie „Die Mitarbeiterleistung, die sich selbst bezahlt“, einen gemeinsamen Bericht von Moms First, einer Interessenvertretung für Mütter, und der Boston Consulting Group, der 2024 veröffentlicht wurde. Die Studie nutzte Personaldaten und Mitarbeiterbefragungen von fünf Unternehmen, um die Beziehung zwischen Mitarbeiterleistungen und Unternehmensrenditen zu untersuchen.","#Ninety percent of employers say employee childcare benefits are more of a plus for recruitment and retention than paid time off and health insurance are, according to Care.com. A survey of parents by the First Five Years Fund, a childcare advocacy group, corroborates that. In it, more than half of people who weren't employed or worked only part-time said they would go back to work full-time if they had access to affordable quality childcare.":"Laut Care.com sind 90 Prozent der Arbeitgeber der Meinung, dass Leistungen zur Kinderbetreuung für die Mitarbeiter ein größeres Plus bei der Anwerbung und Bindung von Mitarbeitern sind als bezahlter Urlaub und Krankenversicherung. Eine Umfrage unter Eltern durch den First Five Years Fund, eine Interessenvertretung für Kinderbetreuung, bestätigt dies. Darin gaben mehr als die Hälfte der Personen, die nicht oder nur Teilzeit arbeiteten, an, dass sie wieder Vollzeit arbeiten würden, wenn sie Zugang zu erschwinglicher, qualitativ hochwertiger Kinderbetreuung hätten.","#The study's authors contend that the U.S. childcare system is inadequate and cite research showing that the failure to offer adequate childcare services costs employers up to $13 billion annually. They point to a Care.com survey showing that roughly 70% of parents claim that their productivity has been hurt when their childcare plans have fallen through and U.S. Chamber of Commerce data showing that 58% have left jobs because of their inability to find childcare. The BCG and Moms First researchers note that replacing an employee can cost companies up to double what that person's salary was. Retaining just 1% of eligible workers could cover the cost of a company's entire childcare expenditures, they calculate.":"Die Autoren der Studie behaupten, dass das amerikanische Kinderbetreuungssystem unzureichend ist, und berufen sich auf Forschungsergebnisse, die belegen, dass Arbeitgeber durch das Fehlen angemessener Kinderbetreuungsdienste jährlich bis zu 13 Milliarden Dollar kosten. Sie verweisen auf eine Umfrage von Care.com, die zeigt, dass rund 70 % der Eltern angeben, dass ihre Produktivität beeinträchtigt wurde, wenn ihre Kinderbetreuungspläne geplatzt sind, und auf Daten der US-Handelskammer, die belegen, dass 58 % ihre Arbeit aufgegeben haben, weil sie keine Kinderbetreuung finden konnten. Die Forscher von BCG und Moms First weisen darauf hin, dass die Neubesetzung eines Mitarbeiters die Unternehmen bis zum Doppelten des Gehalts dieser Person kosten kann. Sie haben berechnet, dass die Beibehaltung von nur 1 % der berechtigten Arbeitnehmer die gesamten Kosten für die Kinderbetreuung eines Unternehmens decken könnte.","#To compare the impact of childcare programs with their costs, researchers from Boston Consulting Group and Moms First, a mothers' advocacy group, surveyed nearly 1,000 employees at five companies, including UPS and Etsy, and analyzed the firms' HR data on employee retention, attrition, absences, pay, and productivity. They determined that employer-provided benefits such as on-site care, childcare stipends, and backup childcare generated returns ranging from 90% to 425%, depending on the company and the services provided.":"Um die Auswirkungen von Kinderbetreuungsprogrammen mit ihren Kosten zu vergleichen, befragten Forscher der Boston Consulting Group und Moms First, einer Interessenvertretung für Mütter, fast 1.000 Mitarbeiter von fünf Unternehmen, darunter UPS und Etsy, und analysierten die Personaldaten der Unternehmen zu Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Fehlzeiten, Bezahlung und Produktivität. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass vom Arbeitgeber bereitgestellte Leistungen wie Betreuung vor Ort, Kinderbetreuungszuschüsse und Ersatzbetreuung je nach Unternehmen und angebotenen Leistungen eine Rendite zwischen 90 und 425 Prozent einbrachten.","#It may not seem like it, but providing your employees childcare benefits can improve your company's bottom line.":"Es mag nicht so aussehen, aber wenn Sie Ihren Mitarbeitern Leistungen der Kinderbetreuung anbieten, kann sich das positiv auf das Geschäftsergebnis Ihres Unternehmens auswirken.","#Childcare Delivers High Returns.":"Kinderbetreuung bringt hohe Renditen.","#creativity inc":"Kreativität Inc.","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruptio…":"Technologien treiben den Wandel voran. Jede Organisation, die Unterbrechungen vermeiden möchte, muss …","#Footbal":"Fußball","#How companies choose CEOs has also changed since 2008, the report states. Companies have become more likely to seek executives who are focused on organic growth, operations, and strategy. They're less likely to want CEOs who are expert at staffing, perhaps because of a greater focus on operational skills.":"Auch die Art und Weise, wie Unternehmen ihre CEOs auswählen, hat sich seit 2008 geändert, heißt es in dem Bericht. Unternehmen suchen häufiger nach Führungskräften, die sich auf organisches Wachstum, operatives Geschäft und Strategie konzentrieren. Weniger gefragt sind CEOs, die Experten in der Personalbesetzung sind, vielleicht weil der Schwerpunkt stärker auf operativen Fähigkeiten liegt.","#Since the 2008 global financial crisis, the overall ability of candidates has fallen, on average, the study finds, and they've become less strategic and creative, more execution-oriented, less interpersonal, and less charismatic. The CEOs who were hired also are less strategic, creative, and charismatic, although their overall ability, execution, and interpersonal skills remain at pre-financial-crisis levels.":"Seit der globalen Finanzkrise von 2008 ist die Gesamtkompetenz der Kandidaten im Durchschnitt gesunken, so die Studie. Sie sind weniger strategisch und kreativ, dafür umsetzungsorientierter, weniger zwischenmenschlich und weniger charismatisch geworden. Die eingestellten CEOs sind ebenfalls weniger strategisch, kreativ und charismatisch, obwohl ihre Gesamtkompetenz, ihre Umsetzungs- und zwischenmenschlichen Fähigkeiten auf dem Niveau vor der Finanzkrise liegen.","#The CEO role and the skills of those occupying it have changed significantly since 2008, a study of 4,900 U.S.-based candidates for chief executive from 2001 to 2019 shows. The researchers used data from ghSmart, a global leadership advisory firm that helps organizations recruit CEOs. The firm does extensive interviews with candidates, posing questions about experiences, past behaviors, and more, and then grades each person on 30 characteristics.":"Die Rolle des CEO und die Fähigkeiten derer, die sie innehaben, haben sich seit 2008 deutlich verändert, wie eine Studie mit 4.900 US-amerikanischen Kandidaten für den Posten des CEO von 2001 bis 2019 zeigt. Die Forscher nutzten Daten von ghSmart, einem globalen Führungsberatungsunternehmen, das Unternehmen bei der Rekrutierung von CEOs unterstützt. Das Unternehmen führt ausführliche Interviews mit Kandidaten, stellt Fragen zu Erfahrungen, früherem Verhalten und mehr und bewertet dann jede Person anhand von 30 Merkmalen.","#CEO Candidates Used to Be More Qualified.":"Früher waren CEO-Kandidaten besser qualifiziert.","#This article reports on the research “Perceptions of Ethicality: The Role of Attire Style, Attire Appropriateness, and Context,” by Kristin Lee Sotak et al. published in the Journal of Business Ethics in 2024. The research, based on two studies conducted in the United States, explores the relationship between the impression of ethicality in an individual based on their work attire.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Perceptions of Ethicality: The Role of Attire Style, Attire Appropriateness, and Context“ von Kristin Lee Sotak et al., die 2024 im Journal of Business Ethics veröffentlicht wurde. Die Forschungsarbeit basiert auf zwei in den USA durchgeführten Studien und untersucht die Beziehung zwischen dem Eindruck von Ethik bei einer Person und ihrer Arbeitskleidung.","#No perceived difference in ethics was found between business formal and business casual attire. One respondent called business casual clothing a \"happy medium\" for professional dress.":"Es wurde kein wahrgenommener Unterschied in der Ethik zwischen formeller und legerer Geschäftskleidung festgestellt. Ein Befragter bezeichnete legere Geschäftskleidung als „goldene Mitte“ für professionelle Kleidung.","#In a second study the researchers showed 424 people stock images of professionals. To ensure that the subjects were responding to the attire, rather than clothing color, body language, or facial expressions, faces were cropped out and each professional was dressed in neutral shades and shown in a variety of poses. As in the first study, people were asked to use gut feeling to rate the professionals' ethicality. This time around those wearing business casual attire were more likely than those dressed casually to be seen as ethical.":"In einer zweiten Studie zeigten die Forscher 424 Personen Archivbilder von Berufstätigen. Um sicherzustellen, dass die Probanden auf die Kleidung und nicht auf die Farbe der Kleidung, die Körpersprache oder den Gesichtsausdruck reagierten, wurden die Gesichter ausgeschnitten und jeder Berufstätige in neutralen Farben gekleidet und in verschiedenen Posen gezeigt. Wie in der ersten Studie wurden die Teilnehmer gebeten, die Ethik der Berufstätigen nach ihrem Bauchgefühl zu beurteilen. Dieses Mal wurden diejenigen, die legere Geschäftskleidung trugen, eher als ethisch angesehen als diejenigen, die leger gekleidet waren.","#The researchers examined reactions to three distinct styles of dress: business formal, business casual, and casual. In one study they presented written descriptions of fictional employees to 323 people and asked them to rely on \"gut feeling\" to rate the extent to which each employee was ethical. The results showed that employees wearing business attire were more likely to be rated ethical than employees dressed casually were.":"Die Forscher untersuchten die Reaktionen auf drei verschiedene Kleidungsstile: formelle Kleidung, legere Kleidung und Freizeitkleidung. In einer Studie legten sie 323 Personen schriftliche Beschreibungen fiktiver Mitarbeiter vor und baten sie, sich bei der Bewertung des ethischen Verhaltens jedes Mitarbeiters auf ihr „Bauchgefühl“ zu verlassen. Die Ergebnisse zeigten, dass Mitarbeiter in Business-Kleidung eher als ethisch eingestuft wurden als Mitarbeiter in Freizeitkleidung.","#If you want your coworkers to trust you, ditch the T-shirt and jeans. That's the upshot of two U.S.-based studies exploring how attire affects perceptions of integrity in the workplace.":"Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Kollegen gewinnen möchten, sollten Sie auf T-Shirt und Jeans verzichten. Das ist das Ergebnis zweier US-Studien, die untersucht haben, wie sich die Kleidung auf die Wahrnehmung von Integrität am Arbeitsplatz auswirkt.","#Casual Clothing Makes You Look Less Ethical at Work.":"Freizeitkleidung lässt Sie bei der Arbeit weniger ethisch erscheinen.","#This article reports on the research “Revenue Generation Through Influencer Marketing,” by Maximilian Beichert et al. published in the Journal of Marketing in 2024. The article reports on the research results of secondary sales data on purchases in relation to the utilization of paid influencer endorsements. Also included are Beichert’s four tips on maximizing influencer endorsements including establishing clear marketing goals in advance and utilizing nano influencers for authenticity.":"Dieser Artikel berichtet über die Studie „Umsatzgenerierung durch Influencer-Marketing“ von Maximilian Beichert et al., die 2024 im Journal of Marketing veröffentlicht wurde. Der Artikel berichtet über die Forschungsergebnisse sekundärer Verkaufsdaten zu Käufen im Zusammenhang mit der Nutzung bezahlter Influencer-Werbung. Ebenfalls enthalten sind Beicherts vier Tipps zur Maximierung von Influencer-Werbung, darunter die Festlegung klarer Marketingziele im Voraus und die Nutzung von Nano-Influencern für Authentizität.","#\"Nano influencers are just like us,\" Beichert says. \"They interact with followers just like they do with their friends on social media. This authenticity is so much more powerful than a sponsored post with no engagement from a well-known celebrity. You don't need massive reach. You need a bunch of small influencers with intimate groups that can promote your products in a trustworthy way.\"":"„Nano-Influencer sind genau wie wir“, sagt Beichert. „Sie interagieren mit ihren Followern genauso wie mit ihren Freunden in den sozialen Medien. Diese Authentizität ist so viel wirkungsvoller als ein gesponserter Beitrag ohne Engagement einer bekannten Berühmtheit. Sie brauchen keine riesige Reichweite. Sie brauchen eine Reihe kleiner Influencer mit vertrauten Gruppen, die Ihre Produkte auf vertrauenswürdige Weise bewerben können.“","#To increase sales, opt for authenticity instead of awareness. The slow pace and high cost of working with macro influencers isn't the only reason nano influencers are better. Beichert argues that engagement between them and their audience is what really drives purchases. Nano influencers are more likely to discuss the products they promote with their followers. Textual analyses conducted by the researchers also reveal that nano influencers use more personal and authentic language when describing products than macro influencers do.":"Um den Umsatz zu steigern, sollten Sie auf Authentizität statt auf Bekanntheit setzen. Die langsame und hohe Arbeitsbelastung mit Makro-Influencern ist nicht der einzige Grund, warum Nano-Influencer besser sind. Beichert argumentiert, dass das Engagement zwischen ihnen und ihrem Publikum der eigentliche Kauftreiber ist. Nano-Influencer diskutieren die Produkte, die sie bewerben, eher mit ihren Followern. Textanalysen der Forscher zeigen zudem, dass Nano-Influencer bei der Beschreibung von Produkten eine persönlichere und authentischere Sprache verwenden als Makro-Influencer.","#For brands that can't afford an influencer-marketing platform, Beichert recommends contacting nano influencers through old-fashioned direct messages. \"You'll typically experience a better working relationship with nano influencers,\" he explains. \"They'll work harder to promote the product, they'll be more inclined than celebrity influencers to use tracking links and coupon codes to help prove ROI, and in many cases they'll seem more authentically interested in your products.\"":"Für Marken, die sich keine Influencer-Marketing-Plattform leisten können, empfiehlt Beichert, Nano-Influencer über altmodische Direktnachrichten zu kontaktieren. „Mit Nano-Influencern haben Sie in der Regel eine bessere Zusammenarbeit“, erklärt er. „Sie arbeiten härter daran, das Produkt zu bewerben, sie sind eher geneigt als prominente Influencer, Tracking-Links und Coupon-Codes zu verwenden, um den ROI zu beweisen, und in vielen Fällen scheinen sie ein größeres Interesse an Ihren Produkten zu haben.“","#Platforms such as Grin and Upfluence allow marketers to work with hundreds of small influencers at once. The platforms provide performance metrics, facilitate payments to the influencers, and, most important, help brands find influencers who are already inclined to promote their products.":"Plattformen wie Grin und Upfluence ermöglichen es Vermarktern, mit Hunderten kleiner Influencer gleichzeitig zusammenzuarbeiten. Die Plattformen liefern Leistungskennzahlen, erleichtern die Zahlungen an die Influencer und helfen Marken vor allem dabei, Influencer zu finden, die bereits geneigt sind, ihre Produkte zu bewerben.","#Use influencer-marketing platforms whenever possible. Trying to find a celebrity to endorse your product on social media can take a long time, especially for smaller, more-frugal DTC brands. Typically deals with star influencers are negotiated by talent agencies, a process that is costly and slow, and their contracts make it difficult to assess ROI if the influencer is unwilling to add tracking data to posts.":"Nutzen Sie wann immer möglich Influencer-Marketing-Plattformen. Es kann lange dauern, einen Prominenten zu finden, der Ihr Produkt in den sozialen Medien bewirbt, insbesondere für kleinere, sparsamere DTC-Marken. Normalerweise werden Verträge mit Star-Influencern von Talentagenturen ausgehandelt, ein kostspieliger und langsamer Prozess, und ihre Verträge machen es schwierig, den ROI zu beurteilen, wenn der Influencer nicht bereit ist, seinen Posts Tracking-Daten hinzuzufügen.","#The typical macro influencer agreement doesn't allow smaller DTC brands to see beyond impression data. If you decide to work with macro influencers, you should be sure that they're willing and able to provide tracking information to determine whether their posts actually led people to buy your product. Some big influencers won't. Micro influencers—those with 10,000 to 100,000 followers—and nano influencers offer audiences in a wide variety of sizes and types and will work directly with you to provide visibility into the results of campaigns.":"Die typische Vereinbarung mit Makro-Influencern erlaubt kleineren DTC-Marken keinen Einblick über die Impression-Daten hinaus. Wenn Sie sich für die Zusammenarbeit mit Makro-Influencern entscheiden, sollten Sie sicher sein, dass diese bereit und in der Lage sind, Tracking-Informationen bereitzustellen, um festzustellen, ob ihre Posts tatsächlich dazu geführt haben, dass Leute Ihr Produkt gekauft haben. Einige große Influencer tun dies nicht. Mikro-Influencer – solche mit 10.000 bis 100.000 Followern – und Nano-Influencer bieten Zielgruppen in einer Vielzahl von Größen und Arten und arbeiten direkt mit Ihnen zusammen, um Einblick in die Ergebnisse von Kampagnen zu geben.","#Collect performance data at the point of purchase. Regardless of what kind of influencer you're using, you'll want to be able to directly tie a sponsored post to purchases. That can be done via voucher codes, tracking links, and even unique 800 numbers.":"Sammeln Sie Leistungsdaten zum Zeitpunkt des Kaufs. Unabhängig davon, welche Art von Influencer Sie verwenden, möchten Sie einen gesponserten Beitrag direkt mit Käufen verknüpfen können. Dies kann über Gutscheincodes, Tracking-Links und sogar eindeutige 800-Nummern erfolgen.","#If you want your influencer-marketing expenditures to lead to sales directly and measurably, you should consider the entire influencer-marketing funnel, which the researchers describe as having four distinct tiers: an influencer's total following (audience), an influencer's followers who see the sponsored post (impressions), engagement with the sponsored post (likes, comments, and replies), and revenue generated by the post. When it comes to the last three tiers, the research has found that on a cost basis, nano influencers consistently outperform macro influencers.":"Wenn Sie möchten, dass Ihre Ausgaben für Influencer-Marketing direkt und messbar zu Verkäufen führen, sollten Sie den gesamten Influencer-Marketing-Trichter berücksichtigen, den die Forscher als vier verschiedene Ebenen beschreiben: die Gesamtzahl der Follower eines Influencers (Publikum), die Follower eines Influencers, die den gesponserten Beitrag sehen (Impressionen), die Interaktion mit dem gesponserten Beitrag (Likes, Kommentare und Antworten) und der durch den Beitrag generierte Umsatz. Was die letzten drei Ebenen betrifft, hat die Forschung ergeben, dass Nano-Influencer auf Kostenbasis durchweg besser abschneiden als Makro-Influencer.","#Determine your goals before choosing an influencer. If you hope to generate awareness for a product or get a lot of views on social media, you'll probably want a big name promoting your brand. Celebrity posts do a great job of getting eyeballs. However, unless your product goes viral, chances are good that you won't know what happens after people see the posts.":"Bestimmen Sie Ihre Ziele, bevor Sie einen Influencer auswählen. Wenn Sie auf ein Produkt aufmerksam machen oder viele Aufrufe in den sozialen Medien erzielen möchten, möchten Sie wahrscheinlich, dass ein großer Name für Ihre Marke wirbt. Posts von Prominenten sind eine großartige Möglichkeit, Aufmerksamkeit zu erregen. Wenn Ihr Produkt jedoch nicht viral geht, werden Sie wahrscheinlich nicht wissen, was passiert, nachdem die Leute die Posts gesehen haben.","#Beichert offers the following four tips on how to get the best results from influencer campaigns:":"Um mit Influencer-Kampagnen optimale Ergebnisse zu erzielen, gibt Beichert folgende vier Tipps:","#But research by Bocconi University's Maximilian Beichert and colleagues has found that most companies that rely on influencers with high numbers of followers are missing out. They studied secondary sales data on 1,881,533 global purchases and conducted three field studies across Europe looking at hundreds of paid influencer endorsements. They discovered that nano influencers, those with fewer than 10,000 followers, yield a remarkable average return of more than $1,000 on a $50 investment—the typical worth of the free products they receive. Conversely, macro influencers, those with more than 100,000 followers, command a hefty price tag of well over $1,000, on average, but deliver a return of only $6,000.":"Doch Untersuchungen von Maximilian Beichert und Kollegen von der Bocconi-Universität haben ergeben, dass die meisten Unternehmen, die auf Influencer mit vielen Followern setzen, etwas verpassen. Sie untersuchten Sekundärverkaufsdaten von 1.881.533 weltweiten Käufen und führten drei Feldstudien in ganz Europa durch, bei denen Hunderte von bezahlten Influencer-Werbungen untersucht wurden. Sie fanden heraus, dass Nano-Influencer, also solche mit weniger als 10.000 Followern, eine bemerkenswerte durchschnittliche Rendite von mehr als 1.000 Dollar bei einer Investition von 50 Dollar erzielen – dem typischen Wert der kostenlosen Produkte, die sie erhalten. Umgekehrt verlangen Makro-Influencer, also solche mit mehr als 100.000 Followern, einen stolzen Preis von durchschnittlich weit über 1.000 Dollar, erzielen aber nur eine Rendite von 6.000 Dollar.","#Businesses have taken notice. Today 24% of U.S.-based companies spend more than 40% of their total marketing budget on influencers, according to an Influencer Marketing Hub report. Twenty-two percent spend 10% to 20%, 16% spend 20% to 30%, and 12% spend 30% to 40%. With so much money being invested in influencers, you would expect businesses to know exactly what impact they have on sales.":"Unternehmen haben dies erkannt. Laut einem Bericht des Influencer Marketing Hub geben heute 24 % der US-Unternehmen mehr als 40 % ihres gesamten Marketingbudgets für Influencer aus. 22 % geben 10 bis 20 % aus, 16 % 20 bis 30 % und 12 % 30 bis 40 %. Bei so viel Geld, das in Influencer investiert wird, sollte man erwarten, dass Unternehmen genau wissen, welchen Einfluss sie auf den Umsatz haben.","#<strong ljsid-0=\"\">YOU WOULDN'T</strong> be in the minority if your impression of influencer marketing is A-list celebrities hawking products they'd never use. But the industry isn't as homogeneous as you might think: For every Kim Kardashian, thousands of lesser-known influencers are having a dramatic impact on direct-to-consumer (DTC) marketing.":"<strong ljsid-0=\"\">Sie gehören nicht</strong> zur Minderheit, wenn Sie beim Influencer-Marketing an A-Promis denken, die Produkte anpreisen, die sie niemals verwenden würden. Doch die Branche ist nicht so homogen, wie Sie vielleicht denken: Auf jede Kim Kardashian kommen Tausende weniger bekannter Influencer, die das Direct-to-Consumer-Marketing (DTC) dramatisch beeinflussen.","#Companies That Rely on Celebrities with Lots of Followers are Missing Out.":"Unternehmen, die auf Prominente mit vielen Followern angewiesen sind, verpassen etwas.","#When It Comes to Influencers, Smaller Can Be Better.":"Wenn es um Influencer geht, kann kleiner besser sein.","#An introduction to the issue is presented by the editor discussing the topic of the incorporation of generative artificial intelligence in the workplace. The editor briefly shares his own use of artificial intelligence in his daily work as well as introduces the concept of fusion skills which include judgment interrogation and reciprocal apprenticing.":"Der Herausgeber präsentiert eine Einführung in die Ausgabe und diskutiert das Thema der Einbindung generativer künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz. Der Herausgeber berichtet kurz über seinen eigenen Einsatz künstlicher Intelligenz in seiner täglichen Arbeit und stellt das Konzept der Fusionsfähigkeiten vor, zu denen Urteilsbefragung und gegenseitiges Lernen gehören.","#I wish you well as you grow and learn alongside your own AI assistants.":"Ich wünsche Ihnen alles Gute, während Sie zusammen mit Ihren eigenen KI-Assistenten wachsen und lernen.","#HBR's reputation still ultimately rests on the rigor and insights that human experts bring to the work we publish. But whereas a year ago I might have felt guilty about using an AI-generated summary of the article to refresh my memory while writing this, today it's best practice.":"Der Ruf von HBR beruht noch immer auf der Genauigkeit und den Erkenntnissen, die menschliche Experten in die von uns veröffentlichten Arbeiten einbringen. Aber während ich vor einem Jahr vielleicht ein schlechtes Gewissen gehabt hätte, als ich beim Schreiben dieses Artikels eine KI-generierte Zusammenfassung des Artikels zur Auffrischung meines Gedächtnisses verwendet habe, ist dies heute die bewährte Vorgehensweise.","#In this issue \"Embracing Gen AI at Work\" presents what the authors, H. James Wilson and Paul R. Daugherty, call \"fusion skills\" that humans must develop to use the technology well. They include intelligent interrogation (probing via better prompts), judgment interrogation (using discernment and ethics), and reciprocal apprenticing (training the technology to think as you do). The authors write, \"Many of us will find that our professional success depends on our ability to elicit the best possible output from large language models (LLMs)…and to learn and grow along with them.\"":"In dieser Ausgabe von „Embracing Gen AI at Work“ wird vorgestellt, was die Autoren H. James Wilson und Paul R. Daugherty als „Fusionsfähigkeiten“ bezeichnen, die Menschen entwickeln müssen, um die Technologie gut nutzen zu können. Dazu gehören intelligente Befragung (Nachforschungen über bessere Eingabeaufforderungen), Urteilsbefragung (unter Verwendung von Urteilsvermögen und Ethik) und gegenseitiges Lernen (die Technologie so trainieren, dass sie so denkt wie Sie). Die Autoren schreiben: „Viele von uns werden feststellen, dass unser beruflicher Erfolg von unserer Fähigkeit abhängt, die bestmöglichen Ergebnisse aus großen Sprachmodellen (LLMs) zu erzielen … und mit ihnen zu lernen und zu wachsen.“","#Times have changed. My colleagues and I now have gen AI built into our email, word processing software, and web browsers. We're encouraged to use it for core daily tasks. What once felt like cheating is now a way to be more productive.":"Die Zeiten haben sich geändert. Meine Kollegen und ich haben jetzt KI in unsere E-Mails, Textverarbeitungsprogramme und Webbrowser integriert. Wir werden ermutigt, sie für grundlegende tägliche Aufgaben zu verwenden. Was sich früher wie Betrug anfühlte, ist heute eine Möglichkeit, produktiver zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">J</strong><strong ljsid-1=\"\">UST OVER A YEAR AGO</strong>, when HBR published its first magazine article on generative AI, this column was headlined \"I Wrote This Myself (Really).\" Back then everyone was hyper-concerned about the risk that people would over-rely on AI to produce the work we're paid to do ourselves.":"VOR <strong ljsid-0=\"\">ETWAS</strong> <strong ljsid-1=\"\">MEHR ALS EINEM JAHR</strong> veröffentlichte HBR seinen ersten Zeitschriftenartikel über generative KI. Die Überschrift dieser Kolumne lautete „Das habe ich (wirklich) selbst geschrieben.“ Damals waren alle sehr besorgt über das Risiko, dass die Menschen sich bei der Arbeit, für die sie bezahlt werden, zu sehr auf KI verlassen würden.","#I Had Help Writing This.":"Ich hatte Hilfe beim Schreiben.","#Dunkin' is adopting a new marketing approach that focuses on bigger cultura…":"Dunkin‘ verfolgt einen neuen Marketingansatz, der sich auf größere Kultur konzentriert …","#Welcome, Atul!":"Willkommen, Atul!","#influencer marketing":"Influencer Marketing","#All Resources":"Alle Ressourcen","#The article focuses on need to control the attrition rate by re-evaluating the employee engagement and career planning strategies. It mentions that the vision of professional firm Ernst &amp; Young described during the interview process and responsibility to someone else to deliver the performance feedback. It also presents the views of Diana Kutz, a talent leader at EY, and the need of increasing engagement and reducing attrition.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Notwendigkeit, die Fluktuationsrate durch eine Neubewertung der Strategien zur Mitarbeiterbindung und Karriereplanung zu kontrollieren. Er erwähnt die Vision der professionellen Firma Ernst & Young, die während des Interviewprozesses beschrieben wurde, und die Verantwortung, Leistungsfeedback zu geben, an jemand anderen. Er präsentiert auch die Ansichten von Diana Kutz, einer Talentleiterin bei EY, und die Notwendigkeit, das Engagement zu erhöhen und die Fluktuation zu reduzieren.","#Why More Bosses Than Workers Plan To Quit Over Office Return Policies":"Warum mehr Chefs als Arbeitnehmer wegen der Rückgaberichtlinien kündigen wollen","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peterson Technology Partner regarding a recent study from S&P Global which found women's share of top corporate leadership roles dropped last year for the first time in nearly two decades.":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peterson Technology Partner, zu einer aktuellen Studie von S&P Global, die ergab, dass der Anteil der Frauen in den obersten Führungspositionen in Unternehmen im vergangenen Jahr zum ersten Mal seit fast zwei Jahrzehnten gesunken ist.","#Why More Women Are Needed In The C-Suite":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen","#Many people living in the corporate world feel a call to start and scale a business of their own. They follow entrepreneurs with powerful success stories who’ve found contentment and freedom by being their own bosses and boldly walking away from the corporate world’s structure, safety, and stability. Amy Porterfield committed to being one of the success stories. In Two Weeks Notice, the best-selling course creator and voice of the top-ranked marketing podcast Online Marketing Made Easy shares the playbook she followed as she resigned from her stable job, shook off her insecurities, and beg":"Viele Menschen in der Unternehmenswelt fühlen sich dazu berufen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und zu vergrößern. Sie folgen Unternehmern mit beeindruckenden Erfolgsgeschichten, die Zufriedenheit und Freiheit gefunden haben, indem sie ihre eigenen Chefs waren und sich mutig von der Struktur, Sicherheit und Stabilität der Unternehmenswelt abwandten. Amy Porterfield hat sich dazu verpflichtet, eine dieser Erfolgsgeschichten zu sein. In „Two Weeks Notice“ teilt die Autorin des Bestseller-Kurses und Stimme des hochrangigen Marketing-Podcasts „Online Marketing Made Easy“ das Spielbuch, dem sie folgte, als sie ihren festen Job kündigte, ihre Unsicherheiten abschüttelte und bettelte","#Library Virginia":"Bibliothek Virginia","#Parola":"Wort","#kod":"Code","#Soyadı":"Sojadı","#İsim":"Isim","#Üye olmak":"Über Olmak","#Checkbox checked":"Kontrollkästchen aktiviert","#Passwords do not match.":"Die Passwörter stimmen nicht überein.","#Invalid Access Code":"Ungültiger Zugangscode","#Invalid last name":"Ungültiger Nachname","#Invalid first name":"Ungültiger Vorname","#Alert Passwords do not match.":"Warnung: Die Passwörter stimmen nicht überein.","#Alert Invalid Access Code":"Warnung: Ungültiger Zugangscode","#Alert Please enter a valid email address.":"Warnhinweis: Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein.","#Alert Invalid last name":"Warnung Ungültiger Nachname","#Alert Invalid first name":"Warnung Ungültiger Vorname","#The Mountain is you":"Der Berg bist du","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In To…":"Frauen können es sich nicht länger leisten, selbstgefällig zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In To…","#Highlights how seven companies solved their common problems using AI, like …":"Hebt hervor, wie sieben Unternehmen ihre gemeinsamen Probleme mithilfe von KI gelöst haben, wie …","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts…":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen eingesetzt hat. Diese Bemühungen…","#This article discusses the struggles that technical professionals face when it comes to public speaking. Technical professionals, such as scientists and engineers, often have difficulty conveying their expertise to non-technical audiences, which can hinder their ability to communicate effectively and gain support for their projects. The article identifies three main reasons for these struggles: the pressure to know the answer before speaking, the desire to know everything before speaking, and the tendency to seek permission to speak before speaking. The article suggests that technical prof":"In diesem Artikel werden die Schwierigkeiten erörtert, mit denen technische Fachkräfte konfrontiert sind, wenn es darum geht, vor Publikum zu sprechen. Technische Fachkräfte wie Wissenschaftler und Ingenieure haben oft Schwierigkeiten, ihr Fachwissen einem nichttechnischen Publikum zu vermitteln, was ihre Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und Unterstützung für ihre Projekte zu gewinnen, beeinträchtigen kann. Der Artikel nennt drei Hauptgründe für diese Schwierigkeiten: den Druck, die Antwort vor dem Sprechen zu kennen, den Wunsch, alles zu wissen, bevor man spricht, und die Tendenz, vor dem Sprechen um Erlaubnis zu bitten. Der Artikel legt nahe, dass technische Fachkräfte","#The article \"Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?\" by Jean Kelley discusses the importance of managing energy in addition to time. The author argues that while time is finite, energy is restorable, and managing energy well can lead to increased productivity and prevent burnout. The article suggests three pillars of energy management: stimulating the brain, awakening the spirit, and feeding the soul. By focusing on these areas, individuals can replenish their energy and tackle life with enthusiasm and zest.":"Der Artikel „Vergessen Sie das Zeitmanagement ... verwalten Sie Ihre Energie?“ von Jean Kelley erörtert die Bedeutung des Energiemanagements zusätzlich zum Zeitmanagement. Der Autor argumentiert, dass die Zeit zwar begrenzt ist, Energie jedoch wiederherstellbar ist und ein gutes Energiemanagement zu einer höheren Produktivität führen und Burnout vorbeugen kann. Der Artikel schlägt drei Säulen des Energiemanagements vor: das Gehirn stimulieren, den Geist wecken und die Seele nähren. Indem man sich auf diese Bereiche konzentriert, kann man seine Energie wieder auffüllen und das Leben mit Enthusiasmus und Begeisterung angehen.","#Katalogas":"Kataloge","#Webinaras":"Webinare","#Виджеты":"Zuschauer","#Welcome, Sandip!":"Willkommen, Sandip!","#For the first time ever, there are five generations in the workforce. Learn how to bridge the age gaps amongst your colleagues and how to leverage the differences that each individual generation brings to the table.":"Zum ersten Mal gibt es fünf Generationen in der Belegschaft. Erfahren Sie, wie Sie die Altersunterschiede zwischen Ihren Kollegen überbrücken und die Unterschiede, die jede einzelne Generation mit sich bringt, nutzen können.","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In Disruptive Technologies, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex on":"Technologie treibt den Wandel voran, daher muss jede Organisation, die Disruption vermeiden will, technologische Entwicklungen überwachen und bewerten. Viele Führungskräfte meiden jedoch neue Technologien, weil sie sie nicht verstehen, sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentrieren oder der Meinung sind, dass es die Zeit und Mühe nicht wert ist, die für die Erforschung von Fortschritten erforderlich sind. In Disruptive Technologies bietet Paul Armstrong einen Rahmen, den Organisationen verwenden können, um innovative Technologien zu untersuchen und zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen in Bezug auf jede von ihnen bewertete Technologie ergreifen sollte. Er bietet sowohl einen vereinfachten Rahmen als auch einen komplexeren Rahmen für","#Valeur 1":"Wert 1","#Valeur 2":"Wert 2","#Voir tout":"Alles anzeigen","#Tendance":"Tendenz","#No Liked Found":"Keine Likes gefunden","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to …":"Der Artikel diskutiert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um …","#TypeError: Cannot read properties of undefined (reading 'length') at ResourceProductCard (webpack://mfe-content-utility/./src/Components/ResourceProductCard/ResourceProductCard.tsx?:75:1235) at renderWithHooks (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:15486:18) at mountIndeterminateComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:20098:13) at beginWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:21621:16) at beginWork$1 (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27460:14) at performUnitOfWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26594:12) at workLoopSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26500:5) at renderRootSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26468:7) at recoverFromConcurrentError (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25884:20) at performConcurrentWorkOnRoot (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25784:22)":"TypeError: Eigenschaften von „undefined“ (Länge wird gelesen) können bei ResourceProductCard (webpack://mfe-content-utility/./src/Components/ResourceProductCard/ResourceProductCard.tsx?:75:1235) bei renderWithHooks (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:15486:18) bei mountIndeterminateComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:20098:13) bei beginWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:21621:16) bei beginWork$1 nicht gelesen werden. (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27460:14) bei performUnitOfWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26594:12) bei workLoopSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26500:5) bei renderRootSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26468:7) bei recoverFromConcurrentError (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25884:20) bei performConcurrentWorkOnRoot (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25784:22)","#Cannot read properties of undefined (reading 'length')":"Eigenschaften von „undefined“ können nicht gelesen werden (Lesen von „Länge“)","#Siga-nos:":"Melden Sie sich bei uns:","#Língua":"Sprache","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective, reasoned decision making.":"Für den Erfolg im Berufsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive, durchdachte Entscheidungsfindung steigern möchten.","#EDIT LINKED ACCOUNT":"VERKNÜPFTES KONTO BEARBEITEN","#What country are you accessing Accel5 from?":"Aus welchem Land greifen Sie auf Accel5 zu?","#I'm in! Sign up to receive emails":"Ich bin dabei! Melde dich an, um E-Mails zu erhalten","#<img ljsid-0=\"\"> Which area(s) of <strong ljsid-2=\"\"> Career Management </strong> interest you most?":"<img ljsid-0=\"\">Welcher/welche Bereich(e) des <strong ljsid-2=\"\">Karrieremanagements</strong> interessieren Sie am meisten?","#You are currently logged in as testdemo@mailinator.com":"Sie sind derzeit als testdemo@mailinator.com angemeldet.","#Mes notes":"Meine Notizen","#You haven't Completed the onboarding yet. Please complete it to receive personalized recommendations":"Sie haben das Onboarding noch nicht abgeschlossen. Bitte schließen Sie es ab, um personalisierte Empfehlungen zu erhalten","#Your Accel5 personalization survey can be completed anytime in your 'My Profile' area.":"Ihre Accel5-Personalisierungsumfrage kann jederzeit in Ihrem Bereich „Mein Profil“ ausgefüllt werden.","#Snooze personalization survey?":"Personalisierungsumfrage pausieren?","#Welcome, test!":"Willkommen, testen Sie!","#Recently Viewed (2)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Zuletzt angesehen (2) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Managing Multiple Generations":"Verwalten mehrerer Generationen","#Learn key strategies for understanding, assessing, and mitigating risks to …":"Lernen Sie wichtige Strategien zum Verstehen, Bewerten und Mindern von Risiken für …","#Share on X":"Teilen auf X","#Explain":"Erklären","#Industria del acero":"Stahlindustrie","#Public Speaking Struggles for Technical Professionals":"Schwierigkeiten beim öffentlichen Reden für technische Fachkräfte","#reacciones químicas":"Chemische Reaktionen","#Química":"Chemie","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, w…":"Vertriebsmitarbeiter stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst.","#Globaloizacion":"Globalisierung","#他们想要的都是战争":"Vergrößern Sie die Anzeige der gewünschten Farbe","#仅靠情报是不够的":"Vernetzte Stromversorgung","#转变":"Rezension","#为什么要等？":"Was ist der Unterschied zwischen den beiden?","#（6:00 分钟）":"(6:00 Uhr)","#阅读更多 +":"Mehr erfahren +","#作者 1":"Teil 1","#个人效率":"Chinesische Medizin","#25 分钟观看":"25-Sterne-Bewertungen","#Enter your password":"Geben Sie Ihr Passwort ein","#Success Icon":"Erfolgssymbol","#If you entered a valid email address, you will receive an email with a link to change your password.":"Wenn Sie eine gültige E-Mail-Adresse eingegeben haben, erhalten Sie eine E-Mail mit einem Link zur Passwortänderung.","#Select a Section":"Wählen Sie einen Abschnitt aus","#Welcome, Omkar!":"Willkommen, Omkar!","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, which can jeopardize their mental health. In Stress Less, Sell More, expert salesperson Jeff Riseley offers valuable mental health insights for sales leaders and salespeople along with 220 month-by-month “tips” (one for every selling day of the year) for successfully navigating pressure and stressors so you can sell more—but stress less.":"Verkäufer stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst, was ihre psychische Gesundheit gefährden kann. In „Stress Less, Sell More“ bietet der Verkaufsexperte Jeff Riseley wertvolle Einblicke in die psychische Gesundheit von Verkaufsleitern und Verkäufern sowie 220 „Tipps“ für jeden Monat (einen für jeden Verkaufstag des Jahres), um erfolgreich mit Druck und Stress umzugehen, damit Sie mehr verkaufen – aber weniger Stress haben.","#Print Notes":"Notizen drucken","#Saved Notes":"Gespeicherte Notizen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Riseley</a></strong> has over a decade of sales experience and understands the importance of mental health in achieving peak sales performance. Battling anxiety, insomnia, and panic attacks early in his sales career, Riseley was forced to confront his struggles with mental health head-on. In doing so, he learned practical, research-based strategies that any seller or sales leader could use to manage stress and prevent burnout in sales. Riseley’s understanding of mental health and strategies involving mindset, resilience, and stress management, which made him successful in sales, also aided in his swift recovery from cancer. He’s now the founder of the Sales Health Alliance, a company dedicated to creating more awareness around mental health in sales and helping sales teams optimize performance through better mental health.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Riseley</a></strong> verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung im Vertrieb und weiß, wie wichtig die psychische Gesundheit für Spitzenleistungen im Vertrieb ist. Zu Beginn seiner Vertriebskarriere kämpfte Riseley mit Angstzuständen, Schlaflosigkeit und Panikattacken und war gezwungen, sich direkt mit seinen psychischen Problemen auseinanderzusetzen. Dabei lernte er praktische, forschungsbasierte Strategien, die jeder Verkäufer oder Vertriebsleiter anwenden kann, um Stress zu bewältigen und Burnout im Vertrieb vorzubeugen. Riseleys Verständnis für psychische Gesundheit und Strategien in Bezug auf Denkweise, Belastbarkeit und Stressmanagement, die ihm im Vertrieb Erfolg bescherten, trugen auch zu seiner schnellen Genesung von Krebs bei. Heute ist er Gründer der Sales Health Alliance, einem Unternehmen, das sich dafür einsetzt, das Bewusstsein für psychische Gesundheit im Vertrieb zu schärfen und Vertriebsteams dabei zu helfen, ihre Leistung durch eine bessere psychische Gesundheit zu optimieren.","#The 220 strategies, one for every sales day in a year, make up a toolkit that can help you face—and master—the numerous mental health challenges generated by the stress and pressure of a sales environment. By adopting these strategies, you can also open up discussions about mental health among sales managers and their teams.":"Die 220 Strategien, eine für jeden Verkaufstag im Jahr, bilden ein Toolkit, das Ihnen dabei helfen kann, die zahlreichen psychischen Herausforderungen zu bewältigen, die durch Stress und Druck in einer Verkaufsumgebung entstehen. Durch die Übernahme dieser Strategien können Sie auch Diskussionen über die psychische Gesundheit unter Verkaufsleitern und ihren Teams anstoßen.","#As a sales leader, begin each week by asking your reps, <em ljsid-1=\"\">“How supported do you feel?”</em> <em ljsid-3=\"\">Naïve realism</em> can skew your perception; look for truth. Overcome your adversity to stress through a <em ljsid-5=\"\">stress-enhancing mindset</em>. Make <em ljsid-7=\"\">sleep best practices</em> a habit.":"Beginnen Sie als Vertriebsleiter jede Woche damit, Ihre Vertriebsmitarbeiter zu fragen: <em ljsid-1=\"\">„Wie unterstützt fühlen Sie sich?“</em> <em ljsid-3=\"\">Naiver Realismus</em> kann Ihre Wahrnehmung verzerren; suchen Sie nach der Wahrheit. Überwinden Sie Ihre Stressresistenz durch eine <em ljsid-5=\"\">stressfördernde Denkweise</em> . Machen Sie <em ljsid-7=\"\">bewährte Schlafpraktiken</em> zur Gewohnheit.","#Build <em ljsid-1=\"\">your inner Citadel</em> of strength during the good times. Focus on <em ljsid-3=\"\">building empathy</em> within your team. Use the <em ljsid-5=\"\">law of the lever</em> to do the heavy lifting of navigating conflict. Work toward eliminating bad, because <em ljsid-7=\"\">bad is stronger than good</em>. Make better progress on reducing stress by <em ljsid-9=\"\">keeping it objective</em> and not casting blame. Approach meditation by <em ljsid-11=\"\">finding the present</em>.":"Bauen Sie in guten Zeiten <em ljsid-1=\"\">Ihre innere Zitadelle</em> der Stärke auf. Konzentrieren Sie sich darauf, <em ljsid-3=\"\">Empathie</em> in Ihrem Team aufzubauen. Nutzen Sie das <em ljsid-5=\"\">Hebelgesetz</em>, um die schwere Arbeit der Konfliktbewältigung zu übernehmen. Arbeiten Sie darauf hin, das Schlechte zu eliminieren, denn <em ljsid-7=\"\">das Schlechte ist stärker als das Gute</em> . Reduzieren Sie Stress besser, indem <em ljsid-9=\"\">Sie objektiv bleiben</em> und nicht Schuld zuweisen. Gehen Sie an die Meditation heran, indem <em ljsid-11=\"\">Sie die Gegenwart finden</em> .","#<em ljsid-0=\"\">The first call</em> on a new team is stressful; use nerve-calming strategies to prepare. Mimic <em ljsid-2=\"\">Jeff Goldblum’s </em>positivity and energy by being curious and caring. Use <em ljsid-4=\"\">the off-season</em> to plan and prioritize.":"<em ljsid-0=\"\">Der erste Anruf</em> bei einem neuen Team ist stressig. Bereiten Sie sich mit nervenberuhigenden Strategien darauf vor. Imitieren Sie <em ljsid-2=\"\">Jeff Goldblums</em> positive Einstellung und Energie, indem Sie neugierig und fürsorglich sind. Nutzen Sie <em ljsid-4=\"\">die Nebensaison</em> zum Planen und Setzen von Prioritäten.","#<em ljsid-0=\"\">Buyer ghosting</em> is a top three stress trigger. Be grateful for <em ljsid-2=\"\">challenging experiences</em>; they can change your life for the better. Don’t be remembered for <em ljsid-4=\"\">the PIP</em> that puts an employee over the edge. <em ljsid-6=\"\">Becoming a chameleon</em> helps you help your people.":"<em ljsid-0=\"\">Käufer-Ghosting</em> ist einer der drei häufigsten Stressauslöser. Seien Sie dankbar für <em ljsid-2=\"\">herausfordernde Erfahrungen</em> ; sie können Ihr Leben zum Besseren verändern. Bleiben Sie nicht für <em ljsid-4=\"\">den PIP</em> in Erinnerung, der einen Mitarbeiter aus der Fassung bringt. <em ljsid-6=\"\">Wenn Sie ein Chamäleon werden,</em> können Sie Ihren Leuten helfen.","#You should be <em ljsid-1=\"\">planning to miss</em> your quota and prepared to control stress. Use <em ljsid-3=\"\">story editing</em> to reframe a stressful situation. The desire for <em ljsid-5=\"\">instant gratification</em> undermines doing the difficult but necessary work. <em ljsid-7=\"\">Don’t Speak Up</em> would be the title of today’s mental health crisis. Stop the <em ljsid-9=\"\">rehearsal loop</em> of worry by writing down your thoughts and making a plan. <em ljsid-11=\"\">Small actions matter most</em> when optimizing mental health.":"Sie sollten <em ljsid-1=\"\">damit rechnen, dass Sie Ihre Quote nicht erreichen</em>, und darauf vorbereitet sein, Stress zu kontrollieren. Verwenden Sie <em ljsid-3=\"\">Story-Editing,</em> um eine stressige Situation neu zu interpretieren. Der Wunsch nach <em ljsid-5=\"\">sofortiger Befriedigung</em> untergräbt die Erledigung der schwierigen, aber notwendigen Arbeit. <em ljsid-7=\"\">„Don't Speak Up“</em> wäre der Titel der heutigen psychischen Gesundheitskrise. Stoppen Sie die <em ljsid-9=\"\">Sorgenschleife</em>, indem Sie Ihre Gedanken aufschreiben und einen Plan machen. <em ljsid-11=\"\">Kleine Aktionen sind am wichtigsten,</em> wenn es darum geht, die psychische Gesundheit zu optimieren.","#Always consider <em ljsid-1=\"\">buyer mental health</em>. <em ljsid-3=\"\">Mastery manipulation</em> disguises a toxic culture. Take inspiration from the redesigned <em ljsid-5=\"\">Super Mario</em> game. <em ljsid-7=\"\">Failure in sales</em> drives learning and self-compassion. <em ljsid-9=\"\">Feel lucky</em> daily by focusing on the positive. <em ljsid-11=\"\">The drivers</em> of your success are your people, so be sure to take care of them. Challenging experiences are the <em ljsid-13=\"\">seeds of growth</em>; nurture them.":"Denken Sie immer an <em ljsid-1=\"\">die psychische Gesundheit des Käufers</em> . <em ljsid-3=\"\">Meisterhafte Manipulation</em> verschleiert eine toxische Kultur. Lassen Sie sich vom neu gestalteten <em ljsid-5=\"\">Super Mario-</em> Spiel inspirieren. <em ljsid-7=\"\">Misserfolge im Verkauf</em> fördern das Lernen und Selbstmitgefühl. <em ljsid-9=\"\">Fühlen Sie sich jeden Tag glücklich,</em> indem Sie sich auf das Positive konzentrieren. <em ljsid-11=\"\">Die treibende Kraft</em> Ihres Erfolgs sind Ihre Mitarbeiter, also kümmern Sie sich unbedingt um sie. Herausfordernde Erfahrungen sind die <em ljsid-13=\"\">Samen des Wachstums</em> ; pflegen Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Be kind to each other</em>; everyone will feel better. Never question <em ljsid-2=\"\">did I matter?</em> You did. <em ljsid-4=\"\">Fix yourself first</em> so you can help others. <em ljsid-6=\"\">Hope in sales</em> fosters resilience.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie nett zueinander</em> ; dann geht es allen besser. Stellen Sie sich nie die Frage <em ljsid-2=\"\">, ob Sie wichtig waren. Das</em> waren Sie. <em ljsid-4=\"\">Verbessern Sie zuerst sich selbst,</em> damit Sie anderen helfen können. <em ljsid-6=\"\">Hoffnung im Verkauf</em> fördert die Widerstandsfähigkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Stop comparing</em> yourself to others. Use <em ljsid-2=\"\">your “spidey sense”</em> to grow. Sleep more, because <em ljsid-4=\"\">more sleep = more sales</em>. Banish <em ljsid-6=\"\">“I’m a failure”</em> from your thoughts. Don’t let <em ljsid-8=\"\">seasonal changes</em> take you off track. Diffuse anger with the <em ljsid-10=\"\">maybe they</em> option. Eliminate the <em ljsid-12=\"\">trust recession</em> by fostering psychological safety. Assess your anxiety with the <em ljsid-14=\"\">HALT</em> formula: hungry, angry, lonely, and tired.":"<em ljsid-0=\"\">Vergleichen Sie sich nicht länger</em> mit anderen. Nutzen Sie <em ljsid-2=\"\">Ihren „Spinnensinn“,</em> um zu wachsen. Schlafen Sie mehr, denn <em ljsid-4=\"\">mehr Schlaf = mehr Umsatz</em> . Verbannen Sie <em ljsid-6=\"\">„Ich bin ein Versager“</em> aus Ihren Gedanken. Lassen Sie sich nicht <em ljsid-8=\"\">von saisonalen Veränderungen</em> vom Weg abbringen. Bauen Sie Ärger mit der Option <em ljsid-10=\"\">„Vielleicht haben sie es doch“</em> ab. Beseitigen Sie den <em ljsid-12=\"\">Vertrauensverlust,</em> indem Sie psychologische Sicherheit fördern. Bewerten Sie Ihre Ängste mit der <em ljsid-14=\"\">HALT</em> -Formel: hungrig, wütend, einsam und müde.","#<em ljsid-0=\"\">You don’t need years of experience</em> to champion mental health. Start small when <em ljsid-2=\"\">starting the conversation</em>. Being in a mental health crisis is like having <em ljsid-4=\"\">no brakes</em>. <em ljsid-6=\"\">What is empathy, really?</em> Empathy is understanding and feeling. Engage in a <em ljsid-8=\"\">30 days of sweat</em> challenge to boost endorphins. Persevere like <em ljsid-10=\"\">Ryan Reynolds</em> did. Quiet self-doubt with <em ljsid-12=\"\">RATT</em> (read, apply, try, and teach). The <em ljsid-14=\"\">Working for Workers Act</em> normalizes work-life balance.":"<em ljsid-0=\"\">Sie brauchen keine jahrelange Erfahrung,</em> um sich für psychische Gesundheit einzusetzen. Fangen Sie <em ljsid-2=\"\">das Gespräch</em> im Kleinen an. In einer psychischen Krise zu stecken, ist, als hätte man <em ljsid-4=\"\">keine Bremsen</em> . <em ljsid-6=\"\">Was ist Empathie wirklich?</em> Empathie bedeutet Verständnis und Mitgefühl. Nehmen Sie an einer <em ljsid-8=\"\">30-tägigen schweißtreibenden</em> Herausforderung teil, um Endorphine auszuschütten. Bleiben Sie dran, wie <em ljsid-10=\"\">Ryan Reynolds</em> es tat. Beruhigen Sie Ihre Selbstzweifel mit <em ljsid-12=\"\">RATT</em> (read, apply, try, and teach). Der <em ljsid-14=\"\">Working for Workers Act</em> normalisiert die Work-Life-Balance.","#Reset after <em ljsid-1=\"\">high-strain activities</em>. <em ljsid-3=\"\">Stop aiming for perfect</em>; focus on learning instead. Boost focus with <em ljsid-5=\"\">intermittent fasting</em>. Develop an <em ljsid-7=\"\">input-focused mindset</em>.":"Entspannen Sie sich nach <em ljsid-1=\"\">anstrengenden Aktivitäten</em> . <em ljsid-3=\"\">Streben Sie nicht mehr nach Perfektion</em>, sondern konzentrieren Sie sich auf das Lernen. Steigern Sie Ihre Konzentration mit <em ljsid-5=\"\">Intervallfasten</em> . Entwickeln Sie eine <em ljsid-7=\"\">eingabeorientierte Denkweise</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Control your information</em> to clear your mind. Burnout is a <em ljsid-2=\"\">bad outcome of success</em>. Prepare your mind with <em ljsid-4=\"\">the pre-call ritual</em>. Seek <em ljsid-6=\"\">needs versus wants</em> alignment. <em ljsid-8=\"\">Sales needs emotion</em>, so welcome it. Remote working has made <em ljsid-10=\"\">drinking on the job</em> easy. <em ljsid-12=\"\">Play the long game</em> to protect your salespeople. <em ljsid-14=\"\">No one is wearing shoes!</em> is a perception metaphor.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrollieren Sie Ihre Informationen,</em> um den Kopf freizubekommen. Burnout ist eine <em ljsid-2=\"\">schlechte Folge von Erfolg</em> . Bereiten Sie Ihren Geist mit <em ljsid-4=\"\">dem Ritual vor dem Anruf vor</em> . Suchen Sie nach einer Übereinstimmung <em ljsid-6=\"\">zwischen Bedürfnissen und Wünschen</em> . <em ljsid-8=\"\">Verkaufen erfordert Emotionen</em>, also heißen Sie sie willkommen. Durch die Fernarbeit ist <em ljsid-10=\"\">das Trinken am Arbeitsplatz</em> leicht geworden. <em ljsid-12=\"\">Spielen Sie das langfristige Spiel</em>, um Ihre Verkäufer zu schützen. <em ljsid-14=\"\">„Niemand trägt Schuhe!“</em> ist eine Wahrnehmungsmetapher.","#<em ljsid-0=\"\">Stop wasting time</em> managing unproductive behavior. Spend more time on <em ljsid-2=\"\">suicide prevention</em>. <em ljsid-4=\"\">Push-ups and sales burnout</em> both require breaks. Don’t let <em ljsid-6=\"\">sales biases</em> distort your perception. There are <em ljsid-8=\"\">four types of sales stressors</em>: ambient, daily, life-changing, and catastrophic. Strive to move sales <em ljsid-10=\"\">swing votes</em> to engaged votes. <em ljsid-12=\"\">Fear of loss</em> can lead to both growth and burnout. Choose your attitude about <em ljsid-14=\"\">doing the dishes</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Verschwenden Sie keine Zeit mehr</em> mit der Bewältigung unproduktiven Verhaltens. Verbringen Sie mehr Zeit mit <em ljsid-2=\"\">der Suizidprävention</em> . Sowohl <em ljsid-4=\"\">Liegestütze als auch Burnout im Verkauf</em> erfordern Pausen. Lassen Sie nicht zu, dass <em ljsid-6=\"\">Verkaufsvorurteile</em> Ihre Wahrnehmung verzerren. Es gibt <em ljsid-8=\"\">vier Arten von Verkaufsstressoren</em>: Umgebungsstress, Alltagsstress, lebensverändernder Stress und Katastrophenstress. Bemühen Sie sich <em ljsid-10=\"\">, Wechselstimmen</em> im Verkauf in engagierte Stimmen umzuwandeln. <em ljsid-12=\"\">Verlustängste</em> können sowohl zu Wachstum als auch zu Burnout führen. Wählen Sie Ihre Einstellung zum <em ljsid-14=\"\">Abwaschen</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Wellness day problems</em> can’t be cured by time off. Empower your team to make a <em ljsid-2=\"\">social impact</em>. <em ljsid-4=\"\">Get in touch</em> with what matters to your team. When <em ljsid-6=\"\">delivering bad news</em>, understand, share, inform, and hold space. <em ljsid-8=\"\">Stop making excuses</em> for neglecting your team’s mental health.":"<em ljsid-0=\"\">Wellness-Tagesprobleme</em> lassen sich nicht durch Freizeitbeschäftigung beheben. Bestärken Sie Ihr Team darin, <em ljsid-2=\"\">soziale Wirkung</em> zu erzielen. <em ljsid-4=\"\">Sprechen Sie</em> mit den Menschen, die Ihrem Team wichtig sind. Wenn <em ljsid-6=\"\">Sie schlechte Nachrichten überbringen</em>, sollten Sie Verständnis zeigen, sie teilen, informieren und Raum geben. <em ljsid-8=\"\">Hören Sie auf, Ausreden dafür zu finden</em>, die psychische Gesundheit Ihres Teams zu vernachlässigen.","#Your <em ljsid-1=\"\">mindset and algorithms</em> for social media operate the same way, so be intentional. Altruism is the ultimate <em ljsid-3=\"\">anxiety cure</em>. Use <em ljsid-5=\"\">action thinking</em> to control your thoughts. When you <em ljsid-7=\"\">interview candidates</em>, include mental health. Be a <em ljsid-9=\"\">dark horse</em> by embracing your individuality.":"Ihre <em ljsid-1=\"\">Denkweise und die Algorithmen</em> für soziale Medien funktionieren auf die gleiche Weise, also seien Sie zielstrebig. Altruismus ist das ultimative <em ljsid-3=\"\">Heilmittel für Angstzustände</em> . Verwenden Sie <em ljsid-5=\"\">Handlungsdenken,</em> um Ihre Gedanken zu kontrollieren. Wenn Sie <em ljsid-7=\"\">Kandidaten interviewen</em>, beziehen Sie auch die psychische Gesundheit mit ein. Seien Sie ein <em ljsid-9=\"\">Außenseiter,</em> indem Sie Ihre Individualität zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Become a CEO</em> (Chief Energy Officer) for yourself. Knowing the <em ljsid-2=\"\">ABCs of anxiety</em> can help you better cope with it. Disarm <em ljsid-4=\"\">sales and masks</em> by creating a safe space. Don’t be held back by the <em ljsid-6=\"\">five dysfunctions of mental health</em>: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Speak up about mental health because <em ljsid-8=\"\">your voice matters</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie Ihr eigener CEO</em> (Chief Energy Officer). Wenn Sie das <em ljsid-2=\"\">ABC der Angst</em> kennen, können Sie besser damit umgehen. Schaffen Sie einen sicheren Raum, um <em ljsid-4=\"\">Verkäufe und Masken</em> zu entschärfen. Lassen Sie sich nicht von den <em ljsid-6=\"\">fünf psychischen Dysfunktionen</em> zurückhalten: fehlendes Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelndes Engagement, Vermeidung von Verantwortung und mangelnde Aufmerksamkeit für Ergebnisse. Sprechen Sie über psychische Gesundheit, denn <em ljsid-8=\"\">Ihre Stimme zählt</em> .","#Help your reps <em ljsid-1=\"\">uncouple from fear</em> through experimentation. Recognize and encourage <em ljsid-3=\"\">courageous vulnerability</em>. Remember that <em ljsid-5=\"\">mindset matters</em>. Fuel the sales journey by <em ljsid-7=\"\">praising effort and learning</em>. Understand that <em ljsid-9=\"\">perception and targets</em> go together.":"Helfen Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern, sich durch Experimente <em ljsid-1=\"\">von der Angst zu lösen</em> . Erkennen und fördern Sie <em ljsid-3=\"\">mutige Verletzlichkeit</em> . Denken Sie daran, dass <em ljsid-5=\"\">die Einstellung wichtig ist</em> . Fördern Sie die Verkaufsreise, indem <em ljsid-7=\"\">Sie Anstrengung und Lernen loben</em> . Verstehen Sie, dass <em ljsid-9=\"\">Wahrnehmung und Ziele</em> zusammengehören.","#Your job might be <em ljsid-1=\"\">the bus stop</em> to another job; that’s okay. <em ljsid-3=\"\">Overtraining</em> can plateau learning retention. <em ljsid-5=\"\">Afternoon coffee</em> is bad for mental health. Distractions like email can induce physical <em ljsid-7=\"\">email apnea</em>. A <em ljsid-9=\"\">Theory X or Theory Y</em> mindset directs your leadership style.":"Ihr Arbeitsplatz ist vielleicht <em ljsid-1=\"\">die Bushaltestelle</em> zu einem anderen Arbeitsplatz; das ist in Ordnung. <em ljsid-3=\"\">Übertraining</em> kann zu Lernverzögerungen führen. <em ljsid-5=\"\">Nachmittagskaffee</em> ist schlecht für die geistige Gesundheit. Ablenkungen wie E-Mails können zu körperlicher <em ljsid-7=\"\">E-Mail-Apnoe</em> führen. Eine <em ljsid-9=\"\">Theorie-X- oder Theorie-Y-</em> Denkweise bestimmt Ihren Führungsstil.","#Develop <em ljsid-1=\"\">emotional literacy</em> to manage your emotions. <em ljsid-3=\"\">Compound resilience</em> by investing in mental health. <em ljsid-5=\"\">Block the sales dashboard</em> to boost performance. Don’t let anxiety determine your <em ljsid-7=\"\">upper limit happiness</em>. Take <em ljsid-9=\"\">the right action</em> so you can think and feel better. Distinguish between <em ljsid-11=\"\">hearing versus listening</em>. Feeling <em ljsid-13=\"\">distanced from work</em> is a sign of burnout. <em ljsid-15=\"\">Competing perspectives in sales</em> can cause disconnect. <em ljsid-17=\"\">Top performers</em> protect their mental health.":"Entwickeln Sie <em ljsid-1=\"\">emotionale Kompetenz,</em> um Ihre Emotionen zu kontrollieren. <em ljsid-3=\"\">Steigern Sie Ihre Belastbarkeit,</em> indem Sie in Ihre geistige Gesundheit investieren. <em ljsid-5=\"\">Blockieren Sie das Verkaufs-Dashboard,</em> um Ihre Leistung zu steigern. Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Angst Ihre <em ljsid-7=\"\">höchste Glücksgrenze</em> bestimmt. Ergreifen Sie <em ljsid-9=\"\">die richtigen Maßnahmen</em>, damit Sie besser denken und sich besser fühlen können. Unterscheiden Sie zwischen <em ljsid-11=\"\">Hören und Zuhören</em> . Sich <em ljsid-13=\"\">von der Arbeit distanziert</em> zu fühlen, ist ein Zeichen von Burnout. <em ljsid-15=\"\">Konkurrierende Perspektiven im Verkauf</em> können zu einer Trennung führen. <em ljsid-17=\"\">Spitzenkräfte</em> schützen ihre geistige Gesundheit.","#When you come <em ljsid-1=\"\">back from vacation</em>, prioritize, leave on time, be grateful, and eat right. Identify <em ljsid-3=\"\">your signature move</em> for creating sales momentum. Safety, self-esteem, connection, and meaning are keys to <em ljsid-5=\"\">empowering sales teams</em>. Balance a <em ljsid-7=\"\">top-down, bottom-up</em> mindset. Distinguish between <em ljsid-9=\"\">eustress versus distress</em>. Embrace the <em ljsid-11=\"\">benefits of meditation</em>.":"Wenn Sie <em ljsid-1=\"\">aus dem Urlaub zurückkommen</em>, setzen Sie Prioritäten, fahren Sie pünktlich los, seien Sie dankbar und ernähren Sie sich richtig. Finden Sie heraus, mit <em ljsid-3=\"\">welcher Strategie</em> Sie den Umsatz steigern. Sicherheit, Selbstwertgefühl, Verbundenheit und Sinn sind der Schlüssel zur <em ljsid-5=\"\">Stärkung von Vertriebsteams</em> . Schaffen Sie ein Gleichgewicht zwischen einer <em ljsid-7=\"\">Top-down- und einer Bottom-up</em> -Denkweise. Unterscheiden Sie zwischen <em ljsid-9=\"\">Eustress und Distress</em> . Machen Sie sich die <em ljsid-11=\"\">Vorteile der Meditation</em> zunutze.","#Apply three mentally healthy best practices to <em ljsid-1=\"\">learning a new skill</em>. <em ljsid-3=\"\">Be like Michael Jordan</em> and rewire your brain to love winning. Don’t ask yourself what’s wrong; ask yourself <em ljsid-5=\"\">what are you feeling?</em>":"Wenden Sie drei bewährte Methoden an, die Ihnen beim <em ljsid-1=\"\">Erlernen einer neuen Fähigkeit helfen,</em> Ihre geistige Gesundheit zu verbessern. <em ljsid-3=\"\">Seien Sie wie Michael Jordan</em> und programmieren Sie Ihr Gehirn so um, dass Sie gerne gewinnen. Fragen Sie sich nicht, was los ist, sondern fragen Sie sich <em ljsid-5=\"\">, was Sie fühlen.</em>","#Develop high performance through <em ljsid-1=\"\">craft, mind, and body</em>. Ask yourself <em ljsid-3=\"\">who do you want to be?</em> to inspire self-growth. The <em ljsid-5=\"\">NFL and sales</em> share a destructive approach; be like the NBA. Look beyond an <em ljsid-7=\"\">“It’s showtime!”</em> facade. Don’t underestimate <em ljsid-9=\"\">the power of appreciation</em>. Metaphorically <em ljsid-11=\"\">grab an umbrella</em> to protect against stress. Work to ensure that <em ljsid-13=\"\">corporate greed</em> stops.":"Entwickeln Sie Höchstleistungen durch <em ljsid-1=\"\">Geschick, Geist und Körper</em> . Fragen Sie sich <em ljsid-3=\"\">, wer Sie sein möchten,</em> um sich selbst weiterzuentwickeln. Die <em ljsid-5=\"\">NFL und der Vertrieb</em> verfolgen einen destruktiven Ansatz. Seien Sie wie die NBA. Schauen Sie hinter die Fassade <em ljsid-7=\"\">„It’s Showtime!“</em> . Unterschätzen Sie nicht <em ljsid-9=\"\">die Macht der Wertschätzung</em> . <em ljsid-11=\"\">Greifen Sie metaphorisch zu einem Regenschirm,</em> um sich vor Stress zu schützen. Arbeiten Sie daran, der <em ljsid-13=\"\">Gier der Unternehmen</em> ein Ende zu setzen.","#If you’re <em ljsid-1=\"\">not feeling motivated</em>, balance your state of arousal. Don’t underestimate the <em ljsid-3=\"\">impact of job security</em> on performance. <em ljsid-5=\"\">Being supportive</em> is a three-step formula: support, relate, and clarify. <em ljsid-7=\"\">Choosing the right type of meditation</em> is crucial to gaining its benefits.":"Wenn Sie <em ljsid-1=\"\">sich nicht motiviert fühlen</em>, gleichen Sie Ihren Erregungszustand aus. Unterschätzen Sie nicht die <em ljsid-3=\"\">Auswirkungen der Arbeitsplatzsicherheit</em> auf die Leistung. <em ljsid-5=\"\">Unterstützung</em> ist eine Drei-Schritte-Formel: Unterstützen, Beziehen und Klären. <em ljsid-7=\"\">Die Wahl der richtigen Meditationsart</em> ist entscheidend, um von den Vorteilen zu profitieren.","#When you think you can’t, invoke the <em ljsid-1=\"\">power of “yet.”</em> Fall asleep by <em ljsid-3=\"\">visualizing sleep</em>. Ask <em ljsid-5=\"\">where is the off-ramp?</em> before you reach burnout. Swap <em ljsid-7=\"\">toxic dashboards</em> for personal growth metrics. <em ljsid-9=\"\">Sharing openly</em> normalizes mental health. Answer <em ljsid-11=\"\">why are you angry?</em> by labeling your anger so you can manage it. Leverage the <em ljsid-13=\"\">components of hope</em> to create more hope.":"Wenn Sie denken, dass Sie es nicht können, rufen Sie die <em ljsid-1=\"\">Kraft des „Noch“ an.</em> Schlafen Sie ein, indem <em ljsid-3=\"\">Sie sich den Schlaf vorstellen</em> . Fragen Sie sich <em ljsid-5=\"\">, wo die Ausfahrt ist,</em> bevor Sie ein Burnout erleiden. Tauschen Sie <em ljsid-7=\"\">toxische Dashboards</em> gegen persönliche Wachstumsmetriken aus. <em ljsid-9=\"\">Offenes Teilen</em> normalisiert die psychische Gesundheit. Beantworten Sie <em ljsid-11=\"\">die Frage „Warum bist du wütend?“,</em> indem Sie Ihrer Wut einen Namen geben, damit Sie sie bewältigen können. Nutzen Sie die <em ljsid-13=\"\">Komponenten der Hoffnung,</em> um mehr Hoffnung zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Say “no more”</em> to avoid burnout. Use <em ljsid-2=\"\">recovery metrics</em> to assess your stress fitness. Aim for compassionate <em ljsid-4=\"\">personal growth</em>. <em ljsid-6=\"\">Unlimited paid time off (PTO) is not enough</em>; be preventive instead. <em ljsid-8=\"\">Climb down into the hole</em> of your team’s experience. Measure actual mental health cost with a <em ljsid-10=\"\">mental health cost calculator</em>. As <em ljsid-12=\"\">Uncle Ben</em> said, use your superpower wisely. <em ljsid-14=\"\">Stop and check</em> on your teammates’ mental state. Reactivate resilience with <em ljsid-16=\"\">the Wim Hof method</em> of meditation, which is designed to trigger a positive stress response.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie „Schluss damit“,</em> um ein Burnout zu vermeiden. Nutzen Sie <em ljsid-2=\"\">Erholungsmetriken</em>, um Ihre Stressfitness zu bewerten. Streben Sie nach mitfühlendem <em ljsid-4=\"\">persönlichem Wachstum</em> . <em ljsid-6=\"\">Unbegrenzter bezahlter Urlaub (PTO) ist nicht genug</em> ; seien Sie stattdessen präventiv. <em ljsid-8=\"\">Steigen Sie hinab in das Loch</em> der Erfahrung Ihres Teams. Messen Sie die tatsächlichen Kosten für die psychische Gesundheit mit einem <em ljsid-10=\"\">Kostenrechner für die psychische Gesundheit</em> . Wie <em ljsid-12=\"\">Onkel Ben</em> sagte: Setzen Sie Ihre Superkraft mit Bedacht ein. <em ljsid-14=\"\">Halten Sie inne und prüfen Sie</em> den Geisteszustand Ihrer Teamkollegen. Reaktivieren Sie Ihre Belastbarkeit mit <em ljsid-16=\"\">der Meditationsmethode von Wim Hof</em>, die darauf ausgelegt ist, eine positive Stressreaktion auszulösen.","#Remote working gives you <em ljsid-1=\"\">20 extra days of free time</em>. Don’t be <em ljsid-3=\"\">Homer Simpson</em>; instead, create goals that are specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART). <em ljsid-5=\"\">Take a mental health day</em> to rejuvenate. <em ljsid-7=\"\">Control what you can control</em> and let go of everything else. <em ljsid-9=\"\">Get involved</em> in championing mental health. <em ljsid-11=\"\">Protect your players</em> as if you were a sports coach. Prioritize self-care on <em ljsid-13=\"\">your to-do list</em>. Make mental health part of <em ljsid-15=\"\">proactive sales onboarding</em>.":"Durch die Fernarbeit haben Sie <em ljsid-1=\"\">20 zusätzliche Tage Freizeit</em> . Seien Sie nicht <em ljsid-3=\"\">Homer Simpson</em> . Setzen Sie sich stattdessen Ziele, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden (SMART) sind. <em ljsid-5=\"\">Nehmen Sie sich einen Tag Zeit für Ihre geistige Gesundheit,</em> um neue Kraft zu tanken. <em ljsid-7=\"\">Kontrollieren Sie, was Sie kontrollieren können</em>, und lassen Sie alles andere los. <em ljsid-9=\"\">Setzen Sie sich für die geistige Gesundheit ein</em> . <em ljsid-11=\"\">Schützen Sie Ihre Spieler</em>, als wären Sie ein Sporttrainer. Priorisieren Sie die Selbstfürsorge auf <em ljsid-13=\"\">Ihrer To-do-Liste</em> . Machen Sie die geistige Gesundheit zu einem Teil des <em ljsid-15=\"\">proaktiven Onboardings im Vertrieb</em> .","#Is your sleep style that of a <em ljsid-1=\"\">lark or owl</em>? Determine which you are and align your schedule accordingly. Eliminate <em ljsid-3=\"\">have or have not</em> by supporting mental health. Avoid <em ljsid-5=\"\">getting mental health wrong</em> by bringing it in-house, differentiating, and contextualizing. Take six steps to <em ljsid-7=\"\">stop languishing</em>: set your vision, define your “why,” pick an action, countdown from 10 seconds, go, repeat steps three through six. Reframe emotions as <em ljsid-9=\"\">emotional experiences</em>. <em ljsid-11=\"\">Napping in sales</em> makes you smarter.":"Schlafen Sie eher wie eine <em ljsid-1=\"\">Lerche oder eine Eule</em> ? Finden Sie heraus, was auf Sie zutrifft, und richten Sie Ihren Zeitplan entsprechend aus. Beseitigen Sie <em ljsid-3=\"\">Haben oder Nichthaben,</em> indem Sie Ihre psychische Gesundheit fördern. Vermeiden Sie <em ljsid-5=\"\">, dass Sie bei der psychischen Gesundheit Fehler machen,</em> indem Sie sie intern behandeln, differenzieren und kontextualisieren. Machen Sie sechs Schritte, um <em ljsid-7=\"\">nicht mehr zu schmachten</em>: Legen Sie Ihre Vision fest, definieren Sie Ihr „Warum“, wählen Sie eine Aktion aus, zählen Sie von 10 Sekunden herunter, gehen Sie los, wiederholen Sie die Schritte drei bis sechs. Betrachten Sie Emotionen als <em ljsid-9=\"\">emotionale Erfahrungen</em> . <em ljsid-11=\"\">Nickerchen im Verkauf</em> machen Sie schlauer.","#Emotions make people <em ljsid-1=\"\">messy humans</em>; sales leaders must adapt. Would you <em ljsid-3=\"\">exercise for $25,000</em>? Exercise can make you “feel richer.” The <em ljsid-5=\"\">drinking culture in sales</em> threatens mental health, so <em ljsid-7=\"\">prioritize mental health</em> by eliminating blind spots. Amplify <em ljsid-9=\"\">collaboration in sales</em> to improve performance. Avoid <em ljsid-11=\"\">sales training confusion</em> by integrating mental health training.":"Emotionen machen Menschen <em ljsid-1=\"\">zu chaotischen Menschen</em> ; Vertriebsleiter müssen sich anpassen. Würden Sie <em ljsid-3=\"\">für 25.000 Dollar Sport treiben</em> ? Sport kann Ihnen das Gefühl geben, „reicher“ zu sein. Die <em ljsid-5=\"\">Trinkkultur im Vertrieb</em> gefährdet die psychische Gesundheit. <em ljsid-7=\"\">Geben Sie der psychischen Gesundheit also Priorität</em>, indem Sie blinde Flecken beseitigen. Verbessern Sie <em ljsid-9=\"\">die Zusammenarbeit im Vertrieb</em>, um die Leistung zu verbessern. Vermeiden Sie <em ljsid-11=\"\">Verwirrungen bei Vertriebsschulungen</em>, indem Sie Schulungen zur psychischen Gesundheit integrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Sales is a marathon</em>; stop sprinting. Build <em ljsid-2=\"\">stoicism and resilience</em> through introspection and positivity. <em ljsid-4=\"\">Burnout and control</em> negatively correlate. Sales leaders must stop <em ljsid-6=\"\">“squeezing” salespeople</em> to forecast. Practice resilience and recovery by emulating <em ljsid-8=\"\">Formula 1</em> car companies. Believing <em ljsid-10=\"\">“my team ‘looks’ healthy”</em> is deceptive. <em ljsid-12=\"\">Mindful eating</em> can make you attentive, curious, and grateful.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufen ist ein Marathon</em> ; hören Sie auf zu sprinten. Bauen Sie durch Selbstbeobachtung und Positivität <em ljsid-2=\"\">Stoizismus und Belastbarkeit</em> auf. <em ljsid-4=\"\">Burnout und Kontrolle</em> korrelieren negativ. Vertriebsleiter müssen aufhören <em ljsid-6=\"\">, Verkäufer zu „pressen“,</em> um Prognosen zu erstellen. Üben Sie Belastbarkeit und Genesung, indem Sie <em ljsid-8=\"\">Formel-1</em> -Autohersteller nachahmen. Der Glaube <em ljsid-10=\"\">„mein Team sieht gesund aus“</em> ist trügerisch. <em ljsid-12=\"\">Bewusstes Essen</em> kann Sie aufmerksam, neugierig und dankbar machen.","#<em ljsid-0=\"\">Pattern interrupts</em> turn negatives into positives. Reduce team burnout by asking <em ljsid-2=\"\">what would Steve Kerr do</em>? Answer <em ljsid-4=\"\">am I experiencing burnout?</em> through self-evaluation. Sales leaders must ask <em ljsid-6=\"\">what are we doing?</em> to understand how to motivate effectively. Don’t let the <em ljsid-8=\"\">vulnerability paradox</em> disguise the root cause of poor performance. <em ljsid-10=\"\">Revenge bedtime procrastination</em> deprives you of valuable sleep. We’re <em ljsid-12=\"\">not programmed to exercise</em>, so find a motivator for it.":"<em ljsid-0=\"\">Musterunterbrechungen</em> verwandeln Negatives in Positives. Reduzieren Sie das Burnout-Risiko Ihres Teams, indem Sie fragen <em ljsid-2=\"\">: „Was würde Steve Kerr tun</em> ?“ Beantworten Sie die Frage <em ljsid-4=\"\">„Habe ich ein Burnout?</em> “ durch Selbsteinschätzung. Vertriebsleiter müssen sich fragen: <em ljsid-6=\"\">„Was tun wir?“,</em> um zu verstehen, wie sie effektiv motivieren können. Lassen Sie nicht zu, dass das <em ljsid-8=\"\">Paradox der Verletzlichkeit</em> die eigentliche Ursache für schlechte Leistung verschleiert. <em ljsid-10=\"\">Rache und Aufschieben der Schlafenszeit</em> rauben Ihnen wertvollen Schlaf. Wir sind <em ljsid-12=\"\">nicht darauf programmiert, Sport zu treiben</em>, also finden Sie einen Motivator dafür.","#Reverse <em ljsid-1=\"\">“grinding” in sales</em> by sharpening your mind. <em ljsid-3=\"\">Fight together, not alone</em> by advocating for your team. Draw from the <em ljsid-5=\"\">motivation bucket list</em> to reengage your them. Drive <em ljsid-7=\"\">meaningful work in sales</em> through self-knowledge. <em ljsid-9=\"\">Connecting through failure</em> requires emotional responses. <em ljsid-11=\"\">The problem with rewards</em> is that they’re easy but ineffective.":"Beenden Sie <em ljsid-1=\"\">die „Schleimhaut“ im Verkauf,</em> indem Sie Ihren Verstand schärfen. <em ljsid-3=\"\">Kämpfen Sie gemeinsam, nicht allein,</em> indem Sie sich für Ihr Team einsetzen. Nutzen Sie die <em ljsid-5=\"\">Motivationsliste,</em> um Ihr Team wieder zu motivieren. Fördern Sie <em ljsid-7=\"\">sinnvolle Arbeit im Verkauf</em> durch Selbsterkenntnis. <em ljsid-9=\"\">Um trotz Misserfolgen eine Verbindung aufzubauen,</em> sind emotionale Reaktionen erforderlich. <em ljsid-11=\"\">Das Problem mit Belohnungen</em> ist, dass sie einfach, aber ineffektiv sind.","#<em ljsid-0=\"\">Save past experiences</em> of successful closes as inspiration. When <em ljsid-2=\"\">responding to good news</em>, be constructive. When <em ljsid-4=\"\">changing jobs</em>, engage in mental health programs immediately.":"<em ljsid-0=\"\">Bewahren Sie vergangene Erfahrungen</em> mit erfolgreichen Geschäftsabschlüssen als Inspiration auf. Seien Sie konstruktiv, wenn <em ljsid-2=\"\">Sie auf gute Nachrichten reagieren</em> . Wenn <em ljsid-4=\"\">Sie den Arbeitsplatz wechseln</em>, nehmen Sie sofort an Programmen zur psychischen Gesundheit teil.","#Sales leaders are the people <em ljsid-1=\"\">who are most responsible</em> for the team’s mental health. You can get inspired through <em ljsid-3=\"\">David versus Goliath</em> moments. Use <em ljsid-5=\"\">rejection handles</em> to stay calm and in control. <em ljsid-7=\"\">Dangerous expectations</em> of others lead to disappointment. To de-stress, <em ljsid-9=\"\">you need a hobby</em>. <em ljsid-11=\"\">Do wellness initiatives work?</em> Yes!":"Vertriebsleiter sind die Menschen <em ljsid-1=\"\">, die am meisten für die psychische Gesundheit des Teams verantwortlich sind</em> . Sie können sich durch <em ljsid-3=\"\">David-gegen-Goliath-</em> Momente inspirieren lassen. Verwenden Sie <em ljsid-5=\"\">Ablehnungstaktiken,</em> um ruhig und kontrolliert zu bleiben. <em ljsid-7=\"\">Gefährliche Erwartungen</em> an andere führen zu Enttäuschungen. Um Stress abzubauen, <em ljsid-9=\"\">brauchen Sie ein Hobby</em> . <em ljsid-11=\"\">Funktionieren Wellness-Initiativen?</em> Ja!","#Unstressed salespeople <em ljsid-1=\"\">feel more motivated</em>. A <em ljsid-3=\"\">two tennis balls and a sock massage</em> releases tension. Show yourself compassion <em ljsid-5=\"\">when you’re not 100 percent</em>. Normalization is <em ljsid-7=\"\">how to end stigmas</em>. Use <em ljsid-9=\"\">the date jar</em> to inspire your weekend.":"Gestresste Verkäufer <em ljsid-1=\"\">fühlen sich motivierter</em> . Eine <em ljsid-3=\"\">Massage mit zwei Tennisbällen und einer Sockenmassage</em> löst Spannungen. Zeigen Sie Mitgefühl mit sich selbst <em ljsid-5=\"\">, wenn Sie nicht 100 Prozent fit sind</em> . Durch Normalisierung <em ljsid-7=\"\">können Sie Stigmata beenden</em> . Lassen Sie sich für Ihr Wochenende <em ljsid-9=\"\">vom Date-Glas</em> inspirieren.","#<em ljsid-0=\"\">Listen to your body</em> when it tells you you’re burning out. Sales sabbaticals <em ljsid-2=\"\">stop the hamster wheels</em> of meeting targets. Focus on <em ljsid-4=\"\">being present</em> when a deal closes. Emulate healthy <em ljsid-6=\"\">sales role models</em>. When it’s <em ljsid-8=\"\">recognition versus praise</em>, choose recognition. <em ljsid-10=\"\">Treat your salespeople like family</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf Ihren Körper,</em> wenn er Ihnen sagt, dass Sie ausgebrannt sind. Eine Auszeit vom Verkauf <em ljsid-2=\"\">stoppt das Hamsterrad</em> der Zielerreichung. Konzentrieren Sie sich darauf, beim Abschluss eines Geschäfts <em ljsid-4=\"\">anwesend zu sein</em> . Nehmen Sie sich gesunde <em ljsid-6=\"\">Vorbilder im Verkauf</em> zum Vorbild. Wenn es um <em ljsid-8=\"\">Anerkennung oder Lob</em> geht, entscheiden Sie sich für Anerkennung. <em ljsid-10=\"\">Behandeln Sie Ihre Verkäufer wie Familienmitglieder</em> .","#When you’re stressed, take your own <em ljsid-1=\"\">advice from a friend</em>. <em ljsid-3=\"\">Remove your blockers</em>—routines that aren’t helping you thrive. Take time off between jobs to avoid <em ljsid-5=\"\">hiring process burnout</em>. <em ljsid-7=\"\">Share bad habits</em> with a mental health buddy.":"Wenn Sie gestresst sind, befolgen Sie den <em ljsid-1=\"\">Rat eines Freundes</em> . <em ljsid-3=\"\">Beseitigen Sie Blockaden</em> – Routinen, die Ihnen nicht helfen, erfolgreich zu sein. Nehmen Sie sich zwischen den Jobs eine Auszeit, um <em ljsid-5=\"\">ein Burnout während des Einstellungsverfahrens</em> zu vermeiden. <em ljsid-7=\"\">Teilen Sie schlechte Angewohnheiten</em> mit einem Mental-Health-Kumpel.","#A <em ljsid-1=\"\">VP of sales enablement of well-being</em> would target stress management. Ask <em ljsid-3=\"\">interview questions</em> that focus on employee mental health. Even <em ljsid-5=\"\">LeBron James</em> would fail in a toxic sales environment. Make self-care as routine as taking a <em ljsid-7=\"\">daily vitamin</em>.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Vizepräsident für Verkaufsförderung und Wohlbefinden</em> würde Stressmanagement ins Visier nehmen. Stellen Sie im <em ljsid-3=\"\">Vorstellungsgespräch Fragen</em>, die sich auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter konzentrieren. Selbst <em ljsid-5=\"\">LeBron James</em> würde in einem toxischen Verkaufsumfeld scheitern. Machen Sie Selbstfürsorge zur Routine wie die <em ljsid-7=\"\">tägliche Einnahme eines Vitamins</em> .","#The <em ljsid-1=\"\">problem with Slack</em> is gossip and interruptions. Develop good <em ljsid-3=\"\">Slack hygiene</em>. Adopt the <em ljsid-5=\"\">eight rules to live by</em>, which include pushing your comfort zone, inspiring over impressing, and producing over logging hours. Take your <em ljsid-7=\"\">brain breaks</em>; you need more of them. Outdatedness is <em ljsid-9=\"\">the problem with process</em>; therefore, be sure to make changes.":"Das <em ljsid-1=\"\">Problem mit Slack</em> sind Klatsch und Unterbrechungen. Entwickeln Sie eine gute <em ljsid-3=\"\">Slack-Hygiene</em> . Übernehmen Sie die <em ljsid-5=\"\">acht Regeln für Ihr Leben</em>, zu denen das Ausdehnen Ihrer Komfortzone, Inspirieren statt Beeindrucken und Produzieren statt Überstunden zählen. Gönnen Sie sich <em ljsid-7=\"\">Pausen für Ihr Gehirn</em>, Sie brauchen mehr davon. <em ljsid-9=\"\">Das Problem mit Prozessen</em> ist, dass sie veraltet sind, also nehmen Sie unbedingt Änderungen vor.","#Riseley’s tips for January begin with a vacation <em ljsid-1=\"\">quota relief</em>, which lets salespeople refresh and recharge. Small investments in physical self-care <em ljsid-3=\"\">compound health</em>. <em ljsid-5=\"\">PIP 2.0</em> improves performance through practice. Take a <em ljsid-7=\"\">sales sabbatical</em> to rebuild stamina. Seek sales teams that support <em ljsid-9=\"\">intrinsic motivation</em>. Avoid companies with a <em ljsid-11=\"\">work hard, play hard</em> culture. <em ljsid-13=\"\">Be like Kobe Bryant</em> and excel through support.":"Riseleys Tipps für Januar beginnen mit einer <em ljsid-1=\"\">Urlaubskontingentverkürzung</em>, die es den Vertriebsmitarbeitern ermöglicht, sich zu erholen und neue Kraft zu tanken. Kleine Investitionen in körperliche Selbstpflege <em ljsid-3=\"\">stärken die Gesundheit</em> . <em ljsid-5=\"\">PIP 2.0</em> verbessert die Leistung durch Übung. Nehmen Sie sich eine <em ljsid-7=\"\">Auszeit vom Verkauf,</em> um Ihre Ausdauer wieder aufzubauen. Suchen Sie nach Vertriebsteams, die <em ljsid-9=\"\">intrinsische Motivation</em> fördern. Vermeiden Sie Unternehmen mit einer Kultur <em ljsid-11=\"\">des harten Arbeitens und des Vergnügens</em> . <em ljsid-13=\"\">Seien Sie wie Kobe Bryant</em> und zeichnen Sie sich durch Unterstützung aus.","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, which can jeopardize their mental health. In <strong ljsid-1=\"\">Stress Less, Sell More</strong>, expert salesperson Jeff Riseley offers valuable mental health insights for sales leaders and salespeople along with 220 month-by-month “tips” (one for every selling day of the year) for successfully navigating pressure and stressors so you can sell more—but stress less.":"Verkäufer stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst, was ihre geistige Gesundheit gefährden kann. In <strong ljsid-1=\"\">„Stress Less, Sell More“</strong> bietet der Verkaufsexperte Jeff Riseley wertvolle Einblicke in die geistige Gesundheit von Verkaufsleitern und Verkäufern sowie 220 „Tipps“ für jeden Monat (einen für jeden Verkaufstag des Jahres), um erfolgreich mit Druck und Stress umzugehen, damit Sie mehr verkaufen – aber weniger Stress haben.","#There are 220 techniques that can help sales leaders and salespeople improve and champion mental health throughout the year.":"Es gibt 220 Techniken, die Vertriebsleitern und Verkäufern helfen können, die psychische Gesundheit das ganze Jahr über zu verbessern und zu fördern.","#Salespeople must be proactive in safeguarding their own mental health through healthier behaviors.":"Vertriebsmitarbeiter müssen proaktiv handeln und durch ein gesünderes Verhalten ihre eigene geistige Gesundheit schützen.","#Sales leaders must take a new approach to motivating and managing their teams that considers the mental health implications.":"Vertriebsleiter müssen bei der Motivation und Führung ihrer Teams einen neuen Ansatz verfolgen, der die Auswirkungen auf die psychische Gesundheit berücksichtigt.","#The relentless pressure and stress salespeople are under can jeopardize their mental health significantly.":"Der unerbittliche Druck und Stress, dem Vertriebsmitarbeiter ausgesetzt sind, kann ihre geistige Gesundheit erheblich gefährden.","#220 Ways to Prioritize Your Well-Being, Prevent Burnout, and Hit Your Sales Target":"220 Möglichkeiten, Ihr Wohlbefinden zu priorisieren, Burnout vorzubeugen und Ihr Verkaufsziel zu erreichen","#Aug 13, 2024":"13. August 2024","#Transformative Professional Development in Minutes":"Transformative berufliche Entwicklung in Minuten","#Accelerate Learning":"Beschleunigen Sie das Lernen","#I'm interested!":"Ich bin interessiert!","#No Liked Resources":"Keine gelikten Ressourcen","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In Disruptive Technologies, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex one from which companies may choose.":"Technologie treibt den Wandel voran, daher muss jede Organisation, die Disruptionen vermeiden möchte, technologische Entwicklungen überwachen und bewerten. Viele Führungskräfte meiden jedoch neue Technologien, weil sie diese nicht verstehen, sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentrieren oder der Meinung sind, dass es die Zeit und Mühe, die für die Erforschung von Fortschritten erforderlich ist, nicht wert ist. In Disruptive Technologies bietet Paul Armstrong einen Rahmen, den Organisationen verwenden können, um innovative Technologien zu untersuchen und zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen in Bezug auf jede von ihnen bewertete Technologie ergreifen sollte. Er bietet sowohl einen vereinfachten als auch einen komplexeren Rahmen, aus dem Unternehmen wählen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Armstrong</a></strong> is a leading expert on the future of technology, disruption, and innovation. He runs TBD Group, which offers intelligence products, advice, and events to clients such as PwC, Meta, Coca-Cola, P&amp;G, and Omnicom. He previously worked in the United States in-house at Myspace and for top agencies before returning to London to lead the social technologies team for WPP’s Mindshare.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Armstrong</a></strong> ist ein führender Experte für die Zukunft von Technologie, Disruption und Innovation. Er leitet die TBD Group, die Kunden wie PwC, Meta, Coca-Cola, P&G und Omnicom Intelligence-Produkte, Beratung und Events anbietet. Zuvor arbeitete er in den USA intern bei Myspace und für Top-Agenturen, bevor er nach London zurückkehrte, um das Social-Technology-Team für WPPs Mindshare zu leiten.","#Help them develop their skills. Provide training that challenges and inspires them.":"Helfen Sie ihnen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Bieten Sie Schulungen an, die sie herausfordern und inspirieren.","#Offer flexibility. Give them some say in when and how they work.":"Bieten Sie Flexibilität. Geben Sie ihnen Mitspracherecht bei der Festlegung von Arbeitszeit und Arbeitsstil.","#Put them on an innovation team. Let them evaluate technology and recommend what to implement.":"Setzen Sie sie in ein Innovationsteam ein. Lassen Sie sie die Technologie bewerten und Empfehlungen für die Umsetzung abgeben.","#Challenge them by asking them to find a better way to do something.":"Fordern Sie sie heraus, indem Sie sie bitten, einen besseren Weg zu finden, etwas zu tun.","#Create an environment where employees can move around rather than sit at a desk all day.":"Schaffen Sie eine Umgebung, in der sich die Mitarbeiter bewegen können, anstatt den ganzen Tag am Schreibtisch zu sitzen.","#To retain younger workers:":"Um jüngere Arbeitnehmer zu halten:","#Younger people also tend to have a high emotional quotient, which helps them work with and understand other people. They’re adept at noticing what people need and can give valuable input on the behavior section of any TBD analysis.":"Jüngere Menschen haben außerdem einen hohen emotionalen Quotienten, der ihnen hilft, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und sie zu verstehen. Sie erkennen gut, was andere brauchen, und können im Verhaltensteil jeder TBD-Analyse wertvolle Informationen liefern.","#Millennials are the largest cohort in the workplace, and your company needs them as employees and customers. Younger workers have many qualities that will help you deal with disruption. For example, younger generations bring diverse ideas and backgrounds to the workplace, and diversity can lead to innovation. Young workers think differently than older ones because they grew up in a different world and are used to technological change and disruption.":"Millennials sind die größte Kohorte am Arbeitsplatz und Ihr Unternehmen braucht sie als Mitarbeiter und Kunden. Jüngere Arbeitnehmer haben viele Qualitäten, die Ihnen helfen, mit Disruption umzugehen. Beispielsweise bringen jüngere Generationen unterschiedliche Ideen und Hintergründe an den Arbeitsplatz mit, und Vielfalt kann zu Innovation führen. Junge Arbeitnehmer denken anders als ältere, weil sie in einer anderen Welt aufgewachsen sind und an technologischen Wandel und Disruption gewöhnt sind.","#Younger Workers":"Jüngere Arbeitnehmer","#One tool you can use to search for solutions is <em ljsid-1=\"\">analogous thinking</em>, which is the process of looking at similar situations to see if you can transfer or adapt anything learned from them to your own situation. Analogous thinking allows you to gain a new perspective and make a more informed decision. However, when working with analogies, consider how the analogy differs from your problem and adjust for the differences.":"Ein Werkzeug, das Sie bei der Suche nach Lösungen verwenden können, ist das <em ljsid-1=\"\">analoge Denken.</em> Dabei betrachten Sie ähnliche Situationen, um zu sehen, ob Sie daraus Gelerntes auf Ihre eigene Situation übertragen oder anpassen können. Analoges Denken ermöglicht Ihnen, eine neue Perspektive zu gewinnen und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie mit Analogien arbeiten, sollten Sie jedoch bedenken, wie sich die Analogie von Ihrem Problem unterscheidet, und diese Unterschiede berücksichtigen.","#If you suspect disruption is coming and know the right course for your organization, stay focused and work on instituting the required changes. Every industry and company is unique, so you must tailor your approach to your company.":"Wenn Sie vermuten, dass eine Disruption bevorsteht und den richtigen Kurs für Ihr Unternehmen kennen, bleiben Sie konzentriert und arbeiten Sie an der Umsetzung der erforderlichen Änderungen. Jede Branche und jedes Unternehmen ist einzigartig, daher müssen Sie Ihren Ansatz auf Ihr Unternehmen zuschneiden.","#Disruptive technology itself isn’t the only thing that can impact your company’s future. Your company’s mode of thinking will also impact how you move forward. Many people and companies make surface repairs while ignoring deeper problems. However, such complacency won’t help your organization when faced with fast-moving changes.":"Disruptive Technologie ist nicht das Einzige, was die Zukunft Ihres Unternehmens beeinflussen kann. Auch die Denkweise Ihres Unternehmens wird sich darauf auswirken, wie Sie vorankommen. Viele Menschen und Unternehmen führen oberflächliche Reparaturen durch und ignorieren dabei tiefere Probleme. Eine solche Selbstgefälligkeit wird Ihrem Unternehmen jedoch angesichts rascher Veränderungen nicht helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Trying to change the company culture</em>. Announce the planned changes, then be prepared for a long campaign reinforcing the modifications. Find employees others respect as problem solvers and get them on board.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie, die Unternehmenskultur zu ändern</em> . Kündigen Sie die geplanten Änderungen an und bereiten Sie sich dann auf eine lange Kampagne vor, um die Änderungen durchzusetzen. Finden Sie Mitarbeiter, die andere als Problemlöser respektieren, und holen Sie sie an Bord.","#<em ljsid-0=\"\">Bringing in someone to fix the situation</em>. Review what’s needed before deciding what you want the fixer to deliver. Assist your employees in improving their skills to help the company adjust.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie jemanden, der die Situation behebt</em> . Überprüfen Sie, was benötigt wird, bevor Sie entscheiden, was der Problemlöser leisten soll. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Verbesserung ihrer Fähigkeiten, um dem Unternehmen bei der Anpassung zu helfen.","#Investigating disruptive technologies can help you to see change is coming and prepare for it, but disruption still may happen. Reactions may include:":"Die Untersuchung disruptiver Technologien kann Ihnen dabei helfen, kommende Veränderungen zu erkennen und sich darauf vorzubereiten. Es kann jedoch trotzdem zu Disruptionen kommen. Mögliche Reaktionen:","#If You’re Disrupted":"Wenn Sie gestört sind","#Part III: Prepare for Change":"Teil III: Bereiten Sie sich auf Veränderungen vor","#<em ljsid-0=\"\">Brainstorming questions rather than ideas.</em> Focusing on questions helps employees to understand the issues you’re pursuing.":"<em ljsid-0=\"\">Brainstorming-Fragen statt Ideen.</em> Wenn Sie sich auf Fragen konzentrieren, können die Mitarbeiter die von Ihnen verfolgten Themen besser verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Getting to know employees.</em> Executives should spend less time in the boardroom and more time interacting with workers.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen.</em> Führungskräfte sollten weniger Zeit im Sitzungssaal und mehr Zeit im Umgang mit den Mitarbeitern verbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Making feedback “always on.” </em>Instead of formal reviews, provide feedback through casual, frequent interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie dafür, dass Feedback „immer verfügbar“ ist.</em> Geben Sie Feedback statt durch formelle Bewertungen durch zwanglose, häufige Interaktionen.","#To improve openness in your company, encourage employees to speak out and share their ideas. Steps to increasing openness include:":"Um die Offenheit in Ihrem Unternehmen zu verbessern, ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Meinung zu äußern und ihre Ideen mitzuteilen. Zu den Schritten zur Steigerung der Offenheit gehören:","#Benefits of being an open business include a greater likelihood of finding and solving problems because they’re out in the open and employees have all the information they need. Such companies often have better customer relations because they give customers more data, which builds trust.":"Zu den Vorteilen eines offenen Unternehmens gehört, dass es wahrscheinlicher ist, dass Probleme gefunden und gelöst werden, weil sie offengelegt werden und die Mitarbeiter über alle Informationen verfügen, die sie benötigen. Solche Unternehmen haben oft bessere Kundenbeziehungen, weil sie den Kunden mehr Daten zur Verfügung stellen, was Vertrauen schafft.","#An <em ljsid-1=\"\">open business</em> is an organization that values transparency, welcomes new ideas, and seeks to benefit society overall. An open business is more likely to explore disruptive technologies.":"Ein <em ljsid-1=\"\">offenes Unternehmen</em> ist eine Organisation, die Transparenz schätzt, neue Ideen begrüßt und versucht, der Gesellschaft insgesamt zu nützen. Ein offenes Unternehmen ist eher bereit, disruptive Technologien zu nutzen.","#Open Businesses and Technology":"Offene Unternehmen und Technologien","#Suggest a pilot program to show how the technology works.":"Schlagen Sie ein Pilotprogramm vor, um zu zeigen, wie die Technologie funktioniert.","#Bring in an external expert to explain its importance.":"Ziehen Sie einen externen Experten hinzu, der Ihnen die Bedeutung erläutert.","#Explain how the product works and why it’s needed.":"Erklären Sie, wie das Produkt funktioniert und warum es benötigt wird.","#When pitching your plan to leaders, consider these tactics:":"Wenn Sie Führungskräften Ihren Plan vorstellen, sollten Sie diese Taktik berücksichtigen:","#Using case studies that focus on how someone made the right decision regarding risk.":"Verwendung von Fallstudien, die sich darauf konzentrieren, wie jemand hinsichtlich eines Risikos die richtige Entscheidung getroffen hat.","#Including risk management as a job responsibility.":"Einbeziehung des Risikomanagements als Arbeitsverantwortung.","#Rewarding risks taken the right way and avoiding a blame culture.":"Richtig eingegangene Risiken belohnen und eine Kultur der Schuldzuweisung vermeiden.","#Successful companies embrace risk management and make it part of their culture by:":"Erfolgreiche Unternehmen setzen auf Risikomanagement und machen es zu einem Teil ihrer Unternehmenskultur, indem sie:","#Often, executives don’t want to invest in technology because they don’t understand it, so be clear about what the technology can do for your company and why it’s important. Help your leader to be risk aware, rather than risk averse. Risk awareness requires actively exploring risks to proactively minimize them, rather than seeking to avoid them.":"Führungskräfte wollen oft nicht in Technologie investieren, weil sie sie nicht verstehen. Machen Sie also deutlich, was die Technologie für Ihr Unternehmen leisten kann und warum sie wichtig ist. Helfen Sie Ihrem Vorgesetzten, Risiken bewusst und nicht risikoscheu zu sein. Risikobewusstsein erfordert die aktive Auseinandersetzung mit Risiken, um sie proaktiv zu minimieren, anstatt zu versuchen, sie zu vermeiden.","#Depending on the results of your TBD test, you may need approval from a company executive to proceed. Understanding why leaders are hesitant to invest in technology can help you navigate your way to approval.":"Abhängig von den Ergebnissen Ihres TBD-Tests benötigen Sie möglicherweise die Genehmigung einer Unternehmensleitung, um fortfahren zu können. Wenn Sie verstehen, warum Führungskräfte zögern, in Technologie zu investieren, kann Ihnen das dabei helfen, den Weg zur Genehmigung zu finden.","#How many consumers are interested in the technology or the problem it solves.":"Wie viele Verbraucher interessieren sich für die Technologie oder das Problem, das sie löst?","#How disruptive you think the technology will be.":"Wie bahnbrechend wird die Technologie Ihrer Meinung nach sein?","#Whether consumers are currently using those behaviors.":"Ob Verbraucher diese Verhaltensweisen derzeit anwenden.","#The financial importance of consumers using the behaviors the technology elicits.":"Die finanzielle Bedeutung der von der Technologie hervorgerufenen Verhaltensweisen für Verbraucher.","#The size of the technology’s consumer market.":"Die Größe des Verbrauchermarktes der Technologie.","#Your organization’s ability to deploy the technology.":"Die Fähigkeit Ihrer Organisation, die Technologie einzusetzen.","#The TBD+ score ranges from zero to 60, because the team will evaluate the technology’s potential in six categories:":"Der TBD+-Score reicht von null bis 60, da das Team das Potenzial der Technologie in sechs Kategorien bewerten wird:","#To learn about potential new areas of interest, employ the <em ljsid-1=\"\">expert referral staircase</em>. Begin by talking to someone you think can provide insight into the topic and end the meeting by asking them who they would recommend for information on the subject. Contact their referral and repeat the exercise. Keep going until you’ve learned everything you need to, or until you’ve found another topic you want to explore.":"Um mehr über potenzielle neue Interessensgebiete zu erfahren, nutzen Sie die <em ljsid-1=\"\">Expertenempfehlungstreppe</em> . Sprechen Sie zunächst mit jemandem, von dem Sie glauben, dass er Ihnen Einblicke in das Thema geben kann, und beenden Sie das Gespräch, indem Sie ihn fragen, wen er für Informationen zu diesem Thema empfehlen würde. Kontaktieren Sie die Person, die Sie empfohlen hat, und wiederholen Sie die Übung. Machen Sie so weiter, bis Sie alles Nötige gelernt haben oder bis Sie ein neues Thema gefunden haben, das Sie erkunden möchten.","#Creating a TBD+ framework requires creating a cross-departmental team to define target consumer groups and create a technology and behavior profile of them. The team must also create an investment matrix, specifying when to spend time and money on a technology, and identify technology areas of interest and areas of emerging technology you should look at.":"Für die Erstellung eines TBD+-Frameworks ist die Zusammenstellung eines abteilungsübergreifenden Teams erforderlich, um die Zielgruppen der Verbraucher zu definieren und ein Technologie- und Verhaltensprofil dieser Zielgruppen zu erstellen. Das Team muss außerdem eine Investitionsmatrix erstellen, die angibt, wann Zeit und Geld in eine Technologie investiert werden soll, und die Technologiebereiche identifizieren, die von Interesse sind, sowie Bereiche neuer Technologien, die Sie sich ansehen sollten.","#The basic TBD framework is a quick decision tool. The <em ljsid-1=\"\">advanced TBD framework</em>, or TBD+, is far more customized and time-consuming. It will help your organization take a long-term view of disruptive technology with an eye toward investments. Ultimately, you’ll decide whether your organization should spend time or money on the technology.":"Das grundlegende TBD-Framework ist ein Tool für schnelle Entscheidungen. Das <em ljsid-1=\"\">erweiterte TBD-Framework</em> oder TBD+ ist wesentlich individueller und zeitaufwändiger. Es hilft Ihrem Unternehmen dabei, disruptive Technologien mit Blick auf Investitionen langfristig zu betrachten. Letztendlich entscheiden Sie, ob Ihr Unternehmen Zeit oder Geld in die Technologie investieren sollte.","#TBD+":"Wird noch bekannt gegeben+","#<em ljsid-0=\"\">Compare the score to the decision matrix</em>. You can then decide your next steps regarding the new technology.":"<em ljsid-0=\"\">Vergleichen Sie das Ergebnis mit der Entscheidungsmatrix</em> . Anschließend können Sie Ihre nächsten Schritte in Bezug auf die neue Technologie festlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Add the three scores</em>. This will give you the TBD score.":"<em ljsid-0=\"\">Addieren Sie die drei Punktzahlen</em> . Dadurch erhalten Sie die TBD-Punktzahl.","#<em ljsid-0=\"\">Data</em>: Will enough end users do what we’re asking? Remember that data about emerging technology is based on a small user base.":"<em ljsid-0=\"\">Daten</em>: Werden genügend Endbenutzer das tun, was wir verlangen? Bedenken Sie, dass Daten zu neuen Technologien auf einer kleinen Benutzerbasis basieren.","#<em ljsid-0=\"\">Behavior</em>: Will the end users do what we want them to do? Use behavioral research, census data, health data, and other consumer data to try to judge.":"<em ljsid-0=\"\">Verhalten</em>: Werden die Endbenutzer tun, was wir von ihnen erwarten? Verwenden Sie Verhaltensforschung, Volkszählungsdaten, Gesundheitsdaten und andere Verbraucherdaten, um dies zu beurteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Technology</em>: Can the end users do what we need them to do? Use strict scoring.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie</em>: Können die Endbenutzer tun, was wir von ihnen verlangen? Gehen Sie bei der Bewertung streng vor.","#<em ljsid-0=\"\">Give a score in the three TBD areas, judging based on the evidence in front of you</em>. Give between zero and 10 points in each of these categories:":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die drei noch festzulegenden Bereiche anhand der Ihnen vorliegenden Beweise</em> . Vergeben Sie in jeder der folgenden Kategorien zwischen null und zehn Punkte:","#<em ljsid-0=\"\">Decide what questions you want answered</em>. Typical questions are: “Should we start using the thing?” or “Will the new feature on the thing help our revenues?”":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, welche Fragen Sie beantwortet haben möchten</em> . Typische Fragen sind: „Sollen wir das Ding verwenden?“ oder „Wird sich die neue Funktion des Dings positiv auf unseren Umsatz auswirken?“","#<em ljsid-0=\"\">Create a decision matrix</em>. List actions you could take when a new technology, product, platform, or feature emerges or changes. Options could range from ignoring it to quickly adapting it. In the TBD process, scores range from zero to 30, so create a list of specific actions you’ll take with different outcomes. For example, you might decide that if something scores a 30, you’ll fund a test project up to a specific dollar amount. If it scores 15-20, you’ll revisit the question in a year. It’s best to create decision bands so that ranges of numbers result in the same decision, rather than specifying 30 different outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Entscheidungsmatrix</em> . Listen Sie Maßnahmen auf, die Sie ergreifen könnten, wenn eine neue Technologie, ein neues Produkt, eine neue Plattform oder eine neue Funktion auftaucht oder sich ändert. Die Optionen reichen vom Ignorieren bis zur schnellen Anpassung. Im TBD-Prozess reichen die Punktzahlen von null bis 30. Erstellen Sie also eine Liste mit spezifischen Maßnahmen, die Sie bei unterschiedlichen Ergebnissen ergreifen würden. Sie könnten beispielsweise entscheiden, dass Sie ein Testprojekt bis zu einem bestimmten Dollarbetrag finanzieren, wenn etwas die Punktzahl 30 erreicht. Wenn es 15-20 erreicht, werden Sie die Frage in einem Jahr erneut prüfen. Es ist am besten, Entscheidungsbänder zu erstellen, sodass Zahlenbereiche zur gleichen Entscheidung führen, anstatt 30 verschiedene Ergebnisse anzugeben.","#Use these five steps to generate a TBD framework:":"Verwenden Sie diese fünf Schritte, um ein TBD-Framework zu generieren:","#The simple TBD framework is designed to help your organization decide whether to conduct more research into a specific technology by helping you prioritize where you want to put your resources. It may also help you develop further research ideas.":"Das einfache TBD-Framework soll Ihrer Organisation dabei helfen, zu entscheiden, ob Sie weitere Forschung zu einer bestimmten Technologie durchführen möchten, indem es Ihnen hilft, Prioritäten zu setzen, wo Sie Ihre Ressourcen einsetzen möchten. Es kann Ihnen auch dabei helfen, weitere Forschungsideen zu entwickeln.","#The TBD framework considers technology, behavior, and data. Using the framework helps you break your analysis into smaller pieces and score the impact a technology might have based on technological issues related to a problem, people’s current or expected behavior regarding the technology, and available data that sheds light on the problem and technology.":"Das TBD-Framework berücksichtigt Technologie, Verhalten und Daten. Mithilfe des Frameworks können Sie Ihre Analyse in kleinere Teile aufteilen und die Auswirkungen einer Technologie anhand von technologischen Aspekten im Zusammenhang mit einem Problem, dem aktuellen oder erwarteten Verhalten der Menschen in Bezug auf die Technologie und verfügbaren Daten, die Aufschluss über das Problem und die Technologie geben, bewerten.","#Simple TBD":"Einfach TBD","#Part II: TBD Frameworks":"Teil II: TBD-Frameworks","#Implementing a change takes dedication. You must present the benefits in a way that motivates your employees. Don’t try to implement changes too quickly. Instead, move slowly, explain what’s going to happen, and get team members involved so they buy into the changes.":"Die Umsetzung einer Änderung erfordert Engagement. Sie müssen die Vorteile auf eine Weise präsentieren, die Ihre Mitarbeiter motiviert. Versuchen Sie nicht, Änderungen zu schnell umzusetzen. Gehen Sie stattdessen langsam vor, erklären Sie, was passieren wird, und beziehen Sie die Teammitglieder ein, damit sie die Änderungen akzeptieren.","#You can make forecasting easier by substituting simpler questions for more complex ones and by adjusting old assumptions when you have new data. To improve predictions, you must see change coming and understand that change makes people uncomfortable. It’s essential to ease coworkers’ discomfort during the change process. Employees or clients who resist change are often dug in, so you must find ways to remove the resistance to allow the change to proceed. Resistance is often based on concerns about money or the costs of the change.":"Sie können Prognosen einfacher gestalten, indem Sie komplexere Fragen durch einfachere ersetzen und alte Annahmen anpassen, wenn Sie neue Daten haben. Um Vorhersagen zu verbessern, müssen Sie Veränderungen kommen sehen und verstehen, dass Veränderungen bei den Leuten Unbehagen auslösen. Es ist wichtig, das Unbehagen der Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu lindern. Mitarbeiter oder Kunden, die sich Veränderungen widersetzen, sind oft festgefahren, also müssen Sie Wege finden, den Widerstand abzubauen, damit die Veränderung voranschreiten kann. Der Widerstand beruht oft auf Bedenken hinsichtlich des Geldes oder der Kosten der Veränderung.","#Forecasting the Future":"Die Zukunft vorhersagen","#Learn to recognize <em ljsid-1=\"\">bad technology</em>, or technology that can cause problems or negative outcomes. Red flags to look for include planned obsolescence, copyright infringement, or environmental issues, such as being made from unsustainable resources.":"Lernen Sie <em ljsid-1=\"\">, schlechte Technologie</em> zu erkennen, also Technologie, die Probleme oder negative Folgen verursachen kann. Warnsignale, auf die Sie achten sollten, sind beispielsweise geplante Obsoleszenz, Urheberrechtsverletzungen oder Umweltprobleme, wie etwa die Verwendung nicht nachhaltiger Ressourcen.","#Finding influencers in the organization—people others took to as natural leaders—and getting them on board.":"Suchen Sie nach Einflussnehmern in der Organisation – Menschen, die andere als natürliche Führungspersönlichkeiten betrachten – und holen Sie sie ins Boot.","#Creating a steering group to work toward change.":"Einrichten einer Lenkungsgruppe, um auf Veränderungen hinzuarbeiten.","#Involving others in the evaluation process and asking their thoughts about technology.":"Beziehen Sie andere in den Bewertungsprozess ein und fragen Sie sie nach ihrer Meinung zur Technologie.","#You can steer your team or organization toward being open to technology by:":"Sie können Ihr Team oder Ihre Organisation dazu bringen, offen für Technologie zu sein, indem Sie:","#New technology is often an attempt to improve how something is done, so it’s likely your company should invest in some innovations. However, business executives are often reluctant to consider an innovation because they don’t understand it, worry that customers won’t like it, or are too focused on short-term outcomes to look toward the future.":"Neue Technologien sind oft ein Versuch, die Art und Weise zu verbessern, wie etwas gemacht wird. Daher sollte Ihr Unternehmen wahrscheinlich in einige Innovationen investieren. Führungskräfte scheuen sich jedoch oft davor, eine Innovation in Betracht zu ziehen, weil sie diese nicht verstehen, Angst haben, dass sie den Kunden nicht gefallen könnte, oder sich zu sehr auf kurzfristige Ergebnisse konzentrieren, um in die Zukunft zu blicken.","#You can’t predict the next big disruptive technology, but it’s vital to monitor certain topics and develop a framework to evaluate how they might affect your organization. Some examples of technologies that may be transformative are artificial intelligence, blockchain, and nanotechnology.":"Sie können die nächste große disruptive Technologie nicht vorhersagen, aber es ist wichtig, bestimmte Themen zu beobachten und einen Rahmen zu entwickeln, um zu bewerten, wie sie sich auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Einige Beispiele für Technologien, die transformativ sein könnten, sind künstliche Intelligenz, Blockchain und Nanotechnologie.","#<em ljsid-0=\"\">Emerging technologies</em> are new, fast-growing technologies that could have a substantial impact, but we don’t yet know what the impact might be. <em ljsid-2=\"\">Disruptive technologies</em> take hold quickly and are transformative, typically changing an existing business model by replacing elements people don’t like with better methods.":"<em ljsid-0=\"\">Emerging Technologies</em> sind neue, schnell wachsende Technologien, die erhebliche Auswirkungen haben könnten, deren Ausmaß wir aber noch nicht kennen. <em ljsid-2=\"\">Disruptive Technologien</em> setzen sich schnell durch und führen zu Umbrüchen. Sie verändern in der Regel ein bestehendes Geschäftsmodell, indem sie Elemente, die den Leuten nicht gefallen, durch bessere Methoden ersetzen.","#Emerging Versus Disruptive Technologies":"Neue Technologien versus disruptive Technologien","#Part I: New Technologies":"Teil I: Neue Technologien","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In <strong ljsid-1=\"\">Disruptive Technologies</strong>, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex one from which companies may choose.":"Technologie treibt den Wandel voran, daher muss jede Organisation, die Disruptionen vermeiden möchte, technologische Entwicklungen überwachen und bewerten. Viele Führungskräfte meiden jedoch neue Technologien, weil sie diese nicht verstehen, zu sehr auf kurzfristige Ziele fokussiert sind oder glauben, dass es die Zeit und Mühe, die für die Erforschung von Fortschritten erforderlich ist, nicht wert ist. In <strong ljsid-1=\"\">Disruptive Technologies</strong> bietet Paul Armstrong einen Rahmen, den Organisationen verwenden können, um innovative Technologien zu untersuchen und zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen hinsichtlich jeder von ihnen bewerteten Technologie ergreifen sollte. Er bietet sowohl einen vereinfachten als auch einen komplexeren Rahmen, aus denen Unternehmen wählen können.","#<em ljsid-0=\"\">Disruption can happen to any company</em>. Using the TBD framework can help you avoid being disrupted, but you must be proactive in facing challenges and encourage innovation in your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Störungen können in jedem Unternehmen auftreten</em> . Mithilfe des TBD-Frameworks können Sie Störungen vermeiden. Sie müssen sich den Herausforderungen jedoch proaktiv stellen und Innovationen in Ihrem Unternehmen fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Businesses that are transparent are more open to updated ideas and methods, including disruptive technologies</em>. Increasing your organization’s openness can result in better problem solving, stronger customer relationships, and greater opportunities to partner with others.":"<em ljsid-0=\"\">Transparente Unternehmen sind offener für neue Ideen und Methoden, darunter auch disruptive Technologien</em> . Eine stärkere Offenheit in Ihrem Unternehmen kann zu besseren Problemlösungen, stärkeren Kundenbeziehungen und größeren Möglichkeiten für Partnerschaften führen.","#<em ljsid-0=\"\">The TBD framework is a method of evaluating technology to determine if your organization should adopt or react to a technological advance</em>. To determine the TBD score, you’ll evaluate the technology itself, the expected behaviors of workers or customers, and data about the technology and usage.":"<em ljsid-0=\"\">Das TBD-Framework ist eine Methode zur Bewertung von Technologien, um zu bestimmen, ob Ihr Unternehmen einen technologischen Fortschritt übernehmen oder darauf reagieren sollte</em> . Um den TBD-Score zu ermitteln, bewerten Sie die Technologie selbst, das erwartete Verhalten von Mitarbeitern oder Kunden sowie Daten zur Technologie und Nutzung.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t dismiss disruptive technologies because you don’t understand them</em>. Businesses need a strategy to help them understand and evaluate new technologies.":"<em ljsid-0=\"\">Lehnen Sie disruptive Technologien nicht ab, nur weil Sie sie nicht verstehen</em> . Unternehmen brauchen eine Strategie, die ihnen hilft, neue Technologien zu verstehen und zu bewerten.","#<em ljsid-0=\"\">Understand the difference between emerging technologies and disruptive technologies</em>. <em ljsid-2=\"\">Emerging technology</em> is any new technology that might be impactful. <em ljsid-4=\"\">Disruptive technologies</em> change an existing business model by replacing elements people don’t like with more desirable features.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie den Unterschied zwischen neuen und disruptiven Technologien</em> . <em ljsid-2=\"\">Neue Technologien</em> sind alle neuen Technologien, die möglicherweise Auswirkungen haben. <em ljsid-4=\"\">Disruptive Technologien</em> verändern ein bestehendes Geschäftsmodell, indem sie Elemente, die den Leuten nicht gefallen, durch wünschenswertere Funktionen ersetzen.","#©2023 by Paul Armstrong":"©2023 von Paul Armstrong","#A Framework to Understand, Evaluate, and Respond to Digital Disruption, Second Edition":"Ein Rahmenwerk zum Verstehen, Bewerten und Reagieren auf digitale Störungen, zweite Ausgabe","#Disruptive Technologies":"Disruptive Technologien","#Aug 14, 2024":"14. August 2024","#When a company fails to meet its growth targets, senior leaders typically blame the sales function. However, the causes of poor sales performance often start at the top, in the C-suite. In The Growth Leader, business growth consultant Scott K. Edinger explains that leaders must take responsibility for and execute a growth-focused company culture that drives value directly from the C-suite to the sales organization while connecting with every point in between. By putting sales at the heart of your company’s growth strategy and making the right value-based strategic decisions, you can become a growth leader who leads your company to success.":"Wenn ein Unternehmen seine Wachstumsziele nicht erreicht, geben Führungskräfte normalerweise dem Vertrieb die Schuld. Die Ursachen für schlechte Vertriebsergebnisse liegen jedoch oft ganz oben, in der Chefetage. In The Growth Leader erklärt der Unternehmenswachstumsberater Scott K. Edinger, dass Führungskräfte Verantwortung für eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur übernehmen und diese umsetzen müssen, die den Wert direkt von der Chefetage in die Vertriebsorganisation trägt und gleichzeitig alle dazwischen liegenden Punkte vernetzt. Indem Sie den Vertrieb in den Mittelpunkt der Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens stellen und die richtigen wertorientierten strategischen Entscheidungen treffen, können Sie ein Wachstumsführer werden, der Ihr Unternehmen zum Erfolg führt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott K. Edinger</a> </strong>is a premier consultant for leading business growth for clients in the Fortune 50 and across the globe. He’s worked with CEOs and senior leaders to develop pragmatic strategies and execute approaches to drive top- and bottom-line results. Edinger’s written three books and over a hundred articles in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, among other prominent publications. He’s coauthor of <em ljsid-6=\"\">The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Compan</em>y and <em ljsid-8=\"\">The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate</em>. Edinger’s <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em> article “Making Yourself Indispensable” has been called a “classic in the making.” Edinger’s work has been published in the <em ljsid-12=\"\">HBR Guide to Your Professional Growth</em> and the <em ljsid-14=\"\">HBR Guide to Being More Productive</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott K. Edinger</a></strong> ist ein erstklassiger Berater für geschäftliches Wachstum für Kunden aus den Fortune 50 und der ganzen Welt. Er hat mit CEOs und leitenden Führungskräften zusammengearbeitet, um pragmatische Strategien zu entwickeln und Ansätze umzusetzen, die Umsatz- und Gewinnergebnisse steigern. Edinger hat drei Bücher und über hundert Artikel in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> sowie in anderen namhaften Publikationen geschrieben. Er ist Mitverfasser von <em ljsid-6=\"\">The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company</em> und <em ljsid-8=\"\">The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate</em> . Edingers Artikel „Making Yourself Indispensable“ <em ljsid-10=\"\">in der Harvard Business Review</em> wird als „Klassiker im Entstehen“ bezeichnet. Edingers Arbeiten wurden im <em ljsid-12=\"\">HBR Guide to Your Professional Growth</em> und im <em ljsid-14=\"\">HBR Guide to Being More Productive</em> veröffentlicht.","#When you bring together a clear strategy, inspiring leadership, and an aligned sales team, you have an unbeatable combination for driving successful, sustainable growth.":"Wenn Sie eine klare Strategie, eine inspirierende Führung und ein gut aufgestelltes Vertriebsteam zusammenbringen, verfügen Sie über eine unschlagbare Kombination für erfolgreiches, nachhaltiges Wachstum.","#Addressing these IFs is crucial to the success of a value-driven growth organization. Neglect them, and your competitors will prevail. Embrace them, and your organization will be motivated to work in harmony toward a common purpose.":"Die Lösung dieser IFs ist für den Erfolg einer wertorientierten Wachstumsorganisation von entscheidender Bedeutung. Vernachlässigen Sie sie, werden Ihre Konkurrenten die Oberhand gewinnen. Wenn Sie sie berücksichtigen, wird Ihre Organisation motiviert sein, harmonisch auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Use magnets and milestones</em>. To execute your strategy, craft a small set of well-defined priorities and goals supported by well-defined progress measures. Focus on results over tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Magnete und Meilensteine</em> . Um Ihre Strategie umzusetzen, erstellen Sie eine kleine Reihe klar definierter Prioritäten und Ziele, die durch klar definierte Fortschrittsmaßstäbe unterstützt werden. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse statt auf Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on growth</em>. Translate values into specific behaviors that drive growth. Lead a company-wide culture shift toward a growth-culture model.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf Wachstum</em> . Übersetzen Sie Werte in konkrete Verhaltensweisen, die das Wachstum vorantreiben. Führen Sie einen unternehmensweiten Kulturwandel hin zu einem Wachstumskulturmodell durch.","#<em ljsid-0=\"\">Inspire and communicate</em>. Provide clear direction and guidance across the organization to engage and motivate employees.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirieren und kommunizieren</em> . Geben Sie der gesamten Organisation klare Anweisungen und Anleitungen, um die Mitarbeiter einzubinden und zu motivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Connect the executive team to the sales organization</em>. Give sales leadership a seat at the executive table and make sure the sales team understands and is prepared to implement your strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Binden Sie das Führungsteam an die Vertriebsorganisation an</em> . Geben Sie der Vertriebsleitung einen Platz am Vorstandstisch und stellen Sie sicher, dass das Vertriebsteam Ihre Strategie versteht und bereit ist, sie umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Align your teams with your strategy</em>. Ensure everyone in your organization understands and embraces your strategy and works together in a coordinated, collaborative manner to achieve your vision.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie Ihre Teams auf Ihre Strategie aus</em> . Stellen Sie sicher, dass jeder in Ihrem Unternehmen Ihre Strategie versteht und annimmt und koordiniert und kooperativ zusammenarbeitet, um Ihre Vision zu verwirklichen.","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize customer value</em>. Know your customers and provide them with a sales experience that adds value to their business in a way your competitors can’t match.":"<em ljsid-0=\"\">Priorisieren Sie den Kundenwert</em> . Kennen Sie Ihre Kunden und bieten Sie ihnen ein Verkaufserlebnis, das ihrem Unternehmen einen Mehrwert bietet, den Ihre Konkurrenten nicht bieten können.","#When you identify predictable points of failure ahead of time, you increase your odds of changing the outcome for the better. Every business has<em ljsid-1=\"\"> points of IF</em>: predictable points of impact or failure. The six most common points of IF are:":"Wenn Sie vorhersehbare Fehlerpunkte im Voraus identifizieren, erhöhen Sie Ihre Chancen, das Ergebnis zum Besseren zu wenden. Jedes Unternehmen hat <em ljsid-1=\"\">IF-Punkte</em>: vorhersehbare Punkte der Auswirkung oder des Scheiterns. Die sechs häufigsten IF-Punkte sind:","#Points of IF":"Punkte von IF","#The magnets and milestones framework is simple and effective. The framework isn’t a strategy itself; it’s a strategy execution enabler. It provides a strategic focus and a clear direction your organization can unite around as you execute your growth strategy together.":"Das Rahmenwerk mit Magneten und Meilensteinen ist einfach und effektiv. Das Rahmenwerk ist selbst keine Strategie, sondern ein Wegbereiter für die Strategieumsetzung. Es bietet einen strategischen Fokus und eine klare Richtung, um die sich Ihre Organisation bei der gemeinsamen Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie zusammenschließen kann.","#Magnets stand for your strategic initiatives. Use magnets to define and communicate your goals and keep your organization focused on the endpoint. Magnets help “pull” your organization toward the finish line. Milestones measure your progress. Use milestones to assess where you are in your transformation and to keep your organization motivated toward your vision.":"Magnete stehen für Ihre strategischen Initiativen. Verwenden Sie Magnete, um Ihre Ziele zu definieren und zu kommunizieren und Ihre Organisation auf das Endziel zu fokussieren. Magnete helfen, Ihre Organisation zur Ziellinie zu „ziehen“. Meilensteine messen Ihren Fortschritt. Verwenden Sie Meilensteine, um zu beurteilen, wo Sie in Ihrer Transformation stehen und um Ihre Organisation motiviert zu halten, Ihre Vision zu verfolgen.","#Avoid these pitfalls by focusing on leading results rather than managing tasks. Use <em ljsid-1=\"\">magnets</em> and<em ljsid-3=\"\"> milestones</em> as a bridge between preparing to execute your strategy and implementing it.":"Vermeiden Sie diese Fallstricke, indem Sie sich auf führende Ergebnisse konzentrieren, anstatt auf die Verwaltung von Aufgaben. Verwenden Sie <em ljsid-1=\"\">Magnete</em> und <em ljsid-3=\"\">Meilensteine</em> als Brücke zwischen der Vorbereitung der Umsetzung Ihrer Strategie und ihrer Implementierung.","#Micromanagement.":"Mikromanagement.","#Poorly defined goals.":"Schlecht definierte Ziele.","#Time-consuming operational issues.":"Zeitaufwändige betriebliche Probleme.","#Too many priorities, equating to no priorities.":"Zu viele Prioritäten, was bedeutet, dass es keine Prioritäten gibt.","#An emphasis on perfection.":"Der Schwerpunkt liegt auf Perfektion.","#Overly complicated project management.":"Übermäßig kompliziertes Projektmanagement.","#Unclear progress measures.":"Unklare Fortschrittsmaße.","#A focus on activity and action rather than outcomes.":"Der Schwerpunkt liegt eher auf Aktivität und Aktion als auf Ergebnissen.","#Strategy implementations are vulnerable to several pitfalls, including:":"Bei der Umsetzung von Strategien treten zahlreiche Fallstricke auf, darunter:","#Magnets and Milestones":"Magnete und Meilensteine","#<em ljsid-0=\"\">Balance pressure on performance</em>. Ask your people to stretch, but don’t overextend them. A little pressure can be very motivating, but too much pressure leads to mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie Leistungsdruck ins Gleichgewicht</em> . Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, sich anzustrengen, aber überfordern Sie sie nicht. Ein wenig Druck kann sehr motivierend sein, aber zu viel Druck führt zu Fehlern.","#<em ljsid-0=\"\">Develop talent</em>. Helping others grow is one of the best ways to immerse them in their work and improve their performance. Investing in your people is a worthwhile investment in your business.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Talente</em> . Anderen bei ihrer Entwicklung zu helfen, ist eine der besten Möglichkeiten, sie in ihre Arbeit einzubinden und ihre Leistung zu verbessern. In Ihre Mitarbeiter zu investieren, ist eine lohnende Investition in Ihr Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Model openness</em>. When you’re honest with others, they’re more likely to be honest with you. Create a climate that encourages authentic sharing and allows others to feel safe expressing their thoughts and opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ein Vorbild für Offenheit</em> . Wenn Sie ehrlich zu anderen sind, ist es wahrscheinlicher, dass sie auch ehrlich zu Ihnen sind. Schaffen Sie ein Klima, das authentischen Austausch fördert und anderen das Gefühl gibt, ihre Gedanken und Meinungen ohne Bedenken äußern zu können.","#<em ljsid-0=\"\">Express concern and anger</em>. Genuine expressions of emotion—good and bad—humanize you and permit your people to express their emotions. Share concern and anger constructively. Avoid temper tantrums or intimidation.":"<em ljsid-0=\"\">Drücken Sie Sorge und Ärger aus</em> . Echte Gefühlsäußerungen – ob gut oder schlecht – machen Sie menschlich und ermöglichen Ihren Mitmenschen, ihre Gefühle auszudrücken. Teilen Sie Sorge und Ärger konstruktiv mit. Vermeiden Sie Wutanfälle oder Einschüchterungen.","#<em ljsid-0=\"\">Show energy and enthusiasm</em>. Genuinely share your passion for the business without overwhelming people. Maintain a level of positive energy that can last for the long term. Help your team see how they can achieve desired outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Energie und Enthusiasmus</em> . Teilen Sie Ihre Leidenschaft für das Geschäft aufrichtig, ohne die Leute zu überfordern. Behalten Sie ein Maß an positiver Energie bei, das langfristig anhalten kann. Helfen Sie Ihrem Team zu erkennen, wie es die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.","#Connection is the essence of leadership. Your ability to use emotion to create solid connections with your people is crucial to engaging them in the work of bringing your strategic vision to life. Use these five techniques to harness the power of emotion as a motivator:":"Verbindung ist die Essenz von Führung. Ihre Fähigkeit, Emotionen zu nutzen, um solide Verbindungen zu Ihren Mitarbeitern aufzubauen, ist entscheidend, um sie in die Arbeit einzubinden, Ihre strategische Vision zum Leben zu erwecken. Verwenden Sie diese fünf Techniken, um die Kraft der Emotionen als Motivation zu nutzen:","#Clarity means ensuring your people understand you. Organize your thoughts and convey them clearly. Avoid corporate speak and the tendency to think aloud. Be disciplined about what you share and how you share it.":"Klarheit bedeutet, sicherzustellen, dass Ihre Leute Sie verstehen. Ordnen Sie Ihre Gedanken und vermitteln Sie sie klar. Vermeiden Sie Firmensprache und die Tendenz, laut zu denken. Seien Sie diszipliniert in Bezug darauf, was Sie mitteilen und wie Sie es mitteilen.","#Credibility is the cornerstone of growth leadership. Your people must believe you and believe in you. Present a compelling vision and help your employees see their role in bringing that vision to life. Always be truthful. Show good judgment and that you understand the business. Know where you want the organization to go and share that vision with passion and energy.":"Glaubwürdigkeit ist der Eckpfeiler einer wachstumsorientierten Führung. Ihre Mitarbeiter müssen Ihnen und an Sie glauben. Präsentieren Sie eine überzeugende Vision und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Rolle bei der Umsetzung dieser Vision zu erkennen. Seien Sie immer ehrlich. Zeigen Sie gutes Urteilsvermögen und zeigen Sie, dass Sie das Geschäft verstehen. Wissen Sie, wohin Sie die Organisation führen möchten, und teilen Sie diese Vision mit Leidenschaft und Energie.","#Growth leaders excel at making emotional connections with others. They use that ability to engage their organization in the company’s vision, strategy, and execution through <em ljsid-1=\"\">the three Cs of communicating and inspiring</em>: <em ljsid-3=\"\">credibility, clarity</em>, and <em ljsid-5=\"\">connection</em>.":"Wachstumsführer zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, emotionale Verbindungen zu anderen aufzubauen. Sie nutzen diese Fähigkeit, um ihr Unternehmen für die Vision, Strategie und Umsetzung des Unternehmens zu begeistern. Dies erreichen sie durch <em ljsid-1=\"\">die drei Cs der Kommunikation und Inspiration</em>: <em ljsid-3=\"\">Glaubwürdigkeit, Klarheit</em> und <em ljsid-5=\"\">Verbundenheit</em> .","#The Three Cs of Communicating and Inspiring":"Die drei Cs der Kommunikation und Inspiration","#<em ljsid-0=\"\">Right seats at the table</em>. Sales must hold an equal position to every other corporate function at the executive roundtable and in strategy conversations. Reject the stigma of sales as a lesser function. Nurture sales leaders to a higher level of leadership competency.":"<em ljsid-0=\"\">Die richtigen Plätze am Tisch</em> . Der Vertrieb muss am runden Tisch der Führungskräfte und in Strategiegesprächen den gleichen Platz wie jede andere Unternehmensfunktion einnehmen. Lehnen Sie das Stigma des Vertriebs als minderwertige Funktion ab. Fördern Sie die Führungskompetenz von Vertriebsleitern.","#<em ljsid-0=\"\">Right people</em>. Growth-focused organizations are led and staffed by individuals who put customers at the center of the business and are focused on strategy and outcomes. Growth leaders are inspirational and motivating, champion people’s development, and are comfortable leading change. They collaborate and influence across functions to create the synergy that wins customers for life. Develop these competencies within yourself and nurture them in others.":"<em ljsid-0=\"\">Die richtigen Leute</em> . Wachstumsorientierte Organisationen werden von Personen geführt und besetzt, die die Kunden in den Mittelpunkt des Geschäfts stellen und sich auf Strategie und Ergebnisse konzentrieren. Wachstumsführer sind inspirierend und motivierend, fördern die Entwicklung der Mitarbeiter und können Veränderungen problemlos anführen. Sie arbeiten abteilungsübergreifend zusammen und üben Einfluss aus, um die Synergie zu schaffen, die Kunden fürs Leben gewinnt. Entwickeln Sie diese Kompetenzen in sich selbst und fördern Sie sie in anderen.","#<em ljsid-0=\"\">Right mindset</em>. Build a growth-focused culture that believes the sales organization is an essential strategic contributor and values its unique connection to the customer. Model and champion authenticity, accountability, adaptability, and appreciativeness. Transformation takes time. Take the long view toward cultural change.":"<em ljsid-0=\"\">Die richtige Einstellung</em> . Bauen Sie eine wachstumsorientierte Kultur auf, in der die Vertriebsorganisation einen wesentlichen strategischen Beitrag leistet und ihre einzigartige Verbindung zum Kunden wertschätzt. Seien Sie Vorbild für Authentizität, Verantwortlichkeit, Anpassungsfähigkeit und Wertschätzung. Transformation braucht Zeit. Betrachten Sie den kulturellen Wandel langfristig.","#You can only lead growth when your organization is aligned in these three areas:":"Sie können das Wachstum nur dann vorantreiben, wenn Ihr Unternehmen auf diese drei Bereiche ausgerichtet ist:","#Right by Three":"Direkt bei Drei","#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. Make your strategy real by improving and aiming every aspect of your organization toward executing that strategy as you’ve envisioned it.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em> . Setzen Sie Ihre Strategie in die Tat um, indem Sie jeden Aspekt Ihrer Organisation verbessern und darauf ausrichten, die Strategie so auszuführen, wie Sie es sich vorgestellt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Create value</em>. It’s not enough to have a power play. Your sales team must provide a sales experience beyond just your offering to bring greater value to the customer. This value orientation generates customer loyalty. Design a sales experience that’s so compelling customers can’t say no.":"<em ljsid-0=\"\">Wert schaffen</em> . Es reicht nicht, ein Machtspiel zu spielen. Ihr Verkaufsteam muss ein Verkaufserlebnis bieten, das über Ihr bloßes Angebot hinausgeht, um dem Kunden einen größeren Mehrwert zu bieten. Diese Wertorientierung erzeugt Kundentreue. Gestalten Sie ein Verkaufserlebnis, das so überzeugend ist, dass die Kunden nicht Nein sagen können.","#<em ljsid-0=\"\">Identify your customer</em>. Know who sees value in what you offer. Recognizing your customer is crucial to monetizing your power play and achieving the success you seek. As a growth leader CEO, you must have direct contact with your target customer.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihren Kunden</em> . Wissen Sie, wer den Wert Ihres Angebots erkennt. Das Erkennen Ihres Kunden ist entscheidend, um Ihr Machtspiel zu monetarisieren und den gewünschten Erfolg zu erzielen. Als Wachstumsführer und CEO müssen Sie direkten Kontakt zu Ihrem Zielkunden haben.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace your power play</em>. Identify how your product, services, or capabilities differentiate you in the marketplace. Invest in that differentiation fully and strategically.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Ihr Machtspiel</em> . Finden Sie heraus, wie Sie sich mit Ihren Produkten, Dienstleistungen oder Fähigkeiten auf dem Markt von der Konkurrenz abheben. Investieren Sie umfassend und strategisch in diese Differenzierung.","#<em ljsid-0=\"\">Define success</em>. You must know what success looks like to create a strategy to achieve it. Establish and communicate your long-term vision and support it with specific goals. Give your organization a purpose around which to rally.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Erfolg</em> . Sie müssen wissen, wie Erfolg aussieht, um eine Strategie zu entwickeln, um ihn zu erreichen. Entwickeln und kommunizieren Sie Ihre langfristige Vision und untermauern Sie sie mit konkreten Zielen. Geben Sie Ihrer Organisation ein Ziel, um das sie sich scharen kann.","#Flags have long been used as communication tools to signal stops, starts, boundaries, and more. Each of the following five flags stands for an aspect of a growth-focused strategy and signals your next move:":"Flaggen werden schon seit langem als Kommunikationsmittel verwendet, um Stopps, Starts, Grenzen und mehr zu signalisieren. Jede der folgenden fünf Flaggen steht für einen Aspekt einer wachstumsorientierten Strategie und signalisiert Ihren nächsten Schritt:","#The Five Flag Start":"Der Fünf-Flaggen-Start","#Fostering partnered relationships between the sales team and customers.":"Förderung partnerschaftlicher Beziehungen zwischen Vertriebsteam und Kunden.","#Communicating strategic goals clearly and with intention.":"Strategische Ziele klar und gezielt kommunizieren.","#Overcoming your fear that a focus on strategy will dampen sales activity.":"Überwinden Sie Ihre Angst, dass die Konzentration auf die Strategie die Verkaufsaktivität dämpfen wird.","#Rejecting the stigmas, stereotypes, and biases that often define the sales function.":"Ablehnung der Stigmata, Stereotypen und Vorurteile, die den Vertrieb oft prägen.","#A strategy-savvy sales organization is your competitive advantage. Empower it by:":"Eine strategisch kluge Vertriebsorganisation ist Ihr Wettbewerbsvorteil. Stärken Sie sie durch:","#Growth leaders equip their sales team with a vision and a strategy to support that vision. They foster communication and collaboration across every level of the company. They invite sales leaders into strategic discussions and value the sales team’s link to the end customer.":"Wachstumsführer statten ihr Vertriebsteam mit einer Vision und einer Strategie zur Unterstützung dieser Vision aus. Sie fördern die Kommunikation und Zusammenarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens. Sie laden Vertriebsleiter zu strategischen Diskussionen ein und legen Wert auf die Verbindung des Vertriebsteams zum Endkunden.","#CEOs often complain about their sales team’s inability to execute a consultative selling motion that focuses on outcomes rather than pushing products. However, they don’t take responsibility for their own failure to create a relationship with the sales team that enables this type of strategic, value-based sales experience.":"CEOs beschweren sich oft über die Unfähigkeit ihres Vertriebsteams, einen beratenden Verkaufsansatz umzusetzen, der sich auf Ergebnisse konzentriert, anstatt Produkte zu verkaufen. Sie übernehmen jedoch keine Verantwortung für ihr eigenes Versagen, eine Beziehung zum Vertriebsteam aufzubauen, die diese Art von strategischer, wertorientierter Verkaufserfahrung ermöglicht.","#Where Strategy Goes to Die":"Wo die Strategie stirbt","#A problem with sales performance usually isn’t a sign of a problem with the sales team; rather, it’s a sign of a problem with leadership. To lead your organization to profitable growth, you must give sales a seat at the strategy table and infuse a sense of purpose and customer value into the sales motion.":"Ein Problem mit der Verkaufsleistung ist in der Regel kein Anzeichen für ein Problem mit dem Verkaufsteam, sondern eher ein Anzeichen für ein Problem mit der Führung. Um Ihr Unternehmen zu profitablem Wachstum zu führen, müssen Sie dem Vertrieb einen Platz am Strategietisch einräumen und dem Verkaufsgeschehen ein Gefühl von Zielstrebigkeit und Kundenwert verleihen.","#The tendency for sales to blame poor sales performance on other functions.":"Die Tendenz des Vertriebs, die Schuld für schlechte Verkaufsleistungen auf andere Funktionen zu schieben.","#A lack of motivation among the sales team.":"Es fehlt an der Motivation der Vertriebsmitarbeiter.","#Poor closing technique.":"Schlechte Abschlusstechnik.","#Selling to the wrong targets.":"Verkauf an die falschen Zielgruppen.","#The outcomes of this misalignment include:":"Zu den Folgen dieser Fehlausrichtung gehören:","#A disregard for sales as central to business strategy.":"Eine Missachtung des Vertriebs als zentralem Bestandteil der Geschäftsstrategie.","#A negative stereotype of the sales organization.":"Ein negatives Stereotyp der Vertriebsorganisation.","#An overzealous focus on closing at all costs.":"Ein übereifriger Fokus auf den Abschluss um jeden Preis.","#Adversarial relationships between the C-suite and the sales function that lack strategic coordination are all too common. Causes include:":"Feindselige Beziehungen zwischen der Führungsebene und der Vertriebsabteilung, denen es an strategischer Koordination mangelt, sind allzu häufig. Ursachen sind unter anderem:","#Growth leadership depends on a strong connection between the sales team and senior leaders, which includes bringing sales into the strategic conversation. Without this inclusion, the sales team can’t effectively execute the company’s strategy at its endpoint—with the customer.":"Wachstumsführung hängt von einer starken Verbindung zwischen dem Vertriebsteam und den Führungskräften ab, was auch die Einbeziehung des Vertriebs in die strategische Diskussion einschließt. Ohne diese Einbeziehung kann das Vertriebsteam die Strategie des Unternehmens am Endpunkt – beim Kunden – nicht effektiv umsetzen.","#The Executive’s Relationship with Sales":"Die Beziehung der Führungskraft zum Vertrieb","#When you build strong connections with your customers, you transition from a transaction-based relationship to a trusted partnership. Selling is about creating value for your customers. The best organization to prove that value to a customer is your sales organization. It’s your hidden differentiator when executing a growth strategy. Put sales at the core of your growth strategy by empowering your salespeople to deliver a customer experience that drives customer loyalty.":"Wenn Sie starke Verbindungen zu Ihren Kunden aufbauen, wechseln Sie von einer transaktionsbasierten Beziehung zu einer vertrauensvollen Partnerschaft. Beim Verkaufen geht es darum, Mehrwert für Ihre Kunden zu schaffen. Die beste Organisation, um einem Kunden diesen Mehrwert zu beweisen, ist Ihre Vertriebsorganisation. Sie ist Ihr verborgenes Unterscheidungsmerkmal bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie. Stellen Sie den Vertrieb in den Mittelpunkt Ihrer Wachstumsstrategie, indem Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern die Möglichkeit geben, ein Kundenerlebnis zu bieten, das die Kundentreue fördert.","#Engage other resources to solve their problems.":"Nutzen Sie andere Ressourcen, um ihre Probleme zu lösen.","#Find novel solutions to their problems.":"Finden Sie neue Lösungen für ihre Probleme.","#Discover untapped opportunities in their business.":"Entdecken Sie ungenutzte Möglichkeiten in Ihrem Unternehmen.","#Recognize potential upcoming problems.":"Erkennen Sie mögliche zukünftige Probleme.","#Identify problems they didn’t know they had.":"Identifizieren Sie Probleme, von denen sie nicht wussten, dass sie sie haben.","#Create valuable sales experiences and closer connections by helping your customers:":"Schaffen Sie wertvolle Verkaufserlebnisse und engere Verbindungen, indem Sie Ihren Kunden helfen:","#The sales experience and the customer experience are inseparable. No matter what your strategy is, each sales call tests its effectiveness. No matter what product or service you’re selling, you create value that leads to growth and differentiates your company from the competition by connecting a customer’s problem with your solution.":"Das Verkaufserlebnis und das Kundenerlebnis sind untrennbar miteinander verbunden. Egal, welche Strategie Sie verfolgen, bei jedem Verkaufsgespräch wird deren Wirksamkeit getestet. Ganz gleich, welches Produkt oder welche Dienstleistung Sie verkaufen, Sie schaffen Werte, die zu Wachstum führen und Ihr Unternehmen von der Konkurrenz abheben, indem Sie das Problem eines Kunden mit Ihrer Lösung verbinden.","#The sales function is always the closest to the customer but typically the furthest from the C-suite. This distance can be a costly mistake. Growth leaders challenge this status quo and leverage a hidden differentiator by tightening connections between the C-suite, senior sales leaders, and customers.":"Der Vertrieb ist immer am nächsten am Kunden, aber in der Regel am weitesten von der Führungsebene entfernt. Diese Distanz kann ein kostspieliger Fehler sein. Wachstumsführer stellen diesen Status quo in Frage und nutzen ein verstecktes Differenzierungsmerkmal, indem sie die Verbindungen zwischen der Führungsebene, den leitenden Vertriebsleitern und den Kunden stärken.","#The Hidden Differentiator":"Der versteckte Unterschied","#When a company fails to meet its growth targets, senior leaders typically blame the sales function. However, the causes of poor sales performance often start at the top, in the C-suite. In <strong ljsid-1=\"\">The Growth Leader</strong>, business growth consultant Scott K. Edinger explains that leaders must take responsibility for and execute a growth-focused company culture that drives value directly from the C-suite to the sales organization while connecting with every point in between. By putting sales at the heart of your company’s growth strategy and making the right value-based strategic decisions, you can become a <em ljsid-3=\"\">growth leader</em> who leads your company to success.":"Wenn ein Unternehmen seine Wachstumsziele nicht erreicht, geben Führungskräfte normalerweise dem Vertrieb die Schuld. Die Ursachen für schlechte Vertriebsergebnisse liegen jedoch oft ganz oben, in der Chefetage. In <strong ljsid-1=\"\">The Growth Leader</strong> erklärt der Unternehmenswachstumsberater Scott K. Edinger, dass Führungskräfte Verantwortung für eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur übernehmen und diese umsetzen müssen, die den Wert direkt von der Chefetage in die Vertriebsorganisation trägt und gleichzeitig alle dazwischen liegenden Punkte vernetzt. Indem Sie den Vertrieb in den Mittelpunkt der Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens stellen und die richtigen wertorientierten strategischen Entscheidungen treffen, können Sie zu einem <em ljsid-3=\"\">Wachstumsführer</em> werden, der Ihr Unternehmen zum Erfolg führt.","#A growth-focused culture requires the right mindset, right people, and right seats at the table. Growth leaders promote a growth-focused culture through credibility, clarity, and connection.":"Eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur erfordert die richtige Einstellung, die richtigen Leute und die richtigen Plätze am Tisch. Wachstumsführer fördern eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur durch Glaubwürdigkeit, Klarheit und Verbundenheit.","#Growth leaders distinguish themselves by connecting with others, fostering communication and collaboration across the organization, and giving sales a seat at the executive roundtable.":"Wachstumsführer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Kontakte zu anderen knüpfen, die Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen fördern und dem Vertrieb einen Platz an der Gesprächsrunde der Führungskräfte einräumen.","#To drive sustainable growth, you must deliver a sales experience that creates value for the customer every time.":"Um nachhaltiges Wachstum zu erzielen, müssen Sie ein Verkaufserlebnis bieten, das stets einen Mehrwert für den Kunden schafft.","#The keys to achieving successful growth are putting sales at the center of strategy and creating tight connections between the sales team and the C-suite.":"Der Schlüssel zum erfolgreichen Wachstum liegt darin, den Vertrieb in den Mittelpunkt der Strategie zu stellen und enge Verbindungen zwischen dem Vertriebsteam und der Führungsebene herzustellen.","#The failure to reach growth targets is often blamed on the sales function. However, the real culprit is usually leadership.":"Wenn Wachstumsziele nicht erreicht werden, wird oft der Vertrieb dafür verantwortlich gemacht. Der wahre Schuldige liegt jedoch meist bei der Unternehmensführung.","#©2023 by Scott K. Edinger":"©2023 von Scott K. Edinger","#Strategies to Drive the Top and Bottom Lines":"Strategien zur Steigerung des Umsatzes und Gewinns","#The Growth Leader":"Der Wachstumsführer","#Aug 12, 2024":"12. August 2024","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In To the Top, leadership advisor Jenna C. Fisher provides professional and strategic steps for organizations to radically shift the definition of leadership and success. Through numerous stories from women leaders and practical first-hand advice, readers learn how to embrace financial wellness, think outside the box, and define for themselves what today’s leaders look like.":"Frauen können es sich nicht mehr leisten, selbstzufrieden zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In „To the Top“ zeigt die Führungsberaterin Jenna C. Fisher Organisationen professionelle und strategische Schritte auf, um die Definition von Führung und Erfolg radikal zu verändern. Anhand zahlreicher Geschichten von weiblichen Führungskräften und praktischer Ratschläge aus erster Hand lernen die Leser, wie sie finanzielles Wohlergehen fördern, über den Tellerrand hinausblicken und selbst definieren können, wie die Führungskräfte von heute aussehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jenna C. Fisher</a></strong> is a leadership expert at Russell Reynolds Associates, a global leadership advisory firm with 46 offices in 26 countries. Her work has been published by the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-6=\"\">CFO Journal</em>, and <em ljsid-8=\"\">Agenda</em>. She’s spent her career placing women and men in top jobs and on boards at the country’s most powerful organizations, including Visa, Amazon, Ford, Adobe, and Lyft.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jenna C. Fisher</a></strong> ist Führungsexpertin bei Russell Reynolds Associates, einer globalen Führungsberatungsfirma mit 46 Niederlassungen in 26 Ländern. Ihre Arbeiten wurden im <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-6=\"\">CFO Journal</em> und <em ljsid-8=\"\">Agenda</em> veröffentlicht. Sie hat ihre Karriere damit verbracht, Frauen und Männer in Spitzenpositionen und Vorstände der mächtigsten Unternehmen des Landes zu bringen, darunter Visa, Amazon, Ford, Adobe und Lyft.","#Institutionalize sponsorship programs.":"Institutionalisieren Sie Sponsoring-Programme.","#Create return-to-work programs.":"Erstellen Sie Programme zur Wiedereingliederung ins Berufsleben.","#Normalize extended paternity care.":"Normalisieren Sie die erweiterte Vaterschaftsfürsorge.","#Foster inclusive meetings.":"Fördern Sie integrative Meetings.","#Build career paths that look like webs, not ladders.":"Bauen Sie Karrierewege, die wie Netze und nicht wie Leitern aussehen.","#Remove biases.":"Beseitigen Sie Vorurteile.","#Think outside the box.":"Denken Sie über den Tellerrand hinaus.","#Question your definitions of great leadership.":"Hinterfragen Sie Ihre Definition großer Führung.","#Seize the opportunity in front of you.":"Nutzen Sie die Gelegenheit, die sich Ihnen bietet.","#Help women today, tomorrow, and in the future take their long-overdue place at the top by implementing the following key steps:":"Helfen Sie Frauen heute, morgen und in der Zukunft, ihren längst überfälligen Platz an der Spitze einzunehmen, indem Sie die folgenden wichtigen Schritte umsetzen:","#Organizations must do more to help employees find their breathing space, pause to take stock, and reenergize when needed. Experiment with programs like <em ljsid-1=\"\">returnships</em> that offer training and opportunities to relaunch a career after an absence due to childcare, a partner’s relocation, or caring for older individuals. Celebrate examples of older women leaders to inspire younger talent, and add age to your DEI initiatives to create a more holistic and diverse sense of psychological safety in the workplace.":"Unternehmen müssen mehr tun, um ihren Mitarbeitern zu helfen, Freiräume zu finden, innezuhalten und bei Bedarf neue Energie zu tanken. Experimentieren Sie mit Programmen wie <em ljsid-1=\"\">Returnships</em>, die Schulungen und Möglichkeiten zum Neustart ins Berufsleben nach einer Abwesenheit aufgrund von Kinderbetreuung, Umzug des Partners oder Pflege älterer Menschen bieten. Feiern Sie Beispiele älterer weiblicher Führungskräfte, um jüngere Talente zu inspirieren, und bringen Sie bei Ihren DEI-Initiativen mehr Alter ins Spiel, um ein ganzheitlicheres und vielfältigeres Gefühl psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen.","#Stay in the game and recalibrate your timeline. Age and experience are powerful assets that should be used and appreciated. Once your children leave the nest, use your <em ljsid-1=\"\">long tail</em>—your bandwidth, resilience, and adaptability—to reinvent yourself to stay relevant and successful well into your eighties. No longer think of your career in terms of a ladder. Instead, visualize your career as a strong, elastic web to be traversed in multiple directions and sticky enough to catch and retain you at every juncture.":"Bleiben Sie am Ball und passen Sie Ihren Zeitplan an. Alter und Erfahrung sind wichtige Werte, die man nutzen und wertschätzen sollte. Wenn Ihre Kinder das Nest verlassen, nutzen Sie Ihren <em ljsid-1=\"\">langen Schwanz</em> – Ihre Bandbreite, Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit –, um sich neu zu erfinden und auch in Ihren Achtzigern relevant und erfolgreich zu bleiben. Stellen Sie sich Ihre Karriere nicht länger als Leiter vor. Stellen Sie sich Ihre Karriere stattdessen als ein starkes, elastisches Netz vor, das in mehrere Richtungen durchquert werden kann und das klebrig genug ist, um Sie an jeder Weggabelung aufzufangen und festzuhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Board benefits.</em> Make women visible at the highest level and fix the talent pipeline by including women on corporate boards. See it to be it.":"<em ljsid-0=\"\">Vorteile für den Vorstand.</em> Machen Sie Frauen auf höchster Ebene sichtbar und verbessern Sie den Talentpool, indem Sie Frauen in die Vorstände von Unternehmen aufnehmen. Sehen Sie es als das, was es ist.","#<em ljsid-0=\"\">A business of one’s own. </em>Accelerate women’s path to financial parity, elevate your own career, and create wealth by becoming an entrepreneur or business owner.":"<em ljsid-0=\"\">Ein eigenes Unternehmen.</em> Beschleunigen Sie den Weg von Frauen zur finanziellen Gleichstellung, bringen Sie Ihre eigene Karriere voran und schaffen Sie Wohlstand, indem Sie Unternehmerin oder Geschäftsinhaberin werden.","#<em ljsid-0=\"\">The once-a-month rule. </em>Be bold and exercise your networking muscle regularly online, or in person, by participating in at least one networking activity a month.":"<em ljsid-0=\"\">Die Einmal-im-Monat-Regel.</em> Seien Sie mutig und trainieren Sie Ihre Networking-Fähigkeiten regelmäßig online oder persönlich, indem Sie an mindestens einer Networking-Aktivität pro Monat teilnehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Dual network. </em>Build centrality by connecting with multiple contact hubs, avoid sameness, and develop an inner circle of close female contacts.":"<em ljsid-0=\"\">Duales Netzwerk.</em> Bauen Sie Zentralität auf, indem Sie sich mit mehreren Kontaktknoten verbinden, Eintönigkeit vermeiden und einen inneren Kreis enger weiblicher Kontakte aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Safe zone.</em> Build a network with men <em ljsid-2=\"\">and</em> women who make you feel safe, confident, and comfortable enough to have honest and open discussions.":"<em ljsid-0=\"\">Sichere Zone.</em> Bauen Sie ein Netzwerk mit Männern <em ljsid-2=\"\">und</em> Frauen auf, bei denen Sie sich sicher, selbstbewusst und wohl genug fühlen, um ehrliche und offene Gespräche zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Male champions.</em> Ensure that you have men in your life who encourage you and acknowledge that you can be and do anything you desire.":"<em ljsid-0=\"\">Männliche Champions.</em> Sorgen Sie dafür, dass es in Ihrem Leben Männer gibt, die Sie ermutigen und anerkennen, dass Sie alles sein und tun können, was Sie möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Open door</em>. Create an open leadership style that gives others the opportunity to take the reins in critical decision making and empowers the next generation of women leaders to speak up and share their ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Offene Tür</em> . Schaffen Sie einen offenen Führungsstil, der anderen die Möglichkeit gibt, bei wichtigen Entscheidungen die Zügel in die Hand zu nehmen, und der die nächste Generation weiblicher Führungskräfte ermutigt, ihre Meinung zu sagen und ihre Ideen zu teilen.","#To get where you need to go, the traditional concept of networking isn’t enough. Because women who seek executive leadership positions face various cultural and political obstacles that men don’t, you need broader and deeper connections. Consider the following suggestions to build your comprehensive organizational network:":"Um Ihr Ziel zu erreichen, reicht das traditionelle Konzept des Netzwerkens nicht aus. Da Frauen, die Führungspositionen anstreben, mit verschiedenen kulturellen und politischen Hindernissen konfrontiert sind, die Männer nicht kennen, benötigen Sie breitere und tiefere Verbindungen. Beachten Sie die folgenden Vorschläge, um Ihr umfassendes Unternehmensnetzwerk aufzubauen:","#The Relationship Infrastructure":"Die Beziehungsinfrastruktur","#If you decide to have a family, don’t let false assumptions and typecast-gendered stereotypes of the past put you in the “penalty box.” Since the industrial age, women have been forced to surrender economic success and financial independence in exchange for motherhood. The time has come to change this. With modern technology, remote capabilities, and progressive organizational and legal policies combined with an informed plan, a long-term vision, and the ability to find your village, you can achieve your professional goals, be paid equitably, and become a role model for your children.":"Wenn Sie sich für eine Familie entscheiden, lassen Sie sich nicht von falschen Annahmen und geschlechtsspezifischen Stereotypen der Vergangenheit auf die „Strafbank“ setzen. Seit dem Industriezeitalter sind Frauen gezwungen, wirtschaftlichen Erfolg und finanzielle Unabhängigkeit im Tausch gegen Mutterschaft aufzugeben. Es ist an der Zeit, dies zu ändern. Mit moderner Technologie, Remote-Funktionen und fortschrittlichen organisatorischen und rechtlichen Richtlinien kombiniert mit einem fundierten Plan, einer langfristigen Vision und der Fähigkeit, Ihr Dorf zu finden, können Sie Ihre beruflichen Ziele erreichen, gerecht bezahlt werden und ein Vorbild für Ihre Kinder werden.","#Up, Not Out":"Auf, nicht raus","#<em ljsid-0=\"\">Find your script.</em> Build your relationship capital and technical knowledge and be prepared to shift to a new company if needed. Studies show that a “reset” forces the ask and often achieves significant pay increases.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihr Drehbuch.</em> Bauen Sie Ihr Beziehungskapital und Ihr technisches Wissen auf und seien Sie bereit, bei Bedarf zu einem neuen Unternehmen zu wechseln. Studien zeigen, dass ein „Reset“ die Nachfrage erzwingt und oft erhebliche Gehaltserhöhungen erzielt.","#<em ljsid-0=\"\">Take my call</em>. Gather information about your value by meeting with recruiters, researching online, and arming yourself with facts. It’s never too late to take charge of your income trajectory.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie meinen Anruf an</em> . Informieren Sie sich über Ihren Wert, indem Sie sich mit Personalvermittlern treffen, online recherchieren und sich mit Fakten wappnen. Es ist nie zu spät, die Kontrolle über Ihre Einkommensentwicklung zu übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Showing up. </em> Carry yourself seriously, steer clear of administrative tasks that diminish your value, and give yourself opportunities to meet and be seen by senior leaders. When you build up your internal and external networks, people notice.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie sich.</em> Tragen Sie sich selbst ernst, vermeiden Sie administrative Aufgaben, die Ihren Wert mindern, und geben Sie sich die Möglichkeit, hochrangige Führungskräfte kennenzulernen und von ihnen gesehen zu werden. Wenn Sie Ihre internen und externen Netzwerke aufbauen, fällt das den Leuten auf.","#<em ljsid-0=\"\">Money talks</em>. Get comfortable discussing financial issues and acknowledge that money is power. Make it about others if you don’t feel comfortable asking for yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Geld regiert die Welt</em> . Sprechen Sie über finanzielle Themen und erkennen Sie an, dass Geld Macht ist. Wenn Sie nicht gerne selbst danach fragen, sollten Sie es mit anderen besprechen.","#Unfortunately, current data shows that women CFOs make 30 percent less than men, fail to prioritize remuneration in terms of career choices, and feel uncomfortable demanding promotions or raises. Become more strategic about improving your financial well-being, embrace the fact that your financial literacy gives you independence, and use the following tips to uncover the “art to the ask”:":"Leider zeigen aktuelle Daten, dass weibliche Finanzvorstände 30 Prozent weniger verdienen als Männer, bei der Berufswahl keine Priorität auf die Vergütung legen und sich unwohl fühlen, wenn sie Beförderungen oder Gehaltserhöhungen fordern. Gehen Sie bei der Verbesserung Ihres finanziellen Wohlergehens strategischer vor, akzeptieren Sie die Tatsache, dass Ihre Finanzkompetenz Ihnen Unabhängigkeit verleiht, und nutzen Sie die folgenden Tipps, um die „Kunst des Fragens“ zu entdecken:","#To get to the top, trust in your own voice, acknowledge biases, and don’t sweat the small stuff. You don’t need to emulate stereotypical male behaviors to get ahead. When you act authentically, ditch perfectionism, and find what works for you, you’ll hear the insights and voices of others and unlock the restraints that hold you back.":"Um an die Spitze zu gelangen, müssen Sie auf Ihre eigene Stimme vertrauen, Vorurteile anerkennen und sich nicht über Kleinigkeiten aufregen. Sie müssen nicht stereotypes männliches Verhalten nachahmen, um voranzukommen. Wenn Sie authentisch handeln, Perfektionismus hinter sich lassen und herausfinden, was für Sie funktioniert, werden Sie die Einsichten und Stimmen anderer hören und die Hemmungen überwinden, die Sie zurückhalten.","#Many women leaders get drowned out by male voices and struggle to be seen and heard. Rather than trying to “fix” women, organizations must fix existing power structures that favor men’s lived experiences and eradicate gendered stereotypes that distort the way decisions are made. Great leaders flex their leadership muscles and bring a variety of skills to achieve the well-being and health of the whole organization and all its members.":"Viele weibliche Führungskräfte gehen in der Stimme der Männer unter und haben Mühe, gesehen und gehört zu werden. Anstatt zu versuchen, Frauen zu „reparieren“, müssen Organisationen bestehende Machtstrukturen, die die Lebenserfahrungen von Männern begünstigen, reparieren und geschlechtsspezifische Stereotypen beseitigen, die die Art und Weise der Entscheidungsfindung verzerren. Große Führungskräfte zeigen ihre Führungsstärke und bringen eine Vielzahl von Fähigkeiten mit, um das Wohlergehen und die Gesundheit der gesamten Organisation und aller ihrer Mitglieder zu fördern.","#Seen and Heard":"Gesehen und gehört","#Part Two: Leaps and Upward Bounds":"Teil Zwei: Sprünge und Aufwärtsbewegungen","#<em ljsid-0=\"\">The data advantage. </em>Give female employees the credit they deserve and allow access to affinity groups and women’s networks to embolden and build confidence. For women who may not feel comfortable proclaiming their accomplishments, use data to provide evidence of digital trails.":"<em ljsid-0=\"\">Der Datenvorteil.</em> Geben Sie weiblichen Mitarbeitern die Anerkennung, die sie verdienen, und ermöglichen Sie ihnen den Zugang zu Interessengruppen und Frauennetzwerken, um sie zu ermutigen und ihr Selbstvertrauen zu stärken. Nutzen Sie Daten, um digitale Spuren von Frauen zu belegen, die sich vielleicht nicht wohl dabei fühlen, ihre Erfolge öffentlich zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Below the Zoom line. </em>Leverage technology for flexibility and inclusion, as well as to check in with the whole person, gather feedback, and encourage collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Unterhalb der Zoom-Linie.</em> Nutzen Sie Technologie für Flexibilität und Inklusion sowie um die ganze Person einzubeziehen, Feedback zu sammeln und die Zusammenarbeit zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Micro moments.</em> Build in room to breathe to accommodate work-life balance needs. Experiment with flexible schedules, access to mental health services, and incorporating empathy into workplace decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Mikromomente.</em> Schaffen Sie Freiräume, um die Work-Life-Balance zu gewährleisten. Experimentieren Sie mit flexiblen Arbeitszeiten, Zugang zu psychologischen Diensten und lassen Sie Empathie in Entscheidungen am Arbeitsplatz einfließen.","#<em ljsid-0=\"\">The human touch.</em> Don’t lose touch with the person behind the screen. Remote work must remain well managed and balanced to avoid burnout.":"<em ljsid-0=\"\">Der menschliche Kontakt.</em> Verlieren Sie nicht den Kontakt zu der Person hinter dem Bildschirm. Remote-Arbeit muss gut gemanagt und ausgewogen bleiben, um ein Burnout zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Output versus input.</em> Don’t ignore the quiet achievers who get the job done. Employers are realizing that it’s not who shows up for 12 hours a day that matters, it’s more about how many calls were made, how many engagements with customers occurred, and closure rates.":"<em ljsid-0=\"\">Output versus Input.</em> Ignorieren Sie nicht die stillen Leistungsträger, die ihre Arbeit erledigen. Arbeitgeber erkennen, dass es nicht darauf ankommt, wer 12 Stunden am Tag anwesend ist, sondern vielmehr darauf, wie viele Anrufe getätigt wurden, wie viele Kundenkontakte es gab und wie hoch die Abschlussquoten sind.","#<em ljsid-0=\"\">Equal airtime.</em> Make use of current office technology. Videoconferencing tools like Zoom empower women leaders by offering parity, democratizing “on air” time and access, and following etiquette that’s more inclusive.":"<em ljsid-0=\"\">Gleiche Sendezeit.</em> Nutzen Sie die aktuelle Bürotechnologie. Videokonferenz-Tools wie Zoom stärken weibliche Führungskräfte, indem sie Gleichberechtigung bieten, Sendezeit und -zugang demokratisieren und eine integrativere Etikette einhalten.","#The digital office revolution offers the following leadership advantages for women:":"Die digitale Bürorevolution bietet Frauen folgende Führungsvorteile:","#Since the pandemic lockdowns, the proverbial genie is out of the bottle. Flexible and hybrid work models are desired by the majority of employees, prove to be just as productive, and will become mandatory if you want to retain the best talent.":"Seit den Lockdowns infolge der Pandemie ist der sprichwörtliche Geist aus der Flasche. Flexible und hybride Arbeitsmodelle werden von der Mehrheit der Arbeitnehmer gewünscht, erweisen sich als ebenso produktiv und werden zur Pflicht, wenn man die besten Talente halten will.","#Digital Empowerment":"Digitale Ermächtigung","#To navigate this unprecedented change, leaders must take command with compassion, focus on human capital, and foster collegiality. Once considered soft skills, women’s inherent traits like empathy, a willingness to learn, and kindness position them well to meet this moment in human history.":"Um diesen beispiellosen Wandel zu meistern, müssen Führungskräfte mit Mitgefühl das Kommando übernehmen, sich auf Humankapital konzentrieren und Kollegialität fördern. Früher galten Frauen mit ihren angeborenen Eigenschaften wie Empathie, Lernbereitschaft und Freundlichkeit als Soft Skills, doch sie sind bestens dafür gerüstet, diesen Moment in der Menschheitsgeschichte zu meistern.","#<em ljsid-0=\"\">Influencing. </em>Today, leaders focus less on personal networks and connections and more on building inclusive communities, leveraging empathy, and achieving more innovative solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Einflussnahme.</em> Heute konzentrieren sich Führungskräfte weniger auf persönliche Netzwerke und Verbindungen, sondern mehr auf den Aufbau integrativer Gemeinschaften, die Nutzung von Empathie und die Entwicklung innovativerer Lösungen.","#<em ljsid-0=\"\">Leading. </em>No longer is a militarized approach to leadership the answer. Successful leaders today focus on engaging, motivating, collaborating, and ultimately empowering employees.":"<em ljsid-0=\"\">Führen.</em> Ein militarisierter Führungsansatz ist nicht mehr die Lösung. Erfolgreiche Führungskräfte konzentrieren sich heute darauf, Mitarbeiter einzubinden, zu motivieren, mit ihnen zusammenzuarbeiten und ihnen letztlich mehr Handlungsfreiheit zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Delivering</em>. Organizations are moving away from “command and control” and shifting to a delegative environment with clear measurements to monitor performance.":"<em ljsid-0=\"\">Liefern</em> . Organisationen verabschieden sich von „Befehl und Kontrolle“ und wechseln zu einem delegierten Umfeld mit klaren Maßstäben zur Leistungsüberwachung.","#<em ljsid-0=\"\">Thinking.</em> Leaders today need more than intellect. They must be able to anticipate future needs, understand the organization in full technicolor, and use <em ljsid-2=\"\">systems thinking</em>, the ability to navigate the complex and multidimensional ecosystems within which organizations operate.":"<em ljsid-0=\"\">Denken.</em> Führungskräfte brauchen heute mehr als nur Intellekt. Sie müssen in der Lage sein, zukünftige Bedürfnisse vorherzusehen, die Organisation in allen Einzelheiten zu verstehen und <em ljsid-2=\"\">systemisches Denken</em> anzuwenden, also die Fähigkeit, sich in den komplexen und multidimensionalen Ökosystemen zurechtzufinden, in denen Organisationen agieren.","#The chaos of the COVID-19 pandemic produced “a new normal” and created a leadership revolution in the following four domains:":"Das Chaos der COVID-19-Pandemie führte zu einer „neuen Normalität“ und löste eine Führungsrevolution in den folgenden vier Bereichen aus:","#Meeting the Moment":"Den Moment nutzen","#<em ljsid-0=\"\">Just do it. </em>Women can’t wait another 150 years. Set ambitious diversity and equity goals, recruit the best talent, and emphasize a variety of different business backgrounds and skill sets.":"<em ljsid-0=\"\">Tun Sie es einfach.</em> Frauen können nicht noch weitere 150 Jahre warten. Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele in Bezug auf Vielfalt und Gleichberechtigung, rekrutieren Sie die besten Talente und legen Sie Wert auf eine Vielfalt unterschiedlicher geschäftlicher Hintergründe und Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Create a success roadmap</em>. Offer more flexible career paths to accommodate various goals and priorities. Understand where a female employee is on her life’s journey and create opportunities for growth that are not only vertical, but also lateral and cross-functional.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie einen Erfolgsplan</em> . Bieten Sie flexiblere Karrierewege, um verschiedenen Zielen und Prioritäten gerecht zu werden. Verstehen Sie, wo eine Mitarbeiterin auf ihrer Lebensreise steht, und schaffen Sie Wachstumsmöglichkeiten, die nicht nur vertikal, sondern auch lateral und funktionsübergreifend sind.","#<em ljsid-0=\"\">Walk the talk of diversity, equity, and inclusion (DEI)</em>. Leaders must tackle the unconscious biases that continue to hold women and women of color back. When you create support networks and informal boards focused on finding solutions, you empower your underrepresented talent and value the variety of lived experiences,":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) zu einem wichtigen Thema</em> . Führungskräfte müssen die unbewussten Vorurteile bekämpfen, die Frauen und Frauen mit dunkler Hautfarbe weiterhin zurückhalten. Wenn Sie Unterstützungsnetzwerke und informelle Gremien schaffen, die sich auf die Suche nach Lösungen konzentrieren, stärken Sie Ihre unterrepräsentierten Talente und wertschätzen die Vielfalt der gelebten Erfahrungen.","#<em ljsid-0=\"\">Be more elastic to avoid burnout.</em> Organizations must address employee demand to balance work and life. When you support women through policies, programs, and strategies, you empower people to excel in their jobs. This more flexible approach promises better business results.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie flexibler, um Burnout zu vermeiden.</em> Unternehmen müssen auf die Forderungen ihrer Mitarbeiter eingehen, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen. Wenn Sie Frauen durch Richtlinien, Programme und Strategien unterstützen, befähigen Sie die Menschen, in ihrem Job hervorragende Leistungen zu erbringen. Dieser flexiblere Ansatz verspricht bessere Geschäftsergebnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Follow the rule of three</em>. When there’s only one woman in management or on the board, she becomes captive to the majority’s way of thinking. When there’s two, they are isolated and less able to influence the whole. Three enables a breakthrough in diverse perspectives and builds critical mass.":"<em ljsid-0=\"\">Befolgen Sie die Dreierregel</em> . Wenn es nur eine Frau in der Geschäftsführung oder im Vorstand gibt, wird sie zur Gefangenen der Mehrheitsmeinung. Wenn es zwei sind, sind sie isoliert und weniger in der Lage, das Ganze zu beeinflussen. Drei ermöglichen einen Durchbruch in unterschiedlichen Perspektiven und bilden eine kritische Masse.","#Too much potential is being lost. Organizations must revamp their recruitment, development, and retention practices and apply more equitable systems to attract, develop, and retain women leaders. At a minimum, organizations should enact the following policies:":"Es geht zu viel Potenzial verloren. Unternehmen müssen ihre Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Bindungspraktiken überarbeiten und gerechtere Systeme anwenden, um weibliche Führungskräfte zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Zumindest sollten Unternehmen die folgenden Richtlinien umsetzen:","#Today’s current organizational infrastructure remains out-of-date, lacks diverse perspectives, and creates a multitude of barriers for women. It also explains why the progress women have made in the corporate world is a myth. As of June 2022, although more women were graduating from college than men and entry-level positions were equivalent, women were woefully underrepresented at the management and executive levels, and of those running Fortune 500 positions, only 44 were women. Studies show that it will take 150 years for women to achieve parity in corporate leadership.":"Die heutige organisatorische Infrastruktur ist nach wie vor veraltet, bietet keine vielfältigen Perspektiven und schafft eine Vielzahl von Barrieren für Frauen. Das erklärt auch, warum der Fortschritt, den Frauen in der Unternehmenswelt gemacht haben, ein Mythos ist. Obwohl im Juni 2022 mehr Frauen als Männer ihren Hochschulabschluss machten und die Einstiegspositionen gleichwertig waren, waren Frauen auf der Management- und Führungsebene stark unterrepräsentiert, und von den Positionen in Fortune-500-Unternehmen waren nur 44 Frauen. Studien zeigen, dass es 150 Jahre dauern wird, bis Frauen in der Unternehmensführung Parität erreichen.","#The Myth of Progress":"Der Mythos des Fortschritts","#Part One: The Third Revolution":"Teil Eins: Die dritte Revolution","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In <strong ljsid-1=\"\">To the Top</strong>, leadership advisor Jenna C. Fisher provides professional and strategic steps for organizations to radically shift the definition of leadership and success. Through numerous stories from women leaders and practical first-hand advice, readers learn how to embrace financial wellness, think outside the box, and define for themselves what today’s leaders look like.":"Frauen können es sich nicht mehr leisten, selbstzufrieden zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In <strong ljsid-1=\"\">To the Top</strong> zeigt die Führungsberaterin Jenna C. Fisher Organisationen professionelle und strategische Schritte auf, um die Definition von Führung und Erfolg radikal zu verändern. Anhand zahlreicher Geschichten von weiblichen Führungskräften und praktischer Ratschläge aus erster Hand lernen die Leser, wie sie finanzielles Wohlergehen fördern, über den Tellerrand hinausblicken und selbst definieren können, wie die Führungskräfte von heute aussehen.","#Embrace your “long tail” and enjoy a career that’s vibrant, successful, and relevant.":"Akzeptieren Sie Ihren „Long Tail“ und genießen Sie eine Karriere, die dynamisch, erfolgreich und relevant ist.","#Build out your infrastructure of relationships and help potential women leaders know that they belong.":"Bauen Sie Ihre Beziehungsinfrastruktur aus und vermitteln Sie potenziellen weiblichen Führungskräften das Gefühl, dazuzugehören.","#Be prepared to pivot and give yourself some grace. You don’t have to do it all to have it all.":"Seien Sie bereit, sich neu auszurichten und gönnen Sie sich etwas Ruhe. Sie müssen nicht alles tun, um alles zu haben.","#Find a career and an organization that shares your values but also rewards you financially for your hard work and brilliance.":"Finden Sie einen Beruf und ein Unternehmen, das Ihre Werte teilt, Sie aber auch finanziell für Ihre harte Arbeit und Brillanz belohnt.","#Embrace the flexibility of hybrid work models to create a more democratic workplace environment.":"Nutzen Sie die Flexibilität hybrider Arbeitsmodelle, um ein demokratischeres Arbeitsumfeld zu schaffen.","#Lean into your compassion and empathy skill sets to embrace the demands of today’s new form of leadership.":"Nutzen Sie Ihre Fähigkeiten zu Mitgefühl und Empathie, um den Anforderungen der neuen Führungsform von heute gerecht zu werden.","#How Women in Corporate Leadership Are Rewriting the Rules for Success":"Wie Frauen in Unternehmensführungspositionen die Regeln für den Erfolg neu schreiben","#To the Top":"Nach oben","#Aug 15, 2024":"15. 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Lindsey Pollak schlägt vor, einen persönlichen Beirat zu gründen, um Input aus verschiedenen Perspektiven zu erhalten.","#The Benefits of Building a Personal Advisory Board":"Die Vorteile des Aufbaus eines persönlichen Beirats","#Valor 1":"Tapferkeit 1","#Valor 2":"Tapferkeit 2","#Recently Viewed (24)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Zuletzt angesehen (24) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Business Essential – тест":"Business Essential – Test","#Вебинар":"Webinar","#Тенденции":"Tendenzien","#Помогите":"Melden Sie sich an","#язык":"jazęk","#Все темы":"Alle Themen","#Bookmarked (5)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Lesezeichen (5) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Today 8:54 PM":"Heute 20:54 Uhr","#Your Notes (6)":"Ihre Notizen (6)","#No Completed Resources":"Keine abgeschlossenen Ressourcen","#Source: John Wiley &amp; Sons, Inc.":"Quelle: John Wiley & Sons, Inc.","#Source: ForbesBooks":"Quelle: ForbesBooks","#Chip Heath,":"Chip Heide,","#始まっていない":"Vergrößern","#( 2分30秒 )":"( 2.30 Uhr )","#完了しました":"Weitere Informationen","#毎日、会議に出席したりメールを書いたりする時間で何ができるか想像してみてください。複雑さは企業の革新力と適応力を殺し、シンプルさは急速に現代の競争上の優位性になりつつあります。Lisa Bodell は著書「Why Simple Wins」の研究を基に、今日の企業社会で非常に多くの非生産的な仕事に伴うフラストレーションや無益さの感情から積極的に脱却し、価値があり、不可欠で、意義のある仕事が当たり前の企業文化を創造するよう、リーダーとそのチームに促しています。":"毎日、会議に出席したりメールを書いたりする時間で何ができるか想像してみてください.複雑さは企業の革新力と適応力を殺し、シンプルさは急速に現代の競争上の優位性になりつつありま„Lisa Bodell sagt: „Why Simple.“ Siegeンや無益さの感情から積極的に脱却し、価値があり、不可欠で、意義のある仕事が当たり前の企業文化を創造するよう、リーダーとそのチームに促しています.","#単純な勝利の理由":"単純なた。","#すぐに自信が持てる":"Weitere Informationen finden Sie unter","#自律ロボット。":"Zurück zur Übersicht.","#接続性の向上。":"接続性の向上.","#推定読了時間 3分":"3 Jahre altes Kinderbett","#PDFダウンロード":"PDF-Datei","#助けて":"Vergrößern","#言語":"Beschreibung","#ホーム":"Hauptseite","#ようこそ、Int!":"Kein Problem, Int!","#Source: Penguin Random House":"Quelle: Penguin Random House","#Source: Greenleaf Press":"Quelle: Greenleaf Press","#Source: Material Handling &amp; Logistics":"Quelle: Material Handling & Logistics","#Source: Entrepreneur":"Quelle: Unternehmer","#Source: Accel5 Webinars":"Quelle: Accel5 Webinare","#( 0:00 Minutes )":"( 0:00 Minuten )","#Feature Flag":"Funktionsflagge","#Go to product":"Zum Produkt","#Go to resource":"Zur Ressource","#professional development in minutes":"berufliche Entwicklung in Minuten","#Transformative":"Transformativ","#Note Webinar":"Hinweis zum Webinar","#If you're visiting this page, you're likely here because you're searching for a random sentence. 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(webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:15486:18) at updateFunctionComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:19612:20) at mountLazyComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:19983:17) at beginWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:21627:16) at beginWork$1 (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27460:14) at performUnitOfWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26594:12) at workLoopSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26500:5) at renderRootSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26468:7) at recoverFromConcurrentError (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25884:20)":"TypeError: (0, _Store_WidgetsStore__WEBPACK_IMPORTED_MODULE_9__.default) ist keine Funktion bei MyLearning (webpack://mfe-content-widgets-products/./src/Components/MyLearningWidget/MyLearning.tsx?:85:77) bei renderWithHooks (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:15486:18) bei updateFunctionComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:19612:20) bei mountLazyComponent (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:19983:17) bei beginWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:21627:16) bei beginWork$1 (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:27460:14) bei performUnitOfWork (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26594:12) bei workLoopSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26500:5) bei renderRootSync (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:26468:7) bei recoverFromConcurrentError (webpack://search/./node_modules/react-dom/cjs/react-dom.development.js?:25884:20)","#(0 , _Store_WidgetsStore__WEBPACK_IMPORTED_MODULE_9__.default) is not a function":"(0, _Store_WidgetsStore__WEBPACK_IMPORTED_MODULE_9__.default) ist keine Funktion","#TypeError: Cannot read properties of undefined (reading 'call') at __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42) at eval (webpack://mfe-content-widgets-products/./src/Components/FeaturedContentWidget/FeaturedContent.tsx?:14:77) at ./src/Components/FeaturedContentWidget/FeaturedContent.tsx (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/src_Components_FeaturedContentWidget_FeaturedContent_tsx.js:58:1) at __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42) at eval (webpack://mfe-content-widgets-products/container_entry?:6:686) at __webpack_require__.m.<computed> [as 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(https://dev-accel5.ebscolearning.com/MFE-Content-Widgets-Product/remoteEntry.js:67:42) bei eval (webpack://mfe-content-widgets-products/container_entry?:6:686) bei __webpack_require__.m.<computed> [als webpack/container/remote/MFE_Content_Widgets_Product/FeaturedContentWidget] (https://dev-accel5.ebscolearning.com/main.js:1008:34) bei __webpack_require__ (https://dev-accel5.ebscolearning.com/main.js:411:41) bei __webpack_require__.t (https://dev-accel5.ebscolearning.com/main.js:450:38)","#0-Minutes watch":"0-Minuten-Uhr","#by Joanna Barsh":"von Joanna Barsh","#11-Minutes watch":"11-Minuten-Uhr","#by Todd Cherches":"von Todd Cherches","#Webinar Note":"Webinar-Hinweis","#07/30/2024 8:13 PM":"30.07.2024 20:13 Uhr","#Webinar Note 2":"Webinar-Hinweis 2","#07/30/2024 8:14 PM":"30.07.2024 20:14 Uhr","#Your Notes (2)":"Ihre Notizen (2)","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment.\n\nIn this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opportunity amid the disruption.":"Wir erleben sehr unsichere Zeiten. Inflation, Verluste an den Aktienmärkten und ein angespannter Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Auswirkungen. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere zu schützen – und vielleicht sogar erfolgreich zu sein – im heutigen Umfeld.\n\nIn diesem wichtigen Workshop vermittelt Ihnen Gerry Valentine, Executive Coach und ehemaliger Fortune-100-Manager, die wichtigsten Werkzeuge, mit denen Sie Ihre Karriere jetzt schützen können. Sie lernen die wichtigsten Schritte kennen, um sich optimal auf das vorzubereiten, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – und um inmitten der Umbrüche Chancen zu finden.","#by Chip Heath, Dan Heath":"von Chip Heath, Dan Heath","#You are currently logged in as srikant.chingan+01@zeuslearning.com":"Sie sind derzeit als srikant.chingan+01@zeuslearning.com angemeldet.","#Question":"Frage","#Achieve your learning goals with personalized content recommendations straight to your inbox.":"Erreichen Sie Ihre Lernziele mit personalisierten Inhaltsempfehlungen direkt in Ihren Posteingang.","#Welcome, Srikant!":"Willkommen, Srikant!","#Chip Heath, & Dan Heath":"Chip Heath und Dan Heath","#Bob Nelson, Ph.D., president of Nelson Motivation Inc., is ranked as the No. 1 management guru in the world by Global Gurus; is a multimillion-copy bestselling author of 33 books on management, employee motivation and engagement; and is a Distinguished Fellow of EBSCOlearning—leaders of “just in time” soft skills and microlearning—who is focused on improving outcomes and helping businesses and employees improve productivity and employee engagement. He can be reached at bob@drbobnelson.com or (858) 218-5049. Originally published by Human Resources Executive.":"Bob Nelson, Ph.D., Präsident von Nelson Motivation Inc., wird von Global Gurus als der beste Management-Guru der Welt eingestuft. Er ist Autor von 33 Büchern über Management, Mitarbeitermotivation und Engagement mit Millionenauflagen und Distinguished Fellow von EBSCOlearning – dem führenden Anbieter von „Just-in-Time“-Soft Skills und Microlearning – und konzentriert sich auf die Verbesserung von Ergebnissen und die Unterstützung von Unternehmen und Mitarbeitern bei der Verbesserung ihrer Produktivität und ihres Engagements. Sie erreichen ihn unter bob@drbobnelson.com oder (858) 218-5049. Ursprünglich veröffentlicht von Human Resources Executive.","#A better approach to dealing with employee shortages might be to plan to train, develop and keep every employee you currently have. Not having a college degree doesn’t mean employees aren’t qualified to do jobs that previously required that piece of paper. Employers can train employees for the role they need to fill more easily than ever—and degree-less employees can pursue the training for the field they want.":"Ein besserer Ansatz zur Bewältigung des Personalmangels könnte darin bestehen, alle derzeit vorhandenen Mitarbeiter zu schulen, weiterzuentwickeln und zu halten. Kein Hochschulabschluss bedeutet nicht, dass Mitarbeiter nicht für Jobs qualifiziert sind, für die früher ein solcher Abschluss erforderlich war. Arbeitgeber können Mitarbeiter einfacher denn je für die Stelle schulen, die sie besetzen müssen – und Mitarbeiter ohne Abschluss können die Ausbildung für das gewünschte Fachgebiet absolvieren.","#Today’s employees have greater expectations to learn skills as needed at work, with 74% of employees preferring to learn during their spare time at work, according to Linkedin’s Workplace Learning Report. Plus, around 73% of employees prefer to view online training content like short videos and quizzes from their personal devices, such as smartphones, as it is convenient for their schedules. The idea is that learning should always be available to them at their fingertips, whether they’re at home, commuting, standing in a queue or sitting in a coffee shop. Long story short: If millennials and Gen Z workers don’t feel their employers are investing in their education, training or development, they won’t stay.":"Die Mitarbeiter von heute haben höhere Erwartungen, dass sie sich die Fähigkeiten, die sie bei der Arbeit brauchen, bei Bedarf aneignen. Laut dem Workplace Learning Report von Linkedin ziehen es 74 % der Mitarbeiter vor, in ihrer Freizeit bei der Arbeit zu lernen. Außerdem ziehen es rund 73 % der Mitarbeiter vor, Online-Schulungsinhalte wie kurze Videos und Quizze von ihren persönlichen Geräten wie Smartphones aus anzusehen, da dies praktischer für ihren Zeitplan ist. Die Idee ist, dass ihnen das Lernen immer und auf Knopfdruck zur Verfügung stehen sollte, egal ob sie zu Hause sind, pendeln, in einer Schlange stehen oder in einem Café sitzen. Kurz gesagt: Wenn Millennials und Arbeitnehmer der Generation Z nicht das Gefühl haben, dass ihre Arbeitgeber in ihre Bildung, Schulung oder Entwicklung investieren, werden sie nicht bleiben.","#The vast majority of these employees are also considering quitting. Laments one factory worker: “I’ve been working in a factory for the past five years or so, and I don’t think there’s any likelihood of promotion any time soon. There aren’t any higher positions open; they’re all filled. I’ve been in the same entry-level job the whole time. At this business, the only time people get promoted is if someone in the chain of command leaves the business, and even then, the company prefers to hire someone new who already has management experience, rather that promote the lowest-level people. I don’t think anyone in the entire factory is getting promoted anytime soon.”":"Die große Mehrheit dieser Mitarbeiter erwägt ebenfalls, zu kündigen. Ein Fabrikarbeiter klagt: „Ich arbeite seit etwa fünf Jahren in einer Fabrik und glaube nicht, dass ich in naher Zukunft befördert werden kann. Höhere Positionen sind nicht offen, sie sind alle besetzt. Ich habe die ganze Zeit dieselbe Einstiegsposition gehabt. In diesem Unternehmen werden Leute nur befördert, wenn jemand aus der Hierarchie das Unternehmen verlässt, und selbst dann stellt das Unternehmen lieber jemanden ein, der bereits Managementerfahrung hat, als die Leute auf der untersten Ebene zu befördern. Ich glaube nicht, dass in der gesamten Fabrik in naher Zukunft irgendjemand befördert wird.“","#Meanwhile, the number of promotion opportunities is declining. In a survey of 700 organizations by The Washington Post, “43% reported they would have fewer opportunities to promote people in the years ahead” due to the flattening of organizational structures and the expanded use of technology. The number of employees who subsequently feel “stuck” and lack engagement in their jobs is a widespread problem, according to numerous studies, with anywhere from a fifth to 84% of employees claiming to be actively unhappy at work.":"Gleichzeitig sinkt die Zahl der Aufstiegsmöglichkeiten. In einer von der Washington Post durchgeführten Umfrage unter 700 Unternehmen gaben „43 % an, dass sie in den kommenden Jahren weniger Möglichkeiten haben werden, Mitarbeiter zu befördern“, da die Organisationsstrukturen flacher werden und die Technologie immer mehr zum Einsatz kommt. Die Zahl der Mitarbeiter, die sich in der Folge „festgefahren“ fühlen und denen es an Engagement für ihre Arbeit mangelt, ist laut zahlreichen Studien ein weitverbreitetes Problem. Zwischen einem Fünftel und 84 % der Mitarbeiter geben an, bei der Arbeit aktiv unglücklich zu sein.","#Employees are also not eager to go into debt to pay for higher education. According to CNN Underscored, the average recent student loan debt in 2023 was $38,290 per student; aggregate education debt in the U.S. now exceeds $1.74 trillion. “Without a doubt, students are more reluctant to go tens of thousands of dollars into debt for a degree that doesn’t necessarily create a straightforward path to financial security,” says Gannon-Jones, vice president for content at Karat. “I don’t have a degree,” says Gannon-Jones. “I was a trade apprentice, and I’ve learned about technology, tech education, assessment and leadership through on-the-job work and being given an opportunity to learn and grow on the job.”":"Arbeitnehmer sind auch nicht erpicht darauf, sich für die Finanzierung einer höheren Ausbildung zu verschulden. Laut CNN Underscored betrugen die durchschnittlichen Studienkreditschulden im Jahr 2023 38.290 Dollar pro Student; die gesamten Bildungsschulden in den USA übersteigen mittlerweile 1,74 Billionen Dollar. „Ohne Zweifel sind Studierende eher abgeneigt, Zehntausende von Dollar für einen Abschluss zu verschulden, der nicht unbedingt einen direkten Weg zur finanziellen Sicherheit bietet“, sagt Gannon-Jones, Vice President für Inhalte bei Karat. „Ich habe keinen Abschluss“, sagt Gannon-Jones. „Ich war eine Ausbildung und habe durch die Arbeit am Arbeitsplatz und die Möglichkeit, im Job zu lernen und zu wachsen, etwas über Technologie, technische Ausbildung, Bewertung und Führung gelernt.“","#Employees are also not eager to go into debt to pay for higher education. According to CNN Underscored, the average recent student loan debt in 2023 was $38,290 per student; aggregate...":"Arbeitnehmer sind auch nicht erpicht darauf, Schulden zu machen, um eine höhere Ausbildung zu finanzieren. Laut CNN Underscored betrugen die durchschnittlichen Studienkreditschulden im Jahr 2023 38.290 USD pro Student; insgesamt...","#Degrees are becoming too expensive and increasingly not worth the time or money to employees, especially in a robust economy where they could earn more. Between 2000 and 2021, average college tuition and fees jumped by 65%; between 2010 and 2021 alone, tuition and fees rose by 17%. As a result, today, two-thirds of the working population don’t have college degrees, according to the U.S. Census Bureau.":"Studienabschlüsse werden zu teuer und sind für Arbeitnehmer die Zeit und das Geld, die sie dafür aufwenden, zunehmend nicht mehr wert, insbesondere in einer robusten Wirtschaft, in der sie mehr verdienen könnten. Zwischen 2000 und 2021 stiegen die durchschnittlichen Studiengebühren um 65 %; allein zwischen 2010 und 2021 stiegen sie um 17 %. Infolgedessen haben heute laut dem US Census Bureau zwei Drittel der arbeitenden Bevölkerung keinen Hochschulabschluss.","#0-Minutes estimated read":"Geschätzte Lesezeit: 0 Minuten","#by Kent Jonasen":"von Kent Jonasen","#The article discusses the theory of hiring personnel based on an blended approach consisting of a personality-based assessment and a output-based analysis. The author states that many companies rely on a personality analysis tool such as the Myers-Briggs Type Indicator when selecting employees. He recommends that corporate learning leaders use an Integrated Job Performance Model which sets specific job performance targets for employees":"Der Artikel erörtert die Theorie der Personaleinstellung auf der Grundlage eines kombinierten Ansatzes, der aus einer persönlichkeitsbasierten Beurteilung und einer ergebnisbasierten Analyse besteht. Der Autor gibt an, dass sich viele Unternehmen bei der Auswahl von Mitarbeitern auf ein Persönlichkeitsanalysetool wie den Myers-Briggs-Typenindikator verlassen. Er empfiehlt, dass Führungskräfte im Bereich betriebliches Lernen ein integriertes Arbeitsleistungsmodell verwenden, das spezifische Arbeitsleistungsziele für Mitarbeiter festlegt.","#<a ljsid-0=\"\">Add your name to your certificate of completion</a>. You can download, print, and share your certificate or access it anytime through My Learning.":"<a ljsid-0=\"\">Fügen Sie Ihrem Abschlusszertifikat Ihren Namen hinzu</a> . Sie können Ihr Zertifikat herunterladen, ausdrucken und weitergeben oder jederzeit über My Learning darauf zugreifen.","#Certificate of Completion":"Abschlusszertifikat","#Congratulations! You've completed the final assessment!":"Herzlichen Glückwunsch! Sie haben die Abschlussprüfung abgeschlossen!","#congratulation-banner":"Glückwunsch-Banner","#Siguiente":"Nächstes","#Anterior":"Vorderseite","#+2 Temas":"+2 Themen","#Temas:":"Themen:","#Select Instructions at any time for information on how to navigate and use the MicroCourse.":"Wählen Sie jederzeit „Anweisungen“ aus, um Informationen zur Navigation und Verwendung des MicroCourse zu erhalten.","#Select Finish Later to save your progress and exit the MicroCourse. You can come back and finish it at any time.":"Wählen Sie „Später beenden“, um Ihren Fortschritt zu speichern und den MicroCourse zu beenden. 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But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness?\nShane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to counterintuitive qualities that drive them to rise to their challenges as an unstoppable force. In Dream Teams, Snow explains these qualities and how you can replicate them to create breakthroughs.":"Teams kommen im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, aber nur wenige werden zu Power-Performern, die das Unmögliche erreichen. Aber was treibt diese Power-Teams zum Erfolg und – noch wichtiger – wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen zu führen?\nShane Snow, Autor von Smartcuts und Mitbegründer von Contently, hat großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie Gesellschaft untersucht, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass diese Spitzenteams sich nicht auf Plattitüden wie Kooperation und Teamwork verlassen. Stattdessen weist er auf kontraintuitive Eigenschaften hin, die sie dazu bringen, sich ihren Herausforderungen als unaufhaltsame Kraft zu stellen. In Dream Teams erklärt Snow diese Eigenschaften und wie Sie sie nachbilden können, um Durchbrüche zu erzielen.","#Edit Responses":"Antworten bearbeiten","#<img ljsid-0=\"\">Which area(s) of <strong ljsid-2=\"\">Customer Satisfaction</strong> interest you most?":"<img ljsid-0=\"\">Welcher/welche Bereich(e) der <strong ljsid-2=\"\">Kundenzufriedenheit</strong> interessieren Sie am meisten?","#Onboarding Responses":"Onboarding-Antworten","#You are currently logged in as intest@int.com":"Sie sind derzeit als intest@int.com angemeldet.","#uso y valoración del tiempo":"Nutzung und Wert der Zeit","#fuentes de datos":"Datenquellen","#dsipositivos moviles":"mobile dsipositive","#libro redes de comunicación":"Kommunikationsnetzwerkbuch","#redes de comunicación":"Kommunikationsnetzwerke","#tecnologia en un cambio constante":"Technologie und ein konstanter Wandel","#Libro de tecnologia y sociedad":"Buch über Technologie und Gesellschaft","#Becoming human is an art":"Mensch werden ist eine Kunst","#Becoming human":"Mensch werden","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transi…":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie den Übergang schaffen …","#Leftstand Chao":"Linksstand-Chao","#Sadako y las mil grullas":"Sadako und die kleinen Kerle","#container for book mark":"Behälter für Lesezeichen","#folderz":"Ordnerz","#Folder 1":"Ordner 1","#Folder 3":"Ordner 3","#In her voice":"In ihrer Stimme","#demooooo":"demoooooo","#ihov":"ichhov","#A new folder":"Ein neuer Ordner","#Folder name limit":"Ordnernamenlimit","#Not My Bookmark":"Nicht mein Lesezeichen","#texto cientifico":"wissenschaftlicher Text","#Texto cientifico":"Wissenschaftlicher Text","#investigacion cualitativa":"quälende Untersuchung","#no verbal":"keine verbalen","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish shared goals, but few become the powerhouse performers that achieve the impossible. But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness? Shane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to counterintuitive qualities that drive them to rise to their challenges as an unstoppable force. In Dream Teams, Snow explains these qualities and how you can replicate them to create breakthroughs.":"Im Sport, in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz schließen sich Teams zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, doch nur wenige entwickeln sich zu Power-Teams, die das Unmögliche möglich machen. Doch was treibt diese Power-Teams zum Erfolg und – noch wichtiger – wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen anzuspornen? Shane Snow, Autor von „Smartcuts“ und Mitbegründer von „Contently“, hat großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie der Gesellschaft untersucht, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass sich diese Teams mit Spitzenleistungen nicht auf Plattitüden wie Kooperation und Teamwork verlassen. Stattdessen verweist er auf kontraintuitive Eigenschaften, die sie dazu bringen, sich ihren Herausforderungen wie eine unaufhaltsame Kraft zu stellen. In „Dream Teams“ erklärt Snow diese Eigenschaften und wie Sie sie nachbilden können, um Durchbrüche zu erzielen.","#lecciones introductorias de psicopatologia":"Einführungslektionen in die Psikopatologie","#Cultura alimentaria europea":"Europäische Nahrungsmittelkultur","#gastronomia europea":"Gastronomie Europa","#contando historias":"contando Geschichten","#BANXICO - Banco de Mexico":"BANXICO - Banco de Mexiko","#Subscription canceled successfully. You will have access until Aug 10, 2024":"Das Abonnement wurde erfolgreich gekündigt. Sie haben bis zum 10. August 2024 Zugriff.","#You currently have a visa card ending in ***5902 on file.":"Sie haben derzeit eine Visa-Karte mit der Endung ***5902 in Ihren Unterlagen.","#August 09, 2024":"09. 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Wie die Autoren in ihrer Forschung herausfanden, profitiert das Unternehmen davon genauso wie die Mitarbeiter selbst. [ZUSAMMENFASSUNG DES AUTORS]","#Abstract":"Abstrakt","#Revistas":"Zeitschriften","#Revustas":"Das Revustas","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming </strong>is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen der Gründung, des Wachstums und der Beendigung ihrer Unternehmungen zu bewältigen.","#Seguici:":"Weiter:","#Главная":"Startseite","#Síganos:":"Zeichen:","#Idioma":"Sprache","#Mis notas":"Meine Notizen","#( 2:10 Minutes )":"( 2:10 Minuten )","#( 2:30 Minutes )":"( 2:30 Minuten )","#( 11:00 Minutes )":"( 11:00 Minuten )","#( 6:00 Minutes )":"( 6:00 Minuten )","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish sh…":"Im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz kommen Teams zusammen, um Ziele zu erreichen.","#The OnRamp to Leadership: 7 Ways to Fuel Your Career":"Der Einstieg in die Führungsebene: 7 Möglichkeiten, Ihre Karriere voranzutreiben","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish shared goals, but few become the powerhouse performers that achieve the impossible. But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness? Shane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to":"Teams kommen im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, aber nur wenige werden zu Powerhouse-Performern, die das Unmögliche erreichen. Aber was treibt diese Powerhouse-Teams zum Erfolg und, noch wichtiger, wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen anzutreiben? Shane Snow, der Autor von Smartcuts und Mitbegründer von Contently, untersuchte großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie Gesellschaft, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass diese Top-Performance-Teams sich nicht auf Plattitüden der Zusammenarbeit und Teamarbeit verlassen. Stattdessen verweist er auf","#Dream Teams":"Dreamteams","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to have a more productive staff. It emphasizes that employees value recognition and appreciation more than just monetary rewards. The article suggests various ways to show appreciation, such as praising employees for their work, recognizing and respecting diversity, showing interest in employees' personal lives, offering flexible scheduling, and occasionally giving small tokens of appreciation. The article concludes that when employees feel appreciated, they are more motivated and productive.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um produktivere Mitarbeiter zu haben. Er betont, dass Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung mehr wertschätzen als bloße finanzielle Belohnungen. Der Artikel schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, Wertschätzung auszudrücken, wie etwa Lob für die Arbeit der Mitarbeiter, Anerkennung und Respekt für ihre Vielfalt, Interesse am Privatleben der Mitarbeiter, flexible Arbeitszeiten und gelegentlich kleine Zeichen der Wertschätzung. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen.","#Everyone, whether they want to admit it or not, likes to feel appreciated. An appreciated staff is a motivated staff, and this leads to a more productive staff. When you show your employees that their hard work and dedication is appreciated, this will motivate them to continue the good work for your business. Using the tips outlined above, tell your staff that you appreciate them, no matter how minute you may think the task may be. Every positive comment helps boost an employee's self esteem. When you continue to do this on a regular basis, don't be surprised if your staff starts thanking you and showing you more appreciation.":"Jeder möchte sich gern wertgeschätzt fühlen, ob er es nun zugeben möchte oder nicht. Wertgeschätzte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter, und das führt zu produktiveren Mitarbeitern. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen, dass ihre harte Arbeit und ihr Engagement geschätzt werden, wird sie das motivieren, weiterhin gute Arbeit für Ihr Unternehmen zu leisten. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern anhand der oben genannten Tipps, dass Sie sie wertschätzen, egal, wie unbedeutend die Aufgabe Ihrer Meinung nach auch sein mag. Jeder positive Kommentar stärkt das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters. Wenn Sie dies weiterhin regelmäßig tun, wundern Sie sich nicht, wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen danken und Ihnen mehr Wertschätzung entgegenbringen.","#Say \"thank you.\" These are two of the most powerful words in the English language. You can't touch it or see it, but it goes straight to the heart. Saying \"thank you\" builds staff loyalty. It also increases productivity, which leads to greater customer satisfaction, and opens the door for employees to give you more of what you want. When you neglect to thank your staff, you neglect to nurture the stability of your business.":"Sagen Sie „Danke“. Dies sind zwei der mächtigsten Worte der englischen Sprache. Man kann es nicht berühren oder sehen, aber es geht direkt ins Herz. „Danke“ zu sagen, stärkt die Loyalität der Mitarbeiter. Es steigert auch die Produktivität, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt und Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Ihnen mehr von dem zu geben, was Sie wollen. Wenn Sie es versäumen, Ihren Mitarbeitern zu danken, versäumen Sie es, die Stabilität Ihres Unternehmens zu fördern.","#Know your staff's interest well enough to present a small token occasionally. An appreciated gift, and the gesture of providing it, will brighten up your employees' day. For example, Sharon works as the administrative assistant in a small training firm. As a hobby, she collects books of matches from restaurants. Each time the company's president dines at a four- or five-star restaurant, he brings her a pack of matches. Since he conducts seminars nationally as well as internationally, Sharon now has matches from all over the United States and several foreign countries. A small token, but highly appreciated.":"Kennen Sie die Interessen Ihrer Mitarbeiter gut genug, um ihnen gelegentlich ein kleines Geschenk zu überreichen. Ein willkommenes Geschenk und die Geste, es zu überreichen, werden den Tag Ihrer Mitarbeiter verschönern. Sharon arbeitet beispielsweise als Verwaltungsassistentin in einer kleinen Schulungsfirma. Als Hobby sammelt sie Streichholzschachteln aus Restaurants. Jedes Mal, wenn der Präsident des Unternehmens in einem Vier- oder Fünf-Sterne-Restaurant speist, bringt er ihr eine Schachtel Streichhölzer mit. Da er sowohl im In- als auch im Ausland Seminare abhält, hat Sharon inzwischen Streichhölzer aus den gesamten Vereinigten Staaten und mehreren anderen Ländern. Eine kleine Aufmerksamkeit, die aber sehr geschätzt wird.","#Offer staff members flexible scheduling for the holidays, if possible. If work coverage is critical, post a calendar so that people can balance their time off with that of other employees. Opportunities for time/day exchanges may be set up between employees; allowing them to fill in for one another. Allowing flexible scheduling sends the message that employees are valued.":"Bieten Sie Ihren Mitarbeitern, wenn möglich, flexible Arbeitszeiten für die Feiertage an. Wenn die Vertretung der Mitarbeiter kritisch ist, hängen Sie einen Kalender auf, damit die Mitarbeiter ihre Freizeit mit der anderer Mitarbeiter abstimmen können. Es können Möglichkeiten für den Austausch von Arbeitszeiten/Tagen zwischen den Mitarbeitern geschaffen werden, sodass sie sich gegenseitig vertreten können. Flexible Arbeitszeiten vermitteln das Gefühl, dass die Mitarbeiter wertgeschätzt werden.","#Show interest in your staff. Ask your staff about their family, hobbies, weekend or a special event. Your approach to this question may vary depending on the individual employee. Although it is rare, some employees may find it offensive to inquire about their lives outside of work. Asking questions about personal business may be perceived as an invasion of privacy. Make sure your employees know that your intent is to acknowledge their need for happiness and balance - outside of the workplace. An effective way to convey this is to have a friends and family day. Plan an event for the entire workforce in which they can invite family and friends to share in a day of fun, food, and relaxation. Try an amusement park, theme park or even a water park! It doesn't have to be expensive - even a day at the local park, zoo or water area will allow everyone to relax and have fun. By showing a genuine interest in employees' personal life, such as their family, hobbies or weekend, you will send the message that you care about them.":"Zeigen Sie Interesse an Ihren Mitarbeitern. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach ihrer Familie, ihren Hobbys, ihrem Wochenende oder einem besonderen Ereignis. Ihre Herangehensweise an diese Frage kann je nach Mitarbeiter unterschiedlich sein. Obwohl es selten vorkommt, finden es manche Mitarbeiter möglicherweise anstößig, wenn sie sich nach ihrem Privatleben erkundigen. Fragen zu privaten Angelegenheiten können als Eingriff in die Privatsphäre empfunden werden. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass Sie ihr Bedürfnis nach Glück und Ausgeglichenheit – außerhalb des Arbeitsplatzes – anerkennen möchten. Ein effektiver Weg, dies zu vermitteln, ist ein Tag für Freunde und Familie. Planen Sie eine Veranstaltung für die gesamte Belegschaft, zu der sie Familie und Freunde einladen können, um einen Tag voller Spaß, Essen und Entspannung zu verbringen. Versuchen Sie es mit einem Vergnügungspark, einem Themenpark oder sogar einem Wasserpark! Es muss nicht teuer sein – selbst ein Tag im örtlichen Park, Zoo oder Wasserbereich bietet allen die Möglichkeit, sich zu entspannen und Spaß zu haben. Indem Sie echtes Interesse am Privatleben der Mitarbeiter zeigen, beispielsweise an ihrer Familie, ihren Hobbys oder ihrem Wochenende, vermitteln Sie ihnen, dass Sie sich um sie kümmern.","#Recognize and respect diversity. Acknowledge the various holidays that are celebrated by your staff. Whether it's Christmas, Hanukah, St. Patrick's Day or Yom Kippur day, create a bulletin board that allows staff to express their individuality and cultural backgrounds. Provide a day off or allow for a \"floating holiday\" for staff members to use on days that not everyone celebrates, such as Good Friday or Rosh Hashanah. When you recognize and respect the diversity of your staff, they will respect you a lot more as their leader.":"Erkennen und respektieren Sie Vielfalt. Erkennen Sie die verschiedenen Feiertage an, die Ihre Mitarbeiter feiern. Ob Weihnachten, Chanukka, St. Patrick's Day oder Jom Kippur – erstellen Sie ein Schwarzes Brett, an dem Ihre Mitarbeiter ihre Individualität und ihren kulturellen Hintergrund zum Ausdruck bringen können. Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen freien Tag oder einen „flexiblen Feiertag“, den sie an Tagen nutzen können, die nicht jeder feiert, wie Karfreitag oder Rosch Haschana. Wenn Sie die Vielfalt Ihrer Mitarbeiter erkennen und respektieren, werden sie Sie als Vorgesetzten viel mehr respektieren.","#No matter how large or small the job, remember to praise and show appreciation. It is a rare individual who does not want to be appreciated.":"Egal, wie groß oder klein die Aufgabe ist, denken Sie daran, Lob auszusprechen und Anerkennung zu zeigen. Es gibt kaum jemanden, der keine Anerkennung möchte.","#When you praise employees for a job well done, they know that you have noticed their hard work and find their responsibilities to be just as significant as those higher on the corporate ladder.":"Wenn Sie Mitarbeiter für eine gut geleistete Arbeit loben, wissen diese, dass Sie ihre harte Arbeit wahrgenommen haben und dass Sie ihre Verantwortung als ebenso wichtig erachten wie die der Mitarbeiter weiter oben auf der Karriereleiter.","#Take Sarah, for example. She had worked on the housekeeping staff at a local hotel for more than five years. She was primarily responsible for cleaning and stocking the public areas, including the rest rooms. She was always on time, never missed a day of work, and never received any complaints. She never received any compliments either. During her fifth year, the hotel came under new management. Shortly thereafter, she noticed that the new hotel manager would always nod and smile when he saw her. One day, he stopped and asked her name. Surprised, Sarah responded. Then, he said, \"Sarah, these restrooms are always clean and stocked with everything our guests need. I can't tell you how much I appreciate how you help us to maintain high standards of service and excellence. If there is anything I can do to make your job easier, please let me know.\" Sarah was stunned. In all her years on the cleaning staff, she had never received any kind of compliment regarding her work.":"Nehmen wir zum Beispiel Sarah. Sie hatte mehr als fünf Jahre lang im Housekeeping eines örtlichen Hotels gearbeitet. Sie war hauptsächlich für die Reinigung und Ausstattung der öffentlichen Bereiche, einschließlich der Toiletten, verantwortlich. Sie war immer pünktlich, verpasste nie einen Arbeitstag und erhielt nie Beschwerden. Auch Komplimente erhielt sie nie. Während ihres fünften Jahres bekam das Hotel eine neue Leitung. Kurz darauf bemerkte sie, dass der neue Hotelmanager immer nickte und lächelte, wenn er sie sah. Eines Tages blieb er stehen und fragte sie nach ihrem Namen. Überrascht antwortete Sarah. Dann sagte er: „Sarah, diese Toiletten sind immer sauber und mit allem ausgestattet, was unsere Gäste brauchen. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie sehr ich es schätze, dass Sie uns helfen, hohe Service- und Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten. Wenn ich irgendetwas tun kann, um Ihnen die Arbeit zu erleichtern, lassen Sie es mich bitte wissen.“ Sarah war verblüfft. In all ihren Jahren im Reinigungspersonal hatte sie nie ein Kompliment für ihre Arbeit bekommen.","#Praise employees for a job well done. Identify the specific actions that you found admirable even if they are daily routine duties. It's easy to lose the thrill and challenge within certain job descriptions if they are performed on a regular basis and are considered menial. Simple statements such as \"please\" and \"you're doing such a great job\" or just asking if there is anything you can do to improve the quality and satisfaction of the job, can go a long way.":"Loben Sie Mitarbeiter für gut geleistete Arbeit. Identifizieren Sie die spezifischen Aktionen, die Sie bewundernswert fanden, auch wenn es sich um tägliche Routineaufgaben handelt. Es ist leicht, den Reiz und die Herausforderung bei bestimmten Stellenbeschreibungen zu verlieren, wenn sie regelmäßig ausgeführt werden und als untergeordnet gelten. Einfache Aussagen wie „Bitte“ und „Sie machen so einen tollen Job“ oder einfach die Frage, ob Sie etwas tun können, um die Qualität und Zufriedenheit der Arbeit zu verbessern, können viel bewirken.","#While there are hundreds of ideas out there, here are a few inexpensive tips that you can implement in your office today:":"Obwohl es Hunderte von Ideen gibt, finden Sie hier einige kostengünstige Tipps, die Sie noch heute in Ihrem Büro umsetzen können:","#It's important to show your employees how much you value them and their contributions - no matter how large or small - to the business. No special occasion is necessary. Small surprises and tokens of your appreciation spread throughout the year will help your employees feel valued.":"Es ist wichtig, Ihren Mitarbeitern zu zeigen, wie sehr Sie sie und ihre Beiträge zum Unternehmen wertschätzen – egal, wie groß oder klein sie sind. Dafür ist kein besonderer Anlass nötig. Kleine Überraschungen und Zeichen Ihrer Wertschätzung über das ganze Jahr verteilt geben Ihren Mitarbeitern das Gefühl, wertgeschätzt zu werden.","#Yes! Management should be concerned because it greatly impacts an employee's view of you, the job, and the company as a whole. Research has consistently shown that people will not give their best for money alone, but they will work harder and with more passion, for recognition and a bit of appreciation.":"Ja! Das Management sollte sich Gedanken darüber machen, denn es beeinflusst die Meinung eines Mitarbeiters über Sie, den Job und das Unternehmen als Ganzes erheblich. Studien haben immer wieder gezeigt, dass Menschen nicht nur für Geld ihr Bestes geben, sondern für Anerkennung und ein bisschen Wertschätzung härter und mit mehr Leidenschaft arbeiten.","#William is an aspiring attorney and has been working as a legal assistant in a prestigious law firm for the past 18 months. He loves the idea of fulfilling his dream and works long hours, without being asked. William is well-paid and enjoys every bit of his job; however, there is just one significant element of dissatisfaction. He has no knowledge of his value to the firm; he doesn't feel appreciated. Should this be a concern for management?":"William ist ein aufstrebender Anwalt und arbeitet seit 18 Monaten als juristischer Assistent in einer renommierten Anwaltskanzlei. Er liebt die Vorstellung, seinen Traum zu verwirklichen, und arbeitet lange Stunden, ohne dass man ihn darum bittet. William wird gut bezahlt und genießt seine Arbeit in jeder Hinsicht. Es gibt jedoch einen wesentlichen Punkt, der ihn unzufrieden macht. Er weiß nicht, welchen Wert er für die Kanzlei hat; er fühlt sich nicht wertgeschätzt. Sollte dies ein Grund zur Sorge für das Management sein?","#The Key to a More Productive Staff":"Der Schlüssel zu produktiveren Mitarbeitern","#Appreciate Your Employees Today and Everyday":"Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter heute und jeden Tag","#By focusing on these three areas of your life-your brain, your spirit, and your soul-you'll gain the much needed energy to tackle life with enthusiasm and zest. With your energy fully replenished, time will no longer be an issue. You'll feel ready to handle anything that comes your way with ease and you'll do it much faster. So make it a habit to stimulate your brain, awaken your spirit, and feed your soul. It's one investment in yourself you can't afford not to make.":"Indem Sie sich auf diese drei Bereiche Ihres Lebens konzentrieren – Ihr Gehirn, Ihren Geist und Ihre Seele –, gewinnen Sie die dringend benötigte Energie, um das Leben mit Begeisterung und Schwung anzugehen. Wenn Ihre Energie wieder vollständig aufgefüllt ist, ist Zeit kein Problem mehr. Sie werden sich bereit fühlen, alles, was Ihnen begegnet, mit Leichtigkeit zu bewältigen, und Sie werden es viel schneller tun. Machen Sie es sich also zur Gewohnheit, Ihr Gehirn zu stimulieren, Ihren Geist zu wecken und Ihre Seele zu nähren. Es ist eine Investition in sich selbst, die Sie sich nicht leisten können, nicht zu tätigen.","#<strong ljsid-0=\"\">Build rituals for yourself and your family. </strong>Even something as simple as eating dinner at the same time every day is a ritual. Both your soul and your brain crave ritual and gain energy from it.":"<strong ljsid-0=\"\">Bauen Sie Rituale für sich und Ihre Familie auf.</strong> Sogar etwas so Einfaches wie jeden Tag zur gleichen Zeit zu Abend zu essen, ist ein Ritual. Sowohl Ihre Seele als auch Ihr Gehirn sehnen sich nach Ritualen und gewinnen daraus Energie.","#<strong ljsid-0=\"\">Experience the present fully. </strong>Focus on the things around you-the colors and textures. Be mindful of your current surroundings and activities rather than always trying to multi-task. Really engage in life in the moment. Feel yourself breathe.":"<strong ljsid-0=\"\">Erleben Sie die Gegenwart in vollen Zügen.</strong> Konzentrieren Sie sich auf die Dinge um Sie herum – die Farben und Texturen. Achten Sie auf Ihre aktuelle Umgebung und Ihre Aktivitäten, anstatt ständig zu versuchen, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun. Leben Sie sich wirklich im Hier und Jetzt. Spüren Sie, wie Sie atmen.","#<strong ljsid-0=\"\">Take time for enchantment. </strong>Linger through a museum. Enjoy preparing a simple elegant meal. Go outside regularly and really look at nature. Your soul loves beauty and wants a connection with the earth.":"<strong ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich Zeit für Verzauberung.</strong> Verweilen Sie in einem Museum. Genießen Sie die Zubereitung einer einfachen, eleganten Mahlzeit. Gehen Sie regelmäßig nach draußen und betrachten Sie die Natur. Ihre Seele liebt Schönheit und möchte eine Verbindung mit der Erde.","#<strong ljsid-0=\"\">Clarify your intentions and plan what you want your tomorrow to be like before you go to bed. </strong>This allows your subconscious to work on your challenges and big decisions while you sleep.":"<strong ljsid-0=\"\">Klären Sie Ihre Absichten und planen Sie, wie Ihr Morgen aussehen soll, bevor Sie ins Bett gehen.</strong> So kann Ihr Unterbewusstsein im Schlaf an Ihren Herausforderungen und großen Entscheidungen arbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">Take time each day to think and concentrate. </strong>Many people are in knowledge-oriented jobs and need some degree of quiet time. So even though a particular task must get done, that task often requires planning and thinking. Your spirit can't gain energy to tackle big goals unless it has some quiet time to prepare. So let people know that you require quiet thinking time, and actually put this time in your schedule. If others know your needs and intentions, they will respect them.":"<strong ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich jeden Tag Zeit zum Nachdenken und Konzentrieren.</strong> Viele Menschen arbeiten in wissensorientierten Berufen und brauchen ein gewisses Maß an Ruhe. Auch wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss, erfordert diese Aufgabe oft Planung und Nachdenken. Ihr Geist kann nicht die Energie aufbringen, große Ziele anzugehen, wenn er nicht etwas Ruhe hat, um sich vorzubereiten. Lassen Sie die Leute also wissen, dass Sie Zeit zum Nachdenken brauchen, und planen Sie diese Zeit auch wirklich ein. Wenn andere Ihre Bedürfnisse und Absichten kennen, werden sie diese respektieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Read things that stretch your mind. </strong>Your spirit wants to reach for the next best thing. Unleash the power of your spirit by exposing your mind to new things-even things that you feel are impossible to accomplish right now.":"<strong ljsid-0=\"\">Lesen Sie Dinge, die Ihren Geist anregen.</strong> Ihr Geist strebt nach dem Nächstbesten. Entfesseln Sie die Kraft Ihres Geistes, indem Sie Ihren Geist neuen Dingen aussetzen – sogar Dingen, von denen Sie glauben, dass sie im Moment unmöglich zu erreichen sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Think about what you want to do in your life. </strong>Dream big! Give planned time to your future in order to nurture your spirit.":"<strong ljsid-0=\"\">Überlegen Sie, was Sie in Ihrem Leben tun möchten.</strong> Träumen Sie groß! Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Zukunft, um Ihren Geist zu nähren.","#<strong ljsid-0=\"\">Do one thing every day that makes your spirit soar. </strong>Whether it's reading poetry or listening to music, if you feel your spirit is fed by that, do it.":"<strong ljsid-0=\"\">Tun Sie jeden Tag etwas, das Ihren Geist aufsteigen lässt.</strong> Ob es nun das Lesen von Gedichten oder das Hören von Musik ist, wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Geist davon genährt wird, tun Sie es.","#<strong ljsid-0=\"\">Give yourself two hours a day for focused attention on a key project-the earlier in the day the better. </strong>No multi-tasking during this time! Whether you are a night or a morning person, the fact is that your brain is rested after your sleep, so this is the key time for focused attention and productivity.":"<strong ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich zwei Stunden am Tag Zeit, um sich auf ein wichtiges Projekt zu konzentrieren – je früher am Tag, desto besser.</strong> Kein Multitasking während dieser Zeit! Egal, ob Sie ein Nacht- oder Morgenmensch sind, Tatsache ist, dass Ihr Gehirn nach dem Schlaf ausgeruht ist. Dies ist also die wichtigste Zeit für konzentrierte Aufmerksamkeit und Produktivität.","#<strong ljsid-0=\"\">Analyze what helps and hurts your thinking ability. </strong>For instance, do 200 emails staring at you first thing in the morning make you exhausted before you even start the day? If so, then don't do that task first thing. Do the most important things when you're alert and at your best, as those tasks will actually energize you so you can handle the stressful tasks later.":"<strong ljsid-0=\"\">Analysieren Sie, was Ihrer Denkfähigkeit hilft und was ihr schadet. Sind</strong> Sie beispielsweise erschöpft, wenn Sie morgens als Erstes 200 E-Mails vor sich haben, bevor Sie überhaupt in den Tag starten? Wenn das so ist, erledigen Sie diese Aufgabe nicht als Erstes. Erledigen Sie die wichtigsten Dinge, wenn Sie wach und in Bestform sind, denn diese Aufgaben geben Ihnen tatsächlich Energie, sodass Sie die stressigen Aufgaben später erledigen können.","#<strong ljsid-0=\"\">Reconstruct your stories. </strong>You have to purposefully stop the story and seek out the missing pieces of information. For example, if you get an email from your boss telling you not to take part in a task you volunteered for, with no explanation why, you would likely think your boss doesn't believe you're capable of the task. In reality, your boss may need you for another task, he or she may think the task is not challenging enough for you, or your boss may simply not need any assistance on the task any longer. But you'll never know (and never stop the negative story) until you ask.":"<strong ljsid-0=\"\">Rekonstruieren Sie Ihre Geschichten.</strong> Sie müssen die Geschichte absichtlich unterbrechen und nach den fehlenden Informationen suchen. Wenn Sie beispielsweise eine E-Mail von Ihrem Chef erhalten, in der Sie aufgefordert werden, nicht an einer Aufgabe teilzunehmen, für die Sie sich freiwillig gemeldet haben, ohne dass Sie eine Erklärung dafür erhalten, würden Sie wahrscheinlich denken, dass Ihr Chef Sie für die Aufgabe nicht für geeignet hält. In Wirklichkeit braucht Ihr Chef Sie vielleicht für eine andere Aufgabe, er oder sie denkt vielleicht, dass die Aufgabe nicht anspruchsvoll genug für Sie ist, oder Ihr Chef braucht bei der Aufgabe einfach keine Unterstützung mehr. Aber Sie werden es nie erfahren (und die negative Geschichte nie unterbrechen), bis Sie fragen.","#<strong ljsid-0=\"\">Since your brain is part of your body, it needs to be fed the right food for optimum health. </strong>Eat three nutritious meals a day, exercise to increase the oxygen flow to your brain, and drink plenty of water to keep hydrated.":"<strong ljsid-0=\"\">Da Ihr Gehirn Teil Ihres Körpers ist, muss es für eine optimale Gesundheit mit der richtigen Nahrung versorgt werden.</strong> Essen Sie drei nahrhafte Mahlzeiten am Tag, treiben Sie Sport, um den Sauerstofffluss zu Ihrem Gehirn zu erhöhen, und trinken Sie viel Wasser, um hydriert zu bleiben.","#Stimulate Your- Brain":"Stimulieren Sie Ihr Gehirn","#Realize, too, that managing your energy goes beyond work/ life balance. While many people talk about work/life balance (devoting ample time to all areas of your life), few address those things that make life rich and fun. With so many things competing for your attention daily, you need to give attention to energy replenishment so you can devote the time your life's priorities demand. This is why it's important to manage your energy before you manage your time.":"Machen Sie sich auch klar, dass die Verwaltung Ihrer Energie über die Work-Life-Balance hinausgeht. Während viele Menschen über die Work-Life-Balance sprechen (allen Bereichen Ihres Lebens ausreichend Zeit widmen), sprechen nur wenige die Dinge an, die das Leben bereichern und unterhaltsam machen. Da täglich so viele Dinge um Ihre Aufmerksamkeit konkurrieren, müssen Sie sich auf die Energieauffüllung konzentrieren, damit Sie die Zeit aufwenden können, die Ihre Lebensprioritäten erfordern. Aus diesem Grund ist es wichtig, Ihre Energie zu verwalten, bevor Sie Ihre Zeit verwalten.","#IN PROGRESS":"IM GANGE","#Learn key strategies for understanding, assessing, and mitigating risks to your organization while harnessing the transformative power of AI responsibly.":"Erlernen Sie wichtige Strategien zum Verstehen, Bewerten und Mindern von Risiken für Ihr Unternehmen und nutzen Sie gleichzeitig verantwortungsvoll die transformative Kraft der KI.","#Apply the ENGAGE framework to proactively and confidently in business discussions regarding artificial intelligence solutions.":"Wenden Sie das ENGAGE-Framework an, um proaktiv und selbstbewusst an Geschäftsdiskussionen über Lösungen zur künstlichen Intelligenz teilzunehmen.","#Explore the evolving job roles impacted by AI and identify in-demand skills to strategically upskill and reskill the workforce for AI advancement.":"Erkunden Sie die sich durch KI verändernden Berufsbilder und identifizieren Sie gefragte Kompetenzen, um die Qualifikationen und Umschulungen der Belegschaft strategisch auf die Weiterentwicklung von KI auszurichten.","#Microlessons":"Mikrolektionen","#Please log in to access the video":"Bitte melden Sie sich an, um auf das Video zuzugreifen","#Please log in to access the webinar":"Bitte melden Sie sich an, um auf das Webinar zuzugreifen","#تابعنا:":"Bewertung:","#تعلمي":"Abonnieren","#READ MORE":"MEHR LESEN","#COMPLETED":"VOLLENDET","#Recently Viewed (5)":"Zuletzt angesehen (5)","#No Recent Activity":"Keine aktuelle Aktivität","#Notes (0)":"Notizen (0)","#Certificates (0)":"Zertifikate (0)","#Liked (0)":"Gefallen (0)","#Bookmarked (0)":"Lesezeichen (0)","#Recently Viewed (0)":"Zuletzt angesehen (0)","#Publishers":"Verlag","#Authors + Speakers":"Autoren + Referenten","#Estimated Duration":"Geschätzte Dauer","#My Progress":"Mein Fortschritt","#Filter By":"Filtern nach","#Marketing & Sales":"Marketing & Vertrieb","#Select All":"Wählen Sie Alle","#Tell us what areas you’d like to improve so we personalize your learning journey.":"Sagen Sie uns, in welchen Bereichen Sie sich verbessern möchten, damit wir Ihren Lernprozess individuell gestalten können.","#Finish Later":"Später beenden","#Topic Areas":"Themenbereiche","#No Bookmark Found":"Kein Lesezeichen gefunden","#Let’s get to know your interests and goals so we personalize your learning journey and start accelerating your professional growth!":"Lassen Sie uns Ihre Interessen und Ziele kennenlernen, damit wir Ihren Lernweg personalisieren und Ihr berufliches Wachstum beschleunigen können!","#Accel5 account!":"Accel5-Konto!","#your":"dein","#Snooze":"Schlummern","#Invalid email/password":"Ungültige E-Mail/ungültiges Passwort","#ashutosh The world has become less predictable, making linear processes such as planning and acting based on past experiences unreliable. Instead, individuals and leaders must develop mindsets better suited to today’s complex world, including a test-and-learn approach open to moving non-linearly. In Leading in a Non-Linear World, Jean Gomes examines how to build a strong, open mindset that will help you solve problems creatively and prepare your organization for a future of accelerating change.":"ashutosh Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, wodurch lineare Prozesse wie Planung und Handeln auf der Grundlage vergangener Erfahrungen unzuverlässig werden. Stattdessen müssen Einzelpersonen und Führungskräfte Denkweisen entwickeln, die besser zur heutigen komplexen Welt passen, einschließlich eines Test-and-Learn-Ansatzes, der für nichtlineare Bewegungen offen ist. In „Leading in a Non-Linear World“ untersucht Jean Gomes, wie man eine starke, offene Denkweise aufbaut, die Ihnen hilft, Probleme kreativ zu lösen und Ihre Organisation auf eine Zukunft beschleunigter Veränderungen vorzubereiten.","#Welcome, Mitesh!":"Willkommen, Mitesh!","#Certifications <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Zertifizierungen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Favorites <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Favoriten <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Start Onboarding":"Beginnen Sie mit dem Onboarding","#You haven't started the onboarding yet. Please start to receive personalized recommendations":"Sie haben das Onboarding noch nicht begonnen. Beginnen Sie jetzt mit dem Erhalt personalisierter Empfehlungen","#Source: TD: Talent Development":"Quelle: TD: Talent Development","#Source: Accel5 Videos":"Quelle: Accel5 Videos","#Source: Kogan Page":"Quelle: Kogan Page","#Cannot read properties of undefined (reading 'call')":"Eigenschaften von „undefined“ können nicht gelesen werden (Lesen von „call“)","#The foundation of all leadership, something that is...":"Die Grundlage aller Führung ist etwas, das...","#2-Minutes watch":"2-Minuten-Uhr","#Speaker:":"Lautsprecher:","#Is motivation a given and is potential predetermined? What does it mean to be motivated, anyway? Not everyone says, “choose me.” Many talented employees keep their hands down when an opportunity, assignment, or future role comes up, especially when they don’t believe they have the requisite skills to excel in leadership. However, you play an important role in shifting expectations. By leveraging best practices, you can awaken potential in yourself and others to fulfill meaningful roles. In this webinar session, Dr. Sandra Davis, Chair and Co-Founder of MDA Leadership, speaks to the myths of motivation and how to break out of the assumptions that hold us back from realizing potential.":"Ist Motivation eine Selbstverständlichkeit und ist Potenzial vorbestimmt? Was bedeutet es überhaupt, motiviert zu sein? Nicht jeder sagt: „Wählen Sie mich.“ Viele talentierte Mitarbeiter lassen die Finger davon, wenn sich eine Gelegenheit, ein Auftrag oder eine zukünftige Rolle bietet, insbesondere wenn sie nicht glauben, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um in der Führung hervorzustechen. Sie spielen jedoch eine wichtige Rolle bei der Veränderung der Erwartungen. Indem Sie bewährte Methoden anwenden, können Sie das Potenzial in sich selbst und in anderen wecken, um bedeutsame Rollen auszufüllen. In dieser Webinarsitzung spricht Dr. Sandra Davis, Vorsitzende und Mitbegründerin von MDA Leadership, über die Mythen der Motivation und darüber, wie man aus den Annahmen ausbricht, die uns daran hindern, Potenzial auszuschöpfen.","#Authors:":"Autoren:","#Information Icon":"Informationssymbol","#Welcome, mudit!":"Willkommen, mudit!","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Sheila Ohlsson Walker</a> </strong>is a behavioral geneticist whose work centers on how nurture (environment) shapes nature (DNA), and how we can create contexts in sport, school, and nature settings that unlock the potential of our youth. A former professional tennis player, Dr. Walker translates cutting-edge science to equip coaches, teachers, and parents with knowledge, skills, and mindsets that promote flourishing in young people across life.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Sheila Ohlsson Walker</a></strong> ist eine Verhaltensgenetikerin, deren Arbeit sich darauf konzentriert, wie Erziehung (Umwelt) die Natur (DNA) formt und wie wir im Sport, in der Schule und in der Natur Kontexte schaffen können, die das Potenzial unserer Jugend freisetzen. Als ehemalige professionelle Tennisspielerin setzt Dr. Walker modernste Wissenschaft um, um Trainer, Lehrer und Eltern mit Wissen, Fähigkeiten und Denkweisen auszustatten, die das Gedeihen junger Menschen im Laufe ihres Lebens fördern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Jim Loehr</a></strong> is a world-renowned performance psychologist, whose groundbreaking, science-based energy management training system has achieved worldwide recognition. He’s also the retired chairman, CEO, and cofounder of the Human Performance Institute (HPI), prior to its acquisition by Johnson &amp; Johnson. Dr. Loehr is the author of numerous books, including <em ljsid-2=\"\">Leading with Character</em> and <em ljsid-4=\"\">The Personal Credo Journal</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Jim Loehr</a></strong> ist ein weltbekannter Leistungspsychologe, dessen bahnbrechendes, wissenschaftlich fundiertes Energiemanagement-Trainingssystem weltweite Anerkennung gefunden hat. Er ist außerdem pensionierter Vorsitzender, CEO und Mitbegründer des Human Performance Institute (HPI), bevor es von Johnson & Johnson übernommen wurde. Dr. Loehr ist Autor zahlreicher Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Leading with Character</em> und <em ljsid-4=\"\">The Personal Credo Journal</em> .","#Finally, the <em ljsid-1=\"\">tombstone exercise</em> can sharpen and refine your inner voice’s training. Reflect on what you want your epitaph to be—the words on your tombstone that will most accurately describe how you want to be remembered in life. Draft and hone your ideal epitaph until it’s precise, then turn it into operating instructions for how to live. Run every decision through them, ensuring that how you decide to act will move you closer to the ideals and goals reflected in your self-designed epitaph. When you do, you’ll know your decision-making process has become fully grounded in the ultimate wisdom, values, and purpose of your life.":"Schließlich kann die <em ljsid-1=\"\">Grabsteinübung</em> das Training Ihrer inneren Stimme schärfen und verfeinern. Überlegen Sie, was Ihr Grabstein sein soll – die Worte auf Ihrem Grabstein, die am genauesten beschreiben, wie Sie im Leben in Erinnerung bleiben möchten. Entwerfen und verfeinern Sie Ihren idealen Grabstein, bis er präzise ist, und machen Sie ihn dann zu einer Gebrauchsanweisung für Ihr Leben. Gehen Sie jede Entscheidung durch diese Regeln und stellen Sie sicher, dass Ihr Handeln Sie den Idealen und Zielen näher bringt, die in Ihrem selbst entworfenen Grabstein zum Ausdruck kommen. Wenn Sie das tun, wissen Sie, dass Ihr Entscheidungsprozess vollständig auf der ultimativen Weisheit, den Werten und dem Sinn Ihres Lebens basiert.","#Journaling can also help you discern the tone and content of your inner voice. Commit to three months of a daily journaling practice, in which you note down and reflect on your self-coaching messages. If these messages are consistently negative, actively work to change them through positive self-talk. Record the external inputs you’re receiving as well and how they seem to be affecting your thinking and emotions.":"Das Tagebuchschreiben kann Ihnen auch dabei helfen, den Ton und Inhalt Ihrer inneren Stimme zu erkennen. Führen Sie drei Monate lang täglich ein Tagebuch, in dem Sie Ihre Selbstcoaching-Botschaften aufschreiben und reflektieren. Wenn diese Botschaften durchweg negativ sind, arbeiten Sie aktiv daran, sie durch positives Selbstgespräch zu ändern. Notieren Sie auch die externen Eingaben, die Sie erhalten, und wie diese Ihr Denken und Ihre Emotionen zu beeinflussen scheinen.","#To train your inner voice, start by sharpening your critical capacity. Evaluate important decisions through the seven lenses of your inner voice. Measure a decision’s impact not by what it will lead to but by who it will affect. Run key decisions through your <em ljsid-1=\"\">personal decision-making advisory board</em>. These trusted colleagues, friends, and family members can offer more than just good counsel. They can also serve as a vital check on how your energy, emotions, stress, and inner storytelling may be influencing your decision-making process.":"Um Ihre innere Stimme zu trainieren, schärfen Sie zunächst Ihre kritischen Fähigkeiten. Bewerten Sie wichtige Entscheidungen durch die sieben Linsen Ihrer inneren Stimme. Messen Sie die Auswirkungen einer Entscheidung nicht daran, wozu sie führt, sondern daran, wen sie betrifft. Lassen Sie wichtige Entscheidungen von Ihrem <em ljsid-1=\"\">persönlichen Entscheidungsbeirat</em> durchgehen. Diese vertrauenswürdigen Kollegen, Freunde und Familienmitglieder können Ihnen mehr als nur gute Ratschläge geben. Sie können auch als wichtige Kontrolle dienen, wie Ihre Energie, Emotionen, Ihr Stress und Ihre inneren Geschichten Ihren Entscheidungsprozess beeinflussen.","#Ultimately, the key to building a strong, wise Y.O.D.A. is to develop a more reflective inner voice. Humans’ ability to reflect is what distinguishes us from other species, and it’s the key to both making wise decisions and improving your life.":"Der Schlüssel zum Aufbau eines starken, weisen YODA liegt letztlich darin, eine reflektierendere innere Stimme zu entwickeln. Die Fähigkeit des Menschen zur Reflexion unterscheidet uns von anderen Spezies und ist der Schlüssel, um sowohl weise Entscheidungen zu treffen als auch Ihr Leben zu verbessern.","#Part IV: Y.O.D.A. Training Strategies":"Teil IV: YODA-Trainingsstrategien","#Examine the story you’re telling yourself about a key decision to determine whether that story is grounded in reality or distorted by negative emotions or learned thinking patterns.":"Untersuchen Sie die Geschichte, die Sie sich über eine wichtige Entscheidung erzählen, um festzustellen, ob diese Geschichte auf der Realität basiert oder durch negative Emotionen oder erlernte Denkmuster verzerrt ist.","#Use positive self-talk to cultivate a flow state that’s optimal for making important decisions.":"Nutzen Sie positives Selbstgespräch, um einen Flow-Zustand zu erreichen, der optimal für das Treffen wichtiger Entscheidungen ist.","#Project stressful moments into the future to assess how much they’ll matter in the long run.":"Projizieren Sie stressige Momente in die Zukunft, um einzuschätzen, welche Bedeutung sie auf lange Sicht haben werden.","#Improve your recovery time between stressful moments to reduce or eliminate chronic stress.":"Verbessern Sie Ihre Erholungszeit zwischen stressigen Momenten, um chronischen Stress zu reduzieren oder zu vermeiden.","#Use journaling to develop your capacity for reflecting on and labeling your emotions.":"Entwickeln Sie durch das Tagebuchschreiben Ihre Fähigkeit, über Ihre Gefühle nachzudenken und sie zu benennen.","#Exercise, meditate, and spend time outdoors to reset your emotional state when it becomes overly negative or your energy is depleted.":"Treiben Sie Sport, meditieren Sie und verbringen Sie Zeit im Freien, um Ihren Gefühlszustand wieder in den Griff zu bekommen, wenn er zu negativ wird oder Ihre Energie erschöpft ist.","#Combine emotional insights with rational thoughts to make the best decisions.":"Kombinieren Sie emotionale Erkenntnisse mit rationalen Gedanken, um die besten Entscheidungen zu treffen.","#Reflect on the valence of your current emotional state before making any decision.":"Denken Sie über die Wertigkeit Ihres aktuellen Gefühlszustands nach, bevor Sie eine Entscheidung treffen.","#The following tips can help you manage emotions and better factor them into your decisions:":"Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, Ihre Emotionen besser zu steuern und sie bei Ihren Entscheidungen zu berücksichtigen:","#For wise decision makers, having a high emotional intelligence is invaluable. Emotions, positive or negative, factor greatly into our decision making. They’re crucial data we consider, together with logical reasoning, as we make choices. If we learn to decode our emotions, we can better use them to guide our decision making while also improving our emotional control, a vital ingredient in a sound decision-making process.":"Für kluge Entscheidungsträger ist eine hohe emotionale Intelligenz von unschätzbarem Wert. Emotionen, ob positiv oder negativ, spielen bei unseren Entscheidungen eine große Rolle. Sie sind wichtige Daten, die wir zusammen mit logischen Überlegungen berücksichtigen, wenn wir Entscheidungen treffen. Wenn wir lernen, unsere Emotionen zu entschlüsseln, können wir sie besser zur Steuerung unserer Entscheidungen nutzen und gleichzeitig unsere emotionale Kontrolle verbessern, ein wichtiger Bestandteil eines fundierten Entscheidungsprozesses.","#Also crucial to strengthening Y.O.D.A. is developing your emotional intelligence. Emotions reflect how our minds and bodies respond to the world, responses which are manifested as feelings. How well a person recognizes, processes, labels, and manages their feelings, therefore, largely determines their emotional intelligence.":"Ebenfalls entscheidend für die Stärkung von YODA ist die Entwicklung Ihrer emotionalen Intelligenz. Emotionen spiegeln wider, wie unser Geist und unser Körper auf die Welt reagieren, Reaktionen, die sich in Gefühlen manifestieren. Wie gut eine Person ihre Gefühle erkennt, verarbeitet, benennt und handhabt, bestimmt daher weitgehend ihre emotionale Intelligenz.","#Use your sense of purpose to guide your energy investments and train Y.O.D.A. to boost your energy reserves.":"Nutzen Sie Ihre Zielstrebigkeit, um Ihre Energieinvestitionen zu steuern, und trainieren Sie YODA, um Ihre Energiereserven zu stärken.","#Invest in positive energy, like joy and compassion, to boost your energy reserves.":"Investieren Sie in positive Energie wie Freude und Mitgefühl, um Ihre Energiereserven zu stärken.","#Improve your holistic health to give you the energy needed to make sound decisions.":"Verbessern Sie Ihre ganzheitliche Gesundheit, um die nötige Energie für fundierte Entscheidungen zu erhalten.","#Reduce or eliminate chronic exposure to high, negative energy, which drains your decision-making energy.":"Reduzieren oder vermeiden Sie eine chronische Belastung durch hohe, negative Energie, die Ihre Entscheidungsenergie schwächt.","#Avoid or delay making decisions in a high-intensity, negative energy state—except when in a life-threatening situation.":"Vermeiden oder verzögern Sie Entscheidungen in einem Zustand hoher Intensität und negativer Energie – außer in lebensbedrohlichen Situationen.","#Follow these tips and insights to make better decisions with a strong awareness of these two energy dimensions:":"Befolgen Sie diese Tipps und Erkenntnisse, um mit einem ausgeprägten Bewusstsein für diese beiden Energiedimensionen bessere Entscheidungen zu treffen:","#Energy has two important dimensions: <em ljsid-1=\"\">energy intensity </em>and <em ljsid-3=\"\">energy valence.</em> Energy intensity ranges from low to high, while energy valence means whether the energy is negative or positive. How these dimensions interact strongly affects your energy levels. For instance, negative high-level energy feelings like anger, fear, and resentment impair decision making. Yet positive high-energy level feelings, such as joy, focus, and motivation, tend to sharpen the decision-making process. Similarly, we should avoid making decisions when feeling low-intensity negative feelings, such as depression or burnout, but can often make wise, reasoned decisions from the calm and serenity of a low-intensity positive state.":"Energie hat zwei wichtige Dimensionen: <em ljsid-1=\"\">Energieintensität</em> und <em ljsid-3=\"\">Energievalenz.</em> Die Energieintensität reicht von niedrig bis hoch, während die Energievalenz angibt, ob die Energie negativ oder positiv ist. Die Art und Weise, wie diese Dimensionen interagieren, wirkt sich stark auf Ihr Energieniveau aus. Beispielsweise beeinträchtigen negative Gefühle auf hohem Energieniveau wie Wut, Angst und Groll die Entscheidungsfindung. Positive Gefühle auf hohem Energieniveau wie Freude, Konzentration und Motivation hingegen schärfen tendenziell den Entscheidungsprozess. Ebenso sollten wir es vermeiden, Entscheidungen zu treffen, wenn wir negative Gefühle auf niedrigem Niveau verspüren, wie Depressionen oder Burnout, können aber oft aus der Ruhe und Gelassenheit eines positiven Zustands auf niedrigem Niveau kluge, überlegte Entscheidungen treffen.","#Developing a strong, wise inner voice can help you manage your energy levels in all areas of your life. If energy is our most precious resource, investing in it is essential to being successful. When we fully invest our lives with energy, we give our best selves to the world.":"Die Entwicklung einer starken, weisen inneren Stimme kann Ihnen dabei helfen, Ihr Energieniveau in allen Bereichen Ihres Lebens zu steuern. Wenn Energie unsere wertvollste Ressource ist, ist es für den Erfolg unerlässlich, in sie zu investieren. Wenn wir unser Leben voll und ganz mit Energie füllen, geben wir der Welt unser Bestes.","#Part III: Y.O.D.A. in the Broader Arena of Life":"Teil III: YODA im weiteren Lebensbereich","#These gifts can also benefit the entire family. Developing healthy behaviors and mindsets, responding to challenges with equanimity, and approaching decisions with wisdom and flexibility help strengthen family bonds and increase the joy of being together.":"Diese Gaben können auch der ganzen Familie zugute kommen. Die Entwicklung gesunder Verhaltensweisen und Denkweisen, das gelassene Bewältigen von Herausforderungen und das Treffen von Entscheidungen mit Weisheit und Flexibilität tragen dazu bei, die familiären Bindungen zu stärken und die Freude am Zusammensein zu steigern.","#To help teens strengthen their inner voice, parents and caregivers should model healthy Y.O.D.A. habits in their family life. When challenges arrive, they should pause reflectively and remain calm. In the face of a crisis, they should demonstrate emotional control and sound reasoning. By modeling these behaviors, parents and caregivers pass on vital decision-making expertise to teens.":"Um Teenagern zu helfen, ihre innere Stimme zu stärken, sollten Eltern und Betreuer in ihrem Familienleben gesunde YODA-Gewohnheiten vorleben. Wenn Herausforderungen auftauchen, sollten sie innehalten und nachdenklich bleiben und ruhig bleiben. Angesichts einer Krise sollten sie emotionale Kontrolle und vernünftiges Denken zeigen. Indem sie diese Verhaltensweisen vorleben, geben Eltern und Betreuer wichtiges Entscheidungswissen an Teenager weiter.","#For teens, a strong, wise Y.O.D.A. can be an essential ally as they navigate new challenges and experiences with increasing independence. Strengthening teens’ Y.O.D.A. can also help protect their mental health, a need more pressing than ever.":"Für Teenager kann ein starker, weiser YODA ein wichtiger Verbündeter sein, wenn sie mit zunehmender Unabhängigkeit neue Herausforderungen und Erfahrungen meistern müssen. Die Stärkung des YODA von Teenagern kann auch dazu beitragen, ihre geistige Gesundheit zu schützen, ein Bedürfnis, das dringender ist als je zuvor.","#A strong Y.O.D.A. is one of the best gifts parents and caregivers can give to children. Developing this wise inner voice starts in the early years. To lay the right foundation, parents should talk to their child as a trusted coach rather than as a critic or adversary. They should also reflect on the positive and negative messages they received from caregivers and whether they’re passing those messages on to their child. Tone matters, too: It can convey a lot of emotion, which plays a strong part in shaping our inner voice.":"Ein starker YODA ist eines der besten Geschenke, die Eltern und Erzieher ihren Kindern machen können. Die Entwicklung dieser weisen inneren Stimme beginnt schon in den frühen Jahren. Um die richtige Grundlage zu legen, sollten Eltern mit ihrem Kind als vertrauenswürdiger Coach und nicht als Kritiker oder Gegner sprechen. Sie sollten auch über die positiven und negativen Botschaften nachdenken, die sie von Erziehern erhalten haben, und darüber, ob sie diese Botschaften an ihr Kind weitergeben. Auch der Ton ist wichtig: Er kann viele Emotionen vermitteln, die eine wichtige Rolle bei der Formung unserer inneren Stimme spielen.","#Part II: Y.O.D.A. Applied to Children, Teens, and Families":"Teil II: YODA angewendet auf Kinder, Jugendliche und Familien","#When your inner voice comes under siege from internal doubt or external pressure, bolster it with evidence of past wise decisions and stories of future success that align with your life purpose, tombstone legacy, and ultimate mission.":"Wenn Ihre innere Stimme durch innere Zweifel oder äußeren Druck bedrängt wird, stärken Sie sie mit Beweisen für kluge Entscheidungen in der Vergangenheit und Geschichten über zukünftigen Erfolg, die mit Ihrem Lebensziel, Ihrem Vermächtnis und Ihrer ultimativen Mission übereinstimmen.","#Linking these lenses to your inner voice, however, isn’t enough. You also need to protect it. Be mindful of how input from others affects your inner voice and, especially, whom you give access to it. Defend it against <em ljsid-1=\"\">confirmation bias</em>, the tendency to view incoming information as support for your established beliefs, and <em ljsid-3=\"\">cognitive dissonance</em>, the inclination to distort information so it doesn’t conflict with your values and viewpoints.":"Es reicht jedoch nicht aus, diese Linsen mit Ihrer inneren Stimme zu verbinden. Sie müssen sie auch schützen. Denken Sie daran, wie sich die Eingaben anderer auf Ihre innere Stimme auswirken, und vor allem, wem Sie Zugriff darauf gewähren. Schützen Sie sie vor <em ljsid-1=\"\">Bestätigungsfehlern</em>, also der Tendenz, eingehende Informationen als Bestätigung Ihrer etablierten Überzeugungen zu betrachten, und vor <em ljsid-3=\"\">kognitiver Dissonanz</em>, also der Neigung, Informationen so zu verzerren, dass sie nicht mit Ihren Werten und Ansichten in Konflikt geraten.","#<em ljsid-0=\"\">Ultimate mission in life</em>: What you must accomplish to feel like you’ve had a successful life.":"<em ljsid-0=\"\">Ultimative Lebensaufgabe</em>: Was Sie erreichen müssen, um das Gefühl zu haben, ein erfolgreiches Leben gehabt zu haben.","#<em ljsid-0=\"\">Personal credo</em>: Your articulation of what matters in life.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliches Credo</em>: Ihre Formulierung dessen, was im Leben wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Core values and beliefs</em>: What guides you through life.":"<em ljsid-0=\"\">Grundwerte und Überzeugungen</em>: Was Sie durchs Leben leitet.","#<em ljsid-0=\"\">Tombstone legacy</em>: How you want to be remembered after you’re gone.":"<em ljsid-0=\"\">Grabsteinvermächtnis</em>: So möchten Sie in Erinnerung bleiben, wenn Sie nicht mehr da sind.","#<em ljsid-0=\"\">Life purpose</em>: Your primary reason for living.":"<em ljsid-0=\"\">Lebenszweck</em>: Ihr primärer Lebensgrund.","#<em ljsid-0=\"\">Moral self</em>: How you treat others.":"<em ljsid-0=\"\">Moralisches Selbst</em>: Wie Sie andere behandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Best self</em>: The version of yourself you’re most proud of.":"<em ljsid-0=\"\">Bestes Selbst</em>: Die Version von Ihnen, auf die Sie am meisten stolz sind.","#Essential to making these shifts is awareness. Reflect on whether, currently, your inner voice is hindering or helping you, cutting you down or coaching you with care and insight. Then equip Y.O.D.A. with wisdom to surmount the pressures of the moment and make good decisions. This wisdom comes from identifying the following seven lenses of your inner voice:":"Um diese Veränderungen vorzunehmen, ist Bewusstsein unerlässlich. Denken Sie darüber nach, ob Ihre innere Stimme Sie derzeit behindert oder unterstützt, Sie heruntermacht oder Sie mit Sorgfalt und Einsicht coacht. Dann statten Sie YODA mit der Weisheit aus, den Druck des Augenblicks zu überwinden und gute Entscheidungen zu treffen. Diese Weisheit kommt von der Identifizierung der folgenden sieben Linsen Ihrer inneren Stimme:","#Start by listening to your <em ljsid-1=\"\">self-talk</em>—the stories you tell yourself about yourself. If your self-talk is impulsive, work to make it more reasoned. If it’s uncensored or overly critical, revise it so it better reflects your best, most ethical self.":"Beginnen Sie damit, auf Ihr <em ljsid-1=\"\">Selbstgespräch</em> zu hören – die Geschichten, die Sie sich selbst über sich selbst erzählen. Wenn Ihr Selbstgespräch impulsiv ist, arbeiten Sie daran, es vernünftiger zu machen. Wenn es unzensiert oder übermäßig kritisch ist, überarbeiten Sie es, damit es Ihr bestes, ethischstes Selbst besser widerspiegelt.","#To maximize Y.O.D.A.’s vetting power, you must make it a deeply ingrained habit that automatically activates whenever you face a decision. Developing this habit starts by converting your current inner voice into that of a wise, mature coach.":"Um die Prüfkraft von YODA zu maximieren, müssen Sie es zu einer tief verwurzelten Gewohnheit machen, die automatisch aktiviert wird, wenn Sie vor einer Entscheidung stehen. Die Entwicklung dieser Gewohnheit beginnt damit, dass Sie Ihre aktuelle innere Stimme in die eines weisen, reifen Coaches umwandeln.","#People try to influence others by accessing Y.O.D.A., their decision-making gatekeeper.":"Menschen versuchen, andere zu beeinflussen, indem sie auf YODA zugreifen, ihren Entscheidungs-Torwächter.","#For Y.O.D.A. to best guide you, it should be preloaded with your core values, beliefs, and life purpose.":"Damit YODA Sie optimal leiten kann, sollten Ihre Grundwerte, Überzeugungen und Lebensziele bereits darin gespeichert sein.","#It’s highly trainable and continually evolving.":"Es ist sehr gut trainierbar und entwickelt sich ständig weiter.","#Y.O.D.A. reflects all the neurological inputs you’ve received in your life.":"YODA spiegelt alle neurologischen Eingaben wider, die Sie in Ihrem Leben erhalten haben.","#Everyone possesses Y.O.D.A. It’s your command center, chief storyteller, and inner coach. Depending on the decision-making behaviors you’ve learned, Y.O.D.A. can be a curse or a blessing. To help ensure it’s the latter, consider these key Y.O.D.A. attributes:":"Jeder besitzt YODA. Es ist Ihre Kommandozentrale, Ihr wichtigster Geschichtenerzähler und Ihr innerer Coach. Je nachdem, welches Entscheidungsverhalten Sie gelernt haben, kann YODA ein Fluch oder ein Segen sein. Um sicherzustellen, dass Letzteres der Fall ist, sollten Sie diese wichtigen YODA-Eigenschaften berücksichtigen:","#The key to managing—or, when needed, correcting—this process is listening to your inner voice. Think of this voice as <em ljsid-1=\"\">Your Own Decision Advisor (Y.O.D.A.)</em>, a set of metaphorical guardrails for fortifying your holistic health through reasoned, adaptive decision making.":"Der Schlüssel zur Steuerung – oder, falls nötig, Korrektur – dieses Prozesses liegt darin, auf Ihre innere Stimme zu hören. Stellen Sie sich diese Stimme als <em ljsid-1=\"\">Ihren eigenen Entscheidungsberater (YODA)</em> vor, eine Reihe metaphorischer Leitplanken zur Stärkung Ihrer ganzheitlichen Gesundheit durch begründete, anpassungsfähige Entscheidungsfindung.","#Affecting this learned process is our health—not just physical and mental health but also emotional and spiritual health. These effects can be positive and negative. It’s hard to make good decisions when feeling sick, isolated, or stressed. Yet, having a strong moral compass or clear sense of purpose and being attuned to your emotions, which are vital decision-making data, can contribute significantly to sound decision making.":"Dieser Lernprozess beeinflusst unsere Gesundheit – nicht nur unsere körperliche und geistige Gesundheit, sondern auch unsere emotionale und spirituelle Gesundheit. Diese Auswirkungen können positiv und negativ sein. Es ist schwer, gute Entscheidungen zu treffen, wenn man sich krank, isoliert oder gestresst fühlt. Ein starker moralischer Kompass oder ein klares Zielbewusstsein und ein Bewusstsein für die eigenen Emotionen, die wichtige Entscheidungsdaten sind, können jedoch erheblich zu einer fundierten Entscheidungsfindung beitragen.","#Decision making is a learned behavior. Most of us model our decision-making process on how the people around us, particularly during adolescence, made their decisions. Without reflecting on this learned behavior, both its origins and its outcomes, it can be easy to make decisions impulsively or rashly, which rarely leads to optimal results.":"Entscheidungsfindung ist ein erlerntes Verhalten. Die meisten von uns orientieren sich bei ihrem Entscheidungsprozess daran, wie die Menschen um uns herum, insbesondere in der Pubertät, ihre Entscheidungen getroffen haben. Ohne über dieses erlernte Verhalten, sowohl seine Ursprünge als auch seine Folgen, nachzudenken, kann es leicht passieren, dass wir Entscheidungen impulsiv oder voreilig treffen, was selten zu optimalen Ergebnissen führt.","#Part I: Your Own Decision Advisor (Y.O.D.A.) Fundamentals":"Teil I: Grundlagen Ihres eigenen Entscheidungsberaters (YODA)","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In <strong ljsid-1=\"\">Wise Decisions</strong>, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective, reasoned decision making.":"Für den Erfolg im Berufsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In <strong ljsid-1=\"\">Wise Decisions</strong> erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive, durchdachte Entscheidungsfindung steigern möchten.","#Model sound, self-aware decision making in all areas of your life to pass the gift of wise decisions onto others.":"Seien Sie in allen Bereichen Ihres Lebens ein Vorbild für fundierte, selbstbewusste Entscheidungsfindung, um anderen die Gabe kluger Entscheidungen weiterzugeben.","#Use your powers of reflection to troubleshoot your decision-making process and align it with your best and moral self.":"Nutzen Sie Ihre Reflexionsfähigkeiten, um Ihren Entscheidungsprozess zu beheben und ihn mit Ihrem besten und moralischen Selbst in Einklang zu bringen.","#Avoid making key decisions when you feel physically unwell, excessively stressed, or emotionally unstable.":"Vermeiden Sie es, wichtige Entscheidungen zu treffen, wenn Sie sich körperlich unwohl, übermäßig gestresst oder emotional instabil fühlen.","#Connect your inner voice with wisdom grounded in your purpose, values, beliefs, and well-managed emotions.":"Verbinden Sie Ihre innere Stimme mit der Weisheit, die auf Ihren Zielen, Werten, Überzeugungen und gut kontrollierten Emotionen beruht.","#The key to making wise decisions is strengthening the inner voice that guides your decision making.":"Der Schlüssel zu klugen Entscheidungen liegt in der Stärkung der inneren Stimme, die Ihre Entscheidungsfindung leitet.","#A Science-Based Approach to Making Better Choices":"Ein wissenschaftlich fundierter Ansatz für bessere Entscheidungen","#Your job as a leader is to help answer these questions for your people, even without them having to ask. Review each area and assess each member of your team. Where is your opportunity to press in and better support them? Intentionally addressing all 4 areas is a surefire way to drive higher levels of engagement, allowing you and your team to deliver even better results.":"Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, diese Fragen zu beantworten, auch ohne dass sie danach fragen müssen. Überprüfen Sie jeden Bereich und bewerten Sie jedes Mitglied Ihres Teams. Wo haben Sie die Möglichkeit, Druck auszuüben und sie besser zu unterstützen? Wenn Sie alle 4 Bereiche gezielt angehen, ist das ein todsicherer Weg, um ein höheres Maß an Engagement zu erreichen, sodass Sie und Ihr Team noch bessere Ergebnisse erzielen können.","#And finally, how can I grow? This one is all about development. Am I being given opportunities to stretch and grow? Does the work challenge and push me? Do I see a path for me to develop my career here? Do your people see you as a partner, committed to helping them in this area? Don't underestimate growth as a key driver for engagement. More people leave their jobs because of boredom than for more money.":"Und schließlich: Wie kann ich mich weiterentwickeln? Hier dreht sich alles um Entwicklung. Bekomme ich die Möglichkeit, mich zu entfalten und zu entwickeln? Fordert und fordert mich die Arbeit? Sehe ich hier einen Weg, meine Karriere voranzutreiben? Sehen Ihre Mitarbeiter Sie als Partner, der ihnen in diesem Bereich helfen möchte? Unterschätzen Sie Wachstum nicht als Schlüsselfaktor für Engagement. Mehr Menschen geben ihren Job aus Langeweile auf als wegen des höheren Geldes.","#Do I belong? This one is all about teamwork and connection. Do I feel like I can be my true and authentic self at work? Does it feel safe to be me, and do I feel accepted? While we don't all need to be best friends at work, strong connections and relationships are important to feeling engaged. And that starts with you prioritizing connection and team health and making it part of your team's rhythm.":"Gehöre ich dazu? Hier dreht sich alles um Teamarbeit und Verbundenheit. Habe ich das Gefühl, bei der Arbeit mein wahres und authentisches Ich sein zu können? Fühle ich mich sicher, ich selbst zu sein, und fühle ich mich akzeptiert? Auch wenn wir bei der Arbeit nicht alle beste Freunde sein müssen, sind starke Verbindungen und Beziehungen wichtig, um sich engagiert zu fühlen. Und das beginnt damit, dass Sie Verbundenheit und Teamgesundheit Priorität einräumen und sie zu einem Teil des Rhythmus Ihres Teams machen.","#What do I give? This one is all about contribution. Do they see how what they do matters—the difference it makes, the impact it has? Are you tying their work to the vision and mission of the organization? Helping them see how their contribution helps the team, company, and customers win. This is one area you can't over-communicate on.":"Was gebe ich? Hier dreht sich alles um den Beitrag. Sehen sie, wie wichtig das ist, was sie tun – welchen Unterschied es macht, welche Auswirkungen es hat? Verknüpfen Sie ihre Arbeit mit der Vision und Mission der Organisation? Helfen Sie ihnen zu erkennen, wie ihr Beitrag dem Team, dem Unternehmen und den Kunden zum Erfolg verhilft. Dies ist ein Bereich, in dem Sie nicht zu viel kommunizieren können.","#What do I get? This one centers around basic needs: salary, remote versus in-⁠person, benefits, perks, bonuses. While you may have limited control over some of these areas, you can still listen and support them, serving as an advocate where possible, but always making sure your people feel seen and heard about them.":"Was bekomme ich? Hier geht es um grundlegende Bedürfnisse: Gehalt, Remote- oder Präsenzarbeit, Zusatzleistungen, Vergünstigungen, Boni. Auch wenn Sie in einigen dieser Bereiche nur begrenzte Kontrolle haben, können Sie ihnen dennoch zuhören und sie unterstützen, wenn möglich als Fürsprecher auftreten, aber immer sicherstellen, dass sich Ihre Mitarbeiter gesehen und gehört fühlen.","#According to research from Gallup, at least 70% of the variance in employee engagement scores can be directly attributed to the manager. Across teams, companies, and industries, the number 1 reason why employees are or are not engaged? It comes down to you as their manager. So if we want to take ownership around engagement for our people, it starts with understanding 4 key questions every employee is asking—4 key areas that are at the heart of employee engagement:":"Laut einer Studie von Gallup sind mindestens 70 % der Abweichungen bei den Mitarbeiter-Engagement-Werten direkt auf den Manager zurückzuführen. Was ist der Hauptgrund dafür, dass Mitarbeiter engagiert sind oder nicht – egal in welchem Team, in welchem Unternehmen und in welcher Branche? Es liegt an Ihnen als Manager. Wenn wir also Verantwortung für das Engagement unserer Mitarbeiter übernehmen möchten, müssen wir zunächst vier Schlüsselfragen verstehen, die sich jeder Mitarbeiter stellt – vier Schlüsselbereiche, die das Herzstück des Mitarbeiter-Engagements bilden:","#The topic of employee engagement seems to be everywhere these days, especially as many companies fight to both retain and recruit top talent in an increasingly competitive environment. And it can be easy to try and push the problem off to someone else. It's an HR problem, or senior leadership's job to create the right culture. But here's the truth. As managers, it's <em ljsid-1=\"\">our</em> problem.":"Das Thema Mitarbeiterengagement scheint heutzutage allgegenwärtig zu sein, insbesondere da viele Unternehmen in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld darum kämpfen, Top-Talente zu halten und zu rekrutieren. Und es kann leicht passieren, dass man versucht, das Problem auf jemand anderen abzuschieben. Es ist ein Personalproblem oder die Aufgabe der oberen Führungsebene, die richtige Kultur zu schaffen. Aber die Wahrheit ist: Als Manager ist es <em ljsid-1=\"\">unser</em> Problem.","#In Reverse Mentoring, world-renowned executive coach Patrice Gordon outline…":"In „Reverse Mentoring“ erläutert der weltbekannte Führungscoach Patrice Gordon …","#Whether or not employees are engaged depends to a great degree on their managers. Todd Mosetter presents 4 questions employees are asking that are at the heart of employee engagement.":"Ob Mitarbeiter engagiert sind oder nicht, hängt in hohem Maße von ihren Vorgesetzten ab. Todd Mosetter stellt 4 Fragen vor, die Mitarbeiter stellen und die im Mittelpunkt des Mitarbeiterengagements stehen.","#Improving Employee Engagement: The 4 Questions":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements: Die 4 Fragen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet st…":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch …","#AI: Balance the Risks and Opportunities":"KI: Risiken und Chancen abwägen","#AI: Create a Strategic Roadmap with ENGAGE":"KI: Erstellen Sie mit ENGAGE eine strategische Roadmap","#AI: Upskill and Reskill":"KI: Weiter- und Umschulung","#This article from Entrepreneur discusses the rebranding efforts of Tom Rinks, a brand savant known for turning unexciting products into fun and cool merchandise. Rinks was tasked with rebranding an oral care company called Spotlight, which was struggling to meet its goals in the U.S. market. Through research and observation, Rinks realized that customers were not actively seeking out new toothpaste brands and that the key to success was addressing the objection of switching toothpaste. He renamed the company \"Made By Dentists\" and designed packaging that resembled a prescription from a doctor. Despite initial disappointing sales, Rinks learned from his past work and added humor and character to the brand, resulting in a successful kids' line. He then had the idea to make the dentist the humorous muse of Made By Dentists, and a second rebrand is set to launch in stores in March.":"Dieser Artikel von Entrepreneur befasst sich mit den Rebranding-Bemühungen von Tom Rinks, einem Markenexperten, der dafür bekannt ist, langweilige Produkte in lustige und coole Waren zu verwandeln. Rinks wurde mit dem Rebranding eines Mundpflegeunternehmens namens Spotlight beauftragt, das Schwierigkeiten hatte, seine Ziele auf dem US-Markt zu erreichen. Durch Recherchen und Beobachtungen erkannte Rinks, dass die Kunden nicht aktiv nach neuen Zahnpastamarken suchten und dass der Schlüssel zum Erfolg darin lag, die Einwände gegen einen Zahnpastawechsel auszuräumen. Er benannte das Unternehmen in „Made By Dentists“ um und entwarf eine Verpackung, die einem Rezept eines Arztes ähnelte. Trotz anfänglich enttäuschender Verkaufszahlen lernte Rinks aus seiner früheren Arbeit und fügte der Marke Humor und Charakter hinzu, was zu einer erfolgreichen Kinderlinie führte. Dann kam er auf die Idee, den Zahnarzt zur humorvollen Muse von Made By Dentists zu machen, und im März soll eine zweite Rebranding-Linie in die Läden kommen.","#Topics:":"Themen:","#Formats:":"Formate:","#You can provide a way better UX than this when your app throws errors by providing your own <code ljsid-1=\"\"></code> or <code ljsid-4=\"\"></code> prop on your route.":"Sie können eine viel bessere UX als diese bieten, wenn Ihre App Fehler wirft, indem Sie Ihre eigene<code ljsid-1=\"\"></code> oder<code ljsid-4=\"\"></code> Stütze auf deiner Route.","#💿 Hey developer 👋":"💿 Hey Entwickler 👋","#Unexpected Application Error!":"Unerwarteter Anwendungsfehler!","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales.\nIn This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your online audience, learn who they are (and what they want), show what you can deliver, and persuade them to buy from you.":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten gezielt an bestimmte Kunden gerichtet werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die besten Vermarkter von heute nicht nur, was sich jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgemäß und persönlich und tragen höchst effektiv zur Umsatzsteigerung bei.\nIn This Is Personal liefert Brennan Dunn einen Plan, mit dem Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihr Onlinepublikum aufbauen, herausfinden, wer es ist (und was es will), zeigen, was Sie liefern können, und es davon überzeugen, bei Ihnen zu kaufen.","#The success of businesses and organizations is driven by the people who wor…":"Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen wird von den Menschen bestimmt, die für sie arbeiten.","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective,":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive,","#Wise Decisions":"Kluge Entscheidungen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richie Norton</a></strong> is an award-winning author and serial entrepreneur. An executive coach to CEOs, he’s featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Bloomberg Businessweek, Inc., Entrepreneur, Fast Company, Business Insider, Huffington Post</em>, and more. Pacific Business News recognized him as one of the Top Forty Under 40 “best and brightest young businessmen” in Hawaii. Norton is one of the world’s leading thinkers and Top 100 coaches as honored by MG100. He’s the CEO and Cofounder of PROUDUCT (an INC. 5000 company), a global entrepreneurship solution helping businesses go from idea to market with full-service sourcing, product strategy, and end-to-end supply chain.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richie Norton</a></strong> ist ein preisgekrönter Autor und Serienunternehmer. Er ist Executive Coach für CEOs und wurde in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Bloomberg Businessweek, Inc., Entrepreneur, Fast Company, Business Insider, Huffington Post</em> und anderen vorgestellt. Pacific Business News zeichnete ihn als einen der Top Forty Under 40 „besten und klügsten jungen Geschäftsleute“ in Hawaii aus. Norton ist einer der weltweit führenden Denker und Top 100 Coaches, wie von MG100 ausgezeichnet. Er ist CEO und Mitbegründer von PROUDUCT (einem INC. 5000-Unternehmen), einer globalen Unternehmerlösung, die Unternehmen dabei hilft, von der Idee zur Marktreife zu gelangen, mit Full-Service-Sourcing, Produktstrategie und End-to-End-Lieferkette.","#You can make space for happiness and pursue a life of meaningful flexibility and independence. When you prioritize time, you prioritize the people, relationships, and activities you love. Tip your time to make today’s sunset your reset on life.":"Sie können Platz für Glück schaffen und ein Leben voller Flexibilität und Unabhängigkeit führen. Wenn Sie der Zeit Priorität einräumen, priorisieren Sie die Menschen, Beziehungen und Aktivitäten, die Sie lieben. Geben Sie Ihrer Zeit den richtigen Dreh, damit der heutige Sonnenuntergang zu Ihrem Neustart für Ihr Leben wird.","#Be Prolific, Not Perfect":"Seien Sie produktiv, nicht perfekt","#<em ljsid-0=\"\">Payment orientation</em>. What ways can you get paid that support you living your principles, dreams, and values more easily right now?":"<em ljsid-0=\"\">Zahlungsorientierung</em> . Welche Zahlungsarten können Sie erhalten, die es Ihnen ermöglichen, Ihre Prinzipien, Träume und Werte jetzt leichter zu leben?","#<em ljsid-0=\"\">Expert sourcing</em>. Who can do this for you (or with you)?":"<em ljsid-0=\"\">Expertenbeschaffung</em> . Wer kann das für Sie (oder mit Ihnen) tun?","#<em ljsid-0=\"\">Work syncing</em>. What would your aligned work-life practices look like if your project(s) could happen without you?":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitssynchronisierung</em> . Wie würden Ihre abgestimmten Arbeits- und Privatpraktiken aussehen, wenn Ihr(e) Projekt(e) ohne Sie durchgeführt werden könnten?","#<em ljsid-0=\"\">Project stacking</em>. What overlap is there between your project(s) so one priority can meet the goals of many purposes at the same time?":"<em ljsid-0=\"\">Projektstapelung</em> . Welche Überschneidungen gibt es zwischen Ihren Projekten, sodass eine Priorität die Ziele mehrerer Zwecke gleichzeitig erfüllen kann?","#<em ljsid-0=\"\">Meta-projects</em>. What project(s) can you start in order to fulfill your big-picture purposes?":"<em ljsid-0=\"\">Metaprojekte</em> . Welches/welche Projekt(e) können Sie starten, um Ihre übergeordneten Ziele zu erreichen?","#<em ljsid-0=\"\">Meta-decisions</em>. What will you really prioritize, and who do you want to become in the process?":"<em ljsid-0=\"\">Meta-Entscheidungen</em> . Was wird für Sie wirklich Priorität haben und wer möchten Sie dabei werden?","#<em ljsid-0=\"\">Final cause</em>. What does success look like for you after the goal?":"<em ljsid-0=\"\">Letzte Ursache</em> . Wie sieht für Sie Erfolg nach dem Ziel aus?","#Stay curious and open to learning, doing, and knowing. To grow and scale learning curves, ask questions and reach for dreams outside your own limited experience. When you ask better questions, you create an intentionally uncomfortable gap between what you want and how you’ll get there. Begin by asking the following time-tipping questions:":"Bleiben Sie neugierig und offen für Lernen, Tun und Wissen. Um zu wachsen und Lernkurven zu skalieren, stellen Sie Fragen und streben Sie nach Träumen außerhalb Ihrer eigenen begrenzten Erfahrung. Wenn Sie bessere Fragen stellen, schaffen Sie absichtlich eine unangenehme Lücke zwischen dem, was Sie wollen, und dem Weg, wie Sie dorthin gelangen. Beginnen Sie, indem Sie die folgenden zeitkritischen Fragen stellen:","#Ask Better Questions, Get Better Answers":"Stellen Sie bessere Fragen, erhalten Sie bessere Antworten","#Be a successful time tipper and view the world according to <em ljsid-1=\"\">prismic productivity</em>, the ability to turn the way you see the world into a conduit of productivity. Learn to unlock an array of asymmetrical results, utilize the power of small actions to create big outputs, and ultimately, create more available time, money, and opportunities for yourself and the ones you love. When you know where you want to be, create an atmosphere to practice living rather than procrastinating, and get paid based upon your values and the value you create, you become the best version of yourself, build time to enjoy your priorities, and create the opportunity to help others even when circumstances overwhelm you.":"Seien Sie ein erfolgreicher Zeitkipper und betrachten Sie die Welt nach dem <em ljsid-1=\"\">Prinzip der prismatischen Produktivität</em>, also der Fähigkeit, Ihre Sicht auf die Welt in einen Kanal der Produktivität umzuwandeln. Lernen Sie, eine Reihe asymmetrischer Ergebnisse freizusetzen, die Kraft kleiner Aktionen zu nutzen, um große Ergebnisse zu erzielen und letztendlich mehr Zeit, Geld und Möglichkeiten für sich selbst und Ihre Lieben zu schaffen. Wenn Sie wissen, wo Sie sein möchten, eine Atmosphäre schaffen, in der Sie leben können, anstatt zu zögern, und auf der Grundlage Ihrer Werte und des von Ihnen geschaffenen Werts bezahlt werden, werden Sie zur besten Version Ihrer selbst, schaffen Zeit, um Ihre Prioritäten zu genießen, und schaffen die Möglichkeit, anderen zu helfen, selbst wenn die Umstände Sie überfordern.","#Create Prismic Productivity":"Erstellen Sie prismatische Produktivität","#Part IV: Prolifics: Get Beyond Goals, Habits, and Strengths, Not Behind":"Teil IV: Produktivität: Überwinde deine Ziele, Gewohnheiten und Stärken, nicht hinter dir","#Avoid the mistake of time management that involves wasting time on low-value projects and churns out mediocre results. When you give your personal priorities and values the highest amount of attention and align your time and money with your values, you embed purpose in the culture of your dream, give yourself time and space to think and not be afraid to look for alternative solutions, and receive a positive time return on your time. What you do today cements the pathways you’ll use tomorrow.":"Vermeiden Sie den Fehler des Zeitmanagements, bei dem Sie Zeit mit Projekten mit geringem Wert verschwenden und nur mittelmäßige Ergebnisse erzielen. Wenn Sie Ihren persönlichen Prioritäten und Werten die größte Aufmerksamkeit schenken und Ihre Zeit und Ihr Geld an Ihren Werten ausrichten, verankern Sie Sinn in der Kultur Ihres Traums, geben sich Zeit und Raum zum Nachdenken und haben keine Angst, nach alternativen Lösungen zu suchen, und erhalten einen positiven Zeitgewinn für Ihre Zeit. Was Sie heute tun, zementiert die Wege, die Sie morgen nutzen werden.","#Value Your Time, Don’t Time Your Values":"Schätzen Sie Ihre Zeit, aber messen Sie nicht die Zeit für Ihre Werte","#<em ljsid-0=\"\">Investing in your dreams</em>. This generation, <em ljsid-2=\"\">generation now</em>, has unlimited opportunities. But challenges come with an abundance of opportunity. Be grateful, yet recognize that how you get paid determines how you live your life and help others.":"<em ljsid-0=\"\">Investieren Sie in Ihre Träume</em> . Diese Generation, <em ljsid-2=\"\">die heutige Generation</em>, hat unbegrenzte Möglichkeiten. Doch mit den Herausforderungen gehen auch viele Chancen einher. Seien Sie dankbar, aber erkennen Sie auch, dass Ihr Gehalt bestimmt, wie Sie Ihr Leben leben und anderen helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Breaking it down by the numbers</em>. Realign when needed and evaluate your work constraints based upon your personal, professional, people, and play projects. Embrace what’s possible by examining your revenue, sunk time, and sync time.":"<em ljsid-0=\"\">Aufschlüsselung nach Zahlen</em> . Passen Sie Ihre Arbeit bei Bedarf neu an und bewerten Sie sie anhand Ihrer persönlichen, beruflichen, persönlichen und Freizeitprojekte. Nutzen Sie das Mögliche, indem Sie Ihren Umsatz, Ihre verlorene Zeit und Ihre Synchronisierungszeit untersuchen.","#<em ljsid-0=\"\">Rethinking your rules of economic engagement</em>. Ask yourself, “Will I be paid based on results?” “Will the work be valued at a monetary amount that’s worth my time and energy?” and “Will I be able to provide the result from anywhere you choose?” The answer to all three questions should be “yes.”":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken Sie die Regeln Ihres wirtschaftlichen Engagements</em> . Fragen Sie sich: „Werde ich ergebnisorientiert bezahlt?“ „Wird die Arbeit mit einem Geldbetrag bewertet, der meine Zeit und Energie wert ist?“ und „Kann ich das Ergebnis von einem beliebigen Ort aus liefern?“ Die Antwort auf alle drei Fragen sollte „Ja“ sein.","#<em ljsid-0=\"\">Making time tipping a daily interaction</em>. There’s no cookie-cutter approach to building a life you want. You must do the work for yourself and integrate it into the life choices you make.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich täglich die Zeit, um Trinkgeld zu geben</em> . Es gibt keine Patentlösung, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Sie müssen die Arbeit selbst erledigen und sie in die Lebensentscheidungen integrieren, die Sie treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Aligning purposes with priorities with projects with payments</em>. To change your life, you need to change how you get paid. When your professional work boosts your ability to enjoy more time to live out your personal values, you build an economic moat that protects the dream you want to live.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele mit Prioritäten, Projekten und Zahlungen in Einklang bringen</em> . Um Ihr Leben zu ändern, müssen Sie Ihre Bezahlung ändern. Wenn Ihre berufliche Arbeit Ihnen mehr Zeit gibt, Ihre persönlichen Werte auszuleben, bauen Sie einen wirtschaftlichen Schutzwall, der den Traum schützt, den Sie leben möchten.","#To avoid putting yourself in a box, continue to try new things, create value that pays dividends in both time and money, and build an economic moat around your final cause by:":"Um zu vermeiden, dass Sie sich in eine Schublade stecken, probieren Sie weiterhin neue Dinge aus, schaffen Sie Werte, die sich sowohl zeitlich als auch finanziell auszahlen, und errichten Sie einen wirtschaftlichen Schutzgraben um Ihr Endziel, indem Sie:","#How you get paid fuels your time availability, expands your mobility, and determines how you live your life. How autonomous could you be if you changed the way you were paid?":"Die Art Ihrer Bezahlung bestimmt Ihre zeitliche Verfügbarkeit, erweitert Ihre Mobilität und bestimmt, wie Sie Ihr Leben führen. Wie autonom könnten Sie sein, wenn Sie die Art Ihrer Bezahlung ändern würden?","#Change How You’re Paid, Change Your Life":"Ändern Sie Ihre Bezahlung, ändern Sie Ihr Leben","#Part III: Payments: Don’t Turn Dreams into Jobs":"Teil III: Zahlungen: Machen Sie aus Träumen keine Jobs","#In today’s technological age, engage with the numerous people who want remote, collaborative, and transformational work; build flash teams; and stop being the bottleneck. When you move from project stacking to work syncing to expert sourcing, you curate your life and architect your own expert model.":"Im heutigen technologischen Zeitalter sollten Sie mit den zahlreichen Menschen in Kontakt treten, die remote, kollaborativ und transformativ arbeiten möchten. Bilden Sie Flash-Teams und hören Sie auf, der Engpass zu sein. Wenn Sie von der Stapelung von Projekten zur Arbeitssynchronisierung und zur Beschaffung von Experten übergehen, kuratieren Sie Ihr Leben und entwerfen Ihr eigenes Expertenmodell.","#When a project has served its purpose, move on to avoid getting stuck. Accelerate results by <em ljsid-1=\"\">expert sourcing</em>, the process of gathering experts to consult with or execute various aspects of your project to remove friction. Set a deadline for clear results and tap into the talents of experts when you discover that your time would be better spent on something else. Don’t simply trade one job for another or give up your time to things that don’t require you. Work with people who can train you and help you complete the work faster, better, and cheaper.":"Wenn ein Projekt seinen Zweck erfüllt hat, machen Sie weiter, um nicht steckenzubleiben. Beschleunigen Sie die Ergebnisse durch <em ljsid-1=\"\">Expertensuche</em> . Dabei werden Experten zur Beratung oder Ausführung verschiedener Aspekte Ihres Projekts herangezogen, um Reibungsverluste zu vermeiden. Setzen Sie eine Frist für klare Ergebnisse und nutzen Sie die Talente von Experten, wenn Sie feststellen, dass Sie Ihre Zeit besser für etwas anderes verwenden könnten. Tauschen Sie nicht einfach einen Job gegen einen anderen und verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Dingen, die Sie nicht brauchen. Arbeiten Sie mit Leuten zusammen, die Sie schulen und Ihnen helfen können, die Arbeit schneller, besser und billiger zu erledigen.","#Outsource to Experts":"Auslagerung an Experten","#Align your projects by day, week, month, or year as needed; combine purposeful resources to accomplish your priority projects; and unload whatever is holding you back. When you <em ljsid-1=\"\">work sync</em>, you arrive at the space you desire, accomplish the most useful thing at the most useful time, and make space for the way you want to spend your time. It’s not a strategy, but a way of life. Practice work syncing by becoming project congruent across thought, behavior, and direction—matched with awareness, attention, and alignment—and overcome <em ljsid-3=\"\">ghost stepping</em>, the unnecessary steps and phantom pains associated with being stuck.":"Richten Sie Ihre Projekte nach Bedarf nach Tag, Woche, Monat oder Jahr aus; kombinieren Sie Ressourcen gezielt, um Ihre vorrangigen Projekte zu verwirklichen; und befreien Sie sich von allem, was Sie zurückhält. Wenn Sie <em ljsid-1=\"\">synchron arbeiten</em>, gelangen Sie an den gewünschten Ort, erledigen das Nützlichste zum nützlichsten Zeitpunkt und schaffen Platz für die Art und Weise, wie Sie Ihre Zeit verbringen möchten. Das ist keine Strategie, sondern eine Lebenseinstellung. Üben Sie die Synchronisierung Ihrer Arbeit, indem Sie in Gedanken, Verhalten und Richtung projektkongruent werden – abgestimmt mit Bewusstsein, Aufmerksamkeit und Ausrichtung – und überwinden Sie <em ljsid-3=\"\">das Geisterschreiten</em>, die unnötigen Schritte und Phantomschmerzen, die mit dem Feststecken verbunden sind.","#Sync Your Work":"Synchronisieren Sie Ihre Arbeit","#Be careful to distinguish project stacking from multitasking. When you project stack, you fit projects together to fulfill the mission of a bigger picture, create an interlocking support system, and accomplish many tasks at the same time. Create transformational rather than transactional solutions, avoid the stuff that doesn’t matter, and be prepared, without overpreparing. Time tippers set things in motion and refrain from doing everything themselves.":"Unterscheiden Sie sorgfältig zwischen Projektstapelung und Multitasking. Beim Projektstapeln fügen Sie Projekte zusammen, um das Gesamtbild zu erfüllen, erstellen ein ineinandergreifendes Unterstützungssystem und erledigen viele Aufgaben gleichzeitig. Erstellen Sie transformative statt transaktionale Lösungen, vermeiden Sie Dinge, die nicht wichtig sind, und seien Sie vorbereitet, ohne sich zu übervorbereiten. Zeitkipper setzen Dinge in Bewegung und verzichten darauf, alles selbst zu tun.","#Learn to expand and protect your available time by <em ljsid-1=\"\">stacking</em> your projects—merging your various purpose projects so that an action in one area creates numerous desired results in another area of work or life. Good things happen when you prioritize your attention, turn goals into jobs, and derive autonomy from your job.":"Lernen Sie, Ihre verfügbare Zeit zu erweitern und zu schützen, indem Sie Ihre Projekte <em ljsid-1=\"\">stapeln</em> – indem Sie Ihre verschiedenen Zweckprojekte so zusammenführen, dass eine Aktion in einem Bereich zahlreiche gewünschte Ergebnisse in einem anderen Bereich der Arbeit oder des Lebens hervorbringt. Gute Dinge passieren, wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit priorisieren, Ziele in Aufgaben verwandeln und Autonomie aus Ihrer Arbeit ziehen.","#Stack Your Projects":"Stapeln Sie Ihre Projekte","#Part II: Practices: Move from Distraction to Action":"Teil II: Praktiken: Von der Ablenkung zur Aktion","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize your time with EDO</em>. Ask yourself how your work is accomplished and how it might be done differently to design a personalized environment of high trust and high productivity.":"<em ljsid-0=\"\">Priorisieren Sie Ihre Zeit mit EDO</em> . Fragen Sie sich, wie Ihre Arbeit erledigt wird und wie sie anders erledigt werden könnte, um eine personalisierte Umgebung mit hohem Vertrauen und hoher Produktivität zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Take inventory of your life</em>. If you want a different future, don’t repeat your past. Intentionally choose what you want to do and who you want to follow to protect your expanding future.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihres Lebens</em> . Wenn Sie eine andere Zukunft wollen, wiederholen Sie nicht Ihre Vergangenheit. Wählen Sie bewusst aus, was Sie tun möchten und wem Sie folgen möchten, um Ihre wachsende Zukunft zu schützen.","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate, delegate, and outsource (EDO)</em>. To free up time, focus on the activities you want to do and EDO the parts you don’t want to do.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren, delegieren und auslagern (EDO)</em> . Um Zeit freizugeben, konzentrieren Sie sich auf die Aktivitäten, die Sie erledigen möchten, und lagern Sie die Teile aus, die Sie nicht erledigen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Impact your present with your perception of the past and future</em>. Make room for more time by acknowledging where time got you, what you want to do with your time in the future, and how you can start working on it today.":"<em ljsid-0=\"\">Beeinflussen Sie Ihre Gegenwart mit Ihrer Wahrnehmung der Vergangenheit und Zukunft</em> . Schaffen Sie Platz für mehr Zeit, indem Sie erkennen, wohin die Zeit Sie geführt hat, was Sie in Zukunft mit Ihrer Zeit anfangen möchten und wie Sie heute damit beginnen können, daran zu arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Collapse time</em>. Choose your ideal lifestyle first and then complete the last step required. When you put your ultimate life choice at the center, you build your work around it in a supporting, protective role.":"<em ljsid-0=\"\">Zeit für den Zusammenbruch</em> . Wählen Sie zuerst Ihren idealen Lebensstil und führen Sie dann den letzten erforderlichen Schritt aus. Wenn Sie Ihre endgültige Lebensentscheidung in den Mittelpunkt stellen, bauen Sie Ihre Arbeit in einer unterstützenden, schützenden Rolle darum auf.","#View your final cause—your purpose and your priorities—as a castle, and the work that protects the castle as your moat. When you free up your time and drop the limiting belief that “waiting” is part of the process, you’ll be free to do what you actually want. Help fortify, support, and protect your castle by incorporating the following time-tipping solutions:":"Betrachten Sie Ihr Endziel – Ihren Zweck und Ihre Prioritäten – als eine Burg und die Arbeit, die die Burg schützt, als Ihren Burggraben. Wenn Sie Ihre Zeit frei machen und den einschränkenden Glauben aufgeben, dass „Warten“ Teil des Prozesses ist, sind Sie frei, das zu tun, was Sie wirklich wollen. Helfen Sie dabei, Ihre Burg zu befestigen, zu unterstützen und zu schützen, indem Sie die folgenden zeitsparenden Lösungen integrieren:","#Build the Castle, Then the Moat":"Baue die Burg und dann den Burggraben","#<em ljsid-0=\"\">Move from transactional time management to transformational time-tipping metamorphosis</em>. Plant the seeds of time that you want to enjoy most and courageously create projects that create time, not take it. The more time you spend <em ljsid-2=\"\">not</em> doing what you want, the less time you’ll have to do it in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie vom transaktionalen Zeitmanagement zur transformativen zeitwendenden Metamorphose</em> . Pflanzen Sie die Samen der Zeit, die Sie am meisten genießen möchten, und schaffen Sie mutig Projekte, die Zeit schaffen, nicht rauben. Je mehr Zeit Sie damit verbringen, <em ljsid-2=\"\">nicht</em> das zu tun, was Sie möchten, desto weniger Zeit werden Sie in Zukunft haben, es zu tun.","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize your attention on aligned projects</em>. When it comes to your personal life, ignore the unworkable postindustrial time management march, and try to continuously learn while living. Focus on the one item that could make everything else fall into place and skip over unnecessary stepping stones. Irrational goal setting causes time delays and needless emotional anxiety.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich vorrangig auf abgestimmte Projekte</em> . Ignorieren Sie in Ihrem Privatleben den undurchführbaren postindustriellen Zeitmanagement-Marsch und versuchen Sie, im Leben ständig zu lernen. Konzentrieren Sie sich auf die eine Sache, die alles andere in Ordnung bringen könnte, und überspringen Sie unnötige Zwischenschritte. Irrationale Zielsetzungen führen zu Zeitverzögerungen und unnötiger emotionaler Angst.","#<em ljsid-0=\"\">Make what matters matter now</em>. It’s not necessary to change your priorities to build free time. Time tipping encourages how and when you make your priorities matter. When you prioritize final cause, show up for others, and crowd out distractions, you create a flexible hybrid of work and life.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie das, was wichtig ist, jetzt wichtig</em> . Es ist nicht notwendig, Ihre Prioritäten zu ändern, um Freizeit zu schaffen. Time Tipping fördert, wie und wann Sie Ihren Prioritäten Bedeutung verleihen. Wenn Sie das Endziel priorisieren, für andere da sind und Ablenkungen ausblenden, schaffen Sie eine flexible Mischung aus Arbeit und Leben.","#<em ljsid-0=\"\">Seek work-life flexibility, not work-life balance</em>. Balanced forces don’t create change. Focus on unbalancing your life with alignment and elasticity of time. When you apply work-life flexibility, you minimize stress and maximize advantages and priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Streben Sie nach Flexibilität zwischen Arbeits- und Privatleben, nicht nach einer Balance zwischen Arbeits- und Privatleben</em> . Ausgeglichene Kräfte bewirken keine Veränderung. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihr Leben durch zeitliche Abstimmung und Elastizität aus dem Gleichgewicht zu bringen. Wenn Sie Flexibilität zwischen Arbeits- und Privatleben anwenden, minimieren Sie Stress und maximieren Vorteile und Prioritäten.","#You can make yourself more available to life’s tender moments by practicing the following time-tipping suggestions:":"Sie können für die zarten Momente des Lebens empfänglicher sein, indem Sie die folgenden Zeittipps in die Tat umsetzen:","#When confronted with two good options, problem solve by using <em ljsid-1=\"\">practical duality</em>, the blending of two contrasting aspects of work and life together, and discuss the options with others to build trust. When you create time-tipping projects, choose a critical restriction, and ask questions to distinguish positive constraints, you’ll become more resourceful about the types of projects you consider, improve how you execute them, and reverse engineer to better adapt to your situation.":"Wenn Sie mit zwei guten Optionen konfrontiert sind, lösen Sie das Problem, indem Sie <em ljsid-1=\"\">praktische Dualität</em> anwenden, also zwei gegensätzliche Aspekte von Arbeit und Leben miteinander vermischen, und diskutieren Sie die Optionen mit anderen, um Vertrauen aufzubauen. Wenn Sie zeitkritische Projekte erstellen, eine kritische Einschränkung wählen und Fragen stellen, um positive Einschränkungen zu unterscheiden, werden Sie einfallsreicher bei der Auswahl der Projekttypen, die Sie in Betracht ziehen, Sie verbessern deren Ausführung und können Reverse Engineering anwenden, um sich besser an Ihre Situation anzupassen.","#Work for Flexibility, Not Balance":"Streben Sie nach Flexibilität, nicht nach Ausgewogenheit","#When you discover your <em ljsid-1=\"\">final cause</em>—the reason why a thing is done—and make final cause your only cause, you can take the lead in your life, maximize the effect of purposed time, and integrate the <em ljsid-3=\"\">four Ps of productivity</em>—personal, professional, people, and play—into everything you do.":"Wenn Sie Ihren <em ljsid-1=\"\">finalen Grund</em> entdecken – den Grund, warum etwas getan wird – und diesen finalen Grund zu Ihrem einzigen Grund machen, können Sie die Führung in Ihrem Leben übernehmen, die Wirkung zweckgebundener Zeit maximieren und die <em ljsid-3=\"\">vier Ps der Produktivität</em> – persönlich, beruflich, sozial und Freizeit – in alles integrieren, was Sie tun.","#Embrace the <em ljsid-1=\"\">time-tipping framework</em> by consciously implementing projects that create more time in the long term and offer the flexibility to correct and restructure when things go wrong. Listen to your inner voice, decide who you want to be, and act from that identity immediately.":"Machen Sie sich das <em ljsid-1=\"\">Zeitkipp-Framework</em> zu eigen, indem Sie bewusst Projekte umsetzen, die langfristig mehr Zeit schaffen und die Flexibilität bieten, zu korrigieren und neu zu strukturieren, wenn etwas schief geht. Hören Sie auf Ihre innere Stimme, entscheiden Sie, wer Sie sein möchten, und handeln Sie sofort aus dieser Identität heraus.","#Make Final Cause Your First Cause":"Machen Sie die letzte Ursache zu Ihrer ersten Ursache","#Part I: Purposes: Stop Managing Time, Start Prioritizing Attention":"Teil I: Ziele: Hören Sie auf, Zeit zu verwalten, und beginnen Sie, Aufmerksamkeit zu priorisieren","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In <strong ljsid-1=\"\">Anti-Time Management</strong>, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to <em ljsid-3=\"\">time tip</em> to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In <strong ljsid-1=\"\">Anti-Time Management</strong> vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit <em ljsid-3=\"\">Zeittipps</em> Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#View time as prioritizing what and who you love, and make living your happiest life urgent and important.":"Betrachten Sie die Zeit als eine Priorisierung dessen, was und wen Sie lieben, und machen Sie es zu einer dringenden und wichtigen Aufgabe, Ihr Leben so glücklich wie möglich zu machen.","#Align your time and money with your values and change <em ljsid-1=\"\">when</em> you prioritize, not <em ljsid-3=\"\">what</em>.":"Richten Sie Ihre Zeit und Ihr Geld nach Ihren Werten aus und ändern Sie, <em ljsid-1=\"\">wann</em> Sie Prioritäten setzen, nicht <em ljsid-3=\"\">was</em> .","#Learn the powerful combination of <em ljsid-1=\"\">project stacking, work syncing</em>, and <em ljsid-3=\"\">expert sourcing</em> to make time work for you.":"Lernen Sie die leistungsstarke Kombination aus <em ljsid-1=\"\">Projektstapelung, Arbeitssynchronisierung</em> und <em ljsid-3=\"\">Expertenbeschaffung</em> kennen, damit die Zeit für Sie arbeitet.","#Revolutionize your autonomy with the <em ljsid-1=\"\">four Ps of productivity</em>—personal, professional, people, and play.":"Revolutionieren Sie Ihre Autonomie mit den <em ljsid-1=\"\">vier Ps der Produktivität</em> – persönlich, beruflich, Menschen und Spiel.","#Discover your final cause by identifying your purpose and priorities—your reason <em ljsid-1=\"\">why</em>.":"Entdecken Sie Ihre endgültige Ursache, indem Sie Ihr Ziel und Ihre Prioritäten identifizieren – Ihren Grund <em ljsid-1=\"\">dafür</em> .","#Make <em ljsid-1=\"\">today is my everything</em> (TIME) your mantra and discover the <em ljsid-3=\"\">time-tipping</em> advantage that puts your family, friends, and dreams first.":"Machen Sie <em ljsid-1=\"\">„Heute ist mein Ein und Alles</em> (ZEIT)“ zu Ihrem Mantra und entdecken Sie den <em ljsid-3=\"\">Zeitvorteil</em>, der Ihre Familie, Freunde und Träume an die erste Stelle setzt.","#©2022 by Richie Norton":"©2022 von Richie Norton","#Reclaim Your Time and Revolutionize Your Results with the Power of Time Tipping":"Holen Sie sich Ihre Zeit zurück und revolutionieren Sie Ihre Ergebnisse mit der Kraft des Zeit-Tippings","#<em ljsid-0=\"\">Extinguish burnout</em>. In today’s frantic work environment, volunteer positions of leadership can cause exhaustion, emptiness, and burnout. Help your leaders manage their time effectively by limiting the scope of the roles, allowing shorter and more flexible terms, and actively recruiting volunteers, such as retired professionals or students, who have the time, energy, and passion to assist.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout vorbeugen</em> . In der heutigen hektischen Arbeitswelt können ehrenamtliche Führungspositionen Erschöpfung, Leere und Burnout verursachen. Helfen Sie Ihren Führungskräften, ihre Zeit effektiv zu verwalten, indem Sie den Umfang der Rollen begrenzen, kürzere und flexiblere Amtszeiten zulassen und aktiv Freiwillige anwerben, z. B. pensionierte Fachkräfte oder Studenten, die Zeit, Energie und Leidenschaft haben, zu helfen.","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to time tip to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In „Anti-Time Management“ vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit Zeittipps Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management,…":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. Im Anti-Zeitmanagement…","#Anti-Time Management":"Anti-Zeitmanagement","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cornelia Gamlem</a></strong> is passionate about helping organizations develop and maintain respectful workplaces. She has been active with national employers’ groups focused on workplace equity and diversity and has served on task forces that influenced public policy, testified before the Equal Employment Opportunity Commission on several occasions, and also served in national leadership volunteer roles with The Society for Human Resource Management.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cornelia Gamlem</a></strong> unterstützt Unternehmen mit großer Leidenschaft bei der Entwicklung und Aufrechterhaltung respektvoller Arbeitsplätze. Sie engagiert sich in nationalen Arbeitgeberverbänden, die sich auf Chancengleichheit und Vielfalt am Arbeitsplatz konzentrieren, und war Mitglied von Arbeitsgruppen, die Einfluss auf die öffentliche Politik hatten. Sie war mehrfach Zeugin vor der Equal Employment Opportunity Commission und übte außerdem ehrenamtliche Führungspositionen auf nationaler Ebene bei der Society for Human Resource Management aus.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barbara Mitchell</a></strong> believes that finding, hiring, engaging, and retaining the best talent available is critical to organizations. She gained a strong business foundation working in finance, marketing, and operations before entering the HR profession. She has served on the board of directors of both national (the Employment Management Association) and local human resource organizations.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barbara Mitchell</a></strong> ist davon überzeugt, dass es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, die besten verfügbaren Talente zu finden, einzustellen, zu engagieren und zu halten. Bevor sie in die Personalabteilung wechselte, erwarb sie eine solide betriebswirtschaftliche Grundlage in den Bereichen Finanzen, Marketing und Betrieb. Sie war Vorstandsmitglied sowohl nationaler (Employment Management Association) als auch lokaler Personalorganisationen.","#Is there anything we haven’t asked that you’d like to share?":"Gibt es etwas, wonach wir nicht gefragt haben, das Sie uns aber gerne mitteilen möchten?","#If the circumstances were right, would you consider returning to work here?":"Würden Sie unter den gegebenen Umständen eine Rückkehr hierher in Betracht ziehen?","#When you were hired, was your onboarding process effective? If not, how could it be improved?":"War Ihr Onboarding-Prozess bei Ihrer Einstellung effektiv? Wenn nicht, wie könnte er verbessert werden?","#If given the opportunity, what changes would you make to the job that would convince you to stay?":"Wenn Sie die Möglichkeit hätten, welche Änderungen würden Sie am Job vornehmen, die Sie davon überzeugen würden, zu bleiben?","#Was there a specific trigger for your decision?":"Gab es einen bestimmten Auslöser für Ihre Entscheidung?","#What’s the primary reason you’re choosing to leave?":"Was ist der Hauptgrund für Ihren Weggang?","#Whenever possible, perform exit interviews aimed at identifying possible problems in the workplace. Ask an employee the following questions:":"Führen Sie nach Möglichkeit Austrittsgespräche, um mögliche Probleme am Arbeitsplatz zu identifizieren. Stellen Sie einem Mitarbeiter die folgenden Fragen:","#Do you believe there’s a need to seek legal advice, and if so, have you initiated the process?":"Glauben Sie, dass eine Rechtsberatung notwendig ist und wenn ja, haben Sie das Verfahren bereits eingeleitet?","#Did you document conversations with the employee regarding performance, expectations, or improvement?":"Haben Sie Gespräche mit dem Mitarbeiter bezüglich Leistung, Erwartungen oder Verbesserungen dokumentiert?","#Did you provide counseling, coaching, mentoring, or alternative means to help the employee improve their performance?":"Haben Sie dem Mitarbeiter Beratung, Coaching, Mentoring oder andere Mittel zur Verfügung gestellt, um ihm bei der Leistungssteigerung zu helfen?","#Were clear expectations about employee performance set, and are you reasonably certain that the employee understood these expectations?":"Wurden klare Erwartungen hinsichtlich der Leistung des Mitarbeiters festgelegt und sind Sie einigermaßen sicher, dass der Mitarbeiter diese Erwartungen verstanden hat?","#No matter how well you manage your people and provide a positive work experience, there may be times when you’re forced to lay off staff or terminate an employee for cause. When this happens, it’s critical to make the process as painless and respectful as possible for everyone involved. Prepare yourself for the termination process by asking some clarifying questions:":"Unabhängig davon, wie gut Sie Ihre Mitarbeiter führen und für eine positive Arbeitserfahrung sorgen, kann es vorkommen, dass Sie gezwungen sind, Mitarbeiter zu entlassen oder einen Mitarbeiter aus wichtigem Grund zu entlassen. In einem solchen Fall ist es wichtig, den Prozess für alle Beteiligten so schmerzlos und respektvoll wie möglich zu gestalten. Bereiten Sie sich auf den Kündigungsprozess vor, indem Sie einige klärende Fragen stellen:","#Ensuring Graceful Endings":"Für ein würdevolles Ende sorgen","#Include an acknowledgement form, whether the handbook is in a digital or hard copy. Employees should be held accountable for reading and understanding the handbook. Any time new policies are added or significant changes are made, repeat the acknowledgement process.":"Fügen Sie ein Bestätigungsformular bei, unabhängig davon, ob das Handbuch digital oder in gedruckter Form vorliegt. Mitarbeiter sollten dafür verantwortlich gemacht werden, das Handbuch zu lesen und zu verstehen. Wiederholen Sie den Bestätigungsprozess jedes Mal, wenn neue Richtlinien hinzugefügt oder wesentliche Änderungen vorgenommen werden.","#Make sure there are no inconsistencies in the completed document. If you use outside assistance, remember that the quality of the handbook is ultimately the organization’s responsibility.":"Stellen Sie sicher, dass das fertige Dokument keine Unstimmigkeiten enthält. Wenn Sie externe Hilfe in Anspruch nehmen, denken Sie daran, dass die Qualität des Handbuchs letztlich in der Verantwortung der Organisation liegt.","#Use a friendly and conversational tone. Avoid jargon and acronyms whenever possible.":"Verwenden Sie einen freundlichen und umgangssprachlichen Ton. Vermeiden Sie nach Möglichkeit Fachjargon und Abkürzungen.","#Include a clear employment-at-will disclaimer and ensure that no other statements contradict it.":"Fügen Sie einen klaren Haftungsausschluss bezüglich der Beschäftigung nach Belieben ein und stellen Sie sicher, dass ihm keine anderen Aussagen widersprechen.","#Avoid overly detailed procedures or specific instructions on how to do a job. Aim instead to develop your own “manager’s manual” as you grow and learn.":"Vermeiden Sie zu detaillierte Verfahren oder spezifische Anweisungen für die Ausführung einer Aufgabe. Versuchen Sie stattdessen, im Laufe Ihrer Entwicklung und Ihres Lernens Ihr eigenes „Managerhandbuch“ zu entwickeln.","#Good managers recognize that policies, practices, and procedures shouldn’t be seen as shackles. Instead, they help people deal with employee issues, both expected and unexpected. Well-written policies provided the flexibility to address the unique complexities of each situation while ensuring a consistent approach. When creating a valuable and considerate employee handbook:":"Gute Manager wissen, dass Richtlinien, Praktiken und Verfahren nicht als Fesseln betrachtet werden sollten. Stattdessen helfen sie den Mitarbeitern, mit erwarteten und unerwarteten Mitarbeiterproblemen umzugehen. Gut geschriebene Richtlinien bieten die Flexibilität, die einzigartigen Komplexitäten jeder Situation zu berücksichtigen und gleichzeitig einen einheitlichen Ansatz zu gewährleisten. Beim Erstellen eines wertvollen und rücksichtsvollen Mitarbeiterhandbuchs:","#Understanding Policies and Practices":"Richtlinien und Praktiken verstehen","#Connect with local community public workshops and seminars, particularly those taught by professionals in a related field.":"Nehmen Sie an öffentlichen Workshops und Seminaren Ihrer örtlichen Gemeinde teil, insbesondere an solchen, die von Fachleuten aus einem verwandten Bereich gehalten werden.","#Partner with nearby colleges that have skills-based courses, or explore similar opportunities offered online.":"Gehen Sie Partnerschaften mit Hochschulen in Ihrer Nähe ein, die kompetenzbasierte Kurse anbieten, oder erkunden Sie ähnliche Online-Angebote.","#Develop in-house apprentice programs or courses taught by current staff.":"Entwickeln Sie unternehmensinterne Ausbildungsprogramme oder Kurse, die von den derzeitigen Mitarbeitern unterrichtet werden.","#Implement mentorship programs, particularly those aimed at having younger or more tech-savvy employees teach technology skills to seasoned colleagues.":"Implementieren Sie Mentorenprogramme, insbesondere solche, die darauf abzielen, dass jüngere oder technisch versiertere Mitarbeiter erfahrenen Kollegen technische Fähigkeiten beibringen.","#Sponsor job-sharing programs that offer employees opportunities to learn new roles.":"Fördern Sie Jobsharing-Programme, die Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, neue Rollen zu erlernen.","#Educational and personal-development opportunities can shape people in a variety of ways. Explore the feasibility of some of the following possibilities:":"Bildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten können Menschen auf vielfältige Weise prägen. Erkunden Sie die Machbarkeit einiger der folgenden Möglichkeiten:","#Adult learners like to share their personal experiences and knowledge. Build in time for people to share stories and examples without letting one individual or experience dominate the session. Hear from everyone and build on their experiences.":"Erwachsene Lernende teilen gerne ihre persönlichen Erfahrungen und ihr Wissen. Planen Sie Zeit ein, damit die Teilnehmer Geschichten und Beispiele erzählen können, ohne dass eine einzelne Person oder Erfahrung die Sitzung dominiert. Hören Sie allen zu und bauen Sie auf ihren Erfahrungen auf.","#Adults benefit from practicing what they’re learning. Build in exercises and simulations, but be cautious of asking participants to try something new in front of others. Know what your people are comfortable with.":"Erwachsene profitieren davon, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Integrieren Sie Übungen und Simulationen, aber seien Sie vorsichtig, wenn Sie die Teilnehmer bitten, vor anderen etwas Neues auszuprobieren. Finden Sie heraus, womit sich Ihre Leute wohlfühlen.","#Before developing your program, research the people in your target group. Learn who they are, what they do, and how best they internalize new information.":"Bevor Sie Ihr Programm entwickeln, recherchieren Sie die Menschen in Ihrer Zielgruppe. Finden Sie heraus, wer sie sind, was sie tun und wie sie neue Informationen am besten verarbeiten.","#Working adults have limited time and energy. Share that the information and learning opportunities you provide can make them more productive or marketable.":"Berufstätige Erwachsene haben nur begrenzt Zeit und Energie. Teilen Sie ihnen mit, dass die von Ihnen bereitgestellten Informationen und Lernmöglichkeiten ihre Produktivität oder ihren Marktwert steigern können.","#The skillset a new employee is hired for shouldn’t be considered the limit of their abilities. Cultivate a learning culture in your organization by giving employees encouragement and opportunities to continually add to their knowledge and skill sets. Consider aligning education opportunities with organizational needs by having managers create individual development plans for each employee early in their career. When designing programs for adult learners, keep the following points in mind:":"Die Fähigkeiten, für die ein neuer Mitarbeiter eingestellt wird, sollten nicht als Grenze seiner Fähigkeiten betrachtet werden. Fördern Sie eine Lernkultur in Ihrem Unternehmen, indem Sie Ihren Mitarbeitern Ermutigung und Gelegenheit geben, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu erweitern. Erwägen Sie, die Weiterbildungsmöglichkeiten an die Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen, indem Sie Ihre Manager schon früh in ihrer Karriere individuelle Entwicklungspläne für jeden Mitarbeiter erstellen lassen. Beachten Sie beim Entwerfen von Programmen für erwachsene Lernende die folgenden Punkte:","#Helping Employees Grow and Develop":"Unterstützung der Mitarbeiter bei Wachstum und Entwicklung","#If a desirable candidate asks for more than the salary range allows, consider the value of hiring bonuses, ensure that your salary ranges are competitive with market rates, and be transparent about the pay philosophy of your organization. Weigh the value of this candidate against the impact their hiring at a higher value will have on your organization.":"Wenn ein attraktiver Kandidat mehr verlangt, als die Gehaltsspanne zulässt, berücksichtigen Sie den Wert von Einstellungsprämien, stellen Sie sicher, dass Ihre Gehaltsspanne marktüblich ist, und seien Sie transparent bezüglich der Gehaltsphilosophie Ihres Unternehmens. Wägen Sie den Wert dieses Kandidaten gegen die Auswirkungen ab, die seine Einstellung zu einem höheren Gehalt auf Ihr Unternehmen haben wird.","#Consider alternatives to financial compensation that can reduce stress and make employees feel valued, from clear work/life divides to providing financial assistance programs to limiting meetings on Fridays.":"Erwägen Sie Alternativen zur finanziellen Vergütung, die den Stress reduzieren und den Mitarbeitern das Gefühl geben, wertgeschätzt zu werden. Diese Alternativen reichen von einer klaren Trennung von Arbeit und Privatleben über die Bereitstellung finanzieller Hilfsprogramme bis hin zur Beschränkung von Besprechungen an Freitagen.","#If a great employee has hit the top of their salary range and feels undervalued, investigate market trends for their position and ensure that they’re being valued correctly. Inquire about supplemental data on competitive salary ranges, and then speak with human resources about your options.":"Wenn ein guter Mitarbeiter das obere Ende seiner Gehaltsspanne erreicht hat und sich unterbewertet fühlt, untersuchen Sie die Markttrends für seine Position und stellen Sie sicher, dass er angemessen bewertet wird. Erkundigen Sie sich nach zusätzlichen Daten zu wettbewerbsfähigen Gehaltsspannen und sprechen Sie dann mit der Personalabteilung über Ihre Optionen.","#Realizing that a colleague in a similar role is making more money can raise feelings of injustice and inferiority. Acknowledge the emotions your employee is experiencing and express understanding, investigate to determine the validity of any discrimination claims, clarify differences in skill sets or experience, and provide opportunities for self-improvement.":"Wenn ein Kollege in einer ähnlichen Position mehr verdient, kann das bei ihm Gefühle von Ungerechtigkeit und Minderwertigkeit hervorrufen. Akzeptieren Sie die Gefühle Ihres Mitarbeiters und zeigen Sie Verständnis, untersuchen Sie die Rechtmäßigkeit etwaiger Diskriminierungsvorwürfe, klären Sie Unterschiede in den Fähigkeiten oder Erfahrungen und bieten Sie Möglichkeiten zur Selbstverbesserung.","#While pay might not be the primary reason your employees come to work, it undoubtedly remains near the top. To ensure both productivity and employee morale, you must pay your people fairly and in a timely manner. Finances can be an enormous source of stress and interpersonal conflict, and managers must be prepared to address the needs of their team. Anticipate and prepare for these common compensation issues:":"Auch wenn das Gehalt vielleicht nicht der Hauptgrund ist, warum Ihre Mitarbeiter zur Arbeit kommen, steht es zweifellos ganz oben auf der Liste. Um sowohl die Produktivität als auch die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter zu gewährleisten, müssen Sie Ihre Mitarbeiter fair und pünktlich bezahlen. Finanzen können eine enorme Quelle von Stress und zwischenmenschlichen Konflikten sein, und Manager müssen bereit sein, auf die Bedürfnisse ihres Teams einzugehen. Erwarten Sie diese häufigen Vergütungsprobleme und bereiten Sie sich darauf vor:","#Paying and Rewarding Employees":"Bezahlung und Belohnung von Mitarbeitern","#<em ljsid-0=\"\">Progress</em>. Offer feedback, follow up on their learning efforts, and assign projects that can lead to new opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Fortschritt</em> . Geben Sie Feedback, verfolgen Sie die Lernbemühungen Ihrer Kinder und weisen Sie ihnen Projekte zu, die zu neuen Möglichkeiten führen können.","#<em ljsid-0=\"\">Meaning</em>. Make your people feel proud of their work and your organization by aligning purpose, vision, and values. Provide opportunities to contribute to projects with impact.":"<em ljsid-0=\"\">Bedeutung</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern Stolz auf ihre Arbeit und Ihr Unternehmen, indem Sie Ziel, Vision und Werte aufeinander abstimmen. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, zu wirkungsvollen Projekten beizutragen.","#<em ljsid-0=\"\">Personal growth</em>. Share your knowledge and experience with your employees, and offer additional resources like blogs, webinars, and videos.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliches Wachstum</em> . Teilen Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen mit Ihren Mitarbeitern und bieten Sie zusätzliche Ressourcen wie Blogs, Webinare und Videos an.","#<em ljsid-0=\"\">Autonomy</em>. Give your employees the flexibility to complete their work, including where and when. Encourage a degree of control over working conditions and processes.":"<em ljsid-0=\"\">Autonomie</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Flexibilität, ihre Arbeit zu erledigen, auch wo und wann. Fördern Sie ein gewisses Maß an Kontrolle über Arbeitsbedingungen und -prozesse.","#<em ljsid-0=\"\">Belonging</em>. Engage in team building and encourage the creative ideas of your employees. Create opportunities for your team to feel connected to their coworkers, their managers, and the work they perform.":"<em ljsid-0=\"\">Zugehörigkeit</em> . Beteiligen Sie sich an der Teambildung und fördern Sie die kreativen Ideen Ihrer Mitarbeiter. Schaffen Sie Möglichkeiten, damit sich Ihr Team mit seinen Kollegen, seinen Vorgesetzten und der von ihnen geleisteten Arbeit verbunden fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Recognition</em>. Thank employees for their work and let them know their contributions are valued.":"<em ljsid-0=\"\">Anerkennung</em> . Danken Sie Ihren Mitarbeitern für ihre Arbeit und zeigen Sie ihnen, dass ihr Beitrag geschätzt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Respect</em>. Ask employees their opinions and listen to their responses seriously. Make it clear that their input matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt</em> . Fragen Sie Mitarbeiter nach ihrer Meinung und hören Sie sich ihre Antworten aufmerksam an. Machen Sie deutlich, dass Ihnen ihre Meinung wichtig ist.","#Cultivating positive experience is an ongoing process that applies to all employees. Learn the seven universal needs that allow people to thrive and endeavor to fulfill them:":"Die Förderung positiver Erfahrungen ist ein fortlaufender Prozess, der alle Mitarbeiter betrifft. Lernen Sie die sieben universellen Bedürfnisse kennen, die Menschen zum Erfolg verhelfen, und bemühen Sie sich, diese zu erfüllen:","#Adapt the general onboarding process to the specific personality and learning style of each new hire. Everyone experiences the same events differently.":"Passen Sie den allgemeinen Onboarding-Prozess an die spezifische Persönlichkeit und den Lernstil jedes neuen Mitarbeiters an. Jeder erlebt dieselben Ereignisse anders.","#Take them out to eat if possible, or if they work remotely offer to send a food delivery. Make a connection with them as a person, rather than just an employee. Ensure that they feel welcomed, supported, and valued.":"Gehen Sie mit ihnen, wenn möglich, essen oder bieten Sie ihnen an, ihnen Essen zu liefern, wenn sie von zu Hause aus arbeiten. Bauen Sie eine Verbindung zu ihnen als Mensch auf, nicht nur als Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass sie sich willkommen, unterstützt und wertgeschätzt fühlen.","#Be readily available on their first day to answer questions and provide information on what they can expect in the coming days.":"Seien Sie am ersten Tag sofort verfügbar, um Fragen zu beantworten und Informationen darüber zu geben, was sie in den nächsten Tagen erwartet.","#Assign an onboarding buddy to be a source of welcome and valuable information. Communicate with the buddy beforehand to ensure their comfort with and plans for this role.":"Weisen Sie einen Onboarding-Buddy zu, der Sie willkommen heißt und Ihnen wertvolle Informationen liefert. Sprechen Sie im Voraus mit dem Buddy, um sicherzustellen, dass er sich in dieser Rolle wohlfühlt und welche Pläne er für sie hat.","#Have their new workplaces prepped and ready to go, from technology and passwords to instructions, strategic plans, and contact numbers for help.":"Bereiten Sie ihre neuen Arbeitsplätze vor und machen Sie sie einsatzbereit, von der Technologie und Passwörtern bis hin zu Anweisungen, strategischen Plänen und Kontaktnummern für Hilfe.","#Hiring is only the first step in cultivating a culture of excellence; next comes ensuring that new hires become long-term staff. The first few days of onboarding are vital in making new people feel welcomed by existing staff and equipped for their roles. To ensure that a new hire experiences a smooth transition:":"Die Einstellung neuer Mitarbeiter ist nur der erste Schritt zur Entwicklung einer Kultur der Exzellenz. Als Nächstes muss sichergestellt werden, dass neue Mitarbeiter zu Langzeitmitarbeitern werden. Die ersten paar Tage der Einarbeitung sind entscheidend, damit sich neue Mitarbeiter von den bestehenden Mitarbeitern willkommen und für ihre Aufgaben gerüstet fühlen. Um sicherzustellen, dass ein neuer Mitarbeiter einen reibungslosen Übergang erlebt, sollten Sie Folgendes tun:","#Creating a Positive Employee Experience":"Schaffen einer positiven Mitarbeitererfahrung","#Develop a long-term strategy to treat the plan as a living document and perform regular reviews and revisions.":"Entwickeln Sie eine langfristige Strategie, um den Plan als lebendiges Dokument zu behandeln und regelmäßige Überprüfungen und Überarbeitungen durchzuführen.","#Communicate your plan to relevant stakeholders and be prepared to address their concerns.":"Kommunizieren Sie Ihren Plan den relevanten Stakeholdern und seien Sie bereit, auf ihre Bedenken einzugehen.","#Consider how your workforce plan will be implemented and determine which milestones will help it move forward. Ensure you have the support of leadership in making necessary changes.":"Überlegen Sie, wie Ihr Personalplan umgesetzt werden soll, und legen Sie fest, welche Meilensteine ihn voranbringen. Stellen Sie sicher, dass Sie bei der Umsetzung der erforderlichen Änderungen die Unterstützung der Unternehmensleitung haben.","#Plan the steps necessary to fill any existing gaps, such as training existing employees, hiring new talent, or making changes to organizational structure.":"Planen Sie die notwendigen Schritte, um eventuell vorhandene Lücken zu schließen, z. B. durch die Schulung vorhandener Mitarbeiter, die Einstellung neuer Talente oder Änderungen an der Organisationsstruktur.","#Perform a gap analysis to uncover gaps that exist between your current workforce and future needs.":"Führen Sie eine Lückenanalyse durch, um Lücken zwischen Ihrer aktuellen Belegschaft und Ihrem zukünftigen Bedarf aufzudecken.","#Determine what knowledge, experience, and skills are best suited to achieving your strategic plans for next year.":"Bestimmen Sie, welche Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten am besten geeignet sind, um Ihre strategischen Pläne für das nächste Jahr zu verwirklichen.","#Analyze your current workforce while considering any plans for either growth or downsizing.":"Analysieren Sie Ihren aktuellen Personalbestand und berücksichtigen Sie dabei etwaige Pläne für Wachstum oder Personalabbau.","#Consider designing and implementing <em ljsid-1=\"\">workforce plans</em>—concrete action plans for assessing and pursuing staffing and employee development needs. Follow these seven steps to create a workforce plan of your own:":"Erwägen Sie die Ausarbeitung und Umsetzung <em ljsid-1=\"\">von Personalplänen</em> – konkrete Aktionspläne zur Ermittlung und Verfolgung des Personal- und Mitarbeiterentwicklungsbedarfs. Befolgen Sie diese sieben Schritte, um Ihren eigenen Personalplan zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">It’s better to leave a position empty rather than hire the wrong person for the role</em>. If necessary, search internally or hire someone with potential who can be coached.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist besser, eine Stelle unbesetzt zu lassen, als die falsche Person für die Rolle einzustellen</em> . Suchen Sie bei Bedarf intern oder stellen Sie jemanden mit Potenzial ein, der gecoacht werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t overlook the potential and importance of internal job offers</em>. Reflexively seeking new hires to fill positions can unintentionally create the impression among current employees that they’re not valued.":"<em ljsid-0=\"\">Unterschätzen Sie nicht das Potenzial und die Bedeutung interner Stellenangebote</em> . Wenn Sie reflexartig nach neuen Mitarbeitern suchen, um offene Stellen zu besetzen, kann dies bei Ihren derzeitigen Mitarbeitern unbeabsichtigt den Eindruck erwecken, dass sie nicht wertgeschätzt werden.","#<em ljsid-0=\"\">No matter how promising a candidate appears, stick to the hiring process</em>. Avoid showing favoritism, don’t make promises that can’t be held, and trust those tasked with overseeing hiring.":"<em ljsid-0=\"\">Ganz gleich, wie vielversprechend ein Kandidat erscheint, halten Sie sich an den Einstellungsprozess</em> . Vermeiden Sie Bevorzugung, machen Sie keine unhaltbaren Versprechungen und vertrauen Sie denjenigen, die mit der Überwachung der Einstellung betraut sind.","#<em ljsid-0=\"\">Every applicant is also a potential customer</em>. Notify candidates who aren’t selected, treat them with respect, and be aware that negative experiences can spread rapidly.":"<em ljsid-0=\"\">Jeder Bewerber ist auch ein potenzieller Kunde</em> . Informieren Sie Kandidaten, die nicht ausgewählt werden, behandeln Sie sie mit Respekt und seien Sie sich bewusst, dass sich negative Erfahrungen schnell verbreiten können.","#Organizations thrive when the right people are in the right positions. Maintaining that success requires attracting new talent and ensuring their smooth integration into your company. Competition to attract talent is fierce, and just as important as finding the right hire is how you treat those you choose not to hire. From posting jobs to welcoming new employees, keep these considerations in mind:":"Unternehmen florieren, wenn die richtigen Leute die richtigen Positionen besetzen. Um diesen Erfolg aufrechtzuerhalten, müssen Sie neue Talente anwerben und deren reibungslose Integration in Ihr Unternehmen sicherstellen. Der Wettbewerb um Talente ist hart, und ebenso wichtig wie die Suche nach den richtigen Mitarbeitern ist der Umgang mit denen, die Sie nicht einstellen. Berücksichtigen Sie beim Ausschreiben von Stellenangeboten bis hin zur Begrüßung neuer Mitarbeiter diese Überlegungen:","#Finding and Hiring the Best Talent":"Die besten Talente finden und einstellen","#The success of businesses and organizations is driven by the people who work there. The role of a manager is to gather the right people, treat them well, and give them the space and tools to achieve personal and organizational growth. In <strong ljsid-1=\"\">The Decisive Manager</strong>, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem identify common questions and issues that managers experience and address practical strategies for finding, nurturing, and retaining talent.":"Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen hängt von den Menschen ab, die dort arbeiten. Die Rolle eines Managers besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, sie gut zu behandeln und ihnen den Raum und die Mittel zu geben, um sich persönlich und organisatorisch weiterzuentwickeln. In <strong ljsid-1=\"\">The Decisive Manager</strong> identifizieren Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem häufige Fragen und Probleme, mit denen Manager konfrontiert werden, und erörtern praktische Strategien zum Finden, Fördern und Halten von Talenten.","#When you’re unable to avoid layoffs or terminations, make the process as painless and respectful as possible for all parties involved.":"Wenn Sie Entlassungen oder Kündigungen nicht vermeiden können, gestalten Sie den Prozess für alle Beteiligten so schmerzlos und respektvoll wie möglich.","#Present policies and procedures not as constraints on actions but as guides for dealing with interpersonal issues, both expected and unexpected.":"Stellen Sie Richtlinien und Verfahren nicht als Handlungsbeschränkungen dar, sondern als Leitlinien für den Umgang mit erwarteten und unerwarteten zwischenmenschlichen Problemen.","#Foster a learning culture that offers employees both the opportunity and encouragement to become lifelong learners and to continually add to their knowledge and skill sets.":"Fördern Sie eine Lernkultur, die den Mitarbeitern sowohl die Möglichkeit als auch die Ermutigung bietet, lebenslang zu lernen und ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu erweitern.","#When hiring, remember that the first days of onboarding are critical to the success of new employees. The key to onboarding lies in adapting to the learning style of each individual.":"Denken Sie bei der Einstellung daran, dass die ersten Tage der Einarbeitung entscheidend für den Erfolg neuer Mitarbeiter sind. Der Schlüssel zur Einarbeitung liegt in der Anpassung an den Lernstil jedes Einzelnen.","#©2023 by Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem":"©2023 von Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem","#Get Results, Build Morale, and Be the Boss Your People Deserve":"Erzielen Sie Ergebnisse, stärken Sie die Moral und seien Sie der Chef, den Ihre Mitarbeiter verdienen","#Meeting your employees where they are will help them to achieve and be more. CEO Heather Younger explains the practice of leading the “Whole Person.”":"Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen, können Sie ihnen helfen, mehr zu erreichen und mehr zu leisten. CEO Heather Younger erklärt, wie man den „ganzen Menschen“ führt.","#Meet Employees Where They Are":"Treffen Sie Ihre Mitarbeiter dort, wo sie sind","#The success of businesses and organizations is driven by the people who work there. The role of a manager is to gather the right people, treat them well, and give them the space and tools to achieve personal and organizational growth. In The Decisive Manager, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem identify common questions and issues that managers experience and address practical strategies for finding, nurturing, and retaining talent.":"Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen hängt von den Menschen ab, die dort arbeiten. Die Rolle eines Managers besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, sie gut zu behandeln und ihnen den Raum und die Mittel zu geben, um persönliches und organisatorisches Wachstum zu erzielen. In The Decisive Manager identifizieren Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem häufige Fragen und Probleme, mit denen Manager konfrontiert werden, und erörtern praktische Strategien zum Finden, Fördern und Halten von Talenten.","#The Decisive Manager":"Der entscheidungsfreudige Manager","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are …":"Heutzutage ist Marketing zu einem personalisierten Erlebnis geworden, bei dem Nachrichten …","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your on":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten für bestimmte Kunden kuratiert werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgerecht und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Steigerung des Umsatzes. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihre eigene Strategie aufbauen können.","#Great, this summary is more impactful and very motivating in leader decision making.":"Großartig, diese Zusammenfassung ist wirkungsvoller und sehr motivierend für die Entscheidungsfindung von Führungskräften.","#Dr. Bob Nelson, EBSCOlearning's first Distinguished Fellow, is considered o…":"Dr. Bob Nelson, der erste Distinguished Fellow von EBSCOlearning, gilt als einer der …","#Companies that use a one-size-fits-all approach to sales are doomed to fail…":"Unternehmen, die beim Vertrieb einen Einheitsansatz verfolgen, sind zum Scheitern verurteilt …","#As the front man for the pop band Hootie &amp; the Blowfish, Rucker turned a college hobby into a chart-topping music career. Soon, though, his southern upbringing and soulful voice led him to a solo career in country, where he found equal success, becoming the genre's most prominent Black artist for many years. His new memoir, <strong ljsid-1=\"\">Life's Too Short</strong>, is out now.":"Als Frontmann der Popband Hootie & the Blowfish machte Rucker aus seinem College-Hobby eine erfolgreiche Musikkarriere. Seine Erziehung im Süden und seine gefühlvolle Stimme führten ihn jedoch bald zu einer Solokarriere im Country, wo er ebenso erfolgreich war und viele Jahre lang der bekannteste schwarze Künstler des Genres wurde. Seine neuen Memoiren, <strong ljsid-1=\"\">Life's Too Short</strong>, sind jetzt erschienen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 6 of the 8 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 6 der 8 Wahlinhaltselemente abschließen.","#Open Now":"Jetzt geöffnet","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 6 of the 8 elective content items below.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 6 der 8 unten aufgeführten Wahlinhalte abschließen.","#跟着我们 ：":"Sonstiges:","#你今天想要学什么？":"Was ist der Unterschied zwischen den beiden Produkten?","#语言":"Beschreibung","#所有主题":"Sonstige","#My Learning Dashboard":"Mein Lern-Dashboard","#Companies that use a one-size-fits-all approach to sales are doomed to fail. A better strategy is for salespeople to tailor their sales techniques to potential buyers based on the unique needs and characteristics of each prospect. In The Sales Agility Code, Michelle Vazzana, PhD, and Lisa Sottosanti Doyle share how sales agility—the ability to assess prospects and align sales techniques to each one—can help companies win more deals.":"Unternehmen, die beim Verkaufen einen Einheitsansatz verfolgen, sind zum Scheitern verurteilt. Eine bessere Strategie besteht darin, dass Vertriebsmitarbeiter ihre Verkaufstechniken auf die individuellen Bedürfnisse und Eigenschaften jedes potenziellen Kunden zuschneiden. In „The Sales Agility Code“ erläutern Dr. Michelle Vazzana und Lisa Sottosanti Doyle, wie Vertriebsagilität – die Fähigkeit, potenzielle Kunden einzuschätzen und Verkaufstechniken auf jeden Kunden abzustimmen – Unternehmen dabei helfen kann, mehr Geschäfte abzuschließen.","#To address and improve an employee’s underperformance, you need to know the why behind it. Wayne Turmel illustrates how to use the knowledge, skill, and attitude (KSA) approach to improve your coaching conversations.":"Um die Leistungsdefizite eines Mitarbeiters anzugehen und zu verbessern, müssen Sie das Warum dahinter kennen. Wayne Turmel zeigt, wie Sie den Knowledge-Skill-Attitude-Ansatz (KSA) nutzen können, um Ihre Coaching-Gespräche zu verbessern.","#Dr. Bob Nelson, EBSCOlearning's first Distinguished Fellow, is considered one of the world’s leading experts on employee recognition, motivation, and engagement. In this learning path, he explains the importance of building a culture of recognition and provides the first steps you need to take to build one within your own organization.":"Dr. Bob Nelson, der erste Distinguished Fellow von EBSCOlearning, gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeiteranerkennung, -motivation und -engagement. In diesem Lernpfad erklärt er, wie wichtig es ist, eine Anerkennungskultur aufzubauen, und zeigt die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen müssen, um eine solche Kultur in Ihrer eigenen Organisation aufzubauen.","#Speaker Spotlight: Dr. Bob Nelson":"Redner im Rampenlicht: Dr. Bob Nelson","#Sort Your Money Out & Get Invested":"Sortieren Sie Ihr Geld und investieren Sie es","#Now you know that you have a strong belief in why and what you are selling.":"Jetzt wissen Sie, dass Sie fest davon überzeugt sind, warum und was Sie verkaufen.","#Now make a third list of all the advice and tips you would give to someone who is now going through those same problems or challenges you overcame. For example, if you had access to the product or service you sell now, how would it help them overcome the same problems and challenges that are the ones you used to have?":"Erstellen Sie nun eine dritte Liste mit allen Ratschlägen und Tipps, die Sie jemandem geben würden, der jetzt dieselben Probleme oder Herausforderungen durchmacht wie Sie. Wenn Sie beispielsweise Zugriff auf das Produkt oder die Dienstleistung hätten, die Sie jetzt verkaufen, wie würde es ihnen helfen, dieselben Probleme und Herausforderungen zu überwinden, die Sie früher hatten?","#Two, make another list of those challenges you have already conquered. This second list is your area of expertise and credibility.":"Zweitens: Erstellen Sie eine weitere Liste der Herausforderungen, die Sie bereits bewältigt haben. Diese zweite Liste enthält Ihr Fachgebiet und Ihre Glaubwürdigkeit.","#First, list all the problems and challenges you have actually experienced over the course of your life.":"Listen Sie zunächst alle Probleme und Herausforderungen auf, die Sie im Laufe Ihres Lebens tatsächlich erlebt haben.","#To create a strong belief in what you sell, follow these 3 steps:":"Um eine starke Überzeugung von dem zu schaffen, was Sie verkaufen, befolgen Sie diese 3 Schritte:","#Without a connection with your products or services—a personal passion for what you sell—you cannot be in alignment with your prospects. And without that alignment, you will have a much harder time making sales. You must have your own personal story of how good your products or services make you feel and what problems they have helped you and others solve to have authentic credibility from which to create alignment with your prospects.":"Ohne eine Verbindung zu Ihren Produkten oder Dienstleistungen – eine persönliche Leidenschaft für das, was Sie verkaufen – können Sie nicht mit Ihren potenziellen Kunden übereinstimmen. Und ohne diese Übereinstimmung wird es Ihnen viel schwerer fallen, Verkäufe zu tätigen. Sie müssen Ihre eigene persönliche Geschichte darüber haben, wie gut Sie sich mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen fühlen und welche Probleme sie Ihnen und anderen geholfen haben zu lösen, um authentische Glaubwürdigkeit zu haben, auf deren Grundlage Sie eine Übereinstimmung mit Ihren potenziellen Kunden herstellen können.","#According to recent studies, 55% of salespeople feel they are selling the wrong products. That lack of belief in what they're selling diminishes their ability to be confident and successful. Prospects can sense your lack of confidence and belief; even if you've learned the sales script perfectly, the difference in energy between someone who is confident and enthusiastic, and someone who is not is obvious.":"Jüngsten Studien zufolge haben 55 % der Verkäufer das Gefühl, dass sie die falschen Produkte verkaufen. Dieser Mangel an Vertrauen in das, was sie verkaufen, mindert ihre Fähigkeit, selbstbewusst und erfolgreich zu sein. Potenzielle Kunden spüren Ihren Mangel an Selbstvertrauen und Vertrauen. Selbst wenn Sie das Verkaufsskript perfekt gelernt haben, ist der Unterschied in der Energie zwischen jemandem, der selbstbewusst und enthusiastisch ist, und jemandem, der es nicht ist, offensichtlich.","#Recommended content":"Empfohlener Inhalt","#mobile background":"mobiler Hintergrund","#Leadership expert Jim Kouzes is coauthor of the award-winning and best-selling book, The Leadership Challenge. He’s also the Dean’s Executive Fellow of Leadership, Leavey School of Business, Santa Clara University. A highly regarded leadership scholar, The Wall Street Journal cited Jim as one of the 12 best executive educators in the United States.":"Der Führungsexperte Jim Kouzes ist Mitautor des preisgekrönten Bestsellers „The Leadership Challenge“. Er ist außerdem Dean's Executive Fellow of Leadership an der Leavey School of Business der Santa Clara University. Jim, ein hoch angesehener Führungswissenschaftler, wurde vom Wall Street Journal als einer der 12 besten Führungskräfteausbilder in den USA bezeichnet.","#Related Content":"Verwandter Inhalt","#In Reverse Mentoring, world-renowned executive coach Patrice Gordon outlines the urgency and relevance of a transformative reverse approach to mentorship, where junior employees mentor senior leaders. Through practical advice and real-world examples, she illustrates how leaders of all organizations can discover how to break traditional barriers, connect on an individual level with underrepresented groups, and reemphasize the importance of trust, vulnerability, and agility.":"In „Reverse Mentoring“ beschreibt die weltbekannte Führungstrainerin Patrice Gordon die Dringlichkeit und Relevanz eines transformativen umgekehrten Mentoring-Ansatzes, bei dem Nachwuchskräfte Führungskräfte betreuen. Anhand praktischer Ratschläge und Beispiele aus der Praxis zeigt sie, wie Führungskräfte aller Organisationen traditionelle Barrieren überwinden, auf individueller Ebene mit unterrepräsentierten Gruppen in Kontakt treten und die Bedeutung von Vertrauen, Verletzlichkeit und Agilität neu betonen können.","#The article \"Effective Presentations\" emphasizes the importance of making e…":"Der Artikel „Effektive Präsentationen“ betont, wie wichtig es ist, …","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career O…":"Tanken Sie Gas und erstellen Sie Ihren Karriereplan. In Sort Your Career O…","#An increasing number of companies are using the E-liability carbon-accounti…":"Immer mehr Unternehmen nutzen die CO2-Bilanzierungsmethode „E-liability“ …","#Without a connection with your products or services, you cannot be in alignment with your prospects. Stacey Hall provides 3 simple steps to help you believe in what you’re selling.":"Ohne eine Verbindung zu Ihren Produkten oder Dienstleistungen können Sie nicht auf einer Linie mit Ihren potenziellen Kunden sein. Stacey Hall zeigt Ihnen 3 einfache Schritte, die Ihnen dabei helfen, an das zu glauben, was Sie verkaufen.","#How to Believe in What You're Selling":"Wie Sie an das glauben, was Sie verkaufen","#Error-icon":"Fehler-Symbol","#Your password must be between 10 and 32 characters in length and no spaces. You should use at least one uppercase and one lowercase letter, plus at least one number or any of the following special characters: !@#%&$()_":"Ihr Passwort muss zwischen 10 und 32 Zeichen lang sein und darf keine Leerzeichen enthalten. Sie sollten mindestens einen Großbuchstaben und einen Kleinbuchstaben sowie mindestens eine Zahl oder eines der folgenden Sonderzeichen verwenden: !@#%&$()_","#Checkbox unchecked":"Kontrollkästchen deaktiviert","#Register Page Background":"Hintergrund der Registrierungsseite","#I agree to the <a ljsid-1=\"\">Terms &amp; Conditions </a> and <a ljsid-3=\"\">Privacy Policy</a>":"Ich stimme den <a ljsid-1=\"\">Allgemeinen Geschäftsbedingungen</a> und <a ljsid-3=\"\">der Datenschutzrichtlinie</a> zu","#Fill in your details and click register to access Accel5. All fields are mandatory.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf „Registrieren“, um auf Accel5 zuzugreifen. Alle Felder sind Pflichtfelder.","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cycle of failure, redemption, and reinvention. Now in his fourth act, his reinvention continues, this time as a positive, motivating voice. In his new book Be Useful, Schwarzenegger shares the tools he’s used through the ups and downs of his journey to create a happy, successful life. He explains how you can deploy them, too, to find your passion and purpose.":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Topform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er selbst betrachtet seinen Weg durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als einen Kreislauf aus Versagen, Wiedergutmachung und Neuerfindung. Jetzt, in seinem vierten Akt, setzt sich seine Neuerfindung fort, diesmal als positive, motivierende Stimme. In seinem neuen Buch Be Useful teilt Schwarzenegger die Werkzeuge, die er in den Höhen und Tiefen seiner Reise verwendet hat, um ein glückliches, erfolgreiches Leben zu führen. Er erklärt, wie auch Sie diese Werkzeuge einsetzen können, um Ihre Leidenschaft und Ihren Sinn zu finden.","#In an interview with the Financial Times, Meta's AI chief Yann LeCun said a \"world modeling\" approach could reach human levels of intelligence, but cautioned this was still around a decade away.":"In einem Interview mit der Financial Times meinte Metas KI-Chef Yann LeCun, ein Ansatz zur „Weltmodellierung“ könne das Niveau menschlicher Intelligenz erreichen, warnte aber, dass dies noch rund ein Jahrzehnt entfernt sei.","#Meta's AI Chief: AI Models Like ChatGPT Won't Reach Human Intelligence":"Metas KI-Chef: KI-Modelle wie ChatGPT werden die menschliche Intelligenz nicht erreichen","#The article discusses the importance of using words that promote unity and drive positive change in the workplace. It suggests that terms like diversity, equity, and inclusion, while good starting points, fall short in describing the desired outcomes. Instead, the article proposes using commonality, equality, and cohesion as better terms to energize companies and achieve behavioral changes and performance. It emphasizes the need to go beyond just having diverse individuals and focuses on finding commonalities, applying equity individually, and fostering cohesion to create a sense of belong":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung der Verwendung von Wörtern, die Einheit fördern und positive Veränderungen am Arbeitsplatz vorantreiben. Er legt nahe, dass Begriffe wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion zwar gute Ausgangspunkte sind, aber nicht ausreichen, um die gewünschten Ergebnisse zu beschreiben. Stattdessen schlägt der Artikel vor, Gemeinsamkeit, Gleichheit und Zusammenhalt als bessere Begriffe zu verwenden, um Unternehmen zu motivieren und Verhaltensänderungen und Leistung zu erreichen. Er betont die Notwendigkeit, über die bloße Vielfalt von Individuen hinauszugehen, und konzentriert sich darauf, Gemeinsamkeiten zu finden, Gerechtigkeit individuell anzuwenden und Zusammenhalt zu fördern, um ein Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen.","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture compa…":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen …","#Examines if a pink pineapple may change the opinions of consumers about bioengineered foods.":"Untersucht, ob eine rosa Ananas die Meinung der Verbraucher über gentechnisch veränderte Lebensmittel ändern könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Prototype regularly.</em> Prototypes are big, ugly mock-ups; they help us to have and adopt an experimental approach.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie regelmäßig Prototypen.</em> Prototypen sind große, hässliche Modelle. Sie helfen uns, einen experimentellen Ansatz zu entwickeln und umzusetzen.","#The article \"Effective Presentations\" emphasizes the importance of making effective presentations in the business world. It highlights the significance of nonverbal elements such as eye contact, posture, and gestures in conveying credibility and confidence to the audience. The article also discusses the importance of appropriate attire, vocal characteristics, and the use of visual aids in establishing credibility and enhancing the impact of the message. Additionally, it emphasizes the importance of preparation and time management in delivering a successful presentation.":"Der Artikel „Effektive Präsentationen“ betont die Bedeutung effektiver Präsentationen in der Geschäftswelt. Er hebt die Bedeutung nonverbaler Elemente wie Augenkontakt, Körperhaltung und Gesten hervor, um dem Publikum Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu vermitteln. Der Artikel erörtert auch die Bedeutung angemessener Kleidung, Stimmmerkmale und der Verwendung visueller Hilfsmittel, um Glaubwürdigkeit zu schaffen und die Wirkung der Botschaft zu verstärken. Darüber hinaus betont er die Bedeutung von Vorbereitung und Zeitmanagement für eine erfolgreiche Präsentation.","#Instructions":"Anweisungen","#Download Completion Certificate":"Abschlusszertifikat herunterladen","#Your Notes (0)":"Ihre Notizen (0)","#Confirm new password":"Bestätige neues Passwort","#Enter new password":"Neues Passwort eingeben","#Enter current password":"Aktuelles Passwort eingeben","#Enter email":"Email eingeben","#Confirm New Password (Required)":"Neues Passwort bestätigen (Erforderlich)","#New Password (Required)":"Neues Passwort (Erforderlich)","#Update Password":"Kennwort aktualisieren","#Current Password (Required)":"Aktuelles Passwort (Erforderlich)","#Update Email":"E-Mail aktualisieren","#(Required)":"(Erforderlich)","#Making Differences Work: A People-Centric Approach to Business Performance":"Unterschiede nutzen: Ein menschenzentrierter Ansatz zur Steigerung der Unternehmensleistung","#Which Way Does Your Content Marketing Contractor Pendulum Swing These Days?":"In welche Richtung schwingt Ihr Content-Marketing-Auftragnehmer-Pendel derzeit?","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion …":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Champion vor …","#One of the best things you can do for the company you work for, your career…":"Eines der besten Dinge, die Sie für das Unternehmen tun können, für das Sie arbeiten, ist Ihre Karriere …","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cyc":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Kampfform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er denkt über seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als Radsportler nach.","#While many marketing books provide high-level tips, <strong ljsid-1=\"\">This Is Personal</strong> dives into the specifics and provides actionable steps for improving your email marketing game. Dunn offers a wealth of tips you can use today to become a brand of choice for your audience and earn a distinction very few companies can claim: being a brand people look forward to seeing in their inbox.":"Während viele Marketingbücher allgemeine Tipps geben, geht <strong ljsid-1=\"\">This Is Personal</strong> ins Detail und zeigt praktische Schritte zur Verbesserung Ihres E-Mail-Marketings. Dunn bietet eine Fülle von Tipps, die Sie noch heute nutzen können, um für Ihr Publikum zur bevorzugten Marke zu werden und sich eine Auszeichnung zu verdienen, die nur wenige Unternehmen von sich behaupten können: eine Marke zu sein, auf deren Ankunft in ihrem Posteingang sich die Leute freuen.","#Buyers and those remaining on the fence still want to receive value from your brand. Dunn explains that you can continue being a brand that people want to hear from by sending quality, nurturing content. You may send newsletters that establish your brand’s expertise, create authority, highlight the gravity of their unsolved problems, and provide tactical advice and frameworks. You might continue with various pitch emails to try to catch almost-ready buyers at the right time in their decision-making process. You could also use your list to test product ideas and ask your audience for insights. The key is to continue extending value and to show up as a brand worth listening to.":"Käufer und Unentschlossene möchten dennoch einen Mehrwert von Ihrer Marke erhalten. Dunn erklärt, dass Sie weiterhin eine Marke bleiben können, von der die Leute hören möchten, indem Sie qualitativ hochwertige, pflegende Inhalte senden. Sie können Newsletter versenden, die die Kompetenz Ihrer Marke untermauern, Autorität schaffen, die Schwere ihrer ungelösten Probleme hervorheben und taktische Ratschläge und Rahmenbedingungen bieten. Sie können mit verschiedenen Pitch-E-Mails fortfahren, um fast bereite Käufer zum richtigen Zeitpunkt in ihrem Entscheidungsprozess zu erreichen. Sie können Ihre Liste auch verwenden, um Produktideen zu testen und Ihr Publikum um Einsichten zu bitten. Der Schlüssel liegt darin, weiterhin Mehrwert zu schaffen und sich als eine Marke zu präsentieren, der man zuhören sollte.","#Leverage Your Customer List":"Nutzen Sie Ihre Kundenliste","#Close with a simple, brief survey for those who opt out of buying. Ask what held them back, and use their feedback to retool your future messaging.":"Schließen Sie mit einer einfachen, kurzen Umfrage für diejenigen ab, die sich gegen den Kauf entschieden haben. Fragen Sie, was sie davon abgehalten hat, und nutzen Sie ihr Feedback, um Ihre zukünftigen Nachrichten anzupassen.","#The pitch comes a few days later. Dunn suggests sending a set of emails over a few days to extend your offer. Consider providing an exclusive, one-time discount that feels valuable and urgent for your audience.":"Der Pitch kommt ein paar Tage später. Dunn schlägt vor, über ein paar Tage hinweg eine Reihe von E-Mails zu versenden, um Ihr Angebot zu erweitern. Erwägen Sie, einen exklusiven, einmaligen Rabatt anzubieten, der für Ihr Publikum wertvoll und dringlich erscheint.","#The bridge sequence comes next. A few days after an individual completes the course, you might send a summary of what was covered and the value the participant gained through the process. This email should also hint at an exclusive opportunity coming up later in the week to continue working with you. However, this message should not be a sales pitch. Two days later, you might send another email that overcomes lingering objections and cuts through your subscribers’ excuses. This email should also hint at the opportunity on the horizon but hold back from asking for a purchase.":"Als Nächstes folgt die Brückensequenz. Ein paar Tage nachdem eine Person den Kurs abgeschlossen hat, können Sie ihr eine Zusammenfassung der behandelten Themen und des Nutzens senden, den der Teilnehmer durch den Kurs erlangt hat. Diese E-Mail sollte auch auf eine exklusive Gelegenheit hinweisen, die sich später in der Woche ergibt, um weiterhin mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Diese Nachricht sollte jedoch kein Verkaufsgespräch sein. Zwei Tage später können Sie eine weitere E-Mail senden, die verbleibende Einwände ausräumt und die Ausreden Ihrer Abonnenten widerlegt. Diese E-Mail sollte ebenfalls auf die sich abzeichnende Gelegenheit hinweisen, aber keine Kaufaufforderung enthalten.","#He suggests offering lessons that deliver knowledge and provide your audience with a means to transform themselves. The lessons should emphasize their problem, explain what happens when it goes unsolved, and describe an achievable solution. They may be structured into seven to nine individual lessons that can be consumed in five minutes or less. Each should conclude with an action, such as taking a quiz or completing a questionnaire, that builds engagement and helps you analyze the effectiveness of your program.":"Er schlägt vor, Lektionen anzubieten, die Wissen vermitteln und Ihrem Publikum die Möglichkeit geben, sich selbst zu verändern. Die Lektionen sollten ihr Problem hervorheben, erklären, was passiert, wenn es ungelöst bleibt, und eine umsetzbare Lösung beschreiben. Sie können in sieben bis neun einzelne Lektionen gegliedert werden, die in fünf Minuten oder weniger durchgearbeitet werden können. Jede sollte mit einer Aktion enden, wie z. B. der Teilnahme an einem Quiz oder dem Ausfüllen eines Fragebogens, die das Engagement fördert und Ihnen hilft, die Wirksamkeit Ihres Programms zu analysieren.","#Dunn offers a four-step process to help you with your conversion rate. He calls the process <em ljsid-1=\"\">L.B.P.S.</em>, which stands for <em ljsid-3=\"\">Lessons-Bridge-Pitch-Survey</em>, and he reports that it’s highly effective in onboarding new subscribers, helping them buy into your brand, emphasizing your fit to their needs, and pitching them on your products or services.":"Dunn bietet einen vierstufigen Prozess an, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre Konversionsrate zu verbessern. Er nennt den Prozess <em ljsid-1=\"\">LBPS</em> ( <em ljsid-3=\"\">Lessons-Bridge-Pitch-Survey)</em>, und er berichtet, dass dieser Prozess äußerst effektiv ist, um neue Abonnenten zu gewinnen, ihnen dabei zu helfen, sich für Ihre Marke zu entscheiden, Ihre Übereinstimmung mit ihren Bedürfnissen hervorzuheben und sie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu begeistern.","#Your freebie offers, whether e-books, introductory courses, white papers, or cheat sheets, immediately add value for your audience. It’s imperative that you build on this positive sentiment to convert this audience into customers.":"Ihre Gratisangebote, ob E-Books, Einführungskurse, Whitepaper oder Spickzettel, bieten Ihrem Publikum sofort einen Mehrwert. Es ist unerlässlich, dass Sie auf dieser positiven Stimmung aufbauen, um dieses Publikum in Kunden umzuwandeln.","#Curate Your Messages to Your Customers":"Kuratieren Sie Ihre Nachrichten an Ihre Kunden","#Dunn suggests setting up a four-email sequence to set the right cadence. Immediately upon receiving a new opt-in, you should send a welcome email to your new prospect highlighting their immediate need in the subject line. One day later, send an email reiterating what they want and what it will take to achieve it. One day after that, send another email sharing the journey of “someone like them” who has the same problem and attained the desired solution. On the next day, send an email explaining what happens next to set expectations and build excitement about the journey.":"Dunn schlägt vor, eine Sequenz aus vier E-Mails einzurichten, um den richtigen Rhythmus zu finden. Unmittelbar nach Erhalt einer neuen Einwilligung sollten Sie Ihrem neuen Interessenten eine Willkommens-E-Mail senden, in deren Betreffzeile sein unmittelbares Bedürfnis hervorgehoben wird. Senden Sie einen Tag später eine E-Mail, in der Sie wiederholen, was er will und was er tun muss, um es zu erreichen. Senden Sie einen Tag danach eine weitere E-Mail, in der Sie die Reise von „jemandem wie ihm“ schildern, der das gleiche Problem hat und die gewünschte Lösung gefunden hat. Senden Sie am nächsten Tag eine E-Mail, in der Sie erklären, was als Nächstes passiert, um Erwartungen zu wecken und Vorfreude auf die Reise zu wecken.","#Once people opt in to your email content, the real work begins. Your audience has conditionally given you both permission to be in their inbox and attention to see if you can woo them. Dunn explains that many companies drop the ball by staying silent or going to the other extreme: overloading their audience with far too many emails. He recommends striking a balance so that the payoff your company provides far exceeds your audiences’ perceived cost.":"Sobald die Leute sich für Ihre E-Mail-Inhalte entschieden haben, beginnt die eigentliche Arbeit. Ihre Zielgruppe hat Ihnen unter Vorbehalt sowohl die Erlaubnis gegeben, in ihrem Posteingang zu sein, als auch Aufmerksamkeit, um zu sehen, ob Sie sie umwerben können. Dunn erklärt, dass viele Unternehmen es vermasseln, indem sie schweigen oder ins andere Extrem verfallen: Sie überhäufen ihre Zielgruppe mit viel zu vielen E-Mails. Er empfiehlt, ein Gleichgewicht zu finden, damit der Nutzen, den Ihr Unternehmen bietet, die wahrgenommenen Kosten Ihrer Zielgruppe bei weitem übersteigt.","#What’s difficult is getting access to your customers and prospective buyers in the first place. Today’s consumers are inundated with emails, and few are willing to sign up to receive more. Promises of free newsletters aren’t enough; readers continue to pay with their time and patience for brands filling their inboxes. Dunn asserts that <em ljsid-1=\"\">offers</em> are a more effective way to gain access. He encourages you to promise a specific, transformative, easy, and empathetic offering that grants opportunities for follow-up to promote other offerings. You can present this offer on landing pages, opt-in forms, or quizzes advertised on other platforms.":"Schwierig ist es, überhaupt Zugang zu Ihren Kunden und potenziellen Käufern zu erhalten. Die Verbraucher von heute werden mit E-Mails überschwemmt und nur wenige sind bereit, sich für den Erhalt weiterer E-Mails anzumelden. Das Versprechen kostenloser Newsletter reicht nicht aus; die Leser zahlen weiterhin mit ihrer Zeit und Geduld für Marken, die ihre Posteingänge füllen. Dunn behauptet, dass <em ljsid-1=\"\">Angebote</em> ein effektiverer Weg sind, um Zugang zu erhalten. Er ermutigt Sie, ein spezifisches, transformatives, einfaches und einfühlsames Angebot zu versprechen, das Möglichkeiten für Folgemaßnahmen bietet, um andere Angebote zu bewerben. Sie können dieses Angebot auf Zielseiten, Opt-in-Formularen oder Quizzen präsentieren, die auf anderen Plattformen beworben werden.","#Dunn believes email is an exceptionally powerful tool for segmentation, especially for companies with data describing who their customers are and what they’re struggling with in the current moment. When deployed effectively, this data can help you deliver targeted messages that reach your customers at the right time and tell you more about the benefits your customers care about.":"Dunn ist davon überzeugt, dass E-Mails ein außerordentlich leistungsfähiges Instrument zur Segmentierung sind, insbesondere für Unternehmen mit Daten, die beschreiben, wer ihre Kunden sind und womit sie im Moment zu kämpfen haben. Bei effektiver Nutzung können diese Daten Ihnen dabei helfen, zielgerichtete Nachrichten zu versenden, die Ihre Kunden zum richtigen Zeitpunkt erreichen und Ihnen mehr über die Vorteile erzählen, die Ihren Kunden wichtig sind.","#Build and Segment Your Audience":"Bauen Sie Ihr Publikum auf und segmentieren Sie es","#Despite these problems, Dunn believes marketers should go “all in” on email. He offers six compelling reasons. First, he asserts that email allows marketers to segment and personalize messages with different tones, examples, and campaigns far more effectively than they might with X. Second, emails can be automated to reach customers based on where they are in your customer journey instead of being blasted to everyone following your page or channel. Third, they are permanent and require a recipient to act by opening the email, filing it, or deleting it upon receipt, while a long scroll past a company’s post requires no engagement or brand decision. Fourth, email is used far more frequently and broadly than any social media platform. A reported 96 percent of consumers check their inbox daily, which is a statistic that’s unrivaled by all the major social media platforms. Fifth, email providers don’t update their algorithms to prioritize some creators over others the way social platforms do, which gives every company fair access in reaching their target customers. Sixth, email can be personalized. It’s easy to add a recipient’s name and information that’s specific to them to make every message hyper-relevant. This isn’t possible on today’s social platforms.":"Trotz dieser Probleme ist Dunn der Ansicht, dass Marketingfachleute voll auf E-Mail setzen sollten. Er nennt sechs überzeugende Gründe. Erstens behauptet er, dass Marketingfachleute mit E-Mails Nachrichten mit unterschiedlichen Tonlagen, Beispielen und Kampagnen viel effektiver segmentieren und personalisieren können als mit X. Zweitens können E-Mails automatisiert werden, um Kunden je nach dem Punkt Ihrer Customer Journey zu erreichen, an dem sie sich befinden, anstatt an alle Abonnenten Ihrer Seite oder Ihres Kanals gesendet zu werden. Drittens sind sie dauerhaft und erfordern vom Empfänger eine Aktion, indem er die E-Mail öffnet, ablegt oder nach Erhalt löscht, während ein langes Scrollen über den Post eines Unternehmens hinaus kein Engagement oder keine Markenentscheidung erfordert. Viertens werden E-Mails viel häufiger und umfassender genutzt als jede Social-Media-Plattform. Berichten zufolge überprüfen 96 Prozent der Verbraucher täglich ihren Posteingang, eine Statistik, die von keiner der großen Social-Media-Plattformen erreicht wird. Fünftens aktualisieren E-Mail-Anbieter ihre Algorithmen nicht, um einige Ersteller gegenüber anderen zu priorisieren, wie dies bei sozialen Plattformen der Fall ist, was jedem Unternehmen einen fairen Zugang zum Erreichen seiner Zielkunden gibt. Sechstens können E-Mails personalisiert werden. Es ist ganz einfach, den Namen des Empfängers und spezifische Informationen hinzuzufügen, um jeder Nachricht eine hohe Relevanz zu verleihen. Dies ist auf den heutigen sozialen Plattformen nicht möglich.","#If you ask most marketers, they’ll tell you their marketing spend has ramped up on the key social platforms and stayed steady (or declined) for email campaigns. Email certainly has some drawbacks. In many cases, it’s impossible to get accurate statistics on reach and engagement rates the way you might on platforms such as X, Meta, or TikTok. Design functionalities are also limited to web technologies put into place in the late 1990s, which can create a creative block that stymies many companies.":"Wenn Sie die meisten Marketingfachleute fragen, werden sie Ihnen sagen, dass ihre Marketingausgaben auf den wichtigsten sozialen Plattformen gestiegen sind und für E-Mail-Kampagnen stabil geblieben (oder gesunken) sind. E-Mail hat sicherlich einige Nachteile. In vielen Fällen ist es unmöglich, genaue Statistiken zu Reichweite und Engagement-Raten zu erhalten, wie dies auf Plattformen wie X, Meta oder TikTok möglich wäre. Die Designfunktionen sind außerdem auf Webtechnologien beschränkt, die Ende der 1990er Jahre eingeführt wurden, was zu einer kreativen Blockade führen kann, die viele Unternehmen behindert.","#Go All-In on… Email?":"All-In gehen bei … E-Mail?","#In <strong ljsid-1=\"\">This Is Personal,</strong> Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your online audience, learn who they are (and what they want), show what you can deliver, and persuade them to buy from you.":"In <strong ljsid-1=\"\">This Is Personal</strong> liefert Brennan Dunn einen Plan, mit dem Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihr Onlinepublikum aufbauen, herausfinden, wer es ist (und was es will), zeigen, was Sie liefern können, und es davon überzeugen, bei Ihnen zu kaufen.","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales.":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten gezielt an bestimmte Kunden gerichtet werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die besten Vermarkter von heute nicht nur, was sich jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgemäß und persönlich und tragen höchst effektiv zur Umsatzsteigerung bei.","#©2023 by Brennan Dunn":"©2023 von Brennan Dunn","#The Art of Delivering the Right Email at the Right Time":"Die Kunst, die richtige E-Mail zur richtigen Zeit zuzustellen","#This Is Personal":"Das ist persönlich","#Aug 2, 2024":"2. August 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Sottosanti Doyle</a></strong>, executive vice president of customer experience at VantagePoint Performance, is an organizational psychologist, renowned coach, and talented instructional designer. Her ability to take research and vision and interpret those insights into powerful and effective learning experiences has fueled the innovation behind VantagePoint’s sales training solutions. Her passion and dedication ensure that the training and enablement solutions offered by VantagePoint result in the creation of better decision makers within the sales force, driving high-impact execution in a way that’s flexible and agile.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Sottosanti Doyle</a></strong>, Executive Vice President of Customer Experience bei VantagePoint Performance, ist Organisationspsychologin, renommierte Trainerin und talentierte Lehrdesignerin. Ihre Fähigkeit, Forschung und Vision zu nutzen und diese Erkenntnisse in wirkungsvolle und effektive Lernerfahrungen umzusetzen, hat die Innovation hinter den Verkaufsschulungslösungen von VantagePoint vorangetrieben. Ihre Leidenschaft und Hingabe stellen sicher, dass die von VantagePoint angebotenen Schulungs- und Befähigungslösungen dazu führen, dass die Vertriebsmitarbeiter bessere Entscheidungsträger bilden und eine wirkungsvolle Umsetzung auf flexible und agile Weise vorantreiben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Vazzana</strong></a>, PhD, chief strategy officer and cofounder of VantagePoint Performance, is an organizational psychologist, dedicated researcher, and zealot for sales agility and sales enablement. The genesis of her research and work in the sales space was the sincere desire for VantagePoint to find the best ways to understand and codify the behaviors and practices of high-performing sales managers and salespeople. This research has allowed VantagePoint to parlay those learnings into executable frameworks that enable the entire sales force to behave like high performers.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Vazzana</strong></a>, PhD, Chief Strategy Officer und Mitbegründerin von VantagePoint Performance, ist Organisationspsychologin, engagierte Forscherin und Verfechterin von Vertriebsflexibilität und Vertriebsförderung. Der Ursprung ihrer Forschung und Arbeit im Vertriebsbereich war der aufrichtige Wunsch von VantagePoint, die besten Wege zu finden, um das Verhalten und die Praktiken von leistungsstarken Vertriebsleitern und -mitarbeitern zu verstehen und zu kodifizieren. Dank dieser Forschung konnte VantagePoint diese Erkenntnisse in umsetzbare Strukturen umsetzen, die es dem gesamten Vertriebsteam ermöglichen, sich wie Hochleistungskräfte zu verhalten.","#Looking ahead, technologies like artificial intelligence (AI) and machine learning have the potential to replicate the actions and behaviors of high-performance salespeople. For AI to be most effective in this context, sales managers must know what to look for and then ensure that the AI tools can recognize it and analyze it. Machine learning can be used to analyze deal-level data and generate insights for situational sales agility. Another application of machine learning is analyzing important buying factors and determining how they work together to form different types of buying situations.":"Mit Blick auf die Zukunft haben Technologien wie künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen das Potenzial, die Handlungen und Verhaltensweisen leistungsstarker Verkäufer nachzubilden. Damit KI in diesem Zusammenhang möglichst effektiv ist, müssen Vertriebsleiter wissen, wonach sie suchen müssen, und dann sicherstellen, dass die KI-Tools es erkennen und analysieren können. Mithilfe maschinellen Lernens können Daten auf Deal-Ebene analysiert und Erkenntnisse für situationsbedingte Vertriebsflexibilität gewonnen werden. Eine weitere Anwendung des maschinellen Lernens ist die Analyse wichtiger Kauffaktoren und die Bestimmung, wie sie zusammenwirken, um unterschiedliche Arten von Kaufsituationen zu bilden.","#To move beyond experience to expertise, salespeople must engage in deliberate practice. Deliberate practice has four characteristics: (1) a goal that’s clear and specific, (2) a focus on the goal, (3) feedback that informs how effective the work is, and (4) a push beyond the comfort zone. Through feedback, salespeople can introduce additional complexity to the task which enables them to reach a higher level of skill. Role playing is one way that salespeople can engage in deliberate practice. Another is to present salespeople with increasingly challenging scenarios and see how they respond to them.":"Um über Erfahrung hinaus zu Fachwissen zu gelangen, müssen Verkäufer gezielt üben. Gezieltes Üben hat vier Merkmale: (1) ein klares und spezifisches Ziel, (2) Fokussierung auf das Ziel, (3) Feedback, das Aufschluss über die Effektivität der Arbeit gibt, und (4) ein Hinausdrängen aus der Komfortzone. Durch Feedback können Verkäufer zusätzliche Komplexität in die Aufgabe bringen, wodurch sie ein höheres Kompetenzniveau erreichen können. Rollenspiele sind eine Möglichkeit für Verkäufer, gezielt zu üben. Eine andere besteht darin, Verkäufern zunehmend anspruchsvollere Szenarien zu präsentieren und zu sehen, wie sie darauf reagieren.","#When coaching people on foundational agility, it’s important to concentrate on three buying situation factors: the buying process, problem awareness, and solution definition. The goal is to ensure that salespeople know how to assess these factors and can align their selling efforts in the proper way.":"Beim Coaching von Mitarbeitern in grundlegender Agilität ist es wichtig, sich auf drei Faktoren der Kaufsituation zu konzentrieren: den Kaufprozess, das Problembewusstsein und die Lösungsdefinition. Ziel ist es sicherzustellen, dass die Vertriebsmitarbeiter wissen, wie sie diese Faktoren einschätzen und ihre Verkaufsbemühungen entsprechend ausrichten können.","#<em ljsid-0=\"\">Output</em> is the expected outcome of the coaching session.":"<em ljsid-0=\"\">Der Output</em> ist das erwartete Ergebnis der Coaching-Sitzung.","#<em ljsid-0=\"\">Agenda</em> articulates the focus of the coaching session.":"<em ljsid-0=\"\">Die Tagesordnung</em> formuliert den Schwerpunkt der Coaching-Sitzung.","#<em ljsid-0=\"\">Input</em> includes the preparations that the sales manager and salesperson must make to fully engage in the coaching.":"<em ljsid-0=\"\">Der Input</em> umfasst die Vorbereitungen, die Verkaufsleiter und Verkäufer treffen müssen, um sich voll auf das Coaching einzulassen.","#Sales agility coaching is how organizations equip sales teams to perform consistently well. Effective sales coaching must be planned, and the planning process should focus on three areas:":"Mit Sales Agility Coaching können Unternehmen ihre Vertriebsteams so ausstatten, dass sie dauerhaft gute Leistungen erbringen. Effektives Sales Coaching muss geplant werden, und der Planungsprozess sollte sich auf drei Bereiche konzentrieren:","#The Path to Sales Expertise":"Der Weg zur Vertriebskompetenz","#<em ljsid-0=\"\">Process stories</em> illustrate the process for implementing a solution or enabling the buyer. They’re not focused exclusively on the solution or product.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgeschichten</em> veranschaulichen den Prozess der Implementierung einer Lösung oder der Befähigung des Käufers. Sie konzentrieren sich nicht ausschließlich auf die Lösung oder das Produkt.","#<em ljsid-0=\"\">Foreshadowing stories</em> underscore the consequences of inaction. They highlight what happened to customers who made the wrong choice.":"<em ljsid-0=\"\">Vorahnende Geschichten</em> unterstreichen die Folgen von Untätigkeit. Sie zeigen, was mit Kunden passiert, die die falsche Wahl getroffen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Solution stories</em> showcase how the seller’s solution has aided a customer with similar issues as the buyer.":"<em ljsid-0=\"\">Lösungsgeschichten</em> zeigen, wie die Lösung des Verkäufers einem Kunden mit ähnlichen Problemen wie dem Käufer geholfen hat.","#An effective sales story is relatable and specific. It must include enough details to engage buyers, but not so many that the story becomes difficult to follow. Three types of sales stories may be used:":"Eine effektive Verkaufsgeschichte ist nachvollziehbar und spezifisch. Sie muss genügend Details enthalten, um Käufer zu fesseln, aber nicht so viele, dass die Geschichte schwer zu verfolgen wird. Es können drei Arten von Verkaufsgeschichten verwendet werden:","#After the assessment phase, the next stages of situational sales agility are choosing and executing the sales strategy that’s best aligned with the buyer’s situation. During these stages, high-performing salespeople often incorporate stories into their sales presentations.":"Nach der Bewertungsphase besteht die nächste Phase der situativen Vertriebsagilität darin, die Verkaufsstrategie auszuwählen und umzusetzen, die am besten zur Situation des Käufers passt. Während dieser Phasen bauen erfolgreiche Verkäufer oft Geschichten in ihre Verkaufspräsentationen ein.","#As a salesperson engages in assessment, they may decide to organize their efforts across five areas related to the buying situation: (1) problem awareness, (2) competitive landscape, (3) customer dynamics, (4) buying stage, and (5) solution definition.":"Bei der Bewertung kann sich ein Verkäufer dazu entschließen, seine Bemühungen auf fünf Bereiche zu konzentrieren, die mit der Kaufsituation in Zusammenhang stehen: (1) Problembewusstsein, (2) Wettbewerbsumfeld, (3) Kundendynamik, (4) Kaufphase und (5) Lösungsdefinition.","#<em ljsid-0=\"\">Orienting</em> makes sense of the information that has been uncovered.":"Durch <em ljsid-0=\"\">die Orientierung</em> werden die aufgedeckten Informationen sinnvoll genutzt.","#<em ljsid-0=\"\">Seeking</em> is an iterative process for uncovering information about a buyer’s situation. Seeking can be conducted through conversation, observation, feedback, and research.":"<em ljsid-0=\"\">Die Suche</em> ist ein iterativer Prozess zum Aufdecken von Informationen über die Situation eines Käufers. Die Suche kann durch Gespräche, Beobachtung, Feedback und Recherche erfolgen.","#Assessing is how salespeople gather intelligence about buying situations. Frequently, however, they shortchange the assessment process. Two skills are required for assessing:":"Durch die Bewertung sammeln Verkäufer Informationen über Kaufsituationen. Häufig vernachlässigen sie jedoch den Bewertungsprozess. Für die Bewertung sind zwei Fähigkeiten erforderlich:","#Situational Sales Agility":"Situative Vertriebsflexibilität","#Situational fluency blends situation intelligence and situational readiness. Situational fluency must be constantly practiced and can never be mastered. Curiosity is essential for situational fluency. In sales, situational fluency manifests as sales agility—the ability to quickly and accurately assess a sales situation, select the right approach, execute, and gather feedback.":"Situationsbezogene Gewandtheit verbindet Situationsintelligenz und Situationsbereitschaft. Situationsbezogene Gewandtheit muss ständig geübt werden und kann nie gemeistert werden. Neugier ist für situative Gewandtheit unerlässlich. Im Verkauf manifestiert sich situative Gewandtheit als Verkaufsagilität – die Fähigkeit, eine Verkaufssituation schnell und genau einzuschätzen, den richtigen Ansatz auszuwählen, auszuführen und Feedback einzuholen.","#<em ljsid-0=\"\">Financial</em>: Designed to illustrate how a solution generates the strongest return on investment for the buyer. Common sales tactics include planning to win, differentiating, and delivering the message.":"<em ljsid-0=\"\">Finanziell</em>: Entwickelt, um zu veranschaulichen, wie eine Lösung den höchsten Return on Investment für den Käufer generiert. Zu den üblichen Verkaufstaktiken gehören die Planung des Erfolgs, die Differenzierung und die Übermittlung der Botschaft.","#<em ljsid-0=\"\">Competitive</em>: Highlights the competitive advantage of one solution over others. Common sales tactics include clarifying the business impact, defining the cost of alternatives, and clarifying the return on investment.":"<em ljsid-0=\"\">Wettbewerbsfähig</em>: Hebt den Wettbewerbsvorteil einer Lösung gegenüber anderen hervor. Zu den üblichen Verkaufstaktiken gehören die Erläuterung der geschäftlichen Auswirkungen, die Definition der Kosten von Alternativen und die Erläuterung des Return on Investment.","#<em ljsid-0=\"\">Disruptive</em>: Addresses blind spots in the customers’ view of their problem, desired solution, or market. Common sales tactics include creating awareness, weighing urgency, and coaching the process.":"<em ljsid-0=\"\">Disruptiv</em>: Befasst sich mit blinden Flecken in der Sicht des Kunden auf sein Problem, seine gewünschte Lösung oder seinen Markt. Zu den üblichen Verkaufstaktiken gehören das Schaffen von Bewusstsein, das Abwägen der Dringlichkeit und das Coachen des Prozesses.","#<em ljsid-0=\"\">Consultative</em>: Focuses on developing valued partnerships with customers. Common sales tactics include uncovering needs, presenting solutions, and obtaining commitment.":"<em ljsid-0=\"\">Beratend</em>: Konzentriert sich auf die Entwicklung wertvoller Partnerschaften mit Kunden. Zu den üblichen Verkaufstaktiken gehören das Aufdecken von Bedürfnissen, das Präsentieren von Lösungen und das Einholen von Engagement.","#When salespeople have situational readiness, they’re prepared with the right sales plays that align with each buyer’s reality. They understand what sales approach will be the most effective, efficient, and successful. Four sales strategies that are frequently used are:":"Wenn Verkäufer situationsbedingt vorbereitet sind, sind sie mit den richtigen Verkaufsstrategien vorbereitet, die auf die Realität jedes Käufers abgestimmt sind. Sie wissen, welcher Verkaufsansatz am effektivsten, effizientesten und erfolgreichsten ist. Vier häufig verwendete Verkaufsstrategien sind:","#To curate situational intelligence across these five categories, salespeople can engage buyers in conversation, observe their behaviors, gather feedback from buyers, and conduct research.":"Um situative Informationen über diese fünf Kategorien hinweg zu sammeln, können Verkäufer Gespräche mit Käufern führen, ihr Verhalten beobachten, Feedback von Käufern einholen und Recherchen durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Solution definition</em> captures how customers view the solution that will address their needs.":"<em ljsid-0=\"\">Die Lösungsdefinition</em> erfasst, wie Kunden die Lösung sehen, die ihren Anforderungen entspricht.","#<em ljsid-0=\"\">Buying stage</em> is the easiest of all the situation factors to ascertain.":"Von allen Situationsfaktoren lässt sich <em ljsid-0=\"\">die Kaufphase</em> am einfachsten ermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Customer dynamics</em> factors may influence a buyer’s behavior at different phases of the buying journey.":"<em ljsid-0=\"\">Kundendynamische</em> Faktoren können das Verhalten eines Käufers in verschiedenen Phasen des Kaufprozesses beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Competitive landscape</em> includes existing and potential relationships that the buyer may have with other vendors.":"<em ljsid-0=\"\">Zum Wettbewerbsumfeld</em> zählen bestehende und potenzielle Beziehungen des Käufers zu anderen Anbietern.","#<em ljsid-0=\"\">Problem awareness</em> factors relate to the buyer’s problem. They include the degree to which the buyer is aware of the problem and its implications.":"<em ljsid-0=\"\">Problembewusstseinsfaktoren</em> beziehen sich auf das Problem des Käufers. Sie umfassen den Grad, in dem sich der Käufer des Problems und seiner Auswirkungen bewusst ist.","#Situational intelligence focuses on the customer. There are five categories of buying situation factors that salespeople must be aware of as they develop situational intelligence:":"Bei der situativen Intelligenz steht der Kunde im Mittelpunkt. Es gibt fünf Kategorien von Kaufsituationsfaktoren, die Verkäufer kennen müssen, wenn sie situative Intelligenz entwickeln:","#The best sales playbooks document situational intelligence and build a foundation for situational readiness.":"Die besten Playbooks für den Vertrieb dokumentieren situative Intelligenz und bilden die Grundlage für die situative Bereitschaft.","#<em ljsid-0=\"\">Situational fluency</em>. If a salesperson has situational fluency, they know how to execute the right tools at the right time in an effective and efficient way.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Gewandtheit</em> . Wenn ein Verkäufer über situative Gewandtheit verfügt, weiß er, wie er die richtigen Werkzeuge zum richtigen Zeitpunkt effektiv und effizient einsetzt.","#<em ljsid-0=\"\">Situational readiness</em>. This enables salespeople to choose the best course of action and to utilize tools that they’re skilled at using.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Bereitschaft</em> . Dadurch können Vertriebsmitarbeiter die beste Vorgehensweise wählen und Tools verwenden, mit deren Verwendung sie vertraut sind.","#<em ljsid-0=\"\">Situational intelligence</em>. When a salesperson has situational intelligence, they understand the factors that define the most commonly encountered buying situations. Situational intelligence helps salespeople identify what actions to take when.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Intelligenz</em> . Wenn ein Verkäufer über situative Intelligenz verfügt, versteht er die Faktoren, die die am häufigsten auftretenden Kaufsituationen definieren. Situative Intelligenz hilft Verkäufern dabei, zu erkennen, welche Maßnahmen wann zu ergreifen sind.","#Highly effective salespeople recognize that mastering agility is a process. This process is described by the <em ljsid-1=\"\">three-pillar agility enablement system</em>:":"Hocheffektive Verkäufer erkennen, dass die Beherrschung von Agilität ein Prozess ist. Dieser Prozess wird durch das <em ljsid-1=\"\">dreisäulige Agilitätsaktivierungssystem</em> beschrieben:","#Situational agility and spontaneity are not the same thing. Situational agility demands acute observation of the current situation, followed by preparation and forethought. This is the best way to make decisions and pursue actions that fit each unique situation.":"Situative Agilität und Spontaneität sind nicht dasselbe. Situative Agilität erfordert eine genaue Beobachtung der aktuellen Situation, gefolgt von Vorbereitung und Voraussicht. Dies ist der beste Weg, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die zu jeder einzelnen Situation passen.","#The Pillars of Sales Agility":"Die Säulen der Vertriebsagilität","#Throughout the buying journey, high-performing salespeople strive to gain incremental commitments. This increases the likelihood that the buyer will commit to a purchase. A best practice is for salespeople to “begin with the end in mind.” This enables them to map out the best route to a sale. For example, it’s easier to create impactful pain questions if the salesperson has anticipated the buyer’s problems.":"Während der gesamten Kaufreise bemühen sich erfolgreiche Verkäufer, schrittweise Zusagen zu erhalten. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Käufer sich zu einem Kauf entschließt. Eine bewährte Vorgehensweise für Verkäufer besteht darin, „mit dem Ende im Kopf zu beginnen“. Dadurch können sie den besten Weg zu einem Verkauf planen. Beispielsweise ist es einfacher, wirkungsvolle Fragen zu stellen, wenn der Verkäufer die Probleme des Käufers vorhergesehen hat.","#The information that salespeople share must be carefully considered. No buyer wants to be interrogated and then receive a data dump from the salesperson. Instead, buyers are seeking an interesting conversation.":"Die Informationen, die Verkäufer weitergeben, müssen sorgfältig abgewogen werden. Kein Käufer möchte befragt werden und dann einen Datendump vom Verkäufer erhalten. Stattdessen suchen Käufer ein interessantes Gespräch.","#Great sales calls begin with a good opening that sets the stage for a productive conversation between buyers and sellers. During the opening, a salesperson should develop a rapport with the buyer, clarify the reason for the meeting, describe the potential benefit for the buyer, and share an agenda.":"Gute Verkaufsgespräche beginnen mit einem guten Einstieg, der die Grundlage für ein produktives Gespräch zwischen Käufer und Verkäufer schafft. Während des Einstiegs sollte ein Verkäufer eine Beziehung zum Käufer aufbauen, den Grund für das Treffen erläutern, den potenziellen Nutzen für den Käufer beschreiben und eine Agenda mitteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Gain questions</em> identify buyer needs and the desire to address key problems.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Gain-Fragen</em> werden die Bedürfnisse des Käufers und sein Wunsch, zentrale Probleme anzugehen, ermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Pain questions</em> shed light on buyer problems.":"<em ljsid-0=\"\">Schmerzfragen</em> geben Aufschluss über die Probleme des Käufers.","#<em ljsid-0=\"\">Background questions</em> uncover details about the buyer’s situation.":"<em ljsid-0=\"\">Hintergrundfragen</em> bringen Details über die Situation des Käufers ans Licht.","#Understanding the different buying stages is important because a buyer’s mindset evolves at each stage of the journey. To help gain this understanding, salespeople can ask three types of questions:":"Das Verständnis der verschiedenen Kaufphasen ist wichtig, da sich die Denkweise eines Käufers in jeder Phase der Reise weiterentwickelt. Um dieses Verständnis zu erlangen, können Vertriebsmitarbeiter drei Arten von Fragen stellen:","#Salespeople must get into the buyer’s mindset. That means understanding that buyers are often conflicted about change. If salespeople can influence a buyer to pursue change based on the buyer’s values and interests, they’re more likely to effectively close a sale. Changing a person’s mind, however, takes patience and skill. All too often, salespeople focus on logic rather than the buyer’s emotions. This is shortsighted. If a buyer has an emotional reason to change, they’re more likely to act. The most effective salespeople make the disadvantages of not changing concrete for buyers. It’s only then that salespeople begin to discuss the advantages of making a change.":"Verkäufer müssen sich in die Denkweise des Käufers hineinversetzen. Das bedeutet, dass sie verstehen müssen, dass Käufer oft widersprüchlich sind, was Veränderungen angeht. Wenn Verkäufer einen Käufer dazu bringen können, Veränderungen auf der Grundlage seiner Werte und Interessen anzustreben, ist es wahrscheinlicher, dass sie einen Verkauf erfolgreich abschließen. Die Meinung einer Person zu ändern erfordert jedoch Geduld und Geschick. Allzu oft konzentrieren sich Verkäufer auf die Logik und nicht auf die Emotionen des Käufers. Das ist kurzsichtig. Wenn ein Käufer einen emotionalen Grund für eine Veränderung hat, ist es wahrscheinlicher, dass er handelt. Die erfolgreichsten Verkäufer machen den Käufern die Nachteile einer Nichtveränderung konkret. Erst dann beginnen die Verkäufer, die Vorteile einer Veränderung zu diskutieren.","#Foundational Sales Agility":"Grundlegende Vertriebsflexibilität","#<em ljsid-0=\"\">Foundational agility</em>. This relies on foundational sales skills, such as call planning, asking the right questions, handling buyer objections, and closing deals. Gaining buyer commitment at each stage of the process is also critically important.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlegende Agilität</em> . Dies beruht auf grundlegenden Verkaufsfähigkeiten wie Anrufplanung, Stellen der richtigen Fragen, Umgang mit Einwänden des Käufers und Abschluss von Geschäften. Es ist auch von entscheidender Bedeutung, in jeder Phase des Prozesses das Engagement des Käufers zu gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Situational agility</em>. One contributor to situational agility is understanding where a buyer is in the buying journey. This enables salespeople to decide which strategy to employ.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Agilität</em> . Ein Faktor, der zur situativen Agilität beiträgt, ist das Verständnis, an welchem Punkt der Kaufreise sich ein Käufer befindet. Dadurch können Vertriebsmitarbeiter entscheiden, welche Strategie sie anwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Organizational agility</em>. This is the concern of sales leaders. Organizational agility occurs when organizational goals and frontline sales execution are aligned. It’s essential to connect desired results with key performance indicators (KPIs) and high-impact sales activities. Another element of organizational agility is sales coaching, which focuses on the most important activities.":"<em ljsid-0=\"\">Organisatorische Agilität</em> . Dies ist das Anliegen von Vertriebsleitern. Organisatorische Agilität entsteht, wenn die organisatorischen Ziele und die Verkaufsabwicklung an der Front aufeinander abgestimmt sind. Es ist wichtig, die gewünschten Ergebnisse mit Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) und wirkungsvollen Vertriebsaktivitäten zu verknüpfen. Ein weiteres Element organisatorischer Agilität ist das Vertriebscoaching, das sich auf die wichtigsten Aktivitäten konzentriert.","#When a salesperson understands the buyer’s situation, subsequent decision making and sales execution improve significantly. Within a sales force, there are three different types of sales agility:":"Wenn ein Verkäufer die Situation des Käufers versteht, verbessern sich die nachfolgenden Entscheidungen und die Verkaufsabwicklung erheblich. Innerhalb eines Vertriebsteams gibt es drei verschiedene Arten von Verkaufsagilität:","#Buyers are now living in a world where everything is customized for their specific needs. This shift means that sellers can no longer use just one sales methodology. In addition, traditional product and solution pitches won’t be effective. The most effective sales managers and salespeople increase buyer confidence by tailoring their strategies to each buyer’s unique circumstances and providing information that matters.":"Käufer leben heute in einer Welt, in der alles auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Dieser Wandel bedeutet, dass Verkäufer nicht mehr nur eine einzige Verkaufsmethode verwenden können. Darüber hinaus sind traditionelle Produkt- und Lösungspräsentationen nicht mehr effektiv. Die effektivsten Verkaufsleiter und Verkäufer erhöhen das Vertrauen der Käufer, indem sie ihre Strategien an die individuellen Umstände jedes Käufers anpassen und wichtige Informationen bereitstellen.","#Debunking the Myth of the “One Perfect Sales Methodology”":"Den Mythos der „einzigen perfekten Verkaufsmethode“ entlarven","#Companies that use a one-size-fits-all approach to sales are doomed to fail. A better strategy is for salespeople to tailor their sales techniques to potential buyers based on the unique needs and characteristics of each prospect. In <strong ljsid-1=\"\">The Sales Agility Code</strong>, Michelle Vazzana, PhD, and Lisa Sottosanti Doyle share how <em ljsid-3=\"\">sales agility</em>—the ability to assess prospects and align sales techniques to each one—can help companies win more deals.":"Unternehmen, die beim Verkaufen Einheitslösungen verwenden, sind zum Scheitern verurteilt. Eine bessere Strategie besteht darin, dass Verkäufer ihre Verkaufstechniken auf die individuellen Bedürfnisse und Eigenschaften jedes potenziellen Kunden zuschneiden. In <strong ljsid-1=\"\">„The Sales Agility Code“</strong> erläutern Dr. Michelle Vazzana und Lisa Sottosanti Doyle, wie Unternehmen durch <em ljsid-3=\"\">Verkaufsagilität</em> – die Fähigkeit, potenzielle Kunden einzuschätzen und Verkaufstechniken auf sie abzustimmen – mehr Abschlüsse erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Situational fluency ensures that salespeople know how to execute the right tools at the right time</em>. It blends situational intelligence and situational readiness. Situational fluency must be constantly practiced, and it manifests as sales agility.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Gewandtheit stellt sicher, dass Vertriebsmitarbeiter wissen, wie sie die richtigen Tools zum richtigen Zeitpunkt einsetzen</em> . Sie vereint situative Intelligenz und situative Bereitschaft. Situative Gewandtheit muss ständig geübt werden und manifestiert sich in Vertriebsagilität.","#<em ljsid-0=\"\">Situational readiness enables salespeople to choose the best path forward</em>. Four frequently used sales strategies are consultative, disruptive, competitive, and financial.":"<em ljsid-0=\"\">Durch die situative Bereitschaft können Vertriebsmitarbeiter den besten Weg nach vorne wählen</em> . Vier häufig verwendete Vertriebsstrategien sind beratend, disruptiv, wettbewerbsorientiert und finanziell.","#<em ljsid-0=\"\">Situational intelligence clarifies the factors that define the most common buying situations</em>. These include problem awareness, competitive landscape, customer dynamics, buying stage, and solution definition.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Intelligenz verdeutlicht die Faktoren, die die häufigsten Kaufsituationen definieren</em> . Dazu gehören Problembewusstsein, Wettbewerbsumfeld, Kundendynamik, Kaufphase und Lösungsdefinition.","#<em ljsid-0=\"\">Sales agility is based on three pillars: situational intelligence, situational readiness, and situational fluency</em>. With sales agility, salespeople can quickly and accurately assess situations, select the right sales approach, execute, and gather feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Vertriebsagilität basiert auf drei Säulen: situative Intelligenz, situative Bereitschaft und situative Gewandtheit</em> . Mit Vertriebsagilität können Vertriebsmitarbeiter Situationen schnell und genau einschätzen, den richtigen Vertriebsansatz auswählen, ausführen und Feedback sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Foundational sales agility helps salespeople understand the buyer’s mindset</em>. High-performance salespeople learn about the buying stages by asking background questions, pain questions, and gain questions.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlegende Vertriebsflexibilität hilft Vertriebsmitarbeitern, die Denkweise des Käufers zu verstehen</em> . Leistungsstarke Vertriebsmitarbeiter lernen die Kaufphasen kennen, indem sie Hintergrundfragen, Problemfragen und Gewinnfragen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">There’s no “one perfect sales methodology.”</em> Buyers expect sales pitches that provide useful information that’s tailored to their specific needs. Traditional product and solution pitches are no longer effective.":"<em ljsid-0=\"\">Es gibt keine „perfekte Verkaufsmethode“.</em> Käufer erwarten Verkaufsgespräche, die nützliche Informationen liefern, die auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Traditionelle Produkt- und Lösungsgespräche sind nicht mehr effektiv.","#©2023 by VantagePoint Performance Inc.":"©2023 von VantagePoint Performance Inc.","#Deploy Situational Fluency to Win More Sales":"Setzen Sie situationsbezogene Gewandtheit ein, um mehr Umsatz zu erzielen","#The Sales Agility Code":"Der Sales Agility Code","#Aug 1, 2024":"1. August 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrice Gordon</a></strong> is an executive coach focused on amplifying underrepresented voices, building more inclusive leadership, and implementing sustainable reverse mentoring programs. She started her career in finance where she held senior positions across British Airways, Royal Mail plc, and Virgin Atlantic. Her efforts to build an inclusive environment for all have been recognized internationally by Richard Branson, the TED leadership community, Brené Brown, and most recently the Black British Business Awards.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrice Gordon</a></strong> ist ein Executive Coach, der sich darauf konzentriert, unterrepräsentierten Stimmen Gehör zu verschaffen, eine inklusivere Führung aufzubauen und nachhaltige Reverse-Mentoring-Programme umzusetzen. Sie begann ihre Karriere im Finanzwesen, wo sie leitende Positionen bei British Airways, Royal Mail plc und Virgin Atlantic innehatte. Ihre Bemühungen, ein inklusives Umfeld für alle zu schaffen, wurden international von Richard Branson, der TED-Führungsgemeinschaft, Brené Brown und zuletzt den Black British Business Awards anerkannt.","#Engage in reverse mentoring to build a sense of belonging in your organization. You can create a culture where everyone feels valued, respected, and safe, and where each member feels a deep sense of purpose, pride, and acceptance. When members feel included, they’re more likely to grow, be engaged, and thrive.":"Nutzen Sie Reverse Mentoring, um ein Zugehörigkeitsgefühl in Ihrer Organisation aufzubauen. Sie können eine Kultur schaffen, in der sich jeder wertgeschätzt, respektiert und sicher fühlt und in der jedes Mitglied ein tiefes Gefühl von Sinnhaftigkeit, Stolz und Akzeptanz verspürt. Wenn sich Mitglieder einbezogen fühlen, ist es wahrscheinlicher, dass sie sich weiterentwickeln, engagiert sind und Erfolg haben.","#When you take the time to connect with other human beings intimately and vulnerably, you gain deeper empathy, pay greater attention to your actions, and ultimately think differently and change. When <em ljsid-1=\"\">you </em>change, institutions change, and when institutions change, society changes.":"Wenn Sie sich die Zeit nehmen, sich mit anderen Menschen auf intime und verletzliche Weise zu verbinden, entwickeln Sie tieferes Einfühlungsvermögen, achten mehr auf Ihre Handlungen und denken letztendlich anders und ändern sich. Wenn <em ljsid-1=\"\">Sie</em> sich ändern, ändern sich die Institutionen, und wenn sich die Institutionen ändern, ändert sich die Gesellschaft.","#Communicate externally and publicly to spread awareness, offer advice, and aid in attraction and retention. When you commit to continuous improvement, you learn to adapt along with your community, recognize where you fall short, and become more successful in the long term.":"Kommunizieren Sie extern und öffentlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Ratschläge zu geben und bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu helfen. Wenn Sie sich zu kontinuierlicher Verbesserung verpflichten, lernen Sie, sich gemeinsam mit Ihrer Community anzupassen, erkennen, wo Sie Defizite haben, und werden langfristig erfolgreicher.","#Future deadlines.":"Zukünftige Termine.","#Next steps.":"Nächste Schritte.","#Takeaways from previous cohorts.":"Erkenntnisse aus früheren Kohorten.","#The status of the mentoring program.":"Der Status des Mentoring-Programms.","#The organization’s overall DEI goals.":"Die allgemeinen DEI-Ziele der Organisation.","#Communicate and share your insights with the appropriate people by creating a robust plan that includes the following key elements:":"Kommunizieren und teilen Sie Ihre Erkenntnisse mit den entsprechenden Personen, indem Sie einen soliden Plan erstellen, der die folgenden Schlüsselelemente enthält:","#<em ljsid-0=\"\">External experts</em>. If your internal groups lack the resources or knowledge to determine the best course of action, external experts can assist with the latest best practices, structural set up, and inclusion in multigenerational workforce issues.":"<em ljsid-0=\"\">Externe Experten</em> . Wenn Ihren internen Gruppen die Ressourcen oder das Wissen fehlen, um die beste Vorgehensweise zu bestimmen, können externe Experten mit den neuesten Best Practices, dem strukturellen Aufbau und der Einbeziehung in Fragen der Belegschaft mehrerer Generationen behilflich sein.","#<em ljsid-0=\"\">Employee resource groups (ERGs)</em>. Harness the power of ERGs to provide a safe space for underrepresented groups and their allies to engage in conversations and share viewpoints. Use the insight of this group to institute policies that would be more helpful to them and others.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiterressourcengruppen (ERGs)</em> . Nutzen Sie die Macht der ERGs, um unterrepräsentierten Gruppen und ihren Verbündeten einen sicheren Raum für Gespräche und den Austausch von Standpunkten zu bieten. Nutzen Sie die Erkenntnisse dieser Gruppe, um Richtlinien einzuführen, die für sie und andere hilfreicher sind.","#<em ljsid-0=\"\">The leadership team</em>. Have your HR team work directly with leadership if your succession plan lacks diversity or if you notice distinct representation gaps.":"<em ljsid-0=\"\">Das Führungsteam</em> . Lassen Sie Ihr HR-Team direkt mit der Führungsebene zusammenarbeiten, wenn es Ihrem Nachfolgeplan an Diversität mangelt oder wenn Sie deutliche Lücken in der Repräsentation feststellen.","#<em ljsid-0=\"\">HR</em>. Consider what policies or processes are making certain groups feel uncomfortable. Are there standard practices or cultural norms that are holding people back? If so, conduct a self-audit to determine what you can improve.":"<em ljsid-0=\"\">HR</em>: Überlegen Sie, welche Richtlinien oder Prozesse bei bestimmten Gruppen Unbehagen hervorrufen. Gibt es Standardpraktiken oder kulturelle Normen, die die Leute zurückhalten? Wenn ja, führen Sie eine Selbstanalyse durch, um festzustellen, was Sie verbessern können.","#Take real, concrete steps to address the issues you uncover and transform the insights you’ve gained into actions to achieve your DEI goals. Gather, track, and follow up on feedback to uncover themes and ensure you’re not overlooking a missed opportunity. Dig deeper and implement meaningful change when you receive feedback regarding any of the following four groups:":"Ergreifen Sie echte, konkrete Maßnahmen, um die aufgedeckten Probleme anzugehen, und setzen Sie die gewonnenen Erkenntnisse in Maßnahmen um, um Ihre DEI-Ziele zu erreichen. Sammeln, verfolgen und verfolgen Sie Feedback, um Themen aufzudecken und sicherzustellen, dass Sie keine verpasste Gelegenheit übersehen. Gehen Sie tiefer und implementieren Sie sinnvolle Änderungen, wenn Sie Feedback zu einer der folgenden vier Gruppen erhalten:","#Acting on Insights":"Auf der Grundlage von Erkenntnissen handeln","#<em ljsid-0=\"\">Questions</em>. Give mentees the opportunity to discuss anything on their mind, ask questions to help ignite the conversation, and talk about lived experiences. Use current events and their impact on your organization to kick off discussions. Focus on why certain stories cause a strong reaction, and don’t shy away from emotions if you truly want to feel heard.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen</em> . Geben Sie Mentees die Möglichkeit, alles zu besprechen, was ihnen auf der Seele brennt, stellen Sie Fragen, um das Gespräch anzuregen, und sprechen Sie über gelebte Erfahrungen. Nutzen Sie aktuelle Ereignisse und deren Auswirkungen auf Ihre Organisation, um Diskussionen anzustoßen. Konzentrieren Sie sich darauf, warum bestimmte Geschichten eine starke Reaktion hervorrufen, und scheuen Sie sich nicht vor Emotionen, wenn Sie wirklich gehört werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Kicking off the conversation</em>. Allow mentees to communicate what they hope to achieve through the course of the relationship, unpack any assumptions, and discuss past experiences and challenges with DEI programs. Intentions, desires, and goals should be clearly understood.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gespräch beginnen</em> . Lassen Sie die Mentees mitteilen, was sie im Laufe der Beziehung erreichen möchten, etwaige Annahmen ausräumen und vergangene Erfahrungen und Herausforderungen mit DEI-Programmen besprechen. Absichten, Wünsche und Ziele sollten klar verständlich sein.","#<em ljsid-0=\"\">Confidentiality</em>. To take what’s learned from these sessions, mentees must be able to share and act on what they learn, yet also create a safe environment of confidentiality. To ensure this balance exists, discuss and be clear about what’s appropriate to share and what isn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Vertraulichkeit</em> . Um das Gelernte aus diesen Sitzungen zu nutzen, müssen die Mentees in der Lage sein, das Gelernte zu teilen und entsprechend zu handeln, aber gleichzeitig eine sichere Umgebung der Vertraulichkeit schaffen. Um dieses Gleichgewicht sicherzustellen, besprechen Sie und machen Sie klar, was geteilt werden darf und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. Set guidelines around how and when you communicate between sessions. Be clear about the preferred method of communication, when and how it’s appropriate to make contact, and how to conduct follow-up action items or ideas for future discussions.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . Legen Sie Richtlinien fest, wie und wann Sie zwischen den Sitzungen kommunizieren. Machen Sie deutlich, welche Kommunikationsmethode Sie bevorzugen, wann und wie Sie Kontakt aufnehmen können und wie Sie Folgemaßnahmen oder Ideen für zukünftige Diskussionen umsetzen.","#Once you understand your respective responsibilities, allow the mentee to schedule a mutually agreed upon time, set aside 90 minutes for the first official session, and schedule 60-minute follow up meetings. Help mitigate the power dynamic by holding the meetings in a new setting, not the mentee’s office. Establish your expectations, standards, and preferences regarding the following aspects of the relationship:":"Sobald Sie Ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten verstanden haben, lassen Sie den Mentee einen gemeinsam vereinbarten Termin festlegen. Planen Sie 90 Minuten für die erste offizielle Sitzung ein und planen Sie 60-minütige Folgetreffen ein. Helfen Sie dabei, das Machtgefälle zu mildern, indem Sie die Treffen in einer neuen Umgebung und nicht im Büro des Mentees abhalten. Legen Sie Ihre Erwartungen, Standards und Präferenzen in Bezug auf die folgenden Aspekte der Beziehung fest:","#The First Session— and Beyond":"Die erste Sitzung – und darüber hinaus","#After the meetings, take time to write down what was discussed and follow up on any items that require attention or clarification. Between sessions, consider what new subjects you’d like to discuss, and share your ideas with your mentee in advance. Take advantage of the opportunity. It’s your chance to be heard by someone with significant influence in your organization.":"Nehmen Sie sich nach den Meetings die Zeit, aufzuschreiben, was besprochen wurde, und gehen Sie auf alle Punkte ein, die Aufmerksamkeit oder Klärung erfordern. Überlegen Sie sich zwischen den Sitzungen, welche neuen Themen Sie besprechen möchten, und teilen Sie Ihre Ideen im Voraus mit Ihrem Mentee. Nutzen Sie die Gelegenheit. Es ist Ihre Chance, von jemandem gehört zu werden, der in Ihrer Organisation erheblichen Einfluss hat.","#Learn how to handle situations if they go wrong.":"Erfahren Sie, wie Sie mit Situationen umgehen, wenn etwas schief geht.","#Use third-party examples.":"Verwenden Sie Beispiele von Drittanbietern.","#Stick to the facts.":"Bleiben Sie bei den Fakten.","#Keep an open mind and refrain from judgment.":"Bleiben Sie unvoreingenommen und urteilen Sie nicht.","#Respect your mentee’s privacy.":"Respektieren Sie die Privatsphäre Ihres Mentees.","#Set the tone.":"Geben Sie den Ton an.","#Set ground rules regarding confidentiality, privacy, and protocols before you delve into intimate conversations, and facilitate the following techniques to allow for vulnerability without letting your emotions become overwhelming:":"Legen Sie Grundregeln hinsichtlich Vertraulichkeit, Privatsphäre und Protokollen fest, bevor Sie vertrauliche Gespräche führen, und wenden Sie die folgenden Techniken an, um Verletzlichkeit zuzulassen, ohne dass Ihre Emotionen Sie überwältigen:","#Don’t rush to meetings.":"Hetzen Sie nicht zu Besprechungen.","#Let key people know that you’re participating.":"Informieren Sie Schlüsselpersonen über Ihre Teilnahme.","#Be prompt, on time, and respectful of your scheduling.":"Seien Sie pünktlich und halten Sie sich an Ihren Zeitplan.","#If you’ve been chosen to mentor, understand that your organization believes that you have specific skills and insights to help a key decision maker become more empathetic and ultimately effective. Yet, to overcome initial discomfort, be patient with your mentee, decide what type of mentor you want to be, and include the following four best practices:":"Wenn Sie als Mentor ausgewählt wurden, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Ihr Unternehmen davon überzeugt ist, dass Sie über spezielle Fähigkeiten und Erkenntnisse verfügen, die einem wichtigen Entscheidungsträger helfen können, einfühlsamer und letztlich effektiver zu werden. Um anfängliches Unbehagen zu überwinden, sollten Sie jedoch Geduld mit Ihrem Mentee haben, entscheiden, welche Art von Mentor Sie sein möchten, und die folgenden vier bewährten Praktiken berücksichtigen:","#Mentor Responsibilities":"Mentorenaufgaben","#Respect your mentor’s privacy.":"Respektieren Sie die Privatsphäre Ihres Mentors.","#Implement policy or program changes accordingly.":"Implementieren Sie entsprechende Richtlinien- oder Programmänderungen.","#Share what you’ve learned with key stakeholders.":"Teilen Sie Ihre Erkenntnisse mit wichtigen Stakeholdern.","#Reflect and record.":"Reflektieren und aufzeichnen.","#Apply what you learn beyond the scope of your sessions and make a habit of the following practices:":"Wenden Sie das Gelernte auch über den Rahmen Ihrer Sitzungen hinaus an und machen Sie die folgenden Übungen zu einer Gewohnheit:","#Course-correct when necessary.":"Korrigieren Sie den Kurs, wenn nötig.","#Respect boundaries.":"Respektieren Sie Grenzen.","#Encourage vulnerability by being vulnerable.":"Fördern Sie Verletzlichkeit, indem Sie verletzlich sind.","#Practice active listening.":"Üben Sie aktives Zuhören.","#Once you’ve laid the foundation, use the following steps when conducting a meeting:":"Wenn Sie die Grundlage gelegt haben, befolgen Sie beim Durchführen einer Besprechung die folgenden Schritte:","#Follow best practices.":"Befolgen Sie bewährte Methoden.","#To get the most of this experience as a mentee, recognize your lack of knowledge on certain DEI issues, be honest about your biases, and embrace your full responsibilities. Take these four steps before your first meeting:":"Um das Beste aus dieser Erfahrung als Mentee herauszuholen, sollten Sie Ihren Wissensmangel in bestimmten DEI-Fragen erkennen, ehrlich über Ihre Vorurteile sein und Ihre volle Verantwortung übernehmen. Führen Sie vor Ihrem ersten Treffen diese vier Schritte durch:","#Mentee Responsibilities":"Verantwortlichkeiten des Mentees","#Scale when necessary.":"Skalieren Sie bei Bedarf.","#Hire a consultant.":"Beauftragen Sie einen Berater.","#Communicate with employee resource groups.":"Kommunizieren Sie mit Mitarbeiterressourcengruppen.","#Communicate with the leadership team.":"Kommunizieren Sie mit dem Führungsteam.","#Communicate company wide.":"Kommunizieren Sie unternehmensweit.","#Share results.":"Ergebnisse teilen.","#Conduct oversight.":"Führen Sie eine Aufsichtspflicht durch.","#Train and onboard.":"Trainieren und an Bord gehen.","#Make the match.":"Machen Sie das Spiel.","#Select mentors.":"Wählen Sie Mentoren aus.","#Select mentees.":"Wählen Sie Mentees aus.","#Outline your objectives.":"Skizzieren Sie Ihre Ziele.","#To meet your DEI goals, enable your human resources department (HR) to set up and manage your reverse mentoring program to create the greatest impact and ensure the highest chance of success. Guarantee the psychological safety of all participants by setting parameters before mentors and mentees meet to ensure conversations remain confidential, to set boundaries without repercussions, and to allow for HR to provide support throughout the relationship. Once this foundation of trust is established, HR can begin to implement the following reverse mentoring program steps:":"Um Ihre DEI-Ziele zu erreichen, sollten Sie Ihre Personalabteilung (HR) in die Lage versetzen, Ihr Reverse-Mentoring-Programm so einzurichten und zu verwalten, dass es die größtmögliche Wirkung erzielt und die höchsten Erfolgschancen gewährleistet. Stellen Sie die psychologische Sicherheit aller Teilnehmer sicher, indem Sie Parameter festlegen, bevor Mentoren und Mentees zusammentreffen, um sicherzustellen, dass Gespräche vertraulich bleiben, Grenzen ohne Konsequenzen gesetzt werden und es der Personalabteilung ermöglicht wird, während der gesamten Beziehung Unterstützung zu leisten. Sobald diese Vertrauensbasis geschaffen ist, kann die Personalabteilung mit der Umsetzung der folgenden Schritte des Reverse-Mentoring-Programms beginnen:","#The Role of Human Resources":"Die Rolle der Personalabteilung","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ct</em>: What do you need to do to reach your goals? Implement an education and training program that focuses on unconscious bias, microaggressions, and bullying and harassment. Track and regularly communicate your progress with all stakeholders, link diversity performance to remuneration, and actively build trust within your organization.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Aktion</em></strong>: Was müssen Sie tun <em ljsid-1=\"\">,</em> um Ihre Ziele zu erreichen? Implementieren Sie ein Bildungs- und Schulungsprogramm, das sich auf unbewusste Vorurteile, Mikroaggressionen sowie Mobbing und Belästigung konzentriert. Verfolgen Sie Ihre Fortschritte und kommunizieren Sie sie regelmäßig mit allen Beteiligten, verknüpfen Sie die Leistung im Bereich Vielfalt mit der Vergütung und bauen Sie aktiv Vertrauen innerhalb Ihrer Organisation auf.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge</em>: Where have you fallen short in the past? Become comfortable being vulnerable and own up to your mistakes and ignorance. If you want people to trust you, don’t be defensive, pass the buck, or deny reality. Acknowledge past complaints or failed DEI initiatives and create an action plan to move forward. Collect feedback and include DEI communications in your organization’s regular flow of information.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eingestehen</em></strong>: Wo <em ljsid-1=\"\">haben</em> Sie in der Vergangenheit versagt? Gewöhnen Sie sich daran, verletzlich zu sein, und stehen Sie zu Ihren Fehlern und Ihrer Unwissenheit. Wenn Sie möchten, dass die Leute Ihnen vertrauen, sollten Sie nicht defensiv sein, die Verantwortung nicht von anderen abschieben oder die Realität verleugnen. Erkennen Sie frühere Beschwerden oder gescheiterte DEI-Initiativen an und erstellen Sie einen Aktionsplan, um voranzukommen. Sammeln Sie Feedback und integrieren Sie DEI-Kommunikation in den regelmäßigen Informationsfluss Ihrer Organisation.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">spire</em>: Where do you want to go? Focus on DEI through the lens of your organizational goals, values, industry benchmarks, and customers served. Once your big-picture goal is in place, analyze your data and develop smaller, more specific goals that embrace inclusion and combat systemic prejudice and bias.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Turm</em>: Wohin möchten Sie gehen? Konzentrieren Sie sich auf DEI aus der Perspektive Ihrer Organisationsziele, Werte, Branchen-Benchmarks und Kunden. Sobald Ihr Gesamtziel feststeht, analysieren Sie Ihre Daten und entwickeln Sie kleinere, spezifischere Ziele, die Inklusion fördern und systemische Vorurteile und Voreingenommenheit bekämpfen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ccess</em>: Where are you starting? Obtain a clear, accurate picture of your current DEI program, gather data on your organization’s demographics, and create and distribute surveys to garner and gauge employees’ feelings of happiness and belonging.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Zugriff</em></strong>: Wo fangen Sie an? Verschaffen Sie sich ein klares, genaues Bild Ihres aktuellen DEI-Programms, sammeln Sie Daten zur Demografie Ihrer Organisation und erstellen und verteilen Sie Umfragen <em ljsid-1=\"\">,</em> um das Zufriedenheits- und Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu erfassen und einzuschätzen.","#Once you set your DEI goals and have a person or team in charge of leading your DEI initiatives, begin laying the foundation for your successful reverse mentoring program by conducting the <em ljsid-1=\"\">Four-A Audit</em>:":"Sobald Sie Ihre DEI-Ziele festgelegt haben und eine Person oder ein Team mit der Leitung Ihrer DEI-Initiativen beauftragt haben, legen Sie den Grundstein für Ihr erfolgreiches Reverse-Mentoring-Programm, indem Sie das <em ljsid-1=\"\">Vier-A-Audit</em> durchführen:","#If the program is implemented poorly, it becomes not only a waste of time and resources but can cause more harm than good. However, when done properly and thoughtfully, the program has the potential to dramatically improve communication, increase engagement, and over time, make your organization stronger than ever.":"Wenn das Programm schlecht implementiert wird, ist es nicht nur eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen, sondern kann auch mehr Schaden als Nutzen anrichten. Wenn es jedoch richtig und durchdacht umgesetzt wird, kann das Programm die Kommunikation dramatisch verbessern, das Engagement steigern und Ihr Unternehmen im Laufe der Zeit stärker machen als je zuvor.","#To implement a successful reverse mentoring program, you must build and maintain trust among all parties. However, challenges exist for both mentor and mentee at different intervals. Mentors worry that they might perceived negatively, won’t be taken seriously, or be put in a potentially threatening position by opening up to their superiors. Mentees worry about putting themselves in a vulnerable position, becoming defensive, and having to possibly admit that their success wasn’t achieved through meritocracy.":"Um ein erfolgreiches Reverse-Mentoring-Programm umzusetzen, müssen Sie Vertrauen zwischen allen Beteiligten aufbauen und aufrechterhalten. Allerdings stehen sowohl Mentor als auch Mentee in unterschiedlichem Ausmaß vor Herausforderungen. Mentoren haben Angst, dass sie negativ wahrgenommen werden, nicht ernst genommen werden oder in eine potenziell bedrohliche Lage geraten, wenn sie sich ihren Vorgesetzten öffnen. Mentees haben Angst, sich selbst in eine verletzliche Position zu bringen, in die Defensive zu gehen und möglicherweise zugeben zu müssen, dass ihr Erfolg nicht durch Leistungsorientierung erreicht wurde.","#A Foundation of Trust":"Eine Grundlage des Vertrauens","#With reverse mentoring, the standard roles of mentor and mentee are reversed. It tasks the less tenured employee with sharing their perspective, skill, and personal or professional insight with those in more powerful positions to make better decisions and remain more competitive. When executed intentionally and consistently alongside an already existing DEI program, reverse mentoring has proven to be an effective tool for combating bias, stereotypes, and discrimination—while also building empathy, bridging generational gaps, and transferring knowledge through ongoing, one-on-one relationship building.":"Beim Reverse Mentoring werden die üblichen Rollen von Mentor und Mentee vertauscht. Dabei wird der weniger erfahrene Mitarbeiter damit beauftragt, seine Perspektive, Fähigkeiten und persönlichen oder beruflichen Erkenntnisse mit den einflussreicheren Mitarbeitern zu teilen, damit diese bessere Entscheidungen treffen und wettbewerbsfähiger bleiben. Wenn es bewusst und konsequent parallel zu einem bereits bestehenden DEI-Programm durchgeführt wird, hat sich Reverse Mentoring als wirksames Instrument zur Bekämpfung von Vorurteilen, Stereotypen und Diskriminierung erwiesen – und fördert gleichzeitig den Aufbau von Empathie, die Überbrückung von Generationenunterschieden und die Wissensvermittlung durch den kontinuierlichen Aufbau individueller Beziehungen.","#Effective change doesn’t happen with a one-off diversity training or listening session, nor because you hire more people of color, or promote women to leadership positions. Authentic change occurs when people use <em ljsid-1=\"\">reverse mentoring</em>, a tool that promotes dialogue, connection, empathy, and vulnerability between parties and allows people from disparate backgrounds to truly engage with and learn from one another’s perspectives.":"Effektive Veränderungen gelingen nicht durch ein einmaliges Diversity-Training oder eine Anhörung, und auch nicht dadurch, dass man mehr People of Color einstellt oder Frauen in Führungspositionen befördert. Authentische Veränderungen treten ein, wenn Menschen <em ljsid-1=\"\">Reverse Mentoring</em> nutzen. Dabei handelt es sich um ein Tool, das Dialog, Verbundenheit, Empathie und Verletzlichkeit zwischen den Beteiligten fördert und es Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund ermöglicht, sich wirklich mit den Perspektiven der anderen auseinanderzusetzen und davon zu lernen.","#In today’s rapidly changing work environment, organizations hold a tremendous amount of responsibility. Demands for diversity, equity, and inclusion (DEI) are ever present, although rarely achieved. Who a person is, rather than what they do, still has a profound impact on the projects they’re assigned or influence they hold.":"In der heutigen, sich schnell verändernden Arbeitswelt tragen Organisationen eine enorme Verantwortung. Forderungen nach Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) sind allgegenwärtig, werden jedoch selten erfüllt. Wer eine Person ist, und nicht, was sie tut, hat nach wie vor einen tiefgreifenden Einfluss auf die ihr zugewiesenen Projekte oder den Einfluss, den sie hat.","#Why Reverse Mentoring Matters Now":"Warum Reverse Mentoring jetzt wichtig ist","#In <strong ljsid-1=\"\">Reverse Mentoring</strong>, world-renowned executive coach Patrice Gordon outlines the urgency and relevance of a transformative reverse approach to mentorship, where junior employees mentor senior leaders. Through practical advice and real-world examples, she illustrates how leaders of all organizations can discover how to break traditional barriers, connect on an individual level with underrepresented groups, and reemphasize the importance of trust, vulnerability, and agility.":"In <strong ljsid-1=\"\">Reverse Mentoring</strong> beschreibt die weltbekannte Führungskrafttrainerin Patrice Gordon die Dringlichkeit und Relevanz eines transformativen umgekehrten Mentoring-Ansatzes, bei dem Nachwuchskräfte Führungskräfte betreuen. Anhand praktischer Ratschläge und Beispiele aus der Praxis zeigt sie, wie Führungskräfte aller Organisationen traditionelle Barrieren überwinden, auf individueller Ebene mit unterrepräsentierten Gruppen in Kontakt treten und die Bedeutung von Vertrauen, Verletzlichkeit und Agilität neu betonen können.","#Engage the power of storytelling to increase productivity and build a sense of belonging.":"Nutzen Sie die Macht des Geschichtenerzählens, um die Produktivität zu steigern und ein Zugehörigkeitsgefühl aufzubauen.","#Share insights with appropriate people and use what you learn to inspire and inform real change.":"Geben Sie Ihre Erkenntnisse an die entsprechenden Personen weiter und nutzen Sie Ihr Wissen, um echte Veränderungen anzuregen und herbeizuführen.","#Set clear expectations, goals, and outcomes to educate leaders, engender empathy, and promote confidentiality and communication.":"Legen Sie klare Erwartungen, Ziele und Ergebnisse fest, um Führungskräfte zu schulen, Empathie zu erzeugen und Vertraulichkeit und Kommunikation zu fördern.","#Support reverse mentoring programs with strong human resources (HR) involvement and ensure psychological safety for all participants.":"Unterstützen Sie Reverse-Mentoring-Programme mit starker Einbindung der Personalabteilung (HR) und gewährleisten Sie die psychologische Sicherheit aller Teilnehmer.","#Create mutually beneficial relationships to improve communication, increase engagement, and make your organization stronger.":"Bauen Sie für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen auf, um die Kommunikation zu verbessern, das Engagement zu erhöhen und Ihr Unternehmen zu stärken.","#Foster a culture of inclusivity and innovation through <em ljsid-1=\"\">reverse mentoring</em>, where senior leaders learn from junior employees.":"Fördern Sie eine Kultur der Inklusivität und Innovation durch <em ljsid-1=\"\">Reverse Mentoring</em>, bei dem Führungskräfte von Nachwuchskräften lernen.","#©2022 by Patrice Gordon":"©2022 von Patrice Gordon","#Removing Barriers and Building Belonging in the Workplace":"Barrieren abbauen und Zugehörigkeit am Arbeitsplatz schaffen","#Jul 31, 2024":"31. Juli 2024","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture company, Lovesac. In Let Me Save You 25 Years, he describes his 25-year journey through entrepreneurship, sharing his personal stories and 25 key lessons (“Shawnisms”) he’s learned along the way. His hope is that his experiences and insights might help others who undertake an entrepreneurial journey, or any journey of ambition, achieve success more easily.":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen Lovesac. In „Let Me Save You 25 Years“ beschreibt er seine 25-jährige Reise durch die Welt des Unternehmertums, teilt seine persönlichen Geschichten und 25 wichtige Lektionen („Shawnismen“), die er auf diesem Weg gelernt hat. Er hofft, dass seine Erfahrungen und Erkenntnisse anderen, die eine unternehmerische Reise oder eine andere ehrgeizige Reise unternehmen, dabei helfen können, leichter Erfolg zu haben.","#Let Me Save You 25 Years":"Lass mich dir 25 Jahre lang helfen","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career Out, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und bereiten Sie Ihren Karriereplan vor. In Sort Your Career Out bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Aktivitäten, die Ihnen dabei helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen dabei helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Glen James</a></strong> is a retired financial adviser. With his own personal financial success behind him (even as a natural spender), James has a passion to help people achieve financial freedom as he has. His experience working with his clients revealed the gap between the financial advice world and particular generations that need that knowledge, so he created a podcast for millennials, <em ljsid-2=\"\">My Millennial Money</em>, and currently hosts <em ljsid-4=\"\">This Is Money</em>. He’s the author of <em ljsid-6=\"\">Sort Your Money Out &amp; Get Invested</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Glen James</a></strong> ist ein pensionierter Finanzberater. Er hat seinen eigenen finanziellen Erfolg hinter sich (obwohl er von Natur aus viel Geld ausgibt) und James hat eine Leidenschaft dafür, Menschen zu helfen, finanzielle Freiheit zu erlangen, so wie er es getan hat. Seine Erfahrungen in der Arbeit mit seinen Kunden offenbarten die Kluft zwischen der Welt der Finanzberatung und bestimmten Generationen, die dieses Wissen benötigen, also erstellte er einen Podcast für Millennials, <em ljsid-2=\"\">My Millennial Money</em>, und moderiert derzeit <em ljsid-4=\"\">This Is Money</em> . Er ist der Autor von <em ljsid-6=\"\">Sort Your Money Out & Get Invested</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shelley Johnson</a></strong> is an experienced HR consultant and host of the popular <em ljsid-2=\"\">My Millennial Career</em> podcast.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shelley Johnson</a></strong> ist eine erfahrene Personalberaterin und Moderatorin des beliebten Podcasts <em ljsid-2=\"\">„My Millennial Career“</em> .","#From the outset of your employment, plan to finish well and resign with grace. Your exit strategy and how you choose to leave is in your control. Have open and honest discussions with your manager from day one and be intentional about sharing your short- and long-term career goals. When you feel you’re ready to leave, read your contract thoroughly, prepare your resignation letter, meet with your manager face to face, create a communication plan, prepare exceptional handover notes, and have an exit interview where you’re simultaneously kind and honest, even if your manager behaves badly.":"Planen Sie von Beginn Ihres Arbeitsverhältnisses an, gut abzuschließen und in Würde zu kündigen. Ihre Ausstiegsstrategie und die Art und Weise, wie Sie gehen, liegt in Ihrer Hand. Führen Sie vom ersten Tag an offene und ehrliche Gespräche mit Ihrem Vorgesetzten und teilen Sie ihm bewusst Ihre kurz- und langfristigen Karriereziele mit. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie bereit sind zu gehen, lesen Sie Ihren Vertrag gründlich durch, bereiten Sie Ihr Kündigungsschreiben vor, treffen Sie sich persönlich mit Ihrem Vorgesetzten, erstellen Sie einen Kommunikationsplan, bereiten Sie außergewöhnliche Übergabenotizen vor und führen Sie ein Austrittsgespräch, in dem Sie gleichzeitig freundlich und ehrlich sind, auch wenn sich Ihr Vorgesetzter schlecht verhält.","#Part III: Reaching the End of the Road":"Teil III: Das Ende der Straße erreichen","#<em ljsid-0=\"\">Redundancy and unexpected employment endings</em>. An unplanned employment ending causes grief and anger. Give yourself grace to rebuild your confidence and find the next opportunity that’s right for you.":"<em ljsid-0=\"\">Entlassungen und unerwartete Beendigungen des Arbeitsverhältnisses</em> . Eine ungeplante Beendigung des Arbeitsverhältnisses verursacht Kummer und Ärger. Gönnen Sie sich die nötige Ruhe, um Ihr Selbstvertrauen wieder aufzubauen und die nächste Gelegenheit zu finden, die zu Ihnen passt.","#<em ljsid-0=\"\">Burnout</em>. No one can sustain working on empty. Burnout is the result of chronic and unmanaged stress at work and can have serious and long-term effects on your mental and physical health. Focus on what energizes you and prioritize your well-being.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout</em> . Niemand kann es durchhalten, wenn er ausgelastet ist. Burnout ist das Ergebnis von chronischem und unkontrolliertem Stress bei der Arbeit und kann schwerwiegende und langfristige Auswirkungen auf Ihre geistige und körperliche Gesundheit haben. Konzentrieren Sie sich auf das, was Ihnen Energie gibt, und geben Sie Ihrem Wohlbefinden Priorität.","#<em ljsid-0=\"\">Career crisis</em>. If you know that you can’t stay in your present job, and have no idea what to do next, take the time needed to diagnose the problem, brainstorm as many solutions as you can possibly find, narrow down your ideas, get a job interview, and take the plunge.":"<em ljsid-0=\"\">Karrierekrise</em> . Wenn Sie wissen, dass Sie Ihren derzeitigen Job nicht behalten können und keine Ahnung haben, was Sie als Nächstes tun sollen, nehmen Sie sich die nötige Zeit, um das Problem zu diagnostizieren, so viele Lösungen wie möglich zu finden, Ihre Ideen einzugrenzen, einen Termin für ein Vorstellungsgespräch zu vereinbaren und den Sprung ins kalte Wasser zu wagen.","#<em ljsid-0=\"\">Changing careers</em>. When you’re ready to try something new and shake up the status quo, feel empowered, and view this as a sign of maturity and antifragility.":"<em ljsid-0=\"\">Berufswechsel</em> . Wenn Sie bereit sind, etwas Neues auszuprobieren und den Status quo aufzurütteln, fühlen Sie sich gestärkt und betrachten Sie dies als Zeichen von Reife und Antifragilität.","#When you come to a career crossroads, know that you’re not alone. Give yourself time to reflect and use the following cases to move forward:":"Wenn Sie an einem Scheideweg in Ihrer Karriere stehen, sollten Sie wissen, dass Sie nicht allein sind. Nehmen Sie sich Zeit zum Nachdenken und nutzen Sie die folgenden Beispiele, um voranzukommen:","#Career Crises, Career Changes, Burnout, and Redundancy":"Karrierekrisen, Berufswechsel, Burnout und Entlassung","#When negotiating pay for a new job, know your value and communicate it with confidence. When negotiating a pay raise in your current job, do your research, prepare your business case and make “the ask,” and accept with grace.":"Wenn Sie über das Gehalt für einen neuen Job verhandeln, sollten Sie Ihren Wert kennen und ihn selbstbewusst kommunizieren. Wenn Sie in Ihrem aktuellen Job über eine Gehaltserhöhung verhandeln, sollten Sie sich gut informieren, Ihren Business Case vorbereiten, „die Bitte“ äußern und diese mit Anstand annehmen.","#If more money is your goal, prepare for negotiations with a negotiation mindset and embrace side hustles if you need to pay off consumer debt, want to save toward a goal, or hope to transition to owning a business.":"Wenn mehr Geld Ihr Ziel ist, bereiten Sie sich mit der richtigen Verhandlungsmentalität auf die Verhandlungen vor und suchen Sie sich einen Nebenjob, wenn Sie Verbraucherschulden abzahlen müssen, für ein Ziel sparen möchten oder den Übergang in die Selbstständigkeit anstreben.","#Be confident and develop the necessary skills for today’s high demand fields. Seek careers in science, technology, engineering, and mathematics (STEM) to increase your income, move to an uncapped salary, and refrain from being captured by normal market forces. Join the advanced income quadrant, and focus on being a specialist, business owner, manager of people and/or processes, or in sales, to increase your income above market norms.":"Seien Sie selbstbewusst und entwickeln Sie die notwendigen Fähigkeiten für die heute stark nachgefragten Bereiche. Streben Sie eine Karriere in den Bereichen Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik (STEM) an, um Ihr Einkommen zu steigern, ein unbegrenztes Gehalt zu erhalten und sich nicht von den normalen Marktkräften einfangen zu lassen. Steigen Sie in den Quadranten für fortgeschrittenes Einkommen ein und konzentrieren Sie sich darauf, Spezialist, Geschäftsinhaber, Personal- und/oder Prozessmanager oder im Vertrieb zu sein, um Ihr Einkommen über die Marktnormen hinaus zu steigern.","#Make More Money":"Mehr Geld verdienen","#Use LinkedIn to your advantage.":"Nutzen Sie LinkedIn zu Ihrem Vorteil.","#Build your network externally online and at events.":"Bauen Sie Ihr externes Netzwerk online und bei Veranstaltungen auf.","#Build your network internally and get to know your team and organization.":"Bauen Sie Ihr internes Netzwerk auf und lernen Sie Ihr Team und Ihre Organisation kennen.","#Use the following actionable skills to build professional networks both in person and online:":"Nutzen Sie die folgenden umsetzbaren Fähigkeiten, um sowohl persönlich als auch online professionelle Netzwerke aufzubauen:","#Seal the deal with appropriate questions.":"Machen Sie den Deal mit den richtigen Fragen perfekt.","#Wear suitable, professional, and comfortable clothing.":"Tragen Sie geeignete, professionelle und bequeme Kleidung.","#Prepare for the technical questions with examples.":"Bereiten Sie sich mit Beispielen auf die technischen Fragen vor.","#Be prepared with icebreakers.":"Halten Sie Eisbrecher bereit.","#Research the business.":"Recherchieren Sie das Geschäft.","#Revise your résumé document.":"Überarbeiten Sie Ihren Lebenslauf.","#When invited to interview, prepare beforehand by using the following interview tips:":"Wenn Sie zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden, bereiten Sie sich im Voraus vor. Nutzen Sie dazu die folgenden Tipps:","#Prepare your references and ensure that they’re ready to answer any call.":"Bereiten Sie Ihre Referenzen vor und stellen Sie sicher, dass sie bereit sind, jeden Anruf entgegenzunehmen.","#If you are more experienced, go back 10 years, but not more.":"Wenn Sie über mehr Erfahrung verfügen, gehen Sie 10 Jahre zurück, aber nicht weiter.","#Demonstrate how you’ve continually grown and developed new skillsets.":"Zeigen Sie, wie Sie sich kontinuierlich weiterentwickelt und neue Fähigkeiten entwickelt haben.","#If you’re a recent graduate, include your most recent study and work experiences, and pad your résumé with your top five strengths.":"Wenn Sie gerade Ihren Abschluss gemacht haben, geben Sie Ihre jüngsten Studien- und Berufserfahrungen an und ergänzen Sie Ihren Lebenslauf um Ihre fünf wichtigsten Stärken.","#Aim for a maximum of three pages.":"Streben Sie maximal drei Seiten an.","#Make your résumé easy to read and include the following tips to outline your skills and experiences in detail:":"Gestalten Sie Ihren Lebenslauf leserlich und berücksichtigen Sie die folgenden Tipps, um Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen detailliert darzustellen:","#Refrain from sharing too much.":"Geben Sie nicht zu viel preis.","#Avoid including personal information that could lead to discrimination.":"Vermeiden Sie die Angabe persönlicher Informationen, die zu Diskriminierung führen könnten.","#Incorporate their language from the job advertisement.":"Integrieren Sie ihre Sprache aus der Stellenanzeige.","#Capture their attention early.":"Wecken Sie frühzeitig ihre Aufmerksamkeit.","#Make it personal.":"Mach es persönlich.","#Aim for one page in length.":"Streben Sie eine Länge von einer Seite an.","#First impressions matter. Use the following tips to craft your cover letter specifically to the role and business:":"Der erste Eindruck zählt. Nutzen Sie die folgenden Tipps, um Ihr Anschreiben speziell auf die Stelle und das Unternehmen zugeschnitten zu gestalten:","#Résumés, Interviews, and Networking Drinks":"Lebensläufe, Interviews und Networking-Drinks","#Create a unique list of the trade-offs, choices, and personal priorities you want, and <em ljsid-1=\"\">don’t</em> want, in your career and in life. Align your values, strengths, and definition of success before you set your career goals to build a career you love. When you assess your version of success against your current work situation, is it clear that you need to look elsewhere for your next career opportunity?":"Erstellen Sie eine individuelle Liste der Kompromisse, Entscheidungen und persönlichen Prioritäten, die Sie in Ihrer Karriere und in Ihrem Leben wollen und <em ljsid-1=\"\">nicht</em> wollen. Richten Sie Ihre Werte, Stärken und Ihre Definition von Erfolg aus, bevor Sie Ihre Karriereziele festlegen, um eine Karriere aufzubauen, die Sie lieben. Wenn Sie Ihre Vorstellung von Erfolg anhand Ihrer aktuellen Arbeitssituation beurteilen, ist dann klar, dass Sie sich für Ihre nächste Karrierechance woanders umsehen müssen?","#Although it’s normal to allow others to influence your career goals, it’s time to define what success means to you personally. Achieve success on your terms, find the right combination of life and work, and discard the image of a career ladder. There’s more than one way up and one way down.":"Obwohl es normal ist, andere Ihre Karriereziele beeinflussen zu lassen, ist es an der Zeit, zu definieren, was Erfolg für Sie persönlich bedeutet. Erreichen Sie Erfolg nach Ihren Vorstellungen, finden Sie die richtige Kombination aus Leben und Arbeit und verwerfen Sie das Bild einer Karriereleiter. Es gibt mehr als einen Weg nach oben und einen Weg nach unten.","#Success and Career Goals":"Erfolg und Karriereziele","#When contemplating entry into a new industry, identify your transferable skills and get your foot in the door. Push yourself to obtain internships, volunteer roles, and entry-level positions to get into the room where it happens.":"Wenn Sie den Einstieg in eine neue Branche in Erwägung ziehen, identifizieren Sie Ihre übertragbaren Fähigkeiten und verschaffen Sie sich einen Fuß in die Tür. Streng dich an, um Praktika, ehrenamtliche Tätigkeiten und Einstiegspositionen zu bekommen, um dort anzukommen, wo es losgeht.","#Talk regularly with your manager about your career goals and desires.":"Sprechen Sie regelmäßig mit Ihrem Vorgesetzten über Ihre Karriereziele und Wünsche.","#See failure as your best teacher.":"Betrachten Sie das Scheitern als Ihren besten Lehrer.","#Be a feedback collector.":"Sammeln Sie Feedback.","#Don’t just build resilience, become “antifragile.”":"Bauen Sie nicht nur Resilienz auf, sondern werden Sie „antifragil“.","#Develop relationships.":"Bauen Sie Beziehungen auf.","#Encourage and support others in their career.":"Ermutigen und unterstützen Sie andere in ihrer Karriere.","#Build your personal brand.":"Bauen Sie Ihre persönliche Marke auf.","#Plan for the best, prepare for the worst.":"Planen Sie das Beste und bereiten Sie sich auf das Schlimmste vor.","#Diversify your career portfolio.":"Diversifizieren Sie Ihr Karriereportfolio.","#Find a coach or mentor.":"Suchen Sie sich einen Coach oder Mentor.","#Create habits that act as opportunity magnets. It’s not about the goal, but about building the right habits. Use the following 10 career habit strategies to fast-track your career:":"Schaffen Sie Gewohnheiten, die als Magnet für Chancen wirken. Es geht nicht um das Ziel, sondern darum, die richtigen Gewohnheiten zu entwickeln. Verwenden Sie die folgenden 10 Strategien für Karrieregewohnheiten, um Ihre Karriere voranzutreiben:","#Career Opportunities":"Berufschancen","#Part Two: Hitting the Road":"Teil Zwei: Auf die Straße gehen","#<em ljsid-0=\"\">Don’t avoid honest conversations at work</em>. Build your skills, raise concerns, and be ready to have the tough discussions.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie ehrliche Gespräche am Arbeitsplatz nicht</em> . Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten weiter, äußern Sie Bedenken und seien Sie bereit, auch schwierige Diskussionen zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t allow perfectionism to take control</em>. Don’t let your ego get in the way. Aim for progress, not perfection.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie nicht zu, dass Perfektionismus die Kontrolle übernimmt</em> . Lassen Sie nicht zu, dass Ihr Ego Ihnen im Weg steht. Streben Sie nach Fortschritt, nicht nach Perfektion.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t play it safe and stay comfortable</em>. Sitting still isn’t a strategy. Avoid stagnation and allow yourself to grow, learn, and be challenged.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie kein Risiko ein und bleiben Sie bequem</em> . Stillsitzen ist keine Strategie. Vermeiden Sie Stagnation und erlauben Sie sich, zu wachsen, zu lernen und sich Herausforderungen zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t stay too long in a toxic culture</em>. Don’t let a toxic culture seep in and erode your joy, wellbeing, and confidence. Is your work environment disrespectful, noninclusive, unethical, cutthroat, or abusive? If so, disengage.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie nicht zu lange in einer toxischen Kultur</em> . Lassen Sie nicht zu, dass eine toxische Kultur sich einschleicht und Ihre Freude, Ihr Wohlbefinden und Ihr Selbstvertrauen untergräbt. Ist Ihr Arbeitsumfeld respektlos, nicht inklusiv, unethisch, gnadenlos oder missbräuchlich? Wenn das der Fall ist, ziehen Sie sich zurück.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t attach your identity to your job</em>. Remind yourself that there’s a significant distinction between you and your job. Focus on who you’re becoming, not what you do.":"<em ljsid-0=\"\">Verknüpfen Sie Ihre Identität nicht mit Ihrem Job</em> . Denken Sie daran, dass es einen großen Unterschied zwischen Ihnen und Ihrem Job gibt. Konzentrieren Sie sich darauf, wer Sie werden, und nicht darauf, was Sie tun.","#Avoid the following five bad risks to ensure you stay on the right path:":"Vermeiden Sie die folgenden fünf Risiken, um sicherzustellen, dass Sie auf dem richtigen Weg bleiben:","#<em ljsid-0=\"\">Take a career break</em>. Although a privilege, breaks allow you to refresh, reset, and reengage to create a sustainable and lasting career.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine berufliche Auszeit</em> . Auszeiten sind zwar ein Privileg, aber sie ermöglichen Ihnen, sich zu erholen, neu auszurichten und sich wieder zu engagieren, um eine nachhaltige und dauerhafte Karriere aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Set healthy boundaries</em>. Clarify expectations early and view boundaries positively by saying “yes” to what’s important to you and “no” to what’s not. Successful careers are based upon smart and honest discussions with your manager.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie gesunde Grenzen</em> . Klären Sie die Erwartungen frühzeitig und sehen Sie Grenzen positiv, indem Sie „Ja“ zu dem sagen, was Ihnen wichtig ist, und „Nein“ zu dem, was Ihnen nicht wichtig ist. Erfolgreiche Karrieren basieren auf klugen und ehrlichen Gesprächen mit Ihrem Vorgesetzten.","#<em ljsid-0=\"\">Ask for help</em>. When you need help with role changes, culture questions, or training and development, remember that people want to help. There’s no shame in asking for what you want or need.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Hilfe</em> . Wenn Sie Hilfe bei Rollenwechseln, Kulturfragen oder Schulungen und Entwicklung benötigen, denken Sie daran, dass die Leute helfen möchten. Es ist keine Schande, nach dem zu fragen, was Sie wollen oder brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Back yourself</em>. Listen to your inner self and develop self-trust. Don’t let skill gaps, self-doubt, or negative thoughts control you.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen Sie auf sich selbst</em> . Hören Sie auf Ihr Inneres und entwickeln Sie Selbstvertrauen. Lassen Sie sich nicht von Kompetenzlücken, Selbstzweifeln oder negativen Gedanken kontrollieren.","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge your fear and act anyway</em>. Develop a healthy relationship with fear and focus on the opportunities that open when you say yes.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie Ihre Angst und handeln Sie trotzdem</em> . Entwickeln Sie ein gesundes Verhältnis zur Angst und konzentrieren Sie sich auf die Chancen, die sich Ihnen eröffnen, wenn Sie „Ja“ sagen.","#Good risks fuel your career forward. Learn how to strategically exercise your risk muscle, become confident in risk assessment, and learn which risks are worth taking. Embrace the following five good risks to build a career you love:":"Gute Risiken treiben Ihre Karriere voran. Lernen Sie, wie Sie Ihre Risikokraft strategisch einsetzen, werden Sie bei der Risikobewertung sicher und erfahren Sie, welche Risiken es wert sind, eingegangen zu werden. Gehen Sie die folgenden fünf guten Risiken ein, um eine Karriere aufzubauen, die Ihnen gefällt:","#Although it may be difficult to talk about your strengths at work, they’re worth communicating. Validate them through a story, celebrate when someone compliments you, and don’t try to be proficient at everything. Employers want to know whether you’ve the technical and human skillsets necessary for the job. Stand out by building a unique mix of skills and applying the <em ljsid-1=\"\">70-20-10 learning model</em> to embark on new experiences, develop relationships, and continue necessary coursework and training.":"Auch wenn es schwierig sein kann, über Ihre Stärken bei der Arbeit zu sprechen, lohnt es sich, sie zu kommunizieren. Bestätigen Sie sie durch eine Geschichte, freuen Sie sich, wenn Ihnen jemand ein Kompliment macht, und versuchen Sie nicht, in allem kompetent zu sein. Arbeitgeber möchten wissen, ob Sie über die technischen und menschlichen Fähigkeiten verfügen, die für den Job erforderlich sind. Heben Sie sich ab, indem Sie einen einzigartigen Fähigkeitenmix aufbauen und das <em ljsid-1=\"\">70-20-10-Lernmodell</em> anwenden, um neue Erfahrungen zu sammeln, Beziehungen aufzubauen und notwendige Kurse und Schulungen fortzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Ask the Internet</em>. Gather quantitative data to sharpen your strengths. What are the profiling and survey tools telling you?":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie das Internet</em> . Sammeln Sie quantitative Daten, um Ihre Stärken zu schärfen. Was sagen Ihnen die Profilierungs- und Umfragetools?","#<em ljsid-0=\"\">Ask a friend</em>. Invite a friend, teammate, or family member to be a mirror for you. Are their answers the same as yours?":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie einen Freund</em> . Bitten Sie einen Freund, Teamkollegen oder ein Familienmitglied, Ihnen als Spiegel zu dienen. Stimmen die Antworten mit Ihren überein?","#<em ljsid-0=\"\">Ask yourself</em>. Master the art of self-reflection to find your genius zone. What engages, motivates, or inspires you most?":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie sich selbst</em> . Meistern Sie die Kunst der Selbstreflexion, um Ihre Genialitätszone zu finden. Was fesselt, motiviert oder inspiriert Sie am meisten?","#Discover your specific strengths by asking the following three questions:":"Entdecken Sie Ihre spezifischen Stärken, indem Sie die folgenden drei Fragen stellen:","#Build a diverse mix of skills, invest in your strengths, and avoid negative bias to get where you want to be. Studies show that when you invest the necessary time and play to your strengths rather than weaknesses, you experience higher levels of performance, happiness, and energy.":"Bauen Sie einen vielfältigen Mix aus Fähigkeiten auf, investieren Sie in Ihre Stärken und vermeiden Sie negative Vorurteile, um dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten. Studien zeigen, dass Sie leistungsfähiger, zufriedener und energiegeladener sind, wenn Sie die nötige Zeit investieren und Ihre Stärken statt Ihrer Schwächen ausspielen.","#Strengths and Skills":"Stärken und Fähigkeiten","#Check emotional expectations.":"Überprüfen Sie emotionale Erwartungen.","#Choose facts over emotions.":"Wählen Sie Fakten statt Emotionen.","#Play the long game.":"Spielen Sie das lange Spiel.","#Live a generous life.":"Lebe ein großzügiges Leben.","#Take ownership.":"In Besitz nehmen.","#Teach an old dog new tricks.":"Bringen Sie einem alten Hund neue Tricks bei.","#Deflect negative comments.":"Lenken Sie negative Kommentare ab.","#Check for comparison.":"Vergleichen Sie bitte.","#Curb your jealousy and celebrate other people’s successes.":"Zügel deine Eifersucht und feiere die Erfolge anderer.","#Adopt a growth rather than fixed mindset.":"Nehmen Sie eine Wachstumsmentalität an, statt einer starren.","#Always run a cost-benefit analysis.":"Führen Sie immer eine Kosten-Nutzen-Analyse durch.","#Build solid financial foundations.":"Bauen Sie eine solide finanzielle Grundlage auf.","#Acknowledge your own privilege.":"Erkennen Sie Ihre eigenen Privilegien.","#Use the following mindset hacks to gain perspective and flourish in your career:":"Nutzen Sie die folgenden Mindset-Hacks, um Perspektive zu gewinnen und in Ihrer Karriere aufzublühen:","#Add a solid mindset to your career road trip map and embrace the fact that anything is possible. When you have a healthy mindset—the set of beliefs that influence how you see yourself and the world—you overcome adversity and embrace greatness. Find a personal or remote mentor to help challenge and change your mindset when you become too negative. Look back on the influences in your life and recognize when your culture, family, institution, or psychology has hampered your ability to create a growth and positive mindset.":"Fügen Sie Ihrer Karriereplanung eine solide Denkweise hinzu und akzeptieren Sie die Tatsache, dass alles möglich ist. Wenn Sie eine gesunde Denkweise haben – die Überzeugungen, die Ihre Sicht auf sich selbst und die Welt beeinflussen –, überwinden Sie Widrigkeiten und können Großes erreichen. Suchen Sie sich einen persönlichen oder entfernten Mentor, der Ihnen hilft, Ihre Denkweise herauszufordern und zu ändern, wenn Sie zu negativ werden. Schauen Sie auf die Einflüsse in Ihrem Leben zurück und erkennen Sie, wann Ihre Kultur, Familie, Institution oder Psychologie Ihre Fähigkeit, eine wachstumsorientierte und positive Denkweise zu entwickeln, behindert hat.","#<em ljsid-0=\"\">Impact</em>. Share the impact this situation has had on you or others.":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Teilen Sie mit, welche Auswirkungen diese Situation auf Sie oder andere hatte.","#<em ljsid-0=\"\">Situation</em>. Describe the situation or give an example that supports your concern.":"<em ljsid-0=\"\">Situation</em> . Beschreiben Sie die Situation oder geben Sie ein Beispiel, das Ihr Anliegen untermauert.","#<em ljsid-0=\"\">Values</em>. Identify and communicate the specific value that’s being challenged or not being met.":"<em ljsid-0=\"\">Werte</em> . Identifizieren und kommunizieren Sie den spezifischen Wert, der in Frage gestellt oder nicht erfüllt wird.","#Because your values may change over time, create a list of values every few years. When you do experience a values conflict, have the difficult but healthy conversation with your manager by using the following three-point framework:":"Da sich Ihre Werte im Laufe der Zeit ändern können, erstellen Sie alle paar Jahre eine Werteliste. Wenn Sie einen Wertekonflikt erleben, führen Sie das schwierige, aber gesunde Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten, indem Sie den folgenden Drei-Punkte-Rahmen verwenden:","#Before you start your career journey or transition, reflect on your values, the nonnegotiables. Your values influence the type of work you love doing and keep you on the right track. Strategically look at your job, workplace, and career before you make any decisions and measure the new opportunity against your values to check for potential conflicts.":"Bevor Sie Ihre berufliche Laufbahn oder Ihren Wechsel beginnen, denken Sie über Ihre Werte nach, die nicht verhandelbar sind. Ihre Werte beeinflussen die Art der Arbeit, die Sie gerne tun, und halten Sie auf dem richtigen Weg. Betrachten Sie Ihren Job, Ihren Arbeitsplatz und Ihre Karriere strategisch, bevor Sie Entscheidungen treffen, und vergleichen Sie die neue Chance mit Ihren Werten, um mögliche Konflikte zu erkennen.","#Part I: Planning Your Career Road Trip":"Teil I: Planung Ihres Karriere-Roadtrips","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In <strong ljsid-1=\"\">Sort Your Career Out</strong>, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und erstellen Sie Ihren Karriereplan. In <strong ljsid-1=\"\">Sort Your Career Out</strong> bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Übungen, die Ihnen helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#When you’re at a career crossroads or reach the end of the road, develop a sound exit strategy and depart on the best of terms.":"Wenn Sie an einem Scheideweg in Ihrer Karriere stehen oder das Ende Ihrer Laufbahn erreicht haben, entwickeln Sie eine solide Ausstiegsstrategie und gehen Sie im Besten auseinander.","#Learn to negotiate with confidence and use your performance track record to acquire the pay raise you’ve earned.":"Lernen Sie, selbstbewusst zu verhandeln und nutzen Sie Ihre Leistungsbilanz, um die Gehaltserhöhung zu bekommen, die Sie verdienen.","#Network efficiently and construct a solid résumé and cover letter that specifically align with the job.":"Bauen Sie effiziente Netzwerke auf und verfassen Sie einen aussagekräftigen Lebenslauf und ein Anschreiben, die speziell auf die Stelle zugeschnitten sind.","#Exercise your career risk muscle, learn to engage in healthy conversations, and define success on your terms.":"Trainieren Sie Ihre Risikofreudigkeit im Beruf, lernen Sie, gesunde Gespräche zu führen und definieren Sie Erfolg nach Ihren Vorstellungen.","#Build your career around your values and develop a flexible mindset to foster your skillset.":"Bauen Sie Ihre Karriere rund um Ihre Werte auf und entwickeln Sie eine flexible Denkweise, um Ihre Fähigkeiten zu fördern.","#Create a road map for your career and master career habits that generate opportunities wherever you go.":"Erstellen Sie einen Plan für Ihre Karriere und eignen Sie sich Karrieregewohnheiten an, die Ihnen überall Chancen eröffnen.","#©2023 by Michelle Johnson and UrbanGhetto Pty Ltd":"©2023 von Michelle Johnson und UrbanGhetto Pty Ltd","#And Make More Money":"Und mehr Geld verdienen","#Sort Your Career Out":"Bringen Sie Ordnung in Ihre Karriere","#Jul 30, 2024":"30. Juli 2024","#Show Password Icon":"Symbol „Passwort anzeigen“","#Accel5 logo":"Accel5-Logo","#- Develop a political compass based on ethics and morals to minimize negative politics.":"- Entwickeln Sie einen auf Ethik und Moral basierenden politischen Kompass, um negative Politik zu minimieren.","#Positive Politics":"Positive Politik","#- Identify win and no-win options when taking a political risk. Know when achieving a goal is less important than how it is achieved.":"- Erkennen Sie Win- und No-Win-Optionen, wenn Sie ein politisches Risiko eingehen. Wissen Sie, wann das Erreichen eines Ziels weniger wichtig ist als die Art und Weise, wie es erreicht wird.","#Political Courage":"Politischer Mut","#- Manage perceptions through appearances, communication, and knowledge to develop and maintain power.":"- Steuern Sie Wahrnehmungen durch Erscheinungen, Kommunikation und Wissen, um Macht aufzubauen und zu erhalten.","#Political Power":"Politische Macht","#- Position ideas in ways that encourage others to adopt them by speaking politically and listening intently to both verbal and nonverbal language.":"- Positionieren Sie Ideen so, dass andere ermutigt werden, sie zu übernehmen, indem Sie politisch sprechen und aufmerksam sowohl auf die verbale als auch auf die nonverbale Sprache hören.","#- Think in advance of action. Know when to give in gracefully, when to stand ground, and when to move on.":"- Denken Sie im Voraus über die Handlung nach. Wissen Sie, wann Sie würdevoll nachgeben, wann Sie standhaft bleiben und wann Sie weitermachen müssen.","#Advance Work, and Getting Good on Your Feet":"Vorarbeiten und gut auf den Beinen bleiben","#- Watch people carefully, listen with empathy, ask questions, think creatively, and learn expansively.":"- Beobachten Sie die Menschen aufmerksam, hören Sie mit Einfühlungsvermögen zu, stellen Sie Fragen, denken Sie kreativ und lernen Sie umfassend.","#Political Insight":"Politische Einsicht","#- Become aware of clues that others miss. Intuition is uncanny attentiveness, not uncanny clairvoyance.":"- Machen Sie sich Hinweise bewusst, die andere übersehen. Intuition ist unheimliche Aufmerksamkeit, nicht unheimliche Hellsichtigkeit.","#Political Intuition":"Politische Intuition","#Who will win?":"Wer wird gewinnen?","#Who stands to lose?":"Wer hat zu verlieren?","#If I go to the mat on this, what is the upside and what is the downside?":"Wenn ich in dieser Sache alles gebe, was sind die Vorteile und was die Nachteile?","#Is my track record sufficiently developed?":"Ist meine Erfolgsbilanz ausreichend ausgeprägt?","#Do I have the needed support?":"Habe ich die nötige Unterstützung?","#Is this the right time?":"Ist das der richtige Zeitpunkt?","#The decision to be courageous should be prefaced by these questions:":"Der Entscheidung, mutig zu sein, sollten folgende Fragen vorangestellt werden:","#Courage is a kind of power akin to but more substantial than charisma. It compels respect and attention, no matter how small the act. Opposition to a popular view or behavior pattern, loyalty to a colleague under attack, leadership in a time of crisis, firm defense of moral standards, or resolve in the face of disparagement or doubt occurs every day at some level. Although anyone who takes a risk faces a difficult path, honesty and the courage of convictions raises the chances of success. Reardon suggests that, ironically, those who fail to step up and support themselves and others due to fear will have placed themselves directly in harm's way rather than have kept themselves safe.":"Mut ist eine Art von Macht, die Charisma ähnelt, aber noch bedeutender ist. Er erzwingt Respekt und Aufmerksamkeit, egal wie klein die Tat ist. Widerstand gegen eine populäre Ansicht oder Verhaltensmuster, Loyalität gegenüber einem angegriffenen Kollegen, Führung in einer Krisenzeit, entschiedene Verteidigung moralischer Standards oder Entschlossenheit angesichts von Verunglimpfung oder Zweifel sind auf irgendeiner Ebene jeden Tag vorhanden. Obwohl jeder, der ein Risiko eingeht, einen schwierigen Weg vor sich hat, erhöhen Ehrlichkeit und der Mut, zu seiner Überzeugung zu stehen, die Erfolgschancen. Reardon weist darauf hin, dass ironischerweise diejenigen, die aus Angst nicht einspringen und sich selbst und anderen nicht helfen, sich selbst direkt in Gefahr bringen, anstatt sich selbst zu schützen.","#When making the decision to act courageously, it is important first to know the win and no-win options so that the result is not political suicide. As in any form of persuasion, the decision to be courageous must involve careful consideration of options and strategies of implementation.":"Wenn man sich für mutiges Handeln entscheidet, ist es wichtig, zunächst die Win- und No-Win-Optionen zu kennen, damit das Ergebnis nicht politischer Selbstmord ist. Wie bei jeder Form der Überzeugung muss die Entscheidung, mutig zu handeln, eine sorgfältige Abwägung der Optionen und Umsetzungsstrategien beinhalten.","#As the cowardly lion in The Wizard of Oz learned, courage must be found within. For many people, although courage resides within, political conditions conspire to stifle its expression. Taking a moral stand in a highly moral organization is not politically courageous; it is admirable but not risky. Taking such a risk in a highly political or corrupt environment, however, is politically courageous. The risks are high because prevailing wisdom or policies stand in opposition. Standing up to power can be dangerous. However, there are times when showing courage is appropriate and required.":"Wie der feige Löwe im Zauberer von Oz erfahren musste, muss Mut von innen kommen. Obwohl der Mut in vielen Menschen steckt, wirken die politischen Bedingungen darauf hin, dass er nicht zum Ausdruck kommt. In einer Organisation mit hoher Moral eine moralische Haltung einzunehmen, ist nicht politisch mutig; es ist bewundernswert, aber nicht riskant. Ein solches Risiko in einem hochpolitischen oder korrupten Umfeld einzugehen, ist jedoch politisch mutig. Die Risiken sind hoch, weil die vorherrschende Meinung oder Politik dagegen steht. Sich der Macht entgegenzustellen, kann gefährlich sein. Es gibt jedoch Zeiten, in denen es angebracht und erforderlich ist, Mut zu zeigen.","#POLITICAL COURAGE AND SUICIDE":"POLITISCHER MUT UND SELBSTMORD","#Finally, Reardon offers a word of caution on the use of threats. Making people fearful does not encourage loyalty or respect. There is no such thing as a work environment so \"command and control\" oriented that people do not need to feel that their concerns are noted. The politically wise learn to ask questions, assess, comprehend, and demonstrate that they are listening and taking all opinions into consideration. Those who rely on such competitive strategies as demands and threats fail to achieve optimal outcomes. Threats are acts of desperation, and desperation does not demonstrate power.":"Abschließend mahnt Reardon zum Einsatz von Drohungen. Menschen Angst zu machen fördert weder Loyalität noch Respekt. Es gibt kein Arbeitsumfeld, das so sehr auf „Befehl und Kontrolle“ ausgerichtet ist, dass die Menschen nicht das Gefühl haben müssen, dass ihre Bedenken ernst genommen werden. Wer politisch klug ist, lernt, Fragen zu stellen, einzuschätzen, zu verstehen und zu zeigen, dass er zuhört und alle Meinungen berücksichtigt. Wer sich auf so wettbewerbsorientierte Strategien wie Forderungen und Drohungen verlässt, wird keine optimalen Ergebnisse erzielen. Drohungen sind Akte der Verzweiflung, und Verzweiflung ist kein Zeichen von Macht.","#Effectively <em ljsid-1=\"\">\"using the power of others\"</em> requires subtlety. Letting people know about a close relationship with someone in a position of power can certainly help win an argument, but name dropping can be a dangerous game. Choosing words and timing carefully can protect others from feeling bullied or trapped. Moreover, power does not necessarily accrue to the person with the right answers – or even the best answers. People often respond better to those who have some visible faults. While confidence is good, arrogance is not.":"<em ljsid-1=\"\">Um die Macht anderer effektiv zu nutzen,</em> ist Feingefühl gefragt. Wenn man andere über eine enge Beziehung zu einer Person in einer Machtposition informiert, kann das sicherlich dabei helfen, eine Diskussion zu gewinnen, aber mit Namen zu prahlen kann ein gefährliches Spiel sein. Wenn man Worte und Zeitpunkt sorgfältig wählt, kann man andere davor schützen, sich schikaniert oder in die Enge getrieben zu fühlen. Außerdem ist die Macht nicht unbedingt demjenigen zuzuschreiben, der die richtigen Antworten gibt – oder sogar die besten Antworten. Menschen reagieren oft besser auf diejenigen, die sichtbare Fehler haben. Selbstbewusstsein ist zwar gut, Arroganz jedoch nicht.","#Another important route to power is <em ljsid-1=\"\">expansive knowledge</em> – wisdom born of critical thinking about the meaning and value of experience. Political thinking requires practical consideration and critical evaluation of the pros and cons of all possible courses of action. An ability to learn from others, to listen to their stories and discover how technical knowledge merges with practical and evaluative knowledge, is indispensible to gaining political power. College degrees indicate knowledge about business; that falls short of what is needed to have power in an organization. Technical knowledge is a tremendous asset, but it is only one of the many assets needed to function in the complex political world of business. Managing dependency is also an important skill. The key is to strive to reduce dependency on others while making sure that important people are dependent for some valued resource.":"Ein weiterer wichtiger Weg zur Macht ist <em ljsid-1=\"\">umfassendes Wissen</em> – Weisheit, die aus kritischem Denken über die Bedeutung und den Wert von Erfahrungen entsteht. Politisches Denken erfordert praktische Überlegungen und eine kritische Bewertung der Vor- und Nachteile aller möglichen Vorgehensweisen. Die Fähigkeit, von anderen zu lernen, ihre Geschichten anzuhören und zu entdecken, wie sich technisches Wissen mit praktischem und bewertendem Wissen verbindet, ist unverzichtbar, um politische Macht zu erlangen. Hochschulabschlüsse deuten auf betriebswirtschaftliches Wissen hin; das reicht jedoch nicht aus, um in einer Organisation Macht zu haben. Technisches Wissen ist ein enormer Vorteil, aber es ist nur einer von vielen Vorteilen, die man braucht, um in der komplexen politischen Geschäftswelt zu funktionieren. Auch der Umgang mit Abhängigkeiten ist eine wichtige Fähigkeit. Der Schlüssel liegt darin, die Abhängigkeit von anderen zu verringern und gleichzeitig sicherzustellen, dass wichtige Personen von einer wertvollen Ressource abhängig sind.","#<em ljsid-1=\"\">Reputation management</em>, according to Reardon, is an immutable fact of life. She says, \"If you are going to be labeled, you might as well have some input into what the label will be. Your reputation should not be manufactured solely by others but rather crafted with your own skilled assistance.\" Sometimes, after-the-fact reputation management is necessary; incorrect or derogatory statements should be corrected shortly after their occurrence, and the reputations of others should always be spared. When each conversation is perceived as a building block of one's reputation, words will be chosen with more care. Reardon reminds the reader that, \"Self praise is no praise,\" and that one's reputation is best enhanced by others. Successful politicians find ways to ensure that others are not ignorant of their accomplishments without boasting.":"<em ljsid-1=\"\">Reputationsmanagement</em> ist laut Reardon eine unveränderliche Tatsache des Lebens. Sie sagt: „Wenn Sie abgestempelt werden, können Sie auch Einfluss darauf nehmen, was für ein Etikett Sie bekommen. Ihr Ruf sollte nicht ausschließlich von anderen hergestellt werden, sondern mit Ihrer eigenen fachkundigen Hilfe gestaltet werden.“ Manchmal ist nachträgliches Reputationsmanagement notwendig; falsche oder abfällige Aussagen sollten kurz nach ihrem Auftreten korrigiert werden, und der Ruf anderer sollte immer geschont werden. Wenn jedes Gespräch als Baustein des eigenen Rufs wahrgenommen wird, werden die Worte mit größerer Sorgfalt gewählt. Reardon erinnert den Leser daran, dass „Eigenlob kein Lob ist“ und dass der eigene Ruf am besten durch andere gestärkt wird. Erfolgreiche Politiker finden Wege, um sicherzustellen, dass andere ihre Leistungen kennen, ohne damit zu prahlen.","#<em ljsid-1=\"\">Communication</em>, especially the ability to be convincing in ways that are not insulting or threatening, is integral to creating and maintaining power. Effective communication requires <em ljsid-3=\"\">adopting a receptive frame of mind</em> that enables hearing what is really going on and speaking in ways that cause people to listen. It is important to develop <em ljsid-5=\"\">the ability to \"save face,\"</em> or to protect the positive social value we claim for ourselves during a particular contact, as well as to avoid causing others to lose face. Political strategy requires showing respect to others no matter their position in the organization because in the future they may be in a position to help or take revenge. Changing a topic to avoid contentiousness, phrasing remarks carefully or ambiguously to avoid affront, and repairing a previous affront are all forms of \"face-work.\" Saying \"no\" to a co-worker or disagreeing with others requires good face-saving strategies. Skilled communicators have an extensive repertoire of face-saving comments that can be deployed when someone appears to be offended by prior statements or actions. Rather than showing weakness, these strategies, used sparingly, are actually expressions of strength.":"<em ljsid-1=\"\">Kommunikation</em>, insbesondere die Fähigkeit, auf eine Art und Weise zu überzeugen, die weder beleidigend noch bedrohlich ist, ist ein wesentlicher Bestandteil der Schaffung und Aufrechterhaltung von Macht. Effektive Kommunikation erfordert <em ljsid-3=\"\">eine aufnahmebereite Geisteshaltung</em>, die es ermöglicht, zu hören, was wirklich vor sich geht, und auf eine Art und Weise zu sprechen, die die Leute zum Zuhören bringt. Es ist wichtig <em ljsid-5=\"\">, die Fähigkeit zu entwickeln, „das Gesicht zu wahren“</em> oder den positiven sozialen Wert zu schützen, den wir während eines bestimmten Kontakts für uns beanspruchen, und zu vermeiden, dass andere ihr Gesicht verlieren. Politische Strategie erfordert, anderen Respekt zu erweisen, unabhängig von ihrer Position in der Organisation, denn in Zukunft könnten sie in der Lage sein, zu helfen oder sich zu rächen. Das Thema zu wechseln, um Streit zu vermeiden, Bemerkungen vorsichtig oder zweideutig zu formulieren, um Beleidigungen zu vermeiden, und eine vorherige Beleidigungen wiedergutzumachen, sind alles Formen der „Gesichtswahrung“. Einem Kollegen „Nein“ zu sagen oder anderen zu widersprechen, erfordert gute Strategien zur Gesichtswahrung. Geschickte Kommunikatoren verfügen über ein umfangreiches Repertoire an gesichtswahrenden Kommentaren, die sie einsetzen können, wenn jemand durch vorherige Aussagen oder Handlungen beleidigt zu sein scheint. Anstatt Schwäche zu demonstrieren, sind diese Strategien, sparsam eingesetzt, tatsächlich ein Ausdruck von Stärke.","#<em ljsid-1=\"\">Cultivating relationships</em> is vitally important to developing power. It is important to be a solver of problems rather than a source of them, to identify shared interests with those in power, and appear similar to successful leaders in the company. Although being unique may be advantageous in some situations, in business it is unwise to appear so different that it creates isolation. Building up favor banks by creating political indebtedness that may be valuable at a later time can be valuable, as can asking for help from powerful people by giving them a chance to teach. Joining committees can increase power if they are chosen carefully and the teams are perceived to be relevant and valuable.":"<em ljsid-1=\"\">Die Pflege von Beziehungen</em> ist für die Entwicklung von Macht von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig, Probleme zu lösen und nicht zu verursachen, gemeinsame Interessen mit den Mächtigen zu identifizieren und den erfolgreichen Führungskräften im Unternehmen ähnlich zu erscheinen. Obwohl es in manchen Situationen von Vorteil sein kann, einzigartig zu sein, ist es im Geschäftsleben unklug, so anders zu erscheinen, dass es zu Isolation führt. Der Aufbau von Gunstbanken durch die Aufnahme politischer Schulden, die zu einem späteren Zeitpunkt wertvoll sein können, kann wertvoll sein, ebenso wie das Bitten um Hilfe von mächtigen Menschen, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, zu lehren. Die Mitgliedschaft in Ausschüssen kann die Macht erhöhen, wenn sie sorgfältig ausgewählt werden und die Teams als relevant und wertvoll wahrgenommen werden.","#Power is brought into existence by skillful management of perceptions. It is not given so much as developed and maintained. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong>, Reardon reviews successful strategies for power-crafting and maintenance. In many companies, <em ljsid-3=\"\">\"keeping up appearances,\"</em> or dressing appropriately and strategically, separates those with power from those without it. This includes maintaining a neat office with careful decoration appropriate to the institutional climate, as well as emulating successful people. It is helpful to <em ljsid-5=\"\">link tasks to what matters most to the company</em> by knowing what counts and ensuring that a good portion of work is seen as fitting in those categories.":"Macht entsteht durch geschicktes Management der Wahrnehmung. Sie wird nicht verliehen, sondern vielmehr entwickelt und aufrechterhalten. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong> untersucht Reardon erfolgreiche Strategien zum Aufbau und Erhalt von Macht. In vielen Unternehmen unterscheidet <em ljsid-3=\"\">„der Schein gewahrt“</em> oder eine angemessene und strategische Kleidung die Mächtigen von denen ohne Macht. Dazu gehört, ein ordentliches Büro mit sorgfältiger Dekoration zu haben, die dem Unternehmensklima entspricht, sowie erfolgreiche Menschen nachzuahmen. Es ist hilfreich <em ljsid-5=\"\">, Aufgaben mit dem zu verknüpfen, was für das Unternehmen am wichtigsten ist,</em> indem man weiß, was zählt, und sicherstellt, dass ein Großteil der Arbeit als in diese Kategorien passend angesehen wird.","#Power as a means of getting ahead ought to be less important than competence, but in fact they are equally important. The good news is that those who do not have power can get it and those who have it can lose it. Power is gained and lost because of communication – the means by which power is developed, exercised, maintained, diminished, and destroyed.":"Macht als Mittel zum Weiterkommen sollte weniger wichtig sein als Kompetenz, aber tatsächlich sind sie gleich wichtig. Die gute Nachricht ist, dass diejenigen, die keine Macht haben, sie erlangen können, und diejenigen, die sie haben, sie verlieren können. Macht wird durch Kommunikation gewonnen und verloren – das Mittel, mit dem Macht entwickelt, ausgeübt, aufrechterhalten, verringert und zerstört wird.","#POLITICAL POWER":"POLITISCHE MACHT","#Wording is important in delicate communication situations. Many impressions are formed in the opening moments of a conversation, so thinking before speaking is critical. By bundling topics, compliance can be won on a number of issues on the strength of one big idea. By deliberately \"taking a beating\" on some issues, it is possible to predispose the other side to concede on a subsequent issue. This is a strategy used by skilled negotiators who understand that one has to give to get, and it makes sense to give up on minor issues if it means winning on the big ones.":"Die richtige Wortwahl ist in heiklen Kommunikationssituationen wichtig. Viele Eindrücke werden in den ersten Momenten eines Gesprächs geformt, daher ist es wichtig, erst nachzudenken, bevor man spricht. Durch die Bündelung von Themen kann man aufgrund einer großen Idee Zustimmung zu einer Reihe von Themen erreichen. Indem man bei einigen Themen bewusst „Schläge einsteckt“, kann man die andere Seite dazu bewegen, bei einem nachfolgenden Thema nachzugeben. Diese Strategie wird von erfahrenen Verhandlungsführern verwendet, die wissen, dass man geben muss, um zu bekommen, und dass es sinnvoll ist, bei kleineren Themen nachzugeben, wenn man dadurch bei den großen gewinnt.","#However, persuasion is not only about logic; it is also about structure. A conversation can be managed constructively by tracking its course. An observant politician recognizes when it may be time for a change before a conversation spirals into conflict. A useful strategy for controlling a conversation is learning how to use redefinition of what was just said -- substituting constructive words for contentious ones. For example, if a colleague says an idea is \"off-the-wall,\" that position might be restated as \"creative.\"":"Beim Überzeugen geht es jedoch nicht nur um Logik, sondern auch um Struktur. Ein Gespräch kann konstruktiv geführt werden, indem man seinen Verlauf verfolgt. Ein aufmerksamer Politiker erkennt, wann es Zeit für eine Veränderung sein könnte, bevor ein Gespräch in einen Konflikt ausartet. Eine nützliche Strategie zur Kontrolle eines Gesprächs besteht darin, zu lernen, wie man das gerade Gesagte neu definiert – indem man kontroverse Wörter durch konstruktive ersetzt. Wenn ein Kollege beispielsweise sagt, eine Idee sei „verrückt“, kann man diese Position als „kreativ“ umformulieren.","#Making an impressive comeback despite challenges and setbacks":"Trotz Herausforderungen und Rückschlägen ein beeindruckendes Comeback","#Saying something brilliant":"Etwas Brillantes sagen","#Providing novel and effective solutions to problems":"Bereitstellung neuartiger und wirksamer Problemlösungen","#Being helpful at a key moment":"Im entscheidenden Moment hilfreich sein","#Furthermore, given the amount of competition in the workplace, it is important to be remembered, and people who go the distance in solving problems and who demonstrate admirable independence make themselves valuable and memorable. Becoming memorable can be achieved by:":"Angesichts der großen Konkurrenz am Arbeitsplatz ist es außerdem wichtig, in Erinnerung zu bleiben. Menschen, die sich bei der Problemlösung durchsetzen und bewundernswerte Unabhängigkeit zeigen, machen sich wertvoll und unvergesslich. Unvergesslich werden kann man durch:","#Relevance – The connection between what is said and what has been said before, and the appropriateness of the information to the setting Determining the most politically astute way to use these categories of talk requires first learning what kinds of news people do not like to receive, the kinds of reassurances that influence them, and the ways of talking with which they seem most comfortable.":"Relevanz – Der Zusammenhang zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was zuvor gesagt wurde, und die Angemessenheit der Informationen für den jeweiligen Kontext. Um die politisch klügste Art und Weise zu bestimmen, diese Gesprächskategorien zu verwenden, muss man zunächst herausfinden, welche Art von Nachrichten die Menschen nicht gerne erhalten, welche Arten von Zusicherungen sie beeinflussen und welche Gesprächsweisen ihnen am angenehmsten erscheinen.","#Manner – How ideas are conveyed":"Art und Weise – Wie Ideen vermittelt werden","#Quality – The reliability and accuracy of information given":"Qualität – Die Zuverlässigkeit und Genauigkeit der bereitgestellten Informationen","#Quantity – Determining how much information is appropriate and required":"Menge – Bestimmen, wie viele Informationen angemessen und erforderlich sind","#Much of political persuasion resides in word choice. Every community has its own ways of talking, and these languages make all the difference. Reardon suggests thinking about the audience and learning what matters to them. Logical language includes attention to four categories of talk:":"Ein Großteil der politischen Überzeugungskraft beruht auf der Wortwahl. Jede Gemeinschaft hat ihre eigene Art zu sprechen, und diese Sprachen machen den Unterschied aus. Reardon schlägt vor, über das Publikum nachzudenken und herauszufinden, was ihm wichtig ist. Eine logische Sprache erfordert die Beachtung von vier Kategorien der Sprache:","#In politicized organizations, influence is exerted through persuasion, manipulation, and coercion. Persuasion is the most accepted form of political influence, and is simply the positioning of ideas in ways that encourage others to adopt them. Persuasive people speak politically and listen intently to both verbal and nonverbal language.":"In politisierten Organisationen wird Einfluss durch Überzeugung, Manipulation und Zwang ausgeübt. Überzeugung ist die am weitesten verbreitete Form politischer Einflussnahme und besteht einfach darin, Ideen so zu positionieren, dass andere dazu ermutigt werden, sie anzunehmen. Überzeugende Menschen sprechen politisch und hören sowohl der verbalen als auch der nonverbalen Sprache aufmerksam zu.","#Entrapment – steering or manipulating people or situations to do someone harm":"Verlockung – Menschen oder Situationen lenken oder manipulieren, um jemandem Schaden zuzufügen","#Deception – lying":"Täuschung – Lügen","#Faking left while going right – misleading others about intentions":"Nach links täuschen und gleichzeitig nach rechts gehen – andere über ihre Absichten täuschen","#Poisoning the well – fabricating negative information":"Den Brunnen vergiften – negative Informationen erfinden","#Examples of destructive politics include:":"Beispiele für destruktive Politik sind:","#Developing a favor bank":"Aufbau einer Gefälligkeitsbank","#Cultivating mentors and maintaining strong ties":"Mentoren fördern und starke Bindungen aufrechterhalten","#Being in the right place at the right time":"Zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein","#Creating a positive impression":"Einen positiven Eindruck hinterlassen","#Both advance work and on-one's-feet strategies can be either destructive or constructive. Examples of constructive politics include such things as:":"Sowohl Vorarbeit als auch Strategien, die auf eigenen Beinen stehen, können destruktiv oder konstruktiv sein. Beispiele für konstruktive Politik sind:","#Knowing when and how to apologize is especially important. Quick or frequent acceptance of blame can discredit the apologizer. Good politicians learn to construct indirect apologies that allow them to express sympathy, empathy, or concern without fully accepting responsibility. Abject apologies tend to be associated with weakness and considered antithetical to leadership.":"Besonders wichtig ist es zu wissen, wann und wie man sich entschuldigt. Schnelles oder häufiges Aufgeben der Schuld kann den Entschuldigenden diskreditieren. Gute Politiker lernen, indirekte Entschuldigungen zu formulieren, die es ihnen ermöglichen, Mitgefühl, Empathie oder Sorge auszudrücken, ohne die volle Verantwortung zu übernehmen. Unterwürfige Entschuldigungen werden oft mit Schwäche assoziiert und als unvereinbar mit Führungsstärke angesehen.","#When the stakes are high, circumstances often call for both advance work and thinking well on one's feet. Success is won by first setting the stage and then responding effectively to resistance. Being good on one's feet requires both offensive and defensive tactics, such as having a sense of whether to confront a situation or let it go, knowing when to call in powerful supporters, recognizing when to apologize, and understanding what excuses may be acceptable in the company culture.":"Wenn viel auf dem Spiel steht, erfordern die Umstände oft sowohl Vorarbeit als auch schnelles Denken. Erfolgreich ist man, wenn man zuerst die Bühne bereitet und dann effektiv auf Widerstand reagiert. Schnelles Denken erfordert sowohl offensive als auch defensive Taktiken, z. B. ein Gespür dafür, ob man sich einer Situation stellen oder sie auf sich beruhen lassen sollte, zu wissen, wann man einflussreiche Unterstützer hinzuziehen sollte, zu erkennen, wann man sich entschuldigen sollte, und zu verstehen, welche Ausreden in der Unternehmenskultur akzeptabel sein können.","#Anticipate and prepare to deal with obstacles":"Hindernisse vorhersehen und sich darauf vorbereiten","#Float trial balloons":"Versuchsballons schweben lassen","#Meet with these people before taking an important step":"Treffen Sie diese Leute, bevor Sie einen wichtigen Schritt unternehmen","#Get to know people who can be helpful":"Lernen Sie Menschen kennen, die Ihnen helfen können","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to bur…":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern dazu, dass sie ihre …","#Innovation and change that exist in a silo won’t succeed. Tony Saldanha explains how organizational transformation must lead digital transformation.":"Innovation und Wandel, die isoliert stattfinden, sind erfolglos. Tony Saldanha erklärt, wie die digitale Transformation von der organisatorischen Transformation abhängen muss.","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices i":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept für den Umgang mit Stress, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken entwickeln.","#Why Organizational Transformation Is Critical for Digital Transformation":"Warum die organisatorische Transformation für die digitale Transformation von entscheidender Bedeutung ist","#©2023 by Tina Kuhn & Neal Frick":"©2023 von Tina Kuhn & Neal Frick","#When we label people “geniuses,” we acknowledge that what makes them great …":"Wenn wir Menschen als „Genies“ bezeichnen, erkennen wir an, dass das, was sie großartig macht …","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displa":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie mehr Zeit bei ihrer Arbeit verbringen würden, wenn sie ihre Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was Displa","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushe…":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat …","#Edit Bookmark":"Lesezeichen bearbeiten","#Discard":"Verwerfen","#When we label people “geniuses,” we acknowledge that what makes them great is the ability to think beyond the internal limitations that constrain everyone else. At the same time, most of us spend our lives reproducing learned assumptions about ourselves and the world, afraid of standing out. Your influences and experiences are unique to you; there’s wisdom inside of you that no one else can offer. Before you do that, however, you must release the need for validation and learn to trust your own ideas. In Awaken Your Genius, Ozan Varol presents strategies for rethinking the scripts other peo":"Wenn wir Menschen als „Genies“ bezeichnen, erkennen wir an, dass sie durch ihre Fähigkeit, über die inneren Grenzen hinaus zu denken, die alle anderen einschränken, großartig werden. Gleichzeitig verbringen die meisten von uns ihr Leben damit, erlernte Annahmen über uns selbst und die Welt zu reproduzieren, aus Angst, aufzufallen. Ihre Einflüsse und Erfahrungen sind einzigartig; in Ihnen steckt Weisheit, die Ihnen niemand sonst bieten kann. Bevor Sie das jedoch tun, müssen Sie Ihr Bedürfnis nach Bestätigung loslassen und lernen, Ihren eigenen Ideen zu vertrauen. In „Awaken Your Genius“ präsentiert Ozan Varol Strategien, um die Drehbücher anderer Leute zu überdenken.","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts also ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness.":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen einsetzt. Diese Bemühungen stellen auch sicher, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt.","#Although AI is often associated with creepy, imperfect illustrations, Coke demonstrated it didn't have to be that way. In \"Masterpiece,\" a stunning film set in an art gallery, generative AI proves it could belong in the art world. The 2023 film shows a lineup of universally recognized artworks by some of the world's most famous masters, alongside several pieces by emerging artists. These come to life with the help of one of Coke's own contributions to art, Andy Warhol's 1962 piece, \"Coca-Cola (4).\" Stability AI's stable diffusion platform was used in the effort.":"Obwohl KI oft mit gruseligen, unvollkommenen Illustrationen in Verbindung gebracht wird, hat Coca-Cola gezeigt, dass das nicht so sein muss. In „Masterpiece“, einem atemberaubenden Film, der in einer Kunstgalerie spielt, beweist generative KI, dass sie in die Kunstwelt gehören könnte. Der Film aus dem Jahr 2023 zeigt eine Reihe weltweit anerkannter Kunstwerke einiger der berühmtesten Meister der Welt sowie mehrere Werke aufstrebender Künstler. Diese werden mithilfe eines von Coca-Colas eigenen Kunstbeiträgen zum Leben erweckt: Andy Warhols Werk „Coca-Cola (4)“ aus dem Jahr 1962. Dabei wurde die stabile Diffusionsplattform von Stability AI verwendet.","#Reimagining artwork":"Kunstwerke neu interpretieren","#\"TikTok made everyone an entertainer. Instagram made everyone an influencer. Generative AI is making everyone an artist,\" Thakar said at the time. \"So, we want to collaborate with artists, give them this superpower called AI, bring them some of the tools which they may not have access to, and give them this world-class brand in their hands. It's like a dream come true.\"":"„TikTok hat jeden zum Entertainer gemacht. Instagram hat jeden zum Influencer gemacht. Generative KI macht jeden zum Künstler“, sagte Thakar damals. „Deshalb wollen wir mit Künstlern zusammenarbeiten, ihnen diese Superkraft namens KI geben, ihnen einige der Tools zur Verfügung stellen, zu denen sie möglicherweise keinen Zugang haben, und ihnen diese Weltklasse-Marke in die Hand geben. Es ist wie ein wahrgewordener Traum.“","#The holiday activation built on the success of Create Real Magic, an initiative in which fans used tools like DALL-E and ChatGPT to generate more than 120,000 pieces of art using Coke's iconic assets. Select creators were then invited to a workshop at brand's Atlanta headquarters.":"Die Feiertagsaktivierung baute auf dem Erfolg von Create Real Magic auf, einer Initiative, bei der Fans Tools wie DALL-E und ChatGPT verwendeten, um mehr als 120.000 Kunstwerke mit den ikonischen Assets von Coke zu erstellen. Ausgewählte Schöpfer wurden dann zu einem Workshop in der Zentrale der Marke in Atlanta eingeladen.","#\"We're connecting people as we have always done during the holiday season, but in a uniquely real and magical way by democratizing our creative assets and the latest AI tools,\" Pratik Thakar, Coca-Cola's global head of generative AI, said in a statement.":"„Wir verbinden die Menschen, wie wir es während der Weihnachtszeit immer getan haben, aber auf eine einzigartig reale und magische Weise, indem wir unsere kreativen Ressourcen und die neuesten KI-Tools demokratisieren“, sagte Pratik Thakar, Coca-Colas globaler Leiter für generative KI, in einer Erklärung.","#While many of Coke's experiments in AI and advertising have been confined to niche products such as Creations, it doesn't get any more massive than the brand's global holiday push. That event last year included an AI element allowing consumers from around the world to create their own holiday greeting cards using Coca-Cola assets, with some consumer-created artwork displayed on digital billboards around the world including New York's Times Square and London's Piccadilly Circus.":"Während viele von Coca-Colas Experimenten mit KI und Werbung auf Nischenprodukte wie Creations beschränkt waren, gibt es nichts Größeres als die globale Weihnachtsoffensive der Marke. Diese Veranstaltung im letzten Jahr beinhaltete ein KI-Element, das es Verbrauchern aus aller Welt ermöglichte, ihre eigenen Weihnachtsgrußkarten mit Coca-Cola-Ressourcen zu erstellen. Einige der von Verbrauchern erstellten Kunstwerke wurden auf digitalen Werbetafeln auf der ganzen Welt gezeigt, darunter am New Yorker Times Square und am Londoner Piccadilly Circus.","#Creations for celebrations":"Kreationen für Feierlichkeiten","#The font gave Coke the ability to create any word in any language, to be used in advertising like billboards. Coke followed that up with a Coke Soundz, a bottle-shaped musical instrument that plays tones that AI captured from the pops, fizzes, glugs and \"aahs\" of the cola experience. The physical instrument is meant for DJs and producers; consumers can download an app-based version, with the user-generated tunes potentially providing soundtracks to future Coke ads.":"Mit der Schriftart konnte Coca-Cola jedes beliebige Wort in jeder beliebigen Sprache erstellen, um es beispielsweise in Werbetafeln zu verwenden. Coca-Cola entwickelte daraufhin Coca-Cola Soundz, ein flaschenförmiges Musikinstrument, das Töne spielt, die KI aus den Knall-, Sprudel-, Glucks- und „Aah“-Geräuschen des Cola-Erlebnisses gewonnen hat. Das physische Instrument ist für DJs und Produzenten gedacht; Verbraucher können eine App-basierte Version herunterladen, bei der die benutzergenerierten Melodien möglicherweise als Soundtracks für zukünftige Coca-Cola-Werbungen dienen.","#This year's \"Best Coke Ever\" campaign for Coke Zero Sugar set AI loose, allowing the drink to speak for itself. By training AI on the effervescence and bubbles inside the drink, the brand created a custom font, Coke Sans Sugar. The process took 100,000 photographs of Coke Zero Sugar bubbles, using neural network object detection to recognize the shapes of letters that formed.":"Die diesjährige „Best Coke Ever“-Kampagne für Coke Zero Sugar ließ KI frei und das Getränk für sich selbst sprechen. Indem die Marke KI auf das Sprudeln und die Blasen im Getränk trainierte, entwickelte sie eine benutzerdefinierte Schriftart: Coke Sans Sugar. Dabei wurden 100.000 Fotos von Coke Zero Sugar-Blasen gemacht und mithilfe neuronaler Netzwerkobjekterkennung die Formen der Buchstaben erkannt, die sich bildeten.","#Songwriting and communication":"Songwriting und Kommunikation","#The technology let fans turn themselves into avatars and join their favorite artists in a concert hall, embedding their name, face and voice in the \"Like Magic\" video, which they could then download and share with friends. A real-life concert took place June 2 in Seoul, South Korea.":"Mithilfe dieser Technologie konnten Fans sich in Avatare verwandeln und ihre Lieblingskünstler in einem Konzertsaal begleiten. Dabei konnten sie ihren Namen, ihr Gesicht und ihre Stimme in das „Like Magic“-Video einbetten, das sie dann herunterladen und mit Freunden teilen konnten. Ein echtes Konzert fand am 2. Juni in Seoul, Südkorea, statt.","#AI has been key in helping Coke deliver immersive experiences with a narrow focus. Coke Creations' foray into Korean pop, known as Coca-Cola K-Wave, was anchored by an original song, \"Like Magic,\" performed by K-pop artists Stray Kids, ITZY and NMIXX. An AI-powered online companion—accessible through a code on the K-Wave package—allowed fans to immerse themselves in the \"Like Magic\" video.":"KI war entscheidend, um Coca-Cola dabei zu helfen, immersive Erlebnisse mit einem engen Fokus zu bieten. Coca-Cola K-Wave, ein Vorstoß in den koreanischen Pop, wurde von einem Originalsong namens „Like Magic“ der K-Pop-Künstler Stray Kids, ITZY und NMIXX getragen. Ein KI-gestützter Online-Begleiter – zugänglich über einen Code auf der K-Wave-Verpackung – ermöglichte es den Fans, in das „Like Magic“-Video einzutauchen.","#Customizable video":"Anpassbares Video","#Coca-Cola's innovative \"Creations\" series makes limited-time Coke flavors, each marketed to specific segments of younger consumers. When it came to imagining the future, the Creations program delivered Y3000, a Coke flavor said to taste like the year 3000. Coke turned to AI to create it, sifting through data from real-life consumers who provided predictions of the flavors of the future, then suggesting combinations of those flavors, according to Coca-Cola. The packaging also utilized AI-generated artwork and was promoted with an online activation that let consumers run photos through an AI filter to see what they might look like in another 977 years. Some of those were shown as part of an exhibit on the Las Vegas Sphere.":"Coca-Colas innovative „Creations“-Serie produziert zeitlich begrenzte Coca-Cola-Geschmäcker, die jeweils an bestimmte Segmente jüngerer Verbraucher vermarktet werden. Als es darum ging, sich die Zukunft vorzustellen, lieferte das Creations-Programm Y3000, einen Coca-Cola-Geschmack, der wie das Jahr 3000 schmecken soll. Coca-Cola nutzte KI, um ihn zu kreieren, und durchforstete Daten von echten Verbrauchern, die Vorhersagen über die Geschmacksrichtungen der Zukunft machten, und schlug dann Kombinationen dieser Geschmacksrichtungen vor, so Coca-Cola. Die Verpackung verwendete auch KI-generierte Grafiken und wurde mit einer Online-Aktivierung beworben, bei der Verbraucher Fotos durch einen KI-Filter laufen lassen konnten, um zu sehen, wie sie in weiteren 977 Jahren aussehen könnten. Einige davon wurden als Teil einer Ausstellung auf der Las Vegas Sphere gezeigt.","#Here are five ways Coke has deployed AI in marketing:":"Hier sind fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI im Marketing eingesetzt hat:","#\"Like other technologies in the past, [AI] is a really exciting tool for us that we continue to learn from and experiment with, and then hopefully scale,\" Oana Vlad, senior director of global strategy for Coca-Cola, recently told <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em>.":"„Wie andere Technologien in der Vergangenheit ist [KI] ein wirklich spannendes Werkzeug für uns, von dem wir weiterhin lernen und mit dem wir experimentieren und das wir dann hoffentlich skalieren“, sagte Oana Vlad, Senior Director of Global Strategy bei Coca-Cola, kürzlich gegenüber <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em> .","#In early 2023, Coke announced a deal with management consultant Bain & Company to explore new ways to enhance the creativity of its marketing through OpenAI, the research and development company behind ChatGPT, DALL-E and Codex. Its public-facing work started with Coke inviting consumers to try out generative AI tools and a demonstration of how generative AI could belong with fine art. The company has since moved to AI-enabled creative technology.":"Anfang 2023 gab Coca-Cola einen Vertrag mit der Unternehmensberatung Bain & Company bekannt, um mithilfe von OpenAI, dem Forschungs- und Entwicklungsunternehmen hinter ChatGPT, DALL-E und Codex, neue Wege zur Steigerung der Kreativität im Marketing zu erkunden. Die Arbeit an der Öffentlichkeit begann damit, dass Coca-Cola Verbraucher einlud, generative KI-Tools auszuprobieren, und eine Demonstration, wie generative KI in die bildende Kunst passen könnte. Seitdem ist das Unternehmen auf KI-gestützte Kreativtechnologie umgestiegen.","#As Coke CEO James Quincey put it at the 2023 Consumer Analyst Group Of New York conference, \"Every time we've married the human with technology, we've got a better result than either of the two alone.\"":"Wie es Coca-CEO James Quincey auf der Konferenz der Consumer Analyst Group of New York 2023 ausdrückte: „Jedes Mal, wenn wir den Menschen mit der Technologie verbunden haben, haben wir ein besseres Ergebnis erzielt, als wenn beides allein passiert wäre.“","#But marketing is arguably where the capabilities of AI are most apparent to consumers, powering a wide array of Coke creative expressions from behind the scenes. Coke has been careful to ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness. It has also demonstrated that AI can aid creativity and not subsume it, particularly as it pairs AI with human creators.":"Doch die Fähigkeiten der KI werden den Verbrauchern wohl im Marketing am deutlichsten bewusst, wo sie hinter den Kulissen eine breite Palette kreativer Ausdrucksformen von Coca-Cola antreibt. Coca-Cola hat darauf geachtet, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt. Das Unternehmen hat auch gezeigt, dass KI die Kreativität fördern und nicht verdrängen kann, insbesondere wenn sie KI mit menschlichen Schöpfern verbindet.","#The beverage giant is one of the business world's leading AI proponents, looking to the technology to drive innovation across its business, from manufacturing to the supply chain to vending machines and consumer modeling.":"Der Getränkegigant ist einer der führenden Befürworter künstlicher Intelligenz in der Geschäftswelt und hofft, mithilfe dieser Technologie Innovationen in seinem gesamten Unternehmen voranzutreiben, von der Produktion über die Lieferkette bis hin zu Verkaufsautomaten und Verbrauchermodellen.","#As far as Coca-Cola Co. is concerned, AI is the real thing.":"Für Coca-Cola Co. ist KI das einzig Wahre.","#Beverage Giant has Deployed AI Across Campaigns that Blend Technology and Art.":"Getränkeriese hat KI in Kampagnen eingesetzt, die Technologie und Kunst verbinden.","#5 Ways Coke is Using AI to Enhance Its Marketing":"5 Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI zur Verbesserung seines Marketings nutzt","#First published in 2015, Act Like a Leader, Think Like a Leader was at the …":"„Act Like a Leader, Think Like a Leader“ wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war bei …","#Workplace rules have shifted. Where managers once held clear positions of p…":"Die Regeln am Arbeitsplatz haben sich geändert. Wo Manager früher klare Positionen innehatten, …","#Workplace rules have shifted. Where managers once held clear positions of power, employees are rising up, calling rules and expectations into question, and leaving roles when they no longer match up to what these employees want or how they want it. Leaders everywhere are growing fearful and feel powerless in this new climate. They, perhaps like you, are stifling their instincts, saying less instead of more, and walking on eggshells to avoid being canceled or called out. The result is a widespread, systemic power failure among leaders in companies across the country. In How to Hold Power, s":"Die Regeln am Arbeitsplatz haben sich geändert. Wo früher Manager klare Machtpositionen innehatten, erheben sich heute Mitarbeiter, stellen Regeln und Erwartungen in Frage und verlassen Stellen, wenn diese nicht mehr dem entsprechen, was diese Mitarbeiter wollen oder wie sie es wollen. Führungskräfte überall werden ängstlich und fühlen sich in diesem neuen Klima machtlos. Sie unterdrücken, vielleicht wie Sie, ihre Instinkte, sagen weniger statt mehr und gehen auf Eierschalen, um nicht abgesagt oder zur Rede gestellt zu werden. Das Ergebnis ist ein weit verbreiteter, systemischer Machtausfall unter Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land. In How to Hold Power schreibt er:","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, t…":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr …","#Re-enter your password":"Wiederhole die Eingabe deines Passwortes","#Enter your email address":"Geben sie ihre E-Mailadresse ein","#Enter last name":"Nachnamen eingeben","#Enter first name":"Bitte Vornamen eingeben","#Already a Member? <a ljsid-1=\"\">Sign In</a>":"Bereits Mitglied? <a ljsid-1=\"\">Anmelden</a>","#Sign Up":"Melden Sie sich an","#One of the best things you can do for the company you work for, your career, and yourself is to take every opportunity to excel, stand out, and be exceptional in your work environment, no matter what your job. In 1001 Ways to Take Initiative at Work, leadership expert Bob Nelson shares best practices and real-life examples of how to use your initiative to make a difference for yourself and others, without having to be told. When you take initiative, you effectively become your own boss, no matter who you work for.":"Eines der besten Dinge, die Sie für Ihr Unternehmen, Ihre Karriere und sich selbst tun können, ist, jede Gelegenheit zu nutzen, um in Ihrem Arbeitsumfeld hervorragende Leistungen zu erbringen, hervorzustechen und außergewöhnlich zu sein, ganz gleich, welchen Job Sie haben. In „1001 Ways to Take Initiative at Work“ teilt Führungsexperte Bob Nelson bewährte Methoden und Beispiele aus der Praxis, wie Sie Ihre Initiative nutzen können, um für sich selbst und andere etwas zu bewirken, ohne dass man es Ihnen sagen muss. Wenn Sie die Initiative ergreifen, werden Sie praktisch Ihr eigener Chef, ganz gleich, für wen Sie arbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson</a></strong>, PhD, president of Nelson Motivation, is considered a leading authority on employee recognition, motivation, and engagement. He serves as an executive strategist for human resource issues, has worked with 80 percent of the Fortune 500, and has been named a Top Thought Leader by the Best Practice Institute and a Global 100 Employee Engagement Influencer. Dr. Nelson is the best-selling author of more than 30 books, including <em ljsid-2=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards &amp; Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees</em>, and <em ljsid-4=\"\">Ubuntu</em>. He holds a BA in psychology and communications from Macalester College (St. Paul, Minnesota), received an MBA in organizational behavior from UC Berkeley, and earned his PhD in management at the Drucker Graduate Management School of Claremont Graduate University in Los Angeles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson</a></strong>, PhD, Präsident von Nelson Motivation, gilt als führende Autorität in Sachen Anerkennung, Motivation und Engagement von Mitarbeitern. Er ist leitender Stratege für Personalfragen, hat mit 80 % der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet und wurde vom Best Practice Institute zum Top Thought Leader und zum Global 100 Employee Engagement Influencer ernannt. Dr. Nelson ist der Bestsellerautor von über 30 Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards & Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees</em> und <em ljsid-4=\"\">Ubuntu</em> . Er besitzt einen BA in Psychologie und Kommunikation vom Macalester College (St. Paul, Minnesota), einen MBA in Organisationsverhalten von der UC Berkeley und einen PhD in Management von der Drucker Graduate Management School der Claremont Graduate University in Los Angeles.","#Listen only to yourself and choose what’s right for you, not what others think is right. Always seek the opportunity to do what feels personally satisfying and meaningful. Expand your learning to expand your options, then make a plan to fulfill your career dreams. The choice is yours.":"Hören Sie nur auf sich selbst und wählen Sie, was für Sie richtig ist, nicht, was andere für richtig halten. Suchen Sie immer nach der Möglichkeit, das zu tun, was sich für Sie persönlich befriedigend und sinnvoll anfühlt. Erweitern Sie Ihr Wissen, um Ihre Möglichkeiten zu erweitern, und machen Sie dann einen Plan, um Ihre Karriereträume zu verwirklichen. Die Entscheidung liegt bei Ihnen.","#Think of your approach to your career path as a constant search for your next job. Consider your current job’s potential, the skills you’ll need to advance to the next level, and how your current role can prepare you for the next step.":"Betrachten Sie Ihren Karriereweg als ständige Suche nach Ihrem nächsten Job. Überlegen Sie sich, welches Potenzial Ihr aktueller Job bietet, welche Fähigkeiten Sie benötigen, um auf die nächste Ebene zu gelangen, und wie Ihre aktuelle Rolle Sie auf den nächsten Schritt vorbereiten kann.","#Persist and revisit your options.":"Bleiben Sie hartnäckig und prüfen Sie Ihre Optionen erneut.","#Create a backup plan in case your proposal is denied.":"Erstellen Sie einen Backup-Plan für den Fall, dass Ihr Vorschlag abgelehnt wird.","#Propose a change to your manager.":"Schlagen Sie Ihrem Manager eine Änderung vor.","#Find role models who match that ideal.":"Suchen Sie nach Vorbildern, die diesem Ideal entsprechen.","#List career options you consider ideal.":"Listen Sie die Karrieremöglichkeiten auf, die Sie für ideal halten.","#You have more flexibility with career options now than ever before. Take advantage of this flexibility by following these five steps:":"Sie haben heute mehr Flexibilität bei Ihren Karrieremöglichkeiten als je zuvor. Nutzen Sie diese Flexibilität, indem Sie diese fünf Schritte befolgen:","#Career Options":"Karrieremöglichkeiten","#Learn from your experiences.":"Lernen Sie aus Ihren Erfahrungen.","#Make overcoming obstacles a habit.":"Machen Sie das Überwinden von Hindernissen zur Gewohnheit.","#Remain positive.":"Bleiben Sie positiv.","#Believe in your abilities.":"Glauben Sie an Ihre Fähigkeiten.","#Break it down into smaller pieces.":"Zerlegen Sie es in kleinere Stücke.","#Any obstacle or challenge will be easier to overcome if you:":"Jedes Hindernis oder jede Herausforderung lässt sich leichter überwinden, wenn Sie:","#Building a supportive network of friends and relatives.":"Aufbau eines unterstützenden Netzwerks aus Freunden und Verwandten.","#Being truly present when you’re with your family.":"Wirklich präsent sein, wenn Sie mit Ihrer Familie zusammen sind.","#Prioritizing and scheduling family time.":"Priorisierung und Planung der Familienzeit.","#Balance work and family life by:":"Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch:","#Ignoring negative comments.":"Negative Kommentare ignorieren.","#Finding the positives in any negative situation.":"In jeder negativen Situation das Positive finden.","#Addressing them immediately.":"Sprechen Sie sie umgehend an.","#Learn to treat challenges as opportunities by:":"Lernen Sie, Herausforderungen als Chancen zu betrachten, indem Sie:","#With planning and persistence, you should be able to overcome any obstacle that hinders you from taking control of your career, be it resistance from peers or family obligations.":"Mit Planung und Beharrlichkeit sollten Sie in der Lage sein, alle Hindernisse zu überwinden, die Sie daran hindern, die Kontrolle über Ihre Karriere zu übernehmen – sei es der Widerstand von Kollegen oder familiäre Verpflichtungen.","#Keep your training plan dynamic so you can adjust it as circumstances change.":"Gestalten Sie Ihren Trainingsplan dynamisch, damit Sie ihn bei veränderten Umständen anpassen können.","#Set aside time for your training.":"Nehmen Sie sich Zeit für Ihr Training.","#Share your plan with your manager.":"Teilen Sie Ihren Plan mit Ihrem Manager.","#Create a plan that matches skill needs to training opportunities.":"Erstellen Sie einen Plan, der den Qualifikationsbedarf mit den Schulungsmöglichkeiten in Einklang bringt.","#Determine which additional skills you’ll need to advance.":"Bestimmen Sie, welche zusätzlichen Fähigkeiten Sie benötigen, um weiterzukommen.","#Assess your current skills.":"Bewerten Sie Ihre aktuellen Fähigkeiten.","#Advance your development by performing a skills audit:":"Fördern Sie Ihre Entwicklung, indem Sie ein Kompetenz-Audit durchführen:","#Any initiative you show in upskilling yourself will be appreciated by your organization and help you advance your career. Look for unfilled needs in your department, develop the skills that fill those needs, and volunteer your expertise.":"Jede Initiative, die Sie zur Weiterbildung Ihrer Fähigkeiten zeigen, wird von Ihrem Unternehmen geschätzt und hilft Ihnen, Ihre Karriere voranzutreiben. Suchen Sie in Ihrer Abteilung nach unerfüllten Stellen, entwickeln Sie die Fähigkeiten, die diese Stellen füllen, und bieten Sie Ihr Fachwissen ehrenamtlich an.","#Most people learn best by watching and doing. Take advantage of every opportunity to learn from others and practice what you’re learning. You can find these opportunities in your current job, outside of your regular scope, or through formal programs.":"Die meisten Menschen lernen am besten durch Beobachten und Tun. Nutzen Sie jede Gelegenheit, von anderen zu lernen und das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Sie können diese Möglichkeiten in Ihrem aktuellen Job, außerhalb Ihres regulären Aufgabenbereichs oder in formellen Programmen finden.","#Developing Skills on the Job":"Fähigkeiten am Arbeitsplatz entwickeln","#Finding new ways to add value to your organization.":"Finden Sie neue Möglichkeiten, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern.","#Learning from your mistakes.":"Aus deinen Fehlern lernen.","#Keeping an open mind to new possibilities.":"Bleiben Sie offen für neue Möglichkeiten.","#Breaking out of your routine.":"Brechen Sie aus Ihrer Routine aus.","#Understanding someone else’s challenges.":"Die Herausforderungen anderer verstehen.","#Extending beyond your comfort zone.":"Über Ihre Komfortzone hinausgehen.","#Deliberately learning something new each day.":"Jeden Tag bewusst etwas Neues lernen.","#Making a commitment to lifelong learning is one of the best things you can do to ensure that you’ll achieve your goals as your situation changes over time. Demonstrate this commitment by:":"Die Verpflichtung zum lebenslangen Lernen ist eine der besten Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Ziele auch dann erreichen, wenn sich Ihre Situation mit der Zeit ändert. Zeigen Sie diese Verpflichtung, indem Sie:","#Just like your career path, you’re in charge of your own development. In addition to taking advantage of any training your company offers, show initiative by seeking out learning and educational opportunities that can improve your life. Increase your mental development by listening to podcasts. Participate in professional associations. Set goals for personal growth.":"Genau wie bei Ihrem Karriereweg sind Sie für Ihre eigene Entwicklung verantwortlich. Nutzen Sie nicht nur die Schulungsangebote Ihres Unternehmens, sondern zeigen Sie auch Initiative, indem Sie nach Lern- und Ausbildungsmöglichkeiten suchen, die Ihr Leben verbessern können. Fördern Sie Ihre geistige Entwicklung, indem Sie Podcasts hören. Nehmen Sie an Berufsverbänden teil. Setzen Sie sich Ziele für Ihr persönliches Wachstum.","#Learning and Education":"Lernen und Bildung","#Advancing your career comes through knowing where you want to go, owning responsibility for your progress, building a strong network, and taking on new challenges.":"Um Ihre Karriere voranzutreiben, müssen Sie wissen, wo Sie hin möchten, die Verantwortung für Ihren Fortschritt übernehmen, ein starkes Netzwerk aufbauen und sich neuen Herausforderungen stellen.","#Leveraging your contacts for professional support.":"Nutzen Sie Ihre Kontakte für professionelle Unterstützung.","#Participating in professional organizations.":"Teilnahme an Berufsverbänden.","#Adding those you admire to your contact list.":"Fügen Sie die Menschen, die Sie bewundern, zu Ihrer Kontaktliste hinzu.","#Boost the power of your network by:":"Steigern Sie die Leistung Ihres Netzwerks durch:","#Seeking out a mentor.":"Auf der Suche nach einem Mentor.","#Committing to learning every day":"Sich jeden Tag dem Lernen verschreiben","#Finding a supportive work environment.":"Eine unterstützende Arbeitsumgebung finden.","#Developing your skill set.":"Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten.","#Planning five years out.":"Planung für die nächsten fünf Jahre.","#Identifying the skills you need to advance.":"Identifizieren Sie die Fähigkeiten, die Sie zum Weiterkommen benötigen.","#Assessing your strengths and skills.":"Bewerten Sie Ihre Stärken und Fähigkeiten.","#Defining potential career paths.":"Definition möglicher Karrierewege.","#Accelerate your success by:":"Beschleunigen Sie Ihren Erfolg durch:","#You get ahead in your career by taking the initiative to advance yourself, not by waiting for someone else to do it. Examine where you are now, decide where you want to be, then commit to taking the right steps to get there. Periodically evaluate your progress and adjust your plan.":"Sie kommen in Ihrer Karriere voran, indem Sie die Initiative ergreifen und sich selbst weiterentwickeln, und nicht, indem Sie darauf warten, dass jemand anderes es tut. Untersuchen Sie, wo Sie jetzt stehen, entscheiden Sie, wo Sie sein möchten, und unternehmen Sie dann die richtigen Schritte, um dorthin zu gelangen. Bewerten Sie regelmäßig Ihren Fortschritt und passen Sie Ihren Plan an.","#Part III: Your Career and Your Life":"Teil III: Ihre Karriere und Ihr Leben","#Leading by example.":"Mit gutem Beispiel voran.","#Always following through.":"Immer durchhalten.","#Emulating excellent service.":"Exzellenten Service nachahmen.","#Taking pride in your work.":"Stolz auf Ihre Arbeit sein.","#Listening to others.":"Anderen zuhören.","#Communicating your agenda.":"Kommunizieren Sie Ihre Agenda.","#Portraying an open demeanor.":"Zeigt ein offenes Auftreten.","#Radiating positive energy.":"Strahlt positive Energie aus.","#Show you have what it takes to go above and beyond by:":"Zeigen Sie, dass Sie das Zeug dazu haben, über das Übliche hinauszugehen, indem Sie:","#Assuming some level of personal risk by extending yourself.":"Gehen Sie ein gewisses persönliches Risiko ein, indem Sie sich an Ihre Grenzen bringen.","#Following an idea through to implementation.":"Eine Idee bis zur Umsetzung verfolgen.","#Undertaking efforts that benefit others.":"Anstrengungen unternehmen, die anderen zugute kommen.","#Seeking out responsibility beyond the job description.":"Suchen Sie nach Verantwortung, die über die Stellenbeschreibung hinausgeht.","#Key traits of initiators include:":"Zu den wichtigsten Eigenschaften von Initiatoren gehören:","#You show initiative when you go above and beyond the routine expectations of your role. Your efforts don’t have to be heroic. Even taking on a small measure of additional responsibility counts.":"Sie zeigen Initiative, wenn Sie über die Routineerwartungen Ihrer Rolle hinausgehen. Ihre Bemühungen müssen nicht heroisch sein. Selbst wenn Sie ein kleines Maß an zusätzlicher Verantwortung übernehmen, zählt das.","#Above and Beyond":"Darüber hinaus","#Teams should be diverse and include complementary skill sets. Supportiveness, camaraderie, and success sharing build the bonds that lead to a high-performing team.":"Teams sollten vielfältig sein und über sich ergänzende Fähigkeiten verfügen. Unterstützung, Kameradschaft und gemeinsame Erfolge schaffen die Bindungen, die zu einem leistungsstarken Team führen.","#Playing devil’s advocate when needed.":"Bei Bedarf den Advocatus Diaboli spielen.","#Sharing responsibility for the team’s progress.":"Gemeinsame Verantwortung für den Fortschritt des Teams.","#Contributing your skills as a complement.":"Ergänzend bringen Sie Ihre Fähigkeiten ein.","#Helping to define team goals.":"Hilfe bei der Definition von Teamzielen.","#Committing fully to the group effort.":"Volles Engagement für die Gruppenarbeit.","#Empower yourself to be an active and valuable team member by:":"Machen Sie sich zu einem aktiven und wertvollen Teammitglied, indem Sie:","#Have a <em ljsid-1=\"\">give</em> rather than a <em ljsid-3=\"\">take</em> attitude.":"Zeigen Sie eine Haltung des <em ljsid-1=\"\">Gebens</em> statt des <em ljsid-3=\"\">Nehmens</em> .","#Are proactive, courageous, and enthusiastic.":"Sind proaktiv, mutig und enthusiastisch.","#Maintain a positive mindset.":"Behalten Sie eine positive Einstellung bei.","#Endorse others and the organization.":"Unterstützen Sie andere und die Organisation.","#Help and support one another.":"Helft und unterstützt einander.","#Avoid negative assumptions.":"Vermeiden Sie negative Annahmen.","#Focus on how to make new ideas work.":"Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie neue Ideen umsetzen können.","#Teamwork only works well when the team is functional. Team members must have the initiative to work together productively toward a common goal on behalf of the organization. Members of effective teams:":"Teamarbeit funktioniert nur dann gut, wenn das Team funktionsfähig ist. Teammitglieder müssen die Initiative ergreifen, um im Namen der Organisation produktiv zusammenzuarbeiten und auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Mitglieder effektiver Teams:","#Working in Teams":"Arbeiten im Team","#Always base any case for improvement on strong evidence and enlist the support of others. Expand your sphere of influence by fostering relationships with managers outside your team.":"Begründen Sie Verbesserungsvorschläge immer mit überzeugenden Beweisen und holen Sie sich die Unterstützung anderer. Erweitern Sie Ihren Einflussbereich, indem Sie Beziehungen zu Managern außerhalb Ihres Teams pflegen.","#Anticipate organizational needs and act on them.":"Erkennen Sie organisatorische Anforderungen und handeln Sie entsprechend.","#Give your honest opinion.":"Sagen Sie Ihre ehrliche Meinung.","#Take on new challenges.":"Stellen Sie sich neuen Herausforderungen.","#Offer genuine praise.":"Loben Sie aufrichtig.","#Stay up-to-date with the information flow.":"Bleiben Sie über den Informationsfluss auf dem Laufenden.","#Apologize when you’ve made a mistake.":"Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler gemacht haben.","#Offer solutions instead of complaining about problems.":"Bieten Sie Lösungen an, anstatt sich über Probleme zu beschweren.","#Use these techniques to create more productive relations between you and your manager:":"Nutzen Sie diese Techniken, um produktivere Beziehungen zwischen Ihnen und Ihrem Manager aufzubauen:","#Managing can be a two-way street. One of the ways you can help yourself and your organization is to help your manager manage better.":"Management kann eine Einbahnstraße sein. Sie können sich selbst und Ihrem Unternehmen helfen, indem Sie Ihrem Manager dabei helfen, besser zu managen.","#Using the latest and best technology tools.":"Unter Verwendung der neuesten und besten Technologietools.","#Meeting with others in their environments rather than yours.":"Treffen Sie andere in deren Umgebung und nicht in Ihrer.","#Adapting to the preferred communication modes of others.":"Anpassung an die bevorzugten Kommunikationsarten anderer.","#Bringing up issues before they become bigger problems.":"Probleme ansprechen, bevor sie zu größeren Problemen werden.","#Being thoughtful about when, where, and how to communicate.":"Überlegen Sie sich gut, wann, wo und wie Sie kommunizieren.","#Improve the quality of both your communication and networking skills by:":"Verbessern Sie die Qualität Ihrer Kommunikations- und Networking-Fähigkeiten durch:","#Integrate the validity of your proposal into the discussion.":"Integrieren Sie die Gültigkeit Ihres Vorschlags in die Diskussion.","#Support your idea with substantive evidence.":"Untermauern Sie Ihre Idee mit stichhaltigen Beweisen.","#Explain why your idea is worthy of consideration.":"Erklären Sie, warum Ihre Idee eine Überlegung wert ist.","#Clearly state the idea you’d like them to consider.":"Bringen Sie die Idee, die Sie ihnen vermitteln möchten, klar zum Ausdruck.","#When sharing your ideas with a group, follow these best practices:":"Wenn Sie Ihre Ideen mit einer Gruppe teilen, befolgen Sie diese Best Practices:","#The key to good communication is ensuring you’re understood. You can improve your communication skills by listening to others, thinking before you speak, and making sure your contributions are relevant.":"Der Schlüssel zu guter Kommunikation liegt darin, sicherzustellen, dass Sie verstanden werden. Sie können Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern, indem Sie anderen zuhören, nachdenken, bevor Sie sprechen, und sicherstellen, dass Ihre Beiträge relevant sind.","#Communication/Networking":"Kommunikation/Netzwerk","#Relying on facts, not emotion, to sway others.":"Verlassen Sie sich auf Fakten, nicht auf Emotionen, um andere zu beeinflussen.","#Being fully prepared whenever you present your case for change.":"Seien Sie umfassend vorbereitet, wenn Sie Ihren Grund für eine Veränderung vortragen.","#Offering your expertise as a valuable resource.":"Bieten Sie Ihr Fachwissen als wertvolle Ressource an.","#Setting a good example others can follow.":"Ein gutes Beispiel geben, dem andere folgen können.","#Looking for every opportunity, formal or informal, to lead.":"Ich suche nach jeder formellen oder informellen Gelegenheit, die Führung zu übernehmen.","#Anyone can be a leader. When you show initiative, you’re demonstrating leadership, influencing others, and taking responsibility for solving problems that help your organization do better. Use your inherent leadership abilities to influence others and make positive improvements in your organization by:":"Jeder kann ein Anführer sein. Wenn Sie Initiative zeigen, demonstrieren Sie Führungsqualitäten, beeinflussen andere und übernehmen Verantwortung für die Lösung von Problemen, die Ihrem Unternehmen helfen, besser zu werden. Nutzen Sie Ihre angeborenen Führungsqualitäten, um andere zu beeinflussen und positive Verbesserungen in Ihrem Unternehmen herbeizuführen, indem Sie:","#Leadership and Influence":"Führung und Einfluss","#Part II: You and Others":"Teil II: Sie und andere","#Are assertive and polite.":"Sind durchsetzungsfähig und höflich.","#Identify and dismantle roadblocks.":"Identifizieren und beseitigen Sie Hindernisse.","#Give others reasons to say “yes.”":"Geben Sie anderen Gründe, „Ja“ zu sagen.","#Persevere despite resistance.":"Trotz Widerstand durchhalten.","#Understand what you can and can’t do and focus on the former.":"Verstehen Sie, was Sie können und was nicht, und konzentrieren Sie sich auf das Erstere.","#Your persistence will pay off if you:":"Ihre Beharrlichkeit wird sich auszahlen, wenn Sie:","#It can take a long time to see a good idea through to fruition. Never give up. Learn to balance your energy so you have the fortitude to sustain yourself through the peaks and valleys. Manage your time so that you’re using it wisely and not wasting it.":"Es kann lange dauern, bis eine gute Idee verwirklicht wird. Geben Sie niemals auf. Lernen Sie, Ihre Energien im Gleichgewicht zu halten, damit Sie die Kraft haben, Höhen und Tiefen zu überstehen. Verwalten Sie Ihre Zeit so, dass Sie sie sinnvoll nutzen und nicht verschwenden.","#Perseverance and Persistence":"Ausdauer und Beharrlichkeit","#Test your plan with an impartial audience.":"Testen Sie Ihren Plan mit einem unvoreingenommenen Publikum.","#Prepare data-based responses to those objections.":"Bereiten Sie datenbasierte Antworten auf diese Einwände vor.","#Consider and analyze potential objections.":"Berücksichtigen und analysieren Sie mögliche Einwände.","#List the major benefits of your ideas.":"Listen Sie die wichtigsten Vorteile Ihrer Ideen auf.","#Clearly outline your goals in writing.":"Formulieren Sie Ihre Ziele klar und deutlich schriftlich.","#Typically, you’ll need support from others to turn your ideas into action. These tips can help you present your ideas in a way that garners that support:":"Normalerweise brauchen Sie die Unterstützung anderer, um Ihre Ideen in die Tat umzusetzen. Diese Tipps können Ihnen dabei helfen, Ihre Ideen so zu präsentieren, dass Sie diese Unterstützung erhalten:","#Support others’ ideas.":"Unterstützen Sie die Ideen anderer.","#Devote time daily to developing ideas.":"Nehmen Sie sich täglich Zeit, um Ideen zu entwickeln.","#Prepare a full plan for improvement.":"Bereiten Sie einen umfassenden Plan zur Verbesserung vor.","#Focus on your own work area first.":"Konzentrieren Sie sich zunächst auf Ihren eigenen Arbeitsbereich.","#One of your best opportunities for showing initiative is identifying potential organizational improvements of any kind. Use these techniques to boost your improvement-sharing potential:":"Eine Ihrer besten Möglichkeiten, Initiative zu zeigen, ist die Identifizierung von möglichen organisatorischen Verbesserungen jeglicher Art. Nutzen Sie diese Techniken, um Ihr Potenzial zur Weitergabe von Verbesserungen zu steigern:","#Making Improvements":"Verbesserungen vornehmen","#Acting quickly on opportunities.":"Chancen schnell nutzen.","#Participating rather than watching.":"Mitmachen statt Zuschauen.","#Being the first to act.":"Als Erster handeln.","#Prioritizing your work.":"Priorisieren Sie Ihre Arbeit.","#Avoiding procrastination.":"Aufschieberitis vermeiden.","#Help yourself stay in charge by:":"Behalten Sie die Kontrolle, indem Sie:","#Maintaining an optimistic attitude.":"Bewahren Sie eine optimistische Einstellung.","#Managing your time well.":"Verwalten Sie Ihre Zeit gut.","#Making time for fun.":"Nehmen Sie sich Zeit für Spaß.","#Taking breaks.":"Pausen machen.","#Eating a proper diet and exercising.":"Sich richtig ernähren und Sport treiben.","#Build the right attitude and create balance for showing initiative through healthy habits like:":"Bauen Sie die richtige Einstellung auf und schaffen Sie ein Gleichgewicht, um Eigeninitiative zu zeigen, durch gesunde Gewohnheiten wie:","#Avoiding making excuses.":"Vermeiden Sie Ausreden.","#Admitting to any mistakes you make.":"Geben Sie alle Fehler zu, die Sie machen.","#Following through on your commitments.":"Halten Sie Ihre Verpflichtungen ein.","#Initiative-taking is grounded in accountability. Demonstrate that you take responsibility for your actions by:":"Initiative zu ergreifen, basiert auf Verantwortlichkeit. Zeigen Sie, dass Sie Verantwortung für Ihr Handeln übernehmen, indem Sie:","#Taking Action/Capitalizing on Opportunities":"Maßnahmen ergreifen/Chancen nutzen","#Solutions don’t take place in a vacuum. To be effective, make sure that you envision your solution within the context of your organization’s culture.":"Lösungen entstehen nicht im Vakuum. Um effektiv zu sein, stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Lösung im Kontext der Unternehmenskultur sehen.","#Put your solution into action and monitor the results.":"Setzen Sie Ihre Lösung in die Tat um und überwachen Sie die Ergebnisse.","#Choose your top priority solution.":"Wählen Sie die Lösung mit der höchsten Priorität.","#Consider and prioritize possible solutions.":"Erwägen und priorisieren Sie mögliche Lösungen.","#Gather as much supporting data as possible.":"Sammeln Sie so viele unterstützende Daten wie möglich.","#Clearly define the problem.":"Definieren Sie das Problem klar.","#Problem-solving is a key impetus for taking initiative. Use the following five-step problem-solving method to be more successful at working through issues:":"Problemlösung ist ein wichtiger Impuls, um Initiative zu ergreifen. Verwenden Sie die folgende fünfstufige Problemlösungsmethode, um Probleme erfolgreicher zu lösen:","#A crucial aspect of innovation is learning from your mistakes. Learn to recognize them, think about what you could have done differently, and apply lessons learned to future similar scenarios.":"Ein entscheidender Aspekt der Innovation ist das Lernen aus Ihren Fehlern. Lernen Sie, sie zu erkennen, darüber nachzudenken, was Sie anders hätten machen können, und wenden Sie die gewonnenen Erkenntnisse auf zukünftige ähnliche Szenarien an.","#Vetting your idea through a trusted colleague.":"Lassen Sie Ihre Idee von einem vertrauenswürdigen Kollegen prüfen.","#Anticipating needs.":"Bedürfnisse vorhersehen.","#Analyzing cost versus benefit.":"Kosten-Nutzen-Analyse.","#Thinking the issue through.":"Das Problem durchdenken.","#Gathering background information.":"Sammeln von Hintergrundinformationen.","#It’s not enough to simply have what you think is a good idea. You must support your ideas with solid data. Do your research before you speak up by:":"Es reicht nicht aus, einfach eine Ihrer Meinung nach gute Idee zu haben. Sie müssen Ihre Ideen mit soliden Daten untermauern. Recherchieren Sie, bevor Sie sich äußern, indem Sie:","#Doing Your Homework":"Deine Hausaufgaben machen","#Being willing to take risks.":"Bereit sein, Risiken einzugehen.","#Persistently influencing others.":"Andere nachhaltig beeinflussen.","#Turning your ideas into actions.":"Setzen Sie Ihre Ideen in die Tat um.","#Being open to new ideas.":"Offen für neue Ideen sein.","#Setting aside time to think creatively.":"Nehmen Sie sich Zeit, um kreativ zu denken.","#Demonstrate you’re an individual who shows initiative by:":"Zeigen Sie, dass Sie eine Person sind, die Initiative ergreift, indem Sie:","#Be a creativity role model.":"Seien Sie ein Vorbild in Sachen Kreativität.","#Champion communication.":"Meistern Sie die Kommunikation.","#Treat mistakes as learning opportunities.":"Betrachten Sie Fehler als Lernmöglichkeiten.","#Clarify challenges.":"Herausforderungen klären.","#Embrace diverse creative styles.":"Akzeptieren Sie verschiedene kreative Stile.","#Demystify creativity.":"Entmystifizieren Sie Kreativität.","#Big-picture thinking leads to innovative solutions. Seek to understand your role within the larger organization and how you could make a difference in helping it achieve its objectives. Apply the following principles to help yourself and others tap into workplace innovation:":"Durch das Denken im Gesamtbild entstehen innovative Lösungen. Versuchen Sie, Ihre Rolle in der größeren Organisation zu verstehen und herauszufinden, wie Sie dazu beitragen können, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Wenden Sie die folgenden Prinzipien an, um sich selbst und anderen dabei zu helfen, Innovationen am Arbeitsplatz zu nutzen:","#Unleashing your creativity can provide an innovative spark that propels your organization forward. Always be looking for new ways to do things. Consider “what if” scenarios. Share new ideas with your colleagues. You never know what response you might ignite.":"Wenn Sie Ihrer Kreativität freien Lauf lassen, kann das einen innovativen Funken auslösen, der Ihr Unternehmen voranbringt. Suchen Sie immer nach neuen Wegen, Dinge zu erledigen. Denken Sie über „Was wäre wenn“-Szenarien nach. Teilen Sie neue Ideen mit Ihren Kollegen. Sie wissen nie, welche Reaktionen Sie auslösen könnten.","#Part I: You and Your Job":"Teil I: Sie und Ihr Job","#One of the best things you can do for the company you work for, your career, and yourself is to take every opportunity to excel, stand out, and be exceptional in your work environment, no matter what your job. In <strong ljsid-1=\"\">1001 Ways to Take Initiative at Work</strong>, leadership expert Bob Nelson shares best practices and real-life examples of how to use your initiative to make a difference for yourself and others, without having to be told. When you take initiative, you effectively become your own boss, no matter who you work for.":"Eines der besten Dinge, die Sie für Ihr Unternehmen, Ihre Karriere und sich selbst tun können, ist, jede Gelegenheit zu nutzen, um in Ihrem Arbeitsumfeld hervorragende Leistungen zu erbringen, hervorzustechen und außergewöhnlich zu sein, ganz gleich, welchen Job Sie haben. In <strong ljsid-1=\"\">„1001 Ways to Take Initiative at Work“</strong> zeigt Führungsexperte Bob Nelson bewährte Methoden und Beispiele aus der Praxis, wie Sie Ihre Initiative nutzen können, um für sich selbst und andere etwas zu bewirken, ohne dass man es Ihnen sagen muss. Wenn Sie die Initiative ergreifen, werden Sie praktisch Ihr eigener Chef, ganz gleich, für wen Sie arbeiten.","#No matter what company you work for, by taking the initiative you’re working for yourself.":"Egal für welches Unternehmen Sie arbeiten: Indem Sie die Initiative ergreifen, arbeiten Sie für sich selbst.","#Taking initiative shouldn’t be impulsive; it should be grounded in thoughtful planning.":"Die Initiative sollte nicht impulsiv erfolgen, sondern auf einer wohlüberlegten Planung basieren.","#Employees who take the initiative often have greater career advancement opportunities than others.":"Mitarbeiter, die die Initiative ergreifen, haben oft bessere Aufstiegschancen als andere.","#When you take the initiative at work, you can improve both your own life and the organization you work for.":"Wenn Sie bei der Arbeit die Initiative ergreifen, können Sie sowohl Ihr eigenes Leben als auch das des Unternehmens, für das Sie arbeiten, verbessern.","#There are an abundance of opportunities to take initiative at work once you choose to do so.":"Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen, wenn Sie sich dafür entscheiden.","#Take Charge of Your Job and Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihren Job und Ihre Karriere","#1001 Ways to Take Initiative at Work":"1001 Möglichkeiten, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles.\nMany would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cycle of failure, redemption, and reinvention. Now in his fourth act, his reinvention continues, this time as a positive, motivating voice. In his new book Be Useful, Schwarzenegger shares the tools he’s used through the ups and downs of his journey to create a happy, successful life. He explains how you can deploy them, too, to find your passion and purpose.":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Topform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Vielleicht erinnern Sie sich auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde.\nViele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, doch er selbst betrachtet seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als einen Kreislauf aus Versagen, Wiedergutmachung und Neuerfindung. Jetzt, in seinem vierten Akt, setzt sich seine Neuerfindung fort, diesmal als positive, motivierende Stimme. In seinem neuen Buch „Be Useful“ teilt Schwarzenegger die Werkzeuge, die er in den Höhen und Tiefen seiner Reise verwendet hat, um ein glückliches, erfolgreiches Leben zu führen. Er erklärt, wie auch Sie diese Werkzeuge einsetzen können, um Ihre Leidenschaft und Ihren Sinn zu finden.","#A purpose-oriented vision can be a powerful force in helping you create the best version of your life, one where you live your own version of success and find happiness and contentment. In <strong ljsid-1=\"\">Be Useful</strong>, Schwarzenegger shares the lessons he applied to his life to create big outcomes. This book contains an engaging and inspiring message and practical advice anyone can put to use on the spot. It’s a must-read for those wondering, “What’s next?” and an outstanding playbook for making that “next” a reality.":"Eine zielorientierte Vision kann eine starke Kraft sein, die Ihnen dabei hilft, die beste Version Ihres Lebens zu erschaffen, in der Sie Ihre eigene Version von Erfolg leben und Glück und Zufriedenheit finden. In <strong ljsid-1=\"\">„Be Useful</strong> “ teilt Schwarzenegger die Lektionen, die er in seinem Leben angewandt hat, um Großes zu erreichen. Dieses Buch enthält eine ansprechende und inspirierende Botschaft und praktische Ratschläge, die jeder sofort anwenden kann. Es ist ein Muss für alle, die sich fragen: „Was kommt als Nächstes?“ und ein hervorragendes Handbuch, um dieses „Nächste“ Wirklichkeit werden zu lassen.","#Schwarzenegger explains that giving back in these ways is addictive, and many researchers agree. The act of serving people, whether through charitable donations or volunteering, releases the feel-good hormones oxytocin, endorphins, and vasopressin. He believes that once you experience these hormones, you’ll want to do more to help. Further, investing your time, energy, and resources in others can provide you with a powerful sense of purpose that can boost your happiness and contentment with your life. And, through your gifts, others can benefit. You can encourage many to start their own journeys of purpose, complete with giving back, which can have a tremendous impact on your community for generations to come.":"Schwarzenegger erklärt, dass solches Zurückgeben süchtig macht, und viele Forscher stimmen dem zu. Der Akt, anderen zu helfen, sei es durch wohltätige Spenden oder Freiwilligenarbeit, setzt die Wohlfühlhormone Oxytocin, Endorphine und Vasopressin frei. Er glaubt, dass man, sobald man diese Hormone erlebt, mehr tun möchte, um zu helfen. Darüber hinaus kann das Investieren von Zeit, Energie und Ressourcen in andere Ihnen ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit geben, das Ihr Glück und Ihre Zufriedenheit mit Ihrem Leben steigern kann. Und durch Ihre Gaben können andere davon profitieren. Sie können viele dazu ermutigen, ihre eigenen zielstrebigen Reisen zu beginnen, einschließlich des Zurückgebens, was für kommende Generationen enorme Auswirkungen auf Ihre Gemeinschaft haben kann.","#You don’t need an abundance of cash to help others pursue their goals. Time and attention can go a long way. Here are a few practices Schwarzenegger suggests: Offer moments of energy to help lighten others’ burdens, find small ways to serve your industry or community, and pay attention to the problems around you so you can explore how you might be a resource.":"Sie brauchen nicht viel Geld, um anderen beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen. Zeit und Aufmerksamkeit können viel bewirken. Hier sind einige Praktiken, die Schwarzenegger vorschlägt: Bieten Sie Momente der Energie, um anderen zu helfen, ihre Sorgen zu lindern, finden Sie kleine Möglichkeiten, Ihrer Branche oder Gemeinschaft zu dienen, und achten Sie auf die Probleme um Sie herum, damit Sie herausfinden können, wie Sie eine Hilfe sein können.","#Schwarzenegger firmly believes you’ll have help along the way. You’ll find people aligning with you, whether by offering encouragement, resources, knowledge, support, or belief in what you can do. Pay it forward. It’s your duty—and a privilege—to support others in their journeys toward purpose.":"Schwarzenegger ist fest davon überzeugt, dass Sie auf Ihrem Weg Hilfe bekommen. Sie werden Menschen finden, die Ihnen zur Seite stehen, sei es durch Ermutigung, Ressourcen, Wissen, Unterstützung oder Glauben an das, was Sie tun können. Geben Sie es weiter. Es ist Ihre Pflicht – und ein Privileg –, andere auf ihrem Weg zum Ziel zu unterstützen.","#Schwarzenegger also advocates for breaking the rules. Try practices others don’t think you can or should try, and look at problems from other perspectives beyond the ways things have always been done. Let the world be your classroom, and explore strategies that worked in other industries or applications to see if they have a place in your journey.":"Schwarzenegger plädiert auch dafür, die Regeln zu brechen. Probieren Sie Vorgehensweisen aus, von denen andere denken, dass Sie sie nicht ausprobieren können oder sollten, und betrachten Sie Probleme aus anderen Perspektiven als den bisher üblichen Vorgehensweisen. Machen Sie die Welt zu Ihrem Klassenzimmer und erkunden Sie Strategien, die in anderen Branchen oder Anwendungsbereichen funktioniert haben, um zu sehen, ob sie für Ihren Weg geeignet sind.","#Schwarzenegger coaches you to be prepared for the unexpected. One way to achieve this is by remaining flexible. It’s often the case that multiple paths can lead to your destination. Any of those paths may include roadblocks, and rather than braking at the sight of them, he suggests switching gears and exploring work-arounds. You’ll likely experience failures, but you can learn from them and be a more powerful force for the next obstacle. He also recommends staying positive, particularly by not complaining or investing time in negative emotions.":"Schwarzenegger rät Ihnen, auf das Unerwartete vorbereitet zu sein. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, flexibel zu bleiben. Oft führen mehrere Wege zu Ihrem Ziel. Auf jedem dieser Wege können Hindernisse auftauchen, und anstatt beim Anblick dieser Hindernisse die Bremse zu betätigen, schlägt er vor, den Gang zu wechseln und nach Umgehungsmethoden zu suchen. Sie werden wahrscheinlich Rückschläge erleben, aber Sie können daraus lernen und für das nächste Hindernis eine stärkere Kraft sein. Er empfiehlt auch, positiv zu bleiben, insbesondere indem Sie sich nicht beschweren oder Zeit in negative Emotionen investieren.","#A clear vision is a must for staying focused on your journey, but a steady, unchanging plan of action to get there isn’t always possible. Unforeseen problems can arise, as can new opportunities, that will spur you to rethink your path.":"Damit Sie sich auf Ihre Reise konzentrieren können, ist eine klare Vision unerlässlich. Doch ein stetiger, unveränderlicher Aktionsplan ist nicht immer möglich. Es können unvorhergesehene Probleme auftreten, aber auch neue Möglichkeiten, die Sie dazu anspornen, Ihren Weg zu überdenken.","#Listen, Learn, and Pivot When Needed":"Zuhören, lernen und bei Bedarf umschwenken","#Schwarzenegger offers several tips for selling your vision. First, he recommends finding the decision-makers and speaking directly to them. Second, talk about your vision as though it’s already a reality by removing words like “will be” and replacing them with “I can see myself….” Third, keep expectations low so you can blow others away when you surpass what they think you can achieve. Fourth, take responsibility for your story and the successes and failures that come with it so others will have confidence in you.":"Schwarzenegger gibt mehrere Tipps, wie Sie Ihre Vision verkaufen können. Erstens empfiehlt er, die Entscheidungsträger zu finden und direkt mit ihnen zu sprechen. Zweitens sollten Sie über Ihre Vision sprechen, als wäre sie bereits Realität, indem Sie Wörter wie „wird sein“ streichen und durch „Ich kann mir vorstellen …“ ersetzen. Drittens sollten Sie die Erwartungen niedrig halten, damit Sie andere umhauen können, wenn Sie über das hinausgehen, was sie Ihnen zutrauen. Viertens sollten Sie Verantwortung für Ihre Geschichte und die damit verbundenen Erfolge und Misserfolge übernehmen, damit andere Vertrauen in Sie haben.","#When you begin a new journey, the people in your life may not understand it, appreciate it, or see value in supporting it. But your vision matters, whether it includes starting a business, embarking on a new career, returning to school, or moving across the country, and you’re far more likely to achieve it if you have people who buy into it. Lenders, investors, customers, and supporters can all be brought to your side when you learn to sell your vision.":"Wenn Sie eine neue Reise antreten, verstehen oder schätzen die Menschen in Ihrem Leben das vielleicht nicht oder sehen keinen Wert darin, Sie dabei zu unterstützen. Aber Ihre Vision ist wichtig, egal, ob es sich dabei um die Gründung eines Unternehmens, den Beginn einer neuen Karriere, die Rückkehr zur Schule oder einen Umzug ins andere Land handelt, und Sie werden sie mit weitaus größerer Wahrscheinlichkeit erreichen, wenn Sie Menschen haben, die sich dafür begeistern. Kreditgeber, Investoren, Kunden und Unterstützer können Sie alle auf Ihre Seite ziehen, wenn Sie lernen, Ihre Vision zu verkaufen.","#Know How to Sell Your Vision (and Who to Sell It To)":"Wissen, wie Sie Ihre Vision verkaufen (und an wen)","#Schwarzenegger advocates for putting in the work and making sacrifices to help you grow. He explains that the practice will help you build strength, but the pain of that practice will build resilience, perseverance, and character.":"Schwarzenegger plädiert dafür, Arbeit zu investieren und Opfer zu bringen, um zu wachsen. Er erklärt, dass die Übung Ihnen hilft, Kraft aufzubauen, aber der Schmerz dieser Übung wird Widerstandsfähigkeit, Ausdauer und Charakter aufbauen.","#Ever the bodybuilder, Schwarzenegger encourages you to make an effort and put in the reps. He challenges you to work hard every day to bring your goals closer to being your reality and to be ready to perform when opportunities arise. Your goals may require specific areas of practice, or they may inspire you to work on fundamentals. This work isn’t “fun,” but it’s necessary, and the willingness to do it will set you apart from everyone else who merely dreams of success.":"Schwarzenegger ist immer ein Bodybuilder und ermutigt Sie, sich anzustrengen und die Wiederholungen zu machen. Er fordert Sie auf, jeden Tag hart zu arbeiten, um Ihren Zielen näher zu kommen und bereit zu sein, Leistung zu bringen, wenn sich Gelegenheiten ergeben. Ihre Ziele erfordern möglicherweise bestimmte Übungsbereiche oder sie inspirieren Sie, an den Grundlagen zu arbeiten. Diese Arbeit macht keinen „Spaß“, ist aber notwendig, und die Bereitschaft, sie zu leisten, wird Sie von allen anderen abheben, die nur vom Erfolg träumen.","#Schwarzenegger asserts that hard work is rewarding. There are tremendous benefits to be gained from putting in effort and seeing it pay off. He asserts that it feels good to strive toward your goals and see what you can achieve. He also explains that effort opens the door to learning. Successes and missteps offer powerful lessons you can continue to apply to your journey and other areas of your life.":"Schwarzenegger behauptet, dass harte Arbeit sich auszahlt. Es bringt enorme Vorteile, wenn man sich anstrengt und sieht, dass es sich auszahlt. Er behauptet, dass es sich gut anfühlt, nach seinen Zielen zu streben und zu sehen, was man erreichen kann. Er erklärt auch, dass Anstrengung die Tür zum Lernen öffnet. Erfolge und Fehltritte bieten wichtige Lektionen, die Sie weiterhin auf Ihrem Weg und in anderen Bereichen Ihres Lebens anwenden können.","#Get There By Working Harder and Smarter":"Erreichen Sie Ihr Ziel, indem Sie härter und intelligenter arbeiten","#You may not have the vision today. If that’s your reality, try setting goals that allow you to work toward improvement and achievement. These might include exercise or nutrition goals, goals to get organized, goals for networking, or goals for reading up on topics that help you grow. Schwarzenegger explains that by putting action to these goals, you can find inspiration and lay the foundation for habits and routines that will power you forward.":"Vielleicht haben Sie heute noch keine Vision. Wenn das Ihre Realität ist, versuchen Sie, sich Ziele zu setzen, die es Ihnen ermöglichen, auf Verbesserungen und Erfolge hinzuarbeiten. Dazu können Trainings- oder Ernährungsziele gehören, Ziele, sich zu organisieren, Ziele für das Networking oder Ziele, sich über Themen zu informieren, die Ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln. Schwarzenegger erklärt, dass Sie durch das Umsetzen dieser Ziele Inspiration finden und den Grundstein für Gewohnheiten und Routinen legen können, die Sie voranbringen.","#Clarity matters. It adds sharpness to your destination so you can view it as the sum of your choices. Clarity also helps you embody your vision so you can see yourself living a life of success. Schwarzenegger asserts that you must be able to see what you want to achieve before you do it, but he cautions that this isn’t “woo-woo manifestation mumbo jumbo.” Visualization alone won’t cut it. Instead, he believes that creating a clear vision helps you recognize the result you aim to achieve, establish a plan, and commit to the work required to achieve it.":"Klarheit ist wichtig. Sie verleiht Ihrem Ziel Klarheit, sodass Sie es als die Summe Ihrer Entscheidungen betrachten können. Klarheit hilft Ihnen auch, Ihre Vision zu verkörpern, sodass Sie sich ein erfolgreiches Leben vorstellen können. Schwarzenegger behauptet, dass Sie in der Lage sein müssen, zu sehen, was Sie erreichen wollen, bevor Sie es tun, aber er warnt, dass dies kein „hoffnungsloser Manifestations-Hokuspokus“ ist. Visualisierung allein reicht nicht aus. Stattdessen glaubt er, dass die Schaffung einer klaren Vision Ihnen hilft, das gewünschte Ergebnis zu erkennen, einen Plan zu erstellen und sich der erforderlichen Arbeit zu widmen, um es zu erreichen.","#Aspects of your life, work, or relationships may trigger some of the same feelings. Schwarzenegger believes you can decide right now to create change. His definition of change starts with a clear vision of what you want your life to be.":"Aspekte Ihres Lebens, Ihrer Arbeit oder Ihrer Beziehungen können einige der gleichen Gefühle auslösen. Schwarzenegger glaubt, dass Sie sich jetzt entscheiden können, Veränderungen herbeizuführen. Seine Definition von Veränderung beginnt mit einer klaren Vision davon, wie Ihr Leben aussehen soll.","#Schwarzenegger reaches millions of people each year through public speaking events, Arnold Sports Festivals, daily fitness emails, the After-School All-Stars program, and the USC Schwarzenegger Institute for State and Global Policy. Through every venue, he has strived to be positive and uplifting. The response has been overwhelming. The more people respond to his messages, the more he recognizes that encouragement is needed, especially as data reveals that Americans feel increasingly irrelevant, invisible, hopeless, worthless, and powerless.":"Schwarzenegger erreicht jedes Jahr Millionen von Menschen durch öffentliche Reden, Arnold Sports Festivals, tägliche Fitness-E-Mails, das After-School All-Stars-Programm und das USC Schwarzenegger Institute for State and Global Policy. Auf jedem dieser Kanäle bemüht er sich, positiv und aufbauend zu sein. Die Resonanz ist überwältigend. Je mehr Menschen auf seine Botschaften reagieren, desto mehr erkennt er, dass Ermutigung nötig ist, insbesondere da die Daten zeigen, dass sich die Amerikaner zunehmend irrelevant, unsichtbar, hoffnungslos, wertlos und machtlos fühlen.","#Journey Toward Change with a Clear Vision":"Reise in Richtung Veränderung mit einer klaren Vision","#Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cycle of failure, redemption, and reinvention. Now in his fourth act, his reinvention continues, this time as a positive, motivating voice. In his new book <strong ljsid-1=\"\">Be Useful</strong>, Schwarzenegger shares the tools he’s used through the ups and downs of his journey to create a happy, successful life. He explains how you can deploy them, too, to find your passion and purpose.":"Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er selbst betrachtet seinen Weg durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als einen Kreislauf aus Versagen, Wiedergutmachung und Neuerfindung. Jetzt, in seinem vierten Akt, setzt sich seine Neuerfindung fort, dieses Mal als positive, motivierende Stimme. In seinem neuen Buch <strong ljsid-1=\"\">Be Useful</strong> teilt Schwarzenegger die Werkzeuge, die er in den Höhen und Tiefen seiner Reise verwendet hat, um ein glückliches, erfolgreiches Leben zu führen. Er erklärt, wie auch Sie diese Werkzeuge einsetzen können, um Ihre Leidenschaft und Ihren Sinn zu finden.","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the <em ljsid-1=\"\">Terminator</em> franchise, <em ljsid-3=\"\">Last Action Hero, Twins</em>, and <em ljsid-5=\"\">Jingle All the Way</em>. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles.":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Topform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die <em ljsid-1=\"\">Terminator</em> -Reihe, <em ljsid-3=\"\">Last Action Hero, Twins</em> und <em ljsid-5=\"\">Versprochen ist versprochen</em> . Vielleicht erinnern Sie sich auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Probleme verantwortlich gemacht wurde.","#Seven Tools for Life":"Sieben Werkzeuge fürs Leben","#Be Useful":"Nützlich sein","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices into your daily routine and live a more balanced and meaningful life.":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept zur Stressbewältigung, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken in Ihren Alltag integrieren und ein ausgeglicheneres und sinnvolleres Leben führen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melo Calarco</a></strong> is a certified mindfulness and performance coach with the unique ability to bring the best out of the people and the companies he works with. His programs, workshops, and 1:1 coaching are grounded in neuroscience, mindfulness, human behavior, and other unique tools to help his clients find self-awareness, clarity, focus, and ultimately, success. He’s worked with many global Fortune 500 companies, CEOs, directors, corporate executives, medical surgeons, sporting professionals, Olympic athletes, actors, entrepreneurs, thought leaders, and individuals that want to be the absolute best at their game.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melo Calarco</a></strong> ist ein zertifizierter Achtsamkeits- und Leistungscoach mit der einzigartigen Fähigkeit, das Beste aus den Menschen und Unternehmen herauszuholen, mit denen er arbeitet. Seine Programme, Workshops und Einzelcoachings basieren auf Neurowissenschaften, Achtsamkeit, menschlichem Verhalten und anderen einzigartigen Werkzeugen, um seinen Klienten zu Selbstbewusstsein, Klarheit, Konzentration und letztendlich Erfolg zu verhelfen. Er hat mit vielen globalen Fortune 500-Unternehmen, CEOs, Direktoren, Unternehmensleitern, Ärzten, Sportprofis, Olympiaathleten, Schauspielern, Unternehmern, Vordenkern und Einzelpersonen zusammengearbeitet, die in ihrem Bereich der absolute Beste sein wollen.","#Balance in life is more than just work-life balance. Your life doesn’t only center around career goals, but also family life, social connections, personal development, recreational interests, health, and financial well-being. These areas of your life all make demands on you, and you may feel that if you slow down and focus on something other than work or give yourself a break, you may lose your edge. A typical response to a life out balance is guilt and unhealthy behaviors like increased consumption of caffeine or alcohol. A better choice is to give yourself permission for some downtime to focus on the areas of your life you’ve neglected. Surround yourself with positive people, invest energy into relationships that need attention, and create space for rest. You’ll find that this reallocation of resources renews your energy and sharpens your competitive edge.":"Ausgeglichenheit im Leben ist mehr als nur die Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Ihr Leben dreht sich nicht nur um Karriereziele, sondern auch um Familienleben, soziale Kontakte, persönliche Entwicklung, Freizeitinteressen, Gesundheit und finanzielles Wohlergehen. All diese Bereiche Ihres Lebens stellen Anforderungen an Sie und Sie haben vielleicht das Gefühl, dass Sie Ihre Leistungsfähigkeit verlieren, wenn Sie langsamer machen und sich auf etwas anderes als die Arbeit konzentrieren oder sich eine Pause gönnen. Eine typische Reaktion auf eine unausgeglichene Lebensweise sind Schuldgefühle und ungesundes Verhalten wie erhöhter Konsum von Koffein oder Alkohol. Eine bessere Wahl ist, sich selbst eine Auszeit zu gönnen, um sich auf die Bereiche Ihres Lebens zu konzentrieren, die Sie vernachlässigt haben. Umgeben Sie sich mit positiven Menschen, investieren Sie Energie in Beziehungen, die Aufmerksamkeit brauchen, und schaffen Sie Raum für Ruhe. Sie werden feststellen, dass diese Umverteilung der Ressourcen Ihre Energie erneuert und Ihre Wettbewerbsfähigkeit schärft.","#On Balance":"In Balance","#A simple way to experience more happiness is through the practice of generosity, kindness, and compassion. These practices seem simple but can easily be overlooked in the busyness of business. They produce happiness because they release the chemicals dopamine, oxytocin, serotonin, and endorphins. These natural chemicals help us achieve balance and experience positive feelings. You can also journal about the highlights of your day, listen to music, eat your favorite foods, or go for a walk in the sunlight. Sport and play with friends produce the same effects, as does physical touch with loved ones or pets. The key is to notice when your working life has become too isolated and break free from your work pattern to notice the goodness around you. Create new patterns of behavior that intentionally schedule these activities into your day so you can experience their proven positive effects.":"Ein einfacher Weg, mehr Glück zu erfahren, besteht darin, Großzügigkeit, Freundlichkeit und Mitgefühl zu praktizieren. Diese Praktiken scheinen einfach, können aber im hektischen Geschäftsleben leicht übersehen werden. Sie erzeugen Glück, weil sie die Chemikalien Dopamin, Oxytocin, Serotonin und Endorphine freisetzen. Diese natürlichen Chemikalien helfen uns, Ausgeglichenheit zu erreichen und positive Gefühle zu erleben. Sie können auch ein Tagebuch über die Höhepunkte Ihres Tages führen, Musik hören, Ihre Lieblingsspeisen essen oder einen Spaziergang im Sonnenlicht machen. Sport und Spiel mit Freunden haben die gleichen Auswirkungen, ebenso wie körperliche Berührung mit geliebten Menschen oder Haustieren. Der Schlüssel liegt darin, zu bemerken, wenn Ihr Arbeitsleben zu isoliert geworden ist, und sich von Ihrem Arbeitsmuster zu lösen, um das Gute um Sie herum wahrzunehmen. Schaffen Sie neue Verhaltensmuster, die diese Aktivitäten absichtlich in Ihren Tag einplanen, damit Sie ihre nachgewiesenen positiven Auswirkungen erleben können.","#On Gratitude and Compassion":"Über Dankbarkeit und Mitgefühl","#It takes perseverance and a growth mindset to achieve your goals in the face of seemingly insurmountable obstacles. Your values will give you the strength for this journey. You can clarify your values by consistently asking yourself why you’re doing what you’re doing. Discover what’s really important to you and minimize everything else. This will help you align your purpose in life with how you envision each day unfolding before you. A clear vision that aligns with your values will help you make better, more confident decisions at work. You’ll come to value your own worth and your contributions to the world and feel more connected to others. You’ll become happier, healthier, and more resilient, and you’ll accomplish both your well-being goals and your work aspirations.":"Es braucht Ausdauer und eine wachstumsorientierte Denkweise, um Ihre Ziele trotz scheinbar unüberwindlicher Hindernisse zu erreichen. Ihre Werte werden Ihnen die Kraft für diese Reise geben. Sie können Ihre Werte klären, indem Sie sich ständig fragen, warum Sie tun, was Sie tun. Finden Sie heraus, was Ihnen wirklich wichtig ist, und minimieren Sie alles andere. Dies wird Ihnen helfen, Ihren Lebenszweck mit der Art und Weise in Einklang zu bringen, wie Sie sich jeden Tag vorstellen. Eine klare Vision, die mit Ihren Werten übereinstimmt, wird Ihnen helfen, bei der Arbeit bessere und selbstbewusstere Entscheidungen zu treffen. Sie werden Ihren eigenen Wert und Ihren Beitrag zur Welt wertschätzen und sich anderen stärker verbunden fühlen. Sie werden glücklicher, gesünder und widerstandsfähiger und erreichen sowohl Ihre Ziele in Bezug auf Ihr Wohlbefinden als auch Ihre beruflichen Ambitionen.","#On Purpose and Perseverance":"Über Zielstrebigkeit und Ausdauer","#As a leader, your relationship with fear is a key area to examine. You can become aware of how you behave and think when you’re afraid by asking the same question you asked about anxious thoughts. Embrace risk, learn from failure, and live with uncertainty by turning toward your fears with an open mind. Identify any beliefs that are holding you back from top performance. Begin each day by identifying what makes you uncomfortable and embrace those challenges. Believe that you have what it takes to overcome any obstacles to your goals. Trust is the flip side of fear, and if you’re confident and optimistic and you trust yourself, you’ll develop creative and innovative solutions to any problem. You can become an example of how to deal with fear and uncertainty by developing a healthy, proactive relationship with your fears.":"Als Führungskraft ist Ihr Verhältnis zur Angst ein wichtiger Bereich, den Sie untersuchen sollten. Sie können sich bewusst machen, wie Sie sich verhalten und denken, wenn Sie Angst haben, indem Sie sich dieselbe Frage stellen, die Sie sich bei ängstlichen Gedanken gestellt haben. Gehen Sie Risiken ein, lernen Sie aus Fehlern und leben Sie mit Unsicherheit, indem Sie sich Ihren Ängsten unvoreingenommen stellen. Identifizieren Sie alle Überzeugungen, die Sie von Höchstleistungen abhalten. Beginnen Sie jeden Tag damit, herauszufinden, was Ihnen Unbehagen bereitet, und nehmen Sie diese Herausforderungen an. Glauben Sie daran, dass Sie das Zeug dazu haben, alle Hindernisse auf dem Weg zu Ihren Zielen zu überwinden. Vertrauen ist die Kehrseite der Angst, und wenn Sie selbstbewusst und optimistisch sind und sich selbst vertrauen, werden Sie kreative und innovative Lösungen für jedes Problem entwickeln. Sie können ein Beispiel dafür werden, wie man mit Angst und Unsicherheit umgeht, indem Sie ein gesundes, proaktives Verhältnis zu Ihren Ängsten entwickeln.","#On Fear and Trust":"Über Angst und Vertrauen","#You may also become overwhelmed by complex multitasking. Your brain can handle two simple tasks at a time, but trying to accomplish two complex tasks at the same time leads to lower cognition and diminished returns. You may try context switching as a work-around, but it can be draining and lead to feeling unproductive and overwhelmed. The sooner you recognize the cause of <em ljsid-1=\"\">why</em> you feel overwhelmed, the easier it will be to manage it. You can prioritize the items on a large project list, manage your highest cognitive tasks early in the day, and establish achievable timelines for deliverables. Be sure you’re getting enough sleep, exercise, and proper nutrition, and that you’re creating clear boundaries with the other important areas of your life to reestablish balance for a healthy life.":"Sie können auch durch komplexes Multitasking überfordert werden. Ihr Gehirn kann zwei einfache Aufgaben gleichzeitig bewältigen, aber der Versuch, zwei komplexe Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, führt zu einer geringeren Wahrnehmung und einem geringeren Ertrag. Sie können als Workaround versuchen, den Kontext zu wechseln, aber das kann erschöpfend sein und dazu führen, dass Sie sich unproduktiv und überfordert fühlen. Je früher Sie die Ursache dafür erkennen, <em ljsid-1=\"\">warum</em> Sie sich überfordert fühlen, desto einfacher wird es sein, damit umzugehen. Sie können die Elemente auf einer großen Projektliste priorisieren, Ihre kognitiv wichtigsten Aufgaben früh am Tag erledigen und erreichbare Zeitpläne für die zu erbringenden Leistungen festlegen. Sorgen Sie dafür, dass Sie genug Schlaf, Bewegung und die richtige Ernährung bekommen und dass Sie klare Grenzen zu den anderen wichtigen Bereichen Ihres Lebens ziehen, um das Gleichgewicht für ein gesundes Leben wiederherzustellen.","#Determine if these thoughts are helpful. If they aren’t, you can separate yourself from your thoughts and focus on the task at hand instead of what might come to pass. You’re not your thoughts, and you need to trust that you can handle whatever comes your way.":"Stellen Sie fest, ob diese Gedanken hilfreich sind. Wenn nicht, können Sie sich von Ihren Gedanken lösen und sich auf die anstehende Aufgabe konzentrieren, anstatt darauf, was passieren könnte. Sie sind nicht Ihre Gedanken und Sie müssen darauf vertrauen, dass Sie mit allem fertig werden, was auf Sie zukommt.","#Ask yourself the essential question: “Are these thoughts real?” Most of what we anticipate with dread never materializes.":"Stellen Sie sich die entscheidende Frage: „Sind diese Gedanken real?“ Das meiste, was wir voller Furcht erwarten, tritt nie ein.","#Become aware of the thoughts that are overwhelming you and turn toward them.":"Werden Sie sich der Gedanken bewusst, die Sie überwältigen, und wenden Sie sich ihnen zu.","#Many people are preoccupied with “what if’s” that never happen. These imagined scenarios cause worry, anxiety, and consequent procrastination that rob people of the joy of the present moment. You can free yourself from the ability of these unpleasant thoughts to overwhelm you by employing these three steps:":"Viele Menschen beschäftigen sich mit „Was wäre wenn“-Szenarien, die nie eintreten. Diese imaginären Szenarien verursachen Sorgen, Ängste und daraus resultierendes Aufschieben, was den Menschen die Freude am gegenwärtigen Moment raubt. Sie können sich von der Fähigkeit dieser unangenehmen Gedanken befreien, Sie zu überwältigen, indem Sie diese drei Schritte durchführen:","#On Overwhelm and Anxiety":"Überwältigung und Angst","#Self-regulation is the ability to manage your emotions, remain calm, and respond to stress in an appropriate manner. You can develop this ability if you monitor your feelings, thoughts, and typical behaviors as you respond to daily challenges and stressful situations. If you can develop the ability to monitor these variables throughout your workday, you’re much less likely to fall into poor health due to chronic stress. This may require small changes to your daily routine, like building in five-minute breaks between meetings or incorporating 90-second breathing activities when confronted with monumental decisions. These changes to your routine don’t cost very much and can yield incredible results. The only difficult requirement is allowing yourself the time and space to unplug, do nothing for a moment, and then step back into the present moment with renewed energy. The secret is to incorporate these simple self-regulatory practices into your daily routine. They’ll become a constant source of renewable energy and empower you to make your best decision in any given situation.":"Selbstregulation ist die Fähigkeit, Ihre Emotionen zu kontrollieren, ruhig zu bleiben und auf Stress angemessen zu reagieren. Sie können diese Fähigkeit entwickeln, indem Sie Ihre Gefühle, Gedanken und typischen Verhaltensweisen überwachen, während Sie auf tägliche Herausforderungen und Stresssituationen reagieren. Wenn Sie die Fähigkeit entwickeln, diese Variablen während Ihres gesamten Arbeitstages zu überwachen, ist es viel unwahrscheinlicher, dass Sie aufgrund von chronischem Stress gesundheitlich beeinträchtigt werden. Dies kann kleine Änderungen Ihrer täglichen Routine erfordern, wie z. B. das Einplanen von fünfminütigen Pausen zwischen Besprechungen oder das Einbeziehen von 90-sekündigen Atemübungen, wenn Sie mit monumentalen Entscheidungen konfrontiert sind. Diese Änderungen Ihrer Routine kosten nicht viel und können unglaubliche Ergebnisse erzielen. Die einzige schwierige Voraussetzung ist, sich selbst die Zeit und den Raum zu geben, abzuschalten, einen Moment lang nichts zu tun und dann mit neuer Energie in den gegenwärtigen Moment zurückzukehren. Das Geheimnis besteht darin, diese einfachen Selbstregulationspraktiken in Ihre tägliche Routine zu integrieren. Sie werden zu einer ständigen Quelle erneuerbarer Energie und befähigen Sie, in jeder gegebenen Situation die beste Entscheidung zu treffen.","#On Self-Regulation":"Zur Selbstregulierung","#High-level chronic stress puts your body on high alert and in a fight-or-flight response mode that breaks down your physical systems due to chronic wear and tear. The best tool for interrupting the stress cycle is <em ljsid-1=\"\">breathwork</em>. It can take many forms, from 90-second pauses between a stimulus and response to four-second box breathing that centers you in the present moment. It helps you take control of your mind during stressful situations by taking control of your body and effectively deactivating the stress response while initiating the relaxation response. This deep, diaphragmic breathing provides better oxygen for your brain, increases your clarity of thought, anchors you in the present moment, and thereby leads to better decisions.":"Chronischer Stress auf hohem Niveau versetzt Ihren Körper in höchste Alarmbereitschaft und in einen Kampf-oder-Flucht-Reaktionsmodus, der Ihre physischen Systeme aufgrund chronischer Abnutzung zusammenbrechen lässt. Das beste Mittel, um den Stresszyklus zu unterbrechen, ist <em ljsid-1=\"\">Atemarbeit</em> . Sie kann viele Formen annehmen, von 90-sekündigen Pausen zwischen einem Reiz und einer Reaktion bis hin zu viersekündiger Boxatmung, die Sie im gegenwärtigen Moment zentriert. Sie hilft Ihnen, in Stresssituationen die Kontrolle über Ihren Geist zu übernehmen, indem Sie die Kontrolle über Ihren Körper übernehmen und die Stressreaktion effektiv deaktivieren, während Sie die Entspannungsreaktion einleiten. Diese tiefe Zwerchfellatmung versorgt Ihr Gehirn besser mit Sauerstoff, erhöht Ihre Gedankenklarheit, verankert Sie im gegenwärtigen Moment und führt so zu besseren Entscheidungen.","#<em ljsid-0=\"\">Burnout</em>. You’re no longer able to perform some cognitive functions or complete the simplest tasks. You experience poor health impacts that not only work, but all areas of your life.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout</em> . Sie sind nicht mehr in der Lage, einige kognitive Funktionen auszuführen oder die einfachsten Aufgaben zu erledigen. Sie erleben negative Auswirkungen auf Ihre Gesundheit, nicht nur bei der Arbeit, sondern in allen Bereichen Ihres Lebens.","#<em ljsid-0=\"\">Allostatic stress</em>. The stress becomes so overwhelming you can’t concentrate. You feel depleted and exhausted, and you lose your motivation to achieve your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Allostatischer Stress</em> . Der Stress wird so überwältigend, dass Sie sich nicht konzentrieren können. Sie fühlen sich ausgelaugt und erschöpft und verlieren Ihre Motivation, Ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Chronic stress</em>. You start losing sleep due to concerns about your job. You feel constantly overstimulated and become anxious.":"<em ljsid-0=\"\">Chronischer Stress</em> . Sie können aufgrund von Sorgen um Ihren Job nicht mehr schlafen. Sie fühlen sich ständig überreizt und werden ängstlich.","#<em ljsid-0=\"\">Everyday stress</em>. You occasionally feel overwhelmed due to work pressure, but you’re still functioning well.":"<em ljsid-0=\"\">Alltagsstress</em> . Sie fühlen sich durch den Arbeitsdruck gelegentlich überfordert, sind aber dennoch leistungsfähig.","#There’s good stress and there’s bad stress. The right amount of stress motivates us to achieve our goals. It promotes innovation, encourages us to meet deadlines on deliverables, and fosters healthy competition. However, the stress response isn’t helpful in every situation. Sometimes we need to interrupt the stress cycle and initiate a relaxation response instead. As a high performer, you can develop the ability to deactivate your stress response and activate your relaxation response instead when it’s appropriate to do so. The earlier in the stress cycle you can recognize the need to make this switch, the better for making good decisions. The stress cycle is characterized by the four progressive stages of stress:":"Es gibt guten und schlechten Stress. Das richtige Maß an Stress motiviert uns, unsere Ziele zu erreichen. Er fördert Innovation, ermutigt uns, Liefertermine einzuhalten und fördert einen gesunden Wettbewerb. Allerdings ist die Stressreaktion nicht in jeder Situation hilfreich. Manchmal müssen wir den Stresszyklus unterbrechen und stattdessen eine Entspannungsreaktion einleiten. Als Leistungsträger können Sie die Fähigkeit entwickeln, Ihre Stressreaktion zu deaktivieren und stattdessen Ihre Entspannungsreaktion zu aktivieren, wenn dies angebracht ist. Je früher im Stresszyklus Sie die Notwendigkeit erkennen, diesen Wechsel vorzunehmen, desto besser können Sie gute Entscheidungen treffen. Der Stresszyklus ist durch die vier fortschreitenden Stressphasen gekennzeichnet:","#On Stress and Resilience":"Über Stress und Resilienz","#It isn’t a mystery how this happens! Everyone knows that if you ignore self-care practices, it’ll eventually lead to burnout and leave you feeling exhausted and cynical. Unfortunately, it also leads to diminished performance instead of the high performance you hope to achieve. Most solutions are simple, although starting them may feel difficult if you’ve let the path to burnout progress too far. Start by doing something in your day just for you. This should be simple, achievable, and fit into your day without creating more stress by permanently adding it to your routine. Once you’ve added one healthy practice, you can anchor other practices to this start and stack other habits to bring you back to health.":"Es ist kein Geheimnis, wie das passiert! Jeder weiß, dass es irgendwann zu einem Burnout führt und Sie erschöpft und zynisch zurücklässt, wenn Sie Selbstfürsorge ignorieren. Leider führt es auch zu verminderter Leistung statt der hohen Leistung, die Sie erreichen möchten. Die meisten Lösungen sind einfach, obwohl es schwierig sein kann, sie in Angriff zu nehmen, wenn Sie den Weg zum Burnout schon zu weit fortgeschritten sind. Beginnen Sie damit, dass Sie in Ihrem Alltag etwas nur für sich tun. Dies sollte einfach und machbar sein und in Ihren Tag passen, ohne dass Sie durch dauerhaftes Hinzufügen zu Ihrer Routine noch mehr Stress verursachen. Sobald Sie eine gesunde Praxis hinzugefügt haben, können Sie andere Praktiken daran verankern und andere Gewohnheiten hinzufügen, um Ihre Gesundheit wiederherzustellen.","#You develop anxiety, depression, and poor mental health until you experience a complete mental, physical, and emotional breakdown.":"Sie entwickeln Angstzustände, Depressionen und eine schlechte psychische Gesundheit, bis Sie einen völligen geistigen, körperlichen und emotionalen Zusammenbruch erleben.","#You begin to feel empty and start to fill this void with unhealthy habits or practices.":"Sie beginnen, sich leer zu fühlen und beginnen, diese Leere mit ungesunden Gewohnheiten oder Praktiken zu füllen.","#You ignore other areas of your life, and your life becomes out of balance. You disconnect from your feelings and push through your workload.":"Sie vernachlässigen andere Bereiche Ihres Lebens und Ihr Leben gerät aus dem Gleichgewicht. Sie trennen sich von Ihren Gefühlen und bewältigen Ihr Arbeitspensum.","#You want to prove that you’re a high performer, so you prioritize work and neglect your basic healthy habits of self-care.":"Sie möchten Ihre Leistungsbereitschaft unter Beweis stellen, daher priorisieren Sie die Arbeit und vernachlässigen Ihre grundlegenden, gesunden Gewohnheiten zur Selbstfürsorge.","#It’s no secret that high performers who ignore the basics of good nutrition, adequate sleep, and habitual exercise are on a path to burnout. Burnout typically takes place in the following stages:":"Es ist kein Geheimnis, dass Leistungsträger, die die Grundlagen einer guten Ernährung, ausreichend Schlaf und regelmäßiger Bewegung ignorieren, auf dem Weg zum Burnout sind. Burnout verläuft typischerweise in den folgenden Phasen:","#On Burnout and Self-Care":"Über Burnout und Selbstfürsorge","#You can sustain a career as a high performer if you understand why you feel or behave the way you do when you experience stress. It all starts with self-awareness. If you don’t notice how stress impacts your health and decisions, you can’t make the necessary changes that lead to rational decisions. If you realize what you’re experiencing as you experience it, you can accurately assess the situation, remain calm, and find the strength to deal with the situation. You need to trust that you have the inner strength and resources to manage any challenges or stressful situations you encounter. You have all the strength you need inside yourself, and you can unlock this potential if you can pause and be introspective. The more you develop the emotional intelligence that enables you to understand both yourself and others, the more effective of a leader you’ll become.":"Sie können eine Karriere als Leistungsträger verfolgen, wenn Sie verstehen, warum Sie sich unter Stress so fühlen oder verhalten, wie Sie es tun. Alles beginnt mit Selbsterkenntnis. Wenn Sie nicht bemerken, wie sich Stress auf Ihre Gesundheit und Ihre Entscheidungen auswirkt, können Sie nicht die notwendigen Änderungen vornehmen, die zu rationalen Entscheidungen führen. Wenn Sie erkennen, was Sie erleben, während Sie es erleben, können Sie die Situation genau einschätzen, ruhig bleiben und die Kraft finden, mit der Situation umzugehen. Sie müssen darauf vertrauen, dass Sie die innere Stärke und die Ressourcen haben, um alle Herausforderungen oder Stresssituationen zu bewältigen, denen Sie begegnen. Sie haben alle Kraft, die Sie brauchen, in sich selbst, und Sie können dieses Potenzial freisetzen, wenn Sie innehalten und nachdenklich werden. Je mehr Sie die emotionale Intelligenz entwickeln, die es Ihnen ermöglicht, sich selbst und andere zu verstehen, desto effektiver werden Sie als Führungskraft.","#On Self-Awareness":"Über Selbstbewusstsein","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In <strong ljsid-1=\"\">Beating Burnout, Finding Balance</strong>, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices into your daily routine and live a more balanced and meaningful life.":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept zur Stressbewältigung, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In <strong ljsid-1=\"\">„Beating Burnout, Finding Balance</strong> “ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken in Ihren Alltag integrieren und ein ausgeglicheneres und sinnvolleres Leben führen.","#Be proactive and recognize the impact stress has on your life <em ljsid-1=\"\">before</em> it leads to burnout. Give yourself permission to slow down and devote time and energy to areas of your life that are unbalanced.":"Seien Sie proaktiv und erkennen Sie die Auswirkungen von Stress auf Ihr Leben <em ljsid-1=\"\">, bevor</em> es zu einem Burnout kommt. Erlauben Sie sich, langsamer zu machen und Zeit und Energie den Bereichen Ihres Lebens zu widmen, die unausgeglichen sind.","#Turn toward your fears and anxieties. Trust that you have whatever it takes to overcome any challenges you face.":"Stellen Sie sich Ihren Ängsten und Sorgen. Vertrauen Sie darauf, dass Sie alles haben, was Sie brauchen, um alle Herausforderungen zu meistern, denen Sie gegenüberstehen.","#Live a more meaningful life through introspection, reflection, and mindfulness exercises. Support these practices and build habits that ground you in the present moment.":"Leben Sie ein sinnvolleres Leben durch Selbstbeobachtung, Reflexion und Achtsamkeitsübungen. Unterstützen Sie diese Praktiken und entwickeln Sie Gewohnheiten, die Sie im gegenwärtigen Moment verankern.","#Build achievable and measurable self-care practices into your day to effectively manage stress and anxiety and perform at a high level.":"Bauen Sie umsetzbare und messbare Selbstpflegepraktiken in Ihren Tag ein, um Stress und Ängste wirksam zu bewältigen und Höchstleistungen zu erbringen.","#Develop your self-awareness and your ability to self-regulate your emotions so you can remain calm and make rational leadership decisions.":"Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein und Ihre Fähigkeit zur Selbstregulierung Ihrer Emotionen, damit Sie ruhig bleiben und rationale Führungsentscheidungen treffen können.","#Mindful Lessons for a Meaningful Life":"Achtsame Lektionen für ein sinnvolles Leben","#Beating Burnout, Finding Balance":"Burnout überwinden, Balance finden","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displaying empathy at work makes possible and offer strategies leaders can use to harness it and get ahead of the curve.":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, sie würden mehr Zeit bei der Arbeit verbringen, wenn sie ihren Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was das Zeigen von Empathie am Arbeitsplatz ermöglicht, und bieten Strategien an, mit denen Führungskräfte diese nutzen und sich einen Vorsprung verschaffen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neal Frick</a></strong> is a CEO with more than 20 years of experience in organizational growth development. His experience spans talent acquisition leadership, operations management, business growth, human resources leadership, and growing start-ups.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neal Frick</a></strong> ist ein CEO mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung von Unternehmenswachstum. Seine Erfahrung umfasst die Führung von Talentakquise, Betriebsführung, Geschäftswachstum, Personalführung und das Wachstum von Start-ups.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tina Kuhn</a></strong> is an accomplished CEO with expertise in organizational transformation creating high-performance, growth-oriented, efficient teams. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Manager’s Communication Toolkit: Tools and Techniques for Leading Difficult Personalities</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tina Kuhn</a></strong> ist eine erfahrene CEO mit Expertise in organisatorischer Transformation und der Schaffung leistungsstarker, wachstumsorientierter und effizienter Teams. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Manager's Communication Toolkit: Tools and Techniques for Leading Difficult Personalities</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Stories can have a drastic impact on a marketing campaign</em>. Stories help us understand quantitative and qualitative data in context. One particularly effective narrative marketers can use to help customers see the big picture is the “customer hero” story, which presents the customer as the main character and explores what the product means for them given their situation. This story doesn’t need to be made-up. You can recruit a current customer to share their hero story themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Geschichten können eine Marketingkampagne erheblich beeinflussen</em> . Geschichten helfen uns, quantitative und qualitative Daten im Kontext zu verstehen. Eine besonders effektive Erzählung, die Marketer verwenden können, um Kunden dabei zu helfen, das große Ganze zu erkennen, ist die „Kundenheldengeschichte“. Sie stellt den Kunden als Hauptfigur dar und untersucht, was das Produkt für ihn in seiner Situation bedeutet. Diese Geschichte muss nicht erfunden sein. Sie können einen aktuellen Kunden dazu bringen, seine Heldengeschichte selbst zu erzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Effective, empathetic marketing evokes emotion</em>. The next level up from a campaign that effectively demonstrates awareness of consumers’ wants and needs is a campaign that generates emotional investment. Research shows reading a description and reading a story elicit different physiological reactions. Reading a story about an experience stimulates the same parts of the brain that would be activated by having the experience firsthand, making the information associated with that story memorable and engaging.":"<em ljsid-0=\"\">Effektives, einfühlsames Marketing weckt Emotionen</em> . Die nächste Stufe einer Kampagne, die effektiv das Bewusstsein für die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher demonstriert, ist eine Kampagne, die emotionales Engagement erzeugt. Untersuchungen zeigen, dass das Lesen einer Beschreibung und das Lesen einer Geschichte unterschiedliche physiologische Reaktionen hervorrufen. Das Lesen einer Geschichte über ein Erlebnis stimuliert dieselben Teile des Gehirns, die aktiviert würden, wenn man das Erlebnis selbst erlebt hätte, wodurch die mit dieser Geschichte verbundenen Informationen einprägsam und fesselnd sind.","#<em ljsid-0=\"\">Stop selling</em>. Let the sales team focus on getting the product off the shelves. Marketing content should give customers a vision of what they have to look forward to after buying your product. Draw inspiration from the times when an ad moved you to buy something. How did you know the product would add value to your life? What about the ad indicated to you that the company empathized with your experience?":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf zu verkaufen</em> . Lassen Sie das Verkaufsteam sich darauf konzentrieren, das Produkt aus den Regalen zu bekommen. Marketinginhalte sollten Kunden eine Vorstellung davon geben, was sie nach dem Kauf Ihres Produkts erwartet. Lassen Sie sich von den Momenten inspirieren, in denen eine Anzeige Sie dazu bewegt hat, etwas zu kaufen. Woher wussten Sie, dass das Produkt einen Mehrwert für Ihr Leben darstellen würde? Was an der Anzeige hat Ihnen gezeigt, dass das Unternehmen mit Ihnen mitfühlt?","#Today’s consumers encounter an overwhelming amount of advertising content in their daily lives. Many campaigns have little to no impact. Some even become obstacles to company success because they suggest that the organization’s leaders are out of touch with the needs, wants, and values of their customers. Great marketing reflects a deep understanding of customers’ concerns and explains how the product or service in question can improve their lives. Develop empathetic marketing content using these strategies:":"Heutzutage sind Verbraucher in ihrem Alltag mit einer überwältigenden Menge an Werbeinhalten konfrontiert. Viele Kampagnen haben wenig bis gar keine Wirkung. Manche werden sogar zu Hindernissen für den Unternehmenserfolg, weil sie den Eindruck erwecken, dass die Führungskräfte des Unternehmens keinen Bezug zu den Bedürfnissen, Wünschen und Werten ihrer Kunden haben. Gutes Marketing spiegelt ein tiefes Verständnis für die Anliegen der Kunden wider und erklärt, wie das betreffende Produkt oder die betreffende Dienstleistung ihr Leben verbessern kann. Entwickeln Sie einfühlsame Marketinginhalte mithilfe dieser Strategien:","#Empathetic Marketing Campaigns":"Empathische Marketingkampagnen","#<em ljsid-0=\"\">Avoiding bias</em>. The type of person company leaders envision as a “culture fit” often not only reflects the skills and values necessary to advance the company’s mission, but also the <em ljsid-2=\"\">unconscious biases</em> based on leaders’ personal backgrounds and experiences. The first step to reducing the impact of bias is leveraging internal communication channels and training programs to give employees the tools to understand, recognize, and combat all forms of discriminatory bias—conscious and unconscious. Your organization may also consider removing names, ages, and other potentially bias-triggering details from résumés before they undergo review.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeidung von Vorurteilen</em> . Der Typ Mensch, den Unternehmensleiter als „kulturell passend“ betrachten, spiegelt häufig nicht nur die Fähigkeiten und Werte wider, die erforderlich sind, um die Mission des Unternehmens voranzutreiben, sondern auch die <em ljsid-2=\"\">unbewussten Vorurteile,</em> die auf dem persönlichen Hintergrund und den Erfahrungen der Führungskräfte beruhen. Der erste Schritt zur Verringerung der Auswirkungen von Vorurteilen besteht darin, interne Kommunikationskanäle und Schulungsprogramme zu nutzen, um den Mitarbeitern die Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie alle Formen diskriminierender Vorurteile – bewusste und unbewusste – verstehen, erkennen und bekämpfen können. Ihr Unternehmen kann auch erwägen, Namen, Alter und andere potenziell vorurteilsfördernde Details aus Lebensläufen zu entfernen, bevor diese überprüft werden.","#<em ljsid-0=\"\">The selection process</em>. Starting with the initial interview, establish that your intent is to understand how working for your company would help the candidate reach the goals that inspired them to apply. Maintain a friendly, honest tone to encourage the person to relax and present the best version of themselves. Remember to take soft skills as seriously as hard skills.":"<em ljsid-0=\"\">Der Auswahlprozess</em> . Machen Sie bereits beim ersten Interview deutlich, dass Sie herausfinden möchten, wie die Arbeit in Ihrem Unternehmen dem Kandidaten dabei helfen würde, die Ziele zu erreichen, die ihn zur Bewerbung inspiriert haben. Behalten Sie einen freundlichen, ehrlichen Ton bei, um die Person zu ermutigen, sich zu entspannen und sich von ihrer besten Seite zu präsentieren. Denken Sie daran, Soft Skills genauso ernst zu nehmen wie Hard Skills.","#<em ljsid-0=\"\">Creating an empathetic job description</em>. Job description language gives candidates clues about organizational culture. Avoid lengthy, complex lists of requirements; research suggests that men are more likely than women to apply for jobs for which they’re mostly or partially qualified on paper. Use gender-neutral pronouns and look out for gender-coded words and phrases. Avoid terminology and requirements that may discourage early career applicants and those with nontraditional career paths. Include details about the company’s diversity and inclusion commitments so that candidates who value inclusivity are motivated to apply.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine einfühlsame Stellenbeschreibung</em> . Die Sprache der Stellenbeschreibung gibt den Bewerbern Hinweise auf die Unternehmenskultur. Vermeiden Sie lange, komplexe Anforderungslisten. Untersuchungen legen nahe, dass sich Männer eher als Frauen auf Stellen bewerben, für die sie auf dem Papier größtenteils oder teilweise qualifiziert sind. Verwenden Sie geschlechtsneutrale Pronomen und achten Sie auf geschlechtsspezifische Wörter und Ausdrücke. Vermeiden Sie Terminologie und Anforderungen, die Berufsanfänger und Bewerber mit nicht-traditionellen Karrierewegen abschrecken könnten. Fügen Sie Details zu den Verpflichtungen des Unternehmens zu Vielfalt und Inklusion hinzu, damit Bewerber, die Inklusion schätzen, motiviert sind, sich zu bewerben.","#<em ljsid-0=\"\">Who do you really need?</em> Itemize the open position’s tasks to determine which hard and soft skills a qualified candidate would need. Define what success in the role would look like, the qualities that would help or hinder the candidate’s ability to mesh with existing team dynamics, and the flexibility that could be afforded for qualified candidates who want or need specific accommodations.":"<em ljsid-0=\"\">Wen brauchen Sie wirklich?</em> Listen Sie die Aufgaben der offenen Stelle auf, um zu bestimmen, welche Hard- und Soft Skills ein qualifizierter Kandidat benötigt. Definieren Sie, wie Erfolg in der Rolle aussehen würde, welche Qualitäten die Fähigkeit des Kandidaten, sich in die bestehende Teamdynamik einzufügen, fördern oder behindern würden und welche Flexibilität qualifizierten Kandidaten gewährt werden könnte, die spezielle Anpassungen wünschen oder benötigen.","#Today’s job seekers are evaluating employers as critically as employers evaluate them. The results of a Businessolver study indicate that more than two thirds of workers in the financial services, tech, and healthcare industries would accept a lower-paying job if they could work for an organization with an empathetic culture. If you think it might be time to rethink your hiring approach, consider the following:":"Heutige Arbeitssuchende bewerten Arbeitgeber ebenso kritisch, wie Arbeitgeber sie bewerten. Die Ergebnisse einer Businessolver-Studie zeigen, dass mehr als zwei Drittel der Arbeitnehmer in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Technologie und Gesundheitswesen einen schlechter bezahlten Job annehmen würden, wenn sie für ein Unternehmen mit einer empathischen Kultur arbeiten könnten. Wenn Sie denken, dass es an der Zeit sein könnte, Ihren Einstellungsansatz zu überdenken, sollten Sie Folgendes bedenken:","#Organizational strength begins with employees. Talent acquisition strategies should be thoughtfully designed to achieve a diverse, appropriately skilled, and mission-aligned group of candidates. Many companies build their hiring processes with a narrow focus on matching recruited talent to company needs. Empathetic leaders recognize that hiring should be a two-way interaction between employer and applicant.":"Die Stärke einer Organisation beginnt bei den Mitarbeitern. Strategien zur Talentgewinnung sollten sorgfältig ausgearbeitet werden, um eine vielfältige, entsprechend qualifizierte und auf die Mission abgestimmte Gruppe von Kandidaten zu erreichen. Viele Unternehmen entwickeln ihre Einstellungsprozesse mit einem engen Fokus darauf, die angeworbenen Talente den Unternehmensanforderungen anzupassen. Empathische Führungskräfte erkennen, dass die Einstellung eine wechselseitige Interaktion zwischen Arbeitgeber und Bewerber sein sollte.","#Empathy and Hiring":"Empathie und Einstellung","#Part III: Growing a Business Through Empathetic Leadership":"Teil III: Unternehmenswachstum durch empathische Führung","#<em ljsid-0=\"\">The nurturing manager</em>. Nurturing leaders earn their team’s loyalty by taking responsibility for each individual member’s success. This style can set a tone that leads to open communication, transparency, and respect and creates a strong sense of community. It’s best suited to work environments in which trust and communication between managers and employees are essential. It can become problematic when managers expect unconditional fealty, avoid conflict, play favorites, or make decisions that put the emotional preferences of individual employees over collective goals. Being empathetic doesn’t mean enabling. Be sure to support individuals in ways that increase their ability to contribute to the team.":"<em ljsid-0=\"\">Der fürsorgliche Manager</em> . Fürsorgliche Führungskräfte verdienen sich die Loyalität ihres Teams, indem sie die Verantwortung für den Erfolg jedes einzelnen Mitglieds übernehmen. Dieser Stil kann einen Ton anschlagen, der zu offener Kommunikation, Transparenz und Respekt führt und ein starkes Gemeinschaftsgefühl schafft. Er eignet sich am besten für Arbeitsumgebungen, in denen Vertrauen und Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung sind. Es kann problematisch werden, wenn Manager bedingungslose Treue erwarten, Konflikte vermeiden, Favoriten haben oder Entscheidungen treffen, bei denen die emotionalen Vorlieben einzelner Mitarbeiter über kollektive Ziele gestellt werden. Empathisch zu sein bedeutet nicht, andere zu unterstützen. Achten Sie darauf, einzelne Mitarbeiter auf eine Weise zu unterstützen, die ihre Fähigkeit steigert, zum Team beizutragen.","#<em ljsid-0=\"\">The laissez-faire manager</em>. These leaders take a more hands-off approach than most, leaving employees more freedom to identify objectives, address problems, and make decisions. Good laissez-faire leaders aren’t disengaged; they evaluate employees’ work and identify opportunities for improvement. For teams staffed by experts who clearly understand what their work does to advance team and organizational goals, the laissez-faire leadership style can facilitate an innovation- and growth-friendly environment that maximizes what highly skilled employees can offer. However, laissez-faire managers may neglect certain leadership responsibilities, leaving teams uncoordinated and unclear about their roles. They should prioritize making sure team members understand the vision and remain engaged with the process. Find a balance between supporting and checking in with your team and trusting members’ expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Der Laissez-faire-Manager</em> . Diese Führungskräfte greifen weniger in die Arbeit ein als die meisten anderen und lassen den Mitarbeitern mehr Freiheit, Ziele zu identifizieren, Probleme anzusprechen und Entscheidungen zu treffen. Gute Laissez-faire-Führungskräfte sind nicht desinteressiert; sie bewerten die Arbeit der Mitarbeiter und identifizieren Verbesserungsmöglichkeiten. Bei Teams mit Experten, die genau wissen, wie ihre Arbeit die Team- und Unternehmensziele fördert, kann der Laissez-faire-Führungsstil ein innovations- und wachstumsfreundliches Umfeld schaffen, in dem hochqualifizierte Mitarbeiter optimal eingesetzt werden. Laissez-faire-Manager vernachlässigen jedoch möglicherweise bestimmte Führungsaufgaben, wodurch die Teams unkoordiniert und ihre Rollen unklar bleiben. Sie sollten vorrangig dafür sorgen, dass die Teammitglieder die Vision verstehen und in den Prozess eingebunden bleiben. Finden Sie ein Gleichgewicht zwischen der Unterstützung und Kontrolle Ihres Teams und dem Vertrauen in die Fachkompetenz der Mitglieder.","#<em ljsid-0=\"\">The democratic manager</em>. Democratic leaders want everyone to contribute to the decision-making process. They go out of their way to ensure everyone is informed of any developments related to their work and find opportunities to let low-level teammates make calls. This style leads naturally to empathetic leadership, helping individual employees make steady professional development gains and strengthening team members’ sense of purpose and loyalty. However, it can also cause leaders to be inefficient and indecisive. To avoid letting teams stall at crossroads, seek out the specific input you need and follow-up with your team after the decision has been made to explain which considerations you acted on and why.":"<em ljsid-0=\"\">Der demokratische Manager</em> . Demokratische Führungskräfte wollen, dass jeder zum Entscheidungsprozess beiträgt. Sie geben sich alle Mühe, um sicherzustellen, dass jeder über alle Entwicklungen im Zusammenhang mit seiner Arbeit informiert ist, und finden Gelegenheiten, um Teammitglieder auf niedrigerer Ebene Anrufe tätigen zu lassen. Dieser Stil führt auf natürliche Weise zu empathischer Führung, hilft einzelnen Mitarbeitern, sich stetig beruflich weiterzuentwickeln, und stärkt das Zielbewusstsein und die Loyalität der Teammitglieder. Er kann jedoch auch dazu führen, dass Führungskräfte ineffizient und unentschlossen sind. Um zu vermeiden, dass Teams an Scheidewegen ins Stocken geraten, suchen Sie nach den spezifischen Eingaben, die Sie benötigen, und besprechen Sie mit Ihrem Team nach der Entscheidung, welche Überlegungen Sie berücksichtigt haben und warum.","#<em ljsid-0=\"\">The autocratic manager</em>. Individuals with an autocratic management style assume total authority over their domains. They make decisions without asking others for suggestions and use punishment- or reward-based strategies to incentivize team buy-in. Autocratic leaders tend to bolster organizational resilience during crises, and they’re great at helping previously mismanaged teams get refocused and reengaged. At negative extremes, however, autocratic leaders can leave employees feeling sidelined and concerned that their managers don’t trust them. Autocratic leaders often find leading with empathy more difficult than leaders with other management styles. Take extra steps to ensure you’re providing positive reinforcement and keeping employees engaged with team goals.":"<em ljsid-0=\"\">Der autokratische Manager</em> . Personen mit einem autokratischen Führungsstil übernehmen die absolute Autorität über ihren Bereich. Sie treffen Entscheidungen, ohne andere um Vorschläge zu bitten, und verwenden Strategien auf der Basis von Bestrafung oder Belohnung, um die Zustimmung des Teams zu erhalten. Autokratische Führungskräfte stärken in Krisenzeiten tendenziell die Belastbarkeit der Organisation und sind hervorragend darin, zuvor schlecht geführten Teams zu helfen, sich neu zu konzentrieren und wieder zu motivieren. Im negativen Extremfall können autokratische Führungskräfte jedoch dazu führen, dass sich Mitarbeiter an den Rand gedrängt fühlen und befürchten, dass ihre Manager ihnen nicht vertrauen. Autokratischen Führungskräften fällt es oft schwerer, mit Empathie zu führen, als Führungskräften mit anderen Führungsstilen. Ergreifen Sie zusätzliche Maßnahmen, um sicherzustellen, dass Sie positive Verstärkung bieten und die Mitarbeiter für die Teamziele engagiert bleiben.","#Team members take cues from their leaders. If you take the time to listen to people’s ideas and express gratitude when it’s due, those habits will spread—but so will negativity. The more you know about yourself and your effect on others, the more you’ll be able to leverage your strengths and target your weaknesses to grow your leadership abilities. Identifying your management style is an easy first step. You may fall firmly into one category or fluctuate between them in different situations or environments. Each style has different advantages and disadvantages for empathetic leadership. The four main styles are:":"Teammitglieder orientieren sich an ihren Vorgesetzten. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, den Ideen anderer zuzuhören und sich bei Bedarf zu bedanken, werden sich diese Gewohnheiten verbreiten – aber auch Negativität. Je mehr Sie über sich selbst und Ihre Wirkung auf andere wissen, desto besser können Sie Ihre Stärken nutzen und Ihre Schwächen gezielt angehen, um Ihre Führungsqualitäten zu verbessern. Die Identifizierung Ihres Führungsstils ist ein einfacher erster Schritt. Sie können in verschiedenen Situationen oder Umgebungen eindeutig einer Kategorie zugeordnet werden oder zwischen ihnen schwanken. Jeder Stil hat unterschiedliche Vor- und Nachteile für empathische Führung. Die vier Hauptstile sind:","#Part II: Managing and Leading with Empathy":"Teil II: Mit Empathie managen und führen","#<em ljsid-0=\"\">Emotional self-evaluation</em>. Strict punishments rarely get to the heart of communication problems, especially when the problem is the result of an emotionally charged situation. When issues arise, implement regular self-check-ins during which team members take a few moments to reflect in silence about how they’re feeling and why. The team can then enter into an honest discussion, ready to clear the air and change course.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Selbsteinschätzung</em> . Strenge Strafen gehen selten an den Kern von Kommunikationsproblemen heran, insbesondere wenn das Problem das Ergebnis einer emotional aufgeladenen Situation ist. Wenn Probleme auftreten, führen Sie regelmäßige Selbst-Check-Ins durch, bei denen sich die Teammitglieder einige Minuten Zeit nehmen, um in Ruhe darüber nachzudenken, wie sie sich fühlen und warum. Das Team kann dann eine ehrliche Diskussion führen, um die Sache zu klären und den Kurs zu ändern.","#<em ljsid-0=\"\">Debate</em>. Understanding opposing viewpoints prepares us to resolve disputes and avoid escalation. Teams that struggle to resolve disagreements might find it helpful to conduct formal debate procedures to address points of contention. Ask team members to argue their positions in groups. During the debate, prompt each group to argue the other side as they defend their stance. That way, everyone makes an effort to see the other side.":"<em ljsid-0=\"\">Debatte</em> . Das Verständnis gegensätzlicher Standpunkte bereitet uns darauf vor, Streitigkeiten zu lösen und eine Eskalation zu vermeiden. Teams, die Schwierigkeiten haben, Meinungsverschiedenheiten zu lösen, finden es möglicherweise hilfreich, formelle Debattenverfahren durchzuführen, um Streitpunkte anzusprechen. Bitten Sie die Teammitglieder, ihre Positionen in Gruppen zu vertreten. Fordern Sie während der Debatte jede Gruppe auf, die andere Seite zu vertreten und ihren Standpunkt zu verteidigen. Auf diese Weise bemüht sich jeder, die andere Seite zu sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Engaged listening</em>. It’s important to listen to understand rather than listen while crafting your next statement. Organize your team members into pairs and ask one person to tell the other a story. Then, ask the other person to take a turn. Ask both people to recount the story their partner told to test what they remember. In a second round, participants should ask questions and assess their understanding as their partner tells a different story. Debrief by prompting the team to reflect on how active listening affected the amount of information they retained.":"<em ljsid-0=\"\">Engagiertes Zuhören</em> . Es ist wichtig, zuzuhören, um zu verstehen, und nicht nur zuzuhören, während Sie Ihre nächste Aussage formulieren. Teilen Sie Ihre Teammitglieder in Paare ein und bitten Sie eine Person, der anderen eine Geschichte zu erzählen. Bitten Sie dann die andere Person, an die Reihe zu kommen. Bitten Sie beide Personen, die Geschichte ihres Partners zu erzählen, um zu testen, woran sie sich erinnern. In einer zweiten Runde sollten die Teilnehmer Fragen stellen und ihr Verständnis beurteilen, während ihr Partner eine andere Geschichte erzählt. Lassen Sie das Team zur Nachbesprechung darüber nachdenken, wie sich aktives Zuhören auf die Menge der Informationen ausgewirkt hat, die sie behalten haben.","#Working on a diverse team requires a high degree of emotional intelligence and empathy, especially when high-stress situations arise. Here are three strategies for building team empathy:":"Die Arbeit in einem vielfältigen Team erfordert ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und Empathie, insbesondere in Stresssituationen. Hier sind drei Strategien zum Aufbau von Empathie im Team:","#Great teams aren’t staffed with people who all think alike: They unite people from diverse problem-solving styles and personal backgrounds who contribute equally to the work at hand and encourage each other toward individual and collective success. Across the board, exceptional teams share a clear sense of purpose, good communication skills, efficient and respectful conflict-management strategies, and responsibility for holding each other accountable.":"Großartige Teams bestehen nicht aus Leuten, die alle gleich denken: Sie vereinen Menschen mit unterschiedlichen Problemlösungsstilen und persönlichen Hintergründen, die gleichermaßen zur anstehenden Arbeit beitragen und sich gegenseitig zum individuellen und kollektiven Erfolg ermutigen. Außergewöhnliche Teams zeichnen sich durch ein klares Zielbewusstsein, gute Kommunikationsfähigkeiten, effiziente und respektvolle Konfliktmanagementstrategien und die Verantwortung aus, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen.","#High-Performance Teams":"Hochleistungsteams","#<em ljsid-0=\"\">Being part of employee development programs</em>. Managers should meet with each member of their teams to identify the hard and soft skills they’ll need to reach the next phase of their careers. There are many low-cost ways to support employees’ development goals, including online course memberships and internal job-shadowing programs. Team member–led workshops can be a great way to showcase individual members’ expertise and promote collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Teilnahme an Mitarbeiterentwicklungsprogrammen</em> . Manager sollten sich mit jedem Mitglied ihres Teams treffen, um die Hard- und Soft Skills zu ermitteln, die sie benötigen, um die nächste Phase ihrer Karriere zu erreichen. Es gibt viele kostengünstige Möglichkeiten, die Entwicklungsziele der Mitarbeiter zu unterstützen, darunter die Mitgliedschaft in Online-Kursen und interne Job-Shadowing-Programme. Von Teammitgliedern geleitete Workshops können eine großartige Möglichkeit sein, das Fachwissen einzelner Mitglieder zu präsentieren und die Zusammenarbeit zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Having a connection with managers and coworkers</em>. The COVID-era rise of remote work and social isolation has left workers with fewer opportunities to connect with other people. When employees feel like they have friends and community at work, they’re motivated to take an active role in preserving a positive work culture and meeting organizational goals for the good of the team. It’s important to set aside time for informal social interactions among coworkers, whether by starting meetings with 10 minutes of unstructured conversation, or by creating opportunities for employees to share a meal.":"<em ljsid-0=\"\">Kontakt zu Vorgesetzten und Kollegen knüpfen</em> . Der Anstieg von Fernarbeit und sozialer Isolation in der COVID-Ära hat dazu geführt, dass Arbeitnehmer weniger Möglichkeiten haben, mit anderen Menschen in Kontakt zu treten. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, Freunde und Gemeinschaft bei der Arbeit zu haben, sind sie motiviert, eine aktive Rolle bei der Wahrung einer positiven Arbeitskultur und beim Erreichen organisatorischer Ziele zum Wohle des Teams zu übernehmen. Es ist wichtig, Zeit für informelle soziale Interaktionen zwischen Mitarbeitern einzuplanen, sei es, indem man Besprechungen mit 10 Minuten unstrukturiertem Gespräch beginnt oder indem man Gelegenheiten für Mitarbeiter schafft, gemeinsam zu essen.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling they matter to the organization</em>. Listen to others’ ideas and celebrate their achievements. It’s great if your organization already has official recognition programs in place, but don’t forget that small, everyday gestures like saying “thank you” and “well done” also help people know they’re valued members of the team.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gefühl, dass sie für die Organisation wichtig sind</em> . Hören Sie sich die Ideen anderer an und feiern Sie ihre Erfolge. Es ist großartig, wenn Ihre Organisation bereits offizielle Anerkennungsprogramme eingeführt hat, aber vergessen Sie nicht, dass kleine, alltägliche Gesten wie „Danke“ und „Gut gemacht“ den Leuten auch zeigen, dass sie geschätzte Mitglieder des Teams sind.","#With that in mind, leaders on all levels should remember what keeps team members motivated:":"Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte auf allen Ebenen daran denken, was die Motivation ihrer Teammitglieder aufrechterhält:","#In any context, an organization made up of people needs to be people-oriented to succeed. That means, in part, that employees have what they need to remain engaged and united: a clear understanding of how their individual roles advance company objectives and the support to perform their roles well. Though you may hear “people-oriented” and think of companies that offer unnecessarily large salaries and retain underperformers, it’s important to understand that neither of those practices work to strengthen companies’ relationships with the workers and consumers who truly sustain organization success. Short-term wins at the expense of employee and customer loyalty won’t add up to long-term resilience.":"In jedem Kontext muss eine Organisation, die aus Menschen besteht, menschenorientiert sein, um erfolgreich zu sein. Das bedeutet unter anderem, dass die Mitarbeiter alles haben, was sie brauchen, um engagiert und vereint zu bleiben: ein klares Verständnis davon, wie ihre individuellen Rollen die Unternehmensziele fördern, und die Unterstützung, um ihre Rollen gut zu erfüllen. Obwohl Sie beim Wort „menschenorientiert“ vielleicht an Unternehmen denken, die unnötig hohe Gehälter zahlen und Leistungsschwache behalten, ist es wichtig zu verstehen, dass keine dieser Praktiken dazu beiträgt, die Beziehungen der Unternehmen zu den Mitarbeitern und Verbrauchern zu stärken, die den wahren Erfolg der Organisation ausmachen. Kurzfristige Erfolge auf Kosten der Mitarbeiter- und Kundentreue führen nicht zu langfristiger Widerstandsfähigkeit.","#Building Strong Organizations":"Aufbau starker Organisationen","#Part I: Organizational Strength Through Empathy":"Teil I: Organisatorische Stärke durch Empathie","#The competitive pressures of the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In <strong ljsid-3=\"\">The E Suite</strong>, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displaying empathy at work makes possible and offer strategies leaders can use to harness it and get ahead of the curve.":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. <sup ljsid-1=\"\">Jahrhunderts</sup> hat Unternehmen dazu gebracht, auf Geschwindigkeit und Disruption zu setzen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und Finanzkraft einer Organisation ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, sie würden mehr Zeit bei der Arbeit verbringen, wenn sie ihren Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In <strong ljsid-3=\"\">The E Suite</strong> untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was das Zeigen von Empathie am Arbeitsplatz ermöglicht, und bieten Strategien, mit denen Führungskräfte diese Fähigkeit nutzen und sich einen Vorsprung verschaffen können.","#Approach the hiring process with empathy to give your organization an advantage in today’s labor market.":"Gehen Sie mit Einfühlungsvermögen an den Einstellungsprozess heran, um Ihrem Unternehmen auf dem heutigen Arbeitsmarkt einen Vorteil zu verschaffen.","#Develop team-building strategies that promote active listening, shared accountability, and collaborative decision making.":"Entwickeln Sie Teambuilding-Strategien, die aktives Zuhören, gemeinsame Verantwortung und gemeinsame Entscheidungsfindung fördern.","#Identify your personal management style to leverage your strengths and address your weaknesses.":"Identifizieren Sie Ihren persönlichen Führungsstil, um Ihre Stärken zu nutzen und Ihre Schwächen anzugehen.","#Ensure that everyone in your organization knows why and how the work they do matters.":"Sorgen Sie dafür, dass jeder in Ihrem Unternehmen weiß, warum und in welcher Weise die von ihm geleistete Arbeit wichtig ist.","#Empathetic Leadership for the Next Generation of Executives":"Empathische Führung für die nächste Generation von Führungskräften","#Snippets":"Ausschnitte","#The E Suite":"Die E-Suite","#Branding":"Markenbildung","#Act Like a Leader, Think Like a Leader: Updated Edition":"Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer: Aktualisierte Ausgabe","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ozan Varol</a></strong> has been a rocket scientist and an award-winning professor, and is now a best-selling author. An acclaimed expert in creativity, innovation, and critical thinking, he has been featured in the<em ljsid-2=\"\"> Wall Street Journal</em>, <em ljsid-4=\"\">Newsweek</em>, BBC, <em ljsid-6=\"\">TIME</em>, CNN, and the <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em>. His first book, <em ljsid-10=\"\">Think Like a Rocket Scientist</em>, was translated into nearly 25 languages and named a top book of 2020 by Inc.com.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ozan Varol</a></strong> war Raketenwissenschaftler und preisgekrönter Professor und ist heute Bestsellerautor. Er ist ein anerkannter Experte für Kreativität, Innovation und kritisches Denken und wurde im <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-4=\"\">Newsweek</em>, BBC, <em ljsid-6=\"\">TIME</em>, CNN und der <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em> vorgestellt. Sein erstes Buch, <em ljsid-10=\"\">Think Like a Rocket Scientist</em>, wurde in fast 25 Sprachen übersetzt und von Inc.com zum Top-Buch des Jahres 2020 gekürt.","#We’re constantly trying to predict what will happen next in politics, the economy, and our own lives. We enjoy hearing experts discuss issues that affect us because uncertainty is scary. No amount of expertise, however, takes the guesswork out of life. The energy you spend stressing over the future could be rerouted to creative thinking and decision making in the present. Overanalyzing things you can’t control won’t improve your future, but action can. Accepting uncertainty as a part of life empowers you to embrace change as a source of new possibilities. Some people avoid transformation, fearing they will lose their identities in the process or thinking it will turn progress they’ve made elsewhere into sunk cost. Instead, think of the knowledge and experience you’ve already gained as tools inherited from your past self that set you apart.":"Wir versuchen ständig vorherzusagen, was als nächstes in der Politik, der Wirtschaft und in unserem eigenen Leben passieren wird. Wir hören gerne zu, wenn Experten über Themen diskutieren, die uns betreffen, denn Ungewissheit macht uns Angst. Doch kein noch so großes Fachwissen kann das Rätselraten aus dem Leben nehmen. Die Energie, die Sie darauf verwenden, sich über die Zukunft Gedanken zu machen, könnten Sie in kreatives Denken und Entscheidungsfindung in der Gegenwart umleiten. Dinge, die Sie nicht kontrollieren können, zu sehr zu analysieren, wird Ihre Zukunft nicht verbessern, aber Handeln kann das. Wenn Sie Ungewissheit als Teil des Lebens akzeptieren, können Sie Veränderungen als Quelle neuer Möglichkeiten annehmen. Manche Menschen vermeiden Veränderungen, weil sie befürchten, dabei ihre Identität zu verlieren, oder weil sie denken, dass Fortschritte, die sie anderswo gemacht haben, dadurch umsonst werden. Betrachten Sie stattdessen das Wissen und die Erfahrung, die Sie bereits erworben haben, als Werkzeuge, die Sie von Ihrem früheren Ich geerbt haben und die Sie von anderen unterscheiden.","#Part V: The Transformation":"Teil V: Die Transformation","#<em ljsid-0=\"\">Don’t fool yourself</em>. Reflect on your personal biases. What do you want to find out? Be aware of the tendency to overvalue evidence that aligns with your existing beliefs and undervalue evidence that calls your worldview into question.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich nichts vor</em> . Denken Sie über Ihre persönlichen Vorurteile nach. Was möchten Sie herausfinden? Seien Sie sich der Tendenz bewusst, Beweise, die mit Ihren bestehenden Überzeugungen übereinstimmen, zu überbewerten und Beweise, die Ihr Weltbild in Frage stellen, zu unterbewerten.","#<em ljsid-0=\"\">Who disagrees with these arguments? </em>If you aren’t sure, entering the counterclaim into the search bar is a good way to find out.":"<em ljsid-0=\"\">Wer widerspricht diesen Argumenten?</em> Wenn Sie sich nicht sicher sind, können Sie die Gegenbehauptung in die Suchleiste eingeben.","#<em ljsid-0=\"\">Beware of relative risk values</em>. For example, in 2019, a study in the <em ljsid-2=\"\">Journal of the American College of Cardiology</em> concluded that not eating breakfast increases your risk of dying from heart disease by 87 percent. This was based on data that showed that in a sample of people who don’t eat breakfast, 12.2 percent died of heart disease, compared with 10.7 percent in a sample of people who do. The 87 percent claim, which several popular media outlets repeated, was based on <em ljsid-4=\"\">relative risk reduction</em>. The public would’ve gained a more accurate understanding of the study’s findings if the news coverage had led with the <em ljsid-6=\"\">absolute risk reduction</em>: 1.5 percent.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsicht bei relativen Risikowerten</em> . So kam beispielsweise eine Studie im <em ljsid-2=\"\">Journal of the American College of Cardiology</em> aus dem Jahr 2019 zu dem Schluss, dass das Auslassen eines Frühstücks das Risiko, an einer Herzerkrankung zu sterben, um 87 Prozent erhöht. Dies basierte auf Daten, die zeigten, dass in einer Stichprobe von Menschen, die nicht frühstückten, 12,2 Prozent an einer Herzerkrankung starben, verglichen mit 10,7 Prozent in einer Stichprobe von Menschen, die frühstückten. Die Behauptung von 87 Prozent, die von mehreren populären Medien wiederholt wurde, basierte auf einer <em ljsid-4=\"\">relativen Risikominderung</em> . Die Öffentlichkeit hätte ein genaueres Verständnis der Studienergebnisse gewonnen, wenn die Berichterstattung mit der <em ljsid-6=\"\">absoluten Risikominderung von</em> 1,5 Prozent begonnen hätte.","#<em ljsid-0=\"\">Does the author have a vested interest in the outcome? </em>Conflicts of interest exist in all sectors and are sometimes harder to spot than you might think. Consider who benefits from the narrative the source supports. Research the author’s professional background and affiliations.":"<em ljsid-0=\"\">Hat der Autor ein persönliches Interesse am Ergebnis?</em> Interessenkonflikte gibt es in allen Branchen und sie sind manchmal schwerer zu erkennen, als Sie vielleicht denken. Überlegen Sie, wer von der Erzählung profitiert, die die Quelle unterstützt. Recherchieren Sie den beruflichen Hintergrund und die Zugehörigkeiten des Autors.","#<em ljsid-0=\"\">Watch out for sources that use cliches or speak in generalities</em>. If a company claims to be “sustainable,” for example, do they provide the context you need to understand how they define and measure sustainability? Vague buzzwords are sometimes used in attempts to conceal a lack of substance or potentially brand-damaging realities.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf Quellen, die Klischees verwenden oder in Allgemeinplätzen sprechen</em> . Wenn ein Unternehmen beispielsweise behauptet, „nachhaltig“ zu sein, liefert es den Kontext, den Sie benötigen, um zu verstehen, wie es Nachhaltigkeit definiert und misst? Manchmal werden vage Schlagworte verwendet, um einen Mangel an Substanz oder potenziell markenschädigende Tatsachen zu verschleiern.","#<em ljsid-0=\"\">Watch out for absolutes</em>. Sweeping generalizations and bold claims should raise your alarm bells. Does the author address the limitations of their views or cite evidence that could challenge the conclusions they make? If not, reflect on why that might be.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf absolute Aussagen</em> . Pauschalisierungen und gewagte Behauptungen sollten bei Ihnen die Alarmglocken schrillen lassen. Geht der Autor auf die Grenzen seiner Ansichten ein oder führt er Beweise an, die seine Schlussfolgerungen in Frage stellen könnten? Wenn nicht, überlegen Sie, warum das so sein könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Exercise skeptical curiosity</em>. Consider the data the author uses to support their claims. Where did their evidence come from? Be on the lookout for citations that identify weak sources. As you read, think of the points you would make if you were arguing against the author’s position. Do they address relevant counterpoints?":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie skeptisch und neugierig</em> . Betrachten Sie die Daten, die der Autor zur Untermauerung seiner Behauptungen verwendet. Woher stammen seine Beweise? Halten Sie Ausschau nach Zitaten, die schwache Quellen identifizieren. Denken Sie beim Lesen an die Punkte, die Sie anführen würden, wenn Sie gegen die Position des Autors argumentieren würden. Werden relevante Gegenargumente angesprochen?","#Geniuses are exceptionally good at recognizing both misleading information and conventional wisdom that may conceal an opportunity for deeper knowledge. You can be skeptical without being a denialist or a contrarian. Your goal shouldn’t be to disagree for the sake of breaking the norm, but to enter a mindset that resists manipulation and is open and responsive to evidence. Develop a process for evaluating sources. Use this adjustable framework as a model:":"Genies sind außergewöhnlich gut darin, sowohl irreführende Informationen als auch konventionelle Weisheiten zu erkennen, hinter denen sich möglicherweise die Möglichkeit zu tieferem Wissen verbirgt. Sie können skeptisch sein, ohne ein Verleugner oder Querulant zu sein. Ihr Ziel sollte nicht sein, anderer Meinung zu sein, um die Norm zu brechen, sondern eine Denkweise zu entwickeln, die Manipulationen widersteht und offen und empfänglich für Beweise ist. Entwickeln Sie einen Prozess zur Bewertung von Quellen. Verwenden Sie dieses anpassbare Framework als Modell:","#Part IV: The Outer Journey":"Teil IV: Die äußere Reise","#<em ljsid-0=\"\">Dare to create</em>. Many people don’t even take the first steps to creating something amazing because they’re afraid that their work will be bad. Your first attempts at anything will be unremarkable. Works of the geniuses you admire are the results of many failed experiments you’ll never see. Avoid measuring yourself against others and keep moving forward.":"<em ljsid-0=\"\">Trauen Sie sich, etwas zu erschaffen</em> . Viele Menschen wagen nicht einmal die ersten Schritte, um etwas Großartiges zu erschaffen, weil sie Angst haben, dass ihre Arbeit schlecht sein könnte. Ihre ersten Versuche werden unspektakulär sein. Die Werke der Genies, die Sie bewundern, sind das Ergebnis vieler fehlgeschlagener Experimente, die Sie nie sehen werden. Vermeiden Sie es, sich mit anderen zu vergleichen, und entwickeln Sie sich weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Unleash the power of play</em>. You’ve probably heard the expression “practice makes perfect.” The issue with using practice exclusively to master a skill is that you’re learning to make fewer mistakes based on standards of correctness in a given context, but not learning how to create anything new. Combine practice with <em ljsid-2=\"\">play</em>: engaging in a process without an ideal outcome. Play allows you to see what happens when you avoid falling into your usual patterns and sidestep the rules.":"<em ljsid-0=\"\">Entfesseln Sie die Macht des Spiels</em> . Sie haben wahrscheinlich schon den Ausdruck „Übung macht den Meister“ gehört. Das Problem, wenn Sie ausschließlich Übung verwenden, um eine Fertigkeit zu meistern, besteht darin, dass Sie lernen, basierend auf Korrektheitsstandards in einem bestimmten Kontext weniger Fehler zu machen, aber nicht lernen, etwas Neues zu schaffen. Kombinieren Sie Übung mit <em ljsid-2=\"\">Spiel</em>: Beteiligen Sie sich an einem Prozess ohne ideales Ergebnis. Beim Spielen können Sie sehen, was passiert, wenn Sie vermeiden, in Ihre üblichen Muster zu verfallen und die Regeln umgehen.","#<em ljsid-0=\"\">Unlock the wisdom within</em>. Though often stigmatized, talking to yourself is an essential part of the creative process. <em ljsid-2=\"\">Self-talk </em>practices like freewriting help thinkers interrogate and organize their ideas and emotions. For freewriting to work, two conditions must be met: Your work should be for your eyes only, and it should be honest. Don’t lie to yourself. If writing without a prompt won’t work for you, begin by writing down a question or a goal and let your ideas flow in that direction.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie die Weisheit in sich selbst</em> . Obwohl es oft stigmatisiert wird, ist das Selbstgespräch ein wesentlicher Teil des kreativen Prozesses. <em ljsid-2=\"\">Selbstgesprächspraktiken</em> wie Freewriting helfen Denkern, ihre Ideen und Emotionen zu hinterfragen und zu ordnen. Damit Freewriting funktioniert, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Ihre Arbeit sollte nur für Ihre Augen bestimmt sein und sie sollte ehrlich sein. Lügen Sie sich nichts vor. Wenn das Schreiben ohne Aufforderung für Sie nicht funktioniert, schreiben Sie zunächst eine Frage oder ein Ziel auf und lassen Sie Ihre Ideen in diese Richtung fließen.","#With your mission in mind, you’re ready to strengthen your creative muscles. Many of us have become accustomed to letting the Internet influence our ideas about what questions are reasonable to ask and the range of answers we must choose from. As a result, the time and effort necessary to develop your own thoughts may surprise you. Don’t just reduce your dependence on external content; be deliberate about when you begin to search for other perspectives. Stop to reflect on what you already know and think about a topic before seeking out new information. Remember that research isn’t about memorizing new facts, it’s about sparking new ideas of your own. Use these tips to dive into your natural wisdom:":"Mit Ihrer Mission im Hinterkopf sind Sie bereit, Ihre kreativen Muskeln zu stärken. Viele von uns haben sich daran gewöhnt, dass das Internet unsere Vorstellungen darüber beeinflusst, welche Fragen sinnvoll sind und aus welcher Bandbreite von Antworten wir wählen müssen. Daher kann es sein, dass Sie überrascht sind, wie viel Zeit und Mühe es kostet, eigene Gedanken zu entwickeln. Reduzieren Sie nicht nur Ihre Abhängigkeit von externen Inhalten, sondern überlegen Sie sich auch genau, wann Sie anfangen, nach anderen Perspektiven zu suchen. Denken Sie über das nach, was Sie bereits wissen, und denken Sie über ein Thema nach, bevor Sie nach neuen Informationen suchen. Denken Sie daran, dass es bei der Recherche nicht darum geht, sich neue Fakten einzuprägen, sondern darum, eigene neue Ideen zu entwickeln. Nutzen Sie diese Tipps, um in Ihre natürliche Weisheit einzutauchen:","#Part III: The Inner Journey":"Teil III: Die innere Reise","#<em ljsid-0=\"\">Discover your mission</em>. Knowing your purpose in life is different from knowing what makes you happy or the specific goals you want to achieve. It’s the <em ljsid-2=\"\">why</em>, informed by your principles, that—if you commit to pursuing it—has the potential to spark radical internal and external change. You won’t find your purpose by daydreaming and ruminating; you must take action and experiment. Start by seeking out learning opportunities and talking to people with similar interests who love what they do. If you’re not sure whether you want to undertake a life-changing project, design a trial run. Determine what you’re assessing, what indicators you’ll use to measure success or failure, and on what date you’ll stop the experiment to assess the results. Change occurs in three phases: you feel incapable of something, you’re pushed to do it anyway, and you realize you can.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie Ihre Mission</em> . Zu wissen, welchen Sinn im Leben Sie haben, ist etwas anderes, als zu wissen, was Sie glücklich macht oder welche konkreten Ziele Sie erreichen möchten. Es ist das <em ljsid-2=\"\">„Warum“</em>, das von Ihren Prinzipien geprägt ist und – sofern Sie sich dazu verpflichten, es zu verfolgen – das Potenzial hat, radikale innere und äußere Veränderungen hervorzurufen. Sie werden Ihren Sinn nicht durch Tagträumen und Grübeln finden; Sie müssen aktiv werden und experimentieren. Beginnen Sie, indem Sie nach Lernmöglichkeiten suchen und mit Leuten sprechen, die ähnliche Interessen haben und ihre Arbeit lieben. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Sie ein lebensveränderndes Projekt durchführen möchten, planen Sie einen Probelauf. Bestimmen Sie, was Sie bewerten, welche Indikatoren Sie zur Messung von Erfolg oder Misserfolg verwenden und an welchem ​​Datum Sie das Experiment beenden, um die Ergebnisse zu bewerten. Veränderung erfolgt in drei Phasen: Sie fühlen sich zu etwas unfähig, Sie werden dazu gedrängt, es trotzdem zu tun, und Sie erkennen, dass Sie es können.","#<em ljsid-0=\"\">Spectacularly you</em>. It’s easy to default to replicating approaches you’ve learned from others or strategies you designed in the past. We often avoid asking <em ljsid-2=\"\">why</em> we’re taking certain actions by going through motions that worked before. Instead, discover the <em ljsid-4=\"\">principles</em> behind the steps that have led you to success. Those principles—not specific methods—are your edge. What have people said you do differently? What comes naturally to you that others struggle with? Think back on your childhood. What were you passionate about before you were concerned about grades and fitting in? What are the skills that make you, for example, a great event planner or teacher? Once you establish your principles, keep reinventing and expanding on them.":"<em ljsid-0=\"\">Spektakulär Sie</em> . Es ist leicht, Ansätze zu wiederholen, die Sie von anderen gelernt haben, oder Strategien, die Sie in der Vergangenheit entwickelt haben. Wir vermeiden es oft, zu fragen <em ljsid-2=\"\">, warum</em> wir bestimmte Dinge tun, indem wir Schritte wiederholen, die früher funktioniert haben. Entdecken Sie stattdessen die <em ljsid-4=\"\">Prinzipien</em> hinter den Schritten, die Sie zum Erfolg geführt haben. Diese Prinzipien – nicht bestimmte Methoden – sind Ihr Vorteil. Was haben die Leute gesagt, was Sie anders machen? Was fällt Ihnen natürlich ein, womit andere Schwierigkeiten haben? Denken Sie an Ihre Kindheit zurück. Wofür haben Sie sich leidenschaftlich interessiert, bevor Sie sich Gedanken über Noten und Zugehörigkeit gemacht haben? Welche Fähigkeiten machen Sie zum Beispiel zu einem großartigen Eventplaner oder Lehrer? Wenn Sie Ihre Prinzipien einmal etabliert haben, erfinden Sie sie immer wieder neu und erweitern Sie sie.","#Geniuses often face pressure to mold themselves to existing paradigms. Johnny Cash auditioned for Sun Records with a gospel song because he assumed songs like “Folsom Prison Blues” wouldn’t sell. Oprah Winfrey lost a reporting job for letting the audience see her emotional reactions to the stories she covered. Neither would have been able to find the enormous success they achieved without leaning into their uniquenesses. To get in touch with the foundation of your genius, you’ll need to overcome the pressure to follow the crowd and explore the qualities that make you stand out. This process has two components:":"Genies stehen oft unter dem Druck, sich bestehenden Paradigmen anzupassen. Johnny Cash sprach mit einem Gospelsong bei Sun Records vor, weil er annahm, dass sich Songs wie „Folsom Prison Blues“ nicht verkaufen würden. Oprah Winfrey verlor einen Job als Reporterin, weil sie dem Publikum ihre emotionalen Reaktionen auf die Geschichten zeigte, über die sie berichtete. Keiner von beiden hätte den enormen Erfolg gehabt, den sie erreichten, wenn sie nicht auf ihre Einzigartigkeit gesetzt hätten. Um mit der Grundlage Ihres Genies in Kontakt zu kommen, müssen Sie den Druck überwinden, der Masse zu folgen, und die Eigenschaften entdecken, die Sie auszeichnen. Dieser Prozess besteht aus zwei Komponenten:","#Part II: The Birth":"Teil II: Die Geburt","#<em ljsid-0=\"\">Detox</em>. Attention is our least abundant and most valuable resource. Great work comes out of <em ljsid-2=\"\">deep work</em>. To spend your attention wisely, be honest about your habits and limits. Examine your daily smartphone use and media habits. What if you swapped “junk” information like mindless social media content and short articles for a higher-quality media diet of books and long-form journalism? It’s impossible to see every famous movie, read every email, and stay up-to-date with every piece of news. Consider the things with which you feel obligated to keep up. What real consequences would you face for not paying attention to them? Let go of your guilt about the nonessentials so that you can focus on the things you care about most.":"<em ljsid-0=\"\">Entgiften Sie</em> . Aufmerksamkeit ist unsere am wenigsten vorhandene und wertvollste Ressource. Durch <em ljsid-2=\"\">konzentrierte</em> Arbeit entstehen großartige Ergebnisse. Um Ihre Aufmerksamkeit sinnvoll einzusetzen, seien Sie ehrlich, was Ihre Gewohnheiten und Grenzen angeht. Untersuchen Sie Ihre tägliche Smartphone-Nutzung und Ihre Mediengewohnheiten. Was wäre, wenn Sie „Junk“-Informationen wie sinnlose Social-Media-Inhalte und kurze Artikel gegen eine hochwertigere Mediendiät aus Büchern und ausführlichen journalistischen Beiträgen ersetzen würden? Es ist unmöglich, jeden berühmten Film zu sehen, jede E-Mail zu lesen und bei allen Nachrichten auf dem Laufenden zu bleiben. Denken Sie über die Dinge nach, bei denen Sie sich verpflichtet fühlen, auf dem Laufenden zu bleiben. Welche tatsächlichen Konsequenzen hätte es für Sie, ihnen keine Aufmerksamkeit zu schenken? Lassen Sie Ihr schlechtes Gewissen wegen Unwesentlichem los, damit Sie sich auf die Dinge konzentrieren können, die Ihnen am wichtigsten sind.","#<em ljsid-0=\"\">You are not your beliefs</em>. We often get attached to our opinions as evidence of our cleverness and uniqueness. This allegiance keeps us from learning from different perspectives. Distinguishing your beliefs from who you are enables you to assess them more accurately and discard them if they’re inhibiting your growth.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sind nicht Ihre Überzeugungen</em> . Wir hängen oft an unseren Meinungen, als Beweis für unsere Klugheit und Einzigartigkeit. Diese Loyalität hält uns davon ab, aus unterschiedlichen Perspektiven zu lernen. Wenn Sie Ihre Überzeugungen von Ihrer Persönlichkeit unterscheiden, können Sie sie genauer einschätzen und verwerfen, wenn sie Ihr Wachstum behindern.","#<em ljsid-0=\"\">You are not your identity</em>. Our culture and economy encourage identity categories that make it easier for people to pander and advertise to you. It’s easy to fall into a pattern of shaping your identity to align more conveniently with outside labels. Don’t let others take advantage of your identity to influence your decisions. Instead, treat it as a means to connect with your true self and take agency over who you become.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sind nicht Ihre Identität</em> . Unsere Kultur und Wirtschaft fördern Identitätskategorien, die es den Menschen leichter machen, Sie zu verführen und sich für Sie einzusetzen. Es ist leicht, in ein Muster zu verfallen, bei dem Sie Ihre Identität so formen, dass sie besser zu äußeren Etiketten passt. Lassen Sie nicht zu, dass andere Ihre Identität ausnutzen, um Ihre Entscheidungen zu beeinflussen. Betrachten Sie sie stattdessen als ein Mittel, um sich mit Ihrem wahren Selbst zu verbinden und die Kontrolle darüber zu übernehmen, wer Sie werden.","#<em ljsid-0=\"\">Discard</em>. The transformation that occurs when snakes shed their skin is similar to transformations in our lives: They’re uncomfortable but necessary. When we first develop a sense of identity, it reflects what we know about ourselves as a function of our parents— ethnicities and religious beliefs, for example. Later, our identities are influenced by the way others describe us and what we come to believe about our personalities, strengths, weaknesses, and convictions. Transformative growth becomes possible when you realize the following:":"<em ljsid-0=\"\">Entsorgen</em> . Die Transformation, die stattfindet, wenn Schlangen ihre Haut abwerfen, ist den Transformationen in unserem Leben ähnlich: Sie sind unangenehm, aber notwendig. Wenn wir zum ersten Mal ein Gefühl der Identität entwickeln, spiegelt es das wider, was wir aufgrund unserer Eltern über uns selbst wissen – beispielsweise ethnische Zugehörigkeit und religiöse Überzeugungen. Später wird unsere Identität davon beeinflusst, wie andere uns beschreiben und was wir über unsere Persönlichkeit, Stärken, Schwächen und Überzeugungen glauben. Transformatives Wachstum wird möglich, wenn Sie Folgendes erkennen:","#<em ljsid-0=\"\">Uneducate</em>. As children, we get a lot of practice memorizing information to arrive at either correct or incorrect answers, but less experience using our knowledge to create something new or to face problems without established solutions. The older children get, the less likely they are to identify as artists. We’ve even shifted culturally from appreciating art to an obsession with “content.” Content is mundane and replaceable; your art—which can be anything you do in your work or home life as long as it reimagines a norm—is special and unique. Value your creative outputs as art and notice how the quality improves.":"<em ljsid-0=\"\">Ungebildet</em> sein. Als Kinder üben wir viel, Informationen auswendig zu lernen, um zu richtigen oder falschen Antworten zu gelangen, aber wir haben weniger Erfahrung darin, unser Wissen zu nutzen, um etwas Neues zu schaffen oder Probleme ohne etablierte Lösungen anzugehen. Je älter Kinder werden, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie sich als Künstler identifizieren. Wir haben uns sogar kulturell von der Wertschätzung der Kunst zu einer Obsession mit „Inhalten“ gewandelt. Inhalte sind banal und austauschbar; Ihre Kunst – das kann alles sein, was Sie in Ihrem Berufs- oder Privatleben tun, solange sie eine Norm neu definiert – ist besonders und einzigartig. Wertschätzen Sie Ihre kreativen Ergebnisse als Kunst und beobachten Sie, wie sich die Qualität verbessert.","#The word <em ljsid-1=\"\">genius</em> comes from Latin and originally referred to one’s spirit at birth: uninhibited by other people’s opinions. Rather than letting existing norms guide their paths, geniuses dare to question and reinvent what the rest of us take for granted. Becoming a genius doesn’t mean doing things differently for the sake of it, but rather becoming aware of what you bring to the world and using it to problem-solve regardless of the mindsets holding others back. In other words, geniuses are still defined by the way they react to what’s going on around them; they just react authentically while others follow the crowd. To do that, you’ll need to unlearn the beliefs distancing you from your inner genius. The first three steps are:":"Das Wort <em ljsid-1=\"\">Genie</em> kommt aus dem Lateinischen und bezog sich ursprünglich auf den Geist einer Person bei der Geburt: unbeeinflusst von den Meinungen anderer. Anstatt sich von bestehenden Normen leiten zu lassen, wagen Genies es, Dinge in Frage zu stellen und neu zu erfinden, die für den Rest von uns selbstverständlich sind. Ein Genie zu werden bedeutet nicht, Dinge einfach so anders zu machen, sondern sich dessen bewusst zu werden, was man der Welt bringt, und es zur Problemlösung zu nutzen, ungeachtet der Denkweisen, die andere zurückhalten. Mit anderen Worten: Genies werden immer noch durch die Art und Weise definiert, wie sie auf das reagieren, was um sie herum geschieht; sie reagieren einfach authentisch, während andere der Masse folgen. Dazu müssen Sie die Überzeugungen verlernen, die Sie von Ihrem inneren Genie distanzieren. Die ersten drei Schritte sind:","#Part I: The Death":"Teil I: Der Tod","#When we label people “geniuses,” we acknowledge that what makes them great is the ability to think beyond the internal limitations that constrain everyone else. At the same time, most of us spend our lives reproducing learned assumptions about ourselves and the world, afraid of standing out. Your influences and experiences are unique to you; there’s wisdom inside of you that no one else can offer. Before you do that, however, you must release the need for validation and learn to trust your own ideas. In <strong ljsid-1=\"\">Awaken Your Genius</strong>, Ozan Varol presents strategies for rethinking the scripts other people have written in order to discover possibilities only you can create.":"Wenn wir Menschen als „Genies“ bezeichnen, erkennen wir an, dass sie durch ihre Fähigkeit, über die inneren Grenzen hinaus zu denken, die alle anderen einschränken, großartig werden. Gleichzeitig verbringen die meisten von uns ihr Leben damit, erlernte Annahmen über uns selbst und die Welt zu reproduzieren, aus Angst, aufzufallen. Ihre Einflüsse und Erfahrungen sind einzigartig; in Ihnen steckt eine Weisheit, die Ihnen niemand sonst bieten kann. Bevor Sie das jedoch tun, müssen Sie Ihr Bedürfnis nach Bestätigung loslassen und lernen, Ihren eigenen Ideen zu vertrauen. In <strong ljsid-1=\"\">„Awaken Your Genius</strong> “ präsentiert Ozan Varol Strategien zum Überdenken der Drehbücher anderer, um Möglichkeiten zu entdecken, die nur Sie selbst schaffen können.","#Instead of replicating old methods to address new challenges, intentionally design processes based on your current goals.":"Anstatt zur Bewältigung neuer Herausforderungen alte Methoden zu replizieren, sollten Sie Prozesse gezielt auf der Grundlage Ihrer aktuellen Ziele entwerfen.","#Take ownership over your attention resources and stop acting beholden to information that doesn’t benefit you.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Aufmerksamkeitsressourcen und hören Sie auf, sich Informationen zu unterwerfen, die Ihnen keinen Nutzen bringen.","#Distinguish your beliefs from your identity to strengthen your critical thinking skills and achieve deeper clarity of thought.":"Unterscheiden Sie Ihre Überzeugungen von Ihrer Identität, um Ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken zu stärken und eine tiefere Klarheit des Denkens zu erreichen.","#Uncover your inner genius by harnessing the power of your differences.":"Entdecken Sie Ihr inneres Genie, indem Sie die Kraft Ihrer Unterschiede nutzen.","#Escape Conformity, Ignite Creativity, and Become Extraordinary":"Entfliehen Sie der Konformität, entfachen Sie Ihre Kreativität und werden Sie außergewöhnlich","#Awaken Your Genius":"Erwecke dein Genie","#When an individual is first promoted to a managerial position, it is frequently because they have proven themselves to be a valuable employee. The skills required for management, however, are significantly different from those which are central to being an effective individual contributor. This transition from a narrowly focused role that requires technical expertise to a team-focused role that is less straightforward requires a new skill set, new techniques, and an altered awareness. In The First-Time Manager, Sixth Edition, Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik provide new managers with a comprehensive reference guide and roadmap for the challenges unique to becoming a first-time manager.":"Wenn eine Person zum ersten Mal in eine Führungsposition befördert wird, geschieht dies häufig, weil sie sich als wertvoller Mitarbeiter erwiesen hat. Die für die Führung erforderlichen Fähigkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich von denen, die für eine effektive Einzelleistung von zentraler Bedeutung sind. Dieser Übergang von einer eng fokussierten Rolle, die technisches Fachwissen erfordert, zu einer teamorientierten Rolle, die weniger geradlinig ist, erfordert neue Fähigkeiten, neue Techniken und ein verändertes Bewusstsein. In „The First-Time Manager“, sechste Ausgabe, bieten Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik neuen Managern ein umfassendes Nachschlagewerk und einen Fahrplan für die besonderen Herausforderungen, die mit der Übernahme einer Führungsposition einhergehen.","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. Th…":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden.","#Eliminate Barrier That Hold Your Team Back":"Beseitigen Sie Barrieren, die Ihr Team zurückhalten","#CHANGE PASSWORD":"KENNWORT ÄNDERN","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In This Book Will Motivate You, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen steckt bereits ein Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In „This Book Will Motivate You“ zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transition into this new role and start your managerial career off strong with confidence.":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie sich in diese neue Rolle einfügen und Ihre Karriere als Manager mit Selbstvertrauen und Selbstvertrauen beginnen.","#Being a First-Time Manager":"Zum ersten Mal Manager sein","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and though…":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie sie mit. In Time Is Now, CEO und trotzdem …","#The New Generation of AI Coaches":"Die neue Generation von KI-Coaches","#Gates, Novo Nordisk Foundation And Wellcome Commit $300 Million To Climate Change, Infectious Diseases And Nutrition":"Gates, Novo Nordisk Foundation und Wellcome stellen 300 Millionen US-Dollar für Klimawandel, Infektionskrankheiten und Ernährung bereit","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raj Verma</a></strong> is chief executive officer at SingleStore, where he’s responsible for leading the company, driving its growth, and charting its forward direction on behalf of its customers, investors, and employees. With over 25 years of experience in the tech industry, Verma has worked with clients across multiple industries and organizations, from start-ups to enterprise level. He’s currently a member of the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> CEO Council and the World Economic Forum.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raj Verma</a></strong> ist CEO bei SingleStore, wo er für die Leitung des Unternehmens, die Förderung seines Wachstums und die Festlegung seiner zukünftigen Ausrichtung im Interesse seiner Kunden, Investoren und Mitarbeiter verantwortlich ist. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Technologiebranche hat Verma mit Kunden aus den verschiedensten Branchen und Organisationen zusammengearbeitet, von Start-ups bis hin zu Großunternehmen. Derzeit ist er Mitglied des CEO Council des <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> und des Weltwirtschaftsforums.","#Continue to combine the pillars of information, context, and choice to amplify your own intelligence and the intelligence of others, including AI. AI is neither the savior of humankind nor the harbinger of doom, as many fear. Get your data in order, have the right information available at the right time, and remember that as a courageous leader, you have an ethical duty to neither run from nor exploit AI. The time is now.":"Kombinieren Sie weiterhin die Säulen Information, Kontext und Auswahl, um Ihre eigene Intelligenz und die Intelligenz anderer, einschließlich der KI, zu verstärken. KI ist weder der Retter der Menschheit noch der Vorbote des Untergangs, wie viele befürchten. Bringen Sie Ihre Daten in Ordnung, halten Sie die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bereit und denken Sie daran, dass Sie als mutiger Anführer die ethische Pflicht haben, weder vor der KI davonzulaufen noch sie auszunutzen. Jetzt ist die Zeit dafür.","#<em ljsid-0=\"\">Into the unknown</em>. Even though you devote each hour of the day to divergent issues, 21<sup ljsid-2=\"\">st</sup>-century leaders must be brave and open the door to the unknown to emerge from the status quo, remain relevant, and make better, conviction-based decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Auf ins Unbekannte</em> . Auch wenn Sie jede Stunde des Tages mit unterschiedlichen Themen verbringen, müssen die Führungskräfte des 21. <sup ljsid-2=\"\">Jahrhunderts</sup> mutig sein und die Tür ins Unbekannte öffnen, um aus dem Status Quo herauszukommen, relevant zu bleiben und bessere, auf Überzeugungen basierende Entscheidungen zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. In leadership, there’s no such thing as overcommunication. Invite others in to build transparency and trust. Use bad news to fuel and cultivate a problem-solving culture.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . In der Führung gibt es kein Übermaß an Kommunikation. Beziehen Sie andere ein, um Transparenz und Vertrauen aufzubauen. Nutzen Sie schlechte Nachrichten, um eine Kultur der Problemlösung zu fördern und zu pflegen.","#<em ljsid-0=\"\">Missionaries over mercenaries</em>. Create a healthy culture that promotes your vision, practice the values you proclaim, and set the boundaries on what you will and will not allow.":"<em ljsid-0=\"\">Missionare statt Söldner</em> . Schaffen Sie eine gesunde Kultur, die Ihre Vision fördert, praktizieren Sie die Werte, die Sie verkünden, und setzen Sie Grenzen für das, was Sie zulassen und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Climbing the mountain</em>. Like climbing a mountain without the aid of oxygen, leaders must take two steps forward, pause for breath, and try to push on another two steps. The more recent and relevant information you have, the more likely you’ll be able to string enough two-step segments together despite inevitable setbacks.":"<em ljsid-0=\"\">Den Berg besteigen</em> . Wie beim Besteigen eines Berges ohne Sauerstoff müssen Führungskräfte zwei Schritte nach vorne machen, eine Atempause einlegen und versuchen, zwei weitere Schritte zu machen. Je aktueller und relevanter Ihre Informationen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie trotz unvermeidlicher Rückschläge genügend Zwei-Schritt-Abschnitte aneinanderreihen können.","#<em ljsid-0=\"\">Parcells’s law</em>. NFL coach Bill Parcells stated that your best friends will disappoint you, four or five things will happen every day that you wish wouldn’t, and that being the leader is lonely. Acknowledge this, but don’t sit in your loneliness. Seek out others who understand your journey.":"<em ljsid-0=\"\">Parcells' Gesetz</em> . NFL-Trainer Bill Parcells sagte einmal, dass Ihre besten Freunde Sie enttäuschen werden, dass jeden Tag vier oder fünf Dinge passieren werden, von denen Sie sich wünschen, dass sie nicht passieren würden, und dass es einsam ist, ein Anführer zu sein. Erkennen Sie dies an, aber bleiben Sie nicht einsam. Suchen Sie sich andere, die Ihren Weg verstehen.","#The corporate culture of the past is quickly becoming antiquated. Yet rather than lament what you can’t control and become stressed, recognize this moment of transition and approach the changing ethos with a sense of curiosity and positivity. Recognize that learning can come from any situation or person and keep in mind the following leadership lessons for the age of AI:":"Die Unternehmenskultur der Vergangenheit wird schnell veraltet. Doch anstatt zu jammern, was Sie nicht kontrollieren können und gestresst zu werden, sollten Sie diesen Moment des Übergangs erkennen und dem sich ändernden Ethos mit Neugier und Positivität begegnen. Erkennen Sie, dass aus jeder Situation und von jeder Person etwas gelernt werden kann, und behalten Sie die folgenden Führungslektionen für das Zeitalter der KI im Hinterkopf:","#Leadership in the Age of AI":"Führung im Zeitalter der KI","#With new information and new insights, you can teach AI to make better decisions. You’re in control, especially regarding the ethical use of AI. Humans determine the input, train the model, and set the boundaries; you’re not subservient to an algorithm. The benefit of AI is in amplifying humans’ best characteristics: the ability to weave in emotion, intuition, spirituality, and ethics. The question remains, “What kind of impact do you want to make on the world?”":"Mit neuen Informationen und neuen Erkenntnissen können Sie KI beibringen, bessere Entscheidungen zu treffen. Sie haben die Kontrolle, insbesondere im Hinblick auf den ethischen Einsatz von KI. Menschen bestimmen die Eingabe, trainieren das Modell und setzen die Grenzen; Sie sind keinem Algorithmus untergeordnet. Der Nutzen von KI liegt darin, die besten Eigenschaften des Menschen zu verstärken: die Fähigkeit, Emotionen, Intuition, Spiritualität und Ethik einzubinden. Die Frage bleibt: „Welche Art von Einfluss möchten Sie auf die Welt haben?“","#<em ljsid-0=\"\">Memory and context</em>. With AI, getting the right information to the right person at the right time amplifies intelligence. The intelligence of the database amplifies the intelligence of the AI model.":"<em ljsid-0=\"\">Gedächtnis und Kontext</em> . Bei KI steigert die Bereitstellung der richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtige Person die Intelligenz. Die Intelligenz der Datenbank verstärkt die Intelligenz des KI-Modells.","#<em ljsid-0=\"\">Prefrontal cortex</em>. At this level, AI makes decisions based on data intersecting with layers of meaning and context. The decision is only as good as its input.":"<em ljsid-0=\"\">Präfrontaler Kortex</em> . Auf dieser Ebene trifft die KI Entscheidungen auf der Grundlage von Daten, die sich mit Bedeutungs- und Kontextebenen überschneiden. Die Entscheidung ist nur so gut wie ihre Eingabe.","#<em ljsid-0=\"\">Interfaces</em>. The receptors and electors that make up the first layer of interfaces gather information from throughout the body in a constant stream of data occurring in real time. In AI, this entails conversational user interfaces designed for human interaction that take in data and offer feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Schnittstellen</em> . Die Rezeptoren und Wähler, die die erste Schicht der Schnittstellen bilden, sammeln Informationen aus dem gesamten Körper in einem konstanten Datenstrom, der in Echtzeit auftritt. In der KI handelt es sich dabei um Konversationsbenutzeroberflächen, die für die menschliche Interaktion entwickelt wurden, Daten aufnehmen und Feedback geben.","#The <em ljsid-1=\"\">trinity of intelligence</em> (TOI) framework illuminates the pathway toward intelligence and context-aware decision-making. To help amplify and demystify AI, consider the following three-layers blueprint, based on the TOI framework:":"Das <em ljsid-1=\"\">Trinity of Intelligence</em> (TOI)-Framework beleuchtet den Weg zu Intelligenz und kontextbezogener Entscheidungsfindung. Um KI zu erweitern und zu entmystifizieren, sollten Sie den folgenden dreischichtigen Plan berücksichtigen, der auf dem TOI-Framework basiert:","#<em ljsid-0=\"\">Choice is action</em>. When information and context collide, you make choices that align with actions. When a good outcome results, incentive is created to repeat those actions, and the repeated actions become skills. Similarly, in AI, repetition of an action makes it more intelligent by forming a “digital muscle memory.”":"<em ljsid-0=\"\">Auswahl ist Aktion</em> . Wenn Informationen und Kontext aufeinandertreffen, treffen Sie Entscheidungen, die mit Aktionen übereinstimmen. Wenn ein gutes Ergebnis dabei herauskommt, entsteht ein Anreiz, diese Aktionen zu wiederholen, und die wiederholten Aktionen werden zu Fähigkeiten. Ähnlich verhält es sich bei der KI: Die Wiederholung einer Aktion macht sie intelligenter, indem ein „digitales Muskelgedächtnis“ entsteht.","#<em ljsid-0=\"\">Enter context</em>. Your memory becomes your reality based on bits and bytes of transactional data <em ljsid-2=\"\">with context</em>, as your brain attaches emotions, thoughts, and lessons learned to this ceaseless cycle.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie den Kontext ein</em> . Ihre Erinnerung wird zu Ihrer Realität, basierend auf Bits und Bytes von Transaktionsdaten <em ljsid-2=\"\">mit Kontext</em>, da Ihr Gehirn Emotionen, Gedanken und gewonnene Erkenntnisse mit diesem endlosen Kreislauf verknüpft.","#<em ljsid-0=\"\">Information is identity</em>. Both data and memory play a key role in how you define human intelligence because of the “weights” associated with the connections of the data points. At some point, the information becomes knowledge.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen sind Identität</em> . Sowohl Daten als auch Erinnerungen spielen eine Schlüsselrolle bei der Definition menschlicher Intelligenz, da den Verbindungen der Datenpunkte „Gewichte“ zugeordnet sind. Irgendwann werden die Informationen zu Wissen.","#To gain the millisecond advantage, amplify intelligence, and defog the future of AI, start with a database that can handle storage, access, and contextualization of data. In addition, consider the following principles to further demystify AI:":"Um den Millisekundenvorteil zu nutzen, die Intelligenz zu verstärken und die Zukunft der KI zu entmystifizieren, beginnen Sie mit einer Datenbank, die die Speicherung, den Zugriff und die Kontextualisierung von Daten bewältigen kann. Beachten Sie außerdem die folgenden Prinzipien, um die KI weiter zu entmystifizieren:","#Demystifying AI":"KI entmystifizieren","#Anything can change in an instant. Context and the ability to digest instantaneous information, therefore, can’t be understated. Your choices aren’t a solitary phenomenon but ripple outward to influence not only your future but the future of others. They’re the product of information and context, the raw materials that make up your identity, and the building blocks of both human and artificial intelligence.":"Alles kann sich in einem Augenblick ändern. Der Kontext und die Fähigkeit, augenblickliche Informationen zu verarbeiten, dürfen daher nicht unterschätzt werden. Ihre Entscheidungen sind kein isoliertes Phänomen, sondern haben Auswirkungen auf die Umwelt und beeinflussen nicht nur Ihre Zukunft, sondern auch die Zukunft anderer. Sie sind das Produkt von Informationen und Kontext, die Rohstoffe, aus denen Ihre Identität besteht, und die Bausteine ​​sowohl menschlicher als auch künstlicher Intelligenz.","#A Great Escape":"Eine großartige Flucht","#Part Three: Where We Are Going":"Teil Drei: Wohin wir gehen","#During a crisis, you can’t afford to have a herd mentality, but need to be agile and adjust when necessary. The COVID-19 pandemic exposed where technological gaps existed, forced innovation and improvisation, and illustrated how important data can be. Organizations that didn’t adapt to digital soon disappeared. However, be patient. You can’t build everything in one day. When you focus on incremental progress with a series of small choices and small actions and have small but challenging debates, you find the best answers and learn to improvise with insight.":"Während einer Krise können Sie sich keine Herdenmentalität leisten, sondern müssen flexibel sein und sich bei Bedarf anpassen. Die COVID-19-Pandemie hat technologische Lücken offengelegt, Innovation und Improvisation erzwungen und gezeigt, wie wichtig Daten sein können. Organisationen, die sich nicht an die Digitalisierung angepasst haben, sind bald verschwunden. Aber seien Sie geduldig. Sie können nicht alles an einem Tag aufbauen. Wenn Sie sich auf schrittweise Fortschritte mit einer Reihe kleiner Entscheidungen und kleiner Maßnahmen konzentrieren und kleine, aber herausfordernde Debatten führen, finden Sie die besten Antworten und lernen, mit Einsicht zu improvisieren.","#As the world shifts from a goods economy to a service economy, you must listen to the voice of the customer and refrain from being delayed or “just in time.” Milliseconds matter. The faster you have context, the sooner you have insight and can make an informed choice in the right direction. The organization that creates insight the fastest wins.":"Während sich die Welt von einer Warenwirtschaft zu einer Dienstleistungswirtschaft wandelt, müssen Sie auf die Stimme des Kunden hören und dürfen nicht verspätet oder „just in time“ sein. Millisekunden zählen. Je schneller Sie den Kontext haben, desto eher haben Sie Einblick und können eine fundierte Entscheidung in die richtige Richtung treffen. Die Organisation, die am schnellsten Einblick schafft, gewinnt.","#You can’t change your past, but with the power of now, you can leverage your present to impact your future. Learn from mistakes, recontextualize, and shift your identity to remain relevant. It’s a great strength to change your mind, realize you’re not the smartest person in the room, and be willing to unlearn as much as learn.":"Sie können Ihre Vergangenheit nicht ändern, aber mit der Kraft des Jetzt können Sie Ihre Gegenwart nutzen, um Ihre Zukunft zu beeinflussen. Lernen Sie aus Fehlern, kontextualisieren Sie Dinge neu und ändern Sie Ihre Identität, um relevant zu bleiben. Es ist eine große Stärke, seine Meinung zu ändern, zu erkennen, dass man nicht die klügste Person im Raum ist, und bereit zu sein, genauso viel zu verlernen wie zu lernen.","#Identity Shift":"Identitätsverschiebung","#<em ljsid-0=\"\">Integrity</em>. Do what you believe to be right based on the information and context available to you. Integrity involves choosing to take the moral action based on your insights.":"<em ljsid-0=\"\">Integrität</em> . Tun Sie, was Sie aufgrund der Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen und des Kontexts für richtig halten. Integrität bedeutet, dass Sie sich aufgrund Ihrer Erkenntnisse für moralisches Handeln entscheiden.","#<em ljsid-0=\"\">Trials</em>. Numerous trials occur when you don’t control the circumstances surrounding you. To better equip your decisions, gather information (balanced within the context of now) and create the insight necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Prüfungen</em> . Zahlreiche Prüfungen treten auf, wenn Sie die Umstände, die Sie umgeben, nicht kontrollieren. Um Ihre Entscheidungen besser zu treffen, sammeln Sie Informationen (ausgewogen im Kontext des Jetzt) ​​und schaffen Sie die notwendigen Erkenntnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Repercussions</em>. Technology isn’t the problem; humans who misuse the technology are. Evidence exists to demonstrate that teens’ use of social media has caused significant mental and physical health issues. However, information is available to make more ethical decisions and use AI to build in proactive and preemptive safeguards.":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Nicht die Technologie ist das Problem, sondern Menschen, die diese Technologie missbrauchen. Es gibt Belege dafür, dass die Nutzung sozialer Medien durch Jugendliche zu erheblichen psychischen und physischen Gesundheitsproblemen geführt hat. Es stehen jedoch Informationen zur Verfügung, um ethischere Entscheidungen zu treffen und mithilfe von KI proaktive und präventive Schutzmaßnahmen einzubauen.","#The greatest opportunity AI provides isn’t in automation, as many predict, but in creating insight with a 360-degree view and addressing the following:":"Die größte Chance, die KI bietet, liegt nicht, wie viele prophezeien, in der Automatisierung, sondern in der Schaffung von Erkenntnissen mit einer 360-Grad-Ansicht und in der Bewältigung der folgenden Probleme:","#Creating Insight":"Erkenntnisse schaffen","#Stay ahead of the game with the <em ljsid-1=\"\">two-second advantage</em>—the concept that if you stay two seconds ahead of everyone else, you have the natural advantage. With AI, the two-second advantage lies in the data and availability of predictions. When you couple knowledge with real time and creativity, you can accomplish the impossible.":"Bleiben Sie mit dem <em ljsid-1=\"\">Zwei-Sekunden-Vorteil immer einen Schritt</em> voraus – das Konzept besagt, dass Sie einen natürlichen Vorteil haben, wenn Sie allen anderen zwei Sekunden voraus sind. Bei KI liegt der Zwei-Sekunden-Vorteil in den Daten und der Verfügbarkeit von Vorhersagen. Wenn Sie Wissen mit Echtzeit und Kreativität verbinden, können Sie das Unmögliche erreichen.","#While you continue to learn from the past, understanding that time is now requires you to continue learning to evolve and grow. When you become a student of others with different life experiences, upbringings, and cultures, you take lessons learned from one context, adapt to make an impact, and drive innovation, opportunity, and relevance.":"Während Sie weiterhin aus der Vergangenheit lernen, müssen Sie, um zu verstehen, dass die Zeit jetzt gekommen ist, weiterhin lernen, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen. Wenn Sie sich zum Schüler anderer mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen, Erziehungen und Kulturen machen, lernen Sie aus einem Kontext, passen sich an, um etwas zu bewirken, und fördern Innovation, Chancen und Relevanz.","#Student and Teacher":"Schüler und Lehrer","#Part Two: Where We Are":"Teil Zwei: Wo wir sind","#In the face of increasing globalization, successful leaders find and embrace the greatest ideas, even if they fail along the way. From the outside, challenging the status quo may appear foolhardy, but globalization offers fertile ground for developing not only technology but an innovative culture. When you promote a culture of innovative decision-making and use generative AI to help you find patterns that more accurately make predictions, your journey to relevance begins in real time.":"Angesichts der zunehmenden Globalisierung finden und nutzen erfolgreiche Führungskräfte die besten Ideen, auch wenn sie dabei scheitern. Von außen betrachtet mag es tollkühn erscheinen, den Status quo in Frage zu stellen, aber die Globalisierung bietet einen fruchtbaren Boden für die Entwicklung nicht nur von Technologien, sondern auch einer innovativen Kultur. Wenn Sie eine Kultur innovativer Entscheidungsfindung fördern und generative KI nutzen, um Muster zu finden, die genauere Vorhersagen ermöglichen, beginnt Ihre Reise zur Relevanz in Echtzeit.","#Anything new is risky. Yet, today’s AI, with its ability to bring you closer to real time, doesn’t eliminate risk, but reduces it, improves predictions about what course to take, and opens a wellspring of knowledge previously unknown.":"Alles Neue ist riskant. Doch die heutige KI, die uns näher an die Echtzeit heranbringt, beseitigt das Risiko nicht, sondern reduziert es, verbessert Vorhersagen über den einzuschlagenden Kurs und eröffnet eine Quelle bisher unbekannten Wissens.","#Low Chance of Success":"Geringe Erfolgschancen","#In today’s age of generative AI, stay relevant by avoiding the technological misunderstandings of throwing caution to the wind and staying in your comfort zone. You’ll quickly become irrelevant if you fail to challenge yourself, lack discipline, or remain in the status quo.":"Bleiben Sie im heutigen Zeitalter der generativen KI relevant, indem Sie die technologischen Missverständnisse vermeiden, alle Vorsicht in den Wind schlagen und in Ihrer Komfortzone bleiben. Sie werden schnell irrelevant, wenn Sie sich nicht selbst herausfordern, es Ihnen an Disziplin mangelt oder Sie am Status quo festhalten.","#Learn from success <em ljsid-1=\"\">and</em> failure, exert discipline, and don’t allow discomfort to derail you from your goals. Successful organizations aren’t “lucky.” They exert discipline and understand how to stay relevant. The closer you are to real time, the more efficient, productive, and relevant you become. Ask yourself, “What tools are available today that can make me more competitive, more productive, and more efficient than I was yesterday?” You remain relevant when you empower people with technology and innovation for impact, look forward, and bring people to that “aha moment”—that transformational moment of optimism and enthusiasm when a person realizes there’s a better way to work.":"Lernen Sie aus Erfolg <em ljsid-1=\"\">und</em> Misserfolg, üben Sie Disziplin aus und lassen Sie sich nicht durch Unbehagen von Ihren Zielen abbringen. Erfolgreiche Organisationen haben kein „Glück“. Sie üben Disziplin aus und wissen, wie sie relevant bleiben. Je näher Sie an der Echtzeit sind, desto effizienter, produktiver und relevanter werden Sie. Fragen Sie sich: „Welche Tools stehen heute zur Verfügung, mit denen ich wettbewerbsfähiger, produktiver und effizienter werden kann als gestern?“ Sie bleiben relevant, wenn Sie Menschen mit Technologie und Innovation ausstatten, um Wirkung zu erzielen, nach vorne zu blicken und Menschen zu diesem „Aha-Moment“ zu bringen – diesem transformierenden Moment des Optimismus und der Begeisterung, wenn eine Person erkennt, dass es eine bessere Arbeitsweise gibt.","#Practice Makes Relevant":"Übung macht den Unterschied","#Simply because you have the knowledge to act doesn’t mean that you should. Ask yourself, “What’s the ultimate goal of the project?” “Is it going to bring good into the world?” When you combine information and context through the lens of mind and soul, view artificial intelligence as <em ljsid-1=\"\">amplified intelligence</em>, and use the right tools to amplify the good, you’re better equipped to face whatever situation arises.":"Nur weil Sie das nötige Wissen haben, heißt das nicht, dass Sie auch handeln sollten. Fragen Sie sich: „Was ist das ultimative Ziel des Projekts?“ „Wird es der Welt etwas Gutes bringen?“ Wenn Sie Informationen und Kontext durch die Linse von Geist und Seele kombinieren, künstliche Intelligenz als <em ljsid-1=\"\">verstärkte Intelligenz</em> betrachten und die richtigen Tools verwenden, um das Gute zu verstärken, sind Sie für jede Situation besser gerüstet.","#<em ljsid-0=\"\">Choice</em>. When you use context in addition to memory to make decisions, you create a new moment in time.":"<em ljsid-0=\"\">Wahl</em> . Wenn Sie bei der Entscheidungsfindung zusätzlich zum Gedächtnis auch den Kontext verwenden, schaffen Sie einen neuen Moment in der Zeit.","#<em ljsid-0=\"\">Context</em>. When you use your vast collection of data and memories to analyze the circumstances around you, you’re able to come to your own conclusions and opinions and better understand your emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Kontext</em> . Wenn Sie Ihre umfangreiche Sammlung an Daten und Erinnerungen nutzen, um die Umstände um Sie herum zu analysieren, können Sie zu Ihren eigenen Schlussfolgerungen und Meinungen gelangen und Ihre Emotionen besser verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Information</em>. When you have a massive repository of data—the collection of moments, transactions, and memories that have accumulated over the years— you become knowledgeable and wise.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen</em> . Wenn Sie über einen riesigen Datenspeicher verfügen – eine Sammlung von Momenten, Transaktionen und Erinnerungen, die sich im Laufe der Jahre angesammelt haben –, werden Sie sachkundig und weise.","#The Fourth Industrial Revolution, powered by artificial intelligence (AI), has catapulted organizations to either become AI-driven or face extinction. How you respond to AI in real time requires great discernment and how you use the following three pillars:":"Die vierte industrielle Revolution, angetrieben durch künstliche Intelligenz (KI), hat Unternehmen dazu gezwungen, entweder KI-gesteuert zu werden oder vor dem Aus zu stehen. Wie Sie in Echtzeit auf KI reagieren, erfordert viel Urteilsvermögen und die Nutzung der folgenden drei Säulen:","#Part One: How We Got Here":"Teil 1: Wie wir hierher gekommen sind","#Take part in your future and how it happens. In <strong ljsid-1=\"\">Time Is Now</strong>, CEO and thought leader Raj Verma shares his practical strategies on how to use the <em ljsid-3=\"\">three pillars of now</em>: information, context, and choice (in real time) to amplify human intelligence and capabilities. Discover where you’ve been, where you want to be, and how you want to get there by applying the power of now to make better decisions for tomorrow.":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie, wie sie sich entwickelt. In <strong ljsid-1=\"\">Time Is Now</strong> teilt CEO und Vordenker Raj Verma seine praktischen Strategien, wie Sie die <em ljsid-3=\"\">drei Säulen der Gegenwart</em> nutzen können: Information, Kontext und Auswahl (in Echtzeit), um menschliche Intelligenz und Fähigkeiten zu verstärken. Entdecken Sie, wo Sie waren, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen möchten, indem Sie die Macht der Gegenwart nutzen, um bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.","#Become a leader in the age of AI. The time is <em ljsid-1=\"\">now</em> to decide what tomorrow will be.":"Werden Sie zum Vorreiter im Zeitalter der KI. <em ljsid-1=\"\">Jetzt</em> ist es an der Zeit, die Zukunft zu bestimmen.","#Demystify AI to make better decisions and ask yourself what impact you want to make on the world.":"Entmystifizieren Sie KI, um bessere Entscheidungen zu treffen, und fragen Sie sich, welchen Einfluss Sie auf die Welt haben möchten.","#Use AI to transact, analyze, and contextualize data to challenge the status quo and achieve the millisecond advantage necessary to succeed.":"Nutzen Sie KI zum Verarbeiten, Analysieren und Kontextualisieren von Daten, um den Status quo in Frage zu stellen und sich den Millisekundenvorteil zu verschaffen, der zum Erfolg nötig ist.","#Make an impact on the world by choosing to do what’s right, empowering people with technology for impact, and remaining relevant by looking forward and around.":"Beeinflussen Sie die Welt, indem Sie sich dafür entscheiden, das Richtige zu tun, indem Sie Menschen mit wirkungsvoller Technologie ausstatten und indem Sie Ihren Blick nach vorne und um die Welt richten und dadurch relevant bleiben.","#View artificial intelligence as <em ljsid-1=\"\">amplified intelligence</em> to navigate information, context, and choice in real time.":"Betrachten Sie künstliche Intelligenz als <em ljsid-1=\"\">erweiterte Intelligenz</em> zur Navigation durch Informationen, Kontext und Auswahl in Echtzeit.","#©2024 by Raj Verma":"©2024 von Raj Verma","#A Journey into Demystifying AI":"Eine Reise zur Entmystifizierung der KI","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and thought leader Raj Verma shares his practical strategies on how to use the three pillars of now: information, context, and choice (in real time) to amplify human intelligence and capabilities. Discover where you’ve been, where you want to be, and how you want to get there by applying the power of now to make better decisions for tomorrow.":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie, wie sie sich entwickelt. In Time Is Now teilt CEO und Vordenker Raj Verma seine praktischen Strategien, wie Sie die drei Säulen der Gegenwart nutzen können: Information, Kontext und Auswahl (in Echtzeit), um menschliche Intelligenz und Fähigkeiten zu verstärken. Entdecken Sie, wo Sie waren, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen möchten, indem Sie die Kraft der Gegenwart nutzen, um bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.","#Time Is Now":"Zeit ist jetzt","#When people have great experiences and are able to see value in being part …":"Wenn Menschen großartige Erfahrungen machen und den Wert darin erkennen, Teil davon zu sein …","#The further we progress into the digital age, the more often people cite pr…":"Je weiter wir ins digitale Zeitalter vordringen, desto häufiger zitieren Menschen pr…","#The majority of new businesses fail within the first few years as a direct …":"Die Mehrheit der neuen Unternehmen scheitert innerhalb der ersten paar Jahre, da ein direkter …","#Element Biosciences, a San Diego-based startup, has raised a total of $406 million in funding to develop a DNA sequencing platform that aims to democratize genomic sequencing. The company, founded by Molly He, Michael Previte, and Matthew Kellinger, initially secured $5 million in seed funding in 2017, followed by $15 million in Series A funding in 2018. In 2019, they raised $80 million in Series B funding after developing a prototype of their sequencing tool. In 2020, an additional $30 million was raised to finalize the prototype, and in 2021, the company secured $276 million in Series C":"Element Biosciences, ein in San Diego ansässiges Startup, hat insgesamt 406 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln aufgebracht, um eine DNA-Sequenzierungsplattform zu entwickeln, die die Genomsequenzierung demokratisieren soll. Das von Molly He, Michael Previte und Matthew Kellinger gegründete Unternehmen sicherte sich 2017 zunächst 5 Millionen US-Dollar an Startkapital, gefolgt von 15 Millionen US-Dollar in der Serie-A-Finanzierung im Jahr 2018. Im Jahr 2019 sammelten sie 80 Millionen US-Dollar in der Serie-B-Finanzierung ein, nachdem sie einen Prototyp ihres Sequenzierungstools entwickelt hatten. Im Jahr 2020 wurden weitere 30 Millionen US-Dollar aufgebracht, um den Prototyp fertigzustellen, und im Jahr 2021 sicherte sich das Unternehmen 276 Millionen US-Dollar in der Serie C","#How A Texas Oil Billionaire Hit A Gusher In Hotels":"Wie ein texanischer Ölmilliardär in Hotels eine Ölquelle entdeckte","#This article from Entrepreneur discusses the significance of reaching $1 million in revenue for companies looking to attract investors and private equity buyers. According to experts in the field, hitting this revenue milestone demonstrates progress and scalability, making the company more appealing to potential investors. Additionally, $1 million in EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) is seen as a critical mark for debt financiers and private equity groups. Reaching higher revenue marks, such as $3 million to $5 million, further increases visibility an":"Dieser Artikel von Entrepreneur erörtert die Bedeutung des Erreichens eines Umsatzes von 1 Million US-Dollar für Unternehmen, die Investoren und Private-Equity-Käufer anziehen möchten. Laut Experten auf diesem Gebiet zeigt das Erreichen dieses Umsatzmeilensteins Fortschritt und Skalierbarkeit, was das Unternehmen für potenzielle Investoren attraktiver macht. Darüber hinaus wird ein EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisierung) von 1 Million US-Dollar als kritische Marke für Fremdkapitalgeber und Private-Equity-Gruppen angesehen. Das Erreichen höherer Umsatzmarken, wie 3 bis 5 Millionen US-Dollar, erhöht die Sichtbarkeit weiter und","#Driving and sustaining transformation requires streamlined processes and integrated systems. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 critical considerations for achieving business transformation through an operational excellence strategy.":"Um eine Transformation voranzutreiben und aufrechtzuerhalten, sind optimierte Prozesse und integrierte Systeme erforderlich. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei wichtige Überlegungen zur Erreichung einer Geschäftstransformation durch eine Strategie zur operativen Exzellenz.","#How to Maintain Operational Excellence":"So erhalten Sie operative Exzellenz","#Many efforts to support the well-being journeys of individuals result in li…":"Viele Bemühungen, das Wohlbefinden Einzelner zu fördern, führen zu …","#Many efforts to support the well-being journeys of individuals result in little more than transactional tactics. In his book, A Cure for the Common Company, Richard Safeer, MD, provides a prescription for companies to move beyond efforts that focus only on individual efforts and willpower. His culture-based approach is a comprehensive tool that places well-being on a spectrum and avoids the simplistic solutions that have led to failure and frustration. Organizational leaders who implement his framework will more effectively support the ongoing wellness journeys of their team members. Their":"Viele Bemühungen, die Entwicklung des Wohlbefindens einzelner zu unterstützen, führen zu kaum mehr als transaktionalen Taktiken. In seinem Buch „A Cure for the Common Company“ gibt Dr. Richard Safeer Unternehmen ein Rezept, um über Bemühungen hinauszugehen, die sich nur auf individuelle Anstrengungen und Willenskraft konzentrieren. Sein kulturbasierter Ansatz ist ein umfassendes Werkzeug, das das Wohlbefinden auf ein Spektrum stellt und die simplen Lösungen vermeidet, die zu Misserfolg und Frustration geführt haben. Unternehmensleiter, die sein Konzept umsetzen, werden die fortlaufende Entwicklung des Wohlbefindens ihrer Teammitglieder effektiver unterstützen. Ihre","#If your career path can be described as taking one job after another withou…":"Wenn Ihr beruflicher Werdegang darin besteht, einen Job nach dem anderen anzunehmen, ohne …","#In <strong ljsid-1=\"\">How to Hold Power</strong>, Moray delves deeply into adopting and fully embracing embodied leadership. The steps they suggest differ from what many leaders practice but can serve as a means for finding a holistic, sustainable way of working, leading, and connecting with others. While this book focuses on embodied leadership, it would be interesting to hear more about the practices required to build embodied cultures and workplaces. Moray’s take could be enormously valuable for leaders at any stage looking for better, kinder, and more compassionate ways to lead at scale.":"In <strong ljsid-1=\"\">How to Hold Power</strong> befasst sich Moray eingehend mit der Einführung und vollständigen Umsetzung verkörperter Führung. Die von ihm vorgeschlagenen Schritte unterscheiden sich von dem, was viele Führungskräfte praktizieren, können aber als Mittel dienen, um eine ganzheitliche, nachhaltige Art des Arbeitens, Führens und der Verbindung mit anderen zu finden. Obwohl sich dieses Buch auf verkörperte Führung konzentriert, wäre es interessant, mehr über die Praktiken zu erfahren, die zum Aufbau verkörperter Kulturen und Arbeitsplätze erforderlich sind. Morays Ansatz könnte für Führungskräfte in jeder Phase, die nach besseren, freundlicheren und mitfühlenderen Wegen der Führung im großen Maßstab suchen, enorm wertvoll sein.","#The third is listening effectively. Moray encourages you to be present in conversations so others can feel acknowledged and validated. In practice, this will mean setting aside feelings, judgments, and reactions and returning to them later so you can stay fully focused for your team and show that you care.":"Der dritte Punkt ist, aufmerksam zuzuhören. Moray ermutigt Sie, bei Gesprächen präsent zu sein, damit sich andere anerkannt und bestätigt fühlen. In der Praxis bedeutet dies, Gefühle, Urteile und Reaktionen beiseite zu legen und später darauf zurückzukommen, damit Sie sich voll und ganz auf Ihr Team konzentrieren und zeigen können, dass Sie sich kümmern.","#The second is practicing consent. Explain your requests and ask others to share how they can accomplish the task in a way that works for their time line, capacity, and work style. Building the culture of trust required for your team to share concerns may take time, but Moray explains that having an open, curious mindset will go a long way in helping your employees feel comfortable.":"Der zweite Schritt besteht darin, Zustimmung zu üben. Erklären Sie Ihre Wünsche und bitten Sie andere, mitzuteilen, wie sie die Aufgabe auf eine Weise erledigen können, die ihrem Zeitplan, ihrer Kapazität und ihrem Arbeitsstil entspricht. Der Aufbau der Vertrauenskultur, die Ihr Team benötigt, um Bedenken zu teilen, kann einige Zeit in Anspruch nehmen, aber Moray erklärt, dass eine offene, neugierige Einstellung viel dazu beiträgt, dass sich Ihre Mitarbeiter wohl fühlen.","#The first is having and honoring boundaries. This is the practice of setting limits for yourself and honoring the lines your employees and others have set for themselves. Some people are natural appeasers or resistors, but neither quality will set you up for success as an empowered, embodied leader. It’s a kindness to yourself and your team to hold to your limits and ensure that others’ boundaries are consistently upheld.":"Das erste ist, Grenzen zu haben und zu respektieren. Das bedeutet, sich selbst Grenzen zu setzen und die Grenzen zu respektieren, die sich Ihre Mitarbeiter und andere gesetzt haben. Manche Menschen sind von Natur aus eher beschwichtigend oder widerstandsfähig, aber keine dieser Eigenschaften wird Ihnen als selbstbewusster, verkörperter Anführer zum Erfolg verhelfen. Es ist eine Geste der Güte gegenüber sich selbst und Ihrem Team, an Ihren Grenzen festzuhalten und sicherzustellen, dass die Grenzen anderer konsequent eingehalten werden.","#Moray concludes with three essential skills to help you be a leader people love.":"Moray kommt zum Schluss auf drei grundlegende Fähigkeiten zu sprechen, die Ihnen dabei helfen, eine Führungskraft zu sein, die die Leute lieben.","#Three Opportunities for Growth as a Leader":"Drei Möglichkeiten für Wachstum als Führungskraft","#Repeat the practice of engaging, celebrating, reflecting, and adjusting until the new capacity is fully integrated.":"Wiederholen Sie die Übung des Einbindens, Feierns, Reflektierens und Anpassens, bis die neue Fähigkeit vollständig integriert ist.","#Make adjustments until the practice is appropriately tailored to your needs.":"Nehmen Sie Anpassungen vor, bis die Übung Ihren Bedürfnissen angemessen entspricht.","#Repeat the practice at the level and frequency that feel best for you.":"Wiederholen Sie die Übung auf der Stufe und mit der Häufigkeit, die sich für Sie am besten anfühlt.","#Reflect on the practice. You might think about what the practice felt like as you were engaged in it and, later, how it felt to complete it.":"Denken Sie über die Übung nach. Sie könnten darüber nachdenken, wie sich die Übung angefühlt hat, als Sie sie gemacht haben, und wie es sich später angefühlt hat, als Sie sie beendet haben.","#Celebrate the completion of your practice.":"Feiern Sie den Abschluss Ihres Trainings.","#Engage in that action. Moray suggests saying your new narrative while you execute it.":"Führen Sie diese Aktion durch. Moray schlägt vor, Ihre neue Erzählung zu sagen, während Sie sie ausführen.","#Decide on one action you can take to move closer to what you want.":"Entscheiden Sie sich für eine Maßnahme, mit der Sie Ihrem Ziel näher kommen.","#Determine how you’ll know when you’ve embodied that capacity. Here, you might think about what the capacity will feel like when it’s part of who you are.":"Bestimmen Sie, wie Sie wissen, wann Sie diese Fähigkeit verkörpert haben. Dabei können Sie darüber nachdenken, wie sich die Fähigkeit anfühlen wird, wenn sie Teil Ihrer Persönlichkeit ist.","#Name why it matters to you.":"Sagen Sie, warum es für Sie wichtig ist.","#Choose a new capacity you’d like to develop. Moray suggests exploring how you’ll fold it into your story.":"Wählen Sie eine neue Fähigkeit, die Sie entwickeln möchten. Moray schlägt vor, zu überlegen, wie Sie diese in Ihre Geschichte einbauen können.","#Moray asserts that your power grows when you work on yourself, your needs, your challenges, and your goals in a holistic, embodied way. They offer 10 tips to drive change as an embodied leader.":"Moray behauptet, dass Ihre Kraft wächst, wenn Sie auf ganzheitliche, verkörperte Weise an sich selbst, Ihren Bedürfnissen, Ihren Herausforderungen und Ihren Zielen arbeiten. Sie bieten 10 Tipps, um als verkörperter Anführer Veränderungen voranzutreiben.","#10 Steps to Embody Your Leadership":"10 Schritte zur Verkörperung Ihrer Führungsqualitäten","#There are several ways to wield informal power in the workplace, whether as a leader or a person with no direct authority. Moray describes a few of these: lording power over others through domination or control, creating covert pockets of power to disrupt or subvert formal power, and aligning with others to gain buy-in for new directions and courses of action. They also highlight <em ljsid-1=\"\">personal power</em> you can harness to tap into your full capacity. When you feel this power, you may recognize your confidence, efficacy, abundance, and sense of calmness, all of which are essential for leading without blame, denial, misalignment, diminishment, or distraction.":"Es gibt mehrere Möglichkeiten, informelle Macht am Arbeitsplatz auszuüben, sei es als Führungskraft oder als Person ohne direkte Autorität. Moray beschreibt einige davon: Macht über andere durch Dominanz oder Kontrolle auszuüben, verdeckte Machtzentren zu schaffen, um die formelle Macht zu stören oder zu untergraben, und sich mit anderen abzustimmen, um Zustimmung für neue Richtungen und Vorgehensweisen zu erhalten. Sie heben auch <em ljsid-1=\"\">persönliche Macht</em> hervor, die Sie nutzen können, um Ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Wenn Sie diese Macht spüren, erkennen Sie möglicherweise Ihr Selbstvertrauen, Ihre Wirksamkeit, Ihren Überfluss und Ihr Gefühl der Ruhe, die alle wesentlich sind, um ohne Schuldzuweisungen, Verleugnung, Fehlausrichtung, Herabsetzung oder Ablenkung zu führen.","#Power can show up in a variety of ways. There’s <em ljsid-1=\"\">formal, granted power</em> that can come from titles or achievements. There’s also <em ljsid-3=\"\">informal power</em>, which may offer less institutional authority but a sharper edge in influencing people and outcomes. Moray explains that informal power can amass through being part of a majority group, the beneficiary of customs or institutions designed to promote one group over others, or relationships with people in power. It can also result from your lived experience.":"Macht kann sich auf verschiedene Weise zeigen. Es gibt <em ljsid-1=\"\">formelle, verliehene Macht</em>, die durch Titel oder Errungenschaften entstehen kann. Es gibt auch <em ljsid-3=\"\">informelle Macht</em>, die weniger institutionelle Autorität bietet, aber einen größeren Einfluss auf Menschen und Ergebnisse hat. Moray erklärt, dass informelle Macht dadurch entstehen kann, dass man Teil einer Mehrheitsgruppe ist, von Bräuchen oder Institutionen profitiert, die eine Gruppe gegenüber anderen bevorzugen, oder durch Beziehungen zu Menschen an der Macht. Sie kann auch das Ergebnis Ihrer Lebenserfahrung sein.","#Power is often viewed through an external lens. Many describe it as the ability to change outcomes and influence others. However, there’s also an <em ljsid-1=\"\">inward power</em>, which Moray describes as your ability to choose how you respond, direct and influence others, and access the resources you must have to meet your needs.":"Macht wird oft von außen betrachtet. Viele beschreiben sie als die Fähigkeit, Ergebnisse zu ändern und andere zu beeinflussen. Es gibt jedoch auch eine <em ljsid-1=\"\">innere Macht</em>, die Moray als Ihre Fähigkeit beschreibt, zu entscheiden, wie Sie reagieren, andere anleiten und beeinflussen und auf die Ressourcen zugreifen können, die Sie benötigen, um Ihre Bedürfnisse zu erfüllen.","#Explore Your Power":"Entdecken Sie Ihre Kraft","#Moray explains that you’ll repeat the process, always in this order, to claim your power and evolve your leadership style in a way that truly resonates with who you are, what you value, and what you need.":"Moray erklärt, dass Sie den Vorgang immer in dieser Reihenfolge wiederholen müssen, um Ihre Macht geltend zu machen und Ihren Führungsstil so weiterzuentwickeln, dass er wirklich im Einklang mit Ihrer Persönlichkeit, Ihren Werten und Ihren Bedürfnissen steht.","#Much of Moray’s process can be described as an <em ljsid-1=\"\">embodied transformation</em>. They suggest that you embark on this transformation by following a four-step process of <em ljsid-3=\"\">awareness, choice, practice</em>, and <em ljsid-5=\"\">integration</em>. Awareness, here, is more than recognizing that there’s a problem. Instead, it’s taking notice of the stories you believe to be true, acknowledging and listening to your senses and survival responses, and recognizing the choices available to you. With choice, you can consciously choose better narratives, be purposeful in directing your attention, and be decisive in selecting better practices. Practice is the act of doing, and when approached somatically, you might engage with different habits, mindsets, and narratives. In time, you’ll integrate these new ways of being into who you are and how you show up in the workplace.":"Ein Großteil von Morays Prozess kann als <em ljsid-1=\"\">verkörperte Transformation</em> beschrieben werden. Er schlägt vor, dass Sie diese Transformation in Angriff nehmen, indem Sie einen vierstufigen Prozess aus <em ljsid-3=\"\">Bewusstheit, Wahl, Übung</em> und <em ljsid-5=\"\">Integration</em> befolgen. Bewusstheit bedeutet hier mehr als nur zu erkennen, dass es ein Problem gibt. Es bedeutet vielmehr, die Geschichten wahrzunehmen, die Sie für wahr halten, Ihre Sinne und Überlebensreaktionen anzuerkennen und auf sie zu hören und die Ihnen zur Verfügung stehenden Wahlmöglichkeiten zu erkennen. Mit Wahlmöglichkeiten können Sie bewusst bessere Erzählungen auswählen, Ihre Aufmerksamkeit zielgerichtet lenken und entschlossen bessere Praktiken auswählen. Übung ist der Akt des Tuns, und wenn Sie körperlich vorgehen, können Sie sich mit anderen Gewohnheiten, Denkweisen und Erzählungen auseinandersetzen. Mit der Zeit werden Sie diese neuen Seinsweisen in Ihre Persönlichkeit und Ihr Auftreten am Arbeitsplatz integrieren.","#Moray asserts that you can foster change in yourself, whether it’s overcoming challenges or pressing on toward a goal, by working through a somatic lens that takes the entirety of who you are into account. Dubbing the somatic approach “the fast track to sustained personal change,” they argue that beginning from your somatic shape allows you to systemically work on all the parts of your somatic body to influence who you are, what you believe, and what you do.":"Moray behauptet, dass Sie Veränderungen in sich selbst fördern können, sei es das Überwinden von Herausforderungen oder das Streben nach einem Ziel, indem Sie durch eine somatische Linse arbeiten, die Ihre gesamte Persönlichkeit berücksichtigt. Sie bezeichnen den somatischen Ansatz als „Überholspur zu nachhaltiger persönlicher Veränderung“ und argumentieren, dass Sie, wenn Sie von Ihrer somatischen Form ausgehen, systematisch an allen Teilen Ihres somatischen Körpers arbeiten können, um zu beeinflussen, wer Sie sind, was Sie glauben und was Sie tun.","#Moray believes that your <em ljsid-1=\"\">somatic body</em> is critical to your ability to lead. They describe the somatic body as having three parts. The first is your physical body, which includes your bones, organs, systems, sensations, responses, and emotions. The second is your narratives. These can be described as your mindsets, values, and the stories you believe to be true about your life and the world around you. The final piece is your practices, which encompass everything you do. These three parts are important, but their sum holds tremendous power.":"Moray glaubt, dass Ihr <em ljsid-1=\"\">somatischer Körper</em> entscheidend für Ihre Führungsqualitäten ist. Sie beschreiben den somatischen Körper als aus drei Teilen bestehend. Der erste ist Ihr physischer Körper, der Ihre Knochen, Organe, Systeme, Empfindungen, Reaktionen und Emotionen umfasst. Der zweite sind Ihre Erzählungen. Diese können als Ihre Denkweisen, Werte und die Geschichten beschrieben werden, die Sie über Ihr Leben und die Welt um Sie herum für wahr halten. Der letzte Teil sind Ihre Praktiken, die alles umfassen, was Sie tun. Diese drei Teile sind wichtig, aber ihre Summe birgt enorme Kraft.","#Live in Your Body to Be a Better Leader":"Leben Sie in Ihrem Körper, um ein besserer Anführer zu sein","#The result is a widespread, systemic power failure among leaders in companies across the country. In <strong ljsid-1=\"\">How to Hold Power</strong>, serial entrepreneur Pavini Moray offers a solution. They prescribe adopting a new way to <em ljsid-3=\"\">be</em> in the workplace with a practice called “living inside your body.” They assert that embodiment has helped them lead with more passion, grace, courage, and self-compassion and be a leader people love to work with. Moray shares their practice in this robust guidebook.":"Das Ergebnis ist ein weitverbreiteter, systemischer Machtverlust unter den Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land. In <strong ljsid-1=\"\">How to Hold Power</strong> bietet die Serienunternehmerin Pavini Moray eine Lösung. Sie empfiehlt eine neue Art, am Arbeitsplatz zu <em ljsid-3=\"\">sein</em>, mit einer Praxis namens „Leben im eigenen Körper“. Sie behaupten, dass die Verkörperung ihnen geholfen hat, mit mehr Leidenschaft, Anmut, Mut und Selbstmitgefühl zu führen und eine Führungskraft zu sein, mit der die Leute gerne zusammenarbeiten. Moray teilt ihre Praxis in diesem umfassenden Handbuch.","#Workplace rules have shifted. Where managers once held clear positions of power, employees are rising up, calling rules and expectations into question, and leaving roles when they no longer match up to what these employees want or how they want it. Leaders everywhere are growing fearful and feel powerless in this new climate. They, perhaps like you, are stifling their instincts, saying less instead of more, and walking on eggshells to avoid being canceled or called out.":"Die Regeln am Arbeitsplatz haben sich geändert. Wo früher Manager klare Machtpositionen innehatten, erheben sich heute Mitarbeiter, stellen Regeln und Erwartungen in Frage und verlassen Stellen, wenn diese nicht mehr dem entsprechen, was diese Mitarbeiter wollen oder wie sie es sich wünschen. Führungskräfte überall werden in diesem neuen Klima zunehmend ängstlich und fühlen sich machtlos. Sie unterdrücken – vielleicht wie Sie – ihre Instinkte, sagen weniger statt mehr und gehen auf Eierschalen, um nicht abgesagt oder zur Rede gestellt zu werden.","#North Atlantic Books, distributed by Penguin Random House LLC":"North Atlantic Books, vertrieben von Penguin Random House LLC","#©2023 by Pavini Moray":"©2023 von Pavini Moray","#A Somatic Approach to Becoming a Leader People Love and Respect":"Ein somatischer Ansatz, um eine Führungskraft zu werden, die die Menschen lieben und respektieren","#How to Hold Power":"Wie man die Macht behält","#Jul 19, 2024":"19. Juli 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Chandler</a></strong> is a life coach and a keynote and convention speaker who lives and works in Phoenix, Arizona. He has brought his workshops and seminars to more than 30 Fortune 500 companies and hundreds of small businesses. His other best-selling motivational books include <em ljsid-2=\"\">100 Ways to Motivate Others, Reinventing Yourself, Time Warrior, 17 Lies That Are Holding You Back</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Truth That Will Set You Free</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Chandler</a></strong> ist ein Lebensberater und Hauptredner auf Kongressen. Er lebt und arbeitet in Phoenix, Arizona. Er hat seine Workshops und Seminare bei mehr als 30 Fortune 500-Unternehmen und Hunderten von Kleinunternehmen abgehalten. Zu seinen weiteren Motivationsbestsellern zählen <em ljsid-2=\"\">100 Ways to Motivate Others, Reinventing Yourself, Time Warrior, 17 Lies That Are Holding You Back</em> und <em ljsid-4=\"\">The Truth That Will Set You Free</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Apply the book you read</em> that you find meaningful. Read it more than once to bring transformative power into your life. <em ljsid-2=\"\">Do what you can do today</em> toward achieving your big dream tomorrow. Make a plan and be accountable. If the system you’re using in your life isn’t getting you what you want, <em ljsid-4=\"\">create a different system</em>! <em ljsid-6=\"\">Enjoy your resistance training</em>, those circumstances that weigh you down, because pushing through them with action is how you get to where you want to be.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie das Buch an, das Sie gelesen</em> haben und das Ihnen wichtig erscheint. Lesen Sie es mehr als einmal, um Ihrem Leben eine transformative Kraft zu verleihen. <em ljsid-2=\"\">Tun Sie, was Sie heute tun können,</em> um Ihren großen Traum von morgen zu verwirklichen. Machen Sie einen Plan und übernehmen Sie Verantwortung. Wenn das System, das Sie in Ihrem Leben verwenden, Ihnen nicht das bringt, was Sie wollen, <em ljsid-4=\"\">schaffen Sie ein anderes System</em> ! <em ljsid-6=\"\">Genießen Sie Ihr Widerstandstraining</em> und die Umstände, die Sie belasten, denn indem Sie sie aktiv überwinden, gelangen Sie dorthin, wo Sie sein möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Experiment with happiness</em> by testing it in your life, one step at a time. <em ljsid-2=\"\">Catch life by the handle</em> instead of by the blade by slowing down, embracing the moment, and letting positivity in. <em ljsid-4=\"\">Leave yourself messages</em> that inspire you and remind you of what really matters. T<em ljsid-6=\"\">ry reinventing yourself</em> simply for the pure enjoyment of it. <em ljsid-8=\"\">Choose responding over reacting</em> by always being thoughtful and true to your purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentieren Sie mit Glück,</em> indem Sie es Schritt für Schritt in Ihrem Leben testen. <em ljsid-2=\"\">Nehmen Sie das Leben beim Griff,</em> nicht an der Klinge, indem Sie langsamer werden, den Moment genießen und Positives hereinlassen. <em ljsid-4=\"\">Hinterlassen Sie sich selbst Nachrichten</em>, die Sie inspirieren und Sie daran erinnern, was wirklich zählt. Versuchen Sie, sich einfach aus purer Freude neu zu erfinden. Entscheiden Sie <em ljsid-6=\"\">sich</em> für <em ljsid-8=\"\">Antworten statt Reagieren,</em> indem Sie immer nachdenklich und Ihrem Ziel treu bleiben.","#Nurture Yourself":"Pflegen Sie sich","#<em ljsid-0=\"\">Build your power base</em> by expanding your knowledge. Knowledge supercharges you. <em ljsid-2=\"\">Connect truth to beauty</em> to make honesty more desirable. <em ljsid-4=\"\">Read yourself a story</em> aloud to help you remember it better. <em ljsid-6=\"\">Laugh for no reason</em> to trigger happy feelings. Your actions can inspire your emotions. <em ljsid-8=\"\">Walk with love and death</em> to bring clarity to your life. You don’t have to have everything figured out before you embrace life and go forth. <em ljsid-10=\"\">Just roar</em>!":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Ihre Machtbasis auf,</em> indem Sie Ihr Wissen erweitern. Wissen verleiht Ihnen Energie. <em ljsid-2=\"\">Verbinden Sie Wahrheit mit Schönheit,</em> um Ehrlichkeit wünschenswerter zu machen. <em ljsid-4=\"\">Lesen Sie sich selbst eine Geschichte</em> laut vor, damit Sie sich besser daran erinnern können. <em ljsid-6=\"\">Lachen Sie ohne Grund</em>, um glückliche Gefühle auszulösen. Ihre Handlungen können Ihre Emotionen inspirieren. <em ljsid-8=\"\">Gehen Sie mit Liebe und Tod,</em> um Klarheit in Ihr Leben zu bringen. Sie müssen nicht alles herausgefunden haben, bevor Sie das Leben annehmen und weitermachen. <em ljsid-10=\"\">Brüllen Sie einfach</em> !","#<em ljsid-0=\"\">Exploit your weaknesses</em> by analyzing them, then transforming them into beneficial characteristics. <em ljsid-2=\"\">Try becoming the problem</em> to open your mind to more potential solutions. Solutions are easier to find when your focus is on yourself. <em ljsid-4=\"\">Enlarge your objective</em> exponentially as a solution brainstorming exercise. <em ljsid-6=\"\">Give yourself flying lessons</em> by emulating your heroes so you can become more of who you want to be. <em ljsid-8=\"\">Hold your vision accountable</em> by ensuring it empowers you. If it doesn’t, change it.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich Ihre Schwächen zunutze</em>, indem Sie sie analysieren und sie dann in positive Eigenschaften umwandeln. <em ljsid-2=\"\">Versuchen Sie, selbst zum Problem zu werden</em>, um Ihren Geist für weitere mögliche Lösungen zu öffnen. Lösungen lassen sich leichter finden, wenn Sie sich auf sich selbst konzentrieren. <em ljsid-6=\"\">Erweitern Sie</em> <em ljsid-4=\"\">Ihr Ziel</em> exponentiell, indem Sie sich an Ihren Helden orientieren, damit Sie mehr von dem werden können, der Sie sein möchten. <em ljsid-8=\"\">Halten Sie Ihre Vision aufrecht,</em> indem Sie sicherstellen, dass sie Sie bestärkt. Wenn dies nicht der Fall ist, ändern Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Put more enjoyment</em> in everything you do by applying your full self to all your activities. Don’t confuse enjoyment with pleasure—pleasure is superficial and fleeting. <em ljsid-2=\"\">Keep walking</em> or regularly performing any physical activity you enjoy, as doing so will stimulate your mind. <em ljsid-4=\"\">Read more mysteries</em>. Reading mysteries strengthens your intelligence. <em ljsid-6=\"\">Think your way up</em> from your physical and emotional selves into your mind to reach your highest level of performance.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie alles, was Sie tun, noch unterhaltsamer,</em> indem Sie sich voll und ganz auf alle Ihre Aktivitäten konzentrieren. Verwechseln Sie Genuss nicht mit Vergnügen – Vergnügen ist oberflächlich und flüchtig. <em ljsid-2=\"\">Gehen Sie weiter spazieren</em> oder üben Sie regelmäßig eine körperliche Aktivität aus, die Ihnen Spaß macht, denn dadurch wird Ihr Geist stimuliert. <em ljsid-4=\"\">Lesen Sie weitere Krimis</em> . Das Lesen von Krimis stärkt Ihre Intelligenz. <em ljsid-6=\"\">Denken Sie sich</em> von Ihrem physischen und emotionalen Selbst in Ihren Geist hinein, um Ihr höchstes Leistungsniveau zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Take the road to somewhere</em> by directing your life through your sense of purpose. <em ljsid-2=\"\">Go on a news fast</em> to increase your optimism and raise your consciousness. <em ljsid-4=\"\">Replace worry with action</em> to remove fear and uncertainty so you can regain control over your life. You increase your value when you <em ljsid-6=\"\">run with the thinkers</em> who can solve problems instead of the whiners who just complain about them.":"<em ljsid-0=\"\">Begeben Sie sich auf den Weg zu einem Ziel,</em> indem Sie Ihr Leben durch Ihre Zielstrebigkeit lenken. <em ljsid-2=\"\">Machen Sie eine Nachrichten-Fastenzeit,</em> um Ihren Optimismus zu steigern und Ihr Bewusstsein zu schärfen. <em ljsid-4=\"\">Ersetzen Sie Sorgen durch Taten</em>, um Angst und Unsicherheit zu beseitigen, damit Sie die Kontrolle über Ihr Leben zurückgewinnen können. Sie steigern Ihren Wert, wenn Sie <em ljsid-6=\"\">mit den Denkern zusammenarbeiten</em>, die Probleme lösen können, statt mit den Jammerlappen, die sich nur darüber beschweren.","#You can’t change other people, but you can be their inspiration to change. <em ljsid-1=\"\">Change yourself first</em>. <em ljsid-3=\"\">Pin your life down</em> by making a specific action plan for achieving your goals. <em ljsid-5=\"\">Take “no” for a question</em> to inspire yourself to greater creative thought.":"Sie können andere Menschen nicht ändern, aber Sie können sie zu Veränderungen inspirieren. <em ljsid-1=\"\">Ändern Sie zuerst sich selbst</em> . <em ljsid-3=\"\">Legen Sie Ihr Leben fest,</em> indem Sie einen konkreten Aktionsplan zur Erreichung Ihrer Ziele erstellen. <em ljsid-5=\"\">Akzeptieren Sie „Nein“ als Frage,</em> um sich selbst zu kreativerem Denken zu inspirieren.","#<em ljsid-0=\"\">Serve and grow rich</em> by performing at the next level of service unexpectedly; you’ll be rewarded. <em ljsid-2=\"\">Make a list of your life</em> by writing down your history and your goals. Documenting them will help you manifest your dreams. <em ljsid-4=\"\">Set a specific power goal</em> that includes a deadline to keep you on track.":"<em ljsid-0=\"\">Dienen Sie und werden Sie reich,</em> indem Sie unerwartet die nächste Stufe der Dienstleistung erreichen; Sie werden belohnt. <em ljsid-2=\"\">Erstellen Sie eine Liste Ihres Lebens</em>, indem Sie Ihre Geschichte und Ihre Ziele aufschreiben. Das Dokumentieren wird Ihnen helfen, Ihre Träume zu verwirklichen. <em ljsid-4=\"\">Setzen Sie sich ein konkretes Leistungsziel</em> mit einer Frist, damit Sie auf Kurs bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Use the 5 percent solution</em> by taking small steps toward your goals. Incremental actions will get you where you want to be. <em ljsid-2=\"\">Do something badly</em>. That’s better than not doing it at all, and it will build your confidence. <em ljsid-4=\"\">Learn visioneering</em> to picture yourself making progress. <em ljsid-6=\"\">Lighten things up</em> with humor to make your problems less daunting.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die 5-Prozent-Lösung,</em> indem Sie in kleinen Schritten auf Ihre Ziele zugehen. Schrittweises Handeln bringt Sie dorthin, wo Sie hin möchten. <em ljsid-2=\"\">Tun Sie etwas schlecht</em> . Das ist besser, als es gar nicht zu tun, und es wird Ihr Selbstvertrauen stärken. <em ljsid-4=\"\">Lernen Sie Visioneering</em>, um sich vorzustellen, wie Sie Fortschritte machen. <em ljsid-6=\"\">Lockern Sie die Dinge mit Humor auf</em>, damit Ihre Probleme weniger entmutigend wirken.","#<em ljsid-0=\"\">Turn your mother down</em> by breaking free from the influence of others and shaping your own life. <em ljsid-2=\"\">Face the sun</em> by leaving pain from the past behind. <em ljsid-4=\"\">Travel deep inside</em> your psyche to discover and create your true self. <em ljsid-6=\"\">Go to war</em> by challenging yourself to release your inner ambitions.":"<em ljsid-0=\"\">Weisen Sie Ihre Mutter ab,</em> indem Sie sich vom Einfluss anderer befreien und Ihr Leben selbst gestalten. <em ljsid-2=\"\">Stellen Sie sich der Sonne,</em> indem Sie den Schmerz der Vergangenheit hinter sich lassen. <em ljsid-4=\"\">Gehen Sie tief in</em> Ihre Psyche, um Ihr wahres Ich zu entdecken und zu erschaffen. <em ljsid-6=\"\">Gehen Sie in den Krieg,</em> indem Sie sich selbst herausfordern, Ihre inneren Ambitionen freizugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Promise the moon</em> through an unreasonable aspirational goal that you’re driven to achieve. <em ljsid-2=\"\">Make somebody’s day anonymously</em>. By doing so, you generate luck for them and for yourself. <em ljsid-4=\"\">Play the circle game</em> to mathematically define and control your own universe. <em ljsid-6=\"\">Get up a game</em> to accelerate your own growth through competitiveness.":"<em ljsid-0=\"\">Versprechen Sie das Blaue</em> <em ljsid-2=\"\">vom Himmel durch ein unrealistisches, ehrgeiziges Ziel, das Sie unbedingt erreichen möchten. Machen Sie jemandem anonym</em> eine Freude. Indem Sie das tun, machen Sie der anderen Person und sich selbst glücklich. <em ljsid-4=\"\">Spielen Sie das Kreisspiel,</em> um Ihr eigenes Universum mathematisch zu definieren und zu kontrollieren. <em ljsid-6=\"\">Beginnen Sie ein Spiel</em>, um Ihr eigenes Wachstum durch Wettbewerbsfähigkeit zu beschleunigen.","#<em ljsid-0=\"\">Swim laps underwater</em> by doing physical activity that fuels your brain. <em ljsid-2=\"\">Bring on a good coach</em> who’ll tell you what you need to hear to improve. <em ljsid-4=\"\">Try to sell your home</em> by releasing yourself from comfortable habits that are holding you back. <em ljsid-6=\"\">Get your soul to talk</em> because you can be your own best coach.":"<em ljsid-0=\"\">Schwimmen Sie Ihre Runden unter Wasser,</em> indem Sie körperliche Aktivitäten ausüben, die Ihr Gehirn auf Trab halten. <em ljsid-2=\"\">Holen Sie sich einen guten Trainer</em>, der Ihnen sagt, was Sie hören müssen, um sich zu verbessern. <em ljsid-4=\"\">Versuchen Sie, Ihr Haus zu verkaufen</em>, indem Sie sich von bequemen Gewohnheiten befreien, die Sie zurückhalten. <em ljsid-6=\"\">Bringen Sie Ihre Seele zum Sprechen</em>, denn Sie können Ihr eigener bester Trainer sein.","#Improve Yourself":"Verbessere dich selbst","#<em ljsid-0=\"\">Embrace the new frontier</em> where your usefulness lies in your knowledge, skills, and expertise—all of which you control. <em ljsid-2=\"\">Upgrade your old habits</em> by replacing them with behaviors that help you. <em ljsid-4=\"\">Paint your masterpiece today</em> by aligning what you do each day with your vision for yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Betreten Sie neue Grenzen</em>, in denen Ihr Nutzen in Ihrem Wissen, Ihren Fähigkeiten und Ihrer Expertise liegt – und all das kontrollieren Sie. <em ljsid-2=\"\">Verbessern Sie Ihre alten Gewohnheiten</em>, indem Sie sie durch Verhaltensweisen ersetzen, die Ihnen helfen. <em ljsid-4=\"\">Malen Sie noch heute Ihr Meisterwerk,</em> indem Sie das, was Sie jeden Tag tun, an Ihrer Vision für sich selbst ausrichten.","#To overcome pessimism and increase optimism, <em ljsid-1=\"\">put on a good debate</em> with yourself. <em ljsid-3=\"\">Make trouble work for you</em> by reframing difficult situations to result in positive outcomes. <em ljsid-5=\"\">Storm your own brain</em> to come up with unique ideas without anyone else’s input. <em ljsid-7=\"\">Keep changing your voice</em> so that when you speak, you convey confidence and engage others.":"Um Pessimismus zu überwinden und Optimismus zu steigern, <em ljsid-1=\"\">führen Sie eine ernsthafte Debatte</em> mit sich selbst. <em ljsid-3=\"\">Machen Sie sich das Problem zunutze,</em> indem Sie schwierige Situationen so umdeuten, dass sie zu positiven Ergebnissen führen. <em ljsid-5=\"\">Lassen Sie Ihrem eigenen Gehirn freien Lauf</em>, um einzigartige Ideen ohne die Eingaben anderer zu entwickeln. <em ljsid-7=\"\">Ändern Sie Ihre Stimme ständig</em>, damit Sie beim Sprechen Selbstvertrauen vermitteln und andere einbeziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Get down and get small</em> by setting many small “process” goals each day that lead to fulfilling larger ones. <em ljsid-2=\"\">Advertise to yourself</em> daily the goals you want to achieve so you don’t lose sight of them. <em ljsid-4=\"\">Think outside the box</em> by imagining novel ways of achieving your objectives. <em ljsid-6=\"\">Keep thinking, keep thinking</em>, and then think some more to support your optimism and find opportunities to move forward.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich an die Arbeit und denken Sie klein,</em> indem Sie sich jeden Tag viele kleine „Prozessziele“ setzen, die zur Erfüllung größerer Ziele führen. <em ljsid-2=\"\">Machen Sie sich die Ziele, die Sie erreichen möchten, täglich bewusst,</em> damit Sie sie nicht aus den Augen verlieren. <em ljsid-4=\"\">Denken Sie über den Tellerrand hinaus</em>, indem Sie sich neue Wege zur Erreichung Ihrer Ziele ausdenken. <em ljsid-6=\"\">Denken Sie weiter, denken Sie weiter</em> und denken Sie dann noch einmal weiter, um Ihren Optimismus zu stärken und Möglichkeiten zu finden, voranzukommen.","#Accomplish Your Goals":"Erreichen Sie Ihre Ziele","#<em ljsid-0=\"\">Put on your game face</em> and turn work into a game, as if you were a professional athlete. <em ljsid-2=\"\">Discover active relaxation</em> by doing things you enjoy that also make you think. <em ljsid-4=\"\">Make today a masterpiece</em> because your life is only lived in the present. <em ljsid-6=\"\">Enjoy all your problems</em>—they present the opportunity for you to find a solution creatively. <em ljsid-8=\"\">Stay hungry</em> by creating visions of what you want to accomplish next. <em ljsid-10=\"\">Remind your mind</em> of what you want to achieve by capturing and documenting your ideas when they come to you.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Ihr Pokerface auf</em> und machen Sie aus der Arbeit ein Spiel, als wären Sie ein Profisportler. <em ljsid-2=\"\">Entdecken Sie aktive Entspannung,</em> indem Sie Dinge tun, die Ihnen Spaß machen und Sie zum Nachdenken anregen. <em ljsid-4=\"\">Machen Sie den heutigen Tag zu einem Meisterwerk,</em> denn Ihr Leben findet nur in der Gegenwart statt. <em ljsid-6=\"\">Genießen Sie all Ihre Probleme</em> – sie bieten Ihnen die Möglichkeit, kreativ eine Lösung zu finden. <em ljsid-8=\"\">Bleiben Sie hungrig,</em> indem Sie Visionen davon entwickeln, was Sie als Nächstes erreichen möchten. <em ljsid-10=\"\">Erinnern Sie Ihren Geist</em> daran, was Sie erreichen möchten, indem Sie Ihre Ideen festhalten und dokumentieren, wenn sie Ihnen kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Get up on the right side</em> by using your sense of purpose to activate right-brain thinking. <em ljsid-2=\"\">Let your whole brain play</em> by using your left brain and right brain together to create richer experiences. <em ljsid-4=\"\">Get your stars out</em> by giving yourself permission to freely live your life creatively. It was easy as a child to j<em ljsid-6=\"\">ust make everything up</em>. Tap into your inner child’s imaginativeness to keep that simple spirit around your creativity.":"<em ljsid-0=\"\">Steigen Sie auf die richtige Seite,</em> indem Sie Ihren Sinn für Zielstrebigkeit nutzen, um das Denken der rechten Gehirnhälfte zu aktivieren. <em ljsid-2=\"\">Lassen Sie Ihr ganzes Gehirn spielen</em>, indem Sie Ihre linke und rechte Gehirnhälfte gemeinsam nutzen, um reichere Erfahrungen zu schaffen. <em ljsid-4=\"\">Holen Sie Ihre Sterne hervor,</em> indem Sie sich erlauben, Ihr Leben frei und kreativ zu leben. Als Kind war es einfach <em ljsid-6=\"\">, sich alles auszudenken</em> . Erwecken Sie die Vorstellungskraft Ihres inneren Kindes, um diesen einfachen Geist rund um Ihre Kreativität beizubehalten.","#Ignite Your Creativity":"Entfachen Sie Ihre Kreativität","#<em ljsid-0=\"\">Program your biocomputer</em> to filter out the negativity in the mainstream news. <em ljsid-2=\"\">Open your present</em> by teaching yourself to live in the moment. <em ljsid-4=\"\">Be a good detective</em> and nurture your curiosity by asking good questions. <em ljsid-6=\"\">Make a relation-shift</em> by focusing on others rather than yourself. <em ljsid-8=\"\">Learn to come from behind </em>because the journey is never without hurdles. Plan for and learn from those hurdles. <em ljsid-10=\"\">Come to your own rescue</em> by acknowledging that you alone are enough. <em ljsid-12=\"\">Find your soul purpose</em>, live it happily, and you’ll never fear death.":"<em ljsid-0=\"\">Programmieren Sie Ihren Biocomputer</em> so, dass er die Negativität aus den Mainstream-Nachrichten herausfiltert. <em ljsid-2=\"\">Öffnen Sie Ihre Gegenwart</em>, indem Sie sich selbst beibringen, im Hier und Jetzt zu leben. <em ljsid-4=\"\">Seien Sie ein guter Detektiv</em> und nähren Sie Ihre Neugier, indem Sie gute Fragen stellen. <em ljsid-6=\"\">Verändern Sie Ihre Beziehung,</em> indem Sie sich auf andere statt auf sich selbst konzentrieren. <em ljsid-8=\"\">Lernen Sie, von hinten zu kommen,</em> denn die Reise ist nie ohne Hindernisse. Planen Sie diese Hindernisse ein und lernen Sie aus ihnen. <em ljsid-10=\"\">Kommen Sie sich selbst zu Hilfe,</em> indem Sie anerkennen, dass Sie allein genug sind. <em ljsid-12=\"\">Finden Sie den Sinn Ihrer Seele</em>, leben Sie ihn glücklich, und Sie werden den Tod nie fürchten.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace your willpower</em> as a powerful tool for directing your life. <em ljsid-2=\"\">Perform your little rituals</em> as shortcuts to motivating yourself. <em ljsid-4=\"\">Find a place to come from</em> by feeling happy at any stage of your journey rather than focusing on the end goal. You can <em ljsid-6=\"\">be your own disciple</em> by championing willpower and self-discipline as positive endeavors. <em ljsid-8=\"\">Turn into a word processor</em> by exchanging words that elicit negative feelings for words that make you feel positive and optimistic.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Ihre Willenskraft</em> als ein mächtiges Werkzeug, um Ihr Leben zu lenken. <em ljsid-2=\"\">Führen Sie Ihre kleinen Rituale</em> als Abkürzungen durch, um sich selbst zu motivieren. <em ljsid-4=\"\">Finden Sie einen Ausgangspunkt,</em> indem Sie sich in jeder Phase Ihrer Reise glücklich fühlen, anstatt sich auf das Endziel zu konzentrieren. Sie können <em ljsid-6=\"\">Ihr eigener Jünger sein</em>, indem Sie Willenskraft und Selbstdisziplin als positive Bestrebungen fördern. <em ljsid-8=\"\">Werden Sie zu einem Textverarbeitungsprogramm,</em> indem Sie Wörter, die negative Gefühle hervorrufen, durch Wörter ersetzen, die Ihnen positive und optimistische Gefühle vermitteln.","#To be proactive instead of reactive, <em ljsid-1=\"\">run your own plays</em>. Don’t wait for things to happen. Design and create your own game of life. <em ljsid-3=\"\">Find your inner Einstein</em> by using your imagination to develop solutions. <em ljsid-5=\"\">Run toward your fear</em>: There’s something good for you on the other side of it. <em ljsid-7=\"\">Create the way you relate </em>and solve relationship problems by using both your emotions and your mind. <em ljsid-9=\"\">Try interactive listening</em> to generate livelier and more meaningful conversations.":"Um proaktiv statt reaktiv zu sein, <em ljsid-1=\"\">führen Sie Ihre eigenen Spiele aus</em> . Warten Sie nicht darauf, dass etwas passiert. Entwerfen und erschaffen Sie Ihr eigenes Spiel des Lebens. <em ljsid-3=\"\">Finden Sie Ihren inneren Einstein,</em> indem Sie Ihre Vorstellungskraft nutzen, um Lösungen zu entwickeln. <em ljsid-5=\"\">Laufen Sie Ihrer Angst entgegen</em>: Auf der anderen Seite erwartet Sie etwas Gutes. <em ljsid-7=\"\">Gestalten Sie Ihre Art, Beziehungen aufzubauen</em> und Beziehungsprobleme zu lösen, indem Sie sowohl Ihre Emotionen als auch Ihren Verstand einsetzen. <em ljsid-9=\"\">Versuchen Sie interaktives Zuhören,</em> um lebendigere und bedeutungsvollere Gespräche zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Use your brain chemicals</em> to stay motivated by making everything you do fun. <em ljsid-2=\"\">Leave high school forever</em> by letting go of worry over what other people think of you. <em ljsid-4=\"\">Learn to lose your cool</em> so you can lose your self-consciousness too. <em ljsid-6=\"\">Kill your television</em> and instead spend your time on life-enriching activities. <em ljsid-8=\"\">Break out of your soul cage</em> by stepping out of your comfort zone and doing things that challenge you.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Ihre Gehirnchemikalien,</em> um motiviert zu bleiben, indem Sie alles, was Sie tun, unterhaltsam gestalten. <em ljsid-2=\"\">Verlassen Sie die High School für immer,</em> indem Sie sich keine Sorgen mehr darüber machen, was andere von Ihnen denken. <em ljsid-4=\"\">Lernen Sie, die Fassung zu verlieren,</em> damit Sie auch Ihre Schüchternheit verlieren. <em ljsid-6=\"\">Schalten Sie den Fernseher</em> aus und verbringen Sie Ihre Zeit stattdessen mit lebensbereichernden Aktivitäten. <em ljsid-8=\"\">Brechen Sie aus Ihrem Seelenkäfig aus</em>, indem Sie aus Ihrer Komfortzone heraustreten und Dinge tun, die Sie herausfordern.","#Take Control of Your Destiny":"Übernehmen Sie die Kontrolle über Ihr Schicksal","#<em ljsid-0=\"\">Definitely plan your work</em> to generate purposeful energy and intention and eliminate worry. Just like learning to dribble a ball with both hands, <em ljsid-2=\"\">bounce your thoughts</em> to expand your thinking. <em ljsid-4=\"\">Light your lazy dynamite</em> by beginning a challenging task slowly. Momentum will build. <em ljsid-6=\"\">Choose the happy few</em> friends who truly support your journey, and leave the naysayers behind. <em ljsid-8=\"\">Learn to play a role</em> that simulates how you want to be. You’ll become what you mimic. <em ljsid-10=\"\">Don’t just do something…sit there</em>. Make time to be introspective.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Ihre Arbeit unbedingt so</em>, dass Sie zielgerichtete Energie und Absichten entwickeln und Sorgen vermeiden. <em ljsid-2=\"\">Lassen Sie Ihre Gedanken hüpfen</em>, um Ihren Horizont zu erweitern, so wie Sie lernen, einen Ball mit beiden Händen zu dribbeln. <em ljsid-4=\"\">Zünden Sie Ihr träges Dynamit</em>, indem Sie eine anspruchsvolle Aufgabe langsam angehen. Sie werden an Schwung gewinnen. <em ljsid-6=\"\">Wählen Sie die wenigen glücklichen</em> Freunde, die Sie auf Ihrem Weg wirklich unterstützen, und lassen Sie die Neinsager hinter sich. <em ljsid-8=\"\">Lernen Sie, eine Rolle zu spielen</em>, die simuliert, wie Sie sein möchten. Sie werden zu dem, was Sie nachahmen. <em ljsid-10=\"\">Tun Sie nicht einfach irgendetwas … sitzen Sie da</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um in sich zu gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Push all your own buttons</em> to feel inspired and take charge of your own life. You know what moves you. <em ljsid-2=\"\">Build a track record</em> of your accomplishments to boost your belief in yourself. <em ljsid-4=\"\">Welcome the unexpected</em> to inspire your inherent creativity. You can <em ljsid-6=\"\">find your master key</em> to achieving your goals by unlocking the self-discipline that gives you the right mental attitude to become successful. <em ljsid-8=\"\">Put your library on wheels</em> and use driving time to motivate yourself through listening to audiobooks.":"<em ljsid-0=\"\">Drücken Sie alle Ihre Knöpfe,</em> um sich inspiriert zu fühlen und Ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Sie wissen, was Sie bewegt. <em ljsid-2=\"\">Erstellen Sie eine Erfolgsbilanz</em> Ihrer Leistungen, um Ihren Glauben an sich selbst zu stärken. <em ljsid-4=\"\">Heißen Sie das Unerwartete willkommen</em>, um Ihre angeborene Kreativität anzuregen. Sie können <em ljsid-6=\"\">Ihren Hauptschlüssel zum Erreichen Ihrer Ziele finden,</em> indem Sie die Selbstdisziplin freisetzen, die Ihnen die richtige mentale Einstellung gibt, um erfolgreich zu sein. <em ljsid-8=\"\">Stellen Sie Ihre Bibliothek auf Räder</em> und nutzen Sie die Fahrtzeit, um sich durch das Hören von Hörbüchern zu motivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Get on your deathbed</em> by imagining you’re no longer alive, then <em ljsid-2=\"\">simplify your life</em> so you can focus on what matters most. <em ljsid-4=\"\">Look for the lost gold</em> in everyday experiences to improve your outlook and open yourself to opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich auf Ihrem Sterbebett</em> vor, dass Sie nicht mehr am Leben sind, und <em ljsid-2=\"\">vereinfachen Sie dann Ihr Leben</em>, damit Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren können. <em ljsid-4=\"\">Suchen Sie in alltäglichen Erfahrungen nach dem verlorenen Gold,</em> um Ihre Einstellung zu verbessern und sich Chancen zu öffnen.","#When you <em ljsid-1=\"\">tell yourself a true lie</em>, you take a step toward becoming who you want to be. Believe in the stories you tell yourself about your dreams. <em ljsid-3=\"\">Keep your eye on the prize</em> by focusing on making your vision real. Don’t get distracted. <em ljsid-5=\"\">Learn to sweat in peace</em> by taking on “practice” challenges that are more difficult than what you’re facing.":"Wenn Sie <em ljsid-1=\"\">sich selbst eine wahre Lüge erzählen</em>, machen Sie einen Schritt in Richtung der Person, die Sie sein möchten. Glauben Sie an die Geschichten, die Sie sich über Ihre Träume erzählen. <em ljsid-3=\"\">Behalten Sie das Ziel im Auge,</em> indem Sie sich darauf konzentrieren, Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Lassen Sie sich nicht ablenken. <em ljsid-5=\"\">Lernen Sie, in Ruhe zu schwitzen,</em> indem Sie sich „Übungs“-Herausforderungen stellen, die schwieriger sind als das, was Sie vor sich haben.","#Develop the Right Mindset":"Entwickeln Sie die richtige Denkweise","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In <strong ljsid-1=\"\">This Book Will Motivate You</strong>, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen brennt bereits der Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In <strong ljsid-1=\"\">„Dieses Buch wird Sie motivieren“</strong> zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#True and sustainable motivation comes from within, regardless of external circumstances. Embracing the notion of lighting your inner fire is the key to crafting the life you want and accomplishing your dreams.":"Wahre und nachhaltige Motivation kommt von innen, unabhängig von äußeren Umständen. Die Vorstellung, Ihr inneres Feuer zu entzünden, ist der Schlüssel, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen, und Ihre Träume zu verwirklichen.","#There are more than 100 simple techniques you can use to motivate yourself. While many are metaphorical, their meaning is clear. These techniques can help you change your thinking, inspire yourself to action, and nurture your heart and soul.":"Es gibt mehr als 100 einfache Techniken, mit denen Sie sich selbst motivieren können. Viele davon sind metaphorisch gemeint, aber ihre Bedeutung ist klar. Diese Techniken können Ihnen helfen, Ihr Denken zu ändern, sich selbst zum Handeln zu inspirieren und Ihr Herz und Ihre Seele zu stärken.","#External events can be motivating, but you don’t have to rely on them to give you the spark you need to achieve your goals, both large and small. You have the power to light your inner fire and put passion and purpose into everything you do.":"Äußere Ereignisse können motivierend sein, aber Sie müssen sich nicht darauf verlassen, dass sie Ihnen den nötigen Funken geben, um Ihre Ziele zu erreichen, egal ob groß oder klein. Sie haben die Macht, Ihr inneres Feuer zu entfachen und alles, was Sie tun, mit Leidenschaft und Zielstrebigkeit zu erfüllen.","#©2012, 2023 by Steve Chandler":"©2012, 2023 von Steve Chandler","#100 Ways to Kick-Start Your Life Goals":"100 Möglichkeiten, Ihre Lebensziele in Schwung zu bringen","#This Book Will Motivate You":"Dieses Buch wird Sie motivieren","#Jul 18, 2024":"18. Juli 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Sloane</a></strong> is a leading speaker, author, and consultant on lateral thinking and innovation. He conducts leadership master classes on these topics at corporations around the world and has been a visiting lecturer at Cambridge University, Lancaster University, Henley Business School, and the Mumbai Institute of Technology. Sloane earned his degree in engineering from Cambridge University, placed top in his class at sales school at IBM, and went on to become a marketing director, managing director, and CEO of various software companies. He’s written more than 20 books, which have sold over two million copies in total and include <em ljsid-2=\"\">The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills</em>. His TEDx talk <em ljsid-4=\"\">Are You Open-Minded? Three Ways to Break Thinking Patterns</em> is available on YouTube.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Sloane</a></strong> ist ein führender Redner, Autor und Berater zum Thema Querdenken und Innovation. Er leitet zu diesen Themen Meisterkurse für Führungskräfte bei Unternehmen auf der ganzen Welt und war Gastdozent an der Cambridge University, der Lancaster University, der Henley Business School und dem Mumbai Institute of Technology. Sloane erwarb seinen Abschluss in Ingenieurwissenschaften an der Cambridge University, war Klassenbester an der Verkaufsschule von IBM und wurde Marketingdirektor, Geschäftsführer und CEO verschiedener Softwareunternehmen. Er hat über 20 Bücher geschrieben, die sich insgesamt über zwei Millionen Mal verkauft haben, darunter <em ljsid-2=\"\">The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills</em> . Sein TEDx-Vortrag <em ljsid-4=\"\">Are You Open-Minded? Three Ways to Break Thinking Patterns</em> ist auf YouTube verfügbar.","#Our society needs more lateral thinkers. Use the principles behind lateral thinking to consciously integrate it into your life. Keep an open mind, be inspired, and join the lateral thinking revolution.":"Unsere Gesellschaft braucht mehr Querdenker. Nutzen Sie die Prinzipien des Querdenkens, um es bewusst in Ihr Leben zu integrieren. Bleiben Sie aufgeschlossen, lassen Sie sich inspirieren und schließen Sie sich der Querdenker-Revolution an.","#Read poetry.":"Gedichte lesen.","#Be gracious about criticism.":"Gehen Sie mit Kritik freundlich um.","#Ask for help when you need it.":"Bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sie brauchen.","#Reconnect with friends.":"Nehmen Sie wieder Kontakt mit Freunden auf.","#View others positively.":"Sehen Sie andere positiv.","#Enjoy comedy.":"Genießen Sie Comedy.","#Take advantage of volunteer opportunities.":"Nutzen Sie die Möglichkeiten zur ehrenamtlichen Tätigkeit.","#Be randomly kind to others.":"Seien Sie spontan nett zu anderen.","#Get outside and enjoy nature.":"Gehen Sie raus und genießen Sie die Natur.","#Doing something novel can help you improve your mental health. Sloane suggests the following activities, among others:":"Etwas Neues zu tun kann Ihnen helfen, Ihre geistige Gesundheit zu verbessern. Sloane schlägt unter anderem die folgenden Aktivitäten vor:","#Innovative collaboration doesn’t have to be face-to-face. In fact, virtual collaboration can offer a rich environment for lateral thinking options. Be creative in your approach.":"Innovative Zusammenarbeit muss nicht unbedingt von Angesicht zu Angesicht stattfinden. Tatsächlich kann virtuelle Zusammenarbeit eine reichhaltige Umgebung für Querdenken bieten. Gehen Sie dabei kreativ vor.","#Nature is an abundant source of fresh ideas. The telephone’s design was based on the human ear; hypodermic needles were modeled after the mosquito’s proboscis; and Velcro was inspired by plant burrs on a dog’s fur. Art offers inspiration as well: Surrealism upends rationality and the human experience.":"Die Natur ist eine ergiebige Quelle frischer Ideen. Das Design des Telefons basierte auf dem menschlichen Ohr; Injektionsnadeln wurden dem Rüssel der Mücke nachempfunden; und Klettverschlüsse wurden von Pflanzenkletten im Fell eines Hundes inspiriert. Auch die Kunst bietet Inspiration: Der Surrealismus stellt die Rationalität und die menschliche Erfahrung auf den Kopf.","#Even though individuals prefer knowledge and certainty, ignorance and doubt play a vital role in lateral thinking. Information is constantly changing, and bias is an ever-present risk. We must have a healthy respect for ignorance and uncertainty if we’re going to successfully challenge assumptions and create lateral thinking-based solutions.":"Auch wenn Menschen Wissen und Gewissheit bevorzugen, spielen Unwissenheit und Zweifel beim Querdenken eine entscheidende Rolle. Informationen ändern sich ständig und Voreingenommenheit ist ein allgegenwärtiges Risiko. Wir müssen einen gesunden Respekt vor Unwissenheit und Unsicherheit haben, wenn wir Annahmen erfolgreich in Frage stellen und auf Querdenken basierende Lösungen entwickeln wollen.","#Lateral thinking solutions are everywhere, so much so that we take them for granted. Supermarkets and diamond engagement rings are examples. Lateral thinking is even used to prevent and solve crimes, including solving war crimes. The Internet has been a useful tool in these efforts. The crowdsourced anti-war crime group Bellingcat has been instrumental in solving and preventing crimes using open-source intelligence.":"Lösungen, die auf Querdenken basieren, gibt es überall, so viele, dass wir sie für selbstverständlich halten. Beispiele dafür sind Supermärkte und Diamant-Verlobungsringe. Querdenken wird sogar eingesetzt, um Verbrechen zu verhindern und aufzuklären, darunter auch Kriegsverbrechen. Das Internet ist dabei ein nützliches Werkzeug. Die Crowdsourcing-Gruppe zur Bekämpfung von Kriegsverbrechen Bellingcat hat mithilfe von Open-Source-Informationen maßgeblich zur Aufklärung und Verhinderung von Verbrechen beigetragen.","#Part Six: Lateral Thinking in Society":"Teil Sechs: Laterales Denken in der Gesellschaft","#Lateral thinking leaders add value by focusing on the future and anticipating what could happen. Always explore new ideas Instead of rejecting them. You can start by substituting a “yes, but…” response to an idea with “yes, and...” Foster a climate of “experiment, experiment, experiment.” Lateral thinking is experimental, and experimentation involves failure. Many innovations have sprung from failed experiments.":"Querdenkende Führungskräfte schaffen Mehrwert, indem sie sich auf die Zukunft konzentrieren und voraussehen, was passieren könnte. Erkunden Sie immer neue Ideen, anstatt sie abzulehnen. Sie können beginnen, indem Sie eine „Ja, aber…“-Antwort auf eine Idee durch „Ja, und…“ ersetzen. Fördern Sie ein Klima des „Experimentierens, Experimentierens, Experimentierens“. Querdenken ist experimentell, und Experimentieren führt zu Misserfolgen. Viele Innovationen sind aus fehlgeschlagenen Experimenten entstanden.","#A risk-averse boss can stifle a lateral thinker. There are several strategies you can use to overcome this issue, ranging from understanding their perspective to leaving the company. You must determine which strategy works best for you. Lateral thinkers can bring immense value to their employers as idea carriers. Become one by caring about other people’s issues, keeping an open mind, and communicating your ideas positively.":"Ein risikoscheuer Chef kann Querdenker unterdrücken. Es gibt mehrere Strategien, mit denen Sie dieses Problem überwinden können, angefangen vom Verständnis ihrer Perspektive bis hin zum Verlassen des Unternehmens. Sie müssen entscheiden, welche Strategie für Sie am besten funktioniert. Querdenker können als Ideenträger einen immensen Wert für ihre Arbeitgeber darstellen. Werden Sie einer, indem Sie sich um die Probleme anderer kümmern, unvoreingenommen bleiben und Ihre Ideen positiv kommunizieren.","#Many innovations are simply a marrying of ideas. The Gutenberg press combined the principles behind a coin punch and a wine press. Brainstorm combinations between your products and services and those from other companies.":"Viele Innovationen sind einfach eine Kombination von Ideen. Die Gutenberg-Presse vereinte die Prinzipien eines Münzstempels und einer Weinpresse. Brainstormen Sie über Kombinationen zwischen Ihren Produkten und Dienstleistungen und denen anderer Unternehmen.","#Lateral thinkers transplant ideas to new applications. Search out solutions from other industries that could work in yours. Cafés have a long history of being places of collaboration and innovation. Find a “café culture” that inspires you. There are also restaurants that offer a specific ambience and experience meant to delight customers in a unique way.":"Querdenker übertragen Ideen auf neue Anwendungen. Suchen Sie nach Lösungen aus anderen Branchen, die in Ihrer funktionieren könnten. Cafés sind seit jeher Orte der Zusammenarbeit und Innovation. Finden Sie eine „Café-Kultur“, die Sie inspiriert. Es gibt auch Restaurants, die ein besonderes Ambiente und Erlebnis bieten, um Kunden auf einzigartige Weise zu begeistern.","#Sometimes offending people is the best way to get their attention. From kicking cats to insulting masculinity, controversial marketing has proven to be effective. The same applies to topical humorous marketing. Go beyond the obvious and be courageous.":"Manchmal ist es der beste Weg, die Aufmerksamkeit anderer zu erregen, wenn man sie beleidigt. Vom Treten von Katzen bis hin zur Beleidigung der Männlichkeit hat sich kontroverses Marketing als effektiv erwiesen. Dasselbe gilt für aktuelles humorvolles Marketing. Gehen Sie über das Offensichtliche hinaus und seien Sie mutig.","#Focusing on your strengths makes sense, but you can also turn a weakness into a strength. Heinz showcases its ketchup’s slow pour as a sign of excellence. Design the work environment to support collaboration and better decision making. When problem solving, encourage employees to think about the opportunities without being constrained by the features of the problem.":"Es ist sinnvoll, sich auf seine Stärken zu konzentrieren, aber Sie können auch aus einer Schwäche eine Stärke machen. Heinz stellt das langsame Eingießen seines Ketchups als Zeichen der Exzellenz heraus. Gestalten Sie die Arbeitsumgebung so, dass die Zusammenarbeit und bessere Entscheidungsfindung unterstützt werden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter bei der Problemlösung, über die Möglichkeiten nachzudenken, ohne sich durch die Merkmale des Problems einschränken zu lassen.","#Be observant and think creatively about how you can turn a single-use product into a multiuse one or repurpose an existing product. Google is a notable example of stumbling across an innovation while working on something else. Zappos founder Tony Hsieh spent his career discovering novel ways to please employees and customers. Remain open and recognize potential when it appears.":"Seien Sie aufmerksam und denken Sie kreativ darüber nach, wie Sie ein Einwegprodukt in ein Mehrzweckprodukt verwandeln oder ein vorhandenes Produkt umfunktionieren können. Google ist ein bemerkenswertes Beispiel dafür, wie man bei der Arbeit an etwas anderem zufällig auf eine Innovation stößt. Zappos-Gründer Tony Hsieh verbrachte seine Karriere damit, neue Wege zu finden, um Mitarbeiter und Kunden zufriedenzustellen. Bleiben Sie offen und erkennen Sie Potenzial, wenn es auftaucht.","#From enabling airline passengers to check themselves in for a flight to rewarding crows for picking up cigarettes, there are myriad ways to get someone else to do work for you. Use lateral thinking to discover them.":"Von der Möglichkeit für Fluggäste, selbst einzuchecken, bis hin zur Belohnung von Krähen für das Aufheben von Zigaretten – es gibt unzählige Möglichkeiten, andere dazu zu bringen, Arbeit für Sie zu erledigen. Denken Sie um die Ecke, um sie zu entdecken.","#Part Five: Lateral Thinking at Work":"Teil fünf: Querdenken bei der Arbeit","#Each individual experiences setbacks and failures; what matters most is how you deal with it. View failure as a learning opportunity, take responsibility, and improve. Mathematics is an excellent tool for solving real-world problems. Exercise your lateral thinking with word problems. Cognitive bias, however, can disrupt lateral thinking. Be aware of the various types of cognitive bias and be vigilant about avoiding them.":"Jeder Mensch erlebt Rückschläge und Misserfolge. Entscheidend ist, wie Sie damit umgehen. Betrachten Sie Misserfolge als Lernmöglichkeit, übernehmen Sie Verantwortung und verbessern Sie sich. Mathematik ist ein hervorragendes Werkzeug zur Lösung realer Probleme. Trainieren Sie Ihr Querdenken mit Textaufgaben. Kognitive Verzerrungen können das Querdenken jedoch stören. Seien Sie sich der verschiedenen Arten kognitiver Verzerrungen bewusst und achten Sie darauf, sie zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Zebras</em> are individuals who analyze everything as black or white and are deeply invested in their own opinions. Be a humble, far-sighted, open-minded <em ljsid-2=\"\">giraffe</em> instead. Messiness often correlates with creativity. Diversity and randomness can spawn innovation. The more diverse your circle of associates, the greater the opportunity for creativity and innovative ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Zebras</em> sind Menschen, die alles schwarz oder weiß analysieren und ihre eigene Meinung sehr ernst nehmen. Seien Sie stattdessen eine bescheidene, weitsichtige und aufgeschlossene <em ljsid-2=\"\">Giraffe</em> . Unordnung korreliert oft mit Kreativität. Vielfalt und Zufälligkeit können Innovationen hervorbringen. Je vielfältiger Ihr Bekanntenkreis ist, desto größer sind die Möglichkeiten für Kreativität und innovative Ideen.","#Improve your powers of persuasion by giving compliments, justifying requests, taking pressure out of requests you make of others, and negotiating. Emulate the beneficial aspects of criminality, such as persistence, risk taking, and finding alternatives. Boost your memory by matching items on a list with images you create. Remember sequential items by visualizing them on a journey around a familiar area.":"Verbessern Sie Ihre Überzeugungskraft, indem Sie Komplimente machen, Bitten begründen, den Druck aus Ihren Bitten nehmen und verhandeln. Imitieren Sie die positiven Aspekte der Kriminalität, wie Beharrlichkeit, Risikobereitschaft und das Finden von Alternativen. Verbessern Sie Ihr Gedächtnis, indem Sie Elemente auf einer Liste mit Bildern abgleichen, die Sie selbst erstellen. Merken Sie sich aufeinanderfolgende Elemente, indem Sie sie auf einer Reise durch eine vertraute Gegend visualisieren.","#Begin again if you must.":"Wenn es sein muss, beginnen Sie noch einmal von vorne.","#Ask for help.":"Bitten Sie um Hilfe.","#Get a new resource.":"Holen Sie sich eine neue Ressource.","#Change your platform.":"Ändern Sie Ihre Plattform.","#Channel your favorite role model.":"Kanalisieren Sie Ihr Lieblingsvorbild.","#Model after a similar situation.":"Modell nach einer ähnlichen Situation.","#Imagine the opposite.":"Stellen Sie sich das Gegenteil vor.","#Review your assumptions.":"Überprüfen Sie Ihre Annahmen.","#Review your goal.":"Überprüfen Sie Ihr Ziel.","#Name your obstacle.":"Nennen Sie Ihr Hindernis.","#Whenever you feel stuck, follow this 10-step plan:":"Wenn Sie das Gefühl haben, nicht weiterzukommen, befolgen Sie diesen 10-Schritte-Plan:","#Break out of conventional, comfortable thinking frameworks that reinforce how you view the world by trying new things, meeting new people, exploring other perspectives, and disrupting your usual habits and routines. You can introduce spontaneity and creativity into your work life by hosting agenda-less meetings and random lunches and interacting with people from other functions. Encourage fun. Reframe situations from analytical to emotional.":"Brechen Sie aus konventionellen, bequemen Denkrahmen aus, die Ihre Sicht der Welt verstärken, indem Sie neue Dinge ausprobieren, neue Leute kennenlernen, andere Perspektiven erkunden und Ihre üblichen Gewohnheiten und Routinen durchbrechen. Sie können Spontaneität und Kreativität in Ihr Arbeitsleben bringen, indem Sie Besprechungen ohne Tagesordnung und spontane Mittagessen abhalten und mit Leuten aus anderen Funktionen interagieren. Fördern Sie den Spaß. Betrachten Sie Situationen von analytisch zu emotional.","#Part Four: Practical Tips and Everyday Hacks":"Teil vier: Praktische Tipps und Hacks für den Alltag","#There can be several potential solutions to a problem. Too often, we consider only a few of them and feel pressured to choose one as quickly as possible. Take your time, gather as many ideas as you can, and evaluate them carefully.":"Für ein Problem kann es mehrere mögliche Lösungen geben. Allzu oft ziehen wir nur einige davon in Betracht und fühlen uns unter Druck gesetzt, so schnell wie möglich eine auszuwählen. Nehmen Sie sich Zeit, sammeln Sie so viele Ideen wie möglich und bewerten Sie sie sorgfältig.","#Playing games improves your thinking. Choose games that are most supportive of lateral thinking, such as charades, Pictionary, escape rooms, chess, and sudoku. Riddles also encourage lateral thinking. <em ljsid-1=\"\">Random Word</em> and <em ljsid-3=\"\">Similes</em> are creative lateral thinking tools that inspire your mind to make new associations, develop new perspectives, and brainstorm novel ideas. Lateral thinking involves chance. The <em ljsid-5=\"\">Roll the Dice</em> brainstorm method forces you to combine various parameters in an imaginative way. Lateral thinking puzzles challenge you to test your assumptions and solve the puzzle based on limited information.":"Spiele verbessern Ihr Denken. Wählen Sie Spiele, die das Querdenken am besten fördern, wie Scharade, Pictionary, Escape Rooms, Schach und Sudoku. Rätsel fördern das Querdenken ebenfalls. <em ljsid-1=\"\">Zufallswörter</em> und <em ljsid-3=\"\">Gleichnisse</em> sind kreative Werkzeuge für das Querdenken, die Ihren Geist dazu anregen, neue Assoziationen zu bilden, neue Perspektiven zu entwickeln und neue Ideen zu entwickeln. Querdenken ist mit Zufall verbunden. Die Brainstorming-Methode <em ljsid-5=\"\">„Roll the Dice“</em> zwingt Sie dazu, verschiedene Parameter auf fantasievolle Weise zu kombinieren. Querdenken-Rätsel fordern Sie heraus, Ihre Annahmen zu testen und das Rätsel auf der Grundlage begrenzter Informationen zu lösen.","#Innovative ideas can be sparked through many methods. The more sources you use, the more ideas you’ll generate. What you’re looking for are good solutions. Sloane’s <em ljsid-1=\"\">Six Serving Men</em> 12-question method helps you examine an issue properly so you solve the right problem.":"Innovative Ideen können auf viele Arten entstehen. Je mehr Quellen Sie nutzen, desto mehr Ideen werden Sie generieren. Was Sie suchen, sind gute Lösungen. Sloanes 12-Fragen-Methode <em ljsid-1=\"\">„Six Serving Men“</em> hilft Ihnen, ein Problem richtig zu untersuchen, damit Sie das richtige Problem lösen.","#This method will also drive better decision making. Similarly, the Disney Method shifts participants through four mindset changes. Sway others to your position by applying the “three Greeks”: <em ljsid-1=\"\">ethos</em> (authority), <em ljsid-3=\"\">pathos</em> (emotion), and <em ljsid-5=\"\">logos</em> (logic).":"Diese Methode führt auch zu besseren Entscheidungen. Ähnlich verhält es sich mit der Disney-Methode, bei der die Teilnehmer ihre Denkweise durch vier Änderungen ändern. Überzeugen Sie andere von Ihrer Position, indem Sie die „drei Griechen“ anwenden: <em ljsid-1=\"\">Ethos</em> (Autorität), <em ljsid-3=\"\">Pathos</em> (Emotion) und <em ljsid-5=\"\">Logos</em> (Logik).","#Meetings can be adversarial, narrowly scoped, and status driven. Use the <em ljsid-1=\"\">Six Thinking Hats</em> method to welcome the following elements into the conversation:":"Besprechungen können kontrovers, eng gefasst und statusbezogen sein. Verwenden Sie die Methode der <em ljsid-1=\"\">sechs Denkhüte,</em> um die folgenden Elemente in das Gespräch einzubeziehen:","#Part Three: Lateral Thinking Tools and Everyday Hacks":"Teil Drei: Tools zum Querdenken und Hacks für den Alltag","#Unexpected events can present fodder for lateral thinking. Many useful inventions, including tea bags and Viagra, resulted from accidents that were recognized as opportunities.":"Unerwartete Ereignisse können Stoff zum Querdenken bieten. Viele nützliche Erfindungen, darunter Teebeutel und Viagra, entstanden aus Unfällen, die als Chancen erkannt wurden.","#From the pyramids in Egypt to the Chinese National Stadium, architecture marries art with engineering to deliver some of the best examples of lateral thinking in action.":"Von den Pyramiden in Ägypten bis zum chinesischen Nationalstadion verbindet die Architektur Kunst und Ingenieurskunst und liefert so einige der besten Beispiele für gelebtes Querdenken.","#During World War II, mathematician Abraham Wald challenged the notion that more armor was needed to protect vulnerable sections of allied aircraft, and instead advocated for protecting those undamaged areas that were most crucial. His counterintuitive approach was correct.":"Während des Zweiten Weltkriegs stellte der Mathematiker Abraham Wald die Vorstellung infrage, dass mehr Panzerung nötig sei, um gefährdete Teile alliierter Flugzeuge zu schützen. Stattdessen plädierte er dafür, die unbeschädigten Bereiche zu schützen, die am wichtigsten seien. Sein kontraintuitiver Ansatz war richtig.","#History shows that war is often the playing field for lateral thinking. From the Trojan Horse to the devastating 911 attack on the twin towers in New York, unconventional thinking has brought about both triumphs and tragedies.":"Die Geschichte zeigt, dass der Krieg oft ein Spielfeld für Querdenken ist. Vom Trojanischen Pferd bis zum verheerenden Anschlag vom 11. September auf die Twin Towers in New York hat unkonventionelles Denken sowohl Triumphe als auch Tragödien hervorgebracht.","#When former U.S. Army intelligence officer Konrad Kellen presented his highly thoughtful case that the Vietnam War was unwinnable, he was ignored. However, he was right. Contrarians are courageous lateral thinkers. Be sure to advance your argument carefully.":"Als der ehemalige Geheimdienstoffizier der US-Armee Konrad Kellen seine wohlüberlegte Argumentation vortrug, dass der Vietnamkrieg nicht zu gewinnen sei, wurde er ignoriert. Er hatte jedoch recht. Querdenker sind mutige Querdenker. Bringen Sie Ihre Argumente sorgfältig vor.","#“Fly, crash, adapt” describes the rapid iterative process that allowed aeronautics inventor Paul MacCready to dramatically outstrip his competition. Adopt a <em ljsid-1=\"\">fail fast</em> experimental mentality in your organization.":"„Fliegen, abstürzen, anpassen“ beschreibt den schnellen iterativen Prozess, der es dem Luftfahrterfinder Paul MacCready ermöglichte, seine Konkurrenz deutlich zu überflügeln. Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine experimentelle <em ljsid-1=\"\">Fail-Fast-</em> Mentalität ein.","#Experts can be very resistant to new ideas. It took decades for doctors to accept that their failure to wash their hands was causing patient deaths. As a lateral thinker, be prepared to face resistance.":"Experten können neuen Ideen gegenüber sehr resistent sein. Ärzte brauchten Jahrzehnte, um zu akzeptieren, dass ihr mangelndes Händewaschen zum Tod von Patienten führte. Als Querdenker müssen Sie mit Widerstand rechnen.","#What do Tiffany, Berkshire Hathaway, Nokia, Avon, Nintendo, Wrigley, and Hasbro have in common? Each company radically transformed its business model to give customers what they wanted. Employ lateral thinking to discover what your customers want, then do whatever it takes to deliver it.":"Was haben Tiffany, Berkshire Hathaway, Nokia, Avon, Nintendo, Wrigley und Hasbro gemeinsam? Jedes Unternehmen hat sein Geschäftsmodell radikal verändert, um seinen Kunden das zu geben, was sie wollen. Denken Sie quer, um herauszufinden, was Ihre Kunden wollen, und tun Sie dann alles, was nötig ist, um es ihnen zu geben.","#Part Two: Historical Examples":"Teil Zwei: Historische Beispiele","#Curiosity is the foundation of lateral thinking. There are no dumb questions. Question everything. Ask “what if” and “why” until the possibilities are exhausted.":"Neugier ist die Grundlage des Querdenkens. Es gibt keine dummen Fragen. Stellen Sie alles in Frage. Fragen Sie „Was wäre wenn“ und „Warum“, bis alle Möglichkeiten ausgeschöpft sind.","#When you’re immersed in a situation, your perspective narrows. When you approach a situation with an <em ljsid-1=\"\">outsider mindset</em>, you’re able to see opportunities insiders might miss. Therefore, think like an outsider.":"Wenn Sie in eine Situation vertieft sind, verengt sich Ihre Perspektive. Wenn Sie eine Situation mit der <em ljsid-1=\"\">Einstellung eines Außenseiters</em> angehen, können Sie Chancen erkennen, die Insidern möglicherweise entgehen. Denken Sie daher wie ein Außenseiter.","#Lateral thinkers “contemplate the opposite” in any problem-solving situation. Challenge common assumptions by considering what the outcome would be if you did the opposite. Challenging assumptions often involves breaking the rules in some way. That can be risky but rewarding.":"Querdenker „denken das Gegenteil“ in jeder Problemlösungssituation. Stellen Sie gängige Annahmen in Frage, indem Sie überlegen, was das Ergebnis wäre, wenn Sie das Gegenteil täten. Annahmen in Frage zu stellen, bedeutet oft, in irgendeiner Weise gegen die Regeln zu verstoßen. Das kann riskant, aber lohnend sein.","#Conformity is a powerful force that undermines innovation. Lateral thinking challenges conformity and boosts innovation by relying on open-mindedness and curiosity. <em ljsid-1=\"\">Groupthink</em> also undermines innovation because it seeks consensus over possibilities. Be conscious of the risks of both and take deliberate steps to avoid them.":"Konformität ist eine starke Kraft, die Innovationen untergräbt. Querdenken stellt Konformität in Frage und fördert Innovationen, indem es auf Aufgeschlossenheit und Neugier setzt. <em ljsid-1=\"\">Gruppendenken</em> untergräbt Innovationen ebenfalls, da es nach Konsens über Möglichkeiten sucht. Seien Sie sich der Risiken beider bewusst und ergreifen Sie gezielte Maßnahmen, um sie zu vermeiden.","#Conventional thinking approaches a problem in a straightforward, predictable manner. <em ljsid-1=\"\">Lateral thinking</em> challenges assumptions and approaches problems “from the side.” You can activate lateral thinking by exploring “what if” scenarios.":"Konventionelles Denken geht ein Problem auf direkte und vorhersehbare Weise an. <em ljsid-1=\"\">Laterales Denken</em> stellt Annahmen in Frage und geht Probleme „von der Seite“ an. Sie können laterales Denken aktivieren, indem Sie „Was wäre wenn“-Szenarien untersuchen.","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, they’re often the result of looking at a problem in an unusual and creative way. <em ljsid-1=\"\">Lateral thinking</em> involves viewing a problem from a fresh and unexpected perspective. In <strong ljsid-3=\"\">Lateral Thinking for Every Day</strong>, leadership expert Paul Sloane claims anyone can harness the power of lateral thinking to solve everyday problems. Through sharing real-life examples and proven techniques, Sloane introduces you to a new way of thinking and behaving that can help you solve problems more creatively and successfully.":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr sind sie oft das Ergebnis einer ungewöhnlichen und kreativen Betrachtungsweise eines Problems. <em ljsid-1=\"\">Laterales Denken</em> bedeutet, ein Problem aus einer frischen und unerwarteten Perspektive zu betrachten. In <strong ljsid-3=\"\">Lateral Thinking for Every Day</strong> behauptet der Führungsexperte Paul Sloane, dass jeder die Kraft des lateralen Denkens nutzen kann, um alltägliche Probleme zu lösen. Durch die Vermittlung von Beispielen aus dem echten Leben und bewährten Techniken führt Sloane Sie in eine neue Denk- und Verhaltensweise ein, die Ihnen helfen kann, Probleme kreativer und erfolgreicher zu lösen.","#Lateral thinking frameworks and methodologies, games, and puzzles are among the tools available to you to activate lateral thinking in your life. Use them to inspire fresh ideas and novel solutions.":"Querdenken-Rahmenwerke und -Methoden, Spiele und Rätsel gehören zu den Werkzeugen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um Querdenken in Ihrem Leben zu aktivieren. Nutzen Sie sie, um neue Ideen und neuartige Lösungen zu finden.","#Examples of the transformative power of lateral thinking appear throughout history and in everyday experiences. Be open to instances of lateral thinking and opportunities to use it at work, at home, and in life in general.":"Beispiele für die transformative Kraft des Querdenkens finden sich in der gesamten Geschichte und in alltäglichen Erfahrungen. Seien Sie offen für Beispiele des Querdenkens und für Gelegenheiten, es bei der Arbeit, zu Hause und im Leben allgemein einzusetzen.","#You can activate lateral thinking and discover novel solutions in any situation or for any problem by exploring “what if” scenarios and asking “why” repeatedly.":"Sie können Querdenken aktivieren und in jeder Situation oder für jedes Problem neue Lösungen entdecken, indem Sie „Was wäre wenn“-Szenarien durchspielen und wiederholt „Warum“ fragen.","#Conformity and <em ljsid-1=\"\">groupthink</em> undermine lateral thinking. Open-mindedness, curiosity, and a contrarian approach are their antidotes.":"Konformität und <em ljsid-1=\"\">Gruppendenken</em> untergraben das Querdenken. Aufgeschlossenheit, Neugier und ein konträrer Ansatz sind ihre Gegenmittel.","#<em ljsid-0=\"\">Lateral thinking</em> challenges assumptions and approaches problems from a fresh and unconventional perspective. It involves letting go of bias, considering opposites, and opening your mind to endless possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Laterales Denken</em> stellt Annahmen in Frage und geht Probleme aus einer frischen und unkonventionellen Perspektive an. Dabei geht es darum, Vorurteile loszulassen, Gegensätze zu berücksichtigen und den Geist für endlose Möglichkeiten zu öffnen.","#©2023 by Paul Sloane":"©2023 von Paul Sloane","#Extraordinary Solutions to Ordinary Problems":"Außergewöhnliche Lösungen für gewöhnliche Probleme","#The further we progress into the digital age, the more often people cite problems connecting with their peers, colleagues, friends, and family. Many report that they aren’t sure how to start, lead, participate in, or achieve their intended results through everyday dialogue, difficult conversations, or discussions necessary to drive change. Just as importantly, many assert that they often leave conversations without feeling connected or understood. In the New York Times bestseller Supercommunicators, Charles Duhigg explains that you can become a better communicator by learning and applying":"Je weiter wir ins digitale Zeitalter vordringen, desto häufiger klagen Menschen über Probleme bei der Kontaktaufnahme mit Gleichaltrigen, Kollegen, Freunden und Familie. Viele berichten, dass sie nicht sicher sind, wie sie alltägliche Dialoge, schwierige Gespräche oder Diskussionen, die notwendig sind, um Veränderungen voranzutreiben, beginnen, leiten, daran teilnehmen oder ihre beabsichtigten Ergebnisse erreichen können. Ebenso wichtig ist, dass viele behaupten, dass sie Gespräche oft verlassen, ohne sich verbunden oder verstanden zu fühlen. In dem New York Times-Bestseller Supercommunicators erklärt Charles Duhigg, dass Sie ein besserer Kommunikator werden können, indem Sie lernen und anwenden","#Supercommunicators":"Superkommunikatoren","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, they’re often the result of looking at a problem in an unusual and creative way. Lateral thinking involves viewing a problem from a fresh and unexpected perspective. In Lateral Thinking for Every Day, leadership expert Paul Sloane claims anyone can harness the power of lateral thinking to solve everyday problems. Through sharing real-life examples and proven techniques, Sloane introduces you to a new way of thinking and behaving that can help you solve problems more creatively and successfully.":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr sind sie oft das Ergebnis einer ungewöhnlichen und kreativen Betrachtungsweise eines Problems. Laterales Denken bedeutet, ein Problem aus einer frischen und unerwarteten Perspektive zu betrachten. In Lateral Thinking for Every Day behauptet der Führungsexperte Paul Sloane, dass jeder die Kraft des lateralen Denkens nutzen kann, um alltägliche Probleme zu lösen. Durch die Weitergabe von Beispielen aus dem wirklichen Leben und bewährten Techniken führt Sloane Sie in eine neue Denk- und Verhaltensweise ein, die Ihnen helfen kann, Probleme kreativer und erfolgreicher zu lösen.","#Highlights how seven companies solved their common problems using AI, like recruiting and customer service.":"Hebt hervor, wie sieben Unternehmen ihre gemeinsamen Probleme, etwa im Bereich Personalbeschaffung und Kundenservice, mithilfe von KI gelöst haben.","#How AI Helped My Business":"Wie KI meinem Unternehmen geholfen hat","#For the planning phase, Zola has a custom-built AI tool—powered by ChatGPT-4—called Split The Decisions, Decisions, that aims to help determine which partner is best suited to handle each pre-wedding task. The GPT ultimately crafts a game plan that splits the work equally. When the party’s over, there’s an AI-powered thank-you-note generator that pulls information from the guest list and gift tracker to create personalized notes for each attendee. “We’ve received overwhelmingly positive feedback across Instagram and TikTok, as well as our Zola inbox,” Ma says.":"Für die Planungsphase hat Zola ein maßgeschneidertes KI-Tool namens Split The Decisions, Decisions, das von ChatGPT-4 betrieben wird und dabei helfen soll, herauszufinden, welcher Partner am besten für die einzelnen Aufgaben vor der Hochzeit geeignet ist. Das GPT erstellt schließlich einen Spielplan, der die Arbeit gleichmäßig aufteilt. Wenn die Party vorbei ist, gibt es einen KI-gestützten Generator für Dankesbriefe, der Informationen aus der Gästeliste und dem Geschenktracker zieht, um personalisierte Notizen für jeden Teilnehmer zu erstellen. „Wir haben über Instagram und TikTok sowie über unseren Zola-Posteingang überwältigend positives Feedback erhalten“, sagt Ma.","#Would couples use AI to help plan their wedding? That’s what wedding planning and registry company Zola wanted to know when it asked 7,000 customers earlier this year. The response: 54% said yes or maybe. “We realized there was a huge opportunity to address common friction points for couples,” cofounder Shan-Lyn Ma says. The company has since launched two AI-enabled tools to assist couples before and after their weddings.":"Würden Paare KI nutzen, um ihre Hochzeit zu planen? Das wollte das Hochzeitsplanungs- und Registrierungsunternehmen Zola wissen, als es Anfang des Jahres 7.000 Kunden befragte. Die Antwort: 54 % sagten ja oder vielleicht. „Wir erkannten, dass es eine riesige Chance gab, häufige Reibungspunkte für Paare anzugehen“, sagt Mitbegründerin Shan-Lyn Ma. Das Unternehmen hat seitdem zwei KI-gestützte Tools auf den Markt gebracht, die Paare vor und nach ihrer Hochzeit unterstützen.","#But now, with Midjourney Midjourney and Microsoft Designer’s Image Creator Creator tool, the company is regularly using AI to generate photorealistic references, whether they’re for client decks, ideation, or new business pitches. “We’ve been blown away with what we’re able to do with these AI tools that are free,” Mayyasi says. Now, Small Girls PR can align more quickly internally and with clients, while conveying ideas effectively and confidently. “We are able to do presentations that are significantly more impactful,” says Mayyasi. Once the team and their clients are on the same page, the creatives at Small Girls PR can work on making their AI– assisted vision a reality. AI makes tedious tasks easier.":"Doch jetzt, mit Midjourney Midjourney und dem Image Creator Creator-Tool von Microsoft Designer, nutzt das Unternehmen regelmäßig KI, um fotorealistische Referenzen zu generieren, sei es für Kundenpräsentationen, Ideenfindung oder neue Geschäftspräsentationen. „Wir sind überwältigt von dem, was wir mit diesen kostenlosen KI-Tools alles erreichen können“, sagt Mayyasi. Jetzt kann sich Small Girls PR schneller intern und mit Kunden abstimmen und gleichzeitig Ideen effektiv und selbstbewusst vermitteln. „Wir können Präsentationen erstellen, die deutlich wirkungsvoller sind“, sagt Mayyasi. Sobald das Team und ihre Kunden auf derselben Seite stehen, können die Kreativen bei Small Girls PR daran arbeiten, ihre KI-gestützte Vision Wirklichkeit werden zu lassen. KI macht mühsame Aufgaben einfacher.","#Before using generative AI, the team at Small Girls PR typically presented their campaign and event ideas to clients via mockups made in Photoshop or within Google Slides. It was the cost-conscious choice, even though their preliminary in-house work looked “pretty amateur,” admits managing director Erica Mayyasi. They rarely created 3D renderings because doing so required external resources.":"Vor dem Einsatz generativer KI präsentierte das Team von Small Girls PR seinen Kunden seine Kampagnen- und Eventideen in der Regel über Mockups, die in Photoshop oder in Google Slides erstellt wurden. Dies war die kostenbewusste Entscheidung, auch wenn ihre vorläufige interne Arbeit „ziemlich amateurhaft“ aussah, gibt Geschäftsführerin Erica Mayyasi zu. Sie erstellten selten 3D-Renderings, da hierfür externe Ressourcen erforderlich waren.","#ChatGPT and GitHub’s AI coding assistant, Copilot, Copilot have become important assets for the Superhuman team. ChatGPT helps engineers choose the best software architecture and technology, a process that can involve weighing upwards of a dozen options. Copilot, meanwhile, operates from within the codebase, answering context-specific questions about sections of code and even saving engineers from having to write test code on their own. “That’s one use case that the coding tools really, really help with,” says Chris Bee, Superhuman’s chief technology officer. “Just the raw amount of time that it takes to do things is greatly reduced.” AI creates mockups.":"ChatGPT und Copilot, der KI-Programmierassistent von GitHub, sind zu wichtigen Ressourcen für das Superhuman-Team geworden. ChatGPT hilft Ingenieuren bei der Auswahl der besten Softwarearchitektur und -technologie, ein Prozess, bei dem bis zu einem Dutzend Optionen abgewogen werden müssen. Copilot arbeitet innerhalb der Codebasis, beantwortet kontextspezifische Fragen zu Codeabschnitten und erspart Ingenieuren sogar das Schreiben von Testcode selbst. „Das ist ein Anwendungsfall, bei dem die Programmiertools wirklich sehr hilfreich sind“, sagt Chris Bee, Chief Technology Officer von Superhuman. „Allein der reine Zeitaufwand für die Arbeit wird erheblich reduziert.“ KI erstellt Mockups.","#The email company Superhuman already offers AI to its customers. It makes an email platform designed to tame people’s inboxes, and has many AI enhancements. But the company also wondered: Could AI be used behind the scenes, to streamline our team’s workflows?":"Das E-Mail-Unternehmen Superhuman bietet seinen Kunden bereits KI an. Es stellt eine E-Mail-Plattform her, die darauf ausgelegt ist, die Posteingänge der Benutzer zu zähmen, und verfügt über viele KI-Erweiterungen. Das Unternehmen fragte sich jedoch auch: Könnte KI hinter den Kulissen eingesetzt werden, um die Arbeitsabläufe unseres Teams zu optimieren?","#The club’s squash director, Jonathan Perry, thought the tech would encourage younger players the most, but he’s seen enthusiasm across demographics—ca-sual and professional, young and old. “It really engages our members in a positive way,” Perry says. The Bay Club’s executive vice president of sports, Todd Kramer, adds that tournament players from other regions have been expressing their excitement to compete at the Bay Club because of all the helpful data they get, so the company will soon be rolling out Live Sports AI at other locations. “Our players are re-engaging in the sport in a new way,” Kramer says. AI saves time coding.":"Jonathan Perry, Squash-Direktor des Clubs, dachte, die Technologie würde vor allem jüngere Spieler begeistern, aber er hat Begeisterung in allen Bevölkerungsgruppen festgestellt – bei Freizeitspielern und Profis, bei Jung und Alt. „Es bindet unsere Mitglieder wirklich positiv ein“, sagt Perry. Todd Kramer, Executive Vice President of Sports des Bay Clubs, fügt hinzu, dass Turnierspieler aus anderen Regionen ihre Begeisterung zum Ausdruck gebracht haben, im Bay Club anzutreten, weil sie so viele hilfreiche Daten erhalten, sodass das Unternehmen Live Sports AI bald auch an anderen Standorten einführen wird. „Unsere Spieler engagieren sich auf eine neue Art und Weise für den Sport“, sagt Kramer. KI spart Zeit beim Programmieren.","#Half the courts are outfitted with a Live Sports AI system, system which, since April 2023, uses facial recognition to identify each player and sends videos of their matches to the Live Sports AI app on their phone. Their coach, if they have one, gets the footage too. AI then analyzes the recordings to calculate how many calories they burned, how many shots they hit, and other data points. That information feeds a leaderboard at the club, which displays player names and icons along with their key stats. Members vie to be in the top three for the day and the top 10 for the week. And all of this is possible with barely any extra effort from club members or staff, because it’s entirely automated.":"Die Hälfte der Plätze ist mit einem Live Sports AI-System ausgestattet, das seit April 2023 jeden Spieler per Gesichtserkennung identifiziert und Videos seiner Spiele an die Live Sports AI-App auf seinem Telefon sendet. Auch sein Trainer (sofern vorhanden) erhält das Filmmaterial. Die KI analysiert dann die Aufnahmen, um zu berechnen, wie viele Kalorien sie verbrannt, wie viele Schläge sie getroffen und andere Datenpunkte. Diese Informationen fließen in eine Bestenliste des Clubs, die Spielernamen und -symbole sowie ihre wichtigsten Statistiken anzeigt. Die Mitglieder wetteifern darum, unter den ersten drei des Tages und den ersten zehn der Woche zu sein. Und all dies ist mit kaum zusätzlichem Aufwand für Clubmitglieder oder Mitarbeiter möglich, da es vollständig automatisiert ist.","#After squash players step off the courts at Bay Club Santa Clara in California, they have the same question that every athlete does: How’d I do? Now, AI has answers.":"Wenn Squashspieler den Platz im Bay Club Santa Clara in Kalifornien verlassen, stellen sie sich wie alle anderen Sportler die gleiche Frage: Wie habe ich abgeschnitten? Nun hat die KI Antworten.","#That’s why, when Chafkin heard about Singuli, an AI-based inventory management platform, she thought it might be just what they needed. The platform has proven especially useful at both the highest and lowest levels of planning. On the granular end, Singuli has saved time when determining how many of each size of each product Harper Wilde needs to order. More broadly, Chafkin appreciates the platform’s demand forecasts as an impartial, conservative second opinion. “Planners are some of the most data-driven, unbiased people, but they’re still social beings in an organization,” Chafkin says. “The things that planning and marketing and Singuli all agree on, I feel like I can stop thinking about.” AI engages customers.":"Deshalb dachte Chafkin, als sie von Singuli hörte, einer KI-basierten Bestandsverwaltungsplattform, dass dies genau das sein könnte, was sie brauchten. Die Plattform hat sich sowohl auf der höchsten als auch auf der niedrigsten Planungsebene als besonders nützlich erwiesen. Auf der granularen Seite hat Singuli Zeit gespart, als bestimmt werden musste, wie viele Produkte jeder Größe Harper Wilde bestellen muss. Generell schätzt Chafkin die Nachfrageprognosen der Plattform als unparteiische, konservative Zweitmeinung. „Planer gehören zu den datengetriebensten und unvoreingenommensten Menschen, aber sie sind immer noch soziale Wesen in einer Organisation“, sagt Chafkin. „Über die Dinge, in denen sich Planung, Marketing und Singuli einig sind, kann ich nicht mehr nachdenken.“ KI bindet Kunden ein.","#Harper Wilde, a bra company based in Los Angeles, understands the headache of managing stock. The complexity of bra fit requires a huge range in sizing, which is why, when accounting for type, size, and color, the company has more than 3,000 product variations. This complicates tracking which items to stock up on, and which are likely to sell slowly. “We are always trying to de-risk our buys,” says Izzy Chafkin, Harper Wilde’s vice president of finance and operations. But it hasn’t been easy.":"Harper Wilde, ein BH-Hersteller mit Sitz in Los Angeles, weiß, wie schwierig die Lagerhaltung ist. Die komplexe Passform der BHs erfordert eine große Bandbreite an Größen, weshalb das Unternehmen unter Berücksichtigung von Typ, Größe und Farbe über mehr als 3.000 Produktvarianten verfügt. Dies erschwert die Übersicht darüber, welche Artikel man auf Lager haben sollte und welche sich wahrscheinlich nur langsam verkaufen werden. „Wir versuchen immer, das Risiko unserer Einkäufe zu minimieren“, sagt Izzy Chafkin, Vizepräsidentin für Finanzen und Betrieb bei Harper Wilde. Aber das war nicht einfach.","#Prior to the AI enhancement (which costs extra), customer requests went straight to agents—who would then collect all necessary information about the order themselves. Now customers first engage with a chatbot that collects the info before directing people to an agent for the meatier tasks. This shift has led to both speedier interactions and customers resolving their issue with the bot before needing to speak with a human. Within three months of implementation, UrbanStems saw a 39% reduction in tickets. This was “huge” for the business, she says. AI improves inventory planning.":"Vor der KI-Erweiterung (die extra kostet) gingen Kundenanfragen direkt an Agenten, die dann selbst alle notwendigen Informationen zur Bestellung sammelten. Jetzt interagieren Kunden zunächst mit einem Chatbot, der die Informationen sammelt, bevor er für die anspruchsvolleren Aufgaben an einen Agenten weitergeleitet wird. Diese Umstellung hat sowohl zu schnelleren Interaktionen als auch dazu geführt, dass Kunden ihr Problem mit dem Bot lösen, bevor sie mit einem Menschen sprechen müssen. Innerhalb von drei Monaten nach der Implementierung verzeichnete UrbanStems eine Reduzierung der Tickets um 39 %. Das war „enorm“ für das Unternehmen, sagt sie. KI verbessert die Bestandsplanung.","#What to do? The company had been using Zendesk’s customer experience software for years, so when Zendesk added AI, UrbanStems gave it a shot.":"Was tun? Das Unternehmen hatte die Customer Experience-Software von Zendesk bereits seit Jahren im Einsatz. Als Zendesk KI hinzufügte, probierte UrbanStems es aus.","#Like most flower delivery companies, UrbanStems is busiest around Valentine’s Day and Mother’s Day. The company’s customer service team is usually overwhelmed with inquiries around those dates, says CEO Meenakshi Lala, so UrbanStems hires seasonal help—but those temporary workers just can’t work as fast or well as the brand’s regular employees.":"Wie die meisten Blumenlieferanten hat UrbanStems am Valentinstag und Muttertag am meisten zu tun. Das Kundendienstteam des Unternehmens ist an diesen Tagen normalerweise mit Anfragen überlastet, sagt CEO Meenakshi Lala, also stellt UrbanStems Saisonkräfte ein – aber diese Aushilfskräfte können einfach nicht so schnell oder gut arbeiten wie die regulären Mitarbeiter der Marke.","#The new process was a resounding success. Consider this comparison: Before the AI overhaul, Barge tried to fill an open role—and after reviewing 111 applicants, just five were referred for interviews. None were hired. After the AI overhaul, they got more than 250 applicants for a role, 118 were referred for interviews, and five were hired. “For the first time in my career, there are 14 other people in the pipeline that we can call back when the next position is posted,” Higgins says. AI improves customer service.":"Der neue Prozess war ein durchschlagender Erfolg. Vergleichen Sie einmal: Vor der KI-Umstellung versuchte Barge, eine offene Stelle zu besetzen – und nachdem sie 111 Bewerber geprüft hatten, wurden nur fünf zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Keiner wurde eingestellt. Nach der KI-Umstellung erhielten sie mehr als 250 Bewerber für eine Stelle, 118 wurden zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen und fünf wurden eingestellt. „Zum ersten Mal in meiner Karriere sind 14 weitere Personen in der Pipeline, die wir zurückrufen können, wenn die nächste Stelle ausgeschrieben wird“, sagt Higgins. KI verbessert den Kundenservice.","#They also used ChatGPT to update their interview questions, and used a proprietary AI tool to search for external candidates that shared characteristics with the firm’s top-performing employees.":"Sie nutzten außerdem ChatGPT, um ihre Interviewfragen zu aktualisieren, und ein proprietäres KI-Tool, um nach externen Kandidaten zu suchen, die dieselben Eigenschaften wie die leistungsstärksten Mitarbeiter des Unternehmens aufwiesen.","#He and his HR team overhauled the company’s entire recruiting process over a few weeks. Using OpenAI’s ChatGPT, ChatGPT they made job postings as search-friendly and appealing to job-seekers as possible.":"Er und sein HR-Team überarbeiteten innerhalb weniger Wochen den gesamten Rekrutierungsprozess des Unternehmens. Mithilfe von ChatGPT von OpenAI gestalteten sie Stellenausschreibungen so suchfreundlich und attraktiv wie möglich für Arbeitssuchende.","#Recruiting used to be a major pain point for Barge Design Solutions, an engineering and architecture firm based in Nashville, Tennessee. “There’s never been such a thing as a people pipeline,” CEO Bob Higgins says. “We don’t have 10 people waiting for every job we post—we have to go find them.” Then Higgins wondered if AI could help.":"Die Personalbeschaffung war für Barge Design Solutions, ein Ingenieur- und Architekturbüro mit Sitz in Nashville, Tennessee, früher ein großes Problem. „So etwas wie eine Personalpipeline hat es nie gegeben“, sagt CEO Bob Higgins. „Bei uns warten nicht auf jeden Job, den wir ausschreiben, zehn Leute – wir müssen sie finden.“ Dann fragte sich Higgins, ob KI helfen könnte.","#Whether you’re guessing which style of bra will sell faster or which job candidate will thrive at your company, AI can help with that. There are countless ways to use artificial intelligence at your business—so many, in fact, that the possibilities can be overwhelming. That’s why we’re starting with the basics. Here’s how seven very different companies are using AI to help tackle essential problems that most businesses experience. AI helps with recruiting.":"Ob Sie nun erraten möchten, welcher BH-Stil sich schneller verkaufen wird oder welcher Bewerber in Ihrem Unternehmen Erfolg haben wird, KI kann Ihnen dabei helfen. Es gibt unzählige Möglichkeiten, künstliche Intelligenz in Ihrem Unternehmen einzusetzen – so viele, dass die Möglichkeiten überwältigend sein können. Deshalb beginnen wir mit den Grundlagen. Hier erfahren Sie, wie sieben sehr unterschiedliche Unternehmen KI einsetzen, um grundlegende Probleme anzugehen, mit denen die meisten Unternehmen konfrontiert sind. KI hilft bei der Personalbeschaffung.","#Seven companies share how AI solved their common problems, like recruiting and customer service. You can follow their lead.":"Sieben Unternehmen berichten, wie KI ihre alltäglichen Probleme wie Personalbeschaffung und Kundenservice gelöst hat. Sie können ihrem Beispiel folgen.","#Lateral Thinking for Every Day":"Querdenken für jeden Tag","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Safeer, MD</a></strong> is the Chief Medical Director of Employee Health and Well-being at Johns Hopkins Medicine, where he leads the Healthy at Hopkins employee health and well-being strategy. He also holds faculty appointments in the School of Medicine and Public Health at Johns Hopkins University. He led CareFirst BCBS to be among the first cohort of health plans to be accredited for Wellness by NCQA. Dr. Safeer is a fellow of the American Academy of Family Practice, the American College of Lifestyle Medicine and the American College of Preventive Medicine. He served on the board of directors for the American College of Lifestyle Medicine. He’s on the<em ljsid-2=\"\"> New England Journal of Medicine</em> Catalyst Insight Council.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Safeer, MD,</a></strong> ist der leitende medizinische Direktor für Mitarbeitergesundheit und -wohlbefinden bei Johns Hopkins Medicine, wo er die Strategie für Mitarbeitergesundheit und -wohlbefinden von Healthy at Hopkins leitet. Er ist außerdem Dozent an der School of Medicine and Public Health der Johns Hopkins University. Unter seiner Leitung gehörte CareFirst BCBS zu den ersten Krankenversicherungsplänen, die von der NCQA für Wellness akkreditiert wurden. Dr. Safeer ist Mitglied der American Academy of Family Practice, des American College of Lifestyle Medicine und des American College of Preventive Medicine. Er war Mitglied des Vorstands des American College of Lifestyle Medicine. Er ist Mitglied des Catalyst Insight Council des <em ljsid-2=\"\">New England Journal of Medicine</em> .","#A well-being culture can’t be measured by typical metrics like return on investment. The value is more long-term and qualitative and could be more accurately assessed through data on absenteeism, morale, and retention. Other typical management tools only record that programs exist or the levels of participation. They fail to measure their effectiveness. Interviews and open-ended responses in surveys can yield better actionable data that can help you adjust the strategies for shaping your well-being culture.":"Eine Wohlfühlkultur kann nicht mit typischen Kennzahlen wie dem Return on Investment gemessen werden. Der Wert ist eher langfristiger und qualitativer Natur und kann anhand von Daten zu Fehlzeiten, Arbeitsmoral und Mitarbeiterbindung genauer beurteilt werden. Andere typische Managementtools erfassen lediglich, dass Programme vorhanden sind oder wie hoch die Teilnahme ist. Sie können ihre Wirksamkeit jedoch nicht messen. Interviews und offene Antworten in Umfragen können bessere umsetzbare Daten liefern, die Ihnen dabei helfen können, die Strategien zur Gestaltung Ihrer Wohlfühlkultur anzupassen.","#Counting Culture":"Kultur zählen","#You can increase the speed of change as you shape your well-being culture if you keep your changes simple and tie them into the values and history of your organization. Some team members will see change as a threat. It’s important to reassure them that the changes are intended to make it easier for employees to live well, not to force behavior or micromanage. Some employees will continue to resist change, so it’s important to strategically build accountability into job descriptions and business goals so support for well-being culture is treated just like other deliverables. You can also increase your speed of change by highlighting the success stories of early adopters or program participants. However, speed isn’t always of the essence! Don’t skip the discovery phase and rush to create programs. Create space and opportunity to listen to the concerns and needs of your organization so you can reduce their fears and hesitancy and build empathy and support instead.":"Sie können die Geschwindigkeit der Veränderung erhöhen, während Sie Ihre Wohlfühlkultur gestalten, wenn Sie Ihre Veränderungen einfach halten und sie in die Werte und die Geschichte Ihres Unternehmens einbinden. Manche Teammitglieder werden Veränderungen als Bedrohung empfinden. Es ist wichtig, ihnen zu versichern, dass die Veränderungen den Mitarbeitern ein gutes Leben erleichtern sollen, und nicht, um ihnen ein Verhalten aufzuzwingen oder Mikromanagement zu betreiben. Manche Mitarbeiter werden sich weiterhin gegen Veränderungen wehren, daher ist es wichtig, Verantwortlichkeit strategisch in Stellenbeschreibungen und Unternehmensziele einzubauen, damit die Unterstützung einer Wohlfühlkultur genauso behandelt wird wie andere Leistungen. Sie können Ihre Veränderungsgeschwindigkeit auch erhöhen, indem Sie die Erfolgsgeschichten von Early Adopters oder Programmteilnehmern hervorheben. Geschwindigkeit ist jedoch nicht immer das Entscheidende! Überspringen Sie nicht die Entdeckungsphase und überstürzen Sie die Erstellung von Programmen. Schaffen Sie Raum und Gelegenheit, um auf die Sorgen und Bedürfnisse Ihres Unternehmens zu hören, damit Sie ihre Ängste und ihr Zögern abbauen und stattdessen Empathie und Unterstützung aufbauen können.","#Culture Killers":"Kulturkiller","#This responsibility calls for a management style that promotes autonomy and open communication. You can be exemplary if you allow yourself to be vulnerable and open about your own challenges on your well-being journey. If you value a work-life balance, your employees will feel free to engage in the same healthy practices. This vulnerability also requires that you actively listen and be unafraid to admit your imperfections or your mistakes. Your humility will be a model for how to deal with inevitable setbacks or failures.":"Diese Verantwortung erfordert einen Führungsstil, der Autonomie und offene Kommunikation fördert. Sie können vorbildlich sein, wenn Sie sich verletzlich zeigen und offen über Ihre eigenen Herausforderungen auf Ihrem Weg zum Wohlbefinden sprechen. Wenn Sie Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance legen, werden sich Ihre Mitarbeiter frei fühlen, dieselben gesunden Praktiken anzuwenden. Diese Verletzlichkeit erfordert auch, dass Sie aktiv zuhören und keine Angst haben, Ihre Unvollkommenheiten oder Fehler zuzugeben. Ihre Bescheidenheit wird Ihnen als Vorbild dienen, wie Sie mit unvermeidlichen Rückschlägen oder Misserfolgen umgehen.","#There are some actions that only a boss can take to shape a well-being culture. Bosses set the agendas for meetings. When you put well-being on the agenda, you make a statement that it’s a company priority. You may be the only one who can remove institutional barriers that get in the way of full participation in work programs. You’re in contact with the employees on your team and across the company. You’re in the best position to notice and push back on countercultural behaviors that hinder the well-being journeys of your employees.":"Es gibt einige Maßnahmen, die nur ein Chef ergreifen kann, um eine Wohlfühlkultur zu schaffen. Chefs legen die Tagesordnung für Besprechungen fest. Wenn Sie das Wohlbefinden auf die Tagesordnung setzen, geben Sie zu verstehen, dass es eine Priorität des Unternehmens ist. Sie sind möglicherweise der Einzige, der institutionelle Barrieren beseitigen kann, die einer vollständigen Teilnahme an Arbeitsprogrammen im Wege stehen. Sie stehen in Kontakt mit den Mitarbeitern in Ihrem Team und im gesamten Unternehmen. Sie sind in der besten Position, um gegenkulturelle Verhaltensweisen zu erkennen und zu bekämpfen, die das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter behindern.","#How to Be the Best Boss":"So werden Sie der beste Chef","#Sometimes friends and close colleagues may get in the way of reaching well-being goals. They may mean well, but when they encourage peers to cheat on a healthy eating program or not take a healthy risk, their well-intended kindness or generosity may thwart well-being efforts. Managers and trainers should provide strategies for employees to ask their colleagues for the proper support without offending them or making them feel bad for their misguided efforts.":"Manchmal können Freunde und enge Kollegen dem Erreichen von Wohlfühlzielen im Weg stehen. Sie meinen es vielleicht gut, aber wenn sie Kollegen dazu ermutigen, ein gesundes Ernährungsprogramm zu betrügen oder kein gesundes Risiko einzugehen, kann ihre gut gemeinte Freundlichkeit oder Großzügigkeit die Bemühungen um Wohlbefinden zunichte machen. Manager und Trainer sollten den Mitarbeitern Strategien an die Hand geben, wie sie ihre Kollegen um die richtige Unterstützung bitten können, ohne sie zu beleidigen oder ihnen ein schlechtes Gewissen wegen ihrer fehlgeleiteten Bemühungen zu machen.","#Peer support is essential to a supportive well-being culture. Peers can make it easier to achieve your goals. They can mentor new employees, educate their colleagues, and stimulate discussions around well-being norms and values. They’re often the stimulus to increase attendance at well-being programs as they offer to accompany their coworkers to these events. The trust that already exists between friends is a valuable asset for building a well-being culture. They already know the day-to-day challenges of their colleagues and they’re in the best position to help them take some of the first steps to the realization of their goals.":"Die Unterstützung durch Kollegen ist für eine unterstützende Wohlfühlkultur unerlässlich. Kollegen können Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Sie können neue Mitarbeiter betreuen, ihre Kollegen schulen und Diskussionen über Wohlfühlnormen und -werte anregen. Sie sind oft der Anreiz für eine höhere Teilnahme an Wohlfühlprogrammen, da sie anbieten, ihre Kollegen zu diesen Veranstaltungen zu begleiten. Das bereits bestehende Vertrauen zwischen Freunden ist ein wertvolles Gut für den Aufbau einer Wohlfühlkultur. Sie kennen bereits die alltäglichen Herausforderungen ihrer Kollegen und sind in der besten Position, ihnen bei den ersten Schritten zur Verwirklichung ihrer Ziele zu helfen.","#The Friends and Family Plan":"Der Freunde- und Familienplan","#<em ljsid-0=\"\">Policies</em>. Don’t mandate behaviors but rather build upon existing safety policies that are already part of your culture. Make these policies permanent.":"<em ljsid-0=\"\">Richtlinien</em> . Erzwingen Sie kein bestimmtes Verhalten, sondern bauen Sie auf vorhandenen Sicherheitsrichtlinien auf, die bereits Teil Ihrer Kultur sind. Machen Sie diese Richtlinien dauerhaft.","#<em ljsid-0=\"\">Physical activity and movement</em>. Give your employees ample opportunities and encouragement to walk, stand, use the stairs, and take mental breaks when needed throughout the day.":"<em ljsid-0=\"\">Körperliche Aktivität und Bewegung</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Gelegenheit und Ermutigung, im Laufe des Tages zu gehen, aufzustehen, die Treppe zu benutzen und bei Bedarf geistige Pausen einzulegen.","#<em ljsid-0=\"\">Symbols and traditions</em>. Craft a meaningful logo to serve as a constant reminder of your organization’s commitment to health and well-being.":"<em ljsid-0=\"\">Symbole und Traditionen</em> . Entwerfen Sie ein aussagekräftiges Logo, das immer wieder an das Engagement Ihrer Organisation für Gesundheit und Wohlbefinden erinnert.","#<em ljsid-0=\"\">Learning and training.</em> Don’t presume managers know how to shape well-being culture or support the journeys of their employees. Provide them with training.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen und Training.</em> Gehen Sie nicht davon aus, dass Manager wissen, wie sie eine Wohlfühlkultur gestalten oder die Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen können. Bieten Sie ihnen Training an.","#<em ljsid-0=\"\">Rewards and recognition</em>. Provide constant recognition of the well-being efforts of employees. These rewards should encourage intrinsic motivation, not external monetary rewards.":"<em ljsid-0=\"\">Belohnungen und Anerkennung</em> . Sorgen Sie für eine kontinuierliche Anerkennung der Bemühungen Ihrer Mitarbeiter um ihr Wohlbefinden. Diese Belohnungen sollten die intrinsische Motivation fördern, nicht externe finanzielle Belohnungen.","#<em ljsid-0=\"\">Stories and narratives</em>. Highlight individual success stories and leadership stories that demonstrate the value of vulnerability and a supportive work environment.":"<em ljsid-0=\"\">Geschichten und Erzählungen</em> . Heben Sie individuelle Erfolgsgeschichten und Führungsgeschichten hervor, die den Wert von Verletzlichkeit und eines unterstützenden Arbeitsumfelds veranschaulichen.","#<em ljsid-0=\"\">Benefits and programs</em>. Conduct a needs assessment and make your targeted well-being benefits easy to access.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungen und Programme</em> . Führen Sie eine Bedarfsanalyse durch und sorgen Sie dafür, dass Ihre gezielten Wohlfühlleistungen leicht zugänglich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Information and communication</em>. Cultivate individual in-house ambassadors who can share your positive message by word of mouth and encourage team participation.":"<em ljsid-0=\"\">Information und Kommunikation</em> . Bilden Sie individuelle interne Botschafter aus, die Ihre positive Botschaft mündlich weitergeben und die Beteiligung des Teams fördern können.","#<em ljsid-0=\"\">Make a good first impression</em>. During the onboarding process, let current employees share their stories of how the company supports their well-being.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie einen guten ersten Eindruck</em> . Lassen Sie aktuelle Mitarbeiter während des Onboarding-Prozesses erzählen, wie das Unternehmen ihr Wohlbefinden fördert.","#<em ljsid-0=\"\">Recruitment and selection</em>. Design interview questions that help you determine how the new employee will contribute to your well-being culture.":"<em ljsid-0=\"\">Rekrutierung und Auswahl</em> . Entwerfen Sie Interviewfragen, die Ihnen dabei helfen, herauszufinden, wie der neue Mitarbeiter zu Ihrer Wohlfühlkultur beitragen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Culture connection points</em> can help the organizational leader shape and support a well-being culture. A culture connection point is the intersection between the design of our workplace experience and our well-being. You can strategically modify these culture connection points by embedding references to your well-being vision throughout the workplace. There are limitless opportunities, but the following 10 suggestions will help you start:":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Verbindungspunkte</em> können dem Unternehmensleiter dabei helfen, eine Wohlfühlkultur zu gestalten und zu unterstützen. Ein kultureller Verbindungspunkt ist die Schnittstelle zwischen der Gestaltung unserer Arbeitserfahrung und unserem Wohlbefinden. Sie können diese kulturellen Verbindungspunkte strategisch verändern, indem Sie überall am Arbeitsplatz Verweise auf Ihre Wohlfühlvision einbetten. Die Möglichkeiten sind unbegrenzt, aber die folgenden 10 Vorschläge helfen Ihnen beim Einstieg:","#More Than My Love Handles":"Mehr als meine Rettungsringe","#If you feel you don’t have enough knowledge to manage healthy changes, you can acquire more insight through anonymous surveys. The initial norms you shape should be meaningful norms that easily align with your organization’s values. You don’t want to start being restrictive or infringe on employee autonomy and choice, as that will only create dissent and invite resistance. Some employees may feel bad about themselves if they can’t conform to healthy norms, and they’ll need your understanding and support. The change to more healthy norms takes time and a strategic plan with constant adjustment, not a one-size-fits-all policy forced upon employees to dictate their well-being choices.":"Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie nicht über genügend Wissen verfügen, um gesunde Veränderungen zu managen, können Sie durch anonyme Umfragen mehr Einblicke gewinnen. Die anfänglichen Normen, die Sie festlegen, sollten sinnvolle Normen sein, die sich leicht mit den Werten Ihres Unternehmens in Einklang bringen lassen. Sie möchten nicht anfangen, restriktiv zu werden oder die Autonomie und Wahlfreiheit der Mitarbeiter zu beeinträchtigen, da dies nur zu Dissens und Widerstand führt. Einige Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise schlecht, wenn sie sich nicht an gesunde Normen halten können, und sie werden Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung brauchen. Der Wechsel zu gesünderen Normen braucht Zeit und einen strategischen Plan mit ständigen Anpassungen, keine Einheitsrichtlinie, die den Mitarbeitern aufgezwungen wird, um ihre Entscheidungen für ihr Wohlbefinden zu diktieren.","#Leaders who listen and have their fingers on the pulse of the workplace can more effectively initiate changes. They’re aware of what’s normative and which norms support healthy behaviors and attitudes. They also know which norms get in the way of reaching well-being goals and which proposed changes will provoke resistance. Armed with this knowledge, they should promote conversations that generate buy-in and leave people free to try new behaviors.":"Führungskräfte, die zuhören und den Puls der Arbeitswelt fühlen, können Veränderungen effektiver anstoßen. Sie wissen, was normativ ist und welche Normen gesunde Verhaltensweisen und Einstellungen unterstützen. Sie wissen auch, welche Normen dem Erreichen von Wohlfühlzielen im Weg stehen und welche vorgeschlagenen Änderungen auf Widerstand stoßen werden. Mit diesem Wissen ausgestattet sollten sie Gespräche fördern, die Zustimmung erzeugen und den Menschen die Freiheit geben, neue Verhaltensweisen auszuprobieren.","#All the Cool Kids Are Doing It (or Thinking It)":"Alle coolen Kids tun es (oder denken es)","#As a leader, you should seek ways to build positive social connections by providing opportunities for employees to volunteer together or have fun together without infringing on their social lives away from work. You may face the unique challenges of a hybrid workplace; in which case you’ll need to develop unique methods of building a team who knows one another and values everyone’s contributions. A little appreciation or recognition will go a long way toward empowering employees to take risks. When they see you trust them, they’ll be more likely to seek feedback, and their experience of being valued at work will enhance your recruitment efforts.":"Als Führungskraft sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, positive soziale Verbindungen aufzubauen, indem Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, gemeinsam ehrenamtlich zu arbeiten oder Spaß zu haben, ohne ihr soziales Leben außerhalb der Arbeit zu beeinträchtigen. Möglicherweise stehen Sie vor den besonderen Herausforderungen eines hybriden Arbeitsplatzes. In diesem Fall müssen Sie einzigartige Methoden entwickeln, um ein Team aufzubauen, das sich gegenseitig kennt und die Beiträge aller schätzt. Ein wenig Wertschätzung oder Anerkennung trägt wesentlich dazu bei, Mitarbeiter zu ermutigen, Risiken einzugehen. Wenn sie sehen, dass Sie ihnen vertrauen, werden sie eher nach Feedback suchen, und ihre Erfahrung, bei der Arbeit wertgeschätzt zu werden, wird Ihre Rekrutierungsbemühungen unterstützen.","#A healthy social climate at work helps employees weather the inevitable storms that threaten their productivity, happiness, and retention. Employees who feel good about the people they work with are more likely to collaborate and be open to honest feedback. Their performance will improve despite setbacks, and they’ll become more effective problem-solvers, more autonomous, and more responsive to the concerns of your customers.":"Ein gesundes soziales Klima am Arbeitsplatz hilft Mitarbeitern, die unvermeidlichen Stürme zu überstehen, die ihre Produktivität, Zufriedenheit und Bindung bedrohen. Mitarbeiter, die sich mit den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, wohlfühlen, sind eher bereit, zusammenzuarbeiten und offen für ehrliches Feedback zu sein. Ihre Leistung wird sich trotz Rückschlägen verbessern und sie werden effektivere Problemlöser, autonomer und gehen besser auf die Anliegen Ihrer Kunden ein.","#Oh, the Weather Outside Is Frightful":"Oh, das Wetter draußen ist furchtbar","#This clear communication of care for the employees will create a greater sense of belonging and purpose. They’ll care more about the company, and morale will improve. Employees who know their company cares about them are more productive, resilient, and feel more fulfilled. Everything won’t go smoothly, so it’s important that you solicit anonymous feedback and respond to challenges as they arise.":"Diese klare Kommunikation der Fürsorge für die Mitarbeiter wird ein stärkeres Gefühl der Zugehörigkeit und des Sinns schaffen. Sie werden sich mehr um das Unternehmen kümmern und die Moral wird sich verbessern. Mitarbeiter, die wissen, dass sich ihr Unternehmen um sie kümmert, sind produktiver, belastbarer und fühlen sich erfüllter. Es wird nicht alles glatt laufen, deshalb ist es wichtig, dass Sie anonymes Feedback einholen und auf Herausforderungen reagieren, wenn sie auftreten.","#One of the first steps in shaping a well-being culture is the creation of a vision that inspires your organizational team members and evokes emotional responses from them. This will create buy-in and help them to personally connect to your vision. This vision should be stated simply and should connect to your broader organizational objectives. You should promote this vision throughout the organization, in onboarding, meetings, and performance evaluations. Every team member should receive the message that you truly value their well-being.":"Einer der ersten Schritte bei der Gestaltung einer Wohlfühlkultur ist die Schaffung einer Vision, die die Mitglieder Ihres Organisationsteams inspiriert und emotionale Reaktionen bei ihnen hervorruft. Dies schafft Akzeptanz und hilft ihnen, sich persönlich mit Ihrer Vision zu identifizieren. Diese Vision sollte einfach formuliert sein und mit Ihren umfassenderen Organisationszielen in Verbindung stehen. Sie sollten diese Vision in der gesamten Organisation fördern, bei der Einarbeitung, in Besprechungen und bei Leistungsbeurteilungen. Jedes Teammitglied sollte die Botschaft erhalten, dass Ihnen sein Wohlbefinden wirklich am Herzen liegt.","#Best Companies Value Well-Being":"Die besten Unternehmen legen Wert auf Wohlbefinden","#As a leader, you’ll need to push back on unhealthy subculture influences that are contrary to your organization’s well-being goals. This may mean taking practical steps toward making unhealthy food choices less available or directly addressing cynicism over voluntary initiatives. It’s important that this pushback is managed with care and compassion, as some challenges, such as smoking cessation, can be extremely difficult for team members. You should avoid micromanaging unhealthy behaviors as it won’t yield your desired results. If you make voluntary participation in well-being programs attractive and easy, peers will encourage each other to take advantage of the wellness benefits you offer.":"Als Führungskraft müssen Sie ungesunde Subkultureinflüsse bekämpfen, die den Wohlfahrtszielen Ihrer Organisation zuwiderlaufen. Dies kann bedeuten, praktische Schritte zu unternehmen, um ungesunde Lebensmittel weniger verfügbar zu machen oder den Zynismus gegenüber freiwilligen Initiativen direkt anzusprechen. Es ist wichtig, dass dieser Widerstand mit Sorgfalt und Mitgefühl gehandhabt wird, da einige Herausforderungen, wie z. B. die Raucherentwöhnung, für Teammitglieder äußerst schwierig sein können. Sie sollten es vermeiden, ungesunde Verhaltensweisen bis ins kleinste Detail zu kontrollieren, da dies nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Wenn Sie die freiwillige Teilnahme an Wohlfahrtsprogrammen attraktiv und einfach machen, werden sich Kollegen gegenseitig ermutigen, die von Ihnen angebotenen Wellness-Vorteile zu nutzen.","#Subcultures within larger organizations make the work experience more personal. You can influence these subcultures to provide healthy support for individuals who strive to reach their wellness goals. You can design programs around shared interests, provide common team training, make recreational and movement activities available, and encourage team members to be vulnerable. Give them opportunities to share their well-being journeys with one another. The subculture of remote workers presents its own unique demands. You can effectively shape this subculture if you establish clear boundaries that promote a work-life balance.":"Subkulturen innerhalb größerer Organisationen machen das Arbeitserlebnis persönlicher. Sie können diese Subkulturen beeinflussen, um Einzelpersonen, die ihre Wellnessziele erreichen wollen, eine gesunde Unterstützung zu bieten. Sie können Programme rund um gemeinsame Interessen entwickeln, gemeinsame Teamschulungen anbieten, Freizeit- und Bewegungsaktivitäten ermöglichen und Teammitglieder ermutigen, verletzlich zu sein. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, ihre Erfahrungen mit dem Wohlbefinden miteinander zu teilen. Die Subkultur der Remote-Mitarbeiter stellt ihre eigenen, einzigartigen Anforderungen. Sie können diese Subkultur effektiv gestalten, wenn Sie klare Grenzen setzen, die eine Work-Life-Balance fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership engagement</em>. Make well-being a visible priority through the allocation of the resources needed to accomplish the organizational goals.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement der Führungsebene</em>: Machen Sie das Wohlbefinden zu einer sichtbaren Priorität, indem Sie die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Ressourcen zuweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Peer support</em>. Encourage coworkers, friends, and family members to join the efforts to shape a well-being culture.":"<em ljsid-0=\"\">Unterstützung durch Kollegen</em> . Ermutigen Sie Kollegen, Freunde und Familienmitglieder, sich an den Bemühungen zur Schaffung einer Kultur des Wohlbefindens zu beteiligen.","#<em ljsid-0=\"\">Culture connection points</em>. All interactions between employees and the organization are opportunities to build in support for a well-being culture.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Verbindungspunkte</em> . Alle Interaktionen zwischen Mitarbeitern und der Organisation sind Gelegenheiten, eine Kultur des Wohlbefindens zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Norms</em>. Encourage team members to voluntarily conform to healthy behaviors. Discourage and challenge unhealthy behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Normen</em> . Ermutigen Sie Teammitglieder, sich freiwillig an gesunde Verhaltensweisen zu halten. Entmutigen Sie ungesundes Verhalten und stellen Sie es in Frage.","#<em ljsid-0=\"\">Social climate</em>. Foster a supportive environment that helps team members feel good about working with each other.":"<em ljsid-0=\"\">Soziales Klima</em> . Fördern Sie eine unterstützende Umgebung, in der sich die Teammitglieder bei der Zusammenarbeit wohlfühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Shared value</em>. Prove that well-being is a priority in your organization through your vision statements and other communications.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsamer Wert</em> . Zeigen Sie durch Ihre Visionserklärungen und andere Mitteilungen, dass das Wohlbefinden in Ihrem Unternehmen Priorität hat.","#Organizational leaders are in a unique position to accompany people on their well-being journeys. The most significant thing they can do is shape the organizational well-being culture. Your <em ljsid-1=\"\">well-being culture </em>is the supportive group or team that has aligned behaviors, attitudes, and beliefs around well-being. They can shape this well-being culture by intentionally putting the following culture building blocks into place:":"Führungskräfte in Organisationen sind in der einzigartigen Lage, Menschen auf ihrem Weg zum Wohlbefinden zu begleiten. Das Wichtigste, was sie tun können, ist, die Wohlfühlkultur der Organisation zu gestalten. Ihre <em ljsid-1=\"\">Wohlfühlkultur</em> ist die unterstützende Gruppe oder das Team, das Verhaltensweisen, Einstellungen und Überzeugungen rund um das Wohlbefinden aufeinander abgestimmt hat. Sie können diese Wohlfühlkultur gestalten, indem sie die folgenden Kulturbausteine ​​gezielt einsetzen:","#Inspiration from a Fire Truck":"Inspiration von einem Feuerwehrauto","#Many efforts to support the well-being journeys of individuals result in little more than transactional tactics. In his book, <strong ljsid-1=\"\">A Cure for the Common Company</strong>, Richard Safeer, MD, provides a prescription for companies to move beyond efforts that focus only on individual efforts and willpower. His culture-based approach is a comprehensive tool that places well-being on a spectrum and avoids the simplistic solutions that have led to failure and frustration. Organizational leaders who implement his framework will more effectively support the ongoing wellness journeys of their team members. Their team members will be happier, healthier, more resilient, and more productive.":"Viele Bemühungen, das Wohlbefinden einzelner zu fördern, führen zu kaum mehr als transaktionalen Taktiken. In seinem Buch „ <strong ljsid-1=\"\">A Cure for the Common Company“</strong> gibt Dr. Richard Safeer Unternehmen ein Rezept, um über Bemühungen hinauszugehen, die sich nur auf individuelle Anstrengungen und Willenskraft konzentrieren. Sein kulturbasierter Ansatz ist ein umfassendes Instrument, das Wohlbefinden auf einer Skala verortet und die simplen Lösungen vermeidet, die zu Misserfolg und Frustration geführt haben. Unternehmensleiter, die sein Konzept umsetzen, unterstützen die fortlaufende Wellness-Reise ihrer Teammitglieder effektiver. Ihre Teammitglieder werden glücklicher, gesünder, belastbarer und produktiver sein.","#Don’t forget to manage your own health and happiness. Be an example for your team through your transparent efforts and vulnerability.":"Vergessen Sie nicht, auf Ihre eigene Gesundheit und Ihr Glück zu achten. Seien Sie durch Ihre transparenten Bemühungen und Ihre Verletzlichkeit ein Vorbild für Ihr Team.","#Be intentional in putting the building blocks of a well-being culture into place. Develop a plan and metrics to track your progress and provide guidance for improvement.":"Setzen Sie die Bausteine ​​einer Wohlfühlkultur gezielt um. Entwickeln Sie einen Plan und Kennzahlen, um Ihren Fortschritt zu verfolgen und Hinweise zur Verbesserung zu geben.","#Shape a well-being culture that supports healthy norms. Reduce or eliminate negative influences that could thwart your efforts.":"Schaffen Sie eine Wohlfühlkultur, die gesunde Normen unterstützt. Reduzieren oder eliminieren Sie negative Einflüsse, die Ihre Bemühungen zunichte machen könnten.","#Create an environment that makes it easier for people to reach their wellness goals.":"Schaffen Sie eine Umgebung, in der es den Menschen leichter fällt, ihre Wellnessziele zu erreichen.","#A Well-Being Prescription for a Happier, Healthier, and More Resilient Workforce":"Ein Wohlfühlrezept für eine glücklichere, gesündere und belastbarere Belegschaft","#A Cure for the Common Company":"Eine Heilung für die gewöhnliche Gesellschaft","#Jul 15, 2024":"15. Juli 2024","#If your career path can be described as taking one job after another without much thought about your overall direction, you might feel frustrated and unfulfilled. In Taking Charge of Your Career from Harvard Business Review Press, experts offer insights about common career challenges and practical steps for overcoming them so you can thoughtfully chart a career path that works for you.":"Wenn Sie Ihren beruflichen Werdegang so beschreiben, dass Sie einen Job nach dem anderen annehmen, ohne viel über Ihre allgemeine Ausrichtung nachzudenken, fühlen Sie sich möglicherweise frustriert und unerfüllt. In „Taking Charge of Your Career“ von Harvard Business Review Press bieten Experten Einblicke in häufige berufliche Herausforderungen und praktische Schritte zu deren Überwindung, damit Sie einen für Sie geeigneten Karriereweg planen können.","#Transformative change requires more than just organizational change strategies. Tony Saldanha discusses the approaches you must leverage to ensure that your transformative change will be a success.":"Transformative Veränderungen erfordern mehr als nur Strategien für organisatorische Veränderungen. Tony Saldanha erläutert die Ansätze, die Sie nutzen müssen, um sicherzustellen, dass Ihre transformativen Veränderungen erfolgreich sind.","#How to Successfully Lead Transformational Change":"So führen Sie transformative Veränderungen erfolgreich durch","#In Ruthlessly Caring, Amy Walters Cohen contends that there are 12 megatrends transforming the world today. She subsequently outlines the five mindsets you must adopt to successfully lead your company through the complex business challenges being created by these megatrends. By mastering these mindsets, each of which comprises two paradoxical qualities, you can both improve your day-to-day leadership and ensure that your company remains competitive in the future.":"In ihrem Buch „Ruthlessly Caring“ behauptet Amy Walters Cohen, dass es 12 Megatrends gibt, die die Welt heute verändern. Anschließend beschreibt sie die fünf Denkweisen, die Sie sich aneignen müssen, um Ihr Unternehmen erfolgreich durch die komplexen geschäftlichen Herausforderungen zu führen, die diese Megatrends mit sich bringen. Indem Sie diese Denkweisen beherrschen, von denen jede zwei paradoxe Eigenschaften umfasst, können Sie sowohl Ihre tägliche Führung verbessern als auch sicherstellen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt.","#by Lisa Bodell, Selena Rezvani":"von Lisa Bodell, Selena Rezvani","#Lecture estimée en 3 minutes":"Geschätzte Dauer der Vorlesung: 3 Minuten","#The majority of new businesses fail within the first few years as a direct result of unfamiliarity with business operations and an overeagerness to expand. In The Business Scaling Blueprint, serial entrepreneur Tony DiSilvestro uses his years of experience in coaching new entrepreneurs to offer a practical, step-by-step guide to identifying the core elements of your brand and structuring your business for long-term growth and success. DiSilvestro provides the tools necessary to establish a solid foundation and take action.":"Die meisten neuen Unternehmen scheitern in den ersten Jahren, was direkt auf mangelnde Vertrautheit mit den Geschäftsabläufen und übermäßigen Expansionsdrang zurückzuführen ist. In The Business Scaling Blueprint nutzt der Serienunternehmer Tony DiSilvestro seine jahrelange Erfahrung im Coaching neuer Unternehmer, um eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Identifizieren der Kernelemente Ihrer Marke und zum Strukturieren Ihres Unternehmens für langfristiges Wachstum und Erfolg anzubieten. DiSilvestro bietet die notwendigen Tools, um eine solide Grundlage zu schaffen und Maßnahmen zu ergreifen.","#RELATED CONTENT":"ÄHNLICHE INHALTE","#Author 1":"Autor 1","#25-Minutes watch":"25-Minuten-Uhr","#Please log in to access the full article":"Bitte melden Sie sich an, um den vollständigen Artikel anzuzeigen","#Download Audio File":"Audiodatei herunterladen","#Reset Audio":"Audio zurücksetzen","#Audio Forward 15 Seconds":"Audio 15 Sekunden vorspulen","#Audio Back 15 Seconds":"Audio zurück 15 Sekunden","#Adjust Volume":"Lautstärke anpassen","#Audio play pause":"Audiowiedergabe pausieren","#Ask any group of people to define creativity and innovation and their lists will likely be nearly identical. In reality, those terms are as different from each other as activity versus results. For purposes of this article, let's differentiate creativity and...":"Bitten Sie eine beliebige Gruppe von Menschen, Kreativität und Innovation zu definieren, und ihre Listen werden wahrscheinlich nahezu identisch sein. In Wirklichkeit sind diese Begriffe so unterschiedlich wie Aktivität und Ergebnisse. Lassen Sie uns für die Zwecke dieses Artikels zwischen Kreativität und ... unterscheiden.","#3-Minutes estimated read":"Geschätzte Lesezeit: 3 Minuten","#To create an intentional culture of innovation, leaders need to understand the innovation equation":"Um eine gezielte Innovationskultur zu schaffen, müssen Führungskräfte die Innovationsgleichung verstehen","#Edit Profile":"Profil bearbeiten","#You are logged in!":"Du bist eingeloggt!","#Login/Register":"Anmeldung Registrieren","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. …":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. …","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. Employees who learned to see, give, and do things the way their leaders directed found themselves fitting the mold. “Acting as part of the machine” was part of the bargain that ensured that past generations of compliant, obedient employees were rewarded. The arrangement compelled the workforce to leave their personalities and unique perspectives at the door and serve as doers rather than thinkers. The trouble with groupthink, shelved creativity, and singularity in perspective is that they create undervalued, expenda":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. Mitarbeiter, die lernten, Dinge so zu sehen, zu geben und zu tun, wie ihre Vorgesetzten es ihnen vorgaben, passten in das Schema. „Als Teil der Maschine zu agieren“ war Teil des Abkommens, das dafür sorgte, dass frühere Generationen gehorsamer und gehorsamer Mitarbeiter belohnt wurden. Diese Vereinbarung zwang die Belegschaft, ihre Persönlichkeit und ihre einzigartigen Perspektiven an der Tür abzugeben und als Macher statt als Denker zu dienen. Das Problem mit Gruppendenken, zurückgestellter Kreativität und Einzigartigkeit in der Perspektive ist, dass sie unterbewertete, aufwendige und zielführende Mitarbeiter hervorbringen.","#by Lisa Bodell":"von Lisa Bodell","#People of color are underrepresented in corporate America’s upper echelons,…":"Farbige Menschen sind in den oberen Etagen der amerikanischen Wirtschaft unterrepräsentiert, …","#People of color are underrepresented in corporate America’s upper echelons, and those who do reach those ranks must climb different, often more challenging paths than their white colleagues. In The Way Up, Errol L. Pierre weaves personal experiences with research insights into lessons and strategies on how to make it to the top. It’s a book for professionals from underrepresented groups who want to reach their fullest potential and for any leader who wants to make their workplace more diverse, equitable, and productive.":"Farbige Menschen sind in den oberen Rängen der amerikanischen Unternehmen unterrepräsentiert, und diejenigen, die diese Ränge erreichen, müssen andere, oft anspruchsvollere Wege gehen als ihre weißen Kollegen. In The Way Up verbindet Errol L. Pierre persönliche Erfahrungen mit Forschungserkenntnissen zu Lektionen und Strategien, wie man es an die Spitze schafft. Es ist ein Buch für Fachkräfte aus unterrepräsentierten Gruppen, die ihr volles Potenzial entfalten möchten, und für alle Führungskräfte, die ihren Arbeitsplatz vielfältiger, gerechter und produktiver gestalten möchten.","#Every company would like to develop better products using fewer resources. Navi Radjou offers 2 practical methods you can incorporate.":"Jedes Unternehmen möchte mit weniger Ressourcen bessere Produkte entwickeln. Navi Radjou bietet zwei praktische Methoden, die Sie integrieren können.","#How to Develop Great Products with Less":"So entwickeln Sie mit weniger Aufwand großartige Produkte","#In the third edition of A Complaint Is a Gift, Janelle Barlow provides new …":"In der dritten Ausgabe von „A Complaint Is a Gift“ liefert Janelle Barlow neue …","#Enter your password here":"Geben Sie hier Ihr Passwort ein","#SIGN IN":"ANMELDEN","#FORGOT PASSWORD?":"PASSWORT VERGESSEN?","#mail icon":"Mail-Symbol","#Bookmark":"Lesezeichen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Serhant</a></strong> is a costar on the hit TV show <em ljsid-2=\"\">Million Dollar Listing New York </em>and the author of the bestseller <em ljsid-4=\"\">Sell It Like Serhant</em>. He averages a billion dollars in sales every year, making him one of the most successful real estate brokers in the world. He’s the CEO and founder of SERHANT., his eponymous real estate company.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Serhant</a></strong> ist Co-Star der erfolgreichen TV-Show <em ljsid-2=\"\">Million Dollar Listing New York</em> und Autor des Bestsellers <em ljsid-4=\"\">Sell It Like Serhant</em> . Er erzielt durchschnittlich einen Umsatz von einer Milliarde Dollar pro Jahr und ist damit einer der erfolgreichsten Immobilienmakler der Welt. Er ist CEO und Gründer von SERHANT., seinem gleichnamigen Immobilienunternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Your team is in place</em>. The people around you manage the current workload and collaborate well.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Team ist an Ort und Stelle</em> . Die Leute um Sie herum bewältigen die aktuelle Arbeitsbelastung und arbeiten gut zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">You consistently overdeliver</em>. The skills you’ve developed surpass the requirements of your current position or status.":"<em ljsid-0=\"\">Sie leisten stets mehr als erwartet</em> . Die Fähigkeiten, die Sie entwickelt haben, übertreffen die Anforderungen Ihrer aktuellen Position oder Ihres Status.","#<em ljsid-0=\"\">You’ve reached expert status</em>. People call you for your opinion or consider you a go-to person.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben den Status eines Experten erreicht</em> . Die Leute rufen Sie an, um Ihre Meinung einzuholen, oder betrachten Sie als einen Ansprechpartner.","#Anyone can create big money energy—but you must act. You need to dream big, grab opportunities, try a few wild ideas, face failure like a pro, and let every win drive you to a higher level of success. How will you know when it’s time to level up? The following indicators mean you’re ready for more:":"Jeder kann viel Geld verdienen – aber Sie müssen handeln. Sie müssen große Träume haben, Chancen ergreifen, ein paar verrückte Ideen ausprobieren, Misserfolgen wie ein Profi begegnen und sich von jedem Erfolg zu einem höheren Erfolgsniveau führen lassen. Woher wissen Sie, wann es Zeit ist, aufzusteigen? Die folgenden Indikatoren bedeuten, dass Sie für mehr bereit sind:","#Why Not Me?":"Warum nicht ich?","#Above all, you need to take risks. Playing it safe will bring you an average life, while dreaming that opportunities are endless will push you to make success happen.":"Vor allem müssen Sie Risiken eingehen. Wenn Sie auf Nummer sicher gehen, können Sie ein durchschnittliches Leben führen, während der Traum von endlosen Möglichkeiten Sie zum Erfolg treibt.","#Whatever field you work in, opportunities are out there. Sometimes you need to dream big to find them. Think creatively to discover gaps in the marketplace. Get outside your bubble and attend events where you can meet interesting and creative people. Seek out the smartest person in the room and network. Scheduling this growth work monthly will expose you to new types of opportunities and stretch your comfort zone.":"Egal in welchem ​​Bereich Sie arbeiten, es gibt Chancen. Manchmal muss man große Träume haben, um sie zu finden. Denken Sie kreativ, um Marktlücken zu entdecken. Verlassen Sie Ihre Blase und besuchen Sie Veranstaltungen, bei denen Sie interessante und kreative Menschen treffen können. Suchen Sie die intelligenteste Person im Raum und knüpfen Sie Kontakte. Wenn Sie diese Wachstumsarbeit monatlich einplanen, werden Sie mit neuen Möglichkeiten konfrontiert und erweitern Ihre Komfortzone.","#When great opportunities arise, BME dominators never hesitate—they jump. Trusting in their confidence, experience, skills, and hard-earned knowledge, they know they can turn opportunity into success.":"Wenn sich großartige Gelegenheiten ergeben, zögern BME-Dominatoren nicht – sie ergreifen sie. Sie vertrauen auf ihr Selbstvertrauen, ihre Erfahrung, ihre Fähigkeiten und ihr hart erarbeitetes Wissen und wissen, dass sie Gelegenheiten in Erfolge verwandeln können.","#Opportunity Is Always Knocking":"Die Gelegenheit klopft immer an","#The most important member of your virtual round table is your <em ljsid-1=\"\">who</em>, the person in your life—your partner, child, sibling, or even yourself—you refuse to let down. Direct your energy toward succeeding for them, and you’ll have the sense of purpose and picture of success needed to win.":"Das wichtigste Mitglied Ihres virtuellen runden Tisches ist Ihr <em ljsid-1=\"\">„Wer“</em>, die Person in Ihrem Leben – Ihr Partner, Ihr Kind, Ihre Geschwister oder sogar Sie selbst – die Sie nicht im Stich lassen wollen. Richten Sie Ihre Energie darauf, für sie erfolgreich zu sein, und Sie werden die Zielstrebigkeit und das Erfolgsbild entwickeln, die Sie brauchen, um zu gewinnen.","#To keep your reputation positive and sound, create a <em ljsid-1=\"\">virtual roundtable</em> of perspectives you can consult for inspiration and guidance. Members could be your old, low-energy self you refuse to revert to or a former coworker you want to best in an imaginary competition. Think of people who’ve reached the pinnacle of success in your business and try to emulate them. Convert anger toward your doubters and haters into a motivating revenge that drives you to success.":"Um Ihren guten und soliden Ruf zu wahren, sollten Sie einen <em ljsid-1=\"\">virtuellen Runden Tisch</em> mit unterschiedlichen Ansichten einrichten, die Sie um Inspiration und Führung bitten können. Die Mitglieder könnten Ihr altes, energieloses Ich sein, zu dem Sie nicht zurückkehren wollen, oder ein ehemaliger Kollege, den Sie in einem imaginären Wettbewerb besiegen möchten. Denken Sie an Menschen, die in Ihrem Unternehmen den Gipfel des Erfolgs erreicht haben, und versuchen Sie, sie nachzuahmen. Verwandeln Sie die Wut gegenüber Ihren Zweiflern und Hassern in eine motivierende Rache, die Sie zum Erfolg führt.","#Your reputation is the sum of all the energy you put into the world, and it’s essential to your success. Let yourself be ruled by ego, envy, ruthlessness, and revenge, and you’ll be known for your bad energy. If your energy is positive, charged by a healthy competitiveness and desire to succeed, you’ll be seen as a BME winner.":"Ihr Ruf ist die Summe all der Energie, die Sie in die Welt stecken, und er ist entscheidend für Ihren Erfolg. Lassen Sie sich von Ego, Neid, Rücksichtslosigkeit und Rachsucht beherrschen, und Sie werden für Ihre schlechte Energie bekannt sein. Wenn Ihre Energie positiv ist und von einem gesunden Wettbewerbsgeist und dem Wunsch nach Erfolg getragen wird, werden Sie als BME-Gewinner angesehen.","#Build Your Round Table":"Bauen Sie Ihren runden Tisch","#<em ljsid-0=\"\">Maintain the momentum</em>. Reaching the top takes unrelenting commitment. Remove obstacles and self-limiting beliefs, taking one positive action after another until you meet your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie den Schwung bei</em> . Um die Spitze zu erreichen, ist unermüdliches Engagement erforderlich. Beseitigen Sie Hindernisse und selbstbeschränkende Überzeugungen und ergreifen Sie eine positive Maßnahme nach der anderen, bis Sie Ihr Ziel erreicht haben.","#<em ljsid-0=\"\">Outlast everyone</em>. Make a plan to honor your commitments, and leverage your stamina and grit to work until they’re met. Amateurs quit, while pros know success is a long game.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie länger durch als alle anderen</em> . Machen Sie einen Plan, um Ihre Verpflichtungen einzuhalten, und nutzen Sie Ihre Ausdauer und Entschlossenheit, um so lange zu arbeiten, bis Sie sie erfüllt haben. Amateure geben auf, während Profis wissen, dass Erfolg ein langfristiges Spiel ist.","#<em ljsid-0=\"\">Make decisions based on your commitments</em>. Amateurs make feelings-based decisions. BME pros prioritize commitments and beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage Ihrer Verpflichtungen</em> . Amateure treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Gefühlen. BME-Profis priorisieren Verpflichtungen und Überzeugungen.","#Somewhere on your journey toward success, you’ll inevitably find yourself at a crossroads between winning and losing. The actions and decisions you take when facing these challenges will fundamentally determine the outcome. The following BME strategies will help you navigate any crossroads you encounter:":"Irgendwann auf Ihrem Weg zum Erfolg werden Sie unweigerlich an einem Scheideweg zwischen Sieg und Niederlage stehen. Die Maßnahmen und Entscheidungen, die Sie angesichts dieser Herausforderungen treffen, werden das Ergebnis grundlegend bestimmen. Die folgenden BME-Strategien helfen Ihnen, jeden Scheideweg zu meistern, auf den Sie stoßen:","#Being Self-Made":"Selfmade sein","#Creating a positive mindset starts by recognizing what you do and don’t have control over in any situation. It also means seizing the initiative, taking action on what you can control. With a positive mindset, you see failure as an opportunity—not to start over, but to start again—moving forward one small step at a time.":"Die Entwicklung einer positiven Denkweise beginnt damit, dass Sie erkennen, was Sie in einer Situation tun und was nicht. Es bedeutet auch, die Initiative zu ergreifen und das zu tun, was Sie kontrollieren können. Mit einer positiven Denkweise sehen Sie Misserfolge als Chance – nicht, von vorne anzufangen, sondern noch einmal von vorne anzufangen – und kommen Schritt für Schritt voran.","#When pursuing success, change is a constant, and BME dominators know they need to evolve to survive. Essential to that evolution is strengthening your mindset. BME is about maintaining a positive, growth-focused attitude no matter your obstacles or setbacks.":"Beim Streben nach Erfolg ist Veränderung eine Konstante und BME-Dominatoren wissen, dass sie sich weiterentwickeln müssen, um zu überleben. Wesentlich für diese Entwicklung ist die Stärkung Ihrer Denkweise. Bei BME geht es darum, eine positive, wachstumsorientierte Einstellung beizubehalten, unabhängig von Hindernissen oder Rückschlägen.","#Part III: Energy":"Teil III: Energie","#<em ljsid-0=\"\">Focus on the win</em>. Create a positive picture of how to best reach your client’s goal.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf den Erfolg</em> . Erstellen Sie ein positives Bild davon, wie Sie das Ziel Ihres Kunden am besten erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Be patient but persistent</em>. Guide the client calmly but firmly toward a better decision.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie geduldig, aber beharrlich</em> . Führen Sie den Klienten ruhig, aber bestimmt zu einer besseren Entscheidung.","#<em ljsid-0=\"\">Be a team player</em>. Don’t tell a client you disagree. Instead, acknowledge their opinion, then share your own, offering it as a collaborator working toward the same goal.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ein Teamplayer</em> . Sagen Sie einem Kunden nicht, dass Sie anderer Meinung sind. Nehmen Sie stattdessen seine Meinung zur Kenntnis und teilen Sie ihm dann Ihre eigene mit, und zwar als Mitarbeiter, der auf dasselbe Ziel hinarbeitet.","#While some level of risk is inevitable, remember that you don’t need to own your client’s risks. Work to guide your clients away from poor decisions and keep them grounded in reality. The following tactics can help:":"Ein gewisses Risiko ist zwar unvermeidlich, aber denken Sie daran, dass Sie nicht für die Risiken Ihres Kunden aufkommen müssen. Bemühen Sie sich, Ihre Kunden von schlechten Entscheidungen abzuhalten und ihnen den Bezug zur Realität zu vermitteln. Die folgenden Taktiken können hilfreich sein:","#<em ljsid-0=\"\">Can you anticipate obstacles in advance?</em> Consider all the what-ifs and plan to overcome foreseen challenges.":"<em ljsid-0=\"\">Können Sie Hindernisse im Voraus vorhersehen?</em> Berücksichtigen Sie alle Was-wäre-wenn-Szenarien und planen Sie, vorhergesehene Herausforderungen zu überwinden.","#<em ljsid-0=\"\">Is there another option?</em> Don’t act boldly just to be bold. Assess whether a simpler or less risky option exists.":"<em ljsid-0=\"\">Gibt es eine andere Möglichkeit?</em> Handeln Sie nicht mutig, nur um mutig zu sein. Prüfen Sie, ob es eine einfachere oder weniger riskante Option gibt.","#<em ljsid-0=\"\">What’s the plan, and can you execute?</em> See if what’s on offer is actually feasible for you—no matter how big the potential reward.":"<em ljsid-0=\"\">Wie sieht der Plan aus und können Sie ihn umsetzen?</em> Prüfen Sie, ob das Angebot für Sie tatsächlich umsetzbar ist – unabhängig davon, wie hoch die potenzielle Belohnung ist.","#<em ljsid-0=\"\">What’s the worst-case scenario?</em> Look at the situation from all sides and determine the worst that could happen.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist das schlimmste Szenario?</em> Betrachten Sie die Situation von allen Seiten und ermitteln Sie das Schlimmste, das passieren könnte.","#In your quest for BME success, you need to take risks. Use these four questions to assess the risk in any big decision or opportunity you face:":"Auf Ihrem Weg zum Erfolg als BME müssen Sie Risiken eingehen. Nutzen Sie diese vier Fragen, um das Risiko bei jeder wichtigen Entscheidung oder Chance einzuschätzen:","#What to Risk":"Was zu riskieren ist","#<em ljsid-0=\"\">Work overload</em>. Do a time audit, writing down what you do every 15 minutes for a few days. Then, see which tasks you devote excess time to, and delegate whatever you can.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsüberlastung</em> . Führen Sie eine Zeitüberprüfung durch und schreiben Sie ein paar Tage lang alle 15 Minuten auf, was Sie tun. Sehen Sie dann, für welche Aufgaben Sie zu viel Zeit aufwenden, und delegieren Sie, was immer Sie können.","#<em ljsid-0=\"\">The red zone</em>. Don’t react to problems with energy-draining emotions. Anticipate that problems will arise. When they do, focus on what you can control and stay engaged.":"<em ljsid-0=\"\">Die rote Zone</em> . Reagieren Sie auf Probleme nicht mit energieraubenden Emotionen. Erwarten Sie, dass Probleme auftauchen werden. Wenn sie auftauchen, konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können, und bleiben Sie engagiert.","#<em ljsid-0=\"\">The perfection trap</em>. Stop overthinking and reject perfectionism. Only allot enough time and energy to tasks so to complete them at the level they merit.":"<em ljsid-0=\"\">Die Perfektionsfalle</em> . Hören Sie auf, zu viel nachzudenken, und lehnen Sie Perfektionismus ab. Planen Sie für Aufgaben nur so viel Zeit und Energie ein, dass Sie sie auf dem erforderlichen Niveau erledigen können.","#One of your greatest assets is time. If each day you have approximately 1,000 minutes to work toward your goals, you should use each minute wisely. To avoid wasting time, keep an eye out for these common minute killers:":"Einer Ihrer wertvollsten Werte ist die Zeit. Wenn Sie jeden Tag etwa 1.000 Minuten Zeit haben, um an Ihren Zielen zu arbeiten, sollten Sie jede Minute sinnvoll nutzen. Um Zeitverschwendung zu vermeiden, achten Sie auf diese häufigen Minutenkiller:","#The 1,000-Minute Rule":"Die 1.000-Minuten-Regel","#<em ljsid-0=\"\">Conviction</em>. Maintain boundaries and address challenges firmly.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugung</em> . Grenzen einhalten und Herausforderungen entschlossen angehen.","#<em ljsid-0=\"\">Control</em>. Take control of unruly situations and set boundaries when needed.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrolle</em> . Übernehmen Sie die Kontrolle über unruhige Situationen und setzen Sie bei Bedarf Grenzen.","#<em ljsid-0=\"\">Calm</em>. Act with poise and a cool head to show power.":"<em ljsid-0=\"\">Ruhe</em> . Handeln Sie mit Haltung und kühlem Kopf, um Stärke zu demonstrieren.","#They also know how to handle problems. For example, imagine that a client becomes reluctant to proceed, reacting irrationally to a common request or threatening to retract their offer. BME communicators understand that what the client’s really after is control, and they respond with the <em ljsid-1=\"\">three Cs</em>:":"Sie wissen auch, wie man mit Problemen umgeht. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass ein Kunde zögert, weiterzumachen, irrational auf eine häufig gestellte Anfrage reagiert oder droht, sein Angebot zurückzuziehen. BME-Kommunikatoren wissen, dass der Kunde eigentlich Kontrolle will, und sie reagieren mit den <em ljsid-1=\"\">drei Cs</em>:","#BME dominators are shrewd communicators. They understand their audience’s wants and needs and adapt their communication accordingly. This includes knowing when to communicate openly and directly and when to keep their cards close to their chest.":"BME-Dominatoren sind kluge Kommunikatoren. Sie verstehen die Wünsche und Bedürfnisse ihres Publikums und passen ihre Kommunikation entsprechend an. Dazu gehört, dass sie wissen, wann sie offen und direkt kommunizieren und wann sie ihre Karten lieber geheim halten sollten.","#The Art of Selective Communication":"Die Kunst der selektiven Kommunikation","#<em ljsid-0=\"\">Dress for your audience</em>. Select attire that mirrors your client’s symbols of success.":"<em ljsid-0=\"\">Kleiden Sie sich Ihrem Publikum entsprechend</em> . Wählen Sie Kleidung, die die Erfolgssymbole Ihres Kunden widerspiegelt.","#<em ljsid-0=\"\">Choose your footwear wisely</em>. Shoes are the keystone of any outfit. Keep them pristine and invest in quality and timeless style.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihr Schuhwerk mit Bedacht</em> . Schuhe sind der Grundstein jedes Outfits. Halten Sie sie makellos und investieren Sie in Qualität und zeitlosen Stil.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure the fit</em>. Find clothes that highlight your best qualities or get them altered so they fit you well.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf die Passform</em> . Finden Sie Kleidung, die Ihre besten Eigenschaften hervorhebt, oder lassen Sie sie ändern, damit sie gut sitzt.","#<em ljsid-0=\"\">Dress meticulously</em>. A sloppy, messy outfit conveys a lazy attitude and low energy.":"<em ljsid-0=\"\">Kleiden Sie sich sorgfältig</em> . Ein schlampiges, unordentliches Outfit vermittelt eine faule Einstellung und niedrige Energie.","#BME winners capture everyone’s attention, not solely by their success but for how they dominate all aspects of life. This includes their choice of attire. The BME dominator understands that their clothes represent their personal brand—their identity, values, expertise, and power. The following suggestions will help you dress to dominate:":"BME-Gewinner erregen nicht nur durch ihren Erfolg, sondern auch durch ihre Dominanz in allen Lebensbereichen die Aufmerksamkeit aller. Dazu gehört auch ihre Kleidungswahl. Der BME-Dominator versteht, dass seine Kleidung seine persönliche Marke repräsentiert – seine Identität, Werte, Expertise und Macht. Die folgenden Vorschläge helfen Ihnen dabei, sich dominant zu kleiden:","#This Is How You Dominate":"So dominieren Sie","#You can also improve how you connect with others by making them feel seen, heard, and remembered. Show appreciation to the gatekeepers who support and guide you. When you shed your bad energy and help others shine, your positivity and success grow.":"Sie können auch Ihre Verbindung zu anderen verbessern, indem Sie ihnen das Gefühl geben, gesehen, gehört und in Erinnerung behalten zu werden. Zeigen Sie den Torwächtern, die Sie unterstützen und führen, Ihre Wertschätzung. Wenn Sie Ihre schlechte Energie loswerden und anderen helfen, zu glänzen, wachsen Ihre Positivität und Ihr Erfolg.","#Since everyone has flaws and blind spots, you should conduct a <em ljsid-1=\"\">bad energy audit</em>. First, reflect on whether your ego is driving your vision of success or if you’re guilty of any bad energy actor behaviors. Then, ask peers and trusted clients for brutally honest feedback on what working with you is like. Accept the valid comments you receive and discard the rest. The sooner you become aware of your energy-drawing flaws, the sooner you’ll overcome them.":"Da jeder Mensch Schwächen und blinde Flecken hat, sollten Sie eine <em ljsid-1=\"\">Analyse Ihrer schlechten Energie</em> durchführen. Denken Sie zunächst darüber nach, ob Ihr Ego Ihre Erfolgsvision bestimmt oder ob Sie sich eines schlechten Verhaltens schuldig gemacht haben. Bitten Sie dann Kollegen und vertrauenswürdige Kunden um schonungslos ehrliches Feedback dazu, wie die Zusammenarbeit mit Ihnen ist. Akzeptieren Sie die gültigen Kommentare, die Sie erhalten, und verwerfen Sie den Rest. Je früher Sie sich Ihrer energieraubenden Schwächen bewusst werden, desto schneller werden Sie sie überwinden.","#<em ljsid-0=\"\">Mr. or Ms. Sweetness</em> only addresses you as “sweetie,” either to diminish you or because they can’t be bothered to learn your name.":"<em ljsid-0=\"\">Herr oder Frau Süße</em> sprechen Sie nur mit „Süße“ an, entweder um Sie herabzusetzen oder weil sie keine Lust haben, sich Ihren Namen zu merken.","#The <em ljsid-1=\"\">Label Slave</em> literally wears their status on their expensive sleeve.":"Der <em ljsid-1=\"\">Label-Sklave</em> trägt seinen Status buchstäblich auf der Zunge.","#The <em ljsid-1=\"\">Name Dropper</em> can’t stop asserting their status.":"Der <em ljsid-1=\"\">Name Dropper</em> kann nicht aufhören, seinen Status zu behaupten.","#The <em ljsid-1=\"\">One-Upper</em> fears being outdone by anyone.":"Der <em ljsid-1=\"\">Überflieger</em> hat Angst, von irgendjemandem übertroffen zu werden.","#The <em ljsid-1=\"\">Interrupter</em> only wants to listen to themselves talk.":"Der <em ljsid-1=\"\">Unterbrecher</em> will nur sich selbst beim Reden zuhören.","#The <em ljsid-1=\"\">Selective Listener</em> only hears what confirms their own beliefs.":"Der <em ljsid-1=\"\">selektive Zuhörer</em> hört nur, was seine eigenen Überzeugungen bestätigt.","#The “<em ljsid-1=\"\">I’ve Got This” </em>takes over, believing everyone else is incapable.":"Es übernimmt die „ <em ljsid-1=\"\">Ich schaffe das“</em> -Einstellung und man glaubt, alle anderen seien dazu nicht in der Lage.","#The <em ljsid-1=\"\">Expert</em> knows more than anyone about everything.":"Der <em ljsid-1=\"\">Experte</em> weiß über alles mehr als jeder andere.","#Real winners, those with authentic BME, don’t fake it. Their big energy isn’t ego-driven, and they don’t belittle others to make themselves shine. Instead, they win by radiating kindness and positivity. Here are some bad energy actors to watch out for:":"Echte Gewinner, also Menschen mit authentischem BME, täuschen das nicht vor. Ihre große Energie ist nicht egogetrieben und sie setzen andere nicht herab, um sich selbst in den Vordergrund zu rücken. Stattdessen gewinnen sie, indem sie Freundlichkeit und Positivität ausstrahlen. Hier sind einige Akteure mit schlechter Energie, vor denen Sie sich in Acht nehmen sollten:","#People Who Earn More":"Menschen, die mehr verdienen","#Part II: Money":"Teil II: Geld","#Accept yourself, flaws and all, and let go of any negative, energy-draining baggage.":"Akzeptieren Sie sich selbst mit all Ihren Fehlern und lassen Sie allen negativen, energieraubenden Ballast los.","#Identify your workplace triggers—a bad boss, say, or an impossible client—and how they generate self-doubt.":"Identifizieren Sie die Auslöser an Ihrem Arbeitsplatz – etwa einen schlechten Chef oder einen unmöglichen Kunden – und wie diese Selbstzweifel hervorrufen.","#Blame no one and focus instead on what you can learn from the experience.":"Geben Sie niemandem die Schuld und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, was Sie aus der Erfahrung lernen können.","#The following strategies can help you handle setbacks with a pro’s confidence and poise:":"Die folgenden Strategien können Ihnen dabei helfen, Rückschläge mit der Sicherheit und Gelassenheit eines Profis zu bewältigen:","#To reach for the highest rungs of success, you need to be willing to fail. When you do, accept it like a pro, owning your missteps and maintaining your emotional control. Berating or beating yourself up is amateurish and will only drain your positive energy.":"Um die höchsten Sprossen des Erfolgs zu erreichen, müssen Sie bereit sein, zu scheitern. Wenn Sie scheitern, akzeptieren Sie es wie ein Profi, stehen Sie zu Ihren Fehltritten und behalten Sie Ihre emotionale Kontrolle. Sich selbst zu beschimpfen oder zu geißeln ist amateurhaft und wird nur Ihre positive Energie rauben.","#Amateur Hour Is Over":"Die Stunde der Amateure ist vorbei","#When you make a proposal or offer, let it sink in before following up. If you want to win a deal, solve the client’s problem and never ask a question they can say “no” to. By amplifying your best traits and negotiating with confidence, you’ll bring your future BME self closer to the present.":"Wenn Sie einen Vorschlag oder ein Angebot machen, lassen Sie es erst einmal sacken, bevor Sie nachhaken. Wenn Sie einen Deal gewinnen möchten, lösen Sie das Problem des Kunden und stellen Sie niemals eine Frage, zu der er „Nein“ sagen kann. Indem Sie Ihre besten Eigenschaften hervorheben und selbstbewusst verhandeln, bringen Sie Ihr zukünftiges BME-Ich näher an die Gegenwart heran.","#To do this, amplify your winning traits, the ones that have brought you your current success. Make them bigger and bolder, overriding any insecurities that might be holding you back. Before important meetings, fill your mind with positivity so you’re brimming with confidence.":"Um dies zu erreichen, verstärken Sie Ihre Erfolgseigenschaften, die Ihnen Ihren aktuellen Erfolg beschert haben. Machen Sie sie größer und mutiger und überwinden Sie alle Unsicherheiten, die Sie möglicherweise zurückhalten. Füllen Sie Ihren Geist vor wichtigen Meetings mit positiven Gedanken, damit Sie vor Selbstvertrauen strotzen.","#Living big means facing challenges and tough negotiations with confidence. Even before you find your big energy, you can project self-assurance by living as your future BME self.":"Ein großes Leben zu führen bedeutet, Herausforderungen und schwierige Verhandlungen selbstbewusst anzugehen. Schon bevor Sie Ihre große Energie finden, können Sie Selbstsicherheit ausstrahlen, indem Sie als Ihr zukünftiges BME-Ich leben.","#Be the Future You Right Now":"Seien Sie schon jetzt Ihr zukünftiges Ich","#To cultivate your BME, you first need to change your energy. Dream big to grow your energy. Reject self-doubt and hold yourself to the highest standards of your profession. Envision your life as one in which you take action and open yourself up to new levels of success. Even if you can’t change your job or your circumstances, you can change your energy and live big.":"Um Ihr BME zu kultivieren, müssen Sie zuerst Ihre Energie ändern. Träumen Sie groß, um Ihre Energie zu steigern. Lehnen Sie Selbstzweifel ab und halten Sie sich an die höchsten Standards Ihres Berufs. Stellen Sie sich Ihr Leben als ein Leben vor, in dem Sie aktiv werden und sich neuen Erfolgsebenen öffnen. Selbst wenn Sie Ihren Job oder Ihre Umstände nicht ändern können, können Sie Ihre Energie ändern und groß leben.","#<em ljsid-0=\"\">Big money energy</em> (BME) is an aura of confidence and self-assurance exuded by someone who’s winning in all facets of life. It’s not bravado nor arrogance, but a rock-solid certainty in your ability to succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Big Money Energy</em> (BME) ist eine Aura des Vertrauens und der Selbstsicherheit, die jemand ausstrahlt, der in allen Facetten des Lebens erfolgreich ist. Es ist weder Prahlerei noch Arroganz, sondern eine felsenfeste Gewissheit in Ihre Fähigkeit, erfolgreich zu sein.","#Go Bigger":"Größer werden","#Part I: Big":"Teil I: Groß","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcome setbacks—all of which require confidence, positivity, and energy. In <strong ljsid-1=\"\">Big Money Energy</strong>, Ryan Serhant offers a blueprint for turning your dreams of success into reality. Through strategies, tips, insights, and inspiration, he explains how to live big, overcome self-doubt, communicate with poise, and climb the ladder fast. It’s a book for leaders, entrepreneurs, mid-level managers, and anyone who wants to unlock their confidence and succeed at levels beyond what they’ve ever imagined.":"Um im Geschäftsleben und im Privatleben erfolgreich zu sein, müssen Sie groß denken, Risiken eingehen und Rückschläge überwinden – all das erfordert Selbstvertrauen, positive Einstellung und Energie. In <strong ljsid-1=\"\">Big Money Energy</strong> bietet Ryan Serhant einen Plan, wie Sie Ihre Erfolgsträume Wirklichkeit werden lassen. Anhand von Strategien, Tipps, Erkenntnissen und Inspiration erklärt er, wie Sie groß leben, Selbstzweifel überwinden, selbstbewusst kommunizieren und schnell die Karriereleiter erklimmen können. Es ist ein Buch für Führungskräfte, Unternehmer, Manager der mittleren Ebene und alle, die ihr Selbstvertrauen freisetzen und auf Ebenen erfolgreich sein möchten, die sie sich nie vorgestellt haben.","#Even if you can’t change your job, you can develop the positive mindset necessary for success.":"Auch wenn Sie Ihren Job nicht wechseln können, können Sie die positive Einstellung entwickeln, die für den Erfolg erforderlich ist.","#Exude confidence and positivity in everything you do, from how you dress to your communication and negotiation style.":"Strahlen Sie bei allem, was Sie tun, Selbstvertrauen und positive Ausstrahlung aus – von Ihrer Kleidung bis hin zu Ihrem Kommunikations- und Verhandlungsstil.","#Amateurs make feelings-based decisions, while pros face challenges with poise and control.":"Amateure treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Gefühlen, während Profis Herausforderungen mit Haltung und Kontrolle meistern.","#To “go big” in life, you need to overcome your self-doubt, accept your flaws, and live with positive, take-action energy.":"Um im Leben etwas zu erreichen, müssen Sie Ihre Selbstzweifel überwinden, Ihre Fehler akzeptieren und mit positiver, handlungsorientierter Energie leben.","#©2021 by Ryan Serhant":"©2021 von Ryan Serhant","#How to Rule at Work, Dominate at Life, and Make Millions":"Wie Sie im Berufsleben die Oberhand behalten, im Privatleben dominieren und Millionen verdienen","#95% of high performers struggle with Imposter Syndrome - the feeling that you'll be found out as a fraud. But what if you could embrace the feelings of self-doubt and use this energy to power you forward to even more heights? In this dynamic session, Alisa Cohn - top executive coach and author of From Start-up to Grown-up - will help you embrace your inner gremlin, understand it's benefits, and tap into the power of your negative voices. She'll give you very practical strategies to help you build your inner confidence when you approach difficult things, and how to catalyze yourself in the moments of difficulty so you can perform at your best.":"95 % der Leistungsträger kämpfen mit dem Hochstapler-Syndrom – dem Gefühl, als Betrüger entlarvt zu werden. Aber was wäre, wenn Sie die Gefühle des Selbstzweifels akzeptieren und diese Energie nutzen könnten, um noch größere Höhen zu erreichen? In dieser dynamischen Sitzung wird Ihnen Alisa Cohn – Top-Führungskräftecoach und Autorin von „From Start-up to Grown-up“ – helfen, Ihren inneren Gremlin zu akzeptieren, seine Vorteile zu verstehen und die Macht Ihrer negativen Stimmen zu nutzen. Sie wird Ihnen sehr praktische Strategien geben, die Ihnen helfen, Ihr inneres Selbstvertrauen aufzubauen, wenn Sie sich schwierigen Dingen nähern, und Ihnen zeigen, wie Sie sich in schwierigen Momenten selbst katalysieren können, um Ihre beste Leistung zu erbringen.","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcom…":"Um im Geschäftsleben und im Privatleben erfolgreich zu sein, müssen Sie groß denken, Risiken eingehen und Hindernisse überwinden.","#How to Make Your Employees Feel Important":"So geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, wichtig zu sein","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcome setbacks—all of which require confidence, positivity, and energy. In Big Money Energy, Ryan Serhant offers a blueprint for turning your dreams of success into reality. Through strategies, tips, insights, and inspiration, he explains how to live big, overcome self-doubt, communicate with poise, and climb the ladder fast. It’s a book for leaders, entrepreneurs, mid-level managers, and anyone who wants to unlock their confidence and succeed at levels beyond what they’ve ever imagined.":"Um im Geschäftsleben und im Privatleben erfolgreich zu sein, müssen Sie groß denken, Risiken eingehen und Rückschläge überwinden – all das erfordert Selbstvertrauen, positive Einstellung und Energie. In „Big Money Energy“ bietet Ryan Serhant einen Plan, wie Sie Ihre Erfolgsträume Wirklichkeit werden lassen. Anhand von Strategien, Tipps, Erkenntnissen und Inspiration erklärt er, wie Sie groß leben, Selbstzweifel überwinden, selbstbewusst kommunizieren und schnell die Karriereleiter erklimmen können. Es ist ein Buch für Führungskräfte, Unternehmer, Manager der mittleren Ebene und alle, die ihr Selbstvertrauen freisetzen und auf Ebenen erfolgreich sein möchten, die sie sich nie vorgestellt haben.","#This article discusses the importance of creating a comprehensive learning …":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Erstellung eines umfassenden Lernprogramms erörtert …","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben …","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips on how to make the most of the feedback received. It acknowledges that feedback can sometimes have a negative connotation due to poorly conducted performance reviews or harsh criticisms, but emphasizes that feedback is crucial for learning and self-improvement. The article highlights the benefits of seeking feedback, such as identifying strengths, addressing blind spots, meeting goals, preparing for advancement, and becoming more effective in one's current job. It also provides ten dos and don'ts for effectively ut":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben, wie man das erhaltene Feedback optimal nutzen kann. Es wird anerkannt, dass Feedback aufgrund schlecht durchgeführter Leistungsbeurteilungen oder harscher Kritik manchmal eine negative Konnotation haben kann, es wird jedoch betont, dass Feedback für das Lernen und die Selbstverbesserung von entscheidender Bedeutung ist. Der Artikel hebt die Vorteile der Einholung von Feedback hervor, z. B. das Erkennen von Stärken, das Ansprechen blinder Flecken, das Erreichen von Zielen, die Vorbereitung auf den Aufstieg und die Steigerung der Effektivität im aktuellen Job. Außerdem werden zehn Tipps und Tricks für eine effektive Leistungsbeurteilung gegeben.","#This article discusses the importance of creating a comprehensive learning and development (L&D) plan to improve performance and prepare employees for future roles. The first step in creating such a plan is to define the key competencies needed by the organization. A matrix is then created to measure performance against industry metrics and define success. The current state is assessed, and existing L&D programs are reviewed to identify gaps. The article also provides suggestions for resources and strategies to implement the L&D plan effectively. The author shares their experience of succe":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Erstellung eines umfassenden Lern- und Entwicklungsplans (L&D) erörtert, um die Leistung zu verbessern und Mitarbeiter auf zukünftige Rollen vorzubereiten. Der erste Schritt bei der Erstellung eines solchen Plans besteht darin, die Schlüsselkompetenzen zu definieren, die die Organisation benötigt. Anschließend wird eine Matrix erstellt, um die Leistung anhand von Branchenkennzahlen zu messen und den Erfolg zu definieren. Der aktuelle Status wird bewertet und bestehende L&D-Programme werden überprüft, um Lücken zu identifizieren. Der Artikel enthält auch Vorschläge für Ressourcen und Strategien zur effektiven Umsetzung des L&D-Plans. Der Autor teilt seine Erfolgserfahrungen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca Zucker</strong></a> is an executive coach and a founding partner at Next Step Partners, a global leadership development firm.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca Zucker</strong></a> ist Executive Coach und Gründungspartnerin bei Next Step Partners, einem globalen Unternehmen für Führungskräfteentwicklung.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa</strong><strong ljsid-0-1=\"\"> Zigarmi</strong></a> is an organizational psychologist and leadership coach and founder of The Consciousness Project. She helps leaders relate more deeply, decide more efficiently, and think with more creativity.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa</strong> <strong ljsid-0-1=\"\">Zigarmi</strong></a> ist Organisationspsychologin und Führungscoach und Gründerin von The Consciousness Project. Sie hilft Führungskräften, tiefere Beziehungen aufzubauen, effizienter zu entscheiden und kreativer zu denken.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Avivah Wittenberg-Cox</strong></a> is CEO of 20-first, one of the world’s leading gender and generational balance consulting firms; author of <em ljsid-2=\"\">Seven Steps to Leading a Gender-Balanced Business</em>; and a Harvard Advanced Leadership Initiative Fellow 2022.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Avivah Wittenberg-Cox</strong></a> ist CEO von 20-first, einem der weltweit führenden Beratungsunternehmen für die Geschlechter- und Generationenbalance, Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Seven Steps to Leading a Gender-Balanced Business“</em> und Harvard Advanced Leadership Initiative Fellow 2022.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laurie R.</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Weingart</strong></a> is a professor of organizational behavior at Carnegie Mellon University. She has served as CMU’s interim provost and chief academic officer and as a senior associate dean and director of the Accelerate Leadership Center. Her award-winning research has been covered by the <em ljsid-2=\"\">New York Times, Wall Street Journal</em>, and <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em>, and published in top management and psychology journals.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laurie R.</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Weingart</strong></a> ist Professorin für Organisationsverhalten an der Carnegie Mellon University. Sie war Interims-Provost und Chief Academic Officer der CMU sowie Senior Associate Dean und Direktorin des Accelerate Leadership Center. Ihre preisgekrönten Forschungsergebnisse wurden in der <em ljsid-2=\"\">New York Times, im Wall Street Journal</em> und im <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> besprochen und in führenden Management- und Psychologiezeitschriften veröffentlicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lise Vesterlund</strong></a> is a professor of economics at the University of Pittsburgh and director of the Pittsburgh Experimental Economics Laboratory. She founded and directs the Behavioral Economic Design Initiative. Published in leading economic journals, her research has been covered by NPR, the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-4=\"\">Washington Post</em>, ABC, the <em ljsid-6=\"\">Economist</em>, the <em ljsid-8=\"\">Atlantic</em>, the <em ljsid-10=\"\">Guardian, Chicago Tribune</em>, and <em ljsid-12=\"\">Forbes</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lise Vesterlund</strong></a> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der University of Pittsburgh und Direktorin des Pittsburgh Experimental Economics Laboratory. Sie ist Gründerin und Leiterin der Behavioral Economic Design Initiative. Ihre Forschungsergebnisse wurden in führenden Wirtschaftszeitschriften veröffentlicht und von NPR, der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, der <em ljsid-4=\"\">Washington Post</em>, ABC, dem <em ljsid-6=\"\">Economist</em>, dem <em ljsid-8=\"\">Atlantic</em>, dem <em ljsid-10=\"\">Guardian, der Chicago Tribune</em> und <em ljsid-12=\"\">Forbes</em> aufgegriffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Luis</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Velasquez</strong></a> is an executive coach who works with senior leaders and their teams to become more cohesive, effective, and resilient. He’s the founder and managing partner of Velas Coaching, a leadership facilitator at the Stanford University Graduate School of Business, and a former University professor, and a research scientist. Velasquez is the author of the upcoming book <em ljsid-2=\"\">Ordinary</em> <em ljsid-4=\"\">Resilience:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">Effective</em> <em ljsid-10=\"\">Leaders</em> <em ljsid-12=\"\">Adapt</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Thrive</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Luis</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Velasquez</strong></a> ist ein Executive Coach, der mit Führungskräften und ihren Teams zusammenarbeitet, um sie kohärenter, effektiver und widerstandsfähiger zu machen. Er ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von Velas Coaching, ein Führungstrainer an der Stanford University Graduate School of Business und ehemaliger Universitätsprofessor sowie Forschungswissenschaftler. Velasquez ist der Autor des demnächst erscheinenden Buches <em ljsid-2=\"\">Ordinary</em> <em ljsid-4=\"\">Resilience:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">Effective</em> <em ljsid-10=\"\">Leaders</em> <em ljsid-12=\"\">Adapt</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Thrive</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Helen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Tupper</strong></a> is the cofounder and CEO of Amazing If. She and Sarah Ellis are the coauthors of <em ljsid-2=\"\">You Coach</em> <em ljsid-4=\"\">You </em>and the <em ljsid-6=\"\">Sunday</em> <em ljsid-8=\"\">Times </em>number one business best-seller <em ljsid-10=\"\">The</em> <em ljsid-12=\"\">Squiggly</em> <em ljsid-14=\"\">Career</em>. Together, they host the <em ljsid-16=\"\">Squiggly</em> <em ljsid-18=\"\">Careers</em> podcast. Tupper is also a trustee for Working Families charity and was previously awarded the <em ljsid-20=\"\">Financial</em> <em ljsid-22=\"\">Times</em>’ 30% Club Women in Leadership MBA Scholarship.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Helen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Tupper</strong></a> ist Mitbegründerin und CEO von Amazing If. Sie und Sarah Ellis sind die Co-Autorinnen von <em ljsid-2=\"\">You Coach</em> <em ljsid-4=\"\">You</em> und dem Business-Bestseller <em ljsid-10=\"\">The</em> <em ljsid-12=\"\">Squiggly</em> <em ljsid-14=\"\">Career</em> der <em ljsid-6=\"\">Sunday</em> <em ljsid-8=\"\">Times</em> . Gemeinsam moderieren sie den Podcast <em ljsid-16=\"\">Squiggly</em> <em ljsid-18=\"\">Careers</em> . Tupper ist außerdem Treuhänderin der Wohltätigkeitsorganisation Working Families und wurde zuvor mit dem 30% Club Women in Leadership MBA Scholarship der <em ljsid-20=\"\">Financial</em> <em ljsid-22=\"\">Times</em> ausgezeichnet.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeline Toubiana</strong></a> is an associate professor and the Desmarais Chair in Entrepreneurship at the Telfer School of Management at University of Ottawa. Her research examines the role of emotions, entrepreneurship, institutional processes, and stigmatization in influencing the dynamics of social change.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeline Toubiana</strong></a> ist außerordentliche Professorin und Inhaberin des Desmarais-Lehrstuhls für Unternehmertum an der Telfer School of Management der Universität Ottawa. Ihre Forschung untersucht die Rolle von Emotionen, Unternehmertum, institutionellen Prozessen und Stigmatisierung bei der Beeinflussung der Dynamik des sozialen Wandels.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Trish</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ruebottom</strong></a> is an associate professor at the DeGroote School of Business at McMaster University. Her research interests lie at the intersection of social innovation and organization, and her recent work examines the role of entrepreneurship in stigmatized industries.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Trish</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ruebottom</strong></a> ist außerordentliche Professorin an der DeGroote School of Business der McMaster University. Ihre Forschungsinteressen liegen an der Schnittstelle zwischen sozialer Innovation und Organisation, und ihre jüngste Arbeit untersucht die Rolle des Unternehmertums in stigmatisierten Branchen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janet T.</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Phan</strong></a> is a senior technical product manager and the founder of Thriving Elements, a global nonprofit that connects underserved, underrepresented girls with STEM mentors. Her TEDx talk is titled “3 Key Elements to a Thriving Mentorship.” She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Boldly</em> <em ljsid-4=\"\">You:</em> <em ljsid-6=\"\">A</em> <em ljsid-8=\"\">Story</em> <em ljsid-10=\"\">About</em> <em ljsid-12=\"\">Discovering</em> <em ljsid-14=\"\">What</em> <em ljsid-16=\"\">You’re</em> <em ljsid-18=\"\">Capable</em> <em ljsid-20=\"\">of</em> <em ljsid-22=\"\">When</em> <em ljsid-24=\"\">You</em> <em ljsid-26=\"\">Show</em> <em ljsid-28=\"\">Up</em> <em ljsid-30=\"\">for</em> <em ljsid-32=\"\">Yourself</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janet T.</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Phan</strong></a> ist leitende technische Produktmanagerin und Gründerin von Thriving Elements, einer globalen gemeinnützigen Organisation, die benachteiligte und unterrepräsentierte Mädchen mit MINT-Mentoren zusammenbringt. Ihr TEDx-Vortrag trägt den Titel „3 Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Mentorschaft“. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Boldly</em> <em ljsid-4=\"\">You:</em> <em ljsid-6=\"\">A</em> <em ljsid-8=\"\">Story</em> <em ljsid-10=\"\">About</em> <em ljsid-12=\"\">Discovering</em> <em ljsid-14=\"\">What</em> <em ljsid-16=\"\">You're</em> <em ljsid-18=\"\">Capable</em> <em ljsid-20=\"\">of</em> <em ljsid-22=\"\">When</em> <em ljsid-24=\"\">You</em> <em ljsid-26=\"\">Show</em> <em ljsid-28=\"\">Up</em> <em ljsid-30=\"\">for</em> <em ljsid-32=\"\">Yourself</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brenda</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Peyser</strong></a> has held leadership positions in the corporate world and academia for over 30 years. Most recently, she was a professor of communications at Carnegie Mellon, where she also served as associate dean of the School of Public Policy and Management and was the founding Executive Director of Carnegie Mellon University Australia.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brenda</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Peyser</strong></a> hat über 30 Jahre lang Führungspositionen in der Unternehmenswelt und der Wissenschaft innegehabt. Zuletzt war sie Professorin für Kommunikation an der Carnegie Mellon University, wo sie auch stellvertretende Dekanin der School of Public Policy and Management war und Gründungsdirektorin der Carnegie Mellon University Australia.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Omadeke</strong></a> is the CEO and founder of The Mentor Method, an enterprise platform helping companies keep and develop their diverse talent using the proven power of mentorship. She has also been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-4=\"\">Entrepreneur</em> magazine, and she was a subject matter expert at the 2016 White House Summit on Building the Tech Workforce of Tomorrow.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Omadeke</strong></a> ist CEO und Gründerin von The Mentor Method, einer Unternehmensplattform, die Unternehmen dabei hilft, ihre vielfältigen Talente zu behalten und weiterzuentwickeln, indem sie die bewährte Kraft des Mentorings nutzt. Sie wurde auch in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-4=\"\">im Entrepreneur</em> Magazine vorgestellt und war Fachexpertin beim White House Summit 2016 zum Thema „Building the Tech Workforce of Tomorrow“.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Palena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Neale</strong></a> is the founder of unabridged, a Paris-based leadership coaching and mentoring practice that helps professionals use their power and potential for greater personal and social impact. A researcher and teacher, her latest online course for women is Network to Amplify V.A.L.U.E.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Palena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Neale</strong></a> ist die Gründerin von unabridged, einer in Paris ansässigen Praxis für Führungscoaching und Mentoring, die Fachleuten hilft, ihre Macht und ihr Potenzial für eine größere persönliche und soziale Wirkung zu nutzen. Als Forscherin und Lehrerin trägt ihr neuester Onlinekurs für Frauen den Titel Network to Amplify VALUE","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lesli</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mones</strong></a> is an executive coach, a leadership consultant, and the founder of the P2 Leaderlab, an organization that helps women skillfully use their personal power for greater organizational impact.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lesli</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mones</strong></a> ist Executive Coach, Führungsberaterin und Gründerin des P2 Leaderlab, einer Organisation, die Frauen dabei hilft, ihre persönliche Macht gekonnt einzusetzen, um eine größere Wirkung auf die Organisation zu erzielen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Art</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Markman</strong></a> is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing and vice provost of continuing and professional education and New Education Ventures at the University of Texas at Austin. He has written over 150 scholarly papers on topics including reasoning, decision-making, and motivation. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">Bring</em> <em ljsid-4=\"\">Your</em> <em ljsid-6=\"\">Brain</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Art</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Markman</strong></a> ist der Annabel Irion Worsham Centennial Professor für Psychologie und Marketing und stellvertretender Rektor für Weiterbildung und Berufsbildung sowie New Education Ventures an der University of Texas in Austin. Er hat über 150 wissenschaftliche Arbeiten zu Themen wie Argumentation, Entscheidungsfindung und Motivation geschrieben. Sein neuestes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Bring</em> <em ljsid-4=\"\">Your</em> <em ljsid-6=\"\">Brain</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Work</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mita</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mallicke</strong></a> is the head of inclusion, equity, and impact at Carta. She’s a LinkedIn Top Voice and a cohost of the <em ljsid-2=\"\">Brown</em> <em ljsid-4=\"\">Table</em> <em ljsid-6=\"\">Talk</em> podcast. Her writing has been published in <em ljsid-8=\"\">Adweek,</em> <em ljsid-10=\"\">Fast</em> <em ljsid-12=\"\">Company</em>, the <em ljsid-14=\"\">New</em> <em ljsid-16=\"\">York</em> <em ljsid-18=\"\">Post</em>, and <em ljsid-20=\"\">Business</em> <em ljsid-22=\"\">Insider</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mita</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mallicke</strong></a> ist Leiterin für Inklusion, Gleichberechtigung und Wirkung bei Carta. Sie ist eine LinkedIn Top Voice und Co-Moderatorin des <em ljsid-2=\"\">Brown</em> <em ljsid-4=\"\">Table</em> <em ljsid-6=\"\">Talk</em> -Podcasts. Ihre Texte wurden in <em ljsid-8=\"\">Adweek,</em> <em ljsid-10=\"\">Fast</em> <em ljsid-12=\"\">Company</em>, der <em ljsid-14=\"\">New</em> <em ljsid-16=\"\">York</em> <em ljsid-18=\"\">Post</em> und <em ljsid-20=\"\">Business</em> <em ljsid-22=\"\">Insider</em> veröffentlicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca Knight</strong></a> is currently a senior correspondent at <em ljsid-2=\"\">Insider</em>, covering careers and the workplace. Previously she was a freelance journalist and a lecturer at Wesleyan University. Her work has been published in the <em ljsid-4=\"\">New York Times, USA Today</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca Knight</strong></a> ist derzeit leitende Korrespondentin bei <em ljsid-2=\"\">Insider</em> und berichtet über Karriere und Arbeitsplatz. Zuvor war sie freie Journalistin und Dozentin an der Wesleyan University. Ihre Arbeiten wurden in der <em ljsid-4=\"\">New York Times, USA Today</em> und der <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em> veröffentlicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Horoszowski</strong></a> is the cofounder and CEO of MovingWorlds, a social enterprise that helps cor- porations achieve their social, environmental, and governance targets by engaging, educating, and empowering their employees.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Horoszowski</strong></a> ist Mitbegründer und CEO von MovingWorlds, einem Sozialunternehmen, das Unternehmen dabei hilft, ihre sozialen, ökologischen und unternehmensbezogenen Ziele zu erreichen, indem es ihre Mitarbeiter einbindet, schult und befähigt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lara Hodgson</strong></a> is the cofounder, president, and CEO of Now and the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Level Up: Rise Above the Hidden Forces Holding Your Business Back</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lara Hodgson</strong></a> ist Mitbegründerin, Präsidentin und CEO von Now und Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Level Up: Rise Above the Hidden Forces Holding Your Business Back</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Luciana</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Turchick</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hakak</strong></a> is an assistant professor at the School of Business of the University of the Fraser Valley. Her research interests lie in the distinct but often complementary fields of diversity in the workplace, work-related identity, and stigmatized work, and she has specifically investigated these issues in the context of how immigrants fare in new work environments.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Luciana</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Turchick</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hakak</strong></a> ist Assistenzprofessorin an der School of Business der University of the Fraser Valley. Ihre Forschungsinteressen liegen in den unterschiedlichen, aber oft komplementären Bereichen Vielfalt am Arbeitsplatz, arbeitsbezogene Identität und stigmatisierte Arbeit, und sie hat diese Themen insbesondere im Zusammenhang mit der Situation von Einwanderern in neuen Arbeitsumgebungen untersucht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gibbings</strong></a> is bringing back the “happy to workplace” culture. The award-winning author of three books and a global keynote speaker, she’s on a mission to help leaders, teams, and organizations create successful workplaces where people thrive and where progress is accelerated.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gibbings</strong></a> bringt die „Happy-to-Workplace“-Kultur zurück. Die preisgekrönte Autorin von drei Büchern und weltweite Hauptrednerin hat es sich zur Aufgabe gemacht, Führungskräften, Teams und Organisationen dabei zu helfen, erfolgreiche Arbeitsplätze zu schaffen, an denen Menschen Erfolg haben und der Fortschritt beschleunigt wird.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> is an executive coach, chief marketing officer, and adjunct professor at Columbia Business School and New York University. Her mission is to help successful leaders and their organizations drive exponential growth. She has more than 20 years of experience managing multimillion-dollar businesses and organizations at Mondelez International, Kraft Foods, Merlin Entertainments, and Loacker.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> ist Executive Coach, Chief Marketing Officer und außerordentliche Professorin an der Columbia Business School und der New York University. Ihre Mission ist es, erfolgreichen Führungskräften und ihren Organisationen zu exponentiellem Wachstum zu verhelfen. Sie verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Leitung von Multimillionen-Dollar-Unternehmen und -Organisationen bei Mondelez International, Kraft Foods, Merlin Entertainments und Loacker.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sarah</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ellis</strong></a> is the cofounder and CEO of Amazing If. She and Helen Tupper are coauthors of <em ljsid-2=\"\">You</em> <em ljsid-4=\"\">Coach </em><em ljsid-5=\"\">You </em>and the <em ljsid-7=\"\">Sunday Times </em>number one business best-seller <em ljsid-9=\"\">The Squiggly Career</em>. Together, they host the <em ljsid-11=\"\">Squiggly Careers </em>podcast. Ellis has studied at Warwick Business School, London Business School, and Harvard Business School and has an MBA with distinction. She’s also the cochair of the Mayor of London Workspace advisory board.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sarah</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ellis</strong></a> ist Mitbegründerin und CEO von Amazing If. Sie und Helen Tupper sind Co-Autorinnen von <em ljsid-2=\"\">You</em> <em ljsid-4=\"\">Coach</em> <em ljsid-5=\"\">You</em> und dem Business-Bestseller <em ljsid-9=\"\">The Squiggly Career</em> der <em ljsid-7=\"\">Sunday Times</em> . Gemeinsam moderieren sie den Podcast <em ljsid-11=\"\">Squiggly Careers</em> . Ellis hat an der Warwick Business School, der London Business School und der Harvard Business School studiert und einen MBA mit Auszeichnung abgeschlossen. Sie ist außerdem Co-Vorsitzende des Workspace-Beirats des Bürgermeisters von London.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laurie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Edwards</strong></a> is a writer, a teaching professor at Northeastern University, and an advocate for people with chronic illnesses. Her books are <em ljsid-2=\"\">Life</em> <em ljsid-4=\"\">Disrupted</em> and <em ljsid-6=\"\">In</em> <em ljsid-8=\"\">the</em> <em ljsid-10=\"\">Kingdom</em> <em ljsid-12=\"\">of</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Sick</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laurie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Edwards</strong></a> ist Autorin, Professorin an der Northeastern University und setzt sich für Menschen mit chronischen Krankheiten ein. Ihre Bücher heißen <em ljsid-2=\"\">Life</em> <em ljsid-4=\"\">Disrupted</em> und <em ljsid-6=\"\">In</em> <em ljsid-8=\"\">the</em> <em ljsid-10=\"\">Kingdom</em> <em ljsid-12=\"\">of</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Sick</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Diamond</strong></a> is the CEO and founder of Diamond Leadership, which provides leadership and talent development services, including coaching, consulting, assessment, and training, to its global clients. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Power:</em> <em ljsid-4=\"\">A</em> <em ljsid-6=\"\">User’s</em> <em ljsid-8=\"\">Guide</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Diamond</strong></a> ist CEO und Gründerin von Diamond Leadership, einem Unternehmen, das seinen Kunden weltweit Führungs- und Talententwicklungsdienste anbietet, darunter Coaching, Beratung, Beurteilung und Training. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Power:</em> <em ljsid-4=\"\">A</em> <em ljsid-6=\"\">User’s</em> <em ljsid-8=\"\">Guide</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paige</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Cohen</strong></a> (she/they) is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Ascend</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paige</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Cohen</strong></a> (sie/sie) ist leitende Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Ascend</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dorie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Clark</strong></a> is a marketing strategist and keynote speaker who teaches at Duke University’s Fuqua School of Business and has been named one of the top 50 business thinkers in the world by Thinkers50. Her latest book is <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Long</em> <em ljsid-6=\"\">Game:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Be</em> <em ljsid-14=\"\">a</em> <em ljsid-16=\"\">Long-Term</em> <em ljsid-18=\"\">Thinker</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Short-Term</em> <em ljsid-26=\"\">World</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dorie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Clark</strong></a> ist Marketingstrategin und Hauptrednerin. Sie lehrt an der Fuqua School of Business der Duke University und wurde von Thinkers50 zu den 50 besten Wirtschaftsdenkern der Welt ernannt. Ihr neuestes Buch trägt den Titel <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Long</em> <em ljsid-6=\"\">Game:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Be</em> <em ljsid-14=\"\">a</em> <em ljsid-16=\"\">Long-Term</em> <em ljsid-18=\"\">Thinker</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Short-Term</em> <em ljsid-26=\"\">World</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Linda Babcock</strong></a> is a professor of economics at Carnegie Mellon University. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Women</em> <em ljsid-4=\"\">Don’t</em> <em ljsid-6=\"\">Ask</em> and <em ljsid-8=\"\">Ask</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">It</em>. A behavioral economist, Babcock is the founder and director of the Program for Research and Outreach on Gender Equity in Society, which pursues positive social change for women and girls through education, partnerships, and research.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Linda Babcock</strong></a> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Carnegie Mellon University. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Women</em> <em ljsid-4=\"\">Don't</em> <em ljsid-6=\"\">Ask</em> and <em ljsid-8=\"\">Ask</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">It</em> . Babcock ist Verhaltensökonomin und Gründerin und Leiterin des Programms für Forschung und Öffentlichkeitsarbeit zur Geschlechtergerechtigkeit in der Gesellschaft, das durch Bildung, Partnerschaften und Forschung positive soziale Veränderungen für Frauen und Mädchen anstrebt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Amico</strong></a> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Amico</strong></a> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Abrams</strong></a> is an entrepreneur, politician, and author. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Level</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">Rise</em> <em ljsid-8=\"\">Above</em> <em ljsid-10=\"\">the</em><em ljsid-11=\"\"> Hidden Forces Holding Your Business Back </em>and the cofounder of Now.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Abrams</strong></a> ist Unternehmerin, Politikerin und Autorin. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Level</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">Rise</em> <em ljsid-8=\"\">Above</em> <em ljsid-10=\"\">the</em> <em ljsid-11=\"\">Hidden Forces Holding Your Business Back</em> und Mitbegründerin von Now.","#<strong ljsid-0=\"\">Mimi</strong> <strong ljsid-2=\"\">Aboubaker</strong> is an entrepreneur and a writer. Most recently, she founded Perfect Strangers, the largest coronavirus crisis response initiative in the United States. Prior to that, she started an edtech venture expanding access to higher education for socioeconomically disadvantaged students.":"<strong ljsid-0=\"\">Mimi</strong> <strong ljsid-2=\"\">Aboubaker</strong> ist Unternehmerin und Autorin. Zuletzt gründete sie Perfect Strangers, die größte Corona-Krisenreaktionsinitiative in den USA. Zuvor gründete sie ein Edtech-Unternehmen, das sozial benachteiligten Schülern den Zugang zu höherer Bildung ermöglicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bernstein</strong></a>, <em ljsid-2=\"\">Women</em> <em ljsid-4=\"\">at</em> <em ljsid-6=\"\">Work</em> cohost, is the editor of <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em> and vice president and executive editorial director of Harvard Business Publishing.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bernstein</strong></a>, Co-Moderatorin von <em ljsid-2=\"\">„Women</em> <em ljsid-4=\"\">at</em> <em ljsid-6=\"\">Work“</em>, ist Herausgeberin der <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em> und Vizepräsidentin und leitende Redaktionsleiterin von Harvard Business Publishing.","#<em ljsid-0=\"\">Letting the outside in</em>. Get feedback to help you take the next step.":"<em ljsid-0=\"\">Das Draußen nach drinnen lassen</em> . Holen Sie sich Feedback, das Ihnen hilft, den nächsten Schritt zu tun.","#<em ljsid-0=\"\">Letting the inside out</em>. Deepen your self-knowledge to prepare for change.":"<em ljsid-0=\"\">Das Innere nach außen lassen</em> . Vertiefen Sie Ihre Selbsterkenntnis, um sich auf Veränderungen vorzubereiten.","#<em ljsid-0=\"\">Leaving gracefully</em>. Know when it’s time to end a chapter. Use introspection to end it well.":"<em ljsid-0=\"\">Würdevoll gehen</em> . Erkennen Sie, wann es Zeit ist, ein Kapitel zu beenden. Nutzen Sie Selbstbeobachtung, um es gut zu beenden.","#<em ljsid-0=\"\">Pacing and planning</em>. Plot out the major chapters in your lifetime.":"<em ljsid-0=\"\">Tempo und Planung</em> . Planen Sie die wichtigsten Kapitel Ihres Lebens.","#The longer you live, the more transitions you’ll experience. Get better at making them by building these four skills:":"Je länger Sie leben, desto mehr Veränderungen werden Sie erleben. Verbessern Sie Ihre Fähigkeit, diese Veränderungen zu meistern, indem Sie diese vier Fähigkeiten entwickeln:","#By Avivah Wittenberg-Cox":"Von Avivah Wittenberg-Cox","#Learn to Get Better at Transitions":"Lernen Sie, Übergänge besser zu meistern","#<em ljsid-0=\"\">Don’t be afraid to fantasize</em>. Imagine your current state as a stepping stone to a make-believe future.":"<em ljsid-0=\"\">Scheuen Sie sich nicht, zu phantasieren</em> . Stellen Sie sich Ihren aktuellen Zustand als Sprungbrett in eine Fantasiezukunft vor.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on meaningful nonwork-related identities</em>. Define yourself through other aspects of who you are.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf bedeutsame Identitäten, die nichts mit der Arbeit zu tun haben</em> . Definieren Sie sich selbst durch andere Aspekte Ihrer Persönlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge and work through challenging emotions</em>. Practice self-forgiveness and exchanging negative emotions with positive ones.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen und verarbeiten Sie herausfordernde Emotionen</em> . Üben Sie sich in Selbstvergebung und tauschen Sie negative Emotionen gegen positive aus.","#<em ljsid-0=\"\">Craft a story to tie the past and present together</em>. Create a narrative that explains your transition so you can make peace with it.":"<em ljsid-0=\"\">Erfinden Sie eine Geschichte, die Vergangenheit und Gegenwart miteinander verbindet</em> . Erfinden Sie eine Erzählung, die Ihren Übergang erklärt, damit Sie sich damit abfinden können.","#<em ljsid-0=\"\">Mark a distinct break with the past</em>. Define a moment that signifies the divide between the past and the present.":"<em ljsid-0=\"\">Markieren Sie einen deutlichen Bruch mit der Vergangenheit</em> . Definieren Sie einen Moment, der die Kluft zwischen Vergangenheit und Gegenwart markiert.","#These five strategies can help you more easily adapt to your new identity:":"Diese fünf Strategien können Ihnen dabei helfen, sich leichter an Ihre neue Identität anzupassen:","#By Madeline Toubiana, Trish Ruebottom, and Luciana Turchick Hakak":"Von Madeline Toubiana, Trish Ruebottom und Luciana Turchick Hakak","#When a Major Life Change Upends Your Sense of Self":"Wenn eine große Lebensveränderung Ihr Selbstwertgefühl auf den Kopf stellt","#<em ljsid-0=\"\">Harness tiny amounts of time toward your goals</em>. A few minutes spent networking or reading an article is progress.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich kleine Zeiteinheiten, um Ihre Ziele zu erreichen</em> . Ein paar Minuten, die Sie mit Netzwerken oder dem Lesen eines Artikels verbringen, sind schon ein Fortschritt.","#<em ljsid-0=\"\">Push back against standard options</em>. Look for novel solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Lehnen Sie sich gegen Standardoptionen zurück</em> . Suchen Sie nach neuartigen Lösungen.","#<em ljsid-0=\"\">Dig to identify learning opportunities</em>. Find positives you can build on.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach Lernmöglichkeiten</em> . Finden Sie Positives, auf dem Sie aufbauen können.","#<em ljsid-0=\"\">Reframing the situation</em>. Adopt a positive mindset by viewing the deviation within the broader context of your life.":"<em ljsid-0=\"\">Die Situation neu einschätzen</em> . Nehmen Sie eine positive Einstellung an, indem Sie die Abweichung im größeren Kontext Ihres Lebens betrachten.","#Career paths can deviate for many reasons. Regain control by:":"Karrierewege können aus vielen Gründen auseinander gehen. Gewinnen Sie die Kontrolle zurück, indem Sie:","#A Detour Doesn’t Have to Compromise Your Goals":"Ein Umweg muss Ihre Ziele nicht beeinträchtigen","#<em ljsid-0=\"\">Get support</em>. Look for individuals who can support you with your reentry.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Unterstützung</em> . Suchen Sie nach Personen, die Sie bei Ihrer Wiedereingliederung unterstützen können.","#<em ljsid-0=\"\">Check for a values match</em>. You don’t want to work for a company that devalues caregiving.":"<em ljsid-0=\"\">Prüfen Sie, ob die Werte übereinstimmen</em> . Sie möchten nicht für ein Unternehmen arbeiten, das die Pflege abwertet.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t dwell on the gap, and don’t apologize</em>. Be matter-of-fact about the experience.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie nicht bei der Lücke hängen und entschuldigen Sie sich nicht</em> . Sprechen Sie sachlich über das Erlebnis.","#<em ljsid-0=\"\">Share what you’ve learned</em>. Explain how caregiving makes you an asset in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie mit, was Sie gelernt haben</em> . Erklären Sie, wie Sie durch die Pflege am Arbeitsplatz von Nutzen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Be transparent</em>. Be honest about gaps in your work history.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie transparent</em> . Seien Sie ehrlich, was Lücken in Ihrem beruflichen Werdegang angeht.","#<em ljsid-0=\"\">Show yourself some compassion</em>. Taking care of others is honorable.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Mitgefühl mit sich selbst</em> . Sich um andere zu kümmern ist eine Ehre.","#These six strategies can make reentering the workforce after a caregiving gap easier:":"Diese sechs Strategien können den Wiedereinstieg ins Berufsleben nach einer Pflegepause erleichtern:","#Returning to the Workforce After Being a Caregiver":"Rückkehr ins Berufsleben nach der Pflegetätigkeit","#Don’t let your illness define you. Seek support from your work group. After all, no one is exempt from potentially needing time off for an illness.":"Lassen Sie sich nicht von Ihrer Krankheit definieren. Holen Sie sich Unterstützung bei Ihrem Arbeitskollegen. Schließlich ist niemand davor gefeit, wegen einer Krankheit möglicherweise eine Auszeit zu brauchen.","#You don’t have to share all the details about your illness, but be clear about your needs. Time off for health reasons requires flexibility, a respect for privacy, and collaboration.":"Sie müssen nicht alle Einzelheiten Ihrer Krankheit mitteilen, aber seien Sie sich über Ihre Bedürfnisse im Klaren. Eine Freistellung aus gesundheitlichen Gründen erfordert Flexibilität, Respekt für die Privatsphäre und Zusammenarbeit.","#Disclosing a health issue to coworkers can be unnerving. However, if an illness impacts your ability to do your job, it’s time to have that conversation.":"Es kann beunruhigend sein, Kollegen von einem Gesundheitsproblem zu erzählen. Wenn eine Krankheit jedoch Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, Ihre Arbeit zu erledigen, ist es an der Zeit, dieses Gespräch zu führen.","#A conversation with Laurie Edwards":"Ein Gespräch mit Laurie Edwards","#When You Need Time Off for Health Reasons":"Wenn Sie aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit brauchen","#Budget time to prepare for your new position.":"Planen Sie Zeit ein, um sich auf Ihre neue Position vorzubereiten.","#Allow for sufficient time to relax and recharge.":"Nehmen Sie sich ausreichend Zeit zum Entspannen und Erholen.","#Ask for enough time to cover personal needs.":"Bitten Sie um ausreichend Zeit für persönliche Bedürfnisse.","#Pay close attention to timed compensation and benefits.":"Achten Sie besonders auf zeitlich begrenzte Vergütungen und Leistungen.","#Build appropriate notice to your current employer into your start date.":"Planen Sie in Ihren Starttermin eine entsprechende Kündigungsfrist bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber ein.","#Respect the needs of your new company.":"Respektieren Sie die Bedürfnisse Ihres neuen Unternehmens.","#Many people jump from one job right to the next. However, there’s a chance you can negotiate some pre-start time off if you follow these parameters:":"Viele Menschen wechseln von einem Job zum nächsten. Es besteht jedoch die Möglichkeit, dass Sie vor Arbeitsbeginn etwas Freizeit aushandeln können, wenn Sie diese Parameter beachten:","#Take Time Off Between Jobs":"Nehmen Sie sich zwischen den Jobs eine Auszeit","#Section Four: Embrace Change and Uncertainty":"Abschnitt vier: Veränderungen und Unsicherheit akzeptieren","#<em ljsid-0=\"\">Don’t look for immediate returns</em>. Networking is a reciprocal long game.":"<em ljsid-0=\"\">Erwarten Sie keine sofortigen Ergebnisse</em> . Networking ist ein langfristiges Spiel auf Gegenseitigkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Ask for recommendations</em>. Invite introductions to diverse potential connections.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Empfehlungen</em> . Bitten Sie verschiedene potenzielle Kontakte, Ihnen diese vorzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Put networking in your schedule</em>. Prioritize networking by making it part of your routine.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Networking in Ihren Zeitplan ein</em> . Priorisieren Sie Networking, indem Sie es zu einem Teil Ihrer Routine machen.","#<em ljsid-0=\"\">Inventory your existing connections</em>. Evaluate the professional diversity in your inner and outer circles. Seek balance between in-company/outside-company and in-profession/outside-profession.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer bestehenden Verbindungen</em> . Bewerten Sie die berufliche Vielfalt in Ihren inneren und äußeren Kreisen. Suchen Sie nach einem Gleichgewicht zwischen unternehmensintern/unternehmensextern und berufsintern/berufsextern.","#Diversify your network through these four strategies:":"Diversifizieren Sie Ihr Netzwerk mithilfe dieser vier Strategien:","#Network with People Outside Your Industry":"Knüpfen Sie Kontakte zu Menschen außerhalb Ihrer Branche","#Participating in a group mentoring model.":"Teilnahme an einem Gruppen-Mentoring-Modell.","#Opting for peer-to-peer mentoring.":"Entscheiden Sie sich für Peer-to-Peer-Mentoring.","#Seeking out mentors who are quite different from you.":"Suchen Sie nach Mentoren, die ganz anders sind als Sie.","#Seeking out mentors who have life and work experiences similar to your own.":"Suchen Sie nach Mentoren, die über ähnliche Lebens- und Berufserfahrungen verfügen wie Sie.","#Clearly expressing your hopes for the relationship.":"Bringen Sie Ihre Hoffnungen für die Beziehung klar zum Ausdruck.","#Being open and transparent about your career goals.":"Seien Sie offen und transparent bezüglich Ihrer Karriereziele.","#Build chemistry into mentoring relationships by:":"Sorgen Sie für eine gute Chemie in Ihren Mentoring-Beziehungen, indem Sie:","#By Janice Omadeke":"Von Janice Omadeke","#Build Chemistry with Your Mentor":"Bauen Sie eine Chemie mit Ihrem Mentor auf","#<em ljsid-0=\"\">Maintain the relationship</em>. Update your mentor on your progress, be reciprocal, and express gratitude after each meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie die Beziehung</em> . Informieren Sie Ihren Mentor über Ihre Fortschritte, zeigen Sie ihm Ihre Wertschätzung und bedanken Sie sich nach jedem Treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Nurture the relationship</em>. Make the effort to connect at the first meeting. Get to know your mentor. Follow up with a thank-you message. Follow up again a few weeks later.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie die Beziehung</em> . Bemühen Sie sich, beim ersten Treffen eine Verbindung herzustellen. Lernen Sie Ihren Mentor kennen. Schreiben Sie ihm anschließend eine Dankesnachricht. Melden Sie sich ein paar Wochen später erneut.","#<em ljsid-0=\"\">Ask for the first meeting</em>. Send a brief explanatory email and make your request.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie ein erstes Treffen an</em> . Senden Sie eine kurze erläuternde E-Mail und stellen Sie Ihre Anfrage.","#Use these three steps to find and keep a mentor:":"Befolgen Sie diese drei Schritte, um einen Mentor zu finden und zu behalten:","#By Janet T. Phan":"Von Janet T. Phan","#How to Find a Mentor":"So finden Sie einen Mentor","#<em ljsid-0=\"\">Mentee</em>. When you teach someone else, you learn something too.":"<em ljsid-0=\"\">Mentee</em> . Wenn Sie jemand anderem etwas beibringen, lernen Sie auch etwas.","#<em ljsid-0=\"\">Competitors</em>. Healthy rivalry can push you to achieve.":"<em ljsid-0=\"\">Konkurrenten</em> . Eine gesunde Rivalität kann Sie zu Erfolgen anspornen.","#<em ljsid-0=\"\">Partner</em>. Partners are allies, collaborators, and sounding boards.":"<em ljsid-0=\"\">Partner</em> . Partner sind Verbündete, Mitarbeiter und Resonanzboden.","#<em ljsid-0=\"\">Sponsor</em>. Sponsors advocate for you.":"<em ljsid-0=\"\">Sponsor</em> . Sponsoren setzen sich für Sie ein.","#<em ljsid-0=\"\">Mentor</em>. Mentors provide unparalleled knowledge and help you stay on track.":"<em ljsid-0=\"\">Mentor</em> . Mentoren vermitteln beispielloses Wissen und helfen Ihnen, auf dem richtigen Weg zu bleiben.","#Certain workplace relationships can be crucial to crafting your career. Build these connections early on:":"Bestimmte Beziehungen am Arbeitsplatz können für die Gestaltung Ihrer Karriere entscheidend sein. Bauen Sie diese Verbindungen frühzeitig auf:","#By Jenny Fernandez and Luis Velasquez":"Von Jenny Fernandez und Luis Velasquez","#Start Building Meaningful Connections":"Beginnen Sie mit dem Aufbau sinnvoller Verbindungen","#Section Three: Build Your Support Team":"Abschnitt Drei: Bauen Sie Ihr Supportteam auf","#<em ljsid-0=\"\">Help find your successor</em>. Choose a viable candidate and groom them for the role.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie bei der Suche nach Ihrem Nachfolger</em> . Wählen Sie einen geeigneten Kandidaten aus und bereiten Sie ihn auf die Rolle vor.","#<em ljsid-0=\"\">Be clear about what you want to do next</em>. Make your career desires known to other leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich klar, was Sie als nächstes tun möchten</em> . Teilen Sie anderen Führungskräften Ihre Karrierewünsche mit.","#<em ljsid-0=\"\">Say “no,” and then say “yes.”</em> Turn down repeated requests for the same task, then offer to do something else that benefits your career.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie „nein“ und dann „ja“.</em> Lehnen Sie wiederholte Anfragen für dieselbe Aufgabe ab und bieten Sie dann an, etwas anderes zu tun, das Ihrer Karriere zugute kommt.","#<em ljsid-0=\"\">Make yourself less available</em>. Set boundaries on requests.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich weniger verfügbar</em> . Setzen Sie Grenzen für Anfragen.","#Adopt these strategies so you don’t become so indispensable that your manager won’t let you go:":"Wenden Sie diese Strategien an, damit Sie nicht so unentbehrlich werden, dass Ihr Chef Sie nicht mehr entlassen möchte:","#By Mita Mallick":"Von Mita Mallick","#When Being Indispensable Backfires":"Wenn die Unentbehrlichkeit nach hinten losgeht","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate the indirect benefits of the NPT</em>. Choose NPTs that are most beneficial to your career.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die indirekten Vorteile des NPT</em> . Wählen Sie NPTs aus, die für Ihre Karriere am vorteilhaftesten sind.","#<em ljsid-0=\"\">Remember that you’ll also be busy in the future</em>. If you commit to an NPT that’s a few months out thinking you’ll have free time then, think again.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie daran, dass Sie auch in Zukunft beschäftigt sein werden</em> . Wenn Sie sich zu einem NPT verpflichten, der in ein paar Monaten stattfindet, und denken, dass Sie dann freie Zeit haben werden, denken Sie noch einmal darüber nach.","#<em ljsid-0=\"\">Weigh the urgency</em>. Taking on short-term NPTs means you won’t have time for valuable long-term NPTs.":"<em ljsid-0=\"\">Wägen Sie die Dringlichkeit ab</em> . Wenn Sie kurzfristige NPTs übernehmen, bleibt Ihnen keine Zeit für wertvolle langfristige NPTs.","#<em ljsid-0=\"\">Consider the implicit “no” of saying “yes.”</em> Time spent on an NPT takes time away from tasks that benefit your career.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie das implizite „Nein“ in einem „Ja“.</em> Die Zeit, die Sie für einen NPT aufwenden, raubt Ihnen Zeit für Aufgaben, die Ihrer Karriere nützen.","#Use these tips to decide whether a non-promotable task (NPT) is a desirable choice for you:":"Nutzen Sie diese Tipps, um zu entscheiden, ob eine nicht beförderbare Aufgabe (Non-promotable Task, NPT) für Sie eine wünschenswerte Wahl ist:","#By Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterund, and Laurie R. Weingart":"Von Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterund und Laurie R. Weingart","#Are You Taking On Too Many Non-Promotable Tasks?":"Übernehmen Sie zu viele Aufgaben, die nicht förderlich sind?","#Prioritizing your personal and professional growth.":"Priorisieren Sie Ihr persönliches und berufliches Wachstum.","#Understanding the importance of matching leadership tactics to the situation.":"Verstehen, wie wichtig es ist, die Führungstaktik an die Situation anzupassen.","#Seeing the value in sharing your point of view.":"Erkennen Sie den Wert, den Sie darin sehen, Ihren Standpunkt mitzuteilen.","#Viewing connections with others as a force multiplier.":"Verbindungen zu anderen als Kraftmultiplikator betrachten.","#Recognizing that others need to know what you do.":"Erkennen Sie, dass andere wissen müssen, was Sie tun.","#Shift your office politics mindset from dislike to like by:":"Verändern Sie Ihre Einstellung zur Büropolitik von Abneigung zu Sympathie, indem Sie:","#By Lisa Zigarmi, Julie Diamond, and Lesli Mones":"Von Lisa Zigarmi, Julie Diamond und Lesli Mones","#Get Comfortable Playing Office Politics":"Machen Sie sich mit der Büropolitik vertraut","#<em ljsid-0=\"\">Be appreciative</em>. Say “thank you” if you get what you want. Ask for clarification if you don’t.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Dankbarkeit</em> . Sagen Sie „Danke“, wenn Sie bekommen, was Sie möchten. Wenn nicht, bitten Sie um eine Klarstellung.","#<em ljsid-0=\"\">Talk to your boss</em>. Take a learning approach.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie mit Ihrem Chef</em> . Gehen Sie lernorientiert vor.","#<em ljsid-0=\"\">Strategize second</em>. Prepare your pitch to elicit a “yes.”":"<em ljsid-0=\"\">Zweitens: Überlegen Sie sich eine Strategie</em> . Bereiten Sie Ihren Pitch so vor, dass Sie ein „Ja“ erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Listen first</em>. Know your superiors’ wants and needs.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zuerst zu</em> . Kennen Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Vorgesetzten.","#<em ljsid-0=\"\">Think holistically</em>. Prioritize the importance of your title.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie ganzheitlich</em> . Priorisieren Sie die Wichtigkeit Ihres Titels.","#<em ljsid-0=\"\">Do your homework</em>. Align your concept with your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihre Hausaufgaben</em> . Passen Sie Ihr Konzept an Ihre Organisation an.","#<em ljsid-0=\"\">Reflect</em>. Think through why you want it.":"<em ljsid-0=\"\">Reflektieren</em> . Überlegen Sie, warum Sie es wollen.","#These seven steps can help you obtain the job title you want:":"Mit diesen sieben Schritten gelangen Sie zu Ihrem Wunschberuf:","#How to Ask for the Job Title You Deserve":"So fragen Sie nach der Berufsbezeichnung, die Sie verdienen","#Acquire the right skills.":"Erwerben Sie die richtigen Fähigkeiten.","#Find role models who are in more senior roles.":"Suchen Sie nach Vorbildern in höheren Positionen.","#Be a strong team player.":"Seien Sie ein starker Teamplayer.","#Excel at your current role while demonstrating you can do more.":"Übertreffen Sie in Ihrer aktuellen Rolle die Erwartungen und zeigen Sie gleichzeitig, dass Sie mehr können.","#If your sights are set on a C-suite position, follow this advice:":"Wenn Sie eine Führungsposition anstreben, befolgen Sie diese Ratschläge:","#Learning to read the room.":"Lernen, die Stimmung im Raum einzuschätzen.","#Setting boundaries between your work and your sense of self.":"Grenzen zwischen Ihrer Arbeit und Ihrem Selbstwertgefühl setzen.","#Using persuasiveness as an assertiveness tool.":"Überzeugungskraft als Durchsetzungsvermögen nutzen.","#Practicing what you want to say.":"Üben Sie, was Sie sagen möchten.","#Leaning on your strengths.":"Auf Ihre Stärken bauen.","#Many young women struggle to find a balance between assertiveness and persuasion. Achieve that balance by:":"Vielen jungen Frauen fällt es schwer, ein Gleichgewicht zwischen Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft zu finden. Erreichen Sie dieses Gleichgewicht durch:","#A conversation with Paige Cohen":"Ein Gespräch mit Paige Cohen","#Early Career Advice We Could All Benefit From":"Ratschläge für den Berufseinstieg, von denen wir alle profitieren können","#<em ljsid-0=\"\">Consider moving on</em>. If your efforts don’t yield validation, it might be time for a change.":"<em ljsid-0=\"\">Erwägen Sie, weiterzugehen</em> . Wenn Ihre Bemühungen keine Bestätigung bringen, ist es möglicherweise Zeit für eine Veränderung.","#<em ljsid-0=\"\">Validate yourself</em>. Find meaning in your work.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen Sie sich selbst</em> . Finden Sie einen Sinn in Ihrer Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize others’ contributions</em>. Praise other people and they’ll reciprocate.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Beiträge anderer an</em> . Loben Sie andere und sie werden es Ihnen danken.","#<em ljsid-0=\"\">Increase your team’s visibility</em>. Ask your manager for the opportunity to share your team’s accomplishments.":"<em ljsid-0=\"\">Erhöhen Sie die Sichtbarkeit Ihres Teams</em> . Bitten Sie Ihren Manager um die Möglichkeit, die Erfolge Ihres Teams bekannt zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Talk to your boss</em>. Share your achievements and your willingness to improve.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie mit Ihrem Chef</em> . Teilen Sie ihm Ihre Erfolge und Ihren Verbesserungswillen mit.","#<em ljsid-0=\"\">Be realistic</em>. Calibrate how much appreciation is reasonable.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie realistisch</em> . Schätzen Sie ab, wie viel Wertschätzung angemessen ist.","#Use these techniques to feel more valued in your job:":"Nutzen Sie diese Techniken, um sich in Ihrem Job mehr wertgeschätzt zu fühlen:","#What to Do When You Don’t Feel Valued at Work":"Was tun, wenn Sie sich bei der Arbeit nicht wertgeschätzt fühlen?","#Section Two: Be Your Own Career Coach":"Abschnitt Zwei: Seien Sie Ihr eigener Karrierecoach","#Use characteristics like being female or a person of color to your benefit. Prepare to defend yourself if these characteristics disadvantage you. Your greatest strength can become your greatest weakness. Adopt the right mindset and use who you are as your superpower.":"Nutzen Sie Eigenschaften wie Frau oder Hautfarbe zu Ihrem Vorteil. Bereiten Sie sich darauf vor, sich zu verteidigen, wenn diese Eigenschaften Sie benachteiligen. Ihre größte Stärke kann zu Ihrer größten Schwäche werden. Nehmen Sie die richtige Einstellung an und nutzen Sie Ihre Persönlichkeit als Ihre Superkraft.","#A zest for learning, resilience, risk tolerance, and authenticity are key success factors in entrepreneurship. A partner or a trusted advisor can help you keep feelings of self-doubt in perspective. Analyze what’s behind your fear and leverage fear to propel you forward.":"Lernfreude, Belastbarkeit, Risikobereitschaft und Authentizität sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmers. Ein Partner oder ein vertrauenswürdiger Berater kann Ihnen dabei helfen, Selbstzweifel ins rechte Licht zu rücken. Analysieren Sie, was hinter Ihrer Angst steckt, und nutzen Sie die Angst, um voranzukommen.","#A conversation with Stacey Abrams and Lara Hodgson":"Ein Gespräch mit Stacey Abrams und Lara Hodgson","#Going Out on Your Own":"Allein ausgehen","#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. Identify and prioritize opportunities that emerge. Apply for positions that best align with your desires.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em> . Identifizieren und priorisieren Sie die sich bietenden Möglichkeiten. Bewerben Sie sich auf Stellen, die Ihren Wünschen am besten entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Engage</em>. Reach out to your network to connect with <em ljsid-2=\"\">thought partners</em> who can help you clarify your plans and <em ljsid-4=\"\">opportunity sources</em> who can help you find leads.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie sich</em> . Nutzen Sie Ihr Netzwerk, um mit <em ljsid-2=\"\">Denkpartnern</em> in Kontakt zu treten, die Ihnen bei der Klärung Ihrer Pläne helfen können, und <em ljsid-4=\"\">mit Gelegenheitsquellen</em>, die Ihnen bei der Suche nach Leads helfen können.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate</em>. Explore your thoughts on your ideal work environment, role, and compensation. Identify skill gaps. Examine how your résumé positions you. Assess realistic steps you could take in the near future. Prioritize your job search.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie</em> . Erforschen Sie Ihre Gedanken zu Ihrem idealen Arbeitsumfeld, Ihrer Rolle und Vergütung. Identifizieren Sie Qualifikationslücken. Untersuchen Sie, wie Ihr Lebenslauf Sie positioniert. Bewerten Sie realistische Schritte, die Sie in naher Zukunft unternehmen könnten. Priorisieren Sie Ihre Jobsuche.","#Use this three-step framework to make the best job choices:":"Nutzen Sie dieses dreistufige Framework, um die besten Jobentscheidungen zu treffen:","#By Mimi Aboubaker":"Von Mimi Aboubaker","#Finding a Job When You Don’t Know What You Want to Do Next":"Einen Job finden, wenn Sie nicht wissen, was Sie als nächstes tun möchten","#<em ljsid-0=\"\">What do you need to learn?</em> Perform a self-audit. A vibrant career involves continuous learning.":"<em ljsid-0=\"\">Was müssen Sie lernen?</em> Führen Sie eine Selbstanalyse durch. Eine erfolgreiche Karriere erfordert kontinuierliches Lernen.","#<em ljsid-0=\"\">How can you build and access your support network?</em> Think broadly about your relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Wie können Sie Ihr Unterstützungsnetzwerk aufbauen und darauf zugreifen?</em> Denken Sie umfassend über Ihre Beziehungen nach.","#<em ljsid-0=\"\">What permissions do you need to give yourself to become who you want to be?</em> Reframe your self-talk to be positive.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Erlaubnisse müssen Sie sich selbst geben, um zu werden, wer Sie sein möchten?</em> Gestalten Sie Ihr Selbstgespräch positiv.","#<em ljsid-0=\"\">What would your career look like if nothing were in your way?</em> Open your mind to the possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Wie würde Ihre Karriere aussehen, wenn Ihnen nichts im Weg stünde?</em> Öffnen Sie sich für die Möglichkeiten.","#Answering these four questions will help you get the most out of your career:":"Die Beantwortung dieser vier Fragen hilft Ihnen, das Beste aus Ihrer Karriere herauszuholen:","#Four Questions to Help Women Navigate the Second Half of Their Careers":"Vier Fragen, die Frauen dabei helfen, die zweite Hälfte ihrer Karriere zu meistern","#<em ljsid-0=\"\">Seize opportunities to expand yourself</em>. Choose endeavors that align strategically with your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln</em> . Wählen Sie Unternehmungen, die strategisch auf Ihre Ziele ausgerichtet sind.","#<em ljsid-0=\"\">Document your unique skills and create your selling statement</em>. Identify what sets you apart from the competition. Craft a brief statement to express it.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumentieren Sie Ihre einzigartigen Fähigkeiten und erstellen Sie Ihr Verkaufsargument</em> . Finden Sie heraus, was Sie von der Konkurrenz unterscheidet. Formulieren Sie ein kurzes Statement, um es zum Ausdruck zu bringen.","#<em ljsid-0=\"\">Define your purpose</em>. Soul search to discover what inspires you and matters to you the most.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Ziel</em> . Gehen Sie auf die Suche nach sich selbst, um herauszufinden, was Sie inspiriert und was Ihnen am wichtigsten ist.","#<em ljsid-0=\"\">Write down your current career traps</em>. Identify which of these five common career traps are getting in your way: ambition, expectation, busyness, translation, or adrenaline.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie Ihre aktuellen Karrierefallen auf</em> . Finden Sie heraus, welche dieser fünf häufigen Karrierefallen Ihnen im Weg stehen: Ehrgeiz, Erwartung, Geschäftigkeit, Übersetzung oder Adrenalin.","#Turn your career dreams into reality through these four steps:":"Verwirklichen Sie Ihre Karriereträume mit diesen vier Schritten:","#By Michelle Gibbings":"Von Michelle Gibbings","#How to Build a Career You Won’t Hate":"So bauen Sie eine Karriere auf, die Sie nicht hassen werden","#Section One: Make Your Own Way":"Abschnitt Eins: Gehen Sie Ihren eigenen Weg","#If your career path can be described as taking one job after another without much thought about your overall direction, you might feel frustrated and unfulfilled. In <strong ljsid-1=\"\">Taking Charge of Your Career </strong>from Harvard Business Review Press, experts offer insights about common career challenges and practical steps for overcoming them so you can thoughtfully chart a career path that works for you.":"Wenn Sie Ihren beruflichen Werdegang so beschreiben, dass Sie einen Job nach dem anderen annehmen, ohne viel über Ihre allgemeine Ausrichtung nachzudenken, fühlen Sie sich möglicherweise frustriert und unerfüllt. In <strong ljsid-1=\"\">„Taking Charge of Your Career“</strong> von Harvard Business Review Press bieten Experten Einblicke in häufige berufliche Herausforderungen und praktische Schritte zu deren Überwindung, damit Sie einen für Sie geeigneten Karriereweg planen können.","#Change is inevitable. Embrace change to enrich your career and your life.":"Veränderungen sind unvermeidlich. Akzeptieren Sie sie, um Ihre Karriere und Ihr Leben zu bereichern.","#Meaningful connections with others are crucial to a fulfilling career. Nurture them.":"Sinnvolle Kontakte zu anderen Menschen sind für eine erfüllende Karriere von entscheidender Bedeutung. Pflegen Sie sie.","#There are strategies and techniques for managing common career challenges. Follow them to create your right path.":"Es gibt Strategien und Techniken zur Bewältigung gängiger beruflicher Herausforderungen. Befolgen Sie diese, um den richtigen Weg zu finden.","#You have control over your career. It’s a matter of making conscious choices.":"Sie haben die Kontrolle über Ihre Karriere. Es geht darum, bewusste Entscheidungen zu treffen.","#Taking Charge of Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Walters Cohen</a></strong> is a Head of Research within one of the largest professional services networks in the world, and responsible for delivering rigorous, cutting-edge thought leadership insight into pressing business issues. With nearly 10 years of experience working in applied psychology, she has led an array of research projects and generated fresh insight into topic areas such as the future of leadership, digital transformation, the future of learning, hybrid working, 21st-century career development, organizational culture change, and team performance in a disruptive age. Cohen is also a visiting lecturer at the University of Bath.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Walters Cohen</a></strong> ist Forschungsleiterin in einem der größten professionellen Dienstleistungsnetzwerke der Welt und verantwortlich für die Bereitstellung fundierter, hochmoderner, vordenkerischer Erkenntnisse zu dringenden Geschäftsfragen. Mit fast 10 Jahren Erfahrung in der angewandten Psychologie hat sie eine Reihe von Forschungsprojekten geleitet und neue Erkenntnisse zu Themenbereichen wie der Zukunft der Führung, der digitalen Transformation, der Zukunft des Lernens, hybridem Arbeiten, der Karriereentwicklung im 21. Jahrhundert, dem Wandel der Organisationskultur und der Teamleistung in einem disruptiven Zeitalter gewonnen. Cohen ist außerdem Gastdozentin an der University of Bath.","#<em ljsid-0=\"\">Repeat the process</em>. Remember that evolving yourself to become an adaptable, future-fit leader is a gradual and continuous process.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholen Sie den Vorgang</em> . Denken Sie daran, dass Ihre Entwicklung zu einer anpassungsfähigen, zukunftsfähigen Führungskraft ein schrittweiser und kontinuierlicher Prozess ist.","#<em ljsid-0=\"\">Shake it up, let go, experiment</em>. Allow your identity to be upended by releasing the parts that no longer serve you and experimenting with new mindsets and roles.":"<em ljsid-0=\"\">Rütteln Sie auf, lassen Sie los, experimentieren Sie</em> . Lassen Sie zu, dass Ihre Identität auf den Kopf gestellt wird, indem Sie die Teile loslassen, die Ihnen nicht mehr dienen, und mit neuen Denkweisen und Rollen experimentieren.","#<em ljsid-0=\"\">Find a coach</em>. With the help of a coach, identify the personal narratives that shape your current leadership identity so that you can reauthor them.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie sich einen Coach</em> . Identifizieren Sie mithilfe eines Coaches die persönlichen Narrative, die Ihre aktuelle Führungsidentität prägen, damit Sie diese neu formulieren können.","#Adopting the five paradoxical mindsets means completely recalibrating your leadership identity. It’s a process that takes patience and requires you to engage in the following three steps:":"Die Übernahme der fünf paradoxen Denkweisen bedeutet eine völlige Neuausrichtung Ihrer Führungsidentität. Dieser Prozess erfordert Geduld und erfordert die folgenden drei Schritte:","#Developing and Expanding Your Leadership Identity":"Entwicklung und Ausbau Ihrer Führungsidentität","#<em ljsid-0=\"\">Create a culture of experimentation</em>. Establish your company’s goals and then provide your employees with the encouragement and resources they need to innovate.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Kultur des Experimentierens</em> . Legen Sie die Ziele Ihres Unternehmens fest und geben Sie Ihren Mitarbeitern dann die Ermutigung und Ressourcen, die sie für Innovationen benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Decisiveness amid ambiguity</em>. Have the courage to act where others might hesitate. Don’t make decisions by consensus—listen to the opinions of others but be the one to make the final call.":"<em ljsid-0=\"\">Entschlossenheit trotz Unklarheiten</em> . Haben Sie den Mut, dort zu handeln, wo andere zögern. Treffen Sie Entscheidungen nicht im Konsens – hören Sie sich die Meinungen anderer an, aber treffen Sie die endgültige Entscheidung.","#<em ljsid-0=\"\">Willingness to fail</em>. View risk and the possibility of failure as necessary parts of the innovation process.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitschaft zum Scheitern</em> . Betrachten Sie Risiken und die Möglichkeit des Scheiterns als notwendige Teile des Innovationsprozesses.","#<em ljsid-0=\"\">High levels of optimism</em>. Maintain a positive mindset by focusing on your company’s strengths and on solutions to the issues it faces.":"<em ljsid-0=\"\">Hoher Optimismus</em> . Behalten Sie eine positive Einstellung bei, indem Sie sich auf die Stärken Ihres Unternehmens und auf Lösungen für die Probleme konzentrieren, mit denen es konfrontiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">The ability to set clear, gut-grabbing goals</em>. Motivate your employees by setting big, clearly defined goals that challenge them to go beyond what seems possible.":"<em ljsid-0=\"\">Die Fähigkeit, klare und mutige Ziele zu setzen</em> . Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie große, klar definierte Ziele setzen, die sie dazu herausfordern, über das scheinbar Mögliche hinauszugehen.","#The daring side of this mindset is about having the courage to back audacious ideas and push boundaries. Ultimately, daring leadership requires five ingredients:":"Die mutige Seite dieser Denkweise besteht darin, den Mut zu haben, kühne Ideen zu unterstützen und Grenzen zu überschreiten. Letztendlich erfordert mutige Führung fünf Zutaten:","#<em ljsid-0=\"\">Protect the core of your business</em>. Translate your company’s purpose and values into tangible operating principles.":"<em ljsid-0=\"\">Schützen Sie den Kern Ihres Unternehmens</em> . Übersetzen Sie die Ziele und Werte Ihres Unternehmens in konkrete Geschäftsprinzipien.","#<em ljsid-0=\"\">Make short-term trade-offs for long-term gain</em>. Drive future value by monitoring how the world is currently evolving and then launching relevant strategies and changes.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie kurzfristige Kompromisse für langfristigen Gewinn</em> . Steigern Sie zukünftigen Wert, indem Sie beobachten, wie sich die Welt derzeit entwickelt, und dann entsprechende Strategien und Änderungen einleiten.","#<em ljsid-0=\"\">Strategic patience</em>. Accept that meaningful goals take time to plan and accomplish.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Geduld</em> . Akzeptieren Sie, dass die Planung und Erreichung sinnvoller Ziele Zeit braucht.","#<em ljsid-0=\"\">Accepting reality</em>. Aim to see situations as they really are and not as you wish them to be.":"<em ljsid-0=\"\">Die Realität akzeptieren</em> . Versuchen Sie, Situationen so zu sehen, wie sie wirklich sind und nicht so, wie Sie sie gerne hätten.","#<em ljsid-0=\"\">Internal locus of control</em>. Recognize that your actions drive outcomes, and therefore you must focus on what you can control.":"<em ljsid-0=\"\">Interner Kontrollort</em> . Erkennen Sie, dass Ihre Handlungen die Ergebnisse beeinflussen und Sie sich daher auf das konzentrieren müssen, was Sie kontrollieren können.","#To manage both of these responsibilities successfully, you need to develop five skills:":"Um diese beiden Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, müssen Sie fünf Fähigkeiten entwickeln:","#Keeping the company healthy, profitable, and running smoothly so that people’s livelihoods are protected.":"Wir wollen dafür sorgen, dass das Unternehmen gesund und profitabel bleibt und reibungslos läuft, damit die Existenzgrundlage der Menschen geschützt ist.","#Creating long-term value for all your company’s stakeholders, including employees, customers, the supply chain, society, and the environment.":"Schaffen Sie langfristigen Wert für alle Stakeholder Ihres Unternehmens, einschließlich Mitarbeiter, Kunden, Lieferkette, Gesellschaft und Umwelt.","#To tackle the myriad challenges that are being instigated by the 12 megatrends, you must embrace responsibly daring leadership. Exercising this paradoxical mindset requires you to take responsibility for two things:":"Um die unzähligen Herausforderungen zu bewältigen, die durch die 12 Megatrends ausgelöst werden, müssen Sie verantwortungsbewusst und mutig sein. Um diese paradoxe Denkweise umzusetzen, müssen Sie Verantwortung für zwei Dinge übernehmen:","#Responsibly Daring":"Verantwortungsvoll mutig","#<em ljsid-0=\"\">Embrace people who differ from you</em>. Be able to exchange opposing viewpoints without taking offense, and seek out employees with different skills and strengths than you when pursuing company goals.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie Menschen, die anders sind als Sie</em> . Seien Sie in der Lage, gegensätzliche Standpunkte auszutauschen, ohne sich angegriffen zu fühlen, und suchen Sie bei der Verfolgung von Unternehmenszielen nach Mitarbeitern mit anderen Fähigkeiten und Stärken als Sie.","#<em ljsid-0=\"\">Admit your mistakes and ignorance</em>. The more you can talk honestly about your shortcomings, the more people will trust you.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Ihre Fehler und Unwissenheit zu</em> . Je ehrlicher Sie über Ihre Unzulänglichkeiten sprechen können, desto mehr werden Ihnen die Leute vertrauen.","#<em ljsid-0=\"\">Be flexible</em>. Feel confident about your beliefs but remain open-minded to new ones.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie flexibel</em> . Vertrauen Sie auf Ihre Überzeugungen, bleiben Sie jedoch offen für Neues.","#<em ljsid-0=\"\">See the big picture</em>. Be proud of your achievements while also acknowledging how other people contributed to your success.":"<em ljsid-0=\"\">Sehen Sie das große Ganze</em> . Seien Sie stolz auf Ihre Erfolge, aber erkennen Sie auch an, wie andere Menschen zu Ihrem Erfolg beigetragen haben.","#Developing the humility half of this mindset requires you to conduct accurate self-assessments. This means being able to recognize both your strengths and limitations. To engage in humble leadership, you must:":"Um die bescheidene Hälfte dieser Denkweise zu entwickeln, müssen Sie genaue Selbsteinschätzungen vornehmen. Das bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, sowohl Ihre Stärken als auch Ihre Schwächen zu erkennen. Um bescheidene Führung zu leisten, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Practice mindfulness</em>. As confident leaders excel at giving their undivided attention to the task at hand, you must regularly practice focusing on one thing at a time and being in the present moment.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie Achtsamkeit</em> . So wie selbstbewusste Führungskräfte sich besonders gut darauf konzentrieren, der anstehenden Aufgabe ihre ungeteilte Aufmerksamkeit zu widmen, müssen Sie regelmäßig üben, sich auf eine Sache zu konzentrieren und im gegenwärtigen Moment zu leben.","#<em ljsid-0=\"\">Commit to practice</em>. Identify what you want to feel more confident in as a leader, then practice the skills necessary to boost your confidence in this area.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie</em> . Finden Sie heraus, worin Sie als Führungskraft mehr Selbstvertrauen gewinnen möchten, und üben Sie dann die erforderlichen Fähigkeiten, um Ihr Selbstvertrauen in diesem Bereich zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Separate your feelings from your actions</em>. Remember that confidence isn’t fearlessness but the ability to stop fear from dictating your actions.":"<em ljsid-0=\"\">Trennen Sie Ihre Gefühle von Ihren Handlungen</em> . Denken Sie daran, dass Selbstvertrauen nicht Furchtlosigkeit ist, sondern die Fähigkeit, zu verhindern, dass Angst Ihre Handlungen bestimmt.","#To successfully lead your company into the uncertain landscape of the future, you must be confident and inspirational as an individual yet vulnerable and humble as a team player. To develop the confidence aspect of this paradoxical mindset, you must learn to:":"Um Ihr Unternehmen erfolgreich in die unsichere Zukunft zu führen, müssen Sie als Einzelperson selbstbewusst und inspirierend sein, als Teamplayer jedoch verletzlich und bescheiden. Um den Selbstvertrauensaspekt dieser paradoxen Denkweise zu entwickeln, müssen Sie Folgendes lernen:","#<em ljsid-0=\"\">The courage to act despite personal risk</em>. You must always be brave enough to do the right thing, even if it goes against the status quo and could have personal consequences.":"<em ljsid-0=\"\">Der Mut, trotz persönlicher Risiken zu handeln</em> . Sie müssen immer mutig genug sein, das Richtige zu tun, auch wenn es dem Status quo zuwiderläuft und persönliche Konsequenzen haben könnte.","#<em ljsid-0=\"\">The ability to spot ethical issues early on</em>. By continuously observing the processes, practices, and language used at your company, you can quickly spot and quash behavior that doesn’t align with its values.":"<em ljsid-0=\"\">Die Fähigkeit, ethische Probleme frühzeitig zu erkennen</em> . Durch die kontinuierliche Beobachtung der Prozesse, Praktiken und Sprache in Ihrem Unternehmen können Sie Verhalten, das nicht mit den Werten des Unternehmens übereinstimmt, schnell erkennen und unterbinden.","#The other part of this mindset, virtuous leadership, requires committing to high moral standards and leading with fairness and honesty. It means accepting that your actions matter more than your words and always doing the right thing at the first opportunity. To become a virtuous leader, you must develop:":"Der andere Teil dieser Denkweise, tugendhafte Führung, erfordert die Einhaltung hoher moralischer Standards und eine faire und ehrliche Führung. Es bedeutet, zu akzeptieren, dass Ihre Taten mehr zählen als Ihre Worte, und bei der ersten Gelegenheit immer das Richtige zu tun. Um ein tugendhafter Anführer zu werden, müssen Sie Folgendes entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Apparent sincerity</em>: The ability to demonstrate sincerity, honesty, and openness through your words, tone, and behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Offensichtliche Aufrichtigkeit</em>: Die Fähigkeit, durch Worte, Tonfall und Verhalten Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und Offenheit zu demonstrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Networking</em>: The habitual building and maintaining of relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Networking</em>: Der regelmäßige Aufbau und die Pflege von Beziehungen.","#<em ljsid-0=\"\">Interpersonal influence</em>: The ability to mobilize others by putting them at ease, establishing rapport, and being a persuasive communicator.":"<em ljsid-0=\"\">Zwischenmenschlicher Einfluss</em>: Die Fähigkeit, andere zu mobilisieren, indem man sie beruhigt, Vertrauen aufbaut und ein überzeugender Kommunikator ist.","#<em ljsid-0=\"\">Social astuteness</em>: The ability to observe people’s behaviors, identify their motivations, and influence their decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Scharfsinnigkeit</em>: Die Fähigkeit, das Verhalten von Menschen zu beobachten, ihre Beweggründe zu erkennen und ihre Entscheidungen zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Benevolent motivation</em>: The desire to engage in politicking to do good—not to gain power over others.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlwollende Motivation</em>: Der Wunsch, sich politisch zu betätigen, um Gutes zu tun – nicht, um Macht über andere zu erlangen.","#Simply defined, political savviness is about being able to strategically exercise power, leverage relationships, and influence others to achieve your goals. It comprises five key ingredients:":"Einfach ausgedrückt geht es bei politischem Geschick darum, Macht strategisch auszuüben, Beziehungen zu nutzen und andere zu beeinflussen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Politisches Geschick besteht aus fünf Schlüsselelementen:","#Where historically companies could do whatever they wanted as long as they stayed within the boundaries of legality, these days they’re expected to be forces of societal good. To ensure that you and your company make a meaningful impact on the world, you must engage in politically virtuous leadership—a paradoxical mindset that requires you to navigate the political terrain of your business shrewdly and with integrity.":"Während Unternehmen früher tun konnten, was sie wollten, solange sie sich im Rahmen der Legalität bewegten, wird heute von ihnen erwartet, dass sie sich für das Gemeinwohl einsetzen. Um sicherzustellen, dass Sie und Ihr Unternehmen einen bedeutenden Einfluss auf die Welt haben, müssen Sie politisch tugendhafte Führung übernehmen – eine paradoxe Denkweise, die erfordert, dass Sie sich auf dem politischen Terrain Ihres Unternehmens klug und mit Integrität bewegen.","#Politically Virtuous":"Politisch tugendhaft","#The appreciation aspect of this paradoxical mindset requires you to maintain a general state of thankfulness. Appreciative leadership ultimately enables you to be highly driven and never satisfied, but also capable of celebrating employees’ performances even when the company’s goals haven’t been achieved. To cultivate your capacity for appreciation, you must deliberately make space in your life for the things that matter outside of work, like your loved ones, hobbies, and health. Furthermore, it requires you to stop checking your emails obsessively, engage in active rest, and find a place where you can unwind and be yourself.":"Der Wertschätzungsaspekt dieser paradoxen Denkweise erfordert, dass Sie einen allgemeinen Zustand der Dankbarkeit aufrechterhalten. Wertschätzende Führung ermöglicht es Ihnen letztendlich, hoch motiviert und nie zufrieden zu sein, aber auch in der Lage zu sein, die Leistungen der Mitarbeiter zu feiern, selbst wenn die Unternehmensziele nicht erreicht wurden. Um Ihre Fähigkeit zur Wertschätzung zu kultivieren, müssen Sie in Ihrem Leben bewusst Platz für die Dinge schaffen, die außerhalb der Arbeit wichtig sind, wie Ihre Lieben, Hobbys und Gesundheit. Darüber hinaus müssen Sie aufhören, zwanghaft Ihre E-Mails zu überprüfen, sich aktiv auszuruhen und einen Ort zu finden, an dem Sie sich entspannen und Sie selbst sein können.","#Within the context of this mindset, ambition isn’t about being hyper-competitive or the zero-sum idea that your company’s success is the same as a competitor’s loss. You must instead view ambition as the pursuit of success through aggressive goals that are also sustainable. It requires you to develop a deep sense of <em ljsid-1=\"\">harmonious passion</em>, in which you pursue a goal because you love it and not because you’re seeking awards or recognition. When you have harmonious passion, goals occupy a significant amount of your focus but aren’t all-consuming.":"Im Rahmen dieser Denkweise geht es bei Ehrgeiz nicht um übermäßige Wettbewerbsfähigkeit oder die Nullsummentheorie, dass der Erfolg Ihres Unternehmens genauso viel wert ist wie die Niederlage eines Konkurrenten. Sie müssen Ehrgeiz vielmehr als das Streben nach Erfolg durch ehrgeizige und zugleich nachhaltige Ziele betrachten. Sie müssen dazu eine tiefe <em ljsid-1=\"\">harmonische Leidenschaft</em> entwickeln, bei der Sie ein Ziel verfolgen, weil Sie es lieben und nicht, weil Sie nach Auszeichnungen oder Anerkennung suchen. Wenn Sie über harmonische Leidenschaft verfügen, nehmen Ziele einen großen Teil Ihrer Aufmerksamkeit in Anspruch, nehmen aber nicht alles in Anspruch.","#In today’s business landscape, it’s easy to get stuck in a state of perpetual striving and always “being on.” Because this can lead to burnout, a better approach is embracing the ambitiously appreciative mindset, which enables you to be driven while also appreciating what you already have and keeping your goals in perspective.":"In der heutigen Geschäftswelt kann man leicht in einem Zustand des ständigen Strebens und des ständigen „Auf-Zu-sein-seins“ stecken bleiben. Da dies zu Burnout führen kann, ist es besser, eine ehrgeizige, wertschätzende Denkweise anzunehmen, die es Ihnen ermöglicht, motiviert zu sein, aber gleichzeitig zu schätzen, was Sie bereits haben, und Ihre Ziele im Blick zu behalten.","#Ambitiously Appreciative":"Ehrgeizig dankbar","#<em ljsid-0=\"\">Nonjudgment</em>: The ability to observe others without criticizing them.":"<em ljsid-0=\"\">Nichturteilen</em>: Die Fähigkeit, andere zu beobachten, ohne sie zu kritisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Distress tolerance</em>: The ability to protect yourself from feeling overwhelmed by negative emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Stresstoleranz</em>: Die Fähigkeit, sich davor zu schützen, sich von negativen Emotionen überwältigt zu fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional empathy</em>: The ability to share another person’s emotional experience.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Empathie</em>: Die Fähigkeit, die emotionalen Erfahrungen einer anderen Person zu teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive empathy</em>: The ability to understand someone’s perspective on an intellectual level.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitive Empathie</em>: Die Fähigkeit, die Perspektive einer Person auf intellektueller Ebene zu verstehen.","#Meanwhile, the caring half of this mindset isn’t about “being nice” but rather acting with compassion, which is a mix of emotion, logic, and action. Compassion requires you to acknowledge people’s suffering by listening to them with the intention of better understanding where they’re coming from. While you don’t have to solve their problems for them, you can offer a helpful response. To strengthen your capacity for compassion, you need to develop the following skills:":"Bei der fürsorglichen Hälfte dieser Denkweise geht es nicht darum, „nett zu sein“, sondern mit Mitgefühl zu handeln, was eine Mischung aus Emotion, Logik und Handeln ist. Mitgefühl erfordert, dass Sie das Leid der Menschen anerkennen, indem Sie ihnen zuhören, um besser zu verstehen, woher sie kommen. Sie müssen ihre Probleme zwar nicht für sie lösen, aber Sie können eine hilfreiche Antwort geben. Um Ihre Fähigkeit zum Mitgefühl zu stärken, müssen Sie die folgenden Fähigkeiten entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Making tough decisions</em>. Be decisive even when there’s a risk that the outcome will disappoint people or make you look stupid. More often than not, making a bad decision is better than no decision.":"<em ljsid-0=\"\">Schwierige Entscheidungen treffen</em> . Seien Sie entschlossen, auch wenn das Risiko besteht, dass das Ergebnis andere enttäuscht oder Sie dumm dastehen lässt. Meistens ist eine schlechte Entscheidung besser als gar keine Entscheidung.","#<em ljsid-0=\"\">Having a performance focus</em>. Expect the best from your employees, have them set stretch goals, and then help them achieve those goals.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungsorientierung</em> . Erwarten Sie das Beste von Ihren Mitarbeitern, lassen Sie sie anspruchsvolle Ziele setzen und helfen Sie ihnen dann, diese Ziele zu erreichen.","#When it comes to future-focused leadership, being ruthless is being driven to achieve results—not acting like an authoritarian. To prevent your sense of ruthlessness from becoming a need to over-control situations, regularly empower your employees to take action by providing them with clear objectives, feedback, and encouragement. Ultimately, ruthless leadership involves:":"Wenn es um zukunftsorientierte Führung geht, bedeutet Rücksichtslosigkeit, Ergebnisse erzielen zu wollen – und nicht, sich autoritär zu verhalten. Um zu verhindern, dass Ihr Gefühl der Rücksichtslosigkeit zu einem Bedürfnis wird, Situationen übermäßig zu kontrollieren, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig zum Handeln, indem Sie ihnen klare Ziele, Feedback und Ermutigung geben. Letztendlich beinhaltet rücksichtslose Führung:","#To successfully lead your company through the evolving customer expectations, growing societal inequality, advancing technologies, and disruptive start-ups caused by the 12 megatrends, you must excel at being both ruthless and caring.":"Um Ihr Unternehmen erfolgreich durch die sich verändernden Kundenerwartungen, die wachsende gesellschaftliche Ungleichheit, den technologischen Fortschritt und die disruptiven Start-ups zu führen, die durch die 12 Megatrends verursacht werden, müssen Sie sowohl rücksichtslos als auch fürsorglich sein.","#Responsibly daring.":"Verantwortungsvoll mutig sein.","#Confidently humble.":"Selbstbewusst bescheiden.","#Politically virtuous.":"Politisch tugendhaft.","#Ambitiously appreciative.":"Ehrgeizig wertschätzend.","#Ruthlessly caring.":"Rücksichtslos fürsorglich.","#The 12 megatrends are creating a highly complex future filled with seemingly paradoxical demands. To prepare your company for such a future, you must be willing to integrate these qualities into your leadership identity. More specifically, you must adopt the following five paradoxical mindsets:":"Die 12 Megatrends schaffen eine hochkomplexe Zukunft voller scheinbar paradoxer Anforderungen. Um Ihr Unternehmen auf eine solche Zukunft vorzubereiten, müssen Sie bereit sein, diese Qualitäten in Ihre Führungsidentität zu integrieren. Genauer gesagt müssen Sie die folgenden fünf paradoxen Denkweisen annehmen:","#The Five Paradoxical Mindsets of Future-Fit Leadership":"Die fünf paradoxen Denkweisen einer zukunftsfähigen Führung","#<em ljsid-0=\"\">Political changes</em>. Tensions between world powers are intensifying, causing macro effects on the global economy, including value chain disruption and changes in the labor market.":"<em ljsid-0=\"\">Politische Veränderungen</em> . Die Spannungen zwischen den Weltmächten verschärfen sich und haben makroökonomische Auswirkungen auf die Weltwirtschaft, darunter Störungen der Wertschöpfungskette und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt.","#<em ljsid-0=\"\">Evolving workforce and customer expectations</em>. People want more flexible working arrangements and for their companies to make a positive impact on the world.":"<em ljsid-0=\"\">Entwicklung der Erwartungen von Arbeitnehmern und Kunden</em> . Die Menschen wünschen sich flexiblere Arbeitsregelungen und möchten, dass ihre Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Welt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Societal changes</em>. The growing wealth gap between social classes has led to a greater demand for life-enhancing, affordable products and services that are available to everyone.":"<em ljsid-0=\"\">Gesellschaftliche Veränderungen</em> . Die wachsende Wohlstandskluft zwischen den sozialen Klassen hat zu einer größeren Nachfrage nach lebensverbessernden, erschwinglichen Produkten und Dienstleistungen geführt, die für alle verfügbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Growing number of start-ups</em>. As barriers to the market are lower than ever, the threat of start-ups upending established companies has significantly grown.":"<em ljsid-0=\"\">Steigende Zahl von Start-ups</em> . Da die Markteintrittsbarrieren niedriger sind als je zuvor, ist die Gefahr, dass Start-ups etablierte Unternehmen aus dem Gleichgewicht bringen, deutlich gestiegen.","#<em ljsid-0=\"\">Economic shifts</em>. Many countries are becoming players in the global economy for the first time, causing international trade patterns, policies, and global value chains to evolve.":"<em ljsid-0=\"\">Wirtschaftliche Veränderungen</em> . Viele Länder werden zum ersten Mal zu Akteuren in der Weltwirtschaft, was zu einer Entwicklung internationaler Handelsmuster, politischer Maßnahmen und globaler Wertschöpfungsketten führt.","#<em ljsid-0=\"\">Urbanization</em>. The majority of the world’s population is migrating to cities, which is generating new infrastructure challenges and investment opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Urbanisierung</em> . Der Großteil der Weltbevölkerung wandert in die Städte ab, was neue Herausforderungen für die Infrastruktur und Investitionsmöglichkeiten mit sich bringt.","#<em ljsid-0=\"\">Environmental changes</em>. The growing threat of climate change has caused a demand for companies to adopt more sustainable business models.":"<em ljsid-0=\"\">Umweltveränderungen</em> . Die wachsende Bedrohung durch den Klimawandel hat bei Unternehmen zu der Forderung geführt, nachhaltigere Geschäftsmodelle zu übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Global skills gap and competition for talent</em>. The disparity between the skills companies need and the number of employees who actually have them is widening.":"<em ljsid-0=\"\">Globale Qualifikationslücke und Wettbewerb um Talente</em> . Die Kluft zwischen den von Unternehmen benötigten Fähigkeiten und der Zahl der Mitarbeiter, die tatsächlich über diese Fähigkeiten verfügen, wird immer größer.","#<em ljsid-0=\"\">Workplace demographic changes</em>. With the birth rate declining, workers aging, and the workforce becoming more intergenerational than ever, employee demands and career patterns are changing.":"<em ljsid-0=\"\">Demografische Veränderungen am Arbeitsplatz</em> . Die Geburtenrate sinkt, die Arbeitnehmer werden älter und die Belegschaft ist generationenübergreifender als je zuvor. Daher ändern sich die Anforderungen der Arbeitnehmer und die Karrieremuster.","#<em ljsid-0=\"\">Hyperconnectivity through social media</em>. The prevalence of social media has changed how people get their information and subsequently can make or break a brand.":"<em ljsid-0=\"\">Hyperkonnektivität durch soziale Medien</em> . Die Verbreitung sozialer Medien hat die Informationsbeschaffung der Menschen verändert und kann somit über Erfolg oder Misserfolg einer Marke entscheiden.","#<em ljsid-0=\"\">Big data and the rise of the behavioral economy</em>. The ethics of using people’s data for persuasion purposes is becoming an increasingly delicate matter.":"<em ljsid-0=\"\">Big Data und der Aufstieg der Verhaltensökonomie</em> . Die ethischen Aspekte der Verwendung personenbezogener Daten zu Überzeugungszwecken werden zu einer zunehmend heiklen Angelegenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Advances in technology and biology</em>. The continuous breakthroughs in these fields are making it harder for companies to stay relevant.":"<em ljsid-0=\"\">Fortschritte in Technologie und Biologie</em> . Die ständigen Durchbrüche in diesen Bereichen machen es für Unternehmen schwieriger, relevant zu bleiben.","#In today’s business world, no industry is safe from disruption. The emergence of 12 global megatrends is redefining the current leadership environment:":"In der heutigen Geschäftswelt ist keine Branche vor Disruption sicher. Die Entstehung von 12 globalen Megatrends definiert das aktuelle Führungsumfeld neu:","#Megatrends That Are Reshaping the World":"Megatrends, die die Welt neu gestalten","#In <strong ljsid-1=\"\">Ruthlessly Caring</strong>, Amy Walters Cohen contends that there are 12 megatrends transforming the world today. She subsequently outlines the five mindsets you must adopt to successfully lead your company through the complex business challenges being created by these megatrends. By mastering these mindsets, each of which comprises two paradoxical qualities, you can both improve your day-to-day leadership and ensure that your company remains competitive in the future.":"In ihrem <strong ljsid-1=\"\">Buch Ruthlessly Caring</strong> behauptet Amy Walters Cohen, dass es 12 Megatrends gibt, die die Welt heute verändern. Anschließend beschreibt sie die fünf Denkweisen, die Sie sich aneignen müssen, um Ihr Unternehmen erfolgreich durch die komplexen geschäftlichen Herausforderungen zu führen, die diese Megatrends mit sich bringen. Indem Sie diese Denkweisen beherrschen, von denen jede zwei paradoxe Eigenschaften umfasst, können Sie sowohl Ihre tägliche Führung verbessern als auch sicherstellen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt.","#<em ljsid-0=\"\">Be responsibly daring</em>. Take both daring risks and responsibility for the well-being of your company, stakeholders, and the world at large.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie verantwortungsbewusst und mutig</em> . Gehen Sie sowohl mutige Risiken ein als auch Verantwortung für das Wohlergehen Ihres Unternehmens, Ihrer Stakeholder und der Welt im Allgemeinen.","#<em ljsid-0=\"\">Be confidently humble</em>. Have confidence in your abilities, while also recognizing that you can’t achieve your goals alone.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie selbstbewusst und bescheiden</em> . Vertrauen Sie auf Ihre Fähigkeiten, aber seien Sie sich auch darüber im Klaren, dass Sie Ihre Ziele nicht allein erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">Be politically virtuous</em>. Always do the right thing, but don’t be afraid to use political savviness to get results.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie politisch tugendhaft</em> . Tun Sie immer das Richtige, aber scheuen Sie sich nicht, Ihr politisches Geschick einzusetzen, um Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Be ambitiously appreciative</em>. Maintain a high level of ambition with a balanced perspective on what really matters in life.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ehrgeizig und wertschätzend</em> . Behalten Sie ein hohes Maß an Ehrgeiz bei und behalten Sie eine ausgewogene Perspektive auf das, was im Leben wirklich zählt.","#<em ljsid-0=\"\">Be ruthlessly caring</em>. Be results-driven yet compassionate above all else.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie rücksichtslos fürsorglich</em> . Seien Sie ergebnisorientiert, aber vor allem mitfühlend.","#<em ljsid-0=\"\">There are 12 megatrends redefining today’s world</em>. Successful, future-focused leadership requires five mindsets to navigate them.":"<em ljsid-0=\"\">Es gibt 12 Megatrends, die die heutige Welt neu definieren</em> . Erfolgreiche, zukunftsorientierte Führung erfordert fünf Denkweisen, um sie zu meistern.","#©2023 by Amy Walters Cohen":"©2023 von Amy Walters Cohen","#And Other Paradoxical Mindsets Leaders Need to Be Future-Fit":"Und andere paradoxe Denkweisen Führungskräfte müssen zukunftsfähig sein","#Jul 10, 2024":"10. Juli 2024","#Ruthlessly Caring":"Rücksichtslose Fürsorge","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony DiSilvestro</a> </strong>is a serial entrepreneur who grew up on the Jersey Shore selling candy bars and now runs dozens of companies and is an international keynote speaker. After three decades of experience and many ups and downs and lessons learned, he now mentors other entrepreneurs and CEOs on how to scale their businesses and create amazing experiences for their customers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony DiSilvestro</a></strong> ist ein Serienunternehmer, der an der Küste von New Jersey aufwuchs und Schokoriegel verkaufte. Heute leitet er Dutzende von Unternehmen und ist ein internationaler Hauptredner. Nach drei Jahrzehnten Erfahrung und vielen Höhen und Tiefen sowie gewonnenen Erkenntnissen berät er heute andere Unternehmer und CEOs darin, wie sie ihre Unternehmen skalieren und ihren Kunden erstaunliche Erlebnisse bieten können.","#Do you have the confidence necessary to step into the unknown?":"Haben Sie das nötige Selbstvertrauen, den Schritt ins Unbekannte zu wagen?","#Are you prepared, both financially and mentally, for failures to occur?":"Sind Sie finanziell und mental auf mögliche Ausfälle vorbereitet?","#Do you feel prepared to take the risks necessary for growth?":"Fühlen Sie sich bereit, die für Wachstum notwendigen Risiken einzugehen?","#Do you have connections with any business mentors whose guidance you can draw on as you move forward?":"Haben Sie Kontakte zu Mentoren aus der Geschäftswelt, auf deren Anleitung Sie bei Ihrem weiteren Vorgehen zurückgreifen können?","#How confident do you currently feel about your readiness to scale?":"Wie zuversichtlich sind Sie derzeit, zur Skalierung bereit zu sein?","#Scaling your business is an ongoing process, but it can start as soon as day one through the alignment of the technical processes of your business with your mindset. Successful scaling requires that you become familiar with and comfortable with failure and risk. Ensure your success by avoiding mistakes and moving forward only when you’re prepared to do so. Your anxieties and fears are natural and result from a lack of confidence, which stems from a lack of preparation. Build confidence by establishing a solid foundation of systemization, training, marketing, and customer service. Measure your readiness for scaling by responding to the following questions:":"Die Skalierung Ihres Unternehmens ist ein fortlaufender Prozess, der jedoch bereits am ersten Tag beginnen kann, indem Sie die technischen Prozesse Ihres Unternehmens an Ihre Denkweise anpassen. Eine erfolgreiche Skalierung erfordert, dass Sie sich mit Misserfolgen und Risiken vertraut machen und damit umgehen können. Stellen Sie Ihren Erfolg sicher, indem Sie Fehler vermeiden und nur dann vorankommen, wenn Sie dazu bereit sind. Ihre Ängste und Befürchtungen sind natürlich und resultieren aus einem Mangel an Selbstvertrauen, der wiederum auf mangelnde Vorbereitung zurückzuführen ist. Bauen Sie Selbstvertrauen auf, indem Sie eine solide Grundlage aus Systematisierung, Schulung, Marketing und Kundenservice schaffen. Messen Sie Ihre Bereitschaft zur Skalierung, indem Sie die folgenden Fragen beantworten:","#Scaling":"Skalierung","#How well do your employees understand the customer experience you want them to create?":"Wie gut verstehen Ihre Mitarbeiter das Kundenerlebnis, das Sie von ihnen erwarten?","#What changes do your employees believe would mitigate or eliminate these friction points?":"Welche Änderungen würden nach Ansicht Ihrer Mitarbeiter diese Reibungspunkte abmildern oder beseitigen?","#What are the current friction points in your customer experience?":"Was sind die aktuellen Reibungspunkte in Ihrem Kundenerlebnis?","#Do you think you’re meeting that perceived expectation?":"Glauben Sie, dass Sie diese Erwartungen erfüllen?","#What do you think is the average customer’s honest expectation of your brand experience?":"Was sind Ihrer Meinung nach die ehrlichen Erwartungen des Durchschnittskunden an Ihr Markenerlebnis?","#“Customer service” often comes with a negative connotation—complaints, bad experiences, shortcomings. Placing a focus on creating positive interactions for your customers can serve an important role in creating lifelong supporters. For struggling businesses, especially, the point of sale (POS) is the focal point for turning around impressions of your brand. It’s important not to focus only on sales but also on crafting an overall positive customer experience. While easy to implement at the start of a business, maintaining the quality of that experience as you scale becomes difficult. Ask yourself the following questions to determine the quality of your customer experience and refine your customer service:":"„Kundenservice“ hat oft eine negative Konnotation – Beschwerden, schlechte Erfahrungen, Mängel. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, positive Interaktionen mit Ihren Kunden zu schaffen, kann dies eine wichtige Rolle dabei spielen, lebenslange Anhänger zu gewinnen. Besonders für Unternehmen in Schwierigkeiten ist der Point of Sale (POS) der zentrale Punkt, um den Eindruck Ihrer Marke zu verbessern. Es ist wichtig, sich nicht nur auf den Verkauf zu konzentrieren, sondern auch darauf, ein insgesamt positives Kundenerlebnis zu schaffen. Dies ist zu Beginn eines Unternehmens zwar einfach umzusetzen, aber die Qualität dieses Erlebnisses beizubehalten, wenn Sie wachsen, wird schwierig. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um die Qualität Ihres Kundenerlebnisses zu bestimmen und Ihren Kundenservice zu verfeinern:","#Be an Experience Creator":"Seien Sie ein Erlebnisschöpfer","#<em ljsid-0=\"\">Set clear, realistic goals for what you want your marketing efforts to accomplish. </em>If you want more customers, determine the amount. What new demographics do you need to leverage?":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich klare, realistische Ziele für das, was Sie mit Ihren Marketingbemühungen erreichen möchten.</em> Wenn Sie mehr Kunden wollen, legen Sie die Menge fest. Welche neuen demografischen Gruppen müssen Sie nutzen?","#<em ljsid-0=\"\">Don’t lose sight of your core values</em>. Avoid misrepresenting your brand to fit in with trends.":"<em ljsid-0=\"\">Verlieren Sie Ihre Grundwerte nicht aus den Augen</em> . Vermeiden Sie es, Ihre Marke falsch darzustellen, um Trends zu entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Good marketing is emotional</em>. Sell not just the product but the experience for your customers to have and associate that experience with your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Gutes Marketing ist emotional</em> . Verkaufen Sie Ihren Kunden nicht nur das Produkt, sondern auch das Erlebnis, das sie machen und das sie mit Ihrer Marke assoziieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Marketing cannot solve existing problems.</em> Ensure that your core systems are solidly built and prepared to accommodate growth.":"<em ljsid-0=\"\">Marketing kann bestehende Probleme nicht lösen.</em> Stellen Sie sicher, dass Ihre Kernsysteme solide gebaut und auf Wachstum vorbereitet sind.","#The name of your business is frequently the first impression people will have of your brand. The ideal name is both memorable and clear about what your business offers. Those same ideals should inform every marketing effort you make. Don’t attempt to grow so quickly that quality slips and you create a poor impression of your brand among new customers. Maintain the representation of your core values in your branding by adhering to the following principles:":"Der Name Ihres Unternehmens ist häufig der erste Eindruck, den Menschen von Ihrer Marke haben. Der ideale Name ist sowohl einprägsam als auch klar, was Ihr Unternehmen bietet. Diese Ideale sollten alle Ihre Marketinganstrengungen bestimmen. Versuchen Sie nicht, so schnell zu wachsen, dass die Qualität nachlässt und Sie bei neuen Kunden einen schlechten Eindruck Ihrer Marke hinterlassen. Behalten Sie die Darstellung Ihrer Grundwerte in Ihrem Branding bei, indem Sie die folgenden Grundsätze einhalten:","#Branding with a Mission":"Branding mit einer Mission","#Are you truly investing in opportunities for personal growth and improvement rather than just in the hiring and training of talent?":"Investieren Sie wirklich in Möglichkeiten zum persönlichen Wachstum und zur Weiterentwicklung und nicht nur in die Einstellung und Ausbildung von Talenten?","#Do the traits of your ideal employee align with your core values? If not, where is the disconnect occurring?":"Stimmen die Eigenschaften Ihres idealen Mitarbeiters mit Ihren Grundwerten überein? Wenn nicht, wo liegt die Diskrepanz?","#What is your follow-up system like? How often are you checking in with new hires?":"Wie sieht Ihr Follow-up-System aus? Wie oft melden Sie sich bei neuen Mitarbeitern?","#Ensure the quality of your hiring and training efforts by honestly confronting the following questions:":"Stellen Sie die Qualität Ihrer Einstellungs- und Schulungsbemühungen sicher, indem Sie sich ehrlich mit den folgenden Fragen auseinandersetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Understand the skill level required</em>. Determine the skill level necessary for the intended position and plan your training for that role appropriately. Don’t resort to hiring just to fill a spot; a good employee hired late is preferable to a bad employee hired early.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie das erforderliche Qualifikationsniveau</em> . Bestimmen Sie das erforderliche Qualifikationsniveau für die vorgesehene Position und planen Sie Ihre Schulung für diese Rolle entsprechend. Stellen Sie nicht einfach Leute ein, nur um eine Stelle zu besetzen. Ein guter Mitarbeiter, der spät eingestellt wird, ist einem schlechten Mitarbeiter vorzuziehen, der früh eingestellt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Find and/or create your employee avatar</em>. Identify your top employees in each position and create a list of the traits that make them effective in their roles. Encourage your hiring process to bypass their biased interpretations of an ideal candidate and focus instead on what has been successful.":"<em ljsid-0=\"\">Finden und/oder erstellen Sie Ihren Mitarbeiter-Avatar</em> . Identifizieren Sie Ihre besten Mitarbeiter in jeder Position und erstellen Sie eine Liste der Eigenschaften, die sie in ihren Rollen effektiv machen. Ermutigen Sie Ihren Einstellungsprozess, ihre voreingenommenen Interpretationen eines idealen Kandidaten zu umgehen und sich stattdessen auf das zu konzentrieren, was erfolgreich war.","#<em ljsid-0=\"\">Look for exact experience</em>. The closer their previous experience is aligned with what you’re trying to accomplish, the faster you’ll be able to train them to fulfill your intended goals.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf die genaue Erfahrung</em> . Je besser die bisherige Erfahrung des Bewerbers mit dem übereinstimmt, was Sie erreichen möchten, desto schneller können Sie ihn darin schulen, Ihre beabsichtigten Ziele zu erreichen.","#Just like a house being built, a business must be established in the correct order to avoid collapsing. Before marketing to acquire new, top-level talent, make sure the elements of the previous steps are in order. Clarify the pillars of your brand and consider how the personality, physical appearance, speech, and tone of your employees will convey those core values. It’s rare to find someone tailor-made for your business, so be ready to identify talent with potential and invest in their training. To find the right employees for your business:":"So wie ein Haus gebaut wird, muss auch ein Unternehmen in der richtigen Reihenfolge aufgebaut werden, um nicht zusammenzubrechen. Bevor Sie mit der Vermarktung beginnen, um neue, hochkarätige Talente zu gewinnen, stellen Sie sicher, dass die Elemente der vorherigen Schritte in der richtigen Reihenfolge sind. Klären Sie die Säulen Ihrer Marke und überlegen Sie, wie die Persönlichkeit, das Aussehen, die Sprache und der Ton Ihrer Mitarbeiter diese Grundwerte vermitteln. Es ist selten, jemanden zu finden, der maßgeschneidert für Ihr Unternehmen ist. Seien Sie also bereit, Talente mit Potenzial zu identifizieren und in ihre Ausbildung zu investieren. So finden Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen:","#Training: Invest in Your People":"Schulung: Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter","#<em ljsid-0=\"\">Take responsibility</em>. When failures occur, question yourself first. Ultimately, the responsibility for the tasks being chosen, outlined, and delegated lies with you.":"<em ljsid-0=\"\">Übernehmen Sie Verantwortung</em> . Wenn es zu Misserfolgen kommt, hinterfragen Sie sich zunächst selbst. Letztendlich liegt die Verantwortung für die ausgewählten, festgelegten und delegierten Aufgaben bei Ihnen.","#<em ljsid-0=\"\">Follow up.</em> The success of delegation depends on your evaluation of outcomes and refinement of processes. Help workers accomplish the outcomes you desire.":"<em ljsid-0=\"\">Nachfassen.</em> Der Erfolg der Delegation hängt von Ihrer Bewertung der Ergebnisse und der Verfeinerung der Prozesse ab. Helfen Sie den Mitarbeitern, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Set expectations</em>. Establish clear expectations for what needs to be done, train your chosen person to do it, and clearly explain why the task needs to be completed in a specific way. If you don’t make expectations of outcomes and processes clear, employees will default to their own approaches and standards.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Erwartungen</em> . Legen Sie klare Erwartungen fest, was getan werden muss, schulen Sie die ausgewählte Person darin und erklären Sie deutlich, warum die Aufgabe auf eine bestimmte Weise erledigt werden muss. Wenn Sie die Erwartungen an Ergebnisse und Prozesse nicht klar formulieren, werden die Mitarbeiter auf ihre eigenen Ansätze und Standards zurückgreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Pick the right person.</em> In addition to the details of the task itself, consider the kind of person best suited for each task. Take into account the necessary personal qualities, desired outcomes of the task, and the required level of training or experience.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die richtige Person aus.</em> Überlegen Sie sich neben den Einzelheiten der Aufgabe selbst, welche Art von Person für jede Aufgabe am besten geeignet ist. Berücksichtigen Sie die erforderlichen persönlichen Qualitäten, die gewünschten Ergebnisse der Aufgabe und das erforderliche Maß an Ausbildung oder Erfahrung.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the right task</em>. It’s vital to first work out your systemization to ensure clarity in the tasks you assign to others. Take it slow and small, decide which tasks are best handled by others, and be sure to define the complexity of each task for both you and your delegate.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die richtige Aufgabe</em> . Es ist wichtig, zuerst eine Systematisierung auszuarbeiten, um die Übersichtlichkeit der Aufgaben zu gewährleisten, die Sie anderen zuweisen. Gehen Sie es langsam und in kleine Schritte vor, entscheiden Sie, welche Aufgaben am besten von anderen erledigt werden können, und definieren Sie unbedingt die Komplexität jeder Aufgabe für Sie und Ihren Delegierten.","#There’s an inherent limit to the amount of work a single person can achieve. Growing your business beyond your own limitations requires delegating work to others. This demands overcoming the common fear of placing your trust in others to accomplish tasks to your standards. For entrepreneurs, hesitation to delegate work out of pride and fear is incredibly common. Utilize the following five steps for efficient delegation:":"Die Menge an Arbeit, die eine einzelne Person leisten kann, ist von Natur aus begrenzt. Wenn Sie Ihr Unternehmen über Ihre eigenen Grenzen hinaus ausbauen möchten, müssen Sie Arbeit an andere delegieren. Dazu müssen Sie die weit verbreitete Angst überwinden, anderen zu vertrauen, dass sie Aufgaben nach Ihren Standards erledigen. Unternehmer zögern aus Stolz und Angst unglaublich oft, Arbeit zu delegieren. Nutzen Sie die folgenden fünf Schritte für eine effiziente Delegation:","#Delegation Built to Scale":"Skalierbare Delegation","#Are your systems well-defined enough to ensure your employees can avoid committing macro failures?":"Sind Ihre Systeme gut genug definiert, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter Makrofehler vermeiden können?","#How well do you handle failure, and how well prepared are you to accommodate it?":"Wie gut können Sie mit Misserfolgen umgehen und wie gut sind Sie darauf vorbereitet, damit umzugehen?","#When was the last time you took a significant risk? How did you handle the stress of it, and would you take a similar risk in the future?":"Wann sind Sie das letzte Mal ein erhebliches Risiko eingegangen? Wie sind Sie mit dem damit verbundenen Stress umgegangen und würden Sie in Zukunft ein ähnliches Risiko eingehen?","#Are you a business owner or an entrepreneur? Which would you prefer to be, and what can you do to either become or remain one?":"Sind Sie Geschäftsinhaber oder Unternehmer? Was wären Sie lieber und was können Sie tun, um einer zu werden oder zu bleiben?","#If you’re not sure what your comfort levels with risk, failure, and work-life balance are, consider the following questions:":"Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie hoch Ihr Risiko- und Misserfolgsverhalten sowie Ihre Work-Life-Balance ist, denken Sie über die folgenden Fragen nach:","#<em ljsid-0=\"\">Failure.</em> Risks will invariably lead to occasional failures. What’s essential is learning to fail well, minimizing the fallout, and learning from your mistakes. Avoid taking risks that could result in <em ljsid-2=\"\">macro failures</em>, those that risk collapsing your business entirely.":"<em ljsid-0=\"\">Scheitern.</em> Risiken führen zwangsläufig zu gelegentlichen Misserfolgen. Entscheidend ist, zu lernen, richtig zu scheitern, die Folgen zu minimieren und aus seinen Fehlern zu lernen. Vermeiden Sie Risiken, die zu <em ljsid-2=\"\">Makro-Misserfolgen</em> führen könnten, also zu einem vollständigen Zusammenbruch Ihres Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Risk</em>. There are no certainties in growth, and every action carries some level of risk. The rate and ceiling of your growth will ultimately be determined by your personal tolerance for taking risks. As you confront risk and achieve success, your confidence in facing further risk will grow.":"<em ljsid-0=\"\">Risiko</em> . Beim Wachstum gibt es keine Gewissheiten, und jede Handlung birgt ein gewisses Risiko. Die Geschwindigkeit und die Obergrenze Ihres Wachstums werden letztlich von Ihrer persönlichen Risikobereitschaft bestimmt. Wenn Sie Risiken eingehen und Erfolg haben, wird Ihr Vertrauen in die Übernahme weiterer Risiken wachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Quality of life. </em>Business owners often trap themselves by taking all responsibility and becoming stuck in a cycle of maintaining the status quo rather than planning growth. Becoming an entrepreneur and planning growth requires delegating tasks and stepping back from day-to-day management.":"<em ljsid-0=\"\">Lebensqualität.</em> Unternehmer geraten oft in eine Falle, indem sie alle Verantwortung auf sich nehmen und in einem Teufelskreis stecken bleiben, in dem sie den Status quo beibehalten, anstatt Wachstum zu planen. Um Unternehmer zu werden und Wachstum zu planen, müssen Sie Aufgaben delegieren und sich vom Tagesgeschäft zurückziehen.","#New entrepreneurs are often too passionate about their businesses and struggle to step back from being the leader on daily operations. If you desire to grow and scale, it’s necessary to take a step back from being a business owner and place your trust in the clarity of the systems you’ve put in place. Determine your personal comfort with these three aspects of entrepreneurship:":"Neue Unternehmer sind oft zu leidenschaftlich bei der Sache und tun sich schwer, von der Leitung des Tagesgeschäfts zurückzutreten. Wenn Sie wachsen und skalieren möchten, müssen Sie von der Rolle des Geschäftsinhabers zurücktreten und auf die Klarheit der Systeme vertrauen, die Sie eingerichtet haben. Bestimmen Sie, wie wohl Sie sich mit diesen drei Aspekten des Unternehmertums fühlen:","#Taking Risks and Failing Well":"Risiken eingehen und erfolgreich scheitern","#<em ljsid-0=\"\">Keep perfecting, keep growing. </em>Great systemization requires continual refinement and improvement. Regularly reevaluate your three pillars and processes each time you experience substantial growth. Stagnation sets in when you feel you’ve reached perfection and don’t need to put in any more effort.":"<em ljsid-0=\"\">Perfektionieren Sie sich weiter, wachsen Sie weiter.</em> Eine gute Systematisierung erfordert kontinuierliche Verfeinerung und Verbesserung. Bewerten Sie Ihre drei Säulen und Prozesse regelmäßig neu, wenn Sie ein erhebliches Wachstum verzeichnen. Stagnation setzt ein, wenn Sie das Gefühl haben, Perfektion erreicht zu haben und keine weiteren Anstrengungen mehr unternehmen zu müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Involve the team.</em> Have your best employees give input on what systems work, which tasks they routinely perform outside of existing guidelines to produce better or more consistent results, and which areas need refinement. Your goal is to create a unified process that produces consistently great results.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehen Sie das Team mit ein.</em> Lassen Sie Ihre besten Mitarbeiter Feedback dazu geben, welche Systeme funktionieren, welche Aufgaben sie routinemäßig außerhalb der bestehenden Richtlinien ausführen, um bessere oder konsistentere Ergebnisse zu erzielen, und welche Bereiche verbessert werden müssen. Ihr Ziel ist es, einen einheitlichen Prozess zu schaffen, der durchgängig hervorragende Ergebnisse liefert.","#<em ljsid-0=\"\">Write everything down.</em> Start with high-level actions and work your way down to the fine details about daily operations and responsibilities. Streamline consistency by creating email templates, cheat sheets for common questions and answers, scripts for customer interactions, and easy access to past records.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie alles auf.</em> Beginnen Sie mit den wichtigsten Aktionen und arbeiten Sie sich dann zu den Einzelheiten der täglichen Abläufe und Verantwortlichkeiten vor. Optimieren Sie die Konsistenz, indem Sie E-Mail-Vorlagen, Spickzettel für häufige Fragen und Antworten, Skripte für Kundeninteraktionen und einfachen Zugriff auf frühere Aufzeichnungen erstellen.","#Once you’ve taken the time to identify the core pillars of your business, the next step is setting yourself up for long-term scaling success through the <em ljsid-1=\"\">systemization</em> of your processes. This clarity of procedures serves as a support system that ensures your pillars can stand tall and proud across several locations. Clear systems and procedures arise from extensive documentation of minor task details, consultation with boots-on-the-ground perspectives, and alignment with your pillars. Use the following three steps to systemize your process for success:":"Nachdem Sie sich die Zeit genommen haben, die Grundpfeiler Ihres Unternehmens zu identifizieren, besteht der nächste Schritt darin, sich durch die <em ljsid-1=\"\">Systematisierung</em> Ihrer Prozesse auf langfristigen Skalierungserfolg vorzubereiten. Diese Klarheit der Verfahren dient als Unterstützungssystem, das sicherstellt, dass Ihre Säulen an mehreren Standorten hoch und stolz stehen können. Klare Systeme und Verfahren entstehen durch eine umfassende Dokumentation kleiner Aufgabendetails, die Konsultation von Perspektiven aus der Praxis und die Ausrichtung auf Ihre Säulen. Verwenden Sie die folgenden drei Schritte, um Ihren Prozess erfolgreich zu systematisieren:","#Systemize to Grow":"Systematisieren, um zu wachsen","#Ask your employees what they think about your brand and their role in serving customers. If there’s a disconnect between what you think your core values are and what your employees feel, that’s a problem worth investigating.":"Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie über Ihre Marke und ihre Rolle im Kundenservice denken. Wenn es eine Diskrepanz zwischen dem gibt, was Sie für Ihre Grundwerte halten, und dem, was Ihre Mitarbeiter empfinden, ist das ein Problem, das es zu untersuchen lohnt.","#Speak with existing customers about their own interpretations of your business. What words come to their mind when they think of you?":"Sprechen Sie mit bestehenden Kunden über ihre eigenen Interpretationen Ihres Unternehmens. Welche Worte fallen ihnen ein, wenn sie an Sie denken?","#Think about your <em ljsid-1=\"\">ideal customer</em>–the type of person you ideally want to purchase your product or service. Who are they, and what are they looking for when they come to you?":"Denken Sie an Ihren <em ljsid-1=\"\">idealen Kunden</em> – die Art von Person, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung idealerweise kaufen soll. Wer sind diese Kunden und wonach suchen sie, wenn sie zu Ihnen kommen?","#Write down three words that represent your intended brand. Ask yourself what your brand is known for, what it stands for, and what people perceive it as.":"Schreiben Sie drei Wörter auf, die Ihre gewünschte Marke repräsentieren. Fragen Sie sich, wofür Ihre Marke bekannt ist, wofür sie steht und wie die Leute sie wahrnehmen.","#The ultimate key to long-term success for your business and its ability to scale lies in identifying the three core pillars of your brand. These pillars can vary between businesses but should develop the personality and vision of your brand, inform your efforts to hire and delegate, and serve as a touchpoint for every decision regarding scaling your business. Identifying these pillars is paramount to your business being able to scale and meet goals. Use the following exercises to identify your pillars:":"Der ultimative Schlüssel zum langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens und seiner Skalierbarkeit liegt in der Identifizierung der drei Grundpfeiler Ihrer Marke. Diese Grundpfeiler können von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein, sollten aber die Persönlichkeit und Vision Ihrer Marke entwickeln, Ihre Einstellungs- und Delegationsbemühungen beeinflussen und als Anknüpfungspunkt für jede Entscheidung zur Skalierung Ihres Unternehmens dienen. Die Identifizierung dieser Grundpfeiler ist von größter Bedeutung für die Skalierbarkeit und Zielerreichung Ihres Unternehmens. Verwenden Sie die folgenden Übungen, um Ihre Grundpfeiler zu identifizieren:","#The majority of new businesses fail within the first few years as a direct result of unfamiliarity with business operations and an overeagerness to expand. In <strong ljsid-1=\"\">The Business Scaling Blueprint</strong>, serial entrepreneur Tony DiSilvestro uses his years of experience in coaching new entrepreneurs to offer a practical, step-by-step guide to identifying the core elements of your brand and structuring your business for long-term growth and success. DiSilvestro provides the tools necessary to establish a solid foundation and take action.":"Die meisten neuen Unternehmen scheitern in den ersten Jahren, was direkt auf mangelnde Erfahrung mit den Geschäftsabläufen und übermäßigen Expansionsdrang zurückzuführen ist. In <strong ljsid-1=\"\">The Business Scaling Blueprint</strong> nutzt der Serienunternehmer Tony DiSilvestro seine jahrelange Erfahrung im Coaching neuer Unternehmer, um eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Identifizieren der Kernelemente Ihrer Marke und zum Strukturieren Ihres Unternehmens für langfristiges Wachstum und Erfolg zu bieten. DiSilvestro bietet die notwendigen Tools, um eine solide Grundlage zu schaffen und Maßnahmen zu ergreifen.","#Maintaining long-term growth and success is tied to the clarity of your systems, your comfortability with failure, and your willingness to take risks.":"Die Aufrechterhaltung von langfristigem Wachstum und Erfolg hängt von der Klarheit Ihrer Systeme, Ihrer Fähigkeit zum Scheitern und Ihrer Risikobereitschaft ab.","#Refusing to step back from day-to-day operations and delegate tasks will limit growth no matter how passionate you are about your brand.":"Wenn Sie sich weigern, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen und Aufgaben zu delegieren, wird dies Ihr Wachstum einschränken, ganz gleich, wie sehr Sie sich für Ihre Marke einsetzen.","#Replicating success in new locations requires maintaining core values by documenting existing systems, processes, and procedures that work.":"Um den Erfolg an neuen Standorten zu reproduzieren, müssen die Grundwerte durch die Dokumentation bestehender Systeme, Prozesse und Verfahren, die funktionieren, aufrechterhalten werden.","#Identifying the three core pillars of your brand that define its core values is vital to the long-term success and scalability of your organization.":"Für den langfristigen Erfolg und die Skalierbarkeit Ihres Unternehmens ist es von entscheidender Bedeutung, die drei Grundpfeiler Ihrer Marke zu identifizieren, die ihre Grundwerte definieren.","#©2022 by Tony DiSilvestro":"©2022 von Tony DiSilvestro","#Building a Foundation to Grow Your Brand":"Eine Grundlage für das Wachstum Ihrer Marke schaffen","#The Business Scaling Blueprint":"Der Business-Scaling-Plan","#Jul 9, 2024":"9. Juli 2024","#When people have great experiences and are able to see value in being part of a community, engagement occurs. In Elevating Engagement, marketing expert Amanda Lea Kaiser offers tried-and-true tips for six phases of member engagement. If you observe, assess, participate, contribute, collaborate, and lead, you can capture your members’ attention, keep them coming back, and guide your association into the future.":"Wenn Menschen tolle Erfahrungen machen und den Wert der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft erkennen, entsteht Engagement. In „Elevating Engagement“ bietet Marketingexpertin Amanda Lea Kaiser bewährte Tipps für sechs Phasen des Mitgliederengagements. Wenn Sie beobachten, bewerten, teilnehmen, beitragen, zusammenarbeiten und führen, können Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Mitglieder gewinnen, sie dazu bringen, wiederzukommen, und Ihren Verband in die Zukunft führen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amanda Lea Kaiser</a></strong> is a speaker, problem-solver and innovator who supports associations and professional communities in driving exceptional member engagement. She’s co-creator of the Incubator Series in partnership with Matchbox Virtual Media and partnered with Dynamic Benchmarking to create the New Member Engagement Study. Kaiser began her career in brand marketing at Crayola and was the director of marketing for the National Association of Colleges and Employers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amanda Lea Kaiser</a></strong> ist Rednerin, Problemlöserin und Innovatorin, die Verbände und Berufsverbände dabei unterstützt, ein außergewöhnliches Engagement ihrer Mitglieder zu fördern. Sie ist Mitschöpferin der Incubator Series in Partnerschaft mit Matchbox Virtual Media und hat gemeinsam mit Dynamic Benchmarking die New Member Engagement Study erstellt. Kaiser begann ihre Karriere im Markenmarketing bei Crayola und war Marketingleiterin der National Association of Colleges and Employers.","#<em ljsid-0=\"\">Invite a friend to be a CEO too</em>. Find board members or associates to join your engagement journey. When you’re partnered with a friend or colleague, your leadership behavior is validated, enhanced, and a lot more fun.":"<em ljsid-0=\"\">Laden Sie einen Freund ein, ebenfalls CEO zu werden</em> . Finden Sie Vorstandsmitglieder oder Mitarbeiter, die Sie auf Ihrem Weg zum Engagement unterstützen. Wenn Sie mit einem Freund oder Kollegen zusammenarbeiten, wird Ihr Führungsverhalten bestätigt, verbessert und macht viel mehr Spaß.","#<em ljsid-0=\"\">Ask for a little goodwill</em>. Let members know when you’re taking a risk or experimenting with something new on their behalf. People are much more willing to offer grace when they believe you’re sincere and transparent.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um ein wenig Wohlwollen</em> . Lassen Sie die Mitglieder wissen, wenn Sie ein Risiko eingehen oder in ihrem Namen etwas Neues ausprobieren. Die Leute sind viel eher bereit, Nachsicht zu zeigen, wenn sie glauben, dass Sie aufrichtig und transparent sind.","#<em ljsid-0=\"\">Try small experiments</em>. Before you scale up with time and money, find the smallest, cheapest, and quickest way to test out new ideas, recruit newcomers, or offer collaborative assignments.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie kleine Experimente</em> . Bevor Sie Zeit und Geld aufstocken, suchen Sie nach der kleinsten, billigsten und schnellsten Möglichkeit, neue Ideen zu testen, neue Mitarbeiter zu rekrutieren oder gemeinsame Aufgaben anzubieten.","#<em ljsid-0=\"\">Put on your analyst hat</em>. Evaluate data to discover who you’re not serving. Seek the underserved population by improving touchpoints, addressing concerns, and applying what’s working well to what’s not.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Ihren Analystenhut auf</em> . Werten Sie Daten aus, um herauszufinden, wen Sie nicht bedienen. Suchen Sie nach der unterversorgten Bevölkerung, indem Sie Kontaktpunkte verbessern, Bedenken ansprechen und das, was gut funktioniert, auf das anwenden, was nicht funktioniert.","#<em ljsid-0=\"\">Accept that you can’t please everyone</em>. Not everyone is an extrovert who enjoys in-person receptions and workshops. Be sensitive to various desires and find a balance of value and experience for all members.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie, dass Sie es nicht jedem recht machen können</em> . Nicht jeder ist ein extrovertierter Mensch, der gerne an persönlichen Empfängen und Workshops teilnimmt. Gehen Sie auf unterschiedliche Wünsche ein und finden Sie für alle Mitglieder ein Gleichgewicht zwischen Wert und Erfahrung.","#Successfully launch your CEO power with the following final advice:":"Mit diesem abschließenden Rat können Sie Ihre CEO-Power erfolgreich starten:","#<em ljsid-0=\"\">Celebrate your successes</em>. Mark milestones to celebrate completed jobs, event wrap-ups, and terms coming to an end. To express gratitude, bring the group back together for reminiscing, gift giving, and celebrations to mark the moment.":"<em ljsid-0=\"\">Feiern Sie Ihre Erfolge</em> . Markieren Sie Meilensteine, um abgeschlossene Arbeiten, den Abschluss von Veranstaltungen und das Ende von Semestern zu feiern. Um Dankbarkeit auszudrücken, bringen Sie die Gruppe wieder zusammen, um in Erinnerungen zu schwelgen, Geschenke zu machen und den Moment zu feiern.","#<em ljsid-0=\"\">Recruit at the right time</em>. Offer leadership roles transparently, publicly, and privately. Work hard to find and attract talent, but refrain from acting desperate or sending mixed, unclear messages. No request will land well if you ask too often or at the wrong time.":"<em ljsid-0=\"\">Rekrutieren Sie zum richtigen Zeitpunkt</em> . Bieten Sie Führungspositionen transparent, öffentlich und privat an. Arbeiten Sie hart daran, Talente zu finden und anzuziehen, aber wirken Sie nicht verzweifelt und senden Sie keine gemischten, unklaren Botschaften. Keine Anfrage kommt gut an, wenn Sie zu oft oder zum falschen Zeitpunkt fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Play matchmaker</em>. Match leaders to the specific roles that meet their skills. Seek those who are innovative, curious, and strategic, and start conversations with newcomers by conducting small tests with updated roles that are interesting and rewarding.":"<em ljsid-0=\"\">Spielen Sie den Matchmaker</em> . Ordnen Sie Führungskräften die spezifischen Rollen zu, die ihren Fähigkeiten entsprechen. Suchen Sie nach innovativen, neugierigen und strategischen Mitarbeitern und beginnen Sie Gespräche mit Neulingen, indem Sie kleine Tests mit aktualisierten Rollen durchführen, die interessant und lohnend sind.","#<em ljsid-0=\"\">Nudge volunteers to lead</em>. Anticipate the questions potential leaders may ask: “Will I have the time?” “Will there be a social cost?” “Will I be bored?” Be transparent with your answers, discuss the risks, and ultimately, try to make your meetings intrinsically more fun.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie Freiwillige auf, die Führung zu übernehmen</em> . Erwarten Sie die Fragen, die potenzielle Führungskräfte stellen könnten: „Werde ich die Zeit haben?“ „Entstehen soziale Kosten?“ „Werde ich mich langweilen?“ Geben Sie transparente Antworten, besprechen Sie die Risiken und versuchen Sie letztendlich, Ihre Meetings unterhaltsamer zu gestalten.","#Successful organizations turn members into leaders with the deepest engagement stage. You can do so by applying the following policies:":"Erfolgreiche Organisationen verwandeln ihre Mitglieder durch die Phase des tiefsten Engagements in Führungskräfte. Dies erreichen Sie, indem Sie die folgenden Strategien anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Turn strangers into friends</em>. Knit your community together, strengthen membership bonds, and encourage people to bring their whole selves to every association interaction. In today’s lonely business world, associations are the key to cultivating contacts and personal friendships that last.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie aus Fremden Freunde</em> . Bringen Sie Ihre Community zusammen, stärken Sie die Bindungen der Mitglieder und ermutigen Sie die Menschen, sich bei jeder Interaktion im Verein voll und ganz einzubringen. In der heutigen einsamen Geschäftswelt sind Vereine der Schlüssel zur Pflege dauerhafter Kontakte und persönlicher Freundschaften.","#<em ljsid-0=\"\">Share solutions with your whole community</em>. Inspire an environment of adventure, fun, and creativity with all workshops and programs. The best brainstorm sessions and research ideas stem from environments that offer encouraging feedback, feel safe, and ban judgment.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie Lösungen mit Ihrer gesamten Community</em> . Schaffen Sie mit allen Workshops und Programmen eine Umgebung voller Abenteuer, Spaß und Kreativität. Die besten Brainstorming-Sitzungen und Forschungsideen entstehen in Umgebungen, die ermutigendes Feedback bieten, ein sicheres Gefühl vermitteln und Urteile ausschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Choose your North Star</em>. Draft, revisit, and create a goal that sparks excitement and stirs people to action. Use this goal to market your collaborative opportunity to guide your agendas, draw members to return, and serve as your public and private motivator.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihren Nordstern</em> . Entwerfen, überarbeiten und erstellen Sie ein Ziel, das Begeisterung weckt und Menschen zum Handeln anregt. Nutzen Sie dieses Ziel, um Ihre Kooperationsmöglichkeit zu vermarkten, Ihre Pläne zu leiten, Mitglieder zum Wiederkommen zu bewegen und als Ihr öffentlicher und privater Motivator zu dienen.","#<em ljsid-0=\"\">Help your innovators help everyone</em>. Find the innovators in your association and mobilize them to work together to solve the thorny issues plaguing your profession. Put out the call, be transparent, and set up working groups, labs, conversations, and competitions to garner those willing to come together to collaborate.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie Ihren Innovatoren, allen zu helfen</em> . Finden Sie die Innovatoren in Ihrem Verband und mobilisieren Sie sie, gemeinsam an der Lösung der heiklen Probleme zu arbeiten, die Ihren Beruf plagen. Rufen Sie dazu auf, seien Sie transparent und organisieren Sie Arbeitsgruppen, Labore, Gespräche und Wettbewerbe, um diejenigen zu gewinnen, die bereit sind, zusammenzukommen und zusammenzuarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Amplify more voices</em>. Avoid repetitive and sage-on-the-stage programs that meet the needs of neither senior members who’ve “been there, done that” nor newer members who feel passive lectures exclude them and their experiences. Learn what others are thinking by creating more discussion and dialogue opportunities for all your members.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie mehr Stimmen Gehör</em> . Vermeiden Sie sich wiederholende Programme, die nur auf die Bühne gehen und weder die Bedürfnisse älterer Mitglieder befriedigen, die schon alles erlebt haben, noch die neuerer Mitglieder, die das Gefühl haben, dass passive Vorträge sie und ihre Erfahrungen ausschließen. Finden Sie heraus, was andere denken, indem Sie mehr Diskussions- und Dialogmöglichkeiten für alle Ihre Mitglieder schaffen.","#Although networking gets a bad rap, strong relationships form when people work together toward a common goal. Turn collaborating into a friend-making endeavor where members want to band together, solve issues, and cooperate within and for the association. Consider employing the following strategies:":"Obwohl Networking einen schlechten Ruf hat, entstehen starke Beziehungen, wenn Menschen zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Machen Sie die Zusammenarbeit zu einem Freundschaftsprojekt, bei dem die Mitglieder sich zusammentun, Probleme lösen und innerhalb und für den Verein zusammenarbeiten möchten. Erwägen Sie den Einsatz der folgenden Strategien:","#<em ljsid-0=\"\">Reward your contributors</em>. Publicly express your gratitude to more than just board members. Every speaker and contributor deserves your praise and appreciation, especially if they’ve given a great deal of time and energy to produce content for you. Send a heartfelt remembrance, gift, or simple note to all your contributors if you want to turn them into collaborators.":"<em ljsid-0=\"\">Belohnen Sie Ihre Mitwirkenden</em> . Drücken Sie Ihre Dankbarkeit nicht nur gegenüber Vorstandsmitgliedern öffentlich aus. Jeder Redner und Mitwirkende verdient Ihr Lob und Ihre Anerkennung, insbesondere wenn er viel Zeit und Energie investiert hat, um Inhalte für Sie zu erstellen. Senden Sie allen Ihren Mitwirkenden eine herzliche Erinnerung, ein Geschenk oder eine einfache Nachricht, wenn Sie sie zu Mitarbeitern machen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Say the more, the merrier</em>. Open contribution to all members and guarantee a 100 percent success rate. Refrain from allowing only select members to contribute and let new voices be heard. Invite outside consultants, vendors, and sponsors to connect with your members and offer rewards and encouragement to those members who contribute for the first time.":"<em ljsid-0=\"\">Je mehr Sie sagen, desto besser</em> . Machen Sie Beiträge für alle Mitglieder zugänglich und garantieren Sie eine Erfolgsquote von 100 %. Erlauben Sie nicht nur ausgewählten Mitgliedern, Beiträge zu leisten, und sorgen Sie dafür, dass auch neue Stimmen gehört werden. Laden Sie externe Berater, Anbieter und Sponsoren ein, mit Ihren Mitgliedern in Kontakt zu treten, und bieten Sie jenen Mitgliedern, die zum ersten Mal Beiträge leisten, Belohnungen und Ermutigungen an.","#<em ljsid-0=\"\">Experiment with new formats</em>. Add new models of contribution, experiment with format, and consider offering opportunities for micro-contributors, experience contributors, and chat moderators to energize participants.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentieren Sie mit neuen Formaten</em> . Fügen Sie neue Beitragsmodelle hinzu, experimentieren Sie mit Formaten und überlegen Sie, ob Sie Mikro-Mitwirkenden, erfahrenen Mitwirkenden und Chat-Moderatoren die Möglichkeit geben, die Teilnehmer zu motivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Teach people how to contribute</em>. Make criteria for contribution transparent, teach members how to construct a quality article, and offer speaker training. Help members create engaging slides, set up complementary speaking areas for virtual conferences, and help them embrace interactivity to grab the audience’s attention.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie den Leuten bei, wie sie Beiträge leisten können</em> . Machen Sie die Kriterien für Beiträge transparent, bringen Sie den Mitgliedern bei, wie man einen hochwertigen Artikel verfasst, und bieten Sie Schulungen für Redner an. Helfen Sie den Mitgliedern, ansprechende Folien zu erstellen, richten Sie ergänzende Redebereiche für virtuelle Konferenzen ein und helfen Sie ihnen, Interaktivität zu nutzen, um die Aufmerksamkeit des Publikums zu gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Cheer on members</em>. Listen to members’ stories, approach them with a sincere interest, and publicly cheer them on. When you build up member confidence, add words of encouragement, and preface member-authored articles with positive language, you demonstrate how much they’re valued.":"<em ljsid-0=\"\">Feuern Sie Ihre Mitglieder an</em> . Hören Sie sich die Geschichten der Mitglieder an, gehen Sie mit aufrichtigem Interesse auf sie zu und feuern Sie sie öffentlich an. Wenn Sie das Vertrauen der Mitglieder stärken, ermutigende Worte hinzufügen und von Mitgliedern verfasste Artikel mit positiver Sprache einleiten, zeigen Sie, wie sehr Sie sie wertschätzen.","#Once members feel comfortable participating, help them make substantive and personal contributions. When you show your contributors that they’re valued, they move from quick chats and posts to becoming authors, speakers, and interviewees. Make contribution in your organization feel achievable, open, and supportive by implementing the following ideas:":"Wenn sich die Mitglieder bei der Teilnahme wohl fühlen, helfen Sie ihnen, inhaltliche und persönliche Beiträge zu leisten. Wenn Sie Ihren Mitwirkenden zeigen, dass sie geschätzt werden, werden sie von kurzen Chats und Posts zu Autoren, Rednern und Interviewpartnern. Sorgen Sie dafür, dass sich Mitwirkung in Ihrer Organisation erreichbar, offen und unterstützend anfühlt, indem Sie die folgenden Ideen umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Addressing bad actors</em>. Create mechanisms for reporting bad actors, address them head-on, and remove or “fire” them from the community if negative behavior continues. Sometimes, a simple reminder is all that’s needed. 99.99 percent of your members want to help, belong, and connect.":"<em ljsid-0=\"\">Umgang mit schlechten Akteuren</em> . Erstellen Sie Mechanismen zum Melden von schlechten Akteuren, sprechen Sie sie direkt an und entfernen oder „feuern“ Sie sie aus der Community, wenn das negative Verhalten anhält. Manchmal ist eine einfache Erinnerung alles, was nötig ist. 99,99 Prozent Ihrer Mitglieder möchten helfen, dazugehören und Kontakte knüpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Modeling behaviors you want to see</em>. Demonstrate the tone, type, and quality of behavior you desire to garner additive participation, or participation that inspires more participation. Brainstorm with board members about what your member culture might look like.":"<em ljsid-0=\"\">Modellieren Sie Verhaltensweisen, die Sie sehen möchten</em> . Zeigen Sie den Ton, die Art und die Qualität des Verhaltens, das Sie sich wünschen, um eine zusätzliche Beteiligung zu erreichen oder eine Beteiligung, die zu mehr Beteiligung anregt. Brainstormen Sie mit Vorstandsmitgliedern darüber, wie Ihre Mitgliederkultur aussehen könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Managing manners</em>. Develop positive rules of engagement, investigate “The Golden Rule” haiku to encourage new behaviors, and create original and inspirational versions of codes of conduct.":"<em ljsid-0=\"\">Umgangsformen</em> . Entwickeln Sie positive Verhaltensregeln, untersuchen Sie das Haiku „Die Goldene Regel“, um neue Verhaltensweisen zu fördern, und erstellen Sie originelle und inspirierende Versionen von Verhaltenskodizes.","#It’s important to understand that members won’t participate unless they feel safe. Cultivate a sense of safety for your associates by:":"Es ist wichtig zu verstehen, dass Mitglieder nur teilnehmen, wenn sie sich sicher fühlen. Fördern Sie ein Sicherheitsgefühl bei Ihren Mitarbeitern, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Try progressive participation</em>. Cue up topics early on that members can respond to, and ask questions that elicit quick and easy answers. Be careful not to shame participants and lose your credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie eine schrittweise Beteiligung</em> . Stellen Sie frühzeitig Themen bereit, auf die die Mitglieder reagieren können, und stellen Sie Fragen, die schnelle und einfache Antworten hervorrufen. Achten Sie darauf, die Teilnehmer nicht zu beschämen und Ihre Glaubwürdigkeit zu verlieren.","#<em ljsid-0=\"\">Break the ice</em>. Set the stage with icebreakers that catch participants’ attention, evoke emotion, align with the meeting’s theme, and require only a small amount of energy.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie das Eis</em> . Schaffen Sie die passende Bühne mit Eisbrechern, die die Aufmerksamkeit der Teilnehmer fesseln, Emotionen wecken, zum Thema des Meetings passen und nur wenig Energie erfordern.","#<em ljsid-0=\"\">Greet your early birds</em>. Reward early birds for their punctuality with unofficial start games that are fun, easy, and diminish hesitancy during a session or meeting itself.":"<em ljsid-0=\"\">Begrüßen Sie Ihre Frühaufsteher</em> . Belohnen Sie Frühaufsteher für ihre Pünktlichkeit mit inoffiziellen Startspielen, die Spaß machen, einfach sind und die Hemmungen während einer Sitzung oder eines Meetings abbauen.","#Once your members observe and assess your organization, motivate them to participate and move to the next phase. What’s your vibe? Do you make space available for members to share bits of themselves? Prime your members to participate by using the following techniques:":"Sobald Ihre Mitglieder Ihre Organisation beobachten und bewerten, motivieren Sie sie zur Teilnahme und gehen Sie zur nächsten Phase über. Wie ist Ihre Stimmung? Geben Sie den Mitgliedern Raum, etwas von sich selbst zu teilen? Bereiten Sie Ihre Mitglieder mit den folgenden Techniken auf die Teilnahme vor:","#Participate":"Teilnehmen","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate a sense of belonging</em>. Generate a place for your members to gather, motivate, and support one another. Today’s associations act as lifelines amid common feelings of isolation in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie ein Gefühl der Zugehörigkeit</em> . Schaffen Sie einen Ort, an dem Ihre Mitglieder zusammenkommen, sich motivieren und gegenseitig unterstützen können. Die heutigen Verbände fungieren als Rettungsanker angesichts des weit verbreiteten Gefühls der Isolation am Arbeitsplatz.","#<em ljsid-0=\"\">Consider culture cues</em>. Imagine the culture you want to create and exhibit that quality in all your communications. Set the example with tone, colors, and graphics to signal what values your community holds.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie kulturelle Hinweise</em> . Stellen Sie sich die Kultur vor, die Sie schaffen möchten, und zeigen Sie diese Qualität in all Ihren Mitteilungen. Gehen Sie mit Ton, Farben und Grafiken mit gutem Beispiel voran, um zu signalisieren, welche Werte Ihre Community vertritt.","#<em ljsid-0=\"\">Explain your jargon</em>. Help newcomers feel like insiders and teach them the words and vocabulary of your community. Use inclusive language, pronounce their names accurately, and ask them which pronouns they prefer.":"<em ljsid-0=\"\">Erklären Sie Ihren Jargon</em> . Geben Sie Neulingen das Gefühl, Insider zu sein, und bringen Sie ihnen die Wörter und das Vokabular Ihrer Community bei. Verwenden Sie eine inklusive Sprache, sprechen Sie ihre Namen richtig aus und fragen Sie sie, welche Pronomen sie bevorzugen.","#<em ljsid-0=\"\">Offer social proof</em>. Show potential members that your organization is diverse and full of people just like them. Use collages, trailers, and well-crafted video testimonials from peers to demonstrate to newcomers there are people like them involved.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie soziale Beweise</em> . Zeigen Sie potenziellen Mitgliedern, dass Ihre Organisation vielfältig ist und viele Menschen wie sie selbst umfasst. Verwenden Sie Collagen, Trailer und gut gestaltete Video-Testimonials von Kollegen, um Neulingen zu zeigen, dass sich Menschen wie sie engagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Warm up your welcome</em>. Find openings for warm welcomes virtually and in person. Members remember initial welcomes from staff, committee members, and fellow members who turn simple transactions into meaningful connections.":"<em ljsid-0=\"\">Begrüßen Sie die Gäste herzlich</em> . Finden Sie Möglichkeiten für herzliche Begrüßungen virtuell und persönlich. Mitglieder erinnern sich an die anfängliche Begrüßung durch Mitarbeiter, Ausschussmitglieder und andere Mitglieder, die aus einfachen Transaktionen bedeutungsvolle Verbindungen machen.","#Once they observe, members will wonder if your association is right for them. Create opportunities for connection and help newcomers make a positive assessment of your organization by implementing the following steps:":"Sobald sie dies beobachten, werden sich die Mitglieder fragen, ob Ihr Verband das Richtige für sie ist. Schaffen Sie Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme und helfen Sie Neulingen, Ihre Organisation positiv zu bewerten, indem Sie die folgenden Schritte umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Harness the power of firsts</em>. Leverage the power of first touchpoints, mentally map out the journey, and optimize your members’ experiences to control the ultimate verdict and provide value to your members as soon as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Macht der ersten</em> Begegnungen. Nutzen Sie die Macht der ersten Berührungspunkte, planen Sie die Reise im Kopf und optimieren Sie die Erfahrungen Ihrer Mitglieder, um das endgültige Urteil zu kontrollieren und Ihren Mitgliedern so schnell wie möglich einen Mehrwert zu bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Start off member conversations right</em>. Because members are pressed for time in today’s global environment, limit your welcome communications to short emails with links to snackable content, use the “happy hello” with light and friendly tones, and check in personally to lean in and listen to what members crave.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie die Gespräche mit den Mitgliedern richtig</em> . Da die Mitglieder im heutigen globalen Umfeld unter Zeitdruck stehen, sollten Sie Ihre Willkommensnachrichten auf kurze E-Mails mit Links zu Häppcheninhalten beschränken, „Hallo“ in einem leichten und freundlichen Tonfall verwenden und persönlich vorbeischauen, um den Mitgliedern zuzuhören, was sie sich wünschen.","#<em ljsid-0=\"\">Escape the first email traps</em>. You have three chances to make a first impression. Data shows that if the first three emails from your association are valuable, members stay engaged. If not, they’re lost forever. To make your welcome emails engaging, avoid the <em ljsid-2=\"\">bureaucratic bore</em>, the <em ljsid-4=\"\">random read</em>, and the <em ljsid-6=\"\">long list</em> email traps that frustrate and turn new members away.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie die Fallen der ersten E-Mail</em> . Sie haben drei Chancen, einen ersten Eindruck zu hinterlassen. Daten zeigen, dass Mitglieder bei der Stange bleiben, wenn die ersten drei E-Mails Ihres Verbands wertvoll sind. Andernfalls sind sie für immer verloren. Um Ihre Willkommens-E-Mails ansprechend zu gestalten, vermeiden Sie <em ljsid-2=\"\">langweilige bürokratische Inhalte</em>, das <em ljsid-4=\"\">zufällige Lesen</em> und die Fallen <em ljsid-6=\"\">langer Listen</em>, die neue Mitglieder frustrieren und abschrecken.","#<em ljsid-0=\"\">Sign up members before they check out</em>. Put yourself in the shoes of potential members and notice how everything on your site looks, sounds, and feels. How long did it take to join? Was the process confusing? Does the community appear friendly, worthwhile, and up-to-date?":"<em ljsid-0=\"\">Melden Sie Mitglieder an, bevor sie zur Kasse gehen</em> . Versetzen Sie sich in die Lage potenzieller Mitglieder und achten Sie darauf, wie alles auf Ihrer Site aussieht, klingt und sich anfühlt. Wie lange hat es gedauert, Mitglied zu werden? War der Vorgang verwirrend? Wirkt die Community freundlich, wertvoll und aktuell?","#When deciding to join an association, potential members like to get the lay of the land, evaluate whether membership is worth their time and energy, and determine if they’re going to feel safe. You need to become a Chief Experience Officer (CEO) and elevate their engagement. In this first stage of enagement, follow these critical touchpoints to ensure your potential members observe what they need to join—and remain:":"Wenn sie sich entscheiden, einem Verein beizutreten, möchten potenzielle Mitglieder sich einen Überblick verschaffen, beurteilen, ob die Mitgliedschaft ihre Zeit und Energie wert ist, und feststellen, ob sie sich dort sicher fühlen werden. Sie müssen ein Chief Experience Officer (CEO) werden und ihr Engagement steigern. Befolgen Sie in dieser ersten Phase des Engagements diese kritischen Kontaktpunkte, um sicherzustellen, dass Ihre potenziellen Mitglieder sehen, was sie brauchen, um beizutreten – und zu bleiben:","#Observe":"Beobachten","#When people have great experiences and are able to see value in being part of a community, engagement occurs. In <strong ljsid-1=\"\">Elevating Engagement</strong>, marketing expert Amanda Lea Kaiser offers tried-and-true tips for six phases of member engagement. If you <em ljsid-3=\"\">observe, assess, participate, contribute, collaborate</em>, and <em ljsid-5=\"\">lead</em>, you can capture your members’ attention, keep them coming back, and guide your association into the future.":"Wenn Menschen tolle Erfahrungen machen und den Wert der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft erkennen, entsteht Engagement. In <strong ljsid-1=\"\">Elevating Engagement</strong> bietet Marketingexpertin Amanda Lea Kaiser bewährte Tipps für sechs Phasen des Mitgliederengagements. Wenn Sie <em ljsid-3=\"\">beobachten, bewerten, teilnehmen, beitragen, zusammenarbeiten</em> und <em ljsid-5=\"\">führen</em>, können Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Mitglieder gewinnen, sie dazu bringen, wiederzukommen, und Ihren Verband in die Zukunft führen.","#Invite motivated leaders who fit your organizational needs by being transparent, open, and timely with requests.":"Laden Sie motivierte Führungskräfte ein, die zu den Anforderungen Ihrer Organisation passen, indem Sie transparent, offen und zeitnah mit Anfragen umgehen.","#Offer various programming formats to give voice to wider audiences, motivate innovators to come together, and set goals that inspire all members.":"Bieten Sie verschiedene Programmformate an, um einem breiteren Publikum eine Stimme zu geben, Innovatoren zum Zusammenkommen zu motivieren und Ziele zu setzen, die alle Mitglieder inspirieren.","#Make member contribution feel possible and appealing by teaching, cheering, and rewarding those who contribute.":"Geben Sie Ihren Mitgliedern das Gefühl, dass ein Beitrag möglich und attraktiv ist, indem Sie sie unterrichten, anfeuern und belohnen.","#Turn newcomers into insiders who feel welcomed, connected, and primed to participate.":"Machen Sie aus Neulingen Insider, die sich willkommen, verbunden und zur Teilnahme bereit fühlen.","#Make a positive first impression with an efficient onboarding process that includes articulate welcoming emails that are both valuable and fun.":"Hinterlassen Sie einen positiven ersten Eindruck mit einem effizienten Onboarding-Prozess, der klare Willkommens-E-Mails umfasst, die sowohl wertvoll als auch unterhaltsam sind.","#Become the Chief Experience Officer of your organization and give members what they need, desire, and deserve.":"Werden Sie zum Chief Experience Officer Ihrer Organisation und geben Sie den Mitgliedern, was sie brauchen, wünschen und verdienen.","#©2023 by Amanda Lea Kaiser":"©2023 von Amanda Lea Kaiser","#Uncommon Strategies for Creating a Thriving Member Community":"Ungewöhnliche Strategien zum Aufbau einer florierenden Mitgliedergemeinschaft","#Elevating Engagement":"Engagement steigern","#Jul 8, 2024":"8. Juli 2024","#This information is updated and verified as part of a nightly process.":"Diese Informationen werden im Rahmen eines nächtlichen Prozesses aktualisiert und überprüft.","#Total Hours":"Gesamtstunden","#One of the most essential career skills for today’s professionals is the power to make things happen. This skill has always been relevant, but now, as change, innovation, and disruption occur at lightning speed, you’ll need to wield this skill more purposefully, precisely, and impactfully. In The Ultimate Guide to Power & Influence, international consultant Robert Dilenschneider describes specific techniques you can use to be powerful and influential regardless of your formal rank or title. He shares strategies to help you define your mission, work through critical junctions, invite suppor":"Eine der wichtigsten beruflichen Fähigkeiten für heutige Berufstätige ist die Fähigkeit, Dinge geschehen zu lassen. Diese Fähigkeit war schon immer relevant, aber jetzt, wo Veränderungen, Innovationen und Störungen blitzschnell auftreten, müssen Sie diese Fähigkeit gezielter, präziser und wirkungsvoller einsetzen. In The Ultimate Guide to Power & Influence beschreibt der internationale Berater Robert Dilenschneider bestimmte Techniken, mit denen Sie unabhängig von Ihrem offiziellen Rang oder Titel mächtig und einflussreich sein können. Er teilt Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Mission zu definieren, kritische Wendepunkte zu bewältigen, Unterstützung einzuladen","#One of the most essential career skills for today’s professionals is the po…":"Eine der wichtigsten beruflichen Fähigkeiten heutiger Berufstätiger ist die Fähigkeit, …","#The Ultimate Guide to Power and Influence":"Der ultimative Leitfaden zu Macht und Einfluss","#Activist shareholders are often seen as villains by managers and boards. Th…":"Aktivistische Aktionäre werden von Managern und Vorständen oft als Bösewichte angesehen. Das…","#When a CEO transition fails, it’s often because the incoming leader isn’t skilled at managing the power dynamics. They’re complex because the key players—the board, the outgoing CEO, and the new one—have different agendas. Designated successors need to understand those dynamics and how best to influence key stakeholders. The authors present four approaches: assertive persuasion, incentives and disincentives, common vision, and openness and involvement. To convince others that they’re ready to take charge, successors must learn how and when to apply them, consider the culture, secure the ri":"Wenn ein CEO-Wechsel scheitert, liegt das oft daran, dass der neue Chef nicht gut mit den Machtdynamiken umgehen kann. Sie sind komplex, weil die Schlüsselfiguren – der Vorstand, der scheidende CEO und der neue – unterschiedliche Ziele verfolgen. Die designierten Nachfolger müssen diese Dynamiken verstehen und wissen, wie sie die wichtigsten Stakeholder am besten beeinflussen können. Die Autoren stellen vier Ansätze vor: durchsetzungsstarke Überzeugung, Anreize und Hemmnisse, gemeinsame Vision sowie Offenheit und Engagement. Um andere davon zu überzeugen, dass sie bereit sind, die Verantwortung zu übernehmen, müssen Nachfolger lernen, wie und wann sie diese anwenden, die Unternehmenskultur berücksichtigen, die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter sichern und die Verantwortung für die Führungsrolle übernehmen.","#Though they’re frequently overlooked, incumbent CEOs are central to ensuring drama-free successions. An in-depth study of 30 departing CEOs shows that when they have strong relationships with the board, are actively engaged in choosing their replacements, and have positive views of the process, handoffs are much more successful. But if they experience ambivalence or regret or feel excluded, transitions can become tumultuous. Drawing on extended interviews with outgoing executives, this article discusses the five psychological crossroads that leaders face when they step down and offers advi":"Obwohl sie häufig übersehen werden, spielen amtierende CEOs eine zentrale Rolle bei der Gewährleistung einer reibungslosen Nachfolge. Eine eingehende Studie mit 30 scheidenden CEOs zeigt, dass Übergaben viel erfolgreicher verlaufen, wenn sie gute Beziehungen zum Vorstand haben, sich aktiv an der Auswahl ihrer Nachfolger beteiligen und den Prozess positiv sehen. Wenn sie jedoch Ambivalenz oder Bedauern empfinden oder sich ausgeschlossen fühlen, können Übergänge turbulent werden. Dieser Artikel basiert auf ausführlichen Interviews mit scheidenden Führungskräften und erörtert die fünf psychologischen Wendepunkte, vor denen Führungskräfte stehen, wenn sie zurücktreten, und bietet Ratschläge","#The best teams work together to become more cooperative, organized, and productive than individuals are alone. Help your team sharpen its focus and perform better than ever before.":"Die besten Teams arbeiten zusammen und sind dadurch kooperativer, organisierter und produktiver als Einzelpersonen allein. Helfen Sie Ihrem Team, sich besser zu konzentrieren und bessere Leistungen zu erbringen als je zuvor.","#Leading a Productive Team":"Ein produktives Team führen","#Cogs are essential for doing the everyday work that keeps a company moving, but the players holding those roles are dispensable. In <strong ljsid-1=\"\">Linchpin</strong>, Godin describes an alternate path you can take to be a person who’s valued and essential for your company’s success. The best-selling author of <em ljsid-3=\"\">Purple Cow, The Dip</em>, and <em ljsid-5=\"\">Tribes</em> shares personal anecdotes, historical stories, and accounts of others’ experiences to coach you to find purpose apart from fitting in, following missives, and enduring the daily grind. His message is compelling. This book is a must-read for anyone eager to bring more of themselves to work and leverage the unique components they possess to take the next steps in their career.":"Zahnräder sind für die tägliche Arbeit, die ein Unternehmen am Laufen hält, unverzichtbar, aber die Spieler in diesen Rollen sind entbehrlich. In <strong ljsid-1=\"\">Linchpin</strong> beschreibt Godin einen alternativen Weg, den Sie einschlagen können, um eine geschätzte Person zu sein, die für den Erfolg Ihres Unternehmens unverzichtbar ist. Der Bestsellerautor von <em ljsid-3=\"\">Purple Cow, The Dip</em> und <em ljsid-5=\"\">Tribes</em> erzählt persönliche Anekdoten, historische Geschichten und Berichte über die Erfahrungen anderer, um Ihnen dabei zu helfen, einen Sinn im Leben zu finden, der nicht darin besteht, sich anzupassen, Briefen zu folgen und den täglichen Einerlei zu ertragen. Seine Botschaft ist überzeugend. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der mehr von sich selbst in die Arbeit einbringen und die einzigartigen Eigenschaften, die er besitzt, nutzen möchte, um die nächsten Schritte in seiner Karriere zu gehen.","#The work can be daunting and uncomfortable, but change won’t occur if you stay in your safety zone. You could settle for where you are today, keep your head down, meet your deadlines, and do what’s asked of you; that’s the work of a cog. However, Godin encourages you to upend the status quo if you feel called to do more. In doing so, you can be an impetus for change and, importantly, be valued at work.":"Die Arbeit kann entmutigend und unbequem sein, aber wenn Sie in Ihrer Komfortzone bleiben, wird es keine Veränderung geben. Sie könnten sich mit dem zufrieden geben, wo Sie heute sind, den Kopf gesenkt halten, Ihre Termine einhalten und tun, was von Ihnen verlangt wird; das ist die Arbeit eines Rädchens. Godin ermutigt Sie jedoch, den Status quo auf den Kopf zu stellen, wenn Sie sich zu mehr berufen fühlen. Auf diese Weise können Sie einen Anstoß für Veränderungen geben und, was wichtig ist, bei der Arbeit geschätzt werden.","#You may find that you need to build supplementary skills to advance to linchpin status. These could include learning to sell your plans, developing a more critical eye for the marketability of your ideas, or fostering a greater sense of resilience. You may also need to fortify the skills and talents you already possess so you can better leverage them when opportunities emerge.":"Möglicherweise müssen Sie zusätzliche Fähigkeiten entwickeln, um zum Schlüsselspieler aufzusteigen. Dazu könnte gehören, dass Sie lernen, Ihre Pläne zu verkaufen, einen kritischeren Blick für die Marktfähigkeit Ihrer Ideen zu entwickeln oder ein stärkeres Gefühl der Belastbarkeit zu entwickeln. Möglicherweise müssen Sie auch die Fähigkeiten und Talente stärken, die Sie bereits besitzen, damit Sie sie besser nutzen können, wenn sich Gelegenheiten ergeben.","#It isn’t easy being a linchpin. Disappointments can occur when you stand out and make new, bold choices or offer ideas outside the box of what’s tried and true. Your boss may disagree with your direction, the people you want to lead may not follow, and your own efforts may fall short. Even in these circumstrances, Godin states that it’s important to keep trying, learning, giving, and creating.":"Es ist nicht leicht, ein wichtiger Akteur zu sein. Wenn Sie sich von der Masse abheben und neue, mutige Entscheidungen treffen oder Ideen einbringen, die über den Tellerrand des Bewährten hinausgehen, kann es zu Enttäuschungen kommen. Ihr Chef ist möglicherweise nicht mit Ihrer Richtung einverstanden, die Leute, die Sie führen möchten, folgen Ihnen möglicherweise nicht und Ihre eigenen Bemühungen können wirkungslos sein. Godin betont, dass es selbst unter diesen Umständen wichtig ist, weiter zu versuchen, zu lernen, zu geben und zu schaffen.","#Be Ready for the Roadblocks":"Seien Sie auf die Straßensperren vorbereitet","#The seventh is possessing a unique talent. Find a skill you can hone and leverage better than anyone else in your company to have a meaningful impact on key outcomes.":"Der siebte Punkt ist, ein einzigartiges Talent zu besitzen. Finden Sie eine Fähigkeit, die Sie besser verfeinern und einsetzen können als jeder andere in Ihrem Unternehmen, um einen bedeutenden Einfluss auf wichtige Ergebnisse zu haben.","#The sixth is leveraging deep domain knowledge. Godin asserts that knowledge alone isn’t enough to make you indispensable to your company, especially in the age of AI. However, when you pair deep knowledge with smart decisions and generous contributions, you can leverage your know-how to form new insights and guide strategy and decision-making at every level of your firm.":"Der sechste Punkt ist die Nutzung von tiefgreifendem Fachwissen. Godin behauptet, dass Wissen allein nicht ausreicht, um Sie für Ihr Unternehmen unverzichtbar zu machen, insbesondere im Zeitalter der künstlichen Intelligenz. Wenn Sie jedoch tiefgreifendes Wissen mit intelligenten Entscheidungen und großzügigen Beiträgen kombinieren, können Sie Ihr Know-how nutzen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und die Strategie und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen Ihres Unternehmens zu steuern.","#The fifth is inspiring teams. In many organizations, teams resist change, even when it promises forward motion. You can stand out by owning the responsibility for making change happen and demonstrating the good that can come from pursuing better deliverables.":"Der fünfte Schritt besteht darin, Teams zu inspirieren. In vielen Organisationen sträuben sich Teams gegen Veränderungen, selbst wenn diese Fortschritte versprechen. Sie können sich von der Masse abheben, indem Sie die Verantwortung dafür übernehmen, dass Veränderungen stattfinden und indem Sie zeigen, welche positiven Auswirkungen das Streben nach besseren Ergebnissen haben kann.","#The fourth is leading customers. Artificial intelligence (AI) makes many customer experiences more hands-off, but tremendous value can be realized when you hone and use your skills to spark connections. This competency will require you to go off script and promote an interactive, fluid, and decentralized approach to sales, one many may pass on because of the effort involved.":"Die vierte ist die Kundenführung. Künstliche Intelligenz (KI) macht viele Kundenerfahrungen weniger kundenorientiert, aber es kann enormer Wert erzielt werden, wenn Sie Ihre Fähigkeiten verfeinern und einsetzen, um Verbindungen herzustellen. Diese Kompetenz erfordert, dass Sie vom Skript abweichen und einen interaktiven, flüssigen und dezentralen Vertriebsansatz fördern, den viele aufgrund des damit verbundenen Aufwands möglicherweise nicht wählen.","#The third is managing complexity. While many of your peers can follow playbooks, you can find an edge by being a mapmaker who charts new courses for your team to navigate. This competency requires excellent judgment and quick thinking that helps you invent and innovate through situations and obstacles.":"Der dritte Punkt ist die Bewältigung der Komplexität. Während viele Ihrer Kollegen Spielanleitungen folgen, können Sie sich einen Vorteil verschaffen, indem Sie als Kartenzeichner neue Kurse für Ihr Team festlegen. Diese Kompetenz erfordert ein ausgezeichnetes Urteilsvermögen und schnelles Denken, das Ihnen hilft, trotz Situationen und Hindernissen zu erfinden und zu innovieren.","#The second is delivering unique creativity. Your ability to produce original, unexpected, and valuable ideas built on domain knowledge is a skill many can’t match. Leverage it to deliver focused, insightful solutions to company and industry problems, and your value may skyrocket.":"Die zweite ist die Bereitstellung einzigartiger Kreativität. Ihre Fähigkeit, originelle, unerwartete und wertvolle Ideen auf der Grundlage von Fachwissen zu entwickeln, ist eine Fähigkeit, die viele nicht erreichen können. Nutzen Sie diese Fähigkeit, um zielgerichtete, aufschlussreiche Lösungen für Unternehmens- und Branchenprobleme zu liefern, und Ihr Wert kann in die Höhe schnellen.","#The first skill is organizational network building. You can find yourself in a powerful position to lead teams and influence employees and outcomes if you can build a unique interface in your company that fosters connections and buy-in to new ideas.":"Die erste Fähigkeit ist der Aufbau eines organisatorischen Netzwerks. Sie können sich in einer starken Position befinden, um Teams zu führen und Mitarbeiter und Ergebnisse zu beeinflussen, wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine einzigartige Schnittstelle aufbauen können, die Verbindungen und die Akzeptanz neuer Ideen fördert.","#There isn’t a singular approach to becoming indispensable to your company. However, Godin lists seven abilities you can cultivate to become a linchpin.":"Es gibt keinen einheitlichen Ansatz, um für Ihr Unternehmen unverzichtbar zu werden. Godin listet jedoch sieben Fähigkeiten auf, die Sie entwickeln können, um zu einer tragenden Säule zu werden.","#As your career progresses, you may want to move beyond copy-and-paste work and deliver unrivaled value. A clear place to start is by leveraging the experience, knowledge, and skills you’ve gained to provide value. However, Godin believes you’re more likely to succeed when you pair those qualities with vision, a willingness to act, and comfortability with emotional labor.":"Im Laufe Ihrer Karriere möchten Sie vielleicht über die reine Copy-and-Paste-Arbeit hinausgehen und unvergleichliche Werte liefern. Ein klarer Ausgangspunkt ist, die Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie erworben haben, zu nutzen, um Werte zu schaffen. Godin glaubt jedoch, dass Sie eher Erfolg haben, wenn Sie diese Qualitäten mit Vision, Handlungsbereitschaft und Gelassenheit bei emotionaler Arbeit kombinieren.","#The World Needs More Linchpins":"Die Welt braucht mehr Dreh- und Angelpunkte","#Like other members of an organization, linchpins are productive, responsive, and able to follow directions, but they’re also capable of delivering far more than their peers. Often, they’re resourceful, produce new exchanges, and access opportunities that require more mental nimbleness, risk-taking, hurdle-clearing, and creativity than the average worker could expend. When leveraged well, these qualities set linchpins up to be impossibly good at their jobs—and indispensable to their organizations.":"Wie andere Mitglieder einer Organisation sind Schlüsselfiguren produktiv, reaktionsschnell und in der Lage, Anweisungen zu befolgen, aber sie sind auch in der Lage, weitaus mehr zu leisten als ihre Kollegen. Oft sind sie einfallsreich, schaffen neue Austauschmöglichkeiten und nutzen Chancen, die mehr geistige Beweglichkeit, Risikobereitschaft, Hürdenüberwindung und Kreativität erfordern, als der durchschnittliche Mitarbeiter aufbringen könnte. Wenn diese Eigenschaften gut eingesetzt werden, sind Schlüsselfiguren in der Lage, ihre Arbeit unglaublich gut zu erledigen – und für ihre Organisationen unverzichtbar zu werden.","#These lessons may have equipped the future workers of the past, but organizational machines relying solely on compliant cogs aren’t equipped to thrive in this new era, where change and innovation are mainstays. Every company requires <em ljsid-1=\"\">linchpins</em>, singular players with unique attributes that hold parts of the operation together.":"Diese Lektionen mögen die zukünftigen Arbeitnehmer der Vergangenheit gerüstet haben, aber Organisationsmaschinen, die sich ausschließlich auf gefügige Zahnräder verlassen, sind nicht dafür gerüstet, in dieser neuen Ära, in der Wandel und Innovation die tragenden Säulen sind, zu gedeihen. Jedes Unternehmen braucht <em ljsid-1=\"\">Dreh- und Angelpunkte</em>, einzelne Akteure mit einzigartigen Eigenschaften, die Teile des Betriebs zusammenhalten.","#It’s becoming clear that companies will no longer offer loyalty to the “average” worker. This is a problem because, according to Godin, everyone has been brainwashed to be average. Starting in the earliest years of your education, you were likely coached to follow instructions and complete tasks precisely as specified. Following the lead of your peers, you likely complied, choosing the safety of conformity over standing out. In doing so, you began your first lessons in becoming a cog in the industrial machine.":"Es wird immer deutlicher, dass Unternehmen dem „durchschnittlichen“ Arbeitnehmer keine Loyalität mehr entgegenbringen. Das ist ein Problem, denn laut Godin wurde jeder einer Gehirnwäsche unterzogen, um durchschnittlich zu sein. Schon in den ersten Jahren Ihrer Ausbildung wurden Sie wahrscheinlich darauf trainiert, Anweisungen zu befolgen und Aufgaben genau wie angegeben zu erledigen. Wenn Sie dem Beispiel Ihrer Kollegen folgten, fügten Sie sich wahrscheinlich und entschieden sich für die Sicherheit der Konformität, anstatt aufzufallen. Damit begannen Sie Ihre ersten Lektionen, ein Rädchen im industriellen Getriebe zu werden.","#Competitive pay, comprehensive health insurance, and job security seem to be relics of the past as wages fall into a negative cycle, pensions are eliminated, 401(k) contributions are decimated, and guarantees about your future with a firm slip away quietly.":"Wettbewerbsfähige Löhne, eine umfassende Krankenversicherung und Arbeitsplatzsicherheit scheinen Relikte der Vergangenheit zu sein, während die Löhne in einen Negativzyklus geraten, Renten gestrichen werden, die Beiträge zur 401(k)-Rente dezimiert werden und Garantien für die Zukunft in einem Unternehmen still und leise entgleiten.","#Godin firmly believes the employment arrangements of years past have fallen apart at the seams. Where hard work and loyalty were once valued and rewarded, today, they aren’t always enough of a reason to retain an employee, especially for leaders who are pushed to cut costs.":"Godin ist überzeugt, dass die Arbeitsverhältnisse der Vergangenheit völlig auseinander gefallen sind. Früher wurden harte Arbeit und Loyalität geschätzt und belohnt, doch heute sind sie nicht mehr immer ein ausreichender Grund, einen Mitarbeiter zu behalten, vor allem nicht für Führungskräfte, die unter dem Druck stehen, Kosten zu senken.","#Average or Indispensable?":"Durchschnittlich oder unverzichtbar?","#The trouble with groupthink, shelved creativity, and singularity in perspective is that they create undervalued, expendable pawns, not irreplaceable power players. Pawns certainly have a role, but it’s become far less secure in the new world of work, where a position can be downsized at any time. In <strong ljsid-1=\"\">Linchpin</strong>, Seth Godin illustrates the shifts you can make today to show up brilliantly and be truly indispensable at work.":"Das Problem mit Gruppendenken, zurückgestellter Kreativität und einseitiger Sichtweise ist, dass sie unterbewertete, entbehrliche Bauernopfer und keine unersetzlichen Machthaber hervorbringen. Bauernopfer spielen sicherlich eine Rolle, aber sie sind in der neuen Arbeitswelt, in der eine Stelle jederzeit verkleinert werden kann, weitaus unsicherer geworden. In <strong ljsid-1=\"\">Linchpin</strong> zeigt Seth Godin, welche Veränderungen Sie heute vornehmen können, um sich hervorragend zu präsentieren und bei der Arbeit wirklich unentbehrlich zu sein.","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. Employees who learned to see, give, and do things the way their leaders directed found themselves fitting the mold. “Acting as part of the machine” was part of the bargain that ensured that past generations of compliant, obedient employees were rewarded. The arrangement compelled the workforce to leave their personalities and unique perspectives at the door and serve as <em ljsid-1=\"\">doers</em> rather than <em ljsid-3=\"\">thinkers</em>.":"Seit Jahrhunderten belohnen Unternehmen Denkweisen nach Schema F. Mitarbeiter, die lernten, Dinge so zu sehen, zu geben und zu tun, wie ihre Vorgesetzten es ihnen vorgaben, passten in das Schema. „Als Teil der Maschine zu agieren“ war Teil der Abmachung, die dafür sorgte, dass frühere Generationen gehorsamer und gehorsamer Mitarbeiter belohnt wurden. Diese Abmachung zwang die Belegschaft, ihre Persönlichkeit und ihre einzigartigen Perspektiven abzugeben und als <em ljsid-1=\"\">Macher</em> statt als <em ljsid-3=\"\">Denker</em> zu agieren.","#©2010 by Do You Zoom, Inc.":"©2010 von Do You Zoom, Inc.","#Are You Indispensable?":"Sind Sie unentbehrlich?","#Linchpin":"Dreh- und Angelpunkt","#Jul 5, 2024":"5. Juli 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Jermanok</a></strong> is an award-winning writer, director, producer, author, and speaker based in New York. His words and photos have been seen in the <em ljsid-2=\"\">Washington Post, Indiewire</em>, the <em ljsid-4=\"\">Huffington Post</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Boston Globe</em>. He has written two highly praised books: <em ljsid-8=\"\">Beyond the Craft: What You Need to Know to Make a Living Creatively!</em> and <em ljsid-10=\"\">Dive In! Real Estate Investment Advice from a Pro</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Jermanok</a></strong> ist ein preisgekrönter Autor, Regisseur, Produzent, Autor und Redner aus New York. Seine Texte und Fotos wurden in der <em ljsid-2=\"\">Washington Post, Indiewire</em>, der <em ljsid-4=\"\">Huffington Post</em> und dem <em ljsid-6=\"\">Boston Globe</em> veröffentlicht. Er hat zwei hochgelobte Bücher geschrieben: <em ljsid-8=\"\">Beyond the Craft: What You Need to Know to Make a Living Creatively!</em> und <em ljsid-10=\"\">Dive In! Real Estate Investment Advice from a Pro</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Errol L. Pierre</a></strong> is the Senior Vice President of State Programs at Healthfirst, Inc., the largest nonprofit health plan in New York. He’s an in-demand speaker and panelist on leadership, diversity, and healthcare in America and has addressed hundreds of audiences, including the National Urban League for Young Professionals, 100 Black Men, and Fordham University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Errol L. Pierre</a></strong> ist Senior Vice President of State Programs bei Healthfirst, Inc., dem größten gemeinnützigen Krankenversicherungsplan in New York. Er ist ein gefragter Redner und Diskussionsteilnehmer zu den Themen Führung, Vielfalt und Gesundheitsversorgung in Amerika und hat vor Hunderten von Zuhörern gesprochen, darunter der National Urban League for Young Professionals, 100 Black Men und der Fordham University.","#Leaders of color should honor the opportunity they have to leave a legacy. They can use their positions as a window into how underrepresented employees can navigate their way to the top. They can also be a mirror, reflecting how to treat others with dignity and respect. In some cases, they may also serve as a sliding door, allowing a few fellow employees of color in and bonding with them. Whatever legacies they leave behind, they should dare to dream big—to enact change, increase belonging, and create opportunities for others.":"Führungskräfte mit dunkler Hautfarbe sollten die Chance, ein Vermächtnis zu hinterlassen, wertschätzen. Sie können ihre Positionen als Fenster nutzen, um unterrepräsentierten Mitarbeitern zu zeigen, wie sie ihren Weg nach oben finden können. Sie können auch ein Spiegel sein, der ihnen zeigt, wie man andere mit Würde und Respekt behandelt. In manchen Fällen können sie auch als Schiebetür dienen, durch die einige farbige Kollegen hereingelassen werden und eine Bindung zu ihnen aufbauen können. Welches Vermächtnis sie auch hinterlassen, sie sollten es wagen, große Träume zu haben – Veränderungen herbeizuführen, das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken und Chancen für andere zu schaffen.","#Lead While Leaving a Legacy":"Führen und gleichzeitig ein Vermächtnis hinterlassen","#Leading in the post-pandemic environment requires new skills, especially as remote work increases. Use skip-level meetings to build rapport with leaders you don’t typically interact with. During Zoom meetings, use the private chat function to strike up impromptu skip-level conversations. You should also enhance your communication skills—especially in virtual environments. Learn to pivot in conversations and navigate virtual meetings deftly. Be visible to your employees by participating in diversity and inclusion initiatives and build connections by joining an employee resource group (ERG).":"Führung in der Zeit nach der Pandemie erfordert neue Fähigkeiten, insbesondere angesichts der zunehmenden Zahl von Remote-Arbeitsplätzen. Nutzen Sie Skip-Level-Meetings, um eine Beziehung zu Führungskräften aufzubauen, mit denen Sie normalerweise nicht interagieren. Nutzen Sie während Zoom-Meetings die private Chat-Funktion, um spontane Skip-Level-Gespräche anzufangen. Sie sollten auch Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern – insbesondere in virtuellen Umgebungen. Lernen Sie, sich in Gesprächen zu orientieren und virtuelle Meetings geschickt zu meistern. Seien Sie für Ihre Mitarbeiter sichtbar, indem Sie an Initiativen für Vielfalt und Inklusion teilnehmen, und bauen Sie Verbindungen auf, indem Sie einer Mitarbeiterressourcengruppe (ERG) beitreten.","#Adapt to the Workforce of the Future":"Passen Sie sich der Belegschaft der Zukunft an","#Executives of color have the opportunity and obligation to make their workplaces more inclusive and diverse. This starts with a compelling and inspirational vision for how your organization will meet its fiduciary responsibilities while maintaining a corporate culture founded on integrity, transparency, and belonging. Carry out this vision by staying true to your values rather than seeking the validation of white colleagues.":"Führungskräfte mit dunkler Hautfarbe haben die Möglichkeit und die Pflicht, ihre Arbeitsplätze inklusiver und vielfältiger zu gestalten. Dies beginnt mit einer überzeugenden und inspirierenden Vision, wie Ihr Unternehmen seinen treuhänderischen Pflichten nachkommt und gleichzeitig eine Unternehmenskultur aufrechterhält, die auf Integrität, Transparenz und Zugehörigkeit basiert. Verwirklichen Sie diese Vision, indem Sie Ihren Werten treu bleiben, anstatt die Bestätigung weißer Kollegen zu suchen.","#If the time to leave your current organization arrives, do it on good terms. Be gracious and professional. Instead of burning bridges, help set up a transition plan and foster relationships that benefit everyone involved.":"Wenn die Zeit gekommen ist, Ihr derzeitiges Unternehmen zu verlassen, tun Sie dies im Guten. Seien Sie zuvorkommend und professionell. Anstatt Brücken einzubrechen, helfen Sie bei der Erstellung eines Übergangsplans und fördern Sie Beziehungen, die allen Beteiligten zugute kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Nurture your résumé</em>. Keep your résumé current and share it with your network for feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie Ihren Lebenslauf</em> . Halten Sie Ihren Lebenslauf aktuell und teilen Sie ihn mit Ihrem Netzwerk, um Feedback zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage your network</em>. Ask around about openings and seek out exploratory conversations with possible future employers.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Ihr Netzwerk</em> . Fragen Sie nach freien Stellen und suchen Sie nach ersten Gesprächen mit möglichen zukünftigen Arbeitgebern.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on education</em>. Continue learning and lean on your alumni network to broaden your opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf Ihre Ausbildung</em> . Lernen Sie weiter und nutzen Sie Ihr Alumni-Netzwerk, um Ihre Möglichkeiten zu erweitern.","#<em ljsid-0=\"\">Brand yourself</em>. Use social media or a personal website to raise your profile and tell your story.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich zu einer Marke</em> . Nutzen Sie soziale Medien oder eine persönliche Website, um Ihr Profil zu schärfen und Ihre Geschichte zu erzählen.","#Employees of color tend to stay too long in their positions, stagnating with little opportunity for growth. Sometimes this stagnation stems from self-limiting fears. Often it comes from systemic inequities that make it harder for people of color to climb to the top. In either case, you should set your own timelines and be impatient with your dreams. Try these four strategies to continue growing in your role:":"Mitarbeiter mit dunkler Hautfarbe neigen dazu, zu lange in ihren Positionen zu bleiben und stagnieren mit wenig Aufstiegschancen. Manchmal ist diese Stagnation auf selbstlimitierende Ängste zurückzuführen. Oft liegt es an systemischen Ungerechtigkeiten, die es für Menschen mit dunkler Hautfarbe schwieriger machen, an die Spitze zu gelangen. In jedem Fall sollten Sie Ihre eigenen Zeitpläne festlegen und mit Ihren Träumen ungeduldig sein. Probieren Sie diese vier Strategien aus, um in Ihrer Rolle weiter zu wachsen:","#Leave Without Burning the Bridge":"Gehen, ohne die Brücken abzubrechen","#When facing challenges as a leader of color, it’s essential to respond with courage. Adhere to your principles and speak from your conscience. Taking a stance is a form of leadership. But understand and accept that speaking up or back to leadership has its risks, so you must be ready to deal with the consequences.":"Wenn Sie als farbige Führungskraft vor Herausforderungen stehen, müssen Sie unbedingt mutig reagieren. Bleiben Sie Ihren Prinzipien treu und sprechen Sie aus Ihrem Gewissen. Haltung zu zeigen ist eine Form von Führung. Aber verstehen und akzeptieren Sie, dass es Risiken birgt, der Führung zu widersprechen oder ihr zu widersprechen. Sie müssen also bereit sein, mit den Konsequenzen umzugehen.","#Be Honest Even When It’s Hard":"Seien Sie ehrlich, auch wenn es schwer ist","#One way to grow as a leader is by volunteering. As a volunteer, you align yourself with a cause that matters to you while giving back to your community. You also learn transferable skills that will benefit you as a leader in your organization.":"Eine Möglichkeit, als Führungskraft zu wachsen, ist die Freiwilligenarbeit. Als Freiwilliger engagieren Sie sich für eine Sache, die Ihnen am Herzen liegt, und geben gleichzeitig Ihrer Gemeinschaft etwas zurück. Sie erlernen außerdem übertragbare Fähigkeiten, die Ihnen als Führungskraft in Ihrer Organisation zugute kommen.","#Grow by Giving Back":"Wachsen Sie, indem Sie etwas zurückgeben","#If the hostility is coming from your boss, consider moving internally to a new role under a different leader before leaving externally. But if the situation becomes intolerable, just leave.":"Wenn die Feindseligkeit von Ihrem Chef ausgeht, sollten Sie in Erwägung ziehen, intern eine neue Rolle unter einem anderen Vorgesetzten zu übernehmen, bevor Sie extern kündigen. Wenn die Situation jedoch unerträglich wird, gehen Sie einfach.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t leave out HR</em>. Tell someone in HR about your discussion with your boss.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie die Personalabteilung nicht aus</em> . Erzählen Sie jemandem in der Personalabteilung von Ihrem Gespräch mit Ihrem Chef.","#<em ljsid-0=\"\">Keep leaders in the loop</em>. Inform your supervisor about what’s happened and your attempt to confront it.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihre Führungskräfte auf dem Laufenden</em> . Informieren Sie Ihren Vorgesetzten über das Vorgefallene und Ihren Versuch, es zur Sprache zu bringen.","#<em ljsid-0=\"\">Thoughtfully confront</em>. Describe how you feel and discuss the person’s behaviors rather than accusing the person.":"<em ljsid-0=\"\">Konfrontieren Sie die Person einfühlsam</em> . Beschreiben Sie, wie Sie sich fühlen, und besprechen Sie das Verhalten der Person, anstatt sie zu beschuldigen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t respond in the moment</em>. Pause as long as you need to respond without emotion.":"<em ljsid-0=\"\">Reagieren Sie nicht sofort</em> . Machen Sie so lange Pause, wie Sie brauchen, um emotionslos zu antworten.","#Employees of color may have to contend with open hostility at work. No one should have to work in a hostile environment. But if you encounter biased comments or behaviors from colleagues, follow the <em ljsid-1=\"\">three strikes rule</em> and assume they’re unintended—until they become a pattern. If you experience a third strike, take these four essential steps:":"Mitarbeiter mit dunkler Hautfarbe müssen am Arbeitsplatz möglicherweise mit offener Feindseligkeit rechnen. Niemand sollte in einem feindseligen Umfeld arbeiten müssen. Wenn Sie jedoch voreingenommene Kommentare oder Verhaltensweisen von Kollegen erleben, befolgen Sie die <em ljsid-1=\"\">Drei-Verstöße-Regel</em> und gehen Sie davon aus, dass sie unbeabsichtigt sind – bis sie zu einem Muster werden. Wenn Sie einen dritten Verstoß erleben, befolgen Sie diese vier wesentlichen Schritte:","#Navigate and Overcome Bad Bosses":"So meistern Sie schlechte Chefs","#<em ljsid-0=\"\">Document everything</em>. If biases prevent you from climbing the ladder, document your experiences meticulously in case you decide to pursue a discrimination claim.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumentieren Sie alles</em> . Wenn Vorurteile Sie daran hindern, die Karriereleiter hinaufzuklettern, dokumentieren Sie Ihre Erfahrungen sorgfältig für den Fall, dass Sie sich entscheiden, eine Diskriminierungsklage einzureichen.","#<em ljsid-0=\"\">Call on your allies to overcome cliques</em>. Ask an ally from the in-crowd to collaborate with or advocate for you.":"<em ljsid-0=\"\">Rufen Sie Ihre Verbündeten an, um Cliquen zu überwinden</em> . Bitten Sie einen Verbündeten aus der Clique, mit Ihnen zusammenzuarbeiten oder sich für Sie einzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Code-switch, but with caution</em>. Mesh with your team by adapting the way you work and interact—but not to the degree that you sacrifice your authentic self.":"<em ljsid-0=\"\">Code-Switch, aber mit Vorsicht</em> . Passen Sie sich Ihrem Team an, indem Sie Ihre Arbeits- und Interaktionsweise anpassen – aber nicht so weit, dass Sie dabei Ihr wahres Ich opfern.","#<em ljsid-0=\"\">Volunteer for projects</em>. Showcase your abilities by asking to lead initiatives outside your area of expertise. This will show that you’re ready for more responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie sich ehrenamtlich für Projekte</em> . Zeigen Sie Ihre Fähigkeiten, indem Sie darum bitten, Initiativen außerhalb Ihres Fachgebiets zu leiten. Dies zeigt, dass Sie bereit sind, mehr Verantwortung zu übernehmen.","#For employees of color, choosing a pathway can be doubly challenging, as they must also contend with decision makers’ <em ljsid-1=\"\">implicit biases</em>. To overcome these subconscious attitudes and their effects on getting promoted, try these strategies:":"Für farbige Mitarbeiter kann die Wahl eines Karrierewegs doppelt schwierig sein, da sie auch mit <em ljsid-1=\"\">den impliziten Vorurteilen</em> der Entscheidungsträger zu kämpfen haben. Um diese unbewussten Einstellungen und ihre Auswirkungen auf die Beförderung zu überwinden, versuchen Sie diese Strategien:","#As you plan your path up the corporate ranks, it’s essential to know what type of leader you are or hope to become. <em ljsid-1=\"\">Individual contributors</em> add great value to their organization but thrive working alone. Alternatively, <em ljsid-3=\"\">people leaders</em> are energized by interacting with others and excel at overseeing large teams. In between are <em ljsid-5=\"\">matrixed leaders</em>, who have the skills and energy to drive initiatives but don’t want to be CEO.":"Wenn Sie Ihren Weg nach oben in der Unternehmenshierarchie planen, müssen Sie unbedingt wissen, welcher Führungstyp Sie sind oder werden möchten. <em ljsid-1=\"\">Einzelne Mitarbeiter</em> leisten einen großen Beitrag für ihr Unternehmen, arbeiten aber am liebsten allein. <em ljsid-3=\"\">Führungskräfte</em> hingegen werden durch die Interaktion mit anderen motiviert und sind hervorragend in der Leitung großer Teams. Dazwischen liegen <em ljsid-5=\"\">Matrix-Führungskräfte</em>, die über die Fähigkeiten und die Energie verfügen, Initiativen voranzutreiben, aber kein CEO sein wollen.","#Overcome the Entry-Level Blues":"Überwinden Sie den Einsteiger-Blues","#Champions are people who, along your career journey, make things happen for you. They tout your talents and open doors for you. When the chips are down, they have your back. Champions typically work levels above you and, unlike mentors, tend not to intervene in your day-to-day work or weigh in on career decisions. Instead, they advocate for you in the background, and you should respect and appreciate them from afar. To show your gratitude, make the most of the opportunities they help create for you.":"Champions sind Menschen, die auf Ihrem Karriereweg dafür sorgen, dass Dinge für Sie passieren. Sie preisen Ihre Talente an und öffnen Ihnen Türen. Wenn es hart auf hart kommt, stehen sie hinter Ihnen. Champions arbeiten in der Regel auf einer höheren Ebene als Sie und mischen sich im Gegensatz zu Mentoren nicht in Ihre tägliche Arbeit ein oder haben keinen Einfluss auf Karriereentscheidungen. Stattdessen vertreten sie Ihre Interessen im Hintergrund und Sie sollten sie aus der Ferne respektieren und wertschätzen. Um Ihre Dankbarkeit zu zeigen, nutzen Sie die Möglichkeiten, die sie Ihnen eröffnen, optimal.","#Recognize and Harness Your Champions":"Erkennen und nutzen Sie Ihre Champions","#Once you find a mentor, work to become a great mentee. Build trust by being dependable and accountable. Prepare for mentorship meetings and set the parameters for your relationship. Establish time-bound milestones to ensure the relationship focuses on particular projects or goals. It can also help to periodically evaluate with your mentor the health of your relationship to ensure it’s serving you both.":"Wenn Sie einen Mentor gefunden haben, arbeiten Sie daran, ein großartiger Mentee zu werden. Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie zuverlässig und rechenschaftspflichtig sind. Bereiten Sie sich auf Mentoring-Treffen vor und legen Sie die Parameter für Ihre Beziehung fest. Legen Sie zeitgebundene Meilensteine ​​fest, um sicherzustellen, dass sich die Beziehung auf bestimmte Projekte oder Ziele konzentriert. Es kann auch hilfreich sein, regelmäßig mit Ihrem Mentor die Gesundheit Ihrer Beziehung zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie Ihnen beiden dient.","#<em ljsid-0=\"\">Make the ask</em>. Leverage your rapport to overcome any hesitancy you may feel about asking someone to mentor you.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie die Frage</em> . Nutzen Sie Ihr gutes Verhältnis, um eventuelle Hemmungen zu überwinden, jemanden um Ihre Mentorschaft zu bitten.","#<em ljsid-0=\"\">Build a rapport</em>. The crux of any successful mentor-mentee relationship is rapport. Take three to six months to get to know someone before asking them to be your mentor.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie eine Beziehung auf</em> . Der Kern jeder erfolgreichen Mentor-Mentee-Beziehung ist die Beziehung. Nehmen Sie sich drei bis sechs Monate Zeit, um jemanden kennenzulernen, bevor Sie ihn bitten, Ihr Mentor zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Cast a wide net</em>. Don’t only seek out a senior leader or limit yourself by race, age, or gender. Colleagues only a few ranks above you or in another industry could be ideal choices.":"<em ljsid-0=\"\">Werfen Sie ein breites Netz aus</em> . Suchen Sie nicht nur nach einer Führungskraft in der obersten Führungsebene und beschränken Sie sich nicht nur auf Rasse, Alter oder Geschlecht. Kollegen, die nur wenige Ränge über Ihnen stehen oder aus einer anderen Branche kommen, könnten eine ideale Wahl sein.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the problem</em>. Determine which career obstacles you want to overcome. Then search for a mentor with the requisite skills and connections to help you meet your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie das Problem</em> . Bestimmen Sie, welche Karrierehindernisse Sie überwinden möchten. Suchen Sie dann nach einem Mentor mit den erforderlichen Fähigkeiten und Verbindungen, der Ihnen beim Erreichen Ihrer Ziele hilft.","#Mentors are invaluable to career success. They can advise you on crucial decisions and support you on your career journey. For employees of color, who tend to have to work longer to be considered for promotion, mentors can be especially beneficial. To find a mentor, follow these four steps:":"Mentoren sind für den beruflichen Erfolg von unschätzbarem Wert. Sie können Sie bei wichtigen Entscheidungen beraten und Sie auf Ihrem Karriereweg unterstützen. Für farbige Mitarbeiter, die tendenziell länger arbeiten müssen, um für eine Beförderung in Betracht gezogen zu werden, können Mentoren besonders hilfreich sein. Um einen Mentor zu finden, befolgen Sie diese vier Schritte:","#Make the Most of Your Mentor":"Machen Sie das Beste aus Ihrem Mentor","#Whether you’re already a leader or striving to be one, remember that you’re always being evaluated. Good leaders are always on the lookout for talent. So, treat every day like an audition. Show up with the same desire to succeed as you did at your interview. Model leadership, work vigorously to expand your role, and be a steward of your organization. These actions will earn you the trust of your bosses and prove that you’re ready to rise in the ranks.":"Egal, ob Sie bereits eine Führungskraft sind oder eine werden wollen, denken Sie daran, dass Sie ständig bewertet werden. Gute Führungskräfte sind immer auf der Suche nach Talenten. Betrachten Sie also jeden Tag wie ein Vorsprechen. Erscheinen Sie mit dem gleichen Erfolgswillen wie bei Ihrem Vorstellungsgespräch. Seien Sie ein Vorbild für Führungsqualitäten, arbeiten Sie energisch daran, Ihre Rolle auszubauen, und seien Sie ein Verwalter Ihrer Organisation. Diese Maßnahmen werden Ihnen das Vertrauen Ihrer Vorgesetzten einbringen und beweisen, dass Sie bereit sind, die Karriereleiter hinaufzuklettern.","#Job Interviews Happen Every Day":"Vorstellungsgespräche finden jeden Tag statt","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">scend</em>. Don’t let your IDMs hold you back. Learn from them, then rise above by creating a new reality for yourself.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Aufstieg</em> . Lassen Sie sich nicht von Ihren IDMs zurückhalten. Lernen Sie von ihnen und übertreffen Sie sich dann, indem Sie sich eine neue Realität schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ccept</em>. Recognize that the world is unfair and direct your energy toward changing it.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Akzeptieren Sie</em></strong> <em ljsid-1=\"\">:</em> Erkennen Sie, dass die Welt ungerecht ist und konzentrieren Sie Ihre Energie darauf, sie zu ändern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge</em>. Tell a friend or write down what’s happened. Releasing your emotions can mitigate feelings of shame, anger, and self-blame.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Anerkennen</em> . Erzählen Sie einem Freund oder schreiben Sie auf, was passiert ist. Das Freigeben Ihrer Emotionen kann Gefühle wie Scham, Wut und Selbstvorwürfe abmildern.","#Leaders from marginalized groups must become inured to the incessant questioning and challenges they face. From workplace microaggressions to the repercussions of systemic racism, these experiences force leaders of color to discover their racial identity in American society. While these experiences can be traumatic, they can also become powerful <em ljsid-1=\"\">identity-defining moments</em> (IDMs) of self-discovery. To harness your IDMs, follow the <em ljsid-3=\"\">triple A</em> process:":"Führungskräfte aus marginalisierten Gruppen müssen sich an die ständigen Fragen und Herausforderungen gewöhnen, denen sie gegenüberstehen. Von Mikroaggressionen am Arbeitsplatz bis hin zu den Auswirkungen des systemischen Rassismus zwingen diese Erfahrungen farbige Führungskräfte dazu, ihre ethnische Identität in der amerikanischen Gesellschaft zu entdecken. Diese Erfahrungen können zwar traumatisch sein, sie können aber auch zu starken <em ljsid-1=\"\">identitätsbestimmenden Momenten</em> (IDMs) der Selbstfindung werden. Um Ihre IDMs zu nutzen, folgen Sie dem <em ljsid-3=\"\">Triple-A-</em> Prozess:","#Harness Your Distinctions":"Nutzen Sie Ihre Besonderheiten","#Work with a therapist to manage the chronic stress that comes with leadership roles.":"Arbeiten Sie mit einem Therapeuten zusammen, um den chronischen Stress zu bewältigen, der mit Führungsrollen einhergeht.","#Hire an executive coach who can develop your strategic thinking.":"Engagieren Sie einen Executive Coach, der Ihr strategisches Denken weiterentwickeln kann.","#Build a strong team around you—a personal board of directors who can guide you.":"Bauen Sie ein starkes Team um sich herum auf – einen persönlichen Vorstand, der Sie anleiten kann.","#Project the <em ljsid-1=\"\">3Cs</em>—<em ljsid-3=\"\">confidence, competency</em>, and <em ljsid-5=\"\">charisma</em>—to make strong first impressions and fortify your courage to lead.":"Strahlen Sie die <em ljsid-1=\"\">3 Cs</em> aus – <em ljsid-3=\"\">Selbstvertrauen, Kompetenz</em> und <em ljsid-5=\"\">Charisma</em> –, um einen starken ersten Eindruck zu hinterlassen und Ihren Mut zur Führung zu stärken.","#To overcome imposter syndrome, remind yourself that these beliefs are only social constructs, ones you don’t have to accept. In fact, by rejecting imposter syndrome, you’re helping change the social structures that caused it. The following strategies can help you stay grounded and retain your place at the table:":"Um das Hochstapler-Syndrom zu überwinden, erinnern Sie sich daran, dass diese Überzeugungen nur soziale Konstrukte sind, die Sie nicht akzeptieren müssen. Indem Sie das Hochstapler-Syndrom ablehnen, tragen Sie tatsächlich dazu bei, die sozialen Strukturen zu ändern, die es verursacht haben. Die folgenden Strategien können Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben und Ihren Platz am Tisch zu behalten:","#Journeying toward career success takes fortitude—as does staying at the top once you get there. After reaching the C-suite, some people develop imposter syndrome, or doubts in their ability to fulfill their roles competently. Imposter syndrome disproportionately affects women and people of color, many of whom feel they’re held to a higher standard than their white male counterparts.":"Der Weg zum beruflichen Erfolg erfordert Standhaftigkeit – ebenso wie der Weg, an der Spitze zu bleiben, wenn man erst einmal dort ist. Nachdem man die Chefetage erreicht hat, entwickeln manche Menschen das Hochstapler-Syndrom oder zweifeln an ihrer Fähigkeit, ihre Rolle kompetent auszufüllen. Das Hochstapler-Syndrom betrifft überproportional viele Frauen und Menschen mit dunkler Hautfarbe, von denen viele das Gefühl haben, dass an sie höhere Maßstäbe angelegt werden als an ihre weißen männlichen Kollegen.","#Reclaim Your Seat":"Fordern Sie Ihren Sitzplatz zurück","#To reach your career goals, you need a strong sense of identity. As you chart your career journey, reflect on what your defining moments have been and how they’ve shaped you. Then use those insights, along with your passion and purpose, to guide you forward. Another essential component of your identity is your roots. Research the histories of your family and your people. Take pride in those who came before you, and let the stories of how they triumphed inspire and guide your career journey.":"Um Ihre Karriereziele zu erreichen, brauchen Sie ein starkes Identitätsbewusstsein. Denken Sie bei der Planung Ihres Karrierewegs darüber nach, welche prägenden Momente Sie erlebt haben und wie diese Sie geprägt haben. Nutzen Sie diese Erkenntnisse dann zusammen mit Ihrer Leidenschaft und Ihrem Ziel, um sich weiterzuentwickeln. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil Ihrer Identität sind Ihre Wurzeln. Erforschen Sie die Geschichte Ihrer Familie und Ihres Volkes. Seien Sie stolz auf diejenigen, die vor Ihnen kamen, und lassen Sie sich von den Geschichten ihrer Erfolge auf Ihrem Karriereweg inspirieren und leiten.","#Embrace Your Defining Moments":"Genießen Sie Ihre entscheidenden Momente","#Having a clear purpose also helps harness your passions. Born from our challenges, our passions motivate and drive us. But left ungoverned, they can pull us in too many directions. With purpose leading your decision making, your passions can instead become fuel, propelling you up the corporate ladder.":"Ein klares Ziel hilft Ihnen auch, Ihre Leidenschaften zu zügeln. Unsere Leidenschaften entstehen aus unseren Herausforderungen und motivieren und treiben uns an. Aber wenn wir sie nicht kontrollieren, können sie uns in zu viele Richtungen ziehen. Wenn Sie Ihre Entscheidungen von einem Ziel leiten lassen, können Ihre Leidenschaften stattdessen zu Ihrem Antrieb werden, der Sie die Karriereleiter hinauftreibt.","#To understand your purpose, think about what you want to achieve before your career ends, and why. Then align these goals with the needs of your community. This clarified sense of direction can also help you measure your career’s <em ljsid-1=\"\">opportunity costs</em>, or the paths you choose not to take.":"Um Ihr Ziel zu verstehen, überlegen Sie, was Sie vor dem Ende Ihrer Karriere erreichen möchten und warum. Richten Sie diese Ziele dann an den Bedürfnissen Ihrer Community aus. Diese klare Orientierung kann Ihnen auch dabei helfen <em ljsid-1=\"\">, die Opportunitätskosten</em> Ihrer Karriere oder die Wege, die Sie nicht einschlagen, zu messen.","#Anyone striving to ascend the corporate ladder needs a compass that guides their decision making. Though the external validation of titles and salaries can be alluring, a clear purpose is a better guide for steering and sustaining your career.":"Jeder, der die Karriereleiter hinaufsteigen möchte, braucht einen Kompass, der seine Entscheidungen leitet. Obwohl die externe Bestätigung durch Titel und Gehälter verlockend sein kann, ist ein klares Ziel ein besserer Leitfaden für die Steuerung und Aufrechterhaltung Ihrer Karriere.","#Find Your Purpose and Your Passion":"Finden Sie Ihren Sinn und Ihre Leidenschaft","#People of color are underrepresented in corporate America’s upper echelons, and those who do reach those ranks must climb different, often more challenging paths than their white colleagues. In <strong ljsid-1=\"\">The Way Up</strong>, Errol L. Pierre weaves personal experiences with research insights into lessons and strategies on how to make it to the top. It’s a book for professionals from underrepresented groups who want to reach their fullest potential and for any leader who wants to make their workplace more diverse, equitable, and productive.":"Farbige Menschen sind in den oberen Rängen der amerikanischen Unternehmen unterrepräsentiert, und diejenigen, die diese Ränge erreichen, müssen andere, oft anspruchsvollere Wege gehen als ihre weißen Kollegen. In <strong ljsid-1=\"\">The Way Up</strong> verknüpft Errol L. Pierre persönliche Erfahrungen mit Forschungserkenntnissen zu Lektionen und Strategien, wie man es an die Spitze schafft. Es ist ein Buch für Fachkräfte aus unterrepräsentierten Gruppen, die ihr volles Potenzial entfalten möchten, und für alle Führungskräfte, die ihren Arbeitsplatz vielfältiger, gerechter und produktiver gestalten möchten.","#Executives of color have a moral obligation to create more diverse and inclusive workplace environments through their work and legacies.":"Führungskräfte mit dunkler Hautfarbe haben die moralische Verpflichtung, durch ihre Arbeit und ihr Vermächtnis ein vielfältigeres und integrativeres Arbeitsumfeld zu schaffen.","#Mentors and champions who guide and advocate for you are essential ingredients for career success.":"Mentoren und Fürsprecher, die Sie anleiten und unterstützen, sind wesentliche Voraussetzungen für den beruflichen Erfolg.","#Fear and implicit bias can cause employees of color to stay too long in their current positions, leading to career stagnation.":"Angst und implizite Vorurteile können dazu führen, dass farbige Mitarbeiter zu lange in ihrer aktuellen Position bleiben, was zu einer Stagnation ihrer Karriere führt.","#Despite demographic and cultural changes in the United States, people of color still have a harder time climbing the corporate ladder.":"Trotz demografischer und kultureller Veränderungen in den USA ist es für Menschen mit dunkler Hautfarbe immer noch schwerer, die Karriereleiter hinaufzuklettern.","#©2023 by Errol L. Pierre":"©2023 von Errol L. Pierre","#Climbing the Corporate Mountain as a Professional of Color":"Als farbiger Berufstätiger den Karriereberg erklimmen","#Jul 3, 2024":"3. Juli 2024","#The Way Up":"Der Weg nach oben","#In the third edition of A Complaint Is a Gift, Janelle Barlow provides new examples and research on handling customer complaints. She also reinforces many truisms and simplifies the “gift formula” for handling complaints. Anyone who interacts with customers or is responsible for retaining them can develop the mindset that customers are thought partners and their complaints provide opportunities for improvement. The book will help you deepen existing customer relations and empower customer representatives to respond with empathy and an appropriate resolution.":"In der dritten Ausgabe von „A Complaint Is a Gift“ liefert Janelle Barlow neue Beispiele und Forschungsergebnisse zum Umgang mit Kundenbeschwerden. Sie bekräftigt außerdem viele Binsenweisheiten und vereinfacht die „Geschenkformel“ zum Umgang mit Beschwerden. Jeder, der mit Kunden zu tun hat oder für deren Bindung verantwortlich ist, kann die Einstellung entwickeln, dass Kunden wertvolle Partner sind und ihre Beschwerden Verbesserungsmöglichkeiten bieten. Das Buch hilft Ihnen dabei, bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen und Kundenvertreter zu befähigen, mit Empathie und einer angemessenen Lösung zu reagieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Janelle Barlow</a></strong> is an award-winning speaker and leader, customer service expert, and creator of interactive online global programs covering complaint handling, creativity and innovation, resilience development, and branded customer service. With a 30+ year background as a highly experienced international consultant and facilitator, she has helped organizations build and develop sustainable branded cultures that enable them to get and keep customers, effectively handle customer complaints, and maximize performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Janelle Barlow</a></strong> ist eine preisgekrönte Rednerin und Führungspersönlichkeit, Expertin für Kundenservice und Entwicklerin interaktiver globaler Online-Programme zu den Themen Beschwerdemanagement, Kreativität und Innovation, Resilienzentwicklung und Markenkundenservice. Mit über 30 Jahren Erfahrung als hocherfahrene internationale Beraterin und Moderatorin hat sie Organisationen dabei geholfen, nachhaltige Markenkulturen aufzubauen und zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, Kunden zu gewinnen und zu halten, Kundenbeschwerden effektiv zu bearbeiten und die Leistung zu maximieren.","#Every level of your organization can improve how they handle customer complaints. Your CSRs can strengthen their emotional intelligence and respond to each customer with empathy. They can perfect their techniques through practice instead of relying on scripted corporate responses. Your managers should pay attention to big-data research so they can respond to the changing needs of the consumers. Your leaders need to empower staff to resolve complaints and develop methods of including customer feedback into business practices. If every level of the company embraces complaints as a gift, your company will be far more successful.":"Jede Ebene Ihres Unternehmens kann den Umgang mit Kundenbeschwerden verbessern. Ihre CSRs können ihre emotionale Intelligenz stärken und jedem Kunden mit Empathie begegnen. Sie können ihre Techniken durch Übung perfektionieren, anstatt sich auf vorgefertigte Unternehmensantworten zu verlassen. Ihre Manager sollten Big-Data-Forschung betreiben, damit sie auf die sich ändernden Bedürfnisse der Verbraucher reagieren können. Ihre Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter befähigen, Beschwerden zu lösen, und Methoden entwickeln, um Kundenfeedback in die Geschäftspraktiken einzubeziehen. Wenn jede Ebene des Unternehmens Beschwerden als Geschenk annimmt, wird Ihr Unternehmen weitaus erfolgreicher sein.","#Next Steps from Top to Bottom":"Die nächsten Schritte von oben nach unten","#As a customer, you can contribute to having your complaints positively resolved. Start with the mindset that the CSR wants to help you and is trying to do their job well. Let them know how you’re feeling, but manage your emotions with self-control. Agree on the facts of what has happened, and partner with the person who’s trying to help you. If both parties focus on communicating positively and maintaining the relationship, everyone will end up feeling more satisfied.":"Als Kunde können Sie dazu beitragen, dass Ihre Beschwerden positiv gelöst werden. Gehen Sie davon aus, dass der CSR Ihnen helfen möchte und versucht, seine Arbeit gut zu machen. Lassen Sie ihn wissen, wie Sie sich fühlen, aber kontrollieren Sie Ihre Emotionen mit Selbstbeherrschung. Vereinbaren Sie die Fakten des Geschehens und arbeiten Sie mit der Person zusammen, die versucht, Ihnen zu helfen. Wenn beide Parteien sich darauf konzentrieren, positiv zu kommunizieren und die Beziehung aufrechtzuerhalten, werden sich am Ende alle zufriedener fühlen.","#Give a Gift When You Complain":"Machen Sie ein Geschenk, wenn Sie sich beschweren","#Managers bear the responsibility for monitoring online dialogue, but they should make their CSRs aware of how these complaints are expressed online. A company should provide a resource for complaining online, and reframe the opportunity in positive language (e.g., “concerns” or “confusion”) to encourage nervous or introverted customers to provide feedback on products or services. Companies should do whatever they can to promote real, transparent conversations through blogs or direct contact with the company.":"Manager tragen die Verantwortung für die Überwachung des Online-Dialogs, sollten ihre CSRs jedoch darüber informieren, wie diese Beschwerden online geäußert werden. Ein Unternehmen sollte eine Ressource für Online-Beschwerden bereitstellen und die Gelegenheit in positiver Sprache (z. B. „Bedenken“ oder „Verwirrung“) umschreiben, um nervöse oder introvertierte Kunden zu ermutigen, Feedback zu Produkten oder Dienstleistungen abzugeben. Unternehmen sollten alles tun, um echte, transparente Gespräche über Blogs oder direkten Kontakt mit dem Unternehmen zu fördern.","#Staying Connected to What Is Happening Online":"Bleiben Sie über das Online-Geschehen auf dem Laufenden","#The Internet has changed how people complain. A customer can share their dissatisfaction with thousands of people as soon as a problem occurs. Customer service managers need to keep up with relevant research; there’s a growing field of study on how to respond to online complaints most effectively. Companies should invest in sufficient staffing to speedily respond to every negative posting online with a customized response that’s tailored specifically to the complaint.":"Das Internet hat die Art und Weise verändert, wie sich Menschen beschweren. Ein Kunde kann seine Unzufriedenheit mit Tausenden von Menschen teilen, sobald ein Problem auftritt. Kundendienstmanager müssen mit der relevanten Forschung Schritt halten; es gibt ein wachsendes Forschungsgebiet darüber, wie man am effektivsten auf Online-Beschwerden reagiert. Unternehmen sollten in ausreichend Personal investieren, um auf jeden negativen Online-Beitrag schnell mit einer maßgeschneiderten Antwort zu reagieren, die speziell auf die Beschwerde zugeschnitten ist.","#The World Has Changed—Internet Complaints":"Die Welt hat sich verändert – Beschwerden im Internet","#<em ljsid-0=\"\">Learn to say “no” when necessary</em>. When you unfortunately need to say “no” to a customer, do so with regret, explain the reason why, and help them explore alternatives.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, bei Bedarf „Nein“ zu sagen</em> . Wenn Sie einem Kunden leider „Nein“ sagen müssen, tun Sie dies mit Bedauern, erklären Sie den Grund dafür und helfen Sie ihm, Alternativen zu erkunden.","#<em ljsid-0=\"\">Learn from difficult customer interactions</em>. Process a difficult interaction with colleagues or your supervisor.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie aus schwierigen Kundeninteraktionen</em> . Verarbeiten Sie eine schwierige Interaktion mit Kollegen oder Ihrem Vorgesetzten.","#<em ljsid-0=\"\">Clear your mind after receiving a problematic complaint</em>. Let it go and move on to a new customer who’s giving you a new complaint as a gift. Create an escape hatch to transition you out of work after a difficult day of handling complaints.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihren Kopf frei, nachdem Sie eine problematische Beschwerde erhalten haben</em> . Lassen Sie es hinter sich und wenden Sie sich einem neuen Kunden zu, der Ihnen eine neue Beschwerde als Geschenk überreicht. Schaffen Sie einen Notausgang, um nach einem schwierigen Tag der Bearbeitung von Beschwerden von der Arbeit wegzukommen.","#<em ljsid-0=\"\">Be aware of your emotions and your customers’ emotions</em>. Be able to name your emotions to move you to a more rational place.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie sich Ihrer Emotionen und der Emotionen Ihrer Kunden bewusst</em> . Seien Sie in der Lage, Ihre Emotionen zu benennen, um zu rationaleren Entscheidungen zu gelangen.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid taking complaints personally</em>. People aren’t angry at you, they’re angry at the situation. Reserve judgment and notice everything about the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie Beschwerden nicht persönlich</em> . Die Leute sind nicht wütend auf Sie, sondern auf die Situation. Urteilen Sie nicht zu viel und nehmen Sie alles an der Situation wahr.","#CSRs require a great deal of resilience to turn complaints into positive interactions on a daily basis. As a CSR, you can develop this mental fortitude by adopting the following practices:":"CSRs benötigen viel Resilienz, um Beschwerden im Alltag in positive Interaktionen umzuwandeln. Als CSR können Sie diese mentale Stärke entwickeln, indem Sie die folgenden Praktiken anwenden:","#Developing Mental Fortitude":"Mentale Stärke entwickeln","#Aggressive and difficult customers must be handled carefully. These people are experiencing powerful emotions, similar in some ways to a grieving process. You can support their initial emotions by actively listening with positive body language and by taking notes. Reassure them and communicate that you know what they’re going through. They’ll typically want to blame someone for the failure to meet their expectations. Avoid blaming behavior and focus instead on solving the problem together. Ask the customer open-ended questions that move them to a more rational state and help you uncover possible solutions. You may need to call in a manager to meet with the most aggressive customers. If a supervisor can’t resolve the customer’s complaint, they may need to admit this and suggest other providers that can best meet the customer’s needs.":"Aggressive und schwierige Kunden müssen mit Vorsicht behandelt werden. Diese Menschen erleben starke Emotionen, die in gewisser Weise einem Trauerprozess ähneln. Sie können ihre anfänglichen Emotionen unterstützen, indem Sie aktiv zuhören, positive Körpersprache verwenden und sich Notizen machen. Beruhigen Sie sie und vermitteln Sie ihnen, dass Sie wissen, was sie durchmachen. Normalerweise wollen sie jemandem die Schuld dafür geben, dass ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, das Problem gemeinsam zu lösen. Stellen Sie dem Kunden offene Fragen, die ihn rationaler machen und Ihnen helfen, mögliche Lösungen zu finden. Möglicherweise müssen Sie einen Manager hinzuziehen, um die aggressivsten Kunden zu treffen. Wenn ein Vorgesetzter die Beschwerde des Kunden nicht lösen kann, muss er dies möglicherweise zugeben und andere Anbieter vorschlagen, die die Bedürfnisse des Kunden am besten erfüllen können.","#Upset and Aggressive Customers":"Verärgerte und aggressive Kunden","#Word-of-mouth recommendations have a powerful influence on customers. Word-of-mouth complaints can be just as impactful, damaging your company and its reputation. One challenge companies face is discovering the hidden complaints before they make their way onto online platforms, where they can have an even greater effect. CSRs should do everything they can to ensure that a dissatisfied customer doesn’t leave a conversation in anger. If they can turn the complaint into a positive experience, the potentially damaging complaint could become a word-of-mouth recommendation. Additionally, companies should make it easy to return products. Free return policies typically lead to more purchases. By creating a process that makes it easier for customers to complain and fostering an environment of positive resolution, you’ll reduce the hidden complaints that can damage your business.":"Mundpropaganda hat einen starken Einfluss auf Kunden. Mundpropaganda-Beschwerden können ebenso wirkungsvoll sein und Ihrem Unternehmen und seinem Ruf schaden. Eine Herausforderung für Unternehmen besteht darin, die versteckten Beschwerden zu entdecken, bevor sie auf Online-Plattformen gelangen, wo sie eine noch größere Wirkung haben können. CSRs sollten alles tun, um sicherzustellen, dass ein unzufriedener Kunde ein Gespräch nicht wütend verlässt. Wenn sie die Beschwerde in eine positive Erfahrung umwandeln können, könnte die potenziell schädliche Beschwerde zu einer Mundpropaganda-Empfehlung werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen die Rückgabe von Produkten vereinfachen. Kostenlose Rückgaberichtlinien führen in der Regel zu mehr Käufen. Indem Sie einen Prozess schaffen, der es Kunden erleichtert, sich zu beschweren, und ein Umfeld positiver Lösungen fördern, reduzieren Sie die versteckten Beschwerden, die Ihrem Unternehmen schaden können.","#Complaints Passed by Word of Mouth":"Beschwerden, die mündlich weitergegeben werden","#Your organization can discuss repeated complaints and develop shortcuts for resolving them. The speed of your response will expand the customer’s tolerance for mistakes. Learn from your colleagues and develop alternatives you can explore with customers to resolve recurring issues.":"Ihr Unternehmen kann wiederholt auftretende Beschwerden besprechen und Abkürzungen zu ihrer Lösung entwickeln. Die Geschwindigkeit Ihrer Reaktion wird die Fehlertoleranz des Kunden erhöhen. Lernen Sie von Ihren Kollegen und entwickeln Sie Alternativen, die Sie mit Kunden besprechen können, um wiederkehrende Probleme zu lösen.","#To receive the maximum benefit of the gift formula, your response to a complaint must be fair, timely, flexible, empathetic, and respectful. A fair resolution may be judged differently by customers from different age groups. For example, while early to middle-aged adults may want to choose their own solutions, older adults may wish to be treated more personally and desire a clearer, slower process. Whatever the customer’s age or background, thank them for expressing their complaint and apologize for the situation. Keep the communication positive and ask how you can help. Your friendliness and kindness will help win them over to partner with you in resolving the issue.":"Um den größtmöglichen Nutzen aus der Geschenkformel zu ziehen, muss Ihre Antwort auf eine Beschwerde fair, zeitnah, flexibel, einfühlsam und respektvoll sein. Eine faire Lösung kann von Kunden verschiedener Altersgruppen unterschiedlich beurteilt werden. Während Erwachsene im frühen bis mittleren Alter beispielsweise ihre eigenen Lösungen wählen möchten, möchten ältere Erwachsene möglicherweise persönlicher behandelt werden und wünschen sich einen klareren, langsameren Prozess. Unabhängig von Alter und Hintergrund des Kunden danken Sie ihm für seine Beschwerde und entschuldigen Sie sich für die Situation. Halten Sie die Kommunikation positiv und fragen Sie, wie Sie helfen können. Ihre Freundlichkeit und Güte werden dazu beitragen, sie davon zu überzeugen, mit Ihnen bei der Lösung des Problems zusammenzuarbeiten.","#Using the Gift Formula to Its Maximum":"Die Geschenkformel optimal nutzen","#If you can remember these three points, the positive, practical steps to take should flow naturally.":"Wenn Sie sich diese drei Punkte merken, sollten die positiven, praktischen Schritte von selbst gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Address the internal processes that led to the complaint</em>. Develop internal mechanisms to prevent the issue from happening again. Be sure to discuss the problem with your team or leaders and meet to remedy it.":"<em ljsid-0=\"\">Befassen Sie sich mit den internen Prozessen, die zur Beschwerde geführt haben</em> . Entwickeln Sie interne Mechanismen, um zu verhindern, dass das Problem erneut auftritt. Besprechen Sie das Problem unbedingt mit Ihrem Team oder Ihren Führungskräften und treffen Sie sich, um es zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\">Enlist the customer’s help and recover their trust by fixing the issue</em>. Ask for the essential information you need from them, and then address the problem as quickly as possible. Let them know where you are in the process and if there are any delays. Follow up with them to confirm that you met their needs.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie den Kunden um Hilfe und gewinnen Sie sein Vertrauen zurück, indem Sie das Problem lösen</em> . Bitten Sie ihn um die wesentlichen Informationen, die Sie benötigen, und gehen Sie das Problem dann so schnell wie möglich an. Lassen Sie ihn wissen, wo Sie gerade im Prozess sind und ob es Verzögerungen gibt. Fragen Sie ihn noch einmal, um zu bestätigen, dass Sie seine Anforderungen erfüllt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Respond by building rapport with the customer</em>. Thank the customer for bringing their complaint to your attention. Demonstrate empathy by sincerely apologizing for what happened, and then tell them what you’ll do to fix it.":"<em ljsid-0=\"\">Reagieren Sie, indem Sie eine Beziehung zum Kunden aufbauen</em> . Bedanken Sie sich beim Kunden, dass er Sie auf seine Beschwerde aufmerksam gemacht hat. Zeigen Sie Mitgefühl, indem Sie sich aufrichtig für das Geschehene entschuldigen und ihm dann sagen, was Sie tun werden, um das Problem zu beheben.","#Barlow’s “gift formula” has three main components:":"Barlows „Geschenkformel“ besteht aus drei Hauptkomponenten:","#Putting the Gift Formula into Action":"Die Geschenkformel in die Tat umsetzen","#<em ljsid-0=\"\">Complaints mean customers are still talking with you</em>. Most complaints are expressed by word of mouth or online. Indirect or hidden complaints don’t give you the opportunity to respond and address a customer’s dissatisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden bedeuten, dass Kunden immer noch mit Ihnen sprechen</em> . Die meisten Beschwerden werden mündlich oder online geäußert. Indirekte oder versteckte Beschwerden geben Ihnen keine Gelegenheit, zu reagieren und die Unzufriedenheit eines Kunden zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\">Complaints are indicators of customer loyalty</em>. Most customers don’t complain; they take their business elsewhere without providing feedback. Your loyal customers are those most likely to care enough to complain. If you cultivate a relationship of trust in every minor encounter with them, these positive interactions will lead to a lifetime of value for your business.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden sind ein Indikator für Kundentreue</em> . Die meisten Kunden beschweren sich nicht, sondern gehen woanders hin, ohne Feedback zu geben. Ihre treuen Kunden sind diejenigen, denen die Sache am ehesten wichtig genug ist, um sich zu beschweren. Wenn Sie bei jeder kleinen Begegnung mit ihnen ein Vertrauensverhältnis aufbauen, werden diese positiven Interaktionen Ihrem Unternehmen ein Leben lang von Nutzen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Complaints are much less expensive than traditional marketing tools</em>. Traditional tools like focus groups or external audits are more expensive, and they don’t bring you closer to the customer in the way that direct feedback does.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden sind wesentlich kostengünstiger als herkömmliche Marketinginstrumente</em> . Traditionelle Instrumente wie Fokusgruppen oder externe Audits sind teurer und bringen Sie nicht so näher an den Kunden wie direktes Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Complaints are a clear indication of what customers want</em>. Such direct feedback can lead to improvements in internal processes in addition to product development. The tweaking of products can reduce the need for returns by dissatisfied customers.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden sind ein klares Indiz für die Wünsche der Kunden</em> . Ein solches direktes Feedback kann neben der Produktentwicklung auch zu Verbesserungen der internen Prozesse führen. Durch die Optimierung der Produkte kann die Anzahl der Retouren unzufriedener Kunden reduziert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Complaints offer a chance to keep and improve customer relationships</em>. Loyal, satisfied customers will tell others about their positive experiences. They’ll also return to purchase more products and services. This lowers marketing costs by reducing the need to attract new customers.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden bieten die Chance, Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und zu verbessern</em> . Loyale, zufriedene Kunden erzählen anderen von ihren positiven Erfahrungen. Sie kommen auch wieder, um weitere Produkte und Dienstleistungen zu kaufen. Dies senkt die Marketingkosten, da weniger neue Kunden gewonnen werden müssen.","#Barlow offers five compelling reasons why customer complaints should be received as gifts:":"Barlow nennt fünf überzeugende Gründe, warum Kundenbeschwerden als Geschenke betrachtet werden sollten:","#Five Reasons Why Complaints Are Gifts":"Fünf Gründe, warum Beschwerden Geschenke sind","#Unfortunately, most customers have been trained not to complain. They’ve encountered rude, unfeeling CSRs, some of whom blamed the customer and failed to take responsibility for the problem. CSRs have been trained to follow the company script, and despite their good intentions these scripts often have a negative impact on customer satisfaction. The typically nervous customer feels frustrated and hopeless. The CSR’s failure to engage with the dissatisfied customer in any real way contributes to this trained hopelessness, and most customers give up. Therefore, when customers do muster the courage to complain, these complaints should be viewed as gifts.":"Leider sind die meisten Kunden darauf trainiert, sich nicht zu beschweren. Sie sind unhöflichen, gefühllosen Kundendienstmitarbeitern begegnet, von denen einige dem Kunden die Schuld gaben und keine Verantwortung für das Problem übernahmen. Kundendienstmitarbeiter sind darauf trainiert, sich an das Drehbuch des Unternehmens zu halten, und trotz ihrer guten Absichten wirken sich diese Drehbücher häufig negativ auf die Kundenzufriedenheit aus. Der normalerweise nervöse Kunde fühlt sich frustriert und hoffnungslos. Das Versäumnis des Kundendienstmitarbeiters, sich in irgendeiner echten Weise mit dem unzufriedenen Kunden auseinanderzusetzen, trägt zu dieser anerzogenen Hoffnungslosigkeit bei, und die meisten Kunden geben auf. Wenn Kunden also den Mut aufbringen, sich zu beschweren, sollten sie diese Beschwerden als Geschenke betrachten.","#How We Tell Customers Not to Complain":"Wie wir Kunden sagen, dass sie sich nicht beschweren sollen","#Customer feelings have real economic value, and you can add to your company’s value if you respond to customers’ emotions with empathy and care. The result will be a positive memory and greater loyalty than there would be if the customer had never voiced their complaint.":"Die Gefühle der Kunden haben einen echten wirtschaftlichen Wert. Wenn Sie auf die Emotionen der Kunden mit Einfühlungsvermögen und Sorgfalt reagieren, können Sie den Wert Ihres Unternehmens steigern. Das Ergebnis wird eine positive Erinnerung und eine größere Loyalität sein, als wenn der Kunde seine Beschwerde nie geäußert hätte.","#For various reasons, most dissatisfied customers don’t complain. However, when they do complain they’re offering you an opportunity to improve. Be grateful for the interaction! If you address the emotion behind the complaint and focus on the person rather than the problem, you can use this opportunity to satisfy your customer. Even if you can’t get them what they want, you can deepen your relationship with them as long as they feel respected and heard.":"Aus verschiedenen Gründen beschweren sich die meisten unzufriedenen Kunden nicht. Wenn sie sich jedoch beschweren, bieten sie Ihnen die Möglichkeit, sich zu verbessern. Seien Sie dankbar für die Interaktion! Wenn Sie die Emotionen hinter der Beschwerde ansprechen und sich auf die Person statt auf das Problem konzentrieren, können Sie diese Gelegenheit nutzen, um Ihren Kunden zufriedenzustellen. Selbst wenn Sie ihnen nicht das geben können, was sie wollen, können Sie Ihre Beziehung zu ihnen vertiefen, solange sie sich respektiert und gehört fühlen.","#What Exactly Are Complaints?":"Was genau sind Beschwerden?","#<em ljsid-0=\"\">Complaints are a sign that the company isn’t doing a quality job</em>. All companies make mistakes. Complaints indicate that customers want to partner with you to make your company even better.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerden sind ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen keine gute Arbeit leistet</em> . Alle Unternehmen machen Fehler. Beschwerden zeigen, dass Kunden mit Ihnen zusammenarbeiten möchten, um Ihr Unternehmen noch besser zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Complaint handling and sales are unrelated</em>. Customers who complain are some of your most loyal customers. If you handle their complaints well, they’ll continue to return and you’ll increase ongoing sales.":"<em ljsid-0=\"\">Beschwerdebearbeitung und Verkauf haben nichts miteinander zu tun</em> . Kunden, die sich beschweren, gehören zu Ihren treuesten Kunden. Wenn Sie ihre Beschwerden gut bearbeiten, kommen sie immer wieder und Sie steigern Ihren laufenden Umsatz.","#<em ljsid-0=\"\">If we give customers what they want, we’ll have satisfied them</em>. Customers want to trust you. To facilitate trust, you need to address the emotional content of what happened to satisfy them.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn wir unseren Kunden geben, was sie wollen, haben wir sie zufriedengestellt</em> . Kunden wollen Ihnen vertrauen. Um Vertrauen aufzubauen, müssen Sie den emotionalen Inhalt dessen ansprechen, was passiert ist, um sie zufriedenzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Companies should set targets to reduce the number of complaints</em>. This approach is counterproductive; it makes it more difficult to complain and complaints often go underreported.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen sollten sich Ziele setzen, um die Zahl der Beschwerden zu reduzieren</em> . Dieser Ansatz ist kontraproduktiv, da er Beschwerden erschwert und Beschwerden häufig nicht gemeldet werden.","#<em ljsid-0=\"\">People naturally know how to handle complaints</em>. Unfortunately, most people instinctively become defensive when confronted with a mistake.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen wissen von Natur aus, wie sie mit Beschwerden umgehen</em> . Leider reagieren die meisten Menschen instinktiv defensiv, wenn sie mit einem Fehler konfrontiert werden.","#The following five myths about complaint handling can impede an agile, positive response:":"Die folgenden fünf Mythen über den Umgang mit Beschwerden können eine agile, positive Reaktion behindern:","#“Complaints are customer statements about expectations that haven’t been met.” Customers can be dissatisfied for many reasons, but regardless of the reason, it’s crucial to listen to them empathetically. All workers, and particularly customer service representatives (CSRs) should listen for both verbal and nonverbal clues. A customer is more likely to accept a mistake if the CSR handles the complaint with a positive attitude and interaction.":"„Beschwerden sind Aussagen von Kunden über Erwartungen, die nicht erfüllt wurden.“ Kunden können aus vielen Gründen unzufrieden sein, aber unabhängig vom Grund ist es wichtig, ihnen empathisch zuzuhören. Alle Mitarbeiter und insbesondere Kundendienstmitarbeiter (CSRs) sollten sowohl auf verbale als auch auf nonverbale Hinweise achten. Ein Kunde ist eher bereit, einen Fehler zu akzeptieren, wenn der CSR die Beschwerde mit einer positiven Einstellung und Interaktion behandelt.","#Complaints—A Pathway to Keep Customers":"Beschwerden – ein Weg zur Kundenbindung","#In the third edition of <strong ljsid-1=\"\">A Complaint Is a Gift</strong>, Janelle Barlow provides new examples and research on handling customer complaints. She also reinforces many truisms and simplifies the “gift formula” for handling complaints. Anyone who interacts with customers or is responsible for retaining them can develop the mindset that customers are thought partners and their complaints provide opportunities for improvement. The book will help you deepen existing customer relations and empower customer representatives to respond with empathy and an appropriate resolution.":"In der dritten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">„A Complaint Is a Gift“</strong> liefert Janelle Barlow neue Beispiele und Forschungsergebnisse zum Umgang mit Kundenbeschwerden. Sie bekräftigt auch viele Binsenweisheiten und vereinfacht die „Geschenkformel“ zum Umgang mit Beschwerden. Jeder, der mit Kunden zu tun hat oder für deren Bindung verantwortlich ist, kann die Einstellung entwickeln, dass Kunden wertvolle Partner sind und ihre Beschwerden Verbesserungsmöglichkeiten bieten. Das Buch hilft Ihnen dabei, bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen und Kundenvertreter zu befähigen, mit Empathie und einer angemessenen Lösung zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Throughout your company, reinforce the mindset that complaints are gifts</em>. Empower customer service representatives (CSRs) to respond to customers without scripts. Create a service recovery map for your employees and emphasize value when you explain your price justification statements.":"<em ljsid-0=\"\">Verstärken Sie in Ihrem gesamten Unternehmen die Einstellung, dass Beschwerden Geschenke sind</em> . Befähigen Sie Kundendienstmitarbeiter (CSRs), Kundenanfragen ohne Skript zu beantworten. Erstellen Sie für Ihre Mitarbeiter eine Service-Recovery-Map und betonen Sie den Wert, wenn Sie Ihre Preisbegründungsaussagen erläutern.","#<em ljsid-0=\"\">Admit mistakes made by the company and accept the consequences, but don’t assign blame</em>. Focus on the reason for customer dissatisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Fehler des Unternehmens zu und akzeptieren Sie die Konsequenzen, aber weisen Sie keine Schuld zu</em> . Konzentrieren Sie sich auf den Grund für die Unzufriedenheit des Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">Be transparent</em>. Follow up with the customer and tell them what happened, how their idea was implemented, or what was tried but couldn’t be used.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie transparent</em> . Bleiben Sie beim Kunden und erzählen Sie ihm, was passiert ist, wie seine Idee umgesetzt wurde oder was versucht wurde, aber nicht verwendet werden konnte.","#<em ljsid-0=\"\">Handle complaints with respect, friendliness, speed, and concern</em>. Manage the emotions of the situation and build rapport with the customer. Lead with facts, but listen and act with empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Behandeln Sie Beschwerden mit Respekt, Freundlichkeit, Schnelligkeit und Anteilnahme</em> . Gehen Sie mit den Emotionen der Situation um und bauen Sie eine Beziehung zum Kunden auf. Nennen Sie Fakten, aber hören Sie zu und handeln Sie mit Empathie.","#©2023 by Janelle Barlow":"©2023 von Janelle Barlow","#How to Learn from Critical Feedback and Recover Customer Loyalty":"So lernen Sie aus kritischem Feedback und gewinnen die Loyalität Ihrer Kunden zurück","#A Complaint Is a Gift, 3rd Edition":"Eine Beschwerde ist ein Geschenk, 3. Auflage","#Jul 2, 2024":"2. Juli 2024","#Big Money Energy":"Energie mit großem Geld","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Si…":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Si…","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Denis G. Arnold</a></strong> is the Jule and Marguerite Surtman Distinguished Professor of Business Ethics at the Belk College of Business, University of North Carolina at Charlotte. His research has appeared in journals such as the <em ljsid-2=\"\">Journal of International Business Studies</em>, <em ljsid-4=\"\">Business Ethics Quarterly</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Journal of the American Medical Association</em>. Arnold served a five-year term as editor in chief of <em ljsid-8=\"\">Business Ethics Quarterly</em> and is a past president of the Society for Business Ethics.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Denis G. Arnold</a></strong> ist der Jule and Marguerite Surtman Distinguished Professor für Wirtschaftsethik am Belk College of Business der University of North Carolina in Charlotte. Seine Forschungsergebnisse wurden in Zeitschriften wie dem <em ljsid-2=\"\">Journal of International Business Studies</em>, <em ljsid-4=\"\">Business Ethics Quarterly</em> und dem <em ljsid-6=\"\">Journal of the American Medical Association</em> veröffentlicht. Arnold war fünf Jahre lang Chefredakteur des <em ljsid-8=\"\">Business Ethics Quarterly</em> und ehemaliger Präsident der Society for Business Ethics.","#Damage to the natural environment should be regarded as a violation of human rights. When looked at this way, an <em ljsid-1=\"\">integrated business policy</em> can be generated to gauge the sustainability of any BoP venture. To create such a policy, gauge whether the impact of proposed goods or services on the BoP population is positive. Next, gauge the direct and indirect environmental impacts of the venture. Finally, determine profitability. Only a venture that checks all three boxes positively is ethically sound.":"Schäden an der natürlichen Umwelt sollten als Verletzung der Menschenrechte betrachtet werden. Aus dieser Perspektive betrachtet kann eine <em ljsid-1=\"\">integrierte Geschäftspolitik</em> entwickelt werden, um die Nachhaltigkeit jedes BoP-Projekts zu messen. Um eine solche Politik zu entwickeln, messen Sie, ob die Auswirkungen der vorgeschlagenen Waren oder Dienstleistungen auf die BoP-Bevölkerung positiv sind. Messen Sie als Nächstes die direkten und indirekten Umweltauswirkungen des Projekts. Bestimmen Sie abschließend die Rentabilität. Nur ein Projekt, das alle drei Kriterien erfüllt, ist ethisch einwandfrei.","#<em ljsid-0=\"\">Indirect harm </em>occurs when local ecosystems are altered or reduced by industrial activity. For example, a fishing company that employs numerous BoP workers, but threatens local biodiversity by overfishing or polluting water sources.":"<em ljsid-0=\"\">Indirekter Schaden</em> entsteht, wenn lokale Ökosysteme durch industrielle Aktivitäten verändert oder zerstört werden. Ein Beispiel hierfür ist ein Fischereiunternehmen, das viele Arbeiter beschäftigt, die nicht in der Lage sind, die lokale Artenvielfalt durch Überfischung oder Verschmutzung von Wasserquellen zu gefährden.","#<em ljsid-0=\"\">Direct harm </em>occurs when products, services, or employment results in direct negatives for a BoP population. For example, an affordable, but poorly designed, space heater that causes fires in the homes of BoP customers.":"<em ljsid-0=\"\">Direkter Schaden</em> entsteht, wenn Produkte, Dienstleistungen oder Beschäftigung direkte negative Auswirkungen auf eine BoP-Bevölkerung haben. Beispielsweise kann ein erschwinglicher, aber schlecht konstruierter Heizstrahler Brände in den Häusern von BoP-Kunden verursachen.","#The potential environmental impact of any TNC can be classified as either harmful or beneficial. Helpful impacts include preservation of biodiversity, reduction of carbon footprint, or increased water quality. Potential harms by TNCs can be divided into two types:":"Die potenziellen Umweltauswirkungen eines TNC können als schädlich oder vorteilhaft eingestuft werden. Hilfreiche Auswirkungen sind beispielsweise der Erhalt der Artenvielfalt, die Reduzierung des CO2-Fußabdrucks oder eine verbesserte Wasserqualität. Mögliche Schäden durch TNCs können in zwei Kategorien unterteilt werden:","#Science predicts that the current environmental crisis will impact those at the bottom of the economic pyramid most severely. This means that any action taken by a TNC to empower an MEP population that also results in environmental harm is actually negative. BoP ventures must be focused on improving living conditions without cost to the environment.":"Die Wissenschaft sagt voraus, dass die aktuelle Umweltkrise diejenigen am unteren Ende der Wirtschaftspyramide am stärksten treffen wird. Das bedeutet, dass jede Maßnahme eines transnationalen Konzerns zur Stärkung der MEP-Bevölkerung, die gleichzeitig zu Umweltschäden führt, tatsächlich negativ ist. BoP-Projekte müssen sich darauf konzentrieren, die Lebensbedingungen zu verbessern, ohne die Umwelt zu belasten.","#The Paradox at the Base of the Pyramid":"Das Paradoxon an der Basis der Pyramide","#Those businesses that target MEP demographics without bringing a needed service, technology, or upgrade to the quality of life are, by nature, exploitative. TNCs that work with BoP strategies should do so with the intention of promoting products and services that support the attainment of human rights and increased opportunity for those at the bottom of the pyramid. Shareholder wealth built from BoP environments results from strategies that respect global ethical standards and norms.":"Unternehmen, die auf die demografische Gruppe der MEP abzielen, ohne die erforderlichen Dienstleistungen, Technologien oder Verbesserungen der Lebensqualität anzubieten, sind von Natur aus ausbeuterisch. TNCs, die mit BoP-Strategien arbeiten, sollten dies mit der Absicht tun, Produkte und Dienstleistungen zu fördern, die die Durchsetzung der Menschenrechte und bessere Chancen für diejenigen am unteren Ende der Pyramide unterstützen. Der in BoP-Umgebungen aufgebaute Aktionärsreichtum resultiert aus Strategien, die globale ethische Standards und Normen respektieren.","#<em ljsid-0=\"\">Capabilities. </em>TNC ventures can help MEP populations improve their capabilities to engage in healthy living, self-expression, and learning. They can also help individuals pursue better employment and incomes.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeiten.</em> TNC-Unternehmen können den Menschen in den MEP-Ländern dabei helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, ein gesundes Leben zu führen, sich selbst auszudrücken und zu lernen. Sie können den Einzelnen auch dabei helfen, bessere Beschäftigungsmöglichkeiten und Einkommen zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Utility.</em> Products and services that are marketed to BoP groups either improve or exploit conditions. For example, providing an affordable energy source in an impoverished community raises living conditions, while selling tobacco often results in increased health problems for MEP communities.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen.</em> Produkte und Dienstleistungen, die an BoP-Gruppen vermarktet werden, verbessern die Lebensbedingungen entweder oder nutzen sie aus. So verbessert beispielsweise die Bereitstellung einer erschwinglichen Energiequelle in einer verarmten Gemeinde die Lebensbedingungen, während der Verkauf von Tabak oft zu vermehrten Gesundheitsproblemen in MEP-Gemeinden führt.","#The following elements provide a means to either exploit or empower MEP populations:":"Die folgenden Elemente bieten eine Möglichkeit, die Mitgliederschaft der Europaabgeordneten entweder auszunutzen oder zu stärken:","#The <em ljsid-1=\"\">base of the pyramid</em> (BoP) perspective holds that it’s possible for companies to exploit opportunities for profit while also raising the living conditions of billions of people currently living in poverty around the world. Socially responsible TNCs can engage the moderate to extremely poor (MEP) as workers and customers by targeting specific demographic sectors. However, not all TNCs are equipped or well-positioned to empower MEP populations and should target them only in partnership with governments or nongovernment organizations.":"Die Perspektive der <em ljsid-1=\"\">Basis der Pyramide</em> (BoP) geht davon aus, dass Unternehmen die Möglichkeit haben, Gewinnmöglichkeiten zu nutzen und gleichzeitig die Lebensbedingungen von Milliarden Menschen zu verbessern, die derzeit weltweit in Armut leben. Sozial verantwortliche multinationale Unternehmen können die mittel- bis extrem armen Bevölkerungsgruppen (MEP) als Arbeitnehmer und Kunden gewinnen, indem sie bestimmte demografische Sektoren ansprechen. Allerdings sind nicht alle multinationalen Unternehmen dafür gerüstet oder gut positioniert, die MEP-Bevölkerung zu stärken, und sollten sie nur in Partnerschaft mit Regierungen oder Nichtregierungsorganisationen ansprechen.","#Many developing companies lack OSHA-type standards for workers, but this doesn’t prevent TNCs from being obligated to provide basic safety, dignity, and fairness to employees. Companies that fulfill these minimal standards play a powerful role in reducing unnecessary worker suffering, injury, and death around the globe.":"Viele Entwicklungsunternehmen verfügen nicht über OSHA-ähnliche Standards für Arbeitnehmer, aber das hindert multinationale Konzerne nicht daran, ihren Mitarbeitern grundlegende Sicherheit, Würde und Fairness zu bieten. Unternehmen, die diese Mindeststandards erfüllen, spielen eine wichtige Rolle bei der Reduzierung unnötigen Leidens, Verletzungen und Todes von Arbeitnehmern auf der ganzen Welt.","#<em ljsid-0=\"\">Exploitative wages. </em>In any case where one party exploits another, the blame rests on the exploiter. This is the case for any company that takes advantage of unfair wage practices in host nations. Studies show that fair wages can be offered without damaging profit margins due to increased productivity and higher retail prices.":"<em ljsid-0=\"\">Ausbeuterische Löhne.</em> In jedem Fall, in dem eine Partei eine andere ausbeutet, liegt die Schuld beim Ausbeuter. Dies ist bei jedem Unternehmen der Fall, das unfaire Lohnpraktiken in Gastländern ausnutzt. Studien zeigen, dass faire Löhne angeboten werden können, ohne die Gewinnmargen zu beeinträchtigen, da die Produktivität steigt und die Einzelhandelspreise steigen.","#<em ljsid-0=\"\">Working conditions.</em> Healthy air quality, concern for worker well-being, and fair treatment in the workplace are mandatory elements for any ethically aware company.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsbedingungen.</em> Gesunde Luftqualität, Sorge um das Wohlbefinden der Mitarbeiter und faire Behandlung am Arbeitsplatz sind obligatorische Elemente für jedes ethisch bewusste Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Rule of law.</em> Companies must comply with all local and international labor laws.":"<em ljsid-0=\"\">Rechtsstaatlichkeit.</em> Unternehmen müssen alle lokalen und internationalen Arbeitsgesetze einhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Workplace safety.</em> Hazards must be fully transparent. Employers should ask themselves what information they would want to have available to them before agreeing to undertake any kind of dangerous labor and make that information available to workers.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheit am Arbeitsplatz.</em> Gefahren müssen völlig transparent sein. Arbeitgeber sollten sich fragen, welche Informationen sie zur Verfügung haben möchten, bevor sie der Übernahme gefährlicher Arbeiten zustimmen, und diese Informationen den Arbeitnehmern zur Verfügung stellen.","#To eliminate sweatshop practices that exploit the poorest and most vulnerable people in the world, TNCs must consider the following elements:":"Um Ausbeutungspraktiken zu unterbinden, bei denen die Ärmsten und Schwächsten der Welt ausgebeutet werden, müssen multinationale Konzerne folgende Aspekte berücksichtigen:","#Worker abuses at the base of the supply chain are common enough that most people are familiar with the term “sweatshop.” Health and safety are universal rights, but many host nations lack the resources to maintain adequate standards for workers. TNCs often wield more power than governments in determining whether workers face unfair or hazardous conditions.":"Der Missbrauch von Arbeitnehmern am unteren Ende der Lieferkette ist so weit verbreitet, dass den meisten Menschen der Begriff „Sweatshop“ ein Begriff ist. Gesundheit und Sicherheit sind universelle Rechte, aber vielen Gastländern fehlen die Mittel, um angemessene Standards für Arbeitnehmer aufrechtzuerhalten. TNCs verfügen häufig über mehr Macht als Regierungen, wenn es darum geht zu bestimmen, ob Arbeitnehmer unfairen oder gefährlichen Bedingungen ausgesetzt sind.","#Labor Rights":"Arbeitsrechte","#A better way to visualize the moral responsibilities held by companies is to view them as essential components of human dignity. When companies act in ways that run counter to international standards for human rights, they should justly be held accountable by international bodies, other businesses, and people at large. The exact scope and possible limitations of TNCs human rights obligations are yet to be fully defined and should be given serious future analysis given the rapid growth of corporate influence.":"Die moralische Verantwortung von Unternehmen lässt sich besser veranschaulichen, wenn man sie als wesentliche Bestandteile der Menschenwürde betrachtet. Wenn Unternehmen auf eine Weise handeln, die internationalen Menschenrechtsstandards zuwiderläuft, sollten sie von internationalen Gremien, anderen Unternehmen und der breiten Öffentlichkeit dafür zur Verantwortung gezogen werden. Der genaue Umfang und die möglichen Grenzen der Menschenrechtsverpflichtungen von TNCs müssen noch vollständig definiert werden und sollten angesichts des raschen Wachstums des Einflusses von Unternehmen in Zukunft einer gründlichen Analyse unterzogen werden.","#TNCs must do a better job of respecting human rights than individual states. Some host nations have inadequate human rights standards, while others have weak or virtually nonexistent enforcement capabilities. Without notions of ethical accountability, many TNCs may respond only to punishments that damage profits or executive compensation.":"TNCs müssen die Menschenrechte besser respektieren als einzelne Staaten. Einige Gastländer haben unzureichende Menschenrechtsstandards, während andere nur schwache oder praktisch keine Durchsetzungsmöglichkeiten haben. Ohne ein Konzept ethischer Verantwortlichkeit reagieren viele TNCs möglicherweise nur auf Strafen, die den Gewinn oder die Vergütung der Führungskräfte beeinträchtigen.","#As corporate power surpasses the regulatory ability of many world governments, human rights violations by TNCs have increased around the world. The focal point for this rise in corporate abuses is a fundamental misunderstanding of moral accountability. Companies that view governments as the primary caretakers of human rights often fail to meet their ethical obligations.":"Da die Macht der Konzerne die Regulierungsmöglichkeiten vieler Regierungen weltweit übersteigt, haben die Menschenrechtsverletzungen durch multinationale Konzerne weltweit zugenommen. Der Kernpunkt dieses Anstiegs von Unternehmensverstößen ist ein grundlegendes Missverständnis moralischer Verantwortung. Unternehmen, die Regierungen als primäre Hüter der Menschenrechte betrachten, kommen ihren ethischen Verpflichtungen häufig nicht nach.","#Division of Moral Labor":"Teilung der moralischen Arbeit","#While the notion of human rights emerged out of Western philosophical traditions, their applicability is global. Adherence to the UN Compact and recognition of the norms are based on moral and ethical values, rather than mere submission to regulations and laws. As such, vital rights such as child exploitation, adequate standards of living, and public health must be internalized as fundamental company values.":"Obwohl der Begriff der Menschenrechte aus westlichen philosophischen Traditionen hervorgegangen ist, ist seine Anwendbarkeit global. Die Einhaltung des UN-Pakts und die Anerkennung der Normen basieren auf moralischen und ethischen Werten und nicht auf der bloßen Unterwerfung unter Vorschriften und Gesetze. Daher müssen lebenswichtige Rechte wie die Ausbeutung von Kindern, ein angemessener Lebensstandard und öffentliche Gesundheit als grundlegende Unternehmenswerte verinnerlicht werden.","#The norms are based on a tripartite framework made of moral, political, and legal rights. Examples include fair wages, equal employment rights, safe working conditions, and adequate rest time. Corporate duties extend from these foundational rights and represent an ethical obligation for all TNC managers, directors, and executives.":"Die Normen basieren auf einem dreigliedrigen Rahmen aus moralischen, politischen und gesetzlichen Rechten. Beispiele hierfür sind faire Löhne, gleiche Beschäftigungsrechte, sichere Arbeitsbedingungen und angemessene Ruhezeiten. Die Unternehmenspflichten leiten sich aus diesen Grundrechten ab und stellen eine ethische Verpflichtung für alle Manager, Direktoren und Führungskräfte von TNCs dar.","#The UN also offers a set of norms for TNCs. The norms reflect multinational standards for human and environmental rights. They are aspirational in that they reflect ideal, rather than minimum, standards. They are nonvoluntary in that they represent treaties and customs of international law.":"Die UNO bietet auch eine Reihe von Normen für transnationale Unternehmen an. Die Normen spiegeln multinationale Standards für Menschenrechte und Umweltrechte wider. Sie sind insofern ehrgeizig, als sie Ideal- und nicht Mindeststandards widerspiegeln. Sie sind insofern nicht freiwillig, als sie Verträge und Gepflogenheiten des Völkerrechts darstellen.","#Business should work to stop bribery and other forms of corruption.":"Unternehmen sollten daran arbeiten, Bestechung und andere Formen der Korruption zu unterbinden.","#Businesses should support the development of environmentally friendly technologies.":"Unternehmen sollten die Entwicklung umweltfreundlicher Technologien unterstützen.","#Businesses shouldn’t use forced labor.":"Unternehmen sollten keine Zwangsarbeit einsetzen.","#Businesses shouldn’t support human rights abuses.":"Unternehmen sollten Menschenrechtsverletzungen nicht unterstützen.","#Thousands of TNCs and other business organizations have signed the United Nations Global Compact. Although the compact has conceptual and practical limitations, its 10 principles offer a code for ethical behavior in four categories: human rights, labor standards, environment, and anticorruption. Key principles state that:":"Tausende transnationale Konzerne und andere Wirtschaftsorganisationen haben den Global Compact der Vereinten Nationen unterzeichnet. Obwohl der Pakt konzeptionelle und praktische Einschränkungen hat, bieten seine 10 Prinzipien einen Kodex für ethisches Verhalten in vier Kategorien: Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umwelt und Korruptionsbekämpfung. Die wichtigsten Prinzipien besagen:","#The Human Rights Framework":"Der Menschenrechtsrahmen","#Companies must also adhere to international law, which includes specific expectations for multinational corporations backed by mainstream business organizations, the United Nations (UN), and the majority of world governments.":"Unternehmen müssen sich zudem an das Völkerrecht halten, das spezifische Erwartungen an multinationale Konzerne enthält, die von den großen Wirtschaftsorganisationen, den Vereinten Nationen (UN) und den meisten Regierungen der Welt unterstützt werden.","#In addition to moral agency, companies act with <em ljsid-1=\"\">intentionality</em>, meaning they plan future actions. They can use this ability to promote ethical actions. For example, a TNC that wants to implement an anti-bribery policy can promote compliance through company policies, communications, and administrative oversight. Anticorruption and human rights policies that originate from the internal ethical values of executives and stakeholders can help guide companies to comply with international law and act with positive intent.":"Neben moralischer Handlungsfähigkeit handeln Unternehmen auch mit <em ljsid-1=\"\">Absicht</em>, das heißt, sie planen zukünftige Aktionen. Diese Fähigkeit können sie nutzen, um ethisches Handeln zu fördern. Ein multinationales Unternehmen, das beispielsweise eine Antikorruptionsrichtlinie einführen möchte, kann die Einhaltung durch Unternehmensrichtlinien, Kommunikation und administrative Aufsicht fördern. Antikorruptions- und Menschenrechtsrichtlinien, die auf den internen ethischen Werten von Führungskräften und Stakeholdern basieren, können Unternehmen dabei helfen, internationales Recht einzuhalten und mit positiver Absicht zu handeln.","#Despite the claim that TNCs are merely legal organizations that lack moral agency, cosmopolitanism views multinational corporations as duty bearers. Companies create ethical infrastructures based on managers, employee training, and company values. They have a duty to respect basic human rights, such as the right to subsistence.":"Trotz der Behauptung, dass multinationale Konzerne lediglich juristische Organisationen ohne moralische Handlungsfähigkeit seien, betrachtet der Kosmopolitismus multinationale Konzerne als Pflichtträger. Unternehmen schaffen ethische Infrastrukturen auf der Grundlage von Managern, Mitarbeiterschulungen und Unternehmenswerten. Sie haben die Pflicht, grundlegende Menschenrechte wie das Recht auf Existenzminimum zu respektieren.","#Human Rights Cosmopolitanism":"Menschenrechte Kosmopolitismus","#One example of cosmopolitanism in action is the <em ljsid-1=\"\">principle of protecting the vulnerable</em>. This principle states that, whenever possible, a company has an obligation to protect the vulnerable from harm. While the definition of “vulnerable” may be subject to debate, the underlying principle can be used by any TNC under any circumstance, anywhere in the world.":"Ein Beispiel für gelebten Kosmopolitismus ist das <em ljsid-1=\"\">Prinzip des Schutzes der Schwachen</em> . Dieses Prinzip besagt, dass ein Unternehmen die Pflicht hat, die Schwachen, wann immer möglich, vor Schaden zu bewahren. Auch wenn die Definition von „Schwachen“ umstritten sein mag, kann das zugrunde liegende Prinzip von jedem TNC unter allen Umständen überall auf der Welt angewendet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Generality. </em>Justice is meant for all people, rather than just for fellow nationals.":"<em ljsid-0=\"\">Allgemeingültigkeit.</em> Gerechtigkeit gilt für alle Menschen und nicht nur für ihre Landsleute.","#<em ljsid-0=\"\">Universality.</em> Ethical standards apply to all equally, regardless of status.":"<em ljsid-0=\"\">Universalität.</em> Ethische Standards gelten für alle gleichermaßen, unabhängig vom Status.","#<em ljsid-0=\"\">Individualism.</em> People take precedence over tribes, communities, or nations.":"<em ljsid-0=\"\">Individualismus.</em> Menschen haben Vorrang vor Stämmen, Gemeinschaften oder Nationen.","#TNCs require ethical standards that can be applied universally, independent of specific institutions. Moral cosmopolitanism provides a framework for universal ethics based on the following three principles:":"TNCs benötigen ethische Standards, die universell und unabhängig von bestimmten Institutionen angewendet werden können. Der moralische Kosmopolitismus bietet einen Rahmen für eine universelle Ethik, die auf den folgenden drei Prinzipien basiert:","#The problem with a purely political approach is that it overlooks the fact that institutions are made up of people who hold diverse values. It also fails to acknowledge that global institutions operate across multiple nations, each with its own laws.":"Das Problem eines rein politischen Ansatzes besteht darin, dass er die Tatsache außer Acht lässt, dass Institutionen aus Menschen bestehen, die unterschiedliche Werte vertreten. Er verkennt auch, dass globale Institutionen in mehreren Ländern tätig sind und jedes Land seine eigenen Gesetze hat.","#Global justice is generally based on one of two perspectives: the <em ljsid-1=\"\">political view </em>or the <em ljsid-3=\"\">cosmopolitan view</em>. The political perspective asserts that justice is grounded in institutions rather than ethical systems. By contrast, cosmopolitans feel that socioeconomic justice can only be gained through universal ethical principles such as respect for human rights.":"Globale Gerechtigkeit beruht im Allgemeinen auf einer von zwei Perspektiven: der <em ljsid-1=\"\">politischen</em> oder der <em ljsid-3=\"\">kosmopolitischen Perspektive</em> . Die politische Perspektive geht davon aus, dass Gerechtigkeit eher auf Institutionen als auf ethischen Systemen beruht. Kosmopolitische Perspektiven hingegen sind der Ansicht, dass sozioökonomische Gerechtigkeit nur durch universelle ethische Prinzipien wie die Achtung der Menschenrechte erreicht werden kann.","#Global Justice":"Globale Gerechtigkeit","#Modern corporate social responsibility (CSR) rejects the outmoded ethical concepts of shareholder accountability and embraces global standards that are useful in both democratic and nondemocratic countries. TNCs must act morally, despite potential regulatory and governance gaps. This is accomplished by following ethical principles indicated by a theory of global justice.":"Moderne Corporate Social Responsibility (CSR) lehnt die überholten ethischen Konzepte der Aktionärsverantwortung ab und setzt auf globale Standards, die sowohl in demokratischen als auch in nichtdemokratischen Ländern nützlich sind. TNCs müssen trotz möglicher regulatorischer und verwaltungstechnischer Lücken moralisch handeln. Dies wird erreicht, indem ethische Prinzipien befolgt werden, die eine Theorie der globalen Gerechtigkeit vorgibt.","#The shareholder view of corporate ethics holds that democratic processes based on the majority rule of people place limits on corporate power. However, many TNC host nations lack crucial democratic elements like free elections, impartial courts, neutral militaries, and worker rights. Nondemocractic nations often suffer from <em ljsid-1=\"\">regulatory gaps</em>, where important aspects of business activity are unregulated, and <em ljsid-3=\"\">governance gaps</em>, where institutions fail to enforce laws and regulations.":"Die Shareholder-Perspektive der Unternehmensethik geht davon aus, dass demokratische Prozesse, die auf der Mehrheitsherrschaft des Volkes basieren, der Macht der Unternehmen Grenzen setzen. Allerdings mangelt es vielen Gastländern von TNCs an entscheidenden demokratischen Elementen wie freien Wahlen, unparteiischen Gerichten, neutralen Streitkräften und Arbeitnehmerrechten. Nichtdemokratische Länder leiden häufig unter <em ljsid-1=\"\">Regulierungslücken</em>, wenn wichtige Aspekte der Geschäftstätigkeit nicht reguliert sind, und <em ljsid-3=\"\">Governance-Lücken</em>, wenn Institutionen Gesetze und Vorschriften nicht durchsetzen.","#Corporations share technical knowledge and provide local economic boosts due to spillover technologies. In doing so, they influence the distribution of global resources and the perceived legitimacy of political institutions. Many direct and indirect benefits of corporations take place outside of regulated areas and therefore go unnoticed. The same is true for negative or corrupting influences. For this reason, both normative and empirical frameworks are needed to guide TNC ethics.":"Unternehmen teilen technisches Wissen und sorgen durch Spillover-Technologien für lokale Wirtschaftsimpulse. Auf diese Weise beeinflussen sie die Verteilung globaler Ressourcen und die wahrgenommene Legitimität politischer Institutionen. Viele direkte und indirekte Vorteile von Unternehmen finden außerhalb regulierter Bereiche statt und bleiben daher unbemerkt. Dasselbe gilt für negative oder korrumpierende Einflüsse. Aus diesem Grund sind sowohl normative als auch empirische Rahmenbedingungen erforderlich, um die Ethik transnationaler Unternehmen zu leiten.","#The first step is to know the basic elements of ethical theory. Ethical claims have either a <em ljsid-1=\"\">normative</em> or <em ljsid-3=\"\">empirical</em> basis. Normative claims involve weighing actions against a set of ethical expectations. Empirical claims are based on stating factual connections between corporate actions and their potential impacts. Business ethics utilizes both types of claims, forwarding ethical principles while also engaging with empirical regulations and laws.":"Der erste Schritt besteht darin, die grundlegenden Elemente der ethischen Theorie zu kennen. Ethische Ansprüche haben entweder eine <em ljsid-1=\"\">normative</em> oder <em ljsid-3=\"\">eine empirische</em> Grundlage. Normative Ansprüche beinhalten das Abwägen von Handlungen gegenüber einer Reihe ethischer Erwartungen. Empirische Ansprüche basieren auf der Feststellung tatsächlicher Zusammenhänge zwischen Unternehmenshandlungen und ihren potenziellen Auswirkungen. Die Wirtschaftsethik nutzt beide Arten von Ansprüchen, indem sie ethische Prinzipien vorbringt und sich gleichzeitig mit empirischen Vorschriften und Gesetzen auseinandersetzt.","#Although some TNCs enjoy limited oversight and regulation, all face the laws and customs of the host nations where they operate. Traditional notions of stakeholder and stockholder accountability are insufficient for dealing with the complex web of international standards. An ethical foundation that can be widely and consistently applied is needed.":"Obwohl einige TNCs nur begrenzter Aufsicht und Regulierung unterliegen, unterliegen alle den Gesetzen und Gepflogenheiten der Gastländer, in denen sie tätig sind. Traditionelle Konzepte der Verantwortlichkeit von Stakeholdern und Aktionären reichen nicht aus, um mit dem komplexen Geflecht internationaler Standards umzugehen. Es bedarf einer ethischen Grundlage, die breit und einheitlich angewendet werden kann.","#Ethics and Transnational Companies":"Ethik und transnationale Unternehmen","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Since TNCs face a diverse range of policies and regulations regarding environmental sustainability, fair wages, and product safety, business leaders need clear and practical ethical guidelines. In <strong ljsid-1=\"\">The Ethics of Global Business</strong>, Denis G. Arnold offers a framework for global corporate responsibility based on human rights, economic justice, and environmental awareness. This book is for students, theorists, executives, and policymakers interested in mastering ethical issues related to international business.":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Da TNCs mit einer Vielzahl von Richtlinien und Vorschriften in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit, faire Löhne und Produktsicherheit konfrontiert sind, benötigen Unternehmensführer klare und praktische ethische Richtlinien. In <strong ljsid-1=\"\">The Ethics of Global Business</strong> bietet Denis G. Arnold einen Rahmen für globale Unternehmensverantwortung, der auf Menschenrechten, wirtschaftlicher Gerechtigkeit und Umweltbewusstsein basiert. Dieses Buch richtet sich an Studenten, Theoretiker, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger, die sich mit ethischen Fragen im Zusammenhang mit dem internationalen Geschäft befassen möchten.","#Empowering people at the lowest level of the economic pyramid provides a pathway to sustained growth and profitability":"Die Stärkung der Menschen auf der untersten Ebene der Wirtschaftspyramide bietet einen Weg zu nachhaltigem Wachstum und Rentabilität","#Corporations must provide safe work environments, fair wages, and equal treatment to workers, regardless of local standards.":"Unternehmen müssen für eine sichere Arbeitsumgebung, gerechte Löhne und Gleichbehandlung ihrer Arbeitnehmer sorgen, unabhängig von lokalen Standards.","#Corporate influence demands compliance with international law and adherence to principles of global justice.":"Der Einfluss von Unternehmen erfordert die Einhaltung des Völkerrechts und der Prinzipien globaler Gerechtigkeit.","#Global ethical responsibilities to workers, the environment, and anticorruption take precedence over regulatory or enforcement gaps.":"Die globale ethische Verantwortung gegenüber Arbeitnehmern, der Umwelt und der Korruptionsbekämpfung hat Vorrang vor Regelungs- oder Durchsetzungslücken.","#Companies have a moral duty to uphold basic human rights.":"Unternehmen haben die moralische Pflicht, grundlegende Menschenrechte zu wahren.","#Jun 27, 2024":"27. Juni 2024","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Since TNCs face a diverse range of policies and regulations regarding environmental sustainability, fair wages, and product safety, business leaders need clear and practical ethical guidelines. In The Ethics of Global Business, Denis G. Arnold offers a framework for global corporate responsibility based on human rights, economic justice, and environmental awareness. This book is for students, theorists, executives, and policymakers interested in mastering ethical issues related to international business.":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Da TNCs mit einer Vielzahl von Richtlinien und Vorschriften in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit, faire Löhne und Produktsicherheit konfrontiert sind, benötigen Unternehmensführer klare und praktische ethische Richtlinien. In „The Ethics of Global Business“ bietet Denis G. Arnold einen Rahmen für globale Unternehmensverantwortung, der auf Menschenrechten, wirtschaftlicher Gerechtigkeit und Umweltbewusstsein basiert. Dieses Buch richtet sich an Studenten, Theoretiker, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger, die sich mit ethischen Fragen im Zusammenhang mit dem internationalen Geschäft befassen möchten.","#The Ethics of Global Business":"Die Ethik des globalen Geschäfts","#Examines the results of a survey of Learning and Development (L&D) professi…":"Untersucht die Ergebnisse einer Umfrage unter Fachleuten im Bereich Lernen und Entwicklung (L&D) …","#Digital transformation is a huge industry, and yet it has a 70% failure rate. Tony Saldanha explains how, with the appropriate use of language and methodology, you can avoid digital transformation traps.":"Die digitale Transformation ist eine riesige Branche, und dennoch liegt die Misserfolgsquote bei 70 %. Tony Saldanha erklärt, wie Sie mit dem richtigen Einsatz von Sprache und Methodik die Fallen der digitalen Transformation vermeiden können.","#How to Succeed at Digital Transformation":"So gelingt die digitale Transformation","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> is an associate editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> ist Mitherausgeberin der <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> is a doctoral candidate in the social-industrial/organizational program at Northern Illinois University. She conducts research on person perception related to topics like stereotyping, stigma, and diversity.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> ist Doktorandin im sozial-industriellen/organisatorischen Programm der Northern Illinois University. Sie forscht zur Personenwahrnehmung im Zusammenhang mit Themen wie Stereotypisierung, Stigmatisierung und Vielfalt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> is the editorial audience director at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> ist Redaktionsleiterin für das Publikum beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> is the author of <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> and the founder and CEO of the global research and advisory firm The Super Age. He’s an expert on demographic change and how it disrupts social, cultural, political, and economic norms across the United States and around the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> ist der Autor von <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> und Gründer und CEO des globalen Forschungs- und Beratungsunternehmens The Super Age. Er ist Experte für den demografischen Wandel und wie dieser soziale, kulturelle, politische und wirtschaftliche Normen in den Vereinigten Staaten und auf der ganzen Welt stört.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> is an associate professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> is a codirector of Caring Across Generations and the director of the National Domestic Workers Alliance. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> and a 2014 recipient of the MacArthur “Genius” Award.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> ist Co-Direktorin von Caring Across Generations und Direktorin der National Domestic Workers Alliance. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> und erhielt 2014 den MacArthur „Genius“-Preis.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> is a senior faculty member at the Center for Creative Leadership in Brussels, Belgium.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> ist Dozentin am Center for Creative Leadership in Brüssel, Belgien.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> is the vice president of independent compliance and risk management at Citi. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> ist Vizepräsidentin für unabhängiges Compliance- und Risikomanagement bei Citi. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> is a professor of management and strategy and economics at the University of Hong Kong.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> ist Professor für Management, Strategie und Wirtschaft an der Universität Hongkong.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> is a clinical psychologist, the director of technology and mental health for Harvard Alumni for Mental Health, faculty, and a consultant. She helps organizations and leaders to create culture and teams that promote wellness, mental health, and full engagement at work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> ist klinische Psychologin, Direktorin für Technologie und psychische Gesundheit bei Harvard Alumni for Mental Health, Dozentin und Beraterin. Sie hilft Organisationen und Führungskräften dabei, eine Kultur und Teams zu schaffen, die Wohlbefinden, psychische Gesundheit und volles Engagement bei der Arbeit fördern.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> is an executive and team coach who helps senior leaders empower and inspire their teams, create a lasting positive impact, and become the best versions of themselves in work and life. She’s the founder and CEO of the global coaching and advisory firm Kathryn Landis Consulting and an adjunct professor at New York University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> ist Führungs- und Teamcoach und hilft Führungskräften, ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren, einen nachhaltigen positiven Einfluss zu erzielen und im Berufs- und Privatleben die beste Version ihrer selbst zu werden. Sie ist Gründerin und CEO des globalen Coaching- und Beratungsunternehmens Kathryn Landis Consulting und außerordentliche Professorin an der New York University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> is the Lynette S. Autrey Professor of Industrial-Organizational Psychology at Rice University. She’s pursuing a program of research that seeks to guide equitable and effective management of diverse organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> ist Lynette S. Autrey-Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Rice University. Sie verfolgt ein Forschungsprogramm, das die gerechte und effektive Führung vielfältiger Organisationen vorantreiben soll.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> is a senior adviser and researcher at IMD and a former corporate governance officer at the International Finance Corporation.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> ist leitender Berater und Forscher beim IMD und ehemaliger Corporate-Governance-Beauftragter der Internationalen Finanz-Corporation.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> is a social psychologist and a professor of leadership and organizational behavior at IMD. Her research and teaching focuses on the leadership challenges of the digital age.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> ist Sozialpsychologin und Professorin für Führung und Organisationsverhalten am IMD. Ihr Forschungs- und Lehrschwerpunkt sind die Führungsherausforderungen des digitalen Zeitalters.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> is a senior fellow at the Milken Institute and Distinguished Scholar-in-Residence at the University of Southern California Leonard Davis School of Gerontology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> ist Senior Fellow am Milken Institute und Distinguished Scholar-in-Residence an der Leonard Davis School of Gerontology der University of Southern California.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> advises executives and boards on enhancing organizational resilience by creating cultures of candor, inclusion, integrity, and innovation. She’s an adjunct professor in Fordham University Law School’s Program on Corporate Ethics and Compliance and the founder and president of Resiliti.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> berät Führungskräfte und Vorstände bei der Verbesserung der organisatorischen Belastbarkeit durch die Schaffung einer Kultur der Offenheit, Inklusion, Integrität und Innovation. Sie ist außerordentliche Professorin im Programm für Unternehmensethik und Compliance der Fordham University Law School und Gründerin und Präsidentin von Resiliti.","#is a codirector of Caring Across Generations, a national campaign working to transform our systems of care so that all caregivers and families can live and age with dignity. She’s also the executive director of Jobs with Justice and a nationally recognized expert on home care and the economic, labor, and political issues affecting working people, particularly women and low-wage workers.":"ist Co-Direktorin von Caring Across Generations, einer nationalen Kampagne, die sich für die Umgestaltung unserer Pflegesysteme einsetzt, damit alle Pflegekräfte und Familien in Würde leben und altern können. Sie ist außerdem Geschäftsführerin von Jobs with Justice und eine landesweit anerkannte Expertin für häusliche Pflege und die wirtschaftlichen, arbeitsrechtlichen und politischen Probleme, die Arbeitnehmer, insbesondere Frauen und Geringverdiener, betreffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> is a professor of management and the director of leadership development at the Farmer School of Business at Miami University, as well as the Robert D. Johnson Codirector of the school’s William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The </em><em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> ist Professorin für Management und Leiterin der Führungskräfteentwicklung an der Farmer School of Business der Miami University sowie Robert D. Johnson Co-Leiterin des William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership der Schule. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> is a doctoral student at the University of Nebraska-Lincoln. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> ist Doktorand an der University of Nebraska-Lincoln. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> is a professor in the social and industrial-organizational psychology area of the psychology department at Northern Illinois University and a fellow of the Society for Industrial and Organizational Psychology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> ist Professorin im Bereich Sozial-, Arbeits- und Organisationspsychologie am Institut für Psychologie der Northern Illinois University und Mitglied der Society for Industrial and Organizational Psychology.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> is a leadership coach, adviser, and mentor for C-suite women, Latinx, Millennials, and Gen Z'ers. She teaches at Columbia Business School and NYU.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> ist Führungscoach, Beraterin und Mentorin für Frauen in Führungspositionen, Latinx, Millennials und Angehörige der Generation Z. Sie unterrichtet an der Columbia Business School und der NYU.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong><strong ljsid-0-1=\"\"> DePaul</strong></a> is a content creator who writes on career navigation and personal branding. She’s the founder and principal at Nuanced, a thought-leadership firm for executives, and serves as CEO of Founders, a fully remote content agency focused on the future of learning and work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong> <strong ljsid-0-1=\"\">DePaul</strong></a> ist Content-Autorin und schreibt über Karriereorientierung und Personal Branding. Sie ist Gründerin und Leiterin von Nuanced, einem Thought-Leadership-Unternehmen für Führungskräfte, und CEO von Founders, einer Content-Agentur, die ausschließlich remote arbeitet und sich auf die Zukunft des Lernens und Arbeitens konzentriert.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> is an assistant professor of management at Providence College School of Business. She conducts research on the different ways that people express and remediate discrimination.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Management an der Providence College School of Business. Sie forscht zu den verschiedenen Arten, wie Menschen Diskriminierung ausdrücken und bekämpfen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> is an assistant professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#Finding innovative ways to engage long-tenured employees.":"Innovative Wege finden, um langjährige Mitarbeiter zu motivieren.","#Promoting psychological safety.":"Förderung der psychologischen Sicherheit.","#Appreciating the contributions of older employees.":"Wertschätzung der Beiträge älterer Mitarbeiter.","#Promoting managers who create multigenerational teams.":"Förderung von Führungskräften, die generationsübergreifende Teams bilden.","#Bridging communication divides.":"Kommunikationsbarrieren überbrücken.","#Focusing on common ground to build trust.":"Konzentrieren Sie sich auf Gemeinsamkeiten, um Vertrauen aufzubauen.","#Nontraditional mentoring.":"Nicht-traditionelles Mentoring.","#To support age diversity, leaders must examine compensation and benefits, working arrangements, and workplace design. Promoting multigenerational collaboration is also critical for increasing innovation. Seven strategies to enhance multigenerational communication include:":"Um die Altersvielfalt zu fördern, müssen Führungskräfte Vergütung und Zusatzleistungen, Arbeitsvereinbarungen und Arbeitsplatzgestaltung prüfen. Die Förderung der Zusammenarbeit mehrerer Generationen ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung für die Steigerung der Innovation. Sieben Strategien zur Verbesserung der Kommunikation mehrerer Generationen umfassen:","#Although multigenerational workforces are essential for business growth, less than half of companies have incorporated age diversity into their DEI initiatives. When organizations expand the scope of DEI strategies to include age diversity, they see increased operational effectiveness and competitiveness, as well as broader appeal to consumers of all ages and stronger long-term resilience.":"Obwohl Belegschaften mit mehreren Generationen für das Unternehmenswachstum unerlässlich sind, haben weniger als die Hälfte der Unternehmen die Altersvielfalt in ihre DEI-Initiativen einbezogen. Wenn Unternehmen den Umfang ihrer DEI-Strategien auf die Altersvielfalt ausweiten, steigern sie ihre betriebliche Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit, sind für Verbraucher aller Altersgruppen attraktiver und haben eine stärkere langfristige Belastbarkeit.","#By Debra Sabatini Hennelly and Bradley Schurman":"Von Debra Sabatini Hennelly und Bradley Schurman","#Bridging Generational Divides in Your Workplace":"Überbrücken Sie Generationenkonflikte an Ihrem Arbeitsplatz","#Shadow boards enable organizations to pilot projects that are important to younger employees and customers. They also bridge gaps between employees of different generations. To be effective, a shadow board must have CEO or executive committee sponsorship and a clear purpose.":"Schattengremien ermöglichen es Unternehmen, Pilotprojekte durchzuführen, die für jüngere Mitarbeiter und Kunden wichtig sind. Sie überbrücken auch die Kluft zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen. Um effektiv zu sein, muss ein Schattengremium die Unterstützung des CEO oder des Exekutivausschusses und ein klares Ziel haben.","#<em ljsid-0=\"\">Shadow boards</em> consist of young, non-executive employees who work with the executive board on strategic initiatives. By introducing leaders to new perspectives, shadow boards can help drive company strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Schattenvorstände</em> bestehen aus jungen, nicht leitenden Angestellten, die mit dem Vorstand an strategischen Initiativen arbeiten. Indem sie Führungskräften neue Perspektiven vermitteln, können Schattenvorstände dazu beitragen, die Unternehmensstrategie voranzutreiben.","#By Jennifer Jordan and Mahwesh Khan":"Von Jennifer Jordan und Mahwesh Khan","#How Shadow Boards Break Down Generational Barriers":"Wie Schattengremien Generationenbarrieren abbauen","#Leaders must evaluate the costs and benefits of these approaches. An integrative strategy that combines multiple solutions is often the most effective.":"Führungskräfte müssen die Kosten und Vorteile dieser Ansätze abwägen. Eine integrative Strategie, die mehrere Lösungen kombiniert, ist oft die effektivste.","#<em ljsid-0=\"\">Plan for growth</em>. Growing a business will create more senior positions; however, growth for this sake alone can appear unprofitable to investors.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Wachstum</em> . Durch das Wachstum eines Unternehmens werden mehr Führungspositionen geschaffen. Allerdings kann Wachstum allein aus diesem Grund für Investoren unrentabel erscheinen.","#<em ljsid-0=\"\">Expand the hierarchy</em>. Adding more senior positions increases advancement opportunities, but it can create top-heavy organizations that are slow to make decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie die Hierarchie</em> . Die Schaffung weiterer höherer Positionen erhöht zwar die Aufstiegschancen, kann jedoch zu kopflastigen Organisationen führen, in denen Entscheidungen nur langsam getroffen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Encourage turnover at the top</em>. This can be achieved through mandatory retirement policies, forced partner buyouts, or stack ranking. These approaches, however, also have disadvantages.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie den Wechsel an der Spitze</em> . Dies kann durch obligatorische Ruhestandsregelungen, erzwungene Partner-Buyouts oder Stack Ranking erreicht werden. Diese Ansätze haben jedoch auch Nachteile.","#To expand career capacity, organizations may consider three strategies:":"Um die Karrierekapazität zu erweitern, können Unternehmen drei Strategien in Betracht ziehen:","#Intergenerational conflict often arises when an organization has limited employee advancement opportunities. In this environment, the advancement of one person comes at the cost of others. Career advancement for younger workers can stall if older employees delay retirement.":"Generationenkonflikte entstehen häufig, wenn ein Unternehmen die Aufstiegsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter beschränkt. In diesem Umfeld geht der Aufstieg einer Person auf Kosten anderer. Der berufliche Aufstieg jüngerer Arbeitnehmer kann ins Stocken geraten, wenn ältere Arbeitnehmer ihren Ruhestand hinauszögern.","#By Nicola Bianchi, Jin Li, and Michael Powell":"Von Nicola Bianchi, Jin Li und Michael Powell","#What Happens to Younger Workers When Older Workers Don’t Retire?":"Was passiert mit jüngeren Arbeitnehmern, wenn ältere Arbeitnehmer nicht in Rente gehen?","#Research shows that both stereotypes and meta-stereotypes are common in the workplace, but they aren’t always accurate. In addition, these beliefs have a significant impact on workplace interactions, resulting in conflict, avoidance behaviors, and more.":"Untersuchungen zeigen, dass sowohl Stereotypen als auch Metastereotypen am Arbeitsplatz weit verbreitet sind, aber nicht immer zutreffen. Darüber hinaus haben diese Überzeugungen einen erheblichen Einfluss auf die Interaktionen am Arbeitsplatz und führen zu Konflikten, Vermeidungsverhalten und mehr.","#<em ljsid-0=\"\">Meta-stereotypes</em>, which occur when people assume that others are making the same types of assumptions about them based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Metastereotype</em>: Diese entstehen, wenn Menschen davon ausgehen, dass andere aufgrund ihres Alters die gleichen Annahmen über sie treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Stereotypes</em>, which occur when employees have knee-jerk thoughts about what other people are like based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypen</em> entstehen, wenn Mitarbeiter aufgrund des Alters vorschnelle Vorstellungen davon haben, wie andere Menschen sind.","#Inaccurate beliefs about age stem from:":"Falsche Vorstellungen über das Alter resultieren aus:","#By Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas, and Abby Corrington":"Von Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas und Abby Corrington","#Beware of Age Meta-Stereotypes":"Vorsicht vor Alters-Metastereotypen","#It’s important to design policies that protect employees from ageist behaviors. Leaders need to recognize that employees’ needs across generations are often universal. It’s also helpful to consider explanations for employee similarities and differences other than age.":"Es ist wichtig, Richtlinien zu entwickeln, die Mitarbeiter vor altersdiskriminierendem Verhalten schützen. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter über Generationen hinweg oft universell sind. Es ist auch hilfreich, andere Erklärungen für Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen Mitarbeitern als das Alter zu finden.","#Generational biases aren’t uncommon in the workplace. Older employees may have biases about younger colleagues and vice versa. Generational biases exist for several reasons. Managers who are unsure about how to lead a new age group may turn to generational labels. Another issue is <em ljsid-1=\"\">rosy retrospection</em>: People tend to block out negative events of the past, while feeling that the future is headed downhill and that younger generations are at fault.":"Generationenvorurteile sind am Arbeitsplatz keine Seltenheit. Ältere Mitarbeiter haben möglicherweise Vorurteile gegenüber jüngeren Kollegen und umgekehrt. Generationenvorurteile gibt es aus mehreren Gründen. Manager, die sich nicht sicher sind, wie sie eine neue Altersgruppe führen sollen, greifen möglicherweise auf Generationenbezeichnungen zurück. Ein weiteres Problem ist <em ljsid-1=\"\">die rosige Rückschau</em>: Menschen neigen dazu, negative Ereignisse der Vergangenheit auszublenden, während sie das Gefühl haben, dass es in der Zukunft bergab geht und die jüngeren Generationen schuld sind.","#By Kristi DePaul and Vasundhara Sawhney":"Von Kristi DePaul und Vasundhara Sawhney","#Is Generational Prejudice Seeping into Your Workplace?":"Sind an Ihrem Arbeitsplatz generationsbedingte Vorurteile spürbar?","#Section 2: Bridging Generational Divides":"Abschnitt 2: Generationenkonflikte überbrücken","#To increase the number of women in leadership roles, organizations must discuss the impact of menopause. It can be helpful for women leaders experiencing menopause to normalize their challenges. This empowers others to speak up about their experiences. Managers can also focus on the link between menopause and employee well-being. Potential accommodation strategies might include flexible work schedules, work-from-home initiatives, or company information sessions.":"Um die Zahl der Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, müssen Unternehmen die Auswirkungen der Wechseljahre diskutieren. Für weibliche Führungskräfte in den Wechseljahren kann es hilfreich sein, ihre Herausforderungen als normal darzustellen. Dies ermutigt andere, über ihre Erfahrungen zu sprechen. Manager können sich auch auf den Zusammenhang zwischen Wechseljahren und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentrieren. Mögliche Anpassungsstrategien könnten flexible Arbeitszeiten, Heimarbeitsinitiativen oder Informationsveranstaltungen im Unternehmen sein.","#Although menopause is rarely discussed at work, this stage of a woman’s life usually intersects with the years during which women are most likely to advance into top leadership positions. Menopause often causes symptoms like depression, anxiety, sleep deprivation, and cognitive impairment.":"Obwohl die Wechseljahre am Arbeitsplatz selten Thema sind, fällt diese Phase im Leben einer Frau meist in die Jahre, in denen Frauen am ehesten in die oberste Führungsposition aufsteigen können. Die Wechseljahre verursachen häufig Symptome wie Depressionen, Angstzustände, Schlafmangel und kognitive Beeinträchtigungen.","#By Jeneva Patterson":"Von Jeneva Patterson","#It’s Time to Start Talking About Menopause at Work":"Es ist Zeit, am Arbeitsplatz über die Wechseljahre zu sprechen","#Any changes to caregiving policies should be deployed first as experiments or pilots, then codified as best practices.":"Alle Änderungen der Pflegerichtlinien sollten zunächst als Experimente oder Pilotprojekte durchgeführt und dann als bewährte Verfahren kodifiziert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce the stigma associated with caregiving responsibilities</em>. Encourage workers to self-identify as caregivers and to share their challenges with supervisors.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie das Stigma, das mit der Pflegeverantwortung verbunden ist</em> . Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich selbst als Pflegepersonen zu erkennen und ihre Herausforderungen mit den Vorgesetzten zu teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Offer flexible benefits, not just maternity or childcare leave</em>. This approach normalizes taking leave for all employees.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie flexible Leistungen an, nicht nur Mutterschafts- oder Kinderbetreuungsurlaub</em> . Dieser Ansatz normalisiert die Inanspruchnahme von Urlaub für alle Mitarbeiter.","#To evolve an organization’s caregiving culture, leaders should consider two strategies:":"Um die Pflegekultur einer Organisation weiterzuentwickeln, sollten Führungskräfte zwei Strategien in Betracht ziehen:","#Developing flexible workplaces requires time, as well as leadership commitment to culture change. At first glance, supportive caregiving policies may sound costly, but a joint report published by AARP and ReACT found that these policies have a high return on investment and help to attract new talent.":"Die Entwicklung flexibler Arbeitsplätze erfordert Zeit und die Bereitschaft der Unternehmensleitung, einen Kulturwandel herbeizuführen. Auf den ersten Blick mögen unterstützende Betreuungsmaßnahmen kostspielig erscheinen, doch ein gemeinsamer Bericht von AARP und ReACT ergab, dass diese Maßnahmen eine hohe Kapitalrendite bieten und dabei helfen, neue Talente anzuziehen.","#In the coming decades, more Americans will struggle to balance work and caring for aging family members. By failing to respond to caregiving responsibilities, employers risk losing experienced and talented employees.":"In den kommenden Jahrzehnten werden immer mehr Amerikaner Schwierigkeiten haben, Arbeit und Pflege alternder Familienmitglieder unter einen Hut zu bringen. Wenn Arbeitgeber den Pflegepflichten nicht nachkommen, laufen sie Gefahr, erfahrene und talentierte Mitarbeiter zu verlieren.","#Research has found that almost 40 percent of American adults are unpaid caregivers, and according to AARP, 6 in 10 family caregivers are in the labor force. Many family caregivers give up their careers and income to assist their parents. These issues disproportionately affect women.":"Untersuchungen haben ergeben, dass fast 40 Prozent der erwachsenen Amerikaner unbezahlte Pflegekräfte sind und laut AARP sind 6 von 10 pflegenden Angehörigen berufstätig. Viele pflegende Angehörige geben ihre Karriere und ihr Einkommen auf, um ihren Eltern zu helfen. Diese Probleme betreffen überproportional viele Frauen.","#By Sarita Gupta and Ai-jen Poo":"Von Sarita Gupta und Ai-jen Poo","#Caring for Your Company’s Caregivers":"Fürsorge für die Pflegekräfte Ihres Unternehmens","#Demonstrate that the organization cares about employees by prioritizing wellness and mental health.":"Zeigen Sie, dass sich das Unternehmen um die Mitarbeiter kümmert, indem Sie deren Wohlbefinden und psychische Gesundheit priorisieren.","#Engage and empower Gen Z workers with community and connection.":"Binden und stärken Sie Arbeitnehmer der Generation Z durch Gemeinschaft und Vernetzung.","#Offer feedback that’s specific and constructive to illustrate investment in their professional success.":"Geben Sie spezifisches und konstruktives Feedback, um zu verdeutlichen, dass Sie in den beruflichen Erfolg des Empfängers investieren.","#Keep Gen Z team members motivated by giving them room for autonomy.":"Halten Sie die Teammitglieder der Generation Z motiviert, indem Sie ihnen Raum für Autonomie geben.","#Explain how their individual contributions add to the organization’s success.":"Erklären Sie, wie Ihr individueller Beitrag zum Erfolg der Organisation beiträgt.","#Incentivize Gen Z workers by showing them career advancement paths.":"Motivieren Sie Arbeitnehmer der Generation Z, indem Sie ihnen Möglichkeiten zum beruflichen Aufstieg aufzeigen.","#Share information to reduce fears of uncertainty.":"Geben Sie Informationen weiter, um die Angst vor Ungewissheit abzubauen.","#As managers strive to support Gen Z team members and encourage engagement in the workplace, they may want to try these seven strategies:":"Wenn Manager die Teammitglieder der Generation Z unterstützen und ihr Engagement am Arbeitsplatz fördern möchten, können sie diese sieben Strategien ausprobieren:","#Members of Gen Z were born between 1995 and 2010. They’re the most racially and ethnically diverse generation in the history of the United States. This generation has a reputation for disconnection, impatience, and mistrust in the status quo. Now, Gen Zers are bringing their values to work, especially the desire for transparency about rewards and recognition.":"Die Angehörigen der Generation Z wurden zwischen 1995 und 2010 geboren. Sie sind die ethnisch vielfältigste Generation in der Geschichte der USA. Diese Generation ist bekannt für ihre Abschottung, Ungeduld und ihr Misstrauen gegenüber dem Status quo. Jetzt bringen Angehörige der Generation Z ihre Werte in die Arbeit ein, insbesondere den Wunsch nach Transparenz in Bezug auf Belohnungen und Anerkennung.","#By Jenny Fernandez, Julie Lee, and Kathryn Landis":"Von Jenny Fernandez, Julie Lee und Kathryn Landis","#Helping Gen Z Employees Find Their Place at Work":"Mitarbeitern der Generation Z helfen, ihren Platz am Arbeitsplatz zu finden","#If young people experience reverse ageism in the workplace, they may decide to either start or join a young professionals’ working group, talk about the issue with their manager, or confront the culprit and have an open discussion. No matter what path is taken, it’s essential that young people never forget the value that they add to their jobs and teams.":"Wenn junge Menschen am Arbeitsplatz mit umgekehrter Altersdiskriminierung konfrontiert werden, entscheiden sie sich möglicherweise, eine Arbeitsgruppe für junge Berufstätige zu gründen oder einer solchen beizutreten, mit ihrem Vorgesetzten über das Problem zu sprechen oder den Täter zur Rede zu stellen und ein offenes Gespräch zu führen. Ganz gleich, welchen Weg sie einschlagen, es ist wichtig, dass junge Menschen nie vergessen, welchen Wert sie zu ihrem Arbeitsplatz und ihrem Team beitragen.","#This <em ljsid-1=\"\">reverse ageism</em> manifests itself in a variety of ways, and it creates barriers of mistrust. For example, more seasoned team members might ignore project feedback from younger people. Older employees might assume that they can’t trust younger team members with important tasks.":"Dieser <em ljsid-1=\"\">umgekehrte Altersdiskriminierungsprozess</em> äußert sich auf verschiedene Weise und schafft Misstrauen. Erfahrenere Teammitglieder ignorieren beispielsweise möglicherweise das Projektfeedback jüngerer Mitarbeiter. Ältere Mitarbeiter gehen möglicherweise davon aus, dass sie jüngeren Teammitgliedern keine wichtigen Aufgaben anvertrauen können.","#The federal government in the United States has enacted laws to prevent discrimination against workers who are 40 years old or more. These protections don’t apply, however, to young people. Unfortunately, younger employees are more likely to be subjected to prejudice and discrimination than older people.":"Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten hat Gesetze erlassen, um die Diskriminierung von Arbeitnehmern zu verhindern, die 40 Jahre oder älter sind. Dieser Schutz gilt jedoch nicht für junge Menschen. Leider sind jüngere Arbeitnehmer eher Vorurteilen und Diskriminierung ausgesetzt als ältere Menschen.","#By Emma Waldman":"Von Emma Waldman","#What Reverse Ageism Looks Like":"So sieht umgekehrter Altersdiskriminierung aus","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate the age mix in departments and teams</em>. When different generations learn from one another, it’s beneficial for their employers.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die Altersmischung in Abteilungen und Teams</em> . Wenn verschiedene Generationen voneinander lernen, ist das für ihre Arbeitgeber von Vorteil.","#<em ljsid-0=\"\">Reimagine the workplace</em>. Efforts to make offices, manufacturing lines, and other work settings more ergonomic and age-friendly are valued by people of all ages.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich den Arbeitsplatz neu vor</em> . Bemühungen, Büros, Fertigungsstraßen und andere Arbeitsumgebungen ergonomischer und altersgerechter zu gestalten, werden von Menschen aller Altersgruppen geschätzt.","#<em ljsid-0=\"\">Redefine the workweek</em>. Flexible schedules, part-time work, and sabbaticals are all policies that are appealing to workers regardless of age. Traditional Monday-to-Friday, 9-to-5 schedules are a thing of the past.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie die Arbeitswoche neu</em> . Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit und Sabbaticals sind allesamt Maßnahmen, die für Arbeitnehmer unabhängig von ihrem Alter attraktiv sind. Traditionelle Arbeitszeiten von Montag bis Freitag, von 9 bis 17 Uhr, gehören der Vergangenheit an.","#As organizations cultivate a workplace culture that welcomes employees of all ages, they may want to consider the following actions:":"Wenn Unternehmen eine Unternehmenskultur pflegen, die Mitarbeiter aller Altersgruppen willkommen heißt, sollten sie die folgenden Maßnahmen in Betracht ziehen:","#To create a multigenerational workforce, organizations must build a <em ljsid-1=\"\">longevity strategy</em>. This includes internal activities like hiring and retaining employees, as well as leveraging their talents. It also includes externally facing activities like how the company positions itself and its products and services to customers and other key stakeholders.":"Um eine Belegschaft aufzubauen, die aus mehreren Generationen besteht, müssen Unternehmen eine <em ljsid-1=\"\">Strategie für die Langlebigkeit</em> entwickeln. Dazu gehören interne Aktivitäten wie die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern sowie die Nutzung ihrer Talente. Dazu gehören auch nach außen gerichtete Aktivitäten wie die Positionierung des Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen gegenüber Kunden und anderen wichtigen Interessengruppen.","#As the American population grows older, many people either want or need to work longer. The reality is that aging will impact every aspect of business operations. The good news is that older employees tend to be emotionally stable and skilled at complex problem solving, and they possess a wealth of institutional knowledge.":"Da die amerikanische Bevölkerung immer älter wird, wollen oder müssen viele Menschen länger arbeiten. Tatsächlich wird sich die Alterung auf jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit auswirken. Die gute Nachricht ist, dass ältere Mitarbeiter in der Regel emotional stabil sind und komplexe Probleme lösen können. Zudem verfügen sie über eine Fülle institutioneller Kenntnisse.","#Build Your Longevity Strategy":"Entwickeln Sie Ihre Langlebigkeitsstrategie","#As leaders strive to combat ageism, it’s advisable to start with something simple, like how the organization visually depicts employees. Changing employee behavior is more challenging; however, establishing multigenerational committees can be a good start.":"Wenn Führungskräfte Altersdiskriminierung bekämpfen wollen, ist es ratsam, mit etwas Einfachem zu beginnen, beispielsweise mit der visuellen Darstellung der Mitarbeiter im Unternehmen. Das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern, ist schwieriger; die Einrichtung generationsübergreifender Ausschüsse kann jedoch ein guter Anfang sein.","#Ageism can arise in various ways in the workplace, ranging from hiring to promotions, training, leadership development, project assignments, office activities, and more. To identify ageism, managers can collect qualitative data through employee conversations, as well as quantitative data such as employee surveys.":"Altersdiskriminierung kann am Arbeitsplatz auf verschiedene Weise auftreten, angefangen bei der Einstellung über Beförderungen, Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Projektzuweisungen, Büroaktivitäten und mehr. Um Altersdiskriminierung zu erkennen, können Manager qualitative Daten durch Mitarbeitergespräche sowie quantitative Daten wie Mitarbeiterbefragungen sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Soft age discrimination</em> is more common, and women experience it more frequently than men. It manifests itself through behaviors like off-color jokes or comments.":"<em ljsid-0=\"\">Sanfte Altersdiskriminierung</em> ist häufiger und wird häufiger von Frauen als von Männern erlebt. Sie äußert sich in Verhaltensweisen wie anstößigen Witzen oder Kommentaren.","#<em ljsid-0=\"\">Hard age discrimination</em> manifests itself through illegal and prohibited behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Harte Altersdiskriminierung</em> äußert sich in illegalen und verbotenen Verhaltensweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Ageism</em> is discrimination based on age. In the workplace, ageist behaviors take two different forms:":"<em ljsid-0=\"\">Altersdiskriminierung</em> ist Diskriminierung aufgrund des Alters. Am Arbeitsplatz kann altersdiskriminierendes Verhalten zwei verschiedene Formen annehmen:","#By Nicole D. Smith":"Von Nicole D. Smith","#I Was a Manager in an Ageist Workplace":"Ich war Manager in einem altersdiskriminierenden Unternehmen","#Section 1: Understanding Your Five-Generation Workforce":"Abschnitt 1: Verstehen Sie Ihre Belegschaft aus fünf Generationen","#The first two stages in this framework help team members abandon false stereotypes, while the third and fourth stages encourage employees to share knowledge so they can grow.":"Die ersten beiden Phasen dieses Rahmens helfen den Teammitgliedern, falsche Stereotypen aufzugeben, während die dritte und vierte Phase die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihr Wissen zu teilen, um sich weiterzuentwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace mutual learning</em>. Mentoring is one way to encourage this.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie gegenseitiges Lernen</em> . Mentoring ist eine Möglichkeit, dies zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of differences</em>. Sharing differences requires psychological safety.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich Unterschiede zunutze</em> . Unterschiede zu teilen erfordert psychologische Sicherheit.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust the lens</em>. As employees try to combat their assumptions, it can be helpful to explore why different generations might behave differently.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie die Perspektive an</em> . Wenn Mitarbeiter versuchen, ihre Annahmen zu bekämpfen, kann es hilfreich sein, herauszufinden, warum sich verschiedene Generationen möglicherweise unterschiedlich verhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Identify assumptions</em>. Before people can combat assumptions, they must first recognize that they’re making them.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Annahmen</em> . Bevor Menschen Annahmen bekämpfen können, müssen sie zunächst erkennen, dass sie Annahmen treffen.","#Unfortunately, intergenerational tension is on the rise. This can jeopardize the performance of teams. Failing to address this issue is a missed opportunity for many organizations. To shift the workforce toward a mindset that embraces generational differences, it can be helpful for employees and teams to adopt a four-step framework:":"Leider nehmen die Spannungen zwischen den Generationen zu. Dies kann die Leistung von Teams gefährden. Wenn dieses Problem nicht angegangen wird, ist dies für viele Organisationen eine verpasste Chance. Um die Belegschaft zu einer Denkweise zu bewegen, die Generationenunterschiede akzeptiert, kann es für Mitarbeiter und Teams hilfreich sein, einen vierstufigen Rahmen zu übernehmen:","#Conflict between generations is nothing new. This phenomenon, however, is taking on greater importance in the American workplace. Today, five generations are working together for the first time: the Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z.":"Konflikte zwischen den Generationen sind nichts Neues. Dieses Phänomen gewinnt jedoch am amerikanischen Arbeitsplatz zunehmend an Bedeutung. Heute arbeiten zum ersten Mal fünf Generationen zusammen: die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z.","#Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel":"Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall und Brandon Fogel","#The aging of the American population has profound implications for companies. <strong ljsid-1=\"\">Multigenerational Workplace</strong> from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. <strong ljsid-1=\"\">„Multigenerational Workplace“</strong> von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#<em ljsid-0=\"\">Career advancement may become a bigger issue</em>. As larger numbers of older employees remain in the workforce, opportunities for career advancement may stagnate for younger workers. Leaders should consider integrative strategies that leverage multiple solutions to address this problem.":"<em ljsid-0=\"\">Der berufliche Aufstieg könnte zu einem größeren Problem werden</em> . Da immer mehr ältere Arbeitnehmer im Erwerbsleben verbleiben, könnten die Aufstiegschancen für jüngere Arbeitnehmer stagnieren. Führungskräfte sollten integrative Strategien in Betracht ziehen, die mehrere Lösungen nutzen, um dieses Problem anzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Organizations need a “longevity strategy.”</em> This includes internal activities across the employee lifecycle, as well as externally facing activities like how companies position their products and services to key stakeholders. Many internal policies related to schedules, leave, and workplace ergonomics that benefit older workers will benefit all workers regardless of age.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen brauchen eine „Langlebigkeitsstrategie“.</em> Diese umfasst interne Aktivitäten über den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter hinweg sowie externe Aktivitäten, wie etwa die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen gegenüber wichtigen Stakeholdern positionieren. Viele interne Richtlinien in Bezug auf Arbeitszeiten, Urlaub und Arbeitsplatzergonomie, die älteren Mitarbeitern zugutekommen, kommen allen Mitarbeitern unabhängig von ihrem Alter zugute.","#<em ljsid-0=\"\">Five generations are working together in American companies for the first time</em>. The Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z are on the same teams and intergenerational tension, ageism, and reverse ageism are on the rise. This can negatively impact organizational performance, and leaders must take action.":"<em ljsid-0=\"\">Zum ersten Mal arbeiten fünf Generationen in amerikanischen Unternehmen zusammen</em> . Die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z arbeiten in denselben Teams, und Spannungen zwischen den Generationen, Altersdiskriminierung und umgekehrte Altersdiskriminierung nehmen zu. Dies kann sich negativ auf die Leistung der Organisation auswirken, und Führungskräfte müssen Maßnahmen ergreifen.","#The aging of the American population has profound implications for companies. Multigenerational Workplace from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. „Multigenerational Workplace“ von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#Multigenerational Workplace":"Mehrgenerationen-Arbeitsplatz","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melissa Swift</a></strong> is an author, in-demand speaker, and trusted advisor to C-suite executives. By day, she’s the U.S. and Canada Transformation Solutions Leader at Mercer, a global human resources consultancy redefining the world of work. She leads the firm’s efforts in the areas of workforce transformation; HR transformation; diversity, equity, and inclusion; and workforce analytics.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melissa Swift</a></strong> ist Autorin, gefragte Rednerin und vertrauenswürdige Beraterin für Führungskräfte der obersten Führungsebene. Tagsüber ist sie Transformation Solutions Leader für die USA und Kanada bei Mercer, einer globalen Personalberatung, die die Arbeitswelt neu definiert. Sie leitet die Bemühungen des Unternehmens in den Bereichen Personalumwandlung, HR-Umwandlung, Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sowie Personalanalyse.","#Role-model asynchronous work, deconstructed work, and greater transparency in your leadership actions.":"Seien Sie ein Vorbild für asynchrones Arbeiten, dekonstruiertes Arbeiten und mehr Transparenz in Ihrem Führungshandeln.","#Drive an open and ongoing conversation about the impacts of greater transparency.":"Führen Sie eine offene und kontinuierliche Diskussion über die Auswirkungen einer größeren Transparenz.","#Make work deconstruction an everyday tool.":"Machen Sie die Dekonstruktion der Arbeit zu einem alltäglichen Werkzeug.","#Create a common culture of “working out loud.”":"Schaffen Sie eine gemeinsame Kultur des „Working Out Loud“.","#Use asynchronous work to ensure some meetings die a gruesome death.":"Nutzen Sie asynchrones Arbeiten, um sicherzustellen, dass einige Meetings einen grausamen Tod sterben.","#As work changes, embrace these strategies for your team:":"Wenn sich die Arbeitswelt ändert, sollten Sie diese Strategien für Ihr Team übernehmen:","#Find opportunities for transparency to drive greater accountability and equity.":"Suchen Sie nach Möglichkeiten für Transparenz, um mehr Rechenschaftspflicht und Gerechtigkeit zu erreichen.","#Explore novel roles with comprehensive talent accountability.":"Entdecken Sie neue Rollen mit umfassender Talentverantwortung.","#Dig into deconstruction possibilities for “talent crisis” roles.":"Informieren Sie sich über Dekonstruktionsmöglichkeiten für Rollen in der „Talentkrise“.","#Teach better written communication skills.":"Bringen Sie Ihnen bessere schriftliche Kommunikationsfähigkeiten bei.","#Deploy increased levels of asynchronous work to create greater flexibility.":"Um mehr Flexibilität zu schaffen, setzen Sie verstärkt asynchrone Arbeit ein.","#Consider the following strategies for your organization:":"Erwägen Sie die folgenden Strategien für Ihr Unternehmen:","#It’s not a zero-sum game: Organizations can make more money and work their employees better. Although there are some downsides, when today’s employers use technology to create asynchronous work, deconstruct jobs, and create fewer information gaps, workers become more fulfilled, empowered, and ultimately, more productive.":"Es ist kein Nullsummenspiel: Unternehmen können mehr Geld verdienen und ihre Mitarbeiter besser einsetzen. Auch wenn es einige Nachteile gibt, sind die Mitarbeiter zufriedener, leistungsfähiger und letztlich produktiver, wenn Arbeitgeber heute Technologien nutzen, um asynchrone Arbeit zu ermöglichen, Arbeitsplätze aufzuteilen und Informationslücken zu verringern.","#A Good Day at Work, Every Day":"Jeden Tag ein guter Arbeitstag","#Ensure that you’re not paying and promoting people for the wrong reasons.":"Stellen Sie sicher, dass Sie Leute nicht aus den falschen Gründen bezahlen und befördern.","#Don’t let your career journey shape your assumptions about your team members.":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihr beruflicher Werdegang Ihre Annahmen über Ihre Teammitglieder beeinflusst.","#Think about your team members by career life-cycle stage and broaden their vantage points.":"Betrachten Sie Ihre Teammitglieder nach verschiedenen Phasen ihres beruflichen Lebenszyklus und erweitern Sie ihre Perspektiven.","#Regularly “keep things out of the boat.”":"Halten Sie regelmäßig „Dinge aus dem Boot fern“.","#Model nongreedy work.":"Modellieren Sie nichtgierige Arbeit.","#Start at the team level, and make real impact by initiating these five strategies:":"Beginnen Sie auf Teamebene und erzielen Sie eine echte Wirkung, indem Sie diese fünf Strategien umsetzen:","#Provide concrete incentives to combat greedy work.":"Geben Sie konkrete Anreize, um der Gierarbeit entgegenzuwirken.","#Ascertain your organization’s drivers of greedy work and kill them off.":"Ermitteln Sie die Ursachen für geldgierige Arbeit in Ihrem Unternehmen und beseitigen Sie diese.","#Love your middle managers.":"Lieben Sie Ihre mittleren Führungskräfte.","#Create more fluidity for junior talent.":"Schaffen Sie mehr Flexibilität für Nachwuchstalente.","#Evaluate what you’re seeking from your leaders at each stage and work to eliminate disconnect.":"Bewerten Sie, was Sie in jeder Phase von Ihren Führungskräften erwarten, und arbeiten Sie daran, Diskrepanzen zu beseitigen.","#To address the forces that impact your organization from within, adopt the following five strategies:":"Um den Kräften zu begegnen, die Ihr Unternehmen von innen heraus beeinflussen, wenden Sie die folgenden fünf Strategien an:","#The two forces that negatively impact organizations from within include <em ljsid-1=\"\">greedy work</em> (work that takes over your life) and the <em ljsid-3=\"\">Animal Farm</em> syndrome that turns well-intentioned people into the same bad leaders they once disparaged. Because of technology, globalization, and increased competition, work demands have amplified at the same time when career paths have become linear and/or siloed. With these systems in place, neither employer nor employee benefit.":"Die beiden Kräfte, die sich von innen negativ auf Organisationen auswirken, sind <em ljsid-1=\"\">Arbeitsgier</em> (Arbeit, die Ihr Leben einnimmt) und das <em ljsid-3=\"\">Animal Farm-</em> Syndrom, das aus gutmeinenden Menschen dieselben schlechten Führungskräfte macht, die sie einst verachtet haben. Aufgrund von Technologie, Globalisierung und zunehmendem Wettbewerb sind die Arbeitsanforderungen gestiegen, während gleichzeitig die Karrierewege linear und/oder isoliert verlaufen. Von diesen Systemen profitieren weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer.","#Defeating Greedy Work and <em ljsid-1=\"\">Animal Farm</em> Syndrome":"Der Kampf gegen Arbeitsgier und <em ljsid-1=\"\">das Farm-Animal-</em> Syndrom","#Examine how you can create dimensions of flexibility across whom you hire and how they work.":"Prüfen Sie, wie Sie hinsichtlich der von Ihnen eingestellten Personen und ihrer Arbeitsweise ein gewisses Maß an Flexibilität schaffen können.","#Audit your leadership messaging.":"Überprüfen Sie die Botschaften Ihrer Führungsebene.","#Cultivate an “immigration aware” mindset.":"Entwickeln Sie eine „einwanderungsbewusste“ Denkweise.","#Incorporate trauma-informed ways of operating.":"Integrieren Sie traumainformierte Vorgehensweisen.","#Drive an ongoing two-way onboarding journey.":"Fördern Sie ein kontinuierliches, wechselseitiges Onboarding.","#At the team level, consider these strategies:":"Berücksichtigen Sie auf Teamebene die folgenden Strategien:","#Scenario plan your flexibility and location strategy versus possible changes in your talent markets and in the way you work.":"Planen Sie Ihre Flexibilitäts- und Standortstrategie anhand von Szenarien im Hinblick auf mögliche Veränderungen Ihrer Talentmärkte und Ihrer Arbeitsweise.","#Take a searching, quantitative, and qualitative look at your remote and hybrid work policies.":"Werfen Sie einen gründlichen, quantitativen und qualitativen Blick auf Ihre Richtlinien zur Remote- und Hybridarbeit.","#Understand the role of foreign-born workers and actively create support programs for them.":"Verstehen Sie die Rolle im Ausland geborener Arbeitnehmer und schaffen Sie aktiv Unterstützungsprogramme für sie.","#Dramatically improve the inclusion factor in your talent acquisition process.":"Verbessern Sie den Inklusionsfaktor in Ihrem Talentakquisitionsprozess erheblich.","#In your DEI efforts, consider a broader array of populations.":"Berücksichtigen Sie bei Ihren DEI-Bemühungen ein breiteres Spektrum an Bevölkerungsgruppen.","#At an organizational level, consider these strategies to address labor shortage and increase your talent pool:":"Berücksichtigen Sie auf organisatorischer Ebene die folgenden Strategien, um dem Arbeitskräftemangel zu begegnen und Ihren Talentpool zu erweitern:","#Like hippos lurking in a lagoon, three major issues that lurk beneath the surface of an organization’s workforce and can’t be ignored include immigration, migration, and incarceration. In a world of ever-tightening labor markets, knowledge about immigration policies and creative thinking about talent sources is needed more than ever.":"Wie Nilpferde, die in einer Lagune lauern, lauern unter der Oberfläche der Belegschaft eines Unternehmens drei große Probleme, die nicht ignoriert werden können: Einwanderung, Migration und Inhaftierung. In einer Welt mit immer enger werdenden Arbeitsmärkten sind Kenntnisse über Einwanderungspolitik und kreatives Denken über Talentquellen wichtiger denn je.","#Hippos Under the Lagoon":"Nilpferde unter der Lagune","#Embed “everyday workforce analytics” into how you and your team work.":"Integrieren Sie „tägliche Personalanalysen“ in Ihre Arbeitsweise und die Ihres Teams.","#Rigorously train on bias before each performance management cycle.":"Trainieren Sie vor jedem Leistungsmanagementzyklus gründlich das Thema Voreingenommenheit.","#Identify your “talent competitors.”":"Identifizieren Sie Ihre „Talentkonkurrenten“.","#Unpack the work/reward balance for your team in real time.":"Ermitteln Sie in Echtzeit die Work-Life-Balance Ihres Teams.","#Confront your organization’s contractor addiction.":"Stellen Sie sich der Auftragnehmersucht Ihres Unternehmens.","#On the team level, ensure your workforce is hired and managed more intentionally and equitably by using these five strategies:":"Sorgen Sie auf Teamebene dafür, dass Ihre Belegschaft zielgerichteter und gerechter eingestellt und verwaltet wird, indem Sie diese fünf Strategien anwenden:","#Determine which employee groups are “burnt out” and which are “fed up” and design strategies accordingly.":"Stellen Sie fest, welche Mitarbeitergruppen „ausgebrannt“ und welche „die Nase voll“ haben und entwickeln Sie entsprechende Strategien.","#Regularly and rigorously audit your pay philosophy and pay equity.":"Überprüfen Sie regelmäßig und gründlich Ihre Gehaltsphilosophie und Lohngerechtigkeit.","#Bring your contingent workforce up to “measurement parity.”":"Bringen Sie Ihre Zeitarbeitskräfte auf „Messparität“.","#Cultivate thoughtful ways of managing performance by team or unit to avoid the “hand-to-hand combat” of measuring individual to individual.":"Entwickeln Sie durchdachte Methoden zur Leistungssteuerung im Team oder in der Einheit, um den „Nahkampf“ bei der Messung der Leistung einzelner Personen zu vermeiden.","#Regularly and rigorously audit your performance management results and be prepared to dramatically address.":"Führen Sie regelmäßig und gründlich eine Überprüfung der Ergebnisse Ihres Performance-Managements durch und seien Sie darauf gefasst, drastische Änderungen vorzunehmen.","#Create an intentional workforce that connects outcomes to performance measures by adopting the following five organizational strategies:":"Schaffen Sie eine zielgerichtete Belegschaft, die Ergebnisse mit Leistungskennzahlen verknüpft, indem Sie die folgenden fünf Organisationsstrategien anwenden:","#Surveys show that hourly and entry-level workers, groups who’ve experienced demographically based discrimination, and groups in industries with structural issues that flared during the pandemic were most likely to join in the Great Resignation. In addition, contingent workers, and those whose physical, mental, emotional, or personal needs were unmet, also left the workforce and drove attrition. These unintended consequences stem from a dark and disturbing history of performance management that requires an overhaul.":"Umfragen zeigen, dass Stundenlöhner und Berufseinsteiger, Gruppen, die demografisch bedingte Diskriminierung erfahren haben, und Gruppen in Branchen mit strukturellen Problemen, die während der Pandemie aufgeflammt sind, am wahrscheinlichsten an der großen Kündigung teilnehmen. Darüber hinaus verließen auch Leiharbeiter und diejenigen, deren körperliche, geistige, emotionale oder persönliche Bedürfnisse nicht erfüllt wurden, die Belegschaft und trugen zur Fluktuation bei. Diese unbeabsichtigten Folgen sind das Ergebnis einer dunklen und beunruhigenden Geschichte des Leistungsmanagements, das einer Überarbeitung bedarf.","#The Intentional Workforce":"Die bewusste Belegschaft","#Make friends with your chief technology officer (CTO).":"Schließen Sie Freundschaft mit Ihrem Chief Technology Officer (CTO).","#Aggressively volunteer your team as beta testers.":"Bieten Sie Ihr Team aktiv als Betatester an.","#Set realistic expectations around software and hardware.":"Setzen Sie realistische Erwartungen hinsichtlich Software und Hardware.","#Ask about your team’s tech experience and take tech gripes seriously.":"Fragen Sie Ihr Team nach seiner technischen Erfahrung und nehmen Sie technische Beschwerden ernst.","#Agree on communications tech.":"Vereinbaren Sie eine Kommunikationstechnologie.","#Employ these communication-laden strategies for your team:":"Setzen Sie diese kommunikationsorientierten Strategien für Ihr Team ein:","#Ensure tech is working at the speed of humans and not vice versa.":"Stellen Sie sicher, dass die Technik mit der Geschwindigkeit des Menschen Schritt hält und nicht umgekehrt.","#Honestly discuss cybersecurity.":"Diskutieren Sie ehrlich über Cybersicherheit.","#Use an employee’s eye view to “Marie Kondo” your tech stack.":"Nutzen Sie die Sicht eines Mitarbeiters, um Ihren Tech-Stack nach dem „Marie Kondo“-Prinzip aufzuräumen.","#Choose and re-choose tech for the right reasons.":"Wählen Sie Technologie aus den richtigen Gründen immer wieder aus.","#Obsess over tech governance.":"Seien Sie besessen von der Technologie-Governance.","#Realign technology to meet business priorities through organizational humility and use the following organizational strategies:":"Richten Sie die Technologie neu aus, um die Geschäftsprioritäten durch organisatorische Bescheidenheit zu erfüllen, und verwenden Sie die folgenden Organisationsstrategien:","#Although technology has in some instances made human work better, it’s often extremely frustrating and unknowable to the average worker, built in Agile form that doesn’t fully meet workers’ current needs, and causes physical and mental harm. In addition, cyberattacks are all too common and global government regulations are irregular and inconsistent.":"Obwohl Technologie in manchen Fällen die menschliche Arbeit verbessert hat, ist sie für den durchschnittlichen Arbeitnehmer oft äußerst frustrierend und unverständlich. Sie ist in einer agilen Form aufgebaut, die den aktuellen Bedürfnissen der Arbeitnehmer nicht vollständig gerecht wird und körperliche und geistige Schäden verursacht. Darüber hinaus sind Cyberangriffe allzu häufig und die weltweiten staatlichen Vorschriften sind unregelmäßig und inkonsistent.","#Tech Dreams, Tech Nightmares":"Technische Träume, technische Albträume","#Create a few mental models of what “overwhelmed” looks like and have a playbook to address issues before burnout happens.":"Überlegen Sie sich, wie „Überforderung“ aussieht und legen Sie sich einen Plan zurecht, um Probleme anzugehen, bevor es zum Burnout kommt.","#Uncover your hidden talent acquisition hurdles to maximize inclusion.":"Decken Sie Ihre verborgenen Hürden bei der Talentakquise auf, um die Inklusion zu maximieren.","#Plan like a pessimist.":"Planen Sie wie ein Pessimist.","#Identify and obliterate “kludges” and temporary solutions that have accidentally become permanent.":"Identifizieren und beseitigen Sie „Kludges“ und Übergangslösungen, die versehentlich zu dauerhaften Lösungen geworden sind.","#Model humanism, including self-care.":"Seien Sie ein Vorbild für den Humanismus, einschließlich der Selbstfürsorge.","#Avoid autopilot and insensitivity when it comes to your team by implementing the following five human-centered decision strategies:":"Vermeiden Sie Autopilot und Gefühllosigkeit gegenüber Ihrem Team, indem Sie die folgenden fünf menschenzentrierten Entscheidungsstrategien umsetzen:","#Examine roles designed for obsolescence.":"Untersuchen Sie Rollen, die auf Veralterung ausgelegt sind.","#Make humanism an acceptable part of corporate discourse.":"Machen Sie den Humanismus zu einem akzeptablen Teil des Unternehmensdiskurses.","#Smash your technology silo.":"Zerschlagen Sie Ihr Technologie-Silo.","#Look at the key roles in your organization and remove any unneeded qualifications or aspects of work that limit the talent pool.":"Schauen Sie sich die Schlüsselrollen in Ihrem Unternehmen an und streichen Sie alle nicht benötigten Qualifikationen oder Arbeitsaspekte, die den Talentpool einschränken.","#When decisions affect human workers, understand who owns that decision and identify who’s truly affected.":"Wenn Entscheidungen menschliche Arbeitskräfte betreffen, müssen Sie verstehen, wer für diese Entscheidung verantwortlich ist, und ermitteln, wer wirklich betroffen ist.","#To make better people-centered decisions, adopt the following five strategies for your organization:":"Um bessere, mitarbeiterorientierte Entscheidungen zu treffen, übernehmen Sie die folgenden fünf Strategien für Ihr Unternehmen:","#How do you make work work for people? The answer lies in shifting to a human-centric lens that balances both economics and empathy. When you focus on the four frameworks of <em ljsid-1=\"\">humanism, inclusion, realism</em>, and <em ljsid-3=\"\">sustainability</em>, you enable viable growth and productivity for your organization and your people.":"Wie sorgen Sie dafür, dass die Arbeit für die Menschen funktioniert? Die Antwort liegt darin, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und sowohl Ökonomie als auch Empathie in Einklang zu bringen. Wenn Sie sich auf die vier Grundprinzipien <em ljsid-1=\"\">Humanismus, Inklusion, Realismus</em> und <em ljsid-3=\"\">Nachhaltigkeit</em> konzentrieren, ermöglichen Sie Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern nachhaltiges Wachstum und Produktivität.","#Decisions About People, for People":"Entscheidungen über Menschen, für Menschen","#Test and learn on disruptive approaches to getting work done, utilizing contracts if helpful.":"Testen und lernen Sie disruptive Ansätze zur Erledigung von Aufgaben und nutzen Sie, wenn hilfreich, Verträge.","#Shift your reasons to <em ljsid-1=\"\">not</em> hire into reasons <em ljsid-3=\"\">to</em> hire.":"Verwandeln Sie Ihre Gründe, <em ljsid-1=\"\">nicht</em> einzustellen, in Gründe, <em ljsid-3=\"\">für</em> die Einstellung.","#Build your replicants—then destroy them.":"Bauen Sie Ihre Replikanten – und zerstören Sie sie dann.","#Determine your worst patterns and honestly discuss how your team can break them.":"Identifizieren Sie Ihre schlimmsten Verhaltensmuster und besprechen Sie ehrlich, wie Ihr Team diese durchbrechen kann.","#Implement the following strategies to begin your journey toward team satisfaction:":"Implementieren Sie die folgenden Strategien, um Ihren Weg zur Teamzufriedenheit zu beginnen:","#Just do less.":"Mach einfach weniger.","#Reinvent HR on your organization’s terms.":"Erfinden Sie die Personalabteilung entsprechend den Bedingungen Ihres Unternehmens neu.","#Optimize how work gets done by different populations.":"Optimieren Sie die Art und Weise, wie die Arbeit verschiedener Gruppen erledigt wird.","#Maintain and periodically energize an organization-wide conversation about how work gets done.":"Führen Sie regelmäßig einen unternehmensweiten Dialog darüber, wie die Arbeit erledigt wird, und regen Sie diesen an.","#Create a “single account of the truth.”":"Erstellen Sie einen „einheitlichen Bericht über die Wahrheit“.","#Start by employing the following strategies to break the workforce copy machine at the organizational level:":"Beginnen Sie mit der Anwendung der folgenden Strategien, um die Kopiermaschine in der Belegschaft auf organisatorischer Ebene zu zerstören:","#The history of human resource (HR) management is dark and boring, and unfortunately remained that way for over 120 years. Data regarding time allocation, value, and efficiency illustrate that HR departments can’t break the workforce copy machine because they remain starving, misdirected, and overloaded. A new way of operation is required: a <em ljsid-1=\"\">target interaction model</em> that meets the needs of an organization’s people strategy, strikes a balance between efficiency and empathy, and breaks the four copy machine engines.":"Die Geschichte des Personalmanagements (HR) ist düster und langweilig und blieb dies leider über 120 Jahre lang. Daten zu Zeiteinsatz, Wert und Effizienz zeigen, dass Personalabteilungen die Kopiermaschine der Belegschaft nicht zerstören können, da sie weiterhin unterversorgt, fehlgeleitet und überlastet sind. Eine neue Arbeitsweise ist erforderlich: ein <em ljsid-1=\"\">zielgerichtetes Interaktionsmodell</em>, das den Anforderungen der Personalstrategie eines Unternehmens gerecht wird, ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Empathie herstellt und die vier Kopiermaschinen zerstört.","#Breaking the Workforce Copy Machine":"Den Kopierapparat für die Belegschaft zerstören","#Both monsters exist with the help of the <em ljsid-1=\"\">organizational copy machine</em>, the combination of structures and processes that keep workers in unproductive, unhealthy working trenches. This machine keeps organizations stuck in the past and fights any attempt to change because of four engines: the conflation of jobs and pay, talent acquisition that’s set up to clone current jobs and people, leadership that’s rewarded for sameness, and the complexity of organizations.":"Beide Monster existieren mit Hilfe der <em ljsid-1=\"\">organisatorischen Kopiermaschine</em>, einer Kombination aus Strukturen und Prozessen, die die Mitarbeiter in unproduktiven, ungesunden Arbeitsgräben festhalten. Diese Maschine hält Organisationen in der Vergangenheit gefangen und bekämpft jeden Versuch der Veränderung aufgrund von vier Triebkräften: der Vermischung von Arbeitsplätzen und Gehältern, der Talentakquise, die darauf angelegt ist, aktuelle Arbeitsplätze und Mitarbeiter zu kopieren, einer Führung, die für Gleichförmigkeit belohnt wird, und der Komplexität von Organisationen.","#Create a team mechanism for calling out appearances of the two monsters.":"Erstellen Sie einen Teammechanismus zum Aufrufen des Erscheinens der beiden Monster.","#Talk to your team about their experiences of your customer.":"Sprechen Sie mit Ihrem Team über die Erfahrungen mit Ihrem Kunden.","#Examine whether you’re inflicting anxiety monster thought on yourself.":"Prüfen Sie, ob Sie sich selbst Angstmonster-Gedanken zufügen.","#Talk to your team about pace.":"Sprechen Sie mit Ihrem Team über das Tempo.","#Examine your feelings about your team.":"Untersuchen Sie Ihre Gefühle gegenüber Ihrem Team.","#To eliminate unhealthy influences, implement the following five team strategies:":"Um ungesunde Einflüsse zu eliminieren, implementieren Sie die folgenden fünf Teamstrategien:","#Actively promote replacements for the work anxiety monster and the boss baby customer narratives.":"Machen Sie aktiv Werbung für Ersatz für die Kundengeschichten „Arbeitsangst-Monster“ und „Boss-Baby“.","#Tread carefully in how you talk about seamlessness and frictionlessness.":"Gehen Sie mit Bedacht vor, wenn Sie über Nahtlosigkeit und Reibungslosigkeit sprechen.","#Evaluate how your customer and employee experiences interact.":"Bewerten Sie, wie die Erfahrungen Ihrer Kunden und Mitarbeiter interagieren.","#Regularly examine the jobs that impact your organization the most.":"Untersuchen Sie regelmäßig die Jobs, die den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen haben.","#Unpack your foundational talent management assumptions.":"Packen Sie Ihre grundlegenden Annahmen zum Talentmanagement aus.","#To get work accomplished less neurotically, incorporate the following five organizational strategies:":"Um die Arbeit weniger neurotisch zu erledigen, integrieren Sie die folgenden fünf Organisationsstrategien:","#Two monsters are currently menacing the world of work. The <em ljsid-1=\"\">anxiety monster</em> assumes the warped narrative that people are lazy and slow. This monster ignores the rapidly changing nature of work combined with the “faster, faster” demands built into everyday tasks. The second monster is the <em ljsid-3=\"\">boss baby customer narrative</em>, whose dissatisfaction stems from the lack of seamlessness in technology and in the physical world.":"Zwei Monster bedrohen derzeit die Arbeitswelt. Das <em ljsid-1=\"\">Angstmonster</em> geht von der verzerrten Vorstellung aus, dass die Menschen faul und langsam sind. Dieses Monster ignoriert die sich rasch ändernde Natur der Arbeit in Verbindung mit den „immer schneller“-Anforderungen, die in die alltäglichen Aufgaben eingebaut sind. Das zweite Monster ist das <em ljsid-3=\"\">Boss-Baby-Kunden-Narrativ</em>, dessen Unzufriedenheit aus der fehlenden Nahtlosigkeit in der Technologie und in der physischen Welt resultiert.","#The Anxiety Monster and the Boss Baby Customer":"Das Angstmonster und der Boss-Baby-Kunde","#Determine where you might be encouraging performative work.":"Bestimmen Sie, wo Sie performative Arbeit fördern könnten.","#Develop metrics to measure and monitor work intensity.":"Entwickeln Sie Metriken zur Messung und Überwachung der Arbeitsintensität.","#Be humble and curious about the parts of your team’s work that you don’t understand.":"Seien Sie bescheiden und neugierig gegenüber den Aspekten der Arbeit Ihres Teams, die Sie nicht verstehen.","#Quiet your “suck it up” voice.":"Beruhigen Sie Ihre „Reiß dich zusammen“-Stimme.","#Regularly talk to your team about their everyday work experience.":"Sprechen Sie regelmäßig mit Ihrem Team über die Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag.","#Implement these five team strategies at both the micro and macro level to improve the way your team works:":"Implementieren Sie diese fünf Teamstrategien sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene, um die Arbeitsweise Ihres Teams zu verbessern:","#Deliberately hold performative work in check.":"Performative Arbeit bewusst in Grenzen halten.","#Seek to understand work, even if it’s painful.":"Versuchen Sie, die Arbeit zu verstehen, auch wenn es schmerzhaft ist.","#Question long-held assumptions about work to revolutionize your diversity, equity, and inclusion (DEI) strategies.":"Stellen Sie lang gehegte Annahmen über die Arbeit in Frage, um Ihre Strategien für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu revolutionieren.","#Don’t take intensified work for granted.":"Nehmen Sie intensivierte Arbeit nicht als selbstverständlich hin.","#Reexamine work for signs of being dangerous, boring, frustrating, or confusing.":"Überprüfen Sie Ihre Arbeit auf Anzeichen dafür, dass sie gefährlich, langweilig, frustrierend oder verwirrend ist.","#You can improve working conditions and create a more human way of working by using the following five organizational strategies:":"Sie können die Arbeitsbedingungen verbessern und eine menschlichere Arbeitsweise schaffen, indem Sie die folgenden fünf Organisationsstrategien anwenden:","#The 2020 global pandemic offered both a reset and an opportunity to examine and improve the everyday work experience. Many people believe their bosses just don’t get it. Work has become not only performative and intense, it’s also become dangerous, boring, and often frustrating and confusing. Yet, if work “sucked” just a bit less, the pent-up productivity gains would flow, benefiting both employer and employee.":"Die globale Pandemie 2020 bot sowohl einen Neustart als auch eine Gelegenheit, die alltägliche Arbeitserfahrung zu überprüfen und zu verbessern. Viele Menschen glauben, dass ihre Chefs es einfach nicht verstehen. Die Arbeit ist nicht nur performativ und intensiv geworden, sie ist auch gefährlich, langweilig und oft frustrierend und verwirrend. Wenn die Arbeit jedoch nur ein bisschen weniger „beschissen“ wäre, würden die aufgestauten Produktivitätsgewinne fließen und sowohl Arbeitgebern als auch Arbeitnehmern zugute kommen.","#The Great Work Unpack":"Das große Werk auspacken","#In <strong ljsid-1=\"\">Work Here Now</strong>, leadership expert Melissa Swift articulates 90 strategies leaders can use to radically address today’s complex organization and team workplace issues. Through a humanistic lens that balances economics and empathy, leaders across all organizations will engage in a thought-provoking yet practical journey to reset and achieve a real, attainable future of work where profitability, innovation, and workers themselves thrive.":"In <strong ljsid-1=\"\">Work Here Now</strong> formuliert Führungsexpertin Melissa Swift 90 Strategien, mit denen Führungskräfte die komplexen Probleme heutiger Organisationen und Teams am Arbeitsplatz radikal angehen können. Aus humanistischer Sicht, die Ökonomie und Empathie in Einklang bringt, begeben sich Führungskräfte aller Organisationen auf eine zum Nachdenken anregende und doch praktische Reise, um eine reale, erreichbare Zukunft der Arbeit neu zu gestalten und zu erreichen, in der Rentabilität, Innovation und die Mitarbeiter selbst gedeihen.","#Defeat <em ljsid-1=\"\">greedy work</em> that takes over your life and eliminate <em ljsid-3=\"\">Animal Farm </em>syndrome to make money, embrace the future, and work your employees better.":"Besiegen Sie <em ljsid-1=\"\">die gierige Arbeitssucht</em>, die Ihr Leben übernimmt, und eliminieren Sie das <em ljsid-3=\"\">„Farm der Tiere“</em> -Syndrom, um Geld zu verdienen, die Zukunft anzunehmen und Ihre Mitarbeiter besser arbeiten zu lassen.","#Create an intentional workforce and engage in a human resources framework that’s humanist, inclusive, and sustainable.":"Bilden Sie eine zielgerichtete Belegschaft und engagieren Sie sich für ein Personalkonzept, das humanistisch, integrativ und nachhaltig ist.","#Disrupt the forces that unintentionally keep your organization stuck and create alternative pathways to a future of work that looks and feels different.":"Unterbrechen Sie die Kräfte, die Ihr Unternehmen ungewollt stagnieren lassen, und schaffen Sie alternative Wege in eine Arbeitswelt der Zukunft, die anders aussieht und sich anders anfühlt.","#Learn to slay the <em ljsid-1=\"\">anxiety monster</em> and <em ljsid-3=\"\">boss baby customer monster</em> that menace the world of work.":"Lernen Sie, das <em ljsid-1=\"\">Angstmonster</em> und <em ljsid-3=\"\">das Boss-Baby-Kundenmonster</em> zu besiegen, die die Arbeitswelt bedrohen.","#Adopt a human-centered lens to reevaluate how you, your team, and your organization work.":"Nehmen Sie eine menschenzentrierte Perspektive ein, um die Arbeitsweise von Ihnen, Ihrem Team und Ihrer Organisation neu zu bewerten.","#Think Like a Human and Build a Powerhouse Workplace":"Denken Sie wie ein Mensch und schaffen Sie einen leistungsstarken Arbeitsplatz","#In Work Here Now, leadership expert Melissa Swift articulates 90 strategies leaders can use to radically address today’s complex organization and team workplace issues. Through a humanistic lens that balances economics and empathy, leaders across all organizations will engage in a thought-provoking yet practical journey to reset and achieve a real, attainable future of work where profitability, innovation, and workers themselves thrive.":"In Work Here Now formuliert die Führungsexpertin Melissa Swift 90 Strategien, mit denen Führungskräfte die komplexen Probleme heutiger Organisationen und Teams am Arbeitsplatz radikal angehen können. Aus humanistischer Sicht, die Ökonomie und Empathie in Einklang bringt, begeben sich Führungskräfte aller Organisationen auf eine zum Nachdenken anregende und doch praktische Reise, um eine reale, erreichbare Zukunft der Arbeit neu zu gestalten und zu erreichen, in der Rentabilität, Innovation und die Mitarbeiter selbst gedeihen.","#Work Here Now":"Jetzt hier arbeiten","#As people strive to work faster and do more with less, many are experiencin…":"Da die Menschen danach streben, schneller zu arbeiten und mit weniger mehr zu erreichen, erleben viele …","#The article \"Jumping Through Hoops: Training Your Customers to Think of You…":"Der Artikel „Durch Reifen springen: Bringen Sie Ihren Kunden bei, an Sie zu denken…“","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how…":"Es kann schwierig sein, an vorderster Front der Kundeninteraktion zu stehen. Erfahren Sie, wie …","#Examines the results of a survey of Learning and Development (L&D) professionals on a wide variety of issues, from the skills and learning methods used to the impact of AI and the changing financials of the profession. The results offer a valuable glimpse into the potentially ground-breaking future-if L&D professionals are quick to adapt and capitalize on continuously shifting opportunities.":"Untersucht die Ergebnisse einer Umfrage unter Fachleuten für Lernen und Entwicklung (L&D) zu einer Vielzahl von Themen, von den eingesetzten Fähigkeiten und Lernmethoden bis hin zu den Auswirkungen von KI und den sich ändernden Finanzdaten des Berufs. Die Ergebnisse bieten einen wertvollen Einblick in die möglicherweise bahnbrechende Zukunft – wenn sich L&D-Fachleute schnell anpassen und ständig wechselnde Chancen nutzen.","#No leader is expected to know all the answers, but great leaders can find them. Lindsey Pollak presents 3 tips on how to get people the information they need.":"Von keinem Anführer wird erwartet, dass er alle Antworten kennt, aber großartige Anführer können sie finden. Lindsey Pollak präsentiert drei Tipps, wie man Menschen die Informationen gibt, die sie brauchen.","#How to Answer a Question You Don't Know the Answer To":"So beantworten Sie eine Frage, auf die Sie die Antwort nicht wissen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neha Sangwan, MD</a></strong><strong ljsid-1=\"\">, </strong>founder and CEO of Intuitive Intelligence, Inc., is a mechanical and biomedical engineer, physician, and communication expert who empowers business leaders and organizational teams to excel under pressure. Dr. Sangwan has pioneered comprehensive programs that combine the science of medicine with the art of communication to catalyze resilient and healing organizational cultures. She consults with a range of organizations from tech to iconic Fortune 100 companies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neha Sangwan, MD</a></strong> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> Gründerin und CEO von Intuitive Intelligence, Inc., ist Maschinenbau- und Biomedizintechnikerin, Ärztin und Kommunikationsexpertin, die Unternehmensleiter und Organisationsteams darin unterstützt, unter Druck Höchstleistungen zu erbringen. Dr. Sangwan hat umfassende Programme entwickelt, die die Wissenschaft der Medizin mit der Kunst der Kommunikation kombinieren, um belastbare und heilsame Organisationskulturen zu fördern. Sie berät eine Reihe von Organisationen, von Technologieunternehmen bis hin zu ikonischen Fortune 100-Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Me-powered. </em>You understand how to navigate an ever-changing world.":"<em ljsid-0=\"\">Von mir angetrieben.</em> Sie wissen, wie man sich in einer sich ständig verändernden Welt zurechtfindet.","#<em ljsid-0=\"\">Me-aligned. </em>You’re healing burnout and living an aligned life.":"<em ljsid-0=\"\">Auf mich ausgerichtet.</em> Sie heilen Ihr Burnout und führen ein Leben im Einklang mit mir.","#<em ljsid-0=\"\">Me-aware. </em>You’re on the journey of self-care and have moments of clarity and integration.":"<em ljsid-0=\"\">Ich-bewusst.</em> Sie befinden sich auf der Reise der Selbstfürsorge und erleben Momente der Klarheit und Integration.","#<em ljsid-0=\"\">Me-conflicted.</em> You’re aware when you aren’t in alignment with what you value, but you also aren’t prioritizing yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Ich bin im Konflikt.</em> Sie sind sich bewusst, wenn Sie nicht im Einklang mit Ihren Werten sind, aber Sie stellen sich selbst auch nicht an die erste Stelle.","#<em ljsid-0=\"\">Other-powered</em>. Your attention is other-focused and you may experience a net energy drain across multiple levels. This is the fast track to burnout.":"<em ljsid-0=\"\">Von anderen angetrieben</em> . Ihre Aufmerksamkeit ist auf andere gerichtet und Sie erleben möglicherweise einen Nettoenergieverlust auf mehreren Ebenen. Dies ist der schnellste Weg zum Burnout.","#As you navigate the path to becoming <em ljsid-1=\"\">me-powered</em>, keep these levels in mind:":"Behalten Sie diese Ebenen im Hinterkopf, wenn Sie Ihren Weg zu <em ljsid-1=\"\">einer selbstbewussten Persönlichkeit</em> beschreiten:","#If you find yourself struggling and can’t see another path forward, it may be time to surrender. When you surrender, you consciously decide to spend your energy in a different manner rather than trying to control the situation and outcome.":"Wenn Sie Schwierigkeiten haben und keinen anderen Weg sehen, ist es vielleicht an der Zeit, aufzugeben. Wenn Sie aufgeben, entscheiden Sie sich bewusst, Ihre Energie anders einzusetzen, anstatt zu versuchen, die Situation und das Ergebnis zu kontrollieren.","#The only control you have is over yourself and how you make decisions in the face of change. When you’re clear about your highest values and core beliefs, you have personal power that simplifies decision making. While change often means giving up control, it doesn’t have to mean giving up power.":"Die einzige Kontrolle, die Sie haben, ist die über sich selbst und darüber, wie Sie angesichts von Veränderungen Entscheidungen treffen. Wenn Sie sich über Ihre höchsten Werte und Grundüberzeugungen im Klaren sind, haben Sie persönliche Macht, die die Entscheidungsfindung vereinfacht. Während Veränderungen oft bedeuten, die Kontrolle aufzugeben, müssen sie nicht bedeuten, die Macht aufzugeben.","#What impact could this opportunity potentially have on others?":"Welche Auswirkungen könnte diese Gelegenheit möglicherweise auf andere haben?","#When will this opportunity impact you—immediately, in the short term, or in the long term?":"Wann wird sich diese Chance auf Sie auswirken – sofort, kurzfristig oder langfristig?","#What is the emotional driver that you’re experiencing—is it fear or excitement?":"Was ist der emotionale Auslöser für Ihr Gefühl – ist es Angst oder Aufregung?","#Will it result in a net energy gain or drain?":"Wird es zu einem Nettoenergiegewinn oder -verlust führen?","#Is this opportunity or idea in alignment with your highest values?":"Steht diese Gelegenheit oder Idee im Einklang mit Ihren höchsten Werten?","#As you make decisions, think about whether you’re being led by the external environment or by your personal values. This five-question tool can help you make better decisions:":"Denken Sie bei Ihren Entscheidungen darüber nach, ob Sie sich von Ihrem Umfeld oder Ihren persönlichen Werten leiten lassen. Dieses Tool mit fünf Fragen kann Ihnen dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen:","#When you’re clear about your values, it’s easier to tap into your intuitive knowledge and develop self-trust. Self-trust results from continual self-reflection, self-analysis, and self-correction. With self-trust, you’re in a better position to build your confidence and spiritual energy. To take inventory of your spiritual energy, try recalling experiences that you found inspiring, people who’ve been influential in your life, and times when you felt fulfilled.":"Wenn Sie sich über Ihre Werte im Klaren sind, ist es einfacher, Ihr intuitives Wissen zu nutzen und Selbstvertrauen zu entwickeln. Selbstvertrauen resultiert aus kontinuierlicher Selbstreflexion, Selbstanalyse und Selbstkorrektur. Mit Selbstvertrauen sind Sie in einer besseren Position, Ihr Selbstvertrauen und Ihre spirituelle Energie aufzubauen. Um eine Bestandsaufnahme Ihrer spirituellen Energie zu machen, versuchen Sie, sich an Erlebnisse zu erinnern, die Sie inspirierend fanden, an Menschen, die Einfluss auf Ihr Leben hatten, und an Zeiten, in denen Sie sich erfüllt fühlten.","#Your spiritual energy gives you a connection to deeper meaning and purpose in your life. It’s important to consider whether your choices are aligned with your highest values. If they aren’t, you may experience a significant drain of spiritual energy.":"Ihre spirituelle Energie gibt Ihnen eine Verbindung zu tieferer Bedeutung und einem tieferen Sinn in Ihrem Leben. Es ist wichtig zu überlegen, ob Ihre Entscheidungen mit Ihren höchsten Werten übereinstimmen. Wenn dies nicht der Fall ist, kann es sein, dass Sie einen erheblichen Verlust an spiritueller Energie erleben.","#Part V: Spiritual Energy":"Teil V: Spirituelle Energie","#Remember that you can always choose how you respond to a situation. When conflict arises, you can hide your emotions or lean into them and share them with the other party. It takes courage and self-awareness to engage in an honest, curious, and compassionate conversation.":"Denken Sie daran, dass Sie immer wählen können, wie Sie auf eine Situation reagieren. Wenn ein Konflikt entsteht, können Sie Ihre Emotionen verbergen oder sie zulassen und mit der anderen Partei teilen. Es erfordert Mut und Selbstbewusstsein, um ein ehrliches, neugieriges und mitfühlendes Gespräch zu führen.","#Often, burnout arises in response to boundaries. Healthy boundaries offer safety and support. They also act as a bridge in relationships, allowing you to communicate what does or doesn’t work for you. Boundaries may be physical, mental, emotional, or social. Creating boundaries takes time and practice, but the effort is worthwhile. Also, keep in mind that, over time, your boundaries may change.":"Burnout entsteht oft als Reaktion auf Grenzen. Gesunde Grenzen bieten Sicherheit und Unterstützung. Sie fungieren auch als Brücke in Beziehungen und ermöglichen es Ihnen, zu kommunizieren, was für Sie funktioniert und was nicht. Grenzen können physischer, mentaler, emotionaler oder sozialer Natur sein. Das Setzen von Grenzen erfordert Zeit und Übung, aber die Mühe lohnt sich. Denken Sie auch daran, dass sich Ihre Grenzen im Laufe der Zeit ändern können.","#The teams, families, and communities that work best together include people with all four work styles. Members value the group’s strengths and differences to solve problems and create optimal outcomes.":"Die Teams, Familien und Gemeinschaften, die am besten zusammenarbeiten, umfassen Menschen mit allen vier Arbeitsstilen. Die Mitglieder schätzen die Stärken und Unterschiede der Gruppe, um Probleme zu lösen und optimale Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Feelers</em> value relationships above all.":"<em ljsid-0=\"\">Fühler legen</em> über alles Wert auf Beziehungen.","#<em ljsid-0=\"\">Seers</em> concentrate on ideas, innovation, and novelty.":"<em ljsid-0=\"\">Seher</em> konzentrieren sich auf Ideen, Innovation und Neuheit.","#<em ljsid-0=\"\">Thinkers</em> focus on details, data, and knowledge.":"<em ljsid-0=\"\">Denker</em> konzentrieren sich auf Details, Daten und Wissen.","#<em ljsid-0=\"\">Doers</em> are focused on accomplishments, tasks, and to-do lists.":"<em ljsid-0=\"\">Macher</em> konzentrieren sich auf Erfolge, Aufgaben und To-Do-Listen.","#Our relationships have the potential to heal us and lengthen our lives. Not all relationships are stress free, however. By understanding a person’s work style, you may be able to cultivate a better relationship with them. There are four main work styles:":"Unsere Beziehungen haben das Potenzial, uns zu heilen und unser Leben zu verlängern. Allerdings sind nicht alle Beziehungen stressfrei. Wenn Sie den Arbeitsstil einer Person verstehen, können Sie möglicherweise eine bessere Beziehung zu ihr aufbauen. Es gibt vier Hauptarbeitsstile:","#Part IV: Social Energy":"Teil IV: Soziale Energie","#If you can infuse joy into your life, it will increase your emotional energy. Humor and laughter are great ways to cultivate resilience and gain energy. Shared humor is particularly powerful because it magnifies everyone’s enjoyment of an experience. If you can elevate your ability to feel joy, it’s a sign that you’re living your life authentically.":"Wenn Sie Freude in Ihr Leben bringen können, wird das Ihre emotionale Energie steigern. Humor und Lachen sind großartige Möglichkeiten, Widerstandskraft zu entwickeln und Energie zu gewinnen. Gemeinsamer Humor ist besonders wirkungsvoll, weil er die Freude aller an einer Erfahrung steigert. Wenn Sie Ihre Fähigkeit, Freude zu empfinden, steigern können, ist das ein Zeichen dafür, dass Sie Ihr Leben authentisch leben.","#The emotion of sadness can vary in intensity, ranging from disappointment to grief, depression, or apathy. Rather than letting different types of sadness weigh you down, strive to identify and heal them so they can become an internal energy source. If sadness lasts for six months or more, it’s classified as depression. Individuals who are depressed often feel stuck and unable to take constructive action. When depression leads to a sense of feeling trapped or hopeless, it’s time to get professional help. Grief is a sense of loss that can occur after either sad or happy events. Many people compartmentalize their grief, but this prevents them from processing the emotion and learning from it.":"Das Gefühl der Traurigkeit kann in seiner Intensität variieren und von Enttäuschung über Trauer, Depression oder Apathie reichen. Anstatt sich von verschiedenen Arten der Traurigkeit belasten zu lassen, sollten Sie versuchen, sie zu identifizieren und zu heilen, damit sie zu einer inneren Energiequelle werden können. Wenn die Traurigkeit sechs Monate oder länger anhält, wird sie als Depression eingestuft. Menschen, die depressiv sind, fühlen sich oft festgefahren und unfähig, konstruktive Maßnahmen zu ergreifen. Wenn Depressionen zu einem Gefühl der Gefangenschaft oder Hoffnungslosigkeit führen, ist es Zeit, professionelle Hilfe zu suchen. Trauer ist ein Gefühl des Verlusts, das nach traurigen oder glücklichen Ereignissen auftreten kann. Viele Menschen verdrängen ihre Trauer, aber das hindert sie daran, die Emotionen zu verarbeiten und daraus zu lernen.","#If you’re burned out and exhausted, it’s not unusual to experience emotions like anger. Anger is considered a secondary emotion that’s driven by fear, pain, or both. Anger is self-protective because it’s a way to regain safety. It’s also an indicator that one of your boundaries has been crossed. Sometimes anger is self-directed, which undermines a person’s self-trust and ability to heal. Compassion, forgiveness, and grace are the most effective ways to deal with all types of anger, whether it’s self-directed or directed at others.":"Wenn Sie ausgebrannt und erschöpft sind, ist es nicht ungewöhnlich, Emotionen wie Wut zu erleben. Wut gilt als sekundäre Emotion, die von Angst, Schmerz oder beidem ausgelöst wird. Wut ist ein Selbstschutz, weil sie eine Möglichkeit ist, Sicherheit zurückzugewinnen. Sie ist auch ein Indikator dafür, dass eine Ihrer Grenzen überschritten wurde. Manchmal richtet sich Wut gegen Sie selbst, was das Selbstvertrauen und die Fähigkeit einer Person zur Heilung untergräbt. Mitgefühl, Vergebung und Gnade sind die effektivsten Methoden, um mit allen Arten von Wut umzugehen, egal ob sie gegen Sie selbst oder gegen andere gerichtet ist.","#Anxiety is also an important source of information. It can reveal areas where you feel less confident or protect you from surprises. One positive aspect of anxiety is that it can motivate action. A negative aspect of anxiety, however, is that it can create the illusion that you’re in control. Cultivating self-trust is the best way to heal anxiety.":"Angst ist auch eine wichtige Informationsquelle. Sie kann Bereiche aufdecken, in denen Sie sich weniger sicher fühlen, oder Sie vor Überraschungen schützen. Ein positiver Aspekt von Angst ist, dass sie zum Handeln motivieren kann. Ein negativer Aspekt von Angst ist jedoch, dass sie die Illusion erzeugen kann, dass Sie die Kontrolle haben. Der beste Weg, Angst zu heilen, besteht darin, Selbstvertrauen zu entwickeln.","#Emotions are complicated, in part because they’re linked to physical sensations. It can be helpful to view emotions as energy in motion and an important source of real-time data. When people avoid their emotions, they lose the opportunity to heal themselves. If emotions get stuck inside, they act as an energy drain. Resilience comes from understanding how to experience emotions and letting them guide you.":"Emotionen sind kompliziert, unter anderem weil sie mit körperlichen Empfindungen verknüpft sind. Es kann hilfreich sein, Emotionen als Energie in Bewegung und als wichtige Quelle für Echtzeitdaten zu betrachten. Wenn Menschen ihre Emotionen vermeiden, verlieren sie die Chance, sich selbst zu heilen. Wenn Emotionen in einem stecken bleiben, wirken sie wie ein Energiefresser. Resilienz entsteht, wenn man versteht, wie man Emotionen erlebt und sich von ihnen leiten lässt.","#Part III: Emotional Energy":"Teil III: Emotionale Energie","#Feedback from others is critically important for personal accountability. It’s also a source of energy gains when treated in the right way. Rather than viewing feedback about a weakness in a negative light, try to reframe your weaknesses as strengths that are overused.":"Feedback von anderen ist für die persönliche Verantwortung von entscheidender Bedeutung. Wenn man richtig damit umgeht, ist es auch eine Quelle der Energiegewinnung. Anstatt Feedback zu einer Schwäche in einem negativen Licht zu sehen, sollten Sie versuchen, Ihre Schwächen als überstrapazierte Stärken umzudeuten.","#Overuse of personalization, for instance, can lead to self-blame. Underuse can result in a lack of personal accountability. Overuse of projection can generate a toxic blame game between two people, while overuse of generalization can result in the feeling that things are out of your control.":"Ein übermäßiger Einsatz von Personalisierung kann beispielsweise zu Selbstvorwürfen führen. Ein zu geringer Einsatz kann zu einem Mangel an persönlicher Verantwortung führen. Ein übermäßiger Einsatz von Projektion kann zu einem toxischen Schuldzuweisungsspiel zwischen zwei Personen führen, während ein übermäßiger Einsatz von Verallgemeinerungen zu dem Gefühl führen kann, dass die Dinge außerhalb Ihrer Kontrolle liegen.","#<em ljsid-0=\"\">Generalization</em>: Thought patterns about factors bigger than you or another party.":"<em ljsid-0=\"\">Verallgemeinerung</em>: Denkmuster über Faktoren, die größer sind als Sie oder eine andere Partei.","#<em ljsid-0=\"\">Projection</em>: Other-focused thought patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Projektion</em>: Auf andere fokussierte Denkmuster.","#<em ljsid-0=\"\">Personalization</em>: Self-focused thought patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Personalisierung</em>: Selbstbezogene Denkmuster.","#If you understand how you form your thoughts, you’ll be in a better position to navigate life with more confidence. Thought patterns fall into three main categories:":"Wenn Sie verstehen, wie Sie Ihre Gedanken formen, sind Sie in einer besseren Position, um mit mehr Selbstvertrauen durchs Leben zu gehen. Denkmuster lassen sich in drei Hauptkategorien einteilen:","#Your default ways of thinking may be influenced by surviving stressful situations. As a result, you may follow these thought patterns consistently. This can be exhausting and contribute to burnout. One way to regain mental energy is to maintain a mindset of curiosity and examine your thoughts. Try to differentiate between data or facts and your interpretation of them—that is, your thoughts. When you’re curious, it’s easier to hit the pause button, gather more information, and expand your perspective. Consider your self-talk, as well. For example, is your inner critic tearing you down unnecessarily?":"Ihre standardmäßigen Denkweisen können durch das Überleben stressiger Situationen beeinflusst werden. Infolgedessen folgen Sie diesen Denkmustern möglicherweise ständig. Dies kann erschöpfend sein und zu einem Burnout führen. Eine Möglichkeit, geistige Energie zurückzugewinnen, besteht darin, eine neugierige Einstellung beizubehalten und Ihre Gedanken zu untersuchen. Versuchen Sie, zwischen Daten oder Fakten und Ihrer Interpretation davon – also Ihren Gedanken – zu unterscheiden. Wenn Sie neugierig sind, ist es einfacher, die Pausentaste zu drücken, weitere Informationen zu sammeln und Ihren Horizont zu erweitern. Denken Sie auch an Ihr Selbstgespräch. Zieht Ihr innerer Kritiker Sie zum Beispiel unnötig nieder?","#Part II: Mental Energy":"Teil II: Mentale Energie","#Aerobic exercise, resistance training, and flexibility exercise promote long-term health. Taking a consistent approach to movement is far better than adopting an “all or nothing” mentality about exercise. Find an activity that you enjoy and use it to bring fun into your day.":"Aerobic-Übungen, Krafttraining und Beweglichkeitsübungen fördern die langfristige Gesundheit. Eine konsequente Herangehensweise an Bewegung ist weitaus besser, als eine „Alles oder nichts“-Mentalität beim Training zu übernehmen. Finden Sie eine Aktivität, die Ihnen Spaß macht, und nutzen Sie sie, um Spaß in Ihren Tag zu bringen.","#Unfortunately, sleep deprivation has become a habit for many. Yet, sleep is an essential element for healing burnout. It repairs your muscles and immune system, consolidates your memory, and processes the emotions you experienced during the day. Most adults need between seven and nine hours of sleep each night. If you’re having trouble sleeping, you should rule out physical causes such as sleep apnea, bladder issues, or hormonal shifts. The keys to good sleep habits are routine and consistency. Good day and night habits, such as limiting caffeine to the morning or creating a bedtime ritual that signals to your brain that it’s time to relax, can contribute to better sleep.":"Leider ist Schlafmangel für viele zur Gewohnheit geworden. Dabei ist Schlaf ein wesentlicher Bestandteil der Heilung von Burnout. Er repariert Ihre Muskeln und Ihr Immunsystem, festigt Ihr Gedächtnis und verarbeitet die Emotionen, die Sie tagsüber erlebt haben. Die meisten Erwachsenen brauchen zwischen sieben und neun Stunden Schlaf pro Nacht. Wenn Sie Schlafprobleme haben, sollten Sie körperliche Ursachen wie Schlafapnoe, Blasenprobleme oder hormonelle Schwankungen ausschließen. Der Schlüssel zu guten Schlafgewohnheiten sind Routine und Beständigkeit. Gute Tages- und Nachtgewohnheiten, wie die Beschränkung des Koffeinkonsums auf den Morgen oder die Einführung eines Schlafrituals, das Ihrem Gehirn signalisiert, dass es Zeit zum Entspannen ist, können zu einem besseren Schlaf beitragen.","#Paying closer attention to your diet is an important way to address physical burnout symptoms. Regularly eating foods that are heavily processed results in a diet that’s high in calories but low in nutrients. This can cause large energy drains. A good first step to revamping your diet is to eliminate high-fructose corn syrup, trans fats, and sugar.":"Eine wichtige Methode, um körperliche Burnout-Symptome zu bekämpfen, ist, genauer auf die Ernährung zu achten. Regelmäßig stark verarbeitete Lebensmittel zu essen, führt zu einer kalorienreichen, aber nährstoffarmen Ernährung. Dies kann zu einem großen Energieverlust führen. Ein guter erster Schritt zur Umstellung Ihrer Ernährung ist der Verzicht auf Maissirup mit hohem Fructosegehalt, Transfette und Zucker.","#If your hormones are out of balance, it can result in sleeping problems or low energy. Your adrenal glands generate adrenaline and cortisol. These hormones help with navigating stress and burnout. If your adrenaline and cortisol levels aren’t balanced, you may feel tired, wired, or both at the same time. Your thyroid gland regulates your metabolism. Thyroid hormones can be negatively affected by prolonged stress as well as a poor diet.":"Wenn Ihr Hormonhaushalt aus dem Gleichgewicht geraten ist, kann dies zu Schlafstörungen oder Energiemangel führen. Ihre Nebennieren produzieren Adrenalin und Cortisol. Diese Hormone helfen bei der Bewältigung von Stress und Burnout. Wenn Ihr Adrenalin- und Cortisolspiegel nicht im Gleichgewicht sind, fühlen Sie sich möglicherweise müde, nervös oder beides gleichzeitig. Ihre Schilddrüse reguliert Ihren Stoffwechsel. Schilddrüsenhormone können durch anhaltenden Stress sowie eine schlechte Ernährung negativ beeinflusst werden.","#Your physical body sends you signs when it’s under stress and at risk of burnout. It’s critical to take time to listen to those signals. Consider what events or circumstances occurred just before the signal arose and just after. To prevent burnout or to start the healing process, it’s advisable to eat healthy foods, get enough sleep, and exercise regularly.":"Ihr Körper sendet Ihnen Signale, wenn er unter Stress steht und ein Burnout droht. Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, auf diese Signale zu hören. Überlegen Sie, welche Ereignisse oder Umstände unmittelbar vor und unmittelbar danach eingetreten sind. Um einem Burnout vorzubeugen oder den Heilungsprozess einzuleiten, ist es ratsam, sich gesund zu ernähren, ausreichend zu schlafen und regelmäßig Sport zu treiben.","#Part I: Physical Energy":"Teil I: Physikalische Energie","#Burnout results from prolonged stress on a physical, mental, emotional, social, or spiritual level. It creates a net drain of energy. Researcher and social psychologist Christina Maslach has identified three dimensions of burnout: exhaustion, cynicism, and ineffectiveness.":"Burnout ist die Folge von anhaltendem Stress auf körperlicher, geistiger, emotionaler, sozialer oder spiritueller Ebene. Es führt zu einem Energieverlust. Die Forscherin und Sozialpsychologin Christina Maslach hat drei Dimensionen des Burnouts identifiziert: Erschöpfung, Zynismus und Ineffektivität.","#The Basics of Burnout":"Die Grundlagen des Burnouts","#As people strive to work faster and do more with less, many are experiencing burnout. Dr. Neha Sangwan experienced burnout after working long hours as an internal medicine physician in a hospital. In <strong ljsid-1=\"\">Powered by Me</strong>, she offers best practices to identify, heal, and prevent burnout from happening to you or to people in your work or personal life.":"Da die Menschen immer schneller arbeiten und mit weniger mehr erreichen wollen, leiden viele Menschen unter Burnout. Dr. Neha Sangwan erlebte ein Burnout, nachdem sie als Internistin in einem Krankenhaus lange Stunden gearbeitet hatte. In <strong ljsid-1=\"\">Powered by Me</strong> bietet sie bewährte Methoden, um Burnout bei Ihnen selbst oder bei Menschen in Ihrem Berufs- oder Privatleben zu erkennen, zu heilen und zu verhindern.","#Understanding others’ work styles can help you develop better relationships. Setting boundaries is another important way to cultivate healthy relationships.":"Wenn Sie den Arbeitsstil anderer verstehen, können Sie bessere Beziehungen aufbauen. Grenzen zu setzen ist ein weiterer wichtiger Weg, um gesunde Beziehungen aufzubauen.","#To regain your mental energy, maintain a mindset of curiosity and examine your thoughts. Emotions are energy in motion and an important source of real-time data. Resilience comes from understanding how to experience emotions and letting them guide you.":"Um Ihre mentale Energie zurückzugewinnen, bewahren Sie sich eine neugierige Einstellung und untersuchen Sie Ihre Gedanken. Emotionen sind Energie in Bewegung und eine wichtige Quelle für Echtzeitdaten. Resilienz entsteht, wenn man versteht, wie man Emotionen erlebt und sich von ihnen leiten lässt.","#Your physical body sends signals when it’s under stress and at risk of burnout. To prevent burnout or start the healing process, eat a healthy diet, get enough sleep, and exercise regularly.":"Ihr Körper sendet Signale, wenn er unter Stress steht und die Gefahr eines Burnouts besteht. Um einem Burnout vorzubeugen oder den Heilungsprozess zu starten, sollten Sie sich gesund ernähren, ausreichend schlafen und regelmäßig Sport treiben.","#Burnout results from prolonged stress and drains a person’s physical, mental, emotional, social, and spiritual energy. While work stress is a big contributor to burnout, any chronic life stressor can cause it.":"Burnout ist das Ergebnis anhaltenden Stresses und raubt einem Menschen seine körperliche, geistige, emotionale, soziale und spirituelle Energie. Während Stress am Arbeitsplatz ein großer Faktor für Burnout ist, kann jeder chronische Stressfaktor im Leben dazu führen.","#From Burned Out to Fully Charged at Work and in Life":"Vom Burnout zur vollen Energie im Beruf und im Privatleben","#As people strive to work faster and do more with less, many are experiencing burnout. Dr. Neha Sangwan experienced burnout after working long hours as an internal medicine physician in a hospital. In Powered by Me, she offers best practices to identify, heal, and prevent burnout from happening to you or to people in your work or personal life.":"Da die Menschen danach streben, schneller zu arbeiten und mit weniger mehr zu erreichen, leiden viele unter Burnout. Dr. Neha Sangwan erlebte ein Burnout, nachdem sie als Internistin in einem Krankenhaus lange Stunden gearbeitet hatte. In „Powered by Me“ bietet sie bewährte Methoden zur Erkennung, Heilung und Vorbeugung von Burnout bei Ihnen selbst oder bei Menschen in Ihrem Berufs- oder Privatleben.","#Powered By Me":"Unterstützt von mir","#What they can do to address their challenges has been the topic of plenty of research studies. The why is important too. Understanding the unique challenges technical professionals face in public speaking is crucial for TD professionals seeking to provide tools to help them get better.":"Was sie tun können, um ihre Herausforderungen zu bewältigen, war Gegenstand zahlreicher Forschungsstudien. Auch das Warum ist wichtig. Für TD-Experten, die ihnen Werkzeuge zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten an die Hand geben möchten, ist es von entscheidender Bedeutung, die besonderen Herausforderungen zu verstehen, denen sich technische Fachkräfte beim öffentlichen Reden stellen müssen.","#Technical professionals being proficient at their jobs isn't enough. They must be able to communicate to be as valuable to their organizations as possible. More effective collaboration with nontechnical team members, better explanation of technical features to customers and other stakeholders, and less miscommunication overall are all valid reasons for technical professionals to improve.":"Es reicht nicht aus, dass technische Fachkräfte ihre Arbeit kompetent erledigen. Sie müssen auch kommunizieren können, um für ihre Organisationen so wertvoll wie möglich zu sein. Eine effektivere Zusammenarbeit mit nichttechnischen Teammitgliedern, eine bessere Erklärung technischer Funktionen für Kunden und andere Interessengruppen und insgesamt weniger Missverständnisse sind alles triftige Gründe für technische Fachkräfte, sich zu verbessern.","#And if needing to know everything is an issue, that may be something technical professionals will have to learn to get over. No one is all-knowing.":"Und wenn der Drang, alles wissen zu müssen, ein Problem darstellt, müssen technische Fachkräfte vielleicht lernen, damit umzugehen. Niemand ist allwissend.","#If needing to know the answer is an issue for learners comprising workers in technical roles, getting opportunities for impromptu speaking can make individuals more comfortable communicating extemporaneously, minimizing the need to know the answer. If needing permission to speak is the challenge, individuals can start by setting ground rules during virtual meetings to use the hand-raising feature before sharing their thought. Doing so sets a precedent that everyone has a chance to participate, with no one person dominating the meeting.":"Wenn es für Lernende, die aus Mitarbeitern in technischen Rollen bestehen, ein Problem ist, die Antwort wissen zu müssen, kann es Einzelpersonen erleichtern, spontan zu sprechen, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, spontan zu sprechen, wodurch die Notwendigkeit, die Antwort zu wissen, minimiert wird. Wenn die Notwendigkeit einer Redeerlaubnis die Herausforderung darstellt, können Einzelpersonen damit beginnen, Grundregeln für virtuelle Meetings festzulegen, um die Handheben-Funktion zu verwenden, bevor sie ihre Gedanken mitteilen. Auf diese Weise wird ein Präzedenzfall geschaffen, dass jeder die Möglichkeit hat, sich zu beteiligen, und dass niemand das Meeting dominiert.","#Learning solutions":"Lernlösungen","#Getting opportunities for impromptu speaking can make individuals more comfortable communicating extemporaneously.":"Durch die Möglichkeit, spontan zu sprechen, fällt es Einzelpersonen leichter, spontan zu kommunizieren.","#I spent more time preparing for presentations; took a moment right before a presentation to visualize myself doing well; walked around before a presentation to dissipate nervous energy; paused instead of using dreaded filler words while I spoke; and gave myself grace if I didn't know the answer to a question. I also sought feedback after presentations.":"Ich verbrachte mehr Zeit mit der Vorbereitung von Präsentationen, nahm mir kurz vor einer Präsentation einen Moment Zeit, um mir vorzustellen, wie ich gut abschneide, ging vor einer Präsentation herum, um nervöse Energie abzubauen, machte Pausen, anstatt während des Sprechens gefürchtete Füllwörter zu verwenden, und war nachsichtig mit mir, wenn ich die Antwort auf eine Frage nicht wusste. Außerdem holte ich mir nach den Präsentationen Feedback ein.","#\"He is more experienced, so he should be the one to present,\" I thought. I was fresh out of school, so who would want to hear from me anyway? It wasn't until my second engineering job that I started speaking in front of management. The first few presentations were horrendous. With time and practice, though, I improved.":"„Er hat mehr Erfahrung, also sollte er derjenige sein, der präsentiert“, dachte ich. Ich war frisch von der Schule, also wer würde schon von mir hören wollen? Erst in meinem zweiten Ingenieursjob begann ich, vor dem Management zu sprechen. Die ersten paar Präsentationen waren grauenhaft. Mit der Zeit und Übung verbesserte ich mich jedoch.","#When I was a new engineer, I worked at a startup company where my manager and I made up a department of two. When it came time to present outcomes from our experiments to management, I gladly passed off my results to my manager so I wouldn't have to speak.":"Als ich ein neuer Ingenieur war, arbeitete ich in einem Startup-Unternehmen, wo mein Manager und ich eine Abteilung mit zwei Mitarbeitern bildeten. Als es an der Zeit war, dem Management die Ergebnisse unserer Experimente vorzustellen, gab ich meine Ergebnisse gerne an meinen Manager weiter, damit ich nicht sprechen musste.","#I consider myself an introvert and noticed that many of the other engineers I worked with are introverts as well. During meetings, I spend most of the time listening because I want my contribution to be just right before I say anything. If someone questioned something I said, I would take that to mean that it was foolish to say.":"Ich halte mich für introvertiert und habe festgestellt, dass viele der anderen Ingenieure, mit denen ich zusammengearbeitet habe, ebenfalls introvertiert sind. Bei Besprechungen höre ich die meiste Zeit zu, denn ich möchte, dass mein Beitrag genau richtig ist, bevor ich etwas sage. Wenn jemand etwas in Frage stellt, was ich gesagt habe, würde ich das so auffassen, dass es dumm war, es zu sagen.","#According to the 2024 Behavioral Sciences article, \"The Impact of Extraversion and Introversion on Millennials Propensity to Recommend Their Preferred Fitness Center,\" international statistical data shows that introverts represent between 33 percent and 50 percent of the population. Many technical jobs require long bouts of working individually, which suggests that technical professionals skew toward introversion.":"Laut dem Artikel „The Impact of Extraversion and Introversion on Millennials Propensity to Recommend Their Preferred Fitness Center“ (Der Einfluss von Extraversion und Introversion auf die Neigung der Millennials, ihr bevorzugtes Fitnesscenter zu empfehlen) aus dem Jahr 2024 in den Verhaltenswissenschaften zeigen internationale statistische Daten, dass Introvertierte zwischen 33 und 50 Prozent der Bevölkerung ausmachen. Viele technische Berufe erfordern lange Phasen der Einzelarbeit, was darauf schließen lässt, dass technische Fachkräfte eher zur Introversion neigen.","#Technical professionals' typically analytical nature may cause them to think that if they ask for and get permission to speak, people are more likely to listen to them. In their minds, if they just start speaking, the chances of others listening are much lower.":"Aufgrund ihrer typischerweise analytischen Natur glauben technische Fachleute möglicherweise, dass die Leute ihnen eher zuhören, wenn sie um Erlaubnis bitten und diese auch bekommen. In ihren Augen ist die Wahrscheinlichkeit, dass andere ihnen zuhören, viel geringer, wenn sie einfach anfangen zu sprechen.","#Technical professionals tend to be thoughtful in their communication. They value preciseness and accuracy. Perhaps they can be too thoughtful at times, especially if there are more seasoned technical professionals who they think could speak more effectively on the topic. They believe those individuals should speak first, and the less experienced should only look to speak when the more experienced people don't want to or aren't available to do so.":"Technische Fachkräfte neigen dazu, in ihrer Kommunikation überlegt zu sein. Sie legen Wert auf Präzision und Genauigkeit. Vielleicht sind sie manchmal zu überlegt, insbesondere wenn es erfahrenere technische Fachkräfte gibt, von denen sie denken, dass sie effektiver zu dem Thema sprechen könnten. Sie glauben, dass diese Personen zuerst sprechen sollten und dass die weniger erfahrenen nur dann zu Wort kommen sollten, wenn die erfahreneren Personen nicht sprechen möchten oder nicht verfügbar sind.","#Seeking permission to speak before speaking":"Um Erlaubnis bitten, bevor man spricht","#When I worked as a product development engineer, my manager used to announce brainstorming meetings mere minutes before they took place. I detested those meetings. One by one, he would ask each attendee to share their thoughts, regardless of their experience on the subject matter. Often, I didn't know the topic well, so I found it difficult to communicate anything of use.":"Als ich als Produktentwicklungsingenieur arbeitete, kündigte mein Manager Brainstorming-Meetings oft nur wenige Minuten vor Beginn an. Ich verabscheute diese Meetings. Er bat jeden Teilnehmer einzeln, seine Gedanken mitzuteilen, unabhängig von seiner Erfahrung mit dem jeweiligen Thema. Oft kannte ich das Thema nicht gut und konnte deshalb kaum etwas Nützliches mitteilen.","#\"I feel that people with technical backgrounds struggle with [public speaking] more often than people with creative backgrounds, as it is not a practiced skill,\" Shailvi Wakhlu, a data scientist, author, and public speaker, told me. \"There is a greater emphasis on being accurate and precise in many technical situations (for example, I work in data where it is highly prized). That causes people to hesitate to put themselves in a situation where they might have to, on the fly, think of something meaningful to say.\"":"„Ich habe das Gefühl, dass Menschen mit technischem Hintergrund häufiger Probleme mit [öffentlichem Reden] haben als Menschen mit kreativem Hintergrund, da es keine erlernte Fähigkeit ist“, sagte mir Shailvi Wakhlu, Datenwissenschaftlerin, Autorin und Rednerin. „In vielen technischen Situationen wird mehr Wert auf Genauigkeit und Präzision gelegt (ich arbeite zum Beispiel mit Daten, wo das sehr geschätzt wird). Das führt dazu, dass die Leute zögern, sich in eine Situation zu begeben, in der sie sich spontan etwas Sinnvolles ausdenken müssen.“","#When technical professionals give a presentation and other technical professionals from the same field are in the audience, the hesitation to speak can be even worse, especially if the individuals are more experienced. The chances of someone calling out mistakes or correcting the speaker go up significantly when established professionals are in the audience. Saying less decreases the odds, resulting in some people avoiding giving presentations altogether.":"Wenn technische Fachleute eine Präsentation halten und andere technische Fachleute aus demselben Bereich im Publikum sind, kann die Zurückhaltung beim Sprechen noch größer sein, insbesondere wenn die Personen erfahrener sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand Fehler anspricht oder den Sprecher korrigiert, steigt erheblich, wenn erfahrene Fachleute im Publikum sind. Weniger zu sagen verringert die Wahrscheinlichkeit, was dazu führt, dass manche Leute Präsentationen ganz vermeiden.","#Before I conduct a podcast interview with a technical professional, it's not uncommon for them to ask for the questions I will ask. Having the questions beforehand enables them to prepare answers. However, during the interview, I often ask follow-up questions based on their responses. It's easy to tell the difference between the answers to anticipated and unanticipated questions. The former are more assured. There's much more hesitancy in the latter.":"Bevor ich ein Podcast-Interview mit einem technischen Experten führe, kommt es nicht selten vor, dass er nach den Fragen fragt, die ich stellen werde. Wenn er die Fragen im Voraus kennt, kann er sich auf die Antworten vorbereiten. Während des Interviews stelle ich jedoch häufig auf Grundlage der Antworten weitere Fragen. Es ist leicht, zwischen den Antworten auf erwartete und unerwartete Fragen zu unterscheiden. Erstere sind sicherer. Letztere sind viel zögerlicher.","#In the same vein, technical professionals often want to know everything about a topic before they feel qualified to talk about it. They can prepare to answer certain questions, but it's impossible to anticipate every question someone may ask.":"In ähnlicher Weise möchten technische Fachleute oft alles über ein Thema wissen, bevor sie sich qualifiziert fühlen, darüber zu sprechen. Sie können sich auf die Beantwortung bestimmter Fragen vorbereiten, aber es ist unmöglich, jede Frage vorherzusehen, die jemand stellen könnte.","#Technical professionals often want to know everything about a topic before they feel qualified to talk about it.":"Technische Fachkräfte möchten oft alles über ein Thema wissen, bevor sie sich qualifiziert fühlen, darüber zu sprechen.","#Knowing the answer to a specific question before speaking can be hard enough. Knowing all there is to know about the topic before speaking is even more difficult. I equate those notions to what cognitive scientists Steven Sloman and Philip Fernbach write about in their book The Knowledge Illusion: Why We Never Think Alone. Sloman and Fernbach argue that most people overestimate their knowledge by thinking they know more than they actually do. Perhaps technical professionals, more than most, understand that concept, so they may shy away from speaking. They know there's a lot they don't know, so they hesitate to speak so that others don't figure it out.":"Die Antwort auf eine bestimmte Frage zu kennen, bevor man spricht, kann schon schwer genug sein. Noch schwieriger ist es, alles über das Thema zu wissen, bevor man spricht. Ich vergleiche diese Vorstellungen mit dem, was die Kognitionswissenschaftler Steven Sloman und Philip Fernbach in ihrem Buch „The Knowledge Illusion: Why We Never Think Alone“ schreiben. Sloman und Fernbach argumentieren, dass die meisten Menschen ihr Wissen überschätzen, indem sie denken, sie wüssten mehr, als sie tatsächlich wissen. Vielleicht verstehen technische Fachleute dieses Konzept besser als die meisten anderen und scheuen sich daher davor, zu sprechen. Sie wissen, dass es vieles gibt, was sie nicht wissen, und zögern daher zu sprechen, damit andere es nicht herausfinden.","#Wanting to know everything before speaking":"Alles wissen wollen, bevor man spricht","#Because technical professionals have undergone rigorous education and training, people often perceive them as always having the right answers. Many technical professionals are subject matter experts who believe they themselves should have those answers too. That external expectation, coupled with their own internalized belief, creates significant pressure to know the solution before speaking.":"Da technische Fachkräfte eine strenge Ausbildung durchlaufen haben, werden sie oft als Experten wahrgenommen, die immer die richtigen Antworten haben. Viele technische Fachkräfte sind Fachexperten und glauben, dass sie diese Antworten auch selbst kennen sollten. Diese externe Erwartung, gepaart mit ihrer eigenen verinnerlichten Überzeugung, erzeugt erheblichen Druck, die Lösung zu kennen, bevor man spricht.","#When I was a product development engineer, and my supervisor asked me why the sample protein concentrations showed all zeros, I thought I should have known the answer. When I didn't, I hesitated to say anything. In my mind, \"I don't know\" wasn't an option.":"Als ich Produktentwicklungsingenieur war und mein Vorgesetzter mich fragte, warum die Proteinkonzentrationen der Proben alle Nullen aufwiesen, dachte ich, ich müsste die Antwort wissen. Als das nicht der Fall war, zögerte ich, etwas zu sagen. In meinen Augen war „Ich weiß es nicht“ keine Option.","#Wanting to know the answer before speaking":"Die Antwort wissen wollen, bevor man spricht","#But why do the struggles exist in the first place? Answering that question can likely help talent development professionals create effective strategies for workers in technical roles to surmount the challenges. I've identified the following three reasons based on podcast interviews I've conducted with technical professionals about their public speaking journeys.":"Aber warum gibt es diese Schwierigkeiten überhaupt? Die Beantwortung dieser Frage kann Talententwicklungsexperten wahrscheinlich dabei helfen, wirksame Strategien für Mitarbeiter in technischen Rollen zu entwickeln, um die Herausforderungen zu meistern. Ich habe die folgenden drei Gründe anhand von Podcast-Interviews ermittelt, die ich mit technischen Fachleuten über ihre Erfahrungen als Redner geführt habe.","#To overcome public speaking challenges, technical professionals can take advantage of out-of-office speaking opportunities. Toastmasters provides a forum to practice public speaking, while Rotary Clubs always welcome speakers. Preparing a TEDx Talk, particularly if the presenter works with a speaking coach, can be transformative in helping the presenter get past public speaking fears.":"Um die Herausforderungen des öffentlichen Redens zu überwinden, können technische Fachleute Gelegenheiten außerhalb des Büros nutzen. Toastmasters bietet ein Forum zum Üben des öffentlichen Redens, während Rotary Clubs Redner immer willkommen heißen. Die Vorbereitung eines TEDx-Vortrags, insbesondere wenn der Vortragende mit einem Sprechtrainer zusammenarbeitet, kann dem Vortragenden dabei helfen, seine Angst vor öffentlichen Reden zu überwinden.","#The scientist at the bench; the engineer in the machine shop; the data scientist poring over complex data sets—those are technical subject matter experts who may have difficulty conveying their expertise to others, especially to those in nontechnical fields. For instance, if decision makers are in nontechnical fields, not being able to communicate with them may be the difference between a project getting the green light and not.":"Der Wissenschaftler am Labortisch, der Ingenieur in der Werkstatt, der Datenwissenschaftler, der komplexe Datensätze durchforstet – das sind technische Fachexperten, die möglicherweise Schwierigkeiten haben, ihr Fachwissen anderen zu vermitteln, insbesondere Personen in nichttechnischen Bereichen. Wenn Entscheidungsträger beispielsweise in nichttechnischen Bereichen tätig sind, kann die mangelnde Kommunikation mit ihnen den Unterschied ausmachen, ob ein Projekt grünes Licht bekommt oder nicht.","#Public speaking is a skill often associated with charismatic leaders, eloquent communicators, and influencers. Countless resources provide tips and tricks on improving public speaking abilities and catering to different audiences. Technical professionals are one group of people who can benefit from such resources.":"Öffentliches Reden ist eine Fähigkeit, die oft mit charismatischen Führungspersönlichkeiten, eloquenten Kommunikatoren und Influencern in Verbindung gebracht wird. Unzählige Ressourcen bieten Tipps und Tricks zur Verbesserung der Fähigkeiten im öffentlichen Reden und zum Umgang mit unterschiedlichen Zielgruppen. Technische Fachkräfte sind eine Gruppe von Personen, die von solchen Ressourcen profitieren können.","#In the hot seat":"Auf dem heißen Stuhl","#That remedy was simple enough, but perhaps more pressing was trying to figure out what made me hesitant to respond to my manager a week earlier, even though he was the only audience member. Why does the reason even matter?":"Diese Lösung war recht einfach, aber vielleicht noch dringlicher war es herauszufinden, warum ich eine Woche zuvor zögerte, meinem Manager zu antworten, obwohl er der einzige Zuhörer war. Warum ist der Grund überhaupt wichtig?","#A week later, after doing some digging, I found out that the reason for the zeros was the matrix effect: Other components in the samples were masking the proteins I wanted to quantify. The solution was to better clean the samples before testing them.":"Eine Woche später fand ich nach einigen Nachforschungen heraus, dass der Grund für die Nullen der Matrixeffekt war: Andere Bestandteile in den Proben maskierten die Proteine, die ich quantifizieren wollte. Die Lösung bestand darin, die Proben vor dem Testen besser zu reinigen.","#I didn't know what the matrix effect was until I had a chance meeting with my supervisor years ago. At the time, I worked as a product development engineer in the medical devices industry. As part of my job, I often performed molecular testing on bone samples, looking for a minimum protein concentration in the samples. One day, after running samples, I was shocked to see that I got no results—zeros across the board. My supervisor happened to be walking by when the results appeared on my computer screen. He was shocked too. When he asked why there would be all zeros when that had never happened before, I hesitated to speak.":"Ich wusste nicht, was der Matrixeffekt ist, bis ich vor Jahren zufällig meinen Vorgesetzten traf. Damals arbeitete ich als Produktentwicklungsingenieur in der Medizintechnikbranche. Im Rahmen meiner Arbeit führte ich häufig molekulare Tests an Knochenproben durch und suchte nach einer Mindestproteinkonzentration in den Proben. Eines Tages, nachdem ich die Proben untersucht hatte, war ich schockiert, als ich feststellte, dass ich keine Ergebnisse erhielt – durchweg Nullen. Mein Vorgesetzter ging zufällig vorbei, als die Ergebnisse auf meinem Computerbildschirm erschienen. Er war ebenfalls schockiert. Als er fragte, warum da nur Nullen wären, wenn das noch nie zuvor passiert sei, zögerte ich zu sprechen.","#Knowing what may hinder workers in technical roles will help TD to develop solutions to overcome the challenges.":"Wenn TD weiß, wodurch Mitarbeiter in technischen Funktionen behindert werden können, kann es Lösungen entwickeln, um die Herausforderungen zu überwinden.","#Public Speaking Struggles for Technical Professionals.":"Schwierigkeiten beim öffentlichen Reden für technische Fachkräfte.","#Focuses on challenges facing leadership development programs. Highlights that the consumers of leadership development, HR and L&D teams, now are requiring more measurement at the impact and ROI levels.":"Konzentriert sich auf die Herausforderungen, denen sich Führungskräfteentwicklungsprogramme gegenübersehen. Hebt hervor, dass die Verbraucher von Führungskräfteentwicklung, HR- und L&D-Teams, jetzt mehr Messungen auf Wirkungs- und ROI-Ebene fordern.","#Many people find it difficult to talk about their strengths and achievements. Because of this, their hard work can go unnoticed. They may be passed over for promotions or opportunities. Further, they may not receive the attention and praise they deserve. In Brag Better, Meredith Fineman offers a series of strategies designed to help you overcome your discomfort, appropriately call attention to your accomplishments, and share the precise ways that your work is making a difference for your team, company, and the world around you. Fineman, the host of the podcast It Never Gets Old and founder":"Vielen Menschen fällt es schwer, über ihre Stärken und Erfolge zu sprechen. Aus diesem Grund kann ihre harte Arbeit unbemerkt bleiben. Sie werden bei Beförderungen oder Chancen übergangen. Außerdem erhalten sie möglicherweise nicht die Aufmerksamkeit und das Lob, die sie verdienen. In Brag Better bietet Meredith Fineman eine Reihe von Strategien an, die Ihnen helfen sollen, Ihr Unbehagen zu überwinden, angemessen auf Ihre Erfolge aufmerksam zu machen und genau mitzuteilen, wie Ihre Arbeit einen Unterschied für Ihr Team, Ihr Unternehmen und die Welt um Sie herum macht. Fineman, Moderatorin des Podcasts It Never Gets Old und Gründerin","#Leadership Development Must Deliver Impact":"Die Entwicklung von Führungsqualitäten muss Wirkung zeigen","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how to improve customers' experiences face-to-face by communicating effectively and developing a customer-focused mindset.":"Es kann schwierig sein, bei Kundeninteraktionen an vorderster Front zu stehen. Erfahren Sie, wie Sie das Kundenerlebnis im persönlichen Kontakt durch effektive Kommunikation und die Entwicklung einer kundenorientierten Denkweise verbessern können.","#Improving Customer Experience from the Frontline":"Verbesserung des Kundenerlebnisses von der Front aus","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael D. Watkins</a> </strong>is the world’s leading expert on accelerating transitions and a cofounder of Genesis Advisers, a leadership development consultancy that specializes in the design of onboarding and transition acceleration solutions, workshops, and coaching for Fortune 500 companies. He is also a professor of leadership at the IMD business school in Lausanne, Switzerland, where he teaches in the school’s senior executive programs. Previously he was a professor at the Harvard Business School and the Harvard Kennedy School of Government.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael D. Watkins</a></strong> ist der weltweit führende Experte für die Beschleunigung von Übergängen und Mitbegründer von Genesis Advisers, einer Beratungsfirma für Führungskräfteentwicklung, die sich auf die Entwicklung von Onboarding- und Übergangsbeschleunigungslösungen, Workshops und Coaching für Fortune 500-Unternehmen spezialisiert hat. Er ist außerdem Professor für Führung an der IMD Business School in Lausanne, Schweiz, wo er in den Senior Executive-Programmen der Schule unterrichtet. Zuvor war er Professor an der Harvard Business School und der Harvard Kennedy School of Government.","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle …":"Es ist unproduktiv, über Dinge nachzudenken, die man nicht ändern kann. Stattdessen sollten Sie sich zusammensetzen …","#In today’s world, every company is driven by data. This is especially true …":"In der heutigen Welt ist jedes Unternehmen datengetrieben. Dies gilt insbesondere …","#How to Shift Your Mindset During Stressful or Uncertain Times":"So ändern Sie Ihre Denkweise in stressigen oder unsicheren Zeiten","#How we view things, in both leadership and life, affects our perspective and influences our leadership. Todd Mosetter explains how a simple shift in word choice can change your mindset for the better.":"Unsere Sichtweise auf die Dinge, sowohl in der Führung als auch im Leben, beeinflusst unsere Perspektive und unsere Führung. Todd Mosetter erklärt, wie eine einfache Änderung der Wortwahl Ihre Denkweise zum Besseren verändern kann.","#Will that Marketplace Succeed":"Wird dieser Marktplatz erfolgreich sein?","#Toward Healthier B2B Relationships.":"Auf dem Weg zu gesünderen B2B-Beziehungen.","#An interview with Darius Rucker, the former front man for the band 'Hootie &amp; the Blowfish&quot; and now a successful solo country musician, is presented. When asked about the racism he has faced in the world of country music, he explains his philosophy that success is the best revenge. He also expresses his belief that the country music scene has become more inclusive over the years.":"Es wird ein Interview mit Darius Rucker präsentiert, dem ehemaligen Frontmann der Band „Hootie & the Blowfish“ und heute erfolgreichen Solo-Countrymusiker. Auf die Frage nach dem Rassismus, dem er in der Welt der Countrymusik ausgesetzt war, erklärt er seine Philosophie, dass Erfolg die beste Rache ist. Er drückt auch seine Überzeugung aus, dass die Countrymusikszene im Laufe der Jahre integrativer geworden ist.","#Life's Work: An Interview with Darius Rucker.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Darius Rucker.","#Executive Summaries July-August 2024.":"Zusammenfassungen Juli-August 2024.","#The Promise and Peril of AI at Work.":"Versprechen und Gefahren der KI am Arbeitsplatz.","#Case Study: Are the Right People in the Right Seats?":"Fallstudie: Sitzen die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen?","#Stop Playing Favorites.":"Hören Sie auf, Favoriten zu spielen.","#The Middle Path to Innovation.":"Der Mittelweg zur Innovation.","#How to Respond to Shareholder Activism.":"So reagieren Sie auf Aktionärsaktivismus.","#How to Assess True Macroeconomic Risk.":"So bewerten Sie das tatsächliche makroökonomische Risiko.","#When Your Employee Feels Angry, Sad, or Dejected.":"Wenn Ihr Mitarbeiter wütend, traurig oder niedergeschlagen ist.","#Build a Corporate Culture That Works.":"Bauen Sie eine Unternehmenskultur auf, die funktioniert.","#The Vital Role of the Outgoing CEO.":"Die entscheidende Rolle des scheidenden CEO.","#Power, Influence, and CEO Succession.":"Macht, Einfluss und CEO-Nachfolge.","#The CEO of Sodexo on Building More-Sustainable Food Systems.":"Der CEO von Sodexo über den Aufbau nachhaltigerer Lebensmittelsysteme.","#The article presents a summary of research that found employee productivity declines when employees are subjected to electronic monitoring, as it negatively impacts the trust between managers and subordinates.The research also found that when the surveillance information was used for conversations about career development, the monitored employees were no less productive than their unmonitored peers.":"Der Artikel präsentiert eine Zusammenfassung einer Studie, die ergab, dass die Produktivität von Mitarbeitern sinkt, wenn sie elektronisch überwacht werden, da dies einen negativen Einfluss auf das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen hat. Die Studie ergab auch, dass die überwachten Mitarbeiter nicht weniger produktiv waren als ihre unbeaufsichtigten Kollegen, wenn die Überwachungsinformationen für Gespräche über die berufliche Weiterentwicklung verwendet wurden.","#Electronic Monitoring Erodes Workers' Productivity.":"Elektronische Überwachung beeinträchtigt die Produktivität der Arbeitnehmer.","#As employee engagement in the workplace declines, the typical response is t…":"Wenn das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachlässt, ist die typische Reaktion …","#Bob Nelson, Ph.D., is President of Nelson Motivation Inc. and considered th…":"Bob Nelson, Ph.D., ist Präsident von Nelson Motivation Inc. und hält …","#In recent years, leaders have made great strides in recognizing the importance and power of diversity, equity, and inclusion (DEI). New practices to hire and promote fairly across races, ethnicities, genders, ages, and sexual orientations have been widely adopted in hopes of making the workforce a better representation of the communities they serve. What continues to be missing is a culture purposefully designed to allow all individuals to be their authentic selves at work. In Be Better Than Your BS, DEI expert Risha Grant explains that companies must practice radical acceptance of their":"In den letzten Jahren haben Führungskräfte große Fortschritte dabei gemacht, die Bedeutung und Macht von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) anzuerkennen. Neue Praktiken zur fairen Einstellung und Beförderung über Rassen, Ethnien, Geschlechter, Altersgruppen und sexuelle Orientierungen hinweg wurden weithin eingeführt, in der Hoffnung, die Belegschaft zu einer besseren Repräsentation der Gemeinschaften zu machen, denen sie dienen. Was weiterhin fehlt, ist eine Kultur, die gezielt darauf ausgelegt ist, dass alle Menschen bei der Arbeit ihr authentisches Selbst sein können. In Be Better Than Your BS erklärt die DEI-Expertin Risha Grant, dass Unternehmen eine radikale Akzeptanz ihrer","#The article \"Jumping Through Hoops: Training Your Customers to Think of You First!\" by Dan Stockdale discusses the importance of building relationships with customers in order to generate more sales. The author compares training customers to training animals, emphasizing the need for trust and consistency. The article also highlights the importance of recognizing and meeting individual customer needs, as well as becoming a valuable resource for them. The author suggests going above and beyond competitors to provide exceptional service and steal business away from them.":"Der Artikel „Jumping Through Hoops: Training Your Customers to Think of You First!“ von Dan Stockdale erörtert, wie wichtig es ist, Beziehungen zu Kunden aufzubauen, um mehr Umsatz zu erzielen. Der Autor vergleicht das Trainieren von Kunden mit dem Trainieren von Tieren und betont die Notwendigkeit von Vertrauen und Beständigkeit. Der Artikel hebt auch die Bedeutung hervor, individuelle Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen sowie eine wertvolle Ressource für sie zu werden. Der Autor schlägt vor, sich mehr anzustrengen als die Konkurrenz, um außergewöhnlichen Service zu bieten und ihnen das Geschäft wegzunehmen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Brag Better</strong>, Fineman offers clear steps you can take right now to improve your visibility. The work should start with gaining a sense of pride for your accomplishments, which can range from acquiring a new skill to landing a big award. Her suggestions to help you be proud, loud, and strategic in vocalizing your achievements may seem intimidating, but her encouragement to take on the work in small steps makes the effort feel achievable. This book is a must read for anyone eager to advance their careers, be recognized for their contributions, and gain access to the shortlist for key projects, promotions, assignments, and opportunities that may be on the horizon.":"In <strong ljsid-1=\"\">Brag Better</strong> bietet Fineman klare Schritte, die Sie sofort unternehmen können, um Ihre Sichtbarkeit zu verbessern. Die Arbeit sollte damit beginnen, ein Gefühl des Stolzes auf Ihre Leistungen zu entwickeln, was vom Erwerb einer neuen Fähigkeit bis hin zum Gewinn einer großen Auszeichnung reichen kann. Ihre Vorschläge, wie Sie stolz, laut und strategisch auf Ihre Erfolge eingehen können, mögen einschüchternd wirken, aber ihre Ermutigung, die Arbeit in kleinen Schritten anzugehen, lässt die Anstrengung erreichbar erscheinen. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der seine Karriere vorantreiben, für seine Beiträge anerkannt werden und auf die Auswahlliste für wichtige Projekte, Beförderungen, Aufgaben und Chancen kommen möchte, die sich möglicherweise abzeichnen.","#The steps you take to brag better can pay dividends, especially when you invite others to brag on your behalf. Fineman encourages you to make big asks for testimonials, social media post shares, or connections. You may get some “no’s,” but you could also push open doors that will help you now and in the future.":"Die Schritte, die Sie unternehmen, um besser zu prahlen, können sich auszahlen, insbesondere wenn Sie andere dazu auffordern, in Ihrem Namen zu prahlen. Fineman ermutigt Sie, große Bitten um Referenzen, das Teilen von Social-Media-Posts oder Verbindungen zu stellen. Sie werden vielleicht einige „Neins“ bekommen, aber Sie könnten auch Türen öffnen, die Ihnen jetzt und in Zukunft helfen werden.","#Online, be sure to use social media to your advantage. Choose at least one platform to deliver messages, discuss your goals, and bring awareness to who you are and what you do.":"Nutzen Sie die sozialen Medien online zu Ihrem Vorteil. Wählen Sie mindestens eine Plattform, um Nachrichten zu übermitteln, Ihre Ziele zu diskutieren und darauf aufmerksam zu machen, wer Sie sind und was Sie tun.","#Pitching becomes a relevant skill when you’re ready for new career moves. You may need to pitch your services to a client, an article idea to a journalist, an idea to your boss, or a conference session to an event organizer. In every case, your pitch should explain a problem and offer an actionable, thoughtful solution.":"Pitching wird zu einer relevanten Fähigkeit, wenn Sie bereit für neue Karriereschritte sind. Möglicherweise müssen Sie Ihre Dienste einem Kunden, eine Artikelidee einem Journalisten, eine Idee Ihrem Chef oder eine Konferenzsitzung einem Veranstaltungsorganisator vorstellen. In jedem Fall sollte Ihr Pitch ein Problem erklären und eine umsetzbare, durchdachte Lösung anbieten.","#First impressions matter. That’s why you should also prepare an introduction that’s true to who you are and what you want to communicate about yourself. Fineman encourages you to have a few versions of your introduction prepared to accommodate various audiences and the tone of the room. You should also have a memorable business card and a confidence-inspiring handshake ready to make a good impression.":"Der erste Eindruck zählt. Deshalb sollten Sie auch eine Einführung vorbereiten, die Ihrer Persönlichkeit entspricht und dem entspricht, was Sie über sich selbst mitteilen möchten. Fineman empfiehlt Ihnen, mehrere Versionen Ihrer Einführung vorzubereiten, um verschiedenen Zielgruppen und der Atmosphäre im Raum gerecht zu werden. Sie sollten auch eine einprägsame Visitenkarte und einen vertrauenerweckenden Händedruck bereithalten, um einen guten Eindruck zu hinterlassen.","#It’s often easiest to start with what Fineman calls “the low-hanging fruit”: your résumé, biography, and headshots. On your résumé, provide a complete account of your best work, projects, and accolades and highlight your work ethic and motivation. Your biography should tell your story, explain your achievements, and reinforce your goals. Fineman suggests preparing your biography in three forms—a long bio, a short bio, and a two-line bio—all of which should emphasize your accomplishments in a polished, professional way. Finally, your headshots should show yourself in your best light. She suggests wearing solid colors and asking for a variety of shots to show yourself as poised, happy, serious, and in action.":"Am einfachsten ist es oft, mit dem zu beginnen, was Fineman als „die niedrig hängenden Früchte“ bezeichnet: Ihrem Lebenslauf, Ihrer Biografie und Ihren Porträtfotos. Geben Sie in Ihrem Lebenslauf eine vollständige Übersicht über Ihre besten Arbeiten, Projekte und Auszeichnungen und heben Sie Ihre Arbeitsmoral und Motivation hervor. Ihre Biografie sollte Ihre Geschichte erzählen, Ihre Erfolge erklären und Ihre Ziele untermauern. Fineman schlägt vor, Ihre Biografie in drei Formen zu erstellen – eine lange Biografie, eine kurze Biografie und eine zweizeilige Biografie –, die alle Ihre Leistungen auf eine geschliffene, professionelle Weise hervorheben sollten. Schließlich sollten Ihre Porträtfotos Sie im besten Licht zeigen. Sie schlägt vor, einfarbige Kleidung zu tragen und um verschiedene Aufnahmen zu bitten, um sich selbstsicher, glücklich, ernst und in Aktion zu zeigen.","#Fineman suggests picturing yourself as your personal public relations director. In this role, you must package yourself, pitch your story, and garner visibility so others pay attention. You’ll need an arsenal of tools to do the job well, including a résumé, bio, headshots, and personal website. You’ll also need to prepare introductions, a pitch, and a strategy for showing up in the best possible ways online.":"Fineman schlägt vor, sich selbst als Ihren persönlichen PR-Direktor vorzustellen. In dieser Rolle müssen Sie sich präsentieren, Ihre Geschichte präsentieren und Aufmerksamkeit erregen, damit andere auf Sie aufmerksam werden. Sie benötigen ein Arsenal an Werkzeugen, um die Aufgabe gut zu erledigen, darunter einen Lebenslauf, eine Biografie, Porträtfotos und eine persönliche Website. Sie müssen auch Einführungen, einen Pitch und eine Strategie vorbereiten, um online bestmöglich aufzutreten.","#Bragging can take your career to new places. You’ll need a plan for pursuing the next tiers of opportunities and the recognition that will continue propelling you forward.":"Prahlerei kann Ihre Karriere auf ein neues Niveau heben. Sie brauchen einen Plan, um die nächsten Möglichkeiten zu nutzen und die Anerkennung, die Sie weiter voranbringt.","#Create Your Campaign":"Erstellen Sie Ihre Kampagne","#Fineman’s next recommendation is to be strategic in forming your ultimate brag. She recommends that you name what you want to brag about in the near future. It may be getting a dream promotion, closing the most sales next quarter, or securing a spot on a high-profile project. Explore what that goal means to you and why you want to achieve it. Once you create this level of clarity, you can craft the steps you need to take to accomplish it.":"Finemans nächste Empfehlung ist, bei der Formulierung Ihres ultimativen Prahlerziels strategisch vorzugehen. Sie empfiehlt, dass Sie benennen, womit Sie in naher Zukunft prahlen möchten. Das kann eine Traumbeförderung sein, der größte Umsatz im nächsten Quartal oder die Sicherung eines Platzes bei einem hochkarätigen Projekt. Finden Sie heraus, was dieses Ziel für Sie bedeutet und warum Sie es erreichen möchten. Sobald Sie diese Klarheit geschaffen haben, können Sie die Schritte festlegen, die Sie unternehmen müssen, um es zu erreichen.","#You don’t need to shout about your achievements or overpower conversations with self-promotion. However, you should consider ways to be louder about who you are, what you’ve done, and what you aim to achieve. One way to start is by finding at least one opportunity a week to tell someone what you’ve done and why it mattered. Fineman coaches you to incorporate gratitude, pride, an audience focus, and showmanship into your brag. Remember that you’re in charge of how others perceive you, so when you dismiss your efforts and accomplishments, you tell others it’s okay to do the same.":"Sie müssen Ihre Erfolge nicht in den höchsten Tönen preisen oder Gespräche mit Eigenwerbung übertönen. Sie sollten jedoch darüber nachdenken, wie Sie lauter darüber sprechen können, wer Sie sind, was Sie getan haben und was Sie erreichen möchten. Eine Möglichkeit, damit anzufangen, besteht darin, mindestens einmal pro Woche Gelegenheit zu finden, jemandem zu erzählen, was Sie getan haben und warum es wichtig war. Fineman schult Sie darin, Dankbarkeit, Stolz, Publikumsorientierung und Showtalent in Ihre Prahlerei einzubauen. Denken Sie daran, dass Sie dafür verantwortlich sind, wie andere Sie wahrnehmen. Wenn Sie also Ihre Bemühungen und Erfolge abtun, sagen Sie anderen, dass es in Ordnung ist, dasselbe zu tun.","#One of the most important steps you can take to begin advocating for yourself is recognizing what you’ve achieved. Fineman suggests listing your accomplishments from the last month, year, and five years at and outside of work that made you especially proud. She then recommends listing personality traits that have helped you succeed, tasks you enjoy in your current role, new skills and abilities you’ve acquired, and what you’ve learned about yourself. These exercises should help you recognize that you’ve already accomplished more than you may realize. The next step is just as important: Quantify your achievements in terms of the value they’ve generated for you, your team, or your company. For example, you might say, “I manage 50 clients, a number that’s grown between 5 and 10 percent per year since I started with the organization.” Fineman recommends keeping your statement simple. Use as few adjectives as possible, leave out comparisons to other people, and avoid phrases like “shameless plug” or “I hate to brag, but…” that undermine what you say next.":"Einer der wichtigsten Schritte, die Sie unternehmen können, um für sich selbst einzutreten, ist, anzuerkennen, was Sie erreicht haben. Fineman schlägt vor, Ihre Leistungen des letzten Monats, Jahres und der letzten fünf Jahre bei und außerhalb der Arbeit aufzulisten, auf die Sie besonders stolz waren. Sie empfiehlt dann, Persönlichkeitsmerkmale aufzulisten, die Ihnen zum Erfolg verholfen haben, Aufgaben, die Ihnen in Ihrer aktuellen Rolle Spaß machen, neue Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Sie erworben haben, und was Sie über sich selbst gelernt haben. Diese Übungen sollten Ihnen helfen zu erkennen, dass Sie bereits mehr erreicht haben, als Sie vielleicht denken. Der nächste Schritt ist ebenso wichtig: Quantifizieren Sie Ihre Erfolge anhand des Wertes, den sie für Sie, Ihr Team oder Ihr Unternehmen geschaffen haben. Sie könnten beispielsweise sagen: „Ich betreue 50 Kunden, eine Zahl, die seit meinem Einstieg in das Unternehmen jährlich um 5 bis 10 Prozent gestiegen ist.“ Fineman empfiehlt, Ihre Aussage einfach zu halten. Verwenden Sie so wenig Adjektive wie möglich, vermeiden Sie Vergleiche mit anderen Personen und vermeiden Sie Ausdrücke wie „schamlose Werbung“ oder „Ich prahle nicht gern, aber …“, die Ihre nächsten Aussagen untergraben.","#There are three principles to bragging better: be proud of what you’ve accomplished, make your voice heard, and be strategic about going after what you want.":"Für besseres Prahlen gelten drei Grundsätze: Seien Sie stolz auf das, was Sie erreicht haben, verschaffen Sie sich Gehör und gehen Sie bei der Verfolgung Ihrer Ziele strategisch vor.","#The Keys to Bragging: Be Proud, Loud, and Strategic":"Der Schlüssel zum Prahlen: Seien Sie stolz, laut und strategisch","#While The Qualified Quiet may wish the loud to be quiet so that accomplishments speak for themselves, those who speak boldly won’t be silenced. The system works for them the way it is. The way to win the game is to be louder, take control of your narrative, and claim the power that comes with bragging.":"Während der qualifizierte Stille sich wünscht, dass die Lauten still sind, damit ihre Erfolge für sich selbst sprechen, werden die, die mutig sprechen, nicht zum Schweigen gebracht. So wie es ist, funktioniert das System für sie. Der Weg, das Spiel zu gewinnen, besteht darin, lauter zu sein, die Kontrolle über Ihre Erzählung zu übernehmen und die Macht zu beanspruchen, die mit dem Prahlen einhergeht.","#Importantly, bragging is a necessary ingredient for getting ahead. Society rewards the loud, even those who have accomplished less than The Qualified Quiet, because they actively promote themselves, speak up when others shy away, and learn to play the game to get ahead.":"Wichtig ist, dass Prahlerei eine notwendige Zutat ist, um voranzukommen. Die Gesellschaft belohnt die Lauten, sogar diejenigen, die weniger erreicht haben als die Qualifizierten Stillen, weil sie sich aktiv selbst fördern, ihre Stimme erheben, wenn andere zurückschrecken, und lernen, das Spiel zu spielen, um voranzukommen.","#You may find it difficult to speak articulately about yourself and your accomplishments, especially when you worry about how others will perceive your messages. You may wonder if you’ll come across pompously or haven’t truly accomplished enough to call attention to an effort. Fineman asserts that you can overcome these fears when you recognize that bragging well actually leaves a positive, lasting impact on listeners. Further, it can make you feel great about yourself.":"Es fällt Ihnen vielleicht schwer, klar über sich selbst und Ihre Leistungen zu sprechen, insbesondere wenn Sie sich Sorgen darüber machen, wie andere Ihre Botschaften auffassen. Sie fragen sich vielleicht, ob Sie aufgeblasen wirken oder nicht wirklich genug erreicht haben, um auf Ihre Leistung aufmerksam zu machen. Fineman behauptet, dass Sie diese Ängste überwinden können, wenn Sie erkennen, dass gutes Prahlen tatsächlich einen positiven, bleibenden Eindruck bei den Zuhörern hinterlässt. Außerdem kann es Ihnen ein gutes Selbstwertgefühl geben.","#What’s often missing for members of The Qualified Quiet is the ability to brag well. Fineman explains that bragging well isn’t about keeping all eyes on you or “throwing yourself a parade” for every minor achievement. Instead, it’s an effort to cultivate a sense of pride in your work and take small, simple steps to share it.":"Was den Mitgliedern von The Qualified Quiet oft fehlt, ist die Fähigkeit, richtig anzugeben. Fineman erklärt, dass es beim Prahlen nicht darum geht, alle Blicke auf sich zu ziehen oder „für jede noch so kleine Leistung eine Parade zu veranstalten“. Vielmehr geht es darum, ein Gefühl des Stolzes auf die eigene Arbeit zu entwickeln und kleine, einfache Schritte zu unternehmen, um sie zu teilen.","#If you’re a highly competent individual who opts out of self-promotion and believes your work should speak for itself, you may be a member of <em ljsid-1=\"\">The Qualified Quiet</em>. This is Fineman’s term for hard workers who have put in the time and effort yet are getting passed by for plum projects, assignments, promotions, and even pats on the back.":"Wenn Sie ein hochkompetenter Mensch sind, der auf Eigenwerbung verzichtet und der Ansicht ist, dass Ihre Arbeit für sich selbst sprechen sollte, könnten Sie Mitglied der Gruppe <em ljsid-1=\"\">„The Qualified Quiet“</em> sein. So bezeichnet Fineman hart arbeitende Menschen, die Zeit und Mühe investiert haben und dennoch bei lukrativen Projekten, Aufträgen, Beförderungen und sogar Schulterklopfen übergangen werden.","#Bragging Isn’t Easy for “The Qualified Quiet”":"„Dem qualifizierten Stillen“ fällt es nicht leicht, zu prahlen","#In <strong ljsid-1=\"\">Brag Better</strong>, Meredith Fineman offers a series of strategies designed to help you overcome your discomfort, appropriately call attention to your accomplishments, and share the precise ways that your work is making a difference for your team, company, and the world around you. Fineman, the host of the podcast <em ljsid-3=\"\">It Never Gets Old</em> and founder and CEO of FinePoint, a leadership and professional development firm, believes these efforts are crucial to propelling your career forward, feeling pride in your work, and inspiring others to follow your lead.":"In <strong ljsid-1=\"\">Brag Better</strong> bietet Meredith Fineman eine Reihe von Strategien an, die Ihnen dabei helfen sollen, Ihr Unbehagen zu überwinden, angemessen auf Ihre Leistungen aufmerksam zu machen und deutlich zu machen, wie Ihre Arbeit für Ihr Team, Ihr Unternehmen und die Welt um Sie herum einen Unterschied macht. Fineman, Moderatorin des Podcasts <em ljsid-3=\"\">It Never Gets Old</em> und Gründerin und CEO von FinePoint, einer Firma für Führungsqualitäten und berufliche Weiterbildung, glaubt, dass diese Bemühungen entscheidend sind, um Ihre Karriere voranzutreiben, stolz auf Ihre Arbeit zu sein und andere zu inspirieren, Ihrem Beispiel zu folgen.","#Many people find it difficult to talk about their strengths and achievements. Because of this, their hard work can go unnoticed. They may be passed over for promotions or opportunities. Further, they may not receive the attention and praise they deserve.":"Vielen Menschen fällt es schwer, über ihre Stärken und Erfolge zu sprechen. Aus diesem Grund kann ihre harte Arbeit unbemerkt bleiben. Sie werden möglicherweise bei Beförderungen oder Chancen übergangen. Außerdem erhalten sie möglicherweise nicht die Aufmerksamkeit und das Lob, das sie verdienen.","#Master the Art of Fearless Self-Promotion":"Meistern Sie die Kunst der furchtlosen Eigenwerbung","#Brag Better":"Prahlen Sie besser","#Jun 21, 2024":"21. Juni 2024","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In The 7 Crucibles, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Nehmen Sie sich stattdessen zusammen und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In „The 7 Crucibles“ erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und legt einen strategischen Spielplan vor, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alec Ingold</a></strong> realized his lifelong dream of playing football in the NFL when the Las Vegas Raiders signed him in 2019 as an undrafted free agent. As a Raider, he was named a team captain, a Pro Bowl alternate, and a Walter Payton Man of the Year nominee for his work in underserved communities. After he overcame a devastating knee injury, the Miami Dolphins made him one of the league’s highest-paid fullbacks in the 2022 season. Ingold is also a motivational speaker, mentor, and educator who connects with youth, businesses, and nonprofits to “Inspire Belief” and overcome adversity by embracing changes that ultimately lead to a better life. He founded the Ingold Family Foundation to support and draw attention to the adoption and foster care system, and through the foundation he is active in teaching young people financial literacy and professional development skills.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alec Ingold</a></strong> erfüllte sich seinen Lebenstraum, Football in der NFL zu spielen, als ihn die Las Vegas Raiders 2019 als ungedrafteten Free Agent unter Vertrag nahmen. Als Raider wurde er zum Mannschaftskapitän ernannt, zum Ersatzspieler für den Pro Bowl und zum Walter Payton Man of the Year für seine Arbeit in unterversorgten Gemeinden nominiert. Nachdem er eine verheerende Knieverletzung überwunden hatte, machten ihn die Miami Dolphins in der Saison 2022 zu einem der bestbezahlten Fullbacks der Liga. Ingold ist auch ein Motivationsredner, Mentor und Pädagoge, der mit Jugendlichen, Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen in Kontakt tritt, um „Glauben zu wecken“ und Widrigkeiten zu überwinden, indem man Veränderungen annimmt, die letztendlich zu einem besseren Leben führen. Er gründete die Ingold Family Foundation, um das Adoptions- und Pflegesystem zu unterstützen und darauf aufmerksam zu machen, und über die Stiftung engagiert er sich dafür, jungen Menschen Finanzkompetenz und Fähigkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung beizubringen.","#There’s no easy path to face the crucibles in life. Questions, doubts, and frustrations are inevitable. Yet, opportunities continue to arise. How you face those obstacles and how you climb your mountain determine how you overcome your crucibles and inspire a belief in yourself and how the world sees you.":"Es gibt keinen einfachen Weg, sich den Prüfungen des Lebens zu stellen. Fragen, Zweifel und Frustrationen sind unvermeidlich. Doch es ergeben sich immer wieder Chancen. Wie Sie diese Hindernisse bewältigen und wie Sie Ihren Berg erklimmen, bestimmt, wie Sie Ihre Prüfungen überwinden und Vertrauen in sich selbst und die Wahrnehmung Ihrer Person durch die Welt gewinnen.","#Don’t let your mind play tricks on you. Continue to keep your priorities straight, pay attention to the outside world, and place faith in your efforts. Let go of what you can’t control.":"Lassen Sie sich von Ihrem Verstand nicht austricksen. Behalten Sie weiterhin Ihre Prioritäten im Auge, achten Sie auf die Außenwelt und vertrauen Sie auf Ihre Bemühungen. Lassen Sie los, was Sie nicht kontrollieren können.","#To gain the proper perspective, you must take a step back. Set aside your pride, look at challenges with an unbiased perspective, and don’t let your preconceived ideas muddle your vision. When you acknowledge that you’re not perfect, accept feedback from others, and align perspective and acceptance, you build the required mental and physical fortitude that carries you from good to great.":"Um die richtige Perspektive zu gewinnen, müssen Sie einen Schritt zurücktreten. Legen Sie Ihren Stolz beiseite, betrachten Sie Herausforderungen mit einer unvoreingenommenen Perspektive und lassen Sie nicht zu, dass Ihre vorgefassten Meinungen Ihre Vision trüben. Wenn Sie anerkennen, dass Sie nicht perfekt sind, Feedback von anderen annehmen und Perspektive und Akzeptanz in Einklang bringen, bauen Sie die erforderliche geistige und körperliche Stärke auf, die Sie von gut zu großartig führt.","#The Perspective Crucible":"Der Schmelztiegel der Perspektiven","#<em ljsid-0=\"\">Emotions</em>. Use discipline to remain calm, confident, and engaged with every challenge you face. Don’t let your emotions drain you or undermine your ability to implement discipline in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionen</em> . Bleiben Sie mit Disziplin ruhig, selbstbewusst und engagiert bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen. Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Emotionen Sie auslaugen oder Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, Disziplin in Ihr Leben zu integrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Mind</em>. Focus on positive outlets, bring balance to your thoughts, and create optimism to reduce stress.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Konzentrieren Sie sich auf positive Dinge, bringen Sie Ihr Denken ins Gleichgewicht und schaffen Sie Optimismus, um Stress abzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Body</em>. Maintain and prioritize your bodily health through daily routines to better position yourself as you battle adversity.":"<em ljsid-0=\"\">Körper</em> . Bewahren und priorisieren Sie Ihre körperliche Gesundheit durch tägliche Routinen, um sich im Kampf gegen Widrigkeiten besser aufzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Spirit</em>. Nourish your spirit through daily prayer. Bring substance to your life and reflect on the answers you need.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Nähren Sie Ihren Geist durch tägliches Gebet. Bringen Sie Substanz in Ihr Leben und denken Sie über die Antworten nach, die Sie brauchen.","#Find peace and discipline in your life by reflecting upon the following four critical elements:":"Finden Sie Frieden und Disziplin in Ihrem Leben, indem Sie über die folgenden vier kritischen Elemente nachdenken:","#Make your days <em ljsid-1=\"\">1 percent days</em>, where you achieve marginal gains. Use discipline to get a little bit better every day. Incremental advancements may not seem like much on their own, but over time, these 1 percent days become monumental.":"Machen Sie Ihre Tage <em ljsid-1=\"\">zu 1-Prozent-Tagen</em>, an denen Sie marginale Fortschritte erzielen. Werden Sie jeden Tag mit Disziplin ein bisschen besser. Inkrementelle Fortschritte mögen allein nicht viel erscheinen, aber mit der Zeit werden diese 1-Prozent-Tage monumental.","#Be clear about the distinctions between standards and discipline. Standards control your performance levels and hold you accountable to your pursuits. Discipline is the X-factor and addresses the consistency of how you show up on your toughest days. When you set the proper standards, have the discipline to execute them, and rise to the standard you and your team agree on, you become the leader that inspires others to act.":"Machen Sie sich den Unterschied zwischen Standards und Disziplin klar. Standards kontrollieren Ihre Leistung und machen Sie für Ihre Ziele verantwortlich. Disziplin ist der X-Faktor und betrifft die Beständigkeit, mit der Sie an Ihren härtesten Tagen auftreten. Wenn Sie die richtigen Standards festlegen, die Disziplin haben, sie umzusetzen, und den Standard erreichen, auf den Sie und Ihr Team sich geeinigt haben, werden Sie zu einem Anführer, der andere zum Handeln inspiriert.","#Your success is determined by how you handle distractions. Therefore, make discipline your constant companion. When you understand the discipline of routine, refuse to compromise, and maintain sustained emotional intensity, you create a focused mindset that gives you the best chance of transforming your dreams into reality. Talent gets you to the game, but discipline wins it.":"Ihr Erfolg hängt davon ab, wie Sie mit Ablenkungen umgehen. Machen Sie Disziplin daher zu Ihrem ständigen Begleiter. Wenn Sie die Disziplin der Routine verstehen, keine Kompromisse eingehen und eine anhaltende emotionale Intensität aufrechterhalten, entwickeln Sie eine fokussierte Denkweise, die Ihnen die beste Chance gibt, Ihre Träume in die Realität umzusetzen. Talent bringt Sie ins Spiel, aber Disziplin gewinnt.","#The Discipline Crucible":"Der Schmelztiegel der Disziplin","#Be patiently impatient.":"Seien Sie geduldig ungeduldig.","#Win lots of small one-on-one battles.":"Gewinnen Sie viele kleine Eins-gegen-Eins-Kämpfe.","#Remember the definition of insanity.":"Denken Sie an die Definition von Wahnsinn.","#Remain overly focused.":"Bleiben Sie übermäßig konzentriert.","#Practice mindful sustained motivation.":"Üben Sie sich in bewusster, nachhaltiger Motivation.","#Refuse to give in.":"Geben Sie nicht auf.","#Be a dreamer.":"Sei ein Träumer.","#Focus less on talent and more on your standards.":"Konzentrieren Sie sich weniger auf Talent und mehr auf Ihre Standards.","#It’s also essential to develop effective character traits that you value. Great leaders plan how to overcome adversity and don’t let it happen by accident. Study and master the following character traits to overcome challenges and become a more effective leader:":"Es ist auch wichtig, effektive Charaktereigenschaften zu entwickeln, die Sie schätzen. Große Führungspersönlichkeiten planen, wie sie Widrigkeiten überwinden, und lassen sie nicht zufällig geschehen. Studieren und beherrschen Sie die folgenden Charaktereigenschaften, um Herausforderungen zu meistern und eine effektivere Führungspersönlichkeit zu werden:","#Maintain a consistent and honorable set of values.":"Halten Sie an einem konsistenten und ehrenhaften Wertesystem fest.","#Understand the connected nature of your world.":"Verstehen Sie die vernetzte Natur Ihrer Welt.","#Be consistent and clear.":"Seien Sie konsequent und klar.","#Look for opportunities to share the love of a higher power.":"Suchen Sie nach Möglichkeiten, die Liebe einer höheren Macht zu teilen.","#Create an unlimited scope of inspiration.":"Schaffen Sie einen grenzenlosen Spielraum für Inspiration.","#Ensure everyone understands the collective vision.":"Stellen Sie sicher, dass jeder die gemeinsame Vision versteht.","#Help others find and feel a daily, consistent, and never-ending purpose.":"Helfen Sie anderen, einen täglichen, beständigen und nie endenden Sinn zu finden und zu spüren.","#Help your staff, teammates, and coaches believe in the best versions of themselves.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, Teamkollegen und Trainern, an die beste Version ihrer selbst zu glauben.","#Tackle the following to inspire belief in others, whether you approach them as an athlete, family member, or educator:":"Um das Selbstvertrauen anderer zu stärken, können Sie Folgendes in Angriff nehmen, egal, ob Sie als Sportler, Familienmitglied oder Pädagoge auf sie zugehen:","#Extend inspiring belief into all areas of your life.":"Erweitern Sie inspirierenden Glauben auf alle Bereiche Ihres Lebens.","#Dominate your preparation phase.":"Dominieren Sie Ihre Vorbereitungsphase.","#Create a positive manifesting mindset.":"Entwickeln Sie eine positive Manifestierungsmentalität.","#Develop an unstoppable and contagious work ethic.":"Entwickeln Sie eine unaufhaltsame und ansteckende Arbeitsmoral.","#Work hard to attain supreme physical condition.":"Arbeiten Sie hart, um eine optimale körperliche Verfassung zu erreichen.","#To be a great leader, you must be a great communicator and inspire belief in yourself and in others. Start by focusing on what gives you passion and strength, and replace bad feelings with gratitude and joy. Once you believe in yourself mentally and spiritually, continue to inspire this belief by implementing the following routine measures:":"Um ein großartiger Anführer zu sein, müssen Sie ein großartiger Kommunikator sein und Vertrauen in sich selbst und in andere wecken. Konzentrieren Sie sich zunächst auf das, was Ihnen Leidenschaft und Kraft gibt, und ersetzen Sie schlechte Gefühle durch Dankbarkeit und Freude. Wenn Sie einmal geistig und spirituell an sich selbst glauben, stärken Sie diesen Glauben weiter, indem Sie die folgenden Routinemaßnahmen umsetzen:","#If you want to be a leader, you must set an example, whether out in front, from the middle, or from the rear. Attitude is everything. Be willing to take risks after analyzing options, listen to trusted input from colleagues, and make the tough decisions. It’s only possible if you put in the hours and apply the gifts you’ve been given.":"Wenn Sie ein Anführer sein wollen, müssen Sie mit gutem Beispiel vorangehen, egal ob vorne, in der Mitte oder hinten. Die Einstellung ist alles. Seien Sie bereit, Risiken einzugehen, nachdem Sie die Optionen analysiert haben, hören Sie auf vertrauenswürdige Vorschläge von Kollegen und treffen Sie die schwierigen Entscheidungen. Das ist nur möglich, wenn Sie die nötige Zeit investieren und die Gaben anwenden, die Ihnen gegeben wurden.","#The Leadership Crucible":"Der Schmelztiegel der Führung","#Who rallied to your support without asking?":"Wer hat Ihnen unaufgefordert seine Unterstützung zugesagt?","#When you think of an adversity in your life, who was there for you?":"Wenn Sie an ein Unglück in Ihrem Leben denken, wer war für Sie da?","#Do you have clearly defined relationship circles in your life?":"Gibt es in Ihrem Leben klar definierte Beziehungskreise?","#Who are the people you trust without hesitation?":"Welchen Menschen vertrauen Sie vorbehaltlos?","#Share your peaks and valleys with others, hold nothing back from your support system, and foster genuine relationships by asking yourself the following questions:":"Teilen Sie Ihre Höhen und Tiefen mit anderen, verschweigen Sie Ihrem Unterstützungssystem nichts und fördern Sie echte Beziehungen, indem Sie sich die folgenden Fragen stellen:","#There are only a few people in your life who are committed to the highest level. For your support crucible, you must forge an inner circle and have friends and family in place to support you regardless of your successes or your failures. Understand the different levels of friendship circles, such as casual acquaintances, seasonal friendships, and lifelong friendships. If you’re spiritual, your faith also fulfills a circle—the most inner circle. These inner circles stand in your corner when times are darkest. Cultivate a strong inner circle of support, engage in high-character conversations with people you love, and invest your support in others.":"Es gibt nur wenige Menschen in Ihrem Leben, die sich auf höchstem Niveau engagieren. Um Unterstützung zu finden, müssen Sie einen inneren Kreis bilden und Freunde und Familie haben, die Sie unabhängig von Ihren Erfolgen oder Misserfolgen unterstützen. Verstehen Sie die verschiedenen Ebenen von Freundschaftskreisen, wie z. B. flüchtige Bekanntschaften, saisonale Freundschaften und lebenslange Freundschaften. Wenn Sie spirituell sind, erfüllt Ihr Glaube auch einen Kreis – den innersten Kreis. Diese inneren Kreise stehen Ihnen in den dunkelsten Zeiten zur Seite. Bauen Sie einen starken inneren Kreis der Unterstützung auf, führen Sie wichtige Gespräche mit Menschen, die Sie lieben, und investieren Sie Ihre Unterstützung in andere.","#The Support Crucible":"Der Support-Schmelztiegel","#<em ljsid-0=\"\">Two cups of talent</em>. Understand the difference between talent and effort. You can’t cheat the grind.":"<em ljsid-0=\"\">Zwei Tassen Talent</em> . Verstehen Sie den Unterschied zwischen Talent und Anstrengung. Sie können die Mühe nicht austricksen.","#<em ljsid-0=\"\">No one cares</em>. Go all in and do what it takes behind the scenes. You owe it to yourself, your teammates, and your family.":"<em ljsid-0=\"\">Es interessiert niemanden</em> . Geben Sie alles und tun Sie hinter den Kulissen, was nötig ist. Sie sind es sich selbst, Ihren Teamkollegen und Ihrer Familie schuldig.","#<em ljsid-0=\"\">Find a grit factory</em>. Life has no easy shortcuts. Respect yourself and put in the work.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie eine Macherfabrik</em> . Im Leben gibt es keine Abkürzungen. Respektieren Sie sich selbst und legen Sie sich ins Zeug.","#<em ljsid-0=\"\">Align yourself with like-minded teammates</em>. Your grindset, mindset, and heartset become greater than the sum of their parts when you put them all together. When you align yourself with others, you make the grind easier.":"<em ljsid-0=\"\">Schließen Sie sich mit gleichgesinnten Teamkollegen zusammen</em> . Ihre harte Arbeit, Ihre Einstellung und Ihre Herzenseinstellung werden mehr als die Summe ihrer Teile, wenn Sie sie alle zusammenfügen. Wenn Sie sich mit anderen zusammentun, wird die harte Arbeit leichter.","#<em ljsid-0=\"\">Look in the mirror</em>. When times get difficult, take ownership, be accountable, and start making the necessary adjustments.":"<em ljsid-0=\"\">Schauen Sie in den Spiegel</em> . Wenn die Zeiten schwierig werden, übernehmen Sie Verantwortung und beginnen Sie, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Talent is overrated</em>. View talent as your floor and character as your ceiling. You only achieve your full potential when you combine critical character traits with your talent.":"<em ljsid-0=\"\">Talent wird überbewertet</em> . Betrachten Sie Talent als Ihre Untergrenze und Charakter als Ihre Obergrenze. Sie erreichen Ihr volles Potenzial nur, wenn Sie wichtige Charaktereigenschaften mit Ihrem Talent kombinieren.","#Embrace both your <em ljsid-1=\"\">mindset</em> (your internal positive energy) and your <em ljsid-3=\"\">heartset</em> (your inner passion) to achieve a grindset mentality. Apply the following tips to conquer your grindset crucible:":"Um eine Grindset-Mentalität zu erreichen, sollten Sie sowohl Ihre <em ljsid-1=\"\">Denkweise</em> (Ihre innere positive Energie) als auch Ihre <em ljsid-3=\"\">Herzenseinstellung</em> (Ihre innere Leidenschaft) berücksichtigen. Wenden Sie die folgenden Tipps an, um Ihren Grindset-Schmelztiegel zu bezwingen:","#<em ljsid-0=\"\">Grindset</em> is a fabricated term that defines your character and gives you the determination to reach your peak objective. It’s about taking supreme ownership of where you are in life and determines what you’re willing to do to achieve your goal. Imagine this as someone climbing a mountain and falling in love with the climb itself. When you align your heart, mind, and body; plan for adversity; and focus on your goal, you’ll be able to not only enjoy the climb, but continue to climb new mountains in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Grindset</em> ist ein erfundener Begriff, der Ihren Charakter definiert und Ihnen die Entschlossenheit verleiht, Ihr höchstes Ziel zu erreichen. Es geht darum, die volle Verantwortung dafür zu übernehmen, wo Sie im Leben stehen, und zu bestimmen, was Sie bereit sind zu tun, um Ihr Ziel zu erreichen. Stellen Sie sich das so vor, als würde jemand einen Berg besteigen und sich in den Aufstieg selbst verlieben. Wenn Sie Ihr Herz, Ihren Geist und Ihren Körper in Einklang bringen, Widrigkeiten einplanen und sich auf Ihr Ziel konzentrieren, können Sie den Aufstieg nicht nur genießen, sondern auch in Zukunft neue Berge besteigen.","#The Grindset Crucible":"Der Grindset-Schmelztiegel","#Can you put your personal goals aside for a higher purpose?":"Können Sie Ihre persönlichen Ziele für ein höheres Ziel zurückstellen?","#Who in your life cares enough to push you to be the best version of yourself?":"Wer in Ihrem Leben interessiert sich genug für Sie, um Sie dazu zu drängen, die beste Version Ihrer selbst zu sein?","#Do you view competition as a threat or an opportunity?":"Sehen Sie den Wettbewerb als Bedrohung oder als Chance?","#Whether in business, sports, or life, it’s inevitable that you’ll feel uncomfortable. The quality of your character is determined by the quality of how you compete. How you answer the following questions determines how you overcome competitive diversity:":"Ob im Geschäftsleben, im Sport oder im Privatleben, es ist unvermeidlich, dass Sie sich unwohl fühlen. Die Qualität Ihres Charakters wird durch die Qualität Ihres Wettbewerbsverhaltens bestimmt. Wie Sie die folgenden Fragen beantworten, bestimmt, wie Sie die Wettbewerbsvielfalt überwinden:","#Don’t feel threatened by competition. When you’re part of a team, it’s essential to focus on the overall good of the team. The entire team wins when you find someone who challenges you to become tougher and when you similarly challenge them. When you compete the right way and find a way to make everyone on your team better, you create a healthy environment where every member’s goals align for the good of the whole.":"Fühlen Sie sich durch Konkurrenz nicht bedroht. Wenn Sie Teil eines Teams sind, ist es wichtig, sich auf das allgemeine Wohl des Teams zu konzentrieren. Das gesamte Team gewinnt, wenn Sie jemanden finden, der Sie herausfordert, härter zu werden, und wenn Sie ihn auf ähnliche Weise herausfordern. Wenn Sie auf die richtige Weise konkurrieren und einen Weg finden, jeden in Ihrem Team besser zu machen, schaffen Sie eine gesunde Umgebung, in der die Ziele jedes Mitglieds zum Wohle des Ganzen ausgerichtet sind.","#Welcome competition into your life and frame it as a chance to test yourself to achieve a higher degree of excellence. Reflect on adversity, prepare for altercations, and breed excellence in all aspects of your life. You may not be able to control your performance, but you alone control your preparation.":"Heißen Sie den Wettbewerb in Ihrem Leben willkommen und betrachten Sie ihn als eine Chance, sich selbst zu testen und ein höheres Maß an Exzellenz zu erreichen. Denken Sie über Widrigkeiten nach, bereiten Sie sich auf Auseinandersetzungen vor und entwickeln Sie Exzellenz in allen Aspekten Ihres Lebens. Sie können Ihre Leistung vielleicht nicht kontrollieren, aber Sie allein kontrollieren Ihre Vorbereitung.","#The Competition Crucible":"Der Schmelztiegel des Wettbewerbs","#How do you handle various opportunities that deep down aren’t right for you?":"Wie gehen Sie mit verschiedenen Gelegenheiten um, die im Grunde nicht das Richtige für Sie sind?","#How do you call upon your faith to define your purpose?":"Wie nutzen Sie Ihren Glauben, um Ihr Ziel zu definieren?","#How do you fortify your thoughts?":"Wie stärken Sie Ihre Gedanken?","#How do you handle change and rejection?":"Wie gehen Sie mit Veränderungen und Ablehnung um?","#Give yourself a chance to win. Focus on the purpose crucible to frame your perspective, implement discipline, and tackle your goal. When you examine your purpose in life, you closely examine your deepest fears, your shortcomings, and ultimately who you are as a person. Your purpose is more than your identity. It’s the “why” you’re living your life. All things become possible when your identity and purpose are aligned. Ask yourself the following questions to best align your identity with your purpose:":"Geben Sie sich eine Chance zu gewinnen. Konzentrieren Sie sich auf den Zweck, um Ihre Perspektive zu formulieren, Disziplin zu implementieren und Ihr Ziel anzugehen. Wenn Sie Ihren Lebenszweck untersuchen, untersuchen Sie Ihre tiefsten Ängste, Ihre Unzulänglichkeiten und letztendlich, wer Sie als Person sind. Ihr Zweck ist mehr als Ihre Identität. Es ist das „Warum“, warum Sie Ihr Leben leben. Alles wird möglich, wenn Ihre Identität und Ihr Zweck im Einklang stehen. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um Ihre Identität am besten mit Ihrem Zweck in Einklang zu bringen:","#The Purpose Crucible":"Der Zweck-Schmelztiegel","#How are you going to use these challenging crucibles to your advantage, embrace the change, and let go of your doubts, anxieties, and fears about the future?":"Wie können Sie diese schwierigen Prüfungen zu Ihrem Vorteil nutzen, die Veränderung annehmen und Ihre Zweifel, Ängste und Befürchtungen hinsichtlich der Zukunft loslassen?","#What sacrifices are you willing to make?":"Welche Opfer sind Sie bereit zu bringen?","#What are the crucibles in your life?":"Was sind die Schmelztiegel in Ihrem Leben?","#Certain events in life force you to embrace change. <em ljsid-1=\"\">Crucibles</em>, or severe trials or problems that test you, are born out of necessity, teach you how to embrace change, and make you tougher and more resilient with each encounter. The <em ljsid-3=\"\">seven crucibles</em>, or Ingold’s modern-day parables, include purpose, competition, <em ljsid-5=\"\">grindset</em>, support, leadership, discipline, and perspective. Ask yourself the following questions to kick off your journey and decide how you want to tackle challenges:":"Bestimmte Ereignisse im Leben zwingen Sie dazu, Veränderungen anzunehmen. <em ljsid-1=\"\">Schmelztiegel</em> oder schwere Prüfungen oder Probleme, die Sie auf die Probe stellen, entstehen aus der Notwendigkeit heraus, lehren Sie, wie Sie Veränderungen annehmen, und machen Sie mit jeder Begegnung härter und widerstandsfähiger. Die <em ljsid-3=\"\">sieben Schmelztiegel</em> oder Ingolds moderne Parabeln beinhalten Ziel, Wettbewerb, <em ljsid-5=\"\">harte Arbeit</em>, Unterstützung, Führung, Disziplin und Perspektive. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um Ihre Reise zu beginnen und zu entscheiden, wie Sie Herausforderungen angehen möchten:","#The Kickoff":"Der Anstoß","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In <strong ljsid-1=\"\">The 7 Crucibles</strong>, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Machen Sie sich stattdessen bereit und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In <strong ljsid-1=\"\">The 7 Crucibles</strong> erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und einen strategischen Spielplan, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#Keep the main thing as the main thing, make discipline your constant companion, and take a step back to gain better perspective.":"Behalten Sie das Wesentliche als das Wichtigste im Auge, machen Sie Disziplin zu Ihrem ständigen Begleiter und treten Sie einen Schritt zurück, um eine bessere Perspektive zu gewinnen.","#Respect the totem pole. To be a leader, you must be a great communicator and inspire belief in yourself and in others.":"Respektieren Sie den Totempfahl. Um eine Führungspersönlichkeit zu sein, müssen Sie ein guter Kommunikator sein und Vertrauen in sich selbst und in andere wecken.","#Forge your inner circle and recognize the difference between casual acquaintances, seasonal friends, and lifelong friends.":"Bilden Sie Ihren inneren Kreis und erkennen Sie den Unterschied zwischen flüchtigen Bekanntschaften, saisonalen Freundschaften und Freunden fürs Leben.","#Determine your purpose, overcome competitive adversity, and go all in with your heart, mind, and body.":"Bestimmen Sie Ihr Ziel, überwinden Sie die Widrigkeiten des Wettbewerbs und geben Sie mit Herz, Verstand und Körper Ihr Bestes.","#Use the <em ljsid-1=\"\">seven crucibles</em>, or modern-day parables, to test who you are and what you want to be.":"Verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">sieben Schmelztiegel</em> oder modernen Gleichnisse, um zu testen, wer Sie sind und was Sie sein möchten.","#Adversity is essential to success. Learn how to own the darkness of your past and incorporate failures to become the most complete and perfect version of yourself.":"Widrigkeiten sind für den Erfolg unerlässlich. Lernen Sie, die Dunkelheit Ihrer Vergangenheit zu akzeptieren und Misserfolge zu verarbeiten, um die vollständigste und perfekteste Version Ihrer selbst zu werden.","#An Inspirational Game Plan for Overcoming Adversity in Your Life":"Ein inspirierender Spielplan zur Überwindung von Widrigkeiten in Ihrem Leben","#The Seven Crucibles":"Die sieben Tiegel","#Jun 18, 2024":"18. Juni 2024","#Embrace the art of the possible and learn to lead with pride. In All Pride, No Ego, open LGBTQ+ veteran executive Jim Fielding shares inspirational stories, lessons learned, and the real-world perspectives of underrepresented and marginalized communities to better equip you as a leader in today’s global environment. Walk through the steps that highlight and characterize his personal journey as you uncover what success and happiness mean to you.":"Entdecken Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, mit Stolz zu führen. In „All Pride, No Ego“ teilt der offene LGBTQ+-Veteran Jim Fielding inspirierende Geschichten, gewonnene Erkenntnisse und die realen Perspektiven unterrepräsentierter und marginalisierter Gemeinschaften, um Sie als Führungskraft im heutigen globalen Umfeld besser auszurüsten. Gehen Sie die Schritte durch, die seinen persönlichen Weg hervorheben und charakterisieren, während Sie entdecken, was Erfolg und Glück für Sie bedeuten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Fielding</a></strong> has led some of the world’s most beloved media and retail brands, including The Gap, Disney, Claire’s, Dreamworks, and 20th Century Fox. He’s known for his ability to combine storytelling and product merchandising into unforgettable consumer experiences. As culture builder and talent spotter, he has recruited and trained global leaders in a variety of disciplines and at all levels. Today, Fielding spends his time and talents on independent media, entrepreneurship, higher education, and philanthropy. He’s a partner at Archer Gray, an independent media company inspiring change through storytelling and innovative brand collaborations; the founder of the boutique consultancy, Intersected Stories; and proudly serves as part-time Executive-In-Residence for IU Ventures and the Office of Diversity, Equity, and Inclusion. He’s also an active angel investor and advisor to early-stage startups and their founders.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Fielding</a></strong> hat einige der beliebtesten Medien- und Einzelhandelsmarken der Welt geleitet, darunter The Gap, Disney, Claire's, Dreamworks und 20th Century Fox. Er ist bekannt für seine Fähigkeit, Storytelling und Produktvermarktung zu unvergesslichen Kundenerlebnissen zu verbinden. Als Kulturgestalter und Talentsucher hat er globale Führungskräfte in einer Vielzahl von Disziplinen und auf allen Ebenen rekrutiert und ausgebildet. Heute widmet Fielding seine Zeit und seine Talente unabhängigen Medien, Unternehmertum, höherer Bildung und Philanthropie. Er ist Partner bei Archer Gray, einem unabhängigen Medienunternehmen, das durch Storytelling und innovative Markenkooperationen Veränderungen anregt; Gründer der Boutique-Beratung Intersected Stories; und stolzer Teilzeit-Executive-In-Residence für IU Ventures und das Office of Diversity, Equity, and Inclusion. Er ist auch ein aktiver Angel-Investor und Berater für Startups in der Frühphase und deren Gründer.","#Forgive yourself.":"Vergib dir selbst.","#Develop your soft skills as much as your hard/technical skills.":"Entwickeln Sie Ihre Soft Skills ebenso wie Ihre Hard/technischen Skills.","#Move through life with a healthy dose of humility and self-awareness.":"Gehen Sie mit einer gesunden Portion Demut und Selbsterkenntnis durchs Leben.","#Keep smiling and focus on positive energy and outcomes.":"Lächeln Sie weiterhin und konzentrieren Sie sich auf positive Energie und Ergebnisse.","#Embrace the Japanese concept of <em ljsid-1=\"\">ikigai</em> to find the intersection of what you love, what the world needs, what you’re good at, and what you can be paid to do.":"Machen Sie sich das japanische <em ljsid-1=\"\">Ikigai</em> -Konzept zunutze, um die Schnittstelle zwischen dem zu finden, was Sie lieben, dem, was die Welt braucht, was Sie gut können und dem, wofür Sie bezahlt werden können.","#Read when possible and reengage with past enjoyments and places.":"Lesen Sie, wenn möglich, und erinnern Sie sich wieder an vergangene Freuden und Orte.","#Practice mindfulness and meditation to find happiness and inner peace.":"Üben Sie Achtsamkeit und Meditation, um Glück und inneren Frieden zu finden.","#Keep a journal to capture memories as well as to let go of baggage.":"Führen Sie ein Tagebuch, um Erinnerungen festzuhalten und Ballast abzuwerfen.","#When you live your life with gratitude, act with kindness, and support yourself and others, you become a compassionate leader who makes lasting impacts. Consider where and how to spend your energy, and try the following suggestions for self-reflection:":"Wenn Sie Ihr Leben in Dankbarkeit leben, freundlich handeln und sich selbst und andere unterstützen, werden Sie zu einem mitfühlenden Anführer, der nachhaltige Auswirkungen hat. Überlegen Sie, wo und wie Sie Ihre Energie einsetzen, und probieren Sie die folgenden Vorschläge zur Selbstreflexion aus:","#Focus on Authentic Kindness":"Konzentrieren Sie sich auf echte Freundlichkeit","#Commit to self-care. It’s never wrong to take private time to reflect, smell the roses, and feed your soul. However, there’s a stark but subtle difference between caring, caretaking, caregiving, and controlling. You can be your authentic self, but be sure to establish boundaries and don’t overshare. Read the room, know your audience, and share what you’re comfortable with if it works for the group. When you lead authentically, refrain from comparing yourself to others, and develop new habits and techniques to stay on track, you’ll be happier, more productive, and wear the selfish label with pride.":"Kümmern Sie sich um sich selbst. Es ist nie falsch, sich Zeit für sich selbst zu nehmen, um nachzudenken, die Rosen zu riechen und Ihre Seele zu nähren. Es gibt jedoch einen deutlichen, aber subtilen Unterschied zwischen Fürsorge, Fürsorge, Pflege und Kontrolle. Sie können Ihr authentisches Selbst sein, aber setzen Sie Grenzen und geben Sie nicht zu viel preis. Lesen Sie die Stimmung im Raum, kennen Sie Ihr Publikum und teilen Sie, womit Sie sich wohl fühlen, wenn es für die Gruppe funktioniert. Wenn Sie authentisch führen, sich nicht mit anderen vergleichen und neue Gewohnheiten und Techniken entwickeln, um auf Kurs zu bleiben, werden Sie glücklicher und produktiver sein und das Egoisten-Etikett mit Stolz tragen.","#<em ljsid-0=\"\">Selfish</em> Is Not a Bad Word":"<em ljsid-0=\"\">Egoistisch</em> ist kein schlechtes Wort","#Ensure that you have the “pixie dust”—or the necessary culture to navigate appropriately worldwide. Acknowledge others’ ideas and have a solid understanding of history, economics, and political science. This requires an appreciation for and adaptation of hybrid work, not a mandate to go back to the old ways. No one is perfect. Learn from your mistakes, keep a balance between your personal needs and professional goals, and take a serious inventory of how you can compete and succeed in today’s global marketplace.":"Stellen Sie sicher, dass Sie den „Feenstaub“ – oder die notwendige Kultur – haben, um sich weltweit angemessen zurechtzufinden. Erkennen Sie die Ideen anderer an und verfügen Sie über ein solides Verständnis von Geschichte, Wirtschaft und Politikwissenschaft. Dies erfordert eine Wertschätzung und Anpassung an hybride Arbeit, nicht den Auftrag, zu den alten Gewohnheiten zurückzukehren. Niemand ist perfekt. Lernen Sie aus Ihren Fehlern, halten Sie ein Gleichgewicht zwischen Ihren persönlichen Bedürfnissen und beruflichen Zielen und machen Sie eine ernsthafte Bestandsaufnahme darüber, wie Sie auf dem heutigen globalen Markt wettbewerbsfähig und erfolgreich sein können.","#Post-pandemic, the realities of work location have challenged today’s workforce and competition for talent. However, when you open your mind to this new hybrid way of working, geographic boundaries no longer limit your access to true talent, and your team can properly fly. There’s no better success than shared success.":"Nach der Pandemie haben die Realitäten des Arbeitsortes die heutige Belegschaft und den Wettbewerb um Talente vor Herausforderungen gestellt. Wenn Sie sich jedoch für diese neue hybride Arbeitsweise öffnen, schränken geografische Grenzen Ihren Zugang zu echten Talenten nicht mehr ein und Ihr Team kann richtig aufblühen. Es gibt keinen besseren Erfolg als gemeinsamen Erfolg.","#To be a more effective leader, commit to recruit, develop, and retain diverse and talented individuals. Teams succeed when you build transparent and collaborative relationships at all levels of your organization, ensure each team member understands his or her role, and break down qualitative and quantitative goals into small, digestible pieces. Start with a three-to-five-year strategic plan, allow numerous levels of authority to decide the vision, and be execution oriented.":"Um eine effektivere Führungskraft zu sein, sollten Sie sich verpflichten, vielfältige und talentierte Personen zu rekrutieren, zu entwickeln und zu halten. Teams sind erfolgreich, wenn Sie auf allen Ebenen Ihrer Organisation transparente und kooperative Beziehungen aufbauen, sicherstellen, dass jedes Teammitglied seine Rolle versteht, und qualitative und quantitative Ziele in kleine, überschaubare Einheiten aufteilen. Beginnen Sie mit einem strategischen Plan für drei bis fünf Jahre, lassen Sie mehrere Autoritätsebenen über die Vision entscheiden und konzentrieren Sie sich auf die Umsetzung.","#Building High-Performing Teams and Cultures of Excellence":"Aufbau leistungsstarker Teams und Exzellenzkulturen","#To be a successful leader, you must employ all the tools at your disposal and combine experience, intuition, and data. As you continue to grow as a leader, also continue to learn, nurture, groom, and fine tune your tools to evolve and develop personally and professionally. In addition, understand your moral and ethical core and your “do not cross” lines. When you practice The Golden Rule, listen to your Jiminy voice, and balance that voice with research and facts, you’ll be able to live and lead with pride.":"Um ein erfolgreicher Anführer zu sein, müssen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Werkzeuge einsetzen und Erfahrung, Intuition und Daten kombinieren. Während Sie als Anführer weiter wachsen, müssen Sie auch weiterhin lernen, Ihre Werkzeuge pflegen, verbessern und verfeinern, um sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Verstehen Sie außerdem Ihren moralischen und ethischen Kern und Ihre Grenzen, die Sie nicht überschreiten. Wenn Sie die Goldene Regel befolgen, auf Ihre Jiminy-Stimme hören und diese Stimme mit Recherchen und Fakten ausgleichen, können Sie mit Stolz leben und führen.","#Emulate the leadership style of Jiminy Cricket from the Disney movie <em ljsid-1=\"\">Pinocchio</em>, whose optimistic and centering influence represents your moral compass. Actively engage with your inner voice on a regular basis, control that dialogue, and learn to love yourself unconditionally, internally, and externally. You can’t grow when negative self-talk holds you back.":"Ahmen Sie den Führungsstil von Jiminy Cricket aus dem Disney-Film <em ljsid-1=\"\">Pinocchio</em> nach, dessen optimistischer und zentrierender Einfluss Ihren moralischen Kompass darstellt. Setzen Sie sich regelmäßig aktiv mit Ihrer inneren Stimme auseinander, kontrollieren Sie diesen Dialog und lernen Sie, sich selbst bedingungslos zu lieben, innerlich und äußerlich. Sie können nicht wachsen, wenn negative Selbstgespräche Sie zurückhalten.","#Learn to Listen to and Love Yourself":"Lernen Sie, auf sich selbst zu hören und sich selbst zu lieben","#Stay politically active and try to use your support and influence for positive change. Where you live and to whom you pay your taxes matters. Every caring and compassionate voice makes a difference.":"Bleiben Sie politisch aktiv und versuchen Sie, Ihre Unterstützung und Ihren Einfluss für positive Veränderungen einzusetzen. Wo Sie leben und an wen Sie Ihre Steuern zahlen, ist wichtig. Jede fürsorgliche und mitfühlende Stimme macht einen Unterschied.","#Be present and see the tangible impact of your efforts.":"Seien Sie präsent und sehen Sie die greifbaren Auswirkungen Ihrer Bemühungen.","#Build a network and meet talented and committed executives from a wide range of industries.":"Bauen Sie ein Netzwerk auf und treffen Sie talentierte und engagierte Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen.","#Help nonprofits fulfill their missions and better serve communities.":"Helfen Sie gemeinnützigen Organisationen, ihre Aufgaben zu erfüllen und der Gemeinschaft besser zu dienen.","#Elevate the needs and stories of the excellent and underappreciated work being done by nonprofits.":"Machen Sie auf die Bedürfnisse und Geschichten der hervorragenden und unterschätzten Arbeit gemeinnütziger Organisationen aufmerksam.","#If you want to make things better in your world, family, and community, understand the difference between knowledge, caring, and worrying. As a leader, find a cause or organization that you’re passionate about and donate your time, talent, and treasure. In addition, encourage and enable your teammates to do the following:":"Wenn Sie die Dinge in Ihrer Welt, Ihrer Familie und Ihrer Gemeinschaft verbessern möchten, müssen Sie den Unterschied zwischen Wissen, Fürsorge und Sorgen verstehen. Suchen Sie sich als Führungskraft eine Sache oder Organisation, die Ihnen am Herzen liegt, und spenden Sie Ihre Zeit, Ihr Talent und Ihr Vermögen. Ermutigen und befähigen Sie Ihre Teamkollegen außerdem, Folgendes zu tun:","#Leave Your Corner of the World Better than You Found It":"Hinterlassen Sie Ihren Teil der Welt in einem besseren Zustand, als Sie ihn vorgefunden haben","#You can make an interesting life for yourself and find joy in the small pleasures. Don’t chase the bigger job and the bigger pay at the expense of your own happiness. You can’t fill the voids in your life with more “stuff.” No one knows this better than the LGBTQ+ community, where there’s tremendous pressure to have the best body, job, vacation, car, clothes, and so on. Learn how to practice gratitude and appreciation for what you have, address your core happiness and desires first, and stay humble. Get off that treadmill. You <em ljsid-1=\"\">are</em> enough.":"Sie können sich ein interessantes Leben aufbauen und Freude an den kleinen Freuden finden. Jagen Sie nicht dem größeren Job und dem höheren Gehalt auf Kosten Ihres eigenen Glücks hinterher. Sie können die Leere in Ihrem Leben nicht mit mehr „Zeug“ füllen. Niemand weiß das besser als die LGBTQ+-Community, wo ein enormer Druck herrscht, den besten Körper, Job, Urlaub, das beste Auto, die beste Kleidung usw. zu haben. Lernen Sie, Dankbarkeit und Wertschätzung für das zu üben, was Sie haben, widmen Sie sich zuerst Ihrem grundlegenden Glück und Ihren Wünschen und bleiben Sie bescheiden. Steigen Sie aus diesem Hamsterrad aus. Sie <em ljsid-1=\"\">sind</em> genug.","#How to Define <em ljsid-1=\"\">Enough</em>?":"Wie definiert man <em ljsid-1=\"\">„genug“</em> ?","#Take the time to search for mentors, build relationships with colleagues, and be a mentor to others. When you establish mutual trust and confidentiality with your <em ljsid-1=\"\">found family</em>, prioritize your relationships, and never take them for granted, you realize that you’re not alone and can take on whatever the universe sends your way.":"Nehmen Sie sich die Zeit, nach Mentoren zu suchen, Beziehungen zu Kollegen aufzubauen und anderen ein Mentor zu sein. Wenn Sie mit Ihrer <em ljsid-1=\"\">gefundenen Familie</em> gegenseitiges Vertrauen und Vertraulichkeit aufbauen, Ihren Beziehungen Priorität einräumen und sie nie als selbstverständlich betrachten, erkennen Sie, dass Sie nicht allein sind und alles bewältigen können, was das Universum Ihnen schickt.","#The same requirements are necessary when you’re building a professional team or work family. To build an energetic, engaged, and diverse team, you must constantly evaluate skills, create high-performance cultures, and learn when to lead, when to follow, and when to change course.":"Die gleichen Anforderungen gelten auch beim Aufbau eines professionellen Teams oder einer Arbeitsfamilie. Um ein dynamisches, engagiertes und vielfältiges Team aufzubauen, müssen Sie Fähigkeiten ständig bewerten, Hochleistungskulturen schaffen und lernen, wann Sie führen, wann Sie folgen und wann Sie den Kurs ändern müssen.","#For marginalized groups, your choice for support and community is often found only in the family you choose. These chosen family members step in to provide safety, understanding, and unconditional love, share a history with you, and become your truth tellers who keep you humble.":"Bei Randgruppen können Sie Unterstützung und Gemeinschaft oft nur in Ihrer eigenen Familie finden. Diese ausgewählten Familienmitglieder bieten Ihnen Sicherheit, Verständnis und bedingungslose Liebe, teilen Ihre gemeinsame Vergangenheit mit Ihnen und werden zu Wahrheitsverkündern, die Sie demütig halten.","#Find and Embrace All Your Families":"Finden und umarmen Sie alle Ihre Familien","#Not all professional positions will be the right fit, and you may become lonely and defensive. Ask for guidance, seek kinship with others, and support your mental and physical well-being. But, most importantly, never dim your own light or let others dim it for you. Commit to also helping others grow, learn a skill, and shine their light.":"Nicht alle beruflichen Positionen werden für Sie geeignet sein, und Sie könnten sich einsam und defensiv fühlen. Bitten Sie um Führung, suchen Sie den Kontakt zu anderen und sorgen Sie für Ihr geistiges und körperliches Wohlbefinden. Aber am wichtigsten ist, dass Sie niemals Ihr eigenes Licht dimmen oder es von anderen für Sie dimmen lassen. Verpflichten Sie sich, auch anderen zu helfen, zu wachsen, eine Fähigkeit zu erlernen und ihr Licht leuchten zu lassen.","#Put the spotlight on the company, not the individual.":"Stellen Sie das Unternehmen in den Mittelpunkt, nicht den Einzelnen.","#Let those in charge make decisions.":"Überlassen Sie die Entscheidungen den Verantwortlichen.","#Be careful not to water down ideas or lose people’s passion.":"Achten Sie darauf, Ideen nicht zu verwässern oder die Leidenschaft der Leute zu verlieren.","#Don’t create an approval process that’s unduly rigorous.":"Gestalten Sie den Genehmigungsprozess nicht zu streng.","#Don’t take a hierarchical approach.":"Gehen Sie nicht hierarchisch vor.","#It’s easy to let your past experiences, feelings of “less than,” and insecurities affect your self-esteem and decision-making abilities. However, don’t let the bullies and societal expectations take away your gifts, drain your confidence, or put your talents in a box. Forgive, but don’t forget, and consider the following insightful leadership tips from Disney’s Bob Iger to help you shine your light when leading your organization:":"Es passiert leicht, dass Ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit, Ihr Gefühl, „minderwertig“ zu sein, und Ihre Unsicherheiten Ihr Selbstwertgefühl und Ihre Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigen. Lassen Sie jedoch nicht zu, dass Tyrannen und gesellschaftliche Erwartungen Ihnen Ihre Gaben nehmen, Ihr Selbstvertrauen schwächen oder Ihre Talente in eine Schublade stecken. Verzeihen Sie, aber vergessen Sie nicht, und beachten Sie die folgenden aufschlussreichen Führungstipps von Bob Iger von Disney, die Ihnen helfen, Ihr Licht bei der Führung Ihres Unternehmens strahlen zu lassen:","#Don’t Let Anyone Dim Your Light":"Lass niemanden dein Licht dimmen","#Move forward and don’t be a change killer who only responds with close-minded answers like, “We’ve always done it this way,” “We tried something like that before and it didn’t work,” or “I am done.” Stay constantly curious, soak up what you can every day, and commit to lifelong learning and education.":"Gehen Sie voran und seien Sie kein Veränderungskiller, der nur mit engstirnigen Antworten reagiert wie: „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das haben wir schon mal versucht und es hat nicht funktioniert“ oder „Ich bin fertig.“ Bleiben Sie ständig neugierig, saugen Sie jeden Tag auf, was Sie können, und verpflichten Sie sich zu lebenslangem Lernen und Bildung.","#Think of change as a moving train and decide where on the train you want to be. Are you driving the train? Or are you left behind on the platform? Accept that change is inevitable but that the more you prepare, acknowledge, and own your insecurities around change, the more breakthrough opportunities you’ll create for you and your team.":"Stellen Sie sich Veränderungen als fahrenden Zug vor und entscheiden Sie, wo Sie im Zug sein möchten. Fahren Sie den Zug? Oder bleiben Sie auf dem Bahnsteig zurück? Akzeptieren Sie, dass Veränderungen unvermeidlich sind, aber je besser Sie sich darauf vorbereiten, Ihre Unsicherheiten im Zusammenhang mit Veränderungen anerkennen und akzeptieren, desto mehr bahnbrechende Möglichkeiten werden Sie für sich und Ihr Team schaffen.","#Be a change agent and learn how to use knowledge and experience to become invaluable for your organization by helping yourself and others embrace the inevitable periods of change.":"Seien Sie ein Agent des Wandels und lernen Sie, wie Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrung nutzen, um für Ihr Unternehmen von unschätzbarem Wert zu sein, indem Sie sich selbst und anderen helfen, die unvermeidlichen Zeiten des Wandels zu meistern.","#Because today’s world is constantly evolving and changing at a rapid pace, you need to stay informed, interpret trends for your team, and challenge yourself to adapt and stay relevant.":"Da sich die heutige Welt ständig weiterentwickelt und in rasantem Tempo verändert, müssen Sie auf dem Laufenden bleiben, Trends für Ihr Team interpretieren und sich selbst der Herausforderung stellen, sich anzupassen und relevant zu bleiben.","#Be a Lifelong Learner and Stay Constantly Curious":"Seien Sie ein lebenslanger Lerner und bleiben Sie ständig neugierig","#Embrace the art of the possible. Good ideas are everywhere when you keep your eyes and ears open and follow the <em ljsid-1=\"\">80/20 rule</em> to distinguish between what you can control and what you can’t. When you plan, anticipate 80 percent of your strategy, and execute well. The remaining 20 percent of surprises will be manageable.":"Umarmen Sie die Kunst des Möglichen. Gute Ideen gibt es überall, wenn Sie Augen und Ohren offen halten und die <em ljsid-1=\"\">80/20-Regel</em> befolgen, um zwischen dem zu unterscheiden, was Sie kontrollieren können und dem, was Sie nicht kontrollieren können. Wenn Sie planen, antizipieren Sie 80 Prozent Ihrer Strategie und führen Sie sie gut aus. Die restlichen 20 Prozent Überraschungen werden beherrschbar sein.","#Provide excellent customer service and commit to quality, innovation, and authentic storytelling in your product.":"Bieten Sie einen hervorragenden Kundenservice und setzen Sie bei Ihrem Produkt auf Qualität, Innovation und authentisches Storytelling.","#Get to know everyone on your team and celebrate accomplishments and key events with them.":"Lernen Sie alle in Ihrem Team kennen und feiern Sie Erfolge und wichtige Ereignisse mit ihnen.","#Recruit, train, and retain the best and brightest people in your field and let them fly.":"Rekrutieren, schulen und behalten Sie die besten und klügsten Köpfe in Ihrem Bereich und geben Sie ihnen die Chance, sich zu entfalten.","#Set a clear mission and vision for your business, ensure that everyone on your team understands their role, and establish both qualitative and quantitative goals that can be measured over time.":"Legen Sie eine klare Mission und Vision für Ihr Unternehmen fest, stellen Sie sicher, dass jeder in Ihrem Team seine Rolle versteht, und legen Sie sowohl qualitative als auch quantitative Ziele fest, die im Laufe der Zeit gemessen werden können.","#When contemplating your own career journey, consider the following key points:":"Berücksichtigen Sie bei der Planung Ihres eigenen beruflichen Werdegangs die folgenden wichtigen Punkte:","#When confronted with options in your personal or professional life, remember that you are in control and must be prepared to use that control wisely. It may seem overwhelming, but each choice you make moves you further along in your journey. Make no excuses. If you want to bring your full self to your role every day, and not dissect yourself into acceptable and unacceptable parts, choose an organization whose ethics and values align with yours.":"Wenn Sie in Ihrem Privat- oder Berufsleben vor Optionen stehen, denken Sie daran, dass Sie die Kontrolle haben und bereit sein müssen, diese Kontrolle weise einzusetzen. Es mag überwältigend erscheinen, aber jede Entscheidung, die Sie treffen, bringt Sie auf Ihrem Weg weiter. Suchen Sie keine Ausreden. Wenn Sie Ihre Rolle jeden Tag voll und ganz ausfüllen und sich nicht in akzeptable und inakzeptable Teile zerlegen möchten, wählen Sie eine Organisation, deren Ethik und Werte mit Ihren übereinstimmen.","#Control the Controllable, but Leave Space for the Possible":"Kontrollieren Sie das Kontrollierbare, aber lassen Sie Raum für das Mögliche","#Embrace the art of the possible and learn to lead with pride. In <strong ljsid-1=\"\">All Pride, No Ego</strong>, open LGBTQ+ veteran executive Jim Fielding shares inspirational stories, lessons learned, and the real-world perspectives of underrepresented and marginalized communities to better equip you as a leader in today’s global environment. Walk through the steps that highlight and characterize his personal journey as you uncover what success and happiness mean to you.":"Entdecken Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, mit Stolz zu führen. In <strong ljsid-1=\"\">All Pride, No Ego</strong> teilt der erfahrene LGBTQ+-Manager Jim Fielding inspirierende Geschichten, gewonnene Erkenntnisse und die realen Perspektiven unterrepräsentierter und marginalisierter Gemeinschaften, um Sie als Führungskraft im heutigen globalen Umfeld besser auszurüsten. Gehen Sie die Schritte durch, die seinen persönlichen Weg hervorheben und charakterisieren, während Sie entdecken, was Erfolg und Glück für Sie bedeuten.","#Live your life with gratitude, lead with kindness, and learn to forgive yourself.":"Leben Sie Ihr Leben in Dankbarkeit, seien Sie freundlich und lernen Sie, sich selbst zu vergeben.","#Create strong, collaborative relationships with your team by actively listening, encouraging dialogue, and welcoming debate.":"Bauen Sie starke, kooperative Beziehungen zu Ihrem Team auf, indem Sie aktiv zuhören, den Dialog fördern und Debatten begrüßen.","#Be a change agent, not a change killer, and choose your work family wisely so that you can shine authentically.":"Seien Sie ein Motor des Wandels und kein Verhinderer des Wandels, und wählen Sie Ihre Arbeitsfamilie mit Bedacht aus, damit Sie authentisch glänzen können.","#Don’t let others dim your light. Listen to your inner voice and learn to love yourself unconditionally.":"Lassen Sie nicht zu, dass andere Ihr Licht dimmen. Hören Sie auf Ihre innere Stimme und lernen Sie, sich selbst bedingungslos zu lieben.","#To remain vital, build a windmill, not a wall, when the winds of change blow and embrace opportunities that the universe brings your way.":"Um vital zu bleiben, bauen Sie eine Windmühle, keine Mauer, wenn der Wind der Veränderung weht, und nutzen Sie die Chancen, die das Universum Ihnen bietet.","#Keep your mind and energy open for the unexpected, love the art of possible, and learn to fail forward.":"Halten Sie Ihren Geist und Ihre Energie offen für das Unerwartete, lieben Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, nach vorne zu scheitern.","#A Queer Executive’s Journey to Living and Leading Authentically":"Der Weg einer queeren Führungskraft zu einem authentischen Leben und Führen","#Jun 20, 2024":"20. Juni 2024","#All Pride No Ego":"Nur Stolz, kein Ego","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dominique Shelton Leipzig</a></strong> is a leader in digital transformation strategies used by Fortune 100 companies and start-ups across a wide variety of industries, including technology, retail, healthcare, and finance. She’s a Privacy &amp; Cybersecurity Partner at Mayer Brown and an authority on how companies can transform their governance to be responsible data leaders by focusing on legal trends in AI, privacy, and cyber. Shelton Leipzig leads the firm’s Global Data Innovation Team, the first data team to focus on CEO and board-level advice for digital transformation.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dominique Shelton Leipzig</a></strong> ist eine führende Expertin für digitale Transformationsstrategien, die von Fortune 100-Unternehmen und Start-ups in einer Vielzahl von Branchen eingesetzt werden, darunter Technologie, Einzelhandel, Gesundheitswesen und Finanzen. Sie ist Partnerin für Datenschutz und Cybersicherheit bei Mayer Brown und eine Expertin dafür, wie Unternehmen ihre Unternehmensführung umgestalten können, um verantwortungsvolle Datenführer zu werden, indem sie sich auf rechtliche Trends in den Bereichen KI, Datenschutz und Cyber ​​konzentrieren. Shelton Leipzig leitet das Global Data Innovation Team des Unternehmens, das erste Datenteam, das sich auf die Beratung von CEOs und Vorständen zur digitalen Transformation konzentriert.","#<em ljsid-0=\"\">Develop an auditable record</em>. This can be assessed on a yearly basis or throughout the year when new processes or procedures are introduced.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie einen überprüfbaren Datensatz</em> . Dieser kann jährlich oder im Laufe des Jahres bei der Einführung neuer Prozesse oder Verfahren überprüft werden.","#<em ljsid-0=\"\">Mitigate risks</em>. Consider using targeted policies and procedures, vendor agreements, and training.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie Risiken</em> . Erwägen Sie den Einsatz gezielter Richtlinien und Verfahren, Lieferantenvereinbarungen und Schulungen.","#<em ljsid-0=\"\">Conduct an impact assessment for high-risk processing</em>. In conjunction with legal counsel, create a template impact assessment form for high-risk areas such as financial, location, and health data, as well as information related to children.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Folgenabschätzung für die Verarbeitung mit hohem Risiko durch</em> . Erstellen Sie in Zusammenarbeit mit einem Rechtsberater ein Musterformular für die Folgenabschätzung für Bereiche mit hohem Risiko wie Finanz-, Standort- und Gesundheitsdaten sowie Informationen zu Kindern.","#<em ljsid-0=\"\">Assess legal gaps</em>. Organizations should compare actual practices with legal requirements.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie rechtliche Lücken</em> . Organisationen sollten tatsächliche Praktiken mit gesetzlichen Anforderungen vergleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a legally compliant inventory</em>. This is critical for compliance with various privacy and data security laws. It’s also useful for demonstrating the provenance of AI training data.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein rechtskonformes Inventar</em> . Dies ist für die Einhaltung verschiedener Datenschutz- und Datensicherheitsgesetze von entscheidender Bedeutung. Es ist auch nützlich, um die Herkunft von KI-Trainingsdaten nachzuweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Clarify data privacy/AI and cyber leadership</em>. Regulators look for companies to have at least one individual responsible for privacy and security functions.":"<em ljsid-0=\"\">Klären Sie die Themen Datenschutz/KI und Cyber-Führung</em> . Regulierungsbehörden erwarten von Unternehmen, dass sie mindestens eine Person haben, die für Datenschutz- und Sicherheitsfunktionen verantwortlich ist.","#An effective compliance program for data transformation has six phases:":"Ein wirksames Compliance-Programm zur Datentransformation umfasst sechs Phasen:","#A Legally Compliant Data Transformation Program":"Ein rechtskonformes Datentransformationsprogramm","#<em ljsid-0=\"\">Avoid illegal data activity</em>. When organizations fail to pay attention to legal requirements for data, they jeopardize one of their most valuable assets.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie illegale Datenaktivitäten</em> . Wenn Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen an Daten nicht beachten, gefährden sie eines ihrer wertvollsten Vermögenswerte.","#<em ljsid-0=\"\">Insure data assets</em>. Leaders must ensure that insurance policies cover how data is collected, used, and stored. While data insurance is usually associated with data breaches, it should also include a valuation in which a third party conducts a value assessment as part of a broader risk assessment.":"<em ljsid-0=\"\">Versichern Sie Datenbestände</em> . Führungskräfte müssen sicherstellen, dass Versicherungspolicen die Erfassung, Verwendung und Speicherung von Daten abdecken. Obwohl Datenversicherungen normalerweise mit Datenschutzverletzungen in Verbindung gebracht werden, sollten sie auch eine Bewertung umfassen, bei der ein Dritter im Rahmen einer umfassenderen Risikobewertung eine Wertermittlung durchführt.","#<em ljsid-0=\"\">Protect data assets</em>. Data asset protection should extend beyond the chief information security officer (CISO). The C-suite needs reports about the data protection strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Schützen Sie Datenbestände</em> . Der Schutz von Datenbeständen sollte über den Chief Information Security Officer (CISO) hinausgehen. Die Führungsebene benötigt Berichte über die Datenschutzstrategie.","#<em ljsid-0=\"\">Inventory the data</em>. When organizations know what data they have, they can eliminate inefficiencies and prevent duplication of data.":"<em ljsid-0=\"\">Inventarisieren Sie die Daten</em> . Wenn Unternehmen wissen, über welche Daten sie verfügen, können sie Ineffizienzen beseitigen und eine Duplizierung von Daten verhindern.","#<em ljsid-0=\"\">Sustain growth with data</em>. AI tools like machine learning can help organizations understand what’s working well and what needs improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Daten Wachstum aufrechterhalten</em> . KI-Tools wie maschinelles Lernen können Unternehmen dabei helfen zu verstehen, was gut funktioniert und was verbessert werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">Build with data</em>. Consider how the business can grow through the strategic use of data.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Daten bauen</em> . Überlegen Sie, wie das Unternehmen durch die strategische Nutzung von Daten wachsen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage data assets</em>. Identify what data is needed to deploy long- and short-term strategic plans.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Datenbestände</em> . Ermitteln Sie, welche Daten zur Umsetzung langfristiger und kurzfristiger strategischer Pläne erforderlich sind.","#To develop a data strategy, CEOs and board members should follow seven steps:":"Um eine Datenstrategie zu entwickeln, sollten CEOs und Vorstandsmitglieder sieben Schritte befolgen:","#Seven Keys to Implementing a Data Strategy":"Sieben Schlüssel zur Implementierung einer Datenstrategie","#When it comes to data protection, privacy, and AI, the laws and policies can be confusing. These vary from country to country and sometimes from state to state. If companies aren’t aware of the regulatory landscape, it can lead to financial and reputational damage.":"Wenn es um Datenschutz, Privatsphäre und KI geht, können die Gesetze und Richtlinien verwirrend sein. Sie sind von Land zu Land und manchmal sogar von Staat zu Staat unterschiedlich. Wenn Unternehmen sich der regulatorischen Landschaft nicht bewusst sind, kann dies zu finanziellen Schäden und Reputationsschäden führen.","#As use cases for AI grow across all sectors, concern is increasing among regulators and the public about inaccuracy and anticompetitive uses of this technology. Many legislators and regulators want to impose accountability for the fairness and accuracy of AI algorithms.":"Da die Anwendungsfälle für KI in allen Sektoren zunehmen, wächst bei Regulierungsbehörden und der Öffentlichkeit die Besorgnis über die Ungenauigkeit und wettbewerbsschädigende Nutzung dieser Technologie. Viele Gesetzgeber und Regulierungsbehörden wollen die Fairness und Genauigkeit von KI-Algorithmen zur Rechenschaft ziehen.","#Trust is the key to the success and acceptance of AI. Business leaders must understand how regulators, community groups, and legislators think about trust and AI. To address AI risk and maintain trust among stakeholders, boards need to remember that human oversight is critical for the success of AI. Algorithms must be tested and monitored before they’re released for general use.":"Vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg und zur Akzeptanz von KI. Unternehmensleiter müssen verstehen, wie Regulierungsbehörden, Gemeinschaftsgruppen und Gesetzgeber über Vertrauen und KI denken. Um KI-Risiken anzugehen und das Vertrauen der Stakeholder aufrechtzuerhalten, müssen Vorstände bedenken, dass menschliche Aufsicht für den Erfolg von KI von entscheidender Bedeutung ist. Algorithmen müssen getestet und überwacht werden, bevor sie für den allgemeinen Gebrauch freigegeben werden.","#Artificial Intelligence: The Future Is Now":"Künstliche Intelligenz: Die Zukunft ist jetzt","#<em ljsid-0=\"\">What teams need to collaborate to best leverage the data?</em> Companies must have a coordinated team of people who understand the organization’s data assets. For example, the AI or innovation team should collaborate with the chief privacy officer and the chief information security officer.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Teams müssen zusammenarbeiten, um die Daten optimal zu nutzen?</em> Unternehmen müssen über ein koordiniertes Team von Mitarbeitern verfügen, die die Datenbestände der Organisation verstehen. Beispielsweise sollte das KI- oder Innovationsteam mit dem Datenschutzbeauftragten und dem Informationssicherheitsbeauftragten zusammenarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Who in the company is responsible for the data?</em> This person or these people should be identified in a governance policy that’s approved by the CEO or board.":"<em ljsid-0=\"\">Wer im Unternehmen ist für die Daten verantwortlich?</em> Diese Person bzw. diese Personen sollten in einer Governance-Richtlinie benannt werden, die vom CEO oder Vorstand genehmigt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Where’s the data located?</em> The data needed to achieve business goals may exist inside the company or outside of it. The focus should be on collecting data that’s value driven and will accelerate the achievement of business objectives. If the company doesn’t have a data inventory or data map, creating one should be a top priority.":"<em ljsid-0=\"\">Wo befinden sich die Daten?</em> Die Daten, die zum Erreichen der Geschäftsziele benötigt werden, können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens vorhanden sein. Der Schwerpunkt sollte auf der Erfassung wertorientierter Daten liegen, die das Erreichen der Geschäftsziele beschleunigen. Wenn das Unternehmen weder über ein Dateninventar noch eine Datenkarte verfügt, sollte die Erstellung einer solchen oberste Priorität haben.","#<em ljsid-0=\"\">What data do you need and what’s the value of your data?</em> It’s essential to identify which information is needed to grow the business and assign a value to it. Leaders may want to collaborate with a valuation expert and various business units.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Daten benötigen Sie und welchen Wert haben Ihre Daten?</em> Es ist wichtig, zu ermitteln, welche Informationen für das Unternehmenswachstum erforderlich sind, und ihnen einen Wert zuzuweisen. Führungskräfte möchten möglicherweise mit einem Bewertungsexperten und verschiedenen Geschäftseinheiten zusammenarbeiten.","#Although standard accounting practices don’t assign value to data, there are steps that company leaders can take to value their organizations’ data and to create a strategy that optimizes that value. Four key questions include:":"Obwohl Standardbuchhaltungspraktiken Daten keinen Wert zuschreiben, gibt es Schritte, die Unternehmensleiter unternehmen können, um die Daten ihrer Organisation zu bewerten und eine Strategie zu entwickeln, die diesen Wert optimiert. Vier Schlüsselfragen sind:","#Developing a Digital Strategy and Valuing Data":"Entwicklung einer digitalen Strategie und Bewertung von Daten","#<em ljsid-0=\"\">Strategic hiring advantage</em>. A digital strategy attracts a workforce that’s innovative, metrics driven, and focused.":"<em ljsid-0=\"\">Strategischer Einstellungsvorteil</em> . Eine digitale Strategie zieht eine Belegschaft an, die innovativ, messbar und fokussiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">More focused product development</em>. Offering products that are aligned with what customers want leads to more sales.":"<em ljsid-0=\"\">Zielgerichtetere Produktentwicklung</em> . Das Anbieten von Produkten, die auf die Wünsche der Kunden abgestimmt sind, führt zu mehr Umsatz.","#<em ljsid-0=\"\">Targeted customer communications</em>. One of the easiest ways to impact a market is to speak about what customers want. AI solutions enable firms to gather customer feedback at scale. When this is incorporated into a continuous feedback loop, it can inform how a company does business.":"<em ljsid-0=\"\">Gezielte Kundenkommunikation</em> . Eine der einfachsten Möglichkeiten, einen Markt zu beeinflussen, besteht darin, über die Wünsche der Kunden zu sprechen. KI-Lösungen ermöglichen es Unternehmen, Kundenfeedback in großem Umfang zu sammeln. Wenn dies in eine kontinuierliche Feedbackschleife integriert wird, kann es Aufschluss darüber geben, wie ein Unternehmen seine Geschäfte abwickelt.","#<em ljsid-0=\"\">Heightened awareness of demand</em>. Data can reveal what customers want. This can be as simple as better understanding a specific customer niche.":"<em ljsid-0=\"\">Erhöhtes Bewusstsein für die Nachfrage</em> . Daten können Aufschluss darüber geben, was Kunden wollen. Das kann schon ein besseres Verständnis einer bestimmten Kundennische sein.","#A data strategy can increase revenues for a company in the following four ways:":"Eine Datenstrategie kann den Umsatz eines Unternehmens auf folgende vier Arten steigern:","#Four Ways Data Strategy Can Enhance Your Revenue by Billions":"Vier Möglichkeiten, wie Sie mit einer Datenstrategie Ihren Umsatz um Milliarden steigern können","#Focus on the big picture.":"Konzentrieren Sie sich auf das große Ganze.","#Educate the board so members can meaningfully participate in data strategy.":"Schulen Sie den Vorstand, damit die Mitglieder sinnvoll an der Datenstrategie mitwirken können.","#Contextualize cyber risk to financial exposure.":"Kontextualisieren Sie Cyberrisiken im Hinblick auf finanzielle Risiken.","#Develop a board-level strategy for data risk governance and resilience.":"Entwickeln Sie eine Strategie auf Vorstandsebene zur Steuerung und Widerstandsfähigkeit gegenüber Datenrisiken.","#Utilize board appointments or third-party advisors to ensure adequate privacy and cyber competence in the boardroom.":"Nutzen Sie Vorstandsbesetzungen oder externe Berater, um angemessene Datenschutz- und Cyber-Kompetenz im Sitzungssaal sicherzustellen.","#Given the volume of data that’s generated worldwide every day, the need for privacy and cybersecurity will only expand. Boards should consider the following five actions:":"Angesichts der Datenmenge, die täglich weltweit generiert wird, werden die Anforderungen an Datenschutz und Cybersicherheit nur noch weiter steigen. Vorstände sollten die folgenden fünf Maßnahmen in Betracht ziehen:","#Both privacy and cyber preparedness are competitive differentiators for companies. Proposed guidance from regulatory bodies like the Federal Trade Commission (FTC), Securities and Exchange Commission (SEC), and the New York State Department of Financial Services (NYSDFS) offers insights into board expectations. This information can inform proactive steps that boards may want to take now.":"Sowohl Datenschutz als auch Cyber-Vorsorge sind für Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil. Vorgeschlagene Leitlinien von Regulierungsbehörden wie der Federal Trade Commission (FTC), der Securities and Exchange Commission (SEC) und dem New York State Department of Financial Services (NYSDFS) bieten Einblicke in die Erwartungen des Vorstands. Diese Informationen können proaktive Schritte einleiten, die Vorstände jetzt unternehmen möchten.","#Privacy and cybersecurity are important environmental, social, and governance (ESG) benchmarks that impact market capitalization and shareholder value. In the first two quarters of 2022, privacy issues accounted for a $1.4 trillion loss in market capitalization for publicly traded companies.":"Datenschutz und Cybersicherheit sind wichtige Umwelt-, Sozial- und Governance-Benchmarks (ESG), die sich auf die Marktkapitalisierung und den Aktionärswert auswirken. In den ersten beiden Quartalen 2022 führten Datenschutzprobleme bei börsennotierten Unternehmen zu einem Verlust der Marktkapitalisierung von 1,4 Billionen US-Dollar.","#Board-Level Cyber, Privacy, and Data Risk Governance":"Governance von Cyber-, Datenschutz- und Datenrisiken auf Vorstandsebene","#From a regulatory perspective, global legislators should create uniform legal requirements that align with business and consumer interests. Data privacy and security require partnerships among key stakeholders, including government entities, consumer groups, and industry experts.":"Aus regulatorischer Sicht sollten globale Gesetzgeber einheitliche gesetzliche Anforderungen schaffen, die den Interessen von Unternehmen und Verbrauchern gerecht werden. Datenschutz und -sicherheit erfordern Partnerschaften zwischen wichtigen Interessengruppen, darunter Regierungsstellen, Verbrauchergruppen und Branchenexperten.","#Since data is a company asset, it must be used in ways that align with an organization’s mission-critical strategies. This requires an understanding of both customer expectations and the legal landscape. Data privacy and security demand focus from the board.":"Da Daten ein Unternehmenswert sind, müssen sie auf eine Weise verwendet werden, die mit den unternehmenskritischen Strategien eines Unternehmens übereinstimmt. Dies erfordert ein Verständnis sowohl der Kundenerwartungen als auch der rechtlichen Rahmenbedingungen. Datenschutz und -sicherheit erfordern die Aufmerksamkeit des Vorstands.","#Responsible data privacy leadership isn’t only important from a legal perspective; it’s also essential for building trust with consumers and employees. Without this trust, companies can lose market capitalization. Data privacy and data security are two distinct things. Data privacy relates to controls over how data is shared, while data security relates to protecting data from theft or unauthorized access.":"Eine verantwortungsvolle Führung im Datenschutz ist nicht nur aus rechtlicher Sicht wichtig; sie ist auch unerlässlich, um Vertrauen bei Verbrauchern und Mitarbeitern aufzubauen. Ohne dieses Vertrauen können Unternehmen an Marktkapitalisierung verlieren. Datenschutz und Datensicherheit sind zwei verschiedene Dinge. Datenschutz bezieht sich auf die Kontrolle darüber, wie Daten weitergegeben werden, während sich Datensicherheit auf den Schutz von Daten vor Diebstahl oder unbefugtem Zugriff bezieht.","#Why Data Leadership Is Important Now":"Warum Datenführerschaft jetzt wichtig ist","#A best practice is to hire outside counsel to educate the C-suite and board about data privacy and security-related risks worldwide. It’s critical to preserve privilege so board discussions can’t be later weaponized in lawsuits against board members and the company. To create privilege, organizations must show that the legal department has oversight over cyber preparedness activities and post-breach communications. If board reporting isn’t handled by in-house and outside counsel, reporting and work papers can become discoverable from a legal perspective. Third-party advisors are a valuable resource for boards that don’t have expertise about privacy, cyber, generative AI, and other data-related technologies.":"Eine bewährte Methode besteht darin, externe Rechtsberater zu engagieren, um die Führungsebene und den Vorstand über Datenschutz und sicherheitsbezogene Risiken weltweit zu informieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Privilegien zu wahren, damit Vorstandsdiskussionen später nicht als Waffe in Klagen gegen Vorstandsmitglieder und das Unternehmen eingesetzt werden können. Um Privilegien zu schaffen, müssen Organisationen nachweisen, dass die Rechtsabteilung die Aufsicht über die Aktivitäten zur Cyber-Vorsorge und die Kommunikation nach einem Verstoß hat. Wenn die Berichterstattung des Vorstands nicht von internen und externen Rechtsberatern übernommen wird, können Berichte und Arbeitspapiere aus rechtlicher Sicht auffindbar werden. Externe Berater sind eine wertvolle Ressource für Vorstände, die nicht über Fachwissen zu Datenschutz, Cyber, generativer KI und anderen datenbezogenen Technologien verfügen.","#Data protection and cybersecurity breaches are also sources of litigation risk for companies in the European Union and the United Kingdom. While the number of lawsuits targeting company officers to date has been limited, officers and directors still face the risk of personal liability.":"Verstöße gegen Datenschutz und Cybersicherheit sind für Unternehmen in der Europäischen Union und im Vereinigten Königreich ebenfalls mit Prozessrisiken verbunden. Zwar ist die Zahl der Klagen gegen Unternehmensleiter bisher gering, doch besteht für Führungskräfte und Geschäftsführer immer noch das Risiko einer persönlichen Haftung.","#In the United States, when data privacy and security incidents occur, it’s common for company officers and directors to be named in lawsuits. Officers and directors may be liable for failing to implement adequate internal controls related to data privacy and security or for failing to monitor company compliance with data privacy and security laws.":"In den USA ist es bei Datenschutz- und Sicherheitsvorfällen üblich, dass Führungskräfte und Direktoren von Unternehmen in Klagen genannt werden. Führungskräfte und Direktoren können haftbar gemacht werden, wenn sie keine angemessenen internen Kontrollen in Bezug auf Datenschutz und -sicherheit implementiert oder die Einhaltung der Datenschutz- und -sicherheitsgesetze durch das Unternehmen nicht überwacht haben.","#C-Suite and Board Data Privacy and Security Liability":"Haftung für Datenschutz und -sicherheit der obersten Führungsebene und des Vorstands","#Data regulation has emerged in many countries and regions, including the European Union, Russia, Israel, Asia, and Africa. Some regulations prohibit the transfer of data to certain countries and require specific privacy controls to be implemented before data can be transferred. To protect a company’s brand, it’s essential to consult with the appropriate legal and national security experts.":"In vielen Ländern und Regionen, darunter der Europäischen Union, Russland, Israel, Asien und Afrika, gibt es neue Datenschutzbestimmungen. Einige Bestimmungen verbieten die Datenübertragung in bestimmte Länder und verlangen die Umsetzung spezifischer Datenschutzkontrollen, bevor Daten übertragen werden können. Um die Marke eines Unternehmens zu schützen, ist es unerlässlich, die entsprechenden Rechts- und nationalen Sicherheitsexperten zu konsultieren.","#In the digital age, data is becoming a political tool as nations engage in both disputes and negotiations. Soon, cyberattacks are expected to cost the global economy $10 trillion. As companies create risk management frameworks, national security must be a key consideration.":"Im digitalen Zeitalter werden Daten zu einem politischen Instrument, wenn Staaten sich in Streitigkeiten und Verhandlungen verwickeln. Man rechnet damit, dass Cyberangriffe die Weltwirtschaft schon bald 10 Billionen Dollar kosten werden. Wenn Unternehmen Risikomanagementrahmen entwickeln, muss die nationale Sicherheit eine zentrale Überlegung sein.","#Geopolitical Issues Surrounding Data":"Geopolitische Probleme rund um Daten","#Most organizations already use a variety of technologies to assist with data collection, ranging from cloud computing to sensor data from the Internet of Things, digital advertising, biometrics and facial recognition, and data purchased from data brokers. Every business must view data as an integral part of its operations.":"Die meisten Organisationen nutzen bereits eine Vielzahl von Technologien zur Unterstützung der Datenerfassung, von Cloud Computing über Sensordaten aus dem Internet der Dinge, digitale Werbung, Biometrie und Gesichtserkennung bis hin zu von Datenbrokern erworbenen Daten. Jedes Unternehmen muss Daten als integralen Bestandteil seiner Geschäftstätigkeit betrachten.","#Digital transformation has already arrived, so companies today are truly operating in a post-data world. With technologies like deep learning and generative AI, data will become even more valuable in the future. Once deep learning is enabled, companies can identify business insights with the touch of a button.":"Die digitale Transformation ist bereits angekommen, sodass Unternehmen heute tatsächlich in einer Post-Data-Welt agieren. Mit Technologien wie Deep Learning und generativer KI werden Daten in Zukunft noch wertvoller. Sobald Deep Learning aktiviert ist, können Unternehmen auf Knopfdruck Geschäftseinblicke gewinnen.","#A Post-Data World in Detail":"Eine Post-Data-Welt im Detail","#When the value of data is intangible, it can’t be represented on the company’s balance sheet. If data is treated as a tangible asset, however, it can shift from a hidden balance sheet asset to a “pre-tangible” asset. To transform data into a pre-tangible asset, organizations must understand what data they have, what it can tell them, and what additional information is needed to achieve its goals. With this knowledge, companies can actualize their vision for growth and innovation.":"Wenn der Wert von Daten immateriell ist, kann er nicht in der Bilanz des Unternehmens ausgewiesen werden. Werden Daten jedoch als materielle Vermögenswerte behandelt, können sie sich von einem versteckten Bilanzwert zu einem „vormateriellen“ Vermögenswert wandeln. Um Daten in einen vormateriellen Vermögenswert umzuwandeln, müssen Unternehmen verstehen, über welche Daten sie verfügen, was diese ihnen sagen können und welche zusätzlichen Informationen sie benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Mit diesem Wissen können Unternehmen ihre Vision von Wachstum und Innovation verwirklichen.","#It’s essential to implement a system to track customer reactions to a company’s products and services. If a firm isn’t doing this, it’s leaving revenue on the table. Companies that have real-time access to clear customer knowledge are in a better position to develop streamlined marketing strategies, engage in smarter product development, and identify more productive mergers and acquisitions.":"Es ist wichtig, ein System zu implementieren, um die Reaktionen der Kunden auf die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zu verfolgen. Wenn ein Unternehmen dies nicht tut, entgehen ihm Einnahmen. Unternehmen, die in Echtzeit auf klare Kundendaten zugreifen können, sind besser in der Lage, optimierte Marketingstrategien zu entwickeln, intelligentere Produktentwicklungen durchzuführen und produktivere Fusionen und Übernahmen zu identifizieren.","#As companies embark on digital transformation, the first step is learning the tools needed to understand, manage, and build with data. Valuable customer insights exist in a company’s data, waiting to be released through analysis. As a result, organizations shouldn’t delegate data management to an outside firm. Data is a topic that should be continually discussed by the C-suite and the board.":"Wenn Unternehmen mit der digitalen Transformation beginnen, besteht der erste Schritt darin, die erforderlichen Tools zu erlernen, um Daten zu verstehen, zu verwalten und mit ihnen zu arbeiten. In den Daten eines Unternehmens stecken wertvolle Kundeneinblicke, die nur darauf warten, durch Analyse freigesetzt zu werden. Daher sollten Unternehmen das Datenmanagement nicht an ein externes Unternehmen delegieren. Daten sind ein Thema, das von der Führungsebene und dem Vorstand kontinuierlich diskutiert werden sollte.","#Data Is Core to Your Mission":"Daten sind der Kern Ihrer Mission","#In today’s world, every company is driven by data. This is especially true with the advent of technologies like generative AI, quantum computing, and more. These innovations can only be trusted if organizations commit to responsible data stewardship. In <strong ljsid-1=\"\">Trust</strong>, Dominque Shelton Leipzig offers a roadmap and best practices that companies can use to cultivate trust as they leverage data in the digital age.":"In der heutigen Welt wird jedes Unternehmen von Daten angetrieben. Dies gilt insbesondere mit dem Aufkommen von Technologien wie generativer KI, Quantencomputern und mehr. Diese Innovationen können nur dann vertrauenswürdig sein, wenn sich Unternehmen zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Daten verpflichten. In <strong ljsid-1=\"\">„Trust“</strong> bietet Dominque Shelton Leipzig einen Fahrplan und Best Practices, mit denen Unternehmen Vertrauen aufbauen können, während sie im digitalen Zeitalter Daten nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Companies need to stay on top of legal developments</em>. This is the best way to avoid running afoul of the growing number of privacy and data security laws that are emerging worldwide.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen müssen über rechtliche Entwicklungen auf dem Laufenden bleiben</em> . Nur so können sie vermeiden, mit der wachsenden Zahl von Gesetzen zum Datenschutz und zur Datensicherheit in Konflikt zu geraten, die weltweit erlassen werden.","#<em ljsid-0=\"\">It’s essential to insure and protect data</em>. Companies should appoint a chief data strategist who understands AI trends, privacy laws, and trust initiatives. This leader must know how to manage growth, while steering clear of compliance issues.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist wichtig, Daten zu versichern und zu schützen</em> . Unternehmen sollten einen Chefdatenstrategen ernennen, der sich mit KI-Trends, Datenschutzgesetzen und Vertrauensinitiativen auskennt. Diese Führungskraft muss wissen, wie sie das Wachstum steuert und gleichzeitig Compliance-Probleme vermeidet.","#<em ljsid-0=\"\">Savvy companies build with data</em>. Firms can leverage data appropriately by aligning data uses with broader strategic goals.":"<em ljsid-0=\"\">Clevere Unternehmen bauen auf Daten</em> . Unternehmen können Daten angemessen nutzen, indem sie die Datennutzung an umfassenderen strategischen Zielen ausrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Companies must value and treat their data as an asset</em>. The C-suite and board need to know and understand what data the organization has.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen müssen ihre Daten wertschätzen und als Vermögenswert behandeln</em> . Die Führungsebene und der Vorstand müssen wissen und verstehen, über welche Daten das Unternehmen verfügt.","#Responsible AI, Innovation, Privacy and Data Leadership":"Verantwortungsvolle Führung in den Bereichen KI, Innovation, Datenschutz und Daten","#Jun 17, 2024":"17. Juni 2024","#As employee engagement in the workplace declines, the typical response is to issue yet another unsuccessful top-down culture change initiative. In Rapid Mass Engagement, culture change expert Frank Devine proposes an alternative approach where change is driven from the bottom up. Devine explains how companies can create an engaging competitive culture by leveraging employee enablement, leadership, and continuous improvement. In support of his approach, he offers a thorough explanation of the concept, real-life anecdotes, and a practical manual for execution.":"Wenn das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachlässt, besteht die typische Reaktion darin, eine weitere erfolglose Top-down-Kulturänderungsinitiative zu starten. In Rapid Mass Engagement schlägt der Kulturänderungsexperte Frank Devine einen alternativen Ansatz vor, bei dem der Wandel von unten nach oben vorangetrieben wird. Devine erklärt, wie Unternehmen eine ansprechende Wettbewerbskultur schaffen können, indem sie die Befähigung der Mitarbeiter, Führung und kontinuierliche Verbesserung nutzen. Zur Unterstützung seines Ansatzes bietet er eine ausführliche Erklärung des Konzepts, Anekdoten aus dem wirklichen Leben und ein praktisches Handbuch zur Umsetzung.","#Jumping Through Hoops":"Durch Reifen springen","#According to Stacey Hall, you aren’t a true leader unless you develop other leaders. Learn how you can achieve this goal with empathy, education, empowerment, and encouragement.":"Laut Stacey Hall sind Sie kein echter Anführer, wenn Sie nicht andere zu Anführern ausbilden. Erfahren Sie, wie Sie dieses Ziel mit Empathie, Aufklärung, Ermächtigung und Ermutigung erreichen können.","#How to Become a Leader Who Develops Other Leaders":"So werden Sie zu einer Führungskraft, die andere Führungskräfte fördert","#The New Art of Ideas by Robin Landa provides an easy-to-remember framework …":"„The New Art of Ideas“ von Robin Landa bietet einen leicht zu merkenden Rahmen …","#The New Art of Ideas by Robin Landa provides an easy-to-remember framework for the generation of great ideas that can improve our world. Leaders in the idea-based economy can use this framework to guide the innovation of their teams or respond creatively to change. Individuals can use the process to overcome creative block, design briefs, and advance their careers. People can accelerate their thinking if they can identify the goal of their idea, the gap it fills, and the gain for humanity.":"„The New Art of Ideas“ von Robin Landa bietet ein leicht zu merkendes Gerüst für die Entwicklung großartiger Ideen, die unsere Welt verbessern können. Führungskräfte in der ideenbasierten Wirtschaft können dieses Gerüst nutzen, um die Innovation ihrer Teams zu steuern oder kreativ auf Veränderungen zu reagieren. Einzelpersonen können den Prozess nutzen, um kreative Blockaden zu überwinden, Briefings zu entwerfen und ihre Karriere voranzutreiben. Menschen können ihr Denken beschleunigen, wenn sie das Ziel ihrer Idee, die Lücke, die sie füllt, und den Nutzen für die Menschheit erkennen können.","#The article titled \"Tighten Your Control on Time\" by Don Farrant discusses ways to identify and address time leaks in order to improve productivity. The author suggests tightening control in areas such as spending too much time on subordinates' problems, oversupervising, doing tasks that can be delegated, starting tasks without proper planning, spending excess time on previous areas of interest, keeping too many or complicated records, failing to block out interruptions, paying too much attention to low-yield projects, engaging in excess socializing, and reading newspapers or magazines on":"Der Artikel „Verschärfen Sie Ihre Kontrolle über die Zeit“ von Don Farrant erörtert Möglichkeiten, Zeitverluste zu identifizieren und zu beheben, um die Produktivität zu steigern. Der Autor schlägt vor, die Kontrolle in Bereichen zu verschärfen, wie z. B. zu viel Zeit mit den Problemen von Untergebenen zu verbringen, zu viel zu überwachen, Aufgaben zu erledigen, die delegiert werden können, Aufgaben ohne angemessene Planung zu beginnen, zu viel Zeit mit früheren Interessengebieten zu verbringen, zu viele oder komplizierte Aufzeichnungen zu führen, Unterbrechungen nicht auszublenden, zu viel Aufmerksamkeit auf Projekte mit geringem Ertrag zu richten, zu viel Geselligkeit zu betreiben und Zeitungen oder Zeitschriften zu lesen.","#Conflict among team members is not uncommon. Jennifer Goldman-Wetzler prese…":"Konflikte unter Teammitgliedern sind keine Seltenheit. Jennifer Goldman-Wetzler präsentierte …","#What do you want to learn today?":"Was möchtest du heute lernen?","#<strong ljsid-0=\"\">Be Better Than Your BS</strong> is a shame- and blame-free resource that can help you uncover biases you’ve never recognized in yourself, understand their origins, and begin the important work of eradicating them. Grant provides actionable steps you can take to remove the BS from your life, be a better ally, and create a corporate culture that values every member, not for their abilities to conform, but for who they are at their core.":"<strong ljsid-0=\"\">„Be Better Than Your BS“</strong> ist eine scham- und schuldfreie Ressource, die Ihnen dabei helfen kann, Vorurteile aufzudecken, die Sie bei sich selbst nie erkannt haben, ihre Ursprünge zu verstehen und mit der wichtigen Arbeit zu beginnen, sie auszumerzen. Grant bietet praktische Schritte, die Sie unternehmen können, um den BS aus Ihrem Leben zu entfernen, ein besserer Verbündeter zu sein und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die jedes Mitglied nicht für seine Anpassungsfähigkeit, sondern für das schätzt, was es im Kern ist.","#Regardless of the steps you take, Grant coaches you to level up your work by listening, validating others’ experiences, and taking action. These three strategies can help you create the allyship your colleagues and direct reports need to feel welcome, included, supported, and heard in the workplace.":"Unabhängig davon, welche Schritte Sie unternehmen, coacht Grant Sie, Ihre Arbeit zu verbessern, indem Sie zuhören, die Erfahrungen anderer anerkennen und Maßnahmen ergreifen. Diese drei Strategien können Ihnen dabei helfen, die Verbündeten zu schaffen, die Ihre Kollegen und direkten Mitarbeiter brauchen, um sich am Arbeitsplatz willkommen, einbezogen, unterstützt und gehört zu fühlen.","#Grant believes the road ahead will require some hard conversations that include critiques and calls for self-reflection. She also advises you to prepare for the uncomfortable work of detoxifying your work culture. Specific steps you may need to take include calling out microaggressions as they occur, offering training, showing more support to people who often go unheard, and playing a more active role in helping women, people of color, and people from other protected classes grow and advance. Finally, she recommends devoting time to rethinking company policies that may perpetuate problems in your workplace. For instance, she suggests adopting belonging policies to help your employees feel visible and appreciated, zero-tolerance policies for inappropriate language or behaviors, anti-bullying policies to stop predatory behaviors, and anti-retaliation policies to help your employees feel safe calling attention to issues.":"Grant glaubt, dass der Weg, der vor uns liegt, einige harte Gespräche erfordern wird, die Kritik und Aufforderungen zur Selbstreflexion beinhalten. Sie rät Ihnen auch, sich auf die unangenehme Arbeit vorzubereiten, Ihre Arbeitskultur zu entgiften. Konkrete Schritte, die Sie möglicherweise unternehmen müssen, sind das Ansprechen von Mikroaggressionen, wenn sie auftreten, das Anbieten von Schulungen, das Zeigen von mehr Unterstützung für Menschen, die oft ungehört bleiben, und das aktivere Spielen bei der Unterstützung von Frauen, Menschen mit dunkler Hautfarbe und Menschen aus anderen geschützten Klassen bei der Entwicklung und Weiterentwicklung. Schließlich empfiehlt sie, Zeit darauf zu verwenden, Unternehmensrichtlinien zu überdenken, die Probleme an Ihrem Arbeitsplatz aufrechterhalten könnten. Sie schlägt beispielsweise vor, Zugehörigkeitsrichtlinien einzuführen, damit sich Ihre Mitarbeiter sichtbar und geschätzt fühlen, Null-Toleranz-Richtlinien für unangemessene Sprache oder Verhaltensweisen, Anti-Mobbing-Richtlinien, um räuberisches Verhalten zu unterbinden, und Anti-Vergeltungsrichtlinien, damit sich Ihre Mitarbeiter sicher fühlen, wenn sie auf Probleme aufmerksam machen.","#Begin by conducting a DEI assessment to understand your employees’ views on the issues in the workplace. You might ask about psychological safety and the barriers they believe are preventing true inclusion from taking hold. You should also collect their suggestions for improvement. As you aggregate their responses, try to form conclusions about the problems and explore potential remedies.":"Führen Sie zunächst eine DEI-Bewertung durch, um die Ansichten Ihrer Mitarbeiter zu den Problemen am Arbeitsplatz zu verstehen. Sie könnten nach der psychologischen Sicherheit fragen und nach den Hindernissen, die ihrer Meinung nach einer echten Inklusion im Wege stehen. Sie sollten auch ihre Verbesserungsvorschläge sammeln. Versuchen Sie, während Sie ihre Antworten zusammentragen, Schlussfolgerungen zu den Problemen zu ziehen und mögliche Abhilfemaßnahmen zu erkunden.","#As crucial as it is to recognize and eradicate your BS, it’s just as important to develop a culture that radically accepts others. You can’t do it alone, but you can play a part in starting and sustaining the movement.":"So wichtig es ist, den eigenen Unsinn zu erkennen und auszumerzen, so wichtig ist es auch, eine Kultur zu entwickeln, die andere radikal akzeptiert. Sie können das nicht allein schaffen, aber Sie können dazu beitragen, die Bewegung in Gang zu setzen und aufrechtzuerhalten.","#Create a Better Culture":"Schaffen Sie eine bessere Kultur","#Grant also suggests exploring how you might hide authentic parts of yourself at work and why you believe it’s beneficial to do so. She advises you to list qualities you’ve abandoned and the “normal” standards you’ve adopted to blend in. Then, she recommends considering how you might have projected those standards on others and treat people who don’t live up to them. You may find that you selectively avoid people, diminish their achievements, or show favoritism to others. None of these are likely intentional, but they are symptoms of a problem you have the power to amend.":"Grant schlägt außerdem vor, zu untersuchen, wie Sie bei der Arbeit authentische Seiten Ihrer Persönlichkeit verstecken und warum Sie glauben, dass dies von Vorteil ist. Sie rät Ihnen, Eigenschaften aufzulisten, die Sie aufgegeben haben, und die „normalen“ Standards, die Sie angenommen haben, um sich anzupassen. Dann empfiehlt sie, darüber nachzudenken, wie Sie diese Standards auf andere übertragen haben und wie Sie Menschen behandeln, die ihnen nicht gerecht werden. Sie stellen möglicherweise fest, dass Sie Menschen selektiv meiden, ihre Leistungen herabsetzen oder andere bevorzugen. Nichts davon ist wahrscheinlich beabsichtigt, aber es sind Symptome eines Problems, das Sie beheben können.","#One of the most powerful steps you can take to erase your BS is to explore the fears that may be perpetuating it. Studies have found that many people worry they’ll be pushed out of their roles or miss out on promotions because of company desires to meet diversity quotas. In a healthy organization, that shouldn’t be the case. Assuaging these fears can help you dismantle the suspicions and prejudices you may have constructed to protect your position at work and, instead, focus on what you could gain through a diverse, inclusive culture.":"Einer der wirksamsten Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihren Unsinn loszuwerden, besteht darin, die Ängste zu untersuchen, die ihn möglicherweise aufrechterhalten. Studien haben ergeben, dass viele Menschen befürchten, aus ihren Positionen gedrängt zu werden oder Beförderungen zu verpassen, weil das Unternehmen Diversitätsquoten erfüllen möchte. In einer gesunden Organisation sollte das nicht der Fall sein. Wenn Sie diese Ängste lindern, können Sie die Verdächtigungen und Vorurteile abbauen, die Sie möglicherweise aufgebaut haben, um Ihre Position bei der Arbeit zu schützen, und sich stattdessen darauf konzentrieren, was Sie durch eine vielfältige, integrative Kultur gewinnen könnten.","#Put in the Work":"Legen Sie los","#It’s unlikely you worked alone in building your BS. Socializing agents, including your family, peers, school, religion, and mass media, can all play a part in molding and reinforcing the impressions you’ve formed of others. While you can’t change the past, you can gain an awareness of what helped you develop your biases and make better choices on who and what you allow to influence you going forward.":"Es ist unwahrscheinlich, dass Sie Ihren BS allein aufgebaut haben. Soziale Einflussfaktoren wie Ihre Familie, Gleichaltrige, Schule, Religion und Massenmedien können alle eine Rolle dabei spielen, den Eindruck, den Sie von anderen haben, zu formen und zu verstärken. Sie können die Vergangenheit zwar nicht ändern, aber Sie können sich darüber bewusst werden, was Ihnen dabei geholfen hat, Ihre Vorurteile zu entwickeln, und bessere Entscheidungen darüber treffen, von wem und was Sie sich in Zukunft beeinflussen lassen.","#The first step is recognizing how you might be showing casual discrimination in your workplace. Grant asks you to reflect on whether you’ve made assumptions about your colleagues or assigned value to them based on their race, gender, religion, age, socioeconomic status, or other characteristics. She asks you to assess whether you feel discomfort around groups of people. Finally, she asks you to consider your beliefs on whether everyone has the same opportunities for success and fulfillment. She asserts that a “yes” to any of these questions reveals that you hold some BS. Fortunately, identifying it is a key step in eradicating it.":"Der erste Schritt besteht darin, zu erkennen, wie Sie an Ihrem Arbeitsplatz beiläufig diskriminieren könnten. Grant bittet Sie, darüber nachzudenken, ob Sie Annahmen über Ihre Kollegen getroffen oder ihnen aufgrund ihrer Rasse, ihres Geschlechts, ihrer Religion, ihres Alters, ihres sozioökonomischen Status oder anderer Merkmale einen Wert zugeschrieben haben. Sie bittet Sie, zu beurteilen, ob Sie sich in der Nähe von Gruppen von Menschen unwohl fühlen. Schließlich bittet sie Sie, Ihre Überzeugungen darüber zu überdenken, ob jeder die gleichen Chancen auf Erfolg und Erfüllung hat. Sie behauptet, dass ein „Ja“ auf eine dieser Fragen verrät, dass Sie irgendeinen Blödsinn haben. Glücklicherweise ist das Erkennen dieses Blödsinns ein wichtiger Schritt, um ihn auszumerzen.","#The antidote may be radical acceptance. Put into practice, Grant’s philosophy can help you see your BS—at least when it comes to bias—and replace it with mindfulness, kindness, and openness to foster better communication and understanding. She challenges you to take on the deeply personal work of uncovering your limiting thoughts and adopting better behaviors that lead to trust, respect, and inclusivity.":"Das Gegenmittel kann radikale Akzeptanz sein. In die Praxis umgesetzt kann Grants Philosophie Ihnen helfen, Ihren Blödsinn zu erkennen – zumindest, wenn es um Voreingenommenheit geht – und ihn durch Achtsamkeit, Freundlichkeit und Offenheit zu ersetzen, um eine bessere Kommunikation und ein besseres Verständnis zu fördern. Sie fordert Sie dazu auf, die zutiefst persönliche Arbeit auf sich zu nehmen, Ihre einschränkenden Gedanken aufzudecken und bessere Verhaltensweisen anzunehmen, die zu Vertrauen, Respekt und Inklusivität führen.","#Even if you aren’t a straight white man in the workplace, you may be harboring unconscious biases that not only affect the people around you but inhibit your ability to listen to opposing ideas, make space for diverse perspectives, invite others to discussions, and collaborate effectively.":"Auch wenn Sie kein heterosexueller weißer Mann sind, hegen Sie möglicherweise unbewusste Vorurteile, die sich nicht nur auf die Menschen in Ihrer Umgebung auswirken, sondern auch Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, gegensätzlichen Ideen zuzuhören, Raum für unterschiedliche Perspektiven zu schaffen, andere zu Diskussionen einzuladen und effektiv zusammenzuarbeiten.","#You Might Be Full of BS":"Sie könnten voller Blödsinn sein","#Grant asserts that companies constructed workplace codes of conduct for straight white men who speak, dress, and act the corporate way. She doesn’t believe that those fitting this mold intend to hurt, exclude, or alienate colleagues with dissimilar characteristics. However, she affirms it happens, often unintentionally, partly because those belonging to this “in” group haven’t experienced racism, sexism, bigotry, or discrimination simply for being who they are.":"Grant behauptet, dass Unternehmen Verhaltenskodizes für heterosexuelle weiße Männer entwickelt haben, die sich wie im Unternehmen verhalten, sprechen und kleiden. Sie glaubt nicht, dass diejenigen, die in dieses Schema passen, beabsichtigen, Kollegen mit anderen Merkmalen zu verletzen, auszuschließen oder zu entfremden. Sie bestätigt jedoch, dass dies oft unbeabsichtigt geschieht, teilweise weil diejenigen, die zu dieser „angesagten“ Gruppe gehören, keinen Rassismus, Sexismus, Bigotterie oder Diskriminierung erfahren haben, nur weil sie sind, wer sie sind.","#It’s these beliefs that can perpetuate racism, unfairness, and exclusion in your workplace. This is evident with leaders in companies across the country. A recent study reported that six out of ten employed Americans say they have regularly witnessed bias or discrimination at work, and while leaders are prioritizing and investing in DEI programs to mitigate the problem, their efforts are widely being sabotaged by what’s heralded as “the status quo.”":"Es sind diese Überzeugungen, die Rassismus, Ungerechtigkeit und Ausgrenzung am Arbeitsplatz aufrechterhalten können. Das zeigt sich bei Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land. Einer aktuellen Studie zufolge geben sechs von zehn berufstätigen Amerikanern an, regelmäßig Vorurteile oder Diskriminierung am Arbeitsplatz erlebt zu haben. Und obwohl Führungskräfte DEI-Programme priorisieren und in sie investieren, um das Problem einzudämmen, werden ihre Bemühungen weitgehend durch das sabotiert, was als „Status quo“ bezeichnet wird.","#As you work toward radical acceptance, you’ll explore the belief systems, standards, and rules to which you hold yourself and others. Through study and self-reflection, you may uncover an unconscious preference for those who fit within your prescribed rules and standards and a bias for those who don’t.":"Während Sie auf radikale Akzeptanz hinarbeiten, erforschen Sie die Glaubenssysteme, Normen und Regeln, an die Sie sich selbst und andere halten. Durch Studium und Selbstreflexion entdecken Sie möglicherweise eine unbewusste Vorliebe für diejenigen, die Ihren vorgegebenen Regeln und Normen entsprechen, und eine Voreingenommenheit gegenüber denen, die dies nicht tun.","#Grant defines <em ljsid-1=\"\">radical acceptance</em> as a BS-free way of welcoming and embracing your humanity. The practice is radical because it requires you to rethink what you know about the world and have learned from people and institutions you’ve come to trust.":"Grant definiert <em ljsid-1=\"\">radikale Akzeptanz</em> als eine Art, sich selbst und seine Menschlichkeit zu akzeptieren, ohne dass man sich dabei über etwas lustig macht. Diese Praxis ist radikal, weil sie von Ihnen verlangt, Ihr Wissen über die Welt und das, was Sie von Menschen und Institutionen gelernt haben, denen Sie vertrauen, zu überdenken.","#What Is Radical Acceptance?":"Was ist radikale Akzeptanz?","#In <strong ljsid-1=\"\">Be Better Than Your BS</strong>, DEI expert Risha Grant explains that companies must practice radical acceptance of their employees to dismantle bias and build truly inclusive cultures. Through stories and summations of research, she demonstrates how the moves you make in your company today can help you support your employees’ mental wellness, morale, work experience, performance, and capacity to succeed across a variety of metrics.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Be Better Than Your BS“</strong> erklärt DEI-Expertin Risha Grant, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter radikal akzeptieren müssen, um Vorurteile abzubauen und eine wirklich integrative Kultur aufzubauen. Anhand von Geschichten und Forschungsergebnissen zeigt sie, wie die Maßnahmen, die Sie heute in Ihrem Unternehmen ergreifen, Ihnen dabei helfen können, das psychische Wohlbefinden, die Moral, die Arbeitserfahrung, die Leistung und die Erfolgsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter in einer Vielzahl von Bereichen zu fördern.","#In recent years, leaders have made great strides in recognizing the importance and power of diversity, equity, and inclusion (DEI). New practices to hire and promote fairly across races, ethnicities, genders, ages, and sexual orientations have been widely adopted in hopes of making the workforce a better representation of the communities they serve. What continues to be missing is a culture purposefully designed to allow all individuals to be their authentic selves at work.":"In den letzten Jahren haben Führungskräfte große Fortschritte dabei gemacht, die Bedeutung und Macht von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) anzuerkennen. Neue Praktiken zur fairen Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern aller Rassen, Ethnien, Geschlechter, Altersgruppen und sexuellen Orientierungen wurden weithin eingeführt, in der Hoffnung, die Belegschaft zu einer besseren Repräsentation der Gemeinschaften zu machen, in denen sie tätig sind. Was nach wie vor fehlt, ist eine Kultur, die gezielt darauf ausgelegt ist, dass alle Menschen bei der Arbeit sie selbst sein können.","#©2023 by Risha Grant":"©2023 von Risha Grant","#How Radical Acceptance Empowers Authenticity and Creates a Workplace Culture of Inclusion":"Wie radikale Akzeptanz Authentizität fördert und eine Unternehmenskultur der Inklusion schafft","#Be Better Than Your BS":"Sei besser als dein Blödsinn","#Jun 14, 2024":"14. Juni 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Frank Devine</a></strong> worked at Shell, Unilever, Alvis, ABB, Fiat and CarnaudMetalBox before creating his culture-change consultancy, Accelerated Improvement, in 1996. Specializing in developing cultures of continuous improvement through strategic employee engagement, he has served a wide array of industry-leading clients, including Coca-Cola, Johnson &amp; Johnson, Rolls Royce, GSK, Britvic, Bacardi, Boston Scientific, and Seagate Technology.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Frank Devine</a></strong> arbeitete bei Shell, Unilever, Alvis, ABB, Fiat und CarnaudMetalBox, bevor er 1996 sein Beratungsunternehmen für Kulturwandel, Accelerated Improvement, gründete. Er ist auf die Entwicklung von Kulturen der kontinuierlichen Verbesserung durch strategisches Engagement der Mitarbeiter spezialisiert und hat eine breite Palette branchenführender Kunden betreut, darunter Coca-Cola, Johnson & Johnson, Rolls Royce, GSK, Britvic, Bacardi, Boston Scientific und Seagate Technology.","#Ethical capitalism is possible, and RME enables it. When committed, ethical leaders align company values with actions and leverage the power of the employee base to determine and execute those actions, wonderful things can happen.":"Ethischer Kapitalismus ist möglich und RME ermöglicht ihn. Wenn engagierte, ethische Führungskräfte die Werte des Unternehmens mit Taten in Einklang bringen und die Macht der Mitarbeiter nutzen, um diese Taten zu bestimmen und umzusetzen, können wunderbare Dinge geschehen.","#Senior-level commitment and support, a thorough understanding of the system, and a focus on creating sustaining mechanisms that ensure the change endures over time are crucial. RME is both an iterative and an embedded system, subject to modification but grounded in sound and enduring fundamentals.":"Entscheidend sind das Engagement und die Unterstützung der Führungsebene, ein umfassendes Verständnis des Systems und der Fokus auf die Schaffung nachhaltiger Mechanismen, die sicherstellen, dass die Änderung über einen längeren Zeitraum Bestand hat. RME ist sowohl ein iteratives als auch ein eingebettetes System, das zwar Änderungen unterliegt, aber auf soliden und dauerhaften Grundlagen basiert.","#Moving to an employee-owned culture is a dramatic and unfamiliar shift that can be unsettling for some leaders. If the change is managed and communicated properly, skepticism and cynicism will quickly abate. It’s essential to your success that the foundational principles of employee enablement, leadership, and continuous improvement play a role at every step of the process and system.":"Der Übergang zu einer Mitarbeiterkultur ist ein dramatischer und ungewohnter Wandel, der für manche Führungskräfte beunruhigend sein kann. Wenn der Wandel richtig gemanagt und kommuniziert wird, werden Skepsis und Zynismus schnell nachlassen. Für Ihren Erfolg ist es entscheidend, dass die Grundprinzipien der Mitarbeiterbefähigung, Führung und kontinuierlichen Verbesserung bei jedem Schritt des Prozesses und Systems eine Rolle spielen.","#Devine details numerous success factors to consider in implementing RME. More broadly, first and foremost you must determine if RME is appropriate for your organization. You’ll make that determination on Diagnostic Day. Throughout the process, you and your leadership team must model and champion integrity, transparency, and mutual respect.":"Devine erläutert ausführlich zahlreiche Erfolgsfaktoren, die bei der Implementierung von RME zu berücksichtigen sind. Allgemeiner ausgedrückt müssen Sie zunächst feststellen, ob RME für Ihre Organisation geeignet ist. Diese Feststellung treffen Sie am Diagnosetag. Während des gesamten Prozesses müssen Sie und Ihr Führungsteam Integrität, Transparenz und gegenseitigen Respekt vorleben und fördern.","#RME Key Success Factors":"RME Schlüssel-Erfolgsfaktoren","#<em ljsid-0=\"\">Tell stories before you share data</em>. Storytelling captures attention and prepares individuals to learn more.":"<em ljsid-0=\"\">Erzählen Sie Geschichten, bevor Sie Daten weitergeben</em> . Geschichtenerzählen fesselt die Aufmerksamkeit und bereitet die Teilnehmer darauf vor, mehr zu erfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Ladder your message</em>. Appeal to emotions first, then state the logical benefits.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten Sie Ihre Botschaft stufenweise</em> . Sprechen Sie zuerst die Emotionen an und nennen Sie dann die logischen Vorteile.","#<em ljsid-0=\"\">Use vivid language</em>. Choose words that stimulate reflection and help employees strongly identify with the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Benutzen Sie eine lebendige Sprache</em> . Wählen Sie Worte, die zum Nachdenken anregen und den Mitarbeitern eine starke Identifikation mit der Situation ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">Create curiosity</em>. Trigger interest by inviting employees to imagine the possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Wecken Sie Neugier</em> . Wecken Sie Interesse, indem Sie Mitarbeiter auffordern, sich die Möglichkeiten vorzustellen.","#When individuals are getting mixed messages or the message is too complex or unengaging, they won’t listen to, remember, or embrace it. Engaging employees in RME begins with emotion and leads to the acceptance of logic and science. The following practices can help you capture hearts and minds:":"Wenn Personen widersprüchliche Botschaften erhalten oder die Botschaft zu komplex oder nicht ansprechend ist, werden sie nicht zuhören, sich nicht daran erinnern oder sie nicht annehmen. Die Einbindung von Mitarbeitern in RME beginnt mit Emotionen und führt zur Akzeptanz von Logik und Wissenschaft. Die folgenden Praktiken können Ihnen dabei helfen, die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen:","#Opening the Door for Logic and Science":"Die Tür für Logik und Wissenschaft öffnen","#<em ljsid-0=\"\">Partial implementation</em>. Absence of one or more of the key system components of employee enablement, leadership, or continuous improvement will lead to failures.":"<em ljsid-0=\"\">Teilweise Umsetzung</em> . Das Fehlen einer oder mehrerer wichtiger Systemkomponenten wie Mitarbeiterbefähigung, Führung oder kontinuierliche Verbesserung führt zum Scheitern.","#<em ljsid-0=\"\">Counterproductive interventions</em>. Changes in behavioral standards over time can dilute and weaken the system.":"<em ljsid-0=\"\">Kontraproduktive Interventionen</em> . Veränderungen der Verhaltensstandards können im Laufe der Zeit das System verwässern und schwächen.","#<em ljsid-0=\"\">Misaligned succession planning</em>. An influx of leaders who aren’t engaged in the process can permanently derail progress.":"<em ljsid-0=\"\">Falsch ausgerichtete Nachfolgeplanung</em> . Ein Zustrom von Führungskräften, die nicht in den Prozess eingebunden sind, kann den Fortschritt dauerhaft gefährden.","#<em ljsid-0=\"\">Disruptive standard HR practices</em>. Promotions that take place too soon undermine teamwork.":"<em ljsid-0=\"\">Störende Standardpraktiken der Personalabteilung</em> . Zu frühe Beförderungen untergraben die Teamarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership instability</em>. Changes in leadership can damage credibility and consistency.":"<em ljsid-0=\"\">Instabilität der Führung</em> . Führungswechsel können der Glaubwürdigkeit und Beständigkeit schaden.","#<em ljsid-0=\"\">Interference from the hierarchy</em>. RME is typically implemented at the local level. This makes it vulnerable to poor decisions from senior leaders who don’t understand the process and progress being made.":"<em ljsid-0=\"\">Einmischung von der Hierarchie</em> . RME wird normalerweise auf lokaler Ebene umgesetzt. Dies macht es anfällig für schlechte Entscheidungen von Führungskräften, die den Prozess und den erzielten Fortschritt nicht verstehen.","#Even when RME is implemented well, the following circumstances can lead to suboptimal results:":"Auch bei guter RME-Implementierung können die folgenden Umstände zu suboptimalen Ergebnissen führen:","#When RME Has Suboptimized":"Wenn RME suboptimiert hat","#<em ljsid-0=\"\">Managing team dynamics to sustain high performance</em>. Find the right balance for leadership intervention.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Teamdynamik, um eine hohe Leistung aufrechtzuerhalten</em> . Finden Sie das richtige Gleichgewicht für Führungsinterventionen.","#<em ljsid-0=\"\">Creating a sustaining architecture</em>. Apply internal facilitators as culture influencers.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine nachhaltige Architektur</em> . Setzen Sie interne Moderatoren als Kulturbeeinflusser ein.","#<em ljsid-0=\"\">Designing sustainability into the leadership system</em>. Manage leadership changes vigilantly.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit im Führungssystem verankern</em> . Führungswechsel wachsam managen.","#<em ljsid-0=\"\">Designing sustainability into behavioral standards</em>. Ensure that new employees know they’re empowered to challenge all breaches to the standards, even when the breach is by a senior leader.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit in Verhaltensstandards integrieren</em> . Sorgen Sie dafür, dass neue Mitarbeiter wissen, dass sie berechtigt sind, alle Verstöße gegen die Standards anzufechten, selbst wenn es sich um Verstöße von Vorgesetzten handelt.","#<em ljsid-0=\"\">Showcasing successful continuous improvement</em>. Share how improvements are driving self-sustaining system change.":"<em ljsid-0=\"\">Präsentation erfolgreicher kontinuierlicher Verbesserungen</em> . Zeigen Sie, wie Verbesserungen zu selbsttragenden Systemänderungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Ensuring authenticity of the engagement process</em>. Evangelize the change to new recruits and make clear that employees drive the change.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherstellen der Authentizität des Einbindungsprozesses</em> . Verkünden Sie neuen Mitarbeitern den Wandel und machen Sie deutlich, dass die Mitarbeiter den Wandel vorantreiben.","#RME can be sustained over time as the employee base changes if you build sustainability into your employee enablement, leadership, and continuous improvement processes. You can do so by:":"RME kann über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden, auch wenn sich die Mitarbeiterbasis ändert, wenn Sie Nachhaltigkeit in Ihre Mitarbeiterbefähigung, Führung und kontinuierlichen Verbesserungsprozesse integrieren. Sie können dies erreichen, indem Sie:","#Rapid Yes—but Sustainable?":"Schnell ja – aber nachhaltig?","#Giving 100 percent focus to and modeling any new leadership training.":"Konzentrieren Sie sich zu 100 Prozent auf jedes neue Führungstraining und gestalten Sie es mit.","#“Sharing the pain” in a down economy through across-the-board pay cuts that are deeper at the senior level.":"In einer wirtschaftlichen Krise den Schmerz teilen – durch allgemeine Gehaltskürzungen, die auf der Führungsebene noch stärker ausfallen.","#Taking full responsibility and apologizing for any issues within your span of control.":"Übernehmen Sie die volle Verantwortung und entschuldigen Sie sich für alle Probleme, die in Ihrem Einflussbereich liegen.","#Sharing uncensored negative feedback without defensiveness.":"Unzensiertes Teilen von negativem Feedback ohne Abwehrhaltung.","#Taking extraordinary measures to ensure employees receive crucial communications.":"Ergreifen außergewöhnlicher Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter wichtige Mitteilungen erhalten.","#Collaborating across the hierarchy to create novel solutions to difficult challenges.":"Zusammenarbeit über die gesamte Hierarchie hinweg, um neue Lösungen für schwierige Herausforderungen zu entwickeln.","#Prioritizing the organization’s success over individual ambitions.":"Der Erfolg der Organisation hat Vorrang vor individuellen Ambitionen.","#Examples of signaling commitment include:":"Beispiele für Signalisierungsverpflichtungen sind:","#RME is intended for organizations that are fully committed to sustained and successful cultural transformation that leverages superior capabilities from both leaders and employees. In RME, leadership exists at all levels. To combat any skepticism, commitment to change must be signaled at every opportunity. Each individual is responsible for demonstrating leadership by responding to skepticism with integrity and assurance.":"RME ist für Organisationen gedacht, die sich voll und ganz einem nachhaltigen und erfolgreichen kulturellen Wandel verschrieben haben, der die überlegenen Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern nutzt. Bei RME gibt es Führung auf allen Ebenen. Um jeglicher Skepsis entgegenzuwirken, muss bei jeder Gelegenheit das Engagement für den Wandel signalisiert werden. Jeder Einzelne ist dafür verantwortlich, Führungsstärke zu zeigen, indem er auf Skepsis mit Integrität und Zuversicht reagiert.","#Signaling Commitment":"Engagement signalisieren","#Committed to the new culture.":"Der neuen Kultur verpflichtet.","#Capable of directing talent to the right channels.":"Kann Talente den richtigen Kanälen zuführen.","#Supportive of the mechanisms needed to prioritize where attention will be focused.":"Unterstützt die Mechanismen, die zur Priorisierung der zu konzentrierenden Aufmerksamkeit erforderlich sind.","#Skilled in the necessary qualities to help the organization achieve its higher purpose.":"Verfügt über die notwendigen Fähigkeiten, um der Organisation beim Erreichen ihres höheren Ziels zu helfen.","#Responsible for nourishing and sustaining the employee-driven culture.":"Verantwortlich für die Pflege und Aufrechterhaltung der mitarbeiterorientierten Kultur.","#Focused on strategy development and alignment.":"Konzentriert sich auf Strategieentwicklung und -ausrichtung.","#RME changes the role of leadership. Because the culture is based on employee-owned continuous improvement, leadership becomes a facilitator within the system rather than the driver. Under RME, leaders must be:":"RME verändert die Rolle der Führung. Da die Kultur auf kontinuierlicher Verbesserung durch die Mitarbeiter basiert, wird die Führung innerhalb des Systems zu einem Förderer und nicht zum Treiber. Unter RME müssen Führungskräfte:","#Misaligned leadership styles in an organization lead to disfunction. This is fairly common, as there are potentially thousands of leadership models. RME leverages from only five leadership approaches that have a common diagnostic framework and language. The higher purpose creates a foundation that’s layered with a sequence of pillars of activity. These activities lead to relentless daily improvement.":"Falsch ausgerichtete Führungsstile führen in einer Organisation zu Funktionsstörungen. Das ist ziemlich häufig, da es potenziell Tausende von Führungsmodellen gibt. RME nutzt nur fünf Führungsansätze, die einen gemeinsamen diagnostischen Rahmen und eine gemeinsame Sprache haben. Das höhere Ziel schafft eine Grundlage, die durch eine Reihe von Handlungssäulen überlagert ist. Diese Aktivitäten führen zu einer unermüdlichen täglichen Verbesserung.","#Leadership That Moves the Dial":"Führung, die etwas bewirkt","#Employee-created behavioral standards create the foundation for the culture and are the impetus for real change because they ensure values are aligned with everyday actions. These standards create consistency and congruence that allow the organization as a whole to achieve its higher purpose.":"Von den Mitarbeitern festgelegte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für die Unternehmenskultur und sind der Anstoß für echte Veränderungen, da sie sicherstellen, dass die Werte mit den alltäglichen Handlungen übereinstimmen. Diese Standards schaffen Konsistenz und Übereinstimmung, die es der gesamten Organisation ermöglichen, ihr höheres Ziel zu erreichen.","#Values-based cultures are driven from the top down. In these systems, accountability and measurability are difficult to assess. When something goes wrong, the focus is on who’s responsible rather than how to correct the problem. In contrast, RME-driven, behavioral, standards-based cultures are embraced and ratified by employees, designed for accountability and measurability, and focused on solving problems rather than assigning blame.":"Wertebasierte Kulturen werden von oben nach unten gesteuert. In diesen Systemen sind Verantwortlichkeit und Messbarkeit schwer zu beurteilen. Wenn etwas schief geht, liegt der Fokus eher auf der Frage, wer dafür verantwortlich ist, als darauf, wie das Problem behoben werden kann. Im Gegensatz dazu werden RME-gesteuerte, verhaltensorientierte, standardbasierte Kulturen von den Mitarbeitern angenommen und bestätigt, sind auf Verantwortlichkeit und Messbarkeit ausgelegt und konzentrieren sich auf die Lösung von Problemen, anstatt Schuld zuzuweisen.","#Many organizations take a values-based approach to cultural change. Though values matter, they’re not enough to deliver the types of outcomes that can be achieved through RME. What’s espoused as values at the top often don’t align with the employee experience.":"Viele Organisationen verfolgen einen wertebasierten Ansatz für den Kulturwandel. Werte sind zwar wichtig, reichen aber nicht aus, um die Ergebnisse zu erzielen, die durch RME erreicht werden können. Was an der Spitze als Werte vertreten wird, stimmt oft nicht mit der Erfahrung der Mitarbeiter überein.","#Ownership and Accountability":"Eigentum und Verantwortlichkeit","#<em ljsid-0=\"\">Implementation</em>. Consensus Day decisions and sustaining mechanisms are implemented. Policies are aligned to the new culture.":"<em ljsid-0=\"\">Umsetzung</em> . Die am Konsenstag getroffenen Entscheidungen und unterstützenden Mechanismen werden umgesetzt. Die Richtlinien werden an die neue Kultur angepasst.","#<em ljsid-0=\"\">Codification</em>. Behavioral standards are developed and codified.":"<em ljsid-0=\"\">Kodifizierung</em> . Verhaltensstandards werden entwickelt und kodifiziert.","#<em ljsid-0=\"\">Consensus Day</em>. Employee representatives meet with senior leaders to assess current state, propose solutions, and elect the behavioral standards team.":"<em ljsid-0=\"\">Tag des Konsenses</em> . Arbeitnehmervertreter treffen sich mit Führungskräften, um den aktuellen Stand zu beurteilen, Lösungen vorzuschlagen und das Team für Verhaltensstandards zu wählen.","#<em ljsid-0=\"\">All-employee workshops</em>. Employees prioritize obstacles, develop data for behavioral standards, and elect representatives to Consensus Day.":"<em ljsid-0=\"\">Workshops für alle Mitarbeiter</em> . Die Mitarbeiter priorisieren Hindernisse, entwickeln Daten für Verhaltensstandards und wählen Vertreter für den Konsenstag.","#<em ljsid-0=\"\">Diagnostic Day</em>. Senior leaders assess employee engagement, leadership, and continuous improvement capability and a higher purpose is defined.":"<em ljsid-0=\"\">Tag der Diagnose</em> . Leitende Führungskräfte beurteilen das Engagement, die Führungsqualitäten und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung der Mitarbeiter und definieren ein höheres Ziel.","#In the initial days of RME, senior leaders and employees come together to bring the new culture to life through the following five phases:":"In den ersten Tagen von RME kommen Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen, um die neue Kultur in den folgenden fünf Phasen zum Leben zu erwecken:","#Changing Culture Within Weeks: The RME Process":"Kulturwandel innerhalb von Wochen: Der RME-Prozess","#A higher purpose serves as a North Star, uniting and aligning individuals toward a powerful, selfless, common goal.":"Ein höherer Zweck dient als Nordstern, der Individuen vereint und auf ein kraftvolles, selbstloses, gemeinsames Ziel ausrichtet.","#Drives significant performance improvement.":"Führt zu einer deutlichen Leistungsverbesserung.","#Inspires their desire to make a difference.":"Weckt in ihnen den Wunsch, etwas zu verändern.","#Resonates with employees.":"Kommt bei den Mitarbeitern gut an.","#Doesn’t contain “managerial speak.”":"Enthält kein „Manager-Sprech“.","#Is easy to understand.":"Ist leicht zu verstehen.","#RME isn’t a superficial undertaking. It seeks to expand and deepen the solution space and requires employees to expend discretionary effort beyond their standard duties. To inspire this type of motivation and commitment, RME must reach individuals at a deep emotional level. This is achieved by defining a higher purpose that:":"RME ist kein oberflächliches Unterfangen. Es zielt darauf ab, den Lösungsraum zu erweitern und zu vertiefen und erfordert von den Mitarbeitern, dass sie über ihre normalen Aufgaben hinaus freiwillige Anstrengungen unternehmen. Um diese Art von Motivation und Engagement zu wecken, muss RME die Menschen auf einer tiefen emotionalen Ebene erreichen. Dies wird durch die Definition eines höheren Ziels erreicht, das:","#What Are We Engaging Our Employees About?":"Wofür begeistern wir unsere Mitarbeiter?","#Avoid seeking “happiness.”":"Vermeiden Sie die Suche nach „Glück“.","#Look for force multipliers.":"Suchen Sie nach Kraftmultiplikatoren.","#Spark curiosity with atypical practices.":"Wecken Sie die Neugier mit untypischen Praktiken.","#Reach out to create a broad coalition.":"Versuchen Sie, eine breite Koalition zu bilden.","#Reward sustainable improvements.":"Belohnen Sie nachhaltige Verbesserungen.","#Test using the scientific method.":"Testen Sie mit der wissenschaftlichen Methode.","#Only accept proposals that are proven to work.":"Akzeptieren Sie nur Vorschläge, die nachweislich funktionieren.","#Craft your system appropriately for your audience.":"Passen Sie Ihr System entsprechend Ihrem Publikum an.","#Design criteria should include the following steps:":"Die Entwurfskriterien sollten die folgenden Schritte umfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Align all systems with the new culture</em>. As the new culture quickly exposes inconsistent systems, those systems are improved and aligned.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie alle Systeme auf die neue Kultur aus</em> . Da in der neuen Kultur inkonsistente Systeme schnell aufgedeckt werden, werden diese Systeme verbessert und angepasst.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure leaders create the environment for the new culture</em>. Leaders are responsible for reinforcing the culture on a daily basis and are accountable to employees for that reinforcement.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte das Umfeld für die neue Kultur schaffen</em> . Führungskräfte sind für die tägliche Stärkung der Kultur verantwortlich und den Mitarbeitern gegenüber für diese Stärkung rechenschaftspflichtig.","#<em ljsid-0=\"\">Design multiple sustaining mechanisms</em>. Measures are put in place to sustain the change over time, including deploying facilitators and establishing standard routines.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen Sie mehrere Aufrechterhaltungsmechanismen</em> . Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Änderung im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten, darunter der Einsatz von Moderatoren und die Festlegung von Standardroutinen.","#<em ljsid-0=\"\">Create leadership development that systematically reinforces continuous improvement</em>. Leadership training fully integrates learning and development with continuous improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Führungsentwicklung, die die kontinuierliche Verbesserung systematisch fördert</em> . Führungstraining integriert Lernen und Entwicklung vollständig in die kontinuierliche Verbesserung.","#<em ljsid-0=\"\">Minimize variation in the quality of leadership</em>. Leaders engage in supporting the new culture as soon as the joint change plan is ratified.":"<em ljsid-0=\"\">Minimieren Sie Abweichungen in der Führungsqualität</em> . Führungskräfte engagieren sich für die Unterstützung der neuen Kultur, sobald der gemeinsame Änderungsplan ratifiziert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Design and codify an employee-owned high-performance culture</em>. Employees immediately engage in driving the transformation by establishing a written code of behavioral standards.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen und kodifizieren Sie eine von den Mitarbeitern getragene Hochleistungskultur</em> . Die Mitarbeiter beteiligen sich sofort an der Transformation, indem sie einen schriftlichen Verhaltenskodex erstellen.","#In traditional initiatives, systems are put in place that are expected to result in cultural change. RME enables simultaneous change in both the system and the culture through the following six stages:":"Bei traditionellen Initiativen werden Systeme eingeführt, von denen man erwartet, dass sie einen kulturellen Wandel bewirken. RME ermöglicht in den folgenden sechs Phasen gleichzeitige Veränderungen sowohl des Systems als auch der Kultur:","#Designing Your Culture Change":"Gestalten Sie Ihren Kulturwandel","#RME amplifies employees’ intrinsic energy and commitment to meaningful work. It offers an avenue through which employees can unite and execute toward a common purpose to yield tangible improvements. RME has generated thousands of jobs during a down economy, significantly reduced artificial barriers to promotion, and helped build fulfilling careers that wouldn’t have existed otherwise. It has tremendous potential to improve both society as a whole and the lives of individuals.":"RME verstärkt die intrinsische Energie und das Engagement der Mitarbeiter für sinnvolle Arbeit. Es bietet eine Möglichkeit, durch die sich Mitarbeiter zusammenschließen und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können, um greifbare Verbesserungen zu erzielen. RME hat in einer Wirtschaftsflaute Tausende von Arbeitsplätzen geschaffen, künstliche Aufstiegshürden deutlich abgebaut und dabei geholfen, erfüllende Karrieren aufzubauen, die es sonst nicht gegeben hätte. Es hat ein enormes Potenzial, sowohl die Gesellschaft als Ganzes als auch das Leben des Einzelnen zu verbessern.","#Surveys show employees are looking for more than a paycheck or career path. They want to work for companies whose values align with their own and to feel a sense of purpose in what they do. Over the years, capitalism has veered away from a free market system toward a system that rewards only the influential few. In response, employee cynicism has increased—even in the presence of beneficial initiatives.":"Umfragen zeigen, dass Arbeitnehmer mehr wollen als nur Gehalt oder Karrierechancen. Sie wollen für Unternehmen arbeiten, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen, und sie wollen in ihrer Arbeit einen Sinn erkennen. Im Laufe der Jahre hat sich der Kapitalismus von einem freien Marktsystem zu einem System entwickelt, das nur die einflussreichen Wenigen belohnt. Als Reaktion darauf hat der Zynismus der Arbeitnehmer zugenommen – selbst bei positiven Initiativen.","#The Increased Yearning for Purpose and Meaning at Work":"Das wachsende Verlangen nach Sinn und Bedeutung bei der Arbeit","#Foundational to the RME system and threaded throughout every aspect of it are the principles of employee enablement, leadership, and continuous improvement.":"Grundlegend für das RME-System und durchdringend in jedem Aspekt davon sind die Prinzipien der Mitarbeiterbefähigung, Führung und kontinuierlichen Verbesserung.","#RME differs from other culture change efforts by empowering employees to drive the change. Trust is built as employees make key decisions about their work lives. The nature of the system inspires multi-directional accountability. RME has been proven to work well across geographies, industries, company size, and in both union and non-union organizations.":"RME unterscheidet sich von anderen Kulturwandel-Bemühungen dadurch, dass es den Mitarbeitern ermöglicht, den Wandel voranzutreiben. Vertrauen entsteht, wenn die Mitarbeiter wichtige Entscheidungen über ihr Arbeitsleben treffen. Die Art des Systems fördert eine multidirektionale Verantwortlichkeit. RME hat sich in allen Regionen, Branchen und Unternehmensgrößen sowie in gewerkschaftlich organisierten und nicht gewerkschaftlich organisierten Organisationen bewährt.","#<em ljsid-0=\"\">Rapid mass engagement</em> (RME) is a consensus-based system through which employees first identify what’s interfering with an organization reaching its <em ljsid-2=\"\">higher purpose</em>, then work with leadership on a <em ljsid-4=\"\">joint change plan</em> to resolve these issues. This effort is sustained through an employee-owned high-performance culture.":"<em ljsid-0=\"\">Rapid Mass Engagement</em> (RME) ist ein konsensbasiertes System, bei dem die Mitarbeiter zunächst identifizieren, was die Organisation daran hindert, ihr <em ljsid-2=\"\">höheres Ziel</em> zu erreichen, und dann mit der Unternehmensleitung an einem <em ljsid-4=\"\">gemeinsamen Änderungsplan</em> zur Lösung dieser Probleme arbeiten. Diese Bemühungen werden durch eine von den Mitarbeitern getragene Hochleistungskultur unterstützt.","#How RME Is Different":"Was RME von anderen unterscheidet","#As employee engagement in the workplace declines, the typical response is to issue yet another unsuccessful top-down culture change initiative. In <strong ljsid-1=\"\">Rapid Mass Engagement</strong>, culture change expert Frank Devine proposes an alternative approach where change is driven from the bottom up. Devine explains how companies can create an engaging competitive culture by leveraging employee enablement, leadership, and continuous improvement. In support of his approach, he offers a thorough explanation of the concept, real-life anecdotes, and a practical manual for execution.":"Wenn das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachlässt, ist die typische Reaktion, eine weitere erfolglose Top-down-Kulturwandelinitiative zu starten. In <strong ljsid-1=\"\">Rapid Mass Engagement</strong> schlägt der Kulturwandelexperte Frank Devine einen alternativen Ansatz vor, bei dem der Wandel von unten nach oben vorangetrieben wird. Devine erklärt, wie Unternehmen eine ansprechende Wettbewerbskultur schaffen können, indem sie die Befähigung der Mitarbeiter, Führung und kontinuierliche Verbesserung nutzen. Zur Unterstützung seines Ansatzes bietet er eine ausführliche Erklärung des Konzepts, Anekdoten aus dem wirklichen Leben und ein praktisches Handbuch zur Umsetzung.","#RME changes the system and the culture simultaneously. Most any business type or size can successfully apply the RME system.":"RME verändert das System und die Kultur gleichzeitig. Fast jede Art und Größe von Unternehmen kann das RME-System erfolgreich anwenden.","#A key premise in RME is defining a higher purpose to which the entire organization can aspire. A set of employee-created behavioral standards provides governance for achieving this higher purpose.":"Eine zentrale Prämisse von RME ist die Definition eines höheren Ziels, das die gesamte Organisation anstreben kann. Eine Reihe von von den Mitarbeitern festgelegten Verhaltensstandards bietet die nötige Governance, um dieses höhere Ziel zu erreichen.","#RME combines employee enablement, leadership, and continuous improvement to create an employee-owned competitive culture capable of quickly solving business problems.":"RME kombiniert Mitarbeiterbefähigung, Führung und kontinuierliche Verbesserung, um eine wettbewerbsfähige Unternehmenskultur zu schaffen, die von den Mitarbeitern getragen wird und in der Lage ist, geschäftliche Probleme schnell zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Rapid mass engagement</em> (RME), a system through which culture transformation is driven from the bottom up by the employee base, is a more effective approach to energizing and engaging employees.":"<em ljsid-0=\"\">Rapid Mass Engagement</em> (RME), ein System, bei dem der Kulturwandel von unten durch die Belegschaft vorangetrieben wird, ist ein effektiverer Ansatz zur Motivation und Einbindung der Mitarbeiter.","#When faced with declining employee engagement and low morale, most companies respond with top-down culture transformation initiatives. Often these efforts fail.":"Wenn Mitarbeiterengagement und Moral nachlassen, reagieren die meisten Unternehmen mit Top-down-Initiativen zur Unternehmenskulturtransformation. Doch diese Bemühungen scheitern oft.","#©2023 by Frank Devine":"©2023 von Frank Devine","#Driving Continuous Improvement Through Employee Culture Creation":"Kontinuierliche Verbesserung durch Schaffung einer Mitarbeiterkultur vorantreiben","#Rapid Mass Engagement":"Schnelles Massenengagement","#Jun 13, 2024":"13. Juni 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Landa</a></strong> is a Distinguished Professor in the Michael Graves College at Kean University. She has taught university students as well as trained industry professionals to generate lots of worthwhile ideas. She’s earned recognition for her design, writing, teaching, art, and research, including awards from the National Society of Arts and Letters, ADCNJ, GDUSA, the National League of Pen Women, Teacher of the Year, NJ Author’s Award, Kean Presidential Excellence awards for research, and the Human Rights Educator award. For six years, Landa was a cochair of Design Incubation, a design research organization. She’s the author of 26 books and writes articles for periodicals such as <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em> and the <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Landa</a></strong> ist angesehene Professorin am Michael Graves College der Kean University. Sie hat sowohl Universitätsstudenten unterrichtet als auch Fachleute aus der Industrie darin geschult, viele wertvolle Ideen zu entwickeln. Sie hat Anerkennung für ihr Design, Schreiben, Lehren, ihre Kunst und Forschung erhalten, darunter Auszeichnungen der National Society of Arts and Letters, ADCNJ, GDUSA, der National League of Pen Women, Lehrerin des Jahres, NJ Author's Award, Kean Presidential Excellence Awards für Forschung und den Human Rights Educator Award. Sechs Jahre lang war Landa Co-Vorsitzende von Design Incubation, einer Designforschungsorganisation. Sie ist Autorin von 26 Büchern und schreibt Artikel für Zeitschriften wie <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em> und die <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> .","#The external demands of time, family, and other relationships can challenge you and pressure you to give up. Surround yourself with supportive friends and colleagues, and treat yourself as you would a friend whom you would encourage to pursue their vision. Set a nonnegotiable time to work on your idea on a regular basis so you don’t lose focus.":"Die äußeren Anforderungen von Zeit, Familie und anderen Beziehungen können Sie herausfordern und Sie zum Aufgeben drängen. Umgeben Sie sich mit unterstützenden Freunden und Kollegen und behandeln Sie sich selbst wie einen Freund, den Sie ermutigen würden, seine Vision zu verfolgen. Legen Sie eine nicht verhandelbare Zeit fest, um regelmäßig an Ihrer Idee zu arbeiten, damit Sie den Fokus nicht verlieren.","#Many of the most difficult obstacles to generating great ideas are emotionally self-imposed. You need to be patient with yourself as you allow your mind to wander and explore possibilities. Your self-doubts can paralyze you. Reframe any negative thoughts into challenging questions and possibilities. Write down your self-doubts and tackle them one by one as you stick to objective facts and go beyond what you previously thought was achievable.":"Viele der schwierigsten Hindernisse bei der Entwicklung großartiger Ideen sind emotional selbst auferlegt. Sie müssen Geduld mit sich selbst haben, während Sie Ihren Gedanken freien Lauf lassen und Möglichkeiten erkunden. Ihre Selbstzweifel können Sie lähmen. Formulieren Sie alle negativen Gedanken in herausfordernde Fragen und Möglichkeiten um. Schreiben Sie Ihre Selbstzweifel auf und gehen Sie sie einen nach dem anderen an, während Sie sich an objektive Fakten halten und über das hinausgehen, was Sie zuvor für erreichbar gehalten haben.","#Emotional Obstacles":"Emotionale Hindernisse","#This mentality isn’t possible without a healthy dose of humility. You need to actively listen to colleagues, experts, and diverse audiences. This requires you to suspend your point of view to engage in active dialogue instead of debate and the insistence on being right. Your humility will open the door to endless possibilities and gains that resonate with many people.":"Diese Mentalität ist ohne eine gesunde Portion Bescheidenheit nicht möglich. Sie müssen Kollegen, Experten und unterschiedlichen Zuhörern aktiv zuhören. Dies erfordert, dass Sie Ihren Standpunkt zurückstellen und sich in einen aktiven Dialog einbringen, anstatt zu debattieren und darauf zu bestehen, Recht zu haben. Ihre Bescheidenheit wird Ihnen die Tür zu endlosen Möglichkeiten und Vorteilen öffnen, die bei vielen Menschen Anklang finden.","#These questions will help you move beyond a “do no harm” mentality and embrace ideas that truly resonate with colleagues and your audience. Incorporating a diversity, equity, and inclusion (DEI) perspective will enhance the three Gs framework and inspire more creativity, positivity, and consequently, more profitability.":"Diese Fragen helfen Ihnen, über die „Richte keinen Schaden an“-Mentalität hinauszugehen und Ideen anzunehmen, die bei Kollegen und Ihrem Publikum wirklich Anklang finden. Die Einbeziehung einer Perspektive auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) wird das Drei-G-Modell verbessern und zu mehr Kreativität, Positivität und folglich mehr Rentabilität inspirieren.","#Does this idea marginalize any group?":"Wird durch diese Idee irgendeine Gruppe marginalisiert?","#Does my idea contribute to any system of oppression?":"Trägt meine Idee zu einem Unterdrückungssystem bei?","#What stereotypes emerge if I swap my audience for a different demographic?":"Welche Stereotypen entstehen, wenn ich mein Publikum durch eine andere demografische Gruppe austausche?","#Am I employing a stereotype relative to race, ethnicity, gender identity, sexuality, religion, disability, or age?":"Bediene ich mich eines Stereotyps in Bezug auf Rasse, Ethnie, Geschlechtsidentität, Sexualität, Religion, Behinderung oder Alter?","#Have I considered how people of different ethnicities may identify with my idea?":"Habe ich darüber nachgedacht, wie sich Menschen anderer Ethnien mit meiner Idee identifizieren könnten?","#Diversity of thought can drive innovation because the participants in open dialogue anticipate the different perspectives that may arise during research and idea generation. These ideas will also appeal to a broader spectrum of people and can offer solutions to entrenched problems that have plagued humanity. Anything that improves equity is a worthwhile idea. You can be more creative in problem solving and generate better ideas if you ask yourself the following social justice-oriented questions:":"Meinungsvielfalt kann Innovationen vorantreiben, da die Teilnehmer eines offenen Dialogs die unterschiedlichen Perspektiven antizipieren, die während der Forschung und Ideenfindung entstehen können. Diese Ideen werden auch ein breiteres Spektrum von Menschen ansprechen und können Lösungen für tief verwurzelte Probleme bieten, die die Menschheit plagen. Alles, was die Gerechtigkeit verbessert, ist eine lohnende Idee. Sie können bei der Problemlösung kreativer sein und bessere Ideen entwickeln, wenn Sie sich die folgenden Fragen zur sozialen Gerechtigkeit stellen:","#Diversity, Equity, and Inclusion: Amplifying the Three Gs":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion: Die drei Gs verstärken","#Consumers expect companies to think sustainably and try to do good in the world. Therefore, companies should determine if their ideas harm anyone or any community. If an idea does cause harm, the benefit of developing it may not be worth its negative effects. A worthwhile idea will more closely align with society’s aspirations to make a better world.":"Verbraucher erwarten von Unternehmen, dass sie nachhaltig denken und versuchen, Gutes in der Welt zu tun. Daher sollten Unternehmen prüfen, ob ihre Ideen irgendjemandem oder einer Gemeinschaft schaden. Wenn eine Idee tatsächlich Schaden anrichtet, ist der Nutzen ihrer Entwicklung möglicherweise die negativen Auswirkungen nicht wert. Eine lohnende Idee wird eher mit den Bestrebungen der Gesellschaft übereinstimmen, eine bessere Welt zu schaffen.","#People who use the three Gs framework for idea generation are much more likely to consider ideas that go beyond profit maximization to develop ones that improve others’ lives—or the planet. The list of benefits is endless, but typically revolves around the provision of an emotional benefit, entertainment, an increase of information, or some other function that contributes to the greater good of humanity. Inventors and innovators should try to understand the motivations and desires behind the behaviors of their target audience.":"Menschen, die das Konzept der drei Gs zur Ideenfindung nutzen, ziehen mit viel größerer Wahrscheinlichkeit Ideen in Betracht, die über die Gewinnmaximierung hinausgehen und solche entwickeln, die das Leben anderer – oder den Planeten – verbessern. Die Liste der Vorteile ist endlos, dreht sich aber in der Regel um die Bereitstellung eines emotionalen Nutzens, Unterhaltung, eine Steigerung der Information oder eine andere Funktion, die zum Wohl der Menschheit beiträgt. Erfinder und Innovatoren sollten versuchen, die Motivationen und Wünsche hinter dem Verhalten ihrer Zielgruppe zu verstehen.","#Gain":"Gewinnen","#Experiment and do something or make something to explore the idea.":"Experimentieren Sie und tun oder machen Sie etwas, um die Idee zu erkunden.","#Search peer-reviewed articles, books, and other literature for information on your subject.":"Durchsuchen Sie von Experten begutachtete Artikel, Bücher und andere Literatur nach Informationen zu Ihrem Thema.","#Consider past successful ideas and reverse engineer how they achieved success.":"Denken Sie an erfolgreiche Ideen aus der Vergangenheit und entwickeln Sie rückwirkend, wie sie zum Erfolg geführt haben.","#You may also conduct a more formal inquiry as you look for trends or deviations from how things normally work. Try the following methods:":"Sie können auch eine formellere Untersuchung durchführen, um nach Trends oder Abweichungen vom normalen Ablauf zu suchen. Versuchen Sie die folgenden Methoden:","#There are many ways you can identify these gaps. On a personal level, you can become more observant of anecdotal evidence of what people want or need. Discuss behaviors or subjects in a casual way with a diverse group of people and pay attention to the human truths these conversations reveal. You can also listen on social media platforms for what people desire or what’s missing from their lives.":"Es gibt viele Möglichkeiten, diese Lücken zu identifizieren. Auf persönlicher Ebene können Sie aufmerksamer auf anekdotische Beweise dafür achten, was Menschen wollen oder brauchen. Besprechen Sie Verhaltensweisen oder Themen auf zwanglose Weise mit einer vielfältigen Gruppe von Menschen und achten Sie auf die menschlichen Wahrheiten, die diese Gespräche offenbaren. Sie können auch auf Social-Media-Plattformen darauf achten, was sich die Menschen wünschen oder was ihnen in ihrem Leben fehlt.","#A gap is “a missing piece that fills a need—an area not yet explored or underexplored, a question not yet asked, or a population not addressed or underserved.” These gaps exist in every field and are often directly related to inequities. If you can find these gaps in research, access to products or services, or processes and systems, you can provide opportunities for your company to benefit your customers. You may even discover ways to combine systems into a new consequential system that can be applied across the world and elevate the human condition.":"Eine Lücke ist „ein fehlendes Stück, das einen Bedarf deckt – ein noch nicht oder kaum erforschter Bereich, eine noch nicht gestellte Frage oder eine Bevölkerungsgruppe, die nicht angesprochen oder nicht ausreichend versorgt wird.“ Diese Lücken gibt es in jedem Bereich und stehen oft in direktem Zusammenhang mit Ungleichheiten. Wenn Sie diese Lücken in der Forschung, im Zugang zu Produkten oder Dienstleistungen oder in Prozessen und Systemen finden, können Sie Ihrem Unternehmen Möglichkeiten bieten, Ihren Kunden Vorteile zu verschaffen. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Systeme zu einem neuen, folgerichtigen System zu kombinieren, das weltweit angewendet werden kann und die Lebensbedingungen der Menschen verbessert.","#Challenge your colleagues whose entrenched thinking has erected a corporate roadblock to growth. Ask dissenting questions and have the humility to pivot and reimagine your goal if your research leads you to conclude you need to change course. Keep your initial goal small and manageable, but don’t be intimidated by endemic or neglected problems. Push yourself and imagine the possibilities that will improve people’s lives and the planet. Your commitment to your goal will pay off.":"Fordern Sie Ihre Kollegen heraus, deren festgefahrene Denkweisen das Unternehmenswachstum bremsen. Stellen Sie abweichende Fragen und haben Sie die Demut, Ihr Ziel zu ändern und neu zu überdenken, wenn Sie nach Ihren Recherchen zu dem Schluss kommen, dass Sie den Kurs ändern müssen. Setzen Sie Ihr anfängliches Ziel klein und überschaubar, aber lassen Sie sich nicht von endemischen oder vernachlässigten Problemen einschüchtern. Fordern Sie sich selbst heraus und stellen Sie sich die Möglichkeiten vor, die das Leben der Menschen und den Planeten verbessern werden. Ihr Engagement für Ihr Ziel wird sich auszahlen.","#Idea generators speculate in the realm of possibilities beyond their experience. They’re always asking, “What if…?” and allowing their minds to wander and ponder what else is possible or what’s missing. Follow your passion and build upon what you know best to improve people’s lives. Reflect upon what people <em ljsid-1=\"\">don’t</em> want, and what problems need fixing in your field. Avoid naysayers at the outset of your creative journey so you don’t become discouraged. You shouldn’t allow the status quo to stifle your creativity. Let your ideas percolate as your mind wanders during the incubation period.":"Ideengeber spekulieren im Bereich der Möglichkeiten jenseits ihrer Erfahrung. Sie fragen immer: „Was wäre, wenn…?“ und lassen ihre Gedanken schweifen und grübeln, was sonst noch möglich ist oder was fehlt. Folgen Sie Ihrer Leidenschaft und bauen Sie auf dem auf, was Sie am besten können, um das Leben der Menschen zu verbessern. Denken Sie darüber nach, was die Menschen <em ljsid-1=\"\">nicht</em> wollen und welche Probleme in Ihrem Bereich gelöst werden müssen. Vermeiden Sie zu Beginn Ihrer kreativen Reise Neinsager, damit Sie nicht entmutigt werden. Sie sollten nicht zulassen, dass der Status quo Ihre Kreativität erstickt. Lassen Sie Ihre Ideen durchsickern, während Ihre Gedanken während der Inkubationszeit wandern.","#Your analysis of the data may reveal what’s missing from their lives that your brand can provide to fill in a gap in your field. Search social media to uncover consumer pain points or complaints. What causes them anxiety? If you can respond to their unmet needs, you can position your brand more competitively in the marketplace. Does your brand construct provide an unrealized benefit or respond to an underserved audience? These questions can help you clarify your goal and do what makes the most sense for the people you serve.":"Ihre Datenanalyse kann zeigen, was in ihrem Leben fehlt und was Ihre Marke bieten kann, um eine Lücke in Ihrem Bereich zu füllen. Durchsuchen Sie die sozialen Medien, um Probleme oder Beschwerden der Verbraucher aufzudecken. Was macht ihnen Angst? Wenn Sie auf ihre unerfüllten Bedürfnisse eingehen können, können Sie Ihre Marke auf dem Markt wettbewerbsfähiger positionieren. Bietet Ihr Markenkonstrukt einen unerfüllten Nutzen oder spricht es ein unterversorgtes Publikum an? Diese Fragen können Ihnen helfen, Ihr Ziel zu klären und das zu tun, was für die Menschen, die Sie bedienen, am sinnvollsten ist.","#You may be assigned a specific goal in your organization or play a role in achieving a corporate goal. Examine the goal to see if it’s suitable for development. You can gather information from your audience to look for the <em ljsid-1=\"\">insight</em> that advances your goal. According to Landa, “an insight is a realization or revelation about the target audience’s need or belief or about their true thoughts, feelings, or behavior—a human truth or finding no one has noticed.”":"Möglicherweise wird Ihnen in Ihrer Organisation ein bestimmtes Ziel zugewiesen, oder Sie spielen eine Rolle bei der Erreichung eines Unternehmensziels. Untersuchen Sie das Ziel, um zu sehen, ob es für die Entwicklung geeignet ist. Sie können Informationen von Ihrem Publikum sammeln, um nach <em ljsid-1=\"\">Erkenntnissen</em> zu suchen, die Ihr Ziel voranbringen. Laut Landa ist „eine Erkenntnis eine Erkenntnis oder Offenbarung über die Bedürfnisse oder Überzeugungen des Zielpublikums oder über seine wahren Gedanken, Gefühle oder sein Verhalten – eine menschliche Wahrheit oder Erkenntnis, die niemand bemerkt hat.“","#The Three Gs Method":"Die Drei-Gs-Methode","#Once you’ve reflected on these questions, you can allow them to percolate as you consider your starting point for your idea generation. Be patient with yourself and let your mind wander. There isn’t any need to rush a great idea!":"Wenn Sie über diese Fragen nachgedacht haben, können Sie sie durchsickern lassen, während Sie Ihren Ausgangspunkt für die Ideenfindung in Betracht ziehen. Seien Sie geduldig mit sich selbst und lassen Sie Ihren Gedanken freien Lauf. Es besteht kein Grund, eine großartige Idee zu überstürzen!","#Would collaboration with a more diverse group of people create more possibilities (gains) for people?":"Würde die Zusammenarbeit mit einer vielfältigeren Gruppe von Menschen mehr Möglichkeiten (Gewinne) für die Menschen schaffen?","#Would my idea fill a gap? Are some ideas or processes outdated in my field? What enduring problems remain unresolved or unaddressed?":"Würde meine Idee eine Lücke füllen? Sind einige Ideen oder Prozesse in meinem Bereich überholt? Welche dauerhaften Probleme bleiben ungelöst oder unbearbeitet?","#What’s my goal? Who would benefit from the outcome? Would it harm anyone?":"Was ist mein Ziel? Wer würde vom Ergebnis profitieren? Würde es irgendjemandem schaden?","#This simple <em ljsid-1=\"\">three Gs formula</em> (goal, gap, gain) is predicated on questions that can focus your energy and resources. You can start on the path of idea generation if you ask the following questions:":"Diese einfache <em ljsid-1=\"\">Formel mit den drei Gs</em> (Ziel, Lücke, Gewinn) basiert auf Fragen, die Ihre Energie und Ressourcen fokussieren können. Sie können den Weg der Ideenfindung einschlagen, indem Sie die folgenden Fragen stellen:","#There isn’t any point to ideas that harm people or the planet. The new art of idea development focuses on a target audience who can benefit from the idea. This nonlinear process can start with the generation of a goal, the identification of a gap, or the aspiration of a gain without anyone else having to lose due to its implementation. You don’t have to start with the goal, but the goal, the gap, and the gain have to work together to achieve a worthwhile outcome.":"Ideen, die Menschen oder dem Planeten schaden, haben keinen Sinn. Die neue Kunst der Ideenentwicklung konzentriert sich auf eine Zielgruppe, die von der Idee profitieren kann. Dieser nichtlineare Prozess kann mit der Entwicklung eines Ziels, der Identifizierung einer Lücke oder dem Streben nach einem Gewinn beginnen, ohne dass jemand anderes durch die Umsetzung Verluste erleiden muss. Sie müssen nicht mit dem Ziel beginnen, aber das Ziel, die Lücke und der Gewinn müssen zusammenwirken, um ein lohnendes Ergebnis zu erzielen.","#<strong ljsid-0=\"\">The New Art of Ideas</strong> by Robin Landa provides an easy-to-remember framework for the generation of great ideas that can improve our world. Leaders in the idea-based economy can use this framework to guide the innovation of their teams or respond creatively to change. Individuals can use the process to overcome creative block, design briefs, and advance their careers. People can accelerate their thinking if they can identify the goal of their idea, the gap it fills, and the gain for humanity.":"<strong ljsid-0=\"\">„The New Art of Ideas“</strong> von Robin Landa bietet ein leicht zu merkendes Gerüst für die Entwicklung großartiger Ideen, die unsere Welt verbessern können. Führungskräfte in der ideenbasierten Wirtschaft können dieses Gerüst nutzen, um die Innovation ihrer Teams zu steuern oder kreativ auf Veränderungen zu reagieren. Einzelpersonen können den Prozess nutzen, um kreative Blockaden zu überwinden, Briefings zu entwerfen und ihre Karriere voranzutreiben. Menschen können ihr Denken beschleunigen, wenn sie das Ziel ihrer Idee, die Lücke, die sie füllt, und den Nutzen für die Menschheit erkennen können.","#Use your unique position, experience, and expertise to notice a gap in your field or a problem that needs fixing. Research this gap to discover new opportunities.":"Nutzen Sie Ihre einzigartige Position, Erfahrung und Expertise, um eine Lücke in Ihrem Bereich oder ein Problem zu erkennen, das behoben werden muss. Erforschen Sie diese Lücke, um neue Möglichkeiten zu entdecken.","#Explore other processes that go beyond the typical methodologies for idea generation. Prepare your mind to discover an insight.":"Entdecken Sie andere Prozesse, die über die typischen Methoden zur Ideenfindung hinausgehen. Bereiten Sie sich darauf vor, Erkenntnisse zu gewinnen.","#Consider how your idea will make life better for people and the planet. Do more than maximize profits and develop truly worthwhile ideas.":"Überlegen Sie, wie Ihre Idee das Leben der Menschen und des Planeten verbessern wird. Maximieren Sie nicht nur den Gewinn, sondern entwickeln Sie wirklich wertvolle Ideen.","#Observe others mindfully to notice possibilities that others might miss. Be curious. Ask questions and listen attentively to what people think and feel to discover gaps in their wants or needs.":"Beobachten Sie andere aufmerksam, um Möglichkeiten zu erkennen, die anderen entgehen könnten. Seien Sie neugierig. Stellen Sie Fragen und hören Sie aufmerksam zu, was die Leute denken und fühlen, um Lücken in ihren Wünschen oder Bedürfnissen zu entdecken.","#©2023 by Robin Landa":"©2023 von Robin Landa","#Unlock Your Creative Potential":"Entfesseln Sie Ihr kreatives Potenzial","#The New Art of Ideas":"Die neue Kunst der Ideen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matt Mayberry</a></strong> is an internationally acclaimed keynote speaker and one of the world’s foremost thought leaders on leadership development and culture. His insights on leadership, culture, and business performance have appeared in publications and other outlets such as <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fortune, Business Insider, Entrepreneur</em>, NBC, ABC, Fox Business, and ESPN. Global Gurus named Mayberry one of the world’s Top 30 Leadership Thought Leaders. His clients include JP Morgan Chase, Allstate Insurance, Phillips 66, Ambit Energy, Mack Trucks, the Federal Bureau of Investigation, and WESCO. Before becoming a sought-after keynote speaker and management consultant, Mayberry was a linebacker for his hometown team, the Chicago Bears. By combining his experience as an athlete with his work as a consultant, working side by side in the trenches with leaders in every industry, he transforms some of the most prestigious organizations in the world.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matt Mayberry</a></strong> ist ein international anerkannter Hauptredner und einer der weltweit führenden Vordenker auf dem Gebiet der Führungsentwicklung und -kultur. Seine Erkenntnisse zu Führung, Kultur und Unternehmensleistung wurden in Publikationen und anderen Medien veröffentlicht, wie beispielsweise <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fortune, Business Insider, Entrepreneur</em>, NBC, ABC, Fox Business und ESPN. Global Gurus ernannte Mayberry zu einem der weltweit 30 führenden Vordenker in Sachen Führung. Zu seinen Kunden zählen JP Morgan Chase, Allstate Insurance, Phillips 66, Ambit Energy, Mack Trucks, das Federal Bureau of Investigation und WESCO. Bevor er ein gefragter Hauptredner und Unternehmensberater wurde, war Mayberry Linebacker für sein Heimatteam, die Chicago Bears. Indem er seine Erfahrung als Sportler mit seiner Arbeit als Berater kombiniert und Seite an Seite mit Führungspersönlichkeiten aller Branchen arbeitet, verändert er einige der renommiertesten Organisationen der Welt.","#Choose to be a Chief Culture Driver. Hit the ground running, lead by example, and produce results every day. When you focus on the big picture, understand that people are the magic ingredient, and continue to ask questions and learn, you’ll become a caring leader responsible for a healthy, high-performing culture.":"Entscheiden Sie sich, ein Chief Culture Driver zu sein. Gehen Sie sofort durch, gehen Sie mit gutem Beispiel voran und erzielen Sie täglich Ergebnisse. Wenn Sie sich auf das große Ganze konzentrieren, verstehen, dass Menschen die magische Zutat sind, und weiterhin Fragen stellen und lernen, werden Sie zu einem fürsorglichen Leiter, der für eine gesunde, leistungsstarke Kultur verantwortlich ist.","#Be a Chief Culture Driver":"Seien Sie ein wichtiger Treiber der Unternehmenskultur","#<em ljsid-0=\"\">Be obsessed with talent</em>. Find the best people, train them, and develop them to raise the bar.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie besessen von Talent</em> . Finden Sie die besten Leute, bilden Sie sie aus und entwickeln Sie sie weiter, um die Messlatte höher zu legen.","#<em ljsid-0=\"\">Have extreme clarity and understanding</em>. Commit to clearly communicating your commercial vision and theme, strategic objectives, growth pockets, a tactical roadmap, commercial skills and competencies, and your connection to culture.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie äußerst klar und verständnisvoll</em> . Kommunizieren Sie Ihre geschäftliche Vision und Ihr Thema, Ihre strategischen Ziele, Wachstumsbereiche, einen taktischen Fahrplan, Ihre geschäftlichen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie Ihre Verbindung zur Kultur klar und deutlich.","#<em ljsid-0=\"\">Find your commercial DNA</em>. Know your strengths and uniqueness and incorporate them into everything you do.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihre kommerzielle DNA</em> . Kennen Sie Ihre Stärken und Ihre Einzigartigkeit und integrieren Sie diese in alles, was Sie tun.","#<em ljsid-0=\"\">Be extraordinary</em>. Never allow past achievements to dictate future actions. Continually seek to improve and exceed expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie außergewöhnlich</em> . Lassen Sie niemals zu, dass vergangene Erfolge zukünftige Handlungen bestimmen. Versuchen Sie ständig, sich zu verbessern und die Erwartungen zu übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep the “main thing” the “main thing.”</em> Ensure your culture is doing its job. To be sturdy, your organization needs four pillars on all sides.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie das „Wichtigste“ im Auge.</em> Sorgen Sie dafür, dass Ihre Unternehmenskultur ihren Zweck erfüllt. Um stabil zu sein, braucht Ihre Organisation auf allen Seiten vier Säulen.","#Align culture with your commercial execution strategy by applying the following steps:":"Passen Sie die Kultur Ihrer kommerziellen Umsetzungsstrategie an, indem Sie die folgenden Schritte anwenden:","#An organization’s culture should drive winning behaviors to execute its strategy and achieve organizational excellence. There’s no need to choose between commercial execution and cultural development. When your culture is positive and dynamic, your organization can easily attract and retain top talent.":"Die Unternehmenskultur sollte erfolgreiches Verhalten fördern, um die Strategie umzusetzen und organisatorische Spitzenleistungen zu erzielen. Sie müssen sich nicht zwischen kommerzieller Umsetzung und kultureller Entwicklung entscheiden. Wenn Ihre Unternehmenskultur positiv und dynamisch ist, kann Ihr Unternehmen problemlos Top-Talente gewinnen und halten.","#Commercial Execution":"Kommerzielle Ausführung","#Instill a coaching mindset in all leaders and managers.":"Vermitteln Sie allen Führungskräften und Managern eine Coaching-Mentalität.","#Emphasize on-the-job training.":"Legen Sie Wert auf die Ausbildung am Arbeitsplatz.","#Develop leaders at all levels.":"Entwickeln Sie Führungskräfte auf allen Ebenen.","#Make training programs ongoing.":"Machen Sie Schulungsprogramme fortlaufend.","#Personalize every program.":"Personalisieren Sie jedes Programm.","#To accomplish a company-wide initiative and aggressively upskill and develop all leaders and managers, implement these key elements:":"Um eine unternehmensweite Initiative umzusetzen und die Qualifikation und Entwicklung aller Führungskräfte und Manager konsequent voranzutreiben, implementieren Sie diese Schlüsselelemente:","#Successful organizations require high-performing leaders who trust one another and model the way forward. To bring your organization to the next level, set the vision, lead the way forward, and be a coach for excellence. To take your organization to the next level, you must transform yourself, others, the culture, and the organization.":"Erfolgreiche Organisationen brauchen leistungsstarke Führungskräfte, die einander vertrauen und den Weg nach vorne vorleben. Um Ihre Organisation auf die nächste Ebene zu bringen, legen Sie die Vision fest, weisen Sie den Weg nach vorne und seien Sie ein Coach für Spitzenleistungen. Um Ihre Organisation auf die nächste Ebene zu bringen, müssen Sie sich selbst, andere, die Kultur und die Organisation verändern.","#The Ultimate Differentiator Is Leadership":"Der ultimative Differenzierungsfaktor ist Führung","#A cultural connection to learning and development.":"Eine kulturelle Verbindung zu Lernen und Entwicklung.","#A program for mentoring and coaching.":"Ein Programm für Mentoring und Coaching.","#An environment of recognition.":"Ein Umfeld der Anerkennung.","#A constant approach to ignite and inspire your teams.":"Ein konstanter Ansatz, um Ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren.","#A team handbook of cultural guidelines.":"Ein Teamhandbuch mit kulturellen Richtlinien.","#Investment in clearly defined and prioritized cultural imperatives.":"Investition in klar definierte und priorisierte kulturelle Imperative.","#A diverse cultural impact committee.":"Ein vielfältiges Komitee für kulturelle Auswirkungen.","#Rigorous training and reinforcement.":"Konsequentes Training und Verstärkung.","#Don’t lose steam. For sustainable impact, be resolved and determined to embed the following full system:":"Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, müssen Sie entschlossen sein und das folgende vollständige System einbetten:","#Fanatical about making the business case.":"Fanatisch bei der Darlegung des Business Case.","#Fanatical follow-through.":"Fanatische Beharrlichkeit.","#Fanatical focus on the vital few.":"Fanatische Konzentration auf die wenigen wichtigen Dinge.","#Fanatical consistency and alignment.":"Fanatische Konsequenz und Ausrichtung.","#Fanatical continuous attention, development, and nurturing.":"Fanatische, kontinuierliche Aufmerksamkeit, Entwicklung und Förderung.","#Like the best sports teams’ fans, you too need to be fanatical to win over hearts and minds. Start by applying the five-step <em ljsid-1=\"\">fanatical framework</em> to build and maintain a sustainable cultural shift:":"Wie die Fans der besten Sportmannschaften müssen auch Sie fanatisch sein, um die Herzen und Köpfe Ihrer Fans zu gewinnen. Beginnen Sie mit der Anwendung des fünfstufigen <em ljsid-1=\"\">Rahmens für fanatischen Humor,</em> um einen nachhaltigen kulturellen Wandel aufzubauen und aufrechtzuerhalten:","#Be Fanatical About Sustained Impact":"Seien Sie fanatisch hinsichtlich nachhaltiger Wirkung","#Roll out a cultural roadmap to communicate, embed, and engage the entire organization.":"Entwickeln Sie einen Kulturplan für die Kommunikation, Einbettung und Beteiligung der gesamten Organisation.","#Develop a strategic, inspiring communication game plan.":"Entwickeln Sie einen strategischen, inspirierenden Kommunikationsplan.","#Create a behavioral manifesto that provides clarity around daily behaviors.":"Erstellen Sie ein Verhaltensmanifest, das Klarheit über das tägliche Verhalten schafft.","#Ensure team leaders are on the same page to drive alignment forward.":"Stellen Sie sicher, dass die Teamleiter auf dem gleichen Stand sind, um die Abstimmung voranzutreiben.","#Launch and implement your cultural goals on a large scale by following these four action steps:":"Starten und implementieren Sie Ihre kulturellen Ziele im großen Maßstab, indem Sie diese vier Aktionsschritte befolgen:","#Failure to highlight positive examples.":"Es werden keine positiven Beispiele hervorgehoben.","#Absence of shared behavioral shifts.":"Fehlen gemeinsamer Verhaltensänderungen.","#Insufficient communication strategy.":"Unzureichende Kommunikationsstrategie.","#Misrepresentation of old mindsets and behaviors.":"Falsche Darstellung alter Denk- und Verhaltensweisen.","#Lack of understanding and relatability.":"Mangelndes Verständnis und fehlende Identifikation.","#Poor preparation and planning.":"Schlechte Vorbereitung und Planung.","#Ensure your playbook is sound and avoid the following six common pain points:":"Stellen Sie sicher, dass Ihr Playbook solide ist, und vermeiden Sie die folgenden sechs häufigen Schwachstellen:","#Many organizations launch cultural change ideas with bells and whistles and all-around excitement. However, unless you develop a comprehensive cultural playbook to launch, embed, and cascade your cultural changes, your plan will simply fizzle and wither away.":"Viele Organisationen starten Ideen für einen Kulturwandel mit viel Schnickschnack und großer Begeisterung. Wenn Sie jedoch kein umfassendes Kulturhandbuch entwickeln, um Ihre Kulturveränderungen zu starten, zu verankern und stufenweise umzusetzen, wird Ihr Plan einfach verpuffen und verkümmern.","#The Culture Implementation Playbook":"Das Playbook zur Kulturimplementierung","#<em ljsid-0=\"\">Managerial development</em>. Conduct company-wide manager meetings and thoroughly train and develop frontline managers. Conduct regular meetings to drive a deeper connection between senior leaders and people managers. Perform team-building exercises, share best practices, and make it a habit to discuss and actively co-create culture.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfteentwicklung</em> . Führen Sie unternehmensweite Managermeetings durch und schulen und entwickeln Sie Frontline-Manager gründlich weiter. Führen Sie regelmäßige Meetings durch, um eine engere Verbindung zwischen Führungskräften und Personalmanagern herzustellen. Führen Sie Teambuilding-Übungen durch, teilen Sie bewährte Methoden und machen Sie es sich zur Gewohnheit, die Unternehmenskultur zu diskutieren und aktiv mitzugestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Transformation</em>. Turn values into specific daily behaviors. Identify behaviors for each value, determine if employees know what’s expected, and allow senior leaders to assess how they’ve lived up to the values.":"<em ljsid-0=\"\">Transformation</em> . Verwandeln Sie Werte in konkretes tägliches Verhalten. Identifizieren Sie Verhaltensweisen für jeden Wert, stellen Sie fest, ob die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und lassen Sie die Führungskräfte beurteilen, inwieweit sie den Werten gerecht geworden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Engagement</em>. Involve every manager in the planning process, encourage collaboration, and be brutally honest. Set up meetings, communicate the importance of building a better culture, and collect feedback and insights to identify key mindsets and root causes of cultural tension.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement</em> . Beziehen Sie alle Manager in den Planungsprozess ein, fördern Sie die Zusammenarbeit und seien Sie schonungslos ehrlich. Vereinbaren Sie Meetings, kommunizieren Sie, wie wichtig der Aufbau einer besseren Unternehmenskultur ist, und sammeln Sie Feedback und Erkenntnisse, um wichtige Denkweisen und Grundursachen kultureller Spannungen zu identifizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Identification</em>. Identify problem areas of the existing culture. Examine current systems, processes, and structures, and analyze surveys and direct report responses to see what needs to change.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizierung</em> . Identifizieren Sie Problembereiche der bestehenden Kultur. Untersuchen Sie aktuelle Systeme, Prozesse und Strukturen und analysieren Sie Umfragen und Antworten direkter Berichte, um festzustellen, was geändert werden muss.","#You can create a collaborative, multifaceted approach to drive engagement by taking the following four action steps:":"Sie können einen kollaborativen, vielschichtigen Ansatz zur Förderung des Engagements entwickeln, indem Sie die folgenden vier Aktionsschritte ausführen:","#Make your organization psychologically safe by encouraging your employees to speak up, offer feedback, and engage freely. True transformation occurs when you create a top-down directed, but bottom-up created, culture.":"Sorgen Sie für psychologische Sicherheit in Ihrem Unternehmen, indem Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen, ihre Meinung zu äußern, Feedback zu geben und sich frei zu engagieren. Eine echte Transformation findet statt, wenn Sie eine von oben nach unten gelenkte, aber von unten nach oben geschaffene Kultur schaffen.","#Winning Hearts and Minds for Impactful Culture Building":"Herzen und Köpfe gewinnen für einen wirkungsvollen Kulturaufbau","#Share the agreed-upon statement at every opportunity.":"Teilen Sie die vereinbarte Aussage bei jeder Gelegenheit mit.","#Stay on track and focus on the topic at hand.":"Bleiben Sie beim Thema und konzentrieren Sie sich auf das aktuelle Thema.","#Encourage group participation and collaboration.":"Fördern Sie die Gruppenbeteiligung und Zusammenarbeit.","#Send out an email a week ahead of time with clear objectives.":"Senden Sie eine Woche im Voraus eine E-Mail mit klaren Zielen.","#Schedule at least three meetings specifically designated to this purpose.":"Planen Sie mindestens drei speziell zu diesem Zweck vorgesehene Besprechungen ein.","#Take the following five action steps to help define and articulate your cultural purpose statement:":"Führen Sie die folgenden fünf Schritte aus, um Ihr kulturelles Ziel zu definieren und zu formulieren:","#Make your cultural purpose statement unique and inspirational; it’s more than just a mantra. Ask your leadership team what they care about, how they want to be perceived, and whether they can live up to the statement both personally and professionally.":"Machen Sie Ihre kulturelle Zielsetzung einzigartig und inspirierend; sie ist mehr als nur ein Mantra. Fragen Sie Ihr Führungsteam, was ihnen wichtig ist, wie sie wahrgenommen werden möchten und ob sie dieser Zielsetzung sowohl persönlich als auch beruflich gerecht werden können.","#To serve as a guiding force for all that you do, create a clear, defined, and concise cultural purpose statement that inspires all members. Don’t confuse it with your mission statement, and avoid the misconception that unanimous agreement is needed. Recognize that cultural change takes time. If you declare victory too soon, all progress may be lost.":"Erstellen Sie als Leitlinie für alles, was Sie tun, eine klare, definierte und prägnante Erklärung zum kulturellen Zweck, die alle Mitglieder inspiriert. Verwechseln Sie diese nicht mit Ihrem Leitbild und vermeiden Sie den Irrglauben, dass eine einstimmige Zustimmung erforderlich ist. Machen Sie sich bewusst, dass kulturelle Veränderungen Zeit brauchen. Wenn Sie zu früh den Sieg verkünden, können alle Fortschritte verloren gehen.","#Create Your Cultural Purpose Statement":"Erstellen Sie Ihre kulturelle Zweckerklärung","#Blaze the trail.":"Gehen Sie den Weg.","#Drive long-term impact.":"Erzielen Sie langfristige Wirkung.","#Launch, cascade, and embed.":"Starten, kaskadieren und einbetten.","#Discovery through collaboration and inspiration.":"Entdeckung durch Zusammenarbeit und Inspiration.","#Define your culture.":"Definieren Sie Ihre Kultur.","#To stand out in today’s competitive environment and build a world-class culture, you must obsess over building culture, continually seek to improve your leadership performance, and employ the following five-step process:":"Um sich im heutigen Wettbewerbsumfeld abzuheben und eine Weltklasse-Kultur aufzubauen, müssen Sie sich konsequent mit dem Aufbau einer Kultur beschäftigen, kontinuierlich danach streben, Ihre Führungsleistung zu verbessern und den folgenden fünfstufigen Prozess anwenden:","#Five Steps to Building a World-Class Culture":"Fünf Schritte zum Aufbau einer Weltklasse-Kultur","#Be proactive in keeping everyone informed, organize regular leadership meetings, and create training programs tied to changing specific behaviors.":"Halten Sie alle proaktiv auf dem Laufenden, organisieren Sie regelmäßige Führungstreffen und erstellen Sie Schulungsprogramme, die auf die Änderung spezifischer Verhaltensweisen abzielen.","#Create a 12-month strategy for how your leadership team, managers, and front-line employees will work together to make the most impact.":"Entwickeln Sie eine 12-Monats-Strategie für die Zusammenarbeit Ihres Führungsteams, Ihrer Manager und Ihrer Front-Line-Mitarbeiter, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen.","#Over-communicate the idea that nothing great is created overnight. Use anecdotes, illustrations, and analogies to demonstrate the importance of patience.":"Kommunizieren Sie deutlich, dass nichts Großes über Nacht entsteht. Verwenden Sie Anekdoten, Illustrationen und Analogien, um die Bedeutung von Geduld zu verdeutlichen.","#Be mindful that all hiring practices, onboarding and leadership programs, and organizational messages focus on turning values into repeated behaviors.":"Bedenken Sie, dass alle Einstellungsverfahren, Onboarding- und Führungsprogramme sowie Unternehmensbotschaften darauf ausgerichtet sind, Werte in wiederholtes Verhalten umzusetzen.","#Before you begin your culture shift, set up frequent and consistent leadership meetings to build trust, create clarity on what the objectives are, and connect on a personal and vulnerable level.":"Bevor Sie mit Ihrem Kulturwandel beginnen, vereinbaren Sie regelmäßige und regelmäßige Führungstreffen, um Vertrauen aufzubauen, Klarheit über die Ziele zu schaffen und eine persönliche und vertrauensvolle Verbindung aufzubauen.","#Take these five action steps to mitigate and overcome the roadblocks:":"Führen Sie die folgenden fünf Maßnahmen durch, um die Hindernisse zu beseitigen und zu überwinden:","#<em ljsid-0=\"\">Lack of cascading change</em>. It’s quite a challenge to undo previously learned behaviors. It’s equally, if not more, difficult to <em ljsid-2=\"\">cascade</em> (successfully pass on information or knowledge) that change across an entire organization.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlende kaskadierende Veränderung</em> . Es ist eine ziemliche Herausforderung, zuvor erlernte Verhaltensweisen rückgängig zu machen. Es ist ebenso schwierig, wenn nicht sogar noch schwieriger, diese Veränderung in einer ganzen Organisation <em ljsid-2=\"\">kaskadierend</em> zu gestalten (Informationen oder Wissen erfolgreich weiterzugeben).","#<em ljsid-0=\"\">Distortion and distraction</em>. Use caution when adopting new ideas. When you try to do too many tasks at once, you become overloaded and anxious, and miss promising opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Verzerrung und Ablenkung</em> . Seien Sie vorsichtig, wenn Sie neue Ideen annehmen. Wenn Sie versuchen, zu viele Aufgaben auf einmal zu erledigen, werden Sie überlastet und ängstlich und verpassen vielversprechende Gelegenheiten.","#<em ljsid-0=\"\">Temptation of instant gratification</em>. It’s easy to become derailed, even if you have good intentions. Stay focused and navigate a delicate balance of tenacity and patience.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchung der sofortigen Befriedigung</em> . Es ist leicht, aus der Bahn geworfen zu werden, selbst wenn man es gut meint. Bleiben Sie konzentriert und meistern Sie die schwierige Balance zwischen Hartnäckigkeit und Geduld.","#<em ljsid-0=\"\">All slogans and no action</em>. Create a new cultural paradigm through long-term programs and turn values into repeated behaviors. Words alone don’t build or change culture.":"<em ljsid-0=\"\">Nur Slogans und keine Taten</em> . Schaffen Sie durch langfristige Programme ein neues kulturelles Paradigma und verwandeln Sie Werte in wiederholtes Verhalten. Worte allein bauen oder verändern keine Kultur.","#<em ljsid-0=\"\">Lukewarm leadership buy-in</em>. Drive excitement and build momentum, especially during the early stages of culture building. Be a role model for desired behaviors, make others feel special, and fully immerse yourself in the process.":"<em ljsid-0=\"\">Lauwarme Zustimmung der Führungsebene</em> . Erwecken Sie Begeisterung und sorgen Sie für Dynamik, insbesondere in den frühen Phasen des Kulturaufbaus. Seien Sie ein Vorbild für erwünschtes Verhalten, geben Sie anderen das Gefühl, etwas Besonderes zu sein, und tauchen Sie voll und ganz in den Prozess ein.","#Even if your organization is doing well, take time to consider not only what could possibly succeed, but what could possibly go wrong. To mitigate negative impact, consider the following five common roadblocks to cultural excellence:":"Auch wenn es Ihrem Unternehmen gut geht, sollten Sie sich nicht nur Gedanken darüber machen, was erfolgreich sein könnte, sondern auch darüber, was schiefgehen könnte. Um negative Auswirkungen abzumildern, sollten Sie die folgenden fünf häufigen Hindernisse für eine hervorragende Unternehmenskultur berücksichtigen:","#The Five Roadblocks to Cultural Excellence":"Die fünf Hindernisse auf dem Weg zur kulturellen Exzellenz","#<em ljsid-0=\"\">Be ruthlessly clear about your priorities</em>. Define who you are as an organization, where you want to go, and the action plan needed to achieve your goals. Half-hearted attempts fail every time.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie sich über Ihre Prioritäten im Klaren</em> . Definieren Sie, wer Sie als Organisation sind, wo Sie hinwollen und welchen Aktionsplan Sie zur Erreichung Ihrer Ziele benötigen. Halbherzige Versuche scheitern jedes Mal.","#<em ljsid-0=\"\">For everything you add, be willing to subtract something</em>. Avoid burnout and continual jumping to the next cool project. Consider what you can eliminate from your calendar before adding a new meeting, policy, or initiative.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie für alles, was Sie hinzufügen, bereit, etwas wegzunehmen</em> . Vermeiden Sie Burnout und ständiges Springen zum nächsten coolen Projekt. Überlegen Sie, was Sie aus Ihrem Kalender streichen können, bevor Sie ein neues Meeting, eine neue Richtlinie oder Initiative hinzufügen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t underestimate culture</em>. Make culture an imperative, not just a catchphrase, mantra, or term.":"<em ljsid-0=\"\">Unterschätzen Sie die Kultur nicht</em> . Machen Sie Kultur zu einem Muss und nicht nur zu einem Schlagwort, Mantra oder Begriff.","#Use the following tips to avoid the culture dilemma traps:":"Mit den folgenden Tipps können Sie die Fallen des Kulturdilemmas vermeiden:","#Your choices affect others. Be aware of the “shiny object syndrome” if you want to future-proof your organization and stay focused on what matters. If you simply jump from one shiny object to the next or think the new shiny object will solve your problems, you’ll never develop the foundational building blocks necessary to execute and succeed.":"Ihre Entscheidungen wirken sich auf andere aus. Seien Sie sich des „Shiny Object Syndrome“ bewusst, wenn Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher machen und sich auf das Wesentliche konzentrieren möchten. Wenn Sie einfach von einem glänzenden Objekt zum nächsten springen oder glauben, das neue glänzende Objekt würde Ihre Probleme lösen, werden Sie nie die grundlegenden Bausteine ​​entwickeln, die für die Umsetzung und den Erfolg erforderlich sind.","#The Dilemma Traps":"Die Dilemma-Fallen","#<em ljsid-0=\"\">Talent attraction and development</em>. Challenge others positively, bring out the best in everyone, and drive success in the marketplace.":"<em ljsid-0=\"\">Gewinnung und Entwicklung von Talenten</em> . Fordern Sie andere positiv heraus, holen Sie das Beste aus jedem heraus und sorgen Sie für Erfolg auf dem Markt.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate execution</em>. Use culture to develop your organizational strategy and promote daily behaviors needed to execute strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie die Umsetzung</em> . Nutzen Sie die Kultur, um Ihre Unternehmensstrategie zu entwickeln und fördern Sie das tägliche Verhalten, das zur Umsetzung der Strategie erforderlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Clear expectations</em>. Create clarity on your organization’s purpose, offer consistent feedback, and be clear on what’s expected.":"<em ljsid-0=\"\">Klare Erwartungen</em> . Machen Sie den Zweck Ihrer Organisation deutlich, bieten Sie konsistentes Feedback und sagen Sie deutlich, was erwartet wird.","#<em ljsid-0=\"\">Alignment and togetherness</em>. Work toward common goals, build a team environment, and avoid internal silos when possible.":"<em ljsid-0=\"\">Ausrichtung und Zusammenhalt</em> . Arbeiten Sie auf gemeinsame Ziele hin, bauen Sie eine Teamumgebung auf und vermeiden Sie wenn möglich interne Silos.","#<em ljsid-0=\"\">Employee energy, excitement, and value</em>. Let your employees know they’re valued and involve them in decision-making strategies.":"<em ljsid-0=\"\">Energie, Begeisterung und Wertschätzung der Mitarbeiter</em> . Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie wertgeschätzt werden, und beziehen Sie sie in Entscheidungsstrategien ein.","#To ensure a positive culture in your organization, embrace the following key elements:":"Um eine positive Unternehmenskultur sicherzustellen, berücksichtigen Sie die folgenden Schlüsselelemente:","#Culture is the heart and soul of every organization. It requires a collective mindset, repeated efforts, and consistent results. Articulate a culture by design, commit to organizational excellence, and create an environment where people want to come to work.":"Kultur ist das Herz und die Seele jeder Organisation. Sie erfordert eine kollektive Denkweise, wiederholte Anstrengungen und konsistente Ergebnisse. Formulieren Sie eine Kultur nach Plan, verpflichten Sie sich zu organisatorischer Exzellenz und schaffen Sie ein Umfeld, in dem die Menschen gerne zur Arbeit kommen.","#What Exactly Is Culture?":"Was genau ist Kultur?","#As leaders, imagine the “larger room,” a more expansive vision and heightened perspective of opportunity. When your organizational values are deeply meaningful and embedded into daily behaviors, you create a thriving culture and move closer to that larger room. Yet don’t let culture be an afterthought. Now is the time to gather momentum, drive excellence, and make culture an organizational imperative.":"Stellen Sie sich als Führungskraft den „größeren Raum“ vor, eine umfassendere Vision und eine erweiterte Perspektive der Möglichkeiten. Wenn Ihre Organisationswerte tiefgreifende Bedeutung haben und in das tägliche Verhalten eingebettet sind, schaffen Sie eine blühende Kultur und kommen diesem größeren Raum näher. Aber lassen Sie die Kultur nicht in den Hintergrund treten. Jetzt ist es an der Zeit, Schwung zu gewinnen, Spitzenleistungen voranzutreiben und Kultur zu einem organisatorischen Imperativ zu machen.","#Don’t just <em ljsid-1=\"\">manage</em> people—<em ljsid-3=\"\">coach</em> your people.":"<em ljsid-1=\"\">Führen</em> Sie Ihre Mitarbeiter nicht einfach nur, <em ljsid-3=\"\">sondern coachen Sie</em> sie.","#Generate and bring positive energy daily.":"Erzeugen und bringen Sie täglich positive Energie.","#Develop a burning desire to improve culture.":"Entwickeln Sie ein brennendes Verlangen, die Kultur zu verbessern.","#Successful leaders are committed to excellence, emphasize teamwork, practice like champions, and model perseverance every day. Nowhere is this more visible than in sports. Whether you’re in business, society, or education, follow the example of good sports coaches and apply the following key lessons to positively shape organizational culture:":"Erfolgreiche Führungskräfte streben nach Spitzenleistungen, legen Wert auf Teamarbeit, trainieren wie Champions und sind jeden Tag ein Vorbild für Ausdauer. Nirgendwo ist dies deutlicher sichtbar als im Sport. Ob in der Wirtschaft, der Gesellschaft oder im Bildungswesen, folgen Sie dem Beispiel guter Sporttrainer und wenden Sie die folgenden wichtigen Lektionen an, um die Unternehmenskultur positiv zu gestalten:","#Is Culture Powerful? Ask a Football Coach":"Ist Kultur mächtig? Fragen Sie einen Fußballtrainer","#To thrive in today’s economy, you must be a fanatic about creating a workplace culture of excellence. In <strong ljsid-1=\"\">Culture Is the Way</strong>, former NFL player and leadership coach Matt Mayberry creates an actionable playbook to help you transform organizations, earn a competitive advantage, and build a sustainable, long-term culture of impact and growth where each team member thrives personally and professionally.":"Um in der heutigen Wirtschaft erfolgreich zu sein, müssen Sie ein Fanatiker sein, der eine Unternehmenskultur der Exzellenz schafft. In <strong ljsid-1=\"\">„Culture Is the Way“</strong> erstellt der ehemalige NFL-Spieler und Führungscoach Matt Mayberry ein praktisches Handbuch, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen umzugestalten, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und eine nachhaltige, langfristige Kultur der Wirkung und des Wachstums aufzubauen, in der jedes Teammitglied persönlich und beruflich erfolgreich ist.","#Be a Chief Culture Driver who delivers top performance results, earns a permanent competitive advantage, and drives results by linking culture to strategy.":"Seien Sie ein Chief Culture Driver, der Spitzenleistungen liefert, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erlangt und Ergebnisse erzielt, indem er Kultur mit Strategie verknüpft.","#Build a psychological safe culture where individuals feel engaged, valued, and free to give and receive feedback.":"Bauen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit auf, in der sich die einzelnen Mitarbeiter eingebunden und wertgeschätzt fühlen und die Freiheit haben, Feedback zu geben und zu erhalten.","#Create a cultural purpose statement and share its significance at every opportunity.":"Formulieren Sie eine kulturelle Zielsetzung und teilen Sie deren Bedeutung bei jeder Gelegenheit mit.","#Make culture a priority, overcome roadblocks, and avoid culture dilemma traps.":"Geben Sie der Kultur eine Priorität, überwinden Sie Hindernisse und vermeiden Sie Kulturdilemmafallen.","#You can improve the culture of your organization and positively alter the mindsets, behaviors, and attitudes of those you lead.":"Sie können die Kultur Ihrer Organisation verbessern und die Denk- und Verhaltensmuster sowie Einstellungen Ihrer Führungskräfte positiv verändern.","#©2023 by Matt Mayberry":"©2023 von Matt Mayberry","#How Leaders at Every Level Build an Organization for Speed, Impact, and Excellence":"Wie Führungskräfte auf allen Ebenen eine Organisation für Geschwindigkeit, Wirkung und Exzellenz aufbauen","#Jun 11, 2024":"11. Juni 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ron Shaich</a></strong> is the founder and former chairman and CEO of Panera Bread. Earlier in his career he founded and grew Au Bon Pain, establishing the bakery-café segment. With both brands, he disrupted an existing industry paradigm and found new pathways to building companies of value and with values. He’s now the managing partner and CEO of Act III Holdings, investing in public and private restaurant and consumer companies that are driving long-term value creation and have the potential to significantly dominate their market niches. Shaich has been recognized repeatedly for his visionary leadership. He sits on numerous boards and is a cofounder of No Labels, an organization that promotes bipartisan political problem-solving and the development of a long-term strategic plan for the country. Shaich received a bachelor of arts degree from Clark University and a master of business administration degree from Harvard Business School. He’s also the recipient of an honorary doctor of humane letters degree from Clark University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ron Shaich</a></strong> ist Gründer und ehemaliger Vorsitzender und CEO von Panera Bread. Zu Beginn seiner Karriere gründete und baute er Au Bon Pain aus und etablierte das Bäckerei-Café-Segment. Mit beiden Marken durchbrach er ein bestehendes Branchenparadigma und fand neue Wege, um wertvolle und wertebasierte Unternehmen aufzubauen. Heute ist er geschäftsführender Gesellschafter und CEO von Act III Holdings und investiert in öffentliche und private Restaurant- und Konsumgüterunternehmen, die langfristige Wertschöpfung vorantreiben und das Potenzial haben, ihre Marktnischen deutlich zu dominieren. Shaich wurde wiederholt für seine visionäre Führung ausgezeichnet. Er sitzt in zahlreichen Vorständen und ist Mitbegründer von No Labels, einer Organisation, die überparteiliche politische Problemlösungen und die Entwicklung eines langfristigen strategischen Plans für das Land fördert. Shaich erhielt einen Bachelor of Arts von der Clark University und einen Master of Business Administration von der Harvard Business School. Er ist außerdem Träger eines Ehrendoktortitels in Geisteswissenschaften der Clark University.","#The entrepreneurial spirit doesn’t exist in the launch and eventual maturity of one company. Entrepreneurialism is a personal calling that has broad applications. Transformation that makes the world a better place is a creative process that leads to a fulfilling and meaningful life. It’s a lifelong quest to “be truthful, know what matters, and get it done.”":"Unternehmergeist entsteht nicht durch die Gründung und die spätere Reife eines Unternehmens. Unternehmertum ist eine persönliche Berufung mit vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten. Transformation, die die Welt zu einem besseren Ort macht, ist ein kreativer Prozess, der zu einem erfüllten und sinnvollen Leben führt. Es ist eine lebenslange Suche, „ehrlich zu sein, zu wissen, was wichtig ist, und es zu erledigen“.","#Epilogue: Transformation Never Ends":"Epilog: Die Transformation endet nie","#Every entrepreneur eventually faces the decision about whether to sell the company. That can be a difficult decision. The same can be said for knowing when the time for a sale is right for you and all your stakeholders. Your decision to sell may be fraught with emotion, but it must be made rationally. Ideally, when you come to this juncture, you’ll feel that you accomplished what you set out to accomplish and you’ll be at peace with the sale, for yourself and your constituents.":"Jeder Unternehmer steht irgendwann vor der Entscheidung, ob er sein Unternehmen verkaufen soll. Das kann eine schwierige Entscheidung sein. Dasselbe gilt für die Frage, wann der richtige Zeitpunkt für einen Verkauf für Sie und alle Ihre Stakeholder gekommen ist. Ihre Entscheidung zum Verkauf kann emotional sein, aber sie muss rational getroffen werden. Im Idealfall haben Sie an diesem Punkt das Gefühl, dass Sie erreicht haben, was Sie erreichen wollten, und Sie sind mit dem Verkauf im Reinen – für sich selbst und Ihre Stakeholder.","#As CEO, you have many constituents to whom you’ve made promises: your leadership team, your employees, and your shareholders and partners. On the personal side, you have your loved ones. Large-scale transformation can become unwieldy and can fail. Stay true to your fundamental promises. Integrity is your touchstone.":"Als CEO haben Sie viele Interessengruppen, denen Sie Versprechen gegeben haben: Ihr Führungsteam, Ihre Mitarbeiter sowie Ihre Aktionäre und Partner. Auf der persönlichen Seite haben Sie Ihre Lieben. Große Veränderungen können schwerfällig werden und scheitern. Bleiben Sie Ihren grundlegenden Versprechen treu. Integrität ist Ihr Prüfstein.","#Be brutally honest with yourself throughout your large-scale transformation. When issues arise and you’re doubting your ability to execute, consider rethinking your Concept Essence. Revisit all the fundamental questions your company was founded upon. Always strive to know and execute on what matters, even as that evolves.":"Seien Sie während Ihrer groß angelegten Transformation gnadenlos ehrlich zu sich selbst. Wenn Probleme auftauchen und Sie an Ihrer Fähigkeit zur Umsetzung zweifeln, sollten Sie Ihr Konzept überdenken. Überdenken Sie alle grundlegenden Fragen, auf denen Ihr Unternehmen gegründet wurde. Bemühen Sie sich immer, das Wesentliche zu erkennen und umzusetzen, auch wenn sich dies weiterentwickelt.","#It’s easier to see a solution to a problem when you’ve defined the problem correctly. However, as you design a solution, you’re likely to unearth more problems. Be prepared for your problems to lead you in other directions and to potentially reveal other runways for growth.":"Es ist einfacher, eine Lösung für ein Problem zu finden, wenn Sie das Problem richtig definiert haben. Beim Entwerfen einer Lösung werden Sie jedoch wahrscheinlich weitere Probleme entdecken. Seien Sie darauf vorbereitet, dass Ihre Probleme Sie in andere Richtungen führen und möglicherweise andere Wachstumschancen aufzeigen.","#Transformation must be holistic and integrated to succeed. You can’t piecemeal it because each component of your business affects the other components. Strategy, technology, and operations must all work together to achieve your vision. <em ljsid-1=\"\">Operational integrity</em> is paramount to serving your customers. Know what excellence looks like, then strive for it.":"Damit die Transformation erfolgreich ist, muss sie ganzheitlich und integriert sein. Sie können sie nicht Stück für Stück durchführen, da jede Komponente Ihres Unternehmens die anderen Komponenten beeinflusst. Strategie, Technologie und Betrieb müssen zusammenarbeiten, um Ihre Vision zu verwirklichen. <em ljsid-1=\"\">Die betriebliche Integrität</em> ist für die Betreuung Ihrer Kunden von größter Bedeutung. Wissen Sie, wie Spitzenleistung aussieht, und streben Sie danach.","#Every customer and every company confront the <em ljsid-1=\"\">desire-friction ratio</em>—how much trouble a customer is willing to go through to get what they want. Your goal is to gain the competitive advantage by increasing desire and reducing friction better than your competitors. Sometimes that requires fundamental transformation.":"Jeder Kunde und jedes Unternehmen ist mit dem <em ljsid-1=\"\">Verhältnis von Wunsch und Reibung</em> konfrontiert – also damit, wie viel Mühe ein Kunde bereit ist, auf sich zu nehmen, um das zu bekommen, was er möchte. Ihr Ziel ist es, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, indem Sie den Wunsch steigern und die Reibung besser reduzieren als Ihre Mitbewerber. Manchmal erfordert dies eine grundlegende Veränderung.","#Part Three: Driving Large-Scale Transformation":"Dritter Teil: Transformationen im großen Maßstab vorantreiben","#Entrepreneurship is all-engrossing. It’s more than a job; it’s intensely personal. Be thoughtful about this process, as well as how you want to manifest knowing and doing what matters in all aspects of your entrepreneurial and personal life.":"Unternehmertum ist ein sehr fesselndes Unterfangen. Es ist mehr als nur ein Job; es ist eine sehr persönliche Angelegenheit. Denken Sie über diesen Prozess nach und überlegen Sie, wie Sie Ihr Wissen und Ihre Taten in allen Aspekten Ihres unternehmerischen und persönlichen Lebens zum Ausdruck bringen möchten.","#Avoid the common impulse to forge ahead in good times and withdraw in bad. Be a contrarian and do the opposite. Your eye should always be on the future, preparing for the looming cycles of “boom and bust.” This approach worked very well for Panera in the years leading into the 2008 recession. Though other companies floundered, 2008 was one of the company’s best years.":"Vermeiden Sie den üblichen Impuls, in guten Zeiten voranzuschreiten und sich in schlechten zurückzuziehen. Seien Sie ein Querdenker und tun Sie das Gegenteil. Ihr Blick sollte immer auf die Zukunft gerichtet sein und Sie auf die drohenden Zyklen von „Boom und Pleite“ vorbereiten. Dieser Ansatz hat für Panera in den Jahren vor der Rezession von 2008 sehr gut funktioniert. Obwohl andere Unternehmen ins Straucheln gerieten, war 2008 eines der besten Jahre für das Unternehmen.","#In a sense, CEOs are like religious leaders. Your people look to you for guidance and meaning. Craft resonant “sermons” to motivate them. Help them see the path of your organization’s journey. Weave an inspiring narrative into your organization’s culture.":"In gewisser Weise sind CEOs wie religiöse Führer. Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen Führung und Sinn. Verfassen Sie überzeugende „Predigten“, um sie zu motivieren. Helfen Sie ihnen, den Weg Ihres Unternehmens zu erkennen. Weben Sie eine inspirierende Geschichte in die Kultur Ihres Unternehmens ein.","#The more people involved in a project, the more challenging it can become. In theory, it would be easier to just run the whole show yourself. However, it’s people who make your business thrive. You can’t change who they are, but you can encourage them to perform at their best. If you’re dealing with someone who’s intractable, let them go. Don’t wait.":"Je mehr Leute an einem Projekt beteiligt sind, desto anspruchsvoller kann es werden. Theoretisch wäre es einfacher, die ganze Sache selbst zu leiten. Es sind jedoch die Menschen, die Ihr Unternehmen zum Erfolg führen. Sie können sie nicht ändern, aber Sie können sie dazu ermutigen, Höchstleistungen zu erbringen. Wenn Sie es mit jemandem zu tun haben, der unnachgiebig ist, lassen Sie ihn gehen. Warten Sie nicht.","#The role of CEO can be extremely challenging and complex. However, eventually the measure of your worth is whether you did what matters. Maintain your focus on knowing what matters. Work future-back to identify your key initiatives, then execute them and measure your results.":"Die Rolle des CEO kann äußerst anspruchsvoll und komplex sein. Letztendlich wird Ihr Wert jedoch daran gemessen, ob Sie das Wesentliche getan haben. Konzentrieren Sie sich weiterhin darauf, das Wesentliche zu erkennen. Arbeiten Sie in die Zukunft, um Ihre wichtigsten Initiativen zu identifizieren, diese dann umzusetzen und Ihre Ergebnisse zu messen.","#Activist investors lurk in the wings, waiting for a sign of weakness to swoop in, boost short-term performance, and walk away with all the gains. Panera encountered them more than once and became skilled in how to minimize their damage. When you give up control to a takeover, all you have left is your credibility. Your credibility becomes your currency to start again. Therefore, always protect it.":"Aktivistische Investoren lauern im Hintergrund und warten auf ein Anzeichen von Schwäche, um dann zuzuschlagen, die kurzfristige Performance zu steigern und mit allen Gewinnen davonzukommen. Panera ist ihnen mehr als einmal begegnet und hat gelernt, ihren Schaden zu minimieren. Wenn Sie die Kontrolle an eine Übernahme abgeben, bleibt Ihnen nur noch Ihre Glaubwürdigkeit. Ihre Glaubwürdigkeit wird zu Ihrer Währung, um neu anzufangen. Schützen Sie sie daher immer.","#Not all great ideas are executable. Recognize when a great idea is turning out to be a bust because you don’t have all the capabilities you need to see it through. Sometimes your missing piece is having enough time. Know when the time is right to let go and move on.":"Nicht alle großartigen Ideen sind umsetzbar. Erkennen Sie, wenn sich eine großartige Idee als Flop entpuppt, weil Sie nicht über alle Fähigkeiten verfügen, die Sie brauchen, um sie umzusetzen. Manchmal fehlt Ihnen einfach die Zeit. Wissen Sie, wann der richtige Zeitpunkt ist, loszulassen und weiterzumachen.","#You gain a competitive advantage and build a barrier to entry by doing the “tough stuff” that your competitors can’t easily replicate. Competitive advantage and barriers buy you more time to prepare for what’s coming in the future. Focus on amplifying your ability to do difficult things. Find a sustainable niche and spend your energy on innovative ideas that will give you the greatest return. This was one of Panera’s strengths.":"Sie verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil und bauen eine Markteintrittsbarriere auf, indem Sie die „harten Sachen“ machen, die Ihre Konkurrenten nicht so leicht nachahmen können. Wettbewerbsvorteile und -barrieren verschaffen Ihnen mehr Zeit, sich auf das vorzubereiten, was in der Zukunft kommt. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihre Fähigkeit zu verstärken, schwierige Dinge zu tun. Finden Sie eine nachhaltige Nische und investieren Sie Ihre Energie in innovative Ideen, die Ihnen den größten Ertrag bringen. Dies war eine der Stärken von Panera.","#You can’t predict the future with absolute certainty, but you can make smart bets on it. Observe and deduce, then use the information you’ve gathered to make decisions. Factor your strengths and capabilities into those decisions. Smart bets were part of Panera’s evolution. In fact, it shocked the industry when it made a smart bet to offer free Wi-Fi to its customers. That smart bet boosted the company’s competitive advantage and share price significantly.":"Sie können die Zukunft nicht mit absoluter Sicherheit vorhersagen, aber Sie können kluge Wetten darauf abschließen. Beobachten Sie, ziehen Sie Schlussfolgerungen und nutzen Sie dann die gesammelten Informationen, um Entscheidungen zu treffen. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Stärken und Fähigkeiten. Kluge Wetten waren Teil der Entwicklung von Panera. Tatsächlich schockierte das Unternehmen die Branche, als es klug darauf setzte, seinen Kunden kostenloses WLAN anzubieten. Diese kluge Wette steigerte den Wettbewerbsvorteil und den Aktienkurs des Unternehmens erheblich.","#Keep these functions in balance to keep your business growing in a healthy way. A CEO’s most vital role is discovery. Don’t delegate it. Delegate delivery instead.":"Halten Sie diese Funktionen im Gleichgewicht, damit Ihr Unternehmen gesund wächst. Die wichtigste Rolle eines CEOs ist die Entdeckung. Delegieren Sie sie nicht. Delegieren Sie stattdessen die Umsetzung.","#<em ljsid-0=\"\">Delivery is execution</em>; its domain is the present.":"<em ljsid-0=\"\">Lieferung ist Ausführung</em> ; ihr Bereich ist die Gegenwart.","#<em ljsid-0=\"\">Discovery is innovation</em>; its domain is the future.":"<em ljsid-0=\"\">Entdeckung ist Innovation</em> und ihre Domäne ist die Zukunft.","#Successful companies grow through discovery and delivery:":"Erfolgreiche Unternehmen wachsen durch Entdeckung und Umsetzung:","#When employees at every level benefit directly as a company’s financials improve, they perform better. Give your employees a stake in your organization’s success by letting them share in the profits. Break the cycle of failure and support them and your company by creating systems in which they can succeed.":"Wenn Mitarbeiter auf allen Ebenen direkt von der Verbesserung der Finanzlage eines Unternehmens profitieren, erbringen sie bessere Leistungen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Anteil am Erfolg Ihres Unternehmens, indem Sie sie am Gewinn beteiligen. Durchbrechen Sie den Teufelskreis des Scheiterns und unterstützen Sie sie und Ihr Unternehmen, indem Sie Systeme schaffen, in denen sie erfolgreich sein können.","#In its early years, Panera was primed for growth and experiencing pressure from investors. However, unfettered growth is dangerous. Be disciplined about how and how quickly you grow your company. Slow and deliberate is better than fast and haphazard. Grow with confidence that you can manage the growth to your best advantage while continuing to keep your customers happy. Panera was steered through its growth successfully in large part because growth was viewed as a by-product and not a means to an end.":"In den Anfangsjahren war Panera auf Wachstum eingestellt und stand unter dem Druck der Investoren. Ungebremstes Wachstum ist jedoch gefährlich. Seien Sie diszipliniert, was die Art und Weise und das Tempo des Wachstums Ihres Unternehmens angeht. Langsam und bedacht ist besser als schnell und planlos. Wachsen Sie mit der Gewissheit, dass Sie das Wachstum optimal steuern und gleichzeitig Ihre Kunden zufriedenstellen können. Panera konnte sein Wachstum vor allem deshalb erfolgreich steuern, weil Wachstum als Nebenprodukt und nicht als Mittel zum Zweck betrachtet wurde.","#Part Two: Leading a Large Enterprise":"Teil Zwei: Ein großes Unternehmen führen","#Leadership and life require making choices. You can let things happen to you or you can direct them, and even that’s a choice. You also must choose to say “no” because you can’t do everything. Only say “yes” to the things that matter. The choice-making tools you have at hand are <em ljsid-1=\"\">time, talent</em>, and <em ljsid-3=\"\">treasury</em>. Use them wisely.":"Führung und Leben erfordern Entscheidungen. Sie können die Dinge geschehen lassen oder sie lenken, und selbst das ist eine Entscheidung. Sie müssen sich auch entscheiden, „nein“ zu sagen, denn Sie können nicht alles tun. Sagen Sie nur „ja“ zu den Dingen, die wichtig sind. Die Entscheidungshilfen, die Ihnen zur Verfügung stehen, sind <em ljsid-1=\"\">Zeit, Talent</em> und <em ljsid-3=\"\">Geld</em> . Setzen Sie sie weise ein.","#The dark side of business ownership is that the business owns you. Entrepreneurship can become an addiction that can take a significant physical, mental, and emotional toll. You must be willing to pay that toll. You can only do that if you love the work.":"Die Schattenseite der Unternehmensführung ist, dass das Unternehmen Sie besitzt. Unternehmertum kann zu einer Sucht werden, die einen erheblichen körperlichen, geistigen und emotionalen Tribut fordert. Sie müssen bereit sein, diesen Tribut zu zahlen. Das können Sie nur, wenn Sie die Arbeit lieben.","#Experimentation and failure are necessary components of the entrepreneurial process. However, don’t try to “fail fast.” Take the time to evolve carefully and thoughtfully. Use your Concept Essence as your guide.":"Experimentieren und Scheitern sind notwendige Bestandteile des unternehmerischen Prozesses. Versuchen Sie jedoch nicht, „schnell zu scheitern“. Nehmen Sie sich die Zeit, sich sorgfältig und durchdacht weiterzuentwickeln. Verwenden Sie Ihre Concept Essence als Leitfaden.","#To execute successfully, you must have alignment across every aspect of your organization. A <em ljsid-1=\"\">Concept Essence</em> is a document that defines in detail what makes your company special to your customers. Panera’s Concept Essence served as a blueprint for competing in the marketplace and a North Star for charting and traveling its course through good times and bad. Craft your Concept Essence to define your path and engage your team.":"Um erfolgreich zu sein, müssen Sie jeden Aspekt Ihrer Organisation aufeinander abstimmen. Ein <em ljsid-1=\"\">Concept Essence</em> ist ein Dokument, das im Detail definiert, was Ihr Unternehmen für Ihre Kunden besonders macht. Paneras Concept Essence diente als Blaupause für den Wettbewerb auf dem Markt und als Nordstern, um seinen Kurs durch gute und schlechte Zeiten zu bestimmen und zu beschreiten. Entwickeln Sie Ihr Concept Essence, um Ihren Weg zu definieren und Ihr Team zu motivieren.","#Focus relentlessly on figuring out what will matter to your customers in the future. Be in a learning mode, observe with an open mind, and challenge assumptions. Discover possibilities your customers haven’t even thought of. Discern what will make your customers feel special, then deliver it.":"Konzentrieren Sie sich unermüdlich darauf, herauszufinden, was Ihren Kunden in Zukunft wichtig sein wird. Seien Sie lernbereit, beobachten Sie unvoreingenommen und stellen Sie Annahmen in Frage. Entdecken Sie Möglichkeiten, an die Ihre Kunden noch nicht einmal gedacht haben. Finden Sie heraus, was Ihren Kunden das Gefühl gibt, etwas Besonderes zu sein, und liefern Sie es dann.","#When you lack clarity about the future, sometimes you must gamble on a first step that feels right. Always keep your end goal in mind. However, also be open to what might unfold by taking that first step. Keep your vision solid, but let your execution be flexible.":"Wenn Sie sich über die Zukunft nicht im Klaren sind, müssen Sie manchmal auf einen ersten Schritt setzen, der sich richtig anfühlt. Behalten Sie Ihr Endziel immer im Auge. Seien Sie jedoch auch offen für das, was sich aus diesem ersten Schritt ergeben könnte. Behalten Sie Ihre Vision fest im Blick, aber lassen Sie bei der Umsetzung Flexibilität.","#Shareholders want growth, and they don’t want to be bothered with the details, such as the importance of sacrificing short-term gain for greater gains in the long term. Left unchecked, the shareholder-driven <em ljsid-1=\"\">growth monster</em> can destroy your business. As a publicly traded company, Panera was vulnerable to the pressures of the growth monster. Resisting that pressure was crucial to keeping the company on solid ground.":"Aktionäre wollen Wachstum und wollen sich nicht mit den Einzelheiten herumschlagen, wie etwa mit der Bedeutung, kurzfristige Gewinne zugunsten größerer Gewinne auf lange Sicht zu opfern. Wenn man das von Aktionären getriebene <em ljsid-1=\"\">Wachstumsmonster</em> nicht in Schach hält, kann es Ihr Unternehmen zerstören. Als börsennotiertes Unternehmen war Panera dem Druck des Wachstumsmonsters schutzlos ausgeliefert. Diesem Druck zu widerstehen war entscheidend, um das Unternehmen auf festem Boden zu halten.","#Money buys control. The more financial investors you take on, the less control you have. Having control frees you to pursue opportunities that will keep your company in the lead. Find the balance between acquiring financing and maintaining self-determination.":"Mit Geld kauft man Kontrolle. Je mehr Finanzinvestoren Sie aufnehmen, desto weniger Kontrolle haben Sie. Wenn Sie die Kontrolle haben, haben Sie mehr Freiheit, Chancen zu verfolgen, die Ihr Unternehmen an der Spitze halten. Finden Sie die Balance zwischen der Beschaffung von Finanzmitteln und der Wahrung Ihrer Selbstbestimmung.","#Many entrepreneurs view their initial public offering (IPO) as the pinnacle of success. However, it can be a double-edged sword. Though an IPO can result in significant financial rewards and opportunities to expand, it also adds the burden of shareholder influence. Often this means making undesirable trade-offs between long-term vision and short-term gain. Though on the surface Panera’s IPO was cause for celebration, it also meant a relinquishing of control.":"Viele Unternehmer betrachten ihren Börsengang als Höhepunkt ihres Erfolgs. Allerdings kann er ein zweischneidiges Schwert sein. Obwohl ein Börsengang zu erheblichen finanziellen Vorteilen und Expansionsmöglichkeiten führen kann, bringt er auch die Belastung durch den Einfluss der Aktionäre mit sich. Oft bedeutet dies, dass man zwischen langfristiger Vision und kurzfristigem Gewinn unerwünschte Kompromisse eingehen muss. Obwohl Paneras Börsengang oberflächlich betrachtet ein Grund zum Feiern war, bedeutete er auch einen Kontrollverlust.","#Entrepreneurs recognize opportunity and act on it. The search never ends. Even when your company is performing at its best, watch for signs of what the future will bring and evolve your business to be ready for it. This is how you keep your competitive advantage. Panera was very adept at recognizing and responding to signs of change on the horizon.":"Unternehmer erkennen Chancen und nutzen sie. Die Suche endet nie. Auch wenn Ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringt, achten Sie auf Anzeichen dafür, was die Zukunft bringen wird, und entwickeln Sie Ihr Unternehmen weiter, um darauf vorbereitet zu sein. So behalten Sie Ihren Wettbewerbsvorteil. Panera war sehr geschickt darin, Anzeichen für Veränderungen am Horizont zu erkennen und darauf zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Means, ends</em>, and <em ljsid-2=\"\">by-products</em> are the cornerstones of an enduring business and fulfilling life. In business, profit is a by-product of delivering what your customers want (the means). By delivering what your customers want, you’ll gain a competitive advantage (the end) and the cycle will be complete. Too often companies view profit as an end: That’s a mistake. To succeed, determine how what you do aligns with this framework.":"<em ljsid-0=\"\">Mittel, Ziele</em> und <em ljsid-2=\"\">Nebenprodukte</em> sind die Eckpfeiler eines beständigen Unternehmens und eines erfüllten Lebens. Im Geschäftsleben ist der Gewinn ein Nebenprodukt der Erfüllung der Kundenwünsche (die Mittel). Indem Sie Ihren Kunden das bieten, was sie wollen, verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil (das Ziel) und der Kreislauf schließt sich. Zu oft betrachten Unternehmen den Gewinn als Ziel: Das ist ein Fehler. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie feststellen, wie Ihr Handeln mit diesem Rahmenwerk übereinstimmt.","#The driving force behind any successful enterprise is maintaining a competitive advantage. Discover what makes your customers bypass your competition and choose you repeatedly. Don’t try to offer something to everyone. Instead, focus on being the number one choice for your target market. Predict what your customers will want in the future, then build to it in the present. Panera Bread’s appeal was the niche market it discovered, served, and evolved over time.":"Die treibende Kraft hinter jedem erfolgreichen Unternehmen ist die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils. Finden Sie heraus, warum Ihre Kunden Ihre Konkurrenz überholen und sich immer wieder für Sie entscheiden. Versuchen Sie nicht, jedem etwas anzubieten. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, die erste Wahl für Ihren Zielmarkt zu sein. Sagen Sie voraus, was Ihre Kunden in Zukunft wollen, und bauen Sie dann bereits jetzt darauf auf. Panera Breads Attraktivität lag in der Nische, die es entdeckte, bediente und im Laufe der Zeit weiterentwickelte.","#Whether you’re pondering how to live a life you won’t regret on your deathbed or considering launching a startup business, your best approach is <em ljsid-1=\"\">future-back</em>. Envision what you want to achieve and work backward to identify the steps it will take to make your vision real. Determine what matters and act intentionally.":"Egal, ob Sie darüber nachdenken, wie Sie ein Leben führen können, das Sie auf dem Sterbebett nicht bereuen werden, oder ob Sie die Gründung eines Startup-Unternehmens in Erwägung ziehen, Ihr bester Ansatz ist, <em ljsid-1=\"\">in die Zukunft zu blicken</em> . Stellen Sie sich vor, was Sie erreichen möchten, und arbeiten Sie rückwärts, um die Schritte zu identifizieren, die erforderlich sind, um Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Bestimmen Sie, was wichtig ist, und handeln Sie zielgerichtet.","#Part One: Living the Entrepreneurial Life":"Teil 1: Das Leben als Unternehmer leben","#Panera Bread founder Ron Schaich learned firsthand that succeeding as an entrepreneur and living a meaningful life hinge on knowing what matters. In <strong ljsid-1=\"\">Know What Matters</strong>, Shaich draws from his life experiences, including a 25-year tenure leading his transformational company, to share insights and wisdom that can help you make the right decisions and take the right steps to turn knowing what matters into a successful entrepreneurial career and a life of purpose.":"Panera Bread-Gründer Ron Schaich hat aus erster Hand erfahren, dass der Erfolg als Unternehmer und ein sinnvolles Leben davon abhängen, zu wissen, worauf es ankommt. In <strong ljsid-1=\"\">Know What Matters</strong> schöpft Shaich aus seinen Lebenserfahrungen, darunter 25 Jahre an der Spitze seines transformativen Unternehmens, um Erkenntnisse und Weisheiten zu vermitteln, die Ihnen dabei helfen können, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die richtigen Schritte zu unternehmen, um aus dem Wissen, worauf es ankommt, eine erfolgreiche Unternehmerkarriere und ein sinnvolles Leben zu machen.","#Entrepreneurial life demands all-encompassing continuous transformation. Those who choose entrepreneurship must love the work.":"Das Unternehmerleben erfordert umfassende, kontinuierliche Veränderungen. Wer sich für die Selbstständigkeit entscheidet, muss die Arbeit lieben.","#Your end goal as an entrepreneur is to gain and keep a competitive advantage. Delivering value to your customers is your means to that end. Profit is a by-product.":"Ihr Endziel als Unternehmer ist es, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und zu behalten. Die Bereitstellung von Mehrwert für Ihre Kunden ist Ihr Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Gewinn ist ein Nebenprodukt.","#You can design a more meaningful and successful life and career by taking a future-back approach. Envision the opportunity in the future, then work backward to create your path toward it.":"Sie können Ihr Leben und Ihre Karriere sinnvoller und erfolgreicher gestalten, indem Sie einen zukunftsorientierten Ansatz verfolgen. Stellen Sie sich die Chance in der Zukunft vor und arbeiten Sie dann rückwärts, um Ihren Weg dorthin zu finden.","#The core principle behind living a purposeful life is knowing what matters. Focus on discerning what that is, then use that knowledge to chart your life’s course.":"Das Grundprinzip eines sinnvollen Lebens besteht darin, zu wissen, was wichtig ist. Konzentrieren Sie sich darauf, herauszufinden, was wichtig ist, und nutzen Sie dieses Wissen dann, um Ihren Lebensweg zu bestimmen.","#©2023 by Ron Shaich":"©2023 von Ron Shaich","#Lessons from a Lifetime of Transformations":"Lehren aus einem Leben voller Veränderungen","#Jun 10, 2024":"10. Juni 2024","#Maybe the pink pineapple is frivolous. But maybe it's just the kind of product that can help prepare consumers for the food system of the future, which will likely involve more bioengineering. \"I love this for consumers, and I'm really happy about it,\" says Vonnie Estes, vice president of innovation at the International Fresh Produce Association. \"But I think the real benefit is that it's going to allow us to use these tools to be able to adapt to a changing world.\" That future could be hotter, drier, and filled with as yet unimagined diseases and pests. For now, though, it's pink.":"Vielleicht ist die rosa Ananas belanglos. Aber vielleicht ist sie genau die Art von Produkt, die den Verbrauchern helfen kann, sich auf das Nahrungsmittelsystem der Zukunft vorzubereiten, das wahrscheinlich mehr Biotechnik beinhalten wird. „Ich liebe das für die Verbraucher und freue mich wirklich darüber“, sagt Vonnie Estes, Vizepräsidentin für Innovation bei der International Fresh Produce Association. „Aber ich denke, der eigentliche Nutzen liegt darin, dass wir diese Werkzeuge nutzen können, um uns an eine sich verändernde Welt anzupassen.“ Diese Zukunft könnte heißer, trockener und voller bisher ungeahnter Krankheiten und Schädlinge sein. Im Moment ist sie jedoch rosa.","#If the trend holds, the Pinkglow could herald a shift in consumer attitudes toward genetically engineered crops. Where GMO corn and soy were designed to better tolerate herbicides—a benefit invisible to consumers—the pink pineapple was mostly made to be fun and pretty, and to taste great. \"I think the wariness toward GMOs is waning,\" says Courtney Weber, a professor of horticulture at Cornell University.":"Wenn sich der Trend fortsetzt, könnte Pinkglow eine Änderung der Einstellung der Verbraucher gegenüber gentechnisch veränderten Pflanzen einleiten. Während gentechnisch veränderter Mais und Soja so entwickelt wurden, dass sie Herbizide besser vertragen – ein Vorteil, der für die Verbraucher unsichtbar ist –, wurde die rosa Ananas vor allem entwickelt, um Spaß zu machen, hübsch auszusehen und gut zu schmecken. „Ich glaube, die Skepsis gegenüber gentechnisch veränderten Pflanzen lässt nach“, sagt Courtney Weber, Professorin für Gartenbau an der Cornell University.","#\"Consumers love innovation,\" says Lauren Scott, chief strategy officer of the International Fresh Produce Association. She sees the Pinkglow as creating excitement around pineapples and likens it to Cotton Candy grapes, a naturally grown hybrid introduced in 2011 that are hugely popular because, well, they taste like cotton candy.":"„Verbraucher lieben Innovationen“, sagt Lauren Scott, Strategiechefin der International Fresh Produce Association. Sie sieht Pinkglow als Grund für die Begeisterung für Ananas und vergleicht es mit Cotton-Candy-Trauben, einer 2011 eingeführten, natürlich angebauten Hybride, die sich großer Beliebtheit erfreuen, weil sie, nun ja, wie Zuckerwatte schmecken.","#The marketing seems to be working. In an earnings call in February, Fresh Del Monte Produce reported strong demand for its new pineapple varietals, with sales growing by approximately 25 percent in 2023 compared with 2022. In addition to the Pinkglow, it has recently introduced the Honeyglow (even golder and sweeter than the Gold Extra Sweet), the Precious Honeyglow (a miniaturized version of the Honeyglow), and the Del Monte Zero (a pineapple certified by a third party as carbon-neutral because of Del Monte's expansive forests). This year, the company is continuing to expand the reach of the pink pineapple. It's also rolling out a variety called Rubyglow (reddish peel, yellow flesh) in China.":"Das Marketing scheint zu funktionieren. In einer Gewinnbesprechung im Februar berichtete Fresh Del Monte Produce von einer starken Nachfrage nach seinen neuen Ananassorten, wobei die Verkäufe im Jahr 2023 im Vergleich zu 2022 um etwa 25 Prozent gestiegen sind. Neben Pinkglow hat das Unternehmen kürzlich Honeyglow (noch goldener und süßer als Gold Extra Sweet), Precious Honeyglow (eine Miniaturversion von Honeyglow) und Del Monte Zero (eine Ananas, die von einer dritten Partei als CO2-neutral zertifiziert wurde, da Del Monte über ausgedehnte Wälder verfügt) eingeführt. In diesem Jahr erweitert das Unternehmen die Reichweite der rosa Ananas weiter. Außerdem bringt es in China eine Sorte namens Rubyglow (rötliche Schale, gelbes Fruchtfleisch) auf den Markt.","#\"This is a social food,\" Cummings says. \"This is to show off to other people. 'Hey, look what I have that you don't. This makes me cool, right?'\"":"„Das ist ein geselliges Essen“, sagt Cummings. „Damit kann man vor anderen angeben. ‚Hey, schau mal, was ich habe, was du nicht hast. Damit bin ich cool, oder?‘“","#Although Del Monte originally dreamed up the Pinkglow as an antioxidant powerhouse in the days before social media, ads for the pineapple have adjusted to the times. The company doesn't claim any health benefits but instead touts the Pinkglow's Instagramability. \"Become the envy of your friends and followers with this highly sought-after delicacy,\" reads the Pinkglow website, where one can find recipes for rum-soaked Pinkglow shortcake, no-churn Pinkglow ice cream, and Pinkglow pineapple coconut crumb bars. In a 2020 press release, Del Monte described the Pinkglow as \"one-of-a-kind and perfect for a hostess to serve as part of a festive party cocktail, as a delicious dessert all on its own, or even to give as a gift to the person who will now truly have everything.\" It's no wonder I picked one up in the grocery store. This product is clearly marketed at me, a 36-year-old millennial woman.":"Obwohl Del Monte Pinkglow ursprünglich als Antioxidantien-Kraftpaket in der Zeit vor den sozialen Medien erdacht hatte, haben sich die Anzeigen für die Ananas an die Zeit angepasst. Das Unternehmen behauptet nicht, dass es gesundheitliche Vorteile hat, sondern wirbt stattdessen mit der Instagram-Fähigkeit von Pinkglow. „Werden Sie mit dieser begehrten Köstlichkeit zum Neid Ihrer Freunde und Follower“, heißt es auf der Pinkglow-Website, auf der man Rezepte für in Rum getränkten Pinkglow-Shortcake, Pinkglow-Eiscreme ohne Rühren und Pinkglow-Ananas-Kokos-Streusel-Riegel findet. In einer Pressemitteilung aus dem Jahr 2020 beschrieb Del Monte Pinkglow als „einzigartig und perfekt für eine Gastgeberin, um es als Teil eines festlichen Party-Cocktails zu servieren, als köstliches Dessert für sich allein oder sogar als Geschenk für die Person, die jetzt wirklich alles haben wird.“ Es ist kein Wunder, dass ich mir im Supermarkt eins gekauft habe. Dieses Produkt richtet sich eindeutig an mich, eine 36-jährige Frau aus der Generation Y.","#The official Pinkglow website doesn't mention these genetic alterations. And even Sauter skimmed over the science when I asked. I found the details in a patent filing and documents from the US Food and Drug Administration. (The Pinkglow comes without a crown to reduce waste, though removing the pineapple's top also helps protect its proprietary—and lucrative—status.) Chris Cummings, a senior research fellow at North Carolina State University's Genetic Engineering and Society Center, says that lack of information is probably purposeful. \"There is some distinct marketing that's going on with this particular product,\" he says.":"Auf der offiziellen Pinkglow-Website werden diese genetischen Veränderungen nicht erwähnt. Und selbst Sauter hat auf meine Nachfrage nur oberflächlich auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse eingegangen. Die Einzelheiten habe ich in einer Patentanmeldung und Dokumenten der US-amerikanischen Food and Drug Administration gefunden. (Pinkglow wird ohne Krone verkauft, um Abfall zu vermeiden, aber das Entfernen der Ananaskrone hilft auch dabei, den geschützten – und lukrativen – Status der Ananas zu schützen.) Chris Cummings, ein leitender wissenschaftlicher Mitarbeiter am Genetic Engineering and Society Center der North Carolina State University, sagt, dass der Mangel an Informationen wahrscheinlich Absicht sei. „Für dieses spezielle Produkt wird eine ganz eigene Marketingstrategie betrieben“, sagt er.","#The team landed on a set of three modifications to the pineapple genome. They inserted DNA from a tangerine to get it to express more lycopene. They added \"silencing\" RNA molecules to mute the pineapple's own lycopene-converting enzymes, which also helped reduce its acidity. (RNA silencing is the same technique used to make non-browning GMO Arctic apples.) Finally, Del Monte added a gene from tobacco that confers resistance to certain herbicides, though representatives for the company say this was simply so its scientists could confirm that the other genetic changes had taken effect—not because Del Monte plans to use those herbicides in production.":"Das Team kam auf drei Veränderungen im Genom der Ananas. Sie fügten DNA aus einer Mandarine ein, um sie dazu zu bringen, mehr Lycopin zu produzieren. Sie fügten „stilllegende“ RNA-Moleküle hinzu, um die lycopinumwandelnden Enzyme der Ananas zu dämpfen, was auch dazu beitrug, ihren Säuregehalt zu senken. (RNA-Stilllegung ist dieselbe Technik, die verwendet wird, um gentechnisch veränderte arktische Äpfel herzustellen, die nicht braun werden.) Schließlich fügte Del Monte ein Gen aus Tabak hinzu, das Resistenz gegen bestimmte Herbizide verleiht, obwohl Vertreter des Unternehmens sagen, dies sei nur geschehen, damit die Wissenschaftler bestätigen konnten, dass die anderen genetischen Veränderungen wirksam waren – und nicht, weil Del Monte vorhat, diese Herbizide in der Produktion einzusetzen.","#Del Monte didn't set out to make a pink pineapple per se, but at the time, Sauter says, there was interest from consumers in antioxidant-rich fruits. (Acai bowls and pomegranate juice, anyone?) Pineapples happen to naturally convert a reddish-pink pigment called lycopene, which is high in antioxidants, into the yellow pigment beta-carotene. (Lycopene is what gives tomatoes and watermelon their color.) Preventing this process, then, could yield pink flesh and higher antioxidants. The company set its dedicated pineapple research team to the task of figuring out how to do it.":"Del Monte hatte nicht unbedingt vor, eine rosa Ananas herzustellen, aber damals, so Sauter, gab es bei den Verbrauchern Interesse an Früchten, die reich an Antioxidantien sind. (Wollen Sie Acai-Bowls und Granatapfelsaft?) Ananas wandeln auf natürliche Weise ein rötlich-rosa Pigment namens Lycopin, das reich an Antioxidantien ist, in das gelbe Pigment Beta-Carotin um. (Lycopin verleiht Tomaten und Wassermelonen ihre Farbe.) Wenn dieser Prozess verhindert würde, könnte das Fruchtfleisch rosa und die Zahl der Antioxidantien höher sein. Das Unternehmen beauftragte sein engagiertes Ananas-Forschungsteam damit, herauszufinden, wie das geht.","#With the success of its Gold pineapple, Del Monte was looking for new attributes that could make the pineapple even more enticing to consumers, Sauter says. But breeding pineapples is a slow process; it can take two years or longer for a single plant to produce mature fruit. Del Monte had spent 30 years crossbreeding pineapples with certain desired characteristics before it was ready to launch the Gold. Sauter says the possibility of waiting 30 more years for a new variety was \"out of the question.\" So in 2005 the company turned to genetic engineering.":"Nach dem Erfolg der Ananassorte Gold suchte Del Monte nach neuen Eigenschaften, die die Ananas für die Verbraucher noch attraktiver machen könnten, sagt Sauter. Doch die Ananaszucht ist ein langwieriger Prozess; bis eine einzelne Pflanze reife Früchte trägt, kann es zwei Jahre oder länger dauern. Del Monte hatte 30 Jahre damit verbracht, Ananas mit bestimmten gewünschten Eigenschaften zu kreuzen, bevor es bereit war, die Gold auf den Markt zu bringen. Laut Sauter kam die Möglichkeit, noch 30 weitere Jahre auf eine neue Sorte zu warten, „nicht in Frage“. Also wandte sich das Unternehmen 2005 der Gentechnik zu.","#In 1996 the company introduced the Del Monte Gold Extra Sweet, yellower and less acidic than anything on the market at the time. Pineapple sales soared, and consumers' expectations of the fruit were forever changed. The popularity of the Gold led to an international pineapple feud when fruit rival Dole introduced its own varietal. Del Monte sued, alleging that Dole had essentially stolen its Gold formula. The two companies ended up settling out of court.":"1996 brachte das Unternehmen die Del Monte Gold Extra Sweet auf den Markt, die gelber und weniger säurehaltig war als alles andere, was damals auf dem Markt war. Die Ananasverkäufe stiegen sprunghaft an und die Erwartungen der Verbraucher an die Frucht änderten sich für immer. Die Popularität der Gold führte zu einem internationalen Ananasstreit, als der Obstrivale Dole seine eigene Sorte einführte. Del Monte reichte Klage ein und behauptete, Dole habe seine Gold-Formel im Wesentlichen gestohlen. Die beiden Unternehmen einigten sich schließlich außergerichtlich.","#<strong ljsid-0=\"\">WHEN I BROUGHT</strong> my questions to Hans Sauter, Fresh Del Monte's chief sustainability officer and senior vice president of R&amp;D and agricultural services, he began by offering me a brief history of the fruit. You may assume, like I did, that pineapples have always been sweet and sunny-colored—but that wasn't the case prior to the 1990s. Store-bought pineapples of yesteryear had a green shell with light yellow flesh that was often more tart than sweet. Buying a fresh one was a bit of a gamble. \"Nobody could tell, really, whether the fruit was ripe or not, and consumption of pineapples was mostly canned product, because people could trust what they would eat there,\" Sauter says. The added sugar in some canned pineapple made it a sweeter, more consistent product.":"<strong ljsid-0=\"\">Als ich Hans Sauter, dem Chief Sustainability Officer und Senior Vice President für Forschung und Entwicklung sowie Agrardienstleistungen bei Fresh Del Monte, meine Fragen stellte</strong>, erzählte er mir zunächst kurz die Geschichte der Frucht. Sie gehen vielleicht wie ich davon aus, dass Ananas schon immer süß und sonnengelb waren – aber das war vor den 1990er Jahren nicht der Fall. Im Laden gekaufte Ananas von früher hatten eine grüne Schale mit hellgelbem Fruchtfleisch, das oft eher säuerlich als süß war. Eine frische Ananas zu kaufen war ein bisschen riskant. „Niemand konnte wirklich sagen, ob die Frucht reif war oder nicht, und der Verzehr von Ananas erfolgte hauptsächlich in Dosen, weil die Leute darauf vertrauten, was sie dort essen würden“, sagt Sauter. Der zugesetzte Zucker in einigen Dosenananas machte sie zu einem süßeren, gleichmäßigeren Produkt.","#At a time when orange cauliflower and white strawberries are now common sights in American grocery stores, a non-yellow pineapple doesn't seem all that out of place. Still, I wondered: Why now with the flashy presentation? And why pink? And why had my friends and I snapped it right up?":"In einer Zeit, in der orangefarbener Blumenkohl und weiße Erdbeeren in amerikanischen Lebensmittelgeschäften zum Alltag gehören, scheint eine nicht gelbe Ananas gar nicht so fehl am Platz zu sein. Trotzdem fragte ich mich: Warum jetzt diese auffällige Präsentation? Und warum rosa? Und warum hatten meine Freunde und ich sie sofort gekauft?","#I put the box in my cart, snapped a picture with my phone, and shared the find with my foodie friends. I mentioned that its color is the result of genetic modification—the box included a \"made possible through bioengineering\" label—but that didn't seem to faze anyone. When I brought my Pinkglow to a Super Bowl party, people oohed and aahed over the color and then gobbled it down. It was juicier and less tart than a regular pineapple, and there was another difference: It came with the characteristic crown chopped off. Soon enough, my friends were buying pink pineapples too. One used a Pinkglow to brew homemade tepache, a fermented drink made from pineapple peels that was invented in pre-Columbian Mexico.":"Ich legte die Schachtel in meinen Einkaufswagen, machte ein Foto mit meinem Handy und teilte den Fund mit meinen Feinschmeckerfreunden. Ich erwähnte, dass die Farbe das Ergebnis genetischer Veränderung ist – auf der Schachtel befand sich ein Etikett mit der Aufschrift „ermöglicht durch Biotechnik“ –, aber das schien niemanden zu beunruhigen. Als ich meine Pinkglow zu einer Super-Bowl-Party mitbrachte, staunten die Leute über die Farbe und verschlangen sie dann. Sie war saftiger und weniger säuerlich als eine normale Ananas, und es gab noch einen weiteren Unterschied: Die charakteristische Krone war abgeschnitten. Schon bald kauften meine Freunde auch rosa Ananas. Einer verwendete eine Pinkglow, um selbstgemachtes Tepache zu brauen, ein fermentiertes Getränk aus Ananasschalen, das im präkolumbischen Mexiko erfunden wurde.","#<strong ljsid-0=\"\">ON A RECENT </strong>trip to Giant Eagle, my local grocery store in Pittsburgh, I noticed something new in the fruit section: a single pineapple packaged in a pink and forest-green box. A picture on the front showed the pineapple cut open, revealing rose-colored flesh. Touted as the \"jewel of the jungle,\" the fruit was the Pinkglow pineapple, a creation of American food giant Fresh Del Monte. It cost $9.99, a little more than double the price of a regular yellow pineapple.":"<strong ljsid-0=\"\">Bei einem meiner jüngsten</strong> Besuche bei Giant Eagle, meinem Lebensmittelladen in Pittsburgh, fiel mir in der Obstabteilung etwas Neues auf: eine einzelne Ananas, verpackt in einer rosa- und waldgrünen Schachtel. Ein Bild auf der Vorderseite zeigte die aufgeschnittene Ananas, aus der das rosafarbene Fruchtfleisch hervorschaute. Die als „Juwel des Dschungels“ angepriesene Frucht war die Pinkglow-Ananas, eine Kreation des amerikanischen Lebensmittelgiganten Fresh Del Monte. Sie kostete 9,99 Dollar, also etwas mehr als das Doppelte einer normalen gelben Ananas.","#Why did scientists put tangerine DNA in a pineapple—and can this Frankenfruit help change public opinion toward bioengineered foods?":"Warum haben Wissenschaftler Mandarinen-DNA in eine Ananas eingebracht – und kann diese Frankenfrucht dazu beitragen, die öffentliche Meinung gegenüber gentechnisch veränderten Lebensmitteln zu ändern?","#Pretty in Pink":"Schön in pink","#Jul 1, 2024":"1. Juli 2024","#Will your big project succeed or fail? According to University of Oxford pr…":"Wird Ihr großes Projekt erfolgreich sein oder scheitern? Laut einer Studie der Universität Oxford …","#In <strong ljsid-1=\"\">How Big Things Get Done</strong>, Flyvbjerg and Gardner use a series of stories from big companies like Lego, Amazon, and Pixar to highlight why and how their big ideas have succeeded. They contrast those stories with other accounts of things gone wrong in plans, forecasts, and executions that derailed promising projects, undermined the benefits they delivered, or resulted in cost and time overruns. This book is especially relevant for anyone looking to increase their odds of success with an upcoming life, work, or career project. However, readers should allow time to read the book in full. Many of the lessons and especially useful takeaways are contained within the stories, so it requires a careful read rather than a cursory skim.":"In <strong ljsid-1=\"\">„How Big Things Get Done“</strong> verwenden Flyvbjerg und Gardner eine Reihe von Geschichten von großen Unternehmen wie Lego, Amazon und Pixar, um zu verdeutlichen, warum und wie deren große Ideen erfolgreich waren. Sie stellen diese Geschichten anderen Berichten über Dinge gegenüber, die bei Plänen, Prognosen und Umsetzungen schiefgelaufen sind, wodurch vielversprechende Projekte entgleisen, deren Nutzen untergraben oder Kosten- und Zeitüberschreitungen verursacht wurden. Dieses Buch ist besonders relevant für alle, die ihre Erfolgschancen bei einem bevorstehenden Lebens-, Arbeits- oder Karriereprojekt erhöhen möchten. Die Leser sollten sich jedoch die Zeit nehmen, das Buch vollständig zu lesen. Viele der Lektionen und besonders nützlichen Erkenntnisse sind in den Geschichten enthalten, daher ist eine sorgfältige Lektüre angebracht, anstatt es nur flüchtig zu überfliegen.","#With the team in place, it’s essential to create an environment where everyone feels psychologically safe to test ideas and explore strategies that may help the team achieve its purpose. Flyvbjerg and Gardner suggest taking steps to unite and empower them and build their commitment to the vision. They explain you must grant them the resources they need to succeed, listen to and consult with them, and extend a right and responsibility to share their ideas and concerns.":"Wenn das Team erst einmal da ist, ist es wichtig, eine Umgebung zu schaffen, in der sich jeder psychologisch sicher fühlt, um Ideen zu testen und Strategien zu erkunden, die dem Team helfen können, sein Ziel zu erreichen. Flyvbjerg und Gardner schlagen vor, Schritte zu unternehmen, um sie zu vereinen, ihnen Macht zu verleihen und ihr Engagement für die Vision zu stärken. Sie erklären, dass man ihnen die Ressourcen geben muss, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein, ihnen zuhören und sie konsultieren muss und ihnen das Recht und die Verantwortung geben muss, ihre Ideen und Bedenken mitzuteilen.","#The best way to build your team is to start with a great project manager. Select a person who’s capable and determined, understands the importance of the project, and is committed to making it a reality. Then, tap them to name the positions they need to fill and hire for fit to those positions.":"Der beste Weg, Ihr Team aufzubauen, besteht darin, mit einem großartigen Projektmanager zu beginnen. Wählen Sie eine Person aus, die fähig und entschlossen ist, die Bedeutung des Projekts versteht und sich dafür einsetzt, es Wirklichkeit werden zu lassen. Dann tippen Sie auf diese Person, um die Positionen zu benennen, die sie besetzen muss, und stellen Sie geeignete Personen für diese Positionen ein.","#A great team may be expensive; however, a team’s ability to navigate challenges, execute in complex environments, and stay focused through distractions often makes investing in them worthwhile.":"Ein großartiges Team kann teuer sein. Die Fähigkeit eines Teams, Herausforderungen zu meistern, in komplexen Umgebungen zu agieren und trotz Ablenkungen konzentriert zu bleiben, macht die Investition in es jedoch oft lohnenswert.","#Flyvbjerg and Gardner emphasize that slow thinking leads to solid planning and forecasting, but they encourage speed once the project is put into motion. To accomplish this, they advocate for beginning and executing with a strong team.":"Flyvbjerg und Gardner betonen, dass langsames Denken zu solider Planung und Prognose führt, raten aber zu Schnelligkeit, sobald das Projekt in Gang gesetzt wird. Um dies zu erreichen, plädieren sie dafür, mit einem starken Team zu beginnen und die Umsetzung zu übernehmen.","#Execute as a Unified, Effective Team":"Führen Sie als einheitliches, effektives Team aus","#Instead, they recommend you take an “outside view” by broadly defining the class your project belongs to, finding the mean in terms of time and costs, and adjusting those figures only when there are highly compelling reasons to do so. Flyvbjerg and Gardner have found this practice, dubbed <em ljsid-1=\"\">reference class forecasting</em>, to be 50 percent more accurate than conventional approaches to forecasting, namely because it removes the bias of how special your project is compared to other ones. It’s especially effective when paired with risk management strategies to keep your project on time and within budget.":"Stattdessen empfehlen sie, eine „Außenperspektive“ einzunehmen, indem Sie die Klasse Ihres Projekts grob definieren, den Mittelwert in Bezug auf Zeit und Kosten ermitteln und diese Zahlen nur dann anpassen, wenn es dafür wirklich zwingende Gründe gibt. Flyvbjerg und Gardner haben festgestellt, dass dieses als <em ljsid-1=\"\">Referenzklassenprognose</em> bezeichnete Verfahren 50 Prozent genauer ist als herkömmliche Prognoseansätze, und zwar weil es den Einfluss der Besonderheit Ihres Projekts im Vergleich zu anderen beseitigt. Besonders effektiv ist es in Verbindung mit Risikomanagementstrategien, um die Zeit- und Budgetvorgaben für Ihr Projekt einzuhalten.","#When you anchor your project to one with similarities, you’ll have a starting point you can adjust to help you create your forecast. Flyvbjerg and Gardner caution that it’s easy to settle on a bad anchor, which can lead you to underestimate the time, labor, or funds you’ll need to complete your project.":"Wenn Sie Ihr Projekt an einem Projekt mit Ähnlichkeiten verankern, haben Sie einen Ausgangspunkt, den Sie anpassen können, um Ihre Prognose zu erstellen. Flyvbjerg und Gardner warnen davor, dass man sich leicht auf einen schlechten Anker festlegt, was dazu führen kann, dass man die Zeit, den Arbeitsaufwand oder die Mittel unterschätzt, die man zur Fertigstellung des Projekts benötigt.","#Your big project may seem like it’s in a category of its own, but thinking that way can create problems when building forecasts and managing risks. Flyvbjerg and Gardner believe it’s better to find similarities to other projects to better estimate the time and funds you’ll need for execution.":"Ihr großes Projekt mag wie eine Kategorie für sich erscheinen, aber eine solche Denkweise kann bei der Erstellung von Prognosen und dem Risikomanagement zu Problemen führen. Flyvbjerg und Gardner glauben, dass es besser ist, Ähnlichkeiten mit anderen Projekten zu finden, um den Zeit- und Geldbedarf für die Ausführung besser einschätzen zu können.","#Develop Refined Forecasts":"Entwickeln Sie verfeinerte Prognosen","#Clarity in your outcome and purpose is essential. The path to achieve them should allow some flexibility. Flyvbjerg and Gardner advocate for experimenting with strategies, approaches, and options that make your project goal a reality. They believe strongly in allowing time for exploration, iterations, study, and testing to find the best set of practices and account for problems that may occur in the execution phase. At the same time, they recommend leaning on experience to enrich your team’s judgment and scaffold upward from earlier successes.":"Klarheit über Ihr Ergebnis und Ihren Zweck ist unerlässlich. Der Weg dorthin sollte eine gewisse Flexibilität bieten. Flyvbjerg und Gardner plädieren dafür, mit Strategien, Ansätzen und Optionen zu experimentieren, die Ihr Projektziel Wirklichkeit werden lassen. Sie sind fest davon überzeugt, dass man Zeit für Erkundungen, Iterationen, Studien und Tests einplanen sollte, um die besten Vorgehensweisen zu finden und Probleme zu berücksichtigen, die in der Ausführungsphase auftreten können. Gleichzeitig empfehlen sie, sich auf Erfahrungen zu stützen, um das Urteilsvermögen Ihres Teams zu bereichern und auf früheren Erfolgen aufzubauen.","#There are two early questions Flyvbjerg and Gardner advise asking at the outset: “Why are we doing this project?” and “What is the project’s goal?” The answers can lend a clear and complete understanding that will help you visualize your project as a means to achieving your goal.":"Flyvbjerg und Gardner raten, gleich zu Beginn zwei Fragen zu stellen: „Warum führen wir dieses Projekt durch?“ und „Was ist das Ziel des Projekts?“ Die Antworten können zu einem klaren und umfassenden Verständnis beitragen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Projekt als Mittel zur Erreichung Ihres Ziels zu visualisieren.","#The best plans aren’t rushed, but they involve more than lengthy daydreams about what could be. Flyvbjerg and Gardner explain that good planning is a time-consuming process that grants participants time to imagine outcomes, explore paths, analyze approaches, test practices, and iterate on workable solutions. Extra time allotted to planning also allows teams to ask a range of questions, identify answers, and test the rigor of each possibility.":"Die besten Pläne werden nicht überstürzt, aber sie beinhalten mehr als lange Tagträume darüber, was sein könnte. Flyvbjerg und Gardner erklären, dass eine gute Planung ein zeitaufwändiger Prozess ist, der den Teilnehmern Zeit gibt, sich Ergebnisse vorzustellen, Wege zu erkunden, Ansätze zu analysieren, Praktiken zu testen und praktikable Lösungen zu entwickeln. Die zusätzliche Zeit, die für die Planung eingeplant wird, ermöglicht es den Teams auch, eine Reihe von Fragen zu stellen, Antworten zu finden und die Genauigkeit jeder Möglichkeit zu testen.","#Create Better Plans":"Erstellen Sie bessere Pläne","#When you follow this strategy, you can account for the two critical drivers of a project’s success. The first, psychology, comes into play as you help your team work through complexities and risks as they think, decide, and act on information. The second, power, emerges as your team attempts to persuade decision makers and stakeholders to buy into your approach.":"Wenn Sie diese Strategie verfolgen, können Sie die beiden entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines Projekts berücksichtigen. Der erste Faktor, Psychologie, kommt ins Spiel, wenn Sie Ihrem Team dabei helfen, Komplexitäten und Risiken zu bewältigen, während es auf der Grundlage von Informationen nachdenkt, entscheidet und handelt. Der zweite Faktor, Macht, tritt zum Vorschein, wenn Ihr Team versucht, Entscheidungsträger und Stakeholder von Ihrem Ansatz zu überzeugen.","#Flyvbjerg and Gardner recommend a different approach. Project teams should think <em ljsid-1=\"\">slow</em> in terms of planning and <em ljsid-3=\"\">fast</em> when it comes to delivery. This approach will allow you time to consider your project’s purpose and goals, explore alternatives, investigate risks and potential difficulties, and dive fully into your set of solutions to find the best path forward.":"Flyvbjerg und Gardner empfehlen einen anderen Ansatz. Projektteams sollten bei der Planung <em ljsid-1=\"\">langsam</em> und bei der Umsetzung <em ljsid-3=\"\">schnell</em> vorgehen. Dieser Ansatz gibt Ihnen Zeit, über den Zweck und die Ziele Ihres Projekts nachzudenken, Alternativen zu erkunden, Risiken und potenzielle Schwierigkeiten zu untersuchen und sich voll und ganz mit Ihren Lösungen auseinanderzusetzen, um den besten Weg nach vorne zu finden.","#The pair suggests that mid-project complexities and change are often to blame. Many project teams respond by rushing the planning stage, setting tight deadlines, beginning quickly, and pushing everyone involved to work at a rapid pace. The problem with this approach is that it encourages rushed and often shoddy work that ignores emerging problems and alternate solutions to appease the timeline.":"Die beiden meinen, dass die Ursache häufig in Komplexitäten und Änderungen während des Projekts liegt. Viele Projektteams reagieren darauf, indem sie die Planungsphase überstürzen, enge Fristen setzen, schnell beginnen und alle Beteiligten zu einem hohen Arbeitstempo drängen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass er zu überstürzter und oft schlampiger Arbeit führt, bei der aufkommende Probleme und alternative Lösungen ignoriert werden, um den Zeitplan einzuhalten.","#Flyvbjerg and Gardner have witnessed these problems so many times in their work that they dubbed these characteristics part of their <em ljsid-1=\"\">Iron Law of Megaprojects</em>. In studying more than 16,000 projects across 20 fields and 136 countries, they found that only 8.5 percent overcame two of these obstacles (being completed on time and on budget), while 0.5 percent delivered in full, providing the benefits promised on time and at the price established at the outset.":"Flyvbjerg und Gardner sind bei ihrer Arbeit so oft mit diesen Problemen konfrontiert worden, dass sie diese Eigenschaften als Teil ihres <em ljsid-1=\"\">„Eisernen Gesetzes der Megaprojekte“</em> bezeichneten. Sie untersuchten über 16.000 Projekte in 20 Bereichen und 136 Ländern. Dabei stellten sie fest, dass lediglich 8,5 Prozent zwei dieser Hindernisse überwanden (fristgerechte Fertigstellung und Einhaltung des Budgets), während 0,5 Prozent den vollen Leistungsumfang lieferten, d. h. die versprochenen Vorteile pünktlich und zum anfangs festgelegten Preis erbrachten.","#Projects often experience the same problems: They’re over budget, extend past their allotted time, and underproduce the benefits they promise.":"Bei Projekten treten häufig die gleichen Probleme auf: Sie überschreiten das Budget, dauern länger als vorgesehen und bringen nicht den versprochenen Nutzen.","#Start Projects the Right Way":"Projekte richtig starten","#In <strong ljsid-1=\"\">How Big Things Get Done</strong>, the authors explore how psychology and power help deciders and doers think, judge, and form decisions in complex, ambiguous, and risky environments and then jockey for the positioning and resources they need to succeed. While their expertise is in truly “big” projects such as national politics, high-speed rail systems, and global bond markets, they believe you can apply their lessons learned to promote change, implement new programs, launch a business, write a book, or even renovate your home.":"In <strong ljsid-1=\"\">How Big Things Get Done</strong> untersuchen die Autoren, wie Psychologie und Macht Entscheidern und Machern dabei helfen, in komplexen, mehrdeutigen und riskanten Umgebungen zu denken, zu urteilen und Entscheidungen zu treffen und sich dann die Position und Ressourcen zu sichern, die sie für ihren Erfolg benötigen. Obwohl ihre Expertise auf wirklich „großen“ Projekten wie der nationalen Politik, Hochgeschwindigkeitsbahnsystemen und globalen Anleihemärkten liegt, glauben sie, dass Sie ihre gewonnenen Erkenntnisse anwenden können, um Veränderungen herbeizuführen, neue Programme umzusetzen, ein Unternehmen zu gründen, ein Buch zu schreiben oder sogar Ihr Haus zu renovieren.","#Will your big project succeed or fail? According to University of Oxford professor Bent Flyvbjerg and <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author Dan Gardner, the answer depends on a set of heuristics that can help you navigate key decisions.":"Wird Ihr großes Projekt erfolgreich sein oder scheitern? Laut Bent Flyvbjerg, Professor an der Universität Oxford, und Dan Gardner, Bestsellerautor <em ljsid-1=\"\">der New York Times</em>, hängt die Antwort von einer Reihe von Heuristiken ab, die Ihnen bei wichtigen Entscheidungen helfen können.","#©2023 by Connaught Street Inc. and Bent Flyvbjerg":"©2023 von Connaught Street Inc. und Bent Flyvbjerg","#The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovation to Space Exploration and Everything in Between":"Die überraschenden Faktoren, die das Schicksal jedes Projekts bestimmen, von der Hausrenovierung bis zur Weltraumforschung und allem dazwischen","#©2024 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2024 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Bob Nelson, Ph.D., president of Nelson Motivation Inc., is ranked as the No. 1 management guru in the world by Global Gurus; is a multimillion-copy bestselling author of 33 books on management, employee motivation and engagement; and is a Distinguished Fellow of EBSCOlearning—leaders of “just in time” soft skills and microlearning—who is focused on improving outcomes and helping businesses and employees improve productivity and employee engagement. He can be reached at bob@drbobnelson.com or (858) 218-5049. Originally published by <em ljsid-1=\"\">Human Resources Executive</em>.":"Bob Nelson, Ph.D., Präsident von Nelson Motivation Inc., wird von Global Gurus als der beste Management-Guru der Welt eingestuft. Er ist Autor von 33 Büchern über Management, Mitarbeitermotivation und Engagement mit Millionenauflagen und Distinguished Fellow von EBSCOlearning – dem führenden Anbieter von „Just-in-Time“-Soft Skills und Microlearning – und konzentriert sich auf die Verbesserung von Ergebnissen und die Unterstützung von Unternehmen und Mitarbeitern bei der Verbesserung von Produktivität und Mitarbeiterengagement. Sie erreichen ihn unter bob@drbobnelson.com oder (858) 218-5049. Ursprünglich veröffentlicht von <em ljsid-1=\"\">Human Resources Executive</em> .","#Ultimately, all development is self-development, which means organizations need to place the responsibility of learning and development squarely on their employees, who need to show interest in learning, developing their skills and advancing their careers. Without that interest and initiative, employees may become entitled, feeling the company owes them opportunities they haven’t shown they deserve.":"Letztlich ist jede Entwicklung eine Selbstentwicklung. Das bedeutet, dass Unternehmen die Verantwortung für Lernen und Entwicklung voll und ganz auf ihre Mitarbeiter übertragen müssen, die Interesse am Lernen, an der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und an der Weiterentwicklung ihrer Karriere zeigen müssen. Ohne dieses Interesse und diese Initiative könnten Mitarbeiter Anspruchsdenken entwickeln und das Gefühl bekommen, das Unternehmen schulde ihnen Chancen, die sie nicht verdient haben.","#All Development Is Self-Development":"Jede Entwicklung ist Selbstentwicklung","#Gartner advocates that “by investing in employee growth, companies can reduce costly turnover and increase job satisfaction among employees of all ranks.” According to Hanover Research, more than two-thirds of companies find that training relevance (70%) and career advancement/ development (67%) drive employee engagement through online learning solutions. The features of online training materials that most drive employee engagement are interactive content (46%), video content (45%), certificates (45%) and feedback/ recognition (35%).":"Gartner vertritt die Ansicht, dass „Unternehmen durch Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung die kostspielige Fluktuation reduzieren und die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern aller Ebenen steigern können“. Laut Hanover Research stellen mehr als zwei Drittel der Unternehmen fest, dass Schulungsrelevanz (70 %) und Karriereförderung/-entwicklung (67 %) das Engagement der Mitarbeiter durch Online-Lernlösungen fördern. Die Merkmale von Online-Schulungsmaterialien, die das Engagement der Mitarbeiter am meisten fördern, sind interaktive Inhalte (46 %), Videoinhalte (45 %), Zertifikate (45 %) und Feedback/Anerkennung (35 %).","#Employees expect <a ljsid-1=\"\">continuous online education and training</a> in addition to onboarding training. This is because they want professional growth and career advancement to stay relevant and current with their changing job role and industry, which becomes a hedge against being laid off.":"Mitarbeiter erwarten neben Onboarding-Schulungen <a ljsid-1=\"\">kontinuierliche Online-Ausbildung und -Schulung</a> . Denn sie wollen sich beruflich weiterentwickeln und aufsteigen, um mit ihrer sich ändernden Arbeitsrolle und Branche Schritt zu halten und auf dem Laufenden zu bleiben, was ihnen Schutz vor Entlassungen bietet.","#PwC says the top two drivers of employee retention are recognition of one’s work and career development opportunities. LinkedIn research found that 94% of employees say they would stay at a company longer if it invested in their learning and development.":"Laut PwC sind die beiden wichtigsten Faktoren für die Mitarbeiterbindung die Anerkennung der eigenen Arbeit und die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung. Laut einer Studie von LinkedIn würden 94 % der Mitarbeiter länger bei einem Unternehmen bleiben, wenn dieses in ihre Aus- und Weiterbildung investiert.","#Enhance Employee Engagement to Reduce Employee Turnover":"Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, um die Mitarbeiterfluktuation zu senken","#Of course, a stated “hire-from-within” policy goes a long way to show employees that the company is serious about their advancement. An internal promotion—also called an “internal hire”—is when a company chooses to promote or transfer an existing employee into a new role. In addition to advancing a deserving employee, this also opens up additional opportunities for other employees to fill the newly opened positions that are created.":"Natürlich ist eine klare „Einstellung von innen“-Politik ein guter Weg, um Mitarbeitern zu zeigen, dass das Unternehmen ihre Weiterentwicklung ernst nimmt. Eine interne Beförderung – auch „interne Einstellung“ genannt – liegt vor, wenn ein Unternehmen sich dafür entscheidet, einen bestehenden Mitarbeiter zu befördern oder in eine neue Rolle zu versetzen. Neben der Beförderung eines verdienten Mitarbeiters eröffnet dies auch zusätzliche Möglichkeiten für andere Mitarbeiter, die neu geschaffenen Stellen zu besetzen.","#Having a healthy system for employees to get feedback is also critical. This would include project debriefings in which employees take time to review work that was done with others to examine what went well, what could have gone better and suggestions for improving future assignments; a mentorship program for employees to get feedback from someone typically higher in the organization, who is not in the employee’s chain-of-command; as well as periodic “skip-level” meetings with one’s manager’s manager to discuss the employee’s career aspirations and strategies. New skills combined with visibility in the organization lead to new opportunities as the employee gets known by others throughout the company, including those above them in the organization.":"Ein gutes System zur Feedbackgewinnung für Mitarbeiter ist ebenfalls wichtig. Dazu gehören Projektbesprechungen, bei denen sich die Mitarbeiter die Zeit nehmen, die gemeinsam mit anderen geleistete Arbeit zu überprüfen und zu untersuchen, was gut gelaufen ist, was besser hätte laufen können und welche Verbesserungsvorschläge für zukünftige Aufgaben gemacht werden können; ein Mentorenprogramm, bei dem Mitarbeiter Feedback von jemandem erhalten, der normalerweise höher in der Organisation steht und nicht in der Befehlskette des Mitarbeiters steht; sowie regelmäßige „Skip-Level“-Meetings mit dem Vorgesetzten des eigenen Vorgesetzten, um die Karriereziele und -strategien des Mitarbeiters zu besprechen. Neue Fähigkeiten in Kombination mit Sichtbarkeit in der Organisation führen zu neuen Möglichkeiten, da der Mitarbeiter von anderen im gesamten Unternehmen, einschließlich derer über ihm in der Organisation stehenden Personen, kennengelernt wird.","#To keep top performers, more companies today are also developing talent marketplaces, such as online portals and job boards where employees can see current openings, read job descriptions and better understand the organizational hierarchy and potential career paths. These tech tools allow employees to map out their personal career trajectories. “In the past, employees may have relied solely on a manager or mentor to help navigate their careers,” points out Tim McGonigle, vice president of HumRRO, a human resources research organization. “With a career-path system, employees have accurate, up-to-date information to do it themselves,” writes the APA.":"Um Spitzenkräfte zu halten, entwickeln heute immer mehr Unternehmen Talentmarktplätze, wie Online-Portale und Jobbörsen, auf denen Mitarbeiter aktuelle Stellenangebote sehen, Stellenbeschreibungen lesen und die Organisationshierarchie und mögliche Karrierewege besser verstehen können. Diese technischen Tools ermöglichen es Mitarbeitern, ihre persönlichen Karrierewege zu planen. „In der Vergangenheit haben sich Mitarbeiter bei der Planung ihrer Karriere möglicherweise ausschließlich auf einen Manager oder Mentor verlassen“, betont Tim McGonigle, Vizepräsident von HumRRO, einer Personalforschungsorganisation. „Mit einem Karrierewegsystem haben Mitarbeiter genaue, aktuelle Informationen, um dies selbst zu tun“, schreibt die APA.","#Supporting the internal mobility of talent, such as through continuous learning, is good for employees and employers alike. It enables employees to continue to feel challenged and engaged with their work, acquire new skills, help fill organizational skills gaps and make progress toward broader career goals. Gartner has found that a lack of career opportunities is the main reason employees leave an organization.":"Die Förderung der internen Mobilität von Talenten, beispielsweise durch kontinuierliches Lernen, ist für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen von Vorteil. So fühlen sich die Mitarbeiter weiterhin gefordert und engagiert bei ihrer Arbeit, können neue Fähigkeiten erwerben, Lücken in der Organisation schließen und umfassendere Karriereziele erreichen. Gartner hat herausgefunden, dass fehlende Karrieremöglichkeiten der Hauptgrund dafür sind, dass Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen.","#Once employees have developed new skills, those skills need to be used or lost. <a ljsid-1=\"\">Only 12% of employees</a> currently apply new skills learned in L&amp;D programs to their jobs. Applying new skills needs to start with the employee’s current job but should not be limited to that. “To grow someone’s skills effectively, you need to provide them with assignments that stretch them,” says Jeff McHenry, PhD, an industrial-organizational psychologist. The organization also should help employees gain visibility throughout the organization to work with others and assist on projects related to their new skills.":"Sobald Mitarbeiter neue Fähigkeiten entwickelt haben, müssen diese genutzt werden, sonst gehen sie verloren. <a ljsid-1=\"\">Nur 12 % der Mitarbeiter</a> wenden derzeit neue Fähigkeiten, die sie in L&D-Programmen erworben haben, in ihrem Job an. Die Anwendung neuer Fähigkeiten muss mit dem aktuellen Job des Mitarbeiters beginnen, sollte aber nicht darauf beschränkt sein. „Um die Fähigkeiten einer Person effektiv zu fördern, müssen Sie ihr Aufgaben geben, die sie fordern“, sagt Dr. Jeff McHenry, ein Arbeits- und Organisationspsychologe. Die Organisation sollte den Mitarbeitern auch dabei helfen, innerhalb der Organisation sichtbar zu werden, um mit anderen zusammenzuarbeiten und bei Projekten zu helfen, die mit ihren neuen Fähigkeiten in Zusammenhang stehen.","#Increase Internal Job Mobility for All Employees":"Steigern Sie die interne Jobmobilität für alle Mitarbeiter","#Deloitte found that skills-based organizations are 98% more likely to retain high performers and 57% more likely to anticipate change and respond effectively and efficiently. Skills-based companies also tend to adopt an approach where their primary focus lies on an individual’s specific skills, competencies and capacity, rather than traditional qualifications like degrees or work history. This paradigm shift prioritizes talent and ability over titles and hierarchies.":"Deloitte hat herausgefunden, dass kompetenzbasierte Unternehmen mit 98 % höherer Wahrscheinlichkeit Leistungsträger halten und mit 57 % höherer Wahrscheinlichkeit Veränderungen vorhersehen und effektiv und effizient reagieren. Kompetenzbasierte Unternehmen tendieren außerdem dazu, einen Ansatz zu verfolgen, bei dem ihr Hauptaugenmerk auf den spezifischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Kapazitäten einer Person liegt und nicht auf traditionellen Qualifikationen wie Abschlüssen oder Berufserfahrung. Dieser Paradigmenwechsel priorisiert Talent und Fähigkeiten gegenüber Titeln und Hierarchien.","#With an emphasis on learning, companies can create a more fluid, flexible workforce.":"Durch die Betonung des Lernens können Unternehmen eine flexiblere und flexiblere Belegschaft aufbauen.","#Another strategy is “upskilling,” internal programs that teach new skills or upgrade existing skills for employees. The APA found that upskilled workers are more likely to report career advancement into a good job.":"Eine weitere Strategie ist die „Weiterbildung“, d. h. interne Programme, die den Mitarbeitern neue Fähigkeiten vermitteln oder vorhandene Fähigkeiten verbessern. Die APA fand heraus, dass weitergebildete Arbeitnehmer eher von einem beruflichen Aufstieg in eine gute Arbeitsstelle berichten.","#Seventy percent of employees report that they don’t have mastery of the skills needed to do their jobs. More than 52% of workers admitted they need to learn new skills within the next year to continue their careers, according to the <em ljsid-1=\"\">Harvard Business Review</em>. However, most are unaware of the training resources their company or organization may offer.":"70 % der Mitarbeiter geben an, dass sie die für ihre Arbeit erforderlichen Fähigkeiten nicht beherrschen. Laut <em ljsid-1=\"\">Harvard Business Review</em> gaben mehr als 52 % der Arbeitnehmer an, dass sie im nächsten Jahr neue Fähigkeiten erlernen müssen, um ihre Karriere fortzusetzen. Die meisten sind sich jedoch nicht bewusst, welche Schulungsressourcen ihr Unternehmen oder ihre Organisation möglicherweise anbietet.","#Career development requires constant learning and application of skills. According to Forbes, some 97% of employers say soft skills are essential<em ljsid-1=\"\">,</em> and 85% of career success comes from having well-developed soft skills. However, a Workrowd survey found that only 31% of employers actually provide soft skills training to their employees. This needs to include asynchronous online training that can be completed at the employees’ discretion as their schedule permits.":"Die berufliche Weiterentwicklung erfordert ständiges Lernen und Anwenden von Fähigkeiten. Laut Forbes sagen etwa 97 % der Arbeitgeber, dass Soft Skills unverzichtbar sind <em ljsid-1=\"\">,</em> und 85 % des beruflichen Erfolgs hängen von gut entwickelten Soft Skills ab. Eine Workrowd-Umfrage ergab jedoch, dass nur 31 % der Arbeitgeber ihren Mitarbeitern tatsächlich Soft Skill-Schulungen anbieten. Dazu müssen asynchrone Online-Schulungen gehören, die die Mitarbeiter nach eigenem Ermessen und je nach Zeitplan absolvieren können.","#Focus on “Just-in-Time” Skill Development":"Fokus auf „Just-in-Time“-Kompetenzentwicklung","#Enhance employee engagement to reduce employee turnover.":"Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, um die Mitarbeiterfluktuation zu verringern.","#Increase internal job mobility for all employees":"Steigern Sie die interne Mobilität aller Mitarbeiter","#Focus on “just-in-time” skill development; that is, condensed training provided when it is most needed by employees":"Konzentrieren Sie sich auf die „Just-in-time“-Entwicklung Ihrer Fähigkeiten, d. h. auf komprimierte Schulungen, die dann angeboten werden, wenn die Mitarbeiter sie am dringendsten benötigen.","#I see three actions any company can take to tap into the value of career development for better engaging, developing and retaining employees:":"Ich sehe drei Maßnahmen, die jedes Unternehmen ergreifen kann, um den Wert der beruflichen Weiterentwicklung zu nutzen und so seine Mitarbeiter besser einzubinden, zu fördern und zu halten:","#Continuing education courses, online classes, certification programs, boot camps and intentional upskilling efforts are popular and relatively inexpensive—especially compared to a four-year degree—to get up to speed on technology. These “new collar” employees can get a foot in the door with relevant skills.":"Weiterbildungskurse, Online-Kurse, Zertifizierungsprogramme, Bootcamps und gezielte Weiterbildungsmaßnahmen sind beliebt und relativ kostengünstig – insbesondere im Vergleich zu einem vierjährigen Studium –, um sich mit der Technologie vertraut zu machen. Diese „New Collar“-Mitarbeiter können mit relevanten Fähigkeiten einen Fuß in die Tür bekommen.","#A better approach to dealing with <a ljsid-1=\"\">employee shortages</a> might be to plan to train, develop and keep every employee you currently have. Not having a college degree doesn’t mean employees aren’t qualified to do jobs that previously required that piece of paper. Employers can train employees for the role they need to fill more easily than ever—and degree-less employees can pursue the training for the field they want.":"Ein besserer Ansatz zur Bewältigung des <a ljsid-1=\"\">Personalmangels</a> könnte darin bestehen, alle derzeit vorhandenen Mitarbeiter zu schulen, weiterzuentwickeln und zu halten. Kein Hochschulabschluss bedeutet nicht, dass Mitarbeiter nicht für Jobs qualifiziert sind, für die früher ein solcher Abschluss erforderlich war. Arbeitgeber können Mitarbeiter einfacher denn je für die Stelle schulen, die sie besetzen müssen – und Mitarbeiter ohne Abschluss können die Ausbildung für das gewünschte Fachgebiet absolvieren.","#Redefining Career Development":"Karriereentwicklung neu definieren","#According to the Deloitte Global Human Capital Trends Report, the No. 1 reason people quit their jobs today is the “inability to learn and grow.” In another study by the American Psychological Association, 91% of respondents say it is somewhat or very important to have a job where they consistently have opportunities to learn, even though only 47% say their employer offers educational opportunities.":"Laut dem Deloitte Global Human Capital Trends Report ist der Hauptgrund, warum Menschen heute ihren Job aufgeben, die „Unfähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln“. In einer anderen Studie der American Psychological Association gaben 91 % der Befragten an, dass es einigermaßen oder sehr wichtig sei, einen Job zu haben, bei dem sie ständig die Möglichkeit haben, zu lernen, obwohl nur 47 % sagen, dass ihr Arbeitgeber Weiterbildungsmöglichkeiten bietet.","#Replacing employees who leave is increasingly difficult and can cost from one-half to two times the employee’s annual salary AND two years of lost productivity, says SHRM—and that’s if qualified candidates are even available. This problem will persist given that, according to the U.S. Department of Labor, 30% of the workforce will change jobs every 12 months.":"Das Ersetzen von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, wird immer schwieriger und kann laut SHRM zwischen der Hälfte und dem Doppelten des Jahresgehalts des Mitarbeiters UND zwei Jahren verlorener Produktivität kosten – und das, wenn überhaupt qualifizierte Kandidaten verfügbar sind. Dieses Problem wird auch weiterhin bestehen, da laut dem US-Arbeitsministerium 30 % der Belegschaft alle 12 Monate den Arbeitsplatz wechseln.","#Increasingly, employers report that new hires lack the necessary skills for the job. According to LinkedIn, only 37% of employers feel that their entry-level employees have the necessary soft skills to do their jobs, while a recent World Economic Forum report found that 54% of all employees “will require significant reskilling and upskilling in just three years.”":"Arbeitgeber berichten zunehmend, dass Neueinstellungen nicht über die erforderlichen Fähigkeiten für die Stelle verfügen. Laut LinkedIn sind nur 37 % der Arbeitgeber der Meinung, dass ihre neuen Mitarbeiter über die erforderlichen Soft Skills verfügen, um ihre Arbeit zu erledigen. Ein aktueller Bericht des Weltwirtschaftsforums stellte fest, dass 54 % aller Mitarbeiter „in nur drei Jahren eine erhebliche Umschulung und Weiterbildung benötigen werden“.","#Career Development Issues for Employers":"Fragen zur beruflichen Weiterentwicklung für Arbeitgeber","#Today’s employees have greater expectations to learn skills as needed at work, with 74% of employees preferring to learn during their spare time at work, according to Linkedin’s <em ljsid-1=\"\">Workplace Learning Report</em>. Plus,<a ljsid-3=\"\"> around 73% of employees</a> prefer to view online training content like short videos and quizzes from their personal devices, such as smartphones, as it is convenient for their schedules. The idea is that learning should always be available to them at their fingertips, whether they’re at home, commuting, standing in a queue or sitting in a coffee shop. Long story short: If <a ljsid-5=\"\">millennials and Gen Z</a> workers don’t feel their employers are investing in their education, training or development, they won’t stay.":"Heutige Mitarbeiter haben größere Erwartungen daran, sich die Fähigkeiten, die sie bei der Arbeit benötigen, anzueignen. Laut dem <em ljsid-1=\"\">Workplace Learning Report</em> von Linkedin ziehen es 74 % der Mitarbeiter vor, in ihrer Freizeit bei der Arbeit zu lernen. Und <a ljsid-3=\"\">rund 73 % der Mitarbeiter</a> sehen sich Online-Schulungsinhalte wie kurze Videos und Tests lieber auf ihren persönlichen Geräten wie Smartphones an, da dies besser in ihren Zeitplan passt. Die Idee dahinter ist, dass ihnen das Lernen immer und sofort zur Verfügung stehen sollte, egal ob sie zu Hause sind, pendeln, in einer Schlange stehen oder in einem Café sitzen. Kurz gesagt: Wenn <a ljsid-5=\"\">Millennials und Arbeitnehmer der Generation Z</a> nicht das Gefühl haben, dass ihre Arbeitgeber in ihre Aus- und Weiterbildung oder Entwicklung investieren, werden sie nicht bleiben.","#The <a ljsid-1=\"\">vast majority</a> of these employees are also considering quitting. Laments one factory worker: “I’ve been working in a factory for the past five years or so, and I don’t think there’s any likelihood of promotion any time soon. There aren’t any higher positions open; they’re all filled. I’ve been in the same entry-level job the whole time. At this business, the only time people get promoted is if someone in the chain of command leaves the business, and even then, the company prefers to hire someone new who already has management experience, rather that promote the lowest-level people. I don’t think anyone in the entire factory is getting promoted anytime soon.”":"Die <a ljsid-1=\"\">große Mehrheit</a> dieser Mitarbeiter erwägt ebenfalls, zu kündigen. Ein Fabrikarbeiter klagt: „Ich arbeite seit etwa fünf Jahren in einer Fabrik und glaube nicht, dass ich in naher Zukunft befördert werden kann. Höhere Positionen sind nicht offen, sie sind alle besetzt. Ich habe die ganze Zeit dieselbe Einstiegsposition gehabt. In diesem Unternehmen werden Leute nur befördert, wenn jemand aus der Hierarchie das Unternehmen verlässt, und selbst dann stellt das Unternehmen lieber jemanden ein, der bereits Managementerfahrung hat, als die Leute auf der untersten Ebene zu befördern. Ich glaube nicht, dass in der gesamten Fabrik in naher Zukunft irgendjemand befördert wird.“","#Meanwhile, the number of promotion opportunities is declining. In a survey of 700 organizations by <em ljsid-1=\"\">The Washington Post</em>, “43% reported they would have fewer opportunities to promote people in the years ahead” due to the flattening of organizational structures and the expanded use of technology. The number of employees who subsequently feel “stuck” and lack engagement in their jobs is a widespread problem, according to numerous studies, with anywhere from a fifth to 84% of employees claiming to be actively unhappy at work.":"Gleichzeitig sinkt die Zahl der Aufstiegsmöglichkeiten. In einer von <em ljsid-1=\"\">der Washington Post</em> durchgeführten Umfrage unter 700 Unternehmen gaben „43 % an, dass sie in den kommenden Jahren weniger Möglichkeiten zur Beförderung von Mitarbeitern haben werden“, da die Organisationsstrukturen flacher werden und die Technologie immer mehr zum Einsatz kommt. Die Zahl der Mitarbeiter, die sich infolgedessen „festgefahren“ fühlen und denen es an Engagement bei der Arbeit mangelt, ist laut zahlreichen Studien ein weitverbreitetes Problem. Zwischen einem Fünftel und 84 % der Mitarbeiter geben an, bei der Arbeit aktiv unglücklich zu sein.","#Employees are also not eager to go into debt to pay for higher education. According to CNN Underscored, the average recent student loan debt in 2023 was $38,290 per student; aggregate education debt in the U.S. now exceeds $1.74 trillion. “Without a doubt, students are more reluctant to go tens of thousands of dollars into debt for a degree that doesn’t necessarily create a straightforward path to financial security,” says Gannon-Jones, vice president for content at <a ljsid-1=\"\">Karat</a>. “I don’t have a degree,” says Gannon-Jones. “I was a trade apprentice, and I’ve learned about technology, tech education, assessment and leadership through on-the-job work and being given an opportunity to learn and grow on the job.”":"Arbeitnehmer sind außerdem nicht erpicht darauf, sich für die Hochschulbildung zu verschulden. Laut CNN Underscored betrugen die durchschnittlichen Studienkreditschulden im Jahr 2023 38.290 US-Dollar pro Student; die gesamten Bildungsschulden in den USA übersteigen mittlerweile 1,74 Billionen US-Dollar. „Ohne Zweifel sind Studenten weniger bereit, Zehntausende von Dollar für einen Abschluss zu verschulden, der ihnen nicht unbedingt einen direkten Weg zur finanziellen Sicherheit bietet“, sagt Gannon-Jones, Vizepräsidentin für Inhalte bei <a ljsid-1=\"\">Karat</a> . „Ich habe keinen Abschluss“, sagt Gannon-Jones. „Ich war eine Ausbildung in einer Handwerkslehre und habe durch die Arbeit am Arbeitsplatz und die Möglichkeit, im Job zu lernen und zu wachsen, etwas über Technologie, technische Ausbildung, Beurteilung und Führung gelernt.“","#Degrees are becoming too expensive and increasingly not worth the time or money to employees, especially in a robust economy where they could earn more. Between 2000 and 2021, average college tuition and fees jumped by 65%; between 2010 and 2021 alone, <a ljsid-1=\"\">tuition and fees rose by 17%</a>. As a result, today, two-thirds of the working population don’t have college degrees, according to the U.S. Census Bureau.":"Studienabschlüsse werden zu teuer und sind für Arbeitnehmer die Zeit und das Geld, die sie dafür aufwenden, zunehmend nicht mehr wert, insbesondere in einer robusten Wirtschaft, in der sie mehr verdienen könnten. Zwischen 2000 und 2021 stiegen die durchschnittlichen Studiengebühren um 65 %; allein zwischen 2010 und 2021 <a ljsid-1=\"\">stiegen sie um 17 %</a> . Infolgedessen haben heute laut dem US Census Bureau zwei Drittel der berufstätigen Bevölkerung keinen Hochschulabschluss.","#Career Development Issues for Employees":"Fragen zur beruflichen Weiterentwicklung für Mitarbeiter","#This arrangement is no longer working for either employees or employers.":"Diese Regelung funktioniert weder für Arbeitnehmer noch für Arbeitgeber mehr.","#Traditionally, employees <a ljsid-1=\"\">earned a degree</a> and went to work for an employer. If they did good work, they were promoted after three or so years of service. If their current employer didn’t have promotional opportunities available, employees either waited for new opportunities, plateaued or left to take a new position at another company, leading to a loss of talent for the organization and a new position to fill.":"Traditionell <a ljsid-1=\"\">machten Mitarbeiter einen Abschluss</a> und begannen, für einen Arbeitgeber zu arbeiten. Wenn sie gute Arbeit leisteten, wurden sie nach etwa drei Dienstjahren befördert. Wenn ihr aktueller Arbeitgeber keine Aufstiegsmöglichkeiten bot, warteten die Mitarbeiter entweder auf neue Gelegenheiten, stagnierten oder verließen das Unternehmen, um eine neue Stelle bei einem anderen Unternehmen anzunehmen, was zu einem Verlust an Talenten für das Unternehmen und einer neuen Stelle führte, die besetzt werden musste.","#Career development in America is broken.":"Die Karriereentwicklung in Amerika ist gestört.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ian MacRae</a></strong> is a work psychologist, consultant, speaker, author, and managing director of High Potential Psychology. He works with, and writes about, a wide range of topics relating to psychology and the workplace. He developed the High Potential Traits Inventory (HPTI), a personality assessment that has been translated into dozens of languages and used by over 50,000 people around the world. MacRae has written several books and is the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Motivation and Performance</em> and <em ljsid-4=\"\">Myths of Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ian MacRae</a></strong> ist Arbeitspsychologe, Berater, Redner, Autor und Geschäftsführer von High Potential Psychology. Er arbeitet und schreibt über eine breite Palette von Themen im Zusammenhang mit Psychologie und Arbeitsplatz. Er entwickelte das High Potential Traits Inventory (HPTI), eine Persönlichkeitsbeurteilung, die in Dutzende von Sprachen übersetzt und von über 50.000 Menschen auf der ganzen Welt verwendet wurde. MacRae hat mehrere Bücher geschrieben und ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Motivation and Performance</em> und <em ljsid-4=\"\">Myths of Work</em> .","#You might believe that <em ljsid-1=\"\">coworkers shouldn’t form romantic relationships</em>, but they do and quite frequently. Bans can be problematic and often lead to subterfuge. Workplace romances typically only create issues when there’s the risk of sexual harassment, an imbalance of power, or a breakup that poses a threat. A better approach is to define what’s acceptable and unacceptable behavior and trust your employees to behave accordingly.":"Sie glauben vielleicht, dass <em ljsid-1=\"\">Kollegen keine romantischen Beziehungen eingehen sollten</em>, aber sie tun es und zwar ziemlich häufig. Verbote können problematisch sein und führen oft zu Ausflüchten. Romanzen am Arbeitsplatz führen normalerweise nur dann zu Problemen, wenn das Risiko sexueller Belästigung, eines Machtungleichgewichts oder einer bedrohlichen Trennung besteht. Ein besserer Ansatz besteht darin, zu definieren, was akzeptables und inakzeptables Verhalten ist, und darauf zu vertrauen, dass sich Ihre Mitarbeiter entsprechend verhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Millennials are changing the workplace</em> only to the extent that they’re participating in it in large numbers. Many factors are changing the workplace. Over-hyped generational stereotypes, including the myth that Millennials are having an outsized impact on the workplace, are inaccurate and can be destructive. When it comes to workplace change, there are far more influential factors to focus on.":"<em ljsid-0=\"\">Millennials verändern den Arbeitsplatz</em> nur insoweit, als sie in großer Zahl daran teilnehmen. Viele Faktoren verändern den Arbeitsplatz. Überbewertete Generationenstereotype, darunter der Mythos, dass Millennials einen übergroßen Einfluss auf den Arbeitsplatz haben, sind unzutreffend und können destruktiv sein. Wenn es um Veränderungen am Arbeitsplatz geht, gibt es weitaus einflussreichere Faktoren, auf die man sich konzentrieren sollte.","#<em ljsid-0=\"\">Sexuality and gender should be taken into account at work</em> so that bias and discrimination can be avoided. Every effort should be made to dispel discriminatory perceptions and generate employment equity. Employment equity is good for individuals and good for business. Your first step is to heighten your awareness of inequities.":"<em ljsid-0=\"\">Sexualität und Geschlecht sollten am Arbeitsplatz berücksichtigt werden,</em> damit Vorurteile und Diskriminierung vermieden werden. Es sollten alle Anstrengungen unternommen werden, um diskriminierende Wahrnehmungen zu beseitigen und Chancengleichheit am Arbeitsplatz zu schaffen. Chancengleichheit am Arbeitsplatz ist gut für den Einzelnen und gut für das Unternehmen. Ihr erster Schritt besteht darin, Ihr Bewusstsein für Ungleichheiten zu schärfen.","#If you think <em ljsid-1=\"\">women aren’t as competitive as men at work</em>, you’re not paying attention. Women are just as competitive as men, but their competitiveness manifests in different ways. For example, often women compete against themselves rather than against other people. Be wary of gender stereotypes. Ultimately, every person is an individual.":"Wenn Sie glauben <em ljsid-1=\"\">, dass Frauen bei der Arbeit nicht so wettbewerbsorientiert sind wie Männer</em>, dann haben Sie nicht richtig aufgepasst. Frauen sind genauso wettbewerbsorientiert wie Männer, aber ihre Wettbewerbsfähigkeit äußert sich auf andere Weise. Beispielsweise konkurrieren Frauen oft eher gegen sich selbst als gegen andere Menschen. Seien Sie vorsichtig bei Geschlechterstereotypen. Letztendlich ist jeder Mensch ein Individuum.","#There’s no good reason <em ljsid-1=\"\">people should retire at 65</em> other than to protect them from exploitation or if there’s a safety consideration. Individuals now live longer and more productive lives than in the past. They should work for as many years as they want to. In fact, there’s evidence that premature retirement can be detrimental to physical and mental health. Insisting people retire at a certain age also deprives companies of valuable experience and knowledge.":"Es gibt keinen guten Grund <em ljsid-1=\"\">, warum Menschen mit 65 in Rente gehen sollten,</em> außer um sie vor Ausbeutung zu schützen oder wenn es Sicherheitsaspekte gibt. Menschen leben heute länger und produktiver als früher. Sie sollten so viele Jahre arbeiten, wie sie wollen. Tatsächlich gibt es Belege dafür, dass ein vorzeitiger Ruhestand schädlich für die körperliche und geistige Gesundheit sein kann. Wenn Unternehmen darauf bestehen, dass Menschen mit einem bestimmten Alter in Rente gehen, entgehen ihnen außerdem wertvolle Erfahrungen und Kenntnisse.","#Part III: Myths About Age, Gender, and Sexuality":"Teil III: Mythen über Alter, Geschlecht und Sexualität","#You may have heard that<em ljsid-1=\"\"> high achievers always make great managers</em>, but this is a misconception that confuses performance with aptitude. What makes an individual excel in a specific role doesn’t necessarily translate to an entirely different role. Good management and strong leadership require a unique skill set that’s focused on inspiring and motivating others. Choose the right person for the role.":"Sie haben vielleicht gehört, dass <em ljsid-1=\"\">Leistungsträger auch gute Manager sind</em>, aber das ist ein Irrtum, der Leistung mit Eignung verwechselt. Was eine Person in einer bestimmten Rolle hervorstechen lässt, lässt sich nicht unbedingt auf eine ganz andere Rolle übertragen. Gutes Management und starke Führung erfordern einzigartige Fähigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, andere zu inspirieren und zu motivieren. Wählen Sie die richtige Person für die Rolle.","#If you think <em ljsid-1=\"\">annual appraisals are the best way to measure performance</em>, you could be missing valuable opportunities throughout the year to help your employees develop and improve. That’s time you, and they, can’t get back. Annual appraisals are great opportunities to set goals and discuss expectations. But if they’re your only assessment opportunity, it’s time to rethink their role.":"Wenn Sie glauben <em ljsid-1=\"\">, dass Jahresgespräche die beste Methode zur Leistungsmessung sind</em>, verpassen Sie möglicherweise wertvolle Gelegenheiten, die Entwicklung und Verbesserung Ihrer Mitarbeiter im Laufe des Jahres zu fördern. Das ist Zeit, die Sie und Ihre Mitarbeiter nicht zurückbekommen. Jahresgespräche sind großartige Gelegenheiten, um Ziele festzulegen und Erwartungen zu besprechen. Aber wenn sie Ihre einzige Beurteilungsmöglichkeit sind, ist es an der Zeit, ihre Rolle zu überdenken.","#It’s true that <em ljsid-1=\"\">people’s personalities can be sorted into categories at work</em> by leveraging from the many personality trait assessments available. Understanding your own and others’ personality traits can be very useful in avoiding conflicts and improving harmony in the workplace so everyone can be more productive.":"Es stimmt, dass <em ljsid-1=\"\">die Persönlichkeiten von Menschen am Arbeitsplatz in Kategorien eingeteilt werden können,</em> indem man die vielen verfügbaren Persönlichkeitsbewertungsmethoden nutzt. Das Verständnis der eigenen und der Persönlichkeitsmerkmale anderer kann sehr hilfreich sein, um Konflikte zu vermeiden und die Harmonie am Arbeitsplatz zu verbessern, sodass alle produktiver sein können.","#Assuming <em ljsid-1=\"\">perfectionists make the best employees</em> overlooks the risks of perfectionism. Perfectionism can lead to anxiety and rigidity and mask the fear of making mistakes. High standards are fine if they’re achievable. No one is perfect, nor should they strive to be.":"Wer davon ausgeht, dass <em ljsid-1=\"\">Perfektionisten die besten Mitarbeiter sind,</em> übersieht die Risiken des Perfektionismus. Perfektionismus kann zu Angst und Starrheit führen und die Angst vor Fehlern verbergen. Hohe Standards sind in Ordnung, wenn sie erreichbar sind. Niemand ist perfekt und niemand sollte danach streben.","#Although it’s said that <em ljsid-1=\"\">the best way to motivate people is to pay them more</em>, this only applies if your employees are motivated solely by money. Most aren’t. Every employee wants and needs to earn at least a living wage, but money alone isn’t enough to attract and retain quality employees. Individuals want to feel valued, appreciated, and like they’re making a difference through the work they do. Pay a good wage, but focus on understanding what your employees really want, then deliver it.":"Obwohl es heißt, dass <em ljsid-1=\"\">man Menschen am besten motiviert, indem man ihnen mehr zahlt</em>, gilt dies nur, wenn Ihre Mitarbeiter ausschließlich durch Geld motiviert werden. Das ist bei den meisten nicht der Fall. Jeder Mitarbeiter möchte und muss mindestens einen existenzsichernden Lohn verdienen, aber Geld allein reicht nicht aus, um gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Jeder Mitarbeiter möchte sich wertgeschätzt und anerkannt fühlen und das Gefühl haben, dass er mit seiner Arbeit etwas bewirkt. Zahlen Sie einen guten Lohn, aber konzentrieren Sie sich darauf, herauszufinden, was Ihre Mitarbeiter wirklich wollen, und geben Sie ihnen das dann.","#The belief that<em ljsid-1=\"\"> we only use 10 percent of our brain at work</em> is a myth that continues to perpetuate without scientific evidence. In fact, science claims we’re using our brains to their full capacity. The brain is a very complex system. Each part of it has a job to do. To presume we could somehow tap into the other 90 percent to be superhumans is laughable.":"Der Glaube, dass <em ljsid-1=\"\">wir bei der Arbeit nur 10 Prozent unseres Gehirns nutzen,</em> ist ein Mythos, der sich ohne wissenschaftliche Belege immer wieder hält. Tatsächlich behauptet die Wissenschaft, dass wir unser Gehirn voll auslasten. Das Gehirn ist ein sehr komplexes System. Jeder Teil davon hat eine Aufgabe zu erfüllen. Anzunehmen, wir könnten die anderen 90 Prozent irgendwie anzapfen, um Übermenschen zu sein, ist lächerlich.","#<em ljsid-0=\"\">It’s better to have higher self-esteem at work</em>, but it’s not everything. If high self-esteem turns into narcissism, it’s a liability. The most successful people are those who are self-aware, recognize their strengths and weaknesses, and strive to be their authentic best self.":"<em ljsid-0=\"\">Ein höheres Selbstwertgefühl bei der Arbeit ist besser</em>, aber es ist nicht alles. Wenn ein hohes Selbstwertgefühl in Narzissmus umschlägt, ist das ein Nachteil. Die erfolgreichsten Menschen sind diejenigen, die sich ihrer selbst bewusst sind, ihre Stärken und Schwächen erkennen und danach streben, ihr authentisches, bestes Selbst zu sein.","#Don’t think that the success of a few aggressive, macho personalities means that <em ljsid-1=\"\">start-ups need a different type of leader to succeed</em>. While entrepreneurs tend to be more hands on than seasoned CEOs, the basics of good leadership apply in any situation. Build a compelling vision, inspire others, manage thoughtfully and strategically, and behave with integrity all along the way.":"Denken Sie nicht, der Erfolg einiger aggressiver Macho-Persönlichkeiten würde bedeuten, dass <em ljsid-1=\"\">Start-ups einen anderen Führungstyp brauchen, um erfolgreich zu sein</em> . Unternehmer neigen zwar dazu, mehr in die Tat umzusetzen als erfahrene CEOs, aber die Grundlagen guter Führung gelten in jeder Situation. Entwickeln Sie eine überzeugende Vision, inspirieren Sie andere, führen Sie umsichtig und strategisch und verhalten Sie sich dabei stets integer.","#Resist the temptation to believe <em ljsid-1=\"\">neuroscience is the silver bullet to workplace problems</em>. While neuroscience is a rapidly developing field that’s delivering valuable insights into how the mind and body work together, some individuals are prematurely and unscrupulously capitalizing on this information. Beware.":"Widerstehen Sie der Versuchung zu glauben <em ljsid-1=\"\">, dass die Neurowissenschaft das Allheilmittel für Probleme am Arbeitsplatz ist</em> . Obwohl die Neurowissenschaft ein sich rasch entwickelndes Fachgebiet ist, das wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, wie Geist und Körper zusammenarbeiten, nutzen manche Menschen diese Informationen voreilig und skrupellos aus. Vorsicht.","#If you expect that <em ljsid-1=\"\">mindfulness is the answer to all problems</em>, you’re overlooking that mindfulness is a process and a tool, not a solution. Mindfulness can be a significant workplace asset. It can help reduce stress, lead to hidden insights, and improve well-being. However, mindfulness alone can’t solve problems and can be dangerous if practiced improperly.":"Wenn Sie davon ausgehen, dass <em ljsid-1=\"\">Achtsamkeit die Antwort auf alle Probleme ist</em>, übersehen Sie, dass Achtsamkeit ein Prozess und ein Werkzeug ist, keine Lösung. Achtsamkeit kann ein bedeutender Vorteil am Arbeitsplatz sein. Sie kann helfen, Stress abzubauen, zu verborgenen Erkenntnissen zu führen und das Wohlbefinden zu verbessern. Achtsamkeit allein kann jedoch keine Probleme lösen und kann bei unsachgemäßer Ausübung gefährlich sein.","#Contrary to the notion that <em ljsid-1=\"\">surveillance improves performance</em>, studies show that the greater the surveillance, the greater the employee dissatisfaction. Dissatisfaction diminishes performance. Excessive surveillance builds a climate of distrust, dampens motivation, and disrespects employee autonomy. Companies should strive for legitimate oversight rather than intrusive surveillance.":"Entgegen der Vorstellung, dass <em ljsid-1=\"\">Überwachung die Leistung steigert</em>, zeigen Studien, dass die Unzufriedenheit der Mitarbeiter umso größer wird, je intensiver die Überwachung ist. Unzufriedenheit mindert die Leistung. Übermäßige Überwachung schafft ein Klima des Misstrauens, dämpft die Motivation und missachtet die Autonomie der Mitarbeiter. Unternehmen sollten eher nach legitimer Kontrolle streben als nach aufdringlicher Überwachung.","#<em ljsid-0=\"\">Listening to music while working is distracting</em> for some people, but not for others. The qualifier is, it must be music you like that helps you be more productive and not music you’re subjecting others to or that’s interfering with work-based interactions. Be considerate.":"Manche Menschen <em ljsid-0=\"\">lenkt das Musikhören während der Arbeit ab</em>, andere nicht. Voraussetzung ist, dass es Musik ist, die Ihnen gefällt und die Ihnen hilft, produktiver zu sein, und keine Musik, die Sie anderen zumuten oder die Ihre Arbeitsinteraktionen stört. Seien Sie rücksichtsvoll.","#The idea that <em ljsid-1=\"\">social media should never be used at work</em> ignores the benefits social media in the workplace can deliver, under the right circumstances. Social media is a desirable communication medium and information source for many people. It can offer both an easy and welcome work break as well as the opportunity to make connections that support business goals. Look for ways that social media could be used in your workplace constructively.":"Die Vorstellung, dass <em ljsid-1=\"\">soziale Medien niemals am Arbeitsplatz genutzt werden sollten,</em> ignoriert die Vorteile, die soziale Medien am Arbeitsplatz unter den richtigen Umständen bieten können. Soziale Medien sind für viele Menschen ein wünschenswertes Kommunikationsmedium und eine Informationsquelle. Sie können sowohl eine einfache und willkommene Arbeitspause als auch die Möglichkeit bieten, Kontakte zu knüpfen, die Geschäftsziele unterstützen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie soziale Medien an Ihrem Arbeitsplatz konstruktiv genutzt werden können.","#Part II: Myths About Performance":"Teil II: Mythen über Leistung","#<em ljsid-0=\"\">Open-plan offices are always the best option</em> if you’re looking to save money on office space. That was the hidden motivation behind the original transformation to open plan. However, these types of setups have been proven to reduce productivity and spread illness. Open-plan spaces work for some employees and not for others. As with any workplace design, you must consider needs, flexibility, and options.":"<em ljsid-0=\"\">Großraumbüros sind immer die beste Option,</em> wenn Sie bei der Bürofläche Geld sparen möchten. Das war die verborgene Motivation hinter der ursprünglichen Umstellung auf Großraumbüros. Es ist jedoch erwiesen, dass diese Art von Büroausstattung die Produktivität verringert und Krankheiten verbreitet. Großraumbüros sind für manche Mitarbeiter geeignet, für andere nicht. Wie bei jeder Arbeitsplatzgestaltung müssen Sie Bedarf, Flexibilität und Optionen berücksichtigen.","#If you’re fearful that <em ljsid-1=\"\">a computer is going to take your job</em>, you might have good reason. It depends on what your job is. Automation and robots have and will continue to transform the workplace by performing work that was previously performed by humans. However, it’s difficult to predict which jobs will be automated in the future or what other employment opportunities might arise when they are. The more complex and thought-based your work is, the less likely you are to be replaced by a computer any time soon.":"Wenn Sie befürchten, dass <em ljsid-1=\"\">ein Computer Ihnen Ihren Job wegnimmt</em>, haben Sie dafür vielleicht gute Gründe. Es hängt von Ihrem Job ab. Automatisierung und Roboter haben den Arbeitsplatz verändert und werden dies auch weiterhin tun, indem sie Arbeiten übernehmen, die früher von Menschen ausgeführt wurden. Es ist jedoch schwierig vorherzusagen, welche Jobs in Zukunft automatisiert werden oder welche anderen Beschäftigungsmöglichkeiten sich ergeben könnten, wenn dies geschieht. Je komplexer und gedankenbasierter Ihre Arbeit ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie in naher Zukunft durch einen Computer ersetzt werden.","#Don’t fall for the myth that <em ljsid-1=\"\">teaching and training are the same</em>. They’re not. Teaching is knowledge and information sharing. Training is skill building. They each have a different purpose and require a different approach.":"Glauben Sie nicht, dass <em ljsid-1=\"\">Lehren und Training dasselbe sind</em> . Das sind sie nicht. Lehren ist Wissens- und Informationsaustausch. Training ist der Aufbau von Fähigkeiten. Beide haben unterschiedliche Ziele und erfordern unterschiedliche Ansätze.","#The idea that <em ljsid-1=\"\">employees who work the longest hours are the most valuable people</em> is a misguided notion that ignores the damaging effects of burnout and assumes working long hours equates to productivity. It’s not how many hours someone works that makes them valuable, it’s what they’re doing when they work. Individuals who love what they do might be able to spend many extra and productive hours doing it. But for most people there’s a happy medium beyond which extra hours become a detriment.":"Die Vorstellung, dass <em ljsid-1=\"\">Mitarbeiter, die am längsten arbeiten, die wertvollsten Menschen sind,</em> ist ein Irrtum. Er ignoriert die schädlichen Auswirkungen eines Burnouts und geht davon aus, dass lange Arbeitszeiten mit Produktivität einhergehen. Nicht die Anzahl der Arbeitsstunden macht jemanden wertvoll, sondern das, was er während der Arbeit tut. Menschen, die ihre Arbeit lieben, können möglicherweise viele zusätzliche und produktive Stunden damit verbringen. Für die meisten Menschen gibt es jedoch einen goldenen Mittelweg, ab dem Überstunden zum Nachteil werden.","#Believing <em ljsid-1=\"\">making workplaces sustainable is a burden</em> is shortsighted and could deprive your company of significant competitive and social benefits. While it can require a substantial initial investment to transform your workplace, in the long run sustainable workplaces can reduce costs, increase productivity, and make your company more profitable. As climate change becomes a greater threat, ignoring workplace sustainability could even put you out of business.":"Die Annahme <em ljsid-1=\"\">, dass die Nachhaltigkeit von Arbeitsplätzen eine Belastung ist,</em> ist kurzsichtig und könnte Ihrem Unternehmen erhebliche Wettbewerbs- und Sozialvorteile vorenthalten. Zwar kann die Umgestaltung Ihres Arbeitsplatzes eine erhebliche Anfangsinvestition erfordern, doch auf lange Sicht können nachhaltige Arbeitsplätze die Kosten senken, die Produktivität steigern und Ihr Unternehmen rentabler machen. Da der Klimawandel eine immer größere Bedrohung darstellt, könnte die Missachtung der Nachhaltigkeit am Arbeitsplatz sogar Ihr Geschäft ruinieren.","#Believing that <em ljsid-1=\"\">creating a Google-style office environment will make staff more innovative</em> disregards the tenet that the office environment should match the culture. There’s no standard formula for creating an innovative workplace. The newest and trendiest work environment isn’t necessarily the best one for your employees.":"Die Annahme, dass <em ljsid-1=\"\">die Schaffung einer Büroumgebung im Google-Stil die Mitarbeiter innovativer macht,</em> ignoriert den Grundsatz, dass die Büroumgebung zur Unternehmenskultur passen sollte. Es gibt keine Standardformel für die Schaffung eines innovativen Arbeitsplatzes. Die neueste und trendigste Arbeitsumgebung ist nicht unbedingt die beste für Ihre Mitarbeiter.","#<em ljsid-0=\"\">Health and safety is the enemy</em> only when the rules are nonsensical, unproductive, or just plain silly. However, when edicts are legitimately necessary to protect employees and others, they should be respected, appreciated, and adhered to.":"<em ljsid-0=\"\">Gesundheit und Sicherheit sind nur dann ein Feind,</em> wenn die Vorschriften unsinnig, unproduktiv oder einfach nur albern sind. Wenn Vorschriften jedoch zum Schutz von Mitarbeitern und anderen legitimerweise erforderlich sind, sollten sie respektiert, geschätzt und eingehalten werden.","#Many studies have disproven the myth that <em ljsid-1=\"\">working from home reduces productivity</em>. In many circumstances, the flexibility to work from home not only increases productivity, it also boosts morale. However, there’s emerging evidence that remote working can diminish teamwork and innovation. Working from home isn’t for everyone. There are some individuals who prefer to come to the office. Flexibility and an alignment between individual and company needs can lead to the best work setup.":"Zahlreiche Studien haben den Mythos widerlegt, dass <em ljsid-1=\"\">Heimarbeit die Produktivität verringert</em> . In vielen Fällen steigert die Flexibilität, von zu Hause aus zu arbeiten, nicht nur die Produktivität, sondern auch die Arbeitsmoral. Es gibt jedoch zunehmende Hinweise darauf, dass Fernarbeit Teamarbeit und Innovation beeinträchtigen kann. Heimarbeit ist nicht jedermanns Sache. Manche Menschen kommen lieber ins Büro. Flexibilität und eine Abstimmung zwischen den Bedürfnissen des Einzelnen und des Unternehmens können zu einer optimalen Arbeitsumgebung führen.","#While the notion that <em ljsid-1=\"\">staff should work eight-hour days, Monday through Friday</em>, was a relief to workers when it became popular as an Industrial Revolution reform, it’s lost its relevance in today’s workplace. Many workers now can and do work from anywhere, anytime. Productivity should be the performance measure, not time spent at a desk in the office. Employers who want to keep their employees satisfied and productive should work with them to develop mutually beneficial work styles.":"Während die Vorstellung, dass <em ljsid-1=\"\">Mitarbeiter jeden Tag acht Stunden arbeiten sollten, Montag bis Freitag</em>, als Reform der industriellen Revolution populär wurde, für die Arbeitnehmer eine Erleichterung war, hat sie in der heutigen Arbeitswelt an Relevanz verloren. Viele Arbeitnehmer können heute von überall und jederzeit arbeiten und tun dies auch. Die Leistung sollte an der Produktivität gemessen werden, nicht an der Zeit, die sie am Schreibtisch im Büro verbringen. Arbeitgeber, die ihre Mitarbeiter zufrieden und produktiv halten möchten, sollten mit ihnen zusammenarbeiten, um für beide Seiten vorteilhafte Arbeitsstile zu entwickeln.","#Part I: Myths About the Work Environment":"Teil I: Mythen über die Arbeitsumgebung","#The workplace is changing quickly. This can lead to myths, misinformation, and misperceptions. In <strong ljsid-1=\"\">Myths of Work</strong>, Ian MacRae draws on research, stories, examples, and case studies to shed light on 27 common myths about work. His analysis debunks the out and out falsehoods and puts context around preconceptions that are open to debate or may have a grain of truth. With gentle humor and solid facts, MacRae invites readers to be less quick to judge and more willing to discuss each of the topics with respect, interest, and an underlying desire to make a better workplace for all.":"Der Arbeitsplatz verändert sich schnell. Dies kann zu Mythen, Fehlinformationen und Fehleinschätzungen führen. In <strong ljsid-1=\"\">„Myths of Work“</strong> nutzt Ian MacRae Forschung, Geschichten, Beispiele und Fallstudien, um 27 gängige Mythen über die Arbeit aufzudecken. Seine Analyse entlarvt die völligen Unwahrheiten und stellt Vorurteile in einen Kontext, die diskutabel sind oder ein Körnchen Wahrheit enthalten könnten. Mit sanftem Humor und soliden Fakten fordert MacRae die Leser auf, weniger vorschnell zu urteilen und bereitwilliger jedes der Themen mit Respekt, Interesse und dem grundlegenden Wunsch zu diskutieren, einen besseren Arbeitsplatz für alle zu schaffen.","#Demographics can play a role in helping us generally understand or target groups of people who have similar characteristics. However, they can also lead to stereotyping and discrimination. People are individuals first and members of a group second.":"Demografische Daten können uns dabei helfen, Gruppen von Menschen mit ähnlichen Merkmalen allgemein zu verstehen oder gezielt anzusprechen. Sie können jedoch auch zu Stereotypen und Diskriminierung führen. Menschen sind in erster Linie Individuen und erst in zweiter Linie Mitglieder einer Gruppe.","#No one factor guarantees high performance and productivity. Rather, it’s a mix of understanding what motivates individuals, enabling both intrinsic and external rewards, and creating the right environment for individuals to excel.":"Es gibt keinen einzelnen Faktor, der hohe Leistung und Produktivität garantiert. Vielmehr kommt es darauf an, zu verstehen, was den Einzelnen motiviert, sowohl intrinsische als auch externe Belohnungen zu ermöglichen und das richtige Umfeld zu schaffen, in dem der Einzelne Höchstleistungen vollbringen kann.","#There’s a lot of discussion and disagreement about what constitutes the best work environment. Ultimately, the most important considerations are flexibility, listening to employees, and creating an environment that helps each of them perform at their best.":"Es gibt viele Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten darüber, was die beste Arbeitsumgebung ausmacht. Letztendlich sind die wichtigsten Überlegungen Flexibilität, den Mitarbeitern zuzuhören und eine Umgebung zu schaffen, in der jeder von ihnen seine beste Leistung erbringen kann.","#Technology and other factors are driving rapid change in the workplace, inspiring a slew of new myths and misconceptions about how people work. Clarifying these perceptions can lead to a better workplace for everyone.":"Technologie und andere Faktoren treiben den schnellen Wandel am Arbeitsplatz voran und führen zu einer Reihe neuer Mythen und Missverständnisse über die Arbeitsweise der Menschen. Die Klärung dieser Wahrnehmungen kann zu einem besseren Arbeitsplatz für alle führen.","#©2018, 2023 by Ian MacRae":"©2018, 2023 von Ian MacRae","#Dispel the Misconceptions and Succeed in the World of Work":"Beseitigen Sie Missverständnisse und seien Sie in der Arbeitswelt erfolgreich","#<strong ljsid-0=\"\">Marjorie Derven </strong>is managing partner of Hudson Research &amp; Consulting, which creates customized diversity and inclusion tool kits and designs mentoring programs and other organizational effectiveness solutions; mderven@hudsonrc.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Marjorie Derven</strong> ist geschäftsführende Gesellschafterin von Hudson Research & Consulting, das maßgeschneiderte Toolkits für Vielfalt und Inklusion erstellt und Mentoring-Programme und andere Lösungen zur Steigerung der Effektivität von Organisationen konzipiert; mderven@hudsonrc.com.","#MAP: Advance diversity and inclusion through Polarity Management.":"MAP: Förderung von Vielfalt und Inklusion durch Polarity Management.","#Inclusion creates an environment in which differences are welcomed so talents, contributions, and ideas of all are leveraged and maximized.":"Durch Inklusion wird ein Umfeld geschaffen, in dem Unterschiede willkommen sind, sodass die Talente, Beiträge und Ideen aller genutzt und maximiert werden.","#Diversity includes visible differences (such as ethnicity, gender, age, disability, and national origin), identification and experience (such as sexual orientation and identity, veteran status, and religion), diversity of thought, and other differences.":"Zur Vielfalt zählen sichtbare Unterschiede (wie etwa ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Alter, Behinderung und nationale Herkunft), Identifikation und Erfahrung (wie etwa sexuelle Orientierung und Identität, Veteranenstatus und Religion), Gedankenvielfalt und andere Unterschiede.","#Defining Diversity and Inclusion":"Definition von Diversität und Inklusion","#Along with new attitudes and mindsets, systemic change is needed to ensure D&I is executed effectively over time. D&I promotes productive relationships, improves understanding, and is a source of competitive advantage both internally, for talent management, and externally, to address business requirements. Polarity Management provides a framework for D&I that captures these advantages.":"Neben neuen Einstellungen und Denkweisen sind auch systemische Veränderungen erforderlich, um sicherzustellen, dass D&I im Laufe der Zeit effektiv umgesetzt wird. D&I fördert produktive Beziehungen, verbessert das Verständnis und ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sowohl intern beim Talentmanagement als auch extern bei der Erfüllung von Geschäftsanforderungen. Polarity Management bietet einen Rahmen für D&I, der diese Vorteile nutzt.","#Nieto sums up the need to incorporate continuous learning: \"As we understand the global context and learn from other cultures, we will continue to expand our view of D&I to embrace other aspects that today may not be visible to us.\"":"Nieto fasst die Notwendigkeit kontinuierlichen Lernens wie folgt zusammen: „Da wir den globalen Kontext verstehen und von anderen Kulturen lernen, werden wir unseren Blick auf D&I weiter ausbauen und auch andere Aspekte berücksichtigen, die uns heute vielleicht nicht bewusst sind.“","#Have a long-term perspective. D&I is a journey, not a problem to be solved. Using Polarity Management and avoiding short-term fixes is a key to sustainability.":"Denken Sie langfristig. D&I ist eine Reise, kein Problem, das gelöst werden muss. Der Einsatz von Polarity Management und die Vermeidung kurzfristiger Lösungen ist ein Schlüssel zur Nachhaltigkeit.","#Use formal and informal approaches to build change. Incorporate formally sanctioned approaches, such as employee resource groups and diversity councils, along with more informal networking and learning to build understanding and acceptance. Tool kits can translate the D&I strategy into day-to-day behaviors that everyone in the organization can execute.":"Nutzen Sie formelle und informelle Ansätze, um Veränderungen herbeizuführen. Integrieren Sie formal genehmigte Ansätze wie Mitarbeiterressourcengruppen und Diversity Councils sowie informellere Netzwerke und Lernprozesse, um Verständnis und Akzeptanz aufzubauen. Toolkits können die D&I-Strategie in alltägliche Verhaltensweisen umsetzen, die jeder in der Organisation umsetzen kann.","#Establish accountability. Measures must be established to track progress, build accountability, and calibrate where needed.":"Verantwortlichkeit schaffen. Es müssen Maßnahmen eingeführt werden, um den Fortschritt zu verfolgen, Verantwortlichkeit aufzubauen und bei Bedarf zu kalibrieren.","#Share success stories. Communicate what \"good\" looks like-how D&I promotes desired business and interpersonal outcomes. Publicize success stories about how teams work better together, innovation is enhanced, or more business is captured in new markets. \"Connect the dots\" for the value of D&I in an easily accessible tool kit.":"Teilen Sie Erfolgsgeschichten. Kommunizieren Sie, wie „gut“ aussieht – wie D&I die gewünschten geschäftlichen und zwischenmenschlichen Ergebnisse fördert. Machen Sie Erfolgsgeschichten bekannt, in denen Sie erfahren, wie Teams besser zusammenarbeiten, Innovationen gefördert oder mehr Geschäfte in neuen Märkten gemacht werden. „Verbinden Sie die Punkte“ für den Wert von D&I in einem leicht zugänglichen Toolkit.","#Create a systemic approach. Although formal and informal learning is important to raise awareness and build cultural competence, it is not sufficient. D&I must be part of the fabric of the organization and structure.":"Schaffen Sie einen systemischen Ansatz. Obwohl formelles und informelles Lernen wichtig ist, um das Bewusstsein zu schärfen und kulturelle Kompetenz aufzubauen, reicht es nicht aus. D&I muss Teil des Gefüges der Organisation und Struktur sein.","#Obtain executive sponsorship. Leaders must visibly support D&I through top team diversity and rewards and recognition, and by keeping this an area of focus embedded in the organization.":"Holen Sie sich die Unterstützung der Geschäftsleitung. Führungskräfte müssen D&I sichtbar unterstützen, indem sie Vielfalt in den Topteams fördern und Belohnungen und Anerkennung bieten und indem sie diesen Bereich als Schwerpunkt in der Organisation verankern.","#Make the business case explicit. Demonstrate both the internal and external drivers for why D&I is a requirement in today's competitive business environment. Using data and anecdotal evidence, demonstrate the value to the workplace and marketplace to promote a focus on D&I.":"Machen Sie den Business Case deutlich. Zeigen Sie sowohl die internen als auch die externen Gründe auf, warum D&I im heutigen wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld eine Voraussetzung ist. Zeigen Sie anhand von Daten und Einzelbeweisen den Wert für den Arbeitsplatz und den Markt auf, um den Fokus auf D&I zu fördern.","#Each organization will undertake D&I initiatives in a highly customized way, shaped by strategy, organizational history, and specific capabilities and constraints. Here are seven lessons learned to enhance D&I.":"Jede Organisation wird D&I-Initiativen auf höchst individuelle Weise durchführen, geprägt von Strategie, Organisationsgeschichte sowie spezifischen Fähigkeiten und Einschränkungen. Hier sind sieben Erkenntnisse zur Verbesserung von D&I.","#Solutions for D&I":"Lösungen für D&I","#Nieto of MetLife agrees that alignment is a requirement for D&I success. \"There are structural and individual barriers to achieving real inclusion,\" she explains. \"If the D&I strategy is not aligned with the other HR processes and there is no real commitment from the leaders, there is very little that can be achieved by the D&I department. Increasing inclusion and engagement should be a shared goal of leaders, managers, and HR professionals.\"":"Nieto von MetLife stimmt zu, dass Abstimmung eine Voraussetzung für den Erfolg von D&I ist. „Es gibt strukturelle und individuelle Hindernisse, die einer echten Inklusion im Wege stehen“, erklärt sie. „Wenn die D&I-Strategie nicht mit den anderen HR-Prozessen abgestimmt ist und es kein echtes Engagement der Führungskräfte gibt, kann die D&I-Abteilung nur sehr wenig erreichen. Die Steigerung von Inklusion und Engagement sollte ein gemeinsames Ziel von Führungskräften, Managern und HR-Fachleuten sein.“","#Leri suggests that alignment across organizational systems is imperative. \"It has to be part of a systemic culture change with consistency throughout organizational systems, so for example, you don't have the performance management system rewarding people for incongruent behaviors,\" she says.":"Leri schlägt vor, dass eine Abstimmung über alle Organisationssysteme hinweg unabdingbar ist. „Sie muss Teil eines systemischen Kulturwandels sein, der sich über alle Organisationssysteme hinweg durchzieht. So darf das Leistungsmanagementsystem beispielsweise nicht Leute für unpassendes Verhalten belohnen“, sagt sie.","#Making the business case for D&I is essential, as Gundling of Aperian Global points out. \"One way is to show the impact of diverse and inclusive teams on the development of successful products and services for new markets. We have to look at issues today such as 'How do you engage and retain top talent with a diverse, globally dispersed workforce? How do you tap effectively into global sources of expertise and new ideas while at the same time becoming more cost efficient?'\" he says.":"Wie Gundling von Aperian Global betont, ist es von entscheidender Bedeutung, die Wirtschaftlichkeit von D&I zu begründen. „Eine Möglichkeit besteht darin, die Auswirkungen vielfältiger und integrativer Teams auf die Entwicklung erfolgreicher Produkte und Dienstleistungen für neue Märkte aufzuzeigen. Wir müssen uns heute mit Fragen wie „Wie kann man mit einer vielfältigen, weltweit verteilten Belegschaft Top-Talente gewinnen und halten? Wie kann man globale Quellen für Fachwissen und neue Ideen effektiv nutzen und gleichzeitig kosteneffizienter werden?“ beschäftigen“, sagt er.","#Business impact":"Auswirkungen auf das Geschäft","#Although D&I initiatives need to demonstrate and track progress, formulaic solutions can have negative consequences. Hogan from Citigroup suggests expanding perspectives. \"There is a human tendency to want to repeat behaviors that have worked in the past. But to be successful in today's global world, we must be able to question those assumptions-look for disconfirming evidence of our tightly held beliefs-in order to see new possibilities,\" she says.":"Obwohl D&I-Initiativen Fortschritte nachweisen und nachverfolgen müssen, können formelhafte Lösungen negative Folgen haben. Hogan von Citigroup schlägt vor, die Perspektive zu erweitern. „Es besteht eine menschliche Tendenz, Verhaltensweisen wiederholen zu wollen, die in der Vergangenheit funktioniert haben. Aber um in der heutigen globalen Welt erfolgreich zu sein, müssen wir in der Lage sein, diese Annahmen in Frage zu stellen – nach widerlegenden Beweisen für unsere fest verwurzelten Überzeugungen zu suchen –, um neue Möglichkeiten zu erkennen“, sagt sie.","#In Us + Them: Tapping the Positive Power of Difference, Todd Pittinsky suggests it is best to avoid focusing on negative behavior and instead identify positive elements that support collaboration and understanding. This can be hard work due to the complexities of human behavior and our biases.":"In Us + Them: Tapping the Positive Power of Difference schlägt Todd Pittinsky vor, dass es am besten ist, sich nicht auf negatives Verhalten zu konzentrieren, sondern stattdessen positive Elemente zu identifizieren, die Zusammenarbeit und Verständnis fördern. Aufgrund der Komplexität menschlichen Verhaltens und unserer Vorurteile kann dies jedoch schwierig sein.","#Pamela Leri, global practice group leader of global diversity and inclusion at Aperian Global, says, \"Now we are transitioning to an understanding, based on scientific research, that we all have biases, many on an unconscious level. It's what makes us human. It is still important that we build awareness about how this bias can create unearned advantage and disadvantage for individuals and groups. Once this is understood, we need to acknowledge our biases and then focus on how we can create more inclusive cultures.\"":"Pamela Leri, Leiterin der globalen Praxisgruppe für globale Vielfalt und Inklusion bei Aperian Global, sagt: „Wir befinden uns derzeit auf der Grundlage wissenschaftlicher Forschung im Übergang zu einem Verständnis, dass wir alle Vorurteile haben, viele davon auf unbewusster Ebene. Das ist es, was uns zu Menschen macht. Es ist weiterhin wichtig, dass wir ein Bewusstsein dafür schaffen, wie diese Vorurteile zu unverdienten Vorteilen und Nachteilen für Einzelne und Gruppen führen können. Sobald dies verstanden ist, müssen wir unsere Vorurteile anerkennen und uns dann darauf konzentrieren, wie wir integrativere Kulturen schaffen können.“","#What makes D&I challenging to implement? There is evidence that we are hardwired to stay with what is familiar. That is one of the reasons why the Polarity Management framework may be a useful construct. The concept of \"birds of a feather flock together\" is likely lodged in a primitive part of our brains, when prehistoric humans had to quickly assess if an approaching stranger was someone to mate with, kill, or run away from.":"Warum ist die Umsetzung von D&I so schwierig? Es gibt Hinweise darauf, dass wir darauf programmiert sind, bei Vertrautem zu bleiben. Das ist einer der Gründe, warum das Polarity Management-Framework ein nützliches Konstrukt sein könnte. Das Konzept „Gleich und gleich gesellt sich gern“ ist wahrscheinlich in einem primitiven Teil unseres Gehirns verankert, als prähistorische Menschen schnell beurteilen mussten, ob ein sich nähernder Fremder jemand war, mit dem man sich paaren, den man töten oder vor dem man weglaufen sollte.","#<strong ljsid-1=\"\"> Case C: </strong> A leading Fortune 500 firm wants to retain and develop diverse talent and implements mentoring programs that focus on women and people of color. Other employees feel excluded.":"<strong ljsid-1=\"\">Fall C:</strong> Ein führendes Fortune 500-Unternehmen möchte vielfältige Talente halten und fördern und führt Mentoring-Programme ein, die sich auf Frauen und Menschen mit dunkler Hautfarbe konzentrieren. Andere Mitarbeiter fühlen sich ausgeschlossen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Case B: </strong> Another organization creates a talent acquisition approach that emphasizes a good match with organizational culture, but the issue of cultural fit collides with the need to obtain diverse perspectives and promote needed innovation":"<strong ljsid-1=\"\">Fall B:</strong> Eine andere Organisation entwickelt einen Talentakquiseansatz, der eine gute Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur betont, aber das Thema kulturelle Übereinstimmung kollidiert mit der Notwendigkeit, unterschiedliche Perspektiven einzuholen und notwendige Innovationen zu fördern.","#<strong ljsid-1=\"\"> Case A: </strong> A financial services company creates D&amp;I measures to promote accountability, but the metrics are too rigid, which creates resentment and reduces understanding.":"<strong ljsid-1=\"\">Fall A:</strong> Ein Finanzdienstleistungsunternehmen entwickelt D&I-Maßnahmen, um die Rechenschaftspflicht zu fördern. Die Kennzahlen sind jedoch zu starr, was zu Unmut führt und das Verständnis mindert.","#Here are three examples of how Polarity Management may have enhanced D&I implementation.":"Hier sind drei Beispiele, wie Polarity Management die D&I-Implementierung verbessern könnte.","#Polarity Management can help design D&I initiatives not only in terms of individual attitudes, but also to address more systemic issues such as strategy, people, systems, and talent management.":"Polarity Management kann bei der Gestaltung von D&I-Initiativen nicht nur im Hinblick auf individuelle Einstellungen helfen, sondern auch bei der Behandlung eher systemischer Probleme wie Strategie, Personal, Systeme und Talentmanagement.","#This framework is useful to assess the impact of potential solutions and corresponding unintended consequences if polarities are ignored. As an example, an organization that strives to be closer to customers streamlines decision making by creating a decentralized structure, which then results in redundancy and limits economies of scale. In this example, the best solution will address these polarities effectively.":"Dieses Framework ist nützlich, um die Auswirkungen potenzieller Lösungen und die damit verbundenen unbeabsichtigten Folgen zu bewerten, wenn Polaritäten ignoriert werden. Ein Beispiel: Eine Organisation, die näher am Kunden sein möchte, rationalisiert die Entscheidungsfindung durch die Schaffung einer dezentralen Struktur, was wiederum zu Redundanz führt und Skaleneffekte einschränkt. In diesem Beispiel wird die beste Lösung diese Polaritäten effektiv angehen.","#stability versus change.":"Stabilität versus Veränderung.","#individual versus team":"Einzelperson versus Team","#centralization versus decentralization":"Zentralisierung versus Dezentralisierung","#Polarity Management, a concept developed by Barry Johnson, is a way to enhance D&I initiatives in organizations by framing complex issues that have two or more interdependent answers. When \"either/or\" frameworks do not apply (such as having a global mindset and being locally relevant; setting clear direction and being open to input from others), Polarity Management provides clarity. Examples of issues in which there is no \"right\" answer include":"Polarity Management, ein von Barry Johnson entwickeltes Konzept, ist eine Möglichkeit, D&I-Initiativen in Organisationen zu verbessern, indem komplexe Probleme formuliert werden, die zwei oder mehr voneinander abhängige Antworten haben. Wenn „Entweder-oder“-Rahmen nicht gelten (wie z. B. eine globale Denkweise zu haben und lokal relevant zu sein; eine klare Richtung vorzugeben und offen für Input von anderen zu sein), sorgt Polarity Management für Klarheit. Beispiele für Probleme, bei denen es keine „richtige“ Antwort gibt, sind","#Improve D&I initatives":"Verbesserung von D&I-Initiativen","#Terry Hogan, co-author of What is Global Leadership? and director of Citi Talent Management at Citigroup (which operates in 160 countries), sees complexity as a crucial competency today to adapt and thrive. Hogan, who delivers leadership development that promotes these attributes, says, \"Organizations thrive on leaders who have the capability of solving complex problems and recognizing opportunities. When people understand their own assumptions, mental maps, and cultural dictates, they become more capable of understanding and including others' ideas. Only then can we incorporate new ways of thinking that lead us to the best business outcomes.\"":"Terry Hogan, Co-Autor von „What is Global Leadership?“ und Direktor von Citi Talent Management bei Citigroup (das in 160 Ländern tätig ist), sieht Komplexität heute als entscheidende Kompetenz an, um sich anzupassen und erfolgreich zu sein. Hogan, der Führungskräfteentwicklung anbietet, die diese Eigenschaften fördert, sagt: „Unternehmen gedeihen mit Führungskräften, die in der Lage sind, komplexe Probleme zu lösen und Chancen zu erkennen. Wenn Menschen ihre eigenen Annahmen, mentalen Karten und kulturellen Vorgaben verstehen, sind sie besser in der Lage, die Ideen anderer zu verstehen und zu berücksichtigen. Nur dann können wir neue Denkweisen integrieren, die uns zu den besten Geschäftsergebnissen führen.“","#In addition to race, ethnicity, and gender (core elements of diversity in the United States), other factors such as age, socioeconomic status, educational background, and religion may play a role in different countries that are equally if not more critical. Using Japan as an example, Gundling explains that with its \"extremely low birthrate and a population that has already begun to shrink, a defining diversity factor is generational. There is a major disparity between older and younger members of society that has an impact on consumer behaviors, workplace attitudes, teamwork, and appetite for risk taking.\"":"Neben Rasse, Ethnizität und Geschlecht (Kernelemente der Diversität in den Vereinigten Staaten) können in verschiedenen Ländern auch andere Faktoren wie Alter, sozioökonomischer Status, Bildungshintergrund und Religion eine ebenso wichtige, wenn nicht noch wichtigere Rolle spielen. Am Beispiel Japans erklärt Gundling, dass mit seiner „extrem niedrigen Geburtenrate und einer Bevölkerung, die bereits zu schrumpfen begonnen hat, ein entscheidender Diversitätsfaktor die Generation ist. Es gibt große Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern der Gesellschaft, die sich auf das Verbraucherverhalten, die Einstellung am Arbeitsplatz, die Teamarbeit und die Risikobereitschaft auswirken.“","#With globalization as a key driver for business success, coupled with seismic demographic change, being successful in D&I requires knowledge of differences outside of U.S. borders. Ernie Gundling, president of Aperian Global and editor of Global Diversity, says, \"We need to broaden our definitions of D&I, which has a very different meaning globally when compared to a U.S.-centric perspective. It's essential to look at diversity and inclusion through the lens of each country.\"":"Da die Globalisierung ein Schlüsselfaktor für den Geschäftserfolg ist und mit einem enormen demografischen Wandel einhergeht, erfordert der Erfolg von D&I Kenntnisse über die Unterschiede außerhalb der Grenzen der USA. Ernie Gundling, Präsident von Aperian Global und Herausgeber von Global Diversity, sagt: „Wir müssen unsere Definitionen von D&I erweitern, da D&I weltweit eine ganz andere Bedeutung hat als aus einer US-zentrierten Perspektive. Es ist wichtig, Vielfalt und Inklusion aus der Perspektive jedes Landes zu betrachten.“","#\"In the U.S., we've evolved from being legislation- and compliance-focused and ensuring access to educational and work opportunities, to viewing diversity and inclusion as a competitive business advantage,\" she says. \"Globally, customers have changed and companies need to adapt and serve a broader sector of clients and communities or they will disappear from the marketplace. Businesses need to ask themselves, 'Who is making the purchasing decisions? Do we understand their emerging needs?'\"":"„In den USA haben wir uns von einem Fokus auf Gesetzgebung und Compliance und der Gewährleistung des Zugangs zu Bildungs- und Arbeitsmöglichkeiten zu einem Unternehmen entwickelt, das Vielfalt und Inklusion als Wettbewerbsvorteil betrachtet“, sagt sie. „Weltweit haben sich die Kunden verändert und Unternehmen müssen sich anpassen und einen breiteren Kunden- und Community-Sektor bedienen, sonst verschwinden sie vom Markt. Unternehmen müssen sich fragen: ‚Wer trifft die Kaufentscheidungen? Verstehen wir ihre sich entwickelnden Bedürfnisse?‘“","#Understanding about D&I has shifted within the United States from an early emphasis on reducing legal risk and accommodation to a broader view of enhancing differences for advantage. Elizabeth Nieto, global chief diversity and inclusion officer for MetLife, which operates in more than 40 countries, has seen this evolution first-hand.":"In den USA hat sich das Verständnis von D&I von einer anfänglichen Betonung der Reduzierung rechtlicher Risiken und der Anpassung hin zu einer breiteren Sichtweise gewandelt, bei der Unterschiede zum Vorteil genutzt werden. Elizabeth Nieto, Global Chief Diversity and Inclusion Officer bei MetLife, das in über 40 Ländern tätig ist, hat diese Entwicklung aus erster Hand miterlebt.","#Changing perspectives on D&I":"Neue Perspektiven auf D&I","#With compelling evidence that a focus on D&I will improve bottom line results, organizations ignore this at their own peril. Over a 10-year period, DiversityInc.'s Top 50 Companies outperformed the Dow Jones Industrial Average by 22 percent and NASDAQ by 28 percent, according to Catalyst. Dramatic results from McKinsey & Company that demonstrate the impact of executive-board diversity in the United States, France, Germany, and the United Kingdom show that companies that ranked in the top quartile for diversity had returns on equity that were 53 percent higher, on average, than those for the least diverse companies.":"Obwohl es überzeugende Belege dafür gibt, dass ein Fokus auf Diversität und Inklusion die Geschäftsergebnisse verbessert, tun sich Unternehmen damit selbst schwer, diese Tatsache zu ignorieren. Laut Catalyst übertrafen die Top 50-Unternehmen von DiversityInc. über einen Zeitraum von 10 Jahren den Dow Jones Industrial Average um 22 Prozent und den NASDAQ um 28 Prozent. Dramatische Ergebnisse von McKinsey & Company, die die Auswirkungen von Diversität in Vorständen in den USA, Frankreich, Deutschland und Großbritannien belegen, zeigen, dass Unternehmen, die im oberen Quartil hinsichtlich Diversität rangierten, im Durchschnitt eine um 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite erzielten als die am wenigsten vielfältigen Unternehmen.","#Internally, D&I promotes capturing the best available talent and creating an environment in which diverse perspectives encourage innovation and improved decision making. Externally, it focuses on understanding ethnic, cultural, religious, and other differences to better capture market share.":"Intern fördert D&I die Gewinnung der besten verfügbaren Talente und die Schaffung eines Umfelds, in dem unterschiedliche Perspektiven Innovation und verbesserte Entscheidungsfindung fördern. Extern konzentriert es sich auf das Verständnis ethnischer, kultureller, religiöser und anderer Unterschiede, um Marktanteile besser zu gewinnen.","#What it means":"Was es bedeutet","#Numerous trends have converged to make diversity and inclusion (D&I) a business imperative. Organizations are increasingly global, and changing demographics are transforming the way they attract, retain, and develop their talent. In addition, slowing growth in developed countries has propelled expansion to emerging, previously untapped markets, and customers require innovative solutions.":"Zahlreiche Trends haben Diversität und Inklusion (D&I) zu einem geschäftlichen Muss gemacht. Unternehmen agieren zunehmend global und die demografische Entwicklung verändert die Art und Weise, wie sie Talente anwerben, halten und entwickeln. Darüber hinaus hat das verlangsamte Wachstum in den Industrieländern die Expansion in aufstrebende, bisher unerschlossene Märkte vorangetrieben, und die Kunden verlangen nach innovativen Lösungen.","#Career development in America is broken. Traditionally, employees earned a degree and went to work for an employer. If they did good work, they were promoted after three or so years of service. If their current employer didn’t have promotional opportunities available, employees either waited for new opportunities, plateaued or left to take a new position at another company, leading to a loss of talent for the organization and a new position to fill. This arrangement is no longer working for either employees or employers, and in this article, Dr. Bob Nelson explains why (and what to do abou":"Die Karriereentwicklung in Amerika ist kaputt. Traditionell haben Mitarbeiter einen Abschluss gemacht und sind dann bei einem Arbeitgeber angestellt. Wenn sie gute Arbeit geleistet haben, wurden sie nach etwa drei Dienstjahren befördert. Wenn ihr aktueller Arbeitgeber keine Aufstiegsmöglichkeiten bot, warteten die Mitarbeiter entweder auf neue Möglichkeiten, stagnierten oder verließen das Unternehmen, um eine neue Stelle bei einem anderen Unternehmen anzunehmen, was zu einem Verlust an Talenten für das Unternehmen und einer neuen Stelle führte, die besetzt werden musste. Dieses Arrangement funktioniert weder für die Mitarbeiter noch für die Arbeitgeber mehr, und in diesem Artikel erklärt Dr. Bob Nelson, warum (und was man dagegen tun kann).","#HR Executive":"Personalleiter","#Redefining Career Development: Skills, Mobility and Retention":"Karriereentwicklung neu definieren: Fähigkeiten, Mobilität und Bindung","#One setback or bump in the road doesn't have to mean failure. Learn how to overcome obstacles, rebuild from the ground up, and bounce back higher than ever before.":"Ein Rückschlag oder eine Unebenheit auf dem Weg muss nicht gleich ein Scheitern bedeuten. Erfahren Sie, wie Sie Hindernisse überwinden, von Grund auf neu aufbauen und besser als je zuvor zurückkommen.","#Accel5 Learning Path":"Accel5-Lernpfad","#Overcoming Setbacks":"Rückschläge überwinden","#Conflict among team members is not uncommon. Jennifer Goldman-Wetzler presents 2 steps you can take to more effectively manage conflict on your team.":"Konflikte unter Teammitgliedern sind keine Seltenheit. Jennifer Goldman-Wetzler stellt zwei Schritte vor, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team effektiver bewältigen können.","#How to Deal with Conflict on Your Team":"So gehen Sie mit Konflikten in Ihrem Team um","#To avoid labor shortages, companies must begin hiring qualified employees on a remote basis and requiring them to work from the office once per month rather than five days per week. They should also build international technology-based strategies that focus on contract workers and...":"Um einen Mangel an Arbeitskräften zu vermeiden, müssen Unternehmen damit beginnen, qualifizierte Mitarbeiter aus der Ferne einzustellen und sie dazu verpflichten, einmal im Monat statt fünf Tage pro Woche im Büro zu arbeiten. Sie sollten auch internationale technologiebasierte Strategien entwickeln, die sich auf Vertragsarbeiter konzentrieren und...","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gena Cox</a></strong>, PhD, is an organizational psychologist, executive coach, and speaker who blends research insights and real-world experience to help leaders enhance their influence and impact. Cox holds a PhD in Industrial and Organizational (I-O) Psychology and is a member of the American Psychological Association (APA), the Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP), and the Society for Human Resources Management (SHRM). She’s an International Coach Federation (ICF) Professional Certified Coach (PCC) and has advised leaders in the Fortune 500 and other large global companies to build psychologically healthy and engaging organizational cultures that drive business outcomes.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gena Cox</a></strong>, PhD, ist Organisationspsychologin, Executive Coach und Rednerin, die Erkenntnisse aus der Forschung und praktische Erfahrung kombiniert, um Führungskräften dabei zu helfen, ihren Einfluss und ihre Wirkung zu steigern. Cox hat einen PhD in Arbeits- und Organisationspsychologie (IO) und ist Mitglied der American Psychological Association (APA), der Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP) und der Society for Human Resources Management (SHRM). Sie ist Professional Certified Coach (PCC) der International Coach Federation (ICF) und hat Führungskräfte in den Fortune 500 und anderen großen globalen Unternehmen beraten, um psychologisch gesunde und ansprechende Organisationskulturen aufzubauen, die Geschäftsergebnisse vorantreiben.","#In today’s challenging environment, leaders must build a people-focused, value-based culture. When you clearly define and model behavioral expectations, hold managers accountable, and connect with employees in ways that acknowledge that you care, you create a competitive advantage where employees thrive and stay. Track success by collecting data on the positive movement of both the representation of people of color and their day-to-day experiences; the progress of color on talent access, career mobility, and compensation; and ensuring that managers are emotionally qualified and representing 100 percent of their employees.":"Im heutigen herausfordernden Umfeld müssen Führungskräfte eine menschenorientierte, wertorientierte Unternehmenskultur aufbauen. Wenn Sie Verhaltenserwartungen klar definieren und vorleben, Führungskräfte zur Verantwortung ziehen und mit Mitarbeitern auf eine Weise kommunizieren, die ihnen Ihre Fürsorge zeigt, schaffen Sie einen Wettbewerbsvorteil, der Ihren Mitarbeitern Erfolg beschert und sie dazu bringt, zu bleiben. Verfolgen Sie den Erfolg, indem Sie Daten über die positive Entwicklung sowohl der Repräsentation von People of Color als auch ihrer Alltagserfahrungen sammeln, den Fortschritt von People of Color bei Talentzugang, Karrieremobilität und Vergütung und indem Sie sicherstellen, dass Führungskräfte emotional qualifiziert sind und 100 Prozent ihrer Mitarbeiter repräsentieren.","#How to Build a Workplace Culture":"So bauen Sie eine Unternehmenskultur auf","#Create space for open conversations with unfamiliar employees.":"Schaffen Sie Raum für offene Gespräche mit unbekannten Mitarbeitern.","#Purposefully enable various opinions (and strengths) to emerge.":"Lassen Sie gezielt unterschiedliche Meinungen (und Stärken) entstehen.","#Change how you recruit board members.":"Ändern Sie die Art und Weise, wie Sie Vorstandsmitglieder rekrutieren.","#Encourage White women to be allies for other women.":"Ermutigen Sie weiße Frauen, sich für andere Frauen einzusetzen.","#Require leaders and employees to act when they see something.":"Fordern Sie Führungskräfte und Mitarbeiter auf, zu handeln, wenn sie etwas sehen.","#Make sponsorship part of the leadership strategy.":"Machen Sie Sponsoring zu einem Teil der Führungsstrategie.","#Support mentoring across races.":"Unterstützen Sie Mentoring über Rassen hinweg.","#Although women’s participation in the workforce has increased, gender disparity is all too well established. Women of color, unfortunately, experience this double impact of disparity as they confront the challenges of both gender and race simultaneously. To counter discrimination at work, calls to redefine leadership and support all employees include the following recommendations:":"Obwohl die Beteiligung von Frauen am Arbeitsmarkt zugenommen hat, ist die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern allzu deutlich erkennbar. Frauen mit dunkler Hautfarbe erleben diese doppelte Auswirkung der Ungleichheit leider, da sie gleichzeitig mit den Herausforderungen von Geschlecht und Rasse konfrontiert sind. Um Diskriminierung am Arbeitsplatz entgegenzuwirken, werden folgende Empfehlungen ausgesprochen, um Führung neu zu definieren und alle Mitarbeiter zu unterstützen:","#Seeing All Women Clearly":"Alle Frauen klar sehen","#Overreliance on AI in talent systems.":"Übermäßiges Vertrauen in KI in Talentsystemen.","#Copying other organizations.":"Andere Organisationen kopieren.","#All talk, no action.":"Viel Gerede, keine Taten.","#Expectations that the CDO will “just handle it.”":"Erwartung, dass der CDO es „einfach erledigt“.","#Quick fixes.":"Schnelle Lösungen.","#The following examples have proven ineffective for REDI work:":"Die folgenden Beispiele haben sich für die REDI-Arbeit als unwirksam erwiesen:","#Support anti-racist mechanisms inside and outside your organization.":"Unterstützen Sie antirassistische Mechanismen innerhalb und außerhalb Ihrer Organisation.","#Find and dismantle race-based silos.":"Finden und demontieren Sie rassenbasierte Silos.","#Embrace difference rather than seeking sameness.":"Akzeptieren Sie Unterschiede, anstatt nach Gleichheit zu streben.","#Develop authentically inclusive leaders for the long run.":"Entwickeln Sie langfristig authentische, integrative Führungskräfte.","#Make data-based talent decisions at all phases.":"Treffen Sie in allen Phasen datenbasierte Talententscheidungen.","#Manage bias in talent decisions.":"Gehen Sie bei Talententscheidungen mit Voreingenommenheit um.","#Manage your own implicit bias.":"Verwalten Sie Ihre eigene implizite Voreingenommenheit.","#Treat REDI as an essential business competency.":"Behandeln Sie REDI als eine wesentliche Geschäftskompetenz.","#Challenge underlying default assumptions.":"Stellen Sie die zugrunde liegenden Standardannahmen in Frage.","#Focus on diversity and on building inclusive organizational cultures.":"Konzentrieren Sie sich auf Vielfalt und den Aufbau integrativer Organisationskulturen.","#Establish fairness and inclusion as bedrock principles.":"Etablieren Sie Fairness und Inklusion als Grundprinzipien.","#Seek systemic, long-term solutions.":"Suchen Sie nach systemischen, langfristigen Lösungen.","#Make it okay to talk about race in your organization.":"Machen Sie es in Ihrer Organisation akzeptabel, über Rasse zu sprechen.","#Create your REDI solutions from data-based insights that are straightforward, consistent, and transparent. Before you collect data, clarify your REDI questions, ask for the whole story with opportunities for employees to comment, and beware of grouping “people of color” into one category. Although each organization is unique, follow these best practices and model the way to positively influence systemic bias in your organization:":"Erstellen Sie Ihre REDI-Lösungen aus datenbasierten Erkenntnissen, die unkompliziert, konsistent und transparent sind. Bevor Sie Daten erfassen, klären Sie Ihre REDI-Fragen, fragen Sie nach der ganzen Geschichte und geben Sie den Mitarbeitern Gelegenheit, Kommentare abzugeben, und hüten Sie sich davor, „People of Color“ in eine Kategorie zu stecken. Obwohl jede Organisation einzigartig ist, befolgen Sie diese Best Practices und zeigen Sie, wie Sie systemische Voreingenommenheit in Ihrer Organisation positiv beeinflussen können:","#HR and the Science of Inclusive Leadership":"HR und die Wissenschaft der integrativen Führung","#Part Four: Action: It Won’t Be Easy, But It Can Be Done":"Teil vier: Aktion: Es wird nicht einfach sein, aber es ist machbar","#Strong leadership development is essential for successful REDI implementation. Managers make or break employee experiences, and unfortunately, research shows that managers receive their lowest approval ratings from employees of color. To overcome this obstacle and drive real change, clearly articulate your REDI priority to all managers, set high managerial expectations and mandatory support, and give them a chance to ask questions before your CDO is hired to effectively understand the “why” aspect of REDI work.":"Eine starke Führungsentwicklung ist für eine erfolgreiche REDI-Implementierung unerlässlich. Manager sind ausschlaggebend für die Mitarbeitererfahrung und leider zeigen Untersuchungen, dass Manager von farbigen Mitarbeitern die geringste Zustimmung erhalten. Um dieses Hindernis zu überwinden und echte Veränderungen herbeizuführen, sollten Sie allen Managern Ihre REDI-Priorität klar darlegen, hohe Erwartungen an die Führungskräfte stellen und ihnen obligatorische Unterstützung bieten und ihnen die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, bevor Ihr CDO eingestellt wird, um den „Warum“-Aspekt der REDI-Arbeit effektiv zu verstehen.","#Meeting in the Middle":"Treffen in der Mitte","#<em ljsid-0=\"\">Take immediate action to support your CDO</em>. Before day one, complete your REDI work, encourage a partnership with your C-suite, and define your REDI budget. In the first 90 days, formally announce your CDO’s arrival to the organization (and not as a “savior” or “fixer”) and lay the groundwork for your CDO to do their job.":"<em ljsid-0=\"\">Ergreifen Sie sofort Maßnahmen, um Ihren CDO zu unterstützen</em> . Schließen Sie Ihre REDI-Arbeit noch vor dem ersten Tag ab, fördern Sie eine Partnerschaft mit Ihrer Führungsebene und legen Sie Ihr REDI-Budget fest. Kündigen Sie in den ersten 90 Tagen offiziell die Ankunft Ihres CDO im Unternehmen an (und nicht als „Retter“ oder „Problemlöser“) und legen Sie den Grundstein für die Arbeit Ihres CDO.","#<em ljsid-0=\"\">Articulate your CDO’s purpose</em>. Allow your CDO to focus on higher-order strategic impacts rather than just training skills. Give your CDO the authority to influence outcomes by emphasizing buy-in from change champions, encouraging dialogue about systemic racism, and creating an environment that supports difficult conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Formulieren Sie die Ziele Ihres CDO</em> . Erlauben Sie Ihrem CDO, sich auf strategische Auswirkungen höherer Ordnung zu konzentrieren, anstatt nur Fähigkeiten zu schulen. Geben Sie Ihrem CDO die Autorität, Ergebnisse zu beeinflussen, indem Sie die Zustimmung von Change-Champions betonen, den Dialog über systemischen Rassismus fördern und ein Umfeld schaffen, das schwierige Gespräche unterstützt.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid derailment</em>. Avoid having your CDO bear the brunt of pushbacks and delays. When you have flawed reporting structures and unclear mission statements or lack executive buy-in and the necessary resources financially or politically, you’re setting your CDO up for failure.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Entgleisungen</em> . Vermeiden Sie, dass Ihr CDO die Hauptlast von Rückschlägen und Verzögerungen trägt. Wenn Sie fehlerhafte Berichtsstrukturen und unklare Leitbilder haben oder es Ihnen an der Zustimmung der Geschäftsleitung und den notwendigen finanziellen oder politischen Ressourcen mangelt, bereiten Sie Ihrem CDO das Scheitern vor.","#A CDO is only as successful as the organization’s REDI vision. Rather than depend on ad hoc interventions that derail your REDI vision, set your CDO up for success by clearly articulating the following criteria:":"Ein CDO ist nur so erfolgreich wie die REDI-Vision des Unternehmens. Statt sich auf Ad-hoc-Interventionen zu verlassen, die Ihre REDI-Vision gefährden, sollten Sie Ihren CDO auf Erfolg ausrichten, indem Sie die folgenden Kriterien klar formulieren:","#A CDO with Resources and Political Clout":"Ein CDO mit Ressourcen und politischem Einfluss","#Get your C-suite executive leaders involved in the REDI vision design. Whether they’re <em ljsid-1=\"\">REDI-made, kinda-REDI</em>, or <em ljsid-3=\"\">not-REDI</em>, make clear that this is an essential criterion for the job and hold them accountable. Evaluate your REDI variations by class and by department, define your REDI mandate, and build a high-level REDI strategy before you hire a chief diversity officer (CDO). Create a REDI vision by assessing your organizational culture, defining your REDI <em ljsid-5=\"\">big hairy audacious goal (BHAG)</em>, making REDI work core work, shaping the focus, strategically placing the CDO in the organizational structure, and articulating the characteristics and success criteria for the CDO role.":"Beziehen Sie Ihre Führungskräfte in die Entwicklung der REDI-Vision ein. Egal, ob sie <em ljsid-1=\"\">durch REDI entstanden sind, quasi-REDI sind</em> oder <em ljsid-3=\"\">nicht</em>, machen Sie ihnen klar, dass dies ein wesentliches Kriterium für den Job ist, und ziehen Sie sie zur Verantwortung. Bewerten Sie Ihre REDI-Varianten nach Klasse und Abteilung, definieren Sie Ihr REDI-Mandat und entwickeln Sie eine REDI-Strategie auf hoher Ebene, bevor Sie einen Chief Diversity Officer (CDO) einstellen. Entwickeln Sie eine REDI-Vision, indem Sie Ihre Unternehmenskultur bewerten, Ihr <em ljsid-5=\"\">großes, haariges, kühnes REDI-Ziel (BHAG)</em> definieren, REDI-Arbeit zur Kernarbeit machen, den Fokus festlegen, den CDO strategisch in die Unternehmensstruktur einordnen und die Merkmale und Erfolgskriterien für die CDO-Rolle formulieren.","#The C-Suite Inclusion Infusion":"Die C-Suite-Inklusionsinfusion","#Ensure your corporate boards prioritize your REDI strategy. Avoid the business-case argument when discussing how to enhance the experience of people of color at work. When you focus only on the money, you perpetuate the problem and divert the attention away from the positive aspects of diversity. Encourage your board members to ask questions, embark in self-exploration, and challenge the lack of diversity on the board itself to overcome REDI-averse cultures and “we’re not REDI” mindsets.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Unternehmensvorstände Ihrer REDI-Strategie Priorität einräumen. Vermeiden Sie das Business-Case-Argument, wenn Sie darüber diskutieren, wie die Erfahrungen von Menschen mit dunkler Hautfarbe am Arbeitsplatz verbessert werden können. Wenn Sie sich nur auf das Geld konzentrieren, verewigen Sie das Problem und lenken die Aufmerksamkeit von den positiven Aspekten der Vielfalt ab. Ermutigen Sie Ihre Vorstandsmitglieder, Fragen zu stellen, sich selbst zu erkunden und den Mangel an Vielfalt im Vorstand selbst anzusprechen, um REDI-feindliche Kulturen und „Wir sind nicht REDI“-Denkweisen zu überwinden.","#CEO and Board Using the Same Playbook":"CEO und Vorstand verwenden dasselbe Playbook","#Part Three: Boldness: Make Inclusion Scalable":"Teil Drei: Mut: Inklusion skalierbar machen","#As leaders, it’s up to you to listen more than you tell and get out of your bubble to become more informed about what’s <em ljsid-1=\"\">really</em> happening in your organization. The higher you are in the organization, the harder you must work to encourage employees to speak up and feel psychologically safe. Eliminate the concept of “soft skills” when discussing the workplace experience, and use a balanced perspective to drive innovation, customer experience, and REDI leadership. Ask yourself how REDI your organization currently is and focus on your managers’ behaviors to better understand and improve the employee experience.":"Als Führungskraft liegt es an Ihnen, mehr zuzuhören als zu erzählen und aus Ihrer Blase herauszukommen, um besser darüber informiert zu sein, was in Ihrem Unternehmen <em ljsid-1=\"\">wirklich</em> vor sich geht. Je höher Sie in der Organisation stehen, desto härter müssen Sie daran arbeiten, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Meinung zu äußern und sich psychologisch sicher zu fühlen. Eliminieren Sie das Konzept der „Soft Skills“, wenn Sie über die Erfahrung am Arbeitsplatz sprechen, und nutzen Sie eine ausgewogene Perspektive, um Innovation, Kundenerfahrung und REDI-Führung voranzutreiben. Fragen Sie sich, wie REDI Ihre Organisation derzeit ist, und konzentrieren Sie sich auf das Verhalten Ihrer Manager, um die Erfahrung der Mitarbeiter besser zu verstehen und zu verbessern.","#The Truth About Working in Your Organization":"Die Wahrheit über die Arbeit in Ihrem Unternehmen","#Model the REDI way as the organization’s primary change agent.":"Modellieren Sie den REDI-Weg als primären Veränderungstreiber der Organisation.","#Build your personal “get REDI” plan.":"Erstellen Sie Ihren persönlichen „Get REDI“-Plan.","#Connect with people you currently don’t understand.":"Knüpfen Sie Kontakte zu Menschen, die Sie derzeit nicht verstehen.","#Face your REDI anxieties.":"Stellen Sie sich Ihren REDI-Ängsten.","#Understand what you believe about REDI.":"Verstehen Sie, was Sie über REDI denken.","#Nobody expects you to be perfect when it comes to REDI action. You build an inclusive organization when you act vulnerably, make desired behaviors more likely, and model the way toward an inclusive organization by applying the following five-step framework:":"Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie bei REDI-Maßnahmen perfekt sind. Sie bauen eine inklusive Organisation auf, indem Sie verletzlich handeln, gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher machen und den Weg zu einer inklusiven Organisation modellieren, indem Sie das folgende fünfstufige Konzept anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Conscious and systemic bias</em>. Intentional and systemic bias in the workplace creates the greatest impediment for Black employees; focus on these will garner a faster and more scalable impact.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusste und systematische Voreingenommenheit</em> . Absichtliche und systematische Voreingenommenheit am Arbeitsplatz stellt das größte Hindernis für schwarze Mitarbeiter dar. Wenn wir uns auf diese konzentrieren, erzielen wir schnellere und umfassendere Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Implicit (or unconscious) bias</em>. Because you learn through experience and relationships, unconscious bias develops when you make judgments about one another based on what you infer. An inclusive leader has the burden to anticipate perceptions and role model for employees.":"<em ljsid-0=\"\">Implizite (oder unbewusste) Voreingenommenheit</em> . Da man durch Erfahrung und Beziehungen lernt, entwickelt sich eine unbewusste Voreingenommenheit, wenn man auf Grundlage dessen, was man schlussfolgert, Urteile über andere fällt. Eine integrative Führungskraft hat die Aufgabe, die Wahrnehmungen der Mitarbeiter vorherzusehen und ihnen als Vorbild zu dienen.","#<em ljsid-0=\"\">REDI mindset</em>. When you’re authentic, curious, and comfortable interacting with people whose experiences differ from your own, you create a growth mindset ready to problem solve and empower others.":"<em ljsid-0=\"\">REDI-Denkweise</em> . Wenn Sie authentisch und neugierig sind und sich im Umgang mit Menschen wohlfühlen, deren Erfahrungen sich von Ihren eigenen unterscheiden, entwickeln Sie eine Wachstumsdenkweise, mit der Sie bereit sind, Probleme zu lösen und andere zu bestärken.","#<em ljsid-0=\"\">REDI anxiety</em>. Many executives avoid taking REDI action due to uncertainty, the desire to dodge the tough conversations, and the lack of interaction with people who are different.":"<em ljsid-0=\"\">Angst vor REDI</em> . Viele Führungskräfte vermeiden REDI-Maßnahmen aufgrund von Unsicherheit, dem Wunsch, schwierigen Gesprächen aus dem Weg zu gehen, und dem Mangel an Interaktion mit Menschen, die anders sind als sie selbst.","#As a leader, acknowledge that your actions can disengage or alienate colleagues. Be aware of how the following concepts affect your REDI strategy:":"Seien Sie sich als Führungskraft darüber im Klaren, dass Ihre Handlungen dazu führen können, dass sich Kollegen abwenden oder entfremden. Machen Sie sich bewusst, wie sich die folgenden Konzepte auf Ihre REDI-Strategie auswirken:","#Understand Your Beliefs About REDI":"Verstehen Sie Ihre Ansichten zu REDI","#<em ljsid-0=\"\">Increased calls for transparency and accountability</em>. Numerous corporations such as McDonald’s and Starbucks are meeting the rising call for public transparency about workforce diversity.":"<em ljsid-0=\"\">Verstärkte Forderungen nach Transparenz und Rechenschaftspflicht</em> . Zahlreiche Unternehmen wie McDonald's und Starbucks kommen dem zunehmenden Ruf nach öffentlicher Transparenz hinsichtlich der Vielfalt ihrer Belegschaft nach.","#<em ljsid-0=\"\">Investors want social justice and common good</em>. Environmental sustainability and social justice issues have commonalities and investors can pressure corporations and directors to improve leadership practices.":"<em ljsid-0=\"\">Investoren wollen soziale Gerechtigkeit und das Gemeinwohl</em> . Fragen der ökologischen Nachhaltigkeit und der sozialen Gerechtigkeit sind ähnlich, und Investoren können Unternehmen und Führungskräfte dazu drängen, ihre Führungspraktiken zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Gen Z isn’t about the status quo</em>. If you’re born between 1997 and 2012, you’re more likely to be all about breaking rules, are more diverse than prior generations, and rely upon REDI expectations to decide where to work.":"Bei <em ljsid-0=\"\">der Generation Z dreht sich nicht alles um den Status quo</em> . Wer zwischen 1997 und 2012 geboren wurde, ist eher bereit, Regeln zu brechen, ist vielfältiger als frühere Generationen und verlässt sich bei der Entscheidung, wo er arbeitet, auf die REDI-Erwartungen.","#<em ljsid-0=\"\">CEOs can act for the “common good.” </em>The move to “purpose-driven” governance or more human-centered social justice perspectives gives value and security to stakeholders and better serves all Americans.":"<em ljsid-0=\"\">CEOs können zum „Gemeinwohl“ handeln.</em> Der Übergang zu einer „zweckorientierten“ Unternehmensführung oder einer stärker am Menschen ausgerichteten Perspektive der sozialen Gerechtigkeit bietet den Stakeholdern Wert und Sicherheit und dient allen Amerikanern.","#<em ljsid-0=\"\">Americans want CEOs to lead on social issues</em>. To be trusted, institutions must “do the right thing” and enable stakeholders to get things done.":"<em ljsid-0=\"\">Die Amerikaner erwarten von ihren CEOs, dass sie bei gesellschaftlichen Themen die Führung übernehmen</em> . Um Vertrauen zu gewinnen, müssen Institutionen „das Richtige tun“ und es den Stakeholdern ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen.","#To lead an inclusive organization, be intentional about patterns, understand the experiences of those from traditionally underrepresented groups, and create solutions to counter those experiences. You achieve meaningful change by listening to stakeholders and the future leaders of America, Generation Z, who openly demand the following:":"Um eine integrative Organisation zu führen, müssen Sie bewusst Muster erkennen, die Erfahrungen von Menschen aus traditionell unterrepräsentierten Gruppen verstehen und Lösungen entwickeln, um diesen Erfahrungen entgegenzuwirken. Sie erreichen sinnvolle Veränderungen, indem Sie den Stakeholdern und den zukünftigen Führungskräften Amerikas, der Generation Z, zuhören, die offen Folgendes fordern:","#The Diversity Inclusion Imperative":"Das Gebot der Diversität und Inklusion","#Part Two: Mindset: Rethink What You Believe":"Teil Zwei: Denkweise: Überdenken Sie, woran Sie glauben","#American history is ingrained with disparate treatment as well as disparate outcomes for Black Americans. Further racial segregation has aggravated systemic inequalities and made it difficult for many to comprehend the connection between history and the current issues facing Black Americans. It’s essential, therefore, for leaders to help eliminate race-based workplace disparities by leading, connecting with, and listening to employees of every race.":"Die amerikanische Geschichte ist geprägt von unterschiedlicher Behandlung und unterschiedlichen Ergebnissen für Schwarze. Weitere Rassentrennung hat die systemischen Ungleichheiten verschärft und es vielen schwer gemacht, den Zusammenhang zwischen der Geschichte und den aktuellen Problemen der Schwarzen zu verstehen. Daher ist es für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, rassenbedingte Ungleichheiten am Arbeitsplatz zu beseitigen, indem sie Mitarbeiter jeder Rasse führen, mit ihnen in Kontakt treten und ihnen zuhören.","#Yesterday Explains Today":"Gestern erklärt heute","#Don’t ask the marketing department to highlight the targeted group in ways that seem performative or inauthentic.":"Fordern Sie von der Marketingabteilung nicht, die Zielgruppe auf eine Art und Weise hervorzuheben, die gekünstelt oder unauthentisch wirkt.","#Don’t ask the most senior person from the targeted group to be the company’s spokesperson for the issue.":"Bitten Sie nicht die ranghöchste Person der Zielgruppe, als Unternehmenssprecher für das Thema aufzutreten.","#Don’t assume that employees from the targeted group will share their experiences unprompted.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass Mitarbeiter aus der Zielgruppe unaufgefordert von ihren Erfahrungen berichten.","#Don’t talk only to the employees of the group directly affected.":"Sprechen Sie nicht nur mit den Mitarbeitern der direkt betroffenen Gruppe.","#Additionally, the following four tactics illustrate what not to do when your organization faces a social justice or diversity and inclusion issue:":"Darüber hinaus veranschaulichen die folgenden vier Taktiken, was Sie nicht tun sollten, wenn Ihre Organisation mit einem Problem der sozialen Gerechtigkeit oder der Vielfalt und Inklusion konfrontiert ist:","#Use employee surveys to obtain fine-grained data.":"Nutzen Sie Mitarbeiterbefragungen, um detaillierte Daten zu erhalten.","#Listen and analyze.":"Zuhören und analysieren.","#Develop a “crawl-walk-run” communication/connection strategy.":"Entwickeln Sie eine „Krabbel-Gehen-Laufen“-Kommunikations-/Verbindungsstrategie.","#Give employees a forum.":"Geben Sie den Mitarbeitern ein Forum.","#Provide quick, sensible support.":"Bieten Sie schnelle und sinnvolle Unterstützung.","#Communicate with all employees.":"Kommunizieren Sie mit allen Mitarbeitern.","#Acknowledge your feelings.":"Erkennen Sie Ihre Gefühle.","#Communicate as soon as possible.":"Kommunizieren Sie so schnell wie möglich.","#Communicate with employees first.":"Kommunizieren Sie zuerst mit den Mitarbeitern.","#Get out in front.":"Gehen Sie voran.","#Follow the <em ljsid-1=\"\">REDI 10/4 model</em>, and include these 10 short-term effective steps when your organization faces a social justice or diversity and inclusion issue:":"Folgen Sie dem <em ljsid-1=\"\">REDI 10/4-Modell</em> und integrieren Sie diese 10 kurzfristig wirksamen Schritte, wenn Ihre Organisation mit einem Problem im Bereich soziale Gerechtigkeit oder Vielfalt und Inklusion konfrontiert ist:","#The events of 2020 brought to light the various issues of U.S. racial disparity as never before. Silence on the subject is no longer an option as leaders across corporate America are called to dialogue about organizational expectations and behaviors of all stakeholders. Any hope for healing and making meaningful change requires a long-game approach, the study of the American Black historical experience, and applying the concepts of REDI to overall business strategies.":"Die Ereignisse des Jahres 2020 haben die verschiedenen Probleme der Rassenungleichheit in den USA wie nie zuvor ans Licht gebracht. Schweigen zu diesem Thema ist keine Option mehr, da Führungskräfte in der gesamten US-Unternehmenswelt zum Dialog über die organisatorischen Erwartungen und Verhaltensweisen aller Beteiligten aufgerufen sind. Jede Hoffnung auf Heilung und sinnvolle Veränderungen erfordert einen langfristigen Ansatz, das Studium der historischen Erfahrungen der amerikanischen Schwarzen und die Anwendung der REDI-Konzepte auf allgemeine Geschäftsstrategien.","#CEOs Can Change America, One Employee at a Time":"CEOs können Amerika verändern – Mitarbeiter für Mitarbeiter","#Part One: Skin in the Game":"Teil Eins: Haut im Spiel","#In <strong ljsid-1=\"\">Leading Inclusion</strong>, PhD organizational psychologist and executive coach Gena Cox sets a vision for <em ljsid-3=\"\">respect, equity, diversity</em>, and <em ljsid-5=\"\">inclusion (REDI)</em> work that cascades into positive tangible outcomes regarding the day-to-day experiences of all employees. Develop the three-step <em ljsid-7=\"\">inclusion MBA</em> (<em ljsid-9=\"\">mind, boldness</em>, and <em ljsid-11=\"\">action</em>) to understand the history of the Black experience, explore your own beliefs and biases, and act boldly to create an experience where everyone can thrive in the workforce and beyond.":"In <strong ljsid-1=\"\">Leading Inclusion</strong> entwickelt die promovierte Organisationspsychologin und Führungstrainerin Gena Cox eine Vision für die Arbeit mit <em ljsid-3=\"\">Respekt, Gleichberechtigung, Vielfalt</em> und <em ljsid-5=\"\">Inklusion (REDI)</em>, die sich in positiven, konkreten Ergebnissen in Bezug auf die Alltagserfahrungen aller Mitarbeiter niederschlägt. Entwickeln Sie den dreistufigen <em ljsid-7=\"\">Inklusions-MBA</em> ( <em ljsid-9=\"\">Mind, Boldness</em> und <em ljsid-11=\"\">Action</em> ), um die Geschichte der Erfahrungen der Schwarzen zu verstehen, Ihre eigenen Überzeugungen und Vorurteile zu erkunden und mutig zu handeln, um eine Erfahrung zu schaffen, in der jeder im Berufsleben und darüber hinaus erfolgreich sein kann.","#Be attentive and ready to remedy the double whammy of systemic racism and sexism on women of color by redefining the role of leadership.":"Seien Sie aufmerksam und bereit, den Doppelschlag des systemischen Rassismus und Sexismus gegenüber farbigen Frauen durch eine Neudefinition der Führungsrolle zu beheben.","#Ensure that your managers, C-suite executives, and board members prioritize and support your CDO and your REDI vision and priorities before, during, and after they’re hired.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Manager, Führungskräfte und Vorstandsmitglieder Ihrem CDO sowie Ihrer REDI-Vision und -Prioritäten vor, während und nach ihrer Einstellung Priorität einräumen und diese unterstützen.","#Discover what’s <em ljsid-1=\"\">really</em> happening in your organization and learn to observe, understand, and influence others to make effective change.":"Entdecken Sie, was in Ihrer Organisation <em ljsid-1=\"\">wirklich</em> vor sich geht, und lernen Sie, andere zu beobachten, zu verstehen und zu beeinflussen, um wirksame Veränderungen herbeizuführen.","#Have a <em ljsid-1=\"\">REDI</em> (<em ljsid-3=\"\">respect, equity, diversity</em>, and <em ljsid-5=\"\">inclusion</em>) <em ljsid-7=\"\">mindset </em>and uncover your conscious and unconscious biases. Act boldly to make inclusion scalable and identify best practices and actions that will make your organization inclusive.":"<em ljsid-7=\"\">Denken</em> Sie an <em ljsid-1=\"\">REDI</em> ( <em ljsid-3=\"\">Respekt, Gleichberechtigung, Vielfalt</em> und <em ljsid-5=\"\">Inklusion</em> ) und decken Sie Ihre bewussten und unbewussten Vorurteile auf. Handeln Sie mutig, um Inklusion skalierbar zu machen, und identifizieren Sie bewährte Methoden und Maßnahmen, die Ihre Organisation inklusiv machen.","#Learn how to create an environment where employees are free from systemic hinderances, have opportunities to pursue career goals, and are supported by leaders and managers.":"Erfahren Sie, wie Sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter frei von systemischen Hemmnissen sind, die Möglichkeit haben, ihre Karriereziele zu verfolgen und von Führungskräften und Managern unterstützt werden.","#Find solutions for race-based disparities and better understand the history and effects of racism in America.":"Finden Sie Lösungen für rassismusbedingte Ungleichheiten und verstehen Sie die Geschichte und Auswirkungen des Rassismus in Amerika besser.","#Drive Change Your Employees Can See and Feel":"Fördern Sie Veränderungen, die Ihre Mitarbeiter sehen und spüren können","#Display:":"Anzeige:","#Trending":"Beliebt","#Hero Image Description":"Beschreibung des Heldenbildes","#Hero Title":"Heldentitel","#Hero Image Button":"Schaltfläche „Hero-Bild“","#Recently Viewed (4)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Zuletzt angesehen (4) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Feature Content Carousel title":"Titel des Feature-Inhaltskarussells","#Are you sure you want to navigate away from this screen? If you press Yes, all your changes will be lost.":"Möchten Sie diesen Bildschirm wirklich verlassen? Wenn Sie auf „Ja“ klicken, gehen alle Ihre Änderungen verloren.","#Confirm Navigation":"Navigation bestätigen","#by Alexandra Levit":"von Alexandra Levit","#View All Notes":"Alle Notizen anzeigen","#The one characteristic that sets leaders apart from individual contributors and the implications for your work as a leader.":"Die eine Eigenschaft, die Führungskräfte von einzelnen Mitarbeitern unterscheidet und die Auswirkungen auf Ihre Arbeit als Führungskraft.","#The foundation of all leadership, something that is absolutely essential to the believability of a leader’s message.":"Die Grundlage jeder Führung, etwas, das für die Glaubwürdigkeit der Botschaft eines Führers absolut wesentlich ist.","#As a result of Jim Kouzes’s presentation, you will learn:":"Aus der Präsentation von Jim Kouzes erfahren Sie:","#While the context of leadership has changed over the years, the content of leadership has remained fundamentally the same. Leaders must be mindful of what’s proven and what’s real and not be swayed by fad or fancy, hype or hard sell.":"Während sich der Kontext der Führung im Laufe der Jahre geändert hat, ist der Inhalt der Führung im Wesentlichen gleich geblieben. Führungskräfte müssen sich dessen bewusst sein, was sich bewährt hat und was real ist, und dürfen sich nicht von Modeerscheinungen, Hype oder aggressiver Verkaufsmasche beeinflussen lassen.","#Sometimes, to be more innovative, we have to stop doing things. In fact, we have to streamline or eliminate those barriers that are holding us back from being more innovative in the first place. One technique that we use with organizations is called “Kill a Stupid Rule.” Now here's how it works. Get your team in a room and ask them to brainstorm the following question: “If you could get rid of any rule, either kill it or change it, what would you kill and why?” Put some guardrails around this brainstorm. Now, there should be red rules, those rules that can't be touched because they're regulated by the government or would be illegal if you change them. But everything else is a green rule, and it's fair game to be changed. After 10 minutes of brainstorming, see what people come up with. You'll be amazed. Many of the things that you hear, you didn't realize were holding people back in the first place. In fact, many of the things you hear will not be rules at all. They'll be assumptions, processes, or annoying things around meetings and emails that perhaps you can change right now. But don't let it stop there, because ideas mean nothing in a vacuum, and you want to make decisions. Ask everyone in the room to now put a stake in the ground and write on a sticky note the one rule that they've heard from the group that they would really like to kill or change that would make a big difference. Have them place these stickies on a decision matrix, like we have here, and see what emerges. Now, on this two by two, we have implementation: Is it difficult or easy to do this rule? And we have impact on the business: Does it have a low or high impact if you made this change? You can define exactly what that means, and then see what you see on the matrix. What clusters emerge? For example, if all the rules that people put up as their top picks are easy to implement and would high impact on the business if you change them, why aren't you doing it? You'll have a lot of great discussion, and you'll be able to break down barriers more quickly and in a very easy, concrete way. I've done this exercise hundreds of times and it's always a huge success. Once with an HR leader at McGraw-Hill, we discovered that everyone in the room wanted to kill the MOR—the monthly operating report. In fact, one guy said that he did it each month and for the past three months he's just saved the file and waited for someone to ask him for it—and no one had. Why do we need it? The EVP of the team agreed to pilot not doing the report for three months, and if nobody missed it, it would be killed. And guess what? It was eliminated.":"Um innovativer zu sein, müssen wir manchmal aufhören, Dinge zu tun. Tatsächlich müssen wir die Barrieren, die uns von vornherein davon abhalten, innovativer zu sein, rationalisieren oder beseitigen. Eine Technik, die wir in Organisationen anwenden, heißt „Kill a Stupid Rule“. Und so funktioniert es: Bringen Sie Ihr Team in einen Raum und bitten Sie es, zu der folgenden Frage ein Brainstorming durchzuführen: „Wenn Sie eine Regel abschaffen, entweder abschaffen oder ändern könnten, welche würden Sie abschaffen und warum?“ Setzen Sie einige Leitplanken um dieses Brainstorming. Es sollte rote Regeln geben, also Regeln, die nicht angetastet werden dürfen, weil sie von der Regierung reguliert werden oder illegal wären, wenn Sie sie ändern. Aber alles andere ist eine grüne Regel und kann geändert werden. Sehen Sie sich nach 10 Minuten Brainstorming an, was den Leuten einfällt. Sie werden erstaunt sein. Viele der Dinge, die Sie hören, haben Sie gar nicht erkannt und sie haben die Leute zurückgehalten. Tatsächlich werden viele der Dinge, die Sie hören, überhaupt keine Regeln sein. Es handelt sich um Annahmen, Prozesse oder lästige Dinge rund um Meetings und E-Mails, die Sie vielleicht sofort ändern können. Aber lassen Sie es dabei nicht bewenden, denn Ideen sind im luftleeren Raum nichts wert und Sie wollen Entscheidungen treffen. Bitten Sie alle im Raum, jetzt einen Pflock ins Feld zu ziehen und auf einen Haftzettel die eine Regel zu schreiben, die sie von der Gruppe gehört haben und die sie wirklich streichen oder ändern möchten und die einen großen Unterschied machen würde. Lassen Sie sie diese Haftzettel auf eine Entscheidungsmatrix kleben, wie wir sie hier haben, und sehen Sie, was dabei herauskommt. Auf dieser Zwei-mal-Zwei-Matrix haben wir nun die Umsetzung: Ist es schwierig oder einfach, diese Regel umzusetzen? Und wir haben die Auswirkungen auf das Geschäft: Hat es geringe oder große Auswirkungen, wenn Sie diese Änderung vornehmen? Sie können genau definieren, was das bedeutet, und dann sehen, was Sie auf der Matrix sehen. Welche Cluster ergeben sich? Wenn beispielsweise alle Regeln, die die Leute als ihre Top-Picks angeben, einfach umzusetzen sind und große Auswirkungen auf das Geschäft hätten, wenn Sie sie ändern, warum tun Sie es dann nicht? Sie werden viele gute Diskussionen führen und in der Lage sein, Barrieren schneller und auf sehr einfache, konkrete Weise abzubauen. Ich habe diese Übung hunderte Male gemacht und sie ist immer ein großer Erfolg. Einmal stellten wir mit einem Personalleiter bei McGraw-Hill fest, dass jeder im Raum den MOR – den monatlichen Betriebsbericht – abschaffen wollte. Tatsächlich sagte ein Typ, er mache das jeden Monat und in den letzten drei Monaten habe er die Datei einfach gespeichert und darauf gewartet, dass ihn jemand danach fragt – und niemand hatte es getan. Warum brauchen wir ihn? Der EVP des Teams stimmte zu, den Bericht drei Monate lang nicht zu erstellen, und wenn niemand ihn versäumte, würde er abgeschafft. Und wissen Sie was? Er wurde abgeschafft.","#Italic (Ctrl+I)":"Kursiv (Strg+I)","#Access Code":"Zugangscode","#Skip to Main":"Weiter zum Hauptmenü","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Randy Nelson</a></strong> is a speaker, coach, Qualified Entrepreneur, and former nuclear submarine officer in the U.S. Navy. He cofounded and later sold two market-leading, multimillion-dollar companies—Orion International and NSTAR Global Services. These companies were awarded, #8 and #9 respectively, at the same Fast 50 awards ceremony in the Raleigh, NC area. Nelson now runs Gold Dolphins LLC, a coaching and mentoring firm to help entrepreneurial leaders and CEOs become Qualified Entrepreneurs and achieve their maximum potential.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Randy Nelson</a></strong> ist Redner, Coach, qualifizierter Unternehmer und ehemaliger Atom-U-Boot-Offizier der US Navy. Er war Mitbegründer und späterer Verkäufer von zwei marktführenden, Multimillionen-Dollar-Unternehmen – Orion International und NSTAR Global Services. Diese Unternehmen wurden bei derselben Fast 50-Preisverleihung in der Gegend von Raleigh, North Carolina, mit den Plätzen 8 und 9 ausgezeichnet. Nelson leitet heute Gold Dolphins LLC, ein Coaching- und Mentoring-Unternehmen, das unternehmerischen Führungskräften und CEOs hilft, qualifizierte Unternehmer zu werden und ihr maximales Potenzial auszuschöpfen.","#Built around Nelson’s <em ljsid-1=\"\">five challenges</em>, the c<em ljsid-3=\"\">larity leadership decision system</em> is a unique qualification process and set of tools and checklists that can guide you along your ME journey and help you answer your most compelling final question, “What’s next?!” Use this process to ensure all your building blocks are in place for maximizing not only your own entrepreneurial potential but also your organization’s.":"Das C <em ljsid-3=\"\">larity Leadership-Entscheidungssystem</em> basiert auf Nelsons <em ljsid-1=\"\">fünf Herausforderungen</em> und ist ein einzigartiger Qualifizierungsprozess sowie eine Reihe von Tools und Checklisten, die Sie auf Ihrem Weg in die Welt des unternehmerischen Unternehmertums begleiten und Ihnen helfen, die wichtigste letzte Frage zu beantworten: „Wie geht es weiter?!“ Verwenden Sie diesen Prozess, um sicherzustellen, dass alle Bausteine ​​vorhanden sind, um nicht nur Ihr eigenes unternehmerisches Potenzial, sondern auch das Ihres Unternehmens zu maximieren.","#The Fourth Decision and the Clarity Leadership Decision System":"Die vierte Entscheidung und das Clarity Leadership-Entscheidungssystem","#Review the ME bridge list and begin your qualification process, focusing on completion over the next twelve months. Then work on deciding what’s next.":"Sehen Sie sich die ME-Brückenliste an und beginnen Sie mit Ihrem Qualifizierungsprozess. Konzentrieren Sie sich dabei auf den Abschluss in den nächsten zwölf Monaten. Entscheiden Sie dann, was als Nächstes kommt.","#What are my nonnegotiables for the next year?":"Was sind für mich im nächsten Jahr nicht verhandelbar?","#Three years from today, what does success look like for me, both personally and professionally?":"Wie sieht Erfolg für mich in drei Jahren aus, sowohl persönlich als auch beruflich?","#What would my 10-year-old self tell me to stop, start, and keep doing?":"Was würde mir mein 10-jähriges Ich sagen, dass ich aufhören, anfangen und weitermachen soll?","#From those 25, which are my top five?":"Welche dieser 25 sind meine Top 5?","#What are my top 25 goals for my life and career over the next 10–25 years?":"Was sind meine 25 wichtigsten Ziele für mein Leben und meine Karriere in den nächsten 10–25 Jahren?","#The <em ljsid-1=\"\">ME bridge</em> stands for your journey from entrepreneur to ME. As you prepare to embark on the next phase of your entrepreneurial life, reset and restart by asking yourself the following questions:":"Die <em ljsid-1=\"\">ME-Brücke</em> steht für Ihre Reise vom Unternehmer zum ME. Wenn Sie sich darauf vorbereiten, in die nächste Phase Ihres Unternehmerlebens einzusteigen, starten Sie neu, indem Sie sich die folgenden Fragen stellen:","#Reset—Four Questions and the ME Bridge":"Reset – Vier Fragen und die ME-Brücke","#Master the four customer Cs and you’ll be able to <em ljsid-1=\"\">cross the diamond bridge</em> to a new organizational vision that integrates your customers’ world view into all your strategic relationships. Several tools are available to help you increase customer awareness and achieve this vision.":"Wenn Sie die vier Kunden-Cs beherrschen, können Sie <em ljsid-1=\"\">die Diamantbrücke zu einer neuen Unternehmensvision überqueren</em>, die die Weltsicht Ihrer Kunden in alle Ihre strategischen Beziehungen integriert. Es stehen Ihnen mehrere Tools zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, das Kundenbewusstsein zu steigern und diese Vision zu verwirklichen.","#<em ljsid-0=\"\">Capacity</em>. Support your customers in ways that help them achieve their full potential.":"<em ljsid-0=\"\">Kapazität</em> . Unterstützen Sie Ihre Kunden so, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Capability</em>. Ensure you can deliver products and services throughout the sales lifecycle.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungsfähigkeit</em>: Stellen Sie sicher, dass Sie während des gesamten Verkaufszyklus Produkte und Dienstleistungen bereitstellen können.","#<em ljsid-0=\"\">Conversation</em>. Have deeper productive conversations with your customers so you can add greater value to their lives.":"<em ljsid-0=\"\">Konversation</em> . Führen Sie tiefergehende und produktive Gespräche mit Ihren Kunden, um deren Leben wertvoller zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Connection</em>. Drive engagement with customers at every level of your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung</em> . Fördern Sie die Interaktion mit Kunden auf allen Ebenen Ihres Unternehmens.","#Customer awareness is your organization’s lifeblood. Shifting your focus to your customers requires you to engage in the <em ljsid-1=\"\">four customer Cs</em>:":"Kundenbewusstsein ist das Lebenselixier Ihres Unternehmens. Um Ihren Fokus auf Ihre Kunden zu richten, müssen Sie sich mit den <em ljsid-1=\"\">vier Kunden-Cs</em> auseinandersetzen:","#Customer Awareness—Crossing the Customer Diamond Bridge":"Kundenbewusstsein – Überqueren der Customer Diamond Bridge","#<em ljsid-0=\"\">Nonnegotiable must, should, could, things-to-do-list (N-MSC-T)</em>. By intentionally establishing nonnegotiable priorities above everything else, you’ve made a commitment to say “no.” You’re now on the right track.":"<em ljsid-0=\"\">Nicht verhandelbare Muss-, Sollte-, Könnte- und To-do-Listen (N-MSC-T)</em> . Indem Sie bewusst nicht verhandelbare Prioritäten über alles andere setzen, haben Sie sich dazu verpflichtet, „Nein“ zu sagen. Jetzt sind Sie auf dem richtigen Weg.","#<em ljsid-0=\"\">Revised must, should, and could (prioritizing “must”)</em>. In this model, you only do what you decide you must do. You’re doing less, you’re fully focused on completing “must dos” before you move on to lower priorities, and you’re beginning to limit your obligations.":"<em ljsid-0=\"\">Überarbeitete „Muss“, „Sollte“ und „Könnte“ (Priorisierung von „Muss“)</em> . In diesem Modell tun Sie nur das, was Sie tun müssen. Sie tun weniger, Sie konzentrieren sich voll und ganz darauf, „Muss-Aufgaben“ zu erledigen, bevor Sie sich niedrigeren Prioritäten zuwenden, und Sie beginnen, Ihre Verpflichtungen einzuschränken.","#<em ljsid-0=\"\">Must, should, and could</em>. This model adds the imperative “must” to the first model, giving you some prioritization, but still leaving you working frenetically with an ever-growing to-do list.":"<em ljsid-0=\"\">Muss, sollte und könnte</em> . Dieses Modell fügt dem ersten Modell den Imperativ „muss“ hinzu, sodass Sie zwar eine gewisse Priorisierung vornehmen können, aber dennoch hektisch an einer immer länger werdenden Aufgabenliste arbeiten müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Should and could</em>. In this model, the more ideas the better. You categorize them by whether they seem like promising ideas to pursue, and you can realistically do them. This model is unsustainable.":"<em ljsid-0=\"\">Sollte und könnte</em> . Bei diesem Modell gilt: Je mehr Ideen, desto besser. Sie kategorisieren sie danach, ob sie vielversprechend erscheinen und realistisch umsetzbar sind. Dieses Modell ist nicht nachhaltig.","#As an entrepreneurial company, you have four strategic decision-making models available to you:":"Als unternehmerisches Unternehmen stehen Ihnen vier strategische Entscheidungsmodelle zur Verfügung:","#To stay focused on and achieve your priorities in your work and life, you must be able to say “no” proactively and stay present in the moment. That requires making good decisions about what to focus on.":"Um sich auf Ihre Prioritäten im Berufs- und Privatleben zu konzentrieren und diese umzusetzen, müssen Sie proaktiv „Nein“ sagen können und im Hier und Jetzt bleiben. Dazu müssen Sie gute Entscheidungen darüber treffen, worauf Sie sich konzentrieren.","#Three+ Business and Personal Decision-Making Models":"Drei+ Geschäfts- und persönliche Entscheidungsmodelle","#Begin this process by entering robust data and metrics into an Excel spreadsheet, then analyzing the trends that emerge. This <em ljsid-1=\"\">truth and trends</em> analysis tells you where you are today, and why. From there, the revenue lever strategy tool reveals available levers you can adjust to achieve your strategic revenue goals.":"Beginnen Sie diesen Prozess, indem Sie robuste Daten und Kennzahlen in eine Excel-Tabelle eingeben und dann die Trends analysieren, die sich ergeben. Diese <em ljsid-1=\"\">Wahrheits- und Trendanalyse</em> sagt Ihnen, wo Sie heute stehen und warum. Von dort aus zeigt Ihnen das Tool zur Umsatzhebelstrategie verfügbare Hebel, die Sie anpassen können, um Ihre strategischen Umsatzziele zu erreichen.","#The <em ljsid-1=\"\">revenue lever strategy tool</em> can help you and your team confidently make solid, data-driven, well-calculated strategic decisions so you can reach your full potential faster. While intuition is a valuable decision influencer, data is essential for making the best decisions that lead to greater value for your customers.":"Das <em ljsid-1=\"\">Tool zur Umsatzhebelstrategie</em> kann Ihnen und Ihrem Team dabei helfen, solide, datengesteuerte und gut kalkulierte strategische Entscheidungen zu treffen, damit Sie Ihr volles Potenzial schneller erreichen können. Während Intuition ein wertvoller Entscheidungsfaktor ist, sind Daten unerlässlich, um die besten Entscheidungen zu treffen, die zu einem höheren Wert für Ihre Kunden führen.","#The Revenue Lever Strategy Tool":"Das Revenue Lever-Strategie-Tool","#The model you’re using might not be the model you think you’re using. Use a qual card to be certain about which model your organization aligns with. Based on that awareness, design action plans for maximizing your entrepreneurial goals while helping your company achieve its full potential.":"Das Modell, das Sie verwenden, ist möglicherweise nicht das Modell, das Sie zu verwenden glauben. Verwenden Sie eine Qualifizierungskarte, um sicherzugehen, an welchem ​​Modell sich Ihre Organisation ausrichtet. Entwerfen Sie auf der Grundlage dieser Erkenntnisse Aktionspläne zur Maximierung Ihrer unternehmerischen Ziele und helfen Sie Ihrem Unternehmen gleichzeitig, sein volles Potenzial auszuschöpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Subjective strategy growth</em>. This model features busy risk. There can be a good deal of activity but a failure to set strategic stakes in the ground. Leadership is weak and inconsistent.":"<em ljsid-0=\"\">Subjektives Strategiewachstum</em> . Dieses Modell ist von hohem Risiko geprägt. Es kann viel Aktivität geben, aber es gelingt nicht, strategische Ziele zu setzen. Die Führung ist schwach und inkonsistent.","#<em ljsid-0=\"\">Full potential growth</em>. This model seeks controlled risk by connecting data with strategy and emphasizing metrics. While this is an effective model that can lead to success, you can still fail to reach full potential unless you take the right actions.":"<em ljsid-0=\"\">Volles Wachstumspotenzial</em> . Dieses Modell strebt ein kontrolliertes Risiko an, indem es Daten mit Strategie verbindet und Kennzahlen betont. Obwohl dies ein effektives Modell ist, das zum Erfolg führen kann, können Sie das volle Potenzial dennoch nicht erreichen, wenn Sie nicht die richtigen Maßnahmen ergreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Undisciplined entrepreneurial growth</em>. This higher-risk, fast-paced model reflects a tendency to overpromise and underdeliver. Grounded in entrepreneurship, it lacks discipline.":"<em ljsid-0=\"\">Undiszipliniertes unternehmerisches Wachstum</em> . Dieses risikoreichere, schnelllebige Modell spiegelt die Tendenz wider, zu viel zu versprechen und zu wenig zu liefern. Es basiert auf Unternehmertum und es mangelt ihm an Disziplin.","#<em ljsid-0=\"\">Numbers growth</em>. This lower-risk, operationally focused model targets annual growth and shies away from bold strategic moves and competitive differentiation.":"<em ljsid-0=\"\">Zahlenwachstum</em> . Dieses risikoärmere, betriebsorientierte Modell zielt auf jährliches Wachstum ab und verzichtet auf mutige strategische Schritte und Wettbewerbsdifferenzierung.","#There are four primary organizational business models:":"Es gibt vier primäre organisatorische Geschäftsmodelle:","#Three+ Business Growth Models":"Drei+ Geschäftswachstumsmodelle","#Do you want to ensure your organization is working at its highest performance level? If so, you must be willing to be audit ready. The <em ljsid-1=\"\">productive growth</em> and <em ljsid-3=\"\">busy pyramids</em> represent eight organizational building blocks that encompass both leadership and management. The <em ljsid-5=\"\">audit-ready decision tool</em> allows you to assess performance at each of these levels and then make improvements, so those areas become truly audit ready and your organization achieves maximized entrepreneurship.":"Möchten Sie sicherstellen, dass Ihr Unternehmen auf höchstem Leistungsniveau arbeitet? Dann müssen Sie bereit sein, sich auf Audits vorzubereiten. Die <em ljsid-3=\"\">Pyramiden</em> des <em ljsid-1=\"\">produktiven Wachstums</em> und der Auslastung stellen acht organisatorische Bausteine ​​dar, die sowohl Führung als auch Management umfassen. Mit dem <em ljsid-5=\"\">auditfähigen Entscheidungstool</em> können Sie die Leistung auf jeder dieser Ebenen bewerten und dann Verbesserungen vornehmen, damit diese Bereiche wirklich auditfähig werden und Ihr Unternehmen maximale unternehmerische Leistungsfähigkeit erreicht.","#The Audit-Ready Question and Decision Tool: The Growth and Busy Pyramids":"Das auditfähige Fragen- und Entscheidungstool: Die Wachstums- und Beschäftigungspyramiden","#The <em ljsid-1=\"\">qual-E-gaged</em> concept means that as an ME you must ensure the engagement of your organization. Qual cards can help you achieve that. You can customize your own qual cards to suit your needs, but it’s recommended you adopt the following basic qual cards: <em ljsid-3=\"\">CEO, leadership development, emerging leader</em>, and <em ljsid-5=\"\">senior leader</em> (for external hires).":"Das <em ljsid-1=\"\">Qual-E-gaged-</em> Konzept bedeutet, dass Sie als ME das Engagement Ihrer Organisation sicherstellen müssen. Qual Cards können Ihnen dabei helfen. Sie können Ihre eigenen Qual Cards an Ihre Bedürfnisse anpassen, aber es wird empfohlen, die folgenden grundlegenden Qual Cards zu verwenden: <em ljsid-3=\"\">CEO, Führungskräfteentwicklung, aufstrebende Führungskraft</em> und <em ljsid-5=\"\">leitende Führungskraft</em> (für externe Neueinstellungen).","#Leveraged from U.S. Navy practice, <em ljsid-1=\"\">qual cards</em> are tracking tools for ensuring that you’re meeting the requirements of a particular task, capability, or role. As an ME, you’re responsible for qualifying the other leaders in your organization to lead entrepreneurially and carry forth the legacy you’ve created and will leave behind. This is an ongoing process of “teach and qualify.” Qual cards establish accountability and help ensure your organization does the right things correctly.":"<em ljsid-1=\"\">Qual Cards</em> sind aus der Praxis der US Navy abgeleitete Tracking-Tools, mit denen Sie sicherstellen können, dass Sie die Anforderungen einer bestimmten Aufgabe, Fähigkeit oder Rolle erfüllen. Als ME sind Sie dafür verantwortlich, die anderen Führungskräfte in Ihrer Organisation zu qualifizieren, damit sie unternehmerisch führen und das Erbe, das Sie geschaffen haben und hinterlassen werden, weiterführen. Dies ist ein fortlaufender Prozess des „Unterrichtens und Qualifizierens“. Qual Cards schaffen Verantwortlichkeit und helfen sicherzustellen, dass Ihre Organisation die richtigen Dinge richtig macht.","#Qual-E-Gaged and the Qual Card Development Tool":"Qual-E-Gaged und das Qual Card Development Tool","#As an ME, you’re responsible for preparing your organization for success with or without you. There are proven tools and practices that can help you in this effort.":"Als ME sind Sie dafür verantwortlich, Ihr Unternehmen mit oder ohne Sie auf Erfolg vorzubereiten. Es gibt bewährte Tools und Praktiken, die Sie bei diesem Vorhaben unterstützen können.","#Section Two: Leadership":"Abschnitt Zwei: Führung","#Plan and prepare for these realities to increase the likelihood of good outcomes.":"Planen Sie und bereiten Sie sich auf diese Realitäten vor, um die Wahrscheinlichkeit guter Ergebnisse zu erhöhen.","#Evaluating post-exit roles.":"Evaluieren von Rollen nach dem Ausscheiden.","#Working as an intrapreneur with a boss while you transition out of your company.":"Arbeiten Sie als Intrapreneur mit einem Chef, während Sie Ihr Unternehmen verlassen.","#Performing presale pre-work and due diligence.":"Durchführen von Vorarbeiten und Due Diligence vor dem Verkauf.","#As you make your exit and transition to your ME future, you’ll be faced with the following three realities:":"Beim Ausstieg und dem Übergang in Ihre ME-Zukunft werden Sie mit den folgenden drei Realitäten konfrontiert:","#The ME Exit and Transition Phase":"Die ME-Austritts- und Übergangsphase","#By answering these questions, you can come to understand what truly energizes you in a sustaining way. Based on that knowledge, you can begin crafting your <em ljsid-1=\"\">new core purpose</em> and considering all the possibilities that fulfill that purpose.":"Durch die Beantwortung dieser Fragen können Sie verstehen, was Ihnen wirklich nachhaltige Energie verleiht. Auf der Grundlage dieses Wissens können Sie beginnen, Ihr <em ljsid-1=\"\">neues Kernziel</em> zu formulieren und alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, die dieses Ziel erfüllen.","#Why am I doing what I’m doing?":"Warum tue ich, was ich tue?","#What’s my role now?":"Was ist jetzt meine Rolle?","#Finding your right path begins with identifying your <em ljsid-1=\"\">current core purpose</em> and your <em ljsid-3=\"\">new baseline</em>. As you think about next-phase possibilities, ask yourself:":"Um den richtigen Weg zu finden, müssen Sie zunächst Ihr <em ljsid-1=\"\">aktuelles Kernziel</em> und Ihre <em ljsid-3=\"\">neue Ausgangslage</em> identifizieren. Wenn Sie über die Möglichkeiten der nächsten Phase nachdenken, fragen Sie sich:","#<em ljsid-0=\"\">Trial and error</em>. It can take three or four years to craft a future path. This final phase can include continued experimentation as well as a greater enjoyment of friends and family.":"<em ljsid-0=\"\">Versuch und Irrtum</em> . Es kann drei oder vier Jahre dauern, einen zukünftigen Weg zu finden. Diese letzte Phase kann weiteres Experimentieren sowie mehr Freude mit Freunden und Familie beinhalten.","#<em ljsid-0=\"\">The notion of retirement is abandoned</em>. During this phase, some MEs still struggle to find the right path forward. Others recognize the value of choosing the next venture based on self-knowledge and a repeatable business model.":"<em ljsid-0=\"\">Die Vorstellung, in den Ruhestand zu gehen, wird aufgegeben</em> . Während dieser Phase haben manche MUs noch Schwierigkeiten, den richtigen Weg für die Zukunft zu finden. Andere erkennen, wie wertvoll es ist, das nächste Vorhaben auf der Grundlage von Selbsterkenntnis und einem wiederholbaren Geschäftsmodell auszuwählen.","#<em ljsid-0=\"\">Year one or two post-sale</em>. Despite preparation, this can be a time of mourning and continued search for purpose. This can also be a time of frenzied but unproductive activity.":"<em ljsid-0=\"\">Ein oder zwei Jahre nach dem Verkauf</em> . Trotz aller Vorbereitung kann dies eine Zeit der Trauer und der fortgesetzten Suche nach einem Ziel sein. Dies kann auch eine Zeit hektischer, aber unproduktiver Aktivitäten sein.","#<em ljsid-0=\"\">The sale</em>. This phase can be very disorienting. It’s crucial to plan for it well before it occurs so you’re mentally and emotionally prepared to set the stage for your entrepreneurial future.":"<em ljsid-0=\"\">Der Verkauf</em> . Diese Phase kann sehr verwirrend sein. Es ist wichtig, sie lange im Voraus zu planen, damit Sie mental und emotional darauf vorbereitet sind, die Bühne für Ihre unternehmerische Zukunft zu bereiten.","#Eventually, every entrepreneur exits their business and must address the “what’s next” question. This part of your ME journey will take place in four phases:":"Irgendwann verlässt jeder Unternehmer sein Unternehmen und muss sich mit der Frage „Wie geht es weiter?“ auseinandersetzen. Dieser Teil Ihrer ME-Reise verläuft in vier Phasen:","#The Entrepreneur’s Life Stages, Part II":"Die Lebensabschnitte des Unternehmers, Teil II","#However, it’s important to recognize that there are limitations in the second half, too. Time is no longer on your side. You must make the most of the time you have remaining. Use your self-awareness and embrace the ME equation to identify what you most want to do to both bring you the greatest fulfillment of your entrepreneurial spirit and extend that spirit’s reach. This is the time to answer the question, “What’s next?!”":"Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass es auch in der zweiten Hälfte Einschränkungen gibt. Die Zeit ist nicht mehr auf Ihrer Seite. Sie müssen die verbleibende Zeit optimal nutzen. Nutzen Sie Ihr Selbstbewusstsein und nehmen Sie die ICH-Gleichung an, um herauszufinden, was Sie am meisten tun möchten, um Ihren Unternehmergeist optimal zu entfalten und die Reichweite dieses Geistes zu erweitern. Jetzt ist es an der Zeit, die Frage zu beantworten: „Was kommt als Nächstes?!“","#Thus, the ME journey can be envisioned as taking place in two halves. Happiness during the first half is typically low, due partly to personal demands. However, during the second half, happiness tends to increase markedly.":"Man kann sich die ME-Reise also als zweigeteilten Prozess vorstellen. Während des ersten Teils ist das Glücksgefühl normalerweise gering, was teilweise auf persönliche Anforderungen zurückzuführen ist. Während des zweiten Teils nimmt das Glücksgefühl jedoch tendenziell deutlich zu.","#Studies show the average entrepreneur launches their first startup around age 40. Most are married and have children at the time, and eventually launch three companies. Success tends to be determined by previous startup and industry experience rather than age. By the time an individual begins their ME journey, they’re approximately 10 years into entrepreneurship and past the considerable demands of trying to balance executing a startup with personal responsibilities.":"Studien zeigen, dass der durchschnittliche Unternehmer sein erstes Startup im Alter von etwa 40 Jahren gründet. Die meisten sind zu diesem Zeitpunkt verheiratet und haben Kinder und gründen schließlich drei Unternehmen. Der Erfolg wird eher durch vorherige Erfahrungen mit Startups und in der Branche bestimmt als durch das Alter. Wenn eine Person ihre ME-Reise beginnt, ist sie etwa 10 Jahre lang Unternehmerin und hat die erheblichen Anforderungen hinter sich, die die Vereinbarkeit eines Startups mit persönlichen Verpflichtungen mit sich bringt.","#The Entrepreneur’s Life Stages, Part 1":"Die Lebensabschnitte des Unternehmers, Teil 1","#The <em ljsid-1=\"\">self-awareness decision tool</em> helps you evaluate your strengths and weaknesses as well as your current state of development in these five areas. It also serves as a guide to ongoing improvement and can help you develop self-awareness among your leadership team. Use this tool annually, at a minimum.":"Das <em ljsid-1=\"\">Entscheidungstool zur Selbstwahrnehmung</em> hilft Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen sowie Ihren aktuellen Entwicklungsstand in diesen fünf Bereichen zu bewerten. Es dient auch als Leitfaden für kontinuierliche Verbesserungen und kann Ihnen dabei helfen, das Selbstbewusstsein Ihres Führungsteams zu fördern. Verwenden Sie dieses Tool mindestens einmal jährlich.","#The <em ljsid-1=\"\">ME equation</em> combines these three factors with <em ljsid-3=\"\">approving yourself</em> and <em ljsid-5=\"\">approving others</em>. These added factors help you transition from personal entrepreneurial acumen to organizational entrepreneurship, as you develop and delegate entrepreneurial leadership to others.":"Die <em ljsid-1=\"\">ME-Gleichung</em> kombiniert diese drei Faktoren mit <em ljsid-3=\"\">der Anerkennung Ihrer selbst</em> und <em ljsid-5=\"\">der Anerkennung anderer</em> . Diese zusätzlichen Faktoren helfen Ihnen beim Übergang vom persönlichen unternehmerischen Scharfsinn zum organisatorischen Unternehmertum, während Sie unternehmerische Führung entwickeln und an andere delegieren.","#MEs achieve <em ljsid-1=\"\">unconscious competence</em>, which is a state of alignment between “self-confidence and self-awareness, creativity and discipline, and entrepreneurship and leadership.” Alignment begins with a self-awareness journey that blends <em ljsid-3=\"\">knowing, improving</em>, and <em ljsid-5=\"\">complementing</em> yourself.":"MEs erreichen <em ljsid-1=\"\">unbewusste Kompetenz</em>, einen Zustand der Übereinstimmung zwischen „Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein, Kreativität und Disziplin sowie Unternehmergeist und Führung“. Übereinstimmung beginnt mit einer Reise zur Selbsterkenntnis, die <em ljsid-3=\"\">das Kennenlernen, Verbessern</em> und <em ljsid-5=\"\">Ergänzen</em> der eigenen Person miteinander verbindet.","#The ME Equation and the Self-Awareness Decision Tool":"Die ME-Gleichung und das Entscheidungstool zur Selbstwahrnehmung","#Entrepreneurial life is an ongoing journey that’s both predictable and unique. Your “fourth decision” is the course you chart to become a <em ljsid-1=\"\">maximized entrepreneur</em> (ME) throughout that journey.":"Das Leben eines Unternehmers ist eine fortlaufende Reise, die sowohl vorhersehbar als auch einzigartig ist. Ihre „vierte Entscheidung“ ist der Kurs, den Sie festlegen, um während dieser Reise ein <em ljsid-1=\"\">maximaler Unternehmer</em> (ME) zu werden.","#Section One: Life":"Erster Abschnitt: Leben","#<em ljsid-0=\"\">Maximized entrepreneurs</em> are successful, energetic, curious, creative, self-aware, self-disciplined, motivated toward self-improvement, and focused on instilling entrepreneurial leadership throughout their organizations. These individuals are “called” to entrepreneurship as a lifetime commitment. In <strong ljsid-2=\"\">The Fourth Decision</strong>, entrepreneurial coach and mentor Randy H. Nelson explains how you can map a course to reach maximized entrepreneurship. He offers proven concepts and tools that can help you set yourself and your organization up for success both while you’re at the leadership helm and after you transition to the next phase of your entrepreneurial journey. With this guidance, you’ll be better prepared to answer the question, “What’s next?!”":"<em ljsid-0=\"\">Maximierte Unternehmer</em> sind erfolgreich, energisch, neugierig, kreativ, selbstbewusst, selbstdiszipliniert, zur Selbstverbesserung motiviert und darauf ausgerichtet, in ihren Organisationen unternehmerische Führung zu etablieren. Diese Personen sind dazu „berufen“, sich ein Leben lang dem Unternehmertum zu widmen. In <strong ljsid-2=\"\">„The Fourth Decision“</strong> erklärt der Unternehmercoach und Mentor Randy H. Nelson, wie Sie einen Kurs festlegen können, um maximales Unternehmertum zu erreichen. Er bietet bewährte Konzepte und Tools, die Ihnen dabei helfen können, sich selbst und Ihre Organisation auf Erfolg auszurichten, sowohl während Sie an der Spitze der Führung stehen als auch nachdem Sie in die nächste Phase Ihrer unternehmerischen Reise übergegangen sind. Mit dieser Anleitung sind Sie besser darauf vorbereitet, die Frage „Wie geht es weiter?!“ zu beantworten.","#There are key concepts and proven tools that can help you achieve ME status within and outside of your organization. Use them to make a successful transition through the exit stage of your current entrepreneurial life to your entrepreneurial future.":"Es gibt Schlüsselkonzepte und bewährte Tools, die Ihnen dabei helfen können, den ME-Status innerhalb und außerhalb Ihrer Organisation zu erreichen. Nutzen Sie sie, um einen erfolgreichen Übergang von der Ausstiegsphase Ihres aktuellen Unternehmerlebens in Ihre unternehmerische Zukunft zu schaffen.","#Every ME eventually exits their role. The challenge for you at this juncture is to define a new purpose that fulfills and sustains your entrepreneurial spirit.":"Jeder Unternehmer verlässt irgendwann seine Rolle. Die Herausforderung für Sie besteht an diesem Punkt darin, einen neuen Zweck zu definieren, der Ihren Unternehmergeist erfüllt und aufrechterhält.","#By becoming an ME, you position your organization for success both while you’re with it and long after you’ve left it. You also set yourself up for a fulfilling future.":"Indem Sie ein ME werden, positionieren Sie Ihr Unternehmen für den Erfolg – ​​sowohl während Ihrer Tätigkeit als auch lange nachdem Sie es verlassen haben. Außerdem schaffen Sie die Voraussetzungen für eine erfüllende Zukunft.","#<em ljsid-0=\"\">Maximized entrepreneurs</em> (MEs) reach the pinnacle of entrepreneurship by actualizing their full entrepreneurial potential and instilling entrepreneurial leadership throughout their organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Maximierte Unternehmer</em> (MEs) erreichen den Gipfel des Unternehmertums, indem sie ihr volles unternehmerisches Potenzial ausschöpfen und ihren gesamten Organisationen unternehmerische Führung vermitteln.","#©2022 by Randy H. Nelson":"©2022 von Randy H. Nelson","#The Maximized Entrepreneur":"Der maximierte Unternehmer","#I think you could ask these three questions of yourself weekly as well as direct reports.":"Ich denke, Sie könnten diese drei Fragen wöchentlich sich selbst und auch Ihren direkten Untergebenen stellen.","#Good and simple 3 steps to be consistent with":"Gute und einfache 3 Schritte, um konsequent zu sein","#The article offers information on the use of generative AI to produce \"art\" and its implications for human artists and contemporary art, as well as AI's role in creating and perpetuating bias. Topics include the impact of AI on artists and the art field, how art generators work, and the potential biases in AI-generated content.":"Der Artikel bietet Informationen über die Verwendung generativer KI zur Produktion von „Kunst“ und ihre Auswirkungen auf menschliche Künstler und zeitgenössische Kunst sowie die Rolle der KI bei der Schaffung und Aufrechterhaltung von Voreingenommenheit. Zu den Themen gehören die Auswirkungen der KI auf Künstler und das Kunstfeld, die Funktionsweise von Kunstgeneratoren und die potenziellen Voreingenommenheiten in KI-generierten Inhalten.","#Change requires buy-in across all levels of an organization. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 ways leaders can effectively manage change, and as a result, really sell it.":"Veränderungen erfordern die Zustimmung aller Ebenen einer Organisation. Kimberly Ellison-Taylor zeigt drei Möglichkeiten auf, wie Führungskräfte Veränderungen effektiv managen und sie dadurch auch erfolgreich umsetzen können.","#How to Manage Change":"So managen Sie Veränderungen","#© 2024 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"© 2024 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to lea…":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ oft gepriesen wird, gelingt es uns oft nicht, zu lernen …","#Greatness is a journey you can’t start by being complacent. In <strong ljsid-1=\"\">The Greatness Mindset</strong>, Howes provides actionable steps you can take today to start your greatness journey. Packed with personal stories, expert insights, and real-world applications, this book is a must-read for anyone who wants to engage in meaningful work, make real contributions to the world around them, and live a life of purpose.":"Größe ist eine Reise, die Sie nicht in Selbstzufriedenheit beginnen können. In <strong ljsid-1=\"\">The Greatness Mindset</strong> bietet Howes praktische Schritte, die Sie heute unternehmen können, um Ihre Reise zur Größe zu beginnen. Dieses Buch ist vollgepackt mit persönlichen Geschichten, Experteneinblicken und praktischen Anwendungen und ist ein Muss für jeden, der sinnvolle Arbeit leisten, einen echten Beitrag zur Welt um ihn herum leisten und ein Leben mit Sinn führen möchte.","#Finally, in Step 7, you’ll celebrate your wins. Howes encourages you to take time to be excited and feel joy over what you’ve achieved. Then, he coaches you to use the positive emotions those celebrations bring to take on what’s next.":"Schließlich feiern Sie in Schritt 7 Ihre Erfolge. Howes ermutigt Sie, sich Zeit zu nehmen, um aufgeregt zu sein und Freude über das zu empfinden, was Sie erreicht haben. Dann coacht er Sie, die positiven Emotionen, die diese Feierlichkeiten mit sich bringen, zu nutzen, um das Nächste in Angriff zu nehmen.","#In Step 6, you’ll focus on execution. The key is not to fixate on perfection. Howes recommends doing what you can to complete essential tasks and making them as simple as possible to check off your to-do list.":"In Schritt 6 konzentrieren Sie sich auf die Ausführung. Der Schlüssel liegt darin, nicht auf Perfektion zu fixiert zu sein. Howes empfiehlt, alles zu tun, um wichtige Aufgaben zu erledigen und sie so einfach wie möglich zu gestalten, damit Sie sie von Ihrer To-Do-Liste streichen können.","#In Step 5, you’ll enlist support to help you stay on track. It’s imperative to hold yourself accountable, but you should also find an accountability buddy or professional who will check in with you and ensure you’re making the progress you set out to achieve.":"In Schritt 5 holen Sie sich Unterstützung, die Ihnen hilft, auf Kurs zu bleiben. Es ist wichtig, dass Sie sich selbst zur Verantwortung ziehen, aber Sie sollten auch einen Verantwortlichkeitspartner oder einen Fachmann finden, der sich bei Ihnen meldet und sicherstellt, dass Sie die Fortschritte machen, die Sie erreichen möchten.","#In Step 4, you’ll define greatness goals for your career, wellness, and relationships. Howes recommends naming what you want, why you want it, and what you must do to achieve the next step.":"In Schritt 4 definieren Sie großartige Ziele für Ihre Karriere, Ihr Wohlbefinden und Ihre Beziehungen. Howes empfiehlt, zu benennen, was Sie wollen, warum Sie es wollen und was Sie tun müssen, um den nächsten Schritt zu erreichen.","#In Step 3, you’ll set and accept challenges. He encourages you to identify what you must do to progress toward your vision. Then, he coaches you to break those actions down into steps you can start working toward today.":"In Schritt 3 stellen Sie sich Herausforderungen und nehmen sie an. Er ermutigt Sie, herauszufinden, was Sie tun müssen, um Ihrer Vision näher zu kommen. Dann weist er Sie an, diese Aktionen in Schritte aufzuteilen, an denen Sie noch heute arbeiten können.","#In Step 2, you’ll give yourself permission to do three things you might be withholding from yourself. Howes suggests you permit yourself to become your ideal, say no to things that distract you, and feel emotions rather than restraining them.":"In Schritt 2 geben Sie sich selbst die Erlaubnis, drei Dinge zu tun, die Sie sich sonst vielleicht verkneifen. Howes schlägt vor, dass Sie sich erlauben, Ihr Ideal zu verwirklichen, Nein zu Dingen zu sagen, die Sie ablenken, und Emotionen zu spüren, anstatt sie zu unterdrücken.","#In Step 1, you’ll ask courageous questions that help you see your potential for greatness and ignite you to act. Howes recommends asking five questions. What would you do differently if you were 100 percent authentic to who you are? What would be your first three moves to surpass your goal for the next 30 days? What would be possible for you if you achieved your goal? What would it feel like if you could achieve your goal? What’s the first thing you would do if you won the lottery today? He believes this set of questions can help you look forward and shift away from the thoughts, emotions, and behaviors holding you back.":"In Schritt 1 stellen Sie mutige Fragen, die Ihnen helfen, Ihr Potenzial für Großes zu erkennen und Sie zum Handeln anregen. Howes empfiehlt, fünf Fragen zu stellen. Was würden Sie anders machen, wenn Sie zu 100 Prozent authentisch wären? Was wären Ihre ersten drei Schritte, um Ihr Ziel in den nächsten 30 Tagen zu übertreffen? Was wäre für Sie möglich, wenn Sie Ihr Ziel erreichen würden? Wie würde es sich anfühlen, wenn Sie Ihr Ziel erreichen könnten? Was würden Sie als Erstes tun, wenn Sie heute im Lotto gewinnen würden? Er glaubt, dass diese Fragen Ihnen helfen können, nach vorne zu schauen und sich von den Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen zu lösen, die Sie zurückhalten.","#Once you claim your mission, prepare for the obstacles, and put your mindset in motion, you can take concrete steps toward achieving your vision. Howes provides a seven-step plan to help you gain momentum for this important journey.":"Sobald Sie Ihre Mission angenommen, sich auf die Hindernisse vorbereitet und Ihre Denkweise in Gang gesetzt haben, können Sie konkrete Schritte zur Verwirklichung Ihrer Vision unternehmen. Howes bietet einen Sieben-Schritte-Plan, der Ihnen hilft, für diese wichtige Reise Schwung zu gewinnen.","#Howes offers three sets of tips to start building your greatness mindset. First, celebrate your positive thoughts and take notice of your negative thoughts, specifically how they make you feel, and forgive yourself for having them. This practice will help you detach from the negative ways of thinking that may be holding you back. Second, make space for your feelings and listening to what they say. In doing so, you can identify what needs to be addressed to move forward. Third, decide who you want to become and establish behaviors reinforcing that identity.":"Howes bietet drei Tipps, um mit dem Aufbau Ihrer Großartigkeitsmentalität zu beginnen. Erstens: Feiern Sie Ihre positiven Gedanken und achten Sie auf Ihre negativen Gedanken, insbesondere darauf, wie sie Sie fühlen lassen, und verzeihen Sie sich selbst, dass Sie sie haben. Diese Übung wird Ihnen helfen, sich von den negativen Denkweisen zu lösen, die Sie möglicherweise zurückhalten. Zweitens: Geben Sie Ihren Gefühlen Raum und hören Sie ihnen zu. Auf diese Weise können Sie erkennen, was Sie angehen müssen, um voranzukommen. Drittens: Entscheiden Sie, wer Sie werden möchten, und entwickeln Sie Verhaltensweisen, die diese Identität stärken.","#Howes explains that becoming “great” is a process that takes time. It begins as you start thinking new thoughts about what you can achieve. In time, you’ll use those thoughts to shape better behaviors, which leads to new great thoughts. Your better behaviors will reinforce your thoughts, leading to better emotions. Howes believes that a greatness mindset results from pushing forward on all these fronts.":"Howes erklärt, dass es ein Prozess ist, „großartig“ zu werden, der Zeit braucht. Er beginnt, wenn Sie anfangen, sich neue Gedanken darüber zu machen, was Sie erreichen können. Mit der Zeit werden Sie diese Gedanken nutzen, um bessere Verhaltensweisen zu entwickeln, was zu neuen großartigen Gedanken führt. Ihre besseren Verhaltensweisen werden Ihre Gedanken verstärken und zu besseren Emotionen führen. Howes glaubt, dass eine großartige Denkweise das Ergebnis von Fortschritten an all diesen Fronten ist.","#Adopt the Greatness Mindset":"Übernehmen Sie die Einstellung der Großartigkeit","#A third barrier is a fear of judgment. Your mission may look different from your family members’ or boss’s vision of the future. Some may judge you for forging your own path, but you don’t need to convince them of the power of your purpose. Run your race, tune out the negative opinions, and focus on the joy you’ll feel as you work toward your mission.":"Ein drittes Hindernis ist die Angst vor Verurteilung. Ihre Mission kann anders aussehen als die Zukunftsvorstellungen Ihrer Familienmitglieder oder Ihres Chefs. Manche mögen Sie dafür verurteilen, dass Sie Ihren eigenen Weg gehen, aber Sie müssen sie nicht von der Kraft Ihrer Ziele überzeugen. Laufen Sie Ihr Rennen, ignorieren Sie die negativen Meinungen und konzentrieren Sie sich auf die Freude, die Sie beim Verfolgen Ihrer Mission empfinden werden.","#Another common barrier is a fear of success. While it may seem counterintuitive to fear achieving your goals, a person who reaches a milestone often worries they can’t achieve the next one, sustain their momentum, or deal with the pressures they’ll face at the top. Howes advises staying focused on what you want to achieve and progressing in ways that bring you closer to greatness.":"Ein weiteres häufiges Hindernis ist die Angst vor dem Erfolg. Es mag zwar kontraintuitiv erscheinen, Angst vor dem Erreichen Ihrer Ziele zu haben, aber eine Person, die einen Meilenstein erreicht, hat oft Angst, dass sie den nächsten nicht erreichen, ihren Schwung nicht beibehalten oder mit dem Druck, der sie an der Spitze erwartet, nicht umgehen kann. Howes rät, sich auf das zu konzentrieren, was Sie erreichen möchten, und auf eine Weise voranzukommen, die Sie der Größe näher bringt.","#The first barrier is a fear of failure. This fear can keep you from pushing back against a roadblock, continuing when others caution against it, or ever starting in the first place. Failures will come as you take new journeys and try new things. Howes encourages you to embrace those inevitable failures and see them as opportunities to learn and reshape your plans rather than signs to give up on your dreams.":"Das erste Hindernis ist die Angst vor dem Scheitern. Diese Angst kann Sie davon abhalten, gegen eine Straßensperre anzukämpfen, weiterzumachen, wenn andere Sie davor warnen, oder überhaupt erst anzufangen. Wenn Sie neue Wege gehen und neue Dinge ausprobieren, werden Sie immer wieder scheitern. Howes ermutigt Sie, diese unvermeidlichen Misserfolge zu akzeptieren und sie als Gelegenheiten zu sehen, zu lernen und Ihre Pläne neu zu gestalten, und nicht als Zeichen, Ihre Träume aufzugeben.","#Like many ventures, your path forward may not be a straight, smooth road. There will be bumps and barriers to maneuver around to help you stay on course. Howes explains that many barriers forcing dreamers off the road are ones that reside within them.":"Wie bei vielen Unternehmungen ist Ihr Weg nach vorne möglicherweise keine gerade, glatte Straße. Es wird Unebenheiten und Hindernisse geben, die Sie umschiffen müssen, um auf Kurs zu bleiben. Howes erklärt, dass viele Hindernisse, die Träumer vom Weg abbringen, in ihnen selbst stecken.","#Sidestep the Barriers":"Umgehen Sie die Barrieren","#Of course, identifying your mission is only the first step. Your odds of experiencing greatness magnify when you name what you want to achieve and construct your path forward.":"Natürlich ist die Identifizierung Ihrer Mission nur der erste Schritt. Ihre Chancen, Großes zu erleben, steigen, wenn Sie benennen, was Sie erreichen möchten, und Ihren Weg dorthin planen.","#Your mission may not look like anyone else’s, and that’s okay. It should be deeply personal and feel significant to you. It should also align with your passions and the work you want to do every day. Finally, it should allow you to use your unique strengths to solve problems and redefine your world.":"Ihre Mission sieht vielleicht anders aus als die anderer, und das ist in Ordnung. Sie sollte zutiefst persönlich sein und Ihnen etwas bedeuten. Sie sollte auch mit Ihren Leidenschaften und der Arbeit übereinstimmen, die Sie jeden Tag tun möchten. Und schließlich sollte sie es Ihnen ermöglichen, Ihre einzigartigen Stärken zu nutzen, um Probleme zu lösen und Ihre Welt neu zu definieren.","#Howes believes one of the biggest barriers to achieving greatness is not having a clear idea of what you want to work toward. Put succinctly, you need a meaningful mission. Howes asserts that you must have a project that allows you to make a positive impact on the people and world around you, one that moves you to use your time and talents to achieve something great.":"Howes glaubt, dass eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Großem darin besteht, keine klare Vorstellung davon zu haben, worauf man hinarbeiten möchte. Kurz gesagt: Man braucht eine sinnvolle Mission. Howes behauptet, dass man ein Projekt haben muss, mit dem man einen positiven Einfluss auf die Menschen und die Welt um sich herum ausüben kann, ein Projekt, das einen dazu bewegt, seine Zeit und Talente zu nutzen, um etwas Großes zu erreichen.","#Find Your Meaningful Mission":"Finden Sie Ihre sinnvolle Mission","#In <strong ljsid-1=\"\">The Greatness Mindset</strong>, Lewis Howes calls on you to discover your unique gifts, follow your meaningful mission, and make a positive impact on the world around you. In his fourth book, the athlete, acclaimed author, and popular podcaster presents an easy-to-follow roadmap to help you recognize where you want to go, what might stand in your way, and what you need to change to make your vision a reality. He concludes with a seven-step strategy you can adopt today to build a game plan for greatness and start achieving your ultimate human potential.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Greatness Mindset</strong> fordert Lewis Howes Sie auf, Ihre einzigartigen Gaben zu entdecken, Ihrer bedeutungsvollen Mission zu folgen und einen positiven Einfluss auf die Welt um Sie herum auszuüben. In seinem vierten Buch präsentiert der Sportler, gefeierte Autor und beliebte Podcaster einen leicht verständlichen Fahrplan, der Ihnen hilft zu erkennen, wohin Sie wollen, was Ihnen im Weg stehen könnte und was Sie ändern müssen, um Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Er schließt mit einer siebenstufigen Strategie, die Sie noch heute anwenden können, um einen Spielplan für Größe zu erstellen und Ihr ultimatives menschliches Potenzial auszuschöpfen.","#Are your efforts bringing you closer to greatness? If not, you can make the decision today to consciously, purposefully pursue it. You can boldly go after the story you want to tell in your later years and start living the life you envision.":"Bringen Sie Ihre Bemühungen der Größe näher? Wenn nicht, können Sie heute die Entscheidung treffen, bewusst und zielstrebig danach zu streben. Sie können mutig der Geschichte nachgehen, die Sie in Ihren späteren Jahren erzählen möchten, und anfangen, das Leben zu leben, das Sie sich vorstellen.","#Hay House, Inc., a division of Penguin Random House LLC":"Hay House, Inc., eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#©2023 by Lewis Howes":"©2023 von Lewis Howes","#Unlock the Power of Your Mind and Live Your Best Life Today":"Entfesseln Sie die Kraft Ihres Geistes und leben Sie noch heute Ihr bestes Leben","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Christine Bullen</a></strong> worked early in her career at the elite consultancy Arthur D. Little, then received her master’s degree at MIT Sloan School of Management. Her mentors at MIT founded the Center for Information Systems Research, and she was the assistant director there for 17 years. Bullen’s research at CISR covered a wide range of topics with the focus always on the practical question of how information technology can support and improve management. She has been a professor of information systems at Fordham University and Stevens Institute of Technology, where she completed her PhD, and is currently an Affiliate at The Institute for the Future. Bullen has authored or coauthored 10 books and 26 journal articles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Christine Bullen</a></strong> arbeitete zu Beginn ihrer Karriere bei der Elite-Beratungsfirma Arthur D. Little und erhielt dann ihren Master-Abschluss an der MIT Sloan School of Management. Ihre Mentoren am MIT gründeten das Center for Information Systems Research, dessen stellvertretende Direktorin sie 17 Jahre lang war. Bullens Forschung am CISR umfasste ein breites Themenspektrum, wobei der Schwerpunkt immer auf der praktischen Frage lag, wie Informationstechnologie das Management unterstützen und verbessern kann. Sie war Professorin für Informationssysteme an der Fordham University und am Stevens Institute of Technology, wo sie ihren Doktortitel erlangte, und ist derzeit Affiliate am Institute for the Future. Bullen ist Autorin oder Mitautorin von 10 Büchern und 26 Zeitschriftenartikeln.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Press</a></strong> is a cofounder of MakeOurFuture, a global consulting cooperative helping organizations transition to more sustainable practices. He’s a Futures Architect at Institute for the Future, where he leverages over 25 years of global experience in innovation, design and leadership to create better futures for all. Press completed his PhD at MIT in Design Technology. He’s currently a Visiting Professor at the Politecnico di Milano, where he teaches strategic foresight, design futures and emerging technologies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Press</a></strong> ist Mitbegründer von MakeOurFuture, einer globalen Beratungskooperative, die Organisationen beim Übergang zu nachhaltigeren Praktiken unterstützt. Er ist Futures Architect am Institute for the Future, wo er über 25 Jahre globale Erfahrung in Innovation, Design und Führung nutzt, um eine bessere Zukunft für alle zu schaffen. Press promovierte am MIT in Design Technology. Derzeit ist er Gastprofessor am Politecnico di Milano, wo er strategische Vorausschau, Design-Zukunft und neue Technologien lehrt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Johansen</a></strong> is a distinguished fellow with the Institute for the Future in Silicon Valley. For more than 30 years, he has helped organizations around the world prepare for and shape the future, including corporations such as P&amp;G, Walmart, McKinsey, United Rentals, and Syngenta, as well as major universities and nonprofits. Johansen holds a BS from the University of Illinois and a PhD from Northwestern University—as well as a master’s degree that focused on world religions.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Johansen</a></strong> ist ein angesehener Fellow des Institute for the Future im Silicon Valley. Seit mehr als 30 Jahren hilft er Organisationen auf der ganzen Welt dabei, sich auf die Zukunft vorzubereiten und sie zu gestalten, darunter Unternehmen wie P&G, Walmart, McKinsey, United Rentals und Syngenta sowie große Universitäten und gemeinnützige Organisationen. Johansen hat einen Bachelor-Abschluss von der University of Illinois und einen Doktor-Abschluss von der Northwestern University – sowie einen Master-Abschluss mit Schwerpunkt auf Weltreligionen.","#The spectrum of agility. Seek enthusiastic participants for government and community staff who are deeply digital and understand how to use social media to find common ground. Encourage clarity and coordination while avoiding the rigidity of past public and industrial hierarchies.":"Das Spektrum der Agilität. Suchen Sie nach begeisterten Teilnehmern für Regierungs- und Gemeindemitarbeiter, die sich intensiv mit der Digitalisierung auskennen und wissen, wie man soziale Medien nutzt, um Gemeinsamkeiten zu finden. Fördern Sie Klarheit und Koordination und vermeiden Sie gleichzeitig die Starrheit früherer öffentlicher und industrieller Hierarchien.","#The spectrum of place and time. Be cognizant of virtual and hybrid officing on community downtowns and neighborhoods. Nurture social cohesion with communities of avatars to act as guides, docents, and public information outlets.":"Das Spektrum von Ort und Zeit. Seien Sie sich der virtuellen und hybriden Büroarbeit in Innenstädten und Stadtteilen bewusst. Fördern Sie den sozialen Zusammenhalt mit Avatar-Communitys, die als Führer, Dozenten und öffentliche Informationsquellen fungieren.","#The spectrum of augmentation. Create smart cities with cross-generational communication and partnerships to tackle complex problems like land use, water supply, sustainable facilities, and infrastructure improvement. Yet, acknowledge and reduce the potential risk regarding criminal use of augmented intelligence.":"Das Spektrum der Augmentation. Schaffen Sie intelligente Städte mit generationsübergreifender Kommunikation und Partnerschaften, um komplexe Probleme wie Landnutzung, Wasserversorgung, nachhaltige Einrichtungen und Infrastrukturverbesserung anzugehen. Erkennen und reduzieren Sie jedoch das potenzielle Risiko einer kriminellen Nutzung erweiterter Intelligenz.","#The spectrum of belonging. Encourage and incentivize diverse office membership, practices, and complexes. Celebrate diversity, seek out purposefully different people, and foster a greater sense of belonging through public activities and events.":"Das Spektrum der Zugehörigkeit. Fördern und fördern Sie vielfältige Büromitgliedschaften, -praktiken und -komplexe. Feiern Sie die Vielfalt, suchen Sie gezielt nach unterschiedlichen Menschen und fördern Sie durch öffentliche Aktivitäten und Veranstaltungen ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl.","#The spectrum of climate impacts. Become a regenerative community that makes conscious choices about consumption, models care and cooperation, and goes beyond sustainability.":"Das Spektrum der Klimaauswirkungen. Werden Sie zu einer regenerativen Gemeinschaft, die bewusste Konsumentscheidungen trifft, Fürsorge und Zusammenarbeit vorlebt und über Nachhaltigkeit hinausgeht.","#The spectrum of outcomes. Encourage profitable organizations to contribute to the social and economic prosperity of the communities where they do business. Foster community values and help enact legislation when new models of ownership are developed and attractive.":"Das Spektrum der Ergebnisse. Ermutigen Sie profitable Organisationen, zum sozialen und wirtschaftlichen Wohlstand der Gemeinden beizutragen, in denen sie tätig sind. Fördern Sie gemeinschaftliche Werte und helfen Sie bei der Verabschiedung von Gesetzen, wenn neue und attraktive Eigentumsmodelle entwickelt werden.","#The spectrum of purpose. Attract and engage with good companies, organizations, and workers. Improve your shared community identity, further social justice initiatives, and help citizens meet their basic security needs.":"Das Spektrum der Zwecke. Gewinnen Sie gute Unternehmen, Organisationen und Arbeitnehmer und engagieren Sie sich mit ihnen. Verbessern Sie Ihre gemeinsame Gemeinschaftsidentität, fördern Sie Initiativen für soziale Gerechtigkeit und helfen Sie den Bürgern, ihre grundlegenden Sicherheitsbedürfnisse zu erfüllen.","#Address the seven spectrums of choice as a member of a community by navigating these critical success factors:":"Gehen Sie als Mitglied einer Community auf die sieben Auswahlspektren ein, indem Sie diese kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigen:","#Community Choices: How Your Community Can Navigate Office Shock":"Community-Entscheidungen: So kann Ihre Community den Büro-Schock meistern","#The spectrum of agility. Embrace the officeverse with clarity of direction to be a shape-shifting organization that’s agile, not just efficient. Train managers to be positive and energetic and to recruit people who are resilient and understand gaming opportunities.":"Das Spektrum der Agilität. Begreifen Sie das Bürouniversum mit klarer Ausrichtung, um eine sich ständig verändernde Organisation zu sein, die nicht nur effizient, sondern auch agil ist. Schulen Sie Ihre Manager darin, positiv und energisch zu sein und Leute einzustellen, die belastbar sind und Spielmöglichkeiten erkennen.","#The spectrum of place and time. The future officeverse will not be more of the same. Offer choices for where and when your employees work, explore new ways to use technology and collaborative tools, and customize the workplace to enhance your workers’ choices.":"Das Spektrum von Ort und Zeit. Das Bürouniversum der Zukunft wird nicht mehr dasselbe sein. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Wahlmöglichkeiten, wo und wann sie arbeiten, erkunden Sie neue Möglichkeiten zur Nutzung von Technologie und Tools für die Zusammenarbeit und passen Sie den Arbeitsplatz individuell an, um die Wahlmöglichkeiten Ihrer Mitarbeiter zu erweitern.","#The spectrum of augmentation. Pursue the power of partnering humans with computers to create the best superminds while reducing risks of misuse and potential threats. Tell healthier stories about your organization’s purpose and commitment to the future.":"Das Spektrum der Erweiterung. Nutzen Sie die Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Mensch und Computer, um die besten Superhirne zu schaffen und gleichzeitig das Missbrauchsrisiko und potenzielle Bedrohungen zu reduzieren. Erzählen Sie gesündere Geschichten über die Ziele und das Engagement Ihres Unternehmens für die Zukunft.","#The spectrum of belonging. Learn from the anger of youth regarding social justice and climate change. Get to know your organization’s roots and routes to best develop an environment that attracts, accepts, and rewards full-spectrum diversity.":"Das Spektrum der Zugehörigkeit. Lernen Sie aus der Wut der Jugend über soziale Gerechtigkeit und Klimawandel. Lernen Sie die Wurzeln und Wege Ihrer Organisation kennen, um ein Umfeld zu entwickeln, das Vielfalt in vollem Umfang anzieht, akzeptiert und belohnt.","#The spectrum of climate impacts. Regenerate the planet and be part of the circular economy to create abundance without depleting resources. Lead cooperative efforts that go beyond sustainability.":"Das Spektrum der Klimaauswirkungen. Regenerieren Sie den Planeten und seien Sie Teil der Kreislaufwirtschaft, um Wohlstand zu schaffen, ohne die Ressourcen zu erschöpfen. Leiten Sie Kooperationen, die über die Nachhaltigkeit hinausgehen.","#The spectrum of outcomes. Organize for shared value by distributing digital networks that encourage collaboration and positive outcomes. Invest in new models of ownership and become a more equitable enterprise by delivering social as well as financial value.":"Das Spektrum der Ergebnisse. Schaffen Sie gemeinsame Werte, indem Sie digitale Netzwerke verbreiten, die Zusammenarbeit und positive Ergebnisse fördern. Investieren Sie in neue Eigentumsmodelle und werden Sie ein gerechteres Unternehmen, indem Sie sowohl sozialen als auch finanziellen Wert schaffen.","#The spectrum of purpose. To be perceived as a “good company,” meet a broader range of your employees’ hierarchy of needs, improve social justice, and play the wisdom game.":"Das Spektrum der Ziele. Um als „gutes Unternehmen“ wahrgenommen zu werden, müssen Sie ein breiteres Spektrum der Bedürfnishierarchie Ihrer Mitarbeiter erfüllen, die soziale Gerechtigkeit verbessern und das Spiel der Weisheit spielen.","#Address the seven spectrums of choice as an organization by navigating these critical success factors:":"Gehen Sie als Unternehmen auf die sieben Auswahlspektren ein, indem Sie diese kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigen:","#Organizational Choices: How Your Organization Can Navigate Office Shock":"Organisatorische Entscheidungen: So kann Ihr Unternehmen den Büroschock meistern","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of agility</em>. Organize for agility to be part of a shape-shifting organization, and train to be a gamer to improve your agility. Whatever can be distributed, will be distributed.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Agilität</em> . Organisieren Sie Agilität, um Teil einer sich verändernden Organisation zu sein, und trainieren Sie, ein Spieler zu sein, um Ihre Agilität zu verbessern. Was verteilt werden kann, wird verteilt.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of place and time</em>. Redraw boundaries, embrace the officeverse, and create your avatar to take part in better ways of working.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum von Ort und Zeit</em> . Ziehen Sie Grenzen neu, entdecken Sie das Bürouniversum und erstellen Sie Ihren Avatar, um an besseren Arbeitsweisen teilzuhaben.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of augmentation</em>. Become a supermind, synchronize through stories, and augment decision making to best use both technology and human experience.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Erweiterung</em> . Werden Sie zum Superhirn, synchronisieren Sie durch Geschichten und erweitern Sie die Entscheidungsfindung, um sowohl Technologie als auch menschliche Erfahrung optimal zu nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of belonging</em>. Know your personal roots and routes and engage with people with different roots and routes to nurture a sense of inclusion. Be a leader who can mix and match dynamic talent to solve complex problems.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Zugehörigkeit</em> . Kennen Sie Ihre persönlichen Wurzeln und Lebenswege und interagieren Sie mit Menschen mit anderen Wurzeln und Lebenswegen, um ein Gefühl der Zugehörigkeit zu fördern. Seien Sie ein Anführer, der dynamische Talente kombinieren und zusammenbringen kann, um komplexe Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of climate impacts</em>. Commit to “cutback consumption” and extend the life of possessions through repair, reuse, donation, and recycling. Help regenerate communities, adjust to lifetime ownership, and think of things as “forever goods.”":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Klimaauswirkungen</em> . Verpflichten Sie sich, den Konsum einzuschränken und die Lebensdauer von Besitztümern durch Reparatur, Wiederverwendung, Spende und Recycling zu verlängern. Helfen Sie bei der Erneuerung von Gemeinschaften, stellen Sie sich auf lebenslangen Besitz ein und betrachten Sie Dinge als „ewige Güter“.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of outcomes</em>. Question traditional approaches and create an environment where workers see themselves as true members and have equitable ownership.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Ergebnisse</em> . Stellen Sie traditionelle Ansätze in Frage und schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter als echte Mitglieder sehen und gleichberechtigte Mitverantwortung haben.","#<em ljsid-0=\"\">The spectrum of purpose</em>. Concentrate on personal growth by ensuring your distinct needs and safety are stable. Commit to personally grow, adapt, and live in a future with greater prosperity for all.":"<em ljsid-0=\"\">Das Spektrum der Ziele</em> . Konzentrieren Sie sich auf Ihr persönliches Wachstum, indem Sie sicherstellen, dass Ihre individuellen Bedürfnisse und Ihre Sicherheit stabil bleiben. Verpflichten Sie sich, persönlich zu wachsen, sich anzupassen und in einer Zukunft mit mehr Wohlstand für alle zu leben.","#Address the seven spectrums of choice as an individual by navigating the following critical success factors:":"Gehen Sie als Einzelperson auf die sieben Auswahlspektren ein, indem Sie die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigen:","#Personal Choices: How You Can Navigate Office Shock":"Persönliche Entscheidungen: So meistern Sie den Schock im Büro","#Part III: What Now? Making Smart Choices for Individuals, Organizations, and Communities":"Teil III: Was nun? Kluge Entscheidungen für Einzelpersonen, Organisationen und Gemeinschaften treffen","#How will you increase your ability to be agile and resilient? How will you lead with readiness to develop gaming skills and distributed authority in your office? On the <em ljsid-1=\"\">spectrum of agility</em>, ranges exist from shape-shifting to stable and offer opportunities to organize, personalize, and game your way to more agile, resilient offices and supply chains. When you lead with readiness, move toward braided shape-shifting organizations, and create gainful engagement for all employees, you’ll be able to create actionable tasks and processes and develop <em ljsid-3=\"\">flexive intent</em>, a more pliable and responsive way to coordinate with clarity.":"Wie steigern Sie Ihre Agilität und Belastbarkeit? Wie führen Sie mit der Bereitschaft, Gaming-Fähigkeiten und verteilte Autorität in Ihrem Büro zu entwickeln? Auf dem <em ljsid-1=\"\">Agilitätsspektrum</em> gibt es Bereiche von formwandelbar bis stabil und bieten Möglichkeiten, sich durch Organisation, Personalisierung und Spiel zu agileren, belastbareren Büros und Lieferketten zu bewegen. Wenn Sie mit Bereitschaft führen, sich in Richtung verflochtener, formwandelbarer Organisationen bewegen und ein gewinnbringendes Engagement für alle Mitarbeiter schaffen, können Sie umsetzbare Aufgaben und Prozesse erstellen und <em ljsid-3=\"\">flexible Absichten</em> entwickeln, eine flexiblere und reaktionsfähigere Art der Koordination mit Klarheit.","#Coordinating with Clarity: The Spectrum of Agility":"Klare Koordination: Das Spektrum der Agilität","#Where and when will you office? How will you build trust, collegiality, and a sense of organizational culture in your <em ljsid-1=\"\">officeverse</em>? The <em ljsid-3=\"\">spectrum of place and time</em> shocked the world as the Covid-19 pandemic acknowledged that offices need not remain physical spaces stuck in the past. As hybrid boundaries are redrawn, new social protocols and various options regarding place and time continue to evolve. Avatars to represent who you are and how you want to present yourself to others will be commonplace as you design your own workspace and create cultures of community and collaboration.":"Wo und wann werden Sie Ihr Büro haben? Wie werden Sie in Ihrem <em ljsid-1=\"\">Bürouniversum</em> Vertrauen, Kollegialität und ein Gefühl für die Unternehmenskultur aufbauen? Das <em ljsid-3=\"\">Spektrum von Ort und Zeit</em> schockierte die Welt, als die Covid-19-Pandemie erkannte, dass Büros keine physischen Räume bleiben müssen, die in der Vergangenheit stecken geblieben sind. Während hybride Grenzen neu gezogen werden, entwickeln sich neue soziale Protokolle und verschiedene Optionen in Bezug auf Ort und Zeit weiter. Avatare, die darstellen, wer Sie sind und wie Sie sich anderen präsentieren möchten, werden alltäglich sein, wenn Sie Ihren eigenen Arbeitsbereich gestalten und Kulturen der Gemeinschaft und Zusammenarbeit schaffen.","#Better Than Being There: The Spectrum of Place and Time":"Besser als dabei zu sein: Das Spektrum von Ort und Zeit","#How will you augment your intelligence? How will you work in tandem with technology to mobilize better futures? The <em ljsid-1=\"\">spectrum of augmentation</em> runs between the extremes of total human and total machine augmentation. Yet, it’s not an “us against them.” A futureback realization addresses hope and acknowledges what humans do best, and want to do best, on their own. Although “artificial” may be an unfortunate choice of words, there’s no denying that augmented intelligence is here to stay, helps humans make better decisions, and can help people write stories with more physical, cooperative, and emotional power.":"Wie werden Sie Ihre Intelligenz erweitern? Wie werden Sie im Tandem mit der Technologie zusammenarbeiten, um eine bessere Zukunft zu mobilisieren? Das <em ljsid-1=\"\">Spektrum der Erweiterung</em> erstreckt sich zwischen den Extremen der totalen menschlichen und der totalen maschinellen Erweiterung. Dennoch ist es kein „Wir gegen sie“. Eine Futureback-Erkenntnis spricht die Hoffnung an und erkennt an, was Menschen am besten können und am besten können wollen, und zwar aus eigener Kraft. Obwohl „künstlich“ eine unglückliche Wortwahl sein mag, lässt sich nicht leugnen, dass erweiterte Intelligenz gekommen ist, um zu bleiben, Menschen hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, und Menschen helfen kann, Geschichten mit mehr physischer, kooperativer und emotionaler Kraft zu schreiben.","#Everyone Amplified: The Spectrum of Augmentation":"Jeder verstärkt: Das Spektrum der Augmentation","#With whom do you want to office? How can every member contribute to a vibrant organization? Are you officing with those who are purposefully different from you? The <em ljsid-1=\"\">spectrum of belonging</em> flows between the extremes of familiarity and difference, offers support to identify personal roots and routes taken, and addresses the diversity dilemma critically. When you understand the collective trauma of various communities, move beyond labels, and create stories that bring together identities, aspirations, and rituals, future offices become more inclusive and equitable.":"Mit wem möchten Sie Ihr Amt bekleiden? Wie kann jedes Mitglied zu einer lebendigen Organisation beitragen? Arbeiten Sie mit Menschen zusammen, die bewusst anders sind als Sie? Das <em ljsid-1=\"\">Spektrum der Zugehörigkeit</em> bewegt sich zwischen den Extremen von Vertrautheit und Anderssein, bietet Unterstützung bei der Identifizierung persönlicher Wurzeln und eingeschlagener Wege und geht das Diversitätsdilemma kritisch an. Wenn Sie das kollektive Trauma verschiedener Gemeinschaften verstehen, über Etiketten hinausgehen und Geschichten schaffen, die Identitäten, Bestrebungen und Rituale zusammenbringen, werden zukünftige Ämter inklusiver und gerechter.","#Cultivating Community: The Spectrum of Belonging":"Gemeinschaft pflegen: Das Spektrum der Zugehörigkeit","#How has your organization handled the question of whether “to consume or not to consume?” What will be the climate impacts of your office and officing? The <em ljsid-1=\"\">spectrum of climate</em> asks these vital questions and ranges from net-zero to regenerative. As climate becomes a global security issue, officing will need to focus on creating climate-negative supply chains, decreasing the organization’s carbon footprint, and creating a circular economy that intentionally repairs, reuses, donates, and recycles by design. Sustainability isn’t enough. Economies must become regenerative, learn from ecology, and focus on caring rather than carelessness to be future ready.":"Wie ist Ihre Organisation mit der Frage umgegangen, ob Sie konsumieren oder nicht konsumieren sollen? Welche Auswirkungen werden Ihr Büro und Ihre Büroarbeit auf das Klima haben? Das <em ljsid-1=\"\">Spektrum des Klimas</em> wirft diese wichtigen Fragen auf und reicht von Netto-Null bis regenerativ. Da das Klima zu einem globalen Sicherheitsproblem wird, müssen sich Büros darauf konzentrieren, klimanegative Lieferketten zu schaffen, den CO2-Fußabdruck der Organisation zu verringern und eine Kreislaufwirtschaft zu schaffen, die absichtlich repariert, wiederverwendet, spendet und recycelt. Nachhaltigkeit reicht nicht aus. Die Wirtschaft muss regenerativ werden, von der Ökologie lernen und sich auf Fürsorge statt auf Nachlässigkeit konzentrieren, um für die Zukunft gerüstet zu sein.","#Beyond Sustainability: The Spectrum of Climate Impacts":"Über Nachhaltigkeit hinaus: Das Spektrum der Klimaauswirkungen","#What outcomes will your office or officing aim to accomplish? Does your officing bring more prosperity to individuals, organizations, and communities? The <em ljsid-1=\"\">spectrum of outcomes</em> focuses on the value of office work and the results it produces for a variety of stakeholders. When futureback leaders rebalance value extraction with value creation, challenge traditional models of organization, and create experiential value as well as exchange value, new equitable models of ownership and membership become accessible to all.":"Welche Ergebnisse sollen mit Ihrem Büro oder Ihrer Büroarbeit erreicht werden? Bringt Ihr Büro mehr Wohlstand für Einzelpersonen, Organisationen und Gemeinschaften? Das <em ljsid-1=\"\">Spektrum der Ergebnisse</em> konzentriert sich auf den Wert der Büroarbeit und die Ergebnisse, die sie für eine Vielzahl von Interessengruppen erzielt. Wenn zukünftige Führungskräfte Wertschöpfung und Wertschöpfung neu ins Gleichgewicht bringen, traditionelle Organisationsmodelle in Frage stellen und sowohl Erfahrungswerte als auch Tauschwerte schaffen, werden neue, gerechte Modelle von Eigentum und Mitgliedschaft für alle zugänglich.","#Pursuing Prosperity: The Spectrum of Outcomes":"Streben nach Wohlstand: Das Spektrum der Ergebnisse","#What’s the purpose of your office and officing? Do you work with people you like and respect? The <em ljsid-1=\"\">seven spectrums of choice</em> ask these critical questions, focus on a range from personal to collective, and illustrate that work means more than making money. They imagine a reworked hierarchy of needs and evaluate the neuroscience of purpose to achieve harmony between individual and collective interests. Purpose-driven organizations embed their purpose into the physical setting, share the mission with employees, and have the wisdom to explore nuances that favor both individuals and the collective group.":"Was ist der Zweck Ihres Büros und Ihrer Arbeitsumgebung? Arbeiten Sie mit Menschen zusammen, die Sie mögen und respektieren? Die <em ljsid-1=\"\">sieben Auswahlspektren</em> stellen diese kritischen Fragen, konzentrieren sich auf eine Bandbreite von persönlich bis kollektiv und verdeutlichen, dass Arbeit mehr bedeutet als Geldverdienen. Sie stellen sich eine überarbeitete Bedürfnishierarchie vor und bewerten die Neurowissenschaft des Zwecks, um Harmonie zwischen individuellen und kollektiven Interessen zu erreichen. Zweckorientierte Organisationen verankern ihren Zweck in der physischen Umgebung, teilen die Mission mit den Mitarbeitern und verfügen über die Weisheit, Nuancen zu erkunden, die sowohl dem Einzelnen als auch der Gruppe zugute kommen.","#In Good Company: The Spectrum of Purpose":"In guter Gesellschaft: Das Spektrum der Zwecke","#Part II: What Next? Spectrums of Choice for Better Working and Living":"Teil II: Wie geht es weiter? Auswahlspektren für besseres Arbeiten und Leben","#Impossible futures become possible when stories with accurate and compelling language are created. Science fiction and world building have prepared workers to envision impossible futures for living and working that seem too fast to be believable, depend on alien concepts, and break the accepted rules of reality. Yet, to better organize and prepare for the future of work, you’ll need to craft your own story, harmonize your choices of office and officing, and inform your decisions based upon the mixing board of the seven spectrums of choice.":"Unmögliche Zukunftsszenarien werden möglich, wenn Geschichten mit präziser und fesselnder Sprache geschaffen werden. Science-Fiction und Weltenbau haben Arbeitnehmer darauf vorbereitet, sich unmögliche Zukunftsszenarien für Leben und Arbeiten vorzustellen, die zu schnell erscheinen, um glaubwürdig zu sein, auf fremden Konzepten beruhen und die akzeptierten Regeln der Realität brechen. Um sich jedoch besser zu organisieren und auf die Zukunft der Arbeit vorzubereiten, müssen Sie Ihre eigene Geschichte erfinden, Ihre Wahl von Büro und Amtsform harmonisieren und Ihre Entscheidungen auf der Grundlage der sieben Auswahlspektren treffen.","#Impossible Futures: Imagining Better Offices and Officing":"Unmögliche Zukunftsszenarien: Vorstellung besserer Büros und Arbeitsumgebungen","#To better comprehend how we office today and what’s next to “take off,” the history of office work provides contextualization. Since the Industrial Revolution, hierarchical organizations fashioned hierarchical offices that illustrated a desire for task specialization, management excesses, and a perceived need for supervision of lower-level workers. Technologies for remote work evolved slowly with the introduction of word processors, computers, and networks. When telecommuting became a possibility, architects created networked offices that addressed privacy and communication concerns, eventually making way for the possibility of a hybrid office structure. Finally, COVID-19 shoved companies and workers abruptly out of the office and created an urgent need to address and alter behaviors regarding where, when, and how work got done.":"Um besser zu verstehen, wie wir heute arbeiten und was als nächstes „durchstarten“ wird, bietet die Geschichte der Büroarbeit eine Kontextualisierung. Seit der industriellen Revolution haben hierarchische Organisationen hierarchische Büros gestaltet, die den Wunsch nach Aufgabenspezialisierung, Managementexzesse und ein wahrgenommenes Bedürfnis nach Überwachung von Mitarbeitern auf niedrigeren Ebenen verdeutlichten. Technologien für die Fernarbeit entwickelten sich langsam mit der Einführung von Textverarbeitungsprogrammen, Computern und Netzwerken. Als Telearbeit möglich wurde, schufen Architekten vernetzte Büros, die Datenschutz- und Kommunikationsbedenken berücksichtigten, und machten schließlich Platz für die Möglichkeit einer hybriden Bürostruktur. Schließlich verdrängte COVID-19 Unternehmen und Arbeitnehmer abrupt aus dem Büro und schuf die dringende Notwendigkeit, Verhaltensweisen in Bezug auf Ort, Zeit und Art der Arbeitserledigung zu überdenken und zu ändern.","#Looking Back to Look Forward":"Ein Blick zurück, um nach vorn zu schauen","#Engage in a full-spectrum mindset.":"Nehmen Sie an einer ganzheitlichen Denkweise teil.","#Address futureback with stories to make sense of what’s going on around you.":"Sprechen Sie die Zukunft mit Geschichten an, um zu verstehen, was um Sie herum geschieht.","#Move away from a linear timeline and think <em ljsid-1=\"\">future, next</em>, then <em ljsid-3=\"\">now</em>.":"Verabschieden Sie sich von einem linearen Zeitplan und denken Sie an <em ljsid-1=\"\">die Zukunft, an das Nächste</em> und dann <em ljsid-3=\"\">an das Jetzt</em> .","#Reduce your cone of uncertainty.":"Reduzieren Sie Ihren Unsicherheitskegel.","#When you create a <em ljsid-1=\"\">futureback</em> mindset and contemplate 10 years ahead, you achieve the following advantages:":"Wenn Sie eine <em ljsid-1=\"\">Futureback-</em> Mentalität entwickeln und 10 Jahre in die Zukunft blicken, erzielen Sie die folgenden Vorteile:","#Today’s world problems are often referred to as <em ljsid-1=\"\">volatile, uncertain, complex</em>, and <em ljsid-3=\"\">ambiguous</em> (VUCA) due to pandemics, the challenges of systemic racism, the extensive rich-poor gap, the diminishing trust in our institutions, and the dangers of climate change. However, foresight helps us better navigate the future and create new ways to “office” by flipping the VUCA dilemmas into the more positive features of <em ljsid-5=\"\">vision, understanding, clarity</em>, and <em ljsid-7=\"\">agility</em>.":"Aufgrund von Pandemien, den Herausforderungen des systemischen Rassismus, der großen Kluft zwischen Arm und Reich, dem abnehmenden Vertrauen in unsere Institutionen und den Gefahren des Klimawandels werden die heutigen Weltprobleme oft als <em ljsid-1=\"\">volatil, unsicher, komplex</em> und <em ljsid-3=\"\">mehrdeutig</em> (VUCA) bezeichnet. Weitsicht hilft uns jedoch, die Zukunft besser zu meistern und neue Wege des „Amtens“ zu finden, indem wir die VUCA-Dilemmata in die positiveren Eigenschaften von <em ljsid-5=\"\">Vision, Verständnis, Klarheit</em> und <em ljsid-7=\"\">Agilität</em> umwandeln.","#Futureback Thinking":"Futureback-Denken","#Part I: What Future? Better Futures for Working and Living":"Teil I: Welche Zukunft? Bessere Zukunft für Arbeit und Leben","#Don’t sit back and wait for the future to happen to you. In <strong ljsid-1=\"\">Office Shock</strong>, futurists Bob Johansen, Joseph Press, and Christine Bullen discover and share unprecedented opportunities to create better ways of living and working for those who are future ready. By examining the s<em ljsid-3=\"\">even spectrums of choice</em> and making them relevant and manageable, you can learn to apply and scale the mixing boards to create a better personal, organizational, and communal tomorrow.":"Lehnen Sie sich nicht zurück und warten Sie darauf, dass die Zukunft Ihnen widerfährt. In <strong ljsid-1=\"\">Office Shock</strong> entdecken und teilen die Futuristen Bob Johansen, Joseph Press und Christine Bullen beispiellose Möglichkeiten, bessere Lebens- und Arbeitsweisen für diejenigen zu schaffen, die für die Zukunft gerüstet sind. Indem Sie die <em ljsid-3=\"\">gleichmäßigen Wahlmöglichkeiten der Zukunft</em> untersuchen und sie relevant und handhabbar machen, können Sie lernen, die Mischpulte anzuwenden und zu skalieren, um eine bessere persönliche, organisatorische und gemeinschaftliche Zukunft zu schaffen.","#Synchronize your future self as a worker, part of an organization, and part of a community to harmonize within and across each spectrum.":"Synchronisieren Sie Ihr zukünftiges Ich als Arbeitnehmer, als Teil einer Organisation und als Teil einer Gemeinschaft, um innerhalb und über jedes Spektrum hinweg zu harmonisieren.","#Slide the scales of the <em ljsid-1=\"\">seven spectrums of choice</em> to create a good company, address your climate impact, and create an agile office that cultivates community and belonging with a thoughtful use of augmented intelligence.":"Verschieben Sie die Skalen der <em ljsid-1=\"\">sieben Auswahlspektren,</em> um ein gutes Unternehmen zu gründen, Ihren Einfluss auf das Klima anzugehen und ein agiles Büro zu schaffen, das durch den durchdachten Einsatz erweiterter Intelligenz Gemeinschaft und Zugehörigkeit fördert.","#Create compelling stories to prepare for impossible futures with a full spectrum mindset to turn your futureback choices into actions.":"Erstellen Sie überzeugende Geschichten, um sich auf unmögliche Zukünfte vorzubereiten, und setzen Sie dabei eine umfassende Denkweise ein, um Ihre Entscheidungen für die Zukunft in die Tat umzusetzen.","#Navigate the abrupt, unsettling “office shock” by applying the <em ljsid-1=\"\">futureback</em> methodology to envision the future first, what’s next, and then the now.":"Navigieren Sie den abrupten, beunruhigenden „Büroschock“, indem Sie die <em ljsid-1=\"\">Futureback</em> -Methode anwenden, um sich zuerst die Zukunft, dann das, was als nächstes kommt, und dann die Gegenwart vorzustellen.","#©2023 by Bob Johansen, Joseph Press, and Christine Bullen":"©2023 von Bob Johansen, Joseph Press und Christine Bullen","#Creating Better Futures for Working and Living":"Eine bessere Zukunft für Arbeit und Leben schaffen","#Any company can be better at recognizing their employees and be a better place to work as a result. It just starts with having an interest in making that happen. Systematically find out what your employees most value as you get to know them, and then providing them those things that you know they want that will make you and the organization more successful.":"Jedes Unternehmen kann seine Mitarbeiter besser anerkennen und dadurch ein besserer Arbeitsplatz sein. Es beginnt damit, dass man ein Interesse daran hat, dies zu erreichen. Finden Sie systematisch heraus, was Ihre Mitarbeiter am meisten schätzen, während Sie sie kennenlernen, und bieten Sie ihnen dann die Dinge, von denen Sie wissen, dass sie sie wollen und die Sie und das Unternehmen erfolgreicher machen.","#You need to start with your employees to get to know them and what motivates them and how they like to be recognized. What do they most value? And then, as they perform as expected, as desired, provide some of those things that you know that they want. It's not necessarily money, although money is nice. There's a lot of other things that motivate people on a daily basis, and you've got a wide spectrum of things that you can tap into.":"Sie müssen zunächst Ihre Mitarbeiter kennenlernen, um herauszufinden, was sie motiviert und welche Anerkennung sie gerne erhalten. Was ist ihnen am wichtigsten? Und wenn sie dann die erwartete Leistung erbringen, wie gewünscht, bieten Sie ihnen einige der Dinge, von denen Sie wissen, dass sie sie wollen. Das muss nicht unbedingt Geld sein, obwohl Geld auch schön ist. Es gibt viele andere Dinge, die Menschen täglich motivieren, und Sie haben ein breites Spektrum an Dingen, die Sie nutzen können.","#Change is a little bit messier. It happens when someone does something different that gets a better result, and then because of that, they do it again, and someone else notices and emulates that, and it catches on. That's how you change a culture and when you make that happen, that's when you reap the benefits of having a culture of recognition.":"Veränderungen sind etwas komplizierter. Sie passieren, wenn jemand etwas anders macht und dadurch ein besseres Ergebnis erzielt. Aus diesem Grund macht er es erneut, und jemand anderes bemerkt es und ahmt es nach. Das setzt sich durch. So verändert man eine Kultur, und wenn man das schafft, profitiert man von den Vorteilen einer Kultur der Anerkennung.","#In fact, there's a lot of, I find, misinformation about how organizations change. A lot of people think that the only way they change is that upper management has a closed-door meeting and comes out and announces a new strategy that rolls down the organization like a waterfall, and everyone falls in line and we head off into the sunset. Maybe it happens like that somewhere, someplace, but for most organizations, that's not how change happens.":"Tatsächlich gibt es meiner Meinung nach viele Fehlinformationen darüber, wie sich Organisationen verändern. Viele Leute glauben, dass sie sich nur verändern können, wenn die obere Führungsebene eine Besprechung hinter verschlossenen Türen abhält und dann eine neue Strategie verkündet, die wie ein Wasserfall durch die Organisation rollt, und alle folgen ihr und wir gehen in den Sonnenuntergang. Vielleicht passiert das irgendwo so, aber in den meisten Organisationen geschieht Veränderung nicht so.","#Any company can become a better place to work. No matter what you're doing or not doing now, you can start there and systematically get better.":"Jedes Unternehmen kann ein besserer Arbeitsplatz werden. Egal, was Sie jetzt tun oder nicht tun, Sie können dort beginnen und systematisch besser werden.","#Are your efforts bringing you closer to greatness? If not, you can make the decision today to consciously, purposefully pursue it. You can boldly go after the story you want to tell in your later years and start living the life you envision. In The Greatness Mindset, Lewis Howes calls on you to discover your unique gifts, follow your meaningful mission, and make a positive impact on the world around you. In his fourth book, the athlete, acclaimed author, and popular podcaster presents an easy-to-follow roadmap to help you recognize where you want to go, what might stand in your way, and w":"Bringen Ihre Bemühungen Sie der Größe näher? Wenn nicht, können Sie heute die Entscheidung treffen, bewusst und zielgerichtet danach zu streben. Sie können mutig der Geschichte nachgehen, die Sie in Ihren späteren Jahren erzählen möchten, und anfangen, das Leben zu leben, das Sie sich vorstellen. In The Greatness Mindset fordert Lewis Howes Sie auf, Ihre einzigartigen Gaben zu entdecken, Ihrer bedeutungsvollen Mission zu folgen und einen positiven Einfluss auf die Welt um Sie herum auszuüben. In seinem vierten Buch präsentiert der Sportler, gefeierte Autor und beliebte Podcaster einen leicht verständlichen Fahrplan, der Ihnen hilft zu erkennen, wohin Sie wollen, was Ihnen im Weg stehen könnte und wie Sie dies tun können.","#The Greatness Mindset":"Die Großartigkeitsmentalität","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In Right Kind of Wrong, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can fail well.":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ hochgelobt wird, gelingt es uns oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dies hat verschiedene Gründe, darunter auch die Zurückhaltung, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehenen auf uns zu nehmen. Die Folgen dieser Vermeidung können eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein, sowie das Risiko, denselben Fehler zu wiederholen. In „Right Kind of Wrong“ stellt die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns vor und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie gut scheitern können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She was recognized in 2021 and 2023 as number one on the Thinkers50 global ranking of management thinkers; she also received that organization’s Breakthrough Idea Award in 2019 and Talent Award in 2017. In 2019 she was first on <em ljsid-2=\"\">HR Magazine</em>’s list of the 20 Most Influential International Thinkers in Human Resources. Edmondson’s research has been published in <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-6=\"\">California Management Review</em>, as well as in various academic journals. Her most recent prior book, <em ljsid-8=\"\">The Fearless Organization</em>, has been translated into 15 languages. She has written for, or her work has been covered by, media such as the <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-14=\"\">Washington Post</em>, <em ljsid-16=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-18=\"\">Psychology Today, Fast Company</em>, and <em ljsid-20=\"\">strategy + business</em>. Her TED Talk on teaming has been viewed more than 3 million times. Edmondson received her PhD in organizational behavior, AM in psychology, and AB in engineering and design from Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie wurde 2021 und 2023 auf Platz eins der globalen Thinkers50-Rangliste der Management-Denker gewählt; außerdem erhielt sie 2019 den Breakthrough Idea Award und 2017 den Talent Award dieser Organisation. 2019 stand sie auf Platz eins der Liste der 20 einflussreichsten internationalen Denker im Personalwesen <em ljsid-2=\"\">des HR Magazine</em> . Edmondsons Forschungsergebnisse wurden im <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-6=\"\">California Management Review</em> sowie in verschiedenen wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlicht. Ihr jüngstes Buch, <em ljsid-8=\"\">The Fearless Organization</em>, wurde in 15 Sprachen übersetzt. Sie hat für Medien wie das <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>, die <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, die <em ljsid-14=\"\">Washington Post</em>, die <em ljsid-16=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-18=\"\">Psychology Today, Fast Company</em> und <em ljsid-20=\"\">strategy + business</em> geschrieben bzw. ihre Arbeit wurde dort besprochen. Ihr TED-Talk zum Thema Teamarbeit wurde über 3 Millionen Mal angesehen. Edmondson erhielt ihren PhD in Organisationsverhalten, ihren AM in Psychologie und ihren AB in Ingenieurwesen und Design von der Harvard University.","#Master the science of failing well through persistence, reflection, accountability, and apologizing graciously when you’re wrong. Help build a healthy failure culture by calling out context, normalizing failure sharing, and celebrating the right kind of wrong.":"Meistern Sie die Wissenschaft des guten Scheiterns durch Beharrlichkeit, Reflexion, Verantwortung und höfliche Entschuldigung, wenn Sie falsch liegen. Helfen Sie beim Aufbau einer gesunden Misserfolgskultur, indem Sie den Kontext aufzeigen, das Teilen von Fehlern normalisieren und die richtige Art von Fehlern feiern.","#When you fail, pivot.":"Wenn Sie scheitern, ändern Sie Ihre Strategie.","#Take more risks and risk failing more often.":"Gehen Sie mehr Risiken ein und riskieren Sie, öfter zu scheitern.","#Resist perfectionism and set realistic goals that require stretching but don’t expect immediate success.":"Widerstehen Sie dem Perfektionismus und setzen Sie sich realistische Ziele, die Sie zwar anstrengen, aber keinen sofortigen Erfolg erwarten.","#Take a chance rather than risking regret for not acting.":"Gehen Sie eine Chance ein, anstatt zu riskieren, Ihr Unvermögen zu bereuen.","#Encourage yourself and others to feel licensed to fail.":"Ermutigen Sie sich selbst und andere, das Gefühl zu haben, dass sie auch scheitern dürfen.","#Use the following techniques to turn failure into a gift:":"Verwenden Sie die folgenden Techniken, um aus einem Misserfolg ein Geschenk zu machen:","#Learning from failure and strengthening self, situational, and systems awareness are lifelong processes. Failing well can help you design a rewarding life path and find your true purpose. In this way, failure can bring you joy.":"Aus Fehlern zu lernen und das Bewusstsein für sich selbst, Situationen und Systeme zu stärken, sind lebenslange Prozesse. Erfolgreiches Scheitern kann Ihnen helfen, einen lohnenden Lebensweg zu gestalten und Ihren wahren Sinn zu finden. Auf diese Weise kann Ihnen das Scheitern Freude bereiten.","#Engaging in intelligent failures more often.":"Öfter intelligente Fehler machen.","#Anticipating and mitigating complex failures.":"Vorwegnahme und Minderung komplexer Fehler.","#Preventing basic failures when you can.":"Verhindern Sie grundlegende Fehler, wenn Sie können.","#Failing is part of being human. When you accept and even embrace your fallibility, you free yourself to fail well. Failing well means:":"Scheitern ist Teil des Menschseins. Wenn Sie Ihre Fehlbarkeit akzeptieren und sogar annehmen, sind Sie frei, gut zu scheitern. Gut zu scheitern bedeutet:","#Thriving as a Fallible Human Being":"Erfolgreich sein als fehlbarer Mensch","#Substitute emotionally charged terms with neutral terms.":"Ersetzen Sie emotional aufgeladene Begriffe durch neutrale Begriffe.","#Rely on inquiry and blameless reporting methods to unearth potential risks.":"Verlassen Sie sich auf Untersuchungs- und Schuldzuweisungsmethoden, um potenzielle Risiken aufzudecken.","#Expect things will go wrong and avoid placing blame.":"Gehen Sie davon aus, dass Dinge schiefgehen werden, und vermeiden Sie Schuldzuweisungen.","#Apply the following systems thinking practices to change how you approach failure so you can fail well:":"Wenden Sie die folgenden Praktiken des systemischen Denkens an, um Ihren Umgang mit Fehlern zu ändern und erfolgreich zu scheitern:","#Too often attempts to understand a system failure focus on analyzing the parts rather than how those parts work together. Whenever you’re considering a potential change to a system, always consider who and what are affected by the change and what consequences that change might have in the future. Learn to pause automatic thinking, redraw system boundaries, and practice “big picture” analysis. Resist the temptation to implement quick fixes, which often lead to bigger problems downstream.":"Zu oft konzentriert man sich bei Versuchen, einen Systemfehler zu verstehen, auf die Analyse der einzelnen Teile und nicht darauf, wie diese Teile zusammenarbeiten. Wenn Sie eine mögliche Änderung an einem System in Erwägung ziehen, sollten Sie immer bedenken, wer und was von der Änderung betroffen ist und welche Konsequenzen diese Änderung in der Zukunft haben könnte. Lernen Sie, automatisches Denken zu unterbrechen, Systemgrenzen neu zu ziehen und eine Analyse des „großen Ganzen“ durchzuführen. Widerstehen Sie der Versuchung, schnelle Lösungen zu implementieren, die oft zu größeren Problemen führen.","#Whether we realize it or not, systems play a key role in our lives, both at work and at home. Complex failures typically take place within systems. Understanding how systems work, and how they can produce unnecessary and preventable failures, is a crucial element in learning to fail well. The most important aspect of systems is the relatedness and interactions between parts, not the parts themselves.":"Ob wir es realisieren oder nicht, Systeme spielen eine Schlüsselrolle in unserem Leben, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause. Komplexe Fehler treten typischerweise innerhalb von Systemen auf. Zu verstehen, wie Systeme funktionieren und wie sie unnötige und vermeidbare Fehler verursachen können, ist ein entscheidender Faktor, um zu lernen, gut zu scheitern. Der wichtigste Aspekt von Systemen ist die Beziehung und Interaktion zwischen Teilen, nicht die Teile selbst.","#Appreciating Systems":"Systeme wertschätzen","#Every individual experiences failures within this landscape. By increasing your contextual and situational awareness, you can prevent many undesired failures and turn any type of failure into a beneficial learning experience.":"Jeder Einzelne erlebt in diesem Umfeld Misserfolge. Indem Sie Ihr Kontext- und Situationsbewusstsein steigern, können Sie viele unerwünschte Misserfolge verhindern und jede Art von Misserfolg in eine positive Lernerfahrung verwandeln.","#Intelligent failures that arise from exploring new territory.":"Intelligente Fehler, die aus der Erkundung neuen Terrains entstehen.","#Complex failures that are brought about by unexpected interactions among many variables.":"Komplexe Fehler, die durch unerwartete Interaktionen zwischen vielen Variablen verursacht werden.","#Predictable basic failures that are attributable to overconfidence or not paying attention.":"Vorhersehbare Grundausfälle, die auf Selbstüberschätzung oder Unaufmerksamkeit zurückzuführen sind.","#The failure landscape includes:":"Die Fehlerlandschaft umfasst:","#Always pay close attention to the balance between the level of uncertainty and the potential consequences. Preventable failures triggered by situational unawareness can be brought about by underestimating danger, variability, or novelty.":"Achten Sie immer genau auf das Gleichgewicht zwischen dem Grad der Unsicherheit und den möglichen Konsequenzen. Vermeidbare Fehler, die durch mangelndes Bewusstsein für die Situation ausgelöst werden, können durch Unterschätzung der Gefahr, Variabilität oder Neuheit verursacht werden.","#What’s at stake.":"Was auf dem Spiel steht.","#How much is known.":"Wie viel ist bekannt.","#To fail well, you must be aware of the following two contextual dimensions of any situation:":"Um erfolgreich zu scheitern, müssen Sie sich der folgenden beiden Kontextdimensionen jeder Situation bewusst sein:","#How you behave in any situation has either an <em ljsid-1=\"\">execution orientation </em>context or a <em ljsid-3=\"\">learning orientation</em> context. An execution orientation focuses on being right and not making mistakes, while a learning orientation is experimental. Your outcome correlates with how well you understand the context of a given situation. Contextual <em ljsid-5=\"\">unawareness</em> can result in unnecessary failures or needless anxiety.":"Ihr Verhalten in jeder Situation hat entweder einen <em ljsid-1=\"\">ausführungsorientierten</em> oder einen <em ljsid-3=\"\">lernorientierten</em> Kontext. Bei einer ausführungsorientierten Vorgehensweise liegt der Schwerpunkt darauf, richtig zu liegen und keine Fehler zu machen, während eine lernorientierte Vorgehensweise experimentell ist. Ihr Ergebnis hängt davon ab, wie gut Sie den Kontext einer bestimmten Situation verstehen. <em ljsid-5=\"\">Unkenntnis</em> des Kontexts kann zu unnötigen Fehlern oder unnötiger Angst führen.","#Contexts and Consequences":"Kontexte und Konsequenzen","#In the face of failure, give yourself permission to choose learning over “knowing.”":"Geben Sie sich angesichts des Scheiterns die Erlaubnis, das Lernen dem „Wissen“ vorzuziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Choose</em>. Decide how to respond based on the critical thinking and reframing you’ve performed.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie eine Entscheidung</em> . Entscheiden Sie auf der Grundlage Ihrer kritischen Überlegungen und Ihrer Neuausrichtung, wie Sie reagieren möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge</em>. Examine your response for validity. Consider alternative responses. Reframe how you view the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderung</em> . Überprüfen Sie, ob Ihre Antwort gültig ist. Überlegen Sie sich alternative Antworten. Ändern Sie Ihre Sichtweise auf die Situation.","#<em ljsid-0=\"\">Stop</em>. Pause long enough to acknowledge your response and disrupt automatic reactions.":"<em ljsid-0=\"\">Stopp</em> . Halten Sie lange genug inne, um Ihre Antwort zu bestätigen und automatische Reaktionen zu unterbrechen.","#The <em ljsid-1=\"\">Stop/Challenge/Choose</em> framework is a powerful tool for using self-awareness to change your cognitive habits and reframe failure:":"Das <em ljsid-1=\"\">Stop/Challenge/Choose-</em> Modell ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um durch Selbsterkenntnis Ihre kognitiven Gewohnheiten zu ändern und Misserfolge neu zu bewerten:","#To be able to learn from your failures, you must first teach yourself to think about failure differently. Unlearn the habit of assuming you “know.” Reframe failure by disconnecting it from your sense of self-worth. Instead of berating yourself when you fail, ask what you can learn from that failure so you don’t repeat it in the future.":"Um aus Ihren Fehlern lernen zu können, müssen Sie sich zunächst selbst beibringen, anders über Fehler nachzudenken. Gewöhnen Sie sich ab, davon auszugehen, dass Sie „wissen“. Betrachten Sie Fehler neu, indem Sie sie von Ihrem Selbstwertgefühl trennen. Anstatt sich selbst zu beschimpfen, wenn Sie versagen, fragen Sie sich, was Sie aus diesem Fehler lernen können, damit Sie ihn in Zukunft nicht wiederholen.","#Our brains also work to protect our self-esteem. Humans have a natural bias toward favoring success over failure. We tend toward instinctual rather than critical thinking. We hesitate to expose our failures, lest we be “shunned by the tribe.” These are all self-protective measures. However, if they lead to failure, they don’t protect you in the long run.":"Unser Gehirn arbeitet auch daran, unser Selbstwertgefühl zu schützen. Menschen neigen von Natur aus dazu, Erfolg dem Versagen vorzuziehen. Wir neigen eher zu instinktivem als zu kritischem Denken. Wir zögern, unsere Misserfolge offenzulegen, aus Angst, „vom Stamm gemieden“ zu werden. Dies sind alles selbstschützende Maßnahmen. Wenn sie jedoch zum Versagen führen, schützen sie Sie auf lange Sicht nicht.","#Humans fail to learn from failure for reasons related to cognition and belief systems. Our brains are wired to confirm, or see, what we <em ljsid-1=\"\">believe</em>, not necessarily what is <em ljsid-3=\"\">actually there</em>. That means we can miss important signals. Individuals often function on “autopilot.”":"Menschen lernen aus Fehlern nicht, und zwar aus Gründen, die mit Wahrnehmung und Glaubenssystemen zusammenhängen. Unser Gehirn ist darauf programmiert, zu bestätigen oder zu sehen, was wir <em ljsid-1=\"\">glauben</em>, und nicht unbedingt, was <em ljsid-3=\"\">tatsächlich da</em> ist. Das bedeutet, dass wir wichtige Signale übersehen können. Menschen funktionieren oft auf „Autopilot“.","#We Have Met the Enemy":"Wir haben den Feind getroffen","#Part Two: Practicing the Science of Failing Well":"Teil Zwei: Die Wissenschaft des Scheiterns in die Praxis umsetzen","#<em ljsid-0=\"\">Thinking beyond the thing</em>. Catch and correct mistakes by nurturing a culture of vigilance.":"<em ljsid-0=\"\">Über den Tellerrand hinausdenken</em> . Erkennen und korrigieren Sie Fehler, indem Sie eine Kultur der Wachsamkeit pflegen.","#<em ljsid-0=\"\">Welcoming false alarms</em>. Create a psychologically safe climate for individuals to speak up and act when they think something is wrong. Preventing a failure is worth the risk of experiencing many false alarms.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlalarme willkommen heißen</em> . Schaffen Sie ein psychologisch sicheres Klima, in dem die einzelnen Personen ihre Meinung äußern und handeln können, wenn sie glauben, dass etwas nicht stimmt. Das Verhindern eines Fehlers ist das Risiko vieler Fehlalarme wert.","#<em ljsid-0=\"\">Leveraging the recovery window</em>. This window is the time between when an ambiguous sign is noticed and a failure takes place. Use that time wisely.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie das Wiederherstellungsfenster</em> . Dieses Fenster ist die Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines mehrdeutigen Zeichens und dem Auftreten eines Fehlers. Nutzen Sie diese Zeit sinnvoll.","#<em ljsid-0=\"\">Paying attention to early warnings signs</em>. Sometimes there will be ambiguous indications that something might not be right. Often those early warning signs are ignored.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf frühe Warnzeichen</em> . Manchmal gibt es mehrdeutige Hinweise darauf, dass etwas nicht stimmt. Oft werden diese frühen Warnzeichen ignoriert.","#<em ljsid-0=\"\">Learning from past complex failures</em>. Investigations into catastrophic failures, such as oil spills, often inspire regulatory, technology, and training changes that can help prevent them from occurring in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Aus komplexen Fehlern der Vergangenheit lernen</em> . Die Untersuchung katastrophaler Fehler wie Ölunfälle führt häufig zu Änderungen in Vorschriften, Technologien und Schulungen, die dazu beitragen können, derartige Fehler in Zukunft zu vermeiden.","#Organizations can help prevent complex failures by:":"Unternehmen können komplexe Ausfälle durch folgende Maßnahmen verhindern:","#Complex failures are particularly likely because they tend to occur in circumstances and industries where many people’s actions have the potential to interact in unpredictable ways. Complex failures take place in familiar settings (known territory), have multiple causes, often come with warning signs, and typically include an external factor. These characteristics can contribute to reduced vigilance.":"Komplexe Ausfälle sind besonders wahrscheinlich, da sie in der Regel unter Umständen und in Branchen auftreten, in denen die Handlungen vieler Menschen auf unvorhersehbare Weise interagieren können. Komplexe Ausfälle ereignen sich in vertrauten Umgebungen (bekanntem Gebiet), haben mehrere Ursachen, sind oft mit Warnsignalen verbunden und beinhalten in der Regel einen externen Faktor. Diese Eigenschaften können zu verminderter Wachsamkeit beitragen.","#An essential element in mitigating and preventing complex failures is curtailing the tendency to blame. Blame cultures suppress the information sharing that’s crucial to preventing failures. Instead, seek to build and support a climate of psychological safety.":"Ein wesentliches Element bei der Eindämmung und Vermeidung komplexer Fehler ist die Einschränkung der Schuldzuweisungsneigung. Schuldzuweisungskulturen unterdrücken den Informationsaustausch, der für die Vermeidung von Fehlern entscheidend ist. Versuchen Sie stattdessen, ein Klima der psychologischen Sicherheit aufzubauen und zu unterstützen.","#While one or two mistakes or small deviations from best practices can be relatively inconsequential or quickly remedied, a series of such problems can generate a catastrophic perfect storm. Such complex failures result when many small mishaps combine and overrun systems or processes that might otherwise prevent a failure.":"Während ein oder zwei Fehler oder kleine Abweichungen von bewährten Verfahren relativ unbedeutend sein oder schnell behoben werden können, kann eine Reihe solcher Probleme einen katastrophalen perfekten Sturm auslösen. Solche komplexen Ausfälle entstehen, wenn sich viele kleine Pannen zusammenfügen und Systeme oder Prozesse überlasten, die andernfalls einen Ausfall verhindern könnten.","#Prevention systems like <em ljsid-1=\"\">blameless reporting, preventive maintenance, codification, training</em>, and <em ljsid-3=\"\">failure- proofing</em> can also dramatically reduce the chances of organizational mistakes that lead to basic failures.":"Präventionssysteme wie <em ljsid-1=\"\">schuldloses Melden, vorbeugende Wartung, Kodifizierung, Schulung</em> und <em ljsid-3=\"\">Fehlersicherung</em> können die Wahrscheinlichkeit organisatorischer Fehler, die zu grundlegenden Ausfällen führen, ebenfalls drastisch reduzieren.","#<em ljsid-0=\"\">Learning from error</em>. Examine every instance of error for opportunities to prevent that same error in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Aus Fehlern lernen</em> . Untersuchen Sie jeden Fehler auf Möglichkeiten, denselben Fehler in Zukunft zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Catching error</em>. Empower yourself and others to speak up at any sign of possible error.":"<em ljsid-0=\"\">Fehler erkennen</em> . Geben Sie sich und anderen die Möglichkeit, bei Anzeichen möglicher Fehler darauf aufmerksam zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Putting safety first</em>. Commit to prioritizing human safety to promote vigilance.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheit steht an erster Stelle</em> . Verpflichten Sie sich, der Sicherheit von Menschen höchste Priorität einzuräumen, um Wachsamkeit zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Befriending vulnerability</em>. Recognize that you can’t control every aspect of your life.":"<em ljsid-0=\"\">Freundschaft mit der Verletzlichkeit schließen</em> . Erkennen Sie, dass Sie nicht jeden Aspekt Ihres Lebens kontrollieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Befriending error</em>. Accept that you’re human and mistakes happen.":"<em ljsid-0=\"\">Freundschaft mit Fehlern schließen</em> . Akzeptieren Sie, dass Sie ein Mensch sind und Fehler passieren.","#You can reduce the impact of basic failures in your life by adopting these simple practices:":"Sie können die Auswirkungen grundlegender Fehler in Ihrem Leben verringern, indem Sie die folgenden einfachen Praktiken anwenden:","#Basic failures take place in known territory and have a single cause, usually human error. For example, you perform a process so often that you stop paying attention and overlook a key step. Mistakes can occur when we don’t use known information to properly guide our behavior. When many mistakes or deviations occur together, the failure becomes a <em ljsid-1=\"\">complex failure</em>.":"Grundlegende Fehler treten in bekanntem Bereich auf und haben eine einzige Ursache, normalerweise menschliches Versagen. Beispielsweise führen Sie einen Vorgang so oft durch, dass Sie nicht mehr aufpassen und einen wichtigen Schritt übersehen. Fehler können auftreten, wenn wir bekannte Informationen nicht als Orientierung für unser Verhalten verwenden. Wenn viele Fehler oder Abweichungen zusammen auftreten, wird der Fehler zu einem <em ljsid-1=\"\">komplexen Fehler</em> .","#Mistakes are commonplace. They can lead to large or small failures. They’re often caused by inattention, faulty assumptions, overconfidence, or neglect. These <em ljsid-1=\"\">basic failures</em> can be highly consequential. Basic failures are unproductive and for the most part preventable if you can disrupt what triggers them. These unintended basic failures provide opportunities to learn and can help you become more vigilant.":"Fehler sind allgegenwärtig. Sie können zu großen oder kleinen Misserfolgen führen. Sie werden oft durch Unaufmerksamkeit, falsche Annahmen, Selbstüberschätzung oder Nachlässigkeit verursacht. Diese <em ljsid-1=\"\">grundlegenden Fehler</em> können schwerwiegende Folgen haben. Grundlegende Fehler sind unproduktiv und größtenteils vermeidbar, wenn Sie ihre Auslöser unterbinden können. Diese unbeabsichtigten grundlegenden Fehler bieten Lernmöglichkeiten und können Ihnen helfen, wachsamer zu werden.","#To Err Is Human":"Irren ist menschlich","#Intelligent failure and its attributes can be universally applied to professional or personal situations. Use these attributes to distinguish between intelligent failure and other types of failure so that you’re bringing more value to the process. Apply the results of each intelligent failure to define your next steps. Frame, reframe, and stay curious. The more adept you become at intelligent failure, the more emotionally comfortable you’ll be with embracing failure.":"Intelligentes Versagen und seine Eigenschaften lassen sich universell auf berufliche oder persönliche Situationen anwenden. Verwenden Sie diese Eigenschaften, um zwischen intelligentem Versagen und anderen Arten des Versagens zu unterscheiden, damit Sie dem Prozess mehr Wert verleihen. Wenden Sie die Ergebnisse jedes intelligenten Versagens an, um Ihre nächsten Schritte zu definieren. Formulieren Sie es neu und bleiben Sie neugierig. Je geschickter Sie im intelligenten Versagen werden, desto emotionaler werden Sie sich damit abfinden, Versagen zu akzeptieren.","#<em ljsid-0=\"\">It’s no larger than required to provide valuable insight</em>. Experiments or pilots must be conducted at the smallest level that can yield meaningful results to avoid wasting time and resources or damaging your reputation. “Behind closed doors” can be an ideal setting.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist nicht größer als nötig, um wertvolle Erkenntnisse zu liefern</em> . Experimente oder Pilotprojekte müssen auf der kleinsten Ebene durchgeführt werden, die aussagekräftige Ergebnisse liefern kann, um Zeit- und Ressourcenverschwendung oder eine Schädigung Ihres Rufs zu vermeiden. „Hinter verschlossenen Türen“ kann ein idealer Rahmen sein.","#<em ljsid-0=\"\">It’s hypothesis driven</em>. The process of discovery isn’t haphazard; it’s deliberate and based on an ideated outcome. Preparation and a desire to understand are essential.":"<em ljsid-0=\"\">Es basiert auf Hypothesen</em> . Der Entdeckungsprozess ist nicht zufällig, sondern gezielt und basiert auf einem erdachten Ergebnis. Vorbereitung und der Wunsch zu verstehen sind unerlässlich.","#<em ljsid-0=\"\">It offers a credible opportunity to advance toward a goal</em>. You have a meaningful goal in mind or are looking to solve a problem.":"<em ljsid-0=\"\">Es bietet eine glaubwürdige Möglichkeit, einem Ziel näher zu kommen</em> . Sie haben ein sinnvolles Ziel vor Augen oder möchten ein Problem lösen.","#<em ljsid-0=\"\">It takes place in new territory</em>. This territory can extend beyond scientific discovery to include a new profession, a new relationship, or any life event you haven’t yet experienced. Uncertainty is a defining factor.":"<em ljsid-0=\"\">Es findet auf Neuland statt</em> . Dieses Gebiet kann über wissenschaftliche Entdeckungen hinausgehen und einen neuen Beruf, eine neue Beziehung oder jedes Lebensereignis umfassen, das Sie noch nicht erlebt haben. Unsicherheit ist ein entscheidender Faktor.","#Intelligent failure has four key attributes:":"Intelligentes Scheitern hat vier Hauptattribute:","#<em ljsid-0=\"\">Intelligent failure</em> is “the right kind of wrong.” Scientific innovation relies on intelligent failures. Intelligent failure isn’t the same as failing because of a mistake or error, which occurs in familiar territory. Rather, it’s based on discovering and testing new ideas repeatedly until you achieve success.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligentes Scheitern</em> ist „die richtige Art von Falsch“. Wissenschaftliche Innovation beruht auf intelligentem Scheitern. Intelligentes Scheitern ist nicht dasselbe wie Scheitern aufgrund eines Fehlers oder Irrtums, der auf vertrautem Terrain geschieht. Vielmehr beruht es darauf, immer wieder neue Ideen zu entdecken und zu testen, bis man Erfolg hat.","#Eureka!":"Heureka!","#Failure is unavoidable for anyone whose goal is progress, particularly in unfamiliar territory. However, by reframing failure as a positive force and setting realistic expectations about your results, you can master the science of failing well.":"Für jeden, der Fortschritte erzielen will, ist ein Scheitern unvermeidlich, insbesondere auf unbekanntem Terrain. Wenn Sie jedoch das Scheitern als positive Kraft betrachten und realistische Erwartungen an Ihre Ergebnisse stellen, können Sie die Wissenschaft des Scheiterns meistern.","#A crucial distinguishing factor in successful experimentation is interpersonal connection. Psychological safety provides the foundation for teams to work together with a learning mindset, clear and open communication, and a sense of accomplishment despite experiencing failures along the way.":"Ein entscheidender Faktor für erfolgreiches Experimentieren ist die zwischenmenschliche Verbindung. Psychologische Sicherheit bildet die Grundlage dafür, dass Teams trotz möglicher Rückschläge mit einer Lernmentalität, klarer und offener Kommunikation und einem Erfolgserlebnis zusammenarbeiten können.","#Scientific innovation of any kind provides a model for <em ljsid-1=\"\">failing well</em>. For example, every iteration in perfecting open-heart surgery both cost lives and resulted in improvements that eventually led to a standard and much less risky surgical procedure that saves lives.":"Wissenschaftliche Innovationen aller Art sind ein Musterbeispiel für <em ljsid-1=\"\">erfolgreiches Scheitern</em> . So kostete beispielsweise jede Verbesserung der Operation am offenen Herzen einerseits Leben, führte andererseits aber auch zu Verbesserungen, die schließlich zu einem standardisierten und weitaus weniger riskanten chirurgischen Eingriff führten, der Leben rettet.","#The causes of failure exist on a spectrum ranging from deliberate misconduct to thoughtful experiments. These actions range from blameworthy to praiseworthy. The response to a failure should take its cause into consideration—for example, deliberate lawbreaking warrants punishment, while scientific experimentation warrants support.":"Die Ursachen für ein Versagen reichen von vorsätzlichem Fehlverhalten bis hin zu wohlüberlegten Experimenten. Diese Handlungen können tadelnswert bis lobenswert sein. Die Reaktion auf ein Versagen sollte die Ursache berücksichtigen – zum Beispiel rechtfertigt ein vorsätzlicher Gesetzesbruch eine Bestrafung, während wissenschaftliche Experimente Unterstützung verdienen.","#Creating the psychological safety that’s necessary for setting aside fear of failure.":"Schaffen Sie die psychologische Sicherheit, die notwendig ist, um die Angst vor dem Versagen abzubauen.","#Distinguishing between the distinct types of failure.":"Unterscheidung zwischen den verschiedenen Fehlerarten.","#Reframing failure in a positive light.":"Misserfolge in einem positiven Licht sehen.","#Three attitudes toward failure can stand in the way of leveraging failure to succeed: <em ljsid-1=\"\">aversion, confusion</em>, and <em ljsid-3=\"\">fear</em>. You can overcome these obstacles by:":"Drei Haltungen gegenüber Misserfolgen können Sie daran hindern, Misserfolge in Erfolg umzumünzen: <em ljsid-1=\"\">Abneigung, Verwirrung</em> und <em ljsid-3=\"\">Angst</em> . Sie können diese Hindernisse überwinden, indem Sie:","#It took many deaths on the operating table, involving patients with fatal conditions and no other options, for medical personnel to learn how to perform open heart surgery successfully. Their failures guided them to that success. However, it took great fortitude for them to make this journey.":"Erst viele Todesfälle auf dem Operationstisch, darunter Patienten mit tödlichem Zustand und ohne andere Optionen, damit das medizinische Personal lernte, wie man eine Operation am offenen Herzen erfolgreich durchführt. Ihre Misserfolge führten sie zu diesem Erfolg. Allerdings erforderte es große Stärke, diesen Weg zu gehen.","#Chasing the Right Kind of Wrong":"Der richtigen Art von Unrecht nachjagen","#Part One: The Failure Landscape":"Teil Eins: Die Landschaft des Scheiterns","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In <strong ljsid-1=\"\">Right Kind of Wrong</strong>, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can <em ljsid-3=\"\">fail well</em>.":"Obwohl vielfach dafür gepriesen wird, „aus seinen Fehlern zu lernen“, gelingt es uns aus verschiedenen Gründen oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dazu gehört auch, dass wir nicht bereit sind, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehens auf uns zu nehmen. Dieses Vermeiden von Fehlern kann eine erhebliche Verschwendung von Zeit und Ressourcen sowie das Risiko einer Wiederholung desselben Fehlers nach sich ziehen. In ihrem Buch <strong ljsid-1=\"\">„Right Kind of Wrong“</strong> präsentiert die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen dabei helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie <em ljsid-3=\"\">gut scheitern</em> können.","#By understanding the various types of failure and how to manage and mitigate each of them, anyone can learn how to <em ljsid-1=\"\">fail well</em> and also how to turn mistakes into valuable learning opportunities.":"Durch das Verständnis der verschiedenen Arten des Scheiterns und der Frage, wie man mit ihnen umgeht und sie abmildert, kann jeder lernen, <em ljsid-1=\"\">erfolgreich zu scheitern</em> und auch, wie man Fehler in wertvolle Lerngelegenheiten umwandelt.","#Natural cognitive tendencies, along with aversion to admitting failure, confusion about types of failure, and fears of social consequences, are all reasons individuals don’t admit to and learn from their failures.":"Natürliche kognitive Tendenzen, aber auch die Abneigung gegen das Eingestehen von Fehlern, die Unklarheit über die Arten von Fehlern und die Angst vor sozialen Konsequenzen sind Gründe dafür, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben und nicht daraus lernen.","#Though the importance of learning from your mistakes is a commonly accepted ideal, all too often individuals don’t put it into practice.":"Obwohl es ein allgemein anerkanntes Ideal ist, aus seinen Fehlern zu lernen, wird es allzu oft nicht in die Praxis umgesetzt.","#Atria Books, an Imprint of Simon & Schuster, LLC":"Atria Books, ein Imprint von Simon & Schuster, LLC","#©2023 by Amy Edmondson":"©2023 von Amy Edmondson","#The Science of Failing Well":"Die Wissenschaft des Scheiterns","#Right Kind of Wrong":"Richtig, irgendwie falsch","#Jun 3, 2024":"3. Juni 2024","#Often, an organization’s status quo seems unmovable because of its bureaucr…":"Oft scheint der Status Quo einer Organisation aufgrund ihrer Bürokratie unerschütterlich.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Sinai</a></strong> is a senior advisor at insight partners, a VC and private equity firm, and serves on the boards of Rebellion Defense, HawkEye360, LeoLabs, Govly, and Shift5. He’s also adjunct faculty at Harvard Kennedy School and a senior fellow at the Belfer Center for Science and International Affairs. Sinai served as U.S. Deputy Chief Technology Officer in the Obama White House, and prior to that played a key role in crafting the national broadband plan at the FCC. Recently, he cofounded the U.S. Digital Corps, a new two-year federal fellowship for early career technologists.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Sinai</a></strong> ist leitender Berater bei Insight Partners, einer Risikokapital- und Private-Equity-Firma, und sitzt in den Vorständen von Rebellion Defense, HawkEye360, LeoLabs, Govly und Shift5. Er ist außerdem außerordentlicher Professor an der Harvard Kennedy School und Senior Fellow am Belfer Center for Science and International Affairs. Sinai war stellvertretender US-Technologiechef im Weißen Haus unter Obama und spielte zuvor eine Schlüsselrolle bei der Ausarbeitung des nationalen Breitbandplans der FCC. Vor Kurzem war er Mitbegründer des US Digital Corps, eines neuen zweijährigen Bundesstipendiums für junge Technologen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marina Nitze</a></strong> is currently a partner at Layer Aleph, a crisis response firm that specializes in restoring complex software systems to service. She’s also a fellow at New America’s New Practice Lab, where she works on improving America’s foster care system. Nitze was most recently the Chief Technology Officer of the U.S. Department of Veterans Affairs under President Obama, after serving as a Senior Advisor on Technology in the Obama White House and as the first Entrepreneur-in-Residence at the U.S. Department of Education. She serves on the board of TurbineOne and advisory boards of Foster America, Smartsheet, and Think of Us; created TaskTackler, the personal productivity app for Type-A personalities; and previously authored the book <em ljsid-2=\"\">Business Efficiency for Dummies</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marina Nitze</a></strong> ist derzeit Partnerin bei Layer Aleph, einer Kriseninterventionsfirma, die auf die Wiederinbetriebnahme komplexer Softwaresysteme spezialisiert ist. Sie ist außerdem Fellow am New Practice Lab von New America, wo sie an der Verbesserung des amerikanischen Pflegeunterbringungssystems arbeitet. Nitze war zuletzt Chief Technology Officer des US-Veteranenministeriums unter Präsident Obama, nachdem sie im Weißen Haus unter Obama als Senior Advisor für Technologie und als erste Entrepreneur-in-Residence im US-Bildungsministerium tätig war. Sie ist Mitglied des Vorstands von TurbineOne und der Beiräte von Foster America, Smartsheet und Think of Us, hat TaskTackler entwickelt, die persönliche Produktivitäts-App für Typ-A-Persönlichkeiten, und ist Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">Business Efficiency for Dummies</em> .","#Hacking your bureaucracy requires kindness, hard work, and a willingness to work within the system you’re trying to change. Ultimately, the more compassion and patience you demonstrate throughout the process and the more you respect your bureaucracy’s culture and rules while trying to improve them, the more successful you’ll be.":"Um Ihre Bürokratie zu hacken, sind Freundlichkeit, harte Arbeit und die Bereitschaft erforderlich, innerhalb des Systems zu arbeiten, das Sie ändern möchten. Letztendlich werden Sie umso erfolgreicher sein, je mehr Mitgefühl und Geduld Sie während des gesamten Prozesses zeigen und je mehr Sie die Kultur und Regeln Ihrer Bürokratie respektieren, während Sie versuchen, sie zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Leave your bureaucracy better off</em>. Write down clear goals on how you want the impact of your change initiative to last at your organization after you’re gone. Map out where the project’s success relies on key players, consider the different paths to its success, and brainstorm ways to bolster its longevity.":"<em ljsid-0=\"\">Hinterlassen Sie Ihre Bürokratie in einem besseren Zustand</em> . Schreiben Sie klare Ziele auf, wie Sie die Wirkung Ihrer Veränderungsinitiative in Ihrem Unternehmen nach Ihrem Weggang erhalten möchten. Machen Sie sich klar, wo der Erfolg des Projekts von Schlüsselpersonen abhängt, ziehen Sie die verschiedenen Wege zum Erfolg in Betracht und überlegen Sie, wie Sie seine Langlebigkeit stärken können.","#<em ljsid-0=\"\">Play the long game</em>. Don’t expect your change initiative to be adopted quickly and at scale. Approach it like a game of chess, making strategic moves that get you closer and closer to your goal. However, if progress is impossible, consider moving it to a new unit, division, or organization.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie langfristig</em> . Erwarten Sie nicht, dass Ihre Veränderungsinitiative schnell und in großem Maßstab umgesetzt wird. Gehen Sie wie bei einem Schachspiel vor und machen Sie strategische Züge, die Sie Ihrem Ziel immer näher bringen. Wenn jedoch kein Fortschritt möglich ist, sollten Sie erwägen, die Initiative in eine neue Einheit, Abteilung oder Organisation zu verlagern.","#<em ljsid-0=\"\">Pick your battles</em>. Develop a clear understanding of what you can and can’t compromise on when it comes to your change initiative. Always keep your goals front and center but remember that sometimes acquiescing to a detractor’s small demands can help them buy into the big picture.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihre Schlachten</em> . Entwickeln Sie ein klares Verständnis davon, bei welchen Punkten Sie bei Ihrer Veränderungsinitiative Kompromisse eingehen können und bei welchen nicht. Behalten Sie Ihre Ziele immer im Blick, aber denken Sie daran, dass es manchmal hilfreich sein kann, den kleinen Forderungen eines Kritikers nachzugeben, um diesen das große Ganze zu vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate commitment from powerful sources</em>. Incorporate your organization’s top boss into your initiative and they’ll direct more resources toward it. It’s also beneficial to invite external stakeholders to join the initiative if they can perform a function your organization can’t. When your organization makes a public commitment to change with another party, it’s more likely to follow through.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie das Engagement einflussreicher Quellen</em> . Binden Sie den obersten Chef Ihres Unternehmens in Ihre Initiative ein, und er wird mehr Ressourcen dafür bereitstellen. Es ist auch von Vorteil, externe Stakeholder zur Teilnahme an der Initiative einzuladen, wenn sie eine Funktion erfüllen können, die Ihr Unternehmen nicht erfüllen kann. Wenn Ihr Unternehmen sich öffentlich zu Veränderungen gegenüber einer anderen Partei verpflichtet, ist es wahrscheinlicher, dass es diese auch durchzieht.","#<em ljsid-0=\"\">Be ready for unexpected opportunities</em>. Prepare talking points on your change initiative, as you never know when you’ll run into your boss or another important stakeholder. It’s also good to have a one-pager ready for times when your organization becomes more open to change because of new leadership or a crisis.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie auf unerwartete Gelegenheiten vorbereitet</em> . Bereiten Sie Diskussionspunkte für Ihre Veränderungsinitiative vor, denn Sie wissen nie, wann Sie Ihrem Chef oder einem anderen wichtigen Stakeholder begegnen. Es ist auch gut, eine einseitige Zusammenfassung für Zeiten bereitzuhalten, in denen Ihre Organisation aufgrund einer neuen Führung oder einer Krise offener für Veränderungen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Pick up a pen</em>. Seek out opportunities to help draft your organization’s policies, processes, and plans. This might require you to join certain boards and committees.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie einen Stift zur Hand</em> . Suchen Sie nach Möglichkeiten, bei der Ausarbeitung der Richtlinien, Prozesse und Pläne Ihrer Organisation mitzuwirken. Dies kann die Mitgliedschaft in bestimmten Gremien und Ausschüssen erfordern.","#<em ljsid-0=\"\">Use the existing bureaucratic framework to formalize your change initiative</em>. Remember that you can’t persuade a bureaucracy through emotional arguments. Identify what criteria will be used for your organization to make its decision about your change initiative--and meet them. Fill out forms, check all the boxes, and play by the rules.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie den vorhandenen bürokratischen Rahmen, um Ihre Veränderungsinitiative zu formalisieren</em> . Denken Sie daran, dass Sie eine Bürokratie nicht durch emotionale Argumente überzeugen können. Legen Sie fest, nach welchen Kriterien Ihre Organisation ihre Entscheidung über Ihre Veränderungsinitiative treffen wird – und erfüllen Sie diese. Füllen Sie Formulare aus, aktivieren Sie alle Kontrollkästchen und halten Sie sich an die Regeln.","#Ultimately, you must aim for your change initiative and its effects to endure over time. Here are the most effective ways to do so:":"Letztendlich müssen Sie darauf abzielen, dass Ihre Veränderungsinitiative und ihre Auswirkungen über einen längeren Zeitraum Bestand haben. Hier sind die effektivsten Möglichkeiten, dies zu erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Stab people in the chest</em>. Create trust with your initiative’s detractors by being honest about where you disagree with them instead of revealing behind their backs that you think they’re wrong.":"<em ljsid-0=\"\">Stich den Leuten in die Brust</em> . Schaffen Sie Vertrauen bei den Kritikern Ihrer Initiative, indem Sie ihnen ehrlich sagen, in welchen Punkten Sie anderer Meinung sind, statt hinter ihrem Rücken zu verraten, dass Sie denken, sie seien im Unrecht.","#<em ljsid-0=\"\">Give people a choice, and a chance</em>. Always consider who’ll be impacted by your initiative and ensure they have an opportunity to adopt it on their own. For example, if you’re trying to get your organization to use a new technology system, get as many people to learn the new application and be part of its roll-out as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie den Leuten eine Wahl und eine Chance</em> . Bedenken Sie immer, wer von Ihrer Initiative betroffen sein wird, und stellen Sie sicher, dass diese Personen die Möglichkeit haben, sie selbst anzuwenden. Wenn Sie beispielsweise in Ihrem Unternehmen ein neues Technologiesystem einsetzen möchten, sorgen Sie dafür, dass so viele Leute wie möglich die neue Anwendung erlernen und an der Einführung teilnehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a people flow</em>. Recruit people who are open to change into your organization by launching fellowships, internships, and in-residence programs. You can also create externships at other organizations to give your organization’s existing employees the opportunity to expand their understanding of what’s possible.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie einen Mitarbeiterfluss</em> . Rekrutieren Sie Menschen, die offen für Veränderungen sind, für Ihr Unternehmen, indem Sie Stipendien, Praktika und In-Residence-Programme anbieten. Sie können auch externe Praktika bei anderen Unternehmen anbieten, um den bestehenden Mitarbeitern Ihres Unternehmens die Möglichkeit zu geben, ihr Verständnis für das Mögliche zu erweitern.","#<em ljsid-0=\"\">Make it easy for other people to help you</em>. Any time you find someone who offers to help with your initiative, follow up within 24 hours to thank them and give them all the information, timelines, and instructions they need to do their part.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie es anderen leicht, Ihnen zu helfen</em> . Wenn Sie jemanden finden, der Ihnen bei Ihrer Initiative hilft, bedanken Sie sich innerhalb von 24 Stunden bei ihm und geben Sie ihm alle Informationen, Zeitpläne und Anweisungen, die er braucht, um seinen Teil zu leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate the “karass.”</em> Assemble an informal group of people with diverse skills to help launch your initiative and organize regular meetups with them. Seek out “doers,” or people who excel at research, writing policies, analyzing data, and administrative tasks, and be sure to give them ample credit for their contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie die „Karass“.</em> Bilden Sie eine informelle Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, die Ihnen beim Start Ihrer Initiative helfen, und organisieren Sie regelmäßige Treffen mit ihnen. Suchen Sie nach „Machern“ oder Menschen, die sich durch Forschung, das Verfassen von Richtlinien, die Analyse von Daten und Verwaltungsaufgaben auszeichnen, und geben Sie ihnen ausreichend Anerkennung für ihre Beiträge.","#You can’t execute a change initiative in your bureaucracy on your own. Instead, you must:":"Sie können eine Veränderungsinitiative in Ihrer Bürokratie nicht im Alleingang durchführen. Stattdessen müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Strangle it</em>. Instead of overhauling an entire outdated process all at once, use the Strangler Pattern by identifying a small chunk of the problem and then designing, testing, and implementing a solution for it. This way you can replace it incrementally over time.":"<em ljsid-0=\"\">Würge es ab</em> . Anstatt einen ganzen veralteten Prozess auf einmal zu überholen, verwenden Sie das Würgemuster, indem Sie einen kleinen Teil des Problems identifizieren und dann eine Lösung dafür entwerfen, testen und implementieren. Auf diese Weise können Sie es im Laufe der Zeit schrittweise ersetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Wrangle the skeptics</em>. Treat any negative feedback about your prototype as valid points to consider. Make detractors more comfortable with any experimental versions of your change initiative by establishing clear success and failure metrics and keeping them updated with progress data.":"<em ljsid-0=\"\">Beherrschen Sie die Skeptiker</em> . Behandeln Sie jegliches negative Feedback zu Ihrem Prototyp als gültige Punkte, die Sie berücksichtigen sollten. Sorgen Sie dafür, dass Kritiker mit experimentellen Versionen Ihrer Änderungsinitiative vertrauter werden, indem Sie klare Erfolgs- und Misserfolgsmetriken festlegen und sie mit Fortschrittsdaten auf dem Laufenden halten.","#<em ljsid-0=\"\">Pilot is the password</em>. Create a small prototype of your idea and obtain feedback from actual customers and stakeholders. Then share the prototype, the positive feedback it received, and your excitement about it with decision makers.":"<em ljsid-0=\"\">Pilot ist das Passwort</em> . Erstellen Sie einen kleinen Prototyp Ihrer Idee und holen Sie Feedback von echten Kunden und Stakeholdern ein. Teilen Sie dann den Prototyp, das positive Feedback, das er erhalten hat, und Ihre Begeisterung darüber mit den Entscheidungsträgern.","#<em ljsid-0=\"\">Go second</em>. Deeply entrenched bureaucracies are reluctant to be the first ones to adopt something new. Therefore, it can be helpful to either find a successful precedent or create one, as this will cultivate a sense of peer pressure and mitigate any fear of risk.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie als Zweiter vor</em> . Tief verwurzelte Bürokratien zögern, als Erste etwas Neues einzuführen. Daher kann es hilfreich sein, entweder einen erfolgreichen Präzedenzfall zu finden oder einen zu schaffen, da dies ein Gefühl von Gruppenzwang fördert und die Angst vor Risiken mindert.","#<em ljsid-0=\"\">Stop describing and start delivering</em>. Drum up support for your initiative by acting as though it’s already happened and asking for feedback rather than permission. At this stage, it’s important to get started on your plan and make it as tangible as possible—even if it’s just creating a spreadsheet.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie auf zu beschreiben und beginnen Sie mit der Umsetzung</em> . Werben Sie für Unterstützung für Ihre Initiative, indem Sie so tun, als wäre sie bereits geschehen, und um Feedback bitten, statt um Erlaubnis. In dieser Phase ist es wichtig, mit Ihrem Plan zu beginnen und ihn so greifbar wie möglich zu machen – selbst wenn es nur darum geht, eine Tabelle zu erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Trade up</em>. Whenever it feels like you don’t have enough resources to launch your change initiative remember that you can always trade what you have, skills and resource-wise, to get what you need. This requires you to focus on developing authentic, reciprocal relationships with your colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Tauschen Sie auf</em> . Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie nicht über genügend Ressourcen verfügen, um Ihre Veränderungsinitiative zu starten, denken Sie daran, dass Sie Ihre vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen immer gegen das eintauschen können, was Sie brauchen. Dazu müssen Sie sich auf die Entwicklung authentischer, wechselseitiger Beziehungen zu Ihren Kollegen konzentrieren.","#Prove your proposed change initiative has value by launching experiments that illustrate its potential. The following practices can help:":"Beweisen Sie den Wert Ihrer vorgeschlagenen Änderungsinitiative, indem Sie Experimente durchführen, die ihr Potenzial veranschaulichen. Die folgenden Praktiken können hilfreich sein:","#Start Small and Build Momentum":"Fangen Sie klein an und bauen Sie Dynamik auf","#<em ljsid-0=\"\">Sell, baby, sell</em>. Win over key stakeholders by sharing your pitch materials and having one-on-one conversations with them outside of your presentations. In these encounters, you must embody the traits of an effective salesperson by doing research about who the other person is and what their needs are beforehand. When speaking with them, listen carefully to what they’re saying and demonstrate empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufen, Baby, verkaufen</em> . Gewinnen Sie wichtige Stakeholder für sich, indem Sie Ihre Pitch-Materialien weitergeben und Einzelgespräche außerhalb Ihrer Präsentationen mit ihnen führen. Bei diesen Begegnungen müssen Sie die Eigenschaften eines erfolgreichen Verkäufers verkörpern, indem Sie sich im Voraus darüber informieren, wer die andere Person ist und welche Bedürfnisse sie hat. Wenn Sie mit ihnen sprechen, hören Sie ihnen genau zu und zeigen Sie Einfühlungsvermögen.","#<em ljsid-0=\"\">Make your presentation resonate</em>. Give presentations about your change initiative that have compelling imagery and words. Demonstrate how it aligns with your organization’s existing strategies, goals, and priorities. Ensure that your presentations also include real, persuasive data that proves the organization’s status quo is insufficient and needs to change.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie dafür, dass Ihre Präsentation Wirkung zeigt</em> . Halten Sie Präsentationen über Ihre Veränderungsinitiative mit überzeugenden Bildern und Worten. Zeigen Sie, wie sie mit den bestehenden Strategien, Zielen und Prioritäten Ihres Unternehmens übereinstimmt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Präsentationen auch echte, überzeugende Daten enthalten, die beweisen, dass der Status quo des Unternehmens unzureichend ist und geändert werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate an image of the future</em>. Establish a clear, exciting vision of what your organization will look like if it adopts your change initiative. Ensure this vision communicates who’s benefiting from the change and what the actual benefits are. Use it as a North Star to guide all of your actions.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie ein Bild der Zukunft</em> . Entwickeln Sie eine klare, spannende Vision davon, wie Ihr Unternehmen aussehen wird, wenn es Ihre Veränderungsinitiative annimmt. Stellen Sie sicher, dass diese Vision vermittelt, wer von der Veränderung profitiert und was die tatsächlichen Vorteile sind. Verwenden Sie sie als Nordstern, an dem sich alle Ihre Handlungen orientieren.","#<em ljsid-0=\"\">Write a “one-pager.”</em> Clarify your message by summarizing it in one page. Give your one-pager a simple title, put your “bottom-line” at the top, and then describe the problem using a statistic or personal anecdote as evidence. Next, include your proposed solution and a breakdown of its steps.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie eine „Einseiter-Doku“.</em> Machen Sie Ihre Botschaft deutlich, indem Sie sie auf einer Seite zusammenfassen. Geben Sie Ihrer Einseiter-Doku einen einfachen Titel, schreiben Sie Ihr „Fazit“ an den Anfang und beschreiben Sie dann das Problem, indem Sie eine Statistik oder eine persönliche Anekdote als Beweis verwenden. Fügen Sie als Nächstes Ihre vorgeschlagene Lösung und eine Aufschlüsselung der einzelnen Schritte ein.","#Once you have a clear understanding of the problem you want to solve and the different organizational factors underpinning it, create a compelling pitch for your solution or change initiative. The following practices can help:":"Sobald Sie ein klares Verständnis des zu lösenden Problems und der verschiedenen organisatorischen Faktoren haben, die ihm zugrunde liegen, erstellen Sie einen überzeugenden Pitch für Ihre Lösung oder Veränderungsinitiative. Die folgenden Praktiken können hilfreich sein:","#Pitch the Solution":"Stellen Sie die Lösung vor","#<em ljsid-0=\"\">Beware the obvious answer.</em> There’s usually a good reason why solutions that seem “obvious” to outsiders haven’t been implemented. That said, you should never discount easy solutions without first conducting thorough research on their feasibility.":"<em ljsid-0=\"\">Hüten Sie sich vor offensichtlichen Antworten.</em> Es gibt normalerweise einen guten Grund, warum Lösungen, die für Außenstehende „offensichtlich“ erscheinen, nicht umgesetzt wurden. Dennoch sollten Sie einfache Lösungen niemals ausschließen, ohne vorher gründliche Untersuchungen zu ihrer Umsetzbarkeit durchzuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Consider fixed constraints</em>. Always question whether the bureaucratic constraints your potential solution faces are actually “fixed” or more flexible than they appear. Aim to expand other people’s understanding of what’s changeable at your organization; it will make them more receptive to change.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie feste Beschränkungen</em> . Stellen Sie immer die Frage, ob die bürokratischen Beschränkungen, denen Ihre potenzielle Lösung gegenübersteht, tatsächlich „fest“ oder flexibler sind, als sie erscheinen. Versuchen Sie, das Verständnis anderer Menschen für die veränderbaren Aspekte Ihrer Organisation zu erweitern. Dadurch werden sie für Veränderungen empfänglicher.","#<em ljsid-0=\"\">Become an expert on what you aim to change</em>. Learn why a problematic rule, practice, or process exists within your organization and what its intended purpose is. Before declaring it broken, use it exactly as you’re supposed to and document the experience. By collecting real data on why it needs to change, you will gain credibility and clout.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie zum Experten für das, was Sie ändern möchten</em> . Finden Sie heraus, warum in Ihrer Organisation eine problematische Regel, Praxis oder ein problematischer Prozess existiert und welchen Zweck dieser erfüllen soll. Bevor Sie erklären, dass er nicht funktioniert, wenden Sie ihn genau so an, wie Sie es tun sollen, und dokumentieren Sie die Erfahrungen. Indem Sie echte Daten darüber sammeln, warum etwas geändert werden muss, gewinnen Sie an Glaubwürdigkeit und Einfluss.","#<em ljsid-0=\"\">Understand risks</em>. Getting people at your organization to do things differently requires you to first understand what’s stopping them. Determine if there are certain risks or consequences they’ll face if they go against the existing processes. Whenever possible, incentivize your solution as the lowest-risk, highest-reward path for them.":"<em ljsid-0=\"\">Risiken verstehen</em> . Um die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen dazu zu bringen, Dinge anders zu machen, müssen Sie zunächst verstehen, was sie davon abhält. Stellen Sie fest, ob es bestimmte Risiken oder Konsequenzen gibt, wenn sie gegen die bestehenden Prozesse verstoßen. Wenn möglich, bieten Sie Ihren Mitarbeitern Ihre Lösung als den Weg mit dem geringsten Risiko und der höchsten Belohnung an.","#<em ljsid-0=\"\">Create an organizational chart</em>. Document the power dynamics within your organization by mapping out all the key decision makers, resource holders, and relationships that will impact whether you’ll be able to get your potential solution off the ground.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein Organigramm</em> . Dokumentieren Sie die Machtdynamik in Ihrer Organisation, indem Sie alle wichtigen Entscheidungsträger, Ressourceninhaber und Beziehungen aufzeichnen, die Einfluss darauf haben, ob Sie Ihre potenzielle Lösung umsetzen können.","#In order to solve the problem you’ve identified, you must uncover <em ljsid-1=\"\">why</em> things are the way they are at your organization. To do so, you should:":"Um das identifizierte Problem zu lösen, müssen Sie herausfinden <em ljsid-1=\"\">, warum</em> die Dinge in Ihrem Unternehmen so sind, wie sie sind. Dazu sollten Sie:","#Learn Your Organization":"Lernen Sie Ihre Organisation kennen","#<em ljsid-0=\"\">Beware of problem lists</em>. After discovering the problems that need to be fixed at your organization, keep them on a private list until you’ve developed potential solutions. Anyone can point out problems, but what makes bureaucracy hackers different is that they’re focused on solving them.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsicht vor Problemlisten</em> . Wenn Sie die Probleme, die in Ihrem Unternehmen behoben werden müssen, entdeckt haben, bewahren Sie sie auf einer privaten Liste auf, bis Sie mögliche Lösungen entwickelt haben. Jeder kann auf Probleme hinweisen, aber Bürokratiehacker unterscheiden sich dadurch, dass sie sich auf deren Lösung konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Be friendly, ask questions</em>. If you’re a new hire, ask as many questions about how things work at your organization as possible. If you’re not, tap someone who is to ask basic questions on your behalf about the parts of the organization you still don’t understand. You can also shadow a colleague who’s in a different role to better understand unfamiliar organizational processes.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie freundlich und stellen Sie Fragen</em> . Wenn Sie neu eingestellt sind, stellen Sie so viele Fragen wie möglich darüber, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen funktionieren. Wenn nicht, bitten Sie jemanden, der neu eingestellt ist, in Ihrem Namen grundlegende Fragen zu den Teilen des Unternehmens zu stellen, die Sie noch nicht verstehen. Sie können auch einem Kollegen in einer anderen Rolle über die Schulter schauen, um unbekannte Unternehmensprozesse besser zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Be your own customer</em>. Act as one of your organization’s customers to identify gaps in its service, confusing product instructions, and opportunities for new features. Such role-playing could involve everything from sitting in the company lobby to observe the check-in process to becoming a mystery shopper.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie Ihr eigener Kunde</em> . Versetzen Sie sich in die Rolle eines Kunden Ihres Unternehmens, um Lücken im Service, verwirrende Produktanweisungen und Möglichkeiten für neue Funktionen zu identifizieren. Solche Rollenspiele können alles umfassen, vom Sitzen in der Firmenlobby, um den Check-in-Prozess zu beobachten, bis hin zur Rolle als Testkäufer.","#<em ljsid-0=\"\">Talk to real people</em>. Get out of your office and talk to different members of your organization about their unmet needs, desires, and pain points. It’s also valuable to speak to former customers about why they left and ask prospective customers what they’re looking for.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie mit echten Menschen</em> . Verlassen Sie Ihr Büro und sprechen Sie mit verschiedenen Mitgliedern Ihrer Organisation über ihre unerfüllten Bedürfnisse, Wünsche und Probleme. Es ist auch hilfreich, mit ehemaligen Kunden über die Gründe ihres Weggangs zu sprechen und potenzielle Kunden zu fragen, wonach sie suchen.","#Identify which of your organization’s problems need solving and what their root causes are. To collect such information, you must:":"Identifizieren Sie, welche Probleme Ihrer Organisation gelöst werden müssen und was ihre Ursachen sind. Um solche Informationen zu sammeln, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Bureaucracy hacking</em> is when you make an impact on a seemingly unmovable institution at a rate and scale that outsizes the resources at your disposal. It requires extreme focus, experimentation, and the ability create an exciting vision of the future that attracts the support needed to foster change. The six steps to bureaucracy hacking include defining the problem, learning your organization, pitching the solution, starting small and building momentum, building your team, and making it stick.":"<em ljsid-0=\"\">Bürokratie-Hacking</em> bedeutet, dass Sie auf eine scheinbar unbewegliche Institution in einem Ausmaß und mit einer Geschwindigkeit einwirken, die die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen übersteigt. Dies erfordert extreme Konzentration, Experimentierfreude und die Fähigkeit, eine spannende Zukunftsvision zu schaffen, die die nötige Unterstützung für den Wandel findet. Die sechs Schritte zum Bürokratie-Hacking umfassen die Definition des Problems, das Kennenlernen Ihrer Organisation, das Präsentieren der Lösung, den kleinen Anfang und die Steigerung der Dynamik, den Aufbau Ihres Teams und die Durchsetzung.","#Simply defined, a bureaucracy is a governing system with specialized functions, strict rules, and a hierarchy of authority. It’s designed to generate stability rather than change. However, sometimes the unchangeability of its policies, procedures, and paperwork does more harm than good by not allowing for the development of solutions to problems that have arisen over the years.":"Einfach definiert ist eine Bürokratie ein Regierungssystem mit spezialisierten Funktionen, strengen Regeln und einer Autoritätshierarchie. Sie ist darauf ausgelegt, Stabilität zu erzeugen, nicht Veränderung. Manchmal schadet die Unveränderlichkeit ihrer Richtlinien, Verfahren und Unterlagen jedoch mehr, als sie nützt, da sie die Entwicklung von Lösungen für Probleme, die im Laufe der Jahre entstanden sind, verhindert.","#Often, an organization’s status quo seems unmovable because of its bureaucracy, but it’s actually stuck because of inaction. In <strong ljsid-1=\"\">Hack Your Bureaucracy</strong>, Marina Nitze and Nick Sinai provide six steps you can implement to launch meaningful change initiatives within your organization. By embracing these steps and the practices they entail, you’ll learn how to overcome the red tape and develop new solutions for your organization’s most persistent problems.":"Oft scheint der Status quo einer Organisation aufgrund ihrer Bürokratie unerschütterlich, aber in Wirklichkeit steckt er fest, weil nichts unternommen wird. In <strong ljsid-1=\"\">„Hack Your Bureaucracy“</strong> beschreiben Marina Nitze und Nick Sinai sechs Schritte, mit denen Sie sinnvolle Veränderungsinitiativen in Ihrer Organisation starten können. Indem Sie diese Schritte und die damit verbundenen Praktiken anwenden, lernen Sie, wie Sie die Bürokratie überwinden und neue Lösungen für die hartnäckigsten Probleme Ihrer Organisation entwickeln.","#Remember that bureaucracies are more capable of evolution than you think; however, changing their processes, practices, and policies requires you to play by their rules.":"Bedenken Sie, dass Bürokratien entwicklungsfähiger sind als Sie denken. Wenn Sie jedoch ihre Prozesse, Praktiken und Richtlinien ändern möchten, müssen Sie sich an ihre Regeln halten.","#Roll out change initiatives incrementally through small experiments and prototypes so that you can steadily collect data, feedback, and support from others.":"Führen Sie Veränderungsinitiativen schrittweise durch kleine Experimente und Prototypen ein, damit Sie kontinuierlich Daten, Feedback und Unterstützung von anderen sammeln können.","#Make a compelling case for your change initiative by collecting relevant data, writing a one-page summary of what it will achieve, and giving dynamic presentations on its benefits.":"Machen Sie Ihre Veränderungsinitiative überzeugend, indem Sie relevante Daten sammeln, eine einseitige Zusammenfassung der Ziele verfassen und dynamische Präsentationen über die Vorteile halten.","#Identify exactly what your organization needs to change by speaking to its employees, examining its customer experience, and looking between its silos for broken handoffs.":"Finden Sie heraus, was sich in Ihrem Unternehmen genau ändern muss, indem Sie mit den Mitarbeitern sprechen, die Kundenerfahrung untersuchen und in den Silos nach gescheiterten Übergaben suchen.","#©2022 by Marina Nitze and Nick Sinai":"©2022 von Marina Nitze und Nick Sinai","#Get Things Done No Matter What Your Role on Any Team":"Erledigen Sie Dinge, unabhängig von Ihrer Rolle im Team","#May 30, 2024":"30. Mai 2024","#Recognizing employees drives better motivation and performance. Dr. Bob Nelson explains why you should foster a culture of recognition in your organization.":"Anerkennung steigert die Motivation und Leistung der Mitarbeiter. Dr. Bob Nelson erklärt, warum Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Anerkennung fördern sollten.","#Any company can become a better place to work by changing the culture. Dr. Bob Nelson shares 2 steps to creating a culture of employee recognition.":"Jedes Unternehmen kann durch eine Veränderung der Unternehmenskultur zu einem besseren Arbeitsplatz werden. Dr. Bob Nelson zeigt Ihnen in zwei Schritten, wie Sie eine Kultur der Mitarbeiteranerkennung schaffen.","#A successful culture of recognition requires buy-in from key executives. Dr. Bob Nelson reveals 2 strategies for obtaining executive sponsorship.":"Eine erfolgreiche Anerkennungskultur erfordert die Zustimmung der wichtigsten Führungskräfte. Dr. Bob Nelson enthüllt zwei Strategien, um die Unterstützung der Führungskräfte zu gewinnen.","#How to Obtain Executive Sponsorship":"So erhalten Sie eine Führungsunterstützung","#One of the most effective ways to increase employee recognition is to implement a volunteer recognition task force. Dr. Bob Nelson emphasizes the key to having a sustained and successful recognition initiative.":"Eine der effektivsten Möglichkeiten, die Anerkennung der Mitarbeiter zu steigern, ist die Einrichtung einer freiwilligen Anerkennungs-Taskforce. Dr. Bob Nelson betont, was der Schlüssel zu einer nachhaltigen und erfolgreichen Anerkennungsinitiative ist.","#Creating a Volunteer Recognition Task Force":"Einrichtung einer Task Force zur Anerkennung von Freiwilligen","#It’s important to encourage managers to recognize their employees. Dr. Bob Nelson offers tips for helping managers participate in recognition—and recognizing them when they recognize others.":"Es ist wichtig, Manager zu ermutigen, ihren Mitarbeitern Anerkennung zu zollen. Dr. Bob Nelson gibt Tipps, wie Manager Anerkennung zeigen und ihnen Anerkennung zollen können, wenn sie anderen Anerkennung zollen.","#Employee recognition works—so why don’t managers do it? Dr. Bob Nelson presents 5 reason why managers don’t recognize employees and what you can do to change that.":"Anerkennung für Mitarbeiter funktioniert – warum tun es Manager dann nicht? Dr. Bob Nelson nennt 5 Gründe, warum Manager Mitarbeiter nicht anerkennen und was Sie tun können, um das zu ändern.","#If you want to manage employee recognition, you must be able to measure it. Dr. Bob Nelson shares tools and strategies for measuring employee recognition programs.":"Wenn Sie die Anerkennung Ihrer Mitarbeiter verwalten möchten, müssen Sie sie messen können. Dr. Bob Nelson stellt Tools und Strategien zur Messung von Mitarbeiteranerkennungsprogrammen vor.","#Measuring Recognition":"Anerkennung messen","#Remember to build momentum for ongoing recognition for your employees. Dr. Bob Nelson discusses the importance of focusing on positive examples of employee recognition.":"Denken Sie daran, Ihren Mitarbeitern kontinuierliche Anerkennung zu verschaffen. Dr. Bob Nelson erläutert, wie wichtig es ist, sich auf positive Beispiele für die Anerkennung von Mitarbeitern zu konzentrieren.","#Maintaining Recognition Momentum":"Die Anerkennungsdynamik aufrechterhalten","#Employee recognition should be interesting and fun. Dr. Bob Nelson offers advice on how to keep employee recognition programs fresh and exciting.":"Die Anerkennung von Mitarbeitern sollte interessant und unterhaltsam sein. Dr. Bob Nelson gibt Ratschläge, wie Sie Anerkennungsprogramme für Mitarbeiter frisch und spannend gestalten können.","#Keeping Recognition Fun":"Anerkennung soll Spaß machen","#Your employees want to have a career, not just a job. Dr. Bob Nelson provides several techniques you can adopt to encourage employee development.":"Ihre Mitarbeiter wollen Karriere machen, nicht nur einen Job. Dr. Bob Nelson stellt Ihnen mehrere Techniken vor, mit denen Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter fördern können.","#Helping Employees Develop Their Careers":"Unterstützung der Mitarbeiter bei der beruflichen Weiterentwicklung","#It’s important to recognize hybrid and remote workers as well and as often as in-office employees. Dr. Bob Nelson presents several tips for recognizing all employees, no matter where they’re working from, so they feel seen and valued.":"Es ist wichtig, Hybrid- und Remote-Mitarbeitern ebenso viel Anerkennung zu zollen wie Mitarbeitern im Büro. Dr. Bob Nelson präsentiert mehrere Tipps, wie Sie allen Mitarbeitern Anerkennung zollen können, unabhängig davon, von wo aus sie arbeiten, damit sie sich gesehen und wertgeschätzt fühlen.","#Recognizing Virtual and Remote Employees":"Anerkennung virtueller und Remote-Mitarbeiter","#Disney focuses not just on customers but employees. Dr. Bob Nelson shares examples of how Disney recognizes their employees, which then translates to phenomenal service.":"Disney konzentriert sich nicht nur auf seine Kunden, sondern auch auf seine Mitarbeiter. Dr. Bob Nelson nennt Beispiele dafür, wie Disney seine Mitarbeiter anerkennt, was sich dann in phänomenalem Service niederschlägt.","#How to Recognize Employees the Disney Way":"So erkennen Sie Mitarbeiter auf Disney-Art an","#Employee recognition should be adjusted to fit the employee’s personality type. Dr. Bob Nelson provides excellent advice on how to tailor your recognition to introverts.":"Die Anerkennung von Mitarbeitern sollte an deren Persönlichkeitstyp angepasst werden. Dr. Bob Nelson gibt hervorragende Ratschläge, wie Sie Ihre Anerkennung auf Introvertierte zuschneiden können.","#Recognizing Different Personality Types":"Verschiedene Persönlichkeitstypen erkennen","#Effective employee recognition doesn’t need to be expensive. Dr. Bob Nelson explains how creative and personal recognition can be appreciated by employees.":"Eine wirksame Mitarbeiteranerkennung muss nicht teuer sein. Dr. Bob Nelson erklärt, wie kreative und persönliche Anerkennung von Mitarbeitern geschätzt werden kann.","#May 29, 2024":"29. Mai 2024","#Low-Cost Ways to Recognize Employees":"Kostengünstige Möglichkeiten zur Anerkennung von Mitarbeitern","#Getting Managers to Start Recognizing Employees":"Manager dazu bringen, den Mitarbeitern Anerkennung zu schenken","#Why Managers Don't Recognize Employees":"Warum Manager ihre Mitarbeiter nicht anerkennen","#Getting Started with Employee Recognition":"Erste Schritte mit der Mitarbeiteranerkennung","#Introducing a Culture of Recognition":"Einführung einer Anerkennungskultur","#Don’t sit back and wait for the future to happen to you. In Office Shock, f…":"Lehnen Sie sich nicht zurück und warten Sie darauf, dass die Zukunft Ihnen passiert. In Office Shock …","#Tsedal":"Zedal","#Lakhani":"Lakshani - Die wunderbare Welt der Magie","#Fountaine":"Brunnen","#Blackman":"Schwarzer Mann","#The article offers information on measuring success and progress in organiz…":"Der Artikel bietet Informationen zur Messung von Erfolg und Fortschritt in Organisationen.","#すべてのトピック":"Nach oben","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. …":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. …","#Two newly released reports highlight the potential that senior-level employees will want to change jobs after return-to-office policies are introduced, perhaps even more than junior workers.":"Zwei kürzlich veröffentlichte Berichte unterstreichen die Möglichkeit, dass hochrangige Mitarbeiter nach der Einführung von Maßnahmen zur Rückkehr an den Arbeitsplatz den Arbeitsplatz wechseln möchten, möglicherweise sogar eher als Nachwuchskräfte.","#Enter bookmark name":"Geben Sie den Lesezeichennamen ein","#Create New":"Erstelle neu","#Enter Note Title":"Notiztitel eingeben","#Create New Note":"Neue Notiz erstellen","#Notepad":"Notizblock","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristen Joiner</a></strong> is a writer and activist who tries to tell stories that change how people see the world. She worked in the nonprofit sector for 20 years before becoming an author. Her writing on empowerment, inclusion, and human rights has been published in <em ljsid-2=\"\">Ms. Magazine, Stanford Social Innovation Review,</em> <em ljsid-4=\"\">Stuff</em>, and other outlets.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristen Joiner</a></strong> ist eine Autorin und Aktivistin, die versucht, Geschichten zu erzählen, die die Sicht der Menschen auf die Welt verändern. Bevor sie Autorin wurde, arbeitete sie 20 Jahre lang im gemeinnützigen Sektor. Ihre Texte zu Empowerment, Inklusion und Menschenrechten wurden in <em ljsid-2=\"\">Ms. Magazine, Stanford Social Innovation Review,</em> <em ljsid-4=\"\">Stuff</em> und anderen Medien veröffentlicht.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Judith Heumann</a></strong> was an internationally recognized leader in the Disability Rights Independent Living Movement. Her work with a wide range of activist organizations (including the Berkeley Center for Independent Living and the American Association of People with Disabilities), NGOs, and governments since the 1970s contributed greatly to the development of human rights legislation and policy benefiting people with disabilities. She advocated for disability rights at home and abroad, serving in the Clinton and Obama administrations and as the World Bank’s first adviser on disability and development. Heumann passed away in March 2023.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Judith Heumann</a></strong> war eine international anerkannte Führungspersönlichkeit der Disability Rights Independent Living-Bewegung. Ihre Arbeit mit einer Vielzahl von Aktivistenorganisationen (darunter dem Berkeley Center for Independent Living und der American Association of People with Disabilities), NGOs und Regierungen seit den 1970er Jahren trug wesentlich zur Entwicklung von Menschenrechtsgesetzen und -politiken bei, die Menschen mit Behinderungen zugutekommen. Sie setzte sich im In- und Ausland für die Rechte von Menschen mit Behinderung ein, diente in den Regierungen Clinton und Obama und war die erste Beraterin der Weltbank für Behinderung und Entwicklung. Heumann starb im März 2023.","#What if you didn’t view disability as a tragedy? Imagine there were no barriers to what you could achieve and that all human differences were viewed simply as various aspects of humanity. When you push through your insecurities, stand for justice and equity, and have a bit of luck on your side, you shape and improve your future and the future of others.":"Was wäre, wenn Sie Behinderung nicht als Tragödie betrachten würden? Stellen Sie sich vor, es gäbe keine Barrieren für Ihre Möglichkeiten und alle menschlichen Unterschiede würden einfach als verschiedene Aspekte der Menschlichkeit betrachtet. Wenn Sie Ihre Unsicherheiten überwinden, für Gerechtigkeit und Gleichheit eintreten und ein bisschen Glück auf Ihrer Seite haben, können Sie Ihre Zukunft und die Zukunft anderer gestalten und verbessern.","#Our Story":"Unsere Geschichte","#Undo the assumption that people with disabilities have less potential to learn and less ability to contribute, and are less capable.":"Widerlegen Sie die Annahme, dass Menschen mit Behinderungen über ein geringeres Lernpotenzial, eine geringere Fähigkeit zur Eigenleistung und weniger Leistungsfähigkeit verfügen.","#Increase exposure and knowledge.":"Steigern Sie Ihre Bekanntheit und Ihr Wissen.","#Make people with disabilities visible.":"Machen Sie Menschen mit Behinderung sichtbar.","#Don’t cower when bullied.":"Ducken Sie sich nicht, wenn Sie schikaniert werden.","#Be open and transparent about disability and the means used to assist those with disabilities.":"Gehen Sie offen und transparent mit der Behinderung und den Mitteln um, die zur Unterstützung behinderter Menschen eingesetzt werden.","#Offer opportunities for others to understand and learn about disability and what it means on a day-to-day basis.":"Geben Sie anderen die Möglichkeit, mehr über Behinderung und ihre alltäglichen Auswirkungen zu erfahren und diese zu verstehen.","#Fear, judgment, and questioning your worth are worldwide human conditions that warrant the same tactics to overcome. Autonomy, dignity, and gaining access to fair laws are human rights, no matter the geography. Consider the following solutions when presented with inequitable or unjust conditions regarding people with disabilities:":"Angst, Verurteilung und Zweifel am eigenen Wert sind weltweite menschliche Zustände, die mit denselben Taktiken überwunden werden müssen. Autonomie, Würde und der Zugang zu fairen Gesetzen sind Menschenrechte, unabhängig von der geografischen Lage. Ziehen Sie die folgenden Lösungen in Betracht, wenn Sie mit ungerechten oder ungerechten Bedingungen für Menschen mit Behinderungen konfrontiert werden:","#It’s never too late to personally fall in love and professionally obtain the job of your dreams. Ask for what you want, be open, and acknowledge your anxiety about being the only person with a disability in the room. When people see you as a <em ljsid-1=\"\">chingona</em>, “the most badass girl in the world” according to <em ljsid-3=\"\">Urban Dictionary</em>, you can achieve anything. Understand, however, that change takes time, and you may feel conflicted between a yearning to be accepted and fighting the status quo. Be patient with yourself and surround yourself with a team that you trust and admire.":"Es ist nie zu spät, sich persönlich zu verlieben und beruflich den Job Ihrer Träume zu bekommen. Fragen Sie nach dem, was Sie wollen, seien Sie offen und erkennen Sie Ihre Angst an, die einzige Person mit Behinderung im Raum zu sein. Wenn die Leute Sie als <em ljsid-1=\"\">Chingona</em> sehen, „das krasseste Mädchen der Welt“ laut <em ljsid-3=\"\">Urban Dictionary</em>, können Sie alles erreichen. Verstehen Sie jedoch, dass Veränderungen Zeit brauchen und Sie sich möglicherweise hin- und hergerissen fühlen zwischen dem Verlangen, akzeptiert zu werden und dem Kampf gegen den Status quo. Seien Sie geduldig mit sich selbst und umgeben Sie sich mit einem Team, dem Sie vertrauen und das Sie bewundern.","#Never rest until justice is served. When the first version of the Americans with Disabilities Act (ADA) was introduced in 1988, 700 people with varying disabilities attended a joint hearing. Witness after witness spoke and shared their experience living with disabilities in an exclusive society. In 1990, 1,000 people came to Washington D.C. to protest the slow-moving process to pass the bill. While gathering in front of the Capitol, one by one the protestors dragged themselves up the 83 marble steps, leaving their crutches or wheelchairs far behind. Four months late, the House of Representatives passed the ADA.":"Ruhen Sie nicht, bis Gerechtigkeit herrscht. Als 1988 die erste Fassung des Americans with Disabilities Act (ADA) eingeführt wurde, nahmen 700 Menschen mit unterschiedlichen Behinderungen an einer gemeinsamen Anhörung teil. Ein Zeuge nach dem anderen sprach und berichtete von seinen Erfahrungen mit Behinderungen in einer exklusiven Gesellschaft. 1990 kamen 1.000 Menschen nach Washington DC, um gegen den langsamen Prozess zur Verabschiedung des Gesetzes zu protestieren. Während sie sich vor dem Kapitol versammelten, schleppten sich die Demonstranten einer nach dem anderen die 83 Marmorstufen hinauf und ließen ihre Krücken oder Rollstühle weit hinter sich. Vier Monate später verabschiedete das Repräsentantenhaus den ADA.","#Comprehend the power of images.":"Verstehen Sie die Macht der Bilder.","#Realize the pervasive influence of silence and avoidance.":"Machen Sie sich den allgegenwärtigen Einfluss von Schweigen und Vermeidung bewusst.","#Seek advice from the Disability Law Center or the Disability Rights Education and Defense Fund.":"Lassen Sie sich vom Disability Law Center oder dem Disability Rights Education and Defense Fund beraten.","#Connect people together to boost confidence.":"Bringen Sie Menschen zusammen, um das Vertrauen zu stärken.","#Remind yourself that it’s not selfish or demanding to ask for the same rights as others.":"Denken Sie daran, dass es weder egoistisch noch anspruchsvoll ist, die gleichen Rechte wie andere zu fordern.","#Focus on fairness, not equality.":"Konzentrieren Sie sich auf Fairness, nicht auf Gleichheit.","#Understand that a learning curve is natural.":"Verstehen Sie, dass eine Lernkurve natürlich ist.","#Assume that problems can be figured out regarding cost.":"Gehen Sie davon aus, dass Probleme hinsichtlich der Kosten gelöst werden können.","#Anticipate what the negative statements will be and develop answers that people can’t say “no” to.":"Erwarten Sie negative Aussagen und entwickeln Sie Antworten, zu denen die Leute nicht „nein“ sagen können.","#Articulately respond when ridiculous statements are made.":"Reagieren Sie klar und deutlich, wenn lächerliche Aussagen gemacht werden.","#When laws are passed, performance of those laws aren’t always guaranteed. To understand, implement, and enforce a law, you must create projects, programs, and organizations to fulfil the goals of those laws and create momentum. Focus on the following suggestions when preparing to address naysayers:":"Wenn Gesetze verabschiedet werden, ist deren Umsetzung nicht immer garantiert. Um ein Gesetz zu verstehen, umzusetzen und durchzusetzen, müssen Sie Projekte, Programme und Organisationen erstellen, um die Ziele dieser Gesetze zu erfüllen und Dynamik zu erzeugen. Konzentrieren Sie sich bei der Vorbereitung auf die Ansprache von Kritikern auf die folgenden Vorschläge:","#Part Three: Berkeley, California, 1981":"Teil Drei: Berkeley, Kalifornien, 1981","#When results aren’t forthcoming, you may have to ignore protocols and conventions regarding civil protest. As long as you remain peaceful and nonviolent, you must do whatever you can to gain attention, even if you have to protest in front of a member of Congress’s house. Be prepared to give thoughtful, persuasive arguments to counter outdated or unfair proposals, speak with one voice, and hold strong. You may even need to smash your wheelchair into a door to break the barriers in your way. All actions are on the table. But for Heumann, results did occur in 1973 when the secretary of the U.S. Department of Health, Education, and Welfare signed the enabling regulations of Section 504 of the Rehabilitation Act of 1973.":"Wenn keine Ergebnisse zu erwarten sind, müssen Sie möglicherweise Protokolle und Konventionen in Bezug auf zivile Proteste ignorieren. Solange Sie friedlich und gewaltfrei bleiben, müssen Sie alles tun, um Aufmerksamkeit zu erregen, selbst wenn Sie vor einem Abgeordneten des Kongresses protestieren müssen. Seien Sie darauf vorbereitet, durchdachte, überzeugende Argumente vorzubringen, um veralteten oder unfairen Vorschlägen entgegenzutreten, sprechen Sie mit einer Stimme und bleiben Sie standhaft. Möglicherweise müssen Sie sogar Ihren Rollstuhl gegen eine Tür rammen, um die Barrieren auf Ihrem Weg zu durchbrechen. Alle Maßnahmen sind möglich. Aber für Heumann traten 1973 Ergebnisse ein, als der Sekretär des US-Gesundheits-, Bildungs- und Sozialministeriums die Ermächtigungsbestimmungen von Abschnitt 504 des Rehabilitationsgesetzes von 1973 unterzeichnete.","#The White House":"Das weiße Haus","#What members would make up the delegation?":"Aus welchen Mitgliedern würde die Delegation bestehen?","#When would the delegation be sent?":"Wann würde die Delegation entsandt werden?","#Should a delegation be sent to Washington, D.C.?":"Sollte eine Delegation nach Washington, D.C. geschickt werden?","#Reinforce face-to-face meetings to bring better results, and clearly decide the following actions to move your cause forward in government:":"Um bessere Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie die Anzahl persönlicher Treffen erhöhen und die folgenden Maßnahmen klar festlegen, um Ihr Anliegen in der Regierung voranzubringen:","#However, as a woman, there’s often a fine line between strong or unlikable. But if you’re honest, transparent, and “calmly unstoppable,” people follow, regardless of gender.":"Als Frau ist die Grenze zwischen stark und unsympathisch jedoch oft schmal. Wenn Sie jedoch ehrlich, transparent und „ruhig und unaufhaltsam“ sind, folgen Ihnen die Menschen, unabhängig vom Geschlecht.","#As Heumann discusses, after one week of the 1977 sit-in, a bond among protesters formed. Fun was had, but logistics needed to be secured. Committees for food and medication were created, local restaurants and pharmacies stepped in to donate supplies, and local doctors showed up to attend to any medical needs. Meetings were not started until all protesters were present and language interpreters were called in, and meetings didn’t end until every person had a chance to speak.":"Wie Heumann erläutert, bildete sich nach einer Woche des Sit-ins von 1977 ein Zusammenhalt unter den Demonstranten. Es machte zwar Spaß, aber die Logistik musste gesichert werden. Es wurden Komitees für Lebensmittel und Medikamente gegründet, lokale Restaurants und Apotheken sprangen ein, um Vorräte zu spenden, und lokale Ärzte kamen, um sich um medizinische Bedürfnisse zu kümmern. Versammlungen begannen erst, als alle Demonstranten anwesend waren, und Dolmetscher wurden hinzugezogen, und die Versammlungen endeten erst, als jeder zu Wort gekommen war.","#Separate but equal has no place in American law. To be seen and heard equitably, you must create a leadership team, designate your own space and style at meetings, and develop a culture of listening if you want to be successful.":"Im amerikanischen Recht gibt es keinen Platz für das Prinzip „getrennt, aber gleichberechtigt“. Um gleichberechtigt gesehen und gehört zu werden, müssen Sie ein Führungsteam bilden, Ihren eigenen Raum und Stil für Besprechungen festlegen und eine Kultur des Zuhörens entwickeln, wenn Sie erfolgreich sein wollen.","#Soldiers in Combat":"Soldaten im Kampf","#When you don’t live independently, there aren’t many opportunities to rebel. A sit-in of government buildings, including sleeping over, ranks on the top of the impossible list for many people with disabilities. However, when you passionately commit to a cause, organize the logistics, and remain calm in the face of opposition, you create historic and defining moments in history. The 28-night sit-in of a federal building in 1977 was such an event and became “the longest protest ever organized by disabled persons.” It involved numerous cities, help from organizations like the Black Panthers, and communication and sincere involvement with senators; members of Congress; the Health, Education, and Welfare Department; and eventually, the president of the United States.":"Wenn man nicht unabhängig lebt, hat man nicht viele Gelegenheiten zum Aufbegehren. Ein Sit-in in Regierungsgebäuden, inklusive Übernachtung, steht für viele Menschen mit Behinderung ganz oben auf der Liste der Unmöglichen. Wenn man sich jedoch leidenschaftlich für eine Sache einsetzt, die Logistik organisiert und angesichts von Widerstand ruhig bleibt, schafft man historische und prägende Momente in der Geschichte. Der 28 Nächte dauernde Sit-in in einem Regierungsgebäude im Jahr 1977 war ein solches Ereignis und wurde „zum längsten Protest, der jemals von Behinderten organisiert wurde“. Beteiligt waren zahlreiche Städte, Hilfe von Organisationen wie den Black Panthers sowie Kommunikation und aufrichtiges Engagement mit Senatoren, Kongressabgeordneten, dem Gesundheits-, Bildungs- und Sozialministerium und schließlich dem Präsidenten der Vereinigten Staaten.","#Occupation Army":"Besatzungsarmee","#When you feel no one is listening, drastic steps may be needed. To get any major change enacted, you may have to resort to being forceful and possibly being detained. Don’t be afraid to ask your congressional representatives about issues that are important to you. When you clearly know your topic, visit their offices, and demand that they investigate the issues, you garner better results and feel heard.":"Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihnen niemand zuhört, sind möglicherweise drastische Maßnahmen erforderlich. Um größere Veränderungen durchzusetzen, müssen Sie möglicherweise Gewalt anwenden und sich möglicherweise inhaftieren lassen. Scheuen Sie sich nicht, Ihre Kongressabgeordneten zu Themen zu befragen, die Ihnen wichtig sind. Wenn Sie Ihr Thema genau kennen, ihre Büros besuchen und verlangen, dass sie die Probleme untersuchen, erzielen Sie bessere Ergebnisse und fühlen sich gehört.","#Detained":"Inhaftiert","#Part Two: Berkeley, California, 1977":"Teil Zwei: Berkeley, Kalifornien, 1977","#To advance the goals of the disability rights movement, you must take risks. Partnerships like Disabled in Action (DIA) and the Center for Independent Living (CIL) provide support and resources for individuals with disabilities to live independently and fully in society. The Rehabilitation Act, in particular section 504, which demands that no qualified individuals with disabilities should be excluded from participation in or be subject to discrimination in any program receiving federal funds, proved difficult, if not impossible to pass in the 1970s. Great cooperation, strategy, and patience are required.":"Um die Ziele der Behindertenrechtsbewegung voranzutreiben, muss man Risiken eingehen. Partnerschaften wie Disabled in Action (DIA) und das Center for Independent Living (CIL) bieten Menschen mit Behinderungen Unterstützung und Ressourcen, damit sie unabhängig und voll in der Gesellschaft leben können. Das Rehabilitationsgesetz, insbesondere Abschnitt 504, der vorschreibt, dass keine qualifizierten Menschen mit Behinderungen von der Teilnahme an Programmen, die Bundesmittel erhalten, ausgeschlossen oder diskriminiert werden dürfen, war in den 1970er Jahren schwer, wenn nicht gar unmöglich zu verabschieden. Große Zusammenarbeit, Strategie und Geduld sind erforderlich.","#Fear of Flying":"Flugangst","#Despite facing opposition from government officials and law enforcement, remain steadfast in your demands for equality and inclusion. Use publicity, speaking opportunities, and the power of the pen to garner attention and favor with the public. When you work with others to achieve a goal that helps not only you, but many others similarly situated, you become energized, recognize that you have rights, and facilitate change.":"Bleiben Sie trotz des Widerstands von Regierungsvertretern und Strafverfolgungsbehörden standhaft bei Ihren Forderungen nach Gleichheit und Inklusion. Nutzen Sie Werbung, Redemöglichkeiten und die Macht der Schrift, um Aufmerksamkeit und Gunst der Öffentlichkeit zu gewinnen. Wenn Sie mit anderen zusammenarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, das nicht nur Ihnen, sondern auch vielen anderen in ähnlicher Lage hilft, werden Sie motiviert, erkennen, dass Sie Rechte haben, und ermöglichen Veränderungen.","#Move from “you can’t get up the stairs because you can’t walk,” to “you can’t get up the stairs because they’re not accessible.” Societal barriers aren’t your fault. Although it’s difficult to stand up for yourself and fight for the right to overcome that barrier, it’s essential to set an example, raise awareness of important issues, and find inspiration in the civil rights movements of the past.":"Gehen Sie von „Sie können die Treppe nicht hochsteigen, weil Sie nicht laufen können“ zu „Sie können die Treppe nicht hochsteigen, weil sie nicht zugänglich ist“ über. Gesellschaftliche Barrieren sind nicht Ihre Schuld. Obwohl es schwierig ist, für sich selbst einzustehen und für das Recht zu kämpfen, diese Barriere zu überwinden, ist es wichtig, ein Beispiel zu geben, das Bewusstsein für wichtige Themen zu schärfen und sich von den Bürgerrechtsbewegungen der Vergangenheit inspirieren zu lassen.","#To Fight or Not to Fight":"Kämpfen oder nicht kämpfen","#Although exclusion is traumatic, Heumann advises against becoming angry or aggressive toward others, internalizing exclusion or interpreting it as deficiency, or accepting being permanently left out of society. When you view your disability as something that needs to be “fixed,” it becomes something that should be hidden or overcome. However, when you view your exclusion as a problem with society, not with yourself, you become motivated to change society to ensure that everyone can participate equally.":"Obwohl Ausgrenzung traumatisch ist, rät Heumann davon ab, wütend oder aggressiv gegenüber anderen zu werden, Ausgrenzung zu internalisieren oder als Defizit zu interpretieren oder es zu akzeptieren, dauerhaft aus der Gesellschaft ausgeschlossen zu sein. Wenn Sie Ihre Behinderung als etwas betrachten, das „behoben“ werden muss, wird sie zu etwas, das versteckt oder überwunden werden sollte. Wenn Sie Ihre Ausgrenzung jedoch als ein Problem der Gesellschaft und nicht Ihres eigenen betrachten, werden Sie motiviert, die Gesellschaft zu verändern, um sicherzustellen, dass alle gleichberechtigt teilhaben können.","#The public schools in the 1960s were wheelchair inaccessible, lacked support staff, and required special buses to travel for hours across town. Students with disabilities were considered “crippled.” People with disabilities not only weren’t allowed to teach, but were also considered an actual hazard or danger to their students. Yet, when you keep moving forward without barriers, force yourself to interact with others, and ignore the statement that “you don’t belong,” you gain strength from others in the same situation and can persevere.":"Die öffentlichen Schulen in den 1960er Jahren waren für Rollstuhlfahrer nicht zugänglich, es fehlte an Hilfspersonal und man musste mit speziellen Bussen stundenlang durch die ganze Stadt fahren. Schüler mit Behinderungen galten als „verkrüppelt“. Menschen mit Behinderungen durften nicht nur nicht unterrichten, sie wurden auch als echte Gefahr für ihre Schüler angesehen. Wenn man jedoch ohne Barrieren weitermacht, sich zwingt, mit anderen zu interagieren und die Aussage „Du gehörst nicht dazu“ ignoriert, erhält man Kraft von anderen in der gleichen Situation und kann durchhalten.","#Insubordinate":"Aufsässig","#If you want to change the world, start by refusing to accept what others say about you. In the 1950s, American public schools continued to exclude children with disabilities, and many young individuals turned from butterflies to caterpillars when leaving their homes and stepping out into society. However, when you have a supportive family that treats you with love and respect, you bond with others in the face of exclusion, and you refuse to let your disability define who you are, you can overcome challenges, recognize that you do have something to contribute, and are better prepared for activism and the advocacy work necessary to make change.":"Wenn Sie die Welt verändern möchten, sollten Sie zunächst nicht akzeptieren, was andere über Sie sagen. In den 1950er Jahren schlossen amerikanische öffentliche Schulen Kinder mit Behinderungen noch immer aus, und viele junge Menschen verwandelten sich von Schmetterlingen in Raupen, als sie ihr Zuhause verließen und in die Gesellschaft hinaustraten. Wenn Sie jedoch eine unterstützende Familie haben, die Sie mit Liebe und Respekt behandelt, Sie trotz Ausgrenzung eine Bindung zu anderen aufbauen und sich weigern, Ihre Behinderung definieren zu lassen, wer Sie sind, können Sie Herausforderungen meistern, erkennen, dass Sie etwas beitragen können, und sind besser auf Aktivismus und die Lobbyarbeit vorbereitet, die notwendig ist, um Veränderungen herbeizuführen.","#The Butterfly":"Der Schmetterling","#Part One: Brooklyn, New York, 1953":"Teil Eins: Brooklyn, New York, 1953","#In <strong ljsid-1=\"\">Being Heumann</strong>, internationally recognized disability activist Judith Heumann, along with writer and activist Kristen Joiner, shares her personal memoir of her struggle for equality. Heumann recounts her civil rights plight and forward-thinking career that led to the signing of the 504 regulations, ensuring the rights of people with disabilities the access to education, employment, and public services. This memoir is for anyone who values humanity, community, and inclusion.":"In <strong ljsid-1=\"\">Being Heumann</strong> teilt die international anerkannte Behindertenaktivistin Judith Heumann zusammen mit der Autorin und Aktivistin Kristen Joiner ihre persönlichen Erinnerungen an ihren Kampf für Gleichberechtigung. Heumann erzählt von ihrem Einsatz für die Bürgerrechte und ihrer zukunftsweisenden Karriere, die zur Unterzeichnung der 504-Verordnung führte, die Menschen mit Behinderungen den Zugang zu Bildung, Beschäftigung und öffentlichen Diensten sichert. Diese Erinnerungen sind für jeden, dem Menschlichkeit, Gemeinschaft und Inklusion wichtig sind.","#Be an activist and change the shape of your future and the future of others.":"Seien Sie ein Aktivist und verändern Sie Ihre Zukunft und die Zukunft anderer.","#Be a servant leader. Make the people you serve matter and give them a voice.":"Seien Sie ein dienender Führer. Geben Sie den Menschen, denen Sie dienen, Bedeutung und eine Stimme.","#Recognize the humanity and vulnerability in your fellow humans, especially those who have disabilities and rely on the service of others.":"Erkennen Sie die Menschlichkeit und Verletzlichkeit Ihrer Mitmenschen, insbesondere derjenigen, die eine Behinderung haben und auf die Dienste anderer angewiesen sind.","#Use the power of collective action to drive social change and create spaces that honor and value the contributions of all individuals.":"Nutzen Sie die Macht kollektiven Handelns, um sozialen Wandel voranzutreiben und Räume zu schaffen, in denen die Beiträge aller Einzelnen gewürdigt und wertgeschätzt werden.","#Look at the lens of disability in a new light. It’s never too much to ask for equal opportunity.":"Betrachten Sie Behinderung aus einer neuen Perspektive. Chancengleichheit ist nie zu viel verlangt.","#Stand up for what you believe is right, even in the face of great opposition.":"Stehen Sie für das ein, was Sie für richtig halten, auch wenn Sie auf großen Widerstand stoßen.","#©2020 by Judith Heumann and Kristen Joiner":"©2020 von Judith Heumann und Kristen Joiner","#An Unrepentant Memoir of a Disability Rights Activist":"Die reuelosen Erinnerungen eines Behindertenrechtsaktivisten","#Measuring Success: The Good, the Bad, and the Ugly":"Erfolgsmessung: Das Gute, das Schlechte und das Hässliche","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. In The Lovable Leader, strategy consultant Jeff Gibbard shares leadership principles, conflict resolution techniques, and effective conversation frameworks you can adopt to be a lovable leader. Leadership provides the opportunity to be the best version of yourself by helping people become the best versions of themselves. By using Gibbard’s easy-to-follow framework, you can create a safe environment for your team, foster loyalty, and be a person people are willing to follow.":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. In „The Lovable Leader“ vermittelt Strategieberater Jeff Gibbard Führungsprinzipien, Konfliktlösungstechniken und effektive Gesprächsstrukturen, die Sie anwenden können, um eine liebenswerte Führungskraft zu sein. Führung bietet die Möglichkeit, die beste Version Ihrer selbst zu sein, indem sie Menschen hilft, die beste Version ihrer selbst zu werden. Indem Sie Gibbards leicht verständliche Struktur verwenden, können Sie eine sichere Umgebung für Ihr Team schaffen, Loyalität fördern und eine Person sein, der die Menschen gerne folgen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gibbard</a></strong> is a strategist, consultant, speaker, trainer, and founder of The Superhero Institute, a training and development company that shows people how to unlock the potential of leadership, communication, strategy, and enduring growth. He’s also the host of the popular <em ljsid-2=\"\">Shareable</em> and <em ljsid-4=\"\">Rogue</em> podcasts and a board member of both Pathways to Housing PA and Council for Relationships.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gibbard</a></strong> ist Stratege, Berater, Redner, Trainer und Gründer des Superhero Institute, einem Schulungs- und Entwicklungsunternehmen, das Menschen zeigt, wie sie das Potenzial von Führung, Kommunikation, Strategie und nachhaltigem Wachstum freisetzen können. Er ist außerdem Moderator der beliebten Podcasts <em ljsid-2=\"\">Shareable</em> und <em ljsid-4=\"\">Rogue</em> und Vorstandsmitglied von Pathways to Housing PA und Council for Relationships.","#Leadership is always your responsibility, burden, and privilege. From adopting the right mindset to prioritizing self-care, you can use all elements of the lovable leader framework to build a great team and become a leader worth following.":"Führung ist immer Ihre Verantwortung, Bürde und Ihr Privileg. Von der richtigen Einstellung bis hin zur Priorisierung der Selbstfürsorge können Sie alle Elemente des Konzepts des liebenswerten Leiters nutzen, um ein großartiges Team aufzubauen und ein Leiter zu werden, dem es sich zu folgen lohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Use vacation, mental health, and sick days</em>. Use your time off to recharge and connect with yourself, those you care about, and the activities you enjoy outside of work.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Urlaubstage, Tage für Ihre geistige Gesundheit und Krankheitstage</em> . Nutzen Sie Ihre freie Zeit, um neue Kraft zu tanken und sich mit sich selbst, den Menschen, die Ihnen wichtig sind, und den Aktivitäten, die Ihnen außerhalb der Arbeit Spaß machen, zu verbinden.","#<em ljsid-0=\"\">Confront the monster workaholic</em>. As a leader, how and when you work is a signal to your team. Be constantly vigilant about your habits so you foster your energy, passion, and ability to enjoy leisure time.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich dem Monster-Workaholic</em> . Als Führungskraft ist Ihre Arbeitsweise und Ihr Arbeitstermin ein Signal an Ihr Team. Achten Sie ständig auf Ihre Gewohnheiten, damit Sie Ihre Energie, Leidenschaft und Fähigkeit, Ihre Freizeit zu genießen, fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Find a mentor</em>. All substantial acts are generally created by people working together, so ask for help.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie sich einen Mentor</em> . Alle bedeutenden Werke entstehen im Allgemeinen durch die Zusammenarbeit von Menschen. Bitten Sie also um Hilfe.","#<em ljsid-0=\"\">Meditate</em>. Mindfulness meditation can have a profoundly positive impact by keeping you present and attentive.":"<em ljsid-0=\"\">Meditieren Sie</em> . Achtsamkeitsmeditation kann eine zutiefst positive Wirkung haben, indem sie Sie präsent und aufmerksam hält.","#<em ljsid-0=\"\">Use therapy</em>. Leaders are often under tremendous pressure, and therapy can be one of the most effective methods of managing it.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Therapie</em> . Führungskräfte stehen oft unter enormem Druck und eine Therapie kann eine der wirksamsten Methoden sein, damit umzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Be proudly incomplete</em>. Cultivate a desire to know more, talk about your mistakes in real time, and offer solutions to remedy situations.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie stolz auf Ihre Unvollständigkeit</em> . Entwickeln Sie den Wunsch, mehr zu erfahren, sprechen Sie in Echtzeit über Ihre Fehler und bieten Sie Lösungen zur Behebung von Situationen an.","#<em ljsid-0=\"\">Get love, too</em>. Make sure you have someone you can talk to who gives you much-needed support.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich auch Liebe</em> . Sorgen Sie dafür, dass Sie jemanden haben, mit dem Sie sprechen können und der Ihnen die dringend benötigte Unterstützung gibt.","#As a leader, you must prioritize your well-being. Attention to and care for your mental and emotional health will impact your ability to communicate, your motivation, your effectiveness in difficult situations, and the amount of satisfaction and pride you take in your work. There are several things you can do to take care of yourself:":"Als Führungskraft müssen Sie Ihr Wohlbefinden an erste Stelle setzen. Wenn Sie sich um Ihre geistige und emotionale Gesundheit kümmern, wirkt sich dies auf Ihre Kommunikationsfähigkeit, Ihre Motivation, Ihre Effektivität in schwierigen Situationen und die Zufriedenheit und den Stolz aus, die Sie bei Ihrer Arbeit empfinden. Es gibt mehrere Dinge, die Sie tun können, um auf sich selbst aufzupassen:","#The Mirror":"Der Spiegel","#<em ljsid-0=\"\">Praiseful versus critical</em>. Words are your most used tool. Sometimes constructive criticism is necessary, but be sure to offer it in a spirit of good will and care.":"<em ljsid-0=\"\">Lobend versus kritisch</em> . Worte sind Ihr am häufigsten verwendetes Werkzeug. Manchmal ist konstruktive Kritik notwendig, aber äußern Sie sie unbedingt in einem Geist des guten Willens und der Sorgfalt.","#<em ljsid-0=\"\">Strict versus lenient</em>. Tailor your style to the individuals on your team, knowing what it takes to get the best out of each of them.":"<em ljsid-0=\"\">Streng versus nachsichtig</em> . Passen Sie Ihren Stil den einzelnen Mitgliedern Ihres Teams an und wissen Sie, was nötig ist, um das Beste aus jedem von ihnen herauszuholen.","#<em ljsid-0=\"\">Optimistic versus naïve</em>. Your optimism should account for reality, while your tone should reflect realism so you maintain credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Optimistisch versus naiv</em> . Ihr Optimismus sollte der Realität entsprechen, während Ihr Tonfall Realismus ausdrücken sollte, damit Sie glaubwürdig bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">High control versus laissez-faire</em>. There are events you can control, events you can influence, and events you can do nothing about but accept. Understand the differences between these types of events to better deal with situations.":"<em ljsid-0=\"\">Hohe Kontrolle versus Laissez-faire</em> . Es gibt Ereignisse, die Sie kontrollieren können, Ereignisse, die Sie beeinflussen können, und Ereignisse, bei denen Sie nichts tun können, sondern die Sie einfach hinnehmen. Verstehen Sie die Unterschiede zwischen diesen Ereignisarten, um mit Situationen besser umgehen zu können.","#<em ljsid-0=\"\">Unilateral versus collaborative</em>. In some circumstances, you should make decisions on your own, but you should always be mindful of how a decision impacts the team.":"<em ljsid-0=\"\">Unilateral versus kollaborativ</em> . In manchen Fällen sollten Sie Entscheidungen allein treffen, aber Sie sollten sich immer darüber im Klaren sein, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf das Team hat.","#Maintaining balance as you lead is critical. Most situations require you to understand the balance between two opposing ends of a spectrum, such as:":"Es ist entscheidend, dass Sie als Führungskraft das Gleichgewicht wahren. In den meisten Situationen müssen Sie das Gleichgewicht zwischen zwei entgegengesetzten Enden eines Spektrums verstehen, wie zum Beispiel:","#The Balance":"Die Balance","#<em ljsid-0=\"\">Leverage intermediaries</em>. Sometimes you need a messenger who will talk to the person you’re having a problem with. When you’re met with resistance, make an ally who’s trusted by the person resisting you.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Vermittler</em> . Manchmal brauchen Sie einen Boten, der mit der Person spricht, mit der Sie ein Problem haben. Wenn Sie auf Widerstand stoßen, suchen Sie sich einen Verbündeten, dem die Person, die Ihnen Widerstand leistet, vertraut.","#<em ljsid-0=\"\">Play the same game</em>. Staying on message is important. In conflict-resolution discussions, stay on topic, focus on your objective, and see it through to resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Spielen Sie das gleiche Spiel</em> . Es ist wichtig, beim Thema zu bleiben. Bleiben Sie bei Gesprächen zur Konfliktlösung beim Thema, konzentrieren Sie sich auf Ihr Ziel und ziehen Sie es bis zur Lösung durch.","#<em ljsid-0=\"\">Use forced empathy</em>. If someone is having trouble grasping the reason for a conversation about course correction, ask the other person to put themselves in your shoes.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Empathie</em> . Wenn jemand Schwierigkeiten hat, den Grund für ein Gespräch über Kurskorrekturen zu verstehen, bitten Sie die andere Person, sich in Ihre Lage zu versetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Own the moral high ground</em>. Attempt to remove any possible justification for a teammate’s response when pressed about a lack of activity or results.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zur moralischen Überlegenheit</em> . Versuchen Sie, jede mögliche Rechtfertigung für die Reaktion eines Teammitglieds zu beseitigen, wenn dieser wegen mangelnder Aktivität oder Ergebnisse unter Druck gesetzt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Be clear and reasonable</em>. Never make idle threats or appeal to your perceived authority to move a conversation toward a resolution. Instead, double down on the commitment to thoughtful communication, alignment, and ownership.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie klar und vernünftig</em> . Machen Sie niemals leere Drohungen und berufen Sie sich nicht auf Ihre vermeintliche Autorität, um ein Gespräch zu einer Lösung zu führen. Setzen Sie stattdessen verstärkt auf durchdachte Kommunikation, Abstimmung und Eigenverantwortung.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions</em>. When you ask questions, you dictate the flow of conversation. You can control the tone, pace, and direction of any conversation simply by carefully posing your questions.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Fragen</em> . Wenn Sie Fragen stellen, bestimmen Sie den Gesprächsfluss. Sie können den Ton, das Tempo und die Richtung eines Gesprächs steuern, indem Sie Ihre Fragen einfach sorgfältig formulieren.","#<em ljsid-0=\"\">Use deafening silence</em>. When you control the silence, you control the conversation. This can give you immense power in a conversation, especially one where you need to gain leverage.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie ohrenbetäubendes Schweigen ein</em> . Wenn Sie das Schweigen kontrollieren, kontrollieren Sie das Gespräch. Das kann Ihnen in einem Gespräch enorme Macht verleihen, insbesondere in einem, in dem Sie einen Vorteil erlangen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Apply intensity over anger</em>. In most cases, you should avoid escalating a situation; however, sometimes it’s necessary. When you must escalate, increase your intensity instead of raising your voice. Intensity can be communicated through words, tone, use of silence, facial expressions, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Intensität statt Wut ein</em> . In den meisten Fällen sollten Sie eine Eskalation einer Situation vermeiden, manchmal ist dies jedoch notwendig. Wenn Sie eskalieren müssen, steigern Sie Ihre Intensität, anstatt Ihre Stimme zu erheben. Intensität kann durch Worte, Tonfall, Schweigen, Gesichtsausdrücke und Körpersprache kommuniziert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Deal with problems</em>. Every team member who’s let go and replaced is a substantial expense. Instead of rushing to fire someone when there are problems on the team, work to adequately understand the issues and resolve the problems.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie Probleme</em> . Jedes Teammitglied, das entlassen und ersetzt wird, ist ein erheblicher Kostenfaktor. Anstatt jemanden bei Problemen im Team überstürzt zu entlassen, sollten Sie versuchen, die Probleme angemessen zu verstehen und zu lösen.","#Leadership doesn’t always go according to plan, so count on detours. You can use several techniques to deal with challenges that arise on your team:":"Führung verläuft nicht immer nach Plan, also rechnen Sie mit Umwegen. Sie können verschiedene Techniken verwenden, um mit Herausforderungen umzugehen, die in Ihrem Team auftreten:","#The Detours":"Die Umwege","#<em ljsid-0=\"\">Staying flexible to navigate change</em>. No matter how solid your plans or how capable your team, change will happen. You can prepare your team for change by role-playing. Give team members no-stakes situations to practice how they might handle unforeseen changes as they arise.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie flexibel, um mit Veränderungen umzugehen</em> . Egal, wie solide Ihre Pläne oder wie fähig Ihr Team ist, es wird Veränderungen geben. Sie können Ihr Team durch Rollenspiele auf Veränderungen vorbereiten. Geben Sie den Teammitgliedern Situationen ohne Risiko, in denen sie üben können, wie sie mit unvorhergesehenen Veränderungen umgehen, wenn diese auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Practicing balanced oversight</em>. Your primary role as a leader is to support the actions of those under your care and guidance. Instead of micromanaging, create an environment where everyone on your team feels ownership.":"<em ljsid-0=\"\">Ausgewogene Aufsicht üben</em> . Ihre Hauptaufgabe als Führungskraft besteht darin, die Handlungen derjenigen zu unterstützen, die Ihrer Obhut und Führung unterstehen. Statt Mikromanagement zu betreiben, schaffen Sie eine Umgebung, in der sich jeder in Ihrem Team verantwortlich fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Managing for motivation</em>. Your energy should be contagious. Understand the importance of seeing something bigger and rally your team with the belief that it’s possible.":"<em ljsid-0=\"\">Management zur Motivation</em> . Ihre Energie sollte ansteckend sein. Machen Sie sich bewusst, wie wichtig es ist, etwas Größeres zu sehen, und motivieren Sie Ihr Team mit dem Glauben, dass es möglich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Maintaining strong team bonds</em>. Even the strongest bonds weaken under enough pressure, so nurture and maintain your team bonds. You can do this by fostering the right environment and supporting the type of culture that creates ideal conditions where growth is a natural consequence.":"<em ljsid-0=\"\">Aufrechterhaltung starker Teambindungen</em> . Selbst die stärksten Bindungen schwächen sich unter genügend Druck ab, also pflegen und erhalten Sie Ihre Teambindungen. Sie können dies tun, indem Sie das richtige Umfeld schaffen und die Art von Kultur unterstützen, die ideale Bedingungen schafft, in denen Wachstum eine natürliche Folge ist.","#Once you’ve determined where you’re going and how you’re getting there, you can embark on the journey. As you begin your journey, be mindful of four practices:":"Sobald Sie festgelegt haben, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin gelangen, können Sie die Reise antreten. Beachten Sie zu Beginn Ihrer Reise folgende vier Punkte:","#<em ljsid-0=\"\">Get buy-in</em>. Increase accountability across the team by locking in commitments. Commitments drive action, and genuine buy-in allows for genuine accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Zustimmung</em> . Erhöhen Sie die Verantwortlichkeit im gesamten Team, indem Sie Verpflichtungen einfordern. Verpflichtungen führen zu Maßnahmen und echte Zustimmung ermöglicht echte Verantwortlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Document your plans and processes</em>. Create a clear strategy document that shows your goals, strategies, tactics, roles, and responsibilities. Make strategy documentation a collaborative process by giving your team opportunities to raise issues, ask questions, and offer improvements.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumentieren Sie Ihre Pläne und Prozesse</em> . Erstellen Sie ein klares Strategiedokument, das Ihre Ziele, Strategien, Taktiken, Rollen und Verantwortlichkeiten zeigt. Machen Sie die Strategiedokumentation zu einem kollaborativen Prozess, indem Sie Ihrem Team die Möglichkeit geben, Probleme anzusprechen, Fragen zu stellen und Verbesserungen vorzuschlagen.","#<em ljsid-0=\"\">Start at the end and work backward</em>. Starting with the end in mind makes planning much easier. Think about the goal, analyze the conditions that exist between your present state and the goal, and use that information to craft a good strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie am Ende und arbeiten Sie sich rückwärts vor</em> . Wenn Sie mit dem Ende im Hinterkopf beginnen, wird die Planung viel einfacher. Denken Sie über das Ziel nach, analysieren Sie die Bedingungen, die zwischen Ihrem aktuellen Zustand und dem Ziel bestehen, und verwenden Sie diese Informationen, um eine gute Strategie zu entwickeln.","#Having identified the destination, you need to determine a route to get there. To create a map from where you are to where you want to be:":"Nachdem Sie Ihr Ziel identifiziert haben, müssen Sie eine Route dorthin festlegen. So erstellen Sie eine Karte von Ihrem aktuellen Standort zu Ihrem gewünschten Ziel:","#The Map":"Die Karte","#<em ljsid-0=\"\">Hold high aspirations</em>. Know what your people love to do, see the possibilities they offer, and hold them accountable. Provide the training and guidance to grow them into people who can accomplish lofty goals, and encourage them to become the best versions of themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich hohe Ziele</em> . Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter gerne tun, erkennen Sie die Möglichkeiten, die sie bieten, und machen Sie sie dafür verantwortlich. Bieten Sie Schulungen und Anleitung, um sie zu Menschen heranzubilden, die hohe Ziele erreichen können, und ermutigen Sie sie, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Set big goals</em>. Set specific, measurable, attainable, relevant, and timely goals to keep the team looking forward.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich große Ziele</em> . Setzen Sie konkrete, messbare, erreichbare, relevante und zeitgerechte Ziele, damit das Team nach vorne blickt.","#<em ljsid-0=\"\">Align with something bigger</em>. Consider whether the purpose will inspire your team members.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie sich auf etwas Größeres aus</em> . Überlegen Sie, ob das Ziel Ihre Teammitglieder inspirieren wird.","#Understanding where you want to go is critical, so lead your team to connect with a deeper purpose. To lead with purpose, do the following:":"Es ist entscheidend, dass Sie wissen, wo Sie hinwollen. Führen Sie Ihr Team also zu einem tieferen Ziel. Gehen Sie wie folgt vor, um zielstrebig zu führen:","#The Destination":"Das Ziel","#<em ljsid-0=\"\">Inspire</em>. Powerful and long-lasting inspiration comes from a deep desire to change something. To inspire your team, find something that has profound meaning to them, create a compelling vision of how to accomplish it, and be as committed as they are to seeing that vision come true.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirieren</em> . Eine starke und langanhaltende Inspiration entsteht aus dem tiefen Wunsch, etwas zu verändern. Um Ihr Team zu inspirieren, finden Sie etwas, das eine tiefe Bedeutung für sie hat, entwickeln Sie eine überzeugende Vision, wie Sie es erreichen können, und zeigen Sie ebenso viel Engagement wie Ihr Team, damit diese Vision Wirklichkeit wird.","#<em ljsid-0=\"\">Influence</em>. Ethically influencing your team requires you do it for a common purpose, be honest about your intentions, and make sure the other person always has a choice. As a leader, you often must align multiple people with a single goal, be responsible for inspiring action, and resolve tense conflicts.":"<em ljsid-0=\"\">Einfluss</em> . Um Ihr Team ethisch zu beeinflussen, müssen Sie dies für ein gemeinsames Ziel tun, ehrlich über Ihre Absichten sein und sicherstellen, dass die andere Person immer eine Wahl hat. Als Leiter müssen Sie oft mehrere Personen auf ein einziges Ziel ausrichten, für die Inspiration von Maßnahmen verantwortlich sein und angespannte Konflikte lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Inform</em>. Your job as a leader is to ensure your teammates have all the information they need to do their jobs effectively; however, you’ll only be successful at informing someone if the message is received and accurately understood. You must understand how each member of your team best receives information to clearly deliver it to them.":"<em ljsid-0=\"\">Informieren</em> . Ihre Aufgabe als Leiter ist es, sicherzustellen, dass Ihre Teammitglieder alle Informationen haben, die sie brauchen, um ihre Arbeit effektiv zu erledigen. Allerdings können Sie jemanden nur dann erfolgreich informieren, wenn die Nachricht empfangen und richtig verstanden wird. Sie müssen verstehen, wie jedes Mitglied Ihres Teams Informationen am besten erhält, um sie klar an sie weiterzugeben.","#Your communication determines your team’s capacity for success. There are three essential functions of communication:":"Ihre Kommunikation bestimmt den Erfolg Ihres Teams. Kommunikation hat drei wesentliche Funktionen:","#<em ljsid-0=\"\">Repairing</em>. Be vigilant about making repairs to the team by maintaining a mindset of accepting and embracing change.":"<em ljsid-0=\"\">Reparieren</em> . Seien Sie wachsam, wenn es darum geht, Reparaturen am Team vorzunehmen, indem Sie eine Einstellung beibehalten, die Veränderungen akzeptiert und annimmt.","#<em ljsid-0=\"\">Embracing conflict</em>. Ensure all team members embrace productive conflict to resolve uncertainty or inaction.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikte annehmen</em> . Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder produktive Konflikte annehmen, um Unsicherheit oder Untätigkeit zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Defining your team</em>. Build a dynamic and inclusive team by honoring the principles of safety, communication, alignment, ownership, growth, courage, resilience, and cooperation.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Team</em> . Bauen Sie ein dynamisches und integratives Team auf, indem Sie die Prinzipien von Sicherheit, Kommunikation, Ausrichtung, Eigenverantwortung, Wachstum, Mut, Belastbarkeit und Zusammenarbeit respektieren.","#With care and trust, you have the conditions for a great team, but to be a great leader, you need to be going somewhere. All travel requires a destination and a reliable method of getting there. Make sure the path toward your goals is safe by:":"Mit Sorgfalt und Vertrauen schaffen Sie die Voraussetzungen für ein großartiges Team, aber um ein großartiger Anführer zu sein, müssen Sie irgendwo hingehen. Jede Reise erfordert ein Ziel und eine zuverlässige Methode, um dorthin zu gelangen. Stellen Sie sicher, dass der Weg zu Ihren Zielen sicher ist, indem Sie:","#Safe Travels":"Sichere Reisen","#<em ljsid-0=\"\">Taking ownership and accountability</em>. Hold yourself singularly responsible for the outcome of a situation. By being accountable for failure, you can create conditions for a team that will succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung übernehmen</em> . Übernehmen Sie die alleinige Verantwortung für den Ausgang einer Situation. Indem Sie die Verantwortung für Fehler übernehmen, können Sie die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Team schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Using honesty and transparency</em>. To be trusted, people must sense that you’re not hiding information from them.":"<em ljsid-0=\"\">Ehrlichkeit und Transparenz. Um Vertrauen zu gewinnen</em>, müssen die Leute spüren, dass Sie ihnen keine Informationen vorenthalten.","#<em ljsid-0=\"\">Apologizing immediately</em>. Acknowledge what other people say, apologize sincerely, and tell them what you’ll do about the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigen Sie sich sofort</em> . Nehmen Sie zur Kenntnis, was andere sagen, entschuldigen Sie sich aufrichtig und sagen Sie ihnen, was Sie in dieser Situation tun werden.","#<em ljsid-0=\"\">Sitting on the same side of the table</em>. Create a tone of collaboration and partnership by speaking to common goals. Listen to the perspectives and emotional responses of others, question your own perspectives, validate your team members’ experiences, and create receptivity and accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Sitzen Sie auf derselben Seite des Tisches</em> . Schaffen Sie einen Ton der Zusammenarbeit und Partnerschaft, indem Sie über gemeinsame Ziele sprechen. Hören Sie sich die Perspektiven und emotionalen Reaktionen anderer an, hinterfragen Sie Ihre eigenen Perspektiven, bestätigen Sie die Erfahrungen Ihrer Teammitglieder und sorgen Sie für Aufnahmebereitschaft und Verantwortlichkeit.","#Trust is the second element of the lovable leader framework. You can build trust by:":"Vertrauen ist das zweite Element des Konzepts einer liebenswerten Führungskraft. Sie können Vertrauen aufbauen, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against themselves</em>. Nearly all people struggle with imposter syndrome and negative self-talk at some point. When a teammate is down, be the voice of positive reinforcement.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie für sie ein, wenn sie sich selbst nicht mögen</em> . Fast alle Menschen haben irgendwann mit dem Hochstapler-Syndrom und negativen Selbstgesprächen zu kämpfen. Wenn ein Teamkollege niedergeschlagen ist, seien Sie die Stimme der positiven Verstärkung.","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against one another</em>. When personalities clash, don’t take sides. Acknowledge both parties in conflict and find a resolution that points everyone toward the larger business goal.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie für sie ein, wenn sie gegeneinander antreten</em> . Wenn Persönlichkeiten aufeinanderprallen, ergreifen Sie keine Partei. Erkennen Sie beide Konfliktparteien an und finden Sie eine Lösung, die alle auf das übergeordnete Geschäftsziel ausrichtet.","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against outsiders</em>. It’s your job to keep your team members safe so they can do their best work. If a client speaks down to your team, speak up about it.":"<em ljsid-0=\"\">Sie stehen für sie ein, wenn sie gegen Außenstehende verstoßen</em> . Es ist Ihre Aufgabe, die Sicherheit Ihrer Teammitglieder zu gewährleisten, damit diese ihre Arbeit bestmöglich erledigen können. Wenn ein Kunde sich von oben herab über Ihr Team äußert, sprechen Sie es an.","#<em ljsid-0=\"\">Standing up for them</em>. Show people you’re willing to stand up for them at every chance you get. When team members don’t have to question whether you’re on their side, they can trust that support will be there when needed.":"<em ljsid-0=\"\">Für sie einstehen</em> . Zeigen Sie den Leuten, dass Sie bereit sind, bei jeder Gelegenheit für sie einzustehen. Wenn Teammitglieder nicht hinterfragen müssen, ob Sie auf ihrer Seite sind, können sie darauf vertrauen, dass sie im Bedarfsfall Unterstützung erhalten.","#Once you’ve embraced the leadership mindset, you can apply the <em ljsid-1=\"\">lovable leader’s framework</em>. The first element of the framework is care. When you care about your people, you’re available for them while also understanding and respecting their boundaries. Put your people first by:":"Sobald Sie die Führungsmentalität verinnerlicht haben, können Sie das <em ljsid-1=\"\">Konzept des liebenswerten Leiters</em> anwenden. Das erste Element dieses Konzepts ist Fürsorge. Wenn Sie sich um Ihre Mitarbeiter kümmern, sind Sie für sie da, verstehen und respektieren aber auch ihre Grenzen. Stellen Sie Ihre Mitarbeiter an die erste Stelle, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Privilege</em>. Leadership affords you many advantages. Being a leader gives you the privilege of showing how you wield the tools of authority, power, and control.":"<em ljsid-0=\"\">Privileg</em> . Führung bietet Ihnen viele Vorteile. Als Anführer haben Sie das Privileg, zu zeigen, wie Sie die Werkzeuge der Autorität, Macht und Kontrolle einsetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Burden</em>. The role of a leader often requires sacrifices. Your strength in all areas requires you to look out for those who need you, step up to challenges, and carry the burden for your team.":"<em ljsid-0=\"\">Belastung</em> . Die Rolle eines Anführers erfordert oft Opfer. Ihre Stärke in allen Bereichen erfordert, dass Sie auf diejenigen achten, die Sie brauchen, sich Herausforderungen stellen und die Belastung für Ihr Team tragen.","#<em ljsid-0=\"\">Responsibility</em>. You are responsible for your intent and impact. How you treat each person on your team, how your actions directly or indirectly affect your team, and what you tolerate falls squarely on you.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung</em> . Sie sind für Ihre Absichten und Auswirkungen verantwortlich. Wie Sie jede Person in Ihrem Team behandeln, wie sich Ihre Handlungen direkt oder indirekt auf Ihr Team auswirken und was Sie tolerieren, liegt ganz bei Ihnen.","#Leadership blends three qualities at once:":"Führung vereint drei Qualitäten zugleich:","#The Lovable Leadership Mindset":"Die liebenswerte Führungsmentalität","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. In <strong ljsid-1=\"\">The Lovable Leader</strong>, strategy consultant Jeff Gibbard shares leadership principles, conflict resolution techniques, and effective conversation frameworks you can adopt to be a lovable leader. Leadership provides the opportunity to be the best version of yourself by helping people become the best versions of themselves. By using Gibbard’s easy-to-follow framework, you can create a safe environment for your team, foster loyalty, and be a person people are willing to follow.":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. In <strong ljsid-1=\"\">The Lovable Leader</strong> vermittelt Strategieberater Jeff Gibbard Führungsprinzipien, Konfliktlösungstechniken und effektive Gesprächsstrukturen, die Sie anwenden können, um eine liebenswerte Führungskraft zu sein. Führung bietet die Möglichkeit, die beste Version Ihrer selbst zu sein, indem sie Menschen hilft, die beste Version ihrer selbst zu werden. Indem Sie Gibbards leicht verständliche Struktur verwenden, können Sie eine sichere Umgebung für Ihr Team schaffen, Loyalität fördern und eine Person sein, der die Menschen gerne folgen.","#<em ljsid-0=\"\">Physically, mentally, or emotionally weakened leadership is a liability to your team</em>. To effectively communicate, motivate, and be the leader your team needs, take care of your mental, physical, and emotional health.":"<em ljsid-0=\"\">Körperlich, geistig oder emotional geschwächte Führungskräfte sind eine Belastung für Ihr Team</em> . Um effektiv zu kommunizieren, zu motivieren und der Anführer zu sein, den Ihr Team braucht, achten Sie auf Ihre geistige, körperliche und emotionale Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Communication is your most important tool</em>. To keep your team embracing its mission and purpose, use strong communication that informs, influences, and inspires.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation ist Ihr wichtigstes Werkzeug</em> . Damit Ihr Team seiner Mission und seinem Zweck treu bleibt, nutzen Sie eine starke Kommunikation, die informiert, beeinflusst und inspiriert.","#<em ljsid-0=\"\">The lovable leader’s framework is built on care, trust, and safe travels</em>. To effectively move your team toward its goals, show care for your people and build their trust.":"<em ljsid-0=\"\">Das Konzept eines liebenswerten Leiters basiert auf Fürsorge, Vertrauen und sicherer Reise</em> . Um Ihr Team effektiv seinen Zielen näher zu bringen, zeigen Sie Fürsorge für Ihre Mitarbeiter und bauen Sie ihr Vertrauen auf.","#<em ljsid-0=\"\">Mindset is the start of the journey</em>. To adopt the lovable leader’s mindset, always remember that leadership is your responsibility, burden, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Die Einstellung ist der Anfang der Reise</em> . Um die Einstellung eines liebenswerten Anführers zu übernehmen, denken Sie immer daran, dass Führung Ihre Verantwortung, Bürde und Ihr Privileg ist.","#©2022 by Jeff Gibbard":"©2022 von Jeff Gibbard","#Build Great Teams with Trust, Respect, and Kindness":"Bauen Sie großartige Teams mit Vertrauen, Respekt und Freundlichkeit auf","#The Lovable Leader":"Der liebenswerte Anführer","#Terminé":"Termine","#En cours":"Unterwegs","#You can be highly effective in life, work, and relationships when you develop emotional intelligence (EI). This multifaceted characteristic can help you recognize, understand, and manage your emotions and those of others. Brain and behavioral scientist Daniel Goleman, one of the experts at the forefront of EI research and application, believes there are competencies you can build to enhance your EI, all of which have become popularized by TED talk speakers and thought leaders in recent years. What he dubbed positivity has been translated to a “growth mindset,” his achievement has become “g":"Sie können im Leben, bei der Arbeit und in Beziehungen sehr effektiv sein, wenn Sie emotionale Intelligenz (EI) entwickeln. Diese vielschichtige Eigenschaft kann Ihnen helfen, Ihre eigenen Emotionen und die anderer zu erkennen, zu verstehen und zu steuern. Der Gehirn- und Verhaltensforscher Daniel Goleman, einer der führenden Experten in der EI-Forschung und -Anwendung, glaubt, dass es Kompetenzen gibt, die Sie entwickeln können, um Ihre EI zu verbessern. Diese wurden in den letzten Jahren von TED-Talk-Sprechern und Vordenkern populär gemacht. Was er als Positivität bezeichnete, wurde in eine „Wachstumsmentalität“ übersetzt, seine Leistung wurde zu „g","#The article looks at diversity and inclusion (D&I) in corporations, as of 2013. It summarizes evidence suggesting that corporations with more diverse leadership exhibit better financial performance, citing the globalization of the economy as a factor rendering diversity more important. It notes various forms of diversity, including race, gender, age, disability, ethnicity, religion, and socioeconomic status. It discusses challenges related to inclusion, or the creation of a work environment in which each member of a diverse group of employees can contribute and be effective. D&I experts cited include Terry Hogan of Citigroup bank and Barry Johnson, developer of the Polarity Management approach.":"Der Artikel befasst sich mit Diversität und Inklusion (D&I) in Unternehmen im Jahr 2013. Er fasst Belege zusammen, die darauf schließen lassen, dass Unternehmen mit einer vielfältigeren Führung eine bessere finanzielle Leistung aufweisen, und nennt die Globalisierung der Wirtschaft als einen Faktor, der Diversität wichtiger macht. Er stellt verschiedene Formen der Diversität fest, darunter Rasse, Geschlecht, Alter, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Religion und sozioökonomischer Status. Er erörtert Herausforderungen im Zusammenhang mit Inklusion oder der Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem jedes Mitglied einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitern einen Beitrag leisten und effektiv sein kann. Zu den zitierten D&I-Experten zählen Terry Hogan von der Citigroup Bank und Barry Johnson, Entwickler des Polarity Management-Ansatzes.","#The article titled \"Under the Influence: Five Key Behaviors for Sales Break…":"Der Artikel mit dem Titel „Unter Einfluss: Fünf wichtige Verhaltensweisen für den Verkaufserfolg…","#The article titled \"Under the Influence: Five Key Behaviors for Sales Breakthroughs\" discusses the importance of using effective influencing behaviors in sales. The author emphasizes the need to build trust, create win-win situations, ask for what you want, ask open-ended questions, and offer something of value to customers. By employing these behaviors, sales professionals can enhance their relationships with customers and achieve better sales results. The article provides practical tips and strategies for using influence skills in sales.":"Der Artikel mit dem Titel „Unter Einfluss: Fünf Schlüsselverhaltensweisen für Verkaufsdurchbrüche“ erörtert die Bedeutung des Einsatzes wirksamer Einflussnahme im Verkauf. Der Autor betont die Notwendigkeit, Vertrauen aufzubauen, Win-Win-Situationen zu schaffen, nach dem zu fragen, was man möchte, offene Fragen zu stellen und den Kunden etwas Wertvolles anzubieten. Durch den Einsatz dieser Verhaltensweisen können Vertriebsprofis ihre Beziehungen zu Kunden verbessern und bessere Verkaufsergebnisse erzielen. Der Artikel bietet praktische Tipps und Strategien für den Einsatz von Einflussnahmefähigkeiten im Verkauf.","#When it comes to employee engagement and creating a dynamic culture, connection is key. Todd Mosetter demonstrates how managers can empower their employees by strengthening their connection in 3 vital areas.":"Wenn es um Mitarbeiterengagement und die Schaffung einer dynamischen Unternehmenskultur geht, ist die Bindung entscheidend. Todd Mosetter zeigt, wie Manager ihre Mitarbeiter stärken können, indem sie deren Bindung in drei wichtigen Bereichen stärken.","#According to a recent Forbes survey, employees believe that the best companies to work for prioritize a people-first culture and work-life balance. Glassdoor's Best Places to Work 2024 list, based on employee perspectives, highlights organizations that excel in transparency, flexibility, and career development opportunities. The survey also found that flexible work options and access to learning management systems are important factors for job satisfaction. Global consultancy Bain & Company topped the list, with the technology industry making up almost one-third of the companies listed.":"Einer aktuellen Forbes-Umfrage zufolge glauben Mitarbeiter, dass die besten Arbeitgeber eine Kultur haben, in der die Menschen an erster Stelle stehen, und eine ausgewogene Work-Life-Balance. Glassdoors Liste der besten Arbeitgeber 2024, die auf der Sicht der Mitarbeiter basiert, hebt Unternehmen hervor, die sich durch Transparenz, Flexibilität und Karriereentwicklungsmöglichkeiten auszeichnen. Die Umfrage ergab auch, dass flexible Arbeitsoptionen und der Zugang zu Lernmanagementsystemen wichtige Faktoren für die Arbeitszufriedenheit sind. Die globale Beratungsgesellschaft Bain & Company steht an der Spitze der Liste, wobei die Technologiebranche fast ein Drittel der aufgeführten Unternehmen ausmacht.","#To be truly innovative and creative, your organization and team MUST be diverse. Learn how to connect and communicate with others who bring new and exciting perspectives.":"Um wirklich innovativ und kreativ zu sein, MÜSSEN Ihre Organisation und Ihr Team vielfältig sein. Lernen Sie, wie Sie Kontakte knüpfen und mit anderen kommunizieren, die neue und spannende Perspektiven einbringen.","#Prioritizing Employee Satisfaction":"Mitarbeiterzufriedenheit hat Priorität","#Seeking Diverse Perspectives":"Auf der Suche nach unterschiedlichen Perspektiven","#How to Fuel Connection: The 3 Levels":"So stärken Sie die Verbindung: Die 3 Ebenen","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artif…":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierter Preisgestaltung – die rasante Weiterentwicklung künstlicher…","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">H. James Wilson</strong></a> is the global managing director of Thought Leadership and Technology Research at Accenture. He has coauthored multiple books, including <em ljsid-2=\"\">Radically Human: How New Technology Is Trans- forming Business and Shaping Our Future </em>and <em ljsid-4=\"\">Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">H. James Wilson</strong></a> ist Global Managing Director of Thought Leadership and Technology Research bei Accenture. Er ist Mitautor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Radically Human: Wie neue Technologien das Geschäft verändern und unsere Zukunft gestalten</em> und <em ljsid-4=\"\">Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie Shah</strong></a> is the H. N. Slater Professor of Aeronautics and Astronautics at MIT. She leads the Interactive Robotics group and co-leads the Work of the Future initiative.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie Shah</strong></a> ist HN Slater Professorin für Luft- und Raumfahrt am MIT. Sie leitet die Interactive Robotics Group und ist Co-Leiterin der Work of the Future-Initiative.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tamim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Saleh</strong></a> is a senior partner in McKinsey’s London office and a global analytics leader for McKinsey Digital.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tamim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Saleh</strong></a> ist Senior Partner im Londoner Büro von McKinsey und Global Analytics Leader für McKinsey Digital.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ross</strong></a> is a cofounder of DynamicAction, which provides cloud-based data analytics to retail companies, and an executive fellow at London Business School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Ross</strong></a> ist Mitbegründer von DynamicAction, einem Unternehmen, das Einzelhandelsunternehmen cloudbasierte Datenanalysen anbietet, und Executive Fellow an der London Business School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tsedal</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Neeley</strong></a> is the Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration and Senior Associate Dean of Faculty and Research at Harvard Business School. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Digital</em> <em ljsid-6=\"\">Mindset:</em> <em ljsid-8=\"\">What</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Takes</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Thrive</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">the</em> <em ljsid-24=\"\">Age</em> <em ljsid-26=\"\">of</em> <em ljsid-28=\"\">Data,</em> <em ljsid-30=\"\">Algorithms,</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">AI</em> and the author of <em ljsid-36=\"\">Remote</em> <em ljsid-38=\"\">Work</em> <em ljsid-40=\"\">Revolution:</em> <em ljsid-42=\"\">Succeed</em><em ljsid-43=\"\">ing</em> <em ljsid-45=\"\">from</em> <em ljsid-47=\"\">Anywhere</em> and the online HarvardX course “Remote Work Revolution for Everyone.”":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tsedal</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Neeley</strong></a> ist Naylor Fitzhugh Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Senior Associate Dean of Faculty and Research an der Harvard Business School. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Digital</em> <em ljsid-6=\"\">Mindset:</em> <em ljsid-8=\"\">What</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Takes</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Thrive</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">the</em> <em ljsid-24=\"\">Age</em> <em ljsid-26=\"\">of</em> <em ljsid-28=\"\">Data,</em> <em ljsid-30=\"\">Algorithms,</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">AI</em> und Autorin von <em ljsid-36=\"\">Remote</em> <em ljsid-38=\"\">Work</em> <em ljsid-40=\"\">Revolution:</em> <em ljsid-42=\"\">Succeeding</em> <em ljsid-43=\"\">from</em> <em ljsid-45=\"\">Anywhere</em> und <em ljsid-47=\"\">des</em> Online-HarvardX-Kurses „Remote Work Revolution for Everyone“.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ethan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mollick</strong></a> is an associate professor of management at the University of Pennsylvania’s Wharton School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ethan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mollick</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nitin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mittal</strong></a> is a principal at Deloitte Consulting, the leader of its analytics and cognitive offering, and a co-leader of Deloitte’s AI strategic growth offering. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">All</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">on</em> <em ljsid-8=\"\">AI:</em> <em ljsid-10=\"\">How</em> <em ljsid-12=\"\">Smart</em> <em ljsid-14=\"\">Companies</em> <em ljsid-16=\"\">Win</em> <em ljsid-18=\"\">Big</em> <em ljsid-20=\"\">with</em> <em ljsid-22=\"\">Artificial</em> <em ljsid-24=\"\">Intelligence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nitin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mittal</strong></a> ist Principal bei Deloitte Consulting, dem Leiter des Analyse- und kognitiven Angebots und Co-Leiter des strategischen Wachstumsangebots von Deloitte im Bereich KI. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">All</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">on</em> <em ljsid-8=\"\">AI:</em> <em ljsid-10=\"\">Wie</em> <em ljsid-12=\"\">intelligente</em> <em ljsid-14=\"\">Unternehmen</em> <em ljsid-20=\"\">mit</em> <em ljsid-22=\"\">künstlicher</em> <em ljsid-24=\"\">Intelligenz</em> <em ljsid-18=\"\">große</em> <em ljsid-16=\"\">Erfolge erzielen</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McCarthy</strong></a> is a partner in McKinsey’s Atlanta office and co-leads the analytics transformation and knowledge development agendas for McKinsey Digital.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McCarthy</strong></a> ist Partner im McKinsey-Büro in Atlanta und Co-Leiter der Analysetransformations- und Wissensentwicklungsprogramme für McKinsey Digital.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Leonardi</strong></a> is the Duca Family Professor of Technology Management at the University of California, Santa Barbara. He advises companies about how to use social network data and new technologies to improve performance and employee well-being. He’s a coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Digital</em> <em ljsid-6=\"\">Mindset:</em> <em ljsid-8=\"\">What</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Takes</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Thrive</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">the</em> <em ljsid-24=\"\">Age</em> <em ljsid-26=\"\">of</em> <em ljsid-28=\"\">Data,</em> <em ljsid-30=\"\">Algorithms,</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">AI</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Leonardi</strong></a> ist Duca Family Professor für Technologiemanagement an der University of California in Santa Barbara. Er berät Unternehmen, wie sie Daten aus sozialen Netzwerken und neue Technologien nutzen können, um die Leistung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern. Er ist Mitautor des Buches „ <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Digital</em> <em ljsid-6=\"\">Mindset:</em> <em ljsid-8=\"\">What</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Takes</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Thrive</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">the</em> <em ljsid-24=\"\">Age</em> <em ljsid-26=\"\">of</em> <em ljsid-28=\"\">Data,</em> <em ljsid-30=\"\">Algorithms,</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">AI“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">R.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Lakhani</strong></a> is the Charles Edward Wilson Professor of Business Administration and the Dorothy and Michael Hintze Fellow at Harvard Business School, as well as the founder and codirector of the Laboratory for Innovation Science at Harvard. He’s a coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">Competing</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">the</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> <em ljsid-10=\"\">of</em> <em ljsid-12=\"\">AI</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">R.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Lakhani</strong></a> ist Charles Edward Wilson Professor für Betriebswirtschaftslehre und Dorothy and Michael Hintze Fellow an der Harvard Business School sowie Gründer und Co-Direktor des Laboratory for Innovation Science in Harvard. Er ist Mitautor des Buches <em ljsid-2=\"\">Competing</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">the</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> <em ljsid-10=\"\">of</em> <em ljsid-12=\"\">AI</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Oded Koenigsberg</strong></a> is a professor of marketing and deputy dean at London Business School. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Oded Koenigsberg</strong></a> ist Professor für Marketing und stellvertretender Dekan der London Business School. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Iansiti</strong></a> is the David Sarnoff Professor of Business Administration at Harvard Business School, where he heads the Technology and Operations Management Unit and the Digital Initiative. He’s advised many companies in the technology sector, including Microsoft, Facebook, and Amazon. Iansiti is a coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Iansiti</strong></a> ist David Sarnoff Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er die Abteilung für Technologie- und Betriebsmanagement sowie die Digital Initiative leitet. Er hat viele Unternehmen im Technologiesektor beraten, darunter Microsoft, Facebook und Amazon. Iansiti ist Mitautor des Buches <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bruce</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">G.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">S.</strong> <strong ljsid-0-6=\"\">Hardie</strong></a> is a professor of marketing at London Business School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bruce</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">G.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">S.</strong> <strong ljsid-0-6=\"\">Hardie</strong></a> ist Professor für Marketing an der London Business School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Avi</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Goldfarb</strong></a> is the Rotman Chair in Artificial Intelligence and Healthcare at the Rotman School of Man- agement, University of Toronto. He’s also the chief data scientist at the Creative Destruction Lab and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Avi</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Goldfarb</strong></a> ist Inhaber des Rotman-Lehrstuhls für Künstliche Intelligenz und Gesundheitswesen an der Rotman School of Management der Universität Toronto. Er ist außerdem leitender Datenwissenschaftler am Creative Destruction Lab und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joshua Gans</strong></a> is the Jeffrey S. Skoll Chair in Technical Innovation and Entrepreneurship at the Rotman School of Management, University of Toronto, and the chief economist at the Creative Destruction Lab. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joshua Gans</strong></a> ist Inhaber des Jeffrey S. Skoll-Lehrstuhls für technische Innovation und Unternehmertum an der Rotman School of Management der Universität Toronto und Chefökonom des Creative Destruction Lab. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Fountaine</strong></a> is a senior partner in McKinsey’s Sydney office.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Fountaine</strong></a> ist Seniorpartner im Sydneyer Büro von McKinsey.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Thomas</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">H.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Davenport</strong></a> is the President’s Distinguished Professor of Information Technology and Man- agement at Babson College, a visiting scholar at the MIT Initiative on the Digital Economy, and a senior adviser to Deloitte’s AI practice. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">All</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">on</em> <em ljsid-8=\"\">AI:</em> <em ljsid-10=\"\">How</em> <em ljsid-12=\"\">Smart</em> <em ljsid-14=\"\">Companies</em> <em ljsid-16=\"\">Win</em> <em ljsid-18=\"\">Big</em> <em ljsid-20=\"\">with</em> <em ljsid-22=\"\">Artificial</em> <em ljsid-24=\"\">Intelligence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Thomas</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">H.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Davenport</strong></a> ist President's Distinguished Professor für Informationstechnologie und Management am Babson College, Gastwissenschaftler bei der MIT Initiative on the Digital Economy und leitender Berater für die KI-Praxis von Deloitte. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">All</em> <em ljsid-4=\"\">in</em> <em ljsid-6=\"\">on</em> <em ljsid-8=\"\">AI:</em> <em ljsid-10=\"\">How</em> <em ljsid-12=\"\">Smart</em> <em ljsid-14=\"\">Companies</em> <em ljsid-16=\"\">Win</em> <em ljsid-18=\"\">Big</em> <em ljsid-20=\"\">with</em> <em ljsid-22=\"\">Artificial</em> <em ljsid-24=\"\">Intelligence</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">R.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Daugherty</strong></a> is Accenture’s group chief executive of technology and chief technology officer. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Radically Human: How New Technology Is Transforming Business and Shaping Our Future </em>and <em ljsid-4=\"\">Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">R.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Daugherty</strong></a> ist Group Chief Executive of Technology und Chief Technology Officer bei Accenture. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Radically Human: Wie neue Technologien die Wirtschaft verändern und unsere Zukunft gestalten</em> und <em ljsid-4=\"\">Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Reid</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Blackman</strong></a> is the author of <em ljsid-2=\"\">Ethical</em> <em ljsid-4=\"\">Machines:</em> <em ljsid-6=\"\">Your</em> <em ljsid-8=\"\">Concise</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Totally</em> <em ljsid-16=\"\">Unbiased,</em> <em ljsid-18=\"\">Transparent,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Respectful</em> <em ljsid-24=\"\">AI</em> and the founder and CEO of Virtue, an ethical risk consultancy. He advises the govern- ment of Canada on their federal AI regulations, as well as corporations on how to implement AI ethical risk programs. He’s also been a senior adviser to the Deloitte AI Institute, served on Ernst &amp; Young’s AI Advisory Board, and volunteers as the chief ethics officer to the nonprofit Government Blockchain Asso- ciation. Previously, Blackman was a professor of philosophy at Colgate University and the University of North Carolina, Chapel Hill.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Reid</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Blackman</strong></a> ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">Ethical</em> <em ljsid-4=\"\">Machines:</em> <em ljsid-6=\"\">Your</em> <em ljsid-8=\"\">Concise</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Totally</em> <em ljsid-16=\"\">Unbiased,</em> <em ljsid-18=\"\">Transparent,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Respectful</em> <em ljsid-24=\"\">AI</em> und der Gründer und CEO von Virtue, einer Beratungsfirma für ethische Risiken. Er berät die kanadische Regierung bei ihren Bundesvorschriften für KI sowie Unternehmen bei der Umsetzung von KI-Programmen zur ethischen Risikobewertung. Er war außerdem leitender Berater des Deloitte AI Institute, Mitglied des AI Advisory Board von Ernst & Young und engagiert sich ehrenamtlich als oberster Ethikbeauftragter für die gemeinnützige Government Blockchain Association. Zuvor war Blackman Professor für Philosophie an der Colgate University und der University of North Carolina, Chapel Hill.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bertini</strong></a> is a professor of marketing at Esade–Universitat Ramon Llull, in Barcelona, and a senior adviser to the marketing, sales, and pricing practice at Boston Consulting Group. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Ends</em> <em ljsid-6=\"\">Game:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">Smart</em> <em ljsid-12=\"\">Companies</em> <em ljsid-14=\"\">Stop</em> <em ljsid-16=\"\">Selling</em> <em ljsid-18=\"\">Products</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Start</em> <em ljsid-24=\"\">Delivering</em> <em ljsid-26=\"\">Value</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bertini</strong></a> ist Professor für Marketing an der Esade–Universitat Ramon Llull in Barcelona und leitender Berater für Marketing, Vertrieb und Preisgestaltung bei der Boston Consulting Group. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Ends</em> <em ljsid-6=\"\">Game:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">Smart</em> <em ljsid-12=\"\">Companies</em> <em ljsid-14=\"\">Stop</em> <em ljsid-16=\"\">Selling</em> <em ljsid-18=\"\">Products</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Start</em> <em ljsid-24=\"\">Delivering</em> <em ljsid-26=\"\">Value</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Matt</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Beane</strong></a> is an assistant professor of technology management at the University of California, Santa Barbara, and a research affiliate with MIT’s Initiative on the Digital Economy.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Matt</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Beane</strong></a> ist Assistenzprofessor für Technologiemanagement an der University of California in Santa Barbara und Forschungsmitarbeiter der Initiative on the Digital Economy des MIT.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eva Ascarza</strong></a> is the Jakurski Family Associate Professor of Business Administration at Harvard Business School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eva Ascarza</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Betriebswirtschaftslehre der Jakurski-Familie an der Harvard Business School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ben Armstrong</strong></a> is the executive director and a research scientist at MIT’s Industrial Performance Center, where he co-leads the Work of the Future initiative.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ben Armstrong</strong></a> ist geschäftsführender Direktor und Wissenschaftler am Industrial Performance Center des MIT, wo er die Initiative „Work of the Future“ mitleitet.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ajay</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Agrawal</strong></a> is the Geoffrey Taber Chair in Entrepreneurship and Innovation at the University of Toronto’s Rotman School of Management. He’s the founder of the Creative Destruction Lab, founder of Metaverse Mind Lab, cofounder of NEXT Canada, and cofounder of Sanctuary. He’s also a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ajay</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Agrawal</strong></a> ist Inhaber des Geoffrey Taber-Lehrstuhls für Unternehmertum und Innovation an der Rotman School of Management der Universität Toronto. Er ist Gründer des Creative Destruction Lab, Gründer des Metaverse Mind Lab, Mitbegründer von NEXT Canada und Mitbegründer von Sanctuary. Außerdem ist er Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Power</em> <em ljsid-4=\"\">and</em> <em ljsid-6=\"\">Prediction:</em> <em ljsid-8=\"\">The</em> <em ljsid-10=\"\">Disruptive</em> <em ljsid-12=\"\">Economics</em> <em ljsid-14=\"\">of</em> <em ljsid-16=\"\">Artificial</em> <em ljsid-18=\"\">Intelligence</em> .","#Like all AI, ChatGPT requires human oversight. Its ultimate potential and risk remain to be seen.":"Wie jede KI erfordert ChatGPT menschliche Aufsicht. Sein endgültiges Potenzial und Risiko bleibt abzuwarten.","#ChatGPT works best when it collaborates with humans, who can guide and perfect its output to create a superior product. However, it’s not without its drawbacks. ChatGPT output can be incorrect or plagiarized. The program can’t explain its own results. It’s vulnerable to bias and unethical use.":"ChatGPT funktioniert am besten, wenn es mit Menschen zusammenarbeitet, die seine Ergebnisse leiten und perfektionieren können, um ein überlegenes Produkt zu schaffen. Allerdings hat es auch seine Nachteile. Die Ergebnisse von ChatGPT können falsch oder plagiiert sein. Das Programm kann seine eigenen Ergebnisse nicht erklären. Es ist anfällig für Voreingenommenheit und unethische Nutzung.","#Though it wasn’t the first iteration of a chatbot, ChatGPT has caused the biggest stir in the chatbot industry—and other industries as well. ChatGPT signals the transition of AI from solving specific, and potentially expensive, problems to enhancing mainstream applications like coding and writing. Remarkably, it accomplishes these new tasks in record-breaking time.":"Obwohl es nicht die erste Iteration eines Chatbots war, hat ChatGPT in der Chatbot-Branche – und auch in anderen Branchen – für größtes Aufsehen gesorgt. ChatGPT markiert den Übergang der KI von der Lösung spezifischer und potenziell teurer Probleme zur Verbesserung gängiger Anwendungen wie Codierung und Schreiben. Bemerkenswerterweise erledigt es diese neuen Aufgaben in Rekordzeit.","#Always be looking for new and better data sources.":"Halten Sie immer Ausschau nach neuen und besseren Datenquellen.","#Invest in AI significantly and continually.":"Investieren Sie erheblich und kontinuierlich in KI.","#Generate momentum for AI initiatives through staffed centers of excellence.":"Schaffen Sie Dynamik für KI-Initiativen durch personell ausgestattete Kompetenzzentren.","#Establish AI governance and leadership.":"Etablieren Sie KI-Governance und -Führung.","#Build upon your success to deploy replicable solutions across your organization.":"Bauen Sie auf Ihrem Erfolg auf, um replizierbare Lösungen in Ihrem gesamten Unternehmen einzusetzen.","#Select and integrate AI into those workflows that are most ripe for it.":"Wählen Sie KI aus und integrieren Sie sie in die Arbeitsabläufe, die dafür am besten geeignet sind.","#Componentize your IT architecture for flexibility.":"Teilen Sie Ihre IT-Architektur in Komponenten auf, um mehr Flexibilität zu erreichen.","#Master analytics before you make your move to adopt AI.":"Beherrschen Sie die Analyse, bevor Sie KI einführen.","#Enlist a full ecosystem of partners to help you with your transition.":"Nutzen Sie ein umfassendes Partner-Ökosystem, das Sie bei Ihrem Übergang unterstützt.","#Clearly and specifically identify what you want to accomplish through applying AI.":"Identifizieren Sie klar und deutlich, was Sie durch den Einsatz von KI erreichen möchten.","#Perform the following 10 steps to avoid a piecemeal approach and ensure a successful transformation:":"Um ein Stückwerk zu vermeiden und eine erfolgreiche Transformation sicherzustellen, führen Sie die folgenden 10 Schritte aus:","#To get maximum value from AI, you must rethink how humans and machines could work together to drive exponential improvements across your entire organization.":"Um den maximalen Nutzen aus KI zu ziehen, müssen Sie neu überdenken, wie Mensch und Maschine zusammenarbeiten können, um in Ihrem gesamten Unternehmen exponentielle Verbesserungen herbeizuführen.","#By Thomas H. Davenport and Nitin Mittal":"Von Thomas H. Davenport und Nitin Mittal","#Stop Tinkering with AI":"Hören Sie auf, an der KI herumzubasteln","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">trategy</em>. Weave the elements of the IDEAS framework into a distinctive strategy that uses technology to achieve your innovation objectives.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Strategie</em></strong> . Verknüpfen Sie die Elemente des IDEAS-Frameworks mit einer einzigartigen Strategie, die Technologie nutzt <em ljsid-1=\"\">,</em> um Ihre Innovationsziele zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">rchitecture</em>. Legacy architecture can stall innovation. Create a <em ljsid-3=\"\">living system</em> through a technology stack capable of boundaryless agility.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Architektur</em></strong> . Veraltete Architektur kann Innovationen behindern. Schaffen Sie ein <em ljsid-3=\"\">lebendiges System</em> mithilfe eines Technologie-Stacks <em ljsid-1=\"\">,</em> der grenzenlose Agilität ermöglicht.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">xpertise</em>. Unleash your organization’s untapped ability by using AI in novel ways. Reimagine what your employees could do with machine learning as a helpmate. Equip them for success through familiarity with AI’s capabilities and potential.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong> <em ljsid-1=\"\">sachverstand</em> . Entfesseln Sie die ungenutzten Fähigkeiten Ihres Unternehmens, indem Sie KI auf neuartige Weise nutzen. Überlegen Sie sich, was Ihre Mitarbeiter mit maschinellem Lernen als Helfer tun könnten. Machen Sie sie mit den Fähigkeiten und dem Potenzial von KI vertraut und machen Sie sie damit erfolgreich.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">D</em></strong><em ljsid-1=\"\">ata</em>. Free your data from legacy silos, then engineer, govern, and democratize it to create a robust data foundation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">D</em></strong> <em ljsid-1=\"\">aten</em> . Befreien Sie Ihre Daten aus veralteten Silos und entwickeln, verwalten und demokratisieren Sie sie, um eine robuste Datengrundlage zu schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\">ntelligence</em>. Humans and machines “think” differently, but complementary. Use both capabilities. Apply the intelligence of each where it matters most.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Intelligenz</em></strong> . Menschen und Maschinen „denken“ unterschiedlich, aber <em ljsid-1=\"\">sie</em> ergänzen sich gegenseitig. Nutzen Sie die Fähigkeiten beider. Setzen Sie die Intelligenz beider dort ein, wo es am wichtigsten ist.","#Some organizations are leading a new wave of AI in which machines collaborate with humans rather than replace them. This human-centered AI could upend the way organizations innovate. Compete in this new world of human-machine integration by adopting the following <em ljsid-1=\"\">IDEAS framework</em>:":"Einige Organisationen führen eine neue Welle der KI an, bei der Maschinen mit Menschen zusammenarbeiten, anstatt sie zu ersetzen. Diese menschenzentrierte KI könnte die Art und Weise, wie Organisationen Innovationen hervorbringen, auf den Kopf stellen. Seien Sie in dieser neuen Welt der Mensch-Maschine-Integration wettbewerbsfähig, indem Sie das folgende <em ljsid-1=\"\">IDEAS-Framework</em> übernehmen:","#Pay careful attention to how you staff and empower your committee so you can help protect your organization’s reputation and improve its financial results.":"Achten Sie sorgfältig darauf, wie Sie Ihr Komitee mit Personal und Befugnissen besetzen, damit Sie den Ruf Ihres Unternehmens schützen und seine Finanzergebnisse verbessern können.","#A key element in your program is an AI ethical risk committee that includes representation from the fields of ethics, law, technology, and business strategy, along with experts capable of scouting out bias. The committee’s primary role is to uncover and mitigate potential or real ethical risks from any AI products your organization uses. The committee not only fulfills a crucial ethical role, but when granted real power it helps build trust within and outside of the organization.":"Ein Schlüsselelement Ihres Programms ist ein Ausschuss für ethische Risiken im Bereich KI, der Vertreter aus den Bereichen Ethik, Recht, Technologie und Geschäftsstrategie sowie Experten umfasst, die Voreingenommenheit aufspüren können. Die Hauptaufgabe des Ausschusses besteht darin, potenzielle oder tatsächliche ethische Risiken aller von Ihrem Unternehmen verwendeten KI-Produkte aufzudecken und zu mindern. Der Ausschuss erfüllt nicht nur eine entscheidende ethische Rolle, sondern trägt, wenn ihm echte Macht verliehen wird, auch dazu bei, Vertrauen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen.","#A 2019 study proved that bias in a widely used health care AI system was disproportionately putting Black people’s health in jeopardy. This is just one example of the ethical risks posed by AI. These risks can be both costly and dangerous. Protect your organization through an AI ethical risk program.":"Eine Studie aus dem Jahr 2019 belegte, dass die Gesundheit schwarzer Menschen durch Voreingenommenheit in einem weit verbreiteten KI-System im Gesundheitswesen überproportional gefährdet wurde. Dies ist nur ein Beispiel für die ethischen Risiken, die KI mit sich bringt. Diese Risiken können sowohl kostspielig als auch gefährlich sein. Schützen Sie Ihr Unternehmen durch ein KI-Programm zum Schutz ethischer Risiken.","#<em ljsid-0=\"\">Choose the right key performance indicators (KPIs)</em>. Automation should elevate humans to a higher performance level. Create measures that take the machine, system, and team into account.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die richtigen Key Performance Indicators (KPIs)</em> . Automatisierung sollte den Menschen auf ein höheres Leistungsniveau bringen. Erstellen Sie Maßnahmen, die Maschine, System und Team berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Solicit feedback from line employees</em>. No one knows a job as well as the person who’s doing it. Ask for and act upon input from your line employees.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback</em> . Niemand kennt eine Arbeit so gut wie die Person, die sie ausführt. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback und handeln Sie entsprechend.","#<em ljsid-0=\"\">Design easily comprehensible tools and invest in training</em>. Humans and robots must be able to work together seamlessly. Design with humans in mind and conduct robust training.":"<em ljsid-0=\"\">Entwerfen Sie leicht verständliche Tools und investieren Sie in Schulungen</em> . Menschen und Roboter müssen nahtlos zusammenarbeiten können. Konzipieren Sie mit Blick auf den Menschen und führen Sie eine gründliche Schulung durch.","#The good news is that your organization can achieve <em ljsid-1=\"\">positive-sum automation</em> that allows for both productivity and flexibility by adhering to these principles:":"Die gute Nachricht ist, dass Ihr Unternehmen durch die Einhaltung dieser Prinzipien <em ljsid-1=\"\">eine positive Automatisierung</em> erreichen kann, die sowohl Produktivität als auch Flexibilität ermöglicht:","#Transforming the factory with robotic technology hasn’t quite lived up to its decades-old dream. Overall, adoption has been halting. Research shows productivity gains are often offset by process flexibility losses, resulting in <em ljsid-1=\"\">zero-sum automation</em>.":"Die Umgestaltung der Fabriken mithilfe von Robotertechnologie hat ihren jahrzehntelang gehegten Traum nicht ganz erfüllt. Insgesamt ist die Einführung schleppend. Untersuchungen zeigen, dass Produktivitätsgewinne oft durch Verluste bei der Prozessflexibilität ausgeglichen werden, was zu einer <em ljsid-1=\"\">Nullsummenautomatisierung</em> führt.","#By Ben Armstrong and Julie Shah":"Von Ben Armstrong und Julie Shah","#Override the algorithms when necessary. Pay attention and be proactive. Don’t let a pricing disaster damage your business.":"Setzen Sie die Algorithmen bei Bedarf außer Kraft. Seien Sie aufmerksam und proaktiv. Lassen Sie nicht zu, dass ein Preisdesaster Ihrem Unternehmen schadet.","#Set and monitor pricing guardrails. Design and evolve guardrails that align with your long-term strategy to improve revenue and retain customers.":"Legen Sie Leitplanken für die Preisgestaltung fest und überwachen Sie diese. Entwerfen und entwickeln Sie Leitplanken, die mit Ihrer langfristigen Strategie zur Umsatzsteigerung und Kundenbindung übereinstimmen.","#Designate a pricing algorithm owner. Choose an algorithm owner who understands both pricing science and healthy customer relationships.":"Bestimmen Sie einen Besitzer für den Preisalgorithmus. Wählen Sie einen Algorithmusbesitzer, der sich sowohl mit Preiswissenschaft als auch mit gesunden Kundenbeziehungen auskennt.","#Determine an appropriate use case and narrative. Consider your customers’ perspective when designing your pricing algorithm. Price and communicate with customer retention in mind.":"Bestimmen Sie einen geeigneten Anwendungsfall und eine passende Beschreibung. Berücksichtigen Sie bei der Entwicklung Ihres Preisalgorithmus die Perspektive Ihrer Kunden. Berücksichtigen Sie bei der Preisgestaltung und Kommunikation die Kundenbindung.","#Adopt these recommendations to help ensure your algorithmic pricing improves both revenue and customer relationships:":"Um sicherzustellen, dass Ihre algorithmische Preisgestaltung sowohl den Umsatz als auch die Kundenbeziehungen verbessert, berücksichtigen Sie die folgenden Empfehlungen:","#Pricing algorithms “gone rogue” can deliver outlandish results, such as a $24 million textbook for sale on Amazon. If you don’t manage your AI-driven algorithms properly, they can cause significant customer friction and negatively affect your brand.":"„Aus dem Ruder gelaufene“ Preisalgorithmen können zu haarsträubenden Ergebnissen führen, wie beispielsweise ein Lehrbuch im Wert von 24 Millionen Dollar, das bei Amazon verkauft wird. Wenn Sie Ihre KI-gesteuerten Algorithmen nicht richtig verwalten, können sie zu erheblichen Kundenproblemen führen und sich negativ auf Ihre Marke auswirken.","#By Marco Bertini and Oded Koenigsberg":"Von Marco Bertini und Oded Koenigsberg","#<em ljsid-0=\"\">Failure to leverage granular predictions</em>. It can be too easy to regress to standard decision-making practices. Leverage the full depth and breadth of your AI capabilities by making granular queries that can help you fine-tune your marketing initiatives to achieve better results.":"<em ljsid-0=\"\">Unzureichende Nutzung detaillierter Vorhersagen</em> . Es kann zu leicht passieren, dass man auf herkömmliche Entscheidungsprozesse zurückgreift. Nutzen Sie die volle Tiefe und Breite Ihrer KI-Fähigkeiten, indem Sie detaillierte Abfragen durchführen, mit denen Sie Ihre Marketinginitiativen optimieren und bessere Ergebnisse erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Failure to consider the value of being right versus the cost of being wrong</em>. Don’t take a disappointing result at face value and make decisions based on that result. Thoroughly examine where there may be costly waste or missed opportunities to create value. Use data to refine your initiatives accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Versäumnis, den Wert des Richtigen gegenüber den Kosten des Falschen abzuwägen</em> . Nehmen Sie ein enttäuschendes Ergebnis nicht für bare Münze und treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage dieses Ergebnisses. Untersuchen Sie gründlich, wo es möglicherweise kostspielige Verschwendung oder verpasste Möglichkeiten zur Wertschöpfung gibt. Verwenden Sie Daten, um Ihre Initiativen entsprechend zu verfeinern.","#<em ljsid-0=\"\">Failure to ask the right question</em>. Often the query is too broad. Design very granular, specific queries to get the information that can help solve your problem.":"<em ljsid-0=\"\">Falsche Fragestellung</em> . Häufig ist die Abfrage zu allgemein gehalten. Entwerfen Sie sehr detaillierte, spezifische Abfragen, um die Informationen zu erhalten, die zur Lösung Ihres Problems beitragen können.","#The following framework addresses the three most common issues that prevent organizations from optimizing their AI marketing investment:":"Das folgende Framework befasst sich mit den drei häufigsten Problemen, die Unternehmen daran hindern, ihre KI-Marketinginvestitionen zu optimieren:","#By Eva Ascarza, Michael Ross, and Bruce G. S. Hardie":"Von Eva Ascarza, Michael Ross und Bruce GS Hardie","#Why You Aren’t Getting More from Your Marketing AI":"Warum Sie nicht mehr aus Ihrer Marketing-KI herausholen","#Every instance of successful domain transformation makes the next instance easier to accomplish.":"Jede erfolgreiche Domänentransformation erleichtert die Durchführung der nächsten Instanz.","#<em ljsid-0=\"\">Adapt for organizational and technological change</em>. Enact change management initiatives that emphasize collaboration, agile thinking, and accelerated technology enablement.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie sich an organisatorische und technologische Veränderungen an</em> . Setzen Sie Change-Management-Initiativen um, bei denen Zusammenarbeit, agiles Denken und beschleunigte Technologieaktivierung im Vordergrund stehen.","#<em ljsid-0=\"\">Reimagine business as usual</em>. Apply design thinking to identify an ideal outcome, then work backward to create a roadmap.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich das Tagesgeschäft neu vor</em> . Wenden Sie Design Thinking an, um ein ideales Ergebnis zu identifizieren, und arbeiten Sie sich dann rückwärts vor, um einen Fahrplan zu erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Structure the team</em>. Select individuals who possess key skills and expertise for driving an agile AI transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Strukturieren Sie das Team</em> . Wählen Sie Personen aus, die über Schlüsselkompetenzen und Fachwissen verfügen, um eine agile KI-Transformation voranzutreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Set up the strategy</em>. Target the domains where AI can make the greatest improvement with the least amount of friction.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie die Strategie fest</em> . Konzentrieren Sie sich auf die Bereiche, in denen KI mit den geringsten Reibungsverlusten die größten Verbesserungen erzielen kann.","#Take these four steps to bring AI to scale across your organization so you can reap all its benefits:":"Führen Sie die folgenden vier Schritte aus, um KI in Ihrem gesamten Unternehmen zu implementieren und alle Vorteile zu nutzen:","#To obtain the greatest value from AI, you must think beyond applying AI where it fits in your existing model. Instead, reimagine your business model to capture the full breadth and depth of AI.":"Um den größtmöglichen Nutzen aus KI zu ziehen, müssen Sie über die Anwendung von KI hinausdenken, die in Ihr bestehendes Modell passt. Überdenken Sie stattdessen Ihr Geschäftsmodell, um die gesamte Breite und Tiefe der KI auszuschöpfen.","#Use intelligent systems to mimic experiential learning and accelerate the learning process in a holistic and beneficial way.":"Nutzen Sie intelligente Systeme, um erfahrungsbasiertes Lernen nachzuahmen und den Lernprozess auf ganzheitliche und vorteilhafte Weise zu beschleunigen.","#Transform shadow learning behaviors into manageable and productive routines that enhance on-the-job training.":"Wandeln Sie Schattenlernverhalten in handhabbare und produktive Routinen um, die die Ausbildung am Arbeitsplatz verbessern.","#Recognize where shadow learning is occurring within your organization, then take the right corrective actions.":"Erkennen Sie, wo in Ihrem Unternehmen Schattenlernen stattfindet, und ergreifen Sie dann die richtigen Korrekturmaßnahmen.","#Organizations must bring shadow learning into the open to help their employees get the crucial experiential learning they need without the drawbacks shadow learning presents. Apply the following practices to help transform shadow learning into meaningful, productive on-the-job training:":"Organisationen müssen Schattenlernen offenlegen, um ihren Mitarbeitern zu helfen, das entscheidende Erfahrungslernen zu erhalten, das sie brauchen, ohne die Nachteile des Schattenlernens. Wenden Sie die folgenden Praktiken an, um Schattenlernen in sinnvolles, produktives Training am Arbeitsplatz umzuwandeln:","#Most of what people must know to do their jobs properly is learned through on-the-job training, not formal education. The rapid advancement of analytics, AI, and robotics is disrupting this model, and potentially blocking a critical pathway to experiential learning. This dynamic is forcing employees into surreptitious and stressful <em ljsid-1=\"\">shadow learning</em> to develop the expertise they need.":"Das meiste, was Menschen wissen müssen, um ihre Arbeit richtig zu machen, lernen sie durch praktische Ausbildung, nicht durch formale Bildung. Die rasante Weiterentwicklung von Analytik, KI und Robotik bringt dieses Modell durcheinander und blockiert möglicherweise einen wichtigen Weg zum erfahrungsbasierten Lernen. Diese Dynamik zwingt Mitarbeiter zu heimlichem und stressigem <em ljsid-1=\"\">Schattenlernen,</em> um die nötige Expertise zu entwickeln.","#Embracing the principle that change is ongoing.":"Akzeptieren Sie den Grundsatz, dass Veränderungen fortlaufend sind.","#Involving the right people in selecting the right digital tools.":"Die richtigen Leute in die Auswahl der richtigen digitalen Tools einbeziehen.","#Aligning digital capabilities and systems with the employee experience.":"Abstimmung digitaler Fähigkeiten und Systeme auf die Mitarbeitererfahrung.","#Accelerating adoption through a bold move that engages employees and builds their confidence.":"Beschleunigen Sie die Einführung durch einen mutigen Schritt, der die Mitarbeiter einbindet und ihr Vertrauen stärkt.","#Championing and supporting a continuous learning environment.":"Eintreten und Unterstützen einer Umgebung des kontinuierlichen Lernens.","#A digital mindset means you understand, support, and embrace how data, algorithms, and AI can generate new opportunities. This mindset is crucial to a successful digital transformation. Develop and nurture a digital mindset across your company by:":"Eine digitale Denkweise bedeutet, dass Sie verstehen, unterstützen und annehmen, wie Daten, Algorithmen und KI neue Möglichkeiten schaffen können. Diese Denkweise ist entscheidend für eine erfolgreiche digitale Transformation. Entwickeln und fördern Sie eine digitale Denkweise in Ihrem gesamten Unternehmen, indem Sie:","#When French IT services company Atos embarked on its digital transformation, it knew that embedding a <em ljsid-1=\"\">digital mindset</em> across the company was essential for success. The financial return on the company’s investment in its people was well worth the effort.":"Als das französische IT-Dienstleistungsunternehmen Atos seine digitale Transformation in Angriff nahm, war ihm klar, dass der Erfolg nur durch die Verankerung einer <em ljsid-1=\"\">digitalen Denkweise</em> im gesamten Unternehmen gelingen würde. Die finanzielle Rendite der Investitionen des Unternehmens in seine Mitarbeiter war die Mühe mehr als wert.","#By Tsedal Neeley and Paul Leonardi":"Von Tsedal Neeley und Paul Leonardi","#Finding a niche market for differentiated predictions.":"Eine Nische für differenzierte Prognosen finden.","#Acquiring alternative and better training data.":"Erwerb alternativer und besserer Trainingsdaten.","#Late entrants to the market can distinguish themselves from the competition by:":"Späteinsteiger auf dem Markt können sich von der Konkurrenz abheben, indem sie:","#Provide superior predictions.":"Bieten Sie bessere Vorhersagen.","#Accelerate your feedback loops.":"Beschleunigen Sie Ihre Feedback-Schleifen.","#Always have enough good training data.":"Halten Sie immer genügend gute Trainingsdaten bereit.","#Being an early mover is a competitive advantage. However, to stay in the lead:":"Ein Early Mover zu sein ist ein Wettbewerbsvorteil. Um jedoch an der Spitze zu bleiben:","#The AI-driven business model behind companies like BenchSci is based on finding patterns and making predictions. Succeeding with this model requires having a sellable product, along with the ability to garner the right inputs to make useful predictions. You must also integrate feedback into your algorithm and be vigilant about keeping bias out of your system.":"Das KI-gesteuerte Geschäftsmodell hinter Unternehmen wie BenchSci basiert auf der Erkennung von Mustern und der Erstellung von Vorhersagen. Um mit diesem Modell erfolgreich zu sein, müssen Sie ein verkaufsfähiges Produkt haben und in der Lage sein, die richtigen Eingaben zu sammeln, um nützliche Vorhersagen zu treffen. Sie müssen auch Feedback in Ihren Algorithmus integrieren und darauf achten, dass Ihr System nicht voreingenommen ist.","#Toronto start-up BenchSci uses machine learning to help pharmaceutical companies significantly accelerate a drug’s movement forward into clinical trials, potentially resulting in billions of dollars in annual cost reductions and many more lives saved.":"Das Torontoer Start-up BenchSci nutzt maschinelles Lernen, um Pharmaunternehmen dabei zu helfen, den Übergang eines Medikaments in die klinische Erprobung deutlich zu beschleunigen. Dies könnte zu jährlichen Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe und zur Rettung von vielen weiteren Leben führen.","#By Ajay Agrawal, Joshua Gans, and Avi Goldfarb":"Von Ajay Agrawal, Joshua Gans und Avi Goldfarb","#It’s worth noting that an AI-driven business model can present drawbacks. Worker displacement is inevitable. A lack of guardrails poses potential risks around security, privacy, and social turbulence. The greatest leadership challenge will be navigating these risks to maximize benefits and minimize damage.":"Es ist erwähnenswert, dass ein KI-gesteuertes Geschäftsmodell auch Nachteile mit sich bringen kann. Die Verdrängung von Arbeitnehmern ist unvermeidlich. Fehlende Sicherheitsvorkehrungen bergen potenzielle Risiken in Bezug auf Sicherheit, Datenschutz und soziale Turbulenzen. Die größte Herausforderung für die Führung wird darin bestehen, diese Risiken zu meistern, um den Nutzen zu maximieren und den Schaden zu minimieren.","#At Ant Financial, a decision-driving <em ljsid-1=\"\">AI factory</em> puts software at the core and humans on the periphery. These factories comprise a data pipeline, algorithms, an experimentation platform, and infrastructure. Similar AI-driven businesses easily hurdle limits on scale, scope, and learning that restrict traditional businesses. To join this revolution, traditional businesses must step out of their siloed structures and amplify how they shape and control digital networks.":"Bei Ant Financial steht in einer <em ljsid-1=\"\">KI-Fabrik</em>, die Entscheidungen steuert, die Software im Mittelpunkt und die Menschen an der Peripherie. Diese Fabriken bestehen aus einer Datenpipeline, Algorithmen, einer Experimentierplattform und Infrastruktur. Ähnliche KI-gesteuerte Unternehmen stoßen leicht auf die Grenzen von Umfang, Umfang und Lernfähigkeit, die traditionelle Unternehmen einschränken. Um an dieser Revolution teilzuhaben, müssen traditionelle Unternehmen aus ihren Silostrukturen aussteigen und die Art und Weise, wie sie digitale Netzwerke gestalten und kontrollieren, erweitern.","#Ant Financial Services Group serves 10 times more customers than the largest U.S. banks with only one-tenth of the employees. How? The company’s built on a digital core in which artificial intelligence (AI) applies value-generating algorithms to critical operational decision making.":"Ant Financial Services Group betreut zehnmal mehr Kunden als die größten US-Banken mit nur einem Zehntel der Mitarbeiter. Wie? Das Unternehmen basiert auf einem digitalen Kern, in dem künstliche Intelligenz (KI) wertschöpfende Algorithmen auf kritische operative Entscheidungen anwendet.","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artificial intelligence (AI) technology has the potential to create transformational opportunities for most, if not all, organizations. In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads on AI</strong>, experts share insights and observations about how the expansion of AI could affect your organization. They also explain how you can prepare yourself and your business for a future in which AI is both mainstream and a performance booster.":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierten Preisen: Die rasante Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) bietet das Potenzial, für die meisten, wenn nicht alle Unternehmen, transformative Möglichkeiten zu schaffen. In <strong ljsid-1=\"\">HBRs 10 Must Reads on AI</strong> teilen Experten Erkenntnisse und Beobachtungen darüber, wie sich die Verbreitung von KI auf Ihr Unternehmen auswirken könnte. Sie erklären auch, wie Sie sich und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten können, in der KI sowohl Mainstream als auch Leistungssteigerer ist.","#The business model you create and how you manage your AI-enablement drive the value you receive. Implement AI thoughtfully and strategically to get the greatest value.":"Das von Ihnen erstellte Geschäftsmodell und die Art und Weise, wie Sie Ihre KI-Unterstützung verwalten, bestimmen den Wert, den Sie erhalten. Implementieren Sie KI durchdacht und strategisch, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.","#There are frameworks and best practices for ensuring your organization’s transition to AI-enabled operations is successful.":"Es gibt Rahmenbedingungen und Best Practices, die einen erfolgreichen Übergang Ihres Unternehmens zu KI-gestützten Abläufen gewährleisten.","#Despite AI’s benefits, many organizations struggle to integrate it into their business model effectively so they can garner those benefits.":"Trotz der Vorteile von KI fällt es vielen Unternehmen schwer, diese wirksam in ihr Geschäftsmodell zu integrieren, um von diesen Vorteilen zu profitieren.","#AI advancement offers new opportunities to improve performance in myriad ways. Any organization can benefit from harnessing this innovation-enabling force.":"Der Fortschritt der KI bietet unzählige neue Möglichkeiten zur Leistungssteigerung. Jedes Unternehmen kann von der Nutzung dieser innovationsfördernden Kraft profitieren.","#This article discusses a 2023 survey of 3,500 U.S.-based workers that revea…":"In diesem Artikel geht es um eine Umfrage aus dem Jahr 2023 unter 3.500 US-Arbeitnehmern, die ergab …","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Congdon</a></strong> is the Founder and CEO of The Ideal Life. After spending years as a successful leader in the transportation logistics industry, Congdon now dedicates himself to empowering others through The Ideal Life. With expertise in business and psychology, including as a Dean’s List graduate of the Harvard Extension School in Industrial-Organizational Psychology, Congdon coaches individuals and teams on how to turn their long-term visions into purposeful and actionable steps. As a CEO, Ironman triathlete, published author, and devoted father of four, his experience offers valuable insights to help others achieve success in life.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Congdon</a></strong> ist Gründer und CEO von The Ideal Life. Nachdem er jahrelang als erfolgreicher Leiter in der Transportlogistikbranche tätig war, widmet sich Congdon nun der Ermächtigung anderer durch The Ideal Life. Mit seiner Expertise in Wirtschaft und Psychologie, darunter als Absolvent der Harvard Extension School in Arbeits- und Organisationspsychologie, der auf der Dean's List steht, coacht Congdon Einzelpersonen und Teams darin, ihre langfristigen Visionen in zielgerichtete und umsetzbare Schritte umzusetzen. Als CEO, Ironman-Triathlet, veröffentlichter Autor und hingebungsvoller Vater von vier Kindern bietet seine Erfahrung wertvolle Erkenntnisse, die anderen helfen, im Leben erfolgreich zu sein.","#You can adopt the I GOT This framework to push yourself in your pursuit of happiness, find your flow, ride the flow to get to the next level, and begin again.":"Sie können das „I GOT This“-Framework übernehmen, um sich selbst bei Ihrem Streben nach Glück voranzutreiben, Ihren Flow zu finden, den Flow zu nutzen, um die nächste Ebene zu erreichen und neu zu beginnen.","#<em ljsid-0=\"\">Deliberate flow</em> is the blend of deliberate practice and flow theory, which are similar yet different. Both require focus and feedback. However, practice pushes you out of your comfort zone, while flow seeks to maintain equilibrium. When you blend the two, they complement each other in a process of give and take, as one leads to the other.":"<em ljsid-0=\"\">Deliberate Flow</em> ist die Mischung aus bewusstem Üben und Flow-Theorie, die ähnlich und doch unterschiedlich sind. Beide erfordern Konzentration und Feedback. Beim Üben verlässt man jedoch seine Komfortzone, während Flow versucht, das Gleichgewicht zu halten. Wenn man beides vermischt, ergänzen sie sich in einem Prozess des Gebens und Nehmens, da das eine zum anderen führt.","#The framework activates these chemicals so that they’re sustained beyond a specific action (the <em ljsid-1=\"\">spillover effect</em>). By adopting the framework, you can help yourself feel less stress and more happiness more often. As you pursue a life of purpose that you design and control, you develop the confidence that you can successfully manage whatever comes your way.":"Das Framework aktiviert diese Chemikalien, sodass sie über eine bestimmte Aktion hinaus bestehen bleiben ( <em ljsid-1=\"\">Spillover-Effekt</em> ). Indem Sie das Framework übernehmen, können Sie sich selbst dabei helfen, weniger Stress und häufiger mehr Glück zu empfinden. Indem Sie ein zielgerichtetes Leben führen, das Sie selbst gestalten und kontrollieren, entwickeln Sie das Vertrauen, dass Sie alles, was auf Sie zukommt, erfolgreich bewältigen können.","#“This” is the final component of the I GOT This framework. It represents the transition from conceiving your ideal vision to living your life in a way that proves you’re becoming that vision. The I GOT This framework is designed around the chemicals the human brain and body produce (dopamine, oxytocin, serotonin, and endorphins) that are related to feelings like motivation, connectedness, happiness, and bliss.":"„Dies“ ist die letzte Komponente des „I GOT This“-Frameworks. Es repräsentiert den Übergang von der Konzeption Ihrer idealen Vision zu einem Leben, das beweist, dass Sie dieser Vision gerecht werden. Das „I GOT This“-Framework basiert auf den Chemikalien, die das menschliche Gehirn und der menschliche Körper produzieren (Dopamin, Oxytocin, Serotonin und Endorphine), die mit Gefühlen wie Motivation, Verbundenheit, Glück und Wonne in Verbindung stehen.","#Step 7: Deliberately Flow":"Schritt 7: Bewusst fließen","#Based on those trends, creating a plan for maximizing success and eliminating failure.":"Erstellen Sie auf der Grundlage dieser Trends einen Plan zur Maximierung des Erfolgs und Vermeidung von Misserfolgen.","#Observing trends in those successes and failures.":"Beobachten Sie Trends bei diesen Erfolgen und Misserfolgen.","#Tracking your success and failure at maintaining that habit over a week’s time.":"Verfolgen Sie eine Woche lang Ihren Erfolg und Misserfolg beim Beibehalten dieser Gewohnheit.","#Reinforce a specific habit by:":"Verstärken Sie eine bestimmte Gewohnheit durch:","#You achieve excellence by taking incrementally more difficult steps in the learning process but not taking steps that are too difficult for you to manage. Deliberate practice is fueled by a growth mindset and accelerated by having an accomplished coach who can direct you.":"Sie erreichen Spitzenleistungen, indem Sie im Lernprozess schrittweise schwierigere Schritte unternehmen, aber keine Schritte unternehmen, die für Sie zu schwierig sind. Bewusstes Üben wird durch eine wachstumsorientierte Denkweise gefördert und durch einen erfahrenen Coach, der Sie anleiten kann, beschleunigt.","#Reforming your mental representations based on that learning.":"Reformieren Sie Ihre mentalen Repräsentationen auf der Grundlage dieses Lernens.","#Learning from your failures.":"Aus Ihren Fehlern lernen.","#Building mental representations of every step necessary to improve.":"Aufbau mentaler Darstellungen aller zur Verbesserung notwendigen Schritte.","#Breaking information or skill acquisition down to the level your brain can absorb.":"Aufschlüsselung von Informationen oder Erwerb von Fähigkeiten auf ein Niveau, das Ihr Gehirn aufnehmen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Deliberate practice</em> is the key to excellence. The process is based on:":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstes Üben</em> ist der Schlüssel zur Exzellenz. Der Prozess basiert auf:","#There are no natural-born experts. Even perfect pitch, once thought to be an innate ability, can be developed through training. Expertise is something you work at. The more you practice, the more you’ll excel in your pursuits.":"Es gibt keine geborenen Experten. Sogar das absolute Gehör, das einst als angeborene Fähigkeit galt, kann durch Training entwickelt werden. Kompetenz ist etwas, an dem man arbeitet. Je mehr Sie üben, desto erfolgreicher werden Sie in Ihren Bestrebungen.","#Also, a task you develop as a path to a specific outcome may be helpful to you in pursuing other outcomes. Soon that task will become a useful habit and a regular part of your everyday life. In the process, you’re developing mastery and a greater sense of control.":"Außerdem kann eine Aufgabe, die Sie als Weg zu einem bestimmten Ergebnis entwickeln, Ihnen dabei helfen, andere Ergebnisse zu erreichen. Schon bald wird diese Aufgabe zu einer nützlichen Gewohnheit und einem regelmäßigen Teil Ihres Alltags. Dabei entwickeln Sie Meisterschaft und ein größeres Gefühl der Kontrolle.","#Tasks are regular activities that you will most likely perform every day as you fulfill your objectives. They represent your pathway to making happiness a habit. The tasks you perform as part of pursuing your goals eventually become ongoing habits and a continual source of joy.":"Aufgaben sind regelmäßige Aktivitäten, die Sie höchstwahrscheinlich jeden Tag ausführen, um Ihre Ziele zu erreichen. Sie stellen Ihren Weg dar, Glück zur Gewohnheit zu machen. Die Aufgaben, die Sie im Rahmen der Verfolgung Ihrer Ziele ausführen, werden schließlich zu dauerhaften Gewohnheiten und einer ständigen Quelle der Freude.","#Step 6: Make Happiness a Habit":"Schritt 6: Machen Sie Glück zur Gewohnheit","#The feeling of easy excellence is sometimes described as “flow.” You achieve a <em ljsid-1=\"\">flow channel</em> when the challenge you face and your capability to address that challenge are balanced. It can be difficult to stay in the flow channel because we’re often vulnerable to distraction. Also, once you’ve achieved a certain level of excellence, you’re not likely to feel flow from the same activity. The quest for flow is a process of continuous improvement.":"Das Gefühl, mühelos Spitzenleistungen zu erbringen, wird manchmal als „Flow“ beschrieben. Sie erreichen einen <em ljsid-1=\"\">Flow-Kanal,</em> wenn die Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, und Ihre Fähigkeit, diese Herausforderung zu bewältigen, im Gleichgewicht sind. Es kann schwierig sein, im Flow-Kanal zu bleiben, da wir oft anfällig für Ablenkungen sind. Wenn Sie einmal ein bestimmtes Niveau an Spitzenleistungen erreicht haben, ist es außerdem unwahrscheinlich, dass Sie bei derselben Aktivität wieder einen Flow verspüren. Das Streben nach Flow ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.","#Outcomes must be fully within your control so you can avoid stress. When you stay centered and focused on things you can control, you become more optimistic and you achieve excellence more easily.":"Damit Sie Stress vermeiden können, müssen Sie die Ergebnisse vollständig unter Kontrolle haben. Wenn Sie konzentriert bleiben und sich auf Dinge konzentrieren, die Sie kontrollieren können, werden Sie optimistischer und erreichen leichter Spitzenleistungen.","#Objectives and tasks are both highly controllable and generate ongoing motivation to work toward your goals. They protect you from the addiction of achievement for achievement’s sake. Sometimes targeting a goal can feel overwhelming. If this occurs, break your objectives and tasks down into smaller steps so you can alleviate overwhelm and improve your ability to execute.":"Ziele und Aufgaben sind beide sehr kontrollierbar und erzeugen eine anhaltende Motivation, auf Ihre Ziele hinzuarbeiten. Sie schützen Sie vor der Sucht nach Leistung um der Leistung willen. Manchmal kann das Anstreben eines Ziels überwältigend sein. Wenn dies der Fall ist, unterteilen Sie Ihre Ziele und Aufgaben in kleinere Schritte, damit Sie die Überforderung verringern und Ihre Fähigkeit zur Umsetzung verbessern können.","#Objectives and tasks are the bottom two levels of the I GOT This framework. Objectives support achieving a milestone goal. Tasks are the lowest level of the framework and are the smallest steps you take toward meeting an objective. Tasks also help you develop goal-supportive habits.":"Ziele und Aufgaben sind die beiden untersten Ebenen des „I GOT This“-Frameworks. Ziele unterstützen das Erreichen eines Meilensteinziels. Aufgaben sind die unterste Ebene des Frameworks und stellen die kleinsten Schritte dar, die Sie zum Erreichen eines Ziels unternehmen. Aufgaben helfen Ihnen auch dabei, zielunterstützende Gewohnheiten zu entwickeln.","#Step 5: Control the Controllables":"Schritt 5: Kontrollieren Sie die Steuerbaren","#Take the time to appreciate good outcomes of any size or importance. However, don’t allow yourself to overemphasize goal achievement just so you can get a dopamine “hit”—that can be addictive. Keep a healthy balance in your brain and body chemistry by keeping your focus on your ideal.":"Nehmen Sie sich die Zeit, gute Ergebnisse jeder Größe und Bedeutung zu würdigen. Überbetonen Sie jedoch nicht die Zielerreichung, nur um einen Dopamin-„Kick“ zu bekommen – das kann süchtig machen. Behalten Sie ein gesundes Gleichgewicht in Ihrer Gehirn- und Körperchemie, indem Sie sich auf Ihr Ideal konzentrieren.","#When you think of milestone goals, think in terms of “do a little more, and keep going” rather than overextending yourself, which can lead to burnout. Often you can experience as much joy from achieving a milestone goal as you can from achieving a horizon goal or dream goal. In this way, the pursuit of goals itself becomes joyful.":"Wenn Sie an Meilensteinziele denken, denken Sie eher an „etwas mehr tun und weitermachen“, als sich zu überfordern, was zu einem Burnout führen kann. Oft können Sie beim Erreichen eines Meilensteinziels genauso viel Freude empfinden wie beim Erreichen eines Horizont- oder Traumziels. Auf diese Weise wird das Streben nach Zielen selbst zu einem Vergnügen.","#Milestone goals are outcomes you can achieve in the present that lead to fulfilling a horizon goal. They’re essential to feeling the sense of progress you need to continue your journey. Each milestone goal you achieve brings you a feeling of joy.":"Meilensteinziele sind Ergebnisse, die Sie in der Gegenwart erreichen können und die zur Erfüllung eines Horizontziels führen. Sie sind wichtig, um das Gefühl des Fortschritts zu verspüren, das Sie brauchen, um Ihre Reise fortzusetzen. Jedes Meilensteinziel, das Sie erreichen, bereitet Ihnen ein Gefühl der Freude.","#Step 4: Find the Sweet Spot of Success":"Schritt 4: Finden Sie den Sweet Spot des Erfolgs","#The journey to your ideal is the story of your life. By outlining the story of your life, you create a template for connecting your actions and goals to your vision of the future. Create your outline by specifically defining each of your seven universal life roles, then establishing dream goals and horizon goals for each one. Use the <em ljsid-1=\"\">Pareto Principle</em> (or the <em ljsid-3=\"\">80/20 Rule</em>) to choose which role to focus the most attention on. You can also use this principle to select the best dream goals and horizon goals for each role.":"Die Reise zu Ihrem Ideal ist die Geschichte Ihres Lebens. Indem Sie die Geschichte Ihres Lebens skizzieren, erstellen Sie eine Vorlage, um Ihre Handlungen und Ziele mit Ihrer Zukunftsvision zu verbinden. Erstellen Sie Ihre Gliederung, indem Sie jede Ihrer sieben universellen Lebensrollen spezifisch definieren und dann für jede einzelne Traumziele und Horizontziele festlegen. Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">Pareto-Prinzip</em> (oder die <em ljsid-3=\"\">80/20-Regel</em> ), um zu entscheiden, welcher Rolle Sie die meiste Aufmerksamkeit widmen möchten. Sie können dieses Prinzip auch verwenden, um die besten Traumziele und Horizontziele für jede Rolle auszuwählen.","#Our lives are governed by four basic human needs: control, connection, competence, and clarity. There are seven <em ljsid-1=\"\">universal life roles</em> (work, wealth, family, community, health, wisdom, and faith) that cluster to align with these needs. As you consider your life and your ideal, think about how you live your life in each of these role categories. This will help you be intentional when designing your I GOT This hierarchy.":"Unser Leben wird von vier grundlegenden menschlichen Bedürfnissen bestimmt: Kontrolle, Verbindung, Kompetenz und Klarheit. Es gibt sieben <em ljsid-1=\"\">universelle Lebensrollen</em> (Arbeit, Wohlstand, Familie, Gemeinschaft, Gesundheit, Weisheit und Glaube), die sich an diesen Bedürfnissen orientieren. Wenn Sie über Ihr Leben und Ihr Ideal nachdenken, denken Sie darüber nach, wie Sie Ihr Leben in jeder dieser Rollenkategorien leben. Dies wird Ihnen helfen, bei der Gestaltung Ihrer „Ich habe das“-Hierarchie zielgerichtet vorzugehen.","#Horizon goals are specific, achievable, and relevant mid-term outcomes in your quest toward a dream goal. They create a path to the ideal. Horizon goals feature enough specificity to provide focus, but offer flexibility in case you occasionally lapse on achieving a short-term goal. Map horizon goals by working backward from your dream goal, using the <em ljsid-1=\"\">So That I Can (STIC)</em> process.":"Horizontziele sind spezifische, erreichbare und relevante mittelfristige Ergebnisse auf Ihrem Weg zu einem Traumziel. Sie ebnen Ihnen den Weg zum Ideal. Horizontziele sind spezifisch genug, um Fokus zu bieten, bieten aber Flexibilität, falls Sie gelegentlich ein kurzfristiges Ziel versäumen. Planen Sie Horizontziele, indem Sie von Ihrem Traumziel aus rückwärts arbeiten und dabei den <em ljsid-1=\"\">So That I Can (STIC)</em> -Prozess verwenden.","#Step 3: Outline the Story of Your Life":"Schritt 3: Skizzieren Sie die Geschichte Ihres Lebens","#Write down a plan for overcoming obstacles and challenges.":"Schreiben Sie einen Plan zur Überwindung von Hindernissen und Herausforderungen.","#Choose one goal and create a vision board representing how to achieve that goal.":"Wählen Sie ein Ziel und erstellen Sie ein Vision Board, das darstellt, wie Sie dieses Ziel erreichen.","#Create a dream goal bucket list.":"Erstellen Sie eine Bucket List mit Ihren Traumzielen.","#Follow three steps to craft a specific dream goal:":"Befolgen Sie diese drei Schritte, um ein konkretes Traumziel zu formulieren:","#Fantasizing and visualization can help you ideate a dream goal, but they must be accompanied by realism and hard work to be useful. The <em ljsid-1=\"\">Wish, Outcome, Obstacle, Plan (WOOP) </em>model can help you refine a general, idealized goal into a realistic goal by considering obstacles and outcomes.":"Fantasieren und Visualisieren kann Ihnen dabei helfen, sich ein Traumziel auszudenken, aber um nützlich zu sein, müssen sie mit Realismus und harter Arbeit einhergehen. Das <em ljsid-1=\"\">Wunsch-Ergebnis-Hindernis-Plan-Modell (WOOP)</em> kann Ihnen dabei helfen, ein allgemeines, idealisiertes Ziel in ein realistisches Ziel zu verwandeln, indem Sie Hindernisse und Ergebnisse berücksichtigen.","#Dream goals are highly aspirational. Though you may never achieve a particular dream goal, your effort will help inspire you to achieve goals further down the framework hierarchy. For example, if you aspire to be an accomplished mountain climber, your dream goal might be to scale Mount Everest. Any lesser goals you achieve in that direction will still feel rewarding to you and continue to push you toward your ideal, whether you achieve it or not.":"Traumziele sind sehr ehrgeizig. Auch wenn Sie ein bestimmtes Traumziel vielleicht nie erreichen, wird Ihre Anstrengung Sie dazu inspirieren, Ziele weiter unten in der Hierarchie des Rahmens zu erreichen. Wenn Sie beispielsweise danach streben, ein erfolgreicher Bergsteiger zu werden, könnte Ihr Traumziel darin bestehen, den Mount Everest zu besteigen. Alle kleineren Ziele, die Sie in dieser Richtung erreichen, werden sich für Sie dennoch lohnend anfühlen und Sie weiter Ihrem Ideal näher bringen, ob Sie es nun erreichen oder nicht.","#Goals represent the translation of your abstract ideal (or master goal) into actions that help move you closer to your ideal. There are three types of goals within the I GOT This framework, which cascade from your ideal in the following order: <em ljsid-1=\"\">dream goals, horizon goals</em>, and <em ljsid-3=\"\">milestone goals</em>.":"Ziele stellen die Umsetzung Ihres abstrakten Ideals (oder Hauptziels) in Aktionen dar, die Sie Ihrem Ideal näher bringen. Im Rahmen von „I GOT This“ gibt es drei Arten von Zielen, die in der folgenden Reihenfolge von Ihrem Ideal ausgehen: <em ljsid-1=\"\">Traumziele, Horizontziele</em> und <em ljsid-3=\"\">Meilensteinziele</em> .","#Step 2: Visualize (but Don’t Fantasize)":"Schritt 2: Visualisieren (aber nicht phantasieren)","#Composing a short and memorable mantra that represents the spirit of your mission statement.":"Verfassen Sie ein kurzes und einprägsames Mantra, das den Geist Ihres Leitbildes darstellt.","#Combining these themes into a personal mission statement, which will guide your goals.":"Kombinieren Sie diese Themen zu einem persönlichen Leitbild, das Ihnen bei der Festlegung Ihrer Ziele hilft.","#Circling common themes.":"Gemeinsame Themen einkreisen.","#Writing down what you’d want people to say about you at your funeral.":"Schreiben Sie auf, was die Leute bei Ihrer Beerdigung über Sie sagen sollen.","#Craft your mission statement and mantra by:":"Formulieren Sie Ihr Leitbild und Mantra wie folgt:","#Your ideal serves as a “North Star” for your life, guiding you in everything you do, and is supported by a personal mission statement and mantra that’s based on your vision and values. Document and represent your mission and mantra in whatever way you choose. Use simple statements, with your mantra as a summary of your mission. Your goal is to create a mission statement and mantra that can guide you throughout your lifetime.":"Ihr Ideal dient Ihnen als „Nordstern“ für Ihr Leben und leitet Sie bei allem, was Sie tun. Es wird durch ein persönliches Leitbild und Mantra unterstützt, das auf Ihrer Vision und Ihren Werten basiert. Dokumentieren und repräsentieren Sie Ihr Leitbild und Mantra auf die Art und Weise, die Sie wählen. Verwenden Sie einfache Aussagen, wobei Ihr Mantra als Zusammenfassung Ihres Leitbilds dient. Ihr Ziel ist es, ein Leitbild und Mantra zu erstellen, das Sie Ihr ganzes Leben lang leiten kann.","#Your first step in applying the I GOT This framework is to identify your<em ljsid-1=\"\"> ideal</em> or <em ljsid-3=\"\">master goal</em>. An excellent technique for identifying this ideal is to visualize how you would want to see yourself at your death. Looking back from that perspective, what would you have wanted your life to be like? Who would you have wanted to become?":"Ihr erster Schritt bei der Anwendung des „Ich habe dieses“-Frameworks besteht darin, Ihr <em ljsid-1=\"\">Ideal</em> oder <em ljsid-3=\"\">Hauptziel</em> zu identifizieren. Eine hervorragende Technik zum Identifizieren dieses Ideals besteht darin, sich vorzustellen, wie Sie sich nach Ihrem Tod sehen möchten. Wenn Sie aus dieser Perspektive zurückblicken, wie hätte Ihr Leben aussehen sollen? Wer hätten Sie werden wollen?","#Pursuing one goal after another without a sense of deeply fulfilling purpose eventually leads to letdown. Living your ideal life is based on pursuing goals that fulfill your vision and direct you toward your higher purpose. The pursuit never ends. Because of this, you experience joy all along your life’s journey.":"Das Streben nach einem Ziel nach dem anderen ohne ein Gefühl tiefer Erfüllung führt letztendlich zur Enttäuschung. Ihr ideales Leben basiert auf dem Streben nach Zielen, die Ihre Vision erfüllen und Sie zu Ihrem höheren Ziel führen. Das Streben endet nie. Aus diesem Grund erfahren Sie auf Ihrer gesamten Lebensreise Freude.","#Step 1: Identify Your Master Goal":"Schritt 1: Identifizieren Sie Ihr Hauptziel","#When you convert chaos into order, you create productive energy. The I GOT This framework leverages a <em ljsid-1=\"\">chaordic funnel conversion process</em> to help you confront the challenges in your life with joy rather than stress. Fueled by a growth mindset, the seven-step framework is a deliberate practice that requires thoughtfulness and hard work.":"Wenn Sie Chaos in Ordnung verwandeln, erzeugen Sie produktive Energie. Das I GOT-Framework nutzt einen <em ljsid-1=\"\">chaordischen Trichterumwandlungsprozess,</em> um Ihnen zu helfen, die Herausforderungen in Ihrem Leben mit Freude statt mit Stress zu bewältigen. Das von einer Wachstumsmentalität angetriebene Sieben-Schritte-Framework ist eine gezielte Übung, die Nachdenklichkeit und harte Arbeit erfordert.","#The framework connects your actions to your hierarchy of goals so you can achieve your vision. By planning your actions based on a clear sense of yourself, you avoid chaos and the overwhelm it causes, and instead unlock inner joy as you pursue your purpose.":"Das Framework verbindet Ihre Aktionen mit Ihrer Zielhierarchie, damit Sie Ihre Vision erreichen können. Indem Sie Ihre Aktionen auf der Grundlage eines klaren Selbstbildes planen, vermeiden Sie Chaos und die damit verbundene Überforderung und können stattdessen innere Freude freisetzen, während Sie Ihr Ziel verfolgen.","#Our brains strive to make order out of chaos by focusing on goals. In the same way, you can take charge of your life through the orderly pursuit of your own hierarchy of goals. In the <em ljsid-1=\"\">I GOT This</em> framework, <em ljsid-3=\"\">tasks, objectives</em>, and <em ljsid-5=\"\">goals</em> represent a path to creating inner order that will lead to the joyful pursuit of living your ideal life.":"Unser Gehirn versucht, Ordnung ins Chaos zu bringen, indem es sich auf Ziele konzentriert. Auf die gleiche Weise können Sie Ihr Leben in den Griff bekommen, indem Sie Ihre eigene Zielhierarchie geordnet verfolgen. Im Rahmen von <em ljsid-1=\"\">I GOT This</em> stellen <em ljsid-3=\"\">Aufgaben, Zielsetzungen</em> und <em ljsid-5=\"\">Ziele</em> einen Weg zur Schaffung innerer Ordnung dar, der Sie zu dem freudvollen Streben nach Ihrem idealen Leben führt.","#There’s no such thing as constant happiness. Rather, life is a mix of both pleasure and pain. When that mix is purpose driven and balanced, you can experience joy in even the most difficult situations.":"Es gibt kein dauerhaftes Glück. Das Leben ist vielmehr eine Mischung aus Freude und Schmerz. Wenn diese Mischung zielgerichtet und ausgewogen ist, können Sie selbst in den schwierigsten Situationen Freude empfinden.","#Into the Ideal":"Ins Ideal","#Acquiring things and achieving goals can be satisfying in the short term, but they do little to allay the feelings of stress so many individuals experience as they face the future and ask themselves, “What’s next?” In <strong ljsid-1=\"\">The Ideal Life</strong>, empowerment coach Marc R. Congdon shares seven steps to unlocking long-term happiness and joy through living your life in pursuit of your ideal. By following his framework, you can harness and repurpose stress to bring greater meaning to everything you do, make happiness a habit, and create your ideal life.":"Dinge zu erwerben und Ziele zu erreichen, kann kurzfristig befriedigend sein, aber es hilft kaum, die Stressgefühle zu lindern, die so viele Menschen verspüren, wenn sie in die Zukunft blicken und sich fragen: „Was kommt als Nächstes?“ In <strong ljsid-1=\"\">„The Ideal Life</strong> “ zeigt Empowerment-Coach Marc R. Congdon sieben Schritte, um langfristiges Glück und Freude zu erlangen, indem Sie Ihr Leben nach Ihren Idealen ausrichten. Wenn Sie seinem Konzept folgen, können Sie Stress zügeln und umfunktionieren, um allem, was Sie tun, mehr Bedeutung zu verleihen, Glück zur Gewohnheit zu machen und Ihr ideales Leben zu gestalten.","#Anyone can use this simple framework to discover their true purpose, develop habits that will lead to a meaningful life, and turn happiness into a habit.":"Jeder kann dieses einfache Gerüst nutzen, um seine wahre Bestimmung zu entdecken, Gewohnheiten zu entwickeln, die zu einem sinnvollen Leben führen und Glück zur Gewohnheit zu machen.","#The <em ljsid-1=\"\">I GOT This</em> framework, which is centered on finding your purpose, is a method for harnessing and repurposing stress to unlock long-term joy and create your ideal life.":"Das <em ljsid-1=\"\">I GOT This-</em> Framework, das sich auf das Finden Ihres Ziels konzentriert, ist eine Methode zum Zügeln und Umfunktionieren von Stress, um langfristige Freude freizusetzen und Ihr ideales Leben zu gestalten.","#Constant happiness is a myth. However, you can live a consistently more joyful life by pursuing purpose instead of accomplishments or acquisitions.":"Dauerhaftes Glück ist ein Mythos. Sie können jedoch ein dauerhaft freudvolleres Leben führen, indem Sie nach Zielen streben, statt nach Erfolgen oder Errungenschaften.","#For too many people, feeling happy depends on achieving specific goals or acquiring things. Often these pursuits are stressful, and the happiness is fleeting.":"Für zu viele Menschen hängt das Glücksgefühl davon ab, bestimmte Ziele zu erreichen oder Dinge zu erwerben. Oft sind diese Bestrebungen stressig und das Glück ist flüchtig.","#7 Steps to Harness Your Stress, Discover Your Purpose, and Achieve Your Goals":"7 Schritte, um Ihren Stress in den Griff zu bekommen, Ihren Sinn zu entdecken und Ihre Ziele zu erreichen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jamie Smart</a></strong> is a <em ljsid-2=\"\">Sunday Times</em> best-selling author, educator, speaker, and coach who presents regularly at major conferences worldwide. He shows individuals and organizations the unexpected keys to clarity, the ultimate leverage point for creating profound transformation and meaningful results. Smart has keynoted conferences for organizations ranging from the NATO Defense College to the mental health charity, Rethink Mental Illness and the Council of the Institute and Faculty of Actuaries. His corporate clients range from household names like Hewlett Packard and Dun &amp; Bradstreet to The Specialist Works, an SME ranked as one of the <em ljsid-4=\"\">Sunday Times</em>’s 100 Best Small Companies to Work For. He’s appeared on Sky TV and on the BBC, as well as in numerous publications including the <em ljsid-6=\"\">Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">Daily Telegraph</em>, the <em ljsid-10=\"\">Huffington Post</em> and <em ljsid-12=\"\">Psychologies</em> magazine. He’s the author of <em ljsid-14=\"\">RESULTS: Think Less, Achieve More; The Little Book of Clarity</em>; and <em ljsid-16=\"\">The Little Book of Results</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jamie Smart</a></strong> ist ein Bestsellerautor <em ljsid-2=\"\">der Sunday Times</em>, Pädagoge, Redner und Coach, der regelmäßig auf großen Konferenzen weltweit Vorträge hält. Er zeigt Einzelpersonen und Organisationen die unerwarteten Schlüssel zur Klarheit, dem ultimativen Hebel für tiefgreifende Veränderungen und bedeutsame Ergebnisse. Smart hat auf Konferenzen für Organisationen wie das NATO Defense College, die Wohltätigkeitsorganisation für psychische Gesundheit Rethink Mental Illness und das Council of the Institute and Faculty of Actuaries die Hauptredner gehalten. Zu seinen Unternehmenskunden zählen bekannte Namen wie Hewlett Packard und Dun & Bradstreet sowie The Specialist Works, ein KMU, das von der <em ljsid-4=\"\">Sunday Times</em> zu den 100 besten kleinen Arbeitgebern gezählt wird. Er trat bei Sky TV und bei der BBC auf sowie in zahlreichen Publikationen, darunter The <em ljsid-6=\"\">Times</em>, The <em ljsid-8=\"\">Daily Telegraph</em>, The <em ljsid-10=\"\">Huffington Post</em> und das Magazin <em ljsid-12=\"\">Psychologies</em> . Er ist der Autor von <em ljsid-14=\"\">RESULTS: Think Less, Achieve More, The Little Book of Clarity</em> und <em ljsid-16=\"\">The Little Book of Results</em> .","#Resilience, realization, and transformation all exist in the core of your being. Your thoughts create your experience of life. Your consciousness is your essence. Your clarity of mind is your power to overcome the misunderstanding of outside-in thinking. These capabilities can see you through whatever challenges you face.":"Belastbarkeit, Erkenntnis und Transformation liegen alle im Innersten Ihres Wesens. Ihre Gedanken erschaffen Ihre Lebenserfahrung. Ihr Bewusstsein ist Ihre Essenz. Ihre geistige Klarheit ist Ihre Kraft, das Missverständnis des Outside-In-Denkens zu überwinden. Diese Fähigkeiten können Sie durch alle Herausforderungen führen, denen Sie gegenüberstehen.","#Clarity of mind releases you to be bold, inspired, and an authentic participant in your own life. Use your wisdom, count on your inner resilience, recognize the self-correcting nature of living inside-out, learn from your mistakes, and apply your clarity of understanding to living a full and rich life. The more individuals who adopt this way of experiencing life, the greater the opportunity to make the world a better place.":"Klarheit im Geiste gibt Ihnen die Möglichkeit, mutig, inspiriert und ein authentischer Teilnehmer Ihres eigenen Lebens zu sein. Nutzen Sie Ihre Weisheit, vertrauen Sie auf Ihre innere Belastbarkeit, erkennen Sie die selbstkorrigierende Natur eines Lebens von innen nach außen, lernen Sie aus Ihren Fehlern und wenden Sie Ihre Klarheit des Verständnisses an, um ein erfülltes und erfülltes Leben zu führen. Je mehr Menschen diese Art des Lebenserlebens annehmen, desto größer ist die Chance, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Much like a caterpillar transforms into a butterfly, you have everything you need within you to transform how you experience your life. Enable that transformation and awaken to your deeper nature by embracing the principles of thought, consciousness, and mind.":"So wie sich eine Raupe in einen Schmetterling verwandelt, haben Sie alles, was Sie brauchen, um Ihr Leben zu verändern. Ermöglichen Sie diese Transformation und erwachen Sie zu Ihrer tieferen Natur, indem Sie die Prinzipien des Denkens, des Bewusstseins und des Geistes annehmen.","#Our world is full of chaos, complexity, and uncertainty. That can feel overwhelming. However, it can also be viewed as an inflection point for phenomenal and beneficial change, brought about through clarity. We’re approaching a fourth wave of societal transformation, the <em ljsid-1=\"\">thought revolution</em>, in which we must deepen our understanding of the nature of thought. We’re in the infancy of the <em ljsid-3=\"\">experience economy</em>, where state of mind is the critical factor.":"Unsere Welt ist voller Chaos, Komplexität und Unsicherheit. Das kann überwältigend sein. Man kann sie jedoch auch als Wendepunkt für phänomenale und positive Veränderungen betrachten, die durch Klarheit herbeigeführt werden. Wir nähern uns einer vierten Welle gesellschaftlicher Transformation, der <em ljsid-1=\"\">Gedankenrevolution</em>, in der wir unser Verständnis der Natur des Denkens vertiefen müssen. Wir befinden uns in den Anfängen der <em ljsid-3=\"\">Erlebnisökonomie</em>, in der der Geisteszustand der entscheidende Faktor ist.","#If you hold onto the outside-in misunderstanding, you’ll never have the satisfying life you’re capable of living. You’ll always be waiting for external circumstances to make you happy. Live a life you love by living it from the inside-out. When you make that choice, you’ll begin to live the life you love immediately.":"Wenn Sie an dem Missverständnis festhalten, dass alles von außen kommt, werden Sie nie das zufriedenstellende Leben führen, das Sie führen könnten. Sie werden immer darauf warten, dass äußere Umstände Sie glücklich machen. Leben Sie ein Leben, das Sie lieben, indem Sie es von innen heraus leben. Wenn Sie diese Entscheidung treffen, werden Sie sofort beginnen, das Leben zu leben, das Sie lieben.","#Companies invest significant time and money in finding and developing new leaders, and yet there’s still a significant leadership deficit. That’s unfortunate, because there’s an abundance of leaders available, if individuals can allow themselves to release their innate leadership. All too often the issue is confusing leadership <em ljsid-1=\"\">causes</em> with leadership <em ljsid-3=\"\">symptoms</em>. Every individual has leadership potential (causes). Most leadership programs focus on eliciting leadership qualities (symptoms). When you gain clarity and shed contaminated thinking, you allow your inherent leadership ability to reveal itself.":"Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in die Suche und Entwicklung neuer Führungskräfte, und dennoch herrscht immer noch ein erheblicher Mangel an Führungsqualitäten. Das ist bedauerlich, denn es gibt eine Fülle von Führungskräften, wenn sich die einzelnen Personen erlauben, ihre angeborenen Führungsqualitäten freizusetzen. Allzu oft werden die <em ljsid-1=\"\">Ursachen</em> für Führungsqualitäten mit <em ljsid-3=\"\">den Symptomen</em> für Führungsqualitäten verwechselt. Jeder Mensch hat Führungspotenzial (Ursachen). Die meisten Führungsprogramme konzentrieren sich darauf, Führungsqualitäten (Symptome) hervorzurufen. Wenn Sie Klarheit gewinnen und verunreinigtes Denken ablegen, können Sie Ihre angeborenen Führungsqualitäten zum Vorschein bringen.","#<em ljsid-0=\"\">Inspired action</em> is derived from a clarity of mind that allows your next step to be revealed to you. It targets the source of your experience. Clear your mind and give your next step a chance to emerge.":"<em ljsid-0=\"\">Inspiriertes Handeln</em> beruht auf einer Klarheit des Geistes, die es Ihnen ermöglicht, Ihren nächsten Schritt zu erkennen. Es zielt auf die Quelle Ihrer Erfahrung. Machen Sie Ihren Geist frei und geben Sie Ihrem nächsten Schritt die Chance, sich zu offenbaren.","#<em ljsid-0=\"\">Misguided action</em> is activity aimed at changing your felt experience. It’s misguided because your felt experience is driven by your thoughts.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlgeleitetes Handeln</em> ist eine Aktivität, die darauf abzielt, Ihr gefühltes Erleben zu verändern. Es ist fehlgeleitet, weil Ihr gefühltes Erleben von Ihren Gedanken gesteuert wird.","#When faced with the need to take action, it’s important to remember the following:":"Wenn Sie Maßnahmen ergreifen müssen, sollten Sie Folgendes bedenken:","#Consciousness is a “penicillin for the mind” that increases your clarity of understanding so you can clear away contaminated thinking. As your consciousness rises, what you’ve perceived as problems begins to fade away. When you shift from an <em ljsid-1=\"\">achievement obsession</em> to an <em ljsid-3=\"\">understanding orientation</em>, you broaden your exploration, open your mind, and achieve even more in the long run. Avoid the temptation to control your personal evolution. Instead, allow yourself to evolve naturally through clarity of understanding. Pay attention to your inner wisdom and trust in the inside-out nature of life.":"Bewusstsein ist ein „Penicillin für den Geist“, das Ihre Klarheit des Verständnisses steigert, sodass Sie verunreinigtes Denken beseitigen können. Wenn Ihr Bewusstsein steigt, beginnen die Dinge, die Sie als Probleme wahrgenommen haben, zu verblassen. Wenn Sie von einer <em ljsid-1=\"\">Leistungsbesessenheit</em> zu einer <em ljsid-3=\"\">Verständnisorientierung</em> wechseln, erweitern Sie Ihre Erkundung, öffnen Ihren Geist und erreichen auf lange Sicht sogar noch mehr. Widerstehen Sie der Versuchung, Ihre persönliche Entwicklung zu kontrollieren. Erlauben Sie sich stattdessen, sich durch Klarheit des Verständnisses auf natürliche Weise zu entwickeln. Achten Sie auf Ihre innere Weisheit und vertrauen Sie auf die Natur des Lebens von innen nach außen.","#Everything you experience comes from your thoughts in the moment. It isn’t your situation that causes you distress or joy; it’s how you think about it. You can’t experience the life you want without embracing this concept. As you come to recognize that life is lived from the inside-out, you’ll begin to live a more fulfilling life. There will still be difficulties, whether in the workplace or at home. However, you’ll have the resilience, confidence, and clarity to overcome those difficulties with much less emotional suffering.":"Alles, was Sie erleben, kommt aus Ihren Gedanken im Moment. Es ist nicht Ihre Situation, die Ihnen Kummer oder Freude bereitet, sondern die Art, wie Sie darüber denken. Sie können nicht das Leben führen, das Sie sich wünschen, ohne dieses Konzept zu akzeptieren. Wenn Sie erkennen, dass das Leben von innen nach außen gelebt wird, werden Sie beginnen, ein erfüllteres Leben zu führen. Es wird immer noch Schwierigkeiten geben, ob am Arbeitsplatz oder zu Hause. Sie werden jedoch die Widerstandsfähigkeit, das Selbstvertrauen und die Klarheit haben, diese Schwierigkeiten mit viel weniger emotionalem Leid zu überwinden.","#Everything in the world is made of energy. In this way, every individual is connected to every other individual and every other thing on Earth. Contaminated thinking disconnects us from one another. When you clear your mind and truly listen to others, you cast off contaminated thinking and rekindle connection. Connection can lead to powerful and profound realizations, experiences, and relationships. Life becomes both simpler and richer.":"Alles auf der Welt besteht aus Energie. Auf diese Weise ist jeder Mensch mit jedem anderen Menschen und jedem anderen Ding auf der Erde verbunden. Verunreinigtes Denken trennt uns voneinander. Wenn Sie Ihren Kopf frei bekommen und anderen wirklich zuhören, legen Sie verunreinigtes Denken ab und entfachen die Verbindung neu. Verbindung kann zu kraftvollen und tiefgreifenden Erkenntnissen, Erfahrungen und Beziehungen führen. Das Leben wird einfacher und reicher.","#You have innate resilience in the face of perceived problems. It exists within your thoughts. Clear your mind to make room for the inner calm that will give you a sense of security and fortitude in any circumstance. Clarity allows you to make rational choices to solve whatever you may have perceived as a problem. Use your clarity of understanding to recognize the inside-out nature of life.":"Sie verfügen über eine angeborene Widerstandsfähigkeit gegenüber wahrgenommenen Problemen. Sie existiert in Ihren Gedanken. Machen Sie Ihren Kopf frei, um Platz für die innere Ruhe zu schaffen, die Ihnen in jeder Situation ein Gefühl von Sicherheit und Stärke gibt. Klarheit ermöglicht es Ihnen, rationale Entscheidungen zu treffen, um das zu lösen, was Sie als Problem wahrgenommen haben. Nutzen Sie Ihre Klarheit des Verständnisses, um die innere Natur des Lebens zu erkennen.","#Part of living an authentic, energized, experiential life is distinguishing between <em ljsid-1=\"\">toxic goals</em> derived from outside-in thinking and <em ljsid-3=\"\">authentic desires</em> that express your inner self. It’s fine to have directed, action-oriented goals. However, goals become toxic when they’re part of an “if/then” equation—for example, “If I get this job, then I’ll be happy.” Your sense of well-being comes from your thoughts, not from outside sources. When you use your wisdom to gain clarity about your authentic desires and act based on that clarity, you’ll achieve the results you want.":"Um ein authentisches, energiegeladenes und erlebnisreiches Leben zu führen, müssen Sie zwischen <em ljsid-1=\"\">schädlichen Zielen</em> unterscheiden, die aus einem Denken von außen nach innen resultieren, und <em ljsid-3=\"\">authentischen Wünschen</em>, die Ihr inneres Selbst ausdrücken. Es ist in Ordnung, gezielte, handlungsorientierte Ziele zu haben. Ziele werden jedoch schädlich, wenn sie Teil einer „Wenn/Dann“-Gleichung sind – zum Beispiel: „Wenn ich diesen Job bekomme, bin ich glücklich.“ Ihr Wohlbefinden kommt von Ihren Gedanken, nicht von äußeren Quellen. Wenn Sie Ihre Weisheit nutzen, um Klarheit über Ihre authentischen Wünsche zu gewinnen und auf der Grundlage dieser Klarheit zu handeln, werden Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen.","#Your life isn’t a journey, struggle, adventure, or linear path you can predict, plan, and follow until you reach your goal. Your life simply “is.” Discard your metaphorical GPS and rely on your wisdom to navigate your way in any direction at any time, including back home to your authentic self. Engage your five senses to activate your built-in navigation system and your intuition to amplify it.":"Ihr Leben ist keine Reise, kein Kampf, kein Abenteuer und kein linearer Weg, den Sie vorhersagen, planen und verfolgen können, bis Sie Ihr Ziel erreichen. Ihr Leben „ist“ einfach. Vergessen Sie Ihr metaphorisches GPS und verlassen Sie sich auf Ihre Weisheit, um jederzeit in jede Richtung zu navigieren, auch zurück nach Hause zu Ihrem wahren Ich. Aktivieren Sie Ihr eingebautes Navigationssystem mit Ihren fünf Sinnen und nutzen Sie Ihre Intuition, um es zu verstärken.","#You aren’t what you do or what you have; you’re who you are. Over time, we create a “map” of ourselves out of our thoughts that we use to define who we are. However, you’re not a map. You’re an ever-evolving being, re-creating yourself and your experience of life through an energy mix of your thought, consciousness, and mind. You inherently have everything you need to generate your authentic self and life.":"Sie sind nicht, was Sie tun oder haben; Sie sind, wer Sie sind. Im Laufe der Zeit erstellen wir aus unseren Gedanken eine „Karte“ von uns selbst, die wir verwenden, um zu definieren, wer wir sind. Sie sind jedoch keine Karte. Sie sind ein sich ständig weiterentwickelndes Wesen, das sich selbst und seine Lebenserfahrung durch eine Energiemischung aus Gedanken, Bewusstsein und Verstand neu erschafft. Sie haben von Natur aus alles, was Sie brauchen, um Ihr authentisches Selbst und Leben zu erschaffen.","#If you’ve ever wondered why creative ideas come to you when you’re in the shower or out on a walk, it’s because in those moments you’re freeing your mind to return to its natural state of clarity, in which it’s open to the <em ljsid-1=\"\">unknown</em>. Creativity and innovation aren’t in the realm of the <em ljsid-3=\"\">known</em>, or how we believe life works. They’re in the realm of the unknown, which is how life actually works. <em ljsid-5=\"\">Realizations</em> close the gap between the two.":"Wenn Sie sich schon einmal gefragt haben, warum Ihnen kreative Ideen unter der Dusche oder beim Spazierengehen einfallen, liegt das daran, dass Sie in diesen Momenten Ihren Geist freigeben und ihn zu seinem natürlichen Zustand der Klarheit zurückführen können, in dem er für das <em ljsid-1=\"\">Unbekannte</em> offen ist. Kreativität und Innovation liegen nicht im Bereich des <em ljsid-3=\"\">Bekannten</em> oder der Art und Weise, wie wir glauben, dass das Leben funktioniert. Sie liegen im Bereich des Unbekannten, und so funktioniert das Leben tatsächlich. <em ljsid-5=\"\">Erkenntnisse</em> schließen die Lücke zwischen beidem.","#Clarity and peace of mind aren’t derived from manipulating your thoughts and feelings in pursuit of a different state of being. Rather, you simply allow clarity and peace of mind to emerge naturally. Young children get deeply absorbed in the moment, change their emotional states quickly, tend to relate with others easily, and are very curious. This is because their minds aren’t full of contaminated thoughts—yet. Their minds quickly reset to a state of clarity and well-being. This is your natural state.":"Klarheit und innerer Frieden entstehen nicht dadurch, dass man seine Gedanken und Gefühle manipuliert, um einen anderen Seinszustand zu erreichen. Vielmehr lässt man Klarheit und inneren Frieden einfach auf natürliche Weise entstehen. Kleine Kinder gehen tief in den Moment auf, ändern schnell ihre Gefühlszustände, neigen dazu, leicht mit anderen in Beziehung zu treten und sind sehr neugierig. Das liegt daran, dass ihr Geist noch nicht voller verunreinigter Gedanken ist. Ihr Geist kehrt schnell in einen Zustand der Klarheit und des Wohlbefindens zurück. Das ist Ihr natürlicher Zustand.","#Contaminated thinking is a baseless illusion that prevents you from performing at your best. Clarity allows you to shed contaminated thinking and transform how you think about and experience the world. It opens your mind to insights and realizations that help you reveal your authentic self.":"Verunreinigtes Denken ist eine grundlose Illusion, die Sie daran hindert, Ihre beste Leistung zu erbringen. Klarheit ermöglicht es Ihnen, verunreinigtes Denken loszuwerden und Ihre Denkweise und Ihr Erleben der Welt zu verändern. Sie öffnet Ihren Geist für Einsichten und Erkenntnisse, die Ihnen helfen, Ihr wahres Ich zu offenbaren.","#Stress, worry, anxiety, and anger are self-induced. They’re not controlled by external circumstances; rather, they’re controlled by how you think and feel about those circumstances. The same is true for feelings of happiness and joy. Be aware of this principle to help empty your mind of contaminated thoughts and gain the clarity you need to avoid emotionally triggering situations in the future. This awareness can also help you experience positive feelings more deeply.":"Stress, Sorgen, Ängste und Wut sind selbstverursacht. Sie werden nicht von äußeren Umständen gesteuert, sondern davon, wie Sie über diese Umstände denken und fühlen. Dasselbe gilt für Glücksgefühle und Freude. Machen Sie sich dieses Prinzips bewusst, um Ihren Geist von verunreinigten Gedanken zu befreien und die Klarheit zu erlangen, die Sie brauchen, um emotional auslösende Situationen in Zukunft zu vermeiden. Dieses Bewusstsein kann Ihnen auch helfen, positive Gefühle tiefer zu erleben.","#Young children live in the moment. As they mature, they’re conditioned by people around them to develop <em ljsid-1=\"\">habitual thought patterns</em> that contaminate their thinking and influence their perception of reality. As adults, we view these thought patterns as reality. But they’re not—they’re thoughts, and therefore are changeable. How you think and feel doesn’t come from “out there.” It comes from within you.":"Kleine Kinder leben im Hier und Jetzt. Wenn sie älter werden, werden sie von den Menschen um sie herum dazu konditioniert <em ljsid-1=\"\">, gewohnheitsmäßige Denkmuster</em> zu entwickeln, die ihr Denken verunreinigen und ihre Wahrnehmung der Realität beeinflussen. Als Erwachsene betrachten wir diese Denkmuster als Realität. Aber das sind sie nicht – sie sind Gedanken und daher veränderlich. Wie Sie denken und fühlen, kommt nicht von „da draußen“. Es kommt aus Ihrem Inneren.","#Just as your physical body has an immune system that protects your health, your <em ljsid-1=\"\">psychological immune system</em> protects your mind. It uses feelings to warn you when your mind is at risk from contaminated thinking. As you become attuned to messages from this immune system, you’ll be able to condition yourself to relax your mind, change your thinking, and eliminate the contamination.":"So wie Ihr physischer Körper über ein Immunsystem verfügt, das Ihre Gesundheit schützt, schützt Ihr <em ljsid-1=\"\">psychologisches Immunsystem</em> Ihren Geist. Es warnt Sie mithilfe von Gefühlen, wenn Ihr Geist durch verunreinigtes Denken gefährdet ist. Wenn Sie sich auf die Botschaften dieses Immunsystems einstellen, können Sie sich darauf einstellen, Ihren Geist zu entspannen, Ihr Denken zu ändern und die Verunreinigung zu beseitigen.","#An <em ljsid-1=\"\">inside-out</em> perspective means your experience of reality is based on your thoughts. <em ljsid-3=\"\">Thought, consciousness</em>, and <em ljsid-5=\"\">mind</em> are the cornerstones for an inside-out perspective that leads to clarity.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Inside-Out-</em> Perspektive bedeutet, dass Ihre Erfahrung der Realität auf Ihren Gedanken basiert. <em ljsid-3=\"\">Denken, Bewusstsein</em> und <em ljsid-5=\"\">Geist</em> sind die Eckpfeiler einer Inside-Out-Perspektive, die zu Klarheit führt.","#An <em ljsid-1=\"\">outside-in</em> perspective means external circumstances define how you experience reality. In this approach, you relinquish your inherent power to use your own thoughts to shape how you feel. <em ljsid-3=\"\">Contaminated thinking</em> is the result of an outside-in perspective.":"Bei einer <em ljsid-1=\"\">Outside-In-</em> Perspektive bestimmen äußere Umstände, wie Sie die Realität erleben. Bei diesem Ansatz geben Sie Ihre inhärente Macht auf, Ihre Gefühle durch Ihre eigenen Gedanken zu formen. <em ljsid-3=\"\">Verunreinigtes Denken</em> ist das Ergebnis einer Outside-In-Perspektive.","#You can change your thinking by changing your perspective:":"Sie können Ihr Denken ändern, indem Sie Ihre Perspektive ändern:","#Individuals’ perceptions of the same situation can be very different. That’s because our minds help create how each of us experiences reality. In essence, how you experience your life is a product of your thoughts. Your perceptions become your reality. This is a powerful principle that leads to the logical conclusion that you have the power to change your life by changing your thinking.":"Die Wahrnehmung derselben Situation kann von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich sein. Das liegt daran, dass unser Verstand mitbestimmt, wie jeder von uns die Realität erlebt. Im Grunde ist die Art und Weise, wie Sie Ihr Leben erleben, ein Produkt Ihrer Gedanken. Ihre Wahrnehmungen werden zu Ihrer Realität. Dies ist ein wirksames Prinzip, das zu der logischen Schlussfolgerung führt, dass Sie die Macht haben, Ihr Leben zu ändern, indem Sie Ihr Denken ändern.","#When you read or listen, strive to set the intellectual part of your brain aside and use the insightful part instead. Take the experience in. Insights and realizations will come naturally through your innate clarity of mind.":"Versuchen Sie beim Lesen oder Zuhören, den intellektuellen Teil Ihres Gehirns beiseite zu legen und stattdessen den aufschlussreichen Teil zu nutzen. Lassen Sie die Erfahrung auf sich wirken. Erkenntnisse und Einsichten werden sich durch Ihre angeborene geistige Klarheit ganz natürlich ergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Insightful understanding</em> affects your core self. You “feel” the impact of what you’re absorbing.":"<em ljsid-0=\"\">Ein tiefgründiges Verständnis</em> beeinflusst Ihr innerstes Selbst. Sie „spüren“ die Wirkung dessen, was Sie aufnehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Intellectual understanding</em> provides you with information. It requires you to think about what you’re learning.":"<em ljsid-0=\"\">Intellektuelles Verständnis</em> liefert Ihnen Informationen. Es erfordert, dass Sie über das, was Sie lernen, nachdenken.","#You should be aware of two types of understanding:":"Sie sollten sich zweier Arten des Verständnisses bewusst sein:","#Many individuals live their lives based on the principle that our core emotional states are determined by external circumstances. That’s a powerful misunderstanding and a trap that prevents you from having the clarity of mind to achieve the emotional state you desire and improve your quality of life. Awareness of this trap is the first step to breaking out of it.":"Viele Menschen leben nach dem Prinzip, dass unsere emotionalen Grundzustände von äußeren Umständen bestimmt werden. Das ist ein schwerwiegendes Missverständnis und eine Falle, die Sie daran hindert, die nötige geistige Klarheit zu haben, um den gewünschten emotionalen Zustand zu erreichen und Ihre Lebensqualität zu verbessern. Sich dieser Falle bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um aus ihr auszubrechen.","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of <strong ljsid-1=\"\">Clarity</strong>, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity of mind that already exists within you.":"Ein klarer Geist ist die Quelle von Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und einer Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Clarity</strong> erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass man sie im Wesentlichen durch einen Prozess des Loslassens erreicht. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem echten Leben, die Ihnen dabei helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit des Geistes zu aktivieren, die bereits in Ihnen vorhanden ist.","#Every individual has the innate ability to unclutter their mind and tap into inherent capabilities that can lead to richer, more authentic, and more satisfying life experiences.":"Jeder Mensch verfügt über die angeborene Fähigkeit, seinen Geist zu entrümpeln und innewohnende Fähigkeiten zu nutzen, die zu reicheren, authentischeren und zufriedenstellenderen Lebenserfahrungen führen können.","#Individuals who take an <em ljsid-1=\"\">inside-out</em> approach to their lives recognize that <em ljsid-3=\"\">thought, mind</em>, and <em ljsid-5=\"\">consciousness</em> shape how they experience life. They have clarity of mind that enables inner resilience, resourcefulness, and peace.":"Menschen, die ihr Leben <em ljsid-1=\"\">von innen nach außen</em> betrachten, erkennen, dass <em ljsid-3=\"\">Gedanken, Geist</em> und <em ljsid-5=\"\">Bewusstsein</em> ihre Lebenserfahrung prägen. Sie verfügen über eine geistige Klarheit, die ihnen innere Belastbarkeit, Einfallsreichtum und Frieden verleiht.","#Individuals who take an <em ljsid-1=\"\">outside-in</em> approach to their lives allow external circumstances to influence how they interpret their experiences. This approach can be detrimental to leading a satisfying and fulfilling life.":"Personen, die ihr Leben <em ljsid-1=\"\">von außen</em> betrachten, lassen zu, dass äußere Umstände ihre Interpretation ihrer Erfahrungen beeinflussen. Dieser Ansatz kann sich nachteilig auf ein zufriedenstellendes und erfülltes Leben auswirken.","#Clarity of mind doesn’t come from outside forces; it exists within you. By learning how to activate clarity of mind, you can unclutter your thinking and improve every aspect of your life.":"Klarheit des Geistes kommt nicht von außen; sie existiert in Ihnen. Indem Sie lernen, wie Sie Klarheit des Geistes aktivieren, können Sie Ihr Denken entrümpeln und jeden Aspekt Ihres Lebens verbessern.","#©2023 by Jamie Smart":"©2023 von Jamie Smart","#Clear Mind, Better Performance, Bigger Results":"Klarer Kopf, bessere Leistung, größere Ergebnisse","#Acquiring things and achieving goals can be satisfying in the short term, but they do little to allay the feelings of stress so many individuals experience as they face the future and ask themselves, “What’s next?” In The Ideal Life, empowerment coach Marc R. Congdon shares seven steps to unlocking long-term happiness and joy through living your life in pursuit of your ideal. By following his framework, you can harness and repurpose stress to bring greater meaning to everything you do, make happiness a habit, and create your ideal life.":"Dinge zu erwerben und Ziele zu erreichen, kann kurzfristig befriedigend sein, aber es hilft kaum, die Stressgefühle zu lindern, die so viele Menschen verspüren, wenn sie in die Zukunft blicken und sich fragen: „Was kommt als Nächstes?“ In „The Ideal Life“ zeigt Empowerment-Coach Marc R. Congdon sieben Schritte, um langfristiges Glück und Freude zu erlangen, indem Sie Ihr Leben nach Ihren Idealen ausrichten. Wenn Sie seinem Konzept folgen, können Sie Stress in den Griff bekommen und umfunktionieren, um allem, was Sie tun, mehr Bedeutung zu verleihen, Glück zur Gewohnheit zu machen und Ihr ideales Leben zu gestalten.","#The Ideal Life":"Das ideale Leben","#Make Time to Listen":"Nehmen Sie sich Zeit zum Zuhören","#Most salespeople are trained to memorize scripts, which leaves little room for authenticity. Stacey Hall demonstrates how you can ditch the script to close more sales.":"Die meisten Verkäufer sind darauf trainiert, sich Texte einzuprägen, was wenig Raum für Authentizität lässt. Stacey Hall zeigt, wie Sie ohne Skript mehr Verkäufe abschließen können.","#Ditch the Script to Close More Sales":"Verzichten Sie auf Skripte, um mehr Verkäufe abzuschließen","#A new report from HRbrain.ai titled \"The State of Work Today\" explores various aspects of leadership, workplace culture, employee needs, diversity, and artificial intelligence. The data collected from approximately 2,000 respondents each from Canada, the US, and Europe reveals that American employees are less engaged and motivated compared to their Canadian and European counterparts. Additionally, a higher percentage of American respondents described their corporate culture as toxic. The CEO of HRbrain.ai emphasizes the importance of actively measuring and understanding the employee perspe":"Ein neuer Bericht von HRbrain.ai mit dem Titel „The State of Work Today“ untersucht verschiedene Aspekte von Führung, Arbeitsplatzkultur, Mitarbeiterbedürfnissen, Vielfalt und künstlicher Intelligenz. Die von jeweils rund 2.000 Befragten aus Kanada, den USA und Europa gesammelten Daten zeigen, dass amerikanische Mitarbeiter im Vergleich zu ihren kanadischen und europäischen Kollegen weniger engagiert und motiviert sind. Darüber hinaus bezeichnete ein höherer Prozentsatz der amerikanischen Befragten ihre Unternehmenskultur als toxisch. Der CEO von HRbrain.ai betont, wie wichtig es ist, die Mitarbeiterperspektive aktiv zu messen und zu verstehen","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidenc…":"Ein klarer Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen …","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of Clarity, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity":"Ein aufgeräumter Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und eine Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von Clarity erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass das Erreichen dieser im Wesentlichen ein Prozess des Loslassens ist. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem wirklichen Leben, die Ihnen helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit zu aktivieren.","#Clarity, Second Edition":"Klarheit, zweite Ausgabe","#Learn the best ways to lead effectively in a challenging time with strategies from Marshall Goldsmith.":"Lernen Sie mit den Strategien von Marshall Goldsmith die besten Methoden, um in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen.","#David Weiss' webinar answers the question: What are the three core principles to lead innovation effectively? This insightful, practical, and entertaining workshop is based upon Dr. David Weiss’ coauthored book Innovative Intelligence (Wiley) and his subsequent research.":"Das Webinar von David Weiss beantwortet die Frage: Was sind die drei Kernprinzipien für eine effektive Innovationsförderung? Dieser aufschlussreiche, praktische und unterhaltsame Workshop basiert auf dem von Dr. David Weiss mitverfassten Buch „Innovative Intelligence“ (Wiley) und seiner anschließenden Forschung.","#Crisis can bring out the best in leaders; they must rise to the challenge of a world turned upside down. The very best leaders do this by leveraging their purpose with their sense of grace. In this webinar session, John Baldoni reveals how leaders can use grace to help us learn and grow.":"Krisen können das Beste in Führungskräften hervorbringen; sie müssen sich der Herausforderung einer auf den Kopf gestellten Welt stellen. Die allerbesten Führungskräfte tun dies, indem sie ihre Ziele mit ihrem Sinn für Anmut verbinden. In dieser Webinarsitzung zeigt John Baldoni, wie Führungskräfte Anmut nutzen können, um uns beim Lernen und Wachsen zu helfen.","#The key to success for leaders, managers, and teams is not how quickly we can lock in fixed plans, but rather the opposite: how we can approach our business as an art—navigate uncertainty and achieve remarkable results. In her landmark Risk Forward® keynote and book, Victoria Labalme shares unexpected insights to help people perform at their best.":"Der Schlüssel zum Erfolg für Führungskräfte, Manager und Teams liegt nicht darin, wie schnell wir feste Pläne umsetzen können, sondern im Gegenteil: wie wir unser Geschäft als Kunst betrachten können – durch Unsicherheit navigieren und bemerkenswerte Ergebnisse erzielen. In ihrer wegweisenden Keynote und ihrem Buch Risk Forward® gibt Victoria Labalme unerwartete Erkenntnisse weiter, die Menschen dabei helfen, Höchstleistungen zu erbringen.","#Risk Forward: Embrace the Unknown and Unlock Your Hidden Genius":"Risk Forward: Begegnen Sie dem Unbekannten und entdecken Sie Ihr verborgenes Genie","#For leaders to embrace this next-normal they must emerge stronger and more inspired, and utilize creativity to enable future-friendly transformation in order to navigate ambiguous terrain. Join Natalie Nixon, President of Figure 8 Thinking, LLC, as she explains how practical creativity techniques can help us navigate ambiguous terrain, shift mindset and stretch thinking for life. You will gain an alternate lens to view the trajectory of your work and gain inspiration to move forward amid uncertainty. Learn how to adapt and disrupt your own thinking for more meaningful outcomes.":"Damit Führungskräfte diese neue Normalität annehmen können, müssen sie gestärkt und inspirierter daraus hervorgehen und ihre Kreativität nutzen, um zukunftsfreundliche Veränderungen zu ermöglichen und sich in unübersichtlichem Terrain zurechtzufinden. Erfahren Sie von Natalie Nixon, Präsidentin von Figure 8 Thinking, LLC, wie praktische Kreativitätstechniken uns helfen können, uns in unübersichtlichem Terrain zurechtzufinden, unsere Denkweise zu ändern und unser Denken für das ganze Leben zu erweitern. Sie erhalten eine andere Perspektive, um die Entwicklung Ihrer Arbeit zu betrachten, und Sie werden inspiriert, inmitten von Unsicherheit voranzukommen. Lernen Sie, wie Sie Ihr eigenes Denken anpassen und durchbrechen können, um bedeutungsvollere Ergebnisse zu erzielen.","#In Antonio Nieto-Rodriguez's webinar session, you will learn what the Project Economy is, how this silent disruption is affecting organizations around the world and what they are doing to adapt, what the implications are for you as a professional, and what skillsets, toolsets, and mindsets will help you adapt and thrive in a world driven by change.":"In der Webinar-Sitzung von Antonio Nieto-Rodriguez erfahren Sie, was die Projektwirtschaft ist, wie sich diese stille Umwälzung auf Organisationen auf der ganzen Welt auswirkt und was diese tun, um sich anzupassen, welche Auswirkungen dies auf Sie als Berufstätige hat und welche Fähigkeiten, Werkzeuge und Denkweisen Ihnen dabei helfen, sich an eine vom Wandel getriebene Welt anzupassen und darin erfolgreich zu sein.","#In this digital age of relentless information and connection, we face a daily battle with feeling overwhelmed, experiencing burnout and information overload, isolation, anxiety and more. Digital media is an integral piece of our environment—it affects how we behave, how our neurology is wired, how we interact with others, how the work between resources gets done, and how we go our daily lives. In this webinar, Crystal Kadakia examines the role technology plays in our everyday lives and how to reclaim your agency to enhance your performance, rather than engage from an overwhelmed, digitally":"In diesem digitalen Zeitalter der unerbittlichen Informationsflut und Vernetzung kämpfen wir täglich mit Überforderung, Burnout und Informationsüberflutung, Isolation, Angst und vielem mehr. Digitale Medien sind ein integraler Bestandteil unserer Umgebung – sie beeinflussen unser Verhalten, die Verdrahtung unseres Nervensystems, unsere Interaktion mit anderen, die Art und Weise, wie wir unser tägliches Leben gestalten. In diesem Webinar untersucht Crystal Kadakia die Rolle der Technologie in unserem Alltag und wie Sie Ihre Handlungsfreiheit zurückgewinnen, um Ihre Leistung zu steigern, anstatt sich aus einer überforderten, digital geprägten Welt heraus zu engagieren.","#Flying solo? You might think so but take a look around. You have managers and support staff. You have directors, suppliers, and partners. And you have colleagues and significant others. In today’s highly competitive world of change and uncertainty, those who build trust, lead with courage, and collaborate with others will dodge the missiles of adversity and win. During this interactive program, decorated fighter pilot, New York Times bestselling author, executive coach, and Hall of Fame Speaker, Lt Col (ret.) Waldo Waldman will share tools to overcome obstacles, break performance barriers,":"Allein fliegen? Das denken Sie vielleicht, aber schauen Sie sich um. Sie haben Manager und Hilfspersonal. Sie haben Direktoren, Lieferanten und Partner. Und Sie haben Kollegen und Lebensgefährten. In der heutigen hart umkämpften Welt des Wandels und der Unsicherheit werden diejenigen, die Vertrauen aufbauen, mutig führen und mit anderen zusammenarbeiten, den Raketen der Widrigkeiten ausweichen und gewinnen. Während dieses interaktiven Programms wird der ausgezeichnete Kampfpilot, New York Times-Bestsellerautor, Führungscoach und Hall of Fame-Sprecher Lt Col (ret.) Waldo Waldman Werkzeuge zur Überwindung von Hindernissen und zum Durchbrechen von Leistungsbarrieren vermitteln,","#This webinar highlights the strategic considerations every owner, executive and manager needs to understand if they want to create the type of culture that will deliver great customer experiences and a healthy bottom line. Participants will understand some of the key touchpoints in an employee’s journey and what they want or need in those moments. They will then learn how to transform their talent mechanisms and inspire their managers to deliver the right amount of emotional intent in those moments.":"Dieses Webinar beleuchtet die strategischen Überlegungen, die jeder Eigentümer, Geschäftsführer und Manager verstehen muss, wenn er eine Kultur schaffen möchte, die großartige Kundenerlebnisse und ein gesundes Geschäftsergebnis liefert. Die Teilnehmer werden einige der wichtigsten Berührungspunkte auf dem Weg eines Mitarbeiters verstehen und erfahren, was dieser in diesen Momenten will oder braucht. Sie werden dann lernen, wie sie ihre Talentmechanismen transformieren und ihre Manager dazu inspirieren können, in diesen Momenten das richtige Maß an emotionaler Absicht zu vermitteln.","#In a world of experts, there can be an advantage to being a generalist with multiple interests and expertise. In this webinar session you'll learn how to broaden your thinking, embrace your unique experiences and think about how to leverage them to expand your strengths and expertise, which in turn will make you more valuable. Learning how to increase the purview of your strengths and become more adaptive can help with innovation and creative problem solving and it can also strengthen your leadership skills.":"In einer Welt voller Experten kann es von Vorteil sein, ein Generalist mit vielfältigen Interessen und Fachkenntnissen zu sein. In dieser Webinarsitzung lernen Sie, wie Sie Ihren Horizont erweitern, Ihre einzigartigen Erfahrungen nutzen und darüber nachdenken, wie Sie diese nutzen können, um Ihre Stärken und Ihr Fachwissen auszubauen, was wiederum Ihren Wert steigert. Wenn Sie lernen, wie Sie den Umfang Ihrer Stärken erweitern und anpassungsfähiger werden, kann dies bei Innovation und kreativer Problemlösung helfen und auch Ihre Führungsqualitäten stärken.","#The article explores the shifting dynamics of content creation budgets, noting a current trend towards in-house talent utilization. Topics include budget cuts prompting strategic reassessment, the integration of generative AI for efficiency, and the benefits of both in-house and contracted content creation approaches for agility and innovation.":"Der Artikel untersucht die sich ändernde Dynamik der Budgets für die Inhaltserstellung und stellt einen aktuellen Trend zur Nutzung interner Talente fest. Zu den Themen gehören Budgetkürzungen, die eine strategische Neubewertung erforderlich machen, die Integration generativer KI zur Steigerung der Effizienz und die Vorteile sowohl interner als auch vertraglich vereinbarter Ansätze zur Inhaltserstellung für Agilität und Innovation.","#History is marked by waves of progress, momentum, booms, and innovation in …":"Die Geschichte ist geprägt von Wellen des Fortschritts, der Dynamik, des Booms und der Innovation in …","#History is marked by waves of progress, momentum, booms, and innovation in ideas, religions, commerce, and, most evident in today’s world, technologies. The rise and spread of technological advancements have had a rippling effect on how people live, work, interact, and learn. However, another significant wave is coming, one that Mustafa Suleyman believes will usher in vast changes for humanity. These changes may include opportunities for significant wealth and surplus, as well as rapid advancements in intelligence, capacity, and scale. They could also introduce catastrophic disruptions, i":"Die Geschichte ist geprägt von Wellen des Fortschritts, der Dynamik, des Booms und der Innovation in Ideen, Religionen, Handel und – am deutlichsten in der heutigen Welt – Technologien. Der Aufstieg und die Verbreitung technologischer Fortschritte haben einen Welleneffekt auf die Art und Weise gehabt, wie Menschen leben, arbeiten, interagieren und lernen. Es steht jedoch eine weitere bedeutende Welle bevor, von der Mustafa Suleyman glaubt, dass sie große Veränderungen für die Menschheit einleiten wird. Diese Veränderungen könnten Möglichkeiten für erheblichen Reichtum und Überschuss sowie schnelle Fortschritte in Intelligenz, Kapazität und Umfang beinhalten. Sie könnten auch katastrophale Störungen mit sich bringen, d. h.","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challenges they must address so their organizations can thrive. In The Management Bible, leadership experts Dr. Bob Nelson and Peter Economy provide insight and advice on every topic a manager must master to effectively lead, motivate, and guide their employees to excellence in this new business environment. The book is geared toward both new and seasoned managers.":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, damit ihre Organisationen erfolgreich sein können. In „The Management Bible“ geben die Führungsexperten Dr. Bob Nelson und Peter Economy Einblicke und Ratschläge zu allen Themen, die ein Manager beherrschen muss, um seine Mitarbeiter in diesem neuen Geschäftsumfeld effektiv zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuleiten. Das Buch richtet sich sowohl an neue als auch an erfahrene Manager.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter Economy</a></strong> is a <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> best-selling business author, ghostwriter, developmental editor, and publishing consultant with more than 125 books to his credit (and more than 3 million copies sold). His latest book is <em ljsid-4=\"\">Wait, I’m Working with Who?!?</em> Economy is the Leadership Guy on Inc.com and for more than a decade served as Associate Editor for <em ljsid-6=\"\">Leader to Leader</em> magazine. He was a lecturer at San Diego State University, is on the National Advisory Council of The Art of Science Learning, and is a founding member of the board of SPORTS for Exceptional Athletes. A graduate of Stanford University, Economy has worked closely with some of the nation’s top business, leadership, and technology thinkers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter Economy</a></strong> ist ein Wirtschaftsautor, Ghostwriter, Entwicklungsredakteur und Verlagsberater, der auf den Bestsellerlisten <em ljsid-2=\"\">des Wall Street Journals</em> steht und über 125 Bücher geschrieben hat (und von dem mehr als 3 Millionen Exemplare verkauft wurden). Sein neuestes Buch heißt <em ljsid-4=\"\">Wait, I'm Working with Who?!?</em> Economy ist der Leadership Guy auf Inc.com und war über ein Jahrzehnt lang Associate Editor des Magazins <em ljsid-6=\"\">Leader to Leader</em> . Er war Dozent an der San Diego State University, ist Mitglied des National Advisory Council von The Art of Science Learning und Gründungsmitglied des Vorstands von SPORTS for Exceptional Athletes. Als Absolvent der Stanford University hat Economy eng mit einigen der besten Denker des Landes in den Bereichen Wirtschaft, Führung und Technologie zusammengearbeitet.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson</a></strong><strong ljsid-1=\"\">, </strong>PhD, president of Nelson Motivation, is considered a leading authority on employee recognition, motivation, and engagement. He serves as an executive strategist for human resource issues, has worked with 80 percent of the Fortune 500, and has been named a Top Thought Leader by the Best Practice Institute and a Global 100 Employee Engagement Influencer. Dr. Nelson is the best-selling author of more than 30 books, including <em ljsid-3=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards &amp; Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees</em>, and <em ljsid-5=\"\">Ubuntu</em>. He holds a BA in psychology and communications from Macalester College (St. Paul, Minnesota), received an MBA in organizational behavior from UC Berkeley, and earned his PhD in management at the Drucker Graduate Management School of Claremont Graduate University in Los Angeles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson</a></strong> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> PhD, Präsident von Nelson Motivation, gilt als führende Autorität in Sachen Anerkennung, Motivation und Engagement von Mitarbeitern. Er ist leitender Stratege für Personalfragen, hat mit 80 % der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet und wurde vom Best Practice Institute zum Top Thought Leader und zum Global 100 Employee Engagement Influencer ernannt. Dr. Nelson ist der Bestsellerautor von über 30 Büchern, darunter <em ljsid-3=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards & Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees</em> und <em ljsid-5=\"\">Ubuntu</em> . Er besitzt einen BA in Psychologie und Kommunikation vom Macalester College (St. Paul, Minnesota), einen MBA in Organisationsverhalten von der UC Berkeley und einen PhD in Management von der Drucker Graduate Management School der Claremont Graduate University in Los Angeles.","#Understanding the new managerial roles and expectations will help you oversee and respond to your employees in ways that benefit them while improving organizational performance.":"Wenn Sie die neuen Rollen und Erwartungen des Managements verstehen, können Sie Ihre Mitarbeiter besser beaufsichtigen und auf sie reagieren, und zwar auf eine Weise, die ihnen zugutekommt, während Sie gleichzeitig die Leistung des Unternehmens verbessern.","#Office politics are inevitable. They can be either good or bad for your organization, depending on how they manifest. As a manager, you should be aware of how office politics operate within your team and who the key players are. Deciphering and leveraging the subtle forms of interpersonal communication, such as “reading between the lines,” can help you understand and manage office politics effectively.":"Büropolitik ist unvermeidlich. Sie kann für Ihr Unternehmen gut oder schlecht sein, je nachdem, wie sie sich manifestiert. Als Manager sollten Sie wissen, wie Büropolitik in Ihrem Team funktioniert und wer die Schlüsselfiguren sind. Das Entschlüsseln und Nutzen der subtilen Formen zwischenmenschlicher Kommunikation, wie z. B. „zwischen den Zeilen lesen“, kann Ihnen helfen, Büropolitik zu verstehen und effektiv zu handhaben.","#Organizational ethics serve as crucial guidelines for employee behavior. They help employees coalesce around standards of behavior that represent the organization’s values. One of your key roles as a manager is to model those ethics. Ensure that the code of ethics is a written document that every employee has access to.":"Die Unternehmensethik dient als wichtige Richtlinie für das Verhalten der Mitarbeiter. Sie hilft den Mitarbeitern, sich auf Verhaltensstandards zu einigen, die die Werte der Organisation repräsentieren. Eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Manager besteht darin, diese Ethik vorzuleben. Stellen Sie sicher, dass der Ethikkodex ein schriftliches Dokument ist, auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat.","#Ethics and Office Politics":"Ethik und Büropolitik","#When it’s obvious the issue is unresolvable, dismiss the employee quickly.":"Wenn klar ist, dass das Problem nicht gelöst werden kann, entlassen Sie den Mitarbeiter umgehend.","#Be clear early on about expectations so that issues don’t become much larger problems.":"Machen Sie Ihre Erwartungen frühzeitig klar, damit sich aus den Problemen nicht noch größere entwickeln.","#Provide enough opportunity for the employee to rectify the situation.":"Geben Sie dem Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit, die Situation zu bereinigen.","#Though termination is an uncomfortable action that many managers are reluctant to do for several reasons, it can be accomplished respectfully and supportively. Use these guidelines to minimize the emotional impact of a termination:":"Obwohl eine Kündigung eine unangenehme Maßnahme ist, die viele Manager aus verschiedenen Gründen nur ungern ergreifen, kann sie respektvoll und unterstützend erfolgen. Verwenden Sie diese Richtlinien, um die emotionalen Auswirkungen einer Kündigung zu minimieren:","#When corrective action fails, you have no choice but to terminate the employee. There are also infractions that require immediate termination, including verbal or physical abuse, repeated unexcused tardiness or absence, incompetence, theft, intoxication, or falsifying records.":"Wenn Korrekturmaßnahmen fehlschlagen, bleibt Ihnen keine andere Wahl, als den Mitarbeiter zu entlassen. Es gibt auch Verstöße, die eine sofortige Kündigung erfordern, darunter verbale oder körperliche Misshandlung, wiederholtes unentschuldigtes Zuspätkommen oder Fehlen, Inkompetenz, Diebstahl, Trunkenheit oder das Fälschen von Unterlagen.","#Terminating Employees":"Entlassung von Mitarbeitern","#Be emotionally supportive.":"Seien Sie emotional unterstützend.","#Explain the consequences if the behavior continues.":"Erklären Sie die Konsequenzen, wenn das Verhalten anhält.","#Clearly state what the employee must do differently.":"Machen Sie deutlich, was der Mitarbeiter anders machen muss.","#Explain how the employee’s behavior negatively affects the team and the organization.":"Erklären Sie, wie sich das Verhalten des Mitarbeiters negativ auf das Team und die Organisation auswirkt.","#Describe the undesired behavior specifically and focus on the behavior, not the individual.":"Beschreiben Sie das unerwünschte Verhalten konkret und konzentrieren Sie sich auf das Verhalten, nicht auf die Person.","#Follow these five steps to ensure employees understand what they’ve done and how to correct it:":"Befolgen Sie diese fünf Schritte, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter verstehen, was sie getan haben und wie sie es korrigieren können:","#All managers face situations where they must discipline employees for performance issues or misconduct. In either situation, there are levels of infraction severity and corresponding disciplinary responses.":"Alle Manager stehen vor Situationen, in denen sie Mitarbeiter wegen Leistungsproblemen oder Fehlverhalten disziplinieren müssen. In beiden Situationen gibt es Schweregrade für Verstöße und entsprechende Disziplinarmaßnahmen.","#Discipline and Corrective Action":"Disziplinar- und Korrekturmaßnahmen","#Part V: Management Challenges":"Teil V: Management-Herausforderungen","#Solicit candid feedback from participants afterward and use that feedback to improve.":"Bitten Sie die Teilnehmer anschließend um offenes Feedback und nutzen Sie dieses Feedback zur Verbesserung.","#Assign and record action items.":"Weisen Sie Aktionselemente zu und zeichnen Sie diese auf.","#Stay on topic and keep to your agenda time lines.":"Bleiben Sie beim Thema und halten Sie sich an die Zeitvorgaben Ihrer Agenda.","#Invite only relevant participants.":"Laden Sie nur relevante Teilnehmer ein.","#Meet less often and only when necessary.":"Treffen Sie sich seltener und nur, wenn es nötig ist.","#Begin and end on time.":"Pünktlich beginnen und enden.","#Create and follow an agenda and distribute it ahead of time.":"Erstellen und befolgen Sie eine Tagesordnung und verteilen Sie diese im Voraus.","#Prepare in advance, including a summary of the meeting’s purpose and expectations.":"Bereiten Sie sich im Voraus vor und schreiben Sie beispielsweise den Zweck und die Erwartungen des Meetings zusammen.","#Meetings are the core of teamwork. Use the following eight techniques to help ensure all your meetings are productive and effective:":"Besprechungen sind das Herzstück der Teamarbeit. Verwenden Sie die folgenden acht Techniken, um sicherzustellen, dass alle Ihre Besprechungen produktiv und effektiv sind:","#Making Meetings More Effective":"Meetings effektiver gestalten","#Technology is a team effectiveness enabler. Use communication and information technology to improve information sharing, collaboration, and decision making.":"Technologie ermöglicht die Teameffektivität. Nutzen Sie Kommunikations- und Informationstechnologie, um den Informationsaustausch, die Zusammenarbeit und die Entscheidungsfindung zu verbessern.","#Truly empowered self-managed teams make decisions, self-select leaders, manage their own membership, set and commit to goals, train themselves, and share rewards. To empower your self-managed teams, ensure that members have autonomy and authority and remove any sources of conflict that interfere with team cohesion.":"Wirklich ermächtigte, selbstverwaltete Teams treffen Entscheidungen, wählen selbst Leiter aus, verwalten ihre Mitglieder selbst, setzen und verpflichten sich zu Zielen, bilden sich selbst weiter und teilen Belohnungen. Um Ihre selbstverwalteten Teams zu stärken, stellen Sie sicher, dass die Mitglieder Autonomie und Autorität haben und beseitigen Sie alle Konfliktquellen, die den Zusammenhalt des Teams beeinträchtigen.","#Teamwork puts the right people together to drive organizational effectiveness by being nimble, innovative, and adaptable. Organizational teams are <em ljsid-1=\"\">formal, informal</em>, or <em ljsid-3=\"\">self-managed</em>. Self-managed teams are becoming increasingly popular.":"Bei der Teamarbeit kommen die richtigen Leute zusammen, um die Effektivität der Organisation durch Flexibilität, Innovation und Anpassungsfähigkeit zu steigern. Organisationsteams können <em ljsid-1=\"\">formell, informell</em> oder <em ljsid-3=\"\">selbstverwaltet</em> sein. Selbstverwaltete Teams erfreuen sich zunehmender Beliebtheit.","#Working with Teams":"Arbeiten mit Teams","#When you write, organize your thoughts before you begin. Write the same way you speak, keep your message simple, and be positive.":"Wenn Sie schreiben, ordnen Sie Ihre Gedanken, bevor Sie beginnen. Schreiben Sie so, wie Sie sprechen, halten Sie Ihre Botschaft einfach und bleiben Sie positiv.","#Capturing your audience’s attention with your opening.":"Fesseln Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums mit Ihrer Einleitung.","#Paying attention to how you’re introduced.":"Achten Sie darauf, wie Sie vorgestellt werden.","#Relaxing and mingling with your audience before you present.":"Entspannen Sie sich und mischen Sie sich unter Ihr Publikum, bevor Sie Ihre Präsentation halten.","#Make your presentations more impactful by:":"Steigern Sie die Wirkung Ihrer Präsentationen, indem Sie:","#You can become a better listener by showing interest in others and focusing on what they’re saying. Ask good questions, help keep them on topic, pay attention to nonverbal cues, and avoid distractions and interruptions.":"Sie können ein besserer Zuhörer werden, indem Sie Interesse an anderen zeigen und sich auf das konzentrieren, was sie sagen. Stellen Sie gute Fragen, helfen Sie ihnen, beim Thema zu bleiben, achten Sie auf nonverbale Signale und vermeiden Sie Ablenkungen und Unterbrechungen.","#Effective communication creates group cohesiveness. Therefore, you want to communicate well. The most influential communication practice is listening, followed by presenting and writing.":"Effektive Kommunikation schafft Gruppenzusammenhalt. Deshalb möchten Sie gut kommunizieren. Die wirkungsvollste Kommunikationsmethode ist Zuhören, gefolgt von Präsentieren und Schreiben.","#Improving Communication":"Verbesserung der Kommunikation","#Part IV: Building High-Performance Organizations":"Teil IV: Aufbau leistungsstarker Organisationen","#An evaluation system that includes timely feedback, recognition and reward, and honest, thoughtful communication improves employee engagement, supports personal responsibility, and encourages employees to aspire to higher levels of performance.":"Ein Bewertungssystem, das zeitnahes Feedback, Anerkennung und Belohnung sowie eine ehrliche, durchdachte Kommunikation umfasst, steigert das Engagement der Mitarbeiter, unterstützt die Eigenverantwortung und ermutigt die Mitarbeiter, nach höheren Leistungsniveaus zu streben.","#Link evaluation results to development opportunities.":"Verknüpfen Sie Bewertungsergebnisse mit Entwicklungsmöglichkeiten.","#Review goals, expectations, and standards quarterly and make any necessary refinements.":"Überprüfen Sie vierteljährlich Ziele, Erwartungen und Standards und nehmen Sie die erforderlichen Verbesserungen vor.","#Conduct frequent in-person evaluation meetings with each employee.":"Führen Sie regelmäßig persönliche Beurteilungsgespräche mit jedem Mitarbeiter.","#Include detailed written performance evaluations.":"Fügen Sie detaillierte schriftliche Leistungsbeurteilungen bei.","#Offer feedback continuously.":"Geben Sie kontinuierlich Feedback.","#Establish goals, expectations, and standards, then make sure employees understand them.":"Legen Sie Ziele, Erwartungen und Standards fest und stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter sie verstehen.","#Employee performance goes together with employee evaluation. Perform the following six actions to establish a robust evaluation system that enables accountability and drives both individual and organizational improvements:":"Die Leistung der Mitarbeiter geht mit der Mitarbeiterbewertung einher. Führen Sie die folgenden sechs Schritte durch, um ein robustes Bewertungssystem einzurichten, das Verantwortlichkeit ermöglicht und sowohl individuelle als auch organisatorische Verbesserungen vorantreibt:","#Building Employee Accountability":"Stärkung der Mitarbeiterverantwortung","#Praising, coaching, and counseling employees to guide them to higher performance levels.":"Loben, coachen und beraten Sie Mitarbeiter, um sie zu höheren Leistungsniveaus zu führen.","#Recording results as proof of performance.":"Aufzeichnung der Ergebnisse als Leistungsnachweis.","#Comparing results to expectations and rewarding overachievement.":"Vergleichen Sie die Ergebnisse mit den Erwartungen und belohnen Sie überdurchschnittliche Leistungen.","#Use the information your system returns to influence improved performance by:":"Nutzen Sie die von Ihrem System zurückgegebenen Informationen, um die Leistung folgendermaßen zu verbessern:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">chedules</em>. Create a time frame for each action.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Zeitpläne</em></strong> . Erstellen <em ljsid-1=\"\">Sie</em> einen Zeitrahmen für jede Aktion.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">elationships</em>. Sequence the activities in a way that achieves a milestone most effectively.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Beziehungen</em></strong> . Ordnen Sie die Aktivitäten so an <em ljsid-1=\"\">,</em> dass ein Meilenstein möglichst effektiv erreicht wird.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ctions</em>. Define the activities required to achieve each milestone.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Aktionen</em></strong> . Definieren Sie die Aktivitäten <em ljsid-1=\"\">,</em> die zum Erreichen jedes Meilensteins erforderlich sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">ilestones</em>. Establish checkpoints that mark progress toward the achievement of each goal.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Meilensteine</em></strong> . Legen Sie Kontrollpunkte fest <em ljsid-1=\"\">,</em> die den Fortschritt beim Erreichen jedes Ziels markieren.","#The <em ljsid-1=\"\">MARS model</em> is a useful performance-monitoring model that’s based on the following processes:":"Das <em ljsid-1=\"\">MARS-Modell</em> ist ein nützliches Leistungsüberwachungsmodell, das auf den folgenden Prozessen basiert:","#How each employee performs their job affects the organization’s success. For this reason, managers must oversee employee performance to ensure it aligns with achieving organizational goals.":"Die Art und Weise, wie jeder Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, wirkt sich auf den Erfolg des Unternehmens aus. Aus diesem Grund müssen Manager die Leistung der Mitarbeiter überwachen, um sicherzustellen, dass sie mit dem Erreichen der Unternehmensziele übereinstimmt.","#Monitoring Employee Performance":"Überwachung der Mitarbeiterleistung","#Be selective in what you choose to delegate. Monitor but don’t micromanage delegation.":"Seien Sie wählerisch bei der Auswahl der zu delegierenden Aufgaben. Überwachen Sie die Delegation, aber kontrollieren Sie sie nicht im Detail.","#<em ljsid-0=\"\">Get commitment</em>. Confirm the employee understands and commits to the terms of the delegation.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Engagement</em> . Vergewissern Sie sich, dass der Mitarbeiter die Bedingungen der Delegation versteht und sich an sie hält.","#<em ljsid-0=\"\">Provide support</em>. Ensure all needed resources are available.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Unterstützung bereit</em> . Stellen Sie sicher, dass alle benötigten Ressourcen verfügbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Grant authority</em>. Prevent potential roadblocks and challenges from other employees.":"<em ljsid-0=\"\">Erteilen Sie Autorität</em> . Vermeiden Sie mögliche Hindernisse und Herausforderungen durch andere Mitarbeiter.","#<em ljsid-0=\"\">Determine standards</em>. Set realistic and attainable success metrics.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Standards fest</em> . Legen Sie realistische und erreichbare Erfolgsmesswerte fest.","#<em ljsid-0=\"\">Create context for the task</em>. Be clear about the task’s importance, its relationship to operations, and any potential issues that might arise.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie einen Kontext für die Aufgabe</em> . Machen Sie sich die Wichtigkeit der Aufgabe, ihren Zusammenhang mit dem Betrieb und alle potenziellen Probleme, die auftreten können, klar.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate the task</em>. Be specific about the task, the expected results, and the deadline.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie die Aufgabe</em> . Geben Sie die Aufgabe, die erwarteten Ergebnisse und die Frist genau an.","#Take these six steps to delegate effectively:":"Befolgen Sie diese sechs Schritte, um effektiv zu delegieren:","#When you delegate, you free yourself from performing work someone else could easily do and give others the opportunity to do next-level work. It’s a win-win. The best managers are those who know how to delegate.":"Wenn Sie delegieren, befreien Sie sich von der Arbeit, die jemand anderes problemlos erledigen könnte, und geben anderen die Möglichkeit, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen. Das ist eine Win-Win-Situation. Die besten Manager sind diejenigen, die wissen, wie man delegiert.","#Using Delegation to Your Advantage":"Delegation zu Ihrem Vorteil nutzen","#Strive for fewer but more impactful goals and relate goals to employees’ roles. Model values-based behaviors and keep goals simple.":"Streben Sie nach weniger, aber wirkungsvolleren Zielen und verknüpfen Sie die Ziele mit den Rollen der Mitarbeiter. Seien Sie ein Vorbild für wertebasiertes Verhalten und halten Sie die Ziele einfach.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">ime-bound</em>. Establish schedules and deadlines that keep goal pursuits at the forefront.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Zeitgebunden</em></strong> . Legen Sie Zeitpläne und Fristen fest <em ljsid-1=\"\">,</em> damit die Zielverfolgung im Vordergrund steht.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">elevant</em>. Target goals that have the strongest potential for achieving your vision.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">elevant</em> . Setzen Sie sich Ziele, die das größte Potenzial für die Verwirklichung Ihrer Vision haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ttainable</em>. Design goals to “stretch” performance but still be achievable.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erreichbar</em></strong> . Setzen Sie Ziele, die die Leistung „anstrengen“ <em ljsid-1=\"\">,</em> aber dennoch erreichbar sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">easurable</em>. Set milestones and metrics so you know if you’re making progress.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Messbar</em></strong> . Legen Sie Meilensteine ​​und Kennzahlen fest, damit Sie wissen <em ljsid-1=\"\">,</em> ob Sie Fortschritte machen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">pecific</em>. Make your goals unambiguous so employees understand them.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Spezifisch</em></strong> . Formulieren Sie Ihre Ziele eindeutig <em ljsid-1=\"\">,</em> damit die Mitarbeiter sie verstehen.","#Ideally, your goals should align with the <em ljsid-1=\"\">SMART goal</em> criteria:":"Idealerweise sollten Ihre Ziele den <em ljsid-1=\"\">SMART-Zielkriterien</em> entsprechen:","#Goals help you chart the course to making your vision real, assess your progress along the way, and inspire your people toward a common purpose.":"Mithilfe von Zielen können Sie den Kurs zur Verwirklichung Ihrer Vision bestimmen, Ihren Fortschritt auf dem Weg dorthin messen und Ihre Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel begeistern.","#Part III: Execution: Getting the Job Done":"Teil III: Ausführung: Die Arbeit erledigen","#Serving as a safe place and sounding board for individuals to explore career options and growth opportunities.":"Dient als sicherer Ort und Resonanzboden für Einzelpersonen, um Karriereoptionen und Wachstumsmöglichkeiten zu erkunden.","#Providing individualized guidance and growth experiences.":"Bereitstellung individueller Beratung und Wachstumserlebnisse.","#Teaching through example and experientially.":"Lehren durch Beispiele und Erfahrungen.","#Helping employees understand all the nuances of how the organization functions.":"Helfen Sie den Mitarbeitern, alle Nuancen der Funktionsweise der Organisation zu verstehen.","#Mentorships benefit both employees and organizations by:":"Mentoring kommt sowohl Mitarbeitern als auch Organisationen zugute:","#Mentorships provide powerful development opportunities because they’re one-on-one and focused. Mentorships leverage the wisdom and expertise of a more seasoned employee to help bring a less seasoned employee to a higher level of performance.":"Mentoring bietet wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten, da es sich um individuelle und zielgerichtete Mentoringmaßnahmen handelt. Mentoringmaßnahmen nutzen das Wissen und die Expertise eines erfahreneren Mitarbeiters, um einem weniger erfahrenen Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern.","#Mentoring Employees":"Mentoring für Mitarbeiter","#Following through on your commitments to an employee.":"Erfüllen Sie Ihre Verpflichtungen gegenüber einem Mitarbeiter.","#Highlighting areas where an employee could improve.":"Hervorheben von Bereichen, in denen ein Mitarbeiter sich verbessern könnte.","#Positively reinforcing improvement.":"Positiv verstärkende Verbesserung.","#Listening to what they have to say.":"Hören Sie zu, was sie zu sagen haben.","#Meeting with individual employees regularly.":"Regelmäßige Treffen mit einzelnen Mitarbeitern.","#Make coaching a daily practice by:":"Machen Sie Coaching zu einer täglichen Praxis, indem Sie:","#Coaching is one of the most effective ways you can help your employees develop while improving your company’s profitability at the same time. Coaches don’t tell people what to do; they teach and guide them to higher performance levels.":"Coaching ist eine der effektivsten Methoden, mit denen Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter fördern und gleichzeitig die Rentabilität Ihres Unternehmens steigern können. Coaches sagen den Leuten nicht, was sie tun sollen; sie lehren und führen sie zu höheren Leistungsniveaus.","#Coaching and Development":"Coaching und Entwicklung","#<em ljsid-0=\"\">Celebrate success</em>. Recognize accomplishments and champion team and morale building.":"<em ljsid-0=\"\">Feiern Sie Erfolge</em> . Erkennen Sie Leistungen an und fördern Sie die Teambildung und Moralbildung.","#<em ljsid-0=\"\">Create an emotionally safe environment</em>. Be open, build trust, and encourage initiative.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine emotional sichere Umgebung</em> . Seien Sie offen, bauen Sie Vertrauen auf und fördern Sie die Eigeninitiative.","#<em ljsid-0=\"\">Share ownership</em>. Help employees feel they have a stake in the company’s success.":"<em ljsid-0=\"\">Aktienbesitz</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass sie am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Promote development</em>. Help employees gain new skills and achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie die Entwicklung</em> . Helfen Sie Mitarbeitern, neue Fähigkeiten zu erwerben und ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Practice empowerment</em>. Involve employees in decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie Empowerment</em> . Beziehen Sie Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein.","#<em ljsid-0=\"\">Share information</em>. Be honest about company performance.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Informationen weiter</em> . Seien Sie ehrlich hinsichtlich der Leistung des Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Be judicious</em>. Reward high performance and deal with low performance.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie umsichtig</em> . Belohnen Sie gute Leistungen und gehen Sie mit schlechten Leistungen um.","#<em ljsid-0=\"\">Provide feedback</em>. Give employees specific, frequent, and actionable input about their performance.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Feedback</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern konkrete, häufige und umsetzbare Rückmeldungen zu ihrer Leistung.","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. Meet regularly with employees to hear what they have to say.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zu</em> . Treffen Sie sich regelmäßig mit den Mitarbeitern, um zu hören, was sie zu sagen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Express appreciation</em>. Personally thank your employees often and sincerely.":"<em ljsid-0=\"\">Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus</em> . Bedanken Sie sich oft und aufrichtig persönlich bei Ihren Mitarbeitern.","#Motivated employees do their best work. Use these 10 techniques to keep your employees engaged and productive:":"Motivierte Mitarbeiter leisten die beste Arbeit. Verwenden Sie diese 10 Techniken, um das Engagement und die Produktivität Ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten:","#Making an offer immediately after you’ve made a hiring decision.":"Machen Sie sofort ein Angebot, nachdem Sie eine Einstellungsentscheidung getroffen haben.","#Performing due diligence in your candidate selection process.":"Führen Sie bei Ihrem Kandidatenauswahlprozess eine Due Diligence durch.","#Conducting world-class interviews that ask the right questions to elicit the responses you’re looking for.":"Durchführung von erstklassigen Interviews, bei denen die richtigen Fragen gestellt werden, um die gewünschten Antworten zu erhalten.","#Seeking out candidates through a broad spectrum of channels.":"Suche nach Kandidaten über ein breites Spektrum an Kanälen.","#Creating compelling job descriptions that reflect your expectations and criteria clearly and accurately.":"Erstellen Sie überzeugende Stellenbeschreibungen, die Ihre Erwartungen und Kriterien klar und genau widerspiegeln.","#Staffing your organization with the right people requires knowing what you’re looking for, identifying those qualities in your candidates, and creating a process that supports these goals. Invest your energy into hiring and retaining the best people by:":"Um Ihr Unternehmen mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen, müssen Sie wissen, wonach Sie suchen, die Qualitäten Ihrer Kandidaten identifizieren und einen Prozess entwickeln, der diese Ziele unterstützt. Investieren Sie Ihre Energie in die Einstellung und Bindung der besten Mitarbeiter, indem Sie:","#Hiring and Retaining the Very Best People":"Die besten Mitarbeiter einstellen und halten","#Part II: Leadership: The People Thing":"Teil II: Führung: Die Sache mit den Menschen","#<em ljsid-0=\"\">Keeping the vision alive</em>. Inspire your employees with a compelling vision they can relate to.":"<em ljsid-0=\"\">Die Vision am Leben erhalten</em> . Inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter mit einer überzeugenden Vision, mit der sie sich identifizieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Involving them in the change</em>. Leverage their expertise and give them more agency over the change.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehen Sie sie in den Wandel ein</em> . Nutzen Sie ihr Fachwissen und geben Sie ihnen mehr Einfluss auf den Wandel.","#<em ljsid-0=\"\">Telling the truth</em>. Don’t “sugar coat” what you share. Be honest and forthright.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie die Wahrheit</em> . Beschönigen Sie nicht, was Sie mitteilen. Seien Sie ehrlich und offen.","#<em ljsid-0=\"\">Explaining the potential for change</em>. Share information openly and at the earliest opportunity.":"<em ljsid-0=\"\">Erklären Sie das Änderungspotenzial</em> . Geben Sie Informationen offen und bei der frühestmöglichen Gelegenheit weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Seeking feedback</em>. Keep dialogue open and invite employees to contribute their ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Feedback einholen</em> . Halten Sie den Dialog offen und fordern Sie die Mitarbeiter auf, ihre Ideen einzubringen.","#<em ljsid-0=\"\">Listening</em>. Allow your employees to express their concerns, share their feelings, and ask questions.":"<em ljsid-0=\"\">Zuhören</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Bedenken auszudrücken, ihre Gefühle mitzuteilen und Fragen zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Being genuinely interested in them</em>. Take every opportunity to show your employees you care.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie aufrichtiges Interesse an Ihren Mitarbeitern. Nutzen Sie jede Gelegenheit, ihnen</em> zu zeigen, dass sie Ihnen wichtig sind.","#Ensure your employees embrace change by:":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter den Wandel annehmen, indem Sie:","#As the front line to employees, managers carry the extra burden of anticipating, preparing for, and managing change. How you manage change can help your employees weather change more effectively.":"Als Ansprechpartner für die Mitarbeiter tragen Manager die zusätzliche Last, Veränderungen vorherzusehen, vorzubereiten und zu managen. Wie Sie mit Veränderungen umgehen, kann Ihren Mitarbeitern helfen, Veränderungen besser zu meistern.","#Master these four functions to nurture engaged, happy, loyal, and productive employees, and improve overall business performance as a result.":"Beherrschen Sie diese vier Funktionen, um engagierte, zufriedene, loyale und produktive Mitarbeiter zu fördern und so die Gesamtleistung Ihres Unternehmens zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate</em>. Share information openly and truthfully.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie</em> . Geben Sie Informationen offen und ehrlich weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Support</em>. Create a climate of emotional safety.":"<em ljsid-0=\"\">Unterstützung</em> . Schaffen Sie ein Klima emotionaler Sicherheit.","#<em ljsid-0=\"\">Empower</em>. Give your employees the tools and autonomy they need to do their jobs.":"<em ljsid-0=\"\">Bevollmächtigen Sie</em> Ihre Mitarbeiter. Geben Sie ihnen die Werkzeuge und die Autonomie, die sie für ihre Arbeit brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Energize</em>. Inspire your team with a compelling vision.":"<em ljsid-0=\"\">Begeistern Sie</em> Ihr Team. Inspirieren Sie es mit einer überzeugenden Vision.","#Traditionally, managers have been expected to coalesce their managerial activities around the <em ljsid-1=\"\">four classic functions</em> of management: <em ljsid-3=\"\">planning, organizing, leading</em>, and <em ljsid-5=\"\">controlling</em>. To succeed today, managers must shift away from this “command-and-control” orientation and toward four new functions that are intended to elicit the best from employees without coercion:":"Von Managern wird traditionell erwartet, dass sie ihre Managementaktivitäten auf die <em ljsid-1=\"\">vier klassischen Managementfunktionen</em> konzentrieren: <em ljsid-3=\"\">Planen, Organisieren, Führen</em> und <em ljsid-5=\"\">Kontrollieren</em> . Um heute erfolgreich zu sein, müssen Manager von dieser „Befehls- und Kontrollorientierung“ abrücken und sich vier neuen Funktionen zuwenden, die darauf abzielen, ohne Zwang das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen:","#What Managers Do":"Was Manager tun","#Part I: The Art and Science of Management":"Teil I: Kunst und Wissenschaft des Managements","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challenges they must address so their organizations can thrive. In <strong ljsid-1=\"\">The Management Bible</strong>, leadership experts Dr. Bob Nelson and Peter Economy provide insight and advice on every topic a manager must master to effectively lead, motivate, and guide their employees to excellence in this new business environment. The book is geared toward both new and seasoned managers.":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, damit ihre Organisationen erfolgreich sein können. In <strong ljsid-1=\"\">The Management Bible</strong> geben die Führungsexperten Dr. Bob Nelson und Peter Economy Einblicke und Ratschläge zu allen Themen, die ein Manager beherrschen muss, um seine Mitarbeiter in diesem neuen Geschäftsumfeld effektiv zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuleiten. Das Buch richtet sich sowohl an neue als auch an erfahrene Manager.","#Specific techniques and best practices can help you be a more effective manager and elicit the highest levels of performance from your subordinates.":"Bestimmte Techniken und bewährte Methoden können Ihnen dabei helfen, ein effektiverer Manager zu sein und Höchstleistungen von Ihren Untergebenen zu erzielen.","#Being an effective manager requires thoughtfulness, self-awareness, and a willingness to understand, support, and respond to employees in a more human-centered manner.":"Um ein effektiver Manager zu sein, sind Nachdenklichkeit, Selbstbewusstsein und die Bereitschaft erforderlich, die Mitarbeiter zu verstehen, zu unterstützen und auf eine menschenorientiertere Art und Weise zu reagieren.","#A traditional command-and-control management style is no longer useful. To manage effectively today, managers must focus on engaging, motivating, empowering, and supporting their employees.":"Ein traditioneller Befehls- und Kontrollstil ist nicht mehr sinnvoll. Um heute effektiv zu führen, müssen sich Manager darauf konzentrieren, ihre Mitarbeiter einzubinden, zu motivieren, zu befähigen und zu unterstützen.","#The changing business environment is presenting new management challenges. Management practices must change in response to these challenges.":"Das sich wandelnde Geschäftsumfeld stellt das Management vor neue Herausforderungen. Als Reaktion auf diese Herausforderungen müssen sich die Managementpraktiken ändern.","#©2005 by Nelson Motivation, Inc. and Peter Economy, Inc.":"©2005 Nelson Motivation, Inc. und Peter Economy, Inc.","#The Ultimate Management Resource":"Die ultimative Management-Ressource","#The Management Bible":"Die Management-Bibel","#salas":"Salate","#revisión":"Revision","#Random":"Zufällig","#Casa":"Haus","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a cons…":"Angesichts des anhaltenden, raschen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität weiterhin ein Nachteil.","#We often believe leaders must lead their teams from the front, yet differen…":"Wir glauben oft, dass Führungskräfte ihre Teams von vorne führen müssen, doch anders …","#We often believe leaders must lead their teams from the front, yet different situations require different tactics. Navi Radjou provides 2 strategies that will help you lead both humble and effectively.":"Wir glauben oft, dass Führungskräfte ihre Teams von vorne führen müssen, doch unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Taktiken. Navi Radjou bietet zwei Strategien, die Ihnen dabei helfen, sowohl bescheiden als auch effektiv zu führen.","#How to Lead from Any Position":"So führen Sie aus jeder Position","#Lisa Bodell is a globally recognized innovation leader and futurist. She is the founder and CEO of FutureThink, which enables organizations to kill complexity, create space for innovation, and get to the work that matters. The author of Why Simple Wins and Kill the Company, she has appeared in publications such as Forbes, Business Week, the New York Times, and the Harvard Business Review. Bodell earned a business degree from the University of Michigan, and has taught innovation and creativity at both Fordham and American Universities.":"Lisa Bodell ist eine weltweit anerkannte Innovationsführerin und Futuristin. Sie ist Gründerin und CEO von FutureThink, das Unternehmen dabei unterstützt, Komplexität abzubauen, Raum für Innovationen zu schaffen und sich auf die wirklich wichtige Arbeit zu konzentrieren. Als Autorin von Why Simple Wins and Kill the Company ist sie in Publikationen wie Forbes, Business Week, der New York Times und der Harvard Business Review erschienen. Bodell hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft von der University of Michigan und hat Innovation und Kreativität sowohl an der Fordham University als auch an amerikanischen Universitäten gelehrt.","#Sometimes, to be more innovative, we have to stop doing things. In fact, we have to streamline or eliminate those barriers that are holding us back from being more innovative in the first place. One technique that we use with organizations is called “Kill a Stupid Rule.” Now here's how it works. Get your team in a room and ask them to brainstorm the following question: “If you could get rid of any rule, either kill it or change it, what would you kill and why?” Put some guardrails around this brainstorm. Now, there should be red rules, those rules...":"Um innovativer zu sein, müssen wir manchmal aufhören, Dinge zu tun. Tatsächlich müssen wir die Barrieren, die uns daran hindern, überhaupt innovativ zu sein, rationalisieren oder beseitigen. Eine Technik, die wir in Organisationen anwenden, heißt „Kill a Stupid Rule“. Und so funktioniert es: Bringen Sie Ihr Team in einen Raum und bitten Sie es, ein Brainstorming zu folgender Frage durchzuführen: „Wenn Sie eine beliebige Regel abschaffen könnten, sie entweder abschaffen oder ändern könnten, welche würden Sie abschaffen und warum?“ Setzen Sie einige Leitplanken um dieses Brainstorming. Nun sollten es rote Regeln geben, diese Regeln...","#Eliminate Barriers That Hold Your Team Back":"Beseitigen Sie Hindernisse, die Ihr Team zurückhalten","#Artificial intelligence (AI) is pervasive in our daily lives. It is a transformative system that is integrated into numerous technologies and services. It is rapidly changing our work processes and behaviors. In this lesson you will gain a basic understanding of AI and its key components to help you navigate an increasingly AI-driven world and participate meaningfully in discussions concerning its implications.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist in unserem täglichen Leben allgegenwärtig. Sie ist ein transformatives System, das in zahlreiche Technologien und Dienste integriert ist. Sie verändert unsere Arbeitsprozesse und unser Verhalten rasch. In dieser Lektion erhalten Sie ein grundlegendes Verständnis von KI und ihren Schlüsselkomponenten, das Ihnen dabei hilft, sich in einer zunehmend KI-gesteuerten Welt zurechtzufinden und sinnvoll an Diskussionen über ihre Auswirkungen teilzunehmen.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. Lift is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In „Lift Your Impact“ bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. „Lift“ ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolki…":"In „Lift Your Impact“ bietet der Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolki…","#Is motivation a given and is potential predetermined? What does it mean to be motivated, anyway? Not everyone says, “choose me.” Many talented employees keep their hands down when an opportunity, assignment, or future role comes up, especially when they don’t believe they have the requisite skills to excel in leadership. However, you play an important role in shifting expectations. By leveraging best practices, you can awaken potential in yourself and others to fulfill meaningful roles. In this webinar session, Dr. Sandra Davis, Chair and Co-Founder of MDA Leadership, speaks to the myths o":"Ist Motivation eine Selbstverständlichkeit und ist Potenzial vorbestimmt? Was bedeutet es überhaupt, motiviert zu sein? Nicht jeder sagt: „Wählen Sie mich.“ Viele talentierte Mitarbeiter lassen die Finger davon, wenn sich eine Gelegenheit, ein Auftrag oder eine zukünftige Rolle bietet, insbesondere wenn sie nicht glauben, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um in der Führung zu glänzen. Sie spielen jedoch eine wichtige Rolle bei der Veränderung der Erwartungen. Indem Sie bewährte Methoden nutzen, können Sie das Potenzial in sich selbst und anderen wecken, um bedeutungsvolle Rollen zu erfüllen. In dieser Webinarsitzung spricht Dr. Sandra Davis, Vorsitzende und Mitbegründerin von MDA Leadership, über die Mythen von","#95% of high performers struggle with Imposter Syndrome - the feeling that you'll be found out as a fraud. But what if you could embrace the feelings of self-doubt and use this energy to power you forward to even more heights? In this dynamic session, Alisa Cohn - top executive coach and author of From Start-up to Grown-up - will help you embrace your inner gremlin, understand it's benefits, and tap into the power of your negative voices. She'll give you very practical strategies to help you build your inner confidence when you approach difficult things, and how to catalyze yourself in the":"95 % der Leistungsträger kämpfen mit dem Hochstapler-Syndrom – dem Gefühl, als Betrüger entlarvt zu werden. Aber was wäre, wenn Sie die Gefühle des Selbstzweifels akzeptieren und diese Energie nutzen könnten, um noch größere Höhen zu erreichen? In dieser dynamischen Sitzung wird Ihnen Alisa Cohn – Top-Führungskräftecoach und Autorin von „From Start-up to Grown-up“ – helfen, Ihren inneren Gremlin zu akzeptieren, seine Vorteile zu verstehen und die Macht Ihrer negativen Stimmen zu nutzen. Sie wird Ihnen sehr praktische Strategien geben, die Ihnen helfen, Ihr inneres Selbstvertrauen aufzubauen, wenn Sie schwierige Dinge angehen, und wie Sie sich selbst in der Lage katalysieren können,","#Joy is an integral part of a satisfying career and a successful company, ac…":"Freude ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfüllenden Karriere und eines erfolgreichen Unternehmens, ac…","#Joy is an integral part of a satisfying career and a successful company, according to Alex Liu in Joy Works. Three elements drive joy in the workplace: people, praise, and purpose. When employees have connections with others, feel acknowledged, and have a sense of meaning, they’re more fulfilled and productive. In this new era of work, organizations must embrace changes in how and where work happens to meet the needs of current and future generations. Leaders must create conditions where joy is possible so that they, their employees, and the company can thrive.":"Freude ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfüllenden Karriere und eines erfolgreichen Unternehmens, so Alex Liu in Joy Works. Drei Elemente sorgen für Freude am Arbeitsplatz: Menschen, Lob und Sinn. Wenn Mitarbeiter Kontakte zu anderen haben, sich anerkannt fühlen und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verspüren, sind sie erfüllter und produktiver. In dieser neuen Ära der Arbeit müssen Unternehmen Veränderungen in der Art und Weise und in dem Ort der Arbeit annehmen, um den Bedürfnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden. Führungskräfte müssen Bedingungen schaffen, in denen Freude möglich ist, damit sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen erfolgreich sein können.","#The article discusses the concept of shared leadership and its importance in high-performance teams. It emphasizes that relying solely on one leader can lead to dependence and negative outcomes if that leader is unprepared or having a bad day. Shared leadership promotes interdependence, where every team member takes ownership and responsibility for the team's overall performance. The article also outlines six fundamental elements for shared leadership to flourish in a business team environment, including respect for each individual, trust in each other, common goals, personal accountabilit":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der geteilten Führung und ihrer Bedeutung in Hochleistungsteams. Er betont, dass das alleinige Vertrauen auf einen Leiter zu Abhängigkeit und negativen Ergebnissen führen kann, wenn dieser Leiter unvorbereitet ist oder einen schlechten Tag hat. Geteilte Führung fördert gegenseitige Abhängigkeit, wobei jedes Teammitglied Verantwortung für die Gesamtleistung des Teams übernimmt. Der Artikel beschreibt auch sechs grundlegende Elemente für eine erfolgreiche geteilte Führung in einem Geschäftsteamumfeld, darunter Respekt für jeden Einzelnen, Vertrauen ineinander, gemeinsame Ziele, persönliche Verantwortung","#This article, titled \"Put Your Worries to Work,\" discusses the common experience of worry and provides strategies for using worry constructively. The author emphasizes the importance of identifying the specific causes of worry and externalizing them through writing and discussion. They suggest developing a plan of action to address worries, including seeking support from others and taking concrete steps towards solutions. The article also includes sections on problem-solving and boosting creativity. Overall, the article offers practical advice for managing worry and finding solutions to pr":"Dieser Artikel mit dem Titel „Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um“ befasst sich mit der allgemeinen Erfahrung von Sorgen und bietet Strategien für den konstruktiven Umgang mit Sorgen. Der Autor betont, wie wichtig es ist, die spezifischen Ursachen von Sorgen zu identifizieren und sie durch Schreiben und Diskussion zu externalisieren. Er schlägt vor, einen Aktionsplan zur Bewältigung von Sorgen zu entwickeln, einschließlich der Suche nach Unterstützung bei anderen und der Ergreifung konkreter Schritte zur Lösung. Der Artikel enthält auch Abschnitte zur Problemlösung und zur Förderung der Kreativität. Insgesamt bietet der Artikel praktische Ratschläge zum Umgang mit Sorgen und zur Suche nach Lösungen für Probleme.","#The charitable trifecta — juggernauts of medical funding and philanthropy — warned money and attention for global health problems is drying up around the world and that the world's poorest will bear the brunt of the challenges to come.":"Das karitative Trio aus Großkonzernen in den Bereichen medizinische Finanzierung und Philanthropie warnte, dass Geld und Aufmerksamkeit für globale Gesundheitsprobleme auf der ganzen Welt versiegen und dass die Ärmsten der Welt die Hauptlast der kommenden Herausforderungen tragen würden.","#Apple's new M4 chip could lay the groundwork for new AI features.":"Apples neuer M4-Chip könnte die Grundlage für neue KI-Funktionen legen.","#Apple Promises AI Features In New IPad Pro Chips—As AI Tech Race Heats Up.":"Apple verspricht KI-Funktionen in den neuen Chips des iPad Pro – während das Rennen um die KI-Technologie an Fahrt aufnimmt.","#The Million-Dollar Meeting":"Das Millionen-Dollar-Treffen","#In <strong ljsid-1=\"\">The Coming Wave</strong>, Suleyman highlights how AI may change the world for the worse. Rather than accepting this fate, he advocates for strategies of containment that allow leaders of commerce and countries to review the developments and form safeguards that protect the world. Many of his strategies require widespread adoption, but he also provides action steps for individuals, tech workers, and company leaders to consider as they explore and adopt new technologies. This book is a must-read for anyone eager to understand how AI may reshape the world we know today and how to foresee the dangers it may introduce.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Coming Wave</strong> zeigt Suleyman auf, wie KI die Welt zum Schlechteren verändern könnte. Anstatt dieses Schicksal zu akzeptieren, plädiert er für Eindämmungsstrategien, die es den Wirtschafts- und Länderführern ermöglichen, die Entwicklungen zu überprüfen und Schutzmaßnahmen zum Schutz der Welt zu ergreifen. Viele seiner Strategien erfordern eine breite Einführung, aber er bietet auch Handlungsschritte für Einzelpersonen, Techniker und Unternehmensführer, die sie bei der Erforschung und Einführung neuer Technologien berücksichtigen sollten. Dieses Buch ist Pflichtlektüre für alle, die verstehen möchten, wie KI die Welt, wie wir sie heute kennen, umgestalten könnte und wie man die Gefahren vorhersehen kann, die sie mit sich bringen kann.","#Step ten is instituting practices to delay, detect, and defend against troubling advancements. Suleyman recommends a standard set of practices to grant time for experts to explore new technologies and create effective containment strategies that ensure the safety of society.":"Schritt zehn besteht darin, Verfahren einzuführen, um beunruhigende Entwicklungen zu verzögern, zu erkennen und sich dagegen zu wehren. Suleyman empfiehlt einen Standardsatz von Verfahren, um Experten Zeit zu geben, neue Technologien zu erforschen und wirksame Eindämmungsstrategien zu entwickeln, die die Sicherheit der Gesellschaft gewährleisten.","#Step nine is creating movements. He asserts that companies and nations must work together to address the concerns that come with developing technologies and form plans of action.":"Schritt neun besteht darin, Bewegungen zu schaffen. Er behauptet, dass Unternehmen und Nationen zusammenarbeiten müssen, um die mit der Entwicklung von Technologien verbundenen Probleme anzugehen und Aktionspläne zu entwickeln.","#Step eight is instituting failure notifications. Suleyman believes individuals and organizations should immediately report problems and mistakes so others can implement protection measures and learn from the missteps made.":"Schritt acht ist die Einführung von Fehlerbenachrichtigungen. Suleyman ist der Ansicht, dass Einzelpersonen und Organisationen Probleme und Fehler sofort melden sollten, damit andere Schutzmaßnahmen ergreifen und aus den gemachten Fehltritten lernen können.","#Step seven is forming alliances. He advises national leaders to explore treaties and agreements to safeguard against emerging harms, perhaps by defunding specific projects or instituting bans on troubling lines of research.":"Schritt sieben ist die Bildung von Allianzen. Er rät nationalen Führern, Verträge und Abkommen zu prüfen, um sich vor neuen Gefahren zu schützen, etwa durch die Streichung der Mittel für bestimmte Projekte oder das Verbot problematischer Forschungszweige.","#Step six is inviting governmental oversight. Suleyman suggests that the government should play a more active role in monitoring technology developments and understanding how they may cause harm. This will be vital in introducing regulations that protect their constituents.":"Schritt sechs ist die Aufforderung zur staatlichen Aufsicht. Suleyman schlägt vor, dass die Regierung eine aktivere Rolle bei der Überwachung technologischer Entwicklungen spielen und verstehen sollte, wie diese Schaden anrichten können. Dies wird von entscheidender Bedeutung sein, um Vorschriften einzuführen, die ihre Bürger schützen.","#Step five is requiring ethical and social missions to coexist with corporate pushes for profitability. He believes leaders, founders, and tech workers should adopt missions of positive contribution into their defined goals.":"Schritt fünf besteht darin, ethische und soziale Missionen mit dem Streben der Unternehmen nach Profitabilität zu koexistieren. Er ist der Ansicht, dass Führungskräfte, Gründer und Techniker Missionen, die einen positiven Beitrag leisten, in ihre definierten Ziele aufnehmen sollten.","#Step four is pushing accountability to the makers. Suleyman asserts that those developing new technologies should actively address the emerging concerns stemming from their advancements.":"Schritt vier besteht darin, die Macher zur Verantwortung zu ziehen. Suleyman fordert, dass die Entwickler neuer Technologien die aufkommenden Bedenken, die sich aus ihren Fortschritten ergeben, aktiv angehen sollten.","#Step three is introducing choke points. He believes controls that are built into the development process to slow a technology’s speed will allow time for other parties to introduce important safety measures and form necessary alliances.":"Schritt drei ist die Einführung von Engpässen. Er glaubt, dass in den Entwicklungsprozess eingebaute Kontrollen, die die Geschwindigkeit einer Technologie verlangsamen, anderen Parteien Zeit geben, wichtige Sicherheitsmaßnahmen einzuführen und notwendige Allianzen zu bilden.","#Step two is formalizing audits. He suggests instituting external oversight, rules, and reviews to verify the safety and integrity of each new system.":"Schritt zwei ist die Formalisierung von Audits. Er schlägt vor, externe Aufsicht, Regeln und Überprüfungen einzuführen, um die Sicherheit und Integrität jedes neuen Systems zu überprüfen.","#Step one is focusing on safety. Suleyman recommends creating safety standards as part of the inherent design of new technologies instead of addressing them as an afterthought.":"Der erste Schritt besteht darin, sich auf die Sicherheit zu konzentrieren. Suleyman empfiehlt, Sicherheitsstandards als Teil des Designs neuer Technologien zu schaffen, statt sie erst nachträglich zu berücksichtigen.","#Suleyman believes there are steps you can take today to begin exploring and imposing constraints. He offers ten interventions that could collectively make containment possible.":"Suleyman glaubt, dass man heute schon Maßnahmen ergreifen kann, um Einschränkungen zu erkunden und durchzusetzen. Er schlägt zehn Interventionen vor, die gemeinsam eine Eindämmung ermöglichen könnten.","#An Action Plan":"Ein Aktionsplan","#You should be mindful of four features as you explore, engage with, and adopt AI advancements. The first of these is <em ljsid-1=\"\">asymmetry</em>. Suleyman suggests that AI can grant significant power once reserved for nations and militaries to single individuals motivated to use it. The second is <em ljsid-3=\"\">hyper-evolution</em>. The newest technologies are evolving at a pace beyond what’s manageable for society to understand and adapt to them. The third is <em ljsid-5=\"\">omni-use</em>. New AI tools can introduce tremendous benefits, but bad actors can often apply these advancements to nefarious goals. The fourth is <em ljsid-7=\"\">autonomy</em>. New systems may evolve without human intervention. Past efforts to teach machines how to respond and react to an event may scaffold so that these machines operate and advance without keeping their human overseers informed of their new skills, knowledge, and decisions.":"Bei der Erforschung, Auseinandersetzung mit und Übernahme von KI-Fortschritten sollten Sie vier Merkmale beachten. Das erste davon ist <em ljsid-1=\"\">Asymmetrie</em> . Suleyman weist darauf hin, dass KI einzelne Einzelpersonen, die motiviert sind, sie zu nutzen, bedeutende Macht verleihen kann, die früher Nationen und Militärs vorbehalten war. Das zweite ist <em ljsid-3=\"\">Hyperevolution</em> . Die neuesten Technologien entwickeln sich in einem Tempo, das die Gesellschaft nicht verstehen und sich nicht an sie anpassen kann. Das dritte ist <em ljsid-5=\"\">die Omnipräsenz</em> . Neue KI-Tools können enorme Vorteile bringen, aber häufig nutzen böswillige Akteure diese Fortschritte für schändliche Zwecke. Das vierte ist <em ljsid-7=\"\">Autonomie</em> . Neue Systeme können ohne menschliches Zutun entstehen. Frühere Bemühungen, Maschinen beizubringen, wie sie auf ein Ereignis reagieren sollen, können dazu führen, dass diese Maschinen funktionieren und sich weiterentwickeln, ohne ihre menschlichen Aufseher über ihre neuen Fähigkeiten, Kenntnisse und Entscheidungen auf dem Laufenden zu halten.","#What Suleyman calls “mass-scale AI rollout” is already well underway. He believes that, in short order, AI tools will communicate, reason, act, and autocomplete in ways nearly identical to humans. However, the coming wave is introducing new possibilities that will compound the problem of containment.":"Was Suleyman als „massenhafte Einführung von KI“ bezeichnet, ist bereits in vollem Gange. Er glaubt, dass KI-Tools in Kürze auf nahezu identische Weise wie Menschen kommunizieren, schlussfolgern, handeln und automatisch vervollständigen werden. Die kommende Welle bringt jedoch neue Möglichkeiten mit sich, die das Problem der Eindämmung noch verschärfen werden.","#Features of the Next Wave":"Merkmale der nächsten Welle","#History provides examples of new technologies being contained. Alfred Nobel created explosives without foreseeing uses outside mining and railway construction. As use cases unfolded, restrictions were put into place. Refrigerator makers introduced chlorofluorocarbons (CFCs) as a new means of cooling without recognizing their effect on the ozone. New mandates required their discontinuation. Still, containment efforts are often flawed. No efforts have been made to stop the wave of general-purpose technologies, especially those promising cost savings and increased productivity.":"Die Geschichte liefert Beispiele für die Eindämmung neuer Technologien. Alfred Nobel entwickelte Sprengstoffe, ohne vorherzusehen, welche Anwendungen außerhalb des Bergbaus und des Eisenbahnbaus möglich wären. Als sich die Anwendungsgebiete entwickelten, wurden Beschränkungen eingeführt. Kühlschrankhersteller führten Fluorchlorkohlenwasserstoffe (FCKW) als neues Kühlmittel ein, ohne deren Auswirkungen auf die Ozonschicht zu berücksichtigen. Neue Vorschriften verlangten deren Einstellung. Dennoch sind Eindämmungsbemühungen oft mangelhaft. Es wurden keine Anstrengungen unternommen, die Welle allgemeiner Technologien aufzuhalten, insbesondere jener, die Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen versprachen.","#Suleyman suggests means of controlling or limiting technologies as they’re developed or deployed to slow their spread before their consequences are fully understood. He believes effective moves to stop use cases, deny bad actors access, or change the direction of risky projects may help society enjoy the benefits of new technologies without introducing his feared harms.":"Suleyman schlägt Mittel vor, Technologien während ihrer Entwicklung oder Einführung zu kontrollieren oder einzuschränken, um ihre Verbreitung zu verlangsamen, bevor ihre Folgen vollständig verstanden sind. Er glaubt, dass wirksame Maßnahmen, um Anwendungsfälle zu stoppen, böswilligen Akteuren den Zugriff zu verweigern oder die Richtung riskanter Projekte zu ändern, der Gesellschaft helfen können, die Vorteile neuer Technologien zu nutzen, ohne die von ihm befürchteten Schäden einzuführen.","#The proliferation of new technologies means more people can access, use, and build upon them. Each attempt to scaffold on what’s currently possible can introduce what Suleyman calls “chains of casualty” beyond what any one actor might predict.":"Die Verbreitung neuer Technologien bedeutet, dass mehr Menschen auf sie zugreifen, sie nutzen und auf ihnen aufbauen können. Jeder Versuch, das, was derzeit möglich ist, zu erweitern, kann zu „Unfallketten“ führen, wie Suleyman sie nennt, und zwar über das hinaus, was ein einzelner Akteur vorhersehen könnte.","#Can the Wave Be Contained?":"Kann die Welle eingedämmt werden?","#Containment will be necessary to prevent the onset of these problems. Suleyman believes some countries will resort to intrusive surveillance to restrict the growth and power of AI, while others may consider bans or boycotts of these technologies. In either case, restrictions may prevent positive outcomes and advancements, but containment may be the best strategy for safeguarding society from the worst-case scenarios.":"Um diese Probleme zu verhindern, sind Eindämmungsmaßnahmen erforderlich. Suleyman glaubt, dass einige Länder auf invasive Überwachung zurückgreifen werden, um das Wachstum und die Macht der KI einzuschränken, während andere über Verbote oder Boykotte dieser Technologien nachdenken könnten. In beiden Fällen könnten Einschränkungen positive Ergebnisse und Fortschritte verhindern, aber Eindämmung könnte die beste Strategie sein, um die Gesellschaft vor den schlimmsten Szenarien zu schützen.","#At the time of publication, Suleyman believed AI would achieve human-level performance across a wide range of tasks in as little as three years. While this technological leap could have profoundly positive effects on society (think medical breakthroughs, clean energy advancements, and significant improvements to quality of life), it can also introduce widespread threats. Those threats foreseeable today include AI-empowered cyberattacks, automated wars, engineered pandemics, and expanded and automated reach for cults.":"Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung glaubte Suleyman, dass KI in nur drei Jahren bei einer Vielzahl von Aufgaben die Leistungsfähigkeit des Menschen erreichen würde. Dieser technologische Sprung könnte zwar zutiefst positive Auswirkungen auf die Gesellschaft haben (man denke an medizinische Durchbrüche, Fortschritte bei sauberer Energie und erhebliche Verbesserungen der Lebensqualität), er kann aber auch weitreichende Bedrohungen mit sich bringen. Zu den heute vorhersehbaren Bedrohungen gehören KI-gestützte Cyberangriffe, automatisierte Kriege, künstlich herbeigeführte Pandemien und die erweiterte und automatisierte Reichweite von Sekten.","#These abilities may seem futuristic, but Suleyman asserts that today’s AI systems can already recognize faces and objects, provide instant translations, navigate roadways, create novel text and imagery, and compose music. They’re also taking on what was once deemed exclusively “human work” by imagining, engaging in long-term planning, and simulating complex ideas.":"Diese Fähigkeiten mögen futuristisch erscheinen, aber Suleyman behauptet, dass die heutigen KI-Systeme bereits Gesichter und Objekte erkennen, sofortige Übersetzungen liefern, Straßen navigieren, neuartige Texte und Bilder erstellen und Musik komponieren können. Sie übernehmen auch das, was einst als ausschließlich „menschliche Arbeit“ galt, indem sie sich komplexe Ideen vorstellen, langfristige Planungen durchführen und simulieren.","#Suleyman believes the wave of AI could bring about a future that forces people to depend on these technologies while also being put in danger by them. He foresees dire consequences for the human species by putting technologies into place that could wholly imitate humans, outperform their cognitive abilities, and surpass them in empathy and creativity.":"Suleyman glaubt, dass die Welle der künstlichen Intelligenz eine Zukunft herbeiführen könnte, in der die Menschen von diesen Technologien abhängig sind und gleichzeitig in Gefahr geraten. Er sieht schlimme Folgen für die Menschheit voraus, wenn Technologien eingeführt werden, die den Menschen vollständig imitieren, seine kognitiven Fähigkeiten übertreffen und ihn in Bezug auf Empathie und Kreativität übertreffen.","#Why Should We Contain the Wave?":"Warum sollten wir die Welle eindämmen?","#However, another significant wave is coming, one that Mustafa Suleyman believes will usher in vast changes for humanity. These changes may include opportunities for significant wealth and surplus, as well as rapid advancements in intelligence, capacity, and scale. They could also introduce catastrophic disruptions, instabilities, and challenges the world isn’t prepared to face. In <strong ljsid-1=\"\">The Coming Wave</strong>, Suleyman (with Michael Bhaskar) explores the revolutions, advancements, and dilemmas artificial intelligence (AI) could bring when left uncontained. He offers insights for individuals, leaders, and policymakers to recognize potential concerns and find ways to navigate the wave for the good of society.":"Es steht jedoch eine weitere bedeutende Welle bevor, die laut Mustafa Suleyman große Veränderungen für die Menschheit mit sich bringen wird. Diese Veränderungen können Chancen auf erheblichen Reichtum und Überschuss sowie schnelle Fortschritte bei Intelligenz, Kapazität und Umfang beinhalten. Sie könnten jedoch auch katastrophale Störungen, Instabilitäten und Herausforderungen mit sich bringen, auf die die Welt nicht vorbereitet ist. In <strong ljsid-1=\"\">The Coming Wave</strong> untersucht Suleyman (zusammen mit Michael Bhaskar) die Revolutionen, Fortschritte und Dilemmata, die künstliche Intelligenz (KI) mit sich bringen könnte, wenn sie nicht eingedämmt wird. Er bietet Einzelpersonen, Führungskräften und politischen Entscheidungsträgern Einblicke, um potenzielle Bedenken zu erkennen und Wege zu finden, die Welle zum Wohle der Gesellschaft zu meistern.","#History is marked by waves of progress, momentum, booms, and innovation in ideas, religions, commerce, and, most evident in today’s world, technologies. The rise and spread of technological advancements have had a rippling effect on how people live, work, interact, and learn.":"Die Geschichte ist geprägt von Wellen des Fortschritts, der Dynamik, des Aufschwungs und der Innovation in Ideen, Religionen, Handel und – in der heutigen Welt am deutlichsten – in Technologien. Der Aufstieg und die Verbreitung technologischer Fortschritte haben einen Welleneffekt auf die Art und Weise gehabt, wie Menschen leben, arbeiten, interagieren und lernen.","#Crown Publishing, a division of Penguin Random House LLC":"Crown Publishing, eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#©2023 by Mustafa Suleyman and Michael Bhaskar":"©2023 von Mustafa Suleyman und Michael Bhaskar","#Technology, Power, and the 21st Century’s Greatest Dilemma":"Technologie, Macht und das größte Dilemma des 21. Jahrhunderts","#May 17, 2024":"17. Mai 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Komlos</a></strong> is an entrepreneur and early-stage investor who, after his second exit, became intent on applying the Complexity Formula to some of the most interesting and high-stakes situations in the world, from Fortune 15 boardrooms to international aid, content creation in sports and entertainment, and improving access to life-saving products. Komlos’s life has been incredibly enriched and shaped by these experiences. Today he enjoys strong personal relationships with top global leaders.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Komlos</a></strong> ist ein Unternehmer und Investor in der Frühphase, der nach seinem zweiten Ausstieg die Komplexitätsformel auf einige der interessantesten und riskantesten Situationen der Welt anwenden wollte, von den Vorstandsetagen der Fortune 15 bis hin zur internationalen Hilfe, der Erstellung von Inhalten für Sport und Unterhaltung und der Verbesserung des Zugangs zu lebensrettenden Produkten. Komlos‘ Leben wurde durch diese Erfahrungen unglaublich bereichert und geprägt. Heute pflegt er enge persönliche Beziehungen zu den wichtigsten globalen Führungspersönlichkeiten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</a></strong> is the chief architect behind the Complexity Formula, coming from a math and computer science background. Benjamin advises Fortune 500 companies and government leaders on how to organize for complexity. When he’s not busy helping them with their challenges, he spends his time and energy on family, long-distance running, and cracking cryptic crosswords.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</a></strong> ist der Chefarchitekt hinter der Komplexitätsformel und hat einen Hintergrund in Mathematik und Informatik. Benjamin berät Fortune 500-Unternehmen und Regierungschefs bei der Organisation von Komplexität. Wenn er nicht gerade damit beschäftigt ist, ihnen bei ihren Herausforderungen zu helfen, verbringt er seine Zeit und Energie mit seiner Familie, Langstreckenlauf und dem Lösen von Kreuzworträtseln.","#Take the leap.":"Einen Sprung wagen.","#You can scale the formula to address your greatest complex challenges or your everyday interactions. Additionally, you can become the sought-after source for managing complexity, a role model, and a formula champion. Whether your team is virtual, onsite, or hybrid, the formula can work for you.":"Sie können die Formel skalieren, um Ihre größten komplexen Herausforderungen oder Ihre alltäglichen Interaktionen anzugehen. Darüber hinaus können Sie zur gefragten Quelle für das Management von Komplexität, zu einem Vorbild und einem Formel-Champion werden. Egal, ob Ihr Team virtuell, vor Ort oder hybrid ist, die Formel kann für Sie funktionieren.","#Rapidly generate high-value interactions that yield the insights you need to make the change.":"Generieren Sie schnell wertvolle Interaktionen, die Ihnen die Erkenntnisse liefern, die Sie für die Veränderung brauchen.","#Bring together the right team to address the challenge.":"Stellen Sie das richtige Team zusammen, um die Herausforderung anzugehen.","#Frame the right questions to define the challenge.":"Formulieren Sie die richtigen Fragen, um die Herausforderung zu definieren.","#Quickly identify and evaluate complex problems.":"Komplexe Probleme schnell erkennen und bewerten.","#Solving complex challenges requires mobilizing all the right players in the right direction, quickly. The Complexity Formula offers you the means to:":"Um komplexe Herausforderungen zu lösen, müssen alle richtigen Akteure schnell in die richtige Richtung mobilisiert werden. Die Komplexitätsformel bietet Ihnen die Möglichkeit,","#You can’t set a pot of water on simmer and expect it to boil. However, that’s what organizations often do when facing complex problems. Yesterday’s approaches can’t match today’s challenges.":"Sie können nicht einfach einen Topf mit Wasser zum Kochen bringen und erwarten, dass es kocht. Genau das tun Organisationen jedoch häufig, wenn sie mit komplexen Problemen konfrontiert sind. Die Ansätze von gestern können den Herausforderungen von heute nicht gerecht werden.","#Once you’ve categorized your actions, your next steps are establishing governance, then managing and communicating your plan. Make your plan your highest priority over other projects and initiatives. Establish accountability and a “light-touch” governance process to support coherence. Ensure you’ve addressed all audiences in your communication plan and have established an appropriate communication schedule—then move forward.":"Sobald Sie Ihre Maßnahmen kategorisiert haben, sind Ihre nächsten Schritte die Einrichtung einer Governance sowie die Verwaltung und Kommunikation Ihres Plans. Geben Sie Ihrem Plan höchste Priorität vor anderen Projekten und Initiativen. Legen Sie Verantwortlichkeiten fest und sorgen Sie für einen „sanften“ Governance-Prozess, um die Kohärenz zu unterstützen. Stellen Sie sicher, dass Sie alle Zielgruppen in Ihrem Kommunikationsplan angesprochen und einen geeigneten Kommunikationsplan erstellt haben – und fahren Sie dann fort.","#<em ljsid-0=\"\">Newly revealed complexities</em>. A deep dive into one complexity often reveals other complexities. When you encounter those, begin a new cycle of the formula.":"<em ljsid-0=\"\">Neu aufgedeckte Komplexitäten</em> . Ein tiefer Einblick in eine Komplexität bringt oft andere Komplexitäten ans Licht. Wenn Sie auf diese stoßen, beginnen Sie einen neuen Zyklus der Formel.","#<em ljsid-0=\"\">Things to try</em>. Your plan yields opportunities to experiment to test a solution without making a full-on investment.":"<em ljsid-0=\"\">Dinge, die Sie ausprobieren können</em> . Ihr Plan bietet die Möglichkeit, zu experimentieren und eine Lösung zu testen, ohne eine Vollinvestition zu tätigen.","#<em ljsid-0=\"\">Things to do</em>. These are simple actions you can take that also serve as “quick wins” and proof points.":"<em ljsid-0=\"\">Zu erledigende Aufgaben</em> . Dabei handelt es sich um einfache Aktionen, die Sie durchführen können und die auch als „schnelle Erfolge“ und Beweispunkte dienen.","#With an overall plan for dealing with your complex challenge in place, it’s time to act. The Complexity Formula yields three sets of actions:":"Wenn Sie nun einen Gesamtplan zur Bewältigung Ihrer komplexen Herausforderung haben, ist es an der Zeit, zu handeln. Die Komplexitätsformel ergibt drei Aktionsgruppen:","#Step 10. Translate Clarity and Insights into Action":"Schritt 10. Klarheit und Erkenntnisse in die Tat umsetzen","#Even with the right conditions, alchemy isn’t guaranteed. It’s sparked through productive interactions that are supported by discipline, structure, right-sized teams, specific conversation roles, productive friction, and a neutral guide.":"Selbst unter den richtigen Bedingungen ist Alchemie nicht garantiert. Sie entsteht durch produktive Interaktionen, die durch Disziplin, Struktur, Teams der richtigen Größe, bestimmte Gesprächsrollen, produktive Reibung und einen neutralen Leitfaden unterstützt werden.","#Everyone knows what’s at stake and they embrace accountability.":"Jeder weiß, was auf dem Spiel steht, und übernimmt Verantwortung.","#Team members have records of all relevant prior conversations.":"Die Teammitglieder verfügen über Aufzeichnungen aller relevanten vorherigen Gespräche.","#Team members are ready to share related insights they’ve gathered from other collision teams.":"Die Teammitglieder sind bereit, relevante Erkenntnisse weiterzugeben, die sie bei anderen Kollisionsteams gesammelt haben.","#The noise has been eliminated and everyone is ready to work.":"Der Lärm ist verschwunden und alle sind bereit zur Arbeit.","#Roles are clearly understood.":"Die Rollen sind klar definiert.","#Team members have come to know and be comfortable with one another.":"Die Teammitglieder haben sich kennengelernt und fühlen sich miteinander wohl.","#Only those whose participation is needed are taking part.":"Es nehmen nur diejenigen teil, deren Mitwirkung erforderlich ist.","#Strict discipline and time limits are applied to achieving tasks.":"Zur Erledigung der Aufgaben gelten strenge Disziplin und Zeitvorgaben.","#Creating the right conditions for collision among the right people brings about alchemy—a formulaic magic that produces new insights that lead to transformation. To enable alchemy, ensure the following conditions exist:":"Die Schaffung der richtigen Bedingungen für eine Kollision zwischen den richtigen Leuten führt zu Alchemie – einer formelhaften Magie, die neue Erkenntnisse hervorbringt, die zu einer Transformation führen. Um Alchemie zu ermöglichen, stellen Sie sicher, dass die folgenden Bedingungen erfüllt sind:","#Step 9. Change How People Interact":"Schritt 9. Ändern Sie die Art und Weise, wie Menschen interagieren","#Being patient and waiting for it.":"Geduldig sein und darauf warten.","#Observing what happens at collision points.":"Beobachten, was an Kollisionspunkten passiert.","#Establishing collisions to enable emergence.":"Herstellen von Kollisionen, um Emergenz zu ermöglichen.","#Expecting it to happen.":"Erwarte, dass es passiert.","#It takes three iterations of the agenda in the sequential pattern of <em ljsid-1=\"\">it is, we could, we will</em> to complete emergence. Plan and prepare for emergence by:":"Um die Entstehung abzuschließen, sind drei Iterationen der Agenda in dem sequentiellen Muster „ <em ljsid-1=\"\">es ist“, „wir könnten“ und „wir werden“</em> erforderlich. Planen und bereiten Sie die Entstehung vor, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Emergence of trust</em> that binds diverse participants to one another.":"<em ljsid-0=\"\">Entstehung von Vertrauen</em>, das unterschiedliche Teilnehmer miteinander verbindet.","#<em ljsid-0=\"\">Emergence of will</em> among participants to execute the solution.":"<em ljsid-0=\"\">Aufkommen des Willens</em> der Teilnehmer, die Lösung umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Emergence of clarity</em> about an aspect of the challenge and the path forward.":"Ein Aspekt der Herausforderung und der weitere Weg <em ljsid-0=\"\">werden klarer</em> .","#There are three forms of emergence:":"Es gibt drei Formen der Emergenz:","#In complex situations, answers can’t be forced; they emerge. Create the right conditions for emergence among the right people and the right answers will come. Use iteration as your supercharger.":"In komplexen Situationen lassen sich Antworten nicht erzwingen; sie ergeben sich von selbst. Schaffen Sie die richtigen Bedingungen für das Entstehen bei den richtigen Leuten, und die richtigen Antworten werden kommen. Nutzen Sie Iteration als Ihren Turbolader.","#Step 8. Advance Iteratively and Emergently":"Schritt 8. Iterativ und emergent voranschreiten","#The end result of a collision course is a <em ljsid-1=\"\">high-efficiency mega brain</em> that transmits and filters ideas, drawing upon the widest variety of individuals possible.":"Das Endergebnis eines Kollisionskurses ist ein <em ljsid-1=\"\">hocheffizientes Megagehirn,</em> das Ideen überträgt und filtert und dabei auf die größtmögliche Vielfalt von Individuen zurückgreift.","#Discussing each agenda topic three times.":"Jeder Tagesordnungspunkt wird dreimal besprochen.","#Connecting the teams with each other.":"Die Teams miteinander vernetzen.","#Assigning individuals to small teams to discuss agenda topics.":"Zuteilung von Einzelpersonen in kleine Teams zur Diskussion der Tagesordnungspunkte.","#Aligning the model with the size of the group.":"Anpassung des Modells an die Gruppengröße.","#Organize a successful collision course by:":"Organisieren Sie einen erfolgreichen Kollisionskurs, indem Sie:","#Ensure the connections are sustainable.":"Stellen Sie sicher, dass die Verbindungen nachhaltig sind.","#Repeatedly reactivate connections.":"Verbindungen immer wieder neu aktivieren.","#Capture the results of each connection.":"Erfassen Sie die Ergebnisse jeder Verbindung.","#Enable robust dialogue.":"Ermöglichen Sie einen robusten Dialog.","#Your goals in building this network are to:":"Ihre Ziele beim Aufbau dieses Netzwerks sind:","#You need new ideas, fresh insights, and novel strategies to solve complex problems. You achieve these <em ljsid-1=\"\">serendipitous breakthroughs</em> through forced <em ljsid-3=\"\">collisions</em>—deep, animated, engaged conversations between individuals. The Complexity Formula leverages a many-to-many connectivity network that results in each individual eventually connecting with every other person.":"Sie brauchen neue Ideen, frische Erkenntnisse und neuartige Strategien, um komplexe Probleme zu lösen. Diese <em ljsid-1=\"\">unerwarteten Durchbrüche</em> erreichen Sie durch erzwungene <em ljsid-3=\"\">Kollisionen</em> – tiefgehende, lebhafte und engagierte Gespräche zwischen Individuen. Die Komplexitätsformel nutzt ein Viele-zu-viele-Konnektivitätsnetzwerk, das dazu führt, dass jedes Individuum schließlich mit jedem anderen Menschen in Kontakt tritt.","#Step 7. Put People on a Collision Course":"Schritt 7. Bringen Sie die Leute auf Kollisionskurs","#“Good” topics are interesting, relevant, actionable, reflective of the question, and important to resolve. “Bad” topics are those that address culture, leadership, or are out of the group’s span of control.":"„Gute“ Themen sind interessant, relevant, umsetzbar, reflektieren die Frage und sind wichtig für die Lösung. „Schlechte“ Themen sind solche, die Kultur oder Führung betreffen oder außerhalb der Kontrolle der Gruppe liegen.","#<em ljsid-0=\"\">Finalizing the agenda</em>. In a set amount of time, merge and organize relevant topics into an agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Finalisieren der Tagesordnung</em> . Fassen Sie innerhalb einer festgelegten Zeitspanne relevante Themen zusammen und organisieren Sie sie in einer Tagesordnung.","#<em ljsid-0=\"\">Clustering the clusters</em>. Review and discuss the clusters. Create a short list of popular topics and set the others aside.":"<em ljsid-0=\"\">Clusterung der Cluster</em> . Überprüfen und diskutieren Sie die Cluster. Erstellen Sie eine kurze Liste beliebter Themen und legen Sie die anderen beiseite.","#<em ljsid-0=\"\">Clustering</em>. Post thoughts on a shared board and begin grouping them into clusters.":"<em ljsid-0=\"\">Clustern</em> . Posten Sie Ihre Gedanken auf einem gemeinsamen Board und beginnen Sie, sie in Clustern zu gruppieren.","#<em ljsid-0=\"\">Individual brainstorming</em>. After sharing baseline information and opening presentations, reviewing the fundamental question, and introducing experts, invite the requisite group to reflect individually and write down their thoughts.":"<em ljsid-0=\"\">Individuelles Brainstorming</em> . Nachdem Sie grundlegende Informationen ausgetauscht, Präsentationen eröffnet, die grundlegende Frage besprochen und Experten vorgestellt haben, fordern Sie die jeweilige Gruppe auf, individuell nachzudenken und ihre Gedanken aufzuschreiben.","#A unique feature of the Complexity Formula is that the kickoff meeting with the requisite variety group has no agenda. Creating the agenda is part of the meeting process, and takes place in four steps:":"Ein einzigartiges Merkmal der Komplexitätsformel ist, dass das Kickoff-Meeting mit der erforderlichen Vielfaltsgruppe keine Tagesordnung hat. Die Erstellung der Tagesordnung ist Teil des Meeting-Prozesses und erfolgt in vier Schritten:","#Step 6. Agree on the Right Agenda":"Schritt 6. Vereinbaren Sie die richtige Agenda","#<em ljsid-0=\"\">Too many language barriers and too little time crossing them</em>. Invest in the codification necessary to ensure everyone has the same understanding.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viele Sprachbarrieren und zu wenig Zeit, um sie zu überwinden</em> . Investieren Sie in die notwendige Kodifizierung, um sicherzustellen, dass alle das gleiche Verständnis haben.","#<em ljsid-0=\"\">Too much unfiltered and unreliable data, information, and knowledge</em>. Create a concise report to work from.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viele ungefilterte und unzuverlässige Daten, Informationen und Kenntnisse</em> . Erstellen Sie einen prägnanten Bericht als Grundlage für Ihre Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Too little common ground regarding the facts</em>. Equip everyone with the same basic information.":"<em ljsid-0=\"\">Zu wenig Gemeinsamkeit hinsichtlich der Fakten</em> . Versorgen Sie alle mit den gleichen Grundinformationen.","#Use the following tactics to eliminate these common sources of noise so your requisite group can find clarity and act:":"Verwenden Sie die folgenden Taktiken, um diese häufigen Störquellen zu beseitigen, damit Ihre erforderliche Gruppe Klarheit gewinnen und handeln kann:","#Information overload, inaccurate information, and ambiguous information make it difficult for people to “hear themselves think.” If they can’t think, they can’t act. Your goal is to provide your requisite group with the information they need and a way to communicate clearly with one another.":"Informationsüberflutung, ungenaue Informationen und mehrdeutige Informationen machen es den Leuten schwer, „ihre eigenen Gedanken zu hören“. Wenn sie nicht denken können, können sie nicht handeln. Ihr Ziel ist es, Ihrer Zielgruppe die Informationen zu liefern, die sie braucht, und ihnen eine Möglichkeit zu bieten, klar miteinander zu kommunizieren.","#Step 5. Eliminate the Noise":"Schritt 5. Beseitigen Sie das Rauschen","#Virtual technology has proven to be a valuable collaboration tool. However, research shows nothing replaces face-to-face when it comes to substantive meetings and making the deep connections that help cement a transformation’s success. This is crucial in the early planning stages. Exercise your authority in gathering your requisite variety group together face-to-face at the beginning of your initiative and for any highly collaborative meetings. Your efforts will pay off.":"Virtuelle Technologie hat sich als wertvolles Tool für die Zusammenarbeit erwiesen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass nichts das persönliche Treffen ersetzt, wenn es um sachliche Besprechungen und das Knüpfen tiefer Verbindungen geht, die den Erfolg einer Transformation sichern. Dies ist in den frühen Planungsphasen von entscheidender Bedeutung. Nutzen Sie Ihre Autorität, indem Sie die erforderliche Vielfaltsgruppe zu Beginn Ihrer Initiative und bei allen Besprechungen, die eine intensive Zusammenarbeit erfordern, persönlich zusammenbringen. Ihre Bemühungen werden sich auszahlen.","#Step 4. Localize the Solvers":"Schritt 4. Lokalisieren Sie die Solver","#Think broadly about your challenge and use the 12 zones to help you source what you need from both within and outside your organization. Use the 13 characteristics as a cross check to ensure you have all the attributes you need within the group you’re considering. Strive for diversity and keep “requisite,” not just “variety,” as your top priority criteria.":"Denken Sie umfassend über Ihre Herausforderung nach und nutzen Sie die 12 Bereiche, um das, was Sie brauchen, sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihrer Organisation zu finden. Nutzen Sie die 13 Merkmale als Querprüfung, um sicherzustellen, dass Sie alle erforderlichen Eigenschaften in der Gruppe haben, die Sie in Betracht ziehen. Streben Sie nach Vielfalt und behalten Sie „Voraussetzungen“ und nicht nur „Vielfalt“ als Ihr oberstes Prioritätskriterium bei.","#Don’t shortchange requisite variety. Make sure you understand the components of your transition and find exactly the right people to play a role. Evaluate potential solvers along the <em ljsid-1=\"\">12 zones and 13 characteristics</em> framework. It can yield the right requisite variety for any complex change, with the caveat that sometimes not all zones or characteristics will apply to your specific situation.":"Vernachlässigen Sie die erforderliche Vielfalt nicht. Stellen Sie sicher, dass Sie die Komponenten Ihres Übergangs verstehen und genau die richtigen Leute für die jeweilige Rolle finden. Bewerten Sie potenzielle Problemlöser anhand des Rahmens der <em ljsid-1=\"\">12 Zonen und 13 Merkmale</em> . So erhalten Sie die erforderliche Vielfalt für jede komplexe Änderung, allerdings mit der Einschränkung, dass nicht alle Zonen oder Merkmale auf Ihre spezielle Situation zutreffen.","#Step 3. Target a Requisite Variety of Solvers":"Schritt 3. Zielen Sie auf eine erforderliche Anzahl von Solvern","#Minor adjustments can be effective in turning a good question into a really good question.":"Kleine Anpassungen können aus einer guten Frage eine wirklich gute Frage machen.","#<em ljsid-0=\"\">Every word matters</em>. The smallest change in wording can make a substantial difference in intention. Choose your words carefully.":"<em ljsid-0=\"\">Jedes Wort zählt</em> . Die kleinste Änderung in der Formulierung kann einen wesentlichen Unterschied in der Absicht bewirken. Wählen Sie Ihre Worte sorgfältig.","#<em ljsid-0=\"\">Set an aspirational goal</em>. Commit to stretch goals, but make sure you won’t face insurmountable constraints.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich ein ehrgeiziges Ziel</em> . Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele, aber stellen Sie sicher, dass Sie nicht auf unüberwindbare Hindernisse stoßen.","#<em ljsid-0=\"\">Call for action and name the actors</em>. Identify and name the part of the business that’s facing the challenge.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie zum Handeln auf und benennen Sie die Akteure</em> . Identifizieren und benennen Sie den Teil des Unternehmens, der vor der Herausforderung steht.","#<em ljsid-0=\"\">Bound the challenge</em>. Consider the stakes, requisite variety capability, potential impact overall, and next steps, then define the scope. Watch out for “baked in” bias.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich der Herausforderung</em> . Bedenken Sie, was auf dem Spiel steht, welche Vielfalt erforderlich ist, welche Auswirkungen insgesamt möglich sind und welche nächsten Schritte Sie unternehmen müssen, und definieren Sie dann den Umfang. Achten Sie auf „eingebrannte“ Vorurteile.","#<em ljsid-0=\"\">Compel, rally, and catalyze</em>. Your question should stir people’s passion, get them talking to one another, and reflect the tension inherent to the complexity of the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugen, mobilisieren und katalysieren</em> . Ihre Frage sollte die Leute begeistern, sie zum Reden bringen und die Spannung widerspiegeln, die der Komplexität der Situation innewohnt.","#Construct your really good question based on these principles:":"Formulieren Sie Ihre wirklich gute Frage basierend auf diesen Prinzipien:","#Good questions lead to solutions. To overcome a complex challenge, you must first define the challenge fully, accurately, and compellingly as a question. That question must be detailed, multidimensional, and motivating.":"Gute Fragen führen zu Lösungen. Um eine komplexe Herausforderung zu bewältigen, müssen Sie die Herausforderung zunächst vollständig, präzise und überzeugend als Frage definieren. Diese Frage muss detailliert, mehrdimensional und motivierend sein.","#Step 2. Construct a Really, Really Good Question":"Schritt 2. Formulieren Sie eine wirklich, wirklich gute Frage","#Learn to distinguish between “complicated” and “complex.” Complicated situations can be resolved by in-house experts using checklists and the same cause-and-effect solution over and over, or a packaged solution. There are typically only a few unknowns in these situations. Complex situations are entirely the opposite.":"Lernen Sie, zwischen „kompliziert“ und „komplex“ zu unterscheiden. Komplizierte Situationen können von internen Experten mithilfe von Checklisten und immer wieder derselben Ursache-Wirkungs-Lösung oder einer vorgefertigten Lösung gelöst werden. In solchen Situationen gibt es normalerweise nur wenige Unbekannte. Bei komplexen Situationen ist das genaue Gegenteil der Fall.","#You can’t move forward effectively until you acknowledge the complexity you’re facing. Admit that change is coming fast, old ways of working are obsolete, and you must embrace complexity so you can move through it.":"Sie können nicht effektiv vorankommen, bis Sie die Komplexität erkennen, mit der Sie konfrontiert sind. Geben Sie zu, dass der Wandel schnell vorankommt, alte Arbeitsweisen überholt sind und Sie die Komplexität akzeptieren müssen, um sie bewältigen zu können.","#Step 1. Acknowledge the Complexity":"Schritt 1. Die Komplexität anerkennen","#The Complexity Formula comprises 10 steps that occasionally loop back and ultimately deliver rapid progress in overcoming complexity. When combined, the first letter of each step spells <em ljsid-1=\"\">ACT-LEAP-ACT</em>, which represents ongoing S-curve movements. The Complexity Formula unlocks your ability to rapidly propel your organization past your biggest challenges so you can seize opportunity on the other side.":"Die Komplexitätsformel besteht aus 10 Schritten, die gelegentlich in eine Schleife münden und letztendlich schnelle Fortschritte bei der Überwindung der Komplexität liefern. In Kombination ergibt der erste Buchstabe jedes Schritts <em ljsid-1=\"\">ACT-LEAP-ACT</em>, was fortlaufende S-Kurven-Bewegungen darstellt. Die Komplexitätsformel gibt Ihnen die Fähigkeit, Ihre Organisation schnell an Ihren größten Herausforderungen vorbeizubringen, damit Sie auf der anderen Seite die Chancen ergreifen können.","#<em ljsid-0=\"\">Take S-curve leaps</em>. Reject gradual linear progress. Instead, make coordinated, exponential leaps forward.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie S-Kurven-Sprünge</em> . Lehnen Sie allmählichen linearen Fortschritt ab. Machen Sie stattdessen koordinierte, exponentielle Sprünge nach vorne.","#<em ljsid-0=\"\">Debunk the myth of talent scarcity</em>. Unearth the abundant untapped talent within your organization. Integrate outside experts into requisite variety through conversations and co-creation.":"<em ljsid-0=\"\">Entlarven Sie den Mythos des Talentmangels</em> . Entdecken Sie die vielen ungenutzten Talente in Ihrem Unternehmen. Integrieren Sie externe Experten durch Gespräche und gemeinsames Schaffen in die erforderliche Vielfalt.","#<em ljsid-0=\"\">Create shared understanding</em>. Inform and align everyone around what must be accomplished.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis</em> . Informieren Sie alle und stimmen Sie sie auf die zu erreichenden Ziele ab.","#<em ljsid-0=\"\">Use the data, information, knowledge, wisdom model (DIKW) to execute</em>. Data, information, and knowledge are abundant raw materials, but you need wisdom to draw value from them.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie zur Ausführung das Daten-, Informations-, Wissens- und Weisheitsmodell (DIKW)</em> . Daten, Informationen und Wissen sind reichlich vorhandene Rohstoffe, aber Sie benötigen Weisheit, um daraus Nutzen zu ziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Align SATDA and requisite variety</em>. Fulfill each of the SATDA functions with the right people.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie SATDA und erforderliche Vielfalt aus</em> . Erfüllen Sie jede der SATDA-Funktionen mit den richtigen Leuten.","#<em ljsid-0=\"\">Deal with “the lion on the desk.”</em> When faced with an immediate challenge, your team must be able to rapidly <em ljsid-2=\"\">sense, absorb, think, decide</em>, and <em ljsid-4=\"\">act</em> (SATDA) in a coordinated way.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie den „Löwen auf dem Schreibtisch“.</em> Wenn Ihr Team mit einer unmittelbaren Herausforderung konfrontiert wird, muss es in der Lage sein, schnell und koordiniert zu <em ljsid-2=\"\">erfassen, zu verarbeiten, zu denken, zu entscheiden</em> und <em ljsid-4=\"\">zu handeln</em> (SATDA).","#<em ljsid-0=\"\">Follow the law of requisite variety</em>. Involve a variety of people who match the variety within the complex problem.":"<em ljsid-0=\"\">Befolgen Sie das Gesetz der erforderlichen Vielfalt</em> . Beziehen Sie eine Vielfalt von Personen ein, die der Vielfalt innerhalb des komplexen Problems entspricht.","#The journey to mastering complexity is supported by the following foundational principles:":"Der Weg zur Beherrschung der Komplexität wird durch die folgenden Grundprinzipien unterstützt:","#There’s a long list of management approaches that have attempted to grapple with complexity, with some success. The 10-step <em ljsid-1=\"\">Complexity Formula</em> draws from these successes but differs from other methodologies by focusing on achieving exponential leaps forward through harnessing large groups of people to deliver whole outcomes.":"Es gibt eine lange Liste von Managementansätzen, die versucht haben, die Komplexität zu bewältigen – mit einigem Erfolg. Die 10-Schritte- <em ljsid-1=\"\">Komplexitätsformel</em> baut auf diesen Erfolgen auf, unterscheidet sich jedoch von anderen Methoden, indem sie sich darauf konzentriert, exponentielle Fortschritte durch die Einbindung großer Personengruppen zu erzielen, um umfassende Ergebnisse zu erzielen.","#Regardless of the transformational business models or initiatives you want to execute, your greatest challenge is complexity. To overcome this challenge, you must motivate change rapidly and effectively across complex human systems.":"Unabhängig davon, welche transformativen Geschäftsmodelle oder Initiativen Sie umsetzen möchten, ist die Komplexität Ihre größte Herausforderung. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Sie schnell und effektiv Veränderungen in komplexen menschlichen Systemen herbeiführen.","#Journey into the Unknown":"Reise ins Ungewisse","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a constant as a potential takedown for transformational initiatives of all kinds. However, you don’t have to be a victim. In <strong ljsid-1=\"\">Cracking Complexity Now</strong>, David Benjamin and David Komlos explain how it’s now easier, faster, and less expensive for leaders to apply the <em ljsid-3=\"\">Complexity Formula</em> to navigate and solve their most intractable problems. Armed with solid foundational principles, a proven 10-step process, and robust collaboration, organizations are now better positioned than ever to survive and thrive in a complex and volatile environment.":"Angesichts des anhaltenden schnellen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität eine Konstante und ein potenzielles Hindernis für Transformationsinitiativen aller Art. Sie müssen jedoch kein Opfer sein. In <strong ljsid-1=\"\">Cracking Complexity Now</strong> erklären David Benjamin und David Komlos, wie es für Führungskräfte jetzt einfacher, schneller und kostengünstiger ist, die <em ljsid-3=\"\">Komplexitätsformel</em> anzuwenden, um ihre hartnäckigsten Probleme zu bewältigen und zu lösen. Ausgestattet mit soliden Grundprinzipien, einem bewährten 10-Schritte-Prozess und einer robusten Zusammenarbeit sind Organisationen heute besser aufgestellt als je zuvor, um in einem komplexen und volatilen Umfeld zu überleben und zu gedeihen.","#Anyone can apply the Complexity Formula to resolve their most intractable business challenges or to achieve better results in their everyday professional or personal lives.":"Jeder kann die Komplexitätsformel anwenden, um seine hartnäckigsten geschäftlichen Herausforderungen zu bewältigen oder im Berufs- oder Privatleben bessere Ergebnisse zu erzielen.","#The <em ljsid-1=\"\">Complexity Formula</em> is a proven 10-step process for resolving complex challenges quickly and effectively in any situation and any environment. As virtual collaboration has become mainstream, it’s now easier and faster to “crack” complexity.":"Die <em ljsid-1=\"\">Komplexitätsformel</em> ist ein bewährter 10-Schritte-Prozess zur schnellen und effektiven Lösung komplexer Herausforderungen in jeder Situation und Umgebung. Da virtuelle Zusammenarbeit zum Mainstream geworden ist, ist es jetzt einfacher und schneller, die Komplexität zu „knacken“.","#The greatest challenge organizations face today is grappling with complexity. To succeed at transformational initiatives, organizations must untangle complexity, harness the brainpower within their human systems, and mobilize people toward exponential and rapid change.":"Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht heute darin, die Komplexität zu bewältigen. Um bei Transformationsinitiativen erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen die Komplexität entwirren, die Intelligenz ihrer menschlichen Systeme nutzen und Menschen für exponentielle und schnelle Veränderungen mobilisieren.","#©2019 by David Komlos and David Benjamin":"©2019 von David Komlos und David Benjamin","#The Breakthrough Formula for Solving Just About Anything, From Anywhere, Fast":"Die bahnbrechende Formel zur schnellen Lösung praktisch aller Probleme, von überall","#Cracking Complexity Now":"Komplexität jetzt knacken","#May 16, 2024":"16. Mai 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Newman</a></strong> has been developing the Lift method since 1995. He has taught over 120,000 people worldwide, including one client who won over $1 billion in new business in one year by applying these techniques. Other clients have transformed their relationships, enjoyed greater career success, gained job promotions, boosted their confidence, and enhanced their overall well-being. In 2000, Newman launched Body Talk, a multimillion-dollar training company, with clients worldwide. He has been regularly featured on BBC TV and radio, in the <em ljsid-2=\"\">Guardian</em>, and in <em ljsid-4=\"\">Forbes</em> magazine. He won one of the highest awards in speechwriting, the Cicero Grand Prize for Best Speechwriter of the Year, a contest that involves professionals from around the globe.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Newman</a></strong> entwickelt die Lift-Methode seit 1995. Er hat weltweit über 120.000 Menschen unterrichtet, darunter einen Kunden, der durch die Anwendung dieser Techniken innerhalb eines Jahres Neugeschäft im Wert von über 1 Milliarde US-Dollar gewann. Andere Kunden haben ihre Beziehungen verändert, waren im Beruf erfolgreicher, wurden befördert, haben mehr Selbstvertrauen gewonnen und ihr allgemeines Wohlbefinden verbessert. Im Jahr 2000 gründete Newman Body Talk, ein mehrere Millionen Dollar schweres Trainingsunternehmen mit Kunden auf der ganzen Welt. Er wurde regelmäßig im BBC-Fernsehen und -Radio, im <em ljsid-2=\"\">Guardian</em> und im <em ljsid-4=\"\">Forbes-</em> Magazin vorgestellt. Er hat eine der höchsten Auszeichnungen für Redenschreiber gewonnen, den Cicero Grand Prize für den besten Redenschreiber des Jahres, einen Wettbewerb, an dem Fachleute aus der ganzen Welt teilnehmen.","#Visualization is another great tool to help you achieve your goals. Visualization can help you overcome your fears and free your mind to perform at your best. When you visualize regularly, your future will become clearer in your mind, and through transforming your mindset, influence, and future, you can inspire others to create more meaningful and connected lives, too.":"Visualisierung ist ein weiteres großartiges Werkzeug, um Ihre Ziele zu erreichen. Visualisierung kann Ihnen helfen, Ihre Ängste zu überwinden und Ihren Geist frei zu machen, damit Sie Höchstleistungen erbringen können. Wenn Sie regelmäßig visualisieren, wird Ihre Zukunft in Ihrem Kopf klarer und durch die Veränderung Ihrer Denkweise, Ihres Einflusses und Ihrer Zukunft können Sie auch andere dazu inspirieren, ein sinnvolleres und verbundeneres Leben zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Repetition</em>. After taking immediate action, permanently move away from negative behavior by adopting new routines and rituals.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholung</em> . Nachdem Sie sofort Maßnahmen ergriffen haben, können Sie negatives Verhalten dauerhaft vermeiden, indem Sie neue Routinen und Rituale übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Action</em>. Once you’ve decided on a commitment, you must immediately act toward it. Break your goal into small actions to increase your internal motivation and see progress as it occurs.":"<em ljsid-0=\"\">Aktion</em> . Sobald Sie sich für eine Verpflichtung entschieden haben, müssen Sie sofort danach handeln. Teilen Sie Ihr Ziel in kleine Aktionen auf, um Ihre innere Motivation zu steigern und Fortschritte zu sehen, während sie eintreten.","#<em ljsid-0=\"\">Commitment</em>. Commitment must be a significant milestone in your journey. Give yourself a set time frame and a clear way to measure your progress.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement</em> . Engagement muss ein wichtiger Meilenstein auf Ihrer Reise sein. Geben Sie sich einen festen Zeitrahmen und eine klare Möglichkeit, Ihren Fortschritt zu messen.","#Consistent action must be taken to lift your future over time. You can create immediate and lasting change by using the following elements of <em ljsid-1=\"\">CAR</em>:":"Um Ihre Zukunft langfristig zu verbessern, müssen konsequente Maßnahmen ergriffen werden. Sie können sofortige und dauerhafte Veränderungen herbeiführen, indem Sie die folgenden Elemente von <em ljsid-1=\"\">CAR</em> nutzen:","#Lift Your Momentum":"Steigern Sie Ihren Schwung","#Applying these techniques will help you reduce the interference that can hold you back in key moments, allow you to take control, and lift your performance.":"Die Anwendung dieser Techniken hilft Ihnen dabei, Störungen zu reduzieren, die Sie in entscheidenden Momenten zurückhalten können. Sie ermöglicht es Ihnen, die Kontrolle zu übernehmen und Ihre Leistung zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Take control of adrenaline and dopamine with cold exposure</em>. Use regular cold-water immersion to increase your mental toughness, feel more awake, and manage adrenaline better in high-stress situations.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrollieren Sie Adrenalin und Dopamin durch Kälteeinwirkung</em> . Durch regelmäßiges Eintauchen in kaltes Wasser steigern Sie Ihre mentale Stärke, fühlen sich wacher und können Ihr Adrenalin in Stresssituationen besser kontrollieren.","#<em ljsid-0=\"\">Take control of your breathing</em>. Activate deep, diaphragmatic breathing to process oxygen and burn off adrenaline more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrollieren Sie Ihre Atmung</em> . Aktivieren Sie die tiefe Zwerchfellatmung, um Sauerstoff zu verarbeiten und Adrenalin effektiver abzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Take control of your self-talk</em>. Create reassuring statements and repeat them in your mind when you need to settle your self-talk and lift your performance.":"<em ljsid-0=\"\">Kontrollieren Sie Ihr Selbstgespräch</em> . Formulieren Sie beruhigende Aussagen und wiederholen Sie diese in Gedanken, wenn Sie Ihr Selbstgespräch beruhigen und Ihre Leistung steigern müssen.","#As your presence increases, you must prepare yourself to perform under pressure. You can be the best version of yourself in the moments that matter by using the following techniques:":"Wenn Ihre Präsenz zunimmt, müssen Sie sich darauf vorbereiten, unter Druck zu arbeiten. Mit den folgenden Techniken können Sie in den entscheidenden Momenten die beste Version Ihrer selbst sein:","#Lift Your Performance":"Steigern Sie Ihre Leistung","#Part 3: Lift Your Future":"Teil 3: Heben Sie Ihre Zukunft","#<em ljsid-0=\"\">Body language</em>. Influencing through body language means using nonverbal communication to lift your impact. Posture, movement, and hand gestures can all be used to amplify your impact.":"<em ljsid-0=\"\">Körpersprache</em> . Beeinflussung durch Körpersprache bedeutet, nonverbale Kommunikation zu nutzen, um Ihre Wirkung zu steigern. Haltung, Bewegung und Handgesten können alle dazu genutzt werden, Ihre Wirkung zu verstärken.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intention</em>. Having emotional intention means focusing on the emotion you want people to have after they speak with you. Effective emotional intention focuses on what you want people to know, do, and feel.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Absicht</em> . Emotionale Absicht bedeutet, sich auf die Emotionen zu konzentrieren, die die Leute haben sollen, nachdem sie mit Ihnen gesprochen haben. Effektive emotionale Absicht konzentriert sich darauf, was die Leute wissen, tun und fühlen sollen.","#<em ljsid-0=\"\">Congruency</em>. Being congruent means all your words and actions work together to create completely clear and authentic communication. People who achieve congruence are more convincing because everything they say and do is in alignment.":"<em ljsid-0=\"\">Kongruenz</em> . Kongruenz bedeutet, dass alle Ihre Worte und Handlungen zusammenwirken, um eine völlig klare und authentische Kommunikation zu schaffen. Menschen, die Kongruenz erreichen, sind überzeugender, weil alles, was sie sagen und tun, im Einklang ist.","#Your presence brings your words to life and has the greatest impact on the people around you. To increase your presence, master the following elements:":"Ihre Präsenz erweckt Ihre Worte zum Leben und hat die größte Wirkung auf die Menschen um Sie herum. Um Ihre Präsenz zu steigern, beherrschen Sie die folgenden Elemente:","#Lift Your Presence":"Steigern Sie Ihre Präsenz","#By applying each element of PITCH when you communicate, you’ll allow people to connect more completely with your ideas and be better able to lift them.":"Indem Sie bei Ihrer Kommunikation jedes PITCH-Element anwenden, können sich die Menschen besser mit Ihren Ideen identifizieren und diese auch besser vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Headline</em>. Give your audience one strong headline message that sums up your vision and lifts them to make the right decisions, even when you’re not there to guide them.":"<em ljsid-0=\"\">Überschrift</em> . Geben Sie Ihrem Publikum eine starke Überschrift, die Ihre Vision zusammenfasst und es dazu anregt, die richtigen Entscheidungen zu treffen, selbst wenn Sie nicht da sind, um es anzuleiten.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity</em>. Pose questions the audience can’t answer right away.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier</em> . Stellen Sie Fragen, die das Publikum nicht sofort beantworten kann.","#<em ljsid-0=\"\">Tangible</em>. Connect what you’re describing with something people understand.":"<em ljsid-0=\"\">Greifbar</em> . Verbinden Sie das, was Sie beschreiben, mit etwas, das die Leute verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Images</em>. Uses images to make messages more impactful.":"<em ljsid-0=\"\">Bilder</em> . Verwendet Bilder, um Nachrichten wirkungsvoller zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Personal</em>. Make data meaningful and encourage people to act, even when they previously ignored you or your instructions.":"<em ljsid-0=\"\">Persönlich</em> . Geben Sie den Daten eine Bedeutung und regen Sie die Leute zum Handeln an, selbst wenn sie Sie oder Ihre Anweisungen zuvor ignoriert haben.","#Besides empathetic listening, success requires clarity. Clarity is possible with <em ljsid-1=\"\">PITCH</em>, which consists of the following five tools:":"Neben empathischem Zuhören ist für den Erfolg auch Klarheit nötig. Klarheit ist mit <em ljsid-1=\"\">PITCH</em> möglich, das aus den folgenden fünf Tools besteht:","#Lift Your Message":"Heben Sie Ihre Botschaft hervor","#<em ljsid-0=\"\">Empathetic listening</em> asks you to put yourself in the other person’s shoes. It requires you to drop your judgments, appreciate how the person feels, and reach a point of greater understanding. When you commit to this level of listening, your connections to other people may become quite strong.":"<em ljsid-0=\"\">Beim empathischen Zuhören</em> müssen Sie sich in die Lage des anderen versetzen. Sie müssen Ihre Urteile fallen lassen, die Gefühle der anderen Person nachvollziehen und ein tieferes Verständnis erreichen. Wenn Sie sich auf diese Ebene des Zuhörens begeben, können Ihre Verbindungen zu anderen Menschen sehr stark werden.","#In <em ljsid-1=\"\">active listening</em>, you seek to discover how other people feel and what moves and motivates them. Active listening can give you powerful insights into the other person’s state of mind.":"Beim <em ljsid-1=\"\">aktiven Zuhören</em> versuchen Sie herauszufinden, wie sich andere Menschen fühlen und was sie bewegt und motiviert. Aktives Zuhören kann Ihnen tiefe Einblicke in die Gemütsverfassung Ihres Gegenübers geben.","#<em ljsid-0=\"\">Selective listening</em> occurs when you come to a conversation with your own fixed agenda. This results in the other person feeling misunderstood.":"<em ljsid-0=\"\">Selektives Zuhören</em> liegt vor, wenn Sie mit Ihrer eigenen festen Agenda zu einem Gespräch kommen. Dies führt dazu, dass sich die andere Person missverstanden fühlt.","#When <em ljsid-1=\"\">pretending to listen</em>, you know the other person wants to feel heard, but you’re distracted. When people feel that you’re only pretending to listen, they’ll be less likely to share in the future.":"Wenn <em ljsid-1=\"\">Sie so tun, als würden Sie zuhören</em>, wissen Sie, dass die andere Person gehört werden möchte, aber Sie sind abgelenkt. Wenn die Leute das Gefühl haben, dass Sie nur so tun, als würden Sie zuhören, werden sie in Zukunft weniger bereit sein, sich mitzuteilen.","#Besides building trust and asking questions, you must create deeper and more powerful conversations through better listening. There are four common types of listening:":"Neben dem Aufbau von Vertrauen und dem Stellen von Fragen müssen Sie durch besseres Zuhören tiefere und wirkungsvollere Gespräche führen. Es gibt vier gängige Arten des Zuhörens:","#<em ljsid-0=\"\">Motives</em>. Learn what truly motivates other people’s behavior. Some people are fully aware of their core motivators, while others need help determining them. Either way, you’re more likely to find answers if you’ve built trust and gained some understanding before you start asking questions.":"<em ljsid-0=\"\">Motive</em> . Erfahren Sie, was das Verhalten anderer Menschen wirklich motiviert. Manche Menschen sind sich ihrer Kernmotivatoren voll bewusst, während andere Hilfe brauchen, um sie zu bestimmen. In jedem Fall ist es wahrscheinlicher, dass Sie Antworten finden, wenn Sie Vertrauen aufgebaut und ein gewisses Verständnis erlangt haben, bevor Sie anfangen, Fragen zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Feelings</em>. Ask others about their thoughts and opinions, which will likely open the door to more expansive and emotive conversations. Effectively building trust requires you to talk less, ask thoughtful questions, and care about the answers.":"<em ljsid-0=\"\">Gefühle</em> . Fragen Sie andere nach ihren Gedanken und Meinungen. Das öffnet wahrscheinlich die Tür zu umfassenderen und emotionaleren Gesprächen. Um effektiv Vertrauen aufzubauen, müssen Sie weniger reden, durchdachte Fragen stellen und sich für die Antworten interessieren.","#<em ljsid-0=\"\">Facts and data</em>. Engage the logical part of the brain with fact- and data-related questions. These questions are easy to answer without revealing too much, which will help people feel comfortable as you gain some knowledge about their current situations.":"<em ljsid-0=\"\">Fakten und Daten</em> . Beschäftigen Sie den logischen Teil des Gehirns mit Fragen zu Fakten und Daten. Diese Fragen sind leicht zu beantworten, ohne zu viel zu verraten. Dadurch fühlen sich die Leute wohler, da Sie etwas über ihre aktuelle Situation erfahren.","#The PRO system compels people to listen to you, but gaining influence also requires trust. You can build greater trust by being clear about your intentions and asking questions that help you understand other people. When asking questions, move through the following three levels:":"Das PRO-System zwingt die Leute, Ihnen zuzuhören, aber um Einfluss zu gewinnen, ist auch Vertrauen erforderlich. Sie können mehr Vertrauen aufbauen, indem Sie Ihre Absichten klar formulieren und Fragen stellen, die Ihnen helfen, andere Menschen zu verstehen. Wenn Sie Fragen stellen, durchlaufen Sie die folgenden drei Ebenen:","#Lift Your Stakeholders":"Steigern Sie die Qualität Ihrer Stakeholder","#<em ljsid-0=\"\">Prompt</em>. Give people a call to action by explaining exactly what you want them to do and when to do it by.":"<em ljsid-0=\"\">Aufforderung</em> . Fordern Sie die Leute zum Handeln auf, indem Sie ihnen genau erklären, was sie tun sollen und bis wann.","#<em ljsid-0=\"\">Proof</em>. Add evidence, like case studies and testimonials, that proves the path forward is the right one.":"<em ljsid-0=\"\">Beweise</em> . Fügen Sie Beweise wie Fallstudien und Erfahrungsberichte hinzu, die belegen, dass der Weg nach vorne der richtige ist.","#<em ljsid-0=\"\">Process</em>. Give the logical mind what it needs by explaining the process of how a better future will be achieved.":"<em ljsid-0=\"\">Prozess</em> . Geben Sie dem logischen Verstand, was er braucht, indem Sie den Prozess erklären, wie eine bessere Zukunft erreicht wird.","#<em ljsid-0=\"\">Promise</em>. People must understand how something will benefit them, so describe the better future they want to experience.":"<em ljsid-0=\"\">Versprechen</em> . Die Menschen müssen verstehen, welchen Nutzen sie aus etwas ziehen, also beschreiben Sie ihnen die bessere Zukunft, die sie erleben möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Problem</em>. Highlight other people’s worries, concerns, and issues to engage their survival mindsets and let them know you’re listening.":"<em ljsid-0=\"\">Problem</em> . Heben Sie die Sorgen, Bedenken und Probleme anderer Menschen hervor, um ihre Überlebensmentalität anzusprechen und ihnen zu zeigen, dass Sie zuhören.","#Whenever you wish to influence others, take the mentor role and apply the <em ljsid-1=\"\">PRO system</em> for storytelling. The PRO system allows you to take any idea and speak to any group of people, influencing their actions and lifting them to new levels of success. The system can be used any time you need to communicate a message and contains the following five elements:":"Wenn Sie andere beeinflussen möchten, übernehmen Sie die Rolle des Mentors und wenden Sie das <em ljsid-1=\"\">PRO-System</em> zum Geschichtenerzählen an. Mit dem PRO-System können Sie jede Idee aufgreifen und mit jeder beliebigen Gruppe von Menschen sprechen, ihre Handlungen beeinflussen und sie auf ein neues Erfolgsniveau heben. Das System kann jederzeit verwendet werden, wenn Sie eine Botschaft kommunizieren müssen, und enthält die folgenden fünf Elemente:","#<em ljsid-0=\"\">The hero, villain, and victim</em>. Those who feel like victims may sit passively by, expecting you to do everything for them. When you take on the hero role in other people’s lives, you run the risk of making them feel like the villain. They may get quite defensive and reject your ideas and attempts to help them.":"<em ljsid-0=\"\">Der Held, der Bösewicht und das Opfer</em> . Diejenigen, die sich als Opfer fühlen, sitzen möglicherweise passiv daneben und erwarten, dass Sie alles für sie tun. Wenn Sie im Leben anderer Menschen die Heldenrolle übernehmen, laufen Sie Gefahr, ihnen das Gefühl zu geben, der Bösewicht zu sein. Sie könnten sehr defensiv werden und Ihre Ideen und Hilfsversuche zurückweisen.","#<em ljsid-0=\"\">The hero and mentor</em>. The hero wants to overcome challenges and achieve goals, and the mentor gives the hero advice or a special tool to aid the journey. The mentor mindset requires you to see beyond the surface and find greatness in others. Applying the mentor mindset can help you inspire your team, motivate your colleagues, and enhance your relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Der Held und Mentor</em> . Der Held möchte Herausforderungen meistern und Ziele erreichen, und der Mentor gibt dem Helden Ratschläge oder ein spezielles Werkzeug, um ihn auf seinem Weg zu unterstützen. Die Mentorenmentalität erfordert, dass Sie über die Oberfläche hinausblicken und Großartiges in anderen finden. Die Anwendung der Mentorenmentalität kann Ihnen helfen, Ihr Team zu inspirieren, Ihre Kollegen zu motivieren und Ihre Beziehungen zu verbessern.","#Besides accessing the right archetype, you can better lift others by understanding the role you play in their stories. To learn more about what role you play in influencing others, you must understand the following two dynamics that routinely play out in storytelling:":"Neben dem Zugriff auf den richtigen Archetyp können Sie andere auch besser motivieren, wenn Sie verstehen, welche Rolle Sie in ihren Geschichten spielen. Um mehr darüber zu erfahren, welche Rolle Sie bei der Beeinflussung anderer spielen, müssen Sie die folgenden beiden Dynamiken verstehen, die beim Geschichtenerzählen regelmäßig eine Rolle spielen:","#Lift Your Storytelling":"Erzählen Sie Ihre Geschichten auf ein neues Niveau","#Part 2: Lift Your Influence":"Teil 2: Steigern Sie Ihren Einfluss","#To be successful in life, you must develop your comfort and skill at accessing each archetype. These archetypes will help you live out your future vision by embracing the parts of yourself that need to grow and emerge in key moments.":"Um im Leben erfolgreich zu sein, müssen Sie sich mit jedem Archetyp wohlfühlen und ihn auch so gut verstehen. Diese Archetypen helfen Ihnen, Ihre Zukunftsvision auszuleben, indem Sie die Teile Ihrer selbst annehmen, die in Schlüsselmomenten wachsen und zum Vorschein kommen müssen.","#The <em ljsid-1=\"\">sovereign</em> has control over a place, person, or situation. Sovereign leaders are decisive and create order. Lean into your sovereign archetype when you need to plan, act, or drive a situation forward.":"Der <em ljsid-1=\"\">Souverän</em> hat die Kontrolle über einen Ort, eine Person oder eine Situation. Souveräne Führer sind entschlossen und schaffen Ordnung. Vertrauen Sie auf Ihren souveränen Archetyp, wenn Sie planen, handeln oder eine Situation vorantreiben müssen.","#The <em ljsid-1=\"\">sage</em> is thoughtful and peaceful. Sage leaders offer wisdom, quietly discover what’s behind their employees’ actions, and effectively blend warmth and authority. Use your sage archetype when you want to facilitate discussions and deep conversations.":"Der <em ljsid-1=\"\">Weise</em> ist nachdenklich und friedlich. Weise Führungskräfte bieten Weisheit, entdecken in aller Stille, was hinter den Handlungen ihrer Mitarbeiter steckt, und vereinen wirkungsvoll Wärme und Autorität. Nutzen Sie Ihren Weisen-Archetyp, wenn Sie Diskussionen und tiefgründige Gespräche fördern möchten.","#The <em ljsid-1=\"\">servant</em> gives without receiving. Servant leaders can be highly effective, offering a listening ear and quiet support so their teams may thrive. Employ your servant archetype when you’re aiming to deliver support for others.":"Der <em ljsid-1=\"\">Diener</em> gibt, ohne zu empfangen. Dienende Führungskräfte können sehr effektiv sein, indem sie ein offenes Ohr und stille Unterstützung bieten, damit ihre Teams erfolgreich sein können. Setzen Sie Ihren Diener-Archetyp ein, wenn Sie anderen Unterstützung bieten möchten.","#The <em ljsid-1=\"\">sprite</em> easily creates connection, defuses tension, and brings joy. Sprite leaders can bring a sparkle to any social event, so draw on your sprite archetype when you want to connect and build friendships.":"Der <em ljsid-1=\"\">Kobold</em> schafft leicht Verbindungen, löst Spannungen und bringt Freude. Koboldführer können jedem gesellschaftlichen Ereignis Glanz verleihen. Greifen Sie also auf Ihren Koboldarchetyp zurück, wenn Sie Verbindungen knüpfen und Freundschaften aufbauen möchten.","#The <em ljsid-1=\"\">showtime</em> embraces physical movement and energetic intensity to stand out in the spotlight. Showtime leaders are creative, inspiring, and hold others’ attention. Tap into your showtime archetype when you want to drive an idea forward, inspire, and motivate.":"Die <em ljsid-1=\"\">Showtime</em> umfasst körperliche Bewegung und energetische Intensität, um im Rampenlicht hervorzustechen. Showtime-Leader sind kreativ, inspirierend und fesseln die Aufmerksamkeit anderer. Nutzen Sie Ihren Showtime-Archetyp, wenn Sie eine Idee vorantreiben, inspirieren und motivieren möchten.","#The <em ljsid-1=\"\">shield</em> provides for and protects others. Shield leaders act purposefully for the benefit of others. You should access your shield archetype when you want to defend people or principles.":"Der <em ljsid-1=\"\">Schild</em> sorgt für andere und schützt sie. Schildführer handeln zielstrebig zum Wohle anderer. Sie sollten auf Ihren Schildarchetyp zurückgreifen, wenn Sie Personen oder Prinzipien verteidigen möchten.","#You can lift your potential by exploring your inner archetypes. Archetypes are patterns of behavior that have been repeated by people throughout history to achieve their goals. There are six archetypes you can use to lift yourself and others through life’s challenges:":"Sie können Ihr Potenzial steigern, indem Sie Ihre inneren Archetypen erforschen. Archetypen sind Verhaltensmuster, die von Menschen im Laufe der Geschichte wiederholt wurden, um ihre Ziele zu erreichen. Es gibt sechs Archetypen, die Sie verwenden können, um sich selbst und andere durch die Herausforderungen des Lebens zu bringen:","#Regularly using the elements of storytelling can help you make progress toward your vision, but as you work toward creating a greater future, you’ll meet obstacles. To overcome them and transform your future, you must be willing to tap into more of your potential.":"Der regelmäßige Einsatz von Elementen des Geschichtenerzählens kann Ihnen dabei helfen, Ihrer Vision näher zu kommen. Doch während Sie an der Schaffung einer besseren Zukunft arbeiten, werden Sie auf Hindernisse stoßen. Um diese zu überwinden und Ihre Zukunft zu verändern, müssen Sie bereit sein, mehr von Ihrem Potenzial auszuschöpfen.","#Lift Your Potential":"Heben Sie Ihr Potenzial","#<em ljsid-0=\"\">First step</em>. When you take the first step, you can commit to the journey of transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Erster Schritt</em> . Wenn Sie den ersten Schritt machen, können Sie sich auf die Reise der Transformation einlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Journey</em>. When you map out a path that’s easy to remember and follow, you can achieve your greater future.":"<em ljsid-0=\"\">Reise</em> . Wenn Sie einen Weg planen, der leicht zu merken und zu befolgen ist, können Sie Ihre größere Zukunft erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">North Star</em>. When you have a strong visible point, you can adjust each step forward as needed.":"<em ljsid-0=\"\">Nordstern</em> . Wenn Sie einen klaren, sichtbaren Punkt haben, können Sie jeden Schritt nach vorne nach Bedarf anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Current situation</em>. When you understand the current challenges you’re facing in life, you can create a compelling vision that will guide you to a greater future.":"<em ljsid-0=\"\">Aktuelle Situation</em> . Wenn Sie die aktuellen Herausforderungen verstehen, denen Sie im Leben gegenüberstehen, können Sie eine überzeugende Vision entwickeln, die Sie in eine bessere Zukunft führt.","#<em ljsid-0=\"\">Character</em>. When you understand your character, you can learn how to act in every situation.":"<em ljsid-0=\"\">Charakter</em> . Wenn Sie Ihren Charakter verstehen, können Sie lernen, wie Sie in jeder Situation handeln.","#Once you’ve connected with your core values, you can set a vision for a compelling future. To create a vision that influences you and others, tap into the universal power of storytelling. The story type that connects with people more than any other is the<em ljsid-1=\"\"> hero’s journey</em>, which uses the following five key elements of storytelling:":"Sobald Sie sich mit Ihren Grundwerten verbunden haben, können Sie eine Vision für eine überzeugende Zukunft entwickeln. Um eine Vision zu schaffen, die Sie und andere beeinflusst, nutzen Sie die universelle Kraft des Geschichtenerzählens. Der Geschichtentyp, der Menschen mehr berührt als jeder andere, ist die <em ljsid-1=\"\">Heldenreise</em>, bei der die folgenden fünf Schlüsselelemente des Geschichtenerzählens zum Einsatz kommen:","#Lift Your Vision":"Erweitern Sie Ihre Vision","#<em ljsid-0=\"\">Code words</em>. Amplify the impact of your values by choosing code words to represent them. Use words that immediately connect you with your values and write them down so you’ll see and think about them often.":"<em ljsid-0=\"\">Codewörter</em> . Verstärken Sie die Wirkung Ihrer Werte, indem Sie Codewörter wählen, um sie darzustellen. Verwenden Sie Wörter, die Sie sofort mit Ihren Werten verbinden, und schreiben Sie sie auf, damit Sie sie oft sehen und daran denken.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>. When you have internal validation, you gain intrinsic motivation. Instead of relying on others to feel confident, validate yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> . Wenn Sie eine interne Bestätigung haben, gewinnen Sie eine intrinsische Motivation. Anstatt sich darauf zu verlassen, dass andere Ihnen Selbstvertrauen geben, bestätigen Sie sich selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Internal validation</em>. Focusing on external validation can be draining and demoralizing, but internal validation can lead to greater success, well-being, and motivation. Focus on your core values to stay centered in the best version of yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Interne Bestätigung</em> . Sich auf externe Bestätigung zu konzentrieren, kann erschöpfend und demoralisierend sein, aber interne Bestätigung kann zu mehr Erfolg, Wohlbefinden und Motivation führen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Grundwerte, um in der besten Version Ihrer selbst zentriert zu bleiben.","#Lifting your impact on people begins with a <em ljsid-1=\"\">lifted mindset</em>. Use the following strategies to prime your mind with the positivity and purpose it needs:":"Um Ihre Wirkung auf andere zu steigern, benötigen Sie zunächst eine <em ljsid-1=\"\">positive Einstellung</em> . Verwenden Sie die folgenden Strategien, um Ihren Geist mit der nötigen Positivität und Zielstrebigkeit auszustatten:","#Lift Your Values":"Heben Sie Ihre Werte","#Part 1: Lift Your Mindset":"Teil 1: Verbessern Sie Ihre Denkweise","#In <strong ljsid-1=\"\">Lift Your Impact</strong>, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. <em ljsid-3=\"\">Lift</em> is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Lift Your Impact“</strong> bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. <em ljsid-3=\"\">„Lift“</em> ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Lift your future</em>. Employ techniques like self-talk and deep breathing to help you perform under pressure; achieve momentum through commitment, action, and repetition; and use visualization to achieve your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie Ihre Zukunft</em> . Verwenden Sie Techniken wie Selbstgespräche und tiefes Atmen, um unter Druck besser zu funktionieren. Erzielen Sie Schwung durch Engagement, Aktion und Wiederholung. Und nutzen Sie Visualisierung, um Ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Lift your influence</em>. Use storytelling to influence others; build trust by asking questions and truly listening; communicate with clarity; and increase your presence with congruence, emotional intention, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Steigern Sie Ihren Einfluss</em> . Nutzen Sie Storytelling, um andere zu beeinflussen; bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Fragen stellen und aufmerksam zuhören; kommunizieren Sie klar und steigern Sie Ihre Präsenz durch Übereinstimmung, emotionale Absicht und Körpersprache.","#<em ljsid-0=\"\">Lift your mindset</em>. Connect with your core values; create a vision for a compelling future; and tap into your potential to overcome obstacles and transform your future.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre Denkweise</em> . Verbinden Sie sich mit Ihren Grundwerten, schaffen Sie eine Vision für eine spannende Zukunft und nutzen Sie Ihr Potenzial, Hindernisse zu überwinden und Ihre Zukunft zu verändern.","#©2023 by Richard Newman":"©2023 von Richard Newman","#Transform Your Mindset, Influence, and Future to Elevate Your Work, Team, and Life":"Verändern Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft, um Ihre Arbeit, Ihr Team und Ihr Leben zu verbessern","#Lift Your Impact":"Steigern Sie Ihre Wirkung","#May 15, 2024":"15. Mai 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alex Liu</a></strong> is Managing Partner and Chairman at Kearney, a leading global consulting partnership. Recognized by <em ljsid-2=\"\">Consulting</em> magazine as a global Top 25 Consultant and by the Global Diversity List as one of the Top 10 Senior Executives, he’s also a top-ranked consulting CEO and trusted advisor to CEOs and boards. A regular contributor to the World Economic Forum, he has been featured in <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, the <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">Economist</em>, CNBC, and Bloomberg. He regularly consults with business and public-sector leaders on matters of leadership, culture, justice, and joy, and hosts an award-winning podcast, <em ljsid-10=\"\">Joy@Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alex Liu</a></strong> ist geschäftsführender Gesellschafter und Vorstandsvorsitzender von Kearney, einem führenden globalen Beratungsunternehmen. Er wurde vom <em ljsid-2=\"\">Consulting</em> Magazine als einer der 25 weltweit führenden Berater und von der Global Diversity List als einer der zehn führenden Führungskräfte ausgezeichnet. Darüber hinaus ist er ein hochrangiger Beratungs-CEO und vertrauenswürdiger Berater von CEOs und Vorständen. Er ist regelmäßiger Autor des Weltwirtschaftsforums und wurde in der <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, der <em ljsid-6=\"\">Financial Times</em>, dem <em ljsid-8=\"\">Economist</em>, CNBC und Bloomberg vorgestellt. Er berät regelmäßig Führungskräfte aus Wirtschaft und öffentlichem Sektor in Fragen der Führung, Kultur, Gerechtigkeit und Freude und moderiert den preisgekrönten Podcast „ <em ljsid-10=\"\">Joy@Work“</em> .","#No one should settle for work that does not bring them joy. You must create joy for yourself. As a leader, you are also obligated to create opportunities for others to find a path to joy.":"Niemand sollte sich mit einer Arbeit zufrieden geben, die ihm keine Freude bereitet. Sie müssen sich selbst Freude verschaffen. Als Führungskraft sind Sie auch verpflichtet, anderen die Möglichkeit zu geben, einen Weg zur Freude zu finden.","#By creating a culture that attracts younger generations and follows through with meeting their needs, you’re setting the foundation for a workplace where joy is possible.":"Indem Sie eine Kultur schaffen, die jüngere Generationen anzieht und deren Bedürfnisse erfüllt, legen Sie den Grundstein für einen Arbeitsplatz, an dem Freude möglich ist.","#The balance of power is changing in the workplace. Individuals want opportunities to grow, flexibility, a sense of purpose, and human connection in their work, and they won’t accept leadership that fails to take their needs into account. People also expect their employers to follow through with their promises and to act on a clear set of values. Organizations must prioritize a culture that promotes purpose and belonging by putting people-first leaders into top roles. They also must recognize the importance of allowing individuals to balance their work and their personal lives.":"Die Machtverhältnisse am Arbeitsplatz verändern sich. Menschen wollen bei ihrer Arbeit Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität, Sinnhaftigkeit und menschliche Nähe, und sie akzeptieren keine Führung, die ihre Bedürfnisse nicht berücksichtigt. Menschen erwarten von ihren Arbeitgebern auch, dass sie ihre Versprechen einhalten und nach klaren Werten handeln. Unternehmen müssen einer Kultur Priorität einräumen, die Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit fördert, indem sie Spitzenpositionen mit Menschen in den Vordergrund stellen. Sie müssen auch erkennen, wie wichtig es ist, den Menschen die Möglichkeit zu geben, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen.","#Creating a workplace that fosters joy is crucial to attracting younger generations to your company and ensuring your organization’s longevity. The next generation wants a workplace that fits their unique individual needs. Pay attention to your company’s goals and search for individuals whose needs and skills are a good match.":"Um jüngere Generationen für Ihr Unternehmen zu gewinnen und die Langlebigkeit Ihres Unternehmens zu sichern, ist es entscheidend, einen Arbeitsplatz zu schaffen, der Freude bereitet. Die nächste Generation möchte einen Arbeitsplatz, der ihren individuellen Bedürfnissen entspricht. Achten Sie auf die Ziele Ihres Unternehmens und suchen Sie nach Personen, deren Bedürfnisse und Fähigkeiten gut dazu passen.","#The Next Generation of Joy at Work":"Die nächste Generation der Freude bei der Arbeit","#Leaders can innovate by looking for ideas in unexpected places, such as by taking time away from work to spur creativity. To cultivate innovation, you need to stay on the edge, challenging yourself without stepping too far out of your comfort zone. You must also keep the focus on your purpose to propel your innovation.":"Führungskräfte können innovativ sein, indem sie an unerwarteten Orten nach Ideen suchen, beispielsweise indem sie sich eine Auszeit von der Arbeit nehmen, um ihre Kreativität anzuregen. Um Innovationen zu fördern, müssen Sie am Limit bleiben und sich selbst herausfordern, ohne zu weit aus Ihrer Komfortzone herauszutreten. Sie müssen sich auch auf Ihr Ziel konzentrieren, um Ihre Innovationen voranzutreiben.","#In today’s world, businesses must embrace change and radical innovation, which is a byproduct of joy. Even companies with long histories can innovate by reinventing themselves, as Mercedes-Benz did when it shifted its focus to luxury cars, creating a new future for the company.":"In der heutigen Welt müssen Unternehmen Veränderungen und radikale Innovationen annehmen, die ein Nebenprodukt der Freude sind. Selbst Unternehmen mit langer Geschichte können innovativ sein, indem sie sich neu erfinden, wie es Mercedes-Benz tat, als es seinen Schwerpunkt auf Luxusautos verlagerte und damit eine neue Zukunft für das Unternehmen schuf.","#The Joy of Innovation":"Die Freude an Innovation","#What’s Next for Joy at Work?":"Wie geht es weiter mit Freude bei der Arbeit?","#Leaders must ask how they can hold themselves accountable for inequities within the organization and follow through with engendering change. You won’t achieve an equitable workplace overnight, but you must commit to the journey to bring about positive growth.":"Führungskräfte müssen sich fragen, wie sie für Ungerechtigkeiten innerhalb der Organisation zur Verantwortung gezogen werden und Veränderungen herbeiführen können. Sie werden nicht über Nacht einen gerechten Arbeitsplatz erreichen, aber Sie müssen sich auf den Weg machen, um positives Wachstum zu erzielen.","#It’s essential for companies to take stock of and acknowledge injustices that currently exist within their organizations, and find solutions to address them. This begins by making room for honest and difficult conversations that expose changes that need to occur and, ultimately, creating a sense of belonging.":"Für Unternehmen ist es wichtig, die Ungerechtigkeiten, die derzeit in ihren Organisationen bestehen, zu erkennen und Lösungen zu finden, um sie zu beseitigen. Dies beginnt damit, Raum für ehrliche und schwierige Gespräche zu schaffen, die notwendige Veränderungen aufzeigen und letztlich ein Gefühl der Zugehörigkeit schaffen.","#Everyone deserves joy at work, no matter their job type or tier. Leaders must use their influence to inspire others and stand up for social justice. Companies need to think beyond themselves and consider their communities and the larger world. They must be forward thinking about their role in addressing issues like environmental sustainability and racial justice.":"Jeder verdient Freude an der Arbeit, unabhängig von Art oder Rang der Tätigkeit. Führungskräfte müssen ihren Einfluss nutzen, um andere zu inspirieren und für soziale Gerechtigkeit einzutreten. Unternehmen müssen über sich selbst hinausdenken und ihre Gemeinschaften und die Welt im Allgemeinen berücksichtigen. Sie müssen vorausschauend über ihre Rolle bei der Bewältigung von Themen wie ökologischer Nachhaltigkeit und Rassengerechtigkeit nachdenken.","#Social Justice and Joy":"Soziale Gerechtigkeit und Freude","#The ways that we work will continue to evolve. Be open to experimenting and remain flexible as situations change.":"Unsere Arbeitsweise wird sich weiterentwickeln. Seien Sie offen für Experimente und bleiben Sie flexibel, wenn sich die Situation ändert.","#When considering remote versus in-person work, be deliberate about the best environment for different types of situations. Remote work offers less opportunity for mentorship, connection, and back-and-forth conversations, but it might be the best place for focused, quiet work and allows employees more control over their time. In-person work might be ideal for large meetings, collaborations, and brainstorming sessions. Consider a hybrid model of remote and in-person work and make a conscious effort to build in opportunities for face-to-face social connections.":"Wenn Sie zwischen Remote- und Präsenzarbeit abwägen, überlegen Sie sich genau, welche Umgebung für welche Art von Situation am besten geeignet ist. Remote-Arbeit bietet weniger Möglichkeiten für Mentoring, Kontakte und gegenseitige Gespräche, ist aber möglicherweise der beste Ort für konzentriertes, ruhiges Arbeiten und ermöglicht den Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre Zeit. Präsenzarbeit ist möglicherweise ideal für große Meetings, Kooperationen und Brainstorming-Sitzungen. Erwägen Sie ein Hybridmodell aus Remote- und Präsenzarbeit und bemühen Sie sich bewusst, Möglichkeiten für persönliche soziale Kontakte einzubauen.","#How and where people work has changed dramatically since the onset of the pandemic. Leaders should take this as an opportunity to rethink what the workplace should look like and how it should function.":"Wie und wo Menschen arbeiten, hat sich seit Beginn der Pandemie dramatisch verändert. Führungskräfte sollten dies als Gelegenheit nutzen, um zu überdenken, wie der Arbeitsplatz aussehen und funktionieren sollte.","#Virtual and Hybrid Work":"Virtuelles und hybrides Arbeiten","#As a leader, encourage people to express who they are, try to understand where they’re coming from, and invest in them. You’ll not only improve others’ lives but will create value for your organization and gain a sense of personal motivation. Ensure that your work environment helps team members feel inspired and team leaders are able and willing to inspire others. People who feel inspired experience more joy at work.":"Ermutigen Sie als Führungskraft die Menschen, sich auszudrücken, wer sie sind, versuchen Sie zu verstehen, woher sie kommen, und investieren Sie in sie. Sie verbessern nicht nur das Leben anderer, sondern schaffen auch Mehrwert für Ihr Unternehmen und gewinnen ein Gefühl persönlicher Motivation. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Arbeitsumgebung den Teammitgliedern hilft, sich inspiriert zu fühlen, und dass Teamleiter in der Lage und bereit sind, andere zu inspirieren. Inspirierte Menschen haben mehr Freude an der Arbeit.","#To create an environment of inclusion, diversify your team. Spaces that include people from many different backgrounds provide a sense of safety because individuals can connect based on shared beliefs and values.":"Um ein integratives Umfeld zu schaffen, sollten Sie Ihr Team vielfältig gestalten. Räume, in denen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund arbeiten, vermitteln ein Gefühl der Sicherheit, da sich die einzelnen Personen auf der Grundlage gemeinsamer Überzeugungen und Werte verbinden können.","#By practicing empathy as a leader, you model healthy behavior and help your team members feel seen. Checking in with people to find out how they feel allows you to connect with them and understand their experiences.":"Indem Sie als Führungskraft Empathie praktizieren, sind Sie ein Vorbild für gesundes Verhalten und geben Ihren Teammitgliedern das Gefühl, gesehen zu werden. Wenn Sie sich bei den Leuten erkundigen, wie sie sich fühlen, können Sie eine Verbindung zu ihnen aufbauen und ihre Erfahrungen verstehen.","#Everyone needs a workplace that’s physically and emotionally safe. Physical safety is a requirement for emotional safety and must be prioritized. Support for mental health should also be built into the fabric of the company. Leaders must model vulnerability to help their team members feel safe to open up and share their emotional truths. A space that feels safe and supportive is one in which there’s potential for deep joy.":"Jeder braucht einen Arbeitsplatz, der körperlich und emotional sicher ist. Körperliche Sicherheit ist eine Voraussetzung für emotionale Sicherheit und muss Priorität haben. Auch die Unterstützung der psychischen Gesundheit sollte in die Struktur des Unternehmens integriert werden. Führungskräfte müssen Verletzlichkeit vorleben, damit sich ihre Teammitglieder sicher fühlen, sich zu öffnen und ihre emotionalen Wahrheiten zu teilen. Ein Raum, der sich sicher und unterstützend anfühlt, ist einer, in dem es Potenzial für tiefe Freude gibt.","#Safe, Seen, Supported, Inspired":"Sicher, gesehen, unterstützt, inspiriert","#If you simply can’t find joy in what you’re doing, strive to find something that will bring you joy. This might involve changing jobs or even your career.":"Wenn Sie einfach keine Freude an dem finden, was Sie tun, versuchen Sie, etwas zu finden, das Ihnen Freude bereitet. Dies kann einen Jobwechsel oder sogar einen Karrierewechsel bedeuten.","#In difficult times, keep the bigger picture in mind. Look for ways to create light and make the world better.":"Behalten Sie in schwierigen Zeiten das Gesamtbild im Auge. Suchen Sie nach Möglichkeiten, Licht zu schaffen und die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Open yourself up to learning and create a culture of learning in your organization. Continuous learning helps people feel alive and stimulates transformation.":"Öffnen Sie sich dem Lernen und schaffen Sie eine Lernkultur in Ihrer Organisation. Kontinuierliches Lernen hilft den Menschen, sich lebendig zu fühlen und regt Veränderungen an.","#As you navigate changing times, you may not always make the right choices, but you need to be willing to take risks. When you do make mistakes, acknowledge them and solve them openly with your team members.":"In Zeiten des Wandels treffen Sie vielleicht nicht immer die richtigen Entscheidungen, aber Sie müssen bereit sein, Risiken einzugehen. Wenn Sie Fehler machen, geben Sie diese zu und lösen Sie sie offen mit Ihren Teammitgliedern.","#Post-pandemic, we’re living in times of uncertainty and disruption. Rather than retreat, we must learn to grow and embrace change.":"Nach der Pandemie leben wir in einer Zeit der Unsicherheit und des Umbruchs. Anstatt uns zurückzuziehen, müssen wir lernen, zu wachsen und den Wandel anzunehmen.","#Joy in the Hard Times":"Freude in schweren Zeiten","#Joy in a Post-2020 World: How to Create More Joy":"Freude in einer Welt nach 2020: So schaffen Sie mehr Freude","#Leaders who make it possible for individuals to realize the purpose of their work are creating conditions where joy will flourish.":"Führungskräfte, die es ihren Mitarbeitern ermöglichen, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen, schaffen Bedingungen, in denen Freude gedeihen kann.","#Who does your customer serve?":"Wen bedient Ihr Kunde?","#It’s important to link every individual’s purpose to the larger purpose of the company. Help your employees craft a narrative about how their work impacts people by asking two questions:":"Es ist wichtig, die Ziele jedes Einzelnen mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens zu verknüpfen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, eine Geschichte darüber zu verfassen, welche Auswirkungen ihre Arbeit auf andere Menschen hat, indem Sie zwei Fragen stellen:","#Purpose can’t be manufactured by a company; it must be authentic and easy to understand. It also must be tied to action.":"Ein Unternehmenszweck kann nicht künstlich geschaffen werden; er muss authentisch und leicht verständlich sein. Außerdem muss er mit Maßnahmen verknüpft sein.","#Encourage people to pay attention to what they care about and are good at. Then, ask them to consider how that personal success overlaps with the goals of the company to help them formulate a sense of purpose within the organization.":"Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich auf das zu konzentrieren, was ihnen wichtig ist und worin sie gut sind. Bitten Sie sie dann, zu überlegen, wie sich dieser persönliche Erfolg mit den Unternehmenszielen deckt, um ihnen dabei zu helfen, innerhalb der Organisation ein Gefühl der Zielstrebigkeit zu entwickeln.","#Joy is directly tied to having a sense of purpose. In the workplace, this means more than profit—it’s about the greater impact your company has in the world.":"Freude ist direkt mit der Erfüllung von Zielen verbunden. Am Arbeitsplatz bedeutet dies mehr als nur Profit – es geht um die größere Wirkung, die Ihr Unternehmen auf die Welt hat.","#Provide praise that helps people see the larger impact of their work.":"Sprechen Sie Lob aus, das den Leuten hilft, die größere Wirkung ihrer Arbeit zu erkennen.","#Encourage everyone—leaders and colleagues—to share praise with one another.":"Ermutigen Sie alle – Führungskräfte und Kollegen –, einander zu loben.","#Call out both individuals and teams.":"Rufen Sie sowohl Einzelpersonen als auch Teams auf.","#Be specific and sincere.":"Seien Sie konkret und aufrichtig.","#Couple your praise with constructive feedback to encourage growth.":"Verbinden Sie Ihr Lob mit konstruktivem Feedback, um Wachstum zu fördern.","#Recognize <em ljsid-1=\"\">autonomous efforts</em>—actions that employees have control over.":"Erkennen Sie <em ljsid-1=\"\">autonome Bemühungen</em> an – Aktionen, über die die Mitarbeiter Kontrolle haben.","#To offer praise that’s impactful, be sure to:":"Um Lob auszusprechen, das Wirkung zeigt, sollten Sie Folgendes beachten:","#Everyone wants to be acknowledged for the work they do. Leaders who are generous with praise create a more joyful environment.":"Jeder möchte für seine Arbeit Anerkennung bekommen. Führungskräfte, die großzügig mit Lob sind, schaffen ein fröhlicheres Arbeitsumfeld.","#Connections are essential not just among peers but between leaders and their team members. In today’s models of leadership, leaders are reflective members of the team who share a vision with their employees.":"Verbindungen sind nicht nur unter Kollegen, sondern auch zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern von entscheidender Bedeutung. In den heutigen Führungsmodellen sind Führungskräfte reflektierende Mitglieder des Teams, die eine Vision mit ihren Mitarbeitern teilen.","#Allowing coworkers to autonomously engage in building their own relationships.":"Ermöglicht Mitarbeitern, selbstständig ihre eigenen Beziehungen aufzubauen.","#Providing opportunities for coworkers to show vulnerability and build trust with one another.":"Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Verletzlichkeit zu zeigen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.","#Leaders can encourage employees to foster strong connections by:":"Führungskräfte können ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, starke Bindungen aufzubauen, indem sie:","#Having connections with others at work makes you more satisfied with and successful at your job. People who feel joy inspire others. Forming connections with coworkers also creates a sense of belonging, which is key to job satisfaction.":"Wenn Sie Kontakte zu anderen am Arbeitsplatz haben, sind Sie zufriedener und erfolgreicher in Ihrem Job. Menschen, die Freude empfinden, inspirieren andere. Kontakte zu Kollegen zu knüpfen, schafft auch ein Gefühl der Zugehörigkeit, das der Schlüssel zur Arbeitszufriedenheit ist.","#The Three Drivers of Joy at Work":"Die drei Treiber für Freude bei der Arbeit","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>: Understanding the impact of your work.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em>: Verstehen der Auswirkungen Ihrer Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Praise</em>: Having your contributions acknowledged.":"<em ljsid-0=\"\">Lob</em>: Ihre Beiträge werden anerkannt.","#<em ljsid-0=\"\">People</em>: Feeling connected to your team.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen</em>: Sich mit Ihrem Team verbunden fühlen.","#Specific obstacles to joy include heavy workloads, unrealistic workloads, and feeling physically or emotionally unsafe at work. To close the joy gap, you need to remove these obstacles and focus on the three triggers of joy:":"Zu den besonderen Hindernissen für Freude zählen hohe Arbeitsbelastungen, unrealistische Arbeitsbelastungen und das Gefühl, bei der Arbeit körperlich oder emotional unsicher zu sein. Um die Freudenlücke zu schließen, müssen Sie diese Hindernisse beseitigen und sich auf die drei Auslöser der Freude konzentrieren:","#In a worldwide survey, 90 percent of respondents reported that they expected to feel joy at work, but only 37 percent reported actually feeling joy. The difference between the two groups is the <em ljsid-1=\"\">joy gap</em>. People of all ages and from all countries feel the joy gap, particularly if they work at older, more traditional companies. This gap has increased over time and continues to grow, and companies must find a way to address it to retain their teams.":"In einer weltweiten Umfrage gaben 90 Prozent der Befragten an, dass sie erwarteten, bei der Arbeit Freude zu empfinden, aber nur 37 Prozent gaben an, tatsächlich Freude zu empfinden. Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen ist die <em ljsid-1=\"\">Freudelücke</em> . Menschen jeden Alters und aus allen Ländern spüren die Freudelücke, insbesondere wenn sie in älteren, traditionelleren Unternehmen arbeiten. Diese Lücke hat sich im Laufe der Zeit vergrößert und wächst weiter, und Unternehmen müssen einen Weg finden, sie zu schließen, um ihre Mitarbeiter zu halten.","#What the Research Tells Us About Joy":"Was uns die Forschung über Freude sagt","#All business leaders are responsible for creating an environment where joy flourishes. Leaders who tap into what brings employees joy set up the conditions for solid, sustainable business.":"Alle Unternehmensleiter sind dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, in dem Freude gedeiht. Führungskräfte, die das nutzen, was den Mitarbeitern Freude bereitet, schaffen die Voraussetzungen für ein solides, nachhaltiges Geschäft.","#Joy is related to purpose: You feel joy when you have a reason for doing your work. At companies where employees act with a feeling of purpose, individual performance and company growth increase.":"Freude ist sinnstiftend: Man empfindet Freude, wenn man einen Grund für seine Arbeit hat. In Unternehmen, in denen die Mitarbeiter sinnstiftend handeln, steigen die individuelle Leistung und das Unternehmenswachstum.","#Joy is one of the key elements of a thriving and successful workplace. Employees who experience joy bring positive and productive energy to their work. They work well with others, serve on high-performing teams, and strive to solve significant problems.":"Freude ist eines der Schlüsselelemente eines florierenden und erfolgreichen Arbeitsplatzes. Mitarbeiter, die Freude erleben, bringen positive und produktive Energie in ihre Arbeit ein. Sie arbeiten gut mit anderen zusammen, sind Teil leistungsstarker Teams und streben danach, wichtige Probleme zu lösen.","#Why Business Leaders Should Prioritize Joy at Work":"Warum Freude bei der Arbeit für Führungskräfte oberste Priorität haben sollte","#Why Joy?":"Warum Joy?","#Joy is an integral part of a satisfying career and a successful company, according to Alex Liu in <strong ljsid-1=\"\">Joy Works</strong>. Three elements drive joy in the workplace: people, praise, and purpose. When employees have connections with others, feel acknowledged, and have a sense of meaning, they’re more fulfilled and productive. In this new era of work, organizations must embrace changes in how and where work happens to meet the needs of current and future generations. Leaders must create conditions where joy is possible so that they, their employees, and the company can thrive.":"Freude ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfüllenden Karriere und eines erfolgreichen Unternehmens, so Alex Liu in <strong ljsid-1=\"\">Joy Works</strong> . Drei Elemente sorgen für Freude am Arbeitsplatz: Menschen, Lob und Sinn. Wenn Mitarbeiter Kontakte zu anderen haben, sich anerkannt fühlen und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verspüren, sind sie erfüllter und produktiver. In dieser neuen Ära der Arbeit müssen Unternehmen Veränderungen in der Art und Weise und in dem Ort der Arbeit annehmen, um den Bedürfnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden. Führungskräfte müssen Bedingungen schaffen, die Freude ermöglichen, damit sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen erfolgreich sein können.","#To create a workplace where joy is sustainable, companies must be flexible, accountable, and people centered.":"Um einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem nachhaltig Freude herrscht, müssen Unternehmen flexibel, verantwortungsbewusst und menschenorientiert sein.","#To define its purpose, a company must consider and articulate its larger place in the world.":"Um seinen Zweck zu definieren, muss ein Unternehmen seinen größeren Platz in der Welt berücksichtigen und artikulieren.","#Leaders are responsible for creating an environment of joy. Employees feel joy at work when they have a sense of belonging, feel valued, and understand their purpose.":"Führungskräfte sind dafür verantwortlich, eine Atmosphäre der Freude zu schaffen. Mitarbeiter empfinden Freude bei der Arbeit, wenn sie das Gefühl haben, dazuzugehören, sich wertgeschätzt zu fühlen und ihre Aufgabe verstehen.","#Every workplace should be a place where you, your team, and your broader organization experiences joy. A culture of joy affects everything from daily operations to employee retention, customer relations, and future endeavors.":"Jeder Arbeitsplatz sollte ein Ort sein, an dem Sie, Ihr Team und Ihre Organisation Freude erleben. Eine Kultur der Freude wirkt sich auf alles aus, vom täglichen Betrieb bis zur Mitarbeiterbindung, den Kundenbeziehungen und zukünftigen Unternehmungen.","#©2023 by Alex Liu":"©2023 von Alex Liu","#Empowering Teams in the New Era of Work":"Stärkung der Teams im neuen Arbeitszeitalter","#Joy Works":"Freude funktioniert","#May 14, 2024":"14. Mai 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joe Davis</a></strong> is a managing director and senior partner at the Boston Consulting Group (BCG). Early in his career, a mentor of Davis identified his key strength—he was a person who could connect with anyone. This ability to connect with people became the foundation of a successful career at BCG, spanning more than 35 years, opening and growing offices, starting businesses, and helping to grow the firm. Davis currently serves as chair of BCG’s Center for Inclusion and Equity. He’s a cofounding steering committee member of CEO Action for Diversity and Inclusion and the Southern Communities Initiative. Davis is a graduate of Whitman College and currently serves as chair of the board of trustees. He previously served as vice chair of B Capital Group. He earned an MBA from Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joe Davis</a></strong> ist Managing Director und Senior Partner bei der Boston Consulting Group (BCG). Zu Beginn seiner Karriere erkannte ein Mentor Davis‘ größte Stärke: Er war ein Mensch, der mit jedem in Kontakt treten konnte. Diese Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen, wurde zur Grundlage einer erfolgreichen Karriere bei BCG, die sich über mehr als 35 Jahre erstreckte, in denen er Niederlassungen eröffnete und vergrößerte, Unternehmen gründete und zum Wachstum des Unternehmens beitrug. Davis ist derzeit Vorsitzender des Center for Inclusion and Equity von BCG. Er ist Mitbegründer und Mitglied des Lenkungsausschusses von CEO Action for Diversity and Inclusion und der Southern Communities Initiative. Davis ist Absolvent des Whitman College und derzeit Vorsitzender des Kuratoriums. Zuvor war er stellvertretender Vorsitzender der B Capital Group. Er hat einen MBA von der Harvard Business School.","#Becoming a generous leader requires introspection, self-awareness, and a willingness to be vulnerable. Do the work and your efforts will be transformational for yourself and your organization. Your heart-led leadership will inspire your team to higher levels of performance and personal fulfillment.":"Um ein großzügiger Anführer zu werden, sind Selbstreflexion, Selbsterkenntnis und die Bereitschaft, verletzlich zu sein, erforderlich. Wenn Sie die Arbeit machen, werden Ihre Bemühungen für Sie selbst und Ihr Unternehmen transformierend sein. Ihre von Herzen geleitete Führung wird Ihr Team zu höheren Leistungen und persönlicher Erfüllung inspirieren.","#Employees want their work to be meaningful. They want to be recognized for their contributions, feel connected to their organizations, and grow and develop so they can be their best. These aspirations require human-centric, generous leadership that’s grounded in values, honesty, and integrity.":"Mitarbeiter möchten, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Sie möchten für ihre Beiträge anerkannt werden, sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und wachsen und sich weiterentwickeln, um ihr Bestes geben zu können. Diese Bestrebungen erfordern eine menschenzentrierte, großzügige Führung, die auf Werten, Ehrlichkeit und Integrität basiert.","#Something Bigger":"Etwas Größeres","#Finding opportunities to expand your allyship.":"Finden Sie Möglichkeiten, Ihren Verbundenheitskreis zu erweitern.","#Immediately making a habit of implementing small gestures.":"Kleine Gesten sofort zur Gewohnheit machen.","#Identifying a specific work challenge where you can exercise your new heart-led leadership skills.":"Identifizieren Sie eine konkrete berufliche Herausforderung, bei der Sie Ihre neuen, aus dem Herzen kommenden Führungsqualitäten unter Beweis stellen können.","#Put generous leadership into practice by:":"Setzen Sie großzügige Führung in die Praxis um, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Seize every opportunity</em>. Take advantage of every opportunity to develop the traits and behaviors you desire.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie jede Gelegenheit</em> . Nutzen Sie jede Möglichkeit, um die gewünschten Eigenschaften und Verhaltensweisen zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Connect to your team to drive outcomes</em>. Do everything you can to inspire and motivate your team. Their work will deliver the results you want.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen, um Ergebnisse zu erzielen</em> . Tun Sie alles, was Sie können, um Ihr Team zu inspirieren und zu motivieren. Ihre Arbeit wird die gewünschten Ergebnisse liefern.","#<em ljsid-0=\"\">Be curious, interested, and relentless</em>. Become a voracious learner. Seek out wisdom from everyone around you. Solve problems by understanding connections.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie neugierig, interessiert und unermüdlich</em> . Werden Sie ein unersättlicher Lerner. Suchen Sie nach Weisheit bei allen um Sie herum. Lösen Sie Probleme, indem Sie Zusammenhänge verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Grow by growing others</em>. Focus on your people, not on yourself. Collaborate with them. Foster authentic relationships. Offer developmental support.":"<em ljsid-0=\"\">Wachsen Sie, indem Sie andere wachsen lassen</em> . Konzentrieren Sie sich auf Ihre Leute, nicht auf sich selbst. Arbeiten Sie mit ihnen zusammen. Fördern Sie authentische Beziehungen. Bieten Sie Entwicklungsunterstützung.","#The following principles can help you accelerate your journey:":"Die folgenden Grundsätze können Ihnen dabei helfen, Ihre Reise zu beschleunigen:","#When you invest in your own personal growth, you make yourself a better person. You’re then in a strong position to inspire others to become better people too. Be generous with yourself in crafting a path to generous leadership. This journey requires tapping your intuition and emotions. You’re developing the ability to selflessly help others become their best selves.":"Wenn Sie in Ihre persönliche Entwicklung investieren, werden Sie ein besserer Mensch. Sie sind dann in einer starken Position, um auch andere zu inspirieren, bessere Menschen zu werden. Seien Sie großzügig mit sich selbst, wenn Sie einen Weg zu großzügiger Führung ebnen. Diese Reise erfordert, dass Sie Ihre Intuition und Emotionen nutzen. Sie entwickeln die Fähigkeit, anderen selbstlos zu helfen, ihr Bestes zu geben.","#Change Yourself: Be Generous in Your Own Personal Growth":"Verändere dich selbst: Sei großzügig bei deiner persönlichen Entwicklung","#Being gentle with yourself and creating your own safe space for sharing by starting small.":"Gehen Sie behutsam mit sich selbst um und schaffen Sie sich einen sicheren Raum zum Teilen, indem Sie im Kleinen anfangen.","#Giving yourself permission to be imperfect.":"Erlauben Sie sich, unvollkommen zu sein.","#Experimenting with sharing, reflecting on your feelings, and moving to greater depths the next time.":"Experimentieren Sie mit dem Teilen, reflektieren Sie Ihre Gefühle und gehen Sie beim nächsten Mal tiefer in die Materie.","#Accepting fear and then letting go of it.":"Angst akzeptieren und dann loslassen.","#Observing and learning from other leaders who are accomplished at sharing vulnerability.":"Beobachten und lernen Sie von anderen Führungskräften, die es verstehen, ihre Verletzlichkeit zu zeigen.","#Inspire yourself to model vulnerability for your team by:":"Lassen Sie sich dazu inspirieren, Ihrem Team Verletzlichkeit vorzuleben, indem Sie:","#Your courage in being vulnerable creates a climate of emotional safety that allows others to risk being vulnerable, too. When individuals feel welcome to bring their whole self to work, they’re able to reach higher levels of performance. Be honest and humble when sharing your own vulnerability.":"Ihr Mut, sich verletzlich zu zeigen, schafft ein Klima emotionaler Sicherheit, das es anderen ermöglicht, ebenfalls das Risiko einzugehen, sich verletzlich zu zeigen. Wenn sich Menschen willkommen fühlen, ihr ganzes Selbst zur Arbeit mitzubringen, können sie höhere Leistungsniveaus erreichen. Seien Sie ehrlich und bescheiden, wenn Sie Ihre eigene Verletzlichkeit teilen.","#Under traditional leadership, the personal and the professional don’t mix. That model has taken a toll on individuals and organizations. Today, bringing the personal into the workplace is crucial to the human-centric leadership that can help organizations and individuals thrive. Modeling vulnerability is a way you can amplify this type of leadership, build trust, and cultivate an inclusive workplace that views employees as whole people.":"Bei traditioneller Führung vermischen sich das Persönliche und das Berufliche nicht. Dieses Modell hat Einzelpersonen und Organisationen stark zugesetzt. Heutzutage ist es für eine menschenzentrierte Führung, die Organisationen und Einzelpersonen zum Erfolg verhelfen kann, das Persönliche in den Arbeitsplatz zu bringen, von entscheidender Bedeutung. Durch die Modellierung von Verletzlichkeit können Sie diese Art der Führung verstärken, Vertrauen aufbauen und einen integrativen Arbeitsplatz schaffen, der Mitarbeiter als ganze Menschen betrachtet.","#Be Vulnerable: Give Up the Mask":"Seien Sie verletzlich: Geben Sie die Maske auf","#<em ljsid-0=\"\">Build a system</em>. Use all the tools available to you to express care, concern, and appreciation.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie ein System auf</em> . Nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Tools, um Fürsorge, Anteilnahme und Wertschätzung auszudrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Make the most of meetings</em>. Show you respect and value your team members by being on time and making others feel welcome and comfortable.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie das Beste aus Besprechungen</em> . Zeigen Sie Ihren Teammitgliedern Respekt und Wertschätzung, indem Sie pünktlich sind und dafür sorgen, dass sich alle willkommen und wohl fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Be a person first</em>. Put humanness ahead of business. Learn and remember what’s important to your team members.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie in erster Linie Mensch</em> . Stellen Sie das Menschliche über das Geschäftliche. Lernen Sie, was Ihren Teammitgliedern wichtig ist, und merken Sie sich, was ihnen wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Start with the basics</em>. Be mannerly. Make a habit of saying hello, please, and thank you.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie mit den Grundlagen</em> . Seien Sie höflich. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, „Hallo“, „Bitte“ und „Danke“ zu sagen.","#The following tactics can help you make implementing simple gestures a regular practice:":"Die folgenden Taktiken können Ihnen dabei helfen, die Ausführung einfacher Gesten zu einer regelmäßigen Praxis zu machen:","#The simplest gesture of thoughtful outreach at a pivotal moment in someone’s life can have an outsized impact on that individual’s morale and loyalty. These generous moments show you’re paying attention, you care about your people, and you understand what’s meaningful to them. While it can be challenging to offer generous moments to each of your employees at all the times that matter, your efforts to overcome obstacles will be well worth the difference it makes to your team members.":"Die einfachste Geste der aufmerksamen Aufmerksamkeit in einem entscheidenden Moment im Leben eines Menschen kann einen enormen Einfluss auf die Moral und Loyalität dieser Person haben. Diese großzügigen Momente zeigen, dass Sie aufmerksam sind, dass Ihnen Ihre Leute am Herzen liegen und dass Sie verstehen, was ihnen wichtig ist. Es kann zwar eine Herausforderung sein, jedem Ihrer Mitarbeiter in den entscheidenden Momenten großzügige Momente zu bieten, aber Ihre Bemühungen, Hindernisse zu überwinden, werden sich für Ihre Teammitglieder durchaus lohnen.","#Small Acts, Big Impact: Generous Moments":"Kleine Taten, große Wirkung: Großzügige Momente","#<em ljsid-0=\"\">Build on your progress</em>. Be self-evaluative and receptive to two-way feedback. Use the results to move forward.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie auf Ihren Fortschritten auf</em> . Seien Sie selbstkritisch und offen für gegenseitiges Feedback. Nutzen Sie die Ergebnisse, um voranzukommen.","#<em ljsid-0=\"\">Jump at development opportunities</em>. Deliver feedback in real time.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Entwicklungsmöglichkeiten</em> . Geben Sie Feedback in Echtzeit.","#<em ljsid-0=\"\">Keep it honest</em>. Be clear when giving feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie ehrlich</em> . Geben Sie deutliches Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Go deeper in your thinking</em>. Look beyond the tactical when evaluating performance.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie gründlicher</em> . Lassen Sie bei der Leistungsbewertung nicht nur taktische Überlegungen zu.","#<em ljsid-0=\"\">Nurture your team</em>. Identify your team members’ strengths, then identify development opportunities that amplify those strengths.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie Ihr Team</em> . Identifizieren Sie die Stärken Ihrer Teammitglieder und identifizieren Sie dann Entwicklungsmöglichkeiten, die diese Stärken noch verstärken.","#Follow these principles as you implement a regular practice of generous development:":"Befolgen Sie diese Grundsätze, wenn Sie regelmäßig großzügige Entwicklung praktizieren:","#When you give the gift of authentic recognition, genuinely celebrate others’ achievements, and guide them to excellence, you’re demonstrating generous development. Generous development requires time, effort, and selflessness. It begins with building rapport and trust. Recognize and nurture your employees’ skills and talents, give them constructive and caring feedback, focus on their strengths, and create opportunities for them to grow.":"Wenn Sie anderen echte Anerkennung schenken, ihre Leistungen aufrichtig feiern und sie zu Höchstleistungen anleiten, zeigen Sie großzügige Entwicklung. Großzügige Entwicklung erfordert Zeit, Mühe und Selbstlosigkeit. Sie beginnt mit dem Aufbau von Vertrauen und Harmonie. Erkennen und fördern Sie die Fähigkeiten und Talente Ihrer Mitarbeiter, geben Sie ihnen konstruktives und fürsorgliches Feedback, konzentrieren Sie sich auf ihre Stärken und schaffen Sie Möglichkeiten für ihre Weiterentwicklung.","#Sincere appreciation that validates an individual’s contribution is highly motivating. Praising an individual’s potential and helping them develop that potential so they can contribute to their fullest is an essential component of your role as a leader.":"Aufrichtige Anerkennung, die den Beitrag einer Person anerkennt, ist äußerst motivierend. Das Potenzial einer Person zu loben und ihr zu helfen, dieses Potenzial zu entwickeln, damit sie ihren vollen Beitrag leisten kann, ist ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Rolle als Führungskraft.","#Recognition and Feedback: Generous Development":"Anerkennung und Feedback: Großzügige Entwicklung","#<em ljsid-0=\"\">Broaden your efforts</em>. Extend your actions beyond individual support to drive foundational change.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie Ihre Bemühungen</em> . Gehen Sie über die individuelle Unterstützung hinaus, um grundlegende Veränderungen voranzutreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Give your top 5 percent</em>. Advocate from your heart.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Ihre besten 5 Prozent</em> . Setzen Sie sich aus tiefstem Herzen für uns ein.","#<em ljsid-0=\"\">Check your commitment</em>. Allyship involves risk—be willing to take it.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie Ihr Engagement</em> . Eine Partnerschaft birgt Risiken – seien Sie bereit, diese einzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Continually reassess</em>. Be aware of your role and changing circumstances, then adapt accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die Situation kontinuierlich neu</em> . Seien Sie sich Ihrer Rolle und der sich ändernden Umstände bewusst und passen Sie sich entsprechend an.","#<em ljsid-0=\"\">Practice perspective taking</em>. Listen, let go of assumptions, and initiate respectful conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie, die Perspektive anderer einzunehmen</em> . Hören Sie zu, lassen Sie Annahmen los und beginnen Sie ein respektvolles Gespräch.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of opportunities</em>. Watch for signs that someone wants your help.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Chancen</em> . Achten Sie auf Anzeichen dafür, dass jemand Ihre Hilfe möchte.","#The following actions can help you expand your allyship:":"Die folgenden Maßnahmen können Ihnen dabei helfen, Ihren Verbundenheitskreis zu erweitern:","#Being willing to do the work.":"Bereit sein, die Arbeit zu erledigen.","#Seeing others as unique individuals rather than members of a group.":"Andere als einzigartige Individuen und nicht als Mitglieder einer Gruppe sehen.","#Listening to others instead of assuming you know their minds.":"Hören Sie anderen zu, anstatt anzunehmen, dass Sie wissen, was sie denken.","#Begin your journey to becoming an action ally by:":"Beginnen Sie Ihre Reise zum Aktionsverbündeten, indem Sie:","#Despite progress in bringing more equality into the workplace, white males continue to dominate the highest ranks of corporate leadership. Action by senior leaders can institute change. Your role as a generous <em ljsid-1=\"\">action ally</em> can have a profound positive impact on elevating diverse individuals and creating parity in the workplace. Action allies stand in support of others but recognize that they don’t walk in others’ shoes. They open opportunities and remove obstacles. They’re responsive, courageous, and selfless.":"Trotz Fortschritten bei der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz dominieren weiße Männer weiterhin die obersten Führungsebenen von Unternehmen. Das Handeln von Führungskräften kann Veränderungen bewirken. Ihre Rolle als großzügiger <em ljsid-1=\"\">Aktionsverbündeter</em> kann einen tiefgreifenden positiven Einfluss auf die Förderung vielfältiger Personen und die Schaffung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz haben. Aktionsverbündete unterstützen andere, erkennen jedoch, dass sie nicht in deren Fußstapfen treten. Sie eröffnen Möglichkeiten und räumen Hindernisse aus dem Weg. Sie sind reaktionsschnell, mutig und selbstlos.","#Stand Up for Them: The Generous Ally":"Setzen Sie sich für sie ein: Der großzügige Verbündete","#Allow ample time for participants to brainstorm without your intervention.":"Geben Sie den Teilnehmern ausreichend Zeit, ohne Ihr Eingreifen ein Brainstorming durchzuführen.","#Encourage meaningful conversation.":"Ermutigen Sie zu sinnvollen Gesprächen.","#Invite individuals into the conversation and introduce participants to one another.":"Laden Sie einzelne Personen zum Gespräch ein und stellen Sie die Teilnehmer einander vor.","#Apply an inclusive mindset to your meeting preparations.":"Wenden Sie bei Ihren Meeting-Vorbereitungen eine integrative Denkweise an.","#Foster inclusive collaboration during meetings through these techniques:":"Fördern Sie eine inklusive Zusammenarbeit während Besprechungen mithilfe dieser Techniken:","#Pushing individuals beyond their comfort zones so they can contribute their best.":"Wir drängen Einzelpersonen dazu, ihre Komfortzone zu verlassen, damit sie ihr Bestes geben können.","#Showcasing individual expertise to encourage greater participation.":"Präsentation der individuellen Fachkompetenz, um eine stärkere Beteiligung zu fördern.","#Genuinely inviting individuals to participate and recognizing their contributions.":"Laden Sie Einzelpersonen aufrichtig zur Teilnahme ein und würdigen Sie ihre Beiträge.","#Empower your team through generous inclusion by:":"Stärken Sie Ihr Team durch großzügige Einbeziehung durch:","#Inclusive teams accomplish more and perform better. As a leader, you’re responsible for creating and nurturing those inclusive teams. This means soliciting expertise and perspectives from every level and role. Open the lines of communication with empathy. Welcome and encourage your people to contribute and generously recognize them for their contributions. Don’t let typical blind spots or resistance cloud your vision of inclusivity.":"Inklusive Teams leisten mehr und sind leistungsfähiger. Als Leiter sind Sie für die Bildung und Förderung dieser inklusiven Teams verantwortlich. Das bedeutet, dass Sie Fachwissen und Perspektiven auf allen Ebenen und in allen Rollen einholen müssen. Öffnen Sie die Kommunikationskanäle mit Empathie. Heißen Sie Ihre Mitarbeiter willkommen, ermutigen Sie sie, Beiträge zu leisten, und würdigen Sie ihre Beiträge großzügig. Lassen Sie nicht zu, dass typische blinde Flecken oder Widerstände Ihre Vision von Inklusivität trüben.","#Welcome Everyone: Generous Inclusion":"Alle willkommen heißen: Großzügige Inklusion","#<em ljsid-0=\"\">Seeking perspectives across your organization</em>. Reach out. There’s wisdom at every level.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach Perspektiven in Ihrem gesamten Unternehmen</em> . Greifen Sie zu. Auf jeder Ebene gibt es Wissen.","#<em ljsid-0=\"\">Engaging the skeptics</em>. An opposite perspective could strengthen your position or provide you with valuable information you may not be aware of.":"<em ljsid-0=\"\">Die Skeptiker einbeziehen</em> . Eine gegenteilige Perspektive könnte Ihre Position stärken oder Ihnen wertvolle Informationen liefern, die Ihnen vielleicht nicht bewusst sind.","#<em ljsid-0=\"\">Asking “why” questions</em>. Probe for the deeper meaning and insights through thoughtful, respectful inquiry.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie „Warum“-Fragen</em> . Ergründen Sie durch aufmerksames, respektvolles Nachfragen die tiefere Bedeutung und Erkenntnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Overpreparing for meetings</em>. Don’t just “wing it” in meetings where you feel confident about your material. Plan in advance and think deeply about your content, no matter what the engagement is.":"<em ljsid-0=\"\">Übermäßige Vorbereitung auf Meetings</em> . Lassen Sie Meetings, bei denen Sie sich Ihres Materials sicher fühlen, nicht einfach improvisieren. Planen Sie im Voraus und denken Sie gründlich über Ihren Inhalt nach, egal, um welches Engagement es sich handelt.","#Avoid the tendency to engage with others on autopilot by:":"Vermeiden Sie die Tendenz, mit anderen auf Autopilot zu interagieren, indem Sie:","#Listening carefully to make sure you understand what you’re hearing.":"Hören Sie aufmerksam zu, um sicherzustellen, dass Sie verstehen, was Sie hören.","#Asking thoughtful questions designed to elicit more informative responses.":"Stellen Sie durchdachte Fragen, um informativere Antworten zu erhalten.","#Considering potential different perspectives.":"Berücksichtigung möglicher unterschiedlicher Perspektiven.","#Clearing your mind of preconceived notions.":"Befreien Sie Ihren Kopf von vorgefassten Meinungen.","#Develop your ability to <em ljsid-1=\"\">listen to learn</em> by:":"Entwickeln Sie Ihre Fähigkeit, <em ljsid-1=\"\">zuzuhören und zu lernen,</em> indem Sie:","#One of the best ways to engage and empower your employees is to ask for their input and listen thoughtfully to what they say. Doing so inspires their thinking, builds mutual trust, brings insights to the surface, and fosters ongoing productive dialog.":"Eine der besten Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu bestärken, besteht darin, sie nach ihrer Meinung zu fragen und ihnen aufmerksam zuzuhören. Dadurch regen Sie ihr Denken an, bauen gegenseitiges Vertrauen auf, bringen Erkenntnisse ans Licht und fördern einen kontinuierlichen, produktiven Dialog.","#Generous leaders welcome other perspectives and new information. When you listen with generosity, you set aside your worldview and open your mind to someone else’s. The insights you glean can lead to more productive and effective decision making. It takes courage, confidence, and self-awareness to become a generous listener, but it’s worth the effort.":"Großzügige Führungskräfte begrüßen andere Perspektiven und neue Informationen. Wenn Sie großzügig zuhören, legen Sie Ihre Weltanschauung beiseite und öffnen Ihren Geist für die eines anderen. Die Erkenntnisse, die Sie gewinnen, können zu produktiveren und effektiveren Entscheidungen führen. Es erfordert Mut, Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein, ein großzügiger Zuhörer zu werden, aber es ist die Mühe wert.","#Be Curious: Generous Listening":"Seien Sie neugierig: Großzügiges Zuhören","#<em ljsid-0=\"\">Repeat your message three times</em>. Research shows three repetitions of your key message are optimum for retention.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholen Sie Ihre Botschaft dreimal</em> . Untersuchungen haben ergeben, dass die dreifache Wiederholung Ihrer Kernbotschaft optimal für die Erinnerung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Harness technology</em>. Use the platforms your people prefer. Reply promptly. Leverage the “almost like being there” advantage of virtual.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Technologie</em> . Nutzen Sie die Plattformen, die Ihre Mitarbeiter bevorzugen. Antworten Sie umgehend. Nutzen Sie den Vorteil des Virtuellen, „fast so, als wäre man dabei“.","#<em ljsid-0=\"\">Trim the word count</em>. Eliminate every unnecessary word. Make “clear and concise” your messaging mantra.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Wortzahl</em> . Eliminieren Sie jedes unnötige Wort. Machen Sie „klar und prägnant“ zu Ihrem Mantra für Nachrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Create a sounding board</em>. Test your concepts and messages on a small group of trusted colleagues first.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein Resonanzbrett</em> . Testen Sie Ihre Konzepte und Botschaften zunächst an einer kleinen Gruppe vertrauenswürdiger Kollegen.","#You can begin building connective communications with these four techniques:":"Mit diesen vier Techniken können Sie mit dem Aufbau einer verbindenden Kommunikation beginnen:","#Using multiple channels and choosing the right channel for the message.":"Nutzen Sie mehrere Kanäle und wählen Sie den richtigen Kanal für die Nachricht.","#Being responsive so others know they’ve been heard.":"Seien Sie reaktionsschnell, damit andere wissen, dass sie gehört wurden.","#Keeping communications simple and honest.":"Die Kommunikation einfach und ehrlich halten.","#Making your communications personal and genuine.":"Gestalten Sie Ihre Kommunikation persönlich und authentisch.","#Seeing your employees for the individuals they are, not just the roles they play.":"Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als die Individuen, die sie sind, und nicht nur als die Rollen, die sie spielen.","#Create communications that promote connection by:":"Erstellen Sie Mitteilungen, die die Verbindung fördern, indem Sie:","#When you craft communications to both share facts and make a deep personal connection with others, you’re communicating with generosity. Generous communication leads to more cohesive teams and more productive individuals. Connect with your employees emotionally and communicate with compassion. Bring your whole self to work so they can, too.":"Wenn Sie Ihre Kommunikation so gestalten, dass Sie sowohl Fakten teilen als auch eine tiefe persönliche Verbindung zu anderen herstellen, kommunizieren Sie großzügig. Großzügige Kommunikation führt zu stärkerem Zusammenhalt in Teams und produktiveren Einzelpersonen. Bauen Sie eine emotionale Verbindung zu Ihren Mitarbeitern auf und kommunizieren Sie mit Mitgefühl. Bringen Sie Ihr ganzes Selbst in die Arbeit ein, damit sie das auch können.","#Connect Personally and Deeply: Generous Communication":"Persönliche und tiefe Verbindungen: Großzügige Kommunikation","#You can become a generous leader by elevating your heart and humanity in your leadership style. Ensure your employees feel seen and understood. Recognize the value they contribute to your organization. Help them build on their strengths to become all they can be. Your efforts will lead to a more effective organization, happier employees, and a greater likelihood of achieving your mission.":"Sie können ein großzügiger Anführer werden, indem Sie Herz und Menschlichkeit in Ihren Führungsstil einfließen lassen. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter gesehen und verstanden fühlen. Erkennen Sie den Wert, den sie zu Ihrem Unternehmen beitragen. Helfen Sie ihnen, ihre Stärken auszubauen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ihre Bemühungen werden zu einem effektiveren Unternehmen, zufriedeneren Mitarbeitern und einer größeren Wahrscheinlichkeit führen, dass Sie Ihre Mission erfüllen.","#Generous leaders support their employees emotionally. They’re genuine, humble, and caring. They listen, seek to understand others’ perspectives and welcome learning what they don’t know from others. Generous leadership is grounded in self-awareness and in developing the habit of focusing on others’ well-being.":"Großzügige Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter emotional. Sie sind aufrichtig, bescheiden und fürsorglich. Sie hören zu, versuchen, die Sichtweise anderer zu verstehen und lernen gerne von anderen, was sie nicht wissen. Großzügige Führung basiert auf Selbsterkenntnis und der Entwicklung der Gewohnheit, sich auf das Wohlergehen anderer zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Generosity</em> is the selfless act of giving to others without expectation of receiving something in return. True generosity is done reflexively and without hesitation. The focus is always on the other person, not on yourself. Traditional leadership is results oriented at all costs. <em ljsid-2=\"\">Generous leadership</em> is people-oriented, with careful consideration of the human costs involved in achieving results.":"<em ljsid-0=\"\">Großzügigkeit</em> ist der selbstlose Akt, anderen etwas zu geben, ohne etwas dafür zu erwarten. Wahre Großzügigkeit geschieht reflexartig und ohne Zögern. Der Fokus liegt immer auf der anderen Person, nicht auf sich selbst. Traditionelle Führung ist um jeden Preis ergebnisorientiert. <em ljsid-2=\"\">Großzügige Führung</em> ist menschenorientiert und berücksichtigt sorgfältig die menschlichen Kosten, die mit der Erzielung von Ergebnissen verbunden sind.","#Generous Leadership, Defined":"Großzügige Führung, definiert","#Leaders typically possess the common skills required to lead, such as strategic thinking, communication, and planning. However, in the current climate of economic disruption and rapid social change, you need more than standard leadership skills to ensure your organization and the individuals who work in it thrive. In <strong ljsid-1=\"\">The Generous Leader</strong>, leadership consultant Joe Davis guides you to the next iteration of leadership by inviting you to become a <em ljsid-3=\"\">generous leader</em>, leading your team in a human-centric, heartfelt, and authentic way. Drawing from his personal experience and other leadership anecdotes, Davis outlines seven essential elements for elevating your heart and infusing generosity into your leadership style so you can become the type of leader the world needs now.":"Führungskräfte verfügen in der Regel über die üblichen Führungskompetenzen wie strategisches Denken, Kommunikation und Planung. Im gegenwärtigen Klima wirtschaftlicher Turbulenzen und rapiden gesellschaftlichen Wandels benötigen Sie jedoch mehr als nur normale Führungskompetenzen, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen und die darin tätigen Personen erfolgreich sind. In <strong ljsid-1=\"\">„The Generous Leader“</strong> führt Sie der Führungsberater Joe Davis zur nächsten Stufe der Führung, indem er Sie auffordert, eine <em ljsid-3=\"\">großzügige Führungskraft</em> zu werden und Ihr Team auf menschenzentrierte, herzliche und authentische Weise zu führen. Ausgehend von seiner persönlichen Erfahrung und anderen Anekdoten aus der Welt der Führung beschreibt Davis sieben wesentliche Elemente, um Ihr Herz zu erheben und Ihren Führungsstil mit Großzügigkeit zu erfüllen, damit Sie zu der Führungskraft werden können, die die Welt jetzt braucht.","#<em ljsid-0=\"\">Becoming a generous leader requires self-awareness, empathy, and commitment</em>. The effort is well worth the benefits of improved organizational effectiveness, happier employees, and greater personal fulfillment.":"<em ljsid-0=\"\">Um ein großzügiger Anführer zu werden, sind Selbsterkenntnis, Empathie und Engagement erforderlich</em> . Der Aufwand lohnt sich, denn er führt zu einer verbesserten Effektivität der Organisation, zufriedeneren Mitarbeitern und größerer persönlicher Erfüllung.","#<em ljsid-0=\"\">There are seven ways leaders can integrate generous leadership into their leadership style</em>. Each of these practices addresses a specific aspect of generosity. Together, these practices can transform the way you lead and help your organization and employees thrive.":"<em ljsid-0=\"\">Es gibt sieben Möglichkeiten, wie Führungskräfte großzügige Führung in ihren Führungsstil integrieren können</em> . Jede dieser Praktiken befasst sich mit einem bestimmten Aspekt der Großzügigkeit. Zusammen können diese Praktiken Ihre Art zu führen verändern und Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern zum Erfolg verhelfen.","#<em ljsid-0=\"\">Generous leadership puts people first</em>. Under generous leadership, employees are recognized as whole people, emotionally supported, and able to contribute at their highest level of performance.":"Bei <em ljsid-0=\"\">einer großzügigen Führung stehen die Menschen an erster Stelle</em> . Bei einer großzügigen Führung werden die Mitarbeiter als ganze Menschen anerkannt, emotional unterstützt und können ihre Leistung auf höchstem Niveau erbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditional leadership skills are no longer sufficient to meet the needs of organizations and their employees</em>. What’s required now are human-centric skills that address the emotional aspect of leading others and allow employees to bring their full selves to work.":"<em ljsid-0=\"\">Traditionelle Führungskompetenzen genügen nicht mehr, um den Bedürfnissen von Unternehmen und ihren Mitarbeitern gerecht zu werden</em> . Was jetzt gefragt ist, sind menschenzentrierte Kompetenzen, die den emotionalen Aspekt der Führung anderer berücksichtigen und es den Mitarbeitern ermöglichen, sich voll und ganz in die Arbeit einzubringen.","#©2024 by Joseph C. Davis":"©2024 von Joseph C. Davis","#7 Ways to Give of Yourself for Everyone’s Gain":"7 Möglichkeiten, sich zum Nutzen aller einzusetzen","#The Generous Leader":"Der großzügige Anführer","#May 13, 2024":"13. Mai 2024","#AI is intimidating employees. As machines perform intellectually demanding tasks that were previously reserved for human workers, people feel more excluded and less necessary than ever. The problem is only getting worse. Eighty percent of organizations say their main technological goal is hyperautomation—or the complete end-to-end automation of as many business processes as possible. Executives often pursue that goal without feedback from employees—the people whose jobs, and lives, will feel the greatest impact from automation. In this article the author examines what keeps leaders from in":"KI schüchtert Mitarbeiter ein. Da Maschinen intellektuell anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, die bisher menschlichen Arbeitskräften vorbehalten waren, fühlen sich die Menschen ausgeschlossener und weniger notwendig als je zuvor. Das Problem wird immer schlimmer. Achtzig Prozent der Unternehmen geben an, dass ihr wichtigstes technologisches Ziel die Hyperautomatisierung ist – oder die vollständige End-to-End-Automatisierung möglichst vieler Geschäftsprozesse. Führungskräfte verfolgen dieses Ziel oft ohne Feedback der Mitarbeiter – der Menschen, deren Arbeit und Leben die größten Auswirkungen der Automatisierung spüren werden. In diesem Artikel untersucht der Autor, was Führungskräfte davon abhält,","#Discusses the structural divers that comprise effective teams. To foster effective teamwork the essentials are a real team, a compelling purpose, and the right people.":"Bespricht die strukturellen Elemente, die effektive Teams ausmachen. Um effektive Teamarbeit zu fördern, sind ein echtes Team, ein überzeugendes Ziel und die richtigen Leute die Grundvoraussetzungen.","#Art Under Fire":"Kunst unter Beschuss","#The article offers information on measuring success and progress in organizations. Topics include the importance of measuring progress to prioritize work effectively and improve team effectiveness, the potential drawbacks of excessive focus on metrics leading to micromanagement and poor morale, and best practices for setting up and reporting metrics to help teams succeed.":"Der Artikel bietet Informationen zur Messung von Erfolg und Fortschritt in Organisationen. Zu den Themen gehören die Bedeutung der Fortschrittsmessung, um die Arbeit effektiv zu priorisieren und die Teameffektivität zu verbessern, die potenziellen Nachteile einer übermäßigen Konzentration auf Kennzahlen, die zu Mikromanagement und schlechter Moral führen kann, sowie bewährte Methoden zum Einrichten und Berichten von Kennzahlen, um Teams zum Erfolg zu verhelfen.","#Drop-dead deadlines or targets can be another source of stress. If these are objectively required—for example, because they constitute a regulatory deadline or are tied to a calendar date such as the end of the year—this should be communicated up front. Announcing that a deadline is non-negotiable halfway through the project is not a good idea.":"Eine weitere Stressquelle können auch kurzfristige Deadlines oder Ziele sein. Wenn diese objektiv notwendig sind – zum Beispiel weil sie eine behördliche Frist darstellen oder an ein Kalenderdatum wie das Jahresende gebunden sind –, sollte dies im Voraus kommuniziert werden. Mitten im Projekt anzukündigen, dass eine Deadline nicht verhandelbar ist, ist keine gute Idee.","#Monitoring metrics that drill down to the work of an individual team member tends to be counterproductive. A number of features that an individual developer completed, for example, can never provide a full picture of this individual’s performance—it’s much more complex than that. Performance management is a completely separate process that should never be conflated with the metrics monitored for the team as a whole.":"Die Überwachung von Kennzahlen, die sich auf die Arbeit eines einzelnen Teammitglieds beziehen, ist tendenziell kontraproduktiv. Eine Reihe von Funktionen, die ein einzelner Entwickler beispielsweise fertiggestellt hat, kann nie ein vollständiges Bild der Leistung dieser Person liefern – es ist viel komplexer. Leistungsmanagement ist ein völlig separater Prozess, der nie mit den Kennzahlen vermischt werden sollte, die für das gesamte Team überwacht werden.","#TEAM MORALE":"TEAMMORAL","#Customer ratings are metrics that are much less about the intricacies of how the team works and the techniques and tools they use and more about business outcomes. That’s why in addition to the team metrics covered here already, the team should also keep a finger on business metrics that they are reporting to the organization.":"Kundenbewertungen sind Kennzahlen, die weniger etwas über die Feinheiten der Arbeitsweise des Teams und die verwendeten Techniken und Tools aussagen, sondern mehr über die Geschäftsergebnisse. Deshalb sollte das Team zusätzlich zu den hier bereits behandelten Teamkennzahlen auch die Geschäftskennzahlen im Auge behalten, die es an die Organisation meldet.","#CUSTOMER RATINGS":"KUNDENBEWERTUNGEN","#Number of complaints reported by customers":"Anzahl der von Kunden gemeldeten Beschwerden","#Business value delivered or released":"Erbrachter oder freigegebener Geschäftswert","#Product or project goals met or not met":"Produkt- oder Projektziele erreicht oder nicht erreicht","#For stakeholders and leaders, at an organizational level, it’s quantitative metrics that are most effective. Numbers, graphs, and red/amber/green (i.e., a problem needs to be rectified/ a potential problem needs to be investigated/the project is on target) indicators are clear and concise. They are more appropriate for understanding the big picture and even more useful if consistent across multiple teams. Organizational-level metrics that are useful include:":"Für Stakeholder und Führungskräfte auf Organisationsebene sind quantitative Kennzahlen am effektivsten. Zahlen, Diagramme und Rot/Gelb/Grün (d. h. ein Problem muss behoben werden/ein potenzielles Problem muss untersucht werden/das Projekt ist im Plan) sind klar und prägnant. Sie sind besser geeignet, um das Gesamtbild zu verstehen, und noch nützlicher, wenn sie über mehrere Teams hinweg konsistent sind. Zu den nützlichen Kennzahlen auf Organisationsebene gehören:","#BUSINESS METRICS":"GESCHÄFTSKENNZAHLEN","#Lead time and cycle time—the time it takes for an item of work to be completed":"Vorlaufzeit und Zykluszeit – die Zeit, die für die Fertigstellung eines Arbeitselements benötigt wird","#Predictability—the ratio of completed work to what was committed to in a sprint":"Vorhersagbarkeit – das Verhältnis der abgeschlossenen Arbeit zu dem, was in einem Sprint zugesagt wurde","#Velocity—the amount of work that a team can do in a sprint at a sustainable pace":"Geschwindigkeit – die Menge an Arbeit, die ein Team in einem Sprint in einem nachhaltigen Tempo erledigen kann","#Some quantitative metrics that work well at a team level are:":"Einige quantitative Kennzahlen, die auf Teamebene gut funktionieren, sind:","#A team survey—highlighting common areas of concern about goals, processes, and roles—can also be useful in addition to sprint retrospectives. See my column in the April 2024 issue of Information Today for a deep dive into sprint retrospectives.":"Eine Teamumfrage, die häufige Problembereiche in Bezug auf Ziele, Prozesse und Rollen hervorhebt, kann neben Sprint-Retrospektiven ebenfalls nützlich sein. In meiner Kolumne in der April-Ausgabe 2024 von Information Today finden Sie einen ausführlichen Einblick in Sprint-Retrospektiven.","#Is the team able to collaborate effectively and give constructive feedback to each other?":"Ist das Team in der Lage, effektiv zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben?","#Are roles and responsibilities of each team member well-understood?":"Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds klar verstanden?","#What are the team’s three main impediments?":"Was sind die drei größten Hindernisse für das Team?","#Are requirements clear for the future work in the backlog?":"Sind die Anforderungen für die zukünftige Arbeit im Backlog klar?","#Are sprint goals met?":"Werden die Sprintziele erreicht?","#The following are some common themes to reflect on at sprint retrospectives:":"Im Folgenden sind einige allgemeine Themen aufgeführt, über die bei Sprint-Retrospektiven nachgedacht werden sollte:","#At a team level, qualitative metrics tend to work well. If the team has a good rapport when getting together and can reflect in an honest and transparent manner—for example, during sprint retrospectives—then enough useful insights and actions should emerge for the team to stay on track and keep improving. Patterns and trends are easy to see, because the team is close enough to the details of what is happening.":"Auf Teamebene funktionieren qualitative Kennzahlen meist gut. Wenn das Team bei seinen Zusammenkünften ein gutes Verhältnis zueinander hat und ehrlich und transparent reflektieren kann – beispielsweise während Sprint-Retrospektiven –, sollten genügend nützliche Erkenntnisse und Maßnahmen entstehen, damit das Team auf Kurs bleibt und sich weiter verbessern kann. Muster und Trends sind leicht zu erkennen, da das Team nah genug an den Details des Geschehens ist.","#TEAM METRICS":"TEAMKENNZAHLEN","#Manage individual performance":"Verwalten Sie die individuelle Leistung","#Control or micromanage":"Kontrolle oder Mikromanagement","#Keep everyone busy":"Halten Sie alle beschäftigt","#Metrics are not used to:":"Metriken werden nicht für Folgendes verwendet:","#Improve quality and user experience":"Verbessern Sie Qualität und Benutzererlebnis","#Improve workflow":"Verbessern Sie den Workflow","#Identify bottlenecks":"Engpässe identifizieren","#Measure success":"Erfolg messen","#Setting up and reporting metrics in a positive way that helps the team to succeed requires skill and practice. An important first step in implementing metrics is to clarify what they will be used for. Metrics help the team and the organization to do the following:":"Das Einrichten und Berichten von Kennzahlen auf eine positive Weise, die dem Team zum Erfolg verhilft, erfordert Geschick und Übung. Ein wichtiger erster Schritt bei der Implementierung von Kennzahlen besteht darin, zu klären, wofür sie verwendet werden. Kennzahlen helfen dem Team und der Organisation bei Folgendem:","#THE WHY OF METRICS":"DAS WARUM DER KENNZAHLEN","#For example, if software development is measured by the number of lines of code, developers may be unintentionally encouraged to produce bloated code that doesn’t provide any real business value. While the target for the lines of code may be met, the code quality doesn’t improve. This is known as Goodhart’s law.":"Wenn die Softwareentwicklung beispielsweise an der Anzahl der Codezeilen gemessen wird, werden Entwickler möglicherweise unbeabsichtigt dazu ermutigt, aufgeblähten Code zu produzieren, der keinen echten Geschäftswert bietet. Obwohl das Ziel für die Codezeilen möglicherweise erreicht wird, verbessert sich die Codequalität nicht. Dies ist als Goodharts Gesetz bekannt.","#“If you can’t measure it, you can’t manage it” is a famous saying that’s been quoted and debated for decades. Some leaders swear by it. On the one hand, the need to measure progress is essential in order to prioritize work effectively. People tend to behave differently when they are observed, in comparison to when they are not, which is a concept called the Hawthorne effect. Measuring progress shines light on what is going well and what can be done better, enabling the team to work more effectively. On the other hand, an excessive focus on numbers can lead to micromanagement and poor team morale. Once a metric becomes a target, it can be manipulated and misused.":"„Wenn Sie es nicht messen können, können Sie es nicht managen“ ist ein berühmtes Sprichwort, das seit Jahrzehnten zitiert und diskutiert wird. Manche Führungskräfte schwören darauf. Einerseits ist die Notwendigkeit, den Fortschritt zu messen, unerlässlich, um die Arbeit effektiv zu priorisieren. Menschen neigen dazu, sich anders zu verhalten, wenn sie beobachtet werden, als wenn sie nicht beobachtet werden. Dieses Konzept wird als Hawthorne-Effekt bezeichnet. Die Messung des Fortschritts wirft Licht auf das, was gut läuft und was besser gemacht werden kann, wodurch das Team effektiver arbeiten kann. Andererseits kann eine übermäßige Konzentration auf Zahlen zu Mikromanagement und schlechter Teammoral führen. Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, kann sie manipuliert und missbraucht werden.","#What does success look like? How do we know if we’re on track to meet our goals? How do we communicate our achievements to others? When numbers, graphs, and pie charts appear in the annual reports of a large organization, where do they come from? How can teams help their leaders to visualize and report success, remove barriers, and identify areas of improvement?":"Wie sieht Erfolg aus? Woher wissen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind, unsere Ziele zu erreichen? Wie kommunizieren wir unsere Erfolge anderen? Wenn Zahlen, Grafiken und Kreisdiagramme in den Jahresberichten einer großen Organisation auftauchen, woher kommen sie? Wie können Teams ihren Führungskräften helfen, Erfolge zu visualisieren und zu berichten, Hindernisse zu beseitigen und Verbesserungsbereiche zu identifizieren?","#Seismic Shifts in Leadership Development":"Umwälzende Veränderungen in der Führungskräfteentwicklung","#AMA MicroCourses":"AMA-Mikrokurse","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, al…":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie verinnerlichen sie, und zwar …","#Adopting an AI Mindset":"Eine KI-Denkweise annehmen","#AI Essentials: A Basic Understanding for All":"KI-Grundlagen: Grundkenntnisse für alle","#AI: From Algorithms to Decisions":"KI: Von Algorithmen zu Entscheidungen","#In Same as Ever, Housel shares many stories illustrating the constants you can find in the ever-changing world. He touts the virtues of low expectations, wonder, endurance, and pacing. He also cites a litany of experiences, problems, efforts, and ideas that shape every generation, particularly when they’re viewed through one person’s lens instead of through all of humanity’s struggles with them. This book, which can be read one chapter at a time in any order, is an engaging read for anyone captivated by how humans think, the traps people set for themselves, and what can be done to become more at ease with what the future holds.":"In Same as Ever erzählt Housel viele Geschichten, die die Konstanten veranschaulichen, die man in der sich ständig verändernden Welt finden kann. Er preist die Tugenden geringer Erwartungen, des Staunens, der Ausdauer und des Tempos. Er zitiert auch eine Litanei von Erfahrungen, Problemen, Bemühungen und Ideen, die jede Generation prägen, insbesondere wenn sie durch die Linse einer Person betrachtet werden, anstatt durch die Kämpfe der gesamten Menschheit mit ihnen. Dieses Buch, das kapitelweise in beliebiger Reihenfolge gelesen werden kann, ist eine spannende Lektüre für jeden, der fasziniert ist von der Denkweise der Menschen, den Fallen, die sich die Menschen selbst stellen, und davon, was getan werden kann, um mit dem, was die Zukunft bringt, gelassener umzugehen.","#Of course, inefficiency isn’t only a time to explore our thoughts and ideas. It can also be a reality when working with other people and obstacles. We may prefer avoiding these inefficiencies, but Housel believes we can learn lessons from them. For instance, serious problems can grow when we try to eliminate them, and shutting people out may prevent us from ever succeeding when their support is a requirement. Our days may include some hassle, nonsense, and volatility we can never optimize away. The key is to grant space for them, be present when they occur, and find lessons in them that can help us grow.":"Ineffizienz ist natürlich nicht nur eine Gelegenheit, unsere Gedanken und Ideen zu erforschen. Sie kann auch Realität werden, wenn wir mit anderen Menschen und Hindernissen zusammenarbeiten. Wir ziehen es vielleicht vor, diese Ineffizienzen zu vermeiden, aber Housel glaubt, dass wir daraus lernen können. Wenn wir beispielsweise versuchen, sie zu beseitigen, können ernsthafte Probleme entstehen, und wenn wir Menschen ausschließen, kann uns das daran hindern, jemals erfolgreich zu sein, wenn ihre Unterstützung erforderlich ist. Unser Alltag kann Ärger, Unsinn und Unbeständigkeit beinhalten, die wir nie durch Optimierung beseitigen können. Der Schlüssel liegt darin, ihnen Raum zu geben, präsent zu sein, wenn sie auftreten, und in ihnen Lektionen zu finden, die uns helfen können, zu wachsen.","#In many cases, people are chasing perfection—a life in which nothing is wasted. However, research shows that this constant on-the-go mentality blocks creativity, innovation, and problem solving. People need inefficient moments in their days to think, allow their minds to wander, and be curious about possibilities.":"In vielen Fällen streben die Menschen nach Perfektion – einem Leben, in dem nichts verschwendet wird. Untersuchungen zeigen jedoch, dass diese ständige Unterwegs-Mentalität Kreativität, Innovation und Problemlösung blockiert. Menschen brauchen ineffiziente Momente in ihrem Alltag, um nachzudenken, ihre Gedanken schweifen zu lassen und neugierig auf Möglichkeiten zu sein.","#It’s common among working professionals to want to get more from every moment. People report that they want to work faster, more efficiently, more effectively, and at a greater scale to maximize their odds of success.":"Berufstätige wollen oft mehr aus jedem Moment machen. Sie berichten, dass sie schneller, effizienter, effektiver und in größerem Umfang arbeiten möchten, um ihre Erfolgschancen zu maximieren.","#Seeking More, Better, and Faster":"Mehr, Besseres und Schnelleres erreichen","#Housel believes there’s a constancy in how optimism and pessimism convince the world of what’s possible. A lesson to take away from this is that it can be tempting to buy into the highs and extremes, but it’s also vital to prepare for downswings, even when it’s impossible to forecast when or how they’ll appear.":"Housel glaubt, dass es eine Konstanz darin gibt, wie Optimismus und Pessimismus die Welt davon überzeugen, was möglich ist. Eine Lehre, die man daraus ziehen kann, ist, dass es verlockend sein kann, sich auf Hochs und Extreme einzulassen, aber es ist auch wichtig, sich auf Abschwünge vorzubereiten, selbst wenn es unmöglich ist, vorherzusagen, wann oder wie sie auftreten werden.","#This cycle is also evident in public health and infectious diseases. Housel cites data from the year 1900 in which 800 per 100,000 Americans died each year from infectious disease. By 2014, there had been a 94 percent decline in this statistic. Americans bought into the good news, and they became psychologically less capable of handling the reversal of this cycle. At the onset of the COVID-19 pandemic, most were shocked and overwhelmed by what, only a few years prior, had seemed inconceivable.":"Dieser Zyklus ist auch im Bereich der öffentlichen Gesundheit und bei Infektionskrankheiten zu beobachten. Housel zitiert Daten aus dem Jahr 1900, denen zufolge jedes Jahr 800 von 100.000 Amerikanern an Infektionskrankheiten starben. Bis 2014 war diese Zahl um 94 Prozent gesunken. Die Amerikaner glaubten an die gute Nachricht und waren psychisch immer weniger in der Lage, mit der Umkehrung dieses Zyklus umzugehen. Zu Beginn der COVID-19-Pandemie waren die meisten von ihnen schockiert und überwältigt von dem, was noch wenige Jahre zuvor unvorstellbar schien.","#Housel illustrates this cycle with financial stability and instability. When the economy is stable, people become optimistic and spend more. At first, they may not consider the possibility of debt. Later, they see the debt they’re amassing as something they can overcome, but soon begin ignoring it before recognizing it as their new reality. As people go into debt, the economy becomes unstable. People stop spending. They don’t see the impact of their saving or debt reduction right away, but as evidence builds, they may ignore it, doubt it, or deny it before seeing their personal finances as stable again.":"Housel veranschaulicht diesen Zyklus anhand von finanzieller Stabilität und Instabilität. Wenn die Wirtschaft stabil ist, werden die Menschen optimistisch und geben mehr Geld aus. Zunächst ziehen sie die Möglichkeit einer Verschuldung vielleicht nicht in Betracht. Später betrachten sie die Schulden, die sie anhäufen, als etwas, das sie bewältigen können, beginnen sie jedoch bald, sie zu ignorieren, bevor sie sie als ihre neue Realität erkennen. Wenn Menschen Schulden machen, wird die Wirtschaft instabil. Die Menschen hören auf, Geld auszugeben. Sie sehen die Auswirkungen ihrer Ersparnisse oder Schuldenreduzierung nicht sofort, aber wenn sich die Beweise häufen, ignorieren, bezweifeln oder leugnen sie sie möglicherweise, bevor sie ihre persönlichen Finanzen wieder als stabil ansehen.","#Through history, we can see evidence of a cycle of greed and fear. People hear good news and believe it to be permanent. This belief causes them, first, to be oblivious to bad news. Then, as it seeps into their consciousness, they ignore it. Finally, as it becomes difficult to ignore, they deny it. They may panic at the news before accepting it and believing the bad news to be permanent. This new belief causes them to be oblivious to, ignore, and deny the good news before they can accept it and believe this good news to be permanent. The cycle continues again and again as good and bad news are introduced, ignored, denied, and embraced.":"In der Geschichte können wir Belege für einen Kreislauf aus Gier und Angst sehen. Menschen hören gute Nachrichten und glauben, sie seien von Dauer. Dieser Glaube führt dazu, dass sie schlechte Nachrichten zunächst nicht wahrnehmen. Dann, wenn sie in ihr Bewusstsein sickern, ignorieren sie sie. Schließlich, wenn es ihnen schwerfällt, sie zu ignorieren, leugnen sie sie. Sie geraten vielleicht in Panik, bevor sie die Nachricht annehmen und glauben, die schlechte Nachricht sei von Dauer. Dieser neue Glaube führt dazu, dass sie die gute Nachricht nicht wahrnehmen, ignorieren und leugnen, bevor sie sie annehmen und glauben können, diese gute Nachricht sei von Dauer. Der Kreislauf wiederholt sich immer wieder, während gute und schlechte Nachrichten eingeführt, ignoriert, geleugnet und angenommen werden.","#Embracing Good News and Bad News":"Gute und schlechte Nachrichten annehmen","#Housel asserts that one of the wisest things we can do is to invest in preparation rather than prediction, which will continue to favor the likelihood of the status quo over the emergence of one-off risks.":"Housel ist der Ansicht, dass es zu den klügsten Dingen gehört, die wir tun können, wenn wir in Vorbereitung und nicht in Vorhersagen investieren, denn dadurch wird die Wahrscheinlichkeit des Status quo gegenüber der Entstehung einmaliger Risiken weiter steigen.","#Housel poses that it’s difficult to imagine the worst-case scenarios and, with them, the potential risks to guard against, even when living in the middle of the slight changes and shifts that could have a momentous impact. He dubs it a “longstanding truth” that people can’t see the next big news story coming.":"Housel meint, es sei schwierig, sich die schlimmsten Szenarien und die damit verbundenen potenziellen Risiken vorzustellen, vor denen man sich schützen müsse, selbst wenn man inmitten der kleinen Veränderungen und Verschiebungen lebe, die gewaltige Auswirkungen haben könnten. Er bezeichnet es als „alte Wahrheit“, dass die Menschen die nächste große Schlagzeile nicht vorhersehen können.","#When we can’t view the chain of events in its entirety, we might gain a false impression of why things happen and what will keep them from occurring again.":"Wenn wir die Ereigniskette nicht in ihrer Gesamtheit betrachten können, gewinnen wir möglicherweise eine falsche Vorstellung davon, warum Dinge passieren und was verhindert, dass sie erneut passieren.","#This is often the lens through which people view history. While we may look backward with a clear understanding of the conclusion and specific milestones occurring along the way, we may also recognize that it’s difficult to find the true beginning of any surprise event. Every igniting factor seemingly has a precursor. Even those living through the “beginnings” of a surprise event find it nearly impossible to predict the impact or assume that vast changes are underway.":"Dies ist oft die Linse, durch die Menschen die Geschichte betrachten. Während wir zurückblicken und dabei ein klares Verständnis für den Ausgang und die spezifischen Meilensteine ​​haben, die auf dem Weg dorthin erreicht wurden, erkennen wir möglicherweise auch, dass es schwierig ist, den wahren Anfang eines Überraschungsereignisses zu finden. Jeder auslösende Faktor scheint einen Vorläufer zu haben. Selbst diejenigen, die die „Anfänge“ eines Überraschungsereignisses miterlebt haben, finden es fast unmöglich, die Auswirkungen vorherzusagen oder anzunehmen, dass große Veränderungen im Gange sind.","#Like many modern thought leaders, Housel asserts that people are bad at predicting the future. However, he believes where we really fall short is in predicting surprises. The biggest stories of the last 100 years—the Great Depression, the attack on Pearl Harbor, 9/11, and the COVID-19 pandemic—were surprise events that virtually no one had prepared for. Looking back, we may see these events as inevitable. Further, we may consider everyone living before one of these fateful events ignorant or aloof, wholly unaware of the early indicators that were well underway.":"Wie viele moderne Vordenker behauptet Housel, dass Menschen schlecht darin sind, die Zukunft vorherzusagen. Er glaubt jedoch, dass wir wirklich versagen, wenn es darum geht, Überraschungen vorherzusagen. Die größten Ereignisse der letzten 100 Jahre – die Große Depression, der Angriff auf Pearl Harbor, der 11. September und die COVID-19-Pandemie – waren überraschende Ereignisse, auf die praktisch niemand vorbereitet war. Rückblickend erscheinen uns diese Ereignisse vielleicht als unvermeidlich. Darüber hinaus betrachten wir möglicherweise alle, die vor einem dieser schicksalhaften Ereignisse lebten, als unwissend oder distanziert und völlig unwissend über die Frühindikatoren, die sich bereits abzeichneten.","#Looking Forward and Backward":"Blick nach vorn und zurück","#Morgan Housel believes there are powerful lessons to be learned in these “behaviors that never change.” In <strong ljsid-1=\"\">Same as Ever</strong>, the award-winning, best-selling author of <em ljsid-3=\"\">The Psychology of Money</em> shares 23 stories illustrating timeless truths about how the world works, what matters most to the human race, and how the future will be shaped.":"Morgan Housel ist davon überzeugt, dass man aus diesen „Verhaltensweisen, die sich nie ändern“, wichtige Lehren ziehen kann. In <strong ljsid-1=\"\">Same as Ever</strong> erzählt die preisgekrönte Bestsellerautorin von <em ljsid-3=\"\">„Die Psychologie des Geldes</em> “ 23 Geschichten, die zeitlose Wahrheiten darüber veranschaulichen, wie die Welt funktioniert, was der Menschheit am wichtigsten ist und wie die Zukunft aussehen wird.","#If you were to travel 500 years forward or backward in time, you’d see astounding differences in geopolitics, languages and dialects, technologies, and medicine. These vast differences may capture your attention and surprise or excite you, but you would begin to see similarities after the novelty of the new (or its absence) wore off. You’d witness people at both ends of this time span succumbing to greed, fear, jealousy, and influence in search of a happy life and pursuing it with the all-too-familiar blend of overconfidence and shortsightedness you see in the world today.":"Wenn Sie 500 Jahre in die Zukunft oder zurück reisen würden, würden Sie erstaunliche Unterschiede in Geopolitik, Sprachen und Dialekten, Technologien und Medizin sehen. Diese enormen Unterschiede mögen Ihre Aufmerksamkeit fesseln und Sie überraschen oder begeistern, aber Sie würden Ähnlichkeiten erkennen, nachdem der Reiz des Neuen (oder dessen Abwesenheit) nachgelassen hat. Sie würden erleben, wie Menschen an beiden Enden dieser Zeitspanne auf der Suche nach einem glücklichen Leben Gier, Angst, Eifersucht und Einfluss erliegen und es mit der allzu vertrauten Mischung aus Selbstüberschätzung und Kurzsichtigkeit verfolgen, die wir in der heutigen Welt sehen.","#©2023 by Morgan Housel":"©2023 von Morgan Housel","#A Guide to What Never Changes":"Ein Leitfaden für das, was sich nie ändert","#May 10, 2024":"10. Mai 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Turner</a></strong> is a specialist in market disruption, having founded four successful companies in Australia across four completely different industries. Today, he’s fiercely passionate about helping people successfully start and scale companies—setting out the essential rules to give first-time entrepreneurs the best chance of success.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Turner</a></strong> ist Spezialist für Marktdisruption und hat in Australien vier erfolgreiche Unternehmen in vier völlig unterschiedlichen Branchen gegründet. Heute ist er mit großer Leidenschaft dabei, Menschen dabei zu helfen, Unternehmen erfolgreich zu gründen und zu vergrößern. Er legt die wichtigsten Regeln fest, um Jungunternehmern die besten Erfolgschancen zu geben.","#Knowing how you’ll eventually exit your business should be a part of your plan from the start. Having this ingrained in your company’s foundation allows you to build a business that’s attractive to buyers, either by disrupting the market or complementing a larger company’s product.":"Zu wissen, wie Sie Ihr Unternehmen letztendlich verlassen werden, sollte von Anfang an Teil Ihres Plans sein. Wenn dies in der Grundlage Ihres Unternehmens verankert ist, können Sie ein Unternehmen aufbauen, das für Käufer attraktiv ist, entweder indem Sie den Markt aufmischen oder das Produkt eines größeren Unternehmens ergänzen.","#Getting Out of Business":"Aus dem Geschäft aussteigen","#When you’ve been able to stabilize, begin making a detailed five-year plan that projects your growth and how you’ll achieve it. Once you’ve created this and run it by a mentor, it’s time to relax with your loved ones and take time for yourself.":"Wenn Sie sich stabilisiert haben, beginnen Sie mit der Erstellung eines detaillierten Fünfjahresplans, der Ihr Wachstum und die Art und Weise, wie Sie es erreichen, beschreibt. Sobald Sie diesen Plan erstellt und von einem Mentor durchgearbeitet haben, ist es an der Zeit, mit Ihren Lieben zu entspannen und sich Zeit für sich selbst zu nehmen.","#Once you’ve built your company and are becoming a more established business, your next challenge is to scale. Most businesses fail when trying to adapt to the rapid growth of their company. The best way to avoid this is to systematize and standardize your organization. Create process documents, training materials, and job descriptions that will let you approach new problems in a consistent and brand-conscious way.":"Sobald Sie Ihr Unternehmen aufgebaut haben und sich etabliert haben, besteht Ihre nächste Herausforderung darin, zu skalieren. Die meisten Unternehmen scheitern, wenn sie versuchen, sich an das schnelle Wachstum ihres Unternehmens anzupassen. Der beste Weg, dies zu vermeiden, besteht darin, Ihre Organisation zu systematisieren und zu standardisieren. Erstellen Sie Prozessdokumente, Schulungsmaterialien und Stellenbeschreibungen, mit denen Sie neue Probleme konsistent und markenbewusst angehen können.","#Managing Growth and Consistency":"Wachstum und Konsistenz managen","#Being able to adapt quickly not only saves your organization money by not losing out on revenue during a restructuring, but it also vaults you ahead of your competitors and could position you as the new market leader.":"Durch die Fähigkeit, sich schnell anzupassen, spart Ihr Unternehmen nicht nur Geld, weil es bei einer Umstrukturierung keine Umsatzeinbußen erleidet, sondern es verschafft Ihnen auch einen Vorsprung vor der Konkurrenz und könnte Sie als neuen Marktführer positionieren.","#Your business’ market can rapidly change at any time. You must both create a solid organizational plan for these inevitable changes and be agile enough to act quickly when needed. Having things like proper insurance, a solid amount of cash in your business, and an emergency plan for running under difficult circumstances will position your company to be the first to adapt to a market change.":"Der Markt Ihres Unternehmens kann sich jederzeit schnell ändern. Sie müssen sowohl einen soliden Organisationsplan für diese unvermeidlichen Änderungen erstellen als auch flexibel genug sein, um bei Bedarf schnell zu handeln. Wenn Sie über Dinge wie eine angemessene Versicherung, einen soliden Bargeldbetrag in Ihrem Unternehmen und einen Notfallplan für den Betrieb unter schwierigen Umständen verfügen, ist Ihr Unternehmen in der Lage, sich als erstes an eine Marktänderung anzupassen.","#Tuning and Restructuring":"Tuning und Restrukturierung","#One of the best ways to improve your business is to focus on what you do best. Continually improving the core aspect of your business will do more than trying to expand your product. In fact, you can even start delegating other, noncore parts of your work to other vendors so you can focus on your core business. This can also free up some extra cash to put back into the company.":"Eine der besten Möglichkeiten, Ihr Geschäft zu verbessern, besteht darin, sich auf das zu konzentrieren, was Sie am besten können. Die kontinuierliche Verbesserung des Kernaspekts Ihres Geschäfts bringt mehr, als zu versuchen, Ihr Produkt zu erweitern. Tatsächlich können Sie sogar damit beginnen, andere, nicht zum Kerngeschäft gehörende Teile Ihrer Arbeit an andere Anbieter zu delegieren, damit Sie sich auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Dadurch können Sie auch zusätzliches Geld freisetzen, das Sie wieder in das Unternehmen investieren können.","#What Business Am I In?":"In welcher Branche bin ich tätig?","#Protecting your intellectual property is critical to your company’s well-being. If you successfully enter the market, your competitors will want to copy your idea and business model. Being first gives you some protection locally, but you must file a patent on your product if you wish to protect it fully. The process for receiving a patent can take up to a year, so it’s important that you begin the process as soon as possible.":"Der Schutz Ihres geistigen Eigentums ist für das Wohlergehen Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie erfolgreich in den Markt eintreten, werden Ihre Konkurrenten Ihre Idee und Ihr Geschäftsmodell kopieren wollen. Als Erster haben Sie vor Ort einen gewissen Schutz, aber Sie müssen ein Patent auf Ihr Produkt anmelden, wenn Sie es vollständig schützen möchten. Der Prozess zur Erteilung eines Patents kann bis zu einem Jahr dauern, daher ist es wichtig, dass Sie den Prozess so bald wie möglich beginnen.","#Trademarks and Patents":"Marken und Patente","#When building your business and trying to secure funding, you must hold on to as much equity as possible while not limiting your opportunities to grow. Investors are taking a risk on your company, meaning they want to own more of it for their investment. Therefore, it’s essential that you only raise the amount of money you need to get to the next step of your plan. You can also reduce investors’ perceived risk by providing them with real-life profit figures and demonstrating how you’ve taken your business through your plan thus far. Before you make an agreement with your investors, create a shareholder agreement that clearly outlines rights, responsibilities, and rules.":"Wenn Sie Ihr Unternehmen aufbauen und versuchen, eine Finanzierung zu sichern, müssen Sie so viel Eigenkapital wie möglich behalten, ohne Ihre Wachstumschancen einzuschränken. Investoren gehen ein Risiko mit Ihrem Unternehmen ein, das heißt, sie möchten für ihre Investition mehr davon besitzen. Daher ist es wichtig, dass Sie nur den Betrag aufbringen, den Sie benötigen, um den nächsten Schritt Ihres Plans zu erreichen. Sie können das wahrgenommene Risiko der Investoren auch verringern, indem Sie ihnen reale Gewinnzahlen nennen und zeigen, wie Sie Ihr Unternehmen bisher durch Ihren Plan geführt haben. Erstellen Sie vor dem Abschluss einer Vereinbarung mit Ihren Investoren eine Aktionärsvereinbarung, in der Rechte, Pflichten und Regeln klar umrissen sind.","#Ownership and Equity":"Eigentum und Eigenkapital","#When you know what type of investor you’re looking for, create a presentation that highlights your company and why it will be successful. This, in addition to sharing any success you have in the media, will attract the investors you desire.":"Wenn Sie wissen, welche Art von Investor Sie suchen, erstellen Sie eine Präsentation, die Ihr Unternehmen und seine Erfolgsaussichten hervorhebt. Dies und die Veröffentlichung Ihres Erfolgs in den Medien werden die gewünschten Investoren anziehen.","#There are many ways to raise money for your company, including government grants, angel investors, self-funding, and family and friends. Which route you decide will likely depend on the amount of capital you need to start. Most businesses are funded through angel investors. When working with these investors, decide whether you’re looking for a business partner that will offer you ideas and help advise you or if you simply need the money.":"Es gibt viele Möglichkeiten, Geld für Ihr Unternehmen zu beschaffen, darunter staatliche Zuschüsse, Angel-Investoren, Eigenfinanzierung sowie Familie und Freunde. Welchen Weg Sie wählen, hängt wahrscheinlich von der Höhe des Startkapitals ab, das Sie benötigen. Die meisten Unternehmen werden durch Angel-Investoren finanziert. Wenn Sie mit diesen Investoren zusammenarbeiten, entscheiden Sie, ob Sie einen Geschäftspartner suchen, der Ihnen Ideen bietet und Sie berät, oder ob Sie einfach nur das Geld brauchen.","#Getting Investment Ready":"Vorbereitung auf Investitionen","#The most effective way to enter a market isn’t to directly compete against the existing entities. They have the advantage of being first, and making up for that will require extra resources. Instead, your product should change how a market or service operates. This not only differentiates you from the existing organizations but also capitalizes on the fact that the established businesses will have a hard time adjusting to your innovation.":"Der effektivste Weg, in einen Markt einzutreten, besteht nicht darin, direkt mit den bestehenden Unternehmen zu konkurrieren. Diese haben den Vorteil, die Ersten zu sein, und um das auszugleichen, sind zusätzliche Ressourcen erforderlich. Stattdessen sollte Ihr Produkt die Funktionsweise eines Marktes oder einer Dienstleistung verändern. Dadurch heben Sie sich nicht nur von den bestehenden Organisationen ab, sondern profitieren auch von der Tatsache, dass es den etablierten Unternehmen schwerfallen wird, sich an Ihre Innovation anzupassen.","#Innovation, Re-Invention, and Disruption":"Innovation, Neuerfindung und Disruption","#These steps, along with carefully navigating the cultural differences you may face with an international manufacturer, will allow you to create your product overseas at a lower cost.":"Diese Schritte und ein sorgfältiger Umgang mit den kulturellen Unterschieden, die bei der Herstellung eines internationalen Herstellers auftreten können, ermöglichen Ihnen die Herstellung Ihres Produkts im Ausland zu geringeren Kosten.","#Ensure that every step of the supply chain aligns with your organization’s values.":"Stellen Sie sicher, dass jeder Schritt der Lieferkette mit den Werten Ihres Unternehmens übereinstimmt.","#Physically visit the factory to build a relationship with the manager and discuss your organization.":"Besuchen Sie die Fabrik persönlich, um eine Beziehung zum Manager aufzubauen und Ihre Organisation zu besprechen.","#Start off with small orders and allude to larger ones in the future.":"Beginnen Sie mit kleinen Aufträgen und deuten Sie an, dass es in der Zukunft größere Aufträge geben wird.","#Use manufacturing platforms to sort through your options and determine which manufacturers have the capability to make your product.":"Nutzen Sie Fertigungsplattformen, um Ihre Optionen durchzugehen und zu ermitteln, welche Hersteller über die Kapazität verfügen, Ihr Produkt herzustellen.","#If you do decide to use an international manufacturer, take the following steps to help you ensure it’s the right fit:":"Wenn Sie sich für einen internationalen Hersteller entscheiden, gehen Sie wie folgt vor, um sicherzustellen, dass er die richtige Wahl ist:","#There are many ways to manufacture your product, and each one has its own advantages and disadvantages. In the wake of the pandemic, companies have been shifting back toward using local manufacturers to avoid unexpected delays, fees, and other costs. This tactic also allows you to feed back into your local economy and establish yourself as part of the community.":"Es gibt viele Möglichkeiten, Ihr Produkt herzustellen, und jede hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Im Zuge der Pandemie sind Unternehmen wieder dazu übergegangen, lokale Hersteller zu beauftragen, um unerwartete Verzögerungen, Gebühren und andere Kosten zu vermeiden. Mit dieser Taktik können Sie auch etwas in Ihre lokale Wirtschaft einbringen und sich als Teil der Gemeinschaft etablieren.","#Sourcing Suppliers and Manufacturing":"Beschaffung von Lieferanten und Fertigung","#These strategies will let your customers know that your organization is professional and adds value.":"Mithilfe dieser Strategien zeigen Sie Ihren Kunden, dass Ihr Unternehmen professionell ist und einen Mehrwert bietet.","#Guaranteeing fast delivery with full tracking data.":"Garantiert schnelle Lieferung mit vollständigen Tracking-Daten.","#Trying out different pricing techniques.":"Ausprobieren verschiedener Preisgestaltungstechniken.","#Making your presentation easy to understand and emotionally provocative.":"Gestalten Sie Ihre Präsentation leicht verständlich und emotional ansprechend.","#Ensuring your sales channel aligns with your brand and values.":"Stellen Sie sicher, dass Ihr Vertriebskanal mit Ihrer Marke und Ihren Werten übereinstimmt.","#In sales, you must move a potential customer from their initial inquiry to an eventual deal. This process is integral to your organization’s success, and can be enhanced by:":"Im Vertrieb müssen Sie einen potenziellen Kunden von seiner ersten Anfrage bis zum Abschluss eines Geschäfts begleiten. Dieser Prozess ist für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung und kann durch Folgendes verbessert werden:","#Bringing in Those Sales":"Diese Verkäufe erzielen","#Once you’ve created your brand and spread the word through internal marketing (or hiring a PR firm), ensure your customers have a way to provide feedback. These comments, received directly from the people buying and using your product, are your guide to continually improving the customer’s experience.":"Sobald Sie Ihre Marke geschaffen und sie durch internes Marketing (oder durch die Beauftragung einer PR-Firma) bekannt gemacht haben, sorgen Sie dafür, dass Ihre Kunden eine Möglichkeit haben, Feedback zu geben. Diese Kommentare, die Sie direkt von den Menschen erhalten, die Ihr Produkt kaufen und verwenden, sind Ihr Leitfaden zur kontinuierlichen Verbesserung der Kundenerfahrung.","#Your brand must convey to potential customers exactly what your organization does. Whether you use clever symbolism or a simple tagline, your brand differentiates you from the competition and sets expectations for your products. Before you implement a creative brand strategy, conduct marketing research on your potential customer base. When you understand who your audience is and what engages them, you can design your brand to garner maximum interest.":"Ihre Marke muss potenziellen Kunden genau vermitteln, was Ihr Unternehmen tut. Ob Sie nun clevere Symbolik oder einen einfachen Slogan verwenden, Ihre Marke unterscheidet Sie von der Konkurrenz und weckt Erwartungen an Ihre Produkte. Bevor Sie eine kreative Markenstrategie umsetzen, führen Sie eine Marktforschung über Ihren potenziellen Kundenstamm durch. Wenn Sie wissen, wer Ihre Zielgruppe ist und was sie anspricht, können Sie Ihre Marke so gestalten, dass sie maximales Interesse weckt.","#Brand Positioning and Marketing":"Markenpositionierung und Marketing","#This passion is also what should inspire your organization’s culture and values. Your idea will thrive when it’s supported by a team of individuals who share the intense drive toward change that you’re working toward. Once you’ve hired the right people, the best way to maintain your organization’s culture is to reward those who exemplify it and take immediate action when team members lose direction or purpose.":"Diese Leidenschaft sollte auch die Kultur und Werte Ihres Unternehmens prägen. Ihre Idee wird Erfolg haben, wenn sie von einem Team von Personen unterstützt wird, die den intensiven Drang nach Veränderung teilen, den Sie anstreben. Wenn Sie die richtigen Leute eingestellt haben, können Sie die Kultur Ihres Unternehmens am besten aufrechterhalten, indem Sie diejenigen belohnen, die sie vorleben, und sofort Maßnahmen ergreifen, wenn Teammitglieder die Richtung oder das Ziel verlieren.","#Making an impact on an existing industry isn’t easy. You must be willing to spend large amounts of time and energy devoted specifically to this task. In other words, you must be passionate about your idea for it to succeed.":"Es ist nicht einfach, Einfluss auf eine bestehende Branche zu nehmen. Sie müssen bereit sein, viel Zeit und Energie speziell für diese Aufgabe aufzuwenden. Mit anderen Worten: Sie müssen von Ihrer Idee begeistert sein, damit sie Erfolg hat.","#Passion, Culture, and Values":"Leidenschaft, Kultur und Werte","#When formulating your plan, be sure to pay attention to the timing of your idea hitting the marketplace. Ignoring this important aspect can waste a great deal of your resources. Examine the current market for ideas like yours. The best time to enter a market is to be late enough that you aren’t spending resources educating the public on an entirely new concept, but not so late that you’ll have to spend money catching up with a competitor that already has an established and proven product.":"Achten Sie bei der Formulierung Ihres Plans unbedingt auf den Zeitpunkt, zu dem Ihre Idee auf den Markt kommt. Wenn Sie diesen wichtigen Aspekt ignorieren, können Sie einen Großteil Ihrer Ressourcen verschwenden. Untersuchen Sie den aktuellen Markt nach Ideen wie Ihrer. Der beste Zeitpunkt für den Markteintritt ist spät genug, damit Sie keine Ressourcen darauf verwenden müssen, die Öffentlichkeit über ein völlig neues Konzept zu informieren, aber nicht so spät, dass Sie Geld ausgeben müssen, um einen Konkurrenten einzuholen, der bereits ein etabliertes und bewährtes Produkt hat.","#Part of the planning process is identifying whether your business will be selling a product or providing a service. While both have the potential for success, product-based businesses are generally easier to scale across the world, give you the capacity to make money while you aren’t physically working, and carry more value in relation to their profit. If you’re planning on starting a service-based company, investigate how you could include some product-focused aspects to capitalize on these advantages.":"Teil des Planungsprozesses ist die Feststellung, ob Ihr Unternehmen ein Produkt verkaufen oder eine Dienstleistung anbieten wird. Obwohl beides Erfolgspotenzial hat, lassen sich produktbasierte Unternehmen im Allgemeinen leichter weltweit skalieren, bieten Ihnen die Möglichkeit, Geld zu verdienen, während Sie nicht physisch arbeiten, und sind im Verhältnis zu ihrem Gewinn wertvoller. Wenn Sie planen, ein dienstleistungsbasiertes Unternehmen zu gründen, prüfen Sie, wie Sie einige produktorientierte Aspekte einbeziehen können, um diese Vorteile zu nutzen.","#Product or Service?":"Produkt oder Dienstleistung?","#After completing the business plan, develop an operating model that shows exactly how your idea will become an actual business. This model should include a marketing strategy, where you’ll sell your product, how you’ll hire staff, and everything else that you or a potential investor would need to know to see the business’ chance of success. The documents you develop will show potential funders from banks, venture capital firms, and grant funds how strong your business is and why it deserves their money.":"Entwickeln Sie nach Abschluss des Geschäftsplans ein Betriebsmodell, das genau zeigt, wie aus Ihrer Idee ein tatsächliches Geschäft wird. Dieses Modell sollte eine Marketingstrategie enthalten, wie Sie Ihr Produkt verkaufen, wie Sie Mitarbeiter einstellen und alles andere, was Sie oder ein potenzieller Investor wissen müssen, um die Erfolgschancen des Unternehmens zu erkennen. Die von Ihnen erstellten Dokumente zeigen potenziellen Geldgebern von Banken, Risikokapitalfirmen und Fördermitteln, wie stark Ihr Unternehmen ist und warum es ihr Geld verdient.","#Cash-flow statement that allows you to plan and manage your money for future expenses.":"Cashflow-Rechnung, mit der Sie Ihr Geld für zukünftige Ausgaben planen und verwalten können.","#Balance sheet that displays your company’s assets and how they’re paid for.":"Bilanz, die das Vermögen Ihres Unternehmens und dessen Finanzierung aufzeigt.","#Profit-and-loss statement that shows your costs and how they affect your available cash.":"Gewinn- und Verlustrechnung, die Ihre Kosten und deren Auswirkung auf Ihr verfügbares Bargeld zeigt.","#Once you’ve confirmed that your idea is viable, it’s important to begin creating a simple business plan that articulates and demonstrates your company’s opportunity in the market. After you’ve validated your idea and protected it, contact an account that’s aware that you’re a startup and begin planning your revenue and profit model. Together, you must develop a:":"Sobald Sie bestätigt haben, dass Ihre Idee umsetzbar ist, ist es wichtig, mit der Erstellung eines einfachen Geschäftsplans zu beginnen, der die Marktchancen Ihres Unternehmens darlegt und demonstriert. Nachdem Sie Ihre Idee validiert und geschützt haben, kontaktieren Sie einen Account, der weiß, dass Sie ein Startup sind, und beginnen Sie mit der Planung Ihres Umsatz- und Gewinnmodells. Gemeinsam müssen Sie Folgendes entwickeln:","#Developing a Start-Up Business Plan":"Einen Geschäftsplan für ein Start-up entwickeln","#Additionally, if you are planning to build a service and are talking with other businesses about your idea, it’s important to protect it. A nondisclosure agreement is a great tool to ensure that your idea isn’t stolen.":"Wenn Sie planen, einen Dienst aufzubauen und mit anderen Unternehmen über Ihre Idee sprechen, ist es außerdem wichtig, diese zu schützen. Eine Geheimhaltungsvereinbarung ist ein großartiges Mittel, um sicherzustellen, dass Ihre Idee nicht gestohlen wird.","#The best way to ensure your business idea becomes a reality rather than a fleeting thought is to thoroughly examine the idea and assess its viability. First, conduct research to ensure it’s a new idea that hasn’t been done before. Ask yourself questions about your theoretical company’s scope, size, and competition. Then, once you’ve completed your research and concluded your idea is reasonable, reach out to friends and family for their feedback. This process will let you know if your product or service has the potential for growth.":"Der beste Weg, um sicherzustellen, dass Ihre Geschäftsidee Wirklichkeit wird und nicht nur ein flüchtiger Gedanke bleibt, besteht darin, die Idee gründlich zu prüfen und ihre Realisierbarkeit zu bewerten. Führen Sie zunächst Recherchen durch, um sicherzustellen, dass es sich um eine neue Idee handelt, die noch nie zuvor umgesetzt wurde. Stellen Sie sich Fragen zu Umfang, Größe und Konkurrenz Ihres theoretischen Unternehmens. Wenn Sie Ihre Recherchen abgeschlossen haben und zu dem Schluss gekommen sind, dass Ihre Idee vernünftig ist, fragen Sie Freunde und Familie nach Feedback. Dieser Prozess wird Ihnen zeigen, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung Wachstumspotenzial hat.","#Validating and Testing Your Idea":"Validieren und Testen Ihrer Idee","#In <strong ljsid-1=\"\">The Essential Entrepreneur</strong>, Richard Turner explains every step you need to turn your great idea into a successful business. By creating a detailed business plan, closely studying the market and the position you’re entering it from, and finding the best manufacturer to fit your needs, you can build a strong business that will turn a profit. His instructions, combined with a strong, evocative brand consistent with your values, will allow you to turn your dreams into reality.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Essential Entrepreneur</strong> erklärt Richard Turner jeden Schritt, den Sie unternehmen müssen, um aus Ihrer großartigen Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Indem Sie einen detaillierten Geschäftsplan erstellen, den Markt und Ihre Ausgangsposition genau studieren und den besten Hersteller für Ihre Anforderungen finden, können Sie ein starkes Unternehmen aufbauen, das Gewinne abwirft. Seine Anweisungen, kombiniert mit einer starken, eindrucksvollen Marke, die Ihren Werten entspricht, ermöglichen es Ihnen, Ihre Träume Wirklichkeit werden zu lassen.","#Design your business so that it’s attractive to potential acquisitions that would allow you to exit the company.":"Gestalten Sie Ihr Unternehmen so, dass es für potenzielle Akquisitionen attraktiv ist, die Ihnen einen Ausstieg aus dem Unternehmen ermöglichen würden.","#Decide whether you need investors that are willing to be your partners and advise you, or if you just need the money.":"Entscheiden Sie, ob Sie Investoren brauchen, die Ihnen partnerschaftlich zur Seite stehen und Sie beraten, oder ob Sie einfach nur das Geld brauchen.","#Create a strong brand that conveys what your business does and highlights the values it operates by.":"Schaffen Sie eine starke Marke, die vermittelt, was Ihr Unternehmen tut, und die Werte hervorhebt, nach denen es operiert.","#When starting your company, collaborate with others and design a detailed business plan that outlines exactly how the business will grow.":"Arbeiten Sie bei der Gründung Ihres Unternehmens mit anderen zusammen und entwerfen Sie einen detaillierten Geschäftsplan, der genau darlegt, wie das Unternehmen wachsen wird.","#What It Takes to Start, Scale, and Sell a Successful Business":"Was Sie brauchen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu gründen, zu skalieren und zu verkaufen","#May 9, 2024":"9. Mai 2024","#Today's workers are plagued by anxiety and doubt. Learn how to recognize signs of uncertainty and build others up to become the best versions of themselves.":"Die Arbeitnehmer von heute sind von Ängsten und Zweifeln geplagt. Erfahren Sie, wie Sie Anzeichen von Unsicherheit erkennen und andere dabei unterstützen, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#In the midst of this 4th industrial revolution, digital technology changes everything. Tony Saldanha reveals the 3-part strategy you need to successfully drive digital transformation.":"Inmitten dieser vierten industriellen Revolution verändert die digitale Technologie alles. Tony Saldanha enthüllt die dreiteilige Strategie, die Sie benötigen, um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben.","#Helping Others Overcome Fear and Anxiety":"Anderen helfen, Angst und Furcht zu überwinden","#How to Drive Digital Transformation":"So treiben Sie die digitale Transformation voran","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ali Greene</a></strong> and <strong ljsid-2=\"\"><a ljsid-2-0=\"\">Tamara (Tam) Sanderson</a></strong> are the cofounders of Remote Works, an organizational design and consulting firm with a mission to liberate teams from the nine-to-five and teach them how to do their best work, anytime, anywhere. The pair have spent a combined nearly two decades in distributed environments, Greene as the former director of People Operations at DuckDuckGo and Sanderson as the director of strategic partnerships and corporate development at Automattic. The duo believes that remote work skills are a requirement for managers and teams regardless of where (or what) their “office” looks like.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ali Greene</a></strong> und <strong ljsid-2=\"\"><a ljsid-2-0=\"\">Tamara (Tam) Sanderson</a></strong> sind die Mitbegründer von Remote Works, einem Unternehmen für Organisationsdesign und -beratung mit der Mission, Teams von der 9-bis-5-Arbeitszeit zu befreien und ihnen beizubringen, wie sie jederzeit und überall ihre beste Arbeit leisten können. Die beiden haben zusammen fast zwei Jahrzehnte in verteilten Umgebungen verbracht, Greene als ehemaliger Director of People Operations bei DuckDuckGo und Sanderson als Director of Strategic Partnerships and Corporate Development bei Automattic. Das Duo ist davon überzeugt, dass Remote-Arbeitsfähigkeiten für Manager und Teams eine Voraussetzung sind, unabhängig davon, wo (oder wie) ihr „Büro“ aussieht.","#Remote work itself has been a catalyst for change by creating new communities, offering new opportunities, and improving people’s lives in ways we may not have imagined. Embrace the change.":"Die Fernarbeit selbst war ein Katalysator für Veränderungen, da sie neue Gemeinschaften schuf, neue Möglichkeiten bot und das Leben der Menschen auf eine Weise verbesserte, die wir uns vielleicht nicht hätten vorstellen können. Begrüßen Sie die Veränderung.","#Becoming a remote work manager is your opportunity to question tradition and assumptions and redesign how your team works. Be the catalyst for change. Dream big. Serve as a role model. Transforming why and how your team works involves trial and error, but the benefits are worth it. Redesigning remote work practices can be life-changing for you and your team. It allows for performance-enhancing customization and personalization that can make you and your team more productive and happier.":"Als Remote Work Manager haben Sie die Chance, Traditionen und Annahmen in Frage zu stellen und die Arbeitsweise Ihres Teams neu zu gestalten. Seien Sie der Katalysator für Veränderungen. Träumen Sie groß. Dienen Sie als Vorbild. Die Veränderung der Arbeitsweise und des Verhaltens Ihres Teams erfordert Ausprobieren, aber die Vorteile sind es wert. Die Neugestaltung der Remote-Arbeitspraktiken kann für Sie und Ihr Team lebensverändernd sein. Sie ermöglicht leistungssteigernde Anpassungen und Personalisierungen, die Sie und Ihr Team produktiver und glücklicher machen können.","#Creating Your Best Remote Work Life":"So schaffen Sie Ihr optimales Remote-Arbeitsleben","#<em ljsid-0=\"\">ABC (asynchronous before calls)</em> communication should be your first consideration in a remote work environment. Whenever possible, shift any communication to asynchronous. Doing so avoids unnecessary interruptions, saves time otherwise spent in unproductive meetings, and improves your communication quality and workflow.":"In einer Remote-Arbeitsumgebung sollte <em ljsid-0=\"\">die ABC-Kommunikation (asynchron vor Anrufen)</em> Ihre erste Überlegung sein. Stellen Sie die Kommunikation, wann immer möglich, auf asynchron um. Auf diese Weise vermeiden Sie unnötige Unterbrechungen, sparen Zeit, die Sie sonst in unproduktiven Besprechungen verbringen würden, und verbessern Ihre Kommunikationsqualität und Ihren Arbeitsablauf.","#Choosing between the two depends on what you’re communicating and whether that communication must take place now or could be addressed later. For example, synchronous communication is appropriate for brainstorming, celebrating, and relationship work. Asynchronous communication is appropriate for planning, accomplishing tasks, and reflecting. Use the <em ljsid-1=\"\">OALYWEN (only asynchronous lesson you will ever need)</em> approach to set expectations and craft asynchronous communications.":"Die Wahl zwischen beiden hängt davon ab, was Sie kommunizieren und ob diese Kommunikation jetzt stattfinden muss oder später erfolgen kann. Synchrone Kommunikation eignet sich beispielsweise zum Brainstorming, Feiern und zur Beziehungsarbeit. Asynchrone Kommunikation eignet sich zum Planen, Erledigen von Aufgaben und Reflektieren. Verwenden Sie den <em ljsid-1=\"\">OALYWEN-Ansatz (die einzige asynchrone Lektion, die Sie jemals brauchen werden),</em> um Erwartungen festzulegen und asynchrone Kommunikation zu gestalten.","#All communication has four elements: communicators, interactions, transparency, and timing. In remote work, the most powerful element is timing—specifically, <em ljsid-1=\"\">synchronous</em> versus <em ljsid-3=\"\">asynchronous</em>. Synchronous communication is real-time conversation, such as messaging, Zoom, and face-to-face. Asynchronous communication takes place without simultaneous participation, such as email.":"Jede Kommunikation besteht aus vier Elementen: Kommunikatoren, Interaktionen, Transparenz und Timing. Bei der Fernarbeit ist das Timing das wichtigste Element – ​​insbesondere <em ljsid-1=\"\">synchron</em> versus <em ljsid-3=\"\">asynchron</em> . Synchrone Kommunikation ist eine Konversation in Echtzeit, wie z. B. Messaging, Zoom und persönliche Gespräche. Asynchrone Kommunikation findet ohne gleichzeitige Teilnahme statt, wie z. B. E-Mail.","#The plethora of communication tools available to the remote workforce doesn’t necessarily mean <em ljsid-1=\"\">better </em>communication—it just means <em ljsid-3=\"\">more</em> communication. That can be very disruptive.":"Die Fülle an Kommunikationstools, die den Remote-Mitarbeitern zur Verfügung stehen, bedeutet nicht unbedingt <em ljsid-1=\"\">eine bessere</em> Kommunikation – sie bedeutet nur <em ljsid-3=\"\">mehr</em> Kommunikation. Das kann sehr störend sein.","#ABC of Remote Communication":"ABC der Fernkommunikation","#Document this blueprint and store it in your digital house.":"Dokumentieren Sie diesen Entwurf und speichern Sie ihn in Ihrem digitalen Haus.","#<em ljsid-0=\"\">Assign ownership, set expectations, and agree on accountability</em>. Owners are <em ljsid-2=\"\">directly responsible individuals (DRIs)</em>. Choose DRIs based on their expertise, excitement about the task, and energy level. Ask them to commit to tangible expectations regarding their task. That commitment creates accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Weisen Sie die Verantwortung zu, legen Sie Erwartungen fest und vereinbaren Sie Verantwortlichkeiten</em> . Eigentümer sind <em ljsid-2=\"\">direkt verantwortliche Personen (DRIs)</em> . Wählen Sie DRIs auf der Grundlage ihrer Fachkompetenz, Begeisterung für die Aufgabe und ihres Energieniveaus aus. Bitten Sie sie, konkrete Erwartungen in Bezug auf ihre Aufgabe zu stellen. Diese Verpflichtung schafft Verantwortlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Determine top priorities</em>. Prioritize tasks using the “stay, start, stop, shift” model and tier them according to time, impact, effort, and revenue.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie die wichtigsten Prioritäten</em> . Priorisieren Sie Aufgaben nach dem Modell „Bleiben, Starten, Stoppen, Verschieben“ und ordnen Sie sie nach Zeit, Auswirkung, Aufwand und Umsatz ein.","#<em ljsid-0=\"\">Create a task list</em>. Identify “business as usual” tasks that must continue or can be leveraged into the project and “blueprint tasks” that will be required to reach your goal. From this input, create a main task list.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Aufgabenliste</em> . Identifizieren Sie „normale“ Aufgaben, die fortgesetzt werden müssen oder in das Projekt integriert werden können, und „Blaupausenaufgaben“, die zum Erreichen Ihres Ziels erforderlich sind. Erstellen Sie anhand dieser Eingaben eine Hauptaufgabenliste.","#<em ljsid-0=\"\">Set clear goals</em>. With your team, reflect on how a potential project aligns with your mission, what you intend to accomplish, the potential impact, what “done” looks like, and the metrics you’ll use to assess your progress. Synthesize this input into a clear and specific goal.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie klare Ziele</em> . Überlegen Sie mit Ihrem Team, wie ein potenzielles Projekt zu Ihrer Mission passt, was Sie erreichen möchten, welche Auswirkungen es haben könnte, wie „erledigt“ aussieht und welche Maßstäbe Sie zur Bewertung Ihres Fortschritts verwenden werden. Fassen Sie diese Informationen zu einem klaren und spezifischen Ziel zusammen.","#Seeing a project or goal through to completion can be more challenging within a remote work environment. The four-step <em ljsid-1=\"\">RW Blueprint</em> can help ensure you and your team are coordinated, aligned, and effective:":"In einer Remote-Arbeitsumgebung kann es schwieriger sein, ein Projekt oder Ziel bis zum Abschluss zu verfolgen. Der vierstufige <em ljsid-1=\"\">RW Blueprint</em> kann Ihnen dabei helfen, sicherzustellen, dass Sie und Ihr Team koordiniert, abgestimmt und effektiv arbeiten:","#The Remote Blueprint":"Der Remote-Bauplan","#As a manager, you must find the right balance between the work you’re generating on your own and your managerial responsibilities to your team. Also, set boundaries and create rituals that separate work life from home life. Build breaks into your schedule to refresh and renew your ability to be at your peak performance. Encourage and support your team members in designing individual work structures that maximize their energy, time, and focus.":"Als Manager müssen Sie die richtige Balance zwischen der Arbeit finden, die Sie selbst leisten, und Ihren Führungsaufgaben gegenüber Ihrem Team. Setzen Sie außerdem Grenzen und schaffen Sie Rituale, die das Berufs- vom Privatleben trennen. Bauen Sie Pausen in Ihren Zeitplan ein, um sich zu erfrischen und Ihre Fähigkeit zu Höchstleistungen zu erneuern. Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Teammitglieder bei der Gestaltung individueller Arbeitsstrukturen, die ihre Energie, Zeit und Konzentration maximieren.","#Manage your energy by discovering your natural energy peaks and valleys and aligning your work schedule, style, and tasks to take advantage of those fluctuations. Manage your time by prioritizing tasks and adhering to an <em ljsid-1=\"\">output-oriented</em> perspective. Manage your focus by using a <em ljsid-3=\"\">decisioning framework</em> that streamlines and accelerates decision making.":"Verwalten Sie Ihre Energie, indem Sie Ihre natürlichen Energiespitzen und -tiefen entdecken und Ihren Arbeitsplan, -stil und Ihre Aufgaben so anpassen, dass Sie diese Schwankungen zu Ihrem Vorteil nutzen. Verwalten Sie Ihre Zeit, indem Sie Aufgaben priorisieren und eine <em ljsid-1=\"\">ergebnisorientierte</em> Perspektive einhalten. Verwalten Sie Ihren Fokus, indem Sie ein <em ljsid-3=\"\">Entscheidungsrahmenwerk</em> verwenden, das die Entscheidungsfindung rationalisiert und beschleunigt.","#You’re productive when you accomplish what you intend to accomplish within an environment that allows you to perform at your best. A remote work environment offers flexibility around what that looks like. However, the common element is that you and your team must properly and individually manage your energy, time, and focus to achieve maximum productivity.":"Sie sind produktiv, wenn Sie Ihre Ziele in einer Umgebung erreichen, in der Sie Höchstleistungen erbringen können. Eine Remote-Arbeitsumgebung bietet Flexibilität in Bezug darauf, wie das aussehen soll. Das gemeinsame Element ist jedoch, dass Sie und Ihr Team Ihre Energie, Zeit und Konzentration richtig und individuell verwalten müssen, um maximale Produktivität zu erreichen.","#To get started, take inventory to determine all your documentation, communication, and tool needs, then use the <em ljsid-1=\"\">RW Digital House Template</em> to organize them in a way that works best for your team. Follow your house rules, make updates as needed, and enjoy the freedom and efficiency an orderly “house” affords you.":"Machen Sie zunächst eine Bestandsaufnahme, um Ihren gesamten Bedarf an Dokumentation, Kommunikation und Werkzeugen zu ermitteln. Verwenden Sie dann die <em ljsid-1=\"\">RW Digital House-Vorlage,</em> um diese so zu organisieren, wie es für Ihr Team am besten funktioniert. Befolgen Sie Ihre Hausregeln, nehmen Sie bei Bedarf Aktualisierungen vor und genießen Sie die Freiheit und Effizienz, die Ihnen ein ordentliches „Haus“ bietet.","#Creating a digital house dramatically reduces the time spent on “work about work” and frees you and your team to focus on the work that matters most. You’re no longer the gatekeeper of information. Your team members have the autonomy to self-direct. Everyone has visibility and transparency into all aspects of information sharing.":"Durch die Schaffung eines digitalen Hauses wird der Zeitaufwand für „Arbeit rund um die Arbeit“ drastisch reduziert und Sie und Ihr Team können sich auf die Arbeit konzentrieren, die am wichtigsten ist. Sie sind nicht länger der Torhüter der Informationen. Ihre Teammitglieder haben die Autonomie, sich selbst zu leiten. Jeder hat Einblick und Transparenz in alle Aspekte des Informationsaustauschs.","#Documentation and information sharing takes on a whole new meaning and role in a remote work environment. Ensuring work is documented, stored, and well communicated extends far beyond taking notes and sending emails. In a remote work environment, these processes encompass how team members collaborate with one another, what their preferences are, and how work gets done. Your <em ljsid-1=\"\">digital house</em> is a schema for documenting and storing information and navigating your team’s virtual work environment. It’s governed by the <em ljsid-3=\"\">house rules</em> you and your team establish.":"Dokumentation und Informationsaustausch erhalten in einer Remote-Arbeitsumgebung eine ganz neue Bedeutung und Rolle. Sicherzustellen, dass die Arbeit dokumentiert, gespeichert und gut kommuniziert wird, geht weit über das Aufschreiben von Notizen und das Senden von E-Mails hinaus. In einer Remote-Arbeitsumgebung umfassen diese Prozesse, wie Teammitglieder miteinander zusammenarbeiten, welche Präferenzen sie haben und wie die Arbeit erledigt wird. Ihr <em ljsid-1=\"\">digitales Haus</em> ist ein Schema zum Dokumentieren und Speichern von Informationen und zum Navigieren in der virtuellen Arbeitsumgebung Ihres Teams. Es wird durch die <em ljsid-3=\"\">Hausregeln</em> geregelt, die Sie und Ihr Team festlegen.","#Your Digital House":"Ihr digitales Haus","#Manage your team with intentionality. Have patience as you move through these stages together.":"Führen Sie Ihr Team zielgerichtet. Haben Sie Geduld, während Sie diese Phasen gemeinsam durchlaufen.","#<em ljsid-0=\"\">Adjourning</em>. Teams evolve. At some point, your team will end. Be sensitive about helping your team members process their emotions safely. Conduct a post-mortem to honor successes and lessons learned.":"<em ljsid-0=\"\">Vertagung</em> . Teams entwickeln sich weiter. Irgendwann wird Ihr Team enden. Seien Sie sensibel und helfen Sie Ihren Teammitgliedern, ihre Emotionen sicher zu verarbeiten. Führen Sie eine Nachbesprechung durch, um Erfolge und gewonnene Erkenntnisse zu würdigen.","#<em ljsid-0=\"\">Performing</em>. Your team is now solid and flourishing. Output quality is improving. You’re ready to begin shaping your team culture.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung</em> . Ihr Team ist jetzt solide und erfolgreich. Die Qualität der Ergebnisse verbessert sich. Sie sind bereit, mit der Gestaltung Ihrer Teamkultur zu beginnen.","#<em ljsid-0=\"\">Norming</em>. At this point, your team is established and feeling synergy. Reinforce the team’s mission statement, recognize achievements, and build your <em ljsid-2=\"\">RW Team Charter</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Normierung</em> . An diesem Punkt ist Ihr Team etabliert und spürt Synergien. Bekräftigen Sie das Leitbild des Teams, erkennen Sie Erfolge an und erstellen Sie Ihre <em ljsid-2=\"\">RW-Team-Charta</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Storming</em>. Friction (storming) is inevitable. Embrace <em ljsid-2=\"\">task friction</em> by developing respectful behavioral norms. Resolve <em ljsid-4=\"\">people friction</em> immediately to avoid dysfunction.":"<em ljsid-0=\"\">Storming</em> . Reibungen (Storming) sind unvermeidbar. Akzeptieren Sie <em ljsid-2=\"\">Reibungen bei Aufgaben</em>, indem Sie respektvolle Verhaltensnormen entwickeln. Lösen Sie <em ljsid-4=\"\">Reibungen zwischen Menschen</em> sofort, um Funktionsstörungen zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Forming</em>. Connect the dots for your team members by explaining roles, purpose, and goals, and creating your <em ljsid-2=\"\">RW Team Mission Statement</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Formierung</em> . Verbinden Sie die Punkte für Ihre Teammitglieder, indem Sie Rollen, Zweck und Ziele erklären und Ihr <em ljsid-2=\"\">RW-Team-Missionsstatement</em> erstellen.","#Even a team composed of the most accomplished and skilled members can fail if the team is dysfunctional. Because of their structure and virtuality, remote teams can be especially vulnerable to dysfunction. You can help protect against dysfunction and build a high-performing team by conforming to the five stages of team development:":"Selbst ein Team, das aus den erfahrensten und kompetentesten Mitgliedern besteht, kann scheitern, wenn es nicht funktioniert. Aufgrund ihrer Struktur und Virtualität können Remote-Teams besonders anfällig für Funktionsstörungen sein. Sie können Funktionsstörungen vorbeugen und ein leistungsstarkes Team aufbauen, indem Sie die fünf Phasen der Teamentwicklung einhalten:","#Creating a Team Charter":"Erstellen einer Team-Charta","#There are many myths around why remote work doesn’t work, and those myths are wrong. With these four pillars as levers, you can create meaningful, productive working relationships with your remote workers that benefit them and your organization. The authors’ <em ljsid-1=\"\">RW Collaboration Kickoff</em> exercise can help you and your team begin your journey together with intentionality. Their <em ljsid-3=\"\">RW User Guide</em> serves as an actionable living document that helps all of you stay on track.":"Es gibt viele Mythen darüber, warum Remote-Arbeit nicht funktioniert, und diese Mythen sind falsch. Mit diesen vier Säulen als Hebel können Sie sinnvolle, produktive Arbeitsbeziehungen mit Ihren Remote-Mitarbeitern aufbauen, die ihnen und Ihrem Unternehmen zugute kommen. Die <em ljsid-1=\"\">RW Collaboration Kickoff-</em> Übung der Autoren kann Ihnen und Ihrem Team helfen, Ihre gemeinsame Reise mit Absicht zu beginnen. Ihr <em ljsid-3=\"\">RW-Benutzerhandbuch</em> dient als umsetzbares, lebendiges Dokument, das Ihnen allen hilft, auf dem richtigen Weg zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Connection</em>. Nurture team connectedness and a shared sense of purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung</em> . Fördern Sie die Verbundenheit und das gemeinsame Streben des Teams nach Zielen.","#<em ljsid-0=\"\">Mastery</em>. Help your employees grow, develop, and feel a sense of ownership for their roles.":"<em ljsid-0=\"\">Meisterschaft</em> . Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, zu wachsen, sich zu entwickeln und ein Gefühl der Verantwortung für ihre Rollen zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Autonomy</em>. Allow each of your employees to design a work style that works best for them.":"<em ljsid-0=\"\">Autonomie</em> . Ermöglichen Sie jedem Ihrer Mitarbeiter, einen Arbeitsstil zu entwickeln, der für ihn am besten funktioniert.","#<em ljsid-0=\"\">Security</em>. Ensure their basic work needs are met by providing the right tools, setting expectations, and fostering psychological safety.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheit</em> . Sorgen Sie dafür, dass die grundlegenden Arbeitsanforderungen Ihrer Mitarbeiter erfüllt werden, indem Sie ihnen die richtigen Tools bereitstellen, Erwartungen setzen und psychologische Sicherheit fördern.","#As a manager, your primary responsibility is to enable your employees to be productive and successful. You can do that by fulfilling their tactical and emotional needs through the <em ljsid-1=\"\">four pillars of motivation</em>:":"Als Manager besteht Ihre Hauptverantwortung darin, Ihren Mitarbeitern Produktivität und Erfolg zu ermöglichen. Dies erreichen Sie, indem Sie ihre taktischen und emotionalen Bedürfnisse mithilfe der <em ljsid-1=\"\">vier Säulen der Motivation</em> erfüllen:","#Managing Your Remote Employee":"Verwalten Ihrer Remote-Mitarbeiter","#As a remote manager, you must be able to flex between these archetypes as your team’s needs and circumstances evolve. Your first step is recognizing which archetype most aligns with your self-concept. Next, you must learn how to attune yourself to your team’s circumstances, work to build trust, and develop the ability to flex with the situation.":"Als Remote-Manager müssen Sie in der Lage sein, zwischen diesen Archetypen zu wechseln, wenn sich die Bedürfnisse und Umstände Ihres Teams ändern. Ihr erster Schritt besteht darin, zu erkennen, welcher Archetyp am besten zu Ihrem Selbstkonzept passt. Als Nächstes müssen Sie lernen, sich auf die Umstände Ihres Teams einzustellen, Vertrauen aufzubauen und die Fähigkeit zu entwickeln, sich der Situation anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Composer</em>: A big-picture thinker that knows how to leverage people’s strengths; rigid in process but open to innovative ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Komponist</em>: Jemand, der das große Ganze im Blick hat und die Stärken anderer zu nutzen weiß; starr im Prozess, aber offen für innovative Ideen.","#<em ljsid-0=\"\">Agent</em>: Heavily involved in daily tactical activities; autocratic and pushes top-down information flow.":"<em ljsid-0=\"\">Agent</em>: Stark in die täglichen taktischen Aktivitäten eingebunden, autokratisch und treibt den Informationsfluss von oben nach unten voran.","#<em ljsid-0=\"\">Promoter</em>: Team champion and ally; focuses on elevating individuals and the team.":"<em ljsid-0=\"\">Promoter</em>: Verfechter und Verbündeter des Teams; konzentriert sich auf die Förderung von Einzelpersonen und des Teams.","#<em ljsid-0=\"\">Bandleader</em>: Charismatic and relationship oriented; thrives on team building.":"<em ljsid-0=\"\">Bandleader</em>: Charismatisch und beziehungsorientiert; lebt von Teambildung.","#There are four remote work manager archetypes, which operate along the dimensions of <em ljsid-1=\"\">hands-on/hands-off involvement</em> and <em ljsid-3=\"\">team-focused/organization-focused</em>:":"Es gibt vier Archetypen von Remote-Work-Managern, die entlang der Dimensionen „ <em ljsid-1=\"\">praktisches Engagement/kein praktisches Engagement“</em> und <em ljsid-3=\"\">„Teamfokus/Organisationsfokus“</em> funktionieren:","#In a traditional work environment, the managerial role is generally defined and executed in a prescribed way. Managing in a remote work environment is quite different. It requires greater self-awareness and flexibility. This is your opportunity to redesign yourself as a manager, based on what you know about yourself and what you learn about your employees.":"In einer traditionellen Arbeitsumgebung wird die Führungsrolle im Allgemeinen auf vorgeschriebene Weise definiert und ausgeführt. Die Führung in einer Remote-Arbeitsumgebung ist ganz anders. Sie erfordert mehr Selbstbewusstsein und Flexibilität. Dies ist Ihre Chance, sich als Manager neu zu erfinden, basierend auf dem, was Sie über sich selbst wissen und was Sie über Ihre Mitarbeiter erfahren.","#Manager Archetypes":"Manager-Archetypen","#With a remote mindset, you’ll be able to integrate remote working best practices, techniques, and tools into your work life that draw the best from you and your team. Question your assumptions, be curious and willing to change, and let go of the need to control. Instead, let the process evolve.":"Mit einer Remote-Mentalität können Sie bewährte Methoden, Techniken und Tools für die Remote-Arbeit in Ihren Arbeitsalltag integrieren, die das Beste aus Ihnen und Ihrem Team herausholen. Stellen Sie Ihre Annahmen in Frage, seien Sie neugierig und bereit zur Veränderung und geben Sie das Kontrollbedürfnis auf. Lassen Sie stattdessen den Prozess sich entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">How</em>. With ever-increasing autonomy comes the ability to completely reimagine how you and your team work together.":"<em ljsid-0=\"\">Wie</em> . Mit zunehmender Autonomie geht die Möglichkeit einher, die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Team völlig neu zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Why</em>. Absent the trappings of a formal, on-site office environment, now is the time to question the intentionality of the work you do and the value you offer.":"<em ljsid-0=\"\">Warum</em> ? Da Ihnen die Annehmlichkeiten einer formellen Büroumgebung vor Ort fehlen, ist es jetzt an der Zeit, die Absicht Ihrer Arbeit und den Wert, den Sie bieten, zu hinterfragen.","#<em ljsid-0=\"\">Where</em>. The aesthetics, physicality, and location of your workspace is your choice. The driving force is digital first.":"<em ljsid-0=\"\">Wo</em> . Sie bestimmen die Ästhetik, die physische Gestaltung und den Standort Ihres Arbeitsbereichs. Die treibende Kraft ist in erster Linie digital.","#<em ljsid-0=\"\">When</em>. In coordination with your teammates, you have the flexibility to design your workday.":"<em ljsid-0=\"\">Wann</em> . In Abstimmung mit Ihren Teamkollegen haben Sie die Möglichkeit, Ihren Arbeitstag flexibel zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">What</em>. Your performance is measured by your results, not by how many observable routine tasks you accomplish every day.":"<em ljsid-0=\"\">Was</em> . Ihre Leistung wird an Ihren Ergebnissen gemessen, nicht daran, wie viele erkennbare Routineaufgaben Sie täglich erledigen.","#<em ljsid-0=\"\">Who</em>. You have unbridled access to a global pool of teammates and colleagues, but you’ll need to find new and virtual ways to build relationships with them.":"<em ljsid-0=\"\">Wer</em> . Sie haben uneingeschränkten Zugriff auf einen globalen Pool von Teamkollegen und Kollegen, müssen jedoch neue und virtuelle Wege finden, um Beziehungen zu ihnen aufzubauen.","#Whether you work from home, in an office, or a combination of the two, adopting a remote state of mind is essential to getting the greatest benefit from your remote work situation. Use the <em ljsid-1=\"\">5Ws and 1H framework</em> to put yourself in that state of mind:":"Egal, ob Sie von zu Hause, im Büro oder in einer Kombination aus beidem arbeiten, die Annahme einer Remote-Mentalität ist entscheidend, um den größtmöglichen Nutzen aus Ihrer Remote-Arbeitssituation zu ziehen. Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">5Ws- und 1H-Modell,</em> um sich in diese Geisteshaltung zu versetzen:","#Remote State of Mind":"Fern-Geisteszustand","#Remote work has been evolving for decades, powered by the Internet and globalization. However, the COVID-19 pandemic significantly disrupted where and how people work as millions of office workers immediately transitioned to a remote work environment. This mass transition also disrupted the managerial relationship, generating the need for new capabilities and behaviors from both managers and their teams. In <strong ljsid-1=\"\">Remote Works</strong>, consultants Ali Greene and Tamara Sanderson draw from firsthand experiences and research to share best practices and lessons learned. They explain how you and your team can adopt a new managerial relationship and work style to make remote working work better for everyone.":"Telearbeit hat sich seit Jahrzehnten weiterentwickelt, angetrieben durch das Internet und die Globalisierung. Die COVID-19-Pandemie hat jedoch die Arbeitsweise und Arbeitsweise der Menschen erheblich verändert, da Millionen von Büroangestellten sofort auf Telearbeit umgestiegen sind. Dieser Massenübergang hat auch die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Managern gestört und neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowohl von Managern als auch von ihren Teams gefordert. In <strong ljsid-1=\"\">Remote Works</strong> greifen die Beraterinnen Ali Greene und Tamara Sanderson auf Erfahrungen aus erster Hand und Forschung zurück, um Best Practices und gewonnene Erkenntnisse weiterzugeben. Sie erklären, wie Sie und Ihr Team eine neue Beziehung zwischen Vorgesetzten und Managern und einen neuen Arbeitsstil entwickeln können, damit Telearbeit für alle besser funktioniert.","#<em ljsid-0=\"\">Best practices, techniques, and templates can help make remote working work better for everyone</em>. Anyone can apply these tools to improve their work life.":"<em ljsid-0=\"\">Best Practices, Techniken und Vorlagen können dazu beitragen, dass die Telearbeit für alle besser funktioniert</em> . Jeder kann diese Tools anwenden, um sein Arbeitsleben zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Managers boost employee productivity by providing security, autonomy, mastery, and connection</em>. In a remote work environment, this becomes a collaborative process, as managers delve more deeply into the unique needs of their employees and partner with them to develop team norms and behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Manager steigern die Produktivität der Mitarbeiter, indem sie für Sicherheit, Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit sorgen</em> . In einer Remote-Arbeitsumgebung wird dies zu einem kollaborativen Prozess, da Manager tiefer auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen und mit ihnen zusammenarbeiten, um Teamnormen und -verhaltensweisen zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">The basic fundamentals of being a good manager are a constant</em>. However, how those fundamentals are delivered in a remote work environment veers from tradition. Being a good manager in a remote work environment requires increased self-awareness and flexibility.":"<em ljsid-0=\"\">Die grundlegenden Voraussetzungen für eine gute Führungskraft sind gleich</em> . Die Art und Weise, wie diese Grundlagen in einer Remote-Arbeitsumgebung umgesetzt werden, weicht jedoch von der Tradition ab. Um in einer Remote-Arbeitsumgebung eine gute Führungskraft zu sein, sind ein erhöhtes Selbstbewusstsein und mehr Flexibilität erforderlich.","#<em ljsid-0=\"\">The foundation for a successful remote work environment is a remote work mindset</em>. This state of mind emphasizes individuality, flexibility, autonomy, intentionality, collaboration, innovation, and trust.":"<em ljsid-0=\"\">Die Grundlage für eine erfolgreiche Remote-Arbeitsumgebung ist eine Remote-Arbeitsmentalität</em> . Diese Geisteshaltung betont Individualität, Flexibilität, Autonomie, Absicht, Zusammenarbeit, Innovation und Vertrauen.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerated by the COVID-19 pandemic, remote work has now become mainstream</em>. It offers the opportunity to transform the manager/employee relationship in a way that benefits managers, employees, and the companies they work for.":"<em ljsid-0=\"\">Durch die COVID-19-Pandemie ist Remote-Arbeit mittlerweile zum Mainstream geworden</em> . Sie bietet die Möglichkeit, die Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern so zu verändern, dass Manager, Mitarbeiter und die Unternehmen, für die sie arbeiten, davon profitieren.","#©2023 by Ali Greene and Tamara Sanderson":"©2023 von Ali Greene und Tamara Sanderson","#Managing for Freedom, Flexibility, and Focus":"Management für Freiheit, Flexibilität und Fokus","#May 8, 2024":"8. Mai 2024","#Employee disengagement is rampant in the workplace. We’ve all experienced it as customers encountering unhelpful retail clerks and as colleagues dealing with apathetic teammates. But what happens when you yourself feel dead at work? This article describes what you as an individual can do to sustain your motivation or recover it, even in the most stultifying of jobs. After synthesizing research on this challenge and experimenting with various strategies, the authors have developed a process for recharging yourself called DEAR. The first step is to detach and objectively analyze your situati":"Mitarbeiter-Demotivation ist am Arbeitsplatz weit verbreitet. Wir alle haben das schon erlebt, als Kunden auf wenig hilfsbereite Verkäuferinnen treffen oder als Kollegen mit apathischen Teamkollegen. Aber was passiert, wenn Sie sich selbst bei der Arbeit tot fühlen? Dieser Artikel beschreibt, was Sie als Einzelperson tun können, um Ihre Motivation aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, selbst in den stumpfsinnigsten Jobs. Nach der Synthese von Forschungsergebnissen zu dieser Herausforderung und dem Experimentieren mit verschiedenen Strategien haben die Autoren einen Prozess zum Aufladen Ihrer Energie entwickelt, der DEAR heißt. Der erste Schritt besteht darin, sich zu lösen und Ihre Situation objektiv zu analysieren.","#Many professionals hesitate to amplify their accomplishments. Jen Cohen shares tips on how you can do so without seeming boastful or self-promoting.":"Viele Berufstätige zögern, ihre Erfolge groß herauszubringen. Jen Cohen gibt Tipps, wie Sie das tun können, ohne angeberisch oder selbstdarstellerisch zu wirken.","#How to Amplify Your Accomplishments":"So steigern Sie Ihre Erfolge","#Leading with Creativity in an Uncertain World":"Mit Kreativität in einer unsicheren Welt führen","#Advice for the Unmotivated.":"Ratschläge für Unmotivierte.","#For Success with AI, Bring Everyone On Board.":"Um mit KI erfolgreich zu sein, holen Sie alle an Bord.","#With organizations of all sorts facing increased urgency and unpredictability, being able to ask smart questions has become key. But unlike lawyers, doctors, and psychologists, business professionals are not formally trained on what kinds of questions to ask when approaching a problem. They must learn as they go. In their research and consulting, the authors have seen that certain kinds of questions have gained resonance across the business world. In a three-year project they asked executives to brainstorm about the decisions they’ve faced and the kinds of inquiry they’ve pursued. In this":"Da Organisationen aller Art mit zunehmender Dringlichkeit und Unvorhersehbarkeit konfrontiert sind, ist die Fähigkeit, intelligente Fragen zu stellen, von entscheidender Bedeutung geworden. Aber anders als Anwälte, Ärzte und Psychologen werden Geschäftsleute nicht formell darin geschult, welche Fragen sie bei der Lösung eines Problems stellen sollen. Sie müssen im Laufe der Zeit lernen. Bei ihren Untersuchungen und Beratungen haben die Autoren festgestellt, dass bestimmte Arten von Fragen in der gesamten Geschäftswelt an Resonanz gewonnen haben. In einem dreijährigen Projekt baten sie Führungskräfte, ein Brainstorming über die Entscheidungen durchzuführen, vor denen sie standen, und die Arten von Fragen, die sie verfolgten. In diesem","#The Art of Asking Smarter Questions":"Die Kunst, intelligentere Fragen zu stellen","#An interview is presented with Columbia Business School professor Bruce Kogut who discusses research which studied the effects of artificial intelligence (AI) on team performance and productivity. He discusses the experiment which consisted of 110 teams of two, including human players and AI players, who played rounds of the video game \"Super Mario Party's Dash and Dine.\" Team sociability and the spillover effect are also mentioned.":"Es wird ein Interview mit Bruce Kogut, Professor an der Columbia Business School, präsentiert, der über Forschungsarbeiten spricht, in denen die Auswirkungen künstlicher Intelligenz (KI) auf die Leistung und Produktivität von Teams untersucht wurden. Er spricht über das Experiment, bei dem 110 Zweierteams, darunter menschliche und KI-Spieler, Runden des Videospiels „Super Mario Party’s Dash and Dine“ spielten. Auch die Geselligkeit im Team und der Spillover-Effekt werden erwähnt.","#When AI Teammates Come On Board, Performance Drops.":"Wenn KI-Teamkollegen an Bord kommen, sinkt die Leistung.","#Companies Often Solicit Employee Feedback but Seldom Act on It.":"Unternehmen bitten ihre Mitarbeiter häufig um Feedback, reagieren jedoch selten darauf.","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get ou…":"Bemühungen, eine persönliche Veränderung herbeizuführen, scheitern oft, weil die Einzelnen nicht aus ihrer Situation herauskommen.","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get out of the comfort zone of their patterned thinking and shed current behaviors—even when those behaviors aren’t working for them. In Breakthrough Coaching, coaching pioneer Dr. Marcia Reynolds explains how coaches serve as external thought disruptors, allowing individuals to see their lives in a new light, shift their thinking, and embrace new possibilities. Reynolds shares insights, techniques, and exercises for applying reflective inquiry, improving your coaching skills, and helping others break through rationalizations and resistance so they can fully commit to change.":"Bemühungen, eine persönliche Veränderung herbeizuführen, scheitern oft, weil die Betroffenen nicht aus der Komfortzone ihrer Denkmuster herauskommen und aktuelle Verhaltensweisen ablegen können – selbst wenn diese Verhaltensweisen für sie nicht funktionieren. In Breakthrough Coaching erklärt die Coaching-Pionierin Dr. Marcia Reynolds, wie Coaches als externe Denkstörer fungieren und es den Betroffenen ermöglichen, ihr Leben in einem neuen Licht zu sehen, ihr Denken zu ändern und neue Möglichkeiten zu ergreifen. Reynolds vermittelt Erkenntnisse, Techniken und Übungen zur Anwendung reflektierender Fragen, zur Verbesserung Ihrer Coaching-Fähigkeiten und dazu, anderen zu helfen, Rationalisierungen und Widerstände zu durchbrechen, damit sie sich voll und ganz auf die Veränderung einlassen können.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat diese Allzwecktechnologie (GPT) es geschafft, über die Erledigung einfacher Routineaufgaben hinauszugehen und menschliches Denken und Kreativität zu ergänzen – und in manchen Fällen sogar zu ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, kreieren, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können.","#Women Now Negotiate More Than Men.":"Frauen verhandeln heute mehr als Männer.","#Aidez-moi":"Hilf mir","#La langue":"Die Sprache","#Accueil":"Startseite","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get out of the comfort zone of their patterned thinking and shed current behaviors—even when those behaviors aren’t working for them. In Breakthrough Coaching, coaching pioneer Dr. Marcia Reynolds explains how coaches serve as external thought disruptors, allowing individuals to see their lives in a new light, shift their thinking, and embrace new possibilities. Reynolds shares insights, techniques, and exercises for applying reflective inquiry, improving your coaching skills, and helping others break through rationalizat":"Bemühungen, sich persönlich zu verändern, scheitern oft, weil die Betroffenen nicht aus der Komfortzone ihrer Denkmuster herauskommen und aktuelle Verhaltensweisen ablegen können – selbst wenn diese Verhaltensweisen für sie nicht funktionieren. In Breakthrough Coaching erklärt die Coaching-Pionierin Dr. Marcia Reynolds, wie Coaches als externe Denkstörer fungieren und es den Menschen ermöglichen, ihr Leben in einem neuen Licht zu sehen, ihr Denken zu ändern und neue Möglichkeiten zu nutzen. Reynolds teilt Erkenntnisse, Techniken und Übungen zur Anwendung reflektierender Fragen, zur Verbesserung Ihrer Coaching-Fähigkeiten und zur Unterstützung anderer bei der Überwindung von Rationalisierungsmustern.","#Creating a culture of feedback is crucial for employee engagement. Todd Mosetter shares how you can create a culture of feedback on your team.":"Die Schaffung einer Feedback-Kultur ist für das Engagement der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Todd Mosetter erklärt, wie Sie in Ihrem Team eine Feedback-Kultur schaffen können.","#How to Ask for and Receive Feedback":"So bitten Sie um und erhalten Sie Feedback","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynne Twist</a></strong> is a global visionary and activist committed to creating a future that’s environmentally sustainable, spiritually fulfilling, and socially just. She’s the cofounder of the Pachamama Alliance, the founder of the Soul of Money Institute, and the author of the best-selling book <em ljsid-2=\"\">The Soul of Money</em>. Over the past 40 years, she has worked in 50 countries with over 100,000 people as well as with many organizations and companies, inspiring them to expand how they see themselves and empowering them to express their commitment and creativity to secure the future of all.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynne Twist</a></strong> ist eine globale Visionärin und Aktivistin, die sich für eine ökologisch nachhaltige, spirituell erfüllende und sozial gerechte Zukunft einsetzt. Sie ist Mitbegründerin der Pachamama Alliance, Gründerin des Soul of Money Institute und Autorin des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">The Soul of Money</em> . In den letzten 40 Jahren hat sie in 50 Ländern mit über 100.000 Menschen sowie mit vielen Organisationen und Unternehmen zusammengearbeitet und sie dazu inspiriert, ihr Selbstbild zu erweitern, und ihnen die Möglichkeit gegeben, ihr Engagement und ihre Kreativität zum Ausdruck zu bringen, um die Zukunft aller zu sichern.","#<em ljsid-0=\"\">Owning progress and savoring success</em>. Even when you’re tempted to race on to the next commitment, take time to celebrate your wins. Acknowledging and enjoying success will help you remain appreciative of the work you’re doing and energized to continue doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Fortschritte anerkennen und Erfolge genießen</em> . Auch wenn Sie versucht sind, gleich zur nächsten Verpflichtung überzugehen, nehmen Sie sich Zeit, Ihre Erfolge zu feiern. Wenn Sie Erfolge anerkennen und genießen, werden Sie Ihre Arbeit wertschätzen und motiviert bleiben, weiterzumachen.","#<em ljsid-0=\"\">Ceremony and ritual</em>. Don’t overlook the value of personal and group rituals. In this new age of remote work and digital interactions, rituals can be a powerful way to remind yourself of what’s important and ensure that you’re present for both the work you’re doing and the people around you. A ritual can be as simple as touching something symbolic before a meeting or taking a particular walk when you need to clear your head.":"<em ljsid-0=\"\">Zeremonie und Ritual</em> . Unterschätzen Sie nicht den Wert persönlicher und gemeinschaftlicher Rituale. In diesem neuen Zeitalter der Fernarbeit und der digitalen Interaktion können Rituale eine wirksame Möglichkeit sein, sich an das Wichtige zu erinnern und sicherzustellen, dass Sie sowohl für Ihre Arbeit als auch für die Menschen um Sie herum präsent sind. Ein Ritual kann so einfach sein wie das Berühren eines symbolischen Gegenstands vor einem Meeting oder ein bestimmter Spaziergang, wenn Sie Ihren Kopf frei bekommen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Creating an ecosystem of support</em>. Make your family and friends aware of your commitment. Your community can be a great source of listening and accountability. You should also build relationships with mentors and others you can depend on for inspiration and guidance.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie ein Ökosystem der Unterstützung</em> . Machen Sie Ihre Familie und Freunde auf Ihr Engagement aufmerksam. Ihre Community kann Ihnen viel zuhören und Verantwortung übernehmen. Sie sollten auch Beziehungen zu Mentoren und anderen aufbauen, auf deren Inspiration und Führung Sie sich verlassen können.","#Every person has a unique ability to contribute to the building of a better world. Dream big, but don’t stop there. Once you identify your commitment, build scaffolding for your new life. Transformation comes about through strategic organizing and collaboration. Establish a strong foundation for a committed life by:":"Jeder Mensch hat die einzigartige Fähigkeit, zum Aufbau einer besseren Welt beizutragen. Träumen Sie groß, aber hören Sie nicht damit auf. Sobald Sie Ihre Verpflichtung erkannt haben, bauen Sie das Gerüst für Ihr neues Leben. Transformation entsteht durch strategische Organisation und Zusammenarbeit. Schaffen Sie eine starke Grundlage für ein engagiertes Leben, indem Sie:","#Part IV: Creating Your Committed Life":"Teil IV: Gestalten Sie Ihr engagiertes Leben","#<em ljsid-0=\"\">Invent the next story</em>. Now that this moment in your life is closing, where are you interested in going next? What’s calling you? What possibilities do you want to explore? Once you’ve achieved closure, you can turn your energy and focus over to a new goal.":"<em ljsid-0=\"\">Erfinde die nächste Geschichte</em> . Jetzt, da dieser Moment in deinem Leben zu Ende geht, wo möchtest du als nächstes hin? Was ruft dich? Welche Möglichkeiten möchtest du erkunden? Sobald du den Abschluss erreicht hast, kannst du deine Energie und Konzentration auf ein neues Ziel richten.","#<em ljsid-0=\"\">Let go of the past and let it be</em>. Forgive yourself and others, even if you need to take time to be ready to do so. The energy you waste on grudges would be better spent on your cause.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie die Vergangenheit hinter sich und lassen Sie sie hinter sich</em> . Verzeihen Sie sich selbst und anderen, auch wenn Sie Zeit brauchen, um dazu bereit zu sein. Die Energie, die Sie für Groll verschwenden, könnten Sie besser für Ihre Sache einsetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Resolve any regrets that you may have with willingness and humility</em>. Sometimes things end because we make mistakes. Have the courage to own your missteps honestly, but don’t let self-doubt or shame lead you to give up on your commitment. Resolve your regrets by growing from them.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie alle Reuegefühle, die Sie haben, mit Bereitschaft und Demut</em> . Manchmal gehen Dinge zu Ende, weil wir Fehler machen. Haben Sie den Mut, ehrlich zu Ihren Fehltritten zu stehen, aber lassen Sie nicht zu, dass Selbstzweifel oder Scham Sie dazu bringen, Ihr Engagement aufzugeben. Bewältigen Sie Ihre Reuegefühle, indem Sie an ihnen wachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Tell the old story in a new way</em>. Focus on what you learned from the experience. What are you grateful for? Why was it meaningful to you?":"<em ljsid-0=\"\">Erzählen Sie die alte Geschichte auf neue Weise</em> . Konzentrieren Sie sich darauf, was Sie aus der Erfahrung gelernt haben. Wofür sind Sie dankbar? Warum war es für Sie bedeutsam?","#<em ljsid-0=\"\">Honorable closure</em>. Your path toward a larger goal will be a chain of projects and adventures, which will involve many beginnings and endings. Whether on your terms or caused by circumstances beyond your control, endings rarely give us the comfort we desire. Honorable closure offers a structured approach to ending chapters that resist tidy conclusions. It’s a four-step process:":"<em ljsid-0=\"\">Ehrenhafter Abschluss</em> . Ihr Weg zu einem größeren Ziel wird eine Kette von Projekten und Abenteuern sein, die viele Anfänge und Enden mit sich bringen wird. Ob zu Ihren Bedingungen oder durch Umstände verursacht, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, Enden geben uns selten den Trost, den wir uns wünschen. Ein ehrenhafter Abschluss bietet einen strukturierten Ansatz zum Beenden von Kapiteln, die sich einem ordentlichen Abschluss widersetzen. Es ist ein vierstufiger Prozess:","#<em ljsid-0=\"\">Loss, failure, and resilience</em>. As the result of forces beyond our control, loss differs from failure, which is a product of our own actions. Whether loss and failure knock you down or accelerate your growth depends on your mindset. Overcoming either requires courage. In difficult times, you can draw on your commitment for the strength to keep going.":"<em ljsid-0=\"\">Verlust, Versagen und Belastbarkeit</em> . Da Verlust das Ergebnis von Kräften ist, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, unterscheidet sich Versagen vom Versagen, das wiederum ein Produkt unserer eigenen Handlungen ist. Ob Verlust und Versagen Sie niederschmettern oder Ihr Wachstum beschleunigen, hängt von Ihrer Einstellung ab. Um beides zu überwinden, ist Mut erforderlich. In schwierigen Zeiten können Sie aus Ihrem Engagement die Kraft schöpfen, weiterzumachen.","#<em ljsid-0=\"\">Being proximate to suffering</em>. Living a committed life means no longer looking away from others’ pain. While refusing to be complacent is freeing, bearing witness to injustice takes a physical and mental toll. Remember that you’ll only be able to reduce the suffering of others if you remain alert and responsive to your needs as well.":"<em ljsid-0=\"\">Dem Leiden nahe sein</em> . Ein engagiertes Leben zu führen bedeutet, nicht länger wegzuschauen vom Schmerz anderer. Sich nicht selbstzufrieden zu geben ist zwar befreiend, aber Zeuge von Ungerechtigkeit zu sein, fordert einen körperlichen und geistigen Tribut. Denken Sie daran, dass Sie das Leiden anderer nur dann lindern können, wenn Sie wachsam bleiben und auch auf Ihre eigenen Bedürfnisse eingehen.","#Living a committed life binds you to a goal beyond your individual ability to achieve. However, when we commit to causes in the service of others, our capabilities expand. When you’re only worried about yourself, the path of least resistance tends to be good enough. Working for others requires you to rise to the tests that emerge along the way. Your specific tests will be unique to your personal tendencies and struggles. Still, expect to experience the following:":"Ein engagiertes Leben bindet Sie an ein Ziel, das Sie nicht erreichen können. Wenn wir uns jedoch für andere einsetzen, erweitern sich unsere Fähigkeiten. Wenn Sie sich nur um sich selbst sorgen, ist der Weg des geringsten Widerstands in der Regel gut genug. Wenn Sie für andere arbeiten, müssen Sie sich den Prüfungen stellen, die sich Ihnen auf dem Weg stellen. Ihre spezifischen Prüfungen werden Ihren persönlichen Neigungen und Kämpfen entsprechen. Erwarten Sie dennoch Folgendes:","#Part III: Challenges, Change, and Completion":"Teil III: Herausforderungen, Veränderung und Abschluss","#<em ljsid-0=\"\">Shift context from “to” to “for.”</em> We’re fed narratives that make it seem like society is on the verge of collapse: The planet is heating up and our institutions are crumbling. While we should feel a sense of urgency to mitigate major crises, the stories we’re telling ourselves lead us to assume that bad things are happening <em ljsid-2=\"\">to</em> us and there’s nothing we can do about it. Instead, we should challenge ourselves to consider what crises are doing <em ljsid-4=\"\">for</em> us—inviting us to engage our creativity, humanity, and intelligence and innovate our way to a brighter future.":"<em ljsid-0=\"\">Verschieben Sie den Kontext von „zu“ auf „für“.</em> Wir werden mit Erzählungen gefüttert, die uns den Eindruck vermitteln, dass die Gesellschaft kurz vor dem Zusammenbruch steht: Der Planet erwärmt sich und unsere Institutionen zerfallen. Obwohl wir ein Gefühl der Dringlichkeit verspüren sollten, große Krisen einzudämmen, führen die Geschichten, die wir uns selbst erzählen, dazu, zu glauben, dass <em ljsid-2=\"\">uns</em> schlimme Dinge passieren und wir nichts dagegen tun können. Stattdessen sollten wir uns selbst herausfordern und darüber nachdenken, was Krisen <em ljsid-4=\"\">für</em> uns tun – uns dazu einladen, unsere Kreativität, Menschlichkeit und Intelligenz zu nutzen und unseren Weg in eine bessere Zukunft zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Commitment creates context</em>. Think of a historical figure (e.g., Susan B. Anthony or Nelson Mandela) who inspires you. Chances are, what moves you about the person is what moved their supporters at the time: a powerful idea of what could be possible if enough people committed to action. A compelling context empowers people to reshape reality.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement schafft Kontext</em> . Denken Sie an eine historische Persönlichkeit (z. B. Susan B. Anthony oder Nelson Mandela), die Sie inspiriert. Wahrscheinlich ist das, was Sie an dieser Person bewegt, das, was ihre Anhänger damals bewegte: eine kraftvolle Idee dessen, was möglich wäre, wenn sich genügend Menschen zum Handeln entschließen würden. Ein überzeugender Kontext befähigt Menschen, die Realität neu zu gestalten.","#The key to transforming a situation is rewriting the surrounding story. We can’t control everything that happens to us or to the people we care about, but we can control the way we interpret and respond to the world around us. By reframing the narratives we use to make sense of the present for ourselves and our communities, we can often reveal new opportunities for action, inspiration, and even healing. Here’s why:":"Der Schlüssel zur Veränderung einer Situation ist, die sie umgebende Geschichte neu zu schreiben. Wir können nicht alles kontrollieren, was uns oder den Menschen, die uns wichtig sind, passiert, aber wir können kontrollieren, wie wir die Welt um uns herum interpretieren und darauf reagieren. Indem wir die Erzählungen, die wir verwenden, um die Gegenwart für uns selbst und unsere Gemeinschaften zu verstehen, neu formulieren, können wir oft neue Möglichkeiten zum Handeln, zur Inspiration und sogar zur Heilung aufdecken. Hier ist der Grund:","#Context: The Power of Story":"Kontext: Die Macht der Geschichte","#Instead of passing judgment on the past, transformation accepts the reality of the present and focuses on what it can mean for the future. For example, people use the power of transformation to cope with the loss of loved ones by deciding to focus on the impression their loved ones left. After overcoming obstacles, you can discover possibilities for transformation in your newfound resilience and self-knowledge.":"Anstatt über die Vergangenheit zu urteilen, akzeptiert Transformation die Realität der Gegenwart und konzentriert sich darauf, was sie für die Zukunft bedeuten kann. Beispielsweise nutzen Menschen die Kraft der Transformation, um mit dem Verlust geliebter Menschen umzugehen, indem sie sich entscheiden, sich auf den Eindruck zu konzentrieren, den diese hinterlassen haben. Nachdem Sie Hindernisse überwunden haben, können Sie in Ihrer neu gewonnenen Belastbarkeit und Selbsterkenntnis Möglichkeiten zur Transformation entdecken.","#It’s one thing to seek <em ljsid-1=\"\">change</em>, or an alteration to an existing situation. It’s another to look for opportunities to create <em ljsid-3=\"\">transformation</em>. Change typically begins with the identification of a problem. People decide what to diagnose as “wrong” and develop alternatives that respond to symptoms. While many circumstances necessitate change, changing a situation means solving a problem by returning to the thought process that caused it.":"Es ist eine Sache, nach <em ljsid-1=\"\">Veränderung</em> zu streben oder eine bestehende Situation zu verändern. Eine andere Sache ist es, nach Möglichkeiten zu suchen, eine <em ljsid-3=\"\">Transformation</em> herbeizuführen. Veränderung beginnt normalerweise mit der Identifizierung eines Problems. Menschen entscheiden, was sie als „falsch“ diagnostizieren, und entwickeln Alternativen, die auf die Symptome reagieren. Während viele Umstände eine Veränderung erforderlich machen, bedeutet die Veränderung einer Situation, ein Problem zu lösen, indem man zu dem Denkprozess zurückkehrt, der es verursacht hat.","#Part II: The Soul of Commitment":"Teil II: Die Seele der Hingabe","#T<em ljsid-1=\"\">aking a stand with your money</em>. Taking a stand doesn’t have to mean leaving your life behind to devote all your time and energy to change the world. One simple, powerful way to increase your impact is to examine your everyday spending habits. Does your money support people who share your vision? Can you make changes to better align your spending patterns with your values?":"<em ljsid-1=\"\">Mit Ihrem Geld Stellung beziehen</em> . Stellung beziehen bedeutet nicht, dass Sie Ihr Leben aufgeben müssen, um all Ihre Zeit und Energie darauf zu verwenden, die Welt zu verändern. Eine einfache und wirkungsvolle Möglichkeit, Ihre Wirkung zu steigern, besteht darin, Ihre alltäglichen Ausgabegewohnheiten zu überprüfen. Unterstützt Ihr Geld Menschen, die Ihre Vision teilen? Können Sie Änderungen vornehmen, um Ihr Ausgabeverhalten besser mit Ihren Werten in Einklang zu bringen?","#<em ljsid-0=\"\">Taking a stand versus a position</em>. Taking a stand requires you to understand an issue in a broad context and recognize its nuance and complexity. When you take a position, you make a determination about something in black-and-white terms. Often, you’re thinking through the lens of your own feelings. While positions can be useful—especially on the small scale—if you focus on winning ideological battles, you won’t solve any real problems.":"<em ljsid-0=\"\">Einen Standpunkt einnehmen statt einer Position</em> . Um einen Standpunkt einzunehmen, müssen Sie ein Problem in einem breiten Kontext verstehen und seine Nuancen und Komplexität erkennen. Wenn Sie einen Standpunkt einnehmen, treffen Sie eine Entscheidung über etwas in Schwarz-Weiß-Begriffen. Oft denken Sie durch die Linse Ihrer eigenen Gefühle. Positionen können zwar nützlich sein – insbesondere im kleinen Maßstab –, aber wenn Sie sich darauf konzentrieren, ideologische Schlachten zu gewinnen, werden Sie keine wirklichen Probleme lösen.","#Taking a stand usually means aligning with a goal that can’t be achieved by one person and often won’t be completed within the span of a lifetime. Other points to keep in mind include:":"Position zu beziehen bedeutet in der Regel, sich einem Ziel anzuschließen, das nicht von einer einzelnen Person erreicht werden kann und oft auch nicht im Laufe eines Lebens erreicht werden wird. Weitere Punkte, die Sie beachten sollten, sind:","#A <em ljsid-1=\"\">stand</em> is a vision of what a better world should resemble, usually a vision that supports a positive change. Taking a stand provides people with the focus and power to move individuals and organizations toward a brighter future. Though similar, <em ljsid-3=\"\">stand, commitment</em>, and <em ljsid-5=\"\">purpose</em> aren’t completely synonymous. Commitment is a tool you leverage to promote your stand, while purpose is what you gain in the process.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Standpunkt</em> ist eine Vision davon, wie eine bessere Welt aussehen sollte, normalerweise eine Vision, die eine positive Veränderung unterstützt. Standpunkt einzunehmen gibt Menschen den Fokus und die Kraft, Einzelpersonen und Organisationen in Richtung einer besseren Zukunft zu bewegen. <em ljsid-3=\"\">Standpunkt, Engagement</em> und <em ljsid-5=\"\">Zweck</em> sind zwar ähnlich, aber nicht völlig gleichbedeutend. Engagement ist ein Werkzeug, das Sie nutzen, um Ihren Standpunkt zu fördern, während der Zweck das ist, was Sie dabei gewinnen.","#Taking a Stand":"Stellung beziehen","#Identify what’s motivating you to serve others. Then consider how you can use the lessons and self-knowledge you’ve gained through past experiences to advance your mission.":"Finden Sie heraus, was Sie motiviert, anderen zu helfen. Überlegen Sie dann, wie Sie die Lektionen und Selbsterkenntnisse, die Sie durch vergangene Erfahrungen gewonnen haben, nutzen können, um Ihre Mission voranzutreiben.","#Committing to goals too large to achieve on your own requires checking your ego and seeking guidance from something deeper: a <em ljsid-1=\"\">source</em>. Many people find their source in religion or spirituality. However, you don’t have to be spiritual to let your belief in invisible forces that enable progress—like justice and integrity—direct your thoughts and actions. Having an inner guide shapes the way you understand the world around you and helps you to think in new ways. This new perspective can be quite powerful, shedding light on your past and your identity to reveal how even your worst moments of struggle left you with skills and insights that can make you a stronger member of your cause.":"Wenn Sie sich Ziele setzen, die zu groß sind, um sie allein zu erreichen, müssen Sie Ihr Ego im Zaum halten und sich von etwas Tieferem leiten lassen: einer <em ljsid-1=\"\">Quelle</em> . Viele Menschen finden ihre Quelle in der Religion oder Spiritualität. Sie müssen jedoch nicht spirituell sein, um Ihre Gedanken und Handlungen von Ihrem Glauben an unsichtbare Kräfte leiten zu lassen, die Fortschritt ermöglichen – wie Gerechtigkeit und Integrität. Ein innerer Führer prägt Ihr Verständnis der Welt um Sie herum und hilft Ihnen, neu zu denken. Diese neue Perspektive kann sehr wirkungsvoll sein. Sie wirft Licht auf Ihre Vergangenheit und Ihre Identität und zeigt, wie Sie selbst aus Ihren schlimmsten Momenten der Bedrängnis Fähigkeiten und Erkenntnisse erlangt haben, die Sie zu einem stärkeren Mitglied Ihrer Sache machen können.","#Guidance from Source":"Anleitung aus der Quelle","#<em ljsid-0=\"\">Walking creates the path</em>. There’s no right answer when it comes to solving a problem like racism or world hunger. The only way to determine what could make a difference is to start learning and trying. People often hesitate to commit to issues they care about because they’re afraid focusing on one cause will keep them from other possibilities. Surveying options without ever committing will limit you. True freedom comes after you’ve made your decision.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen schafft den Weg</em> . Es gibt keine richtige Antwort, wenn es darum geht, ein Problem wie Rassismus oder den Welthunger zu lösen. Der einzige Weg, herauszufinden, was einen Unterschied machen könnte, besteht darin, zu lernen und es zu versuchen. Menschen zögern oft, sich für Themen zu engagieren, die ihnen wichtig sind, weil sie befürchten, dass sie sich durch die Konzentration auf eine Sache von anderen Möglichkeiten abhalten lassen. Wenn Sie Optionen prüfen, ohne sich jemals festzulegen, werden Sie eingeschränkt. Wahre Freiheit kommt, nachdem Sie Ihre Entscheidung getroffen haben.","#<em ljsid-0=\"\">When ordinary people become extraordinary</em>. We often think of people famous for living committed lives (e.g., Mahatma Gandhi and Martin Luther King Jr.) as “larger than life.” But these figures didn’t have superpowers, just a resolute commitment to the greater good. Many of the committed people behind major movements go unrecognized. An ordinary person can make a lasting difference when they stand up for a larger cause.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn gewöhnliche Menschen außergewöhnlich werden</em> . Wir denken oft, dass Menschen, die für ihr engagiertes Leben berühmt sind (z. B. Mahatma Gandhi und Martin Luther King Jr.), „überlebensgroß“ sind. Aber diese Persönlichkeiten hatten keine Superkräfte, sondern nur ein entschlossenes Engagement für das Gemeinwohl. Viele der engagierten Menschen hinter großen Bewegungen bleiben unerkannt. Ein gewöhnlicher Mensch kann einen nachhaltigen Unterschied machen, wenn er sich für eine größere Sache einsetzt.","#<em ljsid-0=\"\">Commitment as a context for life</em>. When you’re committed to something greater than yourself, it’s easier to put the ups and downs of daily life in perspective. You become alert to possibilities to create change and help others you might overlook if you were focusing on yourself and the things you can’t do.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement als Lebenskontext</em> . Wenn Sie sich für etwas Größeres als sich selbst engagieren, ist es einfacher, die Höhen und Tiefen des täglichen Lebens in die richtige Perspektive zu rücken. Sie werden aufmerksam für Möglichkeiten, Veränderungen herbeizuführen und anderen zu helfen, die Sie möglicherweise übersehen würden, wenn Sie sich auf sich selbst und die Dinge konzentrieren würden, die Sie nicht tun können.","#Living a committed life—a life of service to others rather than yourself—breaks self-centered thought patterns that make you feel anxious and powerless and replaces them with dedication and action. It involves:":"Ein engagiertes Leben – ein Leben im Dienste anderer und nicht im Dienste für sich selbst – durchbricht egozentrische Denkmuster, die Sie ängstlich und machtlos machen, und ersetzt sie durch Hingabe und Tatkraft. Dazu gehört:","#Living a <em ljsid-1=\"\">committed life</em> means dedicating yourself to a bigger purpose. Most people dedicate their lives to things that serve their individual interests, make them happy, or secure the future of their families, like careers and hobbies. However, for many, climate change and the other global-scale problems make it difficult to feel confident that time and energy invested in personal goals will pay off in future comfort and security. While it’s easy to feel overwhelmed by dread, shutting down is not the only—or best—option.":"Ein <em ljsid-1=\"\">engagiertes Leben</em> zu führen bedeutet, sich einem größeren Ziel zu widmen. Die meisten Menschen widmen ihr Leben Dingen, die ihren persönlichen Interessen dienen, sie glücklich machen oder die Zukunft ihrer Familien sichern, wie Karriere und Hobbys. Für viele ist es jedoch aufgrund des Klimawandels und anderer globaler Probleme schwierig, zuversichtlich zu sein, dass sich die in persönliche Ziele investierte Zeit und Energie in zukünftigem Komfort und Sicherheit auszahlen wird. Obwohl es leicht ist, sich von Angst überwältigt zu fühlen, ist Abschottung nicht die einzige – oder beste – Option.","#A Splendid Torch":"Eine prächtige Fackel","#Part I: The Power of Commitment":"Teil I: Die Macht des Engagements","#The crises facing the world today—climate change, pollution, and the mass extinction of plants and animals—are a testament to the power we as humans have to shape the world around us. If we can cause large-scale destruction, we can also generate enormous positive change—that is, if we commit to improving the future for everyone. In <strong ljsid-1=\"\">Living a Committed Life</strong>, Lynne Twist shares her personal stories and sources of inspiration to demonstrate how empowering and fulfilling a life driven by a larger call to action can be.":"Die Krisen, mit denen die Welt heute konfrontiert ist – Klimawandel, Umweltverschmutzung und das Massensterben von Pflanzen und Tieren – sind ein Beweis dafür, wie wir Menschen die Welt um uns herum gestalten können. Wenn wir große Zerstörungen anrichten können, können wir auch enorme positive Veränderungen bewirken – das heißt, wenn wir uns dazu verpflichten, die Zukunft für alle zu verbessern. In <strong ljsid-1=\"\">„Living a Committed Life“</strong> teilt Lynne Twist ihre persönlichen Geschichten und Inspirationsquellen, um zu zeigen, wie stärkend und erfüllend ein Leben sein kann, das von einem größeren Handlungsauftrag getrieben wird.","#Don’t let indecision or feelings of hopelessness keep you from using your power to make a difference. Build relationships, develop a support system, and take time to celebrate your success.":"Lassen Sie nicht zu, dass Unentschlossenheit oder Hoffnungslosigkeit Sie davon abhalten, Ihre Macht zu nutzen, um etwas zu bewirken. Bauen Sie Beziehungen auf, entwickeln Sie ein Unterstützungssystem und nehmen Sie sich Zeit, Ihren Erfolg zu feiern.","#As part of your committed life, dedicate yourself to working in the service of others rather than focusing on yourself.":"Widmen Sie sich im Rahmen Ihres engagierten Lebens der Arbeit im Dienste anderer, anstatt sich auf sich selbst zu konzentrieren.","#Seek <em ljsid-1=\"\">transformation</em> in the wake of difficult times by accepting the present and harnessing the resilience and self-knowledge you gain.":"Streben Sie nach <em ljsid-1=\"\">einer Veränderung</em> im Gefolge schwieriger Zeiten an, indem Sie die Gegenwart akzeptieren und die gewonnene Widerstandsfähigkeit und Selbsterkenntnis nutzen.","#Identify your <em ljsid-1=\"\">source</em>, the force that’s driving you to make an impact, then determine how to channel it toward your goals.":"Identifizieren Sie Ihre <em ljsid-1=\"\">Quelle</em>, die Kraft, die Sie antreibt, etwas zu bewirken, und legen Sie dann fest, wie Sie diese Kraft zum Erreichen Ihrer Ziele einsetzen.","#As an individual, you have the capability to commit to a transformative vision of a better world.":"Als Einzelperson haben Sie die Möglichkeit, sich für eine transformative Vision einer besseren Welt einzusetzen.","#©2023 by Lynne Twist":"©2023 von Lynne Twist","#Finding Freedom and Fulfillment in a Purpose Larger Than Yourself":"Freiheit und Erfüllung in einem Ziel finden, das größer ist als man selbst","#Are you undervaluing your team members in the workplace? Heather Younger presents an effective technique for gaining deep loyalty from your employees and it starts with valuing their needs.":"Unterschätzen Sie Ihre Teammitglieder am Arbeitsplatz? Heather Younger präsentiert eine effektive Technik, um die tiefe Loyalität Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Sie beginnt mit der Wertschätzung ihrer Bedürfnisse.","#The crises facing the world today—climate change, pollution, and the mass extinction of plants and animals—are a testament to the power we as humans have to shape the world around us. If we can cause large-scale destruction, we can also generate enormous positive change—that is, if we commit to improving the future for everyone. In Living a Committed Life, Lynne Twist shares her personal stories and sources of inspiration to demonstrate how empowering and fulfilling a life driven by a larger call to action can be.":"Die Krisen, mit denen die Welt heute konfrontiert ist – Klimawandel, Umweltverschmutzung und das Massensterben von Pflanzen und Tieren – sind ein Beweis dafür, wie wir Menschen die Welt um uns herum gestalten können. Wenn wir große Zerstörungen anrichten können, können wir auch enorme positive Veränderungen bewirken – das heißt, wenn wir uns dazu verpflichten, die Zukunft für alle zu verbessern. In „Living a Committed Life“ teilt Lynne Twist ihre persönlichen Geschichten und Inspirationsquellen, um zu zeigen, wie stärkend und erfüllend ein Leben sein kann, das von einem größeren Handlungsauftrag getrieben wird.","#Living a Committed Life":"Ein engagiertes Leben führen","#How to Gain Loyalty from Your Employees":"So gewinnen Sie die Loyalität Ihrer Mitarbeiter","#Shared Leadership":"Geteilte Führung","#Tighten Your Control on Time":"Verbessern Sie Ihre Zeitkontrolle","#Describes the pivots that 10 founders took to unlock their growth and catapult their profitability when faced with setbacks.":"Beschreibt die Wendepunkte, die 10 Gründer trotz Rückschlägen unternommen haben, um ihr Wachstum freizusetzen und ihre Rentabilität zu steigern.","#Million-Dollar Unlocks":"Millionen-Dollar-Freischaltungen","#Under the Influence":"Unter dem Einfluss","#This article from Inc. discusses the experience of Dave Liniger, co-founder…":"In diesem Artikel von Inc. werden die Erfahrungen von Dave Liniger, Mitbegründer, besprochen …","#Modern social change must be both ambitious and humble. In The Toolbox, CEO…":"Moderne soziale Veränderungen müssen ehrgeizig und bescheiden zugleich sein. In The Toolbox erklärt CEO…","#This article provides an overview of the scientific paper \"Attention Is All You Need\" written by Google researchers in 2017. The paper introduces a new AI architecture called transformers, which has had a significant impact on the field of artificial intelligence. The authors challenged the traditional ranking of contributors by listing themselves as equal contributors. The paper gained widespread recognition, and the authors have become well-known figures in the field. The article also discusses the development of transformer models, the challenges faced by the team, and the subsequent fo":"Dieser Artikel bietet einen Überblick über das wissenschaftliche Papier „Attention Is All You Need“, das 2017 von Google-Forschern verfasst wurde. Das Papier stellt eine neue KI-Architektur namens Transformers vor, die einen erheblichen Einfluss auf das Feld der künstlichen Intelligenz hatte. Die Autoren stellten die traditionelle Rangfolge der Mitwirkenden in Frage, indem sie sich selbst als gleichberechtigte Mitwirkende auflisteten. Das Papier erlangte breite Anerkennung und die Autoren wurden zu bekannten Persönlichkeiten auf dem Gebiet. Der Artikel befasst sich auch mit der Entwicklung von Transformer-Modellen, den Herausforderungen, denen sich das Team gegenübersah, und der anschließenden Entwicklung.","#Transportation is a major contributor to global energy use and greenhouse gas emissions, with 95% of energy for transportation still coming from fossil fuels. However, there are diverse solutions emerging to decarbonize the transportation sector. Batteries are the best option for electrifying larger automobiles, while hydrogen is key for larger planes and longer flights. Trains are transitioning to hydrogen fuel cell-powered trains, and shipping is shifting away from petroleum towards dual-fuel vessels and alternative fuels like green methanol and green ammonia. Various companies and techn":"Der Verkehr ist ein großer Verursacher des weltweiten Energieverbrauchs und der Treibhausgasemissionen, wobei 95 % der Energie für den Verkehr immer noch aus fossilen Brennstoffen stammt. Es gibt jedoch verschiedene Lösungen, um den Verkehrssektor zu dekarbonisieren. Batterien sind die beste Option für die Elektrifizierung größerer Autos, während Wasserstoff der Schlüssel für größere Flugzeuge und längere Flüge ist. Züge werden auf Züge mit Wasserstoffbrennstoffzellenantrieb umgestellt, und die Schifffahrt verlagert sich von Erdöl auf Schiffe mit Zweistoffantrieb und alternative Kraftstoffe wie grünes Methanol und grünes Ammoniak. Verschiedene Unternehmen und Technologieunternehmen entwickeln sich weiter und entwickeln sich zu einem globalen Energieträger.","#The article recounts a negative experience at a restaurant where a customer, Pearl, was denied her birthday dessert offer due to a missing card, resulting in embarrassment and frustration. It emphasizes the importance of addressing customer complaints effectively, highlighting the impact of customer stories on business reputation. Through a six-step process, it suggests methods for turning disgruntled customers into loyal advocates by offering sincere apologies, immediate resolution of issues, and symbolic gestures of goodwill. The article underscores the significance of proactive follow-u":"Der Artikel berichtet von einer negativen Erfahrung in einem Restaurant, wo einer Kundin, Pearl, das Dessertangebot für ihren Geburtstag aufgrund einer fehlenden Karte verweigert wurde, was zu Verlegenheit und Frustration führte. Er betont, wie wichtig es ist, Kundenbeschwerden effektiv zu behandeln, und hebt die Auswirkungen von Kundengeschichten auf den Ruf eines Unternehmens hervor. In einem sechsstufigen Prozess werden Methoden vorgeschlagen, um verärgerte Kunden in loyale Fürsprecher zu verwandeln, indem man sich aufrichtig entschuldigt, Probleme sofort löst und symbolische Gesten des guten Willens bietet. Der Artikel unterstreicht die Bedeutung einer proaktiven Nachverfolgung","#You Made a Mistake... Now I'm a Fan":"Du hast einen Fehler gemacht ... Jetzt bin ich ein Fan","#In Managing Employee Burnout, Shauna Moran explains what causes the burnout that’s become so common among workers. She explores each angle of the problem and offers insight into how the individual, their leader, and their organization can work together to fight burnout. By creating an organization that values transparency and trust and choosing leaders committed to coaching their team members, you’ll empower your employees to advocate for themselves and ultimately avoid burnout.":"In Managing Employee Burnout erklärt Shauna Moran, was das Burnout verursacht, das bei Arbeitnehmern so weit verbreitet ist. Sie untersucht jeden Aspekt des Problems und bietet Einblicke, wie der Einzelne, sein Vorgesetzter und seine Organisation zusammenarbeiten können, um Burnout zu bekämpfen. Indem Sie eine Organisation schaffen, die Transparenz und Vertrauen schätzt, und Führungskräfte auswählen, die sich dem Coaching ihrer Teammitglieder verschrieben haben, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, für sich selbst einzutreten und letztendlich Burnout zu vermeiden.","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategie":"Mitarbeiterfluktuation ist in fast jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Geschäftsinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder der Strategie des Unternehmens verbunden.","#EBSCO Learning":"EBSCO Lernen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Geenen</a></strong> is the visionary and CEO of Flexability, a workplace equity and inclusion firm recognized for three consecutive years as a “Best for the World – Governance” by B Labs and in 2022, recognized as Best in Business – Management Consulting by <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> magazine. Geenen drives the culture and strategy of this social impact workplace consulting firm, building high performance teams through diversity, equity, and inclusion in the workplace. She believes that company culture drives growth and profitability. Geenen leads by example with an exploratory mindset that creates opportunity for idea exchange and development of best practices in ESG, CSR, and DEI. As a business leader, she brings process and governance to every organization with which she works.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Geenen</a></strong> ist die Visionärin und CEO von Flexability, einem Unternehmen für Gleichberechtigung und Inklusion am Arbeitsplatz, das drei Jahre in Folge von B Labs als „Best for the World – Governance“ und 2022 von der Zeitschrift <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> als Best in Business – Management Consulting ausgezeichnet wurde. Geenen leitet die Kultur und Strategie dieses Unternehmens für soziale Arbeitsplatzberatung und baut Hochleistungsteams durch Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion am Arbeitsplatz auf. Sie glaubt, dass die Unternehmenskultur Wachstum und Rentabilität fördert. Geenen geht mit gutem Beispiel voran und hat eine forschende Denkweise, die Möglichkeiten zum Ideenaustausch und zur Entwicklung von Best Practices in den Bereichen ESG, CSR und DEI schafft. Als Unternehmensleiterin bringt sie Prozesse und Governance in jede Organisation ein, mit der sie zusammenarbeitet.","#To foster an equitable, dynamic, and productive workplace, you must acknowledge your personal agency and understand that the words you choose matter. Engage in self-examination and practice courage over comfort. When you act with a childlike curiosity, continue learning at every stage, and build trust with your team, you’ll become an exceptional leader whose team members know and feel that they belong.":"Um einen gerechten, dynamischen und produktiven Arbeitsplatz zu fördern, müssen Sie Ihre persönliche Handlungsfähigkeit anerkennen und verstehen, dass die Worte, die Sie wählen, wichtig sind. Gehen Sie in Selbstreflexion und üben Sie Mut statt Bequemlichkeit. Wenn Sie mit kindlicher Neugier handeln, in jeder Phase weiter lernen und Vertrauen zu Ihrem Team aufbauen, werden Sie zu einer außergewöhnlichen Führungskraft, deren Teammitglieder wissen und fühlen, dass sie dazugehören.","#Are you settling for “good enough” or are you striving for mastery? This is the inevitable question leaders must ask themselves when they reach their tipping point. Yet when you have a growth mindset, a supportive community or network that forces you to challenge the status quo, and choose abundance over scarcity, cultures of inclusivity are created and the idea of mattering and belonging endure.":"Geben Sie sich mit „gut genug“ zufrieden oder streben Sie nach Meisterschaft? Diese Frage müssen sich Führungskräfte zwangsläufig stellen, wenn sie ihren Wendepunkt erreichen. Doch wenn Sie eine Wachstumsmentalität haben, eine unterstützende Gemeinschaft oder ein Netzwerk, das Sie dazu zwingt, den Status quo in Frage zu stellen und Fülle statt Knappheit zu wählen, entsteht eine Kultur der Inklusivität und die Idee von Bedeutung und Zugehörigkeit bleibt bestehen.","#A Purposeful Implementation":"Eine zielgerichtete Umsetzung","#Partnerships go beyond the team. Partnerships with clients, suppliers, peers, networking groups, and advisors or sponsors all further your organizational and personal growth and are gifts that must be continually cultivated and nurtured.":"Partnerschaften gehen über das Team hinaus. Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten, Kollegen, Netzwerkgruppen und Beratern oder Sponsoren fördern Ihr organisatorisches und persönliches Wachstum und sind Gaben, die kontinuierlich gepflegt und gefördert werden müssen.","#Approach your partnerships with an abundance mindset and ensure that psychological safety exists in good times and in bad. When conflict arises, suspend concepts of disbelief and look beyond rules and constraints. However, don’t ignore the possibility of a breakup. Be prepared and document every detail ahead of time to ensure a smooth exit.":"Gehen Sie Ihre Partnerschaften mit einer Fülle-Mentalität an und sorgen Sie dafür, dass in guten wie in schlechten Zeiten psychologische Sicherheit herrscht. Wenn Konflikte auftauchen, setzen Sie ungläubige Vorstellungen außer Acht und schauen Sie über Regeln und Zwänge hinaus. Ignorieren Sie jedoch nicht die Möglichkeit einer Trennung. Seien Sie vorbereitet und dokumentieren Sie jedes Detail im Voraus, um einen reibungslosen Ausstieg zu gewährleisten.","#The talent to admit fault, show vulnerability, and challenge you to improve.":"Das Talent, Fehler zuzugeben, Verletzlichkeit zu zeigen und Sie zur Verbesserung herauszufordern.","#The ability to check in, early and often.":"Die Möglichkeit, früh und oft einzuchecken.","#Someone who shares your core values.":"Jemand, der Ihre Grundwerte teilt.","#Solid agreement on a decision-making process.":"Solide Einigung über einen Entscheidungsprozess.","#When looking for a partner, consider the following benchmarks:":"Beachten Sie bei der Partnersuche folgende Kriterien:","#Great partners are committed to the partnership; they experience good days only when their partners do. When you’re there for and listen to your partner, lean into conflict, and make the decision to commit to the course of action, buy-in increases because everyone feels heard.":"Gute Partner engagieren sich für die Partnerschaft; sie erleben nur dann gute Tage, wenn ihre Partner auch gute Tage haben. Wenn Sie für Ihren Partner da sind und ihm zuhören, Konflikte annehmen und die Entscheidung treffen, sich auf die Vorgehensweise einzulassen, steigt die Akzeptanz, weil sich jeder gehört fühlt.","#Your Partners":"Deine Partner","#Businesses must make a profit to stay open, and recent studies show that diversity increases profit. As a leader, this is good news. When you pay attention to the customer experience, stay organized, and track your finances daily, you become well-versed in critical financial indicators, including gross, operating, and net profits. Become a data geek, and continue developing, maintaining, and perfecting your routine financial reporting processes to increase the odds that your organization will grow and achieve its mission.":"Unternehmen müssen Gewinne erwirtschaften, um bestehen zu können, und aktuelle Studien zeigen, dass Diversität den Gewinn steigert. Für Sie als Führungskraft ist das eine gute Nachricht. Wenn Sie auf das Kundenerlebnis achten, organisiert bleiben und Ihre Finanzen täglich im Auge behalten, werden Sie mit wichtigen Finanzindikatoren wie Brutto-, Betriebs- und Nettogewinn vertraut. Werden Sie zum Datenfreak und entwickeln, pflegen und perfektionieren Sie Ihre routinemäßigen Prozesse zur Finanzberichterstattung weiter, um die Chancen zu erhöhen, dass Ihr Unternehmen wächst und seine Mission erfüllt.","#Your Profits":"Ihre Gewinne","#<em ljsid-0=\"\">Give of yourself</em>. Give your time and attention and don’t be afraid to be vulnerable and accessible.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie etwas von sich selbst</em> . Schenken Sie Ihre Zeit und Aufmerksamkeit und haben Sie keine Angst, verletzlich und zugänglich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Know your people</em>. Model relationship building by getting to know your employees and conduct regular check-ins with every team member.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihre Leute</em> . Seien Sie ein Vorbild beim Aufbau von Beziehungen, indem Sie Ihre Mitarbeiter kennenlernen und regelmäßige Check-Ins mit jedem Teammitglied durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Create opportunities</em>. Support team members and develop middle managers to help close the career gap.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Möglichkeiten</em> . Unterstützen Sie Teammitglieder und entwickeln Sie mittlere Führungskräfte weiter, um Karrierelücken zu schließen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep your people</em>. Celebrate accomplishments and have one-to-one meetings with talented employees to ensure they feel recognized and appreciated.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihre Mitarbeiter</em> . Feiern Sie Erfolge und führen Sie Einzelgespräche mit talentierten Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass sie sich anerkannt und geschätzt fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Know the job</em>. Find better fits by having employees make lists about the tasks they currently do or desire. Weed out what’s not essential.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie den Job</em> . Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Listen mit den Aufgaben erstellen, die sie derzeit erledigen oder haben möchten, um bessere Übereinstimmungen zu finden. Sortieren Sie aus, was nicht unbedingt erforderlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Use assessments to your advantage</em>. Experiment with various assessment tools to recognize bias and identify strengths, skills, and behavior characteristics.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Beurteilungen zu Ihrem Vorteil</em> . Experimentieren Sie mit verschiedenen Beurteilungstools, um Voreingenommenheit zu erkennen und Stärken, Fähigkeiten und Verhaltensmerkmale zu identifizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Expand the definition of potential</em>. When reviewing résumés, check your biases, look for stories, and evolve the metrics used to evaluate talent.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie die Definition von Potenzial</em> . Überprüfen Sie beim Überprüfen von Lebensläufen Ihre Voreingenommenheit, suchen Sie nach Geschichten und entwickeln Sie die Maßstäbe weiter, die Sie zur Beurteilung von Talenten verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Fish in a new pond</em>. Change up the status quo and create a new process to find and vet candidates whose careers have taken interesting twists and turns.":"<em ljsid-0=\"\">Fischen Sie in einem neuen Teich</em> . Ändern Sie den Status quo und schaffen Sie einen neuen Prozess, um Kandidaten zu finden und zu prüfen, deren Karriere interessante Wendungen genommen hat.","#<em ljsid-0=\"\">Show you care from the beginning</em>. Recognize those who produce results and acknowledge applicant interest, even if they don’t get the job.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie von Anfang an, dass Sie sich engagieren</em> . Erkennen Sie diejenigen an, die Ergebnisse erzielen, und erkennen Sie das Interesse der Bewerber an, selbst wenn diese den Job nicht bekommen.","#<em ljsid-0=\"\">Hire differently</em>. Find diverse talent and create a succession plan that invests in, encourages, and grooms the people already on the payroll.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie anders ein</em> . Finden Sie vielfältige Talente und erstellen Sie einen Nachfolgeplan, der in die bereits beschäftigten Mitarbeiter investiert, sie ermutigt und fördert.","#Although <em ljsid-1=\"\">pipeline</em> usually refers to sales, you can expend similar efforts to employee relationships and putting people first. Develop a talent pipeline by utilizing the following tips:":"Obwohl sich <em ljsid-1=\"\">Pipeline</em> normalerweise auf den Vertrieb bezieht, können Sie ähnliche Anstrengungen auf Mitarbeiterbeziehungen und die Priorisierung der Mitarbeiter unternehmen. Entwickeln Sie eine Talentpipeline, indem Sie die folgenden Tipps nutzen:","#Your Pipeline":"Ihre Pipeline","#Be reliable.":"Sei verlässlich.","#Ask for advice and commit to do better.":"Bitten Sie um Rat und nehmen Sie sich vor, es besser zu machen.","#Use your time wisely.":"Nutzen Sie Ihre Zeit sinnvoll.","#Practice presence.":"Üben Sie Präsenz.","#Take ownership when you mess up.":"Übernehmen Sie die Verantwortung, wenn Sie einen Fehler machen.","#Recognize your patterns.":"Erkennen Sie Ihre Muster.","#Honor your emotions.":"Respektieren Sie Ihre Gefühle.","#Empathy requires you to show up for others and listen to a speaker’s story without involving yourself. Be present, act with humility, and allow for disagreement to transform your team’s energy into positive and productive outcomes. Acknowledge that a high-performance team starts with you. Be sure to work on the following skills both internally and externally:":"Empathie erfordert, dass Sie für andere da sind und der Geschichte eines Sprechers zuhören, ohne sich selbst einzubringen. Seien Sie präsent, handeln Sie bescheiden und lassen Sie Meinungsverschiedenheiten zu, um die Energie Ihres Teams in positive und produktive Ergebnisse umzuwandeln. Erkennen Sie, dass ein leistungsstarkes Team bei Ihnen selbst beginnt. Arbeiten Sie unbedingt intern und extern an den folgenden Fähigkeiten:","#Your Presence":"Deine Anwesenheit","#Build a safe working environment that’s inviting and welcoming. “Set the space” and conduct team check-ins to build trust and acknowledge that everyone’s human and that emotions exist. When you lean into diversity, show interest in responses, and acknowledge the power of the group, you signify to the team members that they’re seen and heard, even amid the multitude of complex identities. This may require you to recognize your own biases and interrupt them to make the unconscious conscious. Recognize the discomfort, apologize, and learn from the experience.":"Schaffen Sie eine sichere Arbeitsumgebung, die einladend und freundlich ist. „Bereitstellen Sie den Raum“ und führen Sie Team-Check-ins durch, um Vertrauen aufzubauen und anzuerkennen, dass jeder Mensch ist und Emotionen existieren. Wenn Sie sich für Vielfalt einsetzen, Interesse an Antworten zeigen und die Macht der Gruppe anerkennen, signalisieren Sie den Teammitgliedern, dass sie gesehen und gehört werden, selbst inmitten der Vielzahl komplexer Identitäten. Dies kann erfordern, dass Sie Ihre eigenen Vorurteile erkennen und sie unterbrechen, um das Unbewusste bewusst zu machen. Erkennen Sie das Unbehagen, entschuldigen Sie sich und lernen Sie aus der Erfahrung.","#As a leader, you must think like a coach and focus your intention and attention on your team. It’s not about the title or having all the answers. The most effective leaders surround themselves with people with diverse lived experiences, who voice diverse thoughts, and are comfortable with vigorous debate. When you build a team of “others” who trust one another and the greater vision of the organization, you’re able to “bend the universe” and bring out the best in everyone.":"Als Führungskraft müssen Sie wie ein Trainer denken und Ihre Absicht und Aufmerksamkeit auf Ihr Team richten. Es geht nicht um den Titel oder darum, alle Antworten zu haben. Die erfolgreichsten Führungskräfte umgeben sich mit Menschen mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen, die unterschiedliche Gedanken äußern und sich mit lebhaften Debatten wohl fühlen. Wenn Sie ein Team aus „Anderen“ aufbauen, die einander und der größeren Vision der Organisation vertrauen, können Sie „das Universum beeinflussen“ und das Beste aus jedem herausholen.","#Your People":"Deine Leute","#This is especially true regarding concepts of identity. Everyone has a unique story to tell and seeks to belong. When you share your story, you build trust, feel valued, and know that your story matters. Therefore, get comfortable in your own skin and open yourself up to the possibility of change as you dive into the challenging work of diversity, equity, and inclusion.":"Dies gilt insbesondere für Identitätskonzepte. Jeder hat eine einzigartige Geschichte zu erzählen und möchte dazugehören. Wenn Sie Ihre Geschichte teilen, bauen Sie Vertrauen auf, fühlen sich wertgeschätzt und wissen, dass Ihre Geschichte wichtig ist. Fühlen Sie sich daher wohl in Ihrer Haut und öffnen Sie sich für die Möglichkeit der Veränderung, während Sie sich in die anspruchsvolle Arbeit für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion stürzen.","#You can often discover your unique abilities by approaching life with a child-like mindset. When you’re willing to ask questions and constantly learn new skills, the journey of mastery becomes enjoyable.":"Sie können Ihre einzigartigen Fähigkeiten oft entdecken, indem Sie das Leben mit einer kindlichen Einstellung angehen. Wenn Sie bereit sind, Fragen zu stellen und ständig neue Fähigkeiten zu erlernen, wird die Reise zur Meisterschaft angenehm.","#What’s the leadership strategy for “others” to matter and belong? In <strong ljsid-1=\"\">The Advantage of Other</strong>, entrepreneur Nancy Geenen answers this question while offering practical and personal advice on how to incorporate diversity, equity, and inclusion into the five pillars of an organization: people, presence, pipeline, partners, and profits. The book offers the tools you need to improve your leadership, focus on the people around you, and create a culture of inclusivity and high performance.":"Was ist die Führungsstrategie, damit „andere“ wichtig sind und dazugehören? In <strong ljsid-1=\"\">„The Advantage of Other“</strong> beantwortet die Unternehmerin Nancy Geenen diese Frage und bietet praktische und persönliche Ratschläge, wie Sie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in die fünf Säulen einer Organisation integrieren können: Menschen, Präsenz, Pipeline, Partner und Gewinne. Das Buch bietet die Werkzeuge, die Sie benötigen, um Ihre Führung zu verbessern, sich auf die Menschen um Sie herum zu konzentrieren und eine Kultur der Inklusivität und Hochleistung zu schaffen.","#Continue learning, speak the truth, and recognize your own discomfort to create a culture of trust and accountability.":"Lernen Sie weiter, sagen Sie die Wahrheit und erkennen Sie Ihr eigenes Unbehagen, um eine Kultur des Vertrauens und der Verantwortlichkeit zu schaffen.","#Expand your talent pipeline by reexamining your biases, asking questions, and showing you care with your time and attention.":"Erweitern Sie Ihren Talentpool, indem Sie Ihre Vorurteile überprüfen, Fragen stellen und zeigen, dass Sie Ihre Zeit und Aufmerksamkeit sorgfältig investieren.","#Gain the competitive edge by surrounding yourself with others who share your core values, who act for the good of the organization, and who are emotionally invested in you and your organization.":"Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie sich mit Menschen umgeben, die Ihre Grundwerte teilen, zum Wohle des Unternehmens handeln und eine emotionale Bindung zu Ihnen und Ihrem Unternehmen haben.","#Create space for others to speak, listen with curiosity, and seek the best ideas on which your entire team can build.":"Geben Sie anderen die Möglichkeit zu sprechen, neugierig zuzuhören und nach den besten Ideen zu suchen, auf denen Ihr gesamtes Team aufbauen kann.","#Be present and consider your employees to be team members who are seen, heard, and valued.":"Seien Sie präsent und betrachten Sie Ihre Mitarbeiter als Teammitglieder, die gesehen, gehört und geschätzt werden.","#As a leader, you should always strive to be self-aware, empathetic, and curious.":"Als Führungskraft sollten Sie stets danach streben, selbstbewusst, einfühlsam und neugierig zu sein.","#©2023 by Nancy Geenen":"©2023 von Nancy Geenen","#A Leader’s Guide to Building an Equitable, Dynamic, and Productive Workplace":"Leitfaden für Führungskräfte zur Schaffung eines gerechten, dynamischen und produktiven Arbeitsplatzes","#The Advantage of Other":"Der Vorteil des Anderen","#May 7, 2024":"7. Mai 2024","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeleine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wyatt</strong></a> is an associate professor of diversity and inclusion at King’s Business School, King’s College London. Her research examines diversity at work and the role informal and political processes play in an individual’s leadership journey.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Madeleine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wyatt</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Diversität und Inklusion an der King’s Business School des King’s College London. In ihrer Forschung untersucht sie Diversität am Arbeitsplatz und die Rolle, die informelle und politische Prozesse auf dem Weg eines Einzelnen zur Führungskraft spielen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">C.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Williams</strong></a> is a distinguished professor of law at the University of California-Hastings, the Hastings Foundation Chair (Emerita), and the founding director of the Center for WorkLife Law. An expert on social inequality, she’s the author of 12 books, including <em ljsid-2=\"\">Bias</em> <em ljsid-4=\"\">Interrupted:</em> <em ljsid-6=\"\">Creating</em> <em ljsid-8=\"\">Inclusion</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">Real</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">for</em> <em ljsid-18=\"\">Good</em> and <em ljsid-20=\"\">White</em> <em ljsid-22=\"\">Working</em> <em ljsid-24=\"\">Class:</em> <em ljsid-26=\"\">Overcoming</em> <em ljsid-28=\"\">Class</em> <em ljsid-30=\"\">Cluelessness</em> <em ljsid-32=\"\">in</em> <em ljsid-34=\"\">America</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">C.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Williams</strong></a> ist eine renommierte Professorin für Rechtswissenschaften an der University of California-Hastings, emeritierte Vorsitzende der Hastings Foundation und Gründungsdirektorin des Center for WorkLife Law. Sie ist Expertin für soziale Ungleichheit und Autorin von 12 Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">Bias</em> <em ljsid-4=\"\">Interrupted:</em> <em ljsid-6=\"\">Creating</em> <em ljsid-8=\"\">Inclusion</em> <em ljsid-10=\"\">for</em> <em ljsid-12=\"\">Real</em> <em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">for</em> <em ljsid-18=\"\">Good</em> und <em ljsid-20=\"\">White</em> <em ljsid-22=\"\">Working</em> <em ljsid-24=\"\">Class:</em> <em ljsid-26=\"\">Overcoming</em> <em ljsid-28=\"\">Class</em> <em ljsid-30=\"\">Cluelessness</em> <em ljsid-32=\"\">in</em> <em ljsid-34=\"\">America</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</strong></a>, LMSW, is an executive coach and author of <em ljsid-2=\"\">Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</strong></a>, LMSW, ist Führungscoach und Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruchika Tulshyan</strong></a> is the author of <em ljsid-2=\"\">Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work</em>. She’s the founder of Candour, an inclusion strategy firm.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruchika Tulshyan</strong></a> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work“</em> . Sie ist die Gründerin von Candour, einem Unternehmen für Inklusionsstrategien.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Timms</strong></a> is a leadership development consultant, speaker, and author specializing in succession planning and creating accountable cultures. His latest book is <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">Leaders</em> <em ljsid-6=\"\">Can</em> <em ljsid-8=\"\">Inspire</em> <em ljsid-10=\"\">Accountability</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Timms</strong></a> ist ein Berater, Redner und Autor für Führungskräfteentwicklung, der sich auf Nachfolgeplanung und die Schaffung verantwortungsvoller Unternehmenskulturen spezialisiert hat. Sein neuestes Buch trägt den Titel <em ljsid-2=\"\">„How</em> <em ljsid-4=\"\">Leaders</em> <em ljsid-6=\"\">Can</em> <em ljsid-8=\"\">Inspire</em> <em ljsid-10=\"\">Accountability“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Celia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Swanson</strong></a> was the first female executive vice president at Walmart Inc. She’s held top leadership positions with Walmart and Sam’s Club.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Celia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Swanson</strong></a> war die erste weibliche Executive Vice President bei Walmart Inc. Sie hatte Spitzenpositionen bei Walmart und Sam’s Club inne.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stromberg</strong></a> is an expert in human capital transformation, a widely regarded speaker, and the CEO of PrismWork, where she and her team empower leaders to foster highly inclusive, high-performing cultures. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Work,</em> <em ljsid-4=\"\">Pause,</em> <em ljsid-6=\"\">Thrive:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Pause</em> <em ljsid-14=\"\">for</em> <em ljsid-16=\"\">Parenthood</em> <em ljsid-18=\"\">Without</em> <em ljsid-20=\"\">Killing</em> <em ljsid-22=\"\">Your</em> <em ljsid-24=\"\">Career</em> and <em ljsid-26=\"\">Intentional</em> <em ljsid-28=\"\">Power:</em> <em ljsid-30=\"\">The</em> <em ljsid-32=\"\">6</em> <em ljsid-34=\"\">Essential</em> <em ljsid-36=\"\">Leadership</em> <em ljsid-38=\"\">Skills</em> <em ljsid-40=\"\">for</em> <em ljsid-42=\"\">Triple</em> <em ljsid-44=\"\">Bottom</em> <em ljsid-46=\"\">Line</em> <em ljsid-48=\"\">Impact</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stromberg</strong></a> ist Expertin für Humankapitaltransformation, eine weithin anerkannte Rednerin und CEO von PrismWork, wo sie und ihr Team Führungskräfte dabei unterstützen, hochintegrative, leistungsstarke Kulturen zu fördern. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Work,</em> <em ljsid-4=\"\">Pause,</em> <em ljsid-6=\"\">Thrive:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">to</em> <em ljsid-12=\"\">Pause</em> <em ljsid-14=\"\">for</em> <em ljsid-16=\"\">Parenthood</em> <em ljsid-18=\"\">Without</em> <em ljsid-20=\"\">Killing</em> <em ljsid-22=\"\">Your</em> <em ljsid-24=\"\">Career</em> und <em ljsid-26=\"\">Intentional</em> <em ljsid-28=\"\">Power:</em> <em ljsid-30=\"\">The</em> <em ljsid-32=\"\">6</em> <em ljsid-34=\"\">Essential</em> <em ljsid-36=\"\">Leadership</em> <em ljsid-38=\"\">Skills</em> <em ljsid-40=\"\">for</em> <em ljsid-42=\"\">Triple</em> <em ljsid-44=\"\">Bottom</em> <em ljsid-46=\"\">Line</em> <em ljsid-48=\"\">Impact</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stokes</strong></a> specializes in business sustainability, people strategy, and executive leadership development. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Elephants</em> <em ljsid-4=\"\">Before</em> <em ljsid-6=\"\">Unicorns:</em> <em ljsid-8=\"\">Emotionally</em> <em ljsid-10=\"\">Intelligent</em> <em ljsid-12=\"\">HR</em> <em ljsid-14=\"\">Strategies</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Save</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Company</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stokes</strong></a> ist spezialisiert auf Unternehmensnachhaltigkeit, Personalstrategie und Führungskräfteentwicklung. Sie ist die Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">Elephants</em> <em ljsid-4=\"\">Before</em> <em ljsid-6=\"\">Unicorns:</em> <em ljsid-8=\"\">Emotionally</em> <em ljsid-10=\"\">Intelligent</em> <em ljsid-12=\"\">HR</em> <em ljsid-14=\"\">Strategies</em> <em ljsid-16=\"\">to</em> <em ljsid-18=\"\">Save</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Company</em> “.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Deepa Purushothaman</strong></a> is an executive fellow at Harvard Business School. She’s also the author of <em ljsid-2=\"\">The First, the Few, the Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Deepa Purushothaman</strong></a> ist Executive Fellow an der Harvard Business School. Sie ist außerdem Autorin von <em ljsid-2=\"\">The First, the Few, the Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ludmila</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">N.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Praslova</strong></a>, PhD, SHRM-SCP, helps organizations create cultures of well-being. She’s a professor of psychology and business, an accreditation liaison officer at Vanguard University of Southern California, and the author of the forthcoming book <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Canary</em> <em ljsid-6=\"\">Code:</em> <em ljsid-8=\"\">A</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Neurodiversity</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Inter-</em> <em ljsid-20=\"\">sectional</em> <em ljsid-22=\"\">Belonging</em> <em ljsid-24=\"\">in</em> <em ljsid-26=\"\">the</em> <em ljsid-28=\"\">Workplace</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ludmila</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">N.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Praslova</strong></a>, PhD, SHRM-SCP, hilft Organisationen dabei, eine Kultur des Wohlbefindens zu schaffen. Sie ist Professorin für Psychologie und Betriebswirtschaft, Akkreditierungsbeauftragte an der Vanguard University of Southern California und Autorin des demnächst erscheinenden Buches <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Canary</em> <em ljsid-6=\"\">Code:</em> <em ljsid-8=\"\">A</em> <em ljsid-10=\"\">Guide</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Neurodiversity</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Inter-</em> <em ljsid-20=\"\">sectional</em> <em ljsid-22=\"\">Belonging</em> <em ljsid-24=\"\">in</em> <em ljsid-26=\"\">the</em> <em ljsid-28=\"\">Workplace</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Christine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Porath</strong></a> is a professor of management at Georgetown University and a consultant who helps leading organizations create thriving workplaces. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Mastering</em> <em ljsid-4=\"\">Community</em> and <em ljsid-6=\"\">Master</em><em ljsid-7=\"\">ing Civility </em>and a coauthor of <em ljsid-9=\"\">The Cost of Bad Behavior</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Christine</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Porath</strong></a> ist Professorin für Management an der Georgetown University und Beraterin, die führenden Unternehmen dabei hilft, erfolgreiche Arbeitsplätze zu schaffen. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">Mastering</em> <em ljsid-4=\"\">Community</em> und <em ljsid-6=\"\">Mastering</em> <em ljsid-7=\"\">Civility</em> sowie Mitautorin von <em ljsid-9=\"\">The Cost of Bad Behavior</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Patricia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Olsen</strong></a> is a journalist and author. Her work has appeared in the <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">Washington</em> <em ljsid-10=\"\">Post,</em> <em ljsid-12=\"\">Family</em> <em ljsid-14=\"\">Business,</em> <em ljsid-16=\"\">Diversity</em> <em ljsid-18=\"\">Woman</em>, and other publications.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Patricia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Olsen</strong></a> ist Journalistin und Autorin. Ihre Arbeiten wurden in der <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em>, der <em ljsid-8=\"\">Washington</em> <em ljsid-10=\"\">Post,</em> <em ljsid-12=\"\">Family</em> <em ljsid-14=\"\">Business,</em> <em ljsid-16=\"\">Diversity</em> <em ljsid-18=\"\">Woman</em> und anderen Publikationen veröffentlicht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mortensen</strong></a> is a professor of organizational behavior at INSEAD business school. He publishes regularly in <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review,</em> <em ljsid-8=\"\">MIT</em> <em ljsid-10=\"\">Sloan</em> <em ljsid-12=\"\">Management</em> <em ljsid-14=\"\">Review</em>, and <em ljsid-16=\"\">INSEAD</em> <em ljsid-18=\"\">Knowledge</em>. Before joining INSEAD, he was on the faculty at the MIT Sloan School of Management and the Desautels Faculty of Management at McGill University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mark</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mortensen</strong></a> ist Professor für Organisationsverhalten an der INSEAD Business School. Er veröffentlicht regelmäßig in <em ljsid-2=\"\">der Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review,</em> <em ljsid-8=\"\">der MIT</em> <em ljsid-10=\"\">Sloan</em> <em ljsid-12=\"\">Management</em> <em ljsid-14=\"\">Review</em> und <em ljsid-16=\"\">INSEAD</em> <em ljsid-18=\"\">Knowledge</em> . Bevor er zu INSEAD kam, war er Dozent an der MIT Sloan School of Management und der Desautels Faculty of Management der McGill University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rachel Montanez</strong></a> is a trailblazing career expert and international speaker. As a diverse voice, she’s lived and worked in the UK, South Korea, and Japan, and her home base in the United States.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rachel Montanez</strong></a> ist eine bahnbrechende Karriereexpertin und internationale Rednerin. Sie ist vielseitig und hat in Großbritannien, Südkorea und Japan gelebt und gearbeitet. Ihr Heimatort sind die USA.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sky</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mihaylo</strong></a> is an equity-driven policy strategist. Formerly a Policy and Research Fellow at the Center for WorkLife Law, they work closely with Joan Williams on gender and racial bias research and Bias Interrupters. They hold a Master of Public Policy from the University of California, Berkeley, and currently work as a Government Innovation Fellow at the Harvard Kennedy School Government Performance Lab.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sky</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Mihaylo</strong></a> ist ein Politikstratege, der sich für Gerechtigkeit einsetzt. Als ehemaliger Policy and Research Fellow am Center for WorkLife Law arbeitet er eng mit Joan Williams an der Erforschung geschlechtsspezifischer und rassistischer Vorurteile und an Bias Interrupters. Er hat einen Master of Public Policy von der University of California, Berkeley, und arbeitet derzeit als Government Innovation Fellow am Government Performance Lab der Harvard Kennedy School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Annie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McKee</strong></a> is a senior fellow at the University of Pennsylvania Graduate School of Education and the director of the PennCLO Executive Doctoral Program. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">to</em> <em ljsid-6=\"\">Be</em> <em ljsid-8=\"\">Happy</em> <em ljsid-10=\"\">at</em> <em ljsid-12=\"\">Work</em> and a coauthor of <em ljsid-14=\"\">Primal</em> <em ljsid-16=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-18=\"\">Resonant</em> <em ljsid-20=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-22=\"\">and</em> <em ljsid-24=\"\">Becoming</em> <em ljsid-26=\"\">a</em> <em ljsid-28=\"\">Resonant</em> <em ljsid-30=\"\">Leader</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Annie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">McKee</strong></a> ist Senior Fellow an der University of Pennsylvania Graduate School of Education und Direktorin des PennCLO Executive Doctoral Program. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">How</em> <em ljsid-4=\"\">to</em> <em ljsid-6=\"\">Be</em> <em ljsid-8=\"\">Happy</em> <em ljsid-10=\"\">at</em> <em ljsid-12=\"\">Work</em> und Mitautorin von <em ljsid-14=\"\">Primal</em> <em ljsid-16=\"\">Leadership,</em> <em ljsid-18=\"\">Resonant</em> <em ljsid-20=\"\">Leadership</em> <em ljsid-22=\"\">und</em> <em ljsid-24=\"\">Becoming</em> <em ljsid-26=\"\">a</em> <em ljsid-28=\"\">Resonant</em> <em ljsid-30=\"\">Leader</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marlo Lyons</strong></a> is a certified career, executive, and team coach, an HR executive, and the award-winning author of <em ljsid-2=\"\">Wanted—A New Career: The Definitive Play-book for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marlo Lyons</strong></a> ist zertifizierte Karriere-, Führungs- und Teamcoach, Personalleiterin und preisgekrönte Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Wanted – A New Career: The Definitive Play-book for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Claire Lew</strong></a> is the CEO of Know Your Team, a leadership upskilling platform that gives you the exact information you need, when you need it, to level up your team. Over the past decade, Know Your Team has trained over 20,000 managers at companies such as Airbnb, Netflix, Pixar, and Shopify.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Claire Lew</strong></a> ist CEO von Know Your Team, einer Plattform zur Weiterbildung von Führungskräften, die Ihnen genau die Informationen liefert, die Sie brauchen, wenn Sie sie brauchen, um Ihr Team auf das nächste Level zu bringen. Im letzten Jahrzehnt hat Know Your Team über 20.000 Manager bei Unternehmen wie Airbnb, Netflix, Pixar und Shopify geschult.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Octavia Goredema</strong></a> is a career coach at Twenty Ten Agency and the author of <em ljsid-2=\"\">Prep, Push, Pivot: Essential Career Strategies for Underrepresented Women</em>. She’s the host of the Audible Original series <em ljsid-4=\"\">How to Change Careers with Octavia Goredema</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Octavia Goredema</strong></a> ist Karrierecoach bei Twenty Ten Agency und Autorin von <em ljsid-2=\"\">Prep, Push, Pivot: Essential Career Strategies for Underrepresented Women</em> . Sie ist Moderatorin der Audible Original-Reihe <em ljsid-4=\"\">How to Change Careers with Octavia Goredema</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Peter</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Glick</strong></a>, PhD, is the Henry Merritt Wriston Professor at Lawrence University. His award-winning scholarship includes groundbreaking theories addressing the sources of stereotype content, hostile and benevolent sexism toward women, and toxic organizational culture.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Peter</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Glick</strong></a>, PhD, ist der Henry Merritt Wriston Professor an der Lawrence University. Seine preisgekrönten wissenschaftlichen Arbeiten umfassen bahnbrechende Theorien über die Quellen stereotyper Inhalte, feindseligen und wohlwollenden Sexismus gegenüber Frauen und toxische Unternehmenskulturen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Gallo</strong></a> is a contributing editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, cohost of the <em ljsid-4=\"\">Women at Work </em>podcast, and the author of two books: <em ljsid-6=\"\">Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People) </em>and the <em ljsid-8=\"\">HBR Guide to Dealing with Conflict</em>. She writes and speaks about workplace dynamics.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Amy Gallo</strong></a> ist Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">der Harvard Business Review</em>, Co-Moderatorin des Podcasts <em ljsid-4=\"\">Women at Work</em> und Autorin zweier Bücher: <em ljsid-6=\"\">Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)</em> und <em ljsid-8=\"\">HBR Guide to Dealing with Conflict</em> . Sie schreibt und spricht über Dynamiken am Arbeitsplatz.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Elena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Doldor</strong></a> is an associate professor in organizational behavior and co-director of the Center for Research in Equality and Diversity at the School of Business and Management, Queen Mary University of London. Her research examines gender and ethnic diversity in leadership.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Elena</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Doldor</strong></a> ist außerordentliche Professorin für Organisationsverhalten und Co-Direktorin des Center for Research in Equality and Diversity an der School of Business and Management der Queen Mary University of London. In ihrer Forschung untersucht sie Geschlechter- und ethnische Vielfalt in Führungspositionen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Delizonna</strong></a>, PhD, is an executive coach, instructor at Stanford University, and international speaker.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Delizonna</strong></a>, PhD, ist Executive Coach, Dozentin an der Stanford University und internationale Rednerin.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Curnow-Chavez</strong></a> is a managing director at Alvarez &amp; Marsal and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Loyalist</em> <em ljsid-6=\"\">Team: </em><em ljsid-7=\"\">How Trust, Candor, and Authenticity Create Great Organizations</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Curnow-Chavez</strong></a> ist geschäftsführende Direktorin bei Alvarez & Marsal und Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Loyalist</em> <em ljsid-6=\"\">Team:</em> <em ljsid-7=\"\">How Trust, Candor, and Authenticity Create Great Organizations</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marianne Cooper</strong></a> is a senior research scholar at the VMware Women’s Leadership Innovation Lab at Stanford University. Her book <em ljsid-2=\"\">Cut</em> <em ljsid-4=\"\">Adrift:</em> <em ljsid-6=\"\">Families</em> <em ljsid-8=\"\">in</em> <em ljsid-10=\"\">Insecure</em> <em ljsid-12=\"\">Times</em> examines how families are coping in an insecure age.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marianne Cooper</strong></a> ist leitende Wissenschaftlerin am VMware Women's Leadership Innovation Lab der Stanford University. Ihr Buch <em ljsid-2=\"\">Cut</em> <em ljsid-4=\"\">Adrift:</em> <em ljsid-6=\"\">Families</em> <em ljsid-8=\"\">in</em> <em ljsid-10=\"\">Insecure</em> <em ljsid-12=\"\">Times</em> untersucht, wie Familien in einem unsicheren Zeitalter zurechtkommen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy R. Clark</strong></a> is an organizational anthropologist and founder and CEO of LeaderFactor, a global leadership consulting and training firm. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Timothy R. Clark</strong></a> ist Organisationsanthropologe und Gründer und CEO von LeaderFactor, einem globalen Beratungs- und Trainingsunternehmen für Führungskräfte. Sein neuestes Buch trägt den Titel <em ljsid-2=\"\">The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiziana Casciaro</strong></a> is a professor of organizational behavior and HR management and holds the Marcel Desautels Chair in Integrative Thinking at the University of Toronto’s Rotman School of Management. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiziana Casciaro</strong></a> ist Professorin für Organisationsverhalten und Personalmanagement und Inhaberin des Marcel Desautels-Lehrstuhls für Integratives Denken an der Rotman School of Management der Universität Toronto. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Carucci</strong></a> is cofounder and managing partner at Navalent, working with CEOs and executives pursuing transformational change. He’s the best-selling author of eight books, including <em ljsid-2=\"\">To</em> <em ljsid-4=\"\">Be</em> <em ljsid-6=\"\">Honest</em> <em ljsid-8=\"\">and</em> <em ljsid-10=\"\">Rising</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Power</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Carucci</strong></a> ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter von Navalent und arbeitet mit CEOs und Führungskräften zusammen, die transformative Veränderungen anstreben. Er ist der Bestsellerautor von acht Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„To</em> <em ljsid-4=\"\">Be</em> <em ljsid-6=\"\">Honest</em> <em ljsid-8=\"\">“ und „</em> <em ljsid-10=\"\">Rising</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Power“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Berdahl</strong></a>, PhD, is the Professor of Leadership: Gender and Diversity at the University of British Columbia’s Sauder School of Business. Her research focuses on sexual harassment and organizational cultures that encourage it.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Berdahl</strong></a>, PhD, ist Professorin für Führung: Geschlecht und Vielfalt an der Sauder School of Business der University of British Columbia. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf sexueller Belästigung und Organisationskulturen, die diese fördern.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Battilana</strong></a> is the Joseph C. Wilson Professor of Business Administration at Harvard Business School and the Alan L. Gleitsman Professor of Social Innovation at Harvard Kennedy School, where she’s the founder and faculty chair of the Social Innovation and Change Initiative. Battilana is the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Battilana</strong></a> ist Joseph C. Wilson Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und Alan L. Gleitsman Professorin für soziale Innovation an der Harvard Kennedy School, wo sie Gründerin und Vorsitzende der Social Innovation and Change Initiative ist. Battilana ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Power,</em> <em ljsid-4=\"\">for</em> <em ljsid-6=\"\">All:</em> <em ljsid-8=\"\">How</em> <em ljsid-10=\"\">It</em> <em ljsid-12=\"\">Really</em> <em ljsid-14=\"\">Works</em> <em ljsid-16=\"\">and</em> <em ljsid-18=\"\">Why</em> <em ljsid-20=\"\">It’s</em> <em ljsid-22=\"\">Everyone’s</em> <em ljsid-24=\"\">Business</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alicia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bassuk</strong></a> is a leadership and strategy coach and consultant and the founder of the leadership development firm Ubica Strategy. She’s cleaned up toxic workplaces in various sectors including professional sports, the public domain, and private companies, both nationally and internationally. Bassuk is the author of <em ljsid-2=\"\">And</em> <em ljsid-4=\"\">the</em> <em ljsid-6=\"\">Cloud</em> <em ljsid-8=\"\">Yelled</em> <em ljsid-10=\"\">Back</em> and has written about toxic workplaces for <em ljsid-12=\"\">O:</em> <em ljsid-14=\"\">The</em> <em ljsid-16=\"\">Oprah</em> <em ljsid-18=\"\">Magazine</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alicia</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bassuk</strong></a> ist Führungs- und Strategiecoach und Beraterin und Gründerin der Führungsentwicklungsfirma Ubica Strategy. Sie hat toxische Arbeitsplätze in verschiedenen Sektoren aufgeräumt, darunter im Profisport, im öffentlichen Bereich und in privaten Unternehmen, sowohl national als auch international. Bassuk ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">And</em> <em ljsid-4=\"\">the</em> <em ljsid-6=\"\">Cloud</em> <em ljsid-8=\"\">Yelled</em> <em ljsid-10=\"\">Back</em> und hat für <em ljsid-12=\"\">O:</em> <em ljsid-14=\"\">The</em> <em ljsid-16=\"\">Oprah</em> <em ljsid-18=\"\">Magazine</em> über toxische Arbeitsplätze geschrieben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Badaracco</strong></a> is the John Shad Professor of Business Ethics at Harvard Business School, where he’s taught courses on leadership, strategy, corporate responsibility, and management. His books on these subjects include <em ljsid-2=\"\">New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times</em> best-sellers <em ljsid-8=\"\">Leading</em> <em ljsid-10=\"\">Quietly;</em> <em ljsid-12=\"\">Defining</em> <em ljsid-14=\"\">Moments</em>; and <em ljsid-16=\"\">Step</em> <em ljsid-18=\"\">Back: How</em> <em ljsid-20=\"\">to</em> <em ljsid-22=\"\">Bring</em> <em ljsid-24=\"\">the</em> <em ljsid-26=\"\">Art</em> <em ljsid-28=\"\">of</em> <em ljsid-30=\"\">Reflection</em> <em ljsid-32=\"\">into</em> <em ljsid-34=\"\">Your</em> <em ljsid-36=\"\">Busy</em> <em ljsid-38=\"\">Life</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">L.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Badaracco</strong></a> ist John Shad Professor für Wirtschaftsethik an der Harvard Business School, wo er Kurse zu Führung, Strategie, Unternehmensverantwortung und Management unterrichtet. Zu seinen Büchern zu diesen Themen zählen <em ljsid-2=\"\">die New</em> <em ljsid-4=\"\">York</em> <em ljsid-6=\"\">Times-</em> Bestseller <em ljsid-8=\"\">Leading</em> <em ljsid-10=\"\">Quietly,</em> <em ljsid-12=\"\">Defining</em> <em ljsid-14=\"\">Moments</em> und <em ljsid-16=\"\">Step</em> <em ljsid-18=\"\">Back: How</em> <em ljsid-20=\"\">to</em> <em ljsid-22=\"\">Bring</em> <em ljsid-24=\"\">the</em> <em ljsid-26=\"\">Art</em> <em ljsid-28=\"\">of</em> <em ljsid-30=\"\">Reflection</em> <em ljsid-32=\"\">into</em> <em ljsid-34=\"\">Your</em> <em ljsid-36=\"\">Busy</em> <em ljsid-38=\"\">Life</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Abbajaye</strong></a> is the author of the award-winning, best-selling book <em ljsid-2=\"\">Managing</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Move</em> <em ljsid-12=\"\">Up,</em> <em ljsid-14=\"\">Win</em> <em ljsid-16=\"\">at</em> <em ljsid-18=\"\">Work,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Succeed</em> <em ljsid-24=\"\">with</em> <em ljsid-26=\"\">Any</em> <em ljsid-28=\"\">Type</em> <em ljsid-30=\"\">of</em> <em ljsid-32=\"\">Boss</em> and the president of Careerstone Group, LLC, a full-service organizational and leadership development consultancy. She’s a cohost of the workplace advice pod- cast <em ljsid-34=\"\">Cubicle</em> <em ljsid-36=\"\">Confidential</em>, and a frequent expert contributor for television, radio, and print publications.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Abbajaye</strong></a> ist Autorin des preisgekrönten Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Managing</em> <em ljsid-4=\"\">Up:</em> <em ljsid-6=\"\">How</em> <em ljsid-8=\"\">to</em> <em ljsid-10=\"\">Move</em> <em ljsid-12=\"\">Up,</em> <em ljsid-14=\"\">Win</em> <em ljsid-16=\"\">at</em> <em ljsid-18=\"\">Work,</em> <em ljsid-20=\"\">and</em> <em ljsid-22=\"\">Succeed</em> <em ljsid-24=\"\">with</em> <em ljsid-26=\"\">Any</em> <em ljsid-28=\"\">Type</em> <em ljsid-30=\"\">of</em> <em ljsid-32=\"\">Boss</em> und Präsidentin der Careerstone Group, LLC, einer Full-Service-Beratungsfirma für Organisations- und Führungsentwicklung. Sie ist Co-Moderatorin des Podcasts <em ljsid-34=\"\">Cubicle</em> <em ljsid-36=\"\">Confidential</em> mit Arbeitsplatzratschlägen und schreibt regelmäßig als Expertin für Fernsehen, Radio und Printmedien.","#Engaging with the real world.":"Auseinandersetzung mit der realen Welt.","#Nurturing interdependence.":"Förderung der gegenseitigen Abhängigkeit.","#Encouraging personal storytelling.":"Förderung des persönlichen Geschichtenerzählens.","#Understanding others’ experiences.":"Die Erfahrungen anderer verstehen.","#Cultivate empathy by:":"Fördern Sie Empathie durch:","#Measuring and rewarding humbleness.":"Bescheidenheit messen und belohnen.","#Remembering that success is transient.":"Denken Sie daran, dass Erfolg vergänglich ist.","#Enabling honest input.":"Ermöglichen Sie ehrliche Eingaben.","#Being willing to say, “I don’t know.”":"Bereit sein, zu sagen: „Ich weiß nicht.“","#Cultivate humility by:":"Entwickeln Sie Bescheidenheit durch:","#Even the best leaders can be corrupted by their power. Humility and empathy are the antidotes.":"Selbst die besten Führer können durch ihre Macht korrumpiert werden. Demut und Empathie sind die Gegenmittel.","#Model the behavior you expect.":"Seien Sie ein Vorbild für das Verhalten, das Sie erwarten.","#Create mechanisms for increasing cohesion.":"Schaffen Sie Mechanismen zur Stärkung des Zusammenhalts.","#Encourage employee feedback.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, Feedback zu geben.","#Be transparent about issues that are causing uncertainty.":"Gehen Sie transparent mit den Themen um, die Unsicherheit verursachen.","#Office gossip can be benign or destructive. Turn gossip into constructive communication through these techniques:":"Büroklatsch kann harmlos oder destruktiv sein. Verwandeln Sie Klatsch mithilfe dieser Techniken in konstruktive Kommunikation:","#Speaking up right away at any sign of toxicity.":"Sprechen Sie jedes Anzeichen einer toxischen Wirkung sofort an.","#Establishing inclusion and belonging as core cultural values.":"Verankerung von Inklusion und Zugehörigkeit als zentrale kulturelle Werte.","#Creating effective feedback processes.":"Wirksame Feedback-Prozesse schaffen.","#Assessing your culture honestly for signs of toxicity.":"Bewerten Sie Ihre Kultur ehrlich auf Anzeichen von Toxizität.","#Taking a no-tolerance position on toxic behavior.":"Eine Null-Toleranz-Haltung gegenüber toxischem Verhalten einnehmen.","#Toxic workers who are high performers often drive talented women of color out of the organization. Protect your company and its employees by:":"Giftige Mitarbeiter, die hohe Leistungen erbringen, vertreiben oft talentierte farbige Frauen aus dem Unternehmen. Schützen Sie Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter, indem Sie:","#Foster cultural health by listening to employees rather than focusing on results.":"Fördern Sie eine gesunde Unternehmenskultur, indem Sie den Mitarbeitern zuhören, statt sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren.","#Depending on your enabler type, take proper actions to stop your enabling behavior.":"Ergreifen Sie je nach Ihrem Ermöglichertyp die richtigen Maßnahmen, um Ihr Ermöglichungsverhalten zu beenden.","#Examine your role to understand if you’re an <em ljsid-1=\"\">active</em> or <em ljsid-3=\"\">passive</em> enabler.":"Untersuchen Sie Ihre Rolle, um herauszufinden, ob Sie ein <em ljsid-1=\"\">aktiver</em> oder <em ljsid-3=\"\">passiver</em> Ermöglicher sind.","#You might be enabling a toxic culture without realizing it. Use the following strategies to prevent an inadvertent toxic workplace:":"Möglicherweise fördern Sie eine toxische Unternehmenskultur, ohne es zu merken. Verwenden Sie die folgenden Strategien, um einen unbeabsichtigten toxischen Arbeitsplatz zu verhindern:","#Section Six: Taking Action from the Top":"Abschnitt Sechs: Maßnahmen von oben ergreifen","#Address performance problems immediately.":"Beheben Sie Leistungsprobleme sofort.","#Protect others’ candor.":"Schützen Sie die Aufrichtigkeit anderer.","#Model truth telling.":"Seien Sie ein Vorbild beim Sagen der Wahrheit.","#Clarify behavioral expectations.":"Klären Sie die Verhaltenserwartungen.","#Though niceness might seem attractive as a culture characteristic, it can weaken your company in several ways. Instead, strive to create a culture of kindness through the following techniques:":"Obwohl Freundlichkeit als kulturelles Merkmal attraktiv erscheinen mag, kann sie Ihr Unternehmen auf verschiedene Weise schwächen. Versuchen Sie stattdessen, mithilfe der folgenden Techniken eine Kultur der Freundlichkeit zu schaffen:","#Focus on what you can control and let go of the rest.":"Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können, und lassen Sie den Rest los.","#Adopt a learning mindset that encourages sharing mistakes and learning from them.":"Entwickeln Sie eine Lernmentalität, die dazu ermutigt, Fehler zu teilen und daraus zu lernen.","#If you want to develop a high-performing team, you must eliminate blaming. Take these two steps to create a blame-free culture:":"Wenn Sie ein leistungsstarkes Team aufbauen möchten, müssen Sie Schuldzuweisungen vermeiden. Führen Sie diese beiden Schritte aus, um eine Kultur ohne Schuldzuweisungen zu schaffen:","#Taking actions to remedy the misperception that everyone endorses the culture.":"Ergreifen von Maßnahmen, um dem Irrtum entgegenzuwirken, dass jeder die Kultur unterstützt.","#Renewing a focus on your organization’s mission, values, and goals.":"Konzentrieren Sie sich erneut auf die Mission, Werte und Ziele Ihrer Organisation.","#Some corporations support a <em ljsid-1=\"\">masculinity contest culture</em> that leads to damaging dysfunction. Change this destructive culture by:":"Einige Unternehmen fördern eine <em ljsid-1=\"\">Kultur des Männlichkeitswettbewerbs</em>, die zu schädlichen Funktionsstörungen führt. Ändern Sie diese destruktive Kultur, indem Sie:","#Sharing success stories.":"Erfolgsgeschichten teilen.","#Using office politics as a fairness tool.":"Büropolitik als Fairnessinstrument nutzen.","#Reframing office politics as valuable.":"Büropolitik als wertvoll neu interpretieren.","#Championing informal career development channels.":"Förderung informeller Kanäle zur beruflichen Weiterentwicklung.","#Taking steps to ensure everyone is included in the conversation.":"Ergreifen Sie Maßnahmen, um sicherzustellen, dass jeder in das Gespräch einbezogen wird.","#Office politics are an important part of work. However, women and people of color are often left out of the conversation. Foster inclusive and healthy office politics by:":"Büropolitik ist ein wichtiger Teil der Arbeit. Frauen und Menschen mit dunkler Hautfarbe werden jedoch oft nicht in die Gespräche einbezogen. Fördern Sie eine integrative und gesunde Büropolitik, indem Sie:","#Intervene at once if an issue arises.":"Greifen Sie sofort ein, wenn ein Problem auftritt.","#Conduct regular conversations to bring concerns to the forefront quickly.":"Führen Sie regelmäßige Gespräche, um Bedenken schnell in den Vordergrund zu rücken.","#Create a foundation of empathy and psychological safety.":"Schaffen Sie eine Grundlage aus Empathie und psychologischer Sicherheit.","#Educate your team about how easily toxic behavior can develop.":"Klären Sie Ihr Team darüber auf, wie leicht sich toxisches Verhalten entwickeln kann.","#The nature of hybrid or remote work environments can predispose them to toxicity. The following four approaches can help you prevent toxicity before it appears:":"Die Natur hybrider oder Remote-Arbeitsumgebungen kann sie anfällig für Toxizität machen. Die folgenden vier Ansätze können Ihnen helfen, Toxizität zu verhindern, bevor sie auftritt:","#Prevent peer-to-peer bullying through fair and transparent performance evaluations and resource distribution.":"Verhindern Sie Mobbing unter Gleichaltrigen durch faire und transparente Leistungsbeurteilungen und Ressourcenverteilung.","#Prevent upward bullying directed toward superiors through transparency and clearly established expectations.":"Verhindern Sie Mobbing gegenüber Vorgesetzten durch Transparenz und klar formulierte Erwartungen.","#Prevent downward bullying by superiors by vigilantly watching for subtle signals, such as an unwillingness to speak up.":"Verhindern Sie Mobbing durch Vorgesetzte, indem Sie aufmerksam auf subtile Signale achten, wie etwa die mangelnde Bereitschaft, sich zu äußern.","#Address covert bullying through transparent, performance-based, and fair decision making.":"Bekämpfen Sie verdecktes Mobbing durch transparente, leistungsbezogene und faire Entscheidungsfindung.","#Address overt bullying by training everyone on nonviolent communication and easing workplace stressors.":"Gehen Sie offenem Mobbing entgegen, indem Sie alle in gewaltfreier Kommunikation schulen und Stressfaktoren am Arbeitsplatz abbauen.","#Often, workplace cultures create an environment that’s ripe for bullying. The following techniques can help you take a systemic approach to this problem:":"Oftmals entsteht durch die Unternehmenskultur ein Umfeld, das Mobbing begünstigt. Die folgenden Techniken können Ihnen dabei helfen, dieses Problem systematisch anzugehen:","#Section Five: When Culture Leads to Toxicity":"Abschnitt fünf: Wenn Kultur zu Toxizität führt","#<em ljsid-0=\"\">Check your own civility</em>. Model the civil behavior you want to see in candidates and employees.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie Ihre eigene Höflichkeit</em> . Seien Sie ein Vorbild für das höfliche Verhalten, das Sie bei Bewerbern und Mitarbeitern sehen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Ask their references about civility</em>. Craft questions for references that screen for civil behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie Ihre Referenzen nach Höflichkeit</em> . Formulieren Sie Fragen an Referenzen, die auf höfliches Verhalten prüfen.","#<em ljsid-0=\"\">Get your team involved</em>. Schedule social time with candidates and your team members to assess if values match.":"<em ljsid-0=\"\">Beteiligen Sie Ihr Team</em> . Planen Sie gesellige Stunden mit Kandidaten und Ihren Teammitgliedern ein, um zu beurteilen, ob die Werte übereinstimmen.","#<em ljsid-0=\"\">Interview for civility</em>. Design your interview process to screen for signs of incivility.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie beim Vorstellungsgespräch auf Höflichkeit</em> . Gestalten Sie Ihr Vorstellungsgespräch so, dass Sie auf Anzeichen von Unhöflichkeit achten.","#The following civility-focused techniques can help you avoid inadvertently hiring a toxic employee:":"Die folgenden auf Höflichkeit ausgerichteten Techniken können Ihnen dabei helfen, die versehentliche Einstellung eines toxischen Mitarbeiters zu vermeiden:","#<em ljsid-0=\"\">Develop your team without double standards</em>. Focus on performance. Level the evaluation playing field.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Ihr Team ohne Doppelmoral</em> . Konzentrieren Sie sich auf die Leistung. Sorgen Sie für gleiche Bewertungsbedingungen.","#<em ljsid-0=\"\">Manage the day-to-day with a focus on equity</em>. Avoid stereotyping when making assignments. Invite contributions from everyone. Be inclusive in scheduling. Equalize access to you.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie den Alltag mit einem Fokus auf Gleichberechtigung</em> . Vermeiden Sie Stereotypen bei der Aufgabenverteilung. Bitten Sie alle, sich zu beteiligen. Gehen Sie bei der Planung inklusiv vor. Gleichen Sie den Zugang zu Ihnen aus.","#<em ljsid-0=\"\">Choose your employees in ways that helps mitigate bias</em>. Draw from a diverse candidate pool using objective criteria. Limit referral hires and focus on skills-based interview questions.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihre Mitarbeiter so aus, dass Voreingenommenheit vermieden wird</em> . Wählen Sie anhand objektiver Kriterien einen vielfältigen Bewerberpool aus. Beschränken Sie die Einstellung von Mitarbeitern über Empfehlungen und konzentrieren Sie sich auf kompetenzbasierte Interviewfragen.","#You can’t eliminate destructive bias among your team. However, you can interrupt it so it doesn’t do damage. Here are techniques for becoming an effective <em ljsid-1=\"\">bias interrupter</em>:":"Sie können destruktive Vorurteile in Ihrem Team nicht eliminieren. Sie können sie jedoch unterbrechen, sodass sie keinen Schaden anrichten. Hier sind einige Techniken, um ein effektiver <em ljsid-1=\"\">Vorurteilsunterbrecher</em> zu werden:","#Don’t allow a focus on them to derail your other priorities.":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Konzentration auf diese Themen Ihre anderen Prioritäten beeinträchtigt.","#Find ways to distance them from other team members.":"Finden Sie Möglichkeiten, sie von anderen Teammitgliedern zu distanzieren.","#Thoroughly document their behavior.":"Dokumentieren Sie ihr Verhalten gründlich.","#Accept that they might not change.":"Akzeptieren Sie, dass sie sich möglicherweise nicht ändern.","#Inform them about the consequences of their behavior.":"Informieren Sie sie über die Konsequenzen ihres Verhaltens.","#Give them direct feedback about their effect on others.":"Geben Sie ihnen direktes Feedback zu ihrer Wirkung auf andere.","#Probe to understand what’s motivating their behavior.":"Untersuchen Sie, um zu verstehen, was ihr Verhalten motiviert.","#Take these steps to keep a toxic employee from damaging your team:":"Ergreifen Sie diese Maßnahmen, um zu verhindern, dass ein toxischer Mitarbeiter Ihrem Team schadet:","#<em ljsid-0=\"\">Measuring psychological safety</em>. Regularly ask your team how safe they feel.":"<em ljsid-0=\"\">Messung der psychologischen Sicherheit</em> . Fragen Sie Ihr Team regelmäßig, wie sicher es sich fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Asking for feedback on delivery</em>. Invite comments that lead to improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Feedback zur Lieferung</em> . Bitten Sie um Kommentare, die zu Verbesserungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Replacing blame with curiosity</em>. Have an open mind.":"<em ljsid-0=\"\">Ersetzen Sie Schuldzuweisungen durch Neugier</em> . Seien Sie aufgeschlossen.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipating reactions and planning countermoves</em>. Develop constructive responses to potential confrontations.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktionen vorhersehen und Gegenmaßnahmen planen</em> . Konstruktive Antworten auf mögliche Konfrontationen entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Speaking human to human</em>. Interact from a place of commonality and acceptance.":"<em ljsid-0=\"\">Von Mensch zu Mensch sprechen</em> . Interagieren Sie auf der Grundlage von Gemeinsamkeit und Akzeptanz.","#<em ljsid-0=\"\">Approaching conflict as a collaborator, not an adversary</em>. Always strive for win-win outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie Konflikte als Kollaborateur an, nicht als Gegner</em> . Streben Sie immer nach Win-Win-Ergebnissen.","#Psychological safety enables high performance. Nurture psychological safety in your team by:":"Psychologische Sicherheit ermöglicht hohe Leistung. Fördern Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem Team durch:","#<em ljsid-0=\"\">Form a coalition</em>. Co-create shared values and rules with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie eine Koalition</em> . Schaffen Sie mit Ihrem Team gemeinsame Werte und Regeln.","#<em ljsid-0=\"\">Repair relationships</em>. Evaluate your past behavior, then take steps to make amends.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungen reparieren</em> . Bewerten Sie Ihr vergangenes Verhalten und unternehmen Sie dann Schritte zur Wiedergutmachung.","#<em ljsid-0=\"\">Start with yourself</em>. Decide what type of microculture you want to develop.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie bei sich selbst</em> . Entscheiden Sie, welche Art von Mikrokultur Sie entwickeln möchten.","#Even though your company’s culture may be toxic, it doesn’t have to infect your team. The following three techniques can help you create a resonant microculture and keep your team healthy:":"Auch wenn die Unternehmenskultur toxisch sein kann, muss sie nicht zwangsläufig Ihr Team anstecken. Die folgenden drei Techniken können Ihnen dabei helfen, eine resonante Mikrokultur zu schaffen und Ihr Team gesund zu halten:","#Section Four: Managing a Team in a Toxic Workplace":"Abschnitt vier: Ein Team an einem toxischen Arbeitsplatz führen","#<em ljsid-0=\"\">Take care of yourself</em>. Be patient and compassionate with yourself while you heal.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie auf sich auf</em> . Seien Sie während der Heilung geduldig und mitfühlend mit sich selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Savor the positive moments</em>. Rewire your brain through practices that focus on the positive rather than the negative.":"<em ljsid-0=\"\">Genießen Sie die positiven Momente</em> . Verdrahten Sie Ihr Gehirn neu durch Übungen, die sich auf das Positive statt auf das Negative konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Plan for triggers</em>. Prepare in advance for a healthy response to situations that may trigger you in your new position.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Auslöser ein</em> . Bereiten Sie sich im Voraus auf eine gesunde Reaktion auf Situationen vor, die in Ihrer neuen Position Auslöser für Sie sein könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Take control of what you can</em>. Put “what ifs” in the past, focus on what you’ve learned from the experience, and apply those lessons to your new position.":"<em ljsid-0=\"\">Übernehmen Sie die Kontrolle über das, was Sie können</em> . Lassen Sie „Was wäre wenn“-Fragen hinter sich, konzentrieren Sie sich auf das, was Sie aus der Erfahrung gelernt haben, und wenden Sie diese Erkenntnisse auf Ihre neue Position an.","#<em ljsid-0=\"\">Find closure</em>. Take time to grieve your loss, then forgive and move on.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie einen Abschluss</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um Ihren Verlust zu betrauern, dann vergeben Sie und machen Sie weiter.","#You can leave a toxic job but still suffer from its effects. Here are ways to recover so you can enjoy your new role:":"Sie können einen toxischen Job aufgeben, aber trotzdem unter seinen Auswirkungen leiden. Hier sind einige Möglichkeiten, sich zu erholen, damit Sie Ihre neue Rolle genießen können:","#<em ljsid-0=\"\">Finding (or accentuating) the positive</em>. List and focus on the positive aspects of your current role.":"<em ljsid-0=\"\">Das Positive finden (oder hervorheben)</em> . Listen Sie die positiven Aspekte Ihrer aktuellen Rolle auf und konzentrieren Sie sich darauf.","#<em ljsid-0=\"\">Developing a plan</em>. Think about what you want to change and then plan how to make those changes.":"<em ljsid-0=\"\">Einen Plan entwickeln</em> . Überlegen Sie, was Sie ändern möchten, und planen Sie dann, wie Sie diese Änderungen vornehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Facing reality head-on</em>. Accept that your job is not what you want, but recognize it’s not forever.":"<em ljsid-0=\"\">Der Realität ins Auge sehen</em> . Akzeptieren Sie, dass Ihr Job nicht das ist, was Sie wollen, aber seien Sie sich bewusst, dass er nicht für die Ewigkeit ist.","#Being unhappy with your job doesn’t mean you must leave it. You can survive and thrive in a less than optimal job by:":"Unzufrieden mit Ihrem Job zu sein bedeutet nicht, dass Sie ihn aufgeben müssen. Sie können in einem weniger als optimalen Job überleben und Erfolg haben, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">You’re feeling low energy</em>. If you’re dreading your job and nothing you try energizes you, look for a new one.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben keine Energie mehr</em> . Wenn Sie Ihren Job fürchten und nichts, was Sie versuchen, Ihnen neue Energie gibt, suchen Sie sich einen neuen.","#<em ljsid-0=\"\">You’re not given opportunities to be visible</em>. To build your brand and grow, others must know about your abilities and accomplishments.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben keine Gelegenheit, sichtbar zu sein</em> . Um Ihre Marke aufzubauen und zu wachsen, müssen andere von Ihren Fähigkeiten und Leistungen wissen.","#<em ljsid-0=\"\">Your skills aren’t being used and developed</em>. Staying where your development is stagnant is unsustainable.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Fähigkeiten werden nicht genutzt und weiterentwickelt</em> . Es ist nicht nachhaltig, wenn Ihre Entwicklung stagniert.","#<em ljsid-0=\"\">Your values are being violated</em>. Decide whether your most significant value conflicts can be resolved. If not, don’t stay.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Werte werden verletzt</em> . Entscheiden Sie, ob Ihre größten Wertekonflikte gelöst werden können. Wenn nicht, bleiben Sie nicht.","#<em ljsid-0=\"\">The environment is toxic</em>. Examine your feelings and your own behavior. If resolution seems impossible, it’s time to leave.":"<em ljsid-0=\"\">Die Umgebung ist toxisch</em> . Untersuchen Sie Ihre Gefühle und Ihr eigenes Verhalten. Wenn eine Lösung unmöglich erscheint, ist es Zeit zu gehen.","#If you’re indecisive about leaving a job you’re unhappy with, become aware of the five signs that make leaving mandatory:":"Wenn Sie sich nicht entscheiden können, ob Sie einen Job aufgeben sollen, mit dem Sie unzufrieden sind, achten Sie auf die fünf Zeichen, die eine Kündigung zwingend erforderlich machen:","#Section Three: Quitting or Staying":"Abschnitt Drei: Aufhören oder Bleiben","#Actively seek out other positions in your company.":"Suchen Sie aktiv nach anderen Positionen in Ihrem Unternehmen.","#Be careful if you choose to confront them.":"Seien Sie vorsichtig, wenn Sie sich ihnen entgegenstellen.","#Avoid direct contact as much as possible.":"Vermeiden Sie direkten Kontakt so weit wie möglich.","#Immerse yourself in your support network.":"Tauchen Sie in Ihr Unterstützungsnetzwerk ein.","#Safeguard your mental well-being with objectivity and self-care.":"Schützen Sie Ihr geistiges Wohlbefinden durch Objektivität und Selbstfürsorge.","#Carefully document your conversations and copy others when appropriate.":"Dokumentieren Sie Ihre Gespräche sorgfältig und geben Sie anderen gegebenenfalls Kopien.","#Confirm that their behavior is gaslighting and not just obnoxious.":"Vergewissern Sie sich, dass es sich bei ihrem Verhalten um Gaslighting handelt und es sich nicht einfach nur um Unmut handelt.","#It can be difficult to hold a gaslighting boss accountable for their behavior. Use the following techniques to survive a gaslighting boss until you can move on:":"Es kann schwierig sein, einen Gaslighting-Chef für sein Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen. Verwenden Sie die folgenden Techniken, um einen Gaslighting-Chef zu überleben, bis Sie weitermachen können:","#Only give feedback on their behavior if conditions are ideal.":"Geben Sie nur dann Feedback zu ihrem Verhalten, wenn die Bedingungen optimal sind.","#Keep them informed.":"Halten Sie sie auf dem Laufenden.","#Collaborate on plans of action.":"Arbeiten Sie gemeinsam an Aktionsplänen.","#Work to build trust with them.":"Arbeiten Sie daran, Vertrauen zu ihnen aufzubauen.","#Seek to understand their behavior.":"Versuchen Sie, ihr Verhalten zu verstehen.","#Evaluate what type of micromanager they are.":"Bewerten Sie, welche Art von Mikromanager sie sind.","#Though you can’t change a micromanaging boss, you can change their effect on you. Here are ways to manage a micromanager:":"Obwohl Sie einen Chef, der Mikromanagement betreibt, nicht ändern können, können Sie seine Wirkung auf Sie ändern. So können Sie mit einem Mikromanager umgehen:","#Consider asking for help from HR.":"Erwägen Sie, die Personalabteilung um Hilfe zu bitten.","#Look for options to move within your company.":"Suchen Sie nach Möglichkeiten für einen Wechsel innerhalb Ihres Unternehmens.","#Take care of your physical and mental health.":"Achten Sie auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit.","#Surround yourself with a supportive network.":"Umgeben Sie sich mit einem unterstützenden Netzwerk.","#Be specific about your requests.":"Geben Sie Ihre Anfragen konkret an.","#Quitting your job to get away from a toxic boss can be difficult. Use these coping techniques until you can change your situation:":"Es kann schwierig sein, den Job zu kündigen, um einem toxischen Chef zu entkommen. Verwenden Sie diese Bewältigungstechniken, bis Sie Ihre Situation ändern können:","#Section Two: Reporting to a Toxic Boss":"Abschnitt Zwei: Einem toxischen Chef Bericht erstatten","#Determine whether the behavior that’s affecting you is illegal.":"Stellen Sie fest, ob das Verhalten, das Sie betrifft, illegal ist.","#Be clear about your goal and prepare to share it with HR.":"Seien Sie sich über Ihr Ziel im Klaren und bereiten Sie sich darauf vor, es der Personalabteilung mitzuteilen.","#Thoroughly document the issue, including dates and witnesses.":"Dokumentieren Sie den Vorfall gründlich, einschließlich Daten und Zeugen.","#If you’re considering asking HR to intervene in an interpersonal workplace issue, exercise due diligence first. Otherwise, your time might be wasted. Before you approach HR, be sure to:":"Wenn Sie die Personalabteilung bitten möchten, bei einem zwischenmenschlichen Problem am Arbeitsplatz einzugreifen, gehen Sie zunächst sorgfältig vor. Andernfalls ist Ihre Zeit möglicherweise verschwendet. Bevor Sie sich an die Personalabteilung wenden, sollten Sie Folgendes tun:","#Planning an exit strategy in case you can’t resolve the problem.":"Planen Sie eine Ausstiegsstrategie für den Fall, dass Sie das Problem nicht lösen können.","#Creating a network of supportive partners.":"Aufbau eines Netzwerks unterstützender Partner.","#Adopting coping strategies for taking care of your mind and body.":"Übernehmen Sie Bewältigungsstrategien zur Pflege Ihres Geistes und Körpers.","#Women of color are vulnerable to <em ljsid-1=\"\">racial gaslighting</em>, which can lead to crippling self-doubt and self-blame. Protect yourself from gaslighting by:":"Frauen mit dunkler Hautfarbe sind anfällig für <em ljsid-1=\"\">rassistisches Gaslighting</em>, was zu lähmenden Selbstzweifeln und Selbstvorwürfen führen kann. Schützen Sie sich vor Gaslighting, indem Sie:","#Discuss the issue with your manager.":"Besprechen Sie das Problem mit Ihrem Vorgesetzten.","#Propose alternative solutions.":"Schlagen Sie alternative Lösungen vor.","#Craft a decision tree of actions and consequences.":"Erstellen Sie einen Entscheidungsbaum mit Aktionen und Konsequenzen.","#Confirm your impression with others.":"Bestätigen Sie Ihren Eindruck bei anderen.","#Clarify the situation.":"Klären Sie die Situation.","#Sometimes employees feel pressured to do things they think might be wrong. If this happens to you, take the following actions:":"Manchmal fühlen sich Mitarbeiter unter Druck gesetzt, Dinge zu tun, die ihrer Meinung nach falsch sein könnten. Wenn Ihnen das passiert, ergreifen Sie die folgenden Maßnahmen:","#Take care of yourself, even if it means leaving your job.":"Passen Sie auf sich auf, auch wenn das bedeutet, dass Sie Ihren Job aufgeben müssen.","#Ask your manager to communicate group norms.":"Bitten Sie Ihren Manager, Gruppennormen mitzuteilen.","#Set the example for nontoxic behavior.":"Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, was schadstofffreies Verhalten angeht.","#Have a direct conversation with them about their behavior and its impact.":"Führen Sie ein direktes Gespräch mit ihnen über ihr Verhalten und dessen Auswirkungen.","#Toxic coworkers are destructive and must be dealt with. Try these approaches when dealing with a toxic coworker:":"Giftige Kollegen sind destruktiv und man muss sich mit ihnen auseinandersetzen. Versuchen Sie diese Ansätze im Umgang mit einem giftigen Kollegen:","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate your options</em>. If you decide that your mental health is suffering, you’re in an unhealthy environment and you must choose how to change your situation.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie Ihre Optionen</em> . Wenn Sie feststellen, dass Ihre geistige Gesundheit leidet, befinden Sie sich in einer ungesunden Umgebung und müssen entscheiden, wie Sie Ihre Situation ändern.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate your workplace</em>. Based on your personal reflections, examine any misalignment between how you feel and your current job.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie Ihren Arbeitsplatz</em> . Untersuchen Sie auf der Grundlage Ihrer persönlichen Überlegungen, ob es Abweichungen zwischen Ihrem Gefühl und Ihrem aktuellen Job gibt.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate yourself</em>. Think about what you want from your career and how you typically feel at work.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie sich selbst</em> . Denken Sie darüber nach, was Sie von Ihrer Karriere erwarten und wie Sie sich normalerweise bei der Arbeit fühlen.","#Are you simply unhappy with your job or is your work environment toxic? If you’re not sure, take these three steps:":"Bist du einfach unglücklich mit deinem Job oder herrscht ein toxisches Arbeitsumfeld? Wenn du dir nicht sicher bist, geh diese drei Schritte durch:","#Section One: Working in a Harmful Environment":"Erster Abschnitt: Arbeiten in einer schädlichen Umgebung","#Workplaces can be toxic in many ways. That toxicity takes a toll on employees and can damage the organizations they work for. In the <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace</strong>, experts offer insights and best practices that can help you understand and remediate any toxicity you encounter. By mitigating toxicity, you’re supporting healthy, productive work relationships and work environments.":"Arbeitsplätze können in vielerlei Hinsicht toxisch sein. Diese Toxizität fordert ihren Tribut von den Mitarbeitern und kann den Organisationen, für die sie arbeiten, schaden. Im <strong ljsid-1=\"\">HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsplätzen</strong> bieten Experten Einblicke und bewährte Vorgehensweisen, die Ihnen helfen können, jede toxische Situation, der Sie ausgesetzt sind, zu verstehen und zu beheben. Indem Sie die Toxizität eindämmen, fördern Sie gesunde, produktive Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen.","#There are strategies, techniques, and best practices for mitigating all types of workplace toxicity. Anyone can use them to reduce the effects of a toxic work environment on themselves and others.":"Es gibt Strategien, Techniken und bewährte Praktiken zur Eindämmung aller Arten von Toxizität am Arbeitsplatz. Jeder kann sie nutzen, um die Auswirkungen eines toxischen Arbeitsumfelds auf sich selbst und andere zu verringern.","#Toxic work environments can be damaging to individuals’ physical and mental health and costly for organizations through reduced productivity and employee attrition.":"Ein toxisches Arbeitsumfeld kann sich schädlich auf die körperliche und geistige Gesundheit des Einzelnen auswirken und für Unternehmen kostspielig sein, da die Produktivität sinkt und die Mitarbeiterfluktuation steigt.","#Toxicity in the workplace takes many forms, from micromanaging bosses or bullies who can make your work life miserable to toxic cultures that affect the whole organization.":"Toxizität am Arbeitsplatz kann viele Formen annehmen: von Chefs, die sich ins Kleinste einmischen, oder Tyrannen, die einem das Arbeitsleben zur Hölle machen können, bis hin zu einer toxischen Unternehmenskultur, die sich auf die gesamte Organisation auswirkt.","#Set Clear Boundaries, Change What You Can, Choose Whether to Stay":"Setzen Sie klare Grenzen, ändern Sie, was Sie können, entscheiden Sie, ob Sie bleiben möchten","#May 6, 2024":"6. Mai 2024","#Co-Intelligence":"Co-Intelligenz","#Never Fly Solo: Building Cultures of Collaboration, Courage, and Trust":"Fliegen Sie nie allein: Aufbau einer Kultur der Zusammenarbeit, des Mutes und des Vertrauens","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jessalin Lam</a></strong> is cofounder of Asians in Advertising, a global nonprofit for Asians focused on community, opportunities for career growth and showcasing Asian talent. She’s a DEI champion, lifelong learner, and mentor with combined experience across learning and development, diversity and inclusion, marketing, and consulting. Lam has been part of 3AF NextGen Leaders to launch their annual mentorship program. She has been recognized as a 2022 Asian Hustle Network Top 50 Unsung Heroes, 2021 Nancy Hill Award Recipient, 2018 Ad Club of NY Women Fellowship, and 2016 ADCOLOR Futures.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jessalin Lam</a></strong> ist Mitbegründerin von Asians in Advertising, einer globalen gemeinnützigen Organisation für Asiaten, die sich auf Gemeinschaft, Karrierechancen und die Präsentation asiatischer Talente konzentriert. Sie ist eine DEI-Verfechterin, lebenslange Lernende und Mentorin mit kombinierter Erfahrung in den Bereichen Lernen und Entwicklung, Vielfalt und Inklusion, Marketing und Beratung. Lam war Teil der 3AF NextGen Leaders, um ihr jährliches Mentorenprogramm zu starten. Sie wurde als eine der 50 unbekannten Helden des Asian Hustle Network 2022, Empfängerin des Nancy Hill Award 2021, des Ad Club of NY Women Fellowship 2018 und des ADCOLOR Futures 2016 ausgezeichnet.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bernice Chao</a></strong> is an award-winning marketing creative and is as dedicated to the advertising craft as she is to giving back to the community around her. As one of the few female Asian American creative leaders in the industry, Chao is helping shape the AAPI community as the cofounder of the nonprofit Asians in Advertising, a global community advocating for AAPI. She’s a professor, mentor, and public speaker, with topics ranging from Asian American advocacy, storytelling, and leadership. Chao has been inducted into the American Advertising Federation’s Advertising Hall of Achievement and featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Adweek</em>, SXSW<em ljsid-4=\"\">, </em>and more.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bernice Chao</a></strong> ist eine preisgekrönte Marketing-Kreative und engagiert sich sowohl für das Werbehandwerk als auch dafür, der Gemeinschaft um sie herum etwas zurückzugeben. Als eine der wenigen weiblichen asiatisch-amerikanischen kreativen Führungspersönlichkeiten in der Branche trägt Chao als Mitbegründerin der gemeinnützigen Organisation „Asians in Advertising“, einer globalen Gemeinschaft, die sich für AAPI einsetzt, zur Gestaltung der AAPI-Gemeinschaft bei. Sie ist Professorin, Mentorin und öffentliche Rednerin mit Themen wie Interessenvertretung für asiatisch-amerikanische Menschen, Geschichtenerzählen und Führung. Chao wurde in die Advertising Hall of Achievement der American Advertising Federation aufgenommen und in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Adweek</em>, SXSW <em ljsid-4=\"\">und</em> anderen vorgestellt.","#Some ways to create a more inclusive workplace are to take part in mentorship programs, create a leadership program, and provide opportunities for employees to connect with executives.":"Einige Möglichkeiten, einen integrativeren Arbeitsplatz zu schaffen, bestehen darin, an Mentorenprogrammen teilzunehmen, ein Führungsprogramm zu entwickeln und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, mit Führungskräften in Kontakt zu treten.","#Asian Americans are the least likely to be promoted to management positions, hold few executive roles, and frequently face stereotyping. To push back against this reality, you can build relationships, become more visible, and promote yourself.":"Asiatische Amerikaner werden am seltensten in Führungspositionen befördert, haben nur wenige Führungspositionen und sind häufig mit Stereotypen konfrontiert. Um dieser Realität entgegenzuwirken, können Sie Beziehungen aufbauen, sichtbarer werden und sich selbst fördern.","#Integrating Diversity, Equity, and Inclusion into Learning and Development":"Integration von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Lernen und Entwicklung","#Create an environment where individuals feel supported by encouraging them to acknowledge their unique identities.":"Schaffen Sie eine Umgebung, in der sich die einzelnen Personen unterstützt fühlen, indem Sie sie ermutigen, ihre einzigartige Identität anzuerkennen.","#Striving for action.":"Streben nach Aktion.","#Calling out problematic behavior.":"Problematisches Verhalten anprangern.","#Amplifying the voices of employees.":"Den Stimmen der Mitarbeiter Gehör verschaffen.","#Learning about the community you want to be allied with.":"Informieren Sie sich über die Community, mit der Sie sich verbünden möchten.","#Checking in with colleagues to find out how they feel.":"Sprechen Sie mit Kollegen, um herauszufinden, wie sie sich fühlen.","#Stepping up as an ally to others is a powerful act that brings people together. You can be an effective ally by:":"Sich als Verbündeter für andere einzusetzen, ist eine machtvolle Tat, die Menschen zusammenbringt. Sie können ein wirksamer Verbündeter sein, indem Sie:","#Leveraging Allyship":"Verbündete nutzen","#Part III: Redefining the Future of the Workplace":"Teil III: Die Zukunft des Arbeitsplatzes neu definieren","#Surround yourself with many different types of mentors and mentees and take the time to nurture the relationships.":"Umgeben Sie sich mit vielen verschiedenen Arten von Mentoren und Mentees und nehmen Sie sich die Zeit, die Beziehungen zu pflegen.","#Help them move forward.":"Helfen Sie ihnen, voranzukommen.","#Tailor the relationship to the individual and their needs.":"Passen Sie die Beziehung an die jeweilige Person und ihre Bedürfnisse an.","#Be a good listener and actively engage in conversation.":"Seien Sie ein guter Zuhörer und beteiligen Sie sich aktiv am Gespräch.","#Make sure you’re the right person to help.":"Stellen Sie sicher, dass Sie die richtige Person sind, um zu helfen.","#When serving as a mentor to another person, follow these tips:":"Wenn Sie einer anderen Person als Mentor zur Seite stehen, befolgen Sie die folgenden Tipps:","#Having a mentor and being a mentor are critical to growth in the workplace. When you find someone you’d like to have as a mentor, make the most of your relationship. When you meet with them, prepare a list of questions and topics for your meetings. Be sure to accept and act on their feedback, and always express gratitude.":"Einen Mentor zu haben und selbst Mentor zu sein, ist für die berufliche Weiterentwicklung von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie jemanden finden, den Sie gerne als Mentor hätten, machen Sie das Beste aus Ihrer Beziehung. Bereiten Sie für Ihre Treffen eine Liste mit Fragen und Themen vor. Achten Sie darauf, das Feedback des Mentors anzunehmen und entsprechend zu handeln, und drücken Sie stets Ihre Dankbarkeit aus.","#Optimizing the Magic of Mentorship":"Die Magie des Mentorings optimieren","#<em ljsid-0=\"\">Assertiveness</em>. Take time to communicate, provide effective feedback, use moral judgment, maintain relationships, and collaborate.":"<em ljsid-0=\"\">Durchsetzungsvermögen</em> . Nehmen Sie sich Zeit für die Kommunikation, geben Sie wirksames Feedback, verwenden Sie moralisches Urteilsvermögen, pflegen Sie Beziehungen und arbeiten Sie zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">Vulnerability</em>. Let your guard down to connect with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Verletzlichkeit</em> . Lassen Sie Ihre Abwehr fallen, um eine Verbindung zu Ihrem Team aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Authentic leadership</em>. Demonstrate self-awareness, active listening, empathy, and transparency about goals.":"<em ljsid-0=\"\">Authentische Führung</em> . Zeigen Sie Selbstbewusstsein, aktives Zuhören, Einfühlungsvermögen und Transparenz in Bezug auf Ziele.","#Effective managers are flexible in their leadership styles, adapting them as situations change. You can strengthen your leadership by developing the following characteristics:":"Erfolgreiche Manager sind in ihrem Führungsstil flexibel und passen ihn an veränderte Situationen an. Sie können Ihre Führungsqualitäten stärken, indem Sie die folgenden Eigenschaften entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Delegative leaders</em> assign tasks but don’t get involved in day-to-day activities. This style is most successful with individuals who work well without supervision.":"<em ljsid-0=\"\">Delegierende Führungskräfte</em> verteilen Aufgaben, mischen sich aber nicht in die täglichen Aktivitäten ein. Dieser Führungsstil ist am erfolgreichsten bei Personen, die gut ohne Aufsicht arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Participative leaders</em> encourage employees to share ideas. This is the best style to use on a typical day.":"<em ljsid-0=\"\">Partizipative Führungskräfte</em> ermutigen ihre Mitarbeiter, Ideen auszutauschen. Dies ist der beste Führungsstil für einen typischen Tag.","#<em ljsid-0=\"\">Authoritarian leaders</em> make decisions without input from employees. This style is best used only in crisis situations when quick decisions are needed, as it can lead to employees feeling devalued.":"<em ljsid-0=\"\">Autoritäre Führungskräfte</em> treffen Entscheidungen ohne die Mitwirkung der Mitarbeiter. Dieser Führungsstil sollte nur in Krisensituationen eingesetzt werden, wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind, da er dazu führen kann, dass sich die Mitarbeiter abgewertet fühlen.","#There are three main leadership styles:":"Es gibt drei Hauptführungsstile:","#Becoming an Effective Leader and Manager":"Werden Sie ein effektiver Leiter und Manager","#After you connect with someone you want to have in your network, take steps to nurture your relationship. Think first about how you might help them, rather than the other way around.":"Nachdem Sie Kontakt zu jemandem aufgenommen haben, den Sie in Ihrem Netzwerk haben möchten, unternehmen Sie Schritte, um Ihre Beziehung zu pflegen. Überlegen Sie zuerst, wie Sie der anderen Person helfen können, und nicht umgekehrt.","#As you build your network, connect with people on social media, at speaking events, in industry organizations, through alumni associations, and in other places. When you find someone you want to connect with, reach out to them in writing. Let them know how you found them, who you are, why you’re reaching out, and what action you’d like them to take.":"Während Sie Ihr Netzwerk aufbauen, vernetzen Sie sich mit Menschen in sozialen Medien, bei Vorträgen, in Branchenorganisationen, über Alumni-Vereinigungen und an anderen Orten. Wenn Sie jemanden finden, mit dem Sie in Kontakt treten möchten, nehmen Sie schriftlich Kontakt mit ihm auf. Lassen Sie sie wissen, wie Sie sie gefunden haben, wer Sie sind, warum Sie Kontakt aufnehmen und welche Maßnahmen Sie von ihnen erwarten.","#Strengthen your communication skills.":"Stärken Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten.","#Speak up to let others get to know you.":"Melden Sie sich, damit andere Sie kennenlernen.","#Stay true to who you are when communicating.":"Bleiben Sie bei der Kommunikation sich selbst treu.","#Share your problems with people you meet so they can help you solve them.":"Teilen Sie Ihre Probleme mit den Menschen, die Sie treffen, damit sie Ihnen bei der Lösung helfen können.","#In Western culture, people tend to share their problems and work them out together. Asian culture, on the other hand, teaches people to stay silent about their problems. Asian Americans can overcome this tendency and become strong networkers using the following strategies:":"In der westlichen Kultur neigen die Menschen dazu, ihre Probleme zu teilen und gemeinsam zu lösen. Die asiatische Kultur hingegen lehrt die Menschen, über ihre Probleme zu schweigen. Asiatische Amerikaner können diese Tendenz überwinden und mithilfe der folgenden Strategien zu starken Netzwerkern werden:","#Networking is essential to personal and professional success. It opens you up to new ideas, relationships, opportunities, and growth.":"Networking ist für den persönlichen und beruflichen Erfolg unerlässlich. Es öffnet Ihnen die Türen für neue Ideen, Beziehungen, Chancen und Wachstum.","#Maximizing the Power of Networking":"Maximieren Sie die Leistungsfähigkeit von Netzwerken","#If you witness someone else experiencing a microaggression, intervene to support them.":"Wenn Sie Zeuge einer Mikroaggression bei einer anderen Person werden, greifen Sie ein, um der Person zu helfen.","#If the person has repeatedly offended, try dismantling their stereotyping by breaking down why their comments are hurtful.":"Wenn die Person wiederholt beleidigend war, versuchen Sie, ihre Stereotypen abzubauen, indem Sie herausfinden, warum ihre Kommentare verletzend sind.","#If you know the person well, consider having an open discussion about why what they said was hurtful.":"Wenn Sie die Person gut kennen, können Sie ein offenes Gespräch darüber führen, warum ihre Äußerung verletzend war.","#If the person is a stranger, you can state that what they said isn’t okay and explain why.":"Handelt es sich bei der Person um einen Fremden, können Sie sagen, dass das Gesagte nicht in Ordnung ist, und erklären, warum.","#You can react to a microaggression in one of three ways: ignore it, respond immediately, or digest it and respond later. If you choose to address it, the approach you take will depend on your relationship with the offender and the situation. For example:":"Sie können auf eine Mikroaggression auf drei Arten reagieren: Sie ignorieren, sofort reagieren oder sie verarbeiten und später reagieren. Wenn Sie sich entscheiden, darauf einzugehen, hängt Ihr Ansatz von Ihrer Beziehung zum Täter und der Situation ab. Zum Beispiel:","#A <em ljsid-1=\"\">microaggression</em> is a comment or action that communicates negative assumptions about a person in a marginalized group. Often, people who commit microaggressions don’t realize they’ve been offensive. Asian Americans commonly face microaggressions based on stereotypes about their culture, looks, or identity. Microaggressions, while subtle, can have a significant cumulative impact on the mental well-being of the individuals who experience them. They also lead to systemic inequity in schooling, employment, and health care. Victims of microaggressions are often ignored when they speak up about their experiences.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Mikroaggression</em> ist ein Kommentar oder eine Handlung, die negative Annahmen über eine Person einer marginalisierten Gruppe vermittelt. Menschen, die Mikroaggressionen begehen, merken oft nicht, dass sie beleidigend waren. Asiatische Amerikaner sind häufig Mikroaggressionen ausgesetzt, die auf Stereotypen über ihre Kultur, ihr Aussehen oder ihre Identität beruhen. Mikroaggressionen sind zwar subtil, können aber erhebliche kumulative Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden der Personen haben, die sie erleben. Sie führen auch zu systemischer Ungleichheit in der Schulbildung, im Arbeitsleben und in der Gesundheitsversorgung. Opfer von Mikroaggressionen werden oft ignoriert, wenn sie über ihre Erfahrungen sprechen.","#Addressing Microaggressions":"Mikroaggressionen ansprechen","#Part II: Working with Others":"Teil II: Zusammenarbeit mit anderen","#In your workplace, help undo the negative stigma associated with caring for your mental health by taking mental health days, talking about the benefits of therapy, sharing mental health resources, and showing compassion when others open up about their own mental health.":"Helfen Sie an Ihrem Arbeitsplatz dabei, das negative Stigma abzubauen, das mit der Sorge um Ihre psychische Gesundheit verbunden ist, indem Sie sich Tage für Ihre psychische Gesundheit nehmen, über die Vorteile einer Therapie sprechen, Ressourcen für die psychische Gesundheit weitergeben und Mitgefühl zeigen, wenn andere über ihre eigene psychische Gesundheit sprechen.","#We need to break down the stigma in the Asian American community around talking about and tending to mental health. Asking for help is viewed as a sign of weakness, but it should be seen as a strength. Many Asian Americans are taught to hide their emotions, but it’s not healthy to keep your feelings bottled up. A therapist who’s familiar with Asian culture can guide you in handling stress in your personal and work life.":"Wir müssen das Stigma in der asiatisch-amerikanischen Gemeinschaft abbauen, das damit einhergeht, über psychische Gesundheit zu sprechen und sich darum zu kümmern. Um Hilfe zu bitten, wird als Zeichen der Schwäche angesehen, sollte aber als Stärke gesehen werden. Vielen asiatisch-amerikanischen Menschen wird beigebracht, ihre Gefühle zu verbergen, aber es ist nicht gesund, die Gefühle in sich hineinzufressen. Ein Therapeut, der mit der asiatischen Kultur vertraut ist, kann Ihnen dabei helfen, mit Stress in Ihrem Privat- und Berufsleben umzugehen.","#Prioritizing Your Mental Health":"Priorisieren Sie Ihre psychische Gesundheit","#As a leader in your workplace, be a strong role model by demonstrating a healthy work-life balance. Take time off to recharge, don’t work late hours, take breaks throughout the day, and communicate the importance of distributing heavy workloads.":"Seien Sie als Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz ein starkes Vorbild, indem Sie eine gesunde Work-Life-Balance vorleben. Nehmen Sie sich Zeit, um neue Kraft zu tanken, arbeiten Sie nicht bis in die späten Abendstunden, machen Sie im Laufe des Tages Pausen und vermitteln Sie, wie wichtig es ist, hohe Arbeitsbelastungen zu verteilen.","#Highlight your self-care by creating boundaries at work. Only take on what you enjoy, set attainable deadlines, and delegate work to others. Prioritize your workload so that you’re not overwhelmed by tasks.":"Unterstreichen Sie Ihre Selbstfürsorge, indem Sie bei der Arbeit Grenzen setzen. Nehmen Sie sich nur das vor, was Ihnen Spaß macht, setzen Sie erreichbare Fristen und delegieren Sie Arbeit an andere. Priorisieren Sie Ihre Arbeitsbelastung, damit Sie nicht von Aufgaben überwältigt werden.","#Overworking is commonly emphasized in Asian culture, but it can lead to burnout, harm your health, and damage your personal relationships.":"Überarbeitung wird in der asiatischen Kultur häufig betont, kann jedoch zu Burnout führen, der Gesundheit schaden und die persönlichen Beziehungen schädigen.","#Finding Your Optimal Work-Life Balance":"So finden Sie Ihre optimale Work-Life-Balance","#Americans change jobs frequently, and you need to take charge rather than wait for opportunities to fall into your lap. To know if it’s time to change your career path, reflect on your priorities and what you want your future to look like.":"Amerikaner wechseln häufig den Arbeitsplatz, und Sie müssen die Verantwortung übernehmen, anstatt darauf zu warten, dass Ihnen Gelegenheiten in den Schoß fallen. Um zu wissen, ob es Zeit ist, Ihren Karriereweg zu ändern, denken Sie über Ihre Prioritäten nach und darüber, wie Ihre Zukunft aussehen soll.","#A <em ljsid-1=\"\">trailblazer</em> is a person who forges a new path for themselves and for others to follow. To become a trailblazer, follow your passion, believe in yourself, don’t compare yourself to others, reflect on your accomplishments, and keep pushing toward your goal.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Wegbereiter</em> ist eine Person, die für sich selbst und andere neue Wege beschreitet. Um ein Wegbereiter zu werden, folgen Sie Ihrer Leidenschaft, glauben Sie an sich selbst, vergleichen Sie sich nicht mit anderen, denken Sie über Ihre Erfolge nach und streben Sie weiter nach Ihrem Ziel.","#Creating Your Own Career Path":"Erstellen Sie Ihren eigenen Karriereweg","#Share your elevator pitch verbally and in writing. The more you practice it, the closer it will come to being a reality.":"Teilen Sie Ihren Elevator Pitch mündlich und schriftlich mit. Je mehr Sie ihn üben, desto realistischer wird er.","#Close with a call to action.":"Schließen Sie mit einer Handlungsaufforderung ab.","#Say what you want to accomplish.":"Sagen Sie, was Sie erreichen möchten.","#Say what you do and what you’ve accomplished.":"Sagen Sie, was Sie tun und was Sie erreicht haben.","#Say who you are and what makes you unique.":"Sagen Sie, wer Sie sind und was Sie einzigartig macht.","#Once you know your strengths and goals, create an <em ljsid-1=\"\">elevator pitch</em>, a 60-second summary of who you are. There are four steps to crafting an elevator pitch:":"Wenn Sie Ihre Stärken und Ziele kennen, erstellen Sie einen <em ljsid-1=\"\">Elevator Pitch</em>, eine 60-sekündige Zusammenfassung Ihrer Persönlichkeit. Das Erstellen eines Elevator Pitch besteht aus vier Schritten:","#Next, ask yourself some questions to determine your career goals. What do you want to be known for? What’s important to you? What excites you? What impact do you want to have? Share your answers with your peers and ask for feedback.":"Stellen Sie sich als Nächstes einige Fragen, um Ihre Karriereziele zu bestimmen. Wofür möchten Sie bekannt sein? Was ist Ihnen wichtig? Was begeistert Sie? Welchen Einfluss möchten Sie haben? Teilen Sie Ihre Antworten mit Ihren Kollegen und bitten Sie um Feedback.","#To set yourself apart, you need to understand what makes you unique. Begin by determining your strengths. Make a list of your exceptional accomplishments, ask others what they see as your strengths, and decide which ones you want to weave into your personal brand.":"Um sich von der Masse abzuheben, müssen Sie verstehen, was Sie einzigartig macht. Beginnen Sie damit, Ihre Stärken zu bestimmen. Erstellen Sie eine Liste Ihrer außergewöhnlichen Leistungen, fragen Sie andere, was sie als Ihre Stärken ansehen, und entscheiden Sie, welche davon Sie in Ihre persönliche Marke einfließen lassen möchten.","#Asian Americans are taught to be humble about their successes, but in the Western workplace you need to showcase them to build your reputation. A personal brand is the image you project to show off your skills and market yourself. Creating and broadcasting your personal brand is important to your success.":"Asiatischen Amerikanern wird beigebracht, bescheiden mit ihren Erfolgen umzugehen, aber am westlichen Arbeitsplatz müssen Sie sie zur Schau stellen, um Ihren Ruf aufzubauen. Eine persönliche Marke ist das Bild, das Sie vermitteln, um Ihre Fähigkeiten zu zeigen und sich selbst zu vermarkten. Die Schaffung und Verbreitung Ihrer persönlichen Marke ist wichtig für Ihren Erfolg.","#Always remember your self-worth. Signs that your employer doesn’t appreciate you include a lack of growth opportunities, a lack of support, a toxic work culture, high turnover, and long hours with low pay. You should leave a workplace that has these conditions.":"Denken Sie immer an Ihren Selbstwert. Anzeichen dafür, dass Ihr Arbeitgeber Sie nicht wertschätzt, sind fehlende Aufstiegsmöglichkeiten, fehlende Unterstützung, eine toxische Arbeitskultur, hohe Fluktuation und lange Arbeitszeiten bei geringer Bezahlung. Sie sollten einen Arbeitsplatz mit diesen Bedingungen verlassen.","#When negotiating a salary, keep in mind that Asian American women are statistically paid less than white men. Research what others are being paid and become comfortable talking about money and other benefits.":"Denken Sie bei Gehaltsverhandlungen daran, dass asiatisch-amerikanische Frauen statistisch gesehen weniger verdienen als weiße Männer. Informieren Sie sich über die Gehälter anderer und sprechen Sie offen über Geld und andere Vorteile.","#To develop your sense of self-worth, consider what makes you valuable. What skills do you bring to your job? Are you an empathetic leader? Do you make your workplace more efficient? Are you reliable? Do you strive to learn and do better? Taking the time to acknowledge and celebrate your accomplishments will bring more wins your way.":"Um Ihr Selbstwertgefühl zu entwickeln, überlegen Sie, was Sie wertvoll macht. Welche Fähigkeiten bringen Sie in Ihren Job ein? Sind Sie ein einfühlsamer Leiter? Machen Sie Ihren Arbeitsplatz effizienter? Sind Sie zuverlässig? Streben Sie danach, zu lernen und sich zu verbessern? Wenn Sie sich die Zeit nehmen, Ihre Erfolge anzuerkennen und zu feiern, werden Sie mehr Erfolge erzielen.","#Asian culture typically doesn’t celebrate the concept of self-worth, but it’s important to embrace it in the Western workplace. Asian Americans are taught to value accomplishments, but self-worth is not determined by a performance review, job title, or salary.":"In der asiatischen Kultur wird das Konzept des Selbstwerts normalerweise nicht gefeiert, aber es ist wichtig, es am westlichen Arbeitsplatz zu akzeptieren. Asiatischen Amerikanern wird beigebracht, Erfolge zu schätzen, aber der Selbstwert wird nicht durch eine Leistungsbeurteilung, eine Berufsbezeichnung oder ein Gehalt bestimmt.","#Knowing Your Worth":"Kennen Sie Ihren Wert","#As a leader, create a safe space where everyone feels comfortable sharing their viewpoint. One way to do this is to support other voices, especially those of people from marginalized communities.":"Schaffen Sie als Leiter einen sicheren Raum, in dem sich jeder wohl fühlt, wenn er seinen Standpunkt äußert. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, andere Stimmen zu unterstützen, insbesondere die von Menschen aus marginalisierten Gemeinschaften.","#Using social media to tell your story.":"Nutzen Sie soziale Medien, um Ihre Geschichte zu erzählen.","#Writing clear emails that convey your voice.":"Schreiben Sie klare E-Mails, die Ihre Stimme vermitteln.","#Sharing your knowledge in blog posts.":"Teilen Sie Ihr Wissen in Blogbeiträgen.","#Written communication is another important place to leverage your voice. There are several ways to hone your voice through writing, such as:":"Auch schriftliche Kommunikation ist ein wichtiger Bereich, in dem Sie Ihre Stimme einsetzen können. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Ihre Stimme schriftlich zu verfeinern, zum Beispiel:","#Make sure you have enough material to fill up the time without going over.":"Stellen Sie sicher, dass Sie über genügend Material verfügen, um die Zeit auszufüllen, ohne sie zu überschreiten.","#Pay attention to the organization of your ideas.":"Achten Sie auf die Organisation Ihrer Ideen.","#Use language that’s authentic to you.":"Verwenden Sie eine für Sie authentische Sprache.","#Rehearse as much as you can.":"Proben Sie so viel Sie können.","#If someone else makes a comment that you were planning on making, expand on it.":"Wenn jemand anders einen Kommentar abgibt, den Sie eigentlich abgeben wollten, gehen Sie näher darauf ein.","#Be respectful of conflicting opinions.":"Respektieren Sie widersprüchliche Meinungen.","#Arrive early.":"Früh ankommen.","#Prepare for meetings by seeing who’s attending, reading materials, and listing possible questions and comments.":"Bereiten Sie sich auf Besprechungen vor, indem Sie sich die Teilnehmer ansehen, Materialien lesen und mögliche Fragen und Kommentare auflisten.","#Always speak up when given the opportunity. The following tips will help you navigate group discussions:":"Sprechen Sie immer, wenn Sie die Gelegenheit dazu haben. Die folgenden Tipps helfen Ihnen, Gruppendiskussionen zu meistern:","#Ask for feedback about your communication.":"Bitten Sie um Feedback zu Ihrer Kommunikation.","#Improve your nonverbal communication.":"Verbessern Sie Ihre nonverbale Kommunikation.","#Develop strong verbal communication.":"Entwickeln Sie eine starke verbale Kommunikation.","#Understand your audience.":"Verstehen Sie Ihr Publikum.","#There are five steps to improving your communication skills:":"Es gibt fünf Schritte zur Verbesserung Ihrer Kommunikationsfähigkeiten:","#In the United States, Asian Americans are often perceived to be hard working and quiet and to lack communication skills. Asian Americans need to undo that stereotype by learning how to be charismatic communicators.":"In den USA werden asiatische Amerikaner oft als fleißig, ruhig und kommunikationsschwach wahrgenommen. Asiatische Amerikaner müssen dieses Stereotyp aufbrechen, indem sie lernen, charismatische Kommunikatoren zu sein.","#Finding Your Own Voice":"Die eigene Stimme finden","#Part I: Improving Yourself":"Teil I: Sich selbst verbessern","#Asian Americans are underrepresented in leadership positions because they have internalized attitudes that keep them from being noticed and because they face cultural stereotypes. In <strong ljsid-1=\"\">The Visibility Mindset</strong>, Bernice Chao and Jessalin Lam provide strategies to help people reframe their mindset to develop traits that will help them stand out and succeed in the Western workplace. Their goal is to provide tools for individuals to create opportunities for growth and to ultimately reimagine the future workplace.":"Asiatische Amerikaner sind in Führungspositionen unterrepräsentiert, weil sie verinnerlichte Einstellungen haben, die sie davon abhalten, wahrgenommen zu werden, und weil sie mit kulturellen Stereotypen konfrontiert sind. In <strong ljsid-1=\"\">The Visibility Mindset</strong> bieten Bernice Chao und Jessalin Lam Strategien an, die Menschen dabei helfen, ihre Denkweise zu ändern und Eigenschaften zu entwickeln, die ihnen dabei helfen, sich in der westlichen Arbeitswelt abzuheben und erfolgreich zu sein. Ihr Ziel ist es, Einzelpersonen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie Wachstumsmöglichkeiten schaffen und letztlich den Arbeitsplatz der Zukunft neu gestalten können.","#You can change the future of the workplace by becoming an ally and taking steps to create a more inclusive environment.":"Sie können die Zukunft des Arbeitsplatzes verändern, indem Sie ein Verbündeter werden und Schritte unternehmen, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen.","#Skills that can help you work with others include learning how to respond to microaggressions, networking, leading effectively, and leveraging mentorship.":"Zu den Fähigkeiten, die Ihnen bei der Zusammenarbeit mit anderen helfen können, gehören das Erlernen des Umgangs mit Mikroaggressionen, die Bildung von Netzwerken, wirksame Führung und die Nutzung von Mentoring.","#Behaviors that are commonly valued in the American workplace are speaking out, promoting yourself, taking initiative, maintaining a work-life balance, and caring for your mental health.":"Zu den Verhaltensweisen, die am amerikanischen Arbeitsplatz allgemein geschätzt werden, gehören, seine Meinung zu äußern, sich selbst zu fördern, die Initiative zu ergreifen, eine ausgewogene Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten und auf die eigene geistige Gesundheit zu achten.","#Many Asian Americans have internalized attitudes that keep them from moving up in the workplace, while simultaneously facing stereotypes that hold them back.":"Viele Amerikaner asiatischer Abstammung haben Einstellungen verinnerlicht, die sie daran hindern, auf dem Arbeitsmarkt aufzusteigen, während sie gleichzeitig mit Stereotypen konfrontiert sind, die sie behindern.","#How Asian American Leaders Create Opportunities and Push Past Barriers":"Wie asiatisch-amerikanische Führungskräfte Chancen schaffen und Barrieren überwinden","#May 2, 2024":"2. Mai 2024","#Asian Americans are underrepresented in leadership positions because they have internalized attitudes that keep them from being noticed and because they face cultural stereotypes. In The Visibility Mindset, Bernice Chao and Jessalin Lam provide strategies to help people reframe their mindset to develop traits that will help them stand out and succeed in the Western workplace. Their goal is to provide tools for individuals to create opportunities for growth and to ultimately reimagine the future workplace.":"Asiatische Amerikaner sind in Führungspositionen unterrepräsentiert, weil sie verinnerlichte Einstellungen haben, die sie davon abhalten, wahrgenommen zu werden, und weil sie mit kulturellen Stereotypen konfrontiert sind. In The Visibility Mindset bieten Bernice Chao und Jessalin Lam Strategien, die Menschen dabei helfen, ihre Denkweise zu ändern und Eigenschaften zu entwickeln, die ihnen dabei helfen, sich in der westlichen Arbeitswelt abzuheben und erfolgreich zu sein. Ihr Ziel ist es, Einzelpersonen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie Wachstumsmöglichkeiten schaffen und letztlich den Arbeitsplatz der Zukunft neu gestalten können.","#The Visibility Mindset":"Die Sichtbarkeitsmentalität","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a></strong>, president of Covisioning LLC, is passionate about researching, writing about, and teaching people around the world how to engage in powerful conversations that activate positive change. Reynolds was the fifth global president of the International Coaching Federation and was inducted into its Circle of Distinction for her years of service to the global coaching community. She’s recognized by Global Gurus as one of the top five coaches in the world and is the creator of the renowned Coaching.com program Breakthrough Coaching.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a></strong>, Präsidentin von Covisioning LLC, forscht und schreibt mit Leidenschaft darüber und lehrt Menschen auf der ganzen Welt, wie sie wirkungsvolle Gespräche führen können, die positive Veränderungen bewirken. Reynolds war die fünfte globale Präsidentin der International Coaching Federation und wurde für ihre jahrelangen Verdienste um die globale Coaching-Community in deren Circle of Distinction aufgenommen. Sie wird von Global Gurus als eine der fünf besten Coaches der Welt anerkannt und ist die Schöpferin des renommierten Coaching.com-Programms Breakthrough Coaching.","#Coaching conversations can be life-changing experiences. The demand for the profession is growing. Trends include team and group coaching, enhanced training and certification, mentoring, expanded coaching cultures, an emphasis on emotional and social intelligence, and the incorporation of data, analytics, and technologies like artificial intelligence.":"Coachinggespräche können lebensverändernde Erfahrungen sein. Die Nachfrage nach diesem Beruf wächst. Zu den Trends zählen Team- und Gruppencoaching, verbesserte Schulungen und Zertifizierungen, Mentoring, erweiterte Coachingkulturen, eine Betonung emotionaler und sozialer Intelligenz sowie die Einbeziehung von Daten, Analysen und Technologien wie künstlicher Intelligenz.","#Resist the temptation to add parting remarks, particularly words of advice. Be humble, respectful, and wait for an invitation. Acknowledge your coachee’s participation in the process, ask if there’s anything else they’d like to share, and thank them.":"Widerstehen Sie der Versuchung, Abschiedsworte hinzuzufügen, insbesondere Ratschläge. Seien Sie bescheiden, respektvoll und warten Sie auf eine Einladung. Erkennen Sie die Teilnahme Ihres Klienten am Prozess an, fragen Sie, ob er noch etwas mitteilen möchte, und danken Sie ihm.","#Invite your coachee to cross the threshold into commitment by asking them questions about possibilities, actions, timelines, and potential obstacles. If they don’t feel ready to answer yet, ask them to map out a plan for reflection and readiness.":"Fordern Sie Ihren Klienten auf, die Schwelle zur Verpflichtung zu überschreiten, indem Sie ihm Fragen zu Möglichkeiten, Maßnahmen, Zeitplänen und möglichen Hindernissen stellen. Wenn er sich noch nicht bereit fühlt, zu antworten, bitten Sie ihn, einen Plan zur Reflexion und Bereitschaft auszuarbeiten.","#A successful coaching session leaves a coachee feeling confident as the creator of their life path, even when obstacles arise. A commitment to the desired outcome is the measure of progress.":"Nach einer erfolgreichen Coachingsitzung hat der Klient das Selbstvertrauen, seinen Lebensweg selbst zu bestimmen, auch wenn Hindernisse auftauchen. Der Fortschritt wird durch die Verpflichtung zum gewünschten Ergebnis bestimmt.","#Measuring Coaching Value":"Den Wert eines Coachings messen","#Even when an insight is full of conviction, the fear of failure can derail a commitment to change. Probe for how your coachee will respond to this test. Explore archetypal patterns that might become a trap. Help them reframe their strengths and emotions as useful reinforcements.":"Selbst wenn eine Erkenntnis überzeugend ist, kann die Angst vor dem Scheitern den Willen zur Veränderung zunichte machen. Finden Sie heraus, wie Ihr Klient auf diesen Test reagiert. Untersuchen Sie archetypische Muster, die zur Falle werden könnten. Helfen Sie ihm, seine Stärken und Emotionen als nützliche Verstärkungen zu interpretieren.","#Awareness of an insight is your coachee’s first step. Their next step is action. Ask them to be specific about the actions they’ll take and to provide a timeline. Help them connect insights and actions with the outcome they wanted to achieve. Discuss a plan B in case they encounter challenges.":"Das Bewusstsein für eine Erkenntnis ist der erste Schritt Ihres Klienten. Der nächste Schritt ist die Tat. Bitten Sie ihn, die zu ergreifenden Maßnahmen konkret zu beschreiben und einen Zeitplan vorzulegen. Helfen Sie ihm, Erkenntnisse und Maßnahmen mit dem gewünschten Ergebnis zu verknüpfen. Besprechen Sie einen Plan B für den Fall, dass er auf Herausforderungen stößt.","#Aligning Insights with Commitments":"Erkenntnisse mit Verpflichtungen in Einklang bringen","#Accepting their responses without commentary.":"Akzeptieren Sie ihre Antworten ohne Kommentar.","#Asking them to take a wide-angle view and share what they see.":"Bitten Sie sie, einen Weitwinkelblick zu werfen und mitzuteilen, was sie sehen.","#Summarizing what you hear to confirm.":"Fassen Sie zur Bestätigung zusammen, was Sie hören.","#Asking them to share, then leaving space for them to fully understand.":"Bitten Sie sie, etwas mitzuteilen, und lassen Sie ihnen dann Raum, um es vollständig zu verstehen.","#Help your coachees articulate and clarify their aha moments so they can make them actionable by:":"Helfen Sie Ihren Klienten, ihre Aha-Momente zu artikulieren und zu verdeutlichen, damit sie diese in die Tat umsetzen können, indem Sie:","#The coaching process is one of teasing out, exploring, and shepherding insights into the open. When a coachee shows signs of an aha moment, be still. Let them grasp it, but gently make space to keep the conversation going.":"Beim Coaching geht es darum, Erkenntnisse herauszukitzeln, zu erforschen und ans Licht zu bringen. Wenn ein Klient Anzeichen eines Aha-Moments zeigt, seien Sie ruhig. Lassen Sie ihn es begreifen, aber schaffen Sie behutsam Raum, um das Gespräch am Laufen zu halten.","#Wrapping Up the Breakthrough Process":"Abschluss des Durchbruchsprozesses","#Part Five: Turning Insights into Commitments":"Teil fünf: Erkenntnisse in Verpflichtungen umwandeln","#Value conflicts feature prominently in coaching situations when an individual struggles between what they want and what they think others want of them. It can take a great deal of courage for a coachee to break through this misalignment. Help your coachees sort out <em ljsid-1=\"\">shoulds </em>from genuine desires.":"Wertekonflikte treten in Coaching-Situationen besonders häufig auf, wenn eine Person zwischen dem, was sie möchte, und dem, was andere ihrer Meinung nach von ihr wollen, hin- und hergerissen ist. Es kann viel Mut erfordern, dass ein Klient diese Diskrepanz durchbricht. Helfen Sie Ihren Klienten, <em ljsid-1=\"\">Solls</em> von echten Wünschen zu unterscheiden.","#Your values are the foundation for your life. They influence all your key decisions. Values run deeper than social needs. You suffer emotionally when your values are out of alignment with your life. You manifest your values through your behavior.":"Ihre Werte bilden die Grundlage Ihres Lebens. Sie beeinflussen alle Ihre wichtigen Entscheidungen. Werte haben tiefere Bedeutung als soziale Bedürfnisse. Sie leiden emotional, wenn Ihre Werte nicht mit Ihrem Leben übereinstimmen. Sie manifestieren Ihre Werte durch Ihr Verhalten.","#The Importance of Values Alignment":"Die Bedeutung der Werteausrichtung","#Help your coachee identify when a fulfilled need made them feel confident. Make sure they don’t confuse who they are with what they need. If they can’t name their need, ask what others would see in them as a strength.":"Helfen Sie Ihrem Klienten zu erkennen, wann ein erfülltes Bedürfnis ihm Selbstvertrauen gegeben hat. Stellen Sie sicher, dass er nicht verwechselt, wer er ist und was er braucht. Wenn er sein Bedürfnis nicht benennen kann, fragen Sie ihn, was andere in ihm als Stärke sehen würden.","#Individuals are motivated by their social needs. Every person is needy. Social needs are both a strength and a weakness. The more desired a specific need is, the greater the frustration when it’s not met. It’s crucial to bring your coachee’s social needs into the coaching conversation.":"Menschen werden durch ihre sozialen Bedürfnisse motiviert. Jeder Mensch ist bedürftig. Soziale Bedürfnisse sind sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche. Je erwünschter ein bestimmtes Bedürfnis ist, desto größer ist die Frustration, wenn es nicht erfüllt wird. Es ist entscheidend, die sozialen Bedürfnisse Ihres Klienten in das Coaching-Gespräch einzubringen.","#The Strengths and Snags of Social Needs":"Die Stärken und Nachteile sozialer Bedürfnisse","#Ask your coachee to define their identity, or <em ljsid-1=\"\">archetype</em>, in their current situation and what outcome they want, then probe to unearth the unspoken rules and values governing the situation. Once they see what these are, they can change them.":"Bitten Sie Ihren Klienten, seine Identität oder seinen <em ljsid-1=\"\">Archetyp</em> in seiner aktuellen Situation zu definieren und das gewünschte Ergebnis zu nennen. Versuchen Sie dann, die unausgesprochenen Regeln und Werte aufzudecken, die die Situation bestimmen. Sobald er diese erkennt, kann er sie ändern.","#Like an IT expert solving a computer issue, a coach is an expert at debugging a coachee’s thinking so they have the clarity to make the right life choices. <em ljsid-1=\"\">Vertical coaching</em> is a process of looking below surface thinking to uncover patterns and habits that are getting in the way.":"Wie ein IT-Experte, der ein Computerproblem löst, ist ein Coach ein Experte darin, das Denken eines Klienten zu entschärfen, damit dieser die Klarheit hat, die richtigen Lebensentscheidungen zu treffen. <em ljsid-1=\"\">Beim vertikalen Coaching</em> wird unter die Oberfläche des Denkens geblickt, um Muster und Gewohnheiten aufzudecken, die im Weg stehen.","#Looking Inside the Operating System":"Ein Blick ins Innere des Betriebssystems","#Part Four: Debugging the Operating System":"Teil vier: Debuggen des Betriebssystems","#There are seven levels of coachability, ranging from <em ljsid-1=\"\">coaching is inappropriate or unethical</em> to <em ljsid-3=\"\">excellent coachability</em>. A coachee may shift from one level to another at any time. Be aware of these levels and use your knowledge about your coachee to decide when, if, and how to begin, continue, or suspend a coaching relationship.":"Es gibt sieben Stufen der Coachfähigkeit, die von <em ljsid-1=\"\">„Coaching ist unangemessen oder unethisch“</em> bis hin zu <em ljsid-3=\"\">„hervorragende Coachfähigkeit“</em> reichen. Ein Coachee kann jederzeit von einer Stufe zur nächsten wechseln. Seien Sie sich dieser Stufen bewusst und nutzen Sie Ihr Wissen über Ihren Coachee, um zu entscheiden, wann, ob und wie Sie eine Coaching-Beziehung beginnen, fortsetzen oder beenden.","#Resistance spans a spectrum from hesitation to defensiveness. If you’re sensing resistance in the coaching process, don’t second-guess yourself. Instead, maintain your courage, calm, and curiosity and use reflective inquiry to bring the resistance to the surface.":"Der Widerstand reicht von Zögern bis hin zur Abwehrhaltung. Wenn Sie im Coaching-Prozess Widerstand spüren, zweifeln Sie nicht an sich selbst. Bewahren Sie stattdessen Ihren Mut, Ihre Ruhe und Neugier und nutzen Sie reflektierende Nachforschungen, um den Widerstand an die Oberfläche zu bringen.","#Coaching Through Resistance":"Coaching durch Widerstand","#Individuals have different information processing and communication styles. Factor these differences into your coaching sessions and tailor your approach to accommodate the variations.":"Jeder Mensch hat einen unterschiedlichen Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsstil. Berücksichtigen Sie diese Unterschiede bei Ihren Coaching-Sitzungen und passen Sie Ihren Ansatz entsprechend an.","#Sometimes an insight can lead to a shift in direction. This can be a surprise to your coachee, but something you must always be watching for. If a shift occurs, invite your coachee to choose whether to stay on the same path or pursue a different outcome. Help them clarify their thinking so they can make the best choice.":"Manchmal kann eine Erkenntnis zu einer Richtungsänderung führen. Das kann für Ihren Klienten eine Überraschung sein, aber Sie müssen immer darauf achten. Wenn eine Richtungsänderung eintritt, fordern Sie Ihren Klienten auf, zu entscheiden, ob er auf demselben Weg bleiben oder ein anderes Ergebnis anstreben möchte. Helfen Sie ihm, seine Gedanken zu klären, damit er die beste Wahl treffen kann.","#Recognizing Changes to the Outcome":"Änderungen am Ergebnis erkennen","#<em ljsid-0=\"\">Unknown.</em> Guide them to breaking out of old thinking patterns and imagining the possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Unbekannt.</em> Helfen Sie ihnen, aus alten Denkmustern auszubrechen und sich die Möglichkeiten vorzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Hidden facts.</em> Help them reveal their fears and insecurities and explore scenarios.":"<em ljsid-0=\"\">Versteckte Fakten.</em> Helfen Sie ihnen, ihre Ängste und Unsicherheiten offenzulegen und Szenarien zu erkunden.","#<em ljsid-0=\"\">Blind spots</em>. Use reflective inquiry to reveal what they can’t recognize without your help.":"<em ljsid-0=\"\">Blinde Flecken</em> . Verwenden Sie reflektierende Nachforschungen, um aufzudecken, was sie ohne Ihre Hilfe nicht erkennen können.","#<em ljsid-0=\"\">Open or known</em>. Listen to your coachee’s story, identify the known, and note key words or definitions.":"<em ljsid-0=\"\">Offen oder bekannt</em> . Hören Sie sich die Geschichte Ihres Klienten an, identifizieren Sie das Bekannte und notieren Sie sich Schlüsselwörter oder Definitionen.","#With a clear outcome defined, you’re ready to coach toward creating it. The first step is naming obstacles. The <em ljsid-1=\"\">Johari Window</em> is a useful tool for recognizing obstacles and revealing insights in the following four dimensions:":"Wenn Sie ein klares Ergebnis definiert haben, können Sie mit dem Coaching beginnen. Der erste Schritt besteht darin, Hindernisse zu benennen. Das <em ljsid-1=\"\">Johari-Fenster</em> ist ein nützliches Tool, um Hindernisse zu erkennen und Erkenntnisse in den folgenden vier Dimensionen zu gewinnen:","#Clarifying Obstacles to Achieving Desires":"Hindernisse bei der Erfüllung von Wünschen beseitigen","#Rejecting nonspecific desires.":"Ablehnung unspezifischer Wünsche.","#Asking specific questions based on their words and expressions.":"Stellen Sie auf der Grundlage ihrer Worte und Ausdrücke spezifische Fragen.","#Insisting on what they want rather than what they don’t want as an outcome.":"Sie bestehen auf dem, was sie wollen, und nicht auf dem, was sie als Ergebnis nicht wollen.","#Keying in on important words and emotions to keep the conversation on track.":"Konzentrieren Sie sich auf wichtige Wörter und Emotionen, um das Gespräch auf Kurs zu halten.","#Avoid common traps by:":"Vermeiden Sie häufige Fallen durch:","#The framework for a coaching conversation is a clear picture of the desired outcome. You can’t make progress if you don’t know where you’re going. Guide your coachee toward identifying what they truly want. Probe deeply to help them gain clarity. Use a process of listening, reflecting, and defining to gain agreement on their desired outcome.":"Der Rahmen für ein Coaching-Gespräch ist ein klares Bild des gewünschten Ergebnisses. Sie können keine Fortschritte machen, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie wollen. Führen Sie Ihren Klienten dazu, herauszufinden, was er wirklich will. Gehen Sie tief in die Materie, um ihm zu helfen, Klarheit zu gewinnen. Nutzen Sie einen Prozess des Zuhörens, Nachdenkens und Definierens, um eine Einigung über das gewünschte Ergebnis zu erzielen.","#The Need for a Clear, Observable Desired Outcome":"Die Notwendigkeit eines klaren, erkennbaren gewünschten Ergebnisses","#Part Three: What Is Their Desired Outcome Really?":"Teil Drei: Was ist wirklich ihr gewünschtes Ergebnis?","#<em ljsid-0=\"\">Confirmation.</em> Explore and affirm new information that’s revealed.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigung.</em> Erkunden und bestätigen Sie neu enthüllte Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Illumination.</em> Allow emotional space for revelations to emerge.":"<em ljsid-0=\"\">Erleuchtung.</em> Geben Sie emotionalem Raum Raum, damit Offenbarungen entstehen können.","#<em ljsid-0=\"\">Focusing in.</em> With an outcome clarified, probe more deeply into what’s getting in the way of achieving it.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich.</em> Wenn ein Ergebnis klar ist, gehen Sie genauer den Problemen auf den Grund, die Ihrem Erreichen im Weg stehen.","#<em ljsid-0=\"\">Exploration</em>. Listen, seek to understand, and reflect back on what you’re hearing from your coachee regarding their desired outcome.":"<em ljsid-0=\"\">Erkundung</em> . Hören Sie zu, versuchen Sie zu verstehen und denken Sie darüber nach, was Sie von Ihrem Klienten hinsichtlich des gewünschten Ergebnisses hören.","#Coaching and being coached can be emotionally uncomfortable. However, critical insights can spring from that discomfort. Emotions spark creativity through the following four stages:":"Coaching und Coaching können emotional unangenehm sein. Aus diesem Unbehagen können jedoch wichtige Erkenntnisse erwachsen. Emotionen entfachen Kreativität in den folgenden vier Phasen:","#Coach Insights out of Emotional Moments":"Coach-Erkenntnisse aus emotionalen Momenten","#Emphasizing the word <em ljsid-1=\"\">really</em>.":"Betonung liegt auf dem Wort „ <em ljsid-1=\"\">wirklich“</em> .","#Using the words <em ljsid-1=\"\">always</em> or <em ljsid-3=\"\">never </em>when referencing others.":"Verwenden Sie die Wörter <em ljsid-1=\"\">„immer“</em> oder <em ljsid-3=\"\">„nie“</em>, wenn Sie auf andere verweisen.","#Getting quieter or louder.":"Leiser oder lauter werden.","#Changing line of sight or tone of voice.":"Änderung der Blickrichtung oder des Tonfalls.","#Signs of an emotional shift include:":"Zu den Anzeichen einer Gefühlsveränderung können gehören:","#In general, society doesn’t encourage individuals to share emotions authentically. However, in the coaching process it’s essential to pair emotional experience with problem solving. Watch for signs of emotional shift, then invite your coachee to share what they’re feeling in the moment. These shifts can lead to revelations.":"Im Allgemeinen ermutigt die Gesellschaft Menschen nicht dazu, ihre Gefühle offen zu teilen. Im Coaching-Prozess ist es jedoch wichtig, emotionale Erfahrungen mit Problemlösungen zu verbinden. Achten Sie auf Anzeichen emotionaler Veränderungen und fordern Sie Ihren Klienten dann auf, mitzuteilen, was er im Moment fühlt. Diese Veränderungen können zu Erkenntnissen führen.","#The Value of Reflecting Emotional Expressions":"Der Wert der Widerspiegelung emotionaler Ausdrücke","#Use <em ljsid-1=\"\">empathic listening</em> to listen openly without thinking about your response. Strive to understand your coachee’s perspective, then summarize what you’ve heard. Accept their emotions without judgment. Probe for how their emotions or their self-concept might be getting in their way. Invite them to share what brings them joy. Help them clarify their challenge and what they desire.":"Hören Sie <em ljsid-1=\"\">empathisch zu,</em> um offen zuzuhören, ohne über Ihre Antwort nachzudenken. Versuchen Sie, die Perspektive Ihres Klienten zu verstehen, und fassen Sie dann zusammen, was Sie gehört haben. Akzeptieren Sie die Emotionen des Klienten, ohne ihn zu verurteilen. Finden Sie heraus, wie seine Emotionen oder sein Selbstbild ihm im Weg stehen könnten. Bitten Sie ihn, zu erzählen, was ihm Freude bereitet. Helfen Sie ihm, seine Herausforderung und seine Wünsche zu klären.","#Good listening is a fundamental element of good coaching. There are seeds within what your coachee tells you that provide direction for further exploration. Don’t be in a hurry to define the direction. Make space for those seeds to take root.":"Gutes Zuhören ist ein grundlegendes Element guten Coachings. In dem, was Ihr Klient Ihnen erzählt, stecken Samen, die eine Richtung für weitere Erkundungen vorgeben. Beeilen Sie sich nicht, die Richtung festzulegen. Geben Sie den Samen Raum, Wurzeln zu schlagen.","#Listening That Leads to a Breakthrough":"Zuhören führt zum Durchbruch","#When a coachee comes to you with a problem to solve, ask them to explain the situation. Listen for opportunities to ask questions related to beliefs they’ve formed based on past experiences and assumptions about what will happen in the future and why.":"Wenn ein Klient mit einem Problem zu Ihnen kommt, das er lösen muss, bitten Sie ihn, die Situation zu erklären. Achten Sie auf Gelegenheiten, Fragen zu stellen, die sich auf Überzeugungen beziehen, die der Klient aufgrund früherer Erfahrungen und Annahmen darüber gebildet hat, was in der Zukunft passieren wird und warum.","#Your goal isn’t to solve someone’s problem. It’s to help them examine and explore their thinking so they can discover a solution for themselves. Compassionate reflection and open-ended questions can lead to transformational and creative<em ljsid-1=\"\"> breakthroughs </em>and<em ljsid-3=\"\"> aha moments</em>.":"Ihr Ziel ist nicht, jemandes Problem zu lösen. Es geht darum, der Person zu helfen, ihre Gedanken zu untersuchen und zu erforschen, damit sie selbst eine Lösung finden kann. Mitfühlende Reflexion und offene Fragen können zu transformierenden und kreativen <em ljsid-1=\"\">Durchbrüchen</em> und <em ljsid-3=\"\">Aha-Momenten</em> führen.","#Shift to Coach the Person, Not Solve the Problem":"Umstellung auf Coaching der Person, nicht auf Problemlösung","#Part Two: Maintaining a Client-Centered Focus":"Teil Zwei: Den Kunden im Mittelpunkt behalten","#Return to your emotion of choice.":"Kehren Sie zu dem Gefühl Ihrer Wahl zurück.","#Catch yourself when you default to judgment.":"Ertappen Sie sich selbst dabei, wenn Sie vorschnell ein Urteil fällen.","#Choose a different emotion to feel.":"Wählen Sie ein anderes Gefühl aus.","#Notice your physical reactions.":"Achten Sie auf Ihre körperlichen Reaktionen.","#Practice transforming judgment into curiosity by putting yourself in a situation that typically triggers your judgment, then doing the following:":"Üben Sie, Urteile in Neugier umzuwandeln, indem Sie sich in eine Situation begeben, die typischerweise Ihr Urteil auslöst, und dann Folgendes tun:","#Every individual has biases and is judgmental occasionally. Recognize these tendencies if they arise, then release them and forgive yourself. Don’t assume what your coachee wants or needs. Instead, use curiosity and courage to release judgment and help them clarify outcomes.":"Jeder Mensch ist voreingenommen und urteilt gelegentlich. Erkennen Sie diese Tendenzen, wenn sie auftreten, lassen Sie sie los und verzeihen Sie sich selbst. Gehen Sie nicht davon aus, was Ihr Klient will oder braucht. Nutzen Sie stattdessen Neugier und Mut, um nicht zu urteilen und ihm zu helfen, die Ergebnisse klarzustellen.","#Catching and Releasing Judgment":"Urteile einfangen und freigeben","#Caring for your body.":"Pflege Ihres Körpers.","#Tapping into your creativity.":"Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf.","#Indulging your senses.":"Verwöhnen Sie Ihre Sinne.","#Making time to socialize.":"Nehmen Sie sich Zeit für soziale Kontakte.","#Finding constructive ways to release emotional pressure.":"Konstruktive Wege finden, um emotionalen Druck abzubauen.","#Bringing a sense of purpose into your life.":"Bringen Sie einen Sinn in Ihr Leben.","#Practicing mindfulness and meditation.":"Achtsamkeit und Meditation üben.","#Create a solid foundation for emotional intelligence by:":"Schaffen Sie eine solide Grundlage für emotionale Intelligenz, indem Sie:","#You can’t prevent yourself from feeling emotions, but you can control how you respond to them— including changing them. <em ljsid-1=\"\">Emotional intelligence </em>is a crucial coaching success factor. Learn to sense and observe your emotions as they occur, then strive to control them rather than allowing them to control you.":"Sie können Ihre Gefühle nicht verhindern, aber Sie können Ihre Reaktion darauf kontrollieren – und sie auch verändern. <em ljsid-1=\"\">Emotionale Intelligenz</em> ist ein entscheidender Erfolgsfaktor beim Coaching. Lernen Sie, Ihre Gefühle zu spüren und zu beobachten, wenn sie auftreten, und versuchen Sie dann, sie zu kontrollieren, anstatt zuzulassen, dass sie Sie kontrollieren.","#Choosing Your Emotions":"Wähle deine Emotionen","#Allowing your coachee to direct the conversation.":"Erlauben Sie Ihrem Coachee, das Gespräch zu leiten.","#Rephrasing if there’s confusion.":"Bei Verwirrung umformulieren.","#Probing gently if your coachee has difficulty expressing themselves.":"Fragen Sie behutsam nach, ob Ihr Klient Schwierigkeiten hat, sich auszudrücken.","#Releasing your feelings and regaining your curiosity.":"Lassen Sie Ihre Gefühle los und gewinnen Sie Ihre Neugier zurück.","#Confirming what you’re sensing with your coachee.":"Bestätigen Sie Ihre Wahrnehmung mit Ihrem Coachee.","#Recognizing when you’re experiencing an emotion.":"Erkennen, wenn Sie eine Emotion erleben.","#Practice nonreactive empathy with a coachee through:":"Üben Sie nicht-reaktive Empathie mit einem Klienten durch:","#You create psychological safety for others by radiating an energy that allows them to feel that you’ll receive what they tell you without judgment. Generate this energy by opening your head, heart, and gut. <em ljsid-1=\"\">Nonreactive empathy</em> elevates psychological safety and allows you to be patient and compassionate without becoming emotionally drained.":"Sie schaffen psychologische Sicherheit für andere, indem Sie eine Energie ausstrahlen, die ihnen das Gefühl gibt, dass Sie das, was sie Ihnen sagen, ohne Vorurteile annehmen. Erzeugen Sie diese Energie, indem Sie Kopf, Herz und Bauch öffnen. <em ljsid-1=\"\">Nicht-reaktive Empathie</em> erhöht die psychologische Sicherheit und ermöglicht es Ihnen, geduldig und mitfühlend zu sein, ohne emotional ausgelaugt zu werden.","#Aligning Your Nervous System":"Ihr Nervensystem ausrichten","#Filling your mind with feelings of compassion, courage, and care.":"Füllen Sie Ihren Geist mit Gefühlen von Mitgefühl, Mut und Fürsorge.","#Viewing your coachee as strong, capable, and resourceful.":"Betrachten Sie Ihren Coachee als stark, fähig und einfallsreich.","#Tuning into the moment by relaxing, feeling your energy, and calming yourself.":"Stellen Sie sich auf den Moment ein, indem Sie sich entspannen, Ihre Energie spüren und sich beruhigen.","#Observing the world around you without thinking about it.":"Beobachten Sie die Welt um sich herum, ohne darüber nachzudenken.","#Embodying a coaching mindset is a process of <em ljsid-1=\"\">unselfing</em>—letting go of your own ego and ideas in favor of helping others discover their own truths. Practice unselfing by:":"Die Verkörperung einer Coaching-Denkweise ist ein Prozess der <em ljsid-1=\"\">Selbstentäußerung</em> – das Loslassen des eigenen Egos und der eigenen Vorstellungen, um anderen zu helfen, ihre eigenen Wahrheiten zu entdecken. Üben Sie die Selbstentäußerung, indem Sie:","#Good coaches coach from their hearts, not their heads. Be present without worrying about being perfect. Create a psychologically safe space for those you coach. Use <em ljsid-1=\"\">reflective inquiry</em> to help them reveal their own insights about themselves.":"Gute Trainer trainieren mit dem Herzen, nicht mit dem Kopf. Seien Sie präsent, ohne sich darum zu sorgen, perfekt zu sein. Schaffen Sie einen psychologisch sicheren Raum für die Personen, die Sie trainieren. Nutzen Sie <em ljsid-1=\"\">reflektierende Fragen</em>, um ihnen zu helfen, ihre eigenen Erkenntnisse über sich selbst zu offenbaren.","#What Embodying a Coaching Mindset Means":"Was es bedeutet, eine Coaching-Denkweise zu verkörpern","#Part One: How to Embody a Coaching Mindset":"Teil 1: Wie man eine Coaching-Denkweise verkörpert","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get out of the comfort zone of their patterned thinking and shed current behaviors—even when those behaviors aren’t working for them. In <strong ljsid-1=\"\">Breakthrough Coaching</strong>, coaching pioneer Dr. Marcia Reynolds explains how coaches serve as <em ljsid-3=\"\">external thought disruptors</em>, allowing individuals to see their lives in a new light, shift their thinking, and embrace new possibilities. Reynolds shares insights, techniques, and exercises for applying reflective inquiry, improving your coaching skills, and helping others break through rationalizations and resistance so they can fully commit to change.":"Bemühungen, eine persönliche Veränderung herbeizuführen, scheitern häufig, weil Betroffene nicht aus der Komfortzone ihrer Denkmuster herauskommen und aktuelle Verhaltensweisen ablegen können – selbst wenn diese Verhaltensweisen für sie nicht funktionieren. In <strong ljsid-1=\"\">„Breakthrough Coaching“</strong> erklärt die Coaching-Pionierin Dr. Marcia Reynolds, wie Coaches als <em ljsid-3=\"\">externe Denkstörer</em> fungieren und es Betroffenen ermöglichen, ihr Leben in einem neuen Licht zu sehen, ihre Denkweise zu ändern und neue Möglichkeiten zu eröffnen. Reynolds vermittelt Erkenntnisse, Techniken und Übungen zur Anwendung reflektierender Fragestellungen, zur Verbesserung Ihrer Coaching-Fähigkeiten und dazu, anderen dabei zu helfen, Rationalisierungen und Widerstände zu durchbrechen, damit sie sich voll und ganz auf die Veränderung einlassen können.","#Proven techniques and exercises can help you improve your coaching skills and add greater value to the coaching process, whether you’re coaching professionally or simply want to help others change their lives.":"Bewährte Techniken und Übungen können Ihnen dabei helfen, Ihre Coaching-Fähigkeiten zu verbessern und den Wert des Coaching-Prozesses zu steigern, unabhängig davon, ob Sie professionell coachen oder einfach anderen dabei helfen möchten, ihr Leben zu ändern.","#Coaches can help individuals create a path to committing to change by gently disrupting their thoughts so they can discover key insights for themselves.":"Coaches können Einzelpersonen dabei helfen, einen Weg zu finden, sich auf Veränderungen einzulassen, indem sie deren Gedanken behutsam unterbrechen, sodass sie selbst zu wichtigen Erkenntnissen gelangen.","#Patterned thinking and comfortable, yet ineffective, behaviors can prevent individuals from making meaningful changes and achieving their desired outcomes.":"Musterdenken und bequemes, aber ineffektives Verhalten können Menschen daran hindern, sinnvolle Veränderungen vorzunehmen und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#©2024 by Marcia Reynolds":"©2024 von Marcia Reynolds","#Creating Lightbulb Moments in Your Coaching Conversations":"Schaffen Sie Aha-Momente in Ihren Coaching-Gesprächen","#Breakthrough Coaching":"Durchbruch-Coaching","#This Main Street Billionaire Bought Over A Thousand Small Businesses—And Never Lost A Dime":"Dieser Main-Street-Milliardär kaufte über tausend kleine Unternehmen – und verlor keinen Cent","#The article discusses the talent shortage that many companies are currently facing and suggests using a skills-first framework to address this issue. The World Economic Forum's insight report provides guidance on how organizations can effectively match employee skills with roles. The report recommends considering academic requirements and studying skills alongside work and education history to identify new talent. It also emphasizes the importance of creating a skills-first culture and outlines a skills-first framework for organizations to follow. The article provides case studies and reco":"Der Artikel befasst sich mit dem Talentmangel, mit dem viele Unternehmen derzeit konfrontiert sind, und schlägt vor, dieses Problem mithilfe eines Skills-First-Frameworks anzugehen. Der Insight Report des Weltwirtschaftsforums bietet Hinweise, wie Unternehmen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter effektiv auf ihre Rollen abstimmen können. Der Bericht empfiehlt, neben der Arbeits- und Bildungsgeschichte auch akademische Anforderungen und Lernfähigkeiten zu berücksichtigen, um neue Talente zu identifizieren. Er betont auch die Bedeutung der Schaffung einer Skills-First-Kultur und skizziert ein Skills-First-Framework, dem sich Unternehmen anschließen können. Der Artikel enthält Fallstudien und Empfehlungen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ed Thompson</a></strong> is the founder and CEO of Uptimize, the leading neuroinclusion training company whose mission is to help organizations embrace and leverage every type of thinker. His role with Uptimize has afforded him unique insights and connections with pioneers in the neurodiversity-at-work field across the world, and he’s now a frequent speaker on the topic. Thompson has been featured by various outlets, including LinkedIn, the BBC, <em ljsid-2=\"\">People Management</em> magazine, HR.com, and the <em ljsid-4=\"\">Financial Times</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ed Thompson</a></strong> ist Gründer und CEO von Uptimize, dem führenden Unternehmen für Neuroinklusionstraining, dessen Mission es ist, Organisationen dabei zu helfen, jeden Denktyp anzunehmen und zu nutzen. Seine Rolle bei Uptimize hat ihm einzigartige Einblicke und Kontakte zu Pionieren auf dem Gebiet der Neurodiversität am Arbeitsplatz auf der ganzen Welt verschafft, und er hält heute häufig Vorträge zu diesem Thema. Thompson wurde in verschiedenen Medien vorgestellt, darunter LinkedIn, die BBC, <em ljsid-2=\"\">das People Management</em> Magazine, HR.com und die <em ljsid-4=\"\">Financial Times</em> .","#Improvements to neuroinclusion can result in better social cohesion, performance and productivity. As work itself evolves, people who feel comfortable and confident among their fellow team members will be best suited to speak up and advocate for their needs. You can play a part in building a positive work environment that will help your neurodiverse team thrive through changes. Offer encouragement, be a listener, advocate for your team, and eliminate barriers to help your organization be an inclusive, welcoming place.":"Verbesserungen der Neuroinklusion können zu einem besseren sozialen Zusammenhalt, einer besseren Leistung und Produktivität führen. Da sich die Arbeit selbst weiterentwickelt, sind Menschen, die sich unter ihren Teamkollegen wohl und sicher fühlen, am besten in der Lage, ihre Bedürfnisse zu äußern und zu vertreten. Sie können dazu beitragen, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, das Ihrem neurodiversen Team hilft, Veränderungen erfolgreich zu meistern. Bieten Sie Ermutigung, seien Sie ein Zuhörer, vertreten Sie die Interessen Ihres Teams und beseitigen Sie Barrieren, damit Ihre Organisation ein integrativer, einladender Ort wird.","#Neuroinclusion and the Future of Work":"Neuroinklusion und die Zukunft der Arbeit","#Finally, consider how you might create a low-stress environment for the applicant during interviews. For instance, you might consider opting out of a team-style interview, which can put extra pressure on people who have difficulty reading social cues and moods. You might also consider providing clear expectations for the interview before the meeting so the applicant feels assured and can fully prepare.":"Überlegen Sie abschließend, wie Sie für den Bewerber während der Interviews eine stressfreie Umgebung schaffen können. Sie könnten zum Beispiel erwägen, auf ein Interview im Teamstil zu verzichten, das zusätzlichen Druck auf Personen ausüben kann, die Schwierigkeiten haben, soziale Signale und Stimmungen zu deuten. Sie könnten auch erwägen, vor dem Treffen klare Erwartungen an das Interview zu formulieren, damit sich der Bewerber sicher fühlt und sich umfassend vorbereiten kann.","#When considering applicants, focus primarily on the specific skills required for job performance. Recognize that other conventionally desirable skills may not be common strengths among your neurodiverse applicants, and decide how necessary those skills are for success in the role.":"Konzentrieren Sie sich bei der Auswahl der Bewerber vor allem auf die spezifischen Fähigkeiten, die für die Arbeitsleistung erforderlich sind. Bedenken Sie, dass andere allgemein wünschenswerte Fähigkeiten bei Ihren neurodiversen Bewerbern möglicherweise nicht zu den üblichen Stärken gehören, und entscheiden Sie, wie wichtig diese Fähigkeiten für den Erfolg in der Rolle sind.","#There are benefits to building teams with all forms of diversity, including neurodiversity. In job postings, consider verbalizing your company’s commitment to supporting neurodiversity. On your employment website, share stories from consenting neurodivergent employees who reflect on their experiences at your company.":"Es gibt Vorteile, Teams mit allen Formen der Vielfalt aufzubauen, einschließlich Neurodiversität. Erwägen Sie, in Stellenausschreibungen das Engagement Ihres Unternehmens zur Förderung der Neurodiversität zu formulieren. Teilen Sie auf Ihrer Stellenwebsite Geschichten von neurodiversen Mitarbeitern, die ihre Erfahrungen in Ihrem Unternehmen reflektieren.","#Hiring the Full Range of Talent":"Das gesamte Spektrum an Talenten einstellen","#Finally, be purposeful in creating psychological safety for your employees. Dismantle barriers that keep people from speaking up and sharing their needs and preferences.":"Und schließlich: Schaffen Sie gezielt psychologische Sicherheit für Ihre Mitarbeiter. Beseitigen Sie Barrieren, die Menschen davon abhalten, ihre Meinung zu äußern und ihre Bedürfnisse und Vorlieben mitzuteilen.","#Another key strategy is supporting your employees’ unique problem-solving styles. Be supportive of their varying approaches to problem solving and allow your employees to choose how they would prefer to contribute. You might also consider constructing teams to combine different types of thinkers.":"Eine weitere wichtige Strategie besteht darin, die individuellen Problemlösungsstile Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Unterstützen Sie ihre unterschiedlichen Problemlösungsansätze und lassen Sie Ihre Mitarbeiter entscheiden, wie sie am liebsten beitragen möchten. Sie könnten auch erwägen, Teams zu bilden, in denen unterschiedliche Denktypen zusammenkommen.","#The next strategy is being mindful of each employee’s strengths and challenges. Provide praise and validation when possible, be accepting of the challenges they face, reassign responsibilities when feasible, and support each person with flexibility and understanding.":"Die nächste Strategie besteht darin, die Stärken und Schwächen jedes einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen. Geben Sie ihm, wenn möglich, Lob und Anerkennung, akzeptieren Sie die Herausforderungen, denen er gegenübersteht, verteilen Sie Verantwortlichkeiten, wenn möglich, und unterstützen Sie jeden Mitarbeiter mit Flexibilität und Verständnis.","#Your company can adopt several strategies to help your neurodiverse team succeed. The first is retooling communication. To start, consider auditing your team’s preferences for various means of communication (email, slack, phone, or in-person discussions) and helping your team recognize which tools their fellow employees prefer to use or avoid. Next, emphasize the need for empathy and sensitivity in communication styles and delivery. You might also encourage more clarity and specificity to support your neurodivergent workers, as well as simplicity in instruction and feedback.":"Ihr Unternehmen kann verschiedene Strategien anwenden, um Ihrem neurodiversen Team zum Erfolg zu verhelfen. Die erste ist die Umgestaltung der Kommunikation. Erwägen Sie zunächst, die Präferenzen Ihres Teams für verschiedene Kommunikationsmittel (E-Mail, Slack, Telefon oder persönliche Gespräche) zu überprüfen und Ihrem Team dabei zu helfen, zu erkennen, welche Tools ihre Kollegen bevorzugt verwenden oder vermeiden. Betonen Sie als Nächstes die Notwendigkeit von Empathie und Sensibilität in Kommunikationsstil und -form. Sie können auch mehr Klarheit und Spezifität fördern, um Ihre neurodiversen Mitarbeiter zu unterstützen, sowie Einfachheit bei Anweisungen und Feedback.","#Leveraging a Neurodiverse Team":"Ein neurodiverses Team optimal nutzen","#You may also consider allowing your employees to work offsite or alternate hours to operate in quieter environments that eliminate many common office distractions.":"Sie können Ihren Mitarbeitern auch erlauben, außerhalb des Büros zu arbeiten oder alternative Arbeitszeiten einzuhalten, damit sie in einer ruhigeren Umgebung arbeiten können, in der viele der üblichen Ablenkungen im Büro vermieden werden.","#Introducing assistive technologies that may help your team members perform at their best.":"Wir stellen unterstützende Technologien vor, die Ihren Teammitgliedern dabei helfen können, ihre Leistung zu optimieren.","#Creating spaces for movement to support those who need more physical stimulation.":"Schaffen Sie Bewegungsräume, um diejenigen zu unterstützen, die mehr körperliche Anregung brauchen.","#Switching out fluorescent lighting for soft or natural light.":"Ersetzen Sie die Leuchtstoffröhre durch weiches oder natürliches Licht.","#Offering open and private workspaces to accommodate employee preferences.":"Angebot offener und privater Arbeitsbereiche, um den Präferenzen der Mitarbeiter gerecht zu werden.","#You may consider making simple changes to your work environment to make it more functional, calming, and supportive for each member of your team. Some suggested tweaks include:":"Sie können einfache Änderungen an Ihrer Arbeitsumgebung vornehmen, um sie für jedes Mitglied Ihres Teams funktionaler, beruhigender und unterstützender zu gestalten. Einige vorgeschlagene Optimierungen sind:","#Inclusive Workplaces for All":"Inklusive Arbeitsplätze für alle","#Recognize that your neurodiverse workers may not want to disclose their neuroidentity.":"Bedenken Sie, dass Ihre neurodiversen Mitarbeiter ihre Neuroidentität möglicherweise nicht preisgeben möchten.","#Be proactive in building a psychologically safe environment where employees can disclose their needs and challenges without fear.":"Seien Sie proaktiv und schaffen Sie eine psychologisch sichere Umgebung, in der Mitarbeiter ihre Bedürfnisse und Herausforderungen ohne Angst offenlegen können.","#Introduce a shared lexicon around neuroinclusion, needs, and diversity to eliminate barriers to conversing on these topics.":"Führen Sie ein gemeinsames Lexikon rund um Neuroinklusion, Bedürfnisse und Vielfalt ein, um Hindernisse für Gespräche über diese Themen zu beseitigen.","#Be purposeful in building teams with neurodiversity in mind.":"Gehen Sie beim Aufbau von Teams zielstrebig vor und berücksichtigen Sie dabei die Neurodiversität.","#Provide resources to help the organization learn about neurodiversity rather than requiring your neurodiverse employees to do the teaching.":"Stellen Sie Ressourcen bereit, die der Organisation dabei helfen, mehr über Neurodiversität zu erfahren, anstatt von Ihren neurodiversen Mitarbeitern zu verlangen, die Schulung durchzuführen.","#Start with efforts to build awareness and appreciation for diverse ways of thinking.":"Beginnen Sie mit Bemühungen, ein Bewusstsein und eine Wertschätzung für unterschiedliche Denkweisen zu schaffen.","#Of course, it isn’t enough to simply hire neurodivergent workers. You must implement plans to ensure your new hires feel welcomed, included, and equipped to succeed in their new roles. Consider these strategies as you build out your diversity and inclusion programs:":"Natürlich reicht es nicht aus, einfach neurodiverse Mitarbeiter einzustellen. Sie müssen Pläne umsetzen, um sicherzustellen, dass sich Ihre neuen Mitarbeiter willkommen, einbezogen und für den Erfolg in ihren neuen Rollen gerüstet fühlen. Berücksichtigen Sie beim Aufbau Ihrer Programme für Vielfalt und Inklusion diese Strategien:","#Appreciating Neurodiversity at Work":"Neurodiversität am Arbeitsplatz wertschätzen","#In a world with chronic talent shortages, the neurodiverse community continues to be overlooked for company roles. However, Walgreens is one company that’s had success with hiring from its talent pool. They’ve found workers who thrive in their roles with easy-to-implement accommodations. They’ve also witnessed their managers becoming more empathetic and accommodating, two qualities that can have significant spillover effects on other parts of their work. Restaurant chain Wendy’s has had similar successes, noting a sharp decrease in turnover among their neurodiverse hires. Carolina Fine Snacks, which implemented a similar program, saw staff turnover plummet from 80 percent to 5 percent over a six-month period. Absenteeism also diminished, and productivity among its teams increased by more than 20 percent.":"In einer Welt mit chronischem Fachkräftemangel wird die neurodiverse Community bei der Besetzung von Stellen in Unternehmen weiterhin übersehen. Walgreens ist jedoch ein Unternehmen, das mit der Einstellung von Mitarbeitern aus seinem Talentpool Erfolg hatte. Das Unternehmen hat mit leicht umzusetzenden Anpassungen Mitarbeiter gefunden, die in ihren Rollen aufblühen. Es hat auch beobachtet, dass seine Manager einfühlsamer und entgegenkommender wurden – zwei Eigenschaften, die erhebliche Auswirkungen auf andere Bereiche ihrer Arbeit haben können. Die Restaurantkette Wendy's hatte ähnliche Erfolge und stellte einen starken Rückgang der Fluktuation unter ihren neurodiversen Mitarbeitern fest. Carolina Fine Snacks, das ein ähnliches Programm implementierte, verzeichnete innerhalb von sechs Monaten einen Rückgang der Personalfluktuation von 80 Prozent auf 5 Prozent. Auch die Abwesenheitsraten gingen zurück und die Produktivität der Teams stieg um mehr als 20 Prozent.","#Neurodiversity Becomes a Talent Strategy":"Neurodiversität wird zur Talentstrategie","#Still, it’s essential to a person’s success, mental health, and emotional well-being to feel seen, understood, and cared for. Requests to opt out of constant communications, noisy open workspaces, and interruptions can often be accommodated, and there’s a strong business case—and human case—for doing so.":"Dennoch ist es für den Erfolg, die geistige Gesundheit und das emotionale Wohlbefinden eines Menschen unerlässlich, sich gesehen, verstanden und umsorgt zu fühlen. Anfragen, ständige Kommunikation, laute Großraumbüros und Unterbrechungen zu vermeiden, können oft berücksichtigt werden, und es gibt gute geschäftliche – und menschliche – Gründe dafür.","#Numerous obstacles can keep neurodiverse employees from speaking up and requesting the support they need to succeed. For instance, they may fear cynicism, ignorance, or hostility from others when they disclose their needs. They may also worry that the accommodations they need will be viewed as requests for special treatment.":"Zahlreiche Hindernisse können neurodiverse Mitarbeiter davon abhalten, ihre Meinung zu äußern und die Unterstützung zu verlangen, die sie für ihren Erfolg benötigen. Sie könnten beispielsweise Zynismus, Ignoranz oder Feindseligkeit von anderen befürchten, wenn sie ihre Bedürfnisse offenlegen. Sie könnten auch befürchten, dass die von ihnen benötigten Anpassungen als Bitte um Sonderbehandlung angesehen werden.","#Boulders in the Road":"Felsbrocken auf der Straße","#However, in the corporate world, those who think differently often miss out on promotions and opportunities. People with autism, specifically, tend to be stereotyped as being impersonal, unable to handle certain social dynamics, and incapable of dealing with complex, fast-paced situations. People with ADHD, dyslexia, and dyspraxia can face other sets of assumptions to dismantle so they can succeed at work.":"In der Unternehmenswelt jedoch gehen Andersdenkenden oft Beförderungen und Chancen verloren. Insbesondere Menschen mit Autismus werden oft als unpersönlich, unfähig, mit bestimmten sozialen Dynamiken umzugehen und mit komplexen, hektischen Situationen umzugehen, stereotypisiert. Menschen mit ADHS, Legasthenie und Dyspraxie müssen sich mit anderen Annahmen auseinandersetzen, um im Beruf erfolgreich zu sein.","#The key to any person’s success is leveraging their skills and strengths without downplaying their challenges. This approach helped Barbara Corcoran and Daymond John, both of whom struggled with dyslexia. It’s also helped Richard Branson, who has dyslexia and ADHD, to make the most of his creative, big-picture style of thinking. Neurodivergent business founders Charles Schwab, Anita Roddick, and Bill Hewlett have all attributed their success, at least in part, to their unique thinking styles. Even athletes Michael Phelps and Michael Jordan are among those who firmly believe that their ADHD played a vital role in their success.":"Der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Menschen liegt darin, seine Fähigkeiten und Stärken zu nutzen, ohne seine Schwierigkeiten herunterzuspielen. Dieser Ansatz half Barbara Corcoran und Daymond John, die beide mit Legasthenie zu kämpfen hatten. Er half auch Richard Branson, der Legasthenie und ADHS hat, das Beste aus seinem kreativen, ganzheitlichen Denkstil zu machen. Die neurodivergenten Unternehmensgründer Charles Schwab, Anita Roddick und Bill Hewlett haben ihren Erfolg zumindest teilweise ihrem einzigartigen Denkstil zugeschrieben. Sogar die Sportler Michael Phelps und Michael Jordan gehören zu denen, die fest davon überzeugt sind, dass ihr ADHS eine entscheidende Rolle bei ihrem Erfolg gespielt hat.","#A Common Theme":"Ein gemeinsames Thema","#People who think “differently” greatly impact their industries. Certainly, there’s value in supporting every member of a team, but ensuring that the conventionally overlooked thinkers are given time and space to think and process in their preferred ways could result in significant personal, professional, and organizational wins.":"Menschen, die „anders“ denken, haben großen Einfluss auf ihre Branche. Natürlich ist es sinnvoll, jedes Mitglied eines Teams zu unterstützen, aber sicherzustellen, dass den konventionell übersehenen Denkern Zeit und Raum gegeben wird, um auf ihre bevorzugte Weise zu denken und zu verarbeiten, kann zu erheblichen persönlichen, beruflichen und organisatorischen Vorteilen führen.","#S<em ljsid-1=\"\">atoshi Tajiri. </em>Though he’s only been speculated to be autistic, Tajiri used his obsessive passion for video games to create <em ljsid-3=\"\">Pocket Monsters</em>, which would later be retooled as <em ljsid-5=\"\">Pokemon</em>.":"<em ljsid-1=\"\">Satoshi Tajiri.</em> Obwohl nur spekuliert wurde, dass er autistisch ist, nutzte Tajiri seine obsessive Leidenschaft für Videospiele, um <em ljsid-3=\"\">Taschenmonster</em> zu erschaffen, die später als <em ljsid-5=\"\">Pokémon</em> neu aufgelegt wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Shawn Fry.</em> Using his “different” way of thinking, this inventor could spot gaps overlooked by others in how medical data was used and created a popular virtual triage system.":"<em ljsid-0=\"\">Shawn Fry.</em> Mit seiner „anderen“ Denkweise konnte dieser Erfinder Lücken in der Verwendung medizinischer Daten erkennen, die von anderen übersehen wurden, und entwickelte ein beliebtes virtuelles Triagesystem.","#<em ljsid-0=\"\">Jessica Benham.</em> This congresswoman carved her path to her position by launching an autism advocacy group and becoming an autism celebrity.":"<em ljsid-0=\"\">Jessica Benham.</em> Diese Kongressabgeordnete ebnete sich ihren Weg zu ihrer Position, indem sie eine Interessenvertretung für Autismus gründete und zu einer Autismus-Berühmtheit wurde.","#<em ljsid-0=\"\">Temple Grandin</em>. The well-known author and professor attributes her innovations in livestock handling to her unique thinking style.":"<em ljsid-0=\"\">Temple Grandin</em> . Die bekannte Autorin und Professorin führt ihre Innovationen im Umgang mit Nutztieren auf ihre einzigartige Denkweise zurück.","#Many neurodivergent people who achieve success believe their nonconforming traits helped them attain important outcomes. Notable examples include:":"Viele neurodiverse Menschen, die Erfolg haben, glauben, dass ihre nonkonformistischen Eigenschaften ihnen geholfen haben, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Bemerkenswerte Beispiele sind:","#Neurodiversity and Innovation":"Neurodiversität und Innovation","#Influential groups and advocates stepped forward to improve the world’s understanding of autism and other neuro-differences. These groups were also instrumental in conveying that neurodivergent individuals are often more disabled by noninclusive environments than they are by their abilities.":"Einflussreiche Gruppen und Befürworter traten vor, um das weltweite Verständnis von Autismus und anderen neurologischen Unterschieden zu verbessern. Diese Gruppen waren auch maßgeblich daran beteiligt, zu vermitteln, dass neurodiverse Personen oft mehr durch nicht-integrative Umgebungen behindert werden als durch ihre Fähigkeiten.","#In the 1990s and early 2000s, the Internet allowed neurodivergent people to find one another and build community. Online boards and forums allowed participants to communicate, find and offer empathy, and feel understood in ways they couldn’t achieve with the outside world.":"In den 1990er und frühen 2000er Jahren ermöglichte das Internet neurodiversen Menschen, einander zu finden und eine Gemeinschaft zu bilden. Online-Boards und Foren ermöglichten es den Teilnehmern, zu kommunizieren, Empathie zu finden und anzubieten und sich auf eine Weise verstanden zu fühlen, die ihnen in der Außenwelt nicht möglich war.","#The Rise of the Neurodiversity Movement":"Der Aufstieg der Neurodiversitätsbewegung","#Fortunately, through studies, advocacy, and some instances of cultural representation, the world is building a better understanding of neurodiversity.":"Glücklicherweise entwickelt sich durch Studien, Engagement und einige Beispiele kultureller Repräsentation weltweit ein besseres Verständnis der Neurodiversität.","#Recent studies show that there’s a significant genetic component to neurodiversity, which suggests that neurodistinctiveness has always been part of society. For a long time, neural differences were thought to be mental illnesses, defects, or deficiencies to cure, sometimes through electric shock or <em ljsid-1=\"\">chelation therapy</em>, a practice in which metal is injected into the bloodstream to “normalize” this population. Still today, the differences and strengths of a neuro-distinctive person can make a person feel discriminated against, marginalized, underappreciated, or “other than.”":"Aktuelle Studien zeigen, dass Neurodiversität eine bedeutende genetische Komponente hat, was darauf schließen lässt, dass Neurodifferenzierung schon immer Teil unserer Gesellschaft war. Lange Zeit galten neuronale Unterschiede als psychische Krankheiten, Defekte oder Defizite, die man heilen konnte, manchmal durch Elektroschocks oder <em ljsid-1=\"\">Chelat-Therapie</em>, eine Methode, bei der Metall in den Blutkreislauf gespritzt wird, um diese Population zu „normalisieren“. Noch heute können die Unterschiede und Stärken einer neurodifferenziellen Person dazu führen, dass sich diese diskriminiert, ausgegrenzt, unterschätzt oder „anders“ fühlt.","#A Brief History of Neurodiversity":"Eine kurze Geschichte der Neurodiversität","#Many workplaces are shifting to become more diverse and inclusive across race, gender, age, and ability, but the work environment often remains unoptimized for neurodiversity. Because of this, people who identify as having autism, dyslexia, dyspraxia, or ADHD can feel excluded, overlooked, and vulnerable for being who they are at work.":"Viele Arbeitsplätze verändern sich, um vielfältiger und integrativer zu werden, unabhängig von Rasse, Geschlecht, Alter und Fähigkeit, aber das Arbeitsumfeld ist oft nicht optimal auf Neurodiversität ausgerichtet. Aus diesem Grund können sich Menschen, die sich als Autisten, Legastheniker, Dyspraxie oder ADHS identifizieren, bei der Arbeit ausgeschlossen, übersehen und verletzlich fühlen, weil sie sind, wer sie sind.","#Neurodivergent people often process experiences, information, and environments differently than their neurotypical peers. Their own strengths, challenges, and processing styles can vary significantly from person to person. While it’s true that every person has some variance in how they think, perceive, and process, most environments are set up to support the needs of the broader group—the neurotypical—who can thrive with conventional working styles, processes, and practices.":"Neurodivergente Menschen verarbeiten Erfahrungen, Informationen und Umgebungen oft anders als ihre neurotypischen Altersgenossen. Ihre eigenen Stärken, Herausforderungen und Verarbeitungsstile können von Person zu Person erheblich variieren. Zwar gibt es bei jedem Menschen gewisse Unterschiede in der Art und Weise, wie er denkt, wahrnimmt und verarbeitet, aber die meisten Umgebungen sind so eingerichtet, dass sie die Bedürfnisse der breiteren Gruppe – der Neurotypischen – unterstützen, die mit konventionellen Arbeitsstilen, -prozessen und -praktiken erfolgreich sein können.","#Understanding Neurodiversity":"Neurodiversität verstehen","#No two brains process information or experiences exactly alike. There’s diversity in thought, understanding, perception, and preferences that create differences in how people communicate, learn, and complete work. However, some combinations of traits, processing styles, and preferences are more common than others. The prevalence of these “neurotypical” styles in the workplace often leads to norms that serve the majority but tend to disadvantage those who are neurodiverse. In <strong ljsid-1=\"\">A Hidden Force</strong>, Ed Thompson explains the importance of reexamining those norms and promoting neuroinclusion at work. He shares practices you can introduce today to make your work environment more open, adaptive, and supportive for neurodivergent thinkers.":"Keine zwei Gehirne verarbeiten Informationen oder Erfahrungen genau gleich. Es gibt Unterschiede in Denken, Verständnis, Wahrnehmung und Vorlieben, die zu Unterschieden in der Art und Weise führen, wie Menschen kommunizieren, lernen und ihre Arbeit erledigen. Einige Kombinationen von Merkmalen, Verarbeitungsstilen und Vorlieben sind jedoch häufiger als andere. Die Prävalenz dieser „neurotypischen“ Stile am Arbeitsplatz führt oft zu Normen, die der Mehrheit zugute kommen, aber dazu neigen, Menschen mit Neurodiversität zu benachteiligen. In <strong ljsid-1=\"\">A Hidden Force</strong> erklärt Ed Thompson, wie wichtig es ist, diese Normen zu überprüfen und Neuroinklusion am Arbeitsplatz zu fördern. Er zeigt Praktiken, die Sie noch heute einführen können, um Ihr Arbeitsumfeld offener, anpassungsfähiger und unterstützender für neurodivergente Denker zu gestalten.","#Your neurodiverse employees may perform at their best when they have the freedom and flexibility to tweak their work hours, work environment, and working style. Strive to be accommodating, and encourage your team to recognize and honor each person’s needs and preferences.":"Ihre neurodiversen Mitarbeiter können ihre beste Leistung erbringen, wenn sie die Freiheit und Flexibilität haben, ihre Arbeitszeiten, ihre Arbeitsumgebung und ihren Arbeitsstil anzupassen. Bemühen Sie sich, entgegenkommend zu sein, und ermutigen Sie Ihr Team, die Bedürfnisse und Vorlieben jedes Einzelnen zu erkennen und zu respektieren.","#You may recognize the value that can result from welcoming and making space for neurodiverse employees on your team, but building a safe, supportive space won’t happen by chance. Be purposeful in creating an awareness of neurodiversity, sharing tools to support your team’s learning, and offering a lexicon your team can use to spark conversation.":"Sie erkennen vielleicht den Wert, der sich aus der Aufnahme und Bereitstellung von Freiräumen für neurodiverse Mitarbeiter in Ihrem Team ergeben kann, aber die Schaffung eines sicheren, unterstützenden Raums geschieht nicht durch Zufall. Schaffen Sie gezielt ein Bewusstsein für Neurodiversität, geben Sie Tools weiter, die das Lernen Ihres Teams unterstützen, und bieten Sie ein Vokabular an, das Ihr Team nutzen kann, um Gespräche anzuregen.","#Neurodiversity may include autism, ADHD, dyslexia, and dyspraxia. In many workplaces, neurodiverse employees stay silent about the challenges they face and the accommodations they need to perform their best at work, in part because they fear being stigmatized.":"Neurodiversität kann Autismus, ADHS, Legasthenie und Dyspraxie umfassen. An vielen Arbeitsplätzen schweigen neurodiverse Mitarbeiter über die Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, und die Anpassungen, die sie benötigen, um bei der Arbeit ihre beste Leistung zu erbringen, teilweise weil sie Angst haben, stigmatisiert zu werden.","#Many companies have developed strategies to encourage diversity and inclusion among teams, but there’s still progress to be made in supporting neurodivergent individuals in the workplace.":"Viele Unternehmen haben Strategien entwickelt, um Vielfalt und Inklusion in Teams zu fördern. Bei der Unterstützung neurodiverser Menschen am Arbeitsplatz sind jedoch noch weitere Fortschritte zu erzielen.","#©2023 by Ed Thompson":"©2023 von Ed Thompson","#Unlocking the Potential of Neurodiversity at Work":"Das Potenzial der Neurodiversität am Arbeitsplatz freisetzen","#Apr 30, 2024":"30. April 2024","#The Struggle to Find Talent":"Der Kampf um Talente","#By simply changing your mindset and your approach when meeting new people–and remembering Todd Cherches’ “3 G’s”—you can immediately improve your ability to build relationships, while enhancing your impact and influence.":"Indem Sie einfach Ihre Denkweise und Herangehensweise beim Kennenlernen neuer Leute ändern – und sich an Todd Cherches‘ „3 Gs“ erinnern – können Sie Ihre Fähigkeit zum Beziehungsaufbau sofort verbessern und gleichzeitig Ihre Wirkung und Ihren Einfluss steigern.","#You alone are responsible for the success of your career. Learn how to take control, overcome your fear, and push your professional accomplishments to the next level.":"Sie allein sind für den Erfolg Ihrer Karriere verantwortlich. Erfahren Sie, wie Sie die Kontrolle übernehmen, Ihre Ängste überwinden und Ihre beruflichen Erfolge auf die nächste Ebene bringen.","#Why It's More Important to Be Interested Than Interesting":"Warum es wichtiger ist, interessiert zu sein als interessant","#Taking Ownership of Your Career":"Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Karriere","#No Cost Ways to Motivate Employees":"Kostenlose Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivation","#Modern social change must be both ambitious and humble. In The Toolbox, CEO and social change strategist Jacob Harold offers nine strategies to address today’s complex problems. Through images, data, and narrative stories, he presents a toolbox that provides a range of possibilities for anyone who’s willing to make the world a better place for today and for the future.":"Moderne soziale Veränderungen müssen ehrgeizig und bescheiden zugleich sein. In The Toolbox bietet der CEO und Stratege für sozialen Wandel Jacob Harold neun Strategien zur Lösung der komplexen Probleme unserer Zeit. Anhand von Bildern, Daten und Erzählungen präsentiert er eine Toolbox, die eine Reihe von Möglichkeiten für jeden bietet, der die Welt heute und in Zukunft zu einem besseren Ort machen möchte.","#Reflection Question":"Reflexionsfrage","#Resources Common Components":"Ressourcen Gemeinsame Komponenten","#Publisher":"Herausgeber","#Read More +":"Weiterlesen +","#Total Time":"Gesamtzeit","#Elapsed Time":"Verstrichene Zeit","#Topics":"Themen","#PDF Download":"PDF Herunterladen","#Content Sections":"Inhaltsabschnitte","#is Loading":"ladet","#AudioPlayer":"Audio-Abspielgerät; Audio-Player; Musikabspielgerät","#Show All Products":"Alle Produkte anzeigen","#Filter Product Type":"Produkttyp filtern","#Sort":"Sortieren","#Search Products":"Produktsuche","#Description of Managing Others":"Beschreibung von Managing Others","#Description of Managing Self":"Beschreibung von Managing Self","#Description of Bussiness Essential - Test":"Beschreibung von Business Essential - Test","#Bussiness Essential - Test":"Business Essential - Test","#Image Overlay Tiles":"Bildüberlagerungskacheln","#Certifications (0)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Zertifizierungen (0) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Favorites (0)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Favoriten (0) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Bookmarked (0)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Lesezeichen (0) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Recently Viewed (0)<span ljsid-4=\"\">|</span>":"Zuletzt angesehen (0) <span ljsid-4=\"\">|</span>","#Value 1":"Wert 1","#Linked List 2":"Verkettete Liste 2","#Value 2":"Wert 2","#Linked List 1":"Verkettete Liste 1","#Navigation Bar Widget":"Navigationsleisten-Widget","#Hero Image Widget":"Hero-Image-Widget","#Image Overlay Widget":"Bildüberlagerungs-Widget","#Featured content":"Passende Inhalte","#Link List Widget":"Linkliste-Widget","#Custom HTML Widget":"Benutzerdefiniertes HTML-Widget","#MultiColumn Widget":"Mehrspaltiges Widget","#Not started":"Nicht angefangen","#Loading":"Wird geladen","#In the workplace, people who combine communication skills with intelligence deliver greater value to their organizations. To achieve your full potential with regard to communication, you must first identify your strengths and then cultivate the skills needed to communicate effectively with others. In Communication Intelligence, Claude D’Val “Hoop” Morgan, III shares research and best practices designed to help readers develop communication intelligenceTM (CQ).":"Am Arbeitsplatz sind Menschen, die Kommunikationsfähigkeiten mit Intelligenz kombinieren, für ihre Organisationen von größerem Wert. Um Ihr volles Potenzial in Bezug auf die Kommunikation auszuschöpfen, müssen Sie zunächst Ihre Stärken erkennen und dann die Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um effektiv mit anderen zu kommunizieren. In „Communication Intelligence“ teilt Claude D'Val „Hoop“ Morgan III Forschungsergebnisse und bewährte Methoden, die den Lesern dabei helfen sollen, Communication IntelligenceTM (CQ) zu entwickeln.","#Follow Us :":"Folgen Sie uns:","#Terms of Use":"Nutzungsbedingungen","#Accel-5 Container":"Accel-5-Behälter","#All Topics":"Alle Themen","#Turnover may seem inevitable, but Coleman’s practices may help you build and retain a loyal and engaged workforce. In Never Lose an Employee Again, he shows you how to create an optimal onboarding experience that goes far beyond orienting to fully welcoming and wowing your new hires. His stories and applications demonstrate the simplicity of his approach, but you’ll need to be thoughtful in tailoring it to the needs and goals of your company. This book is a must-read for anyone who understands the value of making their employee experiences remarkable and feels ready to take the first steps.":"Fluktuation scheint unvermeidlich, aber Colemans Praktiken können Ihnen dabei helfen, eine loyale und engagierte Belegschaft aufzubauen und zu halten. In „Never Lose an Employee Again“ zeigt er Ihnen, wie Sie ein optimales Onboarding-Erlebnis schaffen, das weit über die Einarbeitung hinausgeht und Ihre neuen Mitarbeiter herzlich willkommen heißt und begeistert. Seine Geschichten und Anwendungen zeigen die Einfachheit seines Ansatzes, aber Sie müssen ihn sorgfältig an die Bedürfnisse und Ziele Ihres Unternehmens anpassen. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der den Wert einer bemerkenswerten Mitarbeitererfahrung versteht und sich bereit fühlt, die ersten Schritte zu unternehmen.","#When you can move your new hires through all eight phases, you’ll have the tools to never lose an employee again.":"Wenn Sie Ihre neuen Mitarbeiter durch alle acht Phasen führen können, verfügen Sie über die Mittel, um nie wieder einen Mitarbeiter zu verlieren.","#Phase 8 is the advocate phase. In this final phase of onboarding, your employee will become a fan and promoter of your company. You may sap their energy and enthusiasm for the organization when their positivity and advocacy go unrecognized. Coleman recommends fueling it by celebrating and rewarding employees who advocate for your organization.":"Phase 8 ist die Fürsprecherphase. In dieser letzten Phase der Einarbeitung wird Ihr Mitarbeiter ein Fan und Förderer Ihres Unternehmens. Sie können seine Energie und Begeisterung für das Unternehmen schwächen, wenn seine positive Einstellung und sein Engagement nicht anerkannt werden. Coleman empfiehlt, diese zu fördern, indem Sie Mitarbeiter feiern und belohnen, die sich für Ihr Unternehmen einsetzen.","#In phase 7, the adopt phase, your employee will embrace your company’s culture, operations, and philosophy; proudly contribute; and be loyal to the firm. Coleman suggests you continue to find ways to engage and support these employees to formalize a long-term relationship and to show your employees how much you value them.":"In Phase 7, der Einführungsphase, wird Ihr Mitarbeiter die Kultur, Abläufe und Philosophie Ihres Unternehmens annehmen, stolz seinen Beitrag leisten und dem Unternehmen gegenüber loyal sein. Coleman schlägt vor, dass Sie weiterhin nach Wegen suchen, diese Mitarbeiter einzubinden und zu unterstützen, um eine langfristige Beziehung aufzubauen und Ihren Mitarbeitern zu zeigen, wie sehr Sie sie wertschätzen.","#Phase 6 is the accomplish phase. It occurs when your new employee achieves the result they intended when they chose to work for you. It may be making a sale, completing a project, or feeling confident after a customer interaction. Coleman explains that this is a common breaking point for employees. Those who don’t succeed in this phase may quit because they haven’t found a sense of accomplishment, and those who aren’t supported with celebration and the setting of new goals may feel lost. You can optimize the experience of this phase by playing an active role in helping your employees set goals, recognizing their achievements, and coaching them to continued success.":"Phase 6 ist die Phase des Erfolgs. Sie tritt ein, wenn Ihr neuer Mitarbeiter das Ergebnis erreicht, das er sich vorgenommen hat, als er sich entschied, für Sie zu arbeiten. Das kann ein Verkauf sein, der Abschluss eines Projekts oder das Gefühl, nach einer Kundeninteraktion selbstbewusst zu sein. Coleman erklärt, dass dies ein häufiger Wendepunkt für Mitarbeiter ist. Diejenigen, die in dieser Phase keinen Erfolg haben, kündigen möglicherweise, weil sie kein Erfolgserlebnis hatten, und diejenigen, die nicht mit Feierlichkeiten und der Festlegung neuer Ziele unterstützt werden, fühlen sich möglicherweise verloren. Sie können die Erfahrung dieser Phase optimieren, indem Sie Ihren Mitarbeitern aktiv dabei helfen, Ziele zu setzen, ihre Erfolge anzuerkennen und sie zu anhaltendem Erfolg zu coachen.","#Phase 5, the acclimate phase, can last weeks or months. Your new hire will learn their roles, responsibilities, tools, resources, and best practices for working with others. Coleman explains you have an opportunity to make adapting a more enjoyable experience. He suggests a hands-on approach to explaining your company’s culture, processes, and philosophies so they can learn the why and how in addition to the what of their daily work.":"Phase 5, die Eingewöhnungsphase, kann Wochen oder Monate dauern. Ihr neuer Mitarbeiter lernt seine Rollen, Verantwortlichkeiten, Werkzeuge, Ressourcen und Best Practices für die Zusammenarbeit mit anderen kennen. Coleman erklärt, dass Sie die Möglichkeit haben, die Eingewöhnung zu einer angenehmeren Erfahrung zu machen. Er schlägt einen praktischen Ansatz vor, um die Kultur, Prozesse und Philosophien Ihres Unternehmens zu erklären, damit Ihr neuer Mitarbeiter neben dem Was seiner täglichen Arbeit auch das Warum und Wie lernen kann.","#Phase 4 is the activate phase, which begins on your new hire’s first day on the job. New employees often feel anxious walking in and are met with an overwhelming flurry of introductions, paperwork, training, and briefings, which can create a negative first impression. Coleman recommends countering it with thoughtful and sincere welcoming activities to show your enthusiasm for them joining the team.":"Phase 4 ist die Aktivierungsphase, die am ersten Arbeitstag Ihres neuen Mitarbeiters beginnt. Neue Mitarbeiter sind oft nervös, wenn sie ins Unternehmen kommen, und werden mit einer überwältigenden Flut von Einführungen, Papierkram, Schulungen und Briefings konfrontiert, was einen negativen ersten Eindruck hinterlassen kann. Coleman empfiehlt, dem mit durchdachten und aufrichtigen Willkommensaktivitäten entgegenzuwirken, um Ihre Begeisterung für die Aufnahme Ihres neuen Mitarbeiters in das Team zu zeigen.","#Phase 3, the affirm phase, occurs between their acceptance and start date. Your employees come down from the “high” of the offer and may start second-guessing their decision. Coleman suggests you anticipate these feelings and find ways to offer evidence supporting their career move.":"Phase 3, die Bestätigungsphase, findet zwischen der Annahme und dem Arbeitsbeginn statt. Ihre Mitarbeiter sind von dem „Hochgefühl“ des Angebots wieder heruntergekommen und beginnen möglicherweise, ihre Entscheidung zu überdenken. Coleman schlägt vor, dass Sie diese Gefühle antizipieren und Wege finden, um Beweise für ihren Karriereschritt vorzulegen.","#Phase 2 is the accept phase. Here, you’ll decide to offer a high-potential candidate a position, and the candidate will choose to accept your offer. Often, this phase is formal and stiff, but Coleman recommends joining in on their excitement and taking steps to exceed their expectations from the moment they say “yes.”":"Phase 2 ist die Annahmephase. Hier entscheiden Sie, einem vielversprechenden Kandidaten eine Stelle anzubieten, und der Kandidat entscheidet sich, Ihr Angebot anzunehmen. Oft ist diese Phase formell und steif, aber Coleman empfiehlt, sich an der Begeisterung des Kandidaten zu beteiligen und Schritte zu unternehmen, um seine Erwartungen von dem Moment an zu übertreffen, in dem er „Ja“ sagt.","#Phase 1, the assess phase, is when prospective employees research your company and evaluate it for alignment with their needs and expectations. While it’s tempting—and a common practice—to present your company in the best possible light, Coleman states that it’s more helpful for long-term retention to provide a clear picture of what life will be like as an employee of your organization.":"In Phase 1, der Bewertungsphase, recherchieren potenzielle Mitarbeiter Ihr Unternehmen und bewerten es auf Übereinstimmung mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen. Es ist zwar verlockend – und gängige Praxis –, Ihr Unternehmen im bestmöglichen Licht darzustellen. Coleman gibt jedoch an, dass es für die langfristige Bindung hilfreicher ist, ein klares Bild davon zu vermitteln, wie das Leben als Mitarbeiter Ihres Unternehmens aussehen wird.","#Ideally, the employee journey you create will help your new hires work productively through a series of phases. Coleman believes it’s essential to create your onboarding plan around eight distinct phases to support your employees’ growth and build a positive perception of your company.":"Im Idealfall hilft die von Ihnen erstellte Mitarbeiterreise Ihren neuen Mitarbeitern, in mehreren Phasen produktiv zu arbeiten. Coleman ist der Ansicht, dass es wichtig ist, Ihren Onboarding-Plan in acht verschiedenen Phasen zu erstellen, um das Wachstum Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen und eine positive Wahrnehmung Ihres Unternehmens aufzubauen.","#Create the Ideal Employee Journey":"Gestalten Sie die ideale Mitarbeiterreise","#Only 12 percent of employees report that their onboarding for their current role was effective, so there’s room for improvement in most organizations. What’s needed is a commitment to building a better onboarding process, specifically in the first 100 days of your employees’ journey. Coleman believes this limited amount of time is essential for helping your employees make progress and build rapport. It not only grants your employee the opportunity to learn and build connections, but it also provides an appropriate amount of time to interact with you and others, participate in performance reviews, make contributions, and understand how and when praise, feedback, and critiques are delivered.":"Nur 12 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass ihr Onboarding in ihre aktuelle Rolle effektiv war. In den meisten Unternehmen besteht also noch Verbesserungsbedarf. Was Sie brauchen, ist die Bereitschaft, einen besseren Onboarding-Prozess aufzubauen, insbesondere in den ersten 100 Tagen der Laufbahn Ihrer Mitarbeiter. Coleman ist der Ansicht, dass diese begrenzte Zeit unerlässlich ist, um Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, Fortschritte zu machen und Vertrauen aufzubauen. Sie gibt Ihren Mitarbeitern nicht nur die Möglichkeit, zu lernen und Kontakte zu knüpfen, sondern bietet ihnen auch ausreichend Zeit, um mit Ihnen und anderen zu interagieren, an Leistungsbeurteilungen teilzunehmen, Beiträge zu leisten und zu verstehen, wie und wann Lob, Feedback und Kritik ausgesprochen werden.","#Coleman asserts that investing in your onboarding process will pay long-term dividends for your company. He differentiates onboarding from orientation, calling it a robust, welcoming approach to bringing new employees into the organization. In onboarding, new hires amass the skills, knowledge, and attitudes they need to be successful.":"Coleman ist überzeugt, dass sich Investitionen in Ihren Onboarding-Prozess langfristig für Ihr Unternehmen auszahlen. Er unterscheidet Onboarding von Orientierung und bezeichnet es als einen robusten, einladenden Ansatz, um neue Mitarbeiter in das Unternehmen zu integrieren. Beim Onboarding erwerben neue Mitarbeiter die Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen, die sie für ihren Erfolg benötigen.","#Master the First 100 Days":"Meistern Sie die ersten 100 Tage","#Unfortunately, there’s no sign of improvement in reducing the costs or time frames involved in turnover. Coleman shares recent research that reveals up to 65 percent of current employees are actively looking for a new job. Another 69 percent of people who recently left a role did so for preventable reasons. This significant, costly problem can no longer be overlooked.":"Leider gibt es keine Anzeichen für eine Verbesserung bei der Reduzierung der Kosten oder der Zeiträume, die mit der Fluktuation verbunden sind. Coleman berichtet über aktuelle Forschungsergebnisse, denen zufolge bis zu 65 Prozent der derzeitigen Mitarbeiter aktiv nach einem neuen Job suchen. Weitere 69 Prozent der Personen, die kürzlich eine Stelle aufgegeben haben, taten dies aus vermeidbaren Gründen. Dieses erhebliche, kostspielige Problem kann nicht länger ignoriert werden.","#But what about the lost productivity factor? Gallup’s State of the Global Workplace Report sets the cost at one-half to two times the employee’s annual salary, while The Wynhurst Group projects it to be 100 to 300 percent of their annual salary. The reasoning is that as the role remains empty, work goes undone. Then, it takes a significant amount of time to bring a new hire up to speed so they can contribute without help and support from their managers or coworkers, whose productivity is also impacted.":"Aber was ist mit dem Faktor Produktivitätsverlust? Laut Gallups State of the Global Workplace Report betragen die Kosten das halbe bis doppelte Jahresgehalt des Mitarbeiters, während die Wynhurst Group 100 bis 300 Prozent seines Jahresgehalts prognostiziert. Der Grund dafür ist, dass die Arbeit liegen bleibt, wenn die Stelle unbesetzt bleibt. Dann dauert es eine ganze Weile, einen neuen Mitarbeiter so einzuarbeiten, dass er ohne Hilfe und Unterstützung seiner Vorgesetzten oder Kollegen, deren Produktivität ebenfalls beeinträchtigt wird, seinen Beitrag leisten kann.","#Setting aside the lost productivity that comes with not having an up-to-speed employee in place, the costs of continuous hiring and training can be staggering. Coleman cites a study that found the average cost per hire to be $4,700, but when factoring in “soft costs,” such as time spent by managers supporting the process, the cost may be closer to three to four times the position’s salary. He estimates training costs to average $1,985 per employee.":"Sieht man von den Produktivitätseinbußen ab, die entstehen, wenn man keinen auf dem neuesten Stand befindlichen Mitarbeiter hat, können die Kosten für kontinuierliche Einstellung und Schulung enorm sein. Coleman zitiert eine Studie, die die durchschnittlichen Kosten pro Einstellung auf 4.700 US-Dollar bezifferte. Wenn man jedoch die „weichen Kosten“ mit einbezieht, wie etwa die Zeit, die die Manager für die Unterstützung des Prozesses aufwenden, können die Kosten eher das Drei- bis Vierfache des Gehalts der Stelle betragen. Er schätzt, dass die Schulungskosten durchschnittlich 1.985 US-Dollar pro Mitarbeiter betragen.","#The result is people who don’t find their place within an organization, feel welcome, or believe they’re valued enough to be set up for success. Turnover is the inevitable, costly result.":"Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die ihren Platz in der Organisation nicht finden, sich nicht willkommen fühlen oder nicht das Gefühl haben, dass sie genug wertgeschätzt werden, um erfolgreich zu sein. Fluktuation ist das unvermeidliche und kostspielige Ergebnis.","#That’s seldom the case. The employee experience in their first few months on the job is frequently overlooked. Often, too little is done to create onboarding processes and a guided path for learning, increased responsibility, and growth within a role.":"Das ist selten der Fall. Die Erfahrungen der Mitarbeiter in den ersten Monaten im Job werden häufig übersehen. Oft wird zu wenig getan, um Onboarding-Prozesse und einen geführten Weg für Lernen, mehr Verantwortung und Wachstum innerhalb einer Rolle zu schaffen.","#Coleman opens the book with an interesting question. He asks how much time, money, effort, and energy you exert to retain a new employee compared to what you invest in their hiring. What he’s found is that many company leaders spend significant time, money, effort, and energy recruiting and selecting the right candidate, but then they stop, assuming that a great hire will inevitably find their way, feel rewarded by the work, and loyally serve the business.":"Coleman beginnt das Buch mit einer interessanten Frage. Er fragt, wie viel Zeit, Geld, Mühe und Energie Sie aufwenden, um einen neuen Mitarbeiter zu halten, im Vergleich zu dem, was Sie in seine Einstellung investieren. Er hat herausgefunden, dass viele Unternehmensleiter viel Zeit, Geld, Mühe und Energie darauf verwenden, den richtigen Kandidaten anzuwerben und auszuwählen, dann aber aufhören, weil sie davon ausgehen, dass ein guter Neuzugang unweigerlich seinen Weg finden, sich durch die Arbeit belohnt fühlen und dem Unternehmen treu dienen wird.","#The Cost of Finding, Training, and Losing an Employee":"Die Kosten für die Suche, Schulung und Entlassung eines Mitarbeiters","#In <strong ljsid-1=\"\">Never Lose an Employee Again</strong>, Joey Coleman, the <em ljsid-3=\"\">Wall Street Journal</em> best-selling author of <em ljsid-5=\"\">Never Lose a Customer Again,</em> asserts that you can overcome employee retention problems by keeping two objectives front of mind: Help them navigate their journey with your company and show how much you care about them. He provides methodologies you can implement today with minimal effort or cost that will dramatically affect your employees’ experiences.":"Joey Coleman, der <em ljsid-3=\"\">Wall Street Journal</em> -Bestsellerautor von <strong ljsid-1=\"\">„Never Lose a Customer Again“</strong> <em ljsid-5=\"\">, behauptet in seinem Buch „Never Lose a Customer Again“,</em> dass Sie Probleme mit der Mitarbeiterbindung überwinden können, indem Sie zwei Ziele im Auge behalten: Helfen Sie ihnen, ihren Weg in Ihrem Unternehmen zu finden, und zeigen Sie ihnen, wie wichtig sie Ihnen sind. Er bietet Methoden, die Sie heute mit minimalem Aufwand oder Kosten umsetzen können und die die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter dramatisch verbessern werden.","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategies.":"Die Fluktuation von Mitarbeitern ist in nahezu jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Unternehmensinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder den Strategien des Unternehmens verbunden.","#©2023 by C. Joseph Coleman III":"©2023 von C. Joseph Coleman III","#In today’s experience economy, every employee is in the experience departme…":"In der heutigen Erlebniswirtschaft ist jeder Mitarbeiter in der Erlebnisabteilung …","#Esther Perel, a Belgian-born psychotherapist based in New York City, offers advice on improving relationships for individuals and business leaders. Perel is known for her work with couples, which she explores in her podcast \"Where Should We Begin?\" She is also an author, consultant, and sought-after speaker. Perel emphasizes the importance of widening one's perspective, valuing relationships, staying connected to one's craft, looking beyond a resume, developing wisdom, practicing focus through activities like meditation, and maintaining connections with loved ones.":"Esther Perel, eine in Belgien geborene Psychotherapeutin mit Sitz in New York City, bietet Ratschläge zur Verbesserung von Beziehungen für Einzelpersonen und Führungskräfte. Perel ist bekannt für ihre Arbeit mit Paaren, die sie in ihrem Podcast „Where Should We Begin?“ untersucht. Sie ist auch Autorin, Beraterin und gefragte Rednerin. Perel betont, wie wichtig es ist, den eigenen Horizont zu erweitern, Beziehungen wertzuschätzen, mit seinem Handwerk verbunden zu bleiben, über den Lebenslauf hinauszublicken, Weisheit zu entwickeln, Konzentration durch Aktivitäten wie Meditation zu üben und Verbindungen zu geliebten Menschen aufrechtzuerhalten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Inclusion on Purpose</strong>, Tulshyan makes a series of powerful points on the roles you can play in creating an equitable, inclusive workplace. She doesn’t paint a rosy picture of the current state of affairs or gloss over the work that’s needed, but at the same time, she doesn’t make the effort required seem unachievable. This book is a must-read for anyone eager to make a difference that matters in the lives of women of color or members of marginalized groups. Companies can improve when fairness and equity are priorities, and individual employees can thrive when people of privilege are willing to step up, call attention to problems, and commit to fixing them.":"In <strong ljsid-1=\"\">Inclusion on Purpose</strong> macht Tulshyan eine Reihe wichtiger Punkte zu den Rollen, die Sie bei der Schaffung eines gerechten, integrativen Arbeitsplatzes spielen können. Sie zeichnet kein rosiges Bild der aktuellen Lage und beschönigt auch nicht die notwendige Arbeit, aber gleichzeitig lässt sie die erforderlichen Anstrengungen auch nicht unerreichbar erscheinen. Dieses Buch ist Pflichtlektüre für alle, die im Leben von Frauen of Color oder Angehörigen marginalisierter Gruppen etwas bewegen wollen. Unternehmen können sich verbessern, wenn Fairness und Gleichberechtigung im Vordergrund stehen, und einzelne Mitarbeiter können Erfolg haben, wenn privilegierte Menschen bereit sind, sich zu engagieren, auf Probleme aufmerksam zu machen und sich für deren Lösung einzusetzen.","#To create an equitable future, leaders can’t stand by passively and wait for others to volunteer support. They can’t remain silent when qualified people are passed by for the promotions and projects they deserve. They can’t ignore bias or shrug their shoulders at how things have always been done. Real actions, even on a small scale, will make a meaningful difference for employees, society, and organizations.":"Um eine gerechte Zukunft zu schaffen, dürfen Führungskräfte nicht passiv zusehen und darauf warten, dass andere freiwillig ihre Unterstützung anbieten. Sie dürfen nicht schweigen, wenn qualifizierte Personen bei Beförderungen und Projekten, die ihnen zustehen, übergangen werden. Sie dürfen Vorurteile nicht ignorieren oder die Achseln zucken, wenn Dinge so gemacht werden, wie sie schon immer gemacht wurden. Echte Maßnahmen, auch im kleinen Maßstab, werden einen bedeutenden Unterschied für Mitarbeiter, Gesellschaft und Organisationen machen.","#Steps taken today to create and perpetuate inclusion can have a lasting impact. Concerted efforts to counter bias, enlist more women of color and members of marginalized groups in STEM and other male-dominated industries, and eliminate harassment and discrimination can no longer be considered “nice to haves.” Actions are required to create an inclusive ecosystem for all people across all industries and places.":"Schritte, die heute unternommen werden, um Inklusion zu schaffen und aufrechtzuerhalten, können nachhaltige Auswirkungen haben. Gemeinsame Anstrengungen, um Vorurteilen entgegenzuwirken, mehr farbige Frauen und Angehörige marginalisierter Gruppen in MINT-Fächern und anderen männerdominierten Branchen zu gewinnen und Belästigung und Diskriminierung zu beseitigen, können nicht länger als „nice to have“ betrachtet werden. Es sind Maßnahmen erforderlich, um ein inklusives Ökosystem für alle Menschen in allen Branchen und an allen Orten zu schaffen.","#The Future of Inclusion in the Workplace":"Die Zukunft der Inklusion am Arbeitsplatz","#A fourth area of focus is psychological safety. Tulshyan explains that a work environment must feel safe for every employee to share candid ideas, questions, and concerns without fear of penalty or reprisal. She offers an <em ljsid-1=\"\">ADAPT</em> framework you can use to create this environment. Its attributes include <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">a</em></strong><em ljsid-4=\"\">nalyzing</em> employee engagement data, <strong ljsid-6=\"\"><em ljsid-6-0=\"\">d</em></strong><em ljsid-7=\"\">eveloping</em> a code of conduct to dismantle discrimination, <strong ljsid-9=\"\"><em ljsid-9-0=\"\">a</em></strong><em ljsid-10=\"\">ccepting</em> failure, <strong ljsid-12=\"\"><em ljsid-12-0=\"\">p</em></strong><em ljsid-13=\"\">ropelling</em> and funding employee resource groups, and setting team <strong ljsid-15=\"\"><em ljsid-15-0=\"\">t</em></strong><em ljsid-16=\"\">enets</em> on DEI.":"Ein vierter Schwerpunktbereich ist die psychologische Sicherheit. Tulshyan erklärt, dass sich ein Arbeitsumfeld für jeden Mitarbeiter sicher anfühlen muss, damit er offene Ideen, Fragen und Bedenken äußern kann, ohne Strafen oder Repressalien befürchten zu müssen. Sie bietet ein <em ljsid-1=\"\">ADAPT-</em> Framework an, mit dem Sie dieses Umfeld schaffen können. Zu seinen Merkmalen gehören <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">die</em></strong> <em ljsid-4=\"\">Analyse</em> von Daten zum Mitarbeiterengagement, <strong ljsid-6=\"\"><em ljsid-6-0=\"\">die</em></strong> <em ljsid-7=\"\">Entwicklung</em> eines Verhaltenskodex zur Beseitigung von Diskriminierung, <strong ljsid-9=\"\"><em ljsid-9-0=\"\">die</em></strong> <em ljsid-10=\"\">Akzeptanz von</em> Fehlern, <em ljsid-13=\"\">die Förderung</em> <strong ljsid-12=\"\"><em ljsid-12-0=\"\">und</em></strong> Finanzierung von Mitarbeiterressourcengruppen und die Festlegung <em ljsid-16=\"\">von</em> <strong ljsid-15=\"\"><em ljsid-15-0=\"\">Teamgrundsätzen</em></strong> zu DEI.","#A third area is coaching. Women of color and other marginalized groups need specific, actionable, candid feedback to help them succeed in their roles and secure opportunities for advancement. Tulshyan suggests considering how you might offer “situation-behavior-impact” feedback to highlight positive outcomes and actions an employee could take to improve.":"Ein dritter Bereich ist das Coaching. Frauen mit dunkler Hautfarbe und andere Randgruppen brauchen spezifisches, umsetzbares und offenes Feedback, damit sie in ihren Rollen erfolgreich sind und Aufstiegschancen haben. Tulshyan schlägt vor, darüber nachzudenken, wie Sie Feedback zu „Situation, Verhalten und Auswirkungen“ geben könnten, um positive Ergebnisse und Maßnahmen hervorzuheben, die ein Mitarbeiter ergreifen könnte, um sich zu verbessern.","#Another area is pay structures. It’s essential to ensure women of color, particularly, are paid equally for equivalent work. Pay disparity is a pervasive problem in workplaces, and it’s often attributed to men (especially white men) being more assertive in the pay negotiation process. It’s perpetuated when companies attempt to ban discussions on pay, so lesser-paid employees remain unaware of the pay discrepancies. Tulshyan asserts that transparency matters, and removing these bans is essential for creating pay equity.":"Ein weiterer Bereich sind Gehaltsstrukturen. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass insbesondere Frauen mit dunkler Hautfarbe für gleichwertige Arbeit gleich bezahlt werden. Gehaltsunterschiede sind ein weit verbreitetes Problem am Arbeitsplatz und werden oft darauf zurückgeführt, dass Männer (vor allem weiße Männer) bei Gehaltsverhandlungen selbstbewusster auftreten. Das Problem wird noch verstärkt, wenn Unternehmen versuchen, Gehaltsverhandlungen zu verbieten, sodass schlechter bezahlte Mitarbeiter nichts von den Gehaltsunterschieden erfahren. Tulshyan betont, dass Transparenz wichtig ist und dass die Aufhebung dieser Verbote für die Schaffung von Lohngerechtigkeit unerlässlich ist.","#One area is hiring practices. Tulshyan suggests paying particular attention to how and why people are hired, specifically so they aren’t chosen for “cultural fit” but because they can add to the culture. Cultural fit tends to perpetuate sameness, which often equates to a lack of diversity in thoughts, ideas, and experiences. Hiring in ways that will expand a team’s diversity will require you to retool your candidate search, interview, offer, and follow-up processes and remove their barriers to inclusion.":"Ein Bereich sind Einstellungsverfahren. Tulshyan schlägt vor, besonders darauf zu achten, wie und warum Leute eingestellt werden, und zwar, damit sie nicht aufgrund ihrer „kulturellen Übereinstimmung“ ausgewählt werden, sondern weil sie zur Kultur beitragen können. Kulturelle Übereinstimmung neigt dazu, Gleichförmigkeit zu verewigen, was oft einem Mangel an Vielfalt in Gedanken, Ideen und Erfahrungen gleichkommt. Um die Vielfalt eines Teams zu erhöhen, müssen Sie Ihre Prozesse für die Kandidatensuche, das Vorstellungsgespräch, das Angebot und die Nachverfolgung umgestalten und die Hindernisse für die Inklusion beseitigen.","#Personal actions and intentions can go a long way in driving change, but constructive work at the organizational level to hire, retain, advance, and support members of marginalized groups is especially important. As a leader, you can take on several areas to create an equitable and inclusive workplace.":"Persönliche Handlungen und Absichten können viel dazu beitragen, Veränderungen voranzutreiben, aber besonders wichtig ist konstruktive Arbeit auf Organisationsebene, um Mitglieder marginalisierter Gruppen einzustellen, zu halten, zu fördern und zu unterstützen. Als Führungskraft können Sie in mehreren Bereichen einen gleichberechtigten und integrativen Arbeitsplatz schaffen.","#What Your Company Can Do to Foster Inclusion":"Was Ihr Unternehmen tun kann, um Inklusion zu fördern","#Third, she coaches you to highlight the achievements of women of color and members of other marginalized groups. In practice, this may include recognizing hard work, celebrating accomplishments, and giving high-visibility credit where it’s due.":"Drittens coacht sie Sie darin, die Leistungen von Frauen of Color und Angehörigen anderer marginalisierter Gruppen hervorzuheben. In der Praxis kann dies bedeuten, harte Arbeit anzuerkennen, Erfolge zu feiern und ihnen dort, wo sie angebracht sind, besondere Anerkennung zu zollen.","#Second, she encourages you to develop empathy. It’s essential to understand what it feels like for women of color and other marginalized groups when they’re underestimated, isolated, and stand as the “only” in the workplace. With empathy, you may better understand how these feelings affect a person’s financial, emotional, and physical health, as well as their self-worth and productivity.":"Zweitens ermutigt sie Sie, Empathie zu entwickeln. Es ist wichtig zu verstehen, wie es sich für Frauen mit dunkler Hautfarbe und andere marginalisierte Gruppen anfühlt, wenn sie unterschätzt, isoliert und am Arbeitsplatz als die „Einzigen“ dastehen. Mit Empathie können Sie besser verstehen, wie sich diese Gefühle auf die finanzielle, emotionale und körperliche Gesundheit einer Person sowie auf ihr Selbstwertgefühl und ihre Produktivität auswirken.","#There are three actions you, as an individual, can take to create a culture of equity. First, Tulshyan suggests developing an inclusion mindset. Using the acronym <em ljsid-1=\"\">BRIDGE</em>, she recommends you <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">b</em></strong><em ljsid-4=\"\">e</em> uncomfortable, <strong ljsid-6=\"\"><em ljsid-6-0=\"\">r</em></strong><em ljsid-7=\"\">eflect</em> on what you don’t know, <strong ljsid-9=\"\"><em ljsid-9-0=\"\">i</em></strong><em ljsid-10=\"\">nvite</em> feedback, see that <strong ljsid-12=\"\"><em ljsid-12-0=\"\">d</em></strong><em ljsid-13=\"\">efensiveness</em> doesn’t help, <strong ljsid-15=\"\"><em ljsid-15-0=\"\">g</em></strong><em ljsid-16=\"\">row</em> from your mistakes, and <strong ljsid-18=\"\"><em ljsid-18-0=\"\">e</em></strong><em ljsid-19=\"\">xpect</em> change to take time.":"Es gibt drei Maßnahmen, die Sie als Einzelperson ergreifen können, um eine Kultur der Gleichberechtigung zu schaffen. Erstens schlägt Tulshyan vor, eine integrative Denkweise zu entwickeln. Unter dem Akronym <em ljsid-1=\"\">BRIDGE</em> empfiehlt sie, sich unwohl <em ljsid-4=\"\">zu</em> <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">fühlen</em></strong>, über das <strong ljsid-6=\"\"><em ljsid-6-0=\"\">nachzudenken</em></strong>, was Sie <em ljsid-10=\"\">nicht wissen, Feedback einzuholen</em> <strong ljsid-9=\"\"><em ljsid-9-0=\"\">,</em></strong> <em ljsid-7=\"\">zu</em> erkennen <em ljsid-13=\"\">, dass Abwehrhaltung</em> <strong ljsid-12=\"\"><em ljsid-12-0=\"\">nichts</em></strong> bringt, aus Ihren Fehlern <em ljsid-16=\"\">zu lernen</em> <strong ljsid-15=\"\"><em ljsid-15-0=\"\">und</em></strong> <strong ljsid-18=\"\"><em ljsid-18-0=\"\">damit</em></strong> zu rechnen, dass <em ljsid-19=\"\">Veränderungen</em> Zeit brauchen.","#Tulshyan asserts that the problem isn’t men, white people, or straight people and that blaming individuals for societal and systemic problems is ineffective. Instead, she suggests you recognize what’s fueling systems of oppression, namely patriarchy, white supremacy, and homophobia. She believes that when you acknowledge these forces and how you, perhaps through an unconscious bias or inaction, may allow them to persist, you can begin the hard work of dismantling them.":"Tulshyan behauptet, dass das Problem nicht Männer, Weiße oder Heterosexuelle seien und dass es wirkungslos sei, Einzelpersonen für gesellschaftliche und systemische Probleme verantwortlich zu machen. Stattdessen schlägt sie vor, dass man erkennt, was Unterdrückungssysteme antreibt, nämlich Patriarchat, weiße Vorherrschaft und Homophobie. Sie glaubt, dass man mit der harten Arbeit beginnen kann, sie zu zerschlagen, wenn man diese Kräfte anerkennt und erkennt, wie man sie – vielleicht durch eine unbewusste Voreingenommenheit oder Untätigkeit – fortbestehen lässt.","#No matter the role you hold in your company, you have the power to create change. One key is understanding that your experience may not align with others’. You may never have experienced exclusion or marginalization because of who you are or how you look or identify. That doesn’t mean others share your experience.":"Unabhängig von Ihrer Rolle in Ihrem Unternehmen haben Sie die Macht, Veränderungen herbeizuführen. Ein Schlüssel dazu ist das Verständnis, dass Ihre Erfahrungen möglicherweise nicht mit denen anderer übereinstimmen. Möglicherweise haben Sie nie Ausgrenzung oder Marginalisierung aufgrund Ihrer Person, Ihres Aussehens oder Ihrer Identität erfahren. Das bedeutet jedoch nicht, dass andere Ihre Erfahrungen teilen.","#What You Can Do to Create Cultures of Equity":"Was Sie tun können, um eine Kultur der Gleichberechtigung zu schaffen","#Better steps must be taken to make the workplace whole. You can play a part by learning about the challenges people with marginalized identities face at work and taking action as an individual and leader to create more equitable outcomes.":"Um den Arbeitsplatz zu einem Ganzen zu machen, müssen bessere Schritte unternommen werden. Sie können Ihren Teil dazu beitragen, indem Sie sich über die Herausforderungen informieren, denen Menschen mit marginalisierten Identitäten am Arbeitsplatz gegenüberstehen, und als Einzelperson und Führungskraft Maßnahmen ergreifen, um gerechtere Ergebnisse zu erzielen.","#Tulshyan goes on to state that no country has achieved full gender equality in the workplace, specifically in terms of representation, corporate leadership, pay equity, or opportunity. She refers to measures that indicate true global gender parity may not be a reality for more than 200 years, especially when leaders continue to rely on ineffective practices.":"Tulshyan führt weiter aus, dass kein Land eine vollständige Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz erreicht habe, insbesondere in Bezug auf Vertretung, Unternehmensführung, Lohngleichheit oder Chancengleichheit. Sie verweist auf Maßnahmen, die darauf hindeuten, dass eine echte globale Gleichstellung der Geschlechter möglicherweise erst in mehr als 200 Jahren Realität werden kann, insbesondere wenn die Führungskräfte weiterhin auf ineffektive Praktiken zurückgreifen.","#Repeated bias, discrimination, marginalization, and exclusion have a clear impact. One study reveals that 50 percent of women of color plan to leave their corporate careers in the next two years. These women cited more pushback when they negotiate or advocate for themselves than they see in their white peers and unproductive stereotyping that results in discrimination, particularly when it comes to competence or capacity to lead.":"Wiederholte Vorurteile, Diskriminierung, Marginalisierung und Ausgrenzung haben klare Auswirkungen. Einer Studie zufolge planen 50 Prozent der Frauen mit dunkler Hautfarbe, ihre Karriere in der Wirtschaft in den nächsten zwei Jahren aufzugeben. Diese Frauen berichten von mehr Gegenwehr, wenn sie verhandeln oder für sich selbst eintreten, als sie es bei ihren weißen Kolleginnen erleben, und von unproduktiven Stereotypen, die zu Diskriminierung führen, insbesondere wenn es um Kompetenz oder Führungsfähigkeit geht.","#Tulshyan believes three factors are holding this group back. First, she asserts that the intersection between race and gender uniquely affects women, who continue to be at a societal disadvantage to men. Second, she states that anti-Blackness is a pervasive problem, even in countries where Black people are the majority. Third, she believes white supremacy persists, with many people continuing to equate a light skin color with progress and wealth.":"Tulshyan glaubt, dass drei Faktoren diese Gruppe zurückhalten. Erstens behauptet sie, dass die Überschneidung von Rasse und Geschlecht besonders Frauen betrifft, die gegenüber Männern weiterhin gesellschaftlich benachteiligt sind. Zweitens stellt sie fest, dass Anti-Schwarz-Haltung ein weit verbreitetes Problem ist, selbst in Ländern, in denen Schwarze die Mehrheit bilden. Drittens glaubt sie, dass die weiße Vorherrschaft fortbesteht und viele Menschen eine helle Hautfarbe weiterhin mit Fortschritt und Wohlstand gleichsetzen.","#Women of color, who make up the majority of women in the world, carry two of the largest and most visible marginalized identities. However, this group, which will represent the majority of working women in the United States by 2050, has seen limited benefit from corporate diversity programs designed to create racial equity or women advancement programs established to encourage female leadership.":"Frauen mit dunkler Hautfarbe, die die Mehrheit der Frauen weltweit ausmachen, sind Trägerinnen zweier der am stärksten und sichtbarsten marginalisierten Identitäten. Diese Gruppe, die bis 2050 die Mehrheit der berufstätigen Frauen in den Vereinigten Staaten ausmachen wird, hat jedoch nur wenig Nutzen aus Unternehmensdiversitätsprogrammen gezogen, die auf ethnische Gleichberechtigung abzielen, oder aus Frauenförderungsprogrammen, die zur Förderung weiblicher Führungspersönlichkeiten geschaffen wurden.","#Virtually every leader wants to believe their company is doing DEI “right.” Yet, there are stories from people across ages, genders, races, religions, sexual orientations, and abilities highlighting how far organizations still must go to create a truly safe, equitable, and inclusive workplace.":"Praktisch jede Führungskraft möchte glauben, dass ihr Unternehmen DEI „richtig“ umsetzt. Dennoch gibt es Geschichten von Menschen jeden Alters, Geschlechts, jeder Rasse, Religion, sexuellen Orientierung und Fähigkeit, die verdeutlichen, wie weit Unternehmen noch gehen müssen, um einen wirklich sicheren, gerechten und integrativen Arbeitsplatz zu schaffen.","#The State of Inclusion Today":"Der Stand der Inklusion heute","#Inclusion strategist Ruchika Tulshyan asserts that better approaches are needed. In <strong ljsid-1=\"\">Inclusion on Purpose</strong>, a book described as “transformative” by Dr. Brené Brown, Tulshyan provides a series of small but impactful actions you can take as an individual or corporate leader to effect change. She provides frameworks, including <em ljsid-3=\"\">BRIDGE</em> and <em ljsid-5=\"\">ADAPT</em>, that give working professionals a clear place to start and a purposeful path forward. Though the steps and frameworks are easy to comprehend and follow, the work to bring true equity, inclusion, and psychological safety to the workplace is not. Still, Tulshyan’s work is an invaluable resource that can help you construct better practices and be a better ally for women of color in the workplace.":"Die Inklusionsstrategin Ruchika Tulshyan ist der Ansicht, dass bessere Ansätze erforderlich sind. In „ <strong ljsid-1=\"\">Inclusion on Purpose“</strong>, einem von Dr. Brené Brown als „transformativ“ beschriebenen Buch, bietet Tulshyan eine Reihe kleiner, aber wirkungsvoller Maßnahmen, die Sie als Einzelperson oder Unternehmensleiter ergreifen können, um Veränderungen herbeizuführen. Sie liefert Frameworks wie <em ljsid-3=\"\">BRIDGE</em> und <em ljsid-5=\"\">ADAPT</em>, die Berufstätigen einen klaren Ausgangspunkt und einen zielstrebigen Weg nach vorne bieten. Obwohl die Schritte und Frameworks leicht zu verstehen und zu befolgen sind, ist dies bei der Arbeit, um echte Gleichberechtigung, Inklusion und psychologische Sicherheit an den Arbeitsplatz zu bringen, nicht der Fall. Dennoch ist Tulshyans Arbeit eine unschätzbare Ressource, die Ihnen dabei helfen kann, bessere Praktiken zu entwickeln und ein besserer Verbündeter für farbige Frauen am Arbeitsplatz zu sein.","#Still today, women of color are facing obstacles unlike any other demographic in the workplace. Discrimination, marginalization, and exclusion continue to be present in many corporate cultures, including those that tout an “equitable and inclusive workplace.” For people experiencing this sense of otherness at work, there’s little hope for change, especially as diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives start, simmer, and slowly fade away with much outward hype but minimal impact on the people they intend to benefit.":"Auch heute noch stehen Frauen mit dunkler Hautfarbe vor Hindernissen wie keine andere Bevölkerungsgruppe am Arbeitsplatz. Diskriminierung, Marginalisierung und Ausgrenzung sind in vielen Unternehmenskulturen nach wie vor präsent, auch in solchen, die mit einem „gerechten und integrativen Arbeitsplatz“ werben. Für Menschen, die dieses Gefühl der Andersartigkeit am Arbeitsplatz erleben, besteht wenig Hoffnung auf Veränderung, insbesondere da Initiativen für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) mit viel äußerem Hype, aber minimaler Wirkung auf die Menschen, denen sie eigentlich zugutekommen sollen, ins Leben gerufen werden, vor sich hin köcheln und langsam wieder verschwinden.","#An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work":"Ein intersektionaler Ansatz zur Schaffung einer Zugehörigkeitskultur am Arbeitsplatz","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Duncan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wardle</strong></a> is the former vice president of innovation and creativity at the Walt Disney Company. He launched this creative consulting company iD8 &amp; innov8 to help companies embed a culture of inno- vation and creativity across their entire organization.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Duncan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Wardle</strong></a> ist ehemaliger Vizepräsident für Innovation und Kreativität bei der Walt Disney Company. Er gründete das Kreativberatungsunternehmen iD8 & innov8, um Unternehmen dabei zu helfen, eine Kultur der Innovation und Kreativität in ihrer gesamten Organisation zu verankern.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Billy Taylor</strong></a> is the cofounder of <em ljsid-2=\"\">Fast Company </em>and the author, most recently, of <em ljsid-4=\"\">Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Billy Taylor</strong></a> ist Mitbegründer von <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em> und Autor des jüngsten <em ljsid-4=\"\">Werks „Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Shambaugh</strong></a> is an internationally recognized leadership expert, author, and keynote speaker. She’s president of SHAMBAUGH, a global leadership development organization, and founder of Women in Leadership and Learning.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rebecca</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Shambaugh</strong></a> ist eine international anerkannte Führungsexpertin, Autorin und Hauptrednerin. Sie ist Präsidentin von SHAMBAUGH, einer globalen Organisation zur Führungskräfteentwicklung, und Gründerin von Women in Leadership and Learning.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Greg</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Satell</strong></a> is an international keynote speaker, an advisor, and the best-selling author of <em ljsid-2=\"\">Cascades:</em> <em ljsid-4=\"\">How </em><em ljsid-5=\"\">to Create a Movement That Drives Transformational Change and Mapping Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Greg</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Satell</strong></a> ist ein internationaler Hauptredner, Berater und Bestsellerautor von <em ljsid-2=\"\">„Cascades:</em> <em ljsid-4=\"\">How</em> <em ljsid-5=\"\">to Create a Movement That Drives Transformational Change and Mapping Innovation“</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Rock</strong></a> is cofounder of the NeuroLeadership Institute and author of <em ljsid-2=\"\">Your</em> <em ljsid-4=\"\">Brain</em> <em ljsid-6=\"\">at</em> <em ljsid-8=\"\">Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Rock</strong></a> ist Mitbegründer des NeuroLeadership Institute und Autor von <em ljsid-2=\"\">Your</em> <em ljsid-4=\"\">Brain</em> <em ljsid-6=\"\">at</em> <em ljsid-8=\"\">Work</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</strong></a> is an executive career transition coach and speaker. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career</em>. Numerous publications, including the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, Fast Company</em>, the <em ljsid-8=\"\">Boston Globe</em>, and <em ljsid-10=\"\">Self </em>magazine, have tapped her for career advice.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</strong></a> ist Coach und Rednerin für den beruflichen Neuanfang in Führungspositionen. Sie ist die Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career“</em> . Zahlreiche Publikationen, darunter die <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, das <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, Fast Company</em>, der <em ljsid-8=\"\">Boston Globe</em> und <em ljsid-10=\"\">das Self-</em> Magazin, haben sie um Karriereratschläge gebeten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Pearson</strong></a> was formerly the CEO of Innovation Accelerator.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jim</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Pearson</strong></a> war früher CEO von Innovation Accelerator.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline O’Connor</strong></a> is a senior marketing manager at X, The Moonshot Factory, and a former lecturer at the Hasso Plattner Institute of Design.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Caroline O'Connor</strong></a> ist Senior Marketing Managerin bei X, The Moonshot Factory und ehemalige Dozentin am Hasso-Plattner-Institut für Design.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Loran</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Nordgren</strong></a> is a professor of management and organizations at Kellogg School of Management.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Loran</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Nordgren</strong></a> ist Professor für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tony McCaffrey</strong></a> was formerly the chief technology officer of Innovation Accelerator.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tony McCaffrey</strong></a> war früher Chief Technology Officer von Innovation Accelerator.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Malia Mason</strong></a> is the Courtney C. Brown Professor of Business at Columbia Business School. She was a post-doctoral fellow in cognitive neuroscience at Harvard Medical School.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Malia Mason</strong></a> ist Courtney C. Brown Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Columbia Business School. Sie war Postdoktorandin für kognitive Neurowissenschaften an der Harvard Medical School.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Art Markman</strong></a> is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing at the University of Texas at Austin and Founding Director of the program in the Human Dimensions of Organizations. He has written over 150 scholarly papers on numerous topics, including reasoning, decision-making, and motivation. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">Bring Your Brain Back to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do It Well, and Advance Your Career</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Art Markman</strong></a> ist der Annabel Irion Worsham Centennial Professor für Psychologie und Marketing an der University of Texas in Austin und Gründungsdirektor des Programms „Human Dimensions of Organizations“. Er hat über 150 wissenschaftliche Arbeiten zu zahlreichen Themen verfasst, darunter Argumentation, Entscheidungsfindung und Motivation. Sein neuestes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Bring Your Brain Back to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do It Well, and Advance Your Career</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lucas</strong></a> is an assistant professor at the Industrial and Labor Relations School, Cornell University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lucas</strong></a> ist Assistenzprofessor an der Industrial and Labor Relations School der Cornell University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jackson</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">G.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Lu</strong></a> is an associate professor at MIT Sloan School of Management.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jackson</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">G.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Lu</strong></a> ist außerordentlicher Professor an der MIT Sloan School of Management.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeanne Liedtka</strong></a> is a professor of business administration at the University of Virginia’s Darden School of Business.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeanne Liedtka</strong></a> ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Darden School of Business der University of Virginia.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bas</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Korsten</strong></a> is the Global Chief Creative Officer at Wunderman Thompson.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bas</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Korsten</strong></a> ist Global Chief Creative Officer bei Wunderman Thompson.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tom</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Kelley</strong></a> is the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Creative</em> <em ljsid-4=\"\">Confidence</em> and a partner at IDEAO, a global design and innova- tion firm.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tom</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Kelley</strong></a> ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Creative</em> <em ljsid-4=\"\">Confidence</em> und Partner bei IDEAO, einem globalen Design- und Innovationsunternehmen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Kelley</strong></a> is the founder and chairman of IDEO and the founder of the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Kelley</strong></a> ist Gründer und Vorsitzender von IDEO und Gründer des Hasso-Plattner-Instituts für Design in Stanford.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sujin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Jang</strong></a> is an assistant professor of organizational behavior at INSEAD. Her research focuses on global teams and the challenges of working across cultures.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sujin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Jang</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Organisationsverhalten am INSEAD. Ihr Forschungsschwerpunkt sind globale Teams und die Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Spencer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Harrison</strong></a> is an associate professor of organizational behavior at INSEAD. He grew up drawing cartoons and he invents stories for kids, likes using the word puzzle as a verb, and researches creativity and how people connect to their work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Spencer</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Harrison</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Organisationsverhalten am INSEAD. Er war schon als Kind mit dem Zeichnen von Cartoons aufgewachsen und erfindet Geschichten für Kinder, verwendet das Wort Puzzle gerne als Verb und erforscht Kreativität und die Verbindung, die Menschen zu ihrer Arbeit haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Maren</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gube</strong></a> is Executive Director of Resiliti. She guides organizations pursuing cultures of fearless collaborative creativity through her research and professional practice. Her award-winning work on cre- ativity and why women leave STEM fields have earned citations on both sides of the Atlantic.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Maren</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gube</strong></a> ist Geschäftsführerin von Resiliti. Durch ihre Forschung und Berufspraxis begleitet sie Organisationen, die eine Kultur der furchtlosen kollaborativen Kreativität anstreben. Ihre preisgekrönte Arbeit über Kreativität und die Gründe, warum Frauen die MINT-Fächer verlassen, wurde auf beiden Seiten des Atlantiks mit Lob bedacht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hal</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gregersen</strong></a> is the Executive Director of the MIT Leadership Center, a Senior Lecturer in Leadership and Innovation at the MIT Sloan School of Management, a Thinkers50 globally ranked management thinker, and the founder of the 4-24 Project. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">Questions</em> <em ljsid-4=\"\">Are</em> <em ljsid-6=\"\">the</em> <em ljsid-8=\"\">Answer:</em> <em ljsid-10=\"\">A</em> <em ljsid-12=\"\">Break-</em> <em ljsid-14=\"\">through</em> <em ljsid-16=\"\">Approach</em> <em ljsid-18=\"\">to</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Most</em> <em ljsid-24=\"\">Vexing</em> <em ljsid-26=\"\">Problems</em> <em ljsid-28=\"\">at</em> <em ljsid-30=\"\">Work</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">Life</em> and a coauthor of <em ljsid-36=\"\">The</em> <em ljsid-38=\"\">Innovator’s</em> <em ljsid-40=\"\">DNA: </em><em ljsid-41=\"\">Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hal</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gregersen</strong></a> ist Executive Director des MIT Leadership Center, Dozent für Führung und Innovation an der MIT Sloan School of Management, ein weltweit anerkannter Management-Experte von Thinkers50 und Gründer des 4-24 Project. Er ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">Questions</em> <em ljsid-4=\"\">Are</em> <em ljsid-6=\"\">the</em> <em ljsid-8=\"\">Answer:</em> <em ljsid-10=\"\">A</em> <em ljsid-12=\"\">Break</em> <em ljsid-14=\"\">-through</em> <em ljsid-16=\"\">Approach</em> <em ljsid-18=\"\">to</em> <em ljsid-20=\"\">Your</em> <em ljsid-22=\"\">Most</em> <em ljsid-24=\"\">Vexing</em> <em ljsid-26=\"\">Problems</em> <em ljsid-28=\"\">at</em> <em ljsid-30=\"\">Work</em> <em ljsid-32=\"\">and</em> <em ljsid-34=\"\">Life</em> und Mitautor von <em ljsid-36=\"\">The</em> <em ljsid-38=\"\">Innovator’s</em> <em ljsid-40=\"\">DNA:</em> <em ljsid-41=\"\">Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sarah</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stein</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Greenberg</strong></a> is the Hasso Plattner Institute of Design managing director.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sarah</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Stein</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Greenberg</strong></a> ist geschäftsführende Direktorin des Hasso-Plattner-Instituts für Design.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Cary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Greene</strong></a> is the managing partner of the Strategic Offsites Group. He’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Simple</em> <em ljsid-4=\"\">Sabo-</em> <em ljsid-6=\"\">tage</em> and a frequent contributor to <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em>, with articles featured across five collections, including <em ljsid-14=\"\">HBR</em> <em ljsid-16=\"\">Guide</em> <em ljsid-18=\"\">to</em> <em ljsid-20=\"\">Making</em> <em ljsid-22=\"\">Every</em> <em ljsid-24=\"\">Meeting</em> <em ljsid-26=\"\">Matter</em> and <em ljsid-28=\"\">HBR</em> <em ljsid-30=\"\">Guide</em> <em ljsid-32=\"\">to</em> <em ljsid-34=\"\">Remote</em> <em ljsid-36=\"\">Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Cary</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Greene</strong></a> ist geschäftsführender Gesellschafter der Strategic Offsites Group. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Simple</em> <em ljsid-4=\"\">Sabotage</em> und regelmäßiger Autor der <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em> . Seine Artikel <em ljsid-6=\"\">sind</em> in fünf Sammlungen erschienen, darunter <em ljsid-14=\"\">HBR</em> <em ljsid-16=\"\">Guide</em> <em ljsid-18=\"\">to</em> <em ljsid-20=\"\">Making</em> <em ljsid-22=\"\">Every</em> <em ljsid-24=\"\">Meeting</em> <em ljsid-26=\"\">Matter</em> und <em ljsid-28=\"\">HBR</em> <em ljsid-30=\"\">Guide</em> <em ljsid-32=\"\">to</em> <em ljsid-34=\"\">Remote</em> <em ljsid-36=\"\">Work</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</strong></a> is a social psychologist who researches, writes, and speaks about the science of motivation. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Reinforcements: How to Get People to Help You</em>. She’s also the author of <em ljsid-4=\"\">No One Understands You and What to Do About It </em>and <em ljsid-6=\"\">Nine Things Successful People Do Differently</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</strong></a> ist eine Sozialpsychologin, die über die Wissenschaft der Motivation forscht, schreibt und spricht. Ihr neuestes Buch heißt <em ljsid-2=\"\">Reinforcements: How to Get People to Help You</em> . Sie ist außerdem Autorin von <em ljsid-4=\"\">No One Understands You and What to Do About It</em> und <em ljsid-6=\"\">Nine Things Successful People Do Differently</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Adam Grant</strong></a> is an organizational psychologist at Wharton and the author of <em ljsid-2=\"\">Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Adam Grant</strong></a> ist Organisationspsychologe in Wharton und Autor von <em ljsid-2=\"\">Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bob</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Frisch</strong></a> is the founding partner of the Strategic Offsites Group. A regular contributor to <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Busi-</em> <em ljsid-6=\"\">ness</em> <em ljsid-8=\"\">Review</em>, he wrote the best-selling <em ljsid-10=\"\">Who’s</em> <em ljsid-12=\"\">in</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Room?</em> <em ljsid-18=\"\">How</em> <em ljsid-20=\"\">Great</em> <em ljsid-22=\"\">Leaders</em> <em ljsid-24=\"\">Structure</em> <em ljsid-26=\"\">and</em> <em ljsid-28=\"\">Manage</em> <em ljsid-30=\"\">the</em> <em ljsid-32=\"\">Teams</em> <em ljsid-34=\"\">Around</em> <em ljsid-36=\"\">Them</em> and coauthored <em ljsid-38=\"\">Simple</em> <em ljsid-40=\"\">Sabotage</em>. He has earned over 10 million frequent flier miles facilitating strategy meetings in 19 countries.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bob</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Frisch</strong></a> ist Gründungspartner der Strategic <em ljsid-6=\"\">Offsites</em> Group. Er schreibt regelmäßig für <em ljsid-36=\"\">die</em> <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-8=\"\">Review</em>, schrieb den Bestseller <em ljsid-10=\"\">Who’s</em> <em ljsid-12=\"\">in</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Room?</em> <em ljsid-18=\"\">Wie</em> <em ljsid-20=\"\">große</em> <em ljsid-22=\"\">Führungskräfte</em> <em ljsid-30=\"\">ihre</em> <em ljsid-32=\"\">Teams</em> <em ljsid-24=\"\">strukturieren</em> <em ljsid-26=\"\">und</em> <em ljsid-28=\"\">managen</em> und <em ljsid-34=\"\">ist</em> Mitautor von <em ljsid-38=\"\">Simple</em> <em ljsid-40=\"\">Sabotage</em> . Bei der Moderation von Strategiemeetings in 19 Ländern hat er über 10 Millionen Vielfliegermeilen gesammelt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron Friedman</strong></a> is an award-winning psychologist and the founder of ignite80, a learning and develop- ment company that teaches leaders science-based strategies for building high-performing teams. His books include <em ljsid-2=\"\">The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace </em>and, more recently, <em ljsid-4=\"\">Decoding Greatness: How the Best in the World Reverse Engineer Success</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ron Friedman</strong></a> ist ein preisgekrönter Psychologe und Gründer von ignite80, einem Unternehmen für Weiterbildung und -entwicklung, das Führungskräften wissenschaftlich fundierte Strategien für den Aufbau leistungsstarker Teams vermittelt. Zu seinen Büchern gehören <em ljsid-2=\"\">The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace</em> und, neuerdings, <em ljsid-4=\"\">Decoding Greatness: How the Best in the World Reverse Engineer Success</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Angus</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Fletcher</strong></a> is a professor of Story Science at Ohio State’s Project Narrative.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Angus</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Fletcher</strong></a> ist Professor für Story Science am Project Narrative der Ohio State University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Delizonna</strong></a> is an executive coach, an instructor at Stanford University, a keynote speaker, and a culture consultant at Delizonna.com. She specializes in equipping leaders of top companies with the frameworks and tools to build high-performance cultures.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Delizonna</strong></a> ist Executive Coach, Dozentin an der Stanford University, Keynote Speakerin und Kulturberaterin bei Delizonna.com. Sie ist darauf spezialisiert, Führungskräften von Top-Unternehmen die Rahmenbedingungen und Werkzeuge zu vermitteln, die sie zum Aufbau leistungsstarker Unternehmenskulturen benötigen.","#<strong ljsid-0=\"\">Priscilla</strong><strong ljsid-1=\"\"> Claman </strong>is the president of Career Strategies, Inc., a Boston-area firm offering career coaching to individuals and career management services to organizations.":"<strong ljsid-0=\"\">Priscilla</strong> <strong ljsid-1=\"\">Claman</strong> ist Präsidentin von Career Strategies, Inc., einem Unternehmen im Raum Boston, das Karrierecoaching für Einzelpersonen und Karrieremanagementdienste für Organisationen anbietet.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Modupe</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Akinola</strong></a> is the Barbara and David Zalazick Professor of Business at Columbia Business School. She examines how stress affects individual and collective performance outcomes and explores the psy- chological, physiological, and organizational forces that reduce inclusiveness and inhibit the success of all employees, particularly underrepresented groups, in organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Modupe</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Akinola</strong></a> ist Barbara- und David-Zalazick-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Columbia Business School. Sie untersucht, wie sich Stress auf die Leistungsfähigkeit von Einzelpersonen und Gruppen auswirkt, und erforscht die psychologischen, physiologischen und organisatorischen Kräfte, die die Inklusivität verringern und den Erfolg aller Mitarbeiter, insbesondere unterrepräsentierter Gruppen, in Organisationen behindern.","#Cultivating cohesion and dissent. Hire people who believe in the company’s mission and values but are also willing to engage in debates about innovation ideas.":"Zusammenhalt und Dissens fördern. Stellen Sie Leute ein, die an die Mission und die Werte des Unternehmens glauben, aber auch bereit sind, sich an Debatten über Innovationsideen zu beteiligen.","#Listening to the opinions of proven evaluators. Have employees with excellent innovation track records help you identify the best ideas.":"Hören Sie auf die Meinungen bewährter Gutachter. Lassen Sie sich von Mitarbeitern mit hervorragenden Innovationserfahrungen dabei helfen, die besten Ideen zu identifizieren.","#While generating a large number of ideas is important, so is being able to separate the wheat from the chaff. Once you have a large quantity of ideas, you can identify which ones have the most potential by:":"Es ist zwar wichtig, eine große Anzahl an Ideen zu generieren, aber es ist auch wichtig, die Spreu vom Weizen trennen zu können. Sobald Sie eine große Menge an Ideen haben, können Sie die Ideen mit dem größten Potenzial folgendermaßen identifizieren:","#<em ljsid-0=\"\">Bring back the suggestion box</em>. Suggestion boxes not only produce a large number of diverse ideas, but studies show that they’re highly effective at both generating new innovations and improving existing operations.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie den Vorschlagskasten zurück</em> . Vorschlagskästen bringen nicht nur eine große Anzahl unterschiedlicher Ideen hervor, sondern Studien zeigen auch, dass sie sowohl bei der Entstehung neuer Innovationen als auch bei der Verbesserung bestehender Abläufe äußerst effektiv sind.","#<em ljsid-0=\"\">Think like the enemy</em>. Instead of having employees try to protect the company’s existing market share, encourage them to think offensively about ways that they could take some of their competitors’.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie wie der Feind</em> . Anstatt Ihre Mitarbeiter versuchen zu lassen, den bestehenden Marktanteil des Unternehmens zu schützen, ermutigen Sie sie, offensiv darüber nachzudenken, wie sie den Marktanteil einiger ihrer Konkurrenten übernehmen könnten.","#To foster a culture of creativity, your company must also empower and incentivize its employees to generate as many new ideas as possible. The more prolific employees are at generating ideas, the more original their ideas become. To increase the quantity and variety of employees’ ideas, you must:":"Um eine Kultur der Kreativität zu fördern, muss Ihr Unternehmen seine Mitarbeiter auch dazu befähigen und motivieren, so viele neue Ideen wie möglich zu entwickeln. Je produktiver die Mitarbeiter Ideen entwickeln, desto origineller werden ihre Ideen. Um die Menge und Vielfalt der Ideen der Mitarbeiter zu erhöhen, müssen Sie:","#In addition to encouraging curiosity, you can improve your company’s creative culture by removing any obstacles that might be preventing employees from innovating. This requires you to review your company’s current rules, policies, and processes to ensure that they’re not restricting the creative process. Additionally, you must stop micromanaging employees and start encouraging them to take risks and experiment. Let them know that it’s okay if they fail because, ultimately, it’s their job to throw spaghetti against the wall to see what sticks.":"Neben der Förderung der Neugier können Sie die kreative Kultur Ihres Unternehmens verbessern, indem Sie alle Hindernisse beseitigen, die Mitarbeiter an Innovationen hindern könnten. Dazu müssen Sie die aktuellen Regeln, Richtlinien und Prozesse Ihres Unternehmens überprüfen, um sicherzustellen, dass sie den kreativen Prozess nicht einschränken. Darüber hinaus müssen Sie aufhören, Mitarbeiter im Mikromanagement zu schulen, und sie ermutigen, Risiken einzugehen und zu experimentieren. Machen Sie ihnen klar, dass es in Ordnung ist, wenn sie scheitern, denn letztendlich ist es ihre Aufgabe, Spaghetti an die Wand zu werfen und zu sehen, was hängen bleibt.","#<em ljsid-0=\"\">Have “why” or “how might we” sessions</em>. It’s important to periodically have everyone come together to ask the types of questions children would ask about the work the company is doing.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie „Warum“- oder „Wie könnten wir“-Sitzungen ab</em> . Es ist wichtig, dass alle regelmäßig zusammenkommen, um die Art von Fragen zu stellen, die Kinder über die Arbeit des Unternehmens stellen würden.","#<em ljsid-0=\"\">Emphasize learning goals</em>. Encourage your employees to focus not on results but on improving their knowledge and skills.":"<em ljsid-0=\"\">Betonen Sie Lernziele</em> . Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich nicht auf Ergebnisse, sondern auf die Verbesserung ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Model inquisitiveness</em>. Showcase your own curiosity by asking lots of questions and genuinely listening to people’s answers. Make sure you don’t come across as judgmental but just interested in what other people have to say.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Ihre Neugier</em> . Zeigen Sie Ihre eigene Neugier, indem Sie viele Fragen stellen und den Antworten der Leute wirklich zuhören. Achten Sie darauf, dass Sie nicht wertend wirken, sondern einfach nur daran interessiert sind, was andere zu sagen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Hire for curiosity</em>. Ask job applicants questions about experiences that have sparked their curiosity in the past. It’s also important to listen to how they describe their projects.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie aus Neugier ein</em> . Stellen Sie Bewerbern Fragen zu Erfahrungen, die in der Vergangenheit ihre Neugier geweckt haben. Es ist auch wichtig, ihnen zuzuhören, wie sie ihre Projekte beschreiben.","#By making creativity a central part of your company’s culture, you can increase its problem-solving capacity. One of the best ways to create such a culture is by cultivating a sense of curiosity in yourself and your employees. As a leader, this requires you to put aside your concerns about curiosity being an expensive or inefficient behavior. Studies show that there are actually many benefits to having a curiosity-fueled company—not only are they better at open communication and generating innovations, but they also make fewer decision-making errors. To bolster your company’s curiosity, you must:":"Indem Sie Kreativität zu einem zentralen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur machen, können Sie die Problemlösungsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern. Eine der besten Möglichkeiten, eine solche Kultur zu schaffen, besteht darin, bei sich selbst und Ihren Mitarbeitern Neugier zu wecken. Als Führungskraft müssen Sie dafür Ihre Bedenken beiseite legen, dass Neugier ein teures oder ineffizientes Verhalten ist. Studien zeigen, dass ein von Neugier getriebenes Unternehmen tatsächlich viele Vorteile hat – es ist nicht nur besser in der offenen Kommunikation und der Entwicklung von Innovationen, sondern es werden auch weniger Entscheidungsfehler gemacht. Um die Neugier Ihres Unternehmens zu stärken, müssen Sie:","#Section Four: Make Your Organization Even More Creative":"Abschnitt vier: Machen Sie Ihre Organisation noch kreativer","#<em ljsid-0=\"\">The testing experience</em>. <em ljsid-2=\"\">Pre-experiencing</em> is the practice of assessing whether an idea is actually good by imagining every angle of what it would be like if it were brought to fruition. Once you’ve pre-experienced an idea and it seems to have potential, have your team conduct experiments to further assess them and identify any changes that need to be made for them to become workable.":"<em ljsid-0=\"\">Das Testerlebnis</em> . <em ljsid-2=\"\">Beim Vorab-Experimentieren</em> wird beurteilt, ob eine Idee wirklich gut ist, indem man sich aus allen Blickwinkeln vorstellt, wie es wäre, wenn sie verwirklicht würde. Wenn Sie eine Idee vorab getestet haben und sie Potenzial zu haben scheint, lassen Sie Ihr Team Experimente durchführen, um sie weiter zu bewerten und alle Änderungen zu ermitteln, die vorgenommen werden müssen, damit sie umsetzbar wird.","#<em ljsid-0=\"\">Idea generation</em>. The purpose of this stage is to begin a dialogue about potential solutions to the customers’ unmet needs. First, you must define who’ll be invited to the dialogue, what challenge they’ll be given, and how the conversation will be structured. After the participants generate as many competing ideas as possible, examine the underlying assumptions of the best ones.":"<em ljsid-0=\"\">Ideenfindung</em> . Der Zweck dieser Phase besteht darin, einen Dialog über mögliche Lösungen für die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden zu beginnen. Zunächst müssen Sie festlegen, wer zum Dialog eingeladen wird, welche Herausforderungen ihnen gestellt werden und wie das Gespräch strukturiert sein wird. Nachdem die Teilnehmer so viele konkurrierende Ideen wie möglich generiert haben, untersuchen Sie die zugrunde liegenden Annahmen der besten Ideen.","#<em ljsid-0=\"\">Customer discovery</em>. This stage is about learning what the customers’ unmet needs are. Have your team immerse themselves in the customers’ experience and feedback. Next, they must make sense of the data they’ve collected by finding patterns and extracting insights. After that, it’s their job to align the customers’ needs with the design criteria they’ve identified for an “ideal innovation.”":"<em ljsid-0=\"\">Kundenfindung</em> . In dieser Phase geht es darum, herauszufinden, welche unerfüllten Bedürfnisse die Kunden haben. Lassen Sie Ihr Team in die Erfahrungen und das Feedback der Kunden eintauchen. Als Nächstes müssen sie die gesammelten Daten interpretieren, indem sie Muster erkennen und Erkenntnisse daraus gewinnen. Danach ist es ihre Aufgabe, die Kundenbedürfnisse mit den Designkriterien in Einklang zu bringen, die sie für eine „ideale Innovation“ identifiziert haben.","#A <em ljsid-1=\"\">design-thinking framework</em> can provide your team with the iterative structure they need to innovate. While there are many different types of these frameworks, most include steps from the following three-stage process:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Design-Thinking-Framework</em> kann Ihrem Team die iterative Struktur bieten, die es für Innovationen braucht. Es gibt viele verschiedene Arten dieser Frameworks, die meisten enthalten jedoch Schritte aus dem folgenden dreistufigen Prozess:","#Another essential condition for creative collaboration is psychological safety. If your employees are worried about being criticized or demoted, they won’t speak up to share their most creative ideas. To foster a team environment where everyone feels safe and excited to share, you must replace the behaviors of blame and criticism with a <em ljsid-1=\"\">growth mindset</em>. This requires you to teach your team that mistakes, setbacks, and failures aren’t bad but opportunities to learn and improve. The growth mindset is especially important to helping your team accept the feedback that their early creative ideas will need to improve. Typically, people’s last ideas are their best ones, which is why you must also encourage them to come up with about twice the number of ideas they think are necessary during brainstorming sessions.":"Eine weitere wichtige Voraussetzung für kreative Zusammenarbeit ist psychologische Sicherheit. Wenn Ihre Mitarbeiter Angst vor Kritik oder Degradierung haben, werden sie ihre kreativsten Ideen nicht mitteilen. Um ein Teamumfeld zu fördern, in dem sich jeder sicher und enthusiastisch fühlt, müssen Sie Schuldzuweisungen und Kritik durch eine <em ljsid-1=\"\">wachstumsorientierte Denkweise</em> ersetzen. Dazu müssen Sie Ihrem Team beibringen, dass Fehler, Rückschläge und Misserfolge nichts Schlimmes sind, sondern Chancen zum Lernen und Verbessern. Die wachstumsorientierte Denkweise ist besonders wichtig, damit Ihr Team das Feedback annimmt, dass es seine frühen kreativen Ideen verbessern muss. Normalerweise sind die letzten Ideen der Leute auch die besten. Deshalb müssen Sie sie auch dazu ermutigen, bei Brainstorming-Sitzungen etwa doppelt so viele Ideen einzubringen, wie sie für nötig halten.","#To successfully innovate as a team, all of the right conditions must be in place. The first of such conditions is diversity (having a team that comprises different genders, races, and nationalities). Research shows that diverse teams are not only better at avoiding biases and homogenous thinking but also tend to be better at making decisions and developing innovative solutions. They have a wider spectrum of information, ideas, and perspectives between them. To prevent these differing views from causing conflict, you must ensure the team has at least one <em ljsid-1=\"\">cultural broker</em>, or someone with experience working with a range of demographics and nationalities. Ultimately, cultural brokers act as a bridge between their teammates.":"Um als Team erfolgreich Innovationen hervorzubringen, müssen alle Voraussetzungen gegeben sein. Die erste dieser Voraussetzungen ist Diversität (ein Team aus Mitgliedern unterschiedlichen Geschlechts, unterschiedlicher Rassen und unterschiedlicher Nationalität). Untersuchungen zeigen, dass vielfältigen Teams nicht nur Vorurteile und homogenes Denken besser vorgebeugt wird, sondern auch tendenziell bessere Entscheidungen getroffen und innovative Lösungen entwickelt werden. Sie verfügen über ein breiteres Spektrum an Informationen, Ideen und Perspektiven. Um zu verhindern, dass diese unterschiedlichen Ansichten zu Konflikten führen, müssen Sie dafür sorgen, dass das Team mindestens einen <em ljsid-1=\"\">Kulturvermittler</em> hat oder jemanden, der Erfahrung in der Arbeit mit unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen und Nationalitäten hat. Letztlich fungieren Kulturvermittler als Brücke zwischen ihren Teammitgliedern.","#Section Three: Creative Collaboration":"Abschnitt Drei: Kreative Zusammenarbeit","#<em ljsid-0=\"\">Search for hyponyms</em>. Thanks to the phenomenon of functional fixedness, anytime your brain sees a common object, it ignores features that aren’t essential to its primary use. It’s for this reason that you wouldn’t automatically recognize that a chair could also be used as a paddle, for example. However, by writing down all of an object’s features and then creating a list of hyponyms, or synonyms that deviate from standard assumptions about the object, you can start identifying unconventional innovation opportunities. For example, if you wanted to solve the problem of concussions in the NFL, you might use the hyponym “to repel energy” to describe the purpose of a football helmet which in turn could inspire the idea of magnetized helmets that push the players’ heads away from each other.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach Hyponymen</em> . Aufgrund des Phänomens der funktionalen Fixierung ignoriert Ihr Gehirn jedes Mal, wenn es ein gewöhnliches Objekt sieht, Eigenschaften, die für dessen primäre Verwendung nicht wesentlich sind. Aus diesem Grund würden Sie beispielsweise nicht automatisch erkennen, dass ein Stuhl auch als Schläger verwendet werden könnte. Indem Sie jedoch alle Eigenschaften eines Objekts aufschreiben und dann eine Liste mit Hyponymen oder Synonymen erstellen, die von den Standardannahmen über das Objekt abweichen, können Sie beginnen, unkonventionelle Innovationsmöglichkeiten zu erkennen. Wenn Sie beispielsweise das Problem der Gehirnerschütterungen in der NFL lösen möchten, könnten Sie das Hyponym „Energie abstoßen“ verwenden, um den Zweck eines Footballhelms zu beschreiben, was wiederum die Idee von magnetischen Helmen inspirieren könnte, die die Köpfe der Spieler voneinander wegdrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace the art of storythinking</em>. Instead of ending a group brainstorming session by selecting the “best” ideas off the whiteboard, identify the most creative, feasible ones through the two-step process of storythinking. This requires your team to assess all the options they’ve come up with and rank each one on a scale of 1–10 in creativity and innovation potential. Next, have them rank the stability of your company’s operational environment on a scale from 1–10, with lower numbers representing a more volatile, uncertain environment. If your company is high in stability, select the option that’s highest in creativity and innovation. If it’s low in stability, go with an option that’s ranked 4 or 5 in creativity and innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich die Kunst des Storythinking zu eigen</em> . Anstatt ein Brainstorming in der Gruppe mit der Auswahl der „besten“ Ideen vom Whiteboard zu beenden, ermitteln Sie die kreativsten und umsetzbarsten Ideen im zweistufigen Prozess des Storythinking. Dabei muss Ihr Team alle Optionen, die es sich ausgedacht hat, bewerten und jede Option auf einer Skala von 1 bis 10 hinsichtlich Kreativität und Innovationspotenzial einstufen. Lassen Sie sie anschließend die Stabilität des Betriebsumfelds Ihres Unternehmens auf einer Skala von 1 bis 10 einstufen, wobei niedrigere Zahlen ein volatileres, unsichereres Umfeld darstellen. Wenn Ihr Unternehmen eine hohe Stabilität aufweist, wählen Sie die Option mit dem höchsten Grad an Kreativität und Innovation. Wenn die Stabilität gering ist, wählen Sie eine Option mit dem Grad an Kreativität und Innovation bei 4 oder 5.","#<em ljsid-0=\"\">Diverge before converging</em>. Research shows that individuals are better at developing original, actionable ideas than groups. When people are in a group, their thinking begins to converge and become influenced by what their peers are saying. To avoid this issue, you must have your team members brainstorm solutions to a problem on their own. After you collect their initial ideas, circulate them so that everyone can independently expand on what their colleagues initially came up with. Finally, get the group together to review, debate, and refine the second round of ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Divergieren Sie, bevor Sie konvergieren</em> . Untersuchungen zeigen, dass Einzelpersonen besser darin sind, originelle, umsetzbare Ideen zu entwickeln als Gruppen. Wenn Menschen in einer Gruppe sind, beginnen ihre Gedanken zu konvergieren und werden von dem beeinflusst, was ihre Kollegen sagen. Um dieses Problem zu vermeiden, müssen Sie Ihre Teammitglieder selbst nach Lösungen für ein Problem suchen lassen. Nachdem Sie ihre ersten Ideen gesammelt haben, verteilen Sie sie, damit jeder unabhängig die ursprünglichen Ideen seiner Kollegen weiterentwickeln kann. Bringen Sie die Gruppe schließlich zusammen, um die zweite Runde der Ideen zu überprüfen, zu diskutieren und zu verfeinern.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions instead of looking for answers</em>. To develop innovative solutions to a problem, you must find new ways of looking at it. Conducting a “question-burst” session can help. This exercise requires you to get your team together, explain the problem at hand, and then encourage them to brainstorm as many surprising, provocative questions about it as possible in four minutes. Next, select the questions that provide the most fresh, intriguing angles on the problem and use these as a jumping-off point for potential solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Fragen, statt nach Antworten zu suchen</em> . Um innovative Lösungen für ein Problem zu entwickeln, müssen Sie neue Sichtweisen darauf finden. Eine „Fragen-Burst“-Sitzung kann dabei helfen. Bei dieser Übung müssen Sie Ihr Team zusammenrufen, das vorliegende Problem erklären und es dann dazu ermutigen, innerhalb von vier Minuten so viele überraschende, provokante Fragen wie möglich dazu zu brainstormen. Wählen Sie dann die Fragen aus, die die frischesten und interessantesten Blickwinkel auf das Problem bieten, und nutzen Sie diese als Ausgangspunkt für mögliche Lösungen.","#Traditional brainstorming practices like whiteboarding don’t always generate the best ideas, as they’re susceptible to people’s cognitive biases and groupthink tendencies. The following techniques can help you overcome these psychological obstacles to generate more creativity during brainstorm sessions:":"Traditionelle Brainstorming-Methoden wie Whiteboarding führen nicht immer zu den besten Ideen, da sie anfällig für kognitive Voreingenommenheit und Gruppendenken sind. Die folgenden Techniken können Ihnen helfen, diese psychologischen Hindernisse zu überwinden und bei Brainstorming-Sitzungen mehr Kreativität zu entwickeln:","#Section Two: Brainstorming and Beyond":"Abschnitt Zwei: Brainstorming und darüber hinaus","#<em ljsid-0=\"\">Look outside your industry</em>. These days, the world is changing quickly in unexpected ways. To navigate the new, unfamiliar problems brought on by these changes, you must look to other industries. For example, Henry Ford got the idea for the assembly line by visiting a slaughterhouse.":"<em ljsid-0=\"\">Blicken Sie über den Tellerrand Ihrer Branche hinaus</em> . Heutzutage verändert sich die Welt schnell und auf unerwartete Weise. Um die neuen, ungewohnten Probleme zu bewältigen, die diese Veränderungen mit sich bringen, müssen Sie sich andere Branchen ansehen. Henry Ford beispielsweise kam auf die Idee für das Fließband, als er einen Schlachthof besuchte.","#<em ljsid-0=\"\">Learn to unfocus</em>. Your brain’s <em ljsid-2=\"\">default mode network</em> (DMN) takes over anytime you’re daydreaming. To harness the creative power of the DMN, you must unfocus your mind by engaging in activities like naps, knitting, or gardening and then allowing your thoughts wander.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, sich zu entspannen</em> . Das <em ljsid-2=\"\">Default Mode Network</em> (DMN) Ihres Gehirns übernimmt immer dann die Kontrolle, wenn Sie tagträumen. Um die kreative Kraft des DMN zu nutzen, müssen Sie Ihren Geist entspannen, indem Sie Aktivitäten wie Nickerchen, Stricken oder Gartenarbeit nachgehen und dann Ihre Gedanken schweifen lassen.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce stress</em>. Anytime you’re feeling worried and overwhelmed, your creativity suffers. To prevent stress from hindering your creativity, try making yourself a “sandbox to play in.” This requires you to set aside a structured time and space for brainstorming that’s free of distractions.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie Stress</em> . Immer wenn Sie sich besorgt und überfordert fühlen, leidet Ihre Kreativität. Um zu verhindern, dass Stress Ihre Kreativität behindert, versuchen Sie, sich einen „Sandkasten zum Spielen“ zu schaffen. Dazu müssen Sie eine strukturierte Zeit und einen Raum für Brainstorming frei von Ablenkungen reservieren.","#<em ljsid-0=\"\">Take scheduled breaks</em>. Doggedly working on a problem for a long time is ineffective because it causes your brain’s focus to narrow. A better approach is using <em ljsid-2=\"\">psychological distance</em> by directing your attention away from the problem for at least 15 minutes before returning to it. It’s often effective to schedule these breaks ahead of time and to switch back and forth between problems at timed intervals if you’re trying to solve more than one.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Pausen</em> . Lange Zeit hartnäckig an einem Problem zu arbeiten ist ineffektiv, da sich dadurch die Konzentration Ihres Gehirns verengt. Ein besserer Ansatz ist <em ljsid-2=\"\">, psychologische Distanz</em> zu schaffen, indem Sie Ihre Aufmerksamkeit mindestens 15 Minuten lang vom Problem weglenken, bevor Sie sich wieder darauf konzentrieren. Es ist oft effektiv, diese Pausen im Voraus einzuplanen und in bestimmten Abständen zwischen den Problemen hin und her zu wechseln, wenn Sie versuchen, mehr als ein Problem zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Break out of constraints</em>. Rote workdays can inhibit your ability to think differently. If you’re stuck in a creative rut, consider changing up the patterns of your daily schedule. Another option for jumpstarting your creativity is embracing the fact that necessity is the mother of invention and then brainstorming solutions to a problem your company is currently facing.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie aus Zwängen aus</em> . Routinemäßige Arbeitstage können Ihre Fähigkeit, anders zu denken, behindern. Wenn Sie in einer kreativen Sackgasse stecken, sollten Sie überlegen, Ihren Tagesablauf zu ändern. Eine weitere Möglichkeit, Ihre Kreativität anzukurbeln, besteht darin, die Tatsache zu akzeptieren, dass Not die Mutter der Erfindung ist, und dann im Brainstorming nach Lösungen für ein Problem zu suchen, mit dem Ihr Unternehmen derzeit konfrontiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Train your brain</em>. Just as athletes train their bodies for peak performance, creatives must train their brains for creativity. Practices that can help strengthen your capacity for creative thinking include spending time in nature, exercising, meditating, and socializing with a diverse range of people.":"<em ljsid-0=\"\">Trainieren Sie Ihr Gehirn</em> . So wie Sportler ihren Körper für Höchstleistungen trainieren, müssen Kreative ihr Gehirn für Kreativität trainieren. Zu den Übungen, die Ihre Fähigkeit zum kreativen Denken stärken können, gehören Zeit in der Natur zu verbringen, Sport zu treiben, zu meditieren und mit den unterschiedlichsten Menschen zu verkehren.","#<em ljsid-0=\"\">Overcome your fears</em>. Stop letting your fears of the unknown, being judged, and losing control keep you from being creative. Start innovating today by listening to your intuition, researching your customers’ needs, and identifying the cheapest, quickest ways to test out your ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Überwinden Sie Ihre Ängste</em> . Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Angst vor dem Unbekannten, vor Beurteilungen und vor Kontrollverlust Sie davon abhält, kreativ zu sein. Beginnen Sie noch heute mit Innovationen, indem Sie auf Ihre Intuition hören, die Bedürfnisse Ihrer Kunden erforschen und die günstigsten und schnellsten Möglichkeiten finden, Ihre Ideen zu testen.","#Creativity isn’t a talent you’re born with but a skill that you develop over time. To become a more creative person, you must:":"Kreativität ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die man mit der Zeit entwickelt. Um kreativer zu werden, müssen Sie:","#Section One: Unleash Your Creativity":"Abschnitt Eins: Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf","#The more creative your company is, the more capable it becomes of innovation and growth. Throughout the articles in <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Unlocking Creativity</strong>, you’ll learn different ways to increase your company’s creativity through its employees, teams, and culture. In addition to explaining the neuroscience of creativity, the book provides tips and techniques to help you elevate your inspiration and conduct better brainstorming sessions.":"Je kreativer Ihr Unternehmen ist, desto leistungsfähiger ist es in puncto Innovation und Wachstum. In den Artikeln des <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Unlocking Creativity</strong> erfahren Sie, wie Sie die Kreativität Ihres Unternehmens durch Mitarbeiter, Teams und Kultur steigern können. Das Buch erklärt nicht nur die Neurowissenschaft der Kreativität, sondern bietet auch Tipps und Techniken, mit denen Sie Ihre Inspiration steigern und bessere Brainstorming-Sitzungen durchführen können.","#To increase your company’s creative output, you must establish a culture of curiosity and experimentation.":"Um die kreative Leistung Ihres Unternehmens zu steigern, müssen Sie eine Kultur der Neugier und Experimentierfreude etablieren.","#Individuals are better at brainstorming creative ideas, while groups are better at refining them.":"Einzelpersonen sind besser darin, kreative Ideen zu entwickeln, während Gruppen diese besser verfeinern können.","#Focusing too hard for too long on a problem reduces your brain’s capacity for creativity—a better approach is to take periodic, planned breaks to let your mind wander.":"Wenn Sie sich zu lange und zu stark auf ein Problem konzentrieren, verringert sich die Kreativitätskapazität Ihres Gehirns. Ein besserer Ansatz besteht darin, regelmäßig geplante Pausen einzulegen, um Ihren Gedanken freien Lauf zu lassen.","#There’s no such thing as “creatives” and “non-creatives” because creativity is a skill that anyone can develop with time and effort.":"Es gibt keine „Kreativen“ und „Nicht-Kreativen“, denn Kreativität ist eine Fähigkeit, die jeder mit der Zeit und Mühe entwickeln kann.","#See Things Differently, Spark Innovation, Solve Tough Problems":"Die Dinge anders sehen, Innovationen anregen, schwierige Probleme lösen","#Mentors are needed now more than ever to help navigate the complexity of today's ever-changing environment. Graduate from “okay” to “next level” mentor with these 3 tips from Kimberly Ellison-Taylor.":"Mentoren werden heute mehr denn je benötigt, um die Komplexität der sich ständig ändernden Umgebung zu meistern. Mit diesen 3 Tipps von Kimberly Ellison-Taylor werden Sie vom „okayen“ Mentor zum „nächsten Level“-Mentor.","#Achieving Next-Level Mentorship":"Mentoring auf der nächsten Ebene erreichen","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, allowing employees to reach their fullest potential. Navi Radjou offers 2 practices you can follow to go beyond inclusion and integralize the diversity of your workforce.":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie integrieren sie in ihr Gesamtbild und ermöglichen ihren Mitarbeitern so, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Navi Radjou bietet zwei Vorgehensweisen, mit denen Sie über Inklusion hinausgehen und die Vielfalt Ihrer Belegschaft integrieren können.","#Beyond Inclusion: \"Integralize\" Diversity to Lead Sustainable Growth":"Mehr als Inklusion: Vielfalt „integrieren“, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen","#The article proposes ten critical areas for salespeople looking to enhance their skills, which include business acumen, active listening, creative problem solving, and self-confidence.":"Der Artikel schlägt zehn kritische Bereiche für Vertriebsmitarbeiter vor, die ihre Fähigkeiten verbessern möchten, darunter Geschäftssinn, aktives Zuhören, kreative Problemlösung und Selbstvertrauen.","#Become a Sales Superstar":"Werden Sie zum Verkaufs-Superstar","#The author reflects on his extensive experience in various fields where salesmanship played a crucial role. He highlights the importance of understanding customers' needs and mastering product knowledge to excel in sales. Through anecdotes and observations, he contrasts the attributes of average salespeople with those of top performers and stresses the significance of building strong relationships and continuously improving sales techniques.":"Der Autor reflektiert seine umfangreiche Erfahrung in verschiedenen Bereichen, in denen Verkaufstalent eine entscheidende Rolle spielte. Er betont, wie wichtig es ist, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und Produktkenntnisse zu beherrschen, um im Verkauf erfolgreich zu sein. Anhand von Anekdoten und Beobachtungen vergleicht er die Eigenschaften durchschnittlicher Verkäufer mit denen von Spitzenverkäufern und betont, wie wichtig es ist, starke Beziehungen aufzubauen und Verkaufstechniken kontinuierlich zu verbessern.","#Salesmanship":"Verkaufstechnik","#The logical iteration of the adage, “What gets measured gets done,” is, “What gets rewarded gets done more often.” In 1501 Ways to Reward Employees, management and employee motivation expert Dr. Bob Nelson explains how to implement reward and recognition systems that help you engage and motivate your employees and lead to improved company performance. Drawing from more than 1,000 real-life examples of how companies are putting these principles into action within their workforces, Nelson provides inspiration for creating and implementing successful reward and recognition programs and proces":"Die logische Wiederholung des Sprichworts „Was gemessen wird, wird getan“ lautet: „Was belohnt wird, wird häufiger getan.“ In „1501 Ways to Reward Employees“ erklärt der Management- und Mitarbeitermotivationsexperte Dr. Bob Nelson, wie Sie Belohnungs- und Anerkennungssysteme implementieren, die Ihnen helfen, Ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren und zu einer verbesserten Unternehmensleistung führen. Anhand von mehr als 1.000 Beispielen aus der Praxis, wie Unternehmen diese Prinzipien in ihren Belegschaften umsetzen, bietet Nelson Inspiration für die Erstellung und Implementierung erfolgreicher Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und -prozesse.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shauna Moran</a></strong> is a worldwide expert on remote and hybrid working and the founder of Operate Remote, an award-winning executive coaching agency that empowers leaders to address staff burnout and build more emotionally healthy, engaged, and sustainable teams and organizations. She has headed up partnerships in various SaaS companies. Based in Vancouver, Canada she has a background in psychology and is an accredited Executive and Leadership Coach as well as an Emotional Intelligence Practitioner.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shauna Moran</a></strong> ist eine weltweit tätige Expertin für Remote- und Hybrid-Arbeit und Gründerin von Operate Remote, einer preisgekrönten Executive-Coaching-Agentur, die Führungskräfte dabei unterstützt, Burnout bei Mitarbeitern anzugehen und emotional gesündere, engagiertere und nachhaltigere Teams und Organisationen aufzubauen. Sie hat Partnerschaften in verschiedenen SaaS-Unternehmen geleitet. Sie lebt in Vancouver, Kanada, hat einen psychologischen Hintergrund und ist ein akkreditierter Executive- und Leadership-Coach sowie eine Expertin für emotionale Intelligenz.","#Leaders have a significant influence over their teams, and leading by example is one of the most effective ways to inspire your team to buy into the organization’s culture and processes. If you can communicate, set healthy boundaries, and present expectations in an effective way, your employees will follow suit—this then becomes the expected standard across the board. As part of your example, take vacations away from work; it’s proven to both reduce stress and improve output.":"Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss auf ihre Teams, und mit gutem Beispiel voranzugehen ist eine der effektivsten Möglichkeiten, Ihr Team zu inspirieren, die Unternehmenskultur und -prozesse zu akzeptieren. Wenn Sie auf effektive Weise kommunizieren, gesunde Grenzen setzen und Erwartungen darlegen können, werden Ihre Mitarbeiter Ihrem Beispiel folgen – dies wird dann zum allgemein erwarteten Standard. Nehmen Sie sich als Teil Ihres Beispiels Urlaub von der Arbeit; es ist erwiesen, dass dies sowohl Stress reduziert als auch die Leistung verbessert.","#Leading by Example":"Mit gutem Beispiel voran","#These steps ensure your team remains cohesive and positive during periods of change. However, this isn’t the only time leaders should recognize their team’s contributions. Without regular recognition for their work, employees lose motivation and head toward burnout.":"Diese Schritte stellen sicher, dass Ihr Team auch in Zeiten des Wandels zusammenhält und positiv bleibt. Dies ist jedoch nicht die einzige Gelegenheit, bei der Führungskräfte die Beiträge ihres Teams anerkennen sollten. Ohne regelmäßige Anerkennung ihrer Arbeit verlieren Mitarbeiter die Motivation und geraten in ein Burnout.","#Acknowledge the team’s contributions and feelings about the change.":"Erkennen Sie die Beiträge und Gefühle des Teams hinsichtlich der Veränderung an.","#Continue to communicate transparently with your team.":"Kommunizieren Sie weiterhin transparent mit Ihrem Team.","#Establish a place where employees can voice their opinions and give feedback without fear of repercussions.":"Schaffen Sie einen Ort, an dem Mitarbeiter ihre Meinung äußern und Feedback geben können, ohne Repressalien befürchten zu müssen.","#Answer questions and clarify any information you know your team will be interested in.":"Beantworten Sie Fragen und klären Sie alle Informationen, von denen Sie wissen, dass sie für Ihr Team von Interesse sind.","#Explain why the change is occurring.":"Erklären Sie, warum die Änderung stattfindet.","#Strong relationships are especially important when managing change. There are often barriers in communication, mindset, or personal beliefs that can be easily overcome when team members have a close relationship. As a leader, employ the five steps to supporting your team through change:":"Starke Beziehungen sind besonders wichtig, wenn es um die Bewältigung von Veränderungen geht. Oft gibt es Barrieren in der Kommunikation, der Denkweise oder persönlichen Überzeugungen, die leicht überwunden werden können, wenn die Teammitglieder eine enge Beziehung zueinander haben. Wenden Sie als Leiter die folgenden fünf Schritte an, um Ihr Team durch den Wandel zu begleiten:","#Leaders must find a way to become approachable to their team members when working remotely. Try scheduling time in your calendar every week for an open discussion with your team. This allows you to make yourself available when needed, but also protects your own boundaries. Building relationships among your team is imperative to its success. Whether you’ve met in person or have only ever been remote colleagues, these relationships give employees resources to turn to when they have a problem or need assistance.":"Führungskräfte müssen einen Weg finden, für ihre Teammitglieder ansprechbar zu sein, wenn sie remote arbeiten. Versuchen Sie, jede Woche Zeit in Ihrem Kalender für ein offenes Gespräch mit Ihrem Team einzuplanen. So können Sie bei Bedarf verfügbar sein, aber auch Ihre eigenen Grenzen wahren. Der Aufbau von Beziehungen innerhalb Ihres Teams ist für dessen Erfolg unerlässlich. Unabhängig davon, ob Sie sich persönlich kennengelernt haben oder immer nur Kollegen aus der Ferne waren, bieten diese Beziehungen den Mitarbeitern Ressourcen, an die sie sich wenden können, wenn sie ein Problem haben oder Hilfe benötigen.","#Relationships and Recognition":"Beziehungen und Anerkennung","#When coaching, a leader asks questions and listens to an employee explain their problem. Then, rather than providing them with a solution or telling them what to do, the leader should guide the employee to reach their own conclusion. Encouraging employees to develop their own solutions not only empowers them and builds their confidence, but it makes it more likely that they’ll follow through.":"Beim Coaching stellt ein Vorgesetzter Fragen und hört einem Mitarbeiter zu, während er sein Problem schildert. Anstatt ihm dann eine Lösung anzubieten oder ihm zu sagen, was er tun soll, sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter anleiten, zu seiner eigenen Schlussfolgerung zu gelangen. Wenn Mitarbeiter ermutigt werden, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln, stärkt dies nicht nur ihr Selbstbewusstsein und stärkt ihr Selbstvertrauen, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie diese auch umsetzen.","#To be an effective leader, you must develop self-awareness so you can understand how you and your beliefs affect your team. When burnout occurs, it’s important to look inward and reflect on how you might have prevented it. An effective method to use is coaching.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie Selbstbewusstsein entwickeln, damit Sie verstehen, wie Sie und Ihre Überzeugungen Ihr Team beeinflussen. Wenn ein Burnout auftritt, ist es wichtig, nach innen zu schauen und darüber nachzudenken, wie Sie es hätten verhindern können. Eine effektive Methode hierfür ist Coaching.","#Coaching and Burnout":"Coaching und Burnout","#Once you’ve built trust with your employees, use it to create a culture where everyone feels comfortable sharing during meetings, asking hard questions, or advocating for their specific needs. This environment allows for better collaboration and helps all employees maintain a positive mindset.":"Wenn Sie Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern aufgebaut haben, nutzen Sie es, um eine Kultur zu schaffen, in der sich jeder wohl fühlt, wenn er bei Besprechungen seine Meinung äußert, schwierige Fragen stellt oder für seine spezifischen Bedürfnisse eintritt. Dieses Umfeld ermöglicht eine bessere Zusammenarbeit und hilft allen Mitarbeitern, eine positive Einstellung zu bewahren.","#Understanding employees’ identities and beliefs.":"Die Identität und Überzeugungen der Mitarbeiter verstehen.","#Sharing more about their own personal lives.":"Sie erzählen mehr über ihr Privatleben.","#Setting aside time for one-on-one conversations.":"Nehmen Sie sich Zeit für Einzelgespräche.","#Following through on promises.":"Versprechen einhalten.","#All of these are aspects of the traditional work setting that can be easily lost in a remote setting. You can prevent this by ensuring that your employees trust you and feel safe speaking up about problems they’re having. Trust can be difficult for remote teams to establish, but leaders can work to build it by:":"All dies sind Aspekte der traditionellen Arbeitsumgebung, die in einer Remote-Umgebung leicht verloren gehen können. Sie können dies verhindern, indem Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen vertrauen und sich sicher fühlen, über ihre Probleme zu sprechen. Für Remote-Teams kann es schwierig sein, Vertrauen aufzubauen, aber Führungskräfte können daran arbeiten, es aufzubauen, indem sie:","#Miscommunications that aren’t addressed right away.":"Missverständnisse, die nicht sofort behoben werden.","#An inability to see social cues.":"Die Unfähigkeit, soziale Signale zu erkennen.","#An inattentiveness to small problems that can become larger.":"Eine Unaufmerksamkeit gegenüber kleinen Problemen, die größer werden können.","#A transactional feeling to work.":"Ein transaktionales Arbeitsgefühl.","#Your organization’s culture is the most important aspect of preventing employee burnout. Knowing this, leaders must be equipped with the right tools to lead their virtual teams. Remote work often has flaws that diminish the company culture, including:":"Die Unternehmenskultur ist der wichtigste Aspekt bei der Vorbeugung von Burnout bei Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund müssen Führungskräfte mit den richtigen Tools ausgestattet werden, um ihre virtuellen Teams zu führen. Remote-Arbeit weist häufig Mängel auf, die die Unternehmenskultur beeinträchtigen, darunter:","#The Difference Between Leading Remote and Office-Based Teams":"Der Unterschied zwischen der Leitung von Remote- und Büroteams","#The most important way you can ensure you foster a positive environment for remote workers is to examine the way you communicate. Both synchronous and asynchronous communication have a place in remote work, but focusing too much on face-to-face time can lead to constant meetings and reactive activities, which leaders should avoid. Instead, use a combination of both formats, where employees have time to work independently but also have opportunities to connect with their team and collaborate.":"Der wichtigste Weg, um sicherzustellen, dass Sie ein positives Arbeitsumfeld für Remote-Mitarbeiter schaffen, besteht darin, Ihre Kommunikationsmethoden zu überprüfen. Sowohl synchrone als auch asynchrone Kommunikation haben bei der Remote-Arbeit ihren Platz, aber eine zu starke Konzentration auf persönliche Gespräche kann zu ständigen Besprechungen und reaktiven Aktivitäten führen, die Führungskräfte vermeiden sollten. Verwenden Sie stattdessen eine Kombination aus beiden Formaten, bei der die Mitarbeiter Zeit haben, unabhängig zu arbeiten, aber auch die Möglichkeit haben, sich mit ihrem Team zu vernetzen und zusammenzuarbeiten.","#The way your organization runs day-to-day has a profound impact on employee well-being. If employees are constantly expected to be active in meetings, respond quickly to emails, and engage in other reactive practices, they begin to feel stress and start down the path to burning out. Therefore, ensure your processes are built with special consideration for remote work. Everything from communication to recognition of achievements must be developed in a way that’s conducive to remote and hybrid environments. Ensure these processes include a strategy to let employees spend time in deep work.":"Die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen im Alltag arbeitet, hat einen tiefgreifenden Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Wenn von Mitarbeitern ständig erwartet wird, dass sie an Besprechungen teilnehmen, schnell auf E-Mails antworten und andere reaktive Verhaltensweisen an den Tag legen, beginnen sie, Stress zu empfinden und geraten ins Burnout. Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Prozesse unter besonderer Berücksichtigung der Remote-Arbeit entwickelt werden. Alles, von der Kommunikation bis zur Anerkennung von Leistungen, muss so entwickelt werden, dass es Remote- und Hybridumgebungen förderlich ist. Stellen Sie sicher, dass diese Prozesse eine Strategie enthalten, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Zeit für konzentrierte Arbeit zu verbringen.","#Remote-First Processes":"Remote-First-Prozesse","#Another strategy for reducing burnout in your team is to help people identify their work’s purpose. You can unite teams around a common goal and create a strong sense of community, which is often lacking with individual work. Not only does this purpose bring employees together, it keeps them engaged and gives them a better sense of how they contribute to the overall goal.":"Eine weitere Strategie zur Reduzierung von Burnout in Ihrem Team besteht darin, den Mitarbeitern dabei zu helfen, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen. Sie können Teams um ein gemeinsames Ziel vereinen und ein starkes Gemeinschaftsgefühl schaffen, das bei individueller Arbeit oft fehlt. Dieses Ziel bringt die Mitarbeiter nicht nur zusammen, sondern hält sie auch engagiert und gibt ihnen ein besseres Gefühl dafür, wie sie zum Gesamtziel beitragen.","#The pandemic caused a rise in burnout, but post-pandemic most remote workers have said they want to continue to work remotely. As a result, workers are quick to switch jobs if their current one isn’t giving them a work environment that’s flexible, well led, and supportive of their needs. With this type of environment, organizations can successfully entice top talent to join them. Keep in mind the nuances of remote work when hiring for a remote role. Consider the candidate’s ability to set and communicate boundaries and perceive themselves accurately.":"Die Pandemie hat zu einem Anstieg der Burnout-Fälle geführt, aber nach der Pandemie haben die meisten Remote-Mitarbeiter erklärt, dass sie weiterhin remote arbeiten möchten. Infolgedessen wechseln Mitarbeiter schnell den Arbeitsplatz, wenn ihr aktueller Arbeitsplatz ihnen kein flexibles, gut geführtes und ihre Bedürfnisse unterstützendes Arbeitsumfeld bietet. Mit einer solchen Umgebung können Unternehmen erfolgreich Top-Talente für sich gewinnen. Denken Sie bei der Einstellung für eine Remote-Stelle an die Nuancen der Remote-Arbeit. Berücksichtigen Sie die Fähigkeit des Kandidaten, Grenzen zu setzen und zu kommunizieren und sich selbst richtig wahrzunehmen.","#Employee Retention":"Mitarbeiterbindung","#An organization has the responsibility to address these issues if they want to maximize their productivity. While employees can set boundaries to create a better balance between work and life, the environment around them must support this action. By making sure everyone is following the same rules, is given the support needed to complete their work, knows exactly how they contribute to the overall goal, regularly speaks with their leader, and has the appropriate time to complete tasks, your organization will reduce employee burnout and improve productivity.":"Eine Organisation hat die Verantwortung, diese Probleme anzugehen, wenn sie ihre Produktivität maximieren möchte. Während Mitarbeiter Grenzen setzen können, um ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu schaffen, muss die Umgebung um sie herum diese Maßnahme unterstützen. Indem Sie sicherstellen, dass jeder die gleichen Regeln befolgt, die nötige Unterstützung erhält, um seine Arbeit zu erledigen, genau weiß, wie er zum Gesamtziel beiträgt, regelmäßig mit seinem Vorgesetzten spricht und ausreichend Zeit hat, um Aufgaben zu erledigen, wird Ihre Organisation das Burnout der Mitarbeiter reduzieren und die Produktivität steigern.","#Unmanageable deadlines.":"Unüberschaubare Termine.","#Lack of communication between employees and leaders.":"Mangelnde Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.","#Lack of defined roles.":"Fehlende definierte Rollen.","#Overwhelming workload.":"Überwältigende Arbeitsbelastung.","#Burnout is often caused by a systematic issue rather than an individual one. Your organization must ensure that it has the necessary processes and procedures in place for avoiding burnout. The top five reasons for burnout are:":"Burnout wird oft durch ein systematisches Problem und nicht durch ein individuelles verursacht. Ihre Organisation muss sicherstellen, dass die notwendigen Prozesse und Verfahren vorhanden sind, um Burnout zu vermeiden. Die fünf häufigsten Gründe für Burnout sind:","#An Organization’s Impact on Burnout":"Der Einfluss einer Organisation auf Burnout","#Part Two: The Organization":"Teil Zwei: Die Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Deep work</em> is being able to focus on a single task without being distracted by other, less important things. Deep work allows employees to pick up information quickly and produce better results. For this practice to become useful, your whole team must be proactive in planning their work time. This cultivates greater creativity on an individual level and better outcomes for the whole team. One way to define this for remote settings is to agree upon certain work statuses for each employee to display. This allows everyone to know whether a person is available to work on tasks that pop up, or if they’re focused on a single task and shouldn’t be disturbed.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriertes Arbeiten</em> bedeutet, sich auf eine einzelne Aufgabe konzentrieren zu können, ohne von anderen, weniger wichtigen Dingen abgelenkt zu werden. Konzentriertes Arbeiten ermöglicht es Mitarbeitern, Informationen schnell aufzunehmen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Damit diese Praxis nützlich ist, muss Ihr gesamtes Team seine Arbeitszeit proaktiv planen. Dies fördert die Kreativität des Einzelnen und bessere Ergebnisse für das gesamte Team. Eine Möglichkeit, dies für Remote-Umgebungen zu definieren, besteht darin, sich auf bestimmte Arbeitsstatus zu einigen, die jeder Mitarbeiter anzeigen soll. So weiß jeder, ob eine Person für die Arbeit an anstehenden Aufgaben verfügbar ist oder ob sie sich auf eine einzelne Aufgabe konzentriert und nicht gestört werden sollte.","#Deep and Shallow Work":"Tiefe und oberflächliche Arbeit","#These boundaries, along with a pre-work and post-work routine, will help to separate employees’ work lives from their personal lives.":"Diese Grenzen sowie eine Routine vor und nach der Arbeit tragen dazu bei, das Berufsleben der Mitarbeiter von ihrem Privatleben zu trennen.","#Mental boundaries that define exactly when you’ll work and when you’ll stop.":"Mentale Grenzen, die genau festlegen, wann Sie arbeiten und wann Sie aufhören.","#Emotional boundaries around your identity and beliefs.":"Emotionale Grenzen rund um Ihre Identität und Überzeugungen.","#Physical boundaries such as a dedicated office room in your home.":"Physische Grenzen, wie beispielsweise ein eigenes Bürozimmer in Ihrem Zuhause.","#For remote workers, the most important method to avoid burnout is to set boundaries between work and home. These include:":"Für Remote-Mitarbeiter besteht die wichtigste Methode zur Vermeidung von Burnout darin, Grenzen zwischen Arbeit und Zuhause zu setzen. Dazu gehören:","#Once you have a better understanding of yourself and how you function in the workplace, you can apply this information to your workflow and tailor it to your specific needs. Small steps, like taking short breaks throughout the day, are proven to increase productivity. Leaders must ensure that the company culture encourages these breaks and that employees feel comfortable pausing their work for a bit.":"Sobald Sie sich selbst und Ihre Arbeitsweise am Arbeitsplatz besser verstehen, können Sie diese Informationen auf Ihren Arbeitsablauf anwenden und ihn an Ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen. Kleine Schritte, wie kurze Pausen im Laufe des Tages, steigern nachweislich die Produktivität. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Unternehmenskultur diese Pausen fördert und dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen, wenn sie ihre Arbeit für eine Weile unterbrechen.","#Holding space every day to check on yourself.":"Nehmen Sie sich jeden Tag die Zeit, sich selbst zu überprüfen.","#Asking your colleagues for advice and feedback.":"Bitten Sie Ihre Kollegen um Rat und Feedback.","#Creating strategies to reroute certain emotions when they appear.":"Erstellen von Strategien zur Umleitung bestimmter Emotionen, wenn sie auftreten.","#Remaining aware of your emotional and physical responses.":"Bleiben Sie sich Ihrer emotionalen und körperlichen Reaktionen bewusst.","#Emotional intelligence and self-awareness are crucial for employees trying to avoid burnout. Being able to perceive yourself in an accurate way gives you insight into your emotions and what types of changes need to be made. Build self-awareness by:":"Emotionale Intelligenz und Selbstwahrnehmung sind für Mitarbeiter, die ein Burnout vermeiden möchten, von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie sich selbst richtig wahrnehmen können, erhalten Sie Einblick in Ihre Emotionen und in die Art der erforderlichen Änderungen. Bauen Sie Selbstwahrnehmung auf, indem Sie:","#Self-Awareness and Remote Working Burnout":"Selbstbewusstsein und Burnout durch Remote-Arbeit","#The best way for leaders to prevent this progression is to be attentive to their team members. Notice small things like body language, their performance compared to previous years, and overall emotions so you can identify stress in your team early. You can then work with them to eliminate it before it develops into burnout.":"Der beste Weg für Führungskräfte, diese Entwicklung zu verhindern, besteht darin, auf ihre Teammitglieder zu achten. Achten Sie auf kleine Dinge wie Körpersprache, ihre Leistung im Vergleich zu den Vorjahren und allgemeine Emotionen, damit Sie Stress in Ihrem Team frühzeitig erkennen können. Sie können dann mit ihnen zusammenarbeiten, um ihn zu beseitigen, bevor er sich zu einem Burnout entwickelt.","#<em ljsid-0=\"\">Habitual burnout</em>. If the burnout isn’t addressed, the person’s condition becomes chronic, begins to affect their personal and professional relationships, and causes even more intense physical symptoms of anxiety or depression.":"<em ljsid-0=\"\">Gewohnheitsmäßiges Burnout</em> . Wenn das Burnout nicht behandelt wird, wird der Zustand der Person chronisch, beginnt sich auf ihre persönlichen und beruflichen Beziehungen auszuwirken und verursacht noch intensivere körperliche Symptome von Angst oder Depression.","#<em ljsid-0=\"\">Burnout</em>. Eventually the employee becomes so overwhelmed that they’re unable to reach their work goals or find a solution for their stress.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout</em> . Schließlich ist der Mitarbeiter so überfordert, dass er seine Arbeitsziele nicht mehr erreichen oder keine Lösung für seinen Stress finden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Chronic stress</em>. The employee continues to feel more stress and begins to feel down on themselves, thus worsening the cycle.":"<em ljsid-0=\"\">Chronischer Stress</em> . Der Mitarbeiter verspürt weiterhin zunehmenden Stress und beginnt, sich unwohl zu fühlen, wodurch sich der Teufelskreis verschlimmert.","#<em ljsid-0=\"\">Onset of stress</em>. The employee begins to feel extra pressure and begins blurring the lines between work and home.":"<em ljsid-0=\"\">Beginn von Stress</em> . Der Mitarbeiter verspürt zusätzlichen Druck und die Grenzen zwischen Arbeit und Zuhause verschwimmen.","#<em ljsid-0=\"\">Honeymoon phase</em>. The employee is excited about their job and feels no stress yet.":"<em ljsid-0=\"\">Flitterwochenphase</em> . Der Mitarbeiter ist von seinem Job begeistert und empfindet noch keinen Stress.","#The five stages of burnout are:":"Die fünf Phasen des Burnouts sind:","#One reason burnout has become so common is the speed with which workers were forced to switch to remote work during the pandemic. Without the necessary policies and guidelines in place, many employees found themselves unable to disconnect from their work after the day was done, causing extra stress and eventually burnout. This process is gradual, and early detection is key to minimizing its impact.":"Ein Grund dafür, dass Burnout so häufig auftritt, ist die Geschwindigkeit, mit der Arbeitnehmer während der Pandemie gezwungen waren, auf Fernarbeit umzustellen. Ohne die erforderlichen Richtlinien und Leitlinien konnten viele Mitarbeiter nach Feierabend nicht von ihrer Arbeit abschalten, was zu zusätzlichem Stress und schließlich zu Burnout führte. Dieser Prozess verläuft schleichend, und eine frühzeitige Erkennung ist der Schlüssel zur Minimierung seiner Auswirkungen.","#Generally, burnout is considered a condition that’s caused by overwork. A person’s symptoms might include exhaustion, decreased productivity, and detachment from their job. These symptoms can be debilitating and should therefore be prevented.":"Im Allgemeinen wird Burnout als ein Zustand angesehen, der durch Überarbeitung verursacht wird. Zu den Symptomen einer Person können Erschöpfung, verminderte Produktivität und Loslösung von der Arbeit gehören. Diese Symptome können lähmend sein und sollten daher verhindert werden.","#We are continually learning more and more about the impact of mental health on every aspect of our lives. <em ljsid-1=\"\">Burnout</em> has become one of the most talked about aspects of this but continues to have a stigma attached to it. By learning more about what burnout is, we can understand the reasons it occurs and how we can prevent it.":"Wir lernen immer mehr über die Auswirkungen der psychischen Gesundheit auf jeden Aspekt unseres Lebens. <em ljsid-1=\"\">Burnout</em> ist einer der meistdiskutierten Aspekte in diesem Zusammenhang, ist aber nach wie vor mit einem Stigma behaftet. Indem wir mehr darüber erfahren, was Burnout ist, können wir die Gründe dafür verstehen und wie wir es verhindern können.","#Introduction to Burnout":"Einführung zum Burnout","#Part One: The Self":"Teil Eins: Das Selbst","#In <strong ljsid-1=\"\">Managing Employee Burnout</strong>, Shauna Moran explains what causes the burnout that’s become so common among workers. She explores each angle of the problem and offers insight into how the individual, their leader, and their organization can work together to fight burnout. By creating an organization that values transparency and trust and choosing leaders committed to coaching their team members, you’ll empower your employees to advocate for themselves and ultimately avoid burnout.":"In <strong ljsid-1=\"\">Managing Employee Burnout</strong> erklärt Shauna Moran, was das Burnout verursacht, das bei Arbeitnehmern so weit verbreitet ist. Sie untersucht jeden Aspekt des Problems und bietet Einblicke, wie der Einzelne, sein Vorgesetzter und seine Organisation zusammenarbeiten können, um Burnout zu bekämpfen. Indem Sie eine Organisation schaffen, die Transparenz und Vertrauen schätzt, und Führungskräfte auswählen, die sich dem Coaching ihrer Teammitglieder verschrieben haben, bestärken Sie Ihre Mitarbeiter darin, für sich selbst einzutreten und letztlich Burnout zu vermeiden.","#Building strong, trust-based relationships among your team members is the best way for them to help prevent burnout.":"Der beste Weg, einem Burnout vorzubeugen, besteht darin, starke, auf Vertrauen basierende Beziehungen zwischen Ihren Teammitgliedern aufzubauen.","#Your organization must create a work environment where employees feel comfortable setting boundaries and voicing their opinions.":"Ihr Unternehmen muss ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohl dabei fühlen, Grenzen zu setzen und ihre Meinung zu äußern.","#Remote leaders must ensure that daily processes are built with remote work in mind.":"Remote-Leiter müssen sicherstellen, dass die täglichen Prozesse im Hinblick auf die Remote-Arbeit gestaltet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Burnout</em>, a state of mental, physical, and emotional exhaustion, is a gradual process that can be identified and stopped early.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout</em>, ein Zustand geistiger, körperlicher und emotionaler Erschöpfung, ist ein schleichender Prozess, der frühzeitig erkannt und gestoppt werden kann.","#©2023 by Shauna Moran":"©2023 von Shauna Moran","#How to Develop a Happy, Healthy, and Engaged Workforce":"So entwickeln Sie eine glückliche, gesunde und engagierte Belegschaft","#Managing Employee Burnout":"Umgang mit Burnout bei Mitarbeitern","#Apr 26, 2024":"26. April 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jacob Harold</a></strong> is a social change strategist, author, and executive. From 2012 to 2021, he served as president and CEO of GuideStar and cofounder of Candid, described as “the definitive nonprofit transparency organization.” In 2013, Harold launched the “Overhead Myth” campaign to shift attention from nonprofits’ financial ratios to their programmatic results. Since then, GuideStar’s Profile Program has been used by more than 200,000 nonprofits to tell their full stories to the world.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jacob Harold</a></strong> ist ein Stratege für sozialen Wandel, Autor und Manager. Von 2012 bis 2021 war er Präsident und CEO von GuideStar und Mitbegründer von Candid, der „definitiven Non-Profit-Transparenzorganisation“. 2013 startete Harold die Kampagne „Overhead Myth“, um die Aufmerksamkeit von den Finanzkennzahlen gemeinnütziger Organisationen auf ihre Programmergebnisse zu lenken. Seitdem wurde das Profile-Programm von GuideStar von mehr als 200.000 gemeinnützigen Organisationen genutzt, um der Welt ihre ganze Geschichte zu erzählen.","#Changemakers work within and through both behavioral and organizational institutions. Decisions are bound by the institution’s history, processes, and culture and by the set of norms that unconsciously guide institutional action. If change is desired, repetition is required, as is the knowledge of how the financial power dynamics of the organization work.":"Changemaker arbeiten sowohl innerhalb als auch durch Verhaltensinstitutionen und durch sie. Entscheidungen sind an die Geschichte, Prozesse und Kultur der Institution gebunden sowie an die Normen, die das Handeln der Institution unbewusst leiten. Wenn eine Veränderung erwünscht ist, ist Wiederholung erforderlich, ebenso wie das Wissen darüber, wie die finanziellen Machtdynamiken der Organisation funktionieren.","#To change existing systems, you must understand their structure, how they work, and accept that society, the people, and the organizations devoted to the public good constitute a complex system in itself. Changemakers who know the difference between “stock” and “flow,” understand that complexity is morally neutral, and perceive that any contribution made to the system should be viewed in terms of the system as a whole can unleash new, desired behaviors. However, it takes a degree of standardization to enable the diversity required to make change. At the same time, unintended consequences often develop. Leaders who share and invite others to align with their stories, create visual presentations for metrics, and incentivize alignment often create more effective institutions that provide lasting change and real progress.":"Um bestehende Systeme zu ändern, müssen Sie ihre Struktur und Funktionsweise verstehen und akzeptieren, dass die Gesellschaft, die Menschen und die Organisationen, die sich dem Gemeinwohl verschrieben haben, an sich ein komplexes System bilden. Veränderer, die den Unterschied zwischen „Bestand“ und „Fluss“ kennen, verstehen, dass Komplexität moralisch neutral ist, und erkennen, dass jeder Beitrag zum System im Hinblick auf das System als Ganzes betrachtet werden sollte, und können neue, gewünschte Verhaltensweisen auslösen. Allerdings ist ein gewisses Maß an Standardisierung erforderlich, um die für Veränderungen erforderliche Vielfalt zu ermöglichen. Gleichzeitig entwickeln sich oft unbeabsichtigte Folgen. Führungskräfte, die ihre Geschichten teilen und andere dazu einladen, sich ihnen anzuschließen, visuelle Präsentationen für Messgrößen erstellen und Anreize für die Ausrichtung schaffen, schaffen oft effektivere Institutionen, die dauerhafte Veränderungen und echte Fortschritte ermöglichen.","#Complex Systems":"Komplexe Systeme","#<em ljsid-0=\"\">Value over time. </em>Because social problems evolve differently over time, assess your <em ljsid-2=\"\">social discount rate</em>, the discount rate used in computing the value of funds spent on social projects, as you address the various social issues.":"<em ljsid-0=\"\">Wert im Laufe der Zeit.</em> Da sich soziale Probleme im Laufe der Zeit unterschiedlich entwickeln, sollten Sie Ihren <em ljsid-2=\"\">sozialen Diskontsatz</em> bewerten, also den Diskontsatz, der zur Berechnung des Werts der für soziale Projekte ausgegebenen Mittel verwendet wird, während Sie die verschiedenen sozialen Probleme angehen.","#<em ljsid-0=\"\">Division of labor. </em>Assess the functional and geographic division of labor and adapt your approach accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsteilung.</em> Bewerten Sie die funktionale und geografische Arbeitsteilung und passen Sie Ihren Ansatz entsprechend an.","#<em ljsid-0=\"\">Market infrastructure. </em>It’s possible to change market behavior, but it requires financial support, humility, stamina, and an overall consideration of market elements.":"<em ljsid-0=\"\">Marktinfrastruktur.</em> Es ist möglich, das Marktverhalten zu ändern, aber dazu sind finanzielle Unterstützung, Bescheidenheit, Ausdauer und eine Gesamtbetrachtung der Marktelemente erforderlich.","#<em ljsid-0=\"\">Pricing. </em>Price isn’t the full reflection of the cost of a product or service. Understand that externalities exist and offer solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Preisgestaltung.</em> Der Preis spiegelt nicht die gesamten Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung wider. Verstehen Sie, dass externe Effekte existieren, und bieten Sie Lösungen an.","#<em ljsid-0=\"\">Finance. </em>Orient finance toward impact and understand financial power dynamics.":"<em ljsid-0=\"\">Finanzen.</em> Richten Sie Ihre Finanzen auf die Wirkung aus und verstehen Sie die Machtdynamik im Finanzbereich.","#<em ljsid-0=\"\">Information. </em>Markets thrive on information, so compare and crunch information in meaningful ways.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen.</em> Märkte leben von Informationen. Vergleichen und verarbeiten Sie Informationen daher auf sinnvolle Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Net impact. </em>Understand how enterprises create and measure impact across human, natural, civic, and financial capital.":"<em ljsid-0=\"\">Nettoauswirkung.</em> Verstehen Sie, wie Unternehmen Auswirkungen auf menschliches, natürliches, gesellschaftliches und finanzielles Kapital erzielen und messen.","#<em ljsid-0=\"\">Business models.</em> Think about your enterprise’s impact holistically and be clear on revenue mix and cost structure.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftsmodelle.</em> Denken Sie ganzheitlich über die Auswirkungen Ihres Unternehmens nach und seien Sie sich über Umsatzmix und Kostenstruktur im Klaren.","#Organize, tap into, and seek to guide markets because they organize the bulk of human exchanges and act as forces for good. Even though markets may fail, the following eight characteristics illustrate how to convert them for positive impacts:":"Organisieren, nutzen und steuern Sie Märkte, denn sie organisieren den Großteil des menschlichen Austauschs und wirken als Kräfte des Guten. Auch wenn Märkte versagen können, zeigen die folgenden acht Merkmale, wie man sie für positive Auswirkungen nutzen kann:","#<em ljsid-0=\"\">Abundance. </em>Because life is multidimensional, you don’t always lose when someone else wins. Life is full of various interactions that yield plenty.":"<em ljsid-0=\"\">Fülle.</em> Da das Leben mehrdimensional ist, verlieren Sie nicht immer, wenn jemand anderes gewinnt. Das Leben ist voller verschiedener Interaktionen, die Fülle hervorbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Virtue. </em>When you act with kindness, cooperation, sacrifice, and vision, others will show their best selves.":"<em ljsid-0=\"\">Tugend.</em> Wenn Sie freundlich, kooperativ, aufopferungsvoll und mit Weitblick handeln, zeigen andere ihr Bestes.","#<em ljsid-0=\"\">Institutions.</em> Successful institutions give voice and choice to their people, pool knowledge, and make individuals want to stay.":"<em ljsid-0=\"\">Institutionen.</em> Erfolgreiche Institutionen geben ihren Bürgern Mitspracherecht und Wahlmöglichkeiten, bündeln Wissen und sorgen dafür, dass die Menschen gerne bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Repetition. </em>The most successful way to earn trust is to grant it again and again. This strategy requires generosity, accountability, and forgiveness.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholung.</em> Der erfolgreichste Weg, Vertrauen zu gewinnen, besteht darin, es immer wieder zu gewähren. Diese Strategie erfordert Großzügigkeit, Verantwortlichkeit und Vergebung.","#<em ljsid-0=\"\">Information. </em>Use today’s abundance of information to enable collaboration, transparency, and alignment among various social change organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen.</em> Nutzen Sie die Fülle an Informationen, die es heute gibt, um die Zusammenarbeit, Transparenz und Abstimmung zwischen verschiedenen Organisationen für sozialen Wandel zu ermöglichen.","#Avoid the game theory dilemma and chart a path to successful and lasting social change by incorporating these five lessons:":"Vermeiden Sie das Dilemma der Spieltheorie und beschreiten Sie den Weg zu einem erfolgreichen und dauerhaften sozialen Wandel, indem Sie diese fünf Lektionen berücksichtigen:","#As a social change agent, align your work with others and realize that your actions may be partly determined by the actions and decisions of others. <em ljsid-1=\"\">Game theory </em>shows that people choose greed and betrayal over mutual trust, even if it’s not in their best interests.":"Als Akteur des sozialen Wandels sollten Sie Ihre Arbeit mit der anderer abstimmen und sich darüber im Klaren sein, dass Ihre Handlungen teilweise von den Handlungen und Entscheidungen anderer bestimmt werden können. <em ljsid-1=\"\">Die Spieltheorie</em> zeigt, dass Menschen Gier und Verrat dem gegenseitigen Vertrauen vorziehen, selbst wenn dies nicht in ihrem besten Interesse ist.","#Game Theory":"Spieltheorie","#<em ljsid-0=\"\">Political power and cultural respect.</em> When a collective gains enough power to “knock the old world off its axis,” real change occurs. Such power is gathered when stable foundations are built, new narratives are encouraged, and organizing is rooted in the best version of humanity.":"<em ljsid-0=\"\">Politische Macht und kultureller Respekt.</em> Wenn ein Kollektiv genug Macht erlangt, um „die alte Welt aus den Fugen zu stoßen“, kommt es zu echten Veränderungen. Eine solche Macht wird aufgebaut, wenn stabile Grundlagen geschaffen, neue Narrative gefördert und die Organisation auf der besten Version der Menschheit basiert.","#<em ljsid-0=\"\">Movements that consume themselves. </em>Although internal debate is necessary and a variety of perspectives are beneficial, beware of infighting and “the narcissism of small differences” that consume movements.":"<em ljsid-0=\"\">Bewegungen, die sich selbst verzehren.</em> Obwohl interne Debatten notwendig sind und eine Vielzahl von Perspektiven von Vorteil ist, sollten wir uns vor internen Streitereien und dem „Narzissmus kleiner Unterschiede“ hüten, die Bewegungen verzehren.","#<em ljsid-0=\"\">Decision making.</em> Because decision making is inherently complicated, it’s not always advantageous to move slowly or to empower others when a quick decision is needed.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheidungsfindung.</em> Da die Entscheidungsfindung von Natur aus kompliziert ist, ist es nicht immer vorteilhaft, langsam vorzugehen oder anderen die Befugnis zu übertragen, wenn eine schnelle Entscheidung erforderlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Technology</em>. Although it seems promising, social media poses a danger. Shallow relationships and knee-jerk reactions don’t translate into strong, lasting power.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie</em> . Obwohl sie vielversprechend erscheinen, bergen soziale Medien auch Gefahren. Oberflächliche Beziehungen und reflexartige Reaktionen führen nicht zu starker, dauerhafter Macht.","#Community organizing continues to evolve to meet the following four dilemmas:":"Die Gemeinschaftsorganisation entwickelt sich ständig weiter, um die folgenden vier Dilemmata zu bewältigen:","#Relationships are vital and require either an advocacy or community-led organizing approach, both of which use various techniques, including art, <em ljsid-1=\"\">grasstops</em> (high-profile individuals acting in support of your cause), canvassing, and civil disobedience.":"Beziehungen sind von entscheidender Bedeutung und erfordern entweder einen anwaltschaftlichen oder einen gemeinschaftsorientierten Organisationsansatz. In beiden Fällen kommen verschiedene Techniken zum Einsatz, darunter Kunst, <em ljsid-1=\"\">Grasstops</em> (prominente Einzelpersonen, die Ihr Anliegen unterstützen), Haustürwerbung und ziviler Ungehorsam.","#In the context of social change, <em ljsid-1=\"\">power</em> is the ability to influence the behavior of others and is the foundation for community organizing. When neighborhood members work collectively, articulate a strategy or <em ljsid-3=\"\">power map,</em> and determine how to influence the intended power target, influence occurs and success is tracked.":"Im Kontext des sozialen Wandels ist <em ljsid-1=\"\">Macht</em> die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen, und bildet die Grundlage für die Organisation einer Gemeinschaft. Wenn Mitglieder einer Nachbarschaft zusammenarbeiten, eine Strategie oder <em ljsid-3=\"\">Machtkarte</em> ausarbeiten und bestimmen, wie sie das beabsichtigte Machtziel beeinflussen können, entsteht Einfluss und der Erfolg wird gemessen.","#Community Organizing":"Gemeinschaftsorganisation","#At its core, design thinking focuses on human needs and desires; requires a listening, empathy, and iteration mindset; and demands a cycle of learning and action. Design thinkers begin with the question, “how might we…” and continue through an ongoing diverge-and-converge process with the hopes of creating a prototype while also recognizing the importance of physicality. Neuroscience shows that building something physical helps clarify ideas. In addition, <em ljsid-1=\"\">ethnography</em>, the process of watching and listening to a group over time, is a valuable qualitative research method that reveals patterns of behavior, while <em ljsid-3=\"\">lean-impact </em>focuses on measuring, learning, and repeating the process.":"Im Kern konzentriert sich Design Thinking auf menschliche Bedürfnisse und Wünsche. Es erfordert eine Denkweise des Zuhörens, der Empathie und der Wiederholung und einen Zyklus aus Lernen und Handeln. Design Thinker beginnen mit der Frage „Wie könnten wir…“ und fahren mit einem fortlaufenden Divergenz- und Konvergenzprozess fort. Dabei hoffen sie, einen Prototyp zu erstellen, erkennen aber auch die Bedeutung der Körperlichkeit. Die Neurowissenschaft zeigt, dass das Bauen von etwas Physischem dabei hilft, Ideen zu klären. Darüber hinaus ist <em ljsid-1=\"\">die Ethnographie</em>, also das Beobachten und Zuhören einer Gruppe über einen längeren Zeitraum, eine wertvolle qualitative Forschungsmethode, die Verhaltensmuster aufdeckt, während sich <em ljsid-3=\"\">Lean Impact</em> auf das Messen, Lernen und Wiederholen des Prozesses konzentriert.","#To make positive social changes, you must understand human behavior and nudge people, without forcing them, to make better decisions. However, our brains use common cognitive biases to navigate the world and create broader tendencies, or <em ljsid-1=\"\">illusions</em>, that social agents maneuver to their advantage. When you confront these illusions, create design systems to guide decisions, and act with mental clarity, you blaze the path for better future outcomes. For example, incentive programs, avoidance of information overload, and intuition, kindness, and goodness guide you along the way, build wisdom, and shape the decision-making process.":"Um positive soziale Veränderungen herbeizuführen, müssen Sie das menschliche Verhalten verstehen und Menschen dazu anregen, bessere Entscheidungen zu treffen, ohne sie zu zwingen. Unser Gehirn nutzt jedoch allgemeine kognitive Verzerrungen, um sich in der Welt zurechtzufinden und allgemeinere Tendenzen oder <em ljsid-1=\"\">Illusionen</em> zu schaffen, die soziale Akteure zu ihrem Vorteil nutzen. Wenn Sie sich diesen Illusionen stellen, Designsysteme zur Entscheidungsfindung entwickeln und mit geistiger Klarheit handeln, ebnen Sie den Weg für bessere zukünftige Ergebnisse. Beispielsweise leiten Sie Anreizprogramme, vermeiden Informationsüberflutung sowie Intuition, Freundlichkeit und Güte auf Ihrem Weg, bauen Weisheit auf und gestalten den Entscheidungsprozess.","#<em ljsid-0=\"\">Understand correlation: Seek causality. </em>Numbers can be misleading and should be viewed in context with other numbers, along with an understanding that the data reflects injustices in the world.":"<em ljsid-0=\"\">Korrelation verstehen: Suchen Sie nach Kausalität.</em> Zahlen können irreführend sein und sollten im Kontext mit anderen Zahlen betrachtet werden, zusammen mit dem Verständnis, dass die Daten Ungerechtigkeiten in der Welt widerspiegeln.","#<em ljsid-0=\"\">Data visualization.</em> Use color, scale, connection, distance, and proportion to display and reveal the truth behind the numbers.":"<em ljsid-0=\"\">Datenvisualisierung.</em> Verwenden Sie Farbe, Maßstab, Verbindung, Entfernung und Proportionen, um die Wahrheit hinter den Zahlen anzuzeigen und zu enthüllen.","#<em ljsid-0=\"\">Common patterns: normal and the power law. </em>Normal distributions offer convenient shortcuts, are found throughout society, and result in a similar statistical probability. Power-law distributions, often simplified as the <em ljsid-2=\"\">80/20 rule</em>, illustrate extreme positions to help inform your decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Gängige Muster: Normalverteilung und Potenzgesetz.</em> Normalverteilungen bieten praktische Abkürzungen, kommen überall in der Gesellschaft vor und führen zu einer ähnlichen statistischen Wahrscheinlichkeit. Potenzgesetzverteilungen, oft vereinfacht als <em ljsid-2=\"\">80/20-Regel</em>, veranschaulichen extreme Positionen und helfen Ihnen bei Ihren Entscheidungen.","#<em ljsid-0=\"\">The power and limitations of statistics.</em> To help alleviate the “noise” of information overload, use statistics and spreadsheets for intelligent feedback. However, statistics tell you what the world has been, not where it could be.":"<em ljsid-0=\"\">Die Macht und die Grenzen der Statistik.</em> Um den „Lärm“ der Informationsüberflutung zu lindern, verwenden Sie Statistiken und Tabellenkalkulationen für intelligentes Feedback. Statistiken sagen Ihnen jedoch, wie die Welt war, nicht, wie sie sein könnte.","#A <em ljsid-1=\"\">mathematical mindset</em> provides insight, keeps you authentic, and helps you plan by learning from the past. Through linear and nonlinear models, math provides a sense of proportion and serves as an important communication tool. However, numbers can be misleading when viewed out of context. Focus on the following four mathematical models to think clearly about your work:":"Eine <em ljsid-1=\"\">mathematische Denkweise</em> verschafft Einblicke, hält Sie authentisch und hilft Ihnen bei der Planung, indem Sie aus der Vergangenheit lernen. Durch lineare und nichtlineare Modelle vermittelt Mathematik ein Gefühl für Proportionen und dient als wichtiges Kommunikationsinstrument. Zahlen können jedoch irreführend sein, wenn sie außerhalb ihres Kontextes betrachtet werden. Konzentrieren Sie sich auf die folgenden vier mathematischen Modelle, um klar über Ihre Arbeit nachzudenken:","#Mathematical Modeling":"Mathematische Modellierung","#<em ljsid-0=\"\">Tragedy, irony, and humor.</em> A fatal flaw leads to a downfall in a tragedy, while in irony, a character’s action has the opposite intended effect. Humor, however, flips the narrative and surprises the audience.":"<em ljsid-0=\"\">Tragödie, Ironie und Humor.</em> Bei einer Tragödie führt ein fataler Fehler zum Untergang, während bei einer Ironie die Handlung einer Figur das Gegenteil der beabsichtigten Wirkung hat. Humor hingegen dreht die Erzählung um und überrascht das Publikum.","#<em ljsid-0=\"\">Personal transformation</em>. Because people yearn for agency, this story allows audiences to find a connection between behavior and outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Transformation</em> . Weil Menschen sich nach Handlungsfreiheit sehnen, ermöglicht diese Geschichte dem Publikum, einen Zusammenhang zwischen Verhalten und Ergebnissen herzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Describing the unknown</em>. Through this story, “world-building” is crafted, and the unknown is revealed to help make the present intelligible.":"<em ljsid-0=\"\">Das Unbekannte beschreiben</em> . Durch diese Geschichte wird eine „Welt erschaffen“ und das Unbekannte enthüllt, um die Gegenwart verständlicher zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">The call. </em>In this story of <em ljsid-2=\"\">recruitment,</em> a central requirement for social change, victory and positive outcomes are desired and make the audience feel empowered.":"<em ljsid-0=\"\">Der Ruf.</em> In dieser Geschichte der <em ljsid-2=\"\">Rekrutierung werden Sieg und positive Ergebnisse angestrebt,</em> eine zentrale Voraussetzung für sozialen Wandel, und das Publikum fühlt sich gestärkt.","#<em ljsid-0=\"\">The hero’s journey.</em> This story type follows the protagonist into the unknown, where companions and mentors force the protagonist to confront darkness and return transformed.":"<em ljsid-0=\"\">Die Reise des Helden.</em> Dieser Geschichtentyp folgt dem Protagonisten ins Unbekannte, wo Gefährten und Mentoren den Protagonisten zwingen, sich der Dunkelheit zu stellen und verwandelt zurückzukehren.","#Different narratives are essential for social action and must be framed beyond “good” and “evil” to inspire and create transformation. Every story has a beginning, middle, and end, as well as an invisible narrative that helps individuals organize and understand their world. Popular and vital stories for social change include the following archetypes:":"Verschiedene Narrative sind für soziales Handeln unerlässlich und müssen über „Gut“ und „Böse“ hinausgehen, um Veränderungen anzuregen und herbeizuführen. Jede Geschichte hat einen Anfang, eine Mitte und ein Ende sowie eine unsichtbare Erzählung, die den Einzelnen hilft, ihre Welt zu ordnen und zu verstehen. Zu den beliebten und wichtigen Geschichten für sozialen Wandel gehören die folgenden Archetypen:","#<em ljsid-0=\"\">Organizations</em>. You are not your organization. Although the sense of shared identity is real, you are distinct and have personal agency to believe and act differently.":"<em ljsid-0=\"\">Organisationen</em> . Sie sind nicht Ihre Organisation. Obwohl das Gefühl einer gemeinsamen Identität real ist, sind Sie einzigartig und haben die persönliche Entscheidungsfreiheit, anders zu denken und zu handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Relationships</em>. Act <em ljsid-2=\"\">with</em> others, not <em ljsid-4=\"\">upon </em>them. Find others who share your passions. You can’t do it alone.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungen</em> . Handeln Sie <em ljsid-2=\"\">mit</em> anderen, nicht <em ljsid-4=\"\">auf</em> sie bezogen. Finden Sie andere, die Ihre Leidenschaften teilen. Allein können Sie es nicht schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Identity</em>. Acknowledge who you are. Accept that identities have consequences. When you acknowledge differences, you’ll find commonality.":"<em ljsid-0=\"\">Identität</em> . Erkennen Sie, wer Sie sind. Akzeptieren Sie, dass Identitäten Konsequenzen haben. Wenn Sie Unterschiede anerkennen, werden Sie Gemeinsamkeiten finden.","#<em ljsid-0=\"\">Truth.</em> Describe reality with humility. Continually present a picture that’s accurate and truthful, even if the results aren’t what you anticipated.":"<em ljsid-0=\"\">Wahrheit.</em> Beschreiben Sie die Realität mit Bescheidenheit. Präsentieren Sie stets ein genaues und wahrheitsgetreues Bild, auch wenn die Ergebnisse nicht Ihren Erwartungen entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Money</em>. Understand both your resources and your power. Maintain ethical clarity in how you earn, spend, raise, or delegate money.":"<em ljsid-0=\"\">Geld</em> . Verstehen Sie sowohl Ihre Ressourcen als auch Ihre Macht. Bewahren Sie ethische Klarheit darüber, wie Sie Geld verdienen, ausgeben, aufbringen oder delegieren.","#<em ljsid-0=\"\">Time</em>. Appreciate that you’re both an ancestor and a descendant. Concede that you’ll make compromises, but remember the hopes and dreams of your ancestors as well as your descendants.":"<em ljsid-0=\"\">Zeit</em> . Schätzen Sie, dass Sie sowohl Vorfahr als auch Nachkomme sind. Geben Sie zu, dass Sie Kompromisse eingehen werden, aber denken Sie an die Hoffnungen und Träume Ihrer Vorfahren und Nachkommen.","#<em ljsid-0=\"\">Consequences</em>. Acknowledge winners and losers. View uncertainty as an inspiration to clarify your purpose and be honest about your choices.":"<em ljsid-0=\"\">Konsequenzen</em> . Erkennen Sie Gewinner und Verlierer an. Betrachten Sie Unsicherheit als Inspiration, um Ihr Ziel zu klären und ehrlich über Ihre Entscheidungen zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Beliefs</em>. Know what’s true to you. Prioritize your values, but honor diversity of opinion, especially during this time of political polarization.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugungen</em> . Wissen Sie, was für Sie wahr ist. Priorisieren Sie Ihre Werte, aber respektieren Sie Meinungsvielfalt, insbesondere in dieser Zeit der politischen Polarisierung.","#The work of improving the world comes with unique ethical responsibilities that must be incorporated into your strategy. Acknowledge these opportunities and learn to navigate the following eight essential dimensions of social change ethics:":"Die Arbeit zur Verbesserung der Welt bringt einzigartige ethische Verpflichtungen mit sich, die in Ihre Strategie integriert werden müssen. Erkennen Sie diese Chancen und lernen Sie, die folgenden acht wesentlichen Dimensionen der Ethik des sozialen Wandels zu meistern:","#Ethics and Social Change":"Ethik und sozialer Wandel","#To make an impact on social change, you need a <em ljsid-1=\"\">strategy,</em> or logic to allocate resources to achieve the anticipated goal. This strategy must be rooted in intellectual and ethical integrity. Strategies are purposeful, outside personal interests and add positive assets or remove negative obstacles.":"Um einen sozialen Wandel herbeizuführen, benötigen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Strategie</em> oder Logik, um Ressourcen so zu verteilen, dass das gewünschte Ziel erreicht wird. Diese Strategie muss auf intellektueller und ethischer Integrität basieren. Strategien sind zielgerichtet, stehen außerhalb persönlicher Interessen und tragen zu positiven Vorteilen bei oder beseitigen negative Hindernisse.","#The Shape of Strategy":"Die Form der Strategie","#Over the last century, positive social changes have been made. However, challenges remain that can’t be ignored. These challenges increase at an accelerated speed and are constrained by the interconnection and complexities of technology, culture, ecology, and politics. Yet, times of instability offer real opportunities to make substantial changes and growth.":"Im letzten Jahrhundert hat es positive soziale Veränderungen gegeben. Dennoch bleiben Herausforderungen bestehen, die nicht ignoriert werden können. Diese Herausforderungen nehmen mit zunehmender Geschwindigkeit zu und werden durch die Vernetzung und Komplexität von Technologie, Kultur, Ökologie und Politik eingeschränkt. Dennoch bieten Zeiten der Instabilität echte Chancen für wesentliche Veränderungen und Wachstum.","#The Age of Flux":"Das Zeitalter des Wandels","#Modern social change must be both ambitious and humble. In <strong ljsid-1=\"\">The Toolbox</strong>, CEO and social change strategist Jacob Harold offers nine strategies to address today’s complex problems. Through images, data, and narrative stories, he presents a toolbox that provides a range of possibilities for anyone who’s willing to make the world a better place for today and for the future.":"Moderne soziale Veränderungen müssen ehrgeizig und bescheiden zugleich sein. In <strong ljsid-1=\"\">The Toolbox</strong> bietet der CEO und Stratege für sozialen Wandel Jacob Harold neun Strategien zur Lösung der komplexen Probleme unserer Zeit. Anhand von Bildern, Daten und Erzählungen präsentiert er eine Toolbox, die eine Reihe von Möglichkeiten für jeden bietet, der die Welt heute und in Zukunft zu einem besseren Ort machen möchte.","#Implement the nine strategic tools to frame and organize your thoughts, actions, and progress as you approach 21<sup ljsid-1=\"\">st </sup>-century complexities.":"Implementieren Sie die neun strategischen Tools, um Ihre Gedanken, Aktionen und Fortschritte zu strukturieren und zu organisieren, während Sie sich den Komplexitäten des 21. <sup ljsid-1=\"\">Jahrhunderts</sup> stellen.","#Learn from ants. You and your organization are more than the sum of your parts.":"Lernen Sie von Ameisen. Sie und Ihre Organisation sind mehr als die Summe Ihrer Teile.","#Recognize the power of clarity, experiment with understanding, and create a strategy with a precise, yet flexible process and a transparent, designated goal.":"Erkennen Sie die Macht der Klarheit, experimentieren Sie mit Verständnis und entwickeln Sie eine Strategie mit einem präzisen, aber flexiblen Prozess und einem transparenten, festgelegten Ziel.","#Approach this age of uncertainty with hope. Look at the challenges of the world with a “both/and” mentality, remain humble and kind, and concede that you don’t have all the answers.":"Gehen Sie mit Hoffnung an dieses Zeitalter der Unsicherheit heran. Betrachten Sie die Herausforderungen der Welt mit einer „Sowohl/als auch“-Mentalität, bleiben Sie bescheiden und freundlich und geben Sie zu, dass Sie nicht alle Antworten haben.","#Open yourself up to new ways of thinking and discover how to apply nine innovative strategic approaches to resolve old-world problems.":"Öffnen Sie sich für neue Denkweisen und entdecken Sie, wie Sie neun innovative strategische Ansätze zur Lösung altbekannter Probleme anwenden können.","#©2023 by Jacob Harold":"©2023 von Jacob Harold","#Strategies for Crafting Social Impact":"Strategien zur Erzielung sozialer Wirkung","#The Toolbox":"Die Toolbox","#Apr 24, 2024":"24. April 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Claude D’Val “Hoop” Morgan, III</a></strong> is the founder and chairman of The Forté Institute, LLC, a global behavioral sciences firm best known for developing and providing innovative people, process, and interpersonal performance-improvement solutions. Morgan is an internationally recognized expert in Communication Intelligence<sup ljsid-2=\"\">TM</sup> and has devoted almost five decades to optimizing the CQ of individuals, leaders, and teams. He’s the author and developer of the proprietary, computerized Forté Interpersonal Communication Style Profile, which is used throughout the world.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Claude D'Val „Hoop“ Morgan III</a></strong> ist Gründer und Vorsitzender des Forté Institute, LLC, einem globalen Unternehmen für Verhaltenswissenschaften, das vor allem für die Entwicklung und Bereitstellung innovativer Lösungen zur Leistungssteigerung von Mitarbeitern, Prozessen und zwischenmenschlichen Beziehungen bekannt ist. Morgan ist ein international anerkannter Experte für Communication Intelligence <sup ljsid-2=\"\">TM</sup> und widmet sich seit fast fünf Jahrzehnten der Optimierung des CQ von Einzelpersonen, Führungskräften und Teams. Er ist Autor und Entwickler des proprietären, computergestützten Forté Interpersonal Communication Style Profile, das weltweit eingesetzt wird.","#To build trust, both the communication initiator and listener must have communication intelligence. Trust leads to lower employee turnover, higher productivity, and improved morale. Trust takes months to build, but it can be broken in just a few moments. If you find yourself in a situation where trust has been broken, you can work to regain it by seeking to understand, taking ownership of the problem, allowing emotions to surface, and communicating effectively.":"Um Vertrauen aufzubauen, müssen sowohl der Initiator als auch der Zuhörer der Kommunikation über Kommunikationsintelligenz verfügen. Vertrauen führt zu geringerer Mitarbeiterfluktuation, höherer Produktivität und verbesserter Moral. Vertrauen braucht Monate, um aufgebaut zu werden, aber es kann in wenigen Augenblicken zerstört werden. Wenn Sie sich in einer Situation befinden, in der das Vertrauen gebrochen wurde, können Sie daran arbeiten, es wiederherzustellen, indem Sie versuchen, es zu verstehen, die Verantwortung für das Problem übernehmen, Emotionen zulässt und effektiv kommunizieren.","#CQ10: Earning Trust":"CQ10: Vertrauen gewinnen","#To optimize your CQ when communicating virtually, set expectations about the goals of your meetings, repeat questions, use virtual body language, take breaks, and build connections with others through virtual “water cooler time.”":"Um Ihren CQ bei der virtuellen Kommunikation zu optimieren, legen Sie Erwartungen hinsichtlich der Ziele Ihrer Meetings fest, wiederholen Sie Fragen, verwenden Sie virtuelle Körpersprache, machen Sie Pausen und bauen Sie durch virtuelle „Wasserspender-Zeit“ Verbindungen zu anderen auf.","#In today’s virtual and hybrid work environments, CQ is essential. The top challenges facing organizations today are communicating effectively in online and virtual settings, cascading messages across the enterprise, and communicating in ways that promote alignment among stakeholders.":"In den heutigen virtuellen und hybriden Arbeitsumgebungen ist CQ unverzichtbar. Die größten Herausforderungen für Unternehmen bestehen heute darin, in Online- und virtuellen Umgebungen effektiv zu kommunizieren, Nachrichten im gesamten Unternehmen zu verbreiten und auf eine Weise zu kommunizieren, die die Abstimmung zwischen den Beteiligten fördert.","#CQ9: Connecting Through Virtual Communication":"CQ9: Verbindung durch virtuelle Kommunikation","#Keep in mind that your communication strengths may affect your nonverbal messaging. For example, a person whose primary strength is extroversion may use more hand gestures when speaking than others do. It’s also important to be aware of cultural differences that relate to nonverbal communication.":"Bedenken Sie, dass Ihre Kommunikationsstärken Ihre nonverbalen Botschaften beeinflussen können. Beispielsweise kann eine Person, deren Hauptstärke Extravertiertheit ist, beim Sprechen mehr Handgesten verwenden als andere. Es ist auch wichtig, sich der kulturellen Unterschiede bewusst zu sein, die sich auf die nonverbale Kommunikation auswirken.","#People who align their nonverbal communication with their words and intentions are often masters of CQ. If you understand the influence of nonverbal communication, you can avoid miscommunications, build credibility, and feel more confident.":"Menschen, die ihre nonverbale Kommunikation mit ihren Worten und Absichten in Einklang bringen, sind oft Meister des CQ. Wenn Sie den Einfluss der nonverbalen Kommunikation verstehen, können Sie Missverständnisse vermeiden, Glaubwürdigkeit aufbauen und sich selbstbewusster fühlen.","#Effective nonverbal communication starts with awareness, and it’s the key to communication intelligence. Examples of nonverbal communication include posture, facial expressions, eyes, gestures, voice, personal space, physical reactions, and dress and décor.":"Effektive nonverbale Kommunikation beginnt mit Bewusstsein und ist der Schlüssel zur Kommunikationsintelligenz. Beispiele für nonverbale Kommunikation sind Haltung, Gesichtsausdruck, Augen, Gesten, Stimme, persönlicher Raum, körperliche Reaktionen sowie Kleidung und Dekor.","#CQ8: Crystallizing Nonverbal Communication":"CQ8: Nonverbale Kommunikation kristallisieren","#<em ljsid-0=\"\">Rhetorical questions ensure agreement or support friendly conversations</em>. They don’t really need an answer and usually restate information that’s already known.":"<em ljsid-0=\"\">Rhetorische Fragen sorgen für Zustimmung oder unterstützen freundliche Gespräche</em> . Sie erfordern keine wirkliche Antwort und wiederholen normalerweise bereits bekannte Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Practical questions generate information to accomplish tasks</em>. These are usually “what,” “when,” and “where” questions.":"<em ljsid-0=\"\">Praktische Fragen liefern Informationen zur Erledigung von Aufgaben</em> . Dabei handelt es sich in der Regel um „Was“, „Wann“ und „Wo“-Fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Closed-ended and open-ended questions elicit different types of information</em>. Closed-ended questions result in a “yes or no” answer, or a selection from a limited number of options. They’re good for collecting data. Open-ended questions often generate broader answers. They’re useful for gathering information about ideas or feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Geschlossene und offene Fragen liefern unterschiedliche Arten von Informationen</em> . Geschlossene Fragen führen zu einer „Ja- oder Nein“-Antwort oder einer Auswahl aus einer begrenzten Anzahl von Optionen. Sie eignen sich gut zum Sammeln von Daten. Offene Fragen führen häufig zu umfassenderen Antworten. Sie sind nützlich, um Informationen über Ideen oder Gefühle zu sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Empowering questions help people think in new ways</em>. They often inspire creative thinking or out-of-the-box answers. Empowering questions must be tailored to individuals and situations.":"<em ljsid-0=\"\">Bestärkende Fragen helfen Menschen, auf neue Weise zu denken</em> . Sie inspirieren oft zu kreativem Denken oder unkonventionellen Antworten. Bestärkende Fragen müssen auf Einzelpersonen und Situationen zugeschnitten sein.","#Asking good questions can help you to frame ideas well, clarify tasks or projects, and build connections with others. Individuals with communication intelligence ask the right question at the right time to the right person and with the right intent. Most questions fall into one of four categories:":"Das Stellen guter Fragen kann Ihnen dabei helfen, Ideen gut zu formulieren, Aufgaben oder Projekte zu klären und Verbindungen zu anderen aufzubauen. Personen mit kommunikativer Intelligenz stellen der richtigen Person zur richtigen Zeit und mit der richtigen Absicht die richtige Frage. Die meisten Fragen fallen in eine der folgenden vier Kategorien:","#CQ7: Got Questions?":"CQ7: Haben Sie Fragen?","#If feedback is delivered in a constructive manner, it can be a helpful tool for improving employee performance. Best practices include providing feedback in the moment and doing so in a sincere manner. If you’re delivering feedback, strive to catch people doing the right things and praise them for it. During the onboarding process, give new employees ongoing feedback. When receiving feedback, keep an open mind and take it professionally, rather than personally.":"Wenn Feedback auf konstruktive Weise übermittelt wird, kann es ein hilfreiches Instrument zur Verbesserung der Mitarbeiterleistung sein. Zu den Best Practices gehört es, Feedback im richtigen Moment und auf ehrliche Weise zu geben. Wenn Sie Feedback geben, versuchen Sie, die Leute dabei zu erwischen, wie sie das Richtige tun, und loben Sie sie dafür. Geben Sie neuen Mitarbeitern während des Onboarding-Prozesses kontinuierlich Feedback. Seien Sie beim Empfangen von Feedback unvoreingenommen und nehmen Sie es professionell und nicht persönlich.","#CQ6: Receiving and Giving Ongoing Feedback":"CQ6: Laufend Feedback erhalten und geben","#<em ljsid-0=\"\">Draw a conclusion</em>. Attempt to define the challenge based on the information you have.":"<em ljsid-0=\"\">Ziehen Sie eine Schlussfolgerung</em> . Versuchen Sie, die Herausforderung anhand der Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen zu definieren.","#<em ljsid-0=\"\">Seek an outside opinion</em>. This can help you validate your analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich eine externe Meinung ein</em> . Dies kann Ihnen dabei helfen, Ihre Analyse zu validieren.","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a root cause analysis</em>. The “five whys” process can help you determine why you perceive either a situation or a person’s behavior as challenging.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Ursachenanalyse durch</em> . Mithilfe der „Fünf Warum“-Methode können Sie herausfinden, warum Sie eine Situation oder das Verhalten einer Person als herausfordernd empfinden.","#<em ljsid-0=\"\">Assess the other person’s behavior</em>. Evaluate their communication strengths and how those interact with your communication strengths.":"<em ljsid-0=\"\">Beurteilen Sie das Verhalten der anderen Person</em> . Bewerten Sie ihre Kommunikationsstärken und wie diese mit Ihren Kommunikationsstärken interagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Perform a self-assessment</em>. Consider whether your communication strengths are contributing to the conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Selbsteinschätzung durch</em> . Überlegen Sie, ob Ihre Kommunikationsstärken zum Konflikt beitragen.","#Clarity is the key to resolving conflicts and challenging situations. A five-step process can help you gain clarity:":"Klarheit ist der Schlüssel zur Lösung von Konflikten und herausfordernden Situationen. Ein fünfstufiger Prozess kann Ihnen dabei helfen, Klarheit zu gewinnen:","#CQ5: Communicating with Challenging People":"CQ5: Kommunikation mit schwierigen Menschen","#Safe spaces are where people can express their ideas and emotions without fearing backlash or retaliation. When employees feel that their voices are heard in the workplace, they become more engaged. While many organizations strive to develop a safe space culture, it’s often difficult to make that a reality. Diversity, equity, inclusion, and belonging are all foundational to a culture that supports safe spaces. From a communications perspective, an organization with expansive safe spaces typically has regular communication, open issues are resolved quickly, and employees know about resources that are available to help.":"In geschützten Räumen können Menschen ihre Ideen und Gefühle ausdrücken, ohne Angst vor Gegenreaktionen oder Vergeltungsmaßnahmen haben zu müssen. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Stimme am Arbeitsplatz gehört wird, engagieren sie sich stärker. Obwohl viele Organisationen bestrebt sind, eine geschützte Raumkultur zu entwickeln, ist es oft schwierig, dies in die Tat umzusetzen. Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit sind allesamt grundlegend für eine Kultur, die geschützte Räume unterstützt. Aus Sicht der Kommunikation herrscht in einer Organisation mit weitläufigen geschützten Räumen in der Regel eine regelmäßige Kommunikation, offene Probleme werden schnell gelöst und die Mitarbeiter wissen, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, um zu helfen.","#CQ4: Expanding Safe Spaces":"CQ4: Schutzräume erweitern","#When you engage in proactive listening, you prepare yourself to focus on what’s being said, and you listen to the other person from beginning to end. Proactive listening strengthens relationships and civility at work. It also supports better teamwork and higher levels of productivity. To become a better proactive listener, be present in the moment, think about the other person’s perspective, be curious, check for understanding, and be empathetic.":"Wenn Sie proaktiv zuhören, konzentrieren Sie sich auf das Gesagte und hören Ihrem Gegenüber von Anfang bis Ende zu. Proaktives Zuhören stärkt die Beziehungen und den Umgangston am Arbeitsplatz. Es fördert außerdem eine bessere Teamarbeit und höhere Produktivität. Um ein besserer proaktiver Zuhörer zu werden, müssen Sie im Moment präsent sein, die Perspektive des anderen einnehmen, neugierig sein, auf Verständnis achten und einfühlsam sein.","#CQ3: Proactive Listening":"CQ3: Proaktives Zuhören","#Empathetic people base their communications on the emotions and experiences of others. When you use empathy in the workplace, it improves communication, encourages harmonious relationships, promotes solutions thinking, and more.":"Empathische Menschen basieren ihre Kommunikation auf den Emotionen und Erfahrungen anderer. Wenn Sie Empathie am Arbeitsplatz einsetzen, verbessert dies die Kommunikation, fördert harmonische Beziehungen, fördert lösungsorientiertes Denken und vieles mehr.","#CQ2: Balancing Empathy":"CQ2: Empathie ausbalancieren","#Every message has an initiator and a listener. Initiators must bring as much clarity as possible to their communications, and listeners need to listen proactively to understand what’s being communicated. As an initiator, strive to learn more about your audience in advance. It’s important to apply your communication strengths and to adapt your behavior based on the situation and the participants. There are four basic purposes for communication: sharing information, gathering information, solving a problem, or expressing feelings.":"Jede Nachricht hat einen Initiator und einen Zuhörer. Initiatoren müssen so viel Klarheit wie möglich in ihre Mitteilungen bringen und Zuhörer müssen proaktiv zuhören, um zu verstehen, was kommuniziert wird. Versuchen Sie als Initiator, im Voraus mehr über Ihr Publikum zu erfahren. Es ist wichtig, Ihre Kommunikationsstärken einzusetzen und Ihr Verhalten der Situation und den Teilnehmern anzupassen. Kommunikation hat vier grundlegende Zwecke: Informationen teilen, Informationen sammeln, ein Problem lösen oder Gefühle ausdrücken.","#CQ1: Clear Consistent Communication":"CQ1: Klare, konsistente Kommunikation","#The CQ 10 Essentials are skills that will help you communicate more effectively in the workplace and in your personal life.":"Die CQ 10 Essentials sind Fähigkeiten, die Ihnen helfen, am Arbeitsplatz und in Ihrem Privatleben effektiver zu kommunizieren.","#Meet the CQ 10 Essentials":"Lernen Sie die CQ 10 Essentials kennen","#<em ljsid-0=\"\">Focus on the best in others</em>. This attitude makes people happier.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf das Beste in anderen</em> . Diese Einstellung macht Menschen glücklicher.","#<em ljsid-0=\"\">Apply solutions thinking</em>. Focus on what’s going right. When challenges arise, view them as opportunities rather than problems.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie lösungsorientiert</em> . Konzentrieren Sie sich auf das, was richtig läuft. Wenn Herausforderungen auftreten, betrachten Sie sie als Chancen und nicht als Probleme.","#<em ljsid-0=\"\">Meet goals</em>. Try to establish SMART goals that are specific, measurable, actionable, relevant, and time bound.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele erreichen</em> . Versuchen Sie, SMART-Ziele festzulegen, die spezifisch, messbar, umsetzbar, relevant und zeitgebunden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Build and interpret confidence in yourself and others</em>. To build your own self-confidence, try replaying past wins in your head, prepare for success, and achieve your goals. To build confidence in others, offer compliments, motivate team members, listen to others’ opinions, and challenge people to do their best work.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Vertrauen in sich selbst und andere auf und interpretieren Sie es</em> . Um Ihr eigenes Selbstvertrauen aufzubauen, versuchen Sie, vergangene Erfolge in Ihrem Kopf noch einmal durchzuspielen, sich auf den Erfolg vorzubereiten und Ihre Ziele zu erreichen. Um das Vertrauen anderer aufzubauen, machen Sie Komplimente, motivieren Sie Teammitglieder, hören Sie sich die Meinungen anderer an und fordern Sie die Leute auf, ihr Bestes zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Have a resiliency zone</em>. If you fall, get back up again. Individuals who are resilient have high levels of stamina.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie sich eine Resilienzzone</em> . Wenn Sie fallen, stehen Sie wieder auf. Resiliente Menschen verfügen über ein hohes Maß an Ausdauer.","#To bring your best to work, focus on five power skills strategies that support the CQ power skills of communication and adaptability:":"Um Ihr Bestes bei der Arbeit zu geben, konzentrieren Sie sich auf fünf Power-Skill-Strategien, die die CQ-Power-Skills Kommunikation und Anpassung unterstützen:","#CQ relational harmony begins with respect and develops into relationships based on trust. Many teams have diverse communication styles. To drive strong team performance, it’s crucial to understand how each member prefers to communicate.":"CQ-Beziehungsharmonie beginnt mit Respekt und entwickelt sich zu Beziehungen, die auf Vertrauen basieren. Viele Teams haben unterschiedliche Kommunikationsstile. Um eine starke Teamleistung zu erzielen, ist es entscheidend zu verstehen, wie jedes Mitglied am liebsten kommuniziert.","#<em ljsid-0=\"\">Self-employed and independent worker teams</em> often have multiple clients, and each client represents a team relationship.":"<em ljsid-0=\"\">Teams von Selbstständigen und Freiberuflern</em> haben oft mehrere Kunden und jeder Kunde stellt eine Teambeziehung dar.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership teams</em> consist of executives who report to the head of the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Führungsteams</em> bestehen aus Führungskräften, die dem Leiter der Organisation Bericht erstatten.","#<em ljsid-0=\"\">Self-managed teams</em> have the independence to achieve a certain goal in the way they see fit. There usually isn’t an assigned leader.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverwaltete Teams</em> haben die Unabhängigkeit, ein bestimmtes Ziel auf die von ihnen gewünschte Weise zu erreichen. Normalerweise gibt es keinen zugewiesenen Leiter.","#<em ljsid-0=\"\">Project teams</em> work on a specific initiative that typically has a defined timeline.":"<em ljsid-0=\"\">Projektteams</em> arbeiten an einer bestimmten Initiative, für die normalerweise ein festgelegter Zeitplan gilt.","#<em ljsid-0=\"\">Cross-functional teams</em> include individuals from different departments who are focused on a common goal or challenge.":"<em ljsid-0=\"\">Funktionale Teams</em> umfassen Einzelpersonen aus verschiedenen Abteilungen, die sich auf ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Herausforderung konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Functional teams</em> include people from the same department or function.":"<em ljsid-0=\"\">Funktionale Teams</em> umfassen Personen aus derselben Abteilung oder Funktion.","#Communication skills are essential in a team environment. In the workplace, you may encounter six types of teams:":"In einer Teamumgebung sind Kommunikationsfähigkeiten unerlässlich. Am Arbeitsplatz können Sie auf sechs Arten von Teams treffen:","#When you bring your best to work, you can become more intentional about developing charisma. People who are charismatic have excellent communication skills. They’re approachable and skilled at influencing others. To increase your intentional charisma, give others your undivided attention, exude confidence, and project a positive attitude.":"Wenn Sie bei der Arbeit Ihr Bestes geben, können Sie gezielter Charisma entwickeln. Charismatische Menschen verfügen über ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten. Sie sind zugänglich und können andere gut beeinflussen. Um Ihr Charisma gezielt zu steigern, schenken Sie anderen Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit, strahlen Sie Selbstvertrauen aus und vermitteln Sie eine positive Einstellung.","#Communicating and Working with Others":"Kommunikation und Zusammenarbeit mit anderen","#Motivation is a critical element of CQ, so it’s also essential to consider what’s motivating you. Your motivators will vary based on your communication strengths, as well as the situation.":"Motivation ist ein entscheidender Bestandteil von CQ. Daher ist es auch wichtig, darüber nachzudenken, was Sie motiviert. Ihre Motivationsfaktoren variieren je nach Ihren Kommunikationsstärken und der Situation.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">rack</em> results and continuously improve.":"<em ljsid-1=\"\">Verfolgen Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">die</em></strong> Ergebnisse und verbessern Sie sie kontinuierlich.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">ivot</em> if necessary.":"Bei <em ljsid-1=\"\">Bedarf schwenken</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">.</em></strong>","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge</em> resource constraints.":"<em ljsid-1=\"\">Bestätigen Sie</em> die <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ressourcenbeschränkungen</em></strong> .","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">D</em></strong><em ljsid-1=\"\">escribe</em> the situation objectively and with specificity.":"<em ljsid-1=\"\">Beschreiben Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">die</em></strong> Situation objektiv und konkret.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">nalyze</em> the need, situation, or challenge.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Analysieren</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie</em> den Bedarf, die Situation oder die Herausforderung.","#As you adapt, you must do so in an intentional manner. The <em ljsid-1=\"\">ADAPT</em> formula is a good framework to keep in mind:":"Wenn Sie sich anpassen, müssen Sie dies auf eine gezielte Art und Weise tun. Die <em ljsid-1=\"\">ADAPT</em> -Formel ist ein guter Rahmen, den Sie im Hinterkopf behalten sollten:","#The CQ Survey will identify your primary strength, which has the greatest impact on your communication style, but your secondary and sub-strengths are also important to understand as part of your journey to self-awareness.":"Die CQ-Umfrage ermittelt Ihre primäre Stärke, die den größten Einfluss auf Ihren Kommunikationsstil hat. Auf Ihrem Weg zur Selbsterkenntnis ist es jedoch ebenfalls wichtig, Ihre sekundären und untergeordneten Stärken zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Conformity</em> relates to systems and attention to detail. You may be a conformist or a nonconformist.":"<em ljsid-0=\"\">Konformität</em> bezieht sich auf Systeme und Liebe zum Detail. Sie können ein Konformist oder ein Nonkonformist sein.","#<em ljsid-0=\"\">Patience</em> relates to your action orientation. You may be patient or impatient.":"<em ljsid-0=\"\">Geduld</em> bezieht sich auf Ihre Handlungsorientierung. Sie können geduldig oder ungeduldig sein.","#<em ljsid-0=\"\">Extroversion</em> relates to people and relationships. You may be an extrovert or an introvert.":"<em ljsid-0=\"\">Extravertiertheit</em> bezieht sich auf Menschen und Beziehungen. Sie können extrovertiert oder introvertiert sein.","#<em ljsid-0=\"\">Dominance</em> is associated with decision making. You may be dominant or nondominant.":"<em ljsid-0=\"\">Dominanz</em> ist mit Entscheidungsfindung verbunden. Sie können dominant oder nicht dominant sein.","#The CQ Survey focuses on four communication strengths:":"Die CQ-Umfrage konzentriert sich auf vier Kommunikationsstärken:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">mbrace</em>. Focus on affirming comments that you receive from others.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Akzeptieren</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie</em> die Kommentare anderer. Konzentrieren Sie sich darauf, sie zu bestätigen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eframe</em>. Transform negative messages into ones that are positive.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Neu</em></strong> <em ljsid-1=\"\">formulieren</em> . Verwandeln Sie negative Nachrichten in positive.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge</em>. Listen to what your inner critic is saying.":"<em ljsid-1=\"\">Erkennen Sie an</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">.</em></strong> Hören Sie zu, was Ihr innerer Kritiker sagt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ecognize</em>. Become more aware of the voice of your inner critic.":"<em ljsid-1=\"\">Erkennen Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">.</em></strong> Werden Sie sich der Stimme Ihres inneren Kritikers bewusster.","#Another important element of CQ is understanding that you can always improve your communication abilities. The <em ljsid-1=\"\">RARE</em> formula can help:":"Ein weiteres wichtiges Element von CQ ist das Verständnis, dass Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten immer verbessern können. Die <em ljsid-1=\"\">RARE-</em> Formel kann helfen:","#While researchers have found that most people (95 percent) think they’re self-aware, in actuality only 10 to 15 percent of people truly are. To build your own self-knowledge, a good first step is to take the Forté Communication Style Survey, which serves as the basis for the CQ Survey.":"Während Forscher herausgefunden haben, dass die meisten Menschen (95 Prozent) denken, sie seien selbstbewusst, sind es in Wirklichkeit nur 10 bis 15 Prozent der Menschen. Um Ihre eigene Selbsterkenntnis aufzubauen, ist ein guter erster Schritt die Teilnahme an der Forté Communication Style Survey, die als Grundlage für die CQ-Umfrage dient.","#Communication intelligence (CQ) is beneficial for individuals, teams, and organizations. People with CQ proficiency are self-aware, but they also have situational awareness. If you’re self-aware, you know what your communication strengths are. If you have situational awareness, you understand what’s happening in the environment and with the people that you interact with. Through self-awareness and situational awareness, you can modify your behaviors so your intended meaning is consistent with the message that the other person receives.":"Kommunikationsintelligenz (CQ) ist für Einzelpersonen, Teams und Organisationen von Vorteil. Menschen mit CQ-Kenntnissen sind sich ihrer selbst bewusst, verfügen aber auch über ein Situationsbewusstsein. Wenn Sie sich Ihrer selbst bewusst sind, wissen Sie, was Ihre Kommunikationsstärken sind. Wenn Sie über ein Situationsbewusstsein verfügen, verstehen Sie, was in der Umgebung und mit den Menschen passiert, mit denen Sie interagieren. Durch Selbstbewusstsein und Situationsbewusstsein können Sie Ihr Verhalten so ändern, dass Ihre beabsichtigte Bedeutung mit der Botschaft übereinstimmt, die die andere Person empfängt.","#Your Communication Intelligence Strengths":"Ihre Stärken im Bereich Kommunikationsintelligenz","#In the workplace, people who combine communication skills with intelligence deliver greater value to their organizations. To achieve your full potential with regard to communication, you must first identify your strengths and then cultivate the skills needed to communicate effectively with others. In <strong ljsid-1=\"\">Communication Intelligence</strong>, Claude D’Val “Hoop” Morgan, III shares research and best practices designed to help readers develop <em ljsid-3=\"\">communication intelligence</em><sup ljsid-4=\"\">TM</sup> (CQ).":"Am Arbeitsplatz sind Menschen, die Kommunikationsfähigkeiten mit Intelligenz kombinieren, für ihre Organisationen von größerem Wert. Um Ihr volles Potenzial in Bezug auf die Kommunikation auszuschöpfen, müssen Sie zunächst Ihre Stärken erkennen und dann die Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um effektiv mit anderen zu kommunizieren. In <strong ljsid-1=\"\">„Communication Intelligence“</strong> teilt Claude D'Val „Hoop“ Morgan III Forschungsergebnisse und bewährte Methoden, die den Lesern dabei helfen sollen <em ljsid-3=\"\">, Kommunikationsintelligenz</em> <sup ljsid-4=\"\">TM</sup> (CQ) zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">The CQ 10 Essentials help people communicate more effectively in the workplace and in their personal lives</em>. These 10 skills include: clear consistent communication, balancing empathy, proactive listening, expanding safe spaces, communicating with challenging people, receiving and giving ongoing feedback, asking good questions, crystallizing nonverbal communication, connecting through virtual communication, and earning trust.":"<em ljsid-0=\"\">Die CQ 10 Essentials helfen Menschen, am Arbeitsplatz und in ihrem Privatleben effektiver zu kommunizieren</em> . Diese 10 Fähigkeiten umfassen: klare, konsistente Kommunikation, ausgewogene Empathie, proaktives Zuhören, Schaffung von sicheren Räumen, Kommunikation mit schwierigen Menschen, Erhalt und Weitergabe von kontinuierlichem Feedback, Stellen guter Fragen, Konkretisierung der nonverbalen Kommunikation, Verbindung durch virtuelle Kommunikation und Gewinnung von Vertrauen.","#<em ljsid-0=\"\">Communication skills are essential in a team-oriented work environment</em>. Many teams have diverse communication styles. To drive strong team performance, it’s crucial to understand how each member prefers to communicate.":"<em ljsid-0=\"\">In einer teamorientierten Arbeitsumgebung sind Kommunikationsfähigkeiten unverzichtbar</em> . Viele Teams haben unterschiedliche Kommunikationsstile. Um eine starke Teamleistung zu erzielen, ist es entscheidend zu verstehen, wie jedes Mitglied am liebsten kommuniziert.","#<em ljsid-0=\"\">To build your self-knowledge, start by taking the Forté Communication Style Survey, which serves as the basis for the CQ Survey</em>. The CQ Survey focuses on four communication strengths: dominance, extroversion, patience, and conformity. Your primary strength has the greatest impact on your communication style, but your secondary and sub-strengths are also important to understand.":"<em ljsid-0=\"\">Um Ihre Selbsterkenntnis zu verbessern, beginnen Sie mit der Teilnahme an der Forté-Umfrage zum Kommunikationsstil, die als Grundlage für die CQ-Umfrage dient</em> . Die CQ-Umfrage konzentriert sich auf vier Kommunikationsstärken: Dominanz, Extraversion, Geduld und Konformität. Ihre primäre Stärke hat den größten Einfluss auf Ihren Kommunikationsstil, aber es ist auch wichtig, Ihre sekundären und untergeordneten Stärken zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">People with communication intelligence<sup ljsid-0-1=\"\">TM</sup> (CQ) have self-awareness and situational awareness</em>. They modify their behaviors so their intended meaning is consistent with the message the other person receives.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen mit Kommunikationsintelligenz <sup ljsid-0-1=\"\">TM</sup> (CQ) verfügen über Selbstbewusstsein und Situationsbewusstsein</em> . Sie passen ihr Verhalten so an, dass die beabsichtigte Bedeutung mit der Botschaft übereinstimmt, die die andere Person empfängt.","#©2023 by Claude D’Val (Hoop) Morgan, III":"©2023 von Claude D'Val (Hoop) Morgan, III","#Leverage Your Strengths and Optimize Every Interaction to Work Best with Others":"Nutzen Sie Ihre Stärken und optimieren Sie jede Interaktion, um optimal mit anderen zusammenzuarbeiten","#Communication Intelligence":"Kommunikationsintelligenz","#Apr 23, 2024":"23. April 2024","#Make This Your Finest Hour: GRACE Under Pressure":"Machen Sie dies zu Ihrer Sternstunde: GRACE unter Druck","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</a></strong>, president of Nelson Motivation, is considered a leading authority on employee recognition, motivation, and engagement. He serves as an executive strategist for human resource issues, has worked with 80 percent of the Fortune 500, and has been named a Top Thought Leader by the Best Practice Institute and a Global 100 Employee Engagement Influencer. Dr. Nelson is the best-selling author of more than 30 books, including <em ljsid-2=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards &amp; Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees, The Management Bible</em>, and <em ljsid-4=\"\">Ubuntu</em>. He holds a BA in psychology and communications from Macalester College (St. Paul, Minnesota), received an MBA in organizational behavior from UC Berkeley, and earned his PhD in management at the Drucker Graduate Management School of Claremont Graduate University in Los Angeles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</a></strong>, Präsident von Nelson Motivation, gilt als führende Autorität in Sachen Anerkennung, Motivation und Engagement von Mitarbeitern. Er ist leitender Stratege für Personalfragen, hat mit 80 % der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet und wurde vom Best Practice Institute zum Top Thought Leader und zum Global 100 Employee Engagement Influencer ernannt. Dr. Nelson ist der Bestsellerautor von über 30 Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">1,501 Ways to Reward Employees, The 1,001 Rewards & Recognition Fieldbook, 1,001 Ways to Energize Employees, The Management Bible</em> und <em ljsid-4=\"\">Ubuntu</em> . Er besitzt einen BA in Psychologie und Kommunikation vom Macalester College (St. Paul, Minnesota), einen MBA in Organisationsverhalten von der UC Berkeley und einen PhD in Management von der Drucker Graduate Management School der Claremont Graduate University in Los Angeles.","#No matter how you choose to recognize and reward your employees, make sure your efforts are sincere, meaningful, and effective.":"Unabhängig davon, wie Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter anerkennen und belohnen, stellen Sie sicher, dass Ihre Bemühungen aufrichtig, sinnvoll und wirksam sind.","#Another powerful way to show employees you appreciate them is to offer them stock ownership. By investing employees in your company’s success in this way, you incentivize them to contribute next-level performance toward achieving that success.":"Eine weitere wirksame Möglichkeit, Mitarbeitern Ihre Wertschätzung zu zeigen, ist die Beteiligung an der Belegschaft. Indem Sie Ihre Mitarbeiter auf diese Weise in den Erfolg Ihres Unternehmens einbinden, motivieren Sie sie, noch bessere Leistungen zu erbringen, um diesen Erfolg zu erreichen.","#For example, Ellis Well Drilling allows employees to borrow company equipment for personal use, and even offers small interest-free loans to its employees. The company also offers considerable flexibility when it comes to employee family needs. Starbucks Coffee offers full insurance benefits to part-time employees. Other companies offer extra personal days off. Some companies make medical services available on campus or provide on-site financial services.":"Ellis Well Drilling beispielsweise gestattet seinen Mitarbeitern, Firmenausrüstung für den persönlichen Gebrauch auszuleihen, und bietet seinen Mitarbeitern sogar kleine zinslose Darlehen. Das Unternehmen bietet auch erhebliche Flexibilität, wenn es um die Bedürfnisse der Familien der Mitarbeiter geht. Starbucks Coffee bietet Teilzeitmitarbeitern volle Versicherungsleistungen. Andere Unternehmen bieten zusätzliche persönliche freie Tage. Einige Unternehmen stellen auf dem Campus medizinische Dienste zur Verfügung oder bieten vor Ort Finanzdienstleistungen an.","#Manage your program for the long term.":"Verwalten Sie Ihr Programm langfristig.","#Reward teams to encourage teamwork.":"Belohnen Sie Teams, um die Teamarbeit zu fördern.","#Practice and maintain clear communication.":"Üben und pflegen Sie eine klare Kommunikation.","#Use meaningful rewards that employees value.":"Setzen Sie sinnvolle Belohnungen ein, die die Mitarbeiter wertschätzen.","#Ensure your managers lead by example and model the desired behavior.":"Sorgen Sie dafür, dass Ihre Vorgesetzten mit gutem Beispiel vorangehen und das gewünschte Verhalten vorleben.","#Clearly define your objectives.":"Definieren Sie Ihre Ziele klar.","#Companies that create formal, structured, and multilevel reward tools and programs stand to benefit from those efforts if their tools and programs are designed with the following guidelines in mind:":"Unternehmen, die formelle, strukturierte und mehrstufige Belohnungstools und -programme entwickeln, können von diesen Bemühungen profitieren, wenn sie bei der Entwicklung ihrer Tools und Programme die folgenden Richtlinien berücksichtigen:","#Formal Reward Tools and Programs":"Formelle Belohnungstools und -programme","#Financial incentives for improving productivity and quality.":"Finanzielle Anreize zur Verbesserung von Produktivität und Qualität.","#Innovation funnels to encourage employee suggestions.":"Innovationstrichter zur Förderung von Mitarbeitervorschlägen.","#Customer-driven incentives that inspire improved customer service.":"Kundenorientierte Anreize, die zu einem verbesserten Kundenservice inspirieren.","#Customized clothing for sales revenue recognition.":"Individuell gestaltete Kleidung zur Umsatzrealisierung.","#Ideas for rewards include:":"Ideen für Belohnungen sind:","#Emphasizing the reward’s value.":"Betonen Sie den Wert der Belohnung.","#Presenting rewards publicly.":"Belohnungen öffentlich überreichen.","#Timing rewards to align with the achievement.":"Passen Sie die Belohnungen zeitlich an die Leistung an.","#Adapting rewards to employee preferences.":"Anpassung der Belohnungen an die Präferenzen der Mitarbeiter.","#Sometimes you’ll want to reward a specific achievement rather than a behavior. Examples include stellar individual performance, exceeding sales targets, excellence in customer service, demonstrated employee initiative, or outstanding levels of production, quality, attendance, or safety. Often these efforts involve meeting multiple performance goals and are typically components of formal recognition programs.":"Manchmal möchten Sie eine bestimmte Leistung und nicht ein bestimmtes Verhalten belohnen. Beispiele hierfür sind herausragende Einzelleistungen, das Übertreffen von Verkaufszielen, hervorragender Kundenservice, nachgewiesene Eigeninitiative der Mitarbeiter oder herausragende Produktions-, Qualitäts-, Anwesenheits- oder Sicherheitsniveaus. Oftmals sind mit diesen Bemühungen mehrere Leistungsziele verbunden und sie sind in der Regel Bestandteil formeller Anerkennungsprogramme.","#Rewards for Specific Achievements":"Belohnungen für bestimmte Erfolge","#Invite senior leaders to an informal team Q&A session.":"Laden Sie Führungskräfte zu einer informellen Frage-und-Antwort-Sitzung des Teams ein.","#Conduct fun team-building activities and events.":"Führen Sie unterhaltsame Teambuilding-Aktivitäten und -Events durch.","#Purchase mementos that represent the project.":"Kaufen Sie Erinnerungsstücke, die das Projekt repräsentieren.","#Set aside a portion of each team meeting for “peer praise.”":"Reservieren Sie bei jedem Teammeeting einen Teil für das „Lob der Kollegen“.","#Invite team members to design celebrations and celebrate throughout the project.":"Laden Sie Teammitglieder ein, Feiern zu planen und während des gesamten Projekts zu feiern.","#Encourage involvement and express gratitude whenever individuals share an idea or suggestion.":"Ermutigen Sie zur Beteiligung und drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus, wenn jemand eine Idee oder einen Vorschlag äußert.","#Use these eight techniques to praise both teams and individual team members:":"Verwenden Sie diese acht Techniken, um sowohl Teams als auch einzelne Teammitglieder zu loben:","#Strong teamwork is a hallmark of high-performing organizations. Group rewards can reinforce group cohesion and boost team morale. Similar to personal recognition, informal and intangible group recognition can be just as effective as more “lavish” tangible rewards. You have a plethora of options to choose from in either category, including verbal or written expressions of gratitude, special events, fun group activities, or travel.":"Starke Teamarbeit ist ein Kennzeichen leistungsstarker Organisationen. Gruppenbelohnungen können den Gruppenzusammenhalt stärken und die Teammoral steigern. Ähnlich wie persönliche Anerkennung kann informelle und immaterielle Gruppenanerkennung genauso effektiv sein wie „üppigere“ materielle Belohnungen. In beiden Kategorien haben Sie eine Fülle von Optionen zur Auswahl, darunter mündliche oder schriftliche Danksagungen, besondere Ereignisse, lustige Gruppenaktivitäten oder Reisen.","#Group Recognition, Rewards, and Activities":"Gruppenanerkennung, Belohnungen und Aktivitäten","#A “day of recognition” where colleagues visit with a recognized employee throughout the day to express their appreciation.":"Ein „Tag der Anerkennung“, an dem Kollegen im Laufe des Tages einen ausgezeichneten Mitarbeiter besuchen, um ihre Wertschätzung auszudrücken.","#Use technology to build relationships, expand inclusiveness, and amplify good news.":"Nutzen Sie Technologie, um Beziehungen aufzubauen, die Inklusivität zu erhöhen und gute Nachrichten zu verbreiten.","#Customize rewards and recognition to individual preferences.":"Passen Sie Belohnungen und Anerkennungen an individuelle Vorlieben an.","#Day-to-Day Recognition":"Anerkennung im Alltag","#Part II: Using Recognition and Rewards":"Teil II: Anerkennung und Belohnung nutzen","#<em ljsid-0=\"\">Foster direct, open, and honest communication</em>. Be timely, clear, and authentic in all your communications. Share both good news and bad news. Champion two-way communication.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie eine direkte, offene und ehrliche Kommunikation</em> . Seien Sie in Ihrer gesamten Kommunikation zeitnah, klar und authentisch. Teilen Sie sowohl gute als auch schlechte Nachrichten mit. Fördern Sie eine wechselseitige Kommunikation.","#<em ljsid-0=\"\">Create a clear, compelling direction</em>. Perform the right actions to ensure all your employees are aligned around a common mission.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie eine klare, überzeugende Richtung vor</em> . Ergreifen Sie die richtigen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass alle Ihre Mitarbeiter einer gemeinsamen Mission folgen.","#<em ljsid-0=\"\">Globalization is making the work world smaller</em>. Your employee pool now has the potential to be extremely diverse and populated with employees who have widely varied needs. Success in motivating them requires cultural sensitivity, open-mindedness, and the ability to individuate reward systems.":"<em ljsid-0=\"\">Durch die Globalisierung wird die Arbeitswelt kleiner</em> . Ihr Mitarbeiterpool kann heute äußerst vielfältig sein und Mitarbeiter mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen umfassen. Um sie erfolgreich zu motivieren, sind kulturelle Sensibilität, Aufgeschlossenheit und die Fähigkeit erforderlich, Belohnungssysteme individuell zu gestalten.","#Positivity is more motivating than negativity.":"Positivität ist motivierender als Negativität.","#Motivation can be free.":"Motivation kann kostenlos sein.","#Companies have experimented with well over 1,000 creative ways to recognize and reward their employees, including secret pal programs, all-expense-paid vacations, and flex time.":"Unternehmen haben mit weit über 1.000 kreativen Möglichkeiten experimentiert, um ihre Mitarbeiter anzuerkennen und zu belohnen, darunter Secret-Pal-Programme, Urlaub mit allen Kosten bezahlt und Gleitzeit.","#Including “green” options, such as a trip to a nursery, in your suite of rewards.":"Nehmen Sie „grüne“ Optionen, wie beispielsweise einen Ausflug in einen Kindergarten, in Ihr Prämienpaket auf.","#The logical iteration of the adage, “What gets measured gets done,” is, “What gets rewarded gets done more often.” In 1501 Ways to Reward Employees, management and employee motivation expert Dr. Bob Nelson explains how to implement reward and recognition systems that help you engage and motivate your employees and lead to improved company performance. Drawing from more than 1,000 real-life examples of how companies are putting these principles into action within their workforces, Nelson provides inspiration for creating and implementing successful reward and recognition programs and processes that please your employees and improve your bottom line.":"Die logische Konsequenz des Sprichworts „Was gemessen wird, wird getan“ lautet: „Was belohnt wird, wird häufiger getan.“ In „1501 Ways to Reward Employees“ erklärt der Management- und Mitarbeitermotivationsexperte Dr. Bob Nelson, wie Sie Belohnungs- und Anerkennungssysteme implementieren, die Ihnen helfen, Ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren und die Leistung Ihres Unternehmens zu verbessern. Anhand von mehr als 1.000 Beispielen aus der Praxis, wie Unternehmen diese Prinzipien in ihrer Belegschaft umsetzen, bietet Nelson Anregungen für die Erstellung und Implementierung erfolgreicher Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und -prozesse, die Ihre Mitarbeiter zufriedenstellen und Ihr Geschäftsergebnis verbessern.","#In today’s experience economy, every employee is in the experience department and every customer interaction is critical. You can’t afford to be average or neutral. In Creating Superfans, entrepreneur Brittany Hodak shares her SUPER model playbook to help you create a story that emotionally connects to customers, differentiates your team from competitors, and creates superfans who are vocal, believe in you, and are loyal for life.":"In der heutigen Erlebniswirtschaft ist jeder Mitarbeiter Teil der Erlebnisabteilung und jede Kundeninteraktion ist entscheidend. Sie können es sich nicht leisten, durchschnittlich oder neutral zu sein. In Creating Superfans teilt die Unternehmerin Brittany Hodak ihr SUPER-Modell-Playbook, das Ihnen dabei hilft, eine Geschichte zu erschaffen, die eine emotionale Verbindung zu Kunden aufbaut, Ihr Team von der Konkurrenz abhebt und Superfans schafft, die lautstark sind, an Sie glauben und Ihnen ein Leben lang treu bleiben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brittany Hodak</a></strong> is an award-winning entrepreneur, author, and customer experience speaker who has delivered keynotes across the globe to organizations including American Express and the United Nations. She has worked with some of the world’s biggest brands and entertainers, including Walmart, Disney, Katy Perry, and Dolly Parton. She founded and scaled an entertainment startup to eight figures before exiting and is the former Chief Experience Officer of Experience.com.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brittany Hodak</a></strong> ist eine preisgekrönte Unternehmerin, Autorin und Rednerin zum Thema Kundenerlebnis, die weltweit Keynotes für Organisationen wie American Express und die Vereinten Nationen gehalten hat. Sie hat mit einigen der größten Marken und Entertainer der Welt zusammengearbeitet, darunter Walmart, Disney, Katy Perry und Dolly Parton. Sie gründete ein Entertainment-Startup und steigerte es auf einen achtstelligen Betrag, bevor sie es verließ. Sie ist die ehemalige Chief Experience Officer von Experience.com.","#<em ljsid-0=\"\">Super glue</em>. Even if you don’t have interactions with customers, your role is essential to holding the organization together. You’re the glue. Help your colleagues understand your critical role and how it impacts their customer-facing responsibilities. Assist your team in making “wow’ the standard.":"<em ljsid-0=\"\">Sekundenkleber</em> . Auch wenn Sie keinen Kontakt zu Kunden haben, ist Ihre Rolle für den Zusammenhalt der Organisation von entscheidender Bedeutung. Sie sind der Klebstoff. Helfen Sie Ihren Kollegen, Ihre wichtige Rolle und deren Auswirkungen auf ihre kundenorientierten Aufgaben zu verstehen. Unterstützen Sie Ihr Team dabei, „Wow!“ zum Standard zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Super customer service</em>. Ensure that your customer’s voice is being heard and amplified upward. Hire and train your employees to clearly understand every aspect of your product or service, and empower them to do what’s necessary to exceed expectations and resolve potential conflicts.":"<em ljsid-0=\"\">Super Kundenservice</em> . Sorgen Sie dafür, dass die Stimme Ihrer Kunden gehört und nach außen getragen wird. Stellen Sie Ihre Mitarbeiter ein und schulen Sie sie, damit sie jeden Aspekt Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung genau verstehen, und befähigen Sie sie, das Nötige zu tun, um Erwartungen zu übertreffen und potenzielle Konflikte zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Super sales</em>. Ensure that you’re the best person to help your customers, from pre-purchase to re-purchase. Never make assumptions about your customers; instead, ask them questions and make it fun. Diligently use your CRM system to track essential customer details and enact automation and reminders to ensure overall consistency.":"<em ljsid-0=\"\">Super-Verkäufe</em> . Stellen Sie sicher, dass Sie der beste Ansprechpartner für Ihre Kunden sind, vom Vorkauf bis zum Wiederkauf. Stellen Sie niemals Annahmen über Ihre Kunden an, sondern stellen Sie ihnen Fragen und machen Sie es unterhaltsam. Nutzen Sie Ihr CRM-System sorgfältig, um wichtige Kundendaten zu verfolgen, und führen Sie Automatisierungs- und Erinnerungsfunktionen ein, um eine allgemeine Konsistenz sicherzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Super marketing</em>. The marketing department has grown beyond driving brand awareness and purchase intent. Its impact is felt across all aspects of both the business and the customer journey. Put in the extra effort, align your brand story with your customer’s story, and personalize content with humor or wisdom until your customer knows your message by heart.":"<em ljsid-0=\"\">Super-Marketing</em> . Die Marketingabteilung hat sich über die Förderung von Markenbekanntheit und Kaufabsicht hinaus entwickelt. Ihr Einfluss ist in allen Aspekten des Geschäfts und der Customer Journey spürbar. Geben Sie sich zusätzliche Mühe, passen Sie Ihre Markengeschichte an die Geschichte Ihres Kunden an und personalisieren Sie Inhalte mit Humor oder Weisheit, bis Ihr Kunde Ihre Botschaft auswendig kennt.","#<em ljsid-0=\"\">Super social media</em>. Apply the SUPER model to engage with social media. Be social and post with your customers in mind. Respond to questions or concerns, add thoughtful comments to show how much you care, and understand that social media is a compilation of your brand identity.":"<em ljsid-0=\"\">Super-Social-Media</em> . Wenden Sie das SUPER-Modell an, um in den sozialen Medien zu interagieren. Seien Sie sozial und posten Sie mit Blick auf Ihre Kunden. Beantworten Sie Fragen oder Bedenken, fügen Sie durchdachte Kommentare hinzu, um zu zeigen, wie wichtig Ihnen diese sind, und verstehen Sie, dass die sozialen Medien eine Zusammenstellung Ihrer Markenidentität sind.","#<em ljsid-0=\"\">Super teams</em>. CX begins with employee experience (EX). Use the same SUPER model with your employees to ensure they feel respected and appreciated. When you have superfans inside your organization, your superfan customers will surely follow.":"<em ljsid-0=\"\">Superteams</em> . CX beginnt mit der Mitarbeitererfahrung (EX). Wenden Sie dasselbe SUPER-Modell bei Ihren Mitarbeitern an, um sicherzustellen, dass sie sich respektiert und geschätzt fühlen. Wenn Sie Superfans in Ihrem Unternehmen haben, werden Ihre Superfan-Kunden sicherlich folgen.","#To attain and retain superfans, adopt the SUPER model as your new personal and professional mantra in the following areas of your organization:":"Um Superfans zu gewinnen und zu behalten, übernehmen Sie das SUPER-Modell als Ihr neues persönliches und berufliches Mantra in den folgenden Bereichen Ihrer Organisation:","#Supergroups: Breakdown":"Supergruppen: Aufschlüsselung","#Like Chewy, Finnley’s, a small clothing store in Nashville, firmly checks every SUPER box and displays an unwavering focus on CX. They demonstrate that whether you have 10 or 10,000 employees, you can elevate your brand and earn both repeat and referral business by your creativity and passion. Size isn’t a limitation.":"Wie Chewy erfüllt Finnley's, ein kleines Bekleidungsgeschäft in Nashville, alle SUPER-Kriterien und legt einen unerschütterlichen Fokus auf CX. Sie zeigen, dass Sie, egal ob Sie 10 oder 10.000 Mitarbeiter haben, Ihre Marke aufwerten und durch Ihre Kreativität und Leidenschaft sowohl Stammkunden als auch Weiterempfehlungen gewinnen können. Die Größe ist keine Einschränkung.","#When you say your organization is great, it’s considered marketing. When other people say you’re great, it’s magic. Chewy has that magic and is an example of a company that has mastered the art of personalization. It was acquired by PetSmart for $3.35 billion, the largest-ever e-commerce business acquisition, and puts the SUPER model into action. Every Chewy employee is a pet lover, is empathetic, and does whatever it takes to make each interaction a “wow.” Thousands of Chewy posts go viral because of the numerous customer-focused systems they’ve created, including the conscious decision not to record phone calls “for quality assurance.” The quality is already built into the culture at the point of entry.":"Wenn Sie sagen, dass Ihre Organisation großartig ist, ist das Marketing. Wenn andere Leute sagen, dass Sie großartig sind, ist das Magie. Chewy besitzt diese Magie und ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das die Kunst der Personalisierung gemeistert hat. Es wurde von PetSmart für 3,35 Milliarden Dollar übernommen, die größte E-Commerce-Unternehmensübernahme aller Zeiten, und setzt das SUPER-Modell in die Tat um. Jeder Chewy-Mitarbeiter ist ein Tierliebhaber, ist einfühlsam und tut alles, was nötig ist, um jede Interaktion zu einem „Wow“ zu machen. Tausende von Chewy-Posts werden viral, weil sie zahlreiche kundenorientierte Systeme entwickelt haben, darunter die bewusste Entscheidung, Telefongespräche „zur Qualitätssicherung“ nicht aufzuzeichnen. Die Qualität ist bereits beim Eintritt in die Unternehmenskultur eingebaut.","#Supercharged: Putting It All Together":"Aufgeladen: Alles zusammenfügen","#Repetition is critical to success and can make or break your reputation. Ask customers regularly for feedback and develop a system for collecting and responding to both public and private comments. Reviews and referrals from satisfied customers offer a low-cost but effective opportunity to increase your revenue and build a fan base for life.":"Wiederholung ist entscheidend für den Erfolg und kann Ihren Ruf ausmachen oder zerstören. Bitten Sie Kunden regelmäßig um Feedback und entwickeln Sie ein System zum Sammeln und Beantworten öffentlicher und privater Kommentare. Bewertungen und Empfehlungen zufriedener Kunden bieten eine kostengünstige, aber effektive Möglichkeit, Ihren Umsatz zu steigern und eine Fangemeinde fürs Leben aufzubauen.","#Embrace technology to remove lower-value tasks and free up your time for high-value tasks that serve your customers, make use of your professional skills, and can only be done by humans (for now). Make checklists that are customized to fit your exact needs and are easy to manage, and continue to refine, review, and repeat as needed.":"Nutzen Sie die Technologie, um weniger wertvolle Aufgaben zu erledigen und mehr Zeit für wertvolle Aufgaben zu gewinnen, die Ihren Kunden dienen, Ihre beruflichen Fähigkeiten erfordern und (derzeit) nur von Menschen erledigt werden können. Erstellen Sie Checklisten, die genau auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten und einfach zu verwalten sind, und verfeinern, überprüfen und wiederholen Sie sie nach Bedarf.","#However, remember that the customer <em ljsid-1=\"\">isn’t</em> always right. Sometimes, customers aren’t ever satisfied and need to be “fired.” Acknowledge this unpleasant fact and be kind and empathetic, but don’t let bad or hostile customers cost you good employees.":"Denken Sie jedoch daran, dass der Kunde <em ljsid-1=\"\">nicht immer Recht hat</em> . Manchmal sind Kunden nie zufrieden und müssen „gefeuert“ werden. Erkennen Sie diese unangenehme Tatsache an und seien Sie freundlich und einfühlsam, aber lassen Sie nicht zu, dass schlechte oder feindselige Kunden Sie gute Mitarbeiter kosten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">djust</em> the system, process, or behavior that led to the initial problem.":"<em ljsid-1=\"\">Passen Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">das</em></strong> System, den Prozess oder das Verhalten an, das zum ursprünglichen Problem geführt hat.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">tone</em> and put the solution into action.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Ton</em> und die Lösung in die Tat umsetzen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">sk how</em> to make it right,":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Frage, wie man</em> es richtig macht,","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">pologize</em> without any qualifiers or excuses.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Entschuldigung</em> ohne jegliche Einschränkungen oder Ausreden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge</em> and own up to the failure,":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Das</em></strong> Versagen <em ljsid-1=\"\">anerkennen</em> und eingestehen,","#In an experience economy, no detail is too small. Impact the likelihood of a return customer by making every interaction convenient and comfortable. Empower each employee to fix problems before they escalate. When an exchange does go south, use these <em ljsid-1=\"\">5 As</em> to make a proper and effective apology:":"In einer Erlebnisökonomie ist kein Detail zu klein. Steigern Sie die Wahrscheinlichkeit eines wiederkehrenden Kunden, indem Sie jede Interaktion bequem und angenehm gestalten. Befähigen Sie jeden Mitarbeiter, Probleme zu lösen, bevor sie eskalieren. Wenn ein Austausch schiefgeht, verwenden Sie diese <em ljsid-1=\"\">5 A, um</em> sich angemessen und wirksam zu entschuldigen:","#<em ljsid-0=\"\">Maximize</em>. Seek moments of “wow” to elevate the ordinary to the extraordinary. Turn potential annoyances into positive experiences to stand out and make your customer remember you, return, and share.":"<em ljsid-0=\"\">Maximieren Sie</em> . Suchen Sie nach „Wow“-Momenten, um das Gewöhnliche in das Außergewöhnliche zu verwandeln. Verwandeln Sie potenzielle Ärgernisse in positive Erlebnisse, um sich abzuheben und dafür zu sorgen, dass sich Ihr Kunde an Sie erinnert, wiederkommt und Sie weiterempfiehlt.","#<em ljsid-0=\"\">Measure</em>. Use customer satisfaction (CSAT) and earned growth rate (EGR) metrics to measure customer experience and make every interaction a net positive experience. The value of a few kind words is priceless.":"<em ljsid-0=\"\">Messen</em> . Verwenden Sie Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit (CSAT) und zur Earned Growth Rate (EGR), um das Kundenerlebnis zu messen und jede Interaktion zu einem positiven Gesamterlebnis zu machen. Ein paar nette Worte sind unbezahlbar wertvoll.","#<em ljsid-0=\"\">Map</em>. To better understand common needs, motivational data, and critical points of interaction, create a customer journey map that considers all SUPER principles that employees understand, can easily refer to, and consider before and after transactional performance.":"<em ljsid-0=\"\">Karte</em> . Um allgemeine Bedürfnisse, Motivationsdaten und kritische Interaktionspunkte besser zu verstehen, erstellen Sie eine Customer Journey Map, die alle SUPER-Prinzipien berücksichtigt, die die Mitarbeiter verstehen, auf die sie sich leicht beziehen können und die sie vor und nach der Transaktionsabwicklung berücksichtigen können.","#Everything is an experience. With each interaction, from your email signature to your recorded voice messages, your customer’s experience is formed. Make exceeding expectations the norm by applying the following three-step process:":"Alles ist ein Erlebnis. Mit jeder Interaktion, von Ihrer E-Mail-Signatur bis zu Ihren aufgezeichneten Sprachnachrichten, wird das Erlebnis Ihres Kunden geformt. Machen Sie das Übertreffen der Erwartungen zur Norm, indem Sie den folgenden dreistufigen Prozess anwenden:","#Exceed Expectations":"Erwartungen übertreffen","#<em ljsid-0=\"\">Send a gift that requires complex assembly</em>. Offer a gift, not a project. It’s not a present if it requires more than five minutes to assemble.":"<em ljsid-0=\"\">Schicken Sie ein Geschenk, dessen Zusammenbau kompliziert ist</em> . Bieten Sie ein Geschenk an, kein Projekt. Es ist kein Geschenk, wenn der Zusammenbau länger als fünf Minuten dauert.","#<em ljsid-0=\"\">Expect anything in return</em>. Avoid using gifts as leverage or with attached expectations or conditions.":"<em ljsid-0=\"\">Erwarten Sie eine Gegenleistung</em> . Vermeiden Sie es, Geschenke als Druckmittel einzusetzen oder damit Erwartungen oder Bedingungen zu verbinden.","#<em ljsid-0=\"\">Ignore 90 percent of the calendar</em>. Show your appreciation year-round, not just during the holiday season.":"<em ljsid-0=\"\">Ignorieren Sie 90 Prozent des Kalenders</em> . Zeigen Sie Ihre Wertschätzung das ganze Jahr über, nicht nur während der Ferienzeit.","#<em ljsid-0=\"\">Put your name on it</em>. It’s about them, not you. Avoid your organization’s logo on any gift.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie Ihren Namen darauf</em> . Es geht um sie, nicht um Sie. Vermeiden Sie das Logo Ihrer Organisation auf Geschenken.","#<em ljsid-0=\"\">Mark the important dates</em>. Outshine your competitor and acknowledge birthdays and half-birthdays.":"<em ljsid-0=\"\">Markieren Sie die wichtigen Daten</em> . Stellen Sie Ihre Mitbewerber in den Schatten und würdigen Sie Geburtstage und halbe Geburtstage.","#<em ljsid-0=\"\">Make it unique</em>. Connect your story to theirs with a unique gift that’s memorable and personal.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie es einzigartig</em> . Verbinden Sie Ihre Geschichte mit der Ihrer Kunden durch ein einzigartiges Geschenk, das unvergesslich und persönlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Make it a family affair</em>. Show your appreciation by gifting to your customer’s loved ones.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Familienangelegenheit daraus</em> . Zeigen Sie Ihre Wertschätzung, indem Sie den Angehörigen Ihrer Kunden ein Geschenk machen.","#<em ljsid-0=\"\">Think outside the office</em>. Find a gift that suits your customer’s hobbies, interests, and passions outside of work.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über den Tellerrand des Büros hinaus</em> . Finden Sie ein Geschenk, das zu den Hobbys, Interessen und Leidenschaften Ihres Kunden außerhalb der Arbeit passt.","#Leverage the power of strategic gifting to build a strong relationship with your customer. Employ Hodak’s list of do’s and don’ts to elevate your gifting game and maximize your return on investment.":"Nutzen Sie die Macht strategischer Geschenke, um eine starke Beziehung zu Ihren Kunden aufzubauen. Nutzen Sie Hodaks Liste mit Tipps und Tricks, um Ihre Geschenke zu verbessern und Ihren Return on Investment zu maximieren.","#Treat others the way <em ljsid-1=\"\">they</em> want to be treated.":"Behandeln Sie andere so, wie <em ljsid-1=\"\">sie</em> behandelt werden möchten.","#Be as responsive to your customer as possible.":"Gehen Sie so schnell wie möglich auf die Wünsche Ihrer Kunden ein.","#Engineer every part of your customer’s experience to be as simple as possible.":"Gestalten Sie jeden Teil des Kundenerlebnisses so einfach wie möglich.","#Show your customers that you care and provide them with personalized, undivided attention to make their experiences more enjoyable. Infuse the customer’s experience into your own by following these three best practices:":"Zeigen Sie Ihren Kunden, dass Sie sich um sie kümmern, und widmen Sie ihnen persönliche, ungeteilte Aufmerksamkeit, um ihre Erfahrungen angenehmer zu gestalten. Integrieren Sie die Erfahrungen der Kunden in Ihre eigenen, indem Sie diese drei Best Practices befolgen:","#Personalize":"Personifizieren","#Every employee is an ambassador of your organization, and every customer is an influencer. Their interactions make or break your brand. Stay on top of what customers and employees are saying through social listening and search monitoring.":"Jeder Mitarbeiter ist ein Botschafter Ihres Unternehmens und jeder Kunde ein Influencer. Ihre Interaktionen entscheiden über Erfolg oder Misserfolg Ihrer Marke. Bleiben Sie durch Social Listening und Suchüberwachung auf dem Laufenden, was Kunden und Mitarbeiter sagen.","#<em ljsid-0=\"\">Retain and relay the information</em>. Capture relevant information through notes or customer relationship management (CRM) software and follow up with customers as soon as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Bewahren Sie die Informationen auf und geben Sie sie weiter</em> . Erfassen Sie relevante Informationen in Notizen oder mithilfe einer CRM-Software (Customer Relationship Management) und kontaktieren Sie die Kunden so schnell wie möglich erneut.","#<em ljsid-0=\"\">Ask a relevant follow-up question</em>. Ask questions with enthusiasm, curiosity, and specificity to acquire all the information you need,":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie eine relevante Folgefrage</em> . Stellen Sie Fragen mit Begeisterung, Neugier und Genauigkeit, um alle Informationen zu erhalten, die Sie benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure you understand</em>. Ask, “Is that correct?” These three words prevent any possible issue from becoming a larger problem down the line.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass Sie es verstanden haben</em> . Fragen Sie: „Ist das richtig?“ Diese drei Worte verhindern, dass sich ein mögliches Problem später zu einem größeren entwickelt.","#<em ljsid-0=\"\">Repeat what you hear</em>. To ensure that there’s no misunderstanding, repeat back their words for reassurance and to show that you’re a detail-oriented person.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholen Sie, was Sie hören</em> . Um sicherzustellen, dass es nicht zu Missverständnissen kommt, wiederholen Sie die Worte des Gesprächspartners, um ihn zu beruhigen und zu zeigen, dass Sie eine detailorientierte Person sind.","#<em ljsid-0=\"\">Listen attentively</em>. Give your full, undivided attention with the intent to understand.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie aufmerksam zu</em> . Schenken Sie Ihre volle, ungeteilte Aufmerksamkeit mit der Absicht, zu verstehen.","#Practice the following attributes of <em ljsid-1=\"\">active listening</em> to better understand what your customers are saying about you, your employees, your products, and your competitors:":"Üben Sie die folgenden Aspekte des <em ljsid-1=\"\">aktiven Zuhörens</em>, um besser zu verstehen, was Ihre Kunden über Sie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Produkte und Ihre Konkurrenten sagen:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Y</em></strong><em ljsid-1=\"\">ou</em>. Be honest if you’re not the right fit for your customer. The return on investment pays off when you find the best match for them, even if it’s not you.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Sie</em></strong> . Seien Sie ehrlich <em ljsid-1=\"\">,</em> wenn Sie nicht die richtige Wahl für Ihren Kunden sind. Die Kapitalrendite zahlt sich aus, wenn Sie die beste Übereinstimmung für sie finden, auch wenn Sie es nicht sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eservations</em>. Raise possible objections before your customer does and reframe them into positive attributes.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Vorbehalte</em></strong> . Bringen Sie mögliche Einwände vor Ihrem Kunden zur Sprache und formulieren Sie diese in positive Eigenschaften <em ljsid-1=\"\">um</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">ptions</em>. Don’t assume your customer has no options. Every interaction between you and the customer counts.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ptionen</em> . Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr Kunde keine Optionen hat. Jede Interaktion zwischen Ihnen und dem Kunden zählt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">ransformation</em>. How can you make someone’s life better? The real benefit to your customer is an emotional transformation, not simply a product.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Transformation</em></strong> . Wie können Sie <em ljsid-1=\"\">das</em> Leben eines Menschen verbessern? Der wahre Nutzen für Ihren Kunden liegt in einer emotionalen Transformation, nicht einfach in einem Produkt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">truggles</em>. Do your homework. Research and ask questions to best understand your customer’s unique position, objectives, and problems.":"<em ljsid-1=\"\">Struggles</em> . Machen <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Sie</em></strong> Ihre Hausaufgaben. Recherchieren Sie und stellen Sie Fragen, um die individuelle Situation, Ziele und Probleme Ihres Kunden bestmöglich zu verstehen.","#Customers, like all people, want to be seen, heard, and valued. It’s therefore essential to combine empathy and authority in equal parts. Use the following <em ljsid-1=\"\">STORY</em> guidelines to show your customers how much you care:":"Kunden möchten, wie alle Menschen, gesehen, gehört und wertgeschätzt werden. Daher ist es wichtig, Empathie und Autorität zu gleichen Teilen zu kombinieren. Verwenden Sie die folgenden <em ljsid-1=\"\">STORY-</em> Richtlinien, um Ihren Kunden zu zeigen, wie wichtig sie Ihnen sind:","#Understand Your Customer’s Story":"Verstehen Sie die Geschichte Ihres Kunden","#Does it evoke emotion?":"Ruft es Emotionen hervor?","#Is it remarkable?":"Ist es bemerkenswert?","#Is the story memorable?":"Ist die Geschichte einprägsam?","#Strong stories inspire and motivate people more effectively and enthusiastically than any amount of data, charts, or fact patterns. Create a few go-to stories that you can rely on when needed to build rapport and connections. Use the following prompts to create an original or cover story that sticks with customers:":"Starke Geschichten inspirieren und motivieren Menschen effektiver und enthusiastischer als jede Menge Daten, Diagramme oder Faktenmuster. Erstellen Sie ein paar Geschichten, auf die Sie sich bei Bedarf verlassen können, um Vertrauen und Verbindungen aufzubauen. Verwenden Sie die folgenden Hinweise, um eine Original- oder Titelgeschichte zu erstellen, die den Kunden im Gedächtnis bleibt:","#Create a differentiated experience from the start with an origin story that provides context and purpose and demonstrates that you’re the best choice to do business with. When you craft an origin story that’s memorable and includes self-deprecating anecdotes that tout your credentials, you introduce opportunities for commonality and tap into universal emotions that connect to your target market. Be specific—the magic is in the details. Make your <em ljsid-1=\"\">who, what</em>, and <em ljsid-3=\"\">why</em> specifically clear to illustrate to your customers that your career path was meant to be.":"Schaffen Sie von Anfang an ein differenziertes Erlebnis mit einer Entstehungsgeschichte, die Kontext und Zweck liefert und zeigt, dass Sie die beste Wahl für Geschäftspartner sind. Wenn Sie eine Entstehungsgeschichte verfassen, die einprägsam ist und selbstironische Anekdoten enthält, die Ihre Referenzen anpreisen, schaffen Sie Möglichkeiten für Gemeinsamkeiten und sprechen universelle Emotionen an, die Ihre Zielgruppe ansprechen. Seien Sie konkret – die Magie liegt im Detail. Machen Sie Ihr <em ljsid-1=\"\">Wer, Was</em> und <em ljsid-3=\"\">Warum</em> besonders deutlich, um Ihren Kunden zu verdeutlichen, dass Ihr Karriereweg so sein sollte.","#Start with Your Story":"Beginnen Sie mit Ihrer Geschichte","#<strong ljsid-0=\"\">R</strong>epeat.":"<strong ljsid-0=\"\">Wiederholen</strong> .","#<strong ljsid-0=\"\">E</strong>xceed expectations.":"Erwartungen <strong ljsid-0=\"\">übertreffen</strong> .","#<strong ljsid-0=\"\">P</strong>ersonalize.":"<strong ljsid-0=\"\">Personalisieren</strong> .","#<strong ljsid-0=\"\">U</strong>nderstand your customer’s story.":"Verstehen <strong ljsid-0=\"\">Sie</strong> die Geschichte Ihres Kunden.","#<strong ljsid-0=\"\">S</strong>tart with your story.":"Beginnen <strong ljsid-0=\"\">Sie</strong> mit Ihrer Geschichte.","#Follow the <em ljsid-1=\"\">SUPER</em> model to turn customers into superfans:":"Folgen Sie dem <em ljsid-1=\"\">SUPER</em> -Modell, um Kunden in Superfans zu verwandeln:","#Every employee has the power to make or break a first impression. Check in with your employees to see what they’re saying about your product, service, or experience. Model positive behavior and show people that you care at every step of the customer interaction. Remember that you’re selling an experience, not just a product.":"Jeder Mitarbeiter hat die Macht, einen ersten Eindruck zu hinterlassen oder zu vernichten. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie über Ihr Produkt, Ihren Service oder Ihre Erfahrung sagen. Seien Sie ein Vorbild für positives Verhalten und zeigen Sie den Menschen, dass Sie sich bei jedem Schritt der Kundeninteraktion um sie kümmern. Denken Sie daran, dass Sie eine Erfahrung verkaufen, nicht nur ein Produkt.","#When building a superfandom, you can’t allow your customers to become apathetic. Instead, focus on how you can advance your customers up the superfandom ladder from apathy to awareness, attraction, action, adoption, affinity, and ultimately to advocacy, where fans aren’t only loyal, but vocal.":"Beim Aufbau einer Superfangemeinde dürfen Sie nicht zulassen, dass Ihre Kunden apathisch werden. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, wie Sie Ihre Kunden auf der Superfangemeinde-Leiter von der Apathie zur Aufmerksamkeit, Anziehung, Aktion, Akzeptanz, Affinität und schließlich zur Fürsprache führen können, wo die Fans nicht nur loyal, sondern auch lautstark sind.","#<em ljsid-0=\"\">Superfans</em> are customers who create more customers. They include any stakeholder who’s so delighted by their experience with a brand, product, or service that they become an enthusiastic advocate who shares this experience with others. Because we live in an experience economy where customer experience (CX) is everything, it’s essential to treat each customer as if they alone have the power to make or break your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Superfans</em> sind Kunden, die weitere Kunden schaffen. Dazu zählen alle Stakeholder, die von ihrer Erfahrung mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung so begeistert sind, dass sie zu begeisterten Fürsprechern werden, die diese Erfahrung mit anderen teilen. Da wir in einer Erlebniswirtschaft leben, in der das Kundenerlebnis (CX) alles ist, ist es wichtig, jeden Kunden so zu behandeln, als ob er allein die Macht hätte, Ihre Marke aufzubauen oder zu zerstören.","#The Super Model":"Das Supermodel","#In today’s experience economy, every employee is in the experience department and every customer interaction is critical. You can’t afford to be average or neutral. In <strong ljsid-1=\"\">Creating Superfans</strong>, entrepreneur Brittany Hodak shares her <em ljsid-3=\"\">SUPER</em> model playbook to help you create a story that emotionally connects to customers, differentiates your team from competitors, and creates <em ljsid-5=\"\">superfans</em> who are vocal, believe in you, and are loyal for life.":"In der heutigen Erlebniswirtschaft ist jeder Mitarbeiter Teil der Erlebnisabteilung und jede Kundeninteraktion ist entscheidend. Sie können es sich nicht leisten, durchschnittlich oder neutral zu sein. In <strong ljsid-1=\"\">Creating Superfans</strong> teilt die Unternehmerin Brittany Hodak ihr <em ljsid-3=\"\">SUPER-</em> Modell-Playbook, das Ihnen dabei hilft, eine Geschichte zu erschaffen, die eine emotionale Verbindung zu Kunden aufbaut, Ihr Team von der Konkurrenz abhebt und <em ljsid-5=\"\">Superfans</em> schafft, die ihre Meinung sagen, an Sie glauben und Ihnen ein Leben lang treu sind.","#Start in-house by treating your employees as <em ljsid-1=\"\">superfans</em>. Implement social media that connects with users and exceed expectations in sales, marketing, and customer service.":"Beginnen Sie intern, indem Sie Ihre Mitarbeiter wie <em ljsid-1=\"\">Superfans</em> behandeln. Implementieren Sie soziale Medien, die eine Verbindung zu den Benutzern herstellen und die Erwartungen in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Kundendienst übertreffen.","#Don’t settle for a one-size-fits-all solution. Exceed expectations at every interaction and focus on repetition to build and maintain your reputation as a brand leader.":"Geben Sie sich nicht mit einer Einheitslösung zufrieden. Übertreffen Sie die Erwartungen bei jeder Interaktion und konzentrieren Sie sich auf Wiederholung, um Ihren Ruf als Markenführer aufzubauen und aufrechtzuerhalten.","#Clearly understand your customer’s needs, use a balance of empathy and authority to show you care, and personalize your relationship with strategic gifting.":"Verstehen Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden genau, zeigen Sie ihnen mit einem ausgewogenen Verhältnis aus Einfühlungsvermögen und Autorität, dass Sie ihnen wichtig sind, und personalisieren Sie Ihre Beziehung durch strategische Geschenke.","#Shape and tell your story to build relationships and show your customers <em ljsid-1=\"\">who</em> you are, <em ljsid-3=\"\">what</em> you’re the best at, and <em ljsid-5=\"\">why</em>.":"Gestalten und erzählen Sie Ihre Geschichte, um Beziehungen aufzubauen und Ihren Kunden zu zeigen, <em ljsid-1=\"\">wer</em> Sie sind, <em ljsid-3=\"\">was</em> Sie am besten können und <em ljsid-5=\"\">warum</em> .","#Put your customers first and you’ll create loyal, enthusiastic advocates for life.":"Stellen Sie Ihre Kunden an die erste Stelle und Sie gewinnen loyale, begeisterte Fürsprecher fürs Leben.","#©2023 by Brittany Hodak":"©2023 von Brittany Hodak","#Creating Superfans":"Superfans schaffen","#Apr 22, 2024":"22. April 2024","#Favorite":"Favorit","#AMA Microcourse":"AMA Mikrokurs","#العربية":"Deutsch","#Imagine what you could do with the time you spend sitting in meetings and writing emails every day. Complexity is killing the ability of companies to innovate and adapt, and simplicity is quickly becoming the competitive advantage of our time. Drawing on research from her book, ‘’Why Simple Wins’’, Lisa Bodell, inspires leaders and their teams to proactively move beyond the feelings of frustration and futility that come with so much unproductive work in today’s corporate world, to create a corporate culture where valuable, essential, meaningful work is the norm.":"Stellen Sie sich vor, was Sie mit der Zeit anfangen könnten, die Sie täglich in Meetings und mit dem Schreiben von E-Mails verbringen. Komplexität zerstört die Innovations- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, und Einfachheit entwickelt sich schnell zum Wettbewerbsvorteil unserer Zeit. Basierend auf den Forschungsergebnissen aus ihrem Buch „Why Simple Wins“ inspiriert Lisa Bodell Führungskräfte und ihre Teams dazu, die Gefühle von Frustration und Sinnlosigkeit, die mit so viel unproduktiver Arbeit in der heutigen Unternehmenswelt einhergehen, proaktiv zu überwinden und eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der wertvolle, wesentliche und bedeutungsvolle Arbeit die Norm ist.","#This article discusses the seven attributes that define a great place to work, based on research conducted with over 200,000 employees in 27 countries. The attributes include recognition, exciting work, security, fair pay, education and career growth, good working conditions, and truth. Employees value being recognized and appreciated, having interesting and fulfilling work, job security, fair compensation, opportunities for growth, a pleasant work environment, and transparent communication from leadership. The acronym RESPECT summarizes these attributes. The article suggests that organiza":"Dieser Artikel erörtert die sieben Eigenschaften, die einen großartigen Arbeitsplatz ausmachen, basierend auf einer Studie mit über 200.000 Mitarbeitern in 27 Ländern. Zu den Eigenschaften gehören Anerkennung, spannende Arbeit, Sicherheit, faire Bezahlung, Bildung und Karrierewachstum, gute Arbeitsbedingungen und Wahrheit. Mitarbeiter legen Wert darauf, anerkannt und geschätzt zu werden, interessante und erfüllende Arbeit zu haben, Arbeitsplatzsicherheit, faire Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, ein angenehmes Arbeitsumfeld und transparente Kommunikation seitens der Führung. Das Akronym RESPEKT fasst diese Eigenschaften zusammen. Der Artikel schlägt vor, dass Organisationen","#Creating a Great Employee Experience":"Schaffen Sie ein großartiges Mitarbeitererlebnis","#The more creative your company is, the more capable it becomes of innovation and growth. Throughout the articles in HBR Guide to Unlocking Creativity, you’ll learn different ways to increase your company’s creativity through its employees, teams, and culture. In addition to explaining the neuroscience of creativity, the book provides tips and techniques to help you elevate your inspiration and conduct better brainstorming sessions.":"Je kreativer Ihr Unternehmen ist, desto leistungsfähiger ist es in puncto Innovation und Wachstum. In den Artikeln des HBR Guide to Unlocking Creativity erfahren Sie, wie Sie die Kreativität Ihres Unternehmens durch Mitarbeiter, Teams und Kultur steigern können. Das Buch erklärt nicht nur die Neurowissenschaft der Kreativität, sondern bietet auch Tipps und Techniken, mit denen Sie Ihre Inspiration steigern und bessere Brainstorming-Sitzungen durchführen können.","#HBR Guide to Unlocking Creativity":"HBR-Leitfaden zur Entfesselung der Kreativität","#Brian K. Wright interviews Dr. Bob Nelson, author of many books including 1,001 Ways to Reward Employees. They discuss why employees feel underappreciated and what we can do about that, his consulting work, how to build a great corporate culture, how to manage organizational change, how to keep employees motivated, and much more.":"Brian K. Wright interviewt Dr. Bob Nelson, Autor zahlreicher Bücher, darunter „1.001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu belohnen“. Sie diskutieren, warum Mitarbeiter sich unterschätzt fühlen und was wir dagegen tun können, seine Beratungstätigkeit, wie man eine großartige Unternehmenskultur aufbaut, wie man organisatorische Veränderungen bewältigt, wie man Mitarbeiter motiviert und vieles mehr.","#Success Profiles Magazine":"Erfolgsprofile Magazin","#How to Build a Culture of Appreciation in Your Organization":"So schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Wertschätzung","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore…":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie Folgendes ignorieren:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Filippo Passerini</a></strong> is a world-class IT strategist with more than three decades of business-building experience with Procter &amp; Gamble. He served for over 10 years as Group President of Global Business Services (GBS) and Chief Information Officer (CIO), leading the most global P&amp;G organization and overseeing over 170 distinct services in 70 countries. Passerini has won numerous awards (CIO of the Year, CIO Hall of Fame, Shared Service Thought Leader of the Year, Breakaway Leader Award, etc.) for having shaped the shared services and IT functions within their respective industries. His strategies, principles, and ideas have been the subject of numerous books and articles, and his organizations, as well as business models, have been recognized as best-in-class in their business domains.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Filippo Passerini</a></strong> ist ein erstklassiger IT-Stratege mit mehr als 30 Jahren Erfahrung im Geschäftsaufbau bei Procter & Gamble. Er war über 10 Jahre lang Group President von Global Business Services (GBS) und Chief Information Officer (CIO) und leitete die globalste P&G-Organisation mit über 170 verschiedenen Dienstleistungen in 70 Ländern. Passerini hat zahlreiche Auszeichnungen (CIO des Jahres, CIO Hall of Fame, Shared Service Thought Leader des Jahres, Breakaway Leader Award usw.) für die Gestaltung der Shared Services und IT-Funktionen in seinen jeweiligen Branchen gewonnen. Seine Strategien, Prinzipien und Ideen waren Gegenstand zahlreicher Bücher und Artikel, und seine Organisationen sowie Geschäftsmodelle wurden in ihren Geschäftsbereichen als die besten ihrer Klasse anerkannt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony Saldanha</a></strong> is a best-selling author, board advisor, and Fortune 100 company consultant with deep operational Global Business Services (GBS) and Information Technology expertise. He has over three decades of international business expertise in the United States, Europe, and Asia. He’s currently the president of Transformant, a specialized consulting firm helping organizations achieve highly successful and permanent digital transformation. During a 27-year career at Procter &amp; Gamble, he ran both operations and digital transformation for its famed global business services and IT organization. The author of <em ljsid-2=\"\">Why Digital Transformations Fail</em>, Saldanha was included on <em ljsid-4=\"\">Computerworld</em>’s Premier 100 IT Professionals list.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tony Saldanha</a></strong> ist ein Bestsellerautor, Vorstandsberater und Unternehmensberater der Fortune 100 mit tiefgreifender operativer Expertise in den Bereichen Global Business Services (GBS) und Informationstechnologie. Er verfügt über mehr als drei Jahrzehnte internationale Geschäftserfahrung in den USA, Europa und Asien. Derzeit ist er Präsident von Transformant, einem spezialisierten Beratungsunternehmen, das Organisationen dabei hilft, eine äußerst erfolgreiche und dauerhafte digitale Transformation zu erreichen. Während seiner 27-jährigen Karriere bei Procter & Gamble leitete er sowohl den Betrieb als auch die digitale Transformation für die berühmte globale Geschäftsdienstleistungs- und IT-Organisation des Unternehmens. Saldanha, Autor von <em ljsid-2=\"\">Why Digital Transformations Fail</em>, wurde in die Liste der 100 führenden IT-Experten von <em ljsid-4=\"\">Computerworld</em> aufgenommen.","#<em ljsid-0=\"\">Define the initiatives to be executed</em>. Determine which activities the company will engage in to transform its processes. Activities should include as many stakeholders and employees as possible. Typically, they’ll revolve around changing the company’s structures, rewards, or information systems.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie die durchzuführenden Initiativen</em> . Bestimmen Sie, welche Aktivitäten das Unternehmen durchführen wird, um seine Prozesse umzugestalten. Die Aktivitäten sollten so viele Interessenvertreter und Mitarbeiter wie möglich einbeziehen. Normalerweise drehen sie sich um die Änderung der Strukturen, Vergütungen oder Informationssysteme des Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Determine the strategies needed to get there</em>. Create a roadmap for your company’s transformation by selecting some combination of the 12 action steps that will advance it toward the end point that you’ve identified in the previous step.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie die Strategien, die Sie benötigen, um dieses Ziel zu erreichen</em> . Erstellen Sie einen Fahrplan für die Transformation Ihres Unternehmens, indem Sie eine Kombination der 12 Aktionsschritte auswählen, die das Unternehmen dem Endpunkt näher bringen, den Sie im vorherigen Schritt ermittelt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the starting and ending point of the transformation</em>. Establish clear goals that reflect the four stages of maturity and the three drivers of change.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie den Start- und Endpunkt der Transformation</em> . Legen Sie klare Ziele fest, die die vier Reifephasen und die drei Treiber des Wandels widerspiegeln.","#<em ljsid-0=\"\">Create a compelling vision of your company’s future</em>. An effective operations vision is one that will inspire you, will help deliver your company’s purpose, and has the potential to become a movement over time.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie eine überzeugende Vision für die Zukunft Ihres Unternehmens</em> . Eine effektive Betriebsvision ist eine Vision, die Sie inspiriert, die Ziele Ihres Unternehmens unterstützt und das Potenzial hat, im Laufe der Zeit zu einer Bewegung zu werden.","#The most important element of a dynamic process transformation is you. Once you accept the challenge of revolutionizing your business operations so that they become capable of continuous evolution, you must do the following:":"Das wichtigste Element einer dynamischen Prozesstransformation sind Sie selbst. Wenn Sie die Herausforderung annehmen, Ihre Geschäftsabläufe zu revolutionieren, damit sie sich kontinuierlich weiterentwickeln können, müssen Sie Folgendes tun:","#Part VI: Achieving Competitive Advantage via Business Operations":"Teil VI: Wettbewerbsvorteile durch Geschäftsabläufe erzielen","#<em ljsid-0=\"\">Information</em>. Provide employees with both information on how to maintain the current operations and how to make process transformations.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen</em> . Informieren Sie Ihre Mitarbeiter sowohl darüber, wie sie den aktuellen Betrieb aufrechterhalten, als auch, wie sie Prozessumwandlungen vornehmen können.","#<em ljsid-0=\"\">Motivators</em>. Move away from generic reward systems toward one where employees understand exactly what process improvements they’re being recognized for.":"<em ljsid-0=\"\">Motivatoren</em> . Gehen Sie weg von allgemeinen Belohnungssystemen und hin zu einem System, bei dem die Mitarbeiter genau wissen, für welche Prozessverbesserungen sie Anerkennung erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Decision rights</em>. Instead of micromanaging your employees, ensure that they know their roles, are empowered to make decisions, and are held to their promises.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheidungsbefugnisse</em> . Anstatt Ihre Mitarbeiter bis ins kleinste Detail zu kontrollieren, sollten Sie dafür sorgen, dass sie ihre Rollen kennen, befugt sind, Entscheidungen zu treffen und sich an ihre Zusagen halten.","#<em ljsid-0=\"\">Structure</em>. Have your company prioritize the speedy execution of business process changes rather than stability. It should relentlessly seek change in the form of disruptive process innovations.":"<em ljsid-0=\"\">Struktur</em> . Sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen der schnellen Umsetzung von Geschäftsprozessänderungen Vorrang vor Stabilität einräumt. Es sollte unermüdlich nach Veränderungen in Form von disruptiven Prozessinnovationen streben.","#<em ljsid-0=\"\">Create a dynamic organizational DNA</em>. To support the success of your company’s dynamic operating engine, you must integrate it into the organizational culture’s DNA, where it will influence all employee actions. Creating such DNA requires you to make changes in the following areas:":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine dynamische Organisations-DNA</em> . Um den Erfolg des dynamischen Betriebsmotors Ihres Unternehmens zu unterstützen, müssen Sie ihn in die DNA der Unternehmenskultur integrieren, wo er alle Handlungen der Mitarbeiter beeinflusst. Um eine solche DNA zu schaffen, müssen Sie Änderungen in den folgenden Bereichen vornehmen:","#<em ljsid-0=\"\">Inspire a movement for sustained process transformation</em>. To strengthen the sense of unified accountability toward your company’s processes, you must <em ljsid-2=\"\">manage by fellowship</em>, which is a style of leadership in which you create change through influence and role-modeling behavior. It requires you to establish both a clear, compelling set of ideas of how to achieve your vision for the company and a community to execute them. To manage by fellowship, you must also build up your credibility by becoming known as someone who puts the collective well-being before your own, embraces diverse opinions, and is capable of solving tough problems.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirieren Sie eine Bewegung für nachhaltige Prozesstransformation</em> . Um das Gefühl der gemeinsamen Verantwortung für die Prozesse Ihres Unternehmens zu stärken, müssen Sie <em ljsid-2=\"\">durch Kameradschaft führen.</em> Dabei handelt es sich um einen Führungsstil, bei dem Sie durch Einflussnahme und vorbildliches Verhalten Veränderungen herbeiführen. Sie müssen sowohl klare, überzeugende Ideen entwickeln, wie Sie Ihre Vision für das Unternehmen erreichen können, als auch eine Gemeinschaft, die diese umsetzt. Um durch Kameradschaft zu führen, müssen Sie auch Ihre Glaubwürdigkeit aufbauen, indem Sie als jemand bekannt werden, der das Gemeinwohl vor das eigene stellt, unterschiedliche Meinungen akzeptiert und in der Lage ist, schwierige Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Commercialize your business processes</em>. Here, commercializing doesn’t mean selling your company’s operations externally but rather unlocking new ongoing value. To do so, you must populate its business processes with leaders who have open-market mindsets and can continuously question the status quo while identifying the operational changes the company needs to make to stay competitive. These leaders must always aim to serve the processes’ users and stakeholders. Additionally, they must <em ljsid-2=\"\">drive adjacencies</em> by recognizing and harnessing the large pools of untapped value at the intersection of different business processes. Adjacencies can take the form of a new product or operational improvements like automating certain tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Kommerzialisieren Sie Ihre Geschäftsprozesse</em> . Kommerzialisieren bedeutet hier nicht, die Geschäftstätigkeit Ihres Unternehmens extern zu verkaufen, sondern vielmehr, dauerhaft neue Werte freizusetzen. Dazu müssen Sie Ihre Geschäftsprozesse mit Führungskräften besetzen, die eine marktoffene Denkweise haben und den Status quo kontinuierlich in Frage stellen können, während sie gleichzeitig die betrieblichen Änderungen identifizieren, die das Unternehmen vornehmen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Führungskräfte müssen immer darauf ausgerichtet sein, den Benutzern und Stakeholdern der Prozesse zu dienen. Darüber hinaus müssen sie <em ljsid-2=\"\">angrenzende Bereiche vorantreiben</em>, indem sie die großen Pools ungenutzter Werte an der Schnittstelle verschiedener Geschäftsprozesse erkennen und nutzen. Angrenzende Bereiche können die Form eines neuen Produkts oder betrieblicher Verbesserungen wie der Automatisierung bestimmter Aufgaben annehmen.","#Ultimately, Stage Four is about using the synergy of the three drivers of change to create new business opportunities. It requires a startup mentality and consists of the final three of the 12 action steps:":"Letztlich geht es in Phase vier darum, die Synergie der drei Treiber des Wandels zu nutzen, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu schaffen. Sie erfordert eine Startup-Mentalität und besteht aus den letzten drei der 12 Aktionsschritte:","#Part V: Stage Four Responsive Maturity Steps":"Teil V: Stufe vier – Schritte zur reaktionsfähigen Reife","#<em ljsid-0=\"\">Master business centricity for process innovations</em>. To maximize the business value of your company’s processes, you must transform any transactional relationships it has with suppliers and other internal clients into strategic partnerships where both parties want win-win outcomes. One of the best ways to support such partnerships is to create the role of a client manager to oversee them. An ideal client manager is someone who can act as a liaison, rapidly respond to any process issues that involve the partners, and provide a single point of accountability across all the processes, and who has the seniority to tweak operations as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Beherrschen Sie die Geschäftszentrierung für Prozessinnovationen</em> . Um den Geschäftswert der Prozesse Ihres Unternehmens zu maximieren, müssen Sie alle Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten und anderen internen Kunden in strategische Partnerschaften umwandeln, bei denen beide Parteien Win-Win-Ergebnisse erzielen möchten. Eine der besten Möglichkeiten, solche Partnerschaften zu unterstützen, besteht darin, die Rolle eines Kundenmanagers zu schaffen, der sie überwacht. Ein idealer Kundenmanager ist jemand, der als Verbindungsperson fungieren, schnell auf Prozessprobleme reagieren kann, die die Partner betreffen, und einen einzigen Ansprechpartner für alle Prozesse bietet. Außerdem verfügt er über die erforderliche Erfahrung, um Abläufe bei Bedarf anzupassen.","#Using recognition and rewards to incentivize employees to innovate.":"Nutzen Sie Anerkennung und Belohnungen, um Mitarbeiter zu Innovationen zu motivieren.","#Empowering employees to identify big, disruptive process ideas and experiment without waiting for approval.":"Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, große, bahnbrechende Prozessideen zu erkennen und damit zu experimentieren, ohne auf eine Genehmigung warten zu müssen.","#Providing employees with innovation classes and skill-training opportunities.":"Bereitstellung von Innovationskursen und Möglichkeiten zur Kompetenzschulung für Mitarbeiter.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid the trap of incremental innovation</em>. Trying to innovate a little bit at a time isn’t effective at generating real process change or value. A better approach is to establish practices that allow for continuous process innovation across the company. Such practices might include:":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie die Falle der inkrementellen Innovation</em> . Der Versuch, nach und nach Innovationen zu schaffen, ist nicht effektiv, um echte Prozessänderungen oder Werte zu erzielen. Ein besserer Ansatz besteht darin, Praktiken zu etablieren, die kontinuierliche Prozessinnovation im gesamten Unternehmen ermöglichen. Solche Praktiken könnten Folgendes umfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Master process innovation</em>. Similar to products, innovating processes with open-market rules means looking to users with frustrations or unmet needs for inspiration. For example, an employee who’s always late submitting expense reports could spark the creation of a new automated system. You can also innovate processes by connecting existing dots like Amazon did when it turned all of its free services into Prime.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessinnovation meistern</em> . Ähnlich wie bei Produkten bedeutet die Innovation von Prozessen mit offenen Marktregeln, dass man sich von frustrierten Benutzern oder unerfüllten Bedürfnissen inspirieren lässt. Ein Mitarbeiter, der Spesenabrechnungen immer zu spät einreicht, könnte beispielsweise die Schaffung eines neuen automatisierten Systems anstoßen. Sie können Prozesse auch innovieren, indem Sie bestehende Punkte miteinander verbinden, wie Amazon es tat, als es alle seine kostenlosen Dienste in Prime umwandelte.","#Many companies stop at Stage Two because they believe their business processes are efficient and effective enough. However, by continuing onto the next stage, it becomes possible to unlock three times more value. The action steps of Stage Three include:":"Viele Unternehmen bleiben bei Phase zwei stehen, weil sie glauben, dass ihre Geschäftsprozesse effizient und effektiv genug sind. Wenn man jedoch mit der nächsten Phase fortfährt, kann man den Wert verdreifachen. Die Handlungsschritte der dritten Phase umfassen:","#Part IV: Stage Three Integrated Maturity Steps":"Teil IV: Phase Drei: Integrierte Reifegrade","#<em ljsid-0=\"\">Build transparency into the operating engine</em>. The more your employees understand your company’s business processes, the more capable they become of improving their performances and collaborating with others to ensure that they run smoothly. Transparency can include providing employees with details like the number of resource units it takes to run each process, the financial value of each process, and the metrics on how well each process is performing.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie Transparenz in die Betriebsmaschinerie</em> . Je besser Ihre Mitarbeiter die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens verstehen, desto besser sind sie in der Lage, ihre Leistung zu verbessern und mit anderen zusammenzuarbeiten, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Transparenz kann bedeuten, den Mitarbeitern Details wie die Anzahl der Ressourceneinheiten, die zum Ausführen jedes Prozesses erforderlich sind, den finanziellen Wert jedes Prozesses und die Kennzahlen zur Leistung jedes Prozesses mitzuteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Apply product management practices to processes</em>. Make your business processes more customer-centric by cataloguing them to reduce any overlaps and ensuring that each one has a clear value proposition that fulfills a specific need. Additionally, you must assign a service manager to the processes to oversee their E2E execution and make improvements as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie Produktmanagementpraktiken auf Prozesse an</em> . Gestalten Sie Ihre Geschäftsprozesse kundenorientierter, indem Sie sie katalogisieren, um Überschneidungen zu vermeiden, und sicherstellen, dass jeder Prozess ein klares Wertversprechen hat, das einen bestimmten Bedarf erfüllt. Darüber hinaus müssen Sie den Prozessen einen Servicemanager zuweisen, der ihre E2E-Ausführung überwacht und bei Bedarf Verbesserungen vornimmt.","#<em ljsid-0=\"\">Stop focusing exclusively on efficiency</em>. By focusing too much on the cost efficiency of its operations, your company risks falling out of sync with the open market and losing its human touch. Remember that while an automated customer service system is cheaper, most people want to speak to a representative. That’s why whenever your company makes efficiency-related changes to its business processes, the customer experience must be prioritized. You can get more granular about how much each process costs compared to how much value it generates for stakeholders with tools like value stream analyses.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich nicht mehr ausschließlich auf die Effizienz</em> . Wenn Ihr Unternehmen sich zu sehr auf die Kosteneffizienz seiner Betriebsabläufe konzentriert, besteht die Gefahr, dass es den Anschluss an den freien Markt verliert und seine menschliche Note verliert. Bedenken Sie, dass ein automatisiertes Kundendienstsystem zwar billiger ist, die meisten Menschen jedoch mit einem Mitarbeiter sprechen möchten. Deshalb muss das Kundenerlebnis Priorität haben, wenn Ihr Unternehmen effizienzbezogene Änderungen an seinen Geschäftsprozessen vornimmt. Mit Tools wie Wertstromanalysen können Sie genauer ermitteln, wie viel jeder Prozess im Vergleich zu dem Wert kostet, den er für die Beteiligten generiert.","#Most companies fall into Stage Two of the maturity spectrum, where there’s a growing demand for collaboration, automation, and connecting disparate business processes. To advance through this stage and onto the next one, your company must work through the next of the 12 action steps:":"Die meisten Unternehmen befinden sich in Phase 2 des Reifegradspektrums, in der die Nachfrage nach Zusammenarbeit, Automatisierung und der Verknüpfung unterschiedlicher Geschäftsprozesse steigt. Um diese Phase zu durchlaufen und in die nächste zu gelangen, muss Ihr Unternehmen den nächsten der 12 Aktionsschritte durchlaufen:","#Part III: Stage Two Intentional Maturity Steps":"Teil III: Phase Zwei - Gezielte Reifeschritte","#How you’ll organize your employees and processes for maximum agility and innovation.":"So organisieren Sie Ihre Mitarbeiter und Prozesse für maximale Agilität und Innovation.","#The financial model, or how you’ll price and recover the cost of each process.":"Das Finanzmodell bzw. wie Sie die Kosten für jeden Prozess bepreisen und wieder hereinholen.","#What operations management methodology will be implemented across processes.":"Welche Betriebsmanagementmethode wird prozessübergreifend implementiert?","#How you will move certain processes into centralized units.":"Wie Sie bestimmte Prozesse in zentrale Einheiten verlagern.","#Which processes will be centralized and which ones will remain siloed.":"Welche Prozesse werden zentralisiert und welche bleiben isoliert?","#<em ljsid-0=\"\">Don’t undermine good strategy with poor operating models</em>. Simply defined, an <em ljsid-2=\"\">operating engine</em> is how your company is run or the way its people and processes bring its big-picture strategies to life through daily actions. To begin creating an operating engine that’s both dynamic and aligned to your company’s business model, you must first identify if your company’s business processes are being managed E2E, what the processes’ costs are E2E, and how many touchpoints there are within each process E2E. Next, you must define:":"<em ljsid-0=\"\">Untergraben Sie eine gute Strategie nicht durch schlechte Betriebsmodelle</em> . Einfach ausgedrückt ist ein <em ljsid-2=\"\">Betriebsmotor</em> die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen geführt wird oder wie seine Mitarbeiter und Prozesse seine Gesamtstrategien durch tägliches Handeln in die Tat umsetzen. Um mit der Erstellung eines Betriebsmotors zu beginnen, der sowohl dynamisch als auch auf das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens abgestimmt ist, müssen Sie zunächst feststellen, ob die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens E2E verwaltet werden, welche Kosten die Prozesse E2E verursachen und wie viele Berührungspunkte es innerhalb jedes Prozesses E2E gibt. Als Nächstes müssen Sie Folgendes definieren:","#<em ljsid-0=\"\">Move beyond siloed process design</em>. To decrease the number of handoff errors that occur between the different teams that execute each business process, you must engage in E2E process design. Create a clear, universal definition of what the processes’ standards, practices, and goals are so that everyone involved in their execution is on the same page. It’s also important to synchronize siloed processes and create reward systems to get employees invested in process outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Überwinden Sie isolierte Prozessdesigns</em> . Um die Anzahl der Übergabefehler zwischen den verschiedenen Teams, die die einzelnen Geschäftsprozesse ausführen, zu verringern, müssen Sie sich mit E2E-Prozessdesign befassen. Erstellen Sie eine klare, universelle Definition der Standards, Praktiken und Ziele der Prozesse, damit alle an ihrer Ausführung Beteiligten auf dem gleichen Stand sind. Es ist auch wichtig, isolierte Prozesse zu synchronisieren und Belohnungssysteme zu schaffen, damit die Mitarbeiter in die Prozessergebnisse eingebunden werden.","#<em ljsid-0=\"\">Stop running your company’s processes like monopolies</em>. Monopolies become obsolete by relying on their default key performance indicators (KPIs) and their definition of who the customer is. To begin treating your company’s business processes like open-market products, you must instead opt for high-efficiency KPIs. This requires you to seek a better quality of measurement, actionable metrics, and someone to be accountable for the KPIs’ orchestration. To continuously update your business processes’ understanding of who their users and stakeholders are, you can collect feedback from them or create a steering committee to provide direction.":"Hören Sie auf <em ljsid-0=\"\">, die Prozesse Ihres Unternehmens wie Monopole laufen zu lassen</em> . Monopole werden obsolet, wenn sie sich auf ihre standardmäßigen Key Performance Indicators (KPIs) und ihre Definition des Kunden verlassen. Um die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens wie Produkte auf dem freien Markt zu behandeln, müssen Sie sich stattdessen für hocheffiziente KPIs entscheiden. Dies erfordert eine bessere Messqualität, umsetzbare Kennzahlen und jemanden, der für die Orchestrierung der KPIs verantwortlich ist. Um das Verständnis Ihrer Geschäftsprozesse darüber, wer ihre Benutzer und Stakeholder sind, kontinuierlich zu aktualisieren, können Sie Feedback von ihnen einholen oder einen Lenkungsausschuss einrichten, der die Richtung vorgibt.","#Ultimately, the Dynamic Process Transformation model comprises 12 action steps. These steps are organized into three per stage, each of which is relevant to one of the drivers of change in the order of open market rules, unified accountability, and dynamic operating engine. The three action steps of Stage One are as follows:":"Letztlich umfasst das Modell der dynamischen Prozesstransformation 12 Aktionsschritte. Diese Schritte sind in drei Schritte pro Phase unterteilt, von denen jeder für einen der Treiber des Wandels in der Reihenfolge der offenen Marktregeln, der einheitlichen Rechenschaftspflicht und des dynamischen Betriebsmotors relevant ist. Die drei Aktionsschritte der ersten Phase lauten wie folgt:","#Part II: Stage One Default Maturity Steps":"Teil II: Schritte der ersten Stufe der Zahlungsausfallreife","#<em ljsid-0=\"\">Dynamic operating engine</em>. Create a methodology for converting your company’s evolving business goals into employee actions.":"<em ljsid-0=\"\">Dynamische Betriebsmaschine</em> . Erstellen Sie eine Methode, um die sich entwickelnden Geschäftsziele Ihres Unternehmens in Mitarbeiteraktionen umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Unified accountability</em>. Ensure that everyone involved in a process’s execution is invested in its outcome and on the same page about its standards, practices, and goals.":"<em ljsid-0=\"\">Einheitliche Verantwortlichkeit</em> . Stellen Sie sicher, dass alle an der Durchführung eines Prozesses Beteiligten an dessen Ergebnis interessiert sind und hinsichtlich seiner Standards, Praktiken und Ziele auf dem gleichen Stand sind.","#<em ljsid-0=\"\">Open market rules</em>. Run each process like its own business.":"<em ljsid-0=\"\">Offene Marktregeln</em> . Führen Sie jeden Prozess wie ein eigenes Geschäft.","#To move your company from Stage One to Stage Four of the Dynamic Process Transformation model, you must continuously implement the three drivers of change:":"Um Ihr Unternehmen von Phase Eins in Phase Vier des Modells der dynamischen Prozesstransformation zu bringen, müssen Sie die drei Treiber des Wandels kontinuierlich implementieren:","#<em ljsid-0=\"\">Stage Four: Responsive business processes</em>. Your company’s processes don’t just enable it to operate but also help it create new business opportunities. At this stage, every process has been mastered and automated so that it’s capable of quickly responding to changing market factors and customer needs.":"<em ljsid-0=\"\">Phase vier: Reaktionsfähige Geschäftsprozesse</em> . Die Prozesse Ihres Unternehmens ermöglichen nicht nur den Betrieb, sondern helfen ihm auch, neue Geschäftsmöglichkeiten zu schaffen. In dieser Phase ist jeder Prozess gemeistert und automatisiert, sodass schnell auf sich ändernde Marktfaktoren und Kundenbedürfnisse reagiert werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Three: Integrated business processes</em>. At this stage, your company becomes leaner and more responsive as it begins working toward greatly improving its cross-functional efficiency and effectiveness. It typically accomplishes this by eliminating functional siloes and having <em ljsid-2=\"\">end-to-end (E2E) management</em> oversee each process.":"<em ljsid-0=\"\">Phase drei: Integrierte Geschäftsprozesse</em> . In dieser Phase wird Ihr Unternehmen schlanker und reaktionsfähiger, da es beginnt, seine funktionsübergreifende Effizienz und Effektivität deutlich zu verbessern. Dies wird normalerweise dadurch erreicht, dass funktionale Silos eliminiert werden und ein <em ljsid-2=\"\">End-to-End-Management (E2E)</em> alle Prozesse überwacht.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Two: Intentional business processes</em>. Demand for your company’s productivity grows and it must become more deliberate about improving its operations. At this stage, automation, streamlining, and connecting siloes to improve organizational collaboration become more important, but the ownership of work may still remain in separate departments.":"<em ljsid-0=\"\">Phase zwei: Gezielte Geschäftsprozesse</em> . Die Anforderungen an die Produktivität Ihres Unternehmens steigen und es muss gezielter an die Verbesserung seiner Betriebsabläufe herangehen. In dieser Phase werden Automatisierung, Rationalisierung und die Verbindung von Silos zur Verbesserung der organisatorischen Zusammenarbeit wichtiger, aber die Verantwortung für die Arbeit kann weiterhin in getrennten Abteilungen verbleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Stage One: Default business processes</em>. At this starting point, your company benefits from establishing, standardizing, and measuring its current processes’ performances before identifying opportunities for improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 1: Standard-Geschäftsprozesse</em> . An diesem Ausgangspunkt profitiert Ihr Unternehmen davon, die Leistung seiner aktuellen Prozesse festzulegen, zu standardisieren und zu messen, bevor Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt werden.","#It’s not enough to update your company’s business processes once or twice—the market will continue changing and eventually they’ll become outdated and then competitive disadvantages. To avoid this, your company must develop business processes capable of continuous evolution. It can do so by advancing across the <em ljsid-1=\"\">Dynamic Process Transformation</em> model, which involves these stages of maturity:":"Es reicht nicht aus, die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens ein- oder zweimal zu aktualisieren – der Markt wird sich weiter verändern und irgendwann werden sie veraltet sein und dann Wettbewerbsnachteile verursachen. Um dies zu vermeiden, muss Ihr Unternehmen Geschäftsprozesse entwickeln, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Dies kann durch das Durchlaufen des Modells der <em ljsid-1=\"\">dynamischen Prozesstransformation</em> erreicht werden, das diese Reifegrade umfasst:","#Part I: How Business Processes Become a Competitive Disadvantage":"Teil I: Wie Geschäftsprozesse zum Wettbewerbsnachteil werden","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore their business processes, which in turn become complex, rigid, and obsolete. In <strong ljsid-1=\"\">Revolutionizing Business Operations</strong>, Tony Saldanha and Filippo Passerini outline 12 action steps for developing processes that are capable of continuous evolution. By following these steps, you can reduce your company’s operational errors, strengthen its ability to adapt to customers’ changing needs, and generate new business opportunities.":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie ihre Geschäftsprozesse vernachlässigen, die dadurch komplex, unflexibel und obsolet werden. In <strong ljsid-1=\"\">Revolutionizing Business Operations</strong> beschreiben Tony Saldanha und Filippo Passerini 12 Handlungsschritte zur Entwicklung von Prozessen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Indem Sie diese Schritte befolgen, können Sie die Betriebsfehler Ihres Unternehmens reduzieren, seine Anpassungsfähigkeit an die sich ändernden Kundenbedürfnisse stärken und neue Geschäftsmöglichkeiten generieren.","#An effective operating engine is one that’s both aligned to your company’s business model and capable of quickly adapting to change.":"Ein effektiver Betriebsmotor ist auf das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens ausgerichtet und kann sich schnell an Veränderungen anpassen.","#By appointing leaders to oversee each process from end-to-end, you can reduce the company’s handoff errors and bottlenecks while continuously identifying new value-generating opportunities.":"Durch die Ernennung von Führungskräften, die jeden Prozess von Anfang bis Ende überwachen, können Sie die Übergabefehler und Engpässe im Unternehmen reduzieren und gleichzeitig kontinuierlich neue Möglichkeiten zur Wertschöpfung identifizieren.","#The more your company’s business processes relentlessly focus on the needs of their users, stakeholders, and customers, the more capable of innovation they become.":"Je konsequenter sich die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens an den Bedürfnissen ihrer Anwender, Stakeholder und Kunden ausrichten, desto innovationsfähiger werden sie.","#Making periodic changes to your company’s operations isn’t enough—to stay competitive, the company must continuously evolve its business processes.":"Regelmäßige Änderungen der Betriebsabläufe Ihres Unternehmens reichen nicht aus – um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss das Unternehmen seine Geschäftsprozesse kontinuierlich weiterentwickeln.","#©2023 by Tony Saldanha and Filippo Passerini":"©2023 von Tony Saldanha und Filippo Passerini","#How to Build Dynamic Processes for Enduring Competitive Advantage":"So erstellen Sie dynamische Prozesse für dauerhafte Wettbewerbsvorteile","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore their business processes, which in turn become complex, rigid, and obsolete. In Revolutionizing Business Operations, Tony Saldanha and Filippo Passerini outline 12 action steps for developing processes that are capable of continuous evolution. By following these steps, you can reduce your company’s operational errors, strengthen its ability to adapt to customers’ changing needs, and generate new business opportunities.":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie ihre Geschäftsprozesse vernachlässigen, die dadurch komplex, unflexibel und obsolet werden. In Revolutionizing Business Operations beschreiben Tony Saldanha und Filippo Passerini 12 Handlungsschritte zur Entwicklung von Prozessen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Indem Sie diese Schritte befolgen, können Sie die Betriebsfehler Ihres Unternehmens reduzieren, seine Anpassungsfähigkeit an die sich ändernden Kundenbedürfnisse stärken und neue Geschäftsmöglichkeiten generieren.","#Revolutionizing Business Operations":"Revolutionierung der Geschäftsabläufe","#To ensure workplace equity, we must prioritize anti-racism. Janice Gassam Asare offers strategies on how to create work environments that promote racial equality and justice.":"Um Gleichberechtigung am Arbeitsplatz zu gewährleisten, müssen wir dem Kampf gegen Rassismus Priorität einräumen. Janice Gassam Asare bietet Strategien zur Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Rassengleichheit und Gerechtigkeit fördert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shola Richards</a></strong> is a coach, keynote speaker, consultant, author, and advocate for healthy work environments free of bullying. As the CEO and founder of Go Together Global™, Richards is committed to leading the worldwide movement to end generations of professional and personal suffering simply by changing how we treat one another. His work has been featured on The <em ljsid-2=\"\">Today Show</em> and <em ljsid-4=\"\">CBS This Morning</em>, and in <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-8=\"\">Black Enterprise</em>, <em ljsid-10=\"\">Complete Wellbeing India</em>, and <em ljsid-12=\"\">Business Insider Australia</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shola Richards</a></strong> ist Coach, Hauptredner, Berater, Autor und Verfechter eines gesunden Arbeitsumfelds ohne Mobbing. Als CEO und Gründer von Go Together Global™ hat sich Richards dazu verpflichtet, die weltweite Bewegung anzuführen, die Generationen von beruflichem und persönlichem Leid ein Ende setzen will, indem wir einfach die Art und Weise ändern, wie wir miteinander umgehen. Seine Arbeit wurde in The <em ljsid-2=\"\">Today Show</em> und <em ljsid-4=\"\">CBS This Morning</em> sowie in <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-8=\"\">Black Enterprise</em>, <em ljsid-10=\"\">Complete Wellbeing India</em> und <em ljsid-12=\"\">Business Insider Australia</em> vorgestellt.","#If you answer affirmatively to more than half of the checklist items, it’s probably time to get out. Otherwise, get in or get up to keep fighting to inspire positive change in the workplace culture. When you do, you’ll help spread kindness and respect in the world, creating a legacy as important, if not more so, than any other career accomplishment.":"Wenn Sie mehr als die Hälfte der Punkte auf der Checkliste mit „Ja“ beantworten, ist es wahrscheinlich an der Zeit, zu gehen. Andernfalls sollten Sie wieder einsteigen oder aufstehen und weiter dafür kämpfen, positive Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeizuführen. Wenn Sie das tun, tragen Sie dazu bei, Freundlichkeit und Respekt in der Welt zu verbreiten und ein Vermächtnis zu hinterlassen, das genauso wichtig ist, wenn nicht sogar wichtiger, als jede andere berufliche Leistung.","#You ruminate outside of work on the negative aspects of your job.":"Außerhalb der Arbeit grübeln Sie über die negativen Aspekte Ihres Jobs nach.","#You have no interest in moving up the ladder.":"Sie haben kein Interesse daran, die Karriereleiter hinaufzusteigen.","#You lack passion for the job or feel unchallenged.":"Ihnen fehlt die Leidenschaft für die Aufgabe oder Sie fühlen sich unterfordert.","#You’re embarrassed about where you work.":"Ihnen ist Ihr Arbeitsplatz peinlich.","#Your boss is difficult to work for.":"Es ist schwierig, für Ihren Chef zu arbeiten.","#You’re completely alone.":"Du bist ganz alleine.","#You’ve changed for the worse.":"Du hast dich zum Schlechteren verändert.","#Your personal relationships are negatively affected.":"Ihre persönlichen Beziehungen werden negativ beeinflusst.","#Your health is negatively affected.":"Ihre Gesundheit wird negativ beeinflusst.","#To assess whether quitting is your only real option, use the <em ljsid-1=\"\">Get Out Checklist</em>:":"Um zu beurteilen, ob das Aufhören Ihre einzige echte Option ist, verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">Ausstiegs-Checkliste</em>:","#In workplaces where negativity is deeply rooted, the keeping it R.E.A.L. strategy may not succeed. In those instances, you have three choices: <em ljsid-1=\"\">get in</em>, <em ljsid-3=\"\">get up</em>, or <em ljsid-5=\"\">get out.</em> You get in when quitting isn’t an option, and you rededicate yourself to creating a positive workplace. If leaders are responsible for negativity, get up to a position where you’ll have the authority to enact more positive change. When all else fails, you may need to quit and get out.":"An Arbeitsplätzen, an denen Negativität tief verwurzelt ist, kann die Strategie „Keep it REAL“ erfolglos sein. In diesen Fällen haben Sie drei Möglichkeiten: <em ljsid-1=\"\">Sie kommen rein</em>, <em ljsid-3=\"\">Sie stehen auf</em> oder <em ljsid-5=\"\">Sie gehen.</em> Sie kommen rein, wenn Aufhören keine Option ist, und Sie widmen sich erneut der Schaffung eines positiven Arbeitsplatzes. Wenn Führungskräfte für Negativität verantwortlich sind, steigen Sie in eine Position auf, in der Sie die Autorität haben, positivere Veränderungen herbeizuführen. Wenn alles andere fehlschlägt, müssen Sie möglicherweise kündigen und gehen.","#A New Reality: The Road Ahead":"Eine neue Realität: Der Weg in die Zukunft","#<em ljsid-0=\"\">Value the people.</em> Connect with others on a personal level and appreciate them for who they are.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie die Menschen.</em> Bauen Sie eine persönliche Beziehung zu anderen auf und schätzen Sie sie so, wie sie sind.","#<em ljsid-0=\"\">Value their ability</em>. Entrust workers to solve problems and avoid micromanaging their work.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie ihre Fähigkeiten</em> . Überlassen Sie Mitarbeitern die Lösung von Problemen und vermeiden Sie Mikromanagement bei ihrer Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Value their time</em>. Start and end meetings on time and be fully present when interacting with others.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie ihre Zeit</em> . Beginnen und beenden Sie Besprechungen pünktlich und seien Sie bei der Interaktion mit anderen voll und ganz präsent.","#<em ljsid-0=\"\">Value their roles.</em> Recognize everyone’s contributions to creating a positive workplace and successful outcomes for your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie ihre Rollen.</em> Erkennen Sie den Beitrag jedes Einzelnen zur Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds und erfolgreicher Ergebnisse für Ihr Unternehmen an.","#<em ljsid-0=\"\">Value their ideas</em>. Seek input from colleagues and direct reports and empower them to have control over their work environment.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie ihre Ideen</em> . Holen Sie den Input von Kollegen und direkten Untergebenen ein und geben Sie ihnen die Kontrolle über ihre Arbeitsumgebung.","#Positive leaders won’t succeed unless everyone is involved. To inspire your coworkers to become positive leaders, make them feel seen and involved, and allow yourself to be vulnerable and approachable. These five strategies can create and empower positive workplace leaders:":"Positive Führungskräfte werden nur dann erfolgreich sein, wenn alle beteiligt sind. Um Ihre Mitarbeiter zu positiven Führungskräften zu inspirieren, geben Sie ihnen das Gefühl, gesehen und einbezogen zu werden, und seien Sie selbst verletzlich und zugänglich. Diese fünf Strategien können positive Führungskräfte am Arbeitsplatz schaffen und stärken:","#Positive leadership starts with envisioning the changes a workplace needs and then leading by example. Commit to modeling positive behaviors for the long haul. Acknowledge that courage will be needed to sustain that commitment and to fend off those who resist or undermine your efforts.":"Positive Führung beginnt damit, sich die Veränderungen vorzustellen, die ein Arbeitsplatz braucht, und dann mit gutem Beispiel voranzugehen. Verpflichten Sie sich, langfristig positives Verhalten vorzuleben. Erkennen Sie, dass Mut erforderlich ist, um dieses Engagement aufrechtzuerhalten und diejenigen abzuwehren, die sich Ihren Bemühungen widersetzen oder sie untergraben.","#Changing workplace culture requires leadership. However, you don’t need positional leadership to be a positive leader. Anyone who can inspire others to take positive actions toward their goals can lead.":"Um die Unternehmenskultur zu ändern, bedarf es Führung. Um jedoch eine positive Führungspersönlichkeit zu sein, muss man keine Position innehaben. Jeder, der andere dazu inspirieren kann, positive Maßnahmen zur Erreichung ihrer Ziele zu ergreifen, kann führen.","#The Spirit: Lasting Leadership":"Der Geist: Dauerhafte Führung","#Complainers also hurt workplace culture. Constant grumbling and whining feed and spread toxic negativity. Complainers should be dealt with because they can sap the energy from positivity solutionists. Respond to chronic complainers with positivity. Join them to brainstorm solutions to their gripes, and in the worst cases, directly ask them to stop. Calling them out on their behavior may be just enough to bring them into your positivity camp.":"Nörgler schaden auch der Unternehmenskultur. Ständiges Nörgeln und Jammern nährt und verbreitet giftige Negativität. Nörgler sollten behandelt werden, da sie den Positivitäts-Lösungssuchern die Energie rauben können. Reagieren Sie auf chronische Nörgler mit Positivität. Brainstormen Sie gemeinsam mit ihnen Lösungen für ihre Beschwerden und bitten Sie sie im schlimmsten Fall direkt, damit aufzuhören. Sie auf ihr Verhalten aufmerksam zu machen, kann gerade genug sein, um sie auf Ihre Positivitätsseite zu bringen.","#<em ljsid-0=\"\">State your case to HR</em>. Link your allegations to your organization’s anti-bullying policy (if one exists) and explain how bullying affects productivity.":"<em ljsid-0=\"\">Schildern Sie Ihren Fall der Personalabteilung</em> . Verknüpfen Sie Ihre Anschuldigungen mit der Anti-Mobbing-Richtlinie Ihres Unternehmens (sofern vorhanden) und erklären Sie, wie sich Mobbing auf die Produktivität auswirkt.","#<em ljsid-0=\"\">Document everything</em>. Keep track of every bullying incident, including the time, date, and people present. This will serve as evidence in your case.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumentieren Sie alles</em> . Notieren Sie jeden Mobbing-Vorfall, einschließlich Uhrzeit, Datum und anwesenden Personen. Dies dient in Ihrem Fall als Beweis.","#<em ljsid-0=\"\">Identify allies.</em> Find friends and colleagues who can corroborate the bullying you’ve witnessed or experienced. The more people willing to support you, the more believable your case.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie sich Verbündete.</em> Finden Sie Freunde und Kollegen, die das Mobbing, das Sie erlebt oder erlebt haben, bestätigen können. Je mehr Menschen bereit sind, Sie zu unterstützen, desto glaubwürdiger ist Ihr Fall.","#<em ljsid-0=\"\">Name it</em>. Recognize bullying for what it is, and don’t sweep it under the rug.":"<em ljsid-0=\"\">Nennen Sie es</em> . Erkennen Sie Mobbing als das, was es ist, und kehren Sie es nicht unter den Teppich.","#More aggressive and pernicious are workplace bullies who persistently try to humiliate, demean, or intimidate coworkers. Bullying actions include verbal abuse, public embarrassment, spreading rumors, sabotaging others’ work, and threatening or intimating behaviors. Workplace bullying is a serious problem, both for how widespread it’s become and how damaging it can be to its victims. Follow these four steps to deal with a workplace bully:":"Aggressiver und bösartiger sind Mobber am Arbeitsplatz, die ständig versuchen, Kollegen zu demütigen, herabzusetzen oder einzuschüchtern. Zu Mobbing-Handlungen gehören verbale Beschimpfungen, öffentliche Bloßstellung, das Verbreiten von Gerüchten, die Sabotage der Arbeit anderer und drohendes oder einschüchterndes Verhalten. Mobbing am Arbeitsplatz ist ein ernstes Problem, sowohl aufgrund seiner Verbreitung als auch aufgrund der Schädlichkeit, die es für seine Opfer haben kann. Befolgen Sie diese vier Schritte, um mit einem Mobber am Arbeitsplatz umzugehen:","#Agitators infect workplaces with gossip, rudeness, and other uncivil behaviors. They excel at sarcasm and enjoy manipulating people’s emotions through passive-aggressive provocations. The key to dealing with agitators is to <em ljsid-1=\"\">never</em> take the bait. Don’t give them the emotional reaction they’re looking for. Maintain your self-control and respond assertively by neutralizing their negativity with kindness and self-respect.":"Unruhestifter verbreiten am Arbeitsplatz Klatsch, Unhöflichkeit und anderes unhöfliches Verhalten. Sie sind hervorragend im Sarkasmus und manipulieren gern die Gefühle anderer durch passiv-aggressive Provokationen. Der Schlüssel zum Umgang mit Unruhestiftern ist, <em ljsid-1=\"\">niemals</em> auf den Köder hereinzufallen. Geben Sie ihnen nicht die emotionale Reaktion, die sie erwarten. Behalten Sie Ihre Selbstbeherrschung und reagieren Sie selbstbewusst, indem Sie ihre Negativität mit Freundlichkeit und Selbstachtung neutralisieren.","#No matter how much relentless respect and endless energy you generate, workplace negativity will persist until you deal with your agitators, bullies, and complainers (ABCs).":"Egal, wie viel unermüdlichen Respekt und wie viel Energie Sie aufbringen, die Negativität am Arbeitsplatz wird bestehen bleiben, bis Sie sich mit Ihren Unruhestiftern, Tyrannen und Nörglern (ABCs) auseinandersetzen.","#The Courage: Addressing the ABCs":"Der Mut: Das ABC ansprechen","#It’s essential to show appreciation across all your workplace relationships. Lack of appreciation is the number one reason why Americans quit their jobs. Be sure to show appreciation in a way that’s sincere, specific, and meaningful. Highlight a particular step someone took or a way that, through their work, they made a difference in your organization. Share this praise publicly and help build an <em ljsid-1=\"\">endless energy of positivity</em> needed to drive real workplace change.":"Es ist wichtig, in allen Beziehungen am Arbeitsplatz Wertschätzung zu zeigen. Mangelnde Wertschätzung ist der Hauptgrund, warum Amerikaner ihren Job kündigen. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung auf ehrliche, konkrete und bedeutungsvolle Weise. Heben Sie einen bestimmten Schritt hervor, den jemand unternommen hat, oder eine Art und Weise, wie diese Person durch ihre Arbeit einen Unterschied in Ihrem Unternehmen bewirkt hat. Teilen Sie dieses Lob öffentlich und tragen Sie dazu bei, eine <em ljsid-1=\"\">endlose positive Energie</em> aufzubauen, die für echte Veränderungen am Arbeitsplatz erforderlich ist.","#Developing positive interpersonal workplace relationships is equally important. Making friends at work won’t just help spread positivity. It will help you develop your career, because people who like you are more likely to help you. Be sure to avoid cliques, which can undercut workplace inclusiveness and harmony.":"Ebenso wichtig ist es, positive zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen. Freunde am Arbeitsplatz zu finden, hilft nicht nur, positive Stimmung zu verbreiten. Es hilft Ihnen auch bei Ihrer Karriere, denn Menschen, die Sie mögen, helfen Ihnen eher. Vermeiden Sie unbedingt Cliquen, die die Inklusivität und Harmonie am Arbeitsplatz beeinträchtigen können.","#<em ljsid-0=\"\">Presence.</em> Focus solely on the positive changes you can enact today and begin again tomorrow.":"<em ljsid-0=\"\">Präsenz.</em> Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die positiven Veränderungen, die Sie heute umsetzen und morgen wieder in Angriff nehmen können.","#<em ljsid-0=\"\">Improvement.</em> Direct your positive attitude into actions that make your workplace kinder, friendlier, and more respectful.":"<em ljsid-0=\"\">Verbesserung.</em> Setzen Sie Ihre positive Einstellung in Maßnahmen um, die Ihren Arbeitsplatz freundlicher, netter und respektvoller machen.","#<em ljsid-0=\"\">Conviction</em>. Commit to acting according to positive values like kindness and self-control rather than being governed by emotion.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugung</em> . Verpflichten Sie sich, nach positiven Werten wie Freundlichkeit und Selbstbeherrschung zu handeln, anstatt sich von Emotionen leiten zu lassen.","#<em ljsid-0=\"\">Preparation</em>. Anticipate challenges so that when they arise, you’re ready to respond.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereitung</em> . Erwarten Sie Herausforderungen, damit Sie reagieren können, wenn sie auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Detox</em>. Distance yourself from relationships that drain you and draw closer to the people who energize you.":"<em ljsid-0=\"\">Entgiften</em> . Distanzieren Sie sich von Beziehungen, die Sie auslaugen, und kommen Sie den Menschen näher, die Ihnen Energie geben.","#Developing a consistently positive attitude is challenging. Working through these five <em ljsid-1=\"\">attitude adjustment levels</em> can help:":"Eine durchgängig positive Einstellung zu entwickeln ist eine Herausforderung. Die folgenden fünf <em ljsid-1=\"\">Einstellungsanpassungsstufen</em> können hilfreich sein:","#The key to spreading positivity is attitude. Not only can a positive attitude help you overcome challenging circumstances, but it can also protect you against the viral negativity of those around you. You can’t control how supervisors, coworkers, or customers treat you. You can control how you respond by adjusting your attitude.":"Der Schlüssel zur Verbreitung von Positivität ist die richtige Einstellung. Eine positive Einstellung kann Ihnen nicht nur dabei helfen, schwierige Umstände zu überwinden, sondern sie kann Sie auch vor der viralen Negativität Ihrer Mitmenschen schützen. Sie können nicht kontrollieren, wie Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden Sie behandeln. Sie können Ihre Reaktion kontrollieren, indem Sie Ihre Einstellung anpassen.","#The Lifeblood: Endless Energy":"Das Lebensblut: Unendliche Energie","#<em ljsid-0=\"\">Enforce. </em>Own your decision to refuse, and don’t backtrack.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich durch.</em> Stehen Sie zu Ihrer Ablehnungsentscheidung und machen Sie keinen Rückzieher.","#<em ljsid-0=\"\">No. </em>If you decide to decline, don’t equivocate—say “no” clearly and firmly.":"<em ljsid-0=\"\">Nein.</em> Wenn Sie sich entscheiden, abzulehnen, drücken Sie sich nicht herum, sondern sagen Sie klar und bestimmt „Nein“.","#<em ljsid-0=\"\">Inspect</em>. Determine whether what’s been asked crosses a personal boundary.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchen</em> . Stellen Sie fest, ob die Anfrage persönliche Grenzen überschreitet.","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. Absorb fully, and without judgment, what’s being asked of you.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zu</em> . Nehmen Sie vollständig und ohne Vorurteile auf, was von Ihnen verlangt wird.","#Solutionists should pair self-respect with self-care. Focus on your physical and mental well-being to maintain a healthy work-life balance. This includes defending your priorities and enforcing your boundaries. Learning how and when to <em ljsid-1=\"\">draw the L.I.N.E. </em>can help:":"Lösungsorientierte Menschen sollten Selbstachtung mit Selbstfürsorge verbinden. Konzentrieren Sie sich auf Ihr körperliches und geistiges Wohlbefinden, um eine gesunde Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten. Dazu gehört, dass Sie Ihre Prioritäten verteidigen und Ihre Grenzen durchsetzen. Zu lernen, wie und wann Sie <em ljsid-1=\"\">die Grenze ziehen,</em> kann hilfreich sein:","#You should also hold yourself accountable for the efforts you make, or fail to make, to achieve workplace positivity. Commit to working as your <em ljsid-1=\"\">hire self,</em> that ideal version of yourself who helped land your job and promised when hired to improve your organization. Show up every day with a positive attitude and by owning every action. Rejecting blame and excuses in favor of relentless accountability shows a level of self-respect that makes positivity contagious.":"Sie sollten sich auch selbst für die Anstrengungen verantwortlich machen, die Sie unternehmen oder nicht unternehmen, um eine positive Einstellung am Arbeitsplatz zu erreichen. Verpflichten Sie sich, als Ihr <em ljsid-1=\"\">Einstellungs-Ich zu arbeiten,</em> als die ideale Version Ihrer selbst, die Ihnen zu Ihrem Job verholfen hat und bei der Einstellung versprochen hat, Ihr Unternehmen zu verbessern. Zeigen Sie jeden Tag eine positive Einstellung und übernehmen Sie Verantwortung für jede Ihrer Handlungen. Schuldzuweisungen und Ausreden abzulehnen und stattdessen unerbittliche Verantwortung zu übernehmen, zeigt ein Maß an Selbstachtung, das Positivität ansteckend macht.","#Relentless respect is also genuine. It doesn’t simply come automatically to workers with certain job titles, educational degrees, or years of service, nor can it be earned through a promotion or a big win for the team. It certainly shouldn’t be given out of fear or intimidation. Instead, respect should be extended to everyone in an organization because every person fundamentally deserves it—at least until they do something that suggests otherwise.":"Unermüdlicher Respekt ist auch echt. Er kommt nicht automatisch von Mitarbeitern mit bestimmten Berufstiteln, Bildungsabschlüssen oder Dienstjahren, noch kann man ihn sich durch eine Beförderung oder einen großen Erfolg für das Team verdienen. Er sollte auf keinen Fall aus Angst oder Einschüchterung gegeben werden. Stattdessen sollte jeder in einer Organisation Respekt erfahren, weil jeder Mensch ihn grundsätzlich verdient – ​​zumindest bis er etwas tut, das das Gegenteil nahelegt.","#<em ljsid-0=\"\">Respect for the team</em>: Offering support even when not asked to, valuing others’ time, and choosing team harmony and inclusiveness over divisive cliques.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt für das Team</em>: Unterstützung anbieten, auch wenn man nicht darum gebeten wird, die Zeit anderer wertschätzen und Harmonie und Inklusivität im Team statt spaltender Cliquen bevorzugen.","#<em ljsid-0=\"\">Respect for the individual:</em> Owning mistakes, sharing praise and gratitude publicly, and never criticizing someone in front of others.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt für den Einzelnen:</em> Zu Fehlern stehen, Lob und Dankbarkeit öffentlich ausdrücken und niemals jemanden vor anderen kritisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Respectful communication:</em> Communicating verbally and nonverbally with courtesy and openness and always listening attentively.":"<em ljsid-0=\"\">Respektvolle Kommunikation:</em> Höflich und offen verbal und nonverbal kommunizieren und stets aufmerksam zuhören.","#Workplace positivity is built on respect—for one another and for the organization. At its essence, respect is showing others that you value their ideas, feelings, and well-being. This is achieved by embracing the interpersonal aspects of your job and relentlessly working toward creating a respectful workplace. The three pillars of relentless respect are:":"Positivität am Arbeitsplatz basiert auf Respekt – füreinander und für die Organisation. Respekt bedeutet im Wesentlichen, anderen zu zeigen, dass Sie ihre Ideen, Gefühle und ihr Wohlbefinden wertschätzen. Dies erreichen Sie, indem Sie die zwischenmenschlichen Aspekte Ihrer Arbeit berücksichtigen und unermüdlich daran arbeiten, einen respektvollen Arbeitsplatz zu schaffen. Die drei Säulen des unermüdlichen Respekts sind:","#The Foundation: The Relentless Respect":"Die Grundlage: Der unerbittliche Respekt","#<em ljsid-0=\"\">Lasting leadership</em>: Leading with vulnerability, transparency, and care to create a culture of trust.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltige Führung</em>: Führen mit Verletzlichkeit, Transparenz und Sorgfalt, um eine Kultur des Vertrauens zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Addressing the ABCs</em>: Dealing with <em ljsid-2=\"\">agitators</em>, <em ljsid-4=\"\">bullies</em>, and <em ljsid-6=\"\">complainers </em>in your workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Das ABC der Dinge</em>: Umgang mit <em ljsid-2=\"\">Unruhestiftern</em>, <em ljsid-4=\"\">Tyrannen</em> und <em ljsid-6=\"\">Nörglern</em> an Ihrem Arbeitsplatz.","#<em ljsid-0=\"\">Endless energy</em>: Participating actively in change, inspiring others through appreciation, and practicing self-care.":"<em ljsid-0=\"\">Unendliche Energie</em>: Aktiv an Veränderungen teilnehmen, andere durch Wertschätzung inspirieren und Selbstfürsorge praktizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Relentless respect</em>: Acting positively, communicating respectfully, and upholding accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Unermüdlicher Respekt</em>: ​​Positiv handeln, respektvoll kommunizieren und Verantwortung übernehmen.","#To turn their commitment into action, solutionists should adopt the four-part <em ljsid-1=\"\">keeping it R.E.A.L. </em>workplace positivity strategy:":"Um ihr Engagement in die Tat umzusetzen, sollten Lösungsansätze die vierteilige Strategie <em ljsid-1=\"\">„ECHTE</em> Positivität am Arbeitsplatz“ umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Attitude</em>: Believing that positivity at work truly matters.":"<em ljsid-0=\"\">Einstellung</em>: Der Glaube, dass positive Einstellung bei der Arbeit wirklich wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Connection:</em> Changing your workplace culture by enlisting partners and allies to help.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung:</em> Ändern Sie die Kultur Ihres Arbeitsplatzes, indem Sie Partner und Verbündete um Hilfe bitten.","#<em ljsid-0=\"\">Persistence</em>: Working at a problem tenaciously even when things get tough.":"<em ljsid-0=\"\">Beharrlichkeit</em>: Hartnäckig an einem Problem arbeiten, auch wenn es schwierig wird.","#<em ljsid-0=\"\">Resilience</em>: Accepting and overcoming obstacles and setbacks.":"<em ljsid-0=\"\">Resilienz</em>: Hindernisse und Rückschläge akzeptieren und überwinden.","#To tackle this problem, employees need to become <em ljsid-1=\"\">solutionists—</em>individuals who are fully committed to making their workplaces more civil and respectful for both their colleagues and their customers. To become a solutionist, you need these four prerequisites:":"Um dieses Problem anzugehen, müssen Mitarbeiter zu <em ljsid-1=\"\">Lösungsansätzen</em> werden – zu Individuen, die sich voll und ganz dafür einsetzen, an ihrem Arbeitsplatz für ihre Kollegen und Kunden höflicher und respektvoller zu sein. Um ein Lösungsansatz zu werden, benötigen Sie diese vier Voraussetzungen:","#Though taking action may seem daunting, inaction comes with great risk. With millions of workers reporting declines in performance, loyalty, and job satisfaction due to workplace incivility, the cost of not addressing this problem is significant. Unhappy employees are less productive workers, and workplaces where a culture of rudeness takes hold can ravage workers’ mental health.":"Obwohl es entmutigend erscheinen mag, etwas zu unternehmen, birgt Untätigkeit große Risiken. Millionen von Arbeitnehmern berichten von Leistungseinbußen, Loyalitätsverlusten und Arbeitszufriedenheitsverlusten aufgrund von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz. Die Kosten, die entstehen, wenn man dieses Problem nicht anpackt, sind beträchtlich. Unzufriedene Mitarbeiter sind weniger produktiv und Arbeitsplätze, an denen eine Kultur der Unhöflichkeit um sich greift, können die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer schädigen.","#Yet, as simple as it may sound, creating real positivity isn’t an easy task. To act with kindness toward others requires courage and conviction. In environments where incivility prevails, showing care and benevolence requires initiative and emotional resilience. This means more than simply ignoring negativity but denouncing it and holding those who perpetuate it accountable.":"Doch so einfach es auch klingen mag, echte Positivität zu schaffen, ist keine leichte Aufgabe. Freundlich gegenüber anderen zu sein erfordert Mut und Überzeugung. In Umgebungen, in denen Unhöflichkeit vorherrscht, erfordert es Initiative und emotionale Belastbarkeit, Fürsorge und Güte zu zeigen. Das bedeutet mehr, als Negativität einfach zu ignorieren, sondern sie anzuprangern und diejenigen, die sie verbreiten, zur Verantwortung zu ziehen.","#The solution, however, is simple: <em ljsid-1=\"\">positivity.</em> Not superficial, sunshine-and-rainbows positivity, but genuine actions of benevolence rooted in kindness and mutual respect. By organizing individuals around this simple but powerful principle, uncivil environments can become positive workplaces where all employees thrive and outcomes improve across an organization.":"Die Lösung ist jedoch einfach: <em ljsid-1=\"\">Positivität.</em> Keine oberflächliche, eitel Sonnenschein-und-Regenbogen-Positivität, sondern echte Taten der Güte, die auf Freundlichkeit und gegenseitigem Respekt basieren. Indem man Einzelpersonen nach diesem einfachen, aber wirkungsvollen Prinzip organisiert, können unhöfliche Umgebungen zu positiven Arbeitsplätzen werden, an denen alle Mitarbeiter Erfolg haben und die Ergebnisse im gesamten Unternehmen besser werden.","#The state of civility in the United States is worse than it’s ever been. Cultural and political polarization have brought tension and social division into our lives, including into our organizations. Across ranks and sectors, workplace incivility—from breakdowns in basic collegiality to backbiting and persistent bullying—affects millions. This problem isn’t only poisoning workplace conditions but also hurting bottom lines.":"Der Zustand der Zivilisiertheit in den Vereinigten Staaten ist schlimmer als je zuvor. Kulturelle und politische Polarisierung haben Spannungen und soziale Spaltung in unser Leben gebracht, auch in unsere Organisationen. Über alle Ränge und Sektoren hinweg sind Millionen von Menschen von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz betroffen – von der Auflösung grundlegender Kollegialität bis hin zu Verleumdung und ständigem Mobbing. Dieses Problem vergiftet nicht nur die Arbeitsbedingungen, sondern schadet auch den Gewinnen.","#The Real Work: Why Positivity Is the Solution":"Die eigentliche Arbeit: Warum Positivität die Lösung ist","#Too many workers are unhappy in their jobs, and employee disaffection is decimating productivity. In <strong ljsid-1=\"\">Making Work Work</strong>, Shola Richards explains how to create more positive experiences for workers and how to fix our broken workplaces. Drawing on research, personal experience, and a decade of workplace coaching, he discusses the causes and effects of incivility in the work environment and offers remedies grounded in kindness, empathy, and respect. The book is for anyone who wants to change their workplace culture, lead with a spirit of positivity, and improve their organization’s outcomes.":"Zu viele Arbeitnehmer sind unglücklich in ihrem Job, und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mindert die Produktivität. In <strong ljsid-1=\"\">Making Work Work</strong> erklärt Shola Richards, wie man positivere Erfahrungen für Arbeitnehmer schafft und wie man unsere kaputten Arbeitsplätze repariert. Auf Grundlage von Forschung, persönlicher Erfahrung und einem Jahrzehnt der Arbeitsplatzberatung erörtert er die Ursachen und Auswirkungen von Unhöflichkeit im Arbeitsumfeld und bietet Abhilfemaßnahmen, die auf Freundlichkeit, Empathie und Respekt basieren. Das Buch ist für jeden geeignet, der die Unternehmenskultur ändern, mit positiver Einstellung führen und die Ergebnisse seines Unternehmens verbessern möchte.","#Positional authority isn’t necessary to create a positive work environment. Positivity requires only resilience, persistence, mutual respect, and the right attitude.":"Um ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, ist keine Positionsautorität erforderlich. Positivität erfordert lediglich Belastbarkeit, Ausdauer, gegenseitigen Respekt und die richtige Einstellung.","#To help make your organization more successful, create a workplace culture of kindness, respect, appreciation, and positivity.":"Um den Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern, schaffen Sie am Arbeitsplatz eine Kultur der Freundlichkeit, des Respekts, der Wertschätzung und der Positivität.","#Workplace bullying destroys self-esteem and careers. Alternately, positivity in the workplace grows productivity and brings out the best in people.":"Mobbing am Arbeitsplatz zerstört das Selbstwertgefühl und die Karriere. Positivität am Arbeitsplatz hingegen steigert die Produktivität und bringt das Beste in den Menschen zum Vorschein.","#Employees become disengaged from their jobs not because they dislike their work but because they dislike the people they work with.":"Die Motivation der Mitarbeiter sinkt nicht, weil ihnen die Arbeit nicht gefällt, sondern weil sie die Menschen nicht mögen, mit denen sie zusammenarbeiten.","#Our workplaces have become rife with discontent, which is crippling productivity and causing millions of people to quit their jobs.":"An unseren Arbeitsplätzen ist eine große Unzufriedenheit vorherrschend. Sie lähmt die Produktivität und führt dazu, dass Millionen von Menschen ihre Arbeit aufgeben.","#The Solution for Bringing Positive Change to Any Work Environment":"Die Lösung für positive Veränderungen in jedem Arbeitsumfeld","#Too many workers are unhappy in their jobs, and employee disaffection is decimating productivity. In Making Work Work, Shola Richards explains how to create more positive experiences for workers and how to fix our broken workplaces. Drawing on research, personal experience, and a decade of workplace coaching, he discusses the causes and effects of incivility in the work environment and offers remedies grounded in kindness, empathy, and respect. The book is for anyone who wants to change their workplace culture, lead with a spirit of positivity, and improve their organization’s outcomes.":"Zu viele Arbeitnehmer sind unglücklich in ihrem Job und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mindert die Produktivität. In „Making Work Work“ erklärt Shola Richards, wie man positivere Erfahrungen für Arbeitnehmer schafft und wie man unsere kaputten Arbeitsplätze repariert. Auf Grundlage von Forschung, persönlicher Erfahrung und einem Jahrzehnt der Arbeitsplatzberatung erörtert er die Ursachen und Auswirkungen von Unhöflichkeit im Arbeitsumfeld und bietet Abhilfemaßnahmen, die auf Freundlichkeit, Empathie und Respekt basieren. Das Buch ist für jeden geeignet, der die Unternehmenskultur ändern, mit positiver Einstellung führen und die Ergebnisse seines Unternehmens verbessern möchte.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rana Salman</a></strong><strong ljsid-1=\"\">, </strong>MBA, PhD, is a recognized expert in the sales industry. Leveraging her successful background in marketing and enterprise-level B2B sales, Salman now partners with global organizations to help them strategically elevate the performance of their sales teams. As the founder of Salman Consulting, LLC, she supports her clients—midsize and Fortune 500 IT companies—by designing customized sales strategies, creating effective sales content, and developing high-impact training sessions delivered in person, through webinars, and on demand. Salman is the cofounder of WiSE (Women in Sales Enablement), a robust networking group that connects female sales enablement professionals from around the globe. She was included on the list of Women Making an Impact in Enablement by Sales Enablement PRO (2022) and was named one of the Top Female Sales Practitioners for Your Next Panel, Presentation, or Podcast by Sales Hacker (2021).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rana Salman</a></strong> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> MBA, PhD, ist eine anerkannte Expertin in der Vertriebsbranche. Auf der Grundlage ihres erfolgreichen Hintergrunds im Marketing und im B2B-Vertrieb auf Unternehmensebene arbeitet Salman nun mit globalen Organisationen zusammen, um ihnen dabei zu helfen, die Leistung ihrer Vertriebsteams strategisch zu steigern. Als Gründerin von Salman Consulting, LLC unterstützt sie ihre Kunden – mittelständische und Fortune 500-IT-Unternehmen – durch die Entwicklung maßgeschneiderter Vertriebsstrategien, die Erstellung effektiver Vertriebsinhalte und die Entwicklung wirkungsvoller Schulungen, die persönlich, über Webinare und auf Anfrage durchgeführt werden. Salman ist Mitbegründerin von WiSE (Women in Sales Enablement), einer robusten Netzwerkgruppe, die weibliche Vertriebsunterstützungsfachkräfte aus der ganzen Welt miteinander verbindet. Sie wurde von Sales Enablement PRO (2022) in die Liste der Frauen aufgenommen, die in der Unterstützung einen Einfluss haben, und von Sales Hacker (2021) zu einer der Top-Vertriebspraktikerinnen für Ihr nächstes Panel, Ihre nächste Präsentation oder Ihren nächsten Podcast ernannt.","#Armed with passion, the right sales essentials, good mental health, and the understanding that building high-trust relationships is crucial to your success, you’re prepared to enjoy a fulfilling sales career. While you won’t land every deal, every prospect offers the opportunity to build rapport, improve your professionalism, and transform you into a stellar salesperson.":"Mit Leidenschaft, den richtigen Verkaufsgrundlagen, guter geistiger Gesundheit und dem Verständnis, dass der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen entscheidend für Ihren Erfolg ist, sind Sie bereit für eine erfüllende Karriere im Vertrieb. Auch wenn Sie nicht jeden Deal abschließen werden, bietet Ihnen jeder potenzielle Kunde die Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen, Ihre Professionalität zu verbessern und sich in einen hervorragenden Verkäufer zu verwandeln.","#Embracing Your Career in Sales":"Starten Sie Ihre Karriere im Vertrieb","#Counteract stress through healthy physical and mental habits.":"Wirken Sie Stress durch gesunde körperliche und geistige Gewohnheiten entgegen.","#Know what triggers you, so you can manage it proactively.":"Wissen Sie, was Sie auslöst, damit Sie proaktiv damit umgehen können.","#Evaluate your current work environment for toxicity and make a change if necessary.":"Bewerten Sie Ihre aktuelle Arbeitsumgebung auf Toxizität und nehmen Sie bei Bedarf Änderungen vor.","#It can take substantial personal fortitude to survive and thrive in sales. It’s essential that you be honest about and safeguard your mental health. Use these techniques to help support a positive outlook:":"Es kann eine beträchtliche persönliche Stärke erfordern, um im Verkauf zu überleben und erfolgreich zu sein. Es ist wichtig, dass Sie ehrlich sind und Ihre geistige Gesundheit schützen. Verwenden Sie diese Techniken, um eine positive Einstellung zu unterstützen:","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a positive mindset. </em>Accept your feelings, but don’t dwell on them. Turn negative self-talk into positive affirmation.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine positive Einstellung an.</em> Akzeptieren Sie Ihre Gefühle, aber verweilen Sie nicht bei ihnen. Verwandeln Sie negative Selbstgespräche in positive Bestätigung.","#<em ljsid-0=\"\">Concentrate on the next deal. </em>Keep your pipeline full so you can easily move forward.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf den nächsten Deal.</em> Halten Sie Ihre Pipeline voll, damit Sie problemlos vorankommen.","#<em ljsid-0=\"\">Stay focused on the long-term relationship.</em> A “no” today could be a “yes” tomorrow.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die langfristige Beziehung.</em> Ein „Nein“ heute kann morgen ein „Ja“ sein.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t take it personally.</em> Your product was rejected, not you.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie es nicht persönlich.</em> Ihr Produkt wurde abgelehnt, nicht Sie.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the reason for the loss. </em>Set your emotions aside and focus on analyzing what went wrong.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie den Grund für den Verlust.</em> Lassen Sie Ihre Emotionen außen vor und konzentrieren Sie sich auf die Analyse, was schiefgelaufen ist.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust your expectations</em>. No one wins all the time. Accept rejection as a normal setback.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihre Erwartungen an</em> . Niemand gewinnt immer. Akzeptieren Sie Ablehnung als normalen Rückschlag.","#Rejection is commonplace in the sales world. Adopt these coping mechanisms to keep your spirits up in the face of rejection:":"Ablehnung ist in der Verkaufswelt allgegenwärtig. Nutzen Sie diese Bewältigungsmechanismen, um trotz Ablehnung nicht den Mut zu verlieren:","#Dealing with Rejection":"Mit Ablehnung umgehen","#Asking for referrals to other potential customers.":"Bitten Sie um Empfehlungen für andere potenzielle Kunden.","#Expanding your solutions to meet the needs of other departments in their companies.":"Erweitern Sie Ihre Lösungen, um die Anforderungen anderer Abteilungen in Ihren Unternehmen zu erfüllen.","#Finding new opportunities for them to use your solutions to grow their businesses.":"Finden Sie neue Möglichkeiten für sie, Ihre Lösungen zum Ausbau ihres Geschäfts zu nutzen.","#Delivering on your original promise to your customers.":"Halten Sie Ihr ursprüngliches Versprechen gegenüber Ihren Kunden.","#You can grow your business within your existing customer base by:":"Sie können Ihr Geschäft innerhalb Ihres bestehenden Kundenstamms ausbauen, indem Sie:","#Existing accounts are low-hanging fruit for adding value and executing upsell/cross-sell opportunities. Continually show your customers how your insights can help them improve their businesses. Keep pace with your customers’ worlds so you’re prepared to offer them new solutions that meet their needs.":"Vorhandene Konten sind ein Leichtes, um Mehrwert zu schaffen und Upselling-/Cross-Selling-Möglichkeiten zu nutzen. Zeigen Sie Ihren Kunden kontinuierlich, wie Ihre Erkenntnisse ihnen helfen können, ihr Geschäft zu verbessern. Bleiben Sie mit der Welt Ihrer Kunden Schritt, damit Sie ihnen neue Lösungen anbieten können, die ihren Anforderungen entsprechen.","#Leverage the Account for Additional Opportunities":"Nutzen Sie das Konto für zusätzliche Möglichkeiten","#Every deal, win or lose, is a learning opportunity. When you lose a deal, debrief with your team in an open, solution-oriented, non-defensive manner to unearth any missteps. Meet with your prospect to gather insightful feedback. When you land a deal, take the same steps. When talking with your new customer, probe for information about where your team could have done better. In either scenario, focus on any common themes that appear. Use what you learn to improve your sales process.":"Jeder Deal, egal ob gewonnen oder verloren, ist eine Lerngelegenheit. Wenn Sie einen Deal verlieren, besprechen Sie ihn mit Ihrem Team offen, lösungsorientiert und ohne Abwehrhaltung, um etwaige Fehltritte aufzudecken. Treffen Sie sich mit Ihrem potenziellen Kunden, um aufschlussreiches Feedback zu erhalten. Wenn Sie einen Deal abschließen, gehen Sie genauso vor. Wenn Sie mit Ihrem neuen Kunden sprechen, fragen Sie nach, wo Ihr Team besser hätte sein können. Konzentrieren Sie sich in beiden Fällen auf alle gemeinsamen Themen, die auftauchen. Nutzen Sie das Gelernte, um Ihren Verkaufsprozess zu verbessern.","#Analyze the Sales Process":"Analysieren Sie den Verkaufsprozess","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize retention.</em> It’s much more costly to acquire a new customer than it is to keep an existing one.":"<em ljsid-0=\"\">Priorisieren Sie die Kundenbindung.</em> Es ist viel teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate regularly. </em>Stay connected with your buyer to solidify your role as a trusted advisor.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie regelmäßig.</em> Bleiben Sie mit Ihrem Käufer in Kontakt, um Ihre Rolle als vertrauenswürdiger Berater zu festigen.","#<em ljsid-0=\"\">Orchestrating a seamless handoff. </em>Coordinate with your implementation team to ensure an experience that paves the way for an excellent ongoing relationship with the customer.":"<em ljsid-0=\"\">Orchestrieren Sie eine nahtlose Übergabe.</em> Koordinieren Sie sich mit Ihrem Implementierungsteam, um eine Erfahrung zu gewährleisten, die den Weg für eine hervorragende, dauerhafte Beziehung mit dem Kunden ebnet.","#<em ljsid-0=\"\">Following the buyer’s protocol.</em> Align closing paperwork and processing with your buyer’s process, and stay engaged throughout.":"<em ljsid-0=\"\">Befolgen Sie das Käuferprotokoll.</em> Richten Sie den Papierkram und die Abwicklung des Abschlusses an den Prozess Ihres Käufers aus und bleiben Sie durchgehend engagiert.","#Once the deal is signed, there’s still work to do. Set your new client up for success by:":"Sobald der Vertrag unterzeichnet ist, gibt es noch viel zu tun. Bereiten Sie Ihren neuen Kunden auf den Erfolg vor, indem Sie:","#Set Up Accounts for Success":"Richten Sie Konten für den Erfolg ein","#Manage the outcome in a way that preserves the relationship.":"Verwalten Sie das Ergebnis so, dass die Beziehung erhalten bleibt.","#Negotiate strategically and productively. Be flexible and collaborative to show your commitment to a win-win.":"Verhandeln Sie strategisch und produktiv. Seien Sie flexibel und kooperativ, um Ihr Engagement für eine Win-Win-Situation zu zeigen.","#Offer three options (basic, middle-of-the-road, fully loaded) to give your prospect a choice.":"Bieten Sie drei Optionen (Basis, Mittel, Vollausstattung) an, um Ihrem Interessenten die Wahl zu lassen.","#Present your proposal in a meeting and use a conversational format.":"Präsentieren Sie Ihren Vorschlag in einer Besprechung und verwenden Sie ein Gesprächsformat.","#When you’re certain your prospect is qualified, prepare a customized proposal that meets their needs.":"Wenn Sie sicher sind, dass Ihr Interessent qualifiziert ist, erstellen Sie ein individuelles Angebot, das seinen Anforderungen entspricht.","#Take the following five steps during the sales process to help ensure you successfully close the deal:":"Führen Sie während des Verkaufsprozesses die folgenden fünf Schritte aus, um einen erfolgreichen Geschäftsabschluss sicherzustellen:","#Close the Sale":"Den Verkauf abschließen","#Ensuring any demos are properly managed.":"Sicherstellen, dass alle Demos ordnungsgemäß verwaltet werden.","#Expressing appreciation genuinely and generously.":"Aufrichtige und großzügige Wertschätzung ausdrücken.","#Providing candid constructive feedback.":"Offenes, konstruktives Feedback geben.","#Maintaining a timely, transparent, and tailored communication loop.":"Aufrechterhaltung eines zeitnahen, transparenten und maßgeschneiderten Kommunikationskreislaufs.","#Co-creating a sales strategy.":"Gemeinsame Entwicklung einer Vertriebsstrategie.","#Clarifying team member roles, responsibilities, and expectations.":"Klärung der Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen der Teammitglieder.","#Updating the team on the results from discovery.":"Das Team wird über die Ergebnisse der Entdeckung auf dem Laufenden gehalten.","#Supplying a simple but informative customer sales brief.":"Bereitstellung eines einfachen, aber informativen Verkaufsbriefings für den Kunden.","#As team lead, you’re playing the role of a conductor. Maximize that role by:":"Als Teamleiter übernehmen Sie die Rolle eines Dirigenten. Maximieren Sie diese Rolle durch:","#Showcase your collaborative skills to your prospect through your rapport with your team members.":"Demonstrieren Sie Ihrem potenziellen Kunden Ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit durch Ihr gutes Verhältnis zu Ihren Teammitgliedern.","#Choose team members who can add the most value and improve the chances of a close.":"Wählen Sie Teammitglieder aus, die den größten Mehrwert schaffen und die Chancen auf einen Abschluss verbessern können.","#Build the team after initial discovery to ensure you’re assembling the best team.":"Bauen Sie das Team nach der ersten Entdeckung auf, um sicherzustellen, dass Sie das beste Team zusammenstellen.","#Enterprise selling typically takes place as a team. Master the art of collaborative selling by following these guidelines:":"Der Verkauf von Unternehmensprodukten erfolgt in der Regel im Team. Meistern Sie die Kunst des kollaborativen Verkaufs, indem Sie diese Richtlinien befolgen:","#Learn the Art of Collaborative Selling":"Lernen Sie die Kunst des kollaborativen Verkaufs","#Ensure your presentations are stellar.":"Sorgen Sie dafür, dass Ihre Präsentationen herausragend sind.","#Be realistic about the potential return on investment.":"Seien Sie realistisch, was die potenzielle Kapitalrendite angeht.","#Share success stories to bring your product to life.":"Teilen Sie Erfolgsgeschichten, um Ihr Produkt zum Leben zu erwecken.","#Include detailed, relevant specifics instead of general statements.":"Geben Sie detaillierte, relevante Einzelheiten anstelle allgemeiner Aussagen an.","#Choose your words to match your prospect’s level of sophistication.":"Wählen Sie Ihre Worte so, dass sie zum Kenntnisstand Ihres potenziellen Kunden passen.","#Customize the information you share to focus on how your product addresses your prospect’s specific needs.":"Passen Sie die von Ihnen freigegebenen Informationen an, um sich darauf zu konzentrieren, wie Ihr Produkt die spezifischen Anforderungen Ihres potenziellen Kunden erfüllt.","#A successful sale depends on ensuring your solution captures your buyer’s attention and resonates. Use these techniques to communicate your solution effectively:":"Ein erfolgreicher Verkauf hängt davon ab, dass Ihre Lösung die Aufmerksamkeit Ihres Käufers erregt und Anklang findet. Verwenden Sie diese Techniken, um Ihre Lösung effektiv zu kommunizieren:","#Communicate Your Solution Effectively":"Kommunizieren Sie Ihre Lösung effektiv","#Begin the next steps immediately after the meeting.":"Beginnen Sie unmittelbar nach dem Meeting mit den nächsten Schritten.","#Agree upon the next steps.":"Vereinbaren Sie die nächsten Schritte.","#Qualify the opportunity based on the conversation.":"Qualifizieren Sie die Chance auf Grundlage des Gesprächs.","#Choose visuals strategically.":"Wählen Sie visuelle Elemente strategisch aus.","#Actively listen and ask illuminating questions.":"Hören Sie aufmerksam zu und stellen Sie aufschlussreiche Fragen.","#Focus the opening conversation on your prospect’s business needs.":"Konzentrieren Sie sich im Eröffnungsgespräch auf die geschäftlichen Anforderungen Ihres potenziellen Kunden.","#Agree on the agenda, which you should share in advance.":"Vereinbaren Sie eine Tagesordnung, die Sie im Voraus mitteilen sollten.","#Highlight common interests and connections to build rapport.":"Heben Sie gemeinsame Interessen und Verbindungen hervor, um eine Vertrauensbeziehung aufzubauen.","#Properly introduce all participants.":"Stellen Sie alle Teilnehmer ordnungsgemäß vor.","#Follow these nine steps to ensure your discovery meeting is successful:":"Befolgen Sie diese neun Schritte, um sicherzustellen, dass Ihr Kennenlerntreffen erfolgreich ist:","#Manage the Discovery Meeting":"Verwalten des Discovery-Meetings","#Be fully prepared for the meeting and prove your good intentions from the start. Keep your presentation simple and engaging so your prospect isn’t overwhelmed. Set the stage for a productive ongoing relationship through your interest and insights.":"Bereiten Sie sich umfassend auf das Treffen vor und beweisen Sie von Anfang an Ihre guten Absichten. Halten Sie Ihre Präsentation einfach und ansprechend, damit Ihr potenzieller Kunde nicht überfordert wird. Schaffen Sie durch Ihr Interesse und Ihre Erkenntnisse die Voraussetzungen für eine produktive, dauerhafte Beziehung.","#Follow professional grooming habits and wear proper attire. Modulate your communication style to be respectful, clear, and appealing. Make sure your facial expressions and body language present a welcoming, calm, and confident attitude and countenance.":"Befolgen Sie professionelle Pflegegewohnheiten und tragen Sie angemessene Kleidung. Passen Sie Ihren Kommunikationsstil so an, dass er respektvoll, klar und ansprechend ist. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mimik und Körpersprache eine einladende, ruhige und selbstbewusste Haltung und Haltung ausdrücken.","#How you present yourself to a prospect matters. Make a positive impression through your personal physical attributes and how you position yourself as a potential partner.":"Es ist wichtig, wie Sie sich einem potenziellen Kunden präsentieren. Machen Sie durch Ihre persönlichen körperlichen Merkmale und durch die Art und Weise, wie Sie sich als potenzieller Partner positionieren, einen positiven Eindruck.","#Make a Positive First Impression":"Machen Sie einen positiven ersten Eindruck","#<em ljsid-0=\"\">Connecting the dots</em>. Use your research to craft insightful questions, develop resonating stories, and deliver insights that show you understand your prospect and their company’s needs.":"<em ljsid-0=\"\">Die Punkte verbinden</em> . Nutzen Sie Ihre Recherche, um aufschlussreiche Fragen zu formulieren, ansprechende Geschichten zu entwickeln und Erkenntnisse zu vermitteln, die zeigen, dass Sie Ihren potenziellen Kunden und die Bedürfnisse seines Unternehmens verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Researching the company.</em> Deep knowledge about the company gathered from multiple sources allows you to have a strategic conversation.":"<em ljsid-0=\"\">Recherchieren Sie das Unternehmen.</em> Umfassendes Wissen über das Unternehmen aus mehreren Quellen ermöglicht Ihnen ein strategisches Gespräch.","#<em ljsid-0=\"\">Researching the buyer.</em> Use every tool at your disposal to learn as much as you can about who you’re meeting with so you can build rapport and create value.":"<em ljsid-0=\"\">Den Käufer recherchieren.</em> Nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Mittel, um so viel wie möglich über die Person zu erfahren, mit der Sie sich treffen, damit Sie eine Beziehung aufbauen und Mehrwert schaffen können.","#The right preparation will help ensure your success in any discovery meeting. Prepare for your meetings with prospects properly by:":"Die richtige Vorbereitung trägt dazu bei, dass Sie bei jedem Kennenlerntreffen erfolgreich sein werden. Bereiten Sie sich auf Ihre Treffen mit potenziellen Kunden richtig vor, indem Sie:","#Prepare for the Discovery Meeting":"Bereiten Sie sich auf das Discovery Meeting vor","#<em ljsid-0=\"\">Follow up</em>. Be persistent and prompt in your follow through. Learn from silence.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie dran</em> . Seien Sie hartnäckig und schnell bei der Umsetzung. Lernen Sie aus dem Schweigen.","#<em ljsid-0=\"\">Personalize your communications</em>. Create connections by customizing for each prospect.":"<em ljsid-0=\"\">Personalisieren Sie Ihre Kommunikation</em> . Stellen Sie Verbindungen her, indem Sie sie für jeden potenziellen Kunden individuell anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Use multiple channels.</em> Leverage from the full spectrum, including email, phone calls, and social media.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie mehrere Kanäle.</em> Nutzen Sie das gesamte Spektrum, einschließlich E-Mail, Telefonanrufe und soziale Medien.","#<em ljsid-0=\"\">Build and nurture your network. </em>Be where your prospects are, create reciprocal relationships, and stay connected. Look for low-hanging fruit networking opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Ihr Netzwerk auf und pflegen Sie es.</em> Seien Sie dort, wo Ihre potenziellen Kunden sind, bauen Sie gegenseitige Beziehungen auf und bleiben Sie in Verbindung. Suchen Sie nach Networking-Möglichkeiten, die sich leicht realisieren lassen.","#<em ljsid-0=\"\">Prospect regularly</em>. Set a recurring time, remove distractions, and adapt to your prospects’ email behavior and time zones.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie regelmäßig nach potenziellen Neukunden</em> . Legen Sie einen wiederkehrenden Zeitpunkt fest, vermeiden Sie Ablenkungen und passen Sie sich dem E-Mail-Verhalten und den Zeitzonen Ihrer potenziellen Neukunden an.","#Prospecting is fundamental to sales success. Follow these best practices to help ensure you always have opportunities in your pipeline:":"Die Akquise von Neukunden ist für den Verkaufserfolg von grundlegender Bedeutung. Befolgen Sie diese Best Practices, um sicherzustellen, dass Sie immer Chancen in Ihrer Pipeline haben:","#Be Diligent About Prospecting":"Seien Sie bei der Kundenakquise sorgfältig","#Creating opportunities to move from engagement to a sales call.":"Schaffen Sie Möglichkeiten, um vom Engagement zu einem Verkaufsgespräch überzugehen.","#Thoughtfully adding compelling content and engaging with your audience.":"Fügen Sie mit Bedacht überzeugende Inhalte hinzu und interagieren Sie mit Ihrem Publikum.","#Continually refining your social presence to appeal to prospects.":"Verfeinern Sie kontinuierlich Ihre soziale Präsenz, um potenzielle Kunden anzusprechen.","#Developing a social selling strategy that resonates with your audience.":"Entwickeln Sie eine Social-Selling-Strategie, die bei Ihrem Publikum Anklang findet.","#Auditing and updating your digital footprint.":"Überprüfen und Aktualisieren Ihres digitalen Fußabdrucks.","#Social selling offers a unique opportunity to expand your influence. Commit to building and sustaining a robust and compelling social presence through:":"Social Selling bietet eine einzigartige Gelegenheit, Ihren Einfluss zu vergrößern. Setzen Sie sich für den Aufbau und Erhalt einer starken und überzeugenden Präsenz in den sozialen Medien ein, und zwar durch:","#Build Your Social Presence":"Bauen Sie Ihre soziale Präsenz auf","#<em ljsid-0=\"\">Find the passion for what you’re selling</em>. Your excitement about your product will be contagious to your customers. If you’re indifferent, determine why, then change your mindset. If you can’t, move on.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie die Leidenschaft für das, was Sie verkaufen</em> . Ihre Begeisterung für Ihr Produkt wird Ihre Kunden anstecken. Wenn Sie gleichgültig sind, finden Sie heraus, warum, und ändern Sie dann Ihre Einstellung. Wenn das nicht gelingt, lassen Sie es bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Understand the fundamentals.</em> You must know all the basics about your product <em ljsid-2=\"\">and</em> who your target audience is, what problems your product solves for those customers, and what differentiates your product from the competition.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie die Grundlagen.</em> Sie müssen alle Grundlagen Ihres Produkts kennen <em ljsid-2=\"\">und</em> wissen, wer Ihre Zielgruppe ist, welche Probleme Ihr Produkt für diese Kunden löst und was Ihr Produkt von der Konkurrenz unterscheidet.","#To best serve your customers, you must understand all the capabilities of the products you sell. Otherwise, you risk shortchanging or alienating your customers. Take this two-pronged approach to increasing your product knowledge so you can improve your sales success:":"Um Ihren Kunden den bestmöglichen Service zu bieten, müssen Sie alle Funktionen der von Ihnen verkauften Produkte kennen. Andernfalls laufen Sie Gefahr, Ihre Kunden zu übervorteilen oder zu vergraulen. Mit diesem zweigleisigen Ansatz können Sie Ihr Produktwissen erweitern und so Ihren Verkaufserfolg steigern:","#Know Your Product":"Kennen Sie Ihr Produkt","#Manage how others perceive you.":"Steuern Sie, wie andere Sie wahrnehmen.","#Identify areas for improvement.":"Identifizieren Sie Bereiche, die verbessert werden können.","#Gather feedback from others.":"Sammeln Sie Feedback von anderen.","#Prioritize self-discovery.":"Priorisieren Sie die Selbstfindung.","#Use these strategies to improve your self-awareness and boost your ability to sell successfully:":"Nutzen Sie diese Strategien, um Ihr Selbstbewusstsein zu stärken und Ihre Verkaufsfähigkeiten zu verbessern:","#Successful salespeople share many characteristics, including confidence, resilience, and persistence. However, today, the most critical characteristics are those that define you as a valued and trusted consultant to your customers. Self-awareness is your path to becoming this type of salesperson.":"Erfolgreiche Verkäufer haben viele Eigenschaften gemeinsam, darunter Selbstvertrauen, Belastbarkeit und Ausdauer. Heute sind jedoch die wichtigsten Eigenschaften diejenigen, die Sie als geschätzten und vertrauenswürdigen Berater Ihrer Kunden auszeichnen. Selbstbewusstsein ist Ihr Weg, dieser Verkäufertyp zu werden.","#Characteristics of Successful Salespeople":"Eigenschaften erfolgreicher Verkäufer","#<em ljsid-0=\"\">Changing enterprise customer needs.</em> Embrace flexibility to help your enterprise customers succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderte Bedürfnisse von Unternehmenskunden.</em> Setzen Sie auf Flexibilität, um Ihren Unternehmenskunden zum Erfolg zu verhelfen.","#<em ljsid-0=\"\">Shifting sales approach</em>. Harness the transition to digital by adopting a hybrid sales motion that incorporates both face-to-face and virtual interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderter Vertriebsansatz</em> . Nutzen Sie den Übergang zum Digitalen, indem Sie eine hybride Vertriebsbewegung einführen, die sowohl persönliche als auch virtuelle Interaktionen umfasst.","#<em ljsid-0=\"\">Too much or not enough training.</em> Training that helps you succeed is essential. Training that wastes your time cuts into your sales. Have clear conversations with your leaders about the right training for you.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viel oder zu wenig Training.</em> Training, das Ihnen zum Erfolg verhilft, ist unerlässlich. Training, das Ihre Zeit verschwendet, schmälert Ihren Umsatz. Sprechen Sie mit Ihren Vorgesetzten offen über das richtige Training für Sie.","#<em ljsid-0=\"\">Too many or not enough tools</em>. Technology can be vital in getting your job done efficiently. However, not every technology adds value. Help your organization choose the right tools.":"<em ljsid-0=\"\">Zu viele oder zu wenige Tools</em> . Technologie kann entscheidend sein, um Ihre Arbeit effizient zu erledigen. Allerdings ist nicht jede Technologie von Nutzen. Helfen Sie Ihrem Unternehmen bei der Auswahl der richtigen Tools.","#<em ljsid-0=\"\">Internal politics</em>. Navigate personal agendas and bureaucracy by gaining clarity on roles and responsibilities and communicating openly. Value others’ perspectives and deal with conflict directly.":"<em ljsid-0=\"\">Interne Politik</em> . Navigieren Sie durch persönliche Agenden und Bürokratie, indem Sie Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen und offen kommunizieren. Wertschätzen Sie die Ansichten anderer und gehen Sie Konflikte direkt an.","#<em ljsid-0=\"\">Complex portfolios</em>. Simplify unwieldy portfolios by prioritizing where you can be most effective. Focus on your customers’ needs. Proactively share constructive feedback with your sales leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Komplexe Portfolios</em> . Vereinfachen Sie schwerfällige Portfolios, indem Sie Prioritäten dort setzen, wo Sie am effektivsten sein können. Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden. Geben Sie Ihren Vertriebsleitern proaktiv konstruktives Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Unrealistic expectations</em>. Manage unreasonable pressure by having a thoughtful conversation with your supervisor, reevaluating your attitude, and changing your approach.":"<em ljsid-0=\"\">Unrealistische Erwartungen</em> . Bewältigen Sie unangemessenen Druck, indem Sie ein offenes Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten führen, Ihre Einstellung überdenken und Ihre Herangehensweise ändern.","#Selling isn’t easy, especially in the business-to-business segment. Common challenges include:":"Verkaufen ist nicht einfach, insbesondere im Business-to-Business-Segment. Häufige Herausforderungen sind:","#The Challenges of Sales":"Die Herausforderungen des Vertriebs","#By adjusting your mindset to break down these data points and tune in to the human component, you’ll be able to answer key questions that make customers happy and give you a competitive edge. Avoid the tendency to be adversarial. Instead, be on your customer’s side. Approach sales as opportunities to help your customers and you’ll close more deals.":"Indem Sie Ihre Denkweise anpassen, um diese Datenpunkte aufzuschlüsseln und sich auf die menschliche Komponente einzustellen, können Sie wichtige Fragen beantworten, die Kunden zufriedenstellen und Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Vermeiden Sie die Tendenz, kontrovers zu sein. Stehen Sie stattdessen auf der Seite Ihres Kunden. Betrachten Sie Verkäufe als Gelegenheiten, Ihren Kunden zu helfen, und Sie werden mehr Geschäfte abschließen.","#All too often, conversations about how to sell successfully are dominated by statistics like quotas, leads, conversion rates, and so on. However, it’s the human connection that drives sales success. Data points can tell a part of the sales success story, but the story itself is about solving a customer problem.":"Allzu oft werden Gespräche über erfolgreiches Verkaufen von Statistiken wie Quoten, Leads, Konversionsraten usw. dominiert. Es ist jedoch die menschliche Verbindung, die den Verkaufserfolg ausmacht. Datenpunkte können einen Teil der Erfolgsgeschichte des Verkaufs erzählen, aber die Geschichte selbst handelt von der Lösung eines Kundenproblems.","#The Heart of Sales":"Das Herz des Vertriebs","#In <strong ljsid-1=\"\">Sales Essentials</strong>, sales expert Rana Salman, MBA, PhD provides tips, techniques, and best practices that can help you elevate your sales career to the next level. Based on the belief that the essential ingredient for successful selling is the human connection, Salman’s insights can help you connect better with your prospects at every step of the sales process. That connection leads to more prospects in the pipeline, more closed deals, and a more fulfilling, passionate sales career.":"In <strong ljsid-1=\"\">Sales Essentials</strong> gibt die Vertriebsexpertin Rana Salman, MBA, PhD Tipps, Techniken und bewährte Methoden, mit denen Sie Ihre Vertriebskarriere auf die nächste Stufe heben können. Basierend auf der Überzeugung, dass die menschliche Verbindung die wesentliche Zutat für erfolgreichen Verkauf ist, können Salmans Erkenntnisse Ihnen helfen, in jedem Schritt des Verkaufsprozesses eine bessere Verbindung zu Ihren potenziellen Kunden herzustellen. Diese Verbindung führt zu mehr potenziellen Kunden in der Pipeline, mehr abgeschlossenen Geschäften und einer erfüllenderen, leidenschaftlicheren Vertriebskarriere.","#<em ljsid-0=\"\">Sales can be a challenging profession.</em> Armed with the right attitude and the right sales essentials, you can overcome these challenges and enjoy a fulfilling and successful sales career.":"<em ljsid-0=\"\">Der Beruf des Verkäufers kann eine große Herausforderung sein.</em> Mit der richtigen Einstellung und den richtigen Verkaufsgrundlagen können Sie diese Herausforderungen meistern und eine erfüllende und erfolgreiche Karriere im Verkauf genießen.","#<em ljsid-0=\"\">The best salespeople focus on solving customers’ problems.</em> You can boost customer-centricity by developing self-awareness, adopting the right mindset, and embracing key sales essentials.":"<em ljsid-0=\"\">Die besten Verkäufer konzentrieren sich auf die Lösung der Kundenprobleme.</em> Sie können Ihre Kundenorientierung steigern, indem Sie Selbstbewusstsein entwickeln, die richtige Einstellung entwickeln und wichtige Verkaufsgrundlagen berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">The human connection is the heart of strong sales</em>. Always put people first to be a more successful salesperson.":"<em ljsid-0=\"\">Die menschliche Verbindung ist das Herzstück erfolgreicher Verkäufe</em> . Stellen Sie die Menschen immer an die erste Stelle, um ein erfolgreicherer Verkäufer zu sein.","#©2023 by Rana Salman":"©2023 von Rana Salman","#The Tools You Need at Every Stage to Close More Deals and Crush Your Quota":"Die Tools, die Sie in jeder Phase benötigen, um mehr Geschäfte abzuschließen und Ihre Quote zu übertreffen","#Apr 15, 2024":"15. April 2024","#solid action plan!":"solider Aktionsplan!","#In this webinar session, you’ll explore what drives you, gaining self-awareness and inspiring yourself. We’re confident that you’ll uncover personal insights and actions you want to take, finding energy, positive impact, and yes, more satisfaction in what you do and how you live.":"In dieser Webinarsitzung erfahren Sie, was Sie antreibt, gewinnen Selbsterkenntnis und inspirieren sich selbst. Wir sind zuversichtlich, dass Sie persönliche Erkenntnisse gewinnen und Maßnahmen ergreifen werden, die Sie ergreifen möchten, und dass Sie Energie, positive Wirkung und ja, mehr Zufriedenheit mit dem finden, was Sie tun und wie Sie leben.","#Improve Performance With a Comprehensive L&D Plan.":"Verbessern Sie die Leistung mit einem umfassenden L&D-Plan.","#Robert Rowling set out to diversify the family fortune into hospitality. He never dreamt of owning 26 golf courses.":"Robert Rowling wollte das Familienvermögen auf die Hotellerie ausweiten. Er hätte nie davon geträumt, 26 Golfplätze zu besitzen.","#Justin Ishbia may not be as well known (or as rich) as his younger brother Mat. But with a $7 billion portfolio of veterinary clinics, autism treatment centers and bakeries, he's made a fortune for himself and his investors.":"Justin Ishbia ist vielleicht nicht so bekannt (oder so reich) wie sein jüngerer Bruder Mat. Aber mit einem 7-Milliarden-Dollar-Portfolio aus Tierkliniken, Autismus-Behandlungszentren und Bäckereien hat er für sich und seine Investoren ein Vermögen gemacht.","#Driving Toward Decarbonization":"Auf dem Weg zur Dekarbonisierung","#The Fateful Eight":"Die schicksalhaften Acht","#This article examines the recent protests and conflicts on Reddit, a popular social media platform, in response to the company's decision to charge fees for access to its API. Volunteer moderators led the protests by shutting down numerous communities on the platform. The article explores the strategies employed by both the moderators and the company, and discusses the potential consequences of these conflicts as Reddit prepares for its IPO. It also addresses the challenges and concerns faced by moderators and users as the platform evolves and seeks to generate revenue.":"Dieser Artikel untersucht die jüngsten Proteste und Konflikte auf Reddit, einer beliebten Social-Media-Plattform, als Reaktion auf die Entscheidung des Unternehmens, Gebühren für den Zugriff auf seine API zu erheben. Freiwillige Moderatoren führten die Proteste an, indem sie zahlreiche Communities auf der Plattform schlossen. Der Artikel untersucht die Strategien der Moderatoren und des Unternehmens und diskutiert die möglichen Folgen dieser Konflikte, während sich Reddit auf seinen Börsengang vorbereitet. Er befasst sich auch mit den Herausforderungen und Sorgen, mit denen Moderatoren und Benutzer konfrontiert sind, während sich die Plattform weiterentwickelt und versucht, Einnahmen zu erzielen.","#Can the Internet's Greatest Authenticity Machine Survive Wall Street?":"Kann die größte Authentizitätsmaschine des Internets die Wall Street überleben?","#Be You, but Better":"Sei du selbst, aber besser","#An Idea Worth Millions":"Eine Idee im Millionenwert","#This article from Inc. discusses the experience of Dave Liniger, co-founder and chairman of Re/Max, who realized that his reluctance to address underperforming officers was negatively impacting his company. Despite the company's success, Liniger noticed a decline in motivation and productivity among his team. Eventually, he made the difficult decision to ask the officers to resign or be terminated, which resulted in renewed enthusiasm and respect within the company. Liniger emphasizes the importance of having the best people possible for the success of the team.":"Dieser Artikel von Inc. beschreibt die Erfahrungen von Dave Liniger, Mitbegründer und Vorsitzender von Re/Max, der erkannte, dass seine Zurückhaltung, auf leistungsschwache Führungskräfte einzugehen, sich negativ auf sein Unternehmen auswirkte. Trotz des Erfolgs des Unternehmens bemerkte Liniger einen Rückgang der Motivation und Produktivität in seinem Team. Schließlich traf er die schwierige Entscheidung, die Führungskräfte zum Rücktritt oder zur Entlassung aufzufordern, was zu neuer Begeisterung und Respekt innerhalb des Unternehmens führte. Liniger betont, wie wichtig es für den Erfolg des Teams ist, die bestmöglichen Mitarbeiter zu haben.","#Based on 25 years of building high-performance organizations and culture, H…":"Basierend auf 25 Jahren Erfahrung im Aufbau leistungsstarker Organisationen und Kulturen, H…","#The Burn of Slow Churn":"Das Brennen des langsamen Aufwühlens","#This article discusses the importance of customer care in maintaining a successful business. It identifies seven qualities of customer care that can help businesses retain customers. These qualities include accessibility, availability, affability, agreeability, accountability, adaptability, and ability. The article emphasizes the need for businesses to understand and meet their customers' needs in order to stand out from the competition. The author, Laurie Brown, is an international trainer and consultant who specializes in improving sales, service, and presentation skills":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Kundenbetreuung für den Erfolg eines Unternehmens erörtert. Er identifiziert sieben Qualitäten der Kundenbetreuung, die Unternehmen dabei helfen können, Kunden zu binden. Zu diesen Qualitäten gehören Zugänglichkeit, Verfügbarkeit, Freundlichkeit, Verträglichkeit, Verantwortlichkeit, Anpassungsfähigkeit und Fähigkeit. Der Artikel betont, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen und erfüllen müssen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Die Autorin, Laurie Brown, ist eine internationale Trainerin und Beraterin, die sich auf die Verbesserung von Verkaufs-, Service- und Präsentationsfähigkeiten spezialisiert hat.","#Put Your Worries to Work":"Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um","#How to Get the Feedback You Didn't Want to Hear (But Really Need to Know).":"So erhalten Sie das Feedback, das Sie nicht hören wollten (aber wirklich wissen müssen).","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> is considered one of the world’s leading experts on employee motivation, performance, engagement, recognition, and rewards. He’s worked with 80 percent of the Fortune 500 companies, has sold 5 million books on management and motivation, and has been featured in the <em ljsid-2=\"\">New York Times, </em>the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em>, and other media.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeitermotivation, Leistung, Engagement, Anerkennung und Belohnung. Er hat mit 80 Prozent der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet, 5 Millionen Bücher über Management und Motivation verkauft und wurde in der <em ljsid-2=\"\">New York Times,</em> dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> und anderen Medien vorgestellt.","#The article evaluates the ImageFX Artificial Intelligence (AI)-based text-to-image tool from Google.":"Der Artikel bewertet das auf künstlicher Intelligenz (KI) basierende Text-zu-Bild-Tool ImageFX von Google.","#After Hours":"Nach Geschäftsschluss","#How to Create a Positive and Performance-Driven Culture":"So schaffen Sie eine positive und leistungsorientierte Unternehmenskultur","#Copyright of Ad Age is the property of Crain Communications Inc. (MI) and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von Ad Age liegt bei Crain Communications Inc. (MI) und der Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder in einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer dürfen Artikel jedoch für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Every decision you make has the power to shape your life. The work you choose, education you attain, relationships you build, and goals you achieve result from a single, impactful choice or sets of decisions made over time. In studying the decisions of his life, American politician Trey Gowdy came to an important realization. He believes a well-lived life is built when people excel at decision making. In his book Start, Stay, or Leave, the best-selling author of Doesn’t Hurt to Ask offers a framework to analyze the decisions you must make. He believes you must start with a clear vision of":"Jede Entscheidung, die Sie treffen, hat die Macht, Ihr Leben zu formen. Die Arbeit, die Sie wählen, die Ausbildung, die Sie erlangen, die Beziehungen, die Sie aufbauen und die Ziele, die Sie erreichen, sind das Ergebnis einer einzigen, wirkungsvollen Entscheidung oder einer Reihe von Entscheidungen, die Sie im Laufe der Zeit getroffen haben. Als der amerikanische Politiker Trey Gowdy die Entscheidungen seines Lebens untersuchte, gelangte er zu einer wichtigen Erkenntnis. Er glaubt, dass ein erfülltes Leben entsteht, wenn Menschen hervorragende Entscheidungen treffen. In seinem Buch „Start, Stay, or Leave“ bietet der Bestsellerautor von „Does't Hurt to Ask“ einen Rahmen zur Analyse der Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Er glaubt, dass Sie mit einer klaren Vision beginnen müssen von","#Thinking like a Chief Marketing Officer requires curiosity, creativity, and ingenuity. Learn how to come up with the next big idea that will help your company soar to new heights.":"Um wie ein Chief Marketing Officer zu denken, sind Neugier, Kreativität und Einfallsreichtum erforderlich. Erfahren Sie, wie Sie auf die nächste große Idee kommen, die Ihrem Unternehmen zu neuen Höhen verhilft.","#Thinking Like a Chief Marketing Officer":"Denken wie ein Chief Marketing Officer","#It’s easy to spot a need for change. Whether it’s your clothing tightening, company culture crumbling, or employee performance dipping, needs for change are often clear. However, embracing that change and the behavior modifications required can be a different story. Change experts Chip Heath and Dan Heath believe the problem isn’t simply that people resist change. Instead, they’re convinced that changes run off course because obstacles are misattributed. In Switch, the best-selling authors of Made to Stick offer a three-part framework that can help you change behaviors in yourself, your team, or the world around you. Certainly, change can only occur when the people responsible for it buy in and are motivated and equipped to break with the status quo. However, the practices they suggest can help you dismantle the obstacles that obstruct change and create the kind of “switch” you and others may need to pursue better paths.":"Es ist leicht, einen Veränderungsbedarf zu erkennen. Ob Ihre Kleidung enger wird, die Unternehmenskultur zerfällt oder die Leistung der Mitarbeiter nachlässt, Veränderungsbedarf ist oft klar. Diese Veränderung anzunehmen und die erforderlichen Verhaltensänderungen vorzunehmen, kann jedoch eine andere Geschichte sein. Die Veränderungsexperten Chip Heath und Dan Heath glauben, dass das Problem nicht einfach darin liegt, dass Menschen sich gegen Veränderungen sträuben. Vielmehr sind sie davon überzeugt, dass Veränderungen vom Kurs abkommen, weil Hindernisse falsch zugeordnet werden. In Switch bieten die Bestsellerautoren von Made to Stick einen dreiteiligen Rahmen, der Ihnen dabei helfen kann, Verhaltensweisen bei sich selbst, Ihrem Team oder der Welt um Sie herum zu ändern. Natürlich kann Veränderung nur dann stattfinden, wenn die dafür verantwortlichen Personen mitmachen und motiviert und in der Lage sind, mit dem Status quo zu brechen. Die von ihnen vorgeschlagenen Praktiken können Ihnen jedoch dabei helfen, die Hindernisse abzubauen, die Veränderungen behindern, und den „Schalter“ zu schaffen, den Sie und andere möglicherweise benötigen, um bessere Wege einzuschlagen.","#Take Your Time Before You Take the Money":"Nehmen Sie sich Zeit, bevor Sie das Geld nehmen","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of Myths of Social Media, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantage":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, mächtig und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von Myths of Social Media verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien zu zerstreuen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Ausstattung, um eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen den Vorteil nutzen.","#Modern problem-solving methods often focus on the process. But sometimes when we fix a problem in the process, it keeps cropping up in new ways. In this webinar session, you will learn the basics of understanding complex problem solving and how to apply them.":"Moderne Problemlösungsmethoden konzentrieren sich oft auf den Prozess. Doch manchmal, wenn wir ein Problem im Prozess lösen, taucht es immer wieder auf neue Weise auf. In dieser Webinarsitzung lernen Sie die Grundlagen zum Verständnis komplexer Problemlösungen und deren Anwendung.","#The article discusses the theory of hiring personnel based on an blended approach consisting of a personality-based assessment and a output-based analysis. The author states that many companies rely on a personality analysis tool such as the Myers-Briggs Type Indicator when selecting employees. He recommends that corporate learning leaders use an Integrated Job Performance Model which sets specific job performance targets for employees.":"Der Artikel erörtert die Theorie der Personaleinstellung auf der Grundlage eines kombinierten Ansatzes, der aus einer persönlichkeitsbasierten Beurteilung und einer ergebnisbasierten Analyse besteht. Der Autor gibt an, dass sich viele Unternehmen bei der Auswahl von Mitarbeitern auf ein Persönlichkeitsanalysetool wie den Myers-Briggs-Typenindikator verlassen. Er empfiehlt Führungskräften im Bereich betriebliche Weiterbildung die Verwendung eines integrierten Arbeitsleistungsmodells, das spezifische Arbeitsleistungsziele für Mitarbeiter festlegt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Micah Solomon</a></strong> is a hands-on customer service consultant, trainer and training designer, keynote speaker, and one of the world’s leading experts on customers service, company culture, and the customer experience. Termed “the world’s #1 customer service turnaround expert” by <em ljsid-2=\"\">Inc</em>., Solomon has been named by <em ljsid-4=\"\">Financial Post</em> as “The New Guru of Customer Service Excellence.” He’s also a best-selling author and a senior contributor to <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, where he covers the subjects of customer service, the customer experience, and company culture.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Micah Solomon</a></strong> ist ein praxisorientierter Kundenserviceberater, Trainer und Trainingsdesigner, Hauptredner und einer der weltweit führenden Experten für Kundenservice, Unternehmenskultur und Kundenerlebnis. Solomon wurde von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> als „weltweit führender Experte für Turnarounds im Kundenservice“ bezeichnet und von <em ljsid-4=\"\">Financial Post</em> zum „neuen Guru für exzellenten Kundenservice“ gekürt. Er ist außerdem Bestsellerautor und leitender Mitarbeiter bei <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, wo er die Themen Kundenservice, Kundenerlebnis und Unternehmenskultur behandelt.","#When great customer service moments occur, acknowledge and celebrate them. In addition, strengthen your culture of customer service by conducting a daily or weekly “customer service minute.” These refresher sessions help employees at all levels keep iconic customer service top of mind.":"Wenn Sie großartige Momente im Kundenservice erleben, würdigen und feiern Sie sie. Stärken Sie außerdem Ihre Kundenservicekultur, indem Sie täglich oder wöchentlich eine „Kundenserviceminute“ durchführen. Diese Auffrischungssitzungen helfen Mitarbeitern auf allen Ebenen, den hervorragenden Kundenservice im Gedächtnis zu behalten.","#Customer service training may be delivered in person, through an online learning platform, or through a combination of these learning modalities. It’s essential to train for situational empathy as well as for service recovery and the most common interactions that employees are likely to have with customers.":"Schulungen zum Kundenservice können persönlich, über eine Online-Lernplattform oder durch eine Kombination dieser Lernmodalitäten durchgeführt werden. Es ist wichtig, situative Empathie sowie Service-Recovery und die häufigsten Interaktionen zu trainieren, die Mitarbeiter wahrscheinlich mit Kunden haben.","#Customer service standards outline the behaviors that will sustain outstanding customer service. As you create standards, articulate why the standard is valuable and the response you hope to evoke in the customer through this standard.":"Kundendienststandards beschreiben die Verhaltensweisen, die einen hervorragenden Kundendienst gewährleisten. Wenn Sie Standards erstellen, formulieren Sie, warum der Standard wertvoll ist und welche Reaktion Sie damit beim Kunden hervorrufen möchten.","#To sustain your organization’s journey toward iconic customer service, it’s important to create and deploy <em ljsid-1=\"\">customer service standards </em>as well as customer service training.":"Um den Weg Ihres Unternehmens hin zu einem erstklassigen Kundenservice fortzusetzen, ist die Erstellung und Bereitstellung <em ljsid-1=\"\">von Kundenservice-Standards</em> sowie von Kundenservice-Schulungen wichtig.","#Make It Stick":"Lass es haften","#The quest for customer service innovation must begin at the top of the organization and cascade down to the front lines. Innovation can be applied to products, processes, and models. Every innovation suggestion should be evaluated in a systematic way. If an innovation works in one area of your organization, consider how to spread it to other areas. It can also be productive to involve customers in innovation efforts. Try using technology to gather unsolicited customer and employee suggestions for improvement.":"Die Suche nach Innovationen im Kundenservice muss an der Spitze der Organisation beginnen und bis an die Frontlinien reichen. Innovationen können auf Produkte, Prozesse und Modelle angewendet werden. Jeder Innovationsvorschlag sollte systematisch ausgewertet werden. Wenn eine Innovation in einem Bereich Ihrer Organisation funktioniert, überlegen Sie, wie Sie sie auf andere Bereiche ausweiten können. Es kann auch produktiv sein, Kunden in Innovationsbemühungen einzubeziehen. Versuchen Sie, mithilfe von Technologie unaufgeforderte Verbesserungsvorschläge von Kunden und Mitarbeitern zu sammeln.","#Each time that a customer does business with you, they’ll compare your organization to other experiences they’ve had in today’s ever-more personalized and convenience-oriented world. As a result, it’s imperative that you continually evaluate and update your company’s customer experience.":"Jedes Mal, wenn ein Kunde mit Ihnen Geschäfte macht, vergleicht er Ihr Unternehmen mit anderen Erfahrungen, die er in der heutigen, immer persönlicheren und bequemeren Welt gemacht hat. Daher ist es unerlässlich, dass Sie die Kundenerfahrung Ihres Unternehmens kontinuierlich bewerten und aktualisieren.","#Customer Service Excellence Is a Moving Target":"Exzellenter Kundenservice ist ein bewegliches Ziel","#Don’t repeatedly contact customers if they don’t respond to the survey.":"Kontaktieren Sie Kunden nicht wiederholt, wenn sie nicht an der Umfrage teilnehmen.","#Carefully craft the preamble to your survey.":"Formulieren Sie die Einleitung Ihrer Umfrage sorgfältig.","#Send a personal thank-you note to anyone who provided a compliment in a free-form answer.":"Senden Sie jedem, der in einer frei formulierten Antwort ein Kompliment gemacht hat, eine persönliche Dankesnachricht.","#Quickly review survey results, looking for complaints or very low scores.":"Überprüfen Sie schnell die Umfrageergebnisse und suchen Sie nach Beschwerden oder sehr niedrigen Bewertungen.","#Make demographic questions about income, gender, or age optional.":"Machen Sie demografische Fragen zu Einkommen, Geschlecht oder Alter optional.","#Allow respondents to stop in the middle of a survey and still have their answers count.":"Ermöglichen Sie den Befragten, mitten in einer Umfrage aufzuhören und ihre Antworten trotzdem zählen zu lassen.","#Focus on the number of top ratings you receive, particularly on your most overarching question.":"Konzentrieren Sie sich auf die Anzahl der Top-Bewertungen, die Sie erhalten, insbesondere zu Ihrer wichtigsten Frage.","#Remember that word choice matters.":"Denken Sie daran, dass die Wortwahl wichtig ist.","#Include at least one open-ended question.":"Stellen Sie mindestens eine offene Frage.","#Consider the order of questions, since one question may influence how people answer a subsequent question.":"Überlegen Sie sich die Reihenfolge der Fragen, denn eine Frage kann die Antwort der Leute auf die nächste Frage beeinflussen.","#Avoid using 10-point rating scales, if possible.":"Vermeiden Sie nach Möglichkeit die Verwendung von 10-Punkte-Bewertungsskalen.","#Word all questions clearly and make each easy to answer.":"Formulieren Sie alle Fragen klar und deutlich und sorgen Sie dafür, dass jede Frage leicht zu beantworten ist.","#Unfortunately, most customer surveys are poorly designed. A well-crafted survey, however, can uncover important insights into how customers feel about a company. Employ these 12 best practices for effective customer surveys:":"Leider sind die meisten Kundenumfragen schlecht konzipiert. Eine gut gestaltete Umfrage kann jedoch wichtige Erkenntnisse darüber liefern, wie Kunden über ein Unternehmen denken. Nutzen Sie diese 12 Best Practices für effektive Kundenumfragen:","#Surveys and Beyond":"Umfragen und mehr","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">C</em></strong><em ljsid-1=\"\">larify</em>. Ensure that what you’ve documented in writing is accurate and presented in an easily understood way.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erläutern</em></strong> . Stellen Sie sicher, dass das <em ljsid-1=\"\">,</em> was Sie schriftlich dokumentiert haben, korrekt und leicht verständlich dargestellt ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">B</em></strong><em ljsid-1=\"\">uild customers up</em>. A big part of building customers up is personalization. Customize the details of your correspondence, include your name and contact information, and close the letter in a friendly manner.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bauen</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie Kundenbeziehungen auf</em> . Ein wichtiger Aspekt bei der Kundenbindung ist die Personalisierung. Passen Sie die Details Ihrer Korrespondenz an, geben Sie Ihren Namen und Ihre Kontaktinformationen an und schließen Sie den Brief freundlich ab.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">nticipate.</em> In your correspondence, provide anticipatory customer service by including what the customer might need, answering questions they haven’t yet asked, and omitting what doesn’t matter to them.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Vorausschauend handeln</em></strong> <em ljsid-1=\"\">.</em> Bieten Sie in Ihrer Korrespondenz vorausschauenden Kundenservice, indem Sie erwähnen, was der Kunde möglicherweise braucht, Fragen beantworten, die er noch nicht gestellt hat, und Dinge weglassen, die für ihn nicht wichtig sind.","#When communicating with customers in writing, you should follow the <em ljsid-1=\"\">ABCs</em>:":"Bei der schriftlichen Kommunikation mit Kunden sollten Sie das <em ljsid-1=\"\">ABC</em> beachten:","#Put It in Writing":"Bringen Sie es schriftlich","#In addition to traditional phone calls, some companies employ text messaging for customer service interactions. This communication medium is useful because it allows customers to interact with your organization in a natural way.":"Zusätzlich zu herkömmlichen Telefonanrufen nutzen einige Unternehmen Textnachrichten für die Interaktion mit dem Kundendienst. Dieses Kommunikationsmedium ist nützlich, da es Kunden ermöglicht, auf natürliche Weise mit Ihrem Unternehmen zu interagieren.","#End calls on a positive note and ask if the customer needs anything else.":"Beenden Sie das Gespräch positiv und fragen Sie, ob der Kunde noch etwas braucht.","#Ask the customer for permission before putting them on hold.":"Bitten Sie den Kunden um Erlaubnis, bevor Sie ihn in die Warteschleife legen.","#When transferring a call, make sure the intended recipient answers before you hang up.":"Stellen Sie beim Weiterleiten eines Anrufs sicher, dass der beabsichtigte Empfänger antwortet, bevor Sie auflegen.","#Answer with a four-part greeting that includes a salutation, business identification, self-identification, and offer of assistance.":"Antworten Sie mit einer vierteiligen Begrüßung, die eine Anrede, eine Firmenidentifikation, eine Selbstidentifikation und ein Hilfsangebot umfasst.","#Try to answer calls at or after the third ring.":"Versuchen Sie, Anrufe nach dem dritten Klingeln anzunehmen.","#Select employees who are warm and friendly to answer customer calls.":"Wählen Sie Mitarbeiter aus, die Kundenanrufe herzlich und freundlich beantworten.","#Phone conversations can be a powerful brand builder. To deliver outstanding customer service by phone, consider the following best practices:":"Telefongespräche können eine starke Markenbildung fördern. Um einen hervorragenden Kundenservice am Telefon zu bieten, sollten Sie die folgenden Best Practices beachten:","#Communicating via Telephone":"Kommunikation per Telefon","#<em ljsid-0=\"\">Through a combination of self-service and human interactions.</em> The customer may switch between both customer service modalities as they see fit.":"<em ljsid-0=\"\">Durch eine Kombination aus Selbstbedienung und menschlicher Interaktion.</em> Der Kunde kann nach Belieben zwischen beiden Kundenservice-Modalitäten wechseln.","#<em ljsid-0=\"\">From an employee.</em> This individual is most likely aided by some form of technology.":"<em ljsid-0=\"\">Von einem Mitarbeiter.</em> Diese Person wird höchstwahrscheinlich durch irgendeine Form von Technologie unterstützt.","#<em ljsid-0=\"\">Through self-service provided by AI or another high-tech tool</em>. Customers are served directly without any direct involvement from customer service professionals.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Self-Service mithilfe von KI oder anderen Hightech-Tools</em> . Kunden werden direkt bedient, ohne dass ein Kundendienstmitarbeiter direkt eingreifen muss.","#In the triangular model, there are three ways that information exchange can occur in support of customer service:":"Im Dreiecksmodell gibt es drei Möglichkeiten für den Informationsaustausch zur Unterstützung des Kundendienstes:","#Organizations should attempt to reach digital parity with leading e-commerce players. Digital anticipation is one way to power anticipatory customer service. The triangular model of tech-enabled and human-powered customer service may be a helpful tool. It illustrates how customers and employees often interact with technology and with one another.":"Unternehmen sollten versuchen, digitale Parität mit führenden E-Commerce-Unternehmen zu erreichen. Digitale Vorfreude ist eine Möglichkeit, vorausschauenden Kundenservice zu ermöglichen. Das Dreiecksmodell aus technisch und menschlich unterstütztem Kundenservice kann ein hilfreiches Instrument sein. Es veranschaulicht, wie Kunden und Mitarbeiter oft mit Technologie und untereinander interagieren.","#Remember that not all language is verbal. Certain types of body language can be upsetting to customers, such as appearing visibly displeased, giving negative auditory cues, or failing to match the customer’s preferred pacing.":"Denken Sie daran, dass Sprache nicht immer verbal ist. Bestimmte Arten der Körpersprache können Kunden verunsichern, z. B. wenn sie sichtlich unzufrieden wirken, negative akustische Signale aussenden oder nicht dem bevorzugten Tempo des Kunden entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Align.</em> Select words or phrases that align with the service style that fits your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Anpassen.</em> Wählen Sie Wörter oder Ausdrücke aus, die zum Servicestil Ihrer Marke passen.","#<em ljsid-0=\"\">Assure.</em> Find words or phrases that assure customers that your company has their best interests in mind.":"<em ljsid-0=\"\">Versichern.</em> Finden Sie Wörter oder Ausdrücke, die Ihren Kunden versichern, dass Ihr Unternehmen ihr Wohl im Auge hat.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid.</em> These are words and phrases to <em ljsid-2=\"\">not</em> use because they make customers feel undermined, judged, or cause them to question whether the organization is trustworthy.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden.</em> Diese Wörter und Ausdrücke sollten Sie <em ljsid-2=\"\">nicht</em> verwenden, da sie bei Kunden das Gefühl hervorrufen, herabgesetzt oder verurteilt zu werden oder sie an der Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens zweifeln lassen.","#As you build your phrasebook, use the <em ljsid-1=\"\">Triple A framework</em>:":"Verwenden Sie beim Erstellen Ihres Sprachführers das <em ljsid-1=\"\">Triple-A-Framework</em>:","#When employees use the right language, they strengthen their company’s brand. To improve the language in your organization, create a <em ljsid-1=\"\">Say This, Not That </em>phrasebook for employees that lists words and phrases that irritate customers and offers better alternatives.":"Wenn Mitarbeiter die richtige Sprache verwenden, stärken sie die Marke ihres Unternehmens. Um die Sprache in Ihrem Unternehmen zu verbessern, erstellen Sie einen <em ljsid-1=\"\">„Sag dies, nicht das“</em> -Sprachführer für Mitarbeiter, der Wörter und Ausdrücke auflistet, die Kunden irritieren, und bessere Alternativen bietet.","#The power and paradox of service recovery is that a well-treated but formerly upset customer is more likely to advocate for your company than if nothing had gone wrong.":"Das Schöne und Paradoxe an der Wiederherstellung des Service ist, dass ein gut behandelter, aber zuvor verärgerter Kunde sich eher für Ihr Unternehmen einsetzt, als wenn nichts schiefgelaufen wäre.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong>ct and follow up. Fix the problem, as you agreed upon.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Handeln</em></strong> Sie und kümmern Sie sich darum. Beheben Sie das Problem wie vereinbart.","#<em ljsid-0=\"\">Have a</em><strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\"> m</em></strong><em ljsid-2=\"\">eeting of the minds</em>. Align with the customer to explore a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie sich</em> <em ljsid-2=\"\">.</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Arbeiten</em></strong> Sie mit dem Kunden zusammen, um eine Lösung zu finden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge and if necessary, apologize.</em> Acknowledge the unfortunate nature of the situation and err on the side of being apologetic.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erkennen</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie die Situation an und entschuldigen Sie sich, wenn nötig.</em> Erkennen Sie die bedauerliche Natur der Situation an und entschuldigen Sie sich am besten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">ake time to listen</em>. Stop what you’re doing and let the customer explain what they believe went wrong.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Nehmen Sie</em></strong> <em ljsid-1=\"\">sich Zeit zum Zuhören</em> . Unterbrechen Sie Ihre Tätigkeit und lassen Sie den Kunden erklären, was seiner Meinung nach schiefgelaufen ist.","#When things go wrong, try using the <em ljsid-1=\"\">MAMA service recovery system</em>:":"Wenn etwas schief geht, versuchen Sie es mit dem <em ljsid-1=\"\">MAMA-Servicewiederherstellungssystem</em>:","#Service Recovery":"Service Erholung","#If a customer is onsite at your office, use the <em ljsid-1=\"\">10-5-3 sequence</em>. When they’re 10 feet away, acknowledge their presence with a nod and eye contact. At 5 feet, smile at them. At 3 feet, say “hello.”":"Wenn ein Kunde in Ihrem Büro ist, verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">10-5-3-Sequenz</em> . Wenn er 10 Fuß entfernt ist, bestätigen Sie seine Anwesenheit mit einem Nicken und Augenkontakt. Wenn er 5 Fuß entfernt ist, lächeln Sie ihn an. Wenn er 3 Fuß entfernt ist, sagen Sie „Hallo“.","#Use “spark words” such as “Nice to hear from you again.”":"Verwenden Sie „Anregungswörter“ wie „Schön, wieder von Ihnen zu hören.“","#Express gratitude that the customer has chosen your company.":"Drücken Sie Ihre Dankbarkeit dafür aus, dass der Kunde sich für Ihr Unternehmen entschieden hat.","#If you know about the customer’s hobbies, family, or personal interests, ask about them.":"Wenn Sie die Hobbys, die Familie oder die persönlichen Interessen des Kunden kennen, fragen Sie danach.","#If you know where a customer lives, make a comment about the area.":"Wenn Sie wissen, wo ein Kunde wohnt, machen Sie einen Kommentar zur Gegend.","#If the customer asks how you are, reply and ask them how they’re doing.":"Wenn der Kunde fragt, wie es Ihnen geht, antworten Sie und fragen Sie ihn, wie es ihm geht.","#Provide the customer with your name.":"Teilen Sie dem Kunden Ihren Namen mit.","#Use the customer’s name.":"Verwenden Sie den Namen des Kunden.","#Most people want recognition, and customers are no exception. When you make customers feel like they’re the center of your world, they’re more likely to continue doing business with you. There are eight ways to demonstrate recognition:":"Die meisten Menschen wollen Anerkennung, und Kunden bilden da keine Ausnahme. Wenn Sie Ihren Kunden das Gefühl geben, der Mittelpunkt Ihrer Welt zu sein, ist es wahrscheinlicher, dass sie weiterhin mit Ihnen Geschäfte machen. Es gibt acht Möglichkeiten, Anerkennung zu zeigen:","#The Power of Recognition":"Die Macht der Anerkennung","#It’s important to publicize your organizational purpose and reasons why employees might go beyond their job functions to deliver outstanding customer service. Empowering employees contributes to morale and retention. When great customer service moments occur, be sure to celebrate them.":"Es ist wichtig, die Ziele Ihrer Organisation bekannt zu machen und die Gründe zu erläutern, warum Mitarbeiter über ihre Aufgaben hinausgehen, um hervorragenden Kundenservice zu bieten. Die Befähigung der Mitarbeiter trägt zur Moral und zur Mitarbeiterbindung bei. Wenn großartige Momente im Kundenservice passieren, sollten Sie diese unbedingt feiern.","#These “elective efforts” are important. They form the cornerstone of customer service excellence. Yet, employees decide at their discretion whether to engage in “elective efforts.” They choose whether or not to go the extra mile and build customer loyalty through their actions.":"Diese „Wahlbemühungen“ sind wichtig. Sie bilden den Grundstein für einen hervorragenden Kundenservice. Dennoch entscheiden die Mitarbeiter nach eigenem Ermessen, ob sie sich an „Wahlbemühungen“ beteiligen. Sie entscheiden, ob sie sich besonders anstrengen und durch ihr Handeln die Kundentreue stärken wollen oder nicht.","#When purpose-driven employees work for purpose-driven organizations, they’re empowered to temporarily set aside their assigned duties to focus on the comfort and safety of customers, vendors, and other employees.":"Wenn zielorientierte Mitarbeiter für zielorientierte Organisationen arbeiten, können sie ihre zugewiesenen Aufgaben vorübergehend beiseite legen, um sich auf das Wohlbefinden und die Sicherheit von Kunden, Lieferanten und anderen Mitarbeitern zu konzentrieren.","#At the same time, don’t penalize employees when they try to offer gold-touch customer service. Your team members should get into the habit of providing this level of service, and practice makes perfect.":"Gleichzeitig sollten Sie Mitarbeiter nicht bestrafen, wenn sie versuchen, erstklassigen Kundenservice anzubieten. Ihre Teammitglieder sollten sich angewöhnen, diesen Service anzubieten, und Übung macht den Meister.","#Establishing gold-touch customer service in response to sensitive topics like politics or religion.":"Etablierung eines persönlichen Kundendienstes bei sensiblen Themen wie Politik oder Religion.","#Basing gold-touch customer service on information that was shared confidentially.":"Der Gold-Touch-Kundenservice basiert auf vertraulich weitergegebenen Informationen.","#Offering personalized customer service based on information that the customer would feel uncomfortable knowing that you have.":"Bieten Sie einen personalisierten Kundenservice auf der Grundlage von Informationen an, von deren Vorhandensein der Kunde sich nicht wohl fühlen würde.","#While gold-touch customer service can set your organization apart, it’s important to avoid three common pitfalls:":"Ein erstklassiger Kundenservice kann Ihr Unternehmen zwar von der Masse abheben, es ist jedoch wichtig, drei häufige Fehler zu vermeiden:","#A powerful form of tell-extra is the connection made with customers based on pieces of information you’ve picked up about them, such as their hobbies or food preferences.":"Eine wirkungsvolle Form von „Tell-Extra“ besteht darin, eine Verbindung zu Kunden auf der Grundlage von Informationen herzustellen, die Sie über sie gesammelt haben, beispielsweise über ihre Hobbys oder Essensvorlieben.","#<em ljsid-0=\"\">Tell-extra</em> takes place when customer questions are answered thoroughly or when a connection with customers is made on a human level.":"<em ljsid-0=\"\">Tell-Extra</em> findet statt, wenn Kundenfragen ausführlich beantwortet werden oder eine Verbindung zum Kunden auf menschlicher Ebene hergestellt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Do-extra</em> occurs when customers are given more attention than they asked for or expected.":"<em ljsid-0=\"\">„Do-Extra“</em> liegt vor, wenn Kunden mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, als sie verlangt oder erwartet haben.","#Gold-touch customer service differentiates companies from their competitors. These gestures, however, aren’t typically loud or splashy. There are two forms of gold-touch customer service:":"Durch den Gold-Touch-Kundenservice unterscheiden sich Unternehmen von ihren Mitbewerbern. Diese Gesten sind jedoch normalerweise nicht laut oder auffällig. Es gibt zwei Formen des Gold-Touch-Kundenservices:","#Gold-Touch Customer Service":"Gold-Touch-Kundendienst","#When a company offers iconic customer service, its customers view the company as their only supplier, and they make the effort to tell others about their positive experiences. Iconic customer service means anticipating customer needs before they ask for something or even know what they want. It focuses on fulfilling unexpressed customer desires and questions.":"Wenn ein Unternehmen einen hervorragenden Kundenservice bietet, betrachten seine Kunden das Unternehmen als ihren einzigen Lieferanten und geben sich die Mühe, anderen von ihren positiven Erfahrungen zu erzählen. Hervorragender Kundenservice bedeutet, die Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren, bevor diese nach etwas fragen oder überhaupt wissen, was sie wollen. Dabei geht es darum, unausgesprochene Wünsche und Fragen der Kunden zu erfüllen.","#The customer service ladder has three rungs: <em ljsid-1=\"\">unacceptable</em>, <em ljsid-3=\"\">satisfactory</em>, and <em ljsid-5=\"\">iconic</em>. Satisfactory customer service is better than unacceptable, but it won’t generate the customer loyalty and passion that companies need to grow their businesses.":"Die Kundenservice-Leiter hat drei Sprossen: <em ljsid-1=\"\">inakzeptabel</em>, <em ljsid-3=\"\">zufriedenstellend</em> und <em ljsid-5=\"\">ikonisch</em> . Ein zufriedenstellender Kundenservice ist zwar besser als inakzeptabel, erzeugt aber nicht die Kundentreue und Leidenschaft, die Unternehmen brauchen, um ihr Geschäft auszubauen.","#Climbing the Loyalty Ladder":"Die Treueleiter erklimmen","#Customer service is a proven way to create competitive differentiation for your brand in the marketplace. Perfection, however, can be difficult to achieve. In <strong ljsid-1=\"\">Can Your Customer Service Do This?,</strong> customer experience expert Micah Solomon explains how customer service leaders can cultivate the right employee behaviors through training, eLearning, reinforcement, and other best practices.":"Kundenservice ist eine bewährte Methode, um Ihre Marke von der Konkurrenz abzuheben. Perfektion ist jedoch schwer zu erreichen. In <strong ljsid-1=\"\">„Kann Ihr Kundenservice das leisten?“</strong> erklärt der Experte für Kundenerfahrung Micah Solomon, wie Leiter des Kundenservices das richtige Verhalten ihrer Mitarbeiter durch Schulungen, E-Learning, Verstärkung und andere bewährte Methoden fördern können.","#<em ljsid-0=\"\">Remember that customer service is a moving target</em>. It’s imperative to continually evaluate and update your company’s approach to customer service.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie, dass der Kundenservice ein bewegliches Ziel ist</em> . Es ist zwingend erforderlich, den Kundenserviceansatz Ihres Unternehmens kontinuierlich zu bewerten und zu aktualisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Consider best practices when communicating with customers via phone, written correspondence, and technology.</em> Use customer service standards and customer service training to reinforce key ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie bewährte Vorgehensweisen bei der Kommunikation mit Kunden per Telefon, schriftlicher Korrespondenz und Technologie.</em> Verwenden Sie Kundendienststandards und Kundendienstschulungen, um wichtige Ideen zu unterstreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Things will go wrong, so having a service recovery strategy is essential.</em> Try the <em ljsid-2=\"\">MAMA model</em>: <em ljsid-4=\"\">Make</em> time to listen; <em ljsid-6=\"\">acknowledge </em>and if warranted, apologize; have a <em ljsid-8=\"\">meeting </em>of the minds; and <em ljsid-10=\"\">act</em> and follow up.":"<em ljsid-0=\"\">Es wird immer etwas schiefgehen, deshalb ist eine Strategie zur Wiederherstellung des Dienstes unerlässlich.</em> Versuchen Sie es mit dem <em ljsid-2=\"\">MAMA-Modell</em>: <em ljsid-4=\"\">Nehmen Sie sich</em> Zeit zum Zuhören, <em ljsid-6=\"\">nehmen Sie den Vorfall zur Kenntnis</em> und entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist, sprechen Sie sich <em ljsid-8=\"\">ab</em> und <em ljsid-10=\"\">handeln</em> und verfolgen Sie die Angelegenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose-driven employees are empowered to deliver outstanding customer service</em>. These employees choose to go the extra mile and build customer loyalty through their actions. This added effort is the cornerstone of customer service excellence.":"<em ljsid-0=\"\">Zielstrebige Mitarbeiter sind befähigt, einen hervorragenden Kundenservice zu bieten</em> . Diese Mitarbeiter gehen gerne noch einen Schritt weiter und bauen durch ihr Handeln die Kundentreue auf. Dieser zusätzliche Einsatz ist der Grundstein für einen hervorragenden Kundenservice.","#<em ljsid-0=\"\">Delivering iconic customer service is your goal</em>. This objective differentiates your brand from others. Iconic customer service focuses on fulfilling unexpressed customer desires, needs, and questions. <em ljsid-2=\"\">Gold-touch customer service </em>occurs when employees give customers more attention than they expect, answer questions thoroughly, or make connections with customers on a human level.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Ziel ist es, einen erstklassigen Kundenservice zu bieten</em> . Dieses Ziel unterscheidet Ihre Marke von anderen. Ein erstklassiger Kundenservice konzentriert sich darauf, unausgesprochene Wünsche, Bedürfnisse und Fragen der Kunden zu erfüllen. <em ljsid-2=\"\">Ein erstklassiger Kundenservice</em> entsteht, wenn Mitarbeiter den Kunden mehr Aufmerksamkeit schenken als erwartet, Fragen gründlich beantworten oder auf menschlicher Ebene eine Verbindung zu ihnen aufbauen.","#Create an Anticipatory Customer Experience That Builds Loyalty Forever":"Schaffen Sie ein vorausschauendes Kundenerlebnis, das dauerhafte Loyalität schafft","#Customer service is a proven way to create competitive differentiation for your brand in the marketplace. Perfection, however, can be difficult to achieve. In Can Your Customer Service Do This?, customer experience expert Micah Solomon explains how customer service leaders can cultivate the right employee behaviors through training, eLearning, reinforcement, and other best practices.":"Kundenservice ist eine bewährte Methode, um Ihre Marke von der Konkurrenz abzuheben. Perfektion ist jedoch schwer zu erreichen. In „Kann Ihr Kundenservice das leisten?“ erklärt der Experte für Kundenerfahrung Micah Solomon, wie Leiter des Kundenservices das richtige Verhalten ihrer Mitarbeiter durch Schulungen, E-Learning, Verstärkung und andere bewährte Methoden fördern können.","#Can Your Customer Service Do This?":"Kann Ihr Kundenservice das?","#Gowdy’s framework is simple and intuitive, but at the same time, it’s immensely powerful. Evaluating each decision point as an opportunity to start a journey, commit to staying the course, or switch to a new path or objective can help you dismantle complex and overwhelming decisions into three distinct options, each with its own benefits and drawbacks. Packed with stories and anecdotes from Gowdy’s time as a member of the United States House of Representatives and federal prosecutor, <strong ljsid-1=\"\">Start, Stay, or Leave</strong> is an excellent resource for anyone considering a bold move, fresh start, or change of pace in hopes of finding greener pastures.":"Gowdys Rahmenwerk ist einfach und intuitiv, aber gleichzeitig enorm wirkungsvoll. Wenn Sie jeden Entscheidungspunkt als Gelegenheit bewerten, eine Reise zu beginnen, sich zu verpflichten, den Kurs beizubehalten oder auf einen neuen Weg oder ein neues Ziel zu wechseln, können Sie komplexe und überwältigende Entscheidungen in drei verschiedene Optionen aufteilen, von denen jede ihre eigenen Vor- und Nachteile hat. <strong ljsid-1=\"\">„Start, Stay, or Leave“</strong> ist vollgepackt mit Geschichten und Anekdoten aus Gowdys Zeit als Mitglied des Repräsentantenhauses der Vereinigten Staaten und als Bundesanwalt und eine hervorragende Ressource für alle, die einen mutigen Schritt, einen Neuanfang oder eine Veränderung in Erwägung ziehen, um grünere Weiden zu finden.","#You are the expert of your life. Others may not agree with your decision to leave your current path, but you must make the choices that will serve you best. You have the power to decide what you’re working toward and how you’ll go about it. When exiting the route you’re on is the best way to achieve it, follow your heart and your mind and try to worry less about others’ perceptions of you and your decisions.":"Sie sind der Experte Ihres Lebens. Andere mögen mit Ihrer Entscheidung, Ihren aktuellen Weg zu verlassen, nicht einverstanden sein, aber Sie müssen die Entscheidungen treffen, die Ihnen am besten dienen. Sie haben die Macht zu entscheiden, worauf Sie hinarbeiten und wie Sie es angehen. Wenn es der beste Weg ist, den eingeschlagenen Weg zu verlassen, folgen Sie Ihrem Herzen und Ihrem Verstand und versuchen Sie, sich weniger Gedanken über die Wahrnehmung anderer von Ihnen und Ihren Entscheidungen zu machen.","#Gowdy believes there’s value in recognizing when your current path no longer serves you. This insight can help you realign with your vision and find more productive steps to achieve it. However, before making a bold exit, explore whether you can create the change you need in that environment or be braver in accepting challenges that may feel taxing but will help you grow. Evaluate whether you’ll regret leaving and whether the alternate options you’re considering will benefit you in the long run. If you continue to feel confident that leaving is the best option, form your exit plan.":"Gowdy glaubt, dass es wertvoll ist, zu erkennen, wann der aktuelle Weg nicht mehr der richtige für Sie ist. Diese Erkenntnis kann Ihnen helfen, sich wieder auf Ihre Vision auszurichten und produktivere Schritte zu finden, um sie zu erreichen. Bevor Sie jedoch einen mutigen Ausstieg wagen, sollten Sie prüfen, ob Sie die nötige Veränderung in diesem Umfeld herbeiführen können oder mutiger sind und Herausforderungen annehmen, die zwar anstrengend sein können, Ihnen aber helfen, zu wachsen. Überlegen Sie, ob Sie Ihren Ausstieg bereuen werden und ob die Alternativen, die Sie in Betracht ziehen, Ihnen auf lange Sicht von Nutzen sein werden. Wenn Sie weiterhin davon überzeugt sind, dass ein Ausstieg die beste Option ist, erstellen Sie Ihren Ausstiegsplan.","#Still, it can be liberating to decide to leave a path that no longer works for you, especially if the work required takes more than it gives, negatively affects your well-being, negatively impacts the people closest to you, or no longer fits your vision for your life. It’s in no way “failing” to choose another route. Instead, consider it a means to unlock an opportunity to go after your loftiest goals.":"Dennoch kann es befreiend sein, einen Weg zu verlassen, der für Sie nicht mehr funktioniert, insbesondere wenn die erforderliche Arbeit mehr kostet als sie gibt, sich negativ auf Ihr Wohlbefinden auswirkt, sich negativ auf die Menschen in Ihrer Nähe auswirkt oder nicht mehr zu Ihrer Lebensvision passt. Es ist in keiner Weise ein „Versagen“, einen anderen Weg zu wählen. Betrachten Sie es stattdessen als Mittel, um eine Gelegenheit zu eröffnen, Ihre höchsten Ziele zu verfolgen.","#Should I Leave?":"Soll ich gehen?","#You’ll likely find many opportunities to change course, and there will be times when a move is the best option. However, Gowdy asserts that changing course too often may leave you feeling directionless, and it can make the process of attaining key goals much lengthier. Before choosing to leave your current path, Gowdy recommends reflecting on the risks and sacrifices you may need to make and determining whether that move will put you in a better position to attain your goals. Staying, if only to take time to assess your means, motives, and opportunities and consult with people who know you best, may be one of the best moves you can make.":"Sie werden wahrscheinlich viele Gelegenheiten finden, den Kurs zu ändern, und es wird Zeiten geben, in denen ein Wechsel die beste Option ist. Gowdy behauptet jedoch, dass ein zu häufiger Kurswechsel Sie orientierungslos machen kann und dass es den Prozess der Erreichung wichtiger Ziele viel länger dauern kann. Bevor Sie sich entscheiden, Ihren aktuellen Weg zu verlassen, empfiehlt Gowdy, über die Risiken und Opfer nachzudenken, die Sie möglicherweise bringen müssen, und festzustellen, ob dieser Wechsel Sie in eine bessere Position bringt, um Ihre Ziele zu erreichen. Bleiben, und sei es nur, um sich Zeit zu nehmen, Ihre Mittel, Motive und Möglichkeiten einzuschätzen und sich mit Menschen zu beraten, die Sie am besten kennen, kann einer der besten Schritte sein, die Sie machen können.","#When staying on your path, even if only briefly, you can create an experiment for yourself. Coach yourself to double down on the work for a semester, a month, or a year, and observe whether the effort you put in brings you closer to your goals or reengages you with the vision you were pursuing. Even if it doesn’t, your hard work may help you hone your skills, unlock new responsibilities, and learn more about who you are and what you need.":"Wenn Sie auf Ihrem Weg bleiben, auch wenn es nur kurz ist, können Sie ein Experiment für sich selbst durchführen. Bringen Sie sich selbst dazu, ein Semester, einen Monat oder ein Jahr lang doppelt so viel zu arbeiten, und beobachten Sie, ob die Anstrengungen, die Sie unternehmen, Sie Ihren Zielen näher bringen oder Sie wieder mit der Vision verbinden, die Sie verfolgt haben. Selbst wenn dies nicht der Fall ist, kann Ihre harte Arbeit Ihnen dabei helfen, Ihre Fähigkeiten zu verbessern, neue Verantwortungen zu übernehmen und mehr darüber zu erfahren, wer Sie sind und was Sie brauchen.","#Before contemplating a new goal or an alternate route to it, Gowdy recommends taking stock of where you are and what you hope to attain. He believes that staying on your path can be a gift that grants you time to evaluate your goals, assess your expectations, and ensure that your desire for a shift isn’t the result of feeling bored, restless, or inconvenienced by the effort required.":"Bevor Sie über ein neues Ziel oder einen alternativen Weg dorthin nachdenken, empfiehlt Gowdy, eine Bestandsaufnahme zu machen, wo Sie stehen und was Sie erreichen möchten. Er glaubt, dass es ein Geschenk sein kann, auf Ihrem Weg zu bleiben, das Ihnen Zeit gibt, Ihre Ziele zu bewerten, Ihre Erwartungen einzuschätzen und sicherzustellen, dass Ihr Wunsch nach einer Veränderung nicht das Ergebnis von Langeweile, Ruhelosigkeit oder Unannehmlichkeiten durch die erforderliche Anstrengung ist.","#Whether by choice or chance, you’re already on the path to a destination that might excite you or leave you feeling less than inspired. It’s important to recognize whether the endpoint you’re working toward is worth the continued effort.":"Ob aus eigener Wahl oder durch Zufall, Sie sind bereits auf dem Weg zu einem Ziel, das Sie begeistern oder weniger inspirieren könnte. Es ist wichtig zu erkennen, ob das Ziel, auf das Sie hinarbeiten, die weitere Anstrengung wert ist.","#Should I Stay?":"Soll ich bleiben?","#Of course, there are risks to starting something new, but it’s essential to recognize that the large, lofty goals you hope to attain won’t be achieved by staying in your comfort zone. Gowdy coaches you to accept that there will be risks and that stumbling blocks may make your path more arduous than you might hope. He advises you to plan for problems—up to the worst-case scenario—so you can continue navigating toward your vision of success. He also recommends talking with others who can inspire and motivate you and help you see when your fears and emotions keep you from going after what matters most.":"Natürlich ist es mit Risiken verbunden, etwas Neues zu beginnen, aber es ist wichtig zu erkennen, dass Sie die großen, hehren Ziele, die Sie erreichen möchten, nicht erreichen, wenn Sie in Ihrer Komfortzone bleiben. Gowdy bringt Ihnen bei, zu akzeptieren, dass es Risiken gibt und dass Stolpersteine ​​Ihren Weg beschwerlicher machen können, als Sie vielleicht hoffen. Er rät Ihnen, Probleme einzuplanen – bis hin zum Worst-Case-Szenario –, damit Sie weiterhin auf Ihre Erfolgsvision zusteuern können. Er empfiehlt auch, mit anderen zu sprechen, die Sie inspirieren und motivieren können und Ihnen helfen zu erkennen, wann Ihre Ängste und Emotionen Sie davon abhalten, das Wichtigste zu verfolgen.","#Worries can set in when you try something new, but Gowdy suggests staying focused on what you can control to reach your goal. He asserts that your words, mindset, effort, and daily actions are all within your control and that when you’re intentional about using your words for good, being optimistic, choosing productivity, and making active choices, you’ll find a sustainable route to success.":"Wenn Sie etwas Neues ausprobieren, können Sie sich Sorgen machen, aber Gowdy empfiehlt, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können, um Ihr Ziel zu erreichen. Er behauptet, dass Sie Ihre Worte, Ihre Denkweise, Ihre Anstrengungen und Ihre täglichen Handlungen alle unter Kontrolle haben und dass Sie einen nachhaltigen Weg zum Erfolg finden, wenn Sie Ihre Worte bewusst für das Gute einsetzen, optimistisch sind, sich für Produktivität entscheiden und aktive Entscheidungen treffen.","#Gowdy believes it’s vital to define success in any endeavor on <em ljsid-1=\"\">your</em> terms rather than on convention or others’ expectations. The key is to focus on what matters most to you so you are invigorated by the goals you set and intent on putting in the effort required to achieve them.":"Gowdy ist der Ansicht, dass es bei jedem Unterfangen wichtig ist, Erfolg nach <em ljsid-1=\"\">den eigenen</em> Vorstellungen zu definieren und nicht nach Konventionen oder den Erwartungen anderer. Der Schlüssel liegt darin, sich auf das zu konzentrieren, was einem am wichtigsten ist, damit man von den gesetzten Zielen motiviert wird und die nötige Anstrengung auf sich nimmt, um sie zu erreichen.","#A third and more effective approach to starting toward a goal begins by envisioning it. Gowdy recommends naming precisely what you want to achieve. By setting the goal first, you can find purpose and gain clarity on the path you’ll want to follow to achieve it.":"Ein dritter und effektiverer Ansatz, um auf ein Ziel hinzuarbeiten, beginnt damit, es sich vorzustellen. Gowdy empfiehlt, genau zu benennen, was Sie erreichen möchten. Indem Sie zuerst das Ziel festlegen, können Sie einen Sinn finden und Klarheit über den Weg gewinnen, den Sie verfolgen möchten, um es zu erreichen.","#There are lots of things you could start this year. Perhaps you’re thinking of starting a new career, finding a new relationship, exploring a new hobby, or beginning a journey toward better health. It may be your instinct to dive in headfirst and make choices as they come. Alternatively, you may be one to ruminate, overanalyzing your options and what they might mean for you today or in the future.":"Es gibt viele Dinge, die Sie dieses Jahr beginnen könnten. Vielleicht denken Sie daran, eine neue Karriere zu beginnen, eine neue Beziehung einzugehen, ein neues Hobby zu entdecken oder eine Reise zu besserer Gesundheit zu beginnen. Vielleicht ist es Ihr Instinkt, sich kopfüber in die Sache zu stürzen und Entscheidungen zu treffen, wenn sie kommen. Alternativ sind Sie vielleicht jemand, der grübelt und Ihre Optionen und deren Bedeutung für Sie heute oder in der Zukunft überanalysiert.","#Should I Start?":"Soll ich anfangen?","#In his book <strong ljsid-1=\"\">Start, Stay, or Leave</strong>, the best-selling author of <em ljsid-3=\"\">Doesn’t Hurt to Ask</em> offers a framework to analyze the decisions you must make. He believes you must start with a clear vision of your destination and revisit it often. In doing so, you can evaluate whether you should start down a path with speed and confidence, make adjustments while staying on the road you chose, or find an exit offering a better path altogether. Through personal anecdotes on his life and career, Gowdy demonstrates how deciding to start, stay, or leave can help you reach your desired destination.":"In seinem Buch <strong ljsid-1=\"\">„Start, Stay, or Leave“</strong> bietet der Bestsellerautor von <em ljsid-3=\"\">„Does't Hurt to Ask“</em> einen Rahmen zur Analyse der Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Er glaubt, dass Sie mit einer klaren Vision Ihres Ziels beginnen und diese oft überprüfen müssen. Auf diese Weise können Sie beurteilen, ob Sie einen Weg schnell und selbstbewusst einschlagen, Anpassungen vornehmen und dabei auf dem gewählten Weg bleiben oder einen Ausgang finden sollten, der einen insgesamt besseren Weg bietet. Anhand persönlicher Anekdoten aus seinem Leben und seiner Karriere zeigt Gowdy, wie die Entscheidung, zu beginnen, zu bleiben oder zu gehen, Ihnen helfen kann, Ihr gewünschtes Ziel zu erreichen.","#Every decision you make has the power to shape your life. The work you choose, education you attain, relationships you build, and goals you achieve result from a single, impactful choice or sets of decisions made over time. In studying the decisions of his life, American politician Trey Gowdy came to an important realization. He believes a well-lived life is built when people excel at decision making.":"Jede Entscheidung, die Sie treffen, hat die Macht, Ihr Leben zu formen. Die Arbeit, die Sie wählen, die Ausbildung, die Sie erlangen, die Beziehungen, die Sie aufbauen und die Ziele, die Sie erreichen, sind das Ergebnis einer einzigen, wirkungsvollen Entscheidung oder einer Reihe von Entscheidungen, die Sie im Laufe der Zeit getroffen haben. Als der amerikanische Politiker Trey Gowdy die Entscheidungen seines Lebens untersuchte, gelangte er zu einer wichtigen Erkenntnis. Er glaubt, dass ein erfülltes Leben nur dann möglich ist, wenn Menschen hervorragende Entscheidungen treffen.","#Crown Forum, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC":"Crown Forum, ein Imprint von Random House, einer Abteilung von Penguin Random House LLC","#©2023 by Trey Gowdy":"©2023 von Trey Gowdy","#The Art of Decision Making":"Die Kunst der Entscheidungsfindung","#Start, Stay, or Leave":"Beginnen, bleiben oder gehen","#Apr 12, 2024":"12. April 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antoinette Bond</a></strong> is the cofounder and CEO for iTeam Consulting Group and the Chief Operations Officer for Walter Bond Worldwide and the Bond Group. She works as a business coach to help entrepreneurs and executives take their companies to the next level.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antoinette Bond</a></strong> ist Mitbegründerin und CEO der iTeam Consulting Group sowie Chief Operations Officer von Walter Bond Worldwide und der Bond Group. Sie arbeitet als Business Coach und hilft Unternehmern und Führungskräften dabei, ihre Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Walter Bond</a></strong> is a former NBA athlete, sought-after speaker, and business coach. He has worked with organizations like Jersey Mike’s Subs, Wells Fargo, and Microsoft to help them create winning teams that work.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Walter Bond</a></strong> ist ein ehemaliger NBA-Athlet, gefragter Redner und Business-Coach. Er hat mit Unternehmen wie Jersey Mike's Subs, Wells Fargo und Microsoft zusammengearbeitet, um ihnen beim Aufbau erfolgreicher Teams zu helfen.","#As they finished the game, Collin confided to Alex that he wanted to change his life, starting with his marriage. Bobbi confessed that she needed to start thinking about how important it is to empower others. Alex smiled, knowing that reflecting on core values can be a beneficial and productive tool. The final scores had Collin in first place, as usual, but they all walked away winners. On a winning team, everyone prospers.":"Als sie das Spiel beendeten, vertraute Collin Alex an, dass er sein Leben ändern wolle, angefangen mit seiner Ehe. Bobbi gestand, dass sie anfangen müsse, darüber nachzudenken, wie wichtig es ist, anderen Kraft zu geben. Alex lächelte, denn er wusste, dass es ein nützliches und produktives Mittel sein kann, über Grundwerte nachzudenken. Die Endergebnisse zeigten Collin wie üblich auf dem ersten Platz, aber alle gingen als Sieger vom Platz. In einem Gewinnerteam gedeihen alle.","#The story made Collin rethink the recent hiring of new attorneys, still in need of training, at his firm. He’d previously believed that people should already be accomplished enough to get to work when hired. He realized that just because everything came easily to him didn’t mean others should be devalued. It was important for team members to be committed to one another and to common goals.":"Die Geschichte brachte Collin dazu, die Einstellung neuer Anwälte in seiner Kanzlei zu überdenken, die noch nicht ausgebildet waren. Er war bisher der Meinung gewesen, dass die Leute bei ihrer Einstellung bereits so viel Erfahrung haben sollten, dass sie mit der Arbeit beginnen können. Er erkannte, dass andere nicht abgewertet werden sollten, nur weil ihm alles leicht fiel. Es war wichtig, dass sich die Teammitglieder füreinander und für gemeinsame Ziele einsetzten.","#The last study point from the notes was commitment. Alex then shared a story of a dying bush. When he was working as a landscaper, a large bush was dying in a client’s yard, and Alex wanted to just remove it. Mr. Hank reminded him that all the other landscaping elements in the yard depended on the bush. They had to do everything possible to bring the bush back to life to preserve the ecosystem.":"Der letzte Lernpunkt aus den Notizen war Engagement. Alex erzählte dann die Geschichte eines sterbenden Busches. Als er als Landschaftsgärtner arbeitete, starb im Garten eines Kunden ein großer Busch ab und Alex wollte ihn einfach entfernen. Mr. Hank erinnerte ihn daran, dass alle anderen Landschaftselemente im Garten von dem Busch abhingen. Sie mussten alles Mögliche tun, um den Busch wieder zum Leben zu erwecken und das Ökosystem zu bewahren.","#Knee Knocker":"Knieklopfer","#A good team uses the right “chemicals” for their tasks and projects. This is why diverse skill sets and abilities are so valuable. He reminded Collin and Bobbi to rally their coworkers and employees around specific goals and ideas and encourage full participation among the staff.":"Ein gutes Team verwendet die richtigen „Chemikalien“ für seine Aufgaben und Projekte. Deshalb sind unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten so wertvoll. Er erinnerte Collin und Bobbi daran, ihre Kollegen und Mitarbeiter für konkrete Ziele und Ideen zu mobilisieren und die volle Beteiligung der Belegschaft zu fördern.","#Just as Austin was about to ask a question about the word “chemistry” in the study notes, Alex dashed off to talk to the groundskeepers in Spanish. He wanted to praise them for their wonderful work on the course. When he came back to the group, to illustrate his point he told them he’d been talking to the groundskeepers about chemicals. He stressed how a delicate balance of chemicals was needed to keep the greens, fairways, and rough in perfect order.":"Gerade als Austin eine Frage zum Wort „Chemie“ in den Studiennotizen stellen wollte, rannte Alex los, um auf Spanisch mit den Platzwarten zu sprechen. Er wollte sie für ihre wunderbare Arbeit auf dem Platz loben. Als er zur Gruppe zurückkam, erzählte er ihnen, um seinen Standpunkt zu untermauern, dass er mit den Platzwarten über Chemikalien gesprochen hatte. Er betonte, dass ein feines Gleichgewicht der Chemikalien erforderlich sei, um die Grüns, Fairways und das Rough in perfektem Zustand zu halten.","#Eagle":"Adler","#Bobbi objected to this idea, but Alex insisted that people who are overly micromanaged feel like “renters” instead of “owners.” Trust is about breaking down barriers between people and replacing “me” with “we.” Bobbi started to realize that creating a culture of trust means making people feel like they’re seen and accepted.":"Bobbi war gegen diese Idee, aber Alex bestand darauf, dass sich Menschen, die übermäßig mikrogemanagt werden, wie „Mieter“ und nicht wie „Eigentümer“ fühlen. Bei Vertrauen geht es darum, Barrieren zwischen Menschen abzubauen und „ich“ durch „wir“ zu ersetzen. Bobbi begann zu erkennen, dass die Schaffung einer Vertrauenskultur bedeutet, den Menschen das Gefühl zu geben, gesehen und akzeptiert zu werden.","#After the nine-hole break, Austin mentioned that trust was the next idea on Alex’s study notes. Alex explained that the difference between trust and accountability was that trust involves other people, while accountability is an individual trait. When people are accountable, they don’t need to be micromanaged. Not interfering is a form of trust.":"Nach dem Neun-Loch-Break erwähnte Austin, dass Vertrauen der nächste Gedanke in Alex‘ Studiennotizen sei. Alex erklärte, dass der Unterschied zwischen Vertrauen und Verantwortlichkeit darin liege, dass Vertrauen andere Menschen einbezieht, während Verantwortlichkeit eine individuelle Eigenschaft ist. Wenn Menschen verantwortlich sind, müssen sie nicht bis ins kleinste Detail kontrolliert werden. Sich nicht einzumischen ist eine Form von Vertrauen.","#The Rough":"Die raue","#As they discussed the topic, Collin seemed a bit uneasy. Finally, he admitted that he may not have been as honest or accountable in his marriage as he would have liked. Alex positively noted this step toward maturity. Honesty and accountability always stimulate growth, even when it’s painful. Lack of accountability keeps a person trapped in potentially destructive behaviors.":"Während sie das Thema besprachen, schien Collin sich etwas unwohl zu fühlen. Schließlich gab er zu, dass er in seiner Ehe vielleicht nicht so ehrlich oder verantwortungsbewusst war, wie er es gern gehabt hätte. Alex nahm diesen Schritt in Richtung Reife positiv auf. Ehrlichkeit und Verantwortung fördern immer das Wachstum, auch wenn es schmerzhaft ist. Mangelnde Verantwortung hält eine Person in potenziell destruktivem Verhalten gefangen.","#Reflecting on your actions.":"Über Ihre Handlungen nachdenken.","#Owning your mistakes.":"Stehen Sie zu Ihren Fehlern.","#Doing what you say you’ll do.":"Tun Sie, was Sie sagen.","#Alex emphasized that being accountable to others involves:":"Alex betonte, dass die Verantwortung gegenüber anderen Folgendes beinhaltet:","#Collin’s phone kept pinging while they played. He said it was a client, but Alex suspected otherwise. When the topic turned to marriage, he knew his suspicions were right. By coincidence, the next concept on Austin’s study list was accountability.":"Während sie spielten, klingelte Collins Telefon ständig. Er sagte, es sei ein Kunde, aber Alex vermutete etwas anderes. Als das Thema auf die Ehe kam, wusste er, dass seine Vermutungen richtig waren. Zufällig war das nächste Konzept auf Austins Lernliste Verantwortlichkeit.","#Collin complained that the staff members at his law office routinely duplicated efforts and frequently competed with one another. He thanked Alex for reminding him how important culture was in an organization and determined that a lack of shared purpose was a serious problem at his firm.":"Collin beschwerte sich, dass die Mitarbeiter seiner Kanzlei regelmäßig Doppelarbeit leisteten und häufig miteinander konkurrierten. Er dankte Alex dafür, dass er ihn daran erinnert hatte, wie wichtig die Unternehmenskultur in einer Organisation ist, und kam zu dem Schluss, dass der Mangel an gemeinsamen Zielen ein ernstes Problem in seiner Kanzlei sei.","#Conflicting priorities.":"Widersprüchliche Prioritäten.","#Employee competition and department silos.":"Konkurrenz unter den Mitarbeitern und Silos innerhalb der Abteilungen.","#Unrealized goals.":"Nicht verwirklichte Ziele.","#Alex noted that he’d worked for a coffee shop that had a poor work culture and bad communication. Symptoms of an ineffective communication culture include:":"Alex berichtete, dass er in einem Café gearbeitet hatte, in dem eine schlechte Arbeitskultur und schlechte Kommunikation herrschten. Zu den Symptomen einer ineffektiven Kommunikationskultur gehören:","#Listen for true understanding.":"Hören Sie zu, um es wirklich zu verstehen.","#Face up to difficult conversations.":"Stellen Sie sich schwierigen Gesprächen.","#Respect all opinions.":"Respektiere alle Meinungen.","#Allow information to flow freely.":"Ermöglichen Sie einen freien Informationsfluss.","#As they moved to the next hole, Austin scanned some of Alex’s old college study notes he’d texted to her phone. She noted that the next point in his “business bible” was communication. She scrolled down and read out his keys to good communication:":"Als sie zum nächsten Loch gingen, überflog Austin einige von Alex‘ alten Studiennotizen, die er ihr per SMS geschickt hatte. Sie bemerkte, dass der nächste Punkt in seiner „Business-Bibel“ Kommunikation war. Sie scrollte nach unten und las seine Schlüssel zu guter Kommunikation vor:","#Alex translated these principles to golf and stated their common goals would be to have fun, connect, and learn from one another.":"Alex übertrug diese Prinzipien auf den Golfsport und erklärte, ihre gemeinsamen Ziele seien, Spaß zu haben, Kontakte zu knüpfen und voneinander zu lernen.","#<em ljsid-0=\"\">Well-supported</em>. Teams must have the tools and resources needed to succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Gut unterstützt</em> . Teams müssen über die Tools und Ressourcen verfügen, die sie zum Erfolg brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Well-communicated</em>. Goals must be stated honestly and plainly.":"<em ljsid-0=\"\">Gut kommuniziert</em> . Ziele müssen ehrlich und klar formuliert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Well-defined</em>. Teams must know exactly what they’re working to achieve.":"<em ljsid-0=\"\">Klar definiert</em> . Teams müssen genau wissen, was sie erreichen wollen.","#To be effective, goals must be:":"Um wirksam zu sein, müssen Ziele:","#Before the game started, Alex proposed defining common goals. Austin listened eagerly as Alex explained how, even in golf, common goals are the foundation of any team. Alex said that getting people involved is the first step, and the best way to do that is with a shared ambition. Teams that share goals enjoy benefits like the elimination of distractions and a uniting of purpose.":"Bevor das Spiel begann, schlug Alex vor, gemeinsame Ziele zu definieren. Austin hörte gespannt zu, als Alex erklärte, dass gemeinsame Ziele sogar beim Golf die Grundlage jedes Teams bilden. Alex sagte, dass der erste Schritt darin besteht, die Leute einzubeziehen, und der beste Weg, dies zu erreichen, ist ein gemeinsamer Ehrgeiz. Teams mit gemeinsamen Zielen genießen Vorteile wie die Beseitigung von Ablenkungen und ein gemeinsames Ziel.","#First Tee":"Erstes Abschlag","#Now, Alex waited with his college-bound daughter, Austin—who was also an accomplished golfer—for Bobbi and Collin to join them on the course. He told her how much he’d shared with the other two members of the trio, such as breakups, travels, studies, and professional dreams. He also planned to talk with her about the college class she’d be taking that had meant so much to him as a student: “Cultivate: Secret Business Fundamentals for Business Leaders.”":"Nun wartete Alex mit seiner Tochter Austin, die bald aufs College gehen würde – und die ebenfalls eine erfolgreiche Golferin war –, darauf, dass Bobbi und Collin zu ihnen auf den Golfplatz kamen. Er erzählte ihr, wie viel er mit den anderen beiden Mitgliedern des Trios geteilt hatte, wie Trennungen, Reisen, Studien und berufliche Träume. Er hatte auch vor, mit ihr über den College-Kurs zu sprechen, den sie besuchen würde und der ihm als Student so viel bedeutet hatte: „Cultivate: Geheime Geschäftsgrundlagen für Unternehmensführer.“","#Mr. Hank taught Alex one of the most important lessons of his life simply by describing the way that California redwood trees grew. Although the trees are among the tallest in the world, their roots only reach about five or six feet into the ground. The only reason these huge trees don’t fall over is because the roots grow out laterally and tangle in an interlocking network of support. Alex knew that a team worked the same way.":"Mr. Hank brachte Alex eine der wichtigsten Lektionen seines Lebens bei, indem er ihm einfach beschrieb, wie kalifornische Redwood-Bäume wachsen. Obwohl diese Bäume zu den höchsten der Welt gehören, reichen ihre Wurzeln nur etwa 1,5 bis 1,8 Meter tief in den Boden. Der einzige Grund, warum diese riesigen Bäume nicht umfallen, ist, dass die Wurzeln seitlich nach außen wachsen und sich in einem ineinandergreifenden Stütznetzwerk verwickeln. Alex wusste, dass ein Team genauso funktioniert.","#The trio of Alex, Bobbi, and Collin originally met playing golf in college and majoring in business. Now business leaders, all three were meeting for a round of golf at The Breakers. While Collin and Bobbi grew up in the same high-society circles, Alex had worked landscaping jobs. It was through these jobs that he met Mr. Hank, the crew leader who oversaw the work at some of the most elite golf courses.":"Das Trio Alex, Bobbi und Collin lernte sich ursprünglich kennen, als sie im College Golf spielten und Betriebswirtschaft studierten. Die drei sind heute Geschäftsleute und trafen sich zu einer Runde Golf im The Breakers. Während Collin und Bobbi in denselben High-Society-Kreisen aufwuchsen, hatte Alex als Landschaftsgärtner gearbeitet. Bei diesen Jobs lernte er Mr. Hank kennen, den Teamleiter, der die Arbeiten auf einigen der besten Golfplätze überwachte.","#Warm-Up":"Sich warm laufen","#Collin suddenly realized that he needed a haircut and shave before he caught the plane. But it was too late. So, he just picked up his well-used, custom golf clubs, a suitcase, two phones, and headed out.":"Collin wurde plötzlich klar, dass er sich die Haare schneiden und rasieren lassen musste, bevor er das Flugzeug erreichte. Aber es war zu spät. Also nahm er einfach seine gut genutzten, maßgeschneiderten Golfschläger, einen Koffer, zwei Telefone und machte sich auf den Weg.","#The same was true at work. He needed to fire one of the lawyers, and people kept making excuses for the guy. He hated working with weak people. Sometimes it seemed like they even judged him for not being faithful to his wife. Subpar people were the problem he’d run up against his entire life.":"Dasselbe galt für die Arbeit. Er musste einen der Anwälte feuern, und die Leute suchten ständig nach Entschuldigungen für den Kerl. Er hasste es, mit schwachen Leuten zu arbeiten. Manchmal schien es, als würden sie ihn sogar dafür verurteilen, dass er seiner Frau nicht treu war. Unterdurchschnittliche Leute waren das Problem, mit dem er sein ganzes Leben lang zu kämpfen hatte.","#Collin had a huge office with a handcrafted desk and pictures of himself shaking hands with professional golfers. He loved being a lawyer, but still wished he could have been one of the golfers. Of course, it wasn’t his fault: It was because of his coaches, trainers, agents, and even his parents. No one, he believed, gave him the support he needed.":"Collin hatte ein riesiges Büro mit einem handgefertigten Schreibtisch und Bildern von sich, auf denen er professionellen Golfern die Hand schüttelte. Er liebte seine Arbeit als Anwalt, wünschte sich aber trotzdem, er hätte einer der Golfer sein können. Natürlich war es nicht seine Schuld: Es lag an seinen Trainern, Trainern, Agenten und sogar seinen Eltern. Niemand, so glaubte er, gab ihm die Unterstützung, die er brauchte.","#Being the best was Collin’s self-identity. He just naturally did things better than other people, whether it was business or golf. His basic attitude was “Either you get it or you don’t.”":"Collins Selbstverständnis bestand darin, der Beste zu sein. Er machte Dinge einfach von Natur aus besser als andere, egal ob es ums Geschäft oder um Golf ging. Seine Grundeinstellung war: „Entweder man versteht es oder man versteht es nicht.“","#Chip Shot":"Chip-Schuss","#Even while flying to Florida for a golf vacation, Bobbi worked via the GolfTek website, calling in the payroll. She sipped a gin and tonic as the plane ascended and then texted her husband to remind him to let the dog out. His reply was an emoji eye roll, letting her know that she didn’t need to watch over him and should just enjoy her first-class ticket to Florida. What she really wanted was her own plane, one decorated exactly to her specifications. After all, it was her attention to every small detail that got her this far.":"Sogar während sie für einen Golfurlaub nach Florida flog, arbeitete Bobbi über die GolfTek-Website und rief die Lohnbuchhaltung an. Sie nippte an einem Gin Tonic, während das Flugzeug stieg, und schickte dann ihrem Mann eine SMS, um ihn daran zu erinnern, den Hund rauszulassen. Seine Antwort war ein Augenrollen mit einem Emoji, das ihr klar machte, dass sie nicht auf ihn aufpassen müsse und einfach ihr First-Class-Ticket nach Florida genießen solle. Was sie wirklich wollte, war ihr eigenes Flugzeug, eines, das genau nach ihren Wünschen dekoriert war. Schließlich war es ihre Aufmerksamkeit für jedes kleine Detail, die sie so weit gebracht hatte.","#Her staff knew one thing about her: She was a hands-on owner who disliked team sports and seldom trusted others. A workaholic, she designed everything about her office, right down to the hardwood floors, metal beams, and tiles.":"Ihre Mitarbeiter wussten eines über sie: Sie war eine praxisorientierte Eigentümerin, die Mannschaftssportarten nicht mochte und anderen selten vertraute. Als Workaholic gestaltete sie alles in ihrem Büro selbst, bis hin zu den Hartholzböden, Metallträgern und Fliesen.","#Bobbi wore designer clothes and married a chef who refused to let her micromanage the house. As both the owner and star golfer of the GolfTek Corporation, she loved the rush of competition.":"Bobbi trug Designerkleidung und heiratete einen Koch, der ihr nicht erlaubte, das Haus bis ins kleinste Detail zu verwalten. Als Eigentümerin und Stargolferin der GolfTek Corporation liebte sie den Nervenkitzel des Wettbewerbs.","#Short-Sided":"Kurzseitig","#In the end, Alex was more successful than anyone he went to school with because of three characteristics: <em ljsid-1=\"\">grit</em> (finding hidden strengths), <em ljsid-3=\"\">attitude</em> (seeing positive potential), and <em ljsid-5=\"\">determination</em> (never giving in). People who embrace these qualities can rise to the top even if they’re not naturally “the best.”":"Letztendlich war Alex erfolgreicher als alle anderen, mit denen er zur Schule gegangen war, und zwar aufgrund von drei Eigenschaften: <em ljsid-1=\"\">Biss</em> (verborgene Stärken entdecken), <em ljsid-3=\"\">Einstellung</em> (positives Potenzial erkennen) und <em ljsid-5=\"\">Entschlossenheit</em> (niemals aufgeben). Menschen, die diese Eigenschaften besitzen, können an die Spitze gelangen, auch wenn sie nicht von Natur aus „die Besten“ sind.","#At school, Alex discovered another handicap: He was only an average student. However, he never let his challenges get the better of him. Instead, he leveraged the determination he applied to studying for his degree to complete the struggle of building his hardware business.":"In der Schule entdeckte Alex ein weiteres Handicap: Er war nur ein durchschnittlicher Schüler. Er ließ sich jedoch nie von seinen Herausforderungen unterkriegen. Stattdessen nutzte er die Entschlossenheit, die er in sein Studium steckte, um den mühsamen Aufbau seines Hardware-Geschäfts zu meistern.","#Long before Alex could afford a private jet, he worked at a golf course. There he tried his hand at virtually every job, from maintenance to marketing. He learned that he loved everything about the business. He also learned that he was only a mediocre golfer. But even though he lacked natural talent, Alex worked to improve his game until he landed a golf scholarship for college.":"Lange bevor Alex sich einen Privatjet leisten konnte, arbeitete er auf einem Golfplatz. Dort probierte er praktisch jeden Job aus, von der Wartung bis zum Marketing. Er merkte, dass ihm alles an diesem Geschäft gefiel. Er merkte aber auch, dass er nur ein mittelmäßiger Golfer war. Aber obwohl ihm das natürliche Talent fehlte, arbeitete Alex daran, sein Spiel zu verbessern, bis er ein Golfstipendium fürs College bekam.","#Above the Hole":"Über dem Loch","#Alex also reminded himself each day that character is defined by what you do when you think no one is watching. These values, along with a culture of trust, had created a company prosperous enough to put Alex and his family on a private jet for well-deserved golf vacations.":"Alex erinnerte sich außerdem jeden Tag daran, dass der Charakter dadurch definiert wird, was man tut, wenn man glaubt, dass niemand zusieht. Diese Werte, zusammen mit einer Kultur des Vertrauens, hatten ein Unternehmen geschaffen, das so erfolgreich war, dass Alex und seine Familie in einem Privatjet zu wohlverdienten Golfurlauben fliegen konnten.","#Meetings were frequent, but short. Alex used them to build friendships and ensure that his managers consistently embodied company values. He favored a family atmosphere, where connection and interaction were vital. He was the leader, but he reminded each manager to “Run your store like you own it!”":"Die Besprechungen fanden häufig, aber kurz statt. Alex nutzte sie, um Freundschaften zu schließen und sicherzustellen, dass seine Manager die Werte des Unternehmens konsequent verkörperten. Er bevorzugte eine familiäre Atmosphäre, in der Verbindung und Interaktion von entscheidender Bedeutung waren. Er war der Leiter, aber er erinnerte jeden Manager daran, „sein Geschäft so zu führen, als ob es ihm gehörte!“","#His staff knew his principles and did their best to embody them. It was common for employees to consider, “What would Alex do?” when faced with a dilemma. As CEO, Alex focused on the needs of his regional managers. He asked about their crews, about how they served their communities, and about how onboarding processes were working with new hires.":"Seine Mitarbeiter kannten seine Prinzipien und taten ihr Bestes, um sie zu verkörpern. Es war üblich, dass sich die Mitarbeiter fragten: „Was würde Alex tun?“, wenn sie vor einem Dilemma standen. Als CEO konzentrierte sich Alex auf die Bedürfnisse seiner Regionalmanager. Er erkundigte sich nach ihren Teams, danach, wie sie ihren Gemeinden dienten und wie die Einarbeitungsprozesse bei Neueinstellungen funktionierten.","#Alex used the six traits of team building to establish a chain of 150 Redwood Hardware stores with over 2,000 employees. He believed in simple but powerful ideas like the <em ljsid-1=\"\">ownership principle</em>, which states that every employee should feel as if they own part of the company. Slow and steady growth combined with strong, honest relationships formed the foundation of Alex’s approach to business. His ace in the hole was a focus on people, backed by true connection.":"Alex nutzte die sechs Merkmale der Teambildung, um eine Kette von 150 Redwood-Baumärkten mit über 2.000 Mitarbeitern aufzubauen. Er glaubte an einfache, aber wirkungsvolle Ideen wie das <em ljsid-1=\"\">Eigentümerprinzip</em>, das besagt, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl haben sollte, ein Teil des Unternehmens zu besitzen. Langsames und stetiges Wachstum in Verbindung mit starken, ehrlichen Beziehungen bildeten die Grundlage von Alex‘ Geschäftsansatz. Sein Trumpf war die Konzentration auf die Menschen, die durch echte Verbundenheit unterstützt wurde.","#“A” Game":"\"Ein Spiel","#The authors’ narrative describes how three leaders, Alex, Bobbi, and Collin, use the power of the six non-negotiable traits.":"Der Bericht der Autoren beschreibt, wie drei Führungskräfte, Alex, Bobbi und Collin, die Macht der sechs nicht verhandelbaren Eigenschaften nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Commitment</em>. The team’s values and purpose inspire a full emotional and intellectual commitment from each member.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement</em> . Die Werte und Ziele des Teams inspirieren jedes Mitglied zu vollem emotionalem und intellektuellem Engagement.","#<em ljsid-0=\"\">Chemistry</em>. Members set aside individual egos to blend diverse skills and talents.":"<em ljsid-0=\"\">Chemie</em> . Die Mitglieder legen ihre individuellen Egos beiseite, um unterschiedliche Fähigkeiten und Talente zu kombinieren.","#<em ljsid-0=\"\">Trust</em>. Members feel absolute faith in the full team.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen</em> . Die Mitglieder haben absolutes Vertrauen in das gesamte Team.","#<em ljsid-0=\"\">Accountability</em>. Team members willingly own up to mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortlichkeit</em> . Teammitglieder geben Fehler bereitwillig zu.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. Honest and transparent dialogue is mandatory.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . Ein ehrlicher und transparenter Dialog ist zwingend erforderlich.","#<em ljsid-0=\"\">Common goals</em>. Everyone on the team focuses on the same clearly defined objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Ziele</em> . Jeder im Team konzentriert sich auf dieselben klar definierten Ziele.","#Winning teams use the following six traits to perform at the highest levels:":"Erfolgreiche Teams nutzen die folgenden sechs Eigenschaften, um Höchstleistungen zu erbringen:","#Six Traits for Success":"Sechs Eigenschaften für den Erfolg","#High-performance teams are built on effective leadership. Companies with suboptimal leaders often create failing cultures and struggle to recruit and retain skilled employees. In <strong ljsid-1=\"\">Cultivate</strong>, Walter Bond and Antoinette Bond present a business fable that illustrates the six most important traits of team building. This book is for executives, managers, and leaders who want to forge exceptional teams suitable for remote, hybrid, or in-person workplaces.":"Leistungsstarke Teams bauen auf effektiver Führung auf. Unternehmen mit suboptimalen Führungskräften schaffen oft eine erfolglose Unternehmenskultur und haben Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. In <strong ljsid-1=\"\">Cultivate</strong> präsentieren Walter Bond und Antoinette Bond eine Geschäftsfabel, die die sechs wichtigsten Merkmale der Teambildung veranschaulicht. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Leiter, die außergewöhnliche Teams bilden möchten, die für Remote-, Hybrid- oder Präsenzarbeitsplätze geeignet sind.","#Embrace team diversity to integrate a wide range of skills and talent.":"Nutzen Sie die Vielfalt im Team, um ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Talenten zu integrieren.","#Trust individuals to do their work without micromanaging.":"Vertrauen Sie darauf, dass die einzelnen Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, ohne sich in Mikromanagement zu verlieren.","#Be fully accountable for your statements and actions.":"Übernehmen Sie die volle Verantwortung für Ihre Aussagen und Handlungen.","#Create a culture of open communication where respectful listening is emphasized.":"Schaffen Sie eine Kultur der offenen Kommunikation, in der respektvolles Zuhören groß geschrieben wird.","#You can secure employee buy-in with a strong commitment to common goals.":"Durch ein starkes Engagement für gemeinsame Ziele können Sie die Zustimmung Ihrer Mitarbeiter gewinnen.","#Cultivating a winning team requires six key traits: common goals, communication, accountability, trust, chemistry, and commitment.":"Um ein erfolgreiches Team aufzubauen, sind sechs Schlüsseleigenschaften erforderlich: gemeinsame Ziele, Kommunikation, Verantwortlichkeit, Vertrauen, Chemie und Engagement.","#©2023 by Walter Bond and Antoinette Bond":"©2023 von Walter Bond und Antoinette Bond","#The Six Non-Negotiable Traits of a Winning Team":"Die sechs nicht verhandelbaren Eigenschaften eines Gewinnerteams","#Cultivate":"Pflegen","#Apr 11, 2024":"11. April 2024","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ian MacRae</a></strong> is a work psychologist, consultant, speaker, author, and managing director of High Potential Psychology. He works with, and writes about, a wide range of topics relating to psychology and the workplace. He developed the High Potential Traits Inventory (HPTI), a personality assessment which has been translated into dozens of languages and used by over 50,000 people around the world. MacRae is coauthor of <em ljsid-2=\"\">Motivation and Performance</em> and <em ljsid-4=\"\">Myths of Work</em>, also part of the <em ljsid-6=\"\">Business Myths</em> series.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ian MacRae</a></strong> ist Arbeitspsychologe, Berater, Redner, Autor und Geschäftsführer von High Potential Psychology. Er arbeitet und schreibt über eine breite Palette von Themen im Zusammenhang mit Psychologie und Arbeitsplatz. Er entwickelte das High Potential Traits Inventory (HPTI), eine Persönlichkeitsbeurteilung, die in Dutzende von Sprachen übersetzt und von über 50.000 Menschen auf der ganzen Welt verwendet wurde. MacRae ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Motivation and Performance</em> und <em ljsid-4=\"\">Myths of Work</em>, ebenfalls Teil der <em ljsid-6=\"\">Business Myths-</em> Reihe.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michelle Carvill</a></strong> is founder of Carvill Creative, a social media marketing agency founded in 2002 whose clients include the BBC, Nuffield Health, and Norbord. Passionate about the digital future, she advises clients on online marketing communication and social media strategies and leads a team delivering practical social media planning and daily management. Carvill also works with different training organizations developing and delivering training courses around social media, digital marketing, content creation, blogging, and online business, both in the UK and overseas, for businesses like PwC, LinkedIn, Air Products, and the Association of Corporate Counsels.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michelle Carvill</a></strong> ist Gründerin von Carvill Creative, einer 2002 gegründeten Social-Media-Marketingagentur, zu deren Kunden die BBC, Nuffield Health und Norbord gehören. Mit Leidenschaft für die digitale Zukunft berät sie Kunden zu Online-Marketingkommunikation und Social-Media-Strategien und leitet ein Team, das praktische Social-Media-Planung und tägliches Management durchführt. Carvill arbeitet auch mit verschiedenen Schulungsorganisationen zusammen, die Schulungskurse zu den Themen Social Media, digitales Marketing, Content-Erstellung, Bloggen und Online-Geschäft entwickeln und anbieten, sowohl in Großbritannien als auch im Ausland, für Unternehmen wie PwC, LinkedIn, Air Products und die Association of Corporate Counsels.","#The concern that <em ljsid-1=\"\">oversharing on social media can reveal trade secrets</em> is legitimate. Employee involvement in social media is expected. This can put your business at risk if you don’t maintain and enforce very clear information protection protocols.":"Die Sorge, dass <em ljsid-1=\"\">durch zu viel Teilen in sozialen Medien Geschäftsgeheimnisse preisgegeben werden können,</em> ist berechtigt. Mitarbeiter, die sich in sozialen Medien engagieren, werden erwartet. Dies kann Ihr Unternehmen gefährden, wenn Sie keine sehr klaren Protokolle zum Datenschutz einhalten und durchsetzen.","#While it’s true that <em ljsid-1=\"\">social media intensifies information bubbles</em>, this outcome isn’t unique to social media. Humans have a natural tendency to give more attention to information that matches their personal thoughts, beliefs, and feelings. However, social media by its nature makes <em ljsid-3=\"\">filter bubbles</em> easier to take part in and can accelerate their development. Companies should take steps to safeguard against propagating any types of filter bubbles, including those enabled through social media.":"Es stimmt zwar, dass <em ljsid-1=\"\">soziale Medien Informationsblasen verstärken</em>, aber das ist nicht nur auf soziale Medien beschränkt. Menschen neigen von Natur aus dazu, Informationen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, die ihren persönlichen Gedanken, Überzeugungen und Gefühlen entsprechen. Soziale Medien machen es jedoch von Natur aus einfacher, an <em ljsid-3=\"\">Filterblasen</em> teilzunehmen, und können ihre Entwicklung beschleunigen. Unternehmen sollten Maßnahmen ergreifen, um sich gegen die Verbreitung jeglicher Art von Filterblasen zu schützen, auch solcher, die durch soziale Medien ermöglicht werden.","#It might seem like <em ljsid-1=\"\">social media is full of #fakenews</em> depending on which sites you visit and who you listen to. However, misinformation is nothing new, and traditional media can be equally responsible. What’s more important is learning how to assess the veracity of the information you receive. Evaluate both the source of the information and the information itself for timeliness, relevance, authority, accuracy, and purpose.":"Je nachdem, welche Seiten Sie besuchen und wem Sie zuhören, kann es Ihnen vorkommen, als <em ljsid-1=\"\">wären die sozialen Medien voller #Fakenews.</em> Falschinformationen sind jedoch nichts Neues und traditionelle Medien können ebenso dafür verantwortlich sein. Wichtiger ist es, zu lernen, wie Sie die Richtigkeit der Informationen beurteilen können, die Sie erhalten. Bewerten Sie sowohl die Quelle der Informationen als auch die Informationen selbst hinsichtlich Aktualität, Relevanz, Autorität, Genauigkeit und Zweck.","#The myth that <em ljsid-1=\"\">public social media profiles are fair game for employers and recruiters</em> is a grey area. In truth, there are legal safeguards against using this type of information for hiring purposes. On the other hand, sites like LinkedIn are created specifically to share information with potential employers.":"Der Mythos, dass <em ljsid-1=\"\">öffentliche Social-Media-Profile für Arbeitgeber und Personalvermittler Freiwild sind,</em> ist eine Grauzone. Tatsächlich gibt es rechtliche Schutzmaßnahmen gegen die Verwendung dieser Art von Informationen für Einstellungszwecke. Andererseits werden Websites wie LinkedIn speziell dafür erstellt, Informationen mit potenziellen Arbeitgebern zu teilen.","#If you’re holding back on expressing your opinion because you think <em ljsid-1=\"\">saying the wrong thing on social media will get you canceled</em>, you’re right to be concerned. Cyberbullying is a real risk. However, not everyone who receives criticism over what they say on social media falls victim to the full effect of cyberbullying by a mob—being cancelled. Your best protection is to be thoughtful and strategic about what you say and to know your audience.":"Wenn Sie Ihre Meinung nicht öffentlich äußern, weil Sie befürchten <em ljsid-1=\"\">, dass Sie gecancelt werden, wenn Sie in sozialen Medien das Falsche sagen</em>, dann haben Sie allen Grund zur Sorge. Cybermobbing ist ein echtes Risiko. Allerdings erleidet nicht jeder, der für seine Aussagen in sozialen Medien kritisiert wird, die volle Wirkung von Cybermobbing durch einen Mob – gecancelt zu werden. Ihr bester Schutz besteht darin, Ihre Aussagen sorgfältig und strategisch zu planen und Ihr Publikum zu kennen.","#It’s not that <em ljsid-1=\"\">people have different personalities on social media</em>, it’s that the medium might bring out different aspects of their personality. Our personalities are deeply ingrained, but we each behave a little differently depending on the situation and circumstances. The same is true with social media. Even the most outrageous social media influencer is being their real self in some form.":"Es ist nicht so, dass <em ljsid-1=\"\">Menschen in sozialen Medien unterschiedliche Persönlichkeiten haben</em>, sondern dass das Medium unterschiedliche Aspekte ihrer Persönlichkeit zum Vorschein bringen kann. Unsere Persönlichkeiten sind tief verwurzelt, aber wir verhalten uns je nach Situation und Umständen ein wenig anders. Dasselbe gilt für soziale Medien. Selbst der skandalöseste Social-Media-Influencer ist in gewisser Weise sein wahres Ich.","#Part IV: Social Media Fears":"Teil IV: Ängste vor sozialen Medien","#Believing that <em ljsid-1=\"\">“social networks will protect my data”</em> can put you directly into the hands of bad actors who are waiting to exploit you. Even the most secure platforms have vulnerabilities. Take advantage of every tool available to protect your and your company’s data security.":"Der Glaube, dass <em ljsid-1=\"\">„soziale Netzwerke meine Daten schützen“,</em> kann Sie direkt in die Hände von Betrügern bringen, die nur darauf warten, Sie auszunutzen. Selbst die sichersten Plattformen haben Schwachstellen. Nutzen Sie jedes verfügbare Tool, um Ihre Daten und die Ihres Unternehmens zu schützen.","#Those who believe that <em ljsid-1=\"\">“being active on social media lets me control my digital footprint”</em> are overlooking the fact that every online action leaves a trace and a trail others can use and manipulate for their own purposes. Data harvesting is big business. You must understand the implications and manage your online presence in a way that helps you keep maximum control over your digital footprint.":"Wer glaubt, <em ljsid-1=\"\">„durch die Aktivität in sozialen Medien kann ich meinen digitalen Fußabdruck kontrollieren“,</em> übersieht die Tatsache, dass jede Online-Aktion Spuren hinterlässt, die andere für ihre eigenen Zwecke nutzen und manipulieren können. Datenerhebung ist ein großes Geschäft. Sie müssen die Auswirkungen verstehen und Ihre Online-Präsenz so verwalten, dass Sie die maximale Kontrolle über Ihren digitalen Fußabdruck behalten.","#While the younger social media advocates in your organization might want to convince you that <em ljsid-1=\"\">digital natives are all social media experts</em>, it’s simply not true. Age isn’t the sole determinant of any proficiency, social media included. Personal use of social media doesn’t translate to professional acumen. Social media use in the business world must be driven by solid policies and proven through individual proficiency.":"Die jüngeren Social-Media-Befürworter in Ihrem Unternehmen möchten Sie vielleicht davon überzeugen, dass <em ljsid-1=\"\">alle Digital Natives Social-Media-Experten sind</em>, aber das stimmt einfach nicht. Das Alter ist nicht der einzige Faktor, der die Kompetenz ausmacht, auch nicht bei Social Media. Die persönliche Nutzung von Social Media bedeutet nicht automatisch auch berufliches Geschick. Die Nutzung von Social Media in der Geschäftswelt muss durch solide Richtlinien gesteuert und durch individuelle Kompetenz nachgewiesen werden.","#Just because employees are familiar with social media platforms doesn’t mean <em ljsid-1=\"\">employees know what’s expected of them on social media</em>. Establish and communicate clear protocols regarding personal and organizational use, what’s acceptable behavior, and the consequences for unacceptable behavior.":"Nur weil Mitarbeiter mit Social-Media-Plattformen vertraut sind, heißt das noch lange nicht <em ljsid-1=\"\">, dass sie wissen, was in den sozialen Medien von ihnen erwartet wird</em> . Erstellen und kommunizieren Sie klare Protokolle für die persönliche und organisatorische Nutzung, für akzeptables Verhalten und für die Konsequenzen bei inakzeptablem Verhalten.","#Believing <em ljsid-1=\"\">social media is purely for broadcasting</em> ignores half of the equation. “Social” implies interaction and engagement. Aim for 80 percent listening to your audience and 20 percent sharing content with them.":"Wer glaubt, <em ljsid-1=\"\">dass soziale Medien nur zum Senden da sind,</em> ignoriert die Hälfte der Gleichung. „Sozial“ impliziert Interaktion und Engagement. Streben Sie an, dass Sie Ihrem Publikum zu 80 Prozent zuhören und zu 20 Prozent Inhalte mit ihm teilen.","#Don’t be fooled into thinking <em ljsid-1=\"\">it’s not possible to measure social media return on investment (ROI)</em>. Like any other initiative, you can assess your social media ROI by establishing clear objectives that are linked to measurable outcomes, such as response times, number of followers, or comment content. Though social media ROI might not be measurable in dollars, it can be measured through the other types of value it creates.":"Glauben Sie nicht <em ljsid-1=\"\">, dass der Return on Investment (ROI) von Social Media nicht messbar ist</em> . Wie bei jeder anderen Initiative können Sie Ihren Social-Media-ROI messen, indem Sie klare Ziele festlegen, die mit messbaren Ergebnissen verknüpft sind, wie z. B. Reaktionszeiten, Anzahl der Follower oder Kommentarinhalte. Obwohl der Social-Media-ROI nicht in Dollar gemessen werden kann, lässt er sich anhand der anderen Arten von Wert messen, die er schafft.","#If you’re hesitant to begin your social media journey because you’re under the impression that <em ljsid-1=\"\">“social media means my business has to be available 24/7,”</em> take heart. You have more control over your social media presence than you might think. Base your availability on your relationship with your customers, the tools you use to manage your social media presence, and your operational capabilities. Set the right expectations and be as responsive as you can without overextending your limits.":"Wenn Sie zögern, Ihre Social-Media-Reise zu beginnen, weil Sie der Meinung sind, dass <em ljsid-1=\"\">„Social Media bedeutet, dass mein Unternehmen rund um die Uhr verfügbar sein muss“,</em> lassen Sie sich nicht entmutigen. Sie haben mehr Kontrolle über Ihre Social-Media-Präsenz, als Sie vielleicht denken. Bestimmen Sie Ihre Verfügbarkeit anhand Ihrer Beziehung zu Ihren Kunden, der Tools, die Sie zur Verwaltung Ihrer Social-Media-Präsenz verwenden, und Ihrer operativen Kapazitäten. Setzen Sie die richtigen Erwartungen und reagieren Sie so schnell wie möglich, ohne Ihre Grenzen zu überschreiten.","#If you think <em ljsid-1=\"\">social media can’t be done well in-house</em>, you need to look more closely. There are pros and cons to both in-house and outsourced social media. Determine your objectives, assess your capabilities, then choose the most appropriate option: in-house, outsource, or a hybrid model.":"Wenn Sie glauben <em ljsid-1=\"\">, dass Social Media nicht gut intern umgesetzt werden kann</em>, müssen Sie genauer hinschauen. Sowohl die interne als auch die externe Umsetzung von Social Media haben Vor- und Nachteile. Bestimmen Sie Ihre Ziele, bewerten Sie Ihre Fähigkeiten und wählen Sie dann die am besten geeignete Option: intern, ausgelagert oder ein Hybridmodell.","#Don’t think that <em ljsid-1=\"\">social media can replace your business website</em>. A social media presence and a website have different purposes, features, and goals. Social media is a terrific way to engage and interact with large numbers of people over a specific piece of content. A website is a much more complex business tool. The two platforms can work together, but neither one replaces the other.":"Glauben Sie nicht, dass <em ljsid-1=\"\">soziale Medien Ihre Unternehmenswebsite ersetzen können</em> . Eine Präsenz in sozialen Medien und eine Website haben unterschiedliche Zwecke, Funktionen und Ziele. Soziale Medien sind eine hervorragende Möglichkeit, über einen bestimmten Inhalt eine große Anzahl von Menschen anzusprechen und mit ihnen zu interagieren. Eine Website ist ein viel komplexeres Geschäftstool. Die beiden Plattformen können zusammenarbeiten, aber keine ersetzt die andere.","#The fact that so many social media platforms don’t charge for membership might lead you to think <em ljsid-1=\"\">social media is free</em>. It’s not. There are several costs associated with making social media work well for business, including the resources to manage it and the expense of upgrading to value-added paid services. There are also costs when social media doesn’t work well, such as blunders that negatively impact a brand’s reputation or incur legal consequences.":"Die Tatsache, dass so viele Social-Media-Plattformen keine Mitgliedsgebühr verlangen, könnte Sie zu der Annahme verleiten <em ljsid-1=\"\">, dass Social Media kostenlos ist</em> . Das ist aber nicht der Fall. Damit Social Media für Ihr Unternehmen gut funktioniert, fallen verschiedene Kosten an, darunter die Ressourcen für die Verwaltung und die Kosten für ein Upgrade auf kostenpflichtige Mehrwertdienste. Es entstehen auch Kosten, wenn Social Media nicht gut funktioniert, z. B. wenn Fehler auftreten, die sich negativ auf den Ruf einer Marke auswirken oder rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen.","#Thinking that <em ljsid-1=\"\">sharing more content is always better</em> is a recipe for turning off your audience. Anyone can oversaturate a social media platform with content. However, doing so doesn’t bring value to your customers. Decisions about posting content should align with business goals and audience needs. Avoid oversharing of all kinds. Be thoughtful and careful. Mistakes can be devastating.":"Zu denken, dass <em ljsid-1=\"\">es immer besser ist, mehr Inhalte zu teilen,</em> ist ein Rezept dafür, Ihr Publikum abzuschrecken. Jeder kann eine Social-Media-Plattform mit Inhalten übersättigen. Dies bringt Ihren Kunden jedoch keinen Mehrwert. Entscheidungen über das Posten von Inhalten sollten mit den Geschäftszielen und den Bedürfnissen des Publikums übereinstimmen. Vermeiden Sie es, zu viel zu teilen. Seien Sie nachdenklich und vorsichtig. Fehler können verheerend sein.","#Part III: Managing Your Social Media Presence":"Teil III: Verwalten Ihrer Social-Media-Präsenz","#If you believe <em ljsid-1=\"\">social media isn’t strategic</em>, you’re leaving behind an important business-building opportunity. Approach your social media presence like you would any other strategic initiative: Establish your end goal, assess your current state, define your objectives, choose your tactics, set your key performance indicators, and measure your results.":"Wenn Sie glauben <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien keine strategische Bedeutung haben</em>, verpassen Sie eine wichtige Chance zum Aufbau Ihres Geschäfts. Gehen Sie an Ihre Präsenz in sozialen Medien wie an jede andere strategische Initiative heran: Legen Sie Ihr Endziel fest, bewerten Sie Ihren aktuellen Status, definieren Sie Ihre Ziele, wählen Sie Ihre Taktik, legen Sie Ihre wichtigsten Leistungsindikatoren fest und messen Sie Ihre Ergebnisse.","#Technically, <em ljsid-1=\"\">business leaders don’t need a presence on social media</em>. However, if they don’t have one, they’re missing the chance to authentically connect with others, build their business, and extend their personal brand. Social media can be one of the easiest and most effective ways a leader can engage with employees, customers, stakeholders, and peers.":"Technisch gesehen <em ljsid-1=\"\">müssen Unternehmensleiter nicht in den sozialen Medien präsent</em> sein. Wenn sie jedoch keine haben, verpassen sie die Chance, authentisch mit anderen in Kontakt zu treten, ihr Geschäft aufzubauen und ihre persönliche Marke zu erweitern. Soziale Medien können eine der einfachsten und effektivsten Möglichkeiten für eine Führungskraft sein, mit Mitarbeitern, Kunden, Stakeholdern und Kollegen in Kontakt zu treten.","#If you think <em ljsid-1=\"\">social media isn’t effective for business development</em>, you’re missing a critical opportunity to stay current on the latest news and trends and build relationships that can help you improve your business. Social media is an extension of your sales force. It allows you to mitigate issues with customers, expand your funnel, and promote your brand. Put a solid social media policy in place, then tap this powerful medium to grow your business.":"Wenn Sie glauben <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien für die Geschäftsentwicklung nicht effektiv sind</em>, verpassen Sie eine wichtige Gelegenheit, über die neuesten Nachrichten und Trends auf dem Laufenden zu bleiben und Beziehungen aufzubauen, die Ihnen helfen können, Ihr Geschäft zu verbessern. Soziale Medien sind eine Erweiterung Ihres Vertriebsteams. Sie ermöglichen es Ihnen, Probleme mit Kunden zu mildern, Ihren Vertriebskanal zu erweitern und Ihre Marke zu fördern. Setzen Sie eine solide Social-Media-Richtlinie um und nutzen Sie dieses leistungsstarke Medium, um Ihr Geschäft auszubauen.","#Don’t bypass opportunities to interact with your employees because you think <em ljsid-1=\"\">social media is no use for internal communications</em>. Organizations that have embraced social media as a valuable internal communications resource are reaping the benefits of improved employee engagement, productivity, and innovation—all of which can lead to improved profitability. Lead from the top, identify a solid problem-solving goal, and use the channels your teams prefer.":"Verpassen Sie keine Gelegenheiten zur Interaktion mit Ihren Mitarbeitern, nur weil Sie denken <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien für die interne Kommunikation unbrauchbar sind</em> . Unternehmen, die soziale Medien als wertvolle Ressource für die interne Kommunikation nutzen, profitieren von einem verbesserten Engagement, einer höheren Produktivität und mehr Innovationskraft ihrer Mitarbeiter – was alles zu einer höheren Rentabilität führen kann. Führen Sie von oben, legen Sie ein solides Ziel zur Problemlösung fest und nutzen Sie die Kanäle, die Ihre Teams bevorzugen.","#To believe that <em ljsid-1=\"\">social media activity is purely a marketing function</em> is to deny your company the full breadth of benefits social media offers. As a robust, two-way communication resource, social media can yield valuable insights that can help improve any aspect of your business. Make it a tool across your organization.":"Wer glaubt, dass <em ljsid-1=\"\">Social-Media-Aktivitäten eine reine Marketingfunktion sind</em>, verkennt die Vorteile, die Social Media für Ihr Unternehmen bietet. Als robuste, wechselseitige Kommunikationsressource können Social Media wertvolle Erkenntnisse liefern, die Ihnen dabei helfen können, jeden Aspekt Ihres Unternehmens zu verbessern. Machen Sie Social Media zu einem Tool für Ihr gesamtes Unternehmen.","#Don’t ignore every piece of negative feedback you might receive because you think <em ljsid-1=\"\">it’s not worth responding to criticism on social media</em>. There are significant business benefits to publicly responding to legitimate complaints, including building goodwill and credibility. Sort out the troublemakers, then be prompt, thoughtful, and respectful in how you respond to customers’ real problems.":"Ignorieren Sie nicht jedes negative Feedback, das Sie erhalten, weil Sie meinen <em ljsid-1=\"\">, es lohne sich nicht, auf Kritik in sozialen Medien zu reagieren</em> . Es gibt erhebliche geschäftliche Vorteile, wenn Sie öffentlich auf berechtigte Beschwerden reagieren, beispielsweise durch die Schaffung von Goodwill und Glaubwürdigkeit. Beseitigen Sie die Unruhestifter und reagieren Sie dann umgehend, aufmerksam und respektvoll auf die wirklichen Probleme der Kunden.","#Don’t assume <em ljsid-1=\"\">social media replaces real-live networking</em>. Rather, social media enhances face-to-face interactions by connecting individuals who might not meet otherwise and enabling deeper relationships.":"Gehen Sie nicht davon aus <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien reale Netzwerke ersetzen</em> . Vielmehr verbessern soziale Medien persönliche Interaktionen, indem sie Personen verbinden, die sich sonst nicht begegnen würden, und tiefere Beziehungen ermöglichen.","#Part II: Social Media as a Business Accelerator":"Teil II: Soziale Medien als Business-Beschleuniger","#Though some individuals might believe <em ljsid-1=\"\">social media is the best source of information</em> and rely entirely on their favorite platform as a news source, social media is uniquely flawed when it comes to correct information. There’s little to no vetting and unfettered opportunity for anyone to share anything they want to, whether it’s true or false. When looking for accurate information, look to trusted sources.":"Obwohl manche Menschen glauben <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien die beste Informationsquelle sind</em> und sich als Nachrichtenquelle ausschließlich auf ihre Lieblingsplattform verlassen, sind soziale Medien einzigartig mangelhaft, wenn es um korrekte Informationen geht. Es gibt kaum oder gar keine Überprüfung und jeder hat uneingeschränkte Möglichkeiten, alles zu teilen, was er möchte, egal ob es wahr oder falsch ist. Wenn Sie nach genauen Informationen suchen, suchen Sie nach vertrauenswürdigen Quellen.","#A long history of influential celebrity pitches on radio and television debunks the myth that <em ljsid-1=\"\">social media influencers are a new phenomenon</em>. There have always been persuasive individuals who hold sway over others. Those who are skilled at socially influencing others include <em ljsid-3=\"\">connectors</em> who have wide communication networks, <em ljsid-5=\"\">mavens</em> who have special expertise, and <em ljsid-7=\"\">charismatic salespeople</em>. The only thing that’s truly different between these types of influencers and social media influencers is the medium.":"Eine lange Geschichte einflussreicher Prominenter, die im Radio und Fernsehen ihre Meinung äußerten, widerlegt den Mythos, dass <em ljsid-1=\"\">Social-Media-Influencer ein neues Phänomen seien</em> . Es hat schon immer überzeugende Personen gegeben, die Einfluss auf andere ausüben. Zu den Personen, die es verstehen, andere sozial zu beeinflussen, gehören <em ljsid-3=\"\">Vermittler</em> mit weitreichenden Kommunikationsnetzwerken, <em ljsid-5=\"\">Experten</em> mit Spezialkenntnissen und <em ljsid-7=\"\">charismatische Verkäufer</em> . Der einzige wirkliche Unterschied zwischen diesen Influencer-Typen und Social-Media-Influencern ist das Medium.","#If you’ve had a bad experience with a product you purchased because of social media and assume this means <em ljsid-1=\"\">social media marketing is a dark art</em>, your blame is misdirected. Social media is a technology that can be used for both good and bad purposes. In business, it’s essential that you use social media ethically.":"Wenn Sie aufgrund von Social Media schlechte Erfahrungen mit einem Produkt gemacht haben, das Sie gekauft haben, und dies als Zeichen dafür ansehen <em ljsid-1=\"\">, dass Social Media-Marketing eine dunkle Kunst ist</em>, dann ist Ihre Schuldzuweisung falsch. Social Media ist eine Technologie, die sowohl für gute als auch für schlechte Zwecke eingesetzt werden kann. Im Geschäftsleben ist es wichtig, dass Sie Social Media ethisch nutzen.","#It’s hard to imagine anyone would think that <em ljsid-1=\"\">social media isn’t that influential</em>. It’s becoming an increasingly pervasive and powerful force in our personal and professional lives. Research shows roughly three-quarters of shoppers across the consumer and business segments use information from social media to make buying decisions.":"Es ist schwer vorstellbar, dass irgendjemand denkt, dass <em ljsid-1=\"\">soziale Medien nicht so einflussreich sind</em> . Sie werden zu einer immer allgegenwärtigeren und mächtigeren Kraft in unserem Privat- und Berufsleben. Untersuchungen zeigen, dass etwa drei Viertel der Käufer im Verbraucher- und Geschäftsbereich Informationen aus sozialen Medien nutzen, um Kaufentscheidungen zu treffen.","#Believing that <em ljsid-1=\"\">all social networks do the same thing</em> belies how performance varies from platform to platform. While the underlying technology may be similar, each channel, from Facebook to LinkedIn to YouTube and beyond, has unique features and value. Discover, and use, the ones that best align with your business needs.":"Die Annahme, dass <em ljsid-1=\"\">alle sozialen Netzwerke dasselbe tun,</em> täuscht darüber hinweg, dass die Leistung von Plattform zu Plattform unterschiedlich ist. Auch wenn die zugrundeliegende Technologie ähnlich sein mag, hat jeder Kanal, von Facebook über LinkedIn bis hin zu YouTube und darüber hinaus, einzigartige Funktionen und einen einzigartigen Wert. Entdecken und nutzen Sie diejenigen, die am besten zu Ihren Geschäftsanforderungen passen.","#If you think <em ljsid-1=\"\">social media is a waste of time</em>, most Americans agree with you. However, that doesn’t stop them from using it. The key to getting value from social media is applying it to achieve a specific goal. Evaluate your use of social media along 12 criteria (purpose, availability, fitness for purpose, reliability, maturity, provenance, support, scalability, usability, costs, risks, and utility), then decide whether it’s worth your time.":"Wenn Sie denken <em ljsid-1=\"\">, dass soziale Medien Zeitverschwendung sind</em>, werden die meisten Amerikaner Ihnen zustimmen. Das hält sie jedoch nicht davon ab, sie zu nutzen. Der Schlüssel zum Nutzen sozialer Medien liegt darin, sie zur Erreichung eines bestimmten Ziels einzusetzen. Bewerten Sie Ihre Nutzung sozialer Medien anhand von 12 Kriterien (Zweck, Verfügbarkeit, Zweckmäßigkeit, Zuverlässigkeit, Reife, Herkunft, Support, Skalierbarkeit, Benutzerfreundlichkeit, Kosten, Risiken und Nutzen) und entscheiden Sie dann, ob es Ihre Zeit wert ist.","#Part I: Evaluating Social Media":"Teil I: Bewertung sozialer Medien","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of <strong ljsid-1=\"\">Myths of Social Media</strong>, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantages of social media to engage audiences and improve performance.":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, einflussreich und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Myths of Social Media</strong> verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien auszuräumen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Fähigkeit, eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen die Vorteile sozialer Medien nutzen, um Zielgruppen anzusprechen und seine Leistung zu verbessern.","#Armed with the facts and the right approach, any business can take advantage of the power of social media to improve performance.":"Mit den Fakten und der richtigen Herangehensweise ausgestattet, kann jedes Unternehmen die Macht der sozialen Medien nutzen, um seine Leistung zu verbessern.","#These myths and misconceptions can be explained away by looking at the facts. Even the few myths that are true at face value must be evaluated within their context.":"Diese Mythen und Missverständnisse können durch einen Blick auf die Fakten entkräftet werden. Selbst die wenigen Mythen, die auf den ersten Blick wahr sind, müssen im Kontext bewertet werden.","#Many common myths and misconceptions about social media work against companies perfecting its use and reaping the benefits.":"Viele verbreitete Mythen und Missverständnisse über soziale Medien wirken sich negativ auf Unternehmen aus, die diese Medien perfektionieren und daraus Nutzen ziehen.","#Social media is a pervasive and influential force that affects both our personal and professional lives. Used properly, it can serve as a powerful business accelerator.":"Soziale Medien sind eine allgegenwärtige und einflussreiche Kraft, die sowohl unser Privat- als auch unser Berufsleben beeinflusst. Richtig eingesetzt können sie als starker Geschäftsbeschleuniger dienen.","#©2020, 2023 by Michelle Carvill and Ian MacRae":"©2020, 2023 von Michelle Carvill und Ian MacRae","#Dispel the Misconceptions and Master Social Media":"Beseitigen Sie Missverständnisse und meistern Sie Social Media","#Myths of Social Media, Second Edition":"Mythen der sozialen Medien, zweite Ausgabe","#Apr 10, 2024":"10. April 2024","#To remain competitive in the future, your company must undergo a digital transformation today. In Thoughts from the Big Chair, Russell Haworth breaks down the digital transformation process into five stages: evaluate, migrate, accelerate, adapt, and predict. He explains the complex technologies involved in easy-to-understand terms.":"Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Ihr Unternehmen heute eine digitale Transformation durchlaufen. In „Thoughts from the Big Chair“ unterteilt Russell Haworth den digitalen Transformationsprozess in fünf Phasen: Bewerten, Migrieren, Beschleunigen, Anpassen und Vorhersagen. Er erklärt die komplexen Technologien in leicht verständlichen Begriffen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Russell Haworth</a></strong> is a technology-focused CEO who’s passionate about growing businesses with new products in new markets. He’s worked across multiple sectors—from FinTech to Cyber Security—but all have involved software, technology infrastructure, information, and data analytics. Whether as a consultant or CEO, Haworth has driven growth via a combination of organic innovation and acquisitions.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Russell Haworth</a></strong> ist ein technologieorientierter CEO, der sich leidenschaftlich für das Wachstum von Unternehmen mit neuen Produkten in neuen Märkten einsetzt. Er hat in vielen Branchen gearbeitet – von FinTech bis Cybersicherheit –, aber alle hatten mit Software, Technologieinfrastruktur, Informationen und Datenanalyse zu tun. Ob als Berater oder CEO, Haworth hat das Wachstum durch eine Kombination aus organischer Innovation und Akquisitionen vorangetrieben.","#Once your company has successfully undergone a digital transformation, it must look to the future to assess what burgeoning technologies it should harness next. These might include the 3D microchip, quantum computing, virtual reality, or even the metaverse. Your company shouldn’t try to fit these technologies into its existing strategy but instead build a new strategy around them.":"Sobald Ihr Unternehmen eine erfolgreiche digitale Transformation durchlaufen hat, muss es in die Zukunft blicken, um zu beurteilen, welche aufstrebenden Technologien es als nächstes nutzen sollte. Dazu könnten der 3D-Mikrochip, Quantencomputer, virtuelle Realität oder sogar das Metaversum gehören. Ihr Unternehmen sollte nicht versuchen, diese Technologien in seine bestehende Strategie einzupassen, sondern stattdessen eine neue Strategie um sie herum aufbauen.","#Develop a recovery plan that details the contact information of off-site storage sites, procedures for getting the company back on track, recovery time objectives, and the legal and regulatory guidance the company should follow.":"Entwickeln Sie einen Wiederherstellungsplan mit detaillierten Kontaktinformationen zu externen Speicherorten, Verfahren zur Wiederherstellung des Unternehmens, Zielvorgaben für die Wiederherstellungszeit sowie den rechtlichen und behördlichen Vorgaben, die das Unternehmen befolgen sollte.","#Develop a response plan that includes designated members, a flowchart of the steps that will be taken once an attack has occurred, and escalation criteria.":"Entwickeln Sie einen Reaktionsplan, der benannte Mitglieder, ein Flussdiagramm der Schritte, die nach einem Angriff unternommen werden, und Eskalationskriterien umfasst.","#Use firewalls, monitor logs, and antimalware software to catch and stop potential cyberattacks.":"Verwenden Sie Firewalls, Überwachungsprotokolle und Antimalwaresoftware, um potenzielle Cyberangriffe abzufangen und zu stoppen.","#Implement cyber hygiene practices, including data encryption, strong passwords, and private networks. Train your staff to be on alert, back up data, and conduct penetration tests.":"Implementieren Sie Cyber-Hygiene-Praktiken, einschließlich Datenverschlüsselung, starker Passwörter und privater Netzwerke. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter darin, wachsam zu sein, Daten zu sichern und Penetrationstests durchzuführen.","#Locate each potential point of attack in your company’s network of devices and document everything they’re connected to.":"Lokalisieren Sie jeden potenziellen Angriffspunkt im Gerätenetzwerk Ihres Unternehmens und dokumentieren Sie alles, womit sie verbunden sind.","#To mitigate the damage of future cyberattacks in your company, you must utilize the following five-step framework:":"Um den Schaden künftiger Cyberangriffe auf Ihr Unternehmen zu begrenzen, müssen Sie das folgende fünfstufige Konzept anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">IoT risks.</em> Beyond being hacked to steal information from a company, IoT endpoints can also be physically damaged to disrupt its operations. To protect endpoints, change their passwords from the vendors’ preset ones and install CCTV cameras.":"<em ljsid-0=\"\">IoT-Risiken.</em> IoT-Endpunkte können nicht nur gehackt werden, um Informationen eines Unternehmens zu stehlen, sondern auch physisch beschädigt werden, um den Betrieb zu stören. Um Endpunkte zu schützen, ändern Sie deren voreingestellte Passwörter und installieren Sie CCTV-Kameras.","#<em ljsid-0=\"\">AI risks.</em> When cybercriminals access the data that trains AI, they can corrupt it. You can avoid this by hiring cybersecurity professionals to direct your AI systems to note discrepancies, including server access and data traffic.":"<em ljsid-0=\"\">KI-Risiken.</em> Wenn Cyberkriminelle auf die Daten zugreifen, mit denen KI trainiert wird, können sie diese manipulieren. Sie können dies vermeiden, indem Sie Cybersicherheitsexperten beauftragen, Ihre KI-Systeme so anzuleiten, dass sie Unstimmigkeiten erkennen, einschließlich Serverzugriff und Datenverkehr.","#<em ljsid-0=\"\">Cloud risks</em>. While CSPs offer security for data once it’s in the cloud, data that’s between in-house systems and the cloud is still vulnerable. Protect this data by encrypting it and using security certificates to verify its integrity.":"<em ljsid-0=\"\">Cloud-Risiken</em> . CSPs bieten zwar Sicherheit für Daten, sobald diese in der Cloud sind, doch Daten zwischen internen Systemen und der Cloud sind immer noch anfällig. Schützen Sie diese Daten, indem Sie sie verschlüsseln und ihre Integrität mithilfe von Sicherheitszertifikaten überprüfen.","#After undergoing a digital transformation, a company also becomes susceptible to the risks that accompany its new technologies. These include:":"Nach der digitalen Transformation ist ein Unternehmen auch anfällig für die Risiken, die mit den neuen Technologien einhergehen. Dazu gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Trojan horses:</em> Harmful computer programs disguised as safe ones.":"<em ljsid-0=\"\">Trojanische Pferde:</em> Schädliche Computerprogramme, die als sichere Programme getarnt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Ransomware</em>: Software that encrypts your system, resulting in inaccessibility.":"<em ljsid-0=\"\">Ransomware</em>: Software, die Ihr System verschlüsselt, sodass es nicht mehr zugänglich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Worms:</em> Computer programs that self-regulate until they control your computer.":"<em ljsid-0=\"\">Würmer:</em> Computerprogramme, die sich selbst regulieren, bis sie die Kontrolle über Ihren Computer haben.","#<em ljsid-0=\"\">Viruses:</em> Software designed to bind to and corrupt your computer’s files.":"<em ljsid-0=\"\">Viren:</em> Software, die darauf ausgelegt ist, sich an die Dateien Ihres Computers anzuheften und diese zu beschädigen.","#<em ljsid-0=\"\">Rootkits: </em>Software that creates unwanted access to your computers.":"<em ljsid-0=\"\">Rootkits:</em> Software, die unerwünschten Zugriff auf Ihren Computer verschafft.","#Cyberattacks are dangerous—they can disrupt your company’s productivity and destroy its reputation among customers. To prevent a cyberattack, you must first understand the different types of malware that make your company vulnerable:":"Cyberangriffe sind gefährlich – sie können die Produktivität Ihres Unternehmens beeinträchtigen und seinen Ruf bei den Kunden zerstören. Um einen Cyberangriff zu verhindern, müssen Sie zunächst die verschiedenen Arten von Malware verstehen, die Ihr Unternehmen angreifbar machen:","#Predict":"Vorhersagen","#<em ljsid-0=\"\">DevOps. </em>This style focuses on maximizing the continuous delivery of results through small, cross-functional teams and a positive learning culture. DevOps practitioners aim to optimize their team’s value stream by regularly seeking feedback and engaging in A/B testing. When using DevOps, your company must empower its teams to tackle projects however they want.":"<em ljsid-0=\"\">DevOps.</em> Dieser Stil konzentriert sich auf die Maximierung der kontinuierlichen Ergebnisbereitstellung durch kleine, funktionsübergreifende Teams und eine positive Lernkultur. DevOps-Praktiker zielen darauf ab, den Wertstrom ihres Teams zu optimieren, indem sie regelmäßig Feedback einholen und A/B-Tests durchführen. Wenn Sie DevOps verwenden, muss Ihr Unternehmen seinen Teams die Möglichkeit geben, Projekte nach ihren Wünschen anzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Agile. </em>This methodology is dedicated to continuous improvement and mitigating unnecessary tasks. Agile prioritizes good design, technical excellence, people over processes, and adapting to unexpected changes rather than sticking to one plan. When tackling a project with Agile, the workload is separated into small tasks that can’t be accomplished in a series of iterations, or “sprints.”":"<em ljsid-0=\"\">Agile.</em> Diese Methode ist auf kontinuierliche Verbesserung und die Vermeidung unnötiger Aufgaben ausgerichtet. Agile priorisiert gutes Design, technische Exzellenz, Menschen gegenüber Prozessen und die Anpassung an unerwartete Änderungen, anstatt sich an einen Plan zu halten. Wenn Sie ein Projekt mit Agile angehen, wird die Arbeitslast in kleine Aufgaben aufgeteilt, die nicht in einer Reihe von Iterationen oder „Sprints“ erledigt werden können.","#Modernize by adopting one of the following workflow styles:":"Modernisieren Sie, indem Sie einen der folgenden Workflow-Stile übernehmen:","#<em ljsid-0=\"\">Workflows. </em>Once your company undergoes a digital transformation, it’ll need to modernize its work practices and philosophies.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsabläufe.</em> Wenn Ihr Unternehmen eine digitale Transformation durchläuft, muss es seine Arbeitspraktiken und -philosophien modernisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Culture. </em>The companies best suited for technological overhauls have generative cultures that promote the values of learning, community, collaboration, transparency, and innovation. To create such a culture, your company must start encouraging employees to experiment, make mistakes, and learn from failure. Furthermore, it must celebrate employees’ accomplishments and provide them with learning opportunities such as workshops, mentorships, and seminars whenever possible.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur.</em> Die Unternehmen, die sich am besten für technologische Umbrüche eignen, haben eine produktive Kultur, die die Werte Lernen, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, Transparenz und Innovation fördert. Um eine solche Kultur zu schaffen, muss Ihr Unternehmen damit beginnen, die Mitarbeiter zu ermutigen, zu experimentieren, Fehler zu machen und aus Fehlern zu lernen. Darüber hinaus muss es die Leistungen der Mitarbeiter feiern und ihnen, wann immer möglich, Lernmöglichkeiten wie Workshops, Mentoring und Seminare bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership.</em> Leaders from each department must be involved in the digital transformation. It’s their job to explain the employees’ roles in the process and to clearly articulate what must be done when, how, and why. By modeling behaviors such as a commitment to new technologies, leaders can inspire employees to do the same.":"<em ljsid-0=\"\">Führung.</em> Führungskräfte aus jeder Abteilung müssen in die digitale Transformation eingebunden werden. Ihre Aufgabe ist es, die Rollen der Mitarbeiter im Prozess zu erklären und klar zu formulieren, was wann, wie und warum getan werden muss. Indem sie Verhaltensweisen wie das Engagement für neue Technologien vorleben, können Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, dasselbe zu tun.","#To ensure that employees accept and support the digital transformation, your company must integrate it into three components of its organizational structure:":"Damit die digitale Transformation von den Mitarbeitern akzeptiert und unterstützt wird, muss Ihr Unternehmen sie in drei Komponenten seiner Organisationsstruktur integrieren:","#<em ljsid-0=\"\">Improve the customer experience.</em> The IoT can measure consumers’ satisfaction in real time.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie das Kundenerlebnis.</em> Das IoT kann die Zufriedenheit der Verbraucher in Echtzeit messen.","#<em ljsid-0=\"\">Save money.</em> Although it’s initially expensive to install, the IoT will ultimately help your company save money by improving its overall efficiency.":"<em ljsid-0=\"\">Sparen Sie Geld.</em> Auch wenn die Installation zunächst teuer ist, hilft das IoT Ihrem Unternehmen letztendlich dabei, Geld zu sparen, indem es die Gesamteffizienz verbessert.","#<em ljsid-0=\"\">Provide employees with more flexibility. </em>IoT endpoints can be operated remotely from anywhere.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie Mitarbeitern mehr Flexibilität.</em> IoT-Endpunkte können von überall aus ferngesteuert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Achieve higher levels of quality and safety. </em>The more your company automates its processes, the less susceptible it becomes to human error.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichen Sie ein höheres Maß an Qualität und Sicherheit.</em> Je stärker Ihr Unternehmen seine Prozesse automatisiert, desto weniger anfällig ist es für menschliches Versagen.","#<em ljsid-0=\"\">Become more efficient.</em> IoT technologies can help streamline your company’s supply chain and automate many of its processes, including manufacturing.":"<em ljsid-0=\"\">Steigern Sie Ihre Effizienz.</em> IoT-Technologien können Ihnen dabei helfen, die Lieferkette Ihres Unternehmens zu optimieren und viele seiner Prozesse, einschließlich der Fertigung, zu automatisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Plan for the future.</em> The IoT can help identify pain points and new innovation opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie für die Zukunft.</em> Das IoT kann dabei helfen, Schwachstellen und neue Innovationsmöglichkeiten zu identifizieren.","#One of the best sources of data is the <em ljsid-1=\"\">Internet of Things</em> (IoT), which is a network of physical objects or endpoints that collect and exchange information about their environments using the sensors and software embedded inside them. The IoT utilizes many different technologies, including the cloud, XaaS, big data, AI, and 5G Internet. IoT is often used by manufacturing, transportation, health care, and construction companies. By integrating endpoints into its physical environments, your company can:":"Eine der besten Datenquellen ist das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge</em> (IoT), ein Netzwerk aus physischen Objekten oder Endpunkten, die mithilfe der in ihnen eingebetteten Sensoren und Software Informationen über ihre Umgebung sammeln und austauschen. Das IoT nutzt viele verschiedene Technologien, darunter die Cloud, XaaS, Big Data, KI und 5G-Internet. IoT wird häufig von Unternehmen in den Bereichen Fertigung, Transport, Gesundheitswesen und Bauwesen eingesetzt. Durch die Integration von Endpunkten in seine physischen Umgebungen kann Ihr Unternehmen:","#Hire external experts to help your company navigate this complex, expensive process.":"Beauftragen Sie externe Experten, die Ihr Unternehmen bei diesem komplexen und kostspieligen Prozess unterstützen.","#Decide whether your company should use an existing big data or AI solution or build a new one.":"Entscheiden Sie, ob Ihr Unternehmen eine vorhandene Big Data- oder KI-Lösung nutzen oder eine neue entwickeln soll.","#Ensure that the data is structured or in a quantified state that can be easily assessed.":"Stellen Sie sicher, dass die Daten strukturiert oder in einem quantifizierten Zustand vorliegen, der leicht ausgewertet werden kann.","#Collect all data relevant to that problem.":"Sammeln Sie alle für dieses Problem relevanten Daten.","#Identify a problem within the company’s operations that could be solved using big data or AI.":"Identifizieren Sie ein Problem im Unternehmensbetrieb, das mithilfe von Big Data oder KI gelöst werden könnte.","#To begin integrating the power of predictive analytics into your company, follow these five steps:":"Um die Leistungsfähigkeit der prädiktiven Analytik in Ihr Unternehmen zu integrieren, befolgen Sie diese fünf Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Artificial super intelligence </em>(ASI) is AI that’s self-improving.":"<em ljsid-0=\"\">Künstliche Superintelligenz</em> (ASI) ist KI, die sich selbst verbessert.","#<em ljsid-0=\"\">Artificial general intelligence </em>(AGI) displays cognitive abilities similar to a human.":"<em ljsid-0=\"\">Künstliche allgemeine Intelligenz</em> (AGI) verfügt über ähnliche kognitive Fähigkeiten wie ein Mensch.","#<em ljsid-0=\"\">Artificial narrow intelligence </em>(ANL) performs a single, narrow task and applies any knowledge it acquires to that task.":"<em ljsid-0=\"\">Künstliche schmale Intelligenz</em> (ANL) führt eine einzelne, enge Aufgabe aus und wendet sämtliches erworbenes Wissen auf diese Aufgabe an.","#Predictive analysis is also a function of <em ljsid-1=\"\">artificial intelligence </em>(AI), defined as any type of software that performs complex tasks while simultaneously learning from them. Types of AI include the following:":"Prädiktive Analysen sind auch eine Funktion der <em ljsid-1=\"\">künstlichen Intelligenz</em> (KI). Unter KI versteht man jede Art von Software, die komplexe Aufgaben ausführt und gleichzeitig daraus lernt. Zu den KI-Typen gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Big data</em> is the process of using specialized computing tools and techniques to acquire and analyze large sets of data. It goes beyond simply identifying patterns in datasets to effectively forecasting future outcomes by engaging in <em ljsid-2=\"\">predictive analytics</em>. These forecasts can be used to determine everything from future market trends to determining a maintenance schedule that will prevent your company’s machinery from breaking down.":"Bei <em ljsid-0=\"\">Big Data</em> handelt es sich um den Einsatz spezialisierter Computertools und -techniken zum Erfassen und Analysieren großer Datenmengen. Dabei geht es nicht nur darum, Muster in Datensätzen zu erkennen, sondern auch darum, mithilfe <em ljsid-2=\"\">prädiktiver Analysen</em> zukünftige Ergebnisse effektiv vorherzusagen. Diese Prognosen können für die Bestimmung aller möglichen Dinge verwendet werden, von zukünftigen Markttrends bis hin zur Festlegung eines Wartungsplans, der Ausfälle der Maschinen Ihres Unternehmens verhindert.","#<em ljsid-0=\"\">Unstructured data</em>: Information gathered from sources such as emails and social media that must be made quantifiable before it can be assessed.":"<em ljsid-0=\"\">Unstrukturierte Daten</em>: Aus Quellen wie E-Mails und sozialen Medien gesammelte Informationen, die quantifizierbar gemacht werden müssen, bevor sie ausgewertet werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Customer data</em>: Information pertaining to customer demographics.":"<em ljsid-0=\"\">Kundendaten</em>: Informationen zur demografischen Kundenstruktur.","#<em ljsid-0=\"\">Sales data</em>: Information from e-commerce and accounts receivable.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufsdaten</em>: Informationen aus dem E-Commerce und der Debitorenbuchhaltung.","#<em ljsid-0=\"\">Operational data</em>: Information regarding internal processes and systems.":"<em ljsid-0=\"\">Betriebsdaten</em>: Informationen zu internen Prozessen und Systemen.","#<em ljsid-0=\"\">Market data</em>: The prices of materials and commodities.":"<em ljsid-0=\"\">Marktdaten</em>: Die Preise von Materialien und Rohstoffen.","#The third stage of digital transformation is combining your company’s data with digital technologies to generate new insights about the business. When engaging in this stage of the process, you should consider many different types of data, including:":"In der dritten Phase der digitalen Transformation werden die Daten Ihres Unternehmens mit digitalen Technologien kombiniert, um neue Erkenntnisse über das Geschäft zu gewinnen. In dieser Phase des Prozesses sollten Sie viele verschiedene Arten von Daten berücksichtigen, darunter:","#<em ljsid-0=\"\">Infratructure as a Service (IaaS</em>): Infrastructure services like Google Compute Engine, which provide users with essential network, storage, and computer resources made available on-demand through the cloud.":"<em ljsid-0=\"\">Infrastruktur als Service (IaaS</em> ): Infrastrukturdienste wie Google Compute Engine, die Benutzern wichtige Netzwerk-, Speicher- und Computerressourcen bei Bedarf über die Cloud bereitstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Platform as a Service (PaaS)</em>: Platforms such as RedHat that provide developers with access to a cloud environment where they can build, test, deploy, and maintain software applications.":"<em ljsid-0=\"\">Platform as a Service (PaaS)</em>: Plattformen wie RedHat, die Entwicklern Zugriff auf eine Cloud-Umgebung bieten, in der sie Softwareanwendungen erstellen, testen, bereitstellen und warten können.","#<em ljsid-0=\"\">Software as a Service (SaaS)</em>: Software applications hosted in the cloud, such as Microsoft 365 or Adobe Photoshop.":"<em ljsid-0=\"\">Software as a Service (SaaS)</em>: In der Cloud gehostete Softwareanwendungen wie Microsoft 365 oder Adobe Photoshop.","#To support the success of this migration, your company must adopt cloud-centric practices, workflows, systems, and products. <em ljsid-1=\"\">XaaS products</em> are digital services that can be accessed through the cloud, typically with a monthly subscription. There are three types of XaaS offerings:":"Um den Erfolg dieser Migration zu unterstützen, muss Ihr Unternehmen Cloud-zentrierte Praktiken, Workflows, Systeme und Produkte einführen. <em ljsid-1=\"\">XaaS-Produkte</em> sind digitale Dienste, auf die über die Cloud zugegriffen werden kann, normalerweise mit einem monatlichen Abonnement. Es gibt drei Arten von XaaS-Angeboten:","#Determine whether your current assets are compatible with your chosen CSP and then remediate any that aren’t before moving everything to the cloud.":"Stellen Sie fest, ob Ihre aktuellen Assets mit dem von Ihnen gewählten CSP kompatibel sind, und beheben Sie alle Probleme, die nicht kompatibel sind, bevor Sie alles in die Cloud verschieben.","#Decide whether your company would benefit from a big CSP or a small, specialized one in the industry.":"Entscheiden Sie, ob Ihr Unternehmen von einem großen oder einem kleinen, branchenspezialisierten CSP profitieren würde.","#Analyze your company’s processes, determine the amount of data it uses, and ascertain the volume of sensitive information it handles to decide which cloud environment is best.":"Analysieren Sie die Prozesse Ihres Unternehmens, ermitteln Sie die Menge der genutzten Daten und stellen Sie fest, wie viele vertrauliche Informationen verarbeitet werden, um zu entscheiden, welche Cloud-Umgebung die beste ist.","#Assess and create a catalog of all the applications your company uses for its business.":"Bewerten und erstellen Sie einen Katalog aller Anwendungen, die Ihr Unternehmen für seine Geschäftstätigkeit nutzt.","#The process of migrating a company to the cloud consists of four steps:":"Der Prozess der Migration eines Unternehmens in die Cloud besteht aus vier Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Multi-cloud:</em> Using two or more clouds from different CSPs.":"<em ljsid-0=\"\">Multi-Cloud:</em> Verwendung von zwei oder mehr Clouds von verschiedenen CSPs.","#<em ljsid-0=\"\">Hybrid: </em>A mix of a public cloud and a private one for more sensitive information.":"<em ljsid-0=\"\">Hybrid:</em> Eine Mischung aus einer öffentlichen und einer privaten Cloud für vertraulichere Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Private:</em> Has an infrastructure that’s exclusively available to one company.":"<em ljsid-0=\"\">Privat:</em> Verfügt über eine Infrastruktur, die ausschließlich einem Unternehmen zur Verfügung steht.","#<em ljsid-0=\"\">Public: </em>Utilizes a computing infrastructure that’s shared with many other companies and people.":"<em ljsid-0=\"\">Öffentlich:</em> Nutzt eine Computerinfrastruktur, die mit vielen anderen Unternehmen und Personen gemeinsam genutzt wird.","#One of the most important steps in the digital transformation process is moving your company’s operations to the<em ljsid-1=\"\"> cloud,</em> a network of remote computers that can be accessed through the Internet or through an intranet. The cloud benefits your company by providing it with almost unlimited storage, speed, scalability, reliability, and security. There are many different cloud service providers (CSPs), including Amazon Web Services, Microsoft Azure, and Google Cloud. To choose the right one for your company, you must consider the different types of cloud environments available:":"Einer der wichtigsten Schritte im digitalen Transformationsprozess ist die Verlagerung der Betriebsabläufe Ihres Unternehmens in die <em ljsid-1=\"\">Cloud,</em> ein Netzwerk von Remotecomputern, auf die über das Internet oder ein Intranet zugegriffen werden kann. Die Cloud bietet Ihrem Unternehmen nahezu unbegrenzten Speicherplatz, Geschwindigkeit, Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit und Sicherheit. Es gibt viele verschiedene Cloud-Service-Provider (CSPs), darunter Amazon Web Services, Microsoft Azure und Google Cloud. Um den richtigen Anbieter für Ihr Unternehmen auszuwählen, müssen Sie die verschiedenen verfügbaren Arten von Cloud-Umgebungen berücksichtigen:","#Migrate":"Wandern","#<em ljsid-0=\"\">Source capabilities. </em>Map out the capabilities your company will need for a successful digital transformation. Next, determine which capabilities it can develop in-house and which ones it can outsource or acquire through partnerships.":"<em ljsid-0=\"\">Quellfunktionen.</em> Stellen Sie fest, welche Funktionen Ihr Unternehmen für eine erfolgreiche digitale Transformation benötigt. Bestimmen Sie als Nächstes, welche Funktionen es intern entwickeln und welche es auslagern oder durch Partnerschaften erwerben kann.","#<em ljsid-0=\"\">Choose your initial targets</em>. Select a pain point within your company’s operations that can be solved by applying new digital technologies. This will serve as a pilot program.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Ihre ersten Ziele fest</em> . Wählen Sie einen Schwachpunkt in den Betriebsabläufen Ihres Unternehmens aus, der durch den Einsatz neuer digitaler Technologien gelöst werden kann. Dies dient als Pilotprogramm.","#<em ljsid-0=\"\">Acquire buy-in. </em>Urge your company’s CEO and senior leaders to be involved by educating them on the digital transformation process and mitigating any fears they have.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Zustimmung.</em> Fordern Sie den CEO und die Führungskräfte Ihres Unternehmens auf, sich zu beteiligen, indem Sie sie über den digitalen Transformationsprozess informieren und ihre etwaigen Ängste abbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Consider obstacles. </em>Identify the potential roadblocks your company might encounter during its digital transformation, and then brainstorm strategies to overcome them.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie Hindernisse.</em> Identifizieren Sie die potenziellen Hindernisse, auf die Ihr Unternehmen bei der digitalen Transformation stoßen könnte, und entwickeln Sie anschließend Strategien, um diese zu überwinden.","#<em ljsid-0=\"\">Define success.</em> Communicate what a successful transformation would look like for your company by establishing measurable, outcome-focused key performance indicators (KPIs).":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Erfolg.</em> Kommunizieren Sie, wie eine erfolgreiche Transformation für Ihr Unternehmen aussehen würde, indem Sie messbare, ergebnisorientierte Key Performance Indicators (KPIs) festlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Establish objectives. </em>Determine which of your company’s current problems the digital transformation will solve.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Ziele fest.</em> Bestimmen Sie, welche aktuellen Probleme Ihres Unternehmens durch die digitale Transformation gelöst werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Assess the current situation.</em> Identify your company’s goals and needs. Consider its market segments and its evolving consumer behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die aktuelle Situation.</em> Identifizieren Sie die Ziele und Bedürfnisse Ihres Unternehmens. Berücksichtigen Sie seine Marktsegmente und sein sich entwickelndes Verbraucherverhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Assemble an in-house team. </em>Organize a small group of leaders from each of your company’s departments to oversee the digital transformation process.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie ein internes Team zusammen.</em> Organisieren Sie eine kleine Gruppe von Führungskräften aus jeder Abteilung Ihres Unternehmens, um den Prozess der digitalen Transformation zu überwachen.","#Although digital transformations can be expensive, their long-term benefits greatly outweigh any costs. Specifically, they can help increase your company’s efficiency, profitability, and customer experiences. Because fewer than 30 percent of digital transformations succeed, you must develop a plan of action before embarking on one by taking the following steps:":"Obwohl digitale Transformationen kostspielig sein können, überwiegen ihre langfristigen Vorteile die Kosten bei weitem. Insbesondere können sie dazu beitragen, die Effizienz, Rentabilität und Kundenzufriedenheit Ihres Unternehmens zu steigern. Da weniger als 30 Prozent der digitalen Transformationen erfolgreich sind, müssen Sie vor der Umsetzung einen Aktionsplan entwickeln, der die folgenden Schritte umfasst:","#The Internet of Things (IoT).":"Das Internet der Dinge (IoT).","#Big data and artificial intelligence (AI).":"Big Data und künstliche Intelligenz (KI).","#Software as a Service (SaaS) or Anything as a Service (XaaS).":"Software as a Service (SaaS) oder Anything as a Service (XaaS).","#The cloud.":"Die Wolke.","#A digital transformation occurs when a company applies the following four technology categories into its operations:":"Eine digitale Transformation findet statt, wenn ein Unternehmen die folgenden vier Technologiekategorien in seinem Betrieb anwendet:","#To remain competitive in the future, your company must undergo a digital transformation today. In <strong ljsid-1=\"\">Thoughts from the Big Chair</strong>, Russell Haworth breaks down the digital transformation process into five stages: evaluate, migrate, accelerate, adapt, and predict. He explains the complex technologies involved in easy-to-understand terms.":"Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Ihr Unternehmen heute eine digitale Transformation durchlaufen. In <strong ljsid-1=\"\">„Thoughts from the Big Chair“</strong> unterteilt Russell Haworth den digitalen Transformationsprozess in fünf Phasen: Bewerten, Migrieren, Beschleunigen, Anpassen und Vorhersagen. Er erklärt die komplexen Technologien in leicht verständlichen Begriffen.","#<em ljsid-0=\"\">Predict. </em>Strengthen your company’s cybersecurity and anticipate which new technology trends it should integrate into its business strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Vorhersagen.</em> Stärken Sie die Cybersicherheit Ihres Unternehmens und antizipieren Sie, welche neuen Technologietrends es in seine Geschäftsstrategie integrieren sollte.","#<em ljsid-0=\"\">Adapt. </em>Make digital transformation a central part of your company’s leadership, culture, and workflows.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie sich an.</em> Machen Sie die digitale Transformation zu einem zentralen Bestandteil der Führung, Kultur und Arbeitsabläufe Ihres Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Accelerate.</em> Combine your company’s data with artificial intelligence (AI) to generate new insights into the business.":"<em ljsid-0=\"\">Beschleunigen Sie.</em> Kombinieren Sie die Daten Ihres Unternehmens mit künstlicher Intelligenz (KI), um neue Erkenntnisse über das Geschäft zu gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Migrate.</em> Move your company’s existing assets, practices, and processes to the cloud.":"<em ljsid-0=\"\">Migrieren.</em> Verschieben Sie die vorhandenen Assets, Praktiken und Prozesse Ihres Unternehmens in die Cloud.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate. </em>Assess your company’s current situation to identify problems that new digital technologies could solve before strategizing ways you’ll integrate these technologies into its operations.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten.</em> Bewerten Sie die aktuelle Situation Ihres Unternehmens, um Probleme zu identifizieren, die durch neue digitale Technologien gelöst werden könnten, bevor Sie Strategien entwickeln, wie Sie diese Technologien in den Betrieb integrieren.","#The digital transformation process consists of five stages:":"Der digitale Transformationsprozess besteht aus fünf Phasen:","#©2023 by Russell Haworth":"©2023 von Russell Haworth","#A Leader’s Guide to Digital Transformation":"Ein Leitfaden für Führungskräfte zur digitalen Transformation","#Apr 8, 2024":"8. April 2024","#Switch":"Schalten","#Solid plan of action":"Solider Aktionsplan","#A healthy professional career is a shared responsibility where both you and your organization have a part to play. In Intelligence Isn’t Enough, professional development manager Carice Anderson guides Black millennial and Gen Z professionals on how to build competence, effectively communicate, and develop strategic thinking skills to bridge the gap between the expectations of today’s global leaders and the idea that hard work and degrees speak for themselves.":"Eine erfolgreiche berufliche Karriere ist eine gemeinsame Verantwortung, bei der sowohl Sie als auch Ihr Unternehmen eine Rolle spielen. In „Intelligence Isn't Enough“ zeigt Carice Anderson, Managerin für berufliche Entwicklung, schwarzen Millennial- und Gen-Z-Berufstätigen, wie sie ihre Kompetenzen ausbauen, effektiv kommunizieren und strategische Denkfähigkeiten entwickeln können, um die Kluft zwischen den Erwartungen der heutigen globalen Führungskräfte und der Vorstellung zu überbrücken, dass harte Arbeit und Abschlüsse für sich selbst sprechen.","#Intelligence Isn't Enough":"Intelligenz reicht nicht aus","#Reclaiming Agency: Self Leadership in a Digital Age":"Die eigene Handlungsfähigkeit zurückgewinnen: Selbstführung im digitalen Zeitalter","#As the diversity, equity, and inclusion wave widens and deepens its reach, …":"Während die Welle der Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion immer breiter wird und ihre Reichweite vertieft, …","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States, women hold a mere 30 percent of senior leadership positions and only 40 percent of early manager roles. Some progress has been made over the past decades, but it has continued to be hampered at the company level by bias, inequities, microaggressions, and forms of harassment and at the human level by doubts, fears, and exhaustion. Women can take steps to overcome many of the barriers holding them back. However, Jennifer McCollum, the CEO of Linkage, Inc., explains that leaders must also do more to support women in the workplace, specifically by reshaping the culture, establishing more equitable systems and processes, encouraging female sponsorships, and offering new opportunities for leadership development. In In Her Own Voice, she asserts that efforts made in these areas will help companies access a more engaged, satisfied, and loyal workforce that’s committed to excellence both as individual contributors and rising organizational leaders.":"Heute sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune 500 weiblich. In den USA besetzen Frauen lediglich 30 Prozent der höheren Führungspositionen und nur 40 Prozent der unteren Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten wurden einige Fortschritte erzielt, aber diese werden auf Unternehmensebene weiterhin durch Vorurteile, Ungerechtigkeiten, Mikroaggressionen und Formen der Belästigung und auf menschlicher Ebene durch Zweifel, Ängste und Erschöpfung behindert. Frauen können Schritte unternehmen, um viele der Barrieren zu überwinden, die sie zurückhalten. Jennifer McCollum, CEO von Linkage, Inc., erklärt jedoch, dass Führungskräfte auch mehr tun müssen, um Frauen am Arbeitsplatz zu unterstützen, insbesondere indem sie die Kultur umgestalten, gerechtere Systeme und Prozesse etablieren, weibliche Sponsoren fördern und neue Möglichkeiten zur Führungsentwicklung bieten. In In Her Own Voice behauptet sie, dass Bemühungen in diesen Bereichen den Unternehmen helfen werden, eine engagiertere, zufriedenere und loyalere Belegschaft zu erreichen, die sowohl als einzelne Mitarbeiter als auch als aufstrebende Führungskräfte der Organisation nach Spitzenleistungen strebt.","#When it comes to their careers, many people make the same crucial mistakes. Tony Saldanha shares advice as well as a model you can follow to achieve success in the digital world.":"Wenn es um ihre Karriere geht, machen viele Menschen dieselben schwerwiegenden Fehler. Tony Saldanha gibt Ratschläge und zeigt Ihnen ein Modell, dem Sie folgen können, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein.","#Career Advice from a Fortune 20 CIO":"Karrieretipps von einem Fortune 20-CIO","#An increasingly interconnected world has given rise to a broader range of threats, both domestic and international, particularly in cybersecurity. In All the War They Want, Jeffrey J. Engle draws on his experience as both a Special Operations veteran and a cyber risk expert to offer practical advice on developing unconventional problem solving, building advantages over competitors, and cultivating a culture of elite performance.":"Eine zunehmend vernetzte Welt hat zu einem breiteren Spektrum an Bedrohungen geführt, sowohl im Inland als auch im Ausland, insbesondere im Bereich der Cybersicherheit. In All the War They Want greift Jeffrey J. Engle auf seine Erfahrung als Veteran von Spezialoperationen und als Experte für Cyberrisiken zurück, um praktische Ratschläge zur Entwicklung unkonventioneller Problemlösungen, zum Aufbau von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz und zur Pflege einer Kultur der Spitzenleistung zu geben.","#All the War They Want":"Den ganzen Krieg, den sie wollen","#Overall, be honest, be confident, and be flexible. Those are timeless strategies for leaders of any generation.":"Generell gilt: Seien Sie ehrlich, selbstbewusst und flexibel. Das sind zeitlose Strategien für Führungskräfte jeder Generation.","#Focus on end results and be flexible on how people accomplish their work. You might find that older employees have different ways of working or completing assignments than from what you might do. Maybe it takes somebody a little bit longer to complete a task or they use different tools. You probably don't like being judged for your youth and choices. Similarly, older colleagues don't like being judged for their age. Judge the finished products, not the method.":"Konzentrieren Sie sich auf das Endergebnis und seien Sie flexibel, was die Art und Weise angeht, wie die Leute ihre Arbeit erledigen. Sie werden vielleicht feststellen, dass ältere Mitarbeiter anders arbeiten oder Aufgaben anders erledigen als Sie. Vielleicht braucht jemand etwas länger, um eine Aufgabe zu erledigen, oder er verwendet andere Werkzeuge. Sie mögen es wahrscheinlich nicht, wenn man Sie wegen Ihrer Jugend und Ihrer Entscheidungen beurteilt. Ebenso mögen es ältere Kollegen nicht, wenn man sie wegen ihres Alters beurteilt. Beurteilen Sie das fertige Produkt, nicht die Methode.","#Don't be afraid to be the boss. There’s a reason you are chosen for your leadership role, so embrace it. Almost everyone respects a dedicated and effective leader. When you lead with confidence and treat every employee with respect, you’re more likely to receive respect in return.":"Haben Sie keine Angst davor, der Chef zu sein. Es gibt einen Grund, warum Sie für Ihre Führungsrolle ausgewählt wurden, also nehmen Sie ihn an. Fast jeder respektiert eine engagierte und effektive Führungskraft. Wenn Sie selbstbewusst führen und jeden Mitarbeiter mit Respekt behandeln, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Sie im Gegenzug Respekt erhalten.","#Don't assume that the older person minds the age difference. There’s no need to apologize for being a young boss or even to assume it's a problem. If you don't sense concern or discomfort in your older employee, then don't let your insecurities negatively affect the relationship. Some older workers actually like reporting to someone with a different generational perspective.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass der ältere Mitarbeiter den Altersunterschied stört. Sie müssen sich nicht dafür entschuldigen, ein junger Chef zu sein, und auch nicht annehmen, dass es ein Problem ist. Wenn Sie bei Ihrem älteren Mitarbeiter keine Besorgnis oder Unbehagen spüren, lassen Sie nicht zu, dass Ihre Unsicherheiten die Beziehung negativ beeinflussen. Manche älteren Mitarbeiter berichten tatsächlich gerne an jemanden mit einer anderen Generationsperspektive.","#According to recent stats, over 38% of leaders today manage people older than themselves. If you find yourself in this position, here are 3 strategies to consider when managing someone older than you are:":"Aktuellen Statistiken zufolge führen über 38 % der Führungskräfte heute Menschen, die älter sind als sie selbst. Wenn Sie sich in dieser Situation befinden, sollten Sie die folgenden drei Strategien in Betracht ziehen, wenn Sie jemanden führen, der älter ist als Sie:","#I recently read about a 13-year-old girl who successfully runs a successful company making healthy lollipops, and both of her parents now work for her. For context, when I was 13, I was playing mediocre middle-school field hockey and doing a little neighborhood babysitting. But this 13-year-old CEO is just one example of an increasing trend in today's multigenerational workplace.":"Ich habe kürzlich von einem 13-jährigen Mädchen gelesen, das erfolgreich ein erfolgreiches Unternehmen leitet, das gesunde Lutscher herstellt, und ihre beiden Eltern arbeiten jetzt für sie. Zum Vergleich: Als ich 13 war, spielte ich mittelmäßiges Feldhockey in der Mittelschule und kümmerte mich ein wenig um die Nachbarschaft. Aber dieser 13-jährige CEO ist nur ein Beispiel für einen zunehmenden Trend in der heutigen Mehrgenerationenarbeitswelt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, international speaker, globally recognized career and workplace expert, and the leading voice on generational diversity. In 2020 she was named to the Thinkers50 Radar List. Her books include <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em>, and <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> ist eine <em ljsid-2=\"\">New York Times-</em> Bestsellerautorin, internationale Rednerin, weltweit anerkannte Karriere- und Arbeitsplatzexpertin und die führende Stimme zum Thema Generationenvielfalt. Im Jahr 2020 wurde sie in die Thinkers50 Radar List aufgenommen. Zu ihren Büchern gehören <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em> und <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em> .","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too…":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber auch…","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too often the talents of these specialists are wasted in traditional promotion tracks that lead to management positions. In The Specialist Pipeline, Kent Jonasen argues for the importance of keeping specialists where their talents shine the brightest and implementing a framework that both rewards personal growth and offers career improvement opportunities to specialists.":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber allzu oft werden die Talente dieser Spezialisten bei herkömmlichen Beförderungswegen verschwendet, die zu Führungspositionen führen. In „The Specialist Pipeline“ plädiert Kent Jonasen dafür, wie wichtig es ist, Spezialisten dort zu halten, wo ihre Talente am besten zur Geltung kommen, und einen Rahmen zu implementieren, der sowohl persönliches Wachstum belohnt als auch Karrieremöglichkeiten für Spezialisten bietet.","#NowAccount is a business-to-business financing solution created by entrepreneurs Stacey Abrams and Lara Hodgson. It allows small businesses to get paid for invoices right away, with low fees, while also building up their credit and outsourcing payment tracking. Since its inception in 2010, NowAccount has fast-tracked almost $1 billion in payments for nearly 1,000 businesses. The founders faced skepticism and had to overcome misconceptions about the financial barriers faced by small business owners. NowAccount has gained recognition and partnerships with major corporations like Coca-Cola and the city of Atlanta, and is expanding its services to help big businesses find diverse suppliers through its new product, NowNetwork.":"NowAccount ist eine Business-to-Business-Finanzierungslösung, die von den Unternehmerinnen Stacey Abrams und Lara Hodgson entwickelt wurde. Es ermöglicht kleinen Unternehmen, Rechnungen sofort und zu geringen Gebühren zu bezahlen und gleichzeitig ihre Kreditwürdigkeit auszubauen und die Zahlungsverfolgung auszulagern. Seit seiner Gründung im Jahr 2010 hat NowAccount fast 1 Milliarde US-Dollar an Zahlungen für fast 1.000 Unternehmen beschleunigt. Die Gründer sahen sich mit Skepsis konfrontiert und mussten falsche Vorstellungen über die finanziellen Hürden überwinden, mit denen Kleinunternehmer konfrontiert sind. NowAccount hat Anerkennung und Partnerschaften mit großen Unternehmen wie Coca-Cola und der Stadt Atlanta gewonnen und erweitert seine Dienstleistungen, um großen Unternehmen durch sein neues Produkt NowNetwork bei der Suche nach vielfältigen Lieferanten zu helfen.","#WHY SMALL BUSINESSES CAN'T AFFORD TO GROW.":"WARUM KLEINE UNTERNEHMEN SICH WACHSTUM NICHT LEISTEN KÖNNEN.","#Prospects won’t buy what you’re selling if they don’t trust you. Marketing …":"Interessenten werden nicht kaufen, was Sie verkaufen, wenn sie Ihnen nicht vertrauen. Marketing …","#Procrastination can have a significant impact on both individuals and workplaces. A study conducted in the UK found that the average worker spends over two hours each day procrastinating, costing businesses billions of dollars annually. Chronic procrastination can also harm personal relationships and hinder success. While common advice focuses on managing symptoms, such as creating to-do lists or eliminating distractions, the root causes of procrastination are often deeper and more complex. These causes include fear, overwhelm, rebellion, and negative self-beliefs. Understanding and addressing these underlying factors can help individuals and teams overcome procrastination.":"Prokrastination kann sowohl für Einzelpersonen als auch für Arbeitsplätze erhebliche Auswirkungen haben. Eine in Großbritannien durchgeführte Studie ergab, dass der durchschnittliche Arbeitnehmer über zwei Stunden pro Tag mit Prokrastination verbringt, was Unternehmen jährlich Milliarden von Dollar kostet. Chronische Prokrastination kann auch persönliche Beziehungen schädigen und den Erfolg behindern. Während sich gängige Ratschläge auf die Bewältigung der Symptome konzentrieren, wie das Erstellen von To-Do-Listen oder das Vermeiden von Ablenkungen, liegen die eigentlichen Ursachen der Prokrastination oft tiefer und komplexer. Zu diesen Ursachen gehören Angst, Überforderung, Rebellion und negative Selbstüberzeugungen. Das Verstehen und Ansprechen dieser zugrunde liegenden Faktoren kann Einzelpersonen und Teams helfen, Prokrastination zu überwinden.","#Why Wait?":"Warum warten?","#In today’s multigenerational workplace, people are often leading employees from various age groups and perspectives. Lindsey Pollak offers 3 tips for managing someone who’s older than you are.":"Am heutigen Mehrgenerationenarbeitsplatz leiten Menschen häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen und Perspektiven. Lindsey Pollak bietet drei Tipps für den Umgang mit jemandem, der älter ist als Sie.","#How to Manage Someone Older Than You":"So führen Sie jemanden, der älter ist als Sie","#In Quick Confidence, Selena Rezvani provides busy professionals with a guide to developing lasting self-belief. She identifies nine skills for developing confidence and provides corresponding tips. By employing these tips, you can stop suffering from imposter syndrome and start feeling worthy of success. Ultimately, the more confident you feel about yourself and your abilities, the better you’ll become at generating exciting ideas, giving dynamic presentations, and negotiating win-win outcomes.":"In Quick Confidence gibt Selena Rezvani vielbeschäftigten Berufstätigen einen Leitfaden zur Entwicklung dauerhaften Selbstvertrauens. Sie identifiziert neun Fähigkeiten zur Entwicklung von Selbstvertrauen und gibt entsprechende Tipps. Wenn Sie diese Tipps anwenden, können Sie das Hochstapler-Syndrom stoppen und sich des Erfolgs würdig fühlen. Letztendlich gilt: Je sicherer Sie sich selbst und Ihren Fähigkeiten sind, desto besser werden Sie in der Lage sein, spannende Ideen zu entwickeln, dynamische Präsentationen zu halten und Win-Win-Ergebnisse auszuhandeln.","#Quick Confidence":"Schnelles Vertrauen","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States,…":"Heute sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune 500-Unternehmen Frauen. In den Vereinigten Staaten…","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States, women hold a mere 30 percent of senior leadership positions and only 40 percent of early manager roles. Some progress has been made over the past decades, but it has continued to be hampered at the company level by bias, inequities, microaggressions, and forms of harassment and at the human level by doubts, fears, and exhaustion. Women can take steps to overcome many of the barriers holding them back. However, Jennifer McCollum, the CEO of Linkage, Inc., explains that leaders must also do more to support women in t":"Heutzutage sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune-500-Unternehmen Frauen. In den Vereinigten Staaten bekleiden Frauen lediglich 30 Prozent der leitenden Führungspositionen und nur 40 Prozent der frühen Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten wurden einige Fortschritte erzielt, die jedoch auf Unternehmensebene weiterhin durch Voreingenommenheit, Ungerechtigkeiten, Mikroaggressionen und Formen der Belästigung und auf menschlicher Ebene durch Zweifel, Ängste und Erschöpfung behindert werden. Frauen können Maßnahmen ergreifen, um viele der Hindernisse zu überwinden, die sie zurückhalten. Jennifer McCollum, CEO von Linkage, Inc., erklärt jedoch, dass Führungskräfte auch mehr tun müssen, um Frauen in der Branche zu unterstützen","#The Specialist Pipeline":"Die Spezialisten-Pipeline","#With the rise of artificial intelligence, it’s has become even more important to strengthen our emotional intelligence. Janice Gassam Asare provides 5 tips for recognizing your own emotions and those of others, and improving your overall emotional intelligence.":"Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz ist es noch wichtiger geworden, unsere emotionale Intelligenz zu stärken. Janice Gassam Asare gibt 5 Tipps, wie Sie Ihre eigenen Emotionen und die anderer erkennen und Ihre gesamte emotionale Intelligenz verbessern können.","#How to Increase Your Emotional Intelligence in an AI-Driven World":"So steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz in einer KI-gesteuerten Welt","#To ensure workplace equity, we must prioritize antiracism. Janice Gassam Asare offers strategies on how to create work environments that promote racial equality and justice.":"Um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz zu gewährleisten, müssen wir der Bekämpfung von Rassismus Priorität einräumen. Janice Gassam Asare bietet Strategien zur Schaffung von Arbeitsumgebungen, die Rassengleichheit und Gerechtigkeit fördern.","#Promoting Anti-Racism in Your Workplace":"Förderung von Antirassismus an Ihrem Arbeitsplatz","#Microaggressions impact employees in a number of ways. Janice Gassam Asare notes 3 steps we can take to recognize and mitigate microaggressions.":"Mikroaggressionen wirken sich auf verschiedene Weise auf Mitarbeiter aus. Janice Gassam Asare nennt drei Schritte, die wir unternehmen können, um Mikroaggressionen zu erkennen und zu mildern.","#Recognizing and Mitigating Microaggressions":"Mikroaggressionen erkennen und abmildern","#The black employees in your organization all have different and specific needs, and it’s important to recognize that. Janice Gassam Asare explains how you can consistently assess what support looks like for the black employees and colleagues in your workplace.":"Die schwarzen Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben alle unterschiedliche und spezifische Bedürfnisse, und das ist wichtig zu erkennen. Janice Gassam Asare erklärt, wie Sie konsistent beurteilen können, wie die Unterstützung für schwarze Mitarbeiter und Kollegen an Ihrem Arbeitsplatz aussieht.","#Strategies to Support Black Colleagues in Your Workplace":"Strategien zur Unterstützung schwarzer Kollegen an Ihrem Arbeitsplatz","#Be honest with yourself and areas you lack awareness and understanding, and if you're given feedback about knowledge that you lack regarding black women, take the necessary steps to educate yourself, because the learning never stops. Being a lifelong student will help you to become a better person, and that starts with taking your education about these issues into your own hands.":"Seien Sie ehrlich zu sich selbst und den Bereichen, in denen Ihnen das Bewusstsein und Verständnis fehlt. Wenn Sie Feedback zu Ihrem fehlenden Wissen über schwarze Frauen erhalten, unternehmen Sie die notwendigen Schritte, um sich weiterzubilden, denn das Lernen hört nie auf. Ein lebenslanger Student zu sein wird Ihnen helfen, ein besserer Mensch zu werden, und das beginnt damit, dass Sie Ihre Ausbildung zu diesen Themen selbst in die Hand nehmen.","#So, it's your responsibility to take your learning into your own hands, and this video is a great place to start.":"Es liegt also in Ihrer Verantwortung, Ihr Lernen selbst in die Hand zu nehmen, und dieses Video ist ein guter Anfang.","#The education you're doing on your own is especially important if you aren't in community with any black women. It's much easier to engage in microaggressions and racial stereotyping if you don't ever interact with black women.":"Die Ausbildung, die Sie alleine machen, ist besonders wichtig, wenn Sie nicht mit schwarzen Frauen in einer Gemeinschaft leben. Es ist viel einfacher, sich auf Mikroaggressionen und rassistische Stereotypen einzulassen, wenn man nie mit schwarzen Frauen interagiert.","#Ask yourself this question: In what ways are you or could you be learning more about black women and black women's experiences? Think about also learning about topics that impact black women, such as the black maternal health crisis, hair discrimination, colorism, featureism, and texturism, issues like tone policing.":"Stellen Sie sich diese Frage: Auf welche Weise erfahren Sie oder könnten Sie mehr über schwarze Frauen und die Erfahrungen schwarzer Frauen erfahren? Denken Sie darüber nach, sich auch über Themen zu informieren, die schwarze Frauen betreffen, wie die Gesundheitskrise bei schwarzen Müttern, Haardiskriminierung, Kolorismus, Featureismus und Texturismus sowie Themen wie Tonüberwachung.","#So the first is education. A lot of people don't know what misogynoir is. They don't know that it exists. Many people have heard of misogyny, but make making sure that you're also reading and learning more about this term, misogynoir.":"Das erste ist also Bildung. Viele Menschen wissen nicht, was Frauenfeindlichkeit ist. Sie wissen nicht, dass es existiert. Viele Menschen haben von Frauenfeindlichkeit gehört, aber stellen Sie sicher, dass Sie auch diesen Begriff, Frauenfeindlichkeit, lesen und mehr darüber erfahren.","#I remember recently I was working with a small organization, and a white male manager asked me how he could be more aware of his possible biases so that he could be a better manager to the black woman that reported directly to him. So, to answer his question, I kind of wrote an article. But I think that when you ask yourself this question of “How do I address my possible internalized misogynoir?,” there are some important things that you want to be thinking about.":"Ich erinnere mich, dass ich vor kurzem in einer kleinen Organisation arbeitete und ein weißer männlicher Manager mich fragte, wie er sich seiner möglichen Vorurteile bewusster werden könne, damit er ein besserer Manager für die schwarze Frau sein könne, die ihm direkt unterstellt sei. Um seine Frage zu beantworten, habe ich sozusagen einen Artikel geschrieben. Aber ich denke, wenn Sie sich die Frage stellen: „Wie gehe ich mit meinem möglicherweise verinnerlichten Frauenfeind um?“, gibt es einige wichtige Dinge, über die Sie nachdenken sollten.","#So, we have to be constantly thinking about and considering this question of who experiences the most severe forms of marginalization and harm, and creating systems and structures that support the most marginalized. So, there are many pervasive stereotypes about black women. There's the angry black woman stereotype. There is the stereotype that black women are able to withstand more pain compared to others—and this actually contributes to the black maternal mortality crisis. There's also the fetishization of black women and black women's bodies and the hyper scrutiny that black women experience.":"Daher müssen wir ständig darüber nachdenken und darüber nachdenken, wer die schwerwiegendsten Formen der Marginalisierung und des Schadens erfährt, und Systeme und Strukturen schaffen, die die am stärksten ausgegrenzten Menschen unterstützen. Es gibt also viele weit verbreitete Stereotypen über schwarze Frauen. Es gibt das Stereotyp einer wütenden schwarzen Frau. Es gibt das Klischee, dass schwarze Frauen im Vergleich zu anderen mehr Schmerzen ertragen können – und das trägt tatsächlich zur Krise der schwarzen Müttersterblichkeit bei. Hinzu kommt die Fetischisierung schwarzer Frauen und der Körper schwarzer Frauen sowie die übertriebene Prüfung, der schwarze Frauen ausgesetzt sind.","#What is <em ljsid-1=\"\">misogynoir</em>? This is a term coined by Dr. Moya Bailey to mean the overlapping experiences of oppression that black women specifically face. Malcolm X once said that the most disrespected person in America is the black woman. I think about that quote when I read Isabel Wilkerson's book, <em ljsid-3=\"\">Caste</em>, which is a great book if you haven't checked it out, where she talks about America's racial hierarchy. And when I think about what this means in our world, I always try to think about, who are the most marginalized populations and how do we create environments that make them all feel safe and makes everyone feel like they're able to thrive?":"Was ist <em ljsid-1=\"\">Frauenfeindlichkeit</em> ? Dies ist ein von Dr. Moya Bailey geprägter Begriff, der die sich überschneidenden Erfahrungen der Unterdrückung bezeichnet, denen insbesondere schwarze Frauen ausgesetzt sind. Malcolm X sagte einmal, dass die am meisten respektlose Person in Amerika die schwarze Frau sei. Ich denke an dieses Zitat, wenn ich Isabel Wilkersons Buch <em ljsid-3=\"\">„Caste“</em> lese, ein großartiges Buch, falls Sie es noch nicht gelesen haben, in dem sie über die Rassenhierarchie Amerikas spricht. Und wenn ich darüber nachdenke, was das in unserer Welt bedeutet, versuche ich immer darüber nachzudenken, wer die am stärksten marginalisierten Bevölkerungsgruppen sind und wie wir ein Umfeld schaffen, in dem sie sich alle sicher fühlen und das jedem das Gefühl gibt, dass er sich entfalten kann?","#Misogynoir refers to the overlapping experiences of oppression that black women specifically face. Janice Gassam Asare explains how we can educate ourselves on the experiences of black women to prevent microaggressions and racial stereotyping.":"Frauenfeindlichkeit bezieht sich auf die sich überschneidenden Unterdrückungserfahrungen, mit denen insbesondere schwarze Frauen konfrontiert sind. Janice Gassam Asare erklärt, wie wir uns über die Erfahrungen schwarzer Frauen informieren können, um Mikroaggressionen und Rassenstereotypen vorzubeugen.","#Understanding and Addressing \"Misogynoir\"":"„Frauenfeindlichkeit“ verstehen und bekämpfen","#Both conscious and unconscious bias can exist in the workplace. Janice Gassam Asare offers 3 ways we can notice and address our biases, particularly at work.":"Am Arbeitsplatz kann es sowohl bewusste als auch unbewusste Voreingenommenheit geben. Janice Gassam Asare bietet drei Möglichkeiten, wie wir unsere Vorurteile erkennen und angehen können, insbesondere am Arbeitsplatz.","#How to Acknowledge and Address Your Bias":"Wie Sie Ihre Voreingenommenheit anerkennen und angehen","#In today’s world, “whiteness” is centered in every aspect of organizational culture. Actions and behaviors that prioritize, uplift, amplify, and venerate white people and white culture harm everyone regardless of their race. In Decentering Whiteness in the Workplace, Dr. Janice Gassam Asare shares how to recognize and decenter whiteness in the work environment. She offers actionable solutions that can help reduce oppression through new workplace policies, practices, and processes.":"In der heutigen Welt ist „Weißsein“ in jedem Aspekt der Unternehmenskultur zentral. Handlungen und Verhaltensweisen, die weiße Menschen und die weiße Kultur priorisieren, erheben, verstärken und verehren, schaden jedem, unabhängig von seiner Rasse. In „Decentering Whiteness in the Workplace“ erklärt Dr. Janice Gassam Asare, wie man Weißheit in der Arbeitsumgebung erkennt und dezentriert. Sie bietet umsetzbare Lösungen, die dazu beitragen können, Unterdrückung durch neue Richtlinien, Praktiken und Prozesse am Arbeitsplatz zu reduzieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice Gassam Asare</strong></a> is a keynote speaker, workshop facilitator, and consultant. She founded an award-winning consultancy, BWG Business Solutions, which provides guidance and education for workplaces looking to foster anti-racist and anti-oppressive environments. She’s the author of three books, including <em ljsid-2=\"\">Decentering Whiteness in the Workplace,</em> and hosts the Dirty Diversity podcast.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice Gassam Asare</strong></a> ist Hauptrednerin, Workshop-Moderatorin und Beraterin. Sie gründete ein preisgekröntes Beratungsunternehmen, BWG Business Solutions, das Beratung und Aufklärung für Arbeitsplätze bietet, die ein antirassistisches und unterdrückungsfeindliches Umfeld fördern möchten. Sie ist Autorin von drei Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„Decentering Whiteness in the Workplace“,</em> und Moderatorin des Podcasts „Dirty Diversity“.","#What do you do when you witness workplace oppression? Janice Gassam Asare provides tactics that can help you to avoid the bystander effect and instead speak up to effect change in the workplace.":"Was tun Sie, wenn Sie Zeuge von Unterdrückung am Arbeitsplatz werden? Janice Gassam Asare bietet Taktiken, die Ihnen helfen können, den Nebeneffekt zu vermeiden und sich stattdessen für Veränderungen am Arbeitsplatz einzusetzen.","#How to Avoid Being a Bystander in the Workplace":"Wie man es vermeidet, am Arbeitsplatz unbeteiligt zu sein","#It’s difficult to lead others if you’re not first leading yourself well. To help improve your self-leadership, Todd Mosetter offers 4 keys areas to focus on.":"Es ist schwierig, andere zu führen, wenn man sich nicht zunächst selbst gut führt. Um Ihre Selbstführung zu verbessern, bietet Todd Mosetter vier Schlüsselbereiche an, auf die Sie sich konzentrieren sollten.","#Although women represent half the workforce, positions of leadership can often be just out of reach. It's time to clear the path and help women advance to the senior roles that they deserve.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, sind Führungspositionen oft unerreichbar. Es ist an der Zeit, den Weg freizumachen und Frauen dabei zu helfen, in die Führungspositionen aufzusteigen, die sie verdienen.","#Advancing as a Woman at Work":"Als Frau im Beruf vorankommen","#Focus on Self-Leadership First":"Konzentrieren Sie sich zuerst auf Selbstführung","#The common misconception that women are poor negotiators has been well debu…":"Das weit verbreitete Missverständnis, dass Frauen schlechte Verhandlungsführerinnen sind, wurde gut widerlegt …","#The common misconception that women are poor negotiators has been well debunked. However, that doesn’t mean women have a level playing field at the negotiating table. In Next-Level Negotiating from Harvard Business Review Press, experts share insights that can help you better understand how gender influences the negotiating process. They also offer advice, tactics, and techniques that can help you boost your negotiating skills to become a better negotiator in any circumstance.":"Das weitverbreitete Missverständnis, dass Frauen schlechte Verhandlungsführerinnen seien, wurde längst widerlegt. Das bedeutet jedoch nicht, dass Frauen am Verhandlungstisch gleiche Wettbewerbsbedingungen haben. In „Next-Level Negotiating“ von Harvard Business Review Press geben Experten Einblicke, die Ihnen helfen können, besser zu verstehen, wie das Geschlecht den Verhandlungsprozess beeinflusst. Sie bieten außerdem Ratschläge, Taktiken und Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre Verhandlungsfähigkeiten zu verbessern, um in jeder Situation ein besserer Verhandlungsführer zu werden.","#The world has become less predictable, making linear processes such as planning and acting based on past experiences unreliable. Instead, individuals and leaders must develop mindsets better suited to today’s complex world, including a test-and-learn approach open to moving non-linearly. In Leading in a Non-Linear World, Jean Gomes examines how to build a strong, open mindset that will help you solve problems creatively and prepare your organization for a future of accelerating change.":"Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, was lineare Prozesse wie Planung und Handeln auf der Grundlage vergangener Erfahrungen unzuverlässig macht. Stattdessen müssen Einzelpersonen und Führungskräfte Denkweisen entwickeln, die besser an die komplexe Welt von heute angepasst sind, einschließlich eines Test-und-Lern-Ansatzes, der für nichtlineare Bewegungen offen ist. In „Leading in a Non-Linear World“ untersucht Jean Gomes, wie Sie eine starke, offene Denkweise aufbauen können, die Ihnen hilft, Probleme kreativ zu lösen und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft mit immer schnelleren Veränderungen vorzubereiten.","#And if you do those 2 things together, if you make sure that your mental monologue when you're first approaching new learning is some combination of “I'm not great at this now,” and “I know I'll keep at it until I can do it,” just keep saying that to yourself. It's almost magical. The white noise in your head goes down. You're saying many fewer negative things to yourself. And your brain and your mind are available for that new learning. And so you can start at the beginning and get good.":"Und wenn Sie diese beiden Dinge zusammen tun und sicherstellen, dass Ihr mentaler Monolog, wenn Sie sich zum ersten Mal mit neuem Lernen befassen, eine Kombination aus „Ich bin jetzt nicht besonders gut darin“ und „Ich weiß, ich werde weitermachen“ besteht „Bis ich es schaffe“, sagen Sie sich das einfach immer wieder. Es ist fast magisch. Das weiße Rauschen in deinem Kopf lässt nach. Sie sagen sich viel weniger negative Dinge. Und Ihr Gehirn und Ihr Verstand stehen für dieses neue Lernen zur Verfügung. Und so können Sie am Anfang beginnen und gut werden.","#Then the second piece of self-talk is something about believing in your ability to get good. So it could be something like, “I'm pretty relentless as a learner” or “I've learned a lot of things in my life.”":"Im zweiten Teil des Selbstgesprächs geht es darum, an die eigene Fähigkeit zu glauben, etwas Gutes zu tun. Es könnte also so etwas wie „Ich bin ein ziemlich unerbittlicher Lerner“ oder „Ich habe in meinem Leben viel gelernt“ lauten.","#The first one should be something about accepting being not good. So, your first piece of self-talk when you're learning something new can be something like, “Of course I'm not good at this, I've never done it” or “There's no way I could be good at this, I'm brand new”—something like that.":"Bei der ersten sollte es darum gehen, zu akzeptieren, dass man nicht gut ist. Wenn Sie also etwas Neues lernen, kann Ihr erstes Selbstgespräch etwa so lauten: „Natürlich bin ich darin nicht gut, das habe ich noch nie gemacht“ oder „Das kann ich auf keinen Fall gut machen.“ „Ich bin ganz neu“ – so etwas in der Art.","#Self-talk: How you're talking to yourself about the learning challenge is key. Quite often when we are in the midst of learning something new and we're not very good at it, our self-talk is really negative. We say to ourselves, “I'm an idiot, I'm going to look stupid, everybody's going to think I'm dumb.” And it's worse if we're a boss because when you're a manager and you're learning something new, there's a whole added negative self-talk of “people are going to think I'm a bad manager and they're going to think I'm an idiot.” So, I want to encourage you to find a different way of talking to yourself when you're just learning something. And it turns out that the ideal self-talk for learning new things is a balance of 2 self-talk statements.":"Selbstgespräche: Entscheidend ist, wie Sie mit sich selbst über die Lernherausforderung sprechen. Wenn wir gerade dabei sind, etwas Neues zu lernen und nicht besonders gut darin sind, ist unser Selbstgespräch sehr oft sehr negativ. Wir sagen uns: „Ich bin ein Idiot, ich werde dumm aussehen, jeder wird denken, ich bin dumm.“ Und es ist noch schlimmer, wenn wir ein Chef sind, denn wenn man ein Manager ist und etwas Neues lernt, gibt es noch ein ganz zusätzliches negatives Selbstgespräch: „Die Leute werden denken, ich sei ein schlechter Manager, und das tun sie.“ zu denken, dass ich ein Idiot bin.“ Deshalb möchte ich Sie ermutigen, eine andere Art zu finden, mit sich selbst zu sprechen, wenn Sie gerade etwas lernen. Und es stellt sich heraus, dass das ideale Selbstgespräch, um neue Dinge zu lernen, eine Balance aus zwei Selbstgesprächsaussagen ist.","#We all like being good at things; mastery is a human motivation. But we don't so much like the process of getting good at things. So I want to share something with you that will help you to be a better novice.":"Wir alle mögen es, gut darin zu sein; Meisterschaft ist eine menschliche Motivation. Aber wir mögen den Prozess, in Dingen gut zu werden, nicht so sehr. Deshalb möchte ich etwas mit Ihnen teilen, das Ihnen helfen wird, ein besserer Anfänger zu sein.","#We all like being good at things, but we don’t necessarily enjoy the process of becoming good. Erika Andersen shares 2 ways you can self-talk yourself from novice to expert.":"Wir alle mögen es, in Dingen gut zu sein, aber der Prozess, gut zu werden, macht uns nicht unbedingt Spaß. Erika Andersen verrät Ihnen zwei Möglichkeiten, wie Sie vom Anfänger zum Experten werden können.","#The Key to Learning New Things":"Der Schlüssel zum Lernen neuer Dinge","#In Her Own Voice":"Mit ihrer eigenen Stimme","#Decentering Whiteness in the Workplace":"Dezentrierung des Weißseins am Arbeitsplatz","#Next-Level Negotiating":"Verhandeln auf der nächsten Ebene","#Leading in a Non-Linear World":"Führend in einer nichtlinearen Welt","#Unfortunately, bullying in the workplace occurs more often than people realize. If it happens to you, you don’t have to suffer in silence. If it happens to a colleague, you don’t have to stand by. In Walk Away to Win, Megan Carle shares how to identify workplace bullying and offers actionable recommendations for dealing with this difficult situation.":"Leider kommt Mobbing am Arbeitsplatz häufiger vor, als den Menschen bewusst ist. Wenn es Ihnen passiert, müssen Sie nicht im Stillen leiden. Wenn es einem Kollegen passiert, müssen Sie nicht tatenlos zusehen. In „Walk Away to Win“ erklärt Megan Carle, wie man Mobbing am Arbeitsplatz erkennt und gibt umsetzbare Empfehlungen für den Umgang mit dieser schwierigen Situation.","#Walk Away to Win":"Gehen Sie weg, um zu gewinnen","#Mar 25, 2024":"25. März 2024","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlpflichtinhalte abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Although salespeople tend to clearly be motivated by money, money is not on…":"Obwohl Verkäufer dazu neigen, eindeutig durch Geld motiviert zu werden, geht es nicht um Geld...","#Sales negotiations occur in two dimensions. In the visible game, the inform…":"Verkaufsverhandlungen finden in zwei Dimensionen statt. Im sichtbaren Spiel sind die Informationen…","#Before going into an important conversation, you’ll want to think through Todd Cherches’ 7 P’s. This planning exercise can help to make a potentially difficult conversation, far less difficult and challenging.":"Bevor Sie ein wichtiges Gespräch beginnen, sollten Sie die 7 Ps von Todd Cherches durchdenken. Diese Planungsübung kann dazu beitragen, ein möglicherweise schwieriges Gespräch weitaus weniger schwierig und herausfordernd zu gestalten.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Prepare for Any Conversation with the 7 P's":"Bereiten Sie sich auf jedes Gespräch mit den 7 Ps vor","#The Nonlinear Mindset: Learn to Be More Adaptable During Changing Times":"Die nichtlineare Denkweise: Lernen Sie, in sich ändernden Zeiten anpassungsfähiger zu sein","#Hay House, Inc., an imprint of Penguin Random House LLC":"Hay House, Inc., ein Abdruck von Penguin Random House LLC","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Francesca</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gino</strong></a> is a behavioral scientist and the Tandon Family Professor of Business Administration at Harvard Business School. She’s the author of the books <em ljsid-2=\"\">Rebel</em> <em ljsid-4=\"\">Talent:</em> <em ljsid-6=\"\">Why</em> <em ljsid-8=\"\">It</em> <em ljsid-10=\"\">Pays</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Break</em> <em ljsid-16=\"\">the</em> <em ljsid-18=\"\">Rules</em> <em ljsid-20=\"\">at</em> <em ljsid-22=\"\">Work</em> <em ljsid-24=\"\">and</em> <em ljsid-26=\"\">in</em> <em ljsid-28=\"\">Life</em> and <em ljsid-30=\"\">Sidetracked:</em> <em ljsid-32=\"\">Why</em> <em ljsid-34=\"\">Our</em> <em ljsid-36=\"\">Decisions</em> <em ljsid-38=\"\">Get</em> <em ljsid-40=\"\">Derailed,</em> <em ljsid-42=\"\">and</em> <em ljsid-44=\"\">How</em> <em ljsid-46=\"\">We</em> <em ljsid-48=\"\">Can</em> <em ljsid-50=\"\">Stick</em> <em ljsid-52=\"\">to</em> <em ljsid-54=\"\">the</em> <em ljsid-56=\"\">Plan</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Francesca</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Gino</strong></a> ist Verhaltensforscherin und Tandon Family Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sie ist die Autorin der Bücher <em ljsid-2=\"\">„Rebel</em> <em ljsid-4=\"\">Talent:</em> <em ljsid-6=\"\">Why</em> <em ljsid-8=\"\">It</em> <em ljsid-10=\"\">Pays</em> <em ljsid-12=\"\">to</em> <em ljsid-14=\"\">Break</em> <em ljsid-16=\"\">the</em> <em ljsid-18=\"\">Rules</em> <em ljsid-20=\"\">at</em> <em ljsid-22=\"\">Work</em> <em ljsid-24=\"\">and</em> <em ljsid-26=\"\">in</em> <em ljsid-28=\"\">Life</em> “ und <em ljsid-30=\"\">„Sidetracked:</em> <em ljsid-32=\"\">Why</em> <em ljsid-34=\"\">Our</em> <em ljsid-36=\"\">Decisions</em> <em ljsid-38=\"\">Get</em> <em ljsid-40=\"\">Derailed,</em> <em ljsid-42=\"\">and</em> <em ljsid-44=\"\">How</em> <em ljsid-46=\"\">We</em> <em ljsid-48=\"\">Can</em> <em ljsid-50=\"\">Stick</em> <em ljsid-52=\"\">to</em> <em ljsid-54=\"\">the</em> <em ljsid-56=\"\">Plan</em> “.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emily</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Caulfield</strong></a>, <em ljsid-2=\"\">Women</em> <em ljsid-4=\"\">at</em> <em ljsid-6=\"\">Work </em>cohost (seasons 6–7), is a freelance designer and runs a vintage cloth- ing business, Still Cute Vintage. She was previously a senior designer at <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em>. Before pursuing a career in design, she held administrative roles in public education and the arts.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emily</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Caulfield</strong></a>, Co-Moderatorin von <em ljsid-2=\"\">Women</em> <em ljsid-4=\"\">at</em> <em ljsid-6=\"\">Work</em> (Staffeln 6–7), ist freiberufliche Designerin und betreibt ein Vintage-Bekleidungsgeschäft, Still Cute Vintage. Zuvor war sie leitende Designerin bei <em ljsid-8=\"\">Harvard</em> <em ljsid-10=\"\">Business</em> <em ljsid-12=\"\">Review</em> . Bevor sie eine Karriere als Designerin einschlug, hatte sie Verwaltungsfunktionen im öffentlichen Bildungswesen und in den Künsten inne.","#Sales negotiations occur in two dimensions. In the visible game, the information exchanged and metrics discussed reflect mutually understood interests and criteria. In the arena of the invisible game, unconscious mental processes trigger judgments and behaviors, with consequences for the final results. In The Invisible Game, Kai-Marcus Mueller and Gabriele Rehbock explain how you can master both aspects of B2B sales by honing your situational awareness, strengthening your defense, and planning your offense.":"Verkaufsverhandlungen finden in zwei Dimensionen statt. Im sichtbaren Spiel spiegeln die ausgetauschten Informationen und besprochenen Metriken gemeinsam verstandene Interessen und Kriterien wider. In der Arena des unsichtbaren Spiels lösen unbewusste mentale Prozesse Urteile und Verhaltensweisen aus, mit Konsequenzen für die Endergebnisse. In „The Invisible Game“ erklären Kai-Marcus Mueller und Gabriele Rehbock, wie Sie beide Aspekte des B2B-Vertriebs meistern können, indem Sie Ihr Situationsbewusstsein schärfen, Ihre Verteidigung stärken und Ihre Offensive planen.","#The Invisible Game":"Das unsichtbare Spiel","#When building your life, company, or career, you might focus primarily on the big decisions. With coaches and authors asserting that you shouldn’t sweat the small stuff or get mired in the ordinary, it’s easy to buy into the idea that making big decisions that are directionally “right” is worth all your energy and attention. Shane Parrish, the wisdom-seeker behind the company Farnam Street, has a different perspective. He believes that the decisions you make in ordinary moments matter more to your success, and he asserts that moments in which you react or respond on autopilot can create mo":"Beim Aufbau Ihres Lebens, Ihres Unternehmens oder Ihrer Karriere konzentrieren Sie sich möglicherweise hauptsächlich auf die großen Entscheidungen. Da Trainer und Autoren behaupten, man solle sich nicht mit den kleinen Dingen herumschlagen oder sich auf das Gewöhnliche beschränken, kann man sich leicht auf die Idee einlassen, dass das Treffen großer, richtungsweisend „richtiger“ Entscheidungen all Ihre Energie und Aufmerksamkeit wert ist. Shane Parrish, der Weisheitssucher hinter der Firma Farnam Street, hat eine andere Perspektive. Er glaubt, dass die Entscheidungen, die Sie in gewöhnlichen Momenten treffen, wichtiger für Ihren Erfolg sind, und er behauptet, dass Momente, in denen Sie reagieren oder auf den Autopiloten reagieren, Erfolg bewirken können","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte abschließen.","#We spend a significant part of our lives at work. Why spend it on something that’s not fun? Research suggests that fun has a positive impact on employee engagement, creativity, and retention. How can you make your job more fun? Make a game of it.":"Wir verbringen einen erheblichen Teil unseres Lebens am Arbeitsplatz. Warum es für etwas ausgeben, das keinen Spaß macht? Untersuchungen legen nahe, dass Spaß einen positiven Einfluss auf das Engagement, die Kreativität und die Bindung der Mitarbeiter hat. Wie können Sie dafür sorgen, dass Ihr Job mehr Spaß macht? Machen Sie ein Spiel daraus.","#Why Work Should Be Fun":"Warum Arbeit Spaß machen sollte","#“Motivation” is one of those words that is commonly used to describe the fuzzy notion of “why we do what we do.”  There are numerous ironies about motivation that make the topic all the more difficult to understand.  By examining these ironies more closely, we can avoid their pitfalls.":"„Motivation“ ist eines der Wörter, die häufig verwendet werden, um die unklare Vorstellung zu beschreiben, „warum wir tun, was wir tun“. Es gibt zahlreiche Ironien in Bezug auf Motivation, die das Verständnis des Themas nur noch schwieriger machen. Indem wir diese Ironien genauer untersuchen, können wir ihre Fallstricke vermeiden.","#It is tricky to make time to recognize your staff during a hectic day. But I’ve seen even the busiest managers find ways to make praising employees part of their regular work habits. Here are some easy techniques you can try: one of them is bound to be a fit for you.":"An einem hektischen Tag ist es schwierig, sich die Zeit zu nehmen, Ihre Mitarbeiter zu erkennen. Aber ich habe gesehen, dass selbst die vielbeschäftigten Manager Wege finden, das Loben der Mitarbeiter zu einem Teil ihrer regulären Arbeitsgewohnheiten zu machen. Hier sind einige einfache Techniken, die Sie ausprobieren können: Eine davon passt bestimmt zu Ihnen.","#Praising Employees Pays Big Dividends":"Das Lob der Mitarbeiter zahlt sich aus","#Effective employee recognition is no longer an option in today’s organizations. It’s a necessity.":"Eine wirksame Mitarbeiteranerkennung ist in heutigen Unternehmen keine Option mehr. Es ist eine Notwendigkeit.","#The Importance of Strategic Recognition":"Die Bedeutung strategischer Anerkennung","#Communicating with high-level leaders and CEOs requires you to uplevel your thinking. Alisa Cohn offers 3 frameworks that will help you think like a CEO.":"Die Kommunikation mit hochrangigen Führungskräften und CEOs erfordert eine Weiterentwicklung Ihres Denkens. Alisa Cohn bietet drei Frameworks, die Ihnen helfen, wie ein CEO zu denken.","#How to Think Like a CEO":"Wie man wie ein CEO denkt","#The Conference Board":"Der Konferenzvorstand","#Certificates":"Zertifikate","#Change can be hard, but it's necessary for succeeding in today's ever-evolving world. Help your organization come to terms with the changes required to grow and succeed.":"Veränderungen können schwierig sein, aber sie sind notwendig, um in der sich ständig weiterentwickelnden Welt von heute erfolgreich zu sein. Helfen Sie Ihrem Unternehmen, die für Wachstum und Erfolg erforderlichen Veränderungen zu bewältigen.","#Leading Successful Change Initiatives":"Erfolgreiche Veränderungsinitiativen leiten","#AI provides knowledge but not wisdom. Navi Radjou shares 3 best practices y…":"KI liefert Wissen, aber keine Weisheit. Navi Radjou teilt 3 Best Practices mit Ihnen…","#This article discusses the importance and benefits of mentorship programs in various fields. It highlights three specific mentoring programs: COOP Careers, STEM-UP Network, and the St. Louis SHRM chapter. These programs aim to provide guidance, support, and skill development to mentees in order to help them achieve their career goals. The article emphasizes the positive impact of mentorship, including the acquisition of new skills, the development of a strong support system, and the opportunity to gain valuable connections. It also provides best practices for implementing successful mentor":"In diesem Artikel werden die Bedeutung und Vorteile von Mentoring-Programmen in verschiedenen Bereichen erörtert. Es werden drei spezifische Mentoring-Programme hervorgehoben: COOP Careers, STEM-UP Network und das St. Louis SHRM Chapter. Diese Programme zielen darauf ab, Mentees Anleitung, Unterstützung und Kompetenzentwicklung zu bieten, um ihnen beim Erreichen ihrer Karriereziele zu helfen. Der Artikel betont die positiven Auswirkungen von Mentoring, einschließlich des Erwerbs neuer Fähigkeiten, der Entwicklung eines starken Unterstützungssystems und der Möglichkeit, wertvolle Kontakte zu knüpfen. Es bietet auch Best Practices für die Implementierung eines erfolgreichen Mentors","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> is a French-American innovation and leadership scholar based in Barcelona, Spain. Since 2021, he is ranked by Thinkers50 as one of the 50 most influential management thinkers in the world. Radjou has served as a Fellow at the University of Cambridge's Judge Business School (UK) and as a vice president at Forrester Research. In 2013, he won the Thinkers50 Innovation Award. He’s coauthor of three books: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em>, and <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> ist eine französisch-amerikanische Innovations- und Führungswissenschaftlerin mit Sitz in Barcelona, ​​Spanien. Seit 2021 zählt er laut Thinkers50 zu den 50 einflussreichsten Management-Vordenkern der Welt. Radjou war Fellow an der Judge Business School der Universität Cambridge (UK) und Vizepräsident bei Forrester Research. 2013 gewann er den Thinkers50 Innovation Award. Er ist Mitautor von drei Büchern: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em> und <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em> .","#After studying leadership for more than four decades, researchers James M. Kouzes and Barry Z. Posner identified a set of behavioral practices that help managers perform at their personal best. These practices include inward assessment and outward engagement to inspire, motivate, forge connections, and drive purposeful action. In the seventh edition of The Leadership Challenge, Kouzes and Posner provide a complete picture of what leaders must do today to lead and succeed across a range of contexts.":"Nachdem sie sich mehr als vier Jahrzehnte lang mit Führung beschäftigt hatten, identifizierten die Forscher James M. Kouzes und Barry Z. Posner eine Reihe von Verhaltenspraktiken, die Managern helfen, ihr persönliches Bestes zu geben. Zu diesen Praktiken gehören eine innere Beurteilung und ein äußeres Engagement, um zu inspirieren, zu motivieren, Verbindungen zu knüpfen und zielgerichtetes Handeln voranzutreiben. In der siebten Ausgabe von The Leadership Challenge vermitteln Kouzes und Posner ein umfassendes Bild davon, was Führungskräfte heute tun müssen, um in verschiedenen Kontexten zu führen und erfolgreich zu sein.","#Inspired by limits on her freedom during the COVID-19 lockdown, entrepreneur and thought leader Anne Fulton concluded that the world is in dire need of a humanistic-existential talent liberation that frees individuals to be the best they can be. In The Talent Revolution, she explains that flexibility and agility are now crucial to both career growth and business success. Employees must be able to rapidly learn and reskill to meet the demands of the disruptive new world of work. At the same time, employers must take advantage of the robust talent pool that exists within their organizations.":"Inspiriert durch die Einschränkungen ihrer Freiheit während des COVID-19-Lockdowns kam die Unternehmerin und Vordenkerin Anne Fulton zu dem Schluss, dass die Welt dringend eine humanistisch-existenzielle Talentbefreiung braucht, die den Einzelnen die Freiheit gibt, sein Bestes zu geben. In „The Talent Revolution“ erklärt sie, dass Flexibilität und Agilität heute sowohl für die Karriereentwicklung als auch für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung sind. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, schnell zu lernen und sich weiterzubilden, um den Anforderungen der disruptiven neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen Arbeitgeber den robusten Talentpool nutzen, der in ihren Unternehmen vorhanden ist.","#This article discusses the importance of continuous learning and development in the workplace. The author shares their personal experience of preparing for a trip by relearning German using a language app. They emphasize the benefits of being a lifelong learner and argue that learning and performing are interconnected. The author suggests that HR professionals should prioritize learning and development as part of company culture to prevent stagnation and encourage growth.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung kontinuierlichen Lernens und kontinuierlicher Weiterentwicklung am Arbeitsplatz erörtert. Der Autor berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen bei der Reisevorbereitung durch das Wiederlernen der deutschen Sprache mithilfe einer Sprach-App. Sie betonen die Vorteile eines lebenslangen Lernens und argumentieren, dass Lernen und Leistung miteinander verbunden sind. Der Autor schlägt vor, dass HR-Experten Lernen und Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur priorisieren sollten, um Stagnation zu verhindern und Wachstum zu fördern.","#Expand Your Horizons":"Erweitern Sie Ihren Horizont","#Models in Mentoring":"Modelle im Mentoring","#Clear Thinking":"Klares Denken","#The Leadership Challenge, Seventh Edition":"Die Leadership Challenge, siebte Auflage","#The Talent Revolution":"Die Talentrevolution","#When we think about offering information—and that's what I think feedback is, information—make sure you deliver it in a way that can be heard and acted upon.":"Wenn wir darüber nachdenken, Informationen anzubieten – und das ist meiner Meinung nach Feedback, Information – stellen Sie sicher, dass Sie diese auf eine Art und Weise bereitstellen, die gehört und umgesetzt werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">And lastly, be specific and create shared accountability</em>. One of the most powerful ways to encourage someone to act on your feedback is to be specific. Include suggested actions such as, “Here's the information that will be helpful for the next time we're working on a project together.” Go even further by creating joint accountability. In this example, she may have said, “Perhaps next time, I will ask more questions.” This shows your ownership and commitment because it does take 2.":"<em ljsid-0=\"\">Und schließlich: Seien Sie konkret und schaffen Sie eine gemeinsame Verantwortung</em> . Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, jemanden dazu zu ermutigen, auf Ihr Feedback zu reagieren, besteht darin, konkret zu sein. Fügen Sie Handlungsvorschläge hinzu, wie zum Beispiel: „Hier sind die Informationen, die für die nächste gemeinsame Arbeit an einem Projekt hilfreich sein werden.“ Gehen Sie noch weiter, indem Sie eine gemeinsame Verantwortung schaffen. In diesem Beispiel hätte sie vielleicht gesagt: „Vielleicht werde ich das nächste Mal mehr Fragen stellen.“ Dies zeigt Ihre Eigenverantwortung und Ihr Engagement, denn es braucht 2.","#<em ljsid-0=\"\">Choose actual, nonjudgmental language</em>. Avoid the extreme emotionally charged and judgmental words that put someone on the defensive. Be careful not to blame. Use “I” statements that show how was your interpretation or your experience. Choose words that allow somebody to take action. For example, saying, “Next time when there's an assignment, what would be clearer for me is…”":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie eine tatsächliche, nicht wertende Sprache</em> . Vermeiden Sie extrem emotional aufgeladene und verurteilende Worte, die jemanden in die Defensive bringen. Achten Sie darauf, nicht die Schuld zu geben. Verwenden Sie „Ich“-Aussagen, die zeigen, wie Ihre Interpretation oder Ihre Erfahrung war. Wählen Sie Worte, die es jemandem ermöglichen, Maßnahmen zu ergreifen. Sagen Sie zum Beispiel: „Wenn es das nächste Mal eine Aufgabe gibt, wäre es für mich klarer, …“","#<em ljsid-0=\"\">Position the content with the future benefit</em>. Instead of the generic feedback, an emotionally charged word, try to finish that invitation with potential impact. For example, “Are you open to collaborating on how we can work better together?” or “Are you interested in enhancing your influence when presenting?” My client's boss agreed to hear that feedback and heard, “The direction you gave me on this project was very unhelpful, unclear, and that's why it didn't go well.” Instead, I recommend you do step 3.":"<em ljsid-0=\"\">Positionieren Sie den Inhalt mit dem zukünftigen Nutzen</em> . Anstelle des allgemeinen Feedbacks, eines emotional aufgeladenen Wortes, versuchen Sie, die Einladung mit potenzieller Wirkung abzuschließen. Zum Beispiel: „Sind Sie offen für eine Zusammenarbeit, wie wir besser zusammenarbeiten können?“ oder „Sind Sie daran interessiert, Ihren Einfluss beim Präsentieren zu erhöhen?“ Der Chef meines Kunden stimmte zu, dieses Feedback zu hören und hörte: „Die Anweisungen, die Sie mir für dieses Projekt gegeben haben, waren sehr wenig hilfreich und unklar, und deshalb lief es nicht gut.“ Stattdessen empfehle ich Ihnen, Schritt 3 auszuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Seek an invitation to share</em>. Before dumping your thoughts on someone else, see if they're open to hearing them. Get the green light to proceed by seeking the invitation to share. Try, “Are you open to…” or “Are you interested in…” One client I had used this technique and filled in the blank with “Some feedback?”—which brings me to tip 2.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach einer Einladung zum Teilen</em> . Bevor Sie Ihre Gedanken an jemand anderen weitergeben, prüfen Sie, ob er bereit ist, sie anzuhören. Holen Sie sich grünes Licht, um fortzufahren, indem Sie um die Einladung zum Teilen bitten. Versuchen Sie: „Sind Sie offen für …“ oder „Sind Sie interessiert an …“ Ein Kunde, bei dem ich diese Technik verwendet hatte, füllte die Lücke mit „Einige Rückmeldungen?“ aus – was mich zu Tipp 2 bringt.","#First, make sure there's actually value for the person receiving it, and it's not just you venting, complaining, or berating. I always say, there is no reason to reference the past unless it gives you guidance for the future. Once you are sure there is value in sharing, think about how you can offer the gift in a way that makes someone <em ljsid-1=\"\">want</em> to receive it. Are you serving that dish on a silver platter or a garbage can lid? Consider these aspects when having that conversation:":"Stellen Sie zunächst sicher, dass es für die Person, die es erhält, tatsächlich von Nutzen ist und dass es nicht nur darum geht, sich Luft zu machen, sich zu beschweren oder zu beschimpfen. Ich sage immer: Es gibt keinen Grund, sich auf die Vergangenheit zu beziehen, es sei denn, sie gibt einem Orientierung für die Zukunft. Wenn Sie sicher sind, dass das Teilen einen Wert hat, denken Sie darüber nach, wie Sie das Geschenk auf eine Art und Weise anbieten können, die bei jemandem den <em ljsid-1=\"\">Wunsch</em> weckt, es anzunehmen. Servieren Sie das Gericht auf einem Silbertablett oder einem Mülltonnendeckel? Berücksichtigen Sie bei diesem Gespräch folgende Aspekte:","#Anyone ever say to you, “I have some feedback for you?” Did you immediately brace yourself waiting for that verbal gut punch? Feedback, when delivered well, is an amazing gift. So, how do you provide feedback when it wasn't asked for?":"Hat jemals jemand zu Ihnen gesagt: „Ich habe Feedback für Sie?“ Haben Sie sich sofort darauf gefasst gemacht, auf diesen verbalen Schlag in die Magengrube zu warten? Wenn Feedback gut vermittelt wird, ist es ein tolles Geschenk. Wie geben Sie also Feedback, wenn Sie nicht darum gebeten haben?","#Feedback can sometimes put people on the defensive—especially if it’s unsolicited. Michelle Tillis Lederman shares 4 tips for offering feedback the recipient will hear, and act on.":"Feedback kann Menschen manchmal in die Defensive drängen – vor allem, wenn es unaufgefordert erfolgt. Michelle Tillis Lederman gibt 4 Tipps für das Geben von Feedback, das der Empfänger hört und auf das er reagiert.","#How to Offer Unsolicited Feedback":"So geben Sie unaufgefordert Feedback","#It can be difficult to ask for help from others. Michelle Tillis Lederman provides 3 pressure-free approaches to asking for help.":"Es kann schwierig sein, andere um Hilfe zu bitten. Michelle Tillis Lederman bietet drei druckfreie Ansätze, um um Hilfe zu bitten.","#3 Pressure-Free Ways to Ask for What You Want":"3 druckfreie Möglichkeiten, nach dem zu fragen, was Sie wollen","#After the interview, do just that, follow up. The thank you note is the first—but not the last—step in this process. Even if you don't get the job, keep the relationships you made along the way, seek feedback, and learn from the process.":"Machen Sie nach dem Vorstellungsgespräch genau das: Nachfassen. Der Dankesbrief ist der erste – aber nicht der letzte – Schritt in diesem Prozess. Auch wenn Sie den Job nicht bekommen, behalten Sie die Beziehungen bei, die Sie auf dem Weg dorthin aufgebaut haben, holen Sie Feedback ein und lernen Sie aus dem Prozess.","#The closing is the last part of the interview, and it's when you ensure that you've communicated everything you want the interviewer to know about you. Before you leave, you also want to understand the next steps in the process and the best timing and methods for following up.":"Der Schlussteil ist der letzte Teil des Vorstellungsgesprächs. Hier stellen Sie sicher, dass Sie dem Interviewer alles mitgeteilt haben, was Sie über Sie wissen möchten. Bevor Sie gehen, möchten Sie auch die nächsten Schritte im Prozess sowie den besten Zeitpunkt und die besten Methoden für die Nachverfolgung verstehen.","#During the candidate Q&A, it’s your opportunity to learn more about the company, its employees, and the specific job you're interviewing for. Be aware that your questions are an indication of your decision criteria and what's important to you. Be thoughtful and get your questions answered.":"Während der Kandidaten-Fragen und Antworten haben Sie die Möglichkeit, mehr über das Unternehmen, seine Mitarbeiter und die konkrete Stelle, für die Sie sich bewerben, zu erfahren. Seien Sie sich bewusst, dass Ihre Fragen einen Hinweis auf Ihre Entscheidungskriterien und darauf geben, was Ihnen wichtig ist. Seien Sie aufmerksam und lassen Sie sich Ihre Fragen beantworten.","#The core is the substantive segment of the interview. When the interviewer gathers the most relevant information about <em ljsid-1=\"\">you</em>. Listen for what they are really trying to learn about you and provide structured, clear, and concise responses that highlight your skills.":"Den Kern bildet der inhaltliche Teil des Interviews. Wenn der Interviewer die relevantesten Informationen über <em ljsid-1=\"\">Sie</em> sammelt. Hören Sie zu, was sie wirklich über Sie erfahren möchten, und geben Sie strukturierte, klare und prägnante Antworten, die Ihre Fähigkeiten hervorheben.","#The first phase is rapport building. This happens quickly and throughout the entirety of the interview. Show your personality and get a sense of theirs. Small talk, situational questions, and compliments can all help break the ice.":"Die erste Phase ist der Aufbau von Beziehungen. Dies geschieht schnell und während des gesamten Interviews. Zeigen Sie Ihre Persönlichkeit und machen Sie sich ein Bild von ihnen. Smalltalk, situative Fragen und Komplimente können dabei helfen, das Eis zu brechen.","#Regardless of the industry or position you're pursuing, there are typically 4 phases during an interview:":"Unabhängig von der Branche oder Position, die Sie anstreben, besteht ein Vorstellungsgespräch typischerweise aus vier Phasen:","#Before any interview, get clear about what you can bring to the job, why it interests you, and the image you want to project during that interview. Prepare not only what you want to present, but also what you want to learn to help you decide if the role and the company are right for you. Come with your confidence and your questions.":"Machen Sie sich vor jedem Vorstellungsgespräch klar, was Sie in den Job einbringen können, warum er Sie interessiert und welches Bild Sie während des Vorstellungsgesprächs vermitteln möchten. Bereiten Sie nicht nur vor, was Sie präsentieren möchten, sondern auch, was Sie lernen möchten, um zu entscheiden, ob die Rolle und das Unternehmen für Sie geeignet sind. Kommen Sie mit Ihrem Selbstvertrauen und Ihren Fragen.","#Do they want to work with <em ljsid-1=\"\">you</em>? Will you fit in with the company culture?":"Wollen sie mit <em ljsid-1=\"\">Ihnen</em> zusammenarbeiten? Passen Sie zur Unternehmenskultur?","#Do they want to do the job? Are they interested and motivated by the work?":"Wollen sie den Job machen? Sind sie an der Arbeit interessiert und motiviert?","#Can they do the job? Do they have the skills and knowledge?":"Können sie den Job machen? Verfügen sie über die Fähigkeiten und das Wissen?","#Your interview is a fundamental step for both employers and candidates to assess each other's suitability and compatibility. In fact, these are the 2 of the 3 key aspects any employer is trying to answer about a potential employee:":"Ihr Vorstellungsgespräch ist für Arbeitgeber und Bewerber ein grundlegender Schritt, um die Eignung und Kompatibilität des anderen zu beurteilen. Tatsächlich sind dies die zwei der drei Hauptaspekte, die jeder Arbeitgeber über einen potenziellen Arbeitnehmer zu beantworten versucht:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Tillis Lederman</strong></a> is a people expert who inspires organizations and individuals to build REAL relationships and get real results. An accomplished speaker, trainer, coach, and author of four books, including <em ljsid-2=\"\">The Connector’s Advantage</em> and <em ljsid-4=\"\">The 11 Laws of Likability</em>, she was named by Forbes as one of the Top 30 Communications Professionals. Her clients range from government to academia to nonprofit to Fortune 500 companies.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Tillis Lederman</strong></a> ist eine People-Expertin, die Organisationen und Einzelpersonen dazu inspiriert, ECHTE Beziehungen aufzubauen und echte Ergebnisse zu erzielen. Als versierte Rednerin, Trainerin, Coach und Autorin von vier Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„The Connector's Advantage“</em> und <em ljsid-4=\"\">„The 11 Laws of Likability“</em>, wurde sie von Forbes zu einer der 30 besten Kommunikationsprofis ernannt. Zu ihren Kunden zählen Regierungen, Hochschulen, gemeinnützige Organisationen und Fortune-500-Unternehmen.","#An interview is key to determining your compatibility with an employer. Michelle Tillis Lederman presents the 3 questions employers are trying to answer, as well as the 4 phases of the interview process.":"Ein Vorstellungsgespräch ist der Schlüssel zur Feststellung Ihrer Kompatibilität mit einem Arbeitgeber. Michelle Tillis Lederman stellt die drei Fragen vor, die Arbeitgeber zu beantworten versuchen, sowie die vier Phasen des Vorstellungsgesprächs.","#What to Do Before, During, and After an Interview":"Was Sie vor, während und nach einem Vorstellungsgespräch tun sollten","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe, and Darryl Wyles provide facilitation professionals with tangible guidance to deepen their impact, from facilitation strategies across modalities to the pivotal role of giving and receiving feedback regularly throughout an event. Their suggestions will help you develop a growth mindset, thoroughly prepare, and adapt your approach for learners’ benefit. By engaging in continuous learning and modeling empathy, vulnerability, and feedback-seeking behavior, you will enhance every learning experience you create.":"In „Facilitation in Action“ geben Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe und Darryl Wyles Moderationsfachleuten konkrete Anleitungen, um ihre Wirkung zu vertiefen, von Moderationsstrategien über alle Modalitäten hinweg bis hin zur zentralen Rolle, während einer Veranstaltung regelmäßig Feedback zu geben und zu erhalten. Ihre Vorschläge werden Ihnen dabei helfen, eine wachstumsorientierte Denkweise zu entwickeln, sich gründlich vorzubereiten und Ihren Ansatz zum Nutzen der Lernenden anzupassen. Indem Sie kontinuierlich lernen und Empathie, Verletzlichkeit und Feedback suchendes Verhalten modellieren, verbessern Sie jede Lernerfahrung, die Sie schaffen.","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe,…":"In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O'Keeffe,…","#Many people dream of changing how or where they work, but often they lack t…":"Viele Menschen träumen davon, ihre Arbeitsweise oder ihren Arbeitsplatz zu ändern, aber oft fehlt es ihnen daran…","#Many people dream of changing how or where they work, but often they lack the knowledge, insights, or direction needed to make that change. In the second edition of Business Model You, Tim Clark and Bruce Hazen, with Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, and Alan Smith, offer a blueprint for reinventing your professional life. They reveal how you can assess your current ways of working, identify challenges or missed opportunities, and choose career actions that match your professional identity and personal brand. This is a book for any professional who wants to realign their career pathway":"Viele Menschen träumen davon, die Art und Weise oder den Ort ihrer Arbeit zu ändern, aber oft fehlen ihnen das Wissen, die Einsichten oder die Anleitung, die für diese Änderung erforderlich sind. In der zweiten Ausgabe von „Business Model You“ bieten Tim Clark und Bruce Hazen zusammen mit Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Alan Smith eine Blaupause für die Neugestaltung Ihres Berufslebens. Sie zeigen, wie Sie Ihre aktuelle Arbeitsweise einschätzen, Herausforderungen oder verpasste Chancen erkennen und Karrieremaßnahmen auswählen können, die zu Ihrer beruflichen Identität und Ihrer persönlichen Marke passen. Dies ist ein Buch für jeden Berufstätigen, der seinen beruflichen Weg neu ausrichten möchte","#please select":"Bitte auswählen","#Summarize this page":"Fassen Sie diese Seite zusammen","#Text from your selection":"Text aus Ihrer Auswahl","#NoteGPT":"HinweisGPT","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has be…":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Infolgedessen wurde die Datenvisualisierung…","#Bridgebuilders":"Brückenbauer","#Business Model You, Second Edition":"Business Model You, Zweite Auflage","#If you want to achieve great results as a leader, you must enhance your ability to influence other people. In the third edition of Crucial Influence, five human behavior experts share three key disciplines and six sources of influence leaders can leverage into a strategy for eliciting the behaviors that drive organizational excellence. By taking a thoughtful, disciplined approach, anyone can be more effective at influencing others to change their behaviors in order to achieve a desired result.":"Wenn Sie als Führungskraft großartige Ergebnisse erzielen möchten, müssen Sie Ihre Fähigkeit verbessern, andere Menschen zu beeinflussen. In der dritten Ausgabe von Crucial Influence stellen fünf Experten für menschliches Verhalten drei Schlüsseldisziplinen und sechs Einflussquellen vor, die Führungskräfte in eine Strategie einfließen lassen können, um Verhaltensweisen hervorzurufen, die organisatorische Exzellenz fördern. Durch einen durchdachten und disziplinierten Ansatz kann jeder andere effektiver dazu bewegen, ihr Verhalten zu ändern, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.","#Crucial Influence, Third Edition":"Entscheidender Einfluss, Dritte Auflage","#Meeting with your direct reports on a regular basis is the best way to connect and communicate expectations. Learn how to make your 1-on-1 meetings more productive, personal, and process-driven.":"Regelmäßige Treffen mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern sind die beste Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Erwartungen zu kommunizieren. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Einzelgespräche produktiver, persönlicher und prozessorientierter gestalten.","#Holding Effective 1-on-1 Meetings":"Effektive Einzelgespräche führen","#In this webinar session, Dr. Robinson will show you how to build and lead an idea-driven organization—one whose front-line employees are constantly innovating and solving problems. There is a lot to learn, much of which is counterintuitive.":"In dieser Webinar-Sitzung zeigt Ihnen Dr. Robinson, wie Sie eine ideengesteuerte Organisation aufbauen und führen können – eine Organisation, deren Mitarbeiter an vorderster Front ständig Innovationen hervorbringen und Probleme lösen. Es gibt viel zu lernen, von dem vieles nicht intuitiv ist.","#The author, Honeywell’s CEO until June 2023, writes: “There’s zero chance that we would have made it through Covid, inflation, the upswing in geopolitical risk—all the challenges we faced over the past several years—had we not developed a transparent and coherent digital strategy.” In this article he describes the company’s multifaceted transformation from a diversified industrial conglomerate into an integrated company. Internally, the goal was to improve productivity, transparency, and agility with centralized data to guide business decisions. Externally, it was to harness all the inform":"Der Autor, bis Juni 2023 CEO von Honeywell, schreibt: „Es besteht keine Chance, dass wir Covid, die Inflation, den Anstieg des geopolitischen Risikos – all die Herausforderungen, mit denen wir in den letzten Jahren konfrontiert waren – überstanden hätten, wenn wir nicht eine transparente und transparente Lösung entwickelt hätten.“ kohärente digitale Strategie.“ In diesem Artikel beschreibt er den vielschichtigen Wandel des Unternehmens von einem diversifizierten Industriekonzern zu einem integrierten Unternehmen. Intern bestand das Ziel darin, die Produktivität, Transparenz und Agilität mit zentralisierten Daten als Grundlage für Geschäftsentscheidungen zu verbessern. Nach außen ging es darum, alle Informationen nutzbar zu machen","#Health systems are struggling to address the many shortcomings of health care delivery: rapidly growing costs, inconsistent quality, and inadequate and unequal access to primary and other types of care. However, if retailers and health systems were to form strong partnerships, they could play a major role in addressing these megachallenges. While some partnerships do exist, they are rare and have only scratched the surface of their potential. Rather than focusing on the direct-to-consumer model that retailers have largely employed, the partnerships should offer much broader care. Drawing o":"Die Gesundheitssysteme haben Mühe, die zahlreichen Mängel in der Gesundheitsversorgung zu beheben: schnell steigende Kosten, uneinheitliche Qualität sowie unzureichender und ungleicher Zugang zur Grundversorgung und anderen Formen der Gesundheitsversorgung. Wenn Einzelhändler und Gesundheitssysteme jedoch starke Partnerschaften eingehen würden, könnten sie eine wichtige Rolle bei der Bewältigung dieser Megaherausforderungen spielen. Zwar gibt es einige Partnerschaften, diese sind jedoch selten und kratzen nur an der Oberfläche ihres Potenzials. Anstatt sich auf das Direct-to-Consumer-Modell zu konzentrieren, das Einzelhändler bisher weitgehend genutzt haben, sollten die Partnerschaften eine viel umfassendere Betreuung bieten. Zeichnung o","#Executive summaries from the March-April 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen der März-April-Ausgabe 2024 des Harvard Business Review.","#Technologies are constantly evolving, so it’s no surprise that organization…":"Technologien entwickeln sich ständig weiter, daher ist es keine Überraschung, dass Unternehmen…","#Retailers & Health Systems Can Improve Care Together.":"Einzelhändler und Gesundheitssysteme können gemeinsam die Versorgung verbessern.","#Innovation must be embedded in an organization's culture to be long lasting and transformative. Are you cultivating a culture of innovation? Find out now with Kimberly Ellison-Taylor’s checklist.":"Innovationen müssen in die Kultur einer Organisation eingebettet sein, um dauerhaft und transformativ zu sein. Pflegen Sie eine Kultur der Innovation? Finden Sie es jetzt mit der Checkliste von Kimberly Ellison-Taylor heraus.","#Technologies are constantly evolving, so it’s no surprise that organizations worldwide are embracing digital transformation as a way to enhance their competitiveness. Unfortunately, these digital and AI transformation journeys are often difficult. In Rewired, Eric Lamarre, Kate Smaje, and Rodney Zemmel offer best practices and actionable advice for launching a successful digital transformation based on McKinsey & Company’s experiences with client organizations.":"Da sich die Technologien ständig weiterentwickeln, ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen auf der ganzen Welt die digitale Transformation nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Leider sind diese digitalen und KI-Transformationswege oft schwierig. In Rewired bieten Eric Lamarre, Kate Smaje und Rodney Zemmel Best Practices und umsetzbare Ratschläge für den Start einer erfolgreichen digitalen Transformation, basierend auf den Erfahrungen von McKinsey & Company mit Kundenorganisationen.","#The Chair of Honeywell on Bringing an Industrial Business into the Digital Age.":"Der Lehrstuhlinhaber von Honeywell über die Überführung eines Industrieunternehmens in das digitale Zeitalter.","#The Astonishing Power of Front-Line Driven Improvement":"Die erstaunliche Kraft der von vornherein vorangetriebenen Verbesserung","#Good Charts, Updated + Expanded":"Gute Charts, aktualisiert + erweitert","#Rewired":"Neu verkabelt","#Leading with Humanity":"Mit Menschlichkeit führen","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chan…":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet …","#To use an agile marketing approach, you need to think like an agile marketer. Lisa Nirell details the 5 vital qualities of an agile marketer.":"Um einen agilen Marketingansatz zu nutzen, müssen Sie wie ein agiler Vermarkter denken. Lisa Nirell beschreibt die 5 entscheidenden Eigenschaften eines agilen Vermarkters.","#Successful negotiation is the backbone of any partnership. Sealing a deal demands vision, humility, and emotional intelligence. In the third edition of The Negotiation Book, Steve Gates offers a model for maximizing leverage in business. His suggestions will assist managers, executives, and leaders who want to gain stakeholder buy-in and forge profitable relationships built on mutual benefit and trust.":"Erfolgreiche Verhandlungen sind das Rückgrat jeder Partnerschaft. Um einen Deal abzuschließen, sind Vision, Bescheidenheit und emotionale Intelligenz erforderlich. In der dritten Auflage von The Negotiation Book bietet Steve Gates ein Modell zur Maximierung der Hebelwirkung im Geschäft. Seine Vorschläge werden Managern, Führungskräften und Führungskräften helfen, die die Zustimmung ihrer Stakeholder gewinnen und profitable Beziehungen aufbauen möchten, die auf gegenseitigem Nutzen und Vertrauen basieren.","#Listen Like You Mean It":"Hören Sie zu, als ob Sie es ernst meinen","#Ending Checkbox Diversity":"Ende der Checkbox-Vielfalt","#Dare to Un-Lead":"Trauen Sie sich, sich von der Führung zu lösen","#Technology continues to rapidly transform the business environment, present…":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld derzeit weiterhin rasant.","#A 90-Day Leadership Assimilation Plan":"Ein 90-tägiger Führungs-Assimilationsplan","#Digital transformation is a high priority for most organizations. Tony Saldanha presents a 5-stage digital transformation model you can use to clarify both your goals and journey.":"Die digitale Transformation hat für die meisten Unternehmen hohe Priorität. Tony Saldanha präsentiert ein 5-stufiges digitales Transformationsmodell, mit dem Sie sowohl Ihre Ziele als auch Ihren Weg klären können.","#Follow the 5-Stage Digital Transformation Model":"Folgen Sie dem 5-stufigen digitalen Transformationsmodell","#Listening to your emotions can be difficult, but it's the best way to understand who you are and what you need. Learn how to interpret your internal voice to better manage change and conflict, both in your personal and professional life.":"Es kann schwierig sein, auf seine Gefühle zu hören, aber es ist der beste Weg, zu verstehen, wer du bist und was du brauchst. Erfahren Sie, wie Sie Ihre innere Stimme interpretieren, um Veränderungen und Konflikte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben besser zu bewältigen.","#Listening to Your Emotions":"Hören Sie auf Ihre Gefühle","#By Ethan Mollick":"Von Ethan Mollick","#ChatGPT Is a Tipping Point for AI":"ChatGPT ist ein Wendepunkt für KI","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John C. Maxwell</a></strong> is the bestselling author of more than 30 million books. He is the founder of EQUIP and the John Maxwell Company, organizations that have trained more than 5 million leaders worldwide. Every year he speaks to Fortune 500 companies, international government leaders, and organizations as diverse as the United States Military Academy at West Point and the National Football League. A <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, and <em ljsid-6=\"\">Business Week</em> bestselling author, Maxwell was one of 25 authors named to Amazon’s 10th Anniversary Hall of Fame. Two of his books, <em ljsid-8=\"\">The 21 Irrefutable Laws of Leadership</em> and <em ljsid-10=\"\">Developing the Leader Within You</em>, have each sold over a million copies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John C. Maxwell</a></strong> ist der Bestsellerautor von mehr als 30 Millionen Büchern. Er ist der Gründer von EQUIP und der John Maxwell Company, Organisationen, die weltweit mehr als 5 Millionen Führungskräfte ausgebildet haben. Jedes Jahr spricht er mit Fortune-500-Unternehmen, internationalen Regierungschefs und so unterschiedlichen Organisationen wie der United States Military Academy in West Point und der National Football League. Als Bestsellerautor der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-4=\"\">des Wall Street Journal</em> und <em ljsid-6=\"\">der Business Week</em> war Maxwell einer von 25 Autoren, die in die Hall of Fame zum 10-jährigen Jubiläum von Amazon aufgenommen wurden. Zwei seiner Bücher, <em ljsid-8=\"\">„The 21 Irrefutable Laws of Leadership“</em> und <em ljsid-10=\"\">„Developing the Leader Within You</em> “, wurden jeweils über eine Million Mal verkauft.","#Center Street, a division of Hachette Book Group, Inc.":"Center Street, ein Geschäftsbereich der Hachette Book Group, Inc.","#Technology continues to rapidly transform the business environment, presenting both opportunities and risks. In The Year in Tech 2024, contributors to Harvard Business Review offer a glimpse into the latest technology advancements. They also offer insights on how these advanced technologies are changing the way the world does business and how they could affect you and your company. Prepare your company to be competitive in this new iteration of technology-driven business with information and advice from the experts.":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld weiterhin rasant und birgt sowohl Chancen als auch Risiken. In „The Year in Tech 2024“ bieten Mitwirkende des Harvard Business Review einen Einblick in die neuesten technologischen Fortschritte. Sie bieten auch Einblicke darüber, wie diese fortschrittlichen Technologien die Art und Weise verändern, wie die Welt Geschäfte abwickelt, und welche Auswirkungen sie auf Sie und Ihr Unternehmen haben könnten. Bereiten Sie Ihr Unternehmen mit Informationen und Ratschlägen von Experten darauf vor, in dieser neuen Generation technologiegetriebener Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein.","#The Year in Tech 2024":"Das Jahr der Technik 2024","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In Lead Without Blame, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In Lead Without Blame beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tricia Broderick</a></strong> is a leader, motivational speaker, and organizational advisor. With over 20 years of application experience, she began this journey as a software engineer and evolved into roles such as project manager, executive, and coach. She founded Ignite Insight + Innovation to help ignite leaders and teams toward achieving high-performance outcomes.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tricia Broderick</a></strong> ist Führungskraft, Motivationsrednerin und Organisationsberaterin. Mit über 20 Jahren Anwendungserfahrung begann sie diese Reise als Software-Ingenieurin und entwickelte sich zu Rollen wie Projektmanagerin, Führungskraft und Coach. Sie gründete Ignite Insight + Innovation, um Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen, leistungsstarke Ergebnisse zu erzielen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diana Larsen</a></strong> is a cofounder and mentor at the Agile Fluency Project. She coauthored the books <em ljsid-2=\"\">Agile Retrospecties: Making Good Teams Great; Liftoff; Start and Sustain Successful Agile Teams</em>; and <em ljsid-4=\"\">Five Rules for Accelerated Learning</em>. For over 20 years she has worked with leaders to design work systems, improve project performance, and support leadership and enterprise agility.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diana Larsen</a></strong> ist Mitbegründerin und Mentorin des Agile Fluency Project. Sie ist Mitautorin der Bücher <em ljsid-2=\"\">„Agile Retrospecties: Making Good Teams Great“; Abheben; Starten und pflegen Sie erfolgreiche agile Teams</em> ; und <em ljsid-4=\"\">Fünf Regeln für beschleunigtes Lernen</em> . Seit über 20 Jahren arbeitet sie mit Führungskräften zusammen, um Arbeitssysteme zu entwerfen, die Projektleistung zu verbessern und Führung und Unternehmensagilität zu unterstützen.","#Learning leaders accept that power issues will always arise, but they find ways to reduce them and make conversations as transparent as possible while attending to the team’s psychological safety. Ask how to find ways to tackle systemic issues instead of blaming people, how to support people in conflict, and what negative events people have experienced. As a learning leader, recognize and use power dynamics to enable a resilient team that values trust, asks bold questions, and takes creative risks.":"Lernleiter akzeptieren, dass Machtprobleme immer auftreten werden, aber sie finden Wege, diese zu reduzieren und Gespräche so transparent wie möglich zu gestalten und gleichzeitig auf die psychologische Sicherheit des Teams zu achten. Fragen Sie, wie Sie systemische Probleme angehen können, anstatt den Menschen die Schuld zu geben, wie Sie Menschen in Konflikten unterstützen können und welche negativen Ereignisse die Menschen erlebt haben. Erkennen und nutzen Sie als Führungskraft die Machtdynamik, um ein belastbares Team zu schaffen, das Vertrauen schätzt, mutige Fragen stellt und kreative Risiken eingeht.","#It’s difficult to encourage the power-with dynamic because people know they’re working with others with a mix of formal and informal power. However, you can challenge members with formal authority positions to not speak until other team members have spoken, to ask for feedback, and to vote last when making group decisions.":"Es ist schwierig, die Macht-mit-Dynamik zu fördern, weil die Leute wissen, dass sie mit anderen mit einer Mischung aus formeller und informeller Macht zusammenarbeiten. Sie können jedoch Mitglieder mit formellen Autoritätspositionen auffordern, nicht zu sprechen, bis andere Teammitglieder gesprochen haben, um Feedback zu bitten und bei Gruppenentscheidungen als Letzter abzustimmen.","#Learning leaders understand how fear and coercion can cause team members to be silent. Learning leaders want to shift the <em ljsid-1=\"\">power-over</em> dynamic to <em ljsid-3=\"\">power-with</em>. Empowering every member of the team allows for vulnerability, responsibility, and respect for everyone.":"Lernleiter verstehen, wie Angst und Zwang dazu führen können, dass Teammitglieder schweigen. Lernende Führungskräfte wollen die <em ljsid-1=\"\">Macht-über-</em> Dynamik hin zur <em ljsid-3=\"\">Macht-mit-</em> Dynamik verlagern. Die Stärkung jedes Teammitglieds ermöglicht Verletzlichkeit, Verantwortung und Respekt für alle.","#<em ljsid-0=\"\">Unidentified power</em>, which comes from hidden agendas or unintended consequences of past actions.":"<em ljsid-0=\"\">Unbekannte Macht</em>, die aus versteckten Absichten oder unbeabsichtigten Folgen vergangener Handlungen resultiert.","#<em ljsid-0=\"\">Dominant power</em>, which represents the majority of voices and drowns out underrepresented groups.":"<em ljsid-0=\"\">Dominante Macht</em>, die die Mehrheit der Stimmen vertritt und unterrepräsentierte Gruppen übertönt.","#<em ljsid-0=\"\">Informal power</em>, which uses influence to inspire action.":"<em ljsid-0=\"\">Informelle Macht</em>, die Einfluss nutzt, um zum Handeln anzuregen.","#<em ljsid-0=\"\">Formal power</em>, which is hierarchical in nature and can be wielded to force action or threaten employment.":"<em ljsid-0=\"\">Formelle Macht</em>, die hierarchischer Natur ist und dazu eingesetzt werden kann, Maßnahmen zu erzwingen oder die Beschäftigung zu gefährden.","#Power rules over the workplace. The four types of power are:":"Die Macht herrscht über den Arbeitsplatz. Die vier Arten von Macht sind:","#The Power Dynamics Resilience Factor":"Der Power Dynamics-Resilienzfaktor","#Some people deride inclusivity initiatives as unnecessary in the workplace. Emphasize that any amount of exclusion hinders collaboration and that healthy teams can address biases and embrace different perspectives.":"Manche Menschen halten Inklusionsinitiativen am Arbeitsplatz für unnötig. Betonen Sie, dass jede noch so große Ausgrenzung die Zusammenarbeit behindert und dass gesunde Teams Vorurteile angehen und unterschiedliche Perspektiven annehmen können.","#Resilient teams find a balance between knowledge, learning, and moving forward. People can either progress or regress in how they include others depending on their circumstances and lessons they learn. Emphasize learning from mistakes and genuinely listening to people who have different experiences. Additionally, give everyone the right to pass on speaking on certain topics.":"Resiliente Teams finden ein Gleichgewicht zwischen Wissen, Lernen und Fortschritt. Abhängig von den Umständen und den gewonnenen Erkenntnissen können Menschen bei der Einbeziehung anderer entweder Fortschritte oder Rückschritte machen. Legen Sie Wert darauf, aus Fehlern zu lernen und Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen wirklich zuzuhören. Geben Sie außerdem jedem das Recht, zu bestimmten Themen weiterzureden.","#Does everyone believe in their career progression?":"Glaubt jeder an seinen beruflichen Fortschritt?","#Is everyone respectful?":"Ist jeder respektvoll?","#Does everyone feel valued?":"Fühlt sich jeder wertgeschätzt?","#Is everyone sharing their unique perspective?":"Teilt jeder seine einzigartige Perspektive?","#Learning leaders can ask the following questions to assess how inclusivity is factored into team discussions:":"Lernleiter können die folgenden Fragen stellen, um zu beurteilen, wie Inklusivität in Teamdiskussionen berücksichtigt wird:","#Creating resilient teams means focusing on workplace inclusion. Most leaders don’t intentionally discriminate, but they leave others feeling excluded in more subtle ways.":"Um belastbare Teams zu schaffen, muss man sich auf die Integration am Arbeitsplatz konzentrieren. Die meisten Führungskräfte diskriminieren nicht absichtlich, hinterlassen aber auf subtilere Weise bei anderen das Gefühl, ausgeschlossen zu sein.","#The Inclusive Collaboration Resilience Factor":"Der Resilienzfaktor der inklusiven Zusammenarbeit","#Some people won’t work well together because of previous conflicts. Listen to the situation from different perspectives and ask how trust can be reestablished. If one person is involved in every conflict, they may have learned dysfunctional team behavior. Model good values and give feedback. Don’t tolerate the behavior; engage with it constructively.":"Manche Menschen werden aufgrund früherer Konflikte nicht gut zusammenarbeiten. Hören Sie sich die Situation aus verschiedenen Perspektiven an und fragen Sie, wie das Vertrauen wiederhergestellt werden kann. Wenn an jedem Konflikt eine Person beteiligt ist, hat sie möglicherweise dysfunktionales Teamverhalten gelernt. Modellieren Sie gute Werte und geben Sie Feedback. Tolerieren Sie das Verhalten nicht; konstruktiv damit umgehen.","#Avoiding conflict decreases trust in teams, so learn to engage with feedback. Learning leaders need to learn how to make feedback a positive experience; think of receiving it as a gift. It’s uncomfortable, but shows mutual respect between parties. Embracing conflict offers more advantages than disadvantages.":"Die Vermeidung von Konflikten verringert das Vertrauen in Teams. Lernen Sie daher, mit Feedback umzugehen. Lernende Führungskräfte müssen lernen, Feedback zu einer positiven Erfahrung zu machen; Denken Sie daran, es als Geschenk zu erhalten. Es ist unangenehm, zeigt aber den gegenseitigen Respekt zwischen den Parteien. Sich auf Konflikte einzulassen bietet mehr Vorteile als Nachteile.","#The ideal conflict level, of course, is finding a solution. However, unmanaged conflict can escalate to destructive levels. Teach your team to understand defense mechanisms, such as projection, displacement, rationalization, and intellectualizing. Once your team understands these methods, you can avoid destructive levels of conflict and break free of blaming and shaming.":"Die ideale Konfliktebene ist natürlich die Lösungsfindung. Unbehandelte Konflikte können jedoch zu destruktiven Ausmaßen eskalieren. Bringen Sie Ihrem Team bei, Abwehrmechanismen wie Projektion, Verschiebung, Rationalisierung und Intellektualisierung zu verstehen. Sobald Ihr Team diese Methoden versteht, können Sie destruktive Konflikte vermeiden und sich von Vorwürfen und Beschämungen befreien.","#<em ljsid-0=\"\">This means war</em>. While this is a rarely occurring stage because of the threat of termination, it’s the most destructive level of conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Das bedeutet Krieg</em> . Obwohl dieses Stadium aufgrund der drohenden Kündigung selten vorkommt, handelt es sich um die destruktivste Ebene eines Konflikts.","#<em ljsid-0=\"\">Ideological differences</em>. Learning leaders need to reset and restart the conversation because people are willing to make sacrifices to do what they think is right. Enforce a quick pause and reframe the material as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Ideologische Unterschiede</em> . Führungskräfte im Bereich Lernen müssen die Diskussion neu starten und neu starten, weil die Menschen bereit sind, Opfer zu bringen, um das zu tun, was sie für richtig halten. Erzwingen Sie eine kurze Pause und formulieren Sie das Material nach Bedarf neu.","#<em ljsid-0=\"\">Winners or losers</em>. Collaboration skills deteriorate. Help the team focus back on learning, shared values, and responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Gewinner oder Verlierer</em> . Die Fähigkeiten zur Zusammenarbeit verschlechtern sich. Helfen Sie dem Team, sich wieder auf Lernen, gemeinsame Werte und Verantwortung zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Passionate dispute</em>. Thank the team for showing enthusiasm and passion with their perspectives and ask how to honor differences in opinion while respecting one another.":"<em ljsid-0=\"\">Leidenschaftlicher Streit</em> . Danken Sie dem Team dafür, dass es Begeisterung und Leidenschaft für seine Ansichten zeigt, und fragen Sie, wie man Meinungsverschiedenheiten respektieren und sich gegenseitig respektieren kann.","#<em ljsid-0=\"\">We disagree</em>. Focus the energy back to a shared goal.":"<em ljsid-0=\"\">Wir stimmen nicht zu</em> . Konzentrieren Sie die Energie wieder auf ein gemeinsames Ziel.","#<em ljsid-0=\"\">Finding a solution</em>. Respectfully discuss ways to solve this problem with everyone’s input.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Lösung finden</em> . Besprechen Sie mit allen Beiträgen respektvoll Möglichkeiten zur Lösung dieses Problems.","#Conflict can escalate when people don’t collaborate well with others. There are six different levels of escalation (and suggestions to de-escalate):":"Konflikte können eskalieren, wenn Menschen nicht gut mit anderen zusammenarbeiten. Es gibt sechs verschiedene Eskalationsstufen (und Vorschläge zur Deeskalation):","#Nurture facilitation skills both in yourself and in your colleagues. Establish ground rules and be eager to redirect the conversation back to the key issues.":"Fördern Sie die Moderationsfähigkeiten sowohl bei sich selbst als auch bei Ihren Kollegen. Legen Sie Grundregeln fest und achten Sie darauf, das Gespräch wieder auf die Kernthemen zu lenken.","#Conflict is necessary for progress. When conflict occurs, teammates and leaders need to trust one another and focus on shared goals to achieve mutual ones. Conflict can easily lead teams into blaming and shaming behavior. Learning leaders focus on the environment that prompts the behavior instead of the personal habits of others.":"Konflikte sind für den Fortschritt notwendig. Wenn es zu Konflikten kommt, müssen Teamkollegen und Führungskräfte einander vertrauen und sich auf gemeinsame Ziele konzentrieren, um diese gemeinsam zu erreichen. Konflikte können leicht dazu führen, dass Teams Schuldzuweisungen und Beschämungen vornehmen. Lernleiter konzentrieren sich auf die Umgebung, die das Verhalten anregt, und nicht auf die persönlichen Gewohnheiten anderer.","#The Conflict Resilience Factor":"Der Konfliktresilienzfaktor","#You can also use retrospectives to build connections. Reflecting on past actions and deciding future actions together allows members to engage in different activities to drive improvement and shared purpose. Some team members won’t contribute in retrospectives, but don’t force participation. Allow these members more autonomy to choose when to engage with the retrospective, and inquire kindly about their reluctance.":"Sie können Retrospektiven auch zum Aufbau von Verbindungen nutzen. Das Nachdenken über vergangene Maßnahmen und die gemeinsame Entscheidung über künftige Maßnahmen ermöglichen es den Mitgliedern, sich an verschiedenen Aktivitäten zu beteiligen, um Verbesserungen und gemeinsame Ziele voranzutreiben. Einige Teammitglieder leisten keinen Beitrag zu Retrospektiven, erzwingen jedoch keine Teilnahme. Geben Sie diesen Mitgliedern mehr Autonomie bei der Entscheidung, wann sie sich an der Retrospektive beteiligen möchten, und erkundigen Sie sich freundlich nach ihrer Abneigung.","#A foundation of trust builds resilient teams, and the best collaboration occurs when the bonds among a group are strong on both an individual and group level. Learning leaders create the conditions for team connections to develop. Allow avenues for personal relationships to grow and consider establishing a <em ljsid-1=\"\">team charter</em>—a document outlining the team’s purpose, values, and methods for working toward goals.":"Eine Vertrauensbasis schafft belastbare Teams, und die beste Zusammenarbeit gelingt, wenn die Bindungen innerhalb einer Gruppe sowohl auf individueller als auch auf Gruppenebene stark sind. Lernende Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen für die Entwicklung von Teamverbindungen. Ermöglichen Sie die Entwicklung persönlicher Beziehungen und erwägen Sie die Erstellung einer <em ljsid-1=\"\">Team-Charta</em> – ein Dokument, das den Zweck, die Werte und die Methoden des Teams zur Erreichung von Zielen darlegt.","#The Collaborative Connection Resilience Factor":"Der Resilienzfaktor für kollaborative Verbindungen","#Part Two: The Resilience Factors":"Zweiter Teil: Die Resilienzfaktoren","#Some organizations don’t value retrospectives. To remedy this, engage in mini-retrospectives by asking questions about the team’s workflow in normal conversation. Ensure retrospectives don’t waste people’s time. Action items from the previous retrospective should be evaluated and discussed to ensure the team is held responsible for completing previous tasks.":"Einige Organisationen legen keinen Wert auf Retrospektiven. Um Abhilfe zu schaffen, nehmen Sie an Mini-Retrospektiven teil, indem Sie im normalen Gespräch Fragen zum Arbeitsablauf des Teams stellen. Stellen Sie sicher, dass Retrospektiven nicht die Zeit verschwenden. Aktionspunkte aus der vorherigen Retrospektive sollten bewertet und besprochen werden, um sicherzustellen, dass das Team für die Erledigung früherer Aufgaben verantwortlich gemacht wird.","#Find a skilled, neutral facilitator to lead the retrospective and design the flow of the meeting. During the meeting, the facilitator sets the stage, gathers data, enforces breaks, generates action, and closes the meeting. A good facilitator knows that a retrospective won’t solve all of a team’s problems, but it will generate momentum to continue facing them.":"Finden Sie einen kompetenten, neutralen Moderator, der die Retrospektive leitet und den Ablauf des Meetings gestaltet. Während des Meetings bereitet der Moderator die Bühne vor, sammelt Daten, erzwingt Pausen, leitet Maßnahmen ein und schließt das Meeting ab. Ein guter Moderator weiß, dass eine Retrospektive nicht alle Probleme eines Teams lösen wird, aber sie wird den Anstoß geben, sich weiterhin mit ihnen auseinanderzusetzen.","#Leaders often perceive past events with hindsight bias. Events seem more predictable after experiencing them. <em ljsid-1=\"\">Retrospectives</em> serve as tools used to examine the past and plan for the future. A proper retrospective allows teams to consider their continuous improvement and shared purpose.":"Führungskräfte nehmen vergangene Ereignisse oft rückblickend wahr. Ereignisse erscheinen vorhersehbarer, nachdem man sie erlebt hat. <em ljsid-1=\"\">Retrospektiven</em> dienen als Hilfsmittel, um die Vergangenheit zu untersuchen und für die Zukunft zu planen. Eine angemessene Retrospektive ermöglicht es den Teams, über ihre kontinuierliche Verbesserung und ihr gemeinsames Ziel nachzudenken.","#Accelerating the Essential Motivators with Retrospectives":"Mit Retrospektiven die wesentlichen Motivatoren beschleunigen","#Sometimes, senior management won’t understand the value of continuous learning strategies. If problems arise, emphasize learning as an essential work activity that’s integral to delivering customer value.":"Manchmal versteht die Geschäftsleitung den Wert kontinuierlicher Lernstrategien nicht. Wenn Probleme auftreten, betonen Sie das Lernen als eine wesentliche Arbeitsaktivität, die für die Schaffung von Kundennutzen von wesentlicher Bedeutung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Flow</em>. Practice the skill in manageable chunks until it makes sense and the group gains co-intelligence. What needs adjustment so skills continue to improve?":"<em ljsid-0=\"\">Fließen</em> . Üben Sie die Fertigkeit in überschaubaren Abschnitten, bis sie Sinn ergibt und die Gruppe an Co-Intelligenz gewinnt. Was muss angepasst werden, damit sich die Fähigkeiten weiter verbessern?","#<em ljsid-0=\"\">Obvious</em>. Ensure direction is clear. Are there any obstacles or hesitation to act?":"<em ljsid-0=\"\">Offensichtlich</em> . Stellen Sie sicher, dass die Richtung klar ist. Gibt es Hindernisse oder Zögerlichkeiten, zu handeln?","#<em ljsid-0=\"\">Fluency</em>. Apply skills in actionable ways. How do you enable people to practice their skills and take action?":"<em ljsid-0=\"\">Geläufigkeit</em> . Wenden Sie Fähigkeiten auf umsetzbare Weise an. Wie ermöglichen Sie Menschen, ihre Fähigkeiten zu üben und Maßnahmen zu ergreifen?","#<em ljsid-0=\"\">Setting</em>. Attend to the physical, virtual, and psychological environment. Is the environment conducive to learning?":"<em ljsid-0=\"\">Einstellung</em> . Achten Sie auf die physische, virtuelle und psychologische Umgebung. Ist die Umgebung lernförderlich?","#<em ljsid-0=\"\">Alive</em>. Foster energy and engagement for learning. Are people paying attention and showing curiosity?":"<em ljsid-0=\"\">Lebendig</em> . Fördern Sie Energie und Engagement für das Lernen. Sind die Menschen aufmerksam und neugierig?","#Learning brings some negative associations. It can be time intensive, unpleasant, embarrassing, and scary. To engage your team with a learning mindset, try using the <em ljsid-1=\"\">five rules of learning</em>, adapted from Willem Larsen and Diana Larsen:":"Lernen bringt einige negative Assoziationen mit sich. Es kann zeitintensiv, unangenehm, peinlich und beängstigend sein. Um Ihr Team mit einer Lernmentalität zu motivieren, versuchen Sie es mit den <em ljsid-1=\"\">fünf Regeln des Lernens</em>, adaptiert von Willem Larsen und Diana Larsen:","#Continuous learning is necessary for learning leaders to find and share the best knowledge. <em ljsid-1=\"\">Co-intelligence</em> is an essential motivator that values the knowledge gained from the unique combination of skills and experiences among team members.":"Kontinuierliches Lernen ist für Lernleiter notwendig, um das beste Wissen zu finden und zu teilen. <em ljsid-1=\"\">Co-Intelligenz</em> ist ein wesentlicher Motivator, der das Wissen wertschätzt, das aus der einzigartigen Kombination von Fähigkeiten und Erfahrungen der Teammitglieder gewonnen wird.","#The Strategy of Continuous Learning":"Die Strategie des kontinuierlichen Lernens","#Finding team alignment poses several challenges. If the team has too many goals, adjust them to focus on the team’s core purpose. If the team doesn’t find the goals motivating, ask questions about the source of discontent and listen to the responses. Everyone is motivated by something; ask what would help struggling team members to be more involved.":"Die Teamausrichtung zu finden, bringt mehrere Herausforderungen mit sich. Wenn das Team zu viele Ziele hat, passen Sie diese an, um sich auf den Kernzweck des Teams zu konzentrieren. Wenn das Team die Ziele nicht motivierend findet, stellen Sie Fragen zur Ursache der Unzufriedenheit und hören Sie sich die Antworten an. Jeder ist von etwas motiviert; Fragen Sie, was dazu beitragen würde, dass Teammitglieder in Schwierigkeiten stärker einbezogen werden.","#High-performing teams understand how they fit with corporate strategy, and a team’s purpose can evolve beyond business goals to focus on human values and impact. The purpose for a high-performing team can change over time as priorities shift.":"Hochleistungsteams verstehen, wie sie zur Unternehmensstrategie passen, und der Zweck eines Teams kann über die Geschäftsziele hinausgehen und sich auf menschliche Werte und Auswirkungen konzentrieren. Der Zweck eines leistungsstarken Teams kann sich im Laufe der Zeit ändern, wenn sich die Prioritäten verschieben.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em> is an essential motivator that leads to more engaged employees, which in turn creates more innovation, customer satisfaction, and success. To cultivate purpose, learning leaders find ways to help their teammates enhance their skills, find engaging projects, and demonstrate the team’s big-picture impact.":"<em ljsid-0=\"\">Der Zweck</em> ist ein wesentlicher Motivator, der zu engagierteren Mitarbeitern führt, was wiederum zu mehr Innovation, Kundenzufriedenheit und Erfolg führt. Um Ziele zu erreichen, finden Lernleiter Möglichkeiten, ihren Teamkollegen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, spannende Projekte zu finden und die Gesamtwirkung des Teams zu demonstrieren.","#The Benefits of Alignment":"Die Vorteile der Ausrichtung","#If you have disengaged employees, energize and encourage them to solve interesting problems and take responsibility for new areas. Some disengaged employees will fall back into old blaming habits. When this occurs, keep communication open, take feedback, and be a role model for healthier discussions.":"Wenn Sie unmotivierte Mitarbeiter haben, motivieren und ermutigen Sie sie, interessante Probleme zu lösen und Verantwortung für neue Bereiche zu übernehmen. Einige unmotivierte Mitarbeiter werden in alte Schuldzuweisungsgewohnheiten zurückfallen. Halten Sie in diesem Fall die Kommunikation offen, nehmen Sie Feedback entgegen und seien Sie ein Vorbild für gesündere Diskussionen.","#One strategy to increase resiliency is to increase team <em ljsid-1=\"\">autonomy</em>. Ensure that your team members can make meaningful decisions about how they work. Develop the factors of psychological safety, such as team learning, boundaries, patience, and accepting shifts in priorities. Trust your team members and give them a safe environment to share ideas.":"Eine Strategie zur Steigerung der Resilienz besteht darin, <em ljsid-1=\"\">die Autonomie</em> des Teams zu erhöhen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Teammitglieder sinnvolle Entscheidungen über ihre Arbeitsweise treffen können. Entwickeln Sie die Faktoren der psychologischen Sicherheit, wie z. B. Teamlernen, Grenzen, Geduld und das Akzeptieren von Prioritätsverschiebungen. Vertrauen Sie Ihren Teammitgliedern und bieten Sie ihnen eine sichere Umgebung für den Ideenaustausch.","#<em ljsid-0=\"\">Resilient learning teams</em>—teams that work cohesively under stressful and complex conditions—take time and consistent effort to build. All members must shift their mindset to focus on responsibility, flexibility, and team success.":"Der Aufbau <em ljsid-0=\"\">belastbarer Lernteams</em> – Teams, die unter stressigen und komplexen Bedingungen kohärent arbeiten – erfordert Zeit und konsequenten Einsatz. Alle Mitglieder müssen ihre Denkweise ändern, um sich auf Verantwortung, Flexibilität und Teamerfolg zu konzentrieren.","#The Shift Toward Leading Resilient Learning Teams":"Der Wandel hin zur Führung belastbarer Lernteams","#Knowledge work needs the guidance of <em ljsid-1=\"\">learning leaders</em>, who help teams become resilient by modeling courage, compassion, confidence, and complexity. Learning leaders acknowledge barriers to success and help a team grow to meet the challenges of the organization.":"Wissensarbeit braucht die Anleitung von <em ljsid-1=\"\">Lernleitern</em>, die Teams dabei helfen, widerstandsfähiger zu werden, indem sie Mut, Mitgefühl, Selbstvertrauen und Komplexität vorleben. Lernende Führungskräfte erkennen Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg und helfen einem Team, zu wachsen, um die Herausforderungen der Organisation zu meistern.","#It’s common in office culture to blame and shame people when problems occur. However, blame and shame impact employees’ creative abilities and reduce team trust. Resilient teams, in contrast, engage with systemic or process-oriented failures. When employees feel safe from blame and judgment, they respond to feedback and find unique answers to problems.":"In der Bürokultur ist es üblich, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, wenn Probleme auftreten. Allerdings beeinträchtigen Schuldzuweisungen und Scham die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter und verringern das Vertrauen in das Team. Im Gegensatz dazu befassen sich belastbare Teams mit systemischen oder prozessorientierten Fehlern. Wenn sich Mitarbeiter vor Schuldzuweisungen und Urteilen sicher fühlen, reagieren sie auf Feedback und finden einzigartige Antworten auf Probleme.","#Break Free from Blame":"Befreien Sie sich von der Schuld","#Part One: The Essential Motivators":"Erster Teil: Die wesentlichen Motivatoren","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In <strong ljsid-1=\"\">Lead Without Blame</strong>, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In <strong ljsid-1=\"\">Lead Without Blame</strong> beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#Teams that employ the essential motivators and resilience factors become high performers that can withstand complex and chaotic environments.":"Teams, die die wesentlichen Motivatoren und Resilienzfaktoren einsetzen, werden zu Hochleistungsteams, die komplexen und chaotischen Umgebungen standhalten können.","#The four resilience factors—<em ljsid-1=\"\">collaborative connection, conflict resilience, inclusive collaboration</em>, and <em ljsid-3=\"\">power dynamics</em>—allow teams to adapt to new situations, build trust, and engage creatively with problems.":"Die vier Resilienzfaktoren <em ljsid-1=\"\">– kollaborative Verbindung, Konfliktresilienz, integrative Zusammenarbeit</em> und <em ljsid-3=\"\">Machtdynamik</em> – ermöglichen es Teams, sich an neue Situationen anzupassen, Vertrauen aufzubauen und kreativ mit Problemen umzugehen.","#The three essential motivators—<em ljsid-1=\"\">autonomy, purpose</em>, and <em ljsid-3=\"\">co-intelligence</em>—allow teams to take ownership of their success while avoiding blame and shame.":"Die drei wesentlichen Motivatoren <em ljsid-1=\"\">– Autonomie, Zielstrebigkeit</em> und <em ljsid-3=\"\">Co-Intelligenz</em> – ermöglichen es Teams, Verantwortung für ihren Erfolg zu übernehmen und gleichzeitig Schuldzuweisungen und Scham zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Learning leaders</em> foster resiliency by engaging team members with courage, compassion, confidence, and complexity.":"<em ljsid-0=\"\">Lernende Führungskräfte</em> fördern die Resilienz, indem sie Teammitglieder mit Mut, Mitgefühl, Selbstvertrauen und Komplexität einbeziehen.","#Blame and shame negatively affect organizations by reducing productivity, resiliency, and innovation.":"Schuldzuweisungen und Scham wirken sich negativ auf Unternehmen aus, indem sie Produktivität, Belastbarkeit und Innovation verringern.","#©2022 by Diana Larsen and Tricia Broderick":"©2022 von Diana Larsen und Tricia Broderick","#Building Resilient Learning Teams":"Aufbau belastbarer Lernteams","#Lead Without Blame":"Führen ohne Schuld","#Feb 15, 2024":"15. Februar 2024","#Acquisitions - Journals":"Akquisitionen – Zeitschriften","#Acquisitions - Electronic Resources":"Akquisitionen – Elektronische Ressourcen","#Acquisitions - Books":"Anschaffungen – Bücher","#Acquisitions - All":"Akquisitionen – Alle","#Many people experience an irresistible attraction to their social media accounts and apps. Time spent in the digital space has skyrocketed over the last decade, not only because of the fun and connection these tools provide, but also because the tools are designed to be addictive. Tech users increasingly notice a lack of control in opening the apps (even in the middle of conversations), an increase in “doom scrolling” through negative news stories, and newfound obsessions with emotionally charged discussions occurring online. These pastimes may leave you feeling more distracted, less happy":"Viele Menschen verspüren eine unwiderstehliche Anziehungskraft auf ihre Social-Media-Konten und -Apps. Die im digitalen Raum verbrachte Zeit ist im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen, nicht nur wegen des Spaßes und der Verbindung, die diese Tools bieten, sondern auch, weil die Tools so konzipiert sind, dass sie süchtig machen. Tech-Benutzer bemerken zunehmend einen Mangel an Kontrolle beim Öffnen der Apps (sogar mitten in Gesprächen), eine Zunahme des „Doom Scrolling“ durch negative Nachrichten und eine neu entdeckte Obsession mit emotional aufgeladenen Diskussionen im Internet. Diese Freizeitbeschäftigungen können dazu führen, dass Sie sich abgelenkter und weniger glücklich fühlen","#Digital Minimalism":"Digitaler Minimalismus","#The global economy is being transformed by new technology, evolving consumer preferences, and shifting business models. In The Ecosystem Economy, business transformation experts Venkat Atluri and Miklós Dietz provide an essential guide to succeeding in the new global economy. You’ll learn how the global economy is evolving, why it’s so important to prepare your organization now, and how to refocus your firm to create durable competitive advantages.":"Die Weltwirtschaft wird durch neue Technologien, veränderte Verbraucherpräferenzen und sich verändernde Geschäftsmodelle verändert. In „The Ecosystem Economy“ liefern die Experten für Unternehmenstransformation Venkat Atluri und Miklós Dietz einen wesentlichen Leitfaden für den Erfolg in der neuen globalen Wirtschaft. Sie erfahren, wie sich die Weltwirtschaft entwickelt, warum es so wichtig ist, Ihr Unternehmen jetzt vorzubereiten und wie Sie Ihr Unternehmen neu ausrichten können, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen.","#The Ecosystem Economy":"Die Ökosystemökonomie","#Decision-making processes in the business world need to be revised. The pace of change is faster than ever, and teams must continually explore unknowns. In Decision Sprint, Atif Rafiq offers a framework that any organization can use to connect exploration with alignment and decision making. This innovative approach to upstream work enables companies to plan and execute initiatives more effectively.":"Entscheidungsprozesse in der Geschäftswelt müssen überarbeitet werden. Das Tempo des Wandels ist schneller denn je und Teams müssen ständig Unbekanntes erforschen. Mit Decision Sprint bietet Atif Rafiq ein Framework, das jede Organisation nutzen kann, um Exploration mit Ausrichtung und Entscheidungsfindung zu verbinden. Dieser innovative Ansatz für vorgelagerte Arbeiten ermöglicht es Unternehmen, Initiativen effektiver zu planen und durchzuführen.","#Decision Sprint":"Entscheidungssprint","#A good 3 step process!":"Ein guter 3-Schritte-Prozess!","#awesome tips!":"tolle Tipps!","#Great pointers!":"Tolle Hinweise!","#Good 3 step process!":"Guter 3-Schritte-Prozess!","#Around the world, people are pushing back against the psychological and structural effects of long histories of racial discrimination. Though the nature of individual experiences with the legacies of racial injustice differ based on our backgrounds, everyone is impacted. We all have unique roles to play toward a better future. Too often, though, we don’t have the knowledge, language, and emotional awareness we need to embrace our roles. In Emotional Justice, Esther A. Armah introduces a framework for racial healing mindful of the internal obstacles that keep us from engaging fully and cons":"Auf der ganzen Welt wehren sich Menschen gegen die psychologischen und strukturellen Auswirkungen einer langen Geschichte der Rassendiskriminierung. Obwohl die Art der individuellen Erfahrungen mit den Hinterlassenschaften der Rassenungerechtigkeit je nach Hintergrund unterschiedlich ist, ist jeder davon betroffen. Wir alle müssen eine einzigartige Rolle für eine bessere Zukunft spielen. Allzu oft verfügen wir jedoch nicht über das Wissen, die Sprache und das emotionale Bewusstsein, die wir brauchen, um unsere Rollen anzunehmen. In Emotional Justice stellt Esther A. Armah einen Rahmen für Rassenheilung vor, der sich der inneren Hindernisse bewusst ist, die uns davon abhalten, uns voll und ganz zu engagieren","#Emotional Justice":"Emotionale Gerechtigkeit","#Landing the perfect job requires more than spotting the right opportunity at the right time. Winning applicants demonstrate strengths and skills at every stage of the hiring process, from résumé submission to interview closer. In Take Control, Gary Burnison offers a system for navigating the modern job market. His book is for both new professionals starting their careers and veterans looking to upgrade from their current positions.":"Um den perfekten Job zu bekommen, ist mehr erforderlich, als die richtige Gelegenheit zur richtigen Zeit zu erkennen. Erfolgreiche Bewerber demonstrieren Stärken und Fähigkeiten in jeder Phase des Einstellungsprozesses, von der Einreichung des Lebenslaufs bis zum Abschluss des Vorstellungsgesprächs. Mit „Take Control“ bietet Gary Burnison ein System zur Navigation auf dem modernen Arbeitsmarkt. Sein Buch richtet sich sowohl an Berufseinsteiger, die ihre Karriere beginnen, als auch an Veteranen, die von ihrer aktuellen Position aus aufsteigen möchten.","#After accepting a new executive role, many professionals quickly realize that transition leadership requires different skills, tactics, and strategies than everyday leadership. To help people navigate this environment, Deloitte developed one-day “Transition Labs.” In The Leadership Accelerator, Ajit Kambil has captured the tips and best practices from these workshops, enabling readers to create their own 180-day to 12-month transition plans.":"Nachdem sie eine neue Führungsrolle angenommen haben, stellen viele Fachleute schnell fest, dass Führungsqualitäten beim Übergang andere Fähigkeiten, Taktiken und Strategien erfordern als die Führung im Alltag. Um Menschen dabei zu helfen, sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, hat Deloitte eintägige „Transition Labs“ entwickelt. In „The Leadership Accelerator“ hat Ajit Kambil die Tipps und Best Practices aus diesen Workshops zusammengetragen und ermöglicht es den Lesern, ihre eigenen Übergangspläne von 180 Tagen auf 12 Monate zu erstellen.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha","#This article discusses strategies for marketing to Generation Alpha, which refers to students born from 2013 through 2025. The author emphasizes the importance of authenticity in branding, as this generation is less interested in staged marketing campaigns and values real students and honesty. The article also highlights the significance of creating experiences for this generation, as they have grown up with everything being a &quot;moment&quot; and expect interactions with brands to be memorable. Additionally, the author emphasizes the importance of social responsibility and website personalization in engaging with Generation Alpha. Overall, the article suggests that marketing efforts should be tailored to the unique characteristics and preferences of this generation.":"In diesem Artikel geht es um Marketingstrategien für die Generation Alpha, also Studierende der Jahrgänge 2013 bis 2025. Der Autor betont die Bedeutung von Authentizität im Branding, da diese Generation weniger an inszenierten Marketingkampagnen interessiert ist und Wert auf echte Studierende und Ehrlichkeit legt. Der Artikel unterstreicht auch die Bedeutung der Schaffung von Erlebnissen für diese Generation, da sie damit aufgewachsen ist, dass alles ein „Moment“ ist und erwartet, dass Interaktionen mit Marken unvergesslich bleiben. Darüber hinaus betont der Autor die Bedeutung sozialer Verantwortung und Website-Personalisierung im Umgang mit der Generation Alpha. Insgesamt schlägt der Artikel vor, dass Marketingbemühungen auf die einzigartigen Merkmale und Vorlieben dieser Generation zugeschnitten werden sollten.","#The important thing to understand is that these are generalizations and ideas of where to begin. The bottom line is we need to continually be talking to current and future students to understand what matters. Coming full circle, that means we must continue our work to stay a step ahead to ensure that we are leading the change on our campus and then working to tell those stories in new, creative, authentic ways.":"Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich hierbei um Verallgemeinerungen und Ideen handelt, wo man anfangen soll. Das Entscheidende ist, dass wir kontinuierlich mit aktuellen und zukünftigen Studierenden sprechen müssen, um zu verstehen, worauf es ankommt. Wenn sich der Kreis schließt, bedeutet das, dass wir unsere Arbeit fortsetzen müssen, um immer einen Schritt voraus zu sein, um sicherzustellen, dass wir den Wandel auf unserem Campus anführen und dann daran arbeiten, diese Geschichten auf neue, kreative und authentische Weise zu erzählen.","#This generation has grown up in an Amazon world, where every online experience is personalized—except higher education marketing (specifically our websites). We must change that. My guess is that this generation will use ChatGPT (or its future iteration) to explore and search for colleges. That means we must have accurate content on our websites in order to curate that personalized experience. Additionally, customized search and homepage content is the norm for this audience. We must find ways to connect our CRM to our websites to effectively communicate to students in an online website world. Corporate America has been doing this for some time, but higher education has lacked the ability or willingness. We must change that to really engage with this audience.":"Diese Generation ist in einer Amazon-Welt aufgewachsen, in der jedes Online-Erlebnis personalisiert ist – mit Ausnahme des Hochschulmarketings (insbesondere unserer Websites). Das müssen wir ändern. Ich vermute, dass diese Generation ChatGPT (oder eine zukünftige Version) verwenden wird, um Hochschulen zu erkunden und zu suchen. Das bedeutet, dass wir auf unseren Websites korrekte Inhalte haben müssen, um dieses personalisierte Erlebnis zu schaffen. Darüber hinaus sind personalisierte Such- und Homepage-Inhalte für diese Zielgruppe die Norm. Wir müssen Wege finden, unser CRM mit unseren Websites zu verbinden, um in einer Online-Website-Welt effektiv mit Studenten zu kommunizieren. Die amerikanischen Konzerne praktizieren dies bereits seit einiger Zeit, doch der Hochschulbildung fehlt es an der Fähigkeit oder dem Willen dazu. Wir müssen das ändern, um dieses Publikum wirklich anzusprechen.","#Website Personalization":"Website-Personalisierung","#According to the Annie E. Casey Foundation, the poverty divide has widened for this generation of learners, and the split between \"haves\" and \"have nots\" is bigger than ever before. Not everyone has the basics, while others have an abundance. This generation sees this in the lunch line and on the playground and wants to do something about it. It is important for our university brands to share how we are being good stewards of resources and the environment. This could be through volunteer programs, no-cost classroom resources, a robust recycling effort, or something else. These students want to know how we're working to improve our local community, provide a level playing field for all students, and treat our planet better.":"Nach Angaben der Annie E. Casey Foundation hat sich die Armutskluft für diese Generation von Lernenden vergrößert, und die Kluft zwischen „Besitzenden“ und „Besitzlosen“ ist größer als je zuvor. Nicht jeder verfügt über das Nötigste, während andere über eine Fülle verfügen. Diese Generation sieht das in der Mittagspause und auf dem Spielplatz und möchte etwas dagegen unternehmen. Es ist wichtig, dass unsere Universitätsmarken zeigen, wie wir verantwortungsvoll mit Ressourcen und der Umwelt umgehen. Dies könnte durch Freiwilligenprogramme, kostenlose Unterrichtsressourcen, eine starke Recyclingbemühung oder etwas anderes geschehen. Diese Studenten möchten wissen, wie wir daran arbeiten, unsere lokale Gemeinschaft zu verbessern, gleiche Wettbewerbsbedingungen für alle Studenten zu schaffen und unseren Planeten besser zu behandeln.","#This is a generation that has grown up with everything being a \"moment.\" Just look at all the tweens showing up to the movies in their Barbie pink or attending Taylor Swift or Jojo Siwa concerts with mom. Because cameras are a daily part of life for this generation, they understand and expect pictures and videos to be taken at events—\"doing it for the 'Gram\" is part of the process. That means we as marketing teams must ensure that interactions with our brand are also experiences. It is no longer enough to set up a backdrop and encourage students to take a selfie. The experience must also translate to our emails and mailed items. To everything. The sooner we start thinking about the experience of our institutions and our processes, the better we can make sure that these things convey our brand and add to the experience we want students to have.":"Dies ist eine Generation, die damit aufgewachsen ist, dass alles ein „Moment“ ist. Schauen Sie sich nur all die Tweens an, die in ihrem Barbie-Rosa ins Kino gehen oder mit ihrer Mutter Konzerte von Taylor Swift oder Jojo Siwa besuchen. Da Kameras für diese Generation ein täglicher Bestandteil des Lebens sind, verstehen und erwarten sie, dass bei Veranstaltungen Bilder und Videos aufgenommen werden – „es für das „Gram“ zu tun“ ist Teil des Prozesses. Das bedeutet, dass wir als Marketingteams dafür sorgen müssen, dass die Interaktion mit unserer Marke auch ein Erlebnis ist. Es reicht nicht mehr aus, eine Kulisse einzurichten und die Schüler zu einem Selfie zu ermutigen. Die Erfahrung muss sich auch auf unsere E-Mails und Postsendungen übertragen lassen. Zu allem. Je früher wir anfangen, über die Erfahrungen unserer Institutionen und unserer Prozesse nachzudenken, desto besser können wir sicherstellen, dass diese Dinge unsere Marke vermitteln und zu der Erfahrung beitragen, die wir den Studierenden bieten sollen.","#Experience Matters":"Erfahrung zählt","#This generation, more than many before, is less interested in the \"flash\" of our picture-perfect marketing campaigns. Having grown up in an iPad and Instagram world, these students have a strong understanding of what is staged versus authentic. They, more than other generations, understand that what's on the grid does not always represent reality. For our marketing and branding campaigns to resonate, our beautiful, scripted messages with perfect production must also incorporate behindthe- scenes content, low-fi student reflections, and candid assessments of where we're going. Without this balance, our branding may fall flat to a generation looking for real students and honesty about what to expect.":"Diese Generation interessiert sich mehr als viele zuvor weniger für den „Blitz“ unserer bildschönen Marketingkampagnen. Da sie in einer iPad- und Instagram-Welt aufgewachsen sind, haben diese Schüler ein ausgeprägtes Verständnis dafür, was inszeniert und was authentisch ist. Sie verstehen mehr als andere Generationen, dass das, was im Netz steht, nicht immer die Realität widerspiegelt. Damit unsere Marketing- und Branding-Kampagnen Anklang finden, müssen unsere schönen, geschriebenen Botschaften mit perfekter Produktion auch Inhalte hinter den Kulissen, Low-Fi-Reflexionen der Schüler und ehrliche Einschätzungen darüber, wohin wir gehen, beinhalten. Ohne dieses Gleichgewicht könnte unser Branding einer Generation, die nach echten Studenten und Ehrlichkeit darüber sucht, was sie erwartet, zum Verhängnis werden.","#Authenticity in Branding":"Authentizität im Branding","#With that in mind, here are four baseline strategies we should consider to ensure that we're best prepared for engaging with this audience.":"Vor diesem Hintergrund sind hier vier Grundstrategien aufgeführt, die wir in Betracht ziehen sollten, um sicherzustellen, dass wir optimal auf die Interaktion mit dieser Zielgruppe vorbereitet sind.","#As marketing and communication leaders, it is our job to stay one step ahead in our marketing efforts. That means talking now about what we are doing to begin marketing to a group of students who will be attending college within the decade. That group of students is part of the newest generation, Generation Alpha. The Annie E. Casey Foundation refers to Generation Alpha as students born from 2013 through 2025, and believes that this is one of the most racially diverse and technology-native groups of learners our campuses will have experienced. That means we should begin planning now for meaningful ways to engage these students when they begin the college exploration process in earnest.":"Als Marketing- und Kommunikationsleiter ist es unsere Aufgabe, bei unseren Marketingbemühungen immer einen Schritt voraus zu sein. Das bedeutet, dass wir jetzt darüber sprechen, was wir tun, um mit dem Marketing eine Gruppe von Studenten anzusprechen, die innerhalb des Jahrzehnts ein College besuchen werden. Diese Gruppe von Studierenden gehört zur neuesten Generation, der Generation Alpha. Die Annie E. Casey Foundation bezieht sich auf die Generation Alpha, die zwischen 2013 und 2025 geboren wurde, und ist davon überzeugt, dass es sich hierbei um eine der rassisch vielfältigsten und technikaffinsten Gruppen von Lernenden handelt, die unsere Campus je erlebt haben. Das bedeutet, dass wir jetzt mit der Planung sinnvoller Möglichkeiten beginnen sollten, diese Studenten einzubeziehen, wenn sie ernsthaft mit der Studienerkundung beginnen.","#We must find ways to connect our CRM to our websites to effectively communicate to students in an online website world. Corporate America has been doing this for some time, but higher education has lacked the ability or willingness. We must change that to really engage with this audience.":"Wir müssen Wege finden, unser CRM mit unseren Websites zu verbinden, um in einer Online-Website-Welt effektiv mit Studenten zu kommunizieren. Die amerikanischen Konzerne praktizieren dies bereits seit einiger Zeit, doch der Hochschulbildung fehlt es an der Fähigkeit oder dem Willen dazu. Wir müssen das ändern, um dieses Publikum wirklich anzusprechen.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha.":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha.","#This article discusses the benefits of implementing a marketing maturity model in higher education marketing. A marketing maturity model is a structured framework that assesses and measures the effectiveness and sophistication of marketing capabilities and strategies. The model aims to guide the journey towards better alignment with strategic objectives, more effective resource allocation, increased use of data, and higher overall marketing performance. The six benefits of using a marketing maturity model include assessment and benchmarking, strategic alignment, resource allocation, continuous improvement, stakeholder communication, and professional development. Implementing a marketing maturity model can help universities improve their marketing efforts and achieve more effective and impactful strategies.":"In diesem Artikel werden die Vorteile der Implementierung eines Marketing-Reifemodells im Hochschulmarketing erörtert. Ein Marketing-Reifemodell ist ein strukturierter Rahmen, der die Wirksamkeit und Ausgereiftheit von Marketingfähigkeiten und -strategien bewertet und misst. Das Modell zielt darauf ab, den Weg zu einer besseren Ausrichtung auf strategische Ziele, einer effektiveren Ressourcenzuweisung, einer verstärkten Datennutzung und einer insgesamt höheren Marketingleistung zu ebnen. Zu den sechs Vorteilen der Verwendung eines Marketing-Reifegradmodells gehören Bewertung und Benchmarking, strategische Ausrichtung, Ressourcenzuweisung, kontinuierliche Verbesserung, Stakeholder-Kommunikation und berufliche Entwicklung. Die Implementierung eines Marketing-Reifegradmodells kann Universitäten dabei helfen, ihre Marketingbemühungen zu verbessern und effektivere und wirkungsvollere Strategien zu entwickeln.","#As your team works through the different stages of a maturity model, they gain valuable experience and skills. This benefits your university's marketing efforts and contributes to your team's professional development—something that boosts morale and builds confidence. A marketing maturity model might be the ideal solution for savvy marketing leaders looking to move continuous improvement off the back burner. This highly customizable strategic tool empowers higher education marketers to systematically assess, plan, execute, and optimize their marketing efforts while fostering growth, alignment, and adaptability. The end game: more effective and impactful marketing strategies that serve your university better.":"Während Ihr Team die verschiedenen Phasen eines Reifegradmodells durchläuft, sammelt es wertvolle Erfahrungen und Fähigkeiten. Dies kommt den Marketingbemühungen Ihrer Universität zugute und trägt zur beruflichen Weiterentwicklung Ihres Teams bei – etwas, das die Moral stärkt und Selbstvertrauen stärkt. Ein Marketing-Reifegradmodell könnte die ideale Lösung für versierte Marketingleiter sein, die die kontinuierliche Verbesserung in den Hintergrund rücken möchten. Dieses hochgradig anpassbare strategische Tool ermöglicht es Vermarktern im Hochschulbereich, ihre Marketingbemühungen systematisch zu bewerten, zu planen, auszuführen und zu optimieren und gleichzeitig Wachstum, Ausrichtung und Anpassungsfähigkeit zu fördern. Das Endergebnis: effektivere und wirkungsvollere Marketingstrategien, die Ihrer Universität besser dienen.","#6 PROFESSIONAL DEVELOPMENT":"6 BERUFLICHE ENTWICKLUNG","#A maturity model provides a straightforward way to communicate the progress of marketing efforts to various stakeholders, including senior administration, faculty, and your board. Demonstrating advancement along the maturity model can boost confidence in your marketing team's capabilities—and potentially allow you to make a case for additional resources.":"Ein Reifegradmodell bietet eine einfache Möglichkeit, den Fortschritt der Marketingbemühungen verschiedenen Interessengruppen, einschließlich der leitenden Verwaltung, der Fakultät und Ihrem Vorstand, mitzuteilen. Der Nachweis von Fortschritten entlang des Reifegradmodells kann das Vertrauen in die Fähigkeiten Ihres Marketingteams stärken – und Ihnen möglicherweise die Möglichkeit geben, für zusätzliche Ressourcen zu plädieren.","#5 STAKEHOLDER COMMUNICATION":"5 STAKEHOLDER-KOMMUNIKATION","#A maturity model encourages a culture of continuous improvement by promoting a cyclical process of evaluation, planning, implementation, and measurement.":"Ein Reifegradmodell fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, indem es einen zyklischen Prozess der Bewertung, Planung, Implementierung und Messung fördert.","#4 CONTINUOUS IMPROVEMENT":"4 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG","#Rarely does a higher education marketer feel that their allocated resources are sufficient to achieve desired goals. With limited resources, effective allocation is absolutely crucial. A maturity model can aid in identifying where resources should be invested for maximum impact.":"Selten hat ein Hochschulvermarkter das Gefühl, dass die ihm zugewiesenen Ressourcen ausreichen, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Da die Ressourcen begrenzt sind, ist eine effektive Allokation von entscheidender Bedeutung. Ein Reifegradmodell kann dabei helfen, herauszufinden, wo Ressourcen für eine maximale Wirkung investiert werden sollten.","#3 RESOURCE ALLOCATION":"3 RESSOURCENZUTEILUNG","#A maturity model can facilitate alignment between marcom efforts and your institution's overall strategic goals by helping your team understand how their activities contribute to broader objectives. It also allows you to frankly assess alignment across decentralized teams.":"Ein Reifegradmodell kann die Abstimmung zwischen Marcom-Bemühungen und den allgemeinen strategischen Zielen Ihrer Institution erleichtern, indem es Ihrem Team hilft, zu verstehen, wie seine Aktivitäten zu umfassenderen Zielen beitragen. Es ermöglicht Ihnen auch, die Ausrichtung dezentraler Teams offen zu beurteilen.","#2 STRATEGIC ALIGNMENT":"2 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG","#A maturity model offers a framework to assess the current state of your marketing efforts and highlight your organization's strengths and weaknesses. As you advance through future stages, you can benchmark your progress and celebrate successes.":"Ein Reifegradmodell bietet einen Rahmen, um den aktuellen Stand Ihrer Marketingbemühungen zu bewerten und die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens hervorzuheben. Während Sie zukünftige Phasen durchlaufen, können Sie Ihre Fortschritte messen und Erfolge feiern.","#1 ASSESSMENT AND BENCHMARKING":"1 BEWERTUNG UND BENCHMARKING","#As you consider whether a marketing maturity matrix is the right solution for your team, consider these six benefits.":"Berücksichtigen Sie bei der Überlegung, ob eine Marketing-Reifematrix die richtige Lösung für Ihr Team ist, diese sechs Vorteile.","#A marketing maturity model's ultimate goal is to guide the journey toward achieving better alignment with strategic objectives, more effective use of resources, increased use of data, and higher overall marketing performance.":"Das ultimative Ziel eines Marketing-Reifegradmodells besteht darin, den Weg zu einer besseren Ausrichtung auf strategische Ziele, einer effektiveren Nutzung von Ressourcen, einer stärkeren Nutzung von Daten und einer insgesamt höheren Marketingleistung zu leiten.","#A marketing maturity model is a structured framework used to assess and measure the effectiveness and sophistication of your department's marketing capabilities and strategies. Typically, a marketing maturity model consists of several levels or stages, each representing a higher level of maturity in terms of marketing practices, processes, and strategies. As an organization progresses through these stages, they adopt more advanced and strategic approaches to marketing.":"Ein Marketing-Reifegradmodell ist ein strukturierter Rahmen zur Bewertung und Messung der Wirksamkeit und Ausgereiftheit der Marketingfähigkeiten und -strategien Ihrer Abteilung. Typischerweise besteht ein Marketing-Reifegradmodell aus mehreren Ebenen oder Stufen, die jeweils einen höheren Reifegrad in Bezug auf Marketingpraktiken, -prozesse und -strategien darstellen. Während ein Unternehmen diese Phasen durchläuft, wendet es fortschrittlichere und strategischere Marketingansätze an.","#As marketing leaders consider how to overcome these challenges and establish a path to a brighter future, one solution to consider is implementing a marketing maturity model.":"Während Marketingleiter darüber nachdenken, wie sie diese Herausforderungen meistern und einen Weg in eine bessere Zukunft finden können, ist die Implementierung eines Marketing-Reifemodells eine Lösung, die in Betracht gezogen werden sollte.","#Leading a marketing communications team through transformative change is typically a multi-year, multi-faceted endeavor—one that can often seem daunting. Compounding the challenge of limited budgets and overwhelmed staff lies a familiar foe: resistance to change. Many articles delve into why our teams might want to stick with what they know, but a common culprit is a lack of understanding of the shared vision and an inability to see a path to the end goal. True forward momentum is often lost to this resistance. For some universities, that lack of momentum could mean the difference between struggling to survive and thriving.":"Die Führung eines Marketingkommunikationsteams durch transformative Veränderungen ist in der Regel ein mehrjähriges und vielschichtiges Unterfangen, das oft entmutigend wirken kann. Die Herausforderung begrenzter Budgets und überforderter Mitarbeiter wird durch einen bekannten Feind verschärft: den Widerstand gegen Veränderungen. In vielen Artikeln geht es darum, warum unsere Teams vielleicht bei dem bleiben wollen, was sie wissen, aber ein häufiger Grund dafür ist mangelndes Verständnis für die gemeinsame Vision und die Unfähigkeit, einen Weg zum Endziel zu erkennen. Der wahre Vorwärtsdrang geht durch diesen Widerstand oft verloren. Für einige Universitäten könnte dieser Mangel an Dynamik den Unterschied zwischen Überlebenskampf und Erfolg ausmachen.","#6 Reasons Why Higher Education Marketers Should Use a Marketing Maturity Model.":"6 Gründe, warum Vermarkter im Hochschulbereich ein Marketing-Reifegradmodell verwenden sollten.","#Take Control":"Die Kontrolle übernehmen","#The Leadership Accelerator":"Der Leadership Accelerator","#Contrary to popular belief, you don’t need to renounce wealth and material goods to achieve enlightenment. In Profit with Presence, Dr. Eric J. Holsapple demonstrates that pursuing an enlightened life is not only compatible with financial success but can actually generate it. Using his own spiritual-professional journey as an example, he shares how you can live in the present, discover your purpose, and overcome your ego to achieve the affluence and influence necessary to make the world a better place.":"Entgegen der landläufigen Meinung muss man nicht auf Reichtum und materielle Güter verzichten, um Erleuchtung zu erlangen. In Profit with Presence zeigt Dr. Eric J. Holsapple, dass das Streben nach einem aufgeklärten Leben nicht nur mit finanziellem Erfolg vereinbar ist, sondern ihn tatsächlich generieren kann. Am Beispiel seiner eigenen spirituell-beruflichen Reise erzählt er, wie Sie in der Gegenwart leben, Ihre Bestimmung entdecken und Ihr Ego überwinden können, um den Wohlstand und Einfluss zu erlangen, der notwendig ist, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Profit with Presence":"Profitieren Sie mit Präsenz","#A new product or initiative launch is only as successful as its marketing strategy. Learn how to develop and launch a marketing campaign that'll help set you apart and make a lasting impression.":"Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Initiative ist nur so erfolgreich wie die Marketingstrategie. Erfahren Sie, wie Sie eine Marketingkampagne entwickeln und starten, mit der Sie sich von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen.","#It’s common to get “stuck” in a classic conflict and repeat our usual confl…":"Es ist üblich, in einem klassischen Konflikt „stecken zu bleiben“ und unseren üblichen Konflikt zu wiederholen …","#Launching a New Marketing Initiative":"Starten einer neuen Marketinginitiative","#How to Break Free from a Conflict Loop":"Wie man sich aus einer Konfliktschleife befreit","#As we watch climate catastrophes unfold, democracies fail, and institutions crumble, one thing is clear—humanity is standing at a precipice. To succeed in these turbulent times, leadership must be bold, creative, and rooted in joy and compassion. In Leading with Joy, leadership exerts Akaya Windwood and Rajasvini Bhansali promote a courageous approach to leadership. You’ll learn how to reclaim your purpose, embrace joy, and create well-being.":"Während wir zusehen, wie sich Klimakatastrophen entwickeln, Demokratien scheitern und Institutionen zusammenbrechen, ist eines klar: Die Menschheit steht am Abgrund. Um in diesen turbulenten Zeiten erfolgreich zu sein, muss die Führung mutig und kreativ sein und auf Freude und Mitgefühl basieren. In Leading with Joy fördern die Führungspersönlichkeiten Akaya Windwood und Rajasvini Bhansali einen mutigen Führungsansatz. Sie erfahren, wie Sie Ihr Ziel wiedererlangen, Freude empfinden und Wohlbefinden schaffen.","#Connectors get results because they have credibility in their networks. In The Connector’s Advantage, people expert Michelle Tillis Lederman explains how everyone can adopt Connector mindsets and actions into their everyday lives. Using expert advice from her own network, Tillis Lederman shares broad expertise on how you can use the skills of a Connector to make things fall into place. From building better relationships to adopting new ways of thinking, using the Connector’s advantage can help your results, success, and happiness in life.":"Connectors erzielen Ergebnisse, weil sie in ihren Netzwerken Glaubwürdigkeit genießen. In „The Connector's Advantage“ erklärt die People-Expertin Michelle Tillis Lederman, wie jeder die Denkweise und das Handeln von Connector in seinen Alltag übernehmen kann. Tillis Lederman nutzt fachkundige Ratschläge aus ihrem eigenen Netzwerk und vermittelt umfassendes Fachwissen darüber, wie Sie die Fähigkeiten eines Konnektors nutzen können, um alles in Ordnung zu bringen. Vom Aufbau besserer Beziehungen bis zur Einführung neuer Denkweisen kann die Nutzung der Vorteile des Connectors zu Ergebnissen, Erfolg und Glück im Leben beitragen.","#Purchasing/Procurement":"Einkauf/Beschaffung","#Knowledge Manager/Librarian":"Wissensmanager/Bibliothekar","#How do you know when it’s time to make a career change? Career strategy expert Brian Fetherstonhaugh makes that answer simple, by asking 4 golden career health questions.":"Woher wissen Sie, wann es Zeit ist, sich beruflich zu verändern? Brian Fetherstonhaugh, Experte für Karrierestrategien, macht diese Antwort einfach, indem er vier goldene Fragen zur Karrieregesundheit stellt.","#When to Make a Career Change":"Wann Sie eine berufliche Veränderung vornehmen sollten","#Good Info. Thanks for sharing the knowledge.":"Gute Infos. Vielen Dank für das Teilen des Wissens.","#Cultivating Psychological Safety: Advocating for Ourselves & Our Voices at Work":"Förderung der psychologischen Sicherheit: Für uns selbst und unsere Stimmen bei der Arbeit eintreten","#In The Boys in the Boat, Daniel James Brown, author of The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky, recounts the inspiring story of the University of Washington’s rowing team and their journey to the 1936 Olympics. He centers the story on Joe Rantz, a student whose family was deeply impacted by the Great Depression. Because of the hardships of that time, Joe needed the guaranteed on-campus job a spot on the rowing team would provide. While Joe’s rowing mates may not have experienced the poverty and severity of the hardships he and his family faced, they grappled with intense compet":"In „The Boys in the Boat“ erzählt Daniel James Brown, Autor von „The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky“, die inspirierende Geschichte des Ruderteams der University of Washington und ihrer Reise zu den Olympischen Spielen 1936. Im Mittelpunkt der Geschichte steht Joe Rantz, ein Student, dessen Familie von der Weltwirtschaftskrise tief getroffen wurde. Aufgrund der Härten dieser Zeit brauchte Joe den garantierten Job auf dem Campus, den ihm ein Platz im Ruderteam bieten würde. Auch wenn Joes Ruderkameraden die Armut und Schwere der Nöte, mit denen er und seine Familie konfrontiert waren, vielleicht nicht erlebt haben, kämpften sie mit intensiven Wettkämpfen","#Marketers are charged with growing brands for their companies, but many established brands experience stagnant growth. In From Marginal to Mainstream, Helen Edwards uses case study methodology to explore the nuances of current fringe behaviors. Her research ranks 42 marginal behaviors based on their likelihood to enter the mainstream. Marketers who use the suggested playbook can find behaviors deep within the margins of society that show promise for exceptional growth, challenge established norms, stimulate innovation, and give their companies a competitive edge.":"Vermarkter haben die Aufgabe, Marken für ihre Unternehmen aufzubauen, doch viele etablierte Marken verzeichnen ein stagnierendes Wachstum. In From Marginal to Mainstream untersucht Helen Edwards anhand von Fallstudien die Nuancen aktueller Randverhaltensweisen. Ihre Forschung ordnet 42 marginale Verhaltensweisen anhand ihrer Wahrscheinlichkeit ein, in den Mainstream einzudringen. Vermarkter, die das vorgeschlagene Spielbuch anwenden, können Verhaltensweisen tief am Rande der Gesellschaft entdecken, die außergewöhnliches Wachstum versprechen, etablierte Normen in Frage stellen, Innovationen anregen und ihren Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.","#From Marginal to Mainstream":"Vom Rand zum Mainstream","#Leading with Joy":"Mit Freude führen","#The Connector's Advantage":"Der Vorteil des Connectors","#You don’t need to choose between your career and your health. You deserve to have both. In The Self-Care Mindset, well-being expert and thought leader Jeanette Bronée discusses ways to move beyond outdated self-care concepts and learn to connect, communicate, and collaborate with others. By using the CARE framework, we can learn how to merge work and life in a healthy, productive, and constructive way to become our authentic selves and create cultures where we all do better work together.":"Sie müssen sich nicht zwischen Ihrer Karriere und Ihrer Gesundheit entscheiden. Du hast es verdient, beides zu haben. In „The Self-Care Mindset“ diskutiert die Expertin für Wohlbefinden und Vordenkerin Jeanette Bronée Möglichkeiten, über veraltete Konzepte der Selbstfürsorge hinauszugehen und zu lernen, mit anderen in Kontakt zu treten, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Durch die Nutzung des CARE-Rahmens können wir lernen, wie wir Arbeit und Leben auf gesunde, produktive und konstruktive Weise miteinander verbinden, um unser authentisches Selbst zu werden und Kulturen zu schaffen, in denen wir alle besser zusammenarbeiten können.","#The Self-Care Mindset":"Die Selbstfürsorge-Denkweise","#Trust is the cornerstone of any successful organization. Yet, trust in orga…":"Vertrauen ist der Grundstein jeder erfolgreichen Organisation. Vertrauen Sie jedoch auf die Organisation.","#Now, numerous research studies have shown that when looking back on their lives, more people regret the chances in life that they didn't take than the ones that they did. So rather than being like that frog on the log, think about a big decision that's on your mind right now, make your decision and just take that leap. For as I experienced on the high diving board that summer many years ago, there's nothing more refreshing or more exhilarating than taking a daring plunge that enables you to reach new heights.":"Zahlreiche Forschungsstudien haben nun gezeigt, dass im Rückblick auf ihr Leben mehr Menschen die Chancen im Leben bereuen, die sie nicht ergriffen haben, als die, die sie ergriffen haben. Anstatt also wie der Frosch auf dem Baumstamm zu sein, denken Sie über eine große Entscheidung nach, die Sie gerade beschäftigt, treffen Sie Ihre Entscheidung und wagen Sie einfach den Schritt. Denn wie ich in jenem Sommer vor vielen Jahren auf dem Turmsprungbrett erlebt habe, gibt es nichts Erfrischenderes und Aufregenderes, als einen mutigen Sprung zu wagen, der einem neue Höhen ermöglicht.","#One way to overcome this procrastination issue is to think about a time from your past where you took a leap of faith and you landed successfully. Then think about a time when you didn't, but now, in retrospect, you wish that you had. So doing this simple reflection exercise, I found it will give you the courage and the confidence you need to get off that log of indecision.":"Eine Möglichkeit, dieses Problem des Aufschiebens zu überwinden, besteht darin, an eine Zeit in Ihrer Vergangenheit zu denken, in der Sie einen Vertrauensvorschuss gewagt und erfolgreich gelandet sind. Denken Sie dann an eine Zeit, in der Sie es nicht getan haben, aber jetzt, im Nachhinein, wünschen Sie, Sie hätten es getan. Ich habe festgestellt, dass diese einfache Reflexionsübung Ihnen den Mut und das Selbstvertrauen gibt, die Sie brauchen, um aus der Unentschlossenheit herauszukommen.","#So often when we need to make a decision, we're so racked with indecision or paralyzed with fear that like that frog on the log, we fail to act or we finally make a decision, but we keep flip-flopping and changing our mind until it's too late and then the window of opportunity closes, in which case the decision is made for us. As the poet T. S. Eliot wrote, “In a minute there is time for decisions and revisions which a minute will reverse.” So if you think about it, not making a decision is the decision that you've made. So think about how many potentially lifechanging opportunities you might have missed out on simply because you failed to act.":"Wenn wir eine Entscheidung treffen müssen, sind wir so oft von Unentschlossenheit geplagt oder vor Angst gelähmt, dass wir wie der Frosch auf dem Baumstamm nicht handeln oder schließlich eine Entscheidung treffen, aber immer wieder hin und her wechseln und unsere Meinung ändern Bis es zu spät ist und sich dann das Fenster der Möglichkeiten schließt. In diesem Fall wird die Entscheidung für uns getroffen. Wie der Dichter TS Eliot schrieb: „In einer Minute gibt es Zeit für Entscheidungen und Überarbeitungen, die eine Minute rückgängig machen wird.“ Wenn Sie also darüber nachdenken, ist es die Entscheidung, die Sie getroffen haben, keine Entscheidung zu treffen. Denken Sie also darüber nach, wie viele potenziell lebensverändernde Chancen Sie möglicherweise verpasst haben, nur weil Sie nicht gehandelt haben.","#When I was 10 years old, I went with my family to a local swimming pool club that had a high diving board. I hesitantly decided to give it a try, even though I have a debilitating fear of heights, but all the other kids looked like they were having so much fun. So I finally got the courage to climb up this 10-foot ladder, inch my way out to the edge of the diving board, look down, only to find it was a lot higher and a lot more scary than I was expecting it to be. So I changed my mind with the intention of just going back down the ladder, only I was met with a line of 5 other kids waiting to jump, screaming at me, “will you jump already?” So I was completely embarrassed and I had no other choice. So I turned back around, ran the length of the board and I dove in headfirst. So what do you think I ended up doing the rest of the afternoon? Yup, I kept on doing it over and over and over again until the sun was going down and my parents were calling me saying it's time to go home.":"Als ich 10 Jahre alt war, ging ich mit meiner Familie zu einem örtlichen Schwimmbadclub, der ein hohes Sprungbrett hatte. Ich habe mich zögernd entschieden, es zu versuchen, obwohl ich eine lähmende Höhenangst habe, aber alle anderen Kinder schienen so viel Spaß zu haben. Also fasste ich endlich den Mut, diese 10 Fuß hohe Leiter hinaufzuklettern, mich zentimeterweise bis zum Rand des Sprungbretts vorzuwagen, nach unten zu schauen und festzustellen, dass sie viel höher und viel gruseliger war, als ich erwartet hatte . Also überlegte ich es mir anders und hatte vor, einfach die Leiter hinunterzusteigen, doch dort traf ich auf eine Reihe von fünf anderen Kindern, die darauf warteten zu springen und mich anschrieen: „Willst du schon springen?“ Es war mir völlig peinlich und ich hatte keine andere Wahl. Also drehte ich mich wieder um, lief das Brett entlang und tauchte kopfüber hinein. Was glaubst du, was ich am Ende des Nachmittags gemacht habe? Ja, ich habe es immer und immer wieder gemacht, bis die Sonne unterging und meine Eltern mich anriefen und sagten, es sei Zeit, nach Hause zu gehen.","#There are 5 frogs on a log. One decides to jump into the pond. How many are left on the log? The answer, still 5. Why? Because he decided to jump in, but he didn't actually do it. And in life, as in with frogs on a log, it's the doing that counts.":"Auf einem Baumstamm sind 5 Frösche. Man beschließt, in den Teich zu springen. Wie viele sind noch auf dem Protokoll? Die Antwort lautet immer noch 5. Warum? Weil er beschlossen hat einzuspringen, es aber nicht wirklich getan hat. Und im Leben zählt, wie bei Fröschen auf einem Baumstamm, das Tun.","#There's a classic riddle that I use in my leadership workshops all the time and it goes like this:":"Es gibt ein klassisches Rätsel, das ich in meinen Führungsworkshops ständig verwende und das so lautet:","#The Four Factors of Trust":"Die vier Faktoren des Vertrauens","#According to research, more people regret the chances in life that they didn't take than the ones that they did. Todd Cherches suggests thinking about a big decision that's on your mind right now, making your decision, and taking that leap!":"Untersuchungen zufolge bereuen mehr Menschen die Chancen im Leben, die sie nicht ergriffen haben, als die, die sie ergriffen haben. Todd Cherches schlägt vor, über eine große Entscheidung nachzudenken, die Sie gerade beschäftigt, Ihre Entscheidung zu treffen und den Schritt zu wagen!","#Who's Stealing Your Time?":"Wer stiehlt Ihre Zeit?","#Overcome Procrastination with a Classic Riddle":"Überwinden Sie den Aufschub mit einem klassischen Rätsel","#One of the biggest challenges every business professional faces is getting others to “see” what we’re saying. In this fast-paced, action-packed webinar we’ll explore what “visual leadership” is all about, introduce “The Four Ways” to think more visually, and demonstrate how you can increase your “Visual Intelligence” to think, innovate, communicate, manage, and lead more effectively.":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Geschäftsleute besteht darin, andere dazu zu bringen, „zu verstehen“, was wir sagen. In diesem rasanten, aktionsgeladenen Webinar erforschen wir, worum es bei „visueller Führung“ geht, stellen „Die vier Wege“ vor, um visueller zu denken, und zeigen, wie Sie Ihre „visuelle Intelligenz“ zum Denken, zur Innovation usw. steigern können. Effektiver kommunizieren, verwalten und führen.","#The Boys in the Boat":"Die Jungs im Boot","#Rethink Press":"Presse neu denken","#Twelve Skills":"Zwölf Fähigkeiten","#Are aptitude, raw brain power, and natural ability the keys to top-tier performance at work, in the arts, in sports, or in music? Researchers believe that isn’t the case. Studying success stories across fields, countries, and conditions, they found that very few people deemed to be “successful” in their professions were child prodigies, gifted, or received unusual forms of recognition from an early age. Shattering the idea that greatness is born and not made, organizational psychologist and popular TED talk speaker Adam Grant explains that anyone who taps into the right pairing of aspirat":"Sind Begabung, pure Gehirnleistung und natürliche Fähigkeiten der Schlüssel zu Spitzenleistungen bei der Arbeit, in der Kunst, im Sport oder in der Musik? Forscher glauben, dass das nicht der Fall ist. Sie untersuchten Erfolgsgeschichten in verschiedenen Bereichen, Ländern und unter verschiedenen Bedingungen und stellten fest, dass nur sehr wenige Menschen, die in ihrem Beruf als „erfolgreich“ galten, Wunderkinder oder begabt waren oder schon in jungen Jahren ungewöhnliche Formen der Anerkennung erhielten. Der Organisationspsychologe und beliebte TED-Talk-Sprecher Adam Grant widerlegt die Vorstellung, dass Größe geboren und nicht gemacht wird, und erklärt, dass jeder, der die richtige Kombination erschließt, ein Aspirat ist","#Harnessing the Power of Age Diversity":"Die Kraft der Altersvielfalt nutzen","#HBR's 10 Must Reads 2024":"HBRs 10 Must Reads 2024","#Jan 22, 2024":"22. Januar 2024","#Work Breakdown Structure (WBS) is a hierarchal breakdown of project work and deliverables. Using a WBS can help you operate in an efficient and organized manner. However, creating a WBS can be a daunting task. This lesson will help you understand the WBS and create one on your own.":"Der Projektstrukturplan (WBS) ist eine hierarchische Aufschlüsselung der Projektarbeit und -ergebnisse. Die Verwendung eines WBS kann Ihnen dabei helfen, effizient und organisiert zu arbeiten. Allerdings kann die Erstellung eines WBS eine entmutigende Aufgabe sein. Diese Lektion wird Ihnen helfen, den PSP zu verstehen und selbst einen zu erstellen.","#Creating a Work Breakdown Structure (WBS)":"Erstellen eines Projektstrukturplans (PSP)","#The world is more connected than ever, and commerce must adapt. Organizations that fail to rethink how they interact with technology will pay a great price. In The Great Digital Transformation, Gerard Szatvanyi helps organizations reimagine how they’ll perform well into the future. Companies can use Szatvanyi’s actionable insights and years of global experience to overcome common challenges and succeed in the changing business landscape. From exploring new ways to interact with customers to rethinking how their employees work, organizations can learn to thrive in this age of digital transf":"Die Welt ist vernetzter denn je und der Handel muss sich anpassen. Unternehmen, die ihren Umgang mit Technologie nicht überdenken, werden einen hohen Preis zahlen. In „The Great Digital Transformation“ hilft Gerard Szatvanyi Unternehmen dabei, ihre zukünftige Leistung neu zu überdenken. Unternehmen können die umsetzbaren Erkenntnisse und die jahrelange globale Erfahrung von Szatvanyi nutzen, um gemeinsame Herausforderungen zu meistern und in der sich verändernden Geschäftslandschaft erfolgreich zu sein. Von der Erforschung neuer Wege der Interaktion mit Kunden bis hin zum Überdenken der Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter können Unternehmen lernen, im Zeitalter des digitalen Wandels erfolgreich zu sein","#The world is more connected than ever, and commerce must adapt. Organizatio…":"Die Welt ist vernetzter denn je und der Handel muss sich anpassen. Organisation…","#Asterisks (*) indicate required fields.":"Sternchen (*) kennzeichnen erforderliche Felder.","#External disruptions, uncertainty, and burnout have many leaders struggling…":"Externe Störungen, Unsicherheit und Burnout bereiten vielen Führungskräften Probleme …","#How to Achieve Self-Accountability":"So erreichen Sie Selbstverantwortung","#Studies show that greater employee engagement leads to higher performance and accelerated growth and success. Help your team members reach new heights by learning to engage with them on a whole new level.":"Studien zeigen, dass ein größeres Mitarbeiterengagement zu höherer Leistung und beschleunigtem Wachstum und Erfolg führt. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, neue Höhen zu erreichen, indem Sie lernen, auf einer ganz neuen Ebene mit ihnen zusammenzuarbeiten.","#Improving Employee Engagement":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements","#Analyzing Data Using the DASA Model":"Analysieren von Daten mit dem DASA-Modell","#Creating and Presenting Operational Budgets":"Erstellen und Präsentieren von Betriebsbudgets","#Statistical Analysis Tools and Techniques":"Statistische Analysewerkzeuge und -techniken","#The Role of the Controller":"Die Rolle des Controllers","#Utilizing Effective Risk-Response Strategies":"Einsatz wirksamer Risikoreaktionsstrategien","#Developing and Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte entwickeln und organisieren","#Key Presentation Skills: Balancing Verbal and Non-Verbal Messages":"Wichtige Präsentationsfähigkeiten: Ausgewogenheit verbaler und nonverbaler Botschaften","#Presenting Visually Compelling Data":"Präsentieren Sie visuell ansprechende Daten","#Provides answers to common questions regarding how to carefully choose the right mentor.":"Bietet Antworten auf häufige Fragen zur sorgfältigen Auswahl des richtigen Mentors.","#Hidden Potential":"Verstecktes Potenzial","#What can psychology, neuroscience, economics, and philosophy teach us about happiness? Harvard professor Arthur C. Brooks has built his career on studying happiness through these lenses. After recognizing that it’s difficult for him to be naturally happy, he conducted a broad range of experiments to boost his happiness baseline. Through these efforts, he came to two important conclusions. First, happiness thrives when people learn to manage their emotions. Second, happiness requires people to build better relationships with others. His column in The Atlantic, which covers his research and":"Was können uns Psychologie, Neurowissenschaften, Ökonomie und Philosophie über Glück lehren? Der Harvard-Professor Arthur C. Brooks hat seine Karriere darauf aufgebaut, das Glück durch diese Brille zu untersuchen. Nachdem er erkannt hatte, dass es für ihn schwierig ist, von Natur aus glücklich zu sein, führte er eine Reihe von Experimenten durch, um seine Glücksbasis zu steigern. Durch diese Bemühungen gelangte er zu zwei wichtigen Schlussfolgerungen. Erstens gedeiht das Glück, wenn Menschen lernen, mit ihren Emotionen umzugehen. Zweitens erfordert Glück, dass Menschen bessere Beziehungen zu anderen aufbauen. Seine Kolumne in The Atlantic, die seine Forschungen und","#The Great Digital Transformation":"Die große digitale Transformation","#External disruptions, uncertainty, and burnout have many leaders struggling to support and engage their teams. Changing times test your ability to change mindsets—that is, your ability to retrain the neural pathways in your brain so that you can adjust your thinking to new situations. In The Leader’s Playlist, Susan Drumm explains how music can help you take control of your thought patterns and become the leader your team needs.":"Aufgrund externer Störungen, Unsicherheit und Burnout haben viele Führungskräfte Schwierigkeiten, ihre Teams zu unterstützen und einzubinden. Sich ändernde Zeiten stellen Ihre Fähigkeit auf die Probe, Ihre Denkweise zu ändern – das heißt Ihre Fähigkeit, die Nervenbahnen in Ihrem Gehirn neu zu trainieren, damit Sie Ihr Denken an neue Situationen anpassen können. In „The Leader's Playlist“ erklärt Susan Drumm, wie Musik Ihnen dabei helfen kann, die Kontrolle über Ihre Denkmuster zu erlangen und der Anführer zu werden, den Ihr Team braucht.","#The Leader's Playlist":"Die Playlist des Anführers","#In countries worldwide, delivering high-quality science, technology, engineering, and mathematics (STEM) education is a top priority. This type of education is one of the best ways for young people to achieve equality. In STEM X, Malcolm Allen discusses why STEM programs work best when they’re diverse, inclusive, accessible, and equitable. He also shares examples of effective STEM initiatives in action.":"In Ländern auf der ganzen Welt hat die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Ausbildung in Naturwissenschaften, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik (STEM) oberste Priorität. Diese Art der Bildung ist für junge Menschen eine der besten Möglichkeiten, Gleichberechtigung zu erreichen. In STEM X diskutiert Malcolm Allen, warum MINT-Programme am besten funktionieren, wenn sie vielfältig, inklusiv, zugänglich und gerecht sind. Er teilt auch Beispiele effektiver MINT-Initiativen in der Praxis.","#In 1987, when the author was just 22, he inherited a 60-hectare vineyard from his father, who had died in a car accident. At first he tried to balance his life as a professional rugby player with his responsibility to the family wine business, but within a few years he had left the sport to devote himself to creating a new, organic paradigm for the wine industry in the south of France—the largest and most diverse wine region in the world. Since 1993 he has acquired a number of other estates, for a total of 17. The company now has 400 employees, 400 independent suppliers, and 12 business un":"1987, als der Autor gerade 22 Jahre alt war, erbte er von seinem Vater, der bei einem Autounfall ums Leben gekommen war, einen 60 Hektar großen Weinberg. Zunächst versuchte er, sein Leben als professioneller Rugbyspieler mit seiner Verantwortung für das Weinunternehmen der Familie in Einklang zu bringen, doch innerhalb weniger Jahre verließ er den Sport, um sich der Schaffung eines neuen, organischen Paradigmas für die Weinindustrie im Süden zu widmen Frankreich – die größte und vielfältigste Weinregion der Welt. Seit 1993 hat er eine Reihe weiterer Grundstücke erworben, insgesamt 17. Das Unternehmen hat heute 400 Mitarbeiter, 400 unabhängige Lieferanten und 12 Geschäftseinheiten","#No matter how creative and ambitious they may be, nonprofits that rely solely on donations and grants to finance their growth often fall short. One way to improve both funding and impact is to add a “more commercial” strategy to the mix—by charging recipients for what the organization would otherwise provide for free. Though that may sound uncharitable, the authors’ research shows that paying nominal fees can give beneficiaries a sense of ownership, boost their engagement, and empower them to demand results. Meanwhile, the revenue from the fees can go back into providing help to even more":"Egal wie kreativ und ehrgeizig sie auch sein mögen, gemeinnützige Organisationen, die zur Finanzierung ihres Wachstums ausschließlich auf Spenden und Zuschüsse angewiesen sind, scheitern oft. Eine Möglichkeit, sowohl die Finanzierung als auch die Wirkung zu verbessern, besteht darin, dem Mix eine „kommerziellere“ Strategie hinzuzufügen – indem man den Empfängern das in Rechnung stellt, was die Organisation sonst kostenlos zur Verfügung stellen würde. Auch wenn das gemeinnützig klingen mag, zeigen die Untersuchungen der Autoren, dass die Zahlung geringer Gebühren den Begünstigten ein Gefühl der Eigenverantwortung vermitteln, ihr Engagement steigern und sie befähigen kann, Ergebnisse zu fordern. In der Zwischenzeit können die Einnahmen aus den Gebühren wieder in die Hilfe für noch mehr Menschen fließen","#Don’t think of people as consumers. Instead, drive innovation with a human-centered approach. In The Human Side of Innovation, PepsiCo Chief Design Officer Mauro Porcini shares his personal and professional experiences as he discusses how pioneering innovators, or what he calls unicorns, use empathy, strategy, and prototyping to create designs that are desirable, technologically feasible, and economically viable in today’s modern world.":"Betrachten Sie Menschen nicht als Verbraucher. Fördern Sie stattdessen Innovationen mit einem menschenzentrierten Ansatz. In „The Human Side of Innovation“ teilt Mauro Porcini, Chief Design Officer von PepsiCo, seine persönlichen und beruflichen Erfahrungen mit, während er darüber spricht, wie bahnbrechende Innovatoren oder das, was er Einhörner nennt, Empathie, Strategie und Prototyping nutzen, um Designs zu schaffen, die begehrenswert, technologisch machbar und … sind wirtschaftlich sinnvoll in der modernen Welt von heute.","#Give Feedback - Get Performance":"Geben Sie Feedback – erhalten Sie Leistung","#The article offers information on the growing prominence of voice search and its impact on SEO, highlighting the increasing number of digital voice assistants and the shift from text to voice in consumers' search habits. The article discusses the rise of voice search, citing forecasts that predict 8.4 billion digital voice assistants by 2024, surpassing the world's population.":"Der Artikel bietet Informationen über die wachsende Bedeutung der Sprachsuche und ihre Auswirkungen auf die Suchmaschinenoptimierung (SEO) und beleuchtet die zunehmende Zahl digitaler Sprachassistenten sowie die Verlagerung der Suchgewohnheiten der Verbraucher von Text auf Sprache. Der Artikel diskutiert den Aufstieg der Sprachsuche und zitiert Prognosen, die bis 2024 8,4 Milliarden digitale Sprachassistenten vorhersagen, was mehr als die Weltbevölkerung bedeutet.","#Let’s get STRATEGIC":"Lassen Sie uns STRATEGISCH werden","#In Kind Folks Finish First, Sam Jacobs (with Kerri Linsenbigler) shares tips for creating a customer-centered, kind business. After being fired by three startups in 14 years, he launched Pavilion, a successful career and networking organization that offers online and in-person resources to approximately 10,000 members. The organization has its roots in Jacobs’s long-time practice of sharing job leads and career advice with friends without expecting anything in return. Jacobs believes that treating yourself and others with kindness and generosity is the best way to find success and happines":"In „Kind Folks Finish First“ gibt Sam Jacobs (mit Kerri Linsenbigler) Tipps für den Aufbau eines kundenorientierten, freundlichen Unternehmens. Nachdem er in 14 Jahren von drei Startups entlassen wurde, gründete er Pavilion, eine erfolgreiche Karriere- und Networking-Organisation, die rund 10.000 Mitgliedern Online- und persönliche Ressourcen bietet. Die Wurzeln der Organisation liegen in Jacobs‘ langjähriger Praxis, Jobtipps und Karrieretipps mit Freunden zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Jacobs glaubt, dass ein freundlicher und großzügiger Umgang mit sich selbst und anderen der beste Weg zu Erfolg und Glück ist","#Huffington Post founder Arianna Huffington starts her day by breathing deeply and setting intentions. Dilbert creator Scott Adams gets right to work. Neuroscientist Darya Rose goes straight to breakfast and then meditation. Clif Bar & Company CEO Kevin Cleary begins with exercise. There’s no single recipe for creating a great morning. However, after talking with hundreds of the world’s most successful, creative, and productive people, MyMorningRoutine.com founders Benjamin Spall and Michael Xander observed that a positive, intentional morning routine could set the tone for your entire day":"Arianna Huffington, Gründerin der Huffington Post, beginnt ihren Tag damit, tief durchzuatmen und sich Ziele zu setzen. Dilbert-Schöpfer Scott Adams macht sich sofort an die Arbeit. Die Neurowissenschaftlerin Darya Rose geht direkt zum Frühstück und dann zur Meditation. Kevin Cleary, CEO von Clif Bar & Company, beginnt mit Übungen. Es gibt kein Patentrezept für einen tollen Morgen. Nach Gesprächen mit Hunderten der erfolgreichsten, kreativsten und produktivsten Menschen der Welt stellten die MyMorningRoutine.com-Gründer Benjamin Spall und Michael Xander jedoch fest, dass eine positive, bewusste Morgenroutine den Ton für den gesamten Tag bestimmen kann","#Build the Life You Want":"Bauen Sie das Leben auf, das Sie sich wünschen","#HBR Guide to Executing Your Strategy":"HBR-Leitfaden zur Umsetzung Ihrer Strategie","#The Human Side of Innovation":"Die menschliche Seite der Innovation","#Kind Folks Finish First":"Freundliche Leute kommen zuerst ins Ziel","#Positive social behaviors, such as coordination, friendship, and cooperation, have been the driving force behind humanity’s success throughout history, but too often they’re forgotten in pursuit of short-term gains. In Better Humans, Better Performance, Peter Rea, James K. Stoller, and Alan Kolp identify the importance of fostering a culture of self-improvement guided by virtuous behavior. They point to elements of trust and personal character as significant performance boosters.":"Positive soziale Verhaltensweisen wie Koordination, Freundschaft und Zusammenarbeit waren im Laufe der Geschichte die treibende Kraft hinter dem Erfolg der Menschheit, aber allzu oft werden sie bei der Suche nach kurzfristigen Gewinnen vergessen. In „Better Humans, Better Performance“ betonen Peter Rea, James K. Stoller und Alan Kolp, wie wichtig es ist, eine Kultur der Selbstverbesserung zu fördern, die von tugendhaftem Verhalten geleitet wird. Sie verweisen auf Elemente des Vertrauens und des persönlichen Charakters als wesentliche Leistungssteigerer.","#Positive social behaviors, such as coordination, friendship, and cooperatio…":"Positive soziale Verhaltensweisen wie Koordination, Freundschaft und Kooperation …","#Better Humans, Better Performance":"Bessere Menschen, bessere Leistung","#Creating psychologically safe workplaces is a must in today's world. It's vital that employees feel as though they're able to express their questions, concerns, or ideas without fear of punishment or humiliation. Create a culture of psychological safety and watch your team flourish and shine.":"Die Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsplätze ist in der heutigen Welt ein Muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Fragen, Bedenken oder Ideen äußern zu können, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit und beobachten Sie, wie Ihr Team aufblüht und glänzt.","#Before launching his coaching business, Gerry enjoyed a successful career as an executive with some of the world’s most respected firms, where he led multi-million-dollar lines of business. Gerry earned a BS in electrical and computer engineering from Cornell University and an MBA from the New York University Stern School of Management.":"Bevor er sein Coaching-Unternehmen gründete, hatte Gerry eine erfolgreiche Karriere als Führungskraft bei einigen der angesehensten Unternehmen der Welt, wo er Geschäftsbereiche mit einem Umsatz von mehreren Millionen Dollar leitete. Gerry erwarb einen BS in Elektrotechnik und Computertechnik an der Cornell University und einen MBA an der Stern School of Management der New York University.","#Gerry is a contributor to Forbes.com as well as a TEDx speaker, and he has lectured on executive leadership at Columbia University, Baruch College, and Colorado State University. Gerry is also the author of the best-selling book, <em ljsid-1=\"\">The Thriving Mindset: Tools for Empowerment in a Disruptive World</em><strong ljsid-2=\"\">,</strong> which is a hands-on guide for navigating today’s uncertain times.":"Gerry schreibt Beiträge für Forbes.com und ist TEDx-Redner. Darüber hinaus hat er an der Columbia University, dem Baruch College und der Colorado State University Vorlesungen zum Thema Führungskräfteführung gehalten. Gerry ist außerdem Autor des Bestsellers <em ljsid-1=\"\">„The Thriving Mindset: Tools for Empowerment in a Disruptive World“</em> <strong ljsid-2=\"\">,</strong> der ein praktischer Leitfaden für die Bewältigung der unsicheren Zeiten von heute ist.","#As founder of Vision Executive Coaching, Gerry is a trusted advisor to leaders at a broad range of renowned companies, including American Express, Pfizer, Citibank, Bristol Myers Squibb, Samsung, Amazon, JP Morgan Chase, Wells Fargo, and many more. His clients include c-suite leaders, senior executives, entrepreneurs, and up-and-coming leaders.":"Als Gründer von Vision Executive Coaching ist Gerry ein vertrauenswürdiger Berater für Führungskräfte einer Vielzahl renommierter Unternehmen, darunter American Express, Pfizer, Citibank, Bristol Myers Squibb, Samsung, Amazon, JP Morgan Chase, Wells Fargo und viele mehr. Zu seinen Kunden zählen Führungskräfte der obersten Führungsebene, leitende Angestellte, Unternehmer und aufstrebende Führungskräfte.","#<strong ljsid-0=\"\">Gerry Valentine</strong> helps people thrive in their careers. He’s a strategic advisor, executive coach, and author with 27 years of experience as a Fortune 100 leader. Gerry is an expert in career advancement, leadership development, executive presence, business strategy, leading through disruptive change, and overcoming career setbacks.":"<strong ljsid-0=\"\">Gerry Valentine</strong> hilft Menschen, in ihrer Karriere erfolgreich zu sein. Er ist strategischer Berater, Executive Coach und Autor mit 27 Jahren Erfahrung als Fortune-100-Führungskraft. Gerry ist ein Experte für Karriereförderung, Führungskräfteentwicklung, Führungspräsenz, Geschäftsstrategie, Führung durch disruptive Veränderungen und Überwindung von Karriererückschlägen.","#In this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opportunity amid the disruption.":"In diesem wichtigen Workshop wird Ihnen der Executive Coach und ehemalige Fortune-100-Manager Gerry Valentine die wesentlichen Werkzeuge an die Hand geben, um Ihre Karriere jetzt zu schützen. Sie lernen die wichtigsten Schritte kennen, um sich bestmöglich auf das vorzubereiten, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – und um inmitten der Störungen Chancen zu finden.","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment.":"Es sind sehr unsichere Zeiten. Inflation, Börsenverluste und ein angespannterer Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Krise. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere im heutigen Umfeld zu schützen – und vielleicht sogar erfolgreich zu sein.","#How to Protect Your Career in an Uncertain Economy":"So schützen Sie Ihre Karriere in einer unsicheren Wirtschaft","#Every leader at every organization has a dynamic portfolio of difficult questions to address—ranging from strategic and more long-term to tactical and more immediate concerns. How can we grow faster and more sustainably? What can we do to deliver a winning customer experience? How can we turn around this project over the next month? This webinar session will help you learn the essentials for consistently answering top priority questions and mobilizing stakeholders.":"Jede Führungskraft in jeder Organisation muss sich mit einem dynamischen Portfolio schwieriger Fragen befassen – von strategischen und eher langfristigen bis hin zu taktischen und unmittelbareren Anliegen. Wie können wir schneller und nachhaltiger wachsen? Was können wir tun, um ein erfolgreiches Kundenerlebnis zu bieten? Wie können wir dieses Projekt im nächsten Monat umsetzen? In dieser Webinar-Sitzung lernen Sie die Grundlagen für die konsequente Beantwortung von Fragen mit höchster Priorität und die Mobilisierung von Stakeholdern.","#Every career has its challenges, speed-bumps, and sometimes outright crises. In this webinar session, career strategy expert, author, and executive coach Brian Fetherstonhaugh shares 5 practical and effective strategies to help you embrace change, overcome adversity and perform at your best—regardless of what the world throws at you.":"Jede Karriere hat ihre Herausforderungen, Geschwindigkeitsschwankungen und manchmal auch regelrechte Krisen. In dieser Webinar-Sitzung stellt Brian Fetherstonhaugh, Experte für Karrierestrategien, Autor und Executive Coach, fünf praktische und effektive Strategien vor, die Ihnen helfen, Veränderungen anzunehmen, Widrigkeiten zu überwinden und Höchstleistungen zu erbringen – unabhängig davon, was die Welt Ihnen entgegenwirft.","#Some argue that, when under stress, we inevitably fall back into our old habits—ones that were inalterably programmed into our psyche at an early age, never to be accessed or adjusted ever again. During this webinar session you'll recognize that we all have the capacity for growth, learning, and personal development throughout our entire lives. Learn the steps to take to change yourself and the value that personal change can provide you, personally and professionally.":"Einige argumentieren, dass wir unter Stress unweigerlich in unsere alten Gewohnheiten zurückfallen – Gewohnheiten, die schon in jungen Jahren unumstößlich in unsere Psyche einprogrammiert wurden, um nie wieder darauf zuzugreifen oder sie anzupassen. Während dieser Webinar-Sitzung werden Sie erkennen, dass wir alle die Fähigkeit haben, unser ganzes Leben lang zu wachsen, zu lernen und uns persönlich weiterzuentwickeln. Erfahren Sie, welche Schritte Sie unternehmen müssen, um sich selbst zu verändern, und welchen Wert persönliche Veränderungen Ihnen persönlich und beruflich bieten können.","#My Morning Routine":"Meine Morgen Routine","#There’s abundant advice from strategy consultants about how to develop a strategy that can make your company great. However, most of that advice is useless because it’s based on commonly held myths rather than research. In Myths About Strategy, strategy expert Jérôme Barthélemy debunks 35 common strategy myths by applying key insights he’s gleaned from years of research. Asserting that there’s “no magic recipe for success,” Barthélemy invites leaders to leverage his insights to distinguish between myth and reality when designing a winning strategic path.":"Es gibt zahlreiche Ratschläge von Strategieberatern, wie Sie eine Strategie entwickeln können, die Ihr Unternehmen großartig machen kann. Die meisten dieser Ratschläge sind jedoch nutzlos, da sie auf weit verbreiteten Mythen und nicht auf Forschungsergebnissen basieren. In „Myths About Strategy“ entlarvt der Strategieexperte Jérôme Barthélemy 35 gängige Strategiemythen, indem er wichtige Erkenntnisse aus jahrelanger Forschung anwendet. Barthélemy betont, dass es „kein magisches Erfolgsrezept“ gibt und lädt Führungskräfte ein, seine Erkenntnisse zu nutzen, um bei der Gestaltung eines erfolgreichen strategischen Weges zwischen Mythos und Realität zu unterscheiden.","#Myths of Strategy":"Mythen der Strategie","#In most scenarios, you have either a fixed mindset or a growth mindset that serves as your guiding force. With a fixed mindset, you believe your traits are what they are—that you can do little to improve your intellect, personality, or moral character. You may identify with broad labels that tell the world who you are: “I am smart; I am unlucky.” With this mindset, setbacks may derail you, and you might internalize them as flaws to who you are. At the same time, you’re likely to believe you’re a success when you prove your knowledge or ability.":"In den meisten Szenarien haben Sie entweder eine feste Denkweise oder eine Wachstumsmentalität, die Ihnen als treibende Kraft dient. Mit einer festen Denkweise glauben Sie, dass Ihre Eigenschaften das sind, was sie sind – dass Sie wenig tun können, um Ihren Intellekt, Ihre Persönlichkeit oder Ihren moralischen Charakter zu verbessern. Möglicherweise identifizieren Sie sich mit breiten Etiketten, die der Welt sagen, wer Sie sind: „Ich bin schlau; Ich bin unglücklich.\" Mit dieser Denkweise können Rückschläge Sie entgleisen lassen und Sie könnten sie als Fehler in Ihrer Persönlichkeit verinnerlichen. Gleichzeitig glauben Sie wahrscheinlich, dass Sie erfolgreich sind, wenn Sie Ihr Wissen oder Ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how<em ljsid-1=\"\"> fixed </em>and<em ljsid-3=\"\"> growth mindsets</em> shape your thoughts, actions, and beliefs. In <strong ljsid-5=\"\">Mindset</strong>, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie <em ljsid-1=\"\">feste</em> und <em ljsid-3=\"\">wachstumsorientierte Denkweisen</em> Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In <strong ljsid-5=\"\">„Mindset“</strong> teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#Speak with Confidence":"Sprechen Sie mit Zuversicht","#The article recommends several books and a podcast that offer insight on issues pertinent to middle-aged professionals. The book, 'Hags' by Victoria Smith and 'Revolting Women' by Lucy Ryan offers insightful stories, advice and inspiration for older women, as does the podcast 'Wiser than Me' hosted by Julia Louis-Dreyfus. The book 'Learning to Love Midlife' by Chip Conley details the struggles of midlife from a male perspective. Karen Walrond's 'Radiant Rebellion' likewise promotes the idea of aging gracefully, with midlife being a time for personal evolution.":"Der Artikel empfiehlt mehrere Bücher und einen Podcast, die Einblicke in Themen bieten, die für Fachkräfte mittleren Alters relevant sind. Die Bücher „Hags“ von Victoria Smith und „Revolting Women“ von Lucy Ryan bieten aufschlussreiche Geschichten, Ratschläge und Inspiration für ältere Frauen, ebenso wie der Podcast „Wiser than Me“ von Julia Louis-Dreyfus. Das Buch „Learning to Love Midlife“ von Chip Conley beschreibt die Schwierigkeiten der Lebensmitte aus männlicher Perspektive. Karen Walronds „Radiant Rebellion“ fördert ebenfalls die Idee eines würdevollen Alterns, wobei die Lebensmitte eine Zeit der persönlichen Weiterentwicklung ist.","#Can We Make Middle Age Less Miserable?":"Können wir das Mittelalter weniger elend machen?","#Should Your Nonprofit Charge Its Beneficiaries?":"Sollte Ihre gemeinnützige Organisation ihren Begünstigten Gebühren in Rechnung stellen?","#The CEO of Gérard Bertrand Group on Turning a Family Wine Business into a Global Brand.":"Der CEO der Gérard Bertrand Group über die Umwandlung eines Familienweinunternehmens in eine globale Marke.","#The article presents an interview with Professor Aaron Hill of the University of Florida regarding the influence of political affiliation on executive decision making. Topics include patterns conservative versus liberal executives, measurement of political ideologies, the effect of independent boards of directors, predictions for companies outside the United States, and advice for companies and executives.":"Der Artikel präsentiert ein Interview mit Professor Aaron Hill von der University of Florida über den Einfluss der politischen Zugehörigkeit auf die Entscheidungsfindung von Führungskräften. Zu den Themen gehören die Muster konservativer versus liberaler Führungskräfte, die Messung politischer Ideologien, die Wirkung unabhängiger Vorstände, Prognosen für Unternehmen außerhalb der Vereinigten Staaten sowie Ratschläge für Unternehmen und Führungskräfte.","#Conservative CEOs Pursue Riskier International Deals Than Liberals Do.":"Konservative CEOs verfolgen riskantere internationale Geschäfte als Liberale.","#Establishing strong, productive work routines is vital no matter where you work. Discover how to add new, better routines to your day in order to set yourself up for success.":"Unabhängig davon, wo Sie arbeiten, ist die Etablierung starker, produktiver Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung. Entdecken Sie, wie Sie Ihrem Alltag neue, bessere Routinen hinzufügen können, um erfolgreich zu sein.","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built by people like you who unlock creative skill sets and nurture a steady flow of ideas. This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In Ideaflow, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie wurden speziell von Menschen wie Ihnen entwickelt, die kreative Fähigkeiten freisetzen und einen stetigen Ideenfluss fördern. Diese Praxis steht im Widerspruch zu dem, was viele Führungskräfte als ihre wichtigste Aufgabe betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die d.school-Leiter der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In Ideaflow teilen sie Schritte mit, die Ihnen dabei helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, dies tun","#Really good insight and explained in a simple way.":"Wirklich guter Einblick und einfach erklärt.","#The article discusses the importance of developing employee-centric manager…":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Entwicklung mitarbeiterzentrierter Manager…","#Todd Mosetter believes that emotional intelligence, or EQ, is a key driver of performance and success. Learn how you can improve your EQ and relationships by expanding your emotional vocabulary.":"Todd Mosetter glaubt, dass emotionale Intelligenz (EQ) ein wesentlicher Faktor für Leistung und Erfolg ist. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ und Ihre Beziehungen verbessern können, indem Sie Ihren emotionalen Wortschatz erweitern.","#We live in an age of prosperity, but many people feel chronically exhausted by a culture obsessed with growth, achievement, and change. In What Works, speaker, writer, and coach Tara McMullin delivers a new approach to goal setting that’s an antidote to our culture’s relentless pursuit of “more.” You’ll learn what’s driving your pursuit of more, and how to organize your life around the process instead of goals. The book will help you make choices based on who you want to be and not what you’re supposed to want.":"Wir leben in einem Zeitalter des Wohlstands, aber viele Menschen fühlen sich von einer Kultur, die von Wachstum, Leistung und Veränderung besessen ist, chronisch erschöpft. In „What Works“ liefert die Rednerin, Autorin und Coach Tara McMullin einen neuen Ansatz zur Zielsetzung, der ein Gegenmittel zum unermüdlichen Streben unserer Kultur nach „mehr“ darstellt. Sie erfahren, was Ihr Streben nach mehr antreibt und wie Sie Ihr Leben nach dem Prozess und nicht nach Zielen organisieren. Das Buch wird Ihnen helfen, Entscheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, wer Sie sein möchten und nicht auf der Grundlage dessen, was Sie wollen sollen.","#Lists seven tips to help employees build relationships in their career jour…":"Listet sieben Tipps auf, die Mitarbeitern helfen, während ihrer Karriere Beziehungen aufzubauen …","#Expand Your Emotional Vocabulary":"Erweitern Sie Ihren emotionalen Wortschatz","#7 Networking Tips to Meet Your Career Goals":"7 Networking-Tipps zum Erreichen Ihrer Karriereziele","#Building Better Work Routines":"Aufbau besserer Arbeitsroutinen","#He Does $11 Million in Sales":"Er macht einen Umsatz von 11 Millionen US-Dollar","#Ideaflow":"Ideenfluss","#The Successful Hybrid Team":"Das erfolgreiche Hybrid-Team","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Bodell</a> </strong>is a globally recognized innovation leader and futurist. She is the founder and CEO of FutureThink, which enables organizations to kill complexity, create space for innovation, and get to the work that matters. The author of <em ljsid-2=\"\">Why Simple Wins</em> and <em ljsid-4=\"\">Kill the Company</em>, she has appeared in publications such as <em ljsid-6=\"\">Forbes, Business Week</em>, the <em ljsid-8=\"\">New York Times, </em>and the <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em>. Bodell earned a business degree from the University of Michigan, and has taught innovation and creativity at both Fordham and American Universities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Bodell</a></strong> ist eine weltweit anerkannte Innovationsführerin und Zukunftsforscherin. Sie ist Gründerin und CEO von FutureThink, das es Unternehmen ermöglicht, Komplexität zu beseitigen, Raum für Innovationen zu schaffen und sich der Arbeit zu widmen, auf die es ankommt. <em ljsid-2=\"\">Über</em> <em ljsid-8=\"\">den</em> <em ljsid-10=\"\">Autor</em> und <em ljsid-6=\"\">weitere</em> <em ljsid-4=\"\">Mitwirkende</em> Bodell erwarb einen Abschluss in Betriebswirtschaft an der University of Michigan und lehrte Innovation und Kreativität sowohl an der Fordham University als auch an der American University.","#The COVID-19 pandemic demonstrated the value of remote work and redefined w…":"Die COVID-19-Pandemie hat den Wert der Fernarbeit gezeigt und das Leben neu definiert.","#The job of marketing is to connect with customers. In Inclusive Marketing, global marketing leader Jerry Daykin provides a blueprint to follow for embracing diversity and inclusivity in marketing and advertising campaigns. He discusses how to embed representation across the marketing process to connect with new customers, create a competitive advantage, and grow your brand.":"Die Aufgabe des Marketings besteht darin, mit Kunden in Kontakt zu treten. Mit Inclusive Marketing liefert der globale Marketingleiter Jerry Daykin einen Leitfaden für die Einbeziehung von Vielfalt und Inklusivität in Marketing- und Werbekampagnen. Er erläutert, wie Sie die Repräsentation in den gesamten Marketingprozess integrieren können, um neue Kunden anzusprechen, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und Ihre Marke auszubauen.","#If you thought bitcoin was a passing fad, think again. Blockchain technology and cryptocurrency are driving a digital revolution that has the potential to disrupt the Internet and significantly change how the world conducts business. In Web3 from Harvard Business Review Press, thought leaders and experts share their perspectives on this latest technology revolution, yielding insights on how it could impact your business and the world.":"Wenn Sie dachten, Bitcoin sei eine vorübergehende Modeerscheinung, denken Sie noch einmal darüber nach. Blockchain-Technologie und Kryptowährung treiben eine digitale Revolution voran, die das Potenzial hat, das Internet zu revolutionieren und die Art und Weise, wie weltweit Geschäfte abgewickelt werden, erheblich zu verändern. In Web3 von Harvard Business Review Press teilen Vordenker und Experten ihre Ansichten zu dieser neuesten Technologierevolution und geben Einblicke, wie sie sich auf Ihr Unternehmen und die Welt auswirken könnte.","#A startup called Amini, led by CEO Kate Kallot, is using artificial intelligence and satellite technology to empower small-scale farmers in Africa. A constellation of six satellites will monitor soil quality, moisture, and vegetation across the continent, providing data to a machine-learning model that predicts crop health and yields. Farmers will receive SMS alerts about potential threats to their crops, such as flash floods and pest infestations. Amini aims to strengthen Africa's agriculture-dominant economy and address the data gap caused by historic underinvestment. The company plans t":"Ein Startup namens Amini unter der Leitung von CEO Kate Kallot nutzt künstliche Intelligenz und Satellitentechnologie, um Kleinbauern in Afrika zu stärken. Eine Konstellation aus sechs Satelliten wird die Bodenqualität, Feuchtigkeit und Vegetation auf dem gesamten Kontinent überwachen und Daten an ein maschinelles Lernmodell liefern, das die Gesundheit und Erträge der Pflanzen vorhersagt. Landwirte erhalten SMS-Benachrichtigungen über potenzielle Bedrohungen für ihre Pflanzen, wie etwa Sturzfluten und Schädlingsbefall. Amini zielt darauf ab, die von der Landwirtschaft dominierte Wirtschaft Afrikas zu stärken und die durch historische Unterinvestitionen verursachte Datenlücke zu schließen. Das Unternehmen plant t","#Growth Engineer":"Wachstumsingenieur","#Being able to coach and develop your employees, and watch them grow to new heights, is one of the most gratifying aspects of leadership. Here are some techniques you can use in upcoming career development conversations with your team.":"Die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln und zu beobachten, wie sie neue Höhen erreichen, ist einer der erfreulichsten Aspekte der Führung. Hier sind einige Techniken, die Sie in bevorstehenden Gesprächen zur Karriereentwicklung mit Ihrem Team verwenden können.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how fixed and growth mindsets shape your thoughts, actions, and beliefs. In Mindset, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie feste und wachstumsorientierte Denkweisen Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In „Mindset“ teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#Leveraging Feedback to Strengthen Employee Commitment":"Nutzung von Feedback zur Stärkung des Mitarbeiterengagements","#Helping Your Employees Grow":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln","#Social impact shouldn’t be an enterprise “side dish”—it should be the “main course.” That’s the point Tynesia Boyea-Robinson makes in The Social Impact Advantage, and she backs it with solid data and real-life stories. Based on her years of experience with both for-profit and nonprofit organizations, Boyea-Robinson offers distinct lessons, tips, and techniques that can help any enterprise stop viewing social impact as a “nice thing to do” and instead make it an integral part of doing business.":"Soziale Wirkung sollte keine „Beilage“ des Unternehmens sein, sondern das „Hauptgericht“. Das ist der Punkt, den Tynesia Boyea-Robinson in „The Social Impact Advantage“ anführt, und sie untermauert ihn mit soliden Daten und Geschichten aus dem wirklichen Leben. Basierend auf ihrer jahrelangen Erfahrung mit sowohl gewinnorientierten als auch gemeinnützigen Organisationen bietet Boyea-Robinson verschiedene Lektionen, Tipps und Techniken, die jedem Unternehmen dabei helfen können, soziale Auswirkungen nicht mehr als „nette Sache“ zu betrachten, sondern sie stattdessen zu einem integralen Bestandteil zu machen Geschäfte zu machen.","#If you’re a new leader, you’ve joined the ranks during a uniquely challenging time. Leaders are facing new obstacles to onboarding, feedback, and developing healthy relationships. In Leadership Two Words at a Time, leadership expert Bill Treasurer tackles these challenges and more with two-word instructions. You’ll learn the essential building blocks of successful leadership so you can gain confidence, competence, and advance in your career.":"Wenn Sie eine neue Führungspersönlichkeit sind, sind Sie in einer besonders herausfordernden Zeit in die Führungsriege eingestiegen. Führungskräfte stehen beim Onboarding, beim Feedback und beim Aufbau gesunder Beziehungen vor neuen Hindernissen. In „Leadership Two Words at a Time“ geht der Führungsexperte Bill Treasurer diese und weitere Herausforderungen mit Zwei-Wort-Anweisungen an. Sie lernen die wesentlichen Bausteine ​​erfolgreicher Führung kennen, damit Sie Selbstvertrauen und Kompetenz gewinnen und in Ihrer Karriere vorankommen können.","#In your organization, is it safe to make mistakes? Chester Elton shares the…":"Ist es in Ihrer Organisation sicher, Fehler zu machen? Chester Elton teilt die…","#Employees are destined to fail if they aren't given clear and reasonable ex…":"Mitarbeiter sind zum Scheitern verurteilt, wenn ihnen keine klaren und angemessenen Anweisungen gegeben werden.","#Developing Employee-Centric Managers":"Entwicklung mitarbeiterorientierter Führungskräfte","#Finding the Right Mentor":"Den richtigen Mentor finden","#Many people prize safety over courage. It’s often easier to leave the stick-your-chin-out, hold-your-ground moments to people who seem more qualified, better trained, or have less to lose. However, change, advocacy, and advancements rarely accompany this mindset. Ordinary people must take the risk and put themselves on the line to draw hard lines, address unethical actions, push unorthodox ideas forward, and take action—small or large—in the moments that matter. Best-selling author and philosopher Ryan Holiday explains that everyone experiences moments that call for courage. In Courage Is":"Für viele Menschen ist Sicherheit wichtiger als Mut. Es ist oft einfacher, die Momente des Herausstreckens und Durchhaltens Leuten zu überlassen, die qualifizierter und besser trainiert zu sein scheinen oder weniger zu verlieren haben. Veränderungen, Fürsprache und Fortschritte gehen jedoch selten mit dieser Denkweise einher. Normale Menschen müssen das Risiko eingehen und sich selbst aufs Spiel setzen, um harte Grenzen zu ziehen, unethische Handlungen anzugehen, unorthodoxe Ideen voranzutreiben und in den entscheidenden Momenten kleine oder große Maßnahmen zu ergreifen. Der Bestsellerautor und Philosoph Ryan Holiday erklärt, dass jeder Momente erlebt, die Mut erfordern. In Mut ist","#In this updated edition of <strong ljsid-1=\"\">Mindset</strong>, Dweck offers expert insights into how growth and fixed mindsets can shape your self-beliefs, motivation, and responses to challenges, setbacks, and criticism. With actionable tips and research-backed strategies for change, this book is a must-read for anyone eager to coach themselves or others toward growth.":"In dieser aktualisierten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Mindset</strong> bietet Dweck Experteneinblicke darüber, wie Wachstum und feste Denkweisen Ihr Selbstvertrauen, Ihre Motivation und Ihre Reaktionen auf Herausforderungen, Rückschläge und Kritik prägen können. Mit umsetzbaren Tipps und forschungsgestützten Strategien für Veränderungen ist dieses Buch ein Muss für jeden, der sich selbst oder andere auf dem Weg zum Wachstum coachen möchte.","#Finally, Dweck encourages you to offer yourself gentle reminders to learn and grow. It will be a continuous journey, but it’s one that can help you find more satisfaction and contentment in your life, work, and relationships.":"Schließlich ermutigt Dweck Sie, sich sanft daran zu erinnern, zu lernen und zu wachsen. Es wird eine kontinuierliche Reise sein, die Ihnen jedoch dabei helfen kann, mehr Zufriedenheit und Zufriedenheit in Ihrem Leben, Ihrer Arbeit und Ihren Beziehungen zu finden.","#She recommends going a step further by examining what triggers your fixed mindset. What topics, circumstances, environments, and people make you think rigidly about who you are and what you can achieve? There’s no need to judge yourself for resorting to this mindset. Allow yourself to observe when it happens and reflect on how you might learn from it.":"Sie empfiehlt, noch einen Schritt weiter zu gehen und zu untersuchen, was Ihre feste Denkweise auslöst. Welche Themen, Umstände, Umgebungen und Menschen lassen Sie streng darüber nachdenken, wer Sie sind und was Sie erreichen können? Es besteht kein Grund, sich selbst zu verurteilen, wenn Sie auf diese Denkweise zurückgreifen. Erlauben Sie sich, zu beobachten, wann es passiert, und überlegen Sie, wie Sie daraus lernen können.","#Dweck offers simple steps for initiating this process. Start by reflecting on your current mindset. Ask yourself how often you label events, conversations, or your performance as “good” or “bad,” or how often you consider them as opportunities for learning and constructive action. This simple reflection exercise can help you understand your current mindset and recognize the need for the shift.":"Dweck bietet einfache Schritte zum Starten dieses Prozesses. Beginnen Sie damit, über Ihre aktuelle Denkweise nachzudenken. Fragen Sie sich, wie oft Sie Ereignisse, Gespräche oder Ihre Leistung als „gut“ oder „schlecht“ bezeichnen oder wie oft Sie sie als Gelegenheit zum Lernen und konstruktiven Handeln betrachten. Diese einfache Reflexionsübung kann Ihnen helfen, Ihre aktuelle Denkweise zu verstehen und die Notwendigkeit einer Änderung zu erkennen.","#Can you shift from a fixed mindset to a growth mindset? Dweck believes you can, but she cautions that it won’t happen instantly. Instead, she explains that it’s a process of buying into new beliefs and allowing them to shape how you think, feel, and act.":"Können Sie von einer festen Denkweise zu einer Wachstumsmentalität wechseln? Dweck glaubt, dass Sie das können, aber sie warnt davor, dass es nicht sofort passieren wird. Stattdessen erklärt sie, dass es ein Prozess ist, sich neue Überzeugungen anzueignen und ihnen zu erlauben, die Art und Weise zu beeinflussen, wie man denkt, fühlt und handelt.","#Open Yourself to Growth":"Öffnen Sie sich für Wachstum","#The alternative to praising talent or intelligence is recognizing practice, study, persistence, and effort. Dweck believes this approach encourages growth, learning, experimentation, and persistence, and it places an emphasis on expanding skills and knowledge over achieving the “ideal.”":"Die Alternative zum Loben von Talent oder Intelligenz besteht darin, Übung, Studium, Beharrlichkeit und Anstrengung anzuerkennen. Dweck glaubt, dass dieser Ansatz Wachstum, Lernen, Experimentieren und Beharrlichkeit fördert und legt den Schwerpunkt auf die Erweiterung von Fähigkeiten und Wissen statt auf das Erreichen des „Ideals“.","#As a manager, coach, or parent, you play an important role in shaping how others think about who they are, what success looks like, and what it takes to achieve it. How you talk about success matters. Praising a child for what they know, accomplished, or performed without preparation signals that you value them for their inherent abilities. But studies show that such praise harms motivation and performance because the recipient identifies with the label that comes with it. When they fall short, their identity crumbles.":"Als Manager, Coach oder Eltern spielen Sie eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Art und Weise, wie andere darüber denken, wer sie sind, wie Erfolg aussieht und was nötig ist, um ihn zu erreichen. Wie Sie über Erfolg sprechen, ist wichtig. Ein Kind für das zu loben, was es ohne Vorbereitung weiß, erreicht oder geleistet hat, signalisiert, dass Sie es für seine angeborenen Fähigkeiten wertschätzen. Doch Studien zeigen, dass solches Lob der Motivation und Leistung schadet, weil sich der Empfänger mit der damit verbundenen Etikette identifiziert. Wenn sie es nicht schaffen, zerfällt ihre Identität.","#Our Words Shape Others’ Mindsets":"Unsere Worte prägen die Denkweise anderer","#Dweck contrasts this mindset with the growth mindset. She explains that partners who believe they can develop individually and together can experience a deeply satisfying companionship. She also states that a growth-minded pair will likely encourage growth in themselves, their partner, and the relationship. There’s validation, encouragement, and support through the ups and downs of their connection, as well as in life and their experiences.":"Dweck stellt dieser Denkweise die Wachstumsmentalität gegenüber. Sie erklärt, dass Partner, die glauben, dass sie sich individuell und gemeinsam weiterentwickeln können, eine zutiefst befriedigende Kameradschaft erleben können. Sie gibt außerdem an, dass ein wachstumsorientiertes Paar wahrscheinlich das Wachstum von sich selbst, seinem Partner und der Beziehung fördern wird. Es gibt Bestätigung, Ermutigung und Unterstützung durch die Höhen und Tiefen ihrer Verbindung sowie im Leben und in ihren Erfahrungen.","#Those harboring a fixed mindset tend to believe in perfect compatibility. They believe that working on the relationship is a sign of a fundamental flaw. They’re adamant that relationships should be “easy” and expect to be in tune with each other, agreeing on everything.":"Wer eine feste Denkweise hat, glaubt tendenziell an eine perfekte Kompatibilität. Sie glauben, dass die Arbeit an der Beziehung ein Zeichen für einen grundlegenden Fehler ist. Sie sind fest davon überzeugt, dass Beziehungen „einfach“ sein sollten und erwarten, dass man im Einklang miteinander ist und sich in allem einig ist.","#Mindset also plays a part in relationships. You can have fixed beliefs about your personal, partner’s, or relationship’s qualities, labeling them as inherently “good” (meant to be) or “bad” (irreparable), or you can view them with a growth mindset, believing that each part is capable of growth and change.":"Auch die Denkweise spielt in Beziehungen eine Rolle. Sie können feste Überzeugungen über die Qualitäten Ihrer Person, Ihres Partners oder Ihrer Beziehung haben und sie als von Natur aus „gut“ (sollte es sein) oder „schlecht“ (irreparabel) bezeichnen, oder Sie können sie mit einer Wachstumsmentalität betrachten und glauben, dass jeder Teil so ist fähig zu Wachstum und Veränderung.","#Mindset and Relationships":"Denkweise und Beziehungen","#Fixed and growth mindsets don’t only afflict individual employees. They can also become part of the fabric of an organization. Dweck studied a group of Fortune 500 and 1000 companies and found that those with a fixed mindset were intent on creating cultures of genius with naturally talented people, while those with a growth mindset strived to build cultures of development through effort, good strategies, and mentoring. Employees in the latter group expressed that they had more ownership, empowerment, commitment, and trust in their company. They also felt more supported in risk-taking, innovation, and creativity and were viewed more positively by their managers.":"Fixe und wachstumsorientierte Denkweisen betreffen nicht nur einzelne Mitarbeiter. Sie können auch Teil des Gefüges einer Organisation werden. Dweck untersuchte eine Gruppe von Fortune 500- und 1000-Unternehmen und stellte fest, dass diejenigen mit einer festen Denkweise bestrebt waren, mit von Natur aus talentierten Menschen eine Kultur des Genies zu schaffen, während diejenigen mit einer Wachstumsmentalität danach strebten, durch Einsatz, gute Strategien und Mentoring eine Kultur der Entwicklung aufzubauen . Die Mitarbeiter der letztgenannten Gruppe äußerten, dass sie mehr Eigenverantwortung, Eigenverantwortung, Engagement und Vertrauen in ihr Unternehmen hätten. Sie fühlten sich auch in Bezug auf Risikobereitschaft, Innovation und Kreativität stärker unterstützt und wurden von ihren Vorgesetzten positiver gesehen.","#Growth-minded employees and leaders do things differently. Rather than basking in self-proclaimed talent, they stretch themselves. They ask questions, debate, prod, and evaluate how they can adapt, grow, and improve. They also dissect and learn from their failures rather than letting their mistakes debilitate them.":"Wachstumsorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte machen die Dinge anders. Anstatt sich in selbsternannten Talenten zu sonnen, streben sie nach Kräften. Sie stellen Fragen, debattieren, forschen und bewerten, wie sie sich anpassen, wachsen und verbessern können. Sie analysieren auch ihre Fehler und lernen daraus, anstatt sich durch ihre Fehler schwächen zu lassen.","#Dweck highlights a problem with this approach: Employees who are recruited and praised for their innate talent struggle when they can’t live up to that image. Rather than self-correcting or seeking help, they bury their deficiencies. They don’t <em ljsid-1=\"\">try</em>. They see themselves as fixed in who they are.":"Dweck weist auf ein Problem bei diesem Ansatz hin: Mitarbeiter, die für ihr angeborenes Talent eingestellt und gelobt werden, haben Schwierigkeiten, wenn sie diesem Image nicht gerecht werden können. Anstatt sich selbst zu korrigieren oder Hilfe zu suchen, begraben sie ihre Mängel. Sie <em ljsid-1=\"\">versuchen es</em> nicht. Sie sehen sich als fest verankert in dem, was sie sind.","#Much like pro-level scouts, many corporations recruit for talent above any other factor. They headhunt candidates with impressive degrees from prestigious schools, believing that raw intellect will translate into company success.":"Ähnlich wie professionelle Scouts rekrutieren viele Unternehmen vor allem nach Talenten. Sie rekrutieren Kandidaten mit beeindruckenden Abschlüssen renommierter Hochschulen und sind davon überzeugt, dass sich roher Intellekt in Unternehmenserfolg niederschlägt.","#Mindset and Work":"Denkweise und Arbeit","#Every star athlete has talent and a high aptitude for their sport, but they don’t bank on this superiority to succeed. They work hard, grow in their strengths, learn from their setbacks, and experiment with strategies that help them improve. They apply a growth mindset.":"Jeder Spitzensportler hat Talent und eine hohe Eignung für seinen Sport, aber er verlässt sich nicht auf diese Überlegenheit, um erfolgreich zu sein. Sie arbeiten hart, bauen ihre Stärken aus, lernen aus ihren Rückschlägen und experimentieren mit Strategien, die ihnen helfen, sich zu verbessern. Sie wenden eine Wachstumsmentalität an.","#Recounting the stories of Mohammed Ali, Michael Jordan, Babe Ruth, and Jackie Joyner-Kersee, Dweck illustrates that greatness doesn’t come from the ego of a fixed mindset. Instead, the athletes who build legacies are avid competitors, driven to be better, and focused on self-development, self-motivation, and personal responsibility.":"Dweck erzählt die Geschichten von Mohammed Ali, Michael Jordan, Babe Ruth und Jackie Joyner-Kersee und zeigt, dass Größe nicht vom Ego einer festen Denkweise herrührt. Stattdessen sind die Sportler, die ein Vermächtnis aufbauen, begeisterte Wettkämpfer, die immer besser werden wollen und sich auf Selbstentwicklung, Eigenmotivation und persönliche Verantwortung konzentrieren.","#In sports, “naturals” are revered. Many scouts and coaches perpetuate the idea of “natural talent,” seeking out and competing for athletes with raw ability, size, build, and agility. Unfortunately, athletes who impress these experts are often trapped by a fixed mindset. Many consider themselves champions who already have what it takes. They succeed because of who they are. They don’t recognize a need to put in the effort of their less athletically endowed peers, evaluate their deficiencies, or ask for help improving.":"Im Sport werden „Naturtalente“ verehrt. Viele Scouts und Trainer halten an der Idee des „natürlichen Talents“ fest und suchen und konkurrieren um Athleten mit rohen Fähigkeiten, Größe, Körperbau und Beweglichkeit. Leider sind Sportler, die diese Experten beeindrucken, oft in einer festen Denkweise gefangen. Viele halten sich für Champions, die bereits das Zeug dazu haben. Sie sind erfolgreich, weil sie so sind. Sie erkennen nicht die Notwendigkeit, sich an die Anstrengungen ihrer weniger sportlich begabten Altersgenossen zu wenden, deren Defizite einzuschätzen oder um Hilfe bei der Verbesserung zu bitten.","#Mindset and Sports":"Denkweise und Sport","#She cautions that the mindset you apply to any area of your life can either support you on the path to success or deter you from putting in the work.":"Sie warnt davor, dass die Denkweise, die Sie in jedem Bereich Ihres Lebens anwenden, Sie entweder auf dem Weg zum Erfolg unterstützen oder Sie davon abhalten kann, sich an die Arbeit zu machen.","#Dweck explains that it’s possible to apply different mindsets in the various parts of your life. For example, you may believe your personality is fixed but your creativity can be developed, or you may think your athletic skills are fixed but you can grow in intellect.":"Dweck erklärt, dass es möglich ist, in den verschiedenen Bereichen Ihres Lebens unterschiedliche Denkweisen anzuwenden. Beispielsweise glauben Sie möglicherweise, dass Ihre Persönlichkeit stabil ist, aber Ihre Kreativität entwickelt werden kann, oder Sie denken vielleicht, dass Ihre sportlichen Fähigkeiten stabil sind, Sie aber intellektuell wachsen können.","#With a growth mindset, you have a less rigid view of who you are or what you can achieve. You likely believe you can change your attitude, aptitude, talent, and temperament through concerted effort, support, and experience. You don’t worry about proving your best qualities to others or hiding your deficiencies. Instead, you focus on stretching yourself, overcoming weaknesses, amplifying talents, and confronting challenges. You likely thrive through this type of work, particularly in setting new goals and taking on work that stretches you, prizing it more than victories on tasks that are easy, low-stakes, or low-risk.":"Mit einer Wachstumsmentalität haben Sie eine weniger starre Vorstellung davon, wer Sie sind oder was Sie erreichen können. Sie glauben wahrscheinlich, dass Sie Ihre Einstellung, Begabung, Ihr Talent und Ihr Temperament durch gemeinsame Anstrengung, Unterstützung und Erfahrung ändern können. Sie machen sich keine Sorgen darüber, anderen Ihre besten Qualitäten zu beweisen oder Ihre Mängel zu verbergen. Stattdessen konzentrieren Sie sich darauf, sich weiterzuentwickeln, Schwächen zu überwinden, Talente zu stärken und Herausforderungen zu meistern. Mit dieser Art von Arbeit werden Sie wahrscheinlich Erfolg haben, insbesondere wenn Sie sich neue Ziele setzen und Aufgaben annehmen, die Sie beanspruchen, und die Ihnen mehr wert sind als Erfolge bei Aufgaben, die einfach, risikoarm oder risikoarm sind.","#Dweck believes your mindset has a profound effect on how you live your life. She explains that it not only influences what you think, do, and believe today, but it can also determine whether you accomplish what you set out to do and become the person you want to be.":"Dweck glaubt, dass Ihre Denkweise einen tiefgreifenden Einfluss darauf hat, wie Sie Ihr Leben leben. Sie erklärt, dass es nicht nur Einfluss darauf hat, was Sie heute denken, tun und glauben, sondern auch darüber entscheiden kann, ob Sie das erreichen, was Sie sich vorgenommen haben, und ob Sie die Person werden, die Sie sein möchten.","#Uncover Your Mindset":"Entdecken Sie Ihre Denkweise","#©2006, 2016 by Carol S. Dweck, PhD":"©2006, 2016 von Carol S. Dweck, PhD","#Dec 15, 2023":"15. Dezember 2023","#Inclusive Marketing":"Inklusives Marketing","#The Social Impact Advantage":"Der Social-Impact-Vorteil","#Leadership Two Words at a Time":"Führung Zwei Wörter gleichzeitig","#X-Teams, Revised and Updated":"X-Teams, überarbeitet und aktualisiert","#With the ambition of generating a “social epidemic of values-based leadership,” in #Values, Dr. Betty® Uribe shares key insights about the type of leadership we need today in the workplace and in the world. Based on her own research, which includes exploring the leadership journeys of several outstanding leaders, Dr. Betty® makes the case that the best leaders are those who’s leadership style aligns with their personal values. Her hope is to inspire others to apply core values such as integrity, honesty, courage, wisdom, and more to drive positive change in both their professional and pers":"Mit dem Ziel, eine „gesellschaftliche Epidemie wertebasierter Führung“ auszulösen, teilt Dr. Betty® Uribe in #Values ​​wichtige Erkenntnisse über die Art von Führung, die wir heute am Arbeitsplatz und in der Welt brauchen. Basierend auf ihrer eigenen Forschung, zu der auch die Untersuchung der Führungswege mehrerer herausragender Führungskräfte gehört, vertritt Dr. Betty® die Ansicht, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, deren Führungsstil mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Ihre Hoffnung ist es, andere dazu zu inspirieren, Grundwerte wie Integrität, Ehrlichkeit, Mut, Weisheit und mehr anzuwenden, um sowohl beruflich als auch privat positive Veränderungen herbeizuführen","#With the ambition of generating a “social epidemic of values-based leadersh…":"Mit dem Ziel, eine „soziale Epidemie wertebasierter Führungskräfte“ auszulösen …","#Sometimes the value of the projects you complete isn’t clear. In Show the Value of What You Do, return on investment (ROI) experts Patricia Pulliam Phillips and Jack J. Phillips provide a step-by-step guide to demonstrating value when it isn’t obvious. You’ll learn how to link projects to meaningful outcomes, collect and analyze data, and use the results to build your career and keep your organization healthy.":"Manchmal ist der Wert der von Ihnen abgeschlossenen Projekte nicht klar. In „Show the Value of What You Do“ geben die Return on Investment (ROI)-Experten Patricia Pulliam Phillips und Jack J. Phillips eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Nachweis des Werts, wenn dieser nicht offensichtlich ist. Sie erfahren, wie Sie Projekte mit sinnvollen Ergebnissen verknüpfen, Daten sammeln und analysieren und die Ergebnisse nutzen, um Ihre Karriere aufzubauen und Ihr Unternehmen gesund zu halten.","#Jennifer Goldman-Wetzler explains the 3 ways we tend to react emotionally when we’re in recurring conflict. She provides strategies to use instead for more constructive results.":"Jennifer Goldman-Wetzler erklärt die drei Arten, wie wir emotional reagieren, wenn wir uns in wiederkehrenden Konflikten befinden. Sie bietet Strategien an, die stattdessen für konstruktivere Ergebnisse eingesetzt werden können.","#Jennifer Goldman-Wetzler explains the 3 ways we tend to react emotionally w…":"Jennifer Goldman-Wetzler erklärt die drei Arten, wie wir emotional reagieren …","#How to Listen to Your Emotions":"Wie Sie auf Ihre Gefühle hören","#Startups are the ones that have the most to gain because AI enables a fledgling company to bridge skill and resource gaps.\" FEATURES As Generative AI Sweeps the Culture, entrepreneurs have been racing to seize market opportunities. No matter what industry you're in, there's probably a generative AI tool specifically crafted for your operations - so these are the first resources you should seek out, advises Anna Barber, partner at M13, a VC firm that invests in early-stage tech startups.":"Start-ups sind diejenigen, die am meisten profitieren können, weil KI es einem jungen Unternehmen ermöglicht, Qualifikations- und Ressourcenlücken zu schließen.“ Es gibt wahrscheinlich ein generatives KI-Tool, das speziell für Ihren Betrieb entwickelt wurde – daher sind dies die ersten Ressourcen, nach denen Sie suchen sollten, rät Anna Barber, Partnerin bei M13, einem VC-Unternehmen, das in Technologie-Startups im Frühstadium investiert.","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, particularly for women. Mentoring can help reduce turnover and improve job performance by providing guidance and support to new employees. The article emphasizes the need for female mentors who can offer knowledge and experience to help other women succeed. It also highlights the challenges women face in finding mentors and suggests ways to start mentoring programs in organizations. The article concludes by mentioning a successful mentoring program called the Suit Yourself Program, which provides support and training to w":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz, insbesondere für Frauen, erörtert. Mentoring kann dazu beitragen, die Fluktuation zu reduzieren und die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es neuen Mitarbeitern Anleitung und Unterstützung bietet. Der Artikel betont den Bedarf an Mentorinnen, die mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung anderen Frauen zum Erfolg verhelfen können. Es beleuchtet auch die Herausforderungen, mit denen Frauen bei der Suche nach Mentorinnen konfrontiert sind, und schlägt Wege vor, Mentoring-Programme in Organisationen zu starten. Der Artikel schließt mit der Erwähnung eines erfolgreichen Mentoring-Programms namens „Suit Yourself Program“, das Unterstützung und Schulung für w bietet","#This simple yet effective decision-making method from executive coach, professor, and author Todd Cherches will help you to make better decisions, with greater confidence in a successful outcome.":"Diese einfache, aber effektive Entscheidungsmethode von Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches wird Ihnen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und mehr Vertrauen in ein erfolgreiches Ergebnis zu haben.","#Make Better Decisions Using the \"ABC\" Method":"Treffen Sie bessere Entscheidungen mit der „ABC“-Methode","#Courage Is Calling":"Mut ruft","#Inspire Books":"Bücher inspirieren","##Values":"#Werte","#Show the Value of What You Do":"Zeigen Sie den Wert Ihrer Arbeit","#You have a deep pool of untapped potential that you can draw from when you encounter crises, challenges, and stressful situations. In Unashamedly Superhuman, business speaker, leadership facilitator, and executive coach Jim Steele teaches techniques you can use to tap into this strategic reserve in the right way at the right time. You’ll learn the latest neuroscience, performance psychology, and business models so you can realize your professional goals while reclaiming time, space, and personal fulfillment.":"Sie verfügen über einen großen Pool an ungenutztem Potenzial, aus dem Sie bei Krisen, Herausforderungen und Stresssituationen schöpfen können. In „Unashamedly Superhuman“ vermittelt der Wirtschaftsredner, Führungsvermittler und Executive Coach Jim Steele Techniken, mit denen Sie diese strategische Reserve auf die richtige Art und Weise zur richtigen Zeit nutzen können. Sie lernen die neuesten Neurowissenschaften, Leistungspsychologie und Geschäftsmodelle kennen, damit Sie Ihre beruflichen Ziele verwirklichen und gleichzeitig Zeit, Raum und persönliche Erfüllung zurückgewinnen können.","#Unashamedly Superhuman":"Unverschämt übermenschlich","#In Taming the Risk Hurricane, David Hillson uses the extended analogy of a hurricane to illustrate how a leader can predict, prepare for, and recover from a major business disruption by changing their risk mindset. He offers powerful analytical tools to help identify vulnerabilities, plan mitigation actions, and implement plans in a timely manner to give companies a competitive advantage to move forward after a major business disruption. Risk leaders can change their corporate risk mindset to an attitude of flexibility and resilience that positions the company to thrive once the disruptive":"In „Den Risiko-Hurrikan zähmen“ verwendet David Hillson die erweiterte Analogie eines Hurrikans, um zu veranschaulichen, wie eine Führungskraft eine größere Geschäftsunterbrechung vorhersagen, sich darauf vorbereiten und sich davon erholen kann, indem sie ihre Risikomentalität ändert. Er bietet leistungsstarke Analysetools, die dabei helfen, Schwachstellen zu identifizieren, Abhilfemaßnahmen zu planen und Pläne zeitnah umzusetzen, um Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, damit sie nach einer größeren Geschäftsunterbrechung weitermachen können. Risikomanager können ihre unternehmerische Risikomentalität zu einer Einstellung der Flexibilität und Widerstandsfähigkeit ändern, die das Unternehmen in die Lage versetzt, auch nach der Umwälzung erfolgreich zu sein","#It’s important to take ownership of your own career, whether or not your manager can assist you. Alisa Cohn reveals 3 strategies to use to drive your career development.":"Es ist wichtig, die Verantwortung für Ihre eigene Karriere zu übernehmen, unabhängig davon, ob Ihr Vorgesetzter Sie unterstützen kann oder nicht. Alisa Cohn verrät 3 Strategien, mit denen Sie Ihre Karriereentwicklung vorantreiben können.","#How to Take Ownership of Your Career":"So übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#This site will be blocked in":"Diese Seite wird gesperrt","#In Innovative B2B Marketing, Simon Hall guides you through the models, frameworks, and processes of modern business-to-business marketing. Using clear case studies from various sectors, he explains how to adapt your marketing practices and better engage your customers in the transformed marketing landscape of the digital economy. His suggestions are relevant for B2B marketers at any career stage seeking new solutions to their marketing challenges as well as for leaders who want to better understand the fundamentals of modern B2B marketing.":"In „Innovatives B2B-Marketing“ führt Sie Simon Hall durch die Modelle, Rahmenbedingungen und Prozesse des modernen Business-to-Business-Marketings. Anhand klarer Fallstudien aus verschiedenen Branchen erklärt er, wie Sie Ihre Marketingpraktiken anpassen und Ihre Kunden besser in die veränderte Marketinglandschaft der digitalen Wirtschaft einbinden können. Seine Vorschläge sind für B2B-Vermarkter in jeder Karrierephase relevant, die nach neuen Lösungen für ihre Marketingherausforderungen suchen, sowie für Führungskräfte, die die Grundlagen des modernen B2B-Marketings besser verstehen möchten.","#Everyone experiences self-doubt at some point or another. Learn how to hone your confidence to overcome your fears, minimize your limiting beliefs, and conquer imposter syndrome in all aspects of your life.":"Jeder erlebt irgendwann einmal Selbstzweifel. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre einschränkenden Überzeugungen abzubauen und das Hochstapler-Syndrom in allen Aspekten Ihres Lebens zu überwinden.","#Women Helping Women: How Mentoring Can Help Your Business.":"Frauen helfen Frauen: Wie Mentoring Ihrem Unternehmen helfen kann.","#Your Biggest Questions About AI, Answered":"Ihre größten Fragen zu KI, beantwortet","#More than one billion people around the world identify as disabled, making it likely that you live with, work with, regularly encounter, or are part of this “world’s largest minority.” But despite the size of this population, disabled people in every nation continue to grapple with ableism, stereotypes, stigma, and discrimination. Long-time disability rights activist Emily Ladau is committed to fostering understanding, acceptance, and advocacy. In Demystifying Disability, she shares her experiences as a disabled person and explains the various ways disabled people connect with this identi":"Mehr als eine Milliarde Menschen auf der ganzen Welt bezeichnen sich als behindert, was es wahrscheinlich macht, dass Sie mit dieser „größten Minderheit der Welt“ zusammenleben, mit ihr arbeiten, ihr regelmäßig begegnen oder ihr angehören. Aber trotz der Größe dieser Bevölkerung kämpfen Menschen mit Behinderungen in allen Ländern weiterhin mit Behindertenfeindlichkeit, Stereotypen, Stigmatisierung und Diskriminierung. Die langjährige Aktivistin für Behindertenrechte, Emily Ladau, setzt sich dafür ein, Verständnis, Akzeptanz und Fürsprache zu fördern. In Demystifying Disability teilt sie ihre Erfahrungen als behinderte Person und erklärt die verschiedenen Arten, wie behinderte Menschen sich mit dieser Identität verbinden","#Overcoming Self-Doubt":"Selbstzweifel überwinden","#In You Sold Your Company, investment expert J. Ted Oakley focuses on a unique group: those who have sold (or are preparing to sell) a business they’ve spent years building. This is a moment of great uncertainty, and sellers may be unsure what the future holds as they move from managing a company to managing their newfound wealth. Oakley offers a step-by-step process to help people determine what investments are worth their time and money. He also discusses how to find fulfillment after achieving career success that many can only dream of.":"In „You Sold Your Company“ konzentriert sich der Investmentexperte J. Ted Oakley auf eine einzigartige Gruppe: diejenigen, die ein Unternehmen, das sie jahrelang aufgebaut haben, verkauft haben (oder den Verkauf vorbereiten). Dies ist ein Moment großer Unsicherheit, und Verkäufer sind möglicherweise unsicher, was die Zukunft bringt, wenn sie von der Leitung eines Unternehmens zur Verwaltung ihres neu gewonnenen Vermögens übergehen. Oakley bietet einen Schritt-für-Schritt-Prozess, der Menschen dabei hilft, herauszufinden, welche Investitionen ihre Zeit und ihr Geld wert sind. Er spricht auch darüber, wie man nach einem beruflichen Erfolg, von dem viele nur träumen können, Erfüllung finden kann.","#Innovative B2B Marketing":"Innovatives B2B-Marketing","#Taming the Risk Hurricane":"Den Risiko-Hurrikan zähmen","#The Power Law":"Das Potenzgesetz","#Sustainable Leadership":"Nachhaltige Führung","#There are no lessons within this section.":"In diesem Abschnitt gibt es keine Lektionen.","#The only constant in organizations (and life) is change. Evaluate readiness, identify and counter points of resistance, and effectively communicate to successfully manage change.":"Die einzige Konstante in Organisationen (und im Leben) ist der Wandel. Bewerten Sie die Bereitschaft, identifizieren und bekämpfen Sie Widerstandspunkte und kommunizieren Sie effektiv, um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen.","#Managing Change Effectively":"Veränderungen effektiv managen","#A manager’s role turns into a leadership role during times of change. In this lesson, you will learn specific communication tactics to drive change and leadership actions to address employee doubts about change. This will enable your organization to gain a competitive edge over other organizations that struggle with internal change resistance.":"In Zeiten des Wandels verwandelt sich die Rolle eines Managers in eine Führungsrolle. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Kommunikationstaktiken, um Veränderungen voranzutreiben, und Führungsmaßnahmen, um die Zweifel der Mitarbeiter an Veränderungen auszuräumen. Dadurch verschafft sich Ihr Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Organisationen, die mit internem Widerstand gegen Veränderungen zu kämpfen haben.","#Many people believe the answer to every setback is simply to work harder. They push themselves, run faster, and sacrifice rest for work, convinced that discipline and focused effort are the keys to their success. In many instances, hard work pays off. However, a nonstop drive can leave you feeling utterly exhausted. In Effortless, best-selling author Greg McKeown asserts that motivation is a limited resource and that there’s an upper limit to the effort you can exert to drive progress. His strategies for making essential work easier can help you achieve results while avoiding the common se":"Viele Menschen glauben, dass die Antwort auf jeden Rückschlag einfach darin besteht, härter zu arbeiten. Sie fordern sich selbst, laufen schneller und opfern Ruhe für die Arbeit, weil sie davon überzeugt sind, dass Disziplin und gezielter Einsatz der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind. In vielen Fällen zahlt sich harte Arbeit aus. Eine ununterbrochene Fahrt kann jedoch dazu führen, dass Sie sich völlig erschöpft fühlen. In „Effortless“ behauptet der Bestsellerautor Greg McKeown, dass Motivation eine begrenzte Ressource ist und dass es eine Obergrenze für den Aufwand gibt, den man unternehmen kann, um den Fortschritt voranzutreiben. Seine Strategien zur Erleichterung wesentlicher Arbeiten können Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig den üblichen Aufwand zu vermeiden","#Put more kindness into your world today. Compassion has never been more important, and though it starts with empathy, caring, and kindness when we really live with compassion, we let go of our judgment of others. Itis in all of us and learning how to manage and even dump your \"Head Trash\" allows you to decrease your emotional stress so you have more clarity and peace of mind and ultimately take productive action in living a life full of joy.":"Bringen Sie heute mehr Freundlichkeit in Ihre Welt. Mitgefühl war noch nie so wichtig, und obwohl es mit Empathie, Fürsorge und Freundlichkeit beginnt, lassen wir unser Urteil über andere los, wenn wir wirklich mit Mitgefühl leben. Es steckt in uns allen und wenn Sie lernen, mit Ihrem „Kopfmüll“ umzugehen und ihn sogar wegzuwerfen, können Sie Ihren emotionalen Stress abbauen, so dass Sie mehr Klarheit und Seelenfrieden haben und letztendlich produktive Maßnahmen ergreifen, um ein Leben voller Freude zu führen.","#Demystifying Disability":"Behinderung entmystifizieren","#You Sold Your Company":"Sie haben Ihr Unternehmen verkauft","#Presentation Essentials":"Präsentationsgrundlagen","#Many people feel permanently overwhelmed. In In Your Power, executive coach and speaker Sharon Melnick, PhD, teaches how to regain control. Backed by over 10 years of experience at Harvard Medical School, Melnick guides you through 12 power portals to help you stop reacting to the limitations of others and start raising yourself up.":"Viele Menschen fühlen sich dauerhaft überfordert. In „In Your Power“ lehrt Executive Coach und Rednerin Sharon Melnick, PhD, wie man die Kontrolle wiedererlangt. Gestützt auf über 10 Jahre Erfahrung an der Harvard Medical School führt Melnick Sie durch 12 Kraftportale, die Ihnen helfen, nicht mehr auf die Einschränkungen anderer zu reagieren und sich weiterzuentwickeln.","#The role of a leader is to make decisions and allow others to make decisions, but it’s easy to develop either a fear of making decisions altogether or a distrust of others. In Never Say Whatever, Richard A. Moran identifies “whatever” as the key word in stagnation, apathy, and indecisiveness within life. He presents practical approaches for developing decisiveness, embodying accountability, and banishing “whatever” from your vocabulary.":"Die Rolle einer Führungskraft besteht darin, Entscheidungen zu treffen und es anderen zu ermöglichen, Entscheidungen zu treffen. Es kann jedoch leicht passieren, dass sich Angst davor entwickelt, überhaupt Entscheidungen zu treffen, oder dass man Misstrauen gegenüber anderen entwickelt. In Never Say Whatever identifiziert Richard A. Moran „was auch immer“ als das Schlüsselwort für Stagnation, Apathie und Unentschlossenheit im Leben. Er stellt praktische Ansätze vor, um Entschlossenheit zu entwickeln, Verantwortung zu verkörpern und „was auch immer“ aus Ihrem Wortschatz zu verbannen.","#The article discusses the concept of an \"answer machine\" (AM) in the context of search technology. It highlights that the Holy Grail of search has always been a complete AM, which provides accurate, organized, and up-to-date answers to natural language queries, eliminating the need for users to extract information from various sources.":"Der Artikel diskutiert das Konzept einer „Antwortmaschine“ (AM) im Kontext der Suchtechnologie. Es unterstreicht, dass der Heilige Gral der Suche schon immer ein vollständiger AM war, der genaue, organisierte und aktuelle Antworten auf Anfragen in natürlicher Sprache liefert, sodass Benutzer keine Informationen aus verschiedenen Quellen extrahieren müssen.","#Wise managers seek the input of employees on important matters that affect …":"Kluge Manager suchen den Input ihrer Mitarbeiter zu wichtigen Themen, die …","#3 Key Drivers of Managerial Effectiveness":"3 Schlüsselfaktoren für die Effektivität von Führungskräften","#Google's Answer Machines":"Die Anrufbeantworter von Google","#When meeting with your direct reports, do you tend to simply share information or obtain status updates? Todd Mosetter presents 4 key elements that will help you better leverage your 1-on-1 meetings.":"Wenn Sie sich mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern treffen, neigen Sie dazu, einfach nur Informationen auszutauschen oder Statusaktualisierungen einzuholen? Todd Mosetter stellt vier Schlüsselelemente vor, die Ihnen dabei helfen, Ihre Einzelgespräche besser zu nutzen.","#As a team leader, it's your job to make everyone on your team feel safe, welcome, and valued. Create an inclusive team culture that not only celebrates everyone's differences, but encourages everyone to bring their best (and truest) selves to the table.":"Als Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich jeder in Ihrem Team sicher, willkommen und geschätzt fühlt. Schaffen Sie eine integrative Teamkultur, die nicht nur die Unterschiede jedes Einzelnen würdigt, sondern jeden dazu ermutigt, sein bestes (und wahrstes) Selbst einzubringen.","#Effective 1-on-1 Meetings: The 4 Elements":"Effektive Einzelgespräche: Die 4 Elemente","#Managing a Diverse Team":"Ein vielfältiges Team leiten","#Leaders grow in two ways. Horizontal development focuses on the skills and knowledge required for a particular role, while vertical development is about making changes to your mindset to strengthen the connection between your behaviors and values. Leaders too often draw on horizontal training to address complex problems that necessitate deeper, vertical-development solutions. In Vertical Growth, Michael Bunting (with Carl Lemieux) provides guidance for individuals and companies interested in generating positive, sustainable, culture-shifting change.":"Führungskräfte wachsen auf zwei Arten. Die horizontale Entwicklung konzentriert sich auf die Fähigkeiten und Kenntnisse, die für eine bestimmte Rolle erforderlich sind, während es bei der vertikalen Entwicklung darum geht, Änderungen an Ihrer Denkweise vorzunehmen, um die Verbindung zwischen Ihren Verhaltensweisen und Werten zu stärken. Führungskräfte greifen allzu oft auf horizontale Schulungen zurück, um komplexe Probleme anzugehen, die tiefergehende, vertikale Entwicklungslösungen erfordern. In Vertical Growth bietet Michael Bunting (zusammen mit Carl Lemieux) Anleitung für Einzelpersonen und Unternehmen, die daran interessiert sind, positive, nachhaltige und kulturverändernde Veränderungen herbeizuführen.","#Vertical Growth":"Vertikales Wachstum","#Business marketing is increasingly relying on data-driven approaches to find success, but the metrics used are often too limited in scope and poorly utilized. In Marketing Metrics, Christina Inge goes beyond superficial practices to outline practical techniques for identifying the most important data for your organization, developing accurate collection methods, and finding ways to utilize that data to succeed.":"Um erfolgreich zu sein, verlässt sich das Unternehmensmarketing zunehmend auf datengesteuerte Ansätze, doch die verwendeten Messgrößen sind oft zu begrenzt und werden nur unzureichend genutzt. In Marketing Metrics geht Christina Inge über oberflächliche Praktiken hinaus und skizziert praktische Techniken zur Identifizierung der wichtigsten Daten für Ihr Unternehmen, zur Entwicklung genauer Erfassungsmethoden und zur Suche nach Möglichkeiten, diese Daten erfolgreich zu nutzen.","#Marketing Metrics":"Marketingkennzahlen","#According to the National Institutes of Health, nearly 50 percent of entrepreneurs deal with mental health issues. Despite this, mental illness remains an “unmentionable” in many workplaces. For the entrepreneur, the silence may stem from fear of bringing “embarrassing episodes” to light. For others, it can result from not knowing what to do or say to help a person through the challenges. Bonobos cofounder Andy Dunn wants to start the conversation. In Burn Rate, he reveals his bipolar diagnosis, the impulsive chaos and mania he experienced, and the paths he’s taken to regain his footing. W":"Nach Angaben der National Institutes of Health beschäftigen sich fast 50 Prozent der Unternehmer mit psychischen Problemen. Dennoch bleiben psychische Erkrankungen an vielen Arbeitsplätzen ein „unerwähnbares“ Thema. Für den Unternehmer könnte das Schweigen auf die Angst zurückzuführen sein, „peinliche Episoden“ ans Licht zu bringen. Für andere kann es darauf zurückzuführen sein, dass sie nicht wissen, was sie tun oder sagen sollen, um einer Person bei der Bewältigung der Herausforderungen zu helfen. Bonobos-Mitbegründer Andy Dunn möchte das Gespräch beginnen. In „Burn Rate“ enthüllt er seine bipolare Diagnose, das impulsive Chaos und die Manie, die er erlebt hat, und die Wege, die er eingeschlagen hat, um wieder auf die Beine zu kommen. W","#Burn Rate":"Verbrennungsrate","#Any good business needs to have a marketing plan in place to help communicate the actions it will take to increase sales based on consumer wants and needs. In the seventh edition of How to Write a Marketing Plan, John Westwood explains all the necessary information, research, and terminology you’ll need to create a marketing plan for your business and how to apply it to your own business strategy.":"Jedes gute Unternehmen muss über einen Marketingplan verfügen, der dabei hilft, die Maßnahmen zu kommunizieren, die es ergreifen wird, um den Umsatz basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher zu steigern. In der siebten Ausgabe von „How to Write a Marketing Plan“ erklärt John Westwood alle notwendigen Informationen, Recherchen und Terminologien, die Sie zum Erstellen eines Marketingplans für Ihr Unternehmen benötigen, und wie Sie ihn auf Ihre eigene Geschäftsstrategie anwenden können.","#Now is the perfect time to make your next move your best. In Tackle What’s Next, nine-year National Football League (NFL) Pro Bowl veteran Eric Wood provides practical and spiritual advice on ways to tackle life’s pivotal moments and achieve the best chance for peak performance at any position. The book teaches ways to prepare for life’s personal or professional challenges by visualizing the future, embracing core values, and committing to a disciplined and healthy lifestyle.":"Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, Ihren nächsten Schritt zu Ihrem Besten zu machen. In „Tackle What's Next“ gibt der neunjährige Profi-Bowl-Veteran der National Football League (NFL) Eric Wood praktische und spirituelle Ratschläge, wie man die entscheidenden Momente des Lebens meistert und auf jeder Position die besten Chancen auf Höchstleistungen hat. Das Buch vermittelt Möglichkeiten, sich auf die persönlichen oder beruflichen Herausforderungen des Lebens vorzubereiten, indem man sich die Zukunft vorstellt, sich Grundwerte zu eigen macht und sich zu einem disziplinierten und gesunden Lebensstil verpflichtet.","#When faced with adversity, many people respond with fear and even paralysis. Gerry Valentine reveals how leaders can break the cycle of fear and encourage their team to embrace opportunities by taking a courageous leap.":"Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, reagieren viele Menschen mit Angst und sogar Lähmung. Gerry Valentine zeigt, wie Führungskräfte den Kreislauf der Angst durchbrechen und ihr Team ermutigen können, Chancen zu nutzen, indem sie einen mutigen Schritt wagen.","#Turning Adversity into Advantage":"Widrigkeiten in Vorteile verwandeln","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Silent Generation (1928-1945): Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Career Development While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities.":"Zum ersten Mal überhaupt gibt es fünf Generationen in der Belegschaft, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Stille Generation (1928–1945): Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Karriereentwicklung Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten.","#Recognizing the differences and similarities, and finding ways to harmonize them, is crucial for success.":"Für den Erfolg ist es entscheidend, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erkennen und Wege zu finden, diese zu harmonisieren.","#Abandon the well-worn tropes that the oldsters have no idea how to use integrative AI or that youngsters only real desire in life is to become social media influencers. Understand that a Baby Boomer who has been used to, and maybe still prefers, a 9-to-5, Monday-to-Friday schedule and a Gen Zer who prefers flexible, hybrid work that suits him as a night owl can be equally productive.":"Geben Sie die altbekannte These auf, dass die Älteren keine Ahnung haben, wie man integrative KI nutzt, oder dass der einzige wahre Wunsch junger Menschen darin besteht, Social-Media-Influencer zu werden. Verstehen Sie, dass ein Babyboomer, der an einen 9-bis-5-Arbeitsplan von Montag bis Freitag gewöhnt ist und ihn vielleicht immer noch bevorzugt, und eine Generation Zer, die flexible, hybride Arbeit bevorzugt, die zu ihm als Nachteule passt, gleichermaßen produktiv sein können .","#Each generation brings its own set of values, perspectives, and work habits. Leading such a diverse group can be challenging but also incredibly rewarding.":"Jede Generation bringt ihre eigenen Werte, Perspektiven und Arbeitsgewohnheiten mit. Die Leitung einer so vielfältigen Gruppe kann herausfordernd, aber auch unglaublich lohnend sein.","#While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities. Ensure that you offer programs across the board so that there is something for everyone.":"Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten. Stellen Sie sicher, dass Sie flächendeckende Programme anbieten, damit für jeden etwas dabei ist.","#You don't need five different communication styles for the five generations but it's important to appreciate that people absorb information in different ways and that you should seek to transmit your messaging in multiple ways-in person both individually and in groups, by email, Zoom, long-form and short-term, visually and in writing. By doing this you' make sure your message sinks home.":"Sie brauchen nicht fünf verschiedene Kommunikationsstile für die fünf Generationen, aber es ist wichtig zu verstehen, dass Menschen Informationen auf unterschiedliche Weise aufnehmen und dass Sie versuchen sollten, Ihre Botschaften auf verschiedene Arten zu übermitteln – persönlich, sowohl einzeln als auch in Gruppen, per E-Mail, Zoom, langfristig und kurzfristig, visuell und schriftlich. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft ankommt.","#Communication Is Key":"Kommunikation ist der Schlüssel","#Establish mentoring programs where older and younger employees can learn from each other. An older worker, for instance, may well have the unmatched experience of having reinvented themselves multiple times throughout their career while a Gen Z employee is more likely to be up-to-speed with the latest advances in technology.":"Richten Sie Mentoring-Programme ein, in denen ältere und jüngere Mitarbeiter voneinander lernen können. Ein älterer Arbeitnehmer kann beispielsweise durchaus die unvergleichliche Erfahrung machen, sich im Laufe seiner Karriere mehrmals neu erfunden zu haben, während ein Mitarbeiter der Generation Z eher auf dem neuesten Stand der Technik ist.","#Cross-Generational Mentoring":"Generationenübergreifendes Mentoring","#Build a workplace culture where respect is paramount regardless of age. Encourage employees to look for the strengths and attributes that their older and younger colleagues bring to the table. Encourage them to appreciate and celebrate their different talents.":"Bauen Sie eine Arbeitsplatzkultur auf, in der Respekt unabhängig vom Alter an erster Stelle steht. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, nach den Stärken und Eigenschaften zu suchen, die ihre älteren und jüngeren Kollegen mitbringen. Ermutigen Sie sie, ihre unterschiedlichen Talente zu schätzen und zu feiern.","#Respect the Individual":"Respektieren Sie den Einzelnen","#Recognize that a multi-generational team offers a mix of experience, innovation, and varied perspectives. This diversity can lead to richer brainstorming sessions, stronger team dynamics, more balanced decision-making, and a wider range of solutions. Highlight to employees the benefits of these teams and the value of working together.":"Erkennen Sie, dass ein Team mit mehreren Generationen eine Mischung aus Erfahrung, Innovation und vielfältigen Perspektiven bietet. Diese Vielfalt kann zu intensiveren Brainstorming-Sitzungen, einer stärkeren Teamdynamik, einer ausgewogeneren Entscheidungsfindung und einem breiteren Lösungsspektrum führen. Heben Sie den Mitarbeitern die Vorteile dieser Teams und den Wert der Zusammenarbeit hervor.","#Create Diverse Teams":"Bilden Sie vielfältige Teams","#First of all, be careful not to pigeonhole employees based on the common generational stereotypes. And encourage employees to view each other as unique people with their own set of talents rather than through the lens of an age difference. Consider setting up workshops to highlight generational differences so employees become aware of any in-built biases.":"Achten Sie zunächst darauf, Mitarbeiter nicht anhand der gängigen Generationenstereotypen in Schubladen zu stecken. Und ermutigen Sie die Mitarbeiter, einander als einzigartige Menschen mit ihren eigenen Talenten zu betrachten und nicht durch die Linse des Altersunterschieds. Erwägen Sie die Einrichtung von Workshops, um Generationenunterschiede hervorzuheben, damit sich die Mitarbeiter etwaiger inhärenter Vorurteile bewusst werden.","#Avoid Stereotyping":"Vermeiden Sie Stereotypisierung","#In leading and managing these diverse groups, here are some things you can do to create an effective, productive, and culturally healthy environment.":"Bei der Leitung und Verwaltung dieser vielfältigen Gruppen können Sie Folgendes tun, um ein effektives, produktives und kulturell gesundes Umfeld zu schaffen.","#So, now we've looked at the stereotypes it's important to appreciate that they can create misunderstandings, miscommunications-and missed opportunities. As Dr. Paul Redmond, director of student experience and enhancement at the University of Liverpool, UK, and author on generational theory, puts it, \"Each generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it. For businesses, the challenge is in understanding and leveraging these generational differences to get the best out of everyone.\"":"Nachdem wir uns nun die Stereotypen angesehen haben, ist es wichtig zu erkennen, dass sie zu Missverständnissen, Missverständnissen und verpassten Chancen führen können. Wie Dr. Paul Redmond, Direktor für Student Experience and Enhancement an der University of Liverpool, Großbritannien und Autor der Generationentheorie, es ausdrückt: „Jede Generation stellt sich vor, intelligenter zu sein als die Generation vor ihr und klüger als die andere.“ eine, die danach kommt. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, diese Generationsunterschiede zu verstehen und zu nutzen, um das Beste aus allen herauszuholen.“","#<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997-2012): </strong>The most tech-savvy of the generations, Gen Z employees may well display an entrepreneurial flair but their focus on communicating through digital channels may mean they're lacking interpersonal skills, even though they promote diversity and inclusion. And-maybe they aspire to be TikTok stars!":"<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997–2012):</strong> Die Mitarbeiter der Generation Z sind die technisch versierteste Generation und verfügen zwar über unternehmerisches Gespür, ihr Fokus auf die Kommunikation über digitale Kanäle kann jedoch bedeuten, dass es ihnen an zwischenmenschlichen Fähigkeiten mangelt, obwohl sie Vielfalt und Inklusion fördern . Und vielleicht streben sie danach, TikTok-Stars zu werden!","#<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980-1996): </strong>Many people in this group are said to be social and environmental proponents who want to be involved in meaningful projects. On the downside, they're viewed as the generation that wants to get a trophy for participating, may not have the strongest of work ethics, and think nothing of frequently switching jobs.":"<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980–1996):</strong> Viele Menschen in dieser Gruppe gelten als soziale und ökologische Befürworter, die sich an sinnvollen Projekten beteiligen möchten. Der Nachteil besteht darin, dass sie als die Generation angesehen werden, die für ihre Teilnahme eine Trophäe erhalten möchte, möglicherweise nicht über die beste Arbeitsmoral verfügt und sich nichts dabei denkt, häufig den Arbeitsplatz zu wechseln.","#<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965-1979): </strong>Gen Xers are regarded as individuals who place a high value on a work-life balance and prefer to work independently rather than in teams. The negative rap is that while resourceful and flexible they have an attitude of not caring what people think about them.":"<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965–1979): Die Generation</strong> Der negative Ruf besteht darin, dass es ihnen trotz ihres Einfallsreichtums und ihrer Flexibilität egal ist, was andere über sie denken.","#<strong ljsid-0=\"\">Baby Boomers (1946-1964): </strong>This generation is \"credited\" with being workaholics. They're seen as being willing to put in the hours, are dedicated to their careers, highly competitive, and focused on success. They might prefer sitting down for face-to-face meetings rather than communicating via email or instant messaging.":"<strong ljsid-0=\"\">Babyboomer (1946-1964):</strong> Diese Generation gilt als Workaholic. Von ihnen wird erwartet, dass sie bereit sind, viel Zeit zu investieren, sich für ihre Karriere engagieren, wettbewerbsstark sind und auf den Erfolg ausgerichtet sind. Sie ziehen es möglicherweise vor, sich zu persönlichen Treffen zusammenzusetzen, anstatt per E-Mail oder Instant Messaging zu kommunizieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Silent Generation (1928-1945): </strong>Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Some never stopped; others have come out of retirement. The clichéd view of them is that they're likely to be traditionalists. They're conservative, loyal workers who respect authority and may be resistant to change.":"<strong ljsid-0=\"\">Stille Generation (1928–1945):</strong> Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Manche hörten nie auf; andere sind aus dem Ruhestand gekommen. Die klischeehafte Ansicht von ihnen ist, dass sie wahrscheinlich Traditionalisten sind. Sie sind konservative, loyale Arbeiter, die Autoritäten respektieren und sich möglicherweise gegen Veränderungen sträuben.","#First, let's look at these generations and the characteristics attributed to each while also bearing in mind at the outset that such stereotypes often don't run true in the real world. And it's essential to break down any barriers that are created in the workplace when these assumptions, which tend to highlight the differences, are widespread.":"Schauen wir uns zunächst diese Generationen und die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften an und bedenken Sie dabei gleich zu Beginn, dass solche Stereotypen in der realen Welt oft nicht zutreffen. Und es ist wichtig, alle Barrieren abzubauen, die am Arbeitsplatz entstehen, wenn diese Annahmen, die die Unterschiede hervorheben, weit verbreitet sind.","#What can you do to leverage the differences to the benefit of your organization?":"Was können Sie tun, um die Unterschiede zum Vorteil Ihres Unternehmens zu nutzen?","#How do you lead and manage a multi-generational workforce? What do you need to know about the expectations and talents of respective generations?":"Wie führt und managt man eine Belegschaft mit mehreren Generationen? Was müssen Sie über die Erwartungen und Talente der jeweiligen Generationen wissen?","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Obviously there's a vast difference in outlook between a 70-year-old and a 20-year-old that presents both challenges and opportunities.":"Zum ersten Mal gibt es in der Belegschaft fünf Generationen, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Offensichtlich gibt es zwischen einem 70-Jährigen und einem 20-Jährigen einen großen Unterschied in der Einstellung, der sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich bringt.","#From Stereotypes to Synergy":"Von Stereotypen zu Synergien","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce.":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation.","#Your goal as a salesperson should be to establish a long-term, problem-solving relationship with customers rather than a short-term transaction. You can lead your customers through the change, causing them to view you as more than just a salesperson, but as a solutions provider and trusted advisor.":"Ihr Ziel als Verkäufer sollte es sein, eine langfristige, problemlösende Beziehung mit Kunden aufzubauen und nicht eine kurzfristige Transaktion. Sie können Ihre Kunden durch die Veränderung führen und dafür sorgen, dass sie Sie als mehr als nur einen Verkäufer sehen, sondern als Lösungsanbieter und vertrauenswürdigen Berater.","#How to Write a Marketing Plan, Seventh Edition":"Wie schreibe ich einen Marketingplan, siebte Auflage","#Tackle What's Next":"Bewältigen Sie, was als nächstes kommt","#Many professionals never reach their full potential because they’re too afraid to take risks. According to Brendan P. Keegan in The FUD Factor, the key to overcoming the fears that are holding your career back is to become a leader. By adopting the leadership principles, tools, traits, and skills that he describes throughout the book, you can reach new levels of success while also making a meaningful impact on the world.":"Viele Berufstätige schöpfen nie ihr volles Potenzial aus, weil sie zu viel Angst davor haben, Risiken einzugehen. Laut Brendan P. Keegan in „The FUD Factor“ liegt der Schlüssel zur Überwindung der Ängste, die Ihre Karriere behindern, darin, eine Führungskraft zu werden. Durch die Übernahme der Führungsprinzipien, -werkzeuge, -merkmale und -fähigkeiten, die er im gesamten Buch beschreibt, können Sie neue Erfolgsniveaus erreichen und gleichzeitig einen sinnvollen Einfluss auf die Welt ausüben.","#The FUD Factor":"Der FUD-Faktor","#impulsados por":"impulsados ​​por","#How to Launch a Successful Marketing Initiative":"So starten Sie eine erfolgreiche Marketinginitiative","#In Leading Growth, Anthony Iannarino provides a roadmap for developing the …":"In „Leading Growth“ liefert Anthony Iannarino einen Fahrplan für die Entwicklung des …","#People engage in conversations so frequently that they often converse on autopilot, automatically agreeing to requests or dismissing ideas with little thought. However, problems can occur when someone doesn’t pay attention to a conversation and makes an agreement they can’t fulfill or disregards important information because it doesn’t match their preexisting ideas. In The Art of Conscious Conversations, Chuck Wisner examines the four types of conversations people engage in and provides guidance on ways to become a thoughtful, attentive participant who’s open to new perspectives, creative solutions, and working with others.":"Menschen beteiligen sich so häufig an Gesprächen, dass sie sich oft wie auf Autopilot unterhalten und Anfragen automatisch zustimmen oder Ideen ohne lange nachzudenken verwerfen. Allerdings kann es zu Problemen kommen, wenn jemand einem Gespräch keine Aufmerksamkeit schenkt und eine Vereinbarung trifft, die er nicht erfüllen kann, oder wenn er wichtige Informationen außer Acht lässt, weil sie nicht mit seinen bereits bestehenden Vorstellungen übereinstimmen. In „The Art of Conscious Conversations“ untersucht Chuck Wisner die vier Arten von Gesprächen, an denen Menschen teilnehmen, und bietet Anleitungen dazu, wie man ein nachdenklicher, aufmerksamer Teilnehmer wird, der offen für neue Perspektiven, kreative Lösungen und die Zusammenarbeit mit anderen ist.","#Diversity, equity, and inclusion (DEI) work will never improve by crossing your fingers. Organizations must be accountable and turn good intentions into real impact. In DEI Deconstructed, global practitioner Lily Zheng moves beyond the concept of “best practices” and provides the tools and roadmap needed to make systemic change. By looking at DEI with a nuanced approach to identity, trust is built, results are measured and accounted for, and lasting organizational change is achieved.":"Die Arbeit zu Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) wird sich niemals verbessern, wenn man nur die Daumen drückt. Organisationen müssen Verantwortung übernehmen und gute Absichten in echte Wirkung umsetzen. In DEI Deconstructed geht die globale Praktikerin Lily Zheng über das Konzept der „Best Practices“ hinaus und stellt die Werkzeuge und die Roadmap bereit, die für systemische Veränderungen erforderlich sind. Durch die Betrachtung von DEI mit einem differenzierten Identitätsansatz wird Vertrauen aufgebaut, Ergebnisse gemessen und berücksichtigt und dauerhafte organisatorische Veränderungen erreicht.","#AMA HBR Demo":"AMA HBR-Demo","#The best leaders are able to recognize and harness the emotions of their teams to increase productivity and establish a safe workplace. Learn how to boost your EQ and lead with sensitivity, understanding, and empathy.":"Die besten Führungskräfte sind in der Lage, die Emotionen ihrer Teams zu erkennen und zu nutzen, um die Produktivität zu steigern und einen sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ steigern und mit Sensibilität, Verständnis und Empathie führen können.","#Managing Resistance to Change":"Den Widerstand gegen Veränderungen bewältigen","#Feb 7th 2022":"7. Februar 2022","#Be Data Driven":"Seien Sie datengesteuert","#DEI Deconstructed":"DEI dekonstruiert","#Leading Growth":"Führendes Wachstum","#Few career paths are as appealing as entrepreneurship. Still, the work that goes into building a growing, prosperous business causes many people to doubt their every move, sweat the small stuff, and worry constantly about what will happen next. Pair those feelings with economic uncertainty, political division, rapid model and market changes, and staffing shortages, and it’s no wonder business owners everywhere feel mentally exhausted. Acclaimed speaker, author, and entrepreneur Denise Duffield-Thomas explains that it doesn’t need to be that way. She believes new and seasoned entrepreneurs":"Nur wenige Karrierewege sind so attraktiv wie Unternehmertum. Dennoch führt die Arbeit, die in den Aufbau eines wachsenden, florierenden Unternehmens gesteckt wird, dazu, dass viele Menschen an jeder ihrer Bewegungen zweifeln, sich über Kleinigkeiten ärgern und sich ständig Sorgen darüber machen, was als nächstes passieren wird. Kombinieren Sie diese Gefühle mit wirtschaftlicher Unsicherheit, politischer Spaltung, schnellen Modell- und Marktänderungen und Personalmangel, ist es kein Wunder, dass sich Unternehmer überall geistig erschöpft fühlen. Die renommierte Rednerin, Autorin und Unternehmerin Denise Duffield-Thomas erklärt, dass das nicht so sein muss. Sie glaubt an neue und erfahrene Unternehmer","#The article is very informative with points I have heard from management, peers, and training.":"Der Artikel ist sehr informativ und enthält Punkte, die ich vom Management, von Kollegen und aus Schulungen gehört habe.","#When it comes to understanding a company’s accounting books, most nonfinancial managers are illiterate. In Financial Statements, Thomas R. Ittelson aims to solve this problem by providing a step-by-step guide to basic accounting. Throughout the book, he explains fundamental terms, tools, practices, and formulas. In addition, he shows how to create and decipher the three types of financial statements necessary to track your company’s performance.":"Wenn es darum geht, die Buchhaltung eines Unternehmens zu verstehen, sind die meisten nichtfinanziellen Manager Analphabeten. In „Financial Statements“ möchte Thomas R. Ittelson dieses Problem lösen, indem er eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur grundlegenden Buchhaltung bereitstellt. Im gesamten Buch erklärt er grundlegende Begriffe, Werkzeuge, Praktiken und Formeln. Darüber hinaus zeigt er, wie Sie die drei Arten von Finanzberichten erstellen und entschlüsseln, die zur Verfolgung der Leistung Ihres Unternehmens erforderlich sind.","#Financial Statements":"Finanzberichte","#How do you get invited to that proverbial “seat at the table” at work? Increase your influence and make an impact with Todd Cherches’ 3 V’s: visibility, voice, and value.":"Wie wird man bei der Arbeit zum sprichwörtlichen „Platz am Tisch“ eingeladen? Steigern Sie Ihren Einfluss und hinterlassen Sie Eindruck mit den 3 Vs von Todd Cherches: Sichtbarkeit, Stimme und Wert.","#Increase Your Impact and Influence with the 3 V's":"Steigern Sie Ihre Wirkung und Ihren Einfluss mit den 3 Vs","#In 1998 the author joined Adobe as vice president and general manager of the engineering technology group. Shortly thereafter he took on layout engineering as well, and the following year the company released InDesign, the powerhouse publishing platform that overshadowed Quark. In 2007 Narayen was named CEO. Two years later the company expanded from content creation to content management, measurement, and monetization with the acquisition of Omniture, a web-analytics software company with clients including Ford, TD Ameritrade, and Walmart. “Any successful technology company needs to look a":"1998 wechselte der Autor als Vizepräsident und General Manager der Engineering Technology Group zu Adobe. Kurz darauf übernahm er auch das Layout-Engineering, und im folgenden Jahr veröffentlichte das Unternehmen InDesign, die leistungsstarke Publishing-Plattform, die Quark in den Schatten stellte. 2007 wurde Narayen zum CEO ernannt. Zwei Jahre später expandierte das Unternehmen mit der Übernahme von Omniture, einem Webanalyse-Softwareunternehmen mit Kunden wie Ford, TD Ameritrade und Walmart, von der Content-Erstellung auf Content-Management, -Messung und -Monetarisierung. „Jedes erfolgreiche Technologieunternehmen muss nach einem suchen","#The average U.S. household contains a trove of potentially reusable goods worth roughly $4,500. That’s a lot of trapped value, and companies are at last getting serious about accessing it—by developing new resale capabilities. Resale has been with us for a very long time, of course—at yard sales, on used-car lots, in classified ads. But the magnitude of the market is changing, boosted by Gen Z consumers and a growing demand for sustainability. Some major brands, including Apple, Nike, Rolex, and Walmart, are moving into the market. And GlobalData estimates that the total resale market in t":"Der durchschnittliche US-Haushalt verfügt über einen Schatz an potenziell wiederverwendbaren Gütern im Wert von etwa 4.500 US-Dollar. Das ist eine Menge verborgener Werte, und die Unternehmen machen sich endlich ernsthaft daran, darauf zuzugreifen – indem sie neue Möglichkeiten für den Wiederverkauf entwickeln. Der Wiederverkauf gibt es bei uns natürlich schon sehr lange – auf Flohmärkten, auf Gebrauchtwagenplätzen, in Kleinanzeigen. Aber die Größe des Marktes verändert sich, angetrieben durch Verbraucher der Generation Z und eine wachsende Nachfrage nach Nachhaltigkeit. Einige große Marken, darunter Apple, Nike, Rolex und Walmart, drängen auf den Markt. Und GlobalData schätzt, dass der gesamte Wiederverkaufsmarkt in t","#Cultural norms and biases can distract entrepreneurs from important goals. Success in business is as much about bringing brand identity in line with meaningful values as it is about dominating the competition. In Handbook for an Integrated Life, Sharon Schneider lays out seven guiding principles for making good choices in all areas of your life, from eating to closing a deal. This book is for professionals and all those who want to follow a values-driven path to prosperity.":"Kulturelle Normen und Vorurteile können Unternehmer von wichtigen Zielen ablenken. Beim geschäftlichen Erfolg geht es sowohl darum, die Markenidentität mit sinnvollen Werten in Einklang zu bringen, als auch darum, die Konkurrenz zu dominieren. In „Handbook for an Integrated Life“ stellt Sharon Schneider sieben Leitprinzipien für das Treffen guter Entscheidungen in allen Bereichen Ihres Lebens vor, vom Essen bis zum Abschluss eines Geschäfts. Dieses Buch richtet sich an Berufstätige und alle, die einen werteorientierten Weg zum Wohlstand gehen wollen.","#The economy runs in cycles. During positive times, every salesperson does w…":"Die Wirtschaft verläuft in Zyklen. In positiven Zeiten tut jeder Verkäufer …","#Chill and Prosper":"Entspannen und gedeihen","#Handbook for an Integrated Life":"Handbuch für ein integriertes Leben","#The economy runs in cycles. During positive times, every salesperson does well. It’s when the economy turns downward that truly outstanding sellers show their mettle. In Selling in a Crisis, sales leadership expert Jeb Blount offers 55 ways to weather difficult times and surge back to the top by harnessing basic sales fundamentals and a winning mindset.":"Die Wirtschaft verläuft in Zyklen. In positiven Zeiten geht es jedem Verkäufer gut. Wenn die Wirtschaft abstürzt, zeigen wirklich herausragende Verkäufer ihr Können. In „Selling in a Crisis“ bietet Vertriebsführungsexperte Jeb Blount 55 Möglichkeiten an, schwierige Zeiten zu überstehen und wieder an die Spitze zu gelangen, indem man sich grundlegende Vertriebsgrundlagen und eine erfolgreiche Denkweise zunutze macht.","#Selling in a Crisis":"Verkaufen in der Krise","#Indra Nooyi, a widely regarded role model in her own right, embarked on her iconic role as chairperson and CEO of PepsiCo without ever having a female boss or mentor. She grappled with workplace issues and climbed corporate hierarchies without the example of “people like her” in her corner. As an immigrant, person of color, and working mother, Nooyi needed to be a bit of a trailblazer to succeed. Throughout her career, she laid the groundwork and put plans into motion that had transformative effects on the world around her. Nooyi distills her lessons learned in her first book, My Life in F":"Indra Nooyi, selbst ein weithin angesehenes Vorbild, begann ihre ikonische Rolle als Vorsitzende und CEO von PepsiCo, ohne jemals eine weibliche Chefin oder Mentorin zu haben. Sie kämpfte mit Problemen am Arbeitsplatz und stieg in den Unternehmenshierarchien auf, ohne dass „Menschen wie sie“ in ihrer Nähe ein Vorbild waren. Als Einwanderin, farbige Person und berufstätige Mutter musste Nooyi eine Art Vorreiterin sein, um erfolgreich zu sein. Im Laufe ihrer Karriere legte sie den Grundstein und setzte Pläne in die Tat um, die transformative Auswirkungen auf die Welt um sie herum hatten. Nooyi fasst ihre Erkenntnisse in ihrem ersten Buch „My Life in F“ zusammen","#Achieving Your Goals from the Ground Up":"Erreichen Sie Ihre Ziele von Grund auf","#Everything your senses perceive passes through the emotional area of your brain before it reaches the rational area. The more aware you are of this process, the better you’ll be able to manage your emotions for your benefit rather than be held hostage by them. In Emotional Intelligence Habits, psychologist and emotional intelligence (EQ) expert Dr. Travis Bradberry provides deep insight into what EQ is and why it’s so important. Dr. Bradberry also offers a detailed guide for developing powerful EQ habits that can increase your EQ skill level and help improve your personal and professional":"Alles, was Ihre Sinne wahrnehmen, durchläuft den emotionalen Bereich Ihres Gehirns, bevor es den rationalen Bereich erreicht. Je bewusster Sie sich dieses Prozesses bewusst sind, desto besser können Sie Ihre Emotionen zu Ihrem Vorteil steuern, anstatt von ihnen als Geisel genommen zu werden. In „Emotional Intelligence Habits“ gibt der Psychologe und Experte für emotionale Intelligenz (EQ) Dr. Travis Bradberry tiefe Einblicke in das, was EQ ist und warum es so wichtig ist. Dr. Bradberry bietet außerdem einen detaillierten Leitfaden zur Entwicklung leistungsfähiger EQ-Gewohnheiten, die Ihr EQ-Fähigkeitsniveau steigern und Ihnen dabei helfen können, Ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu verbessern","#powered by <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong>learning":"Unterstützt durch <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong> Learning","#After completing the course, click the home button on the upper left to return to the dashboard, or click the right arrow to leave feedback.":"Klicken Sie nach Abschluss des Kurses auf die Home-Schaltfläche oben links, um zum Dashboard zurückzukehren, oder klicken Sie auf den Rechtspfeil, um Feedback zu hinterlassen.","#Presented by the American Management Association":"Präsentiert von der American Management Association","#Welcome to":"Willkommen zu","#Facilitation Skills For Trainers":"Moderationsfähigkeiten für Trainer","#Five Phases of the Creativity-to-Innovation Process":"Fünf Phasen des Kreativität-zu-Innovation-Prozesses","#Building a 360-Degree Network":"Aufbau eines 360-Grad-Netzwerks","#Becoming a Strategic Thinker":"Ein strategischer Denker werden","#American Management Association MicroCourses":"Mikrokurse der American Management Association","#Don’t live your life on autopilot. Instead, prepare yourself for life’s innumerable possibilities and inevitable changes. In The Unexpected Leader, consultant Jacqueline M. Baker offers the tools and guidance necessary for your evolving leadership journey both in your personal and professional life. Discover the leadership skills necessary to impact not only yourself, but those around you, your community, and the social movements you admire.":"Lebe dein Leben nicht auf Autopilot. Bereiten Sie sich stattdessen auf die unzähligen Möglichkeiten und unvermeidlichen Veränderungen des Lebens vor. In „The Unexpected Leader“ bietet die Beraterin Jacqueline M. Baker die Werkzeuge und Anleitungen, die Sie für Ihre sich weiterentwickelnde Führungsreise sowohl im Privat- als auch im Berufsleben benötigen. Entdecken Sie die Führungsqualitäten, die Sie benötigen, um nicht nur sich selbst, sondern auch Ihre Mitmenschen, Ihre Gemeinschaft und die sozialen Bewegungen, die Sie bewundern, zu beeinflussen.","#Starting a new career doesn't need to be scary. Learn how to make a great first impression and get off on the best foot possible.":"Der Beginn einer neuen Karriere muss nicht beängstigend sein. Erfahren Sie, wie Sie einen großartigen ersten Eindruck hinterlassen und den bestmöglichen Eindruck hinterlassen.","#Starting a New Career":"Eine neue Karriere beginnen","#In a perfect example of “bouncing back,” within weeks of suffering a stroke executive coach Darleen Santore was on the stage inspiring others with her insights, energy, optimism, and seasoned wisdom. Drawing from her long career helping elite athletes, senior executives, and others rebound from both personal and professional setbacks, in The Art of Bouncing Back Santore shares a formula anyone can follow to get up from the sidelines and back into the game. By applying the nine principles in her Bounce Back Coaching System, you can develop the flow, resilience, and mental elevation you need":"Ein perfektes Beispiel dafür, wie man wieder auf die Beine kommt: Wenige Wochen nach dem Schlaganfall stand die Executive Coach Darleen Santore auf der Bühne und inspirierte andere mit ihren Einsichten, ihrer Energie, ihrem Optimismus und ihrer erfahrenen Weisheit. Basierend auf ihrer langen Karriere, in der sie Spitzensportlern, leitenden Führungskräften und anderen dabei half, sich von persönlichen und beruflichen Rückschlägen zu erholen, teilt Santore in „The Art of Bounce Back“ eine Formel, die jeder befolgen kann, um von der Seitenlinie wieder ins Spiel zu kommen. Durch die Anwendung der neun Prinzipien ihres Bounce-Back-Coaching-Systems können Sie den Fluss, die Belastbarkeit und die mentale Höhe entwickeln, die Sie brauchen","#My Life in Full":"Mein Leben in voller Länge","#Everything your senses perceive passes through the emotional area of your brain before it reaches the rational area. The more aware you are of this process, the better you’ll be able to manage your emotions for your benefit rather than be held hostage by them. In Emotional Intelligence Habits, psychologist and emotional intelligence (EQ) expert Dr. Travis Bradberry provides deep insight into what EQ is and why it’s so important. Dr. Bradberry also offers a detailed guide for developing powerful EQ habits that can increase your EQ skill level and help improve your personal and professional life.":"Alles, was Ihre Sinne wahrnehmen, durchläuft den emotionalen Bereich Ihres Gehirns, bevor es den rationalen Bereich erreicht. Je bewusster Sie sich dieses Prozesses bewusst sind, desto besser werden Sie in der Lage sein, Ihre Emotionen zu Ihrem Vorteil zu verwalten, anstatt von ihnen als Geisel genommen zu werden. In „Emotional Intelligence Habits“ gibt der Psychologe und Experte für emotionale Intelligenz (EQ) Dr. Travis Bradberry tiefe Einblicke in das, was EQ ist und warum es so wichtig ist. Dr. Bradberry bietet außerdem einen detaillierten Leitfaden zur Entwicklung wirkungsvoller EQ-Gewohnheiten, die Ihr EQ-Fähigkeitsniveau steigern und zur Verbesserung Ihres Privat- und Berufslebens beitragen können.","#Emotional Intelligence Habits":"Emotionale Intelligenzgewohnheiten","#The Unexpected Leader":"Der unerwartete Anführer","#The Art of Bouncing Back":"Die Kunst, sich zu erholen","#A lack of good marketing causes products and services people want and need to live in obscurity. Mike Michalowicz, a best-selling author, seasoned entrepreneur, and host of the American Express Turning Points podcast, believes this is a life-or-death problem for companies everywhere. He explains that many of today’s approaches to marketing contribute to mediocrity, stunted growth, and limited results in a crowded market. In Get Different, Michalowicz offers a three-part strategy that can help you capture your audience’s attention in the milliseconds they lend you. The strategy doesn’t incl":"Ein Mangel an gutem Marketing führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen, die Menschen wollen und müssen, im Dunkeln bleiben. Mike Michalowicz, Bestsellerautor, erfahrener Unternehmer und Moderator des American Express Turning Points-Podcasts, glaubt, dass dies für Unternehmen auf der ganzen Welt ein lebenswichtiges Problem ist. Er erklärt, dass viele der heutigen Marketingansätze zu Mittelmäßigkeit, Wachstumsstörungen und begrenzten Ergebnissen in einem überfüllten Markt führen. Mit „Get Different“ bietet Michalowicz eine dreiteilige Strategie an, die Ihnen dabei helfen kann, die Aufmerksamkeit Ihres Publikums in den Millisekunden zu fesseln, die es Ihnen schenkt. Die Strategie beinhaltet nicht","#It’s not the big stresses, like a demanding job or a significant life event, that undermine your physical and emotional well-being: It’s the little ones. In The Microstress Effect, leadership experts Rob Cross and Karen Dillon explain how the daily bombardment of small stresses has a cumulative deleterious impact that can derail you personally and professionally. Based on interviews with hundreds of high-performing individuals who know firsthand how debilitating microstress can be, they provide strategies for combating microstress before it does its damage. By learning how to effectively m":"Es sind nicht die großen Belastungen, wie ein anspruchsvoller Job oder ein bedeutendes Lebensereignis, die Ihr körperliches und emotionales Wohlbefinden beeinträchtigen: Es sind die kleinen Belastungen. In „The Microstress Effect“ erklären die Führungsexperten Rob Cross und Karen Dillon, wie die tägliche Belastung durch kleine Belastungen eine kumulative schädliche Wirkung hat, die Sie persönlich und beruflich entgleisen lassen kann. Basierend auf Interviews mit Hunderten leistungsstarken Personen, die aus erster Hand wissen, wie schwächend Mikrostress sein kann, stellen sie Strategien zur Bekämpfung von Mikrostress vor, bevor er Schaden anrichtet. Indem Sie lernen, wie man effektiv m","#Oct 1, 2023":"1. Okt. 2023","#Get Different":"Werden Sie anders","#The Power of Latino Leadership, Second Edition":"Die Macht der Latino-Führung, 2. Auflage","#Storytelling with You":"Geschichtenerzählen mit Ihnen","#The Microstress Effect":"Der Mikrostress-Effekt","#Well-designed organizations achieve strategic goals, shift with market realities, grow from within, and evolve toward improvement. McKinsey & Company’s Claudy Jones explains that this design can’t be an afterthought. Instead, it must be a purposeful plan to create and sustain a thriving company. In Building Better Organizations, the former Google executive points to three building blocks he calls “the stone and mortar” of success. First is a healthy organizational foundation. He explains how leaders can construct this foundation with a clear strategic direction, quality structural design,":"Gut konzipierte Organisationen erreichen strategische Ziele, passen sich den Marktgegebenheiten an, wachsen von innen heraus und entwickeln sich in Richtung Verbesserung. Claudy Jones von McKinsey & Company erklärt, dass dieses Design kein nachträglicher Einfall sein darf. Stattdessen muss es sich um einen zielgerichteten Plan handeln, um ein florierendes Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. In „Building Better Organizations“ weist der ehemalige Google-Manager auf drei Bausteine ​​hin, die er „Stein und Mörtel“ des Erfolgs nennt. Erstens ist eine gesunde organisatorische Grundlage erforderlich. Er erklärt, wie Führungskräfte dieses Fundament mit einer klaren strategischen Ausrichtung, qualitativ hochwertigem Strukturdesign und","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Dr. Travis Bradberry</a></strong> is the award-winning, best-selling author of <em ljsid-3=\"\">Emotional Intelligence Habits</em>. He’s a world-renowned expert in emotional intelligence whose books have sold more than three million copies. Dr. Bradberry is also a LinkedIn Top Voice with 2.5 million followers on the platform.<em ljsid-5=\"\"></em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Dr. Travis Bradberry</a></strong> ist der preisgekrönte Bestsellerautor von <em ljsid-3=\"\">Emotional Intelligence Habits</em> . Er ist ein weltbekannter Experte für emotionale Intelligenz, dessen Bücher mehr als drei Millionen Mal verkauft wurden. Dr. Bradberry ist außerdem eine LinkedIn Top Voice mit 2,5 Millionen Followern auf der Plattform.<em ljsid-5=\"\"></em>","#The article focuses on accelerating the delivery pace of digital products a…":"Der Artikel konzentriert sich auf die Beschleunigung der Liefergeschwindigkeit digitaler Produkte und…","#Accelerating Delivery in Digital Teams":"Beschleunigte Bereitstellung in digitalen Teams","#© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services </span> <span ljsid-3=\"\"> <span ljsid-3-1=\"\">Powered By</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a> </span>":"© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services</span> <span ljsid-3=\"\"><span ljsid-3-1=\"\">Powered by</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a></span>","#Sweeping changes, disruptions, and profoundly difficult times can’t derail a government’s role in protecting and serving its people. The same is true for leaders. In every scenario, important work must be done and results must be achieved. Former Massachusetts governor Charlie Baker knows this lesson all too well, having led the state through the early phases of the COVID-19 pandemic, a transit system collapse, sizable budget deficits, an opioid epidemic, and a natural gas system failure, along with more common governing matters. In Results, he and his former chief of staff, Steve Kadish,":"Umfassende Veränderungen, Störungen und zutiefst schwierige Zeiten können die Rolle einer Regierung beim Schutz und Dienst an ihrer Bevölkerung nicht beeinträchtigen. Dasselbe gilt auch für Führungskräfte. In jedem Szenario müssen wichtige Arbeiten durchgeführt und Ergebnisse erzielt werden. Der frühere Gouverneur von Massachusetts, Charlie Baker, kennt diese Lektion nur zu gut, da er den Staat durch die frühen Phasen der COVID-19-Pandemie, einen Zusammenbruch des Transitsystems, beträchtliche Haushaltsdefizite, eine Opioid-Epidemie und einen Ausfall des Erdgassystems und mehr geführt hat gemeinsame Regierungsangelegenheiten. In Results berichten er und sein ehemaliger Stabschef Steve Kadish,","#The world is constantly changing, and your organization is changing right along with it. Discover how to navigate complexity and help overcome the ambiguity of today's turbulent and challenging times.":"Die Welt verändert sich ständig, und auch Ihre Organisation verändert sich. Entdecken Sie, wie Sie mit der Komplexität umgehen und die Unklarheiten der turbulenten und herausfordernden Zeiten von heute überwinden können.","#Building Better Organizations":"Aufbau besserer Organisationen","#Is early specialization the best path to excellence? The common belief is that a laser-like focus, hours of deliberate practice, and an early head start are key to elite levels of performance. For years, coaches, educators, and industry experts have emphasized the importance and urgency of skill development from an early age, inspiring sports-minded parents and career-minded professionals to push for early excellence. But, in many cases, this advice runs counter to the evidence. In Range, David Epstein explains that it’s more likely the early generalists—not the early specialists—who succ":"Ist eine frühe Spezialisierung der beste Weg zur Exzellenz? Man geht allgemein davon aus, dass ein laserähnlicher Fokus, stundenlanges bewusstes Üben und ein früher Vorsprung der Schlüssel zu Spitzenleistungen sind. Seit Jahren betonen Trainer, Pädagogen und Branchenexperten die Bedeutung und Dringlichkeit der Kompetenzentwicklung schon in jungen Jahren und inspirieren sportbegeisterte Eltern und karriereorientierte Fachkräfte, früh auf Spitzenleistungen zu drängen. Doch in vielen Fällen steht dieser Rat im Widerspruch zu den Beweisen. In „Range“ erklärt David Epstein, dass es eher die frühen Generalisten – und nicht die frühen Spezialisten – sind, die erfolgreich sind","#Success in the new hybrid workforce undoubtedly requires strong technical skills so employees are well prepared to contribute to the ever-changing digital age. However, those aren’t the only skills they need to be successful. In the second edition of Bridging the Soft Skills Gap, consultant Bruce Tulgan explains that crucial interpersonal skills such as professionalism, critical thinking, and teamwork have been dwindling within the workforce—to the detriment of both employers and employees. He offers a robust series of lessons that can help anyone develop the soft skills they need to be su":"Der Erfolg in der neuen hybriden Belegschaft erfordert zweifellos starke technische Fähigkeiten, damit die Mitarbeiter gut darauf vorbereitet sind, einen Beitrag zum sich ständig verändernden digitalen Zeitalter zu leisten. Allerdings sind das nicht die einzigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. In der zweiten Ausgabe von Bridging the Soft Skills Gap erklärt der Berater Bruce Tulgan, dass entscheidende zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Professionalität, kritisches Denken und Teamwork innerhalb der Belegschaft schwinden – zum Nachteil sowohl von Arbeitgebern als auch von Arbeitnehmern. Er bietet eine umfangreiche Reihe von Lektionen an, die jedem helfen können, die Soft Skills zu entwickeln, die er braucht, um erfolgreich zu sein","#You can discover unmet or unimagined customer needs by asking the right questions. Lisa Nirell offers 4 strategic “guardrails” to use before launching marketing programs.":"Durch das Stellen der richtigen Fragen können Sie unerfüllte oder ungeahnte Kundenbedürfnisse entdecken. Lisa Nirell bietet vier strategische „Leitplanken“, die Sie vor der Einführung von Marketingprogrammen nutzen können.","#Many technology vendors in the HR space have also now embedded generative AI capabilities into their platforms, making it easier for HR practitioners to use the tools in their daily work. Next-generation technologies are no longer being viewed only as tools to boost productivity, but also as a means to cure the burnout and overwork plaguing HR. While tools such as generative AI come with some risks and require clear guardrails and employee training to be used effectively, a growing number of HR leaders believe the benefits outweigh the concerns. A Lifeline for HR Pros--When Used Correctly":"Viele Technologieanbieter im HR-Bereich haben inzwischen auch generative KI-Funktionen in ihre Plattformen integriert, was es HR-Fachkräften erleichtert, die Tools in ihrer täglichen Arbeit zu nutzen. Technologien der nächsten Generation werden nicht mehr nur als Werkzeuge zur Steigerung der Produktivität angesehen, sondern auch als Mittel zur Heilung von Burnout und Überlastung, die die Personalabteilung plagen. Während Tools wie generative KI mit einigen Risiken verbunden sind und klare Leitlinien und Mitarbeiterschulungen erfordern, um effektiv eingesetzt zu werden, ist eine wachsende Zahl von Personalleitern davon überzeugt, dass die Vorteile die Bedenken überwiegen. Eine Lebensader für HR-Profis – bei richtiger Anwendung","#©2023 by Shola Richards":"©2023 von Shola Richards","#Humans have automatic, instinctive responses. In Using Behavioral Science in Marketing, marketing expert Nancy Harhut explains how to harness the power of hardwired behavior. In this step-by-step guide, you’ll learn how to apply the principles of behavioral science to key areas of marketing to increase customer engagement, convey desirability, and promote action.":"Menschen reagieren automatisch und instinktiv. In „Using Behavioral Science in Marketing“ erklärt die Marketingexpertin Nancy Harhut, wie man die Kraft fest verankerten Verhaltens nutzen kann. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, wie Sie die Prinzipien der Verhaltenswissenschaft auf Schlüsselbereiche des Marketings anwenden, um die Kundenbindung zu steigern, Erwünschtheit zu vermitteln und Maßnahmen zu fördern.","#Bridging the Soft Skills Gap, Second Edition":"Überbrückung der Soft-Skills-Lücke, 2. Auflage","#Using Behavioral Science in Marketing":"Einsatz der Verhaltenswissenschaft im Marketing","#Toxic incivility has become rife in both our daily lives and workplaces. It’s tearing at our social fabric and driving up job dissatisfaction, which can wreak havoc on productivity. In Go Together, Shola Richards offers a solution: Ubuntu, a philosophy and mindset rooted in empathy, courage, and togetherness. Drawing on firsthand experiences backed by research, he explains how practicing kindness, respect, and togetherness will help you live, work, and lead better. It’s a book for leaders and anyone who wants to support their teams, improve their workplace cultures, and contribute to a mor":"Giftige Unhöflichkeit ist sowohl in unserem täglichen Leben als auch am Arbeitsplatz weit verbreitet. Es zerreißt unser soziales Gefüge und steigert die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, was sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Mit Go Together bietet Shola Richards eine Lösung: Ubuntu, eine Philosophie und Denkweise, die auf Empathie, Mut und Zusammengehörigkeit basiert. Basierend auf Erfahrungen aus erster Hand, die durch Forschungen untermauert werden, erklärt er, wie das Einüben von Freundlichkeit, Respekt und Miteinander Ihnen dabei helfen wird, besser zu leben, zu arbeiten und zu führen. Es ist ein Buch für Führungskräfte und alle, die ihre Teams unterstützen, ihre Arbeitsplatzkultur verbessern und zu einer besseren Zukunft beitragen möchten","#Go Together":"Zusammengehen","#HBR Guide to Designing Your Retirement":"HBR-Leitfaden zur Gestaltung Ihres Ruhestands","#In recent years, Intermountain Healthcare has completely transformed the way it serves patients. The organization has embraced both value-based care and population health. Making this profound shift, however, hasn’t been easy. In Possibility Unleashed, Dr. Marc Harrison shares leadership lessons derived from Intermountain Healthcare’s journey and practical tools that others can use to disrupt industries.":"In den letzten Jahren hat Intermountain Healthcare die Art und Weise, wie es Patienten betreut, völlig verändert. Die Organisation hat sich sowohl einer wertebasierten Pflege als auch der Gesundheit der Bevölkerung verschrieben. Es war jedoch nicht einfach, diesen tiefgreifenden Wandel herbeizuführen. In Possibility Unleashed teilt Dr. Marc Harrison Führungslehren aus der Reise von Intermountain Healthcare und praktische Tools, die andere nutzen können, um Branchen zu revolutionieren.","#Possibility Unleashed":"Entfesselte Möglichkeit","#In many organizations, diversity training is a yearly, low-cost, check-the-box activity that’s far more likely to be ineffective than productive. Widely, leaders and employees alike report that the training “doesn’t work” and isn’t driving change, inclusion, or equity or helping the business achieve its goals. In Diversity Training That Generates Real Change, diversity, equity, and inclusion (DEI) experts James O. Rodgers, PhD, FIMC, and Laura L. Kangas explain that, with the proper framework, this training can be authentic, meaningful, and transformational for individual employees, teams,":"In vielen Organisationen handelt es sich bei Diversitätsschulungen um eine jährliche, kostengünstige, ankreuzbare Aktivität, die weitaus eher ineffektiv als produktiv ist. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter berichten weitgehend, dass die Schulung „nicht funktioniert“ und weder Veränderungen, Inklusion oder Gerechtigkeit vorantreibt noch dem Unternehmen hilft, seine Ziele zu erreichen. In „Diversity Training That Generates Real Change“ erklären die Experten für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) James O. Rodgers, PhD, FIMC, und Laura L. Kangas, dass dieses Training mit dem richtigen Rahmen authentisch, bedeutungsvoll und transformativ sein kann für einzelne Mitarbeiter, Teams,","#The COVID-19 pandemic accelerated changes in the workplace. Disruption has become the new normal, and economic swings continue to be a reality. For many, these swings have resulted in job changes, job redesigns, or roles that no longer exist. When you’re mid-career, looking for new roles can be a daunting task, but in Recalculating, Lindsey Pollak explains that opportunities can come alongside unwanted and unexpected career shifts and that your openness to them can take you precisely where you want to go.":"Die COVID-19-Pandemie beschleunigte die Veränderungen am Arbeitsplatz. Störungen sind zur neuen Normalität geworden und wirtschaftliche Schwankungen sind weiterhin Realität. Für viele haben diese Veränderungen zu Jobwechseln, Jobneugestaltungen oder Rollen geführt, die nicht mehr existieren. Wenn Sie sich mitten in Ihrer Karriere befinden, kann die Suche nach neuen Rollen eine entmutigende Aufgabe sein, aber Lindsey Pollak erklärt in „Recalculated“, dass mit ungewollten und unerwarteten beruflichen Veränderungen auch Chancen einhergehen können und dass Ihre Offenheit dafür Sie genau dorthin bringen kann, wohin Sie wollen .","#As we enter a new industrial revolution driven by automation and connected technologies, the skillset and experience required from the workforce will be very different. In Future Skills, world-renowned futurist Bernard Marr explains how new technologies will make work more human. To effectively transition into the brave new digital world, employees will need soft skills such as complex decision making, creativity, empathy, and emotional intelligence. By embracing the 20 future skills you’ll need to grow and succeed in the workforce of tomorrow, you can focus your time and talents where the":"Während wir in eine neue industrielle Revolution eintreten, die durch Automatisierung und vernetzte Technologien vorangetrieben wird, werden die von den Arbeitskräften geforderten Fähigkeiten und Erfahrungen sehr unterschiedlich sein. In Future Skills erklärt der weltbekannte Zukunftsforscher Bernard Marr, wie neue Technologien die Arbeit menschlicher machen werden. Für den effektiven Übergang in die schöne neue digitale Welt benötigen Mitarbeiter Soft Skills wie komplexe Entscheidungsfindung, Kreativität, Empathie und emotionale Intelligenz. Indem Sie sich die 20 Zukunftskompetenzen aneignen, die Sie benötigen, um in der Belegschaft von morgen zu wachsen und erfolgreich zu sein, können Sie Ihre Zeit und Talente dort einsetzen, wo sie benötigt werden","#Facing a decision? Dramatically improve your life by asking yourself Todd Cherches’ powerful “future self question.”":"Stehen Sie vor einer Entscheidung? Verbessern Sie Ihr Leben dramatisch, indem Sie sich die kraftvolle „Zukunftsfrage“ von Todd Cherches stellen.","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curiosity, and creativity throughout all levels of your organization; it really is the only way to unlock everyone's true potential.":"Innovation beginnt von Grund auf. Vermitteln Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein Gefühl der Erkundung, Neugier und Kreativität; Es ist wirklich die einzige Möglichkeit, das wahre Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen.","#Establishing a Culture of Innovation":"Etablierung einer Innovationskultur","#If you suffer from debilitating anxiety, you’re not alone. It’s estimated that 284 million people around the world do, too. However, few people want to admit to it. That’s because anxiety is viewed by many as a weakness. In The Anxious Achiever, leadership consultant Morra Aarons-Mele dispels that notion by explaining that feeling anxious is a normal part of being human. Learning to manage your anxiety is a strength, and when you do so, anxiety can become your leadership superpower. Based on research, interviews with high-performing professionals, and her own experiences struggling with so":"Wenn Sie unter schwächenden Ängsten leiden, sind Sie nicht allein. Es wird geschätzt, dass dies auch bei 284 Millionen Menschen auf der Welt der Fall ist. Allerdings wollen es nur wenige Menschen zugeben. Denn Angst wird von vielen als Schwäche angesehen. In „The Anxious Achiever“ widerlegt die Führungsberaterin Morra Aarons-Mele diese Vorstellung, indem sie erklärt, dass Angstgefühle ein normaler Teil des Menschseins sind. Zu lernen, mit Ihrer Angst umzugehen, ist eine Stärke, und wenn Sie dies tun, kann Angst zu Ihrer Führungssupermacht werden. Basierend auf Recherchen, Interviews mit leistungsstarken Fachkräften und ihren eigenen Erfahrungen damit","#Isolation and disconnection are crises plaguing our society. Far too many people feel as though they don’t belong to the world around them. Instead, they feel alone in a wilderness of fear, uncertainty, shame, and doubt, even when they’re surrounded by others. In Braving the Wilderness, best-selling author and vulnerability expert Brené Brown draws on her research and experiences to provide a path forward. She presents the acronym BRAVING to help readers through this journey. Touching on the topics of boundaries, reliability, accountability, vaulting, integrity, nonjudgment, and generosity":"Isolation und Trennung sind Krisen, die unsere Gesellschaft plagen. Viel zu viele Menschen haben das Gefühl, nicht zur Welt um sie herum zu gehören. Stattdessen fühlen sie sich allein in einer Wildnis aus Angst, Unsicherheit, Scham und Zweifel, selbst wenn sie von anderen umgeben sind. In „Braving the Wilderness“ stützt sich die Bestsellerautorin und Schwachstellenexpertin Brené Brown auf ihre Forschungen und Erfahrungen, um einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Sie präsentiert das Akronym BRAVING, um den Lesern auf dieser Reise zu helfen. Berühren Sie die Themen Grenzen, Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Voltigieren, Integrität, Urteilsfreiheit und Großzügigkeit","#Successful managers get the best results from teams and departments. In How…":"Erfolgreiche Manager erzielen die besten Ergebnisse aus Teams und Abteilungen. Inwiefern…","#Diversity Training That Generates Real Change":"Diversity-Training, das echte Veränderungen bewirkt","#Harper Business":"Harper-Geschäft","#Recalculating":"Neuberechnung","#Future Skills":"Zukünftige Fähigkeiten","#The Anxious Achiever":"Der ängstliche Leistungsträger","#As a woman in the workplace, you have career aspirations. You may want to improve your performance as an individual contributor, advance to a supervisory role, or become a more senior leader. If you’re unsure about how to achieve your goals, however, you’re not alone. In One Bold Move a Day, Shanna A. Hocking shares how intentionally making one Bold Move each day can increase your confidence and compassion, make you a stronger leader, and help you realize your full potential.":"Als Frau am Arbeitsplatz haben Sie Karriereziele. Möglicherweise möchten Sie Ihre Leistung als einzelner Mitarbeiter verbessern, eine Führungsrolle übernehmen oder eine höhere Führungsposition einnehmen. Wenn Sie jedoch unsicher sind, wie Sie Ihre Ziele erreichen können, sind Sie nicht allein. In „Ein mutiger Schritt pro Tag“ erklärt Shanna A. Hocking, wie die bewusste Durchführung eines mutigen Schritts pro Tag Ihr Selbstvertrauen und Mitgefühl stärken, Sie zu einer stärkeren Führungskraft machen und Ihnen helfen kann, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#In Decisions Over Decimals, Christopher Frank, Paul Magnone, and Oded Netzer discuss ways to make decisions that balance quantitative understanding with an intuitive mindset. By blending theory and practice, they present a comprehensive framework that leverages the power of Big Data to guide your gut-level thinking and improve your decision making. The book will help leaders confidently take smarter, more efficient, data-decision journeys to move their organizations forward.":"In „Decisions Over Decimals“ diskutieren Christopher Frank, Paul Magnone und Oded Netzer Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen, die quantitatives Verständnis mit einer intuitiven Denkweise in Einklang bringen. Durch die Verbindung von Theorie und Praxis stellen sie einen umfassenden Rahmen dar, der die Leistungsfähigkeit von Big Data nutzt, um Ihr Bauchdenken zu leiten und Ihre Entscheidungsfindung zu verbessern. Das Buch wird Führungskräften dabei helfen, selbstbewusst intelligentere und effizientere Datenentscheidungswege einzuschlagen, um ihre Organisationen voranzubringen.","#All in on AI profiles companies that have transformed themselves by integrating AI into every facet of their operations. Throughout the book, Thomas H. Davenport and Nitin Mittal detail the steps these companies took, which technologies they adopted, and how they succeeded in generating more value. By adhering to the AI lessons they learned, your company can also become more efficient, profitable, and capable of delivering superior customer experiences.":"„All in on AI“ stellt Unternehmen vor, die sich durch die Integration von KI in jeden Aspekt ihres Betriebs verändert haben. Im gesamten Buch beschreiben Thomas H. Davenport und Nitin Mittal die Schritte, die diese Unternehmen unternommen haben, welche Technologien sie übernommen haben und wie es ihnen gelungen ist, mehr Wert zu generieren. Durch die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse aus der KI kann Ihr Unternehmen zudem effizienter und profitabler werden und in der Lage sein, erstklassige Kundenerlebnisse zu bieten.","#Showing 1-48 of 705 items":"Zeigt 1-48 von 705 Artikeln","#Do you ever feel like you’re losing ground in your personal or professional life? Stacey Hall shares her 3 favorite ways to grow and move forward.":"Haben Sie jemals das Gefühl, in Ihrem Privat- oder Berufsleben an Boden zu verlieren? Stacey Hall verrät uns ihre drei liebsten Wege, um zu wachsen und voranzukommen.","#3 Ways to Grow and Move Forward":"3 Möglichkeiten zu wachsen und voranzukommen","#Braving the Wilderness":"Der Wildnis trotzen","#One Bold Move a Day":"Ein mutiger Schritt pro Tag","#All in on AI":"Alles auf KI","#Successful leaders today realize that we’re all in this together and adopt a compassionate accountability mindset. In Compassionate Accountability, global leadership developer Nate Regier, PhD, introduces case studies, surveys, and years of practical experience to remind us that compassionate accountability is needed in the workplace now more than ever. Leaders today must be tough-minded on principles but tender-hearted with employees so that we all can experience connection, engagement, and a thriving culture.":"Erfolgreiche Führungskräfte erkennen heute, dass wir alle in einer gemeinsamen Sache stecken, und nehmen eine mitfühlende Denkweise der Verantwortung an. In Compassionate Accountability stellt Nate Regier, PhD, globaler Führungsentwickler, Fallstudien, Umfragen und jahrelange praktische Erfahrung vor, um uns daran zu erinnern, dass mitfühlende Verantwortung am Arbeitsplatz heute mehr denn je erforderlich ist. Heutzutage müssen Führungskräfte in Bezug auf Prinzipien strikt sein, aber gleichzeitig mitfühlend gegenüber den Mitarbeitern sein, damit wir alle Verbundenheit, Engagement und eine blühende Kultur erleben können.","#Compassionate Accountability":"Mitfühlende Verantwortung","#Very Good Advise":"Sehr guter Rat","#Adaptado":"Angepasst","#Teams today need to know how to work together just as easily across time zones as physical office locations. Help your hybrid team connect and collaborate--no matter where they are.":"Heutzutage müssen Teams wissen, wie sie über Zeitzonen hinweg genauso einfach zusammenarbeiten können wie physische Bürostandorte. Helfen Sie Ihrem Hybrid-Team, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten – egal, wo es sich befindet.","#Building Strong Hybrid Teams":"Aufbau starker Hybridteams","#How many mistakes have you made as a leader? If you’re like most, you’ve racked up a hefty number of them, large and small, between day one and today. In Permission to Screw Up, Kristen Hadeed says it’s okay to make mistakes. The high-impact founder and CEO of Student Maid acknowledges she’s made many of her own and openly recounts the lessons she’s learned by being an open, honest, imperfect leader. Packed with stories describing her goals, good intentions, and managerial gaffes, this book will inspire you to embrace your own imperfect style as you find your path forward.":"Wie viele Fehler haben Sie als Führungskraft gemacht? Wenn Sie wie die meisten sind, haben Sie zwischen dem ersten Tag und heute eine ganze Menge davon angehäuft, große und kleine. In „Permission to Screw Up“ sagt Kristen Hadeed, dass es in Ordnung sei, Fehler zu machen. Die einflussreiche Gründerin und CEO von Student Maid gibt zu, dass sie viele eigene gemacht hat und erzählt offen von den Lektionen, die sie als offene, ehrliche und unvollkommene Führungskraft gelernt hat. Vollgepackt mit Geschichten, die ihre Ziele, guten Absichten und Managerfehler beschreiben, wird dieses Buch Sie dazu inspirieren, Ihren eigenen unvollkommenen Stil anzunehmen, während Sie Ihren Weg nach vorne finden.","#Permission to Screw Up":"Erlaubnis zum Vermasseln","#The New Leader's 100-Day Action Plan":"Der 100-Tage-Aktionsplan des neuen Führers","#Dr. Napoleon Hill, author of Law of Success and the subsequent famous 1937 best-seller Think and Grow Rich, believed you could have anything you really wanted if you knew exactly what that was and put your mind to it. In Napoleon Hill’s Secret, entrepreneur and leadership expert Don M. Green leverages the principles from these two books to help you discover what you want and then make a plan to achieve it.":"Dr. Napoleon Hill, Autor von „Das Gesetz des Erfolgs“ und dem darauf folgenden berühmten Bestseller „Denke nach und werde reich“ aus dem Jahr 1937 glaubte, dass man alles haben könnte, was man wirklich wollte, wenn man genau wüsste, was es ist, und sich nur darauf konzentriert. In „Napoleon Hill's Secret“ nutzt der Unternehmer und Führungsexperte Don M. Green die Prinzipien aus diesen beiden Büchern, um Ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, was Sie wollen, und dann einen Plan zu erstellen, um es zu erreichen.","#Napoleon Hill's Secret":"Das Geheimnis von Napoleon Hill","#In The Re Generation, Jack Uldrich and Camille Kolles introduce us to people who want to create a better future by harnessing the power of business to shape the world. These individuals aren’t focused on profit. Instead, members of the Re Generation want to create positive change by having businesses operate with more heart to improve the lives of employees, customers, and the community. The generation is defined not by age or date of birth, but by the value they place on finding ways to help people reach their full potential.":"In „The Re Generation“ stellen uns Jack Uldrich und Camille Kolles Menschen vor, die eine bessere Zukunft schaffen wollen, indem sie die Macht der Wirtschaft nutzen, um die Welt zu gestalten. Diese Personen sind nicht auf Profit ausgerichtet. Stattdessen möchten Mitglieder der Re-Generation positive Veränderungen herbeiführen, indem sie Unternehmen mit mehr Herzblut agieren lassen, um das Leben von Mitarbeitern, Kunden und der Gemeinschaft zu verbessern. Die Generation wird nicht durch Alter oder Geburtsdatum definiert, sondern durch den Wert, den sie darauf legt, Wege zu finden, Menschen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Companies often need to build, buy, or partnerships to achieve growth in the global economy. This module will help users consider the global business landscape and why partnering with a business that has complementary capabilities is attractive, identify broad issues that often arise with business partnerships, identify specific structural and governance components of partnerships to help move business forward.":"Unternehmen müssen häufig Partnerschaften aufbauen, kaufen oder Partnerschaften eingehen, um Wachstum in der Weltwirtschaft zu erzielen. Dieses Modul hilft Benutzern dabei, die globale Geschäftslandschaft zu betrachten und herauszufinden, warum eine Partnerschaft mit einem Unternehmen mit komplementären Fähigkeiten attraktiv ist, allgemeine Probleme zu identifizieren, die häufig bei Geschäftspartnerschaften auftreten, und spezifische Struktur- und Governance-Komponenten von Partnerschaften zu identifizieren, um das Geschäft voranzubringen.","#Achieving Growth by Building, Buying, or Partnering":"Wachstum durch Aufbau, Kauf oder Partnerschaften erzielen","#lógica":"Logik","#mente":"Mente","#Creating Psychological Safety":"Psychologische Sicherheit schaffen","#When British prime minister Rishi Sunak announced in June that the UK would host a global summit on AI safety this fall, Meindertsma interpreted it as a flash of hope. In the spring, Meindertsma became so consumed by the idea that runaway AI could destroy civilization that he stopped going to work at the database company he co-owns, choosing instead to focus on warning the world about how AI could go wrong. \"The most sensible thing to do right now is to pause AI developments until we know how to build AI safely\", he says, claiming that leaps forward in AI capabilities have become divorced":"Als der britische Premierminister Rishi Sunak im Juni ankündigte, dass Großbritannien im Herbst einen globalen Gipfel zum Thema KI-Sicherheit ausrichten werde, interpretierte Meindertsma dies als einen Hoffnungsschimmer. Im Frühjahr war Meindertsma von der Idee, dass außer Kontrolle geratene KI die Zivilisation zerstören könnte, so begeistert, dass er seine Arbeit bei dem Datenbankunternehmen, dessen Miteigentümer er ist, aufgab und sich stattdessen darauf konzentrierte, die Welt davor zu warnen, wie die KI schiefgehen könnte. „Das Vernünftigste, was man jetzt tun kann, ist, die KI-Entwicklungen anzuhalten, bis wir wissen, wie man KI sicher baut“, sagt er und behauptet, dass die Fortschritte bei den KI-Fähigkeiten gescheitert seien","#What do Oprah Winfrey, Jeff Bezos, and Elon Musk all have in common? They use their Prey Drive to accomplish exceptional achievements in their lives, over and over again. Prey Drive is the persistent intent to pursue something you passionately desire to its conclusion. In Flip the Switch, leadership coach Micheal Burt shares how your success in getting what you want in life is based on activating and executing your Prey Drive. Backed by real life stories, Burt offers a framework and model for “flipping the switch” to release your innate potential so you can achieve an unparalleled level of":"Was haben Oprah Winfrey, Jeff Bezos und Elon Musk gemeinsam? Sie nutzen ihren Beutetrieb, um in ihrem Leben immer wieder außergewöhnliche Erfolge zu erzielen. Prey Drive ist die beharrliche Absicht, etwas, das man sich leidenschaftlich wünscht, bis zum Ende zu verfolgen. In „Flip the Switch“ erklärt Führungscoach Micheal Burt, wie Ihr Erfolg, das zu bekommen, was Sie sich im Leben wünschen, auf der Aktivierung und Umsetzung Ihres Prey Drive beruht. Unterstützt durch Geschichten aus dem wirklichen Leben bietet Burt einen Rahmen und ein Modell, um „den Schalter umzulegen“, um Ihr angeborenes Potenzial freizusetzen, damit Sie ein beispielloses Niveau erreichen können","#Thinking of chatbot personae alongside fictional characters helps us see them for what they are: imagined figures from artifacts we've developed to meet human needs.":"Wenn wir an Chatbot-Persönlichkeiten neben fiktiven Charakteren denken, können wir sie als das sehen, was sie sind: imaginäre Figuren aus Artefakten, die wir entwickelt haben, um menschliche Bedürfnisse zu erfüllen.","#A.I. Is a Fiction":"KI ist eine Fiktion","#Where to Begin":"Wo soll ich anfangen?","#Develop Your Presentation Skills":"Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#The Re Generation":"Die Re-Generation","#How to Win Friends and Manage Remotely":"Wie man Freunde gewinnt und aus der Ferne verwaltet","#The Digital Leader":"Der digitale Marktführer","#Micheal Burt":"Michael Burt","#Since the year 2000, the number of multinational enterprises (MNE) has increased exponentially. Together, those companies are now responsible for more than half of global exports, nearly one-third of world GDP, and roughly one-quarter of global employment. While the increase in MNE number and power can be attributed to some typical drivers, such as improvements in mass production, innovations in transport and telecommunications, and better managerial methodologies, to a greater extent growth stems from the power and prevalence of digitalization. In The Digital Multinational, management an":"Seit dem Jahr 2000 ist die Zahl multinationaler Unternehmen (MNU) exponentiell gestiegen. Zusammen sind diese Unternehmen mittlerweile für mehr als die Hälfte der weltweiten Exporte, fast ein Drittel des weltweiten BIP und etwa ein Viertel der weltweiten Beschäftigung verantwortlich. Während die Zunahme der Anzahl und Macht multinationaler Unternehmen auf einige typische Treiber zurückgeführt werden kann, wie Verbesserungen in der Massenproduktion, Innovationen im Transport- und Telekommunikationsbereich sowie bessere Managementmethoden, ist das Wachstum in größerem Maße auf die Macht und Verbreitung der Digitalisierung zurückzuführen. Bei The Digital Multinational sind Management und","#In the early 2010s ADM, a century-old agricultural products and services company, embarked on a big transformation. It streamlined and reorganized its divisions, refocused its teams on smart investments and innovation, and became more strategic and disciplined about capital, costs, and cash. But then the leadership team turned its attention to another important C: customers. The goal was to reorient the business toward value-added nutrition products and services, a more stable sector in which it could build a broader base for growth and impact. Now the company is split into three segments:":"Anfang der 2010er Jahre leitete ADM, ein jahrhundertealtes Unternehmen für landwirtschaftliche Produkte und Dienstleistungen, eine große Transformation ein. Das Unternehmen hat seine Abteilungen gestrafft und neu organisiert, seine Teams neu auf intelligente Investitionen und Innovation ausgerichtet und ist strategischer und disziplinierter in Bezug auf Kapital, Kosten und Bargeld geworden. Doch dann richtete das Führungsteam seine Aufmerksamkeit auf einen anderen wichtigen C:-Kunden. Das Ziel bestand darin, das Unternehmen auf hochwertige Ernährungsprodukte und -dienstleistungen auszurichten, einen stabileren Sektor, in dem es eine breitere Basis für Wachstum und Wirkung aufbauen konnte. Mittlerweile ist das Unternehmen in drei Segmente aufgeteilt:","#The CEO of ADM on Expanding Its Focus from Commodities to Consumers.":"Der CEO von ADM über die Ausweitung seines Fokus von Rohstoffen auf Verbraucher.","#Being able to persuade others is vital to both your business and personal life. You’ll find that some people are easier to persuade than others. Your ability to persuade depends on your personality traits and preferred style, as well as the preferred persuasion style of the person you’re trying to persuade. In How to Persuade, Michelle Bowden analyzes the four styles of persuasion and provides tips on strengthening your skills in your natural style of influencing. She also provides guidance about developing skills in other persuasive styles.":"Die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ist sowohl für Ihr Geschäfts- als auch für Ihr Privatleben von entscheidender Bedeutung. Sie werden feststellen, dass manche Menschen leichter zu überzeugen sind als andere. Ihre Fähigkeit zu überzeugen hängt von Ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Ihrem bevorzugten Stil sowie vom bevorzugten Überzeugungsstil der Person ab, die Sie überzeugen möchten. In How to Persuade analysiert Michelle Bowden die vier Überzeugungsstile und gibt Tipps zur Stärkung Ihrer Fähigkeiten in Ihrem natürlichen Einflussstil. Sie bietet auch Anleitungen zur Entwicklung von Fähigkeiten in anderen Überzeugungsstilen.","#The article discusses the pros and cons of launching new consumer products during a recession. The authors explore how products introduced during a recession perform, examine how the severity of the recession can impact performance of the product, and scrutinize if the timing within the recession matters.":"Der Artikel erörtert die Vor- und Nachteile der Einführung neuer Konsumgüter während einer Rezession. Die Autoren untersuchen, wie Produkte, die während einer Rezession eingeführt wurden, funktionieren, untersuchen, wie sich die Schwere der Rezession auf die Leistung des Produkts auswirken kann, und prüfen, ob der Zeitpunkt innerhalb der Rezession von Bedeutung ist.","#An outside perspective can breathe new life into your ideas. James Kerr offers 5 tips to help you take advantage of the wisdom that’s around you.":"Eine Außenperspektive kann Ihren Ideen neues Leben einhauchen. James Kerr bietet 5 Tipps, die Ihnen helfen, die Weisheit um Sie herum zu nutzen.","#One of YouTube's defining features has been its almost gravitational force in the digital content world, drawing in anything and everything; even rival Netflix promotes its own shows on a YouTube channel. As Roger Goodell, the NFL's longtime commissioner, revealed each team's pick and called rookies to the stage, a roving camera crew hovered around the velvet sofas in the sprawling room inside the station where top players sat with their families. \"Viewers have come to love the interactivity of YouTube, and we're bringing the whole YouTube experience to the big screen\", he said, hinting a":"Eines der charakteristischen Merkmale von YouTube ist seine nahezu gravitative Kraft in der Welt der digitalen Inhalte, die alles und jeden anzieht; Sogar der Konkurrent Netflix bewirbt seine eigenen Sendungen auf einem YouTube-Kanal. Während Roger Goodell, der langjährige Kommissar der NFL, die Wahl jedes Teams bekannt gab und die Neulinge auf die Bühne rief, schwebte ein umherziehendes Kamerateam um die Samtsofas im weitläufigen Raum im Bahnhof, wo die besten Spieler mit ihren Familien saßen. „Die Zuschauer lieben die Interaktivität von YouTube und wir bringen das gesamte YouTube-Erlebnis auf die große Leinwand“, sagte er und deutete damit an","#Accounting 101":"Buchhaltung 101","#Balancing the responsibilities of parenting and working a 9-5 can be taxing. Learn how to achieve a work-life balance that allows you to excel at work, take care of yourself, and be the best parent you can be--all at the same time.":"Es kann anstrengend sein, die Pflichten der Elternschaft und der Arbeit von 9 bis 17 Uhr unter einen Hut zu bringen. Erfahren Sie, wie Sie eine Work-Life-Balance erreichen, die es Ihnen ermöglicht, bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen, auf sich selbst aufzupassen und gleichzeitig der beste Elternteil zu sein, der Sie sein können.","#Balancing Work and Parenthood":"Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft","#Win When They Say You Won't":"Gewinnen Sie, wenn sie sagen, dass Sie es nicht tun werden","#How to Persuade":"Wie man überzeugt","#In today’s dynamic business environment, leaders must be fully present. Accomplishing this goal, however, is easier said than done. In The Leadership Pause, Chris L. Johnson, PsyD, discusses how people can train themselves to pause, focus their attention, and listen. By stepping into the pause, new possibilities reveal themselves. In this way, you can create space for greater self-awareness, deeper dialogue with others, and more effective decision making.":"Im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld müssen Führungskräfte voll präsent sein. Dieses Ziel zu erreichen ist jedoch leichter gesagt als getan. In „The Leadership Pause“ diskutiert Chris L. Johnson, PsyD, wie Menschen sich darin üben können, innezuhalten, ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren und zuzuhören. Durch den Schritt in die Pause eröffnen sich neue Möglichkeiten. Auf diese Weise können Sie Raum für größeres Selbstbewusstsein, einen tieferen Dialog mit anderen und eine effektivere Entscheidungsfindung schaffen.","#The Leadership Pause":"Die Führungspause","#The digital world is changing, and your brand strategy must keep up as we enter the post-digital transformational era. In Make Your Brand Matter, Steven Soechtig explains how to build and maintain an impactful and lasting consumer loyalty and why you should shift from messaging to establishing your brand through experience. Delving through various case studies of top-performing companies, Soechtig examines cutting-edge strategies to help your brand evolve and stand out among competitors.":"Die digitale Welt verändert sich und Ihre Markenstrategie muss mit dem Eintritt in die postdigitale Transformationsära Schritt halten. In „Make Your Brand Matter“ erklärt Steven Soechtig, wie Sie eine wirkungsvolle und dauerhafte Kundenbindung aufbauen und aufrechterhalten und warum Sie von der Botschaft zur Etablierung Ihrer Marke durch Erlebnisse übergehen sollten. Anhand verschiedener Fallstudien leistungsstärkster Unternehmen untersucht Soechtig innovative Strategien, die Ihrer Marke helfen, sich weiterzuentwickeln und sich von der Konkurrenz abzuheben.","#Traditional pathways to achieve the American Dream no longer guarantee success. Opportunities that a college degree and loyalty to an organization were meant to bring have, for the most part, vanished, leaving many to regret their educational investments and resent their nine-to-five roles. Unfortunately, millions are stuck in a system that forces ill-fitted, debt-inducing education and a succession of roles that pay and provide too little. Fortunately, there are better alternatives for people at every stage, whether deciding on college, reevaluating a career, or preparing for retirement.":"Traditionelle Wege zur Verwirklichung des amerikanischen Traums garantieren keinen Erfolg mehr. Die Chancen, die ein Hochschulabschluss und die Loyalität gegenüber einer Organisation eigentlich mit sich bringen sollten, sind größtenteils verschwunden, sodass viele ihre Bildungsinvestitionen bereuen und sich über ihre Arbeitszeit von neun bis fünf ärgern. Leider stecken Millionen Menschen in einem System fest, das eine ungeeignete, schuldenerzeugende Ausbildung und eine Abfolge von Stellen erzwingt, die zu wenig bezahlt und bietet. Glücklicherweise gibt es für Menschen in jeder Phase bessere Alternativen, sei es bei der Entscheidung für ein Studium, bei der Neubewertung einer Karriere oder bei der Vorbereitung auf den Ruhestand.","#Modern businesses, even those developed through the passionate vision of entrepreneurs, often reach a plateau of development at which growth slows and motivation is lost. In Vision to Reality, Curtis L. Jenkins offers practical advice for taking your organization and your personal development out of stagnation and back to the growth phase by identifying your goals, focusing your efforts, and turning your visions into reality through the Realization Framework Experience.":"Moderne Unternehmen, auch solche, die aus der leidenschaftlichen Vision von Unternehmern entstanden sind, erreichen oft ein Entwicklungsplateau, bei dem sich das Wachstum verlangsamt und die Motivation verloren geht. In „Vision to Reality“ bietet Curtis L. Jenkins praktische Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihre persönliche Entwicklung aus der Stagnation zurück in die Wachstumsphase führen können, indem Sie Ihre Ziele identifizieren, Ihre Bemühungen fokussieren und Ihre Visionen mithilfe des Realization Framework Experience in die Realität umsetzen.","#Today’s business world is based on nonstop change and innovation. To thrive in uncertain and sometimes volatile conditions, business leaders need a learning ecosystem that can guide staff through the dynamic changes. In The Modern Learning Ecosystem, JD Dillon offers a step-by-step manual for ramping up learning and development (L&D) strategies. This book is for learning innovators, executives, and managers who want to overcome the disruptions associated with change.":"Die heutige Geschäftswelt basiert auf ununterbrochenem Wandel und Innovation. Um unter unsicheren und manchmal volatilen Bedingungen erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmensleiter ein Lernökosystem, das ihre Mitarbeiter durch die dynamischen Veränderungen führen kann. In „The Modern Learning Ecosystem“ bietet JD Dillon eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Weiterentwicklung von Lern- und Entwicklungsstrategien (L&D). Dieses Buch richtet sich an lernende Innovatoren, Führungskräfte und Manager, die die mit Veränderungen verbundenen Störungen überwinden möchten.","#Intellectual capital is not only essential for your career, it's also good for business. Gerry Valentine explains how you can strengthen your intellectual capital to maximize your value and ensure you remain relevant in uncertain times.":"Intellektuelles Kapital ist nicht nur wichtig für Ihre Karriere, sondern auch gut für Ihr Geschäft. Gerry Valentine erklärt, wie Sie Ihr intellektuelles Kapital stärken können, um Ihren Wert zu maximieren und sicherzustellen, dass Sie in unsicheren Zeiten relevant bleiben.","#How to Safeguard Your Career During Disruptive Times":"So sichern Sie Ihre Karriere in turbulenten Zeiten","#IT WAS AROUND 2012, when Kind Snacks made the Inc. 5000, that our business seemed to take off. It is exhilarating for an entrepreneur when your brand breaks through - when suddenly the person sitting next to you on an airplane is eating your product. Elle Lanning, who now leads our Camino Partners business-building and investment platform for entrepreneurs, urged me to channel my emotions constructively.":"Es war ungefähr im Jahr 2012, als Kind Snacks es in die Inc. 5000 schaffte, als unser Geschäft scheinbar durchstartete. Für einen Unternehmer ist es aufregend, wenn Ihre Marke durchbricht – wenn plötzlich die Person, die im Flugzeug neben Ihnen sitzt, Ihr Produkt isst. Elle Lanning, die jetzt unsere Geschäftsaufbau- und Investitionsplattform Camino Partners für Unternehmer leitet, forderte mich auf, meine Gefühle konstruktiv zu kanalisieren.","#When Your Fuel Becomes a Flaw, Listen to Your Team":"Wenn Ihr Kraftstoff zum Mangel wird, hören Sie auf Ihr Team","#I'll never forget dropping off my four sample cauli flower-crust pizzas with the receptionist. Dad was a Holocaust survivor who came to America at age 12 with no money, family, education - or ability to speak English. I sold my dad's small, pink house in the heart of San Francisco, which he bought in the 1970s for a fraction of its current-day price; I dropped every cent into the company.":"Ich werde nie vergessen, meine vier Probepizzas mit Blumenkruste bei der Empfangsdame abzugeben. Vater war ein Holocaust-Überlebender, der im Alter von 12 Jahren ohne Geld, Familie, Bildung – oder die Fähigkeit, Englisch zu sprechen – nach Amerika kam. Ich habe das kleine rosa Haus meines Vaters im Herzen von San Francisco verkauft, das er in den 1970er Jahren für einen Bruchteil des heutigen Preises gekauft hatte; Ich habe jeden Cent in das Unternehmen gesteckt.","#Vision to Reality":"Vision zur Realität","#The Modern Learning Ecosystem":"Das moderne Lernökosystem","#Conflicting demands and expectations can pull you in multiple directions, causing tension, anxiety, and fears of regret, especially when you approach these tug-of-wars with either/or thinking: It must be yes or no, right or wrong, new or old, this one or that. In Both/And Thinking, Wendy K. Smith and Marianne W. Lewis suggest another approach. Rather than choosing between two mutually exclusive options, they recommend engaging both poles, embracing the tensions, and thinking innovatively to find more effective, sustainable solutions.":"Widersprüchliche Anforderungen und Erwartungen können Sie in verschiedene Richtungen ziehen und Spannungen, Ängste und Ängste vor Bedauern hervorrufen, insbesondere wenn Sie dieses Tauziehen mit Entweder-Oder-Denken angehen: Es muss ja oder nein, richtig oder falsch, neu oder sein alt, dieses oder jenes. Wendy K. Smith und Marianne W. Lewis schlagen in Both/And Thinking einen anderen Ansatz vor. Anstatt zwischen zwei sich gegenseitig ausschließenden Optionen zu wählen, empfehlen sie, beide Pole zu nutzen, die Spannungen anzunehmen und innovativ zu denken, um effektivere, nachhaltigere Lösungen zu finden.","#Both/And Thinking":"Sowohl/als auch Denken","#Decades ago, General Electric Company experienced a meteoric rise that leaders throughout the world sought to emulate. Textbooks and talking heads attributed the company’s growth and success to ingenuity, innovation, and industrial prowess. Managers were revered. Practices were replicated. Strategies were heralded and imitated to the fullest extent possible. What’s less well understood is how the company fell from grace. In Power Failure, esteemed financial journalist William D. Cohan explores the cracks in the foundation that were largely overlooked by the masses too focused on the compan":"Vor Jahrzehnten erlebte die General Electric Company einen kometenhaften Aufstieg, den Führungskräfte auf der ganzen Welt nachahmen wollten. Lehrbücher und Redner führten das Wachstum und den Erfolg des Unternehmens auf Einfallsreichtum, Innovation und industrielles Können zurück. Manager wurden verehrt. Praktiken wurden repliziert. Strategien wurden propagiert und im größtmöglichen Umfang nachgeahmt. Weniger gut verstanden ist, wie das Unternehmen in Ungnade fiel. In „Power Failure“ untersucht der angesehene Finanzjournalist William D. Cohan die Risse im Fundament, die von den Massen, die sich zu sehr auf das Unternehmen konzentrierten, weitgehend übersehen wurden","#Most of us believe that working harder than everyone else and constantly striving for success will get us to the top of our fields. In Career Self-Care, Minda Zetlin illustrates how your attitude is the best tool you have for achieving happiness and success at work. Step by step, she shows how caring for your career means caring for yourself. She offers practical, easy-to-follow guidance on how to nurture your brain, your body, your relationships, and your ambitions to achieve a happy, healthy, passionate life, both at work and at home.":"Die meisten von uns glauben, dass uns mehr Arbeit als alle anderen und das ständige Streben nach Erfolg an die Spitze unseres Fachs bringen werden. In Career Self-Care zeigt Minda Zetlin, dass Ihre Einstellung das beste Werkzeug ist, das Sie haben, um bei der Arbeit glücklich und erfolgreich zu sein. Schritt für Schritt zeigt sie, dass die Sorge um die Karriere auch bedeutet, für sich selbst zu sorgen. Sie bietet praktische, leicht verständliche Anleitungen, wie Sie Ihr Gehirn, Ihren Körper, Ihre Beziehungen und Ihre Ambitionen fördern können, um ein glückliches, gesundes und leidenschaftliches Leben zu führen, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause.","#Mastery of customer experience will ensure your customers’ journey with your product is a smooth one. Lisa Nirell explains 3 ways you can align your marketing strategies with your customer experience.":"Die Beherrschung des Kundenerlebnisses stellt sicher, dass die Reise Ihrer Kunden mit Ihrem Produkt reibungslos verläuft. Lisa Nirell erklärt drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Marketingstrategien an Ihrem Kundenerlebnis ausrichten können.","#The strongest relationships are built on clear, consistent communication. Learn how to listen actively and effectively to those around you in order to hear what they're really trying to say.":"Die stärksten Beziehungen basieren auf einer klaren, konsistenten Kommunikation. Lernen Sie, Ihren Mitmenschen aktiv und effektiv zuzuhören, um zu verstehen, was sie wirklich sagen wollen.","#How to Align the Customer Experience with Your Marketing":"So stimmen Sie das Kundenerlebnis mit Ihrem Marketing ab","#Building Better Relationships through Listening":"Durch Zuhören bessere Beziehungen aufbauen","#Protecting Your Mental Health":"Schützen Sie Ihre geistige Gesundheit","#The future of work isn’t inside an office building. However, some employees and organizations aren’t properly equipped to manage remote work successfully. Gemma Dale provides suggestions to help all remote workers flourish in How to Work Remotely. By adopting her strategies, employees and organizations will build remote working skills, create systems to support remote workers, encourage autonomous and asynchronous work, and generate more value from remote work.":"Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in einem Bürogebäude. Allerdings sind einige Mitarbeiter und Organisationen nicht ausreichend gerüstet, um Remote-Arbeit erfolgreich zu bewältigen. Gemma Dale bietet in „How to Work Remotely“ Vorschläge, die allen Remote-Mitarbeitern dabei helfen sollen, erfolgreich zu sein. Durch die Übernahme ihrer Strategien werden Mitarbeiter und Organisationen Fähigkeiten zur Fernarbeit ausbauen, Systeme zur Unterstützung von Fernarbeitern schaffen, autonomes und asynchrones Arbeiten fördern und mehr Wert aus Fernarbeit generieren.","#Called “one of the best books of the year” by the New York Times Book Review, Time magazine, the Washington Post, Publishers Weekly, and NPR, How to Be an Antiracist is Ibram X. Kendi’s groundbreaking, courageous guidebook to locating the roots of racial injustices, reorienting conversations on racism, and making meaningful progress to form a society that’s not only “not racist” but is truly antiracist. In this updated edition, the New York Times best-selling author and founding director of the Boston University Center for Antiracist Research offers new data, vernacular, and scholarly idea":"Von der New York Times Book Review, dem Time Magazine, der Washington Post, Publishers Weekly und NPR als „eines der besten Bücher des Jahres“ bezeichnet, ist „How to Be an Antiracist“ Ibram X. Kendis bahnbrechender, mutiger Leitfaden zur Suche nach den Wurzeln von Rassenungerechtigkeiten, Neuorientierung der Gespräche über Rassismus und bedeutende Fortschritte bei der Bildung einer Gesellschaft, die nicht nur „nicht rassistisch“, sondern wirklich antirassistisch ist. In dieser aktualisierten Ausgabe bietet der Bestsellerautor der New York Times und Gründungsdirektor des Boston University Center for Antiracist Research neue Daten, Umgangssprache und wissenschaftliche Ideen","#Power Failure":"Stromausfall","#Career Self-Care":"Karriere-Selbstfürsorge","#Research shows that 20 percent of businesses fail in their first year, 50 percent within five years, and 65 percent within a decade. In Business Strategy Success Principles, Paul Arnold offers tools, strategies, and personal anecdotes to help you overcome these unfavorable odds. Through his 20 entrepreneurship principles, you’ll learn how to launch, sustain, pivot, and scale up your business.":"Untersuchungen zeigen, dass 20 Prozent der Unternehmen im ersten Jahr scheitern, 50 Prozent innerhalb von fünf Jahren und 65 Prozent innerhalb eines Jahrzehnts. In „Business Strategy Success Principles“ bietet Paul Arnold Werkzeuge, Strategien und persönliche Anekdoten, die Ihnen helfen, diese ungünstigen Chancen zu überwinden. Anhand seiner 20 Prinzipien des Unternehmertums erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen gründen, aufrechterhalten, ausrichten und vergrößern.","#Outsider status and personal struggles aren’t inherent barriers to success. While much needs to be done on a society-wide level to make organizations more inclusive—especially for women and Black, Indigenous, and People of Color (BIPOC)—individuals who have dealt with more than their share of “fires” in life can leverage their resilience to accomplish bigger goals and push back against the flawed assumptions of our current system. In Become the Fire, Elisa A. Schmitz draws on interviews and personal experience for 10 steps you can use to turn the challenges that shaped your journey into yo":"Außenseiterstatus und persönliche Probleme sind keine inhärenten Hindernisse für den Erfolg. Auf gesellschaftlicher Ebene muss zwar noch viel getan werden, um Organisationen integrativer zu gestalten – insbesondere für Frauen und Schwarze, Indigene und Farbige (BIPOC) –, aber auch für Personen, die in ihrem Leben mehr als nur „Brände“ erlebt haben Nutzen Sie ihre Widerstandsfähigkeit, um größere Ziele zu erreichen und sich gegen die fehlerhaften Annahmen unseres aktuellen Systems zu wehren. In „Become the Fire“ stützt sich Elisa A. Schmitz auf Interviews und persönliche Erfahrungen für 10 Schritte, mit denen Sie die Herausforderungen, die Ihre Reise geprägt haben, in Ihr Leben verwandeln können","#All leaders think of themselves as caring leaders, but not all behave in alignment with what this means for employees. Heather Younger provides 3 ingredients to becoming The Caring Leader.":"Alle Führungskräfte betrachten sich selbst als fürsorgliche Führungskräfte, aber nicht alle verhalten sich im Einklang mit dem, was dies für die Mitarbeiter bedeutet. Heather Younger liefert drei Zutaten, um die fürsorgliche Führungskraft zu werden.","#3 Tips for Becoming a Caring Leader":"3 Tipps, um eine fürsorgliche Führungskraft zu werden","#Traditional sales tactics—pushiness, cold-heartedness, refusal to accept a …":"Traditionelle Verkaufstaktiken – Aufdringlichkeit, Kaltherzigkeit, Weigerung, ein Angebot anzunehmen …","#How to Be an Antiracist":"Wie man ein Antirassist ist","#How to Work Remotely":"So arbeiten Sie remote","#Business Strategy Success Principles":"Erfolgsprinzipien der Geschäftsstrategie","#Become the Fire":"Werde zum Feuer","#Changes in how we work and gauge personal satisfaction are blurring the line between personal and professional expectations. Remote work and concerns about work/life balance are inspiring many to seek deeper satisfaction from their efforts and more meaningful connection with others. In Conscious Accountability, David C. Tate, Marianne S. Pantalon, and Daryn H. David explain how you can connect more deeply with work, relationships, and aspirations by integrating the practices of conscious accountability into your daily life. Further, if you’re a team member or leader, you can use these prac":"Veränderungen in der Art und Weise, wie wir arbeiten und die persönliche Zufriedenheit messen, verwischen die Grenze zwischen persönlichen und beruflichen Erwartungen. Remote-Arbeit und Bedenken hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben inspirieren viele dazu, eine größere Zufriedenheit mit ihren Bemühungen und eine sinnvollere Verbindung mit anderen zu suchen. In Conscious Accountability erklären David C. Tate, Marianne S. Pantalon und Daryn H. David, wie Sie eine tiefere Verbindung zu Arbeit, Beziehungen und Bestrebungen herstellen können, indem Sie die Praktiken der bewussten Verantwortung in Ihr tägliches Leben integrieren. Darüber hinaus können Sie als Teammitglied oder Leiter diese Übungen nutzen","#resolver":"Resolver","#encontrar":"entgegentreten","#The Trifecta of Trust":"Das Dreifache des Vertrauens","#Traditional sales tactics—pushiness, cold-heartedness, refusal to accept a “no”—tend to assume that sales success simply requires overcoming a prospect’s resistance, no matter how uncomfortable that may be for the salesperson. In Selling from Your Comfort Zone, Stacey Hall asserts that sales can be conducted in a friendly and empathetic manner, and that this approach is far more effective. She offers practical tips for salespeople to identify their core values, build trust with their prospects, and operate successfully from within their comfort zones.":"Herkömmliche Verkaufstaktiken – Aufdringlichkeit, Kaltherzigkeit, Weigerung, ein „Nein“ zu akzeptieren – neigen dazu, davon auszugehen, dass Verkaufserfolg lediglich die Überwindung des Widerstands eines potenziellen Kunden erfordert, egal wie unangenehm das für den Verkäufer sein mag. In „Selling from Your Comfort Zone“ behauptet Stacey Hall, dass Verkäufe auf freundliche und einfühlsame Weise durchgeführt werden können und dass dieser Ansatz weitaus effektiver ist. Sie gibt Vertriebsmitarbeitern praktische Tipps, wie sie ihre Grundwerte identifizieren, Vertrauen bei ihren potenziellen Kunden aufbauen und innerhalb ihrer Komfortzone erfolgreich agieren können.","#Selling from Your Comfort Zone":"Verkaufen aus Ihrer Komfortzone","#Vladimir":"Wladimir","#The art of business lies in honing your ability to persuade other people. In Ignite a Shift, Stephen McGarvey dives into the intricacies of persuasive ability, from identifying someone’s beliefs and nonverbal behaviors to tailoring your approach to their unique worldview. McGarvey offers a powerful guide to becoming a more empathetic person, building rapport with others, and influencing the thoughts of those around you.":"Die Kunst des Geschäftslebens besteht darin, Ihre Fähigkeit zu verbessern, andere Menschen zu überzeugen. In „Ignite a Shift“ taucht Stephen McGarvey in die Feinheiten der Überzeugungsfähigkeit ein, von der Identifizierung der Überzeugungen und nonverbalen Verhaltensweisen einer Person bis hin zur Anpassung Ihres Ansatzes an deren einzigartige Weltanschauung. McGarvey bietet einen wirkungsvollen Leitfaden, um ein einfühlsamerer Mensch zu werden, eine Beziehung zu anderen aufzubauen und die Gedanken der Menschen um Sie herum zu beeinflussen.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or abilities. They’re ordinary people who share two qualities: a passion to innovate and an unexpressed skill, talent, or idea. In The Bold Ones, innovation strategist Shawn Kanungo offers eight strategies, backed by real-life examples, that serve as guides to anyone who wants to embark on a journey to become an indispensable disruptive agent of change.":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder Fähigkeiten. Sie sind gewöhnliche Menschen, die zwei Eigenschaften teilen: eine Leidenschaft für Innovation und eine unausgesprochene Fähigkeit, ein Talent oder eine Idee. In „The Bold Ones“ bietet der Innovationsstratege Shawn Kanungo acht Strategien an, die durch Beispiele aus der Praxis untermauert werden und als Leitfaden für jeden dienen, der sich auf die Reise begeben möchte, um ein unverzichtbarer disruptiver Akteur des Wandels zu werden.","#Employees are destined to fail if they aren't given clear and reasonable expectations. Learn how to build a high-performing team that knows exactly what's expected of them in order to succeed.":"Mitarbeiter sind zum Scheitern verurteilt, wenn ihnen keine klaren und vernünftigen Erwartungen vermittelt werden. Erfahren Sie, wie Sie ein leistungsstarkes Team aufbauen, das genau weiß, was von ihm erwartet wird, um erfolgreich zu sein.","#Establishing Clear Employee Expectations":"Klare Erwartungen an die Mitarbeiter festlegen","#How to Lead Through Difficult Times":"Wie man durch schwierige Zeiten führt","#In How to Manage Projects, Paul J. Fielding provides practical advice for “…":"In „How to Manage Projects“ gibt Paul J. Fielding praktische Ratschläge für „…","#Express gratitude.":"Drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus.","#Conscious Accountability":"Bewusste Verantwortung","#The Bold Ones":"Die Mutigen","#Ignite a Shift":"Zünde einen Wandel an","#The Flight to Excellence":"Der Flug zur Exzellenz","#In Wisdom from the Wild, former zoo and aquarium professional Julie C. Henry argues that the business world can learn a great deal from the natural world. Using facts about the animal kingdom, business cases, and stories from her own career, Henry outlines nine Unbreakable Laws of Nature that every leader must know. By adopting these laws, you can improve your ability to solve problems, make decisions, and move your team forward.":"In „Wisdom from the Wild“ argumentiert die ehemalige Zoo- und Aquarienfachfrau Julie C. Henry, dass die Geschäftswelt viel von der Natur lernen kann. Anhand von Fakten über das Tierreich, Geschäftsfällen und Geschichten aus ihrer eigenen Karriere skizziert Henry neun unumstößliche Naturgesetze, die jede Führungskraft kennen muss. Durch die Übernahme dieser Gesetze können Sie Ihre Fähigkeit verbessern, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team voranzubringen.","#Turning an idea into a business venture requires bravery, skill, and determination. Millions of people in the United States have taken their shot, offering a product or service others value and putting in the daily effort required to perform. Is it enough to ensure their success? With as many as 80 percent of businesses failing—and more barely surviving—the answer is “no.” The hustle culture isn’t enough to help entrepreneurs overcome their tormented servitude to their businesses. Financial stress and daily worries mount, and for many, profitability always seems to be just beyond their rea":"Die Umsetzung einer Idee in ein Geschäftsvorhaben erfordert Mut, Geschick und Entschlossenheit. Millionen von Menschen in den Vereinigten Staaten haben den Versuch gewagt, ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, die andere wertschätzen, und dafür den täglichen Einsatz zu investieren, der dafür erforderlich ist. Reicht es aus, um ihren Erfolg sicherzustellen? Da bis zu 80 Prozent der Unternehmen scheitern – und noch mehr Unternehmen kaum überleben – lautet die Antwort „Nein“. Die Hektikkultur reicht nicht aus, um Unternehmern dabei zu helfen, ihre quälende Knechtschaft gegenüber ihrem Unternehmen zu überwinden. Der finanzielle Stress und die täglichen Sorgen nehmen zu, und für viele scheint die Rentabilität immer knapp über ihren Erwartungen zu liegen","#In Selling Your Expertise, Robert Chen helps knowledge-based professionals such as lawyers, investment bankers, accountants, and consultants broaden the contributions they make to organizations by honing their business development acumen and persuasive communication skills. Beginning with the right mindset and remaining focused on the client will help you become a trusted advisor. As a successful rainmaker, you can apply specific strategies and tactics to win and sustain long-term client relationships, unlocking opportunities to up-sell, cross-sell, or be referred for additional business o":"In „Selling Your Expertise“ hilft Robert Chen wissensbasierten Fachleuten wie Anwälten, Investmentbankern, Buchhaltern und Beratern, ihre Beiträge für Organisationen zu erweitern, indem sie ihren Geschäftsentwicklungssinn und ihre überzeugenden Kommunikationsfähigkeiten verbessern. Wenn Sie mit der richtigen Einstellung beginnen und sich weiterhin auf den Kunden konzentrieren, werden Sie ein vertrauenswürdiger Berater. Als erfolgreicher Regenmacher können Sie spezifische Strategien und Taktiken anwenden, um langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten und so Möglichkeiten für Up-Selling und Cross-Selling zu erschließen oder sich für zusätzliche Geschäfte o.ä. empfehlen zu lassen","#In Selling Your Expertise, Robert Chen helps knowledge-based professionals …":"Mit „Selling Your Expertise“ hilft Robert Chen wissensbasierten Fachleuten …","#Living a life filled with purpose and passion is not for the timid, according to author and entrepreneur Bob Fisch. It requires courage, bold vision, and unrelenting aligned action. In Get a Life, Fisch provides a dynamic formula powered by words like ambition, obsession, and confidence for creating the life you want to live and the legacy you want to leave.":"Laut dem Autor und Unternehmer Bob Fisch ist ein Leben voller Sinn und Leidenschaft nichts für Schüchterne. Es erfordert Mut, mutige Visionen und unerbittliches, abgestimmtes Handeln. In Get a Life bietet Fisch eine dynamische Formel, die auf Worten wie Ehrgeiz, Besessenheit und Selbstvertrauen basiert, um das Leben zu schaffen, das Sie leben möchten, und das Erbe, das Sie hinterlassen möchten.","#In fact, alumni of my company's leadership development programs reported they are 1.5x more likely to apply learning when complemented with coaching. Leadership is a quality, but it's also a huge asset.":"Tatsächlich berichteten Absolventen der Führungskräfteentwicklungsprogramme meines Unternehmens, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Gelernte anwenden, wenn es durch Coaching ergänzt wird, um das 1,5-fache höher ist. Führung ist eine Qualität, aber auch ein großer Vorteil.","#The Multiplying Effect Of Coaching On Leadership Development":"Der multiplizierende Effekt von Coaching auf die Führungskräfteentwicklung","#Describes how hiring workers with disabilities can bring tremendous benefits to your company and discusses ways to best recruit these employees.":"Beschreibt, wie die Einstellung von Arbeitnehmern mit Behinderungen Ihrem Unternehmen enorme Vorteile bringen kann, und erörtert Möglichkeiten zur optimalen Rekrutierung dieser Mitarbeiter.","#How to Better Recruit Candidates with Disabilities.":"Wie Sie Bewerber mit Behinderungen besser rekrutieren können.","#Don’t Forget Disability in DEI.":"Vergessen Sie bei DEI nicht die Behinderung.","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest and most respected mutual fund organization, Vanguard, and its legendary founder and CEO, Jack Bogle. Vanguard’s and Bogle’s intertwined stories show how persistent innovation and often unorthodox thinking have elevated Vanguard above its competitors. Ellis details how Vanguard built an organization that would preserve and grow its success. The book is for leaders who’ll be inspired by Bogle’s drive and resilience while taking insights from how Vanguard has navigated growth and leadership succession without sheddin":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte der weltweit größten und angesehensten Investmentfondsorganisation Vanguard und ihres legendären Gründers und CEO Jack Bogle. Die miteinander verflochtenen Geschichten von Vanguard und Bogle zeigen, wie beharrliche Innovation und oft unorthodoxes Denken Vanguard von seinen Konkurrenten abgehoben haben. Ellis beschreibt detailliert, wie Vanguard eine Organisation aufbaute, die ihren Erfolg bewahren und ausbauen sollte. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die sich von Bogles Tatkraft und Belastbarkeit inspirieren lassen und gleichzeitig Erkenntnisse darüber gewinnen, wie Vanguard Wachstum und Führungsnachfolge ohne Personalverlust gemeistert hat","#Stress, frustration, disappointments, and uncertainties are all part of life. However, psychiatrist Samantha Boardman believes you can consciously cultivate vitality and create better days. Vitality, defined by Boardman as “a positive feeling of aliveness and energy,” can help you feel physically and psychologically up to a task, access better coping skills for challenges, improve your ability to manage negative emotions, and experience better overall mental health. In Everyday Vitality, Boardman shares action-oriented wellsprings to boost your vitality. Her prescriptive steps, which inclu":"Stress, Frustration, Enttäuschungen und Unsicherheiten gehören zum Leben. Die Psychiaterin Samantha Boardman glaubt jedoch, dass man die Vitalität bewusst fördern und bessere Tage schaffen kann. Vitalität, von Boardman als „ein positives Gefühl von Lebendigkeit und Energie“ definiert, kann Ihnen dabei helfen, sich körperlich und psychisch einer Aufgabe gewachsen zu fühlen, bessere Bewältigungsfähigkeiten für Herausforderungen zu entwickeln, Ihre Fähigkeit, mit negativen Emotionen umzugehen, zu verbessern und eine bessere allgemeine geistige Gesundheit zu erfahren. In „Everyday Vitality“ teilt Boardman handlungsorientierte Quellen zur Steigerung Ihrer Vitalität. Ihre vorgeschriebenen Schritte, einschließlich","#Diversify Your “Social Portfolio”":"Diversifizieren Sie Ihr „soziales Portfolio“","#Profit First":"Profit zuerst","#Wisdom from the Wild":"Weisheit aus der Wildnis","#Confidently Humble":"Selbstbewusst bescheiden","#Selling Your Expertise":"Verkaufen Sie Ihr Fachwissen","#Straight Talk":"Ernstes Gespräch","#Jul 19, 2023":"19. Juli 2023","#Get a Life":"Hast du nichts anderes zu tun","#Leading isn’t for everyone. In From Start-Up to Grown-Up, executive coach Alisa Cohn offers practical and clear approaches for improving your self-awareness, gaining the skills you need to read the room, and obtaining the business results you desire as you transition from founder to CEO. When you embrace the journey and engage in self-reflection, you’ll learn how to be the CEO your company needs.":"Führen ist nicht jedermanns Sache. In „From Start-Up to Grown-Up“ bietet Executive Coach Alisa Cohn praktische und klare Ansätze zur Verbesserung Ihres Selbstbewusstseins, zum Erwerb der Fähigkeiten, die Sie zum Lesen des Raums benötigen, und zum Erreichen der Geschäftsergebnisse, die Sie sich beim Übergang vom Gründer zum CEO wünschen . Wenn Sie die Reise annehmen und sich selbst reflektieren, lernen Sie, wie Sie der CEO sein können, den Ihr Unternehmen braucht.","#From Start-Up to Grown-up":"Vom Start-up zum Grown-up","#Changing people's minds is a huge part of almost every industry and role. Learn how to get people on board with your ideas and agree to follow you into the future.":"In nahezu jeder Branche und Tätigkeit spielt es eine große Rolle, die Meinung der Menschen zu ändern. Erfahren Sie, wie Sie Menschen für Ihre Ideen gewinnen und ihnen zustimmen, Ihnen in die Zukunft zu folgen.","#Each one of us faces crucible moments in our lifetimes—those life-altering incidents that feel like they could make or break you. Those moments don’t have to be debilitating if you know how to take control of what you can control and work through your fear to get things done. In Span of Control, former fighter pilot Carey D. Lohrenz explains how her experiences in the Navy and later as a corporate leader taught her crucial lessons in navigating the toughest life challenges. She shares a framework for staying afloat in even the most difficult situations.":"Jeder von uns erlebt in seinem Leben entscheidende Momente – diese lebensverändernden Ereignisse, bei denen es sich anfühlt, als könnten sie über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese Momente müssen nicht schwächend sein, wenn Sie wissen, wie Sie die Kontrolle über das übernehmen, was Sie kontrollieren können, und Ihre Angst überwinden, um Dinge zu erledigen. In Span of Control erklärt die ehemalige Kampfpilotin Carey D. Lohrenz, wie ihre Erfahrungen bei der Marine und später als Unternehmensleiterin ihr entscheidende Lektionen für die Bewältigung der schwierigsten Herausforderungen des Lebens lehrten. Sie teilt einen Rahmen, um selbst in den schwierigsten Situationen über Wasser zu bleiben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Ripley</a></strong> is cofounder of Wired Leaders. She has spent the last five years doing research on the topic of collaboration.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Ripley</a></strong> ist Mitbegründerin von Wired Leaders. In den letzten fünf Jahren hat sie zum Thema Zusammenarbeit geforscht.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ken Blanchard</a></strong> is chief spiritual officer of The Ken Blanchard Companies. He is the author or coauthor of more than 60 books, including The New One Minute Manager®.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ken Blanchard</a></strong> ist Chief Spiritual Officer der Ken Blanchard Companies. Er ist Autor oder Co-Autor von mehr als 60 Büchern, darunter The New One Minute Manager®.","#Changing People's Minds":"Die Meinung der Menschen ändern","#Uncertainty is an unavoidable part of being human, and its frequency is increasing. Despite the steady rise in uncertainty, you can learn to be comfortable with it. In fact, people who are comfortable with uncertainty are more creative and successful as entrepreneurs and leaders. In The Upside of Uncertainty from Harvard Business School Publishing Corporation, researchers Nathan Furr and Susannah Harmon Furr provide a practical framework you can use to make the leap across uncertainty. By adopting their tools and applications, you can find your curiosity, unlock your resilience, effectivel":"Unsicherheit ist ein unvermeidlicher Teil des Menschseins und ihre Häufigkeit nimmt zu. Trotz der stetig steigenden Unsicherheit können Sie lernen, damit klarzukommen. Tatsächlich sind Menschen, die sich mit Unsicherheit wohlfühlen, als Unternehmer und Führungskräfte kreativer und erfolgreicher. In „The Upside of Uncertainty“ von der Harvard Business School Publishing Corporation bieten die Forscher Nathan Furr und Susannah Harmon Furr einen praktischen Rahmen, den Sie nutzen können, um den Sprung über die Unsicherheit zu schaffen. Durch die Übernahme ihrer Tools und Anwendungen können Sie Ihre Neugier wecken und Ihre Widerstandsfähigkeit effektiv entfalten","#Franchises are always looking for qualified franchisee candidates who appreciate their brand and are dedicated to its success, and many of them encourage their best employees to pursue that path. When Celebree started franchising, she was 41 with three kids - but she took a chance and became the brand's fourth franchisee. Joe Jaros started delivering for a Marco's Pizza in high school, became a shift manager at 18, and told the owner he wanted to become a franchisee at 21.":"Franchiseunternehmen sind immer auf der Suche nach qualifizierten Franchisenehmerkandidaten, die ihre Marke schätzen und sich für deren Erfolg einsetzen. Viele von ihnen ermutigen ihre besten Mitarbeiter, diesen Weg einzuschlagen. Als Celebree mit dem Franchising begann, war sie 41 Jahre alt und hatte drei Kinder – doch sie wagte es und wurde die vierte Franchisenehmerin der Marke. Joe Jaros begann in der High School mit dem Liefern für Marco's Pizza, wurde mit 18 Jahren Schichtleiter und teilte dem Besitzer mit 21 mit, dass er Franchisenehmer werden wollte.","#8 Ways to Go from Employee to Boss":"8 Wege vom Mitarbeiter zum Chef","#投屏":"Nein","#How to Manage Emotions in the Workplace":"Wie man mit Emotionen am Arbeitsplatz umgeht","#Everyday Vitality":"Vitalität im Alltag","#Inside Vanguard":"Innerhalb von Vanguard","#How to Manage Projects":"So verwalten Sie Projekte","#Span of Control":"Kontrollspanne","#The Upside of Uncertainty":"Die Kehrseite der Unsicherheit","#As Gavin Seah grew from a child into a young adult, he found himself increasingly relying less on other people and instead focusing more on himself as a source for happiness and fulfillment, particularly as he faced bullying and ostracization in high school. That self-focus eventually developed into selfishness, self-indulgence, and self-loathing, until at the age of 21 Seah experienced an epiphany that changed his life for the better. He realized that the true key to happiness and balance was a humble focus on others rather than on self. In True Humility, Seah shares his journey, along wi":"Als Gavin Seah vom Kind zum jungen Erwachsenen heranwuchs, stellte er fest, dass er sich zunehmend weniger auf andere Menschen verließ und sich stattdessen mehr auf sich selbst als Quelle für Glück und Erfüllung konzentrierte, insbesondere da er in der High School Mobbing und Ausgrenzung ausgesetzt war. Diese Selbstbezogenheit entwickelte sich schließlich zu Egoismus, Maßlosigkeit und Selbsthass, bis Seah im Alter von 21 Jahren eine Offenbarung erlebte, die sein Leben zum Besseren veränderte. Er erkannte, dass der wahre Schlüssel zu Glück und Ausgeglichenheit darin lag, sich demütig auf andere und nicht auf sich selbst zu konzentrieren. In „True Humility“ teilt Seah seine Reise mit","#Welcome to the Engage content library. It contains videos created by experts, book summaries (in both PDF and audio formats) and articles from business publications.":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek. Es enthält von Experten erstellte Videos, Buchzusammenfassungen (sowohl im PDF- als auch im Audioformat) und Artikel aus Wirtschaftspublikationen.","#Welcome to the Engage Content Library":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek","#In Decision Making and Problem Solving, John Adair provides practical steps to develop applied skills in the areas of decision making, problem solving, and creative thinking. Each area of applied thinking requires a broad collection of skills, from the precision of defining a problem to the complexity of predicting potential consequences of a solution. There’s no point of arrival; effective leaders intentionally develop these skills throughout their work.":"In „Entscheidungsfindung und Problemlösung“ bietet John Adair praktische Schritte zur Entwicklung angewandter Fähigkeiten in den Bereichen Entscheidungsfindung, Problemlösung und kreatives Denken. Jeder Bereich des angewandten Denkens erfordert ein breites Spektrum an Fähigkeiten, von der Präzision der Definition eines Problems bis hin zur Komplexität der Vorhersage möglicher Konsequenzen einer Lösung. Es gibt keinen Zielpunkt; Effektive Führungskräfte entwickeln diese Fähigkeiten im Laufe ihrer Arbeit bewusst weiter.","#However, clients decide the agenda for every session, and the coach partners with them at whatever pace and place clients choose as best. How a professional coach can help you Professional coaches can help restore three important things in their clients. What coaches do not do While coaches are helpful in many circumstances, before partnering with one, you should understand what coaches don't do. Coaches typically have a one-page bio that describes their background and focus as a coach.":"Allerdings bestimmen die Klienten die Tagesordnung für jede Sitzung, und der Coach arbeitet mit ihnen in dem Tempo und an dem Ort zusammen, den die Klienten am besten wählen. Wie ein professioneller Coach Ihnen helfen kann Professionelle Coaches können dabei helfen, bei ihren Klienten drei wichtige Dinge wiederherzustellen. Was Trainer nicht tun Obwohl Trainer in vielen Situationen hilfreich sind, sollten Sie vor der Zusammenarbeit mit einem Trainer verstehen, was Trainer nicht tun. Coaches haben normalerweise eine einseitige Biografie, die ihren Hintergrund und Fokus als Coach beschreibt.","#Make the Most of Coaching":"Machen Sie das Beste aus Ihrem Coaching","#Driving Business Success Through Servant Leadership":"Förderung des Geschäftserfolgs durch servante Führung","#Six Ways HR Can Build Workplace Trust: Why it's important.":"Sechs Möglichkeiten, wie die Personalabteilung Vertrauen am Arbeitsplatz aufbauen kann: Warum es wichtig ist.","#The Pros and Cons of Monitoring Remote Workers":"Die Vor- und Nachteile der Überwachung von Remote-Mitarbeitern","#True Humility":"Wahre Demut","#Decision Making and Problem Solving":"Entscheidungsfindung und Problemlösung","#Many people subscribe to the belief that if they achieve success, they’ll be happy. However, research refutes this idea. Studies find that achieving one goal pushes a person’s goalposts for contentment out further so that happiness is always a distance away rather than something they can enjoy in the present. Through additional research, New York Times best-selling author Shawn Achor confirms these studies and draws a new conclusion: The popular belief has it backward. Happiness is a precursor to success rather than an outcome of it. In The Happiness Advantage, Achor explains why this new":"Viele Menschen glauben, dass sie glücklich sein werden, wenn sie Erfolg haben. Die Forschung widerlegt diese Idee jedoch. Studien zeigen, dass das Erreichen eines Ziels die Ziele einer Person für Zufriedenheit weiter nach außen verschiebt, sodass das Glück immer in weiter Ferne liegt und nicht etwas ist, das man in der Gegenwart genießen kann. Durch weitere Recherchen bestätigt der New-York-Times-Bestsellerautor Shawn Achor diese Studien und kommt zu einer neuen Schlussfolgerung: Die weit verbreitete Meinung ist falsch. Glück ist eher ein Vorläufer des Erfolgs als dessen Ergebnis. In The Happiness Advantage erklärt Achor, warum dies neu ist","#Most salespeople don’t just dread telling customers that their companies ar…":"Die meisten Verkäufer fürchten sich nicht nur davor, ihren Kunden zu sagen, dass ihre Unternehmen ...","#There's been \"a huge surge\" in B2B companies looking to incorporate AI into their marketing and data strategies, said Kellie Felsten, head of martech and ad tech integration for B2B ad agency The Marketing Practice. As competition grows in the business-to-business space, AI is being used to beef up companies' data strategies to better understand the needs of their individual customers, and then tailor their creative and media buys in new ways.":"Es gebe „einen enormen Anstieg“ bei B2B-Unternehmen, die KI in ihre Marketing- und Datenstrategien integrieren möchten, sagte Kellie Felsten, Leiterin der Martech- und Ad-Tech-Integration bei der B2B-Werbeagentur The Marketing Practice. Da der Wettbewerb im Business-to-Business-Bereich zunimmt, wird KI eingesetzt, um die Datenstrategien von Unternehmen zu verbessern, um die Bedürfnisse ihrer einzelnen Kunden besser zu verstehen und dann ihre Kreativ- und Medienkäufe auf neue Weise anzupassen.","#If you’re unhappy in your job, you may be wondering whether to stick it out or search for a better position. The good news is that more alternatives exist than just these two options. In Don’t Call It Quits, Shana Lebowitz Gaynor discusses how to navigate career decisions and shares tips designed to improve the quality of your work experience.":"Wenn Sie mit Ihrem Job unzufrieden sind, fragen Sie sich vielleicht, ob Sie durchhalten oder sich nach einer besseren Stelle umsehen sollen. Die gute Nachricht ist, dass es mehr Alternativen als nur diese beiden Optionen gibt. In Don't Call It Quits erörtert Shana Lebowitz Gaynor, wie Sie Karriereentscheidungen treffen und gibt Tipps zur Verbesserung der Qualität Ihrer Arbeitserfahrung.","#Highly productive people optimize their time, energy, and intellect to gain a meaningful reward with minimal wasted effort. Those who master productivity achieve the daily wins many of us long for: They find that their stresses and struggles are typically kept at bay, their motivation is sustained, and their big ambitions and micro-objectives can be taken on constructively. But what does productivity look like in practice? To find out, Charles Duhigg, author of The Power of Habit and Pulitzer Prize-winning investigative reporter for the New York Times, met with a range of productive people who serve as military generals, cognitive scientists, executives, and high performers in their fields. In Smarter Faster Better, he explains the lessons he’s learned about expanding productivity, including finding new ways to frame daily decisions, achieve more, learn and grow faster, and master what’s next.":"Hochproduktive Menschen optimieren ihre Zeit, Energie und Intelligenz, um mit minimalem Aufwand eine sinnvolle Belohnung zu erhalten. Wer die Produktivität beherrscht, erzielt die täglichen Erfolge, nach denen sich viele von uns sehnen: Sie stellen fest, dass ihr Stress und ihre Probleme in der Regel in Schach gehalten werden, ihre Motivation erhalten bleibt und ihre großen Ambitionen und Mikroziele konstruktiv angegangen werden können. Doch wie sieht Produktivität in der Praxis aus? Um das herauszufinden, traf Charles Duhigg, Autor von „The Power of Habit“ und mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter investigativer Reporter der New York Times, eine Reihe produktiver Menschen, die als Militärgeneräle, Kognitionswissenschaftler, Führungskräfte und Leistungsträger auf ihrem Gebiet tätig sind . In „Smarter, schneller, besser“ erläutert er die Lektionen, die er über die Steigerung der Produktivität gelernt hat, einschließlich der Suche nach neuen Wegen, um tägliche Entscheidungen zu treffen, mehr zu erreichen, schneller zu lernen und zu wachsen und zu meistern, was als nächstes kommt.","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom? According to psychologist Tomas Chamorro-Premuzic, that all depends on what we do with it. As he explains in I, Human, like most every innovation since the beginning of time, there’s a good side and a bad side to AI. Our job as humans is to examine the role AI plays in our lives and then take the right steps to make sure it’s working for us rather than against us.":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang? Laut dem Psychologen Tomas Chamorro-Premuzic hängt das alles davon ab, was wir damit machen. Wie er in „I, Human“ erklärt, hat die KI, wie fast jede Innovation seit Anbeginn der Zeit, eine gute und eine schlechte Seite. Unsere Aufgabe als Menschen besteht darin, die Rolle der KI in unserem Leben zu untersuchen und dann die richtigen Schritte zu unternehmen, um sicherzustellen, dass sie für uns und nicht gegen uns arbeitet.","#The article reports on the research \"Relational Diversity in Social Portfolios Predicts Well-Being,” by Hanne K. Collins et al., which was published in the Proceedings of the National Academy of Sciences in 2022.":"Der Artikel berichtet über die Forschung „Relational Diversity in Social Portfolios Predicts Well-Being“ von Hanne K. Collins et al., die 2022 in den Proceedings of the National Academy of Sciences veröffentlicht wurde.","#On Mission":"Auf Mission","#Selling the Price Increase":"Verkauf der Preiserhöhung","#The Happiness Advantage":"Der Glücksvorteil","#Highly productive people optimize their time, energy, and intellect to gain a meaningful reward with minimal wasted effort. Those who master productivity achieve the daily wins many of us long for: They find that their stresses and struggles are typically kept at bay, their motivation is sustained, and their big ambitions and micro-objectives can be taken on constructively. But what does productivity look like in practice? To find out, Charles Duhigg, author of The Power of Habit and Pulitzer Prize-winning investigative reporter for the New York Times, met with a range of productive people":"Hochproduktive Menschen optimieren ihre Zeit, Energie und Intelligenz, um mit minimalem Aufwand eine sinnvolle Belohnung zu erhalten. Wer die Produktivität beherrscht, erzielt die täglichen Erfolge, nach denen sich viele von uns sehnen: Sie stellen fest, dass ihr Stress und ihre Probleme in der Regel in Schach gehalten werden, ihre Motivation erhalten bleibt und ihre großen Ambitionen und Mikroziele konstruktiv angegangen werden können. Doch wie sieht Produktivität in der Praxis aus? Um das herauszufinden, traf sich Charles Duhigg, Autor von „The Power of Habit“ und mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter investigativer Reporter der New York Times, mit einer Reihe produktiver Menschen","#Don't Call It Quits":"Nennen Sie es nicht Schluss","#I, Human":"Ich, Mensch","#Organizational teams are like sports teams, where diverse individuals come together to contribute their unique talents toward achieving a common goal that extends beyond each individual. When something goes wrong in that dynamic, it must be resolved so the team can again achieve unity. In The Locker Room, Damon West and Stephen Mackey tell a fictional story about a high school football team divided by racism but united through healing. The story illustrates how you can use your locker room to build a great team culture through humility, grace, and bringing out the best in others.":"Organisationsteams sind wie Sportteams, in denen unterschiedliche Einzelpersonen zusammenkommen, um ihre einzigartigen Talente einzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das über jeden Einzelnen hinausgeht. Wenn in dieser Dynamik etwas schief geht, muss es gelöst werden, damit das Team wieder zur Einheit gelangen kann. In „The Locker Room“ erzählen Damon West und Stephen Mackey eine fiktive Geschichte über eine High-School-Footballmannschaft, die durch Rassismus gespalten, aber durch Heilung vereint ist. Die Geschichte zeigt, wie Sie Ihre Umkleidekabine nutzen können, um durch Bescheidenheit, Anmut und das Herausholen des Besten aus anderen eine großartige Teamkultur aufzubauen.","#The Locker Room":"Die Umkleidekabine","#We live in a complex world, and it’s leaving leaders paralyzed with indecision. In The Change Mindset, Andy Craggs uses information from behavioral science and interviews with esteemed entrepreneurs to help us lead differently. Through the frameworks he presents, we can identify our strengths and weaknesses, use courage and empathy to drive our decisions, and develop the necessary skills to navigate future transitions.":"Wir leben in einer komplexen Welt, in der Führungskräfte vor Unentschlossenheit gelähmt sind. In „The Change Mindset“ nutzt Andy Craggs Informationen aus der Verhaltenswissenschaft und Interviews mit angesehenen Unternehmern, um uns dabei zu helfen, anders zu führen. Durch die von ihm vorgestellten Rahmenwerke können wir unsere Stärken und Schwächen identifizieren, Mut und Empathie einsetzen, um unsere Entscheidungen voranzutreiben, und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln, um zukünftige Übergänge zu bewältigen.","#Purchase Book":"Buch kaufen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman, Ph.D.,</strong> </a>is also the author of <em ljsid-2=\"\">Social Intelligence</em> and the bestseller <em ljsid-4=\"\">Working with Emotional Intelligence</em> and a coauthor of <em ljsid-6=\"\">Primal Leadership</em>. He received his Ph.D. from Harvard and reported on the brain and behavioral sciences for the New York Times for 12 years. He was awarded the American Psychological Association’s Lifetime Achievement Award and is a Fellow of the American Association for the Advancement of Science.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman, Ph.D.,</strong></a> ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">„Social Intelligence“</em> und des Bestsellers <em ljsid-4=\"\">„Working with Emotional Intelligence“</em> sowie Mitautor von <em ljsid-6=\"\">„Primal Leadership“</em> . Er erhielt seinen Ph.D. von Harvard und berichtete 12 Jahre lang für die New York Times über die Gehirn- und Verhaltenswissenschaften. Er wurde mit dem Lifetime Achievement Award der American Psychological Association ausgezeichnet und ist Fellow der American Association for the Advancement of Science.","#has hailed emotional intelligence as a “groundbreaking, paradigm-shattering idea,” one of the most influential business ideas of the decade.":"hat emotionale Intelligenz als „bahnbrechende, paradigmenbrechende Idee“ gepriesen, eine der einflussreichsten Geschäftsideen des Jahrzehnts.","#In praise of":"Im Lob von","#Part IV: Windows of Opportunity":"Teil IV: Fenster der Gelegenheit","#<em ljsid-0=\"\">Accepting</em>. These people tend to accept their different moods, and don’t necessarily try to change them.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren</em> . Diese Menschen neigen dazu, ihre unterschiedlichen Stimmungen zu akzeptieren und versuchen nicht unbedingt, sie zu ändern.","#Good info.":"Gute Infos.","#Very valuable and insightful articles!":"Sehr wertvolle und aufschlussreiche Artikel!","#Should be an introduction to the role for all new managers.":"Sollte eine Einführung in die Rolle für alle neuen Manager sein.","#Doing good and doing well don’t have to be mutually exclusive. In Inspiring Generational Leadership, DeLinda Forsythe shares how she used the concept of conscious capitalism to keep her business profitable while still maintaining high ethical standards and giving her workers a higher purpose. Being associated with organizations that are responsible corporate citizens is important to millennials, who are rapidly becoming the largest sector of the workforce. Forsythe describes ways to use conscious capitalism to not only attract this bright new talent but fuel innovation.":"Gutes tun und Gutes tun müssen sich nicht ausschließen. In „Inspiring Generational Leadership“ erzählt DeLinda Forsythe, wie sie das Konzept des bewussten Kapitalismus nutzte, um ihr Unternehmen profitabel zu halten und gleichzeitig hohe ethische Standards einzuhalten und ihren Mitarbeitern einen höheren Sinn zu geben. Die Zusammenarbeit mit Organisationen, die verantwortungsbewusste Unternehmensbürger sind, ist für die Millennials wichtig, die sich schnell zum größten Teil der Belegschaft entwickeln. Forsythe beschreibt Möglichkeiten, den bewussten Kapitalismus zu nutzen, um nicht nur diese klugen neuen Talente anzuziehen, sondern auch Innovationen voranzutreiben.","#Inspiring Generational Leadership":"Inspirierende Generationenführung","#Innovation is the lifeblood of a thriving business. Gerry Valentine offers 4 steps you can take to create a culture of innovation in your organization.":"Innovation ist das Lebenselixier eines florierenden Unternehmens. Gerry Valentine bietet vier Schritte an, die Sie unternehmen können, um eine Innovationskultur in Ihrem Unternehmen zu schaffen.","#How to Build a Culture of Innovation":"Wie man eine Innovationskultur aufbaut","#Engage User":"Benutzer einbeziehen","#People with disabilities bring such talent, skill, and expertise to the workforce. Ensure that your organization is providing inclusive opportunities and empowerment for workers of all abilities.":"Menschen mit Behinderungen bringen solche Talente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse in die Belegschaft ein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation integrative Möglichkeiten und Stärkung für Arbeitnehmer aller Fähigkeiten bietet.","#Supporting Workers with Disabilities":"Unterstützung von Arbeitnehmern mit Behinderungen","#Information technologies have progressed at an exponential pace, and people are faced with a superabundance of information. We aren’t equipped to cope with today’s increasing pace of change, and despite the benefits of easy information access, the unwavering amount of information can be a daily source of stress. In Thriving on Overload, Ross Dawson presents best practices you can use to thrive on information overload. Despite today’s unprecedented information-intensive world, you can use the five powers of thriving on overload to appreciate information, enhance your information habits, and":"Die Informationstechnologien haben sich exponentiell weiterentwickelt und die Menschen sind mit einer Überfülle an Informationen konfrontiert. Wir sind nicht in der Lage, mit dem zunehmenden Tempo des Wandels zurechtzukommen, und trotz der Vorteile eines einfachen Informationszugangs kann die unerschütterliche Menge an Informationen eine tägliche Stressquelle sein. In „Thriving on Overload“ stellt Ross Dawson Best Practices vor, mit denen Sie bei der Informationsüberflutung erfolgreich sein können. Trotz der beispiellosen Informationsintensität von heute können Sie die fünf Kräfte des Erfolgs bei Überlastung nutzen, um Informationen wertzuschätzen, Ihre Informationsgewohnheiten zu verbessern und","#How AI Can Improve B2B Data and Marketing Strategies":"Wie KI B2B-Daten und Marketingstrategien verbessern kann","#As many as 90 percent of startups fail, and that’s in the best economic environments. Today, when volatility and unpredictability are the norms, even businesses built on great ideas and led by highly competent people are going under at an alarming pace. Kim Hvidkjaer has found himself in this unfortunate majority numerous times. Today, he’s a successful angel investor and serial entrepreneur, but he’s also been nearly bankrupt because of poor actions and disastrous inaction. Despite his successes, he continues to be fascinated by failure and the drivers behind it. In How to F*ck Up Your St":"Bis zu 90 Prozent der Startups scheitern, und das in den besten wirtschaftlichen Umfeldern. Heutzutage, wo Volatilität und Unvorhersehbarkeit die Norm sind, geraten selbst Unternehmen, die auf großartigen Ideen basieren und von hochkompetenten Leuten geführt werden, in besorgniserregendem Tempo in den Ruin. Kim Hvidkjaer befand sich schon mehrfach in dieser unglücklichen Mehrheit. Heute ist er ein erfolgreicher Angel-Investor und Serienunternehmer, aber aufgrund schlechter Taten und katastrophaler Untätigkeit ist er auch fast bankrott. Trotz seiner Erfolge ist er weiterhin fasziniert vom Scheitern und den Treibern dahinter. In How to F *c k Up Your St","#Smarter Faster Better":"Intelligenter, schneller, besser","#The Change Mindset":"Das Change Mindset","#Jun 22, 2023":"22. Juni 2023","#Thriving on Overload":"Erfolgreich bei Überlastung","#The Fourth Industrial Revolution (4IR), COVID-19, climate change, and misinformation disseminated and reinforced through social media are unprecedented disrupters that are currently altering the way we live, work, and play. Yet opportunities for all of us abound. In Lift, Faisal Hoque outlines these opportunities as he proposes a new type of transformational leader who embraces empathy combined with systemic execution and flexibility so that everyone benefits.":"Die Vierte Industrielle Revolution (4IR), COVID-19, der Klimawandel und über soziale Medien verbreitete und verstärkte Fehlinformationen sind beispiellose Störfaktoren, die derzeit die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten und spielen, verändern. Dennoch gibt es für uns alle viele Möglichkeiten. In „Lift“ skizziert Faisal Hoque diese Möglichkeiten, indem er einen neuen Typ transformativer Führungskraft vorschlägt, der Empathie in Kombination mit systemischer Umsetzung und Flexibilität vereint, sodass alle davon profitieren.","#In our rapidly changing world, mastering new skills is essential for success. Erika Andersen discovered 4 mental skills that are essential to becoming a master learner.":"In unserer sich schnell verändernden Welt ist die Beherrschung neuer Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Erika Andersen hat vier mentale Fähigkeiten entdeckt, die für den Erfolg als Meisterschüler unerlässlich sind.","#How to Become a Master Learner":"So werden Sie ein Meisterschüler","#To achieve that, mentoring programs should provide ongoing development for mentors, growing them as they encounter a multitude of men- tee work situations. How can organizations develop a workforce that infrequently comes to the office, works staggered hours, and yet wants ongoing growth opportunities to be retained? A footnote to this story is that for Aaron, the ability to help Ansel have breakthroughs was incredibly gratifying - a result of increasing his mentoring abilities. Broaden L&D's range Talent development departments are and will be experiencing dramatic shifts.":"Um dies zu erreichen, sollten Mentoring-Programme den Mentoren eine kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglichen und sie fördern, wenn sie mit einer Vielzahl von Mentee-Arbeitssituationen konfrontiert werden. Wie können Unternehmen eine Belegschaft aufbauen, die nur selten ins Büro kommt, zeitlich versetzt arbeitet und dennoch kontinuierliche Wachstumschancen wahrt? Eine Fußnote zu dieser Geschichte ist, dass für Aaron die Fähigkeit, Ansel zu Durchbrüchen zu verhelfen, unglaublich erfreulich war – ein Ergebnis der Verbesserung seiner Mentoring-Fähigkeiten. Erweitern Sie das Angebot von L&D. Die Talententwicklungsabteilungen erleben derzeit dramatische Veränderungen.","#Stop the Nonprofit Board Blame Game":"Stoppen Sie das Spiel der Schuldzuweisungen an den Vorstand gemeinnütziger Organisationen","#In You Need PR, Jenna Guarneri explains how public relations (PR) differs from marketing and why it should be in every business’s budget, especially from the beginning. She discusses everything from high-level strategies to detailed tactics for a start-up’s approach to PR. Using her tools, you can create a consistent brand image and develop strong relationships with various media channels, customers, and investors.":"In You Need PR erklärt Jenna Guarneri, wie sich Public Relations (PR) vom Marketing unterscheidet und warum sie im Budget jedes Unternehmens enthalten sein sollte, insbesondere von Anfang an. Sie diskutiert alles von High-Level-Strategien bis hin zu detaillierten Taktiken für den PR-Ansatz eines Start-ups. Mit ihren Tools können Sie ein konsistentes Markenimage schaffen und starke Beziehungen zu verschiedenen Medienkanälen, Kunden und Investoren aufbauen.","#Forbes Books":"Forbes-Bücher","#How to F*ck up Your Startup":"Wie zu F *c k up Your Startup","#In How to Organize Yourself, John Caunt presents strategies you can use to become more organized in both your professional and personal life. You must evaluate the reasons you’re not well organized, create goals, and take the necessary steps to achieve these goals. This process involves organizing the enormous amount of information you handle at any given time, as well as improving your time management skills. The book is ideal for anyone who wants to improve their organizational skills and become more self-confident.":"In „How to Organize Yourself“ stellt John Caunt Strategien vor, mit denen Sie sowohl in Ihrem Berufs- als auch in Ihrem Privatleben besser organisiert werden können. Sie müssen die Gründe ermitteln, warum Sie nicht gut organisiert sind, Ziele festlegen und die notwendigen Schritte unternehmen, um diese Ziele zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet die Organisation der enormen Menge an Informationen, mit denen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt umgehen müssen, sowie die Verbesserung Ihrer Zeitmanagementfähigkeiten. Das Buch ist ideal für alle, die ihre Organisationsfähigkeiten verbessern und selbstbewusster werden möchten.","#How to Organize Yourself":"So organisieren Sie sich","#Inclusion Uncomplicated":"Inklusion unkompliziert","#We use necessary cookies to make our site work. By clicking 'accept', you agree that we may also set optional analytics and third party behavioral advertising cookies to help us improve our site and to provide information to third parties. For more information on how these cookies work, please see our privacy policy.":"Wir verwenden notwendige Cookies, damit unsere Website funktioniert. 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Überwinden Sie dieses Verhalten, um mutige Schritte in die richtige Richtung zu unternehmen.","#Overcoming Perfectionism":"Perfektionismus überwinden","#Influence is the key to accomplishing any goal that requires collective effort. Having influence means having the ability to drive positive change by shaping outcomes that require other people’s contributions. In Amplify Your Influence, René Rodriguez discusses the internal factors that impact the way people make decisions and provides approaches that can be used to communicate and lead to greater effect.":"Einfluss ist der Schlüssel zum Erreichen jedes Ziels, das gemeinsame Anstrengung erfordert. Einfluss zu haben bedeutet, die Fähigkeit zu haben, positive Veränderungen voranzutreiben, indem man Ergebnisse gestaltet, die den Beitrag anderer Menschen erfordern. In „Amplify Your Influence“ erörtert René Rodriguez die internen Faktoren, die die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen Entscheidungen treffen, und bietet Ansätze, die zur Kommunikation genutzt werden können und zu einer größeren Wirkung führen.","#Amplify Your Influence":"Verstärken Sie Ihren Einfluss","#Seth Goldman, 57, brewed his first batch of Honest Tea in his kitchen back in 1998. He was a first-time founder, just two years out of business school, and he knew he needed experience on his board. He found it in Timberland CEO Jeffrey Swartz, though the advice he received took more than 20 years to sink in.":"Der 57-jährige Seth Goldman kochte 1998 seine erste Ladung Honest Tea in seiner Küche. Er war ein Erstgründer, hatte gerade zwei Jahre sein BWL-Studium abgeschlossen und wusste, dass er Erfahrung in seinem Vorstand brauchte. Er fand es bei Timberland-CEO Jeffrey Swartz, obwohl es mehr als 20 Jahre dauerte, bis der Rat, den er erhielt, begriff.","#Build Like You'll Never Exit":"Bauen Sie, als würden Sie niemals aufgeben","#Airbnb, Facebook, and Uber didn’t become the widely recognized names they are today by using archaic growth strategies. Instead, they hacked their way to growth with proven, sustainable, compounding tactics that help them win, engage, and activate customers and ensure they come back again and again. In Hacking Growth, growth masterminds Sean Ellis, the founder of GrowthHackers.com, and Morgan Brown provide a definitive guide for marketers, innovators, sales professionals, and managers to help them find and implement best practices. Used methodically, this playbook can help you and your team grow in the face of disruption, move quickly to capitalize on opportunities, and find and execute on insights to help your company accelerate further and faster.":"Airbnb, Facebook und Uber sind nicht durch veraltete Wachstumsstrategien zu den weithin bekannten Namen geworden, die sie heute sind. Stattdessen haben sie sich den Weg zum Wachstum mit bewährten, nachhaltigen, sich steigernden Taktiken erkämpft, die ihnen helfen, Kunden zu gewinnen, zu binden und zu aktivieren und sicherzustellen, dass sie immer wieder zurückkommen. In „Hacking Growth“ bieten die Wachstumsmaster Sean Ellis, der Gründer von GrowthHackers.com, und Morgan Brown einen umfassenden Leitfaden für Vermarkter, Innovatoren, Vertriebsprofis und Manager, der ihnen dabei hilft, Best Practices zu finden und umzusetzen. Bei methodischer Anwendung kann dieses Playbook Ihnen und Ihrem Team helfen, angesichts von Störungen zu wachsen, Chancen schnell zu nutzen und Erkenntnisse zu gewinnen und umzusetzen, um Ihrem Unternehmen dabei zu helfen, weiter und schneller voranzukommen.","#Airbnb, Facebook, and Uber didn’t become the widely recognized names they are today by using archaic growth strategies. Instead, they hacked their way to growth with proven, sustainable, compounding tactics that help them win, engage, and activate customers and ensure they come back again and again. In Hacking Growth, growth masterminds Sean Ellis, the founder of GrowthHackers.com, and Morgan Brown provide a definitive guide for marketers, innovators, sales professionals, and managers to help them find and implement best practices. Used methodically, this playbook can help you and your tea":"Airbnb, Facebook und Uber sind nicht durch veraltete Wachstumsstrategien zu den weithin bekannten Namen geworden, die sie heute sind. Stattdessen haben sie sich den Weg zum Wachstum mit bewährten, nachhaltigen, sich steigernden Taktiken erkämpft, die ihnen helfen, Kunden zu gewinnen, zu binden und zu aktivieren und sicherzustellen, dass sie immer wieder zurückkommen. In „Hacking Growth“ bieten die Wachstumsmaster Sean Ellis, der Gründer von GrowthHackers.com, und Morgan Brown einen umfassenden Leitfaden für Vermarkter, Innovatoren, Vertriebsprofis und Manager, der ihnen dabei hilft, Best Practices zu finden und umzusetzen. Bei methodischer Anwendung kann dieses Spielbuch Ihnen und Ihrem Tee helfen","#The Metail Economy":"Die Metallwirtschaft","#When confronted with an ambiguous situation, a leader may be tempted to use authoritarian power and control the elements of a complex adaptive system. In The Business of Ambiguity, Dr. Debbie Sutherland provides a research-based guide for you to resist this temptation. Instead, you can achieve success as you increase your ambiguity thinking capacity by employing five key thinking and behavioral strategies. By engaging in critical dialogue across organizational and environmental networks, challenging assumptions, and listening to diverse viewpoints, you can learn to adapt behaviors and chan":"Wenn eine Führungskraft mit einer unklaren Situation konfrontiert wird, könnte sie versucht sein, autoritäre Macht einzusetzen und die Elemente eines komplexen adaptiven Systems zu kontrollieren. In „The Business of Ambiguity“ bietet Dr. Debbie Sutherland einen forschungsbasierten Leitfaden, mit dem Sie dieser Versuchung widerstehen können. Stattdessen können Sie Erfolg haben, indem Sie Ihre Fähigkeit zum Mehrdeutigkeitsdenken steigern, indem Sie fünf wichtige Denk- und Verhaltensstrategien anwenden. Indem Sie einen kritischen Dialog über Organisations- und Umweltnetzwerke hinweg führen, Annahmen hinterfragen und sich unterschiedliche Standpunkte anhören, können Sie lernen, Verhaltensweisen und Verhaltensweisen anzupassen","#Why She Must Lead":"Warum sie führen muss","#The Business of Ambiguity":"Das Geschäft mit der Mehrdeutigkeit","#An increasing number of people either work for large corporations or are looking for jobs in one. In Don’t Quit Your Day Job, Aliza Knox and Wendy Paris show that success at work doesn’t depend on having a clear-cut vision of your career path and sticking to it with blinders on. Instead, they detail six perspectives that keep you energized, engaged, and creative, both at work and in life. They illustrate each perspective with personal anecdotes from their own and others’ careers.":"Immer mehr Menschen arbeiten entweder für große Unternehmen oder suchen dort einen Job. In „Don't Quit Your Day Job“ zeigen Aliza Knox und Wendy Paris, dass Erfolg bei der Arbeit nicht davon abhängt, dass Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Karriereweg haben und mit Scheuklappen daran festhalten. Stattdessen beschreiben sie sechs Perspektiven, die Sie sowohl bei der Arbeit als auch im Leben mit Energie, Engagement und Kreativität versorgen. Sie veranschaulichen jede Perspektive mit persönlichen Anekdoten aus ihrer eigenen Karriere und der anderer.","#Don't Quit Your Day Job":"Kündigen Sie nicht Ihren Job","#So that’s it. Use these tools and you'll have the best day you can at work.":"Das war's. Nutzen Sie diese Tools und Sie werden den bestmöglichen Tag bei der Arbeit haben.","#Now finally, the best way to have a great day: Focus attention on making progress on the hardest thing first thing in the morning. You have to finish it. When you consistently make progress on the hardest things, you’ll by definition not be putting them off. Progress is the enemy of procrastination.":"Nun endlich der beste Weg, um einen großartigen Tag zu haben: Konzentrieren Sie sich morgens als Erstes darauf, Fortschritte bei der schwierigsten Sache zu machen. Du musst es zu Ende bringen. Wenn Sie bei den schwierigsten Dingen kontinuierlich Fortschritte machen, werden Sie sie per Definition nicht aufschieben. Fortschritt ist der Feind des Aufschiebens.","#Next, block out time in your calendar to do your work. In any workday, you get interrupted—by emergencies, by people, and, of course, by email. The only way to make progress is to proactively put time on your calendar for the most important projects, for strategic work, to prepare, and for time to think—and then use that time. Pro tip: You may not know how to best use that time—that's normal. So, use one of your blocks of time to determine exactly how you're going to use the white space that you've added to your calendar.":"Blockieren Sie als Nächstes die Zeit in Ihrem Kalender, um Ihre Arbeit zu erledigen. An jedem Arbeitstag werden Sie unterbrochen – durch Notfälle, durch Menschen und natürlich durch E-Mails. Der einzige Weg, Fortschritte zu machen, besteht darin, proaktiv Zeit für die wichtigsten Projekte, für strategische Arbeit, für die Vorbereitung und für Zeit zum Nachdenken in den Kalender einzuplanen – und diese Zeit dann zu nutzen. Profi-Tipp: Möglicherweise wissen Sie nicht, wie Sie diese Zeit am besten nutzen können – das ist normal. Nutzen Sie also einen Ihrer Zeitblöcke, um genau zu bestimmen, wie Sie den Leerraum nutzen möchten, den Sie Ihrem Kalender hinzugefügt haben.","#First of all, a great day at work starts the night before. Plan out your day; look at the things you need to prep for; write down the 2 or 3 things you must accomplish. Keep this list front and center, so it’s the list you see when you start your work first thing in the morning.":"Zunächst einmal beginnt ein großartiger Arbeitstag bereits am Vorabend. Planen Sie Ihren Tag; Schauen Sie sich die Dinge an, auf die Sie sich vorbereiten müssen. Schreiben Sie die zwei oder drei Dinge auf, die Sie erreichen müssen. Behalten Sie diese Liste im Vordergrund, damit Sie sie sehen, wenn Sie morgens als erstes mit der Arbeit beginnen.","#Listen, you probably already know the importance of having a strong personal routine, and I address this a lot in my book <em ljsid-1=\"\">From Start-up to Grown-Up</em>. But if you're a leader, or want to be, having a solid work routine will help you use your time most efficiently and make progress on the most important things. Here are 3 tools for you:":"Hören Sie, Sie wissen wahrscheinlich bereits, wie wichtig eine starke persönliche Routine ist, und ich spreche in meinem Buch <em ljsid-1=\"\">„From Start-up to Grown-Up“</em> häufig darauf an. Aber wenn Sie eine Führungspersönlichkeit sind oder sein wollen, hilft Ihnen eine solide Arbeitsroutine dabei, Ihre Zeit am effizientesten zu nutzen und bei den wichtigsten Dingen Fortschritte zu machen. Hier sind 3 Tools für Sie:","#Whether you’re a current or aspiring leader, you’re likely aware of the importance of a personal routine. Alisa Cohn provides 3 tools you can employ to establish a strong work routine.":"Unabhängig davon, ob Sie eine aktuelle oder angehende Führungskraft sind, sind Sie sich wahrscheinlich der Bedeutung einer persönlichen Routine bewusst. Alisa Cohn stellt drei Tools zur Verfügung, mit denen Sie eine solide Arbeitsroutine etablieren können.","#How to Develop a Strong Work Routine":"So entwickeln Sie eine starke Arbeitsroutine","#Do you feel ineffectual in your work, that your leadership lacks meaning, a…":"Fühlen Sie sich in Ihrer Arbeit wirkungslos, haben Sie das Gefühl, dass es Ihrer Führung an Bedeutung mangelt?","#Fast work costs more in the long run because of the errors committed and the back-tracking made necessary by rush activity. So get a head start on interruptions and potential crises by shortening your warm-up and diving into work. One person won't get down to work until he rehashes the previous night's sports event with a colleague.":"Schnelles Arbeiten kostet auf lange Sicht mehr, da Fehler begangen werden und Rückschläge aufgrund von Eile erforderlich sind. Verschaffen Sie sich also einen Vorsprung bei Unterbrechungen und potenziellen Krisen, indem Sie Ihre Aufwärmphase verkürzen und sich in die Arbeit stürzen. Einer macht sich erst an die Arbeit, wenn er mit einem Kollegen das Sportereignis vom Vorabend noch einmal Revue passieren lässt.","#'Creativity Has No Ceiling'.":"„Kreativität kennt keine Grenzen“.","#Everyone is more productive when they're working in a safe, supportive, and collaborate space. Cultivate a safe working environment where all of your employees know that they're protected.":"Jeder ist produktiver, wenn er in einem sicheren, unterstützenden und kollaborativen Raum arbeitet. Schaffen Sie ein sicheres Arbeitsumfeld, in dem alle Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie geschützt sind.","#Cultivating a Safe and Supportive Workplace":"Einen sicheren und unterstützenden Arbeitsplatz schaffen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> is a master trainer and coach with the Kevin Eikenberry Group who has led remote or hybrid teams for over 25 years. He has taught and consulted at Fortune 500 companies and startups around the world, focusing on the growing need to communicate effectively in remote and virtual environments. Turmel has authored 15 books, including <em ljsid-4=\"\">The Long-Distance Leader</em>, <em ljsid-6=\"\">Rules for Remarkable Remote Leadership</em>, <em ljsid-8=\"\">The Long-Distance Teammate</em>, and <em ljsid-10=\"\">The Long-Distance Team.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> ist Meistertrainer und Coach der Kevin Eikenberry Group und leitet seit über 25 Jahren Remote- oder Hybridteams. Er hat bei Fortune 500-Unternehmen und Startups auf der ganzen Welt unterrichtet und beraten und sich dabei auf die wachsende Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation in entfernten und virtuellen Umgebungen konzentriert. Turmel hat 15 Bücher verfasst, darunter <em ljsid-4=\"\">„The Long-Distance Leader“</em>, <em ljsid-6=\"\">„Rules for Remarkable Remote Leadership“</em>, <em ljsid-8=\"\">„The Long-Distance Teammate</em> “ und <em ljsid-10=\"\">„The Long-Distance Team“.</em>","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In Trust Yourself, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In „Trust Yourself“ erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern und Selbstsabotage reduzieren können","#According to Weinschenk, 90% of group discussions start off on the wrong foot--discussing initial preferences rather than salient information to the decision. According to Weinschenk: The researchers concluded that when a group of people starts a discussion by sharing their initial preferences, they spend less time and less attention on the information that is available outside of the group's preferences. To demonstrate this issue, researchers Andreas Mojzisch and Stefan Schulz-Hardt set up an experiment: a group would be deciding on prospective job candidates.":"Laut Weinschenk beginnen 90 % der Gruppendiskussionen auf dem falschen Fuß – es werden eher anfängliche Präferenzen als wichtige Informationen für die Entscheidung besprochen. Laut Weinschenk: Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass eine Gruppe von Menschen, wenn sie eine Diskussion mit dem Teilen ihrer anfänglichen Präferenzen beginnt, weniger Zeit und weniger Aufmerksamkeit auf die Informationen verwendet, die außerhalb der Präferenzen der Gruppe verfügbar sind. Um dieses Problem zu verdeutlichen, haben die Forscher Andreas Mojzisch und Stefan Schulz-Hardt ein Experiment durchgeführt: Eine Gruppe würde über potenzielle Jobkandidaten entscheiden.","#The Smart Manager's Guide To Remote Decision-Making.":"Der Leitfaden für intelligente Manager zur Remote-Entscheidungsfindung.","#The Power of Kindness and Compassion in a Stressful Worl":"Die Kraft von Freundlichkeit und Mitgefühl in einer stressigen Welt","#Penguin Press, an imprint of Penguin Random House LLC":"Penguin Press, ein Abdruck von Penguin Random House LLC","#May 24, 2023":"24. Mai 2023","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In Trust Yourself, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage, uncover your true aspirations, and make lasting changes that sustain your self-growth.":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In „Trust Yourself“ erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern, Selbstsabotage reduzieren, Ihre wahren Ziele aufdecken und dauerhafte Veränderungen vornehmen können, die Ihr Selbstwachstum unterstützen.","#Trust Yourself":"Vertraue dir selbst","#Chronicle Books":"Chronikbücher","#Like plants, employees need some essentials to thrive in their field. These include foresight, care, attention, a prepared environment, and investments of time and resources to help them grow. Without them, people tend to languish and look to “greener gardens” to meet their needs. Gardening metaphors are played out to the fullest in Growing Great Employees, but Erika Andersen, the founder of the consulting firm Proteus International, uses them masterfully to help leaders like you become better coaches, managers, mentors, advocates, and consultants for the people you serve. With decades of":"Wie Pflanzen benötigen auch Mitarbeiter einige wesentliche Dinge, um in ihrem Bereich erfolgreich zu sein. Dazu gehören Weitsicht, Fürsorge, Aufmerksamkeit, ein vorbereitetes Umfeld sowie die Investition von Zeit und Ressourcen, um sie bei ihrem Wachstum zu unterstützen. Ohne sie neigen die Menschen dazu, zu verkümmern und nach „grüneren Gärten“ zu suchen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. In „Growing Great Employees“ kommen Gartenmetaphern voll zur Geltung, aber Erika Andersen, die Gründerin des Beratungsunternehmens Proteus International, setzt sie meisterhaft ein, um Führungskräften wie Ihnen dabei zu helfen, bessere Trainer, Manager, Mentoren, Fürsprecher und Berater für die Menschen zu werden, die Sie sind Aufschlag. Mit jahrzehntelanger Erfahrung","#BRAND MANAGEMENT":"MARKENFÜHRUNG","#Starting a new career can be intimidating. However, if you focus on these 3 principles, Brian Fetherstonhaugh guarantees that you’ll be off to a strong start.":"Der Beginn einer neuen Karriere kann einschüchternd sein. Wenn Sie sich jedoch auf diese drei Prinzipien konzentrieren, garantiert Ihnen Brian Fetherstonhaugh einen guten Start.","#Get a Strong Start to Your Career":"Starten Sie erfolgreich in Ihre Karriere","#In the wake of the COVID-19 pandemic, one of the silver linings has been the opportunity to abandon archaic and ineffective ways of working. In The New Hustle, Emma Isaacs offers actionable recommendations for transforming the way you work, which will generate more fun and fulfillment for yourself and your coworkers. The goal is to be intentional about the work you do and the way you do it.":"Einer der Lichtblicke im Zuge der COVID-19-Pandemie war die Möglichkeit, veraltete und ineffektive Arbeitsweisen aufzugeben. In „The New Hustle“ bietet Emma Isaacs umsetzbare Empfehlungen zur Umgestaltung Ihrer Arbeitsweise, die Ihnen und Ihren Kollegen mehr Spaß und Erfüllung bringt. Das Ziel besteht darin, bei der Arbeit, die Sie tun, und in der Art und Weise, wie Sie sie tun, bewusst vorzugehen.","#Problem solving isn’t a marketing leader’s primary responsibility. Lisa Nirell reveals the 3 habits a great marketer should develop instead.":"Problemlösung ist nicht die Hauptaufgabe eines Marketingleiters. Lisa Nirell verrät die drei Gewohnheiten, die ein großartiger Vermarkter stattdessen entwickeln sollte.","#3 Powerful Marketing Habits":"3 wirkungsvolle Marketinggewohnheiten","#It’s a tough time to be a marketer. Many are drowning in data, disrupted by generative AI, overloaded with demands, bombarded with competing priorities, and underfunded to take on challenges. These factors, together, are spreading many marketers too thin, keeping them from operating as the thoughtful, strategic leaders they were called to be. In The Mindful Marketer, Lisa Nirell explains the need for a shift. She shares timeless mindfulness strategies that can help marketers at all levels regain their focus, stay more calm, communicate persuasively, and improve decision making. Through man":"Es ist eine harte Zeit, ein Vermarkter zu sein. Viele ertrinken in Daten, werden durch generative KI gestört, sind mit Anforderungen überlastet, werden mit konkurrierenden Prioritäten bombardiert und sind unterfinanziert, um Herausforderungen anzunehmen. Diese Faktoren zusammen führen dazu, dass sich viele Vermarkter zu sehr zerstreuen und sie davon abhalten, als die überlegten, strategischen Führungskräfte zu agieren, zu denen sie berufen sind. In „The Mindful Marketer“ erklärt Lisa Nirell die Notwendigkeit einer Veränderung. Sie teilt zeitlose Achtsamkeitsstrategien, die Marketingfachleuten auf allen Ebenen dabei helfen können, ihren Fokus wiederzugewinnen, ruhiger zu bleiben, überzeugend zu kommunizieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern. Durch den Menschen","#Portfolio/Penguin":"Portfolio/Pinguin","#The New Hustle":"Die neue Hektik","#Too often, feedback rehashes the past instead of looking to the future. Wayne Turmel explores the 4 types of feedback and which you should use with your team.":"Allzu oft lässt Feedback die Vergangenheit aufleben, anstatt in die Zukunft zu blicken. Wayne Turmel untersucht die vier Arten von Feedback und welche Sie mit Ihrem Team nutzen sollten.","#4 Types of Feedback":"4 Arten von Feedback","#So, here's the takeaway: In your next performance conversation, let the other person speak first, and ask them questions to determine whether it's a knowledge, skill, or attitude challenge before prescribing a solution.":"Das Fazit lautet also: Lassen Sie bei Ihrem nächsten Leistungsgespräch zuerst die andere Person sprechen und stellen Sie ihr Fragen, um festzustellen, ob es sich um eine Wissens-, Fähigkeits- oder Einstellungsherausforderung handelt, bevor Sie eine Lösung vorschlagen.","#If they know what they're supposed to do and they're capable, why isn't it happening? Very often it's a perceived problem, it's a motivation problem, it's a priority problem. Coaching is a dialogue, not a speech. And when you let the other person talk, you'll actually figure out what's really going on.":"Wenn sie wissen, was sie tun sollen und dazu in der Lage sind, warum passiert es dann nicht? Sehr oft ist es ein wahrgenommenes Problem, es ist ein Motivationsproblem, es ist ein vorrangiges Problem. Coaching ist ein Dialog, keine Rede. Und wenn Sie die andere Person reden lassen, werden Sie tatsächlich herausfinden, was wirklich vor sich geht.","#KSA is just an acronym. It's a way of thinking about what's going on so you can get to the root of the performance problem. And the 3 things are K: knowledge. Do they know what they're supposed to do? Sometimes that's the problem, right? But very often they know what they're supposed to do. Do they have the skills? That's S. Can they physically do the job? And that may be a training issue. They need to be taught how to do this job better. But very often, people know what they're supposed to do, and they technically possess the skills, and it's still not happening. Well, chances are that's A: attitude.":"KSA ist nur ein Akronym. Auf diese Weise können Sie darüber nachdenken, was vor sich geht, damit Sie dem Leistungsproblem auf den Grund gehen können. Und die 3 Dinge sind K: Wissen. Wissen sie, was sie tun sollen? Manchmal ist das das Problem, oder? Aber sehr oft wissen sie, was sie tun sollen. Haben sie die Fähigkeiten? Das ist S. Können sie den Job körperlich erledigen? Und das kann ein Trainingsproblem sein. Ihnen muss beigebracht werden, wie sie diese Arbeit besser erledigen können. Aber sehr oft wissen die Leute, was sie tun sollen, und sie verfügen technisch über die Fähigkeiten, und es geschieht immer noch nicht. Nun, die Chancen stehen gut, dass das A: Einstellung ist.","#Coaching performance can be incredibly frustrating for both the manager and the employee. But as a leader, you often go, “Well, I've told them, they know what they're supposed to do, and it's not happening.” Here's the thing: Unless you know why something isn't happening, why someone is underperforming, you can't help them improve. It's the biggest challenge with coaching performance.":"Coaching-Leistungen können sowohl für den Manager als auch für den Mitarbeiter unglaublich frustrierend sein. Aber als Führungskraft sagen Sie oft: „Nun, ich habe ihnen gesagt, sie wissen, was sie tun sollen, und das passiert nicht.“ Hier ist die Sache: Wenn Sie nicht wissen, warum etwas nicht passiert, warum jemand unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, können Sie ihm nicht helfen, sich zu verbessern. Es ist die größte Herausforderung bei der Trainerleistung.","#To address and improve an employee’s underperformance, you need to know the <em ljsid-1=\"\">why</em> behind it. Wayne Turmel illustrates how to use the knowledge, skill, and attitude (KSA) approach to improve your coaching conversations.":"Um die Leistungsschwäche eines Mitarbeiters anzugehen und zu verbessern, müssen Sie den <em ljsid-1=\"\">Grund</em> dafür kennen. Wayne Turmel zeigt, wie Sie den Wissens-, Fertigkeits- und Einstellungsansatz (KSA) nutzen können, um Ihre Coaching-Gespräche zu verbessern.","#How to Coach Performance with the KSA System":"So coachen Sie Ihre Leistung mit dem KSA-System","#One of the most difficult situations for leaders is setting goals that then don’t get met. Wayne Turmel explains how to obtain buy-in to ensure those goals are achieved.":"Eine der schwierigsten Situationen für Führungskräfte besteht darin, sich Ziele zu setzen, die dann aber nicht erreicht werden. Wayne Turmel erklärt, wie man Zustimmung erhält, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden.","#Achieving Buy-in for Goals":"Buy-in für Ziele erreichen","#Whether it’s used for evil or good, power is one of the most consistent predictors of a person’s success at work and ability to drive change. Fortunately, it isn’t a tool that’s inherited. Instead, it’s a skill anyone can learn to influence people, shift narratives, drive changes, and build important connections. In 7 Rules of Power, Jeffrey Pfeffer identifies a series of principles every person can learn, implement, and adapt to their circumstances to claim power and leverage it for status and success.":"Unabhängig davon, ob Macht zum Bösen oder zum Guten eingesetzt wird, ist sie einer der beständigsten Prädiktoren für den Erfolg einer Person bei der Arbeit und ihre Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben. Glücklicherweise ist es kein vererbtes Werkzeug. Stattdessen ist es eine Fähigkeit, die jeder erlernen kann, um Menschen zu beeinflussen, Narrative zu verändern, Veränderungen voranzutreiben und wichtige Verbindungen aufzubauen. In „7 Rules of Power“ identifiziert Jeffrey Pfeffer eine Reihe von Prinzipien, die jeder Mensch lernen, umsetzen und an seine Umstände anpassen kann, um Macht zu erlangen und sie für Status und Erfolg zu nutzen.","#7 Rules of Power":"7 Regeln der Macht","#Being a successful CEO requires more than just having a corner office—you also need to have the right mindset and strong executive presence. Become the leader you've always wanted to be by learning from the best.":"Um ein erfolgreicher CEO zu sein, braucht man mehr als nur ein Eckbüro – man braucht auch die richtige Einstellung und eine starke Führungspräsenz. Werden Sie der Anführer, der Sie schon immer sein wollten, indem Sie von den Besten lernen.","#<strong ljsid-0=\"\">Howard Ross </strong>is the founder and Chief Learning Officer of Cook Ross. A recognized thought leader on exploring and addressing unconscious bias, Ross has led programs at Harvard University Medical School, Stanford University Medical School, Johns Hopkins University, the Wharton School of Business, and over 20 other colleges and universities. He has been published by <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, the <em ljsid-4=\"\">Washington Post</em>, the <em ljsid-6=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-8=\"\">Fast Company</em>, <em ljsid-10=\"\">Diversity Woman</em>, <em ljsid-12=\"\">Forbes</em>, and <em ljsid-14=\"\">Fortune</em>, and has been a regular guest on National Public Radio for more than 10 years. Howard received his Bachelor of Arts in history and education from the University of Maryland and completed post graduate work in leadership and management at Wheelock College.":"<strong ljsid-0=\"\">Howard Ross</strong> ist der Gründer und Chief Learning Officer von Cook Ross. Als anerkannter Vordenker bei der Erforschung und Bekämpfung unbewusster Vorurteile hat Ross Programme an der Harvard University Medical School, der Stanford University Medical School, der Johns Hopkins University, der Wharton School of Business und über 20 anderen Colleges und Universitäten geleitet. Er wurde von <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, der <em ljsid-4=\"\">Washington Post</em>, der <em ljsid-6=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-8=\"\">Fast Company</em>, <em ljsid-10=\"\">Diversity Woman</em>, <em ljsid-12=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-14=\"\">Fortune</em> veröffentlicht und ist seit mehr als 10 Jahren regelmäßiger Gast im National Public Radio. Howard erhielt seinen Bachelor of Arts in Geschichte und Pädagogik von der University of Maryland und absolvierte ein Postgraduiertenstudium in Führung und Management am Wheelock College.","#Clarity is a core ingredient for success in business. Leaders must have a solid plan and a great strategy for communicating it, but they must also have a plan for how they’ll align actions to their vision, foster accountability and ownership of the efforts, and build a culture of “extreme ownership” where every employee owns a role in achieving that success. In The Winning Link, LinkedXL president and founder Billy Ray Taylor shares his proven framework for linking people, processes, and assets so leaders everywhere can build sustainable, profitable companies positioned to advance and grow":"Klarheit ist eine zentrale Zutat für geschäftlichen Erfolg. Führungskräfte müssen über einen soliden Plan und eine gute Strategie für die Kommunikation verfügen, aber sie müssen auch einen Plan haben, wie sie ihre Maßnahmen an ihrer Vision ausrichten, Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung für die Bemühungen fördern und eine Kultur der „extremen Eigenverantwortung“ aufbauen Jeder Mitarbeiter trägt seinen Teil zum Erreichen dieses Erfolgs bei. In „The Winning Link“ stellt Billy Ray Taylor, Präsident und Gründer von LinkedXL, sein bewährtes Konzept zur Verknüpfung von Menschen, Prozessen und Vermögenswerten vor, damit Führungskräfte überall nachhaltige, profitable Unternehmen aufbauen können, die auf Fortschritt und Wachstum ausgerichtet sind","#Customer Service is a Strategy, Not a Slogan":"Kundenservice ist eine Strategie, kein Slogan","#podcast.":"Podcast.","#, and is the host of the":", und ist der Gastgeber der","#, as well as four previous best-selling books, including":", sowie vier vorherige Bestseller-Bücher, einschließlich","#, a coaching, consulting, and training firm that focuses on leader readiness. Much of her recent work has focused on organizational vision and strategy, executive coaching, and management and leadership development. In these capacities, she serves as consultant and advisor to the top executives of several organizations, including Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden, and the Yale School of Public Health. She’s the author of":", ein Coaching-, Beratungs- und Trainingsunternehmen, das sich auf die Bereitschaft von Führungskräften konzentriert. Ein Großteil ihrer jüngsten Arbeit konzentrierte sich auf organisatorische Visionen und Strategien, Coaching von Führungskräften sowie Management- und Führungsentwicklung. In diesen Funktionen fungiert sie als Beraterin und Beraterin für die obersten Führungskräfte mehrerer Organisationen, darunter Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden und die Yale School of Public Health. Sie ist die Autorin von","#is founding partner of":"ist Gründungspartner von","#Erika Andersen has found that people look for certain attributes in their leaders before they decide to follow them. This is especially true during times of change. Find out how you can improve your followership by working on these 6 attributes.":"Erika Andersen hat festgestellt, dass Menschen bei ihren Führern nach bestimmten Eigenschaften suchen, bevor sie sich entscheiden, ihnen zu folgen. Dies gilt insbesondere in Zeiten des Wandels. Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Followerschaft verbessern können, indem Sie an diesen 6 Attributen arbeiten.","#Become a Leader People Follow During Change":"Werden Sie eine Führungskraft, der Menschen während des Wandels folgen","#Your company’s culture isn’t determined by who your people are. It’s a product of the actions you take. Your efforts make the difference between engagement, connectivity, and joy in your workplace or disinterest, a lack of cohesion, and daily drudgery. After years of studying thriving cultures in organizations such as the U.S. Women’s National Soccer Team, Pixar, and the San Antonio Spurs, Daniel Coyle identified a host of habits, patterns, and well-applied techniques that high-performing groups use to build and sustain their cohesiveness. In The Culture Playbook, the New York Times best-selling author shares 60 of the best practices he’s witnessed and explains how you can put them to use today to drive change.":"Die Kultur Ihres Unternehmens wird nicht davon bestimmt, wer Ihre Mitarbeiter sind. Es ist ein Produkt der Maßnahmen, die Sie ergreifen. Ihr Einsatz macht den Unterschied zwischen Engagement, Verbundenheit und Freude am Arbeitsplatz oder Desinteresse, fehlendem Zusammenhalt und täglicher Plackerei. Nach Jahren des Studiums blühender Kulturen in Organisationen wie der US-amerikanischen Frauen-Fußballnationalmannschaft, Pixar und den San Antonio Spurs identifizierte Daniel Coyle eine Vielzahl von Gewohnheiten, Mustern und gut angewandten Techniken, die leistungsstarke Gruppen zum Aufbau und Erhalt verwenden ihre Zusammengehörigkeit. In The Culture Playbook teilt der Bestsellerautor der New York Times 60 der besten Praktiken, die er miterlebt hat, und erklärt, wie Sie sie heute anwenden können, um Veränderungen voranzutreiben.","#Currency, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC":"Currency, ein Imprint von Random House, einem Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#The Winning Link":"Der gewinnende Link","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James M. Kerr</a></strong> is one of today’s foremost authorities on leadership and company culture. The Home Depot, Mitsui Sumitomo Insurance, and General Dynamics are among the many clients that use his vision story development, organizational design, and culture transformation theories to this day. Kerr’s work is featured in a variety of business magazines, including <em ljsid-2=\"\">Fast Company, BusinessWeek</em>, and <em ljsid-4=\"\">Bloomberg</em>. Further, he’s a contributing columnist at<em ljsid-6=\"\"> Inc.</em> and <em ljsid-8=\"\">Management Issues</em>, writing on leadership and business transformation. His strong dedication to research, study, and the cultivation of thought leadership enables him to continue to deliver cutting-edge solutions to his clients.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James M. Kerr</a></strong> ist heute eine der führenden Autoritäten für Führung und Unternehmenskultur. The Home Depot, Mitsui Sumitomo Insurance und General Dynamics gehören zu den vielen Kunden, die seine Theorien zur Entwicklung von Visionsgeschichten, Organisationsdesign und Kulturwandel bis heute anwenden. Kerrs Arbeit wird in einer Vielzahl von Wirtschaftsmagazinen vorgestellt, darunter <em ljsid-2=\"\">Fast Company, BusinessWeek</em> und <em ljsid-4=\"\">Bloomberg</em> . Darüber hinaus ist er Kolumnist bei <em ljsid-6=\"\">Inc.</em> und <em ljsid-8=\"\">Management Issues</em> und schreibt über Führung und Unternehmenstransformation. Sein starkes Engagement für Forschung, Studium und die Kultivierung von Vordenkern ermöglicht es ihm, seinen Kunden weiterhin innovative Lösungen zu liefern.","#Maintaining your vision, plan, discipline, and ethical boundaries.":"Bewahren Sie Ihre Vision, Ihren Plan, Ihre Disziplin und Ihre ethischen Grenzen.","#Severing ties with stakeholders who don’t share your vision.":"Trennen Sie Verbindungen zu Stakeholdern, die Ihre Vision nicht teilen.","#Improving the ecosystem your business operates within.":"Verbesserung des Ökosystems, in dem Ihr Unternehmen tätig ist.","#Working purposefully to develop the next generation of leaders for future indispensability.":"Zielgerichtetes Arbeiten, um die nächste Generation von Führungskräften für zukünftige Unentbehrlichkeit zu entwickeln.","#Ensuring that your company’s leaders possess the core characteristics they need to drive indispensability.":"Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens über die Kerneigenschaften verfügen, die sie benötigen, um ihre Unverzichtbarkeit voranzutreiben.","#Enabling your employees to act in alignment with the vision.":"Ihre Mitarbeiter befähigen, im Einklang mit der Vision zu handeln.","#There are no shortcuts to indispensability. As you lead your company to this important goal, you’ll need to expend a great deal of your focus on establishing the “right” vision, leadership, culture, people, trust and empowerment, and change frameworks. In addition, there are other tasks you should take on that will help you be consistent in delivering exceptional customer service. These include:":"Es gibt keine Abkürzungen zur Unverzichtbarkeit. Wenn Sie Ihr Unternehmen zu diesem wichtigen Ziel führen, müssen Sie einen großen Teil Ihres Fokus darauf verwenden, die „richtige“ Vision, Führung, Kultur, Menschen, Vertrauen und Befähigung zu etablieren und Rahmenbedingungen zu ändern. Darüber hinaus gibt es andere Aufgaben, die Sie übernehmen sollten, die Ihnen dabei helfen, konsequent einen außergewöhnlichen Kundenservice zu bieten. Diese beinhalten:","#How to Ensure Lasting Indispensability":"So sichern Sie dauerhafte Unverzichtbarkeit","#Renew the staff’s focus on what matters by reconnecting them to the vision, imbuing their work with meaning, and offering special assignments and training that maintain their interest.":"Erneuern Sie den Fokus der Mitarbeiter auf das Wesentliche, indem Sie sie wieder mit der Vision verbinden, ihrer Arbeit Bedeutung verleihen und spezielle Aufgaben und Schulungen anbieten, die ihr Interesse aufrechterhalten.","#Remove silos, constraints, and other barriers that make forward progress more difficult.":"Beseitigen Sie Silos, Einschränkungen und andere Hindernisse, die das Vorwärtskommen erschweren.","#Optimize the talent pool by bringing in people with energy and fresh ideas.":"Optimieren Sie den Talentpool, indem Sie Menschen mit Energie und frischen Ideen einbeziehen.","#Invest in your business support areas, including IT, HR, and finance, to ensure those functions have what they need to support the company’s growth goals.":"Investieren Sie in Ihre geschäftlichen Unterstützungsbereiche, einschließlich IT, HR und Finanzen, um sicherzustellen, dass diese Funktionen über alles verfügen, was sie benötigen, um die Wachstumsziele des Unternehmens zu unterstützen.","#Check for alignment among people and projects to create the biggest impact.":"Überprüfen Sie die Abstimmung zwischen Personen und Projekten, um die größte Wirkung zu erzielen.","#Recommit to your vision by doubling down on winning efforts and divesting those that have held your team back.":"Verpflichten Sie sich erneut zu Ihrer Vision, indem Sie Ihre Erfolge verdoppeln und sich von denen trennen, die Ihr Team zurückgehalten haben.","#Indispensability will require ongoing change and regular renewal. It will take a concerted effort to keep your team and other leaders from basking in the successes and settling into a comfort zone. The following practices can help you maintain the momentum that’s needed to power forward:":"Unverzichtbarkeit erfordert ständige Veränderung und regelmäßige Erneuerung. Es bedarf einer konzertierten Anstrengung, um Ihr Team und andere Führungskräfte davon abzuhalten, sich in den Erfolgen zu sonnen und sich in einer Komfortzone niederzulassen. Die folgenden Praktiken können Ihnen helfen, den Schwung aufrechtzuerhalten, der für die Vorwärtsbewegung erforderlich ist:","#Broadcast the results of the company’s efforts often so each participant knows how much progress has been made.":"Veröffentlichen Sie die Ergebnisse der Bemühungen des Unternehmens oft, damit jeder Teilnehmer weiß, wie viel Fortschritt gemacht wurde.","#Develop and publish a program plan for the projects so expectations are clear.":"Entwickeln und veröffentlichen Sie einen Programmplan für die Projekte, damit die Erwartungen klar sind.","#Involve influencers who excel at enlisting others in the effort.":"Binden Sie Influencer ein, die sich hervorragend dafür einsetzen, andere in die Bemühungen einzubeziehen.","#Tap a team who can devote their days to keeping plans on track.":"Tippen Sie auf ein Team, das seine Tage damit verbringen kann, Pläne auf Kurs zu halten.","#Take ownership of the change by sponsoring it, clearing obstacles, and ensuring participation from people at all levels of your organization.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für die Veränderung, indem Sie sie sponsern, Hindernisse beseitigen und die Beteiligung von Menschen auf allen Ebenen Ihrer Organisation sicherstellen.","#Identify the specific improvement efforts you want to take on and name the results you expect to see.":"Identifizieren Sie die spezifischen Verbesserungsbemühungen, die Sie unternehmen möchten, und nennen Sie die Ergebnisse, die Sie erwarten.","#If you’re to succeed in driving your organization toward indispensability, you must have excellent change management practices in place. There are six steps you can take to construct a solid framework for change:":"Wenn es Ihnen gelingen soll, Ihr Unternehmen zur Unverzichtbarkeit zu führen, müssen Sie über hervorragende Change-Management-Praktiken verfügen. Es gibt sechs Schritte, die Sie unternehmen können, um einen soliden Rahmen für Veränderungen zu schaffen:","#The Right Change Management Practices":"Die richtigen Change-Management-Praktiken","#Be a great example to inspire change.":"Seien Sie ein großartiges Beispiel, um Veränderungen anzuregen.","#Be a continuous learner to serve as a better teacher.":"Seien Sie ein kontinuierlicher Lernender, um ein besserer Lehrer zu sein.","#Be an exceptional listener to express caring.":"Seien Sie ein außergewöhnlicher Zuhörer, um Ihre Fürsorge auszudrücken.","#Be humble to show your humanity.":"Seien Sie bescheiden, um Ihre Menschlichkeit zu zeigen.","#Be respectful to earn respect.":"Seien Sie respektvoll, um sich Respekt zu verdienen.","#Be accountable to show your team they can depend on you.":"Seien Sie rechenschaftspflichtig, um Ihrem Team zu zeigen, dass es sich auf Sie verlassen kann.","#Be clear to limit confusion.":"Seien Sie klar, um Verwirrung zu vermeiden.","#Be “real” to inspire confidence and show your authenticity.":"Seien Sie „echt“, um Vertrauen zu wecken und Ihre Authentizität zu zeigen.","#When trust is in place, your employees have one of the most important ingredients they need to feel empowered. Foster this quality by encouraging integrity in their actions. This set of “How to Be’s” can help you support their empowerment and establish better trust:":"Wenn Vertrauen vorhanden ist, haben Ihre Mitarbeiter eine der wichtigsten Zutaten, die sie brauchen, um sich gestärkt zu fühlen. Fördern Sie diese Qualität, indem Sie Integrität in ihren Handlungen fördern. Diese „How to Be's“-Reihe kann Ihnen dabei helfen, ihre Selbstbestimmung zu unterstützen und mehr Vertrauen aufzubauen:","#Own your mistakes and take immediate steps to remedy them.":"Stehen Sie zu Ihren Fehlern und ergreifen Sie sofortige Maßnahmen, um sie zu beheben.","#Address tough matters head-on.":"Gehen Sie schwierige Angelegenheiten direkt an.","#Listen closely to your employees.":"Hören Sie Ihren Mitarbeitern genau zu.","#Be transparent and demand transparency from others.":"Seien Sie transparent und verlangen Sie Transparenz von anderen.","#Even the best roster of employees won’t extend blind trust to their leaders. There have been too many stories of esteemed companies engaging in corruption and unethical behaviors for trust to be granted freely. However, you can earn this trust—and repair trust breakdowns—in the following ways:":"Selbst die beste Mitarbeiterliste wird ihren Vorgesetzten kein blindes Vertrauen entgegenbringen. Es gab zu viele Geschichten von angesehenen Unternehmen, die sich an Korruption und unethischem Verhalten beteiligten, als dass Vertrauen freiwillig gewährt werden könnte. Sie können sich dieses Vertrauen jedoch wie folgt verdienen – und Vertrauensbrüche reparieren:","#The Right Trust and Empowerment":"Das richtige Vertrauen und Empowerment","#Company practices matter, but so do the people you bring on board. Ideally, your teams should be staffed with people who possess a high emotional intelligence quotient (EQ), show ambition, have clear goals, are enterprising, work well under pressure, and demonstrate grit. Further, your team should be diverse and inclusive, involving people with varied backgrounds, experiences, and perspectives who can help your organization identify better ideas and practices and put them in motion.":"Unternehmenspraktiken sind wichtig, aber auch die Menschen, die Sie an Bord holen. Idealerweise sollten Ihre Teams mit Mitarbeitern besetzt sein, die über einen hohen emotionalen Intelligenzquotienten (EQ) verfügen, Ehrgeiz zeigen, klare Ziele haben, unternehmungslustig sind, unter Druck gut arbeiten und Mut zeigen. Darüber hinaus sollte Ihr Team vielfältig und integrativ sein und Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Perspektiven einbeziehen, die Ihrer Organisation helfen können, bessere Ideen und Praktiken zu identifizieren und sie umzusetzen.","#Celebrating achievements.":"Erfolge feiern.","#Extending respect.":"Respekt ausdehnen.","#Empowering decision making.":"Entscheidungsfindung stärken.","#Removing obstacles.":"Beseitigung von Hindernissen.","#Ditching command-and-control behaviors.":"Command-and-Control-Verhalten aufgeben.","#Creating an underdog mentality.":"Schaffung einer Underdog-Mentalität.","#Sharing your vision story.":"Teilen Sie Ihre Visionsgeschichte.","#Devoting time to boosting engagement can go a long way in bringing your vision to life. The following practices can be instrumental in boosting engagement:":"Sich Zeit für die Steigerung des Engagements zu nehmen, kann viel dazu beitragen, Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Die folgenden Praktiken können bei der Steigerung des Engagements hilfreich sein:","#You can develop an <em ljsid-1=\"\">employee value proposition (EVP)</em> to help you meet those goals. Explore the compensation, benefits, career paths, training opportunities, environment, and brand reputation you offer today, and consider how you can improve in those areas to attract and retain top talent.":"Sie können ein <em ljsid-1=\"\">Wertversprechen für Mitarbeiter (EVP)</em> entwickeln, das Ihnen hilft, diese Ziele zu erreichen. Erkunden Sie die Vergütung, Leistungen, Karrierewege, Schulungsmöglichkeiten, das Umfeld und den Ruf Ihrer Marke, die Sie heute anbieten, und überlegen Sie, wie Sie sich in diesen Bereichen verbessern können, um Top-Talente anzuziehen und zu halten.","#Next, work on attracting and training people who can bring your vision to life. Set goals to fill your company roster with employees who enjoy working at your organization and feel inspired to do their best.":"Als nächstes arbeiten Sie daran, Menschen zu gewinnen und zu schulen, die Ihre Vision zum Leben erwecken können. Setzen Sie sich Ziele, um Ihre Unternehmensliste mit Mitarbeitern zu füllen, die gerne in Ihrem Unternehmen arbeiten und sich inspiriert fühlen, ihr Bestes zu geben.","#Talk often about the changes taking place, including what they mean and why they matter.":"Sprechen Sie oft über die stattfindenden Veränderungen, einschließlich ihrer Bedeutung und ihrer Bedeutung.","#Offer tools, resources, retooled processes, and other optimizations to help your employees perform at their best.":"Bieten Sie Tools, Ressourcen, umgerüstete Prozesse und andere Optimierungen an, damit Ihre Mitarbeiter Bestleistungen erbringen können.","#Allow employees to test ideas, take action, and make decisions without asking first or fearing reprimands for missteps.":"Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, Ideen zu testen, Maßnahmen zu ergreifen und Entscheidungen zu treffen, ohne vorher zu fragen oder Tadel für Fehltritte zu befürchten.","#Encourage leaders to become active communicators, especially when explaining new goals and priorities, and instill a sense of “being in it together.”":"Ermutigen Sie Führungskräfte, aktive Kommunikatoren zu werden, insbesondere wenn Sie neue Ziele und Prioritäten erläutern, und vermitteln Sie ein Gefühl des „Zusammenseins“.","#Ensure that your company’s managers and staff understand the strategic direction and how their work aligns with it.":"Stellen Sie sicher, dass die Manager und Mitarbeiter Ihres Unternehmens die strategische Ausrichtung verstehen und wie ihre Arbeit daran ausgerichtet ist.","#A great company culture is key for driving change. If your company is routinely falling short of its goals or you notice a lack of trust, commitment, ownership, accountability, collaboration, contentment, or understanding of the “why,” real work may be needed to improve the culture. Consider taking these deliberate steps to reset your company’s culture:":"Eine großartige Unternehmenskultur ist der Schlüssel, um Veränderungen voranzutreiben. Wenn Ihr Unternehmen regelmäßig seine Ziele verfehlt oder Sie einen Mangel an Vertrauen, Engagement, Eigenverantwortung, Rechenschaftspflicht, Zusammenarbeit, Zufriedenheit oder Verständnis für das „Warum“ bemerken, ist möglicherweise echte Arbeit erforderlich, um die Kultur zu verbessern. Erwägen Sie, diese bewussten Schritte zu unternehmen, um Ihre Unternehmenskultur zurückzusetzen:","#The Right Culture":"Die richtige Kultur","#Encourage execution by outlining the specific actions managers should take and helping them communicate the new path forward.":"Ermutigen Sie die Umsetzung, indem Sie die spezifischen Maßnahmen skizzieren, die Manager ergreifen sollten, und ihnen helfen, den neuen Weg nach vorne zu kommunizieren.","#Share the story in the right ways for each audience to make it memorable, engaging, and tailored to their unique needs and goals.":"Teilen Sie die Geschichte auf die richtige Weise für jedes Publikum, um sie unvergesslich, ansprechend und auf ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten zu machen.","#Outline the story you want to tell so it connects your vision with the needs others have articulated. Ensure that your story is one each employee can connect with, be inspired by, and want to act on.":"Skizzieren Sie die Geschichte, die Sie erzählen möchten, damit sie Ihre Vision mit den Bedürfnissen anderer verbindet. Stellen Sie sicher, dass Ihre Geschichte eine ist, mit der sich jeder Mitarbeiter identifizieren kann, von der er inspiriert wird und auf die er reagieren möchte.","#Ask other leaders to name the biggest challenges facing the company and the possible solutions they’d consider. Then, listen to middle managers and supervisory staff as they explain their most important areas of focus. Finally, talk with people on the front lines to round out your understanding of what’s needed.":"Bitten Sie andere Führungskräfte, die größten Herausforderungen zu nennen, vor denen das Unternehmen steht, und die möglichen Lösungen, die sie in Betracht ziehen würden. Hören Sie dann dem mittleren Management und den Führungskräften zu, wenn sie ihre wichtigsten Schwerpunkte erklären. Sprechen Sie schließlich mit Menschen an vorderster Front, um Ihr Verständnis dessen abzurunden, was benötigt wird.","#Once you develop a vision for your company, shift your focus to gaining buy-in. You’ll need other leaders and managers on board to advocate for your vision and put it into motion. These steps can help you shape your vision, socialize the story you want to tell, and encourage action:":"Sobald Sie eine Vision für Ihr Unternehmen entwickelt haben, verlagern Sie Ihren Fokus darauf, Unterstützung zu gewinnen. Sie brauchen andere Führungskräfte und Manager an Bord, die für Ihre Vision eintreten und sie in die Tat umsetzen. Diese Schritte können Ihnen helfen, Ihre Vision zu formen, die Geschichte, die Sie erzählen möchten, zu sozialisieren und zum Handeln anzuregen:","#Develop customer empathy by spending time with customers, experiencing your company from their perspectives, and committing to innovate to improve their experiences.":"Entwickeln Sie Kundenempathie, indem Sie Zeit mit Kunden verbringen, Ihr Unternehmen aus ihrer Perspektive erleben und sich zu Innovationen verpflichten, um ihre Erfahrungen zu verbessern.","#Find and leverage synergies that can help you explore and act on new ideas.":"Finden und nutzen Sie Synergien, die Ihnen helfen können, neue Ideen zu erforschen und umzusetzen.","#Allow yourself to connect disparate ideas and theories to create trailblazing perspectives. Then, explore what those new perspectives might mean for your company, its future, and its ability to be indispensable.":"Erlauben Sie sich, disparate Ideen und Theorien zu verbinden, um wegweisende Perspektiven zu schaffen. Erkunden Sie dann, was diese neuen Perspektiven für Ihr Unternehmen, seine Zukunft und seine Fähigkeit, unverzichtbar zu sein, bedeuten könnten.","#Give yourself time to imagine future pathways, processes, and practices to serve your customers better.":"Nehmen Sie sich Zeit, um sich zukünftige Wege, Prozesse und Praktiken vorzustellen, um Ihre Kunden besser zu bedienen.","#Ask “why not?” to explore common conventions, others’ resistance to ideas, and beliefs that may limit your company’s long-term success.":"Frage warum nicht?\" um gängige Konventionen, den Widerstand anderer gegen Ideen und Überzeugungen zu untersuchen, die den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens einschränken können.","#Your team needs a clear vision that inspires everyone to put in effort and see the goals you set through to completion. You can develop your visionary capabilities in five simple ways:":"Ihr Team braucht eine klare Vision, die jeden dazu inspiriert, sich anzustrengen und die Ziele, die Sie sich gesetzt haben, bis zur Fertigstellung zu verfolgen. Sie können Ihre visionären Fähigkeiten auf fünf einfache Arten entwickeln:","#The Right Vision":"Die richtige Vision","#Make space for dissent so ideas for better practices can be raised.":"Schaffen Sie Raum für Meinungsverschiedenheiten, damit Ideen für bessere Praktiken entwickelt werden können.","#Be sure you can explain the “why” for yourself, your team, and others leading your organization.":"Stellen Sie sicher, dass Sie das „Warum“ für sich selbst, Ihr Team und andere, die Ihre Organisation leiten, erklären können.","#Recognize the value of “going slow to go fast” to build the right infrastructure, set sound goals, and build a capable team before rushing in with quick fixes.":"Erkennen Sie den Wert von „going slow to go fast“, um die richtige Infrastruktur aufzubauen, setzen Sie sich solide Ziele und bauen Sie ein fähiges Team auf, bevor Sie mit schnellen Lösungen loslegen.","#Learn and practice better models for decision making.":"Lernen und üben Sie bessere Modelle für die Entscheidungsfindung.","#Ensure that roles and responsibilities are clear.":"Stellen Sie sicher, dass Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind.","#Look for people who can model the leadership behaviors you value.":"Suchen Sie nach Menschen, die das von Ihnen geschätzte Führungsverhalten vorleben können.","#Whether you’re building a new leadership team from the ground up, coaching your management team toward leadership roles, or becoming a leader yourself, consider adopting these practices:":"Unabhängig davon, ob Sie ein neues Führungsteam von Grund auf aufbauen, Ihr Managementteam in Richtung Führungsrollen coachen oder selbst eine Führungskraft werden, sollten Sie die folgenden Praktiken in Betracht ziehen:","#Certainly, other traits matter. For example, leaders must be comfortable thinking abstractly, imagining what could be, selling their vision, and setting clear targets. They must also be comfortable with risk, exploring uncharted waters, and acting in alignment with their values.":"Sicherlich spielen andere Eigenschaften eine Rolle. Führungskräfte müssen sich beispielsweise damit abfinden, abstrakt zu denken, sich vorzustellen, was sein könnte, ihre Vision zu verkaufen und klare Ziele zu setzen. Sie müssen sich auch mit Risiken auskennen, unbekannte Gewässer erkunden und in Übereinstimmung mit ihren Werten handeln.","#Be courageous to make the bold and sometimes difficult decisions that will help their companies realize their vision.":"Seien Sie mutig, mutige und manchmal schwierige Entscheidungen zu treffen, die ihren Unternehmen helfen, ihre Vision zu verwirklichen.","#Be passionate about their work and goals to rouse others to give their best efforts.":"Seien Sie begeistert von ihrer Arbeit und ihren Zielen, um andere dazu anzuregen, ihr Bestes zu geben.","#Have conviction to be compelling and inspire the people around them to take action.":"Überzeugung haben, überzeugend zu sein und die Menschen um sie herum zum Handeln zu inspirieren.","#Show consistency in their words, attitudes, and actions to earn the confidence and commitment of their teams.":"Zeigen Sie Konsistenz in ihren Worten, Einstellungen und Handlungen, um das Vertrauen und Engagement ihrer Teams zu gewinnen.","#Be trustworthy for their employees to believe them and want to follow them.":"Seien Sie vertrauenswürdig, damit ihre Mitarbeiter ihnen glauben und ihnen folgen wollen.","#It’s essential to have the right leadership in place to meet and exceed your customers’ expectations. Good leaders may have knowledge, charisma, and skill, but truly exceptional leadership also requires character. The leaders in your company should embody these traits as they name their vision, set the course, and model the behaviors they expect to see from their teams. Leaders must also:":"Es ist wichtig, die richtige Führung zu haben, um die Erwartungen Ihrer Kunden zu erfüllen und zu übertreffen. Gute Führungskräfte können über Wissen, Charisma und Fähigkeiten verfügen, aber wirklich außergewöhnliche Führung erfordert auch Charakter. Die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen sollten diese Eigenschaften verkörpern, wenn sie ihre Vision benennen, die Weichen stellen und die Verhaltensweisen vorleben, die sie von ihren Teams erwarten. Führungskräfte müssen außerdem:","#Change management.":"Änderungsmanagement.","#Empowerment and trust.":"Ermächtigung und Vertrauen.","#Your company will need internal frameworks that help each contributor put your customers first, hold to your promises, and give more than what’s expected. Consider how you might establish better practices in the following areas to make your company indispensable:":"Ihr Unternehmen benötigt interne Rahmenbedingungen, die jedem Mitwirkenden helfen, Ihre Kunden an die erste Stelle zu setzen, Ihre Versprechen einzuhalten und mehr zu geben, als erwartet wird. Überlegen Sie, wie Sie bessere Praktiken in den folgenden Bereichen etablieren können, um Ihr Unternehmen unverzichtbar zu machen:","#What this means for your company is that you must get your product, process, pricing, and positioning right, which can only be achieved when you learn what your customers truly want and then exceed their expectations.":"Für Ihr Unternehmen bedeutet dies, dass Sie Ihr Produkt, Ihren Prozess, Ihre Preise und Ihre Positionierung richtig gestalten müssen, was nur erreicht werden kann, wenn Sie erfahren, was Ihre Kunden wirklich wollen, und dann ihre Erwartungen übertreffen.","#Today, when substitute products and lookalike services are easy to find, customers must have a compelling reason to stay with your company. They understand their power to choose and will sever ties with your organization the moment you stop giving them what they want, when and how they want it.":"Heutzutage, wo Ersatzprodukte und ähnliche Dienstleistungen leicht zu finden sind, müssen Kunden einen überzeugenden Grund haben, bei Ihrem Unternehmen zu bleiben. Sie verstehen ihre Entscheidungsgewalt und werden die Verbindung zu Ihrer Organisation in dem Moment abbrechen, in dem Sie aufhören, ihnen zu geben, was sie wollen, wann und wie sie es wollen.","#Would you describe your company as “absolutely essential” for your customers’ happiness, well-being, or success? The answer must be a resounding “yes” if it’s to succeed over the long term.":"Würden Sie Ihr Unternehmen als „absolut unverzichtbar“ für die Zufriedenheit, das Wohlbefinden oder den Erfolg Ihrer Kunden bezeichnen? Die Antwort muss ein klares „Ja“ sein, wenn sie langfristig erfolgreich sein soll.","#Your Business Needs to Be Indispensable":"Ihr Unternehmen muss unverzichtbar sein","#It’s easy to find examples of great companies, but few are indispensable to their customers. In <strong ljsid-1=\"\">Indispensable</strong>, James Kerr shares the steps you can take to make your company one that customers can’t live without. He explains that you should start with a captivating vision, invoke active direction setting, and provide enlightened coaching that helps you build and sustain a collaborative environment. Packed with actionable insights, the book provides the framework you need to redesign your organization for long-term success.":"Es ist leicht, Beispiele für großartige Unternehmen zu finden, aber nur wenige sind für ihre Kunden unverzichtbar. In <strong ljsid-1=\"\">„Unverzichtbar“</strong> teilt James Kerr die Schritte mit, die Sie unternehmen können, um Ihr Unternehmen zu einem Unternehmen zu machen, ohne das Kunden nicht leben können. Er erklärt, dass Sie mit einer fesselnden Vision beginnen, sich auf eine aktive Richtungseinstellung berufen und ein aufgeklärtes Coaching anbieten sollten, das Ihnen hilft, eine Umgebung für Zusammenarbeit aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Das Buch ist vollgepackt mit umsetzbaren Erkenntnissen und bietet den Rahmen, den Sie benötigen, um Ihr Unternehmen für langfristigen Erfolg neu zu gestalten.","#Implement a new framework for change. Start by naming what you want to attain. Then, play an active role in clearing obstacles and gaining support. Put a team in place to keep plans on track, and broadcast the progress your company has made regularly to inspire and motivate them toward more action.":"Implementieren Sie einen neuen Rahmen für Veränderungen. Beginnen Sie damit, zu benennen, was Sie erreichen möchten. Spielen Sie dann eine aktive Rolle bei der Beseitigung von Hindernissen und der Gewinnung von Unterstützung. Stellen Sie ein Team zusammen, um die Pläne auf Kurs zu halten, und veröffentlichen Sie regelmäßig die Fortschritte, die Ihr Unternehmen erzielt hat, um sie zu inspirieren und zu mehr Handeln zu motivieren.","#Ensure you have the right teams in place to bring your vision to life. Look for employees with a high emotional intelligence quotient (EQ), ambition, clear goals, grit, and unique perspectives. Then, keep them engaged by ensuring their basic needs are met and that they feel valued, empowered, respected, and instrumental to the outcomes you hope to attain.":"Stellen Sie sicher, dass Sie über die richtigen Teams verfügen, um Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Suchen Sie nach Mitarbeitern mit einem hohen emotionalen Intelligenzquotienten (EQ), Ehrgeiz, klaren Zielen, Mut und einzigartigen Perspektiven. Halten Sie sie dann involviert, indem Sie sicherstellen, dass ihre Grundbedürfnisse erfüllt werden und dass sie sich geschätzt, befähigt, respektiert und maßgeblich an den Ergebnissen beteiligen, die Sie erreichen möchten.","#Your company’s culture will be a deciding factor in whether shifts toward indispensability will take hold. You can take steps such as speaking openly, extending respect, and granting space to test and act on new ideas to gain the trust your employees need to follow you down a new path.":"Die Kultur Ihres Unternehmens wird ein entscheidender Faktor dafür sein, ob der Wandel hin zur Unentbehrlichkeit greift. Sie können Schritte unternehmen, wie z. B. offen zu sprechen, Respekt zu zeigen und Raum zu geben, um neue Ideen zu testen und umzusetzen, um das Vertrauen zu gewinnen, das Ihre Mitarbeiter benötigen, um Ihnen auf einem neuen Weg zu folgen.","#Indispensability starts at the top. Leaders must communicate a vision of who they’ll be for their customers and empower their teams to act on it.":"Unverzichtbarkeit beginnt ganz oben. Führungskräfte müssen eine Vision davon vermitteln, wer sie für ihre Kunden sein werden, und ihre Teams befähigen, danach zu handeln.","#Customer loyalty is tough to gain and easy to lose, but leaders who make indispensability one of their core strategies can win customers for the long term.":"Kundenloyalität ist schwer zu gewinnen und leicht zu verlieren, aber Führungskräfte, die Unverzichtbarkeit zu einer ihrer Kernstrategien machen, können Kunden langfristig gewinnen.","#Humanix Books":"Humanix-Bücher","#Build and Lead a Company Customers Can’t Live Without":"Bauen und führen Sie ein Unternehmen, ohne das Kunden nicht leben können","#May 9, 2023":"9. Mai 2023","#Continuous growth, innovation, and success require strategic leadership that can identify and execute on opportunities for improvement. In Barefoot in the Boardroom, Shara Hutchinson provides effective strategies for leaders looking to expand their skills, promote organizational growth, and execute on strategic goals.":"Kontinuierliches Wachstum, Innovation und Erfolg erfordern eine strategische Führung, die Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und umsetzen kann. In Barefoot in the Boardroom bietet Shara Hutchinson effektive Strategien für Führungskräfte, die ihre Fähigkeiten erweitern, das Unternehmenswachstum fördern und strategische Ziele umsetzen möchten.","#Contribute":"Beitragen","#Setbacks are inevitable in your professional and personal life. While losing your job, suffering through a business failure, or ending a long-term personal relationship is painful, you can create a positive outcome from your setback. In The Rebuilders, Sara Tate and Anna Vogt examine the myths that surround failure and counter those myths with insights from people who’ve rebuilt their lives after a setback. They offer tools and techniques to help you bounce back from a fall and change your situation for the better.":"Rückschläge sind im Berufs- und Privatleben unvermeidlich. Während es schmerzhaft ist, Ihren Job zu verlieren, unter einem geschäftlichen Scheitern zu leiden oder eine langfristige persönliche Beziehung zu beenden, können Sie aus Ihrem Rückschlag ein positives Ergebnis erzielen. In The Rebuilders untersuchen Sara Tate und Anna Vogt die Mythen rund um das Scheitern und kontern diesen Mythen mit Erkenntnissen von Menschen, die ihr Leben nach einem Rückschlag wieder aufgebaut haben. Sie bieten Werkzeuge und Techniken, die Ihnen helfen, sich von einem Sturz zu erholen und Ihre Situation zum Besseren zu verändern.","#People who want to become famous strive to amass the largest possible audience—not to make the biggest difference. When passionate people with valuable ideas conflate fame with reach, they can let chasing a “big break” keep them from developing a realistic, strategic plan to get their message out. In Reach, Becky Robinson explains what you can do to expand your reach to maximize your impact.":"Menschen, die berühmt werden wollen, streben danach, das größtmögliche Publikum anzulocken – nicht den größten Unterschied zu machen. Wenn leidenschaftliche Menschen mit wertvollen Ideen Ruhm mit Reichweite verbinden, können sie sich davon abhalten lassen, einen „großen Durchbruch“ zu jagen, um einen realistischen, strategischen Plan zu entwickeln, um ihre Botschaft zu verbreiten. In Reach erklärt Becky Robinson, was Sie tun können, um Ihre Reichweite zu vergrößern und Ihre Wirkung zu maximieren.","#The Rebuilders":"Die Rebuilder","#Barefoot in the Boardroom":"Barfuß im Sitzungssaal","#In 2000, Enron was one of the largest and most respected companies in the United States. Many were impressed by its meteoric rise and attributed its successes to efficiencies and smart hedging of risks. In addition, financial reporters, analysts, and investors saw the leaders as visionaries and geniuses who discovered ways to operate at the next level and lock in impressive profits. Today, we often attribute a company’s successes to transparent leadership, open communication, and ethical practices, but those attributes weren’t part of Enron’s culture. In The Smartest Guys in the Room, Beth":"Im Jahr 2000 war Enron eines der größten und angesehensten Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Viele waren von seinem kometenhaften Aufstieg beeindruckt und führten seine Erfolge auf Effizienz und intelligente Absicherung von Risiken zurück. Darüber hinaus betrachteten Finanzreporter, Analysten und Investoren die Führungskräfte als Visionäre und Genies, die Wege entdeckten, um auf der nächsten Ebene zu operieren und beeindruckende Gewinne zu erzielen. Heute schreiben wir den Erfolg eines Unternehmens oft transparenter Führung, offener Kommunikation und ethischen Praktiken zu, aber diese Attribute waren nicht Teil der Kultur von Enron. In Die klügsten Jungs im Raum, Beth","#The world is digitizing quickly. Many early movers found and capitalized on opportunities, creating a chasm for others who’ve yet to take bold steps forward. The chasm is widening, but firms in every industry can take steps now to develop the capabilities they need to perform well in the digital economy. In Future Ready, Stephanie Woerner, Peter Weill, and Ina M. Sebastian provide a playbook to take on this task, sharing four specific pathways leaders can follow to create and capture value in the years to come.":"Die Welt digitalisiert sich schnell. Viele Vorreiter haben Gelegenheiten entdeckt und genutzt und eine Kluft für andere geschaffen, die noch mutige Schritte nach vorne machen müssen. Die Kluft wird größer, aber Unternehmen in allen Branchen können jetzt Schritte unternehmen, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie benötigen, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. In Future Ready stellen Stephanie Woerner, Peter Weill und Ina M. Sebastian ein Handbuch zur Verfügung, um diese Aufgabe zu übernehmen, und teilen vier spezifische Wege, denen Führungskräfte folgen können, um in den kommenden Jahren Werte zu schaffen und zu erfassen.","#Future Ready":"Bereit für die Zukunft","#Converting the greatest number of high-quality leads into closed sales in t…":"Umwandlung der größten Anzahl hochwertiger Leads in abgeschlossene Verkäufe in t…","#One of the most effective ways of connecting with an audience is by getting them to \"see\" what you're saying. Try these techniques to improve your presentation using visuals.":"Eine der effektivsten Möglichkeiten, mit einem Publikum in Kontakt zu treten, besteht darin, es dazu zu bringen, zu „sehen“, was Sie sagen. Probieren Sie diese Techniken aus, um Ihre Präsentation mithilfe von Visuals zu verbessern.","#Communicating Using Visuals":"Kommunizieren mit Visuals","#The Smartest Guys in the Room":"Die klügsten Jungs im Raum","#Venture capitalist David Kronfeld gives the bulk of the credit for his highly successful career to his innate insightfulness. However, he doesn’t believe success depends on being naturally insightful. In Remarkable, he shares personal stories, lessons, and techniques that can help you develop your own insight abilities so you can accelerate your career and achieve success.":"Risikokapitalgeber David Kronfeld schreibt den Großteil seiner äußerst erfolgreichen Karriere seiner angeborenen Einsicht zu. Er glaubt jedoch nicht, dass Erfolg davon abhängt, von Natur aus aufschlussreich zu sein. In Remarkable teilt er persönliche Geschichten, Lektionen und Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre eigenen Einsichtsfähigkeiten zu entwickeln, damit Sie Ihre Karriere beschleunigen und Erfolg haben können.","#Remarkable":"Bemerkenswert","#The Big Book of HR":"Das große HR-Buch","#Converting the greatest number of high-quality leads into closed sales in the fastest time possible is the ultimate goal of the marketing and sales function. The good news is there’s no mystery in how to accomplish that. In The Conversion Code, expert marketer Chris Smith provides easy-to-understand, step-by-step guidance on ways to improve performance across your marketing and sales processes so you can generate more higher-quality leads faster and make more money.":"Das ultimative Ziel der Marketing- und Vertriebsfunktion ist es, die größtmögliche Anzahl hochwertiger Leads so schnell wie möglich in abgeschlossene Verkäufe umzuwandeln. Die gute Nachricht ist, dass es kein Geheimnis gibt, wie man das bewerkstelligt. In „The Conversion Code“ bietet Marketingexperte Chris Smith eine leicht verständliche Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie Sie die Leistung Ihrer Marketing- und Vertriebsprozesse verbessern können, damit Sie schneller qualitativ hochwertigere Leads generieren und mehr Geld verdienen können.","#The Conversion Code":"Der Konvertierungscode","#Adapted by permission of Penguin Random House":"Angepasst mit Genehmigung von Penguin Random House","#The Mindful Marketer":"Der aufmerksame Marketer","#Many of us have a go-to response when problems occur: We do nothing. We become paralyzed by unexpected, frustrating, unfortunate matters and can’t gather the will to push forward. Sometimes, the problems we face are institutional. Technologies change, economies shift, and the institutions we depend on fall short. At other times, they’re personal. We may lack the confidence, supporters, wealth, or youth we think we need to overcome them. These blocks may make us feel scared, angry, confused, depressed, or helpless, but they don’t entice us to stand up to them, get off the blame train, and work around or through them. Not everyone feels this way. We can see others in our lives overcoming their problems and, more impressively, using them as a springboard to achieve great things. New York Times best-selling author Ryan Holiday found some commonalities. He studied organizational and institutional leaders who overcame great obstacles and found a common framework they used to succeed. In The Obstacle Is the Way, he explains what we can start—and stop—doing today to claim control and turn our obstacles into our advantage.":"Viele von uns haben eine Lösung, wenn Probleme auftreten: Wir tun nichts. Wir werden durch unerwartete, frustrierende und unglückliche Dinge gelähmt und können nicht den Willen aufbringen, voranzukommen. Manchmal sind die Probleme, denen wir gegenüberstehen, institutioneller Natur. Technologien ändern sich, Wirtschaften verändern sich und die Institutionen, von denen wir abhängig sind, versagen. Zu anderen Zeiten sind sie persönlich. Möglicherweise fehlt uns das Selbstvertrauen, die Unterstützer, der Reichtum oder die Jugend, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen, um sie zu überwinden. Diese Blockaden können dazu führen, dass wir uns ängstlich, wütend, verwirrt, depressiv oder hilflos fühlen, aber sie verleiten uns nicht dazu, uns ihnen entgegenzustellen, aus dem Zug der Schuldzuweisungen auszusteigen und sie zu umgehen oder zu überwinden. Nicht alle fühlen sich so. Wir können sehen, wie andere in unserem Leben ihre Probleme überwinden und, was noch beeindruckender ist, sie als Sprungbrett nutzen, um großartige Dinge zu erreichen. Der Bestsellerautor der New York Times, Ryan Holiday, fand einige Gemeinsamkeiten. Er studierte organisatorische und institutionelle Führungskräfte, die große Hindernisse überwanden und einen gemeinsamen Rahmen fanden, mit dem sie erfolgreich waren. In „Das Hindernis ist der Weg“ erklärt er, was wir heute anfangen – und aufhören – können, um die Kontrolle zu übernehmen und unsere Hindernisse in unseren Vorteil zu verwandeln.","#The larger an organization grows, the harder it becomes to maintain the momentum necessary to break through growth ceilings and achieve new milestones. In Rhythm, Patrick Thean identifies key steps organizations can take to develop a rhythm of strategically planning for the future, aligning priorities, and consistently executing winning moves.":"Je größer eine Organisation wird, desto schwieriger wird es, die notwendige Dynamik aufrechtzuerhalten, um Wachstumsgrenzen zu durchbrechen und neue Meilensteine zu erreichen. In Rhythm identifiziert Patrick Thean die wichtigsten Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um einen Rhythmus der strategischen Planung für die Zukunft zu entwickeln, Prioritäten auszurichten und konsequent erfolgreiche Schritte auszuführen.","#If companies want to keep their teams whole and functioning effectively, managers must learn to lead their teams through these times with genuine empathy. Managers should commend team members for asking questions, encourage team walking meetings instead of virtual ones for more personal interaction, and foster a team dynamic outside the office. Your company's managers face deadlines and pressures from above and below on any normal day, and empathy and empathy training are likely the furthest things from their minds.":"Wenn Unternehmen ihre Teams zusammenhalten und effektiv funktionieren wollen, müssen Manager lernen, ihre Teams mit echtem Einfühlungsvermögen durch diese Zeiten zu führen. Manager sollten Teammitglieder dafür loben, dass sie Fragen stellen, Team-Walking-Meetings anstelle von virtuellen Meetings für eine persönlichere Interaktion fördern und eine Teamdynamik außerhalb des Büros fördern. Die Manager Ihres Unternehmens sind an jedem normalen Tag mit Fristen und Druck von oben und unten konfrontiert, und Empathie und Empathietraining sind wahrscheinlich die am weitesten entfernten Dinge.","#Kate lin":"Kate Lin","#A positive professional brand will offer access to opportunities and help maximize your career success. Gerry Valentine reveals 3 things you can do to improve and safeguard your professional brand.":"Eine positive professionelle Marke bietet Zugang zu Chancen und hilft, Ihren beruflichen Erfolg zu maximieren. Gerry Valentine verrät 3 Dinge, die Sie tun können, um Ihre professionelle Marke zu verbessern und zu schützen.","#Cultivate Your Professional Brand":"Kultivieren Sie Ihre professionelle Marke","#In Trying Times, Empathy Should Prevail":"In schwierigen Zeiten sollte sich Empathie durchsetzen","#The Hidden History of Big Brother in America":"Die verborgene Geschichte von Big Brother in Amerika","#The Courage Playbook":"Das Courage-Playbook","#Good advise":"Gut beraten","#Dawn":"Dämmerung","#In many companies, the procurement department is viewed as an unglamorous function. Some leaders mistakenly believe that the chief procurement officer’s (CPO’s) primary task is purchasing goods and services at the lowest possible prices. This narrow interpretation of procurement has blinded CEOs to the immense strategic potential this team possesses. In Profit from the Source, Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat, and Daniel Weise offer a blueprint based on 10 principles that will help companies leverage their procurement teams and get ahead of the competition by generat":"In vielen Unternehmen gilt der Einkauf als glanzlose Funktion. Einige Führungskräfte glauben fälschlicherweise, dass die Hauptaufgabe des Chief Procurement Officer (CPO) darin besteht, Waren und Dienstleistungen zu möglichst niedrigen Preisen einzukaufen. Diese enge Auslegung des Beschaffungswesens hat CEOs blind gemacht für das immense strategische Potenzial, das dieses Team besitzt. In Profit from the Source bieten Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat und Daniel Weise eine Blaupause, die auf 10 Prinzipien basiert, die Unternehmen dabei helfen, ihre Beschaffungsteams optimal zu nutzen und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein","#Profit from the Source":"Profitieren Sie von der Quelle","#Today’s social media pressures force us into believing that fame, fortune, and great material success are the most important achievements in life. However, in The Sale, Jon Gordon and Alex Demczak follow the path of Matt Williams and discover that doing business “the right way” garners far greater rewards than chasing the quick money and living a life without honor. Leaders who focus on integrity, build trust, and are consistently true to their word achieve long-term success in all areas of their lives and earn respect from colleagues, customers, and family. It’s not the easy way, but it’s":"Der heutige Social-Media-Druck zwingt uns zu glauben, dass Ruhm, Reichtum und großer materieller Erfolg die wichtigsten Errungenschaften im Leben sind. In The Sale folgen Jon Gordon und Alex Demczak jedoch dem Weg von Matt Williams und entdecken, dass es weitaus lohnender ist, Geschäfte „auf die richtige Weise“ zu tätigen, als dem schnellen Geld nachzujagen und ein Leben ohne Ehre zu führen. Führungskräfte, die auf Integrität setzen, Vertrauen aufbauen und konsequent zu ihrem Wort stehen, erzielen langfristigen Erfolg in allen Bereichen ihres Lebens und verdienen sich Respekt von Kollegen, Kunden und Familie. Es ist nicht der einfache Weg, aber es ist","#Today’s social media pressures force us into believing that fame, fortune, …":"Der heutige Social-Media-Druck zwingt uns zu glauben, dass Ruhm, Reichtum, …","#Groundbreaking innovations and surefire profit strategies are little more than inspiring plans without the people and resources to put them into action. While ideas are exciting, stories actually move people. In Get Your Startup Story Straight, David Riemer breaks down the essential steps for creating a powerful narrative that will stimulate investors, drive customers, and inspire employees to back your projects and passions. This book is for creators and innovators who want to gain traction and visibility for their ideas.":"Bahnbrechende Innovationen und todsichere Gewinnstrategien sind kaum mehr als inspirierende Pläne ohne die Menschen und Ressourcen, um sie in die Tat umzusetzen. Während Ideen spannend sind, bewegen Geschichten Menschen tatsächlich. In „Get Your Startup Story Straight“ erläutert David Riemer die wesentlichen Schritte zur Erstellung einer überzeugenden Erzählung, die Investoren anregt, Kunden antreibt und Mitarbeiter dazu inspiriert, Ihre Projekte und Leidenschaften zu unterstützen. Dieses Buch richtet sich an Entwickler und Innovatoren, die ihren Ideen Geltung und Sichtbarkeit verschaffen möchten.","#Legacy sales approaches based on leveraging information disparity and disco…":"Herkömmliche Verkaufsansätze, die auf der Nutzung von Informationsdisparitäten und Disco…","#Support the Latino employees in your organization by addressing the challenges they may face and demonstrating appreciation for their unique cultural identity.":"Unterstützen Sie die Latino-Mitarbeiter in Ihrer Organisation, indem Sie sich den Herausforderungen stellen, denen sie möglicherweise gegenüberstehen, und Wertschätzung für ihre einzigartige kulturelle Identität zeigen.","#Supporting Latino Employees":"Unterstützung von Latino-Mitarbeitern","#Effective marketers exhibit 3 core behaviors. Lisa Nirell explains why it’s important to develop a mindset of courage, curiosity, and discipline.":"Effektive Vermarkter zeigen 3 Kernverhaltensweisen. Lisa Nirell erklärt, warum es wichtig ist, eine mutige, neugierige und disziplinierte Denkweise zu entwickeln.","#Growing Great Employees":"Heranwachsen großartiger Mitarbeiter","#Change From the Inside Out":"Veränderung von innen nach außen","#<strong ljsid-0=\"\">The Obstacle Is the Way</strong> is an encouraging read that delivers far more than one might expect from a book on this topic. There’s little talk about can-do attitudes and owning your feelings and a great deal of focus on getting into the right headspace to “put in the work” that’s in front of us. Holiday’s to-the-point message is backed with empowering stories that amplify his message. While there could be value in adding more how-to examples of breaking down specific barriers, his instructional “teach us to fish” approach may be far more beneficial than a directional breakdown of the obstacles we face.":"<strong ljsid-0=\"\">Das Hindernis ist der Weg</strong> ist eine ermutigende Lektüre, die weit mehr liefert, als man von einem Buch zu diesem Thema erwarten würde. Es wird wenig über die Einstellung gesprochen, was man kann, und seine Gefühle einzugestehen, und es wird viel Wert darauf gelegt, in den richtigen Kopfraum zu kommen, um „die Arbeit zu leisten“, die vor uns liegt. Die auf den Punkt gebrachte Botschaft von Holiday wird durch ermächtigende Geschichten untermauert, die seine Botschaft verstärken. Es könnte zwar sinnvoll sein, weitere Beispiele für den Abbau bestimmter Barrieren hinzuzufügen, aber sein lehrreicher Ansatz „Lehren Sie uns das Fischen bei“ kann weitaus vorteilhafter sein als eine richtungsweisende Aufschlüsselung der Hindernisse, denen wir gegenüberstehen.","#The power of our will can’t be overlooked. Holiday explains that our success in overcoming obstacles depends on seeing clearly, acting correctly, and enduring with an iron spine. The men and women who faced challenges before us weren’t more special or more capable than we are. They simply adhered to this formula, dealing with problems and obstacles as they arose and following this framework to overcome them.":"Die Kraft unseres Willens ist nicht zu übersehen. Holiday erklärt, dass unser Erfolg beim Überwinden von Hindernissen davon abhängt, klar zu sehen, richtig zu handeln und mit einem eisernen Rückgrat durchzuhalten. Die Männer und Frauen, die sich vor uns Herausforderungen gestellt haben, waren nicht spezieller oder fähiger als wir. Sie hielten sich einfach an diese Formel, behandelten Probleme und Hindernisse, sobald sie auftauchten, und folgten diesem Rahmen, um sie zu überwinden.","#When we hone our will, we can gain advantages that will help us overcome any obstacle. A honed will can help us prepare for difficulties, acknowledge what we can’t change, manage our expectations, and accept—and love—our fates. It can also teach us to persevere while being mindful of our mortality and protecting our inner selves.":"Wenn wir unseren Willen schärfen, können wir Vorteile erlangen, die uns helfen, jedes Hindernis zu überwinden. Ein geschärfter Wille kann uns helfen, uns auf Schwierigkeiten vorzubereiten, anzuerkennen, was wir nicht ändern können, unsere Erwartungen zu bewältigen und unser Schicksal zu akzeptieren – und zu lieben. Es kann uns auch lehren, durchzuhalten, während wir uns unserer Sterblichkeit bewusst sind und unser inneres Selbst schützen.","#Holiday names three ways our will shows us in our lives: Our will gives us the strength to endure, find context, and derive meaning from what happens around us. It also empowers us to think, act, and respond with a calm confidence in a world that’s unpredictable.":"Feiertag nennt drei Arten, wie unser Wille uns in unserem Leben zeigt: Unser Wille gibt uns die Kraft, durchzuhalten, Kontext zu finden und Sinn aus dem abzuleiten, was um uns herum passiert. Es befähigt uns auch, in einer unvorhersehbaren Welt mit ruhigem Vertrauen zu denken, zu handeln und zu reagieren.","#Holiday calls “will”—the final ingredient to our success—our internal power. He notes that this power can never be affected by the outside world. Instead, it’s our internally fueled fortitude and wisdom that imbues us with strength.":"Holiday fordert „Wille“ – die letzte Zutat für unseren Erfolg – unsere innere Kraft. Er stellt fest, dass diese Kraft niemals von der Außenwelt beeinflusst werden kann. Stattdessen ist es unsere innerlich angetriebene Stärke und Weisheit, die uns mit Stärke erfüllt.","#Leaning on Our Will":"Sich auf unseren Willen stützen","#Of course, some of the best actions we can take will be part of carefully calibrated plans. Still, we must be prepared for our actions to fail. Holiday tells us it’s important to stay focused on our goals, flexible in our approach, and resilient to setbacks. These mindsets will help us do our best at every opportunity.":"Natürlich werden einige der besten Maßnahmen, die wir ergreifen können, Teil sorgfältig kalibrierter Pläne sein. Dennoch müssen wir darauf vorbereitet sein, dass unsere Maßnahmen scheitern. Holiday sagt uns, dass es wichtig ist, sich auf unsere Ziele zu konzentrieren, flexibel in unserem Ansatz und widerstandsfähig gegenüber Rückschlägen zu sein. Diese Denkweise wird uns helfen, bei jeder Gelegenheit unser Bestes zu geben.","#It isn’t only the size of the step that matters. Holiday explains that we must also take the right steps at the right moments. Our objectives must stay front of mind, and we must stay calm and unemotional to analyze the options in front of us. No step needs to be executed perfectly. Sometimes, it’s ok to move forward “any way that works.” This get-it-done mindset can help us channel our energy, act on opportunities, team smartly, and, sometimes, use obstacles against themselves.":"Es kommt nicht nur auf die Schrittweite an. Holiday erklärt, dass wir auch im richtigen Moment die richtigen Schritte unternehmen müssen. Unsere Ziele müssen im Auge behalten werden, und wir müssen ruhig und emotionslos bleiben, um die vor uns liegenden Optionen zu analysieren. Kein Schritt muss perfekt ausgeführt werden. Manchmal ist es in Ordnung, „auf jede Weise, die funktioniert“, voranzukommen. Diese Get-it-done-Denkweise kann uns dabei helfen, unsere Energie zu bündeln, Chancen zu ergreifen, klug zusammenzuarbeiten und manchmal Hindernisse gegen sich selbst einzusetzen.","#Big, bold actions aren’t always needed. Sometimes, the best option includes simple, purposeful steps in the right direction. Holiday reminds us that it can be helpful to focus in the present on the steps we can take today to move closer to our goals. These steps can build our momentum and boost our confidence, securing small wins that build up to sizable victories.":"Große, mutige Aktionen sind nicht immer erforderlich. Manchmal beinhaltet die beste Option einfache, zielgerichtete Schritte in die richtige Richtung. Urlaub erinnert uns daran, dass es hilfreich sein kann, sich in der Gegenwart auf die Schritte zu konzentrieren, die wir heute unternehmen können, um unseren Zielen näher zu kommen. Diese Schritte können unsere Dynamik aufbauen und unser Selbstvertrauen stärken, indem sie kleine Siege sichern, die sich zu beträchtlichen Siegen aufbauen.","#Real progress is made through action. We must work through obstacles with energy, persistence, pragmatism, savviness, resilience, and a keen, strategic focus.":"Wirklicher Fortschritt entsteht durch Handeln. Wir müssen Hindernisse mit Energie, Beharrlichkeit, Pragmatismus, Klugheit, Belastbarkeit und einem ausgeprägten strategischen Fokus überwinden.","#Holiday explains that the simpler option is the one we typically default to: We freeze instead of charging forward, opting away from action rather than owning it. However, this choice does little to improve our circumstances. Holiday affirms that successes rarely come when we succumb to overwhelm, tiredness, stress, busyness, or blame games. With this in mind, we can’t expect victories when our efforts are expended complaining, feeling sorry for ourselves, fantasizing about easy solutions, or shirking backward when obstacles appear.":"Holiday erklärt, dass die einfachere Option die ist, auf die wir normalerweise standardmäßig zurückgreifen: Wir frieren ein, anstatt vorwärts zu stürmen, und entscheiden uns von der Aktion ab, anstatt sie zu besitzen. Diese Wahl trägt jedoch wenig dazu bei, unsere Umstände zu verbessern. Holiday bekräftigt, dass Erfolge selten eintreten, wenn wir Überforderung, Müdigkeit, Stress, Geschäftigkeit oder Schuldzuweisungen erliegen. In Anbetracht dessen können wir keine Siege erwarten, wenn wir unsere Anstrengungen damit vergeuden, uns zu beklagen, uns selbst zu bemitleiden, über einfache Lösungen zu phantasieren oder zurückzuweichen, wenn Hindernisse auftauchen.","#Important as it is to change our minds about our obstacles and our ability to overcome them, we must back up our new perceptions with purposeful, directed action.":"So wichtig es ist, unsere Meinung über unsere Hindernisse und unsere Fähigkeit, sie zu überwinden, zu ändern, müssen wir unsere neuen Wahrnehmungen durch zielgerichtetes, gezieltes Handeln untermauern.","#Taking Deliberate, Bold, and Persistent Action":"Bewusstes, mutiges und beharrliches Handeln","#Holiday recommends several techniques to help us alter our perspective when it starts to go astray. First, he suggests we look at the situations we face in a detached manner and imagine the advice we might give others experiencing them. This practice strips away the emotions that often trip us up and make us feel “stuck” by our obstacles. Second, he coaches us to counter our emotions with logic and refuse to allow unhelpful feelings, such as panic, to control our thoughts. Third, he advises us to live in the moment, focusing more on what we can do in the present than on future threats. Finally, he shares that there’s power to believing more in our goal than the obstacles we face and that, by focusing our perceptions on what we’re capable of, we can find the motivation and assurance we need to take bold steps forward.":"Holiday empfiehlt verschiedene Techniken, die uns helfen, unsere Perspektive zu ändern, wenn sie beginnt, in die Irre zu gehen. Erstens schlägt er vor, dass wir die Situationen, mit denen wir konfrontiert sind, distanziert betrachten und uns vorstellen, welche Ratschläge wir anderen geben könnten, die sie erleben. Diese Praxis entfernt die Emotionen, die uns oft zum Stolpern bringen und uns das Gefühl geben, an unseren Hindernissen „festzustecken“. Zweitens trainiert er uns, unseren Emotionen mit Logik entgegenzuwirken und nicht zuzulassen, dass nicht hilfreiche Gefühle wie Panik unsere Gedanken kontrollieren. Drittens rät er uns, im Moment zu leben und uns mehr auf das zu konzentrieren, was wir in der Gegenwart tun können, als auf zukünftige Bedrohungen. Abschließend teilt er mit, dass es Kraft hat, mehr an unser Ziel zu glauben als an die Hindernisse, denen wir gegenüberstehen, und dass wir durch die Konzentration unserer Wahrnehmung auf das, wozu wir fähig sind, die Motivation und Sicherheit finden können, die wir brauchen, um mutige Schritte nach vorne zu machen.","#It can be an incredible advantage for us to see things objectively, stay in control of our emotions, and choose to focus on what can be controlled. We own each of these abilities and can choose to deploy them any time surprises, changes, or threats emerge.":"Es kann ein unglaublicher Vorteil für uns sein, die Dinge objektiv zu sehen, die Kontrolle über unsere Emotionen zu behalten und uns zu entscheiden, uns auf das zu konzentrieren, was kontrolliert werden kann. Wir besitzen jede dieser Fähigkeiten und können sie jederzeit einsetzen, wenn Überraschungen, Veränderungen oder Bedrohungen auftauchen.","#With disciplined practice, we can learn to see matters—and obstacles, in particular—for what they really are. We can recognize when our perception is leaning on deceptive signals instead of reliable ones and when we allow our excitement, expectations, or fears to call the shots.":"Durch diszipliniertes Üben können wir lernen, Dinge – und insbesondere Hindernisse – als das zu sehen, was sie wirklich sind. Wir können erkennen, wenn unsere Wahrnehmung auf trügerische statt auf verlässliche Signale setzt und wenn wir unserer Aufregung, unseren Erwartungen oder Ängsten erlauben, das Sagen zu haben.","#Perception, defined loosely, is how we view and explain the world around us. Holiday explains that we use the definitions we create to decide what events mean. Unfortunately, when we’re emotional, subjective, or shortsighted in our summation, we can deceive ourselves about their truth. Worse, we can throw off the internal compass we rely on to reason and plan logical courses of action.":"Wahrnehmung, grob definiert, ist, wie wir die Welt um uns herum sehen und erklären. Holiday erklärt, dass wir die von uns erstellten Definitionen verwenden, um zu entscheiden, was Ereignisse bedeuten. Wenn wir in unserer Zusammenfassung emotional, subjektiv oder kurzsichtig sind, können wir uns leider über ihre Wahrheit täuschen. Schlimmer noch, wir können den inneren Kompass, auf den wir uns verlassen, um zu argumentieren und logische Vorgehensweisen zu planen, aus dem Gleichgewicht bringen.","#Upping Our Perception Prowess":"Steigerung unserer Wahrnehmungsfähigkeit","#Holiday shines a light on the path we must take if we want to endure and thrive through what’s to come. He explains that the keys to our success lie in three areas: our perception, action, and will.":"Der Feiertag wirft ein Licht auf den Weg, den wir einschlagen müssen, wenn wir durch das, was kommt, bestehen und gedeihen wollen. Er erklärt, dass die Schlüssel zu unserem Erfolg in drei Bereichen liegen: unserer Wahrnehmung, unserem Handeln und unserem Willen.","#Problems have changed over time. Two of the defining features of our world today are chaos and disruption. People are hurting; futures are uncertain; and jobs, technologies, economies, and more change on a dime. Many of us feel unequipped to take it on. We’ve learned helplessness, conflict avoidance, and to value entitlement over action so much that we can’t grasp the steps to take to move forward.":"Die Probleme haben sich im Laufe der Zeit geändert. Zwei der bestimmenden Merkmale unserer heutigen Welt sind Chaos und Störungen. Menschen leiden; Zukünfte sind ungewiss; und Arbeitsplätze, Technologien, Volkswirtschaften und mehr ändern sich im Handumdrehen. Viele von uns fühlen sich dafür nicht gerüstet. Wir haben gelernt, Hilflosigkeit, Konfliktvermeidung und Anspruch auf Handeln so sehr zu schätzen, dass wir die Schritte, die wir unternehmen müssen, um voranzukommen, nicht erfassen können.","#After studying historical figures who faced imprisonment, illness, rivalries, resistance, economic calamities, and emotional turmoil, he found that the greats had one thing in common: They used their obstacles to fuel their paths forward and would let nothing stand in their way.":"Nachdem er historische Persönlichkeiten studiert hatte, die mit Inhaftierung, Krankheit, Rivalitäten, Widerstand, wirtschaftlichen Katastrophen und emotionalen Turbulenzen konfrontiert waren, stellte er fest, dass die Großen eines gemeinsam hatten: Sie nutzten ihre Hindernisse, um ihren Weg voranzutreiben, und ließen sich durch nichts aufhalten.","#Our obstacles, whether they’re mental, physical, emotional, or perceived, can stop us in our tracks and keep us from making progress toward the goals that matter most to us. We can learn to face and dismantle these hurdles with practice and a shift in our mindset. However, Holiday believes we can do more.":"Unsere Hindernisse, ob mentaler, physischer, emotionaler oder wahrgenommener Natur, können uns aufhalten und uns davon abhalten, Fortschritte in Richtung der Ziele zu machen, die uns am wichtigsten sind. Wir können lernen, uns diesen Hürden mit Übung und einer Änderung unserer Denkweise zu stellen und sie abzubauen. Holiday glaubt jedoch, dass wir noch mehr tun können.","#Obstacles find us at home, at work, in life, or on the road. Sometimes, they’re harrowing, life-changing experiences that no amount of optimism or folksy wisdom can push us through. At other times, they’re mere annoyances, things that get in our way or derail us from the easy path forward.":"Hindernisse finden uns zu Hause, bei der Arbeit, im Leben oder unterwegs. Manchmal sind es erschütternde, lebensverändernde Erfahrungen, die uns weder Optimismus noch volkstümliche Weisheit überwinden können. Zu anderen Zeiten sind sie bloße Ärgernisse, Dinge, die uns im Weg stehen oder uns vom einfachen Weg nach vorne abbringen.","#The Discipline of Overcoming Obstacles":"Die Disziplin der Überwindung von Hindernissen","#Not everyone feels this way. We can see others in our lives overcoming their problems and, more impressively, using them as a springboard to achieve great things. <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author Ryan Holiday found some commonalities. He studied organizational and institutional leaders who overcame great obstacles and found a common framework they used to succeed. In <strong ljsid-3=\"\">The Obstacle Is the Way</strong>, he explains what we can start—and stop—doing today to claim control and turn our obstacles into our advantage.":"Nicht alle fühlen sich so. Wir können sehen, wie andere in unserem Leben ihre Probleme überwinden und, was noch beeindruckender ist, sie als Sprungbrett nutzen, um großartige Dinge zu erreichen. Der Bestsellerautor <em ljsid-1=\"\">der New York Times,</em> Ryan Holiday, fand einige Gemeinsamkeiten. Er studierte organisatorische und institutionelle Führungskräfte, die große Hindernisse überwanden und einen gemeinsamen Rahmen fanden, mit dem sie erfolgreich waren. In <strong ljsid-3=\"\">„The Obstacle Is the Way“</strong> erklärt er, was wir heute anfangen – und aufhören – können, um die Kontrolle zu übernehmen und unsere Hindernisse in unseren Vorteil zu verwandeln.","#Many of us have a go-to response when problems occur: We do nothing. We become paralyzed by unexpected, frustrating, unfortunate matters and can’t gather the will to push forward. Sometimes, the problems we face are institutional. Technologies change, economies shift, and the institutions we depend on fall short. At other times, they’re personal. We may lack the confidence, supporters, wealth, or youth we think we need to overcome them. These blocks may make us feel scared, angry, confused, depressed, or helpless, but they don’t entice us to stand up to them, get off the blame train, and work around or through them.":"Viele von uns haben eine Lösung, wenn Probleme auftreten: Wir tun nichts. Wir werden durch unerwartete, frustrierende und unglückliche Dinge gelähmt und können nicht den Willen aufbringen, voranzukommen. Manchmal sind die Probleme, denen wir gegenüberstehen, institutioneller Natur. Technologien ändern sich, Wirtschaften verändern sich und die Institutionen, von denen wir abhängig sind, versagen. Zu anderen Zeiten sind sie persönlich. Möglicherweise fehlt uns das Selbstvertrauen, die Unterstützer, der Reichtum oder die Jugend, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen, um sie zu überwinden. Diese Blockaden können dazu führen, dass wir uns ängstlich, wütend, verwirrt, deprimiert oder hilflos fühlen, aber sie verleiten uns nicht dazu, uns ihnen entgegenzustellen, aus dem Zug der Schuldzuweisungen auszusteigen und sie zu umgehen oder zu überwinden.","#The Timeless Art of Turning Trials into Triumphs":"Die zeitlose Kunst, Prüfungen in Triumphe zu verwandeln","#Apr 14, 2023":"14. April 2023","#The Sale":"Der Verkauf","#Get Your Startup Story Straight":"Bringen Sie Ihre Startup-Story auf den Punkt","#Creating change in the workplace takes hard work, and change-making leaders, especially women fighting systemic inequality, often face burnout. In Change Makers, Katy Murray offers practical strategies to handle intangible obstacles such as negative thoughts, feelings, and bias. She also lays out a solid methodology for creating an action plan to turn vision into reality, whether by promoting people who don’t look like you (individual-level change), illuminating your team’s biases (team-level change), or eliminating gender-based pay gaps throughout your organization (systemic-level change)":"Veränderungen am Arbeitsplatz zu schaffen, erfordert harte Arbeit, und Führungskräfte, die Veränderungen herbeiführen, insbesondere Frauen, die gegen systemische Ungleichheit kämpfen, sind oft mit Burnout konfrontiert. In Change Makers bietet Katy Murray praktische Strategien an, um mit immateriellen Hindernissen wie negativen Gedanken, Gefühlen und Vorurteilen umzugehen. Sie stellt auch eine solide Methode zur Erstellung eines Aktionsplans vor, um Visionen in die Realität umzusetzen, sei es durch die Förderung von Menschen, die nicht wie Sie aussehen (Änderung auf individueller Ebene), die Beleuchtung der Vorurteile Ihres Teams (Änderung auf Teamebene) oder die Beseitigung des Geschlechts -basierte Lohnunterschiede in Ihrer gesamten Organisation (Änderung auf systemischer Ebene)","#So use those tools, one after another or all together, to help you overcome your own imposter syndrome.":"Verwenden Sie also diese Tools, eines nach dem anderen oder alle zusammen, um Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden.","#The third tool to overcome imposter syndrome is to see yourself through the eyes of others. You're the one that knows what you're thinking. You're the one that knows that you're concerned. But if for a moment you step back and open the aperture, you may see yourself as others do—capable, successful, someone who's overcome obstacles and who is able to marshal their own resources to fix problems.":"Das dritte Mittel zur Überwindung des Hochstapler-Syndroms besteht darin, sich selbst mit den Augen anderer zu sehen. Du bist derjenige, der weiß, was du denkst. Du bist derjenige, der weiß, dass du besorgt bist. Aber wenn Sie für einen Moment einen Schritt zurücktreten und die Öffnung öffnen, sehen Sie sich vielleicht wie andere – fähig, erfolgreich, jemand, der Hindernisse überwunden hat und der in der Lage ist, seine eigenen Ressourcen einzusetzen, um Probleme zu lösen.","#The second tool I want to give you is called a <em ljsid-1=\"\">highlight reel</em>. What a highlight reel is, it’s almost like a “best of” tool for yourself so that you can see and remind yourself of your own capabilities. So, what you can do when you're having a good moment is you can write down a number of case studies and stories about times that you were super competent, that you were very capable, that you achieved goals. Write down 3 of them, 4 of them, 5 of them, and then you have it: your highlight reel. So when suddenly you are faced with severe self-doubt or impostor syndrome, you have something to turn to that reminds you of your own capabilities.":"Das zweite Tool, das ich Ihnen geben möchte, nennt sich <em ljsid-1=\"\">Highlight Reel</em> . Was ein Highlight Reel ist, ist fast wie ein „Best of“-Tool für dich selbst, damit du deine eigenen Fähigkeiten sehen und dich daran erinnern kannst. Was Sie also tun können, wenn Sie einen guten Moment haben, ist, dass Sie eine Reihe von Fallstudien und Geschichten über Zeiten aufschreiben, in denen Sie super kompetent waren, dass Sie sehr fähig waren, dass Sie Ziele erreicht haben. Schreiben Sie 3 davon auf, 4 davon, 5 davon, und dann haben Sie es: Ihre Highlight-Rolle. Wenn Sie also plötzlich mit starken Selbstzweifeln oder dem Hochstapler-Syndrom konfrontiert werden, haben Sie etwas, an das Sie sich wenden können, das Sie an Ihre eigenen Fähigkeiten erinnert.","#The first is to have a daily writing routine to help you uproot your critical voices in your head. That way, you'll get a handle on what you're really telling yourself. And then from there, you can take a second pass at your journal and write down <em ljsid-1=\"\">counter-facts</em>, which means that you think of all these critical voices in your head, and then you write down the specific things that you prefer to say to yourself.":"Die erste besteht darin, eine tägliche Schreibroutine zu haben, die Ihnen hilft, Ihre kritischen Stimmen in Ihrem Kopf zu entwurzeln. Auf diese Weise werden Sie in den Griff bekommen, was Sie sich wirklich sagen. Und von dort aus können Sie Ihr Tagebuch noch einmal durchgehen und <em ljsid-1=\"\">Gegenfakten</em> aufschreiben, was bedeutet, dass Sie an all diese kritischen Stimmen in Ihrem Kopf denken, und dann die spezifischen Dinge aufschreiben, die Sie lieber zu sich selbst sagen .","#A lot of really successful people suffer from imposter syndrome. What's imposter syndrome? It is the fear that you are going to be found out; the fear that they're finally going to see that you don't have what it takes, and they're going to take you out of the game. So, if you're a startup entrepreneur or any senior executive or really any manager or employee inside of a company, you may at times suffer from severe self-doubt and imposter syndrome. So what can you do about it? There are a couple of things that I want to share with you as strategies to help you overcome your own imposter syndrome:":"Viele wirklich erfolgreiche Menschen leiden unter dem Hochstapler-Syndrom. Was ist das Imposter-Syndrom? Es ist die Angst, entdeckt zu werden; die Angst, dass sie endlich sehen, dass du nicht das Zeug dazu hast, und sie dich aus dem Spiel nehmen werden. Wenn Sie also ein Startup-Unternehmer oder eine leitende Führungskraft oder wirklich ein Manager oder Angestellter innerhalb eines Unternehmens sind, leiden Sie manchmal unter schweren Selbstzweifeln und dem Hochstapler-Syndrom. Was können Sie dagegen tun? Es gibt ein paar Dinge, die ich mit Ihnen als Strategien teilen möchte, die Ihnen helfen, Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden:","#How can you get the best work from your talent? Make them feel like they be…":"Wie können Sie die beste Arbeit aus Ihrem Talent herausholen? Geben Sie ihnen das Gefühl, dass sie …","#Have you ever experienced self-doubt or a fear that you don’t have what it takes to succeed? Alisa Cohn shares strategies you can use to overcome your own imposter syndrome.":"Hatten Sie jemals Selbstzweifel oder die Angst, dass Sie nicht das Zeug zum Erfolg haben? Alisa Cohn teilt Strategien mit, mit denen Sie Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom überwinden können.","#How to Overcome Imposter Syndrome":"Wie man das Imposter-Syndrom überwindet","#Everyone has a personal brand. However, not everyone knows what their personal brand is, even if they’ve taken steps to assign a pithy, descriptive label to it. That’s because your personal brand isn’t only how you view yourself; it’s also how others perceive you. In Sell Yourself, Dr. Cindy McGovern explains how to build the personal brand you want so that others see you the way you see yourself. She then shares how to use that brand as a sales tool to achieve the successes you desire.":"Jeder hat eine persönliche Marke. Allerdings weiß nicht jeder, was seine persönliche Marke ist, selbst wenn er Schritte unternommen hat, um ihm ein prägnantes, beschreibendes Etikett zuzuweisen. Denn Ihre persönliche Marke ist nicht nur, wie Sie sich selbst sehen; Es ist auch so, wie andere Sie wahrnehmen. In Sell Yourself erklärt Dr. Cindy McGovern, wie Sie die persönliche Marke aufbauen, die Sie sich wünschen, damit andere Sie so sehen, wie Sie sich selbst sehen. Anschließend teilt sie mit, wie Sie diese Marke als Verkaufsinstrument einsetzen können, um die gewünschten Erfolge zu erzielen.","#As a manager and a leader, it’s your job to help your employees grow profes…":"Als Manager und Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, sich weiterzuentwickeln…","#Recent years have brought about many changes for women and other minorities in the workplace. By understanding how mentorship programs work and the benefits they bring to women and minorities, we can create effective programs that increase the retention rate of minority groups in the workplace.":"Die letzten Jahre haben viele Veränderungen für Frauen und andere Minderheiten am Arbeitsplatz gebracht. Indem wir verstehen, wie Mentoring-Programme funktionieren und welche Vorteile sie Frauen und Minderheiten bringen, können wir effektive Programme entwickeln, die die Bindungsrate von Minderheitengruppen am Arbeitsplatz erhöhen.","#Establishing Mentorship Programs for Women and Minorities":"Einrichtung von Mentorenprogrammen für Frauen und Minderheiten","#Many organizations were forced to work remotely during the pandemic; some found the practice beneficial and plan to continue it. However, as remote work becomes more permanent, organizations must change aspects of their cultures and workflow practices to ensure that remote workers receive the same attention, rewards, and oversight that onsite workers receive. Human resource professionals are instrumental in planning and implementing these changes. In HR for Hybrid Working, Gary Cookson examines how to redesign people practices so they can be delivered virtually to both remote and hybrid em":"Viele Organisationen waren während der Pandemie gezwungen, aus der Ferne zu arbeiten; Einige fanden die Praxis nützlich und planen, sie fortzusetzen. Da Remote-Arbeit jedoch immer dauerhafter wird, müssen Unternehmen Aspekte ihrer Kultur und Arbeitsabläufe ändern, um sicherzustellen, dass Remote-Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit, Belohnung und Aufsicht erhalten wie Mitarbeiter vor Ort. Personalfachleute sind maßgeblich an der Planung und Umsetzung dieser Veränderungen beteiligt. In HR for Hybrid Working untersucht Gary Cookson, wie Mitarbeiterpraktiken neu gestaltet werden können, damit sie virtuell sowohl an Remote- als auch an Hybridarbeitsplätze geliefert werden können","#HR for Hybrid Working":"HR für hybrides Arbeiten","#Change Makers":"Veränderer","#Sell Yourself":"Verkauf dich","#Apr 5, 2023":"5. April 2023","#Elite Sales Strategies":"Elite-Verkaufsstrategien","#Estimated reading time of summary: 10 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 10 Minuten","#<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leads Gallup's workplace research and leadership consulting worldwide. He coauthored <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> and also authored <em ljsid-5=\"\">Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em>. Rath holds degrees from the University of Michigan and the University of Pennsylvania. He lives in Washington, D.C.":"<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leitet die weltweite Arbeitsplatzforschung und Führungsberatung von Gallup. Er ist Co-Autor von <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> und auch Autor <em ljsid-5=\"\">von Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em> . Rath hat Abschlüsse der University of Michigan und der University of Pennsylvania. Er lebt in Washington, DC","#The 34 Themes":"Die 34 Themen","#The Strengths Finder Test":"Der Stärken-Finder-Test","#At some point in childhood, most people are presented with the idea that they can be anything they want to be. In reality, however, every individual possesses both strengths and weaknesses that remain mostly consistent throughout life. According to author Tom Rath, the key to success is to leverage those strengths in the workplace. As Rath states, \"You <em ljsid-1=\"\">cannot</em> be anything you want to be -- but you <em ljsid-3=\"\">can</em> be a lot more of who you already are.\" <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one's core values, or to find increased satisfaction in one's current work life.":"Irgendwann in der Kindheit wird den meisten Menschen die Idee präsentiert, dass sie alles sein können, was sie wollen. In Wirklichkeit besitzt jedoch jeder Mensch sowohl Stärken als auch Schwächen, die meist das ganze Leben über bestehen bleiben. Laut Autor Tom Rath liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, diese Stärken am Arbeitsplatz zu nutzen. Wie Rath sagt: „Du <em ljsid-1=\"\">kannst nicht</em> alles sein, was du sein willst – aber du <em ljsid-3=\"\">kannst</em> viel mehr von dem sein, was du bereits bist.“ <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> ist ein einfacher Leitfaden zu den 34 Stärkenthemen, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie aus dem Jahr 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen stellen einen Durchbruch bei der Suche nach nützlicher Terminologie im Bereich der Talententwicklung dar. In Verbindung mit dem Online-Stärkenfinder-Test ist das Buch eine wirkungsvolle Möglichkeit, Arbeit zu finden, die mit den eigenen Grundwerten übereinstimmt, oder eine größere Zufriedenheit im eigenen Arbeitsleben zu finden.","#Estimated reading time of summary: 11 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 11 Minuten","#Boldly You":"Mutig du","#Critical thinking is a major building block of every successful team and organization. Help build your team's critical thinking skills.":"Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein jedes erfolgreichen Teams und jeder Organisation. Helfen Sie dabei, die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu stärken.","#The editor discusses productivity and work-life balance, and includes examples of work habits from leaders such as drag queen Trixie Mattel and Lowe's chief executive officer Marvin Ellison. The editorial also discusses the business strategy of coffee corporation Starbucks in China.":"Der Herausgeber diskutiert Produktivität und Work-Life-Balance und enthält Beispiele für Arbeitsgewohnheiten von Führungskräften wie Drag Queen Trixie Mattel und Lowes Chief Executive Officer Marvin Ellison. Der Leitartikel diskutiert auch die Geschäftsstrategie des Kaffeekonzerns Starbucks in China.","#What Is Productivity?":"Was ist Produktivität?","#Technology provides a platform for social progress. As society moves forward, chances increase for individuals and organizations to help create a more equitable and just world. In The Tech That Comes Next, Amy Sample Ward and Afua Bruce offer practical strategies for leveraging social organizations and technology to advance positive change. This book is for business activists, nonprofit executives, and entrepreneurs who understand the value and opportunities offered by embracing positive change.":"Technologie bietet eine Plattform für sozialen Fortschritt. Je weiter die Gesellschaft voranschreitet, desto größer werden die Chancen für Einzelpersonen und Organisationen, zur Schaffung einer gerechteren und gerechteren Welt beizutragen. In The Tech That Comes Next bieten Amy Sample Ward und Afua Bruce praktische Strategien zur Nutzung sozialer Organisationen und Technologien, um positive Veränderungen voranzutreiben. Dieses Buch richtet sich an Wirtschaftsaktivisten, Führungskräfte von gemeinnützigen Organisationen und Unternehmer, die den Wert und die Chancen verstehen, die positive Veränderungen bieten.","#The Tech That Comes Next":"Die Technologie, die als nächstes kommt","#The Virtual Leader":"Der virtuelle Anführer","#In a world of near constant change, agility is key to future-proofing your business. It’s also vital for succeeding in your career. In Mindset Matters, author, chartered psychologist, and executive coach Gemma Leigh Roberts shares how to thrive in uncertainty. You’ll learn emotional flexibility, resilience, and how to embrace pivots.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels ist Agilität der Schlüssel zur Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens. Es ist auch wichtig für den Erfolg in Ihrer Karriere. In Mindset Matters teilt die Autorin, Diplom-Psychologin und Executive Coach Gemma Leigh Roberts mit, wie man in Ungewissheit gedeihen kann. Sie lernen emotionale Flexibilität, Belastbarkeit und wie Sie Pivots annehmen.","#Mindset Matters":"Mindset-Angelegenheiten","#Over the past several years, technology adoption in companies skyrocketed. Now, every company is a technology business, regardless of its industry sector. Simultaneously, organizations are taking more human approaches to technology innovation, which is changing the way companies work. In Radically Human from Harvard Business School Publishing Corporation, Paul R. Daugherty and H. James Wilson discuss these shifts and share how the IDEAS (intelligence, data, expertise, architecture, and strategy) innovation framework can help leaders create new paths forward for their organizations.":"In den letzten Jahren ist die Technologieakzeptanz in Unternehmen sprunghaft angestiegen. Heute ist jedes Unternehmen ein Technologieunternehmen, unabhängig von seiner Branche. Gleichzeitig verfolgen Organisationen menschlichere Ansätze für technologische Innovationen, was die Arbeitsweise von Unternehmen verändert. In Radically Human von der Harvard Business School Publishing Corporation diskutieren Paul R. Daugherty und H. James Wilson diese Veränderungen und teilen mit, wie das IDEAS (Intelligence, Data, Expertise, Architecture, and Strategy)-Innovationsframework Führungskräften dabei helfen kann, neue Wege für sich selbst zu finden Organisationen.","#Radically Human":"Radikal menschlich","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement today to destigmatize this anxiety and foster the resiliency their employees need to protect their well-being, careers, and relationships.":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden im Stillen, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work stellen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte heute umsetzen können, um diese Angst zu entstigmatisieren und die Resilienz zu fördern, die ihre Mitarbeiter benötigen, um ihr Wohlbefinden, ihre Karriere und ihre Beziehungen zu schützen.","#Coaches have taken on a new expanded role in helping businesses create a more equitable and inclusive society. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching by Salma Shah provides many tips for coaches to hone their skills for helping a more diverse workforce live authentically and thrive. Coaches need to overcome their fears of making mistakes when working with diverse populations, and businesses need to provide more diverse coaching pools to facilitate transformational coaching experiences. Coaches who coach employees through a wider lens of diversity, inclusion, and belonging can promo":"Coaches haben eine neue, erweiterte Rolle übernommen, indem sie Unternehmen dabei helfen, eine gerechtere und integrativere Gesellschaft zu schaffen. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching von Salma Shah bietet viele Tipps für Coaches, um ihre Fähigkeiten zu verbessern, um einer vielfältigeren Belegschaft dabei zu helfen, authentisch zu leben und erfolgreich zu sein. Coaches müssen ihre Angst vor Fehlern bei der Arbeit mit unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen überwinden, und Unternehmen müssen vielfältigere Coaching-Pools bereitstellen, um transformative Coaching-Erfahrungen zu ermöglichen. Coaches, die Mitarbeiter durch eine breitere Linse von Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit coachen, können Werbung machen","#Diversity, Inclusion & Belonging in Coaching":"Vielfalt, Inklusion & Zugehörigkeit im Coaching","#Two Weeks Notice":"Zwei Wochen Kündigungsfrist","#In today’s volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA) business environment, many organizations question the relevance of a long-term strategy. In Optimizing Strategy for Results, Timothy Mwololo Waema, Ron Price, and Evans Baiya counter that creating a strategy that clarifies your aspirations, aligns with your organization’s culture, and has the commitment of employees and strategic partners keeps you focused on and responsive to challenges, change, and opportunities. Writing for leaders and facilitators, the authors combine substantial experience with emerging ideas to formulate s":"Im heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumfeld (VUCA) stellen viele Unternehmen die Relevanz einer langfristigen Strategie in Frage. Timothy Mwololo Waema, Ron Price und Evans Baiya entgegnen in Optimizing Strategy for Results der Aussage, dass die Schaffung einer Strategie, die Ihre Ziele verdeutlicht, mit der Kultur Ihres Unternehmens übereinstimmt und durch das Engagement von Mitarbeitern und strategischen Partnern dafür sorgt, dass Sie sich auf Herausforderungen konzentrieren und darauf reagieren können. Wandel und Chancen. Die Autoren schreiben für Führungskräfte und Moderatoren und kombinieren umfangreiche Erfahrungen mit neuen Ideen, um s zu formulieren","#Optimizing Strategy for Results":"Optimierungsstrategie für Ergebnisse","#There are no quick, easy strategies for achieving sudden success, but there are a handful of mentalities and behaviors that, once cultivated, can create a solid foundation for a successful life. In Ordinary to Extraordinary, Gary Josephson draws on life experiences to identify seven key principles for increasing your well-being, enhancing your ability to recognize and capitalize on opportunities, and enriching your life.":"Es gibt keine schnellen, einfachen Strategien, um plötzliche Erfolge zu erzielen, aber es gibt eine Handvoll Mentalitäten und Verhaltensweisen, die, wenn sie einmal kultiviert sind, eine solide Grundlage für ein erfolgreiches Leben schaffen können. In Ordinary to Extraordinary stützt sich Gary Josephson auf Lebenserfahrungen, um sieben Schlüsselprinzipien zu identifizieren, mit denen Sie Ihr Wohlbefinden steigern, Ihre Fähigkeit verbessern, Chancen zu erkennen und zu nutzen und Ihr Leben zu bereichern.","#Ordinary to Extraordinary":"Gewöhnlich bis außergewöhnlich","#As a leader, you'll be faced with difficult and triggering situations every day. Become a courageous leader and learn to face hardships at work with bravery, strength, and resilience.":"Als Führungskraft werden Sie täglich mit schwierigen und auslösenden Situationen konfrontiert. Werden Sie eine mutige Führungskraft und lernen Sie, Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Mut, Stärke und Belastbarkeit zu begegnen.","#Being a Courageous Leader":"Ein mutiger Anführer sein","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement t":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden still, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work legen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte umsetzen können","#Anxiety at Work":"Angst bei der Arbeit","#Influence is an advantage. With it, we can drive change, direct resources, and succeed at championing causes that matter deeply to us. It’s also an asset that can help us achieve our goals and earn successes. Still, putting our influence to work can make us feel uneasy. Many of us equate influence with manipulation, coercion, or a sneakiness that’s deployed transactionally by the greedy, tacky, or self-centered. As people who have learned to play by the rules of not being bossy, not making demands, waiting our turn, and not making waves, we can struggle with putting our influence to work,":"Einfluss ist von Vorteil. Damit können wir Veränderungen vorantreiben, Ressourcen lenken und uns erfolgreich für Anliegen einsetzen, die uns sehr am Herzen liegen. Es ist auch ein Vermögenswert, der uns helfen kann, unsere Ziele zu erreichen und Erfolge zu erzielen. Dennoch können wir uns unbehaglich fühlen, wenn wir unseren Einfluss geltend machen. Viele von uns setzen Einfluss mit Manipulation, Nötigung oder einer Hinterhältigkeit gleich, die von den Gierigen, Klebrigen oder Egozentrikern transaktional eingesetzt wird. Als Menschen, die gelernt haben, sich an die Regeln zu halten, nicht herrisch zu sein, keine Forderungen zu stellen, abzuwarten, bis wir an der Reihe sind, und keine Wellen zu schlagen, können wir damit kämpfen, unseren Einfluss geltend zu machen,","#Amazon is a brand many people in the United States and abroad interact with…":"Amazon ist eine Marke, mit der viele Menschen in den Vereinigten Staaten und im Ausland interagieren…","#Showing your employees how much you appreciate them can lead to greater mot…":"Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen, wie sehr Sie sie schätzen, kann dies zu größerer Mot…","#One of the most overlooked ways to strengthen democracy is to integrate it into every aspect of a workplace. In Freedom at Work, Traci Fenton shares how employees at every level—from the C-suite to the frontlines—can utilize 10 foundational principles of organizational democracy to incorporate freedom into their work communities.":"Eine der am meisten übersehenen Möglichkeiten zur Stärkung der Demokratie besteht darin, sie in jeden Aspekt eines Arbeitsplatzes zu integrieren. In Freedom at Work teilt Traci Fenton mit, wie Mitarbeiter auf allen Ebenen – von der C-Suite bis zur Front – 10 grundlegende Prinzipien der organisatorischen Demokratie nutzen können, um Freiheit in ihre Arbeitsgemeinschaften zu integrieren.","#Influence Is Your Superpower":"Einfluss ist Ihre Supermacht","#If you think the most successful salespeople are natural-born sellers, thin…":"Wenn Sie glauben, dass die erfolgreichsten Verkäufer geborene Verkäufer sind, dann ist das …","#User":"Benutzer","#Freedom at Work":"Freiheit bei der Arbeit","#Many feel the desire for change—to become unstuck from a life of frustration, to take ownership of their lives, and to live more joyfully. In The Adversity Hack, executive coach Meg Poag shows you the way. Through research-based principles and strategies, she explains why you feel stuck and how you can free yourself by changing your thinking and turning adversity into personal growth. Supported by activities and coaching illustrations, this guidebook is for leaders seeking new levels of success and anyone who wants to change their mindset, make better decisions, and transform their life.":"Viele verspüren den Wunsch nach Veränderung – sich von einem Leben voller Frustration zu befreien, ihr Leben in die Hand zu nehmen und freudvoller zu leben. In The Adversity Hack zeigt Ihnen Executive Coach Meg Poag den Weg. Durch forschungsbasierte Prinzipien und Strategien erklärt sie, warum Sie sich festgefahren fühlen und wie Sie sich befreien können, indem Sie Ihr Denken ändern und Widrigkeiten in persönliches Wachstum verwandeln. Unterstützt durch Aktivitäten und Coaching-Illustrationen richtet sich dieser Leitfaden an Führungskräfte, die nach neuen Erfolgsebenen suchen, und an alle, die ihre Denkweise ändern, bessere Entscheidungen treffen und ihr Leben verändern möchten.","#<strong ljsid-0=\"\">Meg Poag</strong> is an executive coach, developer of leaders, and fixer of people problems. A visionary and proven leader in both local and national arenas, she’s the CEO, founder, and Chief Consultant of Mission Squared. A graduate of the master’s program at the University of Texas at Austin’s School of Social Work, Poag is passionate about sparking growth and joy in others and helping leaders pull out of the matrix to achieve new levels of success.":"<strong ljsid-0=\"\">Meg Poag</strong> ist Coach für Führungskräfte, Entwicklerin von Führungskräften und Löserin von Problemen mit Menschen. Als visionäre und bewährte Führungspersönlichkeit auf lokaler und nationaler Ebene ist sie CEO, Gründerin und Chefberaterin von Mission Squared. Als Absolvent des Masterprogramms an der University of Texas at Austin's School of Social Work ist Poag leidenschaftlich daran interessiert, Wachstum und Freude in anderen zu entfachen und Führungskräften dabei zu helfen, sich aus der Matrix herauszuziehen, um neue Erfolgsebenen zu erreichen.","#Changing the way you think can also benefit your mental and physical health as well as your relationships with colleagues, family, and friends. This is the <em ljsid-1=\"\">Ripple Effect</em>. You’ll recognize it when you sense your inner reality has changed. You’ll feel it in your newfound freedom from suffering and other people’s negativity. As your relationships transform, you’ll become empowered professionally and socially to seek the life you want. In that life you’ll feel more flow as you carry out your purpose and live by a North Star of joy.":"Eine Änderung Ihrer Denkweise kann auch Ihrer geistigen und körperlichen Gesundheit sowie Ihren Beziehungen zu Kollegen, Familie und Freunden zugute kommen. Das ist der <em ljsid-1=\"\">Ripple-Effekt</em> . Du wirst es erkennen, wenn du spürst, dass sich deine innere Realität verändert hat. Sie werden es in Ihrer neu gewonnenen Freiheit von Leiden und der Negativität anderer Menschen spüren. Wenn sich Ihre Beziehungen verändern, werden Sie beruflich und sozial befähigt, das Leben zu suchen, das Sie sich wünschen. In diesem Leben wirst du mehr Fluss spüren, wenn du deine Bestimmung erfüllst und von einem Nordstern der Freude lebst.","#Reap the Rewards of Progression! The Ripple Effect of Joy":"Ernten Sie die Belohnungen des Fortschritts! Der Ripple-Effekt der Freude","#<em ljsid-0=\"\">Embrace challenge. </em>See adversity as a gift—another chance to learn and grow.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie die Herausforderung an.</em> Sehen Sie Widrigkeiten als Geschenk – eine weitere Chance, zu lernen und zu wachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Feed your soul.</em> Learn from whomever and whatever inspires and expands your higher self.":"<em ljsid-0=\"\">Fütter deine Seele.</em> Lerne von wem und was auch immer dein Höheres Selbst inspiriert und erweitert.","#<em ljsid-0=\"\">Celebrate wins</em>. Acknowledge your victories and share them with people who matter to you.":"<em ljsid-0=\"\">Siege feiern</em> . Erkennen Sie Ihre Siege an und teilen Sie sie mit Menschen, die Ihnen wichtig sind.","#<em ljsid-0=\"\">Protect yourself.</em> Avoid negativity, judgement, shame, and anything (or anyone) who doesn’t energize you.":"<em ljsid-0=\"\">Schütze dich selbst.</em> Vermeiden Sie Negativität, Verurteilung, Scham und alles (oder irgendjemanden), das Sie nicht mit Energie versorgt.","#<em ljsid-0=\"\">Get a coach.</em> Sometimes we need another’s guidance to navigate our transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich einen Trainer.</em> Manchmal brauchen wir die Führung eines anderen, um unsere Transformation zu steuern.","#<em ljsid-0=\"\">Renew and rejuvenate.</em> By practicing self-care, you give yourself vigor and resiliency to face your challenges.":"<em ljsid-0=\"\">Erneuern und verjüngen.</em> Indem Sie sich um sich selbst kümmern, geben Sie sich selbst Kraft und Widerstandsfähigkeit, um sich Ihren Herausforderungen zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Practice gratitude regularly.</em> Acknowledging what you’re thankful for puts you closer to a joyful life.":"<em ljsid-0=\"\">Praktiziere regelmäßig Dankbarkeit.</em> Anzuerkennen, wofür du dankbar bist, bringt dich einem freudvollen Leben näher.","#<em ljsid-0=\"\">Meditate. </em>Meditation pushes you past habitual thinking, opening you to new insights.":"<em ljsid-0=\"\">Meditieren.</em> Meditation bringt Sie über das gewohnte Denken hinaus und öffnet Sie für neue Einsichten.","#<em ljsid-0=\"\">Use the lanterns</em>. The awareness and skills they provide help you sidestep the matrix.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie die Laternen</em> . Das Bewusstsein und die Fähigkeiten, die sie bieten, helfen Ihnen, die Matrix zu umgehen.","#<em ljsid-0=\"\">Laugh at yourself.</em> Regain power over your pain by laughing at the lessons the universe is teaching you.":"<em ljsid-0=\"\">Lachen Sie über sich selbst.</em> Gewinnen Sie die Macht über Ihren Schmerz zurück, indem Sie über die Lektionen lachen, die das Universum Ihnen beibringt.","#The path of personal transformation is a way of life. But staying on it isn’t easy. Challenges lurk, and no one can do the work for you. These ten strategies will keep you moving forward:":"Der Weg der persönlichen Transformation ist eine Lebensweise. Aber dranbleiben ist nicht einfach. Herausforderungen lauern, und niemand kann Ihnen die Arbeit abnehmen. Diese zehn Strategien bringen Sie voran:","#Top Ten Proven Strategies to Keep Moving on the Path of Transformation":"Die zehn besten bewährten Strategien, um auf dem Weg der Transformation weiterzumachen","#Experiencing anxiety or overwhelming feelings.":"Angst oder überwältigende Gefühle erleben.","#Believing you don’t have time or that you should use your time for “more important” things.":"Zu glauben, dass Sie keine Zeit haben oder Ihre Zeit für „wichtigere“ Dinge nutzen sollten.","#Needing the negative.":"Das Negative brauchen.","#Getting sucked into the vortex of judging those on the path of survival.":"In den Strudel hineingezogen zu werden, diejenigen zu beurteilen, die auf dem Weg des Überlebens sind.","#Dealing in the economy of self-pity, judgment, and blame.":"Umgang mit der Ökonomie von Selbstmitleid, Verurteilung und Schuldzuweisung.","#Thinking you’re done doing the work of personal growth, learning, or transformation.":"Zu denken, dass Sie mit der Arbeit des persönlichen Wachstums, des Lernens oder der Transformation fertig sind.","#Believing you are who you are and cannot change.":"Zu glauben, dass du bist, wer du bist und dich nicht ändern kannst.","#Engaging in a useless, desperate search for happiness.":"Sich auf eine nutzlose, verzweifelte Suche nach Glück einlassen.","#Ignoring complexity/clinging to being right.":"Ignorieren von Komplexität/Festhalten daran, Recht zu haben.","#Having regret or resentment.":"Reue oder Groll haben.","#Worried that the matrix is tripping you up? Here are ten signs you’re off-path:":"Sind Sie besorgt, dass die Matrix Sie stolpern lässt? Hier sind zehn Anzeichen dafür, dass Sie vom Weg abgekommen sind:","#<em ljsid-0=\"\">Attachments.</em> These misperceptions of what you believe you need to feel secure—money, affection, external validation—will thwart your growth.":"<em ljsid-0=\"\">Anhänge.</em> Diese falsche Wahrnehmung dessen, was Sie glauben, was Sie brauchen, um sich sicher zu fühlen – Geld, Zuneigung, externe Bestätigung – wird Ihr Wachstum vereiteln.","#<em ljsid-0=\"\">Your ego.</em> Especially when you feel threatened, your protective ego may feed you matrix beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Dein Ego.</em> Besonders wenn du dich bedroht fühlst, kann dein schützendes Ego deine Matrix-Glaubenssätze nähren.","#<em ljsid-0=\"\">Your subconscious.</em> Old thoughts from deeply engrained pattens can creep back into your head.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Unterbewusstsein.</em> Alte Gedanken aus tief verwurzelten Mustern können sich in Ihren Kopf zurückschleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Other people</em>. Most people haven’t done the Adversity Cycle and so will present you with their matrix beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Andere Leute</em> . Die meisten Menschen haben den Widrigkeitszyklus nicht durchlaufen und werden Ihnen daher ihre Matrixüberzeugungen präsentieren.","#Real transformation comes when you change your state of being. That means not simply winning individual battles with your ego, but freeing yourself completely from the matrix. As you meet new Key Moments, be mindful of the following places where the matrix can lurk:":"Wirkliche Transformation kommt, wenn du deinen Seinszustand änderst. Das bedeutet, nicht nur Einzelkämpfe mit dem eigenen Ego zu gewinnen, sondern sich komplett von der Matrix zu befreien. Wenn Sie auf neue Schlüsselmomente treffen, denken Sie an die folgenden Orte, an denen die Matrix lauern kann:","#Watch Out for the Matrix!":"Achten Sie auf die Matrix!","#Part 3: Living the Adversity Cycle: The Transformative Value of the Work":"Teil 3: Den Kreislauf der Widrigkeiten leben: Der transformative Wert der Arbeit","#When you act with integrity, you reject excuses—a clear off-path at this step. You also follow the lanterns of strength by overcoming powerful habits and self-love by choosing a path toward a better life.":"Wenn Sie mit Integrität handeln, lehnen Sie Ausreden ab – ein klarer Off-path bei diesem Schritt. Sie folgen auch den Laternen der Stärke, indem Sie mächtige Gewohnheiten und Selbstliebe überwinden, indem Sie einen Weg zu einem besseren Leben wählen.","#What aspects of my higher self are guiding my decisions?":"Welche Aspekte meines höheren Selbst leiten meine Entscheidungen?","#Will my planned actions create a win-win outcome?":"Werden meine geplanten Aktionen zu einem Win-Win-Ergebnis führen?","#What opportunities are there for me to accept my responsibility for this situation?":"Welche Möglichkeiten habe ich, meine Verantwortung für diese Situation zu übernehmen?","#How can I move this situation forward toward my ideal future vision?":"Wie kann ich diese Situation in Richtung meiner idealen Zukunftsvision voranbringen?","#What choices should I make?":"Welche Entscheidungen sollte ich treffen?","#To move through life with integrity, stop acting out of fear or duty and justifying your lower self behaviors. You may also need to take steps you’ve resisted—admitting fault, having a tough conversation, or ending a bad relationship. These five questions can help you navigate Key Moments with integrity:":"Um mit Integrität durchs Leben zu gehen, höre auf, aus Angst oder Pflicht zu handeln und dein Verhalten des niederen Selbst zu rechtfertigen. Möglicherweise müssen Sie auch Schritte unternehmen, gegen die Sie sich gewehrt haben – Fehler eingestehen, ein hartes Gespräch führen oder eine schlechte Beziehung beenden. Diese fünf Fragen können Ihnen dabei helfen, mit Integrität durch Schlüsselmomente zu navigieren:","#Accepting your higher self prepares you to respond to Key Moments with integrity. This means seeing your life as harmonious with the universe and defined by service and goodwill toward others—the very opposite of the ego’s self-focused thinking.":"Das Akzeptieren Ihres Höheren Selbst bereitet Sie darauf vor, auf Schlüsselmomente mit Integrität zu reagieren. Das bedeutet, dass Sie Ihr Leben als harmonisch mit dem Universum und durch Dienst und Wohlwollen gegenüber anderen definiert sehen – das genaue Gegenteil des selbstbezogenen Denkens des Egos.","#Step 4: Make Your Integrity Moves":"Schritt 4: Machen Sie Ihre Integritätsbewegungen","#Face Key Moments with your values, vision, and purpose, and you’ll follow the lanterns of wisdom and hope that fill life with joy. Just remember that taking the high road doesn’t make you superior to others—a sure off-path into arrogance.":"Stellen Sie sich Schlüsselmomenten mit Ihren Werten, Ihrer Vision und Ihrem Ziel, und Sie werden den Laternen der Weisheit und Hoffnung folgen, die das Leben mit Freude erfüllen. Denken Sie nur daran, dass Sie, wenn Sie die Hauptstraße nehmen, anderen nicht überlegen sind – ein sicherer Abweg in die Arroganz.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>: What you want to contribute to the world, discernible when you experience flow.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em>: Was Sie zur Welt beitragen möchten, erkennbar, wenn Sie Flow erleben.","#<em ljsid-0=\"\">Vision</em>: The powerful force that pulls you from the matrix toward a clear view of what you want from life.":"<em ljsid-0=\"\">Vision</em>: Die mächtige Kraft, die Sie von der Matrix zu einer klaren Sicht dessen zieht, was Sie vom Leben wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Values</em>: Principles that guide your conscious decisions and inspire you to live well.":"<em ljsid-0=\"\">Werte</em>: Prinzipien, die Ihre bewussten Entscheidungen leiten und Sie zu einem guten Leben inspirieren.","#Now comes the joy of the Adversity Cycle: taking actions that put you on the path to the life you want. This starts by letting your <em ljsid-1=\"\">higher self </em>guide you. If your lower self reacts to the world from your ego’s survivalist perspective, your higher self is that part of you unaffected by your experiences. It’s your innate conscience and wisdom, your inherent care for yourself and others, your positive view of your life and the world. At its core are three attributes:":"Jetzt kommt die Freude am Widrigkeitszyklus: Ergreifen Sie Maßnahmen, die Sie auf den Weg zu dem Leben bringen, das Sie sich wünschen. Dies beginnt damit, dass du dich von deinem <em ljsid-1=\"\">Höheren Selbst</em> leiten lässt. Wenn Ihr niederes Selbst aus der Überlebensperspektive Ihres Egos auf die Welt reagiert, ist Ihr höheres Selbst der Teil von Ihnen, der von Ihren Erfahrungen nicht betroffen ist. Es ist Ihr angeborenes Gewissen und Ihre Weisheit, Ihre angeborene Fürsorge für sich selbst und andere, Ihre positive Sicht auf Ihr Leben und die Welt. Im Mittelpunkt stehen drei Attribute:","#Step 3: Put Your Higher Self Behind the Wheel":"Schritt 3: Setzen Sie Ihr Höheres Selbst hinter das Steuer","#Taking responsibility for your actions requires courage and compassion—two more Adversity Cycle lanterns. The off-path to watch out for here is blame—more survivalist ego thinking you should ignore.":"Die Verantwortung für Ihre Handlungen zu übernehmen, erfordert Mut und Mitgefühl – zwei weitere Laternen des Widrigkeitszyklus. Der Off-Path, auf den Sie hier achten sollten, ist Schuld – mehr überlebenskünstlerisches Ego-Denken, das Sie ignorieren sollten.","#What approach has made me successful in the past that I haven’t yet applied here?":"Welche Herangehensweise hat mich in der Vergangenheit erfolgreich gemacht, die ich hier noch nicht angewendet habe?","#What in my approach to this situation doesn’t typically work in these types of challenges?":"Was an meiner Herangehensweise an diese Situation funktioniert bei dieser Art von Herausforderungen normalerweise nicht?","#What’s the payoff and/or price I’ve been unwilling to pay so I can hold onto my lies?":"Was ist die Auszahlung und/oder der Preis, den ich nicht zahlen wollte, damit ich an meinen Lügen festhalten kann?","#In what ways was I disowning my responsibility by blaming others or external factors?":"Inwiefern verleugnete ich meine Verantwortung, indem ich anderen oder externen Faktoren die Schuld gab?","#What aspects of this situation did I cause, participate in, or allow to occur?":"Welche Aspekte dieser Situation habe ich verursacht, daran teilgenommen oder zugelassen?","#Owning these facts can hurt—but it’s also empowering. The sooner you stop blaming others for your life, the quicker you can learn from your mistakes and grow. Reflect on the following five questions whenever you find yourself in a Key Moment:":"Diese Tatsachen zu kennen, kann weh tun – aber es gibt auch Kraft. Je eher du aufhörst, anderen die Schuld für dein Leben zu geben, desto schneller kannst du aus deinen Fehlern lernen und wachsen. Denken Sie über die folgenden fünf Fragen nach, wann immer Sie sich in einem Schlüsselmoment befinden:","#Once you’ve learned to see reality, you need to take ownership of your life. Accept that you’re the cause of your suffering, and that following your ego has brought on your Key Moments.":"Sobald Sie gelernt haben, die Realität zu sehen, müssen Sie die Verantwortung für Ihr Leben übernehmen. Akzeptiere, dass du die Ursache deines Leidens bist und dass das Folgen deines Egos zu deinen Schlüsselmomenten geführt hat.","#Step 2: Own Your Sh*t!":"Schritt 2: Besitzen Sie Ihre Scheiße!","#Recognizing your emotions is fundamental to seeing reality. Emotions are lenses onto your inner world, evidence of the thoughts in your body. When your emotions arise, ask yourself what they’re telling you about yourself and the Key Moment you’re in.":"Das Erkennen Ihrer Emotionen ist von grundlegender Bedeutung, um die Realität zu sehen. Emotionen sind Linsen auf deine innere Welt, Beweise für die Gedanken in deinem Körper. Wenn deine Emotionen hochkommen, frage dich, was sie dir über dich und den Schlüsselmoment, in dem du dich befindest, sagen.","#<em ljsid-0=\"\">Thought Distortions</em>. Understand that strong emotions can distort thinking into judging, personalizing, overgeneralizing, mind reading, and catastrophizing.":"<em ljsid-0=\"\">Gedankenverzerrungen</em> . Verstehe, dass starke Emotionen das Denken verzerren können, sodass es urteilt, personalisiert, übergeneralisiert, Gedanken liest und katastrophalisiert.","#<em ljsid-0=\"\">Confirmation Bias</em>. Be mindful of how your brain filters information to support what you already believe and how that bias distorts your perceptions.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigungsverzerrung</em> . Denken Sie daran, wie Ihr Gehirn Informationen filtert, um zu unterstützen, was Sie bereits glauben, und wie diese Voreingenommenheit Ihre Wahrnehmung verzerrt.","#<em ljsid-0=\"\">The Fundamental Attribution Error</em>. Be aware of your tendency to assume inherent flaws in others and blame your problems on external circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Der fundamentale Attributionsfehler</em> . Seien Sie sich Ihrer Tendenz bewusst, inhärente Fehler bei anderen anzunehmen und Ihre Probleme auf äußere Umstände zu schieben.","#<em ljsid-0=\"\">Paradigms</em>. Recognize the four main paradigms, or filters, that we see life through—a fear of powerlessness, a duty to conform, seeking meaning through achievement, and living with integrity—then determine which paradigms color your view of reality.":"<em ljsid-0=\"\">Paradigmen</em> . Erkennen Sie die vier wichtigsten Paradigmen oder Filter, durch die wir das Leben sehen – Angst vor Machtlosigkeit, Konformitätspflicht, Suche nach Sinn durch Leistung und Integrität – und bestimmen Sie dann, welche Paradigmen Ihre Sicht der Realität beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Autopilot</em>. Avoid actions based on habitual, hardwired beliefs by questioning every thought and decision.":"<em ljsid-0=\"\">Autopilot</em> . Vermeiden Sie Handlungen, die auf gewohnheitsmäßigen, fest verdrahteten Überzeugungen basieren, indem Sie jeden Gedanken und jede Entscheidung hinterfragen.","#Personal transformation starts by understanding that the world isn’t as you see it. The clear, rational view of reality we think we have is in fact distorted by our thoughts and beliefs, which themselves are colored by the matrix. To see past these distortions, try these five reality hacks:":"Persönliche Transformation beginnt mit dem Verständnis, dass die Welt nicht so ist, wie Sie sie sehen. Die klare, rationale Sicht auf die Realität, die wir zu haben glauben, wird tatsächlich durch unsere Gedanken und Überzeugungen verzerrt, die ihrerseits von der Matrix gefärbt sind. Um diese Verzerrungen zu durchschauen, probieren Sie diese fünf Reality-Hacks aus:","#Step 1: Look Past Yourself to See Reality":"Schritt 1: Schauen Sie an sich vorbei, um die Realität zu sehen","#Part 2: The Adversity Cycle":"Teil 2: Der Widrigkeitszyklus","#After waking up to the matrix, you’re ready to recognize your Key Moments. The matrix tells you to react to them emotionally. Instead, view them neutrally. Ask yourself how the situation has come about and what lesson the universe is trying to teach you. This awareness is the first lantern on the path to your next-level you.":"Nachdem Sie in der Matrix aufgewacht sind, sind Sie bereit, Ihre Schlüsselmomente zu erkennen. Die Matrix fordert Sie auf, emotional darauf zu reagieren. Betrachten Sie sie stattdessen neutral. Fragen Sie sich, wie es zu der Situation gekommen ist und welche Lektion das Universum Ihnen zu erteilen versucht. Dieses Bewusstsein ist die erste Laterne auf dem Weg zu Ihrem nächsten Selbst.","#Get Ready: Identify Your Adversity in Key Moments":"Machen Sie sich bereit: Identifizieren Sie Ihre Widrigkeiten in Schlüsselmomenten","#Identify what you care about and the joy you want in your life.":"Identifizieren Sie, was Ihnen wichtig ist und welche Freude Sie in Ihrem Leben haben möchten.","#See your strengths and past successes as evidence that disprove the matrix.":"Sehen Sie Ihre Stärken und vergangenen Erfolge als Beweise, die die Matrix widerlegen.","#Take ownership of your life by recognizing how you’ve shaped your life story.":"Übernimm die Verantwortung für dein Leben, indem du erkennst, wie du deine Lebensgeschichte geprägt hast.","#To wake up from the matrix, you need to examine all your closely held beliefs and let go of those that no longer serve you. This won’t be easy, but the following actions can help:":"Um aus der Matrix aufzuwachen, müssen Sie all Ihre fest verankerten Überzeugungen untersuchen und diejenigen loslassen, die Ihnen nicht mehr dienen. Das wird nicht einfach, aber die folgenden Maßnahmen können helfen:","#The hidden force behind these beliefs is the <em ljsid-1=\"\">matrix</em>, a network of misinformation and toxic ideas programmed into us: “life is hard,” “you aren’t good enough,” “that’s just how the world works.” Learned over time, these ideas weave in your subconscious into a web of lies you accept as true—beliefs that become your reality.":"Die verborgene Kraft hinter diesen Überzeugungen ist die <em ljsid-1=\"\">Matrix</em>, ein Netzwerk aus Fehlinformationen und giftigen Ideen, die in uns programmiert sind: „Das Leben ist hart“, „Du bist nicht gut genug“, „so funktioniert die Welt einfach“. Im Laufe der Zeit gelernt, verweben sich diese Ideen in Ihrem Unterbewusstsein zu einem Netz von Lügen, die Sie als wahr akzeptieren – Überzeugungen, die zu Ihrer Realität werden.","#If you want a different life, you need to get out of your own way. That means waking up to the fact that you and your ego-driven limiting beliefs are your biggest obstacles.":"Wenn du ein anderes Leben willst, musst du dir selbst aus dem Weg gehen. Das bedeutet, sich der Tatsache bewusst zu werden, dass Sie und Ihre egogetriebenen einschränkenden Überzeugungen Ihre größten Hindernisse sind.","#Time to WAKE UP!":"Zeit aufzuwachen!","#Guiding you on this journey are <em ljsid-1=\"\">lanterns</em> and <em ljsid-3=\"\">off-paths</em>. Lanterns are attributes, such as awareness and compassion, that illuminate the way forward in your battle with your ego. Off-paths are signs that you’ve strayed from the work of fully dealing with adversity—justifying, resisting Key Moments, and blaming or judging others.":"<em ljsid-1=\"\">Laternen</em> und <em ljsid-3=\"\">Abwege</em> führen Sie auf dieser Reise. Laternen sind Attribute wie Bewusstsein und Mitgefühl, die den Weg nach vorne in Ihrem Kampf mit Ihrem Ego erhellen. Abwege sind Anzeichen dafür, dass Sie von der Arbeit abgekommen sind, mit Widrigkeiten vollständig umzugehen – sich zu rechtfertigen, Schlüsselmomenten zu widerstehen und andere zu beschuldigen oder zu verurteilen.","#Along the path to transformation are <em ljsid-1=\"\">Key Moments</em>. These are situations and experiences—anything from a minor annoyance to a trauma or triggering event—that make you feel upset, overwhelmed, resentful, or ashamed. Your ego wants you to suffer through or resist them. But those challenges are, in fact, vital sources of wisdom and self-understanding, two ingredients of a joyful life.":"Auf dem Weg zur Transformation gibt es <em ljsid-1=\"\">Schlüsselmomente</em> . Dies sind Situationen und Erfahrungen – alles von einer kleinen Belästigung bis hin zu einem Trauma oder auslösenden Ereignis – die Sie verärgert, überwältigt, verärgert oder beschämt fühlen. Dein Ego möchte, dass du sie erleidest oder ihnen widerstehst. Aber diese Herausforderungen sind tatsächlich lebenswichtige Quellen der Weisheit und des Selbstverständnisses, zwei Bestandteile eines freudvollen Lebens.","#That’s why you need to challenge the beliefs your ego feeds you. That questioning is at the core of the <em ljsid-1=\"\">Adversity Cycle</em>, a tool for changing your thinking so you can change your life. It’s a shift from ego-driven, self-focused <em ljsid-3=\"\">survival emotions</em>, such as doubt, fear, anger, anxiety, and shame, to selfless <em ljsid-5=\"\">creation/learning emotions</em>, such as gratitude, joy, trust, and inspiration.":"Deshalb müssen Sie die Überzeugungen hinterfragen, mit denen Ihr Ego Sie füttert. Dieses Hinterfragen ist der Kern des <em ljsid-1=\"\">Adversity Cycle</em>, ein Werkzeug, um Ihr Denken zu ändern, damit Sie Ihr Leben ändern können. Es ist eine Verschiebung von egogetriebenen, selbstbezogenen <em ljsid-3=\"\">Überlebensemotionen</em> wie Zweifel, Angst, Wut, Angst und Scham zu selbstlosen <em ljsid-5=\"\">Schöpfungs-/Lernemotionen</em> wie Dankbarkeit, Freude, Vertrauen und Inspiration.","#But left unquestioned, your ego stops you from taking on the challenges that become catalysts for personal transformation. Yet, questioning the ego is hard. It runs subconsciously along deeply grooved thought patterns, feeding us the beliefs that form the basis of how we see and act in the world—beliefs that, when distorted, can stifle growth.":"Aber unbestritten hält dich dein Ego davon ab, die Herausforderungen anzunehmen, die zu Katalysatoren für die persönliche Transformation werden. Das Ego in Frage zu stellen ist jedoch schwierig. Es verläuft unbewusst entlang tief eingekerbter Gedankenmuster und nährt uns die Überzeugungen, die die Grundlage dafür bilden, wie wir die Welt sehen und in ihr handeln – Überzeugungen, die, wenn sie verzerrt werden, Wachstum ersticken können.","#To live a life of fulfillment and joy, you need to go into battle with your <em ljsid-1=\"\">ego.</em> Your ego is the armor you wear to feel secure in the world. That armor is made up of the beliefs and thought patterns we form in response to life’s experiences. Without it, we couldn’t survive.":"Um ein erfülltes und glückliches Leben zu führen, musst du mit deinem <em ljsid-1=\"\">Ego in den Kampf ziehen.</em> Dein Ego ist die Rüstung, die du trägst, um dich in der Welt sicher zu fühlen. Diese Rüstung besteht aus den Überzeugungen und Denkmustern, die wir als Reaktion auf die Erfahrungen des Lebens bilden. Ohne sie könnten wir nicht überleben.","#Meet the Adversity Cycle: Moving out of Ego and into Joy":"Lerne den Zyklus der Widrigkeiten kennen: Raus aus dem Ego und rein in die Freude","#Part 1: The Desire for Transformation":"Teil 1: Der Wunsch nach Transformation","#Many feel the desire for change—to become unstuck from a life of frustration, to take ownership of their lives, and to live more joyfully. In <strong ljsid-1=\"\">The Adversity Hack</strong>, executive coach Meg Poag shows you the way. Through research-based principles and strategies, she explains why you feel stuck and how you can free yourself by changing your thinking and turning adversity into personal growth. Supported by activities and coaching illustrations, this guidebook is for leaders seeking new levels of success and anyone who wants to change their mindset, make better decisions, and transform their life.":"Viele verspüren den Wunsch nach Veränderung – sich von einem Leben voller Frustration zu befreien, ihr Leben in die Hand zu nehmen und freudvoller zu leben. In <strong ljsid-1=\"\">The Adversity Hack</strong> zeigt Ihnen Executive Coach Meg Poag den Weg. Durch forschungsbasierte Prinzipien und Strategien erklärt sie, warum Sie sich festgefahren fühlen und wie Sie sich befreien können, indem Sie Ihr Denken ändern und Widrigkeiten in persönliches Wachstum verwandeln. Unterstützt durch Aktivitäten und Coaching-Illustrationen richtet sich dieser Leitfaden an Führungskräfte, die nach neuen Erfolgsebenen suchen, und an alle, die ihre Denkweise ändern, bessere Entscheidungen treffen und ihr Leben verändern möchten.","#Embracing key moments of adversity is essential to growing into your next-level you.":"Schlüsselmomente der Widrigkeiten anzunehmen ist unerlässlich, um zu Ihrem nächsten Ich heranzuwachsen.","#To lead a more fulfilling life, you need to challenge your ego-driven, survivalist thinking and replace it with a joyful mindset.":"Um ein erfüllteres Leben zu führen, müssen Sie Ihr Ego-getriebenes Überlebensdenken herausfordern und durch eine freudige Denkweise ersetzen.","#The biggest obstacle in your life is yourself and the limiting thoughts that stop you from embracing your true power.":"Das größte Hindernis in deinem Leben bist du selbst und die einschränkenden Gedanken, die dich davon abhalten, deine wahre Kraft anzunehmen.","#The key to transforming your life is to change your thinking and your approach to adversity.":"Der Schlüssel zur Veränderung Ihres Lebens besteht darin, Ihr Denken und Ihre Herangehensweise an Widrigkeiten zu ändern.","#Adapted by permission of River Grove Books, an imprint of":"Angepasst mit freundlicher Genehmigung von River Grove Books, ein Impressum von","#Get Out of Your Own Way, Shift Your Thinking, and Change Your World":"Gehen Sie aus Ihrem eigenen Weg, ändern Sie Ihr Denken und verändern Sie Ihre Welt","#The Adversity Hack":"Der Adversity-Hack","#Mar 6, 2023":"6. März 2023","#Amazon is a brand many people in the United States and abroad interact with daily. Through shopping, streaming content, reading Kindle books, communicating with Alexa, and using the infrastructure provided by Amazon Web Services (AWS), we give space to this dominant, ubiquitous megabrand, often without considering its alternatives. In Buy Now, University of Massachusetts professor Emily West explores the unique relationship we, as consumers, have with the company and how the masterminds behind it have achieved success. Addressing topics such as how Amazon overhauled distribution, reconcept":"Amazon ist eine Marke, mit der viele Menschen in den Vereinigten Staaten und im Ausland täglich interagieren. Durch Einkaufen, Streaming von Inhalten, Lesen von Kindle-Büchern, Kommunikation mit Alexa und Nutzung der von Amazon Web Services (AWS) bereitgestellten Infrastruktur geben wir dieser dominanten, allgegenwärtigen Megamarke Raum, oft ohne ihre Alternativen in Betracht zu ziehen. In „Jetzt kaufen“ untersucht Emily West, Professorin an der University of Massachusetts, die einzigartige Beziehung, die wir als Verbraucher zum Unternehmen haben, und wie die Vordenker dahinter Erfolg haben. Behandeln von Themen wie Amazon hat den Vertrieb überarbeitet, Neukonzeption","#Enter your comment here":"Geben Sie hier Ihren Kommentar ein","#Modern business resilience is built on universal strategic principles. When meeting gradual changes in technology or overcoming the challenge of a crisis, the same survival tools can be used by any organization. In Business Resilience, David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts, and Jawwad Tanvir offer a system for overcoming change and disruption. The book is meant for team leaders, business advisors, and individuals who want to learn how to thrive in volatile environments.":"Die Widerstandsfähigkeit moderner Unternehmen basiert auf universellen strategischen Prinzipien. Bei der Bewältigung allmählicher Veränderungen in der Technologie oder bei der Bewältigung der Herausforderung einer Krise können die gleichen Überlebenswerkzeuge von jeder Organisation verwendet werden. In Business Resilience bieten David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts und Jawwad Tanvir ein System zur Bewältigung von Veränderungen und Störungen. Das Buch ist für Teamleiter, Unternehmensberater und Einzelpersonen gedacht, die lernen möchten, wie sie in volatilen Umgebungen erfolgreich sein können.","#Career Planning":"Karriereplanung","#If you think the most successful salespeople are natural-born sellers, think again. In Continuous Sales Improvement, sales guru Eric Lofholm reveals that the determining factor in becoming a superior salesperson is a commitment to continuous improvement. Through practical guidance and real-life stories, Lofholm shares the secrets of how to become a master at continuous sales improvement so you can transform mediocre sales results into outstanding sales results.":"Wenn Sie denken, dass die erfolgreichsten Verkäufer geborene Verkäufer sind, denken Sie noch einmal darüber nach. In Kontinuierliche Verkaufsverbesserung zeigt Verkaufsguru Eric Lofholm, dass der entscheidende Faktor, um ein überlegener Verkäufer zu werden, die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung ist. Durch praktische Anleitungen und Geschichten aus dem wirklichen Leben teilt Lofholm die Geheimnisse, wie man ein Meister der kontinuierlichen Verkaufsverbesserung wird, damit Sie mittelmäßige Verkaufsergebnisse in hervorragende Verkaufsergebnisse umwandeln können.","#Continuous Sales Improvement":"Kontinuierliche Verkaufsverbesserung","#Empowering your team can help bring people together, give them the confidence to take on difficult tasks, and can even help inspire innovation and strong decision making.":"Die Stärkung Ihres Teams kann dazu beitragen, Menschen zusammenzubringen, ihnen das Selbstvertrauen zu geben, schwierige Aufgaben zu übernehmen, und kann sogar dazu beitragen, Innovationen und eine starke Entscheidungsfindung zu inspirieren.","#It is produced by the posterior pituitary gland and inhibits the release of stress hormones like cortisol, thereby moderating fear and anxiety. Feeling compassion and love for others, experiencing gratitude and deep connection stimulates the release of oxytocin and can become a powerful perspective-balancing agent in decision-making. Four Ways To Improve Decision-Making Even When You're Stressed: Rise above the immediate stresses of the moment.":"Es wird von der hinteren Hypophyse produziert und hemmt die Freisetzung von Stresshormonen wie Cortisol, wodurch Angst und Unruhe gemildert werden. Mitgefühl und Liebe für andere zu empfinden, Dankbarkeit und tiefe Verbundenheit zu erfahren, stimuliert die Freisetzung von Oxytocin und kann zu einem mächtigen Mittel zum Ausgleich der Perspektiven bei der Entscheidungsfindung werden. Vier Möglichkeiten, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind: Überstehen Sie den unmittelbaren Stress des Augenblicks.","#Four Ways To Improve Decision-Making Even When You’re Stressed":"Vier Möglichkeiten, die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind","#The sales environment is becoming more complex than ever--but it doesn't ha…":"Das Vertriebsumfeld wird komplexer denn je – aber es hat nicht…","#Over the past decade, we’ve seen economic growth and economic recession. The stock market has wavered, as have interest rates, home prices, gas prices, employment numbers, the exchange rate, and much more. It’s tough to make decisions, both in our personal lives and for our companies, with this economic volatility. Former Governor of the Bank of Canada Stephen Poloz has seen firsthand how past and current economic uncertainties increase the risks in the decisions we make each day. In The Next Age of Uncertainty, Poloz explains that we must constantly scan the status and interactions of a f":"In den letzten zehn Jahren haben wir wirtschaftliches Wachstum und wirtschaftliche Rezession erlebt. Der Aktienmarkt ist ins Wanken geraten, ebenso wie die Zinssätze, Immobilienpreise, Gaspreise, Beschäftigungszahlen, der Wechselkurs und vieles mehr. Angesichts dieser wirtschaftlichen Volatilität ist es schwierig, sowohl in unserem Privatleben als auch für unsere Unternehmen Entscheidungen zu treffen. Der ehemalige Gouverneur der Bank of Canada, Stephen Poloz, hat aus erster Hand gesehen, wie vergangene und aktuelle wirtschaftliche Unsicherheiten die Risiken bei unseren täglichen Entscheidungen erhöhen. In The Next Age of Uncertainty erklärt Poloz, dass wir den Status und die Interaktionen von af ständig scannen müssen","#The MIT Press, distributed by Penguin Random House LLC":"The MIT Press, vertrieben von Penguin Random House LLC","#Business Resilience":"Business-Resilienz","#Hiring great employees is one thing, but keeping them happy, content, and i…":"Es ist eine Sache, großartige Mitarbeiter einzustellen, aber sie glücklich, zufrieden und i…","#A Smarter Strategy for Using Robots":"Eine intelligentere Strategie für den Einsatz von Robotern","#The Next Age of Uncertainty":"Das nächste Zeitalter der Unsicherheit","#In a world of near constant change, we’re all forced to navigate uncharted territory. But only you can control how you respond. In Stop, Ask, Explore, marketing professor and transitions expert Joan P. Ball illustrates how to navigate transitions. You’ll learn her simple, three-step process for managing fear, uncertainty, and doubt and flourishing amid unrelenting change.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels sind wir alle gezwungen, Neuland zu betreten. Aber nur Sie können steuern, wie Sie darauf reagieren. In Stop, Ask, Explore zeigt die Marketing-Professorin und Übergangsexpertin Joan P. Ball, wie man mit Übergängen umgeht. Sie lernen ihren einfachen, dreistufigen Prozess kennen, um Angst, Unsicherheit und Zweifel zu bewältigen und inmitten unerbittlicher Veränderungen zu gedeihen.","#Stop, Ask, Explore":"Stoppen, fragen, erkunden","#You have the power to change and improve your life. All you need is love. In Aspire Higher, Ken Lindner explains how filling your heart with affirming self-love and love for others leads to the best life choices. Drawing from his Positive Life Choice Psychology Philosophy, Lindner provides clear action steps for creating a happier life and a better world.":"Sie haben die Macht, Ihr Leben zu verändern und zu verbessern. Alles, was Sie brauchen, ist Liebe. In Aspire Higher erklärt Ken Lindner, wie das Füllen des Herzens mit bestätigender Selbstliebe und Liebe für andere zu den besten Lebensentscheidungen führt. Ausgehend von seiner Philosophie der Positiven Lebenswahlpsychologie bietet Lindner klare Handlungsschritte, um ein glücklicheres Leben und eine bessere Welt zu schaffen.","#Aspire Higher":"Höher streben","#Hiring great employees is one thing, but keeping them happy, content, and invested in your organization is another. Avoid high turnover by prioritizing employee retention and inspiring loyalty among your workforce.":"Es ist eine Sache, großartige Mitarbeiter einzustellen, aber sie glücklich, zufrieden und in Ihr Unternehmen investiert zu halten, ist eine andere. Vermeiden Sie eine hohe Fluktuation, indem Sie der Mitarbeiterbindung Priorität einräumen und die Loyalität Ihrer Belegschaft fördern.","#Retaining Employees":"Mitarbeiter halten","#The Frictionless Organization":"Die reibungslose Organisation","#Marketing success stories are made up of more than the size of a company’s brand, market share, and follower count. They’re built as people and organizations help others connect with a change that can push their lives, culture, and the world forward. The work isn’t simple. Marketing expert and best-selling author Seth Godin explains that opportunities for change are rarely instantly embraced or welcomed, mostly because the status quo and inertia are powerful forces. However, in This Is Marketing, he presents a road map we can adopt as companies or individual influencers to help our brands":"Marketing-Erfolgsgeschichten bestehen aus mehr als der Größe der Marke, dem Marktanteil und der Anzahl der Follower eines Unternehmens. Sie sind so aufgebaut, dass Menschen und Organisationen anderen helfen, sich mit einer Veränderung zu verbinden, die ihr Leben, ihre Kultur und die Welt voranbringen kann. Die Arbeit ist nicht einfach. Der Marketingexperte und Bestsellerautor Seth Godin erklärt, dass Gelegenheiten zur Veränderung selten sofort ergriffen oder begrüßt werden, hauptsächlich weil der Status quo und die Trägheit mächtige Kräfte sind. In This Is Marketing stellt er jedoch einen Fahrplan vor, den wir als Unternehmen oder einzelne Influencer übernehmen können, um unseren Marken zu helfen","#Smarter Collaboration":"Intelligentere Zusammenarbeit","#When the Covid-19 pandemic hit in 2020, the race was on to develop a vaccine. An unlikely candidate joined the competition. After almost 10 years of business development, startup biotechnology company Moderna had yet to log a single release of a therapeutic pharmaceutical or vaccine. Peter Loftus’s book The Messenger from Harvard Business School Publishing Corporation tells the story of how this innovative company finally found its opportunity to serve the world through its breakthrough messenger RNA technology and a vaccine that promised to mitigate the devastating impacts of Covid-19.":"Als die Covid-19-Pandemie 2020 ausbrach, war das Rennen um die Entwicklung eines Impfstoffs eröffnet. Ein unwahrscheinlicher Kandidat trat dem Wettbewerb bei. Nach fast 10 Jahren Geschäftsentwicklung hatte das Start-up-Biotechnologieunternehmen Moderna noch keine einzige Freigabe eines therapeutischen Arzneimittels oder Impfstoffs zu verzeichnen. Das Buch The Messenger von Peter Loftus von der Harvard Business School Publishing Corporation erzählt die Geschichte, wie dieses innovative Unternehmen endlich seine Chance fand, der Welt durch seine bahnbrechende Messenger-RNA-Technologie und einen Impfstoff zu dienen, der versprach, die verheerenden Auswirkungen von Covid-19 abzumildern.","#Common weeds can serve as remarkable role models for explosive growth, tenacity, and rapid adaptation to disruptions. In How to Grow Your Business Like a Weed, Stu Heinecke explores the survival adaptations of some of nature’s most successful weeds and transforms them into practical strategies for modern businesses. Learn to embody your organization with a ruthless and single-minded focus on success and longevity in even the harshest conditions.":"Gewöhnliche Unkräuter können als bemerkenswerte Vorbilder für explosives Wachstum, Zähigkeit und schnelle Anpassung an Störungen dienen. In How to Grow Your Business Like a Weed untersucht Stu Heinecke die Überlebensanpassungen einiger der erfolgreichsten Unkräuter der Natur und wandelt sie in praktische Strategien für moderne Unternehmen um. Lernen Sie, Ihre Organisation selbst unter den härtesten Bedingungen mit einem rücksichtslosen und zielstrebigen Fokus auf Erfolg und Langlebigkeit zu verkörpern.","#Not everyone communicates the same way, and learning how to speak with and understand people using different communication styles is a must in today's business world.":"Nicht jeder kommuniziert auf die gleiche Weise, und in der heutigen Geschäftswelt ist es ein Muss, zu lernen, wie man mit Menschen mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen spricht und sie versteht.","#People don’t leave companies, they leave bosses. Thus, it’s imperative in today’s global and fast-moving work environments to become a happy manager, as well as create and support happy employees. In Be a Happy Leader, Tia Graham acknowledges this critical element of business governance and shares her Happy Leader methodology based on positive psychology, adult neuroscience, and proven examples to inspire and lead professionals to create a culture of happiness and well-being. By using these tools and techniques to build resilience in mind and body, leaders of all levels can enjoy the peaks":"Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs. Daher ist es in den heutigen globalen und schnelllebigen Arbeitsumgebungen unerlässlich, ein zufriedener Manager zu werden sowie zufriedene Mitarbeiter zu schaffen und zu unterstützen. In Be a Happy Leader erkennt Tia Graham dieses entscheidende Element der Unternehmensführung an und teilt ihre Happy-Leader-Methodik, die auf positiver Psychologie, Erwachsenen-Neurowissenschaften und bewährten Beispielen basiert, um Fachleute zu inspirieren und anzuleiten, eine Kultur des Glücks und des Wohlbefindens zu schaffen. Durch die Verwendung dieser Tools und Techniken zum Aufbau von Resilienz in Geist und Körper können Führungskräfte aller Ebenen die Gipfel genießen","#Five Leadership Principles That Will Never Change In The New World Of Work":"Fünf Führungsprinzipien, die sich in der neuen Arbeitswelt nie ändern werden","#Josh says some parts of the Ackama business they've wanted to change or to grow have also necessitated bringing in specialist people, rather than covering all responsibilities as founders or with generalist managers. Features Not surprisingly, like many significant software technology developers, Ackama has kept a relatively low public profile over the years, and comes from humble beginnings. To this very day the founders of both companies, now merged into one and named Ackama, believe technology can make the world a better place.":"Josh sagt, dass einige Teile des Ackama-Geschäfts, die sie ändern oder ausbauen wollten, auch die Hinzuziehung von Spezialisten erforderten, anstatt alle Verantwortlichkeiten als Gründer oder Generalisten-Manager abzudecken. Funktionen Es überrascht nicht, dass Ackama, wie viele bedeutende Entwickler von Softwaretechnologie, im Laufe der Jahre ein relativ geringes öffentliches Profil bewahrt hat und aus bescheidenen Anfängen stammt. Bis zum heutigen Tag glauben die Gründer beider Unternehmen, die jetzt zu einem verschmolzen sind und Ackama heißen, dass Technologie die Welt zu einem besseren Ort machen kann.","#Enhancing both cognitive diversity and other dimensions of diversity among the group members will mitigate the risks of groupthink associated with homogeneous groups. To reduce the risk of biases within your team's decision-making you can create a psychologically safe space to offer suggestions and speak up. When the example company was recruiting for their project team, ensuring that they introduced members with potential for wider diversity of thought alongside relevant skills and experience, enhanced the decision-making process, and mitigated some of the associated risks of biases.":"Die Verbesserung sowohl der kognitiven Vielfalt als auch anderer Dimensionen der Vielfalt unter den Gruppenmitgliedern wird die mit homogenen Gruppen verbundenen Risiken des Gruppendenkens mindern. Um das Risiko von Vorurteilen bei der Entscheidungsfindung Ihres Teams zu verringern, können Sie einen psychologisch sicheren Raum schaffen, um Vorschläge zu machen und sich zu äußern. Als das Beispielunternehmen für sein Projektteam rekrutierte, stellte es sicher, dass es Mitglieder mit Potenzial für eine breitere Gedankenvielfalt neben relevanten Fähigkeiten und Erfahrungen einführte, den Entscheidungsprozess verbesserte und einige der damit verbundenen Risiken von Vorurteilen minderte.","#How to Improve Your Group Decisions by Avoiding Bias":"Wie Sie Ihre Gruppenentscheidungen verbessern, indem Sie Vorurteile vermeiden","#Change is happening all around us. New systems, tools, investments, and ideas have been pushed forward at breakneck speed in the hopes of making the world better, safer, kinder, and more equitable. The problem is that much of the world’s population feels no better off than the generations before them, much less than how they lived their lives just a decade ago. Author, foreign correspondent, and political analyst Anand Giridharadas explains that the developments we all want to believe in are far less effective at fueling societal progress than they are at helping the billionaires behind th":"Überall um uns herum findet Veränderung statt. Neue Systeme, Werkzeuge, Investitionen und Ideen wurden mit halsbrecherischer Geschwindigkeit vorangetrieben in der Hoffnung, die Welt besser, sicherer, freundlicher und gerechter zu machen. Das Problem ist, dass sich ein Großteil der Weltbevölkerung nicht besser fühlt als die Generationen vor ihnen, viel weniger als noch vor zehn Jahren. Der Autor, Auslandskorrespondent und politische Analyst Anand Giridharadas erklärt, dass die Entwicklungen, an die wir alle glauben wollen, den gesellschaftlichen Fortschritt weit weniger effektiv vorantreiben als den Milliardären dahinter zu helfen","#This Is Marketing":"Das ist Marketing","#The Young Entrepreneur":"Der Jungunternehmer","#The Messenger":"Der Messenger","#How to Grow Your Business Like a Weed":"Wie Sie Ihr Geschäft wie Unkraut wachsen lassen","#Be a Happy Leader":"Seien Sie ein glücklicher Anführer","#superar":"super","#It’s tough to be a salesperson today. Research shows that up to half the pe…":"Heutzutage ist es schwer, Verkäufer zu sein. Untersuchungen zeigen, dass bis zur Hälfte der Pe…","#Working with Diverse Communication Styles":"Arbeiten mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen","#\"A foundational piece to supporting the LGBTQ community is providing benefits tailored to include LGBTQ employees,\" Oppenheim says. \"Being part of a supportive group at work like an ERG is a huge lifeline for many in the LGBTQ community\", says EllaSlade, who leads worldwide LGBTQ inclusion activities at IBM \"Being able to tap Into a community of other LGBTQ people is so important.\" Companies can make big changes, such as implementing inclusive benefits and policies for LGBTQ employees and intentionally recruiting for LGBTQ representation.":"„Ein grundlegendes Element zur Unterstützung der LGBTQ-Community ist die Bereitstellung von Vorteilen, die auf LGBTQ-Mitarbeiter zugeschnitten sind“, sagt Oppenheim. „Teil einer unterstützenden Gruppe bei der Arbeit wie einer ERG zu sein, ist für viele in der LGBTQ-Community eine große Rettungsleine“, sagt EllaSlade, die weltweite LGBTQ-Inklusionsaktivitäten bei IBM leitet .\" Unternehmen können große Veränderungen vornehmen, wie z. B. die Einführung integrativer Leistungen und Richtlinien für LGBTQ-Mitarbeiter und die gezielte Rekrutierung von LGBTQ-Vertretern.","#While an unlimited marketing budget and a huge pipeline might sound ideal, they’re not the key to getting technology customers to want to buy your product. What you need is stellar product marketing. In Loved, seasoned marketing expert Martina Lauchengco explains how product marketing shapes the foundation for the entire marketing process. When you focus on outstanding product marketing, your market will love your product.":"Auch wenn ein unbegrenztes Marketingbudget und eine riesige Pipeline ideal klingen mögen, sind sie nicht der Schlüssel, um Technologiekunden dazu zu bringen, Ihr Produkt kaufen zu wollen. Was Sie brauchen, ist herausragendes Produktmarketing. In Loved erklärt die erfahrene Marketingexpertin Martina Lauchengco, wie Produktmarketing die Grundlage für den gesamten Marketingprozess bildet. Wenn Sie sich auf herausragendes Produktmarketing konzentrieren, wird Ihr Markt Ihr Produkt lieben.","#Loved":"Geliebt","#Whether you’re having an informal conversation, being interviewed for a job, or presenting to hundreds of people, you’re making an impression on others. However, is it the impression you want to make and is it getting you what you want in life? In The Authenticity Code, Dr. Sharon Lamm-Hartman shares a parable based on the teachings from her Authentic Presence and Presentation Skills (APPS) course with the intent of empowering and inspiring individuals to be their authentic selves, become more effective communicators, and achieve their life ambitions.":"Ob Sie ein informelles Gespräch führen, für einen Job interviewt werden oder vor Hunderten von Menschen präsentieren, Sie hinterlassen Eindruck auf andere. Ist es jedoch der Eindruck, den Sie hinterlassen möchten, und bringt es Ihnen das, was Sie im Leben wollen? In The Authenticity Code teilt Dr. Sharon Lamm-Hartman ein Gleichnis, das auf den Lehren ihres Kurses Authentic Presence and Presentation Skills (APPS) basiert, mit der Absicht, Menschen zu befähigen und zu inspirieren, ihr authentisches Selbst zu sein, effektiver zu kommunizieren und etwas zu erreichen ihre Lebensziele.","#The Authenticity Code":"Der Authentizitätscode","#Social media has become a major component in the business strategy of modern organizations, from drawing in sales to defining public perception of brand personality. In Social Media Marketing for Business, Andrew Jenkins lays out a practical guide to developing your organization’s social media strategy, from defining and delivering on organizational objectives to maximizing your brand’s potential.":"Soziale Medien sind zu einem wichtigen Bestandteil der Geschäftsstrategie moderner Unternehmen geworden, von der Gewinnung von Verkäufen bis hin zur Definition der öffentlichen Wahrnehmung der Markenpersönlichkeit. In Social Media Marketing for Business stellt Andrew Jenkins einen praktischen Leitfaden zur Entwicklung der Social Media-Strategie Ihres Unternehmens vor, von der Definition und Umsetzung der Unternehmensziele bis zur Maximierung des Potenzials Ihrer Marke.","#Business leaders can develop their leadership strategies for making difficult decisions through habitual deep reflection, rigorous analytics, and an understanding of their unique ethical contexts. In Difficult Decisions, Eric Pliner provides a replicable process for making decisions that can skillfully be applied to previously unimagined situations. Not every decision will end up being the right one, but by aligning personal morality with the ethical expectations of the sociocultural context, leaders can consistently make better decisions. These decisions will serve the common good, inspir":"Unternehmensleiter können ihre Führungsstrategien entwickeln, um schwierige Entscheidungen durch gewohnheitsmäßiges tiefes Nachdenken, strenge Analysen und ein Verständnis ihrer einzigartigen ethischen Kontexte zu treffen. In Difficult Decisions stellt Eric Pliner einen nachvollziehbaren Prozess zur Entscheidungsfindung bereit, der gekonnt auf bisher ungeahnte Situationen angewendet werden kann. Nicht jede Entscheidung wird am Ende die richtige sein, aber indem sie die persönliche Moral mit den ethischen Erwartungen des soziokulturellen Kontexts in Einklang bringen, können Führungskräfte konsequent bessere Entscheidungen treffen. Diese Entscheidungen werden dem Gemeinwohl dienen, inspirieren","#To push your ideas and initiatives through your workplace, you must be able to influence others. Alisa Cohn provides 3 tools that will help you build your influence.":"Um Ihre Ideen und Initiativen an Ihrem Arbeitsplatz voranzubringen, müssen Sie in der Lage sein, andere zu beeinflussen. Alisa Cohn stellt 3 Tools zur Verfügung, mit denen Sie Ihren Einfluss ausbauen können.","#With the COVID-19 pandemic having turned the world upside down, many businesses and their leaders had to navigate uncharted territory. In Rise Up, Mike Watson and Ali Grovue outline the six habits of resilient leadership and the action steps required to make them a part of your leadership style, so you’re prepared for any trial that comes your way. By developing these habits, you’ll discover how to not only survive challenging times, but how to thrive despite them.":"Nachdem die COVID-19-Pandemie die Welt auf den Kopf gestellt hat, mussten viele Unternehmen und ihre Führungskräfte Neuland betreten. In Rise Up skizzieren Mike Watson und Ali Grovue die sechs Gewohnheiten einer belastbaren Führung und die erforderlichen Handlungsschritte, um sie zu einem Teil Ihres Führungsstils zu machen, damit Sie auf jede Prüfung vorbereitet sind, die Ihnen in den Weg kommt. Indem Sie diese Gewohnheiten entwickeln, werden Sie entdecken, wie Sie herausfordernde Zeiten nicht nur überleben, sondern auch trotz ihnen erfolgreich sein können.","#Difficult Decisions":"Schwierige Entscheidungen","#So those 4 categories, in a nutshell, which is a visual metaphor, by the way, those are 4 techniques that, if you practice them, will enable you to become a more effective and a more visual thinker, innovator, communicator and leader.":"Also diese 4 Kategorien, kurz gesagt, was übrigens eine visuelle Metapher ist, das sind 4 Techniken, die es Ihnen ermöglichen, ein effektiverer und visuellerer Denker, Innovator, Kommunikator und Führer zu werden, wenn Sie sie anwenden.","#And lastly, visual storytelling. That's about painting a picture with words so that people can visualize what you're explaining almost as if watching a mental movie in their mind's eye.":"Und schließlich das visuelle Geschichtenerzählen. Es geht darum, ein Bild mit Worten zu malen, damit die Leute sich vorstellen können, was Sie erklären, fast so, als würden sie einen mentalen Film vor ihrem geistigen Auge sehen.","#Metaphors analogy’s the third category, involves comparing one thing to another so as to make the intangible tangible, the unfamiliar familiar and the invisible visible. For example, saying that an idea came out of left field or that you struck out, or you hit a home run on your last presentation, those are all examples of using baseball as a metaphor to explain something. If you're talking to people from other cultures, you may not want to use baseball. You may want to use soccer or rugby or cricket or tennis. So, the metaphor needs to relate to your audience. Now, we use metaphors all the time without even realizing it. Those examples are just the tip of the iceberg. There’s many more out there.":"Die dritte Kategorie der Metaphernanalogie beinhaltet den Vergleich einer Sache mit einer anderen, um das Nichtgreifbare greifbar, das Unbekannte vertraut und das Unsichtbare sichtbar zu machen. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass eine Idee aus dem linken Feld kam oder dass Sie zugeschlagen haben oder dass Sie bei Ihrer letzten Präsentation einen Homerun erzielt haben, sind dies alles Beispiele für die Verwendung von Baseball als Metapher, um etwas zu erklären. Wenn Sie mit Menschen aus anderen Kulturen sprechen, möchten Sie vielleicht nicht Baseball verwenden. Sie können Fußball oder Rugby oder Cricket oder Tennis verwenden. Die Metapher muss sich also auf Ihr Publikum beziehen. Jetzt verwenden wir die ganze Zeit Metaphern, ohne es überhaupt zu merken. Diese Beispiele sind nur die Spitze des Eisbergs. Da draußen gibt es noch viel mehr.","#Now, mental models involve using structured frameworks like a map, a matrix, an organizational chart, or a storyboard, or a mind map. The phrase “thinking outside the box” has become a cliche, but in order to think outside the box, you first need to put something inside the box, so that you can see things more clearly. You'll be able to solve problems and find solutions to things that maybe you hadn't thought of before.":"Nun, mentale Modelle beinhalten die Verwendung strukturierter Frameworks wie einer Landkarte, einer Matrix, eines Organigramms oder eines Storyboards oder einer Mindmap. Der Ausdruck „um die Ecke denken“ ist zu einem Klischee geworden, aber um um die Ecke zu denken, muss man zuerst etwas in die Schublade stecken, damit man die Dinge klarer sieht. Sie werden in der Lage sein, Probleme zu lösen und Lösungen für Dinge zu finden, an die Sie vielleicht vorher nicht gedacht haben.","#Now, visual imagery, the first one, involves the use of illustrations and drawings, graphics, pictures, objects, props, any information that can be taken in through the eyes so that the other person can picture it in their head. And that's why, as the saying goes, a picture is worth a 1,000 words.":"Nun, visuelle Bilder, die erste, beinhalten die Verwendung von Illustrationen und Zeichnungen, Grafiken, Bildern, Objekten, Requisiten, jeglicher Information, die durch die Augen aufgenommen werden kann, damit die andere Person sie sich in ihrem Kopf vorstellen kann. Und deshalb sagt das Sprichwort, dass ein Bild mehr als 1.000 Worte sagt.","#Well, I break it down to the following 4 categories: visual imagery, mental models, metaphors, and visual storytelling.":"Nun, ich unterteile es in die folgenden 4 Kategorien: visuelle Bilder, mentale Modelle, Metaphern und visuelles Geschichtenerzählen.","#Well, one way is by leveraging the power of visual thinking and visual communication. Now, what do we mean by visual thinking? In short, it's about thinking in pictures as opposed to just words or numbers. And why visuals? Because research has shown that when we use visual imagery and visual language to think and to communicate, it enables us to more effectively turn our visions into reality. But how you may be thinking.":"Nun, eine Möglichkeit besteht darin, die Kraft des visuellen Denkens und der visuellen Kommunikation zu nutzen. Was meinen wir nun mit visuellem Denken? Kurz gesagt, es geht darum, in Bildern zu denken und nicht nur in Worten oder Zahlen. Und warum visuell? Denn die Forschung hat gezeigt, dass wir unsere Visionen effektiver in die Realität umsetzen können, wenn wir visuelle Bilder und visuelle Sprache zum Denken und Kommunizieren verwenden. Aber wie Sie vielleicht denken.","#One of the biggest challenges every business professional faces, is getting other people to see what they're saying. So how can you more effectively and more efficiently get an idea out of your head and into the heads of others?":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Business-Profi ist es, andere Menschen dazu zu bringen, zu sehen, was sie sagen. Wie können Sie also effektiver und effizienter eine Idee aus Ihrem Kopf in die Köpfe anderer bringen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> is the CEO and co-founder of BigBlueGumball, a New York City-based leadership development and executive coaching firm, as well as a three-time award-winning adjunct professor of leadership at NYU and Columbia University. A member of Marshall Goldsmith’s “MG 100 Coaches,” Todd is a TEDx speaker, <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> columnist, and the author of the groundbreaking book, <em ljsid-4=\"\">VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life</em>. A pioneer in the innovative application of visual thinking to the practice of management and leadership, Todd was a 2021 finalist for the Thinkers50 “Distinguished Achievement Award” in Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> ist CEO und Mitbegründer von BigBlueGumball, einem in New York City ansässigen Unternehmen für Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching, sowie dreimal preisgekrönter außerordentlicher Professor für Führung an der NYU und der Columbia University. Todd ist Mitglied der „MG 100 Coaches“ von Marshall Goldsmith, Redner bei TEDx, Kolumnist von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> und Autor des bahnbrechenden Buches <em ljsid-4=\"\">„VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life“</em> . Als Pionier in der innovativen Anwendung von visuellem Denken in der Management- und Führungspraxis war Todd 2021 Finalist für den Thinkers50 „Distinguished Achievement Award“ in Führung.","#\"To grow employee engagement, every level of leadership needs to forge a genuine emotional connection between employees and the organization.\" Nearly three years after the pandemic started and transformed the work world, leaders continue to wrestle with how to engage and retain employees. Through its \"Empowered Employees: Managing and Retaining Them in the New, Hybrid Workplace\" study, Dale Carnegie and Associates offers employers the tools to do just that.":"„Um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern, muss jede Führungsebene eine echte emotionale Verbindung zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen herstellen.“ Fast drei Jahre nachdem die Pandemie begonnen und die Arbeitswelt verändert hat, ringen Führungskräfte weiterhin damit, wie sie Mitarbeiter einbinden und halten können. Mit seiner Studie „Empowered Employees: Managing and Retaining Them in the New, Hybrid Workplace“ bietet Dale Carnegie and Associates Arbeitgebern genau die Tools, um genau das zu tun.","#Thanks for this insightful articles":"Danke für diese aufschlussreichen Artikel","#One of the most effective ways to get others to “see” what you’re saying is by leveraging the power of visual thinking. Executive coach, professor, and author Todd Cherches explains how you can lead more visually by using his 4 techniques.":"Eine der effektivsten Methoden, um andere dazu zu bringen, zu „sehen“, was Sie sagen, besteht darin, die Macht des visuellen Denkens zu nutzen. Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches erklärt, wie Sie mit seinen 4 Techniken visueller führen können.","#How to Become a More Visual Leader":"Wie man ein visuellerer Leader wird","#Enhancing leaders' complexity requires a form of development most human resource personnel are not familiar with.":"Die Steigerung der Komplexität von Führungskräften erfordert eine Form der Entwicklung, mit der die meisten Personalverantwortlichen nicht vertraut sind.","#Leader Complexity: A Necessary Ability For Effectiveness In Leadership":"Führungskomplexität: Eine notwendige Fähigkeit für Effektivität in der Führung","#Many believe that lifelong careers are a throwback to a past era—a concept that simply doesn’t work in today’s rapidly changing, project-based economy. For many of us, frequent career transitions are taking their place, specifically those that allow us to deploy our best skills and talents right when they’re needed before seeking out other equally fulfilling, but perhaps fleeting, opportunities. Career growth strategist Jenny Blake calls this approach to working a pivot, defining it as “doubling down on what’s working to make a purposeful shift in a new, related direction.” This intentiona":"Viele glauben, dass lebenslange Karrieren ein Rückfall in eine vergangene Ära sind – ein Konzept, das in der sich schnell verändernden, projektbasierten Wirtschaft von heute einfach nicht funktioniert. Für viele von uns nehmen häufige Karrierewechsel ihren Platz ein, insbesondere diejenigen, die es uns ermöglichen, unsere besten Fähigkeiten und Talente genau dann einzusetzen, wenn sie gebraucht werden, bevor wir andere ebenso erfüllende, aber vielleicht flüchtige Möglichkeiten suchen. Die Karrierestrategin Jenny Blake nennt diesen Ansatz zum Arbeiten einen Drehpunkt und definiert ihn als „das Verdoppeln dessen, was funktioniert, um eine zielgerichtete Verschiebung in eine neue, verwandte Richtung vorzunehmen“. Diese Absichta","#Social Media Marketing for Business":"Social-Media-Marketing für Unternehmen","#Leadership can sometimes feel like a difficult grind. In Leading Lightly, psychotherapist and executive coach Jody Michaels teaches leaders how to approach life with enduring ease and clarity. With her help, you can develop the cognitive and emotional capacity to deal with whatever leadership challenges come your way. You can use the methods and ideas in this book to develop your mental fitness, optimize high work performance, and lead and live in a whole new way. Even under stressful conditions, you can measurably transform results for you, your team, and your organization.":"Führung kann sich manchmal wie eine schwierige Aufgabe anfühlen. In Leading Lightly bringt die Psychotherapeutin und Executive Coach Jody Michaels Führungskräften bei, wie sie das Leben mit dauerhafter Leichtigkeit und Klarheit angehen können. Mit ihrer Hilfe können Sie die kognitive und emotionale Fähigkeit entwickeln, mit allen Führungsherausforderungen umzugehen, die auf Sie zukommen. Mit den Methoden und Ideen in diesem Buch können Sie Ihre mentale Fitness entwickeln, Ihre Leistungsfähigkeit optimieren und ganz neu führen und leben. Auch unter Stressbedingungen können Sie Ergebnisse für sich, Ihr Team und Ihre Organisation messbar transformieren.","#Leading Lightly":"Leicht führen","#Jan 23, 2023":"23. Januar 2023","#The world’s 21st-century problems are complex. In Move to the Edge, Declare It Center, veteran CEO, entrepreneur, and strategist Everett Harper offers a step-by-step guide to making decisions in high-pressure environments. You’ll learn how to make decisions with incomplete information, support teams through uncertain environments, and discover valuable business insights through experimentation and sustained innovation.":"Die Probleme der Welt im 21. Jahrhundert sind komplex. In Move to the Edge, Declare It Center, bietet der erfahrene CEO, Unternehmer und Stratege Everett Harper eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Treffen von Entscheidungen in Umgebungen mit hohem Druck. Sie lernen, wie Sie Entscheidungen mit unvollständigen Informationen treffen, Teams in unsicheren Umgebungen unterstützen und wertvolle Geschäftseinblicke durch Experimente und nachhaltige Innovation gewinnen.","#Showing your employees how much you appreciate them can lead to greater motivation, productivity, and retention. Learn how to provide more meaningful recognition and make your \"thanks\" really matter.":"Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen, wie sehr Sie sie schätzen, kann dies zu mehr Motivation, Produktivität und Mitarbeiterbindung führen. Erfahren Sie, wie Sie eine sinnvollere Anerkennung bieten und Ihr \"Dankeschön\" wirklich wichtig machen können.","#Providing Meaningful Recognition":"Sinnvolle Anerkennung bieten","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> is an Executive Coach who has worked with C-suite executives at prominent startups and Fortune 500 companies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> and the creator and host of a podcast of the same name. A frequent keynoter, she was named the Top Startup Coach in the World at the Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards and the #1 Global Guru for Startups.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> ist ein Executive Coach, der mit C-Suite-Führungskräften bei bekannten Startups und Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet hat. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> und Schöpferin und Moderatorin eines gleichnamigen Podcasts. Als häufige Keynote-Rednerin wurde sie bei den Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards zum besten Startup-Coach der Welt und zum globalen Guru Nr. 1 für Startups ernannt.","#Move to the Edge, Declare It Center":"Bewegen Sie sich zum Rand, deklarieren Sie es zum Zentrum","#Companies use established business models because they’ve been proven, and it’s easier and faster than inventing a new model. However, these models often don’t achieve the desired outcomes, and as a result, leaders simply apply the models more rigorously—only to get the same subpar results. In A New Way to Think, Roger L. Martin compares each of the 14 traditional models to an alternative model and demonstrates how rethinking business models can improve the likelihood of attaining the results you want.":"Unternehmen verwenden etablierte Geschäftsmodelle, weil sie sich bewährt haben und es einfacher und schneller ist, als ein neues Modell zu erfinden. Diese Modelle erzielen jedoch oft nicht die gewünschten Ergebnisse, weshalb Führungskräfte die Modelle einfach strenger anwenden – nur um die gleichen unterdurchschnittlichen Ergebnisse zu erzielen. In A New Way to Think vergleicht Roger L. Martin jedes der 14 traditionellen Modelle mit einem alternativen Modell und zeigt, wie das Umdenken von Geschäftsmodellen die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#Here's what you need to do to control stress and hike optimism: Tips and Tools for Increasing Your Stress Tolerance 1. Prioritize Daily Tasks and Eliminate Non-essentials Organizing your daily priorities can reduce a major source of stress.":"Hier ist, was Sie tun müssen, um Stress zu kontrollieren und optimistisch zu bleiben: Tipps und Tools zur Steigerung Ihrer Stresstoleranz 1. Priorisieren Sie tägliche Aufgaben und eliminieren Sie Unwesentliches Die Organisation Ihrer täglichen Prioritäten kann eine Hauptquelle von Stress reduzieren.","#Increasing Your Stress Tolerance: Tips & Tools":"Erhöhen Sie Ihre Stresstoleranz: Tipps & Tools","#A back-to-basics approach to teamwork and corporate culture. A few years ago, a corporate positioning expert argued that companies shouldn't include integrity and teamwork in their corporate values statements because ethical and collaborative behaviors are a given, meanin gany company and its employees should be following standard expectations for decent behavior as a matter of course. Our shared understanding of common decency can be a helpful tool for HR managers who are trying to set clear expectations for behavior in the workplace.":"Ein Back-to-Basics-Ansatz für Teamarbeit und Unternehmenskultur. Vor ein paar Jahren argumentierte ein Experte für Unternehmenspositionierung, dass Unternehmen Integrität und Teamwork nicht in ihre Erklärungen zu den Unternehmenswerten aufnehmen sollten, weil ethisches und kooperatives Verhalten eine Selbstverständlichkeit sei, was bedeutet, dass jedes Unternehmen und seine Mitarbeiter den Standarderwartungen für anständiges Verhalten folgen sollten selbstverständlich. Unser gemeinsames Verständnis von Anstand kann ein hilfreiches Instrument für HR-Manager sein, die versuchen, klare Erwartungen an das Verhalten am Arbeitsplatz zu formulieren.","#4 Core Values For Common Decency":"4 Grundwerte für gemeinsamen Anstand","#It’s tempting to wait until we’re perfect and infallible before speaking or showing up in our world. Many of us put our lives on standby until we gain these unattainable attributes, finding a place on the sidelines where we can observe and critique others rather than leaning in, pressing forward, or revealing where we are in the present. This pause isn’t productive. It’s a squandering of our time and gifts that often keeps us from connecting, growing, and contributing in ways that matter. In Daring Greatly, best-selling author and popular TEDx Talk speaker Brené Brown explains that perfec":"Es ist verlockend zu warten, bis wir perfekt und unfehlbar sind, bevor wir sprechen oder in unserer Welt auftauchen. Viele von uns stellen ihr Leben auf Standby, bis wir diese unerreichbaren Eigenschaften erlangen und einen Platz am Rand finden, an dem wir andere beobachten und kritisieren können, anstatt uns nach vorne zu lehnen, nach vorne zu drängen oder zu enthüllen, wo wir uns in der Gegenwart befinden. Diese Pause ist nicht produktiv. Es ist eine Verschwendung unserer Zeit und Gaben, die uns oft davon abhält, uns zu verbinden, zu wachsen und auf eine Weise beizutragen, die wichtig ist. In Daring Greatly erklärt die Bestsellerautorin und beliebte TEDx-Talk-Sprecherin Brené Brown diese Perfektion","#Kim Kavin":"Kim Kawin","#With the lovable underperformer, you may be concerned that you will lose the vibe they bring to the breakroom, team lunches, or happy hour, and you may be afraid that other team members will take their side and disrupt the positivity in your culture. • Productivity and profitability will inevitably suffer because of the impact the underperformer has on their teammates and the organization. (As an aside: Employees can't blame anyone else for a poor attitude and for treating teammates poorly.":"Bei dem liebenswerten Underperformer machen Sie sich vielleicht Sorgen, dass Sie die Stimmung verlieren, die er in den Pausenraum, zum Mittagessen im Team oder zur Happy Hour bringt, und Sie haben vielleicht Angst, dass andere Teammitglieder sich auf ihre Seite stellen und die Positivität in Ihrer Kultur stören. • Produktivität und Rentabilität werden unweigerlich unter den Auswirkungen leiden, die der Underperformer auf seine Teamkollegen und die Organisation hat. (Nebenbei: Die Mitarbeiter können niemandem die Schuld für eine schlechte Einstellung und für die schlechte Behandlung von Teamkollegen geben.","#No More Managing Around Difficult Employees":"Keine Probleme mehr mit schwierigen Mitarbeitern","#Showing 1-48 of <var total_pages=\"\"></var> items":"Zeige 1-48 von <var total_pages=\"\"></var> Artikel","#The key to succeeding in today’s business landscape is understanding how to work with digital technologies and data. In The Digital Mindset, Paul Leonardi and Tsedal Neeley provide a guide to the fundamentals of these topics, covering everything from AI to statistical analysis and creating a culture of experimentation. By adhering to their advice, you can help your organization stay competitive as it moves toward an exciting new future.":"Der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftslandschaft liegt darin, zu verstehen, wie man mit digitalen Technologien und Daten arbeitet. In The Digital Mindset bieten Paul Leonardi und Tsedal Neeley einen Leitfaden zu den Grundlagen dieser Themen, der alles von KI über statistische Analysen bis hin zur Schaffung einer Kultur des Experimentierens abdeckt. Indem Sie sich an ihre Ratschläge halten, können Sie Ihrem Unternehmen helfen, auf dem Weg in eine aufregende neue Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Many salespeople rely on such marketing tools as a company web site, flyers, and sales letters. You can lead your customers through the change, causing them to view you as more than just a salesperson, but as a solutions provider and trusted advisor.":"Viele Verkäufer verlassen sich auf Marketinginstrumente wie eine Unternehmenswebsite, Flyer und Werbebriefe. Sie können Ihre Kunden durch den Wandel führen und dafür sorgen, dass sie Sie nicht nur als Verkäufer sehen, sondern als Lösungsanbieter und vertrauenswürdigen Berater.","#Six Business Trends Every Salesperson Must Know":"Sechs Geschäftstrends, die jeder Verkäufer kennen muss","#When you’re trying to sell your idea, you need to focus on selling, not inf…":"Wenn Sie versuchen, Ihre Idee zu verkaufen, müssen Sie sich auf das Verkaufen konzentrieren, nicht auf Inf…","#For so many of us, the first parts of our lives are marked by action and achievement. Then, in the second half, there’s a slowing. It isn’t always our preference to slow down. It simply seems to happen to us as we age and grow beyond the goals we set in our earlier years. In From Strength to Strength, Arthur C. Brooks talks about this slowing and how it can drive us to look backward at our goals and what we’ve achieved. It can also drive us to look forward and wonder when our slowing progress will come to a grinding halt. Brooks tells us we can deny our decline and push ourselves harder th":"Für so viele von uns sind die ersten Teile unseres Lebens von Taten und Erfolgen geprägt. Dann, in der zweiten Hälfte, gibt es eine Verlangsamung. Es ist nicht immer unsere Präferenz, langsamer zu werden. Es scheint uns einfach zu passieren, wenn wir älter werden und über die Ziele hinauswachsen, die wir uns in unseren früheren Jahren gesetzt haben. In From Strength to Strength spricht Arthur C. Brooks über diese Verlangsamung und wie sie uns dazu bringen kann, auf unsere Ziele und das, was wir erreicht haben, zurückzublicken. Es kann uns auch dazu bringen, nach vorne zu schauen und uns zu fragen, wann unser langsamer Fortschritt zum Stillstand kommen wird. Brooks sagt uns, dass wir unseren Niedergang leugnen und uns stärker anstrengen können","#Daring Greatly":"Waghalsig","#Takeaways":"Imbiss","#The Root Cause":"Die Grundursache","#Suddenly Hybrid":"Plötzlich Hybrid","#The Digital Mindset":"Das digitale Mindset","#Human-Centered Communication":"Menschzentrierte Kommunikation","#Although George Soros is well known for his name and his achievements, the public has little understanding of who he is as a person and the breadth of his accomplishments. In George Soros: A Life in Full, Peter L.W. Osnos presents a collection of essays, written by eight experts from various fields who have deep knowledge of Soros’s history, that paint a vivid portrait of this remarkable financier and philanthropist. These experts apply their insights to more fully describe Soros’s activities throughout his life, speculate on what has motivated him, and share the impact of his contribution":"Obwohl George Soros für seinen Namen und seine Errungenschaften bekannt ist, hat die Öffentlichkeit wenig Verständnis dafür, wer er als Person und die Breite seiner Errungenschaften ist. In George Soros: A Life in Full präsentiert Peter LW Osnos eine Sammlung von Essays, die von acht Experten aus verschiedenen Bereichen mit fundierten Kenntnissen der Geschichte von Soros verfasst wurden und ein lebendiges Porträt dieses bemerkenswerten Finanziers und Philanthropen zeichnen. Diese Experten wenden ihre Erkenntnisse an, um Soros' Aktivitäten während seines gesamten Lebens vollständiger zu beschreiben, darüber zu spekulieren, was ihn motiviert hat, und die Auswirkungen seines Beitrags zu teilen","#View Details":"Details anzeigen","#Ensuring your employees have the freedom and ability to work from anywhere is a huge differentiator in today's world. Create a flexible work environment and help your employees establish productive and rewarding employment arrangements.":"Sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter die Freiheit und die Möglichkeit haben, von überall aus zu arbeiten, ist ein großes Unterscheidungsmerkmal in der heutigen Welt. Schaffen Sie ein flexibles Arbeitsumfeld und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, produktive und lohnende Beschäftigungsvereinbarungen zu treffen.","#Adopting Flexible Work Practices":"Einführung flexibler Arbeitspraktiken","#A mastery of systems thinking is crucial, because it reveals the interconnectedness of everything - the systems or frameworks within which the gears of culture, as well as brands, turn. If you wanted to improve your strategic thinking skills, where would you begin? This kind of observation takes time, but if you turn it into a part of your work ritual, it will provide you the vision and perspective to see the future and avoid future shock.":"Die Beherrschung des Systemdenkens ist entscheidend, weil es die Vernetzung von allem aufzeigt – die Systeme oder Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Zahnräder der Kultur sowie der Marken drehen. Wenn Sie Ihre strategischen Denkfähigkeiten verbessern wollten, wo würden Sie anfangen? Diese Art der Beobachtung braucht Zeit, aber wenn Sie sie zu einem Teil Ihres Arbeitsrituals machen, wird sie Ihnen die Vision und Perspektive geben, um in die Zukunft zu sehen und zukünftige Schocks zu vermeiden.","#How to Think Like a Strategist":"Wie man wie ein Stratege denkt","#How Employers Can Be Allies":"Wie Arbeitgeber Verbündete sein können","#Digital marketing is work that drives people to make a purchase, change their minds, or love a brand. This work requires expert timing, scale, and a healthy dose of optimism that customers will achieve what matters to them—and that you, as a digital marketer, will get the compensation because of it. However, marketing is often a messy experiment over too short a time span that produces too little data to make sense of what worked well or didn’t. In Converted, Google’s Chief Measurement Strategist and Senior Fellow at the Wharton School of the University of Pennsylvania, Neil Hoyne, shares":"Digitales Marketing ist Arbeit, die Menschen dazu bringt, einen Kauf zu tätigen, ihre Meinung zu ändern oder eine Marke zu lieben. Diese Arbeit erfordert fachmännisches Timing, Umfang und eine gesunde Portion Optimismus, dass die Kunden das erreichen, was ihnen wichtig ist – und dass Sie als digitaler Vermarkter dafür die Vergütung erhalten. Marketing ist jedoch oft ein chaotisches Experiment über einen zu kurzen Zeitraum, das zu wenig Daten liefert, um zu verstehen, was gut funktioniert hat oder nicht. In Converted teilt Googles Chief Measurement Strategist und Senior Fellow an der Wharton School der University of Pennsylvania, Neil Hoyne","#Financing is crucial to many startups, yet too many entrepreneurs don't focus on it, to their peril. Entrepreneurs are often so locked in on the business they are trying to lift off the ground that they don't pay enough attention to the financing they are going to need to fuel their enterprise.":"Die Finanzierung ist für viele Startups von entscheidender Bedeutung, aber zu viele Unternehmer konzentrieren sich zu ihrem eigenen Risiko nicht darauf. Unternehmer sind oft so sehr auf das Geschäft fixiert, das sie zu starten versuchen, dass sie der Finanzierung, die sie benötigen, um ihr Unternehmen voranzutreiben, nicht genug Aufmerksamkeit schenken.","#How to Not Become Dumb Money":"Wie man kein dummes Geld wird","#LEAVING OUR HOME country of Guatemala as gay men three years ago meant escaping life in a hyper-conservative, developing country. And while Hans had founded an earlier iteration of our sweets brand, Wunderkeks, in Guatemala in 2012, U.S. consumers had never heard of us. Despite having grown the business into a multimillion-dollar venture by 2021 - one in which our vision for a mainstream, queer-presenting brand had started to feel attainable - our early fundraising efforts were dispiriting.":"UNSER HEIMLAND Guatemala vor drei Jahren als schwule Männer zu verlassen, bedeutete, dem Leben in einem hyperkonservativen Entwicklungsland zu entfliehen. Und obwohl Hans 2012 in Guatemala eine frühere Iteration unserer Süßwarenmarke Wunderkeks gegründet hatte, hatten US-Verbraucher noch nie von uns gehört. Obwohl wir das Unternehmen bis 2021 zu einem Multimillionen-Dollar-Unternehmen ausgebaut hatten – eines, in dem sich unsere Vision einer Mainstream-Marke mit Queer-Präsentation allmählich erreichbar anfühlte – waren unsere frühen Spendenbemühungen entmutigend.","#You Catch More Flies With Cookies":"Mit Keksen fangen Sie mehr Fliegen","#It’s a common practice for organizations to use scenario planning to prepare for how external factors impacting the businesses could change in the future. These exercises are helpful for encouraging people to think differently about the future. In Using Scenarios, Thomas J. Chermack takes the process a step further by providing methods for applying and using scenarios in a practical, rather than theoretical, way. By making connections between scenarios and actions, you’ll get more out of your scenario planning.":"Es ist eine gängige Praxis für Unternehmen, Szenarienplanung zu verwenden, um sich darauf vorzubereiten, wie sich externe Faktoren, die sich auf das Unternehmen auswirken, in der Zukunft ändern könnten. Diese Übungen sind hilfreich, um Menschen zu ermutigen, anders über die Zukunft nachzudenken. In Using Scenarios geht Thomas J. Chermack noch einen Schritt weiter, indem er Methoden zur Anwendung und Nutzung von Szenarien auf praktische und nicht auf theoretische Weise bereitstellt. Indem Sie Verbindungen zwischen Szenarien und Aktionen herstellen, holen Sie mehr aus Ihrer Szenarioplanung heraus.","#Portfolio/Penguin, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Portfolio/Penguin, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#From Strength to Strength":"Von Stärke zu Stärke","#Peter L. W. Osnos":"Peter LW Osnos","#George Soros: A Life in Full":"George Soros: Ein Leben in Fülle","#BUSINESS & SOCIETY":"WIRTSCHAFT & GESELLSCHAFT","#Contrary to the current media hype, your company can be sustainable and profitable at the same time. In The Sustainability Scorecard, Urvashi Bhatnagar and Paul Anastas use their background in engineering and chemistry to illustrate how numerous unexpected products and industrial solutions can be successfully designed, implemented, and assessed using a science-based metric that advances both profit and sustainability. The authors offer design, strategic, and operational executives of both start-up and large organizations alike a framework that will enable their companies to leap over compe":"Entgegen dem aktuellen Medienrummel kann Ihr Unternehmen nachhaltig und profitabel zugleich sein. In The Sustainability Scorecard nutzen Urvashi Bhatnagar und Paul Anastas ihren Hintergrund in Technik und Chemie, um zu veranschaulichen, wie zahlreiche unerwartete Produkte und industrielle Lösungen erfolgreich entworfen, implementiert und bewertet werden können, indem eine wissenschaftlich fundierte Metrik verwendet wird, die sowohl Gewinn als auch Nachhaltigkeit fördert. Die Autoren bieten Design-, strategischen und operativen Führungskräften von Start-ups und großen Organisationen gleichermaßen einen Rahmen, der es ihren Unternehmen ermöglicht, sich von der Konkurrenz abzuheben","#Converted":"Umgewandelt","#Take a Lesson":"Kurs besuchen","#Using Scenarios":"Szenarien verwenden","#Having a powerful vision is crucial for leaders across all levels, in all industries. Learn how to develop, implement, and adjust your vision to inspire others and lead your company to success.":"Eine starke Vision ist für Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Branchen von entscheidender Bedeutung. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Vision entwickeln, umsetzen und anpassen, um andere zu inspirieren und Ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.","#Psychologists say there are two paths to achievement. If we choose the first path, we follow conventional wisdom, or the wisdom of the crowd, and deliver a great form of what’s expected. This is the path that’s most frequently traveled by the risk-averse and those who take comfort in the status quo. The alternative is the second path, where we decide to serve up a novel idea or one that goes against the grain of conventional thinking. Unfortunately, these original ideas often face resistance when shared with others. When there’s no guarantee of success or proof of concept to build upon, investors tend to shy away, as do leaders and organizations that prefer their default, go-to ways of doing business. In Originals, Adam Grant, recognized widely as the best-selling author of Give and Take and Think Again, advocates for us all to explore the second path. He explains how we can position ourselves to find our own original ideas, take action on them, and rally our employees, investors, and others to believe in something new and better. The work isn’t simple—it’s challenging to come up with something out of the norm, much less deliver on it. It’s harder still to create an original idea and succeed in securing its widescale adoption. However, Grant offers proven techniques and best practices to help us through these hardships and deliver something truly different.":"Psychologen sagen, dass es zwei Wege zum Erfolg gibt. Wenn wir uns für den ersten Weg entscheiden, folgen wir der konventionellen Weisheit oder der Weisheit der Masse und liefern eine großartige Form dessen, was erwartet wird. Dies ist der Weg, der am häufigsten von Risikoaversen und Menschen, die sich mit dem Status quo trösten, beschritten wird. Die Alternative ist der zweite Weg, bei dem wir uns entscheiden, eine neue Idee zu präsentieren oder eine, die gegen den Strich des konventionellen Denkens geht. Leider stoßen diese originellen Ideen oft auf Widerstand, wenn sie mit anderen geteilt werden. Wenn es keine Erfolgsgarantie oder Proof-of-Concept gibt, auf die man aufbauen kann, neigen Investoren dazu, zurückzuschrecken, ebenso wie Führungskräfte und Organisationen, die ihre standardmäßigen, bewährten Geschäftsmethoden bevorzugen. In Originals plädiert Adam Grant, der weithin als Bestsellerautor von Give and Take and Think Again anerkannt ist, dafür, dass wir alle den zweiten Weg erkunden. Er erklärt, wie wir uns positionieren können, um unsere eigenen originellen Ideen zu finden, sie umzusetzen und unsere Mitarbeiter, Investoren und andere dazu zu bringen, an etwas Neues und Besseres zu glauben. Die Arbeit ist nicht einfach – es ist eine Herausforderung, etwas Außergewöhnliches zu entwickeln, geschweige denn, es zu liefern. Es ist noch schwieriger, eine originelle Idee zu entwickeln und ihre breite Akzeptanz zu sichern. Grant bietet jedoch bewährte Techniken und Best Practices, um uns durch diese Schwierigkeiten zu helfen und etwas wirklich anderes zu liefern.","#The article provides an answer to a question regarding whether employees make more mistakes when they are working remotely compared to their on site work environments The answer is provided by utilizing online chess tournament results compared to in-person chess results of the same players.":"Der Artikel gibt eine Antwort auf die Frage, ob Mitarbeiter mehr Fehler machen, wenn sie aus der Ferne arbeiten, verglichen mit ihren Arbeitsumgebungen vor Ort. Die Antwort wird durch die Verwendung von Online-Schachturnierergebnissen im Vergleich zu persönlichen Schachergebnissen derselben Spieler gegeben.","#Do We Make More Mistakes When Working from Home?":"Machen wir mehr Fehler, wenn wir von zu Hause aus arbeiten?","#It can be challenging to rewire your brain from negativity to happiness and gratitude. Chester Elton shares steps you can take to live your life with more gratitude.":"Es kann eine Herausforderung sein, Ihr Gehirn von Negativität zu Glück und Dankbarkeit umzuverdrahten. Chester Elton teilt Schritte mit, die Sie unternehmen können, um Ihr Leben mit mehr Dankbarkeit zu leben.","#How to Live a More Grateful Life":"Wie man ein dankbareres Leben führt","#Anxiety is present in the workplace, at home, and in numerous environments. Chester Elton reveals how by getting to know your people and offering help, you can lower the anxiety on your team.":"Angst ist am Arbeitsplatz, zu Hause und in zahlreichen Umgebungen vorhanden. Chester Elton verrät, wie Sie die Angst in Ihrem Team abbauen können, indem Sie Ihre Mitarbeiter kennenlernen und Hilfe anbieten.","#So, faster, smarter, more productive—make it safe to fail.":"Also, schneller, intelligenter, produktiver – machen Sie es ausfallsicher.","#So, if you want your people to be fast, and efficient, and more productive, you've got to create an environment where when they make a mistake, they tell you right away. Solve that problem and move on. “What did you learn? Great, let's keep going, let's keep running.” It's fail fast, and I know you've heard that. Can you make it safe to make a mistake? 39 mistakes? No way, 39 learning moments to get that 40<sup ljsid-1=\"\">th</sup> formula that changes the world.":"Wenn Sie also wollen, dass Ihre Mitarbeiter schnell, effizient und produktiver sind, müssen Sie eine Umgebung schaffen, in der sie es Ihnen sofort mitteilen, wenn sie einen Fehler machen. Lösen Sie dieses Problem und fahren Sie fort. \"Was hast du gelernt? Großartig, lass uns weitermachen, lass uns weiterlaufen.“ Es geht schnell schief, und ich weiß, dass Sie das gehört haben. Können Sie es sicher machen, einen Fehler zu machen? 39 Fehler? Auf keinen Fall, 39 Lernmomente, um die <sup ljsid-1=\"\">40.</sup> Formel zu bekommen, die die Welt verändert.","#So, take that to business. Gary Ridge is this ridiculously happy Aussie living in San Diego. He is the CEO of WD-40 Company. Now, little quiz—WD-40, you know that blue and yellow can with a red cap. I know you've got a can—what does WD-40 stand for? Do you know? Take a second. WD-40, what does it stand for? It stands for Water Displacement 40<sup ljsid-1=\"\">th</sup> Formula. So, what they believe in the WD-40 tribe, which what is what they call their a culture, is “We don't make mistakes, we have learning moments. We have learning opportunities.” So, when they’re running really fast and trying to be really innovative, they make mistakes, it's okay. “What have we learned—let's fail fast and move on.” And it's really interesting, if you go to their headquarters (they call it the teepee), they've got 40 mistakes that they made, and yet they weren’t mistakes, right? Did they make 39 mistakes before they got to 40? No, they had 39 learning moments.":"Also, nehmen Sie das mit ins Geschäft. Gary Ridge ist dieser lächerlich glückliche Australier, der in San Diego lebt. Er ist der CEO der WD-40 Company. Nun, kleines Quiz – WD-40, Sie kennen diese blaue und gelbe Dose mit einer roten Kappe. Ich weiß, Sie haben eine Dose – wofür steht WD-40? Wissen Sie? Nehmen Sie sich eine Sekunde Zeit. WD-40, wofür steht es? Es steht für Water Displacement <sup ljsid-1=\"\">40th</sup> Formula. Sie glauben also an den WD-40-Stamm, den sie ihre Kultur nennen: „Wir machen keine Fehler, wir haben Lernmomente. Wir haben Lernmöglichkeiten.“ Wenn sie also wirklich schnell laufen und versuchen, wirklich innovativ zu sein, machen sie Fehler, das ist in Ordnung. „Was haben wir gelernt – lasst uns schnell scheitern und weitermachen.“ Und es ist wirklich interessant, wenn Sie zu ihrem Hauptquartier gehen (sie nennen es das Tipi), haben sie 40 Fehler gemacht, die sie gemacht haben, und doch waren es keine Fehler, oder? Haben sie 39 Fehler gemacht, bevor sie 40 erreichten? Nein, sie hatten 39 Lernmomente.","#You know, if you've ever skied; I grew up in British Columbia, great skiing, right? My instructor would say, “Look, if you're not falling, you're not skiing.” I go “What do you mean?” If you're not taking chances you really not skiing. I mean if you down the run, at the end of the day, you don’t have any snow on you, you probably didn't have as much fun as you should have.":"Weißt du, wenn du jemals Ski gefahren bist; Ich bin in British Columbia aufgewachsen, tolles Skifahren, richtig? Mein Skilehrer würde sagen: „Schau mal, wenn du nicht fällst, fährst du nicht Ski.“ Ich gehe \"Was meinst du?\" Wenn Sie kein Risiko eingehen, fahren Sie wirklich nicht Ski. Ich meine, wenn du am Ende des Tages keinen Schnee bei dir hast, hattest du wahrscheinlich nicht so viel Spaß, wie du haben solltest.","#So, you know, we do a lot of executive coaching, right? So I’m going to do a little coaching session here. Cause, executives always ask me, “Look, how do I get my team to work faster and smarter? Like, how do I speed things up—I mean more productivity, get them engaged.” And I go, “Okay, look, first: calm down.” Faster and smarter. What you've got to do, if you want them to be faster, smarter, and more productive is, you've got to make it safe for them to make mistakes. Say what? You've got to make it safe for them to make mistakes. Here’s why.":"Also, wissen Sie, wir machen viel Coaching für Führungskräfte, richtig? Also werde ich hier eine kleine Coaching-Session machen. Denn Führungskräfte fragen mich immer: „Wie bringe ich mein Team dazu, schneller und intelligenter zu arbeiten? Zum Beispiel, wie kann ich die Dinge beschleunigen – ich meine mehr Produktivität, sie engagieren.“ Und ich sage: „Okay, schau, zuerst: Beruhige dich.“ Schneller und intelligenter. Was Sie tun müssen, wenn Sie wollen, dass sie schneller, klüger und produktiver sind, ist, sie vor Fehlern zu schützen. Sag was? Sie müssen dafür sorgen, dass sie keine Fehler machen. Hier ist der Grund.","#Anxious employees don’t often share their concerns with their supervisors, so as a leader you need the most effective language for approaching them. Chester Elton offers advice on spotting anxiety, and then creating a safe workplace that allows employees to do their best work.":"Ängstliche Mitarbeiter teilen ihre Bedenken oft nicht mit ihren Vorgesetzten, daher brauchen Sie als Führungskraft die effektivste Sprache, um auf sie zuzugehen. Chester Elton bietet Ratschläge zum Erkennen von Angstzuständen und zur Schaffung eines sicheren Arbeitsplatzes, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre beste Arbeit zu leisten.","#How to Foster a Culture of Engagement":"Wie man eine Kultur des Engagements fördert","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Chester Elton</strong></a> has spent two decades helping clients engage their employees to execute on strategy, vision, and values. A sought-after speaker, executive coach, and author, he provides real solutions to leaders looking to manage change, drive innovation, and lead a multigenerational workforce. His books include <em ljsid-2=\"\">All In, The Invisible Employee</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Carrot Principle</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Chester Elton</strong></a> hat zwei Jahrzehnte damit verbracht, Kunden dabei zu helfen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, Strategien, Visionen und Werte umzusetzen. Als gefragter Redner, Executive Coach und Autor bietet er echte Lösungen für Führungskräfte, die Veränderungen bewältigen, Innovationen vorantreiben und eine Belegschaft mit mehreren Generationen führen möchten. Zu seinen Büchern gehören <em ljsid-2=\"\">All In, The Invisible Employee</em> und <em ljsid-4=\"\">The Carrot Principle</em> .","#How to Have a Career Development Conversation":"Wie man ein Karriereentwicklungsgespräch führt","#Innovation isn’t just a corporate game changer, it’s a game itself! In The GAME of Innovation, David Cutler explains how you and your team can use the principles, rules, and tools of board games, puzzles, and sports to create remarkable innovative solutions. Beautifully designed, the illustrated, full-color book offers a graphic-rich tutorial on how to play the innovation GAME, unify your team, and discover the remarkable.":"Innovation ist nicht nur ein Game Changer für Unternehmen, es ist selbst ein Spiel! In The GAME of Innovation erklärt David Cutler, wie Sie und Ihr Team die Prinzipien, Regeln und Werkzeuge von Brettspielen, Puzzles und Sport nutzen können, um bemerkenswerte innovative Lösungen zu schaffen. Das wunderschön gestaltete, vollfarbige Buch bietet ein grafikreiches Tutorial, wie man das innovative GAME spielt, sein Team vereint und das Bemerkenswerte entdeckt.","#Leading with Vision":"Führen mit Weitblick","#Showing 1-48 of 90 items":"Zeige 1-48 von 90 Artikeln","#Promote Independent Thinking and Autonomy Preventing micromanagement is the first step to strengthening employee leadership skills. The importance of developing leadership skills among your employees, especially among senior and mid-level employees, cannot be overstated. Organize Regular Soft-Skill training Soft skills enable employees to understand other perspectives, collaborate with their peers, communicate well, solve problems, and develop resilience.":"Eigenständiges Denken und Autonomie fördern Die Verhinderung von Mikromanagement ist der erste Schritt zur Stärkung der Führungskompetenzen der Mitarbeiter. Die Bedeutung der Entwicklung von Führungsqualitäten bei Ihren Mitarbeitern, insbesondere bei leitenden und mittleren Mitarbeitern, kann nicht genug betont werden. Organisieren Sie regelmäßige Soft-Skill-Schulungen Soft Skills ermöglichen es Mitarbeitern, andere Perspektiven zu verstehen, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, gut zu kommunizieren, Probleme zu lösen und Resilienz zu entwickeln.","#Five Tips To Build Better Leaders In Your Organization":"Fünf Tipps zum Aufbau besserer Führungskräfte in Ihrem Unternehmen","#The Sustainability Scorecard":"Die Nachhaltigkeits-Scorecard","#Influencing Shopper Decisions":"Kaufentscheidungen beeinflussen","#The GAME of Innovation":"Das SPIEL der Innovation","#Psychologists say there are two paths to achievement. If we choose the first path, we follow conventional wisdom, or the wisdom of the crowd, and deliver a great form of what’s expected. This is the path that’s most frequently traveled by the risk-averse and those who take comfort in the status quo. The alternative is the second path, where we decide to serve up a novel idea or one that goes against the grain of conventional thinking. Unfortunately, these original ideas often face resistance when shared with others. When there’s no guarantee of success or proof of concept to build upon, in":"Psychologen sagen, dass es zwei Wege zum Erfolg gibt. Wenn wir uns für den ersten Weg entscheiden, folgen wir der konventionellen Weisheit oder der Weisheit der Masse und liefern eine großartige Form dessen, was erwartet wird. Dies ist der Weg, der am häufigsten von Risikoaversen und Menschen, die sich mit dem Status quo trösten, beschritten wird. Die Alternative ist der zweite Weg, bei dem wir uns entscheiden, eine neue Idee zu präsentieren oder eine, die gegen den Strich des konventionellen Denkens geht. Leider stoßen diese originellen Ideen oft auf Widerstand, wenn sie mit anderen geteilt werden. Wenn es keine Erfolgsgarantie oder Proof of Concept gibt, auf die man aufbauen kann, in","#Showing 1-48 of 306 items":"Zeige 1-48 von 306 Artikeln","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel5 hilft Ihnen, wichtige Fähigkeiten in wenigen Minuten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderte von anderen werden Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen und bei der Arbeit und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Develop Your Professional Skills":"Entwickeln Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten","#Accel5 helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel5 hilft Ihnen, Hunderte von kritischen Fähigkeiten zu entwickeln, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#to see all our videos.":"um alle unsere Videos zu sehen.","#Enjoy these free videos, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Videos, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#to see all our summaries.":"um alle unsere Zusammenfassungen zu sehen.","#Free Trial":"Kostenlose Testphase","#Enjoy these free summaries, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Zusammenfassungen, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#Hundreds of short video lessons from leading experts provide insights that can be applied immediately.":"Hunderte von kurzen Video-Lektionen von führenden Experten bieten Einblicke, die sofort angewendet werden können.","#Summaries of thousands of best-selling books in text and audio help you build skills and keep current.":"Zusammenfassungen von Tausenden von Bestsellern in Text und Audio helfen Ihnen, Fähigkeiten aufzubauen und auf dem Laufenden zu bleiben.","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day":"Accel5 wurde entwickelt, um Einblicke in Minuten zu liefern, sodass Sie sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag weitermachen können","#Build skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Companies are redesigning office spaces to be more like event spaces or hotel lobbies. That's still a draw, but so is a place that lets employees focus—the top reason workers cited in a new survey from Gensler, which could suggest a post-pandemic paradigm shift.":"Unternehmen gestalten Büroräume zu Veranstaltungsräumen oder Hotellobbys um. Das ist immer noch ein Anziehungspunkt, aber auch ein Ort, an dem sich die Mitarbeiter konzentrieren können – der Hauptgrund, der in einer neuen Umfrage von Gensler genannt wird, die auf einen Paradigmenwechsel nach der Pandemie hindeuten könnte.","#The New Reason Workers Say They Come To The Office?":"Der neue Grund, warum Arbeitnehmer sagen, dass sie ins Büro kommen?","#Invest Long Term in Workers' Mental Health Three-quarters want their employers to care about their mental health, but only half believe their employer does. While employers and workers see the benefits of prioritizing mental health in the workplace, only 54 percent of employees say they have flexibility in their workday to address mental health needs.":"Investieren Sie langfristig in die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer Drei Viertel möchten, dass sich ihre Arbeitgeber um ihre psychische Gesundheit kümmern, aber nur die Hälfte glaubt, dass ihr Arbeitgeber dies tut. Während Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Vorteile einer Priorisierung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz sehen, geben nur 54 Prozent der Arbeitnehmer an, dass sie in ihrem Arbeitstag flexibel genug sind, um auf psychische Gesundheitsbedürfnisse einzugehen.","#Invest Long Term in Workers’ Mental Health":"Investieren Sie langfristig in die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer","#Often a small effort in one area, such as being more polite or more positive, will have a major effect on increasing both likability and respect, which in turn will increase the supervisor's ability to influence employees in a positive direction. Some employees may have hidden value-added writing, training, marketing or selling skills that can be used productively. Successful supervisory thinking focuses on helping employees become as productive as they can be to help the overall organization be successful.":"Oft hat eine kleine Anstrengung in einem Bereich, wie z. B. höflicher oder positiver zu sein, einen großen Effekt auf die Steigerung von Sympathie und Respekt, was wiederum die Fähigkeit des Vorgesetzten erhöht, Mitarbeiter in eine positive Richtung zu beeinflussen. Einige Mitarbeiter verfügen möglicherweise über verborgene wertschöpfende Schreib-, Schulungs-, Marketing- oder Verkaufsfähigkeiten, die produktiv genutzt werden können. Erfolgreiches Aufsichtsdenken konzentriert sich darauf, den Mitarbeitern zu helfen, so produktiv wie möglich zu werden, um der gesamten Organisation zum Erfolg zu verhelfen.","#Challenge Your Own Best Thinking":"Fordern Sie Ihr eigenes bestes Denken heraus","#How you communicate via email can make or break you at work. Learn how to write clear email messages, practice proper email etiquette, and keep your inbox organized.":"Die Art und Weise, wie Sie per E-Mail kommunizieren, kann bei der Arbeit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Erfahren Sie, wie Sie klare E-Mail-Nachrichten schreiben, die richtige E-Mail-Etikette üben und Ihren Posteingang organisieren.","#Increasing digitalization of business services and strategy will continue to have significant impact on how business is conducted. In The Practical Guide to Digital Transformation, Antonio Weiss offers a roadmap to assessing your organization’s capacity for change, avoiding common pitfalls, and effectively launching digitally enabled transformation to adapt your organization for a changing world and achieve success.":"Die zunehmende Digitalisierung von Unternehmensdiensten und -strategien wird weiterhin erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie Geschäfte geführt werden. In The Practical Guide to Digital Transformation bietet Antonio Weiss einen Fahrplan zur Bewertung der Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens, zur Vermeidung häufiger Fallstricke und zur effektiven Einleitung einer digital unterstützten Transformation, um Ihr Unternehmen an eine sich verändernde Welt anzupassen und erfolgreich zu sein.","#Originals":"Originale","#Relationship Essentials":"Beziehungsgrundlagen","#The Double Bottom Line":"Die Double-Bottom-Line","#Using Email Effectively":"E-Mail effektiv nutzen","#It can be challenging to change a person’s mind, especially if that person holds a viewpoint in opposition to your own. Heidi Grant provides 3 strategies you can employ to change someone’s mind.":"Es kann schwierig sein, die Meinung einer Person zu ändern, besonders wenn diese Person einen Standpunkt vertritt, der Ihrem eigenen widerspricht. Heidi Grant stellt 3 Strategien vor, mit denen Sie jemandes Meinung ändern können.","#causando":"Kausando","#High performers aren’t born that way; they’re made. In HBR’s 10 Must Reads …":"High Performer werden nicht so geboren; sie sind gemacht. In den 10 Must Reads von HBR …","#More than two dozen companies that instituted a four-day week in a pilot project saw boosted sales, lower burnout and improved absenteeism, a new report finds.":"Mehr als zwei Dutzend Unternehmen, die in einem Pilotprojekt eine Vier-Tage-Woche eingeführt haben, verzeichneten laut einem neuen Bericht höhere Umsätze, weniger Burnout und weniger Fehlzeiten.","#New Research Offers The Best Argument Yet For A Four-Day Work Week.":"Neue Forschungsergebnisse bieten das bisher beste Argument für eine viertägige Arbeitswoche.","#In an effort to reduce the appalling number of casualties lost at sea, Churchill instructed the British Royal Navy to begin a study to determine what, if anything, could be done to save more lives during sea rescue. Hahn designed the Outward Bound program, utilizing a series of progressively rugged challenges, to mentally and physically prepare young British sailors to cope with the adversity of naval combat. Thomas Edison documented 10,000 failed attempts to develop the electric light bulb.":"In dem Bemühen, die erschreckende Zahl der auf See verlorenen Opfer zu reduzieren, beauftragte Churchill die britische Royal Navy mit einer Studie, um festzustellen, was, wenn überhaupt, getan werden könnte, um mehr Leben bei der Seenotrettung zu retten. Hahn entwarf das Outward Bound-Programm und nutzte eine Reihe von immer schwierigeren Herausforderungen, um junge britische Seeleute geistig und körperlich darauf vorzubereiten, mit den Widrigkeiten des Seekampfes fertig zu werden. Thomas Edison dokumentierte 10.000 gescheiterte Versuche, die elektrische Glühbirne zu entwickeln.","#Adversity Gives You Strength":"Widrigkeiten geben dir Kraft","#All we have is our present, our past and our future to work with in our quest for achievements. It's the bottom of the ninth, the bases are loaded and we're behind by three runs.":"Alles, was wir haben, ist unsere Gegenwart, unsere Vergangenheit und unsere Zukunft, mit der wir bei unserem Streben nach Erfolgen arbeiten können. Es ist das Ende der neunten Runde, die Bases sind geladen und wir liegen drei Runs zurück.","#Taking It Up a Notch":"Eine Stufe höher gehen","#Whether it’s conflicting priorities, competitive markets, or inflexible structures, more and more organizations are finding themselves caught in the corporate Swirl, the sense of spinning and spinning without getting anywhere. In Navigate the Swirl, Richard S. Hawkes defines a path for navigating out of the Swirl and into the Growth River of high performance.":"Ob es sich um widersprüchliche Prioritäten, umkämpfte Märkte oder unflexible Strukturen handelt, immer mehr Organisationen finden sich im Corporate Swirl wieder, dem Gefühl, sich zu drehen und zu drehen, ohne irgendwo anzukommen. In Navigate the Swirl definiert Richard S. Hawkes einen Weg, um aus dem Swirl heraus und in den Growth River der Höchstleistung zu navigieren.","#Every leader and business owner can see growth challenges on the horizon. Markets and needs are changing, and technological improvements are occurring so rapidly that it’s become virtually impossible to find a single, silver-bullet strategy to assure success. In Growth IQ, Salesforce’s global customer growth and innovation expert Tiffani Bova says we should stop looking for a singular solution and, instead, look more broadly at the paths we can take. She illustrates 10 growth paths that are suitable for today’s leaders and the opportunities and pitfalls that come with them. With her expert":"Jede Führungskraft und jeder Geschäftsinhaber kann Wachstumsherausforderungen am Horizont sehen. Märkte und Anforderungen ändern sich, und technologische Verbesserungen erfolgen so schnell, dass es praktisch unmöglich geworden ist, eine einzige Patentstrategie zu finden, um den Erfolg sicherzustellen. In Growth IQ sagt Tiffani Bova, Expertin für globales Kundenwachstum und Innovation bei Salesforce, dass wir aufhören sollten, nach einer einzelnen Lösung zu suchen, und stattdessen umfassender auf die Wege schauen sollten, die wir einschlagen können. Sie veranschaulicht 10 Wachstumspfade, die für heutige Führungskräfte geeignet sind, und die damit verbundenen Chancen und Fallstricke. Mit ihrem Experten","#Franchise brands often build separate websites, on separate domains, to reach consumers and franchisees - for example, through domains like brand.com and then brandfranchise.com. FRANCHISE Many franchisors are good at consumer marketing. (Just be sure the consumer and franchise development pages deliver the right user experience; we often see brands mistakenly use links that direct potential franchisees to the consumer homepage, which can be confusing.).":"Franchisemarken erstellen oft separate Websites auf separaten Domains, um Verbraucher und Franchisenehmer zu erreichen – zum Beispiel über Domains wie brand.com und dann brandfranchise.com. FRANCHISE Viele Franchisegeber sind gut im Verbrauchermarketing. (Stellen Sie einfach sicher, dass die Verbraucher- und Franchise-Entwicklungsseiten die richtige Benutzererfahrung bieten; wir sehen oft, dass Marken fälschlicherweise Links verwenden, die potenzielle Franchisenehmer auf die Verbraucher-Homepage leiten, was verwirrend sein kann.)","#Four Ways to Fix Your Marketing":"Vier Möglichkeiten, Ihr Marketing zu verbessern","#That's how Begin and his cofounder Nick Whitman built Divert, which has taken on many forms and tried many models, and now has more than 250 employees and serves 5,500 retail locations including Target, CVS, Albertsons, and Kroger. As Divert keeps finding new ways to attack food waste, Begin hopes someday to help restaurants, sporting venues, hospitals - even the average home. Begin and Whitman had an idea: They'd build anaerobic digesters - machines that break down food and convert it into energy - that could be installed in back of grocery stores.":"So haben Begin und sein Mitbegründer Nick Whitman Divert aufgebaut, das viele Formen angenommen und viele Modelle ausprobiert hat und heute mehr als 250 Mitarbeiter hat und 5.500 Einzelhandelsstandorte bedient, darunter Target, CVS, Albertsons und Kroger. Während Divert immer wieder neue Wege findet, gegen Lebensmittelverschwendung vorzugehen, hofft Begin, eines Tages Restaurants, Sportstätten, Krankenhäusern und sogar dem durchschnittlichen Haushalt helfen zu können. Begin und Whitman hatten eine Idee: Sie würden anaerobe Fermenter bauen – Maschinen, die Lebensmittel zerkleinern und in Energie umwandeln – die hinter Lebensmittelgeschäften installiert werden könnten.","#Hey, Don't Throw That Away!":"Hey, wirf das nicht weg!","#With IT at the center of nearly every business growth plan, companies need an IT team that can both handle challenges and innovate for success. In Fostering Innovation, Andrew Laudato offers detailed and prescriptive advice on how to build and run an amazing IT department. He discusses various tools and techniques for improving your company’s IT function, devising your leadership strategy, and creating a winning departmental culture. The book is for IT leaders and CEOs who want to build an innovative, best-in-class IT department that gives their companies a strong competitive advantage.":"Da die IT im Mittelpunkt fast jedes Wachstumsplans für Unternehmen steht, brauchen Unternehmen ein IT-Team, das sowohl Herausforderungen bewältigen als auch innovativ sein kann, um erfolgreich zu sein. In „Fostering Innovation“ bietet Andrew Laudato detaillierte und präskriptive Ratschläge zum Aufbau und Betrieb einer großartigen IT-Abteilung. Er erläutert verschiedene Tools und Techniken zur Verbesserung der IT-Funktion Ihres Unternehmens, zur Entwicklung Ihrer Führungsstrategie und zur Schaffung einer erfolgreichen Abteilungskultur. Das Buch richtet sich an IT-Führungskräfte und CEOs, die eine innovative, erstklassige IT-Abteilung aufbauen möchten, die ihrem Unternehmen einen starken Wettbewerbsvorteil verschafft.","#An acquisition has the power to quickly change the value of a company. Unfortunately, too many companies fail to navigate the mergers and acquisitions (M&A) process effectively. In The Synergy Solution, Mark Sirower and Jeffery Weirens use their combined 50-plus years of experience to change how managers, executives, and boards think about and approach their acquisition strategies. By detailing each step of the acquisition process, they showcase how to develop and execute an acquisition strategy that avoids common pitfalls and creates long-term shareholder value. Using their process, you c":"Eine Übernahme kann den Wert eines Unternehmens schnell verändern. Leider gelingt es zu vielen Unternehmen nicht, den Fusions- und Übernahmeprozess (M&A) effektiv zu steuern. In The Synergy Solution nutzen Mark Sirower und Jeffery Weirens ihre kombinierte mehr als 50-jährige Erfahrung, um die Denkweise von Managern, Führungskräften und Vorständen zu ändern und ihre Akquisitionsstrategien anzugehen. Indem sie jeden Schritt des Akquisitionsprozesses detailliert beschreiben, zeigen sie, wie man eine Akquisitionsstrategie entwickelt und umsetzt, die häufige Fallstricke vermeidet und langfristigen Shareholder Value schafft. Mit ihrem Prozess können Sie c","#The board demanded that Meta explain itself, and the company admitted, according to the board's transparency report, that it \"should have not said that Cross Check only applied to 'a small number of decisions.'\" The board stated that if it couldn't trust Meta to provide accurate information, the entire exercise would crumble. A case selection committee, made up of board members, would extract from the sea of appeals the cases the board would take on, then assign them to five-person panels. The board could get a crack at the company's knottiest conundrums through a \"policy advisory opinion\"":"Der Vorstand forderte Meta auf, sich zu erklären, und das Unternehmen gab laut Transparenzbericht des Vorstands zu, dass es „nicht hätte sagen sollen, dass Cross Check nur für ‚eine kleine Anzahl von Entscheidungen‘ gilt“. Wenn man Meta nicht zutraue, genaue Informationen zu liefern, würde die ganze Übung zusammenbrechen. Ein aus Vorstandsmitgliedern bestehender Fallauswahlausschuss würde die Fälle, die der Vorstand übernehmen würde, aus dem Meer der Berufungen herausziehen und sie dann fünfköpfigen Gremien zuweisen. Der Vorstand könnte durch eine \"Policy Advisory Opinion\" die kniffligsten Rätsel des Unternehmens lösen","#The article discusses how leaders can move beyond standard practices and approaches to innovation to boost their organizations' effectiveness at innovating. Topics covered include link between innovation strategy and overall business strategy, evaluation of idea using Pluses, Opportunities, Issues and New thinking (POINt) tool, parts of Center for Creative Leaderhip's (CCL) Targeted Innovation Process, idea generation, collaboration across enterprises, creativity, and innovation network.":"Der Artikel erörtert, wie Führungskräfte über Standardpraktiken und Innovationsansätze hinausgehen können, um die Effektivität ihrer Organisationen bei der Innovation zu steigern. Zu den behandelten Themen gehören die Verbindung zwischen der Innovationsstrategie und der allgemeinen Geschäftsstrategie, die Bewertung der Idee mit dem Tool Pluses, Opportunities, Issues and New Thinking (POINt), Teile des Targeted Innovation Process des Center for Creative Leadership (CCL), die Ideengenerierung, die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, Kreativität, und Innovationsnetzwerk.","#Whether they realize it or not, they use putting out fires as an excuse to not do the work necessary to accomplish the most important tasks. If you work in an office, you see the people who spend their time at the water cooler and in the hallway gossiping or talking about television or sports. Give Yourself a Break When I first started in the mortgage business, I was a low man on the totem pole, so it was my job to leave the office for coffee and lunch runs":"Ob sie es merken oder nicht, sie benutzen das Löschen von Bränden als Vorwand, um nicht die Arbeit zu erledigen, die notwendig ist, um die wichtigsten Aufgaben zu erfüllen. Wenn Sie in einem Büro arbeiten, sehen Sie die Menschen, die ihre Zeit am Wasserspender und auf dem Flur damit verbringen, zu klatschen oder über Fernsehen oder Sport zu reden. Gönnen Sie sich eine Pause Als ich mit dem Hypothekengeschäft anfing, war ich ein niedriger Mann auf dem Totempfahl, also war es meine Aufgabe, das Büro für Kaffee- und Mittagspausen zu verlassen","#Bulletproof Your Schedule And Increase Productivity In 4 Easy Steps":"Sichern Sie Ihren Zeitplan und steigern Sie die Produktivität in 4 einfachen Schritten","#Inside Facebook's Conscience":"Im Gewissen von Facebook","#Problems can occur in the blink of an eye, and in the aftermath, leaders everywhere ask a version of the question, “How did we let that happen?” A quick review of the problem often leads to finger-pointing and the ever-popular question, “Who should be held accountable?” After all, accountability is something shareholders, taxpayers, and stakeholders demand, and pushing forward a “singular source” of a problem seems to be the remedy that satisfies the masses. Because of this—and the punishments that often accompany it—accountability can induce fear, frustration, and feelings of betrayal. In":"Probleme können im Handumdrehen auftreten, und in der Folge stellen Führungskräfte überall eine Version der Frage: „Wie haben wir das zugelassen?“ Eine schnelle Überprüfung des Problems führt oft zu Schuldzuweisungen und der allseits beliebten Frage: „Wer sollte zur Rechenschaft gezogen werden?“ Schließlich ist Rechenschaftspflicht etwas, das Aktionäre, Steuerzahler und Interessengruppen fordern, und das Vorantreiben einer „einzigen Quelle“ eines Problems scheint das Heilmittel zu sein, das die Massen zufriedenstellt. Aus diesem Grund – und den damit oft einhergehenden Strafen – kann Verantwortlichkeit Angst, Frustration und Gefühle des Verrats hervorrufen. Im","#Navigate the Swirl":"Navigiere durch den Strudel","#The Synergy Solution":"Die Synergielösung","#From Cubicle to Cloud":"Von der Zelle zur Cloud","#Larger Than Yourself":"Größer als du selbst","#Performance conversations are a necessary part of personnel management. Pre…":"Leistungsgespräche sind ein notwendiger Bestandteil des Personalmanagements. Vor…","#Performance conversations are a necessary part of personnel management. Prepare for your next round of evaluations and turn great feedback into high performance.":"Leistungsgespräche sind ein notwendiger Bestandteil des Personalmanagements. Bereiten Sie sich auf Ihre nächste Bewertungsrunde vor und verwandeln Sie großartiges Feedback in Spitzenleistung.","#Conducting Performance Conversations":"Leistungsgespräche führen","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In Connectable, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In Connectable untersuchen Ryan Jenkins und Steven Van Cohen, Redner und Berater für globale Führung, die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#Four out of five employers said they need more information on how nondegree programs differ, and nearly three-quarters of teens believe that high schools should do more to help them understand alternatives to college degrees. A college degree can be an early stepping stone to a satisfying, successful career. Most employers and Gen Zers said that companies should hire for skills rather than degrees.":"Vier von fünf Arbeitgebern gaben an, dass sie mehr Informationen darüber benötigen, wie sich Programme ohne Abschluss unterscheiden, und fast drei Viertel der Teenager glauben, dass Gymnasien mehr tun sollten, um ihnen zu helfen, Alternativen zu College-Abschlüssen zu verstehen. Ein Hochschulabschluss kann ein frühes Sprungbrett für eine befriedigende, erfolgreiche Karriere sein. Die meisten Arbeitgeber und Gen Zers sagten, dass Unternehmen eher nach Fähigkeiten als nach Abschlüssen einstellen sollten.","#It's a Go for Hiring for Skills.":"Es ist ein Go for Hiring for Skills.","#In his head, Hank understood that any leader could give reasons for not achieving acceptable results; he also understood that the best leaders achieve extraordinary results despite inevitable challenges. They can do it by creating clarity, showing interest in their team, being optimistic, not wearing their feelings on their sleeve, and affirming their team for behavior in the right direction. Like most leaders, Hank could give a list of reasons why his team's goals were not being met, and like most leaders, Hank blamed it on circumstances outside his control.":"In seinem Kopf verstand Hank, dass jeder Leiter Gründe dafür angeben konnte, warum er keine akzeptablen Ergebnisse erzielte; Er verstand auch, dass die besten Führungskräfte trotz unvermeidlicher Herausforderungen außergewöhnliche Ergebnisse erzielen. Sie können dies tun, indem sie Klarheit schaffen, Interesse an ihrem Team zeigen, optimistisch sind, ihre Gefühle nicht auf dem Ärmel tragen und ihr Team für das Verhalten in die richtige Richtung bestätigen. Wie die meisten Führungskräfte konnte Hank eine Liste mit Gründen nennen, warum die Ziele seines Teams nicht erreicht wurden, und wie die meisten Führungskräfte machte Hank Umstände verantwortlich, die außerhalb seiner Kontrolle lagen.","#What Is The Secret Sauce Of Being A Great Leader?":"Was ist die geheime Zutat, um eine großartige Führungskraft zu sein?","#How Did That Happen?":"Wie ist das passiert?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> is a global leadership consultant, executive coach, and author. He has worked with hundreds of leaders from organizations such as Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America, and Bridgestone. He has spent his career helping organizations humanize their businesses by creating workplaces where people come first. Van Cohen has been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, the Association for Talent Development, and <em ljsid-4=\"\">Training</em> magazine. He’s also cofounder of LessLonely.com, the premier resource dedicated to lessening worker loneliness. He holds a BA from the University of Illinois and an MS from Pepperdine University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> ist ein globaler Führungsberater, Executive Coach und Autor. Er hat mit Hunderten von Führungskräften aus Organisationen wie Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America und Bridgestone zusammengearbeitet. Er hat seine Karriere damit verbracht, Organisationen dabei zu helfen, ihre Geschäfte humaner zu gestalten, indem er Arbeitsplätze geschaffen hat, an denen der Mensch an erster Stelle steht. Van Cohen wurde in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, der Association for Talent Development, und dem <em ljsid-4=\"\">Training-</em> Magazin vorgestellt. Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der führenden Ressource zur Verringerung der Einsamkeit von Arbeitnehmern. Er hat einen BA der University of Illinois und einen MS der Pepperdine University.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, is an internationally recognized keynote speaker and author. He speaks all over the world to companies such as State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual, and John Deere. For a decade, he has been helping organizations create engaged, inclusive, and high-performing teams by lessening worker loneliness and closing generational gaps. Jenkins’s top-ranked insights have been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em>, and the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>. He’s also cofounder of LessLonely.com, the world’s first resource fully dedicated to reducing worker isolation and strengthening team connections. He holds a BS from Miami University (Ohio).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, ist ein international anerkannter Hauptredner und Autor. Er spricht auf der ganzen Welt mit Unternehmen wie State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual und John Deere. Seit einem Jahrzehnt hilft er Unternehmen dabei, engagierte, integrative und leistungsstarke Teams aufzubauen, indem er die Einsamkeit der Arbeitnehmer verringert und Generationenlücken schließt. Jenkins hochrangige Erkenntnisse wurden in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em> und dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal veröffentlicht</em> . Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der weltweit ersten Ressource, die sich voll und ganz der Verringerung der Isolation von Mitarbeitern und der Stärkung von Teamverbindungen widmet. Er hat einen BS der Miami University (Ohio).","#Interruptibility is the mark of a confident, compassionate, and admired leader. Relationships grow stronger when people respond to one another’s requests for connection. By making your attention available to your team, you can move a lonely workforce from isolated to all in.":"Unterbrechbarkeit ist das Kennzeichen einer selbstbewussten, mitfühlenden und bewunderten Führungspersönlichkeit. Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Indem Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrem Team zur Verfügung stellen, können Sie eine einsame Belegschaft von isoliert zu All-in bewegen.","#<em ljsid-0=\"\">Know when to cut it short</em>. If you sense that the interruption topic requires more time than you have, graciously end the interruption.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen, wann man es abkürzen muss</em> . Wenn Sie das Gefühl haben, dass das Unterbrechungsthema mehr Zeit in Anspruch nimmt, als Sie haben, beenden Sie die Unterbrechung gnädig.","#<em ljsid-0=\"\">Clarify your role</em>. To engage most effectively, clarify the role the interrupter would like you to play.":"<em ljsid-0=\"\">Klären Sie Ihre Rolle</em> . Um sich am effektivsten zu engagieren, klären Sie die Rolle, die der Unterbrecher von Ihnen erwartet.","#<em ljsid-0=\"\">Provide a preview</em>. Ask good questions, speak little or last during conversations, and be aware of your body language.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie eine Vorschau bereit</em> . Stellen Sie gute Fragen, sprechen Sie in Gesprächen wenig oder lange und achten Sie auf Ihre Körpersprache.","#<em ljsid-0=\"\">Transition well</em>. If the task at hand requires you to complete your thought, ask the interrupter for a moment to transition your full attention.":"<em ljsid-0=\"\">Übergang gut</em> . Wenn die anstehende Aufgabe erfordert, dass Sie Ihren Gedanken vervollständigen, bitten Sie den Unterbrecher für einen Moment, Ihre volle Aufmerksamkeit zu übertragen.","#<em ljsid-0=\"\">Set expectations</em>. Identify and communicate to your team any absolute distraction-free times.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungen setzen</em> . Identifizieren und teilen Sie Ihrem Team absolut ablenkungsfreie Zeiten mit.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure people feel safe</em>. Make sure that team members feel safe to interrupt without consequence.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie dafür, dass sich die Menschen sicher fühlen</em> . Stellen Sie sicher, dass sich die Teammitglieder sicher fühlen, ohne Konsequenzen zu unterbrechen.","#The world’s most valuable resource is attention, and where you spend your attention defines you. <em ljsid-1=\"\">Interruptibility</em> is allowing the unexpected and unprecedented to collide with your busy life. Being interruptible is about intentionally placing your focus, productivity, and priority in the right place and on the organization’s top asset: people. Leadership focused on people requires a willingness to be interrupted and do the following:":"Die wertvollste Ressource der Welt ist Aufmerksamkeit, und worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit verwenden, definiert Sie. <em ljsid-1=\"\">Unterbrechbarkeit</em> lässt zu, dass das Unerwartete und Noch nie dagewesene mit Ihrem geschäftigen Leben kollidiert. Unterbrechbar zu sein bedeutet, Ihren Fokus, Ihre Produktivität und Ihre Priorität bewusst auf die richtige Stelle und auf das wichtigste Kapital des Unternehmens zu richten: die Menschen. Menschenorientierte Führung erfordert die Bereitschaft, unterbrochen zu werden und Folgendes zu tun:","#Be Interruptible":"Unterbrechbar sein","#<em ljsid-0=\"\">Re-narrowing</em>. Use captivation to direct your team’s attention to what’s most important at work.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederverengung</em> . Verwenden Sie Faszination, um die Aufmerksamkeit Ihres Teams auf das zu lenken, was bei der Arbeit am wichtigsten ist.","#<em ljsid-0=\"\">Re-investing</em>. Feelings anchor people to specific moments in time, so use meaningful moments to reinvest in relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Reinvestieren</em> . Gefühle verankern Menschen in bestimmten Momenten, also nutze bedeutungsvolle Momente, um wieder in Beziehungen zu investieren.","#<em ljsid-0=\"\">Re-looking</em>. Create structures that continually look for loneliness and proactively address any growing concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Umschauen</em> . Schaffen Sie Strukturen, die ständig nach Einsamkeit suchen und proaktiv auf wachsende Bedenken eingehen.","#As a leader, it’s your job to kindle the momentum you’ve generated toward lessening loneliness among your team. You can drive momentum in three ways:":"Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die von Ihnen erzeugte Dynamik zu entfachen, um die Einsamkeit in Ihrem Team zu verringern. Sie können das Momentum auf drei Arten vorantreiben:","#Step Four: Kindle the Momentum":"Schritt vier: Zünden Sie das Momentum an","#<em ljsid-0=\"\">Growth</em>. Learning starves loneliness. When the brain is engrossed in learning something new, loneliness is absent. Learning also provides reassurance to individuals that they can or will contribute value. To grow your team, model what learning looks like, encourage learning, schedule time to learn together, and scale your learning efforts by empowering your team to teach others.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum</em> . Lernen verhungert die Einsamkeit. Wenn das Gehirn damit beschäftigt ist, etwas Neues zu lernen, fehlt die Einsamkeit. Lernen gibt dem Einzelnen auch die Gewissheit, dass er einen Wertbeitrag leisten kann oder wird. Um Ihr Team zu vergrößern, modellieren Sie, wie Lernen aussieht, fördern Sie das Lernen, planen Sie Zeit für gemeinsames Lernen ein und skalieren Sie Ihre Lernbemühungen, indem Sie Ihr Team befähigen, andere zu unterrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Direction</em>. Having clarity around what your team does and the daily tasks at hand will help team members become engaged. To create clear direction, break up big goals into smaller ones, include pertinent information, create specific deadlines, and get confirmation that your employees understand the intended message.":"<em ljsid-0=\"\">Richtung</em> . Klarheit darüber zu haben, was Ihr Team tut und welche täglichen Aufgaben anstehen, wird den Teammitgliedern helfen, sich zu engagieren. Um eine klare Richtung zu schaffen, teilen Sie große Ziele in kleinere auf, fügen Sie relevante Informationen hinzu, legen Sie spezifische Fristen fest und lassen Sie sich bestätigen, dass Ihre Mitarbeiter die beabsichtigte Botschaft verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Common purpose creates camaraderie. Contributing to a worthwhile goal and feeling a part of something bigger than oneself builds togetherness, so the most impactful way to counteract loneliness is to create shared meaning among your team.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em> . Gemeinsames Ziel schafft Kameradschaft. Zu einem lohnenswerten Ziel beizutragen und sich als Teil von etwas zu fühlen, das größer ist als man selbst, baut Zusammengehörigkeit auf. Der wirksamste Weg, der Einsamkeit entgegenzuwirken, besteht also darin, eine gemeinsame Bedeutung in Ihrem Team zu schaffen.","#It takes intentional focus to illuminate what matters most at work. Loneliness is lessened when a team narrows its focus on the following three areas:":"Es bedarf bewusster Konzentration, um das hervorzuheben, was bei der Arbeit am wichtigsten ist. Einsamkeit wird verringert, wenn sich ein Team auf die folgenden drei Bereiche konzentriert:","#Step Three: Narrow the Focus":"Schritt drei: Den Fokus eingrenzen","#Investing in connections that are safe, personal, and teamwide will create a sense of belonging that loneliness can’t easily penetrate. The next step is to discover the nonnegotiable things you must encourage to sustain a less lonely team.":"Die Investition in sichere, persönliche und teamweite Verbindungen schafft ein Zugehörigkeitsgefühl, das Einsamkeit nicht so leicht durchdringen kann. Der nächste Schritt besteht darin, die nicht verhandelbaren Dinge zu entdecken, die Sie fördern müssen, um ein weniger einsames Team zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Team connections</em>. Get creative with the ways people connect. To encourage and solidify connections, you might consider creating micro-communities where people connect based on similar interests, developing an onboarding scavenger hunt, or introducing a weekly show and tell.":"<em ljsid-0=\"\">Teamverbindungen</em> . Werden Sie kreativ mit der Art und Weise, wie Menschen sich verbinden. Um Verbindungen zu fördern und zu festigen, könnten Sie in Betracht ziehen, Mikrogemeinschaften zu gründen, in denen sich Menschen aufgrund ähnlicher Interessen verbinden, eine Onboarding-Schnitzeljagd entwickeln oder eine wöchentliche Show-and-Tell einführen.","#<em ljsid-0=\"\">Personal connections</em>. Instantly boost your emotional intelligence by resisting the urge to let technology divide your attention. When you allow your attention to deviate from the person in front of you, you hinder your ability to connect, build trust, and influence.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Verbindungen</em> . Steigern Sie sofort Ihre emotionale Intelligenz, indem Sie dem Drang widerstehen, Ihre Aufmerksamkeit von der Technologie teilen zu lassen. Wenn Sie zulassen, dass Ihre Aufmerksamkeit von der Person vor Ihnen abweicht, behindern Sie Ihre Fähigkeit, sich zu verbinden, Vertrauen aufzubauen und Einfluss zu nehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Safe connections</em>. Ensure an environment exists where team members feel comfortable to connect. When you create psychological safety, people feel free to ask questions, raise concerns, and pitch ideas without unnecessary repercussions.":"<em ljsid-0=\"\">Sichere Verbindungen</em> . Stellen Sie sicher, dass eine Umgebung vorhanden ist, in der sich die Teammitglieder wohl fühlen. Wenn Sie psychologische Sicherheit schaffen, fühlen sich die Menschen frei, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und Ideen ohne unnötige Auswirkungen vorzubringen.","#As a leader, you must prioritize making the proper investments for connection to occur among your team. There are three ways to invest in connection:":"Als Führungskraft müssen Sie Prioritäten setzen, um die richtigen Investitionen zu tätigen, damit eine Verbindung in Ihrem Team entsteht. Es gibt drei Möglichkeiten, in Verbindung zu investieren:","#Step Two: Invest in Connection":"Schritt zwei: Investieren Sie in Verbindung","#Looking at loneliness, reflecting inward, and observing outward will give you the necessary awareness to begin taking action to lessen loneliness and boost belonging among your team.":"Wenn Sie sich mit Einsamkeit befassen, nach innen reflektieren und nach außen beobachten, erhalten Sie das notwendige Bewusstsein, um Maßnahmen zu ergreifen, um die Einsamkeit zu verringern und die Zugehörigkeit zu Ihrem Team zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Look outward</em>. Common indicators of worker loneliness are sloppy work, lack of learning and development, change in routine, unwillingness to talk about non-work-related items, limited interactions with coworkers, apathetic attitude, unkempt appearance, and excessive working.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach außen</em> . Übliche Indikatoren für die Einsamkeit von Arbeitnehmern sind nachlässige Arbeit, mangelndes Lernen und Entwicklung, Veränderung der Routine, mangelnde Bereitschaft, über nicht arbeitsbezogene Dinge zu sprechen, eingeschränkte Interaktionen mit Kollegen, apathische Haltung, ungepflegtes Aussehen und übermäßige Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Look inward</em>. To help others lessen loneliness most effectively, look at your own personal experience with loneliness and cultivate a healthy relationship with it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach innen</em> . Um anderen dabei zu helfen, die Einsamkeit am effektivsten zu verringern, schauen Sie sich Ihre eigene persönliche Erfahrung mit Einsamkeit an und pflegen Sie eine gesunde Beziehung dazu.","#<em ljsid-0=\"\">Look at loneliness</em>. Acknowledge the likelihood that loneliness is present and work to understand it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau dir die Einsamkeit an</em> . Erkenne die Wahrscheinlichkeit an, dass Einsamkeit vorhanden ist, und arbeite daran, sie zu verstehen.","#As a leader, your team members’ well-being becomes your business. To get the best vantage point to look at the full loneliness landscape in your workplace, take the following three steps:":"Als Führungskraft wird das Wohlergehen Ihrer Teammitglieder zu Ihrem Geschäft. Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um den besten Blickwinkel auf die gesamte Einsamkeitslandschaft an Ihrem Arbeitsplatz zu erhalten:","#Step One: Look at Loneliness":"Schritt eins: Schauen Sie sich die Einsamkeit an","#Part Three: How to Lesson Loneliness and Boost Belonging":"Teil Drei: Wie man Einsamkeit lehren und Zugehörigkeit stärken kann","#Good relationships keep you happier and healthier. Leaders can use the <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> to create work environments where relationships flourish. It can help boost belonging at work, improve employee well-being, and elevate organizational excellence. Each step of the framework can be executed virtually or in person.":"Gute Beziehungen halten Sie glücklicher und gesünder. Führungskräfte können das <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> verwenden, um Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Beziehungen gedeihen. Es kann dazu beitragen, die Zugehörigkeit am Arbeitsplatz zu stärken, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern und die organisatorische Exzellenz zu steigern. Jeder Schritt des Frameworks kann virtuell oder persönlich durchgeführt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Contributing</em>. Workers feel a sense of contribution when they can see how their individual efforts and talents are making meaningful impacts on organizational outcomes and advancing their teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beitragen</em> . Mitarbeiter spüren das Gefühl, einen Beitrag geleistet zu haben, wenn sie sehen können, wie ihre individuellen Bemühungen und Talente bedeutende Auswirkungen auf die Ergebnisse der Organisation haben und ihre Teams voranbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Being connected</em>. Effective connection occurs when workers have strong relationships with their team members and feel connected with an organization’s purpose and goals.":"<em ljsid-0=\"\">Verbunden sein</em> . Eine effektive Verbindung entsteht, wenn Mitarbeiter starke Beziehungen zu ihren Teammitgliedern haben und sich mit dem Zweck und den Zielen einer Organisation verbunden fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling comfortable</em>. A sense of belonging means people can bring their full selves to work.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlfühlen</em> . Ein Zugehörigkeitsgefühl bedeutet, dass Menschen sich voll und ganz in die Arbeit einbringen können.","#The secret to living a long and healthy life is investing in your relationships, and the workplace is a great place to seek or deliver belonging. Creating belonging at work embraces three mutually reinforcing attributes:":"Das Geheimnis eines langen und gesunden Lebens besteht darin, in Ihre Beziehungen zu investieren, und der Arbeitsplatz ist ein großartiger Ort, um Zugehörigkeit zu suchen oder zu vermitteln. Die Schaffung von Zugehörigkeit bei der Arbeit umfasst drei sich gegenseitig verstärkende Attribute:","#<em ljsid-0=\"\">Healthy relationships protect your brain</em>. When you have someone in your life you can really count on, your memory stays sharper longer.":"<em ljsid-0=\"\">Gesunde Beziehungen schützen Ihr Gehirn</em> . Wenn Sie jemanden in Ihrem Leben haben, auf den Sie sich wirklich verlassen können, bleibt Ihr Gedächtnis länger schärfer.","#<em ljsid-0=\"\">Close and high-quality relationships really matter</em>. Living amid good, warm relationships buffers you from the trials of aging.":"<em ljsid-0=\"\">Enge und qualitativ hochwertige Beziehungen sind wirklich wichtig</em> . Das Leben inmitten guter, warmherziger Beziehungen schützt Sie vor den Prüfungen des Alterns.","#<em ljsid-0=\"\">Loneliness kills; social connections heal</em>. People who are more socially connected to family, friends, and community live happier, healthier, and longer lives.":"<em ljsid-0=\"\">Einsamkeit tötet; soziale Verbindungen heilen</em> . Menschen, die stärker sozial mit Familie, Freunden und der Gemeinschaft verbunden sind, leben glücklicher, gesünder und länger.","#There are three keys to living a long and healthy life:":"Es gibt drei Schlüssel zu einem langen und gesunden Leben:","#Belonging at Work":"Zugehörigkeit zur Arbeit","#Being excluded pushes people to the social perimeter, decreasing their sense of belonging and increasing feelings of loneliness. Left unaddressed, loneliness will wreak havoc on your team’s ability to collaborate, innovate, and communicate. Social fitness should be promoted and practiced, and there are certain ways belonging should look at work.":"Ausgeschlossen zu sein, drängt die Menschen an den sozialen Rand, verringert ihr Zugehörigkeitsgefühl und verstärkt das Gefühl der Einsamkeit. Wenn sie nicht angesprochen wird, wird Einsamkeit verheerende Auswirkungen auf die Fähigkeit Ihres Teams zur Zusammenarbeit, Innovation und Kommunikation haben. Soziale Fitness sollte gefördert und geübt werden, und Zugehörigkeit sollte auch im Beruf aussehen.","#The Science of Belonging":"Die Wissenschaft der Zugehörigkeit","#Part Two: Belonging, the Antidote to Loneliness":"Teil Zwei: Zugehörigkeit, das Gegengift zur Einsamkeit","#While lessening loneliness may not be in your job description as a leader, you have an opportunity to provide an environment where employees can be the best versions of themselves.":"Während die Verringerung der Einsamkeit möglicherweise nicht in Ihrer Stellenbeschreibung als Führungskraft enthalten ist, haben Sie die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die besten Versionen ihrer selbst sein können.","#<em ljsid-0=\"\">Employee collaboration diminishes.</em> The willingness to collaborate and communicate evaporates when social ties begin to fray among team members. Lonely workers are more likely to struggle with introducing themselves, are slower to respond during conversation, and tend to be less creative.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nimmt ab.</em> Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Kommunikation schwindet, wenn die sozialen Bindungen zwischen den Teammitgliedern zu bröckeln beginnen. Einsame Arbeitnehmer haben eher Probleme damit, sich vorzustellen, reagieren langsamer auf Gespräche und sind tendenziell weniger kreativ.","#<em ljsid-0=\"\">Employee performance suffers.</em> Without interpersonal networks at work, employee job performance dips. Lonely workers are limited in their executive mental functions and are more likely to be fatigued and irritable.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leistung der Mitarbeiter leidet.</em> Ohne zwischenmenschliche Netzwerke bei der Arbeit sinkt die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Einsame Arbeiter sind in ihren exekutiven mentalen Funktionen eingeschränkt und sind eher müde und reizbar.","#<em ljsid-0=\"\">Employee retention declines.</em> The lonelier employees feel, the less loyal they are. Lonely workers are less committed to their organizations, more likely to quit their jobs, and more likely to leave because of mental health reasons.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mitarbeiterbindung sinkt.</em> Je einsamer sich Mitarbeiter fühlen, desto untreuer sind sie. Einsame Arbeitnehmer engagieren sich weniger für ihre Organisationen, kündigen mit größerer Wahrscheinlichkeit ihren Job und verlassen ihn eher aus psychischen Gründen.","#<em ljsid-0=\"\">Employee engagement plummets.</em> Loneliness is a major contributor to employee burnout. Lonely workers are more likely to miss work due to illness and are more inclined to believe their work is lower quality.":"<em ljsid-0=\"\">Das Engagement der Mitarbeiter sinkt.</em> Einsamkeit trägt maßgeblich zum Burnout von Mitarbeitern bei. Einsame Arbeitnehmer verpassen mit größerer Wahrscheinlichkeit die Arbeit aufgrund von Krankheit und neigen eher dazu zu glauben, dass ihre Arbeit von geringerer Qualität ist.","#Loneliness wreaks havoc on business. It impacts organizations in specific ways, including the following:":"Einsamkeit schadet dem Geschäft. Es wirkt sich auf bestimmte Weise auf Organisationen aus, einschließlich der folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Intentional loneliness</em> occurs because of a deliberate and malicious act, such as blatantly disregarding someone’s feedback, purposefully excluding someone from a team event, and deliberately overlooking someone for a promotion.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsätzliche Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer vorsätzlichen und böswilligen Handlung auf, wie z. B. das offensichtliche Ignorieren des Feedbacks von jemandem, das absichtliche Ausschließen von jemandem von einem Teamevent und das absichtliche Übersehen von jemandem für eine Beförderung.","#<em ljsid-0=\"\">Differential loneliness</em> occurs inadvertently when a discrepancy exists between a person and a larger group, including not having a similar amount of time to speak at a meeting, traveling more than others in a similar role, or not being as proficient with a new technology compared to peers.":"<em ljsid-0=\"\">Differentielle Einsamkeit</em> tritt unbeabsichtigt auf, wenn eine Diskrepanz zwischen einer Person und einer größeren Gruppe besteht, einschließlich, dass sie nicht so viel Zeit haben, um bei einem Meeting zu sprechen, mehr reisen als andere in einer ähnlichen Rolle oder im Vergleich zu anderen nicht so gut mit einer neuen Technologie umgehen können Gleichaltrigen.","#<em ljsid-0=\"\">Situational loneliness</em> occurs because of a specific change in circumstances, such as switching to a new department, losing a close teammate, or moving to a new location.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer bestimmten Änderung der Umstände auf, wie z. B. der Wechsel in eine neue Abteilung, der Verlust eines engen Teamkollegen oder der Umzug an einen neuen Ort.","#In the new information age, technology has empowered workers to get much more done without depending on or interacting with others. That disconnect can encourage loneliness to manifest in different ways:":"Im neuen Informationszeitalter hat die Technologie die Mitarbeiter in die Lage versetzt, viel mehr zu erledigen, ohne von anderen abhängig zu sein oder mit ihnen zu interagieren. Diese Trennung kann dazu führen, dass sich Einsamkeit auf unterschiedliche Weise manifestiert:","#Loneliness at Work":"Einsamkeit bei der Arbeit","#By having a better understanding of loneliness and its causes, you can focus on how loneliness is showing up at work and impacting business results.":"Durch ein besseres Verständnis von Einsamkeit und ihren Ursachen können Sie sich darauf konzentrieren, wie sich Einsamkeit bei der Arbeit zeigt und die Geschäftsergebnisse beeinflusst.","#<em ljsid-0=\"\">Lack of purpose</em>. Not understanding how your work impacts the greater community can be demoralizing.":"<em ljsid-0=\"\">Ziellosigkeit</em> . Nicht zu verstehen, wie sich Ihre Arbeit auf die größere Gemeinschaft auswirkt, kann demoralisierend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Professionalism</em>. Focusing on projects and tasks can habituate us to connect with colleagues only if we need something.":"<em ljsid-0=\"\">Professionalität</em> . Die Konzentration auf Projekte und Aufgaben kann uns daran gewöhnen, nur dann mit Kollegen in Kontakt zu treten, wenn wir etwas brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Always-on work</em>. Work has shifted from a place to a space, and that technology shift can encourage an always-available work culture.":"<em ljsid-0=\"\">Immer-on-Arbeit</em> . Die Arbeit hat sich von einem Ort zu einem Raum verlagert, und dieser technologische Wandel kann eine immer verfügbare Arbeitskultur fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Remote work</em>. Mobile technology, telecommuting, and the gig economy allow you to be less dependent on your community, which can invite isolation and disconnection.":"<em ljsid-0=\"\">Fernarbeit</em> . Mobile Technologie, Telearbeit und die Gig Economy ermöglichen es Ihnen, weniger abhängig von Ihrer Community zu sein, was zu Isolation und Trennung führen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Immediacy</em>. Today’s on-demand culture and insatiable need for immediacy can hinder fellowship.":"<em ljsid-0=\"\">Unmittelbarkeit</em> . Die heutige On-Demand-Kultur und das unersättliche Bedürfnis nach Unmittelbarkeit können die Gemeinschaft behindern.","#<em ljsid-0=\"\">Dependency shift</em>. Decentralized information can cause you to seek knowledge or help individually.":"<em ljsid-0=\"\">Abhängigkeitsverschiebung</em> . Dezentralisierte Informationen können dazu führen, dass Sie individuell nach Wissen oder Hilfe suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Technology.</em> The distraction of technology can reduce your quality human interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie.</em> Die Ablenkung durch Technologie kann Ihre Qualität menschlicher Interaktionen beeinträchtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Busyness</em>. Time constraints can severely limit your willingness to engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftigkeit</em> . Zeitbeschränkungen können Ihre Bereitschaft, sich mit anderen zu beschäftigen, stark einschränken.","#Situational factors determine our levels of engagement with others, and today’s never-ending flow of information has transformed these factors in ways that are subtly pulling people apart. Loneliness is spreading, due to eight major contributors:":"Situative Faktoren bestimmen unser Engagement mit anderen, und der heutige endlose Informationsfluss hat diese Faktoren auf eine Weise verändert, die Menschen auf subtile Weise voneinander trennt. Einsamkeit breitet sich aus, aufgrund von acht Hauptverantwortlichen:","#The Modern Causes of Loneliness":"Die modernen Ursachen der Einsamkeit","#People are getting lonelier, but before you can recharge your team, you must understand why individuals are feeling so lonely in the first place.":"Die Menschen werden einsamer, aber bevor Sie Ihr Team aufladen können, müssen Sie verstehen, warum sich einzelne Menschen überhaupt so einsam fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Collective</em>: The absence of community, social identities, or active networks.":"<em ljsid-0=\"\">Kollektiv</em>: Das Fehlen von Gemeinschaft, sozialen Identitäten oder aktiven Netzwerken.","#<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: The absence of quality friendships and family connections.":"<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: Das Fehlen hochwertiger Freundschaften und familiärer Verbindungen.","#<em ljsid-0=\"\">Intimate</em>: The absence of a significant someone.":"<em ljsid-0=\"\">Intim</em>: Die Abwesenheit einer bedeutenden Person.","#Loneliness is a subjective feeling stemming from lack of trust, closeness, and affection from loved ones and community. It’s categorized into three dimensions that are defined by the type of relationship that’s missing:":"Einsamkeit ist ein subjektives Gefühl, das auf mangelndes Vertrauen, Nähe und Zuneigung von geliebten Menschen und der Gemeinschaft zurückzuführen ist. Es wird in drei Dimensionen kategorisiert, die durch die Art der fehlenden Beziehung definiert werden:","#The Loneliness Lowdown":"Die Einsamkeit Lowdown","#Part One: Loneliness, a Silent Sweeping Epidemic":"Erster Teil: Einsamkeit, eine lautlose Epidemie","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable</strong>, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable untersuchen</strong> die globalen Führungsredner und -berater Ryan Jenkins und Steven Van Cohen die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#<em ljsid-0=\"\">Being interruptible can move your team from isolated to all in.</em> Relationships are stronger when people respond to one another’s requests for connection. You must be present with the people in front of you to help them feel seen, appreciated, and included.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechbar zu sein, kann Ihr Team von der Isolation zu einem All-In führen.</em> Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Sie müssen bei den Menschen vor Ihnen präsent sein, damit sie sich gesehen, geschätzt und einbezogen fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Showing up clean and curious can help you bridge the communication gap.</em> A pure intention to disrupt toxic relationship dynamics is critical to improving communication. Be sure to listen with curiosity, suspend your bias, and use positive nonverbal communication to better engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Ein sauberes und neugieriges Auftreten kann Ihnen helfen, die Kommunikationslücke zu schließen.</em> Eine reine Absicht, toxische Beziehungsdynamiken zu unterbrechen, ist entscheidend für die Verbesserung der Kommunikation. Achten Sie darauf, mit Neugier zuzuhören, Ihre Vorurteile abzulegen und positive nonverbale Kommunikation zu nutzen, um besser mit anderen in Kontakt zu treten.","#<em ljsid-0=\"\">Communication breakdowns result from toxic relationship dynamics.</em> Egos, negative inner speech, and toxic behavioral roles damage connection, collaboration, and communication. You need to identify and change these harmful dynamics to encourage effective communication.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikationszusammenbrüche resultieren aus einer toxischen Beziehungsdynamik.</em> Egos, negative innere Sprache und toxische Verhaltensrollen schaden der Verbindung, Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie müssen diese schädlichen Dynamiken identifizieren und ändern, um eine effektive Kommunikation zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship gaps occur when emotional needs aren’t met.</em> From generational differences to cancel culture, there are many forces challenging workplace connections. You must show up differently to connect across the gap, move your workplace relationships forward, and improve communication.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungslücken entstehen, wenn emotionale Bedürfnisse nicht erfüllt werden.</em> Von Generationenunterschieden bis hin zur Abbruchkultur gibt es viele Kräfte, die Arbeitsplatzverbindungen in Frage stellen. Sie müssen anders auftreten, um sich über die Lücke hinweg zu verbinden, Ihre Beziehungen am Arbeitsplatz voranzubringen und die Kommunikation zu verbessern.","#©2022 by Ryan Jenkins and Steven Cohen":"©2022 von Ryan Jenkins und Steven Cohen","#How Leaders Can Move Teams from Isolated to All In":"Wie Führungskräfte Teams vom Isolierten zum All-In bewegen können","#Nov 21, 2022":"21. November 2022","#Pixar Animation Studios is known for its creativity. With animated movie successes such as Toy Story, Cars, Monsters, Inc., and, more recently, Lightyear, the company has formed and refined an artistic, technical, and collaborative process that’s all its own. As the cofounder of Pixar Animation Studios and former president of both Pixar Animation and Disney Animation, Academy Award winner Ed Catmull was an integral part of this process. In Creativity, Inc., he shares the magic behind Pixar’s process and explains how we can use it in our own daily work to spark the magic, innovation, colla":"Pixar Animation Studios ist bekannt für seine Kreativität. Mit Animationsfilmerfolgen wie Toy Story, Cars, Monsters, Inc. und in jüngerer Zeit Lightyear hat das Unternehmen einen ganz eigenen künstlerischen, technischen und kollaborativen Prozess entwickelt und verfeinert. Als Mitbegründer der Pixar Animation Studios und ehemaliger Präsident von Pixar Animation und Disney Animation war Oscar-Preisträger Ed Catmull ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses. In Creativity, Inc. teilt er die Magie hinter Pixars Prozess und erklärt, wie wir ihn in unserer eigenen täglichen Arbeit nutzen können, um die Magie, Innovation, Colla zu entfachen","#Most of us are pressed for time because we don’t know how to stop the treadmill of our lives. If you’re one of millions of multitaskers who crams as much into every workday as possible but still falls short of meeting goals, you need new strategies to use time more effectively. In The 1 Day Refund, Donna McGeorge shows you how to recover up to a full day each week to help develop your business. This book is for anyone who wants to gain more by doing less.":"Die meisten von uns stehen unter Zeitdruck, weil wir nicht wissen, wie wir die Tretmühle unseres Lebens stoppen können. Wenn Sie einer von Millionen von Multitaskern sind, die jeden Arbeitstag so viel wie möglich packen, aber trotzdem ihre Ziele nicht erreichen, brauchen Sie neue Strategien, um die Zeit effektiver zu nutzen. In The 1 Day Refund zeigt Ihnen Donna McGeorge, wie Sie sich jede Woche bis zu einem ganzen Tag erholen können, um Ihr Geschäft weiterzuentwickeln. Dieses Buch ist für alle, die mit weniger Aufwand mehr erreichen wollen.","#Good useful info gained a lot of Knowledge.":"Gute nützliche Infos haben viel Wissen gewonnen.","#nice overview and info":"schöne Übersicht und Infos","#This is short and crisp info to remember.":"Dies ist eine kurze und knackige Information, die Sie sich merken sollten.","#Very valuable information. Direct and concise.":"Sehr wertvolle Informationen. Direkt und prägnant.","#Accel5 Subscription with 3-day Trial":"Accel5-Abonnement mit 3-tägiger Testversion","#Prior to beginning an organizational DEI coaching program, Edwards recommends stakeholders determine the current state of DEI and reach a shared vision. In \"Tackle Talent Needs With Internal Coaching\" - an update to the 2014 TD at Work \"Creating an Internal Coaching Program\" - Lisa Ann Edwards unpacks internal coaching, its benefits, and how to get started with programs that address those noted areas of focus. A DEI coaching program can create a culture beneficial to all employees and the qualities that make them unique, because we are all human beings first.":"Vor Beginn eines organisatorischen DEI-Coaching-Programms empfiehlt Edwards den Stakeholdern, den aktuellen Stand der DEI zu ermitteln und eine gemeinsame Vision zu erreichen. In „Tackle Talent Needs With Internal Coaching“ – eine Aktualisierung des 2014 TD at Work „Creating an Internal Coaching Program“ – fasst Lisa Ann Edwards internes Coaching, seine Vorteile und den Einstieg in Programme zusammen, die sich mit diesen genannten Schwerpunktbereichen befassen . Ein DEI-Coaching-Programm kann eine Kultur schaffen, die allen Mitarbeitern zugute kommt, und die Qualitäten schaffen, die sie einzigartig machen, denn wir sind alle Menschen in erster Linie.","#Accountability is the foundation upon which all personal success is built. …":"Verantwortlichkeit ist die Grundlage, auf der jeder persönliche Erfolg aufbaut. …","#Accountability is the foundation upon which all personal success is built. In Uncommon Accountability, New York Times best-selling authors and execution experts Brain P. Moran and Michael Lennington explore what it means to be accountable. You’ll learn how to harness accountability to drive growth, learning, and results; shift from an “I have to” mindset to an “I choose to” mindset; and stop managing by using negative consequences.":"Verantwortlichkeit ist die Grundlage, auf der jeder persönliche Erfolg aufbaut. In Uncommon Accountability untersuchen die New York Times-Bestsellerautoren und Hinrichtungsexperten Brain P. Moran und Michael Lennington, was es bedeutet, rechenschaftspflichtig zu sein. Sie lernen, wie Sie Verantwortung nutzen können, um Wachstum, Lernen und Ergebnisse voranzutreiben. Wechsel von einer „Ich muss“-Mentalität zu einer „Ich entscheide mich“-Mentalität; und hören Sie auf, mit negativen Konsequenzen zu verwalten.","#$99.00 / year":"99,00 $ / Jahr","#Strong leaders are resilient leaders. James Kerr offers a 4-step routine you can implement to enhance your resiliency and improve your leadership capabilities.":"Starke Führungskräfte sind belastbare Führungskräfte. James Kerr bietet eine 4-Schritte-Routine an, die Sie implementieren können, um Ihre Resilienz zu verbessern und Ihre Führungsqualitäten zu verbessern.","#How to Become a Resilient Leader":"Wie man eine widerstandsfähige Führungskraft wird","#Creativity, Inc. is rife with lessons we can use as leaders, collaborators, or contributors in any organization. While many of Catmull’s stories and insights are specific to his time at Pixar, they’re inspiring and can easily provoke new thoughts on how we can improve how we work individually and alongside others through changes, challenges, conflicts, and creative opportunities.":"Creativity, Inc. ist voll von Lektionen, die wir als Führungskräfte, Mitarbeiter oder Mitwirkende in jeder Organisation nutzen können. Während viele von Catmulls Geschichten und Erkenntnissen spezifisch für seine Zeit bei Pixar sind, sind sie inspirierend und können leicht neue Gedanken darüber anregen, wie wir unsere Arbeitsweise individuell und gemeinsam mit anderen durch Veränderungen, Herausforderungen, Konflikte und kreative Möglichkeiten verbessern können.","#As we lead our own teams, we may recognize mindsets we can employ to further our successes. We may spot other attitudes we harbor ourselves or that exist in our team members that keep us from reaching our goals. What matters is that we use the opportunities we’re given to coach, support, and encourage our team members down paths that will help them navigate their present and feel confident in taking on what’s to come.":"Wenn wir unsere eigenen Teams leiten, erkennen wir möglicherweise Denkweisen, die wir anwenden können, um unsere Erfolge voranzutreiben. Möglicherweise erkennen wir andere Einstellungen, die wir selbst hegen oder die bei unseren Teammitgliedern vorhanden sind und die uns davon abhalten, unsere Ziele zu erreichen. Was zählt, ist, dass wir die Möglichkeiten nutzen, die uns geboten werden, um unsere Teammitglieder zu coachen, zu unterstützen und zu ermutigen, Wege einzuschlagen, die ihnen helfen, ihre Gegenwart zu meistern und sich zuversichtlich zu fühlen, was kommen wird.","#Catmull adopted his own mental model to lead his creative teams. He committed to paying attention to what was in front of him without clinging too tightly to the past or future. With this model, he says he could see the problems in front of him, let go of practices that have outlived their usefulness, and avoid overthinking about what’s to come.":"Catmull übernahm sein eigenes mentales Modell, um seine Kreativteams zu leiten. Er verpflichtete sich, auf das zu achten, was vor ihm lag, ohne sich zu sehr an Vergangenheit oder Zukunft zu klammern. Mit diesem Modell, sagt er, könne er die Probleme vor sich sehen, Praktiken loslassen, die ihre Nützlichkeit überlebt haben, und vermeiden, über das nachzudenken, was kommen wird.","#At Pixar, Catmull addressed this by using several mental models. First, he advocated for keeping a positive attitude. Second, he advised his team to imagine their problems in terms they’re familiar with and confident in facing. Third, he coached his team members to maintain their confidence in their peers and to embrace a collaborative mindset to keep iterating forward.":"Bei Pixar ging Catmull darauf ein, indem er mehrere mentale Modelle verwendete. Erstens plädierte er dafür, eine positive Einstellung zu bewahren. Zweitens riet er seinem Team, sich ihre Probleme in einer Weise vorzustellen, mit der sie vertraut sind und mit der sie sich selbstbewusst auseinandersetzen. Drittens trainierte er seine Teammitglieder, ihr Vertrauen in ihre Kollegen zu bewahren und eine kollaborative Denkweise anzunehmen, um immer weiter voranzukommen.","#In Pixar’s creative realm and the industries outside it, the future is uncertain. Technology is changing our world rapidly, and what will be understood, possible, or valued in the future is largely unknown. What’s unfortunate for creative minds is that the unknowns can cause fear and trepidation about proposing new ideas.":"Im kreativen Bereich von Pixar und den Branchen außerhalb davon ist die Zukunft ungewiss. Technologie verändert unsere Welt rasant, und was in Zukunft verstanden, möglich oder geschätzt wird, ist weitgehend unbekannt. Was für kreative Köpfe bedauerlich ist, ist, dass das Unbekannte Angst und Beklemmung hervorrufen kann, wenn es darum geht, neue Ideen vorzuschlagen.","#Naming the Vision":"Die Vision benennen","#In our organizations, we can follow suit by having frequent, collaborative conversations that keep conflicts from festering. We may need to introduce more coaching to help our teams open their minds to other perspectives, and we may need to invest in opportunities that can help our teams learn and collaborate in new ways.":"In unseren Organisationen können wir diesem Beispiel folgen, indem wir häufige, kooperative Gespräche führen, die verhindern, dass Konflikte schwelen. Möglicherweise müssen wir mehr Coaching einführen, um unseren Teams zu helfen, sich für andere Perspektiven zu öffnen, und wir müssen möglicherweise in Möglichkeiten investieren, die unseren Teams helfen können, auf neue Weise zu lernen und zusammenzuarbeiten.","#Catmull also implemented the practice of post-mortems in which teams reflected on all aspects of production to name what worked well, what fell short, and what they might do differently in the future. Mid-mortems became a common Pixar practice, too. Catmull and his team made it a habit to reflect regularly on their processes and progress while the work was still underway to spot opportunities for improvement, coaching, or further research.":"Catmull führte auch die Praxis der Post-Mortems ein, bei der Teams über alle Aspekte der Produktion nachdachten, um zu benennen, was gut funktionierte, was nicht funktionierte und was sie in Zukunft möglicherweise anders machen würden. Mid-Mortems wurden auch zu einer gängigen Pixar-Praxis. Catmull und sein Team machten es sich zur Gewohnheit, ihre Prozesse und Fortschritte während der Arbeit regelmäßig zu reflektieren, um Möglichkeiten für Verbesserungen, Coaching oder weitere Forschung zu erkennen.","#Catmull adopted several practices to help his teams work collaboratively through their conflicts. For instance, he coached them to challenge their preconceptions, talk candidly, offer constructive rather than combative feedback, and form agreements about the limits they need to work within. He also pushed his team to get ahead of their problems by broadening their views. To do this, he sent team members on research trips to learn more about the topics behind the movies they made and advocated for art and tech personnel to spend time together, learning from one another and finding ways to align.":"Catmull hat mehrere Praktiken eingeführt, um seinen Teams zu helfen, ihre Konflikte gemeinsam zu bewältigen. Zum Beispiel trainierte er sie, ihre Vorurteile zu hinterfragen, offen zu sprechen, konstruktives statt kämpferisches Feedback zu geben und Vereinbarungen über die Grenzen zu treffen, innerhalb derer sie arbeiten müssen. Er drängte sein Team auch dazu, ihre Probleme zu lösen, indem sie ihre Ansichten erweiterten. Zu diesem Zweck schickte er Teammitglieder auf Forschungsreisen, um mehr über die Themen hinter den von ihnen gedrehten Filmen zu erfahren, und plädierte dafür, dass Kunst- und Technikpersonal Zeit miteinander verbringen, voneinander lernen und Wege finden, sich abzustimmen.","#Even with the new structures and practices Catmull and his team of leaders introduced, conflicts occurred. Teams of creatives don’t always see eye-to-eye, and their creative differences can quickly torpedo a project for which success seems to be assured.":"Selbst mit den neuen Strukturen und Praktiken, die Catmull und sein Führungsteam einführten, kam es zu Konflikten. Kreative Teams sind sich nicht immer einig, und ihre kreativen Differenzen können schnell ein Projekt torpedieren, dessen Erfolg gesichert scheint.","#Bringing Creative Minds Together":"Kreative Köpfe zusammenbringen","#We can follow Catmull’s lead by working diligently to build cultures based on trust, candor, and openness and giving our teams the space and safety they need to take risks without fear of judgment or repercussions. Today, it’s far more common for leaders to appreciate these goals and strive to implement them in their work environments. However, like Catmull, we must remember to find what works best for our teams in their unique contexts and advocate to ensure those factors can be put into place.":"Wir können dem Beispiel von Catmull folgen, indem wir fleißig daran arbeiten, Kulturen aufzubauen, die auf Vertrauen, Offenheit und Offenheit basieren, und unseren Teams den Raum und die Sicherheit geben, die sie brauchen, um Risiken einzugehen, ohne Angst vor Urteilen oder Konsequenzen zu haben. Heutzutage ist es weitaus üblicher, dass Führungskräfte diese Ziele anerkennen und danach streben, sie in ihrem Arbeitsumfeld umzusetzen. Wie Catmull müssen wir jedoch daran denken, herauszufinden, was für unsere Teams in ihren einzigartigen Kontexten am besten funktioniert, und uns dafür einsetzen, dass diese Faktoren umgesetzt werden können.","#Another idea Catmull advocated for, which was seldom seen at that time, was to protect new ideas from harsh judgments. He ensured the teams would have space to explore and develop their vulnerable, nebulous ideas into fully fledged products that were beautiful, impactful, and capable of being well-received.":"Eine andere Idee, für die Catmull eintrat und die zu dieser Zeit selten zu sehen war, war der Schutz neuer Ideen vor harten Urteilen. Er stellte sicher, dass die Teams Raum hatten, um ihre verletzlichen, nebulösen Ideen zu erforschen und zu vollwertigen Produkten zu entwickeln, die schön, wirkungsvoll und gut ankommend waren.","#Catmull also pushed for a healthy attitude toward failure among his team members. During his time at Pixar, Catmull coached his teams to embrace failure as part of the learning process and to break free from the fears they harbored of making mistakes. In addition, he worked hard to instill a sense of safety in his employees so they felt confident taking creative risks that could push the team down more innovative paths, as well as call attention to problems and the need for new solutions rather than trying to hide them away.":"Catmull drängte auch bei seinen Teammitgliedern auf eine gesunde Einstellung zum Scheitern. Während seiner Zeit bei Pixar trainierte Catmull seine Teams, Fehler als Teil des Lernprozesses anzunehmen und sich von der Angst zu befreien, Fehler zu machen. Darüber hinaus arbeitete er hart daran, seinen Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, damit sie sich sicher fühlten, kreative Risiken einzugehen, die das Team auf innovativere Wege bringen könnten, sowie die Aufmerksamkeit auf Probleme und die Notwendigkeit neuer Lösungen lenken, anstatt zu versuchen, sich zu verstecken sie weg.","#At Pixar, success can only be achieved when the teams behind the company’s movies flourish. Their creatives thrive when there’s honesty and candor between managers and individual contributors and from one contributor to another. Candor, in particular, has become essential to building trust, humility, openness, and generosity. Catmull believes it fuels the collaboration that’s needed to iterate and produce movies the team is proud of and to enjoy the work that goes into them.":"Bei Pixar kann Erfolg nur erzielt werden, wenn die Teams hinter den Filmen des Unternehmens erfolgreich sind. Ihre Kreativen gedeihen, wenn Ehrlichkeit und Offenheit zwischen Managern und einzelnen Mitwirkenden und von einem Mitwirkenden zum anderen herrscht. Insbesondere Offenheit ist wesentlich geworden, um Vertrauen, Demut, Offenheit und Großzügigkeit aufzubauen. Catmull glaubt, dass es die Zusammenarbeit fördert, die erforderlich ist, um Filme zu wiederholen und zu produzieren, auf die das Team stolz ist, und um die Arbeit zu genießen, die in sie gesteckt wird.","#How to Ensure That Creative Minds Flourish":"Wie man dafür sorgt, dass kreative Köpfe gedeihen","#As we face the task of building or revitalizing the cultures within our organizations, we can take many of the same principles to heart. We must have a clear vision, recognize and abide by the practices that work best for our teams, and unify our people under principles that can push them toward success while respecting them as individual contributors.":"Wenn wir vor der Aufgabe stehen, die Kulturen in unseren Organisationen aufzubauen oder wiederzubeleben, können wir uns viele der gleichen Prinzipien zu Herzen nehmen. Wir müssen eine klare Vision haben, die Praktiken erkennen und befolgen, die für unsere Teams am besten funktionieren, und unsere Mitarbeiter unter Prinzipien vereinen, die sie zum Erfolg führen können, während wir sie als individuelle Mitwirkende respektieren.","#Catmull explains that Pixar’s early successes were due, in part, to the culture he and his team worked hard to build. He describes the culture as one that didn’t pay “lip service” to values like honesty, excellence, communication, and originality but held its people accountable for embodying them.":"Catmull erklärt, dass die frühen Erfolge von Pixar zum Teil auf die Unternehmenskultur zurückzuführen sind, an deren Aufbau er und sein Team hart gearbeitet haben. Er beschreibt die Kultur als eine Kultur, die Werten wie Ehrlichkeit, Exzellenz, Kommunikation und Originalität keine Lippenbekenntnisse ablegte, sondern ihre Menschen dafür verantwortlich machte, sie zu verkörpern.","#On the surface, animation studios seemingly have different needs than other organizations: More creative talent and revolutionary ways of doing things are often on the docket. However, Catmull found that adopting popular management practices, including Edward Deming’s just-in-time processes and total quality control, helped him structure his new venture as he and his team pushed forward their early films. Importantly, he also implemented practices that weren’t yet seen in other industries, including dismantling micromanagement, prioritizing a “communications structure” over an organizational hierarchy, and ensuring that each person was afforded the respect and equality they deserved, regardless of their roles within the company.":"An der Oberfläche scheinen Animationsstudios andere Bedürfnisse zu haben als andere Organisationen: Mehr kreative Talente und revolutionäre Vorgehensweisen stehen oft auf der Agenda. Catmull stellte jedoch fest, dass ihm die Übernahme gängiger Managementpraktiken, darunter Edward Demings Just-in-Time-Prozesse und die vollständige Qualitätskontrolle, half, sein neues Unternehmen zu strukturieren, während er und sein Team ihre frühen Filme voranbrachten. Wichtig ist, dass er auch Praktiken implementierte, die es in anderen Branchen noch nicht gab, darunter die Demontage des Mikromanagements, die Priorisierung einer „Kommunikationsstruktur“ gegenüber einer Organisationshierarchie und die Sicherstellung, dass jeder Person der Respekt und die Gleichberechtigung zuteil wurde, die sie verdiente, unabhängig von ihrer Rolle innerhalb das Unternehmen.","#Pixar, like many companies, began as a small, creative idea within an existing organization that snowballed and needed its own space to flourish. Catmull, a Lucasfilm alum with a background in computer science, leveraged his fascination and successes with imaging to conceptualize a new style of animated films. George Lucas, who led Lucasfilm, didn’t share Catmull’s vision and sought to sell off this fledgling part of his company and the technology that came with it. Apple cofounder Steve Jobs stepped in, purchased the company, and in an uncharacteristic fashion, allowed Catmull and his team to maintain control. Under this new ownership, Pixar Animation Studio was born.":"Pixar begann, wie viele andere Unternehmen, als kleine, kreative Idee innerhalb einer bestehenden Organisation, die sich schnell entwickelte und einen eigenen Raum brauchte, um zu gedeihen. Catmull, ein Lucasfilm-Absolvent mit einem Hintergrund in Informatik, nutzte seine Faszination und seine Erfolge mit der Bildgebung, um einen neuen Stil von Animationsfilmen zu konzipieren. George Lucas, der Lucasfilm leitete, teilte Catmulls Vision nicht und versuchte, diesen jungen Teil seines Unternehmens und die damit verbundene Technologie zu verkaufen. Apple-Mitbegründer Steve Jobs sprang ein, kaufte das Unternehmen und erlaubte Catmull und seinem Team auf ungewöhnliche Weise, die Kontrolle zu behalten. Unter diesem neuen Eigentümer wurde Pixar Animation Studio geboren.","#How to Start":"Wie man anfängt","#As the cofounder of Pixar Animation Studios and former president of both Pixar Animation and Disney Animation, Academy Award winner Ed Catmull was an integral part of this process. In <strong ljsid-1=\"\">Creativity, Inc.</strong>, he shares the magic behind Pixar’s process and explains how we can use it in our own daily work to spark the magic, innovation, collaboration, and creativity we need to thrive as leaders, contributors, and solo performers.":"Als Mitbegründer der Pixar Animation Studios und ehemaliger Präsident von Pixar Animation und Disney Animation war Oscar-Preisträger Ed Catmull ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses. In <strong ljsid-1=\"\">Creativity, Inc.</strong> teilt er die Magie hinter dem Prozess von Pixar und erklärt, wie wir ihn in unserer eigenen täglichen Arbeit nutzen können, um die Magie, Innovation, Zusammenarbeit und Kreativität zu entfachen, die wir brauchen, um als Führungskräfte, Mitwirkende und Solokünstler erfolgreich zu sein.","#Pixar Animation Studios is known for its creativity. With animated movie successes such as <em ljsid-1=\"\">Toy Story, Cars, Monsters, Inc.</em>, and, more recently, <em ljsid-3=\"\">Lightyear</em>, the company has formed and refined an artistic, technical, and collaborative process that’s all its own.":"Pixar Animation Studios ist bekannt für seine Kreativität. Mit Animationsfilmerfolgen wie <em ljsid-1=\"\">Toy Story, Cars, Monsters, Inc.</em> und in jüngerer Zeit <em ljsid-3=\"\">Lightyear</em> hat das Unternehmen einen ganz eigenen künstlerischen, technischen und kollaborativen Prozess entwickelt und verfeinert.","#©2014 by Edwin Catmull":"©2014 Edwin Catmull","#Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration":"Die unsichtbaren Kräfte überwinden, die wahrer Inspiration im Weg stehen","#The 1 Day Refund":"Die 1-Tages-Rückerstattung","#Nov 18, 2022":"18. November 2022","#Uncommon Accountability":"Ungewöhnliche Rechenschaftspflicht","#Many of us suffer from emotional rigidity. We find ourselves “hooked” by thoughts, feelings, and behaviors that undermine our confidence and ability to lead productive lives. Our rigidity often stems from our need for control and order to claim the lives we want to lead, but it tends to leave us with feelings of depression, remorse, and anxiety instead of lasting contentment. Harvard Medical School psychologist Susan David believes there’s a better path, one she calls emotionally agility. In her book Emotional Agility, David explains that introducing new actions, “loosening up,” and living":"Viele von uns leiden unter emotionaler Starrheit. Wir finden uns „süchtig“ nach Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen, die unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, ein produktives Leben zu führen, untergraben. Unsere Starrheit rührt oft von unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung her, um das Leben zu beanspruchen, das wir führen wollen, aber es neigt dazu, uns mit Gefühlen von Depression, Reue und Angst zu hinterlassen, anstatt dauerhafter Zufriedenheit. Die Psychologin Susan David von der Harvard Medical School glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, den sie emotionale Agilität nennt. In ihrem Buch Emotional Agility erklärt David, wie man neue Handlungen einführt, „lockerer wird“ und lebt","#It was short-term thinking that led some companies to ramp up production of suddenly desirable products as if there were no tomorrow - or no tomor row when the public wouldn't be clamoring for their products. But good times never last forever, and a company's value doesn't skyrocket overnight, no matter how great the product is. While subscriptions are profitable for Peloton, his experience is less ideal for building a brand, and for a maker of nuts-and-bolts products.":"Es war kurzfristiges Denken, das einige Unternehmen dazu veranlasste, die Produktion plötzlich begehrenswerter Produkte hochzufahren, als gäbe es kein Morgen – oder kein Morgen, wenn die Öffentlichkeit nicht nach ihren Produkten verlangen würde. Aber gute Zeiten dauern nie ewig, und der Wert eines Unternehmens steigt nicht über Nacht in die Höhe, egal wie großartig das Produkt ist. Während Abonnements für Peloton rentabel sind, ist seine Erfahrung weniger ideal für den Aufbau einer Marke und für einen Hersteller von Muttern-und-Schrauben-Produkten.","#If You Don’t Plan for the Long Term, Plan on Failure":"Wenn Sie nicht langfristig planen, planen Sie mit dem Scheitern","#The article discusses the potential of traditional marketing communication. According to Joe Karasin, head of growth marketing at CircleIt, has plans to try some traditional communication strategies during Q4 2022 and Q1 2023 by placing advertisements in nondigital publications and billboards. Tony Gilbert, communications officer at the nonprofit Masonic Medical Research Institute, tells that people respond positively to good old-fashioned paper letters.":"Der Artikel diskutiert das Potenzial der traditionellen Marketingkommunikation. Laut Joe Karasin, Head of Growth Marketing bei CircleIt, plant das Unternehmen, im vierten Quartal 2022 und im ersten Quartal 2023 einige traditionelle Kommunikationsstrategien auszuprobieren, indem es Anzeigen in nicht-digitalen Publikationen und Werbetafeln platziert. Tony Gilbert, Kommunikationsbeauftragter des gemeinnützigen Masonic Medical Research Institute, sagt, dass Menschen positiv auf gute altmodische Papierbriefe reagieren.","#Zigging When They Zag":"Zigging, wenn sie zackten","#Includes everything in monthly, but with a one-year subscription":"Beinhaltet alles in monatlich, aber mit einem einjährigen Abonnement","#Save 45% ($80 per year) versus a monthly subscription":"Sparen Sie 45 % (80 $ pro Jahr) gegenüber einem monatlichen Abonnement","#$99.00 after your 3-day free trial":"99,00 $ nach Ihrer 3-tägigen kostenlosen Testversion","#In a business environment in which nearly 90 percent of startups fail, the emotional and psychological pressures on startup founders can be immense. Exacerbating those pressures is a culture that values doing and thinking over feeling. In The Resilient Founder, Mahendra Ramsinghani combines research with insights from over 150 startup founders to guide you toward developing the self-awareness and inner resources you need to navigate the challenges of entrepreneurship. It’s a book for founders, innovators, and leaders who want to strengthen their emotional and psychological resilience so th":"In einem Geschäftsumfeld, in dem fast 90 Prozent der Startups scheitern, kann der emotionale und psychologische Druck auf Startup-Gründer immens sein. Diesen Druck zu verschärfen, ist eine Kultur, die das Tun und Denken über das Fühlen stellt. In The Resilient Founder kombiniert Mahendra Ramsinghani Forschung mit Erkenntnissen von über 150 Startup-Gründern, um Sie bei der Entwicklung des Selbstbewusstseins und der inneren Ressourcen zu unterstützen, die Sie benötigen, um die Herausforderungen des Unternehmertums zu meistern. Es ist ein Buch für Gründer, Innovatoren und Führungskräfte, die ihre emotionale und psychologische Resilienz stärken wollen","#Holding a meeting can be difficult enough, but in today's work environment, you also have to be prepared to do things virtually. Adapt to this new need by learning how to facilitate virtual meetings and abide by virtual meeting etiquette.":"Ein Meeting abzuhalten kann schwierig genug sein, aber in der heutigen Arbeitswelt muss man auch bereit sein, Dinge virtuell zu erledigen. Passen Sie sich an dieses neue Bedürfnis an, indem Sie lernen, wie Sie virtuelle Meetings ermöglichen und sich an die Etikette für virtuelle Meetings halten.","#Virtual Meeting Essentials":"Grundlagen für virtuelle Meetings","#Columns How do you know if your sales and marketing strategy is going to work? COURAGEOUS CONVERSATIW ONS If you want to align your sales team and agree on a common vision of success, you could (and should) spend the better part of a day answering these questions as a team and getting clarity on what your strategy is.":"Spalten Woher wissen Sie, ob Ihre Vertriebs- und Marketingstrategie funktionieren wird? MUTIGE GESPRÄCHE Wenn Sie Ihr Vertriebsteam ausrichten und sich auf eine gemeinsame Erfolgsvision einigen wollen, könnten (und sollten) Sie den größten Teil des Tages damit verbringen, diese Fragen im Team zu beantworten und sich Klarheit über Ihre Strategie zu verschaffen.","#How's Your Sales & Marketing Strategy Progressing?":"Wie entwickelt sich Ihre Vertriebs- und Marketingstrategie?","#Silverglate adds that TD professionals can model appropriate well-being behaviors - \"It's the lived experience and daily interactions that have a huge impact on the culture of an organization.\" To start, Paul Silverglate, report co-author and an executive at Deloitte, suggests developing a training program for leaders with three essential components.":"Silverglate fügt hinzu, dass TD-Experten angemessene Verhaltensweisen zum Wohlbefinden modellieren können – „Es sind die gelebte Erfahrung und die täglichen Interaktionen, die einen großen Einfluss auf die Kultur einer Organisation haben.“ Paul Silverglate, Co-Autor des Berichts und leitender Angestellter bei Deloitte, schlägt zunächst die Entwicklung eines Schulungsprogramms für Führungskräfte mit drei wesentlichen Komponenten vor.","#Many of us suffer from emotional rigidity. We find ourselves “hooked” by thoughts, feelings, and behaviors that undermine our confidence and ability to lead productive lives. Our rigidity often stems from our need for control and order to claim the lives we want to lead, but it tends to leave us with feelings of depression, remorse, and anxiety instead of lasting contentment. Harvard Medical School psychologist Susan David believes there’s a better path, one she calls emotionally agility. In her book Emotional Agility, David explains that introducing new actions, “loosening up,” and living with more intention are some of the keys to leading a happy, positive, productive life that supports our well-being and brings about success. Leaning into her own experiences as an executive coach and psychologist, she shares why rigidity comes so easily to us and shows us how to “unhook” from those unhelpful responses as we lead our lives, perform in our work roles, and parent the next generation.":"Viele von uns leiden unter emotionaler Starrheit. Wir finden uns „süchtig“ nach Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen, die unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, ein produktives Leben zu führen, untergraben. Unsere Rigidität rührt oft von unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung her, um das Leben zu beanspruchen, das wir führen wollen, aber es neigt dazu, uns mit Gefühlen von Depression, Reue und Angst zu hinterlassen, anstatt dauerhafter Zufriedenheit. Die Psychologin Susan David von der Harvard Medical School glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, den sie emotionale Agilität nennt. In ihrem Buch „Emotionale Beweglichkeit“ erklärt David, dass die Einführung neuer Handlungen, „Lockerung“ und ein bewussteres Leben einige der Schlüssel zu einem glücklichen, positiven und produktiven Leben sind, das unser Wohlbefinden fördert und Erfolg bringt. Anhand ihrer eigenen Erfahrungen als Executive Coach und Psychologin teilt sie mit, warum Starrheit so leicht zu uns kommt, und zeigt uns, wie wir uns von diesen nicht hilfreichen Reaktionen „lösen“ können, während wir unser Leben führen, unsere Arbeitsrollen erfüllen und die nächste Generation erziehen .","#The Resilient Founder":"Der widerstandsfähige Gründer","#In every industry, there are people who lead, manage, innovate, and envision better than the leaders around them. We’ve seen these leaders show up throughout history, as we did with Wilbur and Orville Wright and Martin Luther King Jr. We’ve also spotted them in recent years, as we did with Steve Jobs and other tech leaders who’ve created, marketed, and led others in inspiring ways, all while being rewarded with loyalty, followership, and higher levels of profitability in the companies they serve. These leaders excelled by all measures for one simple reason: They started with why. Best-sell":"In jeder Branche gibt es Menschen, die besser führen, managen, innovieren und sich vorstellen können als die Führungskräfte um sie herum. Wir haben gesehen, wie diese Führungskräfte im Laufe der Geschichte auftauchten, wie wir es bei Wilbur und Orville Wright und Martin Luther King Jr. getan haben. Wir haben sie auch in den letzten Jahren entdeckt, wie wir es bei Steve Jobs und anderen Technologieführern getan haben, die geschaffen haben, vermarktet und andere auf inspirierende Weise geführt, während sie gleichzeitig mit Loyalität, Anhängerschaft und höherer Rentabilität in den Unternehmen, denen sie dienen, belohnt werden. Diese Führungskräfte haben sich aus einem einfachen Grund in jeder Hinsicht hervorgetan: Sie begannen mit dem Warum. Meistverkauft","#Workplace design has always been an opportunity for companies to manifest their brands’ values and competitive advantages. Great companies craft work environments that attract talent, help employees perform at their best, and bolster organizational resilience. Now that remote and hybrid work models are shifting where and how people work, companies are being challenged to redefine “the workplace” for a new era. In The Workplace You Need Now, Sanjay Rishi, Benjamin Breslau, and Peter Miscovich present a framework for building the personalized, responsible, and experiential workplaces they as":"Die Arbeitsplatzgestaltung war schon immer eine Gelegenheit für Unternehmen, die Werte und Wettbewerbsvorteile ihrer Marken zu manifestieren. Großartige Unternehmen schaffen Arbeitsumgebungen, die Talente anziehen, Mitarbeitern helfen, ihr Bestes zu geben, und die Widerstandsfähigkeit der Organisation stärken. Jetzt, da sich Remote- und Hybridarbeitsmodelle verändern, wo und wie Menschen arbeiten, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, „den Arbeitsplatz“ für eine neue Ära neu zu definieren. In „The Workplace You Need Now“ präsentieren Sanjay Rishi, Benjamin Breslau und Peter Miscovich einen Rahmen für den Aufbau personalisierter, verantwortungsvoller und erlebnisorientierter Arbeitsplätze, die sie darstellen","#Sanjay Rishi, Benjamin Breslau, and Peter Miscovich":"Sanjay Rishi, Benjamin Breslau und Peter Miscovich","#Essentially, this creates a workplace culture in which people are afraid to ask for help, cannot make decisions for fear of being wrong, and shove workplace conflicts under the rug to fester. That aftermath is scary, so we don't share or deal with emotions in the workplace because we do not have the tools (and the confidence to use them) to effect the change we want. Fearing The Consequences We are afraid of the consequences because we do not know how to tend to our emotions in the workplace--or anywhere, frankly--in a manner that achieves the results we desire.":"Im Wesentlichen schafft dies eine Arbeitsplatzkultur, in der Menschen Angst haben, um Hilfe zu bitten, keine Entscheidungen treffen können, weil sie Angst haben, falsch zu liegen, und Konflikte am Arbeitsplatz unter den Teppich schieben, um zu eitern. Diese Nachwirkungen sind beängstigend, daher teilen oder beschäftigen wir uns am Arbeitsplatz nicht mit Emotionen, weil wir nicht über die Werkzeuge (und das Selbstvertrauen, sie einzusetzen) verfügen, um die gewünschte Veränderung herbeizuführen. Angst vor den Konsequenzen Wir haben Angst vor den Konsequenzen, weil wir nicht wissen, wie wir unsere Emotionen am Arbeitsplatz – oder ehrlich gesagt irgendwo anders – so behandeln können, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.","#Leaders: Stop Hiding Your Emotions.":"Führungskräfte: Hören Sie auf, Ihre Gefühle zu verbergen.","#Start with Why":"Beginnen Sie mit Warum","#The Workplace You Need Now":"Der Arbeitsplatz, den Sie jetzt brauchen","#Jennifer Edwards and Katie McCleary":"Jennifer Edwards und Katie McCleary","#Mentoring programs operate under the promise that matching seasoned executives with up-and-coming professionals will produce all sorts of benefits. Unfortunately, relationships often remain superficial and transactional. These problems have only gotten worse with remote and hybrid work, which makes meaningful personal interaction difficult. To reap the full benefits of developmental relationships and create “authentic sponsorship,” companies must focus on two vital qualities: public advocacy and relational authenticity. Public advocacy is a one-way process by which “seniors” use their pow":"Mentoring-Programme arbeiten mit dem Versprechen, dass die Zusammenführung von erfahrenen Führungskräften und aufstrebenden Fachleuten alle möglichen Vorteile bringen wird. Leider bleiben Beziehungen oft oberflächlich und transaktional. Diese Probleme haben sich durch Remote- und Hybridarbeit nur noch verschlimmert, was eine sinnvolle persönliche Interaktion erschwert. Um die Vorteile von Entwicklungsbeziehungen voll auszuschöpfen und „authentisches Sponsoring“ zu schaffen, müssen sich Unternehmen auf zwei wesentliche Qualitäten konzentrieren: öffentliche Interessenvertretung und relationale Authentizität. Öffentliche Interessenvertretung ist ein einseitiger Prozess, bei dem „Senioren“ ihre Macht einsetzen","#How to Do Sponsorship Right":"Wie man Sponsoring richtig macht","#Make the Most of Your One-on-One Meetings":"Machen Sie das Beste aus Ihren One-on-One-Meetings","#As a leader, you must be prepared to weather any type of storm. Learn how to embrace the unknown, call on your mental toughness, and turn every crisis into an opportunity.":"Als Anführer müssen Sie darauf vorbereitet sein, jede Art von Sturm zu überstehen. Lernen Sie, das Unbekannte anzunehmen, Ihre mentale Stärke zu nutzen und jede Krise in eine Chance zu verwandeln.","#In Sit Down to Rise Up, Shelly Tygielski provides a road map for connecting both individually and collectively to live, survive, and thrive. The book offers practical strategies for self-care—like mindfulness practices, journaling, and meditation—that translate into broader-based community care actions and outcomes. Through a mix of how-to exercises, personal experiences, and thoughtful insights, Tygielski explains how these actions can ultimately lead to a healthier world and society.":"In Sit Down to Rise Up bietet Shelly Tygielski einen Fahrplan für die Verbindung sowohl individuell als auch kollektiv, um zu leben, zu überleben und zu gedeihen. Das Buch bietet praktische Strategien für die Selbstfürsorge – wie Achtsamkeitspraktiken, Tagebuchführung und Meditation – die sich in breiter angelegten Maßnahmen und Ergebnissen der Gemeinschaftspflege niederschlagen. Durch eine Mischung aus praktischen Übungen, persönlichen Erfahrungen und durchdachten Erkenntnissen erklärt Tygielski, wie diese Maßnahmen letztendlich zu einer gesünderen Welt und Gesellschaft führen können.","#Sit Down to Rise Up":"Setz dich hin, um aufzustehen","#The one constant in our lives is change. And when it happens, it can either derail and disable you or invigorate and inspire you. The choice is yours. In Change Proof, Adam Markel explains how to tap into and build your inner resilience so that you can turn the uncertainties in your life into creative opportunities.":"Die einzige Konstante in unserem Leben ist der Wandel. Und wenn es passiert, kann es Sie entweder entgleisen und deaktivieren oder Sie beleben und inspirieren. Es ist deine Entscheidung. In Change Proof erklärt Adam Markel, wie Sie Ihre innere Widerstandsfähigkeit nutzen und aufbauen können, damit Sie die Unsicherheiten in Ihrem Leben in kreative Möglichkeiten verwandeln können.","#Change Proof":"Änderungsnachweis","#How Marketing Changes The Way Companies Think In a highly competitive marketplace, marketing deals with the most basic of all business problems - how to stand out from the crowd. Even firms with marketing departments can act as if marketing is a \"soft\" function, one that can be stripped away to a bare budget at a moment's notice if necessary. Why do some companies embrace marketing with commitment and enthusiasm, while others ignore it almost scornfully?":"Wie Marketing die Denkweise von Unternehmen verändert In einem hart umkämpften Markt befasst sich Marketing mit dem grundlegendsten aller Geschäftsprobleme – wie man sich von der Masse abhebt. Sogar Firmen mit Marketingabteilungen können so tun, als wäre Marketing eine „weiche“ Funktion, die bei Bedarf jederzeit auf ein bloßes Budget reduziert werden kann. Warum betreiben manche Unternehmen Marketing mit Engagement und Enthusiasmus, während andere es fast verächtlich ignorieren?","#In The Unintended Consequences of Technology, Chris Ategeka argues that unbridled technology is endangering our existence. Our lifestyles are algorithmic—technology decides what we buy, the news we read, the jobs we get, and the people we meet. Despite sweeping digital connectivity, depression is a public health crisis. The Internet proliferates untruths that polarize us. Most consequential, exponential innovation is depleting our resources and undermining sustainability imperatives. For technologists, business leaders, and concerned individuals, Ategeka outlines steps we can take to mitig":"In The Unintended Consequences of Technology argumentiert Chris Ategeka, dass ungezügelte Technologie unsere Existenz gefährdet. Unser Lebensstil ist algorithmisch – Technologie entscheidet, was wir kaufen, welche Nachrichten wir lesen, welche Jobs wir bekommen und welche Menschen wir treffen. Trotz umfassender digitaler Konnektivität ist Depression eine Krise der öffentlichen Gesundheit. Das Internet verbreitet Unwahrheiten, die uns polarisieren. Die folgenreichste, exponentielle Innovation erschöpft unsere Ressourcen und untergräbt die Gebote der Nachhaltigkeit. Für Technologen, Unternehmensleiter und betroffene Einzelpersonen skizziert Ategeka Schritte, die wir zur Eindämmung unternehmen können","#Building an ethical culture is good for your employees, reputation, and bottom line. Learn how to incorporate morals, accountability, and ethical behavior into your organizational culture.":"Der Aufbau einer ethischen Kultur ist gut für Ihre Mitarbeiter, Ihren Ruf und Ihr Endergebnis. Erfahren Sie, wie Sie Moral, Verantwortlichkeit und ethisches Verhalten in Ihre Unternehmenskultur integrieren.","#Findings suggest that while the commitments American employers made to increase workplace diversity, equity and inclusion (DEI) seem to be resonating, there is room to grow when it comes to supporting neurodiversity. To help combat this disparity, organizations should seek additional knowledge and relevant DEI training.":"Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Zusagen amerikanischer Arbeitgeber zur Erhöhung der Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion am Arbeitsplatz (DEI) zwar Anklang zu finden scheinen, es jedoch Raum für Wachstum gibt, wenn es um die Unterstützung der Neurodiversität geht. Um diese Ungleichheit zu bekämpfen, sollten sich Organisationen um zusätzliches Wissen und relevante DEI-Schulungen bemühen.","#Don't Forget Neurodiversity in Your DEI Strategy":"Vergessen Sie die Neurodiversität nicht in Ihrer DEI-Strategie","#Coach Employees Through Their Challenges.":"Mitarbeiter durch ihre Herausforderungen coachen.","#TD Professionals Can Help Execs Prioritize Well-Being":"TD-Experten können Führungskräften dabei helfen, das Wohlbefinden zu priorisieren","#In recent months, I had the opportunity to observe a number of individuals in the early stages of leadership. While each of these cases is slightly different, the two leadership enemies mentioned in the title of this article clearly exude through each: impatience and a sense of entitlement.":"In den letzten Monaten hatte ich die Gelegenheit, eine Reihe von Personen in den frühen Stadien der Führung zu beobachten. Während jeder dieser Fälle etwas anders ist, strahlen die beiden im Titel dieses Artikels erwähnten Führungsfeinde eindeutig aus jedem aus: Ungeduld und ein Gefühl der Berechtigung.","#Impatience And Entitlement: The True Enemies Of Leadership":"Ungeduld und Anspruch: Die wahren Feinde der Führung","#The fourth generation of sales took the form of a sales route - the first systematic approach. In contrast to previous sales techniques, seventh generational sales puts the client firmly in control - with enormous benefits to both prospect and salesperson. A powerful new paradigm is rumbling through the world of sales, transforming how professionals relate to and connect with their clients.":"Die vierte Generation des Vertriebs erfolgte in Form eines Vertriebsweges – der erste systematische Ansatz. Im Gegensatz zu früheren Verkaufstechniken gibt der Verkauf der siebten Generation dem Kunden die volle Kontrolle – mit enormen Vorteilen für Interessenten und Verkäufer. Ein mächtiges neues Paradigma rumpelt durch die Welt des Vertriebs und verändert die Art und Weise, wie Fachleute mit ihren Kunden umgehen und sich mit ihnen verbinden.","#How to Let Your Prospects Sell Themselves":"Wie Sie Ihre Interessenten sich selbst verkaufen lassen","#Making Sales By Making Customers":"Verkäufe machen, indem Sie Kunden gewinnen","#Engage new employees by personalizing any training they receive. In fact, only 12 percent of employees strongly agree that their organization does a great job of on-boarding new employees, according to Gallup. It's worthwhile for managers to assign a peer ambassador for new hires as they often can be a more available resource to the new employee than their manager.":"Binden Sie neue Mitarbeiter ein, indem Sie alle Schulungen, die sie erhalten, personalisieren. Tatsächlich stimmen laut Gallup nur 12 Prozent der Mitarbeiter voll und ganz zu, dass ihre Organisation beim Onboarding neuer Mitarbeiter hervorragende Arbeit leistet. Es lohnt sich für Manager, einen Peer-Botschafter für Neueinstellungen zuzuweisen, da er für den neuen Mitarbeiter oft eine verfügbarere Ressource sein kann als sein Vorgesetzter.","#Dealing with Onboarding Training Issues.":"Umgang mit Onboarding-Schulungsproblemen.","#The best marketing and product ideas will come from your very best customers - which is to say, the customers you want to attract more of. I'm in the \"customer insights\" business, meaning that I identify a company's best customers, methodically survey them, and then gather insights that the company missed. Once Huie had that information, she changed how VIM & VIGR marketed and sold its products, the types of new products it launched, and the company's entire distribution strategy.":"Die besten Marketing- und Produktideen kommen von Ihren allerbesten Kunden – also den Kunden, von denen Sie mehr gewinnen möchten. Ich bin im Bereich „Customer Insights“ tätig, d. h. ich identifiziere die besten Kunden eines Unternehmens, befrage sie methodisch und sammle dann Insights, die dem Unternehmen entgangen sind. Sobald Huie diese Informationen hatte, änderte sie die Art und Weise, wie VIM & VIGR seine Produkte vermarktete und verkaufte, die Art der neu eingeführten Produkte und die gesamte Vertriebsstrategie des Unternehmens.","#Anti-Racist Leadership":"Antirassistische Führung","#James D. White with Krista White":"James D. White mit Krista White","#The Unintended Consequences of Technology":"Die unbeabsichtigten Folgen der Technologie","#We each only have 24 hours every day to get things done, and no one wants to spend all of those hours at work. In Strategy Sprints, Simon Severino provides exercises to help you spend your time where it matters most. By following his practical steps, you’ll increase revenue, become a better leader, streamline processes, and transform your business without sacrificing the rest of your life.":"Jeder von uns hat jeden Tag nur 24 Stunden Zeit, um Dinge zu erledigen, und niemand möchte all diese Stunden bei der Arbeit verbringen. In Strategy Sprints bietet Simon Severino Übungen, die Ihnen helfen, Ihre Zeit dort zu verbringen, wo es am wichtigsten ist. Indem Sie seinen praktischen Schritten folgen, werden Sie Ihren Umsatz steigern, eine bessere Führungskraft werden, Prozesse rationalisieren und Ihr Unternehmen transformieren, ohne den Rest Ihres Lebens zu opfern.","#Strategy Sprints":"Strategie-Sprints","#When people are promoted to management positions, they may be unprepared to take on this new type of role in the workplace. In Bringing Up the Boss, Rachel Pacheco provides helpful advice for individuals who find themselves in this situation. She offers lessons learned as well as tools for becoming a great manager—whether managing individuals, teams, or oneself.":"Wenn Menschen in Führungspositionen befördert werden, sind sie möglicherweise nicht darauf vorbereitet, diese neue Art von Rolle am Arbeitsplatz zu übernehmen. In Bringing Up the Boss gibt Rachel Pacheco hilfreiche Ratschläge für Personen, die sich in dieser Situation befinden. Sie bietet Lektionen, die sie gelernt hat, sowie Werkzeuge, um eine großartige Führungskraft zu werden – egal, ob sie Einzelpersonen, Teams oder sich selbst führt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> has long helped start-ups solve their people and culture challenges. She’s on the board of advisors for numerous start-ups, primarily in the digital health and wellness space. Previously, Pacheco was on the executive teams of a healthcare venture fund and advisory firm and a big data start-up incubated within JP Morgan Chase. Pacheco conducts research on management—specifically on power and conflict—at The Wharton School. She’s a member of the founding faculty of the Entrepreneurship in Education Program at the University of Pennsylvania.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> unterstützt seit langem Start-ups bei der Lösung ihrer Herausforderungen im Bereich Personal und Kultur. Sie ist im Beirat zahlreicher Start-ups, vor allem im Bereich Digital Health und Wellness. Zuvor war Pacheco in den Führungsteams eines Gesundheits-Venture-Fonds und einer Beratungsfirma sowie eines Big-Data-Start-ups, das innerhalb von JP Morgan Chase gegründet wurde. Pacheco forscht an der Wharton School zum Thema Management – insbesondere zu Macht und Konflikten. Sie ist Mitglied der Gründungsfakultät des Entrepreneurship in Education Program an der University of Pennsylvania.","#Before making any decisions, it’s important to set an intention about what you’re looking for in your work. If you decide to pursue a job outside your company, reach out to friends and ask them to introduce you to people in their networks who would be willing to share their perspectives with you. If you decide to stay with your current company, consider whether you could use “job crafting” to modify your role and make it more satisfying.":"Bevor Sie Entscheidungen treffen, ist es wichtig, eine Absicht zu formulieren, wonach Sie in Ihrer Arbeit suchen. Wenn Sie sich für einen Job außerhalb Ihres Unternehmens entscheiden, wenden Sie sich an Freunde und bitten Sie sie, Sie Personen in ihren Netzwerken vorzustellen, die bereit wären, ihre Perspektiven mit Ihnen zu teilen. Wenn Sie sich entscheiden, bei Ihrem derzeitigen Unternehmen zu bleiben, überlegen Sie, ob Sie „Job Crafting“ nutzen könnten, um Ihre Rolle zu ändern und zufriedenstellender zu gestalten.","#There may be times when you receive unsolicited job offers from different companies. This may prompt you to explore three potential outcomes: (1) modifying elements of your current role and staying with your firm, (2) taking the new job, or (3) looking for a completely different job at a different company.":"Es kann vorkommen, dass Sie unaufgefordert Stellenangebote von verschiedenen Unternehmen erhalten. Dies kann Sie dazu veranlassen, drei mögliche Ergebnisse zu prüfen: (1) Elemente Ihrer aktuellen Rolle zu ändern und in Ihrer Firma zu bleiben, (2) den neuen Job anzunehmen oder (3) nach einem völlig anderen Job in einem anderen Unternehmen zu suchen.","#Managing up means demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. You must ensure that your manager has the information needed to succeed in his or her role. Proactively provide updates and offer solutions to problems.":"Sich hochzuarbeiten bedeutet, Selbstvertrauen zu zeigen, die Bedürfnisse des Chefs zu antizipieren und unaufgefordert Aufgaben zu übernehmen. Sie müssen sicherstellen, dass Ihr Vorgesetzter über die Informationen verfügt, die er benötigt, um seine Rolle erfolgreich auszuüben. Stellen Sie proaktiv Updates bereit und bieten Sie Lösungen für Probleme an.","#As a manager, you must lead your team, but you must also “manage up.” When it comes to managing employees, vulnerability can be powerful. Vulnerable leaders are comfortable showing that they don’t have all the answers all the time. This builds trust between managers and teams. Bear in mind, however, that vulnerability is only powerful when paired with competence.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihr Team führen, aber Sie müssen auch „herankommen“. Wenn es um das Management von Mitarbeitern geht, kann Verwundbarkeit mächtig sein. Schwache Führungskräfte zeigen gerne, dass sie nicht immer alle Antworten haben. Dies schafft Vertrauen zwischen Führungskräften und Teams. Denken Sie jedoch daran, dass Verletzlichkeit nur dann mächtig ist, wenn sie mit Kompetenz gepaart ist.","#Part III: Managing Yourself":"Teil III: Sich selbst managen","#Meetings consume a significant amount of work time, so great managers focus on improving the effectiveness of these gatherings. Think carefully about the invitees, insist on an agenda, assign roles, and avoid multitasking during meetings. After meetings are over, provide concise updates to team members who didn’t attend. Review your standing meetings periodically and decide if all are essential. You also may want to disinvite people who aren’t needed and adjust the meeting length as appropriate.":"Besprechungen nehmen viel Arbeitszeit in Anspruch, daher konzentrieren sich gute Manager darauf, die Effektivität dieser Versammlungen zu verbessern. Denken Sie sorgfältig über die eingeladenen Personen nach, bestehen Sie auf einer Tagesordnung, weisen Sie Rollen zu und vermeiden Sie Multitasking während Meetings. Nachdem die Meetings beendet sind, stellen Sie Teammitgliedern, die nicht teilgenommen haben, kurze Updates zur Verfügung. Überprüfen Sie Ihre ständigen Besprechungen regelmäßig und entscheiden Sie, ob alle wesentlich sind. Sie können auch Personen ausladen, die nicht benötigt werden, und die Besprechungsdauer entsprechend anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Process conflict</em>, while necessary, can be frustrating and can also lead to relationship conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Prozesskonflikte</em> können, obwohl notwendig, frustrierend sein und auch zu Beziehungskonflikten führen.","#<em ljsid-0=\"\">Task conflict</em> can help improve team performance by reexamining how work gets done.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgabenkonflikte</em> können dazu beitragen, die Teamleistung zu verbessern, indem überprüft wird, wie die Arbeit erledigt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship conflict</em> is destructive for teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungskonflikte</em> sind für Teams destruktiv.","#Many people dislike conflict, but conflict can be productive and reduce groupthink. There are three types of conflict:":"Viele Menschen mögen Konflikte nicht, aber Konflikte können produktiv sein und Gruppendenken reduzieren. Es gibt drei Arten von Konflikten:","#Groupthink dynamics often make it difficult for people to express opinions, especially if those views are contrary to the majority. Managers must encourage employees to speak up and to speak out. For example, during decision making, appoint a devil’s advocate. It’s also important to reward dissent.":"Groupthink-Dynamiken erschweren es Menschen oft, Meinungen zu äußern, insbesondere wenn diese Ansichten der Mehrheit widersprechen. Manager müssen die Mitarbeiter ermutigen, sich zu äußern und sich zu äußern. Ernenne zum Beispiel während der Entscheidungsfindung einen Anwalt des Teufels. Es ist auch wichtig, Widerspruch zu belohnen.","#Great teams are based on a strong foundation of norms and psychological safety. Norms define how a team operates. As a manager, you must define the team norms, such as preferred methods for communication, decision-making processes, and team roles. When teams have an atmosphere of psychological safety, employees feel that they can take risks without negative consequences. Be sure that every employee has a voice.":"Großartige Teams basieren auf einem starken Fundament aus Normen und psychologischer Sicherheit. Normen definieren, wie ein Team arbeitet. Als Führungskraft müssen Sie die Teamnormen wie bevorzugte Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse und Teamrollen definieren. Wenn Teams eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit haben, haben die Mitarbeiter das Gefühl, Risiken ohne negative Folgen eingehen zu können. Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter eine Stimme hat.","#Unfortunately, not all your team members will stay with the team. This may occur because people decide to quit, they aren’t performing well, or the organization has a layoff. In all cases, you must know how to manage when employees leave and remember that communication is important. If you need to fire an employee, it shouldn’t be a surprise, and you should be very clear when delivering the news. Kindness and empathy are also best practices.":"Leider bleiben nicht alle Ihre Teammitglieder im Team. Dies kann vorkommen, weil Mitarbeiter sich entscheiden aufzuhören, ihre Leistung nicht gut ist oder die Organisation eine Entlassung hat. In jedem Fall müssen Sie wissen, wie Sie damit umgehen, wenn Mitarbeiter gehen, und sich daran erinnern, dass Kommunikation wichtig ist. Wenn Sie einen Mitarbeiter entlassen müssen, sollte dies keine Überraschung sein, und Sie sollten die Nachricht sehr klar übermitteln. Freundlichkeit und Empathie sind ebenfalls Best Practices.","#Once you’ve identified great candidates and they’ve accepted the job offers, it’s time for onboarding. This also must be done consistently and with care. Create a checklist with tasks that must be completed one week before a new hire starts, on the first day, during the first week, and during the first month. Give new hires a work project immediately with a completion date that’s two weeks out.":"Sobald Sie großartige Kandidaten identifiziert haben und diese die Stellenangebote angenommen haben, ist es Zeit für das Onboarding. Auch dies muss konsequent und mit Sorgfalt erfolgen. Erstellen Sie eine Checkliste mit Aufgaben, die eine Woche vor Beginn einer neuen Einstellung, am ersten Tag, in der ersten Woche und im ersten Monat erledigt werden müssen. Geben Sie neuen Mitarbeitern sofort ein Arbeitsprojekt mit einem Fertigstellungstermin in zwei Wochen.","#Affinity bias is a problem in interviewing. People subconsciously lean toward hiring individuals who look and act like them. Even with a structured interview process, this can still be problematic. One solution is to use behavioral questions that delve into how an applicant handled different work situations.":"Affinity Bias ist ein Problem bei Interviews. Menschen neigen unbewusst dazu, Personen einzustellen, die wie sie aussehen und sich so verhalten. Selbst bei einem strukturierten Interviewprozess kann dies immer noch problematisch sein. Eine Lösung besteht darin, Verhaltensfragen zu verwenden, die sich damit befassen, wie ein Bewerber mit verschiedenen Arbeitssituationen umgegangen ist.","#One of the most important ways that managers add value is by recruiting new employees. This means creating an interview process that’s positive for everyone involved and also identifies the best candidates for the job. It’s critical to use an interview process that’s structured, free of bias, and used consistently for every candidate. You must identify the key capabilities for each job, create interview guides, and collect feedback in a structured way.":"Eine der wichtigsten Arten, wie Manager Mehrwert schaffen, ist die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Das bedeutet, einen Interviewprozess zu schaffen, der für alle Beteiligten positiv ist und auch die besten Kandidaten für die Stelle identifiziert. Es ist entscheidend, einen strukturierten, vorurteilsfreien und konsistenten Bewerbungsprozess für jeden Kandidaten zu verwenden. Sie müssen die Schlüsselfähigkeiten für jeden Job identifizieren, Interviewleitfäden erstellen und Feedback auf strukturierte Weise sammeln.","#Hiring and Firing":"Anheuern und feuern","#Part II: Managing a Team":"Teil II: Ein Team leiten","#As you help employees with their quest for meaning, you may want to ask “beautiful questions” that encourage people to explore change and to be more vulnerable. An example of this type of question is “What did you learn about yourself over the last year that you didn’t know before?” Beautiful questions can be particularly useful at the beginning of the year or during times of transition.":"Wenn Sie Mitarbeitern bei ihrer Sinnsuche helfen, möchten Sie vielleicht „schöne Fragen“ stellen, die die Menschen ermutigen, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen und verletzlicher zu sein. Ein Beispiel für diese Art von Frage ist „Was hast du im letzten Jahr über dich gelernt, was du vorher nicht wusstest?“ Besonders zu Jahresbeginn oder in Übergangszeiten können schöne Fragen sinnvoll sein.","#Great managers overcommunicate and set clear communication expectations. They explain what they’ll communicate to employees, as well as what they won’t communicate. They also inform individuals about information that they’ll passively convey, if employees ask for it. Consider sending out a weekly email with significant news for the week, as well as a senior team meeting output report. Remember to repeatedly ask employees whether they need further clarification or additional questions.":"Großartige Manager kommunizieren zu viel und setzen klare Kommunikationserwartungen. Sie erklären, was sie den Mitarbeitern mitteilen und was sie nicht mitteilen werden. Sie informieren Einzelpersonen auch über Informationen, die sie passiv weitergeben, wenn Mitarbeiter danach fragen. Erwägen Sie das Versenden einer wöchentlichen E-Mail mit wichtigen Neuigkeiten für die Woche sowie eines Berichts über die Ergebnisse der Sitzungen des Senior-Teams. Denken Sie daran, die Mitarbeiter wiederholt zu fragen, ob sie weitere Erläuterungen oder zusätzliche Fragen benötigen.","#Although you should encourage employees to share their emotions, it’s important to recognize that emotional contagion can impact a team’s mood and performance. Emotional contagion occurs when either negative or positive emotions spread rapidly through a group.":"Obwohl Sie Mitarbeiter ermutigen sollten, ihre Emotionen zu teilen, ist es wichtig zu erkennen, dass emotionale Ansteckung die Stimmung und Leistung eines Teams beeinflussen kann. Emotionale Ansteckung tritt auf, wenn sich entweder negative oder positive Emotionen schnell in einer Gruppe ausbreiten.","#<em ljsid-0=\"\">Job crafting</em> is the notion of reframing a job. Ask employees to identify their current tasks and group them based on where they spend the most time. Then ask them to create an “after” diagram that illustrates how they’d prefer to spend their time. This exercise can uncover opportunities to make people’s jobs more meaningful to them.":"<em ljsid-0=\"\">Job Crafting</em> ist der Begriff der Umgestaltung eines Jobs. Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre aktuellen Aufgaben zu identifizieren und sie danach zu gruppieren, wo sie die meiste Zeit verbringen. Bitten Sie sie dann, ein „Nachher“-Diagramm zu erstellen, das veranschaulicht, wie sie ihre Zeit am liebsten verbringen würden. Diese Übung kann Möglichkeiten aufdecken, die Arbeit der Menschen für sie sinnvoller zu machen.","#You can make work meaningful for team members by structuring and framing tasks. Five design choices are important when structuring work: (1) skill variety, (2) task identity, (3) task significance, (4) autonomy, and (5) feedback.":"Sie können die Arbeit für Teammitglieder sinnvoll gestalten, indem Sie Aufgaben strukturieren und einrahmen. Bei der Strukturierung der Arbeit sind fünf Designentscheidungen wichtig: (1) Kompetenzvielfalt, (2) Aufgabenidentität, (3) Aufgabenbedeutung, (4) Autonomie und (5) Feedback.","#Keep in mind that learning is one of the best motivators. Commit to giving your people challenging work that enables them to learn. Lateral moves within an organization generate significant amounts of learning.":"Denken Sie daran, dass Lernen einer der besten Motivatoren ist. Setzen Sie sich dafür ein, Ihren Mitarbeitern eine herausfordernde Arbeit zu geben, die es ihnen ermöglicht, zu lernen. Querversetzungen innerhalb einer Organisation generieren erhebliche Lernmengen.","#Performance means that the individual has shown outstanding work in his or her current role. Better than peers means that the individual is more skilled in the role than his or her colleagues. Available role means a position with new responsibilities is open. Communicate this equation to your employees and utilize it during annual or biannual promotion cycles.":"Leistung bedeutet, dass die Person in ihrer aktuellen Funktion hervorragende Arbeit geleistet hat. Besser als Kollegen bedeutet, dass die Person in der Rolle besser ausgebildet ist als ihre Kollegen. Verfügbare Rolle bedeutet, dass eine Position mit neuen Verantwortlichkeiten offen ist. Teilen Sie diese Gleichung Ihren Mitarbeitern mit und verwenden Sie sie während der jährlichen oder halbjährlichen Beförderungszyklen.","#Performance + Better Than Peers + Available Role = Promotion":"Leistung + Besser als Peers + Verfügbare Rolle = Beförderung","#As you consider advancing employees within the organization, Pacheco recommends using the following promotion equation:":"Wenn Sie erwägen, Mitarbeiter innerhalb der Organisation zu fördern, empfiehlt Pacheco die Verwendung der folgenden Beförderungsgleichung:","#Employees tend to be more comfortable with compensation decisions if they understand how you arrived at the decisions. You may want to develop a compensation philosophy that outlines the principles you use when making compensation decisions and how those principles align with the organizational culture.":"Mitarbeiter fühlen sich mit Vergütungsentscheidungen in der Regel wohler, wenn sie verstehen, wie Sie zu den Entscheidungen gekommen sind. Vielleicht möchten Sie eine Vergütungsphilosophie entwickeln, die die Grundsätze umreißt, die Sie bei Ihren Vergütungsentscheidungen verwenden, und wie diese Grundsätze mit der Unternehmenskultur in Einklang stehen.","#A common misconception is that monetary compensation is the best way to motivate employees. Research has found, however, that this isn’t always the case. People care a great deal about what their peers earn and whether their own pay seems fair.":"Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass eine monetäre Vergütung der beste Weg ist, Mitarbeiter zu motivieren. Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass dies nicht immer der Fall ist. Die Menschen legen großen Wert darauf, was ihre Kollegen verdienen und ob ihre eigene Bezahlung fair erscheint.","#As a manager, you need to help your people create goals that will be motivating to them and use those goals effectively. Great goals are challenging but not unattainable. They’re also specific, clear, timebound, and include feedback mechanisms.":"Als Manager müssen Sie Ihren Mitarbeitern helfen, Ziele zu schaffen, die sie motivieren, und diese Ziele effektiv zu nutzen. Große Ziele sind herausfordernd, aber nicht unerreichbar. Sie sind auch spezifisch, klar, zeitgebunden und beinhalten Feedback-Mechanismen.","#If you understand what motivates each of your employees, it will be easier to identify the best ways to incent people and structure their work. Most individuals are motivated by either achievement, power, or affiliation. Since employees aren’t motivated by the same things, you must take a tailored approach.":"Wenn Sie verstehen, was jeden Ihrer Mitarbeiter motiviert, ist es einfacher, die besten Wege zu finden, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Arbeit zu strukturieren. Die meisten Menschen werden entweder durch Leistung, Macht oder Zugehörigkeit motiviert. Da Mitarbeiter nicht durch die gleichen Dinge motiviert werden, müssen Sie einen maßgeschneiderten Ansatz wählen.","#If an individual needs to change his or her behavior, a <em ljsid-1=\"\">performance improvement plan</em> (PIP) can be valuable. A PIP offers a set of clear and structured actions, and should never come as a surprise to an employee. A well-constructed PIP has three sections: (1) three to four areas of improvement, (2) an action plan for improvement with three to five activities, and (3) a clear timeline for check-ins.":"Wenn eine Person ihr Verhalten ändern muss, kann ein <em ljsid-1=\"\">Leistungsverbesserungsplan</em> (PIP) wertvoll sein. Ein PIP bietet eine Reihe klarer und strukturierter Aktionen und sollte einen Mitarbeiter niemals überraschen. Ein gut konstruierter PIP besteht aus drei Abschnitten: (1) drei bis vier Verbesserungsbereiche, (2) ein Aktionsplan zur Verbesserung mit drei bis fünf Aktivitäten und (3) ein klarer Zeitplan für Check-ins.","#Coaching is another way to guide employees to greater self-awareness. When you act in a coaching role, focus on asking open-ended questions and ask them one at a time. Examples of coaching questions include, “What concerns you about this situation?” “What’s your ideal outcome?” “What would be an alternative way to approach this that you haven’t considered?”":"Coaching ist eine weitere Möglichkeit, Mitarbeiter zu mehr Selbstbewusstsein zu führen. Wenn Sie in einer Coaching-Rolle agieren, konzentrieren Sie sich darauf, offene Fragen zu stellen, und stellen Sie sie eine nach der anderen. Beispiele für Coaching-Fragen sind: „Was beunruhigt Sie in dieser Situation?“ \"Was ist Ihr ideales Ergebnis?\" „Was wäre eine alternative Herangehensweise, die Sie nicht in Betracht gezogen haben?“","#When it comes to professional development, push your employees to take responsibility for achieving their own goals. A one-size-fits-all development plan simply won’t work. Individual development plans motivate people to examine and cultivate their development at the capability level.":"Wenn es um die berufliche Entwicklung geht, fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, Verantwortung für das Erreichen ihrer eigenen Ziele zu übernehmen. Ein einheitlicher Entwicklungsplan wird einfach nicht funktionieren. Individuelle Entwicklungspläne motivieren Menschen, ihre Entwicklung auf der Fähigkeitsebene zu prüfen und zu pflegen.","#Feedback is a two-way street. As a result, managers must also be great at receiving feedback from their workers. Be sure to ask for feedback, listen, and be thankful. Integrate upward feedback into your employees’ formal review processes.":"Feedback ist keine Einbahnstraße. Daher müssen Manager auch gut darin sein, Feedback von ihren Mitarbeitern zu erhalten. Bitten Sie um Feedback, hören Sie zu und seien Sie dankbar. Integrieren Sie positives Feedback in die formalen Bewertungsprozesse Ihrer Mitarbeiter.","#When you provide feedback, try to illustrate how your employee’s behavior impacts you, your team, or your customers. This will help the person understand why the feedback is important. In addition, provide a clear illustration of how your employee can change the behavior in question.":"Wenn Sie Feedback geben, versuchen Sie zu veranschaulichen, wie sich das Verhalten Ihres Mitarbeiters auf Sie, Ihr Team oder Ihre Kunden auswirkt. Dies hilft der Person zu verstehen, warum das Feedback wichtig ist. Stellen Sie außerdem klar dar, wie Ihr Mitarbeiter das betreffende Verhalten ändern kann.","#Great managers also provide individuals with frequent feedback that’s constructive and well-structured. Good feedback is data-driven and aims to change or reinforce a behavior. It’s also kind, since it should come from a desire to help a person improve.":"Gute Manager geben Einzelpersonen auch häufig Feedback, das konstruktiv und gut strukturiert ist. Gutes Feedback ist datengetrieben und zielt darauf ab, ein Verhalten zu ändern oder zu verstärken. Es ist auch freundlich, da es aus dem Wunsch heraus kommen sollte, einer Person zu helfen, sich zu verbessern.","#What are some examples, if possible?":"Was sind einige Beispiele, wenn möglich?","#What’s the desired timing?":"Was ist der gewünschte Zeitpunkt?","#What does “good” look like?":"Wie sieht „gut“ aus?","#What’s the objective?":"Was ist das Ziel?","#When you set clear expectations, you answer four questions for employees:":"Wenn Sie klare Erwartungen formulieren, beantworten Sie den Mitarbeitern vier Fragen:","#As a manager, you’re responsible for managing the performance of all your employees—both the poor performers and the stars. Good managers convey clear expectations for each individual. Many new managers avoid setting expectations, however, because they fear being seen as a micromanager.":"Als Manager sind Sie dafür verantwortlich, die Leistung all Ihrer Mitarbeiter zu steuern – sowohl der Leistungsschwächeren als auch der Stars. Gute Führungskräfte vermitteln klare Erwartungen an jeden Einzelnen. Viele neue Manager vermeiden es jedoch, Erwartungen zu wecken, weil sie befürchten, als Mikromanager angesehen zu werden.","#Part I: Managing an Individual":"Teil I: Verwalten einer Einzelperson","#When people are promoted to management positions, they may be unprepared to take on this new type of role in the workplace. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong>, Rachel Pacheco provides helpful advice for individuals who find themselves in this situation. She offers lessons learned as well as tools for becoming a great manager—whether managing individuals, teams, or oneself.":"Wenn Menschen in Führungspositionen befördert werden, sind sie möglicherweise nicht darauf vorbereitet, diese neue Art von Rolle am Arbeitsplatz zu übernehmen. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong> gibt Rachel Pacheco hilfreiche Ratschläge für Personen, die sich in dieser Situation befinden. Sie bietet Lektionen, die sie gelernt hat, sowie Werkzeuge, um eine großartige Führungskraft zu werden – egal, ob sie Einzelpersonen, Teams oder sich selbst führt.","#An important part of managing oneself is also “managing up.” This involves demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. Managing yourself also means having clear goals about your own professional development.":"Ein wichtiger Teil des Selbstmanagements ist auch das „Aufwärts-Management“. Dazu gehört es, Selbstvertrauen zu demonstrieren, die Bedürfnisse Ihres Chefs vorauszusehen und unaufgefordert eine Arbeit anzunehmen. Sich selbst führen heißt auch, klare Ziele für die eigene berufliche Entwicklung zu haben.","#To maximize team performance, managers create norms and promote an atmosphere of psychological safety. They recognize the value of task conflict, while striving to minimize relationship conflict and process conflict.":"Um die Teamleistung zu maximieren, schaffen Manager Normen und fördern eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Sie erkennen den Wert von Aufgabenkonflikten und streben danach, Beziehungskonflikte und Prozesskonflikte zu minimieren.","#Managing a team requires skill at all stages of the employee lifecycle. To reduce bias in hiring, skilled managers create structured interview processes and use them consistently for every candidate. They also develop standard onboarding processes. Whether an employee decides to quit, is terminated for poor performance, or laid off, great managers handle these transitions with care and strong communication.":"Die Führung eines Teams erfordert Fähigkeiten in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus. Um Voreingenommenheit bei der Einstellung zu reduzieren, erstellen qualifizierte Manager strukturierte Interviewprozesse und wenden sie konsequent für jeden Kandidaten an. Sie entwickeln auch Standard-Onboarding-Prozesse. Ob ein Mitarbeiter beschließt zu kündigen, wegen schlechter Leistung gekündigt oder entlassen wird, großartige Manager handhaben diese Übergänge mit Sorgfalt und starker Kommunikation.","#Managing individuals requires a focus on employee performance, motivation, and meaning. Good managers set clear performance expectations for team members and then offer constructive feedback to change or reinforce behaviors. They understand what motivates each employee and work with employees to create meaningful goals.":"Die Führung von Einzelpersonen erfordert einen Fokus auf die Leistung, Motivation und Bedeutung der Mitarbeiter. Gute Manager setzen klare Leistungserwartungen für Teammitglieder und bieten dann konstruktives Feedback, um Verhaltensweisen zu ändern oder zu verstärken. Sie verstehen, was jeden Mitarbeiter motiviert und arbeiten mit den Mitarbeitern zusammen, um sinnvolle Ziele zu schaffen.","#Successful managers understand how to manage individuals, teams, and themselves.":"Erfolgreiche Manager verstehen es, Einzelpersonen, Teams und sich selbst zu führen.","#Practical Lessons for New Managers":"Praktische Lektionen für neue Manager","#Bringing Up the Boss":"Den Boss erziehen","#No one is innately good with money. It takes discipline—not magic—to get our financial lives in order and be financially whole. That’s the message “Budgetnista” Tiffany Aliche shares in Get Good with Money, her 10-step, shame-free roadmap to help people name their financial goals and take productive steps toward them. Using the curriculum from her renowned Live Richer Challenge, which has helped thousands of women get and stay on their financial tracks, Aliche explores 10 monetary fundamentals everyone should master to live richer lives. She also shares a Get Good with Money Tool Kit of re":"Niemand kann von Natur aus gut mit Geld umgehen. Es braucht Disziplin – keine Magie – um unser finanzielles Leben in Ordnung zu bringen und finanziell gesund zu sein. Das ist die Botschaft von „Budgetnista“ Tiffany Aliche in Get Good with Money, ihrem schamfreien 10-Schritte-Fahrplan, der Menschen dabei hilft, ihre finanziellen Ziele zu benennen und produktive Schritte zu unternehmen, um sie zu erreichen. Unter Verwendung des Lehrplans ihrer renommierten Live Richer Challenge, die Tausenden von Frauen geholfen hat, auf ihre finanzielle Spur zu kommen und zu bleiben, untersucht Aliche 10 monetäre Grundlagen, die jeder beherrschen sollte, um ein reicheres Leben zu führen. Sie teilt auch ein Get Good with Money Tool Kit von re","#o exceptions\", says Juliette Boyce,SHRM-CP, founder of Chicago-based consultancy Boyce HR. Meanwhile, it can be helpful to have departing employees make a list of their job duties to give you a more accurate picture of the tasks that will require coverage both before and after a replacement is hired.":"o Ausnahmen\", sagt Juliette Boyce, SHRM-CP, Gründerin des in Chicago ansässigen Beratungsunternehmens Boyce HR. In der Zwischenzeit kann es hilfreich sein, wenn ausscheidende Mitarbeiter eine Liste ihrer beruflichen Aufgaben erstellen, um Ihnen ein genaueres Bild von den zukünftigen Aufgaben zu geben Versicherungsschutz sowohl vor als auch nach der Einstellung eines Ersatzes benötigen.","#Emotions can sometimes be overwhelming. Heidi Grant provides 3 strategies you can use to manage your emotions in the workplace.":"Emotionen können manchmal überwältigend sein. Heidi Grant stellt 3 Strategien vor, die Sie anwenden können, um mit Ihren Emotionen am Arbeitsplatz umzugehen.","#Working remotely or in a hybrid situation is a new arrangement for most of us and requires us to build up good habits. Heidi Grant shares 4 key tips for working effectively in a hybrid environment.":"Das Arbeiten aus der Ferne oder in einer hybriden Situation ist für die meisten von uns neu und erfordert, dass wir uns gute Gewohnheiten aneignen. Heidi Grant gibt 4 wichtige Tipps für effektives Arbeiten in einer hybriden Umgebung.","#How to Be Effective in a Hybrid Environment":"Wie man in einer hybriden Umgebung effektiv ist","#How to Change Someone's Mind":"Wie man jemandes Meinung ändert","#Managing Technological Change":"Bewältigung des technologischen Wandels","#Get Good with Money":"Mit Geld gut werden","#New technologies like artificial intelligence and data analytics are already impacting the way people engage with organizations. Major trends like a dispersed workforce, social change, and value chain disruptions are altering expectations and behaviors in the workplace. In Humans at Work, employee and workplace experience experts Anna Tavis and Stela Lupushor advocate for human-centric practices as the key to creating the workplace of the future.":"Neue Technologien wie künstliche Intelligenz und Datenanalyse wirken sich bereits auf die Art und Weise aus, wie Menschen mit Organisationen interagieren. Wichtige Trends wie eine verstreute Belegschaft, sozialer Wandel und Unterbrechungen der Wertschöpfungskette verändern die Erwartungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz. In Humans at Work setzen sich Anna Tavis und Stela Lupushor, Expertinnen für Mitarbeiter- und Arbeitsplatzerfahrung, für menschenorientierte Praktiken als Schlüssel zur Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft ein.","#Humans at Work":"Menschen bei der Arbeit","#Anna Tavis and Stela Lupushor":"Anna Tavis und Stela Lupushor","#Too many people feel wounded by a culture that alienates them from their bodies and one another. In Radical Belonging, best-selling author Dr. Lindo Bacon provides strategies for people who don’t meet societal norms to reckon with the trauma of injustice, reclaim their bodies, and better cope with an unjust world. Readers will learn how to create a culture where all bodies are valued and everyone belongs.":"Zu viele Menschen fühlen sich von einer Kultur verletzt, die sie von ihrem Körper und voneinander entfremdet. In Radical Belonging bietet Bestsellerautor Dr. Lindo Bacon Strategien für Menschen, die nicht den gesellschaftlichen Normen entsprechen, um mit dem Trauma der Ungerechtigkeit fertig zu werden, ihren Körper zurückzugewinnen und besser mit einer ungerechten Welt fertig zu werden. Die Leser werden lernen, wie man eine Kultur schafft, in der alle Körper geschätzt werden und jeder dazugehört.","#Your organization can make significant performance improvements without expensive changes to its talent, structure, or fundamental business model. In Amp It Up, CEO Frank Slootman uses his decades of experience as a leading tech industry executive to teach leaders at any level how to run a mission-driven, high-performance company. His tactical advice can help you declare war on mediocracy and transform your organization for maximum growth and scale. By applying his leadership approach, you can align your people, execute with urgency, and move your organization down the road to success.":"Ihr Unternehmen kann ohne kostspielige Änderungen an seinem Talent, seiner Struktur oder seinem grundlegenden Geschäftsmodell erhebliche Leistungsverbesserungen erzielen. In Amp It Up nutzt CEO Frank Slootman seine jahrzehntelange Erfahrung als führende Führungskraft der Technologiebranche, um Führungskräften auf allen Ebenen beizubringen, wie man ein missionsorientiertes, leistungsstarkes Unternehmen führt. Seine taktischen Ratschläge können Ihnen helfen, der Mittelmäßigkeit den Kampf anzusagen und Ihre Organisation für maximales Wachstum und maximale Größe zu transformieren. Durch die Anwendung seines Führungsansatzes können Sie Ihre Mitarbeiter ausrichten, mit Dringlichkeit umsetzen und Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bringen.","#Amp It Up":"Verstärke es","#It’s been less than two decades since the first mainstream social media networks launched, and in a matter of years, nearly a dozen of them have seen explosive growth, widespread adoption, and massive wins in terms of ad spend and time spent per user on those platforms. These networks, which enable us to connect, exchange messages, inform, persuade, and entertain, have been eagerly embraced worldwide. But, unfortunately, the intent behind them—and the outcomes they drive among their users—are notably less wholesome. In The Hype Machine, Sinan Aral talks about the perils of social media, in":"Es ist weniger als zwei Jahrzehnte her, seit die ersten Mainstream-Social-Media-Netzwerke gestartet wurden, und innerhalb weniger Jahre haben fast ein Dutzend von ihnen ein explosionsartiges Wachstum, eine weit verbreitete Akzeptanz und massive Gewinne in Bezug auf die Werbeausgaben und die pro Benutzer dafür aufgewendete Zeit erlebt Plattformen. Diese Netzwerke, die es uns ermöglichen, uns zu verbinden, Nachrichten auszutauschen, zu informieren, zu überzeugen und zu unterhalten, wurden weltweit eifrig angenommen. Aber leider sind die dahinter stehende Absicht – und die Ergebnisse, die sie bei ihren Benutzern erzielen – deutlich weniger gesund. In The Hype Machine spricht Sinan Aral über die Gefahren von Social Media, in","#Learn how to create memorable experiences, lasting impressions, and strong connections that keep your customers coming back time and again.":"Erfahren Sie, wie Sie unvergessliche Erlebnisse, bleibende Eindrücke und starke Verbindungen schaffen, die Ihre Kunden immer wieder zurückkommen lassen.","#Earning Customer Loyalty":"Kundenbindung gewinnen","#IN THE LAST DECADE, MOCHARY has built a career on guiding a good percentage of the tech industry's youngest and most prominent CEOs toward being better managers, feeling more comfortable in the role, and even achieving professional joy. Certainly, Armstrong may have benefited from heeding Mochary's admonition never to act out of fear or anger if one can possibly help it, or from adhering to the coach's best practice for receiving negative feedback, one of the pillars of his program. \" In June 2019, six months after Dubugras began his coaching sessions with Mochary, he completed a fresh rou":"IM LETZTEN JAHRZEHNT hat MOCHARY seine Karriere darauf aufgebaut, einen guten Prozentsatz der jüngsten und prominentesten CEOs der Technologiebranche dahingehend zu führen, bessere Manager zu werden, sich in der Rolle wohler zu fühlen und sogar berufliche Freude zu erreichen. Sicherlich hat Armstrong davon profitiert, Mocharys Ermahnung zu folgen, niemals aus Angst oder Wut zu handeln, wenn man es vermeiden kann, oder sich an die Best Practice des Trainers zum Empfangen von negativem Feedback zu halten, eine der Säulen seines Programms. \"Im Juni 2019, sechs Monate nachdem Dubugras seine Coaching-Sitzungen mit Mochary begonnen hatte, absolvierte er eine neue Runde","#Do You Really Know Your Customer?":"Kennen Sie Ihren Kunden wirklich?","#If you look at the top app charts and music charts in any country, you will gain an understanding of what is important to people at that point in time. There are different approaches to innovation: You can either create something completely revolutionary, like Snapchat. That's because, if I were to envision exactly where Summer or Wink were going, then those apps can only become as good as my imagination - and my imagination can never be as good as where our users will lead us!":"Wenn Sie sich die Top-App-Charts und Musik-Charts in irgendeinem Land ansehen, werden Sie verstehen, was den Menschen zu diesem Zeitpunkt wichtig ist. Es gibt verschiedene Herangehensweisen an Innovation: Sie können entweder etwas völlig Revolutionäres schaffen, wie Snapchat. Denn wenn ich mir genau vorstelle, wohin Summer oder Wink führen, dann können diese Apps nur so gut werden wie meine Vorstellungskraft – und meine Vorstellungskraft kann niemals so gut sein wie unsere Benutzer uns hinführen werden!","#The TikTok Approach to Innovation":"Der TikTok-Ansatz für Innovation","#Accountability soars when people get to pursue their passions Accountability may be the single most common response when leaders are asked to define the one aspect of their organizational culture that they would like to change. Leaders can help create accountability by giving people a greater sense of ownership and sense of self-accountability.":"Verantwortlichkeit steigt, wenn Menschen ihren Leidenschaften nachgehen können Verantwortlichkeit kann die häufigste Antwort sein, wenn Führungskräfte gebeten werden, den einen Aspekt ihrer Unternehmenskultur zu definieren, den sie ändern möchten. Führungskräfte können dazu beitragen, Verantwortlichkeit zu schaffen, indem sie den Menschen ein größeres Gefühl der Eigenverantwortung und Selbstverantwortung vermitteln.","#4 Ways For Leaders To Help Create Accountability":"4 Möglichkeiten für Führungskräfte, Verantwortlichkeit zu schaffen","#In addition to a to-do list, I always maintained a follow-up list. It was a good opportunity to offer stretch tasks to key individuals who were seeking to differentiate themselves from their peers. I would include the completion of ad-hoc tasks in the annual goal planning process when I sat down with employees at the start of each year. Learning to use to-do lists effectively is simple and satisfying, and it offers a sense of accomplishment every time you scratch an item off your list.":"Neben einer To-do-Liste habe ich immer eine Follow-up-Liste geführt. Es war eine gute Gelegenheit, Schlüsselpersonen, die sich von ihren Kollegen abheben wollten, anspruchsvolle Aufgaben anzubieten. Ich würde die Erledigung von Ad-hoc-Aufgaben in den jährlichen Zielplanungsprozess einbeziehen, wenn ich mich zu Beginn jedes Jahres mit den Mitarbeitern zusammensetze. Es ist einfach und befriedigend zu lernen, To-Do-Listen effektiv zu nutzen, und es bietet jedes Mal ein Erfolgserlebnis, wenn Sie einen Punkt von Ihrer Liste streichen.","#Stay In Control As a Leader - The Easy Way.":"Behalten Sie als Führungskraft die Kontrolle – der einfache Weg.","#What To Do When an Employee Resigns":"Was tun, wenn ein Mitarbeiter kündigt","#The Hype Machine":"Die Hype-Maschine","#In Shift into a Higher Gear, Delatorro McNeal II uses experiences from his personal and professional life to show how shifting your mindset, surrounding yourself with the right people, and remaining flexible through unexpected challenges can build habits that will lead to greater fulfillment. By focusing on increasing the width and depth of your life and committing to continual, daily improvement, you can set yourself on the path to living your dream life.":"In Shift into a Higher Gear verwendet Delatorro McNeal II Erfahrungen aus seinem Privat- und Berufsleben, um zu zeigen, wie eine Änderung der Denkweise, die Umgehung mit den richtigen Menschen und die Flexibilität bei unerwarteten Herausforderungen Gewohnheiten aufbauen können, die zu größerer Erfüllung führen. Indem Sie sich darauf konzentrieren, die Breite und Tiefe Ihres Lebens zu erweitern und sich zu kontinuierlicher, täglicher Verbesserung verpflichten, können Sie sich auf den Weg machen, Ihr Traumleben zu leben.","#Shift into a Higher Gear":"Schalten Sie in einen höheren Gang","#Businesses today seek cultures that promote agility and responsiveness, as well as diversity, equity, and inclusion. Unfortunately, traditional organizational hierarchies and leadership models don’t support these goals. In We the Leader, Jeffrey Spahn offers a new “operating system” for organizations that recognizes the power that’s generated when every employee, regardless of his or her title, is a leader and a follower at the same time.":"Unternehmen suchen heute nach Kulturen, die Agilität und Reaktionsfähigkeit sowie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion fördern. Leider unterstützen herkömmliche Organisationshierarchien und Führungsmodelle diese Ziele nicht. In We the Leader bietet Jeffrey Spahn ein neues „Betriebssystem“ für Organisationen an, das die Macht erkennt, die entsteht, wenn jeder Mitarbeiter, unabhängig von seinem Titel, gleichzeitig ein Leader und ein Follower ist.","#Ransomware, viruses, and hackers pose catastrophic threats to modern businesses. Effective cybersecurity requires executive awareness and technical readiness. In Cyber Mayday and the Day After, Dan Lohrmann and Shamane Tan present tactics, strategies, and responses to cyber emergencies and security failures. This book is for managers and executives who want to protect their organizations and stakeholders from digital crimes.":"Ransomware, Viren und Hacker stellen katastrophale Bedrohungen für moderne Unternehmen dar. Effektive Cybersicherheit erfordert Bewusstsein der Führungskräfte und technische Bereitschaft. In Cyber Mayday and the Day After präsentieren Dan Lohrmann und Shamane Tan Taktiken, Strategien und Reaktionen auf Cyber-Notfälle und Sicherheitsausfälle. Dieses Buch richtet sich an Manager und Führungskräfte, die ihre Organisationen und Stakeholder vor digitaler Kriminalität schützen wollen.","#Cyber Mayday and the Day After":"Cyber Mayday und der Tag danach","#Dan Lohrmann and Shamane Tan":"Dan Lohrmann und Shamane Tan","#Four Common Fears that Make Leaders Self-Protective Across my 10 years of leadership development efforts, I have observed that there are four primary fears that executives commonly have that make them self-protective and hold them back from being a more effective leader. But, when you look at the CFO, CEO, and CTO featured in this article, do you think gaining new knowledge and skills will help them awaken to and rise above their fears? Example #3: CTO In my coaching calls with executives, I have a process that leads to me asking my clients, \"What fear is going on here for you?":"Vier häufige Ängste, die Führungskräfte dazu bringen, sich selbst zu schützen In meinen 10 Jahren der Entwicklung von Führungskräften habe ich festgestellt, dass es vier Hauptängste gibt, die Führungskräfte häufig haben, die sie dazu bringen, sich selbst zu schützen und sie davon abhalten, eine effektivere Führungskraft zu sein. Aber wenn Sie sich die in diesem Artikel vorgestellten CFOs, CEOs und CTOs ansehen, glauben Sie, dass der Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten ihnen helfen wird, ihre Ängste zu erkennen und zu überwinden? Beispiel Nr. 3: CTO In meinen Coaching-Gesprächen mit Führungskräften habe ich einen Prozess, der dazu führt, dass ich meine Kunden frage: „Welche Angst geht hier bei Ihnen vor?","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> is a Senior Partner and Global Diversity &amp; Inclusion Strategist at <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, a premier global provider of leadership and talent search and management solutions. A published writer and prominent speaker, Tapia is the author of <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em>, and co-author of <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em>, and <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Unleashing the Power of All of Us</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> ist Senior Partner und Global Diversity & Inclusion Strategist bei <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, einem führenden globalen Anbieter von Führungs- und Talentsuche und Managementlösungen. Als veröffentlichte Autorin und prominente Rednerin ist Tapia Autorin von <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em> und Co-Autorin von <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em> und <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Die Kraft von uns allen entfesseln</em> .","#Reducing Gender Bias":"Reduzierung von geschlechtsspezifischen Vorurteilen","#The world has changed. People are working in new ways and for new purposes. Your employees and colleagues need more from you and expect you to deliver time and again. Your customers continue to call for simple, effective wins that can be repeatedly replicated, even while you face disruptions. In Competing in the New World of Work, Keith Ferrazzi, Kian Gohar, and Noel Weyrich explain that you won’t succeed in this new context by adhering to your old practices. They share the new leadership competencies you must adopt to operate at peak performance, and they illustrate how you can build a ra":"Die Welt hat sich verändert. Die Menschen arbeiten auf neue Weise und für neue Zwecke. Ihre Mitarbeiter und Kollegen brauchen mehr von Ihnen und erwarten, dass Sie immer wieder liefern. Ihre Kunden fordern weiterhin einfache, effektive Gewinne, die wiederholt repliziert werden können, selbst wenn Sie mit Unterbrechungen konfrontiert sind. In „Competiting in the New World of Work“ erklären Keith Ferrazzi, Kian Gohar und Noel Weyrich, dass Sie in diesem neuen Kontext nicht erfolgreich sein werden, wenn Sie an Ihren alten Praktiken festhalten. Sie teilen die neuen Führungskompetenzen, die Sie sich aneignen müssen, um Spitzenleistungen erbringen zu können, und veranschaulichen, wie Sie eine Ra aufbauen können","#Keith Ferrazzi, Kian Gohar, and Noel Weyrich":"Keith Ferrazzi, Kian Gohar und Noel Weyrich","#The article focuses on how to give and receive feedbacks which drives professional growth. Topics discussed include a training course on managing difficult conversations; the impacts of positive feedbacks which can help a person recognize their strengths and develop confidence, and three key aspects one needs to focus on while providing feedback represented by AID (actions, impact, desired outcomes).":"Der Artikel konzentriert sich darauf, wie man Feedback gibt und erhält, was das berufliche Wachstum vorantreibt. Zu den besprochenen Themen gehören ein Schulungskurs zum Umgang mit schwierigen Gesprächen; die Auswirkungen positiver Rückmeldungen, die einer Person helfen können, ihre Stärken zu erkennen und Vertrauen zu entwickeln, und drei Schlüsselaspekte, auf die man sich konzentrieren muss, während man durch AID dargestelltes Feedback gibt (Aktionen, Auswirkungen, gewünschte Ergebnisse).","#How to Give and Receive Feedback That Drives Professional Growth.":"Wie man Feedback gibt und erhält, das das berufliche Wachstum vorantreibt.","#There's a long-overdue reckoning in boardrooms across America: companies being called upon by employees and stakeholders alike to be intentional about diversity, equity, and inclusion.":"In den Vorstandsetagen in ganz Amerika gibt es eine längst überfällige Abrechnung: Unternehmen werden von Mitarbeitern und Interessenvertretern gleichermaßen aufgefordert, sich bewusst für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion einzusetzen.","#DEI: Too Important to Let It Go DOA.":"DEI: Zu wichtig, um es gehen zu lassen DOA.","#Disruptions to normal business operations will inevitably occur, and modern businesses must learn to adapt quickly or die. In Remote Work Technology, Henry Kurkowski outlines a practical guide for making the most of a digital age through rapid and effective transition to remote work, from supporting a healthy work-life balance and creating an effective workspace to monitoring employee mental health and cultivating a healthy remote work culture.":"Störungen des normalen Geschäftsbetriebs werden unweigerlich auftreten, und moderne Unternehmen müssen lernen, sich schnell anzupassen, oder sterben. In Remote Work Technology skizziert Henry Kurkowski einen praktischen Leitfaden, um das Beste aus einem digitalen Zeitalter durch einen schnellen und effektiven Übergang zur Remote-Arbeit zu machen, von der Unterstützung einer gesunden Work-Life-Balance und der Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes bis hin zur Überwachung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter und der Kultivierung einer gesunden Remote-Arbeitskultur.","#Remote Work Technology":"Remote-Work-Technologie","#The Digital Marketing Handbook by Simon Kingsnorth is a practical guide for marketers, explaining the processes, tools, and strategies you need to succeed in the digital sphere. Digital marketing is always evolving, but by developing a great website and social media presence, knowing your audience, and using analytics, you can hone your skills to deliver excellent results for your company.":"Das Digital Marketing Handbook von Simon Kingsnorth ist ein praktischer Leitfaden für Marketer, der die Prozesse, Tools und Strategien erklärt, die Sie benötigen, um im digitalen Bereich erfolgreich zu sein. Digitales Marketing entwickelt sich ständig weiter, aber durch die Entwicklung einer großartigen Website und Social-Media-Präsenz, die Kenntnis Ihres Publikums und den Einsatz von Analysen können Sie Ihre Fähigkeiten verbessern, um hervorragende Ergebnisse für Ihr Unternehmen zu erzielen.","#The Digital Marketing Handbook":"Das Handbuch für digitales Marketing","#Too often, marketing professionals fail to keep executives in the loop about the role marketing plays in executing business strategies and achieving company goals. As a result, marketing budgets and marketing positions tend to be first on the chopping block when companies enter periods of disruption and uncertainty—times when the strength of an organization’s marketing team can be more decisive than ever. In Sway, Christina Del Villar offers marketing professionals a framework for enhancing and communicating the value they create.":"Zu oft versäumen es Marketingfachleute, Führungskräfte über die Rolle des Marketings bei der Umsetzung von Geschäftsstrategien und dem Erreichen von Unternehmenszielen auf dem Laufenden zu halten. Infolgedessen stehen Marketingbudgets und Marketingpositionen in der Regel an erster Stelle, wenn Unternehmen in Zeiten der Störung und Unsicherheit eintreten – Zeiten, in denen die Stärke des Marketingteams einer Organisation entscheidender denn je sein kann. In Sway bietet Christina Del Villar Marketingfachleuten einen Rahmen, um den von ihnen geschaffenen Wert zu steigern und zu kommunizieren.","#Sway":"Schwanken","#Competing in the New World of Work":"Wettbewerb in der neuen Arbeitswelt","#Managers are tasked with reducing costs by motivating unengaged or actively…":"Manager haben die Aufgabe, Kosten zu reduzieren, indem sie unengagiert oder aktiv…","#very useful info":"sehr nützliche infos","#Leaders across all industries must make a variety of decisions every day. Hone your decision-making skills to ensure you're facing your toughest leadership challenges with strategy and authority.":"Führungskräfte in allen Branchen müssen täglich eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung, um sicherzustellen, dass Sie sich Ihren schwierigsten Führungsherausforderungen mit Strategie und Autorität stellen.","#Decision Making for Leaders":"Entscheidungsfindung für Führungskräfte","#In today’s complex, dynamic business environments, leaders and organizations looking to stay competitive know they must continually innovate and grow. In Breakthrough, David Nurse offers a blueprint for planning, building, and achieving the innovations that will take you and your team to the next level. Using tools, tips, and reflective questions grounded in case studies and hard-won insights, Nurse guides you through a system that aligns with your daily schedule to help you optimize your gifts and outpace your competitors. The book is for leaders who are yearning for breakthroughs or who":"In den komplexen, dynamischen Geschäftsumgebungen von heute wissen Führungskräfte und Organisationen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, dass sie kontinuierlich innovativ sein und wachsen müssen. In Breakthrough bietet David Nurse eine Blaupause für die Planung, den Aufbau und die Verwirklichung der Innovationen, die Sie und Ihr Team auf die nächste Stufe bringen. Mithilfe von Tools, Tipps und reflektierenden Fragen, die auf Fallstudien und hart erkämpften Erkenntnissen basieren, führt Nurse Sie durch ein System, das sich an Ihren Tagesablauf anpasst, um Ihnen zu helfen, Ihre Gaben zu optimieren und Ihre Konkurrenten zu übertreffen. Das Buch ist für Führungskräfte, die sich nach Durchbrüchen sehnen oder die","#The Coach Takes the Field":"Der Trainer betritt das Feld","#Establishing credible, private, well-communicated mental health well-being resources that include trauma support should be a critical part of any workplace's emergency programs and systems. Sharing feelings of fear or dread with a friend, a colleague, another leader, or a mental health professional can be extremely liberating.":"Die Einrichtung glaubwürdiger, privater, gut kommunizierter Ressourcen für das Wohlbefinden der psychischen Gesundheit, die Traumaunterstützung umfassen, sollte ein kritischer Bestandteil der Notfallprogramme und -systeme jedes Arbeitsplatzes sein. Das Teilen von Gefühlen der Angst oder Furcht mit einem Freund, einem Kollegen, einer anderen Führungskraft oder einem Psychiater kann äußerst befreiend sein.","#Strong, Transparent Communication Is The Only Rational Anecdote To Fear":"Starke, transparente Kommunikation ist die einzige rationale Anekdote, die man fürchten muss","#Leaders, Do You Possess Healthy Or Unhealthy Fears?":"Führungskräfte, besitzen Sie gesunde oder ungesunde Ängste?","#Resilient companies understand the trends affecting business, and they equip themselves for changes that are on the horizon. In Business Trends in Practice, Bernard Marr shares over 25 trends that are transforming the business world and offers actionable advice for leaders across industries.":"Widerstandsfähige Unternehmen verstehen die Trends, die sich auf das Geschäft auswirken, und sie rüsten sich für Veränderungen, die sich am Horizont abzeichnen. In Business Trends in Practice teilt Bernard Marr über 25 Trends, die die Geschäftswelt verändern, und bietet umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte aus allen Branchen.","#Business Trends in Practice":"Geschäftstrends in der Praxis","#City:":"Stadt:","#Return to Learning Path":"Zurück zum Lernpfad","#Mastering Public Speaking":"Öffentliches Reden meistern","#IF YOU THINK a recession is a good time to sleep on hiring, you need to wake up. Take it from Reid Hoffman, who started LinkedIn during the dot-com bust and grew it through the 2008 crash. Now, as the pandemic reshapes markets and another downturn looms, Hoffman, a 2011 Inc. 5000 honoree, returns to Inc. with advice on finding and retaining top talent.":"WENN SIE DENKEN, dass eine Rezession ein guter Zeitpunkt ist, um über die Einstellung zu schlafen, müssen Sie aufwachen. Nehmen Sie es von Reid Hoffman, der LinkedIn während der Dotcom-Pleite gegründet und während des Crashs von 2008 ausgebaut hat. Jetzt, da die Pandemie die Märkte verändert und sich ein weiterer Abschwung abzeichnet, kehrt Hoffman, ein 2011 Inc. 5000-Preisträger, zu Inc. zurück, um Ratschläge zur Suche und Bindung von Top-Talenten zu geben.","#The Future of...Finding the Right People...And Keeping Them":"Die Zukunft von ... die richtigen Leute zu finden ... und sie zu halten","#Throughout the last century, Harvard Business Review has been a consistent source of thought leadership for business leaders worldwide. HBR at 100 offers a curated selection of 30 articles that showcases the best and most enduring ideas that the magazine has published.":"Während des gesamten letzten Jahrhunderts war Harvard Business Review eine beständige Quelle der Vordenkerrolle für Wirtschaftsführer weltweit. HBR at 100 bietet eine kuratierte Auswahl von 30 Artikeln, die die besten und nachhaltigsten Ideen präsentieren, die das Magazin veröffentlicht hat.","#Estimated reading time of summary: 12 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 12 Minuten","#HBR at 100":"HBR bei 100","#With all that’s happening in the world today, it’s easy to feel stressed, restless, and unbalanced. But, of course, these “go-to” responses aren’t our only choices. Meaghan B Murphy, the editor-in-chief of Women’s Day magazine and host of the Off the Gram podcast, believes we can take on our lives and all the complexities that come with them with positivity, boundless energy, and enthusiasm simply by following a set of strategies and adopting new habits. Murphy breaks down these strategies, habits, and tactics in her first book, Your Fully Charged Life. Through it, she coaches us to make a":"Bei allem, was heute auf der Welt passiert, fühlt man sich leicht gestresst, rastlos und unausgeglichen. Aber natürlich sind diese \"go-to\"-Antworten nicht unsere einzige Wahl. Meaghan B. Murphy, Chefredakteurin des Women's Day Magazine und Moderatorin des Off the Gram-Podcasts, glaubt, dass wir unser Leben und all die damit verbundenen Komplexitäten mit positiver Einstellung, grenzenloser Energie und Enthusiasmus annehmen können, indem wir einfach a folgen eine Reihe von Strategien und das Annehmen neuer Gewohnheiten. Murphy erklärt diese Strategien, Gewohnheiten und Taktiken in ihrem ersten Buch Your Fully Charged Life. Dadurch trainiert sie uns, eine zu machen","#Effective feedback is specific, fair, and timely. Help your employees impro…":"Effektives Feedback ist spezifisch, fair und zeitnah. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich zu verbessern…","#Take a Moment To Reflect on Your Ability to Coach Career Pathing -Are you doing a great job of helping employees navigate their careers? Employees where you have no clue what their next step up could be The first category, the clear ones, includes employees that have a pretty traditional career path where there is an existing job ladder. How To Coach Employees on Career Paths Where your employees are on a job ladder, it's not too hard to manage coaching conversations. Career Pathing (Looking Ahead) There should be a natural step from coaching employees about how to do their existing job an":"Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um über Ihre Fähigkeit nachzudenken, Karrierewege zu coachen - Leisten Sie großartige Arbeit darin, Mitarbeitern zu helfen, ihre Karriere zu steuern? Mitarbeiter, bei denen Sie keine Ahnung haben, was ihr nächster Schritt sein könnte Die erste Kategorie, die klaren, umfasst Mitarbeiter, die einen ziemlich traditionellen Karriereweg haben, bei dem es eine bestehende Jobleiter gibt. So coachen Sie Mitarbeiter auf Karrierewegen Wo Ihre Mitarbeiter auf einer Jobleiter stehen, ist es nicht allzu schwer, Coaching-Gespräche zu führen. Karriereweg (Blick nach vorne) Es sollte ein natürlicher Schritt sein, Mitarbeiter darin zu coachen, wie sie ihre bestehende Arbeit erledigen können","#Your Fully Charged Life":"Ihr voll aufgeladenes Leben","#Shivaji Das, Aroop Zutshi, and Janesh Janardhanan":"Shivaji Das, Aroop Zutshi und Janesh Janardhanan","#. Promising employees view top teams as synonymous with a stimulating work environment, and are attracted by the opportunity to make an impact and develop leadership skills which these teams offer.":". Vielversprechende Mitarbeiter betrachten Top-Teams als Synonym für ein anregendes Arbeitsumfeld und fühlen sich von der Möglichkeit angezogen, etwas zu bewirken und Führungsqualitäten zu entwickeln, die diese Teams bieten.","#Strong teams are magnets for talent":"Starke Teams sind Magneten für Talente","#. When a team is homogeneous, success is less likely. Teams may be too similar in terms of the way they view the world, where they went to school, or the types of jobs they held in the past. Diversity in a group brings a variety of perspectives and solutions to problems.":". Wenn ein Team homogen ist, ist der Erfolg weniger wahrscheinlich. Teams sind sich möglicherweise zu ähnlich in Bezug auf die Art und Weise, wie sie die Welt sehen, wo sie zur Schule gegangen sind oder welche Arten von Jobs sie in der Vergangenheit ausgeübt haben. Diversität in einer Gruppe bringt vielfältige Perspektiven und Problemlösungen.","#Strong teams embrace diversity":"Starke Teams leben Vielfalt","#. The best teams feel that their lives are in balance, even though they work many hours and assume significant levels of responsibility. A defining quality of successful teams is that they are happy with their personal lives, while also remaining engaged in their professional work.":". Die besten Teams spüren ihr Leben im Gleichgewicht, obwohl sie viele Stunden arbeiten und viel Verantwortung übernehmen. Eine entscheidende Eigenschaft erfolgreicher Teams ist, dass sie mit ihrem Privatleben zufrieden sind und sich gleichzeitig beruflich engagieren.","#Members of a strong team are as committed to their personal lives as they are to their work":"Mitglieder eines starken Teams sind ihrem Privatleben genauso verpflichtet wie ihrer Arbeit","#. The best teams maintain emphasis on the larger goal. Respect for the importance of the organization distinguishes high-performance teams. Strong groups easily set their egos aside to embrace what is best for the company.":". Die besten Teams konzentrieren sich weiterhin auf das größere Ziel. Der Respekt vor der Bedeutung der Organisation zeichnet leistungsstarke Teams aus. Starke Gruppen legen leicht ihr Ego beiseite, um das Beste für das Unternehmen anzunehmen.","#Strong teams prioritize what is best for the organization and then move forward":"Starke Teams priorisieren, was für die Organisation am besten ist, und schreiten dann voran","#. The most successful teams enjoy healthy debate, including arguments. These discussions do not cause strong teams to fragment; when strong teams encounter challenging times, they bond together and become even stronger. The authors point out, \"One reason great teams can grow through conflict is because they have laser-like focus on results.\"":". Die erfolgreichsten Teams genießen eine gesunde Debatte, einschließlich Argumente. Diese Diskussionen führen nicht dazu, dass starke Teams zersplittern; Wenn starke Teams auf herausfordernde Zeiten stoßen, schweißen sie zusammen und werden noch stärker. Die Autoren betonen: „Ein Grund, warum großartige Teams durch Konflikte wachsen können, ist, dass sie sich wie ein Laser auf Ergebnisse konzentrieren.“","#Conflict does not destroy strong teams, because strong teams focus on results":"Konflikte zerstören starke Teams nicht, denn starke Teams konzentrieren sich auf Ergebnisse","#Leading with Empathy":"Führen mit Empathie","#In the wake of the COVID-19 pandemic, organizations around the globe experienced financial crises, supply-chain disruptions, and difficulty in providing for employees. In The Great Lockdown, Shivaji Das, Aroop Zutshi, and Janesh Janardhanan present the accounts of 15 organizational approaches to the pandemic, detailing their immediate responses, adaptations to lockdown disruptions, and preparation for the inevitability of future catastrophes.":"Im Zuge der COVID-19-Pandemie erlebten Unternehmen auf der ganzen Welt Finanzkrisen, Unterbrechungen der Lieferkette und Schwierigkeiten bei der Versorgung ihrer Mitarbeiter. In The Great Lockdown stellen Shivaji Das, Aroop Zutshi und Janesh Janardhanan die Berichte von 15 organisatorischen Ansätzen zur Bewältigung der Pandemie vor und beschreiben ihre unmittelbaren Reaktionen, Anpassungen an Lockdown-Unterbrechungen und die Vorbereitung auf die Unvermeidlichkeit zukünftiger Katastrophen.","#The Journey Forward":"Die Reise nach vorne","#The article discusses research which claims that mentoring programs should be mandatory in the workplace. It is suggested that employees, particularly new hires, who need mentoring the most tend to decline when it is optional. An interview with general manager of global talent management Priya Priyadarshini who discusses the practical aspects of successful mentoring is also included. It notes that the research is titled \"Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs\" by Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, and Christopher T. Stanton.":"Der Artikel diskutiert Forschungsergebnisse, die behaupten, dass Mentoring-Programme am Arbeitsplatz obligatorisch sein sollten. Es wird vermutet, dass Mitarbeiter, insbesondere Neueinstellungen, die am meisten Mentoring benötigen, tendenziell ablehnen, wenn es optional ist. Ein Interview mit Priya Priyadarshini, General Manager des globalen Talentmanagements, das die praktischen Aspekte eines erfolgreichen Mentorings erörtert, ist ebenfalls enthalten. Es wird darauf hingewiesen, dass die Forschung von Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert und Christopher T. Stanton den Titel „Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs“ trägt.","#Why Your Mentoring Program Should Be Mandatory.":"Warum Ihr Mentoring-Programm obligatorisch sein sollte.","#In order for your employees to feel engaged and productive, they must first feel safe. Create an environment where all your employees feel welcome, heard, and like they belong.":"Damit sich Ihre Mitarbeiter engagiert und produktiv fühlen, müssen sie sich zunächst sicher fühlen. Schaffen Sie eine Umgebung, in der sich alle Ihre Mitarbeiter willkommen, gehört und zugehörig fühlen.","#Creating a Culture of Belonging":"Eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen","#The article focuses on the importance of transparency at work. It discusses practical strategies for implementing a cycle of caring transparency within one organization such as clarity as a state of mind, encouraging dissent, and making time for connection with others. Ways to create a culture of dissent include being mindful of the language.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung von Transparenz bei der Arbeit. Es erörtert praktische Strategien zur Umsetzung eines Kreislaufs fürsorglicher Transparenz innerhalb einer Organisation, wie z. Zu den Möglichkeiten, eine Kultur des Widerspruchs zu schaffen, gehört es, auf die Sprache zu achten.","#Clarity Is Kindness: Why transparency at work matters.":"Klarheit ist Freundlichkeit: Warum Transparenz bei der Arbeit wichtig ist.","#Unprepared to Entrepreneur":"Unvorbereitet zum Unternehmer","#In Better Simpler Strategy, Felix Oberholzer-Gee shares his framework for simplifying strategy by tying it to financial success. That success stems from the value your company creates for its customers, its vendors, and people. By developing a simple, value-based strategy, you can decide how and where to focus your organization’s resources and strengthen its competitive advantage.":"In Better Simpler Strategy teilt Felix Oberholzer-Gee seinen Rahmen für die Vereinfachung der Strategie, indem er sie an den finanziellen Erfolg bindet. Dieser Erfolg ergibt sich aus dem Wert, den Ihr Unternehmen für seine Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter schafft. Durch die Entwicklung einer einfachen, wertorientierten Strategie können Sie entscheiden, wie und wo Sie die Ressourcen Ihres Unternehmens konzentrieren und seinen Wettbewerbsvorteil stärken.","#Estimated reading time of summary: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 5 Minuten","#Better Simpler Strategy":"Bessere einfachere Strategie","#In the revised and updated edition of Multipliers, Liz Wiseman argues that …":"In der überarbeiteten und aktualisierten Ausgabe von Multipliers argumentiert Liz Wiseman, dass …","#Image is everything. Learn to build your personal brand, control the narrative, and take charge of how the world sees you.":"Bild ist alles. Lernen Sie, Ihre persönliche Marke aufzubauen, die Erzählung zu kontrollieren und die Verantwortung dafür zu übernehmen, wie die Welt Sie sieht.","#One of the many differences between relationally intelligent introverts and…":"Einer der vielen Unterschiede zwischen relational intelligenten Introvertierten und…","#How to Be Vulnerable Without Freaking Out Your Team":"Wie man verwundbar ist, ohne sein Team auszuflippen","#The pandemic has taken us, our relatives, friends, and organizations through various ups and downs. Our two samples included 114 leaders' results recorded pre-pandemic and 104 different leaders' results recorded one year into the pandemic (March 2021).":"Die Pandemie hat uns, unsere Angehörigen, Freunde und Organisationen durch verschiedene Höhen und Tiefen geführt. Unsere beiden Stichproben umfassten die Ergebnisse von 114 Führungskräften, die vor der Pandemie aufgezeichnet wurden, und die Ergebnisse von 104 verschiedenen Führungskräften, die ein Jahr nach Beginn der Pandemie (März 2021) aufgezeichnet wurden.","#Coaching Leaders Effectively Through Post-Pandemic Fatigue":"Führungskräfte effektiv durch Ermüdung nach der Pandemie coachen","#The Best Management Ideas are Timeless":"Die besten Management-Ideen sind zeitlos","#In The Power of Difference, Simon Fanshawe explores how organizations can benefit from diversity and inclusiveness by valuing the differences that employees bring to the job. While much of the talk surrounding diversity focuses on what people have in common, diversity programs work best when people seek to understand and appreciate what makes coworkers different. The most successful organizations avoid labeling people, create a safe workplace where people can personally interact, and hire for the specific kinds of diversity needed to create the best team to complete a task or reach a goal.":"In The Power of Difference untersucht Simon Fanshawe, wie Organisationen von Vielfalt und Inklusion profitieren können, indem sie die Unterschiede wertschätzen, die Mitarbeiter in den Job einbringen. Während sich ein Großteil des Geredes über Diversität auf die Gemeinsamkeiten der Menschen konzentriert, funktionieren Diversity-Programme am besten, wenn Menschen verstehen und wertschätzen wollen, was Kollegen anders macht. Die erfolgreichsten Organisationen vermeiden es, Menschen zu etikettieren, schaffen einen sicheren Arbeitsplatz, an dem Menschen persönlich interagieren können, und stellen für die spezifische Vielfalt ein, die erforderlich ist, um das beste Team zusammenzustellen, um eine Aufgabe zu erledigen oder ein Ziel zu erreichen.","#The Power of Difference":"Die Macht der Differenz","#After bringing auto manufacturer Nissan back from the brink of bankruptcy, Carlos Ghosn was viewed for many years as a rock star in Japan and around the world. In 2018, however, everything changed when the Japanese government arrested Ghosn for alleged financial wrongdoing. In Collision Course, Hans Greimel and William Sposato explore Ghosn’s career in the automobile industry and the cultural issues that played a role in his downfall.":"Nachdem Carlos Ghosn den Autohersteller Nissan vom Rande des Bankrotts zurückgebracht hatte, galt er viele Jahre lang als Rockstar in Japan und auf der ganzen Welt. 2018 änderte sich jedoch alles, als die japanische Regierung Ghosn wegen angeblichen finanziellen Fehlverhaltens festnahm. In Collision Course untersuchen Hans Greimel und William Sposato Ghosns Karriere in der Automobilindustrie und die kulturellen Probleme, die bei seinem Untergang eine Rolle gespielt haben.","#Collision Course":"Kollisions-Kurs","#Hans Greimel and William Sposato":"Hans Greimel und William Sposato","#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced t…":"Während seiner Arbeit bei Intel wurde der Geschäftsprozessexperte John Doerr…","#The Relationally Intelligent Introvert":"Der relational intelligente Introvertierte","#In the meantime, you can <a ljsid-1=\"\">read our blog</a>.":"In der Zwischenzeit können Sie <a ljsid-1=\"\">unseren Blog lesen</a> .","#In Positively Energizing Leadership, Kim Cameron, a researcher and expert on positive relational energy, makes the case that when leaders adopt a positive philosophy focused on modeling and encouraging virtuous behaviors, organizations thrive. This type of positively energizing leadership is more than simply being cheerful or optimistic—it focuses on universal, human-centered virtues like compassion, kindness, and generosity and identifies practical interventions for these virtues to take hold within an organization’s culture. Empirical evidence from psychosocial research demonstrates that":"In „Positively Energizing Leadership“ argumentiert Kim Cameron, eine Forscherin und Expertin für positive Beziehungsenergie, dass Organisationen gedeihen, wenn Führungskräfte eine positive Philosophie annehmen, die sich auf die Modellierung und Förderung tugendhaften Verhaltens konzentriert. Diese Art der positiv anregenden Führung ist mehr als nur fröhlich oder optimistisch zu sein – sie konzentriert sich auf universelle, menschenzentrierte Tugenden wie Mitgefühl, Freundlichkeit und Großzügigkeit und identifiziert praktische Interventionen, damit diese Tugenden in der Kultur einer Organisation Fuß fassen können. Das zeigen empirische Belege aus der psychosozialen Forschung","#In a constantly changing business world, and world in general, the ability to adapt is more important than ever. Learn how you can prepare yourself for the unknown.":"In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt und Welt im Allgemeinen ist die Fähigkeit zur Anpassung wichtiger denn je. Erfahren Sie, wie Sie sich auf das Unbekannte vorbereiten können.","#Whether you're a manager, leader, or employee, you must be accountable to yourself as well as others. Adopting a mindset of accountability will help you achieve results and even transform your organization.":"Ob Sie Manager, Führungskraft oder Angestellter sind, Sie müssen sowohl sich selbst als auch anderen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Die Übernahme einer verantwortungsvollen Denkweise wird Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und sogar Ihr Unternehmen zu transformieren.","#Improving Your Adaptability":"Verbesserung Ihrer Anpassungsfähigkeit","#Building Accountability":"Rechenschaftspflicht aufbauen","#While it might be hard to wrap your head around the idea of having a best …":"Es mag zwar schwierig sein, sich mit der Idee zu beschäftigen, ein Bestes zu geben …","#Despite the influence of the Internet and social media, proactive calling i…":"Trotz des Einflusses des Internets und der sozialen Medien ist proaktives Telefonieren …","#To connect with others, you must first be your authentic self. Elizabeth Mc…":"Um sich mit anderen zu verbinden, müssen Sie zuerst Ihr authentisches Selbst sein. Elisabeth M…","#Data can be the single most important factor in making or breaking a business. If you know what customers want and what they’re willing to pay, it’s easier to market products and services. The trouble with data is effectively analyzing it for best results. In the second edition of Data Strategy, Bernard Marr presents strategies to make data work for your company. Using these tools to tap data-driven insights will help you increase the value of your product or service.":"Daten können der wichtigste Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sein. Wenn Sie wissen, was Kunden wollen und was sie zu zahlen bereit sind, ist es einfacher, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Das Problem mit Daten besteht darin, sie effektiv zu analysieren, um die besten Ergebnisse zu erzielen. In der zweiten Ausgabe von Data Strategy stellt Bernard Marr Strategien vor, um Daten für Ihr Unternehmen nutzbar zu machen. Wenn Sie diese Tools nutzen, um datengesteuerte Erkenntnisse zu gewinnen, können Sie den Wert Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung steigern.","#Data Strategy, 2nd Edition":"Datenstrategie, 2. Auflage","#Positively Energizing Leadership":"Führung mit positiver Energie","#You don't have to be an entrepreneur to think like one. Add value to your organization by shifting your thinking from an employee mindset to an entrepreneurial mindset.":"Man muss kein Unternehmer sein, um wie einer zu denken. Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihr Unternehmen, indem Sie Ihr Denken von einer Mitarbeitermentalität zu einer unternehmerischen Denkweise verlagern.","#Entrepreneurial Thinking":"Unternehmerisches Denken","#Having A Best Friend At Work Matters":"Einen besten Freund bei der Arbeit zu haben, ist wichtig","#The Cactus and Snowflake at Work":"Der Kaktus und die Schneeflocke bei der Arbeit","#Pick Up the Phone and Sell":"Greifen Sie zum Telefon und verkaufen Sie","#Leadership skills are often learned through experiences and mistakes. However, you don't have to make those mistakes yourself--it's possible to learn from the experiences of others. In Don't Pick Up All the Dog Hairs, Dr. Ronald Dwinnells shares the leadership lessons he's learned through a career as a physician and healthcare executive.":"Führungsqualitäten werden oft durch Erfahrungen und Fehler erlernt. Sie müssen diese Fehler jedoch nicht selbst machen – Sie können aus den Erfahrungen anderer lernen. In Don’t Pick Up All the Dog Hairs teilt Dr. Ronald Dwinnells die Führungslektionen, die er durch seine Karriere als Arzt und Führungskraft im Gesundheitswesen gelernt hat.","#Good leadership requires grace—that “poise under fire, everything will be alright” confidence and assurance that people are drawn to and count on for guidance in good times and in times of crisis. In The Five Graces of Life and Leadership, leadership expert Gary Burnison explains that grace is the embodiment of five distinct qualities: gratitude, resilience, aspiration, courage, and empathy. Through insights and personal anecdotes, Burnison emphasizes the importance of these leadership qualities and provides practical suggestions for how you can integrate each of them into your leadership":"Gute Führung erfordert Anmut – dieses Vertrauen und die Gewissheit, „unter Beschuss zu bleiben, alles wird gut“, dass Menschen in guten Zeiten und in Krisenzeiten von ihrer Führung angezogen werden und auf sie zählen können. In The Five Graces of Life and Leadership erklärt der Führungsexperte Gary Burnison, dass Anmut die Verkörperung von fünf unterschiedlichen Qualitäten ist: Dankbarkeit, Belastbarkeit, Streben, Mut und Empathie. Durch Einblicke und persönliche Anekdoten betont Burnison die Bedeutung dieser Führungsqualitäten und gibt praktische Vorschläge, wie Sie jede davon in Ihre Führung integrieren können","#Start Annual Trial":"Jährliche Testversion starten","#Start Monthly Trial":"Starten Sie die monatliche Testversion","#If this is your first time contacting EBSCO, please check your email to validate your address. We’ll respond to your request shortly.":"Wenn Sie EBSCO zum ersten Mal kontaktieren, überprüfen Sie bitte Ihre E-Mail, um Ihre Adresse zu bestätigen. Wir werden Ihre Anfrage in Kürze beantworten.","#Thank you for your request":"Vielen Dank für die Anfrage","#Assumptions about the role of organizations in employees' lives and society at large are evolving. New variables like social media, blurred boundaries between work and home, and increasing demand for brands that engage with issues like climate change and social justice have forced companies to reexamine their cultures. In Transformational Culture, David Liddle provides tools organizations of any size can use to embrace these shifts and gain a competitive advantage rooted in sustainability, inclusion, equity, and results.":"Annahmen über die Rolle von Organisationen im Leben der Mitarbeiter und der Gesellschaft im Allgemeinen entwickeln sich weiter. Neue Variablen wie soziale Medien, verschwommene Grenzen zwischen Arbeit und Zuhause und die steigende Nachfrage nach Marken, die sich mit Themen wie Klimawandel und sozialer Gerechtigkeit auseinandersetzen, haben Unternehmen dazu gezwungen, ihre Kulturen zu überdenken. In Transformational Culture bietet David Liddle Tools, die Organisationen jeder Größe verwenden können, um diese Veränderungen anzunehmen und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, der auf Nachhaltigkeit, Inklusion, Gerechtigkeit und Ergebnissen basiert.","#The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity":"Das Inklusionsparadoxon: Die Obama-Ära und die Transformation der globalen Vielfalt","#Hiring the right talent is always a challenge, regardless of the size of your organization. Achieve success by finding competent, coachable, high-performing people who are the best fit for your team.":"Die Einstellung der richtigen Talente ist immer eine Herausforderung, unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens. Erzielen Sie Erfolg, indem Sie kompetente, trainierbare und leistungsstarke Mitarbeiter finden, die am besten zu Ihrem Team passen.","#Successful Hiring":"Erfolgreiche Einstellung","#Emotional intelligence is a popular topic in business. However, some of the models are outdated. In Beyond Emotional Intelligence, S. Michele Nevarez expands the definition of emotional intelligence to bring emotion and the skills of internal and external awareness together. She demonstrates this expanded view of emotional intelligence and illustrates practical ways to examine and change our mental habits for the better.":"Emotionale Intelligenz ist ein beliebtes Thema in der Wirtschaft. Einige der Modelle sind jedoch veraltet. In Beyond Emotional Intelligence erweitert S. Michele Nevarez die Definition der emotionalen Intelligenz, um Emotionen und die Fähigkeiten der inneren und äußeren Wahrnehmung zusammenzubringen. Sie demonstriert diese erweiterte Sicht der emotionalen Intelligenz und veranschaulicht praktische Wege, um unsere mentalen Gewohnheiten zu untersuchen und zum Besseren zu verändern.","#Beyond Emotional Intelligence":"Jenseits der emotionalen Intelligenz","#The Five Graces of Life and Leadership":"Die fünf Grazien des Lebens und der Führung","#In an increasingly complex and global world, it’s become more challenging for people to work together constructively. It seems as if opinions are more divisive, obstacles more common, and control more difficult to come by. In Facilitating Breakthrough, Adam Kahane shows how anyone can use constructive, transformative facilitation to improve collaboration and allow even the most diverse groups to bridge their differences and find a better path forward together.":"In einer zunehmend komplexen und globalen Welt wird es für Menschen immer schwieriger, konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es scheint, als seien Meinungen geteilter, Hindernisse häufiger und Kontrolle schwieriger zu erlangen. In Facilitating Breakthrough zeigt Adam Kahane, wie jeder konstruktive, transformative Moderation nutzen kann, um die Zusammenarbeit zu verbessern und es selbst den unterschiedlichsten Gruppen zu ermöglichen, ihre Differenzen zu überbrücken und gemeinsam einen besseren Weg nach vorne zu finden.","#Facilitating Breakthrough":"Durchbruch ermöglichen","#Transformational Culture":"Transformationskultur","#Don't Pick Up All the Dog Hairs":"Heben Sie nicht alle Hundehaare auf","#Building A Winning Team":"Aufbau eines erfolgreichen Teams","#as":"wie","#As a result of the Covid-19 pandemic, workplaces worldwide were required to experiment with some type of remote work. If they haven’t already, most organizations will embrace a hybrid working situation, combining both remote and office-based work. To successfully navigate this new situation, they’ll need to develop new processes for recruitment, retention, and evaluation that promote employee well-being and positive relationships. In Remote Workplace Culture, Sean O’Meara and Cary Cooper combine recent research with insightful anecdotes from both employees and employers to highlight the ch":"Infolge der Covid-19-Pandemie mussten Arbeitsplätze weltweit mit einer Art Fernarbeit experimentieren. Wenn sie es noch nicht getan haben, werden die meisten Unternehmen eine hybride Arbeitssituation annehmen, die sowohl Remote- als auch Büroarbeit kombiniert. Um diese neue Situation erfolgreich zu meistern, müssen sie neue Prozesse für die Rekrutierung, Bindung und Bewertung entwickeln, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter und positive Beziehungen fördern. In Remote Workplace Culture kombinieren Sean O'Meara und Cary Cooper aktuelle Forschungsergebnisse mit aufschlussreichen Anekdoten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, um die ch","#Sean O’Meara and Cary Cooper":"Sean O'Meara und Cary Cooper","#3 years ago":"Vor 3 Jahren","#The ability to coach others to reach for and achieve greater performance levels is a rare gift possessed by outstanding coaches, men and women with familiar names like Vince Lombardi, Bill Belichick, John Wooden, Pat Summitt, Tony Robbins, John Maxwell, and Ali Brown, to name a few. The coach/leader can also share insights into how individuals can take responsibility for themselves, the key lesson of this stage. At this stage, the most important focus of a leader or coach is to first orient these individuals to their roles and then guide them to be teachable, which is the key lesson of thi":"Die Fähigkeit, andere zu coachen, um höhere Leistungsniveaus zu erreichen und zu erreichen, ist eine seltene Gabe herausragender Trainer, Männer und Frauen mit bekannten Namen wie Vince Lombardi, Bill Belichick, John Wooden, Pat Summitt, Tony Robbins, John Maxwell und Ali Brown, um ein paar zu nennen. Der Coach/Leiter kann auch Einblicke darüber geben, wie Einzelpersonen Verantwortung für sich selbst übernehmen können, was die wichtigste Lektion dieser Phase ist. In dieser Phase besteht der wichtigste Fokus eines Leiters oder Coaches darin, diese Personen zunächst auf ihre Rollen auszurichten und sie dann anzuleiten, belehrbar zu sein, was die Schlüssellehre von thi ist","#Coaching Character In The Workplace":"Coaching-Charakter am Arbeitsplatz","#Piet Hein says in a poem: You should flip a coin when you're trying to make a big yes/no decision: marry or not marry, move or not move, accept the job or turn it down. So the coin flip isn't to make the decision.":"Piet Hein sagt in einem Gedicht: Du solltest eine Münze werfen, wenn du versuchst, eine große Ja/Nein-Entscheidung zu treffen: heiraten oder nicht heiraten, umziehen oder nicht umziehen, den Job annehmen oder ablehnen. Der Münzwurf soll also nicht die Entscheidung treffen.","#Solving the Wildest Problems":"Die wildesten Probleme lösen","#Remote Workplace Culture":"Kultur des Remote-Arbeitsplatzes","#Leaders often find themselves at the intersection of two conflicting truths: (1) You’re the only person whose actions you have the power to change, and (2) your success as a leader depends on your ability to change other people for the better. In You Can Change Other People, Peter Bregman and Howie Jacobson, PhD, describe a four-step process to help you inspire change in others, beginning with understanding why people resist self-improvement in the first place.":"Führungskräfte befinden sich oft am Schnittpunkt zweier widersprüchlicher Wahrheiten: (1) Sie sind die einzige Person, deren Handlungen Sie ändern können, und (2) Ihr Erfolg als Führungskraft hängt von Ihrer Fähigkeit ab, andere Menschen zum Besseren zu verändern . In You Can Change Other People beschreiben Peter Bregman und Howie Jacobson, PhD, einen vierstufigen Prozess, der Ihnen hilft, andere zu Veränderungen anzuregen, beginnend mit dem Verständnis, warum Menschen sich überhaupt gegen Selbstverbesserung wehren.","#You Can Change Other People":"Du kannst andere Menschen ändern","#Peter Bregman and Howie Jacobson":"Peter Bregman und Howie Jacobson","#Very good information.":"Sehr gute Informationen.","#Businesses that operate traditionally are being outperformed by those that adopt platform technology and artificial intelligence (AI). In order to stay competitive, business leaders need to understand how platforms work and what makes them successful. In Platform Strategy, Tero Ojanperä and Timo O. Vuori explain what drives the dynamics underpinning platforms and how established organizations can leverage the opportunities that digital platforms and AI create. They use examples from successful companies to illustrate the technological and human factors in platform and AI adoption, as well":"Unternehmen, die traditionell operieren, werden von denen übertroffen, die Plattformtechnologie und künstliche Intelligenz (KI) einsetzen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Führungskräfte verstehen, wie Plattformen funktionieren und was sie erfolgreich macht. In Platform Strategy erklären Tero Ojanperä und Timo O. Vuori, was die Dynamik antreibt, die Plattformen zugrunde liegt, und wie etablierte Unternehmen die Möglichkeiten nutzen können, die digitale Plattformen und KI schaffen. Sie verwenden Beispiele erfolgreicher Unternehmen, um auch die technologischen und menschlichen Faktoren bei der Einführung von Plattformen und KI zu veranschaulichen","#Today, women, people of color, and members of the LGBTQIA+ community still aren’t part of the decisions that wealthy White men are making. Worse, many find themselves trying to justify why they deserve a seat in spaces that should be open and inclusive for everyone. That’s Arlan Hamilton’s experience. As a woman, person of color, and member of the LGBTQIA+ community, she’s seen firsthand that people like her are underrepresented and underestimated, even when they have all the skills, talents, education, and experiences as others. She’s made it her mission to help founders who belong to any":"Heutzutage sind Frauen, Farbige und Mitglieder der LGBTQIA+-Community immer noch nicht Teil der Entscheidungen, die wohlhabende weiße Männer treffen. Schlimmer noch, viele versuchen zu rechtfertigen, warum sie einen Platz in Räumen verdienen, die für alle offen und integrativ sein sollten. Das ist die Erfahrung von Arlan Hamilton. Als Frau, Person of Color und Mitglied der LGBTQIA+-Community hat sie aus erster Hand gesehen, dass Menschen wie sie unterrepräsentiert und unterschätzt werden, selbst wenn sie alle Fähigkeiten, Talente, Bildung und Erfahrungen wie andere haben. Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, Gründern zu helfen, die keiner angehören","#Annual":"Jährlich","#Women have made significant strides toward fairness and equality in the workplace, but they continue to face demands, pressures, and challenges others don’t experience. Managers who see these challenges and take steps to support and advocate for women can make all the difference in whether they climb to higher rungs of success or stay stuck in unfulfilling roles. In The Good Boss, Kate Eberle Walker outlines specific steps managers everywhere should take to support, mentor, and advocate for their female employees. She provides nine clear-cut rules for getting started.":"Frauen haben bedeutende Fortschritte in Richtung Fairness und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz gemacht, aber sie sind weiterhin Anforderungen, Druck und Herausforderungen ausgesetzt, die andere nicht erleben. Manager, die diese Herausforderungen erkennen und Schritte unternehmen, um Frauen zu unterstützen und für sie einzutreten, können den Unterschied ausmachen, ob sie zu höheren Erfolgsstufen aufsteigen oder in unerfüllten Rollen stecken bleiben. In The Good Boss skizziert Kate Eberle Walker spezifische Schritte, die Manager überall unternehmen sollten, um ihre weiblichen Mitarbeiter zu unterstützen, zu betreuen und für sie einzutreten. Sie gibt neun klare Regeln für den Einstieg vor.","#Positive people are engaged, productive, and healthy--and they increase their own opportunities for success. Learn how to adopt a positive attitude and create a sense of purpose, cultivate relationships, and manage negative emotions.":"Positive Menschen sind engagiert, produktiv und gesund – und sie erhöhen ihre eigenen Erfolgschancen. Erfahren Sie, wie Sie eine positive Einstellung einnehmen und einen Sinn für Ziele schaffen, Beziehungen pflegen und mit negativen Emotionen umgehen.","#Having a Positive Outlook":"Einen positiven Ausblick haben","#To gain access to your account, you will have to reset your password. Please check your email to continue the password reset process. After resetting your password, you'll be able to login.":"Um Zugriff auf Ihr Konto zu erhalten, müssen Sie Ihr Passwort zurücksetzen. Bitte überprüfen Sie Ihre E-Mails, um mit dem Zurücksetzen des Passworts fortzufahren. Nachdem Sie Ihr Passwort zurückgesetzt haben, können Sie sich anmelden.","#Talent, strategy, and risk capture the work of a company. They’re the functional elements that a board of directors must oversee. In Talent, Strategy, Risk from Harvard Business School Publishing Corporation, Bill McNabb, Ram Charan, and Dennis Carey combine their own executive experience with insight from industry leaders to provide practical advice your company can use to generate long-term, sustainable growth. By redefining the concept of total shareholder return, your company’s board can learn to take the long view and focus on key considerations of talent, strategy, and risk. That shi":"Talent, Strategie und Risiko bestimmen die Arbeit eines Unternehmens. Sie sind die funktionalen Elemente, die ein Vorstand überwachen muss. In Talent, Strategy, Risk von der Harvard Business School Publishing Corporation kombinieren Bill McNabb, Ram Charan und Dennis Carey ihre eigene Führungserfahrung mit den Erkenntnissen von Branchenführern, um praktische Ratschläge zu geben, die Ihr Unternehmen nutzen kann, um langfristiges, nachhaltiges Wachstum zu generieren. Durch die Neudefinition des Konzepts des Total Shareholder Return kann der Vorstand Ihres Unternehmens lernen, langfristig zu denken und sich auf Schlüsselüberlegungen zu Talent, Strategie und Risiko zu konzentrieren. Das schi","#Bill McNabb, Ram Charan, and Dennis Carey":"Bill McNabb, Ram Charan und Dennis Carey","#Your life is a symphony. It has movements and expressions that add color, i…":"Dein Leben ist eine Symphonie. Es hat Bewegungen und Ausdrücke, die Farbe hinzufügen, i…","#It’s About Damn Time":"Es wurde langsam Zeit","#Arlan Hamilton with Rachel L. Nelson":"Arlan Hamilton mit Rachel L. Nelson","#Meetings That Get Results":"Meetings, die Ergebnisse bringen","#In Everyone Is an Influencer, Kelly Keenan shares his strategy for culture development marketing and explains how business leaders can share their brand stories most effectively. You’ll learn the elements of a brand celebration and how to validate your brand story. Uncover the core values of your brand so you can celebrate your brand story authentically.":"In „Jeder ist ein Influencer“ teilt Kelly Keenan seine Strategie für das Kulturentwicklungsmarketing mit und erklärt, wie Unternehmensleiter ihre Markengeschichten am effektivsten teilen können. Sie lernen die Elemente einer Markenfeier kennen und erfahren, wie Sie Ihre Markengeschichte validieren. Entdecken Sie die Kernwerte Ihrer Marke, damit Sie Ihre Markengeschichte authentisch feiern können.","#Everyone Is an “Influencer”":"Jeder ist ein „Influencer“","#<strong ljsid-0=\"\">Kate Eberle Walker</strong> is the CEO of PresenceLearning, the leading provider of online special education services for K–12 schools. In this role, she leads a majority-female employee population in their mission to provide a flexible career path for over more than a thousand special education therapists, most of whom are working mothers. Walker served as CEO of <em ljsid-2=\"\">The Princeton Review</em>, where she made the business profitable while building a 50 percent female executive team. Before becoming a CEO, she navigated the male-dominated world of Wall Street as a Goldman Sachs investment banker. After earning her MBA at Harvard Business School, she led the mergers and acquisitions team at Kaplan, a global education company, for nearly 10 years. Walker is an active advisor, mentor, and board member to many education-focused teams and organizations.":"<strong ljsid-0=\"\">Kate Eberle Walker</strong> ist CEO von PresenceLearning, dem führenden Anbieter von Online-Sonderbildungsdiensten für K-12-Schulen. In dieser Funktion leitet sie eine mehrheitlich weibliche Belegschaft in ihrer Mission, mehr als tausend Sonderpädagogen, von denen die meisten berufstätige Mütter sind, einen flexiblen Karriereweg zu bieten. Walker war CEO von <em ljsid-2=\"\">The Princeton Review</em>, wo sie das Geschäft profitabel machte und gleichzeitig ein zu 50 Prozent weibliches Führungsteam aufbaute. Bevor sie CEO wurde, navigierte sie als Investmentbankerin bei Goldman Sachs durch die von Männern dominierte Welt der Wall Street. Nach ihrem MBA an der Harvard Business School leitete sie fast 10 Jahre lang das Team für Fusionen und Übernahmen bei Kaplan, einem globalen Bildungsunternehmen. Walker ist ein aktiver Berater, Mentor und Vorstandsmitglied für viele bildungsorientierte Teams und Organisationen.","#Try to review these rules often to keep the big picture of how women are experiencing their roles and environment front of mind. Be sure to talk to your female employees regularly and individually so you can dive deeper into their concerns, see the obstacles they face, understand their goals, and uncover their potential. The moves you make can deliver a lasting impact.":"Versuchen Sie, diese Regeln oft zu überprüfen, um das große Bild davon zu behalten, wie Frauen ihre Rollen und ihr Umfeld erleben. Sprechen Sie regelmäßig und individuell mit Ihren weiblichen Mitarbeitern, damit Sie tiefer in ihre Anliegen eintauchen, die Hindernisse sehen, denen sie gegenüberstehen, ihre Ziele verstehen und ihr Potenzial entdecken. Die Schritte, die Sie machen, können eine nachhaltige Wirkung haben.","#When you follow these nine rules, you can make it easier for women to thrive at work. Some of these rules will help you reduce the unnecessary distractions and unfair assumptions women face. Others will help them overcome longstanding disadvantages.":"Wenn Sie diese neun Regeln befolgen, können Sie es Frauen leichter machen, bei der Arbeit erfolgreich zu sein. Einige dieser Regeln werden Ihnen helfen, unnötige Ablenkungen und unfaire Annahmen zu vermeiden, denen Frauen ausgesetzt sind. Andere helfen ihnen, langjährige Nachteile zu überwinden.","#Most women don’t lack confidence in their skills and abilities, but some struggle to understand how their managers perceive them. With this in mind, women may not put themselves forward for opportunities, especially if they don’t meet all of the stated criteria for doing so. Sometimes, simple conversations that affirm a woman’s strengths can give her the boost of confidence she needs to take on challenges and stretch assignments.":"Den meisten Frauen mangelt es nicht an Vertrauen in ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber einige haben Mühe zu verstehen, wie ihre Vorgesetzten sie wahrnehmen. Vor diesem Hintergrund bewerben sich Frauen möglicherweise nicht um Chancen, insbesondere wenn sie nicht alle genannten Kriterien dafür erfüllen. Manchmal können einfache Gespräche, die die Stärken einer Frau bestätigen, ihr das Selbstvertrauen geben, das sie braucht, um Herausforderungen anzunehmen und Aufgaben zu bewältigen.","#You can be a good boss to women by complimenting a job well done and naming the future potential you see in them. Meet with your female employees regularly to talk about their strengths and how they can stretch themselves. Share opportunities that you find and explain how those strengths could bring about success.":"Sie können ein guter Chef für Frauen sein, indem Sie eine gut gemachte Arbeit loben und das Zukunftspotenzial benennen, das Sie in ihnen sehen. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihren Mitarbeiterinnen, um über ihre Stärken zu sprechen und wie sie sich entfalten können. Teilen Sie Gelegenheiten, die Sie finden, und erklären Sie, wie diese Stärken zum Erfolg führen können.","#Rule 9: Tell Her That You See Her Potential":"Regel 9: Sagen Sie ihr, dass Sie ihr Potenzial sehen","#Tell them when you’re impressed and recognize their successes.":"Sagen Sie ihnen, wenn Sie beeindruckt sind, und erkennen Sie ihre Erfolge an.","#Coach them to success by teaching them how to rise to critiques and defend their ideas.":"Coachen Sie sie zum Erfolg, indem Sie ihnen beibringen, wie sie sich Kritik stellen und ihre Ideen verteidigen können.","#Recognize that they, too, are emotionally invested in their work, and don’t hold their emotions against them.":"Erkennen Sie, dass auch sie emotional in ihre Arbeit investiert sind, und halten Sie ihnen ihre Emotionen nicht vor.","#Let women speak up and voice other perspectives without shutting them down.":"Lassen Sie Frauen zu Wort kommen und andere Perspektiven äußern, ohne sie zu unterdrücken.","#Men may be more comfortable with your leadership style and work confidently through it to earn your respect. Be sure to give space for women to earn your respect, too. Employ the following strategies:":"Männer fühlen sich vielleicht wohler mit Ihrem Führungsstil und arbeiten selbstbewusst daran, um sich Ihren Respekt zu verdienen. Stellen Sie sicher, dass Sie auch Frauen Raum geben, um sich Ihren Respekt zu verdienen. Verwenden Sie die folgenden Strategien:","#If you’re a manager with a tell-it-like-it-is leadership style, make sure that your goal is to be honest and not blunt and brutal. Extend that honesty to all of your employees and hold men and women to the same set of standards. Your honesty may include critiques, but it should also include clear, straightforward compliments that will help your team members learn and grow.":"Wenn Sie ein Manager mit einem sagenhaften Führungsstil sind, stellen Sie sicher, dass Ihr Ziel darin besteht, ehrlich und nicht unverblümt und brutal zu sein. Erweitern Sie diese Ehrlichkeit auf alle Ihre Mitarbeiter und halten Sie Männer und Frauen an die gleichen Standards. Ihre Ehrlichkeit kann Kritik beinhalten, sollte aber auch klare, direkte Komplimente beinhalten, die Ihren Teammitgliedern helfen, zu lernen und zu wachsen.","#Rule 8: Be an Equal Opportunity Asshole":"Regel 8: Sei ein Arschloch für Chancengleichheit","#Still, men often experience more success than women in negotiations simply because they ask more boldly and more often. The solution isn’t to tell women to ask twice. Instead, it’s to ensure that they’re heard the first time. Commit to supporting them by listening openly to their asks and giving clear, timely answers to their requests.":"Dennoch haben Männer in Verhandlungen oft mehr Erfolg als Frauen, einfach weil sie mutiger und öfter fragen. Die Lösung besteht nicht darin, Frauen zu sagen, dass sie zweimal fragen sollen. Stattdessen soll sichergestellt werden, dass sie beim ersten Mal gehört werden. Verpflichten Sie sich, sie zu unterstützen, indem Sie ihren Fragen offen zuhören und klare, zeitnahe Antworten auf ihre Anfragen geben.","#It’s often the case that men are more comfortable asking for what they need again and again until their requests are fulfilled. Many women are conditioned to make one polite request and then drop it if it goes unanswered. Often, these women want the same things as men—better pay, more resources, more flexibility—but they don’t want to seem pushy, and they don’t want to be yelled at or shamed for speaking up. Instead, they’re more likely than men to do extra legwork to make their asks more acceptable, presenting stats and options and positioning their pitches to show their positivity and agreeableness.":"Es ist oft so, dass Männer lieber immer wieder nach dem fragen, was sie brauchen, bis ihre Wünsche erfüllt sind. Viele Frauen sind darauf konditioniert, eine höfliche Bitte zu stellen und sie dann fallen zu lassen, wenn sie unbeantwortet bleibt. Oft wollen diese Frauen die gleichen Dinge wie Männer – bessere Bezahlung, mehr Ressourcen, mehr Flexibilität – aber sie wollen nicht aufdringlich wirken und sie wollen nicht angeschrien oder beschämt werden, wenn sie sich zu Wort melden. Stattdessen leisten sie eher als Männer zusätzliche Kleinarbeit, um ihre Anfragen akzeptabler zu machen, präsentieren Statistiken und Optionen und positionieren ihre Pitches, um ihre Positivität und Verträglichkeit zu zeigen.","#Rule 7: Don’t Make Her Ask Twice":"Regel 7: Lass sie nicht zweimal fragen","#Be a manager who’s willing to call out poor behaviors on your employees’ behalf. Go further, changing the dynamics of your workplace so that others recognize how small comments and acts can be marginalizing or isolating to people who receive them. And importantly, take full responsibility for protecting your employees from uncomfortable, gender-fueled conversations at work. You can do this by speaking up in the moment, recruiting people with more power than you to voice concern, and connecting with the women who are affected after the fact to show your support.":"Seien Sie ein Manager, der bereit ist, schlechtes Verhalten im Namen Ihrer Mitarbeiter anzuprangern. Gehen Sie weiter und verändern Sie die Dynamik Ihres Arbeitsplatzes, damit andere erkennen, wie kleine Kommentare und Handlungen Menschen, die sie erhalten, an den Rand drängen oder isolieren können. Und was noch wichtiger ist: Übernehmen Sie die volle Verantwortung dafür, Ihre Mitarbeiter vor unangenehmen, geschlechtsbezogenen Gesprächen bei der Arbeit zu schützen. Sie können dies tun, indem Sie sich im Moment zu Wort melden, Menschen mit mehr Macht als Sie rekrutieren, um Bedenken zu äußern, und sich nachträglich mit den betroffenen Frauen in Verbindung setzen, um Ihre Unterstützung zu zeigen.","#Still today, women at work face sexism and discrimination. It can be difficult for many to speak up and advocate for themselves when they feel diminished, are convinced they won’t be heard, or believe they’ll be mocked or labeled as “difficult” for explaining their discomfort.":"Noch heute sind Frauen am Arbeitsplatz mit Sexismus und Diskriminierung konfrontiert. Es kann für viele schwierig sein, sich zu äußern und für sich selbst einzutreten, wenn sie sich herabgesetzt fühlen, davon überzeugt sind, dass sie nicht gehört werden, oder glauben, dass sie verspottet oder als „schwierig“ bezeichnet werden, weil sie ihr Unbehagen erklären.","#Rule 6: Speak Up So That She Doesn’t Have To":"Regel 6: Sprich es an, damit sie es nicht tun muss","#You can support the working mothers on your team by offering a fixed workday or a flexible one and giving them space to embrace the work-life multitasking that sometimes must occur throughout the conventional workday. Give women space to structure their responsibilities and talk often about what you can do to be a resource to them.":"Sie können die berufstätigen Mütter in Ihrem Team unterstützen, indem Sie einen festen oder einen flexiblen Arbeitstag anbieten und ihnen Raum geben, das Work-Life-Multitasking anzunehmen, das manchmal während des normalen Arbeitstages stattfinden muss. Geben Sie Frauen Raum, ihre Verantwortlichkeiten zu strukturieren, und sprechen Sie oft darüber, was Sie tun können, um eine Ressource für sie zu sein.","#Working mothers who say “yes” to hours outside the norm can also experience tremendous stress in reconfiguring their schedules, and many miss out on moments that matter deeply to them outside of work. It’s in these moments that many women check out and have a change of heart about what their roles or employers mean to them.":"Berufstätige Mütter, die „Ja“ zu Stunden außerhalb der Norm sagen, können auch enormen Stress erfahren, wenn sie ihre Zeitpläne neu konfigurieren, und viele verpassen Momente, die ihnen außerhalb der Arbeit sehr wichtig sind. In diesen Momenten checken viele Frauen aus und ändern ihre Meinung darüber, was ihre Rolle oder ihr Arbeitgeber für sie bedeuten.","#When it comes to managing working mothers, scheduling matters. Many need to end their workdays by a specific time to relieve their childcare providers or to take on the busy personal schedules that often come with being a parent. Last-minute changes to their days are nearly impossible for many women to navigate. Because of this, some women must say “no” to late meetings and after-work gatherings, but they tend to miss out on opportunities for networking, chances to lead or take on challenging new projects, or opportunities to show up for their teams.":"Wenn es um das Management von berufstätigen Müttern geht, kommt es auf die Zeitplanung an. Viele müssen ihren Arbeitstag zu einem bestimmten Zeitpunkt beenden, um ihre Kinderbetreuer zu entlasten oder um den vollen persönlichen Zeitplan zu übernehmen, der oft mit dem Elternsein einhergeht. Last-Minute-Änderungen an ihren Tagen sind für viele Frauen fast unmöglich zu navigieren. Aus diesem Grund müssen einige Frauen zu späten Besprechungen und Treffen nach der Arbeit „nein“ sagen, aber sie verpassen tendenziell Gelegenheiten zum Networking, die Chance, herausfordernde neue Projekte zu leiten oder anzunehmen, oder die Gelegenheit, für ihre Teams aufzutauchen.","#Rule 5: Watch the Clock":"Regel 5: Achte auf die Uhr","#These women don’t want to feel as though they’re replaceable. They deserve advocates who’ll help them return to work with minimal stress and a great deal of support. As a manager, you can help by working one-on-one on transition plans before and after a maternity leave, focusing especially on giving a woman a full schedule on her first day back to show how much she’s needed and ensuring that her space is respected.":"Diese Frauen wollen nicht das Gefühl haben, ersetzbar zu sein. Sie verdienen Fürsprecher, die ihnen helfen, mit minimalem Stress und viel Unterstützung wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Als Führungskraft können Sie helfen, indem Sie vor und nach einem Mutterschaftsurlaub individuell an Übergangsplänen arbeiten, wobei Sie sich besonders darauf konzentrieren, einer Frau an ihrem ersten Tag nach Hause einen vollen Zeitplan zu geben, um zu zeigen, wie sehr sie gebraucht wird, und sicherzustellen, dass ihr Platz ist respektierte.","#The 57 percent of women who return to work after giving birth want assurance that there’s still a place for them, responsibilities for them to take on, and opportunities to show that their work matters. Instead, too many report coming back to the office and finding someone else set up at their desk, or they find that the bulk of their desk supplies are missing. In addition, many find that their favorite tasks have been permanently delegated and that they must fight for the work they’d already earned.":"Die 57 Prozent der Frauen, die nach der Geburt an den Arbeitsplatz zurückkehren, wollen die Gewissheit, dass es noch einen Platz für sie gibt, Verantwortungen, die sie übernehmen können, und Gelegenheiten, um zu zeigen, dass ihre Arbeit wichtig ist. Stattdessen berichten zu viele, wenn sie ins Büro zurückkommen und jemanden an ihrem Schreibtisch sitzen sehen, oder sie stellen fest, dass der Großteil ihres Schreibtischzubehörs fehlt. Außerdem stellen viele fest, dass ihre Lieblingsaufgaben dauerhaft delegiert sind und sie für ihre bereits verdiente Arbeit kämpfen müssen.","#Rule 4: Don’t Sit in Her Chair":"Regel 4: Setzen Sie sich nicht auf ihren Stuhl","#Since as many as 57 percent of married women choose to continue their careers, even after having children, you must not make assumptions about their next steps or penalize your employees for them. Instead, ensure that you’re offering fair compensation to men and women, regardless of their marital or parental statuses, and extend this fairness to job offers, opportunities for travel, greater work responsibilities, layoffs, and other workplace matters.":"Da sich sogar 57 Prozent der verheirateten Frauen dafür entscheiden, ihre Karriere auch nach der Geburt von Kindern fortzusetzen, dürfen Sie keine Vermutungen über ihre nächsten Schritte anstellen oder Ihre Mitarbeiter dafür bestrafen. Stellen Sie stattdessen sicher, dass Sie Männern und Frauen eine faire Vergütung bieten, unabhängig von ihrem Familien- oder Elternstand, und erweitern Sie diese Fairness auf Stellenangebote, Reisemöglichkeiten, größere Arbeitsverantwortung, Entlassungen und andere Angelegenheiten am Arbeitsplatz.","#Conversely, men who marry are often viewed as “breadwinners.” Many enjoy a “marriage premium” and can earn up to 40 percent more than the single men they work alongside.":"Umgekehrt werden Männer, die heiraten, oft als „Ernährer“ angesehen. Viele genießen eine „Eheprämie“ und können bis zu 40 Prozent mehr verdienen als die alleinstehenden Männer, mit denen sie arbeiten.","#Unfortunately, both the women who choose to stay on and those who depart are often penalized after marriage. Some studies estimate that their earnings decline by approximately 10 percent.":"Leider werden sowohl die Frauen, die sich entscheiden zu bleiben, als auch diejenigen, die gehen, nach der Heirat oft bestraft. Einige Studien schätzen, dass ihr Einkommen um etwa 10 Prozent sinkt.","#In some workplaces, there’s a lingering perspective that when women marry, their careers become less important, their incomes are secondary to their husbands’, and the time they spend engaged in the role may be short-lived. This perspective is built, in part, on statistics showing that many women with children leave the workplace. Even today, up to 43 percent of women choose to stay home after having one or more children, according to one study.":"An manchen Arbeitsplätzen besteht die anhaltende Perspektive, dass, wenn Frauen heiraten, ihre Karriere weniger wichtig wird, ihr Einkommen hinter dem ihrer Ehemänner zurückbleibt und die Zeit, die sie in der Rolle verbringen, möglicherweise nur von kurzer Dauer ist. Diese Perspektive basiert zum Teil auf Statistiken, die zeigen, dass viele Frauen mit Kindern den Arbeitsplatz verlassen. Noch heute entscheiden sich laut einer Studie bis zu 43 Prozent der Frauen dafür, zu Hause zu bleiben, nachdem sie ein oder mehrere Kinder bekommen haben.","#Rule 3: Don’t Ask, “What Does Your Husband Do?”":"Regel 3: Fragen Sie nicht: „Was macht Ihr Mann?“","#Show genuine interest in your conversations with them.":"Zeige echtes Interesse an deinen Gesprächen mit ihnen.","#Talk openly about your past missteps and what you’ve learned from them.":"Sprechen Sie offen über Ihre vergangenen Fehltritte und was Sie daraus gelernt haben.","#Find and build friendships around your similarities.":"Finde und baue Freundschaften um deine Ähnlichkeiten herum auf.","#You can become a great manager to women simply by being a person who’s relatable. There are several strategies you can employ to get started:":"Sie können ein großartiger Manager für Frauen werden, indem Sie einfach eine Person sind, mit der man sich identifizieren kann. Es gibt mehrere Strategien, die Sie anwenden können, um loszulegen:","#Women need role models to look up to, and they need coaches and mentors who can support them along the way. Many are eager to connect with people of every gender who are worthy of trust, respect, and loyalty; listen and care about their concerns; and are open and honest about who they are and the struggles they’ve faced in their own paths to success.":"Frauen brauchen Vorbilder, zu denen sie aufschauen können, und sie brauchen Coaches und Mentoren, die sie auf ihrem Weg begleiten. Viele sind bestrebt, sich mit Menschen jeden Geschlechts zu verbinden, die Vertrauen, Respekt und Loyalität verdienen; zuhören und sich um ihre Anliegen kümmern; und sind offen und ehrlich darüber, wer sie sind und mit welchen Kämpfen sie auf ihrem eigenen Weg zum Erfolg konfrontiert waren.","#Rule 2: Be Someone She Can Relate To":"Regel 2: Sei jemand, mit dem sie sich identifizieren kann","#Terms of endearment, which the Equal Employment Opportunity Commission expressly defines as a form of sexual harassment, may be intended to be welcoming, affectionate, or friendly. This may be why a whopping 41 percent of managers report thinking it’s acceptable to use these terms at work. However, traditionally feminine nicknames can feel disrespectful, condescending, and diminishing to women, so as a manager, you must put a stop to using them. Just as importantly, you must teach others why it matters that they put an end to these terms in the workplace. Encourage your peers and employees to extend the same greetings and rules of courtesy that are a given for men at work.":"Zärtlichkeiten, die die Kommission für Chancengleichheit ausdrücklich als eine Form der sexuellen Belästigung definiert, können einladend, liebevoll oder freundlich gemeint sein. Dies könnte der Grund dafür sein, dass satte 41 Prozent der Manager der Meinung sind, dass es akzeptabel ist, diese Begriffe bei der Arbeit zu verwenden. Traditionell weibliche Spitznamen können sich jedoch gegenüber Frauen respektlos, herablassend und herabwürdigend anfühlen, daher müssen Sie als Manager damit aufhören, sie zu verwenden. Genauso wichtig ist, dass Sie anderen beibringen, warum es wichtig ist, dass sie diesen Begriffen am Arbeitsplatz ein Ende setzen. Ermutigen Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter, die gleichen Begrüßungen und Höflichkeitsregeln auszusprechen, die für Männer bei der Arbeit selbstverständlich sind.","#Many women have been called “honey,” “dear,” “sweetheart,” or “young lady” by people at work, but they want to be called by their given names. According to one study, as many as 75 percent of women affirmed that it’s unacceptable to use these terms of endearment in the workplace, and some 25 percent of the respondents felt personally offended by such language.":"Viele Frauen wurden von Leuten bei der Arbeit „Liebling“, „Liebes“, „Liebling“ oder „junge Dame“ genannt, aber sie wollen mit ihrem Vornamen angesprochen werden. Laut einer Studie bejahten 75 Prozent der Frauen, dass es inakzeptabel ist, solche Kosenamen am Arbeitsplatz zu verwenden, und etwa 25 Prozent der Befragten fühlten sich durch eine solche Sprache persönlich beleidigt.","#Rule 1: Call Her by Her Name":"Regel 1: Nenn sie bei ihrem Namen","#Women have made significant strides toward fairness and equality in the workplace, but they continue to face demands, pressures, and challenges others don’t experience. Managers who see these challenges and take steps to support and advocate for women can make all the difference in whether they climb to higher rungs of success or stay stuck in unfulfilling roles. In <strong ljsid-1=\"\">The Good Boss</strong>, Kate Eberle Walker outlines specific steps managers everywhere should take to support, mentor, and advocate for their female employees. She provides nine clear-cut rules for getting started.":"Frauen haben bedeutende Fortschritte in Richtung Fairness und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz gemacht, aber sie sind weiterhin Anforderungen, Druck und Herausforderungen ausgesetzt, die andere nicht erleben. Manager, die diese Herausforderungen erkennen und Schritte unternehmen, um Frauen zu unterstützen und für sie einzutreten, können den Unterschied ausmachen, ob sie zu höheren Erfolgsstufen aufsteigen oder in unerfüllten Rollen stecken bleiben. In <strong ljsid-1=\"\">The Good Boss</strong> beschreibt Kate Eberle Walker spezifische Schritte, die Manager überall unternehmen sollten, um ihre weiblichen Mitarbeiter zu unterstützen, zu betreuen und für sie einzutreten. Sie gibt neun klare Regeln für den Einstieg vor.","#The rules can’t be applied piecemeal. Each of the rules is essential for helping women to thrive at work and is nonnegotiable for a fair, equitable workplace.":"Die Regeln können nicht stückweise angewendet werden. Jede der Regeln ist wesentlich, um Frauen dabei zu helfen, am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein, und ist für einen fairen, gleichberechtigten Arbeitsplatz nicht verhandelbar.","#Other important rules focus on leading women to success. These include building positive working relationships, devoting time to talk about women’s strengths and potential, and positioning them for projects that will help them stretch and grow.":"Andere wichtige Regeln konzentrieren sich darauf, Frauen zum Erfolg zu führen. Dazu gehören der Aufbau positiver Arbeitsbeziehungen, die Zeit, um über die Stärken und das Potenzial von Frauen zu sprechen und sie für Projekte zu positionieren, die ihnen helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen.","#Some of the most important rules ensure that women receive the respect they deserve. To accomplish this, managers must avoid calling their female employees by pet names, making compensation or project decisions based on their marital or parental status, and taking advantage of time outside work hours that they need to devote to family matters.":"Einige der wichtigsten Regeln stellen sicher, dass Frauen den Respekt erhalten, den sie verdienen. Um dies zu erreichen, müssen Manager es vermeiden, ihre weiblichen Mitarbeiter mit Kosenamen anzusprechen, Vergütungs- oder Projektentscheidungen auf der Grundlage ihres Familien- oder Elternstands zu treffen und außerhalb der Arbeitszeit Zeit zu nutzen, die sie für Familienangelegenheiten aufwenden müssen.","#Managers can play an important role in helping women thrive at work. By following a simple set of rules, they can clear away persistent obstacles, make the workplace culture more hospitable, and serve as trustworthy mentors and advocates for their female employees’ successes.":"Manager können eine wichtige Rolle dabei spielen, Frauen dabei zu helfen, am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein. Indem sie ein einfaches Regelwerk befolgen, können sie hartnäckige Hindernisse aus dem Weg räumen, die Arbeitsplatzkultur gastfreundlicher gestalten und als vertrauenswürdige Mentoren und Fürsprecher für den Erfolg ihrer weiblichen Mitarbeiter dienen.","#In many cases, women experience their roles and work environments differently than men. However, it isn’t only their perceptions that differ. The realities for women at work can be starkly different than those experienced by their male counterparts.":"Frauen erleben ihre Rollen und ihr Arbeitsumfeld vielfach anders als Männer. Doch nicht nur ihre Wahrnehmungen unterscheiden sich. Die Realitäten für Frauen bei der Arbeit können sich stark von denen ihrer männlichen Kollegen unterscheiden.","#2021 by Kate Eberle Walker":"2021 von Kate Eberle Walker","#Nine Ways Every Manager Can Support Women at Work":"Neun Möglichkeiten, wie jeder Manager Frauen am Arbeitsplatz unterstützen kann","#The Good Boss":"Der gute Chef","#Managing Risk":"Risikomanagement","#Talent, Strategy, Risk":"Talent, Strategie, Risiko","#New managers are often left without proper training and support. Ease your transition to management by following advice from the experts.":"Neue Manager werden oft ohne angemessene Schulung und Unterstützung zurückgelassen. Erleichtern Sie Ihren Übergang ins Management, indem Sie den Ratschlägen der Experten folgen.","#Becoming a New Manager":"Ein neuer Manager werden","#When San Francisco cybersecurity company HackerOne got serious about its written communications, its concerns went far beyond pesky split infinitives. Increasingly, the AI-infused service is helping companies fine-tune how their staffers write, expanding to \"the style preferences that companies might have, the brand tones they prefer, the vocabulary they use\", says CEO Brad Hoover. To make sure it didn't inadvertently tick off this critical audience through any sloppy phrasing or poor word choices, the company gave more than 50 employees their own writing coach: Grammarly.":"Als das Cybersicherheitsunternehmen HackerOne aus San Francisco seine schriftlichen Mitteilungen ernst nahm, gingen seine Bedenken weit über lästige Infinitivspaltungen hinaus. Der KI-gestützte Dienst hilft Unternehmen zunehmend dabei, die Schreibweise ihrer Mitarbeiter zu optimieren, und erweitert sich auf „die Stilpräferenzen, die Unternehmen haben könnten, die Markentöne, die sie bevorzugen, das Vokabular, das sie verwenden“, sagt CEO Brad Hoover. Um sicherzustellen, dass es dieses kritische Publikum nicht versehentlich durch schlampige Formulierungen oder schlechte Wortwahl verärgert, stellte das Unternehmen mehr als 50 Mitarbeitern einen eigenen Schreibtrainer zur Verfügung: Grammarly.","#Write This Way":"Schreiben Sie auf diese Weise","#Amplifiers":"Verstärker","#In The Act of Leadership, leadership and performance coach Dan Haesler shares effective coaching strategies to help you become a better leader. You’ll learn how to recognize your biases, create physiological safety, and reframe feedback conversations as well as develop new habits to help your employees reach their potential. The book goes beyond leadership theory to demonstrate the techniques you can employ to be a successful, mindful, and impactful leader.":"In The Act of Leadership teilt Führungs- und Leistungscoach Dan Haesler effektive Coaching-Strategien, die Ihnen helfen, eine bessere Führungskraft zu werden. Sie lernen, wie Sie Ihre Vorurteile erkennen, physiologische Sicherheit schaffen und Feedback-Gespräche neu gestalten sowie neue Gewohnheiten entwickeln, um Ihren Mitarbeitern zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Das Buch geht über die Führungstheorie hinaus und demonstriert die Techniken, die Sie anwenden können, um eine erfolgreiche, achtsame und wirkungsvolle Führungskraft zu sein.","#COMPETITIVE STRATEGY":"WETTBEWERBSSTRATEGIE","#In Leading Beyond Change, Michael K. Sahota and Audree Tara Sahota explain that traditional change initiatives don’t help an organization become more agile because they don’t target the real causes of low performance. Instead, organizations must create a supportive culture where employees are motivated to perform at their highest level. The organization’s leaders must first transform themselves, moving from a traditional mindset to an attitude of leading through influence rather than power. As they evolve, leaders model desired behaviors and inspire others to change, improving productivity":"In Leading Beyond Change erklären Michael K. Sahota und Audree Tara Sahota, dass traditionelle Veränderungsinitiativen einem Unternehmen nicht dabei helfen, agiler zu werden, weil sie nicht auf die wahren Ursachen von Leistungsschwäche abzielen. Stattdessen müssen Organisationen eine unterstützende Kultur schaffen, in der Mitarbeiter motiviert sind, Höchstleistungen zu erbringen. Die Führungskräfte der Organisation müssen sich zunächst selbst verändern und von einer traditionellen Denkweise zu einer Haltung übergehen, die eher durch Einfluss als durch Macht führt. Während sie sich weiterentwickeln, modellieren Führungskräfte gewünschte Verhaltensweisen und inspirieren andere zu Veränderungen, wodurch die Produktivität gesteigert wird","#Disagreements are inevitable whenever people work together. As a leader, learn to resolve workplace conflict appropriately and effectively and avoid further disruption.":"Meinungsverschiedenheiten sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Lernen Sie als Führungskraft, Konflikte am Arbeitsplatz angemessen und effektiv zu lösen und weitere Störungen zu vermeiden.","#Why You Need an AI Ethics Committee":"Warum Sie eine KI-Ethikkommission brauchen","#Reflection Questions":"Reflexionsfragen","#The Act of Leadership":"Der Führungsakt","#Leading Beyond Change":"Führen über den Wandel hinaus","#Jun 27, 2022":"27. Juni 2022","#What's It Like Working a Four-Day Workweek":"Wie es ist, eine viertägige Arbeitswoche zu arbeiten","#You can’t get things done without getting people on board. Learn how to successfully influence others, regardless of your title.":"Sie können Dinge nicht erledigen, ohne Menschen an Bord zu holen. Erfahren Sie, wie Sie andere unabhängig von Ihrem Titel erfolgreich beeinflussen können.","#Cryptocurrencies may look promising, but many risks exist. From schemes to hacks, crypto is full of pitfalls. In Crypto Wars, Erica Stanford explains the hoaxes, scams, and dangers befalling the cryptocurrency market. This book is for anyone who wants to truly understand the bottom line on crypto and safely invest in this exciting new technology.":"Kryptowährungen mögen vielversprechend aussehen, aber es gibt viele Risiken. Von Schemata bis hin zu Hacks ist Krypto voller Fallstricke. In Crypto Wars erklärt Erica Stanford die Scherze, Betrügereien und Gefahren, die den Kryptowährungsmarkt befallen. Dieses Buch richtet sich an alle, die das Endergebnis von Krypto wirklich verstehen und sicher in diese aufregende neue Technologie investieren möchten.","#Radical Product Thinking":"Radikales Produktdenken","#Impact Networks":"Wirkungsnetzwerke","#If you’ve ever felt as though you’ve lost your sense of focus and ability to control your attention or sustain your concentration, you’re not alone. It’s a global crisis, one in which students tend to focus on tasks for an average of only 19 seconds and adults a measly three minutes. Virtually all of us succumb to factors that keep us from being fully present and engaged in the world around us. In Stolen Focus, Johann Hari is determined to explore this crisis. He’s found that our problem isn’t laziness or a lack of discipline. He also tells us our phones aren’t fully to blame. Instead, he":"Wenn Sie jemals das Gefühl hatten, Ihren Fokus und Ihre Fähigkeit verloren zu haben, Ihre Aufmerksamkeit zu kontrollieren oder Ihre Konzentration aufrechtzuerhalten, sind Sie nicht allein. Es ist eine globale Krise, in der sich Schüler im Durchschnitt nur 19 Sekunden und Erwachsene nur drei Minuten auf Aufgaben konzentrieren. Praktisch alle von uns erliegen Faktoren, die uns davon abhalten, vollständig präsent und in der Welt um uns herum engagiert zu sein. In Stolen Focus ist Johann Hari entschlossen, diese Krise zu erforschen. Er hat festgestellt, dass unser Problem nicht Faulheit oder mangelnde Disziplin sind. Er sagt uns auch, dass unsere Telefone nicht vollständig schuld sind. Stattdessen er","#Mentors can bevaluable resources to employees in providingthem with guidance on career management andnavigating organizational politics. Top Pick The great film director and movie producer Steven Spielberg once said, \"the delicate balance of mentoring someone is not creating them in your image but in giving them the opportunity to create their own.\"":"Mentoren können für Mitarbeiter eine wertvolle Ressource sein, indem sie ihnen Orientierungshilfen zum Karrieremanagement und zur Steuerung der Organisationspolitik geben. Beste Wahl Der großartige Filmregisseur und Filmproduzent Steven Spielberg hat einmal gesagt: „Das heikle Gleichgewicht, jemanden zu betreuen, besteht nicht darin, ihn nach Ihrem Bild zu erschaffen, sondern ihm die Möglichkeit zu geben, sein eigenes zu erschaffen.“","#Many Western companies measure business success solely on the basis of financial performance. While the efficiency of internal operations is incredibly important, it’s usually overlooked. Lean principles are a proven way to develop a more comprehensive view of operational performance. In Strategic KAIZENTM, Masaaki Imai shares lessons learned from Toyota and other Japanese companies that have embraced lean principles and achieved long-term organizational sustainability and profitability.":"Viele westliche Unternehmen messen den Geschäftserfolg ausschließlich anhand der finanziellen Leistung. Obwohl die Effizienz interner Abläufe unglaublich wichtig ist, wird sie normalerweise übersehen. Lean-Prinzipien sind ein bewährter Weg, um eine umfassendere Sicht auf die operative Leistung zu entwickeln. In Strategic KAIZENTM teilt Masaaki Imai seine Erfahrungen mit Toyota und anderen japanischen Unternehmen, die sich Lean-Prinzipien zu eigen gemacht und langfristige organisatorische Nachhaltigkeit und Rentabilität erreicht haben.","#6 Keys To Develop Life Changing Relationships With Your Mentees":"6 Schlüssel zur Entwicklung lebensverändernder Beziehungen zu Ihren Mentees","#As a leader, you need to develop your ability to influence. Sandra Davis reveals how to stand up, speak up, and act up so you can influence effectively.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihre Fähigkeit zur Einflussnahme entwickeln. Sandra Davis verrät, wie man aufsteht, sich zu Wort meldet und handelt, um effektiv Einfluss zu nehmen.","#Leading from the Seat You're in":"Führen von dem Sitz aus, auf dem Sie sitzen","#How to Retain Your Talent":"So behalten Sie Ihr Talent","#How to Reframe a Problem to Get Unstuck":"Wie man ein Problem umformuliert, um sich zu lösen","#How to Awaken Leadership Motivation":"Wie man Führungsmotivation weckt","#In The Practical Negotiation Handbook, Melissa Davies shares effective methods to help successfully manage the negotiation process in person or virtually. Through specific strategies, tools, and examples, she describes a solution-focused, five-step process for negotiating lasting agreements with positive results for each party. This constructive book explains the importance of communication, goal setting, active listening, and nonverbal cues in the negotiation process. A practical approach takes you step by step from analysis to implementation, providing the necessary skills to build self-":"In The Practical Negotiation Handbook stellt Melissa Davies effektive Methoden vor, um den Verhandlungsprozess persönlich oder virtuell erfolgreich zu führen. Anhand spezifischer Strategien, Tools und Beispiele beschreibt sie einen lösungsorientierten, fünfstufigen Prozess zum Aushandeln dauerhafter Vereinbarungen mit positiven Ergebnissen für jede Partei. Dieses konstruktive Buch erklärt die Bedeutung von Kommunikation, Zielsetzung, aktivem Zuhören und nonverbalen Hinweisen im Verhandlungsprozess. Ein praktischer Ansatz führt Sie Schritt für Schritt von der Analyse bis zur Implementierung und vermittelt die erforderlichen Fähigkeiten zum Aufbau von","#Five Programs to Help You Get Started With Email Marketing":"Fünf Programme, die Ihnen beim Einstieg in das E-Mail-Marketing helfen","#If there’s one thing we can be sure of in life, it’s that things will constantly change. If you don’t learn to change with it, you’ll miss out on many great opportunities. In Pivot for Success, entrepreneur Amy S. Hilliard details the process of honing your vision to focus on what’s important, shifting your energy to a new outlook, and making your move to the next step in your journey. Her 10 pivots will allow you to reinvent yourself, cultivate resilience, and resurrect your life.":"Wenn wir uns im Leben auf eines verlassen können, dann darauf, dass sich die Dinge ständig ändern werden. Wenn Sie nicht lernen, sich damit zu ändern, verpassen Sie viele großartige Gelegenheiten. In Pivot for Success beschreibt die Unternehmerin Amy S. Hilliard den Prozess, wie Sie Ihre Vision verfeinern, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, Ihre Energie auf eine neue Perspektive zu lenken und den nächsten Schritt auf Ihrer Reise zu machen. Ihre 10 Dreh- und Angelpunkte werden es Ihnen ermöglichen, sich neu zu erfinden, Resilienz zu kultivieren und Ihr Leben wiederzubeleben.","#Stolen Focus":"Gestohlener Fokus","#By Rebecca Zucker":"Von Rebecca Zucker","#Strategic KAIZEN":"Strategisches KAIZEN","#The Practical Negotiation Handbook":"Das praktische Verhandlungshandbuch","#Leveraging diversity isn’t just about people—it’s also about driving business results. Andrés Tapia demonstrates how you can tap into underrepresented groups from a business perspective.":"Bei der Nutzung von Vielfalt geht es nicht nur um Menschen, sondern auch darum, Geschäftsergebnisse voranzutreiben. Andrés Tapia zeigt, wie Sie unterrepräsentierte Gruppen betriebswirtschaftlich erschließen können.","#Leverage Diversity to Drive Business Results":"Nutzen Sie die Vielfalt, um die Geschäftsergebnisse voranzutreiben","#How can you build trust with people not like you? Follow these 3 steps from Andrés Tapia.":"Wie können Sie Vertrauen zu Menschen aufbauen, die Sie nicht mögen? Befolgen Sie diese 3 Schritte von Andrés Tapia.","#How to Build Trust with People Not Like You":"Wie man Vertrauen zu Menschen aufbaut, die nicht wie Sie sind","#Also, digital platforms have helped accelerate the flattening of organizational hierarchies where anyone with a smartphone can access the CEO or can reach thousands of people in 280 characters. This can understandably be frustrating for baby boomers. “Why don’t they play by the rules?” many ask. “I had to.” And while the older generation will have to get over it, they remain vitally important to the vibrancy of the organization. Their experience of breakthroughs and disappointments of won and lost sales, of managing teams and crisis, etc., is still something the younger generations need to learn from. So, the different generations need each other and we have to realize each generation has something to teach the others.­":"Außerdem haben digitale Plattformen dazu beigetragen, die Abflachung von Organisationshierarchien zu beschleunigen, bei denen jeder mit einem Smartphone auf den CEO zugreifen oder Tausende von Menschen in 280 Zeichen erreichen kann. Das kann für Babyboomer verständlicherweise frustrierend sein. „Warum halten sie sich nicht an die Regeln?“ viele fragen. \"Ich musste.\" Und während die ältere Generation darüber hinwegkommen muss, bleiben sie für die Lebendigkeit der Organisation von entscheidender Bedeutung. Ihre Erfahrungen mit Durchbrüchen und Enttäuschungen, gewonnenen und verlorenen Verkäufen, dem Managen von Teams und Krisen usw. sind immer noch etwas, von dem die jüngeren Generationen lernen müssen. Also brauchen die verschiedenen Generationen einander und wir müssen erkennen, dass jede Generation der anderen etwas beizubringen hat.","#Baby boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z—it’s an alphabet soup that doesn’t spell harmony very well sometimes. There have always been generational clashes in the workplace, and recently with so much disruption in the world that have made the formative year experiences so very different for Gen Y and Z in particular, the clash has only intensified. During the early 21st century, so many paradigms of how the world works have been demolished to the digital revolution, globalization, and climate change. For example, it used to be that experience was correlated with age, but today to be young is to be experienced. Why? For those of you of a certain age, if you have problems with your smartphone, who do you go to for help? And in the western world, when it comes to who has more experience of political, social, and economic volatility, it’s not the baby boomers; it’s generations X, Y, and Z. This leads younger generations being less patient about biding their time before being considered for leadership because they legitimately do have the new approaches these times demand that perhaps baby boomers may not have.":"Babyboomer, Gen X, Gen Y, Gen Z – es ist eine Buchstabensuppe, die Harmonie manchmal nicht sehr gut buchstabiert. Am Arbeitsplatz gab es schon immer Generationenkonflikte, und in letzter Zeit hat sich der Konflikt mit so vielen Umbrüchen in der Welt, die die Erfahrungen der prägenden Jahre für die Gen Y und Z so sehr unterschiedlich gemacht haben, nur noch verschärft. Während des frühen 21. Jahrhunderts wurden so viele Paradigmen darüber, wie die Welt funktioniert, durch die digitale Revolution, die Globalisierung und den Klimawandel zerstört. Früher korrelierte beispielsweise Erfahrung mit dem Alter, heute muss man jung sein, um erlebt zu werden. Wieso den? Wenn Sie ab einem bestimmten Alter Probleme mit Ihrem Smartphone haben, an wen wenden Sie sich, um Hilfe zu erhalten? Und in der westlichen Welt, wenn es darum geht, wer mehr Erfahrung mit politischer, sozialer und wirtschaftlicher Volatilität hat, sind es nicht die Babyboomer; es sind die Generationen X, Y und Z. Dies führt dazu, dass jüngere Generationen weniger geduldig damit sind, ihre Zeit abzuwarten, bevor sie für die Führung in Betracht gezogen werden, weil sie legitimerweise die neuen Ansätze haben, die diese Zeiten erfordern, die Babyboomer vielleicht nicht haben.","#As Andrés Tapia points out, generational clashes in the workplace have only intensified over time. Become more inclusive by observing what each generation can teach the others.­":"Wie Andrés Tapia betont, haben sich die Generationenkonflikte am Arbeitsplatz im Laufe der Zeit nur noch verschärft. Werden Sie integrativer, indem Sie beobachten, was jede Generation die andere lehren kann.","#How to Be Inclusive Across Generations":"Wie man über Generationen hinweg integrativ ist","#How to Establish Your Leadership Expectations":"So legen Sie Ihre Führungserwartungen fest","#True excellence can only be achieved through accountability. Bernie Banks reveals the five actions you must take to foster accountability.":"Wahre Exzellenz kann nur durch Rechenschaftspflicht erreicht werden. Bernie Banks zeigt die fünf Maßnahmen auf, die Sie ergreifen müssen, um die Rechenschaftspflicht zu fördern.","#How to Ensure Accountability on Your Team":"So stellen Sie die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicher","#Thank you for listening to this, and good luck with yours.":"Vielen Dank, dass Sie sich das angehört haben, und viel Glück mit Ihnen.","#So, this combination of eye contact, body posture and facial expressions is a nice combination to show this kind of listening. And most importantly, that I have seen over the years, and frankly I have struggled with myself, is let people finish talking. Don’t interrupt them, even if you know what they’re going to say because you’ve lived with them for 30 years and you knew what they were going to say before they opened their mouths. Let them finish their thoughts, let them get the ideas out. You’ll get more ideas, they will feel more engaged and respected, and then you will have true, strong communication and an even stronger relationship.":"Diese Kombination aus Augenkontakt, Körperhaltung und Gesichtsausdruck ist also eine schöne Kombination, um diese Art des Zuhörens zu zeigen. Und das Wichtigste, was ich im Laufe der Jahre gesehen habe und ehrlich gesagt mit mir selbst gekämpft habe, ist, die Leute ausreden zu lassen. Unterbrechen Sie sie nicht, selbst wenn Sie wissen, was sie sagen werden, weil Sie 30 Jahre mit ihnen zusammengelebt haben und wussten, was sie sagen würden, bevor sie den Mund aufmachten. Lassen Sie sie ihre Gedanken zu Ende bringen, lassen Sie sie die Ideen herausbringen. Sie werden mehr Ideen bekommen, sie werden sich engagierter und respektierter fühlen, und dann werden Sie echte, starke Kommunikation und eine noch stärkere Beziehung haben.","#And here are some good ways to listen patiently and closely: First, give people you’re undivided attention. Do not multitask: Put away the phone, close the laptop, face the person, look them in the eye. And then, use respectful, nonverbal language. What does that mean? Well, eye contact—the appropriate amount of eye contact. Body posture—you know, are you open and leaning in? Are you closed and aloof? Facial expressions—nod, let them know you understand. If you don’t understand, a frown would suggest to them that they need to reexplain.":"Und hier sind einige gute Möglichkeiten, geduldig und aufmerksam zuzuhören: Schenken Sie Ihren Mitmenschen zunächst Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Machen Sie kein Multitasking: Legen Sie das Telefon weg, schließen Sie den Laptop, stellen Sie sich der Person gegenüber, schauen Sie ihr in die Augen. Verwenden Sie dann eine respektvolle, nonverbale Sprache. Was bedeutet das? Nun, Augenkontakt – die angemessene Menge an Augenkontakt. Körperhaltung – weißt du, bist du offen und lehnst dich an? Bist du verschlossen und distanziert? Gesichtsausdrücke – nicke, lass sie wissen, dass du es verstehst. Wenn du es nicht verstehst, würde ein Stirnrunzeln ihnen nahelegen, dass sie es noch einmal erklären müssen.","#Please do not, instead, do this: Don’t pretend to listen politely while you’re actually just waiting for an opportunity to jump in and say something smart or funny or interesting. I mean, how many times does that happen at a party, at a meeting, on the subway. You know, you’re trying to listen, but you just can’t wait to talk; you can’t wait to respond. Again, it’s very natural; however, it can be damaging to the relationship.":"Bitte tun Sie stattdessen Folgendes nicht: Geben Sie nicht vor, höflich zuzuhören, während Sie eigentlich nur auf eine Gelegenheit warten, einzuspringen und etwas Kluges, Lustiges oder Interessantes zu sagen. Ich meine, wie oft passiert das auf einer Party, bei einem Meeting, in der U-Bahn. Weißt du, du versuchst zuzuhören, aber du kannst es kaum erwarten zu reden; Sie können es kaum erwarten zu antworten. Auch hier ist es sehr natürlich; Es kann jedoch der Beziehung schaden.","#So, if you want to build stronger relationship in your professional and personal lives, start listening more and talking less. Here’s what I mean: Do your best to listen patiently and closely in order to understand what other people are really saying—what words are they using, what words are they are not using, what suggestions they are making, what suggestion are they not making? If you don’t listen deeply, you can’t make sense of their true message.":"Wenn Sie also eine stärkere Beziehung in Ihrem Berufs- und Privatleben aufbauen möchten, hören Sie mehr zu und reden Sie weniger. Hier ist, was ich meine: Geben Sie Ihr Bestes, geduldig und genau zuzuhören, um zu verstehen, was andere Leute wirklich sagen – welche Wörter verwenden sie, welche Wörter verwenden sie nicht, welche Vorschläge machen sie, welche Vorschläge machen sie nicht? ? Wenn Sie nicht genau zuhören, können Sie ihre wahre Botschaft nicht verstehen.","#Since the beginning of the human race, people have been self-interested. It’s only natural. Back then, we had to focus on ourselves and our loved ones in order to survive. Now, we’re self-interested because we also want to thrive. That’s natural too. But when we’re too focused on ourselves, we tend to make a critical mistake while interacting with others. We talk too much when we should be listening patiently and closely instead.":"Seit Anbeginn der Menschheit sind die Menschen eigennützig. Es ist nur natürlich. Damals mussten wir uns auf uns selbst und unsere Lieben konzentrieren, um zu überleben. Jetzt sind wir eigennützig, weil wir auch erfolgreich sein wollen. Das ist auch natürlich. Aber wenn wir uns zu sehr auf uns selbst konzentrieren, neigen wir dazu, einen kritischen Fehler zu machen, wenn wir mit anderen interagieren. Wir reden zu viel, wenn wir stattdessen geduldig und genau zuhören sollten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul Corona</strong></a> is a clinical professor of leadership in the Kellogg School of Management at Northwestern University. He previously held a variety of leadership roles in Fortune 500 corporations, a Big 4 accounting and consulting firm, and major research universities. He founded the award-winning Lee’s 3 Habits system and is the author of <em ljsid-2=\"\">The Wisdom of Walk-Ons: 7 Winning Strategies for College, Business, and Life</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul Corona</strong></a> ist klinischer Professor für Führung an der Kellogg School of Management an der Northwestern University. Zuvor hatte er verschiedene Führungspositionen in Fortune-500-Unternehmen, einer Big-4-Buchhaltungs- und Beratungsfirma und großen Forschungsuniversitäten inne. Er gründete das preisgekrönte Lee's 3 Habits-System und ist Autor von <em ljsid-2=\"\">The Wisdom of Walk-Ons: 7 Winning Strategies for College, Business, and Life</em> .","#Employee performance is the driving force behind any organization's success…":"Die Leistung der Mitarbeiter ist die treibende Kraft hinter dem Erfolg eines Unternehmens…","#Many people believe that exceptional leadership is the result of a complex formula. In Rock the Boat, retired Rear Admiral Danelle Barrett argues that being a great leader is so simple a monkey could do it. Through a collection of strategies, practices, and “Sea Stories” from her Navy career, Barrett provides a straightforward framework designed to improve both leaders’ and mentors’ performances. By adopting this framework, readers can give their organizations the competitive edge they need to thrive in today’s rapidly changing business landscape.":"Viele Menschen glauben, dass außergewöhnliche Führung das Ergebnis einer komplexen Formel ist. In Rock the Boat argumentiert die pensionierte Konteradmiralin Danelle Barrett, dass es so einfach ist, ein Affe zu sein, der es schaffen könnte, ein großartiger Anführer zu sein. Durch eine Sammlung von Strategien, Praktiken und „Meeresgeschichten“ aus ihrer Karriere bei der Marine bietet Barrett einen unkomplizierten Rahmen, der darauf ausgelegt ist, die Leistung von Führungskräften und Mentoren zu verbessern. Durch die Übernahme dieses Frameworks können Leser ihren Organisationen den Wettbewerbsvorteil verschaffen, den sie benötigen, um in der sich schnell verändernden Geschäftslandschaft von heute erfolgreich zu sein.","#It’s easy to live a life of regret. We can all look backward at the missed opportunities and mistakes we’ve made. Through our sadness, we could commit to never doing “that” again. We may even find instructive lessons in our regret and still feel the hurt. In The Earned Life, Marshall Goldsmith asserts that regret is “the counterweight to fulfillment.” The New York Times best-selling author and leading executive coach believes we all live our lives on the continuum between these two points, but our goal should be to make choices, take risks, and put in the effort to live our purpose. Doing so won’t guarantee our success. However, it will help us earn the lives we want to lead by choosing what matters to us and putting it first in every moment.":"Es ist leicht, ein Leben voller Reue zu führen. Wir alle können auf die verpassten Gelegenheiten und Fehler zurückblicken, die wir gemacht haben. Durch unsere Traurigkeit könnten wir uns verpflichten, „das“ nie wieder zu tun. Vielleicht finden wir sogar lehrreiche Lektionen in unserem Bedauern und fühlen immer noch den Schmerz. In The Earned Life behauptet Marshall Goldsmith, dass Bedauern „das Gegengewicht zur Erfüllung“ ist. Der Bestsellerautor der New York Times und führender Executive Coach glaubt, dass wir alle unser Leben im Kontinuum zwischen diesen beiden Punkten leben, aber unser Ziel sollte es sein, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und uns anzustrengen, um unseren Zweck zu leben. Das wird unseren Erfolg nicht garantieren. Es wird uns jedoch helfen, das Leben zu verdienen, das wir führen möchten, indem wir wählen, was uns wichtig ist, und es in jedem Moment an die erste Stelle setzen.","#To succeed in the workplace, you must be able to work effectively with others. Improve your collaboration skills to increase trust, strengthen relationships, enhance productivity, and achieve overall success.":"Um am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein, müssen Sie in der Lage sein, effektiv mit anderen zusammenzuarbeiten. Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit, um das Vertrauen zu stärken, Beziehungen zu stärken, die Produktivität zu steigern und Gesamterfolg zu erzielen.","#Collaborating with Others":"Zusammenarbeit mit anderen","#Rock the Boat":"Schaukeln Sie das Boot","#The Full Body Yes":"Der ganze Körper Ja","#If you own a business, you likely have the next set of steps in mind. For many, this means selling the business, though what that entails often seems a bit murky. In Exit Rich, Michelle Seiler Tucker and Sharon Lechter explain the key steps of the process—and the importance of starting early. They also share proven strategies that owners of any business can use to maximize their sales price.":"Wenn Sie ein Unternehmen besitzen, haben Sie wahrscheinlich die nächsten Schritte im Sinn. Für viele bedeutet dies, das Unternehmen zu verkaufen, obwohl das, was damit verbunden ist, oft etwas düster erscheint. In Exit Rich erklären Michelle Seiler Tucker und Sharon Lechter die wichtigsten Schritte des Prozesses – und wie wichtig es ist, früh zu beginnen. Sie teilen auch bewährte Strategien, die Eigentümer jedes Unternehmens anwenden können, um ihren Verkaufspreis zu maximieren.","#Great!":"Groß!","#So the energy with which Kat Norton glows in her dancing viral videos is the same energy that draws customers to her Excel courses' sales page. In 2019, she and Tansley decided to go to a surf and yoga retreat in Morocco administered by a former colleague, where Norton learned to surf - though she could barely swim. Norton isn't suggesting that, and neither am I. In one Zoom call with Norton, though, I tell her that in the month I spent reporting this piece, I've been happier and more energized. Sign up at paulkixnewsletter.com The energy with which Kat Norton glows in her dancing viral v":"Die Energie, mit der Kat Norton in ihren viralen Tanzvideos strahlt, ist also die gleiche Energie, die Kunden auf die Verkaufsseite ihrer Excel-Kurse zieht. 2019 beschlossen sie und Tansley, zu einem Surf- und Yoga-Retreat in Marokko zu gehen, das von einer ehemaligen Kollegin geleitet wurde, wo Norton das Surfen lernte – obwohl sie kaum schwimmen konnte. Norton schlägt das nicht vor, und ich auch nicht. In einem Zoom-Gespräch mit Norton sage ich ihr jedoch, dass ich in dem Monat, in dem ich über diesen Artikel berichtet habe, glücklicher und energiegeladener war. Melden Sie sich bei paulkixnewsletter.com an. Die Energie, mit der Kat Norton in ihrem tanzenden viralen V strahlt","#The sales environment is becoming more complex than ever--but it doesn't have to be. Learn to successfully serve your customers with effective communication, problem solving, and follow up, while also closing sales.":"Das Vertriebsumfeld wird komplexer denn je – muss es aber nicht sein. Lernen Sie, Ihre Kunden erfolgreich mit effektiver Kommunikation, Problemlösung und Nachverfolgung zu bedienen und gleichzeitig Verkäufe abzuschließen.","#Selling Successfully":"Erfolgreich verkaufen","#The Armor of Positive Thinking":"Die Rüstung des positiven Denkens","#This isn’t a casual read. Some of the biggest lessons he shares are buried deep within his stories, and even the more obvious directives require some deep reflection. Still, it’s a great choice for anyone who can devote small blocks of time to thinking about the life he or she wants to lead and is ready to execute for success.":"Dies ist keine zufällige Lektüre. Einige der größten Lektionen, die er teilt, sind tief in seinen Geschichten vergraben, und selbst die offensichtlicheren Anweisungen erfordern eine gründliche Reflexion. Dennoch ist es eine großartige Wahl für jeden, der kleine Zeitblöcke darauf verwenden kann, über das Leben nachzudenken, das er oder sie führen möchte, und bereit ist, es erfolgreich umzusetzen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Earned Life</strong> is a deeply inspiring guide to finding fulfillment in a world where regret is more often at the forefront. In it, Goldsmith gives us the gentle push we need to question whether we’re on the right path, what’s holding us back, and what we need to do to move forward.":"<strong ljsid-0=\"\">The Earned Life</strong> ist ein zutiefst inspirierender Leitfaden, um Erfüllung in einer Welt zu finden, in der Reue häufiger im Vordergrund steht. Darin gibt uns Goldsmith den sanften Schubs, den wir brauchen, um zu hinterfragen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, was uns zurückhält und was wir tun müssen, um voranzukommen.","#If we’re ready to live rich, fulfilling lives—that are earned and not given—there are steps we can take to get started. First, we must dive into what matters to us and set clear goals around those things. Second, we must build up the traits in ourselves that will make our goals a reality. Goldsmith tells us credibility, trustworthiness, and empathy are among the most important. Third, we need to develop a yardstick we carry along the way to gauge whether we’re the people we want to be right now or how much further we need to go. And finally, we must find a community of people who inspire us, coach us, and help us live our purpose.":"Wenn wir bereit sind, ein reiches, erfülltes Leben zu führen – das verdient und nicht geschenkt wird –, gibt es Schritte, die wir unternehmen können, um loszulegen. Zuerst müssen wir uns mit dem befassen, was uns wichtig ist, und klare Ziele in Bezug auf diese Dinge setzen. Zweitens müssen wir die Eigenschaften in uns selbst aufbauen, die unsere Ziele Wirklichkeit werden lassen. Goldsmith sagt uns, dass Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Empathie zu den wichtigsten gehören. Drittens müssen wir einen Maßstab entwickeln, den wir mit uns herumtragen, um abzuschätzen, ob wir die Menschen sind, die wir jetzt sein wollen, oder wie weit wir noch gehen müssen. Und schließlich müssen wir eine Gemeinschaft von Menschen finden, die uns inspirieren, coachen und uns helfen, unseren Zweck zu leben.","#The Steps We Take Next":"Die nächsten Schritte","#Earning starts when we commit to retooling our lives and take the first steps to make it a reality. It continues as we disengage from the past and free ourselves from the barriers we once allowed to stand in our way. Earning becomes a mainstay as we learn the dynamics of what works for us and what holds us back. We change our responses and habits to get closer to the outcomes that matter to us. And finally, earning our lives comes to a close when we accomplish our bold, purposeful mission.":"Das Verdienen beginnt, wenn wir uns verpflichten, unser Leben umzurüsten und die ersten Schritte unternehmen, um es Wirklichkeit werden zu lassen. Es setzt sich fort, wenn wir uns von der Vergangenheit lösen und uns von den Barrieren befreien, die wir einst zugelassen haben, dass sie uns im Weg stehen. Das Verdienen wird zu einer Hauptstütze, wenn wir die Dynamik dessen lernen, was für uns funktioniert und was uns zurückhält. Wir ändern unsere Reaktionen und Gewohnheiten, um den für uns wichtigen Ergebnissen näher zu kommen. Und schließlich kommt der Erwerb unseres Lebens zu einem Ende, wenn wir unsere mutige, zielgerichtete Mission erfüllen.","#Earning our lives means playing the long game. Through it, we must stay focused, keep our energy and motivation high, and avoid burnout. We must also become masters of timing so we can see what we need to do and when doing it matters the most.":"Unser Leben zu verdienen bedeutet, das lange Spiel zu spielen. Dadurch müssen wir konzentriert bleiben, unsere Energie und Motivation hoch halten und Burnout vermeiden. Wir müssen auch Meister des Timings werden, damit wir sehen können, was wir tun müssen und wann es am wichtigsten ist.","#Playing the Long Game":"Das lange Spiel spielen","#Discipline and willpower are important parts of this framework. Goldsmith advises us to follow our plans religiously and resist anything that tempts us away from our path if we want to succeed. Unfortunately, discipline and willpower are two personal qualities we often overestimate in ourselves. Nearly all of us can benefit from building up these traits. We can do this by improving our compliance, accountability, follow-up, and performance measurement. None of these attributes are inherited. We must practice them—and earn them—every day.":"Disziplin und Willenskraft sind wichtige Bestandteile dieses Rahmens. Goldsmith rät uns, unseren Plänen gewissenhaft zu folgen und allem zu widerstehen, was uns von unserem Weg abbringt, wenn wir erfolgreich sein wollen. Leider sind Disziplin und Willenskraft zwei persönliche Eigenschaften, die wir oft an uns selbst überschätzen. Fast alle von uns können vom Aufbau dieser Eigenschaften profitieren. Wir können dies erreichen, indem wir unsere Compliance, Rechenschaftspflicht, Nachverfolgung und Leistungsmessung verbessern. Keines dieser Attribute wird vererbt. Wir müssen sie jeden Tag üben – und verdienen.","#As we’ve seen, mindset is critical to living an earned life. Actions are just as important. Goldsmith stresses that we must build new frameworks for ourselves so we can execute our choices and accomplish our goals.":"Wie wir gesehen haben, ist die Denkweise entscheidend, um ein verdientes Leben zu führen. Aktionen sind genauso wichtig. Goldsmith betont, dass wir neue Rahmenbedingungen für uns selbst schaffen müssen, damit wir unsere Entscheidungen treffen und unsere Ziele erreichen können.","#The Building Blocks of Discipline":"Die Bausteine der Disziplin","#Two external factors also up our odds of succeeding at any challenging task or goal: <em ljsid-1=\"\">support</em> and a <em ljsid-3=\"\">marketplace</em>. We need help, coaching, and kindness from people as we challenge ourselves in new ways. We also need a place where our efforts will matter and be appreciated by others.":"Zwei externe Faktoren erhöhen auch unsere Erfolgschancen bei anspruchsvollen Aufgaben oder Zielen: <em ljsid-1=\"\">Unterstützung</em> und ein <em ljsid-3=\"\">Marktplatz</em> . Wir brauchen Hilfe, Coaching und Freundlichkeit von Menschen, wenn wir uns auf neue Weise herausfordern. Wir brauchen auch einen Ort, an dem unsere Bemühungen zählen und von anderen geschätzt werden.","#The fourth quality is <em ljsid-1=\"\">confidence</em>. We need a deep belief in our ability to do what we set out to achieve.":"Die vierte Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Vertrauen</em> . Wir brauchen einen tiefen Glauben an unsere Fähigkeit, das zu erreichen, was wir uns vorgenommen haben.","#The third quality is <em ljsid-1=\"\">understanding</em>. We should know <em ljsid-3=\"\">what</em> we must do to succeed and have a clear idea of <em ljsid-5=\"\">how</em> to do it. It’s just as important that we’re clear on what could jeopardize our success.":"Die dritte Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Verständnis</em> . Wir sollten wissen, <em ljsid-3=\"\">was</em> wir tun müssen, um erfolgreich zu sein, und eine klare Vorstellung davon haben, <em ljsid-5=\"\">wie</em> wir es tun können. Genauso wichtig ist es, dass wir uns darüber im Klaren sind, was unseren Erfolg gefährden könnte.","#The second quality is <em ljsid-1=\"\">ability</em>. We can set the loftiest goals imaginable, but those goals will be unattainable if we lack the basic skills needed to make them a reality.":"Die zweite Eigenschaft ist <em ljsid-1=\"\">Fähigkeit</em> . Wir können uns die erhabensten Ziele setzen, die man sich vorstellen kann, aber diese Ziele werden unerreichbar sein, wenn uns die grundlegenden Fähigkeiten fehlen, die erforderlich sind, um sie zu verwirklichen.","#The first of these qualities is <em ljsid-1=\"\">motivation</em>. We must find a driving force that ignites our desire to move toward our goals. It must be strong and compelling enough to push us forward even when we encounter setbacks.":"Die erste dieser Qualitäten ist <em ljsid-1=\"\">Motivation</em> . Wir müssen eine treibende Kraft finden, die unseren Wunsch entfacht, uns unseren Zielen zu nähern. Sie muss stark und überzeugend genug sein, um uns auch bei Rückschlägen voranzutreiben.","#Goldsmith explains that we need specific internal qualities to break down our barriers and live an earned life. Through his research, he’s found that our odds of failure increase dramatically when any one of these attributes is missing.":"Goldsmith erklärt, dass wir bestimmte innere Qualitäten brauchen, um unsere Barrieren abzubauen und ein verdientes Leben zu führen. Durch seine Forschung hat er herausgefunden, dass unsere Wahrscheinlichkeit zu scheitern dramatisch ansteigt, wenn eines dieser Attribute fehlt.","#How We Must Go About It":"Wie wir vorgehen müssen","#Barriers like these rarely cancel out our yearning for fulfillment. However, they can lock us in place and keep us from taking steps forward. The good news is that the barriers aren’t permanent. Goldsmith affirms that we can dismantle them and make conscious decisions that will help us live purposeful, fulfilling lives.":"Barrieren wie diese heben unsere Sehnsucht nach Erfüllung selten auf. Sie können uns jedoch an Ort und Stelle festhalten und uns davon abhalten, Schritte nach vorne zu unternehmen. Die gute Nachricht ist, dass die Barrieren nicht dauerhaft sind. Goldsmith bestätigt, dass wir sie abbauen und bewusste Entscheidungen treffen können, die uns helfen, ein zielgerichtetes, erfülltes Leben zu führen.","#Goldsmith names many other barriers that can stand in the way of an earned life. One is that we can be undone by our obligations. When we have too much on our plates, we can’t find the bandwidth we need to take smart steps forward. Another is that we suffer from poor imagination, and at the same time, we’re obsessed with vicarious living. He also talks about the barriers that come from being winded by the pace of change, believing we have all the time in the world to get started or fearing we have too little.":"Goldsmith nennt viele weitere Barrieren, die einem verdienten Leben im Wege stehen können. Einer ist, dass wir durch unsere Verpflichtungen zunichte gemacht werden können. Wenn wir zu viel auf unseren Tellern haben, können wir nicht die Bandbreite finden, die wir brauchen, um intelligente Schritte nach vorne zu machen. Ein weiterer Grund ist, dass wir unter mangelnder Vorstellungskraft leiden und gleichzeitig von einem stellvertretenden Leben besessen sind. Er spricht auch über die Barrieren, die entstehen, wenn wir von der Geschwindigkeit des Wandels überwältigt werden, glauben, dass wir alle Zeit der Welt haben, um loszulegen, oder befürchten, dass wir zu wenig haben.","#At other times, we’re stuck because of our programming. The lessons we learned from childhood have molded our beliefs about who we are, what we can have, and what we can do.":"Zu anderen Zeiten stecken wir wegen unserer Programmierung fest. Die Lektionen, die wir aus der Kindheit gelernt haben, haben unsere Überzeugungen darüber geprägt, wer wir sind, was wir haben können und was wir tun können.","#Sometimes, we can suffer from inertia. We persist where we are, even when what’s happening in our lives isn’t working for us. When we see opportunities in front of us—and even when they fall in our laps—we sometimes turn our heads and ignore them. Goldsmith knows it can be hard to shake ourselves free from this state. He suggests that where we allow ourselves to be today is a good predictor of where we’ll be in five years. If we choose to be stagnant now, stuck in a life that isn’t fulfilling us, it’s quite conceivable that we’ll be in a similar state in the years to come.":"Manchmal können wir unter Trägheit leiden. Wir bleiben dort, wo wir sind, auch wenn das, was in unserem Leben passiert, nicht für uns funktioniert. Wenn wir Gelegenheiten vor uns sehen – und selbst wenn sie uns in den Schoß fallen – drehen wir manchmal den Kopf und ignorieren sie. Goldsmith weiß, dass es schwierig sein kann, sich aus diesem Zustand zu befreien. Er schlägt vor, dass das, wo wir uns heute befinden, ein guter Indikator dafür ist, wo wir in fünf Jahren sein werden. Wenn wir uns jetzt dafür entscheiden, zu stagnieren, in einem Leben festzustecken, das uns nicht erfüllt, ist es durchaus vorstellbar, dass wir uns in den kommenden Jahren in einem ähnlichen Zustand befinden werden.","#<em ljsid-0=\"\">Choice</em> and <em ljsid-2=\"\">action</em> are the two prevailing themes of leading an earned life. But even in our action-driven modern world, in a country where choice and freedoms are our bedrock, it’s easy to feel overwhelmed by these themes.":"<em ljsid-0=\"\">Wahl</em> und <em ljsid-2=\"\">Handeln</em> sind die beiden vorherrschenden Themen, wenn es darum geht, ein verdientes Leben zu führen. Aber selbst in unserer handlungsorientierten modernen Welt, in einem Land, in dem Wahlmöglichkeiten und Freiheiten unser Fundament sind, fühlt man sich leicht von diesen Themen überwältigt.","#What’s Getting in the Way":"Was steht im Weg","#This purposeful, clear living can help us live two new truths. The first is that we’ll grow through every incremental improvement we bring to our lives. The second is that we’ll find fulfillment through the steps we take.":"Dieses zielgerichtete, klare Leben kann uns helfen, zwei neue Wahrheiten zu leben. Der erste ist, dass wir durch jede inkrementelle Verbesserung, die wir in unser Leben bringen, wachsen. Die zweite ist, dass wir durch die Schritte, die wir unternehmen, Erfüllung finden.","#Our work won’t give us unmerited success. Goldsmith says that when we lead an earned life, we earn our rewards day by day with specific, intended actions. He coaches us to shape the lives that are in front of us to tip the balance toward fulfillment rather than regret. With this mindset, we can choose what to pursue, what to achieve, where to invest our time, and just as importantly, where to stop wasting it.":"Unsere Arbeit wird uns keinen unverdienten Erfolg bringen. Goldsmith sagt, dass wir, wenn wir ein verdientes Leben führen, unsere Belohnungen Tag für Tag mit bestimmten, beabsichtigten Handlungen verdienen. Er coacht uns, das Leben, das vor uns liegt, so zu gestalten, dass es eher zur Erfüllung als zur Reue führt. Mit dieser Denkweise können wir entscheiden, was wir verfolgen, was wir erreichen, wo wir unsere Zeit investieren und, was genauso wichtig ist, wo wir aufhören, sie zu verschwenden.","#Goldsmith believes we live an earned life when we use facts and our own clear goals to make choices. We accept the risks that might come with these choices because we know what matters to us. We also put in the maximum effort because we know how far we must go to succeed.":"Goldsmith glaubt, dass wir ein verdientes Leben führen, wenn wir Fakten und unsere eigenen klaren Ziele nutzen, um Entscheidungen zu treffen. Wir akzeptieren die Risiken, die mit diesen Entscheidungen einhergehen können, weil wir wissen, was uns wichtig ist. Wir geben uns auch das Maximum, weil wir wissen, wie weit wir gehen müssen, um erfolgreich zu sein.","#What It Means to Live an Earned Life":"Was es bedeutet, ein verdientes Leben zu führen","#In <strong ljsid-1=\"\">The Earned Life</strong>, Marshall Goldsmith asserts that regret is “the counterweight to fulfillment.” The <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> best-selling author and leading executive coach believes we all live our lives on the continuum between these two points, but our goal should be to make choices, take risks, and put in the effort to live our purpose. Doing so won’t guarantee our success. However, it will help us earn the lives we want to lead by choosing what matters to us and putting it first in every moment.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Earned Life</strong> behauptet Marshall Goldsmith, dass Bedauern „das Gegengewicht zur Erfüllung“ ist. Der Bestsellerautor der <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> und führender Coach für Führungskräfte glaubt, dass wir alle unser Leben auf dem Kontinuum zwischen diesen beiden Punkten leben, aber unser Ziel sollte es sein, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und uns anzustrengen, um unseren Zweck zu leben. Das wird unseren Erfolg nicht garantieren. Es wird uns jedoch helfen, das Leben zu verdienen, das wir führen möchten, indem wir wählen, was uns wichtig ist, und es in jedem Moment an die erste Stelle setzen.","#It’s easy to live a life of regret. We can all look backward at the missed opportunities and mistakes we’ve made. Through our sadness, we could commit to never doing “that” again. We may even find instructive lessons in our regret and still feel the hurt.":"Es ist leicht, ein Leben voller Reue zu führen. Wir alle können auf die verpassten Gelegenheiten und Fehler zurückblicken, die wir gemacht haben. Durch unsere Traurigkeit könnten wir uns verpflichten, „das“ nie wieder zu tun. Vielleicht finden wir sogar lehrreiche Lektionen in unserem Bedauern und fühlen immer noch den Schmerz.","#©2022 by Marshall Goldsmith, Inc.":"©2022 Marshall Goldsmith, Inc.","#Lose Regret, Choose Fulfillment":"Bedauern verlieren, Erfüllung wählen","#The Earned Life":"Das verdiente Leben","#Jun 3, 2022":"3. Juni 2022","#Exit Rich":"Beenden Sie Rich","#The Gig Mindset Advantage":"Der Gig-Mindset-Vorteil","#Jun 1, 2022":"1. Juni 2022","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In Flux, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In Flux stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> is a “change navigator,” speaker, investor, and adventurer whose work and travels in more than 100 countries have given her a front-row seat to a world in flux. She’s one of the 50 leading female futurists in the world, a Young Global Leader at the World Economic Forum, a Harvard Law graduate, and a Fulbright Scholar. Rinne is a trusted senior advisor to well-known startups, companies, financial institutions, nonprofits, and governments worldwide. Earlier in life she was a global development executive, an international microfinance lawyer, and a hiking guide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> ist eine „Change Navigator“, Rednerin, Investorin und Abenteurerin, deren Arbeit und Reisen in mehr als 100 Länder ihr einen Platz in der ersten Reihe in einer Welt im Wandel verschafft haben. Sie ist eine der 50 führenden Futuristinnen der Welt, Young Global Leader beim World Economic Forum, Harvard-Absolventin der Rechtswissenschaften und Fulbright-Stipendiatin. Rinne ist ein vertrauenswürdiger Senior Advisor für bekannte Startups, Unternehmen, Finanzinstitute, gemeinnützige Organisationen und Regierungen weltweit. Früher war sie eine Führungskraft für globale Entwicklung, Anwältin für internationale Mikrofinanzierung und Wanderführerin.","#<em ljsid-0=\"\">Take flux into the world.</em> You can be a catalyst for new ways of viewing change. This is the only way to encourage transformation at scale.":"<em ljsid-0=\"\">Bring Fluss in die Welt.</em> Sie können ein Katalysator für neue Sichtweisen auf Veränderungen sein. Nur so kann eine Transformation in großem Maßstab gefördert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your family.</em> Talk to your kids about flux. Share stories about difficult changes in your life and have conversations about interdependence, empathy, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flussmittel in Ihrer Familie.</em> Sprechen Sie mit Ihren Kindern über Flussmittel. Erzählen Sie Geschichten über schwierige Veränderungen in Ihrem Leben und führen Sie Gespräche über gegenseitige Abhängigkeit, Empathie und Privilegien.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your organization.</em> Many organizations aren’t fit for constant change. Leaders claim they want innovation but make decisions that resist it. What would your organization look like if it was aligned with the eight superpowers? Share this book with your colleagues and explore your scripts with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrer Organisation.</em> Viele Organisationen sind für den ständigen Wandel nicht geeignet. Führungskräfte behaupten, dass sie Innovation wollen, treffen aber Entscheidungen, die sich dagegen wehren. Wie würde Ihre Organisation aussehen, wenn sie auf die acht Supermächte ausgerichtet wäre? Geben Sie dieses Buch an Ihre Kollegen weiter und erkunden Sie Ihre Skripte mit Ihrem Team.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your life and work.</em> The best way to start is by getting outside. Nature is the epitome of constant change.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrem Leben und Ihrer Arbeit.</em> Der beste Weg, um zu beginnen, ist, nach draußen zu gehen. Die Natur ist der Inbegriff des ständigen Wandels.","#To implement the eight superpowers for a changing world, start with whichever feels easiest, knowing that the others will enhance it. Take these four steps to implement flux in your own life and enhance the lives of those around you:":"Um die acht Superkräfte für eine sich verändernde Welt zu implementieren, beginnen Sie mit dem, was sich am einfachsten anfühlt, in dem Wissen, dass die anderen es verbessern werden. Machen Sie diese vier Schritte, um Flux in Ihrem eigenen Leben zu implementieren und das Leben Ihrer Mitmenschen zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Shift from known to unknown.</em> When problem solving, people want to be better prepared if a situation occurs again. This is an incomplete strategy. Consider things that haven’t happened yet but could.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von bekannt zu unbekannt.</em> Bei der Problemlösung wollen die Menschen besser vorbereitet sein, wenn eine Situation erneut auftritt. Dies ist eine unvollständige Strategie. Betrachten Sie Dinge, die noch nicht passiert sind, aber passieren könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Shift to “plans will change.”</em> We often fall into the trap of assuming our plans will come to fruition. These false expectations are the root of much suffering. Instead, think of change as the rule, not the exception.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie zu „Pläne werden sich ändern“.</em> Wir tappen oft in die Falle, davon auszugehen, dass unsere Pläne verwirklicht werden. Diese falschen Erwartungen sind die Wurzel von viel Leid. Betrachten Sie Veränderungen stattdessen als Regel und nicht als Ausnahme.","#<em ljsid-0=\"\">Shift from prediction to preparation.</em> Instead of trying to predict what will happen, think about what could happen and how you’ll respond.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von der Vorhersage zur Vorbereitung.</em> Anstatt zu versuchen vorherzusagen, was passieren wird, denke darüber nach, was passieren könnte und wie du reagieren wirst.","#From a young age, many children are taught that the future is predictable. Work hard and you’ll get a good job. Do the right things and doors will open. These assumptions depend on a predictable world, which isn’t returning. When you free yourself from the illusion that you can control and predict the future, you give yourself the space to focus on what you can control. Adopting this three-step process can help you practice letting go of the future:":"Vielen Kindern wird schon in jungen Jahren beigebracht, dass die Zukunft vorhersehbar ist. Arbeite hart und du bekommst einen guten Job. Tue die richtigen Dinge und Türen werden sich öffnen. Diese Annahmen hängen von einer vorhersehbaren Welt ab, die nicht zurückkehrt. Wenn Sie sich von der Illusion befreien, dass Sie die Zukunft kontrollieren und vorhersagen können, geben Sie sich den Raum, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können. Die Anwendung dieses dreistufigen Prozesses kann Ihnen dabei helfen, das Loslassen der Zukunft zu üben:","#Let Go of the Future":"Lass die Zukunft los","#Digital intelligence is a key component of the new script. Leaders with high digital intelligence realize that technology is a means to an end, not a solution. If you’re stuck in the old script, you’ll view the quest to be fully human and serve others as a waste of time. As you navigate a world in flux, would you rather have the support of friends, family, and colleagues or go it alone?":"Digitale Intelligenz ist eine Schlüsselkomponente des neuen Drehbuchs. Führungskräfte mit hoher digitaler Intelligenz erkennen, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und keine Lösung ist. Wenn Sie im alten Skript feststecken, werden Sie die Suche als vollständig menschlich und als Zeitverschwendung ansehen. Würdest du beim Navigieren in einer Welt im Wandel lieber die Unterstützung von Freunden, Familie und Kollegen haben oder es alleine schaffen?","#Being fully human means showing up with emotion, integrity, and imperfections. Much of the change we’re struggling with today is internal and interpersonal. Crushing your competitors won’t solve the problem. What people yearn for is human connection, including collaborative leadership models and transformational leaders who bring their best to others by lifting them up.":"Vollständig menschlich zu sein bedeutet, sich mit Emotionen, Integrität und Unvollkommenheiten zu zeigen. Viele der Veränderungen, mit denen wir heute zu kämpfen haben, sind intern und zwischenmenschlich. Ihre Konkurrenten zu vernichten wird das Problem nicht lösen. Wonach sich Menschen sehnen, ist menschliche Verbindung, einschließlich kollaborativer Führungsmodelle und transformativer Führungskräfte, die ihr Bestes für andere geben, indem sie sie aufrichten.","#In a world of increasing screen time and automation, the key to thriving is authenticity and human connection. The old script says to be tough and hide your emotions. The new script emphasizes expressing your emotions, asking for help when you need it, and determining how you can help others.":"In einer Welt mit zunehmender Bildschirmzeit und Automatisierung liegt der Schlüssel zum Erfolg in Authentizität und menschlicher Verbindung. Das alte Drehbuch sagt, man solle hart sein und seine Gefühle verbergen. Das neue Skript betont, dass Sie Ihre Gefühle ausdrücken, um Hilfe bitten, wenn Sie sie brauchen, und bestimmen, wie Sie anderen helfen können.","#Be All the More Human (and Serve Other Humans)":"Seien Sie umso menschlicher (und dienen Sie anderen Menschen)","#<em ljsid-0=\"\">Curate forever.</em> When your career is sufficiently established, you can switch to curation. This is the script you’ll continue writing as long as you’re still working.":"<em ljsid-0=\"\">Für immer kuratieren.</em> Wenn Ihre Karriere ausreichend etabliert ist, können Sie in die Kuration wechseln. Dies ist das Skript, das Sie schreiben werden, solange Sie noch arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Redefine your identity.</em> With a portfolio career, you’re not defined by one profession. Instead, you continually harness all your skills and combine them in new ways.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihre Identität neu.</em> Bei einer Portfoliokarriere werden Sie nicht durch einen Beruf definiert. Stattdessen nutzen Sie ständig alle Ihre Fähigkeiten und kombinieren sie auf neue Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Cross-pollinate.</em> With a portfolio career, you take useful skills and parlay them into other opportunities. A lawyer who loves history, cycling, and cooking might make a great legal advisor to travel companies.":"<em ljsid-0=\"\">Kreuzbestäubung.</em> Mit einer Portfoliokarriere nehmen Sie nützliche Fähigkeiten und setzen sie in andere Möglichkeiten ein. Ein Anwalt, der Geschichte, Radfahren und Kochen liebt, könnte ein großartiger Rechtsberater für Reiseunternehmen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Find your ikigai.</em> For your portfolio career, determine what the world needs, map that to a range of skills you possess and enjoy, and turn it into a business model that allows ongoing adaptation.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihr Ikigai.</em> Bestimmen Sie für Ihre Portfolio-Karriere, was die Welt braucht, ordnen Sie dies einer Reihe von Fähigkeiten zu, die Sie besitzen und genießen, und verwandeln Sie sie in ein Geschäftsmodell, das eine kontinuierliche Anpassung ermöglicht.","#<em ljsid-0=\"\">What’s in it? </em>On a blank document, write down your paid and unpaid jobs, skills, topics of expertise, and activities you genuinely enjoy.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist drin?</em> Notieren Sie auf einem leeren Dokument Ihre bezahlten und unbezahlten Jobs, Fähigkeiten, Fachgebiete und Aktivitäten, die Ihnen wirklich Spaß machen.","#For success in a changing world, treat your career as a portfolio, not a path. That’s what the career of the future looks like—a diversified human identity. The following five-step guide will help you create a portfolio career:":"Um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu sein, behandeln Sie Ihre Karriere als Portfolio, nicht als Weg. So sieht die Karriere der Zukunft aus – eine vielfältige menschliche Identität. Die folgende Anleitung in fünf Schritten hilft Ihnen beim Aufbau einer Portfolio-Karriere:","#Create Your Portfolio Career":"Erstellen Sie Ihre Portfolio-Karriere","#You are enough just the way you are. When your worth comes from within, you’re not stuck chasing more.":"Du bist genug, so wie du bist. Wenn Ihr Wert von innen kommt, müssen Sie nicht mehr hinterherjagen.","#What is your enough that can help create a better world?":"Was ist dein Genug, das helfen kann, eine bessere Welt zu schaffen?","#What feelings come to mind when you think about enough?":"Welche Gefühle kommen dir in den Sinn, wenn du an genug denkst?","#What do you have not enough of?":"Wovon hast du nicht genug?","#How do you define and measure self-worth?":"Wie definieren und messen Sie Selbstwert?","#Do you define it differently for yourself versus others?":"Definieren Sie es für sich anders als für andere?","#How do you define <em ljsid-1=\"\">enough</em>?":"Wie definiert man <em ljsid-1=\"\">genug</em> ?","#What’s your enough? Answer the following questions:":"Was ist dir genug? Beantworten Sie folgende Fragen:","#Knowing your “enough” brings clarity about what really matters, eliminates the futility of comparison, and empowers you to create your own metrics of success. In a world of constant change, everyone gets knocked upside down sometimes. Knowing your enough buffers the pain of getting knocked off the hamster wheel.":"Zu wissen, dass Sie „genug“ sind, bringt Klarheit darüber, was wirklich wichtig ist, eliminiert die Zwecklosigkeit des Vergleichs und befähigt Sie, Ihre eigenen Erfolgsmetriken zu erstellen. In einer Welt des ständigen Wandels wird jeder manchmal auf den Kopf gestellt. Zu wissen, dass du genug bist, puffert den Schmerz ab, aus dem Hamsterrad geworfen zu werden.","#In today’s consumer-driven culture, we’re plagued by a script that says “More is better” and taunts you for never achieving, doing, or being enough. No amount of power, prestige, or success can replace self-worth. But the script keeps you chained to the hamster wheel, buying things that never fully satisfy.":"In der heutigen konsumorientierten Kultur werden wir von einem Drehbuch geplagt, das sagt „Mehr ist besser“ und Sie dafür verhöhnt, dass Sie nie genug erreichen, tun oder genug sind. Macht, Prestige oder Erfolg können Selbstwert nicht ersetzen. Aber das Drehbuch hält Sie an das Hamsterrad gefesselt und kauft Dinge, die nie vollständig befriedigen.","#Know Your “Enough”":"Kenne dein „genug“","#<em ljsid-0=\"\">Democratize.</em> Let employees work together to set salaries and bonuses, and distribute profits by offering all employees company shares.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratisieren.</em> Lassen Sie Mitarbeiter zusammenarbeiten, um Gehälter und Prämien festzulegen, und verteilen Sie Gewinne, indem Sie allen Mitarbeitern Unternehmensaktien anbieten.","#<em ljsid-0=\"\">Open the books.</em> Let all employees see metrics, salaries, and budgets.":"<em ljsid-0=\"\">Öffne die Bücher.</em> Lassen Sie alle Mitarbeiter Kennzahlen, Gehälter und Budgets sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a trust audit.</em> Identify areas where trust is high, low, and nonexistent. How did mistrust creep into your organization? Do you apply policies designed from mistrust to teammates you have no reason to mistrust?":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Vertrauensprüfung durch.</em> Identifizieren Sie Bereiche, in denen Vertrauen hoch, niedrig und nicht vorhanden ist. Wie hat sich Misstrauen in Ihre Organisation eingeschlichen? Wenden Sie auf Misstrauen ausgelegte Richtlinien auf Teamkollegen an, denen Sie keinen Grund zu misstrauen haben?","#When you design systems, policies, and products from mistrust, you hide information from employees, customers, and friends. The following tips can help you boot trust at your organization:":"Wenn Sie Systeme, Richtlinien und Produkte ohne Misstrauen entwerfen, verbergen Sie Informationen vor Mitarbeitern, Kunden und Freunden. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Vertrauen in Ihrer Organisation aufzubauen:","#What would happen if you adopted the opposite philosophy?":"Was würde passieren, wenn Sie die entgegengesetzte Philosophie annehmen würden?","#How has it played out in your life?":"Wie hat es sich in Ihrem Leben ausgewirkt?","#Where does this assumption come from?":"Woher kommt diese Annahme?","#Do you think people are born good or evil?":"Glaubst du, dass Menschen gut oder böse geboren werden?","#How do you feel about trust? Answer the following questions:":"Wie stehst du zum Thema Vertrauen? Beantworten Sie folgende Fragen:","#Starting with trust doesn’t mean being naïve. Instead, treat untrustworthiness as the exception. When you start with trust, you create connection, solidarity, and abundance. For example, Netflix’s employee expense policy is only five words: “Act in Netflix’s best interests.”":"Mit Vertrauen anzufangen bedeutet nicht, naiv zu sein. Betrachten Sie stattdessen die Unzuverlässigkeit als Ausnahme. Wenn Sie mit Vertrauen beginnen, schaffen Sie Verbindung, Solidarität und Fülle. Zum Beispiel besteht die Spesenrichtlinie von Netflix nur aus fünf Worten: „Handle im besten Interesse von Netflix.“","#Trust is the glue that holds communities, organizations, and society together. Many of us have internalized the assumption that humans can’t be trusted, and our organizations reflect that philosophy through employee monitoring technology and rigid hierarchies that destroy creativity.":"Vertrauen ist der Kitt, der Gemeinschaften, Organisationen und die Gesellschaft zusammenhält. Viele von uns haben die Annahme verinnerlicht, dass Menschen nicht vertraut werden kann, und unsere Organisationen spiegeln diese Philosophie durch Mitarbeiterüberwachungstechnologie und starre Hierarchien wider, die Kreativität zerstören.","#Start with Trust":"Beginnen Sie mit Vertrauen","#How do other cultures factor into your worldview? How are those scripts different from yours?":"Wie wirken sich andere Kulturen auf Ihr Weltbild aus? Wie unterscheiden sich diese Skripte von Ihren?","#When faced with uncertainty, what grounds you?":"Was begründet Sie, wenn Sie mit Unsicherheit konfrontiert sind?","#Do you see detours as adventures or hassles?":"Sehen Sie Umwege als Abenteuer oder Ärger?","#When you’re disoriented, do you feel curious, fearful, or frustrated?":"Wenn Sie desorientiert sind, fühlen Sie sich neugierig, ängstlich oder frustriert?","#When change arrives, what’s the first emotion you feel? Do you see crisis or opportunity? Why is this your default response? What would happen if you tried a new strategy?":"Was ist die erste Emotion, die Sie fühlen, wenn Veränderungen eintreten? Sehen Sie Krise oder Chance? Warum ist dies Ihre Standardantwort? Was würde passieren, wenn Sie eine neue Strategie ausprobieren würden?","#Getting lost is an opportunity to write a new script. To get started, answer the following questions:":"Sich zu verirren ist eine Gelegenheit, ein neues Drehbuch zu schreiben. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#Turn off your GPS and orient yourself by using your surroundings.":"Schalten Sie Ihr GPS aus und orientieren Sie sich anhand Ihrer Umgebung.","#Blindfold yourself, then explore your home or backyard. Move slowly, really listen, and try to mentally map your movements.":"Verbinden Sie sich die Augen und erkunden Sie dann Ihr Haus oder Ihren Garten. Bewegen Sie sich langsam, hören Sie wirklich zu und versuchen Sie, Ihre Bewegungen mental abzubilden.","#Assume the mindset of a traveler, even if your adventures are limited to your own neighborhood. What could you benefit from learning or exploring?":"Nehmen Sie die Denkweise eines Reisenden an, auch wenn Ihre Abenteuer auf Ihre eigene Nachbarschaft beschränkt sind. Was könnten Sie vom Lernen oder Erkunden profitieren?","#Does getting lost make you feel uncomfortable or distressed? In a world of constant change, getting lost is how you find your way. Instead of feeling like a failure, adopt a <em ljsid-1=\"\">flux mindset</em> to move out of your comfort zone and actively seek out the unfamiliar. The following tips can help you get comfortable with being lost:":"Fühlen Sie sich unwohl oder verzweifelt, wenn Sie sich verirren? In einer Welt des ständigen Wandels finden Sie Ihren Weg, indem Sie sich verirren. Anstatt sich wie ein Versager zu fühlen, nehmen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Fluss-Denkweise</em> an, um Ihre Komfortzone zu verlassen und aktiv das Unbekannte zu suchen. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, sich mit dem Verlorensein vertraut zu machen:","#Get Lost":"Hau ab","#To uncover <em ljsid-1=\"\">invisible value</em>, reassess your intentions. If you ask a question with the intention to criticize or judge, your mental door is already closed. Instead, ask questions out of curiosity. You’re more likely to learn something new.":"Um <em ljsid-1=\"\">unsichtbare Werte</em> aufzudecken, überdenken Sie Ihre Absichten. Wenn Sie eine Frage mit der Absicht stellen, zu kritisieren oder zu urteilen, ist Ihre geistige Tür bereits geschlossen. Stellen Sie stattdessen Fragen aus Neugier. Es ist wahrscheinlicher, dass Sie etwas Neues lernen.","#What was erased from your worldview?":"Was wurde aus Ihrem Weltbild gelöscht?","#How might privilege (factors you were born with) have blinded you?":"Wie könnten Privilegien (Faktoren, mit denen Sie geboren wurden) Sie geblendet haben?","#Were you encouraged to make friends with people who are different from you?":"Wurden Sie ermutigt, sich mit Menschen anzufreunden, die anders sind als Sie?","#Were you taught to be quick to trust or mistrust?":"Wurde Ihnen beigebracht, schnell zu vertrauen oder zu misstrauen?","#Were you taught to fear or embrace change?":"Wurde Ihnen beigebracht, Veränderungen zu fürchten oder anzunehmen?","#Through this process, each person is trained to see things a certain way and not to see other things. Then when the world flips upside down, people feel rootless and struggle to envision new futures. A world in flux demands new scripts. To discover what your worldview makes visible and keeps hidden, answer the following questions:":"Durch diesen Prozess wird jede Person trainiert, die Dinge auf eine bestimmte Weise zu sehen und andere Dinge nicht zu sehen. Wenn dann die Welt auf den Kopf gestellt wird, fühlen sich die Menschen wurzellos und kämpfen darum, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Eine Welt im Wandel verlangt nach neuen Drehbüchern. Um herauszufinden, was Ihr Weltbild sichtbar macht und verborgen hält, beantworten Sie die folgenden Fragen:","#When the future is uncertain, shift your focus to what’s invisible. As children, we’re taught to look straight ahead and focus on specific goals and achievements. As a result, we often build expertise in one professional domain and choose social circles that keep us within our comfort zones.":"Wenn die Zukunft ungewiss ist, verlagern Sie Ihren Fokus auf das Unsichtbare. Als Kinder wird uns beigebracht, geradeaus zu schauen und uns auf bestimmte Ziele und Erfolge zu konzentrieren. Infolgedessen bauen wir oft Fachwissen in einem Berufsbereich auf und wählen soziale Kreise, die uns in unseren Komfortzonen halten.","#See What’s Invisible":"Siehe Was ist unsichtbar","#<em ljsid-0=\"\">Micro-sabbatical.</em> Create a list of opportunities to pause. Just adding them to a list can alleviate tension.":"<em ljsid-0=\"\">Mikro-Sabbatical.</em> Erstellen Sie eine Liste mit Gelegenheiten zum Pausieren. Nur das Hinzufügen zu einer Liste kann Spannungen lindern.","#<em ljsid-0=\"\">Silence.</em> Take five minutes every day to bathe yourself in silence.":"<em ljsid-0=\"\">Schweigen.</em> Nehmen Sie sich jeden Tag fünf Minuten Zeit, um sich in Stille zu baden.","#<em ljsid-0=\"\">Stillness.</em> Sit still and notice where your mind wanders. Start by sitting still for 30 seconds, then build up to five minutes or longer.":"<em ljsid-0=\"\">Stille.</em> Sitzen Sie still und nehmen Sie wahr, wohin Ihre Gedanken wandern. Beginnen Sie damit, 30 Sekunden lang still zu sitzen, und steigern Sie sich dann auf fünf Minuten oder länger.","#The following exercises can help you learn to slow down:":"Die folgenden Übungen können Ihnen helfen, langsamer zu werden:","#Next, draw four concentric circles and label them <em ljsid-1=\"\">personal goals, personal relationships, role in organization</em>, and <em ljsid-3=\"\">role in the world</em>. In which circles are you running too fast? What circles need more attention? Are your typical coping mechanisms effective?":"Zeichnen Sie als Nächstes vier konzentrische Kreise und beschriften Sie sie mit <em ljsid-1=\"\">persönlichen Zielen, persönlichen Beziehungen, Rolle in der Organisation</em> und <em ljsid-3=\"\">Rolle in der Welt</em> . In welchen Kreisen rennst du zu schnell? Welche Kreise brauchen mehr Aufmerksamkeit? Sind Ihre typischen Bewältigungsmechanismen effektiv?","#If you knew you were going to die tomorrow, who or what would you run to?":"Wenn du wüsstest, dass du morgen sterben würdest, zu wem oder was würdest du laufen?","#If you slow down enough to shift your attention, what do you think you’ll discover?":"Was denkst du, wirst du entdecken, wenn du langsam genug bist, um deine Aufmerksamkeit zu lenken?","#Do you feel like you’re running too fast? Where does that need come from?":"Hast du das Gefühl, zu schnell zu laufen? Woher kommt dieses Bedürfnis?","#Slowing down doesn’t mean endorsing laziness or a lack of purpose. It involves quieting your mind and focusing on what really matters. To get started, answer the following questions:":"Verlangsamen bedeutet nicht, Faulheit oder Ziellosigkeit zu billigen. Es geht darum, den Geist zu beruhigen und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#For most people, the default speed is ever faster. This leaves less time for reflection and prevents you from giving your full attention to important decisions and interactions. To thrive in a fast-paced world, the best tactic is to slow down. Slowing down improves outcomes, such as wiser decisions, less stress, and greater resilience.":"Für die meisten Menschen ist die Standardgeschwindigkeit immer schneller. Das lässt weniger Zeit zum Nachdenken und hindert Sie daran, wichtigen Entscheidungen und Interaktionen Ihre volle Aufmerksamkeit zu widmen. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, ist es die beste Taktik, langsamer zu werden. Verlangsamung verbessert die Ergebnisse, wie z. B. klügere Entscheidungen, weniger Stress und größere Belastbarkeit.","#Run Slower":"Langsamer laufen","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong>, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong> stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#In our consumer-driven culture, you’ll never have enough money, power, or success. See through this mirage by knowing what’s enough for you.":"In unserer konsumorientierten Kultur werden Sie nie genug Geld, Macht oder Erfolg haben. Durchschaue dieses Trugbild, indem du weißt, was für dich genug ist.","#Trust is the glue that holds people together. Start with trust by assuming trustworthiness is the norm.":"Vertrauen ist der Kitt, der Menschen zusammenhält. Beginnen Sie mit Vertrauen, indem Sie davon ausgehen, dass Vertrauenswürdigkeit die Norm ist.","#When your life is optimized for efficiency, getting lost is the ultimate inefficiency. Instead of feeling frustrated or disoriented, push out of your comfort zone. It’s essential for fresh thinking and innovative solutions.":"Wenn Ihr Leben auf Effizienz optimiert ist, ist sich zu verirren die ultimative Ineffizienz. Anstatt frustriert oder desorientiert zu sein, verlasse deine Komfortzone. Es ist unerlässlich für frisches Denken und innovative Lösungen.","#With the explosion of new technologies, the default speed for most people is ever faster. To thrive in a fast-paced world, slow down so you can focus on what really matters.":"Mit der Explosion neuer Technologien wird die Standardgeschwindigkeit für die meisten Menschen immer schneller. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, sollten Sie langsamer werden, damit Sie sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist.","#8 Superpowers for Thriving in Constant Change":"8 Superkräfte, um im ständigen Wandel erfolgreich zu sein","#Flux":"Fluss","#May 31, 2022":"31. Mai 2022","#At some point in their careers, most people experience periods of uncertainty and unhappiness that lower productivity and increase stress. In Find Your Happy at Work, Beverly E. Jones presents 50 practical tips to overcome feelings of unhappiness and stress, rewire your mind to develop a positive attitude, and make lasting changes in your career and lifestyle to create happiness and fulfillment.":"Irgendwann in ihrer Karriere erleben die meisten Menschen Phasen der Unsicherheit und Unzufriedenheit, die die Produktivität verringern und den Stress erhöhen. In Find Your Happy at Work präsentiert Beverly E. Jones 50 praktische Tipps, um Gefühle von Unzufriedenheit und Stress zu überwinden, Ihren Geist neu zu vernetzen, um eine positive Einstellung zu entwickeln, und dauerhafte Änderungen in Ihrer Karriere und Ihrem Lebensstil vorzunehmen, um Glück und Erfüllung zu schaffen.","#In order to develop leaders, you must draw on what shaped you into the leader you are today. Lead your team to high performance by developing your own leadership aptitude.":"Um Führungskräfte zu entwickeln, müssen Sie auf das zurückgreifen, was Sie zu der Führungskraft geformt hat, die Sie heute sind. Führen Sie Ihr Team zu Höchstleistungen, indem Sie Ihre eigene Führungsqualität entwickeln.","#Great info !":"Tolle Infos!","#Known for speaking in eye-opening ways about vulnerability, courage, and authenticity, best-selling author Brené Brown takes on a topic that’s familiar to us all: falling down. We all have missteps, but those mistakes matter far less than our willingness to get back up and retry the same scenarios. In Rising Strong, Brown calls this effort “the work of living a wholehearted life.” Like so many of the topics she touches on in her books The Gifts of Imperfection and Daring Greatly, Brown reminds us that we must cultivate courage, compassion, and connection to own our imperfections, our stor":"Die Bestsellerautorin Brené Brown, die dafür bekannt ist, auf augenöffnende Weise über Verletzlichkeit, Mut und Authentizität zu sprechen, nimmt sich eines uns allen vertrauten Themas an: hinfallen. Wir alle haben Fehltritte, aber diese Fehler sind weit weniger wichtig als unsere Bereitschaft, wieder aufzustehen und dieselben Szenarien erneut zu versuchen. In Rising Strong nennt Brown diese Anstrengung „die Arbeit, ein Leben mit ganzem Herzen zu führen“. Wie so viele der Themen, die sie in ihren Büchern The Gifts of Imperfection und Daring Greatly anspricht, erinnert uns Brown daran, dass wir Mut, Mitgefühl und Verbundenheit kultivieren müssen, um unsere Unvollkommenheiten, unseren Schatz, einzugestehen","#Find Your Happy at Work":"Finden Sie Ihr Glück bei der Arbeit","#Too often, professionals unnecessarily limit the range of marketing strategies at their disposal by conflating marketing with its best-known subcomponent: downstream marketing, or selling products that have already been designed and released to the market. In Upstream Marketing, Tim Koelzer and Kristin Kurth take deep dives into the enduring success of seven companies (Disney, Nike, Southwest, Amazon, Google, Starbucks, and Apple) to clarify what upstream marketing is and why strong organizations go the extra mile to make the most of it.":"Allzu oft schränken Fachleute die ihnen zur Verfügung stehende Bandbreite an Marketingstrategien unnötig ein, indem sie Marketing mit seiner bekanntesten Unterkomponente verschmelzen: Downstream-Marketing oder den Verkauf von Produkten, die bereits entwickelt und auf den Markt gebracht wurden. In Upstream Marketing tauchen Tim Koelzer und Kristin Kurth tief in den anhaltenden Erfolg von sieben Unternehmen (Disney, Nike, Southwest, Amazon, Google, Starbucks und Apple) ein, um zu klären, was Upstream Marketing ist und warum starke Unternehmen die Extrameile gehen mach das Beste daraus.","#Why Innovation Should Be More Like Easter Eggs":"Warum Innovation eher wie Ostereier sein sollte","#The Reckoning":"Die Abrechnung","#The Science of Dream Teams":"Die Wissenschaft der Dreamteams","#Upstream Marketing":"Upstream-Marketing","#ALIEN Thinking":"ALIEN-Denken","#More and more people feel isolated and cut off from others. Authentic social connections are the cure, but we often erect barriers to forming them. Negative thoughts make us doubt our ability to forge new friendships, while fear of rejection keeps us from trying. In The Cure for Loneliness, Dr. Bill Howatt offers a pathway out, empathetically describing the mechanics of loneliness and isolation and the dangers of mental traps formed by negative thoughts, and presenting a model for achieving authentic social connections.":"Immer mehr Menschen fühlen sich isoliert und von anderen abgeschnitten. Authentische soziale Verbindungen sind das Heilmittel, aber wir errichten oft Barrieren, um sie zu knüpfen. Negative Gedanken lassen uns an unserer Fähigkeit zweifeln, neue Freundschaften zu schließen, während die Angst vor Zurückweisung uns davon abhält, es zu versuchen. In The Cure for Loneliness bietet Dr. Bill Howatt einen Ausweg, indem er einfühlsam die Mechanismen von Einsamkeit und Isolation und die Gefahren von mentalen Fallen beschreibt, die durch negative Gedanken gebildet werden, und ein Modell für das Erreichen authentischer sozialer Verbindungen präsentiert.","#To keep up in an information-saturated, fast-paced business landscape, organizations and individuals have no choice but to be constantly learning and adapting. As a result, interruptions to knowledge transfer within organizations due to workers retiring, switching jobs, and becoming isolated within narrow functions are a greater threat than ever to companies’ resilience and strength. In The Knowledge Café, Benjamin C. Anyacho presents knowledge management strategies companies can leverage to counter internal “brain drains” and enhance institutional flexibility to meet the unique challenges":"Um in einer informationsgesättigten, schnelllebigen Geschäftswelt Schritt zu halten, haben Organisationen und Einzelpersonen keine andere Wahl, als ständig zu lernen und sich anzupassen. Infolgedessen sind Unterbrechungen des Wissenstransfers innerhalb von Organisationen aufgrund von Arbeitnehmern, die in den Ruhestand treten, den Arbeitsplatz wechseln und innerhalb enger Funktionen isoliert werden, eine größere Bedrohung für die Widerstandsfähigkeit und Stärke von Unternehmen als je zuvor. In The Knowledge Café stellt Benjamin C. Anyacho Wissensmanagementstrategien vor, die Unternehmen nutzen können, um internen „Brain Drains“ entgegenzuwirken und die institutionelle Flexibilität zu verbessern, um die einzigartigen Herausforderungen zu meistern","#All sales enablers know that coaching matters—different statistics show that organizations that coach increase their pipeline by 28–40 percent on average. But I'm not here to talk about why coaching matters; I'm here to discuss exactly what you need to do to enable sales managers and get them coaching, coaching more, and coaching more effectively. Before getting into how you will execute on that, let's examine how you can create a basic structure for the managers to follow.":"Alle Sales Enabler wissen, dass Coaching wichtig ist – verschiedene Statistiken zeigen, dass Organisationen, die coachen, ihre Pipeline im Durchschnitt um 28–40 Prozent steigern. Aber ich bin nicht hier, um darüber zu sprechen, warum Coaching wichtig ist; Ich bin hier, um genau zu besprechen, was Sie tun müssen, um Vertriebsleiter zu befähigen und sie zu coachen, mehr zu coachen und effektiver zu coachen. Bevor wir uns damit befassen, wie Sie dies umsetzen, wollen wir untersuchen, wie Sie eine grundlegende Struktur erstellen können, der die Manager folgen können.","#The Five Pillars of Sales Coaching":"Die fünf Säulen des Verkaufscoachings","#Employee performance is the driving force behind any organization's success. Transform your team's performance by leveraging these important tools.":"Die Leistung der Mitarbeiter ist die treibende Kraft hinter dem Erfolg jeder Organisation. Verbessern Sie die Leistung Ihres Teams, indem Sie diese wichtigen Tools nutzen.","#Increasing Employee Performance":"Steigerung der Mitarbeiterleistung","#Great tips!":"Tolle Tipps!","#Since its first publication in 2008, New York Times best-seller Nudge has impacted how governments and organizations are run. It’s also influenced many of the ways that people, families, and societies behave. Through their work, the authors, Nobel Prize winner Richard H. Thaler and Holberg Prize winner Cass R. Sunstein, are credited with revolutionizing how people think and create choices for themselves and others. In the years that followed its initial release, the world has changed dramatically. But through the new issues that have emerged—and the continuation of past problems—Thaler an":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2008 hat der New York Times-Bestseller Nudge die Art und Weise beeinflusst, wie Regierungen und Organisationen geführt werden. Es hat auch viele Verhaltensweisen von Menschen, Familien und Gesellschaften beeinflusst. Durch ihre Arbeit wird den Autoren, dem Nobelpreisträger Richard H. Thaler und dem Holberg-Preisträger Cass R. Sunstein, zugeschrieben, dass sie die Art und Weise revolutioniert haben, wie Menschen denken und Wahlmöglichkeiten für sich und andere schaffen. In den Jahren nach der Erstveröffentlichung hat sich die Welt dramatisch verändert. Aber durch die neuen Probleme, die aufgetaucht sind – und die Fortsetzung früherer Probleme – hat Thaler an","#The Cure for Loneliness":"Das Heilmittel gegen Einsamkeit","#The Knowledge Café":"Das Wissenscafé","#The Burnout Epidemic":"Die Burnout-Epidemie","#Most people don’t realize it, but fear is their behavioral GPS. In Fear Less, psychologist Dr. Pippa Grange provides techniques to liberate you from both the fears that hold you back and the anxiety-based behaviors they generate, which include jealousy, perfectionism, isolationism, and being judgmental. By using her three-step framework, you can replace your fears with healthier beliefs and start pursuing a life that’s meaningful to you.":"Die meisten Menschen wissen es nicht, aber Angst ist ihr Verhaltens-GPS. In Fear Less bietet die Psychologin Dr. Pippa Grange Techniken, um Sie sowohl von den Ängsten zu befreien, die Sie zurückhalten, als auch von den angstbasierten Verhaltensweisen, die sie erzeugen, darunter Eifersucht, Perfektionismus, Isolationismus und Urteilsvermögen. Indem Sie ihr dreistufiges Konzept anwenden, können Sie Ihre Ängste durch gesündere Überzeugungen ersetzen und beginnen, ein Leben zu führen, das für Sie sinnvoll ist.","#Fear Less":"Weniger fürchten","#What I Learned as a CEO":"Was ich als CEO gelernt habe","#Credit Accounts":"Kreditkonten","#By Reid Blackman":"Von Reid Blackman","#Own Your Authority":"Besitzen Sie Ihre Autorität","#Today’s employees don’t just work for a paycheck; they want to derive meani…":"Die Arbeitnehmer von heute arbeiten nicht nur für einen Gehaltsscheck; sie wollen meinen sinn ableiten…","#People Strategy":"Personalstrategie","#Improving your negotiation skills can help you get exactly what you want in life, whether it's a sale, a promotion, or just a really great deal. Learn how to create win-win outcomes and navigate a range of negotiation scenarios with ease.":"Die Verbesserung Ihrer Verhandlungsfähigkeiten kann Ihnen helfen, genau das zu bekommen, was Sie im Leben wollen, sei es ein Verkauf, eine Beförderung oder einfach nur ein wirklich tolles Geschäft. Erfahren Sie, wie Sie Win-Win-Ergebnisse erzielen und mühelos durch eine Reihe von Verhandlungsszenarien navigieren.","#An environment that prioritizes flexibility and accommodates all workers is one in which employers deploy the right technology solutions to appeal to in-person, remote, and hybrid employees.":"Ein Umfeld, das Flexibilität priorisiert und allen Arbeitnehmern entgegenkommt, ist eines, in dem Arbeitgeber die richtigen Technologielösungen einsetzen, um persönliche, Remote- und Hybrid-Mitarbeiter anzusprechen.","#5 Methods for Creating a Flexible Workplace":"5 Methoden zur Schaffung eines flexiblen Arbeitsplatzes","#It’s a common misbelief that imagination is an uncontrollable, ethereal phenomenon. In The Imagination Machine, Martin Reeves and Jack Fuller provide a six-step framework for systematically cultivating imagination and in turn producing groundbreaking ideas. By harnessing this framework, you can restore your company’s vitality and identify new ways for it to meet its community’s needs.":"Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Vorstellungskraft ein unkontrollierbares, ätherisches Phänomen ist. In The Imagination Machine bieten Martin Reeves und Jack Fuller einen sechsstufigen Rahmen für die systematische Kultivierung der Vorstellungskraft und die Entwicklung bahnbrechender Ideen. Indem Sie sich dieses Framework zunutze machen, können Sie die Vitalität Ihres Unternehmens wiederherstellen und neue Wege finden, wie es die Bedürfnisse seiner Community erfüllen kann.","#“How do I accomplish everything that’s on my plate today?” It’s a question virtually every woman struggles with, whether she’s married or single, a parent or childless, actively involved in the community or busy with a separate set of activities. Women carry heavy loads that are seldom seen—and seldom talked about—at home or at work. In her New York Times best-selling book Lean In, Sheryl Sandberg, the COO of Meta Platforms and former Google executive, takes on this topic. She’s heard from hundreds of women on their day-to-day struggles and the barriers that stand in the way of change. He":"„Wie schaffe ich alles, was heute auf meinem Teller liegt?“ Es ist eine Frage, mit der praktisch jede Frau zu kämpfen hat, egal ob sie verheiratet oder alleinstehend, ein Elternteil oder kinderlos ist, sich aktiv in die Gemeinschaft einbringt oder mit einer Reihe von Aktivitäten beschäftigt ist. Frauen tragen schwere Lasten, die zu Hause oder bei der Arbeit selten zu sehen sind – und selten darüber gesprochen wird. Sheryl Sandberg, COO von Meta Platforms und ehemalige Google-Managerin, nimmt sich in ihrem Bestseller der New York Times Lean In diesem Thema an. Sie hat von Hunderten von Frauen über ihre täglichen Kämpfe und die Hindernisse gehört, die Veränderungen im Weg stehen. Er","#Modern businesses face increasingly complex obstacles to growth and success, particularly a growing public demand for conscientious conduct. In Business Unusual, Nathalie Nahai explains the importance of cultivating personal resilience to cope with adversity and conduct business conscientiously. Drawing on research and anecdotes from business leaders, Nahai outlines a practical approach to allow you to adapt to the challenges of a changing world.":"Moderne Unternehmen sehen sich immer komplexeren Hindernissen für Wachstum und Erfolg gegenüber, insbesondere einer wachsenden öffentlichen Forderung nach gewissenhaftem Verhalten. In Business Unusual erklärt Nathalie Nahai, wie wichtig es ist, die persönliche Belastbarkeit zu entwickeln, um mit Widrigkeiten fertig zu werden und Geschäfte gewissenhaft zu führen. Basierend auf Forschungsergebnissen und Anekdoten von Wirtschaftsführern skizziert Nahai einen praktischen Ansatz, der es Ihnen ermöglicht, sich an die Herausforderungen einer sich verändernden Welt anzupassen.","#In the past, business negotiators used a simple approach based on rules where one party lost and the other won. In today’s volatile and competitive world, however, these rules no longer apply. In Creative Conflict, Bill Sanders and Frank Mobus discuss how negotiating is now driven by competition and cooperation and how those dynamics often exist simultaneously. As a creative negotiator, you’ll leverage diverse skills, an agile mindset, and a collaborative outlook.":"In der Vergangenheit verwendeten Geschäftsunterhändler einen einfachen Ansatz, der auf Regeln basierte, bei denen eine Partei verlor und die andere gewann. In der heutigen volatilen und wettbewerbsorientierten Welt gelten diese Regeln jedoch nicht mehr. In Creative Conflict diskutieren Bill Sanders und Frank Mobus, wie Verhandlungen heute von Wettbewerb und Kooperation angetrieben werden und wie diese Dynamiken oft gleichzeitig existieren. Als kreativer Verhandlungsführer setzen Sie vielfältige Fähigkeiten, eine agile Denkweise und eine kooperative Einstellung ein.","#Developing a Digital Mindset":"Entwicklung eines digitalen Mindsets","#As a leadership coach, I often get the question: \"What is the difference between a mentor and a coach?\" Usually, the mentor or coach is outside the direct manager / employee relationship context.":"Als Führungscoach bekomme ich oft die Frage: „Was ist der Unterschied zwischen einem Mentor und einem Coach?“ Normalerweise befindet sich der Mentor oder Coach außerhalb des direkten Beziehungskontexts zwischen Manager und Mitarbeiter.","#The Mentoring Effect: Here's Why You Should Have A Mentorship Program":"Der Mentoring-Effekt: Warum Sie ein Mentoring-Programm haben sollten","#Lean In":"Anlehnen","#Creative Conflict":"Kreativer Konflikt","#In Make It, Don’t Fake It, Sabrina Horn explains how the thinking behind the widely popular business and career meme “fake it til you make it” has eroded business leadership and personal integrity. Drawing on her firsthand experiences, Horn offers strategies for starting your company with integrity and leading it with strategic planning, crisis management, and resilience. Her book is for entrepreneurs, CEOs, and leaders at all levels who want to build a values-driven brand, prepare for inevitable challenges, and establish long-term success rooted in ethics and authenticity.":"In Make It, Don't Fake It erklärt Sabrina Horn, wie das Denken hinter dem weit verbreiteten Geschäfts- und Karrieremem „Fake it til you make it“ die Unternehmensführung und die persönliche Integrität untergraben hat. Auf der Grundlage ihrer Erfahrungen aus erster Hand bietet Horn Strategien an, um Ihr Unternehmen mit Integrität zu gründen und es mit strategischer Planung, Krisenmanagement und Resilienz zu führen. Ihr Buch richtet sich an Unternehmer, CEOs und Führungskräfte auf allen Ebenen, die eine werteorientierte Marke aufbauen, sich auf unvermeidliche Herausforderungen vorbereiten und einen langfristigen Erfolg aufbauen wollen, der auf Ethik und Authentizität basiert.","#Make It, Don't Fake It":"Mach es, täusche es nicht vor","#Leverage Your Skills for a Career Shift":"Nutzen Sie Ihre Fähigkeiten für einen Karrierewechsel","#Meetings are an essential part of every business, and learning how to lead them effectively is key. Ensure your next meeting is a success by setting a strong agenda, establishing ground rules, and keeping the meeting on track.":"Meetings sind ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens, und es ist entscheidend, zu lernen, wie man sie effektiv leitet. Stellen Sie sicher, dass Ihr nächstes Meeting ein Erfolg wird, indem Sie eine starke Agenda aufstellen, Grundregeln festlegen und das Meeting auf Kurs halten.","#Leading Effective Meetings":"Effektive Meetings führen","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same vie":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, bot das gleiche an","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shannon Huffman Polson</a></strong> is a well-known author, grit leadership speaker, and top business motivational speaker who helps to keep organizations on the edges of their seats and inspire leaders to excellence. She is a veteran of the U.S. Army and founder and CEO of The Grit Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Shannon Huffman Polson</a></strong> ist eine bekannte Autorin, Führungsrednerin und Top-Motivationsrednerin für Unternehmen, die dazu beiträgt, Organisationen in Atem zu halten und Führungskräfte zu Spitzenleistungen zu inspirieren. Sie ist Veteranin der US-Armee und Gründerin und CEO des Grit Institute.","#It is very useful information !":"Es sind sehr nützliche Informationen!","#Mindfulness is so much more than a buzzword in today's society. By increasing your mindfulness throughout your work day, you'll be better able to manage your stress levels, keep your composure, and choose how you react to difficult situations.":"Achtsamkeit ist so viel mehr als ein Schlagwort in der heutigen Gesellschaft. Indem Sie Ihre Achtsamkeit während Ihres Arbeitstages steigern, werden Sie besser in der Lage sein, Ihren Stresspegel zu bewältigen, Ihre Gelassenheit zu bewahren und zu entscheiden, wie Sie auf schwierige Situationen reagieren.","#Being Mindful":"Achtsam sein","#The Power of Regret":"Die Macht des Bedauerns","#In The New World of Work, Peter Cheese explores the major factors impacting the workplace and how work models can be improved to keep pace with modern developments. Learn how to build a responsible business, demonstrate employee value, and prioritize employee well-being. Expand your mindset to help push your business toward the future.":"In The New World of Work untersucht Peter Cheese die wichtigsten Faktoren, die den Arbeitsplatz beeinflussen, und wie Arbeitsmodelle verbessert werden können, um mit modernen Entwicklungen Schritt zu halten. Erfahren Sie, wie Sie ein verantwortungsbewusstes Unternehmen aufbauen, den Wert der Mitarbeiter demonstrieren und das Wohlbefinden der Mitarbeiter priorisieren. Erweitern Sie Ihre Denkweise, um Ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen.","#It's Not Always Right to Be Right":"Es ist nicht immer richtig, Recht zu haben","#The economy is turbulent, and organizations of every size are grasping for business models to help them stay afloat. One approach, the Content Inc. model, is helping many leaders increase their odds of success. In the second edition of Content Inc., Joe Pulizzi explains how to create a system to attract, grow, and retain a loyal audience by consistently creating and delivering valuable information to the audience who wants it most. His step-by-step guide can help the underdog and industry leaders alike cultivate love and find the positioning they need to thrive.":"Die Wirtschaft ist turbulent und Unternehmen jeder Größe suchen nach Geschäftsmodellen, die ihnen helfen, über Wasser zu bleiben. Ein Ansatz, das Content Inc.-Modell, hilft vielen Führungskräften, ihre Erfolgschancen zu erhöhen. In der zweiten Ausgabe von Content Inc. erklärt Joe Pulizzi, wie man ein System schafft, um ein treues Publikum anzuziehen, zu vergrößern und zu halten, indem man konsequent wertvolle Informationen erstellt und an das Publikum liefert, das es am meisten will. Seine Schritt-für-Schritt-Anleitung kann Underdogs und Branchenführern gleichermaßen dabei helfen, Liebe zu kultivieren und die Positionierung zu finden, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein.","#Whether you want to forge a mutually beneficial relationship with a client, pitch products to new customers, or gain an enhanced role of authority with your employer or staff, books abound to guide you through negotiating. But, before you can even begin, you need to understand how the other party thinks. In Persuade, expert negotiators Andres Lares and Jeff Cochran, along with Shaun Digan, explore that crucial, underrated ingredient. Using original research and respected scientific studies, the authors take a deep dive into how people make decisions, correlating the steps of persuasion to":"Egal, ob Sie eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zu einem Kunden aufbauen, Produkte neuen Kunden präsentieren oder eine verbesserte Autoritätsrolle gegenüber Ihrem Arbeitgeber oder Ihren Mitarbeitern erlangen möchten, es gibt viele Bücher, die Sie durch Verhandlungen führen. Aber bevor Sie überhaupt anfangen können, müssen Sie verstehen, wie die andere Partei denkt. In Persuade untersuchen die Verhandlungsexperten Andres Lares und Jeff Cochran zusammen mit Shaun Digan diese entscheidende, unterschätzte Zutat. Anhand von Originalforschung und angesehenen wissenschaftlichen Studien tauchen die Autoren tief ein, wie Menschen Entscheidungen treffen, und korrelieren die Schritte der Überzeugung damit","#Whether you're managing a global team or conducting business across cultures, learning how to communicate clearly and respectfully can make all the difference. Build your cultural competence and improve your etiquette to ensure your message always comes across the way you intend.":"Ganz gleich, ob Sie ein globales Team leiten oder Geschäfte über verschiedene Kulturen hinweg führen, das Erlernen klarer und respektvoller Kommunikation kann den Unterschied ausmachen. Bauen Sie Ihre kulturelle Kompetenz aus und verbessern Sie Ihre Etikette, damit Ihre Botschaft immer so ankommt, wie Sie es beabsichtigen.","#Poor listening skills, trying to do it all yourself and essentially not following the Competnecy Framework will not lead to an uneasy first year of people management.":"Schlechte Zuhörfähigkeiten, der Versuch, alles selbst zu machen und sich im Wesentlichen nicht an den Kompetenzrahmen zu halten, werden nicht zu einem unbehaglichen ersten Jahr der Personalführung führen.","#Library of Virginia Transcript":"Abschrift der Bibliothek von Virginia","#The first step of giving a presentation is to identify what your audience wants and needs. Joel Schwartzberg’s tips will ensure that your presentation focuses on your audience, and not yourself.":"Der erste Schritt bei einer Präsentation besteht darin, herauszufinden, was Ihr Publikum will und braucht. Die Tipps von Joel Schwartzberg stellen sicher, dass sich Ihre Präsentation auf Ihr Publikum und nicht auf Sie selbst konzentriert.","#Why You Should Focus on Your Audience, Not Yourself":"Warum Sie sich auf Ihr Publikum konzentrieren sollten, nicht auf sich selbst","#Many companies switch from in-person to virtual meetings without training employees on proper video meeting etiquette. Joel Schwartzberg presents tips on how to overcome the obstacles that sometimes get in the way when a meeting is held virtually.":"Viele Unternehmen wechseln von persönlichen zu virtuellen Besprechungen, ohne die Mitarbeiter in der richtigen Etikette für Videokonferenzen zu schulen. Joel Schwartzberg gibt Tipps, wie man die Hindernisse überwindet, die einem virtuellen Meeting manchmal im Weg stehen.","#Estimated reading time of summary: 6 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 6 Minuten","#Advertising, as a key piece of free enterprise, is all about influencing consumer behavior. This suggests that advertisers know a great deal about how different ad concepts affect a person’s feelings and behaviors. In Badvertising, veteran advertiser Jim Morris argues that most advertising agencies pretend to know a lot more than they really do. This denial of the truth leads them into numerous advertising mistakes he calls Agents of Stupidity, which ad creators must avoid if they hope to create quality advertising.":"Bei der Werbung als Schlüsselelement des freien Unternehmertums geht es darum, das Verbraucherverhalten zu beeinflussen. Dies deutet darauf hin, dass Werbetreibende sehr viel darüber wissen, wie sich unterschiedliche Anzeigenkonzepte auf die Gefühle und das Verhalten einer Person auswirken. In Badvertising argumentiert der Werbeveteran Jim Morris, dass die meisten Werbeagenturen vorgeben, viel mehr zu wissen, als sie wirklich wissen. Diese Leugnung der Wahrheit führt sie zu zahlreichen Werbefehlern, die er Agenten der Dummheit nennt, die Werbeersteller vermeiden müssen, wenn sie hoffen, qualitativ hochwertige Werbung zu erstellen.","#These are the essential points of coaching, motivating and influencing others, not \"managing\" them.":"Dies sind die wesentlichen Punkte beim Coaching, Motivieren und Beeinflussen anderer, nicht beim \"Managen\".","#The World Needs More Women In Leadership":"Die Welt braucht mehr Frauen in Führung","#THANK YOU":"DANKE","#Leadership Is Language":"Führung ist Sprache","#In 2020, the rising impact of the social justice movement and the COVID-19 pandemic fundamentally changed how people work today—and how they’ll work in the future. Experts, including those who contributed to The Future of Work, are starting to piece together what the “work world” will look like in the years to come. Their ideas, which include radical flexibility, shared purpose, and far deeper connections, may inspire you to look forward and strategize how you’ll support, motivate, and encourage the engagement of a productive workforce.":"Im Jahr 2020 haben die zunehmenden Auswirkungen der Bewegung für soziale Gerechtigkeit und die COVID-19-Pandemie grundlegend verändert, wie Menschen heute arbeiten – und wie sie in Zukunft arbeiten werden. Experten, einschließlich derer, die zu „The Future of Work“ beigetragen haben, beginnen sich auszumalen, wie die „Arbeitswelt“ in den kommenden Jahren aussehen wird. Ihre Ideen, zu denen radikale Flexibilität, gemeinsame Ziele und weitaus tiefere Verbindungen gehören, können Sie dazu inspirieren, nach vorne zu schauen und Strategien zu entwickeln, wie Sie das Engagement einer produktiven Belegschaft unterstützen, motivieren und fördern können.","#It’s not easy for businesses to stay ahead of the curve. By 2019, approximately 90 percent of Fortune 500 companies from 1955 had contracted, merged, or disappeared. In Small Data, Big Disruptions, strategic foresight expert Martin Schwirn teaches readers how to anticipate emerging disruptions and sustain business success. In this step-by-step guide, you’ll learn how to use small data, implement a scanning process across your organization, and take action to create a better future for your business.":"Für Unternehmen ist es nicht einfach, der Zeit voraus zu sein. Bis 2019 hatten ungefähr 90 Prozent der Fortune-500-Unternehmen aus dem Jahr 1955 Verträge geschlossen, fusioniert oder sind verschwunden. In Small Data, Big Disruptions lehrt Martin Schwirn, Experte für strategische Vorausschau, den Lesern, wie sie aufkommende Störungen antizipieren und den Geschäftserfolg aufrechterhalten können. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, wie Sie Small Data verwenden, einen Scanprozess in Ihrer gesamten Organisation implementieren und Maßnahmen ergreifen, um eine bessere Zukunft für Ihr Unternehmen zu schaffen.","#In The Virtual Sales Handbook, Mante Kvedare and Christian Milner Nymand br…":"In The Virtual Sales Handbook bringen Mante Kvedare und Christian Milner Nymand …","#Loading...":"Wird geladen...","#Small Data, Big Disruptions":"Kleine Daten, große Störungen","#The Virtual Sales Handbook":"Das virtuelle Verkaufshandbuch","#Work Better Together":"Besser zusammenarbeiten","#Estimated reading time of summary: 8 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 8 Minuten","#GUTS: Greatness Under Tremendous Stress":"GUTS: Größe unter enormem Stress","#In The Next Rules of Work, Gary A. Bolles provides a roadmap for creating a new and better work environment in which people can thrive while incorporating the disruptive technologies pervasive in our culture today. A practical guide for reimagining jobs, solving problems, building teams, and shaping organizational cultures, the book examines new skills, tools, and mindsets needed to create leaders who will build more inclusive, productive, and diverse workplaces. Bolles provides clear strategies and actionable steps for transforming organizations with no human left behind.":"In „The Next Rules of Work“ bietet Gary A. Bolles einen Fahrplan für die Schaffung einer neuen und besseren Arbeitsumgebung, in der Menschen erfolgreich sein können, während sie die disruptiven Technologien integrieren, die in unserer heutigen Kultur allgegenwärtig sind. Als praktischer Leitfaden für die Neugestaltung von Jobs, die Lösung von Problemen, den Aufbau von Teams und die Gestaltung von Unternehmenskulturen untersucht das Buch neue Fähigkeiten, Werkzeuge und Denkweisen, die erforderlich sind, um Führungskräfte zu schaffen, die integrativere, produktivere und vielfältigere Arbeitsplätze schaffen. Bolles bietet klare Strategien und umsetzbare Schritte zur Transformation von Organisationen, ohne dass Menschen zurückgelassen werden.","#Listening is at least 50 percent of communicating effectively. Become an active, engaged listener to better connect with employees, coworkers, and customers and strengthen your overall communication skills.":"Zuhören macht mindestens 50 Prozent der effektiven Kommunikation aus. Werden Sie ein aktiver, engagierter Zuhörer, um sich besser mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden zu verbinden und Ihre allgemeinen Kommunikationsfähigkeiten zu stärken.","#What do you do when you stand next to a massive barrier? Some cry from frustration. Many others throw in the towel. Only a few find the drive they need to overcome the tough moments and make their visions a reality. That drive often stems from audacity. In You’re Kind of a Big Deal, Erin King explains that for most women it takes more than confidence, preparation, and hard work to succeed. It takes “big deal energy” to own your vision—and your obstacle—and come out on top.":"Was machst du, wenn du neben einer massiven Barriere stehst? Manche weinen vor Frustration. Viele andere werfen das Handtuch. Nur wenige finden den nötigen Antrieb, um die schwierigen Momente zu überwinden und ihre Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Dieser Antrieb kommt oft von Kühnheit. In You’re Kind of a Big Deal erklärt Erin King, dass es für die meisten Frauen mehr als Selbstvertrauen, Vorbereitung und harte Arbeit braucht, um erfolgreich zu sein. Es braucht „große Energie“, um Ihre Vision – und Ihr Hindernis – zu akzeptieren und die Nase vorn zu haben.","#As companies race to determine the new recipe for success amid the ongoing digital revolution, one key ingredient is clear: the flexibility to adapt quickly and effectively to change. In The Live Enterprise, Jeff Kavanaugh and Mohammed Rafee Tarafdar offer an eight-part model that goes beyond the dynamics of industrial age capitalism’s “invisible hand” and reframes digital age success as a function of an “invisible brain.”":"Während Unternehmen inmitten der fortschreitenden digitalen Revolution um die Bestimmung des neuen Erfolgsrezepts kämpfen, ist eine Schlüsselzutat klar: die Flexibilität, sich schnell und effektiv an Veränderungen anzupassen. In The Live Enterprise bieten Jeff Kavanaugh und Mohammed Rafee Tarafdar ein achtteiliges Modell an, das über die Dynamik der „unsichtbaren Hand“ des Kapitalismus des Industriezeitalters hinausgeht und den Erfolg des digitalen Zeitalters als Funktion eines „unsichtbaren Gehirns“ umformuliert.","#Salespeople Position Yourselves With Power":"Verkäufer positionieren sich mit Macht","#In the business world, it’s common for projects, teams, and organizations t…":"In der Geschäftswelt ist es üblich, dass Projekte, Teams und Organisationen …","#Listening Effectively":"Effektiv zuhören","#Estimated reading time of review: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Rezension: 5 Minuten","#Becoming":"Werden","#The Next Rules of Work":"Die nächsten Arbeitsregeln","#Erin King":"Erin König","#You're Kind of a Big Deal":"Du bist irgendwie eine große Sache","#Estimated reading time of summary: 7 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 7 Minuten","#In Living Beyond “What If?,” Dr. Shirley Davis, human resources and leadership coach, shares her journey of self-growth and the lessons she’s learned along the way. Dr. Davis contends that what holds us back the most is ourselves—the limiting thoughts that keep us from having the audacity to dream with the freedom we had when we were children. But getting there takes intentional investment, both in our own development and in our network. In order to progress in your own personal journey, you need to clearly define your goals and the steps it will take to achieve them while weathering the b":"In Living Beyond „What If?“ teilt Dr. Shirley Davis, Human Resources und Leadership Coach, ihre Reise der Selbstentwicklung und die Lektionen, die sie dabei gelernt hat. Dr. Davis behauptet, dass das, was uns am meisten zurückhält, wir selbst sind – die einschränkenden Gedanken, die uns davon abhalten, die Kühnheit zu haben, mit der Freiheit zu träumen, die wir hatten, als wir Kinder waren. Aber um dorthin zu gelangen, bedarf es bewusster Investitionen, sowohl in unsere eigene Entwicklung als auch in unser Netzwerk. Um auf Ihrer ganz persönlichen Reise voranzukommen, müssen Sie Ihre Ziele und die Schritte, die Sie unternehmen werden, um sie zu erreichen, klar definieren, während Sie das b überstehen","#At the age of 22, Sevetri Wilson transformed her new business with zero capital into a seven-figure enterprise, becoming a rising star among a new generation of entrepreneurs. In Resilient, Wilson shares private journal entries and commentary on her journey to map out a path—from early planning to capital success—for other aspiring entrepreneurs.":"Im Alter von 22 Jahren verwandelte Sevetri Wilson ihr neues Unternehmen ohne Kapital in ein siebenstelliges Unternehmen und wurde zu einem aufstrebenden Stern unter einer neuen Generation von Unternehmern. In Resilient teilt Wilson private Tagebucheinträge und Kommentare zu ihrer Reise, um einen Weg – von der frühen Planung bis zum Kapitalerfolg – für andere aufstrebende Unternehmer aufzuzeigen.","#With so many responsibilities and priorities, it can be difficult to put yourself first. Explore various self-care techniques that can help you recharge, reenergize, and rejuvenate your mind, body, and soul.":"Bei so vielen Verantwortlichkeiten und Prioritäten kann es schwierig sein, sich selbst an die erste Stelle zu setzen. Entdecken Sie verschiedene Selbstpflegetechniken, die Ihnen helfen können, Ihren Geist, Körper und Ihre Seele aufzuladen, neue Energie zu tanken und zu verjüngen.","#Prioritizing Self-Care":"Priorisierung der Selbstfürsorge","#Robots Need Us More Than We Need Them":"Roboter brauchen uns mehr als wir sie brauchen","#Managers Can’t Do It All":"Manager können nicht alles","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In Rituals Roadmap, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In Rituals Roadmap beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#Living Beyond \"What If?\"":"Leben jenseits von \"Was wäre wenn?\"","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erica Keswin</a></strong> is a best-selling author, professional dot-connector, and in-demand speaker for companies around the world. She’s an expert in attracting and retaining top talent, creating a values-driven employee experience, and designing a truly human workplace.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Erica Keswin</a></strong> ist Bestsellerautorin, professionelle Dot-Connectorin und gefragte Rednerin für Unternehmen auf der ganzen Welt. Sie ist Expertin darin, Top-Talente anzuziehen und zu halten, eine werteorientierte Mitarbeitererfahrung zu schaffen und einen wirklich menschlichen Arbeitsplatz zu gestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that connect the collective.</em> The travel company Backroads rewards its talent with a free annual trip to a world destination. The ritual gives employees a chance to meet new people and bond with teammates in new ways, all while gaining an experience that reflects the purpose and passion that drives the company’s work.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die das Kollektiv verbinden.</em> Das Reiseunternehmen Backroads belohnt sein Talent mit einer kostenlosen jährlichen Reise zu einem Reiseziel der Welt. Das Ritual gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, neue Leute kennenzulernen und sich auf neue Weise mit Teamkollegen zu verbinden, während sie gleichzeitig eine Erfahrung sammeln, die den Zweck und die Leidenschaft widerspiegelt, die die Arbeit des Unternehmens vorantreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that reflect milestones.</em> Black Sheep, a marketing agency based in Houston, celebrates employees’ one-year anniversaries by inviting all employees to an event inspired by the person-of-the-hour’s interests and passions. Examples include dinners at local restaurants, sporting events, and bingo.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die Meilensteine widerspiegeln.</em> Black Sheep, eine Marketingagentur mit Sitz in Houston, feiert das einjährige Jubiläum ihrer Mitarbeiter, indem sie alle Mitarbeiter zu einer Veranstaltung einlädt, die von den Interessen und Leidenschaften der Person der Stunde inspiriert ist. Beispiele hierfür sind Abendessen in lokalen Restaurants, Sportveranstaltungen und Bingo.","#<em ljsid-0=\"\">Rituals that reward individual performance.</em> A manager at Ketchum PR struck culture-building ritual gold by supplementing a usual “Person of the Month” presentation with another award for the team member who handled the worst of the challenges that arose during a particularly difficult month.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale, die individuelle Leistung belohnen.</em> Ein Manager bei Ketchum PR traf auf ein kulturbildendes Ritual, indem er eine übliche „Person des Monats“-Präsentation mit einer weiteren Auszeichnung für das Teammitglied ergänzte, das die schlimmsten Herausforderungen bewältigt hat, die in einem besonders schwierigen Monat auftraten.","#Workplace trends over the last decade highlight a generational divide regarding the value of regular feedback. Younger workers tend to have a strong appreciation for timely feedback, seizing it as a tool for maximizing strengths and identifying potential for improvement. Older workers, however, sometimes react to increasing demands for routine feedback at work by complaining that systemic approaches are unnecessary and wasteful. While anything can be taken to unproductive extremes, the rapid shifts and sudden disruptions that characterize today’s economy make feedback a more potent strategic tool than ever. Develop rituals that strike a balance between feedback systems that slow processes versus those that accelerate results. Implementing the following three types of feedback rituals allows you to embrace psychological safety and purpose and achieve the performance advantage rituals deliver, such as:":"Arbeitsplatztrends der letzten zehn Jahre verdeutlichen eine generationsbedingte Kluft in Bezug auf den Wert regelmäßiger Rückmeldungen. Jüngere Mitarbeiter schätzen zeitnahes Feedback in der Regel sehr und nutzen es als Instrument zur Maximierung der Stärken und zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen. Ältere Arbeitnehmer reagieren jedoch manchmal auf die zunehmende Nachfrage nach routinemäßigem Feedback bei der Arbeit, indem sie sich darüber beschweren, dass systemische Ansätze unnötig und verschwenderisch sind. Während alles zu unproduktiven Extremen getrieben werden kann, machen die schnellen Veränderungen und plötzlichen Störungen, die die heutige Wirtschaft charakterisieren, Feedback zu einem wirksameren strategischen Instrument als je zuvor. Entwickeln Sie Rituale, die ein Gleichgewicht zwischen Feedbacksystemen herstellen, die Prozesse verlangsamen, und solchen, die Ergebnisse beschleunigen. Die Implementierung der folgenden drei Arten von Feedback-Ritualen ermöglicht es Ihnen, psychologische Sicherheit und Sinnhaftigkeit anzunehmen und den Leistungsvorteil zu erzielen, den Rituale bieten, wie zum Beispiel:","#Rituals for Recognizing and Rewarding":"Rituale zum Erkennen und Belohnen","#<em ljsid-0=\"\">Disconnect to reconnect with family and friends.</em> Because leaders at Food52 know that employees’ work benefits from strong community, family, and friend relationships, the Food52 offices are completely closed for two weeks every year to let employees relax, enjoy life, and keep all of their priorities in check.":"<em ljsid-0=\"\">Trennen Sie die Verbindung, um sich wieder mit Familie und Freunden zu verbinden.</em> Da die Führungskräfte bei Food52 wissen, dass die Arbeit der Mitarbeiter von einer starken Gemeinschaft, Familie und Freundschaft profitiert, sind die Büros von Food52 jedes Jahr für zwei Wochen komplett geschlossen, damit sich die Mitarbeiter entspannen, das Leben genießen und alle ihre Prioritäten im Auge behalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t even try to stop the madness.</em> Instead of discouraging employees from participating in basketball-related distractions during March, leaders at ZogSports close their headquarters early the day March Madness begins so employees can socialize together.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie nicht einmal, den Wahnsinn zu stoppen.</em> Anstatt die Mitarbeiter davon abzuhalten, im März an Basketball-bezogenen Ablenkungen teilzunehmen, schließen die Führungskräfte von ZogSports ihre Zentrale früh am Tag, an dem March Madness beginnt, damit die Mitarbeiter zusammenkommen können.","#<em ljsid-0=\"\">Disconnect to reconnect with colleagues.</em> Every day at 2:00 PM, a director at the California wellness company Moon Juice takes the “office dog” for a walk and brings coworkers along for relaxation and camaraderie.":"<em ljsid-0=\"\">Trennen Sie die Verbindung, um sich wieder mit Kollegen zu verbinden.</em> Jeden Tag um 14:00 Uhr geht ein Direktor des kalifornischen Wellnessunternehmens Moon Juice mit dem „Bürohund“ spazieren und bringt Kollegen zur Entspannung und Kameradschaft mit.","#According to The Energy Project, a firm that consults teams and individuals about effective energy management, our minds and bodies need to reset every hour and a half to maintain the focus and momentum we need to successfully execute complicated tasks. Take breaks to stay on track. Below are a few ways successful people do just that:":"Laut The Energy Project, einem Unternehmen, das Teams und Einzelpersonen zu effektivem Energiemanagement berät, müssen sich unser Geist und unser Körper alle anderthalb Stunden zurücksetzen, um den Fokus und die Dynamik aufrechtzuerhalten, die wir benötigen, um komplizierte Aufgaben erfolgreich auszuführen. Machen Sie Pausen, um auf Kurs zu bleiben. Im Folgenden finden Sie einige Möglichkeiten, wie erfolgreiche Menschen genau das tun:","#Rituals for Taking a Breather":"Rituale zum Durchatmen","#<em ljsid-0=\"\">Dinner is the extra mile.</em> The company Slack practices respect for the importance of home-life balance by conveying the expectation that employees will leave work in time to sit down to dinner with their families. When work-related dinners are absolutely needed, some successful CEOs host them in their own homes to keep the emphasis on personal connection among colleagues and ensure that the atmosphere is distinct from regular workplace events.":"<em ljsid-0=\"\">Das Abendessen ist die Extrameile.</em> Das Unternehmen Slack übt Respekt vor der Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Privatleben aus, indem es die Erwartung vermittelt, dass die Mitarbeiter die Arbeit rechtzeitig verlassen, um sich mit ihren Familien zum Abendessen zu setzen. Wenn arbeitsbezogene Abendessen unbedingt erforderlich sind, veranstalten einige erfolgreiche CEOs sie in ihren eigenen vier Wänden, um den Schwerpunkt auf die persönliche Verbindung unter den Kollegen zu legen und sicherzustellen, dass sich die Atmosphäre von regulären Veranstaltungen am Arbeitsplatz unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">The lunch memo.</em> At the online education company Udemy, employees don’t schedule work obligations from 12:00 noon to 1:00 PM to protect the time they spend sharing lunch and friendly conversations with colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Das Mittagsmemo.</em> Beim Online-Bildungsunternehmen Udemy planen die Mitarbeiter keine Arbeitsverpflichtungen von 12:00 bis 13:00 Uhr, um die Zeit zu schützen, die sie mit gemeinsamen Mittagessen und freundlichen Gesprächen mit Kollegen verbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Breakfast of a champion.</em> Horizon Media began giving employees free bagels on Fridays when the company only employed 12. The company continues this tradition despite a workforce that has grown to 3,000 since its founding. Though the ritual is costly, the company’s CEO and founder Bill Koenigsberg credits its impact on company culture with billions in returns.":"<em ljsid-0=\"\">Frühstück eines Champions.</em> Horizon Media begann freitags, als das Unternehmen nur 12 Mitarbeiter beschäftigte, Mitarbeitern kostenlose Bagels zu geben. Das Unternehmen setzt diese Tradition trotz einer Belegschaft fort, die seit seiner Gründung auf 3.000 angewachsen ist. Obwohl das Ritual kostspielig ist, schreibt der CEO und Gründer des Unternehmens, Bill Koenigsberg, seinem Einfluss auf die Unternehmenskultur Milliardengewinne zu.","#A team of researchers from Cornell University set out to understand the impact of sharing meals with coworkers on team performance by comparing the effectiveness of firefighters who ritualistically prepared and ate meals as a crew to firefighters who didn’t. The researchers’ results demonstrated a marked performance difference between the two groups: Given the high-stakes work firefighters do, it’s a difference that shows shared meals are powerful enough to save lives. Below are a few other examples:":"Ein Forscherteam der Cornell University machte sich daran, die Auswirkungen des Teilens von Mahlzeiten mit Kollegen auf die Teamleistung zu verstehen, indem es die Effektivität von Feuerwehrleuten, die Mahlzeiten rituell zubereiteten und als Mannschaft aßen, mit Feuerwehrleuten verglich, die dies nicht taten. Die Ergebnisse der Forscher zeigten einen deutlichen Leistungsunterschied zwischen den beiden Gruppen: Angesichts der anspruchsvollen Arbeit, die Feuerwehrleute leisten, ist es ein Unterschied, der zeigt, dass gemeinsame Mahlzeiten stark genug sind, um Leben zu retten. Nachfolgend einige weitere Beispiele:","#Rituals for the Most Important Meal of the Day—the One We Share":"Rituale für die wichtigste Mahlzeit des Tages – die, die wir teilen","#<em ljsid-0=\"\">Your mental, physical, and spiritual presence is requested.</em> Only when all participants are fully present (i.e., not just physically present) can psychological safety and purpose drive exceptional exchanges and results. Rituals at the beginnings and ends of meetings, like <em ljsid-2=\"\">chiming in</em> with simple team-building and reflective exercises and <em ljsid-4=\"\">chiming out</em> with activities that debrief and destress, can be great tools to ensure everyone gains from the interaction.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre geistige, körperliche und seelische Anwesenheit wird erbeten.</em> Nur wenn alle Teilnehmer vollständig anwesend sind (dh nicht nur physisch anwesend sind), können psychologische Sicherheit und Zielstrebigkeit zu außergewöhnlichem Austausch und Ergebnissen führen. Rituale zu Beginn und am Ende von Meetings, wie das <em ljsid-2=\"\">Einstimmen</em> mit einfachen Teambuilding- und Reflexionsübungen und das <em ljsid-4=\"\">Einstimmen</em> mit Aktivitäten zur Nachbesprechung und Entspannung, können großartige Werkzeuge sein, um sicherzustellen, dass alle von der Interaktion profitieren.","#<em ljsid-0=\"\">More than assembly is required.</em> Have a purpose. When you meet, do so to address a particular issue. Some people worry that approaching a meeting with a well-defined goal or single agenda item will limit the meeting’s results. In reality, according to expert Priya Parker, the more concentrated the focus of the meeting, the more excitement and ideas participants come in prepared to contribute.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist mehr als eine Montage erforderlich.</em> Einen Zweck haben. Wenn Sie sich treffen, tun Sie dies, um ein bestimmtes Thema anzusprechen. Einige Leute befürchten, dass die Herangehensweise an ein Meeting mit einem klar definierten Ziel oder einem einzelnen Tagesordnungspunkt die Ergebnisse des Meetings einschränken wird. In Wirklichkeit, so die Expertin Priya Parker, je konzentrierter der Fokus des Meetings ist, desto mehr Begeisterung und Ideen kommen die Teilnehmer herein, die bereit sind, einen Beitrag zu leisten.","#Meandering work meetings full of anxious participants distracted by the work they can only begin when the meeting ends are frustrating. Often, too, they’re symptoms of organization-wide structural and cultural problems, including poor communication with employees and external stakeholders, stifled worker productivity, and low-quality project work. At the same time, meetings are crucial for enabling collaboration. Use meeting rituals to keep your meetings aligned with the two elements that make gatherings productive:":"Schlängelnde Arbeitsmeetings voller ängstlicher Teilnehmer, die von der Arbeit abgelenkt sind, die sie erst nach dem Ende des Meetings beginnen können, sind frustrierend. Oft sind sie auch Symptome unternehmensweiter struktureller und kultureller Probleme, darunter schlechte Kommunikation mit Mitarbeitern und externen Stakeholdern, gedämpfte Mitarbeiterproduktivität und minderwertige Projektarbeit. Gleichzeitig sind Meetings entscheidend für die Zusammenarbeit. Verwenden Sie Meeting-Rituale, um Ihre Meetings auf die beiden Elemente auszurichten, die Meetings produktiv machen:","#Rituals for Gatherings That Matter":"Rituale für wichtige Versammlungen","#<em ljsid-0=\"\">Bookending rituals.</em> Opening and closing ceremonies, like those that mark the beginning and end of the Olympics, inspire powerful emotional responses. Draw on the aspects of your organization that make its work and people unique to develop traditions that acknowledge the human desire to connect with networks and visions larger than yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Buchungsrituale.</em> Eröffnungs- und Abschlusszeremonien, wie sie den Beginn und das Ende der Olympischen Spiele markieren, lösen starke emotionale Reaktionen aus. Nutzen Sie die Aspekte Ihrer Organisation, die ihre Arbeit und ihre Mitarbeiter einzigartig machen, um Traditionen zu entwickeln, die den menschlichen Wunsch anerkennen, sich mit Netzwerken und Visionen zu verbinden, die größer sind als Sie selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Opening ceremonies.</em> To set yourself up for success at the beginning of each workweek, establish rituals to ease the stress of Monday morning. Spanx founder Sara Blakely, for example, begins her commute early on Mondays to drive around her area and gather her thoughts. Consider establishing “Monk Mode Mornings” during which your team is only available for meetings and other engagements after a certain time; this allows your teammates time to do what they need to do to organize and collect themselves for the week ahead.":"<em ljsid-0=\"\">Eröffnungsfeiern.</em> Um sich zu Beginn jeder Arbeitswoche auf Erfolg einzustellen, führen Sie Rituale ein, um den Stress des Montagmorgens abzubauen. Spanx-Gründerin Sara Blakely zum Beispiel beginnt montags früh mit dem Pendeln, um in ihrer Gegend herumzufahren und ihre Gedanken zu sammeln. Erwägen Sie die Einrichtung von „Mönchsmodus-Morgen“, bei denen Ihr Team erst nach einer bestimmten Zeit für Besprechungen und andere Verpflichtungen zur Verfügung steht; Dies gibt Ihren Teamkollegen Zeit, sich für die kommende Woche zu organisieren und zu sammeln.","#In life and at work, rituals make us more effective when our brains take them as a cue that it’s time to switch gears to navigate a new situation or work on a different task. Rituals that mark major events like weddings and graduations make it easier for us to transition into the mindsets we need to face new phases in our lives. In the short term, rituals reduce the mental exertion of moving between tasks and help keep us focused. Rituals aren’t helpful, however, when they feel like unnecessary distractions from an impossible to-do list. The following are examples of using rituals to start off on the right foot:":"Im Leben und bei der Arbeit machen uns Rituale effektiver, wenn unser Gehirn sie als Hinweis darauf nimmt, dass es an der Zeit ist, den Gang zu wechseln, um sich in einer neuen Situation zurechtzufinden oder an einer anderen Aufgabe zu arbeiten. Rituale, die wichtige Ereignisse wie Hochzeiten und Schulabschlüsse markieren, erleichtern uns den Übergang in die Denkweise, die wir für neue Phasen in unserem Leben brauchen. Kurzfristig reduzieren Rituale die geistige Anstrengung, zwischen Aufgaben zu wechseln, und helfen uns, konzentriert zu bleiben. Rituale sind jedoch nicht hilfreich, wenn sie sich wie unnötige Ablenkungen von einer unmöglichen To-do-Liste anfühlen. Im Folgenden finden Sie Beispiele für die Verwendung von Ritualen, um mit dem richtigen Fuß zu beginnen:","#Rituals for Beginnings":"Rituale für Anfänge","#<em ljsid-0=\"\">Beyond the first day.</em> Rituals that connect employees with a company’s vision and with others shouldn’t disappear after onboarding. At KIND Snacks, new employees hired in the same quarter attend an event to meet one another and the company’s founder to learn about the company’s history and mission and bond as a cohort. The practice builds relationships between employees working in various areas of the company and ensures all team members understand where the company’s been, where it’s going, and their respective roles in that journey.":"<em ljsid-0=\"\">Über den ersten Tag hinaus.</em> Rituale, die Mitarbeiter mit der Vision eines Unternehmens und mit anderen verbinden, sollten nach dem Onboarding nicht verschwinden. Bei KIND Snacks nehmen im selben Quartal neu eingestellte Mitarbeiter an einer Veranstaltung teil, um sich und den Firmengründer kennenzulernen, um mehr über die Geschichte und Mission des Unternehmens zu erfahren und sich als Kohorte zu binden. Die Praxis baut Beziehungen zwischen Mitarbeitern auf, die in verschiedenen Bereichen des Unternehmens arbeiten, und stellt sicher, dass alle Teammitglieder verstehen, wo das Unternehmen war, wohin es geht und welche Rolle sie auf dieser Reise spielen.","#<em ljsid-0=\"\">Day one rituals.</em> Some companies send fun gift boxes to welcome new recruits, but if that’s not in your budget, there are many thoughtful, low-cost ways to let people know they’ve joined a company that sees and values its people. John Deere, for example, makes sure new hires get a friendly email from a current employee ahead of their start dates with insider tips about parking and typical employee dress.":"<em ljsid-0=\"\">Rituale am ersten Tag.</em> Einige Unternehmen schicken lustige Geschenkboxen, um neue Mitarbeiter willkommen zu heißen, aber wenn das nicht in Ihrem Budget liegt, gibt es viele durchdachte, kostengünstige Möglichkeiten, die Menschen wissen zu lassen, dass sie einem Unternehmen beigetreten sind, das seine Mitarbeiter sieht und schätzt. John Deere sorgt beispielsweise dafür, dass neue Mitarbeiter vor ihrem Eintrittstermin eine freundliche E-Mail von einem aktuellen Mitarbeiter mit Insidertipps zu Parkmöglichkeiten und typischer Mitarbeiterkleidung erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Preboarding with rituals.</em> Zappos, for example, sends a company vehicle stocked with refreshments to pick up interviewees from the airport. HR solicits feedback from employees (e.g., drivers and receptionists) who interact with candidates before the hiring team does to help determine whether the applicant is a match for the company’s egalitarian and respect-oriented culture.":"<em ljsid-0=\"\">Preboarding mit Ritualen.</em> Zappos schickt beispielsweise ein mit Erfrischungen beladenes Firmenfahrzeug los, um die Interviewten vom Flughafen abzuholen. Die Personalabteilung erbittet Feedback von Mitarbeitern (z. B. Fahrern und Rezeptionisten), die mit Kandidaten interagieren, bevor das Einstellungsteam dies tut, um festzustellen, ob der Bewerber zur egalitären und respektorientierten Kultur des Unternehmens passt.","#Professionals in the United States are searching for new jobs—and leaving unsatisfactory ones—at astonishing rates. In some instances, a person leaving a job can cost the company twice that person’s annual earnings. One way your company can improve its ability to find and retain the best people is to reframe its approach to recruiting and onboarding. Research has found that the more companies use recruiting practices and onboarding procedures to help new hires understand and integrate into company culture, the longer those hires are likely to stay. Consider the following to seize the culture-building and innovation-enabling potential in every stage of your hiring process:":"Fachkräfte in den Vereinigten Staaten suchen mit erstaunlicher Geschwindigkeit nach neuen Jobs – und verlassen unbefriedigende. In manchen Fällen kann das Verlassen einer Stelle das Unternehmen das Doppelte des Jahreseinkommens dieser Person kosten. Eine Möglichkeit, wie Ihr Unternehmen seine Fähigkeit verbessern kann, die besten Mitarbeiter zu finden und zu halten, besteht darin, seinen Ansatz für die Rekrutierung und das Onboarding neu zu gestalten. Untersuchungen haben ergeben, dass je mehr Unternehmen Rekrutierungspraktiken und Onboarding-Verfahren anwenden, um neuen Mitarbeitern zu helfen, die Unternehmenskultur zu verstehen und sich in sie zu integrieren, desto länger werden diese Mitarbeiter wahrscheinlich bleiben. Berücksichtigen Sie Folgendes, um das kulturbildende und innovationsfördernde Potenzial in jeder Phase Ihres Einstellungsprozesses zu nutzen:","#Rituals for Recruiting, Hiring, and Onboarding":"Rituale für Rekrutierung, Einstellung und Onboarding","#<em ljsid-0=\"\">Performance.</em> When you combine psychological safety with purpose, you end up with a workplace where teams and individual employees thrive despite the rapid flux of today’s world. Rituals work to sustain organizational strength, resilience, and growth.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung.</em> Wenn Sie psychologische Sicherheit mit Zweck verbinden, erhalten Sie am Ende einen Arbeitsplatz, an dem Teams und einzelne Mitarbeiter trotz des schnellen Wandels der heutigen Welt gedeihen. Rituale tragen dazu bei, die Stärke, Belastbarkeit und das Wachstum der Organisation aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose.</em> While we know that companies are more effective when everyone understands the organization’s mission, it’s harder to make the transition from a catchy tagline to manifesting the collective purpose in action in the daily experiences of employees at all levels. Rituals provide a mechanism to do just that.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck.</em> Obwohl wir wissen, dass Unternehmen effektiver sind, wenn jeder die Mission der Organisation versteht, ist es schwieriger, den Übergang von einem einprägsamen Slogan zur Manifestation des gemeinsamen Ziels in Aktion in den täglichen Erfahrungen der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu vollziehen. Rituale bieten einen Mechanismus, um genau das zu tun.","#<em ljsid-0=\"\">Psychological safety.</em> When the nature of a job requires workers to move with quickly evolving situations and develop solutions to address complicated variables, worker engagement depends on workers feeling confident and empowered to contribute. Rituals help establish the cultural conditions under which teamwork and innovation flourish.":"<em ljsid-0=\"\">Psychologische Sicherheit.</em> Wenn es die Natur einer Arbeit erfordert, dass Arbeitnehmer mit sich schnell entwickelnden Situationen umgehen und Lösungen entwickeln müssen, um komplizierte Variablen anzugehen, hängt das Engagement der Arbeitnehmer davon ab, dass sich die Arbeitnehmer sicher und befähigt fühlen, einen Beitrag zu leisten. Rituale helfen dabei, die kulturellen Bedingungen zu schaffen, unter denen Teamarbeit und Innovation gedeihen.","#Studies show that when people engage in rituals before doing high-stakes or high-stress work, they achieve better outcomes than people who don’t. Rituals reduce our anxiety about the tasks and events we’ll face in the future. Rituals also help ground us in our own thoughts and feelings and in our connections with others. Organizations in particular have a lot to gain by harnessing the power of rituals, including happier, more engaged workers; more effective collaborative environments; and all-around enhanced productivity. Rituals help you unlock the <em ljsid-1=\"\">Three P’s</em>:":"Studien zeigen, dass Menschen, die sich auf Rituale einlassen, bevor sie mit hohen Einsätzen oder stressiger Arbeit beginnen, bessere Ergebnisse erzielen als Menschen, die dies nicht tun. Rituale reduzieren unsere Angst vor den Aufgaben und Ereignissen, denen wir in der Zukunft gegenüberstehen. Rituale helfen uns auch, in unseren eigenen Gedanken und Gefühlen und in unseren Verbindungen zu anderen zu erden. Insbesondere Organisationen haben viel zu gewinnen, wenn sie die Kraft von Ritualen nutzen, darunter glücklichere, engagiertere Mitarbeiter; effektivere Umgebungen für die Zusammenarbeit; und rundum gesteigerte Produktivität. Rituale helfen Ihnen, die <em ljsid-1=\"\">drei</em> Ps freizuschalten:","#The Three P’s of Rituals: Psychological Safety + Purpose = Performance":"Die drei Ps der Rituale: Psychologische Sicherheit + Zweck = Leistung","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In <strong ljsid-1=\"\">Rituals Roadmap</strong>, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In <strong ljsid-1=\"\">Rituals Roadmap</strong> beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressfaktoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#Develop group rituals to help keep your team focused, calm, and creative.":"Entwickeln Sie Gruppenrituale, damit Ihr Team konzentriert, ruhig und kreativ bleibt.","#Design rituals for yourself to mark transitions between tasks that involve different skills and mental approaches.":"Entwerfen Sie für sich selbst Rituale, um Übergänge zwischen Aufgaben zu markieren, die unterschiedliche Fähigkeiten und mentale Herangehensweisen beinhalten.","#Use rituals to unlock the power of the <em ljsid-1=\"\">Three P’s: Psychological safety</em> combined with <em ljsid-3=\"\">purpose</em> leads to improved <em ljsid-5=\"\">performance</em>.":"Verwenden Sie Rituale, um die Kraft der <em ljsid-1=\"\">drei Ps freizusetzen: Psychische Sicherheit</em> kombiniert mit <em ljsid-3=\"\">Zweck</em> führt zu verbesserter <em ljsid-5=\"\">Leistung</em> .","#Rituals reduce our anxiety about tasks, enhancing our focus and effectiveness.":"Rituale reduzieren unsere Angst vor Aufgaben und verbessern unseren Fokus und unsere Effektivität.","#©2021 by Erica Keswin":"©2021 Erica Keswin","#The Human Way to Transform Everyday Routines into Workplace Magic":"Die menschliche Art, alltägliche Routinen in Magie am Arbeitsplatz zu verwandeln","#Mar 1, 2022":"1. März 2022","#Nose for Business":"Nase fürs Geschäft","#In Resetting Management, Stéphane J. G. Girod and Martin Králik dissect the context of business agility and explain why it matters for corporations. They use examples and case studies from leading companies like IBM, Nokia, Deutsche Bahn, General Electric, LMVH, and ING. Remaining agile when responding to market developments can help companies deliver effective results. By using the diagnostic tools and practical models presented in the book, executives can master the essential elements of agility and strategize, organize, lead—and even thrive—in uncertain environments.":"In Resetting Management analysieren Stéphane JG Girod und Martin Králik den Kontext von Business Agilität und erklären, warum sie für Unternehmen wichtig ist. Sie verwenden Beispiele und Fallstudien von führenden Unternehmen wie IBM, Nokia, Deutsche Bahn, General Electric, LMVH und ING. Agil zu bleiben, wenn man auf Marktentwicklungen reagiert, kann Unternehmen helfen, effektive Ergebnisse zu erzielen. Durch die Verwendung der im Buch vorgestellten Diagnosewerkzeuge und praktischen Modelle können Führungskräfte die wesentlichen Elemente der Agilität beherrschen und in unsicheren Umgebungen Strategien entwickeln, organisieren, führen – und sogar erfolgreich sein.","#New York Times best-selling author Sheryl Sandberg has been an avid learner on topics like success, leadership, endurance, and challenge, but when she suddenly lost her husband of 11 years, she felt a new lesson looming over her: grief. Wondering if and how she’d work through it and lead her children through it, Sandberg felt burdened by her pain. But ever the warrior seeking to improve and grow, she found inroads, particularly with the support of her coauthor. Adam Grant, New York Times best-selling author of Originals and top-rated Wharton professor, convinced Sandberg that while her gri":"Die Bestsellerautorin der New York Times, Sheryl Sandberg, lernte eifrig über Themen wie Erfolg, Führung, Ausdauer und Herausforderung, aber als sie plötzlich ihren 11-jährigen Ehemann verlor, spürte sie, wie eine neue Lektion über ihr auftauchte: Trauer. Sandberg fragte sich, ob und wie sie das durchstehen und ihre Kinder hindurchführen würde, und fühlte sich von ihrem Schmerz belastet. Aber immer eine Kriegerin, die sich verbessern und wachsen wollte, fand sie Zugänge, insbesondere mit der Unterstützung ihres Co-Autors. Adam Grant, New York Times-Bestsellerautor von Originals und hochbewerteter Wharton-Professor, überzeugte Sandberg davon, dass ihr Gri","#Today’s teams must be able to work together anywhere. Help your team succeed remotely by prioritizing accountability, collaboration, and flexibility.":"Heutige Teams müssen überall zusammenarbeiten können. Helfen Sie Ihrem Team aus der Ferne erfolgreich zu sein, indem Sie Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit und Flexibilität priorisieren.","#When you hold your people accountable for results, you create an environment of urgency, focus and a positive pressure to perform. A strong accountability culture does more to define your workplace environment than your eight-inch thick procedure manual, impassioned speeches about the need for results, and countless pep talks combined. When people are held accountable they cannot simply \"go through the motions\" and mark time doing unacceptable amounts of work - at least not for long.":"Wenn Sie Ihre Mitarbeiter für Ergebnisse verantwortlich machen, schaffen Sie ein Umfeld von Dringlichkeit, Fokus und positivem Leistungsdruck. Eine starke Verantwortungskultur trägt mehr dazu bei, Ihre Arbeitsumgebung zu definieren, als Ihr acht Zoll dickes Verfahrenshandbuch, leidenschaftliche Reden über die Notwendigkeit von Ergebnissen und unzählige aufmunternde Gespräche zusammen. Wenn Menschen zur Rechenschaft gezogen werden, können sie nicht einfach „durchgehen“ und Zeit mit inakzeptablen Mengen an Arbeit verbringen – zumindest nicht für lange.","#Three Keys to Accountability":"Drei Schlüssel zur Rechenschaftspflicht","#Managing Remote Teams":"Verwalten von Remote-Teams","#The Making of a Manager":"Die Entstehung eines Managers","#Resetting Management":"Zurücksetzen der Verwaltung","#Option B":"Möglichkeit B","#Random House, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Random House, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#Clarify your goals.":"Klären Sie Ihre Ziele.","#Unfair treatment.":"Ungerechte Behandlung.","#Let’s Talk About It":"Lass uns darüber reden","#<var num-hours=\"\"></var> hours ago":"<var num-hours=\"\"></var> Vor Stunden","#Improve your coaching techniques not by telling employees what to do but by asking questions, offering effective feedback, and guiding employees to develop their own problem-solving skills.":"Verbessern Sie Ihre Coaching-Techniken nicht, indem Sie den Mitarbeitern sagen, was sie tun sollen, sondern indem Sie Fragen stellen, effektives Feedback geben und die Mitarbeiter anleiten, ihre eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung zu entwickeln.","#Starting a Business: Advice for Entrepreneurs":"Existenzgründung: Beratung für Unternehmer","#Leading in a Time of Crisis":"Führen in Krisenzeiten","#How to Build a Business with Very Little Capital":"Wie man mit sehr wenig Kapital ein Geschäft aufbaut","#When running a business of any size, you need to understand its finances—particularly when it comes to cash flow. Sharon Rowe offers advice on monitoring your company’s cash flow.":"Wenn Sie ein Unternehmen jeder Größe führen, müssen Sie seine Finanzen verstehen – insbesondere, wenn es um den Cashflow geht. Sharon Rowe berät Sie bei der Überwachung des Cashflows Ihres Unternehmens.","#Finance Tips for Entrepreneurs":"Finanztipps für Unternehmer","#Developing a CEO Mindset":"Entwicklung eines CEO-Mindsets","#Research shows that workplaces that encourage socializing, provide a nurturing environment, and are run by supportive managers outperform dull, confining spaces. In Work Made Fun Gets Done!, Bob Nelson and Mario Tamayo explain the do’s and don’ts for making any job fun. This book is meant for workers, management teams, or leaders in any sector who want to boost morale and productivity.":"Untersuchungen zeigen, dass Arbeitsplätze, die die Geselligkeit fördern, ein förderndes Umfeld bieten und von unterstützenden Managern geführt werden, langweilige, beengte Räume übertreffen. In „Arbeit, die Spaß macht, wird erledigt!“ erklären Bob Nelson und Mario Tamayo die Gebote und Verbote, damit jede Arbeit Spaß macht. Dieses Buch ist für Arbeiter, Managementteams oder Führungskräfte in jedem Sektor gedacht, die Moral und Produktivität steigern wollen.","#Starting a new job is never easy. Get off on the right foot by making a good first impression, building strong relationships, and communicating with confidence.":"Der Start in einen neuen Job ist nie einfach. Steigen Sie auf den richtigen Fuß, indem Sie einen guten ersten Eindruck hinterlassen, starke Beziehungen aufbauen und selbstbewusst kommunizieren.","#Starting a New Job":"Einen neuen Job beginnen","#About Speaking Up -- And Creating a Listen Up Culture":"Über das Reden – und die Schaffung einer Kultur des Zuhörens","#The business environment and companies themselves are in constant flux today. As a result, leaders and employees alike must be prepared to learn new skills throughout their working lives. HBR’s 10 Must Reads On Lifelong Learning from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts, all of whom offer advice on how to cultivate learning organizations.":"Das Geschäftsumfeld und die Unternehmen selbst sind heute in ständigem Wandel. Infolgedessen müssen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen darauf vorbereitet sein, während ihres gesamten Arbeitslebens neue Fähigkeiten zu erlernen. HBRs 10 Must Reads On Lifelong Learning von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einem breiten Spektrum von Managementexperten, die alle Ratschläge geben, wie man lernende Organisationen kultiviert.","#Engaged and motivated employees find value and meaning in their work. Learn the steps you can take to tap into your people's potential and motivate them to do their best.":"Engagierte und motivierte Mitarbeiter finden Wert und Sinn in ihrer Arbeit. Lernen Sie die Schritte kennen, die Sie unternehmen können, um das Potenzial Ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen und sie zu motivieren, ihr Bestes zu geben.","#Motivating Teams":"Teams motivieren","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mario Tamayo</a></strong>, a principal with Tamayo Group Inc., has more than 30 years of experience in maximizing human performance, working with organizations such as Genentech, Amylin Pharmaceuticals, Petco, General Dynamics, and the U.S. Men’s Olympic Volleyball team.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mario Tamayo</a></strong> , Direktor bei Tamayo Group Inc., verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Maximierung menschlicher Leistungsfähigkeit und arbeitet mit Organisationen wie Genentech, Amylin Pharmaceuticals, Petco, General Dynamics und dem US Men's Olympic Volleyball Team zusammen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson, PhD</a></strong>, president of Nelson Motivation Inc., is the world’s leading authority on employee recognition and engagement. He has worked with 80 percent of Fortune 500 companies and authored over 30 books, including the multimillion-copy best-seller <em ljsid-2=\"\">1,001 Ways to Reward Employees</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bob Nelson, PhD</a></strong> , Präsident von Nelson Motivation Inc., ist die weltweit führende Autorität für Mitarbeiteranerkennung und -engagement. Er hat mit 80 Prozent der Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet und über 30 Bücher verfasst, darunter den millionenfach verkauften Bestseller <em ljsid-2=\"\">1.001 Ways to Reward Employees</em> .","#Research similar days or get creative with your staff and make up your own. When holding celebrations, adopt themes, use music playlists, and if possible include family and friends. Camden Property Trust in Houston, Texas, offers monthly trivia and a Crazy Sock Day. Groupon gives every employee a green track jacket on his or her one-year anniversary. Facebook holds “faceversaries” where employees are showered with balloons and heartfelt online messages. Creating your own twist is yet another way to make your workplace fun.":"Suchen Sie nach ähnlichen Tagen oder werden Sie mit Ihren Mitarbeitern kreativ und erfinden Sie Ihre eigenen. Übernehmen Sie bei Feiern Themen, verwenden Sie Musik-Playlists und beziehen Sie nach Möglichkeit Familie und Freunde mit ein. Camden Property Trust in Houston, Texas, bietet monatlich Wissenswertes und einen Crazy Sock Day an. Groupon schenkt jedem Mitarbeiter zu seinem einjährigen Jubiläum eine grüne Trainingsjacke. Facebook veranstaltet „Faceversaries“, bei denen Mitarbeiter mit Luftballons und herzlichen Online-Nachrichten überschüttet werden. Das Erstellen Ihrer eigenen Wendung ist eine weitere Möglichkeit, Ihren Arbeitsplatz unterhaltsam zu gestalten.","#Fun at Work Day on January 26<sup ljsid-1=\"\">th</sup>.":"Tag des <sup ljsid-1=\"\">Spaßes</sup> am Arbeitsplatz am 26. Januar.","#National Pi Day on March 14<sup ljsid-1=\"\">th</sup>.":"Nationaler Pi-Tag am 14. <sup ljsid-1=\"\">März</sup> .","#National Belly Laugh Day on January 24<sup ljsid-1=\"\">th</sup>.":"Nationaler Tag des <sup ljsid-1=\"\">Bauchlachens</sup> am 24. Januar.","#When dates come up on the calendar that are important to your employees or teammates, take time to notice or even throw a small celebration. Common holidays and birthdays are perfect times to have extra fun, but so are dates like:":"Wenn Termine im Kalender erscheinen, die für Ihre Mitarbeiter oder Teamkollegen wichtig sind, nehmen Sie sich die Zeit, dies zu bemerken oder sogar eine kleine Feier zu veranstalten. Gemeinsame Feiertage und Geburtstage sind perfekte Zeiten, um zusätzlichen Spaß zu haben, aber auch Verabredungen wie:","#Celebrations, Birthdays & Anniversaries":"Feiern, Geburtstage & Jubiläen","#Integrating creative arts into the workplace can increase the fun factor. Studies show that music provides relief from stress and blocks out distractions. Try group art projects like creating a workplace mascot or starting an office band. Use skits, podcasts, and karaoke to broadcast work-related news or messages. You can do something as simple as taking the team out to see a movie or as creative as setting up a paint night where everyone makes a “masterpiece” with company-provided paint and canvases.":"Die Integration kreativer Künste in den Arbeitsplatz kann den Spaßfaktor erhöhen. Studien zeigen, dass Musik Stress abbaut und Ablenkungen blockiert. Probieren Sie künstlerische Gruppenprojekte aus, z. B. das Erstellen eines Arbeitsplatzmaskottchens oder das Gründen einer Büroband. Verwenden Sie Sketche, Podcasts und Karaoke, um arbeitsbezogene Nachrichten oder Nachrichten zu verbreiten. Sie können etwas so Einfaches tun, wie das Team zu einem Film mitnehmen, oder so kreativ sein, wie eine Malnacht veranstalten, bei der jeder ein „Meisterwerk“ mit vom Unternehmen bereitgestellten Farben und Leinwänden herstellt.","#The Arts":"Die Künste","#More companies than ever are allowing employees to bring their dogs and other pets to work. Pets lower stress and create a more comfortable workspace. Dogs are the most obvious choice, but other pets can also be included as long as they behave appropriately and don’t aggravate allergies or phobias. In addition to letting pets on the premises, companies can offer paid leave for new puppy owners or subsidize doggy daycare for workers.":"Mehr Unternehmen als je zuvor erlauben ihren Mitarbeitern, ihre Hunde und andere Haustiere mit zur Arbeit zu bringen. Haustiere reduzieren Stress und schaffen einen angenehmeren Arbeitsplatz. Hunde sind die offensichtlichste Wahl, aber andere Haustiere können auch aufgenommen werden, solange sie sich angemessen verhalten und Allergien oder Phobien nicht verschlimmern. Neben der Vermietung von Haustieren auf dem Gelände können Unternehmen neuen Welpenbesitzern bezahlten Urlaub anbieten oder die Hundetagesstätte für Arbeiter subventionieren.","#Pets":"Haustiere","#Remember that healthy foods can be fun and that people have different tastes. When possible, find out what people prefer before sharing food. When trying new things, make an event out of the surprise and never be offended by someone’s reaction.":"Denken Sie daran, dass gesunde Lebensmittel Spaß machen können und dass Menschen unterschiedliche Geschmäcker haben. Finden Sie nach Möglichkeit heraus, was die Leute bevorzugen, bevor Sie Essen teilen. Wenn Sie neue Dinge ausprobieren, machen Sie aus der Überraschung ein Ereignis und lassen Sie sich niemals von der Reaktion einer Person beleidigt fühlen.","#Bringing in your favorite home-cooked dish.":"Bringen Sie Ihr hausgemachtes Lieblingsgericht mit.","#Holding a best cookie contest.":"Durchführung eines Wettbewerbs für die besten Kekse.","#Buying everyone coffee on the way to work.":"Auf dem Weg zur Arbeit allen Kaffee kaufen.","#Hiring an ice-cream truck to visit the office.":"Einen Eiswagen mieten, um das Büro zu besuchen.","#Other ways to use food to spice up your work environment include:":"Andere Möglichkeiten, Essen zu verwenden, um Ihre Arbeitsumgebung aufzupeppen, sind:","#Wegman’s Food Market in Rochester, New York, offers free hot chocolate to any employee working outside in cold weather. HubSpot, a developer and marketer, offers periodic chances for up to 10 of its employees to sign up for a “mystery” dinner where they have no idea who else is attending, where the dinner will be, or what will be served until the day of the event.":"Wegman's Food Market in Rochester, New York, bietet allen Mitarbeitern, die bei kaltem Wetter draußen arbeiten, kostenlose heiße Schokolade. HubSpot, ein Entwickler und Vermarkter, bietet bis zu 10 seiner Mitarbeiter regelmäßig die Möglichkeit, sich für ein „Mystery“-Dinner anzumelden, bei dem sie keine Ahnung haben, wer sonst noch teilnimmt, wo das Abendessen stattfindet oder was bis zum Tag serviert wird der Veranstaltung.","#Encourage employees to share recipes and hold potluck meals. Involve your staff in a food drive. Take a trip with employees to a farmer’s market. Cook breakfast or lunch for your staff.":"Ermutigen Sie die Mitarbeiter, Rezepte zu teilen und Potluck-Mahlzeiten abzuhalten. Binden Sie Ihre Mitarbeiter in eine Essensaktion ein. Machen Sie mit Mitarbeitern einen Ausflug zu einem Bauernmarkt. Kochen Sie Frühstück oder Mittagessen für Ihre Mitarbeiter.","#Get rid of unnecessary dress codes and let employees wear funny hats or colorful garb. At online retailer Zappos, any employee who comes to work in a tie has that tie cut in half and pinned to the lobby wall. Never hesitate to create a budget for fun activities and items because they’re an essential part of company expenses.":"Befreien Sie sich von unnötigen Dresscodes und lassen Sie Mitarbeiter lustige Hüte oder bunte Gewänder tragen. Beim Online-Händler Zappos wird jedem Mitarbeiter, der mit Krawatte zur Arbeit kommt, die Krawatte halbiert und an die Wand der Lobby gepinnt. Zögern Sie nie, ein Budget für unterhaltsame Aktivitäten und Gegenstände zu erstellen, da diese ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensausgaben sind.","#The way an office looks and feels is an important part of creating a fun environment. This is true even for virtual offices. MeetEgdar, a social media platform, offers employees money for Internet access and free MacBooks, as well as a free housecleaning service. At Harmless Harvest, a coconut water company, employees can lounge in office hammocks. Other areas where aesthetics and design can effectively promote fun include Pez containers or bobbleheads, plants with names and made-up personalities, funny bulletin boards, and office obstacle or mini-golf courses made out of everyday items.":"Die Art und Weise, wie ein Büro aussieht und sich anfühlt, ist ein wichtiger Teil der Schaffung einer angenehmen Umgebung. Dies gilt sogar für virtuelle Büros. MeetEgdar, eine Social-Media-Plattform, bietet Mitarbeitern Geld für Internetzugang und kostenlose MacBooks sowie einen kostenlosen Reinigungsservice. Bei Harmless Harvest, einem Unternehmen für Kokosnusswasser, können sich die Mitarbeiter in Bürohängematten entspannen. Andere Bereiche, in denen Ästhetik und Design den Spaß effektiv fördern können, sind Pez-Behälter oder Wackelköpfe, Pflanzen mit Namen und erfundenen Persönlichkeiten, lustige Pinnwände und Büro-Hindernis- oder Minigolfbahnen aus Alltagsgegenständen.","#Office Space & Design":"Büroräume & Design","#To fully realize the benefits of fun, you need to embed it in the fabric of your company. The more your workplace culture reflects a spirit of fun, the more likely it is to <em ljsid-1=\"\">be</em> fun. You might go so far as to create a Fun Committee to ensure that creating time and space for fun remains a top priority. Include fun as a part of your core company values and mission statement.":"Um die Vorteile von Spaß voll auszuschöpfen, müssen Sie ihn in die Struktur Ihres Unternehmens einbetten. Je mehr Ihre Arbeitskultur Spaß macht, desto wahrscheinlicher ist es, <em ljsid-1=\"\">dass es</em> Spaß macht. Sie könnten so weit gehen, ein Spaßkomitee zu gründen, um sicherzustellen, dass die Schaffung von Zeit und Raum für Spaß oberste Priorität hat. Nehmen Sie Spaß als Teil Ihrer zentralen Unternehmenswerte und Ihres Leitbilds auf.","#Part IV: Organization-Oriented Fun":"Teil IV: Organisationsorientierter Spaß","#Fun is about people as much as activities, so always be as inclusive as possible and choose games or competitions that offer something for everyone.":"Bei Spaß geht es genauso um Menschen wie um Aktivitäten. Seien Sie also immer so integrativ wie möglich und wählen Sie Spiele oder Wettbewerbe, die für jeden etwas bieten.","#Nerf basketball.":"Nerf-Basketball.","#Remote control car races.":"Ferngesteuerte Autorennen.","#Hallway hockey.":"Hallenhockey.","#Outdoor water-gun fights.":"Outdoor-Kämpfe mit Wasserpistolen.","#Additional ideas include:":"Weitere Ideen sind:","#Games and friendly contests are excellent ways to boost workplace fun. Hopper, a travel booking app company, holds an ugly sweater contest every winter. All Star Directories, an online education service, offer mini-golf, air hockey, and table tennis tournaments. The Container Store in Coppell, Texas, holds a yearly soap box derby where teams dress up in costumes and drive themed cars.":"Spiele und freundschaftliche Wettbewerbe sind hervorragende Möglichkeiten, um den Spaß am Arbeitsplatz zu steigern. Hopper, ein Unternehmen für Reisebuchungs-Apps, veranstaltet jeden Winter einen hässlichen Pullover-Wettbewerb. All Star Directories, ein Online-Bildungsdienst, bietet Minigolf-, Airhockey- und Tischtennisturniere an. Der Container Store in Coppell, Texas, veranstaltet jedes Jahr ein Seifenkistenrennen, bei dem sich Teams in Kostümen verkleiden und Themenautos fahren.","#Games, Contests & Competitions":"Spiele, Wettbewerbe und Wettbewerbe","#You can send recognition to people via snail-mail with “thank-you” cards, company merchandise, gift cards, or food and snacks. Teams can get a boost from virtual dance parties, video games, and group song-writing. Use Zoom, YouTube, or another social media site to host events.":"Sie können Anerkennungen per Post mit „Dankeschön“-Karten, Firmenartikeln, Geschenkkarten oder Speisen und Snacks versenden. Teams können durch virtuelle Tanzpartys, Videospiele und gemeinsames Songwriting einen Schub bekommen. Verwenden Sie Zoom, YouTube oder eine andere Social-Media-Website, um Veranstaltungen zu veranstalten.","#Ask employees to introduce their pets or family members.":"Bitten Sie Mitarbeiter, ihre Haustiere oder Familienmitglieder vorzustellen.","#Host a lip-synch challenge.":"Veranstalten Sie eine Lippensynchronisations-Challenge.","#Ask employees to give virtual home tours.":"Bitten Sie Mitarbeiter, virtuelle Hausrundgänge zu geben.","#More people are working from home than ever before. However, remote work offers many opportunities for group fun. Try these tips:":"Mehr Menschen als je zuvor arbeiten von zu Hause aus. Remote Work bietet jedoch viele Möglichkeiten für Gruppenspaß. Probieren Sie diese Tipps aus:","#Virtual Work":"Virtuelle Arbeit","#Fun is good for breaking the ice and cutting across personal or cultural differences. Groups offer more chances for fun than do partnerships or solo work.":"Spaß ist gut, um das Eis zu brechen und persönliche oder kulturelle Unterschiede zu überwinden. Gruppen bieten mehr Möglichkeiten zum Spaß als Partnerschaften oder Einzelarbeit.","#Part III: Team-Oriented Fun":"Teil III: Teamorientierter Spaß","#Public recognition can include a promotion, an award, or a certificate. Private recognition could be face-to-face praise from a boss, colleague, or customer. Trips, prizes, and money are also effective ways to show recognition.":"Die öffentliche Anerkennung kann eine Beförderung, eine Auszeichnung oder ein Zertifikat umfassen. Private Anerkennung kann persönliches Lob von einem Chef, Kollegen oder Kunden sein. Reisen, Preise und Geld sind ebenfalls wirksame Mittel, um Anerkennung zu zeigen.","#Serve breakfast or lunch to a winning team.":"Servieren Sie einem Gewinnerteam Frühstück oder Mittagessen.","#Make a “reward wheel” for deserving employees to spin.":"Machen Sie ein „Belohnungsrad“, an dem sich verdiente Mitarbeiter drehen können.","#Ring a gong for a big achievement.":"Läute einen Gong für einen großen Erfolg.","#Give someone a standing ovation.":"Geben Sie jemandem Standing Ovations.","#Almost two-thirds of employees polled in a recent Socialcast survey said they’d work harder if they felt more appreciated. Being creative while thanking employees can be easy and fun. Try these ideas:":"Fast zwei Drittel der in einer aktuellen Socialcast-Umfrage befragten Mitarbeiter gaben an, dass sie härter arbeiten würden, wenn sie sich mehr geschätzt fühlen würden. Kreativ zu sein, während man sich bei Mitarbeitern bedankt, kann einfach sein und Spaß machen. Probieren Sie diese Ideen aus:","#Always set an agenda in advance, have clear ground rules, take notes, and invite only those people who are absolutely necessary. Reserve the beginning of meetings to recognize employee achievements. And of course, try to keep meetings short.":"Legen Sie immer im Voraus eine Agenda fest, haben Sie klare Grundregeln, machen Sie sich Notizen und laden Sie nur die Personen ein, die unbedingt erforderlich sind. Reservieren Sie den Beginn von Besprechungen, um die Leistungen der Mitarbeiter anzuerkennen. Und versuchen Sie natürlich, Meetings kurz zu halten.","#Call your meeting something other than “a meeting.”":"Nennen Sie Ihr Meeting anders als „ein Meeting“.","#Assign a random team member to tell a joke.":"Weisen Sie einem zufälligen Teammitglied einen Witz zu.","#Bring toys to inspire creativity.":"Bringen Sie Spielzeug mit, um die Kreativität anzuregen.","#A few more tips to make meetings fun:":"Noch ein paar Tipps, damit Meetings Spaß machen:","#Richard Branson’s Virgin Group holds meetings in parks, cafes, or anywhere that might spark ideas. C.J. Johnson, creative director of Buddytruk, created a policy that anyone who goes over the time limit in a meeting must do push-ups. At Microsoft, team members toss a rubber chicken named “Ralph” to the person currently speaking. At Brivo, a software security company, employees hold up a “No Rehash” ping-pong paddle when someone brings up a dead topic.":"Die Virgin Group von Richard Branson hält Meetings in Parks, Cafés oder überall dort ab, wo Ideen entstehen könnten. CJ Johnson, Creative Director von Buddytruk, hat eine Richtlinie entwickelt, nach der jeder, der das Zeitlimit in einem Meeting überschreitet, Liegestütze machen muss. Bei Microsoft werfen Teammitglieder der Person, die gerade spricht, ein Gummihuhn namens „Ralph“ zu. Bei Brivo, einem Softwaresicherheitsunternehmen, halten Mitarbeiter ein „No Rehash“-Ping-Pong-Paddel hoch, wenn jemand ein totes Thema anspricht.","#A typical employee spends up to four hours of his or her workweek preparing for meetings. Studies show that most meetings yield few benefits. In fact, each year companies lose billions of dollars on meetings and managers send out billions of unopened emails. Ensuring that company communication and meetings are fun is an effective way to overcome apathy.":"Ein typischer Mitarbeiter verbringt bis zu vier Stunden seiner Arbeitswoche mit der Vorbereitung auf Meetings. Studien zeigen, dass die meisten Meetings wenig Nutzen bringen. Tatsächlich verlieren Unternehmen jedes Jahr Milliarden von Dollar durch Meetings und Manager versenden Milliarden ungeöffneter E-Mails. Sicherzustellen, dass Unternehmenskommunikation und Meetings Spaß machen, ist ein wirksames Mittel, um Apathie zu überwinden.","#At Kerry Electronics, sales director Michael Perry offered to shave his head if his goals were met. Zack Otterstein, president of The Image Group, started the practice of greeting his employees each day by saying “It’s a big day!” The company then printed funny t-shirts with this statement above the company logo. Other ways to have fun with staff members include swapping roles with them for short interludes, randomly including individual workers in high-level management meetings, and assigning short chats to managers with workers outside their departments.":"Bei Kerry Electronics bot Verkaufsleiter Michael Perry an, sich den Kopf zu rasieren, wenn seine Ziele erreicht würden. Zack Otterstein, Präsident von The Image Group, begann damit, seine Mitarbeiter jeden Tag mit den Worten „Heute ist ein großer Tag!“ zu begrüßen. Das Unternehmen druckte dann lustige T-Shirts mit diesem Statement über dem Firmenlogo. Andere Möglichkeiten, mit Mitarbeitern Spaß zu haben, sind der Rollentausch mit ihnen für kurze Pausen, das zufällige Einbeziehen einzelner Mitarbeiter in hochrangige Management-Meetings und die Zuweisung von kurzen Chats an Manager mit Mitarbeitern außerhalb ihrer Abteilungen.","#If you want to reward, surprise, or make jokes, you must know your audience. Learn what they value and find out what they think is fun. Then, be sure to deliver.":"Wenn Sie belohnen, überraschen oder Witze machen wollen, müssen Sie Ihr Publikum kennen. Erfahren Sie, was sie schätzen und finden Sie heraus, was ihnen Spaß macht. Dann unbedingt liefern.","#Management Techniques":"Managementtechniken","#Employees are naturally drawn to leaders who inspire fun. If you have a reputation for making work enjoyable, people will rate your management skills high. If you’re not a manager, you can still take on a leadership role by suggesting fun things to do or by helping managers execute fun ideas.":"Mitarbeiter fühlen sich natürlich von Führungskräften angezogen, die Spaß machen. Wenn Sie den Ruf haben, die Arbeit angenehm zu machen, werden die Leute Ihre Managementfähigkeiten hoch einschätzen. Wenn Sie kein Manager sind, können Sie trotzdem eine Führungsrolle übernehmen, indem Sie lustige Dinge vorschlagen oder Managern helfen, lustige Ideen umzusetzen.","#Part II: Leader-Oriented Fun":"Teil II: Führerorientierter Spaß","#Set the tone by truly getting to know the people around you. Break the ice in tense situations by telling a joke. When you do tell a joke, follow these steps: Set the context, give only necessary information, pause, and then hit them with the punchline.":"Geben Sie den Ton an, indem Sie die Menschen um Sie herum wirklich kennenlernen. Brechen Sie das Eis in angespannten Situationen, indem Sie einen Witz erzählen. Wenn Sie einen Witz erzählen, gehen Sie folgendermaßen vor: Legen Sie den Kontext fest, geben Sie nur die notwendigen Informationen, machen Sie eine Pause und treffen Sie sie dann mit der Pointe.","#Throwing a small party to celebrate completed tasks.":"Schmeißen Sie eine kleine Party, um abgeschlossene Aufgaben zu feiern.","#Making public announcements about accomplishments.":"Öffentliche Bekanntmachungen über Erfolge.","#Emailing or texting funny photos and memes.":"Senden Sie lustige Fotos und Memes per E-Mail oder SMS.","#Giving out healthy treats and snacks.":"Verschenke gesunde Leckereien und Snacks.","#The key to effective humor is surprise. Boost employee morale with colorful post-it notes to say thanks, make an award plaque from recycled materials, or give a gift card for something you know that an individual likes. Other fun ways to surprise workers include:":"Der Schlüssel zu effektivem Humor ist Überraschung. Steigern Sie die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter mit farbenfrohen Haftnotizen, um Danke zu sagen, erstellen Sie eine Auszeichnungsplakette aus recycelten Materialien oder verschenken Sie eine Geschenkkarte für etwas, von dem Sie wissen, dass es jemandem gefällt. Andere unterhaltsame Möglichkeiten, Mitarbeiter zu überraschen, sind:","#Many firms employ strategies and activities to inject fun into their workplaces. For example, the Bank of America in San Francisco used a Laugh-a-Day challenge for a month, where employees tried to make each other laugh with cartoons and jokes. CaseWare International Inc. surprised every employee in the firm with a potted sunflower for their desks. Employees at the Kimpton Hotel in California are encouraged to set up obstacle courses in the office, take yoga breaks, and play pickup ball games.":"Viele Unternehmen setzen Strategien und Aktivitäten ein, um Spaß an ihren Arbeitsplätzen zu schaffen. Beispielsweise nutzte die Bank of America in San Francisco einen Monat lang eine „Laugh-a-Day“-Challenge, bei der Mitarbeiter versuchten, sich gegenseitig mit Cartoons und Witzen zum Lachen zu bringen. CaseWare International Inc. überraschte jeden Mitarbeiter der Firma mit einer Topfsonnenblume für ihren Schreibtisch. Die Mitarbeiter des Kimpton Hotels in Kalifornien werden ermutigt, Hindernisparcours im Büro einzurichten, Yogapausen einzulegen und Pickup-Ballspiele zu spielen.","#Surprises, Morale Boosters & Thoughtful Gestures":"Überraschungen, Moral-Booster und nachdenkliche Gesten","#Break difficult tasks into shorter sections and give yourself a reward such as a beverage, break, or short chat with a coworker for each completed part. When strategizing, try drawing or painting your ideas instead of just writing down notes. Take time to drink plenty of water, make room for music and daydreams, and find a positive emotional connection to what you’re doing.":"Unterteilen Sie schwierige Aufgaben in kürzere Abschnitte und belohnen Sie sich für jeden abgeschlossenen Teil mit einem Getränk, einer Pause oder einem kurzen Gespräch mit einem Kollegen. Versuchen Sie beim Entwerfen von Strategien, Ihre Ideen zu zeichnen oder zu malen, anstatt nur Notizen zu machen. Nimm dir Zeit, viel Wasser zu trinken, schaffe Raum für Musik und Tagträume und finde eine positive emotionale Verbindung zu dem, was du tust.","#Spice up the work area with a box full of cheap “bubblegum” toys. When things get dull, pull one out at random and ask a coworker or two to play. Tell jokes around the office, give compliments, and be helpful to others.":"Peppen Sie den Arbeitsbereich mit einer Kiste voller billiger Kaugummi-Spielzeuge auf. Wenn es langweilig wird, ziehen Sie zufällig einen heraus und bitten Sie einen oder zwei Kollegen, zu spielen. Erzählen Sie Witze im Büro, machen Sie Komplimente und helfen Sie anderen.","#Start with little things to make your day fun. For example, it’s easy to delete items on a screen, but more satisfying to crumple up paper. So make some notes and crumple them up. For extra fun, use colored pens and paper that suit your mood.":"Beginnen Sie mit kleinen Dingen, damit Ihr Tag Spaß macht. Beispielsweise ist es einfach, Elemente auf einem Bildschirm zu löschen, aber befriedigender ist es, Papier zu zerknüllen. Machen Sie sich also ein paar Notizen und zerknüllen Sie sie. Verwenden Sie für zusätzlichen Spaß farbige Stifte und Papier, die zu Ihrer Stimmung passen.","#Making Your Own Work Fun":"So macht die eigene Arbeit Spaß","#Having fun on the job starts with people. If you want to make your workplace more enjoyable, the first thing to do is embed fun in your own day-to-day life and attitude. Most likely, you’ll need to do a bit of self-reflection and retooling before you can make fun your top priority, but once you get used to being playful and loose, others will follow.":"Spaß am Job beginnt bei den Menschen. Wenn Sie Ihren Arbeitsplatz angenehmer gestalten möchten, müssen Sie zunächst Spaß in Ihren eigenen Alltag und Ihre Einstellung verankern. Höchstwahrscheinlich müssen Sie ein wenig Selbstreflexion und Umrüstung durchführen, bevor Sie Spaß zu Ihrer obersten Priorität machen können, aber sobald Sie sich daran gewöhnt haben, spielerisch und locker zu sein, werden andere folgen.","#Part I: Individual-Oriented Fun":"Teil I: Individualorientierter Spaß","#Research shows that workplaces that encourage socializing, provide a nurturing environment, and are run by supportive managers outperform dull, confining spaces. In <strong ljsid-1=\"\">Work Made Fun Gets Done!</strong>, Bob Nelson and Mario Tamayo explain the do’s and don’ts for making any job fun. This book is meant for workers, management teams, or leaders in any sector who want to boost morale and productivity.":"Untersuchungen zeigen, dass Arbeitsplätze, die die Geselligkeit fördern, ein förderndes Umfeld bieten und von unterstützenden Managern geführt werden, langweilige, beengte Räume übertreffen. In <strong ljsid-1=\"\">Arbeit, die Spaß macht, wird erledigt!</strong> , Bob Nelson und Mario Tamayo erklären die Gebote und Verbote, damit jeder Job Spaß macht. Dieses Buch ist für Arbeiter, Managementteams oder Führungskräfte in jedem Sektor gedacht, die Moral und Produktivität steigern wollen.","#Make fun a starting point for working conditions. Include food, friends, family, and pets when possible.":"Machen Sie Spaß zu einem Ausgangspunkt für Arbeitsbedingungen. Beziehe wenn möglich Essen, Freunde, Familie und Haustiere mit ein.","#Think up contests and games that teams can do together, online or in-person. Find fun ways to spice up meetings and offer recognition.":"Denken Sie sich Wettbewerbe und Spiele aus, die Teams gemeinsam online oder persönlich spielen können. Finden Sie unterhaltsame Möglichkeiten, Meetings aufzupeppen und Anerkennung zu bieten.","#Create a fun-oriented workplace. Find out what your employees like to do and inject it into the office. Anything from ice cream sundae making to nerf-gun battles is fair game.":"Schaffen Sie einen spaßorientierten Arbeitsplatz. Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter gerne tun und injizieren Sie es ins Büro. Alles, von der Herstellung von Eisbechern bis hin zu Nerf-Gun-Schlachten, ist Freiwild.","#Let yourself have fun by bringing toys, jokes, and snacks into your workplace. Set the tone by smiling, laughing, and learning to tell a good joke.":"Haben Sie Spaß, indem Sie Spielzeug, Witze und Snacks an Ihren Arbeitsplatz bringen. Geben Sie den Ton an, indem Sie lächeln, lachen und lernen, einen guten Witz zu erzählen.","#©2021 by Bob Nelson and Mario Tamayo":"©2021 von Bob Nelson und Mario Tamayo","#Easy Ways to Boost Energy, Morale, and Results":"Einfache Möglichkeiten, Energie, Moral und Ergebnisse zu steigern","#Work Made Fun Gets Done!":"Arbeit, die Spaß macht, wird erledigt!","#Feb 10, 2022":"10. Februar 2022","#HBR's 10 Must Reads On Lifelong Learning":"Die 10 Must-Reads der HBR zum Thema lebenslanges Lernen","#Curve Benders":"Kurvenbieger","#How Connection Leads to Sales":"Wie Verbindung zu Verkäufen führt","#Increase Mindfulness with Breathing Techniques":"Erhöhen Sie die Achtsamkeit mit Atemtechniken","#How and Why to Embrace Reading":"Wie und warum man das Lesen umarmt","#Even creativity needs structure. Organize a brainstorming session that's sure to succeed by clearly defining your problem and establishing rules.":"Auch Kreativität braucht Struktur. Organisieren Sie ein erfolgssicheres Brainstorming, indem Sie Ihr Problem klar definieren und Regeln aufstellen.","#Though technological innovations are emerging at a faster rate than ever, overall economic productivity has stalled, forming the exponential paradox. In Open Innovation Results, Henry Chesbrough explores the forces at the root of this disconnect and examines the open innovation approach. Only by moving from vertical or closed innovation and embracing open innovation will businesses be poised to align results with the cutting edge of technology.":"Obwohl technologische Innovationen schneller denn je entstehen, ist die gesamtwirtschaftliche Produktivität ins Stocken geraten und bildet das exponentielle Paradoxon. In Open Innovation Results untersucht Henry Chesbrough die Kräfte, die dieser Trennung zugrunde liegen, und untersucht den Open-Innovation-Ansatz. Nur durch den Wechsel von vertikaler oder geschlossener Innovation zu offener Innovation werden Unternehmen in der Lage sein, ihre Ergebnisse an den neuesten Stand der Technik anzupassen.","#The Unspoken Rules":"Die unausgesprochenen Regeln","#What Is Burnout?":"Was ist Burnout?","#Develop an inclusive mindset to create a safe, equitable workplace environment that works for everyone.":"Entwickeln Sie eine integrative Denkweise, um ein sicheres und gerechtes Arbeitsumfeld zu schaffen, das für alle funktioniert.","#Using Trending Conversations and Popular Hashtags to Build Your Brand, Part 1":"Verwenden von trendigen Konversationen und beliebten Hashtags zum Aufbau Ihrer Marke, Teil 1","#Open Innovation Results":"Open-Innovation-Ergebnisse","#Burn":"Brennen","#In 2019, the World Health Organization listed the issue of chronic workplace stress, or “burnout,” as an international phenomenon. In The Burnout Fix, psychologist Dr. Jacinta M. Jiménez examines how this dangerous epidemic is the result of work habits, management practices, and organizational cultures that prioritize the volume of employees’ output above all else. By adopting Jiménez’s steady PULSE lifestyle practices, you can stop overextending yourself and produce better work with less stress. Leaders can also learn how to nurture steady PULSE team environments that promote well-being a":"Im Jahr 2019 hat die Weltgesundheitsorganisation das Thema chronischen Stress am Arbeitsplatz oder „Burnout“ als internationales Phänomen aufgeführt. In „The Burnout Fix“ untersucht die Psychologin Dr. Jacinta M. Jiménez, wie diese gefährliche Epidemie das Ergebnis von Arbeitsgewohnheiten, Managementpraktiken und Unternehmenskulturen ist, die der Menge der Mitarbeiterleistung Vorrang vor allem anderen einräumen. Indem Sie Jiménez' stetige PULSE-Lebensstilpraktiken übernehmen, können Sie aufhören, sich zu überanstrengen, und mit weniger Stress bessere Arbeit leisten. Führungskräfte können auch lernen, wie sie stabile PULSE-Teamumgebungen fördern, die das Wohlbefinden fördern a","#Your Brain Limits Your Creative Thinking? The Neuroscience of Innovation":"Ihr Gehirn schränkt Ihr kreatives Denken ein? Die Neurowissenschaften der Innovation","#COVID-19 has contributed to a new global recession, and companies of all sizes and structures are learning to adapt to endure. While weathering the downturn is paramount, leaders can do more, positioning their firms to become stronger and better situated for success over the long term. In Global Recession from Harvard Business Review Press, 24 business researchers, experts, and practitioners share their strategies for success to help leaders find opportunities through adversity.":"COVID-19 hat zu einer neuen globalen Rezession beigetragen, und Unternehmen jeder Größe und Struktur lernen, sich anzupassen, um zu überleben. Während es von größter Bedeutung ist, den Abschwung zu überstehen, können Führungskräfte mehr tun, indem sie ihre Unternehmen so positionieren, dass sie stärker und besser aufgestellt sind, um langfristig erfolgreich zu sein. In Global Recession von Harvard Business Review Press teilen 24 Wirtschaftsforscher, Experten und Praktiker ihre Erfolgsstrategien, um Führungskräften dabei zu helfen, trotz Widrigkeiten Chancen zu finden.","#HBR’s 10 Must Reads On Managing Yourself (Vol. 2)":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Selbstmanagement (Vol. 2)","#The Burnout Fix":"Der Burnout-Fix","#Virtual presentations can be tedious and tiring. Improve your virtual presenting skills by mastering the technology, creating compelling content, and fine-tuning your delivery.":"Virtuelle Präsentationen können mühsam und ermüdend sein. Verbessern Sie Ihre virtuellen Präsentationsfähigkeiten, indem Sie die Technologie beherrschen, überzeugende Inhalte erstellen und Ihre Präsentation optimieren.","#Engaging Virtual Presentations":"Ansprechende virtuelle Präsentationen","#The news that we hear most frequently from the media tends to be negative. In The Power of Good News, Hal Urban makes the case for focusing on positive, uplifting content. Research shows that the type of content you experience can have a major impact on your physical and mental health. While we can’t ignore the harsh realities of the world, we can certainly try to balance them. Using Urban’s simple strategies, it’s possible to manage negative inputs and become more positive, healthy, and resilient.":"Die Nachrichten, die wir am häufigsten aus den Medien hören, sind eher negativ. In The Power of Good News plädiert Hal Urban dafür, sich auf positive, erhebende Inhalte zu konzentrieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Art der Inhalte, die Sie erleben, einen großen Einfluss auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit haben kann. Obwohl wir die harten Realitäten der Welt nicht ignorieren können, können wir sicherlich versuchen, sie auszugleichen. Mit den einfachen Strategien von Urban ist es möglich, negative Einflüsse zu bewältigen und positiver, gesünder und widerstandsfähiger zu werden.","#Communicate Better with Everyone":"Mit allen besser kommunizieren","#The Non-Obvious Guide to Working Remotely":"Der nicht offensichtliche Leitfaden zum Arbeiten aus der Ferne","#In Put Happiness to Work, Eric Karpinski shares seven research-based happiness strategies you can use to activate the positive emotions in your people that will spark long-term engagement and increase productivity. Leaders can use this toolkit to develop new habits in themselves and their teams that will cultivate happiness, propel work, and foster lasting organizational change.":"In Put Happiness to Work teilt Eric Karpinski sieben forschungsbasierte Glücksstrategien, mit denen Sie die positiven Emotionen bei Ihren Mitarbeitern aktivieren können, die langfristiges Engagement auslösen und die Produktivität steigern. Führungskräfte können dieses Toolkit verwenden, um neue Gewohnheiten in sich selbst und in ihren Teams zu entwickeln, die das Glück fördern, die Arbeit vorantreiben und dauerhafte organisatorische Veränderungen fördern.","#Put Happiness to Work":"Setzen Sie das Glück auf die Arbeit","#In an interview with Forbes, company president Maggie Hardy Knox discussed what makes her organization unique, how to weather hard times and profit from good, the advantages of family ownership and more.":"In einem Interview mit Forbes sprach Unternehmenspräsidentin Maggie Hardy Knox darüber, was ihre Organisation einzigartig macht, wie man harte Zeiten übersteht und von Gutem profitiert, die Vorteile des Familienbesitzes und mehr.","#The Power of Good News":"Die Macht der guten Nachricht","#The Lost Art of Connecting":"Die verlorene Kunst der Verbindung","#Wait, I'm Working with Who?!?":"Warte, ich arbeite mit wem?!?","#In Reality Check, Jeremy Dalton explains how immersive technology can improve your organization’s training program, operational efficiency, and creative freedom. With the ability to provide real, hands-on experience from a simulated experience, you can do anything from examining a potential workspace design to practicing a real-life technical skill. Given the backing of multinational corporations and prestigious academic institutions, extended reality (XR) technology has the potential to transform your organization and change people’s personal and professional lives forever.":"In Reality Check erklärt Jeremy Dalton, wie immersive Technologie das Schulungsprogramm, die betriebliche Effizienz und die kreative Freiheit Ihres Unternehmens verbessern kann. Mit der Möglichkeit, echte, praktische Erfahrungen aus einer simulierten Erfahrung zu vermitteln, können Sie alles tun, von der Untersuchung eines potenziellen Arbeitsplatzdesigns bis hin zum Üben einer realen technischen Fähigkeit. Mit der Unterstützung multinationaler Konzerne und renommierter akademischer Institutionen hat die Extended Reality (XR)-Technologie das Potenzial, Ihr Unternehmen zu verändern und das Privat- und Berufsleben der Menschen für immer zu verändern.","#Learning and Development":"Lernen und entwickeln","#Reality Check":"Reality-Check","#Just as you exercise to build a strong physical core, Kate Eckman proposes that you can use mindfulness, journaling, and meditation exercises to build a strong spiritual core and reduce self-doubt. The Full Spirit Workout derives from Eckman’s own experiences of struggling with insecurity, learning self-acceptance, and finding fulfillment. She writes for both men and women, focusing on learning to please ourselves and body acceptance. If you’re struggling with confidence, working nonstop with no feeling of reward, or asking yourself “Is this all there is?,” Eckman can help you accept and c":"So wie Sie trainieren, um einen starken physischen Kern aufzubauen, schlägt Kate Eckman vor, dass Sie Achtsamkeits-, Tagebuch- und Meditationsübungen verwenden können, um einen starken spirituellen Kern aufzubauen und Selbstzweifel abzubauen. Das Full Spirit Workout leitet sich aus Eckmans eigenen Erfahrungen ab, mit Unsicherheit zu kämpfen, Selbstakzeptanz zu lernen und Erfüllung zu finden. Sie schreibt sowohl für Männer als auch für Frauen und konzentriert sich auf das Lernen, uns selbst zu gefallen und die Akzeptanz des Körpers. Wenn Sie mit Selbstvertrauen zu kämpfen haben, ununterbrochen ohne das Gefühl einer Belohnung arbeiten oder sich fragen „Ist das alles?“, kann Eckman Ihnen helfen, dies zu akzeptieren und zu c","#Slow Down and Set Boundaries to Boost Your Productivity":"Verlangsamen Sie und setzen Sie Grenzen, um Ihre Produktivität zu steigern","#To Be Honest":"Ehrlich gesagt","#Equality Vs. Equitability: What's Still Missing from a Diverse Workplace?":"Gleichberechtigung vs. Gleichberechtigung: Was fehlt noch an einem vielseitigen Arbeitsplatz?","#When catastrophic events like the coronavirus pandemic create a need for sudden modifications to the way businesses operate, leaders who adapt to change quickly and thoughtfully succeed. Those who can’t—or won’t—innovate in the direction of the tide get swept away by competitors. During the pandemic, the increase in professionals working remotely led many to realize a range of unforeseen benefits, including increased productivity. In Remote Work, Chris Dyer and Kim Shepherd offer perspectives and approaches to help you unlock the full potential of remote work for yourself, your team, and y":"Wenn katastrophale Ereignisse wie die Coronavirus-Pandemie plötzliche Änderungen in der Arbeitsweise von Unternehmen erforderlich machen, sind Führungskräfte, die sich schnell und überlegt an Veränderungen anpassen, erfolgreich. Diejenigen, die nicht in Richtung der Flut innovieren können oder wollen, werden von Konkurrenten weggefegt. Während der Pandemie führte die Zunahme von Fachkräften, die aus der Ferne arbeiten, dazu, dass viele eine Reihe unvorhergesehener Vorteile realisierten, darunter eine höhere Produktivität. In Remote Work bieten Chris Dyer und Kim Shepherd Perspektiven und Ansätze, die Ihnen helfen, das volle Potenzial der Remote-Arbeit für sich selbst, Ihr Team und Sie auszuschöpfen","#Adapted by permission of Page Two":"Angepasst mit Genehmigung von Seite Zwei","#Rituals for Virtual Meetings":"Rituale für virtuelle Meetings","#Enroll Now":"Jetzt anmelden","#Many female professionals over the age of 50 experience gendered ageism in the workplace. They’re often pushed aside and ignored despite having more wisdom and experience than their younger colleagues. In Not Done Yet! Bonnie Marcus provides a collection of techniques to combat this ubiquitous phenomenon. Using examples from her experiences as a businesswoman and coach, she demonstrates that women over 50 can advance their careers by confronting their fears about aging, developing a strategic mindset, and embracing their inner badass.":"Viele weibliche Fachkräfte über 50 erleben geschlechtsspezifische Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz. Sie werden oft beiseite geschoben und ignoriert, obwohl sie über mehr Weisheit und Erfahrung verfügen als ihre jüngeren Kollegen. In Noch nicht fertig! Bonnie Marcus bietet eine Sammlung von Techniken, um dieses allgegenwärtige Phänomen zu bekämpfen. Anhand von Beispielen aus ihrer Erfahrung als Unternehmerin und Coach zeigt sie, dass Frauen über 50 ihre Karriere voranbringen können, indem sie sich ihren Ängsten vor dem Älterwerden stellen, eine strategische Denkweise entwickeln und ihre innere Härte annehmen.","#Since the inception of the Internet and online business, success has been driven by an organization’s ability to build and leverage a community of customers. In The Business of Belonging, David Spinks draws on over 10 years of experience advising on community development to establish the measurable financial value of community engagement. He offers practical advice for creating your own strong, engaged, and loyal community.":"Seit den Anfängen des Internet- und Online-Geschäfts wurde der Erfolg von der Fähigkeit eines Unternehmens bestimmt, eine Kundengemeinschaft aufzubauen und zu nutzen. In The Business of Belonging greift David Spinks auf über 10 Jahre Erfahrung in der Beratung zur Community-Entwicklung zurück, um den messbaren finanziellen Wert des Community-Engagements zu ermitteln. Er bietet praktische Ratschläge zum Aufbau einer eigenen starken, engagierten und loyalen Community.","#In Calm Within the Storm, Dr. Robyne Hanley-Dafoe offers a model of resiliency that people from all walks of life—health workers, athletes, first responders, corporate executives, and members of the military—have adopted to manage their stress, overcome obstacles, and achieve their goals. With a blend of case studies, solid research, and Dr. Hanley-Dafoe’s personal and professional experience, this practical guide shows you how to recover from adversity with a greater understanding of yourself and others, and get the skills you need to stay resilient in a chaotic, changeable world.":"In Calm Within the Storm bietet Dr. Robyne Hanley-Dafoe ein Modell der Belastbarkeit, das Menschen aus allen Lebensbereichen – Gesundheitspersonal, Sportler, Ersthelfer, Führungskräfte und Angehörige des Militärs – angenommen haben, um ihren Stress zu bewältigen und zu überwinden Hindernisse und erreichen ihre Ziele. Mit einer Mischung aus Fallstudien, fundierter Recherche und der persönlichen und beruflichen Erfahrung von Dr. Hanley-Dafoe zeigt Ihnen dieser praktische Leitfaden, wie Sie sich mit einem besseren Verständnis für sich selbst und andere von Widrigkeiten erholen und die Fähigkeiten erwerben, die Sie benötigen, um in eine chaotische, veränderliche Welt.","#Stress can be detrimental to your health and well-being, but it often can't be avoided. Learn tips and techniques for reframing pressures, building resilience, and reducing stress in your work environment.":"Stress kann Ihrer Gesundheit und Ihrem Wohlbefinden schaden, lässt sich jedoch oft nicht vermeiden. Lernen Sie Tipps und Techniken, um Belastungen abzubauen, Belastbarkeit aufzubauen und Stress in Ihrem Arbeitsumfeld zu reduzieren.","#Reducing Stress":"Stress abbauen","#The best and fastest way to know them is to encourage them to talk freely, without fear of ridicule or disapproval; you accomplish this by being a good listener. Listen If You Want To Persuade You will be much better at persuasion if you are a good listener. Supervisors get work done through other people. Making Your Presence Do Things For You Despite your skill at motivation and your dedication to increasing the productivity of your people, you will now and then find some of them are not doing their best work or the amount they are capable of.":"Der beste und schnellste Weg, sie kennenzulernen, besteht darin, sie zu ermutigen, frei zu sprechen, ohne Angst vor Spott oder Missbilligung zu haben; Sie erreichen dies, indem Sie ein guter Zuhörer sind. Hören Sie zu, wenn Sie überzeugen wollen Sie werden viel besser überzeugen können, wenn Sie ein guter Zuhörer sind. Vorgesetzte erledigen ihre Arbeit durch andere Personen. Lassen Sie Ihre Präsenz Dinge für Sie tun Trotz Ihres Motivationsgeschicks und Ihres Engagements, die Produktivität Ihrer Mitarbeiter zu steigern, werden Sie hin und wieder feststellen, dass einige von ihnen nicht ihre beste Arbeit leisten oder nicht so viel leisten können, wie sie es können.","#Leading with Authenticity":"Mit Authentizität führen","#She Made It":"Sie hat es geschafft","#Not Done Yet!":"Noch nicht fertig!","#The Business of Belonging":"Das Geschäft der Zugehörigkeit","#Calm Within the Storm":"Ruhe im Sturm","#Leadership expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Erica Ariel Fox</a> </strong>is a founding partner of Mobius Executive Leadership, author of <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> bestselling book, <em ljsid-5=\"\">Winning from Within</em>, and a lecturer at Harvard Law School. A highly sought-after advisor, Fox has been coaching clients in both the private and public sectors for over two decades.":"Die Führungsexpertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Erica Ariel Fox</a></strong> ist Gründungspartnerin von Mobius Executive Leadership, Autorin des <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> -Bestsellerbuchs <em ljsid-5=\"\">Winning from Within</em> und Dozentin an der Harvard Law School. Als sehr gefragter Berater coacht Fox seit über zwei Jahrzehnten Kunden aus dem privaten und öffentlichen Sektor.","#Crucial Conversations, Third Edition":"Entscheidende Gespräche, dritte Ausgabe","#Interesting, but makes it sounds pretty manipulative. Maybe it is.":"Interessant, klingt aber ziemlich manipulativ. Vielleicht ist es.","#Copyright of Personal Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use":"Das Copyright von Personal Excellence ist Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden","#is a Professor of Practice for Arizona State University's College of Health Solutions and Co-founder of the College's Biomedical Diagnostics program.":"ist Professor für Praxis am College of Health Solutions der Arizona State University und Mitbegründer des biomedizinischen Diagnostikprogramms des College.","#Ultimately, you need to have Confidence in yourself, make a Commitment to your own Choices, create a supportive Community around you and take Control of your path. What you decide to do now doesn't have to be forever. It usually isn't. The key is to make the most of every opportunity and stay true to what you want out of your career, be it STEM or anything you're passionate about.":"Letztendlich musst du Vertrauen in dich selbst haben, eine Verpflichtung zu deinen eigenen Entscheidungen eingehen, eine unterstützende Gemeinschaft um dich herum aufbauen und die Kontrolle über deinen Weg übernehmen. Was Sie jetzt tun, muss nicht für immer sein. Es ist normalerweise nicht. Der Schlüssel ist, jede Gelegenheit optimal zu nutzen und dem treu zu bleiben, was Sie von Ihrer Karriere erwarten, sei es MINT oder alles, was Sie leidenschaftlich gerne tun.","#For example, at the beginning of the pandemic, the focus was on finding a cure. By reframing the problem from \"how can we cure Covid-19?\" to \"how can we better diagnose to reduce infections?\" we were able to create resources, share knowledge and come up with actionable solutions.":"So lag der Fokus beispielsweise zu Beginn der Pandemie darauf, ein Heilmittel zu finden. Indem wir das Problem von \"Wie können wir Covid-19 heilen?\" zu \"Wie können wir besser diagnostizieren, um Infektionen zu reduzieren?\" Wir konnten Ressourcen schaffen, Wissen teilen und umsetzbare Lösungen entwickeln.","#In Star Trek, this translates to \"when you're faced with a problem you can't solve, change the problem\". Sometimes, you can redefine success for yourself, a company or a project.":"In Star Trek bedeutet dies \"Wenn du mit einem Problem konfrontiert bist, das du nicht lösen kannst, ändere das Problem\". Manchmal kann man Erfolg für sich selbst, ein Unternehmen oder ein Projekt neu definieren.","#Kobayashi Maru Your Way into a New Situation":"Kobayashi Maru Ihr Weg in eine neue Situation","#How do you prepare? As soon as it is possible, build cash in your bank account. Why? As soon as you know you need to make a change, you want to have the financial flexibility to do it. It is no doubt hard, especially early in your career - but necessary. In Business School, my professor called it \"Drop Dead Cash\". The negative connotation is that you can say Drop Dead to anyone when you need to leave a job. The positive interpretation is that you make your own decisions on what is best for you and your career. If you're not learning, growing or being challenged in the ways you need, or maybe need to remove yourself from a bad environment, having the funds to make a change is vital.":"Wie bereitest du dich vor? Sobald es möglich ist, bauen Sie Bargeld auf Ihrem Bankkonto auf. Wieso den? Sobald Sie wissen, dass Sie etwas ändern müssen, möchten Sie die finanzielle Flexibilität dafür haben. Es ist ohne Zweifel schwer, besonders zu Beginn Ihrer Karriere - aber notwendig. In der Business School nannte es mein Professor \"Drop Dead Cash\". Die negative Konnotation ist, dass Sie Drop Dead zu jedem sagen können, wenn Sie einen Job aufgeben müssen. Die positive Interpretation ist, dass Sie selbst entscheiden, was für Sie und Ihre Karriere das Beste ist. Wenn Sie nicht lernen, wachsen oder herausgefordert werden oder sich aus einer schlechten Umgebung entfernen müssen, ist es wichtig, die Mittel zu haben, um eine Veränderung vorzunehmen.","#As an individual, the question is how do you want to make your impact? Is it one-to-one, or one-to-many? Do you want to create or analyze? Do you want a large stable company or an entrepreneurial higher risk smaller firm? There are no right answers and your answers likely will change over time. Maybe you want to go back to school, change fields or change functions. Change happens, so embrace it and be prepared for it.":"Als Einzelperson stellt sich die Frage, wie Sie Ihre Wirkung erzielen möchten. Ist es eins-zu-eins oder eins-zu-viele? Möchten Sie erstellen oder analysieren? Wollen Sie ein großes, stabiles Unternehmen oder ein kleineres Unternehmen mit höherem unternehmerischen Risiko? Es gibt keine richtigen Antworten und Ihre Antworten werden sich wahrscheinlich im Laufe der Zeit ändern. Vielleicht möchten Sie wieder zur Schule gehen, Felder wechseln oder Funktionen wechseln. Veränderungen passieren, also nimm sie an und sei darauf vorbereitet.","#Cash and Control Go Hand-in-Hand":"Bargeld und Kontrolle gehen Hand in Hand","#Fields like STEM can often feel like a clique where is it difficult for new people to join especially for women and people of color. Everyone deserves to be in an environment where they are respected and valued for their work. I see two options. First option - be patient and earn your way into the established organizations. Second option is you don't have the time or patience to do that or if there are no organizations in your region or your specialty - find a colleague and start one. With social media today, finding like-minded people today is easier than ever.":"Bereiche wie MINT können sich oft wie eine Clique anfühlen, in der es für neue Leute schwierig ist, sich anzuschließen, insbesondere für Frauen und People of Color. Jeder verdient es, in einem Umfeld zu leben, in dem er für seine Arbeit respektiert und geschätzt wird. Ich sehe zwei Möglichkeiten. Erste Option - seien Sie geduldig und verdienen Sie sich Ihren Weg in die etablierten Organisationen. Die zweite Möglichkeit ist, dass Sie nicht die Zeit oder Geduld haben, dies zu tun, oder wenn es keine Organisationen in Ihrer Region oder Ihrem Fachgebiet gibt – suchen Sie sich einen Kollegen und gründen Sie einen. Mit Social Media ist es heute einfacher denn je, Gleichgesinnte zu finden.","#That guidance counselor years ago, in many ways, fueled my drive to succeed. My professional career became a way to prove that girls could be anything that they wanted to be - that I could be anything that I wanted to be - and make an even bigger impact in healthcare. What changed for me is that I found a Community of people who challenged me to work hard but never questioned my right to be there. When you have a Community of support who champion your potential, you're empowered to achieve more.":"Dieser Berufsberater hat vor Jahren in vielerlei Hinsicht mein Streben nach Erfolg beflügelt. Meine berufliche Karriere wurde zu einem Weg, um zu beweisen, dass Mädchen alles sein können, was sie sein wollen – dass ich alles sein kann, was ich sein möchte – und einen noch größeren Einfluss im Gesundheitswesen haben. Was sich für mich geändert hat, ist, dass ich eine Gemeinschaft von Menschen gefunden habe, die mich herausgefordert haben, hart zu arbeiten, aber nie mein Recht, dort zu sein, in Frage gestellt haben. Wenn Sie eine Community haben, die Ihr Potenzial unterstützt, können Sie mehr erreichen.","#Find a Community Where You're Respected and Valued":"Finden Sie eine Gemeinschaft, in der Sie respektiert und geschätzt werden","#Celebrating your efforts is important in your personal life as well as your professional life, and you should find others who will honor them with you. But most accomplishments, are not one person's but a team of people. So, as a boss, colleague or friend, celebrate your team and their work. Everyone needs to feel valued and appreciated.":"Ihre Bemühungen zu feiern ist sowohl in Ihrem Privatleben als auch in Ihrem Berufsleben wichtig, und Sie sollten andere finden, die sie mit Ihnen ehren. Aber die meisten Errungenschaften sind nicht die einer Person, sondern ein Team von Menschen. Feiern Sie also als Chef, Kollege oder Freund Ihr Team und seine Arbeit. Jeder muss sich wertgeschätzt und wertgeschätzt fühlen.","#In June of 2020, I made a big impact co-leading the creation of an interactive Covid-19 diagnostics hub, ASU COVID Commons, with support from The Rockefeller Foundation. Our site has become one of the most recognized and trusted sites globally for Covid diagnostic information. Something to celebrate.":"Im Juni 2020 habe ich mit Unterstützung der Rockefeller Foundation einen großen Einfluss auf die Schaffung eines interaktiven Covid-19-Diagnosezentrums, ASU COVID Commons, ausgeübt. Unsere Website hat sich zu einer der weltweit anerkanntesten und vertrauenswürdigsten Websites für Covid-Diagnoseinformationen entwickelt. Etwas zu feiern.","#Celebrate Your Wins, Big or Small":"Feiern Sie Ihre Gewinne, ob groß oder klein","#My passion for impact eventually led me to co-found the biomedical diagnostics program at Arizona State University. A science-based education, a STEM-based education is the most important foundational learning that anyone can attain. Even if someone does not work directly in a STEM field, it teaches you to process information logically and think critically.":"Meine Leidenschaft für Wirkung führte schließlich dazu, dass ich das biomedizinische Diagnostikprogramm an der Arizona State University mitbegründete. Eine wissenschaftsbasierte Ausbildung, eine MINT-basierte Ausbildung, ist das wichtigste grundlegende Lernen, das jeder erreichen kann. Auch wenn jemand nicht direkt in einem MINT-Bereich arbeitet, lehrt es dich, Informationen logisch zu verarbeiten und kritisch zu denken.","#Many people say it's never too late, and I can tell you it's true. There is no \"sell-by\" date in education and personal growth. Could I have achieved what I have with a deeper science and medical background? Maybe. But I was learning to help others in more impactful ways, because I took my career into my own hands.":"Viele Leute sagen, es ist nie zu spät, und ich kann Ihnen sagen, dass es wahr ist. Es gibt kein \"Verkaufsdatum\" in Bildung und persönlichem Wachstum. Hätte ich das, was ich habe, mit einem tieferen wissenschaftlichen und medizinischen Hintergrund erreichen können? Vielleicht. Aber ich habe gelernt, anderen wirkungsvoller zu helfen, weil ich meine Karriere selbst in die Hand genommen habe.","#After business school, I volunteered at the American Cancer Society and rose through the ranks to chairwoman. Medical / clinical / science knowledge was necessary, and I did not have it. I had to go back to school, now on-line, to learn the fundamentals of science, so I could properly understand the grant requests, ask the right questions and make an impact in my position.":"Nach der Handelsschule arbeitete ich als Freiwilliger bei der American Cancer Society und stieg bis zur Vorsitzenden auf. Medizinische / klinische / naturwissenschaftliche Kenntnisse waren notwendig, die ich nicht hatte. Ich musste wieder zur Schule gehen, jetzt online, um die Grundlagen der Naturwissenschaften zu erlernen, damit ich die Stipendienanträge richtig verstehen, die richtigen Fragen stellen und in meiner Position etwas bewirken konnte.","#Make a Commitment, Keep Working at It":"Gehen Sie eine Verpflichtung ein, arbeiten Sie weiter daran","#So - what did I do? Dropped all of my sciences classes. I had no motivation to pursue a path that I was told (and I believed at the time) was not within reach for me. But the world has a funny way of bringing your passions back to you if you step into the driver's seat and take control. My career in business moved into biotech and diagnostics. Although I did not find a way to go to med school - but I did influence medical practice. The choice not to pursue medicine was made for me, and I let it, initially, shape my world. Don't let someone else shape yours.":"Also - was habe ich getan? Habe alle meine naturwissenschaftlichen Kurse abgebrochen. Ich hatte keine Motivation, einen Weg zu gehen, von dem mir gesagt wurde (und ich glaubte damals), dass er für mich nicht erreichbar war. Aber die Welt hat eine lustige Art, Ihre Leidenschaften zu Ihnen zurückzubringen, wenn Sie in den Fahrersitz treten und die Kontrolle übernehmen. Meine berufliche Laufbahn wechselte in die Biotechnologie und Diagnostik. Ich habe zwar keinen Weg zum Medizinstudium gefunden - aber ich habe Einfluss auf die medizinische Praxis genommen. Die Entscheidung, keine Medizin zu studieren, wurde für mich getroffen und ich ließ es zunächst meine Welt prägen. Lass nicht zu, dass jemand anderes deines formt.","#Growing up, I wanted to be a doctor. As I started high school, my guidance counselor told me that wasn't an option because I was a girl. She did not say that it was hard, she said that it was impossible. I grew up in a low-income neighborhood in Brooklyn, New York, where only half of my friends graduated high school. Becoming a doctor was tough for a boy in this neighborhood, but for a girl -- it was perceived as inconceivable.":"Als ich aufwuchs, wollte ich Ärztin werden. Als ich mit der High School anfing, sagte mir mein Berufsberater, dass dies keine Option sei, weil ich ein Mädchen sei. Sie sagte nicht, dass es schwer sei, sie sagte, dass es unmöglich sei. Ich bin in einem einkommensschwachen Viertel in Brooklyn, New York, aufgewachsen, wo nur die Hälfte meiner Freunde die High School abgeschlossen hat. Für einen Jungen in dieser Gegend war es schwer, Arzt zu werden, aber für ein Mädchen – es wurde als unvorstellbar empfunden.","#The Choice Is Always Yours. Don't Let Others Dictate Your future":"Die Wahl liegt immer bei Ihnen. Lassen Sie sich Ihre Zukunft nicht von anderen diktieren","#Celebration":"Feier","#Here are my six pivot points - 5C's and a K - to consider as you pursue success:":"Hier sind meine sechs Pivot-Punkte - 5C und ein K -, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie Erfolg haben:","#Have you ever been told you couldn't be or couldn't do something? I have. It took a change in my worldview to realize this advice was wrong, and I can achieve anything I set my mind to. This new attitude helped me rekindle my passion for science and make a global impact in health care during Covid-19. You can adopt this mindset, too.":"Wurde Ihnen jemals gesagt, dass Sie etwas nicht können oder können? Ich habe. Es bedurfte einer Änderung meiner Weltanschauung, um zu erkennen, dass dieser Rat falsch war und ich alles erreichen kann, was ich mir vorgenommen habe. Diese neue Einstellung hat mir geholfen, meine Leidenschaft für die Wissenschaft neu zu entfachen und während Covid-19 einen globalen Einfluss auf das Gesundheitswesen zu nehmen. Diese Denkweise können Sie sich auch zu eigen machen.","#The 5 C's and a 'K'":"Die 5 C's und ein 'K'","#Great":"Groß","#The article discusses the ways to build confidence and pursue success along with the ways this can help during the COVID-19 pandemic. Topics include the advantages of committing to tasks, the importance of being in a respectful community and the significance of taking control of one's choices and career path":"Der Artikel erörtert die Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen und den Erfolg zu verfolgen, sowie die Möglichkeiten, wie dies während der COVID-19-Pandemie helfen kann. Zu den Themen gehören die Vorteile, sich für Aufgaben zu engagieren, die Bedeutung einer respektvollen Gemeinschaft und die Bedeutung der Kontrolle über die eigene Wahl und den Karriereweg","#In early 2020, pre-pandemic, company leaders from around the world met in Switzerland to develop the “Davos Manifesto 2020.” Though they hoped the document could mark a shift toward stakeholder capitalism, which values growth through production methods that are sustainable over time, they struggled with the practical implications of the consensus amid a global economy full of high-stakes, short-term horizons. In Truth Be Told, John O’Brien and David Gallagher meet this challenge with a guide to uniting large-scale, socially responsible values with day-to-day operations and communications.":"Anfang 2020, vor der Pandemie, trafen sich Unternehmensführer aus der ganzen Welt in der Schweiz, um das „Davos Manifesto 2020“ zu entwickeln. Obwohl sie hofften, dass das Dokument einen Wandel hin zum Stakeholder-Kapitalismus markieren könnte, der Wachstum durch langfristig nachhaltige Produktionsmethoden schätzt, kämpften sie mit den praktischen Auswirkungen des Konsenses inmitten einer globalen Wirtschaft voller hoher, kurzfristiger Horizonte. In Truth Be Told stellen sich John O'Brien und David Gallagher dieser Herausforderung mit einem Leitfaden, um groß angelegte, sozial verantwortliche Werte mit dem täglichen Betrieb und der Kommunikation zu vereinen.","#Truth Be Told":"Um ehrlich zu sein","#Companies with a purpose-driven mission galvanize engagement both inside and outside their organizations. You can activate your brand’s purpose by using the energy of social movements to mobilize your employees, customers, and consumers at large. In Activate Brand Purpose, Scott Goodson and Chip Walker explain Movement Thinking, a purpose-centric approach to creating lasting competitive advantage through harnessing the passions and loyalties inspired by transformational movements.":"Unternehmen mit einer zweckorientierten Mission fördern das Engagement innerhalb und außerhalb ihrer Organisationen. Sie können den Zweck Ihrer Marke aktivieren, indem Sie die Energie sozialer Bewegungen nutzen, um Ihre Mitarbeiter, Kunden und Verbraucher insgesamt zu mobilisieren. In Activate Brand Purpose erklären Scott Goodson und Chip Walker Movement Thinking, einen zweckorientierten Ansatz zur Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch die Nutzung der von Transformationsbewegungen inspirierten Leidenschaften und Loyalitäten.","#Activate Brand Purpose":"Markenzweck aktivieren","#The Six Pivot Points To Career Confidence":"Die sechs entscheidenden Punkte für das Vertrauen in die Karriere","#Careers don’t always follow a linear path. For many, there are pitfalls and circumstances that require them to pivot toward new opportunities. In HBR’s 10 Must Reads on Career Resilience, 26 career experts offer actionable advice to help people advance through change. They reveal the importance of taking stock of personal strengths and weaknesses; acting rather than over-deliberating; and investing time into both strategic, out-of-work activities and building networks of people who can offer guidance and support.":"Karrieren folgen nicht immer einem linearen Weg. Für viele gibt es Fallstricke und Umstände, die es erfordern, dass sie sich neuen Möglichkeiten zuwenden. In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Career Resilience bieten 26 Karriereexperten umsetzbare Ratschläge, um Menschen zu helfen, den Wandel zu meistern. Sie zeigen, wie wichtig eine Bestandsaufnahme der persönlichen Stärken und Schwächen ist; Handeln statt Überdenken; und investieren Zeit sowohl in strategische, arbeitslose Aktivitäten als auch in den Aufbau von Netzwerken von Menschen, die Orientierung und Unterstützung bieten können.","#Learn how to deliver an effective presentation by overcoming fear and connecting with your audience.":"Erfahren Sie, wie Sie eine effektive Präsentation halten, indem Sie Angst überwinden und sich mit Ihrem Publikum verbinden.","#Foster a culture of innovation within your company by defining what needs to be improved and encouraging innovative problem solving.":"Fördern Sie eine Innovationskultur in Ihrem Unternehmen, indem Sie definieren, was verbessert werden muss, und innovative Problemlösungen fördern.","#Making the right decisions at the right time can be difficult. Increase your decision-making abilities by thinking strategically, carefully evaluating your options, and following through.":"Die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen, kann schwierig sein. Steigern Sie Ihre Entscheidungsfähigkeit, indem Sie strategisch denken, Ihre Optionen sorgfältig abwägen und durchziehen.","#Learn the tools you need to develop a vision for change, create buy-in, and implement change across your team or organization.":"Lernen Sie die Tools kennen, die Sie benötigen, um eine Vision für Veränderungen zu entwickeln, Akzeptanz zu schaffen und Veränderungen in Ihrem Team oder Ihrer Organisation umzusetzen.","#Focusing on your customers’ needs is a key part of developing a strong and loyal customer base. Increase your customer focus by stepping into customers' shoes and putting their needs first.":"Die Konzentration auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden ist ein wichtiger Bestandteil beim Aufbau eines starken und loyalen Kundenstamms. Steigern Sie Ihre Kundenorientierung, indem Sie in die Lage der Kunden schlüpfen und ihre Bedürfnisse in den Vordergrund stellen.","#Increasing Customer Focus":"Zunehmende Kundenorientierung","#Unforeseen problems occur every day, in every industry. Improve your problem-solving techniques by identifying the roots of your problems, finding patterns, and asking the right questions.":"Unvorhergesehene Probleme treten jeden Tag in jeder Branche auf. Verbessern Sie Ihre Problemlösungstechniken, indem Sie die Wurzeln Ihrer Probleme identifizieren, Muster finden und die richtigen Fragen stellen.","#Increasing your productivity and staying focused are key skills required in today’s remote working world. Set yourself up for success by learning how to make remote work work for you.":"Ihre Produktivität zu steigern und konzentriert zu bleiben, sind Schlüsselqualifikationen, die in der heutigen Remote-Arbeitswelt erforderlich sind. Bereiten Sie sich auf den Erfolg vor, indem Sie lernen, wie Sie Remote-Arbeit für Sie arbeiten lassen.","#Today’s changing world requires striking the right balance between your work and personal life. Make this balance a priority by learning to switch off, recharge, and set boundaries.":"Die sich verändernde Welt von heute erfordert die richtige Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Machen Sie dieses Gleichgewicht zu einer Priorität, indem Sie lernen, abzuschalten, aufzuladen und Grenzen zu setzen.","#Whether you’re managing an organization, a team, or an individual employee, you’ll require a strong foundational base of knowledge. Begin your management journey here.":"Unabhängig davon, ob Sie eine Organisation, ein Team oder einen einzelnen Mitarbeiter leiten, benötigen Sie eine solide Wissensbasis. Beginnen Sie hier Ihre Management-Reise.","#Diversity is foundational to an organization's success. Learn the steps you and your organization can take to make a sincere commitment to diversity.":"Vielfalt ist die Grundlage für den Erfolg einer Organisation. Erfahren Sie, welche Schritte Sie und Ihre Organisation unternehmen können, um sich aufrichtig für Vielfalt einzusetzen.","#Simply put, emotional intelligence (EQ) is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. Achieve your fullest potential by increasing your EQ.":"Einfach ausgedrückt ist emotionale Intelligenz (EQ) die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Erreichen Sie Ihr volles Potenzial, indem Sie Ihren EQ erhöhen.","#As a leader, it's important to shift from an operational to a strategic mindset. Learn how you can incorporate strategic thinking into your everyday work.":"Als Führungskraft ist es wichtig, von einer operativen zu einer strategischen Denkweise zu wechseln. Erfahren Sie, wie Sie strategisches Denken in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.","#Accel5 Learning Paths":"Accel5-Lernpfade","#Featured Leadership Book Summaries":"Zusammenfassungen der empfohlenen Führungskräftebücher","#Working Remotely":"Remote arbeiten","#Prioritizing Work-Life Balance":"Priorisierung der Work-Life-Balance","#Creating a Great Place to Work":"Einen großartigen Arbeitsplatz schaffen","#Fostering Diversity":"Vielfalt fördern","#Boosting Your Emotional Intelligence":"Steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz","#Sinocchi isn't just interested in attracting new customers; he wants Chase to be the employer of choice for people with disabilities. Customers visiting the Chase Bank in one trendy Washington, D.C., neighborhood are greeted by employees in two languages: English and American Sign Language (ASL)":"Sinocchi ist nicht nur daran interessiert, neue Kunden zu gewinnen; er möchte, dass Chase der bevorzugte Arbeitgeber für Menschen mit Behinderungen ist. Kunden, die die Chase Bank in einem trendigen Viertel von Washington, DC, besuchen, werden von Mitarbeitern in zwei Sprachen begrüßt: Englisch und American Sign Language (ASL)","#Eliminating Barriers":"Beseitigung von Barrieren","#HBR's 10 Must Reads on Career Resilience":"Die 10 Must-Reads der HBR zur beruflichen Widerstandsfähigkeit","#In an era when many parents struggle to balance work and life, mothers and fathers need strategies for succeeding in their careers, caring for their kids, navigating their to-do lists, and, importantly, caring for themselves through the process. In Taking Care of Yourself from Harvard Business Review Press, 28 work-life experts share insights and tactics to help parents find fulfillment at work and home. Touching on topics such as focusing on your needs and values, staying in tune with your emotional and mental well-being, and prioritizing your physical wellness, these experts offer advice":"In einer Zeit, in der viele Eltern Schwierigkeiten haben, Beruf und Leben zu vereinbaren, brauchen Mütter und Väter Strategien, um beruflich erfolgreich zu sein, sich um ihre Kinder zu kümmern, ihre To-Do-Listen zu navigieren und vor allem für sich selbst zu sorgen. 28 Experten aus dem Work-Life-Bereich teilen in „Taking Care of Yourself“ von Harvard Business Review Press Einblicke und Taktiken, um Eltern zu helfen, Erfüllung bei der Arbeit und zu Hause zu finden. Diese Experten beraten Sie zu Themen wie der Fokussierung auf Ihre Bedürfnisse und Werte, dem Erhalt Ihres emotionalen und mentalen Wohlbefindens und der Priorisierung Ihres körperlichen Wohlbefindens","#The Career Stories Method":"Die Karrieregeschichten-Methode","#Build Your Cultural Agility":"Bauen Sie Ihre kulturelle Agilität auf","#The 6 Enablers of Business Agility":"Die 6 Wegbereiter für geschäftliche Agilität","#Suppose you have a medical condition and are awaiting test results meant to guide the decision about whether to undergo surgery. A score of four or greater is unequivocal: You are at high risk, and surgery is medically indicated. A score below four indicates intermediate risk, leaving the decision up to you. Would you rather get a score of 3.5 or 4.5?":"Angenommen, Sie haben eine Krankheit und warten auf Testergebnisse, die die Entscheidung für eine Operation treffen sollen. Ein Wert von vier oder höher ist eindeutig: Sie haben ein hohes Risiko und eine Operation ist medizinisch angezeigt. Eine Punktzahl unter vier zeigt ein mittleres Risiko an und überlässt die Entscheidung Ihnen. Möchten Sie lieber eine Punktzahl von 3,5 oder 4,5 bekommen?","#When Bad News Is Good News.":"Wenn schlechte Nachrichten gute Nachrichten sind.","#Bài báo":"Bai Bao","#Show More":"Zeig mehr","#Don't Push Too Many Trolleys":"Schieben Sie nicht zu viele Trolleys","#Big Tech Won't Save Us":"Big Tech wird uns nicht retten","#How you show up at work matters. Knowing this, many professionals squash their real selves, work hard, and avoid doing anything that will make them stand out from the pack. However, professional training expert Leslie Ehm recommends another approach: owning and manifesting who you are. In Swagger, she shares tools that can help you find and use your authentic voice, unique language, and individualized ways of taking on tasks so you can thrive in any capacity.":"Es ist wichtig, wie Sie bei der Arbeit erscheinen. In diesem Wissen zerquetschen viele Profis ihr wahres Selbst, arbeiten hart und vermeiden es, alles zu tun, was sie von der Masse abhebt. Berufsbildungsexpertin Leslie Ehm empfiehlt jedoch einen anderen Ansatz: Besitzen und manifestieren, wer man ist. In Swagger teilt sie Tools, die Ihnen helfen, Ihre authentische Stimme, einzigartige Sprache und individuelle Aufgaben zu finden und zu nutzen, damit Sie in jeder Funktion erfolgreich sein können.","#Swagger":"Stolzieren","#To Grove and Moore, ditching memory chips must have felt insane. The short version goes like this: Intel's memory chip business was struggling, and its leaders, Andy Grove and Gordon Moore, felt lost. If someone must make a change in their business or life and they cannot decide what to do, Milkman suggests doing what the Intel guys did: Get out of your head":"Für Grove und Moore muss sich der Verzicht auf Speicherchips verrückt angefühlt haben. Die Kurzfassung lautet wie folgt: Intels Geschäft mit Speicherchips hatte Schwierigkeiten, und seine Führer, Andy Grove und Gordon Moore, fühlten sich verloren. Wenn jemand sein Geschäft oder sein Leben ändern muss und sich nicht entscheiden kann, was er tun soll, schlägt Milkman vor, das zu tun, was die Intel-Leute getan haben: Verliere den Kopf","#Facing a Hard Choice? Get Out of Your Head":"Stehen Sie vor einer schwierigen Wahl? Raus aus dem Kopf","#Don't Compete. Differentiate!":"Nicht konkurrieren. Unterscheiden!","#A Woman's Guide to Claiming Space":"Ein Leitfaden für Frauen, um Platz zu beanspruchen","#Lessons From a First-Time CEO":"Lektionen von einem erstmaligen CEO","#Every Conversation Counts":"Jedes Gespräch zählt","#Oct 11, 2021":"11. Okt. 2021","#Marketers Reluctant to Promote National Unity.":"Marketingspezialisten zögern, die nationale Einheit zu fördern.","#Most traditional organizations operated as value-enriching pipelines to bring a product or service to market. Today, platforms are taking hold, enabling multiple organizations to reach, interact, and transact with a pool of consumers who benefit from the platform’s ecosystem. In HBR’s 10 Must Reads on Platforms and Ecosystems, 19 of the world’s thought leaders on technology, technical strategy, and ecosystem development share their insights for building platforms that benefit all participants. They explore resource orchestration, competitive threats, and the development of new strategies t":"Die meisten traditionellen Unternehmen arbeiteten als wertsteigernde Pipelines, um ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Heutzutage setzen sich Plattformen durch und ermöglichen es mehreren Organisationen, einen Pool von Verbrauchern zu erreichen, zu interagieren und mit ihnen zu handeln, die vom Ökosystem der Plattform profitieren. In den 10 Must Reads von HBR zu Plattformen und Ökosystemen teilen 19 der weltweiten Vordenker in den Bereichen Technologie, technische Strategie und Ökosystementwicklung ihre Erkenntnisse zum Aufbau von Plattformen, von denen alle Teilnehmer profitieren. Sie erforschen Ressourcenorchestrierung, Wettbewerbsbedrohungen und die Entwicklung neuer Strategien, um","#Solve Problems the First Time with Systems Thinking":"Lösen Sie Probleme zum ersten Mal mit Systemdenken","#HBR’s 10 Must Reads on Platforms and Ecosystems":"Die 10 Must-Reads von HBR zu Plattformen und Ökosystemen","#Thriving in the Fight":"Gedeihen im Kampf","#Getting to Nimble":"Anreise nach Nimble","#Talking on Change":"Über Veränderung sprechen","#Team alignment is a prerequisite to successful collaboration. With the right tools, business teams can systematically measure and promote alignment—ensuring everyone is on the same page before the project begins. In High-Impact Tools for Teams, Stefano Mastrogiacomo and Alex Osterwalder offer visual templates business leaders can use to align their teams, while promoting the respectful, open communication essential to effective teamwork.":"Team Alignment ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Mit den richtigen Tools können Geschäftsteams die Ausrichtung systematisch messen und fördern – um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind, bevor das Projekt beginnt. In High-Impact Tools for Teams bieten Stefano Mastrogiacomo und Alex Osterwalder visuelle Vorlagen, mit denen Führungskräfte ihre Teams ausrichten können, und fördern gleichzeitig die respektvolle, offene Kommunikation, die für effektive Teamarbeit unerlässlich ist.","#Latest Learning Paths":"Neueste Lernpfade","#The article offer communication habits of the emotionally intelligent leader. Topics of discussion includes emotionally intelligent leader is aware of the impact of their words and the message they are communicating through their facial expressions and body language. They pays close attention to their thoughts and takes swift action to positive outlook. They are also aware of their stressors and natural reaction.":"Der Artikel bietet Kommunikationsgewohnheiten der emotional intelligenten Führungskraft. Zu den Diskussionsthemen gehören emotional intelligente Führungskräfte, die sich der Wirkung ihrer Worte und der Botschaft bewusst sind, die sie durch ihre Mimik und Körpersprache kommunizieren. Sie achten genau auf ihre Gedanken und ergreifen schnelle Maßnahmen, um eine positive Einstellung zu erzielen. Sie sind sich auch ihrer Stressoren und natürlichen Reaktionen bewusst.","#Don't Be The \"Hot Mess\" Boss":"Seien Sie nicht der \"Hot Mess\"-Boss","#Oct 1, 2021":"1. Oktober 2021","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Alexander (Alex) Osterwalder</a></strong> is one of the world’s most influential strategy and innovation experts—a leading author, entrepreneur, and in-demand speaker whose work has changed the way established companies do business and how new ventures get started. He’s fourth among the top 50 management thinkers worldwide and has written several books, including the international best-sellers <em ljsid-2=\"\">Business Model Generation, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Invincible Company</em>. Osterwalder holds the Strategy Award from Thinkers50 and the European Union’s inaugural Innovation Luminary Award. A frequent and popular keynote speaker, he travels the world discussing his ideas and strategies at Fortune 500 companies, premiere innovation conferences, and leading universities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Alexander (Alex) Osterwalder</a></strong> ist einer der weltweit einflussreichsten Strategie- und Innovationsexperten – ein führender Autor, Unternehmer und gefragter Redner, dessen Arbeit die Art und Weise, wie etablierte Unternehmen Geschäfte machen und neue Unternehmungen beginnen, verändert hat. Er ist der vierte unter den 50 führenden Management-Denkern weltweit und hat mehrere Bücher geschrieben, darunter die internationalen Bestseller <em ljsid-2=\"\">Business Model Generation, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customer Want</em> und <em ljsid-4=\"\">The Invincible Company</em> . Osterwalder ist Träger des Strategy Award von Thinkers50 und des ersten Innovation Luminary Award der Europäischen Union. Als regelmäßiger und beliebter Keynote-Speaker bereist er die Welt, um seine Ideen und Strategien bei Fortune-500-Unternehmen, führenden Innovationskonferenzen und führenden Universitäten zu diskutieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stefano Mastrogiacomo</a></strong> is a project management practitioner and academic with 20 years’ experience, and the designer of the Team Alignment Map. Besides leading digital projects for Swiss-based companies Rothschild and Pictet, he’s advised cross-functional leaders and teams for Richemont, the World Economic Forum, Applied Materials, and HSBC. He’s also taught and conducted research in project management at the University of Lausanne and at the Ecole Hôtelière de Lausanne in partnership with Doctors Without Borders, Migros LeShop, and Rolex. Mastrogiacomo holds a PhD and a master’s degree in organization and business information systems (MBI) from the University of Lausanne.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stefano Mastrogiacomo</a></strong> ist Projektmanagement-Praktiker und Akademiker mit 20 Jahren Erfahrung und der Designer der Team Alignment Map. Neben der Leitung digitaler Projekte für die Schweizer Unternehmen Rothschild und Pictet hat er funktionsübergreifende Führungskräfte und Teams für Richemont, das World Economic Forum, Applied Materials und HSBC beraten. Zudem lehrte und forschte er im Projektmanagement an der Universität Lausanne und an der Ecole Hôtelière de Lausanne in Zusammenarbeit mit Ärzte ohne Grenzen, Migros LeShop und Rolex. Mastrogiacomo hat einen Doktortitel und einen Masterabschluss in Organisations- und Wirtschaftsinformatik (MBI) der Universität Lausanne.","#<em ljsid-0=\"\">Face and politeness:</em> The concept of losing face greatly informs our sense of what it means to be polite or diplomatic. By choosing our words carefully, we avoid causing the disrespect or embarrassment that sabotages relationships and teams. The two main needs at issue—the need to be respected and the need to be valued—are mirrored in the Respect Card.":"<em ljsid-0=\"\">Gesicht und Höflichkeit:</em> Das Konzept des Gesichtsverlustes prägt unser Gefühl dafür, was es bedeutet, höflich oder diplomatisch zu sein. Indem wir unsere Worte sorgfältig wählen, vermeiden wir Respektlosigkeit oder Verlegenheit, die Beziehungen und Teams sabotiert. Die beiden wichtigsten strittigen Bedürfnisse – das Bedürfnis, respektiert zu werden und das Bedürfnis, geschätzt zu werden – spiegeln sich in der Respektskarte wider.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship types:</em> Different relationships come with different rules. Some are based purely on sharing and belonging (as in a family), while other relationships may be hierarchical, transactional, or competitive—or some combination thereof. When all parties understand the playing mode of their relationship, communication runs smoothly. When there’s a mismatch, relations can break down. Tools such as the Team Contract and the Respect Card work by keeping relationships in alignment.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungstypen:</em> Unterschiedliche Beziehungen haben unterschiedliche Regeln. Einige basieren ausschließlich auf Teilen und Zugehörigkeit (wie in einer Familie), während andere Beziehungen hierarchisch, transaktional oder kompetitiv sein können – oder eine Kombination daraus. Wenn alle Parteien die Spielweise ihrer Beziehung verstehen, läuft die Kommunikation reibungslos. Wenn es eine Diskrepanz gibt, können Beziehungen zusammenbrechen. Tools wie der Teamvertrag und die Respektkarte funktionieren, indem sie Beziehungen in Einklang halten.","#<em ljsid-0=\"\">Trust and psychological safety:</em> More than simply being “nice” to one another, psychological safety is about ensuring that the team environment allows for risk-taking. Because solving complex problems might take many rounds of trial and error, team members need the openness to share findings, be direct, take chances, and admit failure. Low psychological safety translates to real losses in performance and competitive advantage.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen und psychologische Sicherheit:</em> Mehr als nur „nett“ zueinander zu sein, bedeutet psychologische Sicherheit, sicherzustellen, dass die Teamumgebung Risikobereitschaft zulässt. Da das Lösen komplexer Probleme viele Runden von Versuch und Irrtum erfordern kann, brauchen Teammitglieder die Offenheit, Erkenntnisse auszutauschen, direkt zu sein, Risiken einzugehen und Fehler einzugestehen. Geringe psychologische Sicherheit führt zu realen Leistungseinbußen und Wettbewerbsvorteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Mutual understanding and common ground:</em> A set of knowledge, beliefs, and suppositions shared by the whole team. Because team members depend on one another for success, they need a certain amount of predictability—a sense of what they can count on—to coordinate effectively. When collaboration tools reduce “surprises” by shoring up common ground—reinforcing the shared mission and clarifying each person’s role—your chance of success increases.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitiges Verständnis und gemeinsame Basis:</em> Eine Reihe von Wissen, Überzeugungen und Annahmen, die vom gesamten Team geteilt werden. Da Teammitglieder für den Erfolg aufeinander angewiesen sind, benötigen sie ein gewisses Maß an Vorhersehbarkeit – ein Gespür dafür, worauf sie sich verlassen können – um effektiv zu koordinieren. Wenn Kollaborationstools „Überraschungen“ reduzieren, indem sie Gemeinsamkeiten stärken – die gemeinsame Mission stärken und die Rolle jedes Einzelnen klären – erhöhen sich Ihre Erfolgschancen.","#Each of the tools the authors present is based on research from the social sciences. The following are among the key concepts embedded in these tools:":"Jedes der von den Autoren vorgestellten Tools basiert auf Forschungen aus den Sozialwissenschaften. Die folgenden gehören zu den Schlüsselkonzepten, die in diese Tools eingebettet sind:","#Discover the Science Behind the Book":"Entdecken Sie die Wissenschaft hinter dem Buch","#Dive Deeper":"Tauchen Sie tiefer ein","#Lists of suggested feelings (impatient, uncomfortable, discouraged, etc.), as well as needs (acceptance, communication, purpose, etc.), are supplied to help you choose the right words for the situation.":"Listen mit vorgeschlagenen Gefühlen (ungeduld, unangenehm, entmutigt usw.) sowie Bedürfnisse (Akzeptanz, Kommunikation, Zweck usw.) werden bereitgestellt, um Ihnen bei der Auswahl der richtigen Worte für die jeweilige Situation zu helfen.","#When you do _______, I feel _______. My need is _______. Would you please _______?":"Wenn du _______ tust, fühle ich mich _______. Mein Bedarf ist _______. Würdest du bitte _______?","#To use the Nonviolent Requests Guide, you’ll fill in four blanks according to this formula:":"Um den Leitfaden für gewaltfreie Aufforderungen zu verwenden, füllen Sie vier Lücken gemäß dieser Formel aus:","#When disagreements and frustrations aren’t addressed constructively, relationships can be damaged and teams become dysfunctional. The Nonviolent Requests Guide gives your team a template for addressing conflicts without making others feel personally attacked, with a goal of resolving discord and strengthening relationships.":"Wenn Meinungsverschiedenheiten und Frustrationen nicht konstruktiv angegangen werden, können Beziehungen beschädigt und Teams dysfunktional werden. Der Leitfaden für gewaltfreie Anfragen bietet Ihrem Team eine Vorlage, um Konflikte anzugehen, ohne dass sich andere persönlich angegriffen fühlen, mit dem Ziel, Zwietracht zu lösen und Beziehungen zu stärken.","#Nonviolent Requests Guide":"Leitfaden für gewaltfreie Anfragen","#<em ljsid-0=\"\">Need to be valued:</em> As you communicate, show appreciation and interest in the other person’s well-being. Always say thank you, offer well wishes, and attend to others’ needs (“You must be hungry.”). Solicit agreement (“You know?”), while approaching disagreements indirectly (“Might we reconsider…”).":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzung erforderlich:</em> Zeigen Sie in der Kommunikation Wertschätzung und Interesse am Wohlergehen der anderen Person. Sagen Sie immer Danke, machen Sie gute Wünsche und kümmern Sie sich um die Bedürfnisse anderer („Sie müssen hungrig sein“). Bitten Sie um Zustimmung („Sie wissen schon?“), während Sie sich indirekt an Meinungsverschiedenheiten wenden („Dürfen wir es noch einmal überdenken…“).","#<em ljsid-0=\"\">Need to be respected:</em> Formulate your requests by recognizing the human desire to save face. Tips include questioning rather than commanding (“Would you please…”); hedging a request (“If possible…”); and acknowledging a debt (“I’d be grateful if…”).":"<em ljsid-0=\"\">Muss respektiert werden:</em> Formulieren Sie Ihre Wünsche, indem Sie den menschlichen Wunsch erkennen, das Gesicht zu wahren. Zu den Tipps gehören Fragen statt Befehlen („Würdest du bitte…“); Absicherung einer Anfrage („Wenn möglich…“); und Anerkennen einer Schuld („Ich wäre dankbar, wenn…“).","#When you need to approach a conversation carefully—with a professional superior, someone from a different culture, or anyone you don’t know well—the right language choices can smooth the interaction and avoid giving offense. Laid out in two columns, the <em ljsid-1=\"\">Respect Card</em> offers checklists for addressing your counterpart’s need to be both respected and valued.":"Wenn Sie ein Gespräch mit Bedacht angehen müssen – mit einem professionellen Vorgesetzten, jemandem aus einer anderen Kultur oder jemandem, den Sie nicht gut kennen – kann die richtige Sprachwahl die Interaktion erleichtern und Anstoß vermeiden. <em ljsid-1=\"\">Die Respect Card ist</em> in zwei Spalten gegliedert und bietet Checklisten, um dem Bedürfnis Ihres Gegenübers nach Respekt und Wertschätzung gerecht zu werden.","#Respect Card":"Respektkarte","#<em ljsid-0=\"\">Judgments:</em> Subjective views on a situation. Ask: “How is this manifested?” or “In what way is this unacceptable?”":"<em ljsid-0=\"\">Urteile:</em> Subjektive Ansichten zu einer Situation. Fragen Sie: „Wie manifestiert sich das?“ oder „Inwiefern ist das inakzeptabel?“","#<em ljsid-0=\"\">Limitations:</em> Perceived restrictions that narrow down the available options. Ask: “What might happen if…” or “What’s preventing us from…”":"<em ljsid-0=\"\">Einschränkungen:</em> Wahrgenommene Einschränkungen, die die verfügbaren Optionen einschränken. Fragen Sie: „Was könnte passieren, wenn…“ oder „Was hindert uns daran…“","#<em ljsid-0=\"\">Generalizations:</em> Interpreting a particular case as a universal law. Ask: “Always?” “Everyone?” “Are you sure?”":"<em ljsid-0=\"\">Verallgemeinerungen:</em> Einen bestimmten Fall als universelles Gesetz interpretieren. Fragen Sie: „Immer?“ \"Jedermann?\" \"Bist du sicher?\"","#<em ljsid-0=\"\">Assumptions:</em> Questionable interpretations of an experience or situation. Ask: “What makes you think so?” or “What evidence shows that?”":"<em ljsid-0=\"\">Annahmen:</em> Fragwürdige Interpretationen einer Erfahrung oder Situation. Fragen Sie: „Was lässt Sie so denken?“ oder „Welche Beweise zeigen das?“","#<em ljsid-0=\"\">Unclear facts or experience:</em> Missing information or imprecision. Ask: “How?” “When?” “Where?” “Could you be more precise?”":"<em ljsid-0=\"\">Unklare Fakten oder Erfahrungen:</em> Fehlende Informationen oder Ungenauigkeiten. Fragen Sie: \"Wie?\" \"Wann?\" \"Woher?\" \"Könnten Sie genauer sein?\"","#To establish clarity and avoid misunderstandings, your team must learn to ask each other the right questions without judgement or rancor. The <em ljsid-1=\"\">Fact Finder</em> will supply your team with open-ended questions to separate objective facts from these five types of unreliable thinking:":"Um Klarheit zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden, muss Ihr Team lernen, sich ohne Vorurteile oder Groll die richtigen Fragen zu stellen. Der <em ljsid-1=\"\">Faktenfinder</em> versorgt Ihr Team mit offenen Fragen, um objektive Fakten von diesen fünf Arten von unzuverlässigem Denken zu trennen:","#Fact Finder":"Faktenfinder","#Keep in mind that to be meaningful, your contract must be enforced: Use the rules you’ve agreed on to impose fair consequences on team members who break them. Agreeing to a code of conduct, only to see that it’s not enforced, will just create resentment.":"Denken Sie daran, dass Ihr Vertrag, um sinnvoll zu sein, durchgesetzt werden muss: Verwenden Sie die Regeln, auf die Sie sich geeinigt haben, um Teammitgliedern, die sie brechen, faire Konsequenzen aufzuerlegen. Sich einem Verhaltenskodex zuzustimmen, nur um zu sehen, dass er nicht durchgesetzt wird, wird nur Groll erzeugen.","#By agreeing to ground rules and making them visible, you’ll establish consistency, clear expectations, and a sense of fairness. The <em ljsid-1=\"\">Team Contract</em> takes the form of a large oval within a rectangular poster board, where you and your team will define which behaviors are “in” and which are “out.” Inside the oval, spell out the ways you wish to work together—anything from “listening to one another” to “no meetings on Fridays.” Outside the oval, write down anything you want to discourage, such as “playing politics.”":"Indem Sie Grundregeln zustimmen und diese sichtbar machen, schaffen Sie Konsistenz, klare Erwartungen und ein Gefühl von Fairness. Der <em ljsid-1=\"\">Teamvertrag</em> hat die Form eines großen Ovals innerhalb einer rechteckigen Postertafel, auf der Sie und Ihr Team definieren, welche Verhaltensweisen „in“ und welche „out“ sind. Geben Sie innerhalb des Ovals die Art und Weise an, wie Sie zusammenarbeiten möchten – von „Einander zuhören“ bis hin zu „Freitags keine Meetings“. Schreiben Sie außerhalb des Ovals alles auf, was Sie davon abhalten möchten, z. B. „Politik spielen“.","#Team Contract":"Teamvertrag","#However talented your individual team members, they won’t collaborate effectively if your team lacks psychological safety. The authors designed specific tools to cultivate that sense of trust.":"So talentiert Ihre einzelnen Teammitglieder auch sein mögen, sie werden nicht effektiv zusammenarbeiten, wenn es Ihrem Team an psychologischer Sicherheit mangelt. Die Autoren haben spezielle Werkzeuge entwickelt, um dieses Vertrauen zu fördern.","#Trust Among Team Members":"Vertrauen unter Teammitgliedern","#Besides fostering alignment within teams, the TAM can be used across whole organizations, aligning multiple teams around a single mission while breaking down silos and allocating resources efficiently. When conducting TAM sessions with large groups, you may choose to break down into subgroups—each of which completes its own TAM—before reconvening to compare results and negotiate resources. Sometimes it’s useful for the leader(s) to define the mission before stepping out of the room and leaving teams to perform the forward pass, developing their own understanding of the interplay between objectives, resources, and risks. You can measure alignment for major initiatives by polling your organization with an online version of your TAM.":"Neben der Förderung der Abstimmung innerhalb von Teams kann das TAM in ganzen Unternehmen eingesetzt werden, um mehrere Teams auf eine einzige Mission auszurichten, während Silos aufgebrochen und Ressourcen effizient zugewiesen werden. Wenn Sie TAM-Sitzungen mit großen Gruppen durchführen, können Sie sich in Untergruppen aufteilen – von denen jede ihr eigenes TAM abschließt –, bevor Sie sich erneut treffen, um Ergebnisse zu vergleichen und Ressourcen auszuhandeln. Manchmal ist es für die Führungskraft(n) nützlich, die Mission zu definieren, bevor sie den Raum verlassen und die Teams verlassen, um den Vorwärtspass auszuführen, um ihr eigenes Verständnis des Zusammenspiels zwischen Zielen, Ressourcen und Risiken zu entwickeln. Sie können die Ausrichtung wichtiger Initiativen messen, indem Sie Ihre Organisation mit einer Online-Version Ihres TAM befragen.","#The Team Alignment Map for Organizational Alignment":"Die Team Alignment Map für die organisatorische Ausrichtung","#Team alignment at the start of a project will prevent misunderstandings later, so use the TAM to map out any new project and poll your team members to ensure that they’re aligned. When following a project methodology such as Agile or Waterfall, consider scheduling TAM sessions to complement your overall process. For instance, you might start off with one major TAM session covering your entire project—and check in periodically with <em ljsid-1=\"\">rapid assessments</em> (brief follow-up sessions) to stay in alignment. Alternatively, you might schedule separate TAM sessions for each phase of your project—a natural match for the <em ljsid-3=\"\">sprints</em> used in Agile projects. For distributed teams, the TAM translates well to collaboration platforms such as Miro and Mural.":"Die Teamabstimmung zu Beginn eines Projekts verhindert spätere Missverständnisse. Verwenden Sie also den TAM, um jedes neue Projekt zu planen und Ihre Teammitglieder zu befragen, um sicherzustellen, dass sie aufeinander abgestimmt sind. Wenn Sie einer Projektmethodik wie Agile oder Waterfall folgen, sollten Sie TAM-Sitzungen planen, um Ihren Gesamtprozess zu ergänzen. Sie können beispielsweise mit einer großen TAM-Sitzung beginnen, die Ihr gesamtes Projekt abdeckt – und regelmäßig mit <em ljsid-1=\"\">schnellen Bewertungen</em> (kurze Folgesitzungen) vorbeischauen, um auf dem Laufenden zu bleiben. Alternativ können Sie für jede Phase Ihres Projekts separate TAM-Sitzungen planen – eine natürliche Übereinstimmung mit den <em ljsid-3=\"\">Sprints,</em> die in agilen Projekten verwendet werden. Für verteilte Teams lässt sich das TAM gut auf Kollaborationsplattformen wie Miro und Mural übertragen.","#The Team Alignment Map for Projects":"Die Team Alignment Map für Projekte","#Meetings are an irreplaceable part of collaborative work—yet they’re notoriously viewed as time-wasters when steps aren’t taken to make them impactful. By filling out the TAM in real time, you can make your meetings more structured, participatory, and productive. As you introduce new orders of business, log each one as a Joint Objective and perform a forward and backward pass to ensure you’ve accounted for all the issues involved. Elements that are somehow uncertain should first be logged under Joint Risks and moved to other columns as they’re clarified. As Joint Objectives are translated into specific Joint Commitments assigned to members of your team, you’ll emphasize each person’s role while systematically ensuring that all tasks are accounted for: A task that’s no one’s responsibility typically doesn’t get done.":"Meetings sind ein unersetzlicher Teil der kollaborativen Arbeit – dennoch werden sie notorisch als Zeitfresser angesehen, wenn keine Schritte unternommen werden, um sie effektiv zu gestalten. Durch das Ausfüllen des TAM in Echtzeit können Sie Ihre Meetings strukturierter, partizipativer und produktiver gestalten. Wenn Sie neue Geschäftsaufträge einführen, protokollieren Sie jeden einzelnen als gemeinsames Ziel und führen Sie einen Vorwärts- und einen Rückwärtsdurchlauf durch, um sicherzustellen, dass Sie alle damit verbundenen Probleme berücksichtigt haben. Elemente, die irgendwie unsicher sind, sollten zuerst unter Gemeinsame Risiken protokolliert und nach Klärung in andere Spalten verschoben werden. Da gemeinsame Ziele in spezifische gemeinsame Verpflichtungen umgesetzt werden, die den Mitgliedern Ihres Teams zugewiesen werden, betonen Sie die Rolle jeder Person und stellen gleichzeitig sicher, dass alle Aufgaben berücksichtigt werden: Eine Aufgabe, für die niemand verantwortlich ist, wird normalerweise nicht erledigt.","#The Team Alignment Map for Meetings":"Die Team Alignment Map für Meetings","#Put the Map into Action":"Setzen Sie die Karte in Aktion","#When used in <em ljsid-1=\"\">Assessment Mode</em>, the TAM becomes an alert system for emerging problems and misalignments. Start by using the TAM to poll team members on their perceptions about the project (anonymously, if you wish). Within each of the four columns, draw a vertical spectrum for rating how well you feel you’re doing on that element—from a “green zone” at the top (clear objectives, acceptable risks, etc.), to a “red zone” at the bottom (unclear objectives, missing resources, etc.). Have each team member use a marker (such as a Post-it note) to cast a vote in each column. Now look at the results. If votes are clustered in the green zone, your team feels well prepared to take on the project. If they’re clustered in the red zone, you’ve been warned that you have problems to address. If the votes are scattered, that’s a sign of misalignment: Your team members aren’t on the same page. Discuss the problem areas indicated by the vote to align your team before proceeding.":"Im <em ljsid-1=\"\">Bewertungsmodus</em> wird das TAM zu einem Warnsystem für aufkommende Probleme und Fehlausrichtungen. Beginnen Sie, indem Sie das TAM verwenden, um Teammitglieder zu ihrer Wahrnehmung des Projekts zu befragen (anonym, wenn Sie möchten). Zeichnen Sie in jeder der vier Spalten ein vertikales Spektrum, um zu bewerten, wie gut Sie sich bei diesem Element fühlen – von einem „grünen Bereich“ oben (klare Ziele, akzeptable Risiken usw.) bis zu einem „roten Bereich“. “ ganz unten (unklare Ziele, fehlende Ressourcen usw.). Lassen Sie jedes Teammitglied einen Marker (z. B. einen Post-it-Zettel) verwenden, um in jeder Spalte eine Stimme abzugeben. Sehen Sie sich nun die Ergebnisse an. Wenn die Stimmen im grünen Bereich geclustert sind, fühlt sich Ihr Team gut vorbereitet, das Projekt zu übernehmen. Wenn sie im roten Bereich gruppiert sind, wurden Sie gewarnt, dass Sie Probleme haben. Wenn die Stimmen verstreut sind, ist das ein Zeichen von Fehlausrichtung: Ihre Teammitglieder sind nicht auf der gleichen Seite. Besprechen Sie die Problembereiche, die durch die Abstimmung angezeigt werden, um Ihr Team auszurichten, bevor Sie fortfahren.","#Keeping Team Members on Track":"Teammitglieder auf Kurs halten","#The initial exercise of filling in the TAM is known as the <em ljsid-1=\"\">forward pass</em>. The next step is the <em ljsid-3=\"\">backward pass</em>, where you and your team will revisit the Joint Resources and Joint Risks columns. Wherever there are fixable problems—such as missing resources or potentially avoidable risks—determine how you can address them through the Joint Objectives and Joint Commitments columns. If there’s a resource you don’t yet have, for instance, assign someone to order it under Joint Commitments. If your project presents a risk of, say, property damage, guard against it by taking out insurance—and log that in the appropriate column. In this way, you’ll make a visual accounting as you refine your project as a team.":"Die anfängliche Übung des Ausfüllens des TAM wird als <em ljsid-1=\"\">Vorwärtspass bezeichnet</em> . Der nächste Schritt ist der <em ljsid-3=\"\">Rückwärtspass</em> , bei dem Sie und Ihr Team die Spalten Gemeinsame Ressourcen und Gemeinsame Risiken erneut aufrufen. Wo immer es behebbare Probleme gibt – wie fehlende Ressourcen oder potenziell vermeidbare Risiken – bestimmen Sie anhand der Spalten Gemeinsame Ziele und Gemeinsame Verpflichtungen, wie Sie diese angehen können. Wenn Sie beispielsweise eine Ressource noch nicht haben, beauftragen Sie sie unter Gemeinsame Verpflichtungen. Wenn Ihr Projekt ein Risiko von beispielsweise Sachschäden darstellt, schützen Sie sich dagegen durch den Abschluss einer Versicherung – und tragen Sie dies in die entsprechende Spalte ein. Auf diese Weise erstellen Sie eine visuelle Buchhaltung, während Sie Ihr Projekt als Team verfeinern.","#<em ljsid-0=\"\">Joint Risks:</em> Any factors that might prevent you from succeeding. Identifying risks should start further conversations about how to mitigate them—along with worst-case scenarios and knowing your “plan B.”":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Risiken:</em> Alle Faktoren, die Sie am Erfolg hindern könnten. Das Identifizieren von Risiken sollte weitere Gespräche über deren Minderung führen – zusammen mit Worst-Case-Szenarien und dem Wissen um Ihren „Plan B“.","#<em ljsid-0=\"\">Joint Resources:</em> Everything you’ll need to carry out the work. Under this heading, include everything from staffing to funds, equipment, technologies, legal agreements, and so on.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Ressourcen:</em> Alles, was Sie für die Durchführung der Arbeit benötigen. Unter dieser Überschrift können Sie alles von der Personalausstattung bis hin zu Geldern, Ausrüstung, Technologien, rechtlichen Vereinbarungen usw. einschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Joint Commitments: </em>Assigned tasks for each member of your team, with labels to designate who does what.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Verpflichtungen:</em> Zugeordnete Aufgaben für jedes Mitglied Ihres Teams mit Bezeichnungen, um festzulegen, wer was tut.","#<em ljsid-0=\"\">Joint Objectives:</em> The measurable goals and shared tasks you’ll take on as a team, as well as the results you plan to deliver.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsame Ziele:</em> Die messbaren Ziele und gemeinsamen Aufgaben, die Sie als Team übernehmen, sowie die Ergebnisse, die Sie erzielen möchten.","#The <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> (TAM) helps teams collaborate and strategize in a visual way. As you fill it out with your team, first identify your <em ljsid-3=\"\">mission</em>—the purpose of the effort at hand. You should also set a time period for your project, giving structure and boundaries to your work. In four columns, you should then define the following:":"Die <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> (TAM) hilft Teams, auf visuelle Weise zusammenzuarbeiten und Strategien zu entwickeln. Wenn Sie es mit Ihrem Team ausfüllen, identifizieren Sie zuerst Ihre <em ljsid-3=\"\">Mission</em> – den Zweck der vorliegenden Bemühungen. Sie sollten auch einen Zeitraum für Ihr Projekt festlegen, der Ihrer Arbeit Struktur und Grenzen gibt. In vier Spalten sollten Sie dann Folgendes definieren:","#Discover the Team Alignment Map":"Entdecken Sie die Team Alignment Map","#<em ljsid-0=\"\">Unsafe team climate:</em> When the team environment is psychologically unsafe, team members lack trust and hesitate to speak their minds for fear of embarrassment or harsh judgement. There may be unhealthy factions, disengagement, and overall unhappiness.":"<em ljsid-0=\"\">Unsicheres Teamklima:</em> Wenn die Teamumgebung psychisch unsicher ist, fehlt es den Teammitgliedern an Vertrauen und sie zögern, ihre Meinung zu äußern, aus Angst vor Verlegenheit oder hartem Urteil. Es kann ungesunde Fraktionen, Rückzug und allgemeines Unglück geben.","#<em ljsid-0=\"\">Misalignment: </em>Lacking common ground and shared purpose, misaligned teams become unfocused and inefficient. Time is wasted, priorities are unclear, and team members become isolated in silos.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlausrichtung:</em> Ohne gemeinsame Basis und gemeinsame Ziele werden falsch ausgerichtete Teams unkonzentriert und ineffizient. Zeit wird verschwendet, Prioritäten sind unklar und Teammitglieder werden in Silos isoliert.","#Effective teams are the building blocks of successful companies—even more so in times of disruption and fast-changing business dynamics. We need strong teamwork to solve complex problems, yet studies show our business teams are often rife with dysfunction, poor communication, and wasted resources. Broadly speaking, teams underperform for two reasons:":"Effektive Teams sind die Bausteine erfolgreicher Unternehmen – umso mehr in Zeiten von Disruption und sich schnell ändernder Geschäftsdynamik. Wir brauchen starke Teamarbeit, um komplexe Probleme zu lösen, aber Studien zeigen, dass unsere Geschäftsteams oft von Funktionsstörungen, schlechter Kommunikation und verschwendeten Ressourcen geprägt sind. Im Großen und Ganzen schneiden Teams aus zwei Gründen unterdurchschnittlich ab:","#Team alignment is a prerequisite to successful collaboration. With the right tools, business teams can systematically measure and promote alignment—ensuring everyone is on the same page before the project begins. In <strong ljsid-1=\"\">High-Impact Tools for Teams</strong>, Stefano Mastrogiacomo and Alex Osterwalder offer visual templates business leaders can use to align their teams, while promoting the respectful, open communication essential to effective teamwork.":"Team Alignment ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Mit den richtigen Tools können Geschäftsteams die Ausrichtung systematisch messen und fördern – um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind, bevor das Projekt beginnt. In <strong ljsid-1=\"\">High-Impact Tools for Teams</strong> bieten Stefano Mastrogiacomo und Alex Osterwalder visuelle Vorlagen, mit denen Führungskräfte ihre Teams ausrichten können, und fördern gleichzeitig die respektvolle, offene Kommunikation, die für effektive Teamarbeit unerlässlich ist.","#Effective communication depends on projecting respect, while avoiding confrontational language that could cause the other person to lose face. Tools including the <em ljsid-1=\"\">Respect Card</em> and the <em ljsid-3=\"\">Nonviolent Requests Guide</em> offer guidelines for managing these interactions.":"Effektive Kommunikation hängt davon ab, Respekt zu projizieren und gleichzeitig konfrontative Sprache zu vermeiden, die dazu führen könnte, dass die andere Person das Gesicht verliert. Tools wie die <em ljsid-1=\"\">Respektkarte</em> und der <em ljsid-3=\"\">Leitfaden für gewaltfreie Aufforderungen</em> bieten Richtlinien für die Handhabung dieser Interaktionen.","#A visual <em ljsid-1=\"\">Team Contract</em> works by spelling out which behaviors are “in” and which are “out” within your team. With these ground rules, you’ll establish consistency and clear expectations—while setting a reference point to enforce the rules fairly.":"Ein visueller <em ljsid-1=\"\">Teamvertrag</em> funktioniert, indem er buchstabiert, welche Verhaltensweisen in Ihrem Team „in“ und welche „out“ sind. Mit diesen Grundregeln schaffen Sie Konsistenz und klare Erwartungen – und setzen gleichzeitig einen Bezugspunkt, um die Regeln fair durchzusetzen.","#As a visual tool for team collaboration, the <em ljsid-1=\"\">Team Alignment Map</em> draws focus to the objectives, commitments, resources, and risks that make up any project. By systematically accounting for these factors, teams ensure that they’re aligned around a common mission.":"Als visuelles Werkzeug für die <em ljsid-1=\"\">Teamzusammenarbeit lenkt die Team Alignment Map den</em> Fokus auf die Ziele, Verpflichtungen, Ressourcen und Risiken, die jedes Projekt ausmachen. Durch die systematische Berücksichtigung dieser Faktoren stellen Teams sicher, dass sie auf eine gemeinsame Mission ausgerichtet sind.","#Effective teams need <em ljsid-1=\"\">alignment</em>—a shared understanding and purpose—as well as <em ljsid-3=\"\">psychological safety</em>—the freedom to speak openly and take risks.":"Effektive Teams brauchen eine <em ljsid-1=\"\">Ausrichtung</em> – ein gemeinsames Verständnis und einen gemeinsamen Zweck – sowie <em ljsid-3=\"\">psychologische Sicherheit</em> – die Freiheit, offen zu sprechen und Risiken einzugehen.","#©2021 by Stefano Mastrogiacomo and Alexander Osterwalder":"©2021 von Stefano Mastrogiacomo und Alexander Osterwalder","#5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast":"5 Tools, um Teammitglieder auszurichten, Vertrauen aufzubauen und schnell Ergebnisse zu erzielen","#Sep 29, 2021":"29.09.2021","#Collaboration is a critical part of virtually every workplace today. To succeed, individuals must have a service mindset. Becoming the “go-to” person, however, brings a risk of overcommitment and burnout. In The Art of Being Indispensable at Work, Bruce Tulgan shares best practices for successfully navigating demanding work environments and working smarter.":"Zusammenarbeit ist heute ein wichtiger Bestandteil praktisch jedes Arbeitsplatzes. Um erfolgreich zu sein, müssen Einzelpersonen eine Servicementalität haben. Die „Go-to“-Person zu werden, birgt jedoch die Gefahr von Überforderung und Burnout. In The Art of Being Indispensable at Work teilt Bruce Tulgan Best Practices für erfolgreiches Navigieren in anspruchsvollen Arbeitsumgebungen und intelligenteres Arbeiten.","#The Art of Being Indispensable at Work":"Die Kunst, bei der Arbeit unverzichtbar zu sein","#Cynicism is a real challenge for today’s marketers who depend on trust to build their brands. In Trustworthy, Margot Bloomstein explains how you can use your brand’s voice, volume, and vulnerability to break through to your audience, form connections that empower them, and earn the trust you need to make a difference.":"Zynismus ist eine echte Herausforderung für die heutigen Marketer, die beim Aufbau ihrer Marken auf Vertrauen angewiesen sind. In Trustworthy erklärt Margot Bloomstein, wie Sie die Stimme, Lautstärke und Verletzlichkeit Ihrer Marke nutzen können, um Ihr Publikum zu erreichen, Verbindungen aufzubauen, die es stärken, und das Vertrauen zu gewinnen, das Sie brauchen, um etwas zu bewegen.","#My Learning":"Mein Lernen","#Today, few employees spend their entire career at one company. Some people move from company to company in search of raises and promotions; while some move from project to project. Most people will switch careers at some point. This means that there is no longer one clear pathway to success, much less a clearly defined career pathway. That is why mentors are more important today than ever before, and why Power Mentoring, by Ellen Ensher and Susan Murphy, is such an important book. It contains advice and a how-to plan for those looking to be protégés or mentors and for those who already are":"Heutzutage verbringen nur wenige Mitarbeiter ihre gesamte Karriere in einem Unternehmen. Manche Leute ziehen von Unternehmen zu Unternehmen auf der Suche nach Gehaltserhöhungen und Beförderungen; während einige von Projekt zu Projekt wechseln. Die meisten Menschen wechseln irgendwann den Beruf. Das bedeutet, dass es keinen klaren Weg zum Erfolg mehr gibt, geschweige denn einen klar definierten Karriereweg. Deshalb sind Mentoren heute wichtiger denn je und Power Mentoring von Ellen Ensher und Susan Murphy ist ein so wichtiges Buch. Es enthält Ratschläge und einen Plan für diejenigen, die Schützlinge oder Mentoren werden möchten und für diejenigen, die es bereits sind","#Management Productivity Multipliers":"Multiplikatoren für die Management-Produktivität","#Trustworthy":"Vertrauenswürdig","#No data":"Keine Daten","#You don’t need to be very famous to be known, liked, and trusted in your market and industry. In Make Yourself a Little Bit Famous, media expert Penny Haslam shares how you should broadcast who you are, explain what you do, and build your brand profile so that people recognize your expertise and turn to you for guidance. Through her strategies, which include exposure, connection, and participation in activities that will draw attention to you, she explains how you can present yourself as a person with the capacity to inform, influence, and inspire.":"Sie müssen nicht sehr berühmt sein, um in Ihrem Markt und Ihrer Branche bekannt, beliebt und vertrauenswürdig zu sein. In Make Yourself a Little Bit Famous erklärt die Medienexpertin Penny Haslam, wie Sie zeigen sollten, wer Sie sind, erklären, was Sie tun und wie Sie Ihr Markenprofil aufbauen, damit die Leute Ihre Expertise erkennen und sich an Sie wenden. Durch ihre Strategien, die Exposition, Verbindung und Teilnahme an Aktivitäten umfassen, die auf Sie aufmerksam machen, erklärt sie, wie Sie sich als Person mit der Fähigkeit zu informieren, zu beeinflussen und zu inspirieren präsentieren können.","#Latest Articles":"Neueste Artikel","#SRA Books":"SRA-Bücher","#Make Yourself a Little Bit Famous":"Mach dich ein bisschen berühmt","#The Trusted Executive":"Die vertrauenswürdige Führungskraft","#For years, organizations have invested in programs designed to fill gaps in capabilities. But today, with the urgent need to upskill employees and navigate complexities, these programs have become an imperative. In Designing for Modern Learning, Crystal Kadakia and Lisa M.D. Owens offer strategies that will help leaders design effective programs to meet both their organizations’ and learners’ needs. With a focus on learning clusters, learning assets, and broadened availability of training, their approach equips modern learners to lead, serve, and support their organizations.":"Seit Jahren investieren Unternehmen in Programme, die darauf abzielen, Leistungslücken zu schließen. Aber heute, da dringend erforderlich, Mitarbeiter weiterzubilden und Komplexität zu bewältigen, sind diese Programme zu einem Muss geworden. In Designing for Modern Learning bieten Crystal Kadakia und Lisa MD Owens Strategien an, die Führungskräften helfen, effektive Programme zu entwickeln, die sowohl die Bedürfnisse ihrer Organisationen als auch der Lernenden erfüllen. Mit einem Schwerpunkt auf Lernclustern, Lernressourcen und einer erweiterten Verfügbarkeit von Schulungen befähigt ihr Ansatz moderne Lernende, ihre Organisationen zu führen, zu dienen und zu unterstützen.","#Designing for Modern Learning":"Design für modernes Lernen","#Library of Virginia":"Bibliothek von Virginia","#Resilience and Wellness":"Resilienz und Wellness","#Remote/Virtual, Teams, Collaboration, Innovation":"Remote/Virtuell, Teams, Zusammenarbeit, Innovation","#2021 Pandemic Work Resources":"Arbeitsressourcen zur Pandemie-Pandemie 2021","#Testing Business Ideas":"Geschäftsideen testen","#Building Top-Performing Teams":"Aufbau von leistungsstärksten Teams","#The Pitfalls of Pricing Algorithms":"Die Fallstricke von Preisalgorithmen","#The article examines a number of mistakes new managers often make when new to a role, including not taking time to know each individual, the failure of maintaining appropriate boundaries, and failing to set clear, understandable goals. It suggested that people applying to a first-time management position or advancing in their organization to develop a list of things other leaders do that you feel you would not do if you were in charge, and reading up on the do's and don'ts of leadership roles.":"Der Artikel untersucht eine Reihe von Fehlern, die neue Manager häufig machen, wenn sie neu in einer Rolle sind, darunter sich nicht die Zeit nehmen, jeden Einzelnen zu kennen, das Versäumnis, angemessene Grenzen einzuhalten und klare, verständliche Ziele zu setzen. Es wurde vorgeschlagen, dass sich Personen, die sich zum ersten Mal auf eine Führungsposition bewerben oder in ihrer Organisation aufsteigen, eine Liste der Dinge zu erstellen, die andere Führungskräfte tun, von denen Sie glauben, dass sie sie nicht tun würden, wenn Sie das Sagen haben, und sich über die Gebote und Verbote zu informieren Führungsrollen.","#A final word regarding your observations - you will take special note that many of the mistakes described here are made at every level of an organization and by both seasoned and newbie's alike. Your goal is to become the exception!":"Ein letztes Wort zu Ihren Beobachtungen - Sie werden besonders beachten, dass viele der hier beschriebenen Fehler auf jeder Ebene einer Organisation und sowohl von erfahrenen als auch von Neulingen gemacht werden. Ihr Ziel ist es, die Ausnahme zu werden!","#Odds are here you don't delegate any tasks or project because you judge everyone in the same manner. If you don't delegate then how do you plan on educating and training potential future leaders if they are all the same. At the end of the day we are all human - making mistakes are a part of life. Don't be embarrassed by them because we all live in glass houses so sit back, assess the mistake, and take something positive away from it. What did you learn? How can you avoid making the same mistake twice? Assess the day by asking what went well and what needs improvement? This may all sound like a bit of a lecture, but the mistakes help you to grow and move forward - you will be a better manager for making them and learning from them.":"Die Chancen stehen gut, dass Sie hier keine Aufgaben oder Projekte delegieren, weil Sie jeden auf die gleiche Weise beurteilen. Wenn Sie nicht delegieren, wie wollen Sie dann potenzielle zukünftige Führungskräfte ausbilden und ausbilden, wenn sie alle gleich sind? Letztendlich sind wir alle Menschen – Fehler zu machen gehört zum Leben dazu. Seien Sie nicht peinlich, denn wir leben alle in Glashäusern, also lehnen Sie sich zurück, bewerten Sie den Fehler und nehmen Sie etwas Positives davon. Was hast du gelernt? Wie kann man vermeiden, den gleichen Fehler zweimal zu machen? Bewerten Sie den Tag, indem Sie fragen, was gut gelaufen ist und was verbessert werden muss. Das mag alles wie eine Vorlesung klingen, aber die Fehler helfen Ihnen, zu wachsen und voranzukommen – Sie werden ein besserer Manager sein, um sie zu machen und aus ihnen zu lernen.","#You treat everyone reporting to you the same.":"Sie behandeln alle, die Ihnen berichten, gleich.","#Did you really do it all by yourself - really! Recognize all involved.":"Hast du wirklich alles alleine gemacht - wirklich! Erkennen Sie alle Beteiligten an.","#You take all of the credit for a job well done.":"Sie nehmen alle Anerkennung für eine gut gemachte Arbeit.","#You need to really \"listen\" and \"comprehend\" what you are being told. Don't just give the discussion face time, listen and follow up as appropriate.":"Sie müssen wirklich \"zuhören\" und \"verstehen\", was Ihnen gesagt wird. Geben Sie der Diskussion nicht nur Zeit, sondern hören Sie zu und verfolgen Sie sie nach Bedarf.","#Not listening to your staff.":"Hören Sie nicht auf Ihre Mitarbeiter.","#Here are some additional areas where mistakes are common.":"Hier sind einige zusätzliche Bereiche, in denen Fehler häufig vorkommen.","#You learn by asking questions and you communicate to ensure everyone is working in the same direction and understands the big picture. Handing out just bits and pieces makes the puzzle incapable of being solved.":"Sie lernen, indem Sie Fragen stellen und kommunizieren, um sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten und das Gesamtbild verstehen. Das Verteilen von nur kleinen Teilen macht das Puzzle unlösbar.","#The failure to ask questions and to communicate.":"Das Versäumnis, Fragen zu stellen und zu kommunizieren.","#When you were put into this new role you were most likely given a set of goals or objectives to meet over a specific time frame. To meet those challenges you need the team to accomplish certain goals and objectives. If those are not clearly stated and easily understood they won't be met. If in reality they can't be achieved unless the team is given the tools they need (time, budgets, etc.) then no one is going anywhere.":"Als Sie in diese neue Rolle versetzt wurden, wurde Ihnen höchstwahrscheinlich eine Reihe von Zielen oder Zielen vorgegeben, die Sie über einen bestimmten Zeitraum erreichen sollten. Um diese Herausforderungen zu meistern, muss das Team bestimmte Ziele und Vorgaben erreichen. Wenn diese nicht klar formuliert und leicht verständlich sind, werden sie nicht erfüllt. Wenn sie in Wirklichkeit nicht erreicht werden können, es sei denn, dem Team werden die erforderlichen Werkzeuge (Zeit, Budgets usw.) zur Verfügung gestellt, dann wird niemand irgendwo hingehen.","#Failing to set clear, understandable and achievable goals.":"Versäumnis, klare, verständliche und erreichbare Ziele zu setzen.","#Yes they might be spot on but, take the time to assess the individual's performance since your arrival, look at the notes from your one-on-one discussions and go from there. Sometimes you are better off if you never see the past appraisals. It is too easy to zero in on an individual weakness and over look the individual's strengths.":"Ja, sie könnten genau richtig sein, aber nehmen Sie sich die Zeit, die Leistung der Person seit Ihrer Ankunft zu beurteilen, sehen Sie sich die Notizen aus Ihren Einzelgesprächen an und gehen Sie von dort aus weiter. Manchmal sind Sie besser dran, wenn Sie die Bewertungen der Vergangenheit nie sehen. Es ist zu einfach, sich auf eine individuelle Schwäche zu konzentrieren und die Stärken des Einzelnen zu übersehen.","#Drawing conclusions from reviewing past annual performance appraisals.":"Ziehen von Schlussfolgerungen aus der Überprüfung vergangener jährlicher Leistungsbewertungen.","#Guess what - you don't! It is much easier and less embarrassing to acknowledge you don't know something and ask to be taught - then it is to basically demonstrate in front of everyone that you really know little.":"Ratet mal, was - Sie nicht! Es ist viel einfacher und weniger peinlich, anzuerkennen, dass man etwas nicht weiß, und darum zu bitten, unterrichtet zu werden - dann ist es im Grunde genommen vor allen zu demonstrieren, dass man wirklich wenig weiß.","#Putting on airs that you know it all.":"Machen Sie so, als ob Sie alles wissen.","#It is not always advisable to try to become everyone's best bud. This can come back and bite you in a negative way - be respectful and approachable but not to the point of having favorites.":"Es ist nicht immer ratsam zu versuchen, jedermanns beste Kumpel zu werden. Dies kann zurückkommen und Sie auf negative Weise beißen – seien Sie respektvoll und zugänglich, aber nicht so sehr, dass Sie Favoriten haben.","#Not Maintaining Appropriate Boundaries.":"Keine angemessenen Grenzen einhalten.","#The next group of mistakes a newbie makes might include these gems.":"Die nächste Gruppe von Fehlern, die ein Neuling macht, könnten diese Edelsteine einschließen.","#Firing an employee is part of the job and you will be faced with the decision and the actual act itself at least once in your career. Do your homework, work closely with the human resource department and know the doo's and don'ts - this can turn into a legal nightmare if not performed properly and expediently.":"Die Entlassung eines Mitarbeiters gehört zum Job und Sie werden mindestens einmal in Ihrer Karriere mit der Entscheidung und der eigentlichen Handlung konfrontiert. Machen Sie Ihre Hausaufgaben, arbeiten Sie eng mit der Personalabteilung zusammen und kennen Sie die Doo's und Don'ts - dies kann zu einem juristischen Albtraum werden, wenn es nicht richtig und zweckmäßig ausgeführt wird.","#Can't seem to fire anyone.":"Kann anscheinend niemanden feuern.","#While you don't want to rush into attacking the bad eggs (based on what you were told or even on documented history), be your own judge first. Yes questionable performance issues are important - but ask why the issues exist in the first place. The employee is not always at fault.":"Während Sie nicht überstürzt die schlechten Eier angreifen möchten (basierend auf dem, was Ihnen gesagt wurde oder sogar auf der dokumentierten Geschichte), seien Sie zuerst Ihr eigener Richter. Ja, fragwürdige Leistungsprobleme sind wichtig - aber fragen Sie, warum die Probleme überhaupt bestehen. Der Arbeitnehmer ist nicht immer schuld.","#Avoiding addressing employees with documented performance issues.":"Vermeiden Sie es, Mitarbeiter mit dokumentierten Leistungsproblemen anzusprechen.","#Team meetings are fine - typically no one will speak up. Mass emails are Ok but not everyone will read them. A one on one meeting at first will provide you with much more insight into the challenges that are facing you, as well as the quality of the people you will be managing.":"Teambesprechungen sind in Ordnung - normalerweise wird niemand etwas sagen. Massen-E-Mails sind in Ordnung, aber nicht jeder wird sie lesen. In einem persönlichen Gespräch erhalten Sie zunächst viel mehr Einblick in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen, sowie die Qualität der Mitarbeiter, die Sie führen werden.","#Not taking the time to know each individual.":"Nehmen Sie sich nicht die Zeit, jeden Einzelnen zu kennen.","#Based on what you were told about your team and the department will set a negative tone right off the bat. You need to go slow and arrive at your own conclusions.":"Basierend auf dem, was Sie über Ihr Team und die Abteilung erfahren haben, werden Sie von Anfang an einen negativen Ton anschlagen. Sie müssen langsam vorgehen und zu Ihren eigenen Schlussfolgerungen gelangen.","#Showing up for work with the goal of changing everything quickly.":"Erscheinen zur Arbeit mit dem Ziel, alles schnell zu ändern.","#This is one of the biggest statements or impressions you can give - don't go there. Threats do little to motivate.":"Dies ist eine der größten Aussagen oder Eindrücke, die Sie geben können – gehen Sie nicht dorthin. Bedrohungen motivieren wenig.","#Making the typical threat of \"do it my way or else\".":"Die typische Drohung von \"mach es auf meine Weise oder sonst\".","#In reality your staff have seen managers come and go yet they are still there - so it is no big deal to them that you're the big cheese - for now.":"In Wirklichkeit haben Ihre Mitarbeiter Manager kommen und gehen sehen, aber sie sind immer noch da - daher ist es für sie keine große Sache, dass Sie der große Käse sind - vorerst.","#Making sure everyone knows you are the boss.":"Stellen Sie sicher, dass jeder weiß, dass Sie der Chef sind.","#Let's start the list with some of the most common mistakes a newbie makes (as do even the more experienced managers at one time or another).":"Beginnen wir die Liste mit einigen der häufigsten Fehler, die ein Neuling macht (wie auch die erfahreneren Manager hin und wieder).","#Applying for a first time management position can be a tough experience - most likely you have no experience to bring to the position to begin with, but your observations and the results of your research can make for a very interesting and impressive interview session if you handle it right.":"Sich zum ersten Mal auf eine Führungsposition zu bewerben kann eine schwierige Erfahrung sein - wahrscheinlich haben Sie zunächst keine Erfahrung, aber Ihre Beobachtungen und die Ergebnisse Ihrer Recherche können zu einer sehr interessanten und beeindruckenden Interviewsitzung führen, wenn Sie damit umgehen es richtig.","#f you are presently working in a non-managerial position, make a list of the things that you observe other leaders doing that you comment on by saying to yourself \"I would never do that if I were in charge' and add those observations to item one above.":"Wenn Sie derzeit in einer nicht leitenden Position arbeiten, erstellen Sie eine Liste der Dinge, die Sie bei anderen Führungskräften beobachten, die Sie kommentieren, indem Sie sich sagen: \"Ich würde das niemals tun, wenn ich das Sagen hätte\" und fügen Sie diese Beobachtungen zu Punkt . hinzu einer oben.","#Do some research on management and concentrate that research on the don'ts and doo's of being in a leadership role.":"Recherchieren Sie über Management und konzentrieren Sie diese Forschung auf die Verbote und Pflichten, eine Führungsrolle zu übernehmen.","#If you're looking to apply for a first time manager's position or are hoping to advance within an existing organization:":"Wenn Sie sich zum ersten Mal für eine Position als Manager bewerben oder in einer bestehenden Organisation vorankommen möchten:","#There is a pretty extensive list of things that an individual brand new to a leadership role might do that would be considered as \"big mistakes\" by a more seasoned manager and/or staff. Corporate training programs and colleges would add value to the student's management education by teaching a section just on \"what not to do\" during their first year on the job. I picked a year because you don't do everything wrong during your probationary period, we humans typically like to spread our mistakes out over time. The learning curve is great and it takes time to experience and learn from \"the big mistakes\"! You will continue to learn and hone your skills past the first year, but some of the more damaging mistakes will most likely occur in that first year.":"Es gibt eine ziemlich umfangreiche Liste von Dingen, die eine Person, die neu in einer Führungsrolle ist, tun könnte, die von einem erfahreneren Manager und / oder Mitarbeitern als \"große Fehler\" angesehen würde. Firmentrainingsprogramme und Colleges würden der Managementausbildung der Studenten einen Mehrwert verleihen, indem sie einen Abschnitt nur über \"Was man nicht tun sollte\" während ihres ersten Berufsjahres unterrichten. Ich habe ein Jahr gewählt, weil man in der Probezeit nicht alles falsch macht, wir Menschen verteilen unsere Fehler normalerweise gerne über die Zeit. Die Lernkurve ist großartig und es braucht Zeit, um \"die großen Fehler\" zu erleben und daraus zu lernen! Sie werden auch nach dem ersten Jahr weiter lernen und Ihre Fähigkeiten verfeinern, aber einige der schlimmeren Fehler werden höchstwahrscheinlich in diesem ersten Jahr passieren.","#Being in a managerial role during ones career is extremely rewarding yet it can become both an exhausting and challenging adventure. Like learning to play a musical instrument you must practice and practice to become good. As with the instrument you must practice and practice even harder and longer to master its full potential. As this article will demonstrate, practice sessions are not always successful and can be down right frustrating. It takes hard work and dedication to become the professional you want to be and many fail at it because they don't learn from their mistakes.":"Während seiner Karriere in einer Führungsposition zu sein, ist äußerst lohnend, kann jedoch sowohl zu einem anstrengenden als auch zu einem herausfordernden Abenteuer werden. Wie beim Erlernen eines Musikinstruments müssen Sie üben und üben, um gut zu werden. Wie beim Instrument müssen Sie noch härter und länger üben und üben, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. Wie dieser Artikel zeigen wird, sind Übungssitzungen nicht immer erfolgreich und können frustrierend sein. Es erfordert harte Arbeit und Hingabe, um der Profi zu werden, der Sie sein möchten, und viele scheitern daran, weil sie nicht aus ihren Fehlern lernen.","#Thomas Edison - \"Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work.\"":"Thomas Edison - \"Die meisten Leute verpassen eine Gelegenheit, weil sie Overalls tragen und wie Arbeit aussehen.\"","#New Managers Biggest Mistakes":"Die größten Fehler neuer Manager","#In Six Foot World, Rajesh Setty provides strategies on how to reframe a crisis like the COVID-19 pandemic from a disruption that hurts your business into an opportunity that propels your career forward. By shifting your mindset, thinking deeply, and utilizing your network, you can make COVID-19 the catalyst that allows you to rethink your short- and long-term goals, sharpen your skills, and create a successful future for yourself.":"In Six Foot World bietet Rajesh Setty Strategien, wie Sie eine Krise wie die COVID-19-Pandemie von einer Störung, die Ihrem Unternehmen schadet, in eine Chance umwandeln können, die Ihre Karriere voranbringt. Indem Sie Ihre Denkweise ändern, tief nachdenken und Ihr Netzwerk nutzen, können Sie COVID-19 zum Katalysator machen, der es Ihnen ermöglicht, Ihre kurz- und langfristigen Ziele zu überdenken, Ihre Fähigkeiten zu schärfen und eine erfolgreiche Zukunft für sich selbst zu gestalten.","#Capitalism at Risk":"Kapitalismus in Gefahr","#In Building Top-Performing Teams, executive and team coaches Lucy Widdowson and Paul J. Barbour apply the concept of coaching, typically used one-on-one in professional settings, to entire teams in order to maximize performance. By engaging a team coach—someone outside of the team itself, but perhaps within the organization—team members can heighten their awareness; gain a collective sense of purpose, values, and beliefs; and innovate to find new, more effective ways of working together. This transformational process takes time, commitment, and courage, but investing in the most powerful o":"Beim Aufbau von leistungsstärksten Teams wenden die Executive- und Team-Coaches Lucy Widdowson und Paul J. Barbour das Konzept des Coachings an, das normalerweise in professionellen Umgebungen im Einzelgespräch verwendet wird, auf ganze Teams, um die Leistung zu maximieren. Durch die Beauftragung eines Teamcoachs – jemand außerhalb des Teams selbst, aber vielleicht innerhalb der Organisation – können die Teammitglieder ihr Bewusstsein schärfen; einen kollektiven Sinn für Ziele, Werte und Überzeugungen erlangen; und innovativ sein, um neue, effektivere Wege der Zusammenarbeit zu finden. Dieser Transformationsprozess erfordert Zeit, Engagement und Mut, aber Investitionen in die stärkste Kraft","#At Okta's San Francisco headquarters, outlet-equipped furniture enables workers to plug in wherever they choose to sit. Companies such as Spotify, Salesforce, and the online identity-management company Okta have had redesigns in the works for months, and they're all devising novel ways of making their spaces comfortable and seamlessly functional for people when they need to come into the office. Collaboration Space At Salesforce, a 40% reduction in the number of desks is creating more room for collaboration, according to Michele Schneider, senior vice president of global workplace services":"In der Zentrale von Okta in San Francisco ermöglichen die mit Steckdosen ausgestatteten Möbel den Arbeitern, sich an jedem beliebigen Ort anzuschließen. Unternehmen wie Spotify, Salesforce und das Online-Identity-Management-Unternehmen Okta haben seit Monaten Neugestaltungen in Arbeit und sie alle entwickeln neue Wege, um ihre Räume für die Menschen, die ins Büro kommen, komfortabel und nahtlos funktional zu gestalten . Collaboration Space Laut Michele Schneider, Senior Vice President of Global Workplace Services, schafft eine 40-prozentige Reduzierung der Anzahl der Schreibtische bei Salesforce mehr Raum für die Zusammenarbeit.","#Back to Work, Differently":"Zurück zur Arbeit, anders","#My Activity":"Meine Aktivität","#While employers can offer a smorgasbord of self-care services, benefits, and resources for employee well-being, that does not necessarily mean employees will take advantage of them. \"Employee safety is at risk anytime a worker isn't feeling 100 percent, which is why NSC recommends employers prioritize both workers' physical and mental well-being\", Martin explains. As the world emerges from one of the most significant disruptions seen in generations and society at large continues to redefine \"normal\", employers are having to rethink the role they have in worker well-being.":"Arbeitgeber können zwar ein Sammelsurium an Self-Care-Diensten, Leistungen und Ressourcen für das Wohlergehen der Mitarbeiter anbieten, dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass die Mitarbeiter diese in Anspruch nehmen. „Die Sicherheit der Mitarbeiter ist immer gefährdet, wenn sich ein Arbeiter nicht zu 100 Prozent fühlt. Aus diesem Grund empfiehlt NSC Arbeitgebern, sowohl dem körperlichen als auch dem geistigen Wohlbefinden der Arbeiter Vorrang zu geben“, erklärt Martin. Da die Welt eine der bedeutendsten Umwälzungen seit Generationen hinter sich hat und die Gesellschaft insgesamt das „Normal“ immer wieder neu definiert, müssen Arbeitgeber ihre Rolle für das Wohlergehen der Arbeitnehmer überdenken.","#Making the Leap From Wellness to Well-Being":"Den Sprung vom Wellness zum Wohlbefinden schaffen","#Aug 1, 2021":"1. August 2021","#Bluescape allows team members to avoid \"tool sprawl\" - the endless toggling between various apps and software products to complete tasks. This helps employees avoid that dreaded \"tool sprawl\" - productivity lost from toggling between the dozens of apps and software products to get work done - while having the confidence the system is safe from security breaches. Enter Bluescape, a platform-asa-service (PaaS) provider whose offerings help far-flung teams collaborate within a central digital workspace - all while avoiding the security and compatibility headaches that often come with remote w":"Bluescape ermöglicht es Teammitgliedern, \"Tool Sprawl\" zu vermeiden - das endlose Umschalten zwischen verschiedenen Apps und Softwareprodukten, um Aufgaben zu erledigen. Dies hilft den Mitarbeitern, den gefürchteten \"Tool-Winkel\" zu vermeiden - Produktivitätsverluste durch das Umschalten zwischen Dutzenden von Apps und Softwareprodukten, um ihre Arbeit zu erledigen - und gleichzeitig das Vertrauen zu haben, dass das System vor Sicherheitsverletzungen geschützt ist. Betreten Sie Bluescape, einen Platform-asa-Service (PaaS)-Anbieter, dessen Angebote weit verstreute Teams bei der Zusammenarbeit in einem zentralen digitalen Arbeitsbereich unterstützen – und gleichzeitig die Sicherheits- und Kompatibilitätsprobleme vermeiden, die häufig mit Remote-W","#Imagining a new digital workspace":"Vorstellung eines neuen digitalen Arbeitsplatzes","#Sell the Way You Buy":"Verkaufen Sie so, wie Sie kaufen","#Content Completed":"Inhalt abgeschlossen","#Completion Status":"Abschlussstatus","#How to Communicate Effectively with Anyone, Anywhere":"So kommunizieren Sie effektiv mit jedem und überall","#resolução":"Auflösung","#ya":"ja","#Today’s workplaces require Human Resources (HR) departments that are flexible and agile, creating shared value for organizations, employees, and end customers. In Agile HR, Natal Dank and Riina Hellström share how adopting Agile methodologies can allow HR departments to co-create change with employees, break down complex problems into small slices of value, and keep the customer at the center.":"Die heutigen Arbeitsplätze erfordern flexible und agile Personalabteilungen (HR), die einen gemeinsamen Wert für Unternehmen, Mitarbeiter und Endkunden schaffen. In Agile HR teilen Natal Dank und Riina Hellström, wie die Einführung agiler Methoden es HR-Abteilungen ermöglichen kann, gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungen zu gestalten, komplexe Probleme in kleine Wertsegmente zu zerlegen und den Kunden im Mittelpunkt zu halten.","#Every organization wants to improve its customers' loyalty. Sandy Rogers reveals key practices you can adopt to help your front-line people increase customer loyalty.":"Jedes Unternehmen möchte die Loyalität seiner Kunden verbessern. Sandy Rogers enthüllt wichtige Praktiken, die Sie anwenden können, um Ihren Mitarbeitern an vorderster Front zu helfen, die Kundenbindung zu erhöhen.","#Engaging Virtual Meetings":"Engagierte virtuelle Meetings","#The Art of Caring Leadership":"Die Kunst der fürsorglichen Führung","#How to Become a Master at Talking to Strangers":"Wie man ein Meister im Gespräch mit Fremden wird","#Page Two":"Seite zwei","#No organization is immune to challenges, but the challenges that have been presented to leaders over the past 20 years have been especially trying. Companies, departments, and teams have fallen apart in the wake of the financial meltdown, market crashes, terrorist attacks, and more recently, the COVID-19 pandemic, which has proven to be the most immense social, humanitarian, and business crisis in generations. In Stronger Through Adversity, Joseph A. Michelli shares his studies of organizations that have thrived through times of hardship, and he offers lessons imparted by numerous leaders":"Keine Organisation ist immun gegen Herausforderungen, aber die Herausforderungen, die Führungskräften in den letzten 20 Jahren gestellt wurden, waren besonders anstrengend. Unternehmen, Abteilungen und Teams sind im Zuge der Finanzkrise, Marktcrashs, Terroranschläge und in jüngster Zeit der COVID-19-Pandemie, die sich als die größte soziale, humanitäre und geschäftliche Krise seit Generationen erwiesen hat, auseinandergebrochen . In Stronger Through Adversity teilt Joseph A. Michelli seine Studien über Organisationen, die in schwierigen Zeiten erfolgreich waren, und bietet Lektionen an, die von zahlreichen Führungskräften vermittelt wurden","#6 Mindsets To Breathe Oxygen Into Your People":"6 Denkweisen, um Ihren Leuten Sauerstoff einzuatmen","#The COVID-19 pandemic disrupted lives, and with it, work, workforces, and workplaces. In a short span of time, leaders and employees found themselves navigating new policies and protocols to take on the challenges they faced. For many, this meant transitioning their in-person collaborations to remote work arrangements and reorganizing formal structures into ad hoc, agile teams. More changes are on the horizon. In Work Disrupted, Jeff Schwartz and Suzanne Riss share strategies you can use to prepare your business for the challenges still to come and develop the capability, capacity, and spi":"Die COVID-19-Pandemie hat das Leben und damit die Arbeit, die Belegschaft und den Arbeitsplatz gestört. In kurzer Zeit mussten Führungskräfte und Mitarbeiter neue Richtlinien und Protokolle navigieren, um die Herausforderungen anzunehmen, mit denen sie konfrontiert waren. Für viele bedeutete dies, ihre persönliche Zusammenarbeit auf Remote-Arbeitsvereinbarungen umzustellen und formale Strukturen in agile Ad-hoc-Teams umzuorganisieren. Weitere Veränderungen sind in Sicht. In Work Disrupted teilen Jeff Schwartz und Suzanne Riss Strategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen auf die kommenden Herausforderungen vorbereiten und die Fähigkeiten, Kapazitäten und Fähigkeiten entwickeln können","#How Do I Tell My Story?":"Wie erzähle ich meine Geschichte?","#In today’s world, you may feel overwhelmed by complex and specialized information. Making decisions in this environment can be stressful. It’s no surprise that many people turn to experts for advice and recommendations in both their professional and personal lives. “Outsourcing” your entire decision-making process to someone else, however, may not always be the best solution. In Think for Yourself, Vikram Mansharamani helps you take a fresh look at how you may have outsourced your thinking to other people. He provides tools and strategies to help you reclaim control over life’s important d":"In der heutigen Welt fühlen Sie sich möglicherweise von komplexen und spezialisierten Informationen überfordert. Entscheidungen in diesem Umfeld zu treffen, kann stressig sein. Es überrascht nicht, dass sich viele Menschen beruflich und privat an Experten wenden, um Ratschläge und Empfehlungen zu erhalten. Das „Outsourcing“ Ihres gesamten Entscheidungsprozesses an eine andere Person ist jedoch möglicherweise nicht immer die beste Lösung. In Think for Yourself hilft Ihnen Vikram Mansharamani dabei, einen neuen Blick darauf zu werfen, wie Sie Ihr Denken möglicherweise an andere ausgelagert haben. Er bietet Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen, die Kontrolle über die wichtigen Dinge des Lebens zurückzugewinnen","#Stronger Through Adversity":"Stärker durch Widrigkeiten","#Work Disrupted":"Arbeit unterbrochen","#Think for Yourself":"Denke selbst","#Resilience has been a popular topic in business for some time, and it’s become even more relevant in the wake of the COVID-19 pandemic. HBR’s 10 Must Reads On Organizational Resilience offers a curated selection of relevant articles that can help leaders develop stronger enterprises that will endure the test of time.":"Resilienz ist seit einiger Zeit ein beliebtes Thema in der Wirtschaft und hat im Zuge der COVID-19-Pandemie noch mehr an Relevanz gewonnen. Die 10 Must Reads on Organizational Resilience von HBR bieten eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel, die Führungskräften helfen können, stärkere Unternehmen zu entwickeln, die den Test der Zeit überstehen.","#Many people feel powerless when they’re confronted by change, but if you learn to embrace it and find opportunities within it, you can turn many of the most tumultuous situations into true advantages. In The Power to Change, Campbell Macpherson applies 30 years of change management knowledge to help you and other leaders understand the changing world, the emotions that change triggers, and the reactions you have to them. He also provides strategies that can help you embrace change, foster resiliency, and become a change catalyst.":"Viele Menschen fühlen sich machtlos, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden, aber wenn Sie lernen, sie anzunehmen und darin Chancen zu finden, können Sie viele der turbulentesten Situationen in echte Vorteile verwandeln. In The Power to Change wendet Campbell Macpherson 30 Jahre Erfahrung im Change Management an, um Ihnen und anderen Führungskräften zu helfen, die sich verändernde Welt, die Emotionen, die Veränderungen auslösen, und die Reaktionen darauf zu verstehen. Er bietet auch Strategien, die Ihnen helfen können, Veränderungen anzunehmen, Widerstandsfähigkeit zu fördern und ein Katalysator für Veränderungen zu werden.","#HBR's 10 Must Reads On Organizational Resilience":"Die 10 wichtigsten Punkte von HBR zur organisatorischen Widerstandsfähigkeit","#The largest mistake brands make is having the first transaction be driven off discount, starting the relationship off on the wrong foot. Therefore, we have leveraged influencer marketing to leverage the trust they have with their followers, who look to them as guides for product recommendations and reviews.\" Instead of competing dollar to dollar or discount to discount, we pushed our brand awareness marketing and moved spend onto YouTube, where we could tell our unique brand story in a video format that other brands could not compete with.":"Der größte Fehler, den Marken machen, besteht darin, dass die erste Transaktion vom Rabatt vertrieben wird und die Beziehung auf dem falschen Fuß beginnt. Daher haben wir Influencer-Marketing genutzt, um das Vertrauen zu nutzen, das sie bei ihren Followern haben, die sie als Leitfaden für Produktempfehlungen und Bewertungen betrachten.\" Anstatt von Dollar zu Dollar oder von Rabatt zu Rabatt zu konkurrieren, haben wir unser Markenbewusstseinsmarketing vorangetrieben und die Ausgaben verschoben auf YouTube, wo wir unsere einzigartige Markengeschichte in einem Videoformat erzählen konnten, mit dem andere Marken nicht konkurrieren konnten.","#In The New Chameleons, Michael R. Solomon illustrates how the rising generation has demolished many of the marketing professional’s most dependable dichotomies. Observing these new chameleons closely in their natural habitat, Solomon describes their special features and behaviors, and reimagines the rules of marketing to captivate them. If you’re a practiced hand with traditional audiences but unsure of how to proceed with the younger generation of consumers, Solomon will show you the way.":"In The New Chameleons illustriert Michael R. Solomon, wie die heranwachsende Generation viele der zuverlässigsten Dichotomien der Marketingprofis aufgebrochen hat. Solomon beobachtet diese neuen Chamäleons genau in ihrem natürlichen Lebensraum, beschreibt ihre Besonderheiten und Verhaltensweisen und erfindet die Regeln des Marketings neu, um sie zu fesseln. Wenn Sie ein geübtes Händchen für traditionelles Publikum sind, sich aber nicht sicher sind, wie Sie mit der jüngeren Generation von Verbrauchern vorgehen sollen, zeigt Ihnen Solomon den Weg.","#The New Chameleons":"Die neuen Chamäleons","#The Power to Change":"Die Kraft zur Veränderung","#Winning New Business":"Neue Geschäfte gewinnen","#In a recent survey, 76 percent of business-to-business (B2B) marketers reported that they’d seen more changes in marketing over the past two years than in the past 50. Changes have occurred rapidly, not only with how marketers engage with their audiences but also with how customers engage with a business, evaluate offerings, and respond to marketing and sales efforts. In B2B Digital Marketing Strategy, Simon Hall explores the transformations unfolding in marketing, and with them, changes occurring in sales, technology, social media, buyer preferences, ethical concerns, and legislation. He":"In einer kürzlich durchgeführten Umfrage gaben 76 Prozent der Business-to-Business (B2B)-Vermarkter an, dass sie in den letzten zwei Jahren mehr Veränderungen im Marketing erlebt haben als in den letzten 50 Jahren ihre Zielgruppen, sondern auch, wie Kunden mit einem Unternehmen interagieren, Angebote bewerten und auf Marketing- und Vertriebsbemühungen reagieren. In B2B Digital Marketing Strategy untersucht Simon Hall die Veränderungen im Marketing und mit ihnen die Veränderungen in Vertrieb, Technologie, Social Media, Käuferpräferenzen, ethischen Bedenken und Gesetzgebung. Er","#In Unfiltered Marketing, Stephen Denny and Paul Leinberger outline how to adapt your brand to the recent technological and cultural shifts in the brand-consumer relationship. A commitment to transparency, honesty, and integrity will help you stand out among the deluge of advertising. Using new technology like livestreaming to gather real-time feedback allows your brand to communicate with individuals rather than demographics and puts the power of choice in their hands. Implementing these strategies in your marketing and internal culture will help you build trust and promote better relation":"In Unfiltered Marketing beschreiben Stephen Denny und Paul Leinberger, wie Sie Ihre Marke an die jüngsten technologischen und kulturellen Veränderungen in der Beziehung zwischen Marke und Verbraucher anpassen können. Eine Verpflichtung zu Transparenz, Ehrlichkeit und Integrität wird Ihnen helfen, sich von der Werbeflut abzuheben. Die Verwendung neuer Technologien wie Livestreaming zum Sammeln von Echtzeit-Feedback ermöglicht es Ihrer Marke, mit Einzelpersonen statt mit demografischen Merkmalen zu kommunizieren, und gibt ihnen die Wahlfreiheit. Die Implementierung dieser Strategien in Ihr Marketing und Ihre interne Kultur wird Ihnen helfen, Vertrauen aufzubauen und bessere Beziehungen zu fördern","#How to Make Your Cover Letter Stand Out":"So heben Sie Ihr Anschreiben hervor","#People are tired of unexceptional leaders, uninspired teams, and mediocre corporate cultures. In Accountable Leaders, Dr. Vince Molinaro shows how you can transform your organization and yourself by creating a culture of leadership accountability. He outlines the four terms of a leadership contract—committing to your role as leader; accepting obligation to your customers, your organization, and the communities you serve; doing the hard work of leadership; and connecting with others in your organization to create a companywide leadership culture—and offers models to help you shape a contrac":"Die Menschen sind müde von anspruchslosen Führungskräften, uninspirierten Teams und mittelmäßigen Unternehmenskulturen. In Accountable Leaders zeigt Dr. Vince Molinaro, wie Sie Ihre Organisation und sich selbst transformieren können, indem Sie eine Kultur der Verantwortlichkeit von Führungskräften schaffen. Er skizziert die vier Bedingungen eines Führungsvertrags – die Verpflichtung zu Ihrer Rolle als Führungskraft; Übernahme von Verpflichtungen gegenüber Ihren Kunden, Ihrer Organisation und den Gemeinschaften, denen Sie dienen; die harte Arbeit der Führung leisten; und sich mit anderen in Ihrer Organisation zu verbinden, um eine unternehmensweite Führungskultur zu schaffen – und bietet Modelle an, die Ihnen bei der Gestaltung eines Vertrags helfen","#B2B Digital Marketing Strategy":"Digitale B2B-Marketingstrategie Marketing","#Unfiltered Marketing":"Ungefiltertes Marketing","#Accountable Leaders":"Verantwortliche Führungskräfte","#The Truth Detector":"Der Wahrheitsdetektor","#Unfortunately, managers typically lack formal coaching training, and coaching team members often takes a backseat to the pressures of day-to-day business activity. In addition, new technologies enable the best managers to coach members of other teams across the world and transform your company's management ranks into a global coaching network.":"Leider fehlt es Managern in der Regel an einer formalen Coaching-Ausbildung, und die Mitglieder des Coaching-Teams treten oft hinter dem Druck der täglichen Geschäftstätigkeit zurück. Darüber hinaus ermöglichen neue Technologien den besten Managern, Mitglieder anderer Teams auf der ganzen Welt zu coachen und die Führungsebenen Ihres Unternehmens in ein globales Coaching-Netzwerk zu verwandeln.","#Activate Managers as Coaches":"Manager als Coaches aktivieren","#Flexible Working":"Flexibles Arbeiten","#Employee disengagement is a major challenge for companies, with research suggesting that only about one-third of the workforce is engaged. In Own It. Love It. Make It Work., Carson Tate shares how employer-centric solutions won’t overcome a lack of connection and purpose at work. Rather, job satisfaction depends on a strong, equal partnership between employees and employers. As an employee, you can take proactive steps to increase your professional fulfillment and transform your current job into a dream job.":"Der Rückzug von Mitarbeitern stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Untersuchungen haben ergeben, dass nur etwa ein Drittel der Belegschaft engagiert ist. Im Besitzen Sie es. Liebe es. Make It Work., teilt Carson Tate mit, wie arbeitgeberorientierte Lösungen einen Mangel an Verbindung und Zielstrebigkeit bei der Arbeit nicht überwinden. Vielmehr hängt die Arbeitszufriedenheit von einer starken, gleichberechtigten Partnerschaft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ab. Als Mitarbeiter können Sie proaktiv Schritte unternehmen, um Ihre berufliche Erfüllung zu steigern und Ihren aktuellen Job in einen Traumjob zu verwandeln.","#Own It. Love It. Make It Work.":"Besitze es. Liebe es. Bring es zum Laufen.","#Every company that uses computers, relies on the cloud, or has a presence on the Internet is susceptible to security threats. Whether they fall to those threats or fend them off largely depends on the habits and behaviors of the people in the workplace—and their awareness of the steps they need to take. In Well Aware, George Finney describes nine habits leaders should encourage their teams to develop to avoid cyber risk exposure, tighten their security, and operate with confidence. Used together, these habits can shield any entity against technology threats that could dismantle its busines":"Jedes Unternehmen, das Computer verwendet, sich auf die Cloud verlässt oder im Internet präsent ist, ist anfällig für Sicherheitsbedrohungen. Ob sie sich diesen Bedrohungen stellen oder sie abwehren, hängt weitgehend von den Gewohnheiten und Verhaltensweisen der Menschen am Arbeitsplatz ab – und von ihrem Bewusstsein für die Schritte, die sie unternehmen müssen. In Well Aware beschreibt George Finney neun Gewohnheiten, die Führungskräfte ihre Teams ermutigen sollten, sich weiterzuentwickeln, um Cyber-Risiken zu vermeiden, ihre Sicherheit zu erhöhen und mit Zuversicht zu arbeiten. Wenn diese Gewohnheiten zusammen verwendet werden, können sie jedes Unternehmen vor technologischen Bedrohungen schützen, die seine Geschäfte zerstören könnten","#Cyber security has become a vital and interdisciplinary industry. In Conf!dent Cyber Security, Jessica Barker demystifies the field of cyber security; identifies its challenges; and addresses its technical, human, and physical sides. She shares how to protect your personal, professional, and organizational information; provides insights from cyber security professionals; and offers career advice for entering the field.":"Cybersicherheit ist zu einer wichtigen und interdisziplinären Branche geworden. In Conf!dent Cyber Security entmystifiziert Jessica Barker den Bereich der Cybersicherheit; identifiziert seine Herausforderungen; und spricht seine technischen, menschlichen und physischen Seiten an. Sie teilt mit, wie Sie Ihre persönlichen, beruflichen und organisatorischen Informationen schützen können; liefert Erkenntnisse von Cybersicherheitsexperten; und bietet Karriereberatung für den Berufseinstieg.","#As a community, it's important to be dedicated to empowering people with disabilities in becoming full participants in our society. We can all make this goal a reality by using language that reflects our respect for people with disabilities.":"Als Gemeinschaft ist es wichtig, sich dafür einzusetzen, dass Menschen mit Behinderungen vollwertige Teilhaber unserer Gesellschaft werden. Wir alle können dieses Ziel verwirklichen, indem wir eine Sprache verwenden, die unseren Respekt vor Menschen mit Behinderungen widerspiegelt.","#Focus on People First":"Konzentrieren Sie sich zuerst auf den Menschen","#The COVID-19 pandemic set off a crash course in virtual events, as in-person cancellations sent companies hustling for digital solutions. Virtual and hybrid event formats are more than stand-ins for live gatherings, however. Bringing their own compelling advantages—including global audiences and a wealth of participant data—these formats will remain central to the events world long after COVID-19. In Transitioning to Virtual and Hybrid Events, Ben Chodor and Gabriella Cyranski offer a detailed guide for business leaders and event teams looking to adopt these formats while making the most o":"Die COVID-19-Pandemie löste einen Crashkurs bei virtuellen Veranstaltungen aus, da persönliche Absagen Unternehmen nach digitalen Lösungen drängten. Virtuelle und hybride Veranstaltungsformate sind jedoch mehr als nur Ersatz für Live-Versammlungen. Mit ihren eigenen überzeugenden Vorteilen – einschließlich eines globalen Publikums und einer Fülle von Teilnehmerdaten – werden diese Formate auch lange nach COVID-19 von zentraler Bedeutung für die Veranstaltungswelt bleiben. Beim Übergang zu virtuellen und hybriden Veranstaltungen bieten Ben Chodor und Gabriella Cyranski einen detaillierten Leitfaden für Führungskräfte und Veranstaltungsteams, die diese Formate übernehmen und gleichzeitig das Beste ausnutzen möchten","#Remote Work":"Heimarbeit","#Well Aware":"Sehr bewußt","#Transitioning to Virtual and Hybrid Events":"Übergang zu virtuellen und hybriden Events","#Many business owners and marketing departments recognize the benefits video assets can bring to their businesses, but the idea of producing valuable, compelling, and quality content in-house often seems too costly and overwhelming to take on. In The Visual Sale, Marcus Sheridan and Tyler Lessard provide step-by-step guidance that can make this big task easy to manage. Working through important questions about the types of content customers prefer to view, how to incorporate elements that matter most to viewers, and how to use video mediums to make connections and tell stories, the authors aim to help professionals develop expert-level video content.":"Viele Geschäftsinhaber und Marketingabteilungen erkennen die Vorteile, die Video-Assets für ihr Unternehmen bringen können, aber die Idee, wertvolle, überzeugende und qualitativ hochwertige Inhalte intern zu produzieren, scheint oft zu kostspielig und überwältigend, um sie anzunehmen. In The Visual Sale bieten Marcus Sheridan und Tyler Lessard Schritt-für-Schritt-Anleitungen, mit denen diese große Aufgabe leicht zu bewältigen ist. Die Autoren arbeiten wichtige Fragen zu den Arten von Inhalten, die Kunden bevorzugt sehen, wie man Elemente einbindet, die für die Zuschauer am wichtigsten sind, und wie man Videomedien verwendet, um Verbindungen herzustellen und Geschichten zu erzählen, und möchten Fachleuten dabei helfen, Videoinhalte auf Expertenniveau zu entwickeln.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tyler Lessard</strong></a> is a business leader with a passion for creative storytelling and exceptional customer experiences. Recognized by Demand Gen Report as the top buyer-focused B2B marketer and by Marketo as one of the top 50 fearless marketers, he’s a frequent speaker and author on video marketing, content marketing, brand building, and demand generation. As VP of Marketing at Vidyard, he’s spent over six years helping businesses grow through the strategic use of video content.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tyler Lessard</strong></a> ist ein Unternehmer mit einer Leidenschaft für kreatives Storytelling und außergewöhnliche Kundenerlebnisse. Vom Demand Gen Report als der beste käuferorientierte B2B-Marketer und von Marketo als einer der 50 furchtlossten Marketer anerkannt, ist er ein häufiger Redner und Autor über Videomarketing, Content-Marketing, Markenaufbau und Nachfragegenerierung. Als VP of Marketing bei Vidyard hat er über sechs Jahre damit verbracht, Unternehmen beim Wachstum durch den strategischen Einsatz von Videoinhalten zu unterstützen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcus Sheridan</strong></a> is an international keynote speaker listed by <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> as 1 of 20 “Speakers You Don’t Want to Miss.” Mashable rated his book, <em ljsid-4=\"\">They Ask, You Answer</em>, the “#1 Marketing Book” to read in 2017. <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> listed it as one of “11 Marketing Books Every CMO Should Read.” Dubbed a “Web Marketing Guru” by the <em ljsid-8=\"\">New York Times</em>, Sheridan inspires audiences from the stage and through his agency, IMPACT, in the areas of sales, marketing, leadership, and communication.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcus Sheridan</strong></a> ist ein internationaler Keynote-Speaker, der von <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> als einer von 20 „Speakers You Don’t Want to Miss“ gelistet wurde. Mashable bewertete sein Buch <em ljsid-4=\"\">They Ask, You Answer</em> als das „#1 Marketing Book“, das 2017 gelesen werden sollte. <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> listete es als eines der „11 Marketing Books, die jeder CMO lesen sollte“ auf. <em ljsid-8=\"\">Von der New York Times</em> als „Web-Marketing-Guru“ bezeichnet, inspiriert Sheridan das Publikum von der Bühne aus und durch seine Agentur IMPACT in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Führung und Kommunikation.","#Your first several videos won’t be perfect, and that’s okay. It’s all part of the learning curve you need to embrace today to position your business for enduring success in the future.":"Deine ersten Videos werden nicht perfekt sein, und das ist in Ordnung. Dies alles ist Teil der Lernkurve, die Sie heute annehmen müssen, um Ihr Unternehmen für den dauerhaften Erfolg in der Zukunft aufzustellen.","#Record multiple takes to capture the right level of enthusiasm, conciseness, and clarity in the message.":"Nehmen Sie mehrere Takes auf, um das richtige Maß an Enthusiasmus, Prägnanz und Klarheit in der Nachricht zu erfassen.","#Encourage off-the-cuff discussions rather than scripted messaging.":"Ermutigen Sie spontane Diskussionen, anstatt geskriptete Nachrichten.","#Discourage them from stopping production when a mistake has been made.":"Halten Sie sie davon ab, die Produktion zu stoppen, wenn ein Fehler gemacht wurde.","#Encourage them to imagine the camera as a person.":"Ermutigen Sie sie, sich die Kamera als Person vorzustellen.","#Before getting started, you should also coach your team to present well on camera. Help your organization’s leaders, experts, and sales team be more comfortable on camera using these simple strategies:":"Bevor Sie loslegen, sollten Sie Ihr Team auch trainieren, um vor der Kamera gut zu präsentieren. Helfen Sie den Führungskräften, Experten und dem Vertriebsteam Ihres Unternehmens, sich vor der Kamera mit diesen einfachen Strategien wohler zu fühlen:","#If you’re ready to hire a videographer to help you get started with your video ideas and take your success to a new level, look for someone who has technical knowledge, is a self-starter, is willing to handle feedback and adapt accordingly, and is able to direct and energize on-camera personalities to provide great content. You might assess your candidates’ background, technical skills, creative skills, and video portfolio before making any hiring decisions.":"Wenn Sie bereit sind, einen Videofilmer einzustellen, der Ihnen hilft, mit Ihren Videoideen zu beginnen und Ihren Erfolg auf ein neues Niveau zu heben, suchen Sie nach jemandem, der technisches Wissen hat, ein Selbststarter ist, bereit ist, mit Feedback umzugehen und sich entsprechend anzupassen. und ist in der Lage, Persönlichkeiten vor der Kamera zu lenken und zu motivieren, um großartige Inhalte bereitzustellen. Sie können den Hintergrund, die technischen Fähigkeiten, die kreativen Fähigkeiten und das Videoportfolio Ihrer Kandidaten bewerten, bevor Sie eine Einstellungsentscheidung treffen.","#Video can amplify the impact of your marketing campaigns, and it can help you connect with customers through every phase of their buying journeys, drive sales, and convert one-time buyers into long-term customers. Videographers may soon become as essential to your organization as sales managers and may have a much greater impact on your organization’s sales.":"Videos können die Wirkung Ihrer Marketingkampagnen verstärken und Ihnen dabei helfen, in jeder Phase ihrer Kaufreise mit Kunden in Kontakt zu treten, den Umsatz zu steigern und Einmalkäufer in langfristige Kunden zu verwandeln. Videofilmer können für Ihr Unternehmen bald genauso wichtig werden wie Vertriebsleiter und können einen viel größeren Einfluss auf den Umsatz Ihres Unternehmens haben.","#Creating the Culture of Video…In-House":"Die Kultur des Videos schaffen…inhouse","#<em ljsid-0=\"\">Provide delightful experiences</em>. Create videos that will help you transform your current roster of customers into raving fans who advocate for your brand, leave great reviews, and provide referrals. Some of the ways you might achieve this include introducing them to members of your organization who are contributing to their success or allowing them to take part in your organization’s culture and values.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie reizvolle Erlebnisse</em> . Erstellen Sie Videos, die Ihnen helfen, Ihre aktuelle Kundenliste in begeisterte Fans zu verwandeln, die sich für Ihre Marke einsetzen, großartige Bewertungen hinterlassen und Empfehlungen abgeben. Sie können dies beispielsweise erreichen, indem Sie sie Mitgliedern Ihrer Organisation vorstellen, die zu ihrem Erfolg beitragen, oder ihnen ermöglichen, an der Kultur und den Werten Ihrer Organisation teilzuhaben.","#<em ljsid-0=\"\">Demonstrate the potential of your products</em>. Share videos with your customers that help them explore the finer points of your products and use them to their full potential. You may walk them through product setup, show them how to activate new features, or explain how to integrate your offering into a process or program they’re already using to enhance their success. Or, you might upsell them on new products or services that can help them improve their efficiency.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie das Potenzial Ihrer Produkte auf</em> . Teilen Sie Videos mit Ihren Kunden, die ihnen helfen, die Feinheiten Ihrer Produkte zu entdecken und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie können sie durch die Produkteinrichtung führen, ihnen zeigen, wie sie neue Funktionen aktivieren, oder ihnen erklären, wie sie Ihr Angebot in einen Prozess oder ein Programm integrieren, das sie bereits verwenden, um ihren Erfolg zu steigern. Oder Sie verkaufen ihnen neue Produkte oder Dienstleistungen, die ihnen helfen können, ihre Effizienz zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Onboard effectively</em>. Use video to create visual guidance that will help your customers adopt your product and integrate it into their daily lives. Focus on training, educating, and earning the trust of your customers, who will make long-term decisions about your brand and business in the first 30 days post-purchase.":"<em ljsid-0=\"\">Effektiv an Bord</em> . Verwenden Sie Videos, um visuelle Anleitungen zu erstellen, die Ihren Kunden helfen, Ihr Produkt anzunehmen und in ihr tägliches Leben zu integrieren. Konzentrieren Sie sich auf Schulungen, Schulungen und das Vertrauen Ihrer Kunden, die in den ersten 30 Tagen nach dem Kauf langfristige Entscheidungen über Ihre Marke und Ihr Geschäft treffen.","#The connection between marketers and buyers continues long after the sale. In the post-sale stage, buyers will reflect on the purchase and determine whether they would buy from your business again or refer others to you. You can impact their decisions and drive a positive brand sentiment by playing an active role in defining and supporting the customer experience. Several strategies can help you take on this task:":"Die Verbindung zwischen Vermarktern und Käufern besteht noch lange nach dem Verkauf. In der Nachverkaufsphase werden Käufer über den Kauf nachdenken und entscheiden, ob sie wieder bei Ihrem Unternehmen kaufen oder andere an Sie verweisen würden. Sie können ihre Entscheidungen beeinflussen und eine positive Markenstimmung fördern, indem Sie eine aktive Rolle bei der Definition und Unterstützung des Kundenerlebnisses spielen. Mehrere Strategien können Ihnen bei dieser Aufgabe helfen:","#Using Video Marketing in the Post-Sale Stage":"Einsatz von Videomarketing in der Post-Sale-Phase","#Include calls to action that make it easy for viewers to understand next steps.":"Fügen Sie Calls-to-Action hinzu, die es den Zuschauern leicht macht, die nächsten Schritte zu verstehen.","#Use story arcs that will make it easy for your viewers to put themselves in the story, feel the magnitude of the problem they face, and understand how your solution can mitigate or resolve it.":"Verwenden Sie Handlungsbögen, die es Ihren Zuschauern leicht machen, sich in die Geschichte hineinzuversetzen, das Ausmaß des Problems zu spüren, mit dem sie konfrontiert sind, und zu verstehen, wie Ihre Lösung es mildern oder lösen kann.","#Demonstrate how well you understand your customers’ needs, problems, and goals to earn their trust.":"Zeigen Sie, wie gut Sie die Bedürfnisse, Probleme und Ziele Ihrer Kunden verstehen, um ihr Vertrauen zu gewinnen.","#Create a connection by making your prospective buyers feel excited, inspired, and compelled to move quickly to realize the benefits you’re offering.":"Schaffen Sie eine Verbindung, indem Sie Ihren potenziellen Käufern das Gefühl geben, aufgeregt, inspiriert und gezwungen zu sein, schnell zu handeln, um die von Ihnen angebotenen Vorteile zu erkennen.","#Educate your customers by explaining what you do, how you do it, and what makes your brand different from its competitors.":"Informieren Sie Ihre Kunden, indem Sie erklären, was Sie tun, wie Sie es tun und was Ihre Marke von ihren Mitbewerbern unterscheidet.","#As your buyers move into the consideration and decision stages, they’ll want to hear a new set of messages that focus on what you do, what sets you apart from others, and why you’re the brand of choice when it comes to knowledge, quality, ongoing service, or any other factor that’s relevant to your customer base. Video content can help you achieve these important objectives. Here are some tips for getting started:":"Wenn Ihre Käufer in die Phase der Überlegung und Entscheidung eintreten, werden sie neue Botschaften hören wollen, die sich darauf konzentrieren, was Sie tun, was Sie von anderen unterscheidet und warum Sie die Marke der Wahl sind, wenn es um Wissen geht , Qualität, fortlaufender Service oder andere Faktoren, die für Ihren Kundenstamm relevant sind. Videoinhalte können Ihnen dabei helfen, diese wichtigen Ziele zu erreichen. Hier sind einige Tipps für den Einstieg:","#While the awareness stage of the customer journey tends to get the most visibility and attention from marketers, it’s become clear that the connections between marketers and potential buyers must endure to create real demand for the solution a business offers.":"Während die Awareness-Phase der Customer Journey tendenziell die meiste Sichtbarkeit und Aufmerksamkeit von Vermarktern erhält, ist klar, dass die Verbindungen zwischen Vermarktern und potenziellen Käufern bestehen müssen, um eine echte Nachfrage nach der von einem Unternehmen angebotenen Lösung zu schaffen.","#Using Video Marketing in the Consideration and Decision Stages":"Einsatz von Videomarketing in der Überlegungs- und Entscheidungsphase","#Each of these approaches works best when you’re intentional with the format, style, and tone of your videos and prioritize <em ljsid-1=\"\">content</em> value over <em ljsid-3=\"\">production</em> value.":"Jeder dieser Ansätze funktioniert am besten, wenn Sie das Format, den Stil und den Ton Ihrer Videos bewusst berücksichtigen und den Wert des <em ljsid-1=\"\">Inhalts</em> <em ljsid-3=\"\">gegenüber dem Produktionswert</em> priorisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Connecting with empathy</em>. You could experiment with approaches that will help you foster a real, authentic connection with your audience. Try developing videos that simplify difficult topics and position you as a knowledgeable, trustworthy source your audience can depend on.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Empathie verbinden</em> . Sie können mit Ansätzen experimentieren, die Ihnen helfen, eine echte, authentische Verbindung zu Ihrem Publikum aufzubauen. Versuchen Sie, Videos zu entwickeln, die schwierige Themen vereinfachen und Sie als sachkundige, vertrauenswürdige Quelle positionieren, auf die sich Ihr Publikum verlassen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Eliciting an emotional response</em>. You might develop content that makes your target customers feel happy, entertained, inspired, or heard. Showcase your creativity in the format and content of your videos, and find what works for your customer base in terms of views, connections to other content, and shares.":"<em ljsid-0=\"\">Hervorrufen einer emotionalen Reaktion</em> . Sie könnten Inhalte entwickeln, die Ihre Zielkunden glücklich, unterhalten, inspiriert oder gehört fühlen lassen. Zeigen Sie Ihre Kreativität in Format und Inhalt Ihrer Videos und finden Sie heraus, was in Bezug auf Aufrufe, Verbindungen zu anderen Inhalten und Freigaben für Ihren Kundenstamm funktioniert.","#<em ljsid-0=\"\">Engaging your audience</em>. You could encourage more content consumption or responses to your preferred call to action by creating <em ljsid-2=\"\">brand affinity</em>. Give your audience creative, interesting, and relatable content that will drive them to subscribe to your videos, and build a habit of checking in with your website or social media pages.":"<em ljsid-0=\"\">Einbindung Ihres Publikums</em> . Sie könnten durch die Schaffung von <em ljsid-2=\"\">Markenaffinität</em> mehr Content - Konsum oder Antworten auf Ihren bevorzugten Aufruf zum Handeln ermutigen. Bieten Sie Ihrem Publikum kreative, interessante und zuordenbare Inhalte, die es dazu bringen, Ihre Videos zu abonnieren, und machen Sie es sich zur Gewohnheit, auf Ihrer Website oder auf Ihren Social-Media-Seiten einzuchecken.","#<em ljsid-0=\"\">Educating your audience</em>. You may choose to feature a “talking head” subject matter expert; present a question-and-answer style format; offer a how-to; dive deeply into a topic; or conduct interviews through regular episodes or a one-off format to explain your products, business, or industry to your customers.":"<em ljsid-0=\"\">Aufklärung Ihres Publikums</em> . Sie können sich für einen Fachexperten mit „talking head“ entscheiden; ein Frage-und-Antwort-Format präsentieren; eine Anleitung anbieten; tief in ein Thema eintauchen; oder führen Sie Interviews durch regelmäßige Episoden oder ein einmaliges Format, um Ihren Kunden Ihre Produkte, Ihr Geschäft oder Ihre Branche zu erklären.","#Video can be an effective tool for reaching audiences who need solutions like yours to problems they’re facing. You may use video marketing to educate your audience members, engage them with your story, elicit an emotional response from them, and connect with them in deep and authentic ways. Approaches that can help you with each of these goals include:":"Videos können ein effektives Werkzeug sein, um Zielgruppen zu erreichen, die Lösungen wie Ihre für Probleme benötigen, mit denen sie konfrontiert sind. Sie können Videomarketing verwenden, um Ihre Zuschauer zu informieren, sie mit Ihrer Geschichte zu begeistern, eine emotionale Reaktion von ihnen zu entlocken und sich auf tiefe und authentische Weise mit ihnen zu verbinden. Zu den Ansätzen, die Ihnen bei jedem dieser Ziele helfen können, gehören:","#Using Video Marketing in the Awareness Stage":"Einsatz von Videomarketing in der Awareness-Phase","#Marketers are recognizing the roles they can play not only in building awareness for their businesses or product lines but also in accompanying customers through every phase of the sales process.":"Marketer erkennen die Rolle, die sie nicht nur bei der Bewusstseinsbildung für ihr Unternehmen oder ihren Produktlinien spielen können, sondern auch bei der Begleitung der Kunden in jeder Phase des Verkaufsprozesses.","#Marketers are leaning heavily into online events, meetings, and experiences to reach and connect with their target customers.":"Marketer greifen stark auf Online-Events, Meetings und Erlebnisse zurück, um ihre Zielkunden zu erreichen und mit ihnen in Kontakt zu treten.","#Marketers are also exploring the digital channels that are available to them and are embracing new forms of media.":"Marketer erkunden auch die ihnen zur Verfügung stehenden digitalen Kanäle und setzen auf neue Medienformen.","#Marketers are recognizing the importance of inbound content marketing, search engine marketing, and social media, and are using them alongside their outbound marketing and advertising efforts.":"Vermarkter erkennen die Bedeutung von Inbound-Content-Marketing, Suchmaschinen-Marketing und Social Media und nutzen sie neben ihren Outbound-Marketing- und Werbemaßnahmen.","#Over the past several years, marketers have been adapting to meet the needs and preferences of their target customer bases. Four themes have emerged:":"In den letzten Jahren haben sich Vermarkter an die Bedürfnisse und Vorlieben ihrer Zielkundenstämme angepasst. Es haben sich vier Themen herauskristallisiert:","#The Evolution of Buyer Behavior and Marketing":"Die Entwicklung von Käuferverhalten und Marketing","#<em ljsid-0=\"\">“Claims we make” videos</em>. Develop videos that give substance to the claims you make about your quality, performance, or other key attributes. Offer proof that helps buyers considering your product understand what makes your business special, different, or unique.":"<em ljsid-0=\"\">Videos zu „Ansprüche, die wir erheben“</em> . Entwickeln Sie Videos, die Ihren Behauptungen zu Qualität, Leistung oder anderen wichtigen Attributen Substanz verleihen. Bieten Sie Beweise an, die Käufern, die Ihr Produkt in Betracht ziehen, dabei helfen zu verstehen, was Ihr Unternehmen besonders, anders oder einzigartig macht.","#<em ljsid-0=\"\">Customer journey videos</em>. Show your prospects content that illustrates people like them selecting and using your product or service and succeeding because of that decision.":"<em ljsid-0=\"\">Videos zur Kundenreise</em> . Zeigen Sie Ihren potenziellen Kunden Inhalte, die Menschen wie sie zeigen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auswählen und verwenden und aufgrund dieser Entscheidung erfolgreich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Cost and pricing videos</em>. Offer content that addresses the topic your customers want to know most about: price. Explain your products’ cost, how the price positions your offerings in the market, and the value your customers can realize from their investment.":"<em ljsid-0=\"\">Kosten- und Preisvideos</em> . Bieten Sie Inhalte an, die das Thema ansprechen, über das Ihre Kunden am meisten wissen möchten: Preis. Erläutern Sie die Kosten Ihrer Produkte, wie der Preis Ihre Angebote auf dem Markt positioniert und welchen Wert Ihre Kunden aus ihrer Investition erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Product and service fit videos</em>. Try developing videos that help your customers understand which of your offerings are the best fit for their needs to help their evaluation process.":"<em ljsid-0=\"\">Produkt- und Service-Fit-Videos</em> . Versuchen Sie, Videos zu entwickeln, die Ihren Kunden helfen zu verstehen, welches Ihrer Angebote am besten zu ihren Anforderungen passt, um ihren Bewertungsprozess zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Employee bio videos for email signatures</em>. Experiment with videos that introduce your employees and allow both prospects and longstanding customers to see, hear, and get to know the people they’ll communicate with throughout their buying journeys.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter-Biovideos für E-Mail-Signaturen</em> . Experimentieren Sie mit Videos, die Ihre Mitarbeiter vorstellen und sowohl Interessenten als auch langjährigen Kunden ermöglichen, die Menschen zu sehen, zu hören und kennenzulernen, mit denen sie während ihrer gesamten Kaufreise kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">The 80 percent video</em>. Consider making videos that will answer the questions you spend 80 percent of your time fielding. You may make a video that addresses common questions for each of the products, services, or packages your company offers.":"<em ljsid-0=\"\">Das 80-Prozent-Video</em> . Erwägen Sie, Videos zu erstellen, die die Fragen beantworten, mit denen Sie 80 Prozent Ihrer Zeit verbringen. Sie können ein Video erstellen, das häufige Fragen zu jedem der Produkte, Dienstleistungen oder Pakete Ihres Unternehmens behandelt.","#Videos are powerful tools for organizations, but not every video drives meaningful results. When forming your video strategy, you’ll want to focus on six types of videos that can make an immediate impact on your exposure, sales, and closing rates:":"Videos sind leistungsstarke Tools für Unternehmen, aber nicht jedes Video führt zu aussagekräftigen Ergebnissen. Bei der Erstellung Ihrer Videostrategie sollten Sie sich auf sechs Arten von Videos konzentrieren, die sich unmittelbar auf Ihre Präsenz, Ihren Umsatz und Ihre Abschlussraten auswirken können:","#The Art of Video for Sales":"Die Kunst des Videos für den Vertrieb","#<em ljsid-0=\"\">What you don’t show may not be heard</em>. When it comes to learning, consumers are choosing video over other formats. Many prefer to learn everything they want to know about a business through videos rather than articles, blog posts, or lengthy website pages.":"<em ljsid-0=\"\">Was Sie nicht zeigen, wird möglicherweise nicht gehört</em> . Wenn es ums Lernen geht, entscheiden sich die Verbraucher für Video gegenüber anderen Formaten. Viele ziehen es vor, alles, was sie über ein Unternehmen wissen möchten, in Videos zu erfahren, anstatt in Artikeln, Blog-Posts oder langen Website-Seiten.","#<em ljsid-0=\"\">Your website—and the sites of your competitors—will need to evolve</em>. Customer needs and wants are more transparent than ever before, and companies that prioritize serving their customers’ preferences will begin offering content in the formats customers value most.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Website – und die Websites Ihrer Mitbewerber – müssen sich weiterentwickeln</em> . Kundenbedürfnisse und -wünsche sind transparenter als je zuvor, und Unternehmen, die die Präferenzen ihrer Kunden vorrangig bedienen, werden anfangen, Inhalte in den Formaten anzubieten, die Kunden am meisten schätzen.","#<em ljsid-0=\"\">Your personal use of video may not reflect how your audience uses it</em>. Researchers have made it clear that this powerful medium is enjoyed and well-received by the masses.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre persönliche Nutzung von Videos spiegelt möglicherweise nicht wider, wie Ihr Publikum es nutzt</em> . Forscher haben deutlich gemacht, dass dieses mächtige Medium von den Massen genossen und gut angenommen wird.","#You may already be aware of how deeply ingrained video is in consumers’ lives, but knowing how to use it to reach your market, form connections, and drive sales is more of a challenge. Or, like many, you may struggle to determine whether video has a place in your business—or whether your customers will engage with any videos you produce. If you’re grappling with these concerns, the following points may sway your opinion:":"Sie wissen vielleicht bereits, wie tief Video im Leben der Verbraucher verwurzelt ist, aber zu wissen, wie Sie es nutzen können, um Ihren Markt zu erreichen, Verbindungen zu knüpfen und den Umsatz zu steigern, ist eine größere Herausforderung. Oder, wie viele andere, haben Sie möglicherweise Schwierigkeiten, festzustellen, ob Videos einen Platz in Ihrem Unternehmen haben oder ob Ihre Kunden mit den von Ihnen produzierten Videos interagieren. Wenn Sie sich mit diesen Bedenken auseinandersetzen, können die folgenden Punkte Ihre Meinung beeinflussen:","#The Internet has played a big part in the recent explosion of video. In 2018, Nielson found that the average adult spent nearly six hours per day watching video on their phones, tablets, laptops, and other media devices. More recently, YouTube reported nearly 1 billion hours of video viewed each day. Further, a recent study from Cisco reported that global video traffic, which accounted for 75 percent of all consumer Internet traffic in 2017, will rise to 82 percent of all traffic by 2022. It’s clear that video content has found its foothold with consumers, and its prevalence will continue to grow for the foreseeable future.":"Das Internet hat bei der jüngsten Videoexplosion eine große Rolle gespielt. Im Jahr 2018 stellte Nielson fest, dass der durchschnittliche Erwachsene fast sechs Stunden pro Tag damit verbrachte, Videos auf seinen Telefonen, Tablets, Laptops und anderen Mediengeräten anzusehen. In jüngerer Zeit meldete YouTube fast 1 Milliarde Stunden Videowiedergabe pro Tag. Darüber hinaus hat eine aktuelle Studie von Cisco berichtet, dass der weltweite Videoverkehr, der 2017 75 Prozent des gesamten Internetverkehrs der Verbraucher ausmachte, bis 2022 auf 82 Prozent des gesamten Verkehrs ansteigen wird. Es ist klar, dass Videoinhalte bei den Verbrauchern Fuß gefasst haben, und seine Verbreitung wird auf absehbare Zeit weiter zunehmen.","#For years, researchers have reported that people love to watch videos and prefer this form of content to other options. The reasons are simple: People love to learn; share ideas; and be entertained in simple, accessible, and immediate ways.":"Seit Jahren berichten Forscher, dass Menschen gerne Videos ansehen und diese Form von Inhalten anderen Optionen vorziehen. Die Gründe sind einfach: Menschen lernen gerne; Ideen teilen; und auf einfache, zugängliche und unmittelbare Weise unterhalten werden.","#Welcome to the Visual Age":"Willkommen im visuellen Zeitalter","#Many business owners and marketing departments recognize the benefits video assets can bring to their businesses, but the idea of producing valuable, compelling, and quality content in-house often seems too costly and overwhelming to take on. In <strong ljsid-1=\"\">The Visual Sale</strong>, Marcus Sheridan and Tyler Lessard provide step-by-step guidance that can make this big task easy to manage. Working through important questions about the types of content customers prefer to view, how to incorporate elements that matter most to viewers, and how to use video mediums to make connections and tell stories, the authors aim to help professionals develop expert-level video content.":"Viele Geschäftsinhaber und Marketingabteilungen erkennen die Vorteile, die Video-Assets für ihr Unternehmen bringen können, aber die Idee, wertvolle, überzeugende und qualitativ hochwertige Inhalte intern zu produzieren, scheint oft zu kostspielig und überwältigend, um sie anzunehmen. In <strong ljsid-1=\"\">The Visual Sale</strong> bieten Marcus Sheridan und Tyler Lessard eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die diese große Aufgabe leicht zu bewältigen macht. Die Autoren arbeiten wichtige Fragen zu den Arten von Inhalten, die Kunden bevorzugt sehen, wie man Elemente einbindet, die für die Zuschauer am wichtigsten sind, und wie man Videomedien verwendet, um Verbindungen herzustellen und Geschichten zu erzählen, und möchten Fachleuten dabei helfen, Videoinhalte auf Expertenniveau zu entwickeln.","#Videos can be useful tools in every phase of the buyer’s journey. There are many opportunities to share content that can educate and engage your audience, elicit an emotional response, and build a connection through empathy.":"Videos können in jeder Phase der Käuferreise nützliche Werkzeuge sein. Es gibt viele Möglichkeiten, Inhalte zu teilen, die Ihr Publikum aufklären und einbeziehen, eine emotionale Reaktion hervorrufen und durch Empathie eine Verbindung aufbauen können.","#There are six types of videos that can make an immediate impact on a business’s exposure, sales, and closing rates. These include videos that answer commonly asked questions, employee bio videos, product and service videos, cost and pricing videos, videos documenting the customer journey, and videos that validate the claims the business makes.":"Es gibt sechs Arten von Videos, die sich unmittelbar auf die Präsenz, den Umsatz und die Abschlussraten eines Unternehmens auswirken können. Dazu gehören Videos, die häufig gestellte Fragen beantworten, Videos zur Mitarbeiterbiografie, Produkt- und Servicevideos, Kosten- und Preisvideos, Videos, die die Customer Journey dokumentieren, und Videos, die die Behauptungen des Unternehmens bestätigen.","#Businesses that deliver video content can realize significant advantages because they have another tool to reach their markets, form connections, and drive sales.":"Unternehmen, die Videoinhalte bereitstellen, können erhebliche Vorteile erzielen, da sie über ein weiteres Tool verfügen, um ihre Märkte zu erreichen, Verbindungen zu knüpfen und den Umsatz zu steigern.","#An increasing number of consumers prefer video content because it’s immediate, accessible, and easy to digest, but many brands have been slow to provide this form of content to their audiences.":"Immer mehr Verbraucher bevorzugen Videoinhalte, weil sie unmittelbar, zugänglich und leicht zu verdauen sind, aber viele Marken haben diese Form von Inhalten ihrem Publikum nur langsam zur Verfügung gestellt.","#©2020 by Marcus Sheridan and Tyler Lessard":"©2020 von Marcus Sheridan und Tyler Lessard","#How to Use Video to Explode Sales, Drive Marketing, and Grow Your Business in a Virtual World":"So nutzen Sie Video, um Verkäufe zu explodieren, das Marketing zu fördern und Ihr Geschäft in einer virtuellen Welt auszubauen","#Many business owners and marketing departments recognize the benefits video assets can bring to their businesses, but the idea of producing valuable, compelling, and quality content in-house often seems too costly and overwhelming to take on. In The Visual Sale, Marcus Sheridan and Tyler Lessard provide step-by-step guidance that can make this big task easy to manage. Working through important questions about the types of content customers prefer to view, how to incorporate elements that matter most to viewers, and how to use video mediums to make connections and tell stories, the authors":"Viele Geschäftsinhaber und Marketingabteilungen erkennen die Vorteile, die Video-Assets für ihr Unternehmen bringen können, aber die Idee, wertvolle, überzeugende und qualitativ hochwertige Inhalte intern zu produzieren, scheint oft zu kostspielig und überwältigend, um sie anzunehmen. In The Visual Sale bieten Marcus Sheridan und Tyler Lessard Schritt-für-Schritt-Anleitungen, mit denen diese große Aufgabe leicht zu bewältigen ist. Durch die Bearbeitung wichtiger Fragen zu den Arten von Inhalten, die Kunden bevorzugen, wie man Elemente einbindet, die für die Zuschauer am wichtigsten sind, und wie man Videomedien verwendet, um Verbindungen herzustellen und Geschichten zu erzählen, so die Autoren","#The Visual Sale":"Der visuelle Verkauf","#<a ljsid-0=\"\"></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jane Sparrow</strong></a> is an expert facilitator, business consultant, performance coach, author, and speaker. She regularly speaks as a keynote presenter at conferences throughout the world and has worked with an enormous variety of organizations including Google, BBC WorldWide, WPP, Novartis, the British Army, FedEx, HP, and Save the Children.":"<a ljsid-0=\"\"></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jane Sparrow</strong></a> ist eine erfahrene Moderatorin, Unternehmensberaterin, Performance-Coach, Autorin und Rednerin. Sie spricht regelmäßig als Keynote-Moderatorin auf Konferenzen auf der ganzen Welt und hat mit einer Vielzahl von Organisationen zusammengearbeitet, darunter Google, BBC WorldWide, WPP, Novartis, die britische Armee, FedEx, HP und Save the Children.","#article":"Artikel","#The Imagination Machine":"Die Vorstellungsmaschine","#Each article in this Spotlight is available as a single reprint. The complete Spotlight is also available as a package.":"Jeder Artikel in diesem Spotlight ist als einzelner Nachdruck erhältlich. Das komplette Spotlight ist auch als Paket erhältlich.","#Show Purchasing Options Or Gift":"Kaufoptionen oder Geschenk anzeigen","#Message Received":"Nachricht erhalten","#Lead. Care. Win.":"Führen. Pflege. Sieg.","#COVID's Entrepreneur Explosion":"Die Unternehmerexplosion von COVID","#Your workplace diversity plan shouldn’t overlook cognitive diversity. David Nour offers 3 ways you can implement cognitive diversity when facing challenges and opportunities.":"Ihr Plan für Vielfalt am Arbeitsplatz sollte die kognitive Vielfalt nicht übersehen. David Nour bietet 3 Möglichkeiten, wie Sie kognitive Vielfalt implementieren können, wenn Sie sich Herausforderungen und Chancen stellen.","#How to Use Cognitive Diversity to Tackle Challenges and Opportunities":"Wie man kognitive Vielfalt nutzt, um Herausforderungen und Chancen zu meistern","#Too often we focus on ourselves rather than our audience. David Nour explains how using an empathy map can help you truly engage and influence others.":"Zu oft konzentrieren wir uns auf uns selbst und nicht auf unser Publikum. David Nour erklärt, wie Sie mit einer Empathie-Map andere wirklich einbinden und beeinflussen können.","#Influence Others by Using an Empathy Map":"Beeinflussen Sie andere mit einer Empathiekarte","#Help others reach their goals by telling and sharing and engaging through visual storytelling.":"Helfen Sie anderen, ihre Ziele zu erreichen, indem Sie erzählen und teilen und sich durch visuelles Geschichtenerzählen engagieren.","#Appeal to their logical self-interest. Your visual storytelling becomes dramatically more powerful when your audience becomes the hero of the journey. Ideally, your story is less about you and more about how they’ll be better off because of you. And let them see themselves accomplishing the outcomes they care about. Think about your favorite movie: The hero can seldom achieve that outcome by themselves. They need a guide; they need someone to come alongside them and help them get to that outcome.":"Appell an ihr logisches Eigeninteresse. Ihr visuelles Storytelling wird dramatisch mächtiger, wenn Ihr Publikum zum Helden der Reise wird. Im Idealfall geht es in deiner Geschichte weniger um dich und mehr darum, wie es ihnen wegen dir besser geht. Und lassen Sie sie sehen, wie sie die Ergebnisse erzielen, die ihnen wichtig sind. Denken Sie an Ihren Lieblingsfilm: Der Held kann dieses Ergebnis selten allein erreichen. Sie brauchen einen Führer; sie brauchen jemanden, der ihnen zur Seite steht und ihnen hilft, zu diesem Ergebnis zu gelangen.","#Use stories to engage and influence. We live our lives in the narrative, and most people are much more likely to remember your stories than they are ever to remember your 37 points. Tell stories of employees’ struggles, customer heroes, and partners who go above and beyond to make things happen. Stories are remembered and repeated; points get lost.":"Verwenden Sie Geschichten, um sich zu engagieren und zu beeinflussen. Wir leben unser Leben in der Erzählung, und die meisten Menschen erinnern sich viel eher an Ihre Geschichten als jemals an Ihre 37 Punkte. Erzählen Sie Geschichten über die Kämpfe von Mitarbeitern, Kundenhelden und Partnern, die alles tun, um Dinge zu verwirklichen. Geschichten werden erinnert und wiederholt; Punkte gehen verloren.","#Whenever possible, engage others visually. Remember drawing on back of a napkin? Have easels with notepads nearby and engage them with simple drawings of what you’re thinking, where you‘re struggling, and how they can help. We all know how to draw stick figures; unfortunately, we stopped doing those when we grew up as kids. So, use stick figures, but people, places, and processes are a great way to get others into your story, into your ideas.":"Wenn möglich, binden Sie andere visuell ein. Erinnern Sie sich daran, auf der Rückseite einer Serviette gezeichnet zu haben? Halten Sie Staffeleien mit Notizblöcken in der Nähe und beschäftigen Sie sie mit einfachen Zeichnungen, die zeigen, was Sie denken, wo Sie Schwierigkeiten haben und wie sie helfen können. Wir alle wissen, wie man Strichmännchen zeichnet; Leider haben wir damit aufgehört, als wir als Kinder aufwuchsen. Verwenden Sie also Strichmännchen, aber Menschen, Orte und Prozesse sind eine großartige Möglichkeit, andere in Ihre Geschichte, in Ihre Ideen einzubeziehen.","#There are 3 things that I want you to think about instead:":"Ich möchte, dass Sie stattdessen über 3 Dinge nachdenken:","#Visuals are processed 60,000 times faster than text, so show them a picture. Neuroscientists tell us that visuals are processed 60,000 times faster in our brains than text. I could show you a text block paragraph from <em ljsid-1=\"\">20,000 Leagues Under the Sea</em> or I can show you an image of Captain Nemo battling a giant octopus, and you’d instantly get the image while struggling to make sense of the text. So, why do we insist on long-form emails, memos, and 6-point fonts that we read to people in our presentations? Stop it! They’re not helping you in engaging and influencing others.":"Visuals werden 60.000 Mal schneller verarbeitet als Text, also zeigen Sie ihnen ein Bild. Neurowissenschaftler sagen uns, dass Bilder in unserem Gehirn 60.000 Mal schneller verarbeitet werden als Text. Ich könnte dir einen Textblock-Absatz zeigen von <em ljsid-1=\"\">20.000 Meilen unter dem Meer</em> oder ich kann Ihnen ein Bild von Captain Nemo zeigen, der mit einem riesigen Oktopus kämpft, und Sie würden das Bild sofort bekommen, während Sie sich abmühen, den Text zu verstehen. Warum bestehen wir also auf Langform-E-Mails, Memos und 6-Punkt-Schriftarten, die wir den Leuten in unseren Präsentationen vorlesen? Hör auf! Sie helfen dir nicht dabei, andere einzubeziehen und zu beeinflussen.","#In order to prepare for your future of work, your infrastructure—your tools, technologies, and relationships—must be high-functioning. David Nour offers steps you can take to improve the infrastructure of your life.":"Um sich auf Ihre Zukunft der Arbeit vorzubereiten, muss Ihre Infrastruktur – Ihre Tools, Technologien und Beziehungen – hochfunktional sein. David Nour bietet Schritte an, die Sie unternehmen können, um die Infrastruktur Ihres Lebens zu verbessern.","#How to Upgrade Your Infrastructure":"So aktualisieren Sie Ihre Infrastruktur","#How to Co-Create Your Future Success":"So gestalten Sie Ihren zukünftigen Erfolg mit","#How to Elevate Your Value in Your Relationships":"So steigern Sie Ihren Wert in Ihren Beziehungen","#Invest in Relationships That Are Critical to Your Success":"Investieren Sie in Beziehungen, die für Ihren Erfolg entscheidend sind","#All of these practices help you know when to stop digging. It helps you know when you’ve got enough. Gathering data is absolutely necessary but not for the sake of more data. Keep purpose and acceptable risk in mind and you’ll find a strong compass for navigating our overwhelming digital world of information and choice.":"All diese Praktiken helfen Ihnen zu wissen, wann Sie mit dem Graben aufhören müssen. Es hilft Ihnen zu wissen, wann Sie genug haben. Das Sammeln von Daten ist absolut notwendig, aber nicht um mehr Daten willen. Behalten Sie den Zweck und das akzeptable Risiko im Auge und Sie werden einen starken Kompass für die Navigation in unserer überwältigenden digitalen Welt der Informationen und Auswahl finden.","#Lastly, define acceptable risk and readiness for experimentation. There’s a moment when you realize you won’t know how something will land until you do it. Take the time to define the risk of doing. Once the risk of not getting it perfect on the first try is acceptable, move forward. This is different for every business and every person, but many have no idea what level of acceptable risk they are aiming for at all, and so they have no finish line for gathering data and making a decision.":"Definieren Sie schließlich das akzeptable Risiko und die Bereitschaft zum Experimentieren. Es gibt einen Moment, in dem Sie erkennen, dass Sie nicht wissen, wie etwas landen wird, bis Sie es tun. Nehmen Sie sich Zeit, um das Risiko zu definieren. Sobald das Risiko, es beim ersten Versuch nicht perfekt zu machen, akzeptabel ist, machen Sie weiter. Dies ist für jedes Unternehmen und jede Person anders, aber viele haben keine Ahnung, welches akzeptable Risiko sie überhaupt anstreben, und haben daher keine Ziellinie, um Daten zu sammeln und eine Entscheidung zu treffen.","#Let go of perfection. It was easier pre-digital to let go of needing to know everything; now everything feels knowable and we want to know it, but we also want to move forward. When you get to the point where you can’t answer why you need more data or what difference it will make, that is when you are aiming for perfection, even over making progress.":"Lass die Perfektion los. Vor der Digitalisierung war es einfacher, das Bedürfnis, alles wissen zu müssen, loszulassen; jetzt fühlt sich alles erkennbar an und wir wollen es wissen, aber wir wollen auch vorankommen. Wenn Sie an dem Punkt angelangt sind, an dem Sie nicht mehr beantworten können, warum Sie mehr Daten benötigen oder welchen Unterschied sie machen, dann streben Sie nach Perfektion, sogar über Fortschritte.","#Recognize when you’ve reached a point of analysis/paralysis; this is easy—it’s that moment where you are scrolling and scrolling through options, your brain starts to feel mushy. It’s also when the project calendar keeps dragging out longer and longer with no end in sight.":"Erkenne, wenn du einen Punkt der Analyse/Lähmung erreicht hast; Das ist ganz einfach – in diesem Moment, in dem Sie scrollen und durch die Optionen scrollen, wird Ihr Gehirn matschig. Es ist auch, wenn sich der Projektkalender immer länger hinzieht und kein Ende in Sicht ist.","#Trust data filters. If a thousand people have rated something positively, don’t hone in on the 10 that had negative comments. If your team has surveyed a statistically valid sample and asked the right questions to the right people, don’t keep looking for more. There will always be more to look at, which brings me to my next point.":"Vertrauen Sie Datenfiltern. Wenn tausend Menschen etwas positiv bewertet haben, schärfen Sie nicht die 10 mit negativen Kommentaren. Wenn Ihr Team eine statistisch gültige Stichprobe befragt und den richtigen Personen die richtigen Fragen gestellt hat, suchen Sie nicht weiter nach weiteren. Es wird immer mehr zu sehen geben, was mich zu meinem nächsten Punkt bringt.","#Start by choosing what not to look at. Knowing what you are looking for and what you’re not is the heart of navigating information, choices, and decisions. Spend time upfront defining what data you need and why; be clear on boundaries of what to ignore.":"Beginnen Sie damit, auszuwählen, was Sie sich nicht ansehen möchten. Zu wissen, wonach Sie suchen und was nicht, ist das Herzstück der Navigation durch Informationen, Auswahlmöglichkeiten und Entscheidungen. Verbringen Sie im Voraus Zeit damit, zu definieren, welche Daten Sie benötigen und warum; Seien Sie sich klar über die Grenzen dessen, was Sie ignorieren sollten","#Have you ever had the feeling that, the problem nowadays is too much choice? I have. I’ve watched myself, people, and organizations take in more and more information and yet not take action. We might have thought that having more information would make decisions easier, yet often it makes it harder. We get overwhelmed, we wonder what else we are missing. Or the effort to parse through data slows projects to a standstill. So, what can we do differently? Here’s a few tips I use to help facilitate leadership and team decision making:":"Hatten Sie jemals das Gefühl, dass das Problem heutzutage zu viel Auswahl ist? Ich habe. Ich habe beobachtet, wie ich, Menschen und Organisationen immer mehr Informationen aufnehmen und doch nichts unternehmen. Wir haben vielleicht gedacht, dass mehr Informationen Entscheidungen erleichtern würden, aber oft erschweren sie es. Wir sind überwältigt, wir fragen uns, was uns noch fehlt. Oder der Aufwand, Daten zu parsen, verlangsamt Projekte zum Stillstand. Was können wir also anders machen? Hier sind ein paar Tipps, die ich verwende, um die Führung und die Entscheidungsfindung im Team zu erleichtern:","#Feedback is a critical element of self-improvement. Waldo Waldman offers tips on how you can become both approachable and coachable, improving both your leadership and your team culture.":"Feedback ist ein entscheidendes Element der Selbstverbesserung. Waldo Waldman gibt Tipps, wie Sie sowohl ansprechbar als auch coachbar werden und sowohl Ihre Führung als auch Ihre Teamkultur verbessern können.","#Be Approachable and Coachable":"Seien Sie ansprechbar und coachbar","#How to Turn Mistakes into Inspiration":"Wie man aus Fehlern Inspiration macht","#How to Refresh and Recharge":"Auffrischen und Aufladen","#In your job, it’s vital to take responsibility and be willing to address challenges. Waldo Waldman discusses the importance of taking accountability for your work and owning the results.":"In Ihrem Job ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen und sich Herausforderungen zu stellen. Waldo Waldman erläutert, wie wichtig es ist, Verantwortung für Ihre Arbeit zu übernehmen und die Ergebnisse zu besitzen.","#Be Accountable for Results":"Seien Sie für Ergebnisse verantwortlich","#While gathering data is necessary to decision making, having too much information can sometimes hinder the process. Crystal Kadakia offers a few tips to help facilitate leadership and team decision making in a digital world.":"Während das Sammeln von Daten für die Entscheidungsfindung notwendig ist, können zu viele Informationen manchmal den Prozess behindern. Crystal Kadakia bietet ein paar Tipps, um die Führung und die Entscheidungsfindung im Team in einer digitalen Welt zu erleichtern.","#In Work Your Strengths, Chuck Martin, Richard Guare, and Peg Dawson have explored this concept of position and personality, and created a set of “executive skills.” This set of skills is found throughout the business world, and defines many different types of leaders in every industry. Some skills are a result of habit, while others are a result of brain chemistry. Leaders are not proficient in all skills, but some skills define certain positions more than others. By studying what skills they are proficient in themselves, employees can narrow down what jobs are the best fit and most fulfil":"In Work Your Strengths haben Chuck Martin, Richard Guare und Peg Dawson dieses Konzept von Position und Persönlichkeit untersucht und eine Reihe von „Führungskompetenzen“ entwickelt. Diese Fähigkeiten sind in der gesamten Geschäftswelt zu finden und definieren viele verschiedene Arten von Führungskräften in jeder Branche. Einige Fähigkeiten sind das Ergebnis von Gewohnheiten, während andere das Ergebnis der Gehirnchemie sind. Führungskräfte beherrschen nicht alle Fähigkeiten, aber einige Fähigkeiten definieren bestimmte Positionen mehr als andere. Indem sie untersuchen, welche Fähigkeiten sie selbst beherrschen, können Mitarbeiter eingrenzen, welche Jobs am besten zu ihnen passen und die sie am meisten erfüllen","#Mission Metamorphosis":"Mission Metamorphosemorph","#Jun 14, 2021":"14. Juni 2021","#Ad":"Anzeige","#Many managers put their reputations on the line with their suggestions. For the ambitious manager, \"Nothing ventured, nothing gained\" isn't just a proverb; it's gospel. Innovative managers know they face two kinds of opposition - the people who are eager to shoot down any new idea, and the understandable reluctance of those who will be affected by the new idea. every manager needs an occasional breather in order to regroup to face the next challenge.":"Viele Manager setzen mit ihren Vorschlägen ihren Ruf aufs Spiel. „Nichts gewagt, nichts gewonnen“ ist für den ambitionierten Manager kein Sprichwort; es ist Evangelium. Innovative Manager wissen, dass sie mit zwei Arten von Widerständen konfrontiert sind: den Leuten, die jede neue Idee vernichten wollen, und der verständlichen Zurückhaltung derer, die von der neuen Idee betroffen sein werden. jede Führungskraft braucht ab und zu eine Verschnaufpause, um sich für die nächste Herausforderung neu zu gruppieren.","#Management Imperative: Innovation":"Management-Imperativ: Innovation","#Burnout, characterized by mental exhaustion and lowered productivity, is a growing problem for individuals around the world. In Burnout to Breakthrough, Eileen McDargh presents her prescription for breaking out of stressful patterns that contribute to burnout and finding ways to reenergize yourself. She reveals how to examine what triggers your stress and discover which aspects of your personal and work life drain energy. With those insights, you can develop the resilience to manage your energy and direct more of it to the people or activities you value most. Making these necessary changes":"Burnout, gekennzeichnet durch geistige Erschöpfung und verminderte Produktivität, ist ein wachsendes Problem für Menschen auf der ganzen Welt. In Burnout to Breakthrough präsentiert Eileen McDargh ihr Rezept für das Durchbrechen stressiger Muster, die zu Burnout beitragen, und Wege zu finden, um neue Energie zu tanken. Sie zeigt, wie Sie untersuchen können, was Ihren Stress auslöst und welche Aspekte Ihres Privat- und Arbeitslebens Energie verbrauchen. Mit diesen Erkenntnissen können Sie die Belastbarkeit entwickeln, um Ihre Energie zu verwalten und mehr davon an die Menschen oder Aktivitäten zu richten, die Sie am meisten schätzen. Diese notwendigen Änderungen vornehmen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rob Wertheimer</strong></a> is a founding partner of Melius Research, where he serves as the director of research and lead research analyst for the global machinery sector. He has two decades of equity research experience and has been recognized as a top-three analyst by <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor</em>. Prior to Melius, he led machinery coverage at Barclays, Vertical Research, and Morgan Stanley.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rob Wertheimer</strong></a> ist Gründungspartner von Melius Research, wo er als Director of Research und Lead Research Analyst für den globalen Maschinensektor tätig ist. Er verfügt über zwei Jahrzehnte Erfahrung im Aktien-Research und wurde von . als einer der Top-3-Analysten ausgezeichnet <em ljsid-2=\"\">Institutioneller Anleger</em> . Vor seiner Zeit bei Melius leitete er die Maschinenabdeckung bei Barclays, Vertical Research und Morgan Stanley.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Carter Copeland</strong></a> is the president of Melius Research, where he’s also the lead research analyst covering the global aerospace and defense sector. He has 15 years of experience on Wall Street, is consistently ranked in <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor’s</em> annual survey of top analysts, and was named the number one aerospace and defense analyst by <em ljsid-4=\"\">Institutional Investor’s Alpha</em> magazine. He previously served as a managing director and senior analyst at Barclays and Lehman Brothers.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Carter Copeland</strong></a> ist Präsident von Melius Research, wo er auch der führende Research-Analyst für den globalen Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungssektor ist. Er hat 15 Jahre Erfahrung an der Wall Street, wird regelmäßig in <em ljsid-2=\"\">Institutionelle Anleger</em> jährliche Umfrage unter Top-Analysten und wurde von zum führenden Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsanalysten ernannt <em ljsid-4=\"\">Alpha für institutionelle Anleger</em> Zeitschrift. Zuvor war er als Managing Director und Senior Analyst bei Barclays und Lehman Brothers tätig.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Davis</strong></a> serves as Chairman and CEO of Melius Research, where he’s also the lead research analyst covering the multi-industry sector. With 25 years of experience in industrials equity research, he has ranked in the top decile of Wall Street analysts, including being recognized as the number one multi-industry analyst by <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor </em>six times. Davis also led elite research teams for more than two decades as Head of Global Industrials Research at Morgan Stanley and Barclays.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Davis</strong></a> ist Chairman und CEO von Melius Research, wo er auch der führende Research-Analyst für den branchenübergreifenden Sektor ist. Mit 25 Jahren Erfahrung in der Aktienanalyse von Industriewerten gehört er zum obersten Dezil der Wall-Street-Analysten, unter anderem wurde er als Nummer eins unter den branchenübergreifenden Analysten ausgezeichnet <em ljsid-2=\"\">Institutioneller Investor</em> sechsmal. Davis leitete außerdem mehr als zwei Jahrzehnte lang Elite-Forschungsteams als Head of Global Industrials Research bei Morgan Stanley und Barclays.","#United Rentals was founded in 1997 by Brad Jacobs, who acquired and merged more than 200 small rental businesses to achieve economic scale, back-office savings, and purchasing power that enabled the company to attain lower prices for the equipment it needs for operations. However, the company struggled, due in part to the financial crisis and sharp declines in rental pricing. When Mike Kneeland took the helm in 2008, he had to navigate these issues, SEC inquiries into the business, and the mounting debts that the company faced. Kneeland invested in the company’s long-term success, made structural changes, improved operations, and focused on improving the overall culture. The moves Kneeland made improved United Rentals’ profitability, which was used to acquire and integrate even more rental businesses to sustain the company’s successes.":"United Rentals wurde 1997 von Brad Jacobs gegründet, der mehr als 200 kleine Vermietungsunternehmen erwarb und fusionierte, um wirtschaftliche Größe, Backoffice-Einsparungen und Kaufkraft zu erzielen, die es dem Unternehmen ermöglichten, niedrigere Preise für die für den Betrieb benötigte Ausrüstung zu erzielen. Das Unternehmen hatte jedoch zu kämpfen, zum Teil aufgrund der Finanzkrise und des starken Rückgangs der Mietpreise. Als Mike Kneeland 2008 das Ruder übernahm, musste er sich mit diesen Problemen, den SEC-Anfragen zum Geschäft und den steigenden Schulden, mit denen das Unternehmen konfrontiert war, auseinandersetzen. Kneeland investierte in den langfristigen Erfolg des Unternehmens, nahm strukturelle Veränderungen vor, verbesserte den Betrieb und konzentrierte sich auf die Verbesserung der Gesamtkultur. Die von Kneeland vorgenommenen Schritte verbesserten die Rentabilität von United Rentals, die verwendet wurde, um noch mehr Mietunternehmen zu erwerben und zu integrieren, um den Erfolg des Unternehmens aufrechtzuerhalten.","#United Rentals is a rare example of a company that’s found a path to success after an innovation has been commoditized. By offering consumers the ability to rent equipment, United Rentals provides a highly desired service to its market. What sets it apart from its competitors is its ability to manage the complexities of logistics and product offerings.":"United Rentals ist ein seltenes Beispiel für ein Unternehmen, das nach der Vermarktung einer Innovation einen Weg zum Erfolg gefunden hat. Durch die Möglichkeit, Verbrauchern die Möglichkeit zu bieten, Ausrüstung zu mieten, bietet United Rentals seinem Markt einen sehr begehrten Service. Was es von seinen Mitbewerbern unterscheidet, ist seine Fähigkeit, die Komplexität von Logistik und Produktangeboten zu bewältigen.","#In 2004, his successor addressed the battered culture Trani’s cuts had created. CEO John Lundgren focused on introducing a new business system and Lean manufacturing processes that drove systemic change. These moves laid the foundation for manufacturing excellence that would be necessary for SBD’s success, and it freed up capital that could be used for strategic acquisitions, innovation, and an embracing of the larger technology ecosystem that could keep SBD on the leading edge of success.":"Im Jahr 2004 wandte sich sein Nachfolger der angeschlagenen Kultur zu, die Tranis Schnitte geschaffen hatten. CEO John Lundgren konzentrierte sich auf die Einführung eines neuen Geschäftssystems und schlanker Fertigungsprozesse, die den systemischen Wandel vorantreiben. Diese Schritte legten den Grundstein für Fertigungsexzellenz, die für den Erfolg von SBD notwendig wären, und setzten Kapital frei, das für strategische Akquisitionen, Innovationen und die Übernahme des größeren Technologie-Ökosystems verwendet werden konnte, das SBD an der Spitze des Erfolgs halten könnte.","#Since 1843, Stanley Works, now known as Stanley Black & Decker (SBD), has been manufacturing and delivering consumer innovations. The company had experienced notable growth and expansion until the 1990s, when Chinese manufacturers applied competitive pressures to the market. To stop the slide, newly tapped CEO John Trani laid out a plan that included a series of cost-cutting efforts.":"Seit 1843 produziert und liefert Stanley Works, heute bekannt als Stanley Black & Decker (SBD), Verbraucherinnovationen. Das Unternehmen hatte bis in die 1990er Jahre ein bemerkenswertes Wachstum und Expansion erlebt, als chinesische Hersteller Wettbewerbsdruck auf den Markt ausübten. Um die Talfahrt zu stoppen, legte der neu ernannte CEO John Trani einen Plan vor, der eine Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen beinhaltete.","#For 13 years, TransDigm operated under private equity ownership, an arrangement that improved the company’s efficiency and viewpoints on cash deployment and capital structures. Upon exiting the private equity arrangement, TransDigm focused its efforts on building a company that had pricing power, limited volatility in input costs, recurring revenue from spare parts, and limited capital requirements. With this setup, the company could carry more debt than other businesses, and the capital it raised through debt could be used to acquire other entities. With this philosophy in place, TransDigm acquired more than 60 relatively high-margin companies and transformed them into businesses with margins reaching nearly 50 percent.":"13 Jahre lang operierte TransDigm unter Private-Equity-Eigentümerschaft, eine Vereinbarung, die die Effizienz des Unternehmens und die Sichtweisen auf den Barmitteleinsatz und die Kapitalstrukturen verbesserte. Nach dem Ausstieg aus der Private-Equity-Vereinbarung konzentrierte TransDigm seine Bemühungen auf den Aufbau eines Unternehmens mit Preismacht, begrenzter Volatilität der Inputkosten, wiederkehrenden Einnahmen aus Ersatzteilen und begrenztem Kapitalbedarf. Mit dieser Aufstellung könnte das Unternehmen mehr Schulden tragen als andere Unternehmen, und das durch Schulden aufgenommene Kapital könnte zum Erwerb anderer Unternehmen verwendet werden. Mit dieser Philosophie erwarb TransDigm mehr als 60 relativ margenstarke Unternehmen und wandelte sie in Unternehmen mit Margen von fast 50 Prozent um.","#TransDigm is an aerospace parts company that adheres to principles of value-based pricing, productivity, and profitable new business. Producing an assortment of parts, including airplane seatbelts, lavatory latches, and instrumentation systems, the company thrived by maximizing each item’s returns.":"TransDigm ist ein Unternehmen für Luft- und Raumfahrtteile, das sich an Prinzipien der wertorientierten Preisgestaltung, Produktivität und profitablen Neugeschäfts hält. Das Unternehmen produzierte eine Auswahl an Teilen, darunter Sicherheitsgurte für Flugzeuge, Toilettenverschlüsse und Instrumentensysteme, und florierte, indem es die Rendite jedes Artikels maximierte.","#Jellison distinguished himself from other leaders by focusing on companies that weren’t on other leaders’ radars. He sought out small, niche, asset-light companies offering high margins and cash flows. Through this model, built largely on the power of compounding returns, Jellison led the company to enormous successes. During the 17 years of his leadership tenure, Roper’s stock returned 1,300 percent. The new CEO, Neil Hunn, continues to follow Jellison’s philosophies of adaptation, opportunity, and incremental returns.":"Jellison unterschied sich von anderen Führungskräften dadurch, dass er sich auf Unternehmen konzentrierte, die nicht auf dem Radar anderer Führungskräfte standen. Er suchte nach kleinen Nischen- und Asset-Light-Unternehmen mit hohen Margen und Cashflows. Durch dieses Modell, das weitgehend auf der Leistungsfähigkeit der Aufzinsung der Renditen aufbaut, führte Jellison das Unternehmen zu enormen Erfolgen. In den 17 Jahren seiner Amtszeit als Führungskraft erzielte Ropers Aktie eine Rendite von 1.300 Prozent. Der neue CEO, Neil Hunn, folgt weiterhin Jellisons Philosophie der Anpassung, Chancen und inkrementellen Renditen.","#Incentivizing capable leaders to oversee the assets the company acquired.":"Anreize für fähige Führungskräfte, die vom Unternehmen erworbenen Vermögenswerte zu überwachen.","#Investing the cash flow opportunistically.":"Den Cashflow opportunistisch anlegen.","#Generating cash flow.":"Cashflow generieren.","#Roper is a story of transformation. Beginning as a producer of high-margin, niche products, it became the successful supplier of business and infrastructure software by making a series of smart moves. These moves were the brainchild of newly tapped CEO Brian Jellison, who focused on three goals:":"Roper ist eine Geschichte der Transformation. Angefangen als Hersteller margenstarker Nischenprodukte wurde das Unternehmen durch eine Reihe von klugen Schritten zum erfolgreichen Anbieter von Unternehmens- und Infrastruktursoftware. Diese Schritte waren die Idee des neu ernannten CEO Brian Jellison, der sich auf drei Ziele konzentrierte:","#Doug Oberhelman became CEO in 2010 and immediately invested in growth. He committed to Lean processes and internal improvements that would position CAT for future success. He also increased capacity and made a series of acquisitions and inventory purchases that accentuated the upside. He predicted demand would be strong, but he was immediately faced with the longest stretch of depressed revenues the company had ever experienced. Oberhelman tried to shortcut the process required for long-term improvements, and he was ousted when his big bets failed to pay off.":"Doug Oberhelman wurde 2010 CEO und investierte sofort in Wachstum. Er verpflichtete sich zu schlanken Prozessen und internen Verbesserungen, die CAT für den zukünftigen Erfolg positionieren würden. Er erhöhte auch die Kapazität und tätigte eine Reihe von Akquisitionen und Inventarkäufen, die den Aufwärtstrend noch verstärkten. Er sagte voraus, dass die Nachfrage stark sein würde, aber er war sofort mit der längsten Umsatzeinbuße konfrontiert, die das Unternehmen je erlebt hatte. Oberhelman versuchte, den für langfristige Verbesserungen erforderlichen Prozess abzukürzen, und wurde verdrängt, als sich seine großen Einsätze nicht auszahlten.","#In 2004, Jim Owens took over as CEO and was charged with leading a company entering an upcycle, but with a need to prove out its performance when things turn down. Within two years, sales rose almost 40 percent, but margins grew from 9 percent to a mere 12 percent. Stresses mounted, and employees were getting burned out by fulfilling demand under a flawed production system. However, Owens expected weak demand to continue and failed to invest in moves that could have improved the company’s market share, margin, and strategic position.":"Im Jahr 2004 übernahm Jim Owens die Position des CEO und wurde damit beauftragt, ein Unternehmen zu führen, das in einen Aufschwung eintrat, aber seine Leistung unter Beweis stellen musste, wenn sich die Lage verschlechterte. Innerhalb von zwei Jahren stieg der Umsatz um fast 40 Prozent, die Margen stiegen jedoch von 9 Prozent auf nur noch 12 Prozent. Der Stress nahm zu und die Mitarbeiter brannten aus, weil sie die Nachfrage unter einem fehlerhaften Produktionssystem erfüllten. Owens erwartete jedoch eine anhaltend schwache Nachfrage und investierte nicht in Maßnahmen, die den Marktanteil, die Marge und die strategische Position des Unternehmens hätten verbessern können.","#Caterpillar (CAT), a brand known for its heavy equipment machinery, engines, and turbines, operates in a cyclical market. However, surges and bursts of commodities bubbles and unforeseen events have created a series of unpredictable swings for the company, making planning for the future impossibly challenging.":"Caterpillar (CAT), eine Marke, die für ihre schweren Maschinen, Motoren und Turbinen bekannt ist, agiert in einem zyklischen Markt. Das Aufkommen und Platzen von Rohstoffblasen und unvorhergesehene Ereignisse haben jedoch zu einer Reihe unvorhersehbarer Schwankungen für das Unternehmen geführt, die die Planung für die Zukunft unmöglich machen.","#Caterpillar":"Raupe","#His successors attempted to maintain the course of the company but found further cost reductions and productivity enhancements difficult to attain. Efforts to maintain David’s successes failed to produce modern-era wins, in part because the incentives they used for early transformation weren’t reconfigured to accommodate the changing state of the company. Rather than pressing forward, United Technologies was divided into three entities.":"Seine Nachfolger versuchten, den Kurs des Unternehmens aufrechtzuerhalten, fanden aber weitere Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen schwierig. Die Bemühungen, Davids Erfolge aufrechtzuerhalten, führten nicht zu Erfolgen in der Neuzeit, zum Teil, weil die Anreize, die sie für die frühe Transformation verwendeten, nicht an den sich ändernden Zustand des Unternehmens angepasst wurden. Anstatt voranzuschreiten, wurde United Technologies in drei Einheiten aufgeteilt.","#As an industrial powerhouse that housed notable brands such as Carrier Air Conditioning, Otis Elevator, Pratt & Whitney Aircraft Engines, and Sikorsky Helicopter, United Technologies was positioned to excel in a collection of markets. A relatively new enterprise in the 1980s, the company focused on reducing bureaucracy and improving its financial performance. CEO George David was committed to driving earnings growth and increasing the company’s margins. Like other companies of the era, he relied on Lean practices and manufacturing systems that would contribute to operational excellence. David became a Wall Street success story for doubling the company’s operating margins and making moves that resulted in margin expansion, in part by incentivizing his people to achieve his margin goals. However, some of the moves introduced problems, and his margin focus went too far, favoring short-term profits over long-term company health.":"Als industrielles Kraftpaket mit namhaften Marken wie Carrier Air Conditioning, Otis Elevator, Pratt & Whitney Aircraft Engines und Sikorsky Helicopter war United Technologies in der Lage, sich in einer Reihe von Märkten zu behaupten. Als relativ junges Unternehmen in den 1980er Jahren konzentrierte sich das Unternehmen darauf, Bürokratie abzubauen und seine finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern. CEO George David war bestrebt, das Gewinnwachstum voranzutreiben und die Margen des Unternehmens zu erhöhen. Wie andere Unternehmen der Ära verließ er sich auf Lean-Praktiken und Fertigungssysteme, die zu operativer Exzellenz beitragen würden. David wurde zu einer Erfolgsgeschichte der Wall Street, weil er die Betriebsmargen des Unternehmens verdoppelte und Schritte unternahm, die zu einer Erhöhung der Margen führten, teilweise durch Anreize für seine Mitarbeiter, seine Margenziele zu erreichen. Einige der Schritte führten jedoch zu Problemen, und sein Fokus auf die Marge ging zu weit, da er kurzfristige Gewinne der langfristigen Unternehmensgesundheit vorzog.","#Lean manufacturing has led to other companies’ successes. In 2002, Honeywell was on the brink of failure when new CEO Dave Cote and his team took charge. They introduced Lean manufacturing and the Honeywell Operating System that helped them improve their factories, manage their liabilities, reconfigure their product portfolio, and foster a culture focused on improvement. The result of those efforts was evident. Over the course of seven years, Cote and his team overcame problems in operations, product quality, culture, and asbestos liabilities, effectively reviving the company. Today, Honeywell easily covers its liabilities. It has a market capitalization of $125 billion and enjoys a reputation as a true technology leader.":"Lean Manufacturing hat zu Erfolgen anderer Unternehmen geführt. Im Jahr 2002 stand Honeywell am Rande des Scheiterns, als der neue CEO Dave Cote und sein Team die Führung übernahmen. Sie führten Lean Manufacturing und das Honeywell Operating System ein, das ihnen half, ihre Fabriken zu verbessern, ihre Verbindlichkeiten zu verwalten, ihr Produktportfolio neu zu konfigurieren und eine auf Verbesserung ausgerichtete Kultur zu fördern. Das Ergebnis dieser Bemühungen war offensichtlich. Im Laufe von sieben Jahren überwanden Cote und sein Team Probleme in den Bereichen Betrieb, Produktqualität, Kultur und Asbesthaftung und belebten das Unternehmen effektiv wieder. Heute deckt Honeywell problemlos seine Verbindlichkeiten. Es hat eine Marktkapitalisierung von 125 Milliarden US-Dollar und genießt den Ruf eines echten Technologieführers.","#The company began through the purchase and merger of a set of industrial assets. As a manufacturing operation, Danaher thrived. It relied upon Lean and kaizen approaches, continuous improvement, employee suggestions to improve its practices, and cash management techniques to maintain profitability. Today, the company continues to excel as a set of companies that serve a variety of industry needs. Its passion for continuous improvement remains strong and is a key driver of the success the company has experienced.":"Das Unternehmen begann mit dem Kauf und der Fusion einer Reihe von Industrieanlagen. Als Produktionsbetrieb florierte Danaher. Es stützte sich auf Lean- und Kaizen-Ansätze, kontinuierliche Verbesserung, Vorschläge der Mitarbeiter zur Verbesserung seiner Praktiken und Cash-Management-Techniken, um die Rentabilität zu erhalten. Heute zeichnet sich das Unternehmen weiterhin durch eine Reihe von Unternehmen aus, die eine Vielzahl von Branchenanforderungen erfüllen. Seine Leidenschaft für kontinuierliche Verbesserung ist nach wie vor stark und ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens.","#Many successful companies succumb to complacency, but Danaher is one that’s fended it off through constant reinvention. Reinvention has occurred in its product lines, target pursuits, and processes, even in those that continue to perform and create value.":"Viele erfolgreiche Unternehmen erliegen der Selbstzufriedenheit, aber Danaher ist eines, das sie durch ständige Neuerfindungen abgewehrt hat. In seinen Produktlinien, Zielverfolgungen und Prozessen hat es Neuerfindungen gegeben, sogar in denen, die weiterhin Leistung erbringen und Wert schaffen.","#Many of these events were unforeseeable, but they swiftly changed the course of the company. Only one year after Boeing’s stock was at an all-time high, the company faced unprecedented struggles with liquidity and solvency that will pose challenges far into its future.":"Viele dieser Ereignisse waren unvorhersehbar, änderten jedoch schnell den Kurs des Unternehmens. Nur ein Jahr nachdem die Boeing-Aktie ein Allzeithoch erreicht hatte, sah sich das Unternehmen mit beispiellosen Problemen mit Liquidität und Solvenz konfrontiert, die bis weit in die Zukunft vor Herausforderungen stehen werden.","#The COVID-19 outbreak forced airlines to reduce capacity, resulting in reduced demand for new aircraft.":"Der COVID-19-Ausbruch zwang die Fluggesellschaften, ihre Kapazitäten zu reduzieren, was zu einer geringeren Nachfrage nach neuen Flugzeugen führte.","#High levels of debt were taken on to continue production through the grounding.":"Es wurden hohe Schulden aufgenommen, um die Produktion durch das Grounding fortzusetzen.","#Failures in their 737MAX aircraft resulted in two catastrophic crashes and an international grounding of the fleet.":"Ausfälle in ihrem 737MAX-Flugzeug führten zu zwei katastrophalen Abstürzen und einem internationalen Grounding der Flotte.","#Boeing attained defense contracts by bidding to lose money.":"Boeing erhielt Verteidigungsverträge, indem es versuchte, Geld zu verlieren.","#Tensions mounted among suppliers and unions in response to Boeing’s cost-cutting efforts.":"Als Reaktion auf die Kostensenkungsbemühungen von Boeing nahmen die Spannungen zwischen Zulieferern und Gewerkschaften zu.","#What turned the tide for the entity was a shift in focus toward identifying and limiting risk. Boeing moved away from the technological overreach that often created problems and doubled down on simplicity and streamlined product offerings. The new approach improved Boeing’s cost competitiveness and resulted in higher profits, especially as the losses associated with high-risk products waned. At the same time, the company sought ways to expand profits further. Analysts projected a doubling or tripling of earnings within a decade, but the following set of risks jeopardized their projections:":"Was das Blatt für das Unternehmen drehte, war die Verlagerung des Fokus auf die Identifizierung und Begrenzung von Risiken. Boeing entfernte sich von der technologischen Überforderung, die oft zu Problemen führte, und verdoppelte auf Einfachheit und optimierte Produktangebote. Der neue Ansatz verbesserte die Kostenwettbewerbsfähigkeit von Boeing und führte zu höheren Gewinnen, insbesondere da die Verluste im Zusammenhang mit risikoreichen Produkten zurückgingen. Gleichzeitig suchte das Unternehmen nach Wegen, den Gewinn weiter auszubauen. Analysten prognostizierten eine Verdoppelung oder Verdreifachung der Gewinne innerhalb eines Jahrzehnts, aber die folgenden Risiken gefährdeten ihre Prognosen:","#Boeing was at the forefront of early aeronautics, building commercial aircraft that revolutionized jet travel, but due to the competing demands of innovation, engineering, contracts, costs, and schedules, sustaining a track record of acceptable profitability was often challenging.":"Boeing war an der Spitze der frühen Luftfahrt und baute Verkehrsflugzeuge, die das Jet-Reisen revolutionierten, aber aufgrund der konkurrierenden Anforderungen an Innovation, Technik, Verträge, Kosten und Zeitpläne war es oft eine Herausforderung, eine Erfolgsbilanz akzeptabler Rentabilität aufrechtzuerhalten.","#Immelt kept many of Welch’s practices in place, but he favored big ideas over the detailed work that Welch had put into reforming the enterprise. He pursued bold, costly ideas that resulted in massive hits to the company’s reserves with few arguments from his board of directors, shareholders, or analysts who felt pressured to make positive reports on the company. With little accountability in place, Immelt nearly bankrupted GE and allowed the company to become overrun with complexity. He blamed the losses the company experienced on bad luck and pressures to uphold Welch’s legacy, but the problems actually stemmed from irresponsible moves to bolster profits, unwise investments, and a relaxed approach to the disciplined procedures that brought GE its previous successes.":"Immelt behielt viele von Welchs Praktiken bei, zog jedoch große Ideen der detaillierten Arbeit vor, die Welch in die Reform des Unternehmens gesteckt hatte. Er verfolgte kühne, kostspielige Ideen, die zu massiven Auswirkungen auf die Reserven des Unternehmens führten, ohne dass sein Vorstand, seine Aktionäre oder Analysten sich unter Druck gesetzt fühlten, positive Berichte über das Unternehmen zu veröffentlichen. Da Immelt nur wenig Rechenschaftspflicht hatte, hätte Immelt GE beinahe bankrott gemacht und das Unternehmen mit der Komplexität überrannt. Er machte die Verluste des Unternehmens auf Pech und den Druck, Welchs Vermächtnis aufrechtzuerhalten, verantwortlich, aber die Probleme rührten tatsächlich von unverantwortlichen Bewegungen zur Gewinnsteigerung, unklugen Investitionen und einem lockeren Umgang mit den disziplinierten Verfahren her, die GE zu seinen früheren Erfolgen bescherten.","#GE’s successes created an air of arrogance among its leaders, but the successes they’d achieved were unsustainable. The company needed to reduce its risk with lower debt leverage, find a new set of sustainable advantages, and fend off the influx of competitors that wanted to expand into its markets. Welch’s successor, Jeffrey Immelt, was tasked with these challenges and others.":"Die Erfolge von GE erzeugten bei seinen Führungskräften einen Hauch von Arroganz, aber die Erfolge, die sie erzielt hatten, waren nicht nachhaltig. Das Unternehmen musste sein Risiko durch einen geringeren Verschuldungsgrad reduzieren, neue nachhaltige Vorteile finden und den Zustrom von Wettbewerbern abwehren, die in seine Märkte expandieren wollten. Mit diesen und anderen Herausforderungen wurde Welchs Nachfolger Jeffrey Immelt beauftragt.","#The moves Welch made were drastic, and experts warned him that they would result in turmoil. Instead, revenues grew, and the company’s stock price responded with a nearly 20-year bull run.":"Die Schritte, die Welch unternahm, waren drastisch, und Experten warnten ihn, dass sie zu Aufruhr führen würden. Stattdessen stiegen die Einnahmen und der Aktienkurs des Unternehmens reagierte mit einem fast 20-jährigen Bullenlauf.","#Making big bets on opportunities in air travel, gas-powered electricity generation, healthcare, television advertising, and financial services that would pay off in enormous ways.":"Große Wetten auf Chancen in den Bereichen Flugreisen, gasbetriebene Stromerzeugung, Gesundheitswesen, Fernsehwerbung und Finanzdienstleistungen würden sich enorm auszahlen.","#Exiting slow-growth companies to free up resources.":"Ausstieg aus langsam wachsenden Unternehmen, um Ressourcen freizusetzen.","#Optimizing production with extreme quality control and focusing on cash generation.":"Optimierung der Produktion mit extremer Qualitätskontrolle und Fokus auf Cash-Generierung.","#Automating the company’s factories.":"Automatisierung der Fabriken des Unternehmens.","#Firing employees who underperformed among their peers and rewarding those who excelled.":"Entlassen von Mitarbeitern, die im Vergleich zu ihren Kollegen unterdurchschnittlich waren, und Belohnungen von Mitarbeitern, die sich hervorgetan haben.","#Firing managers who contributed to the company’s bloat.":"Entlassung von Managern, die zum Aufblähen des Unternehmens beigetragen haben.","#In the 1960s and 1970s, GE began experiencing heightened competition from domestic and international organizations, but in its current format, the company was in no condition to respond nimbly to their threats. A seasoned employee and manager rising through the ranks of the company, he had ideas that could help GE return to its agile roots. Jack Welch became CEO in 1981, and he enacted ideas that reinvigorated the conglomerate. These ideas included:":"In den 1960er und 1970er Jahren erlebte GE einen verschärften Wettbewerb durch nationale und internationale Organisationen, aber in seiner jetzigen Form war das Unternehmen nicht in der Lage, schnell auf deren Drohungen zu reagieren. Als erfahrener Mitarbeiter und Manager, der in den Reihen des Unternehmens aufstieg, hatte er Ideen, die GE helfen könnten, zu seinen agilen Wurzeln zurückzukehren. Jack Welch wurde 1981 CEO und setzte Ideen um, die das Konglomerat neu belebten. Zu diesen Ideen gehörten:","#General Electric (GE) was an early industrial powerhouse. After decades of lightning-fast growth in electricity-generating equipment, appliances, lighting, and other ventures, the company became oversized, clumsy, and ineffective at responding to changing market needs.":"General Electric (GE) war ein frühes industrielles Kraftpaket. Nach Jahrzehnten des blitzschnellen Wachstums bei stromerzeugenden Geräten, Geräten, Beleuchtung und anderen Unternehmungen wurde das Unternehmen überdimensioniert, ungeschickt und ineffektiv bei der Reaktion auf sich ändernde Marktbedürfnisse.","#Long before the Internet Age, America’s industrial giants transformed the competitive landscape. Some innovated, grew, and discovered the keys to operational excellence on their paths to success. Others faltered, rallied, and found alternate paths to profitability. In <strong ljsid-1=\"\">Lessons from the Titans</strong>, Scott Davis, Carter Copeland, and Rob Wertheimer analyze the paths that 10 powerhouse enterprises took and reveal the lessons leaders can continue to apply today. Leaning on case studies from General Electric, Boeing, United Technologies, and others, they discuss the importance of organizational culture, balance, innovation, and commitment and encourage leaders to internalize those ideas on their own paths to success.":"Lange vor dem Internetzeitalter veränderten Amerikas Industriegiganten die Wettbewerbslandschaft. Einige entwickelten Innovationen, wuchsen und entdeckten die Schlüssel zu operativer Exzellenz auf ihrem Weg zum Erfolg. Andere gerieten ins Stocken, erholten sich und fanden alternative Wege zur Rentabilität. Im <strong ljsid-1=\"\">Lehren von den Titans</strong> , Scott Davis, Carter Copeland und Rob Wertheimer analysieren die Wege, die 10 mächtige Unternehmen eingeschlagen haben, und zeigen die Lehren auf, die Führungskräfte auch heute noch anwenden können. Anhand von Fallstudien von General Electric, Boeing, United Technologies und anderen diskutieren sie die Bedeutung von Unternehmenskultur, Ausgewogenheit, Innovation und Engagement und ermutigen Führungskräfte, diese Ideen auf ihrem eigenen Weg zum Erfolg zu verinnerlichen.","#While leaders’ actions can drive wins, they can also affect a company detrimentally. Complacency, arrogance, or overconfidence in forecasts or the current competitive landscape can contribute to a company’s demise.":"Die Handlungen von Führungskräften können zwar zu Gewinnen führen, sie können sich jedoch auch nachteilig auf ein Unternehmen auswirken. Selbstgefälligkeit, Arroganz oder zu starkes Vertrauen in Prognosen oder die aktuelle Wettbewerbslandschaft können zum Untergang eines Unternehmens beitragen.","#Willingness to reinvent is another key to success. Leaders must be prepared to pivot their companies and make smart choices that can fuel sustainable wins.":"Die Bereitschaft, sich neu zu erfinden, ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein, ihr Unternehmen umzukrempeln und kluge Entscheidungen zu treffen, die zu nachhaltigen Erfolgen führen können.","#A common key to leaders’ turnaround successes is focusing on what’s controllable. This can include driving cultural changes, fostering a mindset of continuous improvement, managing costs, encouraging a customer focus, developing a capital allocation process, and introducing high-return assets to their portfolios.":"Ein gemeinsamer Schlüssel zu den Turnaround-Erfolgen von Führungskräften ist die Konzentration auf das, was kontrollierbar ist. Dies kann die Förderung kultureller Veränderungen, die Förderung einer Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung, das Kostenmanagement, die Förderung der Kundenorientierung, die Entwicklung eines Kapitalallokationsprozesses und die Einführung von renditestarken Vermögenswerten in ihre Portfolios umfassen.","#Companies in every industry face challenges and disruption, but the leaders at the helm have the capacity to drive change.":"Unternehmen jeder Branche stehen vor Herausforderungen und Störungen, aber die Führungskräfte an der Spitze haben die Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben.","#What Companies in the New Economy Can Learn from the Great Industrial Giants to Drive Sustainable Success":"Was Unternehmen der New Economy von den großen Industriegiganten lernen können, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen","#Lessons from the Titans":"Lektionen von den Titanen","#Jun 10, 2021":"10. Juni 2021","#Black Fatigue":"Schwarze Müdigkeit","#The pandemic changed a lot for workers, including where they work. A study conducted early in the outbreak showed nearly one-third of U.S. workers were working from their homes — and presumably some of those workers won't want to return to the office when their employers call them back. But negotiating a permanent work-from-home arrangement may not be a slam-dunk. Employers have \"traditionally worried about employee productivity when working from home.\"":"Die Pandemie hat für Arbeitnehmer viel verändert, auch wo sie arbeiten. Eine zu Beginn des Ausbruchs durchgeführte Studie zeigte, dass fast ein Drittel der US-Arbeiter von zu Hause aus arbeiteten – und vermutlich werden einige dieser Arbeitnehmer nicht ins Büro zurückkehren wollen, wenn ihre Arbeitgeber sie zurückrufen. Aber die Aushandlung einer dauerhaften Work-from-Home-Vereinbarung ist möglicherweise kein Slam-Dunk. Arbeitgeber machten sich „traditionell Sorgen um die Produktivität der Mitarbeiter, wenn sie von zu Hause aus arbeiten“.","#How to Negotiate A Permanent Work-From-Home Arrangement":"Wie man eine dauerhafte Work-from-Home-Vereinbarung aushandelt","#The consulting firm Korn Ferry has conducted millions of assessments to discover what great executives have in common. Of the top four predictive qualities, the trait we give the least attention when we discuss successful leadership habits is especially critical for leaders working to adapt to the coronavirus pandemic. In Leadership U, Korn Ferry CEO Gary Burnison approaches crisis management as a defining test of a leader’s ability to guide an organization through the present and set precedents to keep his or her company competitive when change strikes in the future.":"Das Beratungsunternehmen Korn Ferry hat Millionen von Assessments durchgeführt, um herauszufinden, was großartige Führungskräfte gemeinsam haben. Von den vier wichtigsten Vorhersagequalitäten ist die Eigenschaft, die wir bei der Diskussion erfolgreicher Führungsgewohnheiten am wenigsten berücksichtigen, für Führungskräfte besonders wichtig, die an der Anpassung an die Coronavirus-Pandemie arbeiten. In Leadership U betrachtet Gary Burnison, CEO von Korn Ferry, das Krisenmanagement als einen entscheidenden Test für die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Organisation durch die Gegenwart zu führen und Präzedenzfälle zu schaffen, um ihr Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten, wenn Veränderungen in der Zukunft eintreten.","#Stop Selling to Gen Z":"Stoppen Sie den Verkauf an Gen Z.","#Thanks to advances in technology and an increased willingness to share information, organizations can draw on the collective intelligence of their communities. This new source of insights creates powerful benefits for companies, employees, and communities. In Smarter Together, Rob Bernshteyn shares how organizations can leverage community intelligence to enhance their competitive advantage in new ways.":"Dank technologischer Fortschritte und einer erhöhten Bereitschaft zum Informationsaustausch können Unternehmen auf die kollektive Intelligenz ihrer Gemeinschaften zurückgreifen. Diese neue Quelle von Erkenntnissen bietet Unternehmen, Mitarbeitern und Gemeinden enorme Vorteile. In Smarter Together erklärt Rob Bernshteyn, wie Unternehmen Community Intelligence nutzen können, um ihren Wettbewerbsvorteil auf neue Weise zu verbessern.","#Don't Hire Skills—Hire to Skill":"Stellen Sie keine Fähigkeiten ein - Stellen Sie Fähigkeiten ein","#Smarter Together":"Gemeinsam schlauer","#A shaper’s mindset—creative, flexible, and primed to bring meaning and humanity to work—can help navigate the fast-changing knowledge economy. In Shapers, Jonas Altman describes how modern workers and companies can move past outdated formulas, harnessing individuality, nimble reactions, and a spirit of inquiry to maximize performance and generate ideas.":"Die Denkweise eines Gestalters - kreativ, flexibel und darauf ausgerichtet, Sinn und Menschlichkeit in die Arbeit zu bringen - kann dabei helfen, sich in der sich schnell verändernden wissensbasierten Wirtschaft zurechtzufinden. In Shapers beschreibt Jonas Altman, wie moderne Mitarbeiter und Unternehmen veraltete Formeln überwinden können, indem sie Individualität, flinke Reaktionen und einen Geist des Forschens nutzen, um die Leistung zu maximieren und Ideen zu generieren.","#Shapers":"Shaper","#While stress can be overwhelming, it’s also an unavoidable part of life. To have a successful career, you must learn how to handle the stressors you encounter in a healthy way. In Hardiness, psychologists Steven J. Stein and Paul T. Bartone claim that the professionals who thrive in stressful situations consider stress to be a positive force that enhances their workplace performance. To develop this mentality, you must learn to set meaningful goals, rise to unexpected challenges, and believe in your own abilities.":"Während Stress überwältigend sein kann, ist er auch ein unvermeidlicher Teil des Lebens. Um eine erfolgreiche Karriere zu haben, müssen Sie lernen, wie Sie mit den Stressfaktoren, denen Sie begegnen, auf gesunde Weise umgehen können. In Hardiness behaupten die Psychologen Steven J. Stein und Paul T. Bartone, dass die Fachkräfte, die in Stresssituationen gedeihen, Stress als eine positive Kraft betrachten, die ihre Arbeitsleistung verbessert. Um diese Mentalität zu entwickeln, müssen Sie lernen, sinnvolle Ziele zu setzen, sich unerwarteten Herausforderungen zu stellen und an Ihre eigenen Fähigkeiten zu glauben.","#Hardiness":"Widerstandsfähigkeit","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Nour</strong></a>, CEO of the Nour Group, is an advisor, educator, and executive coach who’s helped leading organizations recognize the many quantifiable ways that relationships drive everything: strategy, innovation, growth, and profitability. An internationally renowned thought leader, business expert, and keynote speaker, Nour has written 11 books and has been featured in the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-4=\"\">New York Times, Fast Company, Huffington Post Business</em>, and <em ljsid-6=\"\">Entrepreneur</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Nour</strong></a> , CEO der Nour Group, ist ein Berater, Ausbilder und Executive Coach, der führenden Unternehmen dabei geholfen hat, die vielen quantifizierbaren Wege zu erkennen, auf denen Beziehungen alles vorantreiben: Strategie, Innovation, Wachstum und Rentabilität. Als international renommierter Vordenker, Geschäftsexperte und Hauptredner hat Nour 11 Bücher geschrieben und wurde in der <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> , das <em ljsid-4=\"\">New York Times, Fast Company, Huffington Post Business</em> und <em ljsid-6=\"\">Unternehmer</em> .","#What does it take for an average manager to become a highly effective leader?There are countless books, models, and formulas for success. But the truth is that leadership transformation is deeply dependent on circumstances. The key for those who seek it is to absorb the insights that can be drawn from the successful experiences of others. During their in-depth study of seven CEOs, Fuda and Badham uncovered seven interdependent metaphors, which they went on to test with more than 10,000 managers on four continents. The authors discuss four of those metaphors-fire, snowball, mask, and movie-":"Was braucht ein durchschnittlicher Manager, um eine hochwirksame Führungskraft zu werden? Es gibt unzählige Bücher, Modelle und Formeln für den Erfolg. Die Wahrheit ist jedoch, dass die Transformation von Führungskräften stark von den Umständen abhängt. Der Schlüssel für diejenigen, die danach suchen, besteht darin, die Erkenntnisse zu absorbieren, die aus den erfolgreichen Erfahrungen anderer gewonnen werden können. Während ihrer eingehenden Untersuchung von sieben CEOs entdeckten Fuda und Badham sieben voneinander abhängige Metaphern, die sie mit mehr als 10.000 Managern auf vier Kontinenten testeten. Die Autoren diskutieren vier dieser Metaphern - Feuer, Schneeball, Maske und Film -","#lancement":"Verbesserung","#Most teams are composed of both introverts and extroverts. Jennifer Kahnweiler reveals how you can use the “genius of opposites” approach to help diverse teams achieve extraordinary results.":"Die meisten Teams bestehen sowohl aus Introvertierten als auch aus Extrovertierten. Jennifer Kahnweiler zeigt, wie Sie mit dem Ansatz „Genie der Gegensätze“ verschiedenen Teams helfen können, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.","#How a Mix of Introverts and Extroverts Can Produce Extraordinary Results":"Wie eine Mischung aus Introvertierten und Extrovertierten zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen kann","#Sharing Stories: Lessons from Introverted Leaders":"Geschichten teilen: Lehren aus introvertierten Führungskräften","#The Power of Taking Quiet Time":"Die Kraft, sich Zeit zu nehmen","#An Introvert-Friendly Technique for Generating Ideas":"Eine introvertierte Technik zur Generierung von Ideen","#Understanding the business strategy beyond the immediate initiative maintains a holistic approach to problem-solving; makes your creative teams and agency partners smarter; and teaches every stakeholder to be accountable for, and engaged in, the future state of the brand. Visual language is the fuel of great design thinking, no matter what kind of problem you're solving. Any project or initiative that requires focus, inspiration and intelligence can be optimized for prolific and on-strategy creative outcomes.":"Das Verständnis der Geschäftsstrategie über die unmittelbare Initiative hinaus verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung. macht Ihre Kreativteams und Agenturpartner intelligenter; und lehrt jeden Stakeholder, für den zukünftigen Zustand der Marke verantwortlich zu sein und sich dafür zu engagieren. Die visuelle Sprache ist der Treibstoff für großartiges Design-Denken, egal welche Art von Problem Sie lösen. Jedes Projekt oder jede Initiative, die Fokus, Inspiration und Intelligenz erfordert, kann für produktive und strategieorientierte kreative Ergebnisse optimiert werden.","#The Myths and Realities of Creative Briefs":"Die Mythen und Realitäten kreativer Briefs","#The 4 Ps Process for Introverted Leaders":"Der 4-Ps-Prozess für introvertierte Führungskräfte","#By the time she got engaged to Baljkas, McKinnon was a PhD student studying memory and its pathways in the brain at the University of Toronto. Twenty years ago, Margaret McKinnon walked away from an airline disaster unscathed - but deeply changed. Of a few things, Lanius and McKinnon are confident: Treating trauma, they believe, is not merely about examining or erasing a bad memory. Today, McKinnon and Lanius are part of an emerging school of researchers and clinicians who believe that the field of trauma therapy needs an overhaul.":"Als sie sich mit Baljkas verlobte, war McKinnon Doktorandin und studierte an der Universität von Toronto das Gedächtnis und seine Wege im Gehirn. Vor zwanzig Jahren hat sich Margaret McKinnon unbeschadet von einer Katastrophe bei einer Fluggesellschaft verabschiedet - aber tiefgreifend verändert. Von einigen Dingen sind Lanius und McKinnon zuversichtlich: Bei der Behandlung von Traumata geht es ihrer Meinung nach nicht nur darum, ein schlechtes Gedächtnis zu untersuchen oder zu löschen. Heute sind McKinnon und Lanius Teil einer aufstrebenden Schule von Forschern und Klinikern, die glauben, dass der Bereich der Traumatherapie überarbeitet werden muss.","#How to Remember a Disaster Without Being Shattered By It":"Wie man sich an eine Katastrophe erinnert, ohne von ihr erschüttert zu werden","#Leverage Change":"Veränderung nutzen","#Today’s workplace emphasizes the importance of resilience and adaptability. Yet most people are unprepared for the unexpected. In Lifeboat, Maggie Craddock compares the challenges of working in corporate America with the sinking of the infamous ship Titanic. She introduces the Lifeboat mindsets and presents eight key questions that can help you increase your understanding of yourself and others and be better equipped to manage difficult situations in the workplace and beyond.":"Der heutige Arbeitsplatz betont die Bedeutung von Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit. Die meisten Menschen sind jedoch nicht auf das Unerwartete vorbereitet. In Lifeboat vergleicht Maggie Craddock die Herausforderungen der Arbeit in Unternehmen mit dem Untergang des berüchtigten Schiffes Titanic. Sie stellt die Denkweisen von Rettungsbooten vor und stellt acht Schlüsselfragen vor, mit denen Sie sich und andere besser verstehen und besser für schwierige Situationen am Arbeitsplatz und darüber hinaus gerüstet sind.","#Lifeboat":"Rettungsboot","#The article explores how supervisors and managers must deal with quotas imposed by companies on the number of employees who may be assigned in each rating classification during performance reviews. It relates that some firms may allow only 20% of a particular department staff to receive the highest rating. It emphasizes the need for supervisors/managers to fight for what they know is right. It highlights the role of supervisors/managers in ensuring that qualified employees receive the highest rating that they deserve.":"In dem Artikel wird untersucht, wie Vorgesetzte und Manager mit Quoten umgehen müssen, die von Unternehmen für die Anzahl der Mitarbeiter festgelegt wurden, die in jeder Ratingklassifizierung bei Leistungsüberprüfungen zugewiesen werden können. Es wird darauf hingewiesen, dass einige Unternehmen möglicherweise nur 20% der Mitarbeiter einer bestimmten Abteilung erlauben, die höchste Bewertung zu erhalten. Es wird betont, dass Vorgesetzte / Manager für das kämpfen müssen, was sie für richtig halten. Es unterstreicht die Rolle von Vorgesetzten / Managern bei der Sicherstellung, dass qualifizierte Mitarbeiter die höchste Bewertung erhalten, die sie verdienen.","#Burned Out? You Are Not Alone":"Ausgebrannt? Du bist nicht allein","#Mentoring conversations are a place to try out a new pitch, practice an interview, and share ideas about possible career moves or work projects. In addition to nurturing professional growth and development, mentoring relationships can provide mentees with three things that people need right now: connection, perspective, and direction.":"Mentoring-Gespräche sind ein Ort, an dem Sie einen neuen Pitch ausprobieren, ein Interview üben und Ideen über mögliche Karriereschritte oder Arbeitsprojekte austauschen können. Mentoring-Beziehungen fördern nicht nur das berufliche Wachstum und die berufliche Entwicklung, sondern bieten Mentees auch drei Dinge, die die Menschen derzeit benötigen: Verbindung, Perspektive und Richtung.","#Getting AI to Scale":"KI skalieren lassen","#HOW WE DID IT":"WIE WIR ES GEMACHT HABEN","#Put Getting a Mentor at the Top of Your To-Do List":"Setzen Sie das Erhalten eines Mentors ganz oben auf Ihre To-Do-Liste","#In Building for Everyone, Annie Jean-Baptiste shares her experience leading Google’s product inclusion effort, translating it into actionable steps that leaders in any industry can take to make inclusion of diverse perspectives and experiences a priority in their organizations. As a leader, you can apply the principles of intentional inclusion along the product development process from ideation to execution to see gains in innovation, customer loyalty, market growth, and bottom-line profits. While it may not be an easy road—conversations can get messy and awkward—disregarding inclusion and representation means risking not only profits but your company’s brand and reputation as well.":"In Building for Everyone teilt Annie Jean-Baptiste ihre Erfahrungen mit, die sie bei der Produkteinbeziehung von Google unternommen hat, und setzt sie in umsetzbare Schritte um, die führende Unternehmen in jeder Branche unternehmen können, um die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungen zu einer Priorität in ihrem Unternehmen zu machen. Als Führungskraft können Sie die Prinzipien der absichtlichen Einbeziehung in den Produktentwicklungsprozess von der Idee bis zur Ausführung anwenden, um Gewinne bei Innovation, Kundenbindung, Marktwachstum und Gewinn zu erzielen. Auch wenn es kein einfacher Weg ist - Gespräche können chaotisch und umständlich werden -, bedeutet das Nichtbeachten von Inklusion und Repräsentation, nicht nur Gewinne zu riskieren, sondern auch die Marke und den Ruf Ihres Unternehmens.","#Building For Everyone":"Bauen für alle","#According to Barlow and Maul, in the same way that emotion is central to human life, in terms of its role in interactions with family and friends, it is also becoming increasingly recognized as a critical aspect of interactions in the service economy. In fact, because emotion often comprises the core of the value received from those interactions, it has become a key customer differentiation.Emotional value is the economic value or monetary worth of feelings when customers positively experience an organization’s products/services. And, it is \"emotional value, as much as quality or any other":"Laut Barlow und Maul wird Emotion in der gleichen Weise, in der Emotionen im Umgang mit Familie und Freunden eine zentrale Rolle im menschlichen Leben spielen, zunehmend als kritischer Aspekt von Interaktionen in der Dienstleistungswirtschaft anerkannt. Da Emotionen häufig den Kern des Wertes ausmachen, der aus diesen Interaktionen gewonnen wird, ist sie zu einer zentralen Differenzierung der Kunden geworden. Emotionaler Wert ist der wirtschaftliche Wert oder der monetäre Wert von Gefühlen, wenn Kunden die Produkte / Dienstleistungen eines Unternehmens positiv erleben. Und es ist \"emotionaler Wert, genauso wie Qualität oder irgendein anderer","#During the global pandemic, I was surprised to see how many organizations and their leaders clung to old ways of communicating—for example, not using conferencing software or not using video. Rather than being open to new channels, many felt that, hey because we’re not face to face, we can’t get there at all, so why even try? The bottom line is that instead of focusing on the tools as the issue, focus on what you want and need for relationships in your life. Design a choiceful intentional course from there. You can build rich, rewarding relationships by embracing a blend of online and offline ways to connect with each other.":"Während der globalen Pandemie war ich überrascht zu sehen, wie viele Organisationen und ihre Führungskräfte an alten Kommunikationsmethoden festhielten - zum Beispiel ohne Konferenzsoftware oder ohne Video. Anstatt offen für neue Kanäle zu sein, hatten viele das Gefühl, dass wir, weil wir nicht von Angesicht zu Angesicht sind, überhaupt nicht dorthin gelangen können. Warum also überhaupt versuchen? Das Fazit ist, dass Sie sich nicht auf die Tools als Problem konzentrieren, sondern auf das, was Sie für Beziehungen in Ihrem Leben wollen und brauchen. Entwerfen Sie von dort aus einen ausgewählten, absichtlichen Kurs. Sie können reichhaltige, lohnende Beziehungen aufbauen, indem Sie eine Mischung aus Online- und Offline-Möglichkeiten nutzen, um sich miteinander zu verbinden.","#The answer to all of these questions is not as complicated as you might think. The key is to stop seeing relationships as either physical or digital, deep or shallow, and local or global. It’s a both/and. The same possibilities for connection are available across all the mediums we have today for building relationships. So, what’s different? What is different is the need for intention and choice from you. Here’s the 3-step approach I use with my clients to shape their community building strategies:":"Die Antwort auf all diese Fragen ist nicht so kompliziert, wie Sie vielleicht denken. Der Schlüssel besteht darin, Beziehungen nicht mehr als physisch oder digital, tief oder flach und lokal oder global zu betrachten. Es ist ein sowohl / als auch. Die gleichen Verbindungsmöglichkeiten stehen für alle Medien zur Verfügung, die wir heute zum Aufbau von Beziehungen haben. Also, was ist anders? Was anders ist, ist das Bedürfnis nach Absicht und Wahl von Ihnen. Hier ist der dreistufige Ansatz, den ich mit meinen Kunden verwende, um ihre Strategien zum Aufbau von Communities zu gestalten:","#Across people of all ages, there’s a big debate going on about human connection. Are we more connected because of digital technology or are we more isolated? While youth are connected with more people than ever, are they are suffering from fake, shallower relationships? While elders may have deeper bonds from a lifetime of face-to-face connections, are they are more prone to groupthink, bias, and like-minded views? And, of course, with all the methods out there, how exactly do we communicate and actually get a response on the other end?":"Über Menschen jeden Alters hinweg gibt es eine große Debatte über die menschliche Verbindung. Sind wir aufgrund der digitalen Technologie stärker verbunden oder sind wir isolierter? Während Jugendliche mit mehr Menschen als je zuvor verbunden sind, leiden sie unter falschen, flacheren Beziehungen? Älteste haben zwar tiefere Bindungen aus einem Leben voller persönlicher Verbindungen, sind sie jedoch anfälliger für Groupthink, Voreingenommenheit und gleichgesinnte Ansichten? Und natürlich, mit all den Methoden da draußen, wie genau kommunizieren wir und erhalten tatsächlich eine Antwort am anderen Ende?","#In Why We Do What We Do, Dr. Helena Boschi explains in layman’s terms how the brain functions to regulate everything from emotion to the ability to learn, remember, create, and pay attention. She provides insight into why and how humans respond to change and stress, and how you can understand and manage those responses to improve your life and the lives of the people you lead. She also offers practical advice on how to protect your brain from the impacts of modern life.":"In Warum wir tun, was wir tun, erklärt Dr. Helena Boschi in Laienbegriffen, wie das Gehirn alles reguliert, von Emotionen bis hin zur Fähigkeit zu lernen, sich zu erinnern, zu erschaffen und Aufmerksamkeit zu schenken. Sie gibt Einblicke, warum und wie Menschen auf Veränderungen und Stress reagieren und wie Sie diese Reaktionen verstehen und verwalten können, um Ihr Leben und das Leben der Menschen, die Sie führen, zu verbessern. Sie bietet auch praktische Ratschläge, wie Sie Ihr Gehirn vor den Auswirkungen des modernen Lebens schützen können.","#An engaged, productive workforce is essential for business success. However, most of today’s workforce is stuck in a rut. In Solving the Productivity Puzzle, award-winning human resources consultant Tim Ringo teaches business leaders and human resources professionals how to address the challenge of stagnating productivity. He reveals how to motivate employees and develop a business culture that allows people to thrive.":"Eine engagierte, produktive Belegschaft ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Der Großteil der heutigen Belegschaft steckt jedoch in Schwierigkeiten. Bei der Lösung des Produktivitätspuzzles bringt der preisgekrönte Personalberater Tim Ringo Führungskräften und Personalfachleuten bei, wie sie die Herausforderung einer stagnierenden Produktivität bewältigen können. Er zeigt, wie man Mitarbeiter motiviert und eine Unternehmenskultur entwickelt, die es den Menschen ermöglicht, sich zu entfalten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim Ringo</strong></a> is a Chartered FCIPD, executive board advisor, with over 30 years of experience in HR management consulting and HR software. He’s an award-winning human resources conference speaker and consultant, named Most Outstanding HR Consultant &amp; Conference Speaker in 2021–UK by <em ljsid-2=\"\">Corporate Vision</em> magazine. He shares his experiences through expert advisory projects, engaging speeches, and interactive HR and business transformation workshops. Ringo’s books provide unique insights into how engaged people harnessing smart technology is transforming the world of work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim Ringo</strong></a> ist ein Chartered FCIPD, Executive Board Advisor, mit über 30 Jahren Erfahrung in HR Management Consulting und HR Software. Er ist ein preisgekrönter Sprecher und Berater der Personalabteilung, der von 2021 bis Großbritannien von Most Outstanding HR Consultant & Conference Speaker ausgezeichnet wurde <em ljsid-2=\"\">Unternehmensvision</em> Zeitschrift. Er teilt seine Erfahrungen durch Expertenberatungsprojekte, engagierte Reden und interaktive Workshops zur Personal- und Geschäftstransformation. Ringos Bücher bieten einzigartige Einblicke, wie engagierte Menschen, die intelligente Technologien nutzen, die Arbeitswelt verändern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Employees. </em>It’s up to individual employees to demand change and be part of the solution. Take responsibility by helping deliver the change your organization needs.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Angestellte.</em> Es liegt an den einzelnen Mitarbeitern, Veränderungen zu fordern und Teil der Lösung zu sein. Übernehmen Sie Verantwortung, indem Sie dabei helfen, die Veränderungen zu erreichen, die Ihr Unternehmen benötigt.","#<em ljsid-0=\"\">HR professionals.</em> If you’re in HR, take your organization’s strategic agenda and make it your own. Define the link between the organization’s strategic agenda and its human strategy to create a culture where people are engaged and innovative and experience true well-being.":"<em ljsid-0=\"\">HR-Profis.</em> Wenn Sie in der Personalabteilung tätig sind, nehmen Sie die strategische Agenda Ihres Unternehmens und machen Sie sie zu Ihrer eigenen. Definieren Sie die Verbindung zwischen der strategischen Agenda der Organisation und ihrer menschlichen Strategie, um eine Kultur zu schaffen, in der die Menschen engagiert und innovativ sind und echtes Wohlbefinden erfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Business leaders.</em> If you’re a business leader, take a proactive approach to change by marshaling resources and communicating a clear plan.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftsführer.</em> Wenn Sie ein führender Unternehmer sind, gehen Sie proaktiv vor, um Änderungen vorzunehmen, indem Sie Ressourcen zusammenstellen und einen klaren Plan kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Public sector.</em> The public sector can play a powerful role by incentivizing private-sector investment. When nations encourage the development of organizations that allow people to flourish, entire societies can reach new levels of prosperity.":"<em ljsid-0=\"\">Öffentlicher Sektor.</em> Der öffentliche Sektor kann eine wichtige Rolle spielen, indem er Anreize für Investitionen des privaten Sektors schafft. Wenn Nationen die Entwicklung von Organisationen fördern, die es den Menschen ermöglichen, zu gedeihen, können ganze Gesellschaften neue Wohlstandsniveaus erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Small to medium-sized organizations (SMEs).</em> Large companies get most of the attention, but small and medium-sized organizations are what will really drive change. SMEs employ the majority of the world’s population. They’re also more agile and have fewer legacy processes to undo. Invest in affordable cloud technologies now before your organization grows too large and set in its ways.":"<em ljsid-0=\"\">Kleine bis mittlere Organisationen (KMU).</em> Große Unternehmen erhalten die meiste Aufmerksamkeit, aber kleine und mittlere Unternehmen werden den Wandel wirklich vorantreiben. KMU beschäftigen die Mehrheit der Weltbevölkerung. Sie sind außerdem agiler und müssen weniger Legacy-Prozesse rückgängig machen. Investieren Sie jetzt in erschwingliche Cloud-Technologien, bevor Ihr Unternehmen zu groß wird und sich auf seine Art und Weise einstellt.","#Like the dawn of the Industrial Revolution, we stand at an inflection point. If we seize the moment, we can produce the greatest boost in productivity, prosperity, and living standards the world has ever known. Here’s how various stakeholders can participate:":"Wie zu Beginn der industriellen Revolution stehen wir an einem Wendepunkt. Wenn wir den Moment nutzen, können wir die größte Steigerung der Produktivität, des Wohlstands und des Lebensstandards erzielen, die die Welt jemals gekannt hat. So können verschiedene Stakeholder teilnehmen:","#A Workplace Revolution—Are You an Optimist or a Pessimist?":"Eine Revolution am Arbeitsplatz - Sind Sie ein Optimist oder ein Pessimist?","#The success rate for transformation programs is less than 30 percent. To beat the odds, develop the business case with participation from all stakeholders. Successful transformation programs have engaged leaders who communicate clearly about the necessary changes, and they give everyone in the organization a role to play.":"Die Erfolgsquote für Transformationsprogramme liegt unter 30 Prozent. Um die Chancen zu übertreffen, entwickeln Sie den Business Case unter Beteiligung aller Beteiligten. Erfolgreiche Transformationsprogramme haben Führungskräfte engagiert, die klar über die notwendigen Änderungen kommunizieren und jedem in der Organisation eine Rolle geben.","#<em ljsid-0=\"\">Management and accountability.</em> A solid business case provides guidance that can help you and your organization minimize costs, maximize returns, and mitigate risk. When your case for change is complete, summarize it with a visual representation of your roadmap for change.":"<em ljsid-0=\"\">Management und Rechenschaftspflicht.</em> Ein solider Business Case bietet Anleitungen, mit denen Sie und Ihr Unternehmen die Kosten minimieren, die Rendite maximieren und das Risiko mindern können. Wenn Ihr Änderungsfall abgeschlossen ist, fassen Sie ihn mit einer visuellen Darstellung Ihrer Roadmap für Änderungen zusammen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Milestones. </em>Describe important milestones. This step is particularly important for long-term projects. Use milestones as an opportunity to celebrate progress and recognize your team’s efforts.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Meilensteine.</em> Beschreiben Sie wichtige Meilensteine. Dieser Schritt ist besonders wichtig für langfristige Projekte. Nutzen Sie Meilensteine als Gelegenheit, um Fortschritte zu feiern und die Bemühungen Ihres Teams anzuerkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Potential roadblocks.</em> For each strategy, describe potential risks and the actions you can take to overcome them.":"<em ljsid-0=\"\">Mögliche Straßensperren.</em> Beschreiben Sie für jede Strategie potenzielle Risiken und die Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um sie zu überwinden.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Tactics. </em>Under each strategy, list the key actions. This step is critical, so take your time. Make sure to list all actions that are required, implementable, and trackable.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Taktik.</em> Listen Sie unter jeder Strategie die wichtigsten Aktionen auf. Dieser Schritt ist wichtig, nehmen Sie sich also Zeit. Stellen Sie sicher, dass Sie alle erforderlichen, implementierbaren und nachverfolgbaren Aktionen auflisten.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation strategies.</em> Describe strategies for achieving the goals. To select strategies, try the Balanced Scorecard approach, which looks at goals through four perspectives: financial, customer, internal, and learning and growth. For example, what financial strategies will help your organization achieve each goal?":"<em ljsid-0=\"\">Umsetzungsstrategien.</em> Beschreiben Sie Strategien zur Erreichung der Ziele. Probieren Sie zur Auswahl von Strategien den Balanced Scorecard-Ansatz aus, bei dem die Ziele aus vier Perspektiven betrachtet werden: finanziell, kundenbezogen, intern sowie Lernen und Wachstum. Welche Finanzstrategien helfen beispielsweise Ihrem Unternehmen, jedes Ziel zu erreichen?","#<em ljsid-0=\"\">Critical goals.</em> Goals should be observable, measurable, and specific. Make sure to prioritize the most important goals.":"<em ljsid-0=\"\">Kritische Ziele.</em> Ziele sollten beobachtbar, messbar und spezifisch sein. Stellen Sie sicher, dass Sie die wichtigsten Ziele priorisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Program vision.</em> Describe your vision. Use action-oriented language to create a call your organization can rally around. Consider the following formula: action + deliverable + criteria. An example would be “Develop a compliance program that prepares the workforce to recognize conflicts of interest.”":"<em ljsid-0=\"\">Programmvision.</em> Beschreibe deine Vision. Verwenden Sie eine handlungsorientierte Sprache, um einen Anruf zu erstellen, um den sich Ihre Organisation versammeln kann. Betrachten Sie die folgende Formel: Aktion + Ergebnis + Kriterien. Ein Beispiel wäre „Entwickeln Sie ein Compliance-Programm, das die Belegschaft darauf vorbereitet, Interessenkonflikte zu erkennen.“","#An increasing number of companies are making the investments necessary to drive change. This seven-part plan will help you create your own roadmap:":"Immer mehr Unternehmen tätigen die notwendigen Investitionen, um Veränderungen voranzutreiben. Mit diesem siebenteiligen Plan können Sie Ihre eigene Roadmap erstellen:","#Making the Case for Change":"Argumente für Veränderungen","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Digitization. </em>More than 44 percent of people have said their workspaces aren’t smart enough and their biggest time waster at work is related to slow or glitchy technology, according to a global study by Penn Schoen Berland. Bridge the gap between expectation and reality by investing in new software, hardware, and gadgets.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Digitalisierung.</em> Laut einer globalen Studie von Penn Schoen Berland haben mehr als 44 Prozent der Menschen angegeben, dass ihre Arbeitsbereiche nicht intelligent genug sind und dass ihre größte Zeitverschwendung bei der Arbeit mit langsamer oder fehlerhafter Technologie zusammenhängt. Überbrücken Sie die Lücke zwischen Erwartung und Realität, indem Sie in neue Software, Hardware und Geräte investieren.","#<em ljsid-0=\"\">Intelligent machines.</em> At every technological inflection point, within a relatively short period of time, people have found new and better jobs by creating new roles. The challenge is working through the period of disruption. If we align people with new technology, we can do what we’ve always done: harness technology to make our lives, organizations, and societies better.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligente Maschinen.</em> An jedem technologischen Wendepunkt haben die Menschen innerhalb relativ kurzer Zeit neue und bessere Arbeitsplätze gefunden, indem sie neue Rollen geschaffen haben. Die Herausforderung besteht darin, die Phase der Störung zu bewältigen. Wenn wir Menschen auf neue Technologien ausrichten, können wir das tun, was wir immer getan haben: Technologie nutzen, um unser Leben, unsere Organisationen und Gesellschaften zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Neurodiversity. </em>Employment isn’t readily available to people with neurological differences, such as those on the autism spectrum. But these individuals are generally dependable, focused, detail-oriented, and passionate about their jobs. Some are able to find solutions that evade their neurotypical colleagues. Tap into the talents of neurodiverse candidates by recruiting people with autism and related differences.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Neurodiversität.</em> Menschen mit neurologischen Unterschieden, wie z. B. Menschen mit Autismus, sind nicht ohne Weiteres beschäftigt. Aber diese Personen sind im Allgemeinen zuverlässig, fokussiert, detailorientiert und leidenschaftlich in ihrer Arbeit. Einige sind in der Lage, Lösungen zu finden, die ihren neurotypischen Kollegen ausweichen. Nutzen Sie die Talente neurodiverser Kandidaten, indem Sie Menschen mit Autismus und verwandten Unterschieden rekrutieren.","#<em ljsid-0=\"\">Gender balance.</em> To attract top talent and boost productivity, embrace gender diversity. Teams managed by a balanced mix of men and women are more successful on metrics that include productivity, profit, employee engagement, client retention, innovation, and brand awareness, according to a multiyear global study by Sodexo.":"<em ljsid-0=\"\">Geschlechtergleichgewicht.</em> Um Top-Talente anzuziehen und die Produktivität zu steigern, sollten Sie die geschlechtsspezifische Vielfalt berücksichtigen. Laut einer mehrjährigen globalen Studie von Sodexo sind Teams, die von einer ausgewogenen Mischung aus Männern und Frauen geführt werden, erfolgreicher in Bezug auf Kennzahlen wie Produktivität, Gewinn, Mitarbeiterengagement, Kundenbindung, Innovation und Markenbekanntheit.","#<em ljsid-0=\"\">Aging workforce.</em> The percentage of workers over the age of 75 is expected to steadily increase through 2026. Organizations should prepare now by learning how to recruit and retain diverse generations. For example, Barclays Bank in the UK was facing a shortage of appropriately skilled young people. In 2015, it filled the gap by offering apprenticeships for people over 50.":"<em ljsid-0=\"\">Alternde Belegschaft.</em> Der Prozentsatz der Arbeitnehmer über 75 Jahre wird voraussichtlich bis 2026 stetig zunehmen. Organisationen sollten sich jetzt darauf vorbereiten, indem sie lernen, wie sie verschiedene Generationen rekrutieren und halten können. Beispielsweise war die Barclays Bank in Großbritannien mit einem Mangel an entsprechend qualifizierten jungen Menschen konfrontiert. 2015 wurde die Lücke geschlossen, indem Lehrstellen für Menschen über 50 angeboten wurden.","#Ringo suggests that you can begin reimagining your work by embracing these five trends:":"Ringo schlägt vor, dass Sie beginnen können, Ihre Arbeit neu zu definieren, indem Sie diese fünf Trends berücksichtigen:","#Turbo-Charging the Future":"Turbolader für die Zukunft","#<em ljsid-0=\"\">Implement strategic workforce planning (SWP).</em> Take a proactive approach to resource risk management by implementing SWP, a relatively new discipline that analyzes the current workforce, determines future needs, and identifies gaps. Get started by creating an SWP charter and dedicated team.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie die strategische Personalplanung (SWP).</em> Gehen Sie beim Ressourcenrisikomanagement proaktiv vor, indem Sie SWP implementieren, eine relativ neue Disziplin, die die aktuelle Belegschaft analysiert, zukünftige Bedürfnisse ermittelt und Lücken identifiziert. Erstellen Sie zunächst eine SWP-Charta und ein engagiertes Team.","#<em ljsid-0=\"\">Anticipate future needs.</em> Create a skill forecast to identify skills gaps and emerging needs. The longer the forecasting period, the less precise the forecast. Consider mid-term forecasts of two to four years, and long-term forecasts of five to 10 years.":"<em ljsid-0=\"\">Zukünftige Bedürfnisse antizipieren.</em> Erstellen Sie eine Qualifikationsprognose, um Qualifikationslücken und aufkommende Bedürfnisse zu identifizieren. Je länger der Prognosezeitraum ist, desto ungenauer ist die Prognose. Berücksichtigen Sie mittelfristige Prognosen von zwei bis vier Jahren und langfristige Prognosen von fünf bis zehn Jahren.","#<em ljsid-0=\"\">Fill the skills gap.</em> There’s a growing skill shortage in OECD countries. Use online learning programs to retrain existing employees.":"<em ljsid-0=\"\">Füllen Sie die Qualifikationslücke.</em> In den OECD-Ländern besteht ein wachsender Fachkräftemangel. Verwenden Sie Online-Lernprogramme, um vorhandene Mitarbeiter neu zu schulen.","#<em ljsid-0=\"\">Know your brand.</em> To attract and retain the right people, you must understand your organization’s vision, mission, values, and culture, as well as how it’s perceived. Use the company’s career page and social media to communicate the value of your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihre Marke.</em> Um die richtigen Leute anzuziehen und zu halten, müssen Sie die Vision, Mission, Werte und Kultur Ihres Unternehmens sowie deren Wahrnehmung verstehen. Nutzen Sie die Karriereseite des Unternehmens und die sozialen Medien, um den Wert Ihrer Marke zu kommunizieren.","#The following tips can help you hire and keep the right people:":"Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, die richtigen Mitarbeiter einzustellen und zu halten:","#<em ljsid-0=\"\">Change your mindset.</em> The biggest mistake organizations make is onboarding large numbers of people during good times and firing them during lean times. Instead, hire and retain the right people with the right skills.":"<em ljsid-0=\"\">Ändere deine Einstellung.</em> Der größte Fehler, den Unternehmen machen, besteht darin, in guten Zeiten eine große Anzahl von Personen einzubeziehen und sie in mageren Zeiten zu entlassen. Stellen Sie stattdessen die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten ein und halten Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Update tools and technology.</em> To hire the right people at the right time, and manage talent, HR personnel need the right tools.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie Tools und Technologie.</em> Um die richtigen Leute zur richtigen Zeit einzustellen und Talente zu managen, benötigen HR-Mitarbeiter die richtigen Tools.","#<em ljsid-0=\"\">Update your operating model.</em> The first step is to change the way HR operates. Automate the back office and enable self-service by employees so that HR has time to focus on productivity and engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie Ihr Betriebsmodell.</em> Der erste Schritt besteht darin, die Arbeitsweise der Personalabteilung zu ändern. Automatisieren Sie das Backoffice und ermöglichen Sie den Mitarbeitern die Selbstbedienung, damit die Personalabteilung Zeit hat, sich auf Produktivität und Engagement zu konzentrieren.","#Most HR departments spend most of their time on back-office functions. To transform your HR department:":"Die meisten Personalabteilungen verbringen den größten Teil ihrer Zeit mit Backoffice-Funktionen. So transformieren Sie Ihre Personalabteilung:","#To boost productivity, help your employees work smarter. The human brain can only operate at peak concentration for up to four hours per day. Consider shorter workdays or workweeks. Also consider tighter deadlines: Work expands to fill the hours available.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, intelligenter zu arbeiten, um die Produktivität zu steigern. Das menschliche Gehirn kann nur bis zu vier Stunden pro Tag mit Spitzenkonzentration arbeiten. Betrachten Sie kürzere Arbeitstage oder Arbeitswochen. Berücksichtigen Sie auch kürzere Fristen: Die Arbeit wird erweitert, um die verfügbaren Stunden zu füllen.","#People Engagement, Innovation, and Performance":"Engagement, Innovation und Leistung der Mitarbeiter","#<em ljsid-0=\"\">Reduce drag.</em> Create time for innovation by reducing organizational drag. Eliminate unnecessary internal processes, interactions, communications, and meetings.":"<em ljsid-0=\"\">Luftwiderstand reduzieren.</em> Schaffen Sie Zeit für Innovationen, indem Sie den organisatorischen Aufwand verringern. Beseitigen Sie unnötige interne Prozesse, Interaktionen, Kommunikationen und Besprechungen.","#<em ljsid-0=\"\">Encourage well-being.</em> Healthy employees are productive employees. Prevent burnout by monitoring employee workload. Offer health insurance and provide opportunities for exercise and better nutrition. Promote financial well-being by alleviating student debt and helping employees save for retirement.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlbefinden fördern.</em> Gesunde Mitarbeiter sind produktive Mitarbeiter. Verhindern Sie Burnout, indem Sie die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter überwachen. Bieten Sie eine Krankenversicherung an und bieten Sie Möglichkeiten für Bewegung und bessere Ernährung. Fördern Sie das finanzielle Wohlergehen, indem Sie die Schulden der Studenten verringern und den Mitarbeitern helfen, für den Ruhestand zu sparen.","#<em ljsid-0=\"\">Offer innovative rewards.</em> Offer a living wage and performance awards like concert tickets, a better parking spot, or lunch with the boss. To create long-term engagement and retain valuable employees, offer equity in the company, courses or degrees, and extra paid time off.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie innovative Belohnungen.</em> Bieten Sie einen existenzsichernden Lohn und Leistungsprämien wie Konzertkarten, einen besseren Parkplatz oder ein Mittagessen mit dem Chef an. Um ein langfristiges Engagement zu schaffen und wertvolle Mitarbeiter zu halten, bieten Sie Eigenkapital für das Unternehmen, Kurse oder Abschlüsse sowie eine zusätzliche bezahlte Freizeit.","#The following tips can help you boost engagement:":"Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, das Engagement zu fördern:","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Purpose. </em>Purpose-driven companies have a clear reason for being and are authentic in how they live up to this purpose. To drive growth, productivity, and innovation, connect employees to your organization’s purpose.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Zweck.</em> Zweckorientierte Unternehmen haben einen klaren Grund zu sein und sind authentisch darin, wie sie diesem Zweck gerecht werden. Um Wachstum, Produktivität und Innovation voranzutreiben, verbinden Sie die Mitarbeiter mit dem Zweck Ihres Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Mastery. </em>People are innately motivated to improve their skills. To boost productivity, engagement, and innovation, allow employees the opportunity to improve their skills.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Meisterschaft.</em> Menschen sind von Natur aus motiviert, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu verbessern, um Produktivität, Engagement und Innovation zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Autonomy. </em>Employees value workplaces that trust them to take ownership of their work and feel stressed at workplaces that deny control. Encourage autonomy in how work is done, scheduling, goals, and rules.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Autonomie.</em> Mitarbeiter schätzen Arbeitsplätze, die darauf vertrauen, dass sie Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen, und fühlen sich an Arbeitsplätzen gestresst, die die Kontrolle verweigern. Förderung der Autonomie in Bezug auf Arbeitsabläufe, Zeitplanung, Ziele und Regeln.","#The most productive organizations have engaged workforces. Engaged teams have lower turnover, 21 percent greater profitability, 17 percent higher productivity, and 10 percent higher customer ratings than disengaged teams. People are motivated by three factors:":"Die produktivsten Organisationen haben Arbeitskräfte eingestellt. Engagierte Teams haben einen geringeren Umsatz, eine um 21 Prozent höhere Rentabilität, eine um 17 Prozent höhere Produktivität und eine um 10 Prozent höhere Kundenbewertung als nicht engagierte Teams. Menschen sind durch drei Faktoren motiviert:","#Productivity per hour of an employee is two-thirds of the gross domestic product (GDP). GDP is currently growing at a slower rate, and workers feel it in stagnant or declining wages. The OECD predicts a gradual decline in GDP from 2018 to 2060. To beat these pessimistic forecasts, boost productivity, and increase wages, we must realign human capital to emerging technologies.":"Die Produktivität pro Stunde eines Arbeitnehmers beträgt zwei Drittel des Bruttoinlandsprodukts (BIP). Das BIP wächst derzeit langsamer, und die Arbeitnehmer spüren, dass die Löhne stagnieren oder sinken. Die OECD prognostiziert einen allmählichen Rückgang des BIP von 2018 bis 2060. Um diese pessimistischen Prognosen zu übertreffen, die Produktivität zu steigern und die Löhne zu erhöhen, müssen wir das Humankapital auf neue Technologien ausrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Stagnant wages.</em> Adjusted for inflation, a U.S. household in the 50<sup ljsid-2=\"\">th</sup> percentile of income earns less now than it did in 1998—even after accounting for change in household size.":"<em ljsid-0=\"\">Stagnierende Löhne.</em> Inflationsbereinigt ein US-Haushalt im 50 <sup ljsid-2=\"\">..</sup> Das Perzentil des Einkommens verdient heute weniger als 1998 - auch nach Berücksichtigung der Veränderung der Haushaltsgröße.","#<em ljsid-0=\"\">Second machine age.</em> Successful organizations are agile and forward thinking. Instead of waiting for change to happen, they treat change as constant and anticipate it.":"<em ljsid-0=\"\">Zweites Maschinenalter.</em> Erfolgreiche Organisationen sind agil und vorausschauend. Anstatt auf Veränderungen zu warten, behandeln sie Veränderungen als konstant und nehmen sie vorweg.","#<em ljsid-0=\"\">Data avalanche.</em> Data is increasing exponentially; however, companies with the most successful workforce analytics programs focus on only five or six analytics.":"<em ljsid-0=\"\">Datenlawine.</em> Die Daten nehmen exponentiell zu; Unternehmen mit den erfolgreichsten Workforce-Analytics-Programmen konzentrieren sich jedoch nur auf fünf oder sechs Analytics.","#<em ljsid-0=\"\">Wrong people, wrong time.</em> Successful organizations hire the right people at the right time. But very few are capable of doing this, and most executives assume it’s too hard.":"<em ljsid-0=\"\">Falsche Leute, falsche Zeit.</em> Erfolgreiche Organisationen stellen die richtigen Leute zur richtigen Zeit ein. Aber nur sehr wenige sind dazu in der Lage, und die meisten Führungskräfte gehen davon aus, dass es zu schwierig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Engagement gap.</em> Most organizations take an outdated approach to employee engagement, using money to motivate good behavior and punishment to eliminate bad behavior. Successful organizations balance <em ljsid-2=\"\">extrinsic motivation</em> (money for productivity) and <em ljsid-4=\"\">intrinsic motivation</em> (purpose and meaning).":"<em ljsid-0=\"\">Engagement Lücke.</em> Die meisten Organisationen verfolgen einen veralteten Ansatz beim Engagement der Mitarbeiter und verwenden Geld, um gutes Verhalten zu motivieren, und Bestrafung, um schlechtes Verhalten zu beseitigen. Erfolgreiche Organisationen balancieren <em ljsid-2=\"\">extrinsische Motivation</em> (Geld für Produktivität) und <em ljsid-4=\"\">intrinsische Motivation</em> (Zweck und Bedeutung).","#<em ljsid-0=\"\">Skills gap.</em> Employer-funded training has been falling for decades. In 2001, 21 percent of employees received employer-funded training. By 2009, the proportion had fallen to 15 percent. By 2018, these numbers still hadn’t returned to pre-2009 levels.":"<em ljsid-0=\"\">Qualifikationslücke.</em> Die von Arbeitgebern finanzierte Ausbildung ist seit Jahrzehnten rückläufig. Im Jahr 2001 erhielten 21 Prozent der Beschäftigten eine vom Arbeitgeber finanzierte Ausbildung. Bis 2009 war der Anteil auf 15 Prozent gesunken. Bis 2018 waren diese Zahlen noch nicht auf das Niveau von vor 2009 zurückgekehrt.","#<em ljsid-0=\"\">Stressed-out workforce.</em> Since the Great Recession, organizations have tried to do more with less by streamlining their workforces and giving employees who remained in their jobs an unmanageable workload.":"<em ljsid-0=\"\">Gestresste Belegschaft.</em> Seit der großen Rezession haben Organisationen versucht, mit weniger mehr zu erreichen, indem sie ihre Belegschaft gestrafft und Mitarbeitern, die an ihrem Arbeitsplatz geblieben sind, eine unüberschaubare Arbeitsbelastung auferlegt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Shrinking workforce.</em> By 2060, populations of the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) countries are expected to increase by 17 percent, while the working age population will fall by up to 7 percent. To fill the gap, companies must hire diverse workforces, including people over age 70, women, and neurodiverse individuals.":"<em ljsid-0=\"\">Schrumpfende Belegschaft.</em> Bis 2060 wird erwartet, dass die Bevölkerung der Länder der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) um 17 Prozent zunimmt, während die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter um bis zu 7 Prozent sinken wird. Um diese Lücke zu schließen, müssen Unternehmen verschiedene Arbeitskräfte einstellen, darunter Menschen über 70, Frauen und neurodiverse Personen.","#<em ljsid-0=\"\">Technological tsunami.</em> Technology is becoming smarter and more effective. To be successful, organizations must change their structures and cultures to fit new tools.":"<em ljsid-0=\"\">Technologischer Tsunami.</em> Technologie wird intelligenter und effektiver. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre Strukturen und Kulturen ändern, um sie an neue Tools anzupassen.","#We’re living in the golden age of technology, yet employee productivity has been falling for decades. Today’s organizations face numerous challenges, including:":"Wir leben im goldenen Zeitalter der Technologie, doch die Produktivität der Mitarbeiter sinkt seit Jahrzehnten. Die heutigen Organisationen stehen vor zahlreichen Herausforderungen, darunter:","#The Future Is More Malleable Than You Think":"Die Zukunft ist formbarer als Sie denken","#An engaged, productive workforce is essential for business success. However, most of today’s workforce is stuck in a rut. In <strong ljsid-1=\"\">Solving the Productivity Puzzle</strong>, award-winning human resources consultant Tim Ringo teaches business leaders and human resources professionals how to address the challenge of stagnating productivity. He reveals how to motivate employees and develop a business culture that allows people to thrive.":"Eine engagierte, produktive Belegschaft ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Der Großteil der heutigen Belegschaft steckt jedoch in Schwierigkeiten. Im <strong ljsid-1=\"\">Der preisgekrönte Personalberater Tim Ringo löst das Produktivitätspuzzle</strong> und bringt Führungskräften und Personalfachleuten bei, wie sie die Herausforderung einer stagnierenden Produktivität bewältigen können. Er zeigt, wie man Mitarbeiter motiviert und eine Unternehmenskultur entwickelt, die es den Menschen ermöglicht, sich zu entfalten.","#Create time for innovation by reducing organizational drag. Eliminate unnecessary processes, systems, meetings, and communications.":"Schaffen Sie Zeit für Innovationen, indem Sie den organisatorischen Aufwand verringern. Beseitigen Sie unnötige Prozesse, Systeme, Besprechungen und Kommunikationen.","#Most HR departments spend most of their time running an efficient back office. Free up time for valuable employee engagement programs by investing in new technologies that automate back-office functions and enable self-service.":"Die meisten Personalabteilungen verbringen die meiste Zeit damit, ein effizientes Backoffice zu betreiben. Machen Sie Zeit für wertvolle Mitarbeiterbindungsprogramme, indem Sie in neue Technologien investieren, die Back-Office-Funktionen automatisieren und Self-Service ermöglichen.","#Increase employee engagement by giving employees <em ljsid-1=\"\">autonomy</em> in how and when work is done; <em ljsid-3=\"\">mastery</em>, or the chance to develop expertise in something they truly care about; and <em ljsid-5=\"\">purpose</em>, or a feeling of connection to a cause larger than oneself.":"Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, indem Sie Mitarbeitern geben <em ljsid-1=\"\">Autonomie</em> wie und wann gearbeitet wird; <em ljsid-3=\"\">Meisterschaft</em> oder die Möglichkeit, Fachwissen in etwas zu entwickeln, das ihnen wirklich am Herzen liegt; und <em ljsid-5=\"\">Zweck</em> oder ein Gefühl der Verbindung zu einer Sache, die größer ist als man selbst.","#You can boost productivity by increasing employee engagement. Engaged teams have lower turnover, are more profitable, and receive higher ratings from customers.":"Sie können die Produktivität steigern, indem Sie das Engagement der Mitarbeiter erhöhen. Engagierte Teams haben einen geringeren Umsatz, sind profitabler und erhalten höhere Bewertungen von Kunden.","#©2020 by Tim Ringo":"© 2020 von Tim Ringo","#How to Engage, Motivate, and Develop Employees to Improve Individual and Business Performance":"Wie man Mitarbeiter einbindet, motiviert und entwickelt, um die Leistung von Einzelpersonen und Unternehmen zu verbessern","#Apr 30, 2021":"30. April 2021","#Alexandra Levit believes that the most important trait leaders can develop in the 21st century is agility. Learn how you can become more agile by following these simple tips.":"Alexandra Levit glaubt, dass die wichtigste Eigenschaft, die Führungskräfte im 21. Jahrhundert entwickeln können, die Beweglichkeit ist. Erfahren Sie anhand dieser einfachen Tipps, wie Sie agiler werden können.","#Apr 26, 2021":"26. April 2021","#There are ways to make remote work feel not-so-remote—and they're not Zoom or Slack. Enter the chatty new world of copresence apps.":"Es gibt Möglichkeiten, Remote-Arbeiten nicht so remote zu machen - und sie sind nicht Zoom oder Slack. Betreten Sie die gesprächige neue Welt der Copresence-Apps.","#\"Hey, Watcha Working On?\"":"\"Hey, Watcha arbeitet daran?\"","#Career Fear (and How to Beat It)":"Karriere-Angst (und wie man sie besiegt)","#Strategy First":"Strategie zuerst","#Humans":"Menschen","#Apr 12, 2021":"12. April 2021","#Shannon Huffman Polson knows grit. As the youngest woman to ever climb Denali, one of the first women to serve as an Army attack helicopter pilot, and a leader of an Apache flight platoon that was deployed to Bosnia-Herzegovina, she’s taken on challenges, faced complications, and achieved success. In The Grit Factor, she shares the lessons she’s learned from her experiences and the stories of others who used their courage, resilience, and leadership skills to succeed. Polson’s aim is to inspire women to courageously embrace their challenges, develop resilience, and own their capacity to le":"Shannon Huffman Polson kennt sich aus. Als jüngste Frau, die jemals Denali bestiegen hat, eine der ersten Frauen, die als Kampfhubschrauberpilotin der Armee fungierte, und Anführerin eines Apache-Flugzuges, der nach Bosnien-Herzegowina entsandt wurde, hat sie sich Herausforderungen gestellt, sich Komplikationen gestellt und Erfolge erzielt . In The Grit Factor teilt sie die Lehren, die sie aus ihren Erfahrungen gezogen hat, und die Geschichten anderer, die ihren Mut, ihre Belastbarkeit und ihre Führungsqualitäten eingesetzt haben, um erfolgreich zu sein. Polsons Ziel ist es, Frauen zu inspirieren, sich mutig ihren Herausforderungen zu stellen, ihre Widerstandsfähigkeit zu entwickeln und ihre Fähigkeit zu besitzen, zu le","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> is a 2-time TEDx speaker, organizational consultant, and best-selling author, known for transforming the toughest workplace changes into exciting possibilities for our digital world. As a consultant, she brings organizations into the digital age, reimagining people strategies with clients in areas such as career development, learning culture, inclusion, leadership development, and employee engagement.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> ist ein zweifacher TEDx-Redner, Organisationsberater und Bestsellerautor, der dafür bekannt ist, die härtesten Veränderungen am Arbeitsplatz in aufregende Möglichkeiten für unsere digitale Welt umzuwandeln. Als Beraterin bringt sie Unternehmen in das digitale Zeitalter und überarbeitet die Strategien der Mitarbeiter mit Kunden in Bereichen wie Karriereentwicklung, Lernkultur, Inklusion, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterengagement.","#One of the biggest mistakes people make when they start to work remotely is trying to work exactly as they did in the office. Crystal Kadakia suggests reimagining your workday to break through limiting work habits.":"Einer der größten Fehler, den Menschen machen, wenn sie anfangen, aus der Ferne zu arbeiten, ist der Versuch, genau so zu arbeiten, wie sie es im Büro getan haben. Crystal Kadakia schlägt vor, Ihren Arbeitstag neu zu definieren, um die eingeschränkten Arbeitsgewohnheiten zu durchbrechen.","#Lead with Speed":"Mit Geschwindigkeit führen","#Research Services":"Forschungsdienstleistungen","#Special Collections/Archives":"Spezialsammlungen / Archive","#Scholarly Communications":"Wissenschaftliche Kommunikation","#Research/Reference Services":"Forschungs- / Nachschlagewerke","#Public Services":"Öffentlicher Dienst","#Director/Head of Library":"Direktor / Leiter der Bibliothek","#Academic Instruction/Affairs":"Akademischer Unterricht / Angelegenheiten","#Library":"Bibliothek","#Department:":"Abteilung:","#Human Resource Executive":"Personalleiter","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Natalie Nixon, PhD</a> </strong>is a creativity strategist, global keynote speaker and author of the award winning <em ljsid-3=\"\">The Creativity Leap: Unleash Curiosity, Improvisation and Intuition at Work</em>. As president of Figure 8 Thinking, LLC she helps leaders apply wonder and rigor to amplify growth and business value. Download your WonderRigor™ Tip Sheet <a ljsid-5=\"\">here</a>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Natalie Nixon, PhD,</a></strong> ist eine Kreativitätsstrategin, globale Hauptrednerin und Autorin des preisgekrönten <em ljsid-3=\"\">The Creativity Leap: Neugierde, Improvisation und Intuition bei der Arbeit entfesseln</em> . Als Präsidentin von Figure 8 Thinking, LLC hilft sie Führungskräften dabei, Wunder und Strenge anzuwenden, um Wachstum und Geschäftswert zu steigern. <a ljsid-5=\"\">Laden Sie hier</a> Ihr WonderRigor ™ Tip Sheet herunter.","#Religious Organization":"Religiöse Organisation","#Nonprofit":"Gemeinnützig","#Your Network Is Everything":"Ihr Netzwerk ist alles","#Shopify (No. 1, Retail) has launched loan programs to help small retailers scale, premium subscription services to help larger players expand, and two-day shipping to help everyone compete with Amazon Prime. In fact, this year's edition is filled with examples of companies whose antifragility helps their customers to stay afloat right now. Perhaps these innovators will inspire their clients and others to think beyond resiliency tomorrow.":"Shopify (Nr. 1, Einzelhandel) hat Darlehensprogramme gestartet, um kleinen Einzelhändlern bei der Skalierung zu helfen, Premium-Abonnementdienste, um größeren Spielern bei der Expansion zu helfen, und zweitägigen Versand, um allen zu helfen, mit Amazon Prime zu konkurrieren. Tatsächlich enthält die diesjährige Ausgabe Beispiele von Unternehmen, deren Antifragilität ihren Kunden hilft, im Moment über Wasser zu bleiben. Vielleicht werden diese Innovatoren ihre Kunden und andere dazu inspirieren, morgen über die Ausfallsicherheit hinauszudenken.","#Beyond Resiliency":"Jenseits der Ausfallsicherheit","#The decision-making process in an organization can sometimes be frustratingly slow. Alan Robinson explains how to adopt a seemingly slower style of decision making for a smoother and more agile process.":"Der Entscheidungsprozess in einer Organisation kann manchmal frustrierend langsam sein. Alan Robinson erklärt, wie man einen scheinbar langsameren Entscheidungsstil für einen reibungsloseren und agileren Prozess anwendet.","#Mastering the Art of Public Speaking":"Die Kunst des öffentlichen Sprechens beherrschen","#Mar 24, 2021":"24. März 2021","#Confirm New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort bestätigen <span ljsid-1=\"\">*</span>","#New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Unlock Your Potential":"Schalte dein Potenzial frei","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s)":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n)","#The mindset of \"I'm right; he's wrong\" will seldom lead to common ground. N…":"Die Einstellung \"Ich habe Recht, er liegt falsch\" wird selten zu Gemeinsamkeiten führen. N…","#The article reports on the article \"How Should Firms Manage Excessive Product Use? A Continuous-Time Demand Model to Test Reward Schedules, Notifications, and Time Limits,\" by Yulia Nevskaya and Paulo Albuqerque, which explores how corporations are responding to the addictive nature of online video games.":"Der Artikel berichtet über den Artikel \"Wie sollten Unternehmen mit übermäßigem Produktgebrauch umgehen? Ein zeitkontinuierliches Nachfragemodell zum Testen von Prämienplänen, Benachrichtigungen und Zeitlimits\" von Yulia Nevskaya und Paulo Albuqerque, in dem untersucht wird, wie Unternehmen auf die Suchtgefahr reagieren von Online-Videospielen.","#How Companies Can Battle “Gaming Disorder”":"Wie Unternehmen gegen „Gaming Disorder“ vorgehen können","#What does diversity mean to you and your business and why is diversity important? For too many people it is either shorthand for gender balance or else a tick-box exercise to say we have done this, therefore we embrace diversity. The various flavours of Ticks are becoming prevalent - we have the Rainbow Tick, Accessibility Tick, Gender Tick and CQ (Cultural Intelligence) Tick.":"Was bedeutet Vielfalt für Sie und Ihr Unternehmen und warum ist Vielfalt wichtig? Für zu viele Menschen ist es entweder eine Abkürzung für das Gleichgewicht zwischen den Geschlechtern oder eine Kästchenübung, zu sagen, dass wir dies getan haben, deshalb begrüßen wir Vielfalt. Die verschiedenen Arten von Zecken werden immer häufiger - wir haben die Regenbogen-Zecke, die Barrierefreiheits-Zecke, die Geschlechts-Zecke und die CQ-Zecke (Cultural Intelligence).","#You Need to be Diverse in Your Diversity":"Sie müssen in Ihrer Vielfalt vielfältig sein","#Creating A Culture Where Innovation Thrives":"Eine Kultur schaffen, in der Innovation gedeiht","#Some companies approach innovation the way some leaders approach humility - superficially. Simply stating we are innovative, or even aligning it to an espoused value, does nothing to infuse innovation as part of our culture, of \"the way things get done around here.\" To have a culture of innovation is to have employees perceive that the organization supports innovation and responds positively to ideas-based change derived from innovative thought.":"Einige Unternehmen nähern sich Innovationen so, wie andere Führungskräfte der Demut begegnen - oberflächlich. Die bloße Aussage, dass wir innovativ sind oder sie sogar auf einen bestimmten Wert ausrichten, trägt nicht dazu bei, Innovationen als Teil unserer Kultur zu fördern, \"wie die Dinge hier gemacht werden\". Eine Kultur der Innovation zu haben bedeutet, dass die Mitarbeiter erkennen, dass die Organisation Innovation unterstützt und positiv auf ideenbasierte Veränderungen reagiert, die sich aus innovativem Denken ergeben.","#Inclusive Conversations":"Inklusive Gespräche","#Work is undergoing a mass reinvention in the face of COVID-19. Teams that learned to work remotely on the fly are now identifying the innovations and best practices that will shape people’s work lives well into the future. In Working from Home, Karen Mangia looks at the tools, structures, and skillsets that support successful remote work—from hosting productive video meetings and virtual events to sharing a household with remote-learning kids. Remote workers, managers, and teams will find practical advice for meeting the challenges of the pandemic and creating sustainable work-from-home mo":"Die Arbeit wird angesichts von COVID-19 massiv neu erfunden. Teams, die gelernt haben, im laufenden Betrieb remote zu arbeiten, identifizieren jetzt die Innovationen und Best Practices, die das Arbeitsleben der Menschen bis in die Zukunft prägen werden. In Working from Home befasst sich Karen Mangia mit den Tools, Strukturen und Fähigkeiten, die eine erfolgreiche Remote-Arbeit unterstützen - von der Ausrichtung produktiver Videokonferenzen und virtueller Veranstaltungen bis hin zur gemeinsamen Nutzung eines Haushalts mit Remote-Lernkindern. Remote-Mitarbeiter, Manager und Teams finden praktische Ratschläge, um die Herausforderungen der Pandemie zu bewältigen und ein nachhaltiges Work-from-Home-Mo zu schaffen","#Email Address <span ljsid-1=\"\">*</span>":"E-Mail-Adresse <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Few people admit to their fears in the workplace, but feelings of intimidation, immobilization, and overwhelm are a common part of the world of work. Evy Poumpouras knows these fears well. Through her work as a secret agent, she learned how to manage her mental and physical responses to fear and thrive through even the most dire circumstances. In Becoming Bulletproof, Poumpouras shares actionable techniques you can use to identify emerging fears, control your responses, and leverage your feelings so you can make empowered choices through any type of adversity.":"Nur wenige Menschen geben ihre Ängste am Arbeitsplatz zu, aber Einschüchterungs-, Immobilisierungs- und Überwältigungsgefühle sind ein häufiger Bestandteil der Arbeitswelt. Evy Poumpouras kennt diese Ängste gut. Durch ihre Arbeit als Geheimagentin lernte sie, mit ihren mentalen und physischen Reaktionen auf Angst umzugehen und selbst unter den schlimmsten Umständen zu gedeihen. In Becoming Bulletproof teilt Poumpouras umsetzbare Techniken, mit denen Sie aufkommende Ängste identifizieren, Ihre Reaktionen kontrollieren und Ihre Gefühle nutzen können, damit Sie durch jede Art von Widrigkeiten Entscheidungen treffen können.","#Working from Home":"Von zu Hause aus arbeiten","#Becoming Bulletproof":"Kugelsicher werden","#Newest Videos":"Neueste Videos","#The New Money":"Das neue Geld","#Mar 4, 2021":"4. März 2021","#Monopolies + Tech Giants":"Monopole + Tech Giants","#Depending on the scale and scope of the work, team leads can schedule morning huddles, end-of-day check-ins, project status meetings, or weekly video team check-ins. Team engagement Personal interactions and relationships are a critical facet of team community, engagement, and loyalty. Address basic needs TD professionals have an enormous opportunity to engage with leaders to not only recognize and clarify the potential pitfalls of remote work but also to highlight how team members' and teams' basic needs have remain unchanged.":"Je nach Umfang und Umfang der Arbeit können Teamleiter morgendliche Zusammenkünfte, Check-ins am Tagesende, Projektstatusbesprechungen oder wöchentliche Check-ins für Videoteams planen. Team-Engagement Persönliche Interaktionen und Beziehungen sind eine wichtige Facette der Team-Community, des Engagements und der Loyalität. Grundbedürfnisse ansprechen TD-Experten haben eine enorme Gelegenheit, mit Führungskräften zusammenzuarbeiten, um nicht nur die potenziellen Gefahren der Fernarbeit zu erkennen und zu klären, sondern auch hervorzuheben, wie die Grundbedürfnisse von Teammitgliedern und Teams unverändert geblieben sind.","#The True Test of Virtual Teams":"Der wahre Test virtueller Teams","#They Don't Teach Corporate in College-":"Sie unterrichten nicht Corporate in College-","#Listen Up!":"Hör zu!","#Whether you’re an individual contributor or a leader in your workplace, communication skills are key to success. Although you may be able to identify your communication strengths, you may be unaware of behaviors that are undermining you, leading others to view you in a negative light. In The Communication Habit, Laura Joan Katen highlights the subtleties around communication that can often mean the difference between adding another dimension to your success or unconsciously undermining yourself, between being perceived the way you want versus the way others assume. She offers tips and tools to support and develop key communication habits and coaches readers on how to navigate common and awkward workplace situations.":"Unabhängig davon, ob Sie ein einzelner Mitarbeiter oder eine Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz sind, sind Kommunikationsfähigkeiten der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl Sie möglicherweise in der Lage sind, Ihre Kommunikationsstärken zu identifizieren, sind Sie sich möglicherweise nicht der Verhaltensweisen bewusst, die Sie untergraben und andere dazu veranlassen, Sie in einem negativen Licht zu sehen. In The Communication Habit hebt Laura Joan Katen die Feinheiten der Kommunikation hervor, die häufig den Unterschied zwischen dem Hinzufügen einer weiteren Dimension zu Ihrem Erfolg oder der unbewussten Untergrabung Ihrer selbst, zwischen der Wahrnehmung, wie Sie es möchten, und der Art und Weise, wie andere annehmen, bedeuten können. Sie bietet Tipps und Tools zur Unterstützung und Entwicklung wichtiger Kommunikationsgewohnheiten und coacht die Leser in der Navigation in häufigen und unangenehmen Situationen am Arbeitsplatz.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Joan Katen</strong></a> is president of KATEN CONSULTING, a New York-based professional development training company. She’s also the author of <em ljsid-2=\"\">How to Communicate with Confidence, Clarity, and Credibility</em>. Katen travels across the United States and Canada for speaking engagements, keynote talks, group training programs, and one-on-one coaching sessions.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Joan Katen</strong></a> ist Präsidentin von KATEN CONSULTING, einem in New York ansässigen Unternehmen für berufliche Weiterbildung. Sie ist auch die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Wie man mit Vertrauen, Klarheit und Glaubwürdigkeit kommuniziert</em> . Katen reist durch die USA und Kanada, um Vorträge, Keynote-Gespräche, Gruppentrainingsprogramme und Einzelcoachings zu halten.","#Research suggests that when people write down their goals, they’re significantly more likely to achieve them. Begin your journey to more effective communication by taking time to complete a written action plan. Identify practices that you’ll put into place tomorrow morning, determine which undermining tendencies you’ll strive to eliminate, document the biggest takeaway you want to remember, and commit to sharing your plan with a trusted confident within the next seven days.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen, die ihre Ziele aufschreiben, diese mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit erreichen. Beginnen Sie Ihre Reise zu einer effektiveren Kommunikation, indem Sie sich Zeit nehmen, um einen schriftlichen Aktionsplan zu erstellen. Identifizieren Sie Praktiken, die Sie morgen früh anwenden werden, bestimmen Sie, welche unterminierenden Tendenzen Sie beseitigen möchten, dokumentieren Sie den größten Imbiss, an den Sie sich erinnern möchten, und verpflichten Sie sich, Ihren Plan innerhalb der nächsten sieben Tage einem vertrauenswürdigen Vertrauenspersonen mitzuteilen.","#Ask for feedback.":"Bitten Sie um Feedback.","#Tolerate the wait.":"Dulde das Warten.","#Connect.":"Verbinden.","#Be visible.":"Sei sichtbar.","#Apologize, if necessary.":"Entschuldigen Sie sich gegebenenfalls.","#Practice.":"Trainieren.","#Increase self-awareness.":"Steigern Sie das Selbstbewusstsein.","#Assess your commitment.":"Bewerten Sie Ihr Engagement.","#Failure is inevitable, but many believe that failing is a key element of success. You must learn from your mistakes and take ownership of them. How you handle a failure is more important than the fact that you failed. After experiencing a failure, you can begin the recovery process by following 10 steps:":"Misserfolg ist unvermeidlich, aber viele glauben, dass Misserfolg ein Schlüsselelement für den Erfolg ist. Sie müssen aus Ihren Fehlern lernen und Verantwortung dafür übernehmen. Wie Sie mit einem Fehler umgehen, ist wichtiger als die Tatsache, dass Sie fehlgeschlagen sind. Nach einem Fehler können Sie den Wiederherstellungsprozess mit den folgenden 10 Schritten starten:","#Recovering, Rebuilding, and Reestablishing":"Wiederherstellen, Wiederherstellen und Wiederherstellen","#Character can take longer to gauge than competence. People often reveal their true characters during times of crisis. Demonstrate your character by consistently exhibiting positive behaviors like reliability, integrity, and solid values.":"Die Beurteilung des Charakters kann länger dauern als die Kompetenz. In Krisenzeiten offenbaren Menschen oft ihren wahren Charakter. Demonstrieren Sie Ihren Charakter, indem Sie stets positive Verhaltensweisen wie Zuverlässigkeit, Integrität und solide Werte zeigen.","#Establishing credibility requires a multidimensional approach. Others must believe your words and actions and view you as someone who’s trustworthy, competent, and has strong character. Strengthen your credibility by achieving your goals, being self-aware, and investing in your professional development.":"Um Glaubwürdigkeit herzustellen, ist ein mehrdimensionaler Ansatz erforderlich. Andere müssen Ihren Worten und Handlungen glauben und Sie als jemanden betrachten, der vertrauenswürdig, kompetent und stark ist. Stärken Sie Ihre Glaubwürdigkeit, indem Sie Ihre Ziele erreichen, sich Ihrer selbst bewusst sind und in Ihre berufliche Entwicklung investieren.","#Establishing Credibility":"Glaubwürdigkeit herstellen","#<em ljsid-0=\"\">Level 4: The ability to speak another person’s language</em>. One way to prevent a difficult conversation from escalating is to speak in ways that resonate with the other person. Identify the other party’s communication preferences and what’s important to them. Flexing your communication style can increase tolerance, enhance rapport, and prevent miscommunications. If you’re speaking to a senior leader, be concise and highlight what’s in it for them. Offer three options and identify the alternative you prefer and why.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 4: Die Fähigkeit, die Sprache einer anderen Person zu sprechen</em> . Eine Möglichkeit, die Eskalation eines schwierigen Gesprächs zu verhindern, besteht darin, auf eine Weise zu sprechen, die mit der anderen Person in Resonanz steht. Identifizieren Sie die Kommunikationspräferenzen der anderen Partei und was für sie wichtig ist. Wenn Sie Ihren Kommunikationsstil ändern, können Sie die Toleranz erhöhen, den Rapport verbessern und Missverständnisse vermeiden. Wenn Sie mit einem leitenden Angestellten sprechen, seien Sie präzise und heben Sie hervor, was für ihn darin enthalten ist. Bieten Sie drei Optionen an und identifizieren Sie die Alternative, die Sie bevorzugen und warum.","#<em ljsid-0=\"\">Level 3:</em> <em ljsid-2=\"\">The ability to handle challenging conversations diplomatically</em>. When you must have a difficult conversation, be deliberate about choosing the location and time of the conversation. Get to the point in the first five minutes and deliver your message in a concise and factual way. Best practices include exuding confidence, responding rather than reacting, listening, being courteous, and using empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3:</em> <em ljsid-2=\"\">Die Fähigkeit, herausfordernde Gespräche diplomatisch zu führen</em> . Wenn Sie ein schwieriges Gespräch führen müssen, sollten Sie den Ort und die Zeit des Gesprächs sorgfältig auswählen. Kommen Sie in den ersten fünf Minuten auf den Punkt und übermitteln Sie Ihre Nachricht auf präzise und sachliche Weise. Zu den Best Practices gehört es, Vertrauen auszustrahlen, eher zu reagieren als zu reagieren, zuzuhören, höflich zu sein und Empathie einzusetzen.","#If you must deal with an office bully, demonstrate a strong and confident exterior. Stand up for yourself, but also speak to your manager. Draw on your support system and, if possible, remove yourself from the situation. If the bully is your boss, you may choose to leave the department or organization. If that’s not an option, do what you can to improve the situation and submit a formal complaint to Human Resources.":"Wenn Sie sich mit einem Büro-Mobber auseinandersetzen müssen, zeigen Sie ein starkes und selbstbewusstes Äußeres. Stehen Sie für sich selbst auf, aber sprechen Sie auch mit Ihrem Manager. Nutzen Sie Ihr Support-System und entfernen Sie sich, wenn möglich, aus der Situation. Wenn der Tyrann Ihr Chef ist, können Sie die Abteilung oder Organisation verlassen. Wenn dies keine Option ist, tun Sie alles, um die Situation zu verbessern, und reichen Sie eine formelle Beschwerde bei der Personalabteilung ein.","#If you don’t know the answer to a question, try to stay calm. Share what you know and then identify a time by which you’ll follow up with additional information. Under no circumstances should you lie, repeatedly tell the questioner you’ll get back to them, or simply use a dead-end statement like “I don’t know.”":"Wenn Sie die Antwort auf eine Frage nicht kennen, versuchen Sie, ruhig zu bleiben. Teilen Sie mit, was Sie wissen, und geben Sie dann einen Zeitpunkt an, zu dem Sie zusätzliche Informationen erhalten. Unter keinen Umständen sollten Sie lügen, dem Fragesteller wiederholt sagen, dass Sie zu ihm zurückkehren werden, oder einfach eine Sackgasse wie \"Ich weiß nicht\" verwenden.","#Another difficult situation is inadvertently putting your foot in your mouth. If this happens, be courageous and address the issue head-on. Explain yourself, and if you can recover in the moment, strive to do so. Minimize your mistake by bridging to a related topic or using lighthearted humor. Apologize, but be kind to yourself.":"Eine andere schwierige Situation besteht darin, versehentlich den Fuß in den Mund zu nehmen. Seien Sie in diesem Fall mutig und sprechen Sie das Problem direkt an. Erklären Sie sich selbst und bemühen Sie sich, wenn Sie sich im Moment erholen können. Minimieren Sie Ihren Fehler, indem Sie eine Brücke zu einem verwandten Thema schlagen oder unbeschwerten Humor verwenden. Entschuldige dich, aber sei freundlich zu dir.","#<em ljsid-0=\"\">Level 2: The ability to navigate common and awkward work situations</em>. Whether you need to deliver a difficult message to a peer, direct report, or manager, saying “no” can be difficult. When interacting with your boss, you may want to use an indirect response or position your “no” statement as a question. This puts the action in his or her hands. If you must say “no” to a subordinate, when at all possible avoid a “dead-end no,” explore other options, and tailor your message.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2: Die Fähigkeit, durch häufige und unangenehme Arbeitssituationen zu navigieren</em> . Unabhängig davon, ob Sie eine schwierige Nachricht an einen Peer, einen direkten Bericht oder einen Manager senden müssen, kann es schwierig sein, „Nein“ zu sagen. Wenn Sie mit Ihrem Chef interagieren, möchten Sie möglicherweise eine indirekte Antwort verwenden oder Ihre Nein-Aussage als Frage positionieren. Dies legt die Aktion in seine oder ihre Hände. Wenn Sie einem Untergebenen „Nein“ sagen müssen, vermeiden Sie nach Möglichkeit ein „Nein in einer Sackgasse“, prüfen Sie andere Optionen und passen Sie Ihre Nachricht an.","#<em ljsid-0=\"\">Level 1: The ability to self-promote, not self-sabotage</em>. Successful people are visible within their organizations. To increase your visibility and communicate the value you deliver to your employer, you may want to arrange coffee meetings with colleagues, introduce yourself to others, ask to participate in projects, volunteer your expertise, or create a knowledge-share. If you find yourself engaging in negative self-talk, immediately counter it with positive messages. Shifting to more positive thinking will change your behavior patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 1: Die Fähigkeit zur Selbstförderung, nicht zur Selbstsabotage</em> . Erfolgreiche Menschen sind in ihren Organisationen sichtbar. Um Ihre Sichtbarkeit zu erhöhen und den Wert, den Sie Ihrem Arbeitgeber bieten, zu kommunizieren, möchten Sie möglicherweise Kaffeetreffen mit Kollegen arrangieren, sich anderen vorstellen, an Projekten teilnehmen, Ihr Fachwissen freiwillig zur Verfügung stellen oder einen Wissensaustausch schaffen. Wenn Sie negative Selbstgespräche führen, kontern Sie diese sofort mit positiven Botschaften. Wenn Sie zu positiverem Denken übergehen, ändern sich Ihre Verhaltensmuster.","#<em ljsid-0=\"\">Foundation: The ability to do your job</em>. You must have the skills and expertise to handle the duties of your job. Be aware of your strengths and consider whether you can improve them through professional development, assessments, or mentorship. Be humble and gracious.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlage: Die Fähigkeit, Ihre Arbeit zu erledigen</em> . Sie müssen über die Fähigkeiten und das Fachwissen verfügen, um die Aufgaben Ihres Jobs zu erfüllen. Seien Sie sich Ihrer Stärken bewusst und überlegen Sie, ob Sie sie durch berufliche Weiterentwicklung, Bewertungen oder Mentoring verbessern können. Sei demütig und gnädig.","#When it comes to communicating your competence, you should consider five tiers:":"Wenn Sie Ihre Kompetenz kommunizieren möchten, sollten Sie fünf Ebenen berücksichtigen:","#Communicating Your Competence":"Vermittlung Ihrer Kompetenz","#When speaking to others, try to avoid <em ljsid-1=\"\">filler words</em> like “um” and “like” and <em ljsid-3=\"\">eraser words</em> like “however” and “despite.” Eraser words eliminate any positive or important ideas that preceded them.":"Vermeiden Sie beim Sprechen mit anderen <em ljsid-1=\"\">Füllwörtern</em> wie \"um\" und \"like\" und <em ljsid-3=\"\">Radiergummiwörtern</em> wie \"jedoch\" und \"trotz\". Radiergummi-Wörter eliminieren alle positiven oder wichtigen Ideen, die ihnen vorausgingen.","#<em ljsid-0=\"\">Volume</em>: How loudly or softly you speak. Volume has a significant impact on how others perceive you. Be aware of your volume so you can communicate messages effectively and promote positive perceptions from others.":"<em ljsid-0=\"\">Lautstärke</em> : Wie laut oder leise Sie sprechen. Die Lautstärke hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie andere Sie wahrnehmen. Achten Sie auf Ihre Lautstärke, damit Sie Nachrichten effektiv kommunizieren und positive Wahrnehmungen von anderen fördern können.","#<em ljsid-0=\"\">Articulation</em>: How clearly you speak. You can improve your articulation by smiling. Other exercises include reading articles aloud and emphasizing each word, recording yourself speaking, and saying tongue twisters. Be sure to enunciate by saying the ends of each word clearly, and focus on correct pronunciation.":"<em ljsid-0=\"\">Artikulation</em> : Wie deutlich du sprichst. Sie können Ihre Artikulation verbessern, indem Sie lächeln. Andere Übungen umfassen das Vorlesen von Artikeln und das Hervorheben jedes Wortes, das Aufzeichnen des Sprechens und das Sprechen von Zungenbrechern. Stellen Sie sicher, dass Sie die Enden jedes Wortes klar aussprechen, und konzentrieren Sie sich auf die korrekte Aussprache.","#<em ljsid-0=\"\">Inflection</em>: Using vocal variety rather than a monotone voice. You can create inflection by changing your pitch, tone, pace, and volume.":"<em ljsid-0=\"\">Flexion</em> : Verwenden Sie Stimmvielfalt anstelle einer monotonen Stimme. Sie können eine Beugung erzeugen, indem Sie Tonhöhe, Ton, Tempo und Lautstärke ändern.","#<em ljsid-0=\"\">Tone</em>: The mood behind your words. Strive to use an approachable tone.":"<em ljsid-0=\"\">Ton</em> : Die Stimmung hinter deinen Worten. Bemühen Sie sich, einen ansprechbaren Ton zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Pace</em>: How quickly or slowly you speak. A fast pace can convey confidence and passion, but others may perceive it as a sign of anxiety or arrogance. A slow pace can suggest thoughtfulness and sincerity, but it can also cause listeners to tune out. The goal is to use pace and active pauses in strategic ways to increase audience engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Tempo</em> : Wie schnell oder langsam du sprichst. Ein schnelles Tempo kann Selbstvertrauen und Leidenschaft vermitteln, aber andere empfinden es möglicherweise als Zeichen von Angst oder Arroganz. Ein langsames Tempo kann auf Nachdenklichkeit und Aufrichtigkeit hinweisen, aber es kann auch dazu führen, dass die Zuhörer abschalten. Ziel ist es, Tempo und aktive Pausen strategisch zu nutzen, um das Engagement des Publikums zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Pitch</em>: How high or deep your voice is. Your objective should be to use a pleasant-sounding pitch. Avoid <em ljsid-2=\"\">uptalk</em>, or where you change statements to questions by raising the pitch unconsciously at the end of the sentence. This can negate the impact of what you’re saying.":"<em ljsid-0=\"\">Tonhöhe</em> : Wie hoch oder tief Ihre Stimme ist. Ihr Ziel sollte es sein, eine angenehm klingende Tonhöhe zu verwenden. Vermeiden Sie <em ljsid-2=\"\">Uptalk</em> oder wenn Sie Aussagen in Fragen ändern, indem Sie die Tonhöhe am Ende des Satzes unbewusst erhöhen. Dies kann die Auswirkungen Ihrer Aussagen zunichte machen.","#When you speak to others, six elements affect the confidence, clarity, and diplomacy of your message:":"Wenn Sie mit anderen sprechen, wirken sich sechs Elemente auf das Vertrauen, die Klarheit und die Diplomatie Ihrer Botschaft aus:","#Speaking with Intention":"Mit Absicht sprechen","#Convey confidence by standing tall and not slouching. Make conscious choices about your posture that support how you’d like to be perceived by others. When you move, do so at a measured pace and with purpose.":"Vermitteln Sie Vertrauen, indem Sie groß stehen und nicht herumhängen. Treffen Sie bewusste Entscheidungen über Ihre Haltung, die unterstützen, wie Sie von anderen wahrgenommen werden möchten. Wenn Sie sich bewegen, tun Sie dies in einem gemessenen Tempo und mit Absicht.","#Two important facial expressions are eye contact and smiling. Eye contact creates a connection with others, while smiling conveys warmth and confidence. When it comes to hand gestures, a best practice is to maintain open body language by keeping your hands apart and in the <em ljsid-1=\"\">conversation zone</em>, an invisible box in front of your body that spans from chest to navel and across the rib cage.":"Zwei wichtige Gesichtsausdrücke sind Augenkontakt und Lächeln. Augenkontakt schafft eine Verbindung mit anderen, während Lächeln Wärme und Selbstvertrauen vermittelt. Wenn es um Handgesten geht, ist es eine bewährte Methode, die offene Körpersprache beizubehalten, indem Sie Ihre Hände auseinander halten und sich in der <em ljsid-1=\"\">Konversationszone befinden</em> , einer unsichtbaren Box vor Ihrem Körper, die sich von der Brust bis zum Nabel und über den Brustkorb erstreckt.","#Posture.":"Haltung.","#Facial expressions.":"Gesichtsausdrücke.","#Nonverbal communication is a way to project confidence and executive presence to others. The four primary aspects of nonverbal communication are:":"Nonverbale Kommunikation ist ein Weg, um anderen Vertrauen und Präsenz von Führungskräften zu vermitteln. Die vier Hauptaspekte der nonverbalen Kommunikation sind:","#Projecting Confidence and Presence":"Vertrauen und Präsenz projizieren","#<em ljsid-0=\"\">Self-promote (don’t brag)</em>. To self-promote, you must articulate how you add value to the organization and how that value benefits others. Self-promotion focuses on others, while bragging is self-focused.":"<em ljsid-0=\"\">Eigenwerbung (nicht prahlen)</em> . Um sich selbst zu fördern, müssen Sie artikulieren, wie Sie der Organisation einen Mehrwert verleihen und wie dieser Wert anderen zugute kommt. Eigenwerbung konzentriert sich auf andere, während Prahlen auf sich selbst ausgerichtet ist.","#<em ljsid-0=\"\">Friendly (versus being friends)</em>. If you’re in a leadership position, you must be neutral and treat everyone in a similar and fair way. A good rule of thumb is to be friendly and avoid blending the boundaries by becoming friends.":"<em ljsid-0=\"\">Freundlich (versus Freunde sein)</em> . Wenn Sie in einer Führungsposition sind, müssen Sie neutral sein und alle auf ähnliche und faire Weise behandeln. Eine gute Faustregel ist, freundlich zu sein und zu vermeiden, die Grenzen zu überschreiten, indem man Freunde wird.","#<em ljsid-0=\"\">Refer (don’t read)</em>. Don’t read your material to audiences. This will destroy your credibility. Prepare in advance and structure your content. This will give you the ability to speak with confidence.":"<em ljsid-0=\"\">Verweisen (nicht lesen)</em> . Lesen Sie Ihr Material nicht dem Publikum vor. Dies wird Ihre Glaubwürdigkeit zerstören. Bereiten Sie sich im Voraus vor und strukturieren Sie Ihre Inhalte. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, mit Zuversicht zu sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Concise (not vague)</em>. When you’re concise, you communicate information succinctly and the other person feels well informed. Being concise is essential for communicating up, down, and laterally within your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Prägnant (nicht vage)</em> . Wenn Sie präzise sind, kommunizieren Sie Informationen kurz und bündig und die andere Person fühlt sich gut informiert. Prägnant zu sein ist wichtig für die Kommunikation nach oben, unten und seitlich innerhalb Ihres Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Listen (don’t just hear)</em>. People who listen have a desire to process the information provided by others. You must focus on what other people are saying, their meaning, and the nonverbal messages that they’re conveying. There are four levels of listening: passive, active, reflective, and empathetic.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zu (hören Sie nicht nur)</em> . Menschen, die zuhören, haben den Wunsch, die von anderen bereitgestellten Informationen zu verarbeiten. Sie müssen sich auf das konzentrieren, was andere Leute sagen, ihre Bedeutung und die nonverbalen Botschaften, die sie übermitteln. Es gibt vier Ebenen des Zuhörens: passiv, aktiv, reflektierend und einfühlsam.","#<em ljsid-0=\"\">Passionate (not emotional)</em>. People who are passionate convey a focused energy. To generate this energy, you must rely on facts, ensure your delivery is substantive, and organize your content.":"<em ljsid-0=\"\">Leidenschaftlich (nicht emotional)</em> . Menschen, die leidenschaftlich sind, vermitteln eine fokussierte Energie. Um diese Energie zu erzeugen, müssen Sie sich auf Fakten verlassen, sicherstellen, dass Ihre Lieferung inhaltlich ist, und Ihre Inhalte organisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Interject (don’t interrupt)</em>. Interrupting is rude and disrespectful. In contrast, interjecting begins with acknowledging the speaker’s comment. There are four steps to successfully interjecting: (1) First, say the speaker’s name, (2) use a transition statement to bridge from the conversation to your comment, (3) share your ideas clearly and concisely, and (4) thank the speaker for the opportunity to interject.":"<em ljsid-0=\"\">Interjektieren (nicht unterbrechen)</em> . Unterbrechen ist unhöflich und respektlos. Im Gegensatz dazu beginnt das Einwerfen mit der Bestätigung des Kommentars des Sprechers. Es gibt vier Schritte, um erfolgreich einzugreifen: (1) Sagen Sie zuerst den Namen des Sprechers, (2) verwenden Sie eine Übergangserklärung, um von der Konversation zu Ihrem Kommentar zu gelangen, (3) teilen Sie Ihre Ideen klar und präzise und (4) danken Sie dem Sprecher für die Gelegenheit zu interjektieren.","#<em ljsid-0=\"\">Assertive (not aggressive)</em>. Assertive individuals often take the lead in a self-assured manner. They do so in a diplomatic and tactful way.":"<em ljsid-0=\"\">Durchsetzungsfähig (nicht aggressiv)</em> . Durchsetzungsfähige Personen übernehmen oft selbstbewusst die Führung. Sie tun dies auf diplomatische und taktvolle Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Commanding (not demanding)</em>. People who are commanding are likeable, respectful, and gracious. These qualities draw others to them.":"<em ljsid-0=\"\">Kommandieren (nicht fordernd)</em> . Menschen, die befehlen, sind sympathisch, respektvoll und liebenswürdig. Diese Eigenschaften ziehen andere an.","#<em ljsid-0=\"\">Responsive (not reactive)</em>. Responsive individuals give themselves enough time to process information in a reasonable way. One way you can become more responsive is to follow the PACT method: pause and breathe, assess the situation, choose a course of action, and take action.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktionsschnell (nicht reaktiv)</em> . Reaktionsschnelle Personen geben sich genügend Zeit, um Informationen auf angemessene Weise zu verarbeiten. Eine Möglichkeit, schneller zu reagieren, besteht darin, die PACT-Methode zu befolgen: Pause und Atmung, Beurteilung der Situation, Auswahl einer Vorgehensweise und Ergreifen von Maßnahmen.","#<em ljsid-0=\"\">Confidence (not arrogance)</em>. Confident people are secure with who they are and they understand the value they provide to their organizations. They’re also aware of not sounding dismissive of others’ actions, ideas, or contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen (keine Arroganz)</em> . Zuversichtlich Menschen sind sicher, wer sie sind, und sie verstehen den Wert, den sie für ihre Organisationen bieten. Sie sind sich auch bewusst, dass sie die Handlungen, Ideen oder Beiträge anderer nicht ablehnen.","#Being perceived the way you want, and not as others assume, means you’re aware of the subtle difference between very similar actions that have vastly different perceptions, including:":"Wenn Sie so wahrgenommen werden, wie Sie es möchten, und nicht so, wie andere annehmen, bedeutet dies, dass Sie sich des subtilen Unterschieds zwischen sehr ähnlichen Handlungen bewusst sind, die sehr unterschiedliche Wahrnehmungen haben, einschließlich:","#Creating an Accurate Impression":"Erstellen eines genauen Eindrucks","#Once you understand these factors, you can take steps to avoid actions that will unconsciously undermine a positive first impression.":"Sobald Sie diese Faktoren verstanden haben, können Sie Maßnahmen ergreifen, um Maßnahmen zu vermeiden, die unbewusst einen positiven ersten Eindruck untergraben.","#<em ljsid-0=\"\">Social business etiquette</em>: Your ability to navigate food, drink, and conversation at events that have a strong business context.":"<em ljsid-0=\"\">Social Business-Etikette</em> : Ihre Fähigkeit, bei Veranstaltungen mit einem starken Geschäftskontext durch Essen, Trinken und Konversation zu navigieren.","#<em ljsid-0=\"\">Interactions</em>: The ability to build and maintain rapport with others.":"<em ljsid-0=\"\">Interaktionen</em> : Die Fähigkeit, Beziehungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>: Nonverbal messaging, vocal delivery, word choice, listening skills, the structure of your message, written communications, and social media etiquette.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> : Nonverbale Nachrichtenübermittlung, Sprachausgabe, Wortwahl, Hörfähigkeit, Struktur Ihrer Nachricht, schriftliche Kommunikation und Etikette für soziale Medien.","#<em ljsid-0=\"\">Appearance</em>: Body language, clothing, accessories, and grooming and hygiene.":"<em ljsid-0=\"\">Aussehen</em> : Körpersprache, Kleidung, Accessoires sowie Pflege und Hygiene.","#First impressions are key and should reflect your strengths. There are four key elements that contribute to a first impression:":"Der erste Eindruck ist der Schlüssel und sollte Ihre Stärken widerspiegeln. Es gibt vier Schlüsselelemente, die zu einem ersten Eindruck beitragen:","#First Impressions and Perceptions":"Erste Eindrücke und Wahrnehmungen","#Whether you’re an individual contributor or a leader in your workplace, communication skills are key to success. Although you may be able to identify your communication strengths, you may be unaware of behaviors that are undermining you, leading others to view you in a negative light. In <strong ljsid-1=\"\">The Communication Habit</strong>, Laura Joan Katen highlights the subtleties around communication that can often mean the difference between adding another dimension to your success or unconsciously undermining yourself, between being perceived the way you want versus the way others assume. She offers tips and tools to support and develop key communication habits and coaches readers on how to navigate common and awkward workplace situations.":"Unabhängig davon, ob Sie ein einzelner Mitarbeiter oder eine Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz sind, sind Kommunikationsfähigkeiten der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl Sie möglicherweise in der Lage sind, Ihre Kommunikationsstärken zu identifizieren, sind Sie sich möglicherweise nicht der Verhaltensweisen bewusst, die Sie untergraben und andere dazu veranlassen, Sie in einem negativen Licht zu sehen. In <strong ljsid-1=\"\">The Communication Habit</strong> hebt Laura Joan Katen die Feinheiten der Kommunikation hervor, die häufig den Unterschied zwischen dem Hinzufügen einer weiteren Dimension zu Ihrem Erfolg oder der unbewussten Untergrabung Ihrer selbst, zwischen der Wahrnehmung, wie Sie es möchten, und der Art und Weise, wie andere annehmen, bedeuten können. Sie bietet Tipps und Tools zur Unterstützung und Entwicklung wichtiger Kommunikationsgewohnheiten und coacht die Leser in der Navigation in häufigen und unangenehmen Situationen am Arbeitsplatz.","#Failures are inevitable. The key to success lies in learning from mistakes and taking ownership of them. How you handle a failure is more important than the fact that you failed.":"Ausfälle sind unvermeidlich. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, aus Fehlern zu lernen und Verantwortung dafür zu übernehmen. Wie Sie mit einem Fehler umgehen, ist wichtiger als die Tatsache, dass Sie fehlgeschlagen sind.","#To enhance your credibility, establish a strong character, demonstrate that you’re competent, and navigate awkward work situations and challenging conversations diplomatically. Establishing credibility requires a multidimensional approach.":"Um Ihre Glaubwürdigkeit zu stärken, etablieren Sie einen starken Charakter, zeigen Sie, dass Sie kompetent sind, und navigieren Sie diplomatisch durch unangenehme Arbeitssituationen und herausfordernde Gespräche. Um Glaubwürdigkeit herzustellen, ist ein mehrdimensionaler Ansatz erforderlich.","#People who are skilled at communicating their competence are successful at self-promotion. They seek to communicate their value in ways that resonate with others.":"Menschen, die in der Lage sind, ihre Kompetenz zu kommunizieren, sind erfolgreich in der Eigenwerbung. Sie versuchen, ihren Wert auf eine Weise zu kommunizieren, die mit anderen in Resonanz steht.","#To speak with confidence and clarity, pay attention to your pitch, pace, tone, inflection, articulation, and volume. Avoid self-sabotaging language and words that others may view as charged or “finger pointing.”":"Um mit Zuversicht und Klarheit zu sprechen, achten Sie auf Tonhöhe, Tempo, Ton, Beugung, Artikulation und Lautstärke. Vermeiden Sie es, Sprache und Wörter selbst zu sabotieren, die andere möglicherweise als aufgeladen oder als „Fingerzeig“ betrachten.","#People who are perceived well by others tend to be confident, responsive, commanding, assertive, passionate, concise, and friendly. They’re good listeners and public presenters. During meetings, they aren’t afraid to interject diplomatically with their views.":"Menschen, die von anderen gut wahrgenommen werden, neigen dazu, selbstbewusst, reaktionsschnell, gebieterisch, durchsetzungsfähig, leidenschaftlich, prägnant und freundlich zu sein. Sie sind gute Zuhörer und öffentliche Moderatoren. Während der Besprechungen haben sie keine Angst davor, ihre Ansichten diplomatisch einzubringen.","#To cultivate a positive image and first impression, focus on your appearance, communication, personal interactions, and social business etiquette.":"Um ein positives Image und einen ersten Eindruck zu erhalten, konzentrieren Sie sich auf Ihr Aussehen, Ihre Kommunikation, Ihre persönlichen Interaktionen und Ihre Social-Business-Etikette.","#©2020 by Laura Joan Katen":"© 2020 von Laura Joan Katen","#Strategies That Set You Apart and Leave a Lasting Impression":"Strategien, die Sie von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen","#The Communication Habit":"Die Kommunikationsgewohnheit","#Never Fly Solo":"Fliegen Sie niemals alleine","#The last is to intentionally consider communication channels. Be open to new channels, pick channels you want to use the most, and consider the channels your close community most prefers.":"Das letzte ist, absichtlich Kommunikationskanäle zu berücksichtigen. Seien Sie offen für neue Kanäle, wählen Sie Kanäle aus, die Sie am meisten nutzen möchten, und berücksichtigen Sie die Kanäle, die Ihre enge Community am meisten bevorzugt.","#The second step is to recognize your capacity. Like it or not, we do have a capacity for just how many meaningful connections we can hold at a time. At first, in our social media world, we may try to connect equally with everyone; it’s just not possible and it’s overwhelming. Make a choice on who you want to cultivate depth with and who you want to maintain breadth.":"Der zweite Schritt besteht darin, Ihre Kapazität zu erkennen. Ob es Ihnen gefällt oder nicht, wir haben die Kapazität, wie viele sinnvolle Verbindungen wir gleichzeitig halten können. In unserer Social-Media-Welt versuchen wir zunächst, uns gleichermaßen mit allen zu verbinden. es ist einfach nicht möglich und es ist überwältigend. Treffen Sie eine Wahl, mit wem Sie Tiefe pflegen möchten und mit wem Sie die Breite beibehalten möchten.","#The first step is to embrace that today, the world is your oyster. You are not limited by who is in your local proximity. If you aren’t finding value in the relationships you have, make a shift and reach out to new people. You can leave limiting or even toxic relationships behind and make space for new points of view.":"Der erste Schritt besteht darin, zu akzeptieren, dass die Welt heute Ihre Auster ist. Sie sind nicht darauf beschränkt, wer sich in Ihrer Nähe befindet. Wenn Sie in Ihren Beziehungen keinen Wert finden, machen Sie eine Verschiebung und wenden Sie sich an neue Leute. Sie können einschränkende oder sogar toxische Beziehungen hinter sich lassen und Raum für neue Sichtweisen schaffen.","#The key to cultivating meaningful relationships in a digital world, is to stop seeing relationships as either physical or digital. Crystal Kadakia shares her 3-step approach for shaping your community building strategies.":"Der Schlüssel zur Pflege sinnvoller Beziehungen in einer digitalen Welt besteht darin, Beziehungen nicht mehr als physisch oder digital zu betrachten. Crystal Kadakia teilt ihren dreistufigen Ansatz zur Gestaltung Ihrer Strategien zum Aufbau von Gemeinschaften.","#Whether you’re a new or seasoned coach, you can benefit from a masterful approach to coaching that will help you stay present, make connections, and lead your clients toward effective solutions. In Coach the Person, Not the Problem, Marcia Reynolds describes how you can use inquiry to encourage reflection and insight. She provides a set of practices that will allow you to help your clients understand their own words, make connections between their beliefs and perceptions, and reframe their problems to find better paths forward.":"Egal, ob Sie ein neuer oder erfahrener Coach sind, Sie können von einem meisterhaften Coaching-Ansatz profitieren, der Ihnen hilft, präsent zu bleiben, Verbindungen herzustellen und Ihre Kunden zu effektiven Lösungen zu führen. In Coach the Person, Not the Problem beschreibt Marcia Reynolds, wie Sie mithilfe von Nachforschungen Reflexion und Einsicht fördern können. Sie bietet eine Reihe von Methoden, mit denen Sie Ihren Kunden helfen können, ihre eigenen Worte zu verstehen, Verbindungen zwischen ihren Überzeugungen und Wahrnehmungen herzustellen und ihre Probleme neu zu definieren, um bessere Wege nach vorne zu finden.","#Coach the Person, Not the Problem":"Trainiere die Person, nicht das Problem","#How to Lead During Accelerated Change":"Wie man bei beschleunigten Veränderungen führt","#An X-team reaches out across its boundaries to coordinate with internal and external stakeholders. Deborah Ancona shares how your team can drive innovation within your organization by becoming more externally focused.":"Ein X-Team greift über seine Grenzen hinweg nach internen und externen Stakeholdern. Deborah Ancona teilt mit, wie Ihr Team Innovationen in Ihrem Unternehmen vorantreiben kann, indem es sich stärker nach außen konzentriert.","#How to Make Your Team More Externally Focused":"So konzentrieren Sie Ihr Team stärker nach außen","#How to Communicate Your Leadership Signature":"So kommunizieren Sie Ihre Führungsunterschrift","#How to Determine Your Leadership Signature":"So bestimmen Sie Ihre Führungsunterschrift","#Covid-19 impacted every single one of us, and our businesses. Now we are looking longer term to establish what's best for business - to lead our businesses into the next year and recover, rebuild or leverage the year that was. Leading business growth specialist Fiona Clark has developed an exciting new BreakThrough Women in Business Program, launched in January.":"Covid-19 wirkte sich auf jeden Einzelnen von uns und auf unser Geschäft aus. Jetzt suchen wir längerfristig, um herauszufinden, was für das Geschäft am besten ist - um unser Geschäft in das nächste Jahr zu führen und das vergangene Jahr wiederherzustellen, wieder aufzubauen oder zu nutzen. Die führende Spezialistin für Unternehmenswachstum, Fiona Clark, hat ein aufregendes neues BreakThrough Women in Business-Programm entwickelt, das im Januar gestartet wurde.","#Lessons Born from Adversity":"Lehren aus Widrigkeiten","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</a> </strong>is a 2-time TEDx speaker, organizational consultant, and best-selling author, known for transforming the toughest workplace changes into exciting possibilities for our digital world. As a consultant, she brings organizations into the digital age, reimagining people strategies with clients in areas such as career development, learning culture, inclusion, leadership development, and employee engagement.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</a></strong> ist ein zweifacher TEDx-Redner, Organisationsberater und Bestsellerautor, der dafür bekannt ist, die härtesten Veränderungen am Arbeitsplatz in aufregende Möglichkeiten für unsere digitale Welt umzuwandeln. Als Beraterin bringt sie Unternehmen in das digitale Zeitalter und überarbeitet die Strategien der Mitarbeiter mit Kunden in Bereichen wie Karriereentwicklung, Lernkultur, Inklusion, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterengagement.","#HBR's 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting":"HBRs 10 Must Reads zum öffentlichen Sprechen und Präsentieren","#According to Lisa Haneberg, laser-like focus is a skill all managers must add to their inventory. In Focus Like a Laser Beam she explains how to obtain the degree of focus necessary to transcend conventional business methods, and why it is important to adjust traditional beliefs about productivity and performance. Haneberg spells out how to attend to the right things in order to achieve maximum clarity, and she taps into the actions and thought processes necessary to clarify, crystallize, and energize direction and focus. Her ten ways to do what matters most will help any manager catalyze":"Laut Lisa Haneberg ist der laserähnliche Fokus eine Fähigkeit, die alle Manager zu ihrem Inventar hinzufügen müssen. In Focus Like a Laserstrahl erklärt sie, wie man den Fokus erreicht, der erforderlich ist, um herkömmliche Geschäftsmethoden zu überwinden, und warum es wichtig ist, die traditionellen Überzeugungen über Produktivität und Leistung anzupassen. Haneberg erklärt, wie man sich um die richtigen Dinge kümmert, um maximale Klarheit zu erreichen, und nutzt die Handlungen und Denkprozesse, die erforderlich sind, um Richtung und Fokus zu klären, zu kristallisieren und zu aktivieren. Ihre zehn Möglichkeiten, das zu tun, was am wichtigsten ist, helfen jedem Manager, sich zu katalysieren","#Many companies today are pursuing innovation as a way to differentiate themselves in the market and improve their bottom lines. All too often, however, these organizations simply imitate the activities they see in other innovative companies. This rarely leads to success. In Eat, Sleep, Innovate, Scott D. Anthony, Paul Cobban, Natalie Painchaud, and Andy Parker share systematic ways for organizations in any business, anywhere in the world, to cultivate new, productive behaviors and create true cultures of innovation.":"Viele Unternehmen verfolgen heute Innovationen, um sich auf dem Markt zu differenzieren und ihr Geschäftsergebnis zu verbessern. Allzu oft ahmen diese Organisationen jedoch einfach die Aktivitäten nach, die sie in anderen innovativen Unternehmen sehen. Dies führt selten zum Erfolg. In Eat, Sleep, Innovate teilen Scott D. Anthony, Paul Cobban, Natalie Painchaud und Andy Parker systematische Möglichkeiten für Unternehmen in jedem Unternehmen auf der ganzen Welt, neue, produktive Verhaltensweisen zu pflegen und echte Innovationskulturen zu schaffen.","#Eat, Sleep, Innovate":"Essen, schlafen, innovieren","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from imposter syndrome, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In Love Your Imposter, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem Betrugssyndrom, zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In Love Your Imposter bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#Must be valid email.":"Muss eine gültige E-Mail sein.","#Wait, I'm the Boss?!?":"Warten Sie, ich bin der Boss?!?","#When More Is Not Better":"Wenn mehr nicht besser ist","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> started her career in advertising, becoming vice chairman and strategy director at Saatchi &amp; Saatchi in its most successful period, and was the London CEO and then Chairman at the global brand consultancy Interbrand over a 15-year stint. She has advised leading businesses around the world, as well as start-ups and growth-stage businesses of all shapes and sizes. In 2013, Clifton cofounded the business and brand consultancy BrandCap, which she recently sold to the management group. She’s the author of best-selling books including <em ljsid-2=\"\">The Future of Brands</em> and two editions of <em ljsid-4=\"\">The Economist: Brands and Branding</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rita Clifton</strong></a> begann ihre Karriere in der Werbung und wurde in ihrer erfolgreichsten Zeit stellvertretende Vorsitzende und Strategiedirektorin bei Saatchi & Saatchi. Während einer 15-jährigen Tätigkeit war sie Londoner CEO und dann Vorsitzende der globalen Markenberatung Interbrand. Sie hat führende Unternehmen auf der ganzen Welt sowie Start-ups und Unternehmen in Wachstumsphasen aller Formen und Größen beraten. 2013 war Clifton Mitbegründerin der Unternehmens- und Markenberatung BrandCap, die sie kürzlich an die Managementgruppe verkaufte. Sie ist Autorin von Bestseller-Büchern wie <em ljsid-2=\"\">The Future of Brands</em> und zwei Ausgaben von <em ljsid-4=\"\">The Economist: Brands and Branding</em> .","#A good leader understands what the company’s brand stands for, including its promise to customers and employees. Company and personal brand leaders focus on constant renewal and innovation. Therefore, you must keep up to date on industry trends, leadership skills, and your image. Stay in the stretch zone of personal development for as long as possible.":"Ein guter Marktführer versteht, wofür die Marke des Unternehmens steht, einschließlich des Versprechens gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Unternehmens- und persönliche Markenführer konzentrieren sich auf ständige Erneuerung und Innovation. Daher müssen Sie über Branchentrends, Führungsqualitäten und Ihr Image auf dem Laufenden bleiben. Bleiben Sie so lange wie möglich in der Dehnungszone der persönlichen Entwicklung.","#Once you have clarity, you must ensure that your behavior, skills, and presentation are coherent and consistent with your personal brand. This may require learning about finance, cultivating a creative personal image, or polishing your public speaking skills.":"Sobald Sie Klarheit haben, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Verhalten, Ihre Fähigkeiten und Ihre Präsentation kohärent sind und mit Ihrer persönlichen Marke übereinstimmen. Dies erfordert möglicherweise das Erlernen von Finanzen, die Pflege eines kreativen persönlichen Images oder das Verbessern Ihrer Redefähigkeiten.","#To gain clarity, you may want to find a coach or mentor who can look at your performance and your life in an objective way. This person will help you clarify what you want and how to get it.":"Um Klarheit zu gewinnen, möchten Sie vielleicht einen Coach oder Mentor finden, der Ihre Leistung und Ihr Leben objektiv betrachtet. Diese Person hilft Ihnen zu klären, was Sie wollen und wie Sie es bekommen.","#Change won’t happen in the business world without the participation of women. Businesses run the world, so if women want to change the world, they must change how businesses are run and who runs them. Over the long term, one of the best ways for women to gain influence is to apply brand thinking to themselves. This requires clarity, coherence, and leadership.":"Ohne die Beteiligung von Frauen wird sich in der Geschäftswelt nichts ändern. Unternehmen regieren die Welt. Wenn Frauen also die Welt verändern wollen, müssen sie ändern, wie Unternehmen geführt werden und wer sie führt. Langfristig besteht eine der besten Möglichkeiten für Frauen, Einfluss zu gewinnen, darin, das Markendenken auf sich selbst anzuwenden. Dies erfordert Klarheit, Kohärenz und Führung.","#You and the Future of Business":"Sie und die Zukunft des Geschäfts","#Studies have found that companies with engaged employees deliver an operating profit up to 19 percent, while those with disengaged teams have profits that are down by 24 percent. Losing talented staff damages businesses. Leaders must strive to make human interactions as positive as possible.":"Studien haben ergeben, dass Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern einen Betriebsgewinn von bis zu 19 Prozent erzielen, während Unternehmen mit nicht engagierten Teams einen um 24 Prozent gesunkenen Gewinn erzielen. Der Verlust talentierter Mitarbeiter schadet den Unternehmen. Führungskräfte müssen sich bemühen, die menschlichen Interaktionen so positiv wie möglich zu gestalten.","#The days when business leaders could hide bad behavior are gone. Research now suggests that companies that engage in “nice” business outperform their peers. Nice leaders build confidence in others, run their businesses as human enterprises, do the best for their customers, correct mistakes, remove toxic employees who refuse to change their ways, and are open-minded about new ways of working.":"Die Zeiten, in denen Führungskräfte schlechtes Benehmen verbergen konnten, sind vorbei. Untersuchungen deuten nun darauf hin, dass Unternehmen, die sich mit „netten“ Geschäften beschäftigen, ihre Mitbewerber übertreffen. Nette Führungskräfte bauen Vertrauen in andere auf, führen ihre Geschäfte als menschliche Unternehmen, tun das Beste für ihre Kunden, korrigieren Fehler, entfernen giftige Mitarbeiter, die sich weigern, ihre Verhaltensweisen zu ändern, und sind offen für neue Arbeitsweisen.","#Nice Guys Don’t Finish Last":"Nette Jungs beenden nicht zuletzt","#Employees like effective leaders and they want to work with them. To attract the best talent to your team, you must have a strong and exciting vision that’s fun to work on. Although being liked is essential for leaders, people won’t like you all the time. Difficult decisions are inevitable, but they’re never an excuse for behaving badly or being unpleasant. To be successful, you must work hard. You can’t expect people to notice your great work on their own, however; you need to make them aware of your successes and achievements.":"Mitarbeiter mögen effektive Führungskräfte und wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Um die besten Talente für Ihr Team zu gewinnen, müssen Sie eine starke und aufregende Vision haben, an der es Spaß macht, zu arbeiten. Obwohl es für Führungskräfte wichtig ist, gemocht zu werden, werden die Leute Sie nicht immer mögen. Schwierige Entscheidungen sind unvermeidlich, aber sie sind niemals eine Entschuldigung dafür, sich schlecht zu verhalten oder unangenehm zu sein. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie hart arbeiten. Sie können jedoch nicht erwarten, dass die Leute Ihre großartige Arbeit selbst bemerken. Sie müssen sie auf Ihre Erfolge und Erfolge aufmerksam machen.","#Women leaders must never underestimate the role they can play as role models in business. Women in relatively high-profile roles should devote time to proactive reputation management. This includes cultivating relationships with industry journalists and investing in decent photographs. It’s also important to have a “unique selling proposition” for yourself. The key is to be interesting and memorable as well as emotional and intellectually consistent.":"Weibliche Führungskräfte dürfen niemals die Rolle unterschätzen, die sie als Vorbilder in der Wirtschaft spielen können. Frauen in relativ hochkarätigen Rollen sollten Zeit für ein proaktives Reputationsmanagement aufwenden. Dazu gehört die Pflege der Beziehungen zu Branchenjournalisten und die Investition in anständige Fotos. Es ist auch wichtig, ein „Alleinstellungsmerkmal“ für sich zu haben. Der Schlüssel ist, interessant und einprägsam sowie emotional und intellektuell konsequent zu sein.","#The world could benefit from having more women at the head of companies and other organizations. Based on her experience, Clifton identified several ways that women can help themselves and others to achieve this goal.":"Die Welt könnte davon profitieren, dass mehr Frauen an der Spitze von Unternehmen und anderen Organisationen stehen. Basierend auf ihren Erfahrungen identifizierte Clifton verschiedene Möglichkeiten, wie Frauen sich selbst und anderen helfen können, dieses Ziel zu erreichen.","#Women Rule Ok":"Frauenregel Ok","#When you extend and stretch your experience, you put your eggs in more than one basket. This gives you more options. The key is finding activities that are true to you and your interests. Many women (and men) discover that children enhance who they are and what they do at work. Clifton notes that parenthood is hard work, and women often worry about parental leave and finding child care. On the other hand, parenting is a mind-expanding role and the experience of seeing children become caring, responsible people is indescribable.":"Wenn Sie Ihre Erfahrung erweitern und erweitern, legen Sie Ihre Eier in mehr als einen Korb. Dies gibt Ihnen mehr Optionen. Der Schlüssel liegt darin, Aktivitäten zu finden, die Ihnen und Ihren Interessen entsprechen. Viele Frauen (und Männer) entdecken, dass Kinder verbessern, wer sie sind und was sie bei der Arbeit tun. Clifton merkt an, dass Elternschaft harte Arbeit ist und Frauen sich oft Sorgen um Elternurlaub und Kinderbetreuung machen. Auf der anderen Seite ist Elternschaft eine geisteserweiternde Rolle und die Erfahrung, Kinder zu fürsorglichen, verantwortungsbewussten Menschen werden zu sehen, ist unbeschreiblich.","#If you have interests outside of your work, you’ll always have something that excites you and serves as a channel for your passions. Outside interests can also extend your influence in unexpected ways. You may want to join advisory boards or work on a pro-bono basis for nonprofits or organizations that align with your extra-curricular interests. Other options for extending your experience include becoming a non-executive director for a firm or writing a book.":"Wenn Sie Interessen außerhalb Ihrer Arbeit haben, haben Sie immer etwas, das Sie begeistert und als Kanal für Ihre Leidenschaften dient. Externe Interessen können Ihren Einfluss auch auf unerwartete Weise erweitern. Möglicherweise möchten Sie Beiräten beitreten oder unentgeltlich für gemeinnützige Organisationen oder Organisationen arbeiten, die sich an Ihren außerschulischen Interessen orientieren. Weitere Möglichkeiten zur Erweiterung Ihrer Erfahrung sind das Werden eines nicht geschäftsführenden Direktors für ein Unternehmen oder das Schreiben eines Buches.","#Extending Skills and Expanding Life":"Fähigkeiten erweitern und das Leben erweitern","#Take time to prepare for presentations. An effective speech needs a clear message, as well as a beginning, middle, and end. You must also research your audience and their interests. The introduction should capture the audience’s attention with information that’s relevant to them. Thorough preparation includes rehearsing your presentation. Focus on achieving a conversational/interactive style, find your own brand of effective body language, and breathe deeply to reduce anxiety.":"Nehmen Sie sich Zeit, um sich auf Präsentationen vorzubereiten. Eine effektive Rede braucht eine klare Botschaft sowie einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Sie müssen auch Ihr Publikum und seine Interessen recherchieren. Die Einführung sollte die Aufmerksamkeit des Publikums mit Informationen erregen, die für sie relevant sind. Eine gründliche Vorbereitung umfasst das Einstudieren Ihrer Präsentation. Konzentrieren Sie sich darauf, einen gesprächigen / interaktiven Stil zu erreichen, finden Sie Ihre eigene Marke effektiver Körpersprache und atmen Sie tief durch, um Angstzustände zu reduzieren.","#Public speaking is a core skill for anyone who wants to become more effective and influential. Research has found that the delivery of a speech is more important than its content. Around 93 percent of an audience’s impressions result from the speaker’s body language and voice, while just 7 percent of impressions result from what the speaker actually said.":"Das öffentliche Sprechen ist eine Kernkompetenz für alle, die effektiver und einflussreicher werden möchten. Untersuchungen haben ergeben, dass die Abgabe einer Rede wichtiger ist als ihr Inhalt. Rund 93 Prozent der Eindrücke eines Publikums resultieren aus der Körpersprache und der Stimme des Sprechers, während nur 7 Prozent der Eindrücke aus dem resultieren, was der Sprecher tatsächlich gesagt hat.","#At the same time, you must understand yourself and identify what you can’t or aren’t willing to do. Pay attention to situations where your work shifts from a stretch zone to a zone where you need to totally fake it. Faking it for long periods of time should be considered a no-go. Living a forced life will make you unhappy, and it could even make you ill.":"Gleichzeitig müssen Sie sich selbst verstehen und identifizieren, wozu Sie nicht bereit oder nicht bereit sind. Achten Sie auf Situationen, in denen sich Ihre Arbeit von einer Streckzone in eine Zone verlagert, in der Sie sie vollständig vortäuschen müssen. Das Fälschen über einen längeren Zeitraum sollte als No-Go betrachtet werden. Ein erzwungenes Leben zu führen wird dich unglücklich machen und es könnte dich sogar krank machen.","#Every person has the potential to learn, grow, and make more of themselves. To make the most of your potential, you may want to seek help from self-development specialists, mentors, or friends. While it’s difficult to completely change your personality, strengths, and comfort zones, you can stretch yourself in new ways. If you take on an uncomfortable role, there’s a good chance that you’ll learn and grow. The role may also serve as a stepping-stone to another opportunity.":"Jeder Mensch hat das Potenzial zu lernen, zu wachsen und mehr aus sich herauszuholen. Um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen, sollten Sie sich an Spezialisten, Mentoren oder Freunde für Selbstentwicklung wenden. Während es schwierig ist, Ihre Persönlichkeit, Stärken und Komfortzonen vollständig zu ändern, können Sie sich auf neue Weise dehnen. Wenn Sie eine unangenehme Rolle übernehmen, besteht eine gute Chance, dass Sie lernen und wachsen. Die Rolle kann auch als Sprungbrett für eine andere Gelegenheit dienen.","#Why You Don’t Have to Fake It to Make It":"Warum müssen Sie es nicht fälschen, um es zu machen","#You must recognize that financial statements only include information that accountants believe they can measure accurately. As a result, financial statements don’t include the value of brands, unless a company acquires another organization that owns a brand. When you analyze financial information, remember that cash never lies. At a minimum, spend time looking at the organization’s cash flow statement.":"Sie müssen erkennen, dass Abschlüsse nur Informationen enthalten, von denen die Buchhalter glauben, dass sie genau gemessen werden können. Infolgedessen enthält der Jahresabschluss nicht den Wert von Marken, es sei denn, ein Unternehmen erwirbt eine andere Organisation, die eine Marke besitzt. Denken Sie bei der Analyse von Finanzinformationen daran, dass Bargeld niemals lügt. Nehmen Sie sich mindestens Zeit, um sich die Kapitalflussrechnung des Unternehmens anzusehen.","#The three primary financial statements are balance sheets, income statements, and cash flow statements. As you examine these statements, look for consistent earnings growth, reasonable debt levels, and gross and operating profit margins. Other important financial terms to understand include depreciation, amortization, earnings before interest and taxes (EBIT), EBIT plus depreciation and amortization (EBITDA), and more.":"Die drei Hauptabschlüsse sind Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Kapitalflussrechnungen. Achten Sie bei der Prüfung dieser Aussagen auf ein konstantes Gewinnwachstum, eine angemessene Verschuldung sowie Brutto- und Betriebsgewinnmargen. Weitere wichtige finanzielle Begriffe, die zu verstehen sind, sind Abschreibungen, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), das EBIT plus Abschreibungen (EBITDA) und vieles mehr.","#You must be able to interpret financial accounts, which are used by investors, creditors, and regulators. These include annual reports and other documents. You also need to understand management accounts, which are used by a company’s management.":"Sie müssen in der Lage sein, Finanzkonten zu interpretieren, die von Anlegern, Gläubigern und Aufsichtsbehörden verwendet werden. Dazu gehören Jahresberichte und andere Dokumente. Sie müssen auch die Verwaltungskonten verstehen, die vom Management eines Unternehmens verwendet werden.","#To reach the boardroom, you must speak the language of finance. People who don’t understand the numbers often find that this greatly limits their influence in an organization. Money is a path to power. It pays to know how to talk about it and also make it.":"Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Menschen, die die Zahlen nicht verstehen, stellen häufig fest, dass dies ihren Einfluss in einer Organisation stark einschränkt. Geld ist ein Weg zur Macht. Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht und es auch schafft.","#Magic Numbers and Difficult Statistics: Money Talks":"Magische Zahlen und schwierige Statistiken: Geldgespräche","#To avoid awkward situations and “hairy moments” on the job, you must never make assumptions. Be sure to check others’ work, as well as technology tools, to avoid unpleasant surprises. Research your clients in advance, including their styles and business cultures.":"Um unangenehme Situationen und „haarige Momente“ bei der Arbeit zu vermeiden, dürfen Sie niemals Annahmen treffen. Überprüfen Sie unbedingt die Arbeit anderer sowie die Technologie-Tools, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Informieren Sie sich im Voraus über Ihre Kunden, einschließlich ihrer Stile und Geschäftskulturen.","#Although it may seem unfair, hair and appearance are important elements of personal branding. As a result, Clifton recommends making a deliberate choice about what your hair and appearance say about you. No matter what you’re trying to accomplish, you must look like you’re in control of yourself and your agenda.":"Obwohl es unfair erscheinen mag, sind Haare und Aussehen wichtige Elemente des persönlichen Brandings. Aus diesem Grund empfiehlt Clifton, bewusst zu entscheiden, was Ihre Haare und Ihr Aussehen über Sie aussagen. Egal, was Sie erreichen möchten, Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#Hairy Moments and Happier Outcomes":"Haarige Momente und glücklichere Ergebnisse","#Personal branding is as much about your skills and behavior as it is about your appearance. Remember to get organized, get things done, and continually work on improving yourself.":"Beim persönlichen Branding geht es sowohl um Ihre Fähigkeiten und Ihr Verhalten als auch um Ihr Aussehen. Denken Sie daran, sich zu organisieren, Dinge zu erledigen und kontinuierlich daran zu arbeiten, sich selbst zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Leadership. </em>Are you leading your brand by routinely asking yourself whether you’re happy and focused on learning and staying current?":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Führung.</em> Führen Sie Ihre Marke, indem Sie sich regelmäßig fragen, ob Sie glücklich sind und sich darauf konzentrieren, zu lernen und auf dem neuesten Stand zu bleiben?","#<em ljsid-0=\"\"> Coherence. </em>Do you present and develop yourself in ways that are coherent with your goals? Is your appearance a compelling manifestation of who you are? Are you engaging in continuing education and stretching yourself so you can live up to your potential?":"<em ljsid-0=\"\">Kohärenz.</em> Präsentieren und entwickeln Sie sich auf eine Weise, die Ihren Zielen entspricht? Ist Ihr Aussehen eine überzeugende Manifestation dessen, wer Sie sind? Machst du Weiterbildung und streckst dich, damit du dein Potenzial voll ausschöpfen kannst?","#<em ljsid-0=\"\"> Clarity. </em>Ask yourself whether you’re clear about your strengths and what matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit.</em> Fragen Sie sich, ob Sie sich über Ihre Stärken im Klaren sind und worauf es Ihnen ankommt.","#In the commercial sector, strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. As Clifton’s career advanced in the advertising industry, she observed the importance of personal branding. You can apply the three principles of commercial brands to your personal brand:":"Im kommerziellen Sektor basieren starke Marken auf Klarheit, Kohärenz und Führung. Als Cliftons Karriere in der Werbebranche voranschritt, bemerkte sie die Bedeutung des Personal Branding. Sie können die drei Prinzipien von Handelsmarken auf Ihre persönliche Marke anwenden:","#Groundwork":"Grundlage","#<em ljsid-0=\"\">You can start your career just about anywhere and change later.</em> No matter what your first job is, you’ll learn useful things like working with others, being reliable, and gaining greater insight into your personal interests. Positive things will happen even if your drive to achieve something isn’t well defined.":"<em ljsid-0=\"\">Sie können Ihre Karriere fast überall beginnen und sich später ändern.</em> Unabhängig davon, was Ihr erster Job ist, lernen Sie nützliche Dinge wie die Arbeit mit anderen, die Zuverlässigkeit und einen besseren Einblick in Ihre persönlichen Interessen. Positive Dinge werden auch dann passieren, wenn Ihr Drang, etwas zu erreichen, nicht genau definiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Instead of judging others, focus on how you can help them.</em> You’ll never know other people’s personal stories. As a result, you should avoid making rash assumptions about them. Instead, make helping others a central part of your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie anderen helfen können, anstatt andere zu beurteilen.</em> Sie werden nie die persönlichen Geschichten anderer Leute kennen. Aus diesem Grund sollten Sie vermeiden, vorschnelle Annahmen darüber zu treffen. Machen Sie es stattdessen zu einem zentralen Bestandteil Ihrer Agenda, anderen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">View your life experiences as a source of positive drive.</em> Life is a combination of positive and negative events and you can choose how you respond to those events.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Ihre Lebenserfahrungen als Quelle positiven Antriebs.</em> Das Leben ist eine Kombination aus positiven und negativen Ereignissen, und Sie können wählen, wie Sie auf diese Ereignisse reagieren.","#Based on the trajectory of her life, Clifton offers three recommendations to others:":"Basierend auf ihrem Lebensweg bietet Clifton anderen drei Empfehlungen an:","#Rita Clifton has personal experience with the <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, which <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> defines as “a collection of feelings of inadequacy that persists despite evident success.” After a humble childhood, she attended the University of Cambridge and felt out of place. After university, she worked as a client manager at a top advertising agency in the United Kingdom, which was the start of a very successful career. Despite her accomplishments, Clifton has never viewed herself as highly accomplished. She never felt that she worked hard enough or achieved enough to merit the description of “successful.”":"Rita Clifton hat persönliche Erfahrungen mit dem <em ljsid-1=\"\">Betrüger-Syndrom</em> , das <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> als \"eine Sammlung von Unzulänglichkeitsgefühlen, die trotz offensichtlicher Erfolge bestehen bleiben\" definiert. Nach einer bescheidenen Kindheit besuchte sie die Universität von Cambridge und fühlte sich fehl am Platz. Nach dem Studium arbeitete sie als Kundenmanagerin bei einer Top-Werbeagentur in Großbritannien. Dies war der Beginn einer sehr erfolgreichen Karriere. Trotz ihrer Leistungen hat sich Clifton nie als hochqualifiziert angesehen. Sie hatte nie das Gefühl, hart genug zu arbeiten oder genug zu erreichen, um die Beschreibung „erfolgreich“ zu verdienen.","#Clueless":"Ahnungslos","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong>, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem <em ljsid-1=\"\">Betrugssyndrom</em> , zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong> bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Women leaders must act as role models in business.</em> People in relatively high-profile roles should proactively manage their reputations and develop a “unique selling proposition” for their personal brands. To attract the best talent, a leader needs a strong and exciting vision that’s fun to work on.":"<em ljsid-0=\"\">Weibliche Führungskräfte müssen als Vorbilder in der Wirtschaft fungieren.</em> Menschen in relativ hochkarätigen Rollen sollten ihren Ruf proaktiv verwalten und ein „Alleinstellungsmerkmal“ für ihre persönlichen Marken entwickeln. Um die besten Talente anzuziehen, braucht eine Führungskraft eine starke und aufregende Vision, an der es Spaß macht, zu arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Stretching in new ways is the key to making the most of your potential.</em> New and uncomfortable roles are often a source of learning and growth and can be stepping-stones for other opportunities. You can also extend your skills by channeling your extra-curricular interests into activities like advisory boards or volunteer work.":"<em ljsid-0=\"\">Stretching auf neue Weise ist der Schlüssel, um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen.</em> Neue und unbequeme Rollen sind oft eine Quelle des Lernens und Wachstums und können Sprungbrett für andere Gelegenheiten sein. Sie können Ihre Fähigkeiten auch erweitern, indem Sie Ihre außerschulischen Interessen in Aktivitäten wie Beiräte oder Freiwilligenarbeit lenken.","#<em ljsid-0=\"\">Money is the path to power: It pays to know how to talk about it. </em>To reach the boardroom, you must speak the language of finance. This includes interpreting financial accounts and management accounts.":"<em ljsid-0=\"\">Geld ist der Weg zur Macht: Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht.</em> Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Dies umfasst die Interpretation von Finanzkonten und Verwaltungskonten.","#<em ljsid-0=\"\">Your appearance is an important element of your personal branding.</em> You need to look like you’re in control of yourself and your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Aussehen ist ein wichtiges Element Ihres persönlichen Brandings.</em> Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#<em ljsid-0=\"\">Strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. </em>You can apply those same principles to your personal brand. You need to be clear about your strengths and what matters to you and ensure that your appearance and presentation are coherent with your brand. Lead your brand by staying current and focusing on learning.":"<em ljsid-0=\"\">Starke Marken basieren auf Klarheit, Kohärenz und Führung.</em> Sie können dieselben Prinzipien auf Ihre persönliche Marke anwenden. Sie müssen sich über Ihre Stärken und Ihre Bedeutung klar sein und sicherstellen, dass Ihr Erscheinungsbild und Ihre Präsentation mit Ihrer Marke übereinstimmen. Führen Sie Ihre Marke, indem Sie auf dem neuesten Stand bleiben und sich auf das Lernen konzentrieren.","#©2020 by Rita Clifton":"© 2020 von Rita Clifton","#Be Your Best Self, Flaws and All":"Sei dein bestes Selbst, Fehler und alles","#Love Your Imposter":"Liebe deinen Betrüger","#Feb 3, 2021":"3. Februar 2021","#Welcome to Management":"Willkommen im Management","#Forget about focusing on the digital disruptors in your industry; instead, disrupt the disruptors by leveraging your advantage as an incumbent organization. In Goliath’s Revenge, Todd Hewlin and Scott Snyder present six actionable rules adopted from established organizations that overcame the competition through identifying and using their legacy assets. By adapting their lessons to your organization—and your personal life—you can learn how to identify your advantages; use your data to create a successful, long-term marketing algorithm; expand your innovation networks; and build a base of":"Vergessen Sie, sich auf die digitalen Disruptoren in Ihrer Branche zu konzentrieren. Unterbrechen Sie stattdessen die Disruptoren, indem Sie Ihren Vorteil als etablierte Organisation nutzen. In Goliaths Revenge präsentieren Todd Hewlin und Scott Snyder sechs umsetzbare Regeln, die von etablierten Organisationen verabschiedet wurden und die Konkurrenz durch die Identifizierung und Nutzung ihrer alten Vermögenswerte überwunden haben. Indem Sie ihre Lektionen an Ihre Organisation - und Ihr persönliches Leben - anpassen, können Sie lernen, wie Sie Ihre Vorteile identifizieren. Verwenden Sie Ihre Daten, um einen erfolgreichen, langfristigen Marketingalgorithmus zu erstellen. Erweitern Sie Ihre Innovationsnetzwerke. und bauen Sie eine Basis von","#Technology breakthroughs are changing how people share, connect, market, invest, and more. Leaders in all fields can capitalize on these breakthroughs by building on what’s useful, guarding against what threatens, and pivoting to prepare for any idea that can transform their markets. In The Year in Tech 2021 presented by Harvard Business Review Press, 21 industry thought leaders share research, strategies, and ideas that other leaders can use right away to address these emerging changes and prepare for what’s to come.":"Technologische Durchbrüche verändern die Art und Weise, wie Menschen teilen, sich verbinden, vermarkten, investieren und vieles mehr. Führungskräfte in allen Bereichen können von diesen Durchbrüchen profitieren, indem sie auf dem Nützlichen aufbauen, sich vor Bedrohungen schützen und sich auf Ideen vorbereiten, die ihre Märkte verändern können. In The Year in Tech 2021, vorgestellt von Harvard Business Review Press, tauschen 21 Vordenker der Branche Forschungen, Strategien und Ideen aus, die andere Führungskräfte sofort nutzen können, um diese aufkommenden Veränderungen anzugehen und sich auf das vorzubereiten, was kommen wird.","#Getting to Yes":"Anreise zu Ja","#In Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990), Csikszentmihalyi spoke to a general audience. And, there, he offered his views (culled from decades of research) on joy, creativity, and the process of total involvement-those positive aspects of being human, which he calls flow, or the process of achieving happiness through control over one's inner life. Once again, combining psychology, philosophy, humanism, and the wisdom of traditional religions, the author examines flow-this time in the context of business and the workplace. It is his premise that \"Our jobs determine to a large ext":"In Flow: Die Psychologie der optimalen Erfahrung (1990) sprach Csikszentmihalyi vor einem allgemeinen Publikum. Und dort bot er seine Ansichten (aus jahrzehntelanger Forschung) zu Freude, Kreativität und dem Prozess der totalen Beteiligung an - jenen positiven Aspekten des Menschseins, die er Fluss nennt, oder dem Prozess, Glück durch Kontrolle über das eigene Innere zu erlangen Leben. Der Autor kombiniert erneut Psychologie, Philosophie, Humanismus und die Weisheit traditioneller Religionen und untersucht den Fluss - diesmal im Kontext von Wirtschaft und Arbeitsplatz. Es ist seine Prämisse, dass \"unsere Jobs zu einem großen ext bestimmen","#The Science of Serendipity by Matt Kingdon shows large, complex organizations how to open the door to the kind of creative thinking that leads to commercial success. With a focus on the twin concepts of serendipity and innovation, Kingdon explains how established businesses can shake off the rust, dodge bureaucratic pitfalls, and find new directions while boosting their bottom lines. Kingdon, cofounder of ?WhatIf! Innovation Partners, cites abundant examples drawn from his company’s experiences working with different corporate clients. After considering what qualities a corporate innovator":"Die Science of Serendipity von Matt Kingdon zeigt großen, komplexen Organisationen, wie sie die Tür zu kreativem Denken öffnen können, das zum kommerziellen Erfolg führt. Kingdon konzentriert sich auf die beiden Konzepte Serendipity und Innovation und erklärt, wie etablierte Unternehmen den Rost abschütteln, bürokratischen Fallstricken ausweichen und neue Wege finden können, während sie gleichzeitig ihr Geschäftsergebnis steigern. Kingdon, Mitbegründer von? WhatIf! Innovation Partners nennt zahlreiche Beispiele aus den Erfahrungen seines Unternehmens mit verschiedenen Unternehmenskunden. Nach Überlegung, welche Eigenschaften ein Unternehmensinnovator hat","#By Matt Beane":"Von Matt Beane","#Copyright of Information Today is the property of Information Today Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von Information Today ist Eigentum von Information Today Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht auf mehrere Websites kopiert oder per E-Mail gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Goals":"Tore","#In a high-performing environment, you must be able to resolve conflict effe…":"In einer leistungsstarken Umgebung müssen Sie in der Lage sein, Konflikteffekte zu lösen.","#Evidence-Based Recruiting":"Evidenzbasierte Rekrutierung","#The article reports on concerns about hiring U.S. military veterans in light of the prevalence of post-traumatic stress disorder (PTSD). Information about employers' obligation to hire veterans can be found in the Equal Employment Opportunity Commission’s publication \"Veterans and the Americans with Disabilities Act (ADA): Guide for Employers\" and in the Uniformed Services Employment and Reemployment Rights Act.":"Der Artikel berichtet über Bedenken hinsichtlich der Einstellung von US-Militärveteranen angesichts der Prävalenz der posttraumatischen Belastungsstörung (PTBS). Informationen zur Verpflichtung der Arbeitgeber, Veteranen einzustellen, finden Sie in der Veröffentlichung der Kommission für Chancengleichheit \"Veterans and the Americans with Disabilities Act (ADA): Leitfaden für Arbeitgeber\" und im Gesetz über Arbeits- und Wiederbeschäftigungsrechte für Uniformierte.","#Microlearning is more than bite-size learning. When done well, it provides a short, engaging instructional unit that delivers a complete lesson in just a few minutes. In Microlearning, learning experts Karl M. Kapp and Robyn A. Defelice share how to effectively implement microlearning in your organization. Taking insights from research, theory, and practice, they explain how you can design, develop, implement, and evaluate microlearning to improve workflow and influence behavior.":"Microlearning ist mehr als mundgerechtes Lernen. Wenn es gut gemacht ist, bietet es eine kurze, ansprechende Unterrichtseinheit, die in nur wenigen Minuten eine vollständige Lektion liefert. In Microlearning teilen die Lernexperten Karl M. Kapp und Robyn A. Defelice mit, wie Sie Microlearning effektiv in Ihrem Unternehmen implementieren können. Anhand von Erkenntnissen aus Forschung, Theorie und Praxis erklären sie, wie Sie Mikrolernen entwerfen, entwickeln, implementieren und bewerten können, um den Workflow zu verbessern und das Verhalten zu beeinflussen.","#Alan Robinson reveals how you can focus on improvements to become more hirable to any employer.":"Alan Robinson zeigt, wie Sie sich auf Verbesserungen konzentrieren können, um für jeden Arbeitgeber attraktiver zu werden.","#How to Be Successful and Marketable Early in Your Career":"Wie Sie früh in Ihrer Karriere erfolgreich und marktfähig sein können","#Research has shown that 80 percent of an organization’s ideas for improvement can be gleaned from front-line workers. Alan Robinson explains how you can make the 80/20 principle of improvement a standard in your organization.":"Untersuchungen haben gezeigt, dass 80 Prozent der Verbesserungsvorschläge eines Unternehmens von Mitarbeitern an vorderster Front abgeleitet werden können. Alan Robinson erklärt, wie Sie das 80/20-Prinzip der Verbesserung zu einem Standard in Ihrem Unternehmen machen können.","#How to Lead from the Bottom Up: The 80/20 Principle":"Wie man von unten nach oben führt: Das 80/20-Prinzip","#Build towards consensus, get more people involved, take your time, and you’ll find the overall cycle is much faster.":"Bauen Sie auf einen Konsens auf, binden Sie mehr Menschen ein, nehmen Sie sich Zeit und Sie werden feststellen, dass der Gesamtzyklus viel schneller ist.","#The documented difference between these 2 styles of decision making is 3 or 4 to 1. The principle here is that you go slow to go fast. If you get it right the first time, things go much smoothly later. So, this is a way to be much more agile than if you are a traditionally top-down run organization.":"Der dokumentierte Unterschied zwischen diesen beiden Entscheidungsstilen beträgt 3 oder 4 zu 1. Das Prinzip hier ist, dass Sie langsam fahren, um schnell zu gehen. Wenn Sie es beim ersten Mal richtig machen, läuft es später viel reibungsloser. Dies ist also eine Möglichkeit, viel agiler zu sein, als wenn Sie eine traditionell von oben nach unten geführte Organisation sind.","#The Japanese way is a little bit different. You get all affected functions to send representatives to a meeting, and you take somewhat longer to decide; you talk things out, you move towards consensus if possible. And so now we have space to write the word “decide” under how long it takes to make the decision. And then when you decide to implement that decision, it happened so quickly all I have space for is to write an “I” underneath that part of the timeline.":"Der japanische Weg ist ein bisschen anders. Sie erhalten alle betroffenen Funktionen, um Vertreter zu einer Besprechung zu schicken, und die Entscheidung dauert etwas länger. Sie sprechen Dinge aus, Sie bewegen sich, wenn möglich, in Richtung Konsens. Und jetzt haben wir Platz, um das Wort „entscheiden“ zu schreiben, wie lange es dauert, um die Entscheidung zu treffen. Und wenn Sie sich dann entschließen, diese Entscheidung umzusetzen, ist es so schnell gegangen, dass ich nur noch ein „Ich“ unter diesen Teil der Zeitleiste schreiben kann.","#But here’s what he said. He said in the United States, when you want to make a decision—this is what we’re talking about, make a decision and then implement it—when you make a decision, typically a few managers get together and they come to a decision fairly quickly. The decisiveness is a valued attribute of American managers. So in a relatively short time, so short that I can only write a “D” under this on the timeline, you decide. And then you issue the decision and try to implement it, and it takes forever to implement. And the reason that it takes forever to implement is that it’s a bad decision. Because today just a handful of managers in very complex organization don’t have all the information they need, and they don’t understand all the ramifications of what they do, so out comes this decision. It’s a poor decision, so you spend roughly half of your time reworking it, and the other half you spend policing it into existence on to people who know it’s a bad decision but have to go along because they didn’t have a say in it.":"Aber hier ist was er gesagt hat. Er sagte in den Vereinigten Staaten, wenn Sie eine Entscheidung treffen wollen - das ist es, worüber wir sprechen, eine Entscheidung treffen und sie dann umsetzen wollen -, wenn Sie eine Entscheidung treffen, treffen sich normalerweise einige Manager und sie treffen eine Entscheidung relativ schnell. Die Entschlossenheit ist ein geschätztes Attribut amerikanischer Manager. In relativ kurzer Zeit, so kurz, dass ich nur ein „D“ darunter auf der Timeline schreiben kann, entscheiden Sie. Und dann geben Sie die Entscheidung heraus und versuchen, sie umzusetzen, und die Umsetzung dauert ewig. Die Implementierung dauert ewig, weil es eine schlechte Entscheidung ist. Da heutzutage nur eine Handvoll Manager in einer sehr komplexen Organisation nicht über alle Informationen verfügen, die sie benötigen, und sie nicht alle Auswirkungen ihrer Tätigkeit verstehen, kommt diese Entscheidung heraus. Es ist eine schlechte Entscheidung, also verbringst du ungefähr die Hälfte deiner Zeit damit, sie zu überarbeiten, und die andere Hälfte verbringst du damit, sie für Leute zu überwachen, die wissen, dass es eine schlechte Entscheidung ist, aber mitmachen müssen, weil sie kein Mitspracherecht hatten .","#A number of years ago I was working in Japan, and I was working on a team that consisted of just Japanese managers and me. I was the only American on the team, and I expressed frustration with how long we were taking to make a decision. And one of the executives there asked me to come out with him for a beer afterwards, and he said, “I want to talk to you about the difference between the US style of decision making and the Japanese style of decision making.” Now, today this is no longer a US-Japanese thing; you find it all over the world, in different companies with different cultures. It really is about good decision making and poor decision making.":"Vor einigen Jahren arbeitete ich in Japan und in einem Team, das nur aus japanischen Managern und mir bestand. Ich war der einzige Amerikaner im Team und zeigte mich frustriert darüber, wie lange wir gebraucht haben, um eine Entscheidung zu treffen. Und einer der dortigen Führungskräfte bat mich, danach mit ihm ein Bier zu trinken, und er sagte: „Ich möchte mit Ihnen über den Unterschied zwischen dem US-amerikanischen Entscheidungsstil und dem japanischen Entscheidungsstil sprechen.“ Heute ist dies keine US-japanische Sache mehr. Sie finden es auf der ganzen Welt in verschiedenen Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen. Es geht wirklich um gute und schlechte Entscheidungen.","#Effective Decision Making: Go Slow to Go Fast":"Effektive Entscheidungsfindung: Gehen Sie langsam, um schnell zu gehen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson</strong></a> specializes in managing ideas, building high-performance organizations, creativity, innovation, quality, and lean production. He’s the coauthor of 10 books, many of which have been translated into more than 25 languages. Dr. Robinson is also on the faculty of the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson ist</strong></a> spezialisiert auf das Management von Ideen, den Aufbau von Hochleistungsorganisationen, Kreativität, Innovation, Qualität und schlanke Produktion. Er ist Mitautor von 10 Büchern, von denen viele in mehr als 25 Sprachen übersetzt wurden. Dr. Robinson ist außerdem an der Fakultät der Isenberg School of Management der University of Massachusetts.","#Information Today":"Informationen heute","#Today's fastest-growing human resource development process is coaching. Coaches are the sort of people who see the greatness in others, challenge them to live up to their own high standards, and hold them accountable for outstanding performance on a daily basis. However, what used to be the purview of HR or even external professional coaches is more and more becoming a responsibility of leaders at all organizational levels, who are being asked to be more coach-like with the people they work with. Many of those who are asked to do so are however ill-equipped to provide such coaching. This i":"Der heute am schnellsten wachsende Prozess der Personalentwicklung ist das Coaching. Trainer sind die Art von Menschen, die die Größe anderer sehen, sie herausfordern, ihren eigenen hohen Standards gerecht zu werden, und sie täglich für herausragende Leistungen zur Rechenschaft ziehen. Was früher die Zuständigkeit der Personalabteilung oder sogar externer professioneller Coaches war, wird jedoch immer mehr zur Verantwortung von Führungskräften auf allen Organisationsebenen, die aufgefordert werden, mit den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, Coach-ähnlicher zu sein. Viele derjenigen, die dazu aufgefordert werden, sind jedoch schlecht gerüstet, um ein solches Coaching anzubieten. Dies ich","#Make Your Moment":"Machen Sie Ihren Moment","#As Tony Davila and Marc J. Epstein explain in The Innovation Paradox, the complexity of today’s business world and society at large means that innovative solutions are increasingly complex. The combination of the growth of the Internet and the emergence of the venture capital model has given the competitive advantage to fast-moving startups. The benefits of pursuing operational excellence and incremental innovation can present liabilities for breakthrough innovation. The same organizational design that is good for improving organizational excellence and developing incremental innovation ca":"Wie Tony Davila und Marc J. Epstein in The Innovation Paradox erklären, führt die Komplexität der heutigen Geschäftswelt und Gesellschaft dazu, dass innovative Lösungen immer komplexer werden. Die Kombination aus dem Wachstum des Internets und der Entstehung des Risikokapitalmodells hat schnelllebigen Startups den Wettbewerbsvorteil verschafft. Die Vorteile des Strebens nach operativer Exzellenz und inkrementeller Innovation können zu Verpflichtungen für bahnbrechende Innovationen führen. Das gleiche Organisationsdesign, das sich für die Verbesserung der organisatorischen Exzellenz und die Entwicklung inkrementeller Innovationen eignet. Ca.","#Knowledge building, innovation, and scientific-technological advancement are the critical ingredients for economic growth and competitive advantage. But few managers clearly understand how such processes actually occur- how they can develop and utilize knowledge (intellect), science, and technology to maximize innovation and growth. Innovation Explosion offers an exciting prospective on innovation that distinguishes five levels of useful knowledge-cognitive (knowing what), advanced skills (knowing how), system integration (knowing why), creative (caring why), and synthesis and intuition. T":"Wissensaufbau, Innovation und wissenschaftlich-technologischer Fortschritt sind die entscheidenden Bestandteile für wirtschaftliches Wachstum und Wettbewerbsvorteile. Nur wenige Manager wissen genau, wie solche Prozesse tatsächlich ablaufen - wie sie Wissen (Intellekt), Wissenschaft und Technologie entwickeln und nutzen können, um Innovation und Wachstum zu maximieren. Innovation Explosion bietet eine aufregende Perspektive auf Innovation, die fünf Ebenen nützlicher wissenskognitiver (wissen was), fortgeschrittener Fähigkeiten (wissen wie), Systemintegration (wissen warum), kreativer (fürsorgliches Warum) sowie Synthese und Intuition unterscheidet. T.","#The article offers information on how innovative companies achieve excellence, citing as an example the success of 3M. As of 2013, 3M has consistently ranked in the top 12 of America's Most Admired Corporations and has a gross margin average of 51% over a 20-year period. Innovative companies such as 3M provide forums for employees to pursue opportunities, create systems and work environments to encourage initiative, and focus on the right set of outcomes.":"Der Artikel bietet Informationen darüber, wie innovative Unternehmen Spitzenleistungen erbringen, und nennt als Beispiel den Erfolg von 3M. Ab 2013 gehört 3M durchweg zu den Top 12 der am meisten bewunderten Unternehmen Amerikas und weist über einen Zeitraum von 20 Jahren eine Bruttomarge von durchschnittlich 51% auf. Innovative Unternehmen wie 3M bieten Foren für Mitarbeiter, um Chancen zu nutzen, Systeme und Arbeitsumgebungen zu schaffen, um Initiative zu fördern und sich auf die richtigen Ergebnisse zu konzentrieren.","#Innovation X by Adam Richardson offers a new way to view innovation. He believes that the problems that today’s businesses must innovatively solve have grown in scope and complexity. Richardson labels these innovation challenges as X-problems. He offers a framework of four methods with which businesses can diagnose X-problems and focus innovation efforts to achieve more successful outcomes. The book offers companies the Innovation X Framework to promote innovation using a set of methods for analyzing and acting on these challenges. The framework uses four methods that combine groupings of":"Innovation X von Adam Richardson bietet eine neue Sichtweise auf Innovationen. Er glaubt, dass die Probleme, die heutige Unternehmen innovativ lösen müssen, an Umfang und Komplexität zugenommen haben. Richardson bezeichnet diese Innovationsherausforderungen als X-Probleme. Er bietet einen Rahmen von vier Methoden, mit denen Unternehmen X-Probleme diagnostizieren und Innovationsbemühungen konzentrieren können, um erfolgreichere Ergebnisse zu erzielen. Das Buch bietet Unternehmen das Innovation X Framework, um Innovationen mithilfe einer Reihe von Methoden zur Analyse und Bewältigung dieser Herausforderungen zu fördern. Das Framework verwendet vier Methoden, die Gruppierungen von kombinieren","#The author discusses innovation management at organizations, arguing that executives should invest in innovation training for employees so as to improve the quality of their innovation suggestions. Recommendations include challenging best practices, creating customer value, and meeting needs that have not been articulated. Business models are mentioned.":"Der Autor erörtert das Innovationsmanagement in Organisationen und argumentiert, dass Führungskräfte in Innovationstrainings für Mitarbeiter investieren sollten, um die Qualität ihrer Innovationsvorschläge zu verbessern. Zu den Empfehlungen gehören herausfordernde Best Practices, die Schaffung von Kundennutzen und die Erfüllung von Anforderungen, die nicht formuliert wurden. Geschäftsmodelle werden erwähnt.","#The overall ineffectiveness of acquisitions, down-sizing, and reengineering is perhaps the reason many senior executives have begun to search for better ways to utilize valuable human resources- a search that has resulted in the reemergence of innovation as an acceptable and desired route to growth. Nonetheless, failing to understand that neither new products nor new processes alone will gain their companies a competitive edge, many executives still have not figured out how to create an environment that breeds innovation. Innovation supplies the missing ingredient by explaining how and why":"Die allgemeine Ineffektivität von Akquisitionen, Verkleinerung und Reengineering ist möglicherweise der Grund, warum viele leitende Angestellte begonnen haben, nach besseren Wegen zu suchen, um wertvolle Humanressourcen zu nutzen - eine Suche, die dazu geführt hat, dass Innovation als akzeptabler und gewünschter Weg zum Wachstum wieder auftaucht . Da viele Führungskräfte nicht verstehen, dass weder neue Produkte noch neue Prozesse allein ihren Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, haben sie immer noch nicht herausgefunden, wie sie ein Umfeld schaffen können, das Innovationen hervorbringt. Innovation liefert die fehlende Zutat, indem erklärt wird, wie und warum","#The article discusses loneliness in leaders in the organization and also reveals several strategies to overcome corporate isolation. It reveals that lack of connection outside the workplace, suffering from poor sleep habits, and broken relationships are the main reasons of loneliness. It reveals that by setting up specific goals, diversity in the workplace, and effective communication can help in overcoming isolation.":"Der Artikel beschreibt die Einsamkeit von Führungskräften in der Organisation und zeigt verschiedene Strategien zur Überwindung der Unternehmensisolation auf. Es zeigt sich, dass mangelnde Verbindung außerhalb des Arbeitsplatzes, schlechte Schlafgewohnheiten und zerbrochene Beziehungen die Hauptgründe für Einsamkeit sind. Es zeigt sich, dass durch die Festlegung spezifischer Ziele Vielfalt am Arbeitsplatz und effektive Kommunikation zur Überwindung der Isolation beitragen können.","#The article discusses the significance for salespeople to set their career goals and attain them. It advises sales personnel to prepare and plan for the success of their career. It points out that successful sales people shows excellence in managing their territory, time, and habits. It adds that sales people need not to worry on the outcome of their goals and plan of action to take.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung für Verkäufer, um ihre Karriereziele festzulegen und diese zu erreichen. Es berät das Verkaufspersonal, sich auf den Erfolg seiner Karriere vorzubereiten und zu planen. Es wird darauf hingewiesen, dass erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter hervorragende Leistungen in der Verwaltung ihres Territoriums, ihrer Zeit und ihrer Gewohnheiten erbringen. Darüber hinaus müssen sich Vertriebsmitarbeiter keine Gedanken über das Ergebnis ihrer Ziele und den zu ergreifenden Aktionsplan machen.","#habits":"Gewohnheiten","#Copyright of Wired is the property of Conde Nast Publications and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von Wired ist Eigentum von Conde Nast Publications. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#More than ever before, innovation is the key to competitive advantage. Leading companies worldwide are investing in technology to drive innovation throughout their business operations. In The Innovation Ultimatum, Steve Brown discusses six strategic technologies that will form the foundation of innovation over the next 10 years and shares how organizations can deploy them effectively across industries.":"Innovation ist mehr denn je der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil. Führende Unternehmen weltweit investieren in Technologie, um Innovationen in ihrem gesamten Geschäftsbetrieb voranzutreiben. In The Innovation Ultimatum erörtert Steve Brown sechs strategische Technologien, die in den nächsten 10 Jahren die Grundlage für Innovationen bilden werden, und erläutert, wie Unternehmen sie branchenübergreifend effektiv einsetzen können.","#How to Sustain Your Momentum at Work":"So erhalten Sie Ihren Schwung bei der Arbeit","#If you’re interviewing for a new job, most organizations are open to flexible employment arrangements. Alexandra Levit explains how to negotiate an agreement that works for both you and your future employer.":"Wenn Sie sich für einen neuen Job bewerben, sind die meisten Organisationen offen für flexible Beschäftigungsvereinbarungen. Alexandra Levit erklärt, wie Sie eine Vereinbarung aushandeln, die sowohl für Sie als auch für Ihren zukünftigen Arbeitgeber funktioniert.","#How to Navigate Alternative Employment Arrangements":"So navigieren Sie durch alternative Beschäftigungsvereinbarungen","#Another piece of agility is learning agility specifically, and learning agility means that you are open to new experiences, you are open to learning new skills. You recognize that just because you’re a leader doesn't necessarily mean that you know everything right away and that you know more than the people around you. It means that you take advantage of things like massive open online courses, conferences, mentorships, even shadowing where you as a leader might go and do someone else's job. In the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century, we all need to be as broad as possible because we never know what parts of our jobs are going to be automated and for this reason you have to constantly be looking for ways to up level your skill set, so that you can continue to compete not only as a leader but also as a human employee.":"Ein weiteres Stück Agilität ist das gezielte Lernen von Agilität. Wenn Sie Agilität lernen, sind Sie offen für neue Erfahrungen und offen für das Erlernen neuer Fähigkeiten. Sie erkennen, dass nur weil Sie ein Führer sind, dies nicht unbedingt bedeutet, dass Sie alles sofort wissen und dass Sie mehr wissen als die Menschen um Sie herum. Dies bedeutet, dass Sie Dinge wie massive offene Online-Kurse, Konferenzen, Mentoring und sogar die Beschattung nutzen, wohin Sie als Führungskraft gehen und die Arbeit eines anderen erledigen könnten. Im <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert, die wir alle brauchen so breit wie möglich sein , weil wir nie wissen , welche Teile unserer Arbeitsplätze werden automatisiert werden und aus diesem Grunde Sie ständig nach Möglichkeiten , um auf Ebene Ihre Fähigkeiten suchen müssen, so dass Sie können weiterhin nicht nur als Führungskraft, sondern auch als menschlicher Mitarbeiter konkurrieren.","#The number 1 most important trait that leaders in the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century can develop is agility, specifically the ability to turn and change direction on a moment's notice, particularly in response to changing market conditions. The business world is evolving more quickly than it ever has before, and the days of learning something in business school or doing it at a previous company and being able to go and replicate exactly the strategy used before or the days of developing a business plan that might last for 1 to 5 years, those days are over too. We need to be prepared to come in on a daily basis and reassess by gathering a diverse array of perspectives what we are going to do in that time in that moment.":"Die Nummer 1 wichtigste Merkmal , dass Führungskräfte im <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert entwickeln kann , ist Agilität, insbesondere die Fähigkeit , auf der Nachricht eines Momentes zu drehen und die Richtung ändern, vor allem als Reaktion auf sich verändernde Marktbedingungen. Die Geschäftswelt entwickelt sich schneller als je zuvor und die Tage, an denen man an der Business School etwas gelernt oder in einem früheren Unternehmen getan hat und in der Lage ist, genau die Strategie zu wiederholen, die zuvor verwendet wurde, oder die Tage, an denen ein Geschäftsplan entwickelt wurde könnte 1 bis 5 Jahre dauern, diese Tage sind auch vorbei. Wir müssen bereit sein, täglich einzutreten und neu zu bewerten, indem wir verschiedene Perspektiven sammeln, was wir in dieser Zeit in diesem Moment tun werden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alexandra Levit’s</strong> </a>goal is to prepare organizations and their employees for the future workplace. A former nationally syndicated columnist for the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> and writer for the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>, Alexandra has authored several books, including the international bestseller <em ljsid-10=\"\"><a ljsid-10-0=\"\">They Don’t Teach Corporate in College</a></em> and <em ljsid-12=\"\"><a ljsid-12-0=\"\">Humanity Works: Merging People and Technologies for the Workforce of the Future</a></em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ziel von Alexandra Levit</strong></a> ist es, Organisationen und ihre Mitarbeiter auf den zukünftigen Arbeitsplatz vorzubereiten. Alexandra ist eine ehemalige national syndizierte Kolumnistin für das <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> und Autorin für die <em ljsid-4=\"\">New York Times</em> , <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> . Sie hat mehrere Bücher verfasst, darunter den internationalen Bestseller <em ljsid-10=\"\"><a ljsid-10-0=\"\">They Don't Teach Corporate in College-</a></em> und <em ljsid-12=\"\"><a ljsid-12-0=\"\">Humanity Works: Merging People and Technologies für die Belegschaft der Zukunft</a></em> .","#Alexandra Levit believes that the most important trait leaders can develop in the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century is agility. Learn how you can become more agile by following these simple tips.":"Alexandra Levit glaubt , dass die wichtigste Eigenschaft Führer im <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert entwickeln können , ist Agilität. Erfahren Sie anhand dieser einfachen Tipps, wie Sie agiler werden können.","#How to Be Agile in the 21st-Century Workplace":"Wie man am Arbeitsplatz des 21. Jahrhunderts agil ist","#How can you maintain a competitive advantage in an increasingly automated world? Alexandra Levit suggests highlighting your uniquely human skills in everything you do.":"Wie können Sie in einer zunehmend automatisierten Welt einen Wettbewerbsvorteil erzielen? Alexandra Levit schlägt vor, Ihre einzigartigen menschlichen Fähigkeiten bei allem, was Sie tun, hervorzuheben.","#How to Succeed in an Increasingly Automated Workforce":"Erfolg in einer zunehmend automatisierten Belegschaft","#<em ljsid-0=\"\">Practice, practice, practice.</em> Design thinking is deceptively simple because it’s so intuitive. The challenge comes in knowing which technique to apply to which situation.":"<em ljsid-0=\"\">Üben, üben, üben.</em> Design Thinking ist täuschend einfach, weil es so intuitiv ist. Die Herausforderung besteht darin, zu wissen, welche Technik auf welche Situation angewendet werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">Create personas</em> based on these observed behaviors once you’ve gotten out of the building.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie Personas</em> basierend auf diesen beobachteten Verhaltensweisen, sobald Sie das Gebäude verlassen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Get out of the building. </em>Go beyond just focusing on focus groups and start observing your customer. Shadow, do a day in the life, use interviews, then come back to your team, discuss, and sort and sift through the patterns that are emerging.":"<em ljsid-0=\"\">Verlasse das Gebäude.</em> Konzentrieren Sie sich nicht nur auf Fokusgruppen, sondern beobachten Sie Ihren Kunden. Schatten, mache einen Tag im Leben, benutze Interviews, kehre dann zu deinem Team zurück, diskutiere und sortiere und durchsuche die entstehenden Muster.","#Begin to incorporate design thinking into your toolbox and you’ll start seeing major shifts. Internally, you will have to start collaborating more by default. Externally, you will have to get out of the building. Here are some tips:":"Beginnen Sie, Design Thinking in Ihre Toolbox zu integrieren, und Sie werden große Veränderungen feststellen. Intern müssen Sie standardmäßig mehr zusammenarbeiten. Äußerlich müssen Sie das Gebäude verlassen. Hier sind einige Tipps:","#<em ljsid-0=\"\">Tell stories.</em> Tell stories internally and share out within your organization and tell stories externally. Design thinking is 50% about ethnography and the ways that cultural anthropologists work and 50% about borrowing tools from design, like visualizing data and prototyping.":"<em ljsid-0=\"\">Erzähle Geschichten.</em> Erzählen Sie intern Geschichten und teilen Sie sie innerhalb Ihres Unternehmens und erzählen Sie Geschichten extern. Beim Design Thinking geht es zu 50% um Ethnographie und die Arbeitsweise von Kulturanthropologen und zu 50% um das Ausleihen von Werkzeugen aus dem Design wie die Visualisierung von Daten und das Prototyping.","#<em ljsid-0=\"\">Practice lateral thinking.</em> And that means getting inspiration from industries and sectors completely different from yours, but also borrowing from adjacent sectors.":"<em ljsid-0=\"\">Übe Querdenken.</em> Und das bedeutet, sich von Branchen und Sektoren inspirieren zu lassen, die sich von Ihren völlig unterscheiden, aber auch Kredite von benachbarten Sektoren aufzunehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Start with empathy.</em> Try to consider the perspective of your end user instead of the products that your company or services that your organization has always made. Understand from the end user’s perspective what their needs are.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie mit Empathie.</em> Versuchen Sie, die Perspektive Ihres Endbenutzers anstelle der Produkte zu berücksichtigen, die Ihr Unternehmen oder Ihre Dienstleistungen immer von Ihrem Unternehmen hergestellt haben. Verstehen Sie aus der Sicht des Endbenutzers, welche Bedürfnisse er hat.","#So what is design thinking? I like to think if it as a problem-solving process, and here are a few ways of how you can practice it:":"Was ist Design Thinking? Ich denke gerne, ob es sich um einen Problemlösungsprozess handelt, und hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie es üben können:","#In uncertain and ambiguous work environments, you must become more adaptive and therefore prepared for multiple possible future scenarios versus one linear solution. Design thinking, it turns out, is one way to navigate that ambiguity.":"In unsicheren und mehrdeutigen Arbeitsumgebungen müssen Sie anpassungsfähiger werden und daher auf mehrere mögliche zukünftige Szenarien gegenüber einer linearen Lösung vorbereitet sein. Es stellt sich heraus, dass Design Thinking eine Möglichkeit ist, diese Mehrdeutigkeit zu überwinden.","#Design thinking is a problem-solving process that starts with empathy and includes prototyping and ends with story. Here’s why you need to start incorporating design thinking: Design thinking helps you to fall in love with people’s problems. If you fall in love with your client’s problems, you’ll never go out of business. This requires an approach where you become process obsessed instead of solutions obsessed.":"Design Thinking ist ein Problemlösungsprozess, der mit Empathie beginnt, Prototyping umfasst und mit Story endet. Hier ist der Grund, warum Sie anfangen müssen, Design Thinking zu integrieren: Design Thinking hilft Ihnen, sich in die Probleme der Menschen zu verlieben. Wenn Sie sich in die Probleme Ihrer Kunden verlieben, werden Sie nie aus dem Geschäft kommen. Dies erfordert einen Ansatz, bei dem Sie prozessbesessen werden, anstatt von Lösungen besessen zu sein.","#Design thinking helps organizations navigate an uncertain and variable business world. Natalie Nixon illustrates how you can practice design thinking to remain steady and solve customer problems.":"Design Thinking hilft Unternehmen, sich in einer unsicheren und variablen Geschäftswelt zurechtzufinden. Natalie Nixon zeigt, wie Sie Design Thinking üben können, um stabil zu bleiben und Kundenprobleme zu lösen.","#To encourage curiosity in your organization, you need to lead with questions. Natalie Nixon explains how you can develop hindsight, insight, and foresight to help your team buy in to curiosity.":"Um die Neugier in Ihrem Unternehmen zu fördern, müssen Sie mit Fragen führen. Natalie Nixon erklärt, wie Sie Rückblick, Einsicht und Weitsicht entwickeln können, um Ihrem Team dabei zu helfen, sich auf Neugierde einzulassen.","#Use Curiosity to Obtain Buy-In":"Nutzen Sie die Neugier, um ein Buy-In zu erhalten","#Nowadays, leadership is not limited to the level of the senior managers. At every level in the career ladder, employees are expected to work towards this particular goal - of becoming a leader in the future. In order to properly do this, it is important to identify certain things with regard to the employees and the organization as a whole. There is no hard and fast training program to create and mold future leaders. Each organization and each employee has their own individual requirements. Development programs must be tweaked to tailor to the differing needs. Whether an organization has a":"Heutzutage ist Führung nicht auf die Ebene der leitenden Angestellten beschränkt. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie auf allen Ebenen der Karriereleiter auf dieses spezielle Ziel hinarbeiten - in Zukunft führend zu werden. Um dies richtig zu tun, ist es wichtig, bestimmte Dinge in Bezug auf die Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes zu identifizieren. Es gibt kein festes Trainingsprogramm, um zukünftige Führungskräfte zu schaffen und zu formen. Jede Organisation und jeder Mitarbeiter hat seine eigenen individuellen Anforderungen. Entwicklungsprogramme müssen angepasst werden, um auf die unterschiedlichen Bedürfnisse zugeschnitten zu sein. Ob eine Organisation eine hat","#Agile is a term that originated in software engineering groups, but it’s now gained traction in many different business disciplines and departments. Agile from Harvard Business Review Press highlights best practices and curates relevant articles that can help managers incorporate agile principles successfully into their organizations.":"Agile ist ein Begriff, der aus Software-Engineering-Gruppen stammt, aber mittlerweile in vielen verschiedenen Geschäftsdisziplinen und Abteilungen an Bedeutung gewonnen hat. Agile von Harvard Business Review Press hebt Best Practices hervor und kuratiert relevante Artikel, die Managern helfen können, agile Prinzipien erfolgreich in ihre Organisationen zu integrieren.","#The article considers the role of the project charter, the statement of a project's goals, in project management. The need to state the business case for a project in the charter is discussed. The charter's function as a mission statement for the project is examined. The use of a charter by project managers to preventing expansion of the project's goals is discussed.":"Der Artikel befasst sich mit der Rolle der Projektcharta, der Erklärung der Projektziele, im Projektmanagement. Die Notwendigkeit, den Business Case für ein Projekt in der Charta anzugeben, wird erörtert. Die Funktion der Charta als Leitbild für das Projekt wird geprüft. Die Verwendung einer Charta durch Projektmanager zur Verhinderung der Ausweitung der Projektziele wird diskutiert.","#Break Through Limiting Work Habits When Working Remotely":"Durchbrechen Sie die Begrenzung der Arbeitsgewohnheiten bei Remote-Arbeiten","#How to Cultivate Meaningful Relationships in a Digital World":"Wie man sinnvolle Beziehungen in einer digitalen Welt pflegt","#Making Decisions in a Digital World":"Entscheidungen in einer digitalen Welt treffen","#How to Assess Your Inclusive Mindset":"So bewerten Sie Ihre inklusive Denkweise","#The article focuses on informal learning in business environments. It states that employees need to take ownership for career development, whether learning informally or formally. It comments on daily planning and initial planning in employee self-development and mentions the use of technology and internal social networking systems in supporting informal learning. Chief learning officer Kevin Munson talked about how skill nuances are better learned through experience.":"Der Artikel konzentriert sich auf informelles Lernen in Geschäftsumgebungen. Es heißt, dass die Mitarbeiter Verantwortung für die berufliche Entwicklung übernehmen müssen, sei es informell oder formal. Es kommentiert die tägliche Planung und Erstplanung in der Selbstentwicklung der Mitarbeiter und erwähnt den Einsatz von Technologie und internen sozialen Netzwerksystemen zur Unterstützung des informellen Lernens. Der Chief Learning Officer Kevin Munson sprach darüber, wie Fertigkeitsnuancen durch Erfahrung besser erlernt werden können.","#By Tim Fountaine, Brian McCarthy, and Tamim Saleh":"Von Tim Fountaine, Brian McCarthy und Tamim Saleh","#Strategy is part of the core curriculum of any business school. It is also part of the core logic that drives successful businesses. Yet, despite its fundamental importance, strategy remains a controversial field of both study and practice. Cutting through the clutter, this article was originally published in 2001, but the thinking of Costas Markides is as timely as ever. 'Strategic innovation has the potential to take third-rate companies and elevate them to industry leadership status,' says Markides, 'and it can take established industry leaders and destroy them in a short period of time":"Strategie ist Teil des Kerncurriculums jeder Business School. Es ist auch Teil der Kernlogik, die erfolgreiche Unternehmen antreibt. Trotz ihrer grundsätzlichen Bedeutung bleibt die Strategie sowohl in der Studie als auch in der Praxis ein kontroverses Feld. Dieser Artikel wurde ursprünglich im Jahr 2001 veröffentlicht, aber das Denken von Costas Markides ist so aktuell wie nie zuvor. \"Strategische Innovation hat das Potenzial, Unternehmen von dritter Klasse in den Status einer Branchenführerschaft zu befördern\", sagt Markides. \"Etablierte Branchenführer können in kurzer Zeit zerstört werden.\"","#Both a memoir and a business book, A Nose for Trouble recounts Michael Ainslie’s life. From his humble beginnings in Tennessee to his time as the CEO of Sotheby’s and his experience on the Lehman Brothers’ board during the financial crisis of 2008, Ainslie provides details of the myriad challenges that defined his career. By sharing his unfiltered insights on these events, Ainslie illustrates how resilience and a determination to learn from mistakes can ultimately lead to success.":"A Nose for Trouble ist sowohl eine Abhandlung als auch ein Geschäftsbuch und erzählt Michael Ainslies Leben. Von seinen bescheidenen Anfängen in Tennessee bis zu seiner Zeit als CEO von Sotheby's und seiner Erfahrung im Vorstand von Lehman Brothers während der Finanzkrise von 2008 liefert Ainslie Einzelheiten zu den unzähligen Herausforderungen, die seine Karriere definiert haben. Ainslie teilt seine ungefilterten Einblicke in diese Ereignisse und zeigt, wie Belastbarkeit und die Entschlossenheit, aus Fehlern zu lernen, letztendlich zum Erfolg führen können.","#A Nose for Trouble":"Eine Nase für Ärger","#California Department of Transportation - Strategic Planning":"Verkehrsministerium von Kalifornien - Strategische Planung","#Please enter your first name. Please enter your last name.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein.","#The Five Principles of Performance Thinking":"Die fünf Prinzipien des Leistungsdenkens","#Rather than seeking to influence others’ behaviors through exploitation or deception, it’s important to equip yourself with persuasion tactics to attract and influence the right people, help you gain control of your own choices, and detect when you’re being manipulated. In Get People to Do What You Want, Gregory Hartley and Maryann Karinch examine the psychology of human behavior and explore interrogation tactics you can use to produce your own desired outcomes.":"Anstatt zu versuchen, das Verhalten anderer durch Ausbeutung oder Täuschung zu beeinflussen, ist es wichtig, sich mit Überzeugungstaktiken auszustatten, um die richtigen Leute anzuziehen und zu beeinflussen, Ihnen zu helfen, die Kontrolle über Ihre eigenen Entscheidungen zu erlangen und zu erkennen, wann Sie manipuliert werden. Gregory Hartley und Maryann Karinch untersuchen die Psychologie des menschlichen Verhaltens und untersuchen Befragungstaktiken, mit denen Sie Ihre eigenen gewünschten Ergebnisse erzielen können.","#Get People to Do What You Want":"Lassen Sie die Leute tun, was Sie wollen","#Wild Thinking":"Wildes Denken","#Where do you fall on the coaching continuum? Timothy Clark explains how you can become an effective coach by learning to ask rather than tell.":"Wo fallen Sie auf das Coaching-Kontinuum? Timothy Clark erklärt, wie Sie ein effektiver Coach werden können, indem Sie lernen zu fragen, anstatt zu erzählen.","#Relying on rote skills and experience isn’t enough to keep up with the accelerated change that’s occurring in the workplace. The workers of the future must be able to let go of old concepts, think creatively, learn new skills, and envision new possibilities. It’s not a matter of being flexible—it’s a matter of being adaptive. In The Adaptation Advantage, Heather E. McGowan and Chris Shipley explain how we can thrive in the new workplace by untethering our identities from our work, rapidly integrating new skills as we need them, and finding purpose in whatever we choose to do.":"Sich auf ausgefeilte Fähigkeiten und Erfahrungen zu verlassen, reicht nicht aus, um mit den beschleunigten Veränderungen am Arbeitsplatz Schritt zu halten. Die Arbeiter der Zukunft müssen in der Lage sein, alte Konzepte loszulassen, kreativ zu denken, neue Fähigkeiten zu erlernen und sich neue Möglichkeiten vorzustellen. Es geht nicht darum, flexibel zu sein - es geht darum, anpassungsfähig zu sein. In The Adaptation Advantage erklären Heather E. McGowan und Chris Shipley, wie wir am neuen Arbeitsplatz gedeihen können, indem wir unsere Identität von unserer Arbeit lösen, neue Fähigkeiten schnell integrieren, wenn wir sie brauchen, und bei allem, was wir tun, einen Sinn finden.","#The Adaptation Advantage":"Der Anpassungsvorteil","#Fortitude":"Kraft","#do":"machen","#familiar":"familiär","#Many leaders hold roles that grant them formal authority in the workplace. However, it’s often reputation, not formal authority, that determines their success. In the second edition of Executive Presence, leadership expert Harrison Monarth shares smart, replicable strategies that leaders like you can implement at work today to bolster your reputation, command respect, and gain influence. His actionable guide will help you boost your self-awareness, regulate your emotions, lean into your strengths, gain buy-in, and develop the essential skills you need to cultivate a powerful presence at wo":"Viele Führungskräfte haben Rollen inne, die ihnen formelle Autorität am Arbeitsplatz verleihen. Es ist jedoch oft der Ruf, nicht die formale Autorität, die über ihren Erfolg entscheidet. In der zweiten Ausgabe von Executive Presence teilt der Führungsexperte Harrison Monarth intelligente, reproduzierbare Strategien mit, die Führungskräfte wie Sie heute bei der Arbeit umsetzen können, um Ihren Ruf zu stärken, Respekt zu erlangen und Einfluss zu gewinnen. Sein umsetzbarer Leitfaden hilft Ihnen dabei, Ihr Selbstbewusstsein zu stärken, Ihre Emotionen zu regulieren, sich auf Ihre Stärken zu stützen, sich zu beteiligen und die wesentlichen Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie benötigen, um eine starke Präsenz bei wo aufzubauen","#Needless consumerism is taking a toll on the planet and the people who inhabit it. It’s creating excess waste and widespread pollution, and having a significant impact on people’s wallets. Become part of the solution to these problems by opting out of the market economy and embracing the social collective of gift economies. In The Buy Nothing, Get Everything Plan, Liesl Clark and Rebecca Rockefeller detail the practices you can deploy to attain almost every item and resource you need without spending a dime or damaging the planet.":"Unnötiger Konsum fordert einen Tribut auf dem Planeten und den Menschen, die ihn bewohnen. Es verursacht überschüssigen Abfall und weit verbreitete Umweltverschmutzung und hat erhebliche Auswirkungen auf die Geldbörsen der Menschen. Werden Sie Teil der Lösung dieser Probleme, indem Sie sich von der Marktwirtschaft abmelden und das soziale Kollektiv der Geschenkökonomien einbeziehen. In The Buy Nothing, Get Everything Plan beschreiben Liesl Clark und Rebecca Rockefeller die Praktiken, die Sie anwenden können, um fast alle benötigten Gegenstände und Ressourcen zu erhalten, ohne einen Cent auszugeben oder den Planeten zu beschädigen.","#The Buy Nothing, Get Everything Plan":"Das Kaufen Sie nichts, erhalten Sie alles Plan","#Personal branding has become an essential task for professionals in every industry. Many attempt to build their reputations by promoting their success stories, dispensing advice, and proving their value to others. However, because millions of other professionals are using the same approach, it’s harder than ever for high performers to stand out. In Ditch the Act, brand experts Leonard Kim and Ryan Foland recommend an alternate approach: They believe you should focus on being real, relatable, and vulnerable with your audience rather than trying to convince them of your value. They provide a":"Personal Branding ist zu einer wesentlichen Aufgabe für Fachleute in jeder Branche geworden. Viele versuchen, ihren Ruf aufzubauen, indem sie ihre Erfolgsgeschichten fördern, Ratschläge erteilen und anderen ihren Wert beweisen. Da jedoch Millionen anderer Fachleute denselben Ansatz verfolgen, ist es für Leistungsträger schwieriger als je zuvor, sich abzuheben. In Ditch the Act empfehlen die Markenexperten Leonard Kim und Ryan Foland einen alternativen Ansatz: Sie sind der Meinung, dass Sie sich darauf konzentrieren sollten, real, verlässlich und verletzlich gegenüber Ihrem Publikum zu sein, anstatt zu versuchen, es von Ihrem Wert zu überzeugen. Sie bieten eine","#Bosses often sense that something is missing in an employee’s tool kit but can’t put a finger on what it is. They say something like “You need certain important intangibles” or “You don’t have enough gravitas,” but they fail to provide advice or guidance. What they’re talking about is leadership style. In every interaction, we send signals to others that fall into two categories: power and attractiveness. Powerful markers are associated with confidence, competence, charisma, and influence but also arrogance, abrasiveness, and intimidation. Attractiveness markers are related to agreeablenes":"Chefs spüren oft, dass etwas im Toolkit eines Mitarbeiters fehlt, können aber keinen Finger auf das legen, was es ist. Sie sagen etwas wie \"Sie brauchen bestimmte wichtige immaterielle Werte\" oder \"Sie haben nicht genug Gravitas\", aber sie geben keinen Rat oder keine Anleitung. Worüber sie sprechen, ist Führungsstil. In jeder Interaktion senden wir Signale an andere, die in zwei Kategorien fallen: Kraft und Attraktivität. Starke Marker sind mit Selbstvertrauen, Kompetenz, Charisma und Einfluss verbunden, aber auch mit Arroganz, Abrasivität und Einschüchterung. Attraktivitätsmarker stehen im Zusammenhang mit Verträglichkeiten","#To get to where you want to go in your career, you must first understand who you are as a person. In The Power of Understanding Yourself, leadership expert and advanced wine sommelier Dave Mitchell provides an in-depth guide to developing such self-awareness. Through a collection of carefully curated exercises, Mitchell enables you to identify the most fundamental elements of yourself, including your unique thought patterns, core values, and interactive work styles.":"Um dahin zu gelangen, wo Sie in Ihrer Karriere hin wollen, müssen Sie zuerst verstehen, wer Sie als Person sind. In The Power of Understanding Yourself bietet der Führungsexperte und fortgeschrittene Weinsommelier Dave Mitchell einen ausführlichen Leitfaden zur Entwicklung eines solchen Selbstbewusstseins. Durch eine Sammlung sorgfältig kuratierter Übungen können Sie mit Mitchell die grundlegendsten Elemente Ihrer selbst identifizieren, einschließlich Ihrer einzigartigen Gedankenmuster, Grundwerte und interaktiven Arbeitsstile.","#The Power of Understanding Yourself":"Die Kraft, sich selbst zu verstehen","#How to Develop Your Leadership Style":"So entwickeln Sie Ihren Führungsstil","#Ditch the Act":"Schluss mit der Tat","#Applied Materials Channels":"Kanäle für angewandte Materialien","#Culture of Inclusion":"Kultur der Inklusion","#Industry 4.0 and the Future of Work":"Industrie 4.0 und die Zukunft der Arbeit","#Hot Topics at Applied Materials":"Heiße Themen bei Applied Materials","#Range":"Reichweite","#The article focuses on Sid Sijbrandij, entrepreneur and chief executive officer (CEO) of sottware company GitLab. Topics include his views on working from home, the ways in which he has made GitLab a completely remote company, even before the pandemic caused by the coronavirus disease COVID-19, and GitLab's origins as an open-source project from Ukraine.":"Der Artikel konzentriert sich auf Sid Sijbrandij, Unternehmer und Chief Executive Officer (CEO) des Sottware-Unternehmens GitLab. Zu den Themen gehören seine Ansichten zur Arbeit von zu Hause aus, die Art und Weise, wie er GitLab bereits vor der durch die Coronavirus-Krankheit COVID-19 verursachten Pandemie zu einem völlig abgelegenen Unternehmen gemacht hat, und GitLabs Ursprünge als Open-Source-Projekt aus der Ukraine.","#The Remote-Work Absolutist":"Der Remote-Work-Absolutist","#Persuade":"Überzeugen","#test":"Prüfung","#People.":"Menschen.","#Other Library Staff":"Andere Bibliotheksmitarbeiter","#Metadata/Catalog":"Metadaten / Katalog","#Guidance/Career":"Anleitung / Karriere","#Collection Development":"Kollektionsentwicklung","#The traditional \"power of positive thinking\" philosophy is based on the premise that you can make good things happen simply by thinking positively. That can be a recipe for disappointment. In Positive Thinking, author and stroke survivor Neil Francis takes a reality-based and pragmatic approach to making possibilities real by blending the power of positive thinking with decisive action.":"Die traditionelle Philosophie der \"Kraft des positiven Denkens\" basiert auf der Prämisse, dass Sie gute Dinge erreichen können, indem Sie einfach positiv denken. Das kann ein Rezept für Enttäuschung sein. In Positive Thinking verfolgt der Autor und Schlaganfall-Überlebende Neil Francis einen realitätsbezogenen und pragmatischen Ansatz, um Möglichkeiten zu verwirklichen, indem er die Kraft des positiven Denkens mit entschlossenem Handeln verbindet.","#Positive Thinking":"Positives Denken","#Cracking the Leadership Code":"Den Führungskodex knacken","#MANAGING YOURSELF":"Sich selbst verwalten","#a year ago":"vor einem Jahr","#Systems/Technology":"Systeme / Technologie","#Marketing/Communications":"Marketing-Kommunikation","#Learning and Training Professional":"Lern- und Trainingsprofi","#Job Role:":"Stellenbeschreibung:","#This field is required.":"Dieses Feld wird benötigt.","#The article focuses on customer care and customer service suggestions. Particular attention is given to how organizations can build a strong foundation for long-term customer management success. The author reports that building a strong foundation for an organization's customer management system to weather storms will dramatically reduce risk of failure, speed time to real performance improvement, and improve overall business returns relating to customer management. The four cornerstones of customer management include a stated customer goal, a clear customer strategy, defined customer gove":"Der Artikel konzentriert sich auf Kundenbetreuung und Kundendienstvorschläge. Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, wie Unternehmen eine solide Grundlage für den langfristigen Erfolg des Kundenmanagements schaffen können. Der Autor berichtet, dass der Aufbau einer soliden Grundlage für das Kundenmanagementsystem eines Unternehmens gegen Wetterstürme das Ausfallrisiko drastisch reduzieren, die Zeit bis zur tatsächlichen Leistungsverbesserung verkürzen und die allgemeinen Geschäftsrenditen im Zusammenhang mit dem Kundenmanagement verbessern wird. Zu den vier Eckpfeilern des Kundenmanagements gehören ein erklärtes Kundenziel, eine klare Kundenstrategie und eine definierte Kundenbindung","#is cofounder of The Ken Blanchard Companies, where she is a senior consultant. She is the coauthor of three bestselling books: The One Minute Manager Builds High Performing Teams, High Five!, and Leading at a Higher Level.":"ist Mitbegründerin von The Ken Blanchard Companies, wo sie als Senior Consultant tätig ist. Sie ist Mitautorin von drei Bestseller-Büchern: The One Minute Manager baut leistungsstarke Teams auf, High Five!, Und führt auf einer höheren Ebene.","#Based on the success of Primo II and its collaborative culture, Camilleri informed Oakman that the board wanted to promote him to serve as Cobalt’s chief operating officer. His first task in that role would be to implement the collaboration model company-wide. Oakman would work with Human Resources to bring experienced employees up to speed and engage young employees to stay and lead Cobalt into the future. Since Oakman would be leaving his position as head of the Primo project team, he recommended to Jim Camilleri that Wayne Lundgren be appointed the new director of the Primo III project, based on the visible transformation he exhibited.":"Aufgrund des Erfolgs von Primo II und seiner Kultur der Zusammenarbeit informierte Camilleri Oakman darüber, dass der Vorstand ihn zum Chief Operating Officer von Cobalt befördern wollte. Seine erste Aufgabe in dieser Rolle wäre es, das Kollaborationsmodell unternehmensweit umzusetzen. Oakman würde mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um erfahrene Mitarbeiter auf den neuesten Stand zu bringen und junge Mitarbeiter dazu zu bewegen, zu bleiben und Cobalt in die Zukunft zu führen. Da Oakman seine Position als Leiter des Primo-Projektteams aufgeben würde, empfahl er Jim Camilleri, Wayne Lundgren aufgrund der von ihm gezeigten sichtbaren Transformation zum neuen Direktor des Primo III-Projekts zu ernennen.","#By submitting this form, you acknowledge that EBSCO Information Services will collect and process your information in accordance with its <a ljsid-1=\"\">Privacy Policy</a>, including the categories and purposes of use for such information as described <a ljsid-3=\"\">here</a>.":"Mit dem Absenden dieses Formulars bestätigen Sie , dass EBSCO Information Services sammelt und Ihre Informationen in Übereinstimmung mit seiner Verarbeitung <a ljsid-1=\"\">Datenschutz</a> , einschließlich der Kategorien und Einsatzzwecke für solche Informationen , wie <a ljsid-3=\"\">hier</a> .","#Institution Name:":"Institutionsname:","#Work Email:":"Arbeits Email:","#Please complete the form below to request a free enterprise trial of Accel5!":"Bitte füllen Sie das folgende Formular aus, um eine kostenlose Testversion von Accel5 anzufordern!","#The article presents views of Shabnam Irfani, director of learning strategy at pharmaceutical firm Janssen Pharmaceuticals Inc., on varying degrees of risk-taking required by innovation and mentions ways to turn learning disaster into opportunities. Topics include responsibility of sales representatives at Janssen Pharmaceutical for making sure that doctors provide information they need, creation of diagnostic tool to test salespeople and keeping the transparency within the organization.":"Der Artikel präsentiert Ansichten von Shabnam Irfani, Direktor für Lernstrategie beim Pharmaunternehmen Janssen Pharmaceuticals Inc., zu unterschiedlichen Risikobereitschaftsanforderungen, die durch Innovationen erforderlich sind, und nennt Möglichkeiten, Lernkatastrophen in Chancen umzuwandeln. Zu den Themen gehören die Verantwortung der Vertriebsmitarbeiter von Janssen Pharmaceutical, sicherzustellen, dass die Ärzte die benötigten Informationen bereitstellen, die Erstellung eines Diagnosetools zum Testen von Vertriebsmitarbeitern und die Wahrung der Transparenz innerhalb des Unternehmens.","#Have you ever wondered whether you are treating your coworkers fairly? Tim Mousseau offers a quick litmus test you can take to ensure equity in the workplace.":"Haben Sie sich jemals gefragt, ob Sie Ihre Mitarbeiter fair behandeln? Tim Mousseau bietet einen schnellen Lackmustest an, den Sie durchführen können, um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz sicherzustellen.","#Treating People Fairly: Is Your Behavior Acceptable?":"Menschen fair behandeln: Ist Ihr Verhalten akzeptabel?","#For accountability within partnerships to thrive, escalation must be clarified for all parties involved. Tim Mousseau provides 2 points that should be covered in an escalation conversation.":"Damit die Rechenschaftspflicht innerhalb von Partnerschaften gedeihen kann, muss die Eskalation für alle Beteiligten geklärt werden. Tim Mousseau bietet zwei Punkte, die in einem Eskalationsgespräch behandelt werden sollten.","#How to Manage Escalation and Accountability":"So verwalten Sie Eskalation und Rechenschaftspflicht","#How to Set Expectations as a New Manager":"Festlegen von Erwartungen als neuer Manager","#To engage mentoring properly, mentors and mentees need to be clear on their expectations from the beginning. To make your expectations clear, Tim Mousseau suggests discussing 3 things in your first conversation.":"Um Mentoring richtig zu betreiben, müssen Mentoren und Mentees von Anfang an klar über ihre Erwartungen sein. Um Ihre Erwartungen klar zu machen, schlägt Tim Mousseau vor, in Ihrem ersten Gespräch drei Dinge zu besprechen.","#Ensure a Great Start to Your Mentoring Relationship":"Stellen Sie einen guten Start in Ihre Mentoring-Beziehung sicher","#The next step is to respond to that feedback, come up then with a game plan, and then ultimately look at how to track that and add that to basically your way of working, whether you’re doing this because you want to become more strategic, be seen as more influential, try to get to the next level. But in order to do this, you’re going to have to be vulnerable enough, okay enough, to be able to reach out to individuals and really get their input, and see it as a gift versus a threat.":"Der nächste Schritt besteht darin, auf dieses Feedback zu reagieren, dann einen Spielplan zu erstellen und schließlich zu prüfen, wie Sie dies nachverfolgen und zu Ihrer Arbeitsweise hinzufügen können, ob Sie dies tun, weil Sie strategischer werden möchten , als einflussreicher angesehen werden, versuchen, das nächste Level zu erreichen. Aber um dies zu tun, müssen Sie verletzlich genug sein, okay genug, um in der Lage zu sein, Einzelpersonen zu erreichen und wirklich ihren Input zu erhalten, und es als Geschenk gegen eine Bedrohung zu sehen.","#Step 4 would be to actually solicit feedback from those people, to actually have the willingness to have conversations, and have those people feel like it’s comfortable and safe enough and permissible enough to be able to provide those individuals with feedback.":"Schritt 4 wäre, tatsächlich Feedback von diesen Personen einzuholen, tatsächlich die Bereitschaft zu Gesprächen zu haben und diesen Personen das Gefühl zu geben, dass es bequem und sicher genug und zulässig genug ist, um diesen Personen Feedback zu geben.","#Step 3 is we have them identify within the company, who would be a circle of support? Who are allies, stakeholders, colleagues that are willing to hold up a mirror to them and operate as a guide?":"Schritt 3: Lassen wir sie innerhalb des Unternehmens identifizieren, wer wäre ein Unterstützungskreis? Wer sind Verbündete, Stakeholder, Kollegen, die bereit sind, ihnen einen Spiegel vorzuhalten und als Leitfaden zu fungieren?","#Step 2 is we have them select and commit to an intention. What would it look like if it were working? What does the finish line look like?":"Schritt 2 ist, dass wir sie auswählen lassen und sich zu einer Absicht verpflichten. Wie würde es aussehen, wenn es funktionieren würde? Wie sieht die Ziellinie aus?","#Step 1 is we have individuals determine their coachability, literally their coachability. We have them assess themselves and think about to what degree they’re really willing to shift. So let’s say that an individual tends to have a propensity to micromanage, because they have high control needs. At a certain point, they would have to feel that the price they’re paying for exhibiting that behavior is no longer worth the payoff—whether it be that his people’s growth is stunted, whether it be that there are too many monkeys on his back in terms of having to lead or manage the individuals in his organization—but at some point it’s around looking at a trade-off and feeling if there is an ROI that’s worth it in order to shift.":"Schritt 1 ist, dass Einzelpersonen ihre Trainierbarkeit bestimmen, buchstäblich ihre Trainierbarkeit. Wir lassen sie sich selbst einschätzen und überlegen, inwieweit sie wirklich bereit sind, sich zu verändern. Nehmen wir also an, eine Person neigt dazu, Mikromanagement zu betreiben, weil sie einen hohen Kontrollbedarf hat. Ab einem bestimmten Punkt müssten sie das Gefühl haben, dass der Preis, den sie für die Darstellung dieses Verhaltens zahlen, die Auszahlung nicht mehr wert ist - ob das Wachstum seines Volkes gebremst wird, ob es zu viele Affen auf seinem Rücken gibt in Bezug auf die Notwendigkeit, die Personen in seiner Organisation zu führen oder zu verwalten - aber irgendwann geht es darum, einen Kompromiss zu prüfen und zu fühlen, ob es einen ROI gibt, der sich lohnt, um sich zu verändern.","#When we work in organizations and embark upon executive coaching initiatives, usually the energy tends to be spent with C-suite executives or the next level. But there’s more and more of a recognition that if you want to evolve talent in a company, the gain doesn’t just stop at the top 100 people. So what we’ve been trying to do diligently in many of the organizations we work with is create self-coaching cohort groups. Because obviously, it’s crucial that these people, given the contribution they make, evolve. So what we’ve done is set up what we feel is a very productive self-coaching system that any company can employ:":"Wenn wir in Organisationen arbeiten und Initiativen für das Coaching von Führungskräften ergreifen, wird die Energie normalerweise mit Führungskräften der C-Suite oder der nächsten Ebene verbracht. Aber es wird immer mehr anerkannt, dass der Gewinn nicht nur bei den Top 100 liegt, wenn Sie Talente in einem Unternehmen entwickeln möchten. Wir haben in vielen Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, fleißig versucht, Kohortengruppen mit Selbstcoaching zu erstellen. Denn natürlich ist es entscheidend, dass sich diese Menschen angesichts ihres Beitrags weiterentwickeln. Wir haben also ein sehr produktives Selbst-Coaching-System eingerichtet, das jedes Unternehmen einsetzen kann:","#If you want to evolve the talent at your company, you must focus on more than just the leadership team. Howard Guttman presents a 5-step self-coaching system you can implement enhance talent and productivity.":"Wenn Sie das Talent in Ihrem Unternehmen weiterentwickeln möchten, müssen Sie sich auf mehr als nur das Führungsteam konzentrieren. Howard Guttman präsentiert ein 5-stufiges Selbst-Coaching-System, mit dem Sie Talente und Produktivität steigern können.","#The 5 Steps of Self-Coaching":"Die 5 Schritte des Selbstcoachings","#As a coach, it’s important to quickly determine the underlying issue your client is experiencing. Howard Guttman reveals the 4 best coaching questions to ask your client.":"Als Coach ist es wichtig, schnell das zugrunde liegende Problem zu ermitteln, mit dem Ihr Kunde konfrontiert ist. Howard Guttman enthüllt die 4 besten Coaching-Fragen, die Sie Ihrem Kunden stellen können.","#The 4 Best Coaching Questions to Ask":"Die 4 besten Coaching-Fragen","#High-performing teams make high-quality decisions. Howard Guttman provides the steps you can take to ensure your team is making decisions effectively.":"Leistungsstarke Teams treffen qualitativ hochwertige Entscheidungen. Howard Guttman bietet die Schritte, die Sie unternehmen können, um sicherzustellen, dass Ihr Team effektiv Entscheidungen trifft.","#Effective Decision Making for Teams":"Effektive Entscheidungsfindung für Teams","#In the past few years, a new methodology for launching companies, called \"the lean start-up,\" has begun to replace the old regimen. Traditionally, a venture's founders would write a business plan, complete with a five-year forecast, use it to raise money, and then go into \"stealth mode\" to develop their offerings, all without getting much feedback from the people they intended to sell to. Lean start-ups, in contrast, begin by searching for a business model. They test, revise, and discard hypotheses, continually gathering customer feedback and rapidly iterating on and reengineering their pr":"In den letzten Jahren hat eine neue Methode zur Gründung von Unternehmen, die als \"Lean Start-up\" bezeichnet wird, begonnen, das alte Regime zu ersetzen. Traditionell verfassten die Gründer eines Unternehmens einen Geschäftsplan mit einer Fünfjahresprognose, sammelten damit Geld und gingen dann in den \"Stealth-Modus\", um ihre Angebote zu entwickeln, ohne viel Feedback von den Personen zu erhalten, die sie verkaufen wollten zu. Im Gegensatz dazu suchen schlanke Start-ups zunächst nach einem Geschäftsmodell. Sie testen, überarbeiten und verwerfen Hypothesen, sammeln kontinuierlich Kundenfeedback und iterieren schnell und überarbeiten ihre PR","#The author discusses innovation management, creativity in business, and inventive thinking, presenting recommendations for innovators attempting to promote their ideas within organizations. Recommendations include gaining support from managers, navigating office politics, continuous development, and confirmation biases.":"Der Autor diskutiert Innovationsmanagement, Kreativität in der Wirtschaft und erfinderisches Denken und präsentiert Empfehlungen für Innovatoren, die versuchen, ihre Ideen innerhalb von Organisationen zu fördern. Zu den Empfehlungen gehören die Unterstützung von Managern, die Steuerung der Büropolitik, die kontinuierliche Weiterentwicklung und Bestätigungsverzerrungen.","#Leaders often talk about accountability in organizations. Howard Guttman explains the 5 levels of accountability, culminating with cross-functional accountability throughout your organization.":"Führungskräfte sprechen häufig über Verantwortlichkeit in Organisationen. Howard Guttman erklärt die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht, die in einer funktionsübergreifenden Rechenschaftspflicht in Ihrem Unternehmen gipfeln.","#The 5 Levels of Accountability":"Die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht","#In today’s world of over-specialization, people can become too focused, too siloed, and too reliant on one area or approach. A neo-generalist, however, is both a generalist and a specialist and is naturally curious about a wide variety of fields. In The Neo-Generalist, Kenneth Mikkelsen and Richard Martin examine individuals from numerous domains, such as medicine, sports, art, education, and business, and assert that such multidisciplinarian leaders are the ones who will thrive in today’s networked world.":"In der heutigen Welt der Überspezialisierung können Menschen zu konzentriert, zu dumm und zu abhängig von einem Bereich oder Ansatz werden. Ein Neo-Generalist ist jedoch sowohl Generalist als auch Spezialist und natürlich neugierig auf eine Vielzahl von Bereichen. In The Neo-Generalist untersuchen Kenneth Mikkelsen und Richard Martin Personen aus zahlreichen Bereichen wie Medizin, Sport, Kunst, Bildung und Wirtschaft und behaupten, dass solche multidisziplinären Führer diejenigen sind, die in der heutigen vernetzten Welt gedeihen werden.","#The Neo-Generalist":"Der Neo-Generalist","#In The Joy in Business, Joy Baldridge offers a catalog of life-changing ideas to increase productivity and reduce stress in your work and personal life. Some of the ideas are inspirational, some humorous, and some thought-provoking, but all provide an instant change in perspective that will help you cope in the face of adversity while fostering a culture of clear and positive communication. These “Golden Nuggets” are quick to read and easy to adopt.":"In The Joy in Business bietet Joy Baldridge einen Katalog lebensverändernder Ideen, um die Produktivität zu steigern und Stress in Ihrer Arbeit und Ihrem Privatleben abzubauen. Einige der Ideen sind inspirierend, andere humorvoll und andere zum Nachdenken anregend, aber alle bieten einen sofortigen Perspektivwechsel, der Ihnen hilft, mit Widrigkeiten umzugehen und gleichzeitig eine Kultur der klaren und positiven Kommunikation zu fördern. Diese „Goldenen Nuggets“ sind schnell zu lesen und leicht anzuwenden.","#The Joy in Business":"Die Freude am Geschäft","#Today’s competitive landscape is continually changing. Timothy Clark provides a 3-step process you and your team can use to recognize, respond, and adapt to challenges.":"Die heutige Wettbewerbslandschaft ändert sich ständig. Timothy Clark bietet einen dreistufigen Prozess, mit dem Sie und Ihr Team Herausforderungen erkennen, darauf reagieren und sich an sie anpassen können.","#How to Adapt to Change and Challenges":"Anpassung an Veränderungen und Herausforderungen","#Decision making is a large part of any leader’s job. Timothy Clark shares 4 tips you should use (and teach your employees) in order to make sound decisions.":"Entscheidungsfindung ist ein großer Teil der Arbeit eines jeden Führers. Timothy Clark gibt 4 Tipps, die Sie verwenden sollten (und die Sie Ihren Mitarbeitern beibringen sollten), um fundierte Entscheidungen zu treffen.","#How to Teach Decision Making in 3 Minutes":"Wie man Entscheidungsfindung in 3 Minuten lehrt","#Most people fail to realize that innovation is a key aspect of their jobs. Timothy Clark explains how you can create an explosion of innovation on your team and within your organization.":"Die meisten Menschen erkennen nicht, dass Innovation ein zentraler Aspekt ihrer Arbeit ist. Timothy Clark erklärt, wie Sie in Ihrem Team und in Ihrem Unternehmen eine Explosion von Innovationen auslösen können.","#How to Create an Explosion of Innovation":"Wie man eine Explosion von Innovationen schafft","#How to Assess Your Coaching Habits":"So bewerten Sie Ihre Coaching-Gewohnheiten","#Should You Change Your Job?":"Sollten Sie Ihren Job wechseln?","#You must have energy to perform at work. Joanna Barsh reveals how you can turn negative energy into positive energy and become more productive.":"Sie müssen Energie haben, um bei der Arbeit zu arbeiten. Joanna Barsh zeigt, wie Sie negative Energie in positive Energie umwandeln und produktiver werden können.","#How to Manage Your Energy and Avoid Burnout":"So verwalten Sie Ihre Energie und vermeiden Burnout","#To be an effective leader, you must make your voice count. Joanna Barsh explains how you can use storytelling to establish connection and best convey your message.":"Um ein effektiver Anführer zu sein, müssen Sie Ihre Stimme zählen lassen. Joanna Barsh erklärt, wie Sie mithilfe von Storytelling eine Verbindung herstellen und Ihre Botschaft am besten vermitteln können.","#How to Make Your Voice Count":"So zählen Sie Ihre Stimme","#Sit again with your feedback giver and ask them to help you. Sign them up, at a minimum, as your witness to your own development. And here’s why you do that. When people categorize you, they never see anything other than what they thought was the truth. You’ve got to give them something to look for so that they can uncategorize you and see you as you really are. So ask that feedback giver who could be your boss to be the witness to your own development. Ask them that when they see you changing and doing things differently, could they please point that out. You know what you're doing? You are getting their brain to start to scan for your development, which will help both of you in the end. Happy growing!":"Setzen Sie sich erneut mit Ihrem Feedbackgeber in Verbindung und bitten Sie ihn, Ihnen zu helfen. Melden Sie sie mindestens als Ihr Zeugnis für Ihre eigene Entwicklung an. Und hier ist, warum Sie das tun. Wenn Leute dich kategorisieren, sehen sie nie etwas anderes als das, was sie für die Wahrheit hielten. Sie müssen ihnen etwas geben, nach dem sie suchen können, damit sie Sie entkategorisieren und Sie so sehen können, wie Sie wirklich sind. Bitten Sie also diesen Feedbackgeber, der Ihr Chef sein könnte, der Zeuge Ihrer eigenen Entwicklung zu sein. Fragen Sie sie, ob sie darauf hinweisen können, wenn sie sehen, dass Sie sich ändern und Dinge anders machen. Weißt du was du tust? Sie bringen ihr Gehirn dazu, nach Ihrer Entwicklung zu suchen, was Ihnen beiden am Ende helfen wird. Viel Spaß beim Wachsen!","#Collect perspectives from those people around you who you trust—they could be mentors, they could be friends or colleagues. And you're not looking for “oh yeah that sucks what that happens.” Instead, “have you ever seen this in me, and when you see this in me, what is the outcome that I tend to achieve?” Collect those perspectives and ask your mentors and colleagues how they handled feedback like that in their own growth. Make a plan for yourself on how you can take that development feedback onboard and how you can grow. What will you do differently? Will you take coaching, will you do different tasks, or will you in fact revise your process at working?":"Sammeln Sie Perspektiven von den Menschen in Ihrer Umgebung, denen Sie vertrauen - sie können Mentoren, Freunde oder Kollegen sein. Und du suchst nicht nach \"Oh ja, das ist scheiße, was das passiert.\" Stattdessen: \"Hast du das jemals in mir gesehen, und wenn du das in mir siehst, was ist das Ergebnis, das ich tendenziell erreiche?\" Sammeln Sie diese Perspektiven und fragen Sie Ihre Mentoren und Kollegen, wie sie mit solchen Rückmeldungen in ihrem eigenen Wachstum umgegangen sind. Machen Sie sich selbst einen Plan, wie Sie dieses Entwicklungsfeedback berücksichtigen und wie Sie wachsen können. Was wirst du anders machen? Nehmen Sie Coaching, erledigen Sie verschiedene Aufgaben oder überarbeiten Sie tatsächlich Ihren Arbeitsprozess?","#Sitting next time with this feedback giver, see if you can start by making a connection, and imagine yourself really caring about that person, feeling compassion for that person. They are trying to help you, and they’re telling you something, and they maybe little bit awkward in the telling. So, instead of hearing <em ljsid-1=\"\">tone</em>, use your breathing to stay calm and hear <em ljsid-3=\"\">content</em>. Now you have something you can work with.":"Wenn Sie das nächste Mal mit diesem Feedbackgeber zusammen sitzen, prüfen Sie, ob Sie zunächst eine Verbindung herstellen können, und stellen Sie sich vor, Sie kümmern sich wirklich um diese Person und fühlen Mitgefühl für diese Person. Sie versuchen, Ihnen zu helfen, und sie erzählen Ihnen etwas, und sie sind vielleicht etwas umständlich im Erzählen. Verwenden Sie also anstelle des <em ljsid-1=\"\">Tonfalls</em> Ihre Atmung, um ruhig zu bleiben und <em ljsid-3=\"\">Inhalte zu</em> hören. Jetzt haben Sie etwas, mit dem Sie arbeiten können.","#Before you defend, see if you can open up and imagine that giver was well-intended and is trying to help you. So whatever the tone was that you heard, look just at the content. Isn't there something in it, even if in small part, that is true? When you find that, you can move from being closed and blaming—blaming yourself, blaming the other person, blaming the company—to learning. Curiosity is your key. Get curious about what you can learn that can help you grow and develop and make you better at whatever it is that you choose to do.":"Bevor Sie sich verteidigen, prüfen Sie, ob Sie sich öffnen und sich vorstellen können, dass der Geber gut gemeint war und versucht, Ihnen zu helfen. Was auch immer der Ton war, den Sie gehört haben, schauen Sie sich nur den Inhalt an. Ist da nicht etwas drin, auch wenn es zu einem kleinen Teil stimmt? Wenn Sie das finden, können Sie vom Schließen und Beschuldigen - sich selbst beschuldigen, die andere Person beschuldigen, das Unternehmen beschuldigen - zum Lernen übergehen. Neugier ist Ihr Schlüssel. Seien Sie neugierig auf das, was Sie lernen können, das Ihnen helfen kann, zu wachsen und sich zu entwickeln, und verbessern Sie das, was Sie tun möchten.","#So, how’s that happen? Well first of all, you're going to learn to pause and give yourself time to process. Somebody just sat with you and gave you this god-awful feedback, and you kind of want to hurt them or run away; you feel ashamed; you feel awful. Instead, just thank the giver of feedback and schedule a follow-up discussion. Now, we’ve got some time, some time to start fresh to understand the feedback. It's always good to take a day to let it all sync in, to marinate.":"Also, wie ist das passiert? Zunächst einmal werden Sie lernen, innezuhalten und sich Zeit für die Verarbeitung zu geben. Jemand saß einfach bei dir und gab dir dieses gottesfürchtige Feedback, und du willst sie irgendwie verletzen oder weglaufen; du schämst dich; du fühlst dich schrecklich Danken Sie stattdessen einfach dem Feedbackgeber und planen Sie eine anschließende Diskussion. Jetzt haben wir etwas Zeit, etwas Zeit, um neu anzufangen und das Feedback zu verstehen. Es ist immer gut, sich einen Tag Zeit zu nehmen, um alles zu synchronisieren und zu marinieren.","#Okay, feedback sucks. Let's just talk honestly with each other. Even when you’re a star, it’s a little bit scary to get feedback, and when you've been underperforming, it’s very scary to get it. However, it is your path to development and growth. So, you gotta take it, and the more you can get out of it, the better you feel.":"Okay, Feedback ist scheiße. Reden wir einfach ehrlich miteinander. Selbst wenn Sie ein Star sind, ist es ein bisschen beängstigend, Feedback zu erhalten, und wenn Sie unterdurchschnittlich abschneiden, ist es sehr beängstigend, Feedback zu erhalten. Es ist jedoch Ihr Weg zu Entwicklung und Wachstum. Also musst du es nehmen, und je mehr du herausholen kannst, desto besser fühlst du dich.","#It’s almost always difficult to received feedback. Joanna Barsh suggests ways you can turn feedback into a means for growth and development.":"Es ist fast immer schwierig, Feedback zu erhalten. Joanna Barsh schlägt Möglichkeiten vor, wie Sie Feedback zu einem Mittel für Wachstum und Entwicklung machen können.","#How to Respond to Difficult Feedback":"Wie man auf schwieriges Feedback reagiert","#Fear is a universal emotion. Joanna Barsh presents a simple exercise you can use to address and dissipate your fear.":"Angst ist eine universelle Emotion. Joanna Barsh präsentiert eine einfache Übung, mit der Sie Ihre Angst ansprechen und zerstreuen können.","#Now take a step back again—or forward—and look at your challenge. You’ve got this, you’ve already done it once before. Tell yourself that story and then you go out there and you take on that challenge. I think you’re going to get a different outcome.":"Machen Sie jetzt einen Schritt zurück - oder vorwärts - und sehen Sie sich Ihre Herausforderung an. Du hast das, du hast es schon einmal gemacht. Erzähl dir diese Geschichte und dann gehst du raus und nimmst diese Herausforderung an. Ich denke, Sie werden ein anderes Ergebnis erzielen.","#Well actually, here’s a way around that, and a way to take on that new challenge, to grow and have impact. Take a step back and remember a time when against all odds, you stood up for something that you believed in. And perhaps you achieved something that no one thought that you could achieve—let alone <em ljsid-1=\"\">you</em> thought you could achieve. Write that story down and see yourself in that story. See yourself having an impact on everybody around you and on yourself. How does that feel? Write down how that feels, and be sure to write down what you value most about yourself in that moment.":"Nun, hier ist ein Weg, um das zu umgehen und diese neue Herausforderung anzunehmen, zu wachsen und Wirkung zu entfalten. Machen Sie einen Schritt zurück und erinnern Sie sich an eine Zeit, in der Sie trotz aller Widrigkeiten für etwas eingetreten sind, an das Sie geglaubt haben. Und vielleicht haben Sie etwas erreicht, von dem niemand dachte, dass Sie es erreichen könnten - geschweige denn, <em ljsid-1=\"\">Sie</em> dachten, Sie könnten es erreichen. Schreiben Sie diese Geschichte auf und sehen Sie sich in dieser Geschichte. Sehen Sie, wie Sie sich auf alle um Sie herum und auf sich selbst auswirken. Wie fühlt sich das an? Schreiben Sie auf, wie sich das anfühlt, und schreiben Sie auf, was Sie in diesem Moment am meisten an sich selbst schätzen.","#You know what happens when you’re facing a new challenge at work or maybe you’re facing a challenge at home, and you’ve never done it before, and that little voice in your head starts to say, “You can’t do this; you’re totally going to fail; you’re going to fail because you’re stupid; you’re stupid and actually you’re going to get fired; and when you get fired, you’ll never have another job.” You know that little voice? We all have it.":"Sie wissen, was passiert, wenn Sie bei der Arbeit vor einer neuen Herausforderung stehen oder wenn Sie zu Hause vor einer Herausforderung stehen, und Sie haben es noch nie zuvor getan, und diese kleine Stimme in Ihrem Kopf beginnt zu sagen: „Sie können nicht mach das; du wirst total scheitern; du wirst scheitern, weil du dumm bist; du bist dumm und wirst tatsächlich gefeuert; und wenn du gefeuert wirst, wirst du nie wieder einen Job haben. “ Kennst du diese kleine Stimme? Wir alle haben es.","#Instead of listening to your inner critic, consider how you’ll grow and have impact with each challenge you face. Joanna Barsh offers an exercise you should do before taking on any new challenge at work or at home.":"Anstatt auf Ihren inneren Kritiker zu hören, sollten Sie überlegen, wie Sie wachsen und bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, Einfluss haben. Joanna Barsh bietet eine Übung an, die Sie machen sollten, bevor Sie sich einer neuen Herausforderung bei der Arbeit oder zu Hause stellen.","#How to Quiet Your Inner Critic":"Wie Sie Ihren inneren Kritiker beruhigen können","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> is Director Emerita at McKinsey &amp; Company. She helped consumer-facing clients for over 30 years on growth strategy, performance transformation, organization effectiveness, and leadership development. A popular speaker, Barsh is also the best-selling author of several books, including <em ljsid-2=\"\">Grow Wherever You Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> ist Director Emerita bei McKinsey & Company. Sie half Kunden mit Kundenkontakt über 30 Jahre lang in Bezug auf Wachstumsstrategie, Leistungstransformation, Organisationseffektivität und Führungskräfteentwicklung. Als beliebter Redner ist Barsh auch der meistverkaufte Autor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Grow Wherever You Work</em> .","#Leaders are more effective when they lead with their strengths. Joanna Barsh provides an exercise you can employ to uncover your strengths and become a more authentic leader.":"Führungskräfte sind effektiver, wenn sie mit ihren Stärken führen. Joanna Barsh bietet eine Übung, mit der Sie Ihre Stärken aufdecken und eine authentischere Führungskraft werden können.","#How to Uncover Your Strengths":"So entdecken Sie Ihre Stärken","#The routines and pressures of daily life can end up draining the joy right out of you until you’re living a bland life and simply marking time. But it doesn’t have to be that way. In Zest, Andy Cope, Gavin Oattes, and Will Hussey share how to “juice up” your life by being true to your inner self and greeting every day with excitement, passion, and gratitude.":"Die Routinen und der Druck des täglichen Lebens können dazu führen, dass Ihnen die Freude entzogen wird, bis Sie ein langweiliges Leben führen und einfach die Zeit markieren. Das muss aber nicht so sein. In Zest teilen Andy Cope, Gavin Oattes und Will Hussey, wie Sie Ihr Leben „auffrischen“ können, indem Sie sich selbst treu bleiben und jeden Tag mit Aufregung, Leidenschaft und Dankbarkeit begrüßen.","#Audio Summary":"Audio-Zusammenfassung","#Lead generation is the little-noticed engine behind marketing efforts. The goal of lead generation is to uncover potential customers and develop them into leads that will ultimately result in sales. Many marketing managers use the same one or two lead-generation tactics that they have always used, when they could be using a combination of the best tactics for top results. In The New Rules of Lead Generation, David T. Scott explores the best seven lead-generation tactics, including search engine marketing, social media advertising, display advertising, e-mail marketing, direct mail marketin":"Die Lead-Generierung ist der wenig beachtete Motor für Marketingbemühungen. Ziel der Lead-Generierung ist es, potenzielle Kunden zu entdecken und zu Leads zu entwickeln, die letztendlich zu Verkäufen führen. Viele Marketingmanager verwenden die gleichen ein oder zwei Taktiken zur Lead-Generierung, die sie immer angewendet haben, wenn sie eine Kombination der besten Taktiken für Top-Ergebnisse verwenden könnten. In den neuen Regeln der Lead-Generierung untersucht David T. Scott die sieben besten Taktiken zur Lead-Generierung, darunter Suchmaschinenmarketing, Social Media-Werbung, Display-Werbung, E-Mail-Marketing und Direktwerbung","#Pinnacle leaders are respected outside of their organizations and industries and have reputations that offer high degrees of credibility. The key is leveraging their abilities for the benefit of others outside their direct spheres of influence.":"Pinnacle-Führungskräfte werden außerhalb ihrer Organisationen und Branchen respektiert und haben einen Ruf, der ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit bietet. Der Schlüssel liegt darin, ihre Fähigkeiten zum Nutzen anderer außerhalb ihres direkten Einflussbereichs einzusetzen.","#True leaders put their egos aside and strive to create successors who go beyond them. They plan to hand off the baton when they are still running at their peak. Leaders must not hurt their organizations’ momentum by staying too long just for their own personal gratification.":"Wahre Führer legen ihr Ego beiseite und bemühen sich, Nachfolger zu schaffen, die über sie hinausgehen. Sie planen, den Staffelstab abzugeben, wenn sie noch auf ihrem Höhepunkt sind. Führungskräfte dürfen die Dynamik ihrer Organisation nicht dadurch beeinträchtigen, dass sie nur für ihre persönliche Befriedigung zu lange bleiben.","#Level 5 leaders make room at the top for other leaders. This creates a cycle of positive change in an organization by increasing its size and power. Level 5 leaders also aggressively give power away to other leaders. This comes from their ability to see people not as they are or as others see them, but as they could be. If there are potential leaders in the organization, Level 5 leaders must dedicate time and effort to mentoring them. The best potential leaders will not remain in the organization unless they are helped to climb up to the next level.":"Führungskräfte der Stufe 5 schaffen oben Platz für andere Führungskräfte. Dies schafft einen Kreislauf positiver Veränderungen in einer Organisation, indem Größe und Macht erhöht werden. Anführer der Stufe 5 geben auch aggressiv Macht an andere Anführer ab. Dies kommt von ihrer Fähigkeit, Menschen nicht so zu sehen, wie sie sind oder wie andere sie sehen, sondern wie sie sein könnten. Wenn es potenzielle Führungskräfte in der Organisation gibt, müssen Führungskräfte der Stufe 5 Zeit und Mühe darauf verwenden, sie zu betreuen. Die besten potenziellen Führungskräfte bleiben nicht in der Organisation, es sei denn, ihnen wird geholfen, auf die nächste Stufe aufzusteigen.","#Best Behaviors on Level 5":"Bestes Verhalten auf Stufe 5","#When people excel to a high level, a certain mythology grows up around them. They become larger than life in other people’s minds. However, a Level 5 leader must never forget that he started at the bottom as a positional leader. If he becomes successful, it is only because many other people helped along the way.":"Wenn Menschen ein hohes Niveau erreichen, wächst um sie herum eine bestimmte Mythologie auf. Sie werden größer als das Leben in den Köpfen anderer Menschen. Ein Level 5-Anführer darf jedoch niemals vergessen, dass er als Positionsführer ganz unten angefangen hat. Wenn er erfolgreich wird, dann nur, weil viele andere Menschen dabei geholfen haben.","#One of the greatest dangers for pinnacle leaders is thinking they have “arrived.” No matter how good they have been in the past, they still need to strategize, weigh decisions, plan, and execute at a very high level. Their leadership momentum can overcome many problems, but even momentum cannot continually compensate for arrogance or stupidity. Level 5 leaders must not treat their organizations as their personal properties. Leaders cannot make decisions with only their personal interests in mind.":"Eine der größten Gefahren für Spitzenführer besteht darin, zu glauben, sie seien „angekommen“. Egal wie gut sie in der Vergangenheit waren, sie müssen immer noch Strategien entwickeln, Entscheidungen abwägen, planen und auf einem sehr hohen Niveau ausführen. Ihre Führungsdynamik kann viele Probleme überwinden, aber selbst die Dynamik kann Arroganz oder Dummheit nicht kontinuierlich ausgleichen. Führungskräfte der Stufe 5 dürfen ihre Organisationen nicht als ihr persönliches Eigentum behandeln. Führungskräfte können Entscheidungen nicht nur unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen treffen.","#The Downside of the Pinnacle":"Der Nachteil des Pinnacle","#General Electric is often cited as a top-ten organization for leaders. For many years it was led by Jack Welch, a Level 5 leader, who emphasized developing other leaders to become Level 4 leaders—or leaders who produce other leaders. Level 5 leaders like Welch can cross lines out of their areas of expertise to speak with authority. People respect them for who they are and what they represent. They often advance the cause of leadership, redefine it, and pour themselves into the next generation of leaders.":"General Electric wird oft als Top-Ten-Organisation für Führungskräfte bezeichnet. Viele Jahre lang wurde es von Jack Welch geleitet, einem Leiter der Stufe 5, der betonte, andere Führer zu Führern der Stufe 4 zu entwickeln - oder Führer, die andere Führer hervorbringen. Führungskräfte der Stufe 5 wie Welch können ihre Fachgebiete überschreiten, um mit Autorität zu sprechen. Die Menschen respektieren sie dafür, wer sie sind und was sie repräsentieren. Sie treiben oft die Sache der Führung voran, definieren sie neu und gießen sich in die nächste Generation von Führungskräften ein.","#Most leaders who reach the pinnacle do so later in their careers; however, this level is not a resting place for leaders to stop and view their successes. Instead, it is a reproducing place from which they can make the greatest impact of their lives. Level 5 leaders, or <em ljsid-1=\"\">pinnacle leaders</em>, strive to lift up as many leaders as they can, tackle as many great challenges as possible, and extend their influences beyond their own organizations and industries.":"Die meisten Führungskräfte, die den Höhepunkt erreichen, tun dies später in ihrer Karriere. Dieses Level ist jedoch kein Ruheplatz für Führungskräfte, um anzuhalten und ihre Erfolge zu sehen. Stattdessen ist es ein Ort der Fortpflanzung, von dem aus sie den größten Einfluss auf ihr Leben haben können. Führungskräfte der Stufe 5 oder <em ljsid-1=\"\">Spitzenführer</em> bemühen sich, so viele Führungskräfte wie möglich zu gewinnen, so viele große Herausforderungen wie möglich zu bewältigen und ihre Einflüsse über ihre eigenen Organisationen und Branchen hinaus auszudehnen.","#Level 5: The Pinnacle":"Level 5: Der Gipfel","#<em ljsid-0=\"\">Reward leadership</em>: Reward good leadership withfair pay, resources, and recognition.":"<em ljsid-0=\"\">Belohnung Führung</em> : Belohnung gute Führung mit fairen Löhnen, Ressourcen und Anerkennung.","#<em ljsid-0=\"\">Coach leadership</em>: Review new leaders’ performances and correct their errors.":"<em ljsid-0=\"\">Trainerführung</em> : Überprüfen Sie die Leistungen neuer Führungskräfte und korrigieren Sie deren Fehler.","#<em ljsid-0=\"\">Practice leadership</em>: Help emerging leaders to plan and execute.":"<em ljsid-0=\"\">Führung üben</em> : Helfen Sie aufstrebenden Führungskräften bei der Planung und Ausführung.","#<em ljsid-0=\"\">Teach leadership</em>: Train leaders on a regular, frequent, and consistent basis.":"<em ljsid-0=\"\">Führung lehren</em> : Trainieren Sie Führungskräfte regelmäßig, häufig und konsequent.","#<em ljsid-0=\"\">Champion leadership</em>: Define and model good leadership.":"<em ljsid-0=\"\">Champion Leadership</em> : Definieren und modellieren Sie gute Führung.","#<em ljsid-0=\"\">Step 5</em>: You do it and someone is with you (reproduction)":"<em ljsid-0=\"\">Schritt 5</em> : Sie tun es und jemand ist bei Ihnen (Reproduktion)","#<em ljsid-0=\"\">Step 4</em>: You do it (empowerment)":"<em ljsid-0=\"\">Schritt 4</em> : Du machst es (Empowerment)","#<em ljsid-0=\"\">Step 3</em>: You do it and I am with you (coaching)":"<em ljsid-0=\"\">Schritt 3</em> : Du machst es und ich bin bei dir (Coaching)","#<em ljsid-0=\"\">Step 2</em>: I do it and you are with me (demonstration)":"<em ljsid-0=\"\">Schritt 2</em> : Ich mache es und du bist bei mir (Demonstration)","#<em ljsid-0=\"\">Step 1</em>: I do it (competence)":"<em ljsid-0=\"\">Schritt 1</em> : Ich mache es (Kompetenz)","#<em ljsid-0=\"\">Attitude</em>: The ability to remain positive and tenacious amidst negative circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Einstellung</em> : Die Fähigkeit, unter negativen Umständen positiv und hartnäckig zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership</em>: The ability to gather followers and build a team.":"<em ljsid-0=\"\">Führung</em> : Die Fähigkeit, Anhänger zu sammeln und ein Team aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Thinking</em>: The ability to be creative, develop strategy, solve problems, and adapt.":"<em ljsid-0=\"\">Denken</em> : Die Fähigkeit, kreativ zu sein, Strategien zu entwickeln, Probleme zu lösen und sich anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Skill</em>: The ability to complete specific tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeit</em> : Die Fähigkeit, bestimmte Aufgaben zu erledigen.","#<em ljsid-0=\"\">Stress management</em>: The ability to withstand and overcome pressure, failure, deadlines, and obstacles.":"<em ljsid-0=\"\">Stressmanagement</em> : Die Fähigkeit, Druck, Versagen, Fristen und Hindernissen standzuhalten und zu überwinden.","#When things go wrong, does the leader personally accept the greatest share of the blame?":"Akzeptiert der Führer persönlich den größten Teil der Schuld, wenn etwas schief geht?","#Is there a shared sense of pride in the work that is being done?":"Gibt es einen gemeinsamen Stolz auf die geleistete Arbeit?","#When the team succeeds, do other team members get the majority of the credit?":"Erhalten andere Teammitglieder den größten Teil des Kredits, wenn das Team erfolgreich ist?","#If the leader contributes ideas, does the discussion move from his idea to the best idea—and is he happy about it?":"Wenn der Leiter Ideen einbringt, bewegt sich die Diskussion von seiner Idee zur besten Idee - und freut er sich darüber?","#Do team members freely share their thoughts and ideas?":"Teilen Teammitglieder ihre Gedanken und Ideen frei mit?","#<em ljsid-0=\"\">People development</em> is transformative. It invites people into the process of leadership. When new leaders are developed, they become better at what they do and they help everyone who works with them do the same. With the addition of more great leaders, an organization’s efforts improve. Growing the leadership of the organization gives it the ability to expand territory and take on new initiatives.":"<em ljsid-0=\"\">Die Entwicklung der Menschen</em> ist transformativ. Es lädt Menschen in den Prozess der Führung ein. Wenn neue Führungskräfte entwickelt werden, werden sie besser in dem, was sie tun, und sie helfen jedem, der mit ihnen arbeitet, dasselbe zu tun. Durch die Hinzufügung weiterer großartiger Führungskräfte verbessern sich die Bemühungen einer Organisation. Durch die Erweiterung der Führung der Organisation kann das Gebiet erweitert und neue Initiativen ergriffen werden.","#Level 4: People Development":"Stufe 4: Personalentwicklung","#Be responsible for making the decisions and initiating the changes needed for the team to succeed. This can be done by setting aside an hour a day to think of five new ways to change things for the better.":"Seien Sie dafür verantwortlich, die Entscheidungen zu treffen und die Änderungen einzuleiten, die für den Erfolg des Teams erforderlich sind. Dies kann erreicht werden, indem eine Stunde pro Tag eingeplant wird, um über fünf neue Möglichkeiten nachzudenken, um die Dinge zum Besseren zu verändern.","#<em ljsid-0=\"\">Momentum Breakers</em>: People who cause problems and hurt moral).":"<em ljsid-0=\"\">Momentum Breaker</em> : Menschen, die Probleme verursachen und die Moral verletzen).","#<em ljsid-0=\"\">Momentum Takers</em>: People who go along for the ride.":"<em ljsid-0=\"\">Momentum Takers</em> : Leute, die mitfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Momentum Makers</em>: Producers who make things happen).":"<em ljsid-0=\"\">Momentum Makers</em> : Produzenten, die Dinge geschehen lassen).","#Know who is who on the team, including:":"Wissen, wer wer im Team ist, einschließlich:","#Find challenges for people to win together as a team. The greater the number of wins, the more they can increase the difficulty of the challenges.":"Finden Sie Herausforderungen für Menschen, um gemeinsam als Team zu gewinnen. Je mehr Siege es gibt, desto schwieriger können die Herausforderungen werden.","#Meet with the team daily (or at least weekly) to give feedback on performance. They must praise people’s efforts, help them learn from their failures, and reward their successes.":"Treffen Sie sich täglich (oder mindestens wöchentlich) mit dem Team, um Feedback zur Leistung zu geben. Sie müssen die Bemühungen der Menschen loben, ihnen helfen, aus ihren Fehlern zu lernen und ihre Erfolge zu belohnen.","#Define each team member’s area of contribution and figure out how they all work together to make the team most effective.":"Definieren Sie den Beitragsbereich jedes Teammitglieds und finden Sie heraus, wie alle zusammenarbeiten, um das Team am effektivsten zu machen.","#Think about things that help others become better, both individually and as a team. They can do this by turning the focus outward from their own production and helping others become high producers.":"Denken Sie an Dinge, die anderen helfen, sowohl einzeln als auch als Team besser zu werden. Sie können dies tun, indem sie den Fokus von ihrer eigenen Produktion nach außen richten und anderen helfen, hohe Produzenten zu werden.","#Leaders who reach Level 3 always experience success, but not all of them capitalize on that success and move on to the next level. To do that, they must remain focused and productive—all while cultivating and preserving positive relationships.":"Führungskräfte, die Level 3 erreichen, erleben immer Erfolg, aber nicht alle nutzen diesen Erfolg und wechseln zum nächsten Level. Dazu müssen sie konzentriert und produktiv bleiben - und gleichzeitig positive Beziehungen pflegen und pflegen.","#<em ljsid-0=\"\">The Law of Dividends</em>: Investing in the team compounds over time.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gesetz der Dividenden</em> : Investitionen in das Team setzen sich im Laufe der Zeit zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">The Law of the Bench</em>: Great teams have great depth.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gesetz der Bank</em> : Großartige Teams haben eine große Tiefe.","#<em ljsid-0=\"\">The Law of the Catalyst</em>: Winning teams have players who make things happen.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gesetz des Katalysators</em> : Gewinnerteams haben Spieler, die Dinge geschehen lassen.","#<em ljsid-0=\"\">The Law of Mount Everest</em>: As the challenge escalates, the need for teamwork elevates.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gesetz des Mount Everest</em> : Mit zunehmender Herausforderung steigt der Bedarf an Teamarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">The Law of Significance</em>: One is too small a number to achieve greatness.":"<em ljsid-0=\"\">Das Gesetz der Bedeutung</em> : Eine Zahl ist zu klein, um Größe zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Vision casting</em> is an integral part of Level 3 leading. Productive leaders must create a clear link between the visions of their organizations and their teams’ daily production. They must show how the short term impacts the long term. Level 3 leaders employ the five <em ljsid-2=\"\">Laws of Teamwork</em>:":"<em ljsid-0=\"\">Vision Casting</em> ist ein wesentlicher Bestandteil der Level 3-Führung. Produktive Führungskräfte müssen eine klare Verbindung zwischen den Visionen ihrer Organisationen und der täglichen Produktion ihrer Teams herstellen. Sie müssen zeigen, wie sich die kurzfristigen Auswirkungen auf die langfristigen Auswirkungen auswirken. Führungskräfte der Stufe 3 wenden die fünf <em ljsid-2=\"\">Gesetze der Teamarbeit an</em> :","#Remove themselves from situations where they are ineffective.":"Entfernen Sie sich aus Situationen, in denen sie unwirksam sind.","#Admit failures and mistakes quickly and humbly.":"Gib Fehler und Irrtümer schnell und demütig zu.","#Accept responsibility for personal results.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für persönliche Ergebnisse.","#Set tangible goals and then reach them.":"Setzen Sie sich konkrete Ziele und erreichen Sie diese.","#Make themselves accountable to others.":"Machen Sie sich anderen gegenüber rechenschaftspflichtig.","#Hold themselves to higher standards than they ask of others.":"Halten Sie sich an höhere Standards, als sie von anderen verlangen.","#Be successful before trying to help others be successful.":"Seien Sie erfolgreich, bevor Sie versuchen, anderen zu helfen, erfolgreich zu sein.","#Many leaders who reach Level 3 tire of leading because of the weight of responsibility they feel. Level 3 leaders also must make the difficult decisions to:":"Viele Führungskräfte, die Level 3 erreichen, werden aufgrund des Gewichts der Verantwortung, die sie fühlen, müde. Führungskräfte der Stufe 3 müssen auch die schwierigen Entscheidungen treffen, um:","#The Downside of Production":"Der Nachteil der Produktion","#The <em ljsid-1=\"\">production level</em> of leadership communicates the vision of the organization through action. Level 3 leaders help people see what productivity looks like. This encourages team members and validates their efforts. Productivity also helps people recognize that they can actually accomplish more than they believed was possible.":"Die <em ljsid-1=\"\">Produktionsebene</em> der Führung kommuniziert die Vision der Organisation durch Handeln. Führungskräfte der Stufe 3 helfen Menschen zu sehen, wie Produktivität aussieht. Dies ermutigt die Teammitglieder und bestätigt ihre Bemühungen. Produktivität hilft den Menschen auch zu erkennen, dass sie tatsächlich mehr erreichen können, als sie für möglich gehalten haben.","#Level 3: Production":"Stufe 3: Produktion","#Give people their undivided attention by paying attention and really listening. Few things communicate that a leader cares for his team members better than giving them undivided attention.":"Geben Sie den Menschen ihre ungeteilte Aufmerksamkeit, indem Sie aufpassen und wirklich zuhören. Nur wenige Dinge kommunizieren, dass sich ein Leiter besser um seine Teammitglieder kümmert, als ihnen ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken.","#Make fun a goal on the to-do list. A good way for goal-oriented people to develop a more people-oriented style of leadership is to make the workplace more enjoyable.":"Machen Sie Spaß zu einem Ziel auf der To-Do-Liste. Eine gute Möglichkeit für zielorientierte Menschen, einen menschenorientierteren Führungsstil zu entwickeln, besteht darin, den Arbeitsplatz angenehmer zu gestalten.","#Accept responsibility for helping people and dealing with the messy side of leadership.":"Übernehmen Sie die Verantwortung dafür, Menschen zu helfen und mit der chaotischen Seite der Führung umzugehen.","#Express value for each person on the team. Develop positive things to say about each person and say at least one positive thing about themselves in return.":"Express-Wert für jede Person im Team. Entwickeln Sie positive Dinge, die Sie über jede Person sagen können, und sagen Sie im Gegenzug mindestens eine positive Sache über sich selbst.","#Have the right attitude toward people and make the decision to like everyone from day one—even if the feeling is not reciprocated.":"Haben Sie die richtige Einstellung zu Menschen und treffen Sie die Entscheidung, jeden vom ersten Tag an zu mögen - auch wenn das Gefühl nicht erwidert wird.","#In order to grow through Level 2 and move onto Level 3, leaders must:":"Um durch Level 2 zu wachsen und auf Level 3 zu gelangen, müssen die Führungskräfte:","#Guide to Growing Through Level 2":"Leitfaden zum Durchwachsen von Level 2","#To move up to higher levels of leadership, leaders must risk what they have developed relationally for the sake of the bigger picture. Building relationships and then risking them to advance the team can create tension for leaders. However, to do big things, leaders must take people out of their comfort zones. While taking risks has the ability to change relationships, leaders must do so in order for their teams to gain confidence, trust, and the ability to take on even greater challenges.":"Um zu höheren Führungsebenen aufzusteigen, müssen Führungskräfte riskieren, was sie relational entwickelt haben, um das Gesamtbild zu verbessern. Der Aufbau von Beziehungen und das anschließende Risiko, das Team voranzubringen, kann zu Spannungen für Führungskräfte führen. Um jedoch große Dinge zu tun, müssen Führungskräfte Menschen aus ihren Komfortzonen herausholen. Während das Eingehen von Risiken die Fähigkeit hat, Beziehungen zu ändern, müssen Führungskräfte dies tun, damit ihre Teams Vertrauen, Vertrauen und die Fähigkeit gewinnen, sich noch größeren Herausforderungen zu stellen.","#Beliefs That Help a Leader Move Up to Level 3":"Überzeugungen, die einem Führer helfen, auf Stufe 3 aufzusteigen","#To succeed on Level 2, leaders must think less about systems and more about people’s emotions; focus on human capacity, not regulations; and strive for buy-in, not adhering to procedures.":"Um auf Stufe 2 erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte weniger an Systeme als an die Emotionen der Menschen denken. Konzentration auf menschliche Fähigkeiten, nicht auf Vorschriften; und streben nach Buy-in, ohne sich an die Verfahren zu halten.","#Permissional leaders use a personal touch when they deal with people. They listen, learn, and then lead. They have more than an open-door policy—they recognize that the door swings both ways. They go through the door and venture out amongst their people to connect.":"Berechtigungsführer verwenden eine persönliche Note, wenn sie mit Menschen umgehen. Sie hören zu, lernen und führen dann. Sie haben mehr als eine Politik der offenen Tür - sie erkennen, dass die Tür in beide Richtungen schwingt. Sie gehen durch die Tür und wagen sich unter ihre Leute, um sich zu verbinden.","#Few people are gifted with natural self-awareness; however, it is important that leaders identify and understand their own strengths and weaknesses. They can do this by asking others for an honest evaluation; analyzing the way they think, feel, and act in every kind of situation; and stop focusing on themselves and instead focus solely on others.":"Nur wenige Menschen sind mit natürlichem Selbstbewusstsein begabt. Es ist jedoch wichtig, dass Führungskräfte ihre eigenen Stärken und Schwächen identifizieren und verstehen. Sie können dies tun, indem sie andere um eine ehrliche Bewertung bitten. Analyse der Art und Weise, wie sie in jeder Situation denken, fühlen und handeln; und hör auf, dich auf sich selbst zu konzentrieren und konzentriere dich stattdessen nur auf andere.","#Best Behaviors on Level 2":"Bestes Verhalten auf Stufe 2","#Make the effort every day to express what they like about the other people in their lives.":"Bemühen Sie sich jeden Tag, auszudrücken, was sie an den anderen Menschen in ihrem Leben mögen.","#Discover what is likeable about themselves and do whatever is possible to share that with the people around them.":"Entdecken Sie, was an sich sympathisch ist, und tun Sie alles, um dies mit den Menschen um sie herum zu teilen.","#Look for something likeable about every person they meet.":"Suchen Sie nach etwas Sympathischem an jeder Person, die sie treffen.","#Choose to care about others.":"Kümmere dich um andere.","#Leaders will not get ahead with others unless they are willing to:":"Führungskräfte werden mit anderen nicht weiterkommen, wenn sie nicht bereit sind:","#The most common reason for leaders to not move up to Level 3 is that they become so relational that they lose sight of the primary goal of leadership: helping others work together, move forward, and achieve more. When leaders are relational, their followers sometimes mistake kindness for weakness. They believe that encouragement means they do not have to respect boundaries, and they assume that empowerment means they have the freedom to do what they want.":"Der häufigste Grund für Führungskräfte, nicht auf Stufe 3 aufzusteigen, besteht darin, dass sie so relational werden, dass sie das Hauptziel der Führung aus den Augen verlieren: anderen zu helfen, zusammenzuarbeiten, voranzukommen und mehr zu erreichen. Wenn Führer relational sind, verwechseln ihre Anhänger Freundlichkeit manchmal mit Schwäche. Sie glauben, dass Ermutigung bedeutet, dass sie Grenzen nicht respektieren müssen, und sie gehen davon aus, dass Ermächtigung bedeutet, dass sie die Freiheit haben, das zu tun, was sie wollen.","#Leading by permission may appear “soft” to some people since caring for others can be seen as “weak,” especially by leaders with a natural bias toward action. Those who start on the hard side and refuse to learn softer skills often get stuck at Level 1.":"Das Führen mit Erlaubnis mag für manche Menschen „sanft“ erscheinen, da die Fürsorge für andere als „schwach“ angesehen werden kann, insbesondere von Führungskräften mit einer natürlichen Neigung zum Handeln. Diejenigen, die auf der harten Seite anfangen und sich weigern, weichere Fähigkeiten zu erlernen, bleiben oft auf Stufe 1 stecken.","#The Downside of Permission":"Der Nachteil der Erlaubnis","#A Level 2 leader’s goal is to become aware of the uniqueness of people and appreciate their differences. He does this by letting them know that they matter and that they are seen as individual human beings, not merely employees. Trust is the foundation of permissional leadership. The more trust a leader develops, the stronger his relationships become.":"Das Ziel eines Level 2-Leiters ist es, sich der Einzigartigkeit der Menschen bewusst zu werden und ihre Unterschiede zu schätzen. Er tut dies, indem er sie wissen lässt, dass sie wichtig sind und dass sie als einzelne Menschen gesehen werden, nicht nur als Angestellte. Vertrauen ist die Grundlage für eine erlaubte Führung. Je mehr Vertrauen ein Führer entwickelt, desto stärker werden seine Beziehungen.","#Level 2 leaders shift their focus from “me” to “we.” They develop relationships and win people over with interaction, not the power of their positions. Good relationships create energy and give interactions a positive tone. On the permission level, leaders listen to their people and their people listen to them in return.":"Führungskräfte der Stufe 2 verlagern ihren Fokus von „mir“ auf „wir“. Sie entwickeln Beziehungen und überzeugen die Menschen durch Interaktion, nicht durch die Kraft ihrer Positionen. Gute Beziehungen erzeugen Energie und geben Interaktionen einen positiven Ton. Auf der Berechtigungsstufe hören die Führer ihren Leuten zu und ihre Leute hören ihnen im Gegenzug zu.","#The Upside of Permission":"Die Oberseite der Erlaubnis","#When leaders learn to function on the <em ljsid-1=\"\">permission level</em>, they do more than merely comply with orders. They follow because they want to. Building relationships develops a foundation for effectively leading others. People connect across the lines between their job descriptions and departments. Moving up to Level 2 is where followers give their supervisors permission to lead them.":"Wenn Führungskräfte lernen, auf der <em ljsid-1=\"\">Berechtigungsstufe zu arbeiten</em> , tun sie mehr als nur die Einhaltung von Anweisungen. Sie folgen, weil sie wollen. Der Aufbau von Beziehungen bildet eine Grundlage, um andere effektiv zu führen. Menschen verbinden sich über die Grenzen zwischen ihren Stellenbeschreibungen und Abteilungen. In Level 2 erteilen Follower ihren Vorgesetzten die Erlaubnis, sie zu führen.","#Level 2: Permission":"Stufe 2: Erlaubnis","#Find a leadership coach. Ask someone to serve as a coach or mentor. Meet with that person 4 to 12 times a year. Plan what questions to ask and what type of advice is needed to solve specific problems.":"Finden Sie einen Führungstrainer. Bitten Sie jemanden, als Coach oder Mentor zu fungieren. Treffen Sie sich 4 bis 12 Mal im Jahr mit dieser Person. Planen Sie, welche Fragen gestellt werden sollen und welche Art von Beratung zur Lösung spezifischer Probleme erforderlich ist.","#Focus on the vision. Write down the vision of the organization and how the team helps to contribute to that vision. Then write down specific ways to make it easier for team members to help fulfill that vision.":"Konzentrieren Sie sich auf die Vision. Schreiben Sie die Vision der Organisation auf und wie das Team dazu beiträgt, zu dieser Vision beizutragen. Schreiben Sie dann bestimmte Möglichkeiten auf, um es den Teammitgliedern zu erleichtern, diese Vision zu verwirklichen.","#Shift from positional leadership to potential leadership. Rewrite goals to embrace a non-positional mind-set.":"Wechsel von der Positionsführung zur potenziellen Führung. Schreiben Sie Ziele neu, um eine nicht positionelle Denkweise anzunehmen.","#What leadership practices do I want to put in place?":"Welche Führungspraktiken möchte ich einführen?","#What are my values?":"Was sind meine Werte?","#Answer three questions to describe the type of leadership desired:":"Beantworten Sie drei Fragen, um die Art der gewünschten Führung zu beschreiben:","#Write a declaration of commitment to growth that describes what actions will contribute and how it will be approached. Sign and date the declaration. Put it someplace safe for future reference.":"Schreiben Sie eine Erklärung zum Wachstum, in der beschrieben wird, welche Maßnahmen dazu beitragen und wie sie angegangen werden. Unterschreiben und datieren Sie die Erklärung. Bewahren Sie es an einem sicheren Ort auf, damit Sie später darauf zurückgreifen können.","#Leaders can use these guidelines to plan Level 1 growth:":"Führungskräfte können diese Richtlinien verwenden, um das Wachstum der Stufe 1 zu planen:","#Guide to Growing Through Level 1":"Leitfaden zum Durchwachsen von Level 1","#<em ljsid-0=\"\">A Good Leader Always Includes Others</em>: Stand-alone leadership does not lead to teamwork, collaboration, or high achievement. Moving from Level 1 to Level 2 requires a change of attitudes toward other people. Others must be included in the leadership journey.":"<em ljsid-0=\"\">Zu einem guten Leader gehören immer auch andere</em> : <em ljsid-0=\"\">Eine</em> eigenständige Führung führt nicht zu Teamwork, Zusammenarbeit oder hohen Leistungen. Der Wechsel von Level 1 zu Level 2 erfordert eine Änderung der Einstellungen gegenüber anderen Menschen. Andere müssen in die Führungsreise einbezogen werden.","#<em ljsid-0=\"\">A Leader Does Not Need to Have All the Answers</em>: A leader’s job is not to know everything, but to attract people who know things he does not.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Führer muss nicht alle Antworten haben</em> : Die Aufgabe eines Führers besteht nicht darin, alles zu wissen, sondern Menschen anzuziehen, die Dinge wissen, die er nicht weiß.","#<em ljsid-0=\"\">People—Not Position—Are a Leader’s Most Valuable Asset</em>: A leader cannot focus on rules and procedures to get things done or keep things going. The reality is that people get things done, not the playbook they use. Relying on position is not the ideal way to get the most out of people. People must be put ahead of position.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen - nicht Position - sind das wertvollste Kapital eines Führers</em> : Ein Führer kann sich nicht auf Regeln und Verfahren konzentrieren, um Dinge zu erledigen oder am Laufen zu halten. Die Realität ist, dass die Leute Dinge erledigen, nicht das Spielbuch, das sie benutzen. Sich auf die Position zu verlassen, ist nicht der ideale Weg, um das Beste aus den Menschen herauszuholen. Menschen müssen vor Position gebracht werden.","#<em ljsid-0=\"\">Titles Are Not Enough</em>: Knowledge that titles have little real value and that position is the lowest level of leadership brings a healthy dissatisfaction with Level 1 as well as a desire to grow. Leadership is meant to be active and dynamic. Its purpose is to create positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Titel sind nicht genug</em> : Das Wissen, dass Titel wenig wirklichen Wert haben und dass die Position die niedrigste Führungsebene darstellt, führt zu einer gesunden Unzufriedenheit mit Ebene 1 sowie zu dem Wunsch zu wachsen. Führung soll aktiv und dynamisch sein. Ihr Zweck ist es, positive Veränderungen herbeizuführen.","#Leadership development is a lifelong process. Leaders with a position mind-set need to think, “Today I received a leadership position. I will endeavor to become a better leader every day.”":"Führungskräfteentwicklung ist ein lebenslanger Prozess. Führungskräfte mit einer Einstellung zur Position müssen denken: „Heute habe ich eine Führungsposition erhalten. Ich werde mich jeden Tag bemühen, ein besserer Führer zu werden. “","#The single greatest hindrance to a leader’s growth is becoming positional in his thinking. When a person thinks he has arrived—no matter where his position is in the organization—he has lowered expectations for himself, sold his leadership short, and fallen into a no-growth mindset.":"Das größte Hindernis für das Wachstum eines Führers besteht darin, in seinem Denken eine Position einzunehmen. Wenn eine Person glaubt, angekommen zu sein - unabhängig davon, wo sich ihre Position in der Organisation befindet -, hat sie die Erwartungen an sich selbst gesenkt, ihre Führung verkauft und ist in eine Einstellung ohne Wachstum geraten.","#Positional leaders focus on getting the largest staff and the biggest budget they can—not for the benefit of their organizations, but so they can expand and defend their turfs. This action often incites others to do the same, creating a vicious cycle of gamesmanship, posturing, and maneuvering. This often results in departmental rivalries and silos.":"Positionsführer konzentrieren sich darauf, das größte Personal und das größte Budget zu erhalten, das sie können - nicht zum Nutzen ihrer Organisationen, sondern um ihre Rasenflächen zu erweitern und zu verteidigen. Diese Aktion regt oft andere dazu an, dasselbe zu tun, was zu einem Teufelskreis aus Spielkunst, Haltung und Manövrieren führt. Dies führt häufig zu Rivalitäten und Silos in den Abteilungen.","#People who rely on their positions invariably place a high value on holding on to those positions above everything else they do. This attitude does nothing to promote good relationships with others. These <em ljsid-1=\"\">positional leaders</em> often make other people feel small by not genuinely believing in them. They assume people <em ljsid-3=\"\">cannot</em> instead of assuming that they <em ljsid-5=\"\">can</em>; they assume people <em ljsid-7=\"\">will not </em>rather than believing that they <em ljsid-9=\"\">will</em>; and they view people as liabilities instead of assets.":"Menschen, die sich auf ihre Positionen verlassen, legen stets großen Wert darauf, diese Positionen über alles zu halten, was sie tun. Diese Haltung trägt nicht dazu bei, gute Beziehungen zu anderen zu fördern. Diese <em ljsid-1=\"\">Positionsführer</em> geben anderen Menschen oft das Gefühl, klein zu sein, indem sie nicht wirklich an sie glauben. Sie gehen davon aus, dass Menschen <em ljsid-3=\"\">dies nicht können,</em> anstatt davon auszugehen, dass sie es <em ljsid-5=\"\">können</em> . Sie gehen davon aus, dass die Menschen <em ljsid-7=\"\">nicht</em> glauben, dass sie es <em ljsid-9=\"\">tun werden</em> . und sie betrachten Menschen als Verbindlichkeiten anstelle von Vermögenswerten.","#<em ljsid-0=\"\">Success Values</em>: What goals are worth spending a life on?":"<em ljsid-0=\"\">Erfolgswerte</em> : Für welche Ziele lohnt es sich, ein Leben zu verbringen?","#<em ljsid-0=\"\">Relational Values</em>: How does a person build an environment of trust and respect with others?":"<em ljsid-0=\"\">Relationale Werte</em> : Wie schafft eine Person ein Umfeld des Vertrauens und des Respekts gegenüber anderen?","#<em ljsid-0=\"\">Ethical Values</em>: What does it mean to do the right thing for the right reason?":"<em ljsid-0=\"\">Ethische Werte</em> : Was bedeutet es, aus dem richtigen Grund das Richtige zu tun?","#Level 1: Position":"Stufe 1: Position","#In <strong ljsid-1=\"\">The 5 Levels of Leadership</strong>, John C. Maxwell defines leading as a verb, not a noun. Good leadership involves dealing with individuals and their different dynamics, which are continually in flux, and requires advancing the team rather than advancing oneself. If leaders can lead people well and help members of their teams become effective leaders themselves, successful career paths are almost guaranteed. Maxwell uses clear, easy to understand steps to answer many leadership concerns, including where leadership starts, how people gain influence over others, how people develop productive teams, and how followers become leaders in their own rights.":"In <strong ljsid-1=\"\">den 5 Führungsebenen</strong> definiert John C. Maxwell das Führen als Verb, nicht als Substantiv. Gute Führung beinhaltet den Umgang mit Individuen und ihrer unterschiedlichen Dynamik, die ständig im Fluss sind, und erfordert die Weiterentwicklung des Teams, anstatt sich selbst weiterzuentwickeln. Wenn Führungskräfte Menschen gut führen und Mitgliedern ihres Teams helfen können, selbst effektive Führungskräfte zu werden, sind erfolgreiche Karrierewege fast garantiert. Maxwell verwendet klare, leicht verständliche Schritte, um viele Führungsprobleme zu beantworten, darunter, wo Führung beginnt, wie Menschen Einfluss auf andere erlangen, wie Menschen produktive Teams entwickeln und wie Anhänger zu Führungskräften in ihren eigenen Rechten werden.","#A leader’s main goal in life is not to live forever, but to create something that does.":"Das Hauptziel eines Führers im Leben ist nicht, für immer zu leben, sondern etwas zu schaffen, das es tut.","#Companies improve when their people improve. Investing in people always gives a greater return to an organization.":"Unternehmen verbessern sich, wenn sich ihre Mitarbeiter verbessern. Investitionen in Menschen bringen einer Organisation immer eine höhere Rendite.","#Nothing motivates people in a positive way more than seeing a positive leadership model.":"Nichts motiviert die Menschen mehr positiv als ein positives Führungsmodell.","#Momentum generates the energy needed to create change.":"Momentum erzeugt die Energie, die benötigt wird, um Veränderungen herbeizuführen.","#The commitment of the team begins with the commitment of the leader.":"Das Engagement des Teams beginnt mit dem Engagement des Leiters.","#Connecting means having the ability to identify with and relate to people in such a way that increases influence over them.":"Verbinden bedeutet, sich mit Menschen so identifizieren und mit ihnen in Beziehung setzen zu können, dass der Einfluss auf sie zunimmt.","#Practicing the golden rule enables everyone to feel respected.":"Das Üben der goldenen Regel ermöglicht es jedem, sich respektiert zu fühlen.","#Leadership is action, not position.":"Führung ist Handeln, keine Position.","#Values are the soul of leadership and drive a leader’s behavior.":"Werte sind die Seele der Führung und bestimmen das Verhalten eines Führers.","#Leaders become great not because of their power, but because of their ability to empower others.":"Führungskräfte werden nicht aufgrund ihrer Macht großartig, sondern aufgrund ihrer Fähigkeit, andere zu befähigen.","#©2011 by John C. Maxwell":"© 2011 John C. Maxwell","#Zest":"Zitrusschale","#Add":"Hinzufügen","#My Notes":"Meine Notizen","#10 months ago":"vor 10 Monaten","#As artificial intelligence (AI) becomes increasingly ubiquitous, it’s transforming companies, industries, and the global economy. In Competing in the Age of AI, Marco Iansiti and Karim R. Lakhani argue that companies must digitize their processes, redesign their structures, and incorporate these groundbreaking technologies to stay competitive in the new business landscape. As a company leader, you should encourage your organization to recognize that AI-driven companies are not only more efficient, scalable, and profitable, but also provide better customer experiences.":"Da künstliche Intelligenz (KI) immer allgegenwärtiger wird, verändert sie Unternehmen, Branchen und die Weltwirtschaft. Im Wettbewerb im Zeitalter der KI argumentieren Marco Iansiti und Karim R. Lakhani, dass Unternehmen ihre Prozesse digitalisieren, ihre Strukturen neu gestalten und diese bahnbrechenden Technologien integrieren müssen, um in der neuen Geschäftslandschaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Als Unternehmensleiter sollten Sie Ihr Unternehmen ermutigen, zu erkennen, dass KI-gesteuerte Unternehmen nicht nur effizienter, skalierbarer und profitabler sind, sondern auch bessere Kundenerlebnisse bieten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim R. Lakhani</strong></a> is the Charles E. Wilson Professor of Business Administration and the Dorothy and Michael Hintze Fellow at Harvard Business School and a Research Associate at the National Bureau of Economic Research. He’s the founder and codirector of Harvard’s Laboratory for Innovation Science.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim R. Lakhani</strong></a> ist Charles E. Wilson Professor für Betriebswirtschaftslehre und Dorothy und Michael Hintze Fellow an der Harvard Business School und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research. Er ist der Gründer und Mitdirektor von Harvards Labor für Innovationswissenschaft.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</strong></a> is the David Sarnoff Professor of Business Administration at Harvard Business School where he heads the Technology and Operations Management Unit and co-chairs the Digital Initiative. He has a PhD and AB in Physics from Harvard University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</strong></a> ist David Sarnoff Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er die Abteilung für Technologie- und Betriebsmanagement leitet und Co-Vorsitzender der Digital Initiative ist. Er hat einen Doktortitel und einen AB in Physik von der Harvard University.","#By growing your digital leadership and removing the traditional operating constraints that are holding back your organization, you can utilize an innovative strategy and gain a competitive advantage. In this new era of AI, you can create powerful opportunities to successfully grow your business.":"Indem Sie Ihre digitale Führungsposition ausbauen und die traditionellen betrieblichen Einschränkungen beseitigen, die Ihr Unternehmen behindern, können Sie eine innovative Strategie anwenden und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. In dieser neuen Ära der KI können Sie leistungsstarke Möglichkeiten schaffen, um Ihr Geschäft erfolgreich auszubauen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Communities. </em>Digital firms, like Wikipedia or Linux, often depend on open-source communities. To use such communities effectively, establish roles, responsibilities, and accountability.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Gemeinschaften.</em> Digitale Unternehmen wie Wikipedia oder Linux sind häufig auf Open-Source-Communities angewiesen. Um solche Gemeinschaften effektiv zu nutzen, legen Sie Rollen, Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeit fest.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Regulation. </em>Regulators don’t know how to keep digital firms accountable. Collaborate with governments and other regulatory organizations to fix problems like inequality, privacy, and bias.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Verordnung.</em> Die Aufsichtsbehörden wissen nicht, wie sie digitale Unternehmen zur Rechenschaft ziehen sollen. Arbeiten Sie mit Regierungen und anderen Regulierungsorganisationen zusammen, um Probleme wie Ungleichheit, Datenschutz und Voreingenommenheit zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\"><span ljsid-2-0=\"\">Entrepreneurship</span> </em>AI is disrupting industries and creating new business opportunities in the process. Identify emerging opportunities that your firm can capitalize on with its unique skills and resources.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\"><span ljsid-2-0=\"\">Entrepreneurship</span></em> AI stört die Industrie und schafft dabei neue Geschäftsmöglichkeiten. Identifizieren Sie neue Möglichkeiten, die Ihr Unternehmen mit seinen einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen nutzen kann.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Transformation. </em>Instead of doubling down on your firm’s existing capabilities, help it challenge the status quo by adopting a digital operating model.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Transformation.</em> Anstatt die vorhandenen Fähigkeiten Ihres Unternehmens zu verdoppeln, können Sie den Status Quo durch die Einführung eines digitalen Betriebsmodells in Frage stellen.","#To become an effective leader in today’s age of AI, you must manage the digital assets that are being deployed across your firm. Ultimately, effective digital leadership focuses on four areas:":"Um im heutigen Zeitalter der KI ein effektiver Marktführer zu werden, müssen Sie die digitalen Assets verwalten, die in Ihrem Unternehmen bereitgestellt werden. Letztendlich konzentriert sich eine effektive digitale Führung auf vier Bereiche:","#A Leadership Mandate":"Ein Führungsmandat","#<em ljsid-0=\"\">Wealth inequality will get worse.</em> Digital networks can be manipulated to concentrate the flow of data and value, and as firms like Amazon harness these capabilities, they’ll become disproportionately powerful.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ungleichheit des Wohlstands wird sich verschlimmern.</em> Digitale Netzwerke können manipuliert werden, um den Daten- und Wertefluss zu konzentrieren. Wenn Unternehmen wie Amazon diese Funktionen nutzen, werden sie unverhältnismäßig leistungsfähig.","#<em ljsid-0=\"\">As constrained operations disappear, firms are becoming frictionless.</em> Without constraints or friction, firms are able to grow at a record scale and rate. Such rapid growth can lead to instability.":"<em ljsid-0=\"\">Mit dem Verschwinden des eingeschränkten Betriebs werden die Unternehmen reibungslos.</em> Ohne Einschränkungen oder Reibungsverluste können Unternehmen in Rekordgröße und -rate wachsen. Ein derart schnelles Wachstum kann zu Instabilität führen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditional industry boundaries are disappearing.</em> Digitization is driving ubiquitous connections across industries that were previously separate. Consequently, many industries are being combined.":"<em ljsid-0=\"\">Traditionelle Branchengrenzen verschwinden.</em> Die Digitalisierung führt zu allgegenwärtigen Verbindungen zwischen Branchen, die zuvor getrennt waren. Folglich werden viele Branchen zusammengelegt.","#<em ljsid-0=\"\">Capabilities are increasingly horizontal and universal.</em> Vertical, siloed firms with specialized capabilities are becoming less relevant, and to compete in the AI-driven world, firms need a wide set of capabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Die Fähigkeiten sind zunehmend horizontal und universell.</em> Vertikale, isolierte Unternehmen mit speziellen Fähigkeiten verlieren an Relevanz, und um in der von KI getriebenen Welt bestehen zu können, benötigen Unternehmen eine breite Palette von Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Change has become systemic.</em> Technological innovation is no longer localized. Instead, it’s transforming all industries simultaneously. This will bring an unprecedented amount of opportunity for launching new ventures.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung ist systemisch geworden.</em> Technologische Innovation ist nicht mehr lokalisiert. Stattdessen transformiert es alle Branchen gleichzeitig. Dies wird eine beispiellose Menge an Möglichkeiten für die Gründung neuer Unternehmen bieten.","#The age of AI is defined by five rules:":"Das Alter der KI wird durch fünf Regeln definiert:","#The New Meta":"Die neue Meta","#<em ljsid-0=\"\">Fairness and equity.</em> AI will enable some firms, like Amazon, to gain a disproportionate amount of unregulated market power, making it impossible for other firms to compete.":"<em ljsid-0=\"\">Fairness und Gerechtigkeit.</em> KI wird es einigen Firmen wie Amazon ermöglichen, überproportional viel unregulierte Marktmacht zu erlangen, was es anderen Firmen unmöglich macht, im Wettbewerb zu bestehen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Control. </em>A digital firm’s ability to scale, scope, and learn hinges on its structure’s openness and connectivity to external networks; however, such openness means the firm can’t control what other parties do with the data it shares. This is what happened when Cambridge Analytica created psychological profiles of Facebook’s users.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Steuerung.</em> Die Fähigkeit eines digitalen Unternehmens, zu skalieren, zu erweitern und zu lernen, hängt von der Offenheit und Konnektivität seiner Struktur zu externen Netzwerken ab. Diese Offenheit bedeutet jedoch, dass das Unternehmen nicht kontrollieren kann, was andere Parteien mit den von ihm geteilten Daten tun. Dies geschah, als Cambridge Analytica psychologische Profile der Facebook-Nutzer erstellte.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Security. </em>The scale, frequency, and impact of cyberattacks are increasing these days, and the massive datasets required to feed AI will only compound this problem.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Sicherheit.</em> Das Ausmaß, die Häufigkeit und die Auswirkungen von Cyberangriffen nehmen heutzutage zu, und die massiven Datensätze, die zum Füttern von KI erforderlich sind, werden dieses Problem nur noch verschlimmern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Bias. </em>Bad data generates bad outcomes. Data is bad when it’s biased, poorly tagged, or doesn’t accurately represent the population being analyzed.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Vorspannen.</em> Schlechte Daten führen zu schlechten Ergebnissen. Daten sind schlecht, wenn sie voreingenommen, schlecht markiert oder die zu analysierende Population nicht genau wiedergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Digital amplification.</em> Problems occur when algorithms are used to optimize online views and engagement as a way to reinforce misinformation. For example, digital amplification was behind the online spread of anti-vaccination propaganda.":"<em ljsid-0=\"\">Digitale Verstärkung.</em> Probleme treten auf, wenn Algorithmen verwendet werden, um Online-Ansichten und Engagement zu optimieren, um Fehlinformationen zu verstärken. Zum Beispiel war die digitale Verstärkung der Grund für die Online-Verbreitung der Propaganda gegen Impfungen.","#The age of AI will bring five types of ethical challenges that all industry leaders must learn to navigate and confront:":"Das Zeitalter der KI wird fünf Arten von ethischen Herausforderungen mit sich bringen, die alle Branchenführer lernen müssen, um zu navigieren und sich ihnen zu stellen:","#The Ethics of Digital Scale, Scope, and Learning":"Die Ethik der digitalen Skala, des Umfangs und des Lernens","#In the future, there will be collisions across all industries. To compete in this more connected, winner-take-all landscape, your firm must develop a digital operating model that fulfills its customers’ traditional needs in new and exciting ways.":"In Zukunft wird es branchenübergreifend zu Kollisionen kommen. Um in dieser vernetzten Landschaft mit allen Gewinnern bestehen zu können, muss Ihr Unternehmen ein digitales Betriebsmodell entwickeln, das die traditionellen Bedürfnisse seiner Kunden auf neue und aufregende Weise erfüllt.","#A <em ljsid-1=\"\">collision</em> is when a digital firm targets an application that has historically been served by traditional firms. For example, there’s been a major collision in the travel industry recently between Airbnb and companies like Marriott and Hilton. Ultimately, Airbnb has been able to grow more rapidly than hotels by utilizing its agile digital structure to gather customer data, mine analytic insights, run experiments, and produce predictive models to inform key decisions. This has allowed Airbnb to effectively acquire new customers, identify their needs, and optimize their experiences.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Kollision</em> liegt vor, wenn ein digitales Unternehmen auf eine Anwendung abzielt, die in der Vergangenheit von traditionellen Unternehmen bereitgestellt wurde. Beispielsweise gab es kürzlich in der Reisebranche eine große Kollision zwischen Airbnb und Unternehmen wie Marriott und Hilton. Letztendlich konnte Airbnb schneller wachsen als Hotels, indem es seine agile digitale Struktur nutzte, um Kundendaten zu sammeln, analytische Erkenntnisse zu gewinnen, Experimente durchzuführen und Vorhersagemodelle zu erstellen, um wichtige Entscheidungen zu treffen. Dies hat es Airbnb ermöglicht, effektiv neue Kunden zu gewinnen, ihre Bedürfnisse zu identifizieren und ihre Erfahrungen zu optimieren.","#Strategic Collisions":"Strategische Kollisionen","#Is there data you can accumulate from your core network to another?":"Gibt es Daten, die Sie von Ihrem Kernnetzwerk zu einem anderen sammeln können?","#What are the best value capture opportunities in your networks?":"Was sind die besten Werterfassungsmöglichkeiten in Ihren Netzwerken?","#What challenges exist in your networks?":"Welche Herausforderungen gibt es in Ihren Netzwerken?","#How can you increase the connections, value, and data flow in these networks?":"Wie können Sie die Verbindungen, den Wert und den Datenfluss in diesen Netzwerken erhöhen?","#What networks are key to providing that service and what are their characteristics?":"Welche Netzwerke sind der Schlüssel zur Bereitstellung dieses Dienstes und welche Merkmale haben sie?","#What’s the core service that the firm delivers?":"Was ist der Kernservice, den das Unternehmen bietet?","#A digital firm’s networks include, but aren’t limited to, supply chain networks, social networks, and mobile app networks. To develop a strategy that influences and controls your firm’s networks and harvests the transactions they carry, ask yourself the following questions:":"Zu den Netzwerken eines digitalen Unternehmens gehören unter anderem Supply-Chain-Netzwerke, soziale Netzwerke und mobile App-Netzwerke. Stellen Sie sich folgende Fragen, um eine Strategie zu entwickeln, die die Netzwerke Ihres Unternehmens beeinflusst und kontrolliert und die von ihnen getätigten Transaktionen nutzt:","#It grows increasingly important to our economy and social system.":"Es wird für unsere Wirtschaft und unser Sozialsystem immer wichtiger.","#It ignores traditional industry boundaries.":"Es ignoriert traditionelle Branchengrenzen.","#It’s shaped by increasingly powerful software algorithms.":"Es wird von immer leistungsfähigeren Softwarealgorithmen geprägt.","#It carries data.":"Es trägt Daten.","#It consists of digital connections.":"Es besteht aus digitalen Verbindungen.","#Where a traditional firm’s strategy focuses on its industry, a digital firm’s strategy focuses on managing its networks and leveraging the data that flows through its systems. In this context, a network is defined by having five qualities:":"Wenn sich die Strategie eines traditionellen Unternehmens auf seine Branche konzentriert, konzentriert sich die Strategie eines digitalen Unternehmens auf die Verwaltung seiner Netzwerke und die Nutzung der Daten, die durch seine Systeme fließen. In diesem Zusammenhang wird ein Netzwerk durch fünf Eigenschaften definiert:","#Strategy for a New Age":"Strategie für ein neues Zeitalter","#<em ljsid-0=\"\">Clear, multidisciplinary governance.</em> Digital governance is a collaborative process that occurs across disparate disciplines, functions, and external partners. In order for it to be effective, it must prioritize cyber security and transparency.":"<em ljsid-0=\"\">Klare, multidisziplinäre Governance.</em> Digital Governance ist ein kollaborativer Prozess, der über verschiedene Disziplinen, Funktionen und externe Partner hinweg stattfindet. Damit es effektiv ist, muss es Cybersicherheit und Transparenz priorisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Capability foundations.</em> Hire employees with the skills to improve your firm’s software, data sciences, and advanced analytics capabilities. Having a data and analytics product manager is also important.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeitsgrundlagen.</em> Stellen Sie Mitarbeiter mit den Fähigkeiten ein, die Software, Datenwissenschaften und erweiterten Analysefunktionen Ihres Unternehmens zu verbessern. Ein Daten- und Analyseproduktmanager ist ebenfalls wichtig.","#<em ljsid-0=\"\">Agile, product-focused organization.</em> To facilitate agility, ensure that employees adopt software-centered mindsets by embedding traditional processes into the software.":"<em ljsid-0=\"\">Agile, produktorientierte Organisation.</em> Stellen Sie zur Erleichterung der Agilität sicher, dass die Mitarbeiter softwarezentrierte Denkweisen übernehmen, indem Sie traditionelle Prozesse in die Software einbetten.","#<em ljsid-0=\"\">Architectural clarity.</em> Ensure that everyone understands what the new operating architecture should look like and clarify that there will be a strong focus on data, analytics, and AI.":"<em ljsid-0=\"\">Architektonische Klarheit.</em> Stellen Sie sicher, dass jeder versteht, wie die neue Betriebsarchitektur aussehen soll, und stellen Sie klar, dass der Schwerpunkt auf Daten, Analysen und KI liegt.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Strategy. </em>Strategies provide firms with direction, coordination, and alignment. To create strategic commitment to the digital transformation of your firm, establish clear goals. An example of a clear goal is “building an integrated data platform.”":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Strategie.</em> Strategien bieten Unternehmen Orientierung, Koordination und Ausrichtung. Legen Sie klare Ziele fest, um ein strategisches Engagement für die digitale Transformation Ihres Unternehmens zu schaffen. Ein Beispiel für ein klares Ziel ist der Aufbau einer integrierten Datenplattform.","#Five key principles can help you begin the process of transforming your company into a digital firm:":"Fünf Grundprinzipien können Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen in ein digitales Unternehmen umzuwandeln:","#Becoming an AI Company":"Eine KI-Firma werden","#<em ljsid-0=\"\">Looks outside the firm.</em> When a firm’s processes are fully digitized, they can plug into a network of external partners and communities to provide additional, complementary value.":"<em ljsid-0=\"\">Schaut außerhalb der Firma.</em> Wenn die Prozesse eines Unternehmens vollständig digitalisiert sind, können sie sich in ein Netzwerk externer Partner und Communities einbinden, um zusätzlichen, komplementären Wert zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Changes the roles of managers.</em> Instead of overseeing employee performance, managers must work to design and improve their firms’ digital systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ändert die Rollen von Managern.</em> Anstatt die Leistung der Mitarbeiter zu überwachen, müssen Manager daran arbeiten, die digitalen Systeme ihrer Unternehmen zu entwerfen und zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Focuses on continual improvement.</em> Digital operating models are designed to conduct continuous A/B tests to understand how different changes will lead to more revenue.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriert sich auf kontinuierliche Verbesserung.</em> Digitale Betriebsmodelle dienen zur Durchführung kontinuierlicher A / B-Tests, um zu verstehen, wie unterschiedliche Änderungen zu mehr Umsatz führen.","#<em ljsid-0=\"\">Enables technologies to process instructions.</em> In a digital operating model, algorithms replace people to execute logic and improve systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ermöglicht Technologien die Verarbeitung von Anweisungen.</em> In einem digitalen Betriebsmodell ersetzen Algorithmen Menschen, um Logik auszuführen und Systeme zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Lacks siloes.</em> Instead of separating teams and departments, the digital operating model is designed to conduct unlimited connectivity and facilitate data aggregation and analytics.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlt Silos.</em> Anstatt Teams und Abteilungen zu trennen, soll das digitale Betriebsmodell eine unbegrenzte Konnektivität gewährleisten und die Datenaggregation und -analyse erleichtern.","#Traditional operating models are designed for human labor, and subsequently limit a firm’s ability to scale, scope, and learn. To enjoy exponential growth in today’s business landscape, your firm must emulate Amazon by developing an AI-enabled digital operating model. The architecture of a digital operating model:":"Herkömmliche Betriebsmodelle sind für die menschliche Arbeit konzipiert und schränken anschließend die Skalierbarkeit, den Umfang und das Lernen eines Unternehmens ein. Um ein exponentielles Wachstum in der heutigen Geschäftslandschaft zu erzielen, muss Ihr Unternehmen Amazon emulieren, indem es ein AI-fähiges digitales Betriebsmodell entwickelt. Die Architektur eines digitalen Betriebsmodells:","#<em ljsid-0=\"\">Software infrastructure.</em> Effective software infrastructure exists on the cloud and is the scalable pipeline that connects your firm’s data, algorithms, and experimentation platform to drive its operating activities.":"<em ljsid-0=\"\">Software-Infrastruktur.</em> Eine effektive Software-Infrastruktur befindet sich in der Cloud und ist die skalierbare Pipeline, die die Daten, Algorithmen und Experimentierplattformen Ihres Unternehmens miteinander verbindet, um dessen Betriebsaktivitäten voranzutreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Experimentation platform.</em> An experimentation platform is the mechanism through which algorithm hypotheses are assessed, and you can use these platforms to conduct regular A/B tests.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentierplattform.</em> Eine Experimentierplattform ist der Mechanismus, mit dem Algorithmushypothesen bewertet werden. Mit diesen Plattformen können Sie regelmäßige A / B-Tests durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Algorithm development.</em> Algorithms make data useful, so hire qualified engineers to create algorithms that enable your firm’s technologies to make the right decisions and solve problems on their own.":"<em ljsid-0=\"\">Algorithmusentwicklung.</em> Algorithmen machen Daten nützlich. Stellen Sie daher qualifizierte Ingenieure ein, um Algorithmen zu erstellen, mit denen die Technologien Ihres Unternehmens die richtigen Entscheidungen treffen und Probleme selbst lösen können.","#<em ljsid-0=\"\">Data pipeline.</em> The most important input of an AI factory is high-quality data, so invest in technologies that effectively gather, integrate, and safeguard your firm’s operational and consumer data.":"<em ljsid-0=\"\">Datenpipeline.</em> Die wichtigste Eingabe einer KI-Fabrik sind qualitativ hochwertige Daten. Investieren Sie daher in Technologien, mit denen die Betriebs- und Verbraucherdaten Ihres Unternehmens effektiv erfasst, integriert und geschützt werden.","#Today’s AI-enabled firm is a scalable decision factory. Where traditional firms relied on managers to make decisions, digital firms have transformed decision-making into an automated industrial process. One of the best examples of how data and algorithms are used to make operational decisions comes from Uber. Instead of having a human dispatcher organize rides like traditional taxi services once did, Uber’s software matches drivers and riders. To follow Uber’s lead and transform your firm into a decision factory, ensure that the following four components are in place:":"Das heutige AI-fähige Unternehmen ist eine skalierbare Entscheidungsfabrik. Während traditionelle Unternehmen sich bei ihren Entscheidungen auf Manager stützten, haben digitale Unternehmen die Entscheidungsfindung in einen automatisierten industriellen Prozess verwandelt. Eines der besten Beispiele dafür, wie Daten und Algorithmen verwendet werden, um betriebliche Entscheidungen zu treffen, stammt von Uber. Anstatt wie früher ein menschlicher Dispatcher Fahrten organisieren zu lassen, passt die Software von Uber zu Fahrern und Fahrern. Stellen Sie sicher, dass die folgenden vier Komponenten vorhanden sind, um dem Beispiel von Uber zu folgen und Ihr Unternehmen in eine Entscheidungsfabrik zu verwandeln:","#<em ljsid-0=\"\">Making operating models more efficient.</em> Digital technologies allow firms to quickly recognize and fulfill consumers’ unmet needs. In turn, these firms are able to increase the value delivered at a lower cost. Additionally, AI facilitates ongoing learning by recognizing a system’s problems and developing innovative solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Betriebsmodelle effizienter gestalten.</em> Dank digitaler Technologien können Unternehmen die ungedeckten Bedürfnisse der Verbraucher schnell erkennen und erfüllen. Diese Unternehmen sind wiederum in der Lage, den gelieferten Wert zu geringeren Kosten zu steigern. Darüber hinaus erleichtert die KI das kontinuierliche Lernen, indem sie die Probleme eines Systems erkennt und innovative Lösungen entwickelt.","#<em ljsid-0=\"\">Changing the nature of business models.</em> Historically, most business models have sought to create value by providing consumers with a tangible product and then collecting value through a simple pricing mechanism. AI, however, has changed the definition of value. For example, digital firms like Google and Facebook offer their services in exchange for users’ data instead of money.":"<em ljsid-0=\"\">Änderung der Art der Geschäftsmodelle.</em> In der Vergangenheit haben die meisten Geschäftsmodelle versucht, Wert zu schaffen, indem sie den Verbrauchern ein greifbares Produkt zur Verfügung stellten und dann über einen einfachen Preismechanismus Wert sammelten. AI hat jedoch die Definition von Wert geändert. Zum Beispiel bieten digitale Firmen wie Google und Facebook ihre Dienste im Austausch gegen Benutzerdaten anstelle von Geld an.","#AI has transformed firms by:":"AI hat Unternehmen verändert durch:","#<em ljsid-0=\"\">Operating model. </em>The operating model is the way a firm executes its business model to deliver value to customers. An operating model consist of a firm’s systems, processes, and capabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Betriebsmodell.</em> Das Betriebsmodell ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Geschäftsmodell ausführt, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Ein Betriebsmodell besteht aus den Systemen, Prozessen und Fähigkeiten eines Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Business model.</em> The model is how an organization creates and captures value. A business model is a strategy that defines how the firm will use its products and services to differentiate itself from competitors.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftsmodell.</em> Das Modell ist, wie eine Organisation Werte schafft und erfasst. Ein Geschäftsmodell ist eine Strategie, die definiert, wie das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen einsetzt, um sich von Wettbewerbern abzuheben.","#Firms are organizations created to accomplish tasks that individuals can’t complete on their own, and a firm’s success depends on the strength of its:":"Unternehmen sind Organisationen, die gegründet wurden, um Aufgaben zu erfüllen, die Einzelpersonen nicht alleine erledigen können. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von der Stärke seiner:","#Rethinking the Firm":"Die Firma neu denken","#<em ljsid-0=\"\">AI is changing the nature of work.</em> AI is rendering certain skills and jobs obsolete. To help your company succeed amidst these changes, start finding ways for employees to work collaboratively with the technology. For example, have them design, monitor, or supervise AI processes.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Art der Arbeit.</em> KI macht bestimmte Fähigkeiten und Jobs überflüssig. Um Ihrem Unternehmen zu helfen, inmitten dieser Veränderungen erfolgreich zu sein, suchen Sie nach Möglichkeiten für Mitarbeiter, mit der Technologie zusammenzuarbeiten. Lassen Sie sie beispielsweise KI-Prozesse entwerfen, überwachen oder überwachen.","#<em ljsid-0=\"\">AI is raising consumers’ expectations.</em> Amazon has set the bar for the online shopping experience. To stay competitive, retailers must use AI to create online platforms that are convenient, easy, and pleasurable for consumers to use.":"<em ljsid-0=\"\">KI erhöht die Erwartungen der Verbraucher.</em> Amazon hat die Messlatte für das Online-Einkaufserlebnis gesetzt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Einzelhändler mithilfe von KI Online-Plattformen erstellen, die für die Verbraucher bequem, einfach und angenehm zu nutzen sind.","#<em ljsid-0=\"\">AI provides unprecedented efficiency and scalability.</em> AI can quickly and affordably collect, analyze, and communicate information that’s relevant to your company. By digitizing its processes and eliminating the need to train human employees, AI can also eliminate the bottlenecks that have historically prohibited growth.":"<em ljsid-0=\"\">KI bietet beispiellose Effizienz und Skalierbarkeit.</em> AI kann schnell und kostengünstig Informationen sammeln, analysieren und kommunizieren, die für Ihr Unternehmen relevant sind. Durch die Digitalisierung der Prozesse und die Beseitigung der Notwendigkeit, menschliche Mitarbeiter zu schulen, kann AI auch die Engpässe beseitigen, die das Wachstum in der Vergangenheit verhindert haben.","#AI is no longer a new, niche technology. It’s being integrated into everything, and as a result, entire industries are being transformed. To compete in this new business landscape, you must understand the following principles:":"KI ist keine neue Nischentechnologie mehr. Es wird in alles integriert, und infolgedessen verändern sich ganze Branchen. Um in dieser neuen Geschäftslandschaft bestehen zu können, müssen Sie die folgenden Prinzipien verstehen:","#As artificial intelligence (AI) becomes increasingly ubiquitous, it’s transforming companies, industries, and the global economy. In <strong ljsid-1=\"\">Competing in the Age of AI</strong>, Marco Iansiti and Karim R. Lakhani argue that companies must digitize their processes, redesign their structures, and incorporate these groundbreaking technologies to stay competitive in the new business landscape. As a company leader, you should encourage your organization to recognize that AI-driven companies are not only more efficient, scalable, and profitable, but also provide better customer experiences.":"Da künstliche Intelligenz (KI) immer allgegenwärtiger wird, verändert sie Unternehmen, Branchen und die Weltwirtschaft. Im <strong ljsid-1=\"\">Wettbewerb im Zeitalter der KI</strong> argumentieren Marco Iansiti und Karim R. Lakhani, dass Unternehmen ihre Prozesse digitalisieren, ihre Strukturen neu gestalten und diese bahnbrechenden Technologien integrieren müssen, um in der neuen Geschäftslandschaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Als Unternehmensleiter sollten Sie Ihr Unternehmen ermutigen, zu erkennen, dass KI-gesteuerte Unternehmen nicht nur effizienter, skalierbarer und profitabler sind, sondern auch bessere Kundenerlebnisse bieten.","#<em ljsid-0=\"\">AI is creating new ethical challenges.</em> If not properly regulated, AI technologies can be abused to spread misinformation and further inequality.":"<em ljsid-0=\"\">KI schafft neue ethische Herausforderungen.</em> Wenn sie nicht ordnungsgemäß reguliert werden, können KI-Technologien missbraucht werden, um Fehlinformationen und weitere Ungleichheiten zu verbreiten.","#<em ljsid-0=\"\">AI is transforming the role of human labor.</em> As technology increasingly takes over lower level jobs, people will start working in more design and supervisory roles.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Rolle der menschlichen Arbeit.</em> Da die Technologie zunehmend Jobs auf niedrigerer Ebene übernimmt, werden die Mitarbeiter mehr in Design- und Aufsichtsfunktionen arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">AI is increasing companies’ capacities for growth.</em> AI can improve a company’s scalability by identifying its customers’ unmet needs, removing bottlenecks, and correcting inefficiencies.":"<em ljsid-0=\"\">AI erhöht die Wachstumskapazitäten von Unternehmen.</em> AI kann die Skalierbarkeit eines Unternehmens verbessern, indem es die nicht erfüllten Bedürfnisse seiner Kunden identifiziert, Engpässe beseitigt und Ineffizienzen korrigiert.","#<em ljsid-0=\"\">AI is changing the world.</em> New technologies are changing how companies operate and disrupting entire industries.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Welt.</em> Neue Technologien verändern die Arbeitsweise von Unternehmen und stören ganze Branchen.","#Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World":"Strategie und Führung, wenn Algorithmen und Netzwerke die Welt regieren","#Sep 14, 2020":"14. September 2020","#In the knowledge economy, companies take it for granted that they must employ the most talented performers to compete and succeed. Many firms try to buy stars by luring them away from competitors. However, in Chasing Stars, Boris Groysberg shows what an uncertain and disastrous practice this can be. After examining the careers of more than 1000 star analysts at Wall Street investment banks and conducting more than 200 interviews, Groysberg comes to a striking conclusion: star analysts who change firms suffer an immediate and lasting decline in performance. Their earlier excellence often de":"In der wissensbasierten Wirtschaft halten Unternehmen es für selbstverständlich, dass sie die talentiertesten Leistungsträger beschäftigen müssen, um wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Viele Firmen versuchen, Sterne zu kaufen, indem sie sie von Wettbewerbern weglocken. In Chasing Stars zeigt Boris Groysberg jedoch, wie unsicher und katastrophal dies sein kann. Nach einer Untersuchung der Karrieren von mehr als 1000 Star-Analysten bei Wall Street-Investmentbanken und mehr als 200 Interviews kommt Groysberg zu einem bemerkenswerten Ergebnis: Star-Analysten, die Unternehmen wechseln, leiden unter einem sofortigen und dauerhaften Leistungsabfall. Ihre frühere Exzellenz oft de","#The article discusses the importance of managers in reinforcing a company's culture and deliver on its brand promise. It cites the experiences of financial institution Sandy Spring Bank in using coach to increase employee engagement and performance. A brief background of the bank is presented, which is headquartered in Maryland. It also highlights the bank's efforts to recover from the recession through engaging and motivating its employees.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung von Managern für die Stärkung der Unternehmenskultur und die Einhaltung des Markenversprechens. Es zitiert die Erfahrungen des Finanzinstituts Sandy Spring Bank mit dem Einsatz von Coach, um das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Es wird ein kurzer Hintergrund der Bank vorgestellt, die ihren Hauptsitz in Maryland hat. Es unterstreicht auch die Bemühungen der Bank, sich von der Rezession zu erholen, indem sie ihre Mitarbeiter einbezieht und motiviert.","#The Myth of Capitalism":"Der Mythos des Kapitalismus","#No matter where you are in your professional journey or in which industry you work, the secret of success lies in learning how to transform your environment. In The Coffee Bean, Jon Gordon and Damon West tell a fable that will help you overcome your fears, meet daily challenges, and tap into strengths you never knew you had.":"Egal, wo Sie sich auf Ihrer beruflichen Reise befinden oder in welcher Branche Sie arbeiten, das Erfolgsgeheimnis liegt darin, zu lernen, wie Sie Ihre Umgebung verändern können. In The Coffee Bean erzählen Jon Gordon und Damon West eine Fabel, die Ihnen hilft, Ihre Ängste zu überwinden, die täglichen Herausforderungen zu meistern und Stärken zu nutzen, von denen Sie nie gewusst haben, dass Sie sie haben.","#Learning to Lead":"Führen lernen","#Consumer trust is essential for brand success, but in recent years, the trust connection between organizations and consumers has weakened considerably. Many factors have contributed to this phenomenon, including widespread privacy concerns, deliberate media manipulation, inadequate organizational transparency, and inauthentic brand messaging. Businesses worldwide are scrambling to regain their reputation capital and prove to customers that their brands are worthy of trust. In The Post-Truth Business, Sean Pillot de Chenecey explores these topics and shares proven strategies businesses can":"Das Vertrauen der Verbraucher ist für den Markenerfolg von entscheidender Bedeutung, aber in den letzten Jahren hat sich die Vertrauensbeziehung zwischen Organisationen und Verbrauchern erheblich geschwächt. Viele Faktoren haben zu diesem Phänomen beigetragen, darunter weit verbreitete Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes, absichtliche Manipulation der Medien, unzureichende organisatorische Transparenz und unechte Markenbotschaften. Unternehmen weltweit bemühen sich, ihr Reputationskapital wiederzugewinnen und den Kunden zu beweisen, dass ihre Marken vertrauenswürdig sind. Sean Pillot de Chenecey untersucht diese Themen im Post-Truth-Geschäft und teilt bewährte Strategien, die Unternehmen anwenden können","#Purchase the Book":"Kaufen Sie das Buch","#The Post-Truth Business":"Das Post-Truth-Geschäft","#I Wanted Fries with That":"Ich wollte Pommes damit","#Learn When to Say No":"Erfahren Sie, wann Sie Nein sagen müssen","#How to Win with Machine Learning":"Wie man mit maschinellem Lernen gewinnt","#Imagine":"Vorstellen","#Most people want to be powerful and influential, yet act in a way contrary to that goal. Allan Cohen reveals the top 10 ways people lose both power and influence, and offers tips on how to do the opposite.":"Die meisten Menschen wollen mächtig und einflussreich sein und dennoch entgegen diesem Ziel handeln. Allan Cohen enthüllt die zehn wichtigsten Möglichkeiten, wie Menschen sowohl Macht als auch Einfluss verlieren, und gibt Tipps, wie man das Gegenteil tut.","#In 2013 the genetic testing firm 23andMe received a cease-and-desist letter from the U.S. Food and Drug Administration forbidding it from selling its spit-in-a-tube DNA test to consumers. Since its founding, six years earlier, 23andMe had operated in a murky space: Previously, genetic tests were ordered only by doctors, and it was unclear whether the device the company sold to consumers to facilitate testing constituted a “medical device.” Over the next two years, while it continued to sell tests giving consumers information about their ancestry and ethnic origins, 23andMe had to work with":"Im Jahr 2013 erhielt das Gentestunternehmen 23andMe von der US-amerikanischen Food and Drug Administration ein Unterlassungsschreiben, in dem es verboten wurde, seinen DNA-Test mit Spucke in einem Röhrchen an Verbraucher zu verkaufen. Seit seiner Gründung vor sechs Jahren war 23andMe in einem trüben Raum tätig: Zuvor wurden Gentests nur von Ärzten angeordnet, und es war unklar, ob das Gerät, das das Unternehmen zur Erleichterung der Tests an Verbraucher verkaufte, ein „Medizinprodukt“ war. Während in den nächsten zwei Jahren weiterhin Tests verkauft wurden, die den Verbrauchern Informationen über ihre Herkunft und ethnische Herkunft gaben, musste 23andMe mit ihnen arbeiten","#The Art of Communication":"Die Kunst der Kommunikation","#As businesses grow, they depend on high performers to stay ahead of the competition. But where do executives go when they need to hone their skills? In The Art of Executive Coaching, executive coach and former CEO Nadine Greiner, PhD, teaches aspiring and experienced coaches how to elevate their performance. While presenting real-world examples and practical tips, she reveals how to adapt your style to individual clients in order to enhance their success.":"Wenn Unternehmen wachsen, sind sie auf leistungsstarke Unternehmen angewiesen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Aber wohin gehen Führungskräfte, wenn sie ihre Fähigkeiten verbessern müssen? In The Art of Executive Coaching bringt die Executive Coachin und ehemalige CEO Nadine Greiner, PhD, angehenden und erfahrenen Coaches bei, wie sie ihre Leistung steigern können. Während sie Beispiele aus der Praxis und praktische Tipps präsentiert, zeigt sie, wie Sie Ihren Stil an einzelne Kunden anpassen können, um deren Erfolg zu verbessern.","#Technology has influenced every part of human life. It’s fueled tremendous advancements, improved access to information, and introduced greater opportunities for connection. For many people, however, it’s also contributed to feelings of distraction and discontentment, diminished their capacities for focus and critical thinking, and undermined their mental health. In Lifescale, Brian Solis explores how technology distractions have impacted his happiness, creativity, and productivity and shares the prescriptive course he has used to re-center his mind and rekindle his joy. You can use his pr":"Technologie hat jeden Teil des menschlichen Lebens beeinflusst. Es hat enorme Fortschritte erzielt, den Zugang zu Informationen verbessert und größere Verbindungsmöglichkeiten geschaffen. Für viele Menschen hat es jedoch auch zu Ablenkungs- und Unzufriedenheitsgefühlen beigetragen, ihre Fähigkeit zur Fokussierung und zum kritischen Denken verringert und ihre geistige Gesundheit untergraben. In Lifescale untersucht Brian Solis, wie sich technologische Ablenkungen auf sein Glück, seine Kreativität und Produktivität ausgewirkt haben, und teilt den Kurs, den er verwendet hat, um seinen Geist neu zu zentrieren und seine Freude neu zu entfachen. Sie können seine pr verwenden","#Decision making can be challenging. There are risks involved and outcomes at stake, and the right solution isn’t always apparent. In the HBR Guide to Making Better Decisions, 29 leading business thinkers and practitioners share tools, approaches, and advice you can use to simplify your decision-making process and arrive at effective solutions. They share their ideas in 25 actionable articles that will help you establish a robust decision-making process, generate and evaluate options, and make smart choices that will help you succeed.":"Entscheidungsfindung kann eine Herausforderung sein. Es geht um Risiken und Ergebnisse, und die richtige Lösung ist nicht immer offensichtlich. Im HBR-Leitfaden für bessere Entscheidungen teilen 29 führende Denker und Praktiker Tools, Ansätze und Ratschläge, mit denen Sie Ihren Entscheidungsprozess vereinfachen und effektive Lösungen finden können. Sie teilen ihre Ideen in 25 umsetzbaren Artikeln mit, die Ihnen dabei helfen, einen soliden Entscheidungsprozess einzurichten, Optionen zu generieren und zu bewerten und kluge Entscheidungen zu treffen, die Ihnen zum Erfolg verhelfen.","#HBR Guide to Making Better Decisions":"HBR-Leitfaden für bessere Entscheidungen","#The Art of Executive Coaching":"Die Kunst des Executive Coaching","#Lifescale":"Lebensmaßstab","#Seven Practices of a Mindful Leader":"Sieben Praktiken eines achtsamen Führers","#The article presents an interview with University of Ottawa economic professor Anthony Heyes who discusses various topics including research regarding the impact of air pollution on the Standard & Poor's 500 Index and the performance of America's stock market. Declines involving stock returns are examined, along with research regarding the nonhealth outcomes of pollution such as violent crime. Air pollution in New York, New York is assessed, along with behavioral finance research.":"Der Artikel enthält ein Interview mit dem Wirtschaftsprofessor Anthony Heyes von der Universität Ottawa, in dem verschiedene Themen erörtert werden, darunter Untersuchungen zu den Auswirkungen der Luftverschmutzung auf den Standard & Poor's 500 Index und zur Performance des amerikanischen Aktienmarkts. Rückgänge im Zusammenhang mit Aktienrenditen werden untersucht, ebenso wie Untersuchungen zu den gesundheitsschädlichen Folgen von Umweltverschmutzung wie Gewaltverbrechen. Die Luftverschmutzung in New York, New York, wird zusammen mit der Verhaltensfinanzierungsforschung bewertet.","#Your negative thoughts, patterns, and behaviors are keeping you trapped, tired, broke, unhappy, afraid, uninspired, and unable to grasp on to the life you dream of having. In Stop Doing That Sh*t, Gary John Bishop shares an approach that can help you put an end to the self-defeating cycle that holds you back. He provides a step-by-step guide that will help you master your self-talk, break free from your most limiting behaviors, and redirect your focus toward the future you intend to live.":"Ihre negativen Gedanken, Muster und Verhaltensweisen halten Sie gefangen, müde, pleite, unglücklich, ängstlich, uninspiriert und unfähig, das Leben zu erfassen, von dem Sie träumen. In Stop Doing That Sh * t teilt Gary John Bishop einen Ansatz, der Ihnen helfen kann, den selbstzerstörerischen Zyklus zu beenden, der Sie zurückhält. Er bietet eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die Ihnen hilft, Ihr Selbstgespräch zu meistern, sich von Ihren einschränkendsten Verhaltensweisen zu befreien und Ihren Fokus auf die Zukunft zu richten, die Sie leben möchten.","#Stop Doing That Sh*t":"Hör auf, das zu tun Sh * t","#In Relentless Innovation, management consultant Jeffrey Phillips offers advice on how companies can become relentless innovators—that is, have a program of sustained innovation wherein the urge to innovate is central to the company’s business-as-usual operating model. Phillips’s concern is for repeated innovation over time, not just the launch of a single innovative project or one-time effort to meet a special challenge. Rather than profiling any one company, he offers general principles and approaches applicable to all companies in all lines of business. Overall, Phillips offers concerns":"In Relentless Innovation berät der Unternehmensberater Jeffrey Phillips, wie Unternehmen zu unerbittlichen Innovatoren werden können - das heißt, sie verfügen über ein Programm für nachhaltige Innovation, bei dem der Drang zur Innovation für das normale Geschäftsmodell des Unternehmens von zentraler Bedeutung ist. Phillips ist besorgt um wiederholte Innovationen im Laufe der Zeit, nicht nur um den Start eines einzelnen innovativen Projekts oder um die einmalige Anstrengung, sich einer besonderen Herausforderung zu stellen. Anstatt ein Unternehmen zu profilieren, bietet er allgemeine Grundsätze und Ansätze, die für alle Unternehmen in allen Geschäftsbereichen gelten. Insgesamt bietet Phillips Bedenken","#Often, companies promote individuals into management because they have expert-level knowledge within their particular domains. These individuals lead from their base of expertise, meaning they know what to do and largely how to do it. Their job as leaders is to get their teams to execute and to control risk. However, the next transition means overseeing a broader range of tasks and responsibilities they may be unfamiliar with. In You Can’t Know It All, Wanda T. Wallace reveals how you can add value to your team even when they know more than you do about the numerous responsibilities you no":"Oft befördern Unternehmen Einzelpersonen in das Management, weil sie über Expertenwissen in ihren jeweiligen Bereichen verfügen. Diese Personen führen von ihrem Fachwissen aus, was bedeutet, dass sie wissen, was zu tun ist und vor allem, wie es zu tun ist. Ihre Aufgabe als Führungskräfte ist es, ihre Teams dazu zu bringen, Risiken auszuführen und zu kontrollieren. Der nächste Übergang bedeutet jedoch, ein breiteres Spektrum von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu überwachen, mit denen sie möglicherweise nicht vertraut sind. In \"Sie können nicht alles wissen\" zeigt Wanda T. Wallace, wie Sie Ihrem Team einen Mehrwert bieten können, selbst wenn es mehr über die zahlreichen Verantwortlichkeiten weiß, die Sie nicht kennen","#Most managers want a self-directed workforce, meaning once they have given an employee the scope and parameters for a project, that employee will be equipped to take the project from start to finish without need for close monitoring or support. For this to be a reality, a manager must first foster a culture of learning, trust, and communication.":"Die meisten Manager wünschen sich eine selbstgesteuerte Belegschaft. Sobald sie einem Mitarbeiter den Umfang und die Parameter für ein Projekt gegeben haben, kann dieser Mitarbeiter das Projekt von Anfang bis Ende durchführen, ohne dass eine genaue Überwachung oder Unterstützung erforderlich ist. Damit dies Realität wird, muss ein Manager zunächst eine Kultur des Lernens, des Vertrauens und der Kommunikation fördern.","#The best ideas are born from necessity—and right now, the world desperately needs good ideas. If past crises have taught us anything, it's that entrepreneurs will rise to the challenge and help create a smarter, brighter, better tomorrow on the other side of tragedy.":"Die besten Ideen entstehen aus der Notwendigkeit - und im Moment braucht die Welt dringend gute Ideen. Wenn uns vergangene Krisen etwas gelehrt haben, werden sich Unternehmer der Herausforderung stellen und dazu beitragen, auf der anderen Seite der Tragödie ein intelligenteres, helleres und besseres Morgen zu schaffen.","#The Next Wave of Innovation":"Die nächste Innovationswelle","#How Leaders Can Show That They Care":"Wie Führungskräfte zeigen können, dass sie sich interessieren","#Often, companies promote individuals into management because they have expert-level knowledge within their particular domains. These individuals lead from their base of expertise, meaning they know what to do and largely how to do it. Their job as leaders is to get their teams to execute and to control risk. However, the next transition means overseeing a broader range of tasks and responsibilities they may be unfamiliar with. In You Can’t Know It All, Wanda T. Wallace reveals how you can add value to your team even when they know more than you do about the numerous responsibilities you now oversee.":"Oft befördern Unternehmen Einzelpersonen in das Management, weil sie über Expertenwissen in ihren jeweiligen Bereichen verfügen. Diese Personen führen von ihrem Fachwissen aus, was bedeutet, dass sie wissen, was zu tun ist und vor allem, wie es zu tun ist. Ihre Aufgabe als Führungskräfte ist es, ihre Teams dazu zu bringen, Risiken auszuführen und zu kontrollieren. Der nächste Übergang bedeutet jedoch, ein breiteres Spektrum von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu überwachen, mit denen sie möglicherweise nicht vertraut sind. In \"Sie können nicht alles wissen\" zeigt Wanda T. Wallace, wie Sie Ihrem Team einen Mehrwert bieten können, selbst wenn es mehr über die zahlreichen Aufgaben weiß, die Sie jetzt überwachen, als Sie.","#You Can't Know It All":"Sie können nicht alles wissen","#Building the Best":"Das Beste bauen","#An interview with Henrik Cronqvist, professor at the University of Miami Herbert Business School, is presented. Cronqvist discusses his research regarding the impact of chief executive officers coming from a working class family, the labor policies in companies run by such officers, and the use of employee lawsuits to test the research.":"Ein Interview mit Henrik Cronqvist, Professor an der Herbert Business School der Universität von Miami, wird vorgestellt. Cronqvist erörtert seine Forschungsergebnisse in Bezug auf die Auswirkungen von leitenden Angestellten aus einer Arbeiterfamilie, die Arbeitspolitik in Unternehmen, die von solchen Beamten geführt werden, und die Verwendung von Angestelltenklagen, um die Forschungsergebnisse zu testen.","#CEOs from Working-Class Families Support Less-Labor-Friendly Policies":"CEOs aus Familien der Arbeiterklasse unterstützen weniger arbeitsfreundliche Richtlinien","#In this webinar, best-selling author and Accel5 thought leader Jim Kouzes discusses the fundamental truths about leadership.":"In diesem Webinar diskutiert der Bestsellerautor und Accel5-Vordenker Jim Kouzes die grundlegenden Wahrheiten der Führung.","#How to apply these lessons immediately to the work that you do as leaders.":"So wenden Sie diese Lektionen sofort auf die Arbeit an, die Sie als Führungskräfte ausführen.","#What it takes to become the best leader you can be, and why it isn’t talent.":"Was es braucht, um der beste Führer zu werden, der man sein kann, und warum es kein Talent ist.","#What you can do in every interaction with every constituent to improve performance.":"Was Sie in jeder Interaktion mit jedem Bestandteil tun können, um die Leistung zu verbessern.","#The context in which leaders perform at their best, and how you can leverage it as a leader to improve performance.":"Der Kontext, in dem Führungskräfte ihre besten Leistungen erbringen, und wie Sie ihn als Führungskraft einsetzen können, um die Leistung zu verbessern.","#The fundamental assumption that makes everything a leader does possible.":"Die Grundannahme, die alles möglich macht, was ein Führer tut.","#In this webinar, award-winning author Jim Kouzes discusses some of the enduring truths about leadership. These truths are not just wild assumptions but based on recent analyses of global data from over one million respondents.":"In diesem Webinar diskutiert der preisgekrönte Autor Jim Kouzes einige der beständigen Wahrheiten über Führung. Diese Wahrheiten sind nicht nur wilde Annahmen, sondern basieren auf jüngsten Analysen globaler Daten von über einer Million Befragten.","#Stalemates are bad for business. John Baldoni presents 5 Cs to help you successfully negotiate out of a stalemate.":"Pattsituationen sind schlecht fürs Geschäft. John Baldoni präsentiert 5 Cs, um Ihnen zu helfen, erfolgreich aus einer Pattsituation heraus zu verhandeln.","#How to Break a Negotiation Stalemate":"Wie man eine Verhandlungspause bricht","#Back to Course":"Zurück zum Kurs","#<em ljsid-0=\"\">Engulfed.</em> These people are consumed by their emotions, feel helpless to escape them, are not aware of their feelings, and therefore they lose perspective. The result is that they feel they have little control over their emotional life.":"<em ljsid-0=\"\">Verschlungen.</em> Diese Menschen sind von ihren Emotionen verzehrt, fühlen sich hilflos, ihnen zu entkommen, sind sich ihrer Gefühle nicht bewusst und verlieren daher die Perspektive. Das Ergebnis ist, dass sie das Gefühl haben, wenig Kontrolle über ihr emotionales Leben zu haben.","#<em ljsid-0=\"\">Self-aware.</em> These people are aware of their moods as they have them, are sure of their boundaries, and have a positive outlook on life. They manage their emotions and do not ruminate over bad moods.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstbewusst.</em> Diese Menschen sind sich ihrer Stimmungen bewusst, sind sich ihrer Grenzen sicher und haben eine positive Lebenseinstellung. Sie verwalten ihre Emotionen und grübeln nicht über schlechte Laune.","#<strong ljsid-0=\"\">Handling relationships.</strong> Relationships are best managed when people can resolve conflicts, analyze and understand the issues at hand, and demonstrate diplomacy when dealing with others. These characteristics encourage harmony between partners and in groups.":"<strong ljsid-0=\"\">Umgang mit Beziehungen.</strong> Beziehungen lassen sich am besten verwalten, wenn Menschen Konflikte lösen, die anstehenden Probleme analysieren und verstehen und im Umgang mit anderen Diplomatie demonstrieren können. Diese Eigenschaften fördern die Harmonie zwischen Partnern und in Gruppen.","#<strong ljsid-0=\"\">Empathy: reading emotions.</strong> Taking another person’s perspective into consideration improves empathy and sensitivity to others’ feelings. To be successfully empathetic, people must also be attentive listeners.":"<strong ljsid-0=\"\">Empathie: Emotionen lesen.</strong> Die Berücksichtigung der Perspektive einer anderen Person verbessert das Einfühlungsvermögen und die Sensibilität für die Gefühle anderer. Um erfolgreich einfühlsam zu sein, müssen die Menschen auch aufmerksame Zuhörer sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Harnessing emotions productively.</strong> Individuals who are responsible and better able to focus on the task at hand are less impulsive and have more self-control.":"<strong ljsid-0=\"\">Emotionen produktiv nutzen.</strong> Personen, die verantwortlich sind und sich besser auf die jeweilige Aufgabe konzentrieren können, sind weniger impulsiv und haben mehr Selbstkontrolle.","#<strong ljsid-0=\"\">Managing emotions</strong>. Having more positive feelings about oneself, being better able to express anger appropriately, and avoiding less aggressive or self-destructive behavior, all contribute to less stress and social anxiety, all part of emotional intelligence.":"<strong ljsid-0=\"\">Emotionen managen</strong> . Positivere Gefühle für sich selbst, eine bessere Fähigkeit, Wut angemessen auszudrücken und weniger aggressives oder selbstzerstörerisches Verhalten zu vermeiden, tragen zu weniger Stress und sozialer Angst bei, was Teil der emotionalen Intelligenz ist.","#<strong ljsid-0=\"\">Emotional self-awareness.</strong> People need to recognize and name their own emotions and understand the causes of feelings, while recognizing the difference between those feelings and actions.":"<strong ljsid-0=\"\">Emotionales Selbstbewusstsein.</strong> Menschen müssen ihre eigenen Emotionen erkennen und benennen und die Ursachen von Gefühlen verstehen, während sie den Unterschied zwischen diesen Gefühlen und Handlungen erkennen müssen.","#Many Americans feel a sense of despair today. They’ve lost their faith in leaders and institutions, politics, and public discourse. In Stepping Forward, Richard C. Harwood suggests that there’s a path forward out of the current levels of frustration, cynicism, and gridlock. He offers concrete recommendations for people to co-create their communities and generate civic faith. As a result, communities and their residents will regain a sense of dignity and hope.":"Viele Amerikaner fühlen sich heute verzweifelt. Sie haben ihr Vertrauen in Führer und Institutionen, in die Politik und in den öffentlichen Diskurs verloren. In Stepping Forward schlägt Richard C. Harwood vor, dass es einen Weg nach vorne gibt, der aus den gegenwärtigen Ebenen der Frustration, des Zynismus und des Stillstands hervorgeht. Er bietet konkrete Empfehlungen für Menschen, um ihre Gemeinschaften mitzugestalten und bürgerlichen Glauben zu erzeugen. Infolgedessen werden die Gemeinden und ihre Bewohner wieder ein Gefühl von Würde und Hoffnung entwickeln.","#Stepping Forward":"Nach vorne gehen","#©2020 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2020 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#Mentoring is a powerful tool for developing individuals and organizations. Unfortunately, not many organizations have successfully incorporated mentoring into their strategies and practices. In addition, most organizations overlook the importance of bridging differences in mentoring relationships. In Bridging Difference for Better Mentoring, Lisa Z. Fain and Lois J. Zachary share why bridging differences is essential for effective mentoring. They outline four steps of the mentoring cycle and present potential pitfalls and proven best practices.":"Mentoring ist ein leistungsstarkes Instrument zur Entwicklung von Einzelpersonen und Organisationen. Leider haben nicht viele Organisationen Mentoring erfolgreich in ihre Strategien und Praktiken integriert. Darüber hinaus übersehen die meisten Organisationen, wie wichtig es ist, Unterschiede in den Mentoring-Beziehungen zu überbrücken. Lisa Z. Fain und Lois J. Zachary teilen in Bridging Difference for Better Mentoring mit, warum die Überbrückung von Unterschieden für ein effektives Mentoring unerlässlich ist. Sie beschreiben vier Schritte des Mentoring-Zyklus und präsentieren potenzielle Fallstricke und bewährte Best Practices.","#Bridging Differences for Better Mentoring":"Unterschiede überbrücken für besseres Mentoring","#Bernardo Moya has committed his life to helping others make positive life changes. His approach is based on the power of positive, empowering questions that help people grow, transform, and thrive in their personal and professional lives. While the questions he uses are broad and varied, they represent the core concern that people feel compelled to address: how they can find purpose, impact their world, and feel fulfilled and happy in their pursuits. In The Question, Moya shares his insights and inspires others to join in his quest to positively impact the world and be the best that they c":"Bernardo Moya hat sein Leben dafür eingesetzt, anderen zu helfen, positive Veränderungen im Leben herbeizuführen. Sein Ansatz basiert auf der Kraft positiver, befähigender Fragen, die Menschen helfen, in ihrem persönlichen und beruflichen Leben zu wachsen, sich zu verwandeln und zu gedeihen. Während die Fragen, die er verwendet, breit und vielfältig sind, stellen sie das Hauptanliegen dar, mit dem sich die Menschen befassen müssen: wie sie einen Sinn finden, ihre Welt beeinflussen und sich bei ihren Aktivitäten erfüllt und glücklich fühlen können. In The Question teilt Moya seine Einsichten und inspiriert andere, sich seinem Streben anzuschließen, die Welt positiv zu beeinflussen und das Beste zu sein, was sie c","#Hide":"Ausblenden","#Digital Fluency":"Digitale Sprachkompetenz","#The Virtual Workplace":"Der virtuelle Arbeitsplatz","#Digital Writing":"Digitales Schreiben","#Digital Communication":"Digitale Kommunikation","#Digital Skills":"Digitale Fähigkeiten","#When most people describe a great coach or leader, they identify sets of skills, levels of intelligence, or impressive credentials a person might use to broaden others’ capacities. Those attributes may be essential for helping others to develop, but they aren’t enough to drive meaningful, lasting change. In Self as Coach, Self as Leader, Pamela McLean explains how great leaders and coaches need to pair their skills, knowledge, and experiences with self-discovery and growth. Her insights can help coaches serve others with greater efficacy and realize great, lasting outcomes.":"Wenn die meisten Menschen einen großartigen Trainer oder Leiter beschreiben, identifizieren sie eine Reihe von Fähigkeiten, Intelligenzniveaus oder beeindruckenden Referenzen, mit denen eine Person die Fähigkeiten anderer erweitern kann. Diese Eigenschaften mögen wichtig sein, um anderen bei der Entwicklung zu helfen, aber sie reichen nicht aus, um bedeutende, dauerhafte Veränderungen voranzutreiben. In Self as Coach, Self as Leader erklärt Pamela McLean, wie großartige Führungskräfte und Coaches ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen mit Selbstfindung und Wachstum verbinden müssen. Ihre Erkenntnisse können Trainern helfen, anderen effektiver zu dienen und großartige, dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.","#Self as Coach, Self as Leader":"Selbst als Coach, Selbst als Anführer","#Race, Work & Leadership":"Rasse, Arbeit & Führung","#Vídeo":"Video","#How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams":"Wie die besten Bosse die Verzerrung ihrer Teams unterbrechen","#Next Section":"Nächster Abschnitt","#How to Think Critically in the Age of Distraction":"Wie man im Zeitalter der Ablenkung kritisch denkt","#According to Davila, Epstein, and Shelton, innovation represents the opportunity for any organization to survive, grow, and significantly influence the direction of an industry. Blockbuster development does not, however, guarantee success, but must be followed up with successive streams of innovation, from the incremental to the radical. Knowing that the only reliable security is the ability to innovate better and longer than the competition, leading companies develop innovation portfolios that they can use to help sustain growth over the long term. Although many myths surround innovation,":"Laut Davila, Epstein und Shelton bietet Innovation jedem Unternehmen die Möglichkeit, zu überleben, zu wachsen und die Richtung einer Branche maßgeblich zu beeinflussen. Die Blockbuster-Entwicklung garantiert jedoch keinen Erfolg, sondern muss mit aufeinanderfolgenden Innovationsströmen von inkrementell bis radikal fortgesetzt werden. In dem Wissen, dass die einzige verlässliche Sicherheit die Fähigkeit ist, besser und länger als die Konkurrenz zu innovieren, entwickeln führende Unternehmen Innovationsportfolios, mit denen sie das Wachstum langfristig aufrechterhalten können. Obwohl viele Mythen Innovation umgeben,","#To understand how some companies succeed through innovation, it is important to first understand why so many companies fail to innovate. Firms that dominate their markets often do so with an aura of invulnerability, their products lodged securely and seemingly indefinitely at the top. In reality, the history of corporate product development is filled with stories of incumbents that were toppled swiftly from their perches, often by smaller, newer, and more nimble competitors. In Unrelenting Innovation, Gerard J. Tellis analyzes the factors that do and do not facilitate the innovation that c":"Um zu verstehen, wie einige Unternehmen durch Innovation erfolgreich sind, ist es wichtig, zunächst zu verstehen, warum so viele Unternehmen nicht innovativ sind. Firmen, die ihre Märkte dominieren, tun dies oft mit einer Aura der Unverwundbarkeit, wobei ihre Produkte sicher und scheinbar auf unbestimmte Zeit an der Spitze stehen. In Wirklichkeit ist die Geschichte der Produktentwicklung von Unternehmen mit Geschichten von etablierten Unternehmen gefüllt, die schnell von ihren Sitzstangen gestürzt wurden, oft von kleineren, neueren und flinkeren Konkurrenten. In Unrelenting Innovation analysiert Gerard J. Tellis die Faktoren, die die Innovation fördern und nicht fördern, die c","#Password does not meet requirements: At least 8 characters":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen","#One of the most difficult leadership positions is also one of the most common: leading from the middle. If you lead a team and answer to someone—a boss, customers, or shareholders—you’re leading from the middle. In Serve Up, Coach Down, leadership expert Nathan Jamail teaches leaders in the middle how powerful they are. You’ll learn how to achieve professional success by coaching those you lead and serving those who lead you.":"Eine der schwierigsten Führungspositionen ist auch eine der häufigsten: von der Mitte aus führen. Wenn Sie ein Team führen und jemandem antworten - einem Chef, Kunden oder Aktionären -, führen Sie von der Mitte aus. In Serve Up, Coach Down lehrt der Führungsexperte Nathan Jamail die Führungskräfte in der Mitte, wie mächtig sie sind. Sie lernen, wie Sie beruflichen Erfolg erzielen, indem Sie diejenigen coachen, die Sie führen, und denen dienen, die Sie führen.","#Serve Up, Coach Down":"Servieren, trainieren","#Become":"Werden","#Connect First":"Zuerst verbinden","#7 Tips for Terminating an Employee":"7 Tipps zur Kündigung eines Mitarbeiters","#Years ago, the idea of booking a room at a stranger’s house instead of a hotel was considered dangerous. Despite this notion, Airbnb was able to disrupt the entire travel hospitality industry—becoming a billion-dollar company in the process. In The Airbnb Way, psychologist Joseph A. Michelli examines the five concepts behind Airbnb’s groundbreaking success. By building these concepts into your own company, you can produce extraordinary customer experiences worthy of premium pricing and long-term loyalty.":"Vor Jahren galt die Idee, ein Zimmer bei einem Fremden anstelle eines Hotels zu buchen, als gefährlich. Trotz dieser Vorstellung konnte Airbnb die gesamte Reisebranche im Gastgewerbe stören und wurde so zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen. In The Airbnb Way untersucht der Psychologe Joseph A. Michelli die fünf Konzepte hinter Airbnbs bahnbrechendem Erfolg. Indem Sie diese Konzepte in Ihr eigenes Unternehmen integrieren, können Sie außergewöhnliche Kundenerlebnisse erzielen, die Premium-Preise und langfristige Loyalität verdienen.","#The Airbnb Way":"Der Airbnb-Weg","#Data science is advancing. New tools and techniques, like code scripts and automation, are replacing pivot tables and static spreadsheet models to help data scientists improve the ways they track metrics, identify correlations, and make data-driven predictions for the future of their businesses. These new tools require new forms of knowledge. In Business Data Science, data expert Matt Taddy introduces concepts from statistics, economics, and machine learning to help people advance their skills in this field. He explains the foundational concepts, tools, and best practices practitioners can":"Die Datenwissenschaft schreitet voran. Neue Tools und Techniken wie Codeskripte und Automatisierung ersetzen Pivot-Tabellen und statische Tabellenkalkulationsmodelle, um Datenwissenschaftlern dabei zu helfen, die Art und Weise zu verbessern, wie sie Metriken verfolgen, Korrelationen identifizieren und datengesteuerte Vorhersagen für die Zukunft ihres Unternehmens treffen. Diese neuen Werkzeuge erfordern neue Formen des Wissens. In Business Data Science stellt der Datenexperte Matt Taddy Konzepte aus Statistik, Wirtschaft und maschinellem Lernen vor, um Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten in diesem Bereich zu verbessern. Er erklärt die grundlegenden Konzepte, Tools und Best Practices, die Praktiker anwenden können","#Vision and Mission":"Vision und Mission","#Award-winning broadcaster Mishal Husain has learned some valuable lessons in her career, such as to be clear about what she wants, to be ready to shift gears when plans falter, and to express her hopes and ambitions without apology or hesitancy. She’s also learned the importance of resilience in navigating the peaks and troughs that almost every professional faces. In The Skills, Husain shares the wisdom and insights she’s learned along the way to encourage women to hone the skills that matter most. Her practical advice can help women rise up and realize their full potential in every phase":"Die preisgekrönte Rundfunkanstalt Mishal Husain hat in ihrer Karriere einige wertvolle Lektionen gelernt, z. B. klar zu machen, was sie will, bereit zu sein, den Gang zu wechseln, wenn Pläne ins Stocken geraten, und ihre Hoffnungen und Ambitionen ohne Entschuldigung oder Zögern auszudrücken. Sie hat auch gelernt, wie wichtig Resilienz bei der Bewältigung der Höhen und Tiefen ist, mit denen fast jeder Profi konfrontiert ist. In The Skills teilt Husain die Weisheit und die Erkenntnisse, die sie auf ihrem Weg gelernt hat, um Frauen zu ermutigen, die Fähigkeiten zu verbessern, die am wichtigsten sind. Ihre praktischen Ratschläge können Frauen helfen, in jeder Phase aufzustehen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen","#The Insights You Need from Harvard Business Review":"Die Erkenntnisse, die Sie von Harvard Business Review benötigen","#The Skills":"Die Fähigkeiten","#Optimizing Digital Strategy":"Optimierung der digitalen Strategie","#Incremental market-share gains will not ensure long-term success-companies must either grow or die. This is the simple, common sense reality about doing business explored in Every Business Is a Growth Business. Business common sense, as it \"informs the views and actions of all true businesspeople, whether they run giant corporations or trinket stands in the third world\" is the central theme here. And, based on this theme, Ram Charan and Noel M. Tichy offer two fundamental (and very original) insights into the secrets of creating and perpetuating growth: outside-in strategy and changing the":"Inkrementelle Marktanteilsgewinne garantieren keinen langfristigen Erfolg - Unternehmen müssen entweder wachsen oder sterben. Dies ist die einfache, vernünftige Realität bei der Geschäftstätigkeit, die in Every Business Is a Growth Business untersucht wird. Der gesunde Menschenverstand der Wirtschaft, der \"die Ansichten und Handlungen aller echten Geschäftsleute informiert, ob sie riesige Unternehmen oder Schmuckstände in der Dritten Welt führen\", ist hier das zentrale Thema. Und basierend auf diesem Thema bieten Ram Charan und Noel M. Tichy zwei grundlegende (und sehr originelle) Einblicke in die Geheimnisse der Schaffung und Aufrechterhaltung von Wachstum: Strategie von außen nach innen und Änderung der","#It’s challenging to influence people you don’t have authority over. John Baldoni offers 5 tips for influence others across your enterprise.":"Es ist schwierig, Menschen zu beeinflussen, über die Sie keine Autorität haben. John Baldoni bietet 5 Tipps, um andere in Ihrem Unternehmen zu beeinflussen.","#5 Ways to Influence People Who Don't Report to You":"5 Möglichkeiten, Menschen zu beeinflussen, die sich nicht bei Ihnen melden","#The Strategic Side Gig":"Der strategische Side Gig","#A user already exists with this email address. Please sign in.":"Mit dieser E-Mail-Adresse existiert bereits ein Benutzer. Bitte einloggen.","#The article presents the author's insights on six principles to handle unhappy customers who voice their complaints. The author says that when associates are satisfied with the treatment of the company by giving right tools and support by management in order for the customers to continue to do business with the organization. It states that an associate must avoid saying things that sound like a command or contradiction. It adds that an associate must address the unhappy customer by name.":"Der Artikel präsentiert die Erkenntnisse des Autors zu sechs Prinzipien für den Umgang mit unglücklichen Kunden, die ihre Beschwerden äußern. Der Autor sagt, wenn Mitarbeiter mit der Behandlung des Unternehmens zufrieden sind, indem sie die richtigen Tools und Unterstützung durch das Management bereitstellen, damit die Kunden weiterhin mit der Organisation Geschäfte machen können. Es besagt, dass ein Mitarbeiter es vermeiden muss, Dinge zu sagen, die wie ein Befehl oder Widerspruch klingen. Es fügt hinzu, dass ein Mitarbeiter den unglücklichen Kunden mit Namen ansprechen muss.","#The article discusses the various aspects of storytelling and its role in leadership. The author talks about a research which suggests that storytelling has a strong impact on the functioning of the brain and that it can play a pivotal role in keeping people engaged, educated or inspired. Also tackled are things to consider when creating a compelling story.":"Der Artikel beschreibt die verschiedenen Aspekte des Geschichtenerzählens und seine Rolle in der Führung. Der Autor spricht über eine Studie, die darauf hinweist, dass das Geschichtenerzählen einen starken Einfluss auf die Funktion des Gehirns hat und eine entscheidende Rolle dabei spielen kann, Menschen zu beschäftigen, zu erziehen oder zu inspirieren. Bei der Erstellung einer überzeugenden Geschichte sind auch Dinge zu beachten.","#Begin with Trust":"Beginnen Sie mit Vertrauen","#Unlocking Creativity":"Kreativität freisetzen","#Register":"Registrieren","#I agree to the":"Ich stimme dem zu","#Fill in your details and click register to access Accel5.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf Registrieren, um auf Accel5 zuzugreifen.","#Detonate":"Zünden","#Completed":"Abgeschlossen","#Return Home":"Nach Hause zurückkehren","#The page you are looking for could not be found":"Die gesuchte Seite wurde nicht gefunden","#Password Confirmation":"Passwort Bestätigung","#First Name":"Vorname","#Search for content":"Suche nach Inhalten","#About EBSCO":"Über EBSCO","#Sign In":"Anmelden","#In \"Judgment,\" Tichy and Bennis parse leadership down to what they believe is its fundamental element-judgment. It is their premise that \"With good judgment, little else matters. Without it, nothing else matters. Whether United States presidents, CEOs, Major League coaches, or wartime generals, leaders are remembered for their best and worst judgment calls.\" In the face of ambiguity, uncertainty, conflicting demands and, often, great time pressure, leaders must make decisions and take effective actions to ensure the survival and success of their organizations. It is the single most importa":"In \"Judgement\" analysieren Tichy und Bennis die Führung auf das, was sie für ihr grundlegendes Element-Urteil halten. Es ist ihre Prämisse, dass \"Mit gutem Urteilsvermögen wenig anderes zählt. Ohne es ist nichts anderes wichtig. Ob US-Präsidenten, CEOs, Trainer der Major League oder Generäle aus Kriegszeiten, die Führer werden für ihre besten und schlechtesten Urteilsforderungen in Erinnerung gerufen.\" Angesichts von Zweideutigkeiten, Unsicherheiten, widersprüchlichen Anforderungen und häufig großem Zeitdruck müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen und wirksame Maßnahmen ergreifen, um das Überleben und den Erfolg ihrer Organisationen sicherzustellen. Es ist das wichtigste Einzelstück","#Business as usual is not working. The companies that thrive in today’s business climate have learned the exceptional practice of innovation; unfortunately, the majority of leaders have no idea how to instigate and maintain innovation in the workplace. In Innovation as Usual, published by Harvard Business School Publishing, Paddy Miller and Thomas Wedell-Wedellsborg seek to equip business leaders with the ability to alter and improve their work cultures, simplifying the art of innovation so it is systematic and sustainable for the long haul. The concise and clearly formatted book highlights":"Business as usual funktioniert nicht. Die Unternehmen, die im heutigen Geschäftsklima gedeihen, haben die außergewöhnliche Praxis der Innovation gelernt. Leider hat die Mehrheit der Führungskräfte keine Ahnung, wie sie Innovationen am Arbeitsplatz anstoßen und aufrechterhalten können. In Innovation as Usual, herausgegeben vom Harvard Business School Publishing, versuchen Paddy Miller und Thomas Wedell-Wedellsborg, Führungskräften die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeitskultur zu verändern und zu verbessern, indem sie die Kunst der Innovation vereinfachen, damit sie auf lange Sicht systematisch und nachhaltig ist . Das prägnante und klar formatierte Buch hebt hervor","#After decades marked by the misdeeds of businesses—from Enron to the BP oil spill—consumers have lost confidence in big businesses. However, companies have an opportunity to regain that confidence, and the support of consumers, by becoming more human-centered. These Conscious Corporations will prosper by doing right by the public, connecting with consumers on an emotional level, and setting an example as global citizens. In Good for Business, authors Andrew Benett, Cavas Gobhai, Ann O’Reilly, and Greg Welch examine how to reinvent a corporation as a brand of the future. They list the quali":"Nach Jahrzehnten, die von den Missetaten der Unternehmen geprägt waren - von Enron bis zur Ölpest von BP -, haben die Verbraucher das Vertrauen in große Unternehmen verloren. Unternehmen haben jedoch die Möglichkeit, dieses Vertrauen und die Unterstützung der Verbraucher wiederzugewinnen, indem sie sich stärker auf den Menschen konzentrieren. Diese bewussten Unternehmen werden gedeihen, indem sie in der Öffentlichkeit richtig handeln, sich emotional mit den Verbrauchern verbinden und als globale Bürger ein Beispiel geben. In Good for Business untersuchen die Autoren Andrew Benett, Cavas Gobhai, Ann O'Reilly und Greg Welch, wie ein Unternehmen als Marke der Zukunft neu erfunden werden kann. Sie listen die Quali auf","#E-Learning Department of One":"E-Learning-Abteilung von einem","#Country":"Land","#As business becomes increasingly global, corporations are becoming more complex, therefore effective governance is vital to their continued existence. In The Future of Boards, published by Harvard Business School Publishing, Jay W. Lorsch, professor of human relations at the Harvard Business School, has gathered the insights of eight of his Harvard colleagues to evaluate the methodologies of corporate governance—good and bad—as well as to propose methods to overcome current challenges confronting boards such as CEO compensation and succession, boardroom politics, and the determination of s":"Da das Geschäft immer globaler wird, werden Unternehmen immer komplexer. Daher ist eine effektive Governance für ihren Fortbestand von entscheidender Bedeutung. In The Future of Boards, veröffentlicht vom Harvard Business School Publishing, hat Jay W. Lorsch, Professor für Human Relations an der Harvard Business School, die Erkenntnisse von acht seiner Harvard-Kollegen gesammelt, um die Methoden der Unternehmensführung zu bewerten - gut und schlecht. sowie Methoden vorzuschlagen, um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, mit denen Vorstände konfrontiert sind, wie z. B. Vergütung und Nachfolge von CEOs, Sitzungssaalpolitik und die Bestimmung von s","#Who am I?":"Wer bin ich?","#Help":"Hilfe","#The coronavirus, now officially a pandemic,is leading to events being canceled or postponed well into the summer months because of travel and crowd risks, the latterbeing labeled \"congregate settings\", in the official diction of the Center for Disease Control and Prevention. \"In light of the current situation with COVID-19, Fair Trade Campaigns is quickly pivoting to deliver its conference as its first,fully online virtual conference this year,to ensure the health and well-being of all speakers and attendees\", read the press statement.":"Das Coronavirus, das jetzt offiziell eine Pandemie ist, führt dazu, dass Veranstaltungen aufgrund von Reise- und Massenrisiken abgesagt oder in die Sommermonate verschoben werden. Letztere werden in der offiziellen Diktion des Zentrums für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten als \"Versammlungsorte\" bezeichnet. \"Angesichts der aktuellen Situation mit COVID-19 dreht sich Fair Trade Campaigns schnell darum, seine Konferenz als erste vollständig online verfügbare virtuelle Konferenz in diesem Jahr abzuhalten, um die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Redner und Teilnehmer zu gewährleisten\", heißt es in der Pressemitteilung.","#The Show Must Go On: Conferences Go Digital in Light of Coronavirus":"Die Show muss weitergehen: Konferenzen werden angesichts von Coronavirus digitalisiert","#In How Women Rise, leadership expert Sally Helgesen and best-selling author Marshall Goldsmith identify 12 specific habits that hold women back in the workplace. These habits often stem from the strengths and behaviors that have helped women achieve their current levels of success, but these seemingly helpful qualities, such as building expertise, sharing credit, putting others first, and striving for perfection, can actually limit career growth. Helgesen and Goldsmith provide a roadmap women can use to recognize the limitations they’re imposing on their own careers and begin to overcome t":"In How Women Rise identifizieren die Führungsexpertin Sally Helgesen und der Bestsellerautor Marshall Goldsmith 12 spezifische Gewohnheiten, die Frauen am Arbeitsplatz zurückhalten. Diese Gewohnheiten beruhen häufig auf den Stärken und Verhaltensweisen, die Frauen geholfen haben, ihr derzeitiges Erfolgsniveau zu erreichen, aber diese scheinbar hilfreichen Eigenschaften wie das Aufbauen von Fachwissen, das Teilen von Krediten, das Setzen anderer an die erste Stelle und das Streben nach Perfektion können das Karrierewachstum tatsächlich einschränken. Helgesen und Goldsmith bieten eine Roadmap, anhand derer Frauen die Einschränkungen erkennen können, die sie ihrer eigenen Karriere auferlegen, und beginnen, t zu überwinden","#How Women Rise":"Wie Frauen aufsteigen","#In Service Innovation, innovation strategist Lance A. Bettencourt shows marketers what they need to do to ensure that customers’ service needs are met. Based on the author’s nearly 20 years of experience helping major corporations in the insurance, financial services, information services, professional services, and other service industries innovate, the book provides concrete, practical advice on crafting strategies that will help companies develop the innovative services they need to remain or become competitive. It shows readers how they can adopt outcome-driven innovation, which focuse":"In Service Innovation zeigt der Innovationsstratege Lance A. Bettencourt Marketingfachleuten, was sie tun müssen, um sicherzustellen, dass die Servicebedürfnisse der Kunden erfüllt werden. Basierend auf der fast 20-jährigen Erfahrung des Autors, die großen Unternehmen in den Bereichen Versicherungen, Finanzdienstleistungen, Informationsdienste, professionelle Dienstleistungen und anderen Dienstleistungsbranchen bei der Innovation hilft, bietet das Buch konkrete, praktische Ratschläge zu Handwerksstrategien, die Unternehmen bei der Entwicklung ihrer innovativen Dienstleistungen unterstützen müssen bleiben oder wettbewerbsfähig werden. Es zeigt den Lesern, wie sie ergebnisorientierte Innovationen einführen können, die sich darauf konzentrieren","#The article presents advice for managers to address employees with poor attitudes of entitlement. It is noted that problem employees can be unwilling to improve job performance or develop negative habits such as tardiness and absenteeism. Suggestions include cultivating formal and appropriate supervisor-subordinate relationships, avoiding emotional communication with staff, and not rewarding the entire staff for the accomplishments of a few employees.":"Der Artikel enthält Ratschläge für Manager, um Mitarbeiter mit schlechten Anspruchseinstellungen anzusprechen. Es wird darauf hingewiesen, dass problematische Mitarbeiter möglicherweise nicht bereit sind, die Arbeitsleistung zu verbessern oder negative Gewohnheiten wie Verspätung und Fehlzeiten zu entwickeln. Zu den Vorschlägen gehören die Pflege formeller und angemessener Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die Vermeidung emotionaler Kommunikation mit den Mitarbeitern und die Belohnung des gesamten Personals für die Leistungen einiger weniger Mitarbeiter.","#The most effective mentorships are those that are reciprocal. Shannon Polson offers 4 areas of focus in reciprocal mentorship that will ensure a positive relationship.":"Die effektivsten Patenschaften sind solche, die wechselseitig sind. Shannon Polson bietet 4 Schwerpunkte in der gegenseitigen Betreuung, die eine positive Beziehung gewährleisten.","#How to Make Mentorships Work":"Wie man Patenschaften zum Laufen bringt","#Riding out the economic recession of the past few years, many organizations put the brakes on aggressive growth targets, vigilantly watched costs, and slashed spending on research and development. In such a conservative environment, innovation-and the risks that went with it-moved to the back burner. But as the global economy has tentatively returned to health, organizations are realizing that not innovating is a risk they simply can't take. They no longer can rely on the products and processes that have served them well in the past to navigate the complexity of the global economy and ensu":"Viele Unternehmen haben die wirtschaftliche Rezession der letzten Jahre gemeistert und aggressive Wachstumsziele gebremst, die Kosten aufmerksam beobachtet und die Ausgaben für Forschung und Entwicklung gesenkt. In einem solch konservativen Umfeld gerieten Innovationen - und die damit verbundenen Risiken - in den Hintergrund. Da die Weltwirtschaft jedoch vorläufig wieder gesund wird, erkennen Unternehmen, dass Nichtinnovationen ein Risiko darstellen, das sie einfach nicht eingehen können. Sie können sich nicht mehr auf die Produkte und Prozesse verlassen, die ihnen in der Vergangenheit gute Dienste geleistet haben, um die Komplexität der globalen Wirtschaft und des Umfelds zu steuern","#In Getting Innovation Right, executive strategy consultant Seth Kahan refutes the conventional perception of innovation as a hit-or-miss, freewheeling endeavor. From his years of experience working with more than 100 leaders and organizations, Kahan has developed seven key activities that prove extraordinary innovation can be systematically facilitated. Getting Innovation Right breaks down these key activities to help leaders understand that true innovation is about success. Any innovative effort that does not generate a market desire for new products and services, or stimulate corporate p":"Mit \"Getting Innovation Right\" widerlegt der Executive Strategy Consultant Seth Kahan die konventionelle Wahrnehmung von Innovation als ein Hit-or-Miss-Unternehmen mit freiem Lauf. Aus seiner jahrelangen Erfahrung mit mehr als 100 Führungskräften und Organisationen hat Kahan sieben Schlüsselaktivitäten entwickelt, die beweisen, dass außergewöhnliche Innovationen systematisch gefördert werden können. Die richtige Innovation gliedert diese Schlüsselaktivitäten auf, damit Führungskräfte verstehen, dass es bei echter Innovation um Erfolg geht. Jegliche Innovationsanstrengungen, die keinen Marktwunsch nach neuen Produkten und Dienstleistungen hervorrufen oder das Unternehmen anregen","#In Put Your Dream to the Test, John C. Maxwell describes ten questions that people must answer in order to realize their dreams. Maxwell defines a dream as “an inspiring picture of the future that energizes your mind, will, and emotions, empowering you to do everything you can to achieve it.” His ten-step Dream Test forms a framework for people to examine different aspects of their dreams including ownership, clarity, reality, passion, pathway, people, cost, tenacity, fulfillment, and significance. When people can answer “yes” to each of the ten questions, the likelihood that they will ach":"In Testen Sie Ihren Traum beschreibt John C. Maxwell zehn Fragen, die Menschen beantworten müssen, um ihre Träume zu verwirklichen. Maxwell definiert einen Traum als „ein inspirierendes Bild der Zukunft, das Ihren Geist, Ihren Willen und Ihre Emotionen anregt und Sie befähigt, alles zu tun, um dies zu erreichen.“ Sein zehnstufiger Traumtest bildet einen Rahmen, in dem Menschen verschiedene Aspekte ihrer Träume untersuchen können, darunter Eigentum, Klarheit, Realität, Leidenschaft, Weg, Menschen, Kosten, Hartnäckigkeit, Erfüllung und Bedeutung. Wenn Menschen auf jede der zehn Fragen mit „Ja“ antworten können, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie schmerzen, hoch","#You can differentiate yourself from your competition with the personal touch of video. In Rehumanize Your Business, renowned marketing and sales experts Ethan Beute and Stephen Pacinelli provide proven strategies, effective tips, and practical applications you can use to implement videos into your daily operations. In today’s technologically advanced culture, trusting your most important messages to faceless digital communication isn’t cutting it; however, by adding personalized video messages to your emails, texts, and social messages, you can build better relationships, create better opp":"Mit der persönlichen Note des Videos können Sie sich von Ihrer Konkurrenz abheben. In Rehumanize Your Business bieten die renommierten Marketing- und Vertriebsexperten Ethan Beute und Stephen Pacinelli bewährte Strategien, effektive Tipps und praktische Anwendungen, mit denen Sie Videos in Ihren täglichen Betrieb implementieren können. In der heutigen technologisch fortschrittlichen Kultur reicht es nicht aus, Ihren wichtigsten Botschaften der gesichtslosen digitalen Kommunikation zu vertrauen. Indem Sie Ihren E-Mails, Texten und sozialen Nachrichten personalisierte Videonachrichten hinzufügen, können Sie jedoch bessere Beziehungen aufbauen und bessere Gegner schaffen","#People often don’t think of themselves as “coaches,” but in many professions (e.g., leaders, managers, doctors, teachers), helping people improve and change is essential to the job. Unfortunately, most people use a “problem-centered” approach to coaching, which usually doesn’t work well. In Helping People Change, Richard Boyatzis, Melvin Smith, and Ellen Van Oosten explain how to coach with compassion. Years of research reveals that this technique can be used effectively in the workplace and in other contexts to help people realize their goals.":"Menschen sehen sich oft nicht als „Trainer“, aber in vielen Berufen (z. B. Führungskräften, Managern, Ärzten, Lehrern) ist es für den Job von entscheidender Bedeutung, Menschen zu helfen, sich zu verbessern und zu verändern. Leider verwenden die meisten Menschen einen „problemzentrierten“ Ansatz für das Coaching, der normalerweise nicht gut funktioniert. Richard Boyatzis, Melvin Smith und Ellen Van Oosten erklären in Helping People Change, wie man mit Mitgefühl trainiert. Jahrelange Forschung zeigt, dass diese Technik am Arbeitsplatz und in anderen Kontexten effektiv eingesetzt werden kann, um Menschen bei der Verwirklichung ihrer Ziele zu helfen.","#Research shows that most entrepreneurs are doomed to fail. This isn’t because they’re incompetent or have bad ideas, but because they don’t check to see if there’s a sufficient demand for their products before going to market. In The Right It, Alberto Savoia provides a step-by-step guide to conducting quick, easy, and affordable experiments to test the viability of business ideas. By collecting data on how your new product idea may be received by the market, you can dramatically improve your chances of success.":"Untersuchungen zeigen, dass die meisten Unternehmer zum Scheitern verurteilt sind. Dies liegt nicht daran, dass sie inkompetent sind oder schlechte Ideen haben, sondern daran, dass sie vor der Markteinführung nicht prüfen, ob eine ausreichende Nachfrage nach ihren Produkten besteht. In The Right It bietet Alberto Savoia eine schrittweise Anleitung zur Durchführung schneller, einfacher und kostengünstiger Experimente, um die Realisierbarkeit von Geschäftsideen zu testen. Indem Sie Daten darüber sammeln, wie Ihre neue Produktidee vom Markt aufgenommen werden kann, können Sie Ihre Erfolgschancen erheblich verbessern.","#Rather than simply trusting that your managers will perform well, you may want to conduct a coaching session. John Baldoni presents 3 ways you can coach to build trust.":"Anstatt einfach nur darauf zu vertrauen, dass Ihre Manager gute Leistungen erbringen, möchten Sie möglicherweise eine Coaching-Sitzung durchführen. John Baldoni präsentiert drei Möglichkeiten, wie Sie trainieren können, um Vertrauen aufzubauen.","#Coach Your Managers to Build Trust with Employees":"Trainieren Sie Ihre Manager, um Vertrauen mit den Mitarbeitern aufzubauen","#In Unstoppable Teams, three-time Navy SEAL platoon commander Alden Mills taps into his military and civilian leadership background to help leaders build high-performing teams. Using concepts that have been proven to help teams excel—including service to others, connection, trust, respect, empathy, and care—Mills demonstrates how leaders can connect with their teams and build a culture of respect and empowerment where individuals work together and accept the responsibility and accountability for achieving their goals. His four-part framework will help managers direct, inspire, and motivate":"In Unstoppable Teams nutzt der dreimalige Navy SEAL-Zugführer Alden Mills seinen militärischen und zivilen Führungshintergrund, um Führungskräften beim Aufbau leistungsstarker Teams zu helfen. Mills verwendet Konzepte, die nachweislich dazu beitragen, dass Teams herausragende Leistungen erbringen - einschließlich Service für andere, Verbindung, Vertrauen, Respekt, Empathie und Fürsorge - und zeigt, wie Führungskräfte sich mit ihren Teams verbinden und eine Kultur des Respekts und der Befähigung aufbauen können, in der Einzelpersonen zusammenarbeiten und akzeptieren die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Erreichung ihrer Ziele. Sein vierteiliges Framework wird Managern helfen, zu lenken, zu inspirieren und zu motivieren","#The article discusses the motivational focus of employees in reaching work-related goals. It differentiates the two types of personalities that will determine motivational focus which are the promotion-focused people and the prevention-focused people. It offers advise on creating the best motivational fit for both personalities which include choosing role models, framing goals, and seeking or giving feedback.":"Der Artikel beschreibt den Motivationsfokus der Mitarbeiter beim Erreichen arbeitsbezogener Ziele. Es unterscheidet die beiden Arten von Persönlichkeiten, die den Motivationsfokus bestimmen, nämlich die förderungsorientierten und die präventionsorientierten Personen. Es bietet Ratschläge zur Schaffung der besten Motivationsanpassung für beide Persönlichkeiten, einschließlich der Auswahl von Vorbildern, der Festlegung von Zielen und der Suche oder Rückmeldung.","#Rehumanize Your Business":"Rehumanisieren Sie Ihr Geschäft","#Helping People Change":"Menschen helfen, sich zu verändern","#In Unstoppable Teams, three-time Navy SEAL platoon commander Alden Mills taps into his military and civilian leadership background to help leaders build high-performing teams. Using concepts that have been proven to help teams excel—including service to others, connection, trust, respect, empathy, and care—Mills demonstrates how leaders can connect with their teams and build a culture of respect and empowerment where individuals work together and accept the responsibility and accountability for achieving their goals. His four-part framework will help managers direct, inspire, and motivate their people and unite them together to drive powerful outcomes.":"In Unstoppable Teams nutzt der dreimalige Navy SEAL-Zugführer Alden Mills seinen militärischen und zivilen Führungshintergrund, um Führungskräften beim Aufbau leistungsstarker Teams zu helfen. Mills verwendet Konzepte, die nachweislich dazu beitragen, dass Teams herausragende Leistungen erbringen - einschließlich Service für andere, Verbindung, Vertrauen, Respekt, Empathie und Fürsorge - und zeigt, wie Führungskräfte sich mit ihren Teams verbinden und eine Kultur des Respekts und der Befähigung aufbauen können, in der Einzelpersonen zusammenarbeiten und akzeptieren die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Erreichung ihrer Ziele. Sein vierteiliger Rahmen wird Managern helfen, ihre Mitarbeiter zu leiten, zu inspirieren, zu motivieren und sie zu vereinen, um kraftvolle Ergebnisse zu erzielen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alden Mills</strong></a> is a three-time Navy SEAL platoon commander and was the CEO of Perfect Fitness, one of the fastest-growing companies in America. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">Be Unstoppable: The 8 Essential Actions to Succeed at Anything</em>. A longtime entrepreneur with more than 40 patents and more than 25 years of experience working with high-performing teams, he lives in the San Francisco Bay Area.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alden Mills</strong></a> ist dreimaliger Navy SEAL-Zugführer und CEO von Perfect Fitness, einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen in Amerika. Er ist auch der Autor von <em ljsid-2=\"\">Be Unstoppable: Die 8 wesentlichen Maßnahmen, um bei allem Erfolg zu haben</em> . Als langjähriger Unternehmer mit mehr als 40 Patenten und mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Arbeit mit leistungsstarken Teams lebt er in der San Francisco Bay Area.","#Strive to attain the 10x advantage in your business. Help your team build healthy, rich, interdependent relationships within and outside the group by connecting, achieving, respecting, and empowering one another. These concepts will help your team survive through adversity, thrive in times of challenges, and achieve tremendous outcomes that they could never have achieved alone.":"Streben Sie nach dem 10-fachen Vorteil in Ihrem Unternehmen. Helfen Sie Ihrem Team, gesunde, reichhaltige und voneinander abhängige Beziehungen innerhalb und außerhalb der Gruppe aufzubauen, indem Sie sich verbinden, erreichen, respektieren und sich gegenseitig stärken. Diese Konzepte helfen Ihrem Team, in schwierigen Zeiten zu überleben, in schwierigen Zeiten erfolgreich zu sein und enorme Ergebnisse zu erzielen, die es allein niemals hätte erreichen können.","#The <em ljsid-1=\"\">unstoppable team</em> with the 10x advantage is the fifth phase and represents the apex of unstoppable team building. Team members enjoy working together and attain high levels of performance that help them build a reputation for excellence. Their actions are magnified by the support and participation they receive from their contributors, customers, and community, and new teammates, partners, customers, and others are eager to join in their efforts.":"Das <em ljsid-1=\"\">unaufhaltsame Team</em> mit dem 10-fachen Vorteil ist die fünfte Phase und repräsentiert den Höhepunkt der unaufhaltsamen Teambildung. Die Teammitglieder arbeiten gerne zusammen und erreichen ein hohes Leistungsniveau, das ihnen hilft, einen Ruf für hervorragende Leistungen aufzubauen. Ihre Aktionen werden durch die Unterstützung und Teilnahme ihrer Mitwirkenden, Kunden und der Community noch verstärkt, und neue Teamkollegen, Partner, Kunden und andere sind bestrebt, sich an ihren Bemühungen zu beteiligen.","#The <em ljsid-1=\"\">empowered team</em> begins when the leader is ready to grant the team decision-making authority. This occurs when team members become open to listening to one another’s ideas and recognizing each other’s efforts and contributions. They’re accountable for their work and own up to their missteps.":"Das <em ljsid-1=\"\">ermächtigte Team</em> beginnt, wenn der Leiter bereit ist, die Entscheidungsbefugnis des Teams zu erteilen. Dies geschieht, wenn die Teammitglieder offen dafür sind, einander zuzuhören und die Bemühungen und Beiträge des anderen anzuerkennen. Sie sind für ihre Arbeit verantwortlich und stellen sich ihren Fehltritten.","#The <em ljsid-1=\"\">respected team</em> begins when members of the group start to feel an emotional connection to their colleagues, emerging team, and the goal they’re pursuing. During this phase, the leader is able to give fewer directives, listen more, and build an inclusive environment where people feel safe sharing their ideas.":"Das <em ljsid-1=\"\">angesehene Team</em> beginnt, wenn Mitglieder der Gruppe eine emotionale Verbindung zu ihren Kollegen, dem aufstrebenden Team und dem Ziel, das sie verfolgen, spüren. In dieser Phase kann der Leiter weniger Anweisungen geben, mehr zuhören und ein integratives Umfeld schaffen, in dem sich die Menschen sicher fühlen, ihre Ideen zu teilen.","#The <em ljsid-1=\"\">directed group</em> is marked by unification. Members of a group unite under an authoritarian leader who guides them to a known, measurable, achievable objective. The people of these groups tend to do what they’re told, but they often operate with a fear of failure and accept minimal accountability for their efforts.":"Die <em ljsid-1=\"\">gerichtete Gruppe</em> ist durch Vereinigung gekennzeichnet. Mitglieder einer Gruppe schließen sich unter einem autoritären Führer zusammen, der sie zu einem bekannten, messbaren und erreichbaren Ziel führt. Die Menschen dieser Gruppen neigen dazu, das zu tun, was ihnen gesagt wurde, aber sie arbeiten oft mit der Angst vor dem Scheitern und akzeptieren eine minimale Rechenschaftspflicht für ihre Bemühungen.","#The <em ljsid-1=\"\">connected group</em> taps into the basic elements of connection. In this phase, people come together and begin to connect and share information as a group, but the connections they forge are weak and communications are impersonal.":"Die <em ljsid-1=\"\">verbundene Gruppe</em> greift auf die Grundelemente der Verbindung zurück. In dieser Phase kommen Menschen zusammen und beginnen, sich als Gruppe zu verbinden und Informationen auszutauschen, aber die Verbindungen, die sie knüpfen, sind schwach und die Kommunikation unpersönlich.","#Connection, achievement, respect, and empowerment help leaders transform groups of individuals into unstoppable teams. However, a one-time push isn’t enough: This transformation requires sustained effort. Help your team work through these five distinct phases of unstoppable team building to unify them and bolster the commitment, contributions, and impacts that they make:":"Verbindung, Leistung, Respekt und Empowerment helfen Führungskräften, Gruppen von Einzelpersonen in unaufhaltsame Teams zu verwandeln. Ein einmaliger Push reicht jedoch nicht aus: Diese Transformation erfordert anhaltende Anstrengungen. Helfen Sie Ihrem Team, diese fünf unterschiedlichen Phasen der unaufhaltsamen Teambildung zu bewältigen, um sie zu vereinheitlichen und das Engagement, die Beiträge und die Auswirkungen zu stärken, die sie leisten:","#Activating the 10x Advantage":"Aktivieren des 10x Vorteils","#You can start empowering your team members by helping them build their competencies, understand the rationale behind decisions and directives, and inventory the processes available to them to achieve their goals. When they have the knowledge, insight, and tools they need, your team members can step up, tap into their potential, and make decisions that will move your team closer to its goal.":"Sie können Ihre Teammitglieder stärken, indem Sie ihnen helfen, ihre Kompetenzen auszubauen, die Gründe für Entscheidungen und Richtlinien zu verstehen und die Prozesse zu inventarisieren, die ihnen zur Erreichung ihrer Ziele zur Verfügung stehen. Wenn sie über das Wissen, die Einsichten und die Werkzeuge verfügen, die sie benötigen, können Ihre Teammitglieder ihr Potenzial ausschöpfen und Entscheidungen treffen, die Ihr Team näher an sein Ziel bringen.","#The fourth essential action is to empower your team members by giving them authority and autonomy. Allow them to make decisions without asking for approval and to tackle their work as owners instead of employees.":"Die vierte wesentliche Maßnahme besteht darin, Ihre Teammitglieder zu stärken, indem Sie ihnen Autorität und Autonomie verleihen. Erlauben Sie ihnen, Entscheidungen zu treffen, ohne um Genehmigung zu bitten, und ihre Arbeit als Eigentümer statt als Angestellte anzugehen.","#Recognizing that respect will build as your team members see results and understand how the superpowers of their teammates contributed to those outcomes.":"Das Erkennen dieses Respekts wird zunehmen, wenn Ihre Teammitglieder Ergebnisse sehen und verstehen, wie die Superkräfte ihrer Teamkollegen zu diesen Ergebnissen beigetragen haben.","#Realizing that your actions will generate a more valuable and sustainable kind of respect than your title and authority can create.":"Zu erkennen, dass Ihre Handlungen einen wertvolleren und nachhaltigeren Respekt erzeugen, als Ihr Titel und Ihre Autorität schaffen können.","#Remembering that respect is a requirement, and it should be shared and reciprocated.":"Sich daran zu erinnern, dass Respekt eine Voraussetzung ist und geteilt und erwidert werden sollte.","#You can build a culture of respect for your team by:":"Sie können eine Kultur des Respekts für Ihr Team aufbauen, indem Sie:","#The third essential action is to help team members develop respect for one another. Mutual respect will hold your team together in times of adversity, and it will fuel greater levels of expression, contribution, and efforts toward problem solving.":"Die dritte wesentliche Maßnahme besteht darin, den Teammitgliedern dabei zu helfen, Respekt voreinander zu entwickeln. Gegenseitiger Respekt wird Ihr Team in schwierigen Zeiten zusammenhalten und ein höheres Maß an Ausdruck, Beitrag und Bemühungen zur Problemlösung fördern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Appreciate. </em>Show gratitude and enthusiasm for individual and team efforts. Be thoughtful about how and when you give praise to ensure that your appreciation makes an impact.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Schätzen.</em> Zeigen Sie Dankbarkeit und Begeisterung für individuelle und Teamarbeit. Denken Sie darüber nach, wie und wann Sie loben, um sicherzustellen, dass Ihre Wertschätzung Wirkung zeigt.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Assure. </em>Encourage your team members as they make progress toward the goal. Remind them that it’s okay to struggle and be uncertain, but it’s important to press on because their contributions matter.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Versichern.</em> Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder, Fortschritte auf dem Weg zum Ziel zu machen. Erinnern Sie sie daran, dass es in Ordnung ist, zu kämpfen und unsicher zu sein, aber es ist wichtig, weiterzumachen, weil ihre Beiträge wichtig sind.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Assess. </em>Evaluate your team’s collective progress instead of focusing on individual contributions. This approach will help to unify your team and inspire greater levels of candor, creativity, and progress.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Beurteilen.</em> Bewerten Sie den kollektiven Fortschritt Ihres Teams, anstatt sich auf einzelne Beiträge zu konzentrieren. Dieser Ansatz wird dazu beitragen, Ihr Team zu vereinen und ein höheres Maß an Offenheit, Kreativität und Fortschritt zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Assume. </em>Believe in your team’s ability to succeed. Grant your team members the space to function without constant oversight, and give them the flexibility to choose their own approaches for tackling the problems they encounter.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Annehmen.</em> Glauben Sie an die Fähigkeit Ihres Teams, erfolgreich zu sein. Geben Sie Ihren Teammitgliedern den Raum, ohne ständige Kontrolle zu funktionieren, und geben Sie ihnen die Flexibilität, ihre eigenen Ansätze zur Lösung der Probleme zu wählen, auf die sie stoßen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Aspire. </em>Humanize the goal and help your team connect emotionally with it. Remind your team members of the meaning and consequences of their work to boost their dedication to it.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Streben.</em> Humanisieren Sie das Ziel und helfen Sie Ihrem Team, sich emotional damit zu verbinden. Erinnern Sie Ihre Teammitglieder an die Bedeutung und die Konsequenzen ihrer Arbeit, um ihr Engagement dafür zu steigern.","#The second essential action is to set your team’s direction and inspire your teammates to achieve their overarching goal. You can achieve this by taking five critical steps:":"Die zweite wichtige Maßnahme besteht darin, die Richtung Ihres Teams festzulegen und Ihre Teamkollegen zu inspirieren, ihr übergeordnetes Ziel zu erreichen. Sie können dies erreichen, indem Sie fünf wichtige Schritte ausführen:","#Achieve":"Leisten","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Commitment. </em>Make consistency a habit so that your team members know what to expect and understand your intentions.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Engagement.</em> Machen Sie Konsistenz zur Gewohnheit, damit Ihre Teammitglieder wissen, was sie zu erwarten haben, und Ihre Absichten verstehen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Credibility. </em>Show your integrity, accountability, and credibility by speaking candidly to your team members, being open about your mistakes, and accepting responsibility for your failures.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Glaubwürdigkeit.</em> Zeigen Sie Ihre Integrität, Verantwortlichkeit und Glaubwürdigkeit, indem Sie offen mit Ihren Teammitgliedern sprechen, offen über Ihre Fehler sind und die Verantwortung für Ihre Fehler übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Communication. </em>Forge strong physical, mental, and emotional connections by being sincere, authentic, and truthful when speaking and by being open and interested when listening.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Kommunikation.</em> Stellen Sie starke physische, mentale und emotionale Verbindungen her, indem Sie beim Sprechen aufrichtig, authentisch und ehrlich sind und beim Zuhören offen und interessiert sind.","#Connections won’t happen unless you put in the effort. Focus your energies on three critical areas to strengthen your connections with your team members and attain the trust you need to accomplish your shared goals:":"Verbindungen werden nur hergestellt, wenn Sie sich anstrengen. Konzentrieren Sie Ihre Energie auf drei kritische Bereiche, um Ihre Verbindungen zu Ihren Teammitgliedern zu stärken und das Vertrauen zu erreichen, das Sie benötigen, um Ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen:","#The first essential action is to connect with your team members. Your success as a leader depends on your ability to build relationships with your team members, place yourself in their shoes, and understand their feelings and points of view. You’ll need empathy to build trust—and ultimately, to succeed together as a team.":"Die erste wichtige Aktion besteht darin, sich mit Ihren Teammitgliedern zu verbinden. Ihr Erfolg als Führungskraft hängt von Ihrer Fähigkeit ab, Beziehungen zu Ihren Teammitgliedern aufzubauen, sich in deren Lage zu versetzen und deren Gefühle und Sichtweisen zu verstehen. Sie brauchen Einfühlungsvermögen, um Vertrauen aufzubauen - und letztendlich, um gemeinsam als Team erfolgreich zu sein.","#Your unstoppable team needs people who emulate these seven traits. Magnify those traits, help those who possess them to recognize them in others, and show each member how to set aside his or her self-interests to produce great outcomes as a team. Mills reveals four essential actions that can help you drive your team to unstoppable success: connect, achieve, respect, and empower.":"Ihr unaufhaltsames Team braucht Leute, die diese sieben Eigenschaften nachahmen. Vergrößern Sie diese Eigenschaften, helfen Sie denen, die sie besitzen, sie in anderen zu erkennen, und zeigen Sie jedem Mitglied, wie es seine Eigeninteressen beiseite legt, um als Team großartige Ergebnisse zu erzielen. Mills enthüllt vier wesentliche Maßnahmen, die Ihnen helfen können, Ihr Team zu einem unaufhaltsamen Erfolg zu führen: Verbinden, Erreichen, Respektieren und Befähigen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Selflessness. </em>Determine whether all teammates can serve others with a willing spirit and prioritize truth and others’ interests above their own desires.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Selbstlosigkeit.</em> Bestimmen Sie, ob alle Teamkollegen anderen mit einem willigen Geist dienen können, und priorisieren Sie die Wahrheit und die Interessen anderer über ihre eigenen Wünsche.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Flexibility. </em>Identify whether each person is open to new perspectives and is able to let go of his or her ideas in favor of others.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Flexibilität.</em> Identifizieren Sie, ob jede Person offen für neue Perspektiven ist und ihre Ideen zugunsten anderer loslassen kann.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Humility. </em>Determine whether each team member has the capacity to be inclusive, self-aware, and respectful of others.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Demut.</em> Stellen Sie fest, ob jedes Teammitglied in der Lage ist, andere einzubeziehen, sich ihrer selbst bewusst zu sein und sie zu respektieren.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Drive. </em>Assess whether your team members have a can-do spirit, a powerful work ethic, and a strong desire to succeed.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Fahrt.</em> Bewerten Sie, ob Ihre Teammitglieder einen Can-Do-Geist, eine starke Arbeitsmoral und einen starken Wunsch nach Erfolg haben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Communication. </em>Examine each person’s aptitude in expressing ideas and emotions, speaking with honesty and humility, and persuading others to see his or her perspective.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Kommunikation.</em> Untersuchen Sie die Fähigkeit jeder Person, Ideen und Emotionen auszudrücken, ehrlich und demütig zu sprechen und andere davon zu überzeugen, ihre Perspektive zu sehen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Perspective. </em>Identify how your team members have allowed their experiences and challenges to alter their attitudes, beliefs, and behaviors.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Perspektive.</em> Identifizieren Sie, wie Ihre Teammitglieder es ihren Erfahrungen und Herausforderungen ermöglicht haben, ihre Einstellungen, Überzeugungen und Verhaltensweisen zu ändern.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Competence. </em>Assess whether your teammates have an innate sense of curiosity that will motivate them to learn new skills and master new subjects.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Kompetenz.</em> Beurteilen Sie, ob Ihre Teamkollegen ein angeborenes Gespür für Neugier haben, das sie motiviert, neue Fähigkeiten zu erlernen und neue Themen zu meistern.","#Great leaders have an additional charge: They must be able to build and unify teams that have what it takes to face any challenge or obstacle. Your role is to rally your people together and show them how to be unstoppable in working toward a common goal. Achieve this by identifying each team member’s superpowers, determining how to activate them, and finding ways to use them to benefit the team. The following seven superpowers will be critical to your team’s success:":"Große Führungskräfte haben eine zusätzliche Gebühr: Sie müssen in der Lage sein, Teams aufzubauen und zu vereinen, die das Zeug dazu haben, sich jeder Herausforderung oder jedem Hindernis zu stellen. Ihre Aufgabe ist es, Ihre Mitarbeiter zusammenzubringen und ihnen zu zeigen, wie sie unaufhaltsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können. Erreichen Sie dies, indem Sie die Superkräfte der einzelnen Teammitglieder identifizieren, festlegen, wie sie aktiviert werden sollen, und Wege finden, sie zum Nutzen des Teams einzusetzen. Die folgenden sieben Superkräfte sind entscheidend für den Erfolg Ihres Teams:","#To lead an unstoppable team, you need to have the same abilities. It’s critical that you understand your superpowers and shortcomings and recognize how the efforts of your team members play a part in driving outcomes. To achieve these objectives, you’ll need to set aside your ego, embrace different perspectives, and accept that others can have great ideas and make meaningful contributions to the team’s efforts.":"Um ein unaufhaltsames Team zu führen, müssen Sie die gleichen Fähigkeiten haben. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Superkräfte und Mängel verstehen und erkennen, wie die Bemühungen Ihrer Teammitglieder zur Steigerung der Ergebnisse beitragen. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Sie Ihr Ego beiseite legen, unterschiedliche Perspektiven einnehmen und akzeptieren, dass andere großartige Ideen haben und wichtige Beiträge zu den Bemühungen des Teams leisten können.","#Every great team is composed of people who have skills and strengths that work together and complement one another. But for teams to be unstoppable, team members must have a clear understanding of their individual strengths and weaknesses, be able to recognize the strengths of their teammates, and see the benefit of working together to accomplish a shared goal.":"Jedes großartige Team besteht aus Menschen mit Fähigkeiten und Stärken, die zusammenarbeiten und sich ergänzen. Damit Teams jedoch nicht aufzuhalten sind, müssen die Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen, die Stärken ihrer Teamkollegen erkennen und den Vorteil einer Zusammenarbeit erkennen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.","#Finding Unstoppables":"Unaufhaltsame finden","#Remember why you care and who will be impacted by your successes or failures.":"Denken Sie daran, warum Sie sich interessieren und wer von Ihren Erfolgen oder Misserfolgen betroffen sein wird.","#Focus on what you’re able to control, and use that focus to drive your actions.":"Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie steuern können, und verwenden Sie diesen Fokus, um Ihre Aktionen voranzutreiben.","#Commit to examining your thoughts and beliefs.":"Verpflichten Sie sich, Ihre Gedanken und Überzeugungen zu untersuchen.","#Use moments of doubt to find clarity in your purpose and direction.":"Nutzen Sie Momente des Zweifels, um Klarheit in Ihrem Zweck und Ihrer Richtung zu finden.","#To become an unstoppable force that’s ready to lead a team to success:":"Um eine unaufhaltsame Kraft zu werden, die bereit ist, ein Team zum Erfolg zu führen:","#Leading an unstoppable team begins with being an unstoppable leader. To be unstoppable, you must learn to lead yourself, your emotions, your mental focus, and your responses. You must also set aside fears, worries, doubts, and negativity and find the focus you need to achieve your goals.":"Das Führen eines unaufhaltsamen Teams beginnt damit, ein unaufhaltsamer Anführer zu sein. Um nicht aufzuhalten zu sein, müssen Sie lernen, sich selbst, Ihre Emotionen, Ihren mentalen Fokus und Ihre Reaktionen zu führen. Sie müssen auch Ängste, Sorgen, Zweifel und Negativität beiseite legen und den Fokus finden, den Sie benötigen, um Ihre Ziele zu erreichen.","#Your Platform":"Ihre Plattform","#In <strong ljsid-1=\"\">Unstoppable Teams</strong>, three-time Navy SEAL platoon commander Alden Mills taps into his military and civilian leadership background to help leaders build high-performing teams. Using concepts that have been proven to help teams excel—including service to others, connection, trust, respect, empathy, and care—Mills demonstrates how leaders can connect with their teams and build a culture of respect and empowerment where individuals work together and accept the responsibility and accountability for achieving their goals. His four-part framework will help managers direct, inspire, and motivate their people and unite them together to drive powerful outcomes.":"In <strong ljsid-1=\"\">Unstoppable Teams greift der</strong> dreimalige Navy SEAL-Zugführer Alden Mills auf seinen militärischen und zivilen Führungshintergrund zurück, um Führungskräften beim Aufbau leistungsstarker Teams zu helfen. Mills verwendet Konzepte, die nachweislich dazu beitragen, dass Teams herausragende Leistungen erbringen - einschließlich Service für andere, Verbindung, Vertrauen, Respekt, Empathie und Fürsorge - und zeigt, wie Führungskräfte sich mit ihren Teams verbinden und eine Kultur des Respekts und der Befähigung aufbauen können, in der Einzelpersonen zusammenarbeiten und akzeptieren die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Erreichung ihrer Ziele. Sein vierteiliger Rahmen wird Managern helfen, ihre Mitarbeiter zu leiten, zu inspirieren, zu motivieren und sie zu vereinen, um kraftvolle Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Empowering. </em>Help your team members gain knowledge, build insight, and access the tools they need to realize their potential and make decisions that will help you move closer to your shared goal.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Ermächtigung.</em> Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, Wissen zu erlangen, Einblicke zu gewinnen und auf die Tools zuzugreifen, die sie benötigen, um ihr Potenzial auszuschöpfen und Entscheidungen zu treffen, die Ihnen helfen, Ihrem gemeinsamen Ziel näher zu kommen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Respecting. </em>Build a culture of respect that will hold your team together in times of adversity. Show respect for your team—and gain their respect in return—by acting with integrity, openness, and honesty.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Respektieren.</em> Bauen Sie eine Kultur des Respekts auf, die Ihr Team in schwierigen Zeiten zusammenhält. Zeigen Sie Respekt für Ihr Team - und gewinnen Sie im Gegenzug Respekt -, indem Sie mit Integrität, Offenheit und Ehrlichkeit handeln.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Achieving. </em>Set your team’s direction. Help your team members to buy into your overarching goal, and give them the support, encouragement, and autonomy they need to pursue it.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Erreichen.</em> Legen Sie die Richtung Ihres Teams fest. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, sich auf Ihr übergeordnetes Ziel einzulassen, und geben Sie ihnen die Unterstützung, Ermutigung und Autonomie, die sie benötigen, um es zu verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Connecting. </em>Strengthen your connections with your team to build trust and accomplish your shared goals. You’ll need to be authentic and open in your communications, accountable for your shortcomings, and consistent in your actions so that your team believes what you say, understands your intentions, and supports you in your efforts.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Anschließen.</em> Stärken Sie Ihre Verbindungen zu Ihrem Team, um Vertrauen aufzubauen und Ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen. Sie müssen authentisch und offen in Ihrer Kommunikation sein, für Ihre Mängel verantwortlich sein und konsequent handeln, damit Ihr Team glaubt, was Sie sagen, Ihre Absichten versteht und Sie bei Ihren Bemühungen unterstützt.","#You can build an unstoppable team that produces powerful results, takes appropriate risks, and supports each other along the way by taking four essential actions:":"Sie können ein unaufhaltsames Team aufbauen, das leistungsstarke Ergebnisse erzielt, angemessene Risiken eingeht und sich gegenseitig unterstützt, indem Sie vier wesentliche Maßnahmen ergreifen:","#The Four Essential Actions of High-Performance Leadership":"Die vier wesentlichen Maßnahmen der Hochleistungsführung","#Unstoppable Teams":"Unaufhaltsame Teams","#Apr 27, 2020":"27. April 2020","#Entrepreneurship has been a defining characteristic of the American economy since the early days of the nation’s history. Over time, entrepreneurs have recognized different societal trends and developed different business models to respond to them. In Innovation on Tap, Eric B. Schultz imagines an evening at a convivial bar where entrepreneurs from the late 1700s to the current day gather, tell their stories, and describe lessons learned. He focuses on six themes of American entrepreneurship: mechanization, mass production, consumerism, sustainability, digitization, and social and cultural":"Unternehmertum ist seit den Anfängen der nationalen Geschichte ein bestimmendes Merkmal der amerikanischen Wirtschaft. Im Laufe der Zeit haben Unternehmer unterschiedliche gesellschaftliche Trends erkannt und unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt, um darauf zu reagieren. In Innovation on Tap stellt sich Eric B. Schultz einen Abend in einer geselligen Bar vor, an dem sich Unternehmer vom späten 18. Jahrhundert bis zum heutigen Tag versammeln, ihre Geschichten erzählen und die gewonnenen Erkenntnisse beschreiben. Er konzentriert sich auf sechs Themen des amerikanischen Unternehmertums: Mechanisierung, Massenproduktion, Konsum, Nachhaltigkeit, Digitalisierung sowie soziale und kulturelle Themen","#Filipino":"Philippinisch","#Intelligent business and political strategy toward China must be rooted in accurate and realistic assessments of where China has been and where it is headed. The Pollyannas were wrong to assume that China would naturally evolve into a liberal, democratic, capitalist society. Although today’s Hawks are right in recognizing how different China’s systems and values are from those of the U.S., they are wrong to advocate that America’s interests will be served by trying to force China to accept the American way. China’s new entrepreneurs are often compared to the pioneers of 19th-century Americ":"Intelligente geschäftliche und politische Strategien gegenüber China müssen auf genauen und realistischen Einschätzungen darüber beruhen, wo China gewesen ist und wohin es geht. Die Pollyannas gingen zu Unrecht davon aus, dass sich China auf natürliche Weise zu einer liberalen, demokratischen, kapitalistischen Gesellschaft entwickeln würde. Obwohl die heutigen Hawks zu Recht erkennen, wie unterschiedlich Chinas Systeme und Werte von denen der USA sind, sind sie falsch darin, dafür einzutreten, dass Amerikas Interessen gedient werden, indem sie versuchen, China zu zwingen, den amerikanischen Weg zu akzeptieren. Chinas neue Unternehmer werden oft mit den Pionieren des amerikanischen 19. Jahrhunderts verglichen","#The authors discuss innovation management at organizations, focusing on the role of leaders in creating corporate cultures of innovation. Topics include employee recruitment, change management, and the competitive advantages that can be achieved through forecasting. According to the authors, limitations can drive creativity.":"Die Autoren diskutieren das Innovationsmanagement in Organisationen und konzentrieren sich dabei auf die Rolle von Führungskräften bei der Schaffung von Unternehmenskulturen der Innovation. Zu den Themen gehören die Einstellung von Mitarbeitern, das Änderungsmanagement und die Wettbewerbsvorteile, die durch Prognosen erzielt werden können. Laut den Autoren können Einschränkungen die Kreativität fördern.","#Innovation on Tap":"Innovation vom Fass","#If you want people to recognize your skills, you must directly impact their perceptions. Talent alone won’t convince others of your merit. In Convinced, Jack Nasher explains how to use proven techniques like nonconformity, nonverbal communication, and managing expectations to spotlight your competence and get others to view you as an expert.":"Wenn Sie möchten, dass Menschen Ihre Fähigkeiten erkennen, müssen Sie ihre Wahrnehmung direkt beeinflussen. Talent allein wird andere nicht von Ihrem Verdienst überzeugen. In Convinced erklärt Jack Nasher, wie bewährte Techniken wie Nichtkonformität, nonverbale Kommunikation und das Verwalten von Erwartungen eingesetzt werden, um Ihre Kompetenz herauszustellen und andere dazu zu bringen, Sie als Experten zu betrachten.","#Browse by Focus Area":"Nach Fokusbereich durchsuchen","#5 months ago":"vor 5 Monaten","#Remote working is a rapidly growing trend. As the business environment changes, more workers will likely find themselves working from home. For some, that will be a welcome change. For others, it might feel daunting. In The Art of Working Remotely, author and long-time remote worker Scott Dawson shares how to make working from home a productive and rewarding experience, whether you’re doing it by choice or by edict.":"Fernarbeit ist ein schnell wachsender Trend. Wenn sich das Geschäftsumfeld ändert, werden wahrscheinlich mehr Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten. Für einige wird dies eine willkommene Abwechslung sein. Für andere mag es sich entmutigend anfühlen. In The Art of Remote-Arbeiten erklärt der Autor und langjährige Remote-Mitarbeiter Scott Dawson, wie Sie die Arbeit von zu Hause aus zu einer produktiven und lohnenden Erfahrung machen können, unabhängig davon, ob Sie dies nach Wahl oder per Erlass tun.","#Convinced!":"Überzeugt!","#The Art of Working Remotely":"Die Kunst, aus der Ferne zu arbeiten","#In Game-Time Decision Making, David Meltzer shares decision-making techniques and strategies from some of the world’s leading coaches and athletes. He offers an actionable playbook that places an emphasis on building an effective team and making the right strategic choices. By looking ahead to opportunities rather than backward to mistakes, Meltzer aims to help leaders in all industries plan and prepare for positive execution.":"In der Entscheidungsfindung zur Spielzeit teilt David Meltzer die Entscheidungstechniken und -strategien einiger der weltweit führenden Trainer und Athleten. Er bietet ein umsetzbares Spielbuch, in dem der Aufbau eines effektiven Teams und die richtigen strategischen Entscheidungen im Vordergrund stehen. Meltzer blickt auf Chancen und nicht auf Fehler zurück und möchte Führungskräften in allen Branchen dabei helfen, eine positive Umsetzung zu planen und vorzubereiten.","#Game-Time Decision Making":"Entscheidungsfindung zur Spielzeit","#Personal Excellence":"Persönliche Exzellenz","#Many people have negative relationships with their bosses. This negativity can have a profoundly negative effect on these employees’ careers and overall happiness. Employees who can decipher what makes their bosses tick can ensure more positive relationships. In What Your Boss Really Wants from You, Steve Arneson explores ways that employees can learn to understand their bosses’ motivations and get to the heart of why they treat their employees the way they do. Once employees have this knowledge, they can implement effective courses of action that can turn around even the most negative cir":"Viele Menschen haben negative Beziehungen zu ihren Vorgesetzten. Diese Negativität kann sich zutiefst negativ auf die Karriere und das allgemeine Glück dieser Mitarbeiter auswirken. Mitarbeiter, die entschlüsseln können, was ihre Chefs zum Ticken bringt, können für positivere Beziehungen sorgen. In Was Ihr Chef wirklich von Ihnen will, untersucht Steve Arneson Möglichkeiten, wie Mitarbeiter lernen können, die Motivationen ihrer Vorgesetzten zu verstehen und herauszufinden, warum sie ihre Mitarbeiter so behandeln, wie sie es tun. Sobald die Mitarbeiter über dieses Wissen verfügen, können sie effektive Maßnahmen ergreifen, die selbst die negativsten Umstände umkehren können","#Emotional Intelligence (EI) is sometimes referred to as \"advanced common sense\" and can be more important to an individual's success than their inherent general intelligence. In The Other Kind of Smart, emotional intelligence coach Harvey Deutschendorf shows how important EI is in the workplace and uses examples of corporations and individuals who have experienced failure and success based on their level of EI. Emotional intelligence in the workplace is important because it involves \"managing feelings so that they are expressed appropriately and effectively, enabling people to work togethe":"Emotionale Intelligenz (EI) wird manchmal als \"fortgeschrittener gesunder Menschenverstand\" bezeichnet und kann für den Erfolg eines Individuums wichtiger sein als seine inhärente allgemeine Intelligenz. In The Other Kind of Smart zeigt Harvey Deutschendorf, Coach für emotionale Intelligenz, wie wichtig EI am Arbeitsplatz ist, und verwendet Beispiele von Unternehmen und Einzelpersonen, die aufgrund ihres EI-Niveaus Misserfolg und Erfolg erlebt haben. Emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz ist wichtig, weil es darum geht, \"Gefühle so zu verwalten, dass sie angemessen und effektiv ausgedrückt werden, damit die Menschen zusammenarbeiten können.\"","#Everyone from CEOs to frontline workers commits preventable mistakes—for example, underestimating how long it will take to finish a project or focusing too much on information that supports their current view. It is extraordinarily difficult to rewire the human brain to undo the patterns that lead to such mistakes. But there is another approach: Alter the environment in ways that encourage people to make decisions that lead to good outcomes. Leaders can do this by restructuring how work is performed, say Harvard Business School’s John Beshears and Francesca Gino. In this article, they offe":"Jeder, vom CEO bis zum Frontline-Mitarbeiter, begeht vermeidbare Fehler. Er unterschätzt beispielsweise, wie lange es dauern wird, ein Projekt abzuschließen, oder konzentriert sich zu sehr auf Informationen, die seine aktuelle Sichtweise unterstützen. Es ist außerordentlich schwierig, das menschliche Gehirn neu zu verdrahten, um die Muster, die zu solchen Fehlern führen, rückgängig zu machen. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz: Ändern Sie die Umwelt so, dass die Menschen Entscheidungen treffen, die zu guten Ergebnissen führen. Führungskräfte können dies tun, indem sie die Arbeitsabläufe umstrukturieren, sagen John Beshears und Francesca Gino von der Harvard Business School. In diesem Artikel bieten sie","#The Little Black Book of Innovation is a how-to book for prospective innovators. In this Harvard Business School Publishing title, Scott Anthony defines true innovation and the types of innovation, explains the history of modern thinking about innovation, and makes a compelling case for the need for businesses to innovate. Innovation disrupts and transforms companies and markets. A key to innovation is developing solutions for unidentified or unsolved problems. Anthony uses anecdotes to describe the need for innovation, and business successes and failures when attempting to innovate. He mo":"Das Little Black Book of Innovation ist eine Anleitung für potenzielle Innovatoren. In diesem Titel der Harvard Business School Publishing definiert Scott Anthony echte Innovation und die Arten von Innovation, erklärt die Geschichte des modernen Denkens über Innovation und spricht überzeugend dafür, dass Unternehmen innovativ sein müssen. Innovation stört und transformiert Unternehmen und Märkte. Ein Schlüssel zur Innovation ist die Entwicklung von Lösungen für nicht identifizierte oder ungelöste Probleme. Anthony verwendet Anekdoten, um den Innovationsbedarf sowie geschäftliche Erfolge und Misserfolge bei Innovationsversuchen zu beschreiben. Er mo","#Motivating Others":"Andere motivieren","#Just as a well-conditioned athlete is more than someone who is not sick or weak, a healthy company is more than the absence of mismanagement. The healthy company possesses a deep feeling of shared humanistic values at its core and embodies people and practices that combine and coordinate to produce an exceptional performance. There is a commitment to personal growth and understanding. Human health and well being are emphasized. The inevitability of change is acknowledged, and there is a clear mission and plan of action. Now it is becoming recognized that some occupations, working environme":"So wie ein gut konditionierter Athlet mehr ist als jemand, der nicht krank oder schwach ist, ist ein gesundes Unternehmen mehr als das Fehlen von Missmanagement. Das gesunde Unternehmen besitzt im Kern ein tiefes Gefühl gemeinsamer humanistischer Werte und verkörpert Menschen und Praktiken, die sich kombinieren und koordinieren, um eine außergewöhnliche Leistung zu erzielen. Es besteht eine Verpflichtung zu persönlichem Wachstum und Verständnis. Menschliche Gesundheit und Wohlbefinden werden betont. Die Unvermeidlichkeit von Veränderungen wird anerkannt, und es gibt eine klare Mission und einen klaren Aktionsplan. Jetzt wird erkannt, dass einige Berufe, Arbeitsumfeld","#They come to Omaha by the tens of thousands, flocking to an annual meeting that has become legendary for investors, businesspeople, and fans of one of the savviest capitalists on the planet. They come to eat steak, buy furniture at a discount, and bask in the brilliance of value investor extraordinaire Warren Buffet. Hedge fund founder, financial blogger, and professional skeptic Jeff Matthews got his own highly-coveted ticket to the 2007 and 2008 Berkshire Hathaway shareholders' meetings that covered the 2006 and 2007 fiscal years and held only for shareholders and their guests, and proce":"Sie kommen zu Zehntausenden nach Omaha und strömen zu einem jährlichen Treffen, das für Investoren, Geschäftsleute und Fans eines der versiertesten Kapitalisten der Welt legendär geworden ist. Sie kommen, um Steak zu essen, Möbel mit einem Rabatt zu kaufen und sich in der Brillanz des außergewöhnlichen Value-Investors Warren Buffet zu aalen. Der Gründer des Hedgefonds, Finanzblogger und professionelle Skeptiker Jeff Matthews erhielt sein eigenes begehrtes Ticket für die Aktionärsversammlungen 2007 und 2008 in Berkshire Hathaway, die die Geschäftsjahre 2006 und 2007 abdeckten und nur für Aktionäre und deren Gäste stattfanden","#Develop Additional Critical Skills":"Entwickeln Sie zusätzliche kritische Fähigkeiten","#In 5 minutes or less you can develop your professional skills, selecting from a wide range of topics. Accel5 offers thousands of microlearning opportunities, including videos, book summaries and articles from business thought leaders worldwide. You can search on a specific topic or title, or take advantage of resources aligned to our three core competencies – which apply to all Thermo Fisher colleagues – or our three leadership competencies, for those who manage others. Scroll down to see additional critical learning topics for everyone. Note that language translations are automatically available using the blue language tab at the bottom of the browser window.":"In maximal 5 Minuten können Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten entwickeln und aus einer Vielzahl von Themen auswählen. Accel5 bietet Tausende von Möglichkeiten zum Mikrolernen, darunter Videos, Buchzusammenfassungen und Artikel von führenden Unternehmen. Sie können nach einem bestimmten Thema oder Titel suchen oder Ressourcen nutzen, die auf unsere drei Kernkompetenzen abgestimmt sind - die für alle Kollegen von Thermo Fisher gelten - oder auf unsere drei Führungskompetenzen für diejenigen, die andere verwalten. Scrollen Sie nach unten, um weitere wichtige Lernthemen für alle anzuzeigen. Beachten Sie, dass Sprachübersetzungen automatisch über die blaue Registerkarte \"Sprache\" am unteren Rand des Browserfensters verfügbar sind.","#Identify Organizational Challenges":"Organisatorische Herausforderungen identifizieren","#Inspiring a Customer-Centric Culture":"Eine kundenorientierte Kultur inspirieren","#Many employees, contractors, and freelance workers are drawn to organizations that offer remote work options. While their managers can see the advantages and the impacts that remote work has on their teams’ satisfaction with their work and the organization they support, they often worry about productivity and the inefficiencies they face in pulling everyone together. In Making Remote Work Work, Gil Gildner explores how employees and managers can adapt to this new way of work, account for the drawbacks, and make the most of the advantages that it can offer.":"Viele Mitarbeiter, Auftragnehmer und freiberufliche Mitarbeiter fühlen sich von Organisationen angezogen, die Remote-Arbeitsoptionen anbieten. Während ihre Manager die Vorteile und Auswirkungen der Fernarbeit auf die Zufriedenheit ihrer Teams mit ihrer Arbeit und der von ihnen unterstützten Organisation erkennen können, sorgen sie sich häufig um die Produktivität und die Ineffizienzen, mit denen sie konfrontiert sind, wenn sie alle zusammenbringen. Gil Gildner untersucht, wie sich Mitarbeiter und Manager an diese neue Arbeitsweise anpassen, die Nachteile berücksichtigen und die Vorteile, die sie bieten können, optimal nutzen können.","#Making Remote Work Work":"Remote-Arbeit zum Laufen bringen","#“Doing well by doing good” has become a common maxim in the business world, yet the data is not clear whether or not corporate social responsibility (CSR) and philanthropy actually produce any measure- able business value or not. Most CSR strategies are designed simply to “do good” and satisfy customers’ expectations of what corporations should do; business justification for them is regularly sought after these strategies have been taken. However, a small percentage of companies are taking an alternate route to positively impacting society. Using socially innovative strategies, they are cr":"„Gutes tun, indem man Gutes tut“ ist in der Geschäftswelt zu einer gängigen Maxime geworden. Die Daten sind jedoch nicht klar, ob Corporate Social Responsibility (CSR) und Philanthropie tatsächlich einen messbaren Geschäftswert hervorbringen oder nicht. Die meisten CSR-Strategien zielen einfach darauf ab, „Gutes zu tun“ und die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, was Unternehmen tun sollten. Nach diesen Strategien wird regelmäßig nach einer geschäftlichen Rechtfertigung für sie gesucht. Ein kleiner Prozentsatz der Unternehmen geht jedoch einen alternativen Weg, um die Gesellschaft positiv zu beeinflussen. Mit sozial innovativen Strategien sind sie cr","#Winning at Innovation is a comprehensive blueprint for beginning an innovation process. Fernando Trías de Bes and Philip Kotler developed their A-to-F Model based on specific roles for people who contribute to innovation: Activators, Browsers, Creators, Developers, Executors, and Facilitators. As detailed by the authors, there are four critical areas needed for innovation. First, strategic planning identifies the company’s objectives and priorities. Second, innovative processes provide the “fundamental tools” to change ideas into innovations. Third, metrics and rewards encourage people to":"Bei Innovation zu gewinnen ist eine umfassende Blaupause für den Beginn eines Innovationsprozesses. Fernando Trías de Bes und Philip Kotler entwickelten ihr A-to-F-Modell basierend auf spezifischen Rollen für Personen, die zur Innovation beitragen: Aktivatoren, Browser, Entwickler, Entwickler, Ausführende und Moderatoren. Wie von den Autoren ausgeführt, sind vier wichtige Bereiche für Innovationen erforderlich. Erstens identifiziert die strategische Planung die Ziele und Prioritäten des Unternehmens. Zweitens bieten innovative Prozesse die „grundlegenden Werkzeuge“, um Ideen in Innovationen umzuwandeln. Drittens ermutigen Metriken und Belohnungen die Menschen dazu","#The difference that separates successful people from everyone else is The Power of Consistency, according to Weldon Long. It is a basic human conundrum: While most people recognize the things they should do in order to achieve their goals, few actually follow through and commit to turning them into habits. By creating a personal prosperity plan and outlining one’s business and personal goals, it becomes possible to convert these objectives into subconscious and emotion-linked actions. Once these actions are committed to consistent daily habits, rituals, and beliefs—comparable to driving ho":"Der Unterschied, der erfolgreiche Menschen von allen anderen unterscheidet, ist laut Weldon Long die Kraft der Konsistenz. Es ist ein grundlegendes menschliches Rätsel: Während die meisten Menschen die Dinge erkennen, die sie tun sollten, um ihre Ziele zu erreichen, folgen nur wenige tatsächlich und verpflichten sich, sie in Gewohnheiten umzuwandeln. Durch die Erstellung eines persönlichen Wohlstandsplans und die Darstellung der geschäftlichen und persönlichen Ziele wird es möglich, diese Ziele in unbewusste und emotionsgebundene Handlungen umzuwandeln. Sobald diese Handlungen konsequenten täglichen Gewohnheiten, Ritualen und Überzeugungen verpflichtet sind - vergleichbar mit dem Fahren","#Based on interviews with industry professionals at various levels as well as hard-to-believe but true reports of bad customer service, Your Call Is (not that) Important to Us investigates the inner workings of the multimillion-dollar customer service industry. Author Emily Yellin recounts entertaining stories of customer service experiences gone terribly wrong, but she also tells the story from the point of view of customer services representatives, who often confront not only rudeness and irritation but also racism, sexism, vulgarity, and threats. Her description of the anger and abuse cu":"Basierend auf Interviews mit Branchenfachleuten auf verschiedenen Ebenen sowie kaum zu glaubenden, aber echten Berichten über schlechten Kundenservice untersucht Your Call Is (not that) Important Us das Innenleben der millionenschweren Kundendienstbranche. Die Autorin Emily Yellin erzählt unterhaltsame Geschichten über Kundendiensterfahrungen, die furchtbar schief gelaufen sind, aber sie erzählt die Geschichte auch aus der Sicht von Kundendienstmitarbeitern, die häufig nicht nur mit Unhöflichkeit und Irritation, sondern auch mit Rassismus, Sexismus, Vulgarität und Bedrohungen konfrontiert sind. Ihre Beschreibung der Wut und des Missbrauchs cu","#In business, the great differentiator is intuition. Acting on your intuition allows you—and your team—to rise above the crowd. In Decision Intuition, international business coach Rick Snyder helps leaders accelerate their company cultures by developing their intuition. He shares how you can boost innovation, improve decision making, and create an advantage over your competition.":"In der Wirtschaft ist die Intuition das große Unterscheidungsmerkmal. Wenn Sie auf Ihre Intuition reagieren, können Sie - und Ihr Team - sich über die Masse erheben. In Decision Intuition hilft der internationale Business-Coach Rick Snyder Führungskräften, ihre Unternehmenskultur zu beschleunigen, indem er ihre Intuition entwickelt. Er erklärt, wie Sie Innovationen fördern, Entscheidungen verbessern und einen Vorteil gegenüber Ihrer Konkurrenz schaffen können.","#Decisive Intuition":"Entscheidende Intuition","#The workplace is changing, and it’s becoming more difficult for managers to engage and retain their employees. The quality of the manager can make or break a job, but unfortunately, many companies lack adequate training for new and existing managers. In Focus on Them, editors Ryan Changcoco, Megan Cole, and Jack Harlow take a “back to basics” approach to helping managers serve and develop the people who report to them. Using the Association for Talent Development’s (ATD’s) ACCEL model, they discuss the five most crucial skills for managers: accountability, communication, collaboration, eng":"Der Arbeitsplatz verändert sich und es wird für Manager immer schwieriger, ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu halten. Die Qualität des Managers kann einen Job machen oder brechen, aber leider fehlt vielen Unternehmen eine angemessene Ausbildung für neue und bestehende Manager. In Focus on Them verfolgen die Redakteure Ryan Changcoco, Megan Cole und Jack Harlow einen „Back to Basics“ -Ansatz, um Managern dabei zu helfen, die Personen zu bedienen und zu entwickeln, die ihnen Bericht erstatten. Unter Verwendung des ACCEL-Modells der Association for Talent Development (ATD) diskutieren sie die fünf wichtigsten Fähigkeiten für Manager: Verantwortlichkeit, Kommunikation, Zusammenarbeit, dt","#Focus on Them":"Konzentriere dich auf sie","#Presentations are a necessary element of business; in fact, there are over 30 million business presentations given on a daily basis. Still, presentations are considered one of the least productive areas of business and are universally avoided. Scott Schwertly’s book, How to be a Presentation God, aims to change that. Unsuccessful presenters often try too hard to entertain or get bogged down in data, but a half-hearted presentation is a waste of time for both the audience and the presenter. A presentation that does not move people, products, ideas, or values is not worth giving. Schwertly a":"Präsentationen sind ein notwendiges Element des Geschäfts; Tatsächlich werden täglich über 30 Millionen Geschäftspräsentationen gehalten. Präsentationen gelten jedoch als einer der am wenigsten produktiven Geschäftsbereiche und werden allgemein vermieden. Scott Schwertlys Buch \"Wie man ein Präsentationsgott ist\" soll dies ändern. Erfolglose Moderatoren bemühen sich oft zu sehr, sich zu unterhalten oder sich in Daten zu verlieren, aber eine halbherzige Präsentation ist sowohl für das Publikum als auch für den Moderator Zeitverschwendung. Eine Präsentation, die Menschen, Produkte, Ideen oder Werte nicht bewegt, ist es nicht wert, gegeben zu werden. Schwertly a","#Identifying what managers do is easy; making sense of the huge assortment of duties and requirements is the difficulty. According to management guru Henry Mintzberg, management must be treated as a “practice”—gained through experience, dependent on one’s surroundings, and achievable only through a realistic yet positive attitude about the wide range of demands managers must meet. In Managing, Mintzberg combines organizational theory with real-life observations to provide a clear, comprehensive guide to management – its characteristics, varieties, and challenges, and how to become effective":"Es ist einfach zu erkennen, was Manager tun. Die Schwierigkeit besteht darin, die große Auswahl an Aufgaben und Anforderungen zu verstehen. Laut Management-Guru Henry Mintzberg muss Management als „Praxis“ behandelt werden - gewonnen durch Erfahrung, abhängig von der eigenen Umgebung und nur durch eine realistische, aber positive Einstellung zu den vielfältigen Anforderungen, die Manager erfüllen müssen. Im Management kombiniert Mintzberg Organisationstheorie mit realen Beobachtungen, um einen klaren, umfassenden Leitfaden für das Management bereitzustellen - seine Merkmale, Varianten und Herausforderungen sowie wie man effektiv wird","#In the fast-moving digital world, even experts have a hard time assessing new ideas. Case in point: At Bing a small headline change an employee proposed was deemed a low priority and shelved for months until one engineer decided to do a quick online controlled experiment—an A/B test—to try it out. The test showed that the change increased revenue by an astonishing 12%. It ended up being the best revenuegenerating idea Bing ever had, worth $100 million. That experience illustrates why it’s critical to adopt an “experiment with everything” approach, say Kohavi, the head of the Analysis & Exp":"In der schnelllebigen digitalen Welt fällt es selbst Experten schwer, neue Ideen zu bewerten. Ein typisches Beispiel: Bei Bing wurde eine kleine Änderung der Schlagzeile, die ein Mitarbeiter vorschlug, als niedrig eingestuft und monatelang zurückgestellt, bis ein Ingenieur beschloss, ein schnelles online gesteuertes Experiment - einen A / B-Test - durchzuführen, um es auszuprobieren. Der Test ergab, dass die Änderung den Umsatz um erstaunliche 12% erhöhte. Es war die beste umsatzgenerierende Idee, die Bing jemals hatte, im Wert von 100 Millionen US-Dollar. Diese Erfahrung zeigt, warum es wichtig ist, einen „Experiment mit allem“ -Ansatz zu wählen, sagt Kohavi, der Leiter von Analysis & Exp","#Hundred Percenters aspire to achieve the extraordinary, and they give 100% in pursuit of greatness. In Hundred Percenters, Mark Murphy shows leaders how to take average people and unleash their potential. The ideal 100% Leader pushes his or her people to excel and builds a strong emotional connection with them, empowering them to maximize their capacities and experience deep fulfillment. The author’s firm, Leadership IQ, has distilled the critical success factors into a goal-setting methodology called HARD goals, which push people beyond their self-imposed restraints. HARD goals are Heartf":"Hundert Prozent streben danach, das Außergewöhnliche zu erreichen, und sie geben 100% für das Streben nach Größe. In Hundred Percenters zeigt Mark Murphy Führungskräften, wie sie Durchschnittsbürger nehmen und ihr Potenzial entfalten können. Der ideale 100% -Leiter drängt seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen und baut eine starke emotionale Verbindung zu ihnen auf, wodurch sie befähigt werden, ihre Fähigkeiten zu maximieren und eine tiefe Erfüllung zu erfahren. Die Firma des Autors, Leadership IQ, hat die kritischen Erfolgsfaktoren in eine Zielsetzungsmethode namens HARD-Ziele zusammengefasst, die die Menschen über ihre selbst auferlegten Beschränkungen hinaus treibt. Harte Ziele sind Heartf","#Because human capital drives innovation, market share, revenue growth, and profit, the most fierce competitive battle being waged in today s economy is the one being waged for highly skilled employees who are competent in a wide variety of jobs and responsibilities \"A\" players with the vision and ability to drive the organization forward. However, as Ball and Ball note, that kind of top talent is becoming increasingly scarce as the pool of people between the ages of 35 and 54 steadily declines. Thus, for the foreseeable future, outstanding job candidates will have considerable leverage and":"Da Humankapital Innovation, Marktanteil, Umsatzwachstum und Gewinn fördert, wird in der heutigen Wirtschaft der härteste Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter geführt, die in einer Vielzahl von Aufgaben und Verantwortlichkeiten \"A\" -Spieler kompetent sind mit der Vision und Fähigkeit, die Organisation voranzutreiben. Wie Ball und Ball bemerken, wird diese Art von Top-Talenten jedoch immer knapper, da der Pool von Menschen zwischen 35 und 54 Jahren stetig abnimmt. Auf absehbare Zeit werden herausragende Bewerber daher einen erheblichen Einfluss haben und","#has served as president of two consulting firms, vice president of marketing for an information firm, and director of training and management development for a healthcare company. He has worked with hundreds of clients.":"war Präsident von zwei Beratungsunternehmen, Vizepräsident für Marketing eines Informationsunternehmens und Direktor für Schulung und Managemententwicklung eines Gesundheitsunternehmens. Er hat mit Hunderten von Kunden gearbeitet.","#is the cofounder of the Covey Leadership Center. For over 25 years he has worked with a variety of groups, ranging from unions and first-level managers to CEOs and corporate executives, on topics including team development, personal vitality, and leadership.":"ist Mitbegründer des Covey Leadership Center. Seit über 25 Jahren arbeitet er mit einer Vielzahl von Gruppen zusammen, von Gewerkschaften und Managern der ersten Ebene bis hin zu CEOs und Führungskräften von Unternehmen, zu Themen wie Teamentwicklung, persönliche Vitalität und Führung.","#has coached and taught thousands of corporate and government leaders around the world. In the past 17 years he has designed and implemented major change initiatives for numerous clients.":"hat Tausende von Unternehmens- und Regierungschefs auf der ganzen Welt gecoacht und unterrichtet. In den letzten 17 Jahren hat er wichtige Veränderungsinitiativen für zahlreiche Kunden entworfen und umgesetzt.","#has worked for over two decades as a consultant on extensive culture-change projects. His award-winning video-based training programs have been used successfully by hundreds of Fortune 500 companies.":"arbeitet seit über zwei Jahrzehnten als Berater an umfangreichen Projekten zum Kulturwandel. Seine preisgekrönten videobasierten Schulungsprogramme wurden von Hunderten von Fortune 500-Unternehmen erfolgreich eingesetzt.","#©2002 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler":"© 2002 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler","#Covey’s first book, The 7 Habits of Highly Effective People, has helped tens of millions of individuals in business, government, education, and families to focus on effectiveness and dramatically improve their professional lives, organizations, communities, personal relationships, and human existence. The world has, however, transformed itself profoundly since Covey first explored these seven “powerful lessons in personal change.” The challenges and complexity people now face are of such an “entirely new order of magnitude” that they require a new mindset, skill set, and tool set—a whole n":"Coveys erstes Buch, Die 7 Gewohnheiten hochwirksamer Menschen, hat zig Millionen Menschen in Wirtschaft, Regierung, Bildung und Familie geholfen, sich auf Effektivität zu konzentrieren und ihr Berufsleben, ihre Organisationen, Gemeinschaften, persönlichen Beziehungen und ihre menschliche Existenz dramatisch zu verbessern. Die Welt hat sich jedoch tiefgreifend verändert, seit Covey diese sieben „kraftvollen Lektionen in persönlicher Veränderung“ zum ersten Mal erforscht hat. Die Herausforderungen und die Komplexität, mit denen die Menschen heute konfrontiert sind, sind von einer so „völlig neuen Größenordnung“, dass sie eine neue Denkweise, Fähigkeiten und Werkzeuge erfordern - ein ganzes n","#Upon encountering mean-spirited persons, the first thing most people think is: \"Wow, what an asshole!\" Just about everyone knows an asshole where they work - people who are terrible to deal with, with whom interaction is tedious at best and excruciating at worst. Most of us have to deal with these assholes in our workplaces at one time or another, or are having to try to manage them at present. The No Asshole Rule shows how these destructive characters damage their workmates and undermine organizational performance, and suggests creative ways and means to understand what makes them tick an":"Bei der Begegnung mit bösen Menschen denken die meisten Menschen als erstes: \"Wow, was für ein Arschloch!\" Fast jeder kennt ein Arschloch, in dem er arbeitet - Menschen, mit denen man schrecklich umgehen kann, mit denen die Interaktion bestenfalls mühsam und im schlimmsten Fall quälend ist. Die meisten von uns müssen sich irgendwann mit diesen Arschlöchern an ihren Arbeitsplätzen auseinandersetzen oder müssen derzeit versuchen, sie zu verwalten. Die No-Asshole-Regel zeigt, wie diese destruktiven Charaktere ihren Arbeitskollegen schaden und die organisatorische Leistung untergraben, und schlägt kreative Mittel und Wege vor, um zu verstehen, was sie zum Ticken bringt","#The article focuses on the process of making wise judgment. Good judgment is defined as not a matter of intellect but of character and courage. According to the authors, the leader recognizes that there is a need for judgment and ends with a successful execution. The leader formulates a call by setting parameters, context, language and ideas. The authors claim that a leader should stand by his judgment and get involved in the execution process.":"Der Artikel konzentriert sich auf den Prozess der klugen Beurteilung. Gutes Urteilsvermögen ist keine Frage des Intellekts, sondern des Charakters und des Mutes. Laut den Autoren erkennt der Leiter, dass ein Urteilsbedarf besteht, und endet mit einer erfolgreichen Ausführung. Der Leiter formuliert einen Anruf, indem er Parameter, Kontext, Sprache und Ideen festlegt. Die Autoren fordern, dass ein Führer zu seinem Urteil stehen und sich in den Hinrichtungsprozess einmischen sollte.","#In It’s the Way You Say It, Dr. Carol A. Fleming addresses the most common issues people face when it comes to their speaking abilities. This is not a book about medical issues, but rather the bad habits and psychological issues many people have acquired either through poor socialization, lack of education, self-esteem issues, or even just personality quirks. Whether a person has a habit of speaking too fast, mumbling, using too many unnecessary words, or has a fear of public speaking, this book offers tips to help diagnose and treat the problem. Dr. Fleming offers specific exercises every":"Dr. Carol A. Fleming spricht die häufigsten Probleme an, mit denen Menschen in Bezug auf ihre Sprachfähigkeiten konfrontiert sind. Dies ist kein Buch über medizinische Probleme, sondern über die schlechten Gewohnheiten und psychologischen Probleme, die viele Menschen entweder durch schlechte Sozialisation, mangelnde Bildung, Probleme mit dem Selbstwertgefühl oder einfach nur durch Macken der Persönlichkeit erworben haben. Unabhängig davon, ob eine Person zu schnell spricht, murmelt, zu viele unnötige Wörter verwendet oder Angst vor öffentlichen Reden hat, bietet dieses Buch Tipps zur Diagnose und Behandlung des Problems. Dr. Fleming bietet jeweils spezifische Übungen an","#Veteran salesperson Brian Tracy is a high school dropout who drifted from job to job until he discovered sales and set about mastering it by questioning other salespeople, reading voraciously, and attending seminars. Over the course of a 30-year sales career, he developed methods that have proven to be effective tools. Tracy learned early in his career that 80 percent of all money made in sales is earned by 20 percent of the people who sell for a living. This fact initially discouraged him, but then he realized that every salesperson in the top 20 percent initially started out in the botto":"Der erfahrene Verkäufer Brian Tracy ist ein Schulabbrecher, der von Job zu Job wechselte, bis er den Verkauf entdeckte und ihn beherrschte, indem er andere Verkäufer befragte, unersättlich las und an Seminaren teilnahm. Im Laufe einer 30-jährigen Verkaufskarriere entwickelte er Methoden, die sich als wirksame Werkzeuge erwiesen haben. Tracy erfuhr zu Beginn seiner Karriere, dass 80 Prozent des gesamten Umsatzes von 20 Prozent der Menschen verdient werden, die ihren Lebensunterhalt verdienen. Diese Tatsache entmutigte ihn zunächst, aber dann erkannte er, dass jeder Verkäufer in den Top 20 Prozent zunächst im Botto anfing","#Communication has always been important, but in today’s globalized, diverse marketplace, the price tag on poor communication has skyrocketed. Managers, executives, and employees who learn the art of great communication will increase their effectiveness and their ability to make things happen within their organizations. In Harvard Business School Publishing title HBR’s 10 Must Reads On Communication, Harvard Business Review editors have combed the annals of the publication and carefully selected ten top articles on the subject of communication. Neatly packaged in a single volume, this caref":"Kommunikation war schon immer wichtig, aber auf dem heutigen globalisierten, vielfältigen Markt ist der Preis für schlechte Kommunikation in die Höhe geschossen. Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter, die die Kunst der großartigen Kommunikation erlernen, steigern ihre Effektivität und ihre Fähigkeit, Dinge in ihrem Unternehmen umzusetzen. In Harvard Business School Publishing-Titel HBRs 10 Must Reads On Communication haben die Redakteure von Harvard Business Review die Annalen der Veröffentlichung gekämmt und zehn Top-Artikel zum Thema Kommunikation sorgfältig ausgewählt. Ordentlich verpackt in einem einzigen Band, diese Caref","#Visual communication is the new language of business. When a leader explains an idea clearly, persuasively, and simply, that idea can spread to others. Therefore, leaders who can master visual communication will drive their business strategies. In his book Speaking PowerPoint, Bruce R. Gabrielle outlines the Mindworks Presentation Method for visual communications. This method of creating PowerPoint presentations helps leaders use this tool to communicate more effectively. It focuses on three main strategies: (1) the story should be carefully planned out on a storyboard before the PowerPoin":"Visuelle Kommunikation ist die neue Geschäftssprache. Wenn ein Leiter eine Idee klar, überzeugend und einfach erklärt, kann sich diese Idee auf andere übertragen. Führungskräfte, die visuelle Kommunikation beherrschen, werden daher ihre Geschäftsstrategien vorantreiben. Bruce R. Gabrielle beschreibt in seinem Buch Speaking PowerPoint die Mindworks-Präsentationsmethode für visuelle Kommunikation. Diese Methode zum Erstellen von PowerPoint-Präsentationen hilft Führungskräften, mit diesem Tool effektiver zu kommunizieren. Es konzentriert sich auf drei Hauptstrategien: (1) Die Geschichte sollte vor dem PowerPoin sorgfältig auf einem Storyboard geplant werden","#Too often, professional presentations become nothing but boring, monotonous slideshows. Overloaded with information and lacking any cohesive structure, these lectures fail to engage, inspire, or even educate their audiences. According to Kenny Nguyen, Gus Murillo, Robert Killeen, and Luke Jones, authors of The Big Fish Experience, presentations should not only engage but inspire audiences. Tapping into the methodology behind their company Big Fish Presentations, the authors demonstrate how the most powerful presentations are those that include exciting content, simple design, and powerful":"Zu oft werden professionelle Präsentationen zu langweiligen, eintönigen Diashows. Diese Vorträge sind mit Informationen überladen und haben keine zusammenhängende Struktur. Sie können ihr Publikum nicht einbeziehen, inspirieren oder gar aufklären. Laut Kenny Nguyen, Gus Murillo, Robert Killeen und Luke Jones, Autoren von The Big Fish Experience, sollten Präsentationen das Publikum nicht nur ansprechen, sondern auch inspirieren. Die Autoren greifen die Methodik ihres Unternehmens Big Fish Presentations auf und zeigen, wie die leistungsstärksten Präsentationen spannende Inhalte, einfaches Design und leistungsstarke Präsentationen umfassen","#Bolivar J. Bueno feels that the first step that a company should take in order to dominate its market is to get to know its most loyal customers, its “Brand Lovers,” and what it is that they love about the company. In Customers First, Bueno argues that companies must analyze their customers and engage with them to understand what makes them tick. This will help companies define what they do successfully and what their core business is. With this in mind, they can develop models that will help them predict what business decisions to make and which ones to avoid in order increase their appea":"Bolivar J. Bueno ist der Ansicht, dass der erste Schritt, den ein Unternehmen unternehmen sollte, um seinen Markt zu dominieren, darin besteht, seine loyalsten Kunden, seine „Markenliebhaber“ und das, was sie an dem Unternehmen lieben, kennenzulernen. In Customers First argumentiert Bueno, dass Unternehmen ihre Kunden analysieren und mit ihnen in Kontakt treten müssen, um zu verstehen, was sie zum Ticken bringt. Auf diese Weise können Unternehmen definieren, was sie erfolgreich tun und was ihr Kerngeschäft ist. Vor diesem Hintergrund können sie Modelle entwickeln, mit denen sie vorhersagen können, welche Geschäftsentscheidungen zu treffen sind und welche zu vermeiden sind, um ihre Attraktivität zu steigern","#The article argues two concepts related to new product development will contain innovation cost. A discussion focuses on analyzing new products' market potential with the Concept Potential Index and identifying potentially successful ideas with the New Product Concept Framework. Topics include simulated test markets, consumer metrics, and uniqueness perceptions that affect market entry.":"Der Artikel argumentiert, dass zwei Konzepte im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Produkte Innovationskosten enthalten werden. Eine Diskussion konzentriert sich auf die Analyse des Marktpotenzials neuer Produkte mit dem Concept Potential Index und die Identifizierung potenziell erfolgreicher Ideen mit dem New Product Concept Framework. Zu den Themen gehören simulierte Testmärkte, Verbrauchermetriken und Wahrnehmungen der Einzigartigkeit, die sich auf den Markteintritt auswirken.","#Using the analogy, \"You are what you eat,\" McCarthy suggests in Mastering the Information Age, that we also metabolize thoughts, feelings, sounds, colors, smells, etc., thus, human beings need intellectual food as well as physical nutrition. He projects that because integrity and ethics will be the major concern of the 1990s, the quest for money and possessions is increasingly becoming a counterproductive activity that blinds one to higher-valued information. In this regard, exchanging selfishness, negativity, and complaints for a positive, appreciative attitude remains key. The informatio":"Mit der Analogie \"Du bist was du isst\" schlägt McCarthy in \"Mastering the Information Age\" vor, dass wir auch Gedanken, Gefühle, Geräusche, Farben, Gerüche usw. metabolisieren. Daher benötigen Menschen sowohl intellektuelle Nahrung als auch körperliche Ernährung. Er geht davon aus, dass die Suche nach Geld und Besitz zunehmend zu einer kontraproduktiven Aktivität wird, die einen für höherwertige Informationen blind macht, da Integrität und Ethik das Hauptanliegen der neunziger Jahre sein werden. In dieser Hinsicht bleibt der Austausch von Selbstsucht, Negativität und Beschwerden gegen eine positive, wertschätzende Haltung der Schlüssel. Die Informationen","#At some point, many employees ask themselves “How can I deal with my boss?” Usually they are frustrated with someone they view as a bad boss, or they want to help a good boss perform better. This question is asked more frequently in times of stress when organizations are continually pushing for better results, reducing head count, and trying new initiatives. In Managing Your Manager, Gonzague Dufour suggests that employees can learn how to deal with their managers once they understand what drives them. He categorizes managers into six types, and clarifies the traits that characterize them.":"Irgendwann fragen sich viele Mitarbeiter: \"Wie kann ich mit meinem Chef umgehen?\" Normalerweise sind sie frustriert über jemanden, den sie als schlechten Chef ansehen, oder sie möchten einem guten Chef helfen, bessere Leistungen zu erbringen. Diese Frage wird in stressigen Zeiten häufiger gestellt, wenn Unternehmen ständig auf bessere Ergebnisse drängen, die Anzahl der Mitarbeiter reduzieren und neue Initiativen ausprobieren. Gonzague Dufour schlägt bei der Verwaltung Ihres Managers vor, dass Mitarbeiter lernen können, mit ihren Managern umzugehen, sobald sie verstehen, was sie antreibt. Er kategorisiert Manager in sechs Typen und klärt die Merkmale, die sie charakterisieren.","#Enable strategic focus by prioritizing work and resources across the team and organization to maximize impact.":"Ermöglichen Sie die strategische Ausrichtung, indem Sie Arbeit und Ressourcen im gesamten Team und in der Organisation priorisieren, um die Wirkung zu maximieren.","#Remove barriers to success and enable a work environment where colleagues can be their best self and motivated to excel.":"Beseitigen Sie Hindernisse für den Erfolg und ermöglichen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem Kollegen ihr Bestes geben und motiviert sind, sich zu profilieren.","#Relentlessly attract and develop talent to deliver exceptional performance and achieve their full potential.":"Ziehen Sie unermüdlich Talente an und entwickeln Sie sie, um außergewöhnliche Leistungen zu erbringen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Develop High Performing Teams":"Entwickeln Sie leistungsstarke Teams","#Be intellectually curious and embrace Practical Process Improvement (PPI).":"Seien Sie intellektuell neugierig und begrüßen Sie die praktische Prozessverbesserung (PPI).","#Take personal accountability for all you do and always exercise good judgement.":"Übernehmen Sie persönliche Verantwortung für alles, was Sie tun, und üben Sie immer ein gutes Urteilsvermögen aus.","#Think and act with a customer-centric mindset to deliver exceptional customer experiences.":"Denken und handeln Sie kundenorientiert, um außergewöhnliche Kundenerlebnisse zu erzielen.","#Prioritizing Work and Resources":"Priorisierung von Arbeit und Ressourcen","#Thinking Strategically":"Strategisch denken","#Planning and Setting Goals":"Ziele planen und setzen","#Move Strategy to Action":"Strategie in die Tat umsetzen","#Taking Calculated Risks":"Berechnete Risiken eingehen","#Collaborating and Networking":"Zusammenarbeit und Vernetzung","#Communicating and Engaging":"Kommunizieren und engagieren","#Valuing Diversity and Inclusion":"Wertschätzung von Vielfalt und Inklusion","#Building Trust and Relationships":"Aufbau von Vertrauen und Beziehungen","#Inspiring and Motivating":"Inspirierend und motivierend","#Create Successful Work Environments":"Erstellen Sie erfolgreiche Arbeitsumgebungen","#Developing Careers":"Karriere machen","#Recognizing and Rewarding":"Erkennen und belohnen","#Hiring and Moving Talent":"Talente einstellen und bewegen","#Developing High Performing Teams":"Entwicklung leistungsfähiger Teams","#Challenging the Status Quo":"Den Status Quo in Frage stellen","#Being Intellectually Curious":"Intellektuell neugierig sein","#Testing New Ideas":"Neue Ideen testen","#Driving Continuous Improvement":"Kontinuierliche Verbesserung vorantreiben","#Find a Better Way Every Day":"Finde jeden Tag einen besseren Weg","#Using Sound Judgement":"Sound Judgement verwenden","#Adhering to Standards of Ethical Behavior":"Einhaltung ethischer Verhaltensstandards","#Demonstrating a Bias for Action":"Demonstration einer Neigung zum Handeln","#Driving for Results":"Ergebnisse erzielen","#Taking Personal Accountability":"Persönliche Verantwortung übernehmen","#Own Your Results":"Besitzen Sie Ihre Ergebnisse","#Enhancing the Customer Experience through Data Insights":"Verbesserung des Kundenerlebnisses durch Data Insights","#Gathering Needs":"Bedürfnisse sammeln","#Put the Customer First":"Stellen Sie den Kunden an die erste Stelle","#The article discusses the leadership lessons that can be learned from top sporting referees or umpires that could be applied in business. Among such lessons include people management, teamwork, time management and crisis management. It cites as example referee Mark Jackson, who also works as independent public relations (PR) consultant for firms like Microsoft and General Motors. The opinions of top umpires Matthew Porsz of the Lawn Tennis Association and Nick Cousins of the England and Wales Cricket Board and the Rugby Football Union are presented.":"Der Artikel beschreibt die Führungslektionen, die von Top-Sportschiedsrichtern oder Schiedsrichtern gelernt werden können, die in der Wirtschaft angewendet werden könnten. Zu diesen Lektionen gehören Personalmanagement, Teamwork, Zeitmanagement und Krisenmanagement. Als Beispiel wird Schiedsrichter Mark Jackson genannt, der auch als unabhängiger PR-Berater für Unternehmen wie Microsoft und General Motors tätig ist. Die Meinungen der Top-Schiedsrichter Matthew Porsz von der Lawn Tennis Association und Nick Cousins vom England and Wales Cricket Board und der Rugby Football Union werden vorgestellt.","#The golden years of the American motion picture industry - from 1930 to the 1950s, was when the studio system held sway. All the money, prestige and power of the industry were derived from just one activity: selling tickets at the box office. Nowadays it is very different; the movie business is just a small component of an immense synergistic moneymaking industry. The media universe's reach extends from the silver screen to home television, recorded media and the Internet, and even to such arenas as theme parks. Unlike in the old system, film studios nowadays make enormous profits from thi":"Die goldenen Jahre der amerikanischen Filmindustrie - von 1930 bis in die 1950er Jahre - waren die Zeiten, in denen das Studiosystem herrschte. Das ganze Geld, das Prestige und die Macht der Branche stammten aus nur einer Aktivität: dem Verkauf von Tickets an der Abendkasse. Heutzutage ist es ganz anders; Das Filmgeschäft ist nur ein kleiner Bestandteil einer immensen synergistischen Geldverdienungsbranche. Die Reichweite des Medienuniversums erstreckt sich von der Leinwand über das Heimfernsehen, aufgezeichnete Medien und das Internet bis hin zu Themenbereichen wie Themenparks. Anders als im alten System machen Filmstudios heutzutage enorme Gewinne daraus","#Wired":"Verdrahtet","#Previous":"Bisherige","#Technology has made it possible for employees to be plugged in around the clock, even when they’re “on vacation.” In view of this reality, Kronos launched its open vacation policy in early 2016. To Ain’s surprise, some employees were very unhappy about it, largely for three reasons: Because the new policy required individuals to work out time off with their supervisors, some managers thought their jobs would become more difficult. Some employees who had been banking unused vacation time resented the loss of a bundle of cash when they retired. And some felt that it was unfair for new hires":"Dank der Technologie können Mitarbeiter rund um die Uhr angeschlossen werden, auch wenn sie „im Urlaub“ sind. Angesichts dieser Realität hat Kronos Anfang 2016 seine Open-Holiday-Richtlinie eingeführt. Zu Ains Überraschung waren einige Mitarbeiter darüber sehr unglücklich, hauptsächlich aus drei Gründen: Da die neue Richtlinie es erforderlich machte, dass Einzelpersonen mit ihren Vorgesetzten, einigen Managern, eine Auszeit nehmen dachte, ihre Arbeit würde schwieriger werden. Einige Mitarbeiter, die nicht genutzte Urlaubszeit verbucht hatten, ärgerten sich über den Verlust eines Bündels Bargeld, als sie in den Ruhestand gingen. Und einige fanden es unfair für Neueinstellungen","#The most successful companies create products that meet mass consumption through creative innovation then export them globally. It would be a big business boon if global commerce were that simple. What is highly valued in one location may be completely useless in another. In the global economy, it is not one-size-fits-all. Vijay Govindarajan and Chris Trimble present a novel concept in Harvard Business School Publishing’s Reverse Innovation, a thought-provoking, highly detailed alternative to the “glocalization” method of many global organizations, claiming “what works in the rich world” w":"Die erfolgreichsten Unternehmen kreieren Produkte, die den Massenkonsum durch kreative Innovationen decken, und exportieren sie dann weltweit. Es wäre ein großer Segen für das Geschäft, wenn der globale Handel so einfach wäre. Was an einem Ort hoch geschätzt wird, kann an einem anderen völlig nutzlos sein. In der Weltwirtschaft ist es keine Einheitsgröße. Vijay Govindarajan und Chris Trimble präsentieren in Reverse Innovation des Harvard Business School Publishing ein neuartiges Konzept, eine zum Nachdenken anregende, sehr detaillierte Alternative zur „Glokalisierungsmethode“ vieler globaler Organisationen, die behauptet, „was in der reichen Welt funktioniert“ w","#In Operational Empowerment, Shawn Casemore argues that employee empowerment is the wave of the future. It produces employee engagement, productivity, innovation, and, ultimately, business success. A strong business comprising empowered employees maintains a clear vision that is understood and supported by all workers. Managers support rather than manage the employees, and multilevel, cross-functional collaboration is standard operating procedure. Leaders welcome ideas from internal and external sources, and are willing to test the most promising. They ensure that employees have the right t":"In Operational Empowerment argumentiert Shawn Casemore, dass Mitarbeiter-Empowerment die Welle der Zukunft ist. Es schafft Mitarbeiterengagement, Produktivität, Innovation und letztendlich Geschäftserfolg. Ein starkes Unternehmen mit befähigten Mitarbeitern hat eine klare Vision, die von allen Mitarbeitern verstanden und unterstützt wird. Manager unterstützen die Mitarbeiter, anstatt sie zu verwalten, und eine mehrstufige, funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist ein Standardverfahren. Führungskräfte begrüßen Ideen aus internen und externen Quellen und sind bereit, die vielversprechendsten zu testen. Sie stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Recht haben, t","#View All":"Alle ansehen","#Diverse teams are key to solving big problems. David Komlos offers advice on how to construct a diverse and effective team.":"Verschiedene Teams sind der Schlüssel zur Lösung großer Probleme. David Komlos berät beim Aufbau eines vielfältigen und effektiven Teams.","#Among the many strategic priorities of senior management teams, achieving organic growth is one of the most pressing and challenging. The right mix of strategies to boost profits and revenues will vary from one company to the next, but an effective process for discovering those strategies is more universal. Companies routinely identified as growth leaders share some common attributes and disciplines that help them rise above their competitors. In Innovation Prowess, George S. Day explains how stagnant growth rarely has its roots in a lack of funding, ideas, or aspirations. Instead, what se":"Unter den vielen strategischen Prioritäten der Führungsteams ist das Erreichen eines organischen Wachstums eine der dringendsten und herausforderndsten. Die richtige Mischung von Strategien zur Steigerung von Gewinn und Umsatz wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein, aber ein effektiver Prozess zur Entdeckung dieser Strategien ist universeller. Unternehmen, die routinemäßig als Wachstumsführer identifiziert werden, teilen einige gemeinsame Attribute und Disziplinen, die ihnen helfen, sich von ihren Mitbewerbern abzuheben. In Innovation Prowess erklärt George S. Day, wie stagnierendes Wachstum selten auf mangelnde Finanzierung, Ideen oder Bestrebungen zurückzuführen ist. Stattdessen was se","#Create a Diverse Team to Tackle a Difficult Challenge":"Bilden Sie ein vielfältiges Team, um eine schwierige Herausforderung zu meistern","#Whether it is buying a new car, or finalizing a business contract, knowing how to effectively negotiate is an essential skill. In Negotiate to Win, expert negotiator Patrick Collins offers training in both the art and the science of negotiation. Although human behavior is unpredictable and all negotiation situations are unique, there are certain principles, strategies, and rules that apply to all negotiations. Knowing the correct strategy to use often makes the difference between a successful negotiation and a failed one. Overall, the book gives valuable tips and tricks on how to negotiate":"Unabhängig davon, ob es sich um den Kauf eines neuen Autos oder den Abschluss eines Geschäftsvertrags handelt, ist es eine wesentliche Fähigkeit, zu wissen, wie effektiv verhandelt werden kann. In Negotiate to Win bietet der Verhandlungsführer Patrick Collins Schulungen sowohl in der Kunst als auch in der Wissenschaft des Verhandelns an. Obwohl menschliches Verhalten unvorhersehbar ist und alle Verhandlungssituationen einzigartig sind, gibt es bestimmte Prinzipien, Strategien und Regeln, die für alle Verhandlungen gelten. Die Kenntnis der richtigen Strategie macht häufig den Unterschied zwischen einer erfolgreichen und einer fehlgeschlagenen Verhandlung aus. Insgesamt gibt das Buch wertvolle Tipps und Tricks zum Verhandeln","#Executives and sales representatives need the help of others to grow their businesses and achieve success. Co-workers, employees, and clients are vital parts of most enterprises, but very often executives and sales representatives lack the communications and networking skills that help them make contacts and win referrals, or get the most out of the people with whom they work. In The Connectors, author and marketing consultant Maribeth Kuzmeski explores many strategies and techniques executives and sales representatives can employ to form bonds with people that can lead to profitable long-":"Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter benötigen die Hilfe anderer, um ihr Geschäft auszubauen und Erfolg zu haben. Mitarbeiter, Angestellte und Kunden sind wichtige Bestandteile der meisten Unternehmen, aber sehr oft fehlen Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern die Kommunikations- und Netzwerkfähigkeiten, die ihnen helfen, Kontakte zu knüpfen und Empfehlungen zu gewinnen oder das Beste aus den Menschen herauszuholen, mit denen sie zusammenarbeiten. In The Connectors untersucht die Autorin und Marketingberaterin Maribeth Kuzmeski viele Strategien und Techniken, die Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter anwenden können, um Verbindungen zu Menschen aufzubauen, die zu profitablen langfristigen Ergebnissen führen können.","#In The One Minute Negotiator, Don Hutson and George Lucas show that most people avoid negotiating in both work and everyday life because conflict makes them uncomfortable, nervous, and even frightened. In addition, the win-lose strategy that is widely accepted and used during most negotiations often fails and produces frustration for both parties. Hutson and Lucas propose a three-step “EASY” negotiation process as well as four viable negotiation strategies for differing circumstances. The authors provide readers with practical ways to reduce their negotiaphobia and confidently and consiste":"In The One Minute Negotiator zeigen Don Hutson und George Lucas, dass die meisten Menschen es vermeiden, sowohl in der Arbeit als auch im Alltag zu verhandeln, weil Konflikte sie unangenehm, nervös und sogar ängstlich machen. Darüber hinaus scheitert die Win-Lose-Strategie, die bei den meisten Verhandlungen allgemein akzeptiert und angewendet wird, häufig und führt bei beiden Parteien zu Frustration. Hutson und Lucas schlagen einen dreistufigen „EASY“ -Verhandlungsprozess sowie vier praktikable Verhandlungsstrategien für unterschiedliche Umstände vor. Die Autoren bieten den Lesern praktische Möglichkeiten, um ihre Verhandlungssicherheit zu reduzieren und selbstbewusst und konsequent zu sein","#Erasing Boundaries":"Grenzen löschen","#How to Enable and Empower Your Employees":"So aktivieren und stärken Sie Ihre Mitarbeiter","#Managers struggle to understand what digital transformation actually means for them in terms of which opportunities to pursue and which initiatives to prioritize. It’s not surprising that many of them expect it to involve a radical disruption of the business, huge new investments in technology, a complete switch from physical to virtual channels, and the acquisition of tech start-ups. To be sure, in some cases such a paradigm shift is involved. But the authors’ research and work suggest that wholesale disruption is often quite unnecessary. Some companies have successfully responded to the":"Manager haben Schwierigkeiten zu verstehen, was digitale Transformation für sie tatsächlich bedeutet, welche Möglichkeiten sie verfolgen und welche Initiativen sie priorisieren müssen. Es ist nicht verwunderlich, dass viele von ihnen eine radikale Störung des Geschäfts, enorme Neuinvestitionen in Technologie, einen vollständigen Wechsel von physischen zu virtuellen Kanälen und die Akquisition von Technologie-Start-ups erwarten. Allerdings ist in einigen Fällen ein solcher Paradigmenwechsel involviert. Die Forschungen und Arbeiten der Autoren legen jedoch nahe, dass eine umfassende Störung häufig nicht erforderlich ist. Einige Unternehmen haben erfolgreich auf die reagiert","#Have a revolutionary idea that you want to share? Peter Winick shares the 2 questions whose answers provide the foundation for the craft of thought leadership.":"Haben Sie eine revolutionäre Idee, die Sie teilen möchten? Peter Winick teilt die beiden Fragen, deren Antworten die Grundlage für das Handwerk der Gedankenführung bilden.","#2 Questions Every Thought Leader Must Ask":"2 Fragen, die jeder Gedankenführer stellen muss","#Today’s business leaders are experiencing recessions, digital disruption, geopolitical threats, and investment nightmares. To survive—let alone thrive—in an environment that also consists of hostile takeovers, activist shareholders, and commodity-related shocks, your business must create value and flexibility while overcoming these stressful conditions. In The Stress Test Every Business Needs, Jeffrey R. Greene, Steve Krouskos, Julie Hood, Harsha Basnayake, and William Casey aim to help you and your management team make better decisions around your Capital Agenda and think differently abou":"Die heutigen Wirtschaftsführer erleben Rezessionen, digitale Störungen, geopolitische Bedrohungen und Investitionsalpträume. Um in einem Umfeld zu überleben - geschweige denn zu gedeihen -, das auch aus feindlichen Übernahmen, aktivistischen Aktionären und rohstoffbedingten Schocks besteht, muss Ihr Unternehmen Wert und Flexibilität schaffen und gleichzeitig diese stressigen Bedingungen überwinden. Im Stresstest, den jedes Unternehmen benötigt, möchten Jeffrey R. Greene, Steve Krouskos, Julie Hood, Harsha Basnayake und William Casey Ihnen und Ihrem Managementteam helfen, bessere Entscheidungen in Bezug auf Ihre Kapitalagenda zu treffen und anders zu denken","#In The Self-Destructive Habits of Good Companies, Dr. Jagdish N. Sheth looks at success in business, through the lens of habit, to provide important insights into how \"success courts its own demise.\" The book is offered as an answer to the question posed by a CEO--a fan of the 1980s bestseller, In Search of Excellence--who asked: \"Why do good companies fail? Why do world-class businesses, despite having top managers, proven track records of success, innovative products, and seemingly sound competitive positions, go bad?\" According to Dr. Sheth, good companies fail because they are unable o":"In Die selbstzerstörerischen Gewohnheiten guter Unternehmen betrachtet Dr. Jagdish N. Sheth den Geschäftserfolg durch die Linse der Gewohnheit, um wichtige Einblicke zu geben, wie \"Erfolg seinen eigenen Niedergang umwirbt\". Das Buch wird als Antwort auf die Frage eines CEO angeboten - eines Fans des Bestsellers der 1980er Jahre, In Search of Excellence -, der fragte: \"Warum scheitern gute Unternehmen? Warum scheitern Unternehmen von Weltklasse, obwohl sie Top-Manager haben.\" , nachgewiesene Erfolgsbilanzen, innovative Produkte und scheinbar solide Wettbewerbspositionen, schlecht? \" Laut Dr. Sheth scheitern gute Unternehmen, weil sie nicht in der Lage sind","#Negotiation is an accepted and fundamental part of the business world, yet women initiate negotiations four times less often than men. The result is that women receive less of what they want and deserve: promotion opportunities, desired assignments, and higher pay. In Pushback, Selena Rezvani states the case for why negotiation is a crucial skill for every woman to have and provides a guidebook for learning how to negotiate successfully. Focusing on how women can hone their negotiation skills and techniques, Rezvani addresses the most pressing questions that professional women face as they":"Verhandlungen sind ein akzeptierter und grundlegender Bestandteil der Geschäftswelt, doch Frauen leiten Verhandlungen viermal seltener ein als Männer. Das Ergebnis ist, dass Frauen weniger von dem erhalten, was sie wollen und verdienen: Beförderungsmöglichkeiten, gewünschte Aufgaben und höhere Löhne. In Pushback erklärt Selena Rezvani, warum Verhandeln eine entscheidende Fähigkeit für jede Frau ist, und liefert einen Leitfaden, um zu lernen, wie man erfolgreich verhandelt. Rezvani konzentriert sich darauf, wie Frauen ihre Verhandlungsfähigkeiten und -techniken verbessern können, und geht auf die dringendsten Fragen ein, mit denen berufstätige Frauen konfrontiert sind","#Successful businesses are built on relationships. No relationships are more important than the relationships companies have with their customers, both internal and external. In Legendary Service, Ken Blanchard, Kathy Cuff, and Vicki Halsey champion the notion that truly caring about customers provides a competitive edge, makes employees and customers happy, and grows the bottom line. The legendary service they describe is based on the ICARE model, which begins with creating a vision of what ideal customer service looks like, then enculturating that vision into the organization. To bring th":"Erfolgreiche Unternehmen bauen auf Beziehungen auf. Keine Beziehung ist wichtiger als die Beziehung, die Unternehmen zu ihren Kunden haben, sowohl intern als auch extern. In Legendary Service setzen sich Ken Blanchard, Kathy Cuff und Vicki Halsey für die Vorstellung ein, dass die echte Kundenbetreuung einen Wettbewerbsvorteil bietet, Mitarbeiter und Kunden glücklich macht und das Endergebnis steigert. Der legendäre Service, den sie beschreiben, basiert auf dem ICARE-Modell. Zunächst wird eine Vision erstellt, wie der ideale Kundenservice aussieht, und diese Vision wird dann in das Unternehmen integriert. Um th zu bringen","#Confusion is the biggest enemy of good thinking. Simplicity is the key. \"When thinking is clear and simple, it becomes more enjoyable and more effective.\" The Six Thinking Hats method is very easy to understand and therefore, simple to use. This tool can be used no matter how big or small your organization is, to create a more creative atmosphere, improve communication and train people to use a clearer way of thinking. A hat is something you can easily put on and take off. The hats are visual cues for us to allow an easy switch in our modes of thinking. The wonderful thing about this metho":"Verwirrung ist der größte Feind des guten Denkens. Einfachheit ist der Schlüssel. \"Wenn das Denken klar und einfach ist, wird es angenehmer und effektiver.\" Die Six Thinking Hats-Methode ist sehr einfach zu verstehen und daher einfach anzuwenden. Dieses Tool kann verwendet werden, egal wie groß oder klein Ihr Unternehmen ist, um eine kreativere Atmosphäre zu schaffen, die Kommunikation zu verbessern und die Mitarbeiter zu einer klareren Denkweise zu schulen. Ein Hut kann leicht auf- und abgenommen werden. Die Hüte sind visuelle Hinweise für uns, um einen einfachen Wechsel unserer Denkweisen zu ermöglichen. Das Wunderbare an diesem Metho","#Imagine this: You receive a phone call from the estate of a long-lost relative. You have inherited a million dollars in cash! It's waiting for you in a Swiss bank but there is one catch: The key to the safety box is hidden in a silver container at the summit of Mount McKinley in Alaska. The instructions are clear: you must personally climb the mountain within 12 months. If you don't the money is lost forever. Becoming an Enlightened Millionaire may not be nearly as difficult as this task. But it is similar. Almost anyone can be a millionaire, but it takes proper preparation, right mentorsh":"Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie erhalten einen Anruf aus dem Nachlass eines längst verlorenen Verwandten. Sie haben eine Million Dollar in bar geerbt! Es wartet in einer Schweizer Bank auf Sie, aber es gibt einen Haken: Der Schlüssel zum Safe ist in einem silbernen Container auf dem Gipfel des Mount McKinley in Alaska versteckt. Die Anweisungen sind klar: Sie müssen den Berg innerhalb von 12 Monaten persönlich besteigen. Wenn Sie dies nicht tun, ist das Geld für immer verloren. Ein aufgeklärter Millionär zu werden ist vielleicht nicht annähernd so schwierig wie diese Aufgabe. Aber es ist ähnlich. Fast jeder kann Millionär sein, aber es bedarf einer angemessenen Vorbereitung, richtiger Mentor","#In recent years, innovation has undergone a radical and systemic change. The forces of globalization, new consumer markets, and advancing technologies have swept the knowledge critical to new product innovation far outside many companies’ home territories. In Managing Global Innovation, published by Harvard Business School Publishing, Yves L. Doz and Keeley Wilson provide valuable insight into the current state of innovation. Drawing from their extensive research, the authors illustrate how companies can optimize their innovation footprints, improve communication, and strengthen collaborat":"In den letzten Jahren hat die Innovation einen radikalen und systemischen Wandel erfahren. Die Kräfte der Globalisierung, neue Verbrauchermärkte und fortschrittliche Technologien haben das für neue Produktinnovationen entscheidende Wissen weit außerhalb der Heimatgebiete vieler Unternehmen verbreitet. In Managing Global Innovation, herausgegeben vom Harvard Business School Publishing, geben Yves L. Doz und Keeley Wilson wertvolle Einblicke in den aktuellen Stand der Innovation. Anhand ihrer umfangreichen Forschung veranschaulichen die Autoren, wie Unternehmen ihre Innovationskraft optimieren, die Kommunikation verbessern und die Zusammenarbeit stärken können","#In The New Rules of Sales and Service, David Meerman Scott explores how the sales cycle has radically changed over the years. Online content is the driving force behind most commerce today, and any company that does not embrace this new reality will suffer. Yet, many companies have not made the switch and are still operating with traditional, out-of-date selling and service models. The depth and breadth of the Internet allows customers to do their own research before they buy. Therefore, a new way of selling is required that utilizes authentic stories and online content. By the time a sale":"In den neuen Verkaufs- und Serviceregeln untersucht David Meerman Scott, wie sich der Verkaufszyklus im Laufe der Jahre radikal verändert hat. Online-Inhalte sind heute die treibende Kraft hinter den meisten Handelsunternehmen, und jedes Unternehmen, das diese neue Realität nicht akzeptiert, wird darunter leiden. Viele Unternehmen haben den Wechsel jedoch noch nicht vollzogen und arbeiten immer noch mit traditionellen, veralteten Verkaufs- und Servicemodellen. Die Tiefe und Breite des Internets ermöglicht es Kunden, vor dem Kauf selbst zu recherchieren. Daher ist eine neue Art des Verkaufs erforderlich, bei der authentische Geschichten und Online-Inhalte verwendet werden. Bis zum Verkauf","#4 months ago":"vor 4 Monaten","#There are seemingly endless marketing opportunities available with the advent of digital technology, social media, and direct customer communication portals. In theory, marketing leaders should be able to excel easily by accessing all the marketing power they possess, however, it seems that they only excel at doing marketing, not leading marketing. In The 12 Powers of a Marketing Leader, Thomas Barta and Patrick Barwise explore how marketing leaders can improve their companies’ marketing offerings, expand their value creation zones (V-Zones), and ensure that business performance and innova":"Mit dem Aufkommen digitaler Technologie, sozialer Medien und direkter Kundenkommunikationsportale stehen scheinbar endlose Marketingmöglichkeiten zur Verfügung. Theoretisch sollten Marketingleiter in der Lage sein, sich durch den Zugriff auf alle Marketingkräfte, die sie besitzen, leicht zu profilieren. Es scheint jedoch, dass sie sich nur durch Marketing auszeichnen, nicht durch Marketingführung. In The 12 Powers of a Marketing Leader untersuchen Thomas Barta und Patrick Barwise, wie Marketingleiter das Marketingangebot ihres Unternehmens verbessern, ihre Wertschöpfungszonen (V-Zones) erweitern und die Geschäftsleistung und Innovation sicherstellen können","#Buyer Personas by Adele Revella offers a guide to constructing effective buyer personas—stereotyped representations of typical buyers based on examples of real customers. These personas challenge traditional marketing research strategies, which do not provide enough data and insight about customers. Instead, marketers must conduct in-depth interviews with real buyers of their types of products, actively listen to customers’ needs, and using the information gathered to create more targeted strategies. Using buyer personas will help companies improve their strategic marketing and effectively":"Buyer Personas von Adele Revella bietet einen Leitfaden zur Erstellung effektiver Käuferpersönlichkeiten - stereotype Darstellungen typischer Käufer anhand von Beispielen realer Kunden. Diese Personas stellen traditionelle Marktforschungsstrategien in Frage, die nicht genügend Daten und Einblicke in Kunden liefern. Stattdessen müssen Vermarkter eingehende Interviews mit echten Käufern ihrer Produkttypen führen, aktiv auf die Bedürfnisse der Kunden hören und die gesammelten Informationen verwenden, um gezieltere Strategien zu entwickeln. Die Verwendung von Käuferpersönlichkeiten hilft Unternehmen dabei, ihr strategisches Marketing effektiv zu verbessern","#When people with high IQ flounder, and those of modest IQ do relatively well, it can be argued that the difference is that people are being judged in a new way -- not by being smart but by how they manage themselves and others. In Emotional Intelligence, author Daniel Goleman uses his own background and research findings to establish a model that focuses on performance at work, organizational leadership, and how various competencies set star performers apart from average ones. Emotional intelligence is a new concept, and data suggest it can be as powerful as IQ if not more so. Ultimately, self-awareness, self-management, social awareness, and the ability to manage relationships translates into on-the-job and life success. [ABSTRACT FROM AUTHOR]":"Wenn Menschen mit hohem IQ und Menschen mit bescheidenem IQ relativ gut abschneiden, kann argumentiert werden, dass der Unterschied darin besteht, dass Menschen auf neue Weise beurteilt werden - nicht indem sie klug sind, sondern wie sie sich selbst und andere verwalten. In Emotional Intelligence verwendet der Autor Daniel Goleman seinen eigenen Hintergrund und seine Forschungsergebnisse, um ein Modell zu etablieren, das sich auf die Leistung bei der Arbeit, die organisatorische Führung und darauf konzentriert, wie verschiedene Kompetenzen Leistungsträger von durchschnittlichen unterscheiden. Emotionale Intelligenz ist ein neues Konzept, und Daten deuten darauf hin, dass es genauso leistungsfähig sein kann wie IQ, wenn nicht sogar noch leistungsfähiger. Selbstbewusstsein, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und die Fähigkeit, Beziehungen zu verwalten, führen letztendlich zu Erfolg am Arbeitsplatz und im Leben. [ZUSAMMENFASSUNG VOM AUTOR]","#In The Disney Way, Bill Capodagli and Lynn Jackson describe the masterfully honed principles and best practices that Walt Disney implemented to create the Walt Disney World Company’s unparalleled customer service culture. Walt credited his success to his personal credo that influenced every decision he made: dream, test the dream against one’s personal beliefs, take calculated risks, and successfully execute the vision. The Disney Way shows business leaders how to apply Walt’s “Dream, Believe, Dare, Do” principles to build a successful customer-centric culture within their organizations an":"In The Disney Way beschreiben Bill Capodagli und Lynn Jackson die meisterhaft ausgearbeiteten Prinzipien und Best Practices, die Walt Disney implementiert hat, um die beispiellose Kundendienstkultur der Walt Disney World Company zu schaffen. Walt schrieb seinen Erfolg seinem persönlichen Credo zu, das jede seiner Entscheidungen beeinflusste: Träumen, den Traum anhand seiner persönlichen Überzeugungen testen, kalkulierte Risiken eingehen und die Vision erfolgreich umsetzen. Der Disney Way zeigt Geschäftsführern, wie sie Walt's „Dream, Believe, Dare, Do“ -Prinzipien anwenden können, um eine erfolgreiche kundenorientierte Kultur in ihren Organisationen aufzubauen","#Every person has a natural inclination to view his or her goals as either opportunities for advancement or opportunities to minimize risks. Those with the first point of view are promotion-focused. These individuals are more likely to take chances and excel creatively. Those with the second point of view are prevention-focused. People in this group are driven by the possibility of failure and are less likely to take chances. In Focus, Heidi Grant Halvorson and E. Tory Higgins present the research from their work at Columbia University’s Motivation Science Center to provide a practical guid":"Jeder Mensch hat die natürliche Neigung, seine Ziele entweder als Aufstiegschancen oder als Chancen zur Risikominimierung zu betrachten. Diejenigen mit dem ersten Standpunkt sind förderungsorientiert. Diese Personen gehen eher Risiken ein und zeichnen sich kreativ aus. Diejenigen mit dem zweiten Gesichtspunkt sind präventionsorientiert. Menschen in dieser Gruppe sind von der Möglichkeit des Scheiterns getrieben und gehen weniger Risiken ein. Im Fokus präsentieren Heidi Grant Halvorson und E. Tory Higgins die Forschungsergebnisse ihrer Arbeit im Motivation Science Center der Columbia University, um eine praktische Anleitung zu geben","#The Great Recession that began in 2008 shifted wealth creation from advanced to emerging economies. The shift distributed manufacturing and business process knowledge, moved manufacturing operations to lower-cost countries, and shrank the amount of time products last in the marketplace. In Open Services Innovation, Henry Chesbrough argues that businesses must stop thinking like product manufacturers and start thinking about innovation and growth through services to overcome today’s difficult economic conditions. By embracing his open services innovation approach, you can create and sustain":"Die große Rezession, die 2008 begann, verlagerte die Schaffung von Wohlstand von fortgeschrittenen zu aufstrebenden Volkswirtschaften. Die Verlagerung verteilte Fertigungs- und Geschäftsprozesskenntnisse, verlagerte Fertigungsbetriebe in kostengünstigere Länder und verringerte die Zeit, die Produkte auf dem Markt halten. In Open Services Innovation argumentiert Henry Chesbrough, dass Unternehmen aufhören müssen, wie Produkthersteller zu denken, und anfangen müssen, über Innovation und Wachstum durch Dienstleistungen nachzudenken, um die schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen von heute zu überwinden. Indem Sie seinen Open-Services-Innovationsansatz nutzen, können Sie etwas schaffen und aufrechterhalten","#Women today are likely to be equally represented among their male peers at undergraduate and graduate levels in fields that were once male dominated. However, this balance has slowly eroded in the workplace, particularly in more senior levels of management and leadership. While many factors contribute to this imbalance, women who are highly committed and qualified are often held back simply because they avoid public speaking. In Out Front, Deborah Shames challenges women to face their anxiety and self-doubt and outlines abundant techniques to practice and refine this vital workplace skill.":"Frauen sind heute wahrscheinlich gleichermaßen unter ihren männlichen Kollegen auf Bachelor- und Master-Ebene in Bereichen vertreten, die früher von Männern dominiert wurden. Dieses Gleichgewicht hat sich jedoch am Arbeitsplatz langsam verschlechtert, insbesondere in höheren Management- und Führungsebenen. Während viele Faktoren zu diesem Ungleichgewicht beitragen, werden Frauen, die sehr engagiert und qualifiziert sind, oft zurückgehalten, nur weil sie es vermeiden, öffentlich zu sprechen. In Out Front fordert Deborah Shames Frauen dazu auf, sich ihren Ängsten und Selbstzweifeln zu stellen, und skizziert zahlreiche Techniken, um diese wichtige Fähigkeit am Arbeitsplatz zu üben und zu verfeinern.","#In Talent Wins, talent and leadership experts Ram Charan, Dominic Barton, and Dennis Carey illuminate the strategic value of people-first organizations. They show leaders how to acquire, manage, and deploy talent in ways that suit today’s rapidly changing business environments, and they provide advice on building a human resources (HR) function that helps leaders to seize opportunities and stay competitive. The book can serve as a roadmap for leaders as they transition their HR priorities from staffing hierarchical structures to becoming an integral and strategic part of their organization":"In Talent Wins beleuchten die Talent- und Führungsexperten Ram Charan, Dominic Barton und Dennis Carey den strategischen Wert von People-First-Organisationen. Sie zeigen Führungskräften, wie sie Talente auf eine Weise erwerben, verwalten und einsetzen können, die dem sich schnell ändernden Geschäftsumfeld von heute entspricht, und sie geben Ratschläge zum Aufbau einer Personalfunktion, die Führungskräften hilft, Chancen zu nutzen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Buch kann als Fahrplan für Führungskräfte dienen, die ihre HR-Prioritäten von hierarchischen Personalstrukturen auf einen integralen und strategischen Bestandteil ihrer Organisation umstellen","#In What’s Your Presentation Persona?, Scott Schwertly and Sunday Mancini share their research, insight, and groundbreaking skill assessment tool to help you identify your presentation style and learn to wield its power. With this tool and your newly gained presentation self-awareness, you can uncover your strengths, manage your weaknesses, find your sources of motivation, and identify ways that you can enhance the value of your messages to inform and persuade your audience. While there is no perfect presentation style, you can learn to realize the full potential of your innate approach in":"In \"Was ist Ihre Präsentationsperson?\" Teilen Scott Schwertly und Sunday Mancini ihre Forschungsergebnisse, Erkenntnisse und bahnbrechenden Tools zur Bewertung von Fähigkeiten, mit denen Sie Ihren Präsentationsstil identifizieren und lernen können, seine Macht einzusetzen. Mit diesem Tool und Ihrem neu gewonnenen Selbstbewusstsein bei Präsentationen können Sie Ihre Stärken aufdecken, Ihre Schwächen verwalten, Ihre Motivationsquellen finden und Möglichkeiten identifizieren, wie Sie den Wert Ihrer Nachrichten steigern können, um Ihr Publikum zu informieren und zu überzeugen. Obwohl es keinen perfekten Präsentationsstil gibt, können Sie lernen, das volle Potenzial Ihres angeborenen Ansatzes in zu nutzen","#The article offers the author's insights on why conventional market research is a waste of time. Topics discussed marketer Dietrich Mateschitz who performed some market research to test the concept of introducing tonic drink in the West, softdrink company Coca-Cola, and the problem with tradition market research. He mentions that German rocket scientist Wernher von Braun.":"Der Artikel bietet dem Autor Einblicke, warum konventionelle Marktforschung Zeitverschwendung ist. Die Themen diskutierten den Vermarkter Dietrich Mateschitz, der einige Marktforschungen durchführte, um das Konzept der Einführung von Tonic Drink im Westen, das Softdrink-Unternehmen Coca-Cola und das Problem der traditionellen Marktforschung zu testen. Er erwähnt den deutschen Raketenwissenschaftler Wernher von Braun.","#The author emphasises that the use of a systematic process and market research in product launches will allow brands to limit costly mistakes. She discusses the importance of product development to any brand or business, the assessment of the viability of a new product by adopting a systematic process and the different stages of a systematic marketing research including the creation of concept, the establishment of a business case and the creation of prototypes to test and validate the concept.":"Der Autor betont, dass die Verwendung eines systematischen Prozesses und Marktforschung bei Produkteinführungen es Marken ermöglichen wird, kostspielige Fehler zu begrenzen. Sie erörtert die Bedeutung der Produktentwicklung für jede Marke oder jedes Unternehmen, die Bewertung der Lebensfähigkeit eines neuen Produkts durch Übernahme eines systematischen Prozesses und die verschiedenen Phasen einer systematischen Marktforschung, einschließlich der Erstellung eines Konzepts, der Erstellung eines Business Case und des Erstellung von Prototypen zum Testen und Validieren des Konzepts.","#According to Harvard Business Professor Michael Wheeler, the two approaches to negotiation that have prevailed over the years—the “win-win” method and the hard-bargaining style—are one-size-fits-all strategies that do not match real world realities. In The Art of Negotiation, Wheeler presents a dynamic alternative that illustrates how master negotiators make managing uncertainty, and thriving on it, the cornerstone of their strategies. Furthermore, effective negotiators see the process as an exploration that requires agility, ongoing learning, and adapting rather than one that is constrain":"Laut Michael Wheeler, Professor für Wirtschaft in Harvard, sind die beiden im Laufe der Jahre vorherrschenden Verhandlungsansätze - die „Win-Win“ -Methode und der Verhandlungsstil - eine Einheitsstrategie, die nicht der Realität entspricht . In The Art of Negotiation präsentiert Wheeler eine dynamische Alternative, die zeigt, wie Verhandlungsführer den Umgang mit Unsicherheiten zum Eckpfeiler ihrer Strategien machen und davon profitieren. Darüber hinaus sehen effektive Verhandlungsführer den Prozess als eine Erkundung, die Beweglichkeit, kontinuierliches Lernen und Anpassung erfordert, anstatt eine, die einschränkend ist","#Professionals constantly find themselves in situations requiring negotiation, but only those who are the most prepared and the most creative achieve the outcomes they desire. In Harvard Business School Publishing’s HBR Guide to Negotiating, Jeff Weiss challenges many of the traditional approaches to negotiation. By following the framework Weiss lays out, professionals at any level can learn to shift their approach away from the combative and toward the collaborative. When professionals utilize better negotiation strategies, they get to shape their negotiations and achieve greater results t":"Fachleute befinden sich ständig in Verhandlungssituationen, aber nur diejenigen, die am besten vorbereitet und am kreativsten sind, erzielen die gewünschten Ergebnisse. Jeff Weiss stellt im HBR-Verhandlungsleitfaden der Harvard Business School Publishing viele der traditionellen Verhandlungsansätze in Frage. Durch Befolgen des von Weiss festgelegten Rahmens können Fachleute auf jeder Ebene lernen, ihren Ansatz vom Kampf zum Kollaborativen zu verlagern. Wenn Fachleute bessere Verhandlungsstrategien anwenden, können sie ihre Verhandlungen gestalten und bessere Ergebnisse erzielen","#For women, negotiations of all types are fraught with myths and misinformation, much of it encouraging them to adjust their styles to be more like men. In Your Own Terms, Yasmin Davidds and Ann Bidou show women that by empowering themselves and working through negotiations in phases, their likelihood for success can greatly increase. The authors help readers identify their negotiating styles so they can manage these sessions effectively, anticipate possible snags in the bargaining process, and provide techniques and work-arounds to streamline negotiating. They also emphasize that rather th":"Für Frauen sind Verhandlungen aller Art mit Mythen und Fehlinformationen behaftet, von denen viele sie ermutigen, ihren Stil so anzupassen, dass er eher Männern ähnelt. Yasmin Davidds und Ann Bidou zeigen Frauen in Ihren eigenen Worten, dass ihre Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich steigen kann, wenn sie sich selbst stärken und Verhandlungen in Phasen abwickeln. Die Autoren helfen den Lesern dabei, ihre Verhandlungsstile zu identifizieren, damit sie diese Sitzungen effektiv verwalten, mögliche Mängel im Verhandlungsprozess antizipieren und Techniken und Problemumgehungen bereitstellen können, um die Verhandlungen zu optimieren. Sie betonen auch, dass eher th","#Negotiations are the most difficult, dynamic, and even uncomfortable aspects of doing business. Reaching a deal that adds to the bottom line and builds lasting trust demands a thorough understanding of the process. In The Negotiation Book, Steve Gates draws on his 20 years of experience to help readers gain the skills and adopt the mindset of Complete Skilled Negotiators. He highlights the importance of self-awareness, emotional detachment, insight, and creativity to reaching a deal. He presents practical steps for maximizing opportunities in every negotiation while still building trust wi":"Verhandlungen sind die schwierigsten, dynamischsten und sogar unangenehmsten Aspekte der Geschäftstätigkeit. Um einen Deal zu erzielen, der das Endergebnis verbessert und dauerhaftes Vertrauen schafft, ist ein gründliches Verständnis des Prozesses erforderlich. In The Negotiation Book greift Steve Gates auf seine 20-jährige Erfahrung zurück, um den Lesern dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu erwerben und die Denkweise von Complete Skilled Negotiators zu übernehmen. Er betont die Bedeutung von Selbstbewusstsein, emotionaler Distanz, Einsicht und Kreativität, um einen Deal zu erzielen. Er präsentiert praktische Schritte zur Maximierung der Chancen bei jeder Verhandlung und baut gleichzeitig Vertrauen auf","#Noel Tichy and Stratford Sherman contend that Jack Welch’s successes as a leader depend less on his personality than on the quality of this thought. What makes this account of GE’s renaissance unique is that the authors do an excellent job of capturing the essence of Welch’s personality as well as the quality of his thought, for it is Welch’s style and perceptions that enrich GE’s experience and gives the company the potential to help reshape other organizations. Welch’s intensity of logic and strength of conviction comes across so powerfully as to lead the reader to an emotional, as well":"Noel Tichy und Stratford Sherman behaupten, dass Jack Welchs Erfolge als Führungskraft weniger von seiner Persönlichkeit als von der Qualität dieses Gedankens abhängen. Was diesen Bericht über die Renaissance von GE so einzigartig macht, ist, dass die Autoren die Essenz von Welchs Persönlichkeit sowie die Qualität seines Denkens hervorragend erfassen, denn es ist der Stil und die Wahrnehmung von Welch, die die Erfahrung von GE bereichern und dem Unternehmen das Potenzial dazu geben helfen, andere Organisationen umzugestalten. Welchs Intensität der Logik und Stärke der Überzeugung wirkt so stark, dass der Leser auch emotional wird","#In Focus, Daniel Goleman discusses the many attributes of attention and how important it is in a person’s daily life. Without focus, it is nearly impossible to thrive in the modern world, but paradoxically, the modern world has created so many distractions that it is becoming increasingly more difficult to do so. Goleman’s analysis shows how high-performers in all areas (sports, education, business, etc.) must be masters of three types of focus: inner, other, and outer. By becoming experts in these three areas, leaders in any field will improve their habits, gain new skills, and achieve ex":"Im Fokus diskutiert Daniel Goleman die vielen Attribute der Aufmerksamkeit und wie wichtig sie im täglichen Leben eines Menschen sind. Ohne Fokus ist es fast unmöglich, in der modernen Welt zu gedeihen, aber paradoxerweise hat die moderne Welt so viele Ablenkungen erzeugt, dass es immer schwieriger wird, dies zu tun. Golemans Analyse zeigt, wie Leistungsträger in allen Bereichen (Sport, Bildung, Wirtschaft usw.) drei Arten von Schwerpunkten beherrschen müssen: innere, andere und äußere. Indem Sie Experten in diesen drei Bereichen werden, verbessern Führungskräfte in allen Bereichen ihre Gewohnheiten, erwerben neue Fähigkeiten und erreichen Ex","#Why are world-class performers able to do what they do? Some people say they are born with innate talent, that they are smarter than everyone else, or that their extraordinary abilities come from years of experience. In Talent Is Overrated, Fortune editor Geoff Colvin draws on the concept of deliberate practice—intensive repetitive activity designed to improve problem areas of performance—to explain why some people are able to achieve world-class performances while others are not. Using scientific studies, personal interviews, business research, and real-life examples, Colvin suggests ways":"Warum können Weltklasse-Künstler das tun, was sie tun? Einige Leute sagen, dass sie mit angeborenem Talent geboren wurden, dass sie schlauer sind als alle anderen oder dass ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten aus jahrelanger Erfahrung stammen. In Talent Is Overrated stützt sich Fortune-Redakteur Geoff Colvin auf das Konzept der absichtlichen Praxis - intensive sich wiederholende Aktivitäten zur Verbesserung der Problembereiche der Leistung -, um zu erklären, warum manche Menschen in der Lage sind, erstklassige Leistungen zu erbringen, während andere dies nicht tun. Anhand wissenschaftlicher Studien, persönlicher Interviews, Unternehmensforschung und Beispielen aus der Praxis schlägt Colvin Wege vor","#Today’s workplace is fraught with insecurity, as rapidly changing business environments drive employment volatility. Even those who are at the top of their game might still find themselves out of a job, despite their many achievements. The pervasive feeling in the workplace seems to be that no one is indispensable. But that is not necessarily the case. Being indispensable is a process, not a condition, and it is determined by personal choice. Individuals can become indispensable at work and in their personal lives through how they think and what they do. In Making Yourself Indispensable, c":"Der heutige Arbeitsplatz ist mit Unsicherheit behaftet, da sich schnell ändernde Geschäftsumgebungen die Beschäftigungsvolatilität erhöhen. Sogar diejenigen, die an der Spitze ihres Spiels stehen, könnten trotz ihrer vielen Erfolge immer noch arbeitslos sein. Das allgegenwärtige Gefühl am Arbeitsplatz scheint zu sein, dass niemand unverzichtbar ist. Das ist aber nicht unbedingt der Fall. Unentbehrlich zu sein ist ein Prozess, keine Bedingung, und es wird durch persönliche Wahl bestimmt. Menschen können bei der Arbeit und in ihrem Privatleben durch ihr Denken und Handeln unverzichtbar werden. Um sich unentbehrlich zu machen, c","#The first mile of innovation—where an innovation moves from an idea on paper to the market—is often plagued by failure. In fact, less than one percent of ideas launched by big companies end up having real impact. The ideas are not the problem. The process is. As Scott D. Anthony explains in the Harvard Business School Publishing title The First Mile, the best way to gain an advantage at the outset of a new enterprise is through a process of trail-and-error experimentation called DEFT: Document, Evaluate, Focus, and Test. This approach enables leaders to navigate strategic uncertainty and m":"Die erste Meile der Innovation - bei der eine Innovation von einer Idee auf Papier auf den Markt gelangt - wird häufig von Misserfolgen geplagt. Tatsächlich hat weniger als ein Prozent der von großen Unternehmen ins Leben gerufenen Ideen einen echten Einfluss. Die Ideen sind nicht das Problem. Der Prozess ist. Wie Scott D. Anthony im Titel The First Mile der Harvard Business School Publishing erklärt, ist der beste Weg, um zu Beginn eines neuen Unternehmens einen Vorteil zu erzielen, ein Prozess des Trail-and-Error-Experimentierens mit dem Namen DEFT: Document, Evaluate, Focus und Test. Dieser Ansatz ermöglicht es Führungskräften, mit strategischer Unsicherheit umzugehen und m","#Skilled coaches inspire those they care about most to achieve their highest goals. In Coaching Up!, former professional basketball player, longtime coach, entrepreneur, and startup advisor and investor Jordan Fliegel, along with Kathleen Landis Lancaster, reveals a powerful method readers can use to connect with employees, colleagues, friends, and family; provide genuine support; and offer concise direction. This simple, three-step process distills the techniques used by charismatic leaders and winning sports coaches into a model readers can apply in their professional and personal lives t":"Erfahrene Trainer inspirieren diejenigen, die ihnen am wichtigsten sind, um ihre höchsten Ziele zu erreichen. In Coaching Up! Zeigt der ehemalige professionelle Basketballspieler, langjährige Trainer, Unternehmer und Startup-Berater und Investor Jordan Fliegel zusammen mit Kathleen Landis Lancaster eine leistungsstarke Methode, mit der Leser mit Mitarbeitern, Kollegen, Freunden und der Familie in Kontakt treten können. echte Unterstützung bieten; und bieten prägnante Richtung. Dieser einfache, dreistufige Prozess destilliert die Techniken, die charismatische Führungskräfte und siegreiche Sporttrainer anwenden, zu einem Modell, das Leser in ihrem beruflichen und privaten Leben anwenden können","#In today’s corporate environments, successful assistants must think strategically, communicate effectively, and lead confidently. In The Definitive Executive Assistant & Managerial Handbook, Sue France draws on her more than 30 years of professional administrative industry experience to teach assistants how to develop their personal leadership skills and excel in their roles. France utilizes leading concepts, models, and resources to help assistants grow their management, negotiation, coaching, and communication abilities and, as a result, enhance their professional images, succeed within":"In der heutigen Unternehmensumgebung müssen erfolgreiche Assistenten strategisch denken, effektiv kommunizieren und selbstbewusst führen. In The Definitive Executive Assistant & Managerial Handbook greift Sue France auf ihre mehr als 30-jährige Erfahrung in der Verwaltungsbranche zurück, um Assistenten beizubringen, wie sie ihre persönlichen Führungsqualitäten entwickeln und sich in ihren Rollen auszeichnen können. Frankreich nutzt führende Konzepte, Modelle und Ressourcen, um Assistenten dabei zu helfen, ihre Management-, Verhandlungs-, Coaching- und Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern und infolgedessen ihr professionelles Image zu verbessern und innerhalb des Unternehmens erfolgreich zu sein","#Great leaders are not born; they’re made—through practice. In The Leader Habit, Martin Lanik asserts that good leadership can be learned by identifying key skills and practicing them until they become habits. His Leader Habit Formula identifies 22 core leadership skills and breaks them down into micro behaviors that can be practiced in minutes each day. These skills fall into two categories: tasks, or getting things done, and people. By starting with skills that align with your personality and practicing them beyond mastery, you can build powerful habits that develop your full potential as":"Große Führer werden nicht geboren; Sie werden gemacht - durch Übung. In The Leader Habit behauptet Martin Lanik, dass gute Führung erlernt werden kann, indem Schlüsselqualifikationen identifiziert und geübt werden, bis sie zu Gewohnheiten werden. Seine Leader Habit Formula identifiziert 22 zentrale Führungsqualitäten und unterteilt sie in Mikroverhalten, die jeden Tag in Minuten geübt werden können. Diese Fähigkeiten lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Aufgaben oder Aufgaben erledigen und Menschen. Indem Sie mit Fähigkeiten beginnen, die auf Ihre Persönlichkeit abgestimmt sind, und diese über die Meisterschaft hinaus üben, können Sie kraftvolle Gewohnheiten entwickeln, die Ihr volles Potenzial entfalten","#Online experiments measuring whether “A,” usually the current approach, is inferior to “B,” a proposed improvement, have become integral to the product-development cycle, especially at digital enterprises. But often firms make serious mistakes in conducting these tests: They focus on the average, instead of looking at how a change impacts different customer segments. They forget that customers are connected and that their interactions can affect test outcomes. And they run tests for too short a period, failing to recognize that customers’ reactions can change over time. This article descr":"Online-Experimente, bei denen gemessen wird, ob „A“, normalerweise der derzeitige Ansatz, „B“, einer vorgeschlagenen Verbesserung, unterlegen ist, sind insbesondere in digitalen Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil des Produktentwicklungszyklus geworden. Oft machen Unternehmen jedoch schwerwiegende Fehler bei der Durchführung dieser Tests: Sie konzentrieren sich auf den Durchschnitt, anstatt zu untersuchen, wie sich eine Änderung auf verschiedene Kundensegmente auswirkt. Sie vergessen, dass Kunden verbunden sind und dass ihre Interaktionen die Testergebnisse beeinflussen können. Und sie führen Tests für einen zu kurzen Zeitraum durch, ohne zu erkennen, dass sich die Reaktionen der Kunden im Laufe der Zeit ändern können. Dieser Artikel beschreibt","#Most companies know that their customers are their most important assets and that nurturing customer loyalty is imperative to long-term growth and success. However, a majority of companies remain either fixated on lead generation and customer acquisition or unsure what practical actions they can take to boost customer retention. In The Customer Loyalty Loop, Noah Fleming outlines a systematic process for earning customer loyalty that is grounded in extensive research on the human mind, emotions, and behavior. Fleming draws upon current and well-established studies to inform a pragmatic, fo":"Die meisten Unternehmen wissen, dass ihre Kunden ihr wichtigstes Kapital sind und dass die Förderung der Kundenbindung für langfristiges Wachstum und Erfolg unerlässlich ist. Die Mehrheit der Unternehmen bleibt jedoch entweder auf die Lead-Generierung und Kundenakquise fixiert oder ist sich nicht sicher, welche praktischen Maßnahmen sie zur Steigerung der Kundenbindung ergreifen können. In The Customer Loyalty Loop beschreibt Noah Fleming einen systematischen Prozess zur Gewinnung von Kundenbindung, der auf umfangreichen Untersuchungen zum menschlichen Geist, zu Emotionen und Verhalten beruht. Fleming stützt sich auf aktuelle und gut etablierte Studien, um eine pragmatische, fo","#It finds its way into your business meetings. It punctuates your speech, shapes your way of thinking, and guides your company's direction. It imbues your journey with the scent of adventure, leads us down unexpected paths, and spreads from city to city with a complete disregard for borders. At the same time, it troubles and comforts you. It makes your company a different kind of place; it is an activity that people cannot do without. It is a word that sounds ungraceful but has burrowed itself into the heart of your agency. Of Latin origin, it is a word that the French introduced into the E":"Es findet seinen Weg in Ihre Geschäftstreffen. Es unterstreicht Ihre Sprache, prägt Ihre Denkweise und leitet die Richtung Ihres Unternehmens. Es erfüllt Ihre Reise mit dem Duft von Abenteuern, führt uns auf unerwartete Wege und breitet sich von Stadt zu Stadt aus, ohne die Grenzen zu beachten. Gleichzeitig stört und tröstet es Sie. Es macht Ihr Unternehmen zu einer anderen Art von Ort; Es ist eine Aktivität, auf die Menschen nicht verzichten können. Es ist ein Wort, das unanständig klingt, sich aber in das Herz Ihrer Agentur eingegraben hat. Es ist lateinischen Ursprungs und ein Wort, das die Franzosen in das E eingeführt haben","#Louis Nevaer’s Managing Hispanic and Latino Employees is a practical guide to navigating cultural issues in the workplace. The book offers advice on managing a diverse workforce at each stage of employment, from recruiting, to hiring, to training, to promotion. Like all great challenges in business, the rise of Hispanic workers represents an enormous opportunity to managers willing to embrace a richer, more dynamic work experience. Hispanic employees seek three values in the workplace, each of which are not easily described in English. The first value, simpatia is a concept that emphasizes":"Louis Nevaers Managing Hispanic and Latino Employees ist ein praktischer Leitfaden zur Bewältigung kultureller Probleme am Arbeitsplatz. Das Buch bietet Ratschläge zum Management einer vielfältigen Belegschaft in jeder Beschäftigungsphase, von der Einstellung über die Einstellung bis hin zur Ausbildung und Beförderung. Wie alle großen Herausforderungen in der Wirtschaft bietet der Aufstieg hispanischer Arbeitnehmer eine enorme Chance für Manager, die bereit sind, eine reichhaltigere und dynamischere Berufserfahrung zu sammeln. Hispanische Mitarbeiter suchen am Arbeitsplatz drei Werte, von denen jeder auf Englisch nicht einfach zu beschreiben ist. Der erste Wert, Simpatia, ist ein Konzept, das betont","#Japan must make bold moves to reverse its economic stagnation, economist Ryoichi Mikitani and Internet entrepreneur Hiroshi Mikitani write in The Power to Compete. They do not believe that Abenomics, the economics program led by Prime Minister Shinzo Abe, does enough to solve Japan’s problems. Instead, the nation needs to increase its competitiveness, efficiency, and innovation by lessening government regulation, eliminating layers of bureaucracy, moving away from Japan’s lifetime employment tradition, and cutting taxes and the costs of government. The authors also argue that making Englis":"Japan muss mutige Schritte unternehmen, um seine wirtschaftliche Stagnation umzukehren, schreiben der Ökonom Ryoichi Mikitani und der Internetunternehmer Hiroshi Mikitani in The Power to Compete. Sie glauben nicht, dass Abenomics, das von Premierminister Shinzo Abe geleitete Wirtschaftsprogramm, genug tut, um Japans Probleme zu lösen. Stattdessen muss die Nation ihre Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Innovation steigern, indem sie die staatliche Regulierung verringert, Bürokratieebenen beseitigt, sich von Japans Tradition der lebenslangen Beschäftigung entfernt und Steuern und Regierungskosten senkt. Die Autoren argumentieren auch, dass Englis machen","#Athena Rising by W. Brad Johnson and David Smith is a book written for men, by men, about mentoring women. Although men are often in a position to mentor women, they may be unwilling or afraid to do so. As a result, they are failing to take advantage of the valuable untapped talent of more than half of the population. Part I of the book provides an overview of how men can better understand gender dynamics in the workplace from a female perspective, while Part II provides essential principles of cross-gender mentoring. Male mentors who understand the reality of gender-based discrimination i":"Athena Rising von W. Brad Johnson und David Smith ist ein Buch für Männer, von Männern, über die Betreuung von Frauen. Obwohl Männer häufig in der Lage sind, Frauen zu betreuen, sind sie möglicherweise nicht bereit oder haben Angst davor. Infolgedessen können sie das wertvolle ungenutzte Talent von mehr als der Hälfte der Bevölkerung nicht nutzen. Teil I des Buches bietet einen Überblick darüber, wie Männer die Geschlechterdynamik am Arbeitsplatz aus weiblicher Sicht besser verstehen können, während Teil II wesentliche Prinzipien des geschlechtsübergreifenden Mentorings enthält. Männliche Mentoren, die die Realität der geschlechtsspezifischen Diskriminierung verstehen i","#Businesses succeed and thrive by being innovative. Yet, nearly 75 percent of new products or services miss their goals for revenue and profit—or fail entirely. Companies can’t simply hope that their innovations will make money—they must know that they will. In Monetizing Innovation, Madhavan Ramanujam and Georg Tacke share what they learned when helping other companies rethink their costly, unsuccessful innovation practices and develop over 10,000 projects. Their approach focuses on discovering what customers value and how much they’ll pay. By designing projects around price, companies can":"Unternehmen sind erfolgreich und gedeihen, indem sie innovativ sind. Dennoch verfehlen fast 75 Prozent der neuen Produkte oder Dienstleistungen ihre Umsatz- und Gewinnziele - oder scheitern gänzlich. Unternehmen können nicht einfach hoffen, dass ihre Innovationen Geld verdienen - sie müssen wissen, dass sie es tun werden. In Monetizing Innovation teilen Madhavan Ramanujam und Georg Tacke das, was sie gelernt haben, als sie anderen Unternehmen dabei halfen, ihre kostspieligen, erfolglosen Innovationspraktiken zu überdenken und über 10.000 Projekte zu entwickeln. Ihr Ansatz konzentriert sich darauf, herauszufinden, was Kunden schätzen und wie viel sie bezahlen werden. Durch die Gestaltung von Projekten rund um den Preis können Unternehmen","#In The Millennial Myth, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"In The Millennial Myth erklärt Crystal Kadakia - die Gründerin von Invati Consulting, eine Expertin für Millennial-Themen und die Modernisierung des Arbeitsplatzes und selbst eine Millennial -, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Anspruch, Notwendigkeit von Händchenhalten, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells „eine Münze, zwei Seiten“ und beschreibt Verhaltensweisen aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der tausendjährigen Perspektive. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die beide ein effektives Management der modernen Belegschaft mit mehreren Generationen ermöglichen.","#In pursuit of double-digit top-line growth, many retailers relentlessly open new stores, even when doing so destroys the profitability of their businesses. This addiction is fueled by Wall Street and a capitalist culture that’s obsessed with growth. It’s hard to kick, primarily because companies don’t know when or how to turn off the growth machine—or what to replace it with. To explore the problem, the authors studied the financial data of 37 U.S. retailers with recent sales of at least $1 billion whose growth rate had faltered. They found that the less successful retailers had continued":"Um ein zweistelliges Umsatzwachstum zu erzielen, eröffnen viele Einzelhändler unermüdlich neue Geschäfte, auch wenn dies die Rentabilität ihres Geschäfts beeinträchtigt. Diese Sucht wird durch die Wall Street und eine kapitalistische Kultur angeheizt, die von Wachstum besessen ist. Es ist schwer zu treten, vor allem, weil Unternehmen nicht wissen, wann oder wie sie die Wachstumsmaschine ausschalten oder durch was sie sie ersetzen sollen. Um das Problem zu untersuchen, untersuchten die Autoren die Finanzdaten von 37 US-Einzelhändlern mit einem Umsatz von mindestens 1 Milliarde US-Dollar, deren Wachstumsrate ins Stocken geraten war. Sie stellten fest, dass die weniger erfolgreichen Einzelhändler weitergearbeitet hatten","#\"Innovation will come from everywhere and everyone, and when we are successful, every job at Whirlpool will change.\" This bold vision, articulated by Whirlpool Corporation's CEO Dave Whitman in 1999, has since become a reality. Rather than treating innovation as an \"add on\" - delegating the responsibility to an elite group of individuals - Whitman initiated a massive and ongoing effort at Whirlpool to achieve innovation. As a result, Whirlpool has transformed from a declining mainstay in the appliance industry into a $20 billion innovation powerhouse. In Unleashing Innovation, Nancy Tennan":"\"Innovation wird von überall und von allen kommen, und wenn wir erfolgreich sind, wird sich jeder Job bei Whirlpool ändern.\" Diese kühne Vision, die 1999 vom CEO der Whirlpool Corporation, Dave Whitman, formuliert wurde, ist seitdem Wirklichkeit geworden. Anstatt Innovation als \"Add-On\" zu behandeln und die Verantwortung an eine Elite-Gruppe von Einzelpersonen zu delegieren, initiierte Whitman bei Whirlpool massive und kontinuierliche Anstrengungen, um Innovation zu erreichen. Infolgedessen hat sich Whirlpool von einem rückläufigen Standbein in der Geräteindustrie zu einem Innovationskraftwerk im Wert von 20 Milliarden US-Dollar entwickelt. In Unleashing Innovation, Nancy Tennan","#In negotiations, each side wants to be able to declare that the agreement they reached represents a victory. The most common ways to achieve agreement involve throwing money or muscle into the proposal, but those are not the only tools available to smart negotiators. In Negotiating the Impossible, Deepak Malhotra examines three other levers negotiators can use to move the process along, overcome roadblocks, and allow all parties involved to say they came out ahead on the issues that matter most to them. These levers are framing, or how the proposal is structured; process, or the rulebook t":"In Verhandlungen möchte jede Seite erklären können, dass die erzielte Einigung einen Sieg darstellt. Die gebräuchlichsten Wege, um eine Einigung zu erzielen, bestehen darin, Geld oder Muskeln in den Vorschlag zu stecken. Dies sind jedoch nicht die einzigen Instrumente, die intelligenten Verhandlungsführern zur Verfügung stehen. Bei der Aushandlung des Unmöglichen untersucht Deepak Malhotra drei weitere Hebel, mit denen Verhandlungsführer den Prozess vorantreiben, Hindernisse überwinden und allen Beteiligten die Möglichkeit geben können, in den für sie wichtigsten Fragen die Nase vorn zu haben. Diese Hebel rahmen ein oder wie der Vorschlag strukturiert ist; Prozess oder das Regelwerk t","#Studies show that nearly nine out of ten people aren’t engaged at work. This lack of engagement (and active disengagement) are creating devasting outcomes in the workplace—including higher rates of absenteeism, more accidents, lower profitability, and lower share prices—which can all destroy businesses over the long term. It’s up to leaders and managers to step in and reverse this trend. In the HBR Guide to Motivating People, Harvard Business Review Press presents tips and tactics for sparking engagement. The research presented can help leaders tap into their teams’ potential and make work":"Studien zeigen, dass fast neun von zehn Menschen nicht berufstätig sind. Dieser Mangel an Engagement (und aktiver Rückzug) führt zu verheerenden Ergebnissen am Arbeitsplatz - einschließlich höherer Fehlzeiten, mehr Unfälle, geringerer Rentabilität und niedrigerer Aktienkurse -, die alle Unternehmen langfristig zerstören können. Es liegt an Führungskräften und Managern, diesen Trend umzusetzen. Im HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen präsentiert Harvard Business Review Press Tipps und Taktiken, um Engagement zu wecken. Die vorgestellten Forschungsergebnisse können Führungskräften dabei helfen, das Potenzial ihrer Teams auszuschöpfen und Arbeit zu leisten","#Dr. Steven J Stein, the founder and CEO of a leading psychological test-publishing company, has spent years researching the impact of emotional intelligence on human behavior in the workplace. He poses two questions: How can the research about individual emotional intelligence improve the workplace? Is there such a thing as ‘organizational emotional intelligence’? In Make Your Workplace Great, Dr. Stein suggests that organizations with high emotional intelligence take into account the thoughts and feelings of their employees, recognize the importance of each employee to the success of the":"Dr. Steven J Stein, der Gründer und CEO eines führenden Verlags für psychologische Tests, hat jahrelang die Auswirkungen emotionaler Intelligenz auf das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz untersucht. Er stellt zwei Fragen: Wie kann die Forschung zur individuellen emotionalen Intelligenz den Arbeitsplatz verbessern? Gibt es so etwas wie \"organisatorische emotionale Intelligenz\"? In Make Your Workplace Great schlägt Dr. Stein vor, dass Organisationen mit hoher emotionaler Intelligenz die Gedanken und Gefühle ihrer Mitarbeiter berücksichtigen und die Bedeutung jedes Mitarbeiters für den Erfolg des Unternehmens erkennen","#Purchases":"Einkäufe","#Save & Continue":"Speichern fortsetzen","#What if you could tap in to superhuman powers to improve in school, sports, business, or life in general? What if you could even use those powers to prolong your life? In Superhuman Innovation, Chris Duffey makes the case that artificial intelligence (AI) is like a superpower. Similar to how electricity transformed the word, AI will have immense impacts on individuals, businesses, and society as a whole. The AI SUPER framework will help improve speed, understanding, performance, experimentation, and results for businesses that want to differentiate themselves by offering superior customer":"Was wäre, wenn Sie übermenschliche Kräfte nutzen könnten, um sich in Schule, Sport, Wirtschaft oder im Leben im Allgemeinen zu verbessern? Was wäre, wenn Sie diese Kräfte überhaupt nutzen könnten, um Ihr Leben zu verlängern? In Superhuman Innovation macht Chris Duffey den Fall, dass künstliche Intelligenz (KI) wie eine Supermacht ist. Ähnlich wie Elektrizität das Wort verändert hat, wird KI enorme Auswirkungen auf Einzelpersonen, Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt haben. Das AI SUPER-Framework wird dazu beitragen, Geschwindigkeit, Verständnis, Leistung, Experimente und Ergebnisse für Unternehmen zu verbessern, die sich durch überlegene Kunden differenzieren möchten","#In Stakeholder Centered Coaching, Marshall Goldsmith and Sal Silvester share a new methodology for coaching executive and professional clients that can help them realize tremendous shifts in behaviors, breakthroughs in ideas, and successes for their careers and businesses. Unlike other coaching methodologies, this program encourages leaders to engage with the people who are impacted by their behaviors and ask for feedback and redirection. The program will help leaders who are inspired to grow, learn, and develop to change their behaviors, alter their perceptions, and act in ways that boost":"In Stakeholder Centered Coaching teilen Marshall Goldsmith und Sal Silvester eine neue Methode für das Coaching von Führungskräften und professionellen Kunden, mit deren Hilfe sie enorme Verhaltensänderungen, Durchbrüche bei Ideen und Erfolge für ihre Karriere und ihr Geschäft realisieren können. Im Gegensatz zu anderen Coaching-Methoden ermutigt dieses Programm Führungskräfte, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen, die von ihrem Verhalten betroffen sind, und um Feedback und Weiterleitung zu bitten. Das Programm wird Führungskräften helfen, die inspiriert sind, zu wachsen, zu lernen und sich zu entwickeln, um ihr Verhalten zu ändern, ihre Wahrnehmungen zu ändern und auf eine Weise zu handeln, die sie fördert","#Too often, people think of their capacities in terms of limitation. These perceived limits help them to determine what they can achieve and what’s worthwhile to pursue. But like true limits, they hold people back from exploring what might be possible just beyond their bounds. In No Limits, John C. Maxwell encourages people to look at their capacities as opportunities for development instead of barriers to their success. He explores 17 important capacities that people need to succeed in work and life, and he gives clear, actionable advice that will help them to recognize shortcomings, devel":"Zu oft denken die Menschen an ihre Fähigkeiten als Einschränkung. Diese wahrgenommenen Grenzen helfen ihnen zu bestimmen, was sie erreichen können und was es wert ist, verfolgt zu werden. Aber wie wahre Grenzen halten sie die Menschen davon ab, zu erforschen, was nur über ihre Grenzen hinaus möglich sein könnte. In No Limits ermutigt John C. Maxwell die Menschen, ihre Fähigkeiten als Entwicklungsmöglichkeiten zu betrachten, anstatt Hindernisse für ihren Erfolg. Er untersucht 17 wichtige Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um in Arbeit und Leben erfolgreich zu sein, und gibt klare, umsetzbare Ratschläge, die ihnen helfen, Mängel zu erkennen und zu entwickeln","#Start Your Meetings with a Question, Not an Agenda":"Beginnen Sie Ihre Meetings mit einer Frage, nicht mit einer Agenda","#You can turn your business dreams into a reality if you combine a humble, disciplined work ethic with an enthusiastic and passionate mindset. By keeping a global perspective and remembering the value that each individual contributes, your business will differentiate itself from its competition. In Business-Do, self-made billionaire Hiroshi “Mickey” Mikitani shares his principles of leadership, which encourage personal development, win-win relationships, organizational flexibility, considered risk taking, and a resilient, global mindset to help you achieve success.":"Sie können Ihre Geschäftsträume verwirklichen, wenn Sie eine bescheidene, disziplinierte Arbeitsmoral mit einer enthusiastischen und leidenschaftlichen Denkweise verbinden. Indem Sie eine globale Perspektive beibehalten und sich an den Wert erinnern, den jeder Einzelne beiträgt, unterscheidet sich Ihr Unternehmen von der Konkurrenz. In Business-Do teilt der selbstgemachte Milliardär Hiroshi „Mickey“ Mikitani seine Führungsprinzipien, die die persönliche Entwicklung, Win-Win-Beziehungen, organisatorische Flexibilität, Risikobereitschaft und eine belastbare, globale Denkweise fördern, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen.","#HBR Emotional Intelligence Series: Mindful Listening":"HBR Emotional Intelligence Series: Achtsames Zuhören","#We’re constantly communicating—through talking, writing, presenting, sending emails or texts. Yet, we’re often concerned that our words will be misinterpreted or misunderstood if our tone (or tune) isn’t effective. In Why People Don’t Believe You, Rob Jolles asserts that learning to believe in yourself and marshaling your inner confidence can change the way that people hear you. He presents not only advice but specific practices that will make you more credible and believable to others.":"Wir kommunizieren ständig - durch Sprechen, Schreiben, Präsentieren, Senden von E-Mails oder Texten. Wir sind jedoch oft besorgt, dass unsere Worte falsch interpretiert oder missverstanden werden, wenn unser Ton (oder unsere Melodie) nicht effektiv ist. In Warum Menschen dir nicht glauben, behauptet Rob Jolles, dass das Lernen, an dich selbst zu glauben und dein inneres Vertrauen zu sammeln, die Art und Weise verändern kann, wie Menschen dich hören. Er präsentiert nicht nur Ratschläge, sondern auch spezifische Praktiken, die Sie für andere glaubwürdiger und glaubwürdiger machen.","#Why People Don't Believe You":"Warum die Leute dir nicht glauben","#The article focuses on the concept of adversity in business. It highlights the notion that adversity builds and reveals character. It suggests that since adversity may prompt at an unprecedented time, marketing executives should always be prepared to face such. It also mentions the need to consider its impending nature and consequences, which may deviate the chances of risks. Moreover, the significance of inculcating the golden rule on honesty that will help in coping with adversity is also emphasized.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Konzept der Widrigkeiten in der Wirtschaft. Es unterstreicht die Vorstellung, dass Widrigkeiten Charakter aufbauen und offenbaren. Dies legt nahe, dass Marketing-Manager immer darauf vorbereitet sein sollten, sich solchen Problemen zu stellen, da Widrigkeiten zu einem beispiellosen Zeitpunkt auftreten können. Es wird auch auf die Notwendigkeit hingewiesen, die bevorstehende Natur und die Konsequenzen zu berücksichtigen, die die Chancen von Risiken abweichen können. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es ist, die goldene Regel der Ehrlichkeit einzuführen, die bei der Bewältigung von Widrigkeiten hilft.","#Catalog":"Katalog","#It’s tough to become established as a thought leader. Peter Winick shares 3 ways to get in the thought leadership game.":"Es ist schwer, sich als Vordenker zu etablieren. Peter Winick teilt drei Möglichkeiten, um in das Gedankenführungsspiel einzusteigen.","#3 Ways to Become a Thought Leader":"3 Wege, um ein Vordenker zu werden","#Deliberative decision makers weigh their options, evaluate their alternatives, game plan possibilities. Ultimately, they do make the decision. Only the future will determine if that decision is the right one, but you have to make a decision and go forward, because you lead in the present.":"Überlegende Entscheidungsträger wägen ihre Optionen ab, bewerten ihre Alternativen und Möglichkeiten für Spielpläne. Letztendlich treffen sie die Entscheidung. Nur die Zukunft wird entscheiden, ob diese Entscheidung die richtige ist, aber Sie müssen eine Entscheidung treffen und vorwärts gehen, weil Sie in der Gegenwart führen.","#Make a decision. Leaders are judged by their decisiveness. When an executive waivers over a major decision, the organization remains in stasis; nothing happens. A leader must choose what to do and why to do it. In turn, communicate that decision widely, so that everybody knows what happens next. In times of crisis, a leader must make a decision with very little data; she must trust her gut. By contrast, if you’d make that same decision when things are settled, you might be considered reckless.":"Triff eine Entscheidung. Führungskräfte werden nach ihrer Entschlossenheit beurteilt. Wenn eine Führungskraft auf eine wichtige Entscheidung verzichtet, bleibt die Organisation in Stasis. nichts passiert. Ein Führer muss entscheiden, was zu tun ist und warum. Kommunizieren Sie diese Entscheidung wiederum umfassend, damit jeder weiß, was als nächstes passiert. In Krisenzeiten muss ein Führer eine Entscheidung mit sehr wenigen Daten treffen. Sie muss ihrem Bauch vertrauen. Im Gegensatz dazu könnten Sie als rücksichtslos angesehen werden, wenn Sie dieselbe Entscheidung treffen, wenn die Dinge geklärt sind.","#Game plan possibilities: When time permits, you can narrow your options to 1, 2, or 3 choices. Consider what happens in each instance. It’s a bit like stacking dominoes; each tip of the domino will trigger a reaction. Game planning may help you plot out the best direction.":"Spielplanmöglichkeiten: Wenn es die Zeit erlaubt, können Sie Ihre Optionen auf 1, 2 oder 3 Optionen eingrenzen. Überlegen Sie, was in jedem Fall passiert. Es ist ein bisschen wie das Stapeln von Dominosteinen. Jede Spitze des Dominos löst eine Reaktion aus. Die Spielplanung kann Ihnen dabei helfen, die beste Richtung zu finden.","#Consider the alternatives: Knowing your assumptions, what choices do you have? Why would you pursue those choices? Sometimes, there are not good alternatives, for example, shutting down a plant, laying off people. Neither is good, but one solution might be better for the health of the organization.":"Betrachten Sie die Alternativen: Wenn Sie Ihre Annahmen kennen, welche Möglichkeiten haben Sie? Warum sollten Sie diese Entscheidungen treffen? Manchmal gibt es keine guten Alternativen, zum Beispiel eine Anlage stillzulegen oder Menschen zu entlassen. Beides ist nicht gut, aber eine Lösung könnte für die Gesundheit des Unternehmens besser sein.","#Evaluate your assumptions. Before you can move ahead, you need to know where you stand: What’s prompting you to make a decision? What’s the basis for your thinking? What do others think about these assumptions? Are they based upon fact or conjecture?":"Bewerten Sie Ihre Annahmen. Bevor Sie weitermachen können, müssen Sie wissen, wo Sie stehen: Was veranlasst Sie, eine Entscheidung zu treffen? Was ist die Basis für Ihr Denken? Was denken andere über diese Annahmen? Basieren sie auf Tatsachen oder Vermutungen?","#Executives are hired to make decisions. As such, it’s a topic worthy of study:":"Führungskräfte werden angeheuert, um Entscheidungen zu treffen. Als solches ist es ein Thema, das es wert ist, studiert zu werden:","#Leaders are hired to make decisions. John Baldoni provides the steps you should take when you need to make deliberate decisions.":"Führungskräfte werden angeheuert, um Entscheidungen zu treffen. John Baldoni bietet die Schritte, die Sie unternehmen sollten, wenn Sie absichtliche Entscheidungen treffen müssen.","#How to Make Deliberate Decisions":"So treffen Sie absichtliche Entscheidungen","#Studies show that nearly nine out of ten people aren’t engaged at work. This lack of engagement (and active disengagement) are creating devasting outcomes in the workplace—including higher rates of absenteeism, more accidents, lower profitability, and lower share prices—which can all destroy businesses over the long term. It’s up to leaders and managers to step in and reverse this trend. In the HBR Guide to Motivating People, Harvard Business Review Press presents tips and tactics for sparking engagement. The research presented can help leaders tap into their teams’ potential and make work more meaningful.":"Studien zeigen, dass fast neun von zehn Menschen nicht berufstätig sind. Dieser Mangel an Engagement (und aktiver Rückzug) führt zu verheerenden Ergebnissen am Arbeitsplatz - einschließlich höherer Fehlzeiten, mehr Unfälle, geringerer Rentabilität und niedrigerer Aktienkurse -, die alle Unternehmen langfristig zerstören können. Es liegt an Führungskräften und Managern, diesen Trend umzusetzen. Im HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen präsentiert Harvard Business Review Press Tipps und Taktiken, um Engagement zu wecken. Die vorgestellten Forschungsergebnisse können Führungskräften dabei helfen, das Potenzial ihrer Teams auszuschöpfen und die Arbeit aussagekräftiger zu gestalten.","#HBR Guide to Motivating People":"HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen","#Mentoring has great benefits for both the mentor and mentee. In 10 Steps to Successful Mentoring, Wendy Axelrod, PhD, shows how to actualize your mentoring strengths. From how to conduct meetings to how to use effective communication, her 10 steps illustrate exactly what it takes to leverage experience into growth. As a successful mentor, you can remain inspired, stay relevant, and gain new perspectives.":"Mentoring hat sowohl für den Mentor als auch für den Mentee große Vorteile. In 10 Schritten zum erfolgreichen Mentoring zeigt Wendy Axelrod, PhD, wie Sie Ihre Mentoring-Stärken verwirklichen können. Von der Durchführung von Besprechungen bis zur Nutzung effektiver Kommunikation veranschaulichen ihre 10 Schritte genau, was erforderlich ist, um Erfahrungen für Wachstum zu nutzen. Als erfolgreicher Mentor können Sie inspiriert bleiben, relevant bleiben und neue Perspektiven gewinnen.","#10 Steps to Successful Mentoring":"10 Schritte zum erfolgreichen Mentoring","#Avoid the Pitfalls of A/B Testing":"Vermeiden Sie die Fallstricke von A / B-Tests","#In Detonate, Geoff Tuff and Steven Goldbach challenge the notion of business orthodoxy and so-called best practices. Instead, they believe that the future isn’t likely to reward the same habits as the past and adopting a mindset of impermanence and uncertainty is the best way to get results and make real change.":"In Detonate stellen Geoff Tuff und Steven Goldbach den Begriff der Geschäftsorthodoxie und der sogenannten Best Practices in Frage. Stattdessen glauben sie, dass die Zukunft wahrscheinlich nicht die gleichen Gewohnheiten wie die Vergangenheit belohnen wird, und eine Denkweise der Vergänglichkeit und Unsicherheit ist der beste Weg, um Ergebnisse zu erzielen und echte Veränderungen herbeizuführen.","#No Limits":"Keine Grenzen","#Feb 20, 2020":"20. Februar 2020","#In today’s fast-paced business environment, leaders that learn are the leaders that grow themselves and their people. You can become a learning leader by developing your thought leadership with Peter Winick’s tips.":"In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind Führungskräfte, die lernen, die Führungskräfte, die sich und ihre Mitarbeiter weiterentwickeln. Sie können ein Lernleiter werden, indem Sie Ihre Gedankenführung mit Peter Winicks Tipps entwickeln.","#How to Be a Thought Leader and a Learning Leader":"Wie man ein Denk- und Lernführer ist","#3 months ago":"vor 3 Monaten","#February":"Februar","#At the root of a lack of confidence is fear, but fear is a normal human emotion and an important one. It’s designed to keep us safe from the lions and any modern equivalent on or off the savanna, but fear is also an impediment to success. It is, as I tell my clients, just a form of resistance. And just like on takeoff in the Apache, fear as a form of resistance can be put to use but it requires that we turn toward it and fly directly through it. For a leader to be willing to take the necessary risk to move forward, she has to recognize and move through whatever fear might be holding her back. She has to be willing to get uncomfortable, to be uncomfortable. In order to find success, a leader has to be willing to risk failure and to endure the inevitable fall. What distinguishes a leader is her ability to get back up when something goes wrong and make it worked to her advantage. So how does a leader increase her risk tolerance? When I recently spoke at West Point, the topic of conversation turned to training. Soldiers know that the way that you train for push-ups is by doing push-ups and you gradually increase the number until you reach your goal. The implication carries to most anything. You train for grit, for getting through fear, by doing those things requiring grit, doing those things to get through fear. You train for courage by doing things that require courage. A leader trains to take risks by taking smaller risks and building up her tolerance, building confidence, and conquering fear. How is that you can put this to work for you today? How can you take on a risk? How can you take on something that causes fear and push through that fear and make yourself stronger?":"Die Wurzel des Vertrauensmangels ist die Angst, aber die Angst ist eine normale und wichtige menschliche Emotion. Es soll uns vor den Löwen und jeglichen modernen Gegenstücken auf oder neben der Savanne schützen, aber Angst ist auch ein Hindernis für den Erfolg. Es ist, wie ich meinen Kunden sage, nur eine Form von Widerstand. Und genau wie beim Start in den Apachen kann Angst als eine Form des Widerstands eingesetzt werden, aber es erfordert, dass wir uns ihm zuwenden und direkt durch ihn fliegen. Damit eine Führungskraft bereit ist, das nötige Risiko einzugehen, um vorwärts zu kommen, muss sie erkennen und sich durch die Angst hindurchbewegen, die sie möglicherweise zurückhält. Sie muss bereit sein, sich unwohl zu fühlen, sich unwohl zu fühlen. Um Erfolg zu haben, muss ein Führer bereit sein, ein Versagen zu riskieren und den unvermeidlichen Sturz zu ertragen. Was eine Führungskraft auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, wieder aufzustehen, wenn etwas schief geht, und es zu ihrem Vorteil zu machen. Wie erhöht eine Führungskraft ihre Risikotoleranz? Als ich kürzlich in West Point sprach, drehte sich das Gesprächsthema um das Training. Soldaten wissen, dass Sie für Liegestütze trainieren, indem Sie Liegestütze machen, und Sie erhöhen die Anzahl schrittweise, bis Sie Ihr Ziel erreichen. Die Implikation trägt zu fast allem. Du trainierst für Grit, um durch Angst zu kommen, indem du die Dinge tust, die Grit erfordern, und die Dinge tust, um durch Angst zu kommen. Sie trainieren Mut, indem Sie Dinge tun, die Mut erfordern. Eine Führungskraft trainiert, Risiken einzugehen, indem sie kleinere Risiken eingeht und Toleranz aufbaut, Vertrauen aufbaut und Angst besiegt. Wie können Sie das heute für sich arbeiten lassen? Wie können Sie ein Risiko eingehen? Wie können Sie etwas annehmen, das Angst verursacht, diese Angst durchdringen und sich selbst stärken?","#George Eliot said that no great deed is done by falterers who ask for certainty. It’s tempting to believe that leaders, fighter pilots, mountain climbers are simply made differently—that they naturally have nerves of steel—but during my 8 years in uniform as one of the first women to fly the Apache helicopter in the U.S. Army, there were times when we were locked on by enemy radar, when we were talking with a company who had never worked for a woman before where fear was a very real part of my experience. Leaders know that they have to “go big” and going big means taking risks early and often. Going big recognizes that real success only comes from risk taking, which means overcoming that natural fear of failure. Going big means getting comfortable with or at least tolerant of the ambiguity and the fear that comes from taking risks. Leaders know that it’s important to look for and seize opportunities early on. As careers progress and personal circumstances often become more developed and complicated, it’s increasingly difficult to take on the big assignments. For those operating in environments in which they may be newly integrated or otherwise unwelcome taking risks and performing well offers the opportunity to stand out and even overcome prejudice or other biases.":"George Eliot sagte, dass Schwächlinge, die um Gewissheit bitten, keine große Tat vollbringen. Es ist verlockend zu glauben, dass Anführer, Kampfpiloten und Bergsteiger einfach anders gemacht sind - dass sie von Natur aus Nerven aus Stahl haben -, aber in meinen acht Jahren in Uniform als eine der ersten Frauen, die den Apache-Hubschrauber in der US-Armee flogen, gab es dies Zeiten, in denen wir vom feindlichen Radar erfasst wurden, als wir uns mit einer Firma unterhielten, die noch nie für eine Frau gearbeitet hatte, in der Angst ein sehr realer Teil meiner Erfahrung war. Führungskräfte wissen, dass sie „groß werden“ müssen und groß werden bedeutet, früh und oft Risiken einzugehen. Going big erkennt an, dass wirklicher Erfolg nur vom Eingehen von Risiken abhängt, was bedeutet, die natürliche Angst vor dem Scheitern zu überwinden. Um groß zu werden, muss man sich mit der Mehrdeutigkeit und der Angst, die sich aus dem Eingehen von Risiken ergibt, abfinden oder sie zumindest tolerieren. Führungskräfte wissen, dass es wichtig ist, Chancen frühzeitig zu suchen und zu nutzen. Da Karrieren und persönliche Umstände sich oft weiterentwickeln und komplizieren, wird es immer schwieriger, große Aufgaben zu übernehmen. Für diejenigen, die in Umgebungen arbeiten, in denen sie möglicherweise neu integriert sind oder auf andere Weise unerwünscht Risiken eingehen und gute Leistungen erbringen, bietet sich die Möglichkeit, Vorurteile oder andere Vorurteile hervorzuheben und sogar zu überwinden.","#Leaders are distinguished by their ability to embrace fear and use it their advantage. Learn how to increase your risk tolerance by following Shannon Polson’s simple steps.":"Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie Angst annehmen und sie zu ihrem Vorteil nutzen können. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Risikotoleranz erhöhen, indem Sie den einfachen Schritten von Shannon Polson folgen.","#How to Embrace Fear and Risk-Taking":"Wie man Angst und Risikobereitschaft aufnimmt","#According to the innovator’s paradox, the more radical an idea is, the more difficult it becomes to get the resources necessary to bring it to life. In Innovation Capital, Jeff Dyer, Nathan Furr, and Curtis Lefrandt provide a step-by-step guide to winning support for innovation projects. Extracting wisdom from interviews with thought leaders like Elon Musk and Jeff Bezos, the authors demonstrate how you can attract funding and top talent for your own ideas by strengthening your leadership skills, social network, and public persona.":"Je radikaler eine Idee ist, desto schwieriger wird es, die Ressourcen zu beschaffen, die erforderlich sind, um sie zum Leben zu erwecken. Jeff Dyer, Nathan Furr und Curtis Lefrandt geben in Innovation Capital eine schrittweise Anleitung, um Unterstützung für Innovationsprojekte zu gewinnen. Die Autoren extrahieren Weisheit aus Interviews mit Vordenkern wie Elon Musk und Jeff Bezos und zeigen, wie Sie durch die Stärkung Ihrer Führungsqualitäten, Ihres sozialen Netzwerks und Ihrer öffentlichen Persönlichkeit Finanzmittel und Top-Talente für Ihre eigenen Ideen gewinnen können.","#Innovation Capital":"Innovationskapital","#Many people dream of opening their own businesses, but the entrepreneurs who succeed know how to calculate the risks involved, win investors’ confidence, and persevere through trying times. While many entrepreneurs are born risk-takers who have entrepreneurial role models on which to rely, others must learn how to make their own way. In The Everyday Entrepreneur, Rob Basso provides tangible strategies for anyone with an entrepreneurial spirit to apply ambition, confidence, and conviction in order to achieve success. He also shares the hard-earned wisdom of seasoned entrepreneurs to help boost the confidence of those considering taking the leap.":"Viele Menschen träumen davon, ein eigenes Geschäft zu eröffnen, aber die erfolgreichen Unternehmer wissen, wie sie die damit verbundenen Risiken kalkulieren, das Vertrauen der Anleger gewinnen und in schwierigen Zeiten bestehen können. Während viele Unternehmer als Risikoträger geboren sind und sich auf unternehmerische Vorbilder verlassen können, müssen andere lernen, ihren eigenen Weg zu gehen. In The Everyday Entrepreneur liefert Rob Basso greifbare Strategien für jeden mit Unternehmergeist, um Ehrgeiz, Vertrauen und Überzeugung einzusetzen, um Erfolg zu erzielen. Er teilt auch die hart erarbeitete Weisheit erfahrener Unternehmer, um das Vertrauen derjenigen zu stärken, die den Sprung in Betracht ziehen.","#Most people would love to get better at one behavior. Marshall Goldsmith explains the essence of his coaching process: FeedForward, which allows participants to both learn and help others.":"Die meisten Menschen würden gerne bei einem Verhalten besser werden. Marshall Goldsmith erklärt die Essenz seines Coaching-Prozesses: FeedForward, mit dem die Teilnehmer lernen und anderen helfen können.","#Total (after free trial):":"Gesamt (nach kostenlosem Test):","#How to Define a Challenge with a Question":"So definieren Sie eine Herausforderung mit einer Frage","#Stakeholder Centered Coaching":"Stakeholder-zentriertes Coaching","#In The Sponsor Effect, Sylvia Ann Hewlett uses data and real-world examples to reveal how sponsorship can bring proven, lasting benefits to protégés, their sponsors, and the organizations that support them. She provides a seven-step playbook that can help professionals at every level tap into the power of sponsorship, maximize the value of their investments, and attain lasting benefits—including access to new markets, a broadened sphere of influence, and the perpetuation of their visions.":"In The Sponsor Effect zeigt Sylvia Ann Hewlett anhand von Daten und Beispielen aus der Praxis, wie Sponsoring den Schützlingen, ihren Sponsoren und den Organisationen, die sie unterstützen, nachgewiesene und dauerhafte Vorteile bringen kann. Sie bietet ein siebenstufiges Playbook, mit dem Profis auf jeder Ebene die Möglichkeiten des Sponsorings nutzen, den Wert ihrer Investitionen maximieren und dauerhafte Vorteile erzielen können - einschließlich des Zugangs zu neuen Märkten, eines erweiterten Einflussbereichs und der Aufrechterhaltung ihres Einflusses Visionen.","#The Sponsor Effect":"Der Sponsor-Effekt","#The Alter Ego Effect":"Der Alter-Ego-Effekt","#Request Free Trial":"Kostenlose Testversion anfordern","#And much more":"Und vieles mehr","#Single Sign-On, LMS Integration, Powerful Reporting":"Single Sign-On, LMS-Integration, leistungsstarkes Reporting","#Fully customizable portal, including curated content":"Vollständig anpassbares Portal, einschließlich kuratierter Inhalte","#business magazines":"Wirtschaftsmagazine","#Thousands of articles from top":"Tausende Artikel von oben","#Everything in monthly and annual, plus:":"Alles monatlich und jährlich, plus:","#Custom pricing after free trial":"Individuelle Preisgestaltung nach kostenloser Testversion","#Cancel anytime":"Jederzeit kündigen","#New items added daily":"Täglich neue Artikel hinzugefügt","#Unlimited individual access to thousands of videos and business book summaries in text and audio":"Unbegrenzter individueller Zugriff auf Tausende von Videos und Geschäftsbuchzusammenfassungen in Text und Audio","#$O today":"$ O heute","#Personal branding won’t differentiate you or your company as much as thought leadership will. Peter Winick provides 5 simple steps to developing your thought leadership.":"Persönliches Branding unterscheidet Sie oder Ihr Unternehmen nicht so sehr von anderen, wie es die Vordenker tun. Peter Winick bietet 5 einfache Schritte zum Entwickeln Ihrer Gedankenführung.","#How to Develop Your Thought Leadership":"Wie Sie Ihre Gedankenführung entwickeln","#Leadership is a sacred trust. To gain the trust of your people, U.S. Army veteran Shannon Polson suggests that you employ “muddy-boots leadership.”":"Führung ist ein heiliges Vertrauen. Um das Vertrauen Ihres Volkes zu gewinnen, schlägt der Veteran der US-Armee, Shannon Polson, vor, dass Sie eine „Schlamm-Stiefel-Führung“ einsetzen.","#Focus on Your People by Becoming a \"Muddy-Boots\" Leader":"Konzentrieren Sie sich auf Ihr Volk, indem Sie ein \"Muddy-Boots\" -Anführer werden","#By Paul Irving":"Von Paul Irving","#A common misconception about effective negotiators is that they’re hyper-aggressive individuals who only care about winning. Through its collection of curated articles, HBR’s 10 Must Reads on Negotiation from Harvard Business Review Press demonstrates that facilitating successful negotiations actually requires professionals to be levelheaded, fair, and capable of developing interpersonal relationships. Covering a variety of negotiation topics, the book provides readers with techniques for achieving the best deals while avoiding common pitfalls.":"Ein weit verbreitetes Missverständnis über effektive Verhandlungsführer ist, dass es sich um hyperaggressive Personen handelt, denen es nur ums Gewinnen geht. Die 10 Must Reads on Negotiation von HBR aus der Harvard Business Review Press zeigen anhand ihrer Sammlung kuratierter Artikel, dass es für erfolgreiche Verhandlungen erforderlich ist, dass Fachkräfte vernünftig, fair und in der Lage sind, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Das Buch deckt eine Vielzahl von Verhandlungsthemen ab und bietet den Lesern Techniken, mit denen sie die besten Angebote erzielen und dabei häufige Fallstricke vermeiden können.","#The article presents views of Albert D. Bates, founder of Profit Planning Group on the reason behind the failure of distributors in achieving profitability levels as they are more focused on sales. He states that distributors who are focused more on sales always lose their focus on expenses and margins. He further discusses importance of financial concepts and their impact on the organization.":"Der Artikel präsentiert Ansichten von Albert D. Bates, dem Gründer der Profit Planning Group, über die Gründe für das Versagen der Distributoren, Rentabilitätsniveaus zu erreichen, da sie sich mehr auf den Verkauf konzentrieren. Er gibt an, dass Händler, die sich mehr auf den Verkauf konzentrieren, immer den Fokus auf Kosten und Margen verlieren. Er geht weiter auf die Bedeutung von Finanzkonzepten und deren Auswirkungen auf die Organisation ein.","#In Data Driven, three Salesforce marketing experts explain how data can transform your company. Tom Chavez, Chris O’Hara, and Vivek Vaidya describe how universal connectivity is giving companies valuable customer engagement opportunities. All the data flowing into your organization can help you develop better customer experiences, customized marketing strategies, and improved products. By using the insight and best practices presented in the book, you can create data-driven strategies that deliver the right experiences to the right people at the right time.":"In Data Driven erläutern drei Salesforce-Marketingexperten, wie Daten Ihr Unternehmen verändern können. Tom Chavez, Chris O'Hara und Vivek Vaidya beschreiben, wie durch die universelle Konnektivität Unternehmen wertvolle Möglichkeiten zur Kundenbindung erhalten. Alle Daten, die in Ihr Unternehmen fließen, können Ihnen dabei helfen, ein besseres Kundenerlebnis, angepasste Marketingstrategien und verbesserte Produkte zu entwickeln. Mithilfe der in diesem Buch vorgestellten Erkenntnisse und bewährten Methoden können Sie datengesteuerte Strategien erstellen, die den richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Erfahrungen liefern.","#HBR’s 10 Must Reads on Negotiation":"HBR's 10 Must Reads zum Thema Verhandlung","#Superhuman Innovation":"Übermenschliche Innovation","#In Everything Is Negotiable, Meg Myers Morgan shares advice, case studies, and personal stories that can help professional women pursue the lives they want to live. She encourages women to know their worth, clarify their goals, work through their most limiting doubts, and pursue ambition with a healthy attitude. With her guidance and proven tactics for life, love, and work, women can learn to set the terms in their personal and professional lives without leaving opportunities for happiness on the table.":"In Everything Is Negotiable teilt Meg Myers Morgan Ratschläge, Fallstudien und persönliche Geschichten mit, die berufstätigen Frauen dabei helfen können, das Leben zu führen, das sie leben möchten. Sie ermutigt Frauen, ihren Wert zu kennen, ihre Ziele zu klären, ihre einschränkendsten Zweifel auszuräumen und ehrgeizige Ziele mit einer gesunden Haltung zu verfolgen. Mit ihrer Anleitung und nachgewiesenen Taktik für Leben, Liebe und Arbeit können Frauen lernen, die Bedingungen in ihrem persönlichen und beruflichen Leben festzulegen, ohne die Möglichkeit zu haben, glücklich zu sein.","#The article discusses five shortcut strategies to maximize time and accomplish more tasks for professionals with the most demanding work responsibilities such as human resource (HR) managers. It includes modeling of an output, defining time for activities, making appointments for personal purposes, breaking time rules, and replacing multitasking with unitasking. It mentions the benefits of applying the strategies in making work less complicated while having extra time for rest.":"Der Artikel beschreibt fünf Shortcut-Strategien, um die Zeit zu maximieren und mehr Aufgaben für Fachleute mit den anspruchsvollsten Arbeitsaufgaben wie Personalmanager (HR) zu erledigen. Es umfasst das Modellieren einer Ausgabe, das Definieren der Zeit für Aktivitäten, das Festlegen von Terminen für persönliche Zwecke, das Brechen von Zeitregeln und das Ersetzen von Multitasking durch Unitasking. Es werden die Vorteile der Anwendung der Strategien zur Vereinfachung der Arbeit bei gleichzeitiger Verlängerung der Ruhezeit erwähnt.","#The 2 Great Coaching Questions":"Die 2 großen Coaching-Fragen","#The Top 3 Employee Engagement Drivers":"Die Top 3 Treiber für das Mitarbeiterengagement","#Everything Is Negotiable":"Alles ist verhandelbar","#In Iterate, Ed Muzio prescribes an approach that helps leaders respond nimbly to change and disruption. He encourages leaders to form iterative organizations where people are encouraged to make progress one step at a time. This approach gives decision makers the authority to take in information, assess the best step forward, and then act on an idea before beginning the process anew. Muzio presents a series of critical practices that help organizations to be fast, flexible, and focused on moving in the right direction every step of the way.":"In Iterate schreibt Ed Muzio einen Ansatz vor, mit dem Führungskräfte schnell auf Veränderungen und Störungen reagieren können. Er ermutigt Führungskräfte, iterative Organisationen zu gründen, in denen die Menschen ermutigt werden, Schritt für Schritt Fortschritte zu erzielen. Dieser Ansatz gibt Entscheidungsträgern die Befugnis, Informationen aufzunehmen, den besten Schritt nach vorn zu bewerten und dann eine Idee zu bearbeiten, bevor der Prozess erneut gestartet wird. Muzio präsentiert eine Reihe kritischer Vorgehensweisen, die Unternehmen dabei helfen, schnell und flexibel zu sein und sich bei jedem Schritt in die richtige Richtung zu bewegen.","#Competing in the Age of AI":"Konkurrieren im Zeitalter der KI","#In The Big Switch, Nicholas Carr draws a parallel between the development of electricity as a utility at the turn of the 20th century and the development of the Internet at the turn of the 21st century. Using electricity as an example, Carr shows how the Internet is on its way to being considered a utility that will improve productivity and reduce costs even more than it already has in its previous and current forms.":"Nicholas Carr zieht in The Big Switch eine Parallele zwischen der Entwicklung des Stromverbrauchs um die Wende zum 20. Jahrhundert und der Entwicklung des Internets um die Wende zum 21. Jahrhundert. Carr zeigt am Beispiel von Elektrizität, wie das Internet auf dem Weg ist, ein Versorgungsunternehmen zu werden, das die Produktivität verbessert und die Kosten noch mehr senkt, als es bereits in seiner bisherigen und gegenwärtigen Form der Fall war.","#In today’s constantly evolving world, companies need a strong sense of innovation in order to be most successful. In Innovation Engine, Jatin Desai takes the idea of innovation to C-suite executives and explains not only how to bring innovation to the business setting but also how to get employees and management on board as well. Through striking a balance among profit, performance, and creativity Desai shows companies how to put the innovation engine in motion.":"In der sich ständig verändernden Welt von heute brauchen Unternehmen ein starkes Gespür für Innovation, um am erfolgreichsten zu sein. In Innovation Engine bringt Jatin Desai die Idee der Innovation zu Führungskräften der C-Suite und erklärt nicht nur, wie Innovationen in das Geschäftsumfeld eingebracht werden, sondern auch, wie Mitarbeiter und Management mit ins Boot geholt werden. Durch die Balance zwischen Gewinn, Leistung und Kreativität zeigt Desai Unternehmen, wie sie den Innovationsmotor in Bewegung setzen können.","#The article tips for sales professionals for effective phone communication such as getting rid of bad habits, annoying and unprofessional language, having a plan or clear agenda prior to making the call and listening carefully to the customer in order to pick up important details and cues.":"Der Artikel gibt Verkaufsprofis Tipps für eine effektive Telefonkommunikation, z. B. um schlechte Gewohnheiten, lästige und unprofessionelle Sprache loszuwerden, einen Plan oder eine klare Agenda zu haben, bevor Sie anrufen und dem Kunden aufmerksam zuhören, um wichtige Details und Hinweise zu erfassen.","#Polish Your Phone Habits to Communicate More Effectively":"Polieren Sie Ihre Telefongewohnheiten, um effektiver zu kommunizieren","#Focus is an essential skill for leaders at all levels. It helps them make sense of uncertain situations, as well as achieve greater productivity. HBR Emotional Intelligence Series: Focus offers recommendations and best practices from 10 experts that can help break the cycle of distraction.":"Fokus ist eine wesentliche Fähigkeit für Führungskräfte auf allen Ebenen. Es hilft ihnen, unsichere Situationen zu erkennen und eine höhere Produktivität zu erzielen. HBR Emotional Intelligence Series: Focus bietet Empfehlungen und Best Practices von 10 Experten, die dabei helfen können, den Ablenkungszyklus zu durchbrechen.","#Tom Rath’s book Strengths Finder 2.0 is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one’s core values, or to find increased satisfaction in one’s current work life.":"Tom Raths Buch Strengths Finder 2.0 ist eine einfache Anleitung zu den 34 Strength Themes, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie von 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen sind ein Durchbruch bei der Suche nach nützlichen Begriffen im Bereich der Talententwicklung. In Verbindung mit dem Online-Strengths-Finder-Test bietet das Buch eine leistungsstarke Möglichkeit, eine Arbeit zu finden, die mit den Grundwerten des Einzelnen übereinstimmt, oder die Zufriedenheit im aktuellen Arbeitsleben zu steigern.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">John Baldoni</strong></a> is an internationally recognized executive coach and educator and the author of 14 leadership books, including <em ljsid-2=\"\">Moxie, Lead Your Boss</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Leader’s Guide to Speaking with Presence</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">John Baldoni</strong></a> ist ein international anerkannter Executive Coach und Pädagoge und Autor von 14 Führungsbüchern, darunter <em ljsid-2=\"\">Moxie, Lead Your Boss</em> und <em ljsid-4=\"\">The Leader's Guide to Speaking with Presence</em> .","#You've probably heard about Jerry Harvey story about a family that winds up driving to Abilene even though nobody really wants to go. To avoid making a trip to Abilene, you need to understand why teams sometimes make bad decisions and what you can do differently. Call it the “Anti-Abilene Maneuver.”":"Sie haben wahrscheinlich von Jerry Harveys Geschichte über eine Familie gehört, die nach Abilene fährt, obwohl niemand wirklich gehen will. Um eine Reise nach Abilene zu vermeiden, müssen Sie verstehen, warum Teams manchmal schlechte Entscheidungen treffen und was Sie anders machen können. Nennen wir es das \"Anti-Abilene-Manöver\".","#So what can you do to improve team decision making short of firing your existing team members and forming a new team? The secret is to use a method of decision making that ensures that each person's input is truly being heard and seriously considered. You've heard about <em ljsid-1=\"\">consensus decision making</em>. That's when a decision isn't final until each and every member of the team can live with the decision, even if they might prefer a different decision themselves. It's a great way to make decisions, but it tends to be time-consuming. The second method is what's called the <em ljsid-3=\"\">nominal group technique</em>, in which after a period of discussion, each member of the team is required to state their thinking about the decision without being interrupted by others. The “without interruption” part is important, because violating this rule allows the existing power structure to take over again. After each person states their thought, there can be another round of open discussion, followed by an anonymous vote on the proposed decision. This process allows dissent to be heard.":"Was können Sie also tun, um die Teamentscheidung zu verbessern, indem Sie Ihre vorhandenen Teammitglieder entlassen und ein neues Team bilden? Das Geheimnis ist, eine Methode der Entscheidungsfindung anzuwenden, die sicherstellt, dass die Beiträge jeder Person wirklich gehört und ernsthaft berücksichtigt werden. Sie haben von <em ljsid-1=\"\">Konsensentscheidungen gehört</em> . In diesem Fall ist eine Entscheidung erst dann endgültig, wenn alle Mitglieder des Teams mit der Entscheidung leben können, auch wenn sie selbst eine andere Entscheidung bevorzugen. Es ist eine großartige Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, aber es ist in der Regel zeitaufwändig. Die zweite Methode ist die so genannte <em ljsid-3=\"\">nominelle Gruppentechnik</em> , bei der jedes Mitglied des Teams nach einer Diskussionsphase über die Entscheidung nachdenken muss, ohne von anderen unterbrochen zu werden. Der Teil „ohne Unterbrechung“ ist wichtig, da bei Verstoß gegen diese Regel die vorhandene Machtstruktur wieder übernommen werden kann. Nachdem jede Person ihre Meinung geäußert hat, kann es eine weitere offene Diskussionsrunde geben, gefolgt von einer anonymen Abstimmung über die vorgeschlagene Entscheidung. Dieser Prozess ermöglicht es, Dissens zu hören.","#The nominal group technique is nearly as effective as consensus and much faster. In fact, it can actually save significant time when compared to what teams normally do. So, next time you have an important decision to make in your team, convince the big dogs to give the Anti-Abilene Maneuver a try.":"Die nominelle Gruppentechnik ist fast so effektiv wie der Konsens und viel schneller. Tatsächlich kann es im Vergleich zu den normalen Teams erheblich Zeit sparen. Wenn Sie also das nächste Mal eine wichtige Entscheidung in Ihrem Team treffen, überzeugen Sie die großen Hunde, das Anti-Abilene-Manöver auszuprobieren.","#Team decision making can be time-consuming and predictable. In fact, the teams that spend the most time together often make the poorest decisions. Bill Pasmore presents a technique your team can use to make decisions more quickly and effectively.":"Teamentscheidungen können zeitaufwändig und vorhersehbar sein. Tatsächlich treffen die Teams, die die meiste Zeit zusammen verbringen, oft die schlechtesten Entscheidungen. Bill Pasmore stellt eine Technik vor, mit der Ihr Team Entscheidungen schneller und effektiver treffen kann.","#In doing research into team decision making, I learned a few things about why teams make bad decisions and what can be done to improve them. First, it might surprise you to know that teams that have spent more time together tend to make poorer decisions than teams that have never worked together before. Why is that? Because experienced teams form a rigid social pecking order in which certain people with status or power tell the team what decisions to make regardless of their expertise.":"Bei der Untersuchung der Entscheidungsfindung im Team habe ich einige Erkenntnisse darüber gewonnen, warum Teams schlechte Entscheidungen treffen und was getan werden kann, um sie zu verbessern. Erstens kann es Sie überraschen zu wissen, dass Teams, die mehr Zeit miteinander verbracht haben, tendenziell schlechtere Entscheidungen treffen als Teams, die noch nie zuvor zusammengearbeitet haben. Warum das? Denn erfahrene Teams bilden eine starre soziale Hackordnung, in der bestimmte Personen mit Status oder Macht dem Team mitteilen, welche Entscheidungen unabhängig von ihrem Fachwissen zu treffen sind.","#Improve Team Decision Making":"Verbessern Sie die Entscheidungsfindung im Team","#Perspective-taking is a critical skill for managing ourselves. Having the ability to look at the world through others’ point of view and not just our own, that's something that's in short supply. And if you can master it, for that reason, it will put you ahead of the pack as a leader. But the reality is, and I've personally experienced this, you're the least likely to do it when you need it the most.":"Perspektivisches Nehmen ist eine entscheidende Fähigkeit, um mit uns selbst umzugehen. Die Fähigkeit, die Welt aus der Sicht anderer und nicht nur aus unserer Sicht zu betrachten, ist Mangelware. Und wenn Sie es aus diesem Grund meistern können, werden Sie als Leader die Nase vorn haben. Aber die Realität ist, und ich persönlich habe es erlebt, dass Sie es am seltensten tun, wenn Sie es am dringendsten brauchen.","#Through zoom in, zoom out, I learned 2 important lessons that day. The first is I remembered that I am not in fact the center of the universe, which is always helpful. And probably equally important, by taking the perspective of the other person in the situation, it helped me understand my behavior and in turn, control it.":"Durch Vergrößern, Verkleinern habe ich an diesem Tag zwei wichtige Lektionen gelernt. Das erste ist, dass ich mich daran erinnerte, dass ich nicht das Zentrum des Universums bin, was immer hilfreich ist. Und wahrscheinlich genauso wichtig: Indem ich die Perspektive der anderen Person in der Situation einnahm, half es mir, mein Verhalten zu verstehen und es wiederum zu kontrollieren.","#How to Master Perspective-Taking":"Wie man Perspektiven aufnimmt","#I'm going to teach you an easy tool to help you do that by way of a quick story. So, several years ago, I was on a flight to Hong Kong. And we kept boarding and deplaning and boarding and deplaning. And finally, the flight was canceled. So, there were hundreds of people. There was tears and anger and just a general sense of panic in the air. And this poor gate agent had to march everyone on our plane, this angry mob of people to the ticket counter. There were 4 agents manning the desk. So, we waited. My turn came. And they said, “Dr. Eurich, I'm very sorry to tell you, we can't get you to Hong Kong today.” Imagine this, right? So, I'm about to start foaming at the mouth, when I noticed the fear in the agent's eyes. I thought about a tool that I just learned by psychologist Richard Weissbourd called \"zoom in, zoom out.\" And I thought this might be a good time to try it. So, the first thing I did is I zoomed in on my perspective. I said, “I'm hungry, I am tired, I am upset at the airline for their mechanical ineptitude.” But then I zoomed out, and I looked at the agent's perspective. I imagined what his day must have been like. And I asked him, “Were you scheduled to work tonight?” He said, “No. All four of us were headed home, and we all had to come back in. I'll probably be here until 10 pm.” Now, I had been feeling very sorry for myself because there were 50 executives in Manila waiting for me to give them a workshop, and I wasn't going to be there. But I thought, it's even worse for this poor agent. People have been yelling at him all night. And I said, “That must be terrible for you.” His response was, “Yep, people usually get so mad they forget we're people.”":"Ich werde Ihnen ein einfaches Werkzeug beibringen, mit dem Sie dies anhand einer kurzen Geschichte tun können. Vor einigen Jahren war ich auf einem Flug nach Hongkong. Und wir stiegen ein und aus und stiegen ein und aus. Und schließlich wurde der Flug abgesagt. Es gab also Hunderte von Menschen. Es gab Tränen und Wut und nur ein allgemeines Gefühl der Panik in der Luft. Und dieser arme Gate Agent musste jeden in unserem Flugzeug marschieren, diese wütende Menge von Leuten zum Ticketschalter. Es waren 4 Agenten am Schreibtisch. Also haben wir gewartet. Ich war an der Reihe. Und sie sagten: „Dr. Eurich, es tut mir sehr leid, dass ich Ihnen sage, wir können Sie heute nicht nach Hongkong bringen. “Stellen Sie sich das vor, richtig? Ich fange gerade an, am Mund zu schäumen, als ich die Angst in den Augen des Agenten bemerkte. Ich dachte an ein Werkzeug, das ich gerade vom Psychologen Richard Weissbourd gelernt hatte: \"Vergrößern, Verkleinern\". Und ich dachte, das wäre ein guter Zeitpunkt, es zu versuchen. Als erstes habe ich meine Perspektive vergrößert. Ich sagte: „Ich habe Hunger, ich bin müde, ich bin sauer auf die Fluggesellschaft wegen ihrer mechanischen Unfähigkeit.“ Aber dann zoomte ich heraus und schaute auf die Perspektive des Agenten. Ich stellte mir vor, wie sein Tag gewesen sein musste. Und ich fragte ihn: „War heute Abend Arbeit angesagt?“ Er sagte: „Nein. Wir waren alle vier auf dem Weg nach Hause, und wir mussten alle wiederkommen. Ich werde wahrscheinlich bis 22 Uhr hier sein. “Jetzt hatte es mir sehr leid getan, weil in Manila 50 Führungskräfte auf mich warteten ihnen eine Werkstatt, und ich würde nicht dort sein. Aber ich dachte, es ist noch schlimmer für diesen armen Agenten. Die Leute haben ihn die ganze Nacht angeschrien. Und ich sagte: \"Das muss für dich schrecklich sein.\" Seine Antwort war: \"Ja, die Leute werden normalerweise so wütend, dass sie vergessen, dass wir Menschen sind.\"","#Managing yourself requires the ability to change your perspective. Tasha Eurich offers a tool you can use to adjust your perspective and as a result understand and control your behavior.":"Sich selbst zu verwalten erfordert die Fähigkeit, die Perspektive zu ändern. Tasha Eurich bietet ein Tool, mit dem Sie Ihre Perspektive anpassen und so Ihr Verhalten verstehen und steuern können.","#Adopt an Inclusion Mindset":"Nehmen Sie eine Inklusions-Denkweise an","#Many talent development professionals don't realize that AQ is a major skill, one that falls under the EQ umbrella, according to Daniel Goleman's EQ model. Stoltz and other researchers explain that AQ is one of the key predictors of successful leaders, which is why organizations seek potential candidates with that skill. Training professionals can apply an ADAPT - assess, determine, analyze, prepare, train - approach to training and development programs to increase AQ skills in their organization's workforce.":"Vielen Talententwicklern ist nicht klar, dass AQ eine wichtige Fähigkeit ist, die laut Daniel Golemans EQ-Modell unter das Dach des EQ fällt. Stoltz und andere Forscher erklären, dass AQ einer der wichtigsten Prädiktoren für erfolgreiche Führungskräfte ist, weshalb Unternehmen potenzielle Kandidaten mit dieser Fähigkeit suchen. Schulungsexperten können einen ADAPT-Ansatz anwenden, um Schulungs- und Entwicklungsprogramme zu bewerten, zu bestimmen, zu analysieren, vorzubereiten und zu trainieren, um die AQ-Fähigkeiten in der Belegschaft ihrer Organisation zu verbessern.","#Today's Disruption Requires Resilience and Adaptability":"Die heutigen Störungen erfordern Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit","#Dec 19, 2019":"19. Dezember 2019","#In The Visual Organization, Phil Simon asserts that traditional business intelligence tools are inadequate for managing and understanding big data. Major entertainment technology companies have solved that problem by becoming visual organizations. They use modern data visualization tools to make sense of big data. Visual organizations use big data to ask better questions and make better business decisions. Recognition of the value of data visualization is part of their corporate cultures. The best data visualization tools are simple enough to be used by all professional employees. They can visually represent data in easy-to-understand, often interactive ways to facilitate data exploration and new insights.":"In The Visual Organization behauptet Phil Simon, dass herkömmliche Business Intelligence-Tools für die Verwaltung und das Verständnis von Big Data unzureichend sind. Große Unternehmen der Unterhaltungsbranche haben dieses Problem gelöst, indem sie zu visuellen Organisationen wurden. Sie verwenden moderne Datenvisualisierungstools, um Big Data zu verstehen. Visuelle Organisationen verwenden Big Data, um bessere Fragen zu stellen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Das Erkennen des Werts der Datenvisualisierung ist Teil ihrer Unternehmenskultur. Die besten Tools zur Datenvisualisierung sind so einfach, dass sie von allen professionellen Mitarbeitern verwendet werden können. Sie können Daten auf leicht verständliche, oft interaktive Weise visuell darstellen, um die Datenexploration und neue Erkenntnisse zu ermöglichen.","#Learning to Love Change":"Veränderung lieben lernen","#Most people dislike change, despite that fact that it’s inevitable. Bill Pasmore shares 4 steps you can take to help you accept—and even learn to love—change.":"Die meisten Menschen mögen Veränderungen nicht, obwohl dies unvermeidlich ist. Bill Pasmore teilt 4 Schritte, die Sie unternehmen können, um Veränderungen zu akzeptieren - und sogar lieben zu lernen.","#Good Business":"Gutes Geschäft","#SAVE":"SPEICHERN","#The mindset of &quot;I'm right; he's wrong&quot; will seldom lead to common ground. Noah Blumenthal talks about the importance of recognizing the merits of others' ideas and shares his expertise on how to handle a disagreement.":"Die Einstellung \"Ich habe Recht, er hat Unrecht\" wird selten zu Gemeinsamkeiten führen. Noah Blumenthal spricht darüber, wie wichtig es ist, die Vorzüge der Ideen anderer anzuerkennen, und teilt sein Fachwissen darüber, wie man mit Meinungsverschiedenheiten umgeht.","#For years, marketers have had to work by assumptions. Using only a few standardized test questions and sales figures, they have had to piece together effective marketing campaigns that would hopefully deliver the buzz their companies needed. This hit-and-miss approach may be at an end thanks to neuromarketing, a new combination of brain scanning and advertising techniques.":"Seit Jahren müssen Vermarkter nach Annahmen arbeiten. Mit nur wenigen standardisierten Testfragen und Verkaufszahlen mussten sie effektive Marketingkampagnen zusammenstellen, die hoffentlich den Schwung liefern, den ihre Unternehmen benötigten. Dieser Hit-and-Miss-Ansatz könnte dank Neuromarketing, einer neuen Kombination aus Gehirnscanning und Werbetechniken, ein Ende haben.","#According to Harvard Business Professor Michael Wheeler, the two approaches to negotiation that have prevailed over the years—the “win-win” method and the hard-bargaining style—are one-size-fits-all strategies that do not match real world realities. In The Art of Negotiation, Wheeler presents a dynamic alternative that illustrates how master negotiators make managing uncertainty, and thriving on it, the cornerstone of their strategies. Furthermore, effective negotiators see the process as an exploration that requires agility, ongoing learning, and adapting rather than one that is constrained by rigid plans. By remaining flexible, open, and creative, these negotiators are able to reach even the most difficult of agreements.":"Laut Harvard Business Professor Michael Wheeler sind die beiden über die Jahre vorherrschenden Verhandlungsansätze - die „Win-Win“ -Methode und der harte Verhandlungsstil - Einheitsstrategien, die nicht mit der Realität übereinstimmen . In The Art of Negotiation stellt Wheeler eine dynamische Alternative vor, die veranschaulicht, wie Verhandlungsführer Unsicherheiten managen und darauf aufbauen, den Eckpfeiler ihrer Strategien. Darüber hinaus sehen effektive Verhandlungsführer den Prozess als eine Erkundung, die Beweglichkeit, kontinuierliches Lernen und Anpassung erfordert, anstatt eine, die durch strenge Pläne eingeschränkt wird. Indem diese Verhandlungsführer flexibel, offen und kreativ bleiben, können sie selbst schwierigste Vereinbarungen treffen.","#Even the Odds by Karen Firestone offers readers a persuasive assessment of risk and how to evaluate it, analyze it, and make sensible choices in business and in life. Firestone’s approach and corresponding examples illustrate different types of risk and how the risks were or could have been avoided by implementing her four tenets of risk taking. The book serves as a guide to understanding the broader implications of risk and how it guides decision making. The risk-assessment activities presented can help improve the odds of success whether a person is making an investment, changing careers, or simply deciding where to have dinner.":"Sogar die Odds von Karen Firestone bieten Lesern eine überzeugende Einschätzung des Risikos und zeigen, wie es bewertet, analysiert und sinnvolle Entscheidungen in Unternehmen und im Leben getroffen werden können. Firestones Ansatz und entsprechende Beispiele veranschaulichen verschiedene Arten von Risiken und wie die Risiken vermieden wurden oder hätten vermieden werden können, wenn ihre vier Grundsätze zur Risikobereitschaft umgesetzt worden wären. Das Buch dient als Leitfaden zum Verständnis der umfassenderen Auswirkungen von Risiken und als Leitfaden für die Entscheidungsfindung. Die vorgestellten Aktivitäten zur Risikobewertung können dazu beitragen, die Erfolgsaussichten zu verbessern, unabhängig davon, ob eine Person eine Investition tätigt, ihre Karriere wechselt oder einfach festlegt, wo sie zu Abend essen möchte.","#The retail and food industry is a very competitive sector. To make it in the said industries you have to set your brand above the rest and understand the need for brand loyalty. One way of gaining brand loyalty is through a customer loyalty program. Scoring Points teaches you how to make customer loyalty schemes work. It gives insights on Tesco's Clubcard program and the successes, obstacles and lessons the endeavor gained and faced. It shows how a daring leap of marketing imagination propelled Tesco to become number one in the UK grocery business":"Der Einzelhandel und die Lebensmittelindustrie sind sehr wettbewerbsintensiv. Um es in den genannten Branchen zu schaffen, müssen Sie Ihre Marke über den Rest stellen und die Notwendigkeit der Markentreue verstehen. Eine Möglichkeit, Markentreue zu gewinnen, ist ein Kundenbindungsprogramm. Scoring Points zeigt Ihnen, wie Sie Kundenbindungsprogramme zum Laufen bringen. Es gibt Einblicke in das Clubcard-Programm von Tesco und in die Erfolge, Hindernisse und Lehren, mit denen das Unternehmen konfrontiert war. Es zeigt, wie ein gewagter Sprung der Marketingphantasie Tesco zur Nummer eins im britischen Lebensmittelgeschäft machte","#Hold Others Accountable with Clarity":"Machen Sie andere mit Klarheit zur Rechenschaft","#The Top 4 Signs That You Lack Emotional Intelligence":"Die Top 4 Anzeichen dafür, dass Ihnen emotionale Intelligenz fehlt","#english":"Englisch","#In The Pilot: Learning Leadership, Bill and Colleen Hensley describe the lessons they learned from supersonic jet training and how they transfer beyond the cockpit to everyday leadership. Each chapter describes events in the lives of fictional student test pilots, training to fly the Supersonic T-38. To reach this point, the members of Tiger Flight have passed through some of the most intense and rigorous filtering processes in existence. They are led by Captain Neil Williamson, a veteran squadron check pilot.":"In The Pilot: Learning Leadership beschreiben Bill und Colleen Hensley die Lektionen, die sie aus dem Überschall-Jet-Training gelernt haben, und wie sie sich über das Cockpit hinaus auf die tägliche Führung übertragen. Jedes Kapitel beschreibt Ereignisse im Leben von fiktiven Testpiloten, die das Fliegen des Supersonic T-38 trainieren. Um diesen Punkt zu erreichen, haben die Mitglieder von Tiger Flight einige der intensivsten und strengsten Filterprozesse durchlaufen, die es gibt. Sie werden von Captain Neil Williamson, einem erfahrenen Staffel-Check-Piloten, angeführt.","#Tom Brady—arguably one of the best quarterbacks of all time—what makes Tom so good? He runs faster? He jumps higher? He has the best arm? He's got the best mind. In his last Super Bowl win, the New England Patriots were down by 21 points at halftime. As the team walked into the locker room, their heads down, all filled with fear, worry, and doubt, asking themselves like, God, this is an unbelievable defeat that were in the midst of. And Tom Brady brought all the team together and brought everybody together and said, “Guys, hey, wait a second, we have the opportunity to have the greatest comeback win in Super Bowl history. Focus on one play at a time. Do your job on every single play. Give ourselves the opportunity to have the greatest comeback in Super Bowl history.” Well, as history tells it, they came back and had the hugest win and the biggest win in Super Bowl history. That is the ability to reframe doubt to confidence.":"Tom Brady - wohl einer der besten Quarterbacks aller Zeiten - was macht Tom so gut? Er rennt schneller? Springt er höher? Er hat den besten Arm? Er hat den besten Verstand. Bei seinem letzten Super Bowl-Sieg fielen die New England Patriots zur Halbzeit um 21 Punkte. Als das Team mit gesenkten Köpfen in den Umkleideraum ging, waren alle voller Angst, Sorge und Zweifel und fragten sich, wie Gott, dies ist eine unglaubliche Niederlage, die mitten in der Krise war. Und Tom Brady brachte das gesamte Team zusammen und brachte alle zusammen und sagte: „Leute, hey, Moment mal, wir haben die Möglichkeit, den größten Comeback-Sieg in der Super Bowl-Geschichte zu feiern. Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein Stück. Mach deinen Job bei jedem einzelnen Spiel. Geben Sie uns die Gelegenheit, das größte Comeback in der Geschichte des Super Bowl zu erleben. “Nun, wie die Geschichte zeigt, kamen sie zurück und hatten den größten und größten Sieg in der Geschichte des Super Bowl. Das ist die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln.","#In the face of fear, worry, and doubt, recall these countless hours of preparation that you put into this performance. Because as you come into that performance, you start to ask yourself, “Am I good enough?” But if you start looking at all the preparation, the countless hours that you put into it, you realize that you have the confidence to do this.":"Erinnern Sie sich angesichts von Angst, Sorge und Zweifel an diese unzähligen Stunden der Vorbereitung, die Sie in diese Aufführung gesteckt haben. Denn wenn Sie zu dieser Aufführung kommen, fragen Sie sich: „Bin ich gut genug?“ Aber wenn Sie die ganze Vorbereitung, die unzähligen Stunden, die Sie in sie stecken, betrachten, erkennen Sie, dass Sie das Vertrauen haben, dies zu tun .","#Preparation can help you avoid falling prey to fear, worry, and doubt. Rick Peterson provides tips on how you can reframe doubt to supreme confidence.":"Vorbereitung kann Ihnen helfen, Angst, Sorge und Zweifel zu vermeiden. Rick Peterson gibt Tipps, wie Sie Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen umwandeln können.","#Number two, go back into a place of time where you actually perform your best under pressure. When you really question you're at that point of adversity, “Can I do this? Can I really push through this?” And then you actually perform your best under pressure. And then you feel, like, there’s an unbelievable confidence, that “I knew that I was prepared. And because I was overprepared, I knew that I was able to come through.”":"Nummer zwei, gehen Sie zurück an einen Ort der Zeit, an dem Sie tatsächlich Ihr Bestes geben, wenn Sie unter Druck stehen. Wenn du dich wirklich fragst, bist du an dem Punkt der Widrigkeit: „Kann ich das tun? Kann ich das wirklich durchsetzen? “Und dann leistest du dein Bestes unter Druck. Und dann hat man das Gefühl, dass es ein unglaubliches Vertrauen gibt: „Ich wusste, dass ich vorbereitet war. Und weil ich übervorbereitet war, wusste ich, dass ich durchkommen konnte. “","#And lastly, all the people that believe they can, and all the people that believe they cannot, are both right—and you can.":"Und schließlich haben alle Menschen, die glauben, dass sie es können, und alle Menschen, die glauben, dass sie es nicht können, beide Recht - und Sie können.","#Let me give you some tips of how you can move from fear, worry, and doubt to having supreme confidence:":"Lassen Sie mich Ihnen einige Tipps geben, wie Sie von Angst, Sorge und Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen gelangen können:","#Crunch-time performers have the skill to reframe doubt to confidence. We all have fear, worry, and doubt. Fear, worry, and doubt is part of the game of life. What is fear, worry, and doubt? Fear, worry, and doubt is a lack of preparation, a lack of knowledge, a lack of insight, and a lack of talent. So, in that moment of fear, worry, and doubt, when you really ask yourself, “Can I do this? Am I good enough to do this?” Ask yourself, “Am I prepared? Do I have the knowledge to do this? Do I have the talent? And do I have the insight to make the right decisions?” If the answer is “yes,” then fear, worry, and doubt is total fiction.":"Crunch-Time-Performer haben die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln. Wir alle haben Angst, Sorge und Zweifel. Angst, Sorge und Zweifel gehören zum Spiel des Lebens. Was ist Angst, Sorge und Zweifel? Angst, Sorge und Zweifel sind ein Mangel an Vorbereitung, ein Mangel an Wissen, ein Mangel an Einsicht und ein Mangel an Talent. Also, in diesem Moment der Angst, Sorge und des Zweifels, wenn Sie sich wirklich fragen: „Kann ich das tun? Bin ich gut genug, um das zu tun? “Fragen Sie sich:„ Bin ich vorbereitet? Habe ich das Wissen dazu? Habe ich das Talent? Und habe ich die Einsicht, die richtigen Entscheidungen zu treffen? “Wenn die Antwort„ Ja “lautet, dann sind Angst, Sorge und Zweifel reine Fiktion.","#What to Do When Feeling Fear, Worry, and Doubt":"Was tun, wenn man Angst, Sorge und Zweifel verspürt?","#Three of America’s most provincial ethnocentricities are (1) wondering why \"they\" do not speak English, (2) refusing to try local culinary specialties and demanding hamburgers and scrambled eggs, and (3) insisting that Made in America is always better. But, once Americans understand the basics of how to say people’s names, eat, dress, and talk, the rest is easy.":"Drei der provinziellsten Ethnozentren Amerikas fragen sich (1), warum \"sie\" kein Englisch sprechen, (2) weigern sich, lokale kulinarische Spezialitäten zu probieren und fordern Hamburger und Rührei und (3) bestehen darauf, dass Made in America immer besser ist. Aber wenn die Amerikaner erst einmal die Grundlagen verstanden haben, wie man die Namen der Menschen sagt, isst, sich anzieht und spricht, ist der Rest einfach.","#In Bernanke’s Test, Johan Van Overtveldt tells the history of the Federal Reserve System (the Fed), including its mission, policies, chairmen, role changes due to legislation, and evolution through 2008. Van Overtveldt focuses on the past two Fed chairs, Alan Greenspan and Ben Bernanke. Van Overtveldt tells the stories of their lives and careers, details their philosophies, and evaluates their performances. The evaluation includes the research and assessments of many economists.":"Im Bernanke-Test erzählt Johan Van Overtveldt die Geschichte des Federal Reserve Systems (der Fed), einschließlich seiner Mission, Politik, Vorsitzenden, Rollenänderungen aufgrund von Gesetzen und Entwicklungen bis 2008. Van Overtveldt konzentriert sich auf die letzten beiden Vorsitzenden der Fed, Alan Greenspan und Ben Bernanke. Van Overtveldt erzählt die Geschichten ihres Lebens und ihrer Karriere, beschreibt ihre Philosophien und bewertet ihre Leistungen. Die Evaluation beinhaltet die Forschung und Einschätzung vieler Ökonomen.","#Confidence isn’t contagious, but in 90 Seconds to a Life You Love, Joan I. Rosenberg provides a simple formula you can use to develop confidence, emotional strength, and self-esteem. By choosing to be present, being willing to tolerate difficult emotions, and riding one or more 90-second waves of bodily sensations, you can connect to the vitality of life. In only 90 seconds, the Rosenberg Reset formula can help you accelerate sustained personal transformation and build the authentic life you want.":"Selbstvertrauen ist nicht ansteckend, aber Joan I. Rosenberg bietet in 90 Sekunden eine einfache Formel, mit der Sie Selbstvertrauen, emotionale Stärke und Selbstwertgefühl entwickeln können. Wenn Sie sich dafür entscheiden, präsent zu sein, schwierige Emotionen zu ertragen und eine oder mehrere 90-Sekunden-Wellen körperlicher Empfindungen zu reiten, können Sie sich mit der Vitalität des Lebens verbinden. Mit der Rosenberg Reset-Formel können Sie in nur 90 Sekunden die nachhaltige persönliche Transformation beschleunigen und das gewünschte authentische Leben aufbauen.","#90 Seconds to a Life You Love":"90 Sekunden zu einem Leben, das Sie lieben","#a month ago":"vor einem Monat","#This item has been removed from your cart.":"Dieser Artikel wurde aus Ihrem Warenkorb entfernt.","#Restore item":"Element wiederherstellen","#In an age of uncertainty, it’s crucial to prepare for change. Bill Pasmore presents 3 keys to becoming more agile.":"In einer Zeit der Unsicherheit ist es entscheidend, sich auf Veränderungen vorzubereiten. Bill Pasmore präsentiert 3 Schlüssel, um agiler zu werden.","#How to Become More Agile":"So werden Sie agiler","#Connected Strategy":"Vernetzte Strategie","#Grant Difford explains what it takes to become a resilient business leader. It requires commitment and it requires change--so the question is: Are you ready?":"Grant Difford erklärt, was es braucht, um ein belastbarer Unternehmensleiter zu werden. Es erfordert Engagement und Veränderungen - die Frage lautet also: Sind Sie bereit?","#Resilience: The Leadership Superpower":"Resilienz: Die Führungssupermacht","#Reply":"Antworten","#Posted":"Gesendet","#How to Break a Bad Habit for Good":"Wie man eine schlechte Angewohnheit zum Guten bricht","#The article highlights the lean principles adopted by Michigan Technological University in Houghton, Michigan for their cheese swap operations designed to reduce waste and improve product and service quality. It notes that employee empowerment is the key factor in lean practice as they are identified to perform the related work. It outlines the series of improvements in the process which include starting with standardization, adopting just in time (JIT) concept and considering potential market.":"Der Artikel hebt die Lean-Prinzipien hervor, die von der Michigan Technological University in Houghton, Michigan, für ihre Käsetauschaktionen zur Reduzierung von Abfall und zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität übernommen wurden. Es wird darauf hingewiesen, dass die Befähigung der Mitarbeiter der Schlüsselfaktor in der Lean-Praxis ist, da sie für die Ausführung der damit verbundenen Arbeit identifiziert wurden. Es beschreibt eine Reihe von Verbesserungen im Prozess, darunter das Beginnen mit der Standardisierung, die Übernahme des Just-in-Time-Konzepts (JIT) und die Berücksichtigung des potenziellen Marktes.","#How to Reframe Failure into a Learning Moment":"Wie man Fehler in einen Lernmoment auffrischt","#video":"Video","#How to Present to Absolutely Anyone":"Wie man sich absolut jedem präsentiert","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Business book summaries and videos from top business thinkers will help you keep up with the latest business thinking and accelerate your career":"Mit Accel5 können Sie kritische Fähigkeiten in wenigen Minuten entwickeln. Zusammenfassungen von Geschäftsbüchern und Videos von Top-Geschäftsleuten helfen Ihnen dabei, mit den neuesten Geschäftsideen Schritt zu halten und Ihre Karriere zu beschleunigen","#BizSum is now Accel5!":"BizSum ist jetzt Accel5!","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#How to Deliberate in Important Meetings":"Überlegungen zu wichtigen Besprechungen","#Start Free Trial":"Kostenlos testen","#Accel5 offers best practices from the top minds in business, including best-selling authors, professors, executives and entrepreneurs":"Accel5 bietet Best Practices von Top-Köpfen aus der Wirtschaft, einschließlich Bestsellerautoren, Professoren, Führungskräften und Unternehmern","#Accel5 helps develop critical skills such as creative thinking, decision making, leadership, teamwork and hundreds of others":"Accel5 hilft bei der Entwicklung kritischer Fähigkeiten wie kreatives Denken, Entscheidungsfindung, Führung, Teamarbeit und Hunderten anderer","#Receiving recognition from your manager can help you feel appreciated and also do your job better. Dr. Bob Nelson reveals how you can train your manager to provide you with appropriate feedback and recognition.":"Wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten Anerkennung erhalten, können Sie sich geschätzt fühlen und Ihre Arbeit besser erledigen. Dr. Bob Nelson zeigt auf, wie Sie Ihren Manager darin schulen können, Ihnen angemessenes Feedback und Anerkennung zu geben.","#How to Get More Recognition from Your Boss":"So erhalten Sie mehr Anerkennung von Ihrem Chef","#Silence Your Inner Critic":"Bringe deinen inneren Kritiker zum Schweigen","#The 5-Step Checklist for Delegating":"Die 5-Stufen-Checkliste zum Delegieren","#In Fear Is My Homeboy, Judi Holler helps professionals to slay the doubts and work through the fears that hold them back from achieving their goals. She shares stories, lessons, and ideas inspired by both her work and improv experience and translates them into actionable advice. Using her tips and tricks, you can find value in fear and make room for it in your life without letting it get in your way.":"In Fear Is My Homeboy hilft Judi Holler Fachleuten, die Zweifel zu zerstreuen und die Ängste abzubauen, die sie daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Sie teilt Geschichten, Lektionen und Ideen, die sowohl von ihrer Arbeit als auch von ihren Improvisationserfahrungen inspiriert sind, und übersetzt sie in umsetzbare Ratschläge. Mit ihren Tipps und Tricks können Sie Wert in der Angst finden und Raum dafür in Ihrem Leben schaffen, ohne dass es Ihnen im Weg steht.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Confirm Password":"Passwort bestätigen","#How to Prioritize When You're Overloaded":"Priorisieren, wenn Sie überlastet sind","#The article offers suggestions for designing a perfect global leadership development program (GLDP). It points out that a GLDP curriculum should be a progressive process of training, coaching and immersion. It cites the competencies critical for global leaders such as a global business mindset, cultural intelligence and excellence in teambuilding and partnering. It indicates that global leaders must be masters of collaboration that goes beyond using new collaborative technologies.":"Der Artikel bietet Vorschläge für die Gestaltung eines perfekten Programms zur globalen Führungskräfteentwicklung (GLDP). Es wird darauf hingewiesen, dass ein GLDP-Lehrplan ein progressiver Prozess von Training, Coaching und Immersion sein sollte. Es werden die Kompetenzen genannt, die für globale Führungskräfte von entscheidender Bedeutung sind, z. B. globale Geschäftsphilosophie, kulturelle Intelligenz und herausragende Leistungen bei Teambildung und Partnerschaften. Dies zeigt, dass globale Führungskräfte Meister der Zusammenarbeit sein müssen, die über den Einsatz neuer Technologien für die Zusammenarbeit hinausgeht.","#Third step: Let them respond. Let them share their point of view about how they see this issue and their reactions to what you've just shared. This gives them an opportunity to present you with potentially a very different point of view, and potentially a deeper understanding of what's actually going on. When you follow those 3 steps, now head to a solution. And together, talk about what might be possible as a replacement step or something different they could do in these kinds of scenarios.":"Dritter Schritt: Lassen Sie sie antworten. Lassen Sie sie ihre Sichtweise darüber teilen, wie sie dieses Problem sehen und wie sie auf das reagieren, was Sie gerade geteilt haben. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, Ihnen möglicherweise eine ganz andere Sichtweise und möglicherweise ein tieferes Verständnis dafür zu vermitteln, was tatsächlich vor sich geht. Wenn Sie diesen 3 Schritten folgen, begeben Sie sich nun zu einer Lösung. Sprechen Sie gemeinsam darüber, was als Ersatzschritt oder als etwas anderes in solchen Szenarien möglich sein könnte.","#So, in closing, remember: Describe precisely and concretely what you or other people are saying. Secondly, share what are the real consequences and impact of that behavior. And thirdly, make certain you hear their response and find a mutually agreeable set of next steps. And remember that feedback is the only way we actually learn. And without it, we'll all continue to stumble.":"Denken Sie also abschließend daran: Beschreiben Sie genau und konkret, was Sie oder andere Personen sagen. Zweitens, teilen Sie die tatsächlichen Konsequenzen und Auswirkungen dieses Verhaltens mit. Und drittens stellen Sie sicher, dass Sie ihre Antwort hören und eine einvernehmliche Liste der nächsten Schritte finden. Und denken Sie daran, dass Feedback der einzige Weg ist, wie wir tatsächlich lernen. Und ohne sie werden wir alle weiter stolpern.","#But here's step number 2: Once you describe the action or behavior, now talk about the impact that that had on you or others. You could say, “I noticed that the impact of your action was that we never got around to establishing a deadline in that meeting for the customer proposal. And also, from what I could see, Marilyn may have felt that you were not listening to her.” This way, the individual understands not only the behavior they've done, but the consequences of that behavior.":"Aber hier ist Schritt 2: Wenn Sie die Handlung oder das Verhalten beschrieben haben, sprechen Sie jetzt über die Auswirkungen, die sich auf Sie oder andere ausgewirkt haben. Sie könnten sagen: „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Aktion dazu geführt hat, dass wir in dieser Besprechung nie einen Termin für den Kundenvorschlag festgelegt haben. Und nach allem, was ich sehen konnte, hat Marilyn möglicherweise das Gefühl, dass Sie ihr nicht zugehört haben. “Auf diese Weise versteht der Einzelne nicht nur das Verhalten, das er getan hat, sondern auch die Konsequenzen dieses Verhaltens.","#The first is to begin with, “What is the concrete behavior you're actually observing?” So, ask yourself, “What exactly is this individual doing, that in this situation, makes them ineffective or effective?” Jot down a few notes; writing them down will help you think more about precisely what they're doing. Now, people respond in general much better when you give them feedback that's less about them as individuals and more about a very specific action or behavior. So, the worst thing you can say to someone is, “You never ever listened in meetings,” or “You're such a control freak.” Those will set a person into a very defensive cycle, which is what you want to avoid. Instead, here's what you'd say: “In yesterday's meeting, Joe, I noticed that you didn't respond to Marilyn's question about the delay we're facing with a client proposal. Instead, you moved us on to another issue.” So, with this information, he knows exactly what the issue is and what he did. And it's not putting him necessarily on the defensive.":"Die erste lautet: „Was ist das konkrete Verhalten, das Sie tatsächlich beobachten?“ Fragen Sie sich also: „Was genau macht diese Person in dieser Situation, was macht sie unwirksam oder effektiv?“ Notieren Sie einige Anmerkungen ; Wenn Sie sie aufschreiben, können Sie genauer darüber nachdenken, was sie tun. Jetzt reagieren die Leute im Allgemeinen viel besser, wenn Sie ihnen Feedback geben, das weniger über sie als Individuen als vielmehr über eine sehr spezifische Handlung oder ein Verhalten ist. Das Schlimmste, was Sie jemandem sagen können, ist: \"Sie haben noch nie in Meetings zugehört\" oder \"Sie sind so ein Kontrollfreak\". Dadurch geraten Sie in einen sehr defensiven Kreislauf, den Sie vermeiden möchten . Stattdessen sagen Sie Folgendes: „In der gestrigen Besprechung, Joe, ist mir aufgefallen, dass Sie Marilyns Frage nach der Verzögerung, mit der wir konfrontiert sind, mit einem Kundenvorschlag nicht beantwortet haben. Stattdessen sind Sie zu einem anderen Thema übergegangen. “Mit diesen Informationen weiß er genau, worum es geht und was er getan hat. Und es bringt ihn nicht unbedingt in die Defensive.","#Because giving feedback, particularly constructive feedback, makes us so anxious, we need to prepare, and we need to prepare particularly well. So, before you actually give feedback to anyone, always make certain you do some homework. Unless it's positive feedback, never give feedback impulsively. So, when you're upset, when you're angry, when you're frustrated—that's the worst possible time to deliver a message to a colleague.":"Da das Geben von Feedback, insbesondere konstruktives Feedback, uns so ängstlich macht, müssen wir uns vorbereiten, und wir müssen uns besonders gut vorbereiten. Bevor Sie jemandem Feedback geben, stellen Sie immer sicher, dass Sie einige Hausaufgaben machen. Geben Sie niemals impulsives Feedback, es sei denn, es ist positives Feedback. Wenn Sie also verärgert sind, wenn Sie wütend sind, wenn Sie frustriert sind, ist dies der schlechteste Zeitpunkt, um eine Nachricht an einen Kollegen zu übermitteln.","#So, I'm going to give you 3 steps that I found work particularly effectively in helping you deliver effective feedback to others:":"Ich gebe Ihnen drei Schritte, die ich als besonders effektiv erachtet habe, um Ihnen zu helfen, anderen ein effektives Feedback zu geben:","#So, feedback is essential to our development. Yet, paradoxically, most of us don't enjoy giving feedback. Why? Well, sometimes we're afraid it's going to demoralize the other person. And sometimes we're afraid that actually, they won't like us after we give that feedback. And oftentimes, we're afraid it might lead to very unpleasant conflict. And so, we tend to avoid it, or we give it too late into a situation where we should have given it much earlier.":"Feedback ist daher für unsere Entwicklung von entscheidender Bedeutung. Paradoxerweise geben die meisten von uns jedoch kein Feedback. Warum? Nun, manchmal haben wir Angst, dass es die andere Person demoralisiert. Und manchmal haben wir Angst, dass sie uns nicht mögen, nachdem wir dieses Feedback gegeben haben. Und oft befürchten wir, dass dies zu sehr unangenehmen Konflikten führen könnte. Und so neigen wir dazu, es zu vermeiden, oder wir geben es zu spät in eine Situation, in der wir es viel früher hätten geben sollen.","#Feedback is about helping people to be at their best. So, imagine that you wanted to improve your golf game or your tennis, or actually to play a musical instrument. Imagine that you had no feedback whatsoever from an instructor or friends who are very talented at those activities. Well, you'd make no progress whatsoever. That same principle applies to helping those who work for you to be actually at their best.":"Beim Feedback geht es darum, Menschen dabei zu helfen, ihr Bestes zu geben. Stellen Sie sich vor, Sie möchten Ihr Golfspiel oder Ihr Tennis verbessern oder ein Musikinstrument spielen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten überhaupt kein Feedback von einem Ausbilder oder Freunden, die bei diesen Aktivitäten sehr talentiert sind. Nun, Sie würden überhaupt keine Fortschritte machen. Das gleiche Prinzip gilt für diejenigen, die für Sie arbeiten, um tatsächlich ihr Bestes zu geben.","#Great leaders realize that feedback is crucial to their own and their employees’ learning and development. Jay Conger provides 3 steps to delivering effective feedback to others.":"Großartige Führungskräfte erkennen, dass Feedback für das Lernen und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung ist. Jay Conger bietet 3 Schritte, um anderen ein effektives Feedback zu geben.","#3 Steps to Providing Feedback":"3 Schritte zum Bereitstellen von Feedback","#Last Name:":"Familienname, Nachname:","#First Name:":"Vorname:","#Country:":"Land:","#Military":"Militär","#Regional Government":"Regionale Regierung","#Public Library":"Öffentliche Bibliothek","#Institution Type:":"Institutionstyp:","#Select...":"Wählen...","#Academic":"Akademisch","#Comments:":"Bemerkungen:","#Phone:":"Telefon:","#Accel5 Book Summaries":"Accel5-Buchzusammenfassungen","#The workplace is how many employees feel With employees who are turned off by a high achievement culture because they prefer a more Employees are disengaged because the culture What if your employee's job fit, feelings of being.":"Der Arbeitsplatz gibt an, wie viele Mitarbeiter sich bei Mitarbeitern fühlen, die von einer Hochleistungskultur abgeschreckt sind, weil sie eine höhere Mitarbeiterzahl bevorzugen.","#4 Ways Leaders Can Grow Their Influence At Work":"4 Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihren Einfluss bei der Arbeit steigern können","#To view the full book summary or video, start a 7-day free trial or login to your account.":"Starten Sie eine kostenlose 7-Tage-Testversion oder melden Sie sich bei Ihrem Konto an, um die vollständige Buchzusammenfassung oder das Video anzuzeigen.","#Read or View More":"Lesen oder mehr anzeigen","#Browse Content":"Inhalt durchsuchen","#Start My Free Trial":"Starten Sie meine kostenlose Testversion","#In The Manager’s Communication Toolkit, organizational transformation expert Tina Kuhn provides the tools and techniques you need to lead people with difficult personalities. She identifies 10 of the most challenging personality types you may encounter at work and explains how their shortcomings can drag down the effectiveness and collaborative efforts of your team. Her hands-on strategies can help you diffuse problematic conversations, minimize confusion, and communicate purposefully and skillfully with everyone you encounter.":"In The Manager's Communication Toolkit bietet die Expertin für organisatorische Transformation, Tina Kuhn, die Werkzeuge und Techniken, die Sie benötigen, um Menschen mit schwierigen Persönlichkeiten zu führen. Sie identifiziert 10 der herausforderndsten Persönlichkeitstypen, denen Sie bei der Arbeit begegnen können, und erklärt, wie ihre Mängel die Effektivität und die Zusammenarbeit Ihres Teams beeinträchtigen können. Ihre praktischen Strategien können Ihnen helfen, problematische Gespräche zu zerstreuen, Verwirrung zu vermeiden und zielgerichtet und geschickt mit allen zu kommunizieren, denen Sie begegnen.","#The Manager’s Communication Toolkit":"Das Kommunikations-Toolkit des Managers","#Managers have a significant impact on how motivated their employees are. Dr. Bob Nelson offers tips on how you can recognize, engage, and motivate your employees.":"Führungskräfte haben einen wesentlichen Einfluss darauf, wie motiviert ihre Mitarbeiter sind. Dr. Bob Nelson bietet Tipps, wie Sie Ihre Mitarbeiter erkennen, einbeziehen und motivieren können.","#How Can a Manager Motivate and Engage Employees?":"Wie kann ein Manager Mitarbeiter motivieren und einbinden?","#The article focuses on the importance of innovation. The author stresses that in order for organizations to prosper, every member must learn the skills to become active contributors toward innovation. It notes that commitment to innovation is the key strategy for success. The ARC model, which stands for acknowledge, reframe and connect, that represents the so-called innovator's lens is discussed.":"Der Artikel befasst sich mit der Bedeutung von Innovation. Der Autor betont, dass jedes Mitglied die Fähigkeiten erlernen muss, um aktiv zur Innovation beizutragen, damit Organisationen gedeihen können. Sie stellt fest, dass das Bekenntnis zur Innovation die Schlüsselstrategie für den Erfolg ist. Das ARC-Modell, das für Recognition, Reframe und Connect steht und das so genannte Innovator's Lens darstellt, wird diskutiert.","#The article focuses on the strategies for achieving innovation being both productive and adaptive. Topics discussed include an information that the combination of talent, environment and process leads to the development of innovation; impact of diversity, job involvement and mindset over creative ideas delivered by a person for business development; and elements of innovation development process which includes problem, present, possible, plan and pivot.":"Der Artikel konzentriert sich auf Strategien zur Erreichung von Innovationen, die sowohl produktiv als auch anpassungsfähig sind. Zu den behandelten Themen gehört die Information, dass die Kombination von Talent, Umfeld und Prozess zur Entwicklung von Innovation führt. Einfluss von Vielfalt, beruflicher Einbindung und Einstellung auf kreative Ideen, die von einer Person für die Geschäftsentwicklung geliefert werden; und Elemente des Innovationsentwicklungsprozesses, die das Problem, die Gegenwart, die Möglichkeit, den Plan und den Dreh- und Angelpunkt umfassen.","#Employee Engagement: The Power of Active Questions":"Mitarbeiterengagement: Die Kraft aktiver Fragen","#Your smartphone is a battleground where providers of games, social media apps, and other online services use addictive design principles to compete for your attention. Casualties include your work, hobbies, and relationships. In Offline, Imran Rashid and Soren Kenner educate readers on what the tech industry is doing, how it impacts consumers’ brains, and how to get rid of unwanted digital habits.":"Ihr Smartphone ist ein Schlachtfeld, auf dem Anbieter von Spielen, Social Media-Apps und anderen Onlinediensten nach süchtig machenden Gestaltungsprinzipien um Ihre Aufmerksamkeit konkurrieren. Opfer sind Ihre Arbeit, Hobbys und Beziehungen. In Offline informieren Imran Rashid und Soren Kenner die Leser darüber, was die Tech-Branche tut, wie sie sich auf das Gehirn der Verbraucher auswirkt und wie unerwünschte digitale Gewohnheiten beseitigt werden können.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a><strong ljsid-1=\"\">,</strong> coauthor of <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: How to Be Your Best When It Matters Most</em>, is known throughout the business world and professional baseball as a leading practitioner for peak performance coaching. He speaks to organizations large and small and also coaches high performance individuals and teams. Peterson frequently appears on national radio and television shows.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> Mitautor von <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: Wie man am besten ist, wenn es darauf ankommt</em> , ist in der Geschäftswelt und im professionellen Baseball als führender Praktiker für Spitzenleistungs-Coaching bekannt. Er spricht mit großen und kleinen Organisationen und coacht auch leistungsstarke Einzelpersonen und Teams. Peterson tritt häufig in nationalen Radio- und Fernsehshows auf.","#Managers who coach their team members have a profound effect on their performance. However, many organizations don’t track what their managers are doing or offer guidance to help them become better coaches. In The Coaching Effect, Bill Eckstrom and Sarah Wirth explain what makes coaching effective and deliver tips and techniques to help you become a coach who can drive both team and organizational growth.":"Manager, die ihre Teammitglieder coachen, haben einen tiefgreifenden Einfluss auf ihre Leistung. Viele Unternehmen verfolgen jedoch nicht, was ihre Manager tun, und bieten keine Anleitung an, um bessere Trainer zu werden. In The Coaching Effect erklären Bill Eckstrom und Sarah Wirth, was Coaching effektiv macht, und geben Tipps und Techniken, mit denen Sie zu einem Coach werden, der sowohl das Team- als auch das Organisationswachstum vorantreiben kann.","#The Coaching Effect":"Der Coaching-Effekt","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> is an internationally recognized author on leadership, a Fortune 1000 executive educator, and a professor of leadership<em ljsid-2=\"\">. </em>His keynotes and workshops engage audiences to realize their potential as leaders. Conger is the author of 15 books on leadership and has taught at several universities, including Harvard Business School, London Business School, and INSEAD (France).":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> ist ein international anerkannter Autor für Führung, ein Fortune 1000-Pädagoge und ein Professor für Führung <em ljsid-2=\"\">.</em> Seine Keynotes und Workshops bringen das Publikum dazu, sein Potenzial als Führungskraft auszuschöpfen. Conger ist Autor von 15 Büchern zum Thema Führung und hat an mehreren Universitäten unterrichtet, darunter an der Harvard Business School, der London Business School und INSEAD (Frankreich).","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Pasmore</strong></a> is an international authority on organization leadership and the Organizational Practice Leader of the Center for Creative Leadership. As a thought leader in the field of organization development, he’s published 21 books, including <em ljsid-2=\"\">Leading Continuous Change,</em> and numerous articles.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bill Pasmore</strong></a> ist eine internationale Behörde für Organisationsführung und Leiter der Organisationspraxis des Zentrums für kreative Führung. Als Vordenker auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung hat er 21 Bücher veröffentlicht, darunter <em ljsid-2=\"\">Leading Continuous Change</em> und zahlreiche Artikel.","#Surviving at the Top: Advice for New Senior Leaders":"Überleben an der Spitze: Ratschläge für neue Führungskräfte","#It’s important to provide your team members with coaching so that they understand what’s required of them and can receive feedback. Jay Conger presents 3 techniques you can use when you’re engaged in performance-based coaching.":"Es ist wichtig, dass Sie Ihren Teammitgliedern ein Coaching anbieten, damit sie verstehen, was von ihnen verlangt wird, und Feedback erhalten. Jay Conger präsentiert 3 Techniken, die Sie anwenden können, wenn Sie sich mit leistungsorientiertem Coaching beschäftigen.","#Coaching for Performance: 3 Techniques":"Coaching für Leistung: 3 Techniken","#Learn from the best":"Lerne von den Besten","#Talent Wins":"Talent gewinnt","#Everyone has a specific definition of success. But success begins with getting better—at whatever it is you want to do. In Do Business Better, Damian Mason reveals how to do business the way you want, while enjoying life on your own terms. He uses simple exercises to help you recognize your strongest traits and solidify your own definition of success, while establishing the good habits and actions necessary for attaining it.":"Jeder hat eine spezifische Definition von Erfolg. Erfolg beginnt jedoch damit, besser zu werden - egal, was Sie tun möchten. In Do Business Better zeigt Damian Mason, wie Sie Geschäfte nach Ihren Wünschen abwickeln und dabei das Leben zu Ihren eigenen Bedingungen genießen können. Er verwendet einfache Übungen, um Ihnen zu helfen, Ihre stärksten Eigenschaften zu erkennen und Ihre eigene Definition von Erfolg zu festigen, während er die guten Gewohnheiten und Handlungen festlegt, die erforderlich sind, um dies zu erreichen.","#Do Business Better":"Geschäfte besser machen","#December":"Dezember","#The fear of failure keeps many people from chasing their dreams, bouncing back from missteps, and pursuing their big ideas. In Fail More, Bill Wooditch explains how failure can be an essential and instructive part of a person’s journey toward greatness. Through examples, case studies, and personal stories, he reveals that failure isn’t just something to get past. Instead, people should embrace it, evaluate it pragmatically, and use it as a tool for motivation, inspiration, and insight as they chart a course for future success.":"Die Angst vor dem Scheitern hält viele Menschen davon ab, ihre Träume zu verfolgen, sich von Fehltritten zu erholen und ihren großen Ideen nachzugehen. In Fail More erklärt Bill Wooditch, wie Misserfolg ein wesentlicher und lehrreicher Teil der Reise eines Menschen zur Größe sein kann. Anhand von Beispielen, Fallstudien und persönlichen Geschichten zeigt er, dass Scheitern nicht nur etwas ist, an dem man vorbeikommt. Stattdessen sollten die Menschen es annehmen, es pragmatisch bewerten und es als Instrument für Motivation, Inspiration und Einsicht verwenden, um einen Weg für den zukünftigen Erfolg aufzuzeigen.","#March":"März","#How to Make the Most of Your Team Meetings":"So nutzen Sie Ihre Teambesprechungen optimal","#Recognizing or rewarding people is easy to do, but few people do it well. Dr. Bob Nelson explains how to thoughtfully recognize others to yield better results, stronger relationships, and a stronger team.":"Menschen zu erkennen oder zu belohnen ist einfach, aber nur wenige tun es gut. Dr. Bob Nelson erklärt, wie man andere nachdenklich erkennt, um bessere Ergebnisse, stärkere Beziehungen und ein stärkeres Team zu erzielen.","#How to Best Recognize Your Team":"So erkennen Sie Ihr Team am besten","#Fail More":"Mehr scheitern","#Current research suggests that pushing past your perceived physical limits is possible. In Endure, Alex Hutchinson uses the science of running to show how your brain can push you through your physical barriers. He explores the science and psychology of endurance to showcase how you can achieve more than you ever thought was possible. The research theories he presents can help you gain a deeper understanding of how your physiology interacts with your psychology and use it to push through discomfort, overcome obstacles, and achieve more.":"Aktuelle Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es möglich ist, Ihre wahrgenommenen körperlichen Grenzen zu überschreiten. In Endure verwendet Alex Hutchinson die Wissenschaft des Laufens, um zu zeigen, wie Ihr Gehirn Sie durch Ihre physischen Barrieren drängen kann. Er erforscht die Wissenschaft und Psychologie der Ausdauer, um zu zeigen, wie Sie mehr erreichen können, als Sie jemals für möglich gehalten hätten. Die von ihm vorgestellten Forschungstheorien können Ihnen helfen, ein tieferes Verständnis dafür zu erlangen, wie Ihre Physiologie mit Ihrer Psychologie interagiert, und sie dazu verwenden, Unbehagen zu überwinden, Hindernisse zu überwinden und mehr zu erreichen.","#Endure":"Ertragen","#Out of Our Minds":"Aus unseren Köpfen","#Develop Your Leadership Point of View":"Entwickeln Sie Ihre Führungsperspektive","#The article cites a study conducted by professor Deborah MacInnis and others on enhancing consumer experiences using emotions by brands and marketers. Topics discussed include Manchester City Football Club suggesting possibilities in the products, need for enhancing yearning by pursuing outcomes, and need for brands to create and craft hope.":"Der Artikel zitiert eine von Professor Deborah MacInnis und anderen durchgeführte Studie zur Verbesserung des Verbrauchererlebnisses durch die Nutzung von Emotionen durch Marken und Vermarkter. Zu den diskutierten Themen gehören der Manchester City Football Club, der Möglichkeiten für die Produkte vorschlägt, die Notwendigkeit, die Sehnsucht durch das Streben nach Ergebnissen zu steigern, und die Notwendigkeit, dass Marken Hoffnung schaffen und schaffen.","#Holding Others Accountable":"Andere zur Rechenschaft ziehen","#The article discusses how employers can create an effective workplace social media policy. Topics include the prevalence of social media in the workplace, the increased risk of liability posed by social media in the workplace, and what things employers need to consider when implementing a social media policy, such as the kinds of employee activity legally protected by the U.S. National Labor Relations Board (NLRB) under the National Labor Relations Act (NLRA).":"Der Artikel beschreibt, wie Arbeitgeber eine wirksame Richtlinie für soziale Medien am Arbeitsplatz erstellen können. Zu den Themen gehören die Verbreitung von Social Media am Arbeitsplatz, das erhöhte Haftungsrisiko von Social Media am Arbeitsplatz und die Aspekte, die Arbeitgeber bei der Umsetzung einer Social Media-Richtlinie berücksichtigen müssen, z. B. die Art der von den USA gesetzlich geschützten Arbeitnehmeraktivitäten National Labour Relations Board (NLRB) nach dem National Labour Relations Act (NLRA).","#You did not provide a reset password token, or it was invalid. Please try again and copy/paste the full URL from the email we sent you.":"Sie haben kein Token zum Zurücksetzen des Kennworts angegeben, oder es war ungültig. Bitte versuchen Sie es erneut und kopieren Sie die vollständige URL aus der E-Mail, die wir Ihnen gesendet haben.","#Learning Paths":"Lernwege","#Continue Learning Path":"Lernpfad fortsetzen","#Those are really—that's really it. Do those things, treat them as you'd like to be treated, and they will be very eager to keep working for you and doing their best.":"Das sind wirklich - das ist es wirklich. Tun Sie diese Dinge, behandeln Sie sie so, wie Sie behandelt werden möchten, und sie sind sehr bemüht, weiterhin für Sie zu arbeiten und ihr Bestes zu geben.","#The top ways to motivate employees, I find from my experience and research, actually have very little, if any, cost. This surprises a lot of people, because we tend to think money is the biggest motivator. And of course, money is important, but I find that employees value other things as much, or sometimes even more so. I'm talking about simple things like a thank you for doing a good job, even a job they're paid to do. If you want to get that quality of work again, you need to thank people when you get it.":"Die besten Möglichkeiten zur Motivation von Mitarbeitern, die ich aufgrund meiner Erfahrung und meiner Forschung gefunden habe, haben tatsächlich, wenn überhaupt, nur sehr geringe Kosten. Dies überrascht viele Menschen, da wir der Meinung sind, dass Geld der größte Motivator ist. Und natürlich ist Geld wichtig, aber ich finde, dass die Mitarbeiter andere Dinge genauso schätzen oder manchmal sogar noch mehr. Ich spreche über einfache Dinge wie ein Dankeschön, dass Sie einen guten Job gemacht haben, sogar einen Job, für den sie bezahlt werden. Wenn Sie diese Qualität der Arbeit wieder erreichen möchten, müssen Sie sich bei den Leuten bedanken, wenn Sie sie erhalten.","#Asking for their ideas and suggestions is another very simple, low cost, no-cost motivator. And, chances are, as they have a good idea, they'll also be enthusiastic about implementing it. So, give them permission to run with it; give them autonomy, give them resources, help them achieve their idea. Who's gonna have more energy for the idea than the person came up with it?":"Das Nachfragen nach Ideen und Vorschlägen ist ein weiterer sehr einfacher, kostengünstiger und kostenloser Motivator. Und die Chancen stehen gut, dass sie, da sie eine gute Idee haben, auch begeistert sein werden, sie umzusetzen. Geben Sie ihnen die Erlaubnis, damit zu rennen. Gib ihnen Autonomie, gib ihnen Ressourcen, hilf ihnen, ihre Idee zu verwirklichen. Wer wird mehr Energie für die Idee haben, als die Person darauf gekommen ist?","#Secondly, communication needs to be two-way, it needs to be frequent. That if you're having a decision to make, to involve them in that decision, shows respect and trust that they have something to offer. Even if you have to make the final decision. You could say, “I know it would be a better one if I get your input.”":"Zweitens muss die Kommunikation wechselseitig und häufig sein. Wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen, um sie in diese Entscheidung einzubeziehen, zeigen Sie Respekt und Vertrauen, dass sie etwas zu bieten haben. Auch wenn Sie die endgültige Entscheidung treffen müssen. Sie könnten sagen: \"Ich weiß, es wäre besser, wenn ich Ihre Eingabe bekommen würde.\"","#Employee motivation has little to do with money but a great deal to do with what workers value. Dr. Bob Nelson provides simple steps you can take to motivate employees to do their best work.":"Mitarbeitermotivation hat wenig mit Geld zu tun, aber viel mit dem, was die Arbeitnehmer schätzen. Dr. Bob Nelson bietet einfache Schritte, mit denen Sie Mitarbeiter motivieren können, ihre beste Arbeit zu leisten.","#In the course of trying things and working, they'll make mistakes. And how you handle mistakes is very important. Because anyone could say, “Hey,” embarrass them in front of their peers; call them on the carpet. But if you take a breath and say something like, “I'm not sure we've done it the same way. But what did you learn from that experience?” You're keeping the long-term relationship with that person in mind over the immediate chance to correct them and prove you’re the smartest person in the room.":"Beim Ausprobieren und Arbeiten machen sie Fehler. Und wie Sie mit Fehlern umgehen, ist sehr wichtig. Weil jeder sagen könnte: „Hey“, schäme dich vor Gleichaltrigen; Ruf sie auf dem Teppich an. Aber wenn Sie Luft holen und etwas sagen wie: „Ich bin mir nicht sicher, ob wir es genauso gemacht haben. Aber was haben Sie aus dieser Erfahrung gelernt? “Sie behalten die langfristige Beziehung zu dieser Person im Auge, während Sie die unmittelbare Chance haben, sie zu korrigieren und zu beweisen, dass Sie die klügste Person im Raum sind.","#This article reveals that organizations can lay the foundation for a robust, structured innovation framework, led by a chief innovation officer and adopted by all other teams, in three phases: Ideate, innovate and capitalize. Topics discussed include the importance of exploring a lot of ideas - some good, some mediocre -- in the ideate phase, the focus of the innovate phase on stakeholder management, and the need to adopt continuous improvement style in the capitalize phase.":"Dieser Artikel zeigt, dass Unternehmen in drei Phasen die Grundlage für ein solides, strukturiertes Innovationsframework legen können, das von einem Chief Innovation Officer geleitet und von allen anderen Teams übernommen wird: Ideenfindung, Innovation und Kapitalisierung. Zu den diskutierten Themen zählen die Wichtigkeit, viele Ideen - einige gute, andere mittelmäßige - in der Ideenphase zu erforschen, der Fokus der Innovationsphase auf das Stakeholder-Management und die Notwendigkeit, in der Kapitalisierungsphase einen kontinuierlichen Verbesserungsstil einzuführen.","#Don’t miss out on a chance to personalize your learning experience by selecting topics of interest within your Profile in the upper right.":"Verpassen Sie nicht die Gelegenheit, Ihre Lernerfahrung zu personalisieren, indem Sie in Ihrem Profil oben rechts die Themen auswählen, die Sie interessieren.","#Customer Experience":"Kundenerfahrung","#The next time you feel stressed out or need to clear your head before a meeting or a conversation, take 3 big belly-moving inhales and exhales, and you'll be in a much better position to manage yourself effectively.":"Wenn Sie sich das nächste Mal gestresst fühlen oder Ihren Kopf vor einem Meeting oder einer Unterhaltung frei machen müssen, nehmen Sie drei große, sich bewegende Ein- und Ausatmungen vor und Sie sind in einer viel besseren Position, um sich selbst effektiv zu managen.","#Belly breathing activates your braking system, and it calms your mind so you can make the right choices for managing yourself effectively. Here's how you do it: Put a hand on your belly and take a deep breath through your nose and watch your hand when you do. Your hand should be moving out as your belly expands on the inhale. Now, breathe out through your nose and you should see and feel your hand moving back in as your belly contracts. That's all you need.":"Die Bauchatmung aktiviert Ihr Bremssystem und beruhigt Ihren Geist, sodass Sie die richtigen Entscheidungen treffen können, um effektiv mit sich selbst umzugehen. So geht's: Legen Sie eine Hand auf den Bauch und atmen Sie tief durch die Nase ein und beobachten Sie dabei Ihre Hand. Ihre Hand sollte sich nach außen bewegen, wenn sich Ihr Bauch beim Einatmen ausdehnt. Atmen Sie jetzt durch die Nase aus und Sie sollten sehen und fühlen, wie sich Ihre Hand zurückbewegt, während sich Ihr Bauch zusammenzieht. Das ist alles was du brauchst.","#Everyone has heard of “fight or flight”; it's the nickname for your body's sympathetic nervous system. Very few people have heard of “rest and digest”; that's the nickname for your body's parasympathetic nervous system. All of us have both. You can think of fight or flight as your body's gas pedal and rest and digest as the brakes. To manage yourself effectively, you need to hit the sweet spot between the gas pedal and the brakes.":"Jeder hat von \"Kampf oder Flucht\" gehört; Es ist der Spitzname für das sympathische Nervensystem Ihres Körpers. Nur sehr wenige Menschen haben von „Ruhe und Verdauung“ gehört. Das ist der Spitzname für das parasympathische Nervensystem Ihres Körpers. Wir alle haben beide. Sie können sich Kampf oder Flucht als Gaspedal Ihres Körpers vorstellen und sich wie die Bremsen ausruhen und verdauen. Um sich selbst effektiv zu verwalten, müssen Sie den Sweet Spot zwischen dem Gaspedal und den Bremsen treffen.","#While you can't consciously activate your fight or flight response, you <em ljsid-1=\"\">can</em> activate the rest and digest response whenever you choose. You can tap your brakes through any form of rhythmic, repetitive motion—that could be getting up from your desk every hour or so and doing some light stretching or going for a short walk around the building. It could also be taking 3 deep breaths from your belly.":"Während Sie vielleicht nicht bewusst Ihren Kampf oder Flucht - Reaktion aktivieren, <em ljsid-1=\"\">können</em> Sie den Rest aktivieren und Antwort verdauen , wenn Sie wählen. Sie können Ihre Bremsen durch jede Form von rhythmischen, sich wiederholenden Bewegungen betätigen. Diese können stündlich vom Schreibtisch aufstehen und sich leicht dehnen oder einen kurzen Spaziergang durch das Gebäude machen. Es könnte auch sein, dass Sie 3 mal tief durchatmen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include <em ljsid-4=\"\">The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#All the meetings, messages, and commitments on professional and personal radar screens leave too many leaders today operating in a chronic state of fight or flight. In the short run, they're less effective than they could be; in the long run, the physiological effects of chronic fight or flight shorten their lives.":"Bei all den Besprechungen, Nachrichten und Verpflichtungen auf professionellen und persönlichen Radarbildschirmen sind heutzutage zu viele Führungskräfte in einem chronischen Kampf- oder Fluchtzustand. Kurzfristig sind sie weniger effektiv als sie sein könnten; Langfristig verkürzen die physiologischen Auswirkungen des chronischen Kampfes oder der Flucht ihr Leben.","#Organizations need to prepare themselves for a new normal as Millennials reach a majority in the workplace, the gig economy supersedes traditional work arrangements, and technology replaces humans. In Humanity Works, Alexandra Levit showcases paths that business leaders can take to make their organizations more agile, flexible, and appealing to the highly skilled workers needed in the mechanized world of the future.":"Unternehmen müssen sich auf eine neue Normalität vorbereiten, da Millennials am Arbeitsplatz die Mehrheit erreichen, die Gig-Economy traditionelle Arbeitsregelungen ablöst und Technologie den Menschen ersetzt. Alexandra Levit zeigt in Humanity Works Wege auf, die Führungskräfte einschlagen können, um ihre Organisationen agiler, flexibler und ansprechender für die hochqualifizierten Arbeitskräfte zu machen, die in der mechanisierten Welt der Zukunft benötigt werden.","#Intellectual property will need to be protected by bolstering data security and protection and educating everyone in the organization about storing and sharing proprietary data.":"Das geistige Eigentum muss geschützt werden, indem die Datensicherheit und der Datenschutz gestärkt und alle Mitarbeiter in der Organisation über das Speichern und Freigeben geschützter Daten unterrichtet werden.","#Transforming your organization into a totally digital operation will be disruptive. Be sure to give employees a safe space to discuss the transformations before they occur, and bring in outside advisers who can provide directions and next steps.":"Die Umwandlung Ihrer Organisation in einen vollständig digitalen Betrieb wird störend sein. Geben Sie den Mitarbeitern einen sicheren Raum, um die Veränderungen zu besprechen, bevor sie eintreten, und ziehen Sie externe Berater hinzu, die Anweisungen und weitere Schritte geben können.","#Everything people say will eventually be made public, so business leaders must adopt and enforce ethical business practices in order to maintain the public’s trust.":"Alles, was die Leute sagen, wird irgendwann veröffentlicht, daher müssen die Unternehmensleiter ethische Geschäftspraktiken anwenden und durchsetzen, um das Vertrauen der Öffentlichkeit aufrechtzuerhalten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alexandra Levit </strong></a>is an internationally recognized thought leader, futurist, and business consultant, working with Fortune 500 companies including American Express, Deloitte, PepsiCo, Whirlpool, and, previously, the Obama administration. A columnist for the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> and <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, she’s been named Top Entrepreneur to Follow on Twitter by <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, Top Career Expert to Follow on Twitter by <em ljsid-8=\"\">Mashable</em>, and Top Business Expert to Follow on Twitter by <em ljsid-10=\"\">CEOWorld</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alexandra Levit</strong></a> ist eine international anerkannte Vordenkerin, Zukunftsforscherin und Unternehmensberaterin und arbeitet mit Fortune-500-Unternehmen wie American Express, Deloitte, PepsiCo, Whirlpool und zuvor der Obama-Administration zusammen. Als Kolumnistin für die <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> und <em ljsid-4=\"\">Forbes</em> wurde sie zur Top-Unternehmerin ernannt, die <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> auf Twitter, <em ljsid-8=\"\">Mashable</em> auf Twitter und <em ljsid-10=\"\">CEOWorld</em> auf Twitter <em ljsid-10=\"\">folgen soll</em> .","#Reputation will be managed proactively, using artificial intelligence to track fake online reviews, counteract negative comments, and quickly spot problematic situations.":"Die Reputation wird proaktiv verwaltet, indem künstliche Intelligenz verwendet wird, um gefälschte Online-Bewertungen zu verfolgen, negativen Kommentaren entgegenzuwirken und problematische Situationen schnell zu erkennen.","#Branding will be transparent and flexible, continuously adjusted to consumer dialogues on social media channels.":"Das Branding wird transparent und flexibel sein und kontinuierlich an die Verbraucherdialoge in den sozialen Medien angepasst.","#In the future, organizations will need to make transformations in the following arenas in order to survive:":"In Zukunft müssen Organisationen in den folgenden Bereichen Veränderungen vornehmen, um zu überleben:","#The Organizational Puzzle":"Das Organisationspuzzle","#Giving employees variety by letting them try out many functions and customizing their personal career paths.":"Geben Sie den Mitarbeitern Abwechslung, indem Sie sie viele Funktionen ausprobieren lassen und ihre persönlichen Karrierewege anpassen.","#Adopting a gig mindset that promotes project-based work across multiple career paths.":"Übernahme einer Gig-Denkweise, die die projektbasierte Arbeit über mehrere Karrierewege hinweg fördert.","#Leveraging their tech skills to build human/machine teams and adopting new technologies in real time.":"Nutzung ihrer technischen Fähigkeiten zum Aufbau von Mensch-Maschine-Teams und zur Einführung neuer Technologien in Echtzeit.","#Using the right messages when recruiting, such as job security, competitive salaries, and clear paths to promotions based on performance rather than tenure.":"Die richtigen Botschaften bei der Rekrutierung verwenden, wie z. B. Arbeitsplatzsicherheit, wettbewerbsfähige Gehälter und klare Wege zu Beförderungen, die eher auf Leistung als auf Dauer basieren.","#So Long, Textbook CEO":"So lange, Lehrbuch-CEO","#Autocratic leadership limits engagement and discourages autonomy and agility. Transformational leadership creates cultures that connect employees’ personal goals to their organizational missions and inspires employee buy-in.":"Autokratische Führung schränkt das Engagement ein und entmutigt Autonomie und Beweglichkeit. Transformational Leadership schafft Kulturen, die die persönlichen Ziele der Mitarbeiter mit ihren organisatorischen Aufgaben verbinden und die Mitarbeiter dazu anregen, sich zu beteiligen.","#The hierarchical command-and-control leadership style has given way to a flatter, more flexible and transparent approach. Many Millennials don’t see the advantage of being “the boss” or getting promoted, although many of them would like to have assigned mentors and work with high-ranking executives.":"Der hierarchische Führungsstil hat einem flacheren, flexibleren und transparenteren Ansatz Platz gemacht. Viele Millennials sehen keinen Vorteil darin, „der Chef“ zu sein oder befördert zu werden, obwohl viele von ihnen Mentoren einsetzen und mit hochrangigen Führungskräften zusammenarbeiten möchten.","#Making early connections by visiting high schools and inviting Gen Z-ers to tour your organization. Keep in touch with promising candidates.":"Stellen Sie frühzeitig Verbindungen her, indem Sie Gymnasien besuchen und Gen Z-er einladen, Ihre Organisation zu besichtigen. Bleiben Sie mit vielversprechenden Kandidaten in Kontakt.","#Clarifying your viewpoint on higher education. If your organization demands a college degree, be able to explain why.":"Klären Sie Ihren Standpunkt zur Hochschulbildung. Wenn Ihre Organisation einen Hochschulabschluss verlangt, können Sie erklären, warum.","#Organizations should start pivoting now to attract Gen Z-ers (born between 1996 and 2012) by midcentury. You can begin this process within your own organization by:":"Unternehmen sollten sich ab sofort zusammenschließen, um Gen Z-er (geboren zwischen 1996 und 2012) Mitte des Jahrhunderts für sich zu gewinnen. Sie können diesen Prozess in Ihrer eigenen Organisation beginnen, indem Sie:","#To enhance employee engagement and drive performances into the future, workplaces must become more customizable. Meaningful interactions should be built into each phase of the employment lifecycle. Employees already choose their jobs based on organizations’ cultures, and this trend will intensify in the future.":"Um das Engagement der Mitarbeiter zu verbessern und die Leistung in die Zukunft zu steigern, müssen die Arbeitsplätze anpassbarer werden. In jede Phase des Beschäftigungslebenszyklus sollten sinnvolle Interaktionen eingebaut werden. Die Mitarbeiter wählen ihre Jobs bereits basierend auf den Unternehmenskulturen aus, und dieser Trend wird sich in Zukunft verstärken.","#Prepare your organization for the business world of 2030 by ensuring that it is purpose-driven, flexible, transparent, and collaborative. Create an authentic, user-friendly experience for your employees, communicate in real time via digital platforms, and promote social interaction.":"Bereiten Sie Ihr Unternehmen auf die Geschäftswelt von 2030 vor, indem Sie sicherstellen, dass es zweckorientiert, flexibel, transparent und kooperativ ist. Erstellen Sie eine authentische, benutzerfreundliche Erfahrung für Ihre Mitarbeiter, kommunizieren Sie in Echtzeit über digitale Plattformen und fördern Sie die soziale Interaktion.","#Competition for the most skilled humans will be fiercer than ever, so organizations must pay close attention to the personal and psychological well-being of their employees. Trust and respect will become critical features of employment. Cultures that blend high-tech and high-touch experiences, enabling self and team improvement in line with the organization’s mission, will attract the best employees.":"Der Wettbewerb um die qualifiziertesten Menschen wird schärfer als je zuvor, daher müssen Organisationen dem persönlichen und psychischen Wohl ihrer Mitarbeiter große Aufmerksamkeit widmen. Vertrauen und Respekt werden zu entscheidenden Merkmalen der Beschäftigung. Kulturen, die High-Tech- und High-Touch-Erlebnisse verbinden, um sich selbst und das Team im Einklang mit der Mission des Unternehmens zu verbessern, werden die besten Mitarbeiter anziehen.","#Offering alternative scheduling options, such as flexwork.":"Bietet alternative Planungsoptionen wie Flexwork.","#Rewarding individual contributions as much as high-level contributions.":"Einzelne Beiträge ebenso belohnen wie hohe Beiträge.","#The Future of Workplace Culture and Experience":"Die Zukunft der Arbeitsplatzkultur und -erfahrung","#Encouraging employees to formulate both one- and three-year career plans.":"Ermutigung der Mitarbeiter zur Formulierung von Karriereplänen für ein oder drei Jahre.","#Team members with expertise across functions are more valuable than those who have held only one job for many years. You can build broader expertise on your team by allowing people to work with other teams, sit in on interdepartmental meetings, or join committees that impact several groups. Identify your employees’ interests and steer them toward other functions within the organization.":"Funktionsübergreifend kompetente Teammitglieder sind wertvoller als diejenigen, die viele Jahre nur einen Job hatten. Sie können Ihr Team mit umfassenderem Fachwissen ausstatten, indem Sie es Mitarbeitern ermöglichen, mit anderen Teams zusammenzuarbeiten, an abteilungsübergreifenden Besprechungen teilzunehmen oder Ausschüssen beizutreten, die sich auf mehrere Gruppen auswirken. Identifizieren Sie die Interessen Ihrer Mitarbeiter und lenken Sie sie auf andere Funktionen innerhalb des Unternehmens.","#Using internal messaging that supports lateral moves.":"Verwenden interner Nachrichten, die seitliche Bewegungen unterstützen.","#Linking performance evaluations to whether employees have attained their personal career objectives.":"Verknüpfung von Leistungsbeurteilungen mit der Frage, ob Mitarbeiter ihre persönlichen Karriereziele erreicht haben.","#In the future, employees will work in a variety of roles across a vast array of disciplines. To keep top-performing employees from feeling that they’re stagnating, companies will have to offer a wide range of meaningful career paths. The model of a one-size-fits-all corporate ladder has given way to a corporate lattice, which is able to flex and expand in every direction.":"Zukünftig werden Mitarbeiter in einer Vielzahl von Rollen in einer Vielzahl von Disziplinen arbeiten. Um zu verhindern, dass hochkarätige Mitarbeiter sich als stagnierend fühlen, müssen Unternehmen eine Vielzahl aussagekräftiger Karrieremöglichkeiten anbieten. Das Modell einer einheitlichen Unternehmensleiter ist einem Unternehmensgitter gewichen, das sich in alle Richtungen biegen und ausdehnen kann.","#Career moves across functions can make employees more versatile within an organization. Help your employees customize their own career tracks by:":"Karriereschritte über verschiedene Funktionen hinweg können die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens vielseitiger machen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, ihre Karrierewege individuell zu gestalten, indem Sie:","#Choose Your Own Adventure":"Wählen Sie Ihr eigenes Abenteuer","#Contractors should be treated as members of your team. Communicate frequently with them, and keep them updated on events that impact their work. Ask for their feedback, and include them in strategy meetings and team-building activities.":"Auftragnehmer sollten als Mitglieder Ihres Teams behandelt werden. Kommunizieren Sie häufig mit ihnen und halten Sie sie über Ereignisse auf dem Laufenden, die sich auf ihre Arbeit auswirken. Bitten Sie um ihr Feedback und beziehen Sie sie in Strategiesitzungen und Teambuilding-Aktivitäten ein.","#The number of contract workers has more than doubled in the last 10 years. Employees who desire flexibility enjoy contract work, while businesses prefer it since employing contract workers require less overhead. However, having a high number of contract workers on staff can make it difficult to maintain a stable and defined work culture.":"Die Zahl der Vertragsarbeiter hat sich in den letzten 10 Jahren mehr als verdoppelt. Mitarbeiter, die Flexibilität wünschen, genießen Leiharbeit, während Unternehmen dies vorziehen, da die Beschäftigung von Leiharbeitnehmern weniger Overhead erfordert. Eine hohe Anzahl von Vertragsarbeitern kann es jedoch schwierig machen, eine stabile und definierte Arbeitskultur aufrechtzuerhalten.","#Be sure to onboard contract workers in an organized and methodical fashion. Formulate a consistent program that’s legally and fiscally responsible, and ask both managers and colleagues to interview prospective contract workers. Everyone should be clear on contractors’ roles, expectations, and contributions to your company’s mission. It’s best not to hire contractors for jobs that are typically done by in-house people or in situations that require strict confidentiality.":"Stellen Sie sicher, dass Vertragsarbeiter organisiert und methodisch an Bord sind. Formulieren Sie ein konsistentes Programm, das rechtlich und steuerlich verantwortlich ist, und bitten Sie Manager und Kollegen, potenzielle Vertragsarbeiter zu befragen. Jeder sollte klar über die Rollen, Erwartungen und Beiträge der Auftragnehmer zur Mission Ihres Unternehmens sein. Es ist am besten, keine Auftragnehmer für Arbeiten zu beauftragen, die normalerweise von internen Mitarbeitern ausgeführt werden oder in Situationen, die strenge Vertraulichkeit erfordern.","#Mechanics of Tomorrow’s Gig Economy":"Mechanik der Gig Economy von morgen","#Expectations, roles, and protocols must be tightly defined.":"Erwartungen, Rollen und Protokolle müssen genau definiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms</em> are groups that get together for short-term projects and disband when the projects are finished. Members may come from different work cultures and may not have much time to get to know one another. Virtual and augmented reality collaboration technologies can be used to create avatars of users in virtual rooms, where they have access to digital maps, white boards, and 3-D models. Telepresence robots can enable professionals to project themselves into an office environment, allowing remote team members to be more engaged.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme</em> sind Gruppen, die sich für kurzfristige Projekte zusammenfinden und sich auflösen, wenn die Projekte abgeschlossen sind. Die Mitglieder stammen möglicherweise aus unterschiedlichen Arbeitskulturen und haben möglicherweise nicht viel Zeit, sich kennenzulernen. Mithilfe von Collaboration-Technologien für virtuelle und erweiterte Realität können Avatare von Benutzern in virtuellen Räumen erstellt werden, in denen sie auf digitale Karten, Whiteboards und 3D-Modelle zugreifen können. Telepräsenzroboter ermöglichen es Fachleuten, sich in eine Büroumgebung zu projizieren, und ermöglichen es den Mitgliedern des Remote-Teams, sich stärker zu engagieren.","#Each team member must have access to relevant communication tools.":"Jedes Teammitglied muss Zugriff auf relevante Kommunikationswerkzeuge haben.","#Traditional office buildings will decline in use over the next several years due to flexible work schedules, mobile and remote access, and decreased productivity from commuting. Many companies that offer fluid work schedules provide coworking spaces for those who work remotely. These shared spaces attract younger employees, and organizations can also use them to leverage global talent pools. Nevertheless, coworking spaces can also present some challenges, such as the absence of a cohesive company culture, a lack of loyalty between employees, overcrowding, and inconsistent communication.":"Herkömmliche Bürogebäude werden in den nächsten Jahren aufgrund flexibler Arbeitszeiten, mobiler und entfernter Zugriffe und verringerter Pendelproduktivität weniger genutzt. Viele Unternehmen, die fließende Arbeitspläne anbieten, bieten Coworking Spaces für diejenigen, die remote arbeiten. Diese gemeinsamen Räume ziehen jüngere Mitarbeiter an, und Unternehmen können sie auch nutzen, um globale Talentpools zu nutzen. Coworking Spaces können jedoch auch einige Herausforderungen mit sich bringen, wie das Fehlen einer zusammenhängenden Unternehmenskultur, mangelnde Loyalität zwischen den Mitarbeitern, Überbelegung und inkonsistente Kommunikation.","#Similarly, virtual team members often live in different parts of the world. In order to be successful, virtual teams need to meet the following criteria:":"Ebenso leben virtuelle Teammitglieder oft in verschiedenen Teilen der Welt. Virtuelle Teams müssen die folgenden Kriterien erfüllen, um erfolgreich zu sein:","#Team members can develop their ability to make rapid and accurate judgments by taking responsibility for individual decisions, then working with other groups to practice collective decision making.":"Die Teammitglieder können ihre Fähigkeit entwickeln, schnelle und genaue Entscheidungen zu treffen, indem sie die Verantwortung für einzelne Entscheidungen übernehmen und dann mit anderen Gruppen zusammenarbeiten, um die kollektive Entscheidungsfindung zu üben.","#Flexwork is becoming the norm, though it varies from organization to organization. Establish clear and comprehensive policies about how to implement flexwork in your company, which employees and departments are eligible, and how work gets done outside the office (i.e., when remote workers need to be available, how much communication is required, or the minimum requirements for office space). Implement three- or six-month trial periods for all flexwork arrangements, and conduct regular assessments.":"Flexwork wird zur Norm, obwohl es von Organisation zu Organisation unterschiedlich ist. Stellen Sie klare und umfassende Richtlinien auf, wie Sie Flexwork in Ihrem Unternehmen implementieren, welche Mitarbeiter und Abteilungen berechtigt sind und wie die Arbeit außerhalb des Büros erledigt wird (dh wenn Remote-Mitarbeiter verfügbar sein müssen, wie viel Kommunikation erforderlich ist oder welche Mindestanforderungen bestehen) für Büroräume). Implementieren Sie drei- oder sechsmonatige Testzeiträume für alle Flexwork-Vereinbarungen und führen Sie regelmäßige Bewertungen durch.","#Evolving Work Structures":"Entwicklung von Arbeitsstrukturen","#Humans as Prized Commodities":"Der Mensch als kostbares Gut","#In a business world that’s increasingly run by machines, humans need to constantly update their knowledge and skillsets. People who are <em ljsid-1=\"\">learning agile</em>—open to new information and easily able to gain and apply insights—will be highly prized.":"In einer Geschäftswelt, die zunehmend von Maschinen betrieben wird, muss der Mensch sein Wissen und seine Fähigkeiten ständig aktualisieren. Menschen, die <em ljsid-1=\"\">agil lernen -</em> offen für neue Informationen und in der Lage, leicht Erkenntnisse zu gewinnen und anzuwenden -, werden hoch geschätzt.","#Team members must take responsibility for getting their work done and speaking up when there are problems.":"Die Teammitglieder müssen die Verantwortung dafür übernehmen, dass sie ihre Arbeit erledigen und sich bei Problemen melden.","#Robots are unable to show empathy or interpersonal sensitivity, so empathy training should be included in all leadership development curriculum.":"Roboter können kein Einfühlungsvermögen oder keine zwischenmenschliche Sensibilität zeigen, daher sollte Empathietraining in alle Lehrpläne zur Führungskräfteentwicklung einbezogen werden.","#Teamwork is gaining importance in the business world, so it’s critical to select socially intelligent team members and leaders who know how to identify, train, and reward employees who are socially gifted.":"Teamwork gewinnt in der Geschäftswelt immer mehr an Bedeutung. Daher ist es wichtig, sozial intelligente Teammitglieder und Führungskräfte auszuwählen, die wissen, wie man sozial begabte Mitarbeiter identifiziert, schult und belohnt.","#Leaders should foster creativity by encouraging employees to pitch ideas, giving them time to work on passion projects, and rewarding experimentation.":"Führungskräfte sollten die Kreativität fördern, indem sie Mitarbeiter dazu ermutigen, Ideen zu entwickeln, ihnen Zeit für die Arbeit an Leidenschaftsprojekten zu geben und das Experimentieren zu belohnen.","#Machines can’t inspire or persuade people, so leaders who excel at motivation should receive extensive training and support from top-level management.":"Maschinen können Menschen nicht inspirieren oder überzeugen, daher sollten Führungskräfte, die sich durch Motivation auszeichnen, eine umfassende Schulung und Unterstützung durch das Top-Management erhalten.","#Many professions are moving toward human/machine collaboration, but some human skills are still considered essential across most industries. For instance:":"Viele Berufe streben eine Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine an, aber einige menschliche Fähigkeiten werden in den meisten Branchen immer noch als unabdingbar angesehen. Zum Beispiel:","#Real-time decision making supported by big data.":"Entscheidungsfindung in Echtzeit dank Big Data.","#Simulations, such as 3-D modeling, augmented reality, and virtual reality.":"Simulationen wie 3D-Modellierung, Augmented Reality und Virtual Reality.","#To capitalize on Industry 4.0, you must decide which features to digitize within your company, what capabilities will help you achieve your goals, and how you can achieve buy-in from your stakeholders. Begin by creating a centralized data analytics team, then expand their function throughout your organization. Engage robots as personal assistants, and use deep learning machines to define project scope, analyze risks, assign tasks, and assess outcomes. You can then employ humans to provide guidance and correct mistakes.":"Um von Industrie 4.0 profitieren zu können, müssen Sie entscheiden, welche Funktionen in Ihrem Unternehmen digitalisiert werden sollen, welche Funktionen Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele unterstützen und wie Sie das Buy-in Ihrer Stakeholder erreichen können. Bilden Sie zunächst ein zentrales Datenanalyseteam und erweitern Sie dann deren Funktion in Ihrer gesamten Organisation. Binden Sie Roboter als persönliche Assistenten ein und verwenden Sie Deep-Learning-Maschinen, um den Projektumfang zu definieren, Risiken zu analysieren, Aufgaben zuzuweisen und Ergebnisse zu bewerten. Sie können dann Menschen beschäftigen, um Anweisungen zu geben und Fehler zu korrigieren.","#Autonomous robots.":"Autonome Roboter.","#Horizontal and vertical data integration.":"Horizontale und vertikale Datenintegration.","#Data sharing across sites and companies.":"Datenaustausch zwischen Standorten und Unternehmen.","#More and more devices communicate with one another today without any human intervention whatsoever. Although this thought can be overwhelming, it doesn’t mean that human workers are becoming obsolete. The demand for low-skilled workers has decreased, but the demand for highly skilled workers has skyrocketed.":"Immer mehr Geräte kommunizieren heute ohne jegliches Eingreifen von Menschen miteinander. Obwohl dieser Gedanke überwältigend sein kann, bedeutet er nicht, dass menschliche Arbeiter überholt sind. Die Nachfrage nach gering qualifizierten Arbeitskräften ist gesunken, aber die Nachfrage nach hoch qualifizierten Arbeitskräften ist in die Höhe geschossen.","#We have recently entered into the second machine age known as <em ljsid-1=\"\">Industry 4.0</em>. This era is characterized by:":"Wir sind kürzlich in das zweite Maschinenzeitalter eingetreten, das als <em ljsid-1=\"\">Industrie 4.0 bekannt ist</em> . Diese Ära ist gekennzeichnet durch:","#Greater need for cybersecurity.":"Größeres Bedürfnis nach Cybersicherheit.","#Increased connectivity.":"Erhöhte Konnektivität.","#To avoid labor shortages, companies must begin hiring qualified employees on a remote basis and requiring them to work from the office once per month rather than five days per week. They should also build international technology-based strategies that focus on contract workers and become more flexible in their hiring policies to include new immigrants, older workers, and underemployed talent.":"Um Arbeitskräftemangel zu vermeiden, müssen Unternehmen damit beginnen, qualifizierte Mitarbeiter auf entfernter Basis einzustellen und von ihnen verlangen, dass sie einmal im Monat statt an fünf Tagen pro Woche im Büro arbeiten. Sie sollten auch internationale technologiebasierte Strategien entwickeln, die sich auf Vertragsarbeiter konzentrieren und ihre Einstellungspolitik flexibler gestalten, um neue Einwanderer, ältere Arbeitnehmer und unterbeschäftigte Talente einzubeziehen.","#This Isn’t Your Parents’ Workforce":"Dies ist nicht die Belegschaft Ihrer Eltern","#Demographics and globalization are impacting who works where. Millennials are now the majority of the workforce, more Americans are working past the age of 65, and low population growth in industrialized nations is mirrored by exploding population rates in developing nations. These factors are giving rise to a multinational and global talent pool.":"Demografie und Globalisierung beeinflussen, wer wo arbeitet. Millennials sind mittlerweile die Mehrheit der Erwerbstätigen, mehr Amerikaner sind über 65 Jahre alt, und das geringe Bevölkerungswachstum in den Industrienationen spiegelt sich in explodierenden Bevölkerungsraten in den Entwicklungsländern wider. Diese Faktoren führen zu einem multinationalen und globalen Talentpool.","#Organizations need to prepare themselves for a new normal as Millennials reach a majority in the workplace, the gig economy supersedes traditional work arrangements, and technology replaces humans. In <strong ljsid-1=\"\">Humanity Works</strong>, Alexandra Levit showcases paths that business leaders can take to make their organizations more agile, flexible, and appealing to the highly skilled workers needed in the mechanized world of the future.":"Unternehmen müssen sich auf eine neue Normalität vorbereiten, da Millennials am Arbeitsplatz die Mehrheit erreichen, die Gig-Economy traditionelle Arbeitsregelungen ablöst und Technologie den Menschen ersetzt. Alexandra Levit zeigt in <strong ljsid-1=\"\">Humanity Works</strong> Wege auf, die Führungskräfte einschlagen können, um ihre Organisationen agiler, flexibler und ansprechender für die hochqualifizierten Arbeitskräfte zu machen, die in der mechanisierten Welt der Zukunft benötigt werden.","#In the future, organizations that want to compete for the best talent must customize their cultures to accommodate employees’ feelings, needs, and desires.":"Zukünftig müssen Unternehmen, die um die besten Talente konkurrieren möchten, ihre Kulturen anpassen, um den Gefühlen, Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter gerecht zu werden.","#Technology has decreased the demand for low-skilled workers but vastly increased the need for highly skilled workers with the abilities machines don’t have, such as motivation, persuasion, creativity, and innovation.":"Die Technologie hat die Nachfrage nach gering qualifizierten Arbeitskräften gesenkt, aber den Bedarf an hoch qualifizierten Arbeitskräften mit den Fähigkeiten, die Maschinen nicht haben, wie Motivation, Überzeugungskraft, Kreativität und Innovation, erheblich erhöht.","#As the realities of the workforce change, organizations must learn to manage intellectual property, digital disruption, international expansion, reputation, and corporate ethics.":"Wenn sich die Realität der Belegschaft ändert, müssen Unternehmen lernen, mit geistigem Eigentum, digitalen Störungen, internationaler Expansion, Reputation und Unternehmensethik umzugehen.","#The workforce is changing due to globalization, migration, and the rise of the gig economy. Resilient organizations are using technology to create global talent pools independent of location.":"Die Belegschaft verändert sich aufgrund von Globalisierung, Migration und dem Aufstieg der Gig-Economy. Resiliente Unternehmen nutzen Technologien, um globale, standortunabhängige Talentpools zu schaffen.","#Merging Technologies and People for the Workforce of the Future":"Technologien und Menschen für die Belegschaft der Zukunft zusammenführen","#FeedForward: Providing Ideas for the Future":"FeedForward: Ideen für die Zukunft liefern","#Folder Name":"Ordnernamen","#By H. James Wilson and Paul R. Daugherty":"Von H. James Wilson und Paul R. Daugherty","#By Marco Iansiti and Karim R. Lakhani":"Von Marco Iansiti und Karim R. Lakhani","#Print":"Drucken","#HBR’s 10 Must Reads On AI, Analytics, and the New Machine Age":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zu KI, Analytik und dem neuen Maschinenzeitalter","#The 3 Most Important Words in Leadership":"Die 3 wichtigsten Wörter in der Führung","#Select a Dashboard":"Wählen Sie ein Dashboard","#Instead of resorting to anger, professionals wear the mask of leadership. Jo Owen shares 2 questions you can ask yourself to avoid getting angry.":"Anstatt auf Wut zurückzugreifen, tragen Profis die Maske der Führung. Jo Owen teilt 2 Fragen, die Sie sich stellen können, um nicht wütend zu werden.","#How to Avoid Getting Angry":"So vermeiden Sie Ärger","#The Fearless Organization":"Die furchtlose Organisation","#A mobile-responsive format":"Ein auf Mobilgeräte reagierendes Format","#New content added daily":"Täglich neue Inhalte hinzugefügt","#Weekly newsletter":"Wöchentlicher Newsletter","#Features:":"Eigenschaften:","#Access to hundreds of exclusive videos featuring leading business thinkers":"Zugriff auf Hunderte exklusiver Videos mit führenden Geschäftsleuten","#Individual Subscription Overview":"Einzelabonnement - Übersicht","#Access to thousands of summaries of leading business books":"Zugriff auf Tausende Zusammenfassungen führender Geschäftsbücher","#Subscribe now for full individual access to Accel5™ Business Book Summaries and Videos":"Abonnieren Sie jetzt den vollständigen Zugriff auf Accel5 ™ Business Book-Zusammenfassungen und -Videos","#Digital Transformation":"Digitale Transformation","#Digital Darwinism":"Digitaler Darwinismus","#It’s relatively simple to praise employees, but few of us are good at it. Dr. Bob Nelson shares tips on how to praise people effectively to benefit your employees and your company.":"Mitarbeiter zu loben ist relativ einfach, aber nur wenige von uns können es gut. Dr. Bob Nelson gibt Tipps, wie Sie Menschen effektiv loben können, um Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen zu helfen.","#How to Praise Someone Effectively":"Wie man jemanden effektiv lobt","#You have already redeemed one of these registration codes.":"Sie haben bereits einen dieser Registrierungscode eingelöst.","#Everyday Bias by Howard J. Ross explores the idea that every human being is biased. Biases are not always malicious, but they do invade every aspect of life. Ross helps readers understand how to identify and overcome biases. He also strongly encourages organizations to develop strategies that make their institutions less biased and more diverse and inclusive. While there is no way to completely eliminate all bias, Ross suggests that by simply becoming aware of their biases, people and organizations alike can make strides to overcome them.":"Everyday Bias von Howard J. Ross untersucht die Idee, dass jeder Mensch voreingenommen ist. Vorurteile sind nicht immer böswillig, aber sie durchdringen jeden Aspekt des Lebens. Ross hilft den Lesern zu verstehen, wie sie Vorurteile erkennen und überwinden können. Er ermutigt Organisationen auch nachdrücklich, Strategien zu entwickeln, die ihre Institutionen weniger voreingenommen und vielfältiger und integrativer machen. Obwohl es keine Möglichkeit gibt, alle Vorurteile zu beseitigen, schlägt Ross vor, dass sowohl Menschen als auch Organisationen Schritte unternehmen können, um diese Vorurteile zu überwinden, indem sie sich lediglich ihrer Vorurteile bewusst werden.","#The article focuses on if sales person is running out of customers. Even if the prospect ranks dwindle, they are relentless in casting customers aside. Blame for the wholesale destruction of customers and prospects rests at the feet of those who are responsible for marketing and sales operations, who continue to harbor naive.":"Der Artikel konzentriert sich darauf, ob dem Verkäufer die Kunden ausgehen. Selbst wenn die Aussichten schwinden, schieben sie die Kunden unerbittlich beiseite. Die Schuld an der umfassenden Zerstörung von Kunden und Interessenten liegt bei denen, die für Marketing und Vertrieb verantwortlich sind und weiterhin naiv sind.","#Learning to Work with Intelligent Machines":"Lernen, mit intelligenten Maschinen zu arbeiten","#Other":"Andere","#Answer 3 Questions to Ensure a Project's Success":"Beantworten Sie drei Fragen, um den Erfolg eines Projekts sicherzustellen","#October":"Oktober","#The article focuses on the importance of employee trust to employers and the organization. It discusses the tendency for employers to overlook employee trust, the effect of trust on employees' performance, a definition of trust, the benefits of trustworthy leaders to an organization, and the financial success of companies with high-trust cultures.":"Der Artikel befasst sich mit der Bedeutung des Vertrauens der Arbeitnehmer für die Arbeitgeber und die Organisation. Es wird die Tendenz der Arbeitgeber erörtert, das Vertrauen der Arbeitnehmer zu übersehen, die Auswirkung des Vertrauens auf die Leistung der Arbeitnehmer, eine Definition des Vertrauens, die Vorteile vertrauenswürdiger Führungskräfte für ein Unternehmen und den finanziellen Erfolg von Unternehmen mit einer Kultur des Vertrauens.","#The article offers information on the concept of accountability at the workplace. Topics discussed include lack of accountability causing business losses, reviving fundamentals, and job descriptions as the best tool for successful management. Also being discussed is overcompensating for underperformers.":"Der Artikel informiert über das Konzept der Rechenschaftspflicht am Arbeitsplatz. Zu den besprochenen Themen gehören mangelnde Rechenschaftspflicht, die zu Geschäftsverlusten führt, die Wiederbelebung von Grundlagen und Stellenbeschreibungen als das beste Instrument für ein erfolgreiches Management. Ebenfalls diskutiert wird eine Überkompensation für Underperformer.","#The author discusses factors that lead to supportive communication, which is based on honesty and interpersonal trust, that can improve leadership effectiveness. She cites the benefits of engaging in a face-to-face communication, including facilitating personal relationships. She adds that such an interaction encourages freedom of speech. She notes that giving feedback during performance reviews and at other times increases morale and establishes a supportive climate.":"Der Autor diskutiert Faktoren, die zu einer unterstützenden Kommunikation führen, die auf Ehrlichkeit und zwischenmenschlichem Vertrauen beruht und die Wirksamkeit der Führung verbessern kann. Sie nennt die Vorteile einer persönlichen Kommunikation, einschließlich der Erleichterung persönlicher Beziehungen. Sie fügt hinzu, dass eine solche Interaktion die Meinungsfreiheit fördert. Sie merkt an, dass Feedback während der Leistungsbeurteilung und zu anderen Zeiten die Moral steigert und ein unterstützendes Klima schafft.","#The article offers tips for making productive projects of an organization. It discusses the importance of communication between members of the project team, the two-pizza rule that can be applied by project teams, as explained by Jeff Bezos, founder and chief executive officer (CEO) of online retailer Amazon, and the benefit of dividing sub-projects for sub-teams.":"Der Artikel bietet Tipps für produktive Projekte einer Organisation. Es geht um die Bedeutung der Kommunikation zwischen Mitgliedern des Projektteams, die Zwei-Pizza-Regel, die von Projektteams angewendet werden kann, wie von Jeff Bezos, Gründer und Chief Executive Officer (CEO) des Online-Einzelhändlers Amazon, erläutert wurde, und den Vorteil der Aufteilung Subprojekte für Subteams.","#The article discusses 10 unhealthy habits that should be eliminated from the workplace to imporve the physical, mental and emotional well-being of employees, presenting the view of Leigh Stringer, author of the book \"The Healthy Workplace,\" on the issue. Topics include avoiding sitting for a long time at work to prevent deep vein thrombosis, taking the stairs rather than taking the elevator to burn more calories, and avoid multi-tasking while eating.":"In dem Artikel werden 10 ungesunde Gewohnheiten erörtert, die am Arbeitsplatz beseitigt werden sollten, um das körperliche, geistige und emotionale Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern, und die Meinung von Leigh Stringer, Autor des Buches \"The Healthy Workplace\", zu diesem Thema dargelegt. Zu den Themen gehören das Vermeiden, lange bei der Arbeit zu sitzen, um einer tiefen Venenthrombose vorzubeugen, Treppensteigen, anstatt mit dem Aufzug mehr Kalorien zu verbrennen, und das Vermeiden von Multitasking beim Essen.","#An excerpt from the book \"Clients First: The Two Word Miracle\" by Joseph and JoAnn Callaway is presented.":"Ein Auszug aus dem Buch \"Clients First: The Two Word Miracle\" von Joseph und JoAnn Callaway wird vorgestellt.","#Social Power and the CEO":"Social Power und der CEO","#The article discusses anticipated regulations by the U.S. Labor Department Office of Federal Contract Compliance Programs (OFCCP) regarding the hiring and employment individuals with disabilities as of January 2014. Topics include compliance measures by federal contractors and suggestions for the hiring process, including training programs and recruitment strategies for hiring managers, changes to human resources information systems, and data collection.":"Der Artikel befasst sich mit den voraussichtlichen Vorschriften des US-Arbeitsministeriums für Vertrags-Compliance-Programme (OFCCP) in Bezug auf die Einstellung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen ab Januar 2014. Zu den Themen gehören Compliance-Maßnahmen von Vertragsunternehmen und Vorschläge für den Einstellungsprozess, einschließlich Schulungsprogramme und Rekrutierungsstrategien für die Einstellung von Führungskräften, Änderungen der Personalinformationssysteme und Datenerfassung.","#The article features the Fusion Innovation Model developed by the Mayo Clinic for the healthcare system in the U.S. The model is based on design thinking, project management, and scientific method that improve experiences for patients. It is suggested that organizations can replicate Mayo's model through strong internal leadership, effective communication, and collaboration.":"Der Artikel enthält das von der Mayo Clinic für das Gesundheitswesen in den USA entwickelte Fusionsinnovationsmodell. Das Modell basiert auf Design Thinking, Projektmanagement und wissenschaftlichen Methoden, die die Erfahrungen der Patienten verbessern. Es wird empfohlen, dass Organisationen das Mayo-Modell durch eine starke interne Führung, effektive Kommunikation und Zusammenarbeit replizieren können.","#The article discusses how to influence others with integrity in business. It is stated that being able to influence, and not to get influenced is necessary for survival in business. It is stated that to influence others, a business leader should create growth opportunities, that benefit the employees, organization and community. Influencing with integrity requires a manager to bring an optimum level of alignment between his own values and that of the organization.":"Der Artikel beschreibt, wie man andere mit Integrität im Geschäft beeinflussen kann. Es wird angegeben, dass es für das Überleben im Geschäft notwendig ist, Einfluss zu nehmen und sich nicht beeinflussen zu lassen. Es heißt, um andere zu beeinflussen, sollte ein Unternehmensleiter Wachstumschancen schaffen, die den Mitarbeitern, der Organisation und der Gesellschaft zugute kommen. Um auf Integrität Einfluss zu nehmen, muss ein Manager ein Optimum an Übereinstimmung zwischen seinen eigenen Werten und denen des Unternehmens erreichen.","#6 Tricks to Simplify Email":"6 Tricks zur Vereinfachung der E-Mail","#The article discusess the advantages of having a good leadership on business development and meeting organizational goals. Topics discussed stratigies for influencing persons thinking; clarifying the risks and rewards of taking action to the employees; and demonstrating the behavior to be seen in employees.":"In dem Artikel werden die Vorteile einer guten Führung bei der Geschäftsentwicklung und der Erreichung der organisatorischen Ziele erörtert. Die Themen diskutierten Strategien zur Beeinflussung des Denkens von Personen. Klärung der Risiken und Chancen von Maßnahmen gegenüber den Mitarbeitern; und Demonstration des Verhaltens der Mitarbeiter.","#The article discusses seven strategies in influencing people through flattery and ingratiation. Included in the strategies discussed are introducing compliments with disclaimers which disguises the goal and portraying the speaker in a positive light, using flattery to seek for advice, and praising a person to other people while knowing that the praise will get back to the person. Also discussed are arguing first and confirming later, using covert reconnaissance, and endorsing shared values.":"Der Artikel beschreibt sieben Strategien, um Menschen durch Schmeichelei und Gratulation zu beeinflussen. Zu den besprochenen Strategien gehört die Einführung von Komplimenten mit Haftungsausschlussklauseln, die das Ziel verschleiern und den Sprecher in einem positiven Licht darstellen, Schmeichelei verwenden, um Rat zu suchen, und eine Person anderen Menschen gegenüber loben, während man weiß, dass das Lob der Person zurückgegeben wird. Es wird auch diskutiert, zuerst zu argumentieren und später zu bestätigen, verdeckte Aufklärung zu verwenden und gemeinsame Werte zu befürworten.","#The article discusses the concepts of service leadership, employee empowerment, and visions in business. It discusses the Native American tradition of vision quests and examines how service leaders in industry can foster continuous vision quests for employees and organizations in addition to the concept of empowerment. The article also discusses the business philosophy of the British motor company Rolls Royce.":"Der Artikel beschreibt die Konzepte von Service Leadership, Mitarbeiterförderung und Unternehmensvisionen. Es wird die Tradition der amerikanischen Ureinwohner in Bezug auf Vision-Quests erörtert und untersucht, wie führende Dienstleister in der Industrie zusätzlich zum Konzept des Empowerment kontinuierliche Vision-Quests für Mitarbeiter und Organisationen fördern können. Der Artikel behandelt auch die Geschäftsphilosophie des britischen Automobilherstellers Rolls Royce.","#Service Leadership Unleashed":"Service-Führung entfesselt","#The article discusses the significance of connectedness between employees and the companies they work for. The author argues that the alignment of an organization's mission statement with an employee's role and well-being affects other aspects of employment positively, including employee retention, supervisor ratings and evaluation, and job satisfaction.":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung der Verbundenheit zwischen Mitarbeitern und den Unternehmen, für die sie arbeiten. Der Autor argumentiert, dass sich die Ausrichtung des Unternehmensleitbilds auf die Rolle und das Wohlergehen eines Mitarbeiters positiv auf andere Aspekte der Beschäftigung auswirkt, einschließlich Mitarbeiterbindung, Vorgesetztenbewertungen und -bewertung sowie Arbeitszufriedenheit.","#Leading & Managing":"Führen & Managen","#Technology Essentials":"Technologie-Grundlagen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tasha Eurich</strong></a> is an organizational psychologist, researcher, and <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author. As principal of The Eurich Group, she helps companies—from start-ups to the Fortune 100—succeed by improving the effectiveness of their leaders and teams. Among other honors, Eurich was named a Top 100 Coach by Dr. Marshall Goldsmith and a Leader to Watch by the American Management Association.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tasha Eurich</strong></a> ist Organisationspsychologin, Forscherin und Bestsellerautorin der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> . Als Direktorin von The Eurich Group unterstützt sie Unternehmen - vom Start-up bis zum Fortune 100 - beim Erfolg, indem sie die Effektivität ihrer Führungskräfte und Teams verbessert. Unter anderem wurde Eurich von Dr. Marshall Goldsmith als Top 100-Trainer und von der American Management Association als Leader to Watch ausgezeichnet.","#The article advises five things to apply during every conversation to avoid being interrupted and build influence on others. The recommended actions discussed are importance of getting to the point, focusing on one's personal passion throughout the message during a conversation, creating interaction with listeners to increase engagement and connection, and asking for feedback to help adapt one's message to the needs of listeners.":"In dem Artikel werden fünf Punkte empfohlen, die bei jedem Gespräch beachtet werden müssen, um nicht unterbrochen zu werden und Einfluss auf andere zu nehmen. Die besprochenen empfohlenen Maßnahmen sind wichtig, um auf den Punkt zu kommen, sich während eines Gesprächs auf die persönliche Leidenschaft zu konzentrieren, eine Interaktion mit den Zuhörern herzustellen, um das Engagement und die Verbindung zu verbessern und um Feedback zu bitten, um die eigene Botschaft an die Bedürfnisse der Zuhörer anzupassen.","#The article discusses the impact of leadership attitudes on workplace culture. Topics include the role of bad leadership relationship with employee in forcing employees to leave the organization; the role of relationship with the manager in influencing employee experience; association of the high cost of turnover with the bad attitude of leaders; and impact of thought on attitude and the attitude on behavior.":"Der Artikel diskutiert die Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Arbeitskultur. Zu den Themen gehört die Rolle einer schlechten Führungsbeziehung zum Mitarbeiter, wenn Mitarbeiter gezwungen werden, die Organisation zu verlassen. die Rolle der Beziehung zum Manager bei der Beeinflussung der Mitarbeitererfahrung; Assoziation der hohen Umsatzkosten mit der schlechten Haltung der Führer; und Einfluss des Denkens auf die Einstellung und die Einstellung zum Verhalten.","#Login":"Anmeldung","#no":"Nein","#The article focuses on how companies can effectively invest in millennials. Topics discussed include the tendency for millennials to switch jobs due to their impatience with outdated work cultures and the failure of some organizations to provide the much needed training and professional development. Also mentioned are the need for organizations to invest in collaborative technology and the use of gamification as an incentive tool. INSET: The Connection Between Play and Problem-Solving.":"Der Artikel konzentriert sich darauf, wie Unternehmen effektiv in Millennials investieren können. Zu den diskutierten Themen zählen die Tendenz der Millennials, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, weil sie mit veralteten Arbeitskulturen nicht vertraut sind, und das Versäumnis einiger Organisationen, die dringend benötigte Ausbildung und berufliche Weiterentwicklung anzubieten. Erwähnt wird auch die Notwendigkeit, dass Unternehmen in kollaborative Technologien investieren und Gamification als Anreizinstrument einsetzen. INSET: Der Zusammenhang zwischen Spiel und Problemlösung.","#In Humble Consulting, Edgar H. Schein puts the responsibility on consultants to learn about their clients and their situations rather than stepping in blindly to fix their problems. He emphasizes a new approach where consultants must work with their clients on a more personal level using an open exchange of ideas and an attitude of humility. His thoughts are evolutionary as they describe the consultant’s role from a director to a partner, and revolutionary in that they seek to change the current consulting approach to one that’s more helpful and enabling.":"In Humble Consulting überträgt Edgar H. Schein den Beratern die Verantwortung, sich über ihre Kunden und ihre Situation zu informieren, anstatt blind einzusteigen, um ihre Probleme zu lösen. Er betont einen neuen Ansatz, bei dem Berater auf persönlicher Ebene mit ihren Kunden zusammenarbeiten müssen, indem sie einen offenen Gedankenaustausch und eine Haltung der Demut pflegen. Seine Gedanken sind evolutionär, da sie die Rolle des Beraters vom Direktor zum Partner beschreiben, und revolutionär, da sie versuchen, den gegenwärtigen Beratungsansatz in einen hilfreicheren und befähigenderen zu ändern.","#2017 Thinkers50 member <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She speaks on teaming, psychological safety, and leadership to corporate and academic audiences around the world, and her articles have been published in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-5=\"\">California Management Review</em>. Her books <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> and <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate</em> explore teamwork in dynamic work environments.":"2017 Thinkers50-Mitglied <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie spricht vor Unternehmen und Wissenschaftlern auf der ganzen Welt über Teaming, psychologische Sicherheit und Führung. Ihre Artikel wurden in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-5=\"\">California Management Review veröffentlicht</em> . Ihre Bücher <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> und <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate untersuchen</em> Teamwork in dynamischen Arbeitsumgebungen.","#The Power of We":"Die Kraft von Wir","#Blink":"Blinken","#Clarifying roles and aligning incentives.":"Rollen klären und Anreize ausrichten.","#Matching support to the transition type, be it through a promotion or onboarding.":"Anpassung der Unterstützung an den Übergangstyp, sei es durch eine Promotion oder Onboarding.","#Using structured processes and creating a series of events, such as coaching sessions at critical stages.":"Verwenden strukturierter Prozesse und Erstellen einer Reihe von Ereignissen, z. B. Coaching-Sitzungen in kritischen Phasen.","#Matching transition support to the leader level.":"Anpassung der Übergangsunterstützung an die Führungsebene.","#Delivering just-in-time support so as the leader’s understanding grows, his support shifts from strategic direction to building a foundation for success.":"Mit der Bereitstellung von Just-in-Time-Unterstützung verlagert sich die Unterstützung des Führers mit zunehmendem Verständnis von der strategischen Richtung zum Aufbau einer Grundlage für den Erfolg.","#Adopting a common core model by using the STARS portfolio.":"Annahme eines gemeinsamen Kernmodells mithilfe des STARS-Portfolios.","#Rooting out common traps that result in derailments or underperformance.":"Gemeinsame Fallen werden ausgerottet, was zu Entgleisungen oder einer Underperformance führt.","#Diagnosing existing transition support and assessing the company’s frameworks and tools.":"Bestehende Transitionsunterstützung diagnostizieren und die Rahmenbedingungen und Tools des Unternehmens bewerten.","#Identifying critical transitions and accelerating the most important of them.":"Kritische Übergänge erkennen und die wichtigsten beschleunigen.","#About a quarter of all leaders at <em ljsid-1=\"\">Fortune</em> 500 companies and 35 percent of executives change jobs each year, with each transition affecting dozens of people surrounding them. These 10 principles will help these transformational leaders get employees up to speed faster and improve company performance:":"Etwa ein Viertel aller Führungskräfte in <em ljsid-1=\"\">Fortune</em> 500-Unternehmen und 35 Prozent der Führungskräfte wechseln jedes Jahr den Arbeitsplatz, wobei jeder Übergang Dutzende von Menschen betrifft, die sie umgeben. Diese 10 Prinzipien werden diesen Transformationsführern helfen, Mitarbeiter schneller auf den neuesten Stand zu bringen und die Unternehmensleistung zu verbessern:","#Building support systems in the office and at home.":"Gebäudehilfesysteme im Büro und zu Hause.","#Accelerate Everyone":"Beschleunigen Sie alle","#Developing personal systems and routines and enforcing them ruthlessly.":"Persönliche Systeme und Routinen entwickeln und rücksichtslos durchsetzen.","#Adopting 90-day strategies for preparing, learning, setting plans, and taking actions.":"Verabschiedung von 90-Tage-Strategien für die Vorbereitung, das Lernen, das Festlegen von Plänen und das Ergreifen von Maßnahmen.","#Many leaders fail because of their own dysfunctional behaviors, such as undefended boundaries, an overcommitment to failing courses of action, isolation, or avoiding taking the bull by the horns. These leaders must develop three pillars of self-management:":"Viele Führer scheitern an ihren eigenen Verhaltensweisen, wie zum Beispiel nicht verteidigten Grenzen, einer übermäßigen Verpflichtung zu fehlgeschlagenen Vorgehensweisen, Isolation oder der Vermeidung, den Stier bei den Hörnern zu packen. Diese Führungskräfte müssen drei Säulen der Selbstverwaltung entwickeln:","#When crafting influence strategies, consultation will promote buy-in. Watkins advises leaders to frame arguments on a person-to-person basis, inoculate people against counter-arguments, shape choices, use the social influence of others, sequence the order of building influence, and use “incrementalism” to move people step-by-step, sometimes with action-forcing events.":"Bei der Ausarbeitung von Einflussstrategien fördert die Beratung das Buy-in. Watkins rät Führungskräften, Argumente von Person zu Person zu formulieren, Menschen gegen Gegenargumente zu impfen, Entscheidungen zu treffen, den sozialen Einfluss anderer zu nutzen, die Reihenfolge der Einflussbildung zu bestimmen und „Inkrementalismus“ zu verwenden, um die Menschen schrittweise zu bewegen -schritt, manchmal mit aktionserzwingenden Ereignissen.","#Finding “persuadables” who are indifferent or undecided.":"Suche nach „Überzeugungskünstlern“, die gleichgültig oder unentschlossen sind.","#Winning over adversaries.":"Gegner besiegen.","#Pinpointing potential supporters and building alliances of convenience.":"Ermittlung potenzieller Unterstützer und Bildung von Allianzen für mehr Komfort.","#Recognizing and using power coalitions.":"Machtkoalitionen erkennen und nutzen.","#Identifying sources of power.":"Stromquellen identifizieren.","#Seeing who defers to whom on crucial issues.":"Sehen, wer wen in entscheidenden Fragen aufschiebt.","#Getting the boss to connect leaders to stakeholders.":"Den Chef dazu bringen, Führungskräfte mit Stakeholdern zu verbinden.","#Identifying key points of contact between the organization and others.":"Ermittlung der wichtigsten Kontaktpunkte zwischen der Organisation und anderen.","#Nearly every new leader will need the support of people over whom he or she has no authority, making it critical to build networks. Each early win project should also have an alliance-building plan. By specifying necessary alliances, a leader can figure out how to exert influence in an organization. Leaders must think about and plan for potential blocking alliances.":"Nahezu jeder neue Leiter wird die Unterstützung von Personen benötigen, für die er keine Autorität besitzt. Daher ist der Aufbau von Netzwerken von entscheidender Bedeutung. Jedes frühe Gewinnprojekt sollte auch einen Allianzbildungsplan haben. Durch die Angabe der erforderlichen Allianzen kann ein Leiter herausfinden, wie er Einfluss auf eine Organisation ausüben kann. Führungskräfte müssen über mögliche blockierende Allianzen nachdenken und diese planen.","#Strategies for building influence networks include:":"Strategien zum Aufbau von Einflussnetzwerken umfassen:","#Create Alliances":"Erstellen Sie Allianzen","#Once a team is in place, a leader can align that team with “push tools” of goals and performance measurements. Incentives can be aligned with a mix of monetary and non-monetary rewards. Leaders will also have to decide to make decisions using “consult-and-decide” or “build consensus” models.":"Sobald ein Team eingerichtet ist, kann ein Leiter dieses Team mit „Push-Tools“ für Ziele und Leistungsmessungen ausrichten. Anreize können mit einer Mischung aus monetären und nicht monetären Belohnungen kombiniert werden. Die Führungskräfte müssen sich auch dazu entschließen, Entscheidungen mithilfe von Konsultations- oder Konsensmodellen zu treffen.","#In order to assess people, leaders should check their own assumptions, factor in the functional expertise of employees and the extent of their teamwork, and consider the STARS mix to identify the right people for the right situations. To do this, it is best for leaders to prepare for each meeting, have an interview template, and watch for verbal and nonverbal cues that can identify discomfort, hostility, or dishonesty. A good way for leaders to test judgment is to work with a person for an extended time and observe whether they make good judgments and develop good strategies for avoiding problems. To assess a team as a whole, leaders can study the data available, ask questions, and probe group dynamics. By the end of 30 days, a leader should know which employees to retain, let go, or reassign.":"Zur Beurteilung der Mitarbeiter sollten die Führungskräfte ihre eigenen Annahmen überprüfen, das Fachwissen der Mitarbeiter und den Umfang ihrer Teamarbeit berücksichtigen und den STARS-Mix berücksichtigen, um die richtigen Mitarbeiter für die richtigen Situationen zu ermitteln. Um dies zu tun, ist es am besten, wenn sich die Führungskräfte auf jedes Meeting vorbereiten, eine Interviewvorlage haben und auf verbale und nonverbale Hinweise achten, die Unbehagen, Feindseligkeit oder Unehrlichkeit erkennen lassen. Eine gute Möglichkeit für Führungskräfte, das Urteilsvermögen zu testen, besteht darin, längere Zeit mit einer Person zusammenzuarbeiten und zu beobachten, ob sie ein gutes Urteil abgibt und gute Strategien zur Vermeidung von Problemen entwickelt. Um ein Team als Ganzes zu beurteilen, können die Führungskräfte die verfügbaren Daten untersuchen, Fragen stellen und die Gruppendynamik untersuchen. Am Ende von 30 Tagen sollte ein Leiter wissen, welche Mitarbeiter er behalten, freigeben oder neu zuweisen soll.","#New leaders must evaluate the people who report to them by considering six criteria:":"Neue Führungskräfte müssen die Personen, die ihnen Bericht erstatten, anhand von sechs Kriterien bewerten:","#Build Your Team":"Bauen Sie Ihr Team auf","#Turning SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) into TOWS (addressing threats, weaknesses, and opportunities earlier).":"Verwandeln Sie SWOT (Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen) in TOWS (Bedrohungen, Schwächen und Chancen früher angehen).","#Examining productivity, timeliness, reliability, and quality to evaluate the effectiveness of a core process.":"Untersuchung der Produktivität, Aktualität, Zuverlässigkeit und Qualität, um die Wirksamkeit eines Kernprozesses zu bewerten.","#Today, managers are inundated with information, advice, and various methods for success. It is easier than ever to fall off course, listen to bad information, and fail to become a successful manager. In 6 Habits of Highly Successful Managers, authors John Cioffi and Ken Willig have identified six key and basic habits that will help any manager greatly improve their chance for success. These six building blocks will endure the test of time, never become outdated notions, and ultimately ensure that managers “do the right things right,” once and for all.":"Führungskräfte werden heute mit Informationen, Ratschlägen und verschiedenen Erfolgsmethoden überschwemmt. Es ist einfacher denn je, vom Kurs abzuweichen, schlechte Informationen zu hören und kein erfolgreicher Manager zu werden. Die Autoren John Cioffi und Ken Willig haben in 6 Gewohnheiten von sehr erfolgreichen Managern sechs Schlüssel- und Grundgewohnheiten identifiziert, mit denen jeder Manager seine Erfolgschancen erheblich verbessern kann. Diese sechs Bausteine werden die Zeit überdauern, niemals veraltete Vorstellungen werden und letztendlich sicherstellen, dass Manager ein für alle Mal „die richtigen Dinge richtig machen“.","#Formerly an engagement manager at McKinsey & Company, Shu Hattori studied the habits and performance of leaders he worked with while at the firm, seeking insight into what led to their success. In The McKinsey Edge, Hattori synthesizes the notes he took and shares his principles for success.":"Shu Hattori, ehemals Engagement Manager bei McKinsey & Company, untersuchte die Gewohnheiten und Leistungen von Führungskräften, mit denen er während seiner Zeit in der Firma zusammengearbeitet hatte, und suchte nach Informationen darüber, was zu ihrem Erfolg führte. In The McKinsey Edge synthetisiert Hattori seine Notizen und teilt seine Prinzipien für den Erfolg.","#The article presents a discussion of ways for entrepreneurs to make a good first impression, adapted from the book \"Captivate: The Science of Succeeding With People\" by Vanessa Van Edwards. Details on the study by researchers Nalini Ambady and Robert Rosenthal on college students' perceptions of their professors are offered.":"Der Artikel bietet eine Diskussion über Möglichkeiten, wie Unternehmer einen guten ersten Eindruck hinterlassen können, angepasst an das Buch \"Captivate: Die Wissenschaft vom Erfolg mit Menschen\" von Vanessa Van Edwards. Es werden Details zur Studie der Forscher Nalini Ambady und Robert Rosenthal über die Wahrnehmung ihrer Professoren durch College-Studenten angeboten.","#The article reports on influencing employees to be good leaders by the subtle art of storytelling. A manager can provide their employees with subconscious clues as to how to get ahead at work by telling about previous success and failure. When a manager or leader tries to communicate, they can either lecture the audience with dry, dull data, or they can narrate a story whose characters and message come to life.":"Der Artikel berichtet, wie man die Mitarbeiter durch die subtile Kunst des Geschichtenerzählens dazu bringt, gute Führer zu sein. Ein Manager kann seinen Mitarbeitern unbewusste Hinweise geben, wie sie bei der Arbeit vorankommen können, indem er über frühere Erfolge und Misserfolge berichtet. Wenn ein Manager oder Anführer versucht zu kommunizieren, kann er entweder das Publikum mit trockenen, langweiligen Daten belehren oder eine Geschichte erzählen, deren Charaktere und Botschaften zum Leben erweckt werden.","#Contemporary culture is more impatient, distracted, and disconnected than ever before. In Got Your Attention?, Sam Horn demonstrates how to earn the attention and trust of coworkers, decision makers, or potential clients. Success simply requires updated persuasion, communication, and positioning techniques that are rooted in making genuine connections with other people. This can all be accomplished with Horn’s INTRIGUE approach.":"Die zeitgenössische Kultur ist ungeduldiger, abgelenkter und unzusammenhängender als je zuvor. In Got Your Attention? Zeigt Sam Horn, wie Sie die Aufmerksamkeit und das Vertrauen von Mitarbeitern, Entscheidungsträgern oder potenziellen Kunden gewinnen können. Erfolg erfordert lediglich aktualisierte Überzeugungs-, Kommunikations- und Ortungstechniken, die darauf beruhen, echte Verbindungen zu anderen Menschen herzustellen. All dies kann mit Horns INTRIGUE-Ansatz erreicht werden.","#Deals can fall apart in the blink of an eye—literally. An eye movement can indicate how someone is thinking, and it is up to the opposing party to notice it and discover what it means. Gestures, silences, sighs, and even the way someone sits are all indications of how a person will play the game of negotiation. In Body Language Secrets to Win More Negotiations, Greg Williams provides insight into reading what a person is thinking and expecting during any deal-making process and using the results to one’s advantage.":"Deals können im Handumdrehen auseinanderfallen - im wahrsten Sinne des Wortes. Eine Augenbewegung kann anzeigen, wie jemand denkt, und es liegt an der Gegenpartei, dies zu bemerken und herauszufinden, was es bedeutet. Gesten, Stille, Seufzer und sogar die Art und Weise, wie jemand sitzt, sind alles Hinweise darauf, wie eine Person das Verhandlungsspiel spielen wird. In Body Language Secrets, um mehr Verhandlungen zu gewinnen, gibt Greg Williams Einblicke in das Lesen, was eine Person während eines Geschäftsprozesses denkt und erwartet, und nutzt die Ergebnisse zum eigenen Vorteil.","#You might have an excellent idea, proposal, or business venture, but it’s not likely to succeed unless you can convince others of its value. In Influence, author and entrepreneur Warren Cass explains how the ability to influence others is foundational to success. He provides an easy-to-follow blueprint for doing a better job at engaging and motivating others and becoming more influential in your career and life.":"Sie haben vielleicht eine hervorragende Idee, einen Vorschlag oder ein Geschäftsvorhaben, aber es ist unwahrscheinlich, dass Sie Erfolg haben, wenn Sie nicht andere von seinem Wert überzeugen können. In Influence erklärt der Autor und Unternehmer Warren Cass, wie die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, grundlegend für den Erfolg ist. Er bietet einen leicht verständlichen Plan, um andere besser zu motivieren und zu motivieren und Einfluss auf Ihre Karriere und Ihr Leben zu nehmen.","#Actively listening.":"Aktiv zuhören.","#January":"Januar","#The article discusses the steps to promote productive confrontation to create a strong relationship between the senior executives and the employees and increase productivity in the workplace. Topics mentioned include to create a path for productive confrontation, to build a confident and to manage the confrontation with poise and professionalism.":"Der Artikel beschreibt die Schritte zur Förderung einer produktiven Konfrontation, um eine enge Beziehung zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern herzustellen und die Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern. Die genannten Themen umfassen die Schaffung eines Pfades für eine produktive Konfrontation, den Aufbau eines Vertrauens und das Management der Konfrontation mit Ausgeglichenheit und Professionalität.","#One of the most important qualities that contributes to success is focus. Antonio Nieto-Rodriguez offers a 2-step process for helping you focus effectively.":"Eine der wichtigsten Eigenschaften, die zum Erfolg beiträgt, ist die Fokussierung. Antonio Nieto-Rodriguez bietet ein zweistufiges Verfahren, mit dem Sie sich besser konzentrieren können.","#View Certificate":"Zertifikat ansehen","#View Learning Path":"Lernpfad anzeigen","#60-Minute CEO":"60-minütiger CEO","#Brian Tracy’s Marketing is a thought-by-thought guide through some of the most effective marketing techniques in modern business. The book uses many recent, real-world examples to illustrate Tracy’s no-nonsense approach to what he calls “the most exciting of all business sports.”":"Brian Tracys Marketing ist eine durchdachte Anleitung durch einige der effektivsten Marketingtechniken im modernen Business. Das Buch zeigt anhand zahlreicher Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit, was Tracy als \"aufregendste aller Geschäftssportarten\" bezeichnet.","#How to Focus Effectively":"Effektiv fokussieren","#Why is it that some brands just feel “right” to consumers? This is the question Daryl Weber attempts to answer in his book, Brand Seduction. By using neuroscience and psychology to explore how people’s minds process brand information and make decisions, marketers can build more memorable brands that people can connect with.":"Warum fühlen sich manche Marken den Verbrauchern gegenüber einfach „richtig“? Diese Frage versucht Daryl Weber in seinem Buch Brand Seduction zu beantworten. Durch die Nutzung der Neurowissenschaften und der Psychologie, um herauszufinden, wie die Köpfe der Menschen Markeninformationen verarbeiten und Entscheidungen treffen, können Vermarkter unvergesslichere Marken aufbauen, mit denen Menschen in Kontakt treten können.","#In Domino, organizational psychologist and CEO Nick Tasler explains the surprisingly simple basis for engineering change: the ability to make decisions. Change does not occur via adding new procedures or methods. It occurs through clear communication of a change in direction (a change decision), and then ensuring that all company members understand and follow the new course of action. By adapting a change mindset and using the ADAPT (anticipate, decide, adapt, permit, test) framework, managers can implement change processes that work.":"In Domino erklärt der Organisationspsychologe und CEO Nick Tasler die überraschend einfache Basis für technische Veränderungen: die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Änderungen werden nicht durch Hinzufügen neuer Prozeduren oder Methoden vorgenommen. Dies geschieht durch eine klare Mitteilung einer Richtungsänderung (einer Änderungsentscheidung) und durch die Sicherstellung, dass alle Unternehmensmitglieder die neue Vorgehensweise verstehen und befolgen. Durch die Anpassung eines Change Mindset und die Verwendung des ADAPT-Frameworks (Antizipieren, Entscheiden, Anpassen, Zulassen, Testen) können Manager funktionierende Change-Prozesse implementieren.","#Customer innovation requires companies to look at their markets and their customers’ needs before designing strategies that deliver customer-centric solutions. Successful customer innovation involves building strong customer bonds, collaborating with partners who want to deliver customer solutions, and continuously monitoring the market for change. In Customer Innovation, Marion Debruyne shows readers how to use different lenses to view customers and the market, how to connect and convert those views, and how to collaborate with others to deliver solutions that customers want.":"Kundeninnovation erfordert, dass Unternehmen sich mit ihren Märkten und den Bedürfnissen ihrer Kunden befassen, bevor sie Strategien entwickeln, die kundenorientierte Lösungen liefern. Zu einer erfolgreichen Kundeninnovation gehört es, starke Kundenbindungen aufzubauen, mit Partnern zusammenzuarbeiten, die Kundenlösungen liefern möchten, und den Markt kontinuierlich auf Veränderungen zu überwachen. In Customer Innovation zeigt Marion Debruyne den Lesern, wie sie verschiedene Objektive verwenden, um Kunden und den Markt zu sehen, wie sie diese Ansichten verbinden und konvertieren und wie sie mit anderen zusammenarbeiten, um Lösungen zu liefern, die Kunden wünschen.","#In Ninja Innovation, Gary Shapiro draws on his 30 years of experience in the consumer electronics industry, as well as a background in martial arts, to examine the parallels between the approach of ancient ninja warriors and the strategies of today’s successful businesspeople. In addition to goal-setting, learning from failure, and always maintaining sight of the main goal, successful businesspeople also must be true innovators. Like ninjas, they must be adaptable, smart, disciplined, and determined to achieve their goals.":"Bei Ninja Innovation stützt sich Gary Shapiro auf seine 30-jährige Erfahrung in der Unterhaltungselektronikbranche sowie auf seine Erfahrung im Kampfsport, um die Parallelen zwischen der Herangehensweise der alten Ninja-Krieger und den Strategien der heutigen erfolgreichen Geschäftsleute zu untersuchen. Erfolgreiche Unternehmer müssen nicht nur Ziele setzen, aus Fehlern lernen und das Hauptziel immer im Auge behalten, sondern auch echte Innovatoren sein. Wie Ninjas müssen sie anpassungsfähig, intelligent, diszipliniert und entschlossen sein, ihre Ziele zu erreichen.","#The United States has historically been home to innovative thinkers and organizations. However, many government and industry leaders today have a limited understanding of innovation. To continue a legacy of innovation, Americans must open their minds to new ways of thinking. In Innovation Nation, John Kao suggests that a national approach to innovation must be interdisciplinary and based on best practices. Rather than maintaining the status quo, the United States must strive to be more ambitious and leaders must move to higher levels of awareness and urgency.":"In den USA haben sich seit jeher innovative Denker und Organisationen niedergelassen. Viele Regierungs- und Branchenführer haben heutzutage jedoch ein begrenztes Verständnis von Innovation. Um ein Erbe der Innovation fortzusetzen, müssen die Amerikaner sich neuen Denkweisen öffnen. In Innovation Nation schlägt John Kao vor, dass ein nationaler Innovationsansatz interdisziplinär sein und auf Best Practices basieren muss. Anstatt den Status quo beizubehalten, müssen sich die Vereinigten Staaten um mehr Ehrgeiz bemühen, und die Staats- und Regierungschefs müssen ein höheres Maß an Bewusstsein und Dringlichkeit erreichen.","#In The Innovator’s Hypothesis, Michael Schrage presents a new approach to business innovation. Rather than put good ideas directly into practice, he recommends that organizations employ a less costly, faster, and simpler test method that verifies in advance whether a move will add value. Schrage unveils a testing framework called the 5x5, in which participants rapidly perform simple experiments that test their business hypotheses. The goal of the 5x5 is to produce actionable results from lean innovations while minimizing risk.":"In The Innovator's Hypothesis stellt Michael Schrage einen neuen Ansatz zur Geschäftsinnovation vor. Anstatt gute Ideen direkt in die Praxis umzusetzen, empfiehlt er Unternehmen, eine kostengünstigere, schnellere und einfachere Testmethode anzuwenden, mit der im Voraus überprüft wird, ob ein Umzug einen Mehrwert bringt. Schrage stellt ein Test-Framework namens 5x5 vor, in dem die Teilnehmer schnell einfache Experimente durchführen, um ihre Geschäftshypothesen zu testen. Ziel des 5x5 ist es, durch schlanke Innovationen umsetzbare Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig das Risiko zu minimieren.","#At the heart of every innovative company is the ability of leaders to communicate a vision, create an environment where creativity can flourish, and implement innovative processes that can be repeated again and again. In Masters of Innovation, Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer, and Jochen Graff provide a manual that teaches corporations how to bring innovative products and ideas to the marketplace and maximize profits.":"Im Zentrum jedes innovativen Unternehmens steht die Fähigkeit der Führungskräfte, eine Vision zu kommunizieren, ein Umfeld zu schaffen, in dem Kreativität gedeihen kann, und innovative Prozesse zu implementieren, die immer wieder wiederholt werden können. Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer und Jochen Graff bieten in Masters of Innovation ein Handbuch an, in dem Unternehmen lernen, wie sie innovative Produkte und Ideen auf den Markt bringen und Gewinne maximieren können.","#The article offers information on organizational, management, and worker accountability. It mentions some of the things that can prevent manager accountability including wrong corporate culture, undefined goals, and favoritism. It notes that worker accountbility is a matter of expectations and level of responsibility wherein work ethic, skills, and work habits are among the expectations for employees.":"Der Artikel enthält Informationen zu Organisation, Management und Rechenschaftspflicht der Mitarbeiter. Es werden einige Dinge erwähnt, die die Verantwortlichkeit von Managern verhindern können, einschließlich falscher Unternehmenskultur, undefinierter Ziele und Bevorzugung. Es wird darauf hingewiesen, dass die Verantwortung der Arbeitnehmer eine Frage der Erwartungen und des Verantwortungsbewusstseins ist, wobei Arbeitsmoral, Fähigkeiten und Arbeitsgewohnheiten zu den Erwartungen der Arbeitnehmer gehören.","#HBR Guide to Thinking Strategically":"HBR-Leitfaden für strategisches Denken","#Understand the impact you make when you recognize people the right way for their positive contributions at work":"Verstehen Sie, welche Auswirkungen Sie haben, wenn Sie Menschen auf die richtige Weise für ihre positiven Beiträge bei der Arbeit erkennen","#How Giving Great Recognition Motivates People":"Wie großartige Anerkennung Menschen motiviert","#The article examines the idea of inspiring people to influence behavior, as opposed to manipulating them. It provides a comparison between inspiration and manipulation including examples for manipulation. The concept of the Golden Circle in inspiring people into loyalty is explained citing how it is used at Apple.":"Der Artikel untersucht die Idee, Menschen zu inspirieren, Verhalten zu beeinflussen, anstatt sie zu manipulieren. Es bietet einen Vergleich zwischen Inspiration und Manipulation, einschließlich Beispielen für Manipulation. Das Konzept des Goldenen Kreises, Menschen zu Loyalität zu inspirieren, wird anhand der Verwendung bei Apple erläutert.","#Getting Personal":"Persönlich werden","#WEconomy":"Wirtschaft","#The article discusses the ways on how to execute the effective blended learning program. Topics mentioned include the creating of content strategy plan, the address on content structure, substance, governance and workflow, and the managing the strategic facilitation plan in executing the learning campaign.":"Der Artikel beschreibt die Möglichkeiten zur Ausführung des effektiven Blended Learning-Programms. Die genannten Themen umfassen die Erstellung eines Inhaltsstrategieplans, die Festlegung der Inhaltsstruktur, des Inhalts, der Governance und des Workflows sowie die Verwaltung des Strategieplans für die Durchführung der Lernkampagne.","#The toughest decision a person will ever make is determining his or her ultimate purpose in life. Most people let life make this critical decision for them instead of making their own choices. The result is that they end up focusing on short-term objectives and frittering their lives away on endless streams of small, meaningless decisions that have no real impact. Black Hole Focus explains how people can avoid this hollow fate, decide on a purpose, and align their lives around a chosen path.":"Die schwierigste Entscheidung, die eine Person jemals treffen wird, ist die Bestimmung ihres endgültigen Lebensziels. Die meisten Menschen lassen das Leben diese kritische Entscheidung für sich treffen, anstatt ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Das Ergebnis ist, dass sie sich auf kurzfristige Ziele konzentrieren und ihr Leben in endlosen Strömen kleiner, bedeutungsloser Entscheidungen verlieren, die keine wirklichen Auswirkungen haben. Black Hole Focus erklärt, wie Menschen dieses hohle Schicksal vermeiden, sich für einen Zweck entscheiden und ihr Leben auf einen bestimmten Weg ausrichten können.","#What Makes a Great Project Leader?":"Was macht einen großartigen Projektleiter aus?","#Project management today is really project leadership. Antonio Nieto-Rodriguez provides the 3 keys you need to be a great project leader.":"Projektmanagement ist heute wirklich Projektleitung. Antonio Nieto-Rodriguez bietet die 3 Schlüssel, die Sie brauchen, um ein großartiger Projektleiter zu sein.","#The Stress Test Every Business Needs":"Der Stresstest, den jedes Unternehmen braucht","#The article discusses the chief executive officer (CEO) Fujio Mitarai, of the Japanese corporation and camera manufacturer Canon Incorporated, including the changes that the company has undertaken and its development of video recording equipment. An overview of its five-year plan known as the Excellent Global Corporation Plan, including the goal of developing medical equipment to be sold throughout the world, is provided.":"Der Artikel befasst sich mit dem CEO Fujio Mitarai des japanischen Unternehmens und Kameraherstellers Canon Incorporated, einschließlich der Änderungen, die das Unternehmen vorgenommen hat, und der Entwicklung von Videoaufzeichnungsgeräten. Ein Überblick über den Fünfjahresplan, der als Excellent Global Corporation Plan bekannt ist, einschließlich des Ziels, medizinische Geräte zu entwickeln, die weltweit verkauft werden sollen.","#Enter code":"Code eingeben","#Stitch Your Brand into Everything You Do":"Stitch Ihre Marke in alles, was Sie tun","#The article presents three case examples in identifying keystone habits, which can serve as powerful leverage points for change management professionals seeking to embed the work within corporate groups. Topics discussed include the view that new habits are unlikely to take hold in corporate groups without concerted efforts for socializing and embedding them. Also mentioned is focusing on small habits with big implications might be a way to ensure that the change does take hold in the group.":"Der Artikel enthält drei Fallbeispiele zur Ermittlung von Schlüsselgewohnheiten, die als wirkungsvolle Hebel für Change-Management-Experten dienen können, die versuchen, die Arbeit in Unternehmensgruppen einzubetten. Zu den diskutierten Themen gehört die Ansicht, dass sich neue Gewohnheiten in Unternehmensgruppen wahrscheinlich nicht durchsetzen werden, ohne dass gemeinsame Anstrengungen unternommen werden, um sie zu sozialisieren und einzubetten. Erwähnt wird auch, dass die Konzentration auf kleine Gewohnheiten mit großen Auswirkungen ein Weg sein könnte, um sicherzustellen, dass die Veränderung in der Gruppe Bestand hat.","#An unknown error occurred. Please refresh the page and try again.":"Ein unbekannter Fehler ist aufgetreten. Bitte aktualisieren Sie die Seite und versuchen Sie es erneut.","#Leadership Competencies":"Führungskompetenzen","#In Blindspot, psychologists Mahzarin R. Banaji and Anthony G. Greenwald utilize a procedure they created called the Implicit Association Test (IAT) to objectively examine the hidden biases that many people carry subconsciously. People learn these biases from a lifetime of exposure to society’s conceptions and portrayals of attributes such as age, gender, race, religion, disability, and social class. These biases can guide individuals’ behaviors, even if people are unaware of being subject to these beliefs.":"In Blindspot verwenden die Psychologen Mahzarin R. Banaji und Anthony G. Greenwald ein von ihnen entwickeltes Verfahren namens Implicit Association Test (IAT), um die verborgenen Vorurteile, die viele Menschen unbewusst haben, objektiv zu untersuchen. Die Menschen lernen diese Vorurteile aus einer lebenslangen Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Vorstellungen und Darstellungen von Attributen wie Alter, Geschlecht, Rasse, Religion, Behinderung und sozialer Klasse. Diese Vorurteile können das Verhalten von Menschen leiten, auch wenn sie sich nicht bewusst sind, dass sie diesen Überzeugungen unterliegen.","#Regardless of skills and hard work, anyone who aspires to advance in business cannot afford to be apolitical. In It's All Politics, Kathleen Kelley Reardon explains techniques and strategies required for political success. Political intuition requires extreme attentiveness to what others say and how they say it, and to clues in the environment. Success requires careful advance work and the ability to think well on one's feet. It is important to know when to give in gracefully, when to stand ground, when and how to apologize, and when to move on. The good news is that those who don't have political power can get it, and those who have it can lose it. Successful strategies for power-crafting and maintenance include keeping up appearances, linking what you do to what matters most, forging relationships, and developing excellent communication skills. The wisdom born from expansive knowledge provides a route to power. College degrees indicate knowledge about business, but fall short of what is needed to have power in an organization. Political courage is a kind of power that compels respect and raises the chances of success. When deciding to act courageously, you must consider whether bringing others to their senses is worth the battle and whether now is the time to do so. A personal political compass can help individuals to understand good and bad, and develop a sense of who they want to be and what they reject. People who make it to the top are usually those who learned how to get things done without drawing blood. Similarly, companies that succeed have in common a set of core values. Companies wishing to have a positive political environment must weigh the drive to be profitable against the downside of political pathology, which eventually eats the company alive.":"Unabhängig von Fähigkeiten und harter Arbeit kann es sich niemand leisten, unpolitisch zu sein, wenn er im Geschäft vorankommen möchte. In It's All Politics erklärt Kathleen Kelley Reardon Techniken und Strategien, die für den politischen Erfolg erforderlich sind. Politische Intuition erfordert äußerste Aufmerksamkeit für das, was andere sagen und wie sie es sagen, und für Hinweise auf die Umwelt. Erfolg erfordert sorgfältige Vorarbeit und die Fähigkeit, gut zu denken. Es ist wichtig zu wissen, wann man würdevoll nachgibt, wann man stehen bleibt, wann und wie man sich entschuldigt und wann man weitermacht. Die gute Nachricht ist, dass diejenigen, die keine politische Macht haben, diese bekommen können und diejenigen, die sie haben, sie verlieren können. Erfolgreiche Strategien für Power-Crafting und Wartung umfassen das Beibehalten des Erscheinungsbilds, das Verknüpfen Ihrer Aktivitäten mit den wichtigsten Aufgaben, das Knüpfen von Beziehungen und die Entwicklung hervorragender Kommunikationsfähigkeiten. Die Weisheit, die aus umfassendem Wissen entsteht, bietet einen Weg zur Macht. Hochschulabschlüsse weisen auf betriebswirtschaftliche Kenntnisse hin, reichen jedoch nicht aus, um in einem Unternehmen über die erforderlichen Kompetenzen zu verfügen. Politischer Mut ist eine Art Macht, die Respekt erzwingt und die Erfolgschancen erhöht. Wenn Sie sich für mutiges Handeln entscheiden, müssen Sie überlegen, ob es sich lohnt, andere zur Besinnung zu bringen, und ob es jetzt an der Zeit ist, dies zu tun. Ein persönlicher politischer Kompass kann dem Einzelnen helfen, Gut und Böse zu verstehen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, wer er sein möchte und was er ablehnt. Menschen, die es bis an die Spitze schaffen, sind in der Regel diejenigen, die gelernt haben, Dinge zu erledigen, ohne Blut zu ziehen. Ebenso haben erfolgreiche Unternehmen eine Reihe von Grundwerten gemeinsam. Unternehmen, die ein positives politisches Umfeld anstreben, müssen das Bestreben, profitabel zu sein, gegen die Kehrseite der politischen Pathologie abwägen, die das Unternehmen letztendlich am Leben erhält.","#Negotiating is a part of everyday life and impacts both business and personal interactions. Being a good negotiator can be a key determinant of a person’s overall success in life. The good news is that anyone can learn the basics of good negotiating and then apply those learnings to strengthening their negotiating skills. In Negotiation, author Brian Tracy shares practical strategies and methods for honing overall negotiating skills to not only improve business performance but to achieve greater satisfaction in every aspect of life.":"Verhandlungen gehören zum Alltag und wirken sich sowohl auf geschäftliche als auch auf persönliche Interaktionen aus. Ein guter Verhandlungsführer zu sein, kann ein Schlüsselfaktor für den Gesamterfolg einer Person im Leben sein. Die gute Nachricht ist, dass jeder die Grundlagen guter Verhandlungen erlernen und diese dann anwenden kann, um seine Verhandlungsfähigkeiten zu stärken. In Negotiation teilt der Autor Brian Tracy praktische Strategien und Methoden zur Verbesserung der gesamten Verhandlungsfähigkeiten mit, um nicht nur die Geschäftsleistung zu verbessern, sondern in jedem Aspekt des Lebens eine größere Zufriedenheit zu erzielen.","#Many executives do not want to just reach win-win negotiations—they want to win at win-win negotiations. In Good for You, Great for Me, Lawrence Susskind taps into his years of experience as a negotiation and mediation expert to demonstrate how negotiators can land better deals with less resistance from their negotiating counterparts. To this end, Susskind provides six negotiation principles and ancillary strategies that negotiators can implement to gain an edge in mutually advantageous negotiations.":"Viele Führungskräfte möchten nicht nur Win-Win-Verhandlungen führen, sondern auch bei Win-Win-Verhandlungen gewinnen. In Good for You, Great for Me greift Lawrence Susskind auf seine jahrelange Erfahrung als Verhandlungs- und Vermittlungsexperte zurück, um zu demonstrieren, wie Verhandlungsführer bessere Geschäfte mit weniger Widerstand von ihren Verhandlungspartnern erzielen können. Zu diesem Zweck stellt Susskind sechs Verhandlungsprinzipien und Zusatzstrategien zur Verfügung, die die Verhandlungsführer umsetzen können, um sich bei für beide Seiten vorteilhaften Verhandlungen einen Vorteil zu verschaffen.","#country":"Land","#Address Line 1":"Anschrift Zeile 1","#Zip":"Postleitzahl","#Address Line 2":"Adresszeile 2","#Today companies grapple constantly with the unexpected: disruptive advances in technology, the rise of new markets, sudden swings in demand, surprise moves by competitors. To cope, firms try to improve their forecasting and their agility, but those efforts take them only so far. A complementary—and perhaps more effective—approach is to use “strategic options.” These are small bets that allow businesses to test the waters and build their experience.":"Unternehmen müssen sich heute ständig mit dem Unerwarteten auseinandersetzen: störende technologische Fortschritte, der Aufstieg neuer Märkte, plötzliche Nachfrageschwankungen und Überraschungsmanöver der Wettbewerber. Um dies zu bewältigen, versuchen Unternehmen, ihre Prognosen und ihre Beweglichkeit zu verbessern, aber diese Bemühungen führen sie nur so weit. Ein ergänzender - und vielleicht effektiverer - Ansatz besteht darin, „strategische Optionen“ zu verwenden. Hierbei handelt es sich um kleine Einsätze, mit denen Unternehmen die Gewässer testen und Erfahrungen sammeln können.","#Creating and delivering strategic sales presentations is challenging because they are usually given to high-level executives and must fit into a company’s defined sales strategy. In Strategic Sales Presentations, Jack Malcolm breaks down the sales presentation process into three easy steps to help presenters make the most of their time and effort. These steps consist of planning the presentation, crafting the message, and delivering the message to an audience.":"Das Erstellen und Bereitstellen strategischer Verkaufspräsentationen ist eine Herausforderung, da diese normalerweise an hochrangige Führungskräfte vergeben werden und in die definierte Verkaufsstrategie eines Unternehmens passen müssen. In Strategic Sales Presentations unterteilt Jack Malcolm den Verkaufspräsentationsprozess in drei einfache Schritte, damit Präsentatoren ihre Zeit und Mühe optimal nutzen können. Diese Schritte bestehen aus der Planung der Präsentation, der Erstellung der Nachricht und der Übermittlung der Nachricht an ein Publikum.","#It's the Way You Say It":"So sagst du es","#Master Presenter provides tips, tools, and information for making effective and captivating presentations. With insight and wisdom from real-world professionals, the book is teeming with easy-to-follow, step-by-step directives to improve and accentuate any public speaking or electronic presentation. In a series of short and concise sections, readers get a full perspective on the ins and outs of making presentations.":"Master Presenter bietet Tipps, Tools und Informationen für effektive und fesselnde Präsentationen. Mit dem Wissen und der Weisheit von Fachleuten aus der Praxis strotzt das Buch vor leicht zu befolgenden, schrittweisen Anweisungen, mit denen jede öffentliche Rede oder elektronische Präsentation verbessert und akzentuiert werden kann. In einer Reihe kurzer und prägnanter Abschnitte erhalten die Leser einen umfassenden Überblick über die Vor- und Nachteile von Präsentationen.","#The ability to deliver a powerful presentation can make or break a career. Speakers who present with confidence and ease can advance beyond their wildest dreams, while those who fall short often miss out on important opportunities. In Mastering Presentations, Doug Staneart illustrates how the ability to present powerfully, confidently, and persuasively helps individuals become better leaders and more successful salespeople.":"Die Fähigkeit, eine kraftvolle Präsentation zu liefern, kann eine Karriere machen oder brechen. Referenten, die mit Zuversicht und Leichtigkeit präsentieren, können ihre wildesten Träume übertreffen, während diejenigen, die nicht genug haben, oft wichtige Gelegenheiten verpassen. In Mastering Presentations zeigt Doug Staneart, wie die Fähigkeit, kraftvoll, selbstbewusst und überzeugend zu präsentieren, Einzelpersonen hilft, bessere Führungskräfte und erfolgreichere Verkäufer zu werden.","#The art of the great presentation is an elusive pursuit. Harvard Business Review wants to change this reality. In Harvard Business School Publishing title Presentations, an installment of their 20-Minute Manager series, the editors offer a short, succinct crash course in crafting terrific speeches, pitches, and talks. Created for the “ambitious professional” looking to sharpen a message, persuade an audience, and gauge the impact, Presentations is a bite-sized bit of literature packed to the brim with helpful tips on how to master the art of the great presentation.":"Die Kunst der großartigen Präsentation ist ein schwer fassbares Unterfangen. Harvard Business Review möchte diese Realität ändern. Im Harvard Business School Publishing-Titel Presentations, einem Teil ihrer 20-Minuten-Manager-Reihe, bieten die Redakteure einen kurzen, prägnanten Crash-Kurs an, in dem sie großartige Reden, Pitches und Vorträge halten. Presentations wurde für den „ambitionierten Profi“ entwickelt, der eine Botschaft schärfen, ein Publikum überzeugen und die Wirkung abschätzen möchte. Es handelt sich um ein kleines Stück Literatur, das mit hilfreichen Tipps zur Beherrschung der Kunst einer großartigen Präsentation bis zum Rand gefüllt ist.","#Lenny Laskowski has spent 35 years as a professional speaker and public speaking instructor. He has discovered that standing in front of an audience is one of the hardest things for most people to do. To help everyone enjoy, rather than dread, delivering high-quality presentations without fear and anxiety, he has distilled his expertise into Painless Presentations. This practical guide breaks public speaking down into seven aspects and then proceeds to educate the reader on each.":"Lenny Laskowski war 35 Jahre lang als professioneller Redner und Referent tätig. Er hat herausgefunden, dass es für die meisten Menschen am schwierigsten ist, vor einem Publikum zu stehen. Um jedem zu helfen, qualitativ hochwertige Präsentationen ohne Angst und Unruhe zu liefern, hat er sein Fachwissen in schmerzlose Präsentationen gefasst. Dieser praktische Leitfaden gliedert das öffentliche Sprechen in sieben Aspekte und schult dann den Leser in jedem Aspekt.","#Many people dread public speaking, but their jobs or roles in their communities sometimes require it. People tend to rely on statistics, visual aids, or a barrage of information to get them through a presentation, but this is not what the audience wants. In Being the Best Bad Presenter Ever, Karen Hough makes the simple point that audiences are really there for human contact. Stage fright disappears when the presenter connects with the meeting’s purpose and the people in the audience, which happens by being natural and authentic.":"Viele Menschen fürchten sich davor, öffentlich zu sprechen, aber ihre Jobs oder Rollen in ihren Gemeinden erfordern dies manchmal. Die Menschen verlassen sich in der Regel auf Statistiken, visuelle Hilfsmittel oder eine Flut von Informationen, um sie durch eine Präsentation zu bringen, aber das ist nicht das, was das Publikum will. Karen Hough ist die beste schlechte Moderatorin aller Zeiten und betont, dass das Publikum wirklich für den menschlichen Kontakt da ist. Der Lampenfieber verschwindet, wenn der Moderator sich mit dem Zweck des Meetings und den Personen im Publikum in Verbindung setzt, was natürlich und authentisch geschieht.","#Many people fear public speaking more than they fear death. There are several reasons for this fear, and in Scared Speechless, Steve Rohr and Dr. Shirley Impellizzeri provide tips and techniques for overcoming it. Basing much of their analysis on neuroscientific evidence, they are able to explain many psychological and physiological aspects of the fear of public speaking. They also offer advice for dealing with different types of speeches and audiences.":"Viele Menschen fürchten das öffentliche Sprechen mehr als den Tod. Es gibt mehrere Gründe für diese Befürchtung, und in Scared Speechless geben Steve Rohr und Dr. Shirley Impellizzeri Tipps und Techniken, um sie zu überwinden. Basierend auf einem Großteil ihrer Analyse auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen sind sie in der Lage, viele psychologische und physiologische Aspekte der Angst vor öffentlichen Reden zu erklären. Sie bieten auch Ratschläge für den Umgang mit verschiedenen Arten von Reden und Publikum.","#Successfully persuading others to take particular actions is an essential skill in both business and in daily life. In The Small BIG, Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini identify over 50 small ways to influence people in effective, yet ethical, ways.":"Das erfolgreiche Überreden anderer, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, ist eine wesentliche Fähigkeit sowohl im Geschäftsleben als auch im täglichen Leben. In The Small BIG identifizieren Steve J. Martin, Noah J. Goldstein und Robert B. Cialdini über 50 kleine Wege, um Menschen auf effektive und dennoch ethische Weise zu beeinflussen.","#Social media has changed the way people write, read, and understand English. The ability to manipulate business English has never been more important than in today’s globally interconnected world. In the second edition of How to Write…Effective Business English, Fiona Talbot employs her four-step Word Power Skills system to help readers write successful business English that conveys passion, not “management speak.” Talbot’s handy guide will help writers impress their audiences, sell products and services, and create brand reputation across a wide range of platforms.":"Social Media hat die Art und Weise, wie Menschen Englisch schreiben, lesen und verstehen, verändert. Die Fähigkeit, Geschäftsenglisch zu manipulieren, war noch nie so wichtig wie in der heutigen global vernetzten Welt. In der zweiten Ausgabe von How to Write… Effective Business English verwendet Fiona Talbot ihr vierstufiges Word Power Skills-System, um den Lesern zu helfen, erfolgreiches Geschäftsenglisch zu schreiben, das Leidenschaft vermittelt, nicht „Management-Sprache“. Talbots handlicher Leitfaden hilft Autoren, ihr Publikum zu beeindrucken , Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen und den Ruf einer Marke auf einer Vielzahl von Plattformen zu schaffen.","#Latest Videos":"Neueste Videos","#Core Competencies":"Kernkompetenzen","#Elective":"Wahlfach","#Back to Dashboard":"Zurück zum Dashboard","#Learning Path":"Lernweg","#Female professionals regularly face biased treatment in the workplace. Unlike their male counterparts, women are held to high levels of scrutiny, punished when they try to negotiate, and overlooked for positions of senior leadership. In the HBR Guide for Women at Work from Harvard Business Review Press, practical tips are presented to help women overcome these gender-based challenges. By applying the book’s straightforward techniques, women can learn to self-advocate, wield influence, and develop a powerful leadership vision.":"Weibliche Fachkräfte werden am Arbeitsplatz regelmäßig voreingenommen behandelt. Anders als ihre männlichen Amtskollegen werden Frauen einem hohen Maß an Kontrolle unterworfen, bei Verhandlungsversuchen bestraft und bei Führungspositionen übersehen. Im HBR-Leitfaden für Frauen bei der Arbeit von Harvard Business Review Press werden praktische Tipps vorgestellt, die Frauen dabei helfen, diese geschlechtsspezifischen Herausforderungen zu bewältigen. Durch die Anwendung der einfachen Techniken des Buches können Frauen lernen, sich selbst zu vertreten, Einfluss zu nehmen und eine starke Führungsvision zu entwickeln.","#HBR Guide for Women at Work":"HBR-Leitfaden für Frauen bei der Arbeit","#Font Color":"Schriftfarbe","#Underline":"Unterstreichen","#Change Font Size":"Schriftgröße ändern","#Verify":"Überprüfen","#Link":"Verknüpfung","#Strikethrough":"Durchgestrichen","#Lists":"Listen","#Bold":"Fett gedruckt","#Table":"Tabelle","#Italic":"Kursiv","#Please enter your current password to activate multifactor authentication:":"Bitte geben Sie Ihr aktuelles Passwort ein, um die Multifaktor-Authentifizierung zu aktivieren:","#Credit Card":"Kreditkarte","#Account & Info":"Kontoinformation","#Multi-Factor Authentication":"Multi-Faktor-Authentifizierung","#Survey Responses":"Umfrageantworten","#Subscriptions":"Abonnements","#You are currently logged in as:":"Sie sind aktuell angemeldet als:","#Account Info":"Kontoinformation","#Rich text editor":"Rich-Text-Editor","#Profile Info":"Profil Information","#In Happy Accidents, David Ahearn, Frank Ford, and David Wilk, the founding members of the improv comedy troupe Four Day Weekend, describe how their approach to comedy applies to both business and life in general. Their philosophy is centered around the improvisation technique known as “Yes, and,” which is built on the concept that there’s no such thing as a bad idea. You must simply take the idea or opportunity you’re presented with, accept it, and expand upon it. Approaching life and business in this way can reveal opportunities where they might otherwise be missed.":"In Happy Accidents beschreiben David Ahearn, Frank Ford und David Wilk, die Gründungsmitglieder der Improvisationstruppe Four Day Weekend, wie ihre Herangehensweise an die Komödie sowohl für das Geschäft als auch für das Leben im Allgemeinen gilt. Ihre Philosophie dreht sich um die Improvisationstechnik „Ja und“, die auf dem Konzept aufbaut, dass es keine schlechte Idee gibt. Sie müssen einfach die Idee oder Gelegenheit nutzen, die sich Ihnen bietet, sie annehmen und sie erweitern. Die Annäherung an das Leben und das Geschäft auf diese Weise kann Chancen aufzeigen, bei denen sie sonst möglicherweise verpasst würden.","#Happy Accidents":"Glückliche Unfälle","#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":"Sie sind angemeldet als <var signed_in_as=\"\"></var>","#Scientific discoveries explain how habits are formed and how people can change them. In The Power of Habit, Charles Duhigg uses well-known figures and companies, such as Rosa Parks and Starbucks, to show how habits helped them become successful. He digs into how people form habits and how companies use these habits to their advantage.":"Wissenschaftliche Entdeckungen erklären, wie Gewohnheiten entstehen und wie Menschen sie ändern können. In The Power of Habit zeigt Charles Duhigg anhand bekannter Persönlichkeiten und Unternehmen wie Rosa Parks und Starbucks, wie Gewohnheiten zum Erfolg beigetragen haben. Er untersucht, wie Menschen Gewohnheiten bilden und wie Unternehmen diese Gewohnheiten zu ihrem Vorteil nutzen.","#The article discusses companies have more leverage with a developmentally focused performance culture instead of numbers-centric performance measures. It mentions need for individualizing the employee development experience; establishing a feedforward-centric system, financial services industry not operating in a low-change environment; and changes in the norms and social contracts within organizations.":"Der Artikel beschreibt, dass Unternehmen mit einer entwicklungsorientierten Leistungskultur mehr Einfluss haben als mit zahlenorientierten Leistungsmessgrößen. Es wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Erfahrung in der Mitarbeiterentwicklung zu individualisieren. Einrichtung eines Feedforward-zentrierten Systems, wobei die Finanzdienstleistungsbranche nicht in einem Umfeld mit geringen Veränderungen operiert; und Änderungen der Normen und Gesellschaftsverträge innerhalb von Organisationen.","#Communicate Your Leadership Through Your Actions":"Kommunizieren Sie Ihre Führung durch Ihre Handlungen","#Audiences forget up to 90 percent of what they are told. How can professionals create content that inspires action when employees and customers only remember one-tenth of their messages? In Impossible to Ignore, cognitive scientist Carmen Simon draws on the latest research in neuroscience and cognitive psychology to present a three-step plan for professionals who want to persuade others. Whether the goal is a memorable presentation, training session, or sales pitch, professionals will learn how to put the power of cognitive science to work for their businesses.":"Das Publikum vergisst bis zu 90 Prozent der Informationen. Wie können Profis Inhalte erstellen, die zum Handeln anregen, wenn sich Mitarbeiter und Kunden nur an ein Zehntel ihrer Nachrichten erinnern? Die Kognitionswissenschaftlerin Carmen Simon nutzt die neuesten Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der kognitiven Psychologie, um einen dreistufigen Plan für Fachleute vorzustellen, die andere überzeugen möchten. Egal, ob es sich um eine unvergessliche Präsentation, eine Schulung oder ein Verkaufsgespräch handelt, Profis lernen, wie sie die Kraft der Kognitionswissenschaft für ihr Unternehmen einsetzen können.","#It can be difficult to get your point across if you are not an effective, persuasive arguer. Nick Morgan shares 3 key steps you can take to persuade others.":"Es kann schwierig sein, Ihren Standpunkt zu vermitteln, wenn Sie kein effektiver und überzeugender Argumentator sind. Nick Morgan teilt 3 wichtige Schritte, mit denen Sie andere überzeugen können.","#To engage and persuade others, you must grab the attention of the \"alligator brain.\" Zoe Chance explains what the alligator brain is, and how you can effectively stimulate its curiosity.":"Um andere zu motivieren und zu überzeugen, müssen Sie die Aufmerksamkeit des \"Alligator-Gehirns\" auf sich ziehen. Zoe Chance erklärt, was das Alligatorgehirn ist und wie man seine Neugier effektiv anregen kann.","#\"Yes\" and \"no\" aren't the only responses to a request. Zoe Chance shares the magic phrase that can give you and the person making a request what you both want.":"\"Ja\" und \"Nein\" sind nicht die einzigen Antworten auf eine Anfrage. Zoe Chance teilt die magische Phrase, die Sie und die Person, die eine Anfrage stellt, geben kann, was Sie beide wollen.","#Most people make decisions so quickly that they may not even know they are making them; therefore, logic seldom has anything to do with the process. Psychological and scientific studies have proven that the brain’s nonconscious, automatic system is responsible for quickly generating impressions that lead to making choices. In 7 Secrets of Persuasion, James C. Crimmins, PhD explains how people can appeal to the brain’s automatic system to impact the decisions of their family members, work associates, friends, or customers.":"Die meisten Menschen treffen Entscheidungen so schnell, dass sie möglicherweise nicht einmal wissen, dass sie sie treffen. Daher hat Logik selten etwas mit dem Prozess zu tun. Psychologische und wissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass das unbewusste, automatische System des Gehirns dafür verantwortlich ist, schnell Eindrücke zu erzeugen, die zu Entscheidungen führen. In 7 Secrets of Persuasion, James C. Crimmins, erklärt PhD, wie Menschen an das automatische System des Gehirns appellieren können, um die Entscheidungen ihrer Familienmitglieder, Arbeitskollegen, Freunde oder Kunden zu beeinflussen.","#Fill in a code below, click validate, and then redeem your code.":"Füllen Sie unten einen Code aus, klicken Sie auf \"Bestätigen\" und lösen Sie dann Ihren Code ein.","#July":"Juli","#Can You Hear Me":"Kannst du mich hören","#In The Naked Corporation, authors Don Tapscott and David Ticoll provide a unique look at how transparency has become the new global business norm. This move toward a more open approach is not entirely unselfish in nature. Because of the amount of information to consumers and stakeholders, transparency has become a necessary modality. With this in mind, the authors provide a rigorous and detailed roadmap toward a more up-front philosophy to business dealings.":"In The Naked Corporation geben die Autoren Don Tapscott und David Ticoll einen einzigartigen Einblick, wie Transparenz zur neuen globalen Geschäftsnorm geworden ist. Dieser Schritt zu einem offeneren Ansatz ist nicht ganz selbstlos. Aufgrund der Informationsmenge für Verbraucher und Interessengruppen ist Transparenz zu einer notwendigen Modalität geworden. In diesem Sinne bieten die Autoren eine strenge und detaillierte Roadmap für eine offenere Philosophie des Geschäftsverkehrs.","#+ Add Another Code":"+ Fügen Sie einen weiteren Code hinzu","#Validate":"Bestätigen","#Enter Code Here":"Code hier eingeben","#Fill in your details, validate your redemption code, and click redeem to access the school.":"Geben Sie Ihre Daten ein, bestätigen Sie Ihren Einlösungscode und klicken Sie auf Einlösen, um auf die Schule zuzugreifen.","#AT":"BEIM","#Unsafe Thinking":"Unsicheres Denken","#Monetizing Innovation":"Innovation monetarisieren","#In today’s highly competitive and dynamic business environment, organizations need to do more than just improve—they need to innovate. In The Multicultural Mind, David C. Thomas uncovers a hidden force of innovation in organizations—multiculturals, or individuals with multiple cultural identities. By developing well-planned experiential programs, organizations can model the ways in which multicultural minds develop, foster more complex ways of thinking among their employees, and increase their chances for both innovation and success.":"In einem wettbewerbsintensiven und dynamischen Geschäftsumfeld von heute müssen Unternehmen mehr als nur Verbesserungen vornehmen - sie müssen innovativ sein. In The Multicultural Mind deckt David C. Thomas eine verborgene Kraft der Innovation in Organisationen auf - Multikulturelle oder Individuen mit mehreren kulturellen Identitäten. Durch die Entwicklung gut geplanter Erfahrungsprogramme können Unternehmen die Art und Weise modellieren, in der sich multikulturelle Köpfe entwickeln, komplexere Denkweisen bei ihren Mitarbeitern fördern und ihre Chancen auf Innovation und Erfolg erhöhen.","#The article reports on the website, Rainbow Tick, which portrays diversity in workplace.":"Der Artikel berichtet über die Website Rainbow Tick, die die Vielfalt am Arbeitsplatz darstellt.","#How to Build Your Personal Brand":"So bauen Sie Ihre persönliche Marke auf","#The article discusses the impact of appreciative inquiry, which is a process for leadership development, organizational development, strategic planning or strategic change that focuses on the positive, on an organization. Topics discussed include remarks from James Ludema, co-author of the book \"The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide for Leading Large-Scale Change,\" and background on the development of the approach.":"Der Artikel beschreibt die Auswirkungen wertschätzender Untersuchungen, bei denen es sich um einen Prozess zur Entwicklung von Führungskräften, zur Organisationsentwicklung, zur strategischen Planung oder zum strategischen Wandel handelt, der sich auf das Positive einer Organisation konzentriert. Zu den behandelten Themen gehören Anmerkungen von James Ludema, Co-Autor des Buches \"The Appreciative Inquiry Summit: Ein Leitfaden für Praktiker zur Führung von Veränderungen in großem Maßstab\", und Hintergrundinformationen zur Entwicklung des Ansatzes.","#The author discusses eight ways to become a better critical thinker at work and in life. These include the five second rule that states making the brief pause before making a decision, involving more people in critical thinking before making important decisions as involvement of more people deliver better ideas and focus on risk mitigation. The author also states that critical thinkers draw conclusions from their evidence, not evidence from their conclusions.":"Der Autor erörtert acht Möglichkeiten, um ein besserer kritischer Denker bei der Arbeit und im Leben zu werden. Dazu gehört die Fünf-Sekunden-Regel, nach der vor einer Entscheidung eine kurze Pause eingelegt wird und mehr Menschen in kritisches Denken einbezogen werden, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden, da die Einbeziehung von mehr Menschen bessere Ideen liefert und sich auf die Risikominderung konzentriert. Der Autor stellt auch fest, dass kritische Denker Schlussfolgerungen aus ihren Beweisen ziehen, nicht Beweise aus ihren Schlussfolgerungen.","#The article focuses on four principles that are considered by leaders who make the best judgment calls. It explains the principle of considering judgment as the nucleus and core of leadership, the importance of results in decision-making and considering judgment calls as point-in-time single event. It also notes four types of knowledge for making good calls including self-knowledge, knowledge of social network and contextual and organization knowledge.":"Der Artikel konzentriert sich auf vier Prinzipien, die von Führungskräften, die die besten Entscheidungen treffen, berücksichtigt werden. Es erklärt das Prinzip, das Urteil als Keim und Kern der Führung zu betrachten, die Bedeutung von Ergebnissen bei der Entscheidungsfindung und die Berücksichtigung von Urteilsrufen als ein einziges Ereignis zum Zeitpunkt. Es werden auch vier Arten von Wissen für gute Anrufe aufgeführt, darunter Selbsterkenntnis, Kenntnisse des sozialen Netzwerks sowie Kontext- und Organisationswissen.","#The article reflects on way to provide advices to people seeking advices for their problems. It mentions to listen to the seeker about the problems, possible solutions seeker has worked out, and the reason of one has come to the adviser. Topics discussed include look for clues in the talk of advice-seeker, use motivating language and ask questions to the advice-seeker, and avoid negative language and understand the problem.":"Der Artikel befasst sich mit der Frage, wie Menschen, die Rat für ihre Probleme suchen, beraten werden können. Es wird erwähnt, dem Suchenden über die Probleme zuzuhören, mögliche Lösungen zu finden und dem Berater den Grund zu nennen. Die besprochenen Themen umfassen die Suche nach Hinweisen im Gespräch mit dem Ratsuchenden, die Verwendung einer motivierenden Sprache und das Stellen von Fragen an den Ratsuchenden sowie das Vermeiden einer negativen Sprache und das Verstehen des Problems.","#The article focuses on the ways in which organizations can create a knowledge sharing culture in the workplace. Topics include the importance of knowledge sharing between entry level and experiences employees, the development of knowledge sharing networks for employees, and how increased communication leaders to increased employee productivity.":"Der Artikel befasst sich mit der Art und Weise, wie Organisationen eine Kultur des Wissensaustauschs am Arbeitsplatz schaffen können. Zu den Themen gehören die Bedeutung des Wissensaustauschs zwischen Mitarbeitern der Einstiegs- und Erfahrungsstufe, die Entwicklung von Netzwerken zum Wissensaustausch für Mitarbeiter und die Frage, wie Kommunikationsleiter zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität beitragen können.","#Rookies, people tasked with doing jobs they have never done before, are not clueless, inept, or slow, as some people may think. Instead, rookies are creative, fast-moving, and willing to learn from everyone. In many situations, rookies’ ability to learn leads them to outperform experts, who fall back on their acquired knowledge. In an ever-changing work environment, having a rookie mind-set is the best quality to bring to a job. In Rookie Smarts, Liz Wiseman examines the rookie mind-set and provides tips and techniques for veterans to perform more like rookies.":"Rookies, Leute, die mit Arbeiten betraut sind, die sie noch nie gemacht haben, sind nicht ahnungslos, unfähig oder langsam, wie manche Leute vielleicht denken. Stattdessen sind Anfänger kreativ, schnelllebig und bereit, von allen zu lernen. In vielen Situationen führen die Lernfähigkeiten von Neulingen dazu, dass sie Experten übertreffen, die auf ihr erworbenes Wissen zurückgreifen. In einem sich ständig ändernden Arbeitsumfeld ist die Einstellung eines Anfängers die beste Qualität für einen Job. In Rookie Smarts untersucht Liz Wiseman die Denkweise von Anfängern und gibt Tipps und Techniken, mit denen Veteranen eher wie Anfänger auftreten können.","#The article discusses four ways the author suggests managers can improve and develop their careers by focusing on personal strengths. Topics include corporate methods of strengths-based development and research into its effectiveness, methods of identifying one's strengths through root cause behaviors, and recommendations for using an area of expertise to improve on a weakness.":"Der Artikel beschreibt vier Möglichkeiten, wie Manager ihre Karriere verbessern und weiterentwickeln können, indem sie sich auf ihre persönlichen Stärken konzentrieren. Zu den Themen gehören Unternehmensmethoden zur Entwicklung und Untersuchung der Wirksamkeit von Stärken, Methoden zur Ermittlung der eigenen Stärken anhand von Ursachenverhalten sowie Empfehlungen zur Nutzung eines Fachgebiets zur Verbesserung einer Schwäche.","#Life is full of uncertainty, which makes people anxious. To alleviate their anxiety, people look to experts who may not know the answers, try to manage circumstances over which they have no control, and search for answers that do not yet exist. In Not Knowing, Steven D’Souza and Diana Renner propose that the key to managing uncertainty is to embrace the state of Not Knowing—the edge between the known and the unknown, where the absence of knowledge can inspire new ideas, exciting opportunities, and positive change.":"Das Leben ist voller Unsicherheit, die die Menschen ängstlich macht. Um ihre Ängste zu lindern, wenden sich die Mitarbeiter an Experten, die die Antworten möglicherweise nicht kennen, versuchen, die Umstände zu handhaben, auf die sie keinen Einfluss haben, und suchen nach Antworten, die es noch nicht gibt. In Not Knowing schlagen Steven D'Souza und Diana Renner vor, dass der Schlüssel zur Bewältigung der Unsicherheit darin besteht, den Zustand des Nichtwissens zu akzeptieren - die Grenze zwischen Bekanntem und Unbekanntem, wo mangelndes Wissen neue Ideen, aufregende Gelegenheiten und Herausforderungen hervorrufen kann positive Änderung.","#In The Highly Paid Expert, Debbie Allen provides readers with the tools and knowledge to market themselves as experts in their particular fields. She emphasizes a varied self-marketing strategy that employs online aspects, social media, referrals, and grassroots promotions. Allen outlines a multifaceted plan for professionals to turn their passions into profits as expert coaches, consultants, authors, or public speakers.":"In The Highly Paid Expert stellt Debbie Allen den Lesern die Tools und das Wissen zur Verfügung, um sich als Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet zu vermarkten. Sie betont eine abwechslungsreiche Selbstmarketing-Strategie, die Online-Aspekte, soziale Medien, Empfehlungen und Basiswerbung berücksichtigt. Allen skizziert einen facettenreichen Plan, mit dem Profis ihre Leidenschaften als Experten, Berater, Autoren oder Redner in Profis verwandeln können.","#The article discusses ways on how to improve the capabilities for career development. Among the key strategies towards career development include acquire new skills, improve the subject-matter expertise, and search for an effective mentor. Also mentioned are the critical role of managers and leaders in terms of creating a culture of career development, implement a mentoring program, and a monthly program to improve the employee engagement.":"Der Artikel beschreibt Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten für die berufliche Entwicklung. Zu den wichtigsten Strategien für die berufliche Entwicklung gehören der Erwerb neuer Fähigkeiten, die Verbesserung der Fachkenntnisse und die Suche nach einem effektiven Mentor. Erwähnt werden auch die entscheidende Rolle von Managern und Führungskräften bei der Schaffung einer Kultur der Karriereentwicklung, der Implementierung eines Mentoring-Programms und eines monatlichen Programms zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter.","#The article discusses the epidemic of fallibility, the act of saying something and not doing it, which is noted to be destructive to any relationships and business. Excuses that drives fallibility includes rejection avoidance, truth avoidance and behavioral norm or habit. The credibility of small and medium-sized enterprises (SMEs) and tips for fallibility avoidance including being real, honest and accountable are also offered.":"Der Artikel diskutiert die Epidemie der Fehlbarkeit, den Akt, etwas zu sagen und es nicht zu tun, was für alle Beziehungen und Geschäfte destruktiv ist. Ausreden, die zu Fehlbarkeit führen, umfassen Ablehnungsvermeidung, Wahrheitsvermeidung und Verhaltensnorm oder Gewohnheit. Die Glaubwürdigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) und Tipps zur Vermeidung von Fehlbarkeit, einschließlich der Tatsache, dass sie real, ehrlich und rechenschaftspflichtig sind, werden ebenfalls angeboten.","#As leadership consultant and CEO Timothy R. Clark observes in Leading with Character & Competence, real leadership does not rely on charisma, seniority, or power alone. Instead, true leadership rests on one principle: influence. In order to develop influence, great leaders must master four cornerstones of character (integrity, humility, accountability, and courage) and four cornerstones of competence (learning, managing change, practicing judgment, and leading with vision).":"Wie Führungsberater und CEO Timothy R. Clark in \"Führen mit Charakter und Kompetenz\" feststellt, hängt echte Führung nicht nur von Charisma, Dienstalter oder Macht ab. Stattdessen beruht wahre Führung auf einem Prinzip: Einfluss. Um Einfluss zu entwickeln, müssen großartige Führungskräfte vier Grundpfeiler ihres Charakters (Integrität, Demut, Rechenschaftspflicht und Mut) und vier Grundpfeiler ihrer Kompetenz (Lernen, Bewältigen von Veränderungen, Üben von Urteilsvermögen und Führen mit Weitblick) beherrschen.","#The article describes methods for improvement of managing employees including learning about ones strengths through feedbacks, concentrating on strengths, and principle centered leadership. It also warns against manipulating and urges to make employees feel important and to motivate them by believing in their ability and worth.":"Der Artikel beschreibt Methoden zur Verbesserung des Managements von Mitarbeitern, einschließlich des Lernens über die eigenen Stärken durch Feedbacks, der Konzentration auf Stärken und der prinzipzentrierten Führung. Es warnt auch vor Manipulationen und drängt darauf, dass Mitarbeiter sich wichtig fühlen und motiviert werden, indem sie an ihre Fähigkeiten und ihren Wert glauben.","#Leaders are constantly challenged to be their true selves, but achieving authenticity can be difficult when they are faced with persistent business demands and career-making decisions. In The Art of Authenticity, Karissa Thacker presents ways of thinking that encourage entry-level professionals and established leaders alike to work and act authentically so that they can reach their goals and be successful.":"Führungskräfte sind ständig gefordert, ihr wahres Selbst zu sein, aber es kann schwierig sein, Authentizität zu erlangen, wenn sie mit anhaltenden geschäftlichen Anforderungen und Karriereentscheidungen konfrontiert sind. In The Art of Authenticity präsentiert Karissa Thacker Denkweisen, die Berufseinsteiger und etablierte Führungskräfte dazu ermutigen, authentisch zu arbeiten und zu handeln, damit sie ihre Ziele erreichen und erfolgreich sein können.","#In Build Your Reputation, Rob Brown explains how building a personal profile can make you a top choice for hiring, promotion, and networking. The practical tools Brown shares in this book can help you get to the top of your field and stay there.":"In Build Your Reputation erklärt Rob Brown, wie die Erstellung eines persönlichen Profils Sie zur ersten Wahl bei Einstellung, Beförderung und Vernetzung machen kann. Die praktischen Werkzeuge, die Brown in diesem Buch verwendet, können Ihnen dabei helfen, an die Spitze Ihres Fachgebiets zu gelangen und dort zu bleiben.","#The article presents information on how to develop creativity and innovation in the workplace. Realize unusual procedures can often solve your most perplexing problems. Good ideas can come from areas where you least expect them. If you get the reputation of being hard to reach or in a hurry much of the time, it is probable others will not go out of their way to pass along their ideas. To promote creativity and innovation, study each idea carefully and learn to put aside the unworkable ones.":"Der Artikel enthält Informationen zur Entwicklung von Kreativität und Innovation am Arbeitsplatz. Verwirklichen Sie ungewöhnliche Vorgehensweisen, um Ihre schwierigsten Probleme zu lösen. Gute Ideen können aus Bereichen kommen, in denen Sie sie am wenigsten erwarten. Wenn Sie den Ruf haben, schwer zu erreichen zu sein oder die meiste Zeit in Eile zu sein, ist es wahrscheinlich, dass andere sich nicht die Mühe machen, ihre Ideen weiterzugeben. Um Kreativität und Innovation zu fördern, studieren Sie jede Idee sorgfältig und lernen Sie, die nicht umsetzbaren beiseite zu legen.","#In Too Fast to Think, Chris Lewis asserts that technology enables a constant stream of information to bombard us. Add a broken education system and a hectic lifestyle, and it is no wonder we find it difficult to access our creative provenance. The solution is to understand, use, and take care of our brains, and develop new habits that encourage creativity and better ideas.":"In Too Fast to Think behauptet Chris Lewis, dass die Technologie einen konstanten Informationsfluss ermöglicht, der uns bombardiert. Fügen Sie ein kaputtes Bildungssystem und einen hektischen Lebensstil hinzu, und es ist kein Wunder, dass wir Schwierigkeiten haben, auf unsere kreative Herkunft zuzugreifen. Die Lösung besteht darin, unser Gehirn zu verstehen, zu nutzen und zu pflegen sowie neue Gewohnheiten zu entwickeln, die Kreativität und bessere Ideen fördern.","#An interview with entrepreneur Jonita White who became a successful owner of auto repair service provider Christian Brothers Automotive through franchise marketing concept, is presented. White shares her lack of experience with cars but was attracted to the customer service, long history, and values of the company that has been around since 1982. She notes the challenges in transitioning her life to a business owner. She also cites the mission of the firm to get involved with the community.":"Ein Interview mit der Unternehmerin Jonita White, die durch ein Franchise-Marketing-Konzept eine erfolgreiche Eigentümerin des Autoreparaturdienstleisters Christian Brothers Automotive wurde, wird vorgestellt. White teilt ihre mangelnde Erfahrung mit Autos, war jedoch vom Kundenservice, der langen Geschichte und den Werten des Unternehmens, das es seit 1982 gibt, angetan. Sie stellt die Herausforderungen fest, die sich bei der Übergabe ihres Lebens an eine Geschäftsinhaberin ergeben. Sie zitiert auch die Mission der Firma, sich für die Gemeinschaft zu engagieren.","#What customers want and expect from companies is changing rapidly, and businesses need to keep up. Product and service development has traditionally rested on the development of business cases, a process that can be long and difficult. Today’s market does not afford companies this kind of time, and they need to learn to innovate more quickly. In Agile Innovation, Langdon Morris, Moses Ma, and Po Chi Wu explain how companies can fundamentally change their innovation processes to accelerate results and gain more competitive advantages.":"Was Kunden von Unternehmen erwarten und wollen, ändert sich rasant und Unternehmen müssen Schritt halten. Die Produkt- und Serviceentwicklung beruhte traditionell auf der Entwicklung von Geschäftsfällen, ein Prozess, der langwierig und schwierig sein kann. Der heutige Markt bietet Unternehmen diese Zeit nicht und sie müssen lernen, schneller zu innovieren. In Agile Innovation erläutern Langdon Morris, Moses Ma und Po Chi Wu, wie Unternehmen ihre Innovationsprozesse grundlegend ändern können, um die Ergebnisse zu beschleunigen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.","#The article discusses the means for managers to avoid their emotions to control themselves. These include the need to know what can stir one's strong emotional reaction, explain what set oneself off to react and apologize for one's reactions, as well as reinforce the value of the employees to the company by being open to what they say.":"Der Artikel beschreibt die Mittel, mit denen Manager vermeiden können, dass ihre Emotionen sich selbst kontrollieren. Dazu gehört die Notwendigkeit zu wissen, was die starke emotionale Reaktion eines Menschen hervorrufen kann, zu erklären, was ihn dazu veranlasst, zu reagieren und sich für seine Reaktionen zu entschuldigen, und den Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen zu stärken, indem sie offen für das sind, was sie sagen.","#The article discusses the use of employee assessments to increase the value and effectiveness of the human resources (HR) and talent development functions. It stresses the importance of prehire assessments based on a systematic and scientific process to an organization's hiring success and cites factors to consider in creating a selection assessment system. It also talks about leveraging prehire assessment data after hiring and presents data on the validity of common screening methods.":"In dem Artikel wird die Verwendung von Mitarbeiterbewertungen zur Steigerung des Werts und der Effektivität der Personal- und Talentförderungsfunktionen erörtert. Es unterstreicht die Bedeutung von Vorabbewertungen, die auf einem systematischen und wissenschaftlichen Prozess basieren, für den Einstellungserfolg einer Organisation und nennt Faktoren, die bei der Erstellung eines Auswahlbewertungssystems zu berücksichtigen sind. Es geht auch um die Nutzung von Daten zur Beurteilung vor der Einstellung nach der Einstellung und um Daten zur Validität gängiger Screening-Methoden.","#Lifestorming by Alan Weiss and Marshall Goldsmith is a guide to self-actualization filled with exercises, philosophies, and anecdotes to inspire you to discover what you really want in life. To reinforce concepts and help you identify the people, actions, habits, and beliefs that will support your personal and professional development, the authors also include a detailed self-assessment.":"Das Lifestorming von Alan Weiss und Marshall Goldsmith ist eine Anleitung zur Selbstverwirklichung, die mit Übungen, Philosophien und Anekdoten gefüllt ist, um Sie zu inspirieren, herauszufinden, was Sie wirklich im Leben wollen. Um Konzepte zu vertiefen und Ihnen zu helfen, die Personen, Handlungen, Gewohnheiten und Überzeugungen zu identifizieren, die Ihre persönliche und berufliche Entwicklung unterstützen, schließen die Autoren auch eine detaillierte Selbsteinschätzung ein.","#The job of a coach is not to play in the game but to observe and advise and listen. Garry Ridge shares the 2 important questions every coach should be asking his or her people.":"Die Aufgabe eines Trainers ist es nicht, im Spiel zu spielen, sondern zu beobachten, zu beraten und zuzuhören. Garry Ridge teilt die 2 wichtigen Fragen, die jeder Trainer seinen Mitarbeitern stellen sollte.","#To hold one another accountable, you and your employees must first have clarity, so you each know what you’re accountable for. Garry Ridge explains how you can have meaningful conversations about accountability with your team.":"Um sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, müssen Sie und Ihre Mitarbeiter zunächst Klarheit schaffen, damit Sie alle wissen, wofür Sie verantwortlich sind. Garry Ridge erklärt, wie Sie mit Ihrem Team wichtige Gespräche über Verantwortlichkeit führen können.","#Are you sure?":"Bist du sicher?","#Bad habits are difficult to break because they are formed and reinforced via the Habit Loop. Travis Bradberry provides concrete steps you can take to break the Habit Loop.":"Schlechte Gewohnheiten sind schwer zu brechen, da sie über die Habit Loop gebildet und verstärkt werden. Travis Bradberry bietet konkrete Schritte, die Sie unternehmen können, um den Habit Loop zu durchbrechen.","#Big one is \"I always\" or \"I never do that.\" There's isn’t anything in life that you always or never do. You may do something a lot or not do something enough. But framing your behavior in terms of “always” or “never” is a form of self-pity. It makes you believe that you have no control of yourself and will never change. Don't succumb to it.":"Groß ist \"ich immer\" oder \"ich mache das nie\". Es gibt nichts im Leben, was Sie immer oder nie tun. Sie können viel oder nicht genug tun. Es ist jedoch eine Form von Selbstmitleid, wenn Sie Ihr Verhalten im Sinne von „immer“ oder „nie“ festlegen. Es lässt Sie glauben, dass Sie keine Kontrolle über sich selbst haben und sich nie ändern werden. Erliegen Sie es nicht.","#Another belief is “Perfection equals success.” Human beings by our very nature are fallible. When perfection is your goal, you're always left with a nagging sense of failure. And you end up spending your time lamenting what you failed to accomplish instead of enjoying what you're able to achieve.":"Ein weiterer Glaube ist „Perfektion ist gleich Erfolg“. Menschen sind von Natur aus fehlbar. Wenn Perfektion Ihr Ziel ist, haben Sie immer ein unerträgliches Gefühl des Scheiterns. Und am Ende verbringen Sie Ihre Zeit damit, zu beklagen, was Sie nicht erreicht haben, anstatt zu genießen, was Sie erreichen können.","#Another failed belief is “I succeed when others approve of me.” Regardless of what other people think of you at any particular moment, one thing is certain: You're never as good or as bad as they say you are. It's impossible to turn off your reactions to what others think of you. But you can take people's opinions with a grain of salt. That way, no matter what people think about you, your self-worth comes only from within.":"Ein anderer verfehlter Glaube lautet: „Ich habe Erfolg, wenn andere mich gut finden.“ Unabhängig davon, was andere Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt von Ihnen halten, ist eines sicher: Sie sind niemals so gut oder so schlecht, wie sie es sagen. Es ist unmöglich, deine Reaktionen auf das, was andere über dich denken, auszuschalten. Aber Sie können die Meinungen der Menschen mit einem Körnchen Salz nehmen. Auf diese Weise kommt Ihr Selbstwertgefühl, egal was die Leute über Sie denken, nur von innen heraus.","#Okay, so how can you silence your inner critic? This is the negative self-talk. You know, there's nothing wrong with making a mistake. It's what you say to yourself <em ljsid-1=\"\">after</em> you mess up that matters. Your self-talk—the thoughts you have about your feelings—can either magnify the negativity or help you turn that misstep into something productive. Negative self-talk is unrealistic, unnecessary, and self-defeating. It sends you into a downward emotional spiral that's difficult to pull out of.":"Okay, wie können Sie Ihren inneren Kritiker zum Schweigen bringen? Dies ist das negative Selbstgespräch. Weißt du, es ist nichts Falsches daran, einen Fehler zu machen. Es ist das, was du dir sagst, <em ljsid-1=\"\">nachdem</em> du es vermasselt hast. Dein Selbstgespräch - die Gedanken, die du über deine Gefühle hast - kann entweder die Negativität verstärken oder dir helfen, diesen Fehltritt in etwas Produktives zu verwandeln. Negatives Selbstgespräch ist unrealistisch, unnötig und selbstzerstörerisch. Es versetzt Sie in eine emotionale Abwärtsspirale, aus der Sie sich nur schwer herausziehen können.","#Another failed belief: “My past equals my future.” Repeated failures can erode your self-confidence and make it hard to believe you'll achieve a better outcome in the future. Most of the time, these failures result from taking risks in trying to achieve something that isn't easy. Just remember that success lies in your ability to rise in the face of failure. Anything worth achieving is going to require you to take some risk, and you can't allow failure to stop you from believing in your ability to succeed.":"Ein weiterer fehlgeschlagener Glaube: „Meine Vergangenheit ist gleich meiner Zukunft.“ Wiederholte Fehlschläge können Ihr Selbstbewusstsein untergraben und es schwer machen zu glauben, dass Sie in Zukunft ein besseres Ergebnis erzielen werden. Meistens resultieren diese Fehler aus dem Risiko, etwas zu erreichen, das nicht einfach ist. Denken Sie daran, dass der Erfolg in Ihrer Fähigkeit liegt, sich angesichts des Scheiterns zu erheben. Alles, was es wert ist, erreicht zu werden, erfordert, dass Sie ein gewisses Risiko eingehen, und Sie können nicht zulassen, dass Sie nicht daran gehindert werden, an Ihre Erfolgsfähigkeit zu glauben.","#Emotionally intelligent people separate their thoughts from the facts in order to escape the cycle of negativity and move toward a positive new outlook. Here's some of the beliefs they're careful to avoid:":"Emotional intelligente Menschen trennen ihre Gedanken von den Tatsachen, um dem Zyklus der Negativität zu entkommen und sich einer positiven neuen Sichtweise zu nähern. Hier sind einige der Überzeugungen, die sie vermeiden sollten:","#All self-talk is driven by important beliefs that you hold about yourself. It plays an understated but powerful role in success because it can both spur you forward to achieve your goals and it can also hold you back. As Henry Ford said, “He who believes he can, and he who believes he cannot, are both correct.”":"Jedes Selbstgespräch wird von wichtigen Überzeugungen getrieben, die Sie über sich selbst haben. Es spielt eine unauffällige, aber starke Rolle für den Erfolg, da es Sie sowohl zur Erreichung Ihrer Ziele anspornen als auch zurückhalten kann. Wie Henry Ford sagte: \"Wer glaubt, dass er es kann, und wer glaubt, dass er es nicht kann, hat beide Recht.\"","#The more you ruminate on negative thoughts, the more power you give them. Most of our negative thoughts are just that—thoughts, not facts. When it feels like something “always” or “never” happens, this is just your brain’s natural tendency to perceive threats, inflating the frequency or severity of an event.":"Je mehr du über negative Gedanken nachdenkst, desto mehr Kraft gibst du ihnen. Die meisten unserer negativen Gedanken sind genau das - Gedanken, keine Fakten. Wenn es sich so anfühlt, als ob etwas \"immer\" oder \"nie\" passiert, ist dies nur die natürliche Tendenz Ihres Gehirns, Bedrohungen wahrzunehmen und die Häufigkeit oder Schwere eines Ereignisses zu erhöhen.","#Emotionally intelligent people are able to avoid negative self-talk and adopt a positive outlook. Travis Bradberry lists the beliefs you should avoid in order to silence your own inner critic.":"Emotional intelligente Menschen können negative Selbstgespräche vermeiden und eine positive Einstellung einnehmen. Travis Bradberry listet die Überzeugungen auf, die Sie vermeiden sollten, um Ihren eigenen inneren Kritiker zum Schweigen zu bringen.","#How to Stay Positive: The Recovering Pessimist's Guide (Review)":"Positiv bleiben: Der Wegweiser des sich erholenden Pessimisten (Review)","#Now, to make this exercise really stick. At the end of each day, write down the 3 things which you've been most grateful for. Instead of worrying and not sleeping, you can now relax and sleep. And the act of writing down 3 good things each day helps you refocus on to all that is good in your life. And after that, even a pessimist can start to believe that the world is not so bad after all. And the result: Feel positive, be positive, live longer, do better.":"Damit diese Übung wirklich hält. Schreiben Sie am Ende eines jeden Tages die drei Dinge auf, für die Sie am dankbarsten waren. Anstatt sich Sorgen zu machen und nicht zu schlafen, können Sie jetzt entspannen und schlafen. Und das tägliche Aufschreiben von drei guten Dingen hilft Ihnen, sich wieder auf alles zu konzentrieren, was in Ihrem Leben gut ist. Und danach kann sogar ein Pessimist anfangen zu glauben, dass die Welt gar nicht so schlecht ist. Und das Ergebnis: Positiv fühlen, positiv sein, länger leben, besser machen.","#So, let's rewind. Look back at your day and think of all the good things that have happened. Having worked in places without running water or power, I now wake up to 2 miracles in 2 minutes. The first miracle is running water and the second miracle is hot water. And it's hard to have a bad day when you start with 2 miracles in 2 minutes. When you focus on all the good things, which we often take for granted, we discover just how lucky we are.":"Also, lass uns zurückspulen. Schauen Sie zurück auf Ihren Tag und denken Sie an all die guten Dinge, die passiert sind. Nachdem ich an Orten ohne fließendes Wasser oder Strom gearbeitet habe, erwache ich jetzt in 2 Minuten zu 2 Wundern. Das erste Wunder ist fließendes Wasser und das zweite Wunder ist heißes Wasser. Und es ist schwer, einen schlechten Tag zu haben, wenn Sie mit zwei Wundern in zwei Minuten beginnen. Wenn Sie sich auf all die guten Dinge konzentrieren, die wir oft für selbstverständlich halten, entdecken Sie, wie glücklich wir sind.","#Here is one simple exercise you can do to change your chatter. Look back on your day so far. Think of all the rubbish things that have happened: getting delayed on the way to work, those annoying emails, your computer and colleagues misbehaving. Oh, hang on—that's the pessimist’s exercise. And it's a good way to ensure that you have a bad day.":"Hier ist eine einfache Übung, mit der Sie Ihr Geschwätz ändern können. Schau zurück auf deinen bisherigen Tag. Denken Sie an all den Müll, der passiert ist: Verspätung auf dem Weg zur Arbeit, nervige E-Mails, schlechtes Benehmen Ihres Computers und Ihrer Kollegen. Oh, Moment mal - das ist die Übung des Pessimisten. Und es ist ein guter Weg, um sicherzustellen, dass Sie einen schlechten Tag haben.","#How to Stay Positive: The Recovering Pessimist's Guide":"So bleiben Sie positiv: Der Leitfaden für Pessimisten, die sich erholen","#How to stay positive: the recovering pessimist's guide. All the research show that optimists live longer and do better than pessimists. For a recovering pessimist, that was a discovery which was a disaster. But the good news is that even a pessimist can learn to be more positive and more optimistic. Being positive is not about putting on a synthetic smile and saying, “Have a nice day,” while quietly thinking, “Please drop dead.” It's about changing the internal chatter we all have.":"Wie man positiv bleibt: der Leitfaden für den sich erholenden Pessimisten. Alle Untersuchungen zeigen, dass Optimisten länger leben und besser abschneiden als Pessimisten. Für einen sich erholenden Pessimisten war das eine Entdeckung, die eine Katastrophe war. Aber die gute Nachricht ist, dass selbst ein Pessimist lernen kann, positiver und optimistischer zu sein. Positiv zu sein bedeutet nicht, ein synthetisches Lächeln aufzusetzen und zu sagen: „Hab einen schönen Tag“, während du leise darüber nachdenkst: „Bitte komm runter.“ Es geht darum, das interne Geschwätz zu ändern, das wir alle haben.","#In today’s complex and rapidly changing world, it can be difficult to stay positive. Jo Owen provides a simple exercise to help you move from pessimism to optimism.":"In der heutigen komplexen und sich schnell verändernden Welt kann es schwierig sein, positiv zu bleiben. Jo Owen bietet eine einfache Übung, mit der Sie vom Pessimismus zum Optimismus übergehen können.","#Negotiation can be intimidating, particularly when it is viewed as a conflict with clear winners and losers. With proper planning and discipline, though, negotiating can be a problem-solving tool that provides value to all participants. For negotiators to get more of what they want, they must have a clear understanding of their own preferences and goals, as well as those of their counterparts. In Getting (More of) What You Want, Margaret A. Neale and Thomas Z. Lys provide advice for negotiators on how to get more of what they want by preparing for and entering into successful negotiations.":"Verhandlungen können einschüchternd sein, insbesondere wenn sie als Konflikt mit klaren Gewinnern und Verlierern angesehen werden. Bei richtiger Planung und Disziplin kann das Verhandeln jedoch ein Instrument zur Problemlösung sein, das allen Teilnehmern einen Mehrwert bietet. Damit die Verhandlungsführer mehr von dem bekommen, was sie wollen, müssen sie ihre eigenen Präferenzen und Ziele sowie die ihrer Kollegen genau kennen. Margaret A. Neale und Thomas Z. Lys geben den Verhandlungsführern Ratschläge, wie sie durch die Vorbereitung auf erfolgreiche Verhandlungen mehr erreichen können.","#The article presents three questions one need to ask to reduce anxiety and increase productivity including about learning, things to be done every day and for what one need to be known.":"Der Artikel enthält drei Fragen, die man sich stellen muss, um Ängste abzubauen und die Produktivität zu steigern. Dazu gehören Informationen zum Lernen, zu den täglichen Aufgaben und zu dem, was man wissen muss.","#The article discusses the Guys' and St. Thomas' National Health Service (NHS) Foundation Trust and the creation of a coaching and mentoring (C&M) program by Ann Macintyre, director of workforce at the NHS Foundation Trust, to increase mentoring and career progression. Topics include the tendency for NHS staff to help others versus empowering themselves, the use of staff volunteers to run the C&M program, and the ability for participants to earn Continuing Professional Development and accredited coaching hours.":"Der Artikel behandelt den National Health Service (NHS) Foundation Trust von Guys und St. Thomas sowie die Schaffung eines Coaching- und Mentoring-Programms (C & M) von Ann Macintyre, Direktorin der Belegschaft des NHS Foundation Trust, um Mentoring und Karrierefortschritte zu verbessern . Zu den Themen zählen die Tendenz der NHS-Mitarbeiter, anderen zu helfen und sich selbst zu stärken, der Einsatz von freiwilligen Mitarbeitern zur Durchführung des C & M-Programms und die Fähigkeit der Teilnehmer, sich berufliche Weiterbildung und akkreditierte Coachingstunden zu verdienen.","#The article explains the basics of pressure management (PM) training. Topics covered include the difference between pressure and stress in terms of their impacts on the success and survival of employees, and the interventions to improve PM including holding short meetings and developing online follow-up activities. Also cited are the outcomes of the comprehensive pressure curriculum program undertaken by the Institute for Health and Human Potential that focused on thinking under pressure.":"Der Artikel erklärt die Grundlagen des Druckmanagementtrainings (PM). Zu den behandelten Themen gehören der Unterschied zwischen Druck und Stress in Bezug auf ihre Auswirkungen auf den Erfolg und das Überleben der Mitarbeiter sowie die Maßnahmen zur Verbesserung der PM, einschließlich der Abhaltung kurzer Besprechungen und der Entwicklung von Online-Folgeaktivitäten. Erwähnt werden auch die Ergebnisse des umfassenden Drucklehrplans des Instituts für Gesundheit und Humanpotential, der sich auf das Denken unter Druck konzentrierte.","#Content Under Pressure":"Inhalt unter Druck","#Most managers do not have the benefit of specialized training when they are promoted into their first leadership roles. High performers are often tapped to head their teams, but what makes people good at their jobs is not guaranteed to make them good at guiding others. Managers with gaps in their supervisory skills can make mistakes that hurt their employees, companies, and careers. In Work Happy, management guru Jill Geisler draws on research and real-world experience to teach readers what transforms great employees into great bosses.":"Die meisten Manager verfügen nicht über eine spezielle Ausbildung, wenn sie in ihre ersten Führungspositionen befördert werden. Leistungsstarke Unternehmen werden oft angezapft, um ihre Teams zu leiten, aber was Menschen bei ihrer Arbeit gut macht, ist nicht garantiert, dass sie andere gut führen können. Manager mit Lücken in ihren Aufsichtskompetenzen können Fehler machen, die ihren Mitarbeitern, Unternehmen und Karrieren schaden. Bei Work Happy nutzt Management-Guru Jill Geisler Forschung und praktische Erfahrung, um den Lesern beizubringen, was großartige Mitarbeiter zu großartigen Chefs macht.","#There's a wealth of detailed and technical material on how to deliver a business presentation. However, Nick Morgan reveals the 2 most important factors to consider when giving a presentation.":"Es gibt eine Fülle von detaillierten und technischen Materialien zur Bereitstellung einer Unternehmenspräsentation. Nick Morgan enthüllt jedoch die 2 wichtigsten Faktoren, die bei einer Präsentation zu berücksichtigen sind.","#NA":"N / A","#More Time for You":"Mehr Zeit für Sie","#The author focuses on the role of social bonds in the success of a team and also offers suggestions for building team relationship. She mentions that relationship based on person to person communication is beneficial for organization or company as compared to Email based communication. She mentions that there is no importance of emotions or personal connections in business. She also mentions factors for team engagement in a workplace.":"Der Autor konzentriert sich auf die Rolle sozialer Bindungen für den Erfolg eines Teams und bietet auch Vorschläge zum Aufbau von Teambeziehungen. Sie erwähnt, dass eine auf der Kommunikation von Person zu Person basierende Beziehung im Vergleich zu E-Mail-basierter Kommunikation für die Organisation oder das Unternehmen von Vorteil ist. Sie erwähnt, dass Emotionen oder persönliche Beziehungen im Geschäftsleben keine Rolle spielen. Sie nennt auch Faktoren für das Team-Engagement am Arbeitsplatz.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jo Owen</strong></a> is a best-selling and multi-award-winning leadership author, keynote speaker, and social entrepreneur<em ljsid-2=\"\">. </em>He is the founder of Teach First, the UK’s largest graduate recruiter, as well as 7 other nonprofit organizations. Owen is the author of several books, including <em ljsid-4=\"\">The Mindset of Success</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jo Owen</strong></a> ist ein meistverkaufter und mehrfach preisgekrönter Autor von Führungsqualitäten, Hauptredner und sozialer Unternehmer <em ljsid-2=\"\">.</em> Er ist der Gründer von Teach First, Großbritanniens größtem Personalvermittler für Hochschulabsolventen, sowie von sieben anderen gemeinnützigen Organisationen. Owen ist Autor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-4=\"\">The Mindset of Success</em> .","#June":"Juni","#Coaching and Feedback":"Coaching und Feedback","#Getting the Best Out of Your Team":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Team heraus","#Effective Presentations":"Effektive Präsentationen","#Integrating with other talent management systems by linking acceleration programs with the company’s recruiting and leadership development systems.":"Integration in andere Talentmanagementsysteme durch Verknüpfung von Beschleunigungsprogrammen mit den Personalbeschaffungs- und Führungsentwicklungssystemen des Unternehmens.","#To take charge, new leaders must have a clear understanding of the situations they will encounter. The five most common situations new leaders face are described by the acronym <em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">STARS</strong></em>:":"Um die Verantwortung zu übernehmen, müssen neue Führungskräfte ein klares Verständnis für die Situationen haben, denen sie begegnen werden. Die fünf häufigsten Situationen, mit denen neue Führungskräfte konfrontiert sind, werden mit dem Akronym <em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">STARS beschrieben</strong></em> :","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Cultural adaptation</strong></em>: Learning the company’s unique symbols and languages, patterns of behavior, and fundamental values.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kulturelle Anpassung</strong></em> : Lernen Sie die einzigartigen Symbole und Sprachen des Unternehmens, Verhaltensmuster und Grundwerte.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Expectations alignment</strong></em>: Checking and rechecking expectations, because mandates, support, and resources may not be what was originally stated or thought.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Angleichung der Erwartungen</strong></em> : Überprüfen und erneutes Überprüfen der Erwartungen, da Mandate, Support und Ressourcen möglicherweise nicht den ursprünglichen Aussagen oder Vorstellungen entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Business orientation</strong></em>: Learning about the company as a whole, its brands and products, and the operating model.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Geschäftsorientierung</strong></em> : Lernen Sie das gesamte Unternehmen, seine Marken und Produkte sowie das Betriebsmodell kennen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stakeholder connection</strong></em>: Developing the right relationship wiring as soon as possible.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stakeholder-Anbindung</strong></em> : So schnell wie möglich die richtige Beziehungsverdrahtung entwickeln.","#Three sources of outsight are critical to the stepping-up process:":"Drei Outsight-Quellen sind für den Intensivierungsprozess von entscheidender Bedeutung:","#Redefine Your Job":"Definieren Sie Ihren Job neu","#Taking Care of Yourself":"Auf sich selbst aufpassen","#20-Minute Manager: Managing Projects":"20-Minuten-Manager: Projekte verwalten","#The Science of Selling":"Die Wissenschaft vom Verkaufen","#Being an effective mentor is not only beneficial to the mentor and mentee, but it is also a huge win for the organization. Make the most out of your mentorship by following Tim Sander's 3 tips.":"Ein effektiver Mentor zu sein, ist nicht nur für den Mentor und Mentee von Vorteil, sondern auch ein großer Gewinn für die Organisation. Nutzen Sie Ihre Mentorentätigkeit optimal, indem Sie die drei Tipps von Tim Sander befolgen.","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the GROW model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das GROW-Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#Learning from Others":"Von anderen lernen","#Be yourself.":"Sei du selbst.","#In today’s business environment, collaboration is more important than ever. Innovative ideas exist at all levels of organizations and within all functional areas. Collaboration is the key to leveraging this knowledge and increasing an organization’s competitive advantage. In Collaboration Begins with You, Ken Blanchard, Jane Ripley, and Eunice Parisi-Carew illustrate, through an engaging short story, an effective framework for promoting a culture of collaboration.":"In der heutigen Geschäftswelt ist die Zusammenarbeit wichtiger denn je. Innovative Ideen gibt es auf allen Organisationsebenen und in allen Funktionsbereichen. Zusammenarbeit ist der Schlüssel zur Nutzung dieses Wissens und zur Steigerung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. Ken Blanchard, Jane Ripley und Eunice Parisi-Carew veranschaulichen in einer ansprechenden Kurzgeschichte einen wirksamen Rahmen für die Förderung einer Kultur der Zusammenarbeit.","#Leaders As Decision Architects":"Führer als Entscheidungsträger","#The author talks about increasing one's credibility by being respectful of others. Topics discussed include ways to uncover the hidden mistakes one makes that frighten off his or her ability to influence others including the common etiquette necessary to attend a meeting, guidelines in text messaging, and stopping aimlessly walking while paying more attention to the phone than where one is going.":"Der Autor spricht davon, seine Glaubwürdigkeit durch Respekt gegenüber anderen zu erhöhen. Zu den behandelten Themen gehören Möglichkeiten, die verborgenen Fehler aufzudecken, die seine Fähigkeit beeinträchtigen, andere zu beeinflussen, einschließlich der für die Teilnahme an einer Besprechung erforderlichen allgemeinen Etikette, Richtlinien für das Versenden von Textnachrichten und zielloses Gehen, während dem Telefon mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird als dem Telefon geht.","#Leadership Book Summaries":"Zusammenfassungen von Führungsbüchern","#The Power of Onlyness":"Die Kraft der Nurheit","#Corporate Culture":"Unternehmenskultur","#Accel5 Individual Subscription":"Accel5-Einzelabonnement","#Please enter a valid email address.":"Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein.","#The Digital Transformation Playbook":"Das Playbook zur digitalen Transformation","#Anyone can speak, but getting people to listen requires skill and strategy. In How to Speak So People Really Listen, Paul McGee provides a systematic method for eliminating the seven most common speaking errors. He also offers an eight-point plan for transforming ordinary speaking habits into outstanding speaking skills.":"Jeder kann sprechen, aber Menschen zum Zuhören zu bewegen, erfordert Geschick und Strategie. Paul McGee bietet eine systematische Methode zur Beseitigung der sieben häufigsten Sprachfehler. Er bietet auch einen Acht-Punkte-Plan an, um gewöhnliche Sprechgewohnheiten in herausragende Sprechfähigkeiten umzuwandeln.","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#The article focuses on several aspects to begin practicing team accountability in organizations. It mentions need for training employees to hold accountability conversations and being specific about expectations such as how strict are task deadlines, and what will the process look like moving forward when one is missed.":"Der Artikel konzentriert sich auf verschiedene Aspekte, um die Teamverantwortung in Organisationen zu üben. Es wird darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter geschult werden müssen, um Gespräche zur Rechenschaftspflicht zu führen, und dass die Erwartungen genau festgelegt werden müssen, z.","#Leading a fully remote workforce comes with a unique set of challenges. However, the principles of leadership remain the same regardless of where you—or your team—are physically located. In The Long-Distance Leader, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel present their Three O Model of Leadership, which provides guiding tenets to help you lead your remote team to success.":"Die Führung einer vollständig entlegenen Belegschaft ist mit einer Reihe einzigartiger Herausforderungen verbunden. Die Prinzipien der Führung bleiben jedoch gleich, unabhängig davon, wo Sie - oder Ihr Team - sich physisch befinden. In The Long-Distance Leader präsentieren Kevin Eikenberry und Wayne Turmel ihr Three O Model of Leadership, das Ihnen Leitsätze liefert, mit denen Sie Ihr Remote-Team zum Erfolg führen können.","#You need a healthy self-image in order to lead successfully. Improve your self-image by ensuring that your internal dialogues are filled with encouraging thoughts rather than self-defeating ones. Set reasonable boundaries for yourself, including knowing when to delegate responsibilities to others so that your burden isn’t always the most heavy. Long-distance leaders are at high risk for burnout because they often have no “off” hours. Set personal priorities as reminders on your calendar, and make sure to acknowledge when you’ve reached your limit.":"Sie brauchen ein gesundes Selbstverständnis, um erfolgreich zu führen. Verbessern Sie Ihr Selbstverständnis, indem Sie sicherstellen, dass Ihre internen Dialoge mit ermutigenden Gedanken gefüllt sind, anstatt sich selbst zu besiegen. Setzen Sie sich vernünftige Grenzen, einschließlich des Wissens, wann Sie Verantwortlichkeiten an andere delegieren müssen, damit Ihre Last nicht immer die schwerste ist. Langstreckenleiter sind einem hohen Burnout-Risiko ausgesetzt, da sie häufig keine \"Aus\" -Stunden haben. Legen Sie persönliche Prioritäten als Erinnerung in Ihrem Kalender fest und bestätigen Sie, wenn Sie Ihr Limit erreicht haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> is the cofounder of the Remote Leadership Institute and the author of many books, including <em ljsid-2=\"\">10 Steps to Successful Virtual Presentations</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> ist Mitbegründer des Remote Leadership Institute und Autor zahlreicher Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">10 Schritte für erfolgreiche virtuelle Präsentationen</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kevin Eikenberry</strong></a> is founder and chief potential officer of the Kevin Eikenberry Group. He’s been named one of the<em ljsid-2=\"\"> Inc</em>.’s Top 100 Leadership and Management Experts in the World and is the author of several books, including <em ljsid-4=\"\">Remarkable Leadership</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kevin Eikenberry</strong></a> ist Gründer und Chief Potential Officer der Kevin Eikenberry Group. Er wurde zu einem der Top 100 Leadership- und Management-Experten der <em ljsid-2=\"\">Inc. weltweit ernannt</em> und ist Autor mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-4=\"\">Remarkable Leadership</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">N</em></strong><em ljsid-1=\"\">egative.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Openly share any objections, concerns, or negative consequences that you see from the situation at hand and allow others to weigh in with their concerns as well.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">N</em></strong> <em ljsid-1=\"\">egativ.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Teilen Sie alle Einwände, Bedenken oder negativen Konsequenzen, die Sie aus der vorliegenden Situation ziehen, offen mit und gestatten Sie anderen, sich ebenfalls mit ihren Bedenken auseinanderzusetzen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\">nteresting.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Open the discussion to anything that may be interesting or unique about the situation—allowing time for others to comment.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ich</em></strong> <em ljsid-1=\"\">interessiere mich.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Öffnen Sie die Diskussion für alles, was für die jeweilige Situation interessant oder einzigartig sein könnte, und lassen Sie anderen Zeit, sich zu äußern.","#Clarify your expectations by writing them down together via a shared document, which will help avoid misinterpretation.":"Klären Sie Ihre Erwartungen, indem Sie sie in einem gemeinsamen Dokument zusammenfassen, um Fehlinterpretationen zu vermeiden.","#Consistent and authentic interactions with your people will lead to something invaluable—trust. You must be connected to the <em ljsid-1=\"\">trust triangle</em> whenever you engage with employees, which requires linking your common purpose, motives, and competent working habits together—as well as carefully choosing your method of communication. Select the appropriate technology/communication tool to meet the level of trust you’re trying to build. Choosing to have an important conversation about company and team goals via a chat box during a virtual SharePoint meeting won’t have the same trust-building impact as virtual face-to-face meetings or even just a phone call.":"Konsistente und authentische Interaktionen mit Ihren Mitarbeitern führen zu etwas von unschätzbarem Wert - Vertrauen. Sie müssen immer dann mit dem <em ljsid-1=\"\">Vertrauensdreieck</em> verbunden sein, wenn Sie mit Mitarbeitern in Kontakt treten. Dazu müssen Sie Ihre gemeinsamen Ziele, Motive und kompetenten Arbeitsgewohnheiten miteinander verknüpfen und Ihre Kommunikationsmethode sorgfältig auswählen. Wählen Sie das geeignete Technologie- / Kommunikationstool aus, um das Vertrauensniveau zu erreichen, das Sie aufbauen möchten. Die Entscheidung, während eines virtuellen SharePoint-Meetings ein wichtiges Gespräch über Unternehmens- und Teamziele über eine Chat-Box zu führen, hat nicht die gleiche vertrauensbildende Wirkung wie virtuelle persönliche Meetings oder auch nur einen Telefonanruf.","#Make sure you listen as much as you speak, no matter how much you have to say.":"Stellen Sie sicher, dass Sie so viel zuhören, wie Sie sprechen, egal wie viel Sie zu sagen haben.","#Make your coaching ongoing and frequent so your employees don’t mistake your silence as negative or a criticism of their work.":"Machen Sie Ihr Coaching kontinuierlich und häufig, damit Ihre Mitarbeiter Ihr Schweigen nicht als negativ oder als Kritik an ihrer Arbeit ansehen.","#Coaching and Feedback at a Distance":"Coaching und Feedback auf Distanz","#Check in, don’t check “up,” on all team members so they know they’re on your mind and that you’re committed to seeing them succeed.":"Checken Sie alle Teammitglieder ein und nicht \"auf\", damit sie wissen, dass sie in Ihrem Kopf sind und dass Sie sich dafür einsetzen, dass sie erfolgreich sind.","#Engaging Others":"Andere einbeziehen","#Without having the benefit physical of cues or observations about your employees and their daily work routines, it can be difficult to determine how to best engage with each team member. Refrain from making blanket assumptions about how to engage and instead rely on basic coaching skills. Simply asking each employee “How can I help you be successful?” or “How often would you prefer I schedule one-on-one check-ins?” can benefit those working remotely.":"Ohne die Vorteile von Hinweisen oder Beobachtungen zu Ihren Mitarbeitern und ihren täglichen Arbeitsabläufen zu haben, kann es schwierig sein, zu bestimmen, wie Sie am besten mit jedem Teammitglied interagieren können. Machen Sie keine pauschalen Annahmen darüber, wie Sie sich engagieren und setzen Sie stattdessen auf grundlegende Coaching-Fähigkeiten. Wenn Sie einfach jeden Mitarbeiter fragen: \"Wie kann ich Ihnen zum Erfolg verhelfen?\" Oder \"Wie oft möchten Sie, dass ich Einzel-Check-Ins plane?\"","#As a long-distance leader, it’s hard to get honest, everyday feedback from team members about your performance in order to keep yourself in check. It can be difficult to ask for honest feedback from your employees about your leadership or team projects or initiatives, especially when the answers are not always positive. Use the <em ljsid-1=\"\">PIN technique</em> to model feedback for your employees, and ask them to use it when delivering feedback to you:":"Als Langstreckenleader ist es schwierig, ein ehrliches, tägliches Feedback von Teammitgliedern zu Ihrer Leistung zu erhalten, um sich selbst in Schach zu halten. Es kann schwierig sein, Ihre Mitarbeiter um ehrliches Feedback zu Ihren Führungs- oder Teamprojekten oder -initiativen zu bitten, insbesondere wenn die Antworten nicht immer positiv sind. Verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">PIN-Technik</em> , um das Feedback für Ihre Mitarbeiter zu modellieren, und bitten Sie sie, es zu verwenden, wenn Sie Feedback an Sie senden:","#Understanding Ourselves":"Uns selbst verstehen","#As a long-distance leader, your conversations with team members may feel forced, since you’re likely trying to cram as much as possible into a small amount of scheduled time. Since you aren’t running into people in the break room as you would in a shared workspace, every interaction needs to be intentional and consciously thought out. When you’re communicating through social media, phone, email, or on another platform, the same sense of personal intimacy doesn’t come through. Therefore, to effectively coach long distance, try to:":"Als Langstreckenleiter fühlen sich Ihre Gespräche mit Teammitgliedern möglicherweise erzwungen, da Sie wahrscheinlich versuchen, so viel wie möglich in eine kurze geplante Zeit zu stecken. Da Sie im Pausenraum nicht wie in einem gemeinsamen Arbeitsbereich auf Menschen treffen, muss jede Interaktion absichtlich und bewusst durchdacht sein. Wenn Sie über soziale Medien, Telefon, E-Mail oder auf einer anderen Plattform kommunizieren, kommt das gleiche Gefühl persönlicher Intimität nicht zum Tragen. Versuchen Sie daher, um eine lange Distanz effektiv zu trainieren, Folgendes:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">ositive.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Start out by being positive and describing what’s good about the situation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ositiv.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Beginnen Sie damit, positiv zu sein und zu beschreiben, was an der Situation gut ist.","#All goals should be <em ljsid-1=\"\">SMART</em>—specific, measurable, actionable, realistic, and time-driven. For long-distance leaders, the two hardest aspects to master are:":"Alle Ziele sollten <em ljsid-1=\"\">SMART sein -</em> spezifisch, messbar, umsetzbar, realistisch und zeitgesteuert. Die zwei am schwersten zu meisternsten Aspekte für Führungspersönlichkeiten im Fernbereich sind:","#<em ljsid-0=\"\">Organizational outcomes.</em> These are usually set by the highest level of leadership. However, if you aren’t directly involved in creating the outcomes, you must know your direct responsibility to them.":"<em ljsid-0=\"\">Organisatorische Ergebnisse.</em> Diese werden in der Regel von der höchsten Führungsebene festgelegt. Wenn Sie jedoch nicht direkt an der Erstellung der Ergebnisse beteiligt sind, müssen Sie Ihre direkte Verantwortung gegenüber diesen kennen.","#<em ljsid-0=\"\">Team outcomes.</em> As team leader, you’ll be in charge of outlining the desired team outcomes and setting weekly/monthly goals to remain on track. Establish a routine of check-ins with team members to ensure no one is falling off course or in need of further help.":"<em ljsid-0=\"\">Teamergebnisse.</em> Als Teamleiter sind Sie dafür verantwortlich, die gewünschten Teamergebnisse zu skizzieren und wöchentliche / monatliche Ziele festzulegen, um auf dem richtigen Weg zu bleiben. Richten Sie eine Check-in-Routine mit Teammitgliedern ein, um sicherzustellen, dass niemand vom Kurs abweicht oder weitere Hilfe benötigt.","#Setting Goals at a Distance":"Ziele auf Distanz setzen","#<em ljsid-0=\"\">Making goals measurable. </em>Some goals are easy to measure—like sales goals or financial amounts gained—but others are more elusive. You need to effectively measure work efforts by narrowing down the quantity of components involved in the work, how much time is needed to show results, and what high-quality work ideally looks like. For remote workers, it’s often best to start with small goals to hit in order to be able to set measurement timelines.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele messbar machen.</em> Einige Ziele sind einfach zu messen - wie etwa die Verkaufsziele oder die erzielten finanziellen Beträge -, andere sind jedoch schwerer fassbar. Sie müssen den Arbeitsaufwand effektiv messen, indem Sie die Anzahl der an der Arbeit beteiligten Komponenten einschränken, den Zeitaufwand für die Ergebnisdarstellung und das Erscheinungsbild einer qualitativ hochwertigen Arbeit einschränken. Für Remote-Mitarbeiter ist es häufig am besten, mit kleinen Treffern zu beginnen, um Messzeitpunkte festlegen zu können.","#<em ljsid-0=\"\">Personal outcomes.</em> Even with large outcomes always looming, your team members will need small, personal goals to stay motivated. Without goals to consistently work toward—both large and small—remote workers can feel isolated or adrift.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Ergebnisse.</em> Selbst wenn sich große Ergebnisse abzeichnen, benötigen Ihre Teammitglieder kleine, persönliche Ziele, um motiviert zu bleiben. Ohne das Ziel, konsequent auf große und kleine Mitarbeiter hinzuarbeiten, können sich entfernte Mitarbeiter isoliert oder abgelegen fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Determining what looks realistic.</em> Realistic goals are tricky—what seems realistic to one person may seem out of reach for another. Provide your employees with all the necessary information before they begin a project and engage with them to set mutually agreed-upon goals in order to make the finish line equally realistic from the start. Without being able to read an employee’s physical cues, you may not catch that he or she is overwhelmed or falling behind on deadlines. Be flexible about goals. If an employee is voicing concern about his or her ability to reach the original goal, it’s important to listen and adjust to what’s realistic.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen, was realistisch aussieht.</em> Realistische Ziele sind knifflig - was für eine Person realistisch erscheint, scheint für eine andere Person unerreichbar. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern vor Projektbeginn alle erforderlichen Informationen zur Verfügung und setzen Sie gemeinsam mit ihnen vereinbarte Ziele, um die Ziellinie von Anfang an gleichermaßen realistisch zu gestalten. Ohne die physischen Hinweise eines Mitarbeiters lesen zu können, können Sie möglicherweise nicht feststellen, dass er überfordert ist oder die Fristen nicht eingehalten werden. Seien Sie flexibel in Bezug auf Ziele. Wenn ein Mitarbeiter Bedenken hinsichtlich seiner Fähigkeit zum Erreichen des ursprünglichen Ziels äußert, ist es wichtig, zuzuhören und sich auf das einzustellen, was realistisch ist.","#Achieving Outcomes at a Distance":"Ergebnisse auf Distanz erzielen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">urselves.</em><em ljsid-2=\"\"> </em>Your own beliefs, and how those beliefs drive your actions, are also important. As a long-distance leader, you must keep your assumptions in check or modify them as needed. Your team members see only your actions, not your intentions. Therefore, you must always be transparent and self-aware.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ihr.</em> <em ljsid-2=\"\"> </em> Ihre eigenen Überzeugungen und wie diese Ihre Handlungen steuern, sind ebenfalls wichtig. Als Langstreckenführer müssen Sie Ihre Annahmen in Schach halten oder sie nach Bedarf ändern. Ihre Teammitglieder sehen nur Ihre Handlungen, nicht Ihre Absichten. Deshalb müssen Sie immer transparent und selbstbewusst sein.","#It can be a challenge to understand that work is getting done when you don’t actually <em ljsid-1=\"\">see</em> it being done. When managing a long-distance team, you need to change your perception of what “busy” looks like. Letting your team help build work processes and templates will help keep them accountable, as will mutually developing expectations of the work and the results. When determining outcomes, consider three types:":"Es kann eine Herausforderung sein zu verstehen, dass die Arbeit erledigt wird, wenn Sie nicht <em ljsid-1=\"\">sehen, dass</em> sie tatsächlich erledigt wird. Wenn Sie ein Team für Ferngespräche leiten, müssen Sie Ihre Wahrnehmung ändern, wie „beschäftigt“ aussieht. Wenn Sie Ihr Team bei der Erstellung von Arbeitsabläufen und Vorlagen unterstützen, werden diese ebenso zur Rechenschaft gezogen wie die gegenseitigen Erwartungen an die Arbeit und die Ergebnisse. Berücksichtigen Sie bei der Ermittlung der Ergebnisse drei Typen:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">thers.</em><em ljsid-2=\"\"></em> While meeting deadlines, managing budgets, and myriad operational processes are all part of leadership, more important is focusing on others by coaching your team and ensuring they’re as productive as possible in order to meet your desired outcomes. As a long-distance leader, it can be tricky to let your employees know they have your full attention. Schedule weekly check-ins and informal chats so that team members always feel heard.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">andere.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Die Einhaltung von Fristen, die Verwaltung von Budgets und unzählige operative Prozesse sind Teil der Führung. Wichtiger ist jedoch, sich auf andere zu konzentrieren, indem Sie Ihr Team coachen und sicherstellen, dass sie so produktiv wie möglich sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Als Langstreckenleiter kann es schwierig sein, Ihre Mitarbeiter zu informieren, dass sie Ihre volle Aufmerksamkeit haben. Planen Sie wöchentliche Check-ins und informelle Chats, damit die Teammitglieder sich immer gehört fühlen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">utcomes.</em><em ljsid-2=\"\"></em> You must lead your team purposefully in order to achieve your outcomes and goals. Long-distance leaders face more obstacles in this endeavor, such as isolation between team members working remotely and the lack of environmental cues often found in office environments (e.g., company mottos, slogans, or mission statements). It’s important to clearly and consistently communicate goals to your team members so they keep a common outcome in mind.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Ergebnisse.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Sie müssen Ihr Team zielgerichtet führen, um Ihre Ergebnisse und Ziele zu erreichen. Führungskräfte aus der Ferne stehen in diesem Bestreben vor größeren Hindernissen, wie z. B. der Isolation zwischen Teammitgliedern, die remote arbeiten, und dem Mangel an Umweltmerkmalen, die häufig in Büroumgebungen zu finden sind (z. B. Firmenmottos, Slogans oder Leitbilder). Es ist wichtig, die Ziele Ihren Teammitgliedern klar und konsequent mitzuteilen, damit sie ein gemeinsames Ergebnis im Auge behalten.","#The Three O Model of Leadership":"Das Drei-O-Modell der Führung","#The <em ljsid-1=\"\">tools and technology</em> gear ensures that you’re using the right technology to maximize productivity and job efficiency.":"Die <em ljsid-1=\"\">Tools und Technologien</em> gewährleisten, dass Sie die richtige Technologie verwenden, um Produktivität und Arbeitseffizienz zu maximieren.","#The <em ljsid-1=\"\">Three O Model of Leadership</em> highlights three areas of focus you must recognize and employ in order to succeed:":"Das <em ljsid-1=\"\">Drei-O-Modell der Führung</em> hebt drei Schwerpunkte hervor, die Sie erkennen und anwenden müssen, um erfolgreich zu sein:","#The <em ljsid-1=\"\">skill and impact</em> gear helps you to use your tools effectively in your leadership.":"Das <em ljsid-1=\"\">Fachwissen und die Schlagkraft</em> helfen Ihnen, Ihre Werkzeuge effektiv in Ihrer Führung einzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Leadership and management</em> is the main gear, reminding you that the biggest part of your job is still the same.":"<em ljsid-0=\"\">Führung und Management</em> sind das wichtigste Instrument, das Sie daran erinnert, dass der größte Teil Ihres Jobs immer noch derselbe ist.","#<em ljsid-0=\"\">Leading at a distance can feel isolating</em>, and people’s need for interaction may be unfulfilled. You need to recognize these needs and find creative ways for your team to interact.":"<em ljsid-0=\"\">Führen in der Ferne kann sich isolierend anfühlen</em> und das Bedürfnis der Menschen nach Interaktion kann unerfüllt bleiben. Sie müssen diese Bedürfnisse erkennen und kreative Interaktionsmöglichkeiten für Ihr Team finden.","#<em ljsid-0=\"\">The geography of your team and your own workplace varies</em> and may even include changes to time zones or cultural norms.":"<em ljsid-0=\"\">Die Geografie Ihres Teams und Ihres eigenen Arbeitsplatzes variiert</em> und kann sogar Änderungen an Zeitzonen oder kulturellen Normen beinhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivating working relationships between your team members</em> is imperative but can be tricky given the lack of face-to-face contact.":"<em ljsid-0=\"\">Die Pflege der Arbeitsbeziehungen zwischen Ihren Teammitgliedern</em> ist unerlässlich, kann jedoch aufgrund des Mangels an persönlichem Kontakt schwierig sein.","#Though the basic tenets of leadership still apply, sometimes it may seem harder to lead from a distance. The authors provide a <em ljsid-1=\"\">Remote Leadership Model </em>of the following interworking “gears” to help:":"Obwohl die grundlegenden Grundsätze der Führung immer noch gelten, scheint es manchmal schwieriger, aus der Ferne zu führen. Die Autoren stellen ein <em ljsid-1=\"\">Remote-Führungsmodell</em> der folgenden zusammenwirkenden \"Zahnräder\" zur Verfügung, um zu helfen:","#<em ljsid-0=\"\">You’re out of sight as leader</em>, and not just in the traditional sense of “behind closed doors.” Because your physical presence is eliminated, your virtual presence and availability are critical.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sind als Führungskraft</em> nicht nur im traditionellen Sinne von „hinter verschlossenen Türen“ <em ljsid-0=\"\">außer Sicht</em> . Da Ihre physische Präsenz beseitigt ist, sind Ihre virtuelle Präsenz und Verfügbarkeit von entscheidender Bedeutung.","#However, the following elements change when you lead a remote team:":"Die folgenden Elemente ändern sich jedoch, wenn Sie ein Remoteteam führen:","#<em ljsid-0=\"\">You won’t get the same communication cues</em> as you would face-to-face, so you need to clarify all your communications to your team and avoid confusion or misinterpretation.":"<em ljsid-0=\"\">Sie erhalten nicht die gleichen Kommunikationshinweise</em> wie von Angesicht zu Angesicht. Daher müssen Sie alle Ihre Mitteilungen an Ihr Team klären und Verwirrung und Fehlinterpretationen vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Recognizing and utilizing the most current and relevant technology</em> is crucial to your success.":"<em ljsid-0=\"\">Das Erkennen und Verwenden der aktuellsten und relevantesten Technologie</em> ist entscheidend für Ihren Erfolg.","#<em ljsid-0=\"\">Basic human behavior </em>still reigns, and the more you understand the fundamentals of human psychology (e.g., fears, anxieties, wants, and needs) the more successful you’ll be as a leader.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlegendes menschliches Verhalten</em> herrscht immer noch vor und je besser Sie die Grundlagen der menschlichen Psychologie verstehen (z. B. Ängste, Ängste, Wünsche und Bedürfnisse), desto erfolgreicher werden Sie als Führungskraft.","#The Remote Leadership Model":"Das Remote-Führungsmodell","#<em ljsid-0=\"\">Your primary focus </em>is your people, not the specific goals or details of the work.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Hauptaugenmerk</em> liegt auf Ihren Mitarbeitern, nicht auf den spezifischen Zielen oder Details der Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Information is almost exclusively sent via email, social media, or phone calls</em>, so it’s important to respond in a thoughtful manner within a small window of time so your people don’t feel ignored.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen werden fast ausschließlich per E-Mail, über soziale Medien oder per Telefon gesendet.</em> Es ist daher wichtig, innerhalb eines kurzen Zeitfensters nachdenklich zu antworten, damit sich Ihre Mitarbeiter nicht ignoriert fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Expectation of output</em> also remains the same—you need to hit your deadlines and goals, maintain your budget, and finish high-priority projects.":"<em ljsid-0=\"\">Die Erwartungen an den Output</em> bleiben ebenfalls gleich - Sie müssen Ihre Termine und Ziele einhalten, Ihr Budget einhalten und Projekte mit hoher Priorität abschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Your role as a leader </em>remains to coach, influence, communicate expectations, set goals, and lead changes no matter the geographic location of your team members.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Rolle als Führungskraft</em> bleibt es, unabhängig vom geografischen Standort Ihrer Teammitglieder zu coachen, Einfluss zu nehmen, Erwartungen zu kommunizieren, Ziele zu setzen und Veränderungen zu leiten.","#<em ljsid-0=\"\">Hybrid teams</em>, where everyone’s situation is unique—working from home, working from a shared location, working from a client site, working part time in the office, and working nonstandard hours.":"<em ljsid-0=\"\">Hybride Teams</em> , in denen jede Situation einzigartig ist - von zu Hause aus arbeiten, von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, von einem Kundenstandort aus arbeiten, Teilzeit im Büro arbeiten und nicht standardmäßige Arbeitszeiten haben.","#Regardless of what type of team you’re leading, the following leadership principles haven’t changed:":"Unabhängig davon, welche Art von Team Sie führen, haben sich die folgenden Führungsprinzipien nicht geändert:","#<em ljsid-0=\"\">Co-located teams</em>, where everyone is working together in the same location.":"<em ljsid-0=\"\">Teams</em> am selben Ort, in denen alle am selben Ort zusammenarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Completely remote teams</em>, where every worker is physically separated from one another and most communication is not face-to-face.":"<em ljsid-0=\"\">Vollständig entfernte Teams</em> , in denen jeder Mitarbeiter physisch voneinander getrennt ist und die meiste Kommunikation nicht von Angesicht zu Angesicht stattfindet.","#As a long-distance leader, you may encounter three types of teams:":"Als Langstreckenführer können Sie auf drei Arten von Teams stoßen:","#Maintaining a healthy self-image filled with encouraging internal conversations to ensure that you’re promoting a strong image to your team.":"Aufrechterhaltung eines gesunden Selbstverständnisses mit anregenden internen Gesprächen, um sicherzustellen, dass Sie Ihrem Team ein starkes Image verleihen.","#Leading a fully remote workforce comes with a unique set of challenges. However, the principles of leadership remain the same regardless of where you—or your team—are physically located. In <strong ljsid-1=\"\">The Long-Distance Leader</strong>, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel present their <em ljsid-3=\"\">Three O Model of Leadership</em>, which provides guiding tenets to help you lead your remote team to success.":"Die Führung einer vollständig entlegenen Belegschaft ist mit einer Reihe einzigartiger Herausforderungen verbunden. Die Prinzipien der Führung bleiben jedoch gleich, unabhängig davon, wo Sie - oder Ihr Team - sich physisch befinden. In <strong ljsid-1=\"\">The Long-Distance Leader präsentieren</strong> Kevin Eikenberry und Wayne Turmel ihr <em ljsid-3=\"\">Three O Model of Leadership</em> , das Ihnen Leitsätze liefert, mit denen Sie Ihr Remote-Team zum Erfolg führen können.","#Leadership First, Location Second":"Führung an erster Stelle, Ort an zweiter Stelle","#What It Means to Lead at a Distance":"Was es heißt, auf Distanz zu führen","#The Long-Distance Leader":"Der Langstreckenführer","#Rules for Remarkable Remote Leadership":"Regeln für bemerkenswerte Remote-Führung","#As organizations increasingly transition to remote workforces, they must counter the stigma that remote teams are somehow harder to manage or less productive. While leading at a distance is more nuanced, the same essential leadership skills are required to create a productive and efficient workforce. Today’s leaders encounter situations far different than did earlier organizations with definitive hierarchies, such as hybrid teams of people who may report to other managers, a lack of clear leadership hierarchy, and the onset of technology, most notably social media and email. Despite these new leadership challenges, the authors maintain that the same leadership methods that have proven successful in the past apply to leading remote teams today.":"Während Unternehmen zunehmend auf Remote-Mitarbeiter umsteigen, müssen sie dem Stigma entgegenwirken, dass Remote-Teams schwieriger zu verwalten oder weniger produktiv sind. Das Führen auf Distanz ist zwar differenzierter, doch es sind dieselben grundlegenden Führungsqualitäten erforderlich, um eine produktive und effiziente Belegschaft zu schaffen. Die heutigen Führungskräfte sehen sich mit weitaus anderen Situationen konfrontiert als frühere Organisationen mit definitiven Hierarchien, wie z. B. hybriden Teams von Mitarbeitern, die möglicherweise anderen Managern Bericht erstatten, einem Mangel an klaren Führungshierarchien und dem Einsetzen von Technologie, insbesondere Social Media und E-Mail. Trotz dieser neuen Führungsherausforderungen behaupten die Autoren, dass die gleichen Führungsmethoden, die sich in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen haben, heute für führende Remote-Teams gelten.","#Setting reasonable personal boundaries by delegating when necessary.":"Setzen Sie angemessene persönliche Grenzen, indem Sie bei Bedarf delegieren.","#Remembering that your role as a leader doesn’t change based on geographic location. You must still coach, influence, communicate expectations, set goals, and lead changes.":"Denken Sie daran, dass sich Ihre Rolle als Führungskraft nicht aufgrund des geografischen Standorts ändert. Sie müssen weiterhin coachen, beeinflussen, Erwartungen kommunizieren, Ziele setzen und Veränderungen anführen.","#Consistently checking in and engaging in meaningful conversations with employees to establish trust and your commitment to their success.":"Konsequentes Einchecken und Führen von Gesprächen mit Mitarbeitern, um Vertrauen und Engagement für deren Erfolg zu schaffen.","#Setting <em ljsid-1=\"\">SMART</em> goals—specific, measurable, actionable, realistic, and time-driven—to achieve outcomes.":"Festlegen von <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Zielen - spezifisch, messbar, umsetzbar, realistisch und zeitgesteuert -, um Ergebnisse zu erzielen.","#Focusing on every person on your team, no matter where he or she is located.":"Konzentrieren Sie sich auf jede Person in Ihrem Team, egal wo sie sich befindet.","#May 14, 2019":"14. Mai 2019","#You can be a successful long-distance leader by:":"Sie können ein erfolgreicher Langstreckenführer sein, indem Sie:","#Using the <em ljsid-1=\"\">Three O Model of Leadership</em> to maintain your focus on outcomes, others, and ourselves.":"Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">Drei-O-Modell der Führung</em> , um sich weiterhin auf die Ergebnisse, andere und uns selbst zu konzentrieren.","#The difference between success and failure is action. To achieve success, you must hold onto your dreams and take steps to make them a reality. In Upgrade Your Life, Pat Divilly lays out a simple, six-week program to help you change your outlook, habits, and lifestyle to create the best life you can imagine. You will learn how to define success, conquer the habits holding you back, and learn how to grow a business based on purpose, profit, and passion. In short, you will learn how to turn dreams into achievable goals.":"Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ist Handeln. Um Erfolg zu haben, müssen Sie Ihre Träume festhalten und Schritte unternehmen, um sie Wirklichkeit werden zu lassen. In Upgrade Your Life legt Pat Divilly ein einfaches, sechswöchiges Programm vor, mit dessen Hilfe Sie Ihre Einstellungen, Gewohnheiten und Ihren Lebensstil ändern können, um das bestmögliche Leben zu schaffen, das Sie sich vorstellen können. Sie lernen, wie Sie Erfolg definieren, die Gewohnheiten, die Sie zurückhalten, überwinden und wie Sie ein Unternehmen auf der Grundlage von Zweck, Gewinn und Leidenschaft aufbauen. Kurz gesagt, Sie lernen, wie Sie Träume in erreichbare Ziele verwandeln.","#Change is necessary for growth, but many people, particularly women, stay in a rut far longer than they should because they don’t want to make the wrong move. In Permission Granted, Marcia A. Coné, PhD, explains how to recognize the internal signs that a growth spurt is coming and what you must change to make it happen. Rather than regretting the road not taken, you can avoid the pitfalls of living up to other people’s expectations and use your own passion and instincts to choose the right path for your life.":"Veränderungen sind für das Wachstum notwendig, aber viele Menschen, insbesondere Frauen, bleiben viel länger in Schwierigkeiten, als sie sollten, weil sie nicht den falschen Schritt machen wollen. Marcia A. Coné, PhD, erklärt in Permission Granted, wie man die internen Anzeichen für einen Wachstumsschub erkennt und was man ändern muss, um dies zu erreichen. Anstatt den nicht eingeschlagenen Weg zu bereuen, können Sie die Gefahren vermeiden, den Erwartungen anderer Menschen gerecht zu werden, und mit Ihrer eigenen Leidenschaft und Ihrem Instinkt den richtigen Weg für Ihr Leben wählen.","#In High-Profit Prospecting, Mark Hunter provides strategies for generating high-profit prospects and turning them into valuable customers. The book discusses the role of prospecting in today’s ever-changing world and provides advice for three different prospecting methods: Internet, email, and cold calls. Hunter dismantles common myths that keep salespeople from prospecting, offers an overall strategic prospecting plan, gives practical guidance for day-to-day prospecting, and outlines steps for landing leads who will ultimately turn into customers.":"In der High-Profit-Prospektion bietet Mark Hunter Strategien, um High-Profit-Perspektiven zu generieren und sie in wertvolle Kunden zu verwandeln. Das Buch beschreibt die Rolle des Prospektierens in der sich ständig verändernden Welt von heute und bietet Ratschläge für drei verschiedene Prospektiermethoden: Internet, E-Mail und Kaltnachrichten. Hunter beseitigt gängige Mythen, die Verkäufer von der Prospektion abhalten, bietet einen umfassenden strategischen Prospektionsplan, praktische Anleitungen für die tägliche Prospektion und skizziert Schritte für die Landung von Leads, die sich letztendlich in Kunden verwandeln.","#Stories sell, and a salesperson who can tell a good story is more successful than one who cannot. Like any other skill, storytelling can be mastered with practice. In Sell with a Story, Paul Smith explains how you can use authentic stories in every stage of the sales process to build rapport, make presentations, handle objections, close sales, and service customers.":"Geschichten verkaufen sich, und ein Verkäufer, der eine gute Geschichte erzählen kann, ist erfolgreicher als einer, der es nicht kann. Wie jede andere Fähigkeit kann das Geschichtenerzählen mit Übung gemeistert werden. In \"Mit einer Geschichte verkaufen\" erklärt Paul Smith, wie Sie in jeder Phase des Verkaufsprozesses authentische Geschichten verwenden können, um ein Verhältnis aufzubauen, Präsentationen zu erstellen, Einwände zu erheben, Verkäufe abzuschließen und Kunden zu bedienen.","#The article focuses on the salespeople's reputation for dishonesty. Topics discussed include the reasons why salespeople lie to their clients, the consequences of lying, and the ways to establishing and maintaining credibility. It considers honest communication as the single most important secret to increasing sales and commissions.":"Der Artikel konzentriert sich auf den Ruf der Verkäufer für Unehrlichkeit. Zu den behandelten Themen gehören die Gründe, warum Verkäufer ihre Kunden anlügen, die Konsequenzen der Lüge und die Möglichkeiten, Glaubwürdigkeit herzustellen und aufrechtzuerhalten. Sie betrachtet ehrliche Kommunikation als das wichtigste Geheimnis zur Steigerung von Umsatz und Provision.","#Newest Articles":"Neueste Artikel","#The article highlights popularity of influencer marketing. Topics discussed include ways in which influencer marketing is built to win consumer trust, especially when compared with traditional online advertisement; role of influencers in developing a chance to engage with a new generation of consumers and people; and role of social media in influencing consumers choices.":"Der Artikel hebt die Popularität des Influencer-Marketings hervor. Zu den diskutierten Themen gehören Möglichkeiten, wie Influencer-Marketing aufgebaut wird, um das Vertrauen der Verbraucher zu gewinnen, insbesondere im Vergleich zu traditioneller Online-Werbung. Rolle der Influencer bei der Entwicklung einer Chance, sich auf eine neue Generation von Verbrauchern und Menschen einzulassen; und die Rolle der sozialen Medien bei der Beeinflussung der Verbraucherentscheidungen.","#The article offers tips to managers to motivate their salespeople. It is said that one should know how salespeople are spending their time and on whom are they actually calling. Good salespeople want people to know what they are doing and they need to be compensated well when they do a good job. They also need to be paid a reduced commission on additional sales and re-sales if they are keeping in contact with existing accounts.":"Der Artikel bietet Managern Tipps, um ihre Vertriebsmitarbeiter zu motivieren. Man soll wissen, wie die Verkäufer ihre Zeit verbringen und an wen sie sich wenden. Gute Verkäufer möchten, dass die Leute wissen, was sie tun, und sie müssen gut entschädigt werden, wenn sie gute Arbeit leisten. Sie müssen auch eine reduzierte Provision für zusätzliche Verkäufe und Wiederverkäufe erhalten, wenn sie mit bestehenden Konten in Kontakt bleiben.","#Raise Your Team’s Employee Engagement Score":"Erhöhen Sie den Employee Engagement Score Ihres Teams","#Most employees spend their time focused on the bottom line. Bill McComb argues that focusing on the top line is critically important for your organization's success.":"Die meisten Mitarbeiter konzentrieren sich auf das Endergebnis. Bill McComb ist der Ansicht, dass es für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, sich auf das Wichtigste zu konzentrieren.","#May":"Kann","#Why Smart Executives Fail":"Warum Smart Executives scheitern","#In Leading the Customer Experience, Sarah Cook argues that despite being behind the scenes, leaders play a key role in shaping customers’ front-line experiences. By creating dynamic organizational cultures, leaders can inspire their teams to go the extra mile and deliver exceptional customer service. Ultimately, there is an enormous incentive for leaders to proactively shape the customer experience; companies that consistently put their customers’ needs first are more profitable than their competitors.":"In Leading the Customer Experience argumentiert Sarah Cook, dass Führungskräfte, obwohl sie hinter den Kulissen stehen, eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der Kundenerlebnisse spielen. Durch die Schaffung dynamischer Organisationskulturen können Führungskräfte ihre Teams dazu inspirieren, noch mehr zu unternehmen und einen außergewöhnlichen Kundenservice zu bieten. Letztendlich besteht für Führungskräfte ein enormer Anreiz, das Kundenerlebnis proaktiv zu gestalten. Unternehmen, die die Bedürfnisse ihrer Kunden konsequent in den Vordergrund stellen, sind rentabler als ihre Wettbewerber.","#The article offers tips on how to get the appropriate people or prospect for the success of a business. The author offers various scenario of the opening conversation when calling the prospect by focusing on the statement. It mentions the setting of appointment to differentiate one's business from the competition.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Sie die richtigen Leute oder Interessenten für den Erfolg eines Unternehmens finden. Der Autor bietet verschiedene Szenarien des Eröffnungsgesprächs an, wenn er den Interessenten anruft, indem er sich auf die Aussage konzentriert. Es wird die Festlegung eines Termins erwähnt, um das eigene Unternehmen vom Wettbewerb abzuheben.","#The article offers tips on how to ensure the success of the customer service of a business and how to develop a partnership with customers. Topis include developing a leadership mission of service by cooperation and collaboration, recruiting and selecting potential people, and training for teamwork and contingencies.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Sie den Erfolg des Kundenservice eines Unternehmens sicherstellen und eine Partnerschaft mit Kunden aufbauen können. Zu den Themen zählen die Entwicklung einer Führungsmission im Dienste der Zusammenarbeit, die Rekrutierung und Auswahl potenzieller Personen sowie die Schulung für Teamarbeit und Eventualitäten.","#The article focuses on the aspects on how to establish quality customer service and treatment. Topics discussed include the roles of the managers in developing and promoting policies which morally and ethically affect customers and clients, the advantages of excellent customer service on creating positive image of the company, and several ways to promote quality services such as keeping things simple, maximizing contact, and listening to customers through feedback.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Aspekte, wie ein qualitativ hochwertiger Kundenservice und eine qualitativ hochwertige Behandlung hergestellt werden können. Zu den behandelten Themen gehören die Rolle der Manager bei der Entwicklung und Förderung von Richtlinien, die sich moralisch und ethisch auf Kunden und Kunden auswirken, die Vorteile eines hervorragenden Kundendienstes bei der Schaffung eines positiven Images des Unternehmens sowie verschiedene Möglichkeiten zur Förderung von Qualitätsdienstleistungen, z. B. Vereinfachung und Maximierung Kontakt aufnehmen und Kunden durch Feedback zuhören.","#Accelerated learning in minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Latest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#Featured Book Summaries":"Ausgewählte Buchzusammenfassungen","#Build New Skills":"Bauen Sie neue Fähigkeiten auf","#Manager Access":"Managerzugriff","#Return to Management":"Zurück zum Management","#You are currently acting as a learner.":"Sie sind derzeit als Lernender tätig.","#The article discusses several paths to power which can help an employee become a better leader. They include referent power which was first identified by social psychologists John R. P. French and Bertram Raven and is built around personality and character. Another is expert power which refers to the ability to influence others based on expert knowledge. Also included is the concept of executive presence power.":"Der Artikel beschreibt verschiedene Wege zur Macht, die einem Mitarbeiter helfen können, ein besserer Führer zu werden. Dazu gehört die Referenzmacht, die erstmals von den Sozialpsychologen John RP French und Bertram Raven identifiziert wurde und sich um Persönlichkeit und Charakter dreht. Eine andere ist die Expertenkraft, die sich auf die Fähigkeit bezieht, andere aufgrund von Expertenwissen zu beeinflussen. Eingeschlossen ist auch das Konzept der exekutiven Präsenzmacht.","#Growing Influence":"Wachsender Einfluss","#Taking Charge":"Führung übernehmen","#Mastering the Information Age":"Das Informationszeitalter meistern","#CEO":"Vorsitzender","#Productivity Press":"Produktivität Drücken Sie","#Overnight Success":"Erfolg über Nacht","#The CEO Paradox":"Der Geschäftsführer Paradox","#Healthy, Wealthy & Wise":"Gesund, reich und weise","#Do's and Taboos Around the World":"Do's und Tabus auf der ganzen Welt","#Control Your Destiny or Someone Else Will":"Kontrollieren Sie Ihr Schicksal oder einen anderen Willen","#Pour Your Heart Into It":"Gießen Sie Ihr Herz hinein","#Innovation Explosion":"Innovationsexplosion","#Cross-Functional Teams":"Funktionsübergreifende Teams","#Influencing":"Beeinflussung","#Delegating":"Delegieren","#Pushing the Envelope":"Schieben Sie den Umschlag","#Every Business Is a Growth Business":"Jedes Geschäft ist ein Wachstumsgeschäft","#Emotional Value":"Emotionaler Wert","#Radical E":"Radikal E","#The Mind of the CEO":"Der Geist des CEO","#Embracing Excellence":"Exzellenz umarmen","#Beard Books":"Bart Bücher","#Working Together":"Zusammen arbeiten","#The 5 Patterns of Extraordinary Careers":"Die 5 Muster außergewöhnlicher Karrieren","#What the CEO Wants You to Know":"Was der CEO wissen soll","#* Don't break promises.":"* Versprechen nicht brechen.","#10. Engendering Hope, Trust, Faith, and Belief in a Better Tomorrow":"10. Hoffnung, Vertrauen, Glauben und Glauben an ein besseres Morgen schaffen","#* Create \"normalization.\"":"* Erstellen Sie \"Normalisierung\".","#* Show your respect.":"* Zeigen Sie Ihren Respekt.","#* Wear one face, not two.":"* Tragen Sie ein Gesicht, nicht zwei.","#* Dig for the gold in every person and reward the positive.":"* Grabe in jeder Person nach dem Gold und belohne das Positive.","#* Let go.":"* Loslassen.","#* Think before you speak.":"* Erst denken, dann sprechen.","#Through all of this, a belief in great possibilities can be developed. You can inspire your employees to look forward and see a brighter future. As a manager, you can assist your workers into seeing how much better their lives can be.":"Dadurch kann ein Glaube an große Möglichkeiten entwickelt werden. Sie können Ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, nach vorne zu schauen und eine bessere Zukunft zu sehen. Als Manager können Sie Ihren Mitarbeitern helfen, zu erkennen, wie viel besser ihr Leben sein kann.","#Here is the <strong ljsid-1=\"\">Manager's 12 Tenets of Hope and Trust</strong> to guide you:":"Hier sind die <strong ljsid-1=\"\">12 Grundsätze des Managers für Hoffnung und Vertrauen</strong> :","#* Acknowledge that hope and trust flow both ways.":"* Erkennen Sie an, dass Hoffnung und Vertrauen in beide Richtungen fließen.","#* Value other perspectives and views.":"* Wert andere Perspektiven und Ansichten.","#* Never make a point at someone else's expense.":"* Machen Sie niemals einen Punkt auf Kosten einer anderen Person.","#* Believe in the possibilities and keep hope alive at all costs.":"* Glaube an die Möglichkeiten und halte die Hoffnung um jeden Preis am Leben.","#Hope can be your best weapon when fighting low employee morale. It is through hope that you can get your employees to persevere even if the future may seem bleak.":"Hoffnung kann Ihre beste Waffe sein, wenn Sie gegen eine niedrige Arbeitsmoral kämpfen. Es ist die Hoffnung, dass Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen können, durchzuhalten, auch wenn die Zukunft düster erscheint.","#* Keep the faith in yourself and in your people.":"* Behalte den Glauben an dich und an dein Volk.","#* Be authentic and act human. Faith is another thing that you need to foster in your workplace. Employees must have faith that the time they spend at work goes to a greater cause and mission. Your workers must also have faith in their leaders and trust in their word.":"* Sei authentisch und handle menschlich. Der Glaube ist eine weitere Sache, die Sie an Ihrem Arbeitsplatz fördern müssen. Die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Zeit, die sie bei der Arbeit verbringen, für eine größere Sache und einen größeren Auftrag verwendet wird. Ihre Mitarbeiter müssen auch Vertrauen in ihre Führer und in ihr Wort haben.","#You must also treat trust as a primary management concern. You must tell your employees they are trustworthy and mean it.":"Sie müssen das Vertrauen auch als Hauptanliegen des Managements behandeln. Sie müssen Ihren Mitarbeitern sagen, dass sie vertrauenswürdig sind und es ernst meinen.","#* Provide information and education.":"* Bereitstellung von Informationen und Aufklärung.","#In the past, the importance of hope, trust and faith in the workplace was never acknowledged. Today, managers have realized that by nurturing the above, they are drawing employees closer to the organization and inspiring better performance.":"In der Vergangenheit wurde die Bedeutung von Hoffnung, Vertrauen und Vertrauen am Arbeitsplatz nie anerkannt. Heute haben Manager erkannt, dass sie durch die Pflege der oben genannten Punkte die Mitarbeiter näher an die Organisation heranführen und zu besseren Leistungen anregen.","#* Let your employees know exactly what they expect.":"* Lassen Sie Ihre Mitarbeiter genau wissen, was sie erwarten.","#* Tell stories and share your feelings.":"* Erzähle Geschichten und teile deine Gefühle.","#There is one thing, however, common to all employees. They need a manager who cares. Employees need to know that they matter to you. Here are some ways you can show your workers you care:":"Eines ist jedoch allen Mitarbeitern gemeinsam. Sie brauchen einen Manager, der sich interessiert. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass sie Ihnen wichtig sind. Hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie Ihren Mitarbeitern zeigen können, dass Sie sich interessieren:","#In great crisis comes both danger and opportunity. When tragedy strikes, you have to be able to win back employee morale as soon as possible. You must be prepared ahead of time because you never really know when you will be confronted by a workplace crisis.":"In einer großen Krise gibt es sowohl Gefahren als auch Chancen. Wenn sich eine Tragödie ereignet, muss es möglich sein, die Moral der Mitarbeiter so schnell wie möglich zurückzugewinnen. Sie müssen rechtzeitig vorbereitet sein, da Sie nie genau wissen, wann Sie mit einer Arbeitsplatzkrise konfrontiert werden.","#9. Winning Back Morale in Emotional Times - What to Do When Tragedy Strikes":"9. Zurückgewinnen der Moral in emotionalen Zeiten - Was tun, wenn eine Tragödie zuschlägt?","#The three-step recover program is an effective tool used by Crisis Management International.":"Das dreistufige Wiederherstellungsprogramm ist ein wirksames Instrument, das von Crisis Management International verwendet wird.","#* Instill confidence.":"* Vertrauen vermitteln.","#* Reward, recognize, and praise.":"* Belohnen, erkennen und loben.","#* Give and appreciate honest feedback.":"* Geben und schätzen Sie ehrliches Feedback.","#Do not assume that you know what your employees want and need. You must first assess the situation by asking your employees directly or through a questionnaire. Believe it or not, an employee needs assessment will save you a lot of time, money and turnover.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie wissen, was Ihre Mitarbeiter wollen und brauchen. Sie müssen zuerst die Situation einschätzen, indem Sie Ihre Mitarbeiter direkt oder über einen Fragebogen befragen. Ob Sie es glauben oder nicht, eine Mitarbeiterbedarfsermittlung spart Ihnen viel Zeit, Geld und Umsatz.","#* Listen.":"* Hör mal zu.","#8. Employees Want and Need a Manager Who Cares":"8. Mitarbeiter wollen und brauchen einen Manager, der sich um sie kümmert","#* Explain to employees the direct impact of their efforts on the company's success.":"* Erklären Sie den Mitarbeitern die direkten Auswirkungen ihrer Bemühungen auf den Unternehmenserfolg.","#* Give positive feedback during moments of employee success.":"* Geben Sie in Momenten des Mitarbeitererfolgs positives Feedback.","#* Remember that corporate values can drive and maintain morale.":"* Denken Sie daran, dass Unternehmenswerte die Moral fördern und aufrechterhalten können.","#* Expect more from every employee and give more in return.":"* Erwarten Sie mehr von jedem Mitarbeiter und geben Sie mehr zurück.","#* Provide your employees with the tools they need to do the job.":"* Stellen Sie Ihren Mitarbeitern die Werkzeuge zur Verfügung, die sie für die Arbeit benötigen.","#* Celebrate every success and achievement.":"* Feiern Sie jeden Erfolg und Erfolg.","#Here are other tips and techniques to help you along the way:":"Hier sind weitere Tipps und Techniken, die Ihnen dabei helfen sollen:","#* Be realistic in setting performance and productivity goals.":"* Setzen Sie sich realistische Leistungs- und Produktivitätsziele.","#* Listen to your employees.":"* Hören Sie auf Ihre Mitarbeiter.","#* <em ljsid-1=\"\">Fewer resources and/or more demands.</em> If your organization has to cope with fewer resources and more demands, you should:":"* <em ljsid-1=\"\">Weniger Ressourcen und / oder mehr Anforderungen.</em> Wenn Ihre Organisation weniger Ressourcen und mehr Anforderungen bewältigen muss, sollten Sie:","#If you want to be the solution and not the problem, you must acknowledge that every worker defines his or her level of success differently. You should respect these differences. After all, not everyone wants to be in a position of greater responsibility.":"Wenn Sie die Lösung und nicht das Problem sein möchten, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass jeder Mitarbeiter sein Erfolgsniveau unterschiedlich definiert. Sie sollten diese Unterschiede respektieren. Schließlich möchte nicht jeder in einer Position größerer Verantwortung sein.","#7. Hard-Core Morale Cases":"7. Hardcore-Moral-Fälle","#* Create a feeling of belonging.":"* Schaffen Sie ein Zugehörigkeitsgefühl.","#In a lot of low morale cases, the managers are the problem. The good news is some managers have realized the importance of instilling meaning and value to their employees.":"In vielen Fällen mit niedriger Moral sind die Manager das Problem. Die gute Nachricht ist, dass einige Manager erkannt haben, wie wichtig es ist, ihren Mitarbeitern Sinn und Wert zu vermitteln.","#* Remain in control and stay calm.":"* Behalten Sie die Kontrolle und bleiben Sie ruhig.","#* Work on building strong individual relationships with your employees.":"* Arbeiten Sie daran, starke, individuelle Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern aufzubauen.","#* Seek to find common ground with a defensive worker.":"* Suche nach Gemeinsamkeiten mit einem Verteidiger.","#* Get people to think forward and move forward.":"* Lassen Sie die Leute nach vorne denken und vorwärts gehen.","#* Encourage accountability.":"* Förderung der Rechenschaftspflicht.","#* Let the employee know that you intend to look into the situation.":"* Lassen Sie den Mitarbeiter wissen, dass Sie die Situation untersuchen möchten.","#* Treat complainers and whiners like adults.":"* Behandle Beschwerdeführer und Nörgler wie Erwachsene.","#* Be an empathetic listener.":"* Seien Sie einfühlsam Zuhörer.","#* Be clear and honest on why you are holding the meeting.":"* Seien Sie klar und ehrlich, warum Sie die Besprechung abhalten.","#* <em ljsid-1=\"\">Whiners and chronic complainers.</em> Here are some tips on how to deal with whiners and chronic complainers:":"* <em ljsid-1=\"\">Nörgler und chronische Beschwerdeführer.</em> Hier einige Tipps zum Umgang mit Nörglern und chronischen Beschwerdeführern:","#* Remember that personal matters are a very delicate area.":"* Denken Sie daran, dass persönliche Angelegenheiten ein sehr heikler Bereich sind.","#* Sharpen your own interpersonal skills.":"* Schärfen Sie Ihre eigenen zwischenmenschlichen Fähigkeiten.","#* Start by evaluating yourself.":"* Beginnen Sie, indem Sie sich selbst bewerten.","#* Give your employee the chance to save face and bounce back.":"* Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, sein Gesicht zu schützen und sich zu erholen.","#* <em ljsid-1=\"\">Defensive attitudes.</em> When employees are defensive, you should:":"* <em ljsid-1=\"\">Defensive Einstellungen.</em> Wenn Mitarbeiter defensiv sind, sollten Sie:","#* Express your personal observations.":"* Drücken Sie Ihre persönlichen Beobachtungen aus.","#* <em ljsid-1=\"\">Personal problems.</em> Here are some suggestions when dealing with employees with personal problems:":"* <em ljsid-1=\"\">Persönliche Probleme.</em> Hier einige Vorschläge für den Umgang mit Mitarbeitern mit persönlichen Problemen:","#* Try to understand your employee's views and feelings.":"* Versuchen Sie, die Ansichten und Gefühle Ihrer Mitarbeiter zu verstehen.","#* Share your perceptions.":"* Teilen Sie Ihre Wahrnehmungen.","#* Help uncover options.":"* Helfen Sie beim Aufdecken von Optionen.","#* Be honest and direct about consequences that may occur if poor performance continues.":"* Seien Sie ehrlich und direkt in Bezug auf Konsequenzen, die auftreten können, wenn die schlechte Leistung anhält.","#* Never argue and don't oversell your viewpoint.":"* Streite niemals und verkaufe deinen Standpunkt nicht über.","#* Listen and answer any questions.":"* Hören Sie zu und beantworten Sie alle Fragen.","#* Deal with the issues openly and honestly.":"* Gehen Sie offen und ehrlich mit den Themen um.","#* <em ljsid-1=\"\">Rumors.</em> To combat rumors, you should:":"* <em ljsid-1=\"\">Gerüchte.</em> Um Gerüchte zu bekämpfen, sollten Sie:","#* <em ljsid-1=\"\">Resistance to change and authority.</em> To solve the problems of resistance:":"* <em ljsid-1=\"\">Widerstand gegen Veränderung und Autorität.</em> Um die Probleme des Widerstands zu lösen:","#* Use wit and humor to fight rumors.":"* Verwenden Sie Witz und Humor, um Gerüchte zu bekämpfen.","#* Correct incorrect information and support your claim with facts.":"* Korrigieren Sie falsche Angaben und untermauern Sie Ihre Behauptung mit Fakten.","#* Ask your employees what they want to know and tell them.":"* Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie wissen möchten, und sagen Sie es ihnen.","#* Minimize the damage.":"* Minimiere den Schaden.","#* Get information to your employees fast and frequently.":"* Erhalten Sie Informationen zu Ihren Mitarbeitern schnell und häufig.","#The six most common morale problems and their solutions are:":"Die sechs häufigsten moralischen Probleme und ihre Lösungen sind:","#When morale hits bottom, the organization pays a heavy price. You must be prepared for the six most common morale problems and deal with them accordingly.":"Wenn die Moral am Ende ist, zahlt die Organisation einen hohen Preis. Sie müssen auf die sechs häufigsten moralischen Probleme vorbereitet sein und diese entsprechend behandeln.","#* Be specific about what the employee can expect when goals are met.":"* Machen Sie genaue Angaben darüber, was der Mitarbeiter erwarten kann, wenn die Ziele erreicht werden.","#* Help people plan their careers and give them what they need.":"* Helfen Sie Menschen, ihre Karriere zu planen und geben Sie ihnen, was sie brauchen.","#6. The High Price of Low Morale: Six Morale Challenges and Six Toolkits":"6. Der hohe Preis für niedrige Moral: Sechs Moralherausforderungen und sechs Toolkits","#* Observe what people are doing and give immediate feedback.":"* Beobachten Sie, was die Leute tun und geben Sie sofortiges Feedback.","#* Cynical attitudes.":"* Zynische Einstellungen.","#* Document everything that is agreed on and create a course of action.":"* Dokumentieren Sie alles, was vereinbart wurde, und erstellen Sie eine Vorgehensweise.","#The top three things that can undermine workplace morale are:":"Die drei wichtigsten Faktoren, die die Arbeitsmoral untergraben können, sind:","#* Be explicitly clear about each employee's scope of responsibility.":"* Machen Sie sich den Verantwortungsbereich jedes Mitarbeiters ausdrücklich klar.","#Seven Steps to Building Highly Effective Performers":"Sieben Schritte zum Aufbau hocheffektiver Leistungsträger","#* Fear.":"* Angst.","#* Define clearly what performance means.":"* Definieren Sie klar, was Leistung bedeutet.","#* Stretch employees and get them to buy into the idea of improving their performance.":"* Dehnen Sie Ihre Mitarbeiter aus und bringen Sie sie dazu, sich auf die Idee einzulassen, ihre Leistung zu verbessern.","#* Give your workers the freedom to care and to grow.":"* Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit, sich um sie zu kümmern und zu wachsen.","#* Dreaded performance reviews.":"* Gefürchtete Leistungsbeurteilungen.","#* Explain to your employees the pride and purpose associated with the job.":"* Erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Stolz und den Zweck des Jobs.","#* Encourage your employees to get close to customers.":"* Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich den Kunden zu nähern.","#You can measure employee morale. In fact, the best way to find out if morale is positive and strong in your company is to ask the people who actually work there. The best way to measure employee morale is to provide a survey to your employees. This way, you will immediately be able to detect any red flags that may surface.":"Sie können die Moral der Mitarbeiter messen. Der beste Weg herauszufinden, ob die Moral in Ihrem Unternehmen positiv und stark ist, ist, die Leute zu fragen, die dort tatsächlich arbeiten. Der beste Weg, um die Moral der Mitarbeiter zu messen, besteht darin, Ihren Mitarbeitern eine Umfrage zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise können Sie rote Flaggen, die möglicherweise auftauchen, sofort erkennen.","#* Give people more responsibility and not just more work.":"Geben Sie den Menschen mehr Verantwortung und nicht nur mehr Arbeit.","#5. Putting the Kibosh on Negativity":"5. Den Kibosh auf Negativität stellen","#* Keep jobs multi-task and multi-talent driven.":"* Halten Sie Arbeitsplätze Multi-Task und Multi-Talent angetrieben.","#Here are some tips and techniques you can use:":"Hier sind einige Tipps und Techniken, die Sie verwenden können:","#* Provide sufficient training for everyone.":"* Sorgen Sie für eine ausreichende Schulung aller.","#* Conduct exit interviews and use the information to improve.":"* Führen Sie Exit-Interviews durch und nutzen Sie die Informationen, um sich zu verbessern.","#Here are some suggestions on altering the environment for your workers:":"Hier einige Vorschläge zur Änderung der Umgebung für Ihre Mitarbeiter:","#* Show care and concern for their families.":"* Zeigen Sie Sorgfalt und Sorge für ihre Familien.","#Remember that employees want interesting jobs that can maximize their talents. You must, therefore, help them find jobs that can help them meet their full potential. Jobs can get stagnant so it is your duty to redesign these jobs to suit the needs of your employees.":"Denken Sie daran, dass Mitarbeiter interessante Jobs suchen, mit denen sie ihre Talente maximieren können. Sie müssen ihnen daher helfen, Jobs zu finden, mit denen sie ihr volles Potenzial entfalten können. Jobs können stagnieren, daher ist es Ihre Pflicht, diese Jobs neu zu gestalten, um sie an die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter anzupassen.","#* Hire for attitude and train for skill.":"* Mieten Sie für Haltung und trainieren Sie für Geschicklichkeit.","#* Treat workers with respect and dignity.":"* Behandle die Arbeiter mit Respekt und Würde.","#Naturally, hiring the right people is as important as retaining your star performers. Here are the four steps that can help you:":"Natürlich ist es genauso wichtig, die richtigen Leute einzustellen, wie die Leistungsträger zu halten. Hier sind die vier Schritte, die Ihnen helfen können:","#Four Steps to Smarter Hiring":"Vier Schritte zu einer intelligenteren Einstellung","#* Make sure your employees are having fun.":"* Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Spaß haben.","#* Be clear about your expectations immediately.":"* Machen Sie sich Ihre Erwartungen sofort klar.","#Redesign Jobs":"Jobs neu gestalten","#* Simulate the job.":"* Simulieren Sie den Job.","#* Know everyone's names.":"* Kenne die Namen aller.","#You should do all you can to enhance your company's work environment. Don't worry because this does not involve heavy spending. The best way to alter your work environment for the better is to change workplace behaviors and improve the way your leaders communicate and treat their employees. In other words, you must love your people. If you do, they will love where they work.":"Sie sollten alles tun, um das Arbeitsumfeld Ihres Unternehmens zu verbessern. Machen Sie sich keine Sorgen, da dies keine hohen Ausgaben mit sich bringt. Der beste Weg, um Ihr Arbeitsumfeld zu verbessern, besteht darin, das Verhalten am Arbeitsplatz zu ändern und die Art und Weise zu verbessern, wie Ihre Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern kommunizieren und sie behandeln. Mit anderen Worten, du musst dein Volk lieben. Wenn Sie das tun, werden sie lieben, wo sie arbeiten.","#* Let past behavior be a gauge for future behavior.":"* Das vergangene Verhalten sei ein Maßstab für das zukünftige Verhalten.","#* Don't hire thinking that your candidate can be changed.":"* Denken Sie nicht, dass Ihr Kandidat geändert werden kann.","#4. To Boost Morale, Alter the Environment":"4. Ändern Sie die Umgebung, um die Moral zu verbessern","#* If you don't know what your employees need, ask.":"* Wenn Sie nicht wissen, was Ihre Mitarbeiter benötigen, fragen Sie.","#* Join employees in their after-work get-togethers.":"* Schließen Sie sich den Mitarbeitern bei ihren After-Work-Treffen an.","#* Explain clearly and teach employees how the business is run.":"* Erklären Sie den Mitarbeitern deutlich, wie das Unternehmen geführt wird.","#3. Keeping the People Who Keep Your Business in Business":"3. Die Menschen, die Ihr Geschäft am Laufen halten","#* Mentor everyone.":"* Mentor jeder.","#Workers in their 20s and 30s are not looking for an office where they can retire in. They will not hesitate to seize better opportunities that pass by. As a manager, the only thing you can do is to try to hold on to your key employees for as long as you can.":"Arbeitnehmer in den Zwanzigern und Dreißigern suchen kein Büro, in dem sie in Rente gehen können. Sie werden nicht zögern, die sich bietenden Chancen zu nutzen. Als Manager können Sie nur versuchen, Ihre wichtigsten Mitarbeiter so lange wie möglich an sich zu binden.","#By holding on to star performers, you are keeping workplace morale on an optimum level. Here are ways to keep your key employees longer:":"Indem Sie sich an Leistungsträgern festhalten, halten Sie die Arbeitsmoral auf einem optimalen Niveau. So können Sie Ihre Schlüsselmitarbeiter länger halten:","#* Do not tolerate complacency.":"* Dulde keine Selbstzufriedenheit.","#* Treat people the way they want to be treated.":"* Behandle Menschen so, wie sie behandelt werden möchten.","#* Encourage global innovation.":"* Förderung globaler Innovationen.","#* Assist employees in finding new jobs internally.":"* Unterstützung der Mitarbeiter bei der internen Jobsuche.","#Here are some tips you can use to build a high global feeling among your workers:":"Hier sind einige Tipps, die Sie verwenden können, um bei Ihren Mitarbeitern ein hohes globales Gefühl aufzubauen:","#* Communicate frequently and find ways to foster enthusiasm no matter how distant your employees may be.":"* Kommunizieren Sie häufig und finden Sie Wege, um die Begeisterung zu fördern, egal wie weit Ihre Mitarbeiter entfernt sind.","#2. The Effects of Globalization on Morale":"2. Die Auswirkungen der Globalisierung auf die Moral","#* Explain to your workers the value of what they contribute to the company.":"* Erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Wert dessen, was sie zum Unternehmen beitragen.","#Globalization is upon us and it is affecting employee morale. If your employees are spread out all over the world, it might be a bigger challenge to increase their morale.":"Die Globalisierung steht vor der Tür und beeinträchtigt die Moral der Mitarbeiter. Wenn Ihre Mitarbeiter auf der ganzen Welt verteilt sind, ist es möglicherweise eine größere Herausforderung, die Arbeitsmoral zu verbessern.","#* Foster a community and not a corporation.":"* Pflegen Sie eine Gemeinschaft und kein Unternehmen.","#Managers are finally realizing that a high morale workplace is just as important as great customer service and superior products. Unfortunately, that task has become even more challenging as we live in a world where change is constant and job security is a thing of the past.":"Die Manager erkennen endlich, dass ein Arbeitsplatz mit hoher Arbeitsmoral genauso wichtig ist wie ein hervorragender Kundenservice und überlegene Produkte. Leider ist diese Aufgabe noch schwieriger geworden, da wir in einer Welt leben, in der der Wandel andauert und die Arbeitsplatzsicherheit der Vergangenheit angehört.","#* Spread contagious enthusiasm.":"* Verbreiten Sie ansteckende Begeisterung.","#To build a high-morale workplace, you need to be able to create a fun work environment that can inspire your employees. Author and keynote speaker Anne Bruce shows you the easy way how. You will learn how to build quality relationships with your workers, how to give and get valuable feedback, and how to help employees regain lost morale. If you are a manager who continuously seeks ways to improve your company's bottom line, this is the book for you.":"Um einen hochmoralischen Arbeitsplatz zu schaffen, müssen Sie in der Lage sein, ein unterhaltsames Arbeitsumfeld zu schaffen, das Ihre Mitarbeiter inspirieren kann. Die Autorin und Hauptrednerin Anne Bruce zeigt Ihnen auf einfache Weise, wie. Sie lernen, wie Sie gute Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern aufbauen, wertvolle Rückmeldungen geben und erhalten und wie Sie Mitarbeitern helfen, ihre verlorene Moral wiederzugewinnen. Wenn Sie ein Manager sind, der ständig nach Möglichkeiten sucht, das Endergebnis Ihres Unternehmens zu verbessern, ist dies das richtige Buch für Sie.","#* Treat employees as humans, not just workers.":"* Behandle Mitarbeiter wie Menschen, nicht nur Arbeiter.","#Here are other ways to build employee morale:":"Es gibt andere Möglichkeiten, die Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu verbessern:","#* Reward workers when they exceed your expectations.":"* Belohnen Sie Mitarbeiter, wenn sie Ihre Erwartungen übertreffen.","#* Generate a spirit of gratitude.":"* Erzeugen Sie einen Geist der Dankbarkeit.","#* Empower your employees.":"* Stärken Sie Ihre Mitarbeiter.","#* Listen to employee grievances and settle them as soon as possible,":"* Hören Sie auf Beschwerden der Mitarbeiter und klären Sie diese so schnell wie möglich.","#* Tune into the emotional needs of your employees.":"* Stellen Sie sich auf die emotionalen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter ein.","#1. Business on Planet Earth, No Longer as We Know It":"1. Business auf dem Planeten Erde, nicht mehr wie wir es kennen","#Morale can only exist when people feel special. Therefore, you should be able to establish a group identity that can make people feel good about themselves. You should also provide your employees with sufficient training as this will increase their job confidence. Another way to increase morale is to share positive experiences and feelings.":"Moral kann nur existieren, wenn Menschen sich besonders fühlen. Daher sollten Sie in der Lage sein, eine Gruppenidentität zu etablieren, mit der sich die Menschen gut fühlen können. Sie sollten Ihre Mitarbeiter auch ausreichend schulen, um das Vertrauen in ihre Arbeit zu stärken. Eine andere Möglichkeit, die Moral zu steigern, besteht darin, positive Erfahrungen und Gefühle auszutauschen.","#As a manager, it is your job to ensure that your employees consistently display high enthusiasm, energy and morale. After all, employees with high morale perform better than their counterparts who force themselves to go to work every morning merely because they have bills to pay.":"Als Manager ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter stets hohe Begeisterung, Energie und Moral zeigen. Immerhin schneiden Mitarbeiter mit hoher Arbeitsmoral besser ab als ihre Kollegen, die sich jeden Morgen zur Arbeit zwingen, nur weil sie ihre Rechnungen bezahlen müssen.","#Anne Bruce ©Anne Bruce 2002 Adapted by permission of McGraw-Hill ISBN: 9780071406185":"Anne Bruce © Anne Bruce 2002 Mit freundlicher Genehmigung von McGraw-Hill ISBN: 9780071406185","#Building a High Morale Workplace":"Aufbau eines Arbeitsplatzes mit hoher Moral","#Feb 1, 2006":"1. Februar 2006","#Harmony Books":"Harmonie-Bücher","#The 8Th Habit":"Die 8. Gewohnheit","#Scoring Points":"Punkte erzielen","#The Value Factor":"Der Wertfaktor","#The Five Temptations of a CEO":"Die fünf Versuchungen eines CEO","#Leaders - Start to Finish":"Führungskräfte - von Anfang bis Ende","#Making Work Work":"Damit die Arbeit funktioniert","#Update Bookmark":"Lesezeichen aktualisieren","#Cash":"Kasse","#Save Bookmark":"Lesezeichen speichern","#My Bookmarks":"Meine Lesezeichen","#Folder":"Mappe","#Save":"sparen","#Create New Folder":"Neuen Ordner erstellen","#Motivating Employees":"Mitarbeiter motivieren","#Small Business Survival Guide":"Leitfaden zum Überleben von Kleinunternehmen","#The article offers step-by-step instructions to focus on professional productivity which include aligning efforts and time with business goal and personal values, observing strengths and skills that contribute to achievement, and being assertive while dealing with other people.":"Der Artikel bietet schrittweise Anleitungen, um sich auf die berufliche Produktivität zu konzentrieren. Dazu gehören die Abstimmung von Aufwand und Zeit auf das Unternehmensziel und die persönlichen Werte, das Beobachten von Stärken und Fähigkeiten, die zum Erfolg beitragen, und das Durchsetzungsvermögen im Umgang mit anderen Menschen.","#The article discusses several ways to change habits and inner self by adding a coach or mentor to help in defining path to follow goals. Topics discussed include need for team-based learning and training, forum for sharing experiences and learnings; and references of several books such as \"Do The Work\" by Steven Pressfield, \"The Seven Habits of Highly Effective People\" by Stephen G. Covey.":"Der Artikel beschreibt verschiedene Möglichkeiten, um Gewohnheiten und das eigene Ich zu ändern, indem ein Coach oder Mentor hinzugefügt wird, der bei der Festlegung des Weges zur Verfolgung von Zielen hilft. Zu den behandelten Themen gehören das Erfordernis des teambasierten Lernens und Trainings, ein Forum zum Austausch von Erfahrungen und Erkenntnissen; und Verweise auf mehrere Bücher wie \"Do The Work\" von Steven Pressfield, \"Die sieben Gewohnheiten hochwirksamer Menschen\" von Stephen G. Covey.","#The article offers suggestions on lessons for success and prevention of failure. It mentions the importance of self-motivation in encouraging to progress and reach for higher goals which releases dopamine during such feelings. It discusses the role of understanding right type of goal by businesspeople.":"Der Artikel bietet Vorschläge zu Lektionen für den Erfolg und die Verhinderung von Misserfolgen. Es wird die Bedeutung der Selbstmotivation für die Förderung des Fortschritts und die Erreichung höherer Ziele erwähnt, die bei solchen Gefühlen Dopamin freisetzen. Es wird die Rolle des Verstehens des richtigen Zieltyps durch Geschäftsleute erörtert.","#The article presents suggestions for supervisors to focus on highest priorities to achieve the goal of organizational growth. Suggestions given here include to be specific, rather than general; differentiating between priorities and budget; and knowing the strengths and weaknesses of oneself. Also suggested is to do the tasks that support the organizational priorities.":"Der Artikel enthält Vorschläge für Vorgesetzte, sich auf höchste Prioritäten zu konzentrieren, um das Ziel des organisatorischen Wachstums zu erreichen. Die hier gegebenen Vorschläge sind eher spezifisch als allgemein. Unterscheidung zwischen Prioritäten und Budget; und die Stärken und Schwächen von sich selbst zu kennen. Es wird auch empfohlen, die Aufgaben auszuführen, die die organisatorischen Prioritäten unterstützen.","#Safety First":"Sicherheit zuerst","#Focus Like a Laser Beam":"Fokus wie ein Laserstrahl","#The article offers some tips for Business success. Topics discussed include being patient, kind, and understanding can be the new foundation for success; impact of negative habits can be detrimental to success and happiness as negative thoughts; and stop blaming to yourself, because it takes you away from accountability, self-reflection, and effective decisions.":"Der Artikel bietet einige Tipps für den Geschäftserfolg. Zu den behandelten Themen gehören Geduld, Freundlichkeit und Verständnis, die die neue Grundlage für den Erfolg bilden können. Auswirkungen negativer Gewohnheiten können sich nachteilig auf Erfolg und Glück als negative Gedanken auswirken; und hör auf, dir selbst die Schuld zu geben, weil es dich von Verantwortlichkeit, Selbstreflexion und effektiven Entscheidungen abhält.","#Demonstrating Creativity & Innovation":"Kreativität und Innovation demonstrieren","#Part V: Emotional Literacy":"Teil V: Emotionale Kompetenz","#Part III: Emotional Intelligence Applied":"Teil III: Angewandte emotionale Intelligenz","#Part II: The Nature of Emotional Intelligence":"Teil II: Die Natur der emotionalen Intelligenz","#Part I: The Emotional Brain":"Teil I: Das emotionale Gehirn","#In <strong ljsid-1=\"\">Emotional Intelligence</strong>, readers will learn that high IQ is no guarantee of success. Through specific examples, Goleman delineates the five crucial skills of emotional intelligence, presenting a completely different definition of what it means to be smart. Insights from this book can help people relate to their intellectual and emotional lives. By sharing how an intelligent mind can surrender to an emotional heart, the text outlines a formula for success and happiness. Not only does the author show the importance of emotional intelligence; he clearly substantiates his claims.":"In der <strong ljsid-1=\"\">emotionalen Intelligenz</strong> erfahren die Leser, dass ein hoher IQ kein Garant für den Erfolg ist. Anhand konkreter Beispiele skizziert Goleman die fünf entscheidenden Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz und legt eine völlig andere Definition dessen vor, was es bedeutet, intelligent zu sein. Die Erkenntnisse aus diesem Buch können Menschen dabei helfen, sich auf ihr intellektuelles und emotionales Leben einzulassen. Durch das Teilen, wie ein intelligenter Verstand sich einem emotionalen Herzen ergeben kann, skizziert der Text eine Formel für Erfolg und Glück. Der Autor zeigt nicht nur, wie wichtig emotionale Intelligenz ist. Er begründet seine Behauptungen eindeutig.","#When people can employ these skills and allow each other to live in a society of mutual respect, they will be achieving the basic arts of democracy. Emotional competencies are learned abilities, and once mastered, provide the foundation to mastering any skill. Ultimately, self-awareness, self-management, social awareness, and the ability to manage relationships translates into on-the-job and life success.":"Wenn die Menschen diese Fähigkeiten einsetzen und sich gegenseitig das Leben in einer Gesellschaft des gegenseitigen Respekts ermöglichen können, werden sie die grundlegenden Künste der Demokratie erlangen. Emotionale Kompetenzen sind erlernte Fähigkeiten und bilden nach ihrer Beherrschung die Grundlage für die Beherrschung jeder Fähigkeit. Letztendlich führen Selbstbewusstsein, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, zum Erfolg bei der Arbeit und im Leben.","#“While any of these problems in isolation raises no eyebrows, taken as a group, they are barometers of sea change, a new kind of toxicity seeping into and poisoning the very experience of childhood, signifying sweeping deficits in emotional competences,” says Goleman.":"\"Während eines dieser Probleme für sich genommen keine Augenbrauen hochzieht, handelt es sich um ein Barometer für den Wandel im Meer, eine neue Art von Toxizität, die in die Erfahrung der Kindheit eindringt und diese vergiftet, was auf weitreichende Defizite bei den emotionalen Kompetenzen hinweist\", sagt Goleman.","#As the head of research at a global executive search firm said, “CEOs are hired for their intellect and business expertise – and fired for a lack of emotional intelligence”.":"Wie der Forschungsleiter eines globalen Executive Search-Unternehmens sagte: „CEOs werden wegen ihres Intellekts und ihrer geschäftlichen Expertise eingestellt - und wegen mangelnder emotionaler Intelligenz.“","#Core skills resulting from this sort of learning match the ingredients of social intelligence. These skills include self-awareness, management of emotions, and empathy. Using these three skills enables people to recognize their own feelings, and see links between thoughts, feelings, and reactions. Subsequently, emotional lessons can merge naturally into reading, writing, health, science, and social studies courses.":"Kernkompetenzen, die sich aus dieser Art des Lernens ergeben, stimmen mit den Bestandteilen der sozialen Intelligenz überein. Diese Fähigkeiten umfassen Selbsterkenntnis, Management von Emotionen und Empathie. Mit diesen drei Fähigkeiten können Menschen ihre eigenen Gefühle erkennen und Zusammenhänge zwischen Gedanken, Gefühlen und Reaktionen erkennen. Anschließend kann der emotionale Unterricht auf natürliche Weise in Kurse für Lesen, Schreiben, Gesundheit, Wissenschaft und Sozialkunde übergehen.","#Opportunities exist both in and out of class to turn moments of personal crisis into lessons of emotional competence. Consistent messages about emotional competence can exist in all parts of life where emotional literacy begins early in life, with age-appropriate messages delivered throughout homes, schools, and the community.":"Es gibt sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unterrichts die Möglichkeit, Momente persönlicher Krisen in Lektionen emotionaler Kompetenz zu verwandeln. Konsistente Botschaften über emotionale Kompetenz können in allen Teilen des Lebens vorhanden sein, in denen die emotionale Kompetenz früh im Leben beginnt, und altersgerechte Botschaften können in Haushalten, Schulen und der Gemeinde verbreitet werden.","#Successful educational programs focus on the active ingredients of emotional intelligence. These include self-awareness; identifying, expressing, and managing feelings; impulse control and delaying gratification; and handling stress and anxiety. These are some of the core emotional and social skills for life. Understanding the difference between feelings and actions, and learning to make better emotional decisions by first controlling the impulse to act, can prevent a myriad of disastrous outcomes, especially those prone to drug and alcohol abuse or mental illness. When people can find alternative actions to take other than the impulsive one, they have a chance to assess consequences before acting.":"Erfolgreiche Bildungsprogramme konzentrieren sich auf die Wirkstoffe der emotionalen Intelligenz. Dazu gehören Selbsterkenntnis; Gefühle erkennen, ausdrücken und handhaben; Impulskontrolle und verzögerte Befriedigung; und Umgang mit Stress und Angst. Dies sind einige der emotionalen und sozialen Kernkompetenzen für das Leben. Das Verstehen des Unterschieds zwischen Gefühlen und Handlungen und das Lernen, bessere emotionale Entscheidungen zu treffen, indem man zuerst den Impuls zum Handeln kontrolliert, kann eine Vielzahl katastrophaler Folgen verhindern, insbesondere solche, die zu Drogen- und Alkoholmissbrauch oder psychischen Erkrankungen neigen. Wenn Menschen andere als impulsive Handlungsalternativen finden, haben sie die Möglichkeit, die Konsequenzen zu bewerten, bevor sie handeln.","#For democratic societies, emotional intelligence represents self-discipline, which, according to Aristotle, is self-control. Deferring gratification and controlling urges to act is a basic emotional skill. It moves people away from a self-centered focus and opens the way to empathy and real listening. And empathy leads to caring, altruism, and compassion.":"Emotionale Intelligenz bedeutet für demokratische Gesellschaften Selbstdisziplin, die nach Aristoteles Selbstbeherrschung bedeutet. Das Aufschieben von Befriedigung und das Kontrollieren von Handlungsbedürfnissen ist eine grundlegende emotionale Fähigkeit. Es bewegt die Menschen von einem egozentrischen Fokus weg und öffnet den Weg zu Empathie und echtem Zuhören. Und Empathie führt zu Fürsorge, Altruismus und Mitgefühl.","#The author suggests that raising the level of social and emotional competence in children would benefit from being a part of regular education. While everyday classes about emotional literacy may seem mundane, the outcome is not only a socially adjusted human being, but improved academic scores and school performance. The aim of these courses would be to ensure that emotional learning is ingrained.":"Der Autor schlägt vor, dass die Erhöhung der sozialen und emotionalen Kompetenz bei Kindern von der regelmäßigen Bildung profitieren würde. Während alltägliche Klassen über emotionale Kompetenz banal erscheinen mögen, ist das Ergebnis nicht nur ein sozial angepasster Mensch, sondern auch eine Verbesserung der akademischen Ergebnisse und der schulischen Leistungen. Das Ziel dieser Kurse wäre es sicherzustellen, dass emotionales Lernen tief verwurzelt ist.","#“Emotional literacy implies an expanded mandate for schools, taking up the slack for families failing in socializing children”, says Goleman. “This daunting task requires two major changes: that teachers go beyond their traditional mission and that people in the community become more involved with schools”.":"\"Emotionale Alphabetisierung impliziert ein erweitertes Mandat für Schulen, das die Probleme von Familien, die Kinder nicht sozialisieren können, aufgreift\", sagt Goleman. \"Diese entmutigende Aufgabe erfordert zwei wesentliche Änderungen: Die Lehrer gehen über ihren traditionellen Auftrag hinaus und die Menschen in der Gemeinde engagieren sich mehr für die Schulen.\"","#Well-aimed correctives such as emotional coaching can help to nourish interpersonal skills that build emotional competence. Emotional deficits are a cost to society in terms of poor school performance, work absenteeism, and social maladjustments among the population. The level at which emotional competence stands can be decisive in determining how anyone can be undone by life’s hardships, or if there’s a way to use resilience to survive them. For instance, those who have a winning sociability that draws others to them and demonstrates self-confidence become significant role models for emotional intelligence.":"Gezielte Korrekturmaßnahmen wie emotionales Coaching können dazu beitragen, zwischenmenschliche Fähigkeiten zu fördern, die emotionale Kompetenz aufbauen. Emotionale Defizite belasten die Gesellschaft in Bezug auf schlechte schulische Leistungen, Arbeitsausfälle und soziale Missstände in der Bevölkerung. Die Ebene, auf der emotionale Kompetenz steht, kann entscheidend dafür sein, wie jemand durch die Nöte des Lebens entkräftet werden kann oder ob es eine Möglichkeit gibt, die Belastbarkeit zu nutzen, um sie zu überleben. Zum Beispiel werden diejenigen, die eine gewinnende Geselligkeit haben, die andere zu sich zieht und Selbstvertrauen demonstriert, zu bedeutenden Vorbildern für emotionale Intelligenz.","#Other emotional intelligence competencies are interpersonal, such as reading social and emotional cues, listening, being able to resist negative influences, taking others’ perspectives, and understanding what behavior is acceptable in a situation. Statistics have shown that today there is a dropping level in emotional competence among American children. The problems include withdrawal or social problems, anxiety, depression, attention or thinking issues, or delinquency and aggression.":"Andere emotionale Intelligenzkompetenzen sind zwischenmenschlich, z. B. soziale und emotionale Hinweise lesen, zuhören, negativen Einflüssen widerstehen, die Perspektive anderer einnehmen und verstehen, welches Verhalten in einer Situation akzeptabel ist. Statistiken haben gezeigt, dass die emotionale Kompetenz amerikanischer Kinder heute nachlässt. Die Probleme umfassen Rückzugs- oder soziale Probleme, Angstzustände, Depressionen, Aufmerksamkeits- oder Denkprobleme oder Kriminalität und Aggression.","#PTSD lowers the neural set point for alarm, which leaves people to react to ordinary moments as though they were emergencies. People who suffer from PTSD often felt helpless during the trauma, that they could do nothing to change or escape the situation. Learned fearfulness comes from changes in the limbic circuitry focusing on the amygdala. The system becomes hyperreactive and secretes extra-large doses of neurochemicals causing symptoms such as anxiety, fear, hypervigilance, an overactive startle response, or readiness for fight or flight. Another symptom of PTSD is anhedonia, the inability to feel pleasure, manifested in a numbing of certain feelings.":"PTBS senkt den neuronalen Alarmsollwert, sodass die Menschen auf normale Momente reagieren können, als wären sie Notfälle. Menschen, die an PTBS leiden, fühlten sich während des Traumas oft hilflos, dass sie nichts tun konnten, um sich zu ändern oder der Situation zu entkommen. Gelernte Ängstlichkeit entsteht durch Veränderungen in der limbischen Schaltkreise, die sich auf die Amygdala konzentrieren. Das System wird hyperreaktiv und sondert extragroße Dosen von Neurochemikalien ab, die Symptome wie Angst, Angst, Hypervigilanz, eine überaktive Schreckreaktion oder Kampf- oder Fluchtbereitschaft hervorrufen. Ein weiteres Symptom der PTBS ist Anhedonie, die Unfähigkeit, Vergnügen zu empfinden, die sich in einer Betäubung bestimmter Gefühle äußert.","#Dr. Judith Lewis Herman, a Harvard psychiatrist, sees three stages to re-learning: attaining a sense of safety, mourning of the resulting loss, and re-establishing a normal life. The brain can learn that life is not always an emergency about to happen. Another way to encourage re-learning is to help people gain a sense of control over what is happening, unlike the sense of helplessness the trauma originally imparted. Other healing steps include medication, relaxation techniques, retelling and reconstructing the story of the trauma, and developing a more realistic understanding of and response to the traumatic memory and its triggers. It also helps to let people relive their emotions in a safe environment, with a trusted therapist. These steps help to re-educate the emotional brain.":"Dr. Judith Lewis Herman, eine Harvard-Psychiaterin, sieht drei Stufen des Umlernens: Erlangung eines Gefühls der Sicherheit, Trauer um den daraus resultierenden Verlust und Wiederherstellung eines normalen Lebens. Das Gehirn kann lernen, dass das Leben nicht immer ein bevorstehender Notfall ist. Eine andere Möglichkeit, das Umlernen zu fördern, besteht darin, den Menschen ein Gefühl der Kontrolle über das Geschehen zu vermitteln, im Gegensatz zu dem Gefühl der Hilflosigkeit, das das Trauma ursprünglich vermittelt hatte. Andere Heilungsschritte sind Medikamente, Entspannungstechniken, Nacherzählen und Rekonstruieren der Traumageschichte sowie die Entwicklung eines realistischeren Verständnisses und einer realistischeren Reaktion auf das traumatische Gedächtnis und seine Auslöser. Es hilft auch, Menschen ihre Gefühle in einer sicheren Umgebung mit einem vertrauenswürdigen Therapeuten wiedererleben zu lassen. Diese Schritte helfen, das emotionale Gehirn neu zu erziehen.","#However, even the most deeply implanted traumas and habits in childhood can be re-learned. Emotional re-learning helps people understand and react with a more normal response to traumatizing events. In PTSD, spontaneous re-learning does not happen. Due to brain changes, the fear pathway is strengthened every time anything vaguely similar to the trauma takes place. Using patterns of thought, people can change with time. They can recover and re-educate their emotional circuitry.":"Aber auch die am tiefsten eingepflanzten Traumata und Gewohnheiten in der Kindheit können neu erlernt werden. Emotionales Umlernen hilft den Menschen, traumatisierende Ereignisse besser zu verstehen und auf sie zu reagieren. Bei PTBS findet kein spontanes Umlernen statt. Aufgrund von Gehirnveränderungen wird der Angstweg jedes Mal verstärkt, wenn etwas ähnlich wie das Trauma stattfindet. Mit Denkmustern können sich Menschen mit der Zeit verändern. Sie können ihre emotionalen Schaltkreise wiederherstellen und umerziehen.","#Information and education about essential emotional and social skills teach people to find ways to solve interpersonal conflicts more positively. Teaching emotional intelligence includes promoting self-confidence, learning not to self-blame when something happens, and instilling a network of supportive teachers or parents.":"Information und Aufklärung über wesentliche emotionale und soziale Fähigkeiten lehren die Menschen, Wege zu finden, um zwischenmenschliche Konflikte positiver zu lösen. Das Lehren emotionaler Intelligenz umfasst die Förderung des Selbstbewusstseins, das Lernen, sich nicht selbst zu beschuldigen, wenn etwas passiert, und die Einrichtung eines Netzwerks unterstützender Lehrer oder Eltern.","#The Way of the Shepherd":"Der Weg des Hirten","#It is also important to understand that to a great degree, emotional intelligence plays a part in health and disease. Evidence shows that treating people’s emotional state along with their medical condition can help with prevention and treatment. Increasingly, physicians are acknowledging the place of emotions in medicine. Feelings such as anger, anxiety, and depression have medical significance in that they can put people at risk of getting or remaining ill. Negative emotions regularly send surges of stress hormones through the body which can aggravate an already fragile physiological state. When people recognize their emotional stress, such as anger, then regulate it once it’s begun, they are changing a potentially life-threatening habit. Anger, stress, and depression have been shown to compromise the body’s immune function and contribute to worsening a sickness once it’s begun.":"Es ist auch wichtig zu verstehen, dass emotionale Intelligenz zu einem großen Teil eine Rolle bei Gesundheit und Krankheit spielt. Es gibt Hinweise darauf, dass die Behandlung des emotionalen Zustands der Menschen zusammen mit ihrem Gesundheitszustand zur Vorbeugung und Behandlung beitragen kann. Ärzte erkennen zunehmend den Platz von Emotionen in der Medizin. Gefühle wie Wut, Angst und Depression haben medizinische Bedeutung, da sie das Risiko bergen, krank zu werden oder zu bleiben. Negative Emotionen lassen regelmäßig Stresshormone durch den Körper strömen, die einen ohnehin schon fragilen physiologischen Zustand verschlimmern können. Wenn Menschen ihren emotionalen Stress wie Ärger erkennen und ihn dann regulieren, sobald er begonnen hat, ändern sie eine potenziell lebensbedrohliche Gewohnheit. Es hat sich gezeigt, dass Wut, Stress und Depression die Immunfunktion des Körpers beeinträchtigen und zu einer Verschlimmerung einer Krankheit beitragen, sobald diese begonnen hat.","#Emotional intelligence also values diversity. In addition to a shifting demographic of workers in America, there is increasingly a diverse and changing pool of customers. Embracing cultural and racial diversity can lead to competitive advantage as those companies that do so operate with heightened collective creativity and entrepreneurial energy. Unfortunately, the roots of prejudice help discrimination to thrive, so an active stance against it from the top level of an organization displays skills of emotional intelligence. Not only must people know to speak against bias, but how to provide effective criticism to avoid defensive reactions. Ultimately, organizations that take advantage of the creative opportunities and daily efforts toward a common goal that a diverse workforce can offer are most likely to operate in harmony and come to more effective solutions. The skills that help people harmonize are valued assets in the workplace. The most important element in group intelligence is not the average IQ in the academic sense, but rather in terms of emotional intelligence. Group harmony enables people to optimize the efforts of a team’s most creative and talented members’ abilities. Emotional intelligence skills that enable group harmony include cultivating good relationships, building consensus, seeing things from the perspective of others, and promoting cooperation.":"Emotionale Intelligenz schätzt auch Vielfalt. Neben dem demografischen Wandel der Arbeitnehmer in Amerika gibt es zunehmend einen vielfältigen und sich wandelnden Kundenkreis. Das Einbeziehen kultureller und rassischer Vielfalt kann zu Wettbewerbsvorteilen führen, da Unternehmen, die dies tun, mit gesteigerter kollektiver Kreativität und unternehmerischer Energie arbeiten. Leider tragen die Wurzeln von Vorurteilen zum Gedeihen von Diskriminierung bei, sodass eine aktive Haltung gegenüber der obersten Ebene einer Organisation Fähigkeiten emotionaler Intelligenz zeigt. Die Menschen müssen nicht nur wissen, wie sie gegen Voreingenommenheit sprechen können, sondern auch, wie sie wirksame Kritik üben können, um Abwehrreaktionen zu vermeiden. Letztendlich arbeiten Organisationen, die die kreativen Möglichkeiten und täglichen Anstrengungen nutzen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das eine vielfältige Belegschaft bieten kann, mit größter Wahrscheinlichkeit harmonisch zusammen und erzielen effektivere Lösungen. Die Fähigkeiten, die die Menschen bei der Harmonisierung unterstützen, sind ein geschätztes Kapital am Arbeitsplatz. Das wichtigste Element der Gruppenintelligenz ist nicht der durchschnittliche IQ im akademischen Sinne, sondern die emotionale Intelligenz. Gruppenharmonie ermöglicht es Menschen, die Bemühungen der kreativsten und talentiertesten Mitglieder eines Teams zu optimieren. Emotionale Intelligenzfähigkeiten, die Gruppenharmonie ermöglichen, umfassen die Pflege guter Beziehungen, die Konsensbildung, das Betrachten von Dingen aus der Perspektive anderer und die Förderung der Zusammenarbeit.","#Studies have also shown that people’s mental outlook is a better predictor of survival than any medical risk factor, and that positive emotions such as optimism and hope have significant healing power.":"Studien haben auch gezeigt, dass die mentale Einstellung der Menschen eine bessere Prognose für das Überleben liefert als jeder medizinische Risikofaktor und dass positive Emotionen wie Optimismus und Hoffnung eine signifikante Heilkraft haben.","#Relationships and social connection also promote healing, because then people have others on whom they can unload their fears, pain, and anxieties. Fostering relationship-centered care uses the tools of emotional intelligence, particularly self-awareness, the art of empathy, and listening.":"Beziehungen und soziale Verbindungen fördern auch die Heilung, denn dann haben die Menschen andere, denen sie ihre Ängste, Schmerzen und Ängste abnehmen können. Zur Förderung einer beziehungsorientierten Betreuung werden die Instrumente der emotionalen Intelligenz, insbesondere das Selbstbewusstsein, die Kunst des Einfühlungsvermögens und des Zuhörens, eingesetzt.","#Childhood represents a certain window of opportunity for emotional lessons. Emotional learning first takes place in early family life, where children learn how to feel about themselves and how others will react to those feelings. They learn how to read and express hopes and fears. They learn how to recognize, manage, and harness their feelings. Parents play a significant role as coaches, and in order to be effective, they must be able to guide with emotional intelligence. Emotionally adept parents who are nurturing, encouraging, and able to teach children how to show concern for others, give their offspring the foundation for empathy.":"Die Kindheit bietet ein gewisses Zeitfenster für emotionalen Unterricht. Emotionales Lernen findet zuerst im frühen Familienleben statt, wo Kinder lernen, wie sie sich selbst fühlen und wie andere auf diese Gefühle reagieren. Sie lernen, Hoffnungen und Ängste zu lesen und auszudrücken. Sie lernen, ihre Gefühle zu erkennen, zu handhaben und zu nutzen. Eltern spielen eine wichtige Rolle als Trainer, und um effektiv zu sein, müssen sie in der Lage sein, mit emotionaler Intelligenz zu führen. Emotional versierte Eltern, die Kinder fördern, ermutigen und ihnen beibringen können, wie sie sich um andere kümmern, geben ihren Nachkommen die Grundlage für Empathie.","#At any time during, life people may experience intense trauma where later, terrifying memories live on in disturbing dreams, edginess, and anxiety. This emotional wound on the brain is known as Post-Traumatic-Stress Disorder (PTSD). PTSD takes place when an over-aroused amygdala that is creating vivid memories of a traumatic moment intrudes on awareness. Any traumatizing event can affect the amygdala, from suffering a natural catastrophe, vicious attack, years of cruelty, to repeated physical abuse in childhood. When the trauma is more personal (i.e. not a natural disaster), people lose trust in others and no longer feel safe.":"Zu jeder Zeit im Leben können Menschen ein intensives Trauma erleben, in dem später schreckliche Erinnerungen in störenden Träumen, Nervosität und Angst weiterleben. Diese emotionale Wunde im Gehirn ist als Posttraumatische Belastungsstörung (PTBS) bekannt. PTBS tritt auf, wenn eine überreizte Amygdala, die lebendige Erinnerungen an einen traumatischen Moment hervorruft, in das Bewusstsein eindringt. Jedes traumatisierende Ereignis kann sich auf die Amygdala auswirken, von Naturkatastrophen, bösartigen Angriffen, jahrelangen Grausamkeiten bis hin zu wiederholten körperlichen Misshandlungen in der Kindheit. Wenn das Trauma persönlicher ist (dh keine Naturkatastrophe), verlieren die Menschen das Vertrauen in andere und fühlen sich nicht mehr sicher.","#Organizations do well to boost their collective emotional intelligence. Providing helpful critiques and valuing diversity are important aspects of emotional intelligence in organizations. Feedback is essential, as the exchange of information lets people know if the job they are doing is going well, or if it needs to be fine-tuned. Therefore, criticism is one of a manager’s most important tasks. How managers provide artful feedback makes the difference between productivity and loss of motivation, energy, and confidence.":"Organisationen tun gut daran, ihre kollektive emotionale Intelligenz zu steigern. Das Bereitstellen hilfreicher Kritiken und das Bewerten von Vielfalt sind wichtige Aspekte der emotionalen Intelligenz in Organisationen. Feedback ist wichtig, da der Informationsaustausch die Mitarbeiter darüber informiert, ob die von ihnen geleistete Arbeit gut läuft oder ob eine Feinabstimmung erforderlich ist. Kritik ist daher eine der wichtigsten Aufgaben eines Managers. Wie Manager kunstvolles Feedback geben, entscheidet über Produktivität und Verlust von Motivation, Energie und Selbstvertrauen.","#In business, low levels of emotional intelligence result in a cost to the bottom line. Instead of having teamwork, open lines of communication, cooperation, and listening, a company lacking in emotional intelligence will demoralize and intimidate workers. The result is decreased productivity, mistakes and mishaps, missed deadlines, and employee turnover. Therefore, emotional intelligence is cost-effective.":"Geringe emotionale Intelligenz führt im Geschäftsleben zu einer Kostenbelastung. Anstatt Teamwork, offene Kommunikations-, Kooperations- und Zuhörwege zu haben, wird ein Unternehmen ohne emotionale Intelligenz die Mitarbeiter demoralisieren und einschüchtern. Die Folge sind verminderte Produktivität, Fehler und Pannen, Terminüberschreitungen und Mitarbeiterfluktuation. Daher ist emotionale Intelligenz kostengünstig.","#Another emotional intelligence skill is listening. Empathy is the most powerful form of non-defensive listening, because the listener is actually hearing the feelings behind what is being said. Good listeners validate speakers by acknowledging the emotions being expressed and encouraging continued open communications where bullying, threats, insults, denial, and criticism are diffused through empathy.":"Eine andere Fähigkeit der emotionalen Intelligenz ist das Zuhören. Empathie ist die mächtigste Form des nicht-defensiven Zuhörens, weil der Zuhörer tatsächlich die Gefühle hinter dem, was gesagt wird, hört. Gute Zuhörer bestätigen die Redner, indem sie die zum Ausdruck gebrachten Emotionen anerkennen und eine weiterhin offene Kommunikation fördern, bei der Mobbing, Drohungen, Beleidigungen, Verleugnung und Kritik durch Empathie verbreitet werden.","#Those people using emotional intelligence tend to shift a complaint to what the partner did rather than making a character attack, which leads to defensiveness and distress. Couples can show each other they’re being heard, and perform an act of empathy. Cultivating a couple’s shared emotional intelligence improves chances of working things out. The ability to stay calm, show empathy, and listen well, all contribute to settling disagreements.":"Diejenigen, die emotionale Intelligenz einsetzen, tendieren dazu, eine Beschwerde auf das zu verlagern, was der Partner getan hat, anstatt einen Charakterangriff auszuführen, der zu Abwehr und Stress führt. Paare können sich gegenseitig Gehör verschaffen und Empathie zeigen. Die gemeinsame emotionale Intelligenz eines Paares zu fördern, verbessert die Chancen, Dinge zu verbessern. Die Fähigkeit, ruhig zu bleiben, Einfühlungsvermögen zu zeigen und gut zuzuhören, trägt zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten bei.","#Calming down is an important characteristic of emotional intelligence. Couples need to understand that sometimes they may need a 20-minute break from each other before resuming discussion. Monitoring toxic self-talk is an intentional effort to understand that negative thoughts are not always fact and that there are possibilities to change situations into positive ones, to avoid anger and hurt.":"Beruhigung ist ein wichtiges Merkmal der emotionalen Intelligenz. Paare müssen verstehen, dass sie manchmal eine 20-minütige Pause voneinander benötigen, bevor sie die Diskussion wieder aufnehmen können. Die Überwachung des toxischen Selbstgesprächs ist eine absichtliche Anstrengung, um zu verstehen, dass negative Gedanken nicht immer Tatsachen sind und dass es Möglichkeiten gibt, Situationen in positive zu verwandeln, um Ärger und Verletzungen zu vermeiden.","#In contrast, an optimistic view would see bad moments as due to circumstances that can change. Here is where emotional intelligence can combat contempt and righteous indignation.":"Im Gegensatz dazu würde eine optimistische Sicht schlechte Momente aufgrund von Umständen sehen, die sich ändern können. Hier kann emotionale Intelligenz Verachtung und gerechte Empörung bekämpfen.","#“Empathy requires enough calm and receptivity so that the subtle signals of feeling from another person can be received and mimicked by one’s own emotional brain,” says Goleman.":"„Empathie erfordert genug Ruhe und Empfänglichkeit, damit die subtilen Gefühlssignale einer anderen Person vom eigenen emotionalen Gehirn empfangen und nachgeahmt werden können“, sagt Goleman.","#These skills are the necessary ingredients for charm, social success, and charisma. People who are adept in social intelligence can connect easily with others and are often natural leaders. They can read feelings and reactions, lead and organize, and handle inevitable disputes.":"Diese Fähigkeiten sind die notwendigen Zutaten für Charme, sozialen Erfolg und Ausstrahlung. Menschen, die sich mit sozialer Intelligenz auskennen, können sich leicht mit anderen verbinden und sind oft natürliche Führer. Sie können Gefühle und Reaktionen lesen, führen und organisieren und unvermeidliche Streitigkeiten bewältigen.","#The ability to feel with another is to care, and creates a strong emotional connection. Knowing another’s feelings and acting in a way that further shapes those feelings is at the core of handling relationships. Handling emotions in someone else requires self-management and empathy. Deficits in these areas can lead to social ineptness and interpersonal disasters, where even the intellectually brightest people struggle in their relationships or seem obnoxious, arrogant, and insensitive. Those who have self-management and empathy can shape and encounter, mobilize, inspire, and influence, putting others at ease.":"Die Fähigkeit, mit einem anderen zu fühlen, besteht in der Pflege und schafft eine starke emotionale Verbindung. Die Gefühle eines anderen zu kennen und so zu handeln, dass diese Gefühle weiter geformt werden, ist der Kern des Umgangs mit Beziehungen. Der Umgang mit Emotionen erfordert Selbstmanagement und Einfühlungsvermögen. Defizite in diesen Bereichen können zu sozialer Unfähigkeit und zwischenmenschlichen Katastrophen führen, bei denen selbst die intellektuell klügsten Menschen in ihren Beziehungen Schwierigkeiten haben oder widerlich, arrogant und unsensibel wirken. Wer Selbstverwaltung und Empathie besitzt, kann gestalten und begegnen, mobilisieren, inspirieren und beeinflussen, um andere zu beruhigen.","#<em ljsid-0=\"\">Personal connection.</em> The ability to empathize and connect makes it easy for people to recognize and respond appropriately to others’ feelings and concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Verbindung.</em> Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen und Kontakte zu knüpfen, erleichtert es den Menschen, die Gefühle und Sorgen anderer zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.","#According to Goleman, current marriage and divorce rates suggest that emotional intelligence is more crucial than ever. Since social pressures – such as the stigma of divorce years ago – no longer necessarily keep marriages together, emotional forces between couples are essential for the union to survive. There is a disparity between the sexes, according to Harvard’s Carol Gilligan, who says that males take pride in tough-minded independence and autonomy, while females see themselves as part of a web of connections. For this reason, males are often threatened by anything that challenges their independence, while females are concerned about a breakdown of emotional connection. This emotional gender gap makes couples susceptible to emotional rifts; these differences are even more likely to escalate if one or both partners are lacking in emotional intelligence. Partners are naturally prone to a variety of emotions and thought processes, which can erode the stability of a relationship. Negative thinking, which can be automatic, can reflect people’s deepest emotional attitudes and cause habitual criticism, hostile attacks, and assumptions that may lead to victimization, all resulting in emotional hijacking.":"Laut Goleman deuten die aktuellen Heirats- und Scheidungsraten darauf hin, dass emotionale Intelligenz wichtiger denn je ist. Da sozialer Druck - wie das Stigma der Scheidung vor Jahren - Ehen nicht mehr unbedingt zusammenhält, sind emotionale Kräfte zwischen Paaren überlebenswichtig für die Gewerkschaft. Laut Carol Gilligan von Harvard gibt es eine Ungleichheit zwischen den Geschlechtern. Männer sind stolz auf ihre rücksichtslose Unabhängigkeit und Autonomie, während Frauen sich als Teil eines Netzes von Verbindungen sehen. Aus diesem Grund sind Männer häufig von allem bedroht, was ihre Unabhängigkeit in Frage stellt, während Frauen sich Sorgen über einen Zusammenbruch der emotionalen Verbindung machen. Diese emotionale Kluft zwischen den Geschlechtern macht Paare anfällig für emotionale Brüche. Diese Unterschiede eskalieren mit noch größerer Wahrscheinlichkeit, wenn einem oder beiden Partnern emotionale Intelligenz fehlt. Partner sind von Natur aus einer Vielzahl von Emotionen und Denkprozessen ausgesetzt, die die Stabilität einer Beziehung beeinträchtigen können. Negatives Denken, das automatisch erfolgen kann, kann die tiefsten emotionalen Einstellungen der Menschen widerspiegeln und gewohnheitsmäßige Kritik, feindliche Angriffe und Annahmen hervorrufen, die zu Viktimisierung führen können, was zu emotionaler Entführung führt.","#<em ljsid-0=\"\">Negotiating solutions.</em> Preventing conflicts and resolving those that arise are talents of mediators.":"<em ljsid-0=\"\">Verhandlungslösungen.</em> Konfliktprävention und -lösung sind Talente von Mediatoren.","#According to tests with over 7,000 people in the United States and 18 other countries, being able to read feelings from non-verbal cues enables people to be emotionally adjusted. These same people are often more outgoing, more popular, and more sensitive. Research has also revealed that empathy smoothes the way for successful emotional connection.":"Laut Tests mit über 7.000 Menschen in den USA und in 18 anderen Ländern ermöglicht es die Fähigkeit, Gefühle aus nonverbalen Hinweisen zu lesen, Menschen, sich emotional anzupassen. Dieselben Leute sind oft kontaktfreudiger, populärer und sensibler. Untersuchungen haben auch gezeigt, dass Empathie den Weg für eine erfolgreiche emotionale Verbindung ebnet.","#<em ljsid-0=\"\">Social analysis.</em> The ability to detect insights about other people’s concerns and feelings can lead to a comfortable sense of rapport.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Analyse.</em> Die Fähigkeit, Einsichten über die Sorgen und Gefühle anderer Menschen zu erkennen, kann zu einem angenehmen Gefühl der Beziehung führen.","#According to Thomas Hatch, a colleague of Howard Gardner at Spectrum, the school based on the concept of multiple intelligences, there are four separate abilities that can be identified as components of interpersonal intelligence:":"Laut Thomas Hatch, einem Kollegen von Howard Gardner bei Spectrum, der Schule, die auf dem Konzept der multiplen Intelligenz basiert, gibt es vier verschiedene Fähigkeiten, die als Komponenten der zwischenmenschlichen Intelligenz identifiziert werden können:","#Not only is self-awareness an important characteristic of emotional intelligence, but so is the ability to know how another person feels. In order to have empathy, people must first read non-verbal cues such as tone of voice, gesture, and facial expression. By intuiting another’s feelings, people can learn to detect one emotion from another and then display empathy.":"Selbsterkenntnis ist nicht nur ein wichtiges Merkmal der emotionalen Intelligenz, sondern auch die Fähigkeit zu wissen, wie sich eine andere Person fühlt. Um Empathie zu haben, müssen die Menschen zunächst nonverbale Hinweise wie den Tonfall, die Geste und den Gesichtsausdruck lesen. Indem man die Gefühle eines anderen erahnt, kann man lernen, Gefühle von anderen zu unterscheiden und Empathie zu zeigen.","#For example, high-achieving students find pleasure and flow in their pursuit of academic excellence, whereas lower achieving students may find flow in socializing rather than studying. This is because people learn at their best when they care about something and can become engaged in it.":"Hochkarätige Schüler finden zum Beispiel Freude an ihrem Streben nach hervorragender akademischer Leistung, während leistungsschwächere Schüler vielleicht eher in Geselligkeit als im Studium fließen. Das liegt daran, dass Menschen am besten lernen, wenn sie sich um etwas kümmern und sich darauf einlassen können.","#Channeling emotions toward a productive end is a master aptitude. This may include controlling impulses, regulating moods, instilling motivation, persisting in the face of setbacks, or finding ways to enter flow.":"Emotionen auf ein produktives Ende zu lenken, ist eine Meisterleistung. Dies kann das Steuern von Impulsen, das Regulieren von Stimmungen, das Einflößen von Motivation, das Beharren gegenüber Rückschlägen oder das Finden von Wegen zum Eintritt in den Fluss einschließen.","#When emotions are channeled, energized, and aligned with the task at hand, the result is what is called flow. Flow represents a state in which people become utterly absorbed in what they are doing. They pay undivided attention to the task and their awareness merges with their actions. People will often say that when they feel flow, they lose track of time and space. Opposite of rumination and worry, flow is a state of self-forgetfulness where people show masterly control of what they are doing. By focusing attention on a task in a highly concentrated state, people can learn to enter flow. Flow must be relaxed and highly focused. In addition to being required to master a craft or profession, flow is a prerequisite for learning.":"Wenn Emotionen kanalisiert, energetisiert und auf die jeweilige Aufgabe ausgerichtet werden, entsteht das, was als Fluss bezeichnet wird. Der Fluss ist ein Zustand, in dem die Menschen völlig in das, was sie tun, vertieft sind. Sie schenken der Aufgabe ungeteilte Aufmerksamkeit und ihr Bewusstsein verschmilzt mit ihrem Handeln. Die Leute werden oft sagen, wenn sie sich fließend fühlen, verlieren sie den Überblick über Zeit und Raum. Gegenüber Grübeln und Sorgen ist der Fluss ein Zustand der Selbstvergessenheit, in dem die Menschen meisterhaft die Kontrolle über das zeigen, was sie tun. Indem die Aufmerksamkeit auf eine Aufgabe in einem hochkonzentrierten Zustand gelenkt wird, können die Menschen lernen, in den Fluss einzutreten. Der Fluss muss entspannt und hoch konzentriert sein. Flow ist nicht nur Voraussetzung, um ein Handwerk oder einen Beruf zu beherrschen, sondern auch, um zu lernen.","#<em ljsid-0=\"\">Organizing groups. </em>The essential skills of a leader involve initiating and coordinating the effort of a network of people.":"<em ljsid-0=\"\">Gruppen organisieren.</em> Die wesentlichen Fähigkeiten eines Leiters umfassen die Initiierung und Koordinierung der Bemühungen eines Netzwerks von Menschen.","#“People who have a sense of self-efficacy bounce back from failures; they approach things in terms of how to handle them rather than worrying about what can go wrong,” says Goleman.":"„Menschen mit einem Gefühl der Selbstwirksamkeit erholen sich von Fehlern. Sie nähern sich den Dingen in Bezug auf den Umgang mit ihnen, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, was schief gehen kann “, sagt Goleman.","#Worries often become self-fulfilling prophesies. Hope, however, can make all the difference. For example, when University of Kansas psychologist C.R. Snyder compared the actual achievement of freshman students high and low on hope, he discovered that hope was a better predictor of their first-semester grades than were their SAT scores. Given the same range of intellectual capabilities, emotional aptitudes clearly make the difference. Snyder discovers that people with hope motivate themselves and feel resourceful enough to find ways to accomplish goals. Like hope, optimism is an attitude that buffers people from apathy, hopelessness, or depression in the face of challenges. With optimism, there is a strong expectation that things will turn out all right in life, despite setbacks. And as with hope, optimism can predict academic success. A pessimist’s mental outlook leads to despair, while an optimist’s spawns hope. Optimism can be learned. Self-efficacy – a term psychologists sometimes use – is the belief that people have mastery over their lives and can meet challenges as they go along. Developing a competence strengthens the sense of self-efficacy. The result is that people will be more likely to take risks or seek more demanding challenges.":"Sorgen werden oft zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen. Hoffnung kann jedoch den Unterschied ausmachen. Als zum Beispiel der Psychologe CR Snyder von der Universität Kansas die tatsächlichen Leistungen von Studienanfängern mit hohen und niedrigen Hoffnungswerten verglich, stellte er fest, dass die Hoffnung ein besserer Prädiktor für ihre Schulnoten im ersten Semester war als für ihre SAT-Werte. Bei gleichen intellektuellen Fähigkeiten machen emotionale Fähigkeiten eindeutig den Unterschied aus. Snyder entdeckt, dass Menschen mit Hoffnung sich selbst motivieren und sich einfallsreich genug fühlen, um Wege zu finden, um Ziele zu erreichen. Optimismus ist wie Hoffnung eine Haltung, die Menschen vor Apathie, Hoffnungslosigkeit oder Depressionen angesichts von Herausforderungen schützt. Mit Optimismus ist zu erwarten, dass trotz Rückschlägen alles im Leben gut wird. Und wie mit Hoffnung kann Optimismus akademischen Erfolg vorhersagen. Die mentale Einstellung eines Pessimisten führt zu Verzweiflung, während die Hoffnung eines Optimisten aufkommt. Optimismus kann gelernt werden. Selbstwirksamkeit - ein Begriff, den Psychologen manchmal verwenden - ist die Überzeugung, dass Menschen ihr Leben meistern und sich den Herausforderungen stellen können, die sie mit sich bringen. Die Entwicklung einer Kompetenz stärkt das Gefühl der Selbstwirksamkeit. Das Ergebnis ist, dass Menschen eher Risiken eingehen oder anspruchsvollere Herausforderungen suchen.","#“The mental resources expended on one cognitive task – the worrying – simply detract from the resources available for processing other information,” says Goleman.":"\"Die mentalen Ressourcen, die für eine kognitive Aufgabe aufgewendet wurden - die Besorgnis erregenden -, beeinträchtigen lediglich die Ressourcen, die für die Verarbeitung anderer Informationen zur Verfügung stehen\", sagt Goleman.","#People can enhance achievement with positive motivation just as they can undermine the intellect with worry.":"Menschen können Leistungen mit positiver Motivation steigern, genauso wie sie den Intellekt mit Sorge untergraben können.","#Benjamin Franklin said, “anger is never without a reason, but seldom a good one”.":"Benjamin Franklin sagte: \"Wut ist nie ohne Grund, aber selten gut.\"","#Due to the brain’s design, individuals often have little control when they are swept away by emotion. They also cannot control the emotion it may be. However, how long an emotion will last can be controlled.":"Aufgrund des Designs des Gehirns haben Personen oft wenig Kontrolle, wenn sie von Emotionen mitgerissen werden. Sie können auch die Emotionen nicht kontrollieren. Es kann jedoch gesteuert werden, wie lange eine Emotion anhält.","#According to Goleman, emotions out of control impede the intellect, but they can also become controlled, as emotional competence is the master aptitude, facilitating all other kinds of intelligence. Sometimes emotions overwhelm concentration, and when this happens, the “working memory” – mental capacity – is negatively affected. Working memory makes possible all intellectual efforts. Where there is emotional distress, the effectiveness of working memory is compromised.":"Laut Goleman behindern unkontrollierte Emotionen den Intellekt, aber sie können auch kontrolliert werden, da emotionale Kompetenz die meisterhafte Befähigung ist und alle anderen Arten von Intelligenz ermöglicht. Manchmal überwältigen Emotionen die Konzentration, und wenn dies geschieht, wird das „Arbeitsgedächtnis“ - die mentale Kapazität - negativ beeinflusst. Das Arbeitsgedächtnis ermöglicht alle intellektuellen Anstrengungen. Bei emotionaler Belastung wird die Effektivität des Arbeitsgedächtnisses beeinträchtigt.","#Chogyam Trungpa, a Tibetan teacher, when asked how best to handle anger, said, “don’t suppress it. But don’t act on it”.":"Als Chogyam Trungpa, ein tibetischer Lehrer, gefragt wurde, wie er am besten mit Wut umgehen könne, sagte er: „Unterdrücke sie nicht. Aber handeln Sie nicht danach “.","#Emotional well-being comes when there is a balance between the extremes. This means adhering to what is an “appropriate” emotion, one that is proportionate to circumstance. For example, people do not need to avoid unpleasant feelings to be content, but these same feelings should not go unchecked.":"Emotionales Wohlbefinden entsteht, wenn ein Gleichgewicht zwischen den Extremen besteht. Dies bedeutet, an einer „angemessenen“ Emotion festzuhalten, die in einem angemessenen Verhältnis zu den Umständen steht. Zum Beispiel müssen Menschen unangenehme Gefühle nicht vermeiden, um zufrieden zu sein, aber dieselben Gefühle sollten nicht ungeprüft bleiben.","#While the underlying foundation of ability levels is neural, lapses in emotional skills can be remedied and improved using emotional intelligence in addition to IQ.":"Während die zugrunde liegende Grundlage der Fähigkeitsstufen neuronaler Natur ist, können Störungen der emotionalen Fähigkeiten zusätzlich zum IQ mithilfe emotionaler Intelligenz behoben und verbessert werden.","#A keystone of emotional intelligence is self-awareness, which is an ongoing attention to internal states and thoughts about moods.":"Ein Grundpfeiler der emotionalen Intelligenz ist das Selbstbewusstsein, bei dem interne Zustände und Gedanken über Stimmungen kontinuierlich berücksichtigt werden.","#Self-awareness is important because emotional life is richer for those who notice more. A lack of awareness of feeling can be debilitating, especially when having to make decisions on which people’s destiny often depends, such as which career to choose, who to date or marry, or which apartment or house to rent or buy. The way to make these important decisions is to be attuned to feelings. Those who are naturally self-aware can abide by the language of emotion, and are therefore more adept at articulating messages, feeling meanings, and recognizing other symbols that provide psychological insight.":"Selbstbewusstsein ist wichtig, weil das emotionale Leben für diejenigen, die mehr bemerken, reicher ist. Ein mangelndes Gefühlsbewusstsein kann schwächend sein, insbesondere wenn Entscheidungen darüber getroffen werden müssen, welches Schicksal häufig von den Menschen abhängt, wie beispielsweise welche Karriere sie wählen, wen sie datieren oder heiraten oder welche Wohnung oder welches Haus sie mieten oder kaufen möchten. Der Weg, um diese wichtigen Entscheidungen zu treffen, ist auf Gefühle abgestimmt zu sein. Diejenigen, die von Natur aus selbstbewusst sind, können die Sprache der Emotionen einhalten und sind daher geschickter darin, Botschaften zu artikulieren, Bedeutungen zu fühlen und andere Symbole zu erkennen, die psychologische Einsichten liefern.","#The awareness of emotion is a first step in gaining self control. According to Mayer, who was mentioned earlier, people tend to fall into distinctive styles for dealing with their emotions:":"Das Gefühlsbewusstsein ist ein erster Schritt, um Selbstbeherrschung zu erlangen. Laut Mayer, der zuvor erwähnt wurde, neigen die Menschen dazu, im Umgang mit ihren Emotionen in unterschiedliche Stile zu verfallen:","#There can be a period of cooling off physiologically by waiting out the adrenal surge in a place where there are no triggers for rage. This may mean moving away from another person or seeking out distractions, which can greatly alter mood. The power of distraction is that it stops an angry train of thought. During this cooling-off period, people can then use self-awareness to catch hostile thoughts as they arise.":"Es kann eine Phase der physiologischen Abkühlung geben, indem die Nebennieren an einem Ort abgewartet werden, an dem keine Wutauslöser vorhanden sind. Dies kann bedeuten, sich von einer anderen Person zu entfernen oder nach Ablenkungen zu suchen, was die Stimmung stark verändern kann. Die Kraft der Ablenkung ist, dass sie einen wütenden Gedankengang aufhält. Während dieser Abkühlungsphase können die Menschen dann das Selbstbewusstsein nutzen, um feindliche Gedanken aufzufangen, sobald sie auftauchen.","#The emotion of worry is the heart of all anxiety. It is a rehearsal of what might go wrong and how to deal with it. What can be debilitating is chronic worry that continuously recycles and brings no positive solutions. For instance, when individuals ruminate about all of the terrible tragedies that could happen, they read dangers into life that, for the most part, have no chance of happening. Again, being self-aware and catching worrisome episodes early on helps to manage the resulting anxiety. After that, techniques such as relaxation and the challenging of worrisome thoughts can keep anxiety at bay. These methods can also be effective for moods such as ordinary melancholy, or “sub-clinical depression” where the mind tends to ruminate about negative situations, giving sufferers a sense of self-hatred, distorted thinking, and complete lack of joy in life. Distractions force the mind to think about other more positive alternatives. One reason it works is because depressing thoughts are automatic and intrude into the mind unbidden. Cognitive reframing, or seeing things differently, can be a potent antidote to melancholy, as can doing for others in need.":"Das Gefühl der Sorge ist das Herz jeder Angst. Es ist eine Wiederholung dessen, was schief gehen könnte und wie man damit umgeht. Was schwächend sein kann, ist die chronische Sorge, die kontinuierlich recycelt wird und keine positiven Lösungen bringt. Wenn zum Beispiel Einzelpersonen über all die schrecklichen Tragödien nachdenken, die passieren könnten, lesen sie Gefahren ins Leben, die zum größten Teil keine Chance haben, sich zu ereignen. Auch hier hilft es, sich seiner selbst bewusst zu sein und besorgniserregende Episoden frühzeitig zu erkennen, um mit der daraus resultierenden Angst fertig zu werden. Danach können Techniken wie Entspannung und das Herausfordern besorgniserregender Gedanken die Angst in Schach halten. Diese Methoden können auch bei Stimmungen wie gewöhnlicher Melancholie oder „subklinischen Depressionen“ wirksam sein, bei denen der Geist dazu neigt, über negative Situationen nachzudenken, was den Betroffenen ein Gefühl des Selbsthasses, des verzerrten Denkens und des völligen Mangels an Lebensfreude vermittelt. Ablenkungen zwingen den Geist, über andere positivere Alternativen nachzudenken. Ein Grund dafür ist, dass depressive Gedanken automatisch und ungebeten in den Geist eindringen. Die kognitive Umgestaltung oder ein anderes Sehen kann ein wirksames Gegenmittel gegen die Melancholie sein, ebenso wie für andere Bedürftige.","#Some people continually tune out emotions such as anger and anxiety and feign a sense of calm. These people have been referred to in studies as repressives, people who automatically blot emotional disturbance from their awareness. They have become so adept at buffering themselves against negative feelings, that they are unaware of such negativity. In research studies, these people have been referred to as <em ljsid-1=\"\">unflappables.</em> Unflappableness is basically a kind of upbeat denial and possibly a strategy for emotional self-regulation, but perhaps at a cost to self-awareness.":"Manche Menschen schalten ständig Emotionen wie Wut und Angst aus und täuschen ein Gefühl der Ruhe vor. Diese Personen wurden in Studien als repressive Personen bezeichnet, die automatisch emotionale Störungen aus ihrem Bewusstsein verbannen. Sie sind so geschickt darin, sich gegen negative Gefühle abzusichern, dass sie sich einer solchen Negativität nicht bewusst sind. In Forschungsstudien wurden diese Personen als <em ljsid-1=\"\">unerschütterlich bezeichnet.</em> Unerschütterlichkeit ist im Grunde eine Art optimistische Ablehnung und möglicherweise eine Strategie zur emotionalen Selbstregulierung, aber möglicherweise auf Kosten des Selbstbewusstseins.","#One way to put anger to rest is to reframe a situation more positively and to recognize emotional triggers before anger festers, and which when unhampered by reason, can erupt into violence. Another way to diffuse anger is by challenging the thoughts that trigger surges of anger.":"Eine Möglichkeit, den Ärger zur Ruhe zu bringen, besteht darin, eine Situation positiver umzugestalten und emotionale Auslöser zu erkennen, bevor der Ärger eitert, und die, wenn sie nicht durch Vernunft behindert werden, in Gewalt ausbrechen können. Eine andere Möglichkeit, Wut zu zerstreuen, besteht darin, die Gedanken herauszufordern, die Wutschübe auslösen.","#In the instance of anger, which is one of the most difficult emotions to control, the challenge is to have “appropriate” anger and to be able to put the associated feelings in perspective.":"Im Falle von Wut, die eine der am schwierigsten zu beherrschenden Emotionen darstellt, besteht die Herausforderung darin, „angemessenen“ Zorn zu haben und die damit verbundenen Gefühle in die richtige Perspektive rücken zu können.","#“It might seem at first glance that our feelings are obvious; more thoughtful reflection reminds us of times we have been all too oblivious to what we really felt about something or awoke to these feelings late in the game,” says Goleman.":"„Es mag auf den ersten Blick so scheinen, als ob unsere Gefühle offensichtlich sind. Nachdenklichere Überlegungen erinnern uns an Zeiten, in denen wir das, was wir wirklich über etwas empfanden, nur allzu wenig wahrgenommen haben oder diese Gefühle erst spät im Spiel geweckt haben “, sagt Goleman.","#<em ljsid-0=\"\">Handling relationships</em>. The skill to manage emotions in other people is the basis of the art of relationships. These abilities can enhance popularity, leadership, and interpersonal effectiveness.":"<em ljsid-0=\"\">Umgang mit Beziehungen</em> . Die Fähigkeit, mit Emotionen anderer Menschen umzugehen, ist die Grundlage der Kunst der Beziehungen. Diese Fähigkeiten können Popularität, Führung und zwischenmenschliche Effektivität verbessern.","#According to Goleman, people with high IQs can be stunningly poor pilots of their private lives. Emotional intelligence includes the ability to motivate oneself and persist in the face of frustrations. It involves impulse control and the ability to delay gratification. It also regulates mood and keeps distress from overcoming the ability to think. And it enables people to empathize and hope.":"Laut Goleman können Menschen mit hohem IQ erstaunlich schlechte Piloten ihres Privatlebens sein. Emotionale Intelligenz beinhaltet die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren und angesichts von Frustrationen zu bestehen. Es geht um Impulskontrolle und die Fähigkeit, die Befriedigung zu verzögern. Es reguliert auch die Stimmung und verhindert, dass Stress die Fähigkeit zum Denken überwindet. Und es ermöglicht den Menschen, sich einzuleben und zu hoffen.","#<em ljsid-0=\"\">Knowing one’s emotions</em>. Recognizing a feeling as it happens gives people a greater certainty about their feelings, which lets them steer through life knowing how they really feel about personal decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Die eigenen Gefühle kennen</em> . Das Erkennen eines Gefühls während des Geschehens gibt den Menschen eine größere Gewissheit über ihre Gefühle, wodurch sie durch das Leben lenken und wissen, wie sie sich wirklich zu persönlichen Entscheidungen fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognizing emotions in others</em>. People who demonstrate empathy are more attuned to subtle social signals that indicate what others may need or want.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionen in anderen erkennen</em> . Menschen, die Empathie zeigen, sind eher auf subtile soziale Signale eingestellt, die angeben, was andere brauchen oder wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Managing emotions</em>. The ability to handle feelings so that they are appropriate builds on self-awareness. Those who excel in managing their emotions can bounce back quickly from setbacks and upsets.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionen managen</em> . Die Fähigkeit, angemessen mit Gefühlen umzugehen, baut auf Selbsterkenntnis auf. Diejenigen, die sich im Umgang mit ihren Emotionen auszeichnen, können sich schnell von Rückschlägen und Störungen erholen.","#Emotional intelligence is a new concept, and data suggest it can be as powerful as IQ if not more so. Academic intelligence gives people little opportunity to deal with matters of personal destiny. Evidence suggests that those who are emotionally adept – who know and manage their feelings well – are at an advantage in any domain of life. They are more likely to be content and effective. The role of feeling in intelligence is significant because it enhances the ability to understand other people: what motivates them, how they work, and how to cooperate with them effectively.":"Emotionale Intelligenz ist ein neues Konzept, und die Daten legen nahe, dass sie genauso leistungsfähig sein kann wie der IQ, wenn nicht mehr. Akademische Intelligenz gibt den Menschen wenig Gelegenheit, sich mit Fragen des persönlichen Schicksals zu befassen. Es gibt Hinweise darauf, dass diejenigen, die emotional versiert sind und ihre Gefühle gut kennen und beherrschen, in jedem Bereich des Lebens im Vorteil sind. Sie sind eher zufrieden und effektiv. Die Rolle des Gefühls in der Intelligenz ist bedeutend, da es die Fähigkeit verbessert, andere Menschen zu verstehen: Was motiviert sie, wie sie arbeiten und wie sie effektiv mit ihnen zusammenarbeiten können.","#Missing entirely from just a cold cognitive view are values of the human heart such as faith, hope, devotion, and love. Psychologists Peter Salovey and John Mayer divide the definition of emotional intelligence into five main areas.":"Nur aus kalter kognitiver Sicht fehlen Werte des menschlichen Herzens wie Glaube, Hoffnung, Hingabe und Liebe. Die Psychologen Peter Salovey und John Mayer unterteilen die Definition der emotionalen Intelligenz in fünf Hauptbereiche.","#<em ljsid-0=\"\">Motivating oneself</em>. People who can channel their emotions in the service of a goal can pay attention and motivate themselves to achieve outstanding performance. These people are likely to be more productive and effective in whatever they do.":"<em ljsid-0=\"\">Sich selbst motivieren</em> . Menschen, die ihre Emotionen in den Dienst eines Ziels stellen können, können aufpassen und sich zu herausragenden Leistungen motivieren. Diese Leute sind wahrscheinlich produktiver und effektiver in allem, was sie tun.","#Academic intelligence has little to do with emotional life.":"Akademische Intelligenz hat wenig mit emotionalem Leben zu tun.","#In humans, the amygdala is the specialist for brain matters. The amygdala is a cluster of interconnected structures that sits above the brain stem. There are two amygdalas, one on each side of the brain. The amygdala is a storehouse of emotionally memory, on which passion depends. Without the amygdala, life would be stripped of personal meaning. The workings of the amygdala and the way it interacts with the neocortex is at the heart of emotional intelligence. The feelings that take the route through the amygdala are primitive and potent, and do much to explain how emotion can easily overwhelm rationality.":"Beim Menschen ist die Amygdala der Spezialist für Gehirnfragen. Die Amygdala ist eine Ansammlung miteinander verbundener Strukturen, die sich über dem Hirnstamm befindet. Es gibt zwei Amygdalas, eine auf jeder Seite des Gehirns. Die Amygdala ist ein Speicher emotionaler Erinnerungen, von denen Leidenschaft abhängt. Ohne die Amygdala wäre das Leben ohne persönliche Bedeutung. Die Funktionsweise der Amygdala und die Art und Weise, wie sie mit dem Neokortex interagiert, bilden den Kern der emotionalen Intelligenz. Die Gefühle, die den Weg durch die Amygdala nehmen, sind primitiv und kraftvoll und erklären viel, wie Emotionen die Rationalität leicht überwältigen können.","#According to Goleman, “our emotions have a mind of their own, one which can hold views quite independently of our rational mind”.":"Laut Goleman haben „unsere Emotionen einen eigenen Geist, der Ansichten unabhängig von unserem rationalen Geist vertritt“.","#There is usually a balance between emotional and rational minds. Emotion informs the operations of the rational mind, and the rational mind refines and sometimes vetoes the inputs of emotions. Feelings are essential to thought, just as thoughts are essential to feeling. However, when passions surge, the emotional mind swamps the rational one.":"Normalerweise besteht ein Gleichgewicht zwischen emotionalen und rationalen Köpfen. Emotion informiert die Operationen des rationalen Verstandes, und der rationalen Verstand verfeinert und prüft manchmal die Eingaben von Emotionen. Gefühle sind für das Denken ebenso wichtig wie Gedanken für das Fühlen. Wenn jedoch die Leidenschaften zunehmen, überflutet der emotionale Verstand den rationalen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Emotional Intelligence</strong>, author Daniel Goleman uses his own background and research findings to establish a model that focuses on performance at work, organizational leadership, and how various competencies set star performers apart from average ones. The difference is emotional intelligence.":"In <strong ljsid-1=\"\">Emotional Intelligence verwendet der</strong> Autor Daniel Goleman seinen eigenen Hintergrund und seine Forschungsergebnisse, um ein Modell zu etablieren, das sich auf die Leistung bei der Arbeit, die organisatorische Führung und die Unterscheidung der verschiedenen Kompetenzen von den durchschnittlichen Leistungsträgern konzentriert. Der Unterschied ist emotionale Intelligenz.","#For decades, popular psychology has looked to cognitive research as the primary tool for evaluating how many individuals design a successful life. Yet in recent years, psychological and neuro-scientific research has confirmed that emotional intelligence may be just as important to the individual, sparking a revolution in thinking about the ingredients of life success. In fact, emotional self-regulation and empathy may be more relevant for success than purely cognitive abilities. When people with high IQ flounder, and those of modest IQ do relatively well, it can be argued that the difference is that people are being judged in a new way -- not by being smart, but by how they manage themselves and others. Cultivating these skills is now essential for career success. Managing feelings so they are expressed appropriately and diplomatically encourages people to work together toward a common goal.":"Seit Jahrzehnten betrachtet die Populärpsychologie die kognitive Forschung als das wichtigste Instrument, um zu bewerten, wie viele Menschen ein erfolgreiches Leben gestalten. In den letzten Jahren haben psychologische und neurowissenschaftliche Forschungen jedoch bestätigt, dass emotionale Intelligenz für den Einzelnen ebenso wichtig sein kann, was eine Revolution im Denken über die Zutaten des Lebenserfolgs auslöste. Tatsächlich sind emotionale Selbstregulation und Empathie für den Erfolg möglicherweise relevanter als rein kognitive Fähigkeiten. Wenn Menschen mit hohem IQ und Menschen mit bescheidenem IQ relativ gut abschneiden, kann argumentiert werden, dass der Unterschied darin besteht, dass Menschen auf eine neue Weise beurteilt werden - nicht dadurch, dass sie klug sind, sondern wie sie mit sich selbst und anderen umgehen. Diese Fähigkeiten zu kultivieren, ist nun entscheidend für den beruflichen Erfolg. Mit Gefühlen angemessen umgehen und sie diplomatisch ausdrücken, ermutigt die Menschen, gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.","#According to Goleman, the emotional brain plays a crucial role in neural architecture. Emotions guide people in facing predicaments and tasks too important to be left to intellect alone. These predicaments could include danger, loss, moving toward a goal despite frustrations, bonding with a mate, or building a family. The value and importance of emotions has been undermined by the thought that only the purely rational – what IQ measures – is the center of aptitude for living.":"Laut Goleman spielt das emotionale Gehirn eine entscheidende Rolle in der neuronalen Architektur. Emotionen leiten die Menschen in die Lage, Schwierigkeiten und Aufgaben zu bewältigen, die zu wichtig sind, um vom Intellekt allein gelassen zu werden. Diese Probleme können Gefahren, Verluste, das Erreichen eines Ziels trotz Frustration, die Bindung zu einem Partner oder den Aufbau einer Familie sein. Der Wert und die Bedeutung von Emotionen wurden durch den Gedanken untergraben, dass nur das rein Rationale - was der IQ misst - das Zentrum der Lebensfähigkeit ist.","#“The emotional/rational dichotomy approximates the folk distinction between ‘heart’ and ‘head’; knowing something is right ‘in your heart’ is a different order of conviction – somehow a deeper kind of certainty – than thinking so with your rational mind,” says Goleman.":"„Die emotionale / rationale Dichotomie nähert sich der Unterscheidung zwischen‚ Herz 'und ‚Kopf'. Zu wissen, dass etwas in deinem Herzen stimmt, ist eine andere Art der Überzeugung - irgendwie eine tiefere Art von Gewissheit - als dies mit deinem rationalen Verstand zu denken “, sagt Goleman.","#The emotional brain makes decisions by eliminating some options and highlighting others. The emotions matter for rationality. Humans’ emotional faculty guides ongoing instant decisions, working closely with the rational mind, enabling or disabling thought itself. In order to harmonize head and heart, people need to understand what it means to use emotion intelligently.":"Das emotionale Gehirn trifft Entscheidungen, indem es einige Optionen ausschließt und andere hervorhebt. Die Gefühle sind für die Rationalität von Bedeutung. Die emotionale Fähigkeit des Menschen leitet laufende Sofortentscheidungen, arbeitet eng mit dem rationalen Verstand zusammen und aktiviert oder deaktiviert das Denken selbst. Um Kopf und Herz in Einklang zu bringen, müssen die Menschen verstehen, was es bedeutet, Emotionen intelligent zu nutzen.","#A view of human nature that ignores the power of emotions is sadly shortsighted.":"Ein Blick auf die menschliche Natur, der die Kraft der Emotionen ignoriert, ist leider kurzsichtig.","#All emotions are impulses to act. The emotions of fear, anger, happiness, love, surprise, disgust, and sadness send signals to the brain that release hormones to give strength to the necessary reactions, usually needed for coping and surviving. This emotional thought, which leads to action, suggests that humans are of two minds: the emotional and the rational. One mind feels and the other thinks. The emotional mind contains impulsive, powerful, and often illogical characteristics. The rational mind is what people are more conscious of, which is characterized by awareness, and the ability to think, ponder, and reflect.":"Alle Emotionen sind Handlungsimpulse. Die Gefühle von Angst, Wut, Glück, Liebe, Überraschung, Ekel und Trauer senden Signale an das Gehirn, die Hormone freisetzen, um die notwendigen Reaktionen zu verstärken, die normalerweise zum Bewältigen und Überleben notwendig sind. Dieser emotionale Gedanke, der zum Handeln führt, legt nahe, dass der Mensch zwei Meinungen hat: die emotionale und die rationale. Ein Geist fühlt und der andere denkt. Der emotionale Verstand enthält impulsive, kraftvolle und oft unlogische Eigenschaften. Der rationale Verstand ist das, was den Menschen bewusster ist, was durch Bewusstsein und die Fähigkeit zum Denken, Nachdenken und Reflektieren gekennzeichnet ist.","#Five crucial skills of emotional intelligence present a completely different definition of what it means to be smart.":"Fünf entscheidende Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz legen eine völlig andere Definition dessen dar, was es bedeutet, intelligent zu sein.","#Dec 19, 2006":"19. Dezember 2006","#The Self-Destructive Habits of Good Companies":"Die selbstzerstörerischen Gewohnheiten guter Unternehmen","#The No Asshole Rule":"Die No Asshole-Regel","#The Perfect Storm":"Der perfekte Sturm","#Currency Doubleday":"Doppelter Währungstag","#Pilgrimage to Warren Buffet's Omaha":"Pilgerfahrt nach Warren Buffets Omaha","#Presentation Design":"Präsentationsdesign","#What Really Counts for CEOs":"Was für CEOs wirklich zählt","#Yes":"Ja","#Creative Blogging":"Kreatives Bloggen","#Making Innovation Work":"Innovation zum Funktionieren bringen","#How to Wow":"Wie wow","#Select Books":"Wählen Sie Bücher","#Chapter Seven: Political Courage and Suicide":"Kapitel Sieben: Politischer Mut und Selbstmord","#Chapter Six: Political Power":"Sechstes Kapitel: Politische Macht","#Chapter Nine: The New Reginald":"Neuntes Kapitel: Der neue Reginald","#Chapter Eight: Positive Politics":"Kapitel acht: Positive Politik","#Chapter Two: Political Intuition":"Zweites Kapitel: Politische Intuition","#Chapter Five: Persuasion":"Fünftes Kapitel: Überredung","#Chapter Three: Political Insight":"Kapitel drei: Politische Einsicht","#Chapter Four: Advance Work and Getting Good on Your Feet":"Kapitel 4: Fortschrittliche Arbeit und Gutes für Ihre Füße","#<strong ljsid-1=\"\">Kathleen Kelley Reardon, Ph.D.</strong>, is a professor of management at the Marshall School of Business at USC, and the author of <em ljsid-3=\"\">The Secret Handshake</em>. She is the leading expert in persuasion, negotiation, and politics, as well as a consultant and speaker at such major corporations AS Pfizer, Siemens, Epson, IBM, News Corporation, and Toyota. She has appeared on the <em ljsid-5=\"\">Today Show, Good Morning America, NBC Nightly News with Tom Brokaw</em>, and in numerous national publications.":"<strong ljsid-1=\"\">Kathleen Kelley Reardon, Ph.D.</strong> , ist Professor für Management an der Marshall School of Business der USC und Autor von <em ljsid-3=\"\">The Secret Handshake</em> . Sie ist die führende Expertin für Überzeugungsarbeit, Verhandlung und Politik sowie Beraterin und Rednerin bei solchen großen Konzernen wie AS Pfizer, Siemens, Epson, IBM, News Corporation und Toyota. Sie hat in der <em ljsid-5=\"\">Today Show, Good Morning America, den NBC Nightly News mit Tom Brokaw</em> und in zahlreichen nationalen Publikationen <em ljsid-5=\"\">mitgewirkt</em> .","#Chapter One: It's All Politics":"Kapitel Eins: Es ist alles Politik","#By Rick Brandon, Ph.D., and Marty Seldman, Ph.D.":"Von Rick Brandon, Ph.D., und Marty Seldman, Ph.D.","#SURVIVAL OF THE SAVVY":"ÜBERLEBEN DES SAVVY","#In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong>, Kathleen Kelley Reardon suggests developing the following skills to deal effectively with workplace politics:":"In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong> schlägt Kathleen Kelley Reardon vor, die folgenden Fähigkeiten zu entwickeln, um effektiv mit der Politik am Arbeitsplatz umzugehen:","#The book includes several exercises that assist the reader in self-evaluation and help develop strategies for dealing with workplace politics. In addition, actual case histories and interviews with real executives are used to illustrate important points. Reardon frequently speaks in the voice of an executive coach or motivational speaker, particularly in her chapters on Courage and Positive Politics, where she discusses morals, values, and ethics. Reading the book from beginning to end is recommended; however it would be easy to review specific chapters whenever necessary.":"Das Buch enthält mehrere Übungen, die den Leser bei der Selbstbewertung unterstützen und bei der Entwicklung von Strategien für den Umgang mit der Arbeitsplatzpolitik helfen. Darüber hinaus werden anhand konkreter Fallbeispiele und Interviews mit echten Führungskräften wichtige Punkte verdeutlicht. Reardon spricht häufig mit der Stimme eines Cheftrainers oder Motivationsredners, insbesondere in ihren Kapiteln über Mut und positive Politik, in denen sie über Moral, Werte und Ethik spricht. Es wird empfohlen, das Buch von Anfang bis Ende zu lesen. Es wäre jedoch einfach, bestimmte Kapitel bei Bedarf zu überprüfen.","#Efficiency – Discouraging individual empires":"Effizienz - einzelne Reiche entmutigen","#Responsibility – Encouraging honesty and respect":"Verantwortung - Ehrlichkeit und Respekt fördern","#A \"personal political compass\" can help the individual understand the full range of good and bad, and develop a sense of what he or she wants to be like. This compass provides a method for assessing direction in terms of ethics. Without a political compass, it is a lot easier to slip into ways of acting and being that go against one's personal beliefs.":"Ein \"persönlicher politischer Kompass\" kann dem Einzelnen helfen, die gesamte Bandbreite von Gut und Böse zu verstehen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie er oder sie sein möchte. Dieser Kompass bietet eine Methode zur Beurteilung der ethischen Richtung. Ohne einen politischen Kompass ist es viel einfacher, sich in Handlungsweisen und Verhaltensweisen zu begeben, die den persönlichen Überzeugungen zuwiderlaufen.","#Even a company that already possesses a set of principles or values from which political guidelines can be inferred may benefit when people talk specifically about what type of political atmosphere is desired. By involving people through feedback methods, the company's top leaders, who are often away from the action, can learn what is really going on. Once the organization becomes comfortable discussing politics, problems will surface sooner rather than later and the damage will be minimized. If politics (in both its positive and its negative forms) has been discussed and managed adequately, organizations can successfully deal with political unrest or trouble spots.":"Sogar ein Unternehmen, das bereits über eine Reihe von Grundsätzen oder Werten verfügt, aus denen sich politische Leitlinien ableiten lassen, kann davon profitieren, wenn Menschen spezifisch darüber sprechen, welche Art von politischer Atmosphäre gewünscht wird. Durch die Einbeziehung von Menschen durch Feedback-Methoden können die Top-Führungskräfte des Unternehmens, die häufig nicht in der Lage sind, zu erfahren, was wirklich vor sich geht. Sobald sich die Organisation in der Diskussion über Politik wohl fühlt, werden Probleme eher früher als später auftauchen und der Schaden wird minimiert. Wenn die Politik (sowohl in ihrer positiven als auch in ihrer negativen Form) angemessen diskutiert und verwaltet wurde, können Organisationen mit politischen Unruhen oder Krisenherden erfolgreich umgehen.","#<strong ljsid-1=\"\"> It's All Politics – Winning in a World Where Hard Work and Talent Aren't Enough </strong> is written to coach both new and experienced workers through the process of developing the political skills necessary for success in the world of business. It would be a relevant and practical guide for staff development and for re-training employees who exhibit negative political behaviors. Reardon provides insightful and often amusing anecdotes from her own experiences as an executive coach and a professor of management. She begins and ends the book with a fictional character named Reginald Strongbrow who is transformed from a politically inept failure to a savvy and successful politician.":"<strong ljsid-1=\"\">Es ist alles Politik - Siegen in einer Welt, in der harte Arbeit und Talent nicht ausreichen. Es</strong> wird geschrieben, um sowohl neue als auch erfahrene Arbeitnehmer durch den Prozess der Entwicklung der politischen Fähigkeiten zu coachen, die für den Erfolg in der Geschäftswelt erforderlich sind. Es wäre ein relevanter und praktischer Leitfaden für die Personalentwicklung und für die Umschulung von Mitarbeitern, die sich politisch negativ verhalten. Reardon liefert aufschlussreiche und oft amüsante Anekdoten aus ihren eigenen Erfahrungen als Executive Coach und Professorin für Management. Sie beginnt und endet das Buch mit einer fiktiven Figur namens Reginald Strongbrow, die sich von einem politisch unfähigen Versager in einen versierten und erfolgreichen Politiker verwandelt.","#Positive politics is constructive in the sense that it involves taking the high road and sparing relationships from harm whenever possible. Without a sense of how to respond to challenging political situations, people are inclined to handle them badly. The benefit of using positive politics is that the outcomes are more likely to be gratifying than if achieved by negative techniques. People who make it to the top are usually the ones who learned how to get things done without drawing blood.":"Positive Politik ist konstruktiv in dem Sinne, dass sie die Hauptstraße verlässt und Beziehungen möglichst sparsam behandelt. Ohne ein Gespür dafür, wie man auf herausfordernde politische Situationen reagiert, neigen die Menschen dazu, schlecht mit ihnen umzugehen. Der Vorteil einer positiven Politik besteht darin, dass die Ergebnisse mit größerer Wahrscheinlichkeit zufriedenstellend sind, als wenn sie mit negativen Techniken erzielt werden. Menschen, die es bis an die Spitze schaffen, sind in der Regel diejenigen, die gelernt haben, Dinge zu erledigen, ohne Blut zu ziehen.","#Reading Time: 4 – 6 hours, 232 pages":"Lesezeit: 4 - 6 Stunden, 232 Seiten","#Mutuality – Finding win-wins":"Gegenseitigkeit - Gewinne erzielen","#It is important to know the difference between issues that divide and ones that bring solidarity. Effectively courageous people do not allow themselves to be distracted by minor issues, and recognize that focusing too much time on trivial matters threatens their focus. They gather support, assess the potential damage, and, when possible, identify a way to make the point without rubbing someone's nose in the dirt.":"Es ist wichtig, den Unterschied zwischen Themen zu kennen, die sich trennen, und solchen, die Solidarität bringen. Effektiv mutige Menschen lassen sich nicht von Kleinigkeiten ablenken und erkennen, dass eine zu große Konzentration auf Kleinigkeiten ihre Aufmerksamkeit gefährdet. Sie sammeln Unterstützung, bewerten den möglichen Schaden und finden, wenn möglich, einen Weg, um den Punkt zu machen, ohne die Nase eines Menschen in den Schmutz zu reiben.","#Freedom – Focusing on stewardship for the next generation":"Freiheit - Verantwortung für die nächste Generation","#Quality – Maintaining high standards for one's work":"Qualität - Aufrechterhaltung hoher Standards für die eigene Arbeit","#Reardon advises that organizations also need a political compass, and points out that companies that succeed year after year have in common a set of core values supported from the top to the bottom of the organization. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong>, Reardon reviews the core values of several companies including Mars and Nokia. Mars (one of the largest family-owned businesses in the world -- makers of snack foods, pet care, drinks, and electronics) has identified five principles that guide what is said and done in the company and create a framework that minimizes negative practices:":"Reardon weist darauf hin, dass Organisationen auch einen politischen Kompass benötigen, und weist darauf hin, dass Unternehmen, die Jahr für Jahr erfolgreich sind, eine Reihe von Grundwerten gemeinsam haben, die von oben bis unten in der Organisation unterstützt werden. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong> bespricht Reardon die Grundwerte mehrerer Unternehmen, darunter Mars und Nokia. Mars (eines der größten Familienunternehmen der Welt - Hersteller von Snacks, Haustierpflegeprodukten, Getränken und Elektronik) hat fünf Grundsätze festgelegt, die das Gesagte und Tun des Unternehmens bestimmen und einen Rahmen schaffen, der negative Praktiken minimiert :","#Am I up to the challenge?":"Bin ich der Herausforderung gewachsen?","#Reflecting her background as a career coach and motivational speaker, Reardon suggests that we live in an age of moral relativism where ideas of right and wrong are a matter of opinion, and cites high-profile ethics fiascos such as Enron and Tyco as evidence of the need for ethics guidelines. To establish a climate of positive politics, she recommends discussion of five virtues that may help business people be better people: 1) prudence, the practical wisdom involved in making the right choices; 2) justice, or fairness, honesty, and keeping promises; 3) fortitude, or courage in pursuit of the right path; 4) temperance, or self-discipline; and 5) compassion, or an extension of concern to others. A good person, it could be argued, is one who achieves a balance of these virtues.":"Reardon spiegelt ihren Hintergrund als Karrierecoachin und Motivationsrednerin wider und schlägt vor, dass wir in einer Zeit des moralischen Relativismus leben, in der die Vorstellungen von Richtig und Falsch eine Ansichtssache sind Notwendigkeit von Ethikrichtlinien. Um ein Klima positiver Politik zu schaffen, empfiehlt sie die Erörterung von fünf Tugenden, die Geschäftsleuten helfen können, bessere Menschen zu sein: 1) Klugheit, die praktische Weisheit, die erforderlich ist, um die richtigen Entscheidungen zu treffen; 2) Gerechtigkeit oder Fairness, Ehrlichkeit und Einhaltung von Versprechen; 3) Standhaftigkeit oder Mut auf dem richtigen Weg; 4) Mäßigkeit oder Selbstdisziplin; und 5) Mitgefühl oder eine Ausweitung der Besorgnis auf andere. Man könnte argumentieren, dass ein guter Mensch ein Gleichgewicht zwischen diesen Tugenden erreicht.","#Nokia, the telecommunications company based in Finland, operates under the guidance of \"The Nokia Way,\" which stresses values that are particularly important in maintaining a positive political environment: 1) respect, and 2) commitment to employee participation. By visiting and revisiting employee views and utilizing their feedback to design policies, the core values statement remains a living document. A commitment to professionalism and the fostering of an \"I care\" attitude among employees are two other aspects of the Nokia Way that discourage negative politics.":"Nokia, das Telekommunikationsunternehmen mit Sitz in Finnland, arbeitet unter der Leitung von \"The Nokia Way\", das Werte hervorhebt, die für die Aufrechterhaltung eines positiven politischen Umfelds besonders wichtig sind: 1) Respekt und 2) Engagement für die Beteiligung der Mitarbeiter. Durch den Besuch und die Überprüfung der Ansichten der Mitarbeiter und die Nutzung ihres Feedbacks für die Gestaltung von Richtlinien bleibt die Grundwerterklärung ein lebendiges Dokument. Ein Bekenntnis zur Professionalität und die Förderung einer \"Ich-Sorge\" -Haltung unter den Mitarbeitern sind zwei weitere Aspekte des Nokia Way, die negative Politik entmutigen.","#Is bringing others to their senses worth the battle?":"Lohnt es sich, andere zur Besinnung zu bringen?","#POSITIVE POLITICS":"POSITIVE POLITIK","#Will the results be worth the damage?":"Werden die Ergebnisse den Schaden wert sein?","#Frame ideas in appealing ways before presenting them":"Gestalten Sie Ideen auf ansprechende Weise, bevor Sie sie präsentieren","#Manage others' impressions":"Verwalten Sie die Eindrücke anderer","#Another tool for aligning different ways of thinking is \"framing.\" Framing refers to the manner in which people and surroundings are positioned to create deliberate impressions. In communication, framing involves presenting key issues in ways that will elicit the desired response. It is careful framing that will help express ideas and cultivate allies.":"Ein weiteres Werkzeug, um unterschiedliche Denkweisen aufeinander abzustimmen, ist \"Framing\". Rahmung bezieht sich auf die Art und Weise, wie Menschen und Umgebung positioniert sind, um absichtliche Eindrücke zu erzeugen. In der Kommunikation beinhaltet Framing die Präsentation von Schlüsselthemen auf eine Weise, die die gewünschte Reaktion hervorruft. Es ist eine sorgfältige Gestaltung, die dabei hilft, Ideen auszudrücken und Verbündete zu kultivieren.","#Reardon suggests adopting the following political strategies to complete advance work effectively:":"Reardon schlägt vor, die folgenden politischen Strategien anzuwenden, um die Vorarbeiten effektiv abzuschließen:","#Intuition and insight mean very little unless they can be converted into effective strategies. Successful politicians are experts at advance work and thinking on their feet. Advance work involves thinking before speaking, getting the facts, and preparing arguments. It entails lining up support in advance, testing supporting facts, calculating risks and considering options, and weighing benefits and potential losses. Advance work requires learning how people think and figuring out who stands to gain or lose.":"Intuition und Einsicht bedeuten nur sehr wenig, wenn sie in wirksame Strategien umgewandelt werden können. Erfolgreiche Politiker sind Experten, wenn es darum geht, voranzukommen und auf den Beinen zu denken. Bei der Vorarbeit geht es darum, vor dem Sprechen zu überlegen, die Fakten zu ermitteln und Argumente vorzubereiten. Dazu gehört es, den Support im Voraus aufzustellen, Fakten zu prüfen, Risiken zu berechnen und Optionen in Betracht zu ziehen sowie Vorteile und potenzielle Verluste abzuwägen. Um voranzukommen, muss man lernen, wie die Leute denken und herausfinden, wer gewinnt oder verliert.","#Establish a sound track record":"Erstellen Sie eine Tonspuraufzeichnung","#To develop versatility Reardon recommends \"mind mapping,\" a technique for organizing and expanding thought and encouraging insights. The mind map sketches out all possible courses of action and the political upside and downside of each. This trains the mind to think in terms of multiple options and go beyond the obvious choices.":"Um die Vielseitigkeit zu entwickeln, empfiehlt Reardon \"Mind Mapping\", eine Technik zum Organisieren und Erweitern von Gedanken und zum Fördern von Einsichten. Die Mind Map skizziert alle möglichen Vorgehensweisen und die politischen Vor- und Nachteile. Dies schult den Geist, in mehreren Optionen zu denken und über die offensichtlichen Entscheidungen hinauszugehen.","#ADVANCE WORK AND GETTING GOOD ON YOUR FEET":"ADVANCE WORK UND GUT AUF IHRE FÜSSE","#Insightful people do not immediately rebut or criticize what they hear. They absorb, assess, and then synthesize the information. They are versatile and unpredictable in their thinking. Flexibility in thinking is especially important in pathologically political environments, where versatility of action is often necessary for survival.":"Aufschlussreiche Menschen widerlegen oder kritisieren das, was sie hören, nicht sofort. Sie absorbieren, bewerten und synthetisieren die Informationen. Sie sind vielseitig und unberechenbar in ihrem Denken. Flexibilität im Denken ist besonders wichtig in pathologisch politischen Umgebungen, in denen Vielseitigkeit des Handelns oft zum Überleben notwendig ist.","#Skilled politicians operate like detectives – asking questions, testing the waters, and involving others in the creation of an idea.":"Erfahrene Politiker agieren wie Detektive - sie stellen Fragen, testen das Wasser und beziehen andere in die Entwicklung einer Idee ein.","#Asking questions":"Fragen stellen","#If intuition is necessary to political acumen, political insight is what is needed to decide what to do with the resulting knowledge. Insightful politicians are unafraid of responses beyond the norm. They use hard work and research, personal brainstorming, and creative thinking to piece information together in novel ways. Insights are rarely developed in isolation -- they are usually brought on by social interaction and derived in part from the thoughts of others. Five tactics that can facilitate the development of insightfulness include: 1) read biographies, 2) observe how savvy persons communicate, 3) pay attention to how they write, 4) notice how they relate to people, and 5) understand how they use power and form connections.":"Wenn Intuition für politischen Scharfsinn notwendig ist, ist politische Einsicht das Entscheidende, was mit dem daraus resultierenden Wissen geschehen soll. Aufschlussreiche Politiker haben keine Angst vor Antworten, die über die Norm hinausgehen. Sie setzen harte Arbeit und Forschung, persönliches Brainstorming und kreatives Denken ein, um Informationen auf neuartige Weise zusammenzufügen. Einsichten werden selten isoliert entwickelt - sie werden in der Regel durch soziale Interaktion hervorgerufen und teilweise aus den Gedanken anderer abgeleitet. Fünf Taktiken, die die Entwicklung von Einsicht fördern können, sind: 1) Lesen von Biografien, 2) Beobachten der Kommunikation von versierten Personen, 3) Beobachten der Schreibweise, 4) Beobachten der Beziehung zu Personen und 5) Verstehen, wie sie mit Macht umgehen und Verbindungen herstellen.","#Written communications require political intuition as well, especially e-mail messages. Without the benefit of tone of voice and gestures, they can easily be misinterpreted. Sending off angry or accusatory messages in the heat of the moment can make a bad situation worse. Reardon advises writing a draft message to vent anger and frustration, which is then deleted and rewritten in a manner that is appropriate to the situation and the corporate climate.":"Schriftliche Kommunikation erfordert auch politische Intuition, insbesondere E-Mail-Nachrichten. Ohne den Vorteil von Tonfall und Gesten können sie leicht falsch interpretiert werden. Das Aussenden von wütenden oder anklagenden Botschaften in der Hitze des Augenblicks kann eine schlimme Situation verschlimmern. Reardon rät dazu, einen Entwurf für eine Nachricht zu verfassen, um Ärger und Frust auszulösen, der dann gelöscht und in einer der Situation und dem Unternehmensklima angemessenen Weise umgeschrieben wird.","#At times, communications are deliberately skewed by outright lies. White lies are often accepted as a means of saving face or sparing someone's feelings; however, a lie is a lie and the successful politician must learn to recognize lies and liars and control the damage they cause. A deliberate study of the ways in which lies can be detected, such as facial expressions, hand movements, and speech patterns, is an essential step in developing political intuition. Another fundamental characteristic is empathy – the ability to see and feel things as others do. Empathy can be learned through:":"Manchmal wird die Kommunikation absichtlich durch völlige Lügen verzerrt. Notlügen werden oft als Mittel akzeptiert, um das Gesicht zu retten oder die Gefühle anderer zu schonen. Eine Lüge ist jedoch eine Lüge, und der erfolgreiche Politiker muss lernen, Lügen und Lügner zu erkennen und den von ihnen verursachten Schaden zu kontrollieren. Eine gezielte Untersuchung der Art und Weise, wie Lügen erkannt werden können, wie etwa Mimik, Handbewegungen und Sprachmuster, ist ein wesentlicher Schritt bei der Entwicklung der politischen Intuition. Ein weiteres grundlegendes Merkmal ist Empathie - die Fähigkeit, Dinge wie andere zu sehen und zu fühlen. Empathie kann gelernt werden durch:","#Taking a deep interest in others":"Ein tiefes Interesse an anderen haben","#POLITICAL INSIGHT":"POLITISCHE EINBLICKE","#Politically intuitive people do not react until they have studied all the options. They learn before judging and consider before acting. Asking questions can yield valuable information and assure others that their opinions and ideas matter. \"Questions are a politician's secret weapon, underused by novices, used often and effectively by experts.\"":"Politisch intuitive Menschen reagieren erst, wenn sie alle Optionen geprüft haben. Sie lernen, bevor sie urteilen und überlegen, bevor sie handeln. Das Stellen von Fragen kann wertvolle Informationen liefern und anderen versichern, dass ihre Meinungen und Ideen wichtig sind. \"Fragen sind die Geheimwaffe eines Politikers, die von Neulingen wenig genutzt wird und von Experten häufig und effektiv eingesetzt wird.\"","#Mastering \"pattern recognition\" is another key to political intuition. When joining a new company, the savvy employee observes what is \"normal\" for that environment and learns to recognize disturbances in the pattern. Political intuition requires the ability to read between the lines. Reardon says that, \"communication operates on two levels of meaning: content and relational.\" Content is what is actually said, while relational meaning refers to what is implied. Because social norms often require that people hold back when they speak, they rarely say exactly what is on their minds. A compliment might conceal a criticism, and advice might carry a demand.":"Das Beherrschen der \"Mustererkennung\" ist ein weiterer Schlüssel zur politischen Intuition. Beim Eintritt in ein neues Unternehmen beobachtet der versierte Mitarbeiter, was für diese Umgebung \"normal\" ist, und lernt, Störungen im Muster zu erkennen. Politische Intuition erfordert die Fähigkeit, zwischen den Zeilen zu lesen. Reardon sagt, dass \"Kommunikation auf zwei Bedeutungsebenen funktioniert: inhaltlich und relational.\" Inhalt ist das, was tatsächlich gesagt wird, während sich relationale Bedeutung auf das bezieht, was impliziert wird. Weil soziale Normen oft verlangen, dass sich Menschen zurückhalten, wenn sie sprechen, sagen sie selten genau, was sie denken. Ein Kompliment könnte Kritik verbergen, und Ratschläge könnten eine Nachfrage nach sich ziehen.","#Probing the details of someone's perceptions":"Die Details der Wahrnehmungen von jemandem untersuchen","#Be wary of assumptions":"Seien Sie vorsichtig mit Annahmen","#Political intuition, which is essential for success, may not come naturally but can be developed. Reardon suggests these strategies for honing political intuition:":"Politische Intuition, die für den Erfolg unerlässlich ist, kommt möglicherweise nicht von alleine, sondern kann entwickelt werden. Reardon schlägt folgende Strategien vor, um die politische Intuition zu verbessern:","#Trust in gut reactions":"Vertrauen Sie auf Bauchreaktionen","#Business is not a spectator sport. Regardless of skills and hard work, anyone who aspires to advance in business cannot afford to be apolitical. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong>, Kathleen Kelley Reardon explains how an individual can effectively influence and manage people's perceptions, convert enemies to allies, manage outcomes, get a fair hearing for new ideas, and \"get into the loop.\" Reardon uses specific case histories to illustrate the techniques and strategies required for political success. These include having a good sense of one's surroundings, an ability to see what is coming, the skills to think creatively in a variety of situations, and the power of persuasion.":"Geschäft ist kein Zuschauersport. Unabhängig von Fähigkeiten und harter Arbeit kann es sich niemand leisten, unpolitisch zu sein, wenn er im Geschäft vorankommen möchte. In <strong ljsid-1=\"\">It's All Politics</strong> erklärt Kathleen Kelley Reardon, wie ein Individuum die Wahrnehmungen der Menschen effektiv beeinflussen und steuern, Feinde in Verbündete verwandeln, Ergebnisse verwalten, ein faires Gehör für neue Ideen finden und \"auf dem Laufenden bleiben\" kann. Reardon verwendet spezifische Fallbeispiele, um die Techniken und Strategien zu veranschaulichen, die für den politischen Erfolg erforderlich sind. Dazu gehören ein gutes Gespür für die Umgebung, die Fähigkeit zu sehen, was auf uns zukommt, die Fähigkeit, in verschiedenen Situationen kreativ zu denken und die Überzeugungskraft.","#Observe patterns and watch for aberrations":"Beobachten Sie Muster und achten Sie auf Aberrationen","#Remain open to various kinds of information":"Bleiben Sie offen für verschiedene Arten von Informationen","#Intuitive people have many antennae, taking in and processing information from a variety of sources including words, gestures, tone of voice, and environment. They are aware of clues that others miss and are able to sense when change is afoot, recognize where danger is lurking, and know when people are lying or manipulating the situation. Political intuition is \"uncanny attentiveness to what others say and how they act.\"":"Intuitive Menschen haben viele Antennen, die Informationen aus einer Vielzahl von Quellen aufnehmen und verarbeiten, darunter Wörter, Gesten, Tonfall und Umgebung. Sie sind sich der Hinweise bewusst, die andere verpassen, und sind in der Lage, Veränderungen zu spüren, zu erkennen, wo Gefahren lauern, und zu wissen, wann Menschen lügen oder die Situation manipulieren. Politische Intuition ist \"unheimliche Aufmerksamkeit für das, was andere sagen und wie sie handeln\".","#POLITICAL INTUITION":"Politische Intuition","#Adapted by permission of Doubleday":"Mit freundlicher Genehmigung von Doubleday angepasst","#©2005 Kathleen Kelley Reardon, PhD":"© 2005 Kathleen Kelley Reardon, PhD","#It's All Politics":"Es ist alles Politik","#Nov 1, 2009":"1. November 2009","#Inspire People":"Menschen inspirieren","#C: Why People Follow":"C: Warum Leute folgen","#A: Your Strengths: The Research Behind StrengthsFinder":"A: Ihre Stärken: Die Forschung hinter StrengthsFinder","#B: Your Team: Gallup's Research on Work Team Engagement":"B: Ihr Team: Gallups Forschungsergebnisse zum Engagement von Arbeitsteams","#Taking StrengthsFinder":"StrengthsFinder nutzen","#The Research":"Die Forschung","#Leading With Your Strengths: A Guide to the 34 Themes":"Führen mit Ihren Stärken: Ein Leitfaden für die 34 Themen","#Part One: Investing in Your Strengths":"Erster Teil: In Ihre Stärken investieren","#Part Three: Understanding Why People Follow":"Dritter Teil: Verstehen, warum Menschen folgen","#Conclusion: Leadership that Lasts Beyond a Lifetime":"Fazit: Führung, die ein Leben lang anhält","#Part Two: Maximizing Your Team":"Teil zwei: Maximieren Sie Ihr Team","#BY BILL GEORGE WITH PETER SIMS":"MIT BILL GEORGE MIT PETER SIMS","#<strong ljsid-1=\"\">Tom Rath</strong> is a Gallup Global Practice Leader. He has written two #1 international bestsellers – <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket and StrengthsFinder 2.0</em>. Rath has been with Gallup for 14 years and currently leads Gallup's workplace research and leadership consulting worldwide. He also serves on the board of VHL.org, an organization dedicated to cancer research and patient support.":"<strong ljsid-1=\"\">Tom Rath</strong> ist ein Gallup Global Practice Leader. Er hat zwei internationale Bestseller Nr. 1 geschrieben - <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket und StrengthsFinder 2.0</em> . Rath ist seit 14 Jahren bei Gallup und leitet derzeit die weltweite Forschung und Beratung für Führungskräfte bei Gallup. Er ist außerdem Vorstandsmitglied von VHL.org, einer Organisation, die sich der Krebsforschung und Patientenunterstützung widmet.","#DISCOVER YOUR AUTHENTIC LEADERSHIP":"ENTDECKEN SIE IHRE AUTHENTISCHE FÜHRUNG","#<strong ljsid-1=\"\">Barry Conchie</strong> is a renowned leadership consultant. As an expert in executive assessment, team diagnostics, and succession planning, he brings objective measurement and insight to these important leadership areas. Conchie was a public sector leader in the UK before joining Gallup in London. In 2002, he brought his extensive global experience to Gallup's Washington, D.C. headquarters, where Conchie now leads Gallup's executive leadership consulting.":"<strong ljsid-1=\"\">Barry Conchie</strong> ist ein renommierter Unternehmensberater. Als Experte für Executive Assessment, Teamdiagnose und Nachfolgeplanung bringt er objektive Messungen und Einblicke in diese wichtigen Führungsbereiche. Conchie war führend im öffentlichen Sektor in Großbritannien, bevor er zu Gallup nach London kam. Im Jahr 2002 brachte er seine umfassende globale Erfahrung in die Zentrale von Gallup in Washington, DC, ein, wo Conchie nun Gallups Executive Leadership Consulting leitet.","#What the World's Most Forbidding Peaks Teach Us About Success":"Was uns die abscheulichsten Gipfel der Welt über den Erfolg lehren","#In <strong ljsid-1=\"\">Strengths Based Leadership</strong>, Tom Rath and Barry Conchie describe the three keys to being a more effective leader:":"In <strong ljsid-1=\"\">Strengths Based Leadership beschreiben</strong> Tom Rath und Barry Conchie die drei Schlüssel zu einer effektiveren Führung:","#<strong ljsid-1=\"\"> 33. Strategic: </strong> People strong in the Strategic theme are skilled at identifying different paths for any situation. They are able to identify the issues that are relevant to the situation and craft different alternatives based on that information.":"<strong ljsid-1=\"\">33. Strategisch:</strong> Menschen, die sich mit dem strategischen Thema auskennen, sind in der Lage, für jede Situation unterschiedliche Wege zu finden. Sie sind in der Lage, die für die Situation relevanten Probleme zu identifizieren und basierend auf diesen Informationen verschiedene Alternativen zu entwickeln.","#Knowing one's strengths and investing in the strengths of others":"Die eigenen Stärken kennen und in die Stärken anderer investieren","#Getting people with the right strengths on the team":"Menschen mit den richtigen Stärken ins Team holen","#<strong ljsid-1=\"\"> 32. Significance: </strong> People strong in the Significance theme seek to be viewed as important by others. They tend to have independent personalities.":"<strong ljsid-1=\"\">32. Bedeutung:</strong> Menschen, die stark im Thema Bedeutung sind, möchten von anderen als wichtig angesehen werden. Sie neigen dazu, unabhängige Persönlichkeiten zu haben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 31. Self-Assurance: </strong> People strong in the Self-Assurance theme are secure in their decisions. This makes them confident that their personal and professional lives are under control.":"<strong ljsid-1=\"\">31. Selbstsicherheit:</strong> Menschen, die stark im Thema Selbstsicherheit sind, sind in ihren Entscheidungen sicher. Dies gibt ihnen die Zuversicht, dass ihr persönliches und berufliches Leben unter Kontrolle ist.","#Understanding and meeting the four basic needs of followers: trust, compassion, stability, and hope":"Verständnis und Erfüllung der vier Grundbedürfnisse der Anhänger: Vertrauen, Mitgefühl, Stabilität und Hoffnung","#These principles of leadership rely on an understanding of strengths. The book outlines the four key domains of leadership: Executing, Influencing, Relationship Building, and Strategic Thinking. It then describes which strengths or \"themes\" relate to each of these domains. The book also provides an overview of the thirty-four themes that may be revealed in the StrengthsFinder 2.0 Assessment and how they relate to the basic needs of followers. Readers can use an access code to take the online assessment and receive a personalized strengths-based leadership guide.":"Diese Führungsprinzipien beruhen auf dem Verständnis von Stärken. Das Buch umreißt die vier Schlüsselbereiche der Führung: Ausführen, Beeinflussen, Beziehungsaufbau und strategisches Denken. Anschließend wird beschrieben, welche Stärken oder \"Themen\" sich auf jede dieser Domänen beziehen. Das Buch bietet auch einen Überblick über die vierunddreißig Themen, die im StrengthsFinder 2.0-Assessment aufgedeckt werden können, und wie sie sich auf die Grundbedürfnisse der Follower beziehen. Leser können einen Zugangscode verwenden, um die Online-Bewertung vorzunehmen und einen auf Stärken basierenden Leitfaden für Führungskräfte zu erhalten.","#Reading Time: 5 hours, 266 pages":"Lesezeit: 5 Stunden, 266 Seiten","#<strong ljsid-1=\"\"> 29. Responsibility: </strong> People strong in the Responsibility theme feel accountable for their work and commitments. They tend to exhibit values associated with stability, like honesty and loyalty.":"<strong ljsid-1=\"\">29. Verantwortung:</strong> Menschen, die im Thema Verantwortung stark vertreten sind, fühlen sich für ihre Arbeit und ihr Engagement verantwortlich. Sie neigen dazu, mit Stabilität verbundene Werte wie Ehrlichkeit und Loyalität zu zeigen.","#Finally, each book contains a unique access code that enables readers to take the online StrengthsFinder 2.0 Assessment. After completing the assessment, readers receive a personalized strengths-based leadership guide.":"Schließlich enthält jedes Buch einen eindeutigen Zugangscode, mit dem die Leser den Online-StrengthsFinder 2.0-Test durchführen können. Nach Abschluss des Assessments erhalten die Leser einen personalisierten, auf Stärken basierenden Leitfaden für Führungskräfte.","#<strong ljsid-1=\"\"> 34. Woo: </strong> People strong in the Woo theme enjoy making new acquaintances and connecting with them. They like social situations where they can meet new people.":"<strong ljsid-1=\"\">34. Woo:</strong> Menschen, die stark im Woo-Thema sind, genießen es, neue Bekanntschaften zu schließen und sich mit ihnen zu verbinden. Sie mögen soziale Situationen, in denen sie neue Leute kennenlernen können.","#<strong ljsid-1=\"\"> 30. Restorative: </strong> People strong in the Restorative theme are skilled at analyzing problems and then fixing them.":"<strong ljsid-1=\"\">30. Restaurativ:</strong> Leute, die im Thema Restaurativ stark sind, können Probleme analysieren und sie dann beheben.","#Rath and Conchie offer case studies about different leaders, as well as background about Gallup's leadership research. The book is designed to be read from cover to cover, as content builds from chapter to chapter. In the Additional Resources Section, the authors provide technical detail about the development of the StrengthsFinder Assessment, as well as information about Gallup's research on work team engagement and leadership from the follower's perspective. These appendices include data related to the research theory, methodology, and application. References for each chapter are provided.":"Rath und Conchie bieten Fallstudien zu verschiedenen Führungskräften sowie Hintergrundinformationen zu Gallups Führungsforschung. Das Buch ist so konzipiert, dass es von Anfang bis Ende gelesen werden kann, da der Inhalt von Kapitel zu Kapitel wächst. Im Abschnitt \"Zusätzliche Ressourcen\" stellen die Autoren technische Details zur Entwicklung des StrengthsFinder-Assessments sowie Informationen zur Forschung von Gallup zum Engagement und zur Führung von Arbeitsteams aus der Sicht des Followers bereit. Diese Anhänge enthalten Daten zu Forschungstheorie, Methodik und Anwendung. Hinweise für jedes Kapitel werden zur Verfügung gestellt.","#<strong ljsid-1=\"\">Strengths Based Leadership</strong> guides readers through the three keys to being a more effective leader: knowing one's strengths and investing in the strengths of others; getting people with the right strengths on the team; and understanding and meeting the four basic needs of followers. The book describes how the StrengthsFinder online evaluation was developed and outlines the 34 themes in the assessment. <strong ljsid-3=\"\">Strengths Based Leadership</strong> is written for anyone who is in a leadership position, whether in middle-management or the executive ranks.":"<strong ljsid-1=\"\">Stärkenbasierte Führung</strong> führt die Leser durch die drei Schlüssel zu einer effektiveren Führung: die eigenen Stärken kennen und in die Stärken anderer investieren; Menschen mit den richtigen Stärken ins Team holen; und Verständnis und Erfüllung der vier Grundbedürfnisse der Anhänger. Das Buch beschreibt, wie die StrengthsFinder-Online-Bewertung entwickelt wurde, und skizziert die 34 Themen in der Bewertung. <strong ljsid-3=\"\">Strengths Based Leadership</strong> richtet sich an alle, die eine Führungsposition in der mittleren Führungsebene oder in Führungspositionen innehaben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 28. Relator: </strong> People who are strong in the Relator theme place value on friendship and close relationships. They are motivated by collaborating with friends on a project.":"<strong ljsid-1=\"\">28. Relator:</strong> Menschen, die stark im Relator-Thema sind, legen Wert auf Freundschaft und enge Beziehungen. Sie werden durch die Zusammenarbeit mit Freunden an einem Projekt motiviert.","#<strong ljsid-1=\"\"> 23. Input: </strong> People strong in the Input theme love knowledge. They are inspired to gather information and create knowledge repositories.":"<strong ljsid-1=\"\">23. Input:</strong> Menschen, die im Input-Thema stark sind, lieben Wissen. Sie werden dazu inspiriert, Informationen zu sammeln und Wissensspeicher zu erstellen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 27. Positivity: </strong> People strong in the Positivity theme have an infectious level of energy and enthusiasm. Their positive mood inspires excitement in others.":"<strong ljsid-1=\"\">27. Positivität:</strong> Menschen, die im Positivitätsthema stark sind, haben ein ansteckendes Maß an Energie und Begeisterung. Ihre positive Stimmung erregt Erregung bei anderen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 25. Learner: </strong> People strong in the Learner theme are motivated by the process of learning. They are often engaged in activities to improve themselves. Often the learning process, and not the actual outcome, is most interesting to them.":"<strong ljsid-1=\"\">25. Lernende:</strong> Menschen, die stark im Thema Lernende sind, werden durch den Lernprozess motiviert. Sie üben häufig Aktivitäten aus, um sich zu verbessern. Oft ist der Lernprozess und nicht das tatsächliche Ergebnis für sie am interessantesten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 24. Intellection: </strong> People strong in the Intellection theme enjoy thinking and analysis. They tend to be somewhat introverted, but they like to engage in thoughtful discussions.":"<strong ljsid-1=\"\">24. Intellection:</strong> Menschen, die im Intellection-Thema stark sind, denken und analysieren gern. Sie sind eher introvertiert, diskutieren aber gerne nachdenklich.","#<strong ljsid-1=\"\"> 26. Maximizer: </strong> People strong in the Maximizer theme want to stimulate excellence, both at the individual and group levels. They see strengths as the way to attain this goal.":"<strong ljsid-1=\"\">26. Maximizer:</strong> Menschen, die das Maximizer-Thema beherrschen, möchten sowohl auf Einzel- als auch auf Gruppenebene Spitzenleistungen fördern. Sie sehen Stärken als Weg, um dieses Ziel zu erreichen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 21. Includer: </strong> People strong in the Includer theme embrace others and try to bring them into the team. They have accepting natures and seek out those who may feel excluded.":"<strong ljsid-1=\"\">21. Einbezieher:</strong> Menschen, die stark im Thema Einbezieher sind, umarmen andere und versuchen, sie in das Team zu holen. Sie haben akzeptierende Naturen und suchen diejenigen, die sich ausgeschlossen fühlen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 22. Individualization: </strong> People strong in the Individualization theme appreciate that each person is completely unique. They enjoy finding ways to build productive teams with people who have very different work styles.":"<strong ljsid-1=\"\">22. Individualisierung:</strong> Menschen, die stark im Thema Individualisierung sind, wissen es zu schätzen, dass jede Person einzigartig ist. Sie lieben es, Wege zu finden, um produktive Teams mit Menschen zu bilden, die sehr unterschiedliche Arbeitsstile haben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 20. Ideation: </strong> People strong in the Ideation theme are skilled at taking disparate concepts and uncovering linkages or connections. They are motivated by new ideas.":"<strong ljsid-1=\"\">20. Ideenfindung:</strong> Menschen, die sich mit dem Thema Ideenfindung auskennen, sind in der Lage, unterschiedliche Konzepte zu verwenden und Verknüpfungen oder Zusammenhänge aufzudecken. Sie sind motiviert von neuen Ideen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 19. Harmony: </strong> People strong in the Harmony theme are happiest when there is agreement. Because they are uncomfortable with conflict, they often try to find consensus with others.":"<strong ljsid-1=\"\">19. Harmonie:</strong> Menschen, die im Thema Harmonie stark sind, sind am glücklichsten, wenn Übereinstimmung besteht. Weil sie sich mit Konflikten unwohl fühlen, versuchen sie oft, einen Konsens mit anderen zu finden.","#<strong ljsid-1=\"\"> 9. Competition: </strong> People strong in the Competition theme compare their performance against that of others. They are motivated by contests and the desire to win.":"<strong ljsid-1=\"\">9. Wettbewerb:</strong> Menschen, die im Wettbewerbsthema stark sind, vergleichen ihre Leistung mit der anderer. Sie sind motiviert von Wettbewerben und dem Wunsch zu gewinnen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 10. Connectedness: </strong> People strong in the Connectedness theme believe that most actions are interrelated. As a result, they feel that there is an explanation for almost every event and that few occurrences are merely coincidental.":"<strong ljsid-1=\"\">10. Verbundenheit:</strong> Menschen, die stark im Thema Verbundenheit sind, glauben, dass die meisten Aktionen miteinander zusammenhängen. Infolgedessen haben sie das Gefühl, dass es für fast jedes Ereignis eine Erklärung gibt und dass nur wenige Vorkommnisse zufällig sind.","#<strong ljsid-1=\"\"> 12. Context: </strong> People strong in the Context theme like to reflect on historical events. By analyzing the past, they are better able to interpret events in the present.":"<strong ljsid-1=\"\">12. Kontext:</strong> Menschen, die im Kontext stark sind, reflektieren gerne historische Ereignisse. Durch die Analyse der Vergangenheit können sie Ereignisse in der Gegenwart besser interpretieren.","#<strong ljsid-1=\"\"> 17. Focus: </strong> People strong in the Focus theme are good at working with limited supervision. They take direction, identify what actions are necessary, and then begin work. They are focused on the end goal and will make corrections that may be needed to attain the end goal.":"<strong ljsid-1=\"\">17. Fokus:</strong> Leute, die im Fokus-Thema stark sind, können gut mit begrenzter Aufsicht arbeiten. Sie steuern, identifizieren, welche Maßnahmen erforderlich sind, und beginnen dann mit der Arbeit. Sie konzentrieren sich auf das Endziel und nehmen Korrekturen vor, die möglicherweise erforderlich sind, um das Endziel zu erreichen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Adaptability: </strong> People strong in the Adaptability theme are comfortable working without a strict plan for the future. They take one day at a time and deal with developments as they arise, \"going with the flow.\"":"<strong ljsid-1=\"\">3. Anpassungsfähigkeit:</strong> Menschen, die stark im Thema Anpassungsfähigkeit sind, fühlen sich wohl, ohne einen strengen Plan für die Zukunft zu arbeiten. Sie nehmen sich jeweils einen Tag Zeit und beschäftigen sich mit Entwicklungen, wenn sie entstehen, \"im Fluss\".","#<strong ljsid-1=\"\"> 13. Deliberative: </strong> People strong in the Deliberative theme are cautious when faced with a choice. They evaluate the barriers and make a decision only after careful thought.":"<strong ljsid-1=\"\">13. Deliberative:</strong> Leute, die im Deliberative-Thema stark sind, sind vorsichtig, wenn sie mit einer Wahl konfrontiert werden. Sie bewerten die Barrieren und treffen eine Entscheidung erst nach sorgfältiger Überlegung.","#<strong ljsid-1=\"\"> 18. Futuristic: </strong> People strong in the Futuristic theme are excited by the possibilities embodied in the future. Their enthusiasm excites others, especially when they articulate visions of the future.":"<strong ljsid-1=\"\">18. Futuristisch:</strong> Menschen, die stark im futuristischen Thema sind, sind von den Möglichkeiten der Zukunft begeistert. Ihre Begeisterung erregt andere, besonders wenn sie Zukunftsvisionen artikulieren.","#<strong ljsid-1=\"\"> 6. Belief: </strong> People strong in the Belief theme possess a set of enduring values. This set of beliefs helps to shape their life's intent and purpose.":"<strong ljsid-1=\"\">6. Glaube:</strong> Menschen, die stark im Thema Glaube sind, besitzen eine Reihe dauerhafter Werte. Diese Überzeugungen helfen, die Absicht und den Zweck ihres Lebens zu formen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 8. Communication: </strong> People strong in the Communicator theme are capable of translating their ideas into forms that others understand. They are usually excellent at both verbal and written communication.":"<strong ljsid-1=\"\">8. Kommunikation:</strong> Menschen, die das Communicator-Thema beherrschen, können ihre Ideen in Formen umsetzen, die andere verstehen. Sie können in der Regel sowohl mündlich als auch schriftlich hervorragend kommunizieren.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Analytical: </strong> People strong in the Analytical theme like to understand causes and effects. They are skilled at taking a holistic view of a situation and identifying the various factors that might affect it.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Analytisch:</strong> Menschen, die sich mit dem Thema Analytisch auskennen, verstehen gern Ursachen und Wirkungen. Sie sind in der Lage, eine Situation ganzheitlich zu betrachten und die verschiedenen Faktoren zu identifizieren, die sie beeinflussen könnten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 11. Consistency: </strong> People strong in the Consistency theme are proponents of equality among all people. In their eyes, well-defined rules and processes result in consistent treatment.":"<strong ljsid-1=\"\">11. Konsistenz:</strong> Menschen, die im Thema Konsistenz stark vertreten sind, sind Befürworter der Gleichheit aller Menschen. In ihren Augen führen klar definierte Regeln und Prozesse zu einer konsistenten Behandlung.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Achiever: </strong> People strong in the Achiever theme enjoy working hard. They are energized by being productive and are perceived as having great endurance.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Achiever:</strong> Menschen, die stark im Achiever-Thema sind, arbeiten gerne hart. Sie werden durch Produktivität angeregt und als ausdauernd empfunden.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Activator: </strong> People strong in the Activator theme translate abstract ideas and thoughts into concrete plans of action. Because they are action-oriented, they frequently show impatience.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Aktivator:</strong> Menschen, die stark im Thema Aktivator sind, übersetzen abstrakte Ideen und Gedanken in konkrete Aktionspläne. Weil sie handlungsorientiert sind, zeigen sie häufig Ungeduld.","#<strong ljsid-1=\"\"> 7. Command: </strong> People strong in the Command theme can walk into a room and automatically be noticed. Given their commanding presence, these individuals are skilled at leading and making decisions.":"<strong ljsid-1=\"\">7. Befehl:</strong> Personen, die im Befehlsthema stark sind, können einen Raum betreten und werden automatisch bemerkt. Aufgrund ihrer überragenden Präsenz sind diese Personen in der Lage, Entscheidungen zu führen und zu treffen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 14. Developer: </strong> People strong in the Developer theme are skilled at spotting undeveloped talent in others. After identifying potential in an individual, they will go on to nurture it.":"<strong ljsid-1=\"\">14. Entwickler:</strong> Leute, die im Entwicklerthema stark sind, sind in der Lage, unentwickelte Talente in anderen zu entdecken. Nachdem sie das Potenzial einer Person identifiziert haben, werden sie es weiter fördern.","#<strong ljsid-1=\"\"> 15. Discipline: </strong> People strong in the Discipline theme are very orderly and structured. They like a routine to define their day.":"<strong ljsid-1=\"\">15. Disziplin:</strong> Leute, die stark im Thema Disziplin sind, sind sehr ordentlich und strukturiert. Sie mögen eine Routine, um ihren Tag zu definieren.","#For each of the 34 StrengthsFinder themes, Rath and Conchie provide leadership tips for building trust, showing compassion, providing stability, and creating hope. They also offer suggestions on how to lead others who exhibit these themes. Characteristics associated with each theme are outlined below.":"Für jedes der 34 StrengthsFinder-Themen geben Rath und Conchie Führungstipps, um Vertrauen aufzubauen, Mitgefühl zu zeigen, Stabilität zu gewährleisten und Hoffnung zu schaffen. Sie bieten auch Vorschläge, wie man andere anführt, die diese Themen ausstellen. Die mit den einzelnen Themen verbundenen Merkmale sind nachstehend aufgeführt.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Arranger: </strong> People strong in the Arranger theme have a unique blend of organizational skills and flexibility. They understand how to derive the greatest productivity from the available resources.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Arranger:</strong> Personen, die im Arranger-Thema stark vertreten sind, verfügen über eine einzigartige Mischung aus organisatorischen Fähigkeiten und Flexibilität. Sie verstehen es, aus den verfügbaren Ressourcen die größtmögliche Produktivität zu erzielen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 16. Empathy: </strong> People strong in the Empathy theme have a talent for envisioning themselves in \"another person's shoes.\" They use this ability to sense and react to the feelings of others.":"<strong ljsid-1=\"\">16. Empathie:</strong> Menschen, die stark im Thema Empathie sind, haben das Talent, sich selbst in \"den Schuhen einer anderen Person\" vorzustellen. Sie nutzen diese Fähigkeit, um die Gefühle anderer zu spüren und auf sie zu reagieren.","#A GUIDE TO THE 34 STRENGTHSFINDER THEMES":"EIN LEITFADEN ZU DEN 34 STÄRKENFINDER-THEMEN","#WHY PEOPLE FOLLOW":"WARUM MENSCHEN FOLGEN","#Hope helps employees endure situations characterized by chaos and complexity, and can serve as a strong motivator by assuring people that the future will be better. Leaders must ward against being too reactive. The authors emphasize, \"…leaders who are always reacting convey to the organization that they are not in charge or control but are being tossed about by the demands of the day.\" It is not surprising that managers may become trapped in perpetual response mode because that behavior makes it easy to solve and remove barriers. In contrast, identifying opportunities for the future will inspire hope and optimism in employees.":"Hoffnung hilft den Mitarbeitern, Situationen zu überstehen, die von Chaos und Komplexität geprägt sind, und kann als starker Motivator dienen, indem sie den Menschen versichert, dass die Zukunft besser wird. Führungskräfte müssen sich davor schützen, zu reaktiv zu sein. Die Autoren betonen: \"... Führungskräfte, die immer reagieren, teilen der Organisation mit, dass sie nicht verantwortlich oder kontrolliert sind, sondern von den heutigen Anforderungen umwälzt werden.\" Es ist nicht verwunderlich, dass Manager möglicherweise in einem permanenten Reaktionsmodus gefangen sind, da dieses Verhalten das Lösen und Entfernen von Barrieren erleichtert. Das Erkennen von Chancen für die Zukunft wird dagegen Hoffnung und Optimismus bei den Mitarbeitern wecken.","#Although most leaders are reluctant to show compassion for their employees, caring, friendship, happiness, and love were frequently mentioned by followers when asked what leaders contribute to their lives. It is a challenge for leaders to cultivate close relationships when an organization employs thousands of people.":"Obwohl die meisten Führungskräfte es ablehnen, Mitgefühl für ihre Mitarbeiter zu zeigen, wurde von den Anhängern häufig auf Fürsorge, Freundschaft, Glück und Liebe hingewiesen, wenn sie gefragt wurden, was Führungskräfte zu ihrem Leben beitragen. Es ist eine Herausforderung für Führungskräfte, enge Beziehungen zu pflegen, wenn eine Organisation Tausende von Mitarbeitern beschäftigt.","#Trust provides the foundation for leading at any level. Followers do not tolerate dishonesty in any leader. Gallup's survey also indicated that followers expect honesty, integrity, and respect from the leaders in their lives. Rath and Conchie note, \"One of our national polls revealed that the chances of employees being engaged at work when they do not trust the company's leaders are just one in twelve. In stark contrast, the chance of employees being engaged at work are better than one in two if they trust the organization's leadership….\" Not only does trust improve employee-manager relationships, it also enhances peer-to-peer relationships. When two people enjoy a basic level of trust, they accomplish tasks much more efficiently than employees without a similar level of trust.":"Vertrauen ist die Grundlage für Führung auf jeder Ebene. Anhänger dulden keine Unehrlichkeit in einem Führer. Die Umfrage von Gallup zeigte auch, dass Anhänger von den Führern in ihrem Leben Ehrlichkeit, Integrität und Respekt erwarten. Rath und Conchie stellen fest: \"Eine unserer nationalen Umfragen ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter bei der Arbeit beschäftigt sind, wenn sie den Führungskräften des Unternehmens nicht vertrauen, nur eins zu zwölf beträgt einer von zwei, wenn sie der Führung der Organisation vertrauen ... \" Vertrauen verbessert nicht nur die Mitarbeiter-Manager-Beziehungen, sondern auch die Peer-to-Peer-Beziehungen. Wenn zwei Personen ein grundlegendes Maß an Vertrauen genießen, erledigen sie Aufgaben viel effizienter als Mitarbeiter ohne ein ähnliches Maß an Vertrauen.","#Followers also want a leader who offers a solid, stable foundation. In Gallup's survey, employees have high esteem for leaders who are reliable during times of need. Other qualities that survey participants mentioned were security, strength, support, and peace. It is essential for leaders to demonstrate that their core values are stable. Although the nature of business is to change and grow, companies must provide stability for their employees. Both stability and transparency help to instill a sense of confidence in people.":"Anhänger wollen auch einen Führer, der eine solide, stabile Grundlage bietet. In der Umfrage von Gallup schätzen die Mitarbeiter Führungskräfte, die in Zeiten der Not zuverlässig sind. Andere Eigenschaften, die die Umfrageteilnehmer nannten, waren Sicherheit, Stärke, Unterstützung und Frieden. Führungskräfte müssen unbedingt nachweisen, dass ihre Grundwerte stabil sind. Obwohl sich die Art des Geschäfts verändern und wachsen soll, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern Stabilität bieten. Sowohl Stabilität als auch Transparenz tragen dazu bei, den Menschen ein Gefühl des Vertrauens zu vermitteln.","#Effective leaders take the goals, mission, and objectives of an organization and unite employees around them. However, few organizations consider <em ljsid-1=\"\">why</em> people follow. Rath and Conchie point out, \"Leaders are only as strong as the connections they make with each person in their constituency, whether they have one follower or one million.\" One shortcoming of leadership research is that it has been conducted in isolation from the connections that made leaders great. It is essential that leaders know what employees need and expect. Based on Gallup research, people look for four things from influential leaders: 1) trust, 2) compassion, 3) stability, and 4) hope.":"Effektive Führungskräfte nehmen die Ziele, Aufgaben und Vorgaben einer Organisation auf und vereinen die Mitarbeiter in ihrer Umgebung. Es gibt jedoch nur wenige Organisationen, die darüber nachdenken, <em ljsid-1=\"\">warum</em> Menschen folgen. Rath und Conchie betonen: \"Führungskräfte sind nur so stark wie die Verbindungen, die sie zu jeder Person in ihrem Wahlkreis herstellen, unabhängig davon, ob sie einen Anhänger oder eine Million haben.\" Ein Mangel der Führungsforschung besteht darin, dass sie isoliert von den Verbindungen durchgeführt wurde, die Führungskräfte großartig gemacht haben. Führungskräfte müssen unbedingt wissen, was die Mitarbeiter benötigen und erwarten. Basierend auf der Gallup-Forschung suchen die Menschen von einflussreichen Führungskräften vier Dinge: 1) Vertrauen, 2) Mitgefühl, 3) Stabilität und 4) Hoffnung.","#The eight Strategic Thinking themes include: Analytical, Context, Futuristic, Ideation, Input, Intellection, Learner, and Strategic. The authors selected Brad Anderson, chief executive officer of Best Buy, to demonstrate leadership with Strategic Thinking. Anderson's top five strengths are Context, Ideation, Input, Learner, and Connectedness.":"Die acht Themen des Strategischen Denkens umfassen: Analytisch, Kontext, Futuristisch, Ideenfindung, Input, Intelligenz, Lernende und Strategisch. Die Autoren wählten Brad Anderson, den Chief Executive Officer von Best Buy, um seine Führungsqualitäten mit Strategic Thinking unter Beweis zu stellen. Andersons fünf Hauptstärken sind Kontext, Ideenreichtum, Input, Lernende und Verbundenheit.","#Strategic Thinking Domain and Associated Themes":"Strategisches Denken und verwandte Themen","#When leaders assign people with the right strengths on their teams, it positions the organization for continuous growth. Team members benefit from engaging in regular discussions about the group's goals and how their strengths relate to those objectives. Using a common language of strengths can help groups have productive conversations and higher levels of engagement.":"Wenn Führungskräfte ihren Teams Mitarbeiter mit den richtigen Stärken zuweisen, ist die Organisation auf kontinuierliches Wachstum ausgerichtet. Teammitglieder profitieren von regelmäßigen Diskussionen über die Ziele der Gruppe und darüber, in welchem Verhältnis ihre Stärken zu diesen Zielen stehen. Die Verwendung einer gemeinsamen Sprache der Stärken kann Gruppen dabei helfen, produktive Gespräche zu führen und ein höheres Maß an Engagement zu erzielen.","#Relationship Building Domain and Associated Themes":"Beziehungsaufbau Domain und verwandte Themen","#Strong, high-performing teams exhibit five key characteristics:":"Starke, leistungsstarke Teams weisen fünf Hauptmerkmale auf:","#Over the last 25 years, Anderson has transformed an unknown regional electronics store into the largest consumer electronics retailer in America. When Anderson compared retailers in other industry segments to Best Buy, he realized that these companies followed dramatically different business models. For example, grocery store customers are able to browse without interruption, knowing that the products they want will be in stock. Anderson wondered whether Best Buy could do something similar, and despite resistance and obstacles, moved Best Buy away from a commissioned sales model. In 1991, Anderson was named president of Best Buy. Using a decidedly unconventional leadership approach, Anderson looks for leaders who will challenge his assumptions and way of thinking and who possess a talent for developing their employees.":"In den letzten 25 Jahren hat Anderson ein unbekanntes regionales Elektronikgeschäft zum größten Einzelhändler für Unterhaltungselektronik in Amerika gemacht. Als Anderson Einzelhändler in anderen Industriesegmenten mit Best Buy verglich, stellte er fest, dass diese Unternehmen dramatisch unterschiedliche Geschäftsmodelle verfolgten. Beispielsweise können Kunden von Lebensmittelgeschäften ohne Unterbrechung stöbern und wissen, dass die gewünschten Produkte auf Lager sind. Anderson fragte sich, ob Best Buy etwas Ähnliches leisten könnte, und entfernte sich trotz Widerstand und Hindernissen von einem in Auftrag gegebenen Verkaufsmodell. 1991 wurde Anderson zum Präsidenten von Best Buy ernannt. Mit einem entschieden unkonventionellen Führungsansatz sucht Anderson nach Führungskräften, die seine Annahmen und Denkweisen in Frage stellen und die ein Talent für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter besitzen.","#Creating an A-Team":"Ein A-Team bilden","#A common theme throughout Davies' tenure with Standard Chartered has been going against the grain of the organization. This has been due, in part, to his 'Futuristic' orientation. For example, Davies pushed for diversification into Africa, India, and the Middle East, keeping his eyes focused on where world markets would be growing several years into the future. He also advocated investing in employee development at a time when other banks were downsizing and relying on technology. Frequently, Davies leveraged his 'Relator' theme to build strong connections within the company. It was important to Davies to build a diverse leadership team; he recognized his own limitations and, as a result, sought out people with complementary strengths. Rath and Conchie point out that Davies \"…spent an extensive amount of time analyzing the strengths and weaknesses of people around him, mapping out how they might fit on different teams.\"":"Während der gesamten Amtszeit von Davies bei Standard Chartered widersprach ein gemeinsames Thema der Organisation. Dies ist teilweise auf seine „futuristische“ Ausrichtung zurückzuführen. Davies drängte beispielsweise auf eine Diversifizierung nach Afrika, Indien und in den Nahen Osten, wobei er sich darauf konzentrierte, wo die Weltmärkte in einigen Jahren in der Zukunft wachsen würden. Er sprach sich auch dafür aus, in die Mitarbeiterentwicklung zu investieren, als andere Banken den Personalbestand verkleinerten und auf Technologie setzten. Häufig nutzte Davies sein Relator-Thema, um starke Verbindungen innerhalb des Unternehmens aufzubauen. Für Davies war es wichtig, ein vielfältiges Führungsteam aufzubauen. er erkannte seine eigenen Grenzen und suchte infolgedessen Menschen mit komplementären Stärken. Rath und Conchie weisen darauf hin, dass Davies \"... viel Zeit damit verbracht hat, die Stärken und Schwächen der Menschen um ihn herum zu analysieren und herauszufinden, wie sie in verschiedene Teams passen könnten.\"","#The nine Relationship Building themes are: Adaptability, Developer, Connectedness, Empathy, Harmony, Include, Individualization, Positivity, and Relator. Rath and Conchie illustrate leadership through Relationship Building by profiling Mervyn Davies, chairman of Standard Chartered Bank. Davies' top five strengths are Achiever, Futuristic, Positivity, Relator, and Learner.":"Die neun Themen zum Aufbau von Beziehungen lauten: Anpassungsfähigkeit, Entwickler, Verbundenheit, Empathie, Harmonie, Einbeziehen, Individualisierung, Positivität und Beziehung. Rath und Conchie veranschaulichen Führung durch Beziehungsaufbau, indem sie Mervyn Davies, den Vorsitzenden der Standard Chartered Bank, profilieren. Davies 'Top-Five-Stärken sind Achiever, Futuristic, Positivity, Relator und Learner.","#Cooper began by researching why customers loved Ritz-Carlton, and then sought to maximize the brand's opportunity. Cooper concluded that 90 percent of Ritz-Carlton's image was emotional; intangible experiences were the source of true customer engagement with the brand. In response, he launched a project with the goal of creating lifelong Ritz-Carlton guests, and proposed that the company move beyond hotels and begin selling private residences and fractional ownership. This business has proven to be highly successful. By 2008, Ritz-Carlton's residences and clubs had become the fastest growing segment of the business.":"Cooper untersuchte zunächst, warum Kunden Ritz-Carlton liebten, und versuchte dann, die Chancen der Marke zu maximieren. Cooper kam zu dem Schluss, dass 90 Prozent von Ritz-Carltons Image emotional waren; Immaterielle Erfahrungen waren die Quelle für echte Kundenbindung an die Marke. Als Reaktion darauf startete er ein Projekt mit dem Ziel, lebenslange Ritz-Carlton-Gäste zu gewinnen, und schlug vor, dass das Unternehmen über Hotels hinausgeht und Privathäuser und Teileigentum verkauft. Dieses Geschäft hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Bis 2008 waren die Residenzen und Clubs von Ritz-Carlton das am schnellsten wachsende Segment des Geschäfts.","#When Cooper assumed his role as president of the Ritz-Carlton in 2001, he faced the unique challenge of taking the already strong brand to a new level of excellence. This task, though daunting, complemented Cooper's 'Maximize' theme. Rather than reinventing the brand, Cooper worked to grow Ritz-Carlton's influence around the world; this action was consistent with his Significance theme. The authors comment, \"Like many who lead with the 'Significance' theme, the last thing he wanted to do was simply following the footsteps of his predecessor.\"":"Als Cooper 2001 seine Rolle als Präsident des Ritz-Carlton übernahm, stand er vor der einzigartigen Herausforderung, die bereits starke Marke auf ein neues Niveau zu heben. Obwohl diese Aufgabe entmutigend war, ergänzte sie Coopers \"Maximieren\" -Thema. Anstatt die Marke neu zu erfinden, arbeitete Cooper daran, den Einfluss von Ritz-Carlton auf der ganzen Welt auszubauen. Diese Aktion stand im Einklang mit seinem Thema Bedeutung. Die Autoren kommentieren: \"Wie viele andere, die mit dem Thema 'Signifikanz' führend sind, wollte er als letztes einfach den Spuren seines Vorgängers folgen.\"","#As a college undergraduate, Kopp decided to build a national teacher corps. She made educational inequity the focus of her senior thesis and started to research what it would take to create the Teach for America organization. Begun in April 1990, the organization continues to be successful. Her goal was to find 500 new members in the first year and to raise $2.5 million to get the project off the ground. The first step that she took was to assemble a core team which would be responsible for recruiting, training, and meeting the fundraising goals.":"Als College-Student beschloss Kopp, ein nationales Lehrerkorps aufzubauen. Sie legte den Schwerpunkt ihrer Abschlussarbeit auf Bildungsungleichheit und begann zu erforschen, wie die Organisation Teach for America aufgebaut werden könnte. Die im April 1990 begonnene Organisation ist weiterhin erfolgreich. Ihr Ziel war es, im ersten Jahr 500 neue Mitglieder zu finden und 2,5 Millionen US-Dollar aufzubringen, um das Projekt auf den Weg zu bringen. Der erste Schritt, den sie unternahm, war die Zusammenstellung eines Kernteams, das für die Rekrutierung, Schulung und Erreichung der Spendenziele verantwortlich war.","#Nine StrengthsFinder themes relate to Executing: Achiever, Arranger, Belief, Consistency, Deliberative, Discipline, Focus, Responsibility, and Restorative. Rath and Conchie illustrate leadership based on Executing through a case study about Wendy Kopp, founder and CEO of Teach for America. Kopp's top five strengths are Achiever, Competition, Responsibility, Relator, and Strategic.":"Neun StrengthsFinder-Themen beziehen sich auf das Ausführen von: Leistungsträger, Arrangeur, Glaube, Beständigkeit, Überlegen, Disziplin, Fokus, Verantwortung und Wiederherstellen. Rath und Conchie veranschaulichen die auf Executing basierende Führung anhand einer Fallstudie über Wendy Kopp, Gründerin und CEO von Teach for America. Die fünf Stärken von Kopp sind Achiever, Competition, Responsibility, Relator und Strategic.","#Kopp rigorously prioritizes her time. She has a defined process in which she begins each year by listing all her objectives for the upcoming twelve months. This list is then decomposed into the related tasks that must be accomplished on a monthly and weekly basis, and the weekly list becomes the source of a daily to-do list. Kopp clearly demonstrates how a dominant strength like 'Achiever' can influence all the activities throughout one's life.":"Kopp priorisiert ihre Zeit rigoros. Sie hat einen definierten Prozess, in dem sie jedes Jahr alle ihre Ziele für die kommenden zwölf Monate auflistet. Diese Liste wird dann in die zugehörigen Aufgaben zerlegt, die monatlich und wöchentlich ausgeführt werden müssen, und die wöchentliche Liste wird zur Quelle einer täglichen Aufgabenliste. Kopp zeigt deutlich, wie eine dominante Kraft wie 'Achiever' alle Aktivitäten im Laufe des Lebens beeinflussen kann.","#Executing Domain and Associated Themes":"Ausführen von Domänen und zugehörigen Themen","#Leaders who are strong in the Strategic Thinking domain focus teams on the future and the possibilities that exist. They are skilled at gathering and synthesizing information. This aids the team with decision-making.":"Führungskräfte, die im Bereich Strategisches Denken stark sind, konzentrieren sich auf die Zukunft und die vorhandenen Möglichkeiten. Sie sind in der Lage, Informationen zu sammeln und zu synthetisieren. Dies unterstützt das Team bei der Entscheidungsfindung.","#Eight StrengthsFinder themes relate to Influencing: Activator, Command, Communication, Competition, Maximize, Self-Assurance, Significance, and Woo. Rath and Conchie selected Simon Cooper, President of The Ritz-Carlton, as an example of a leader who works through Influencing. Cooper's top five strengths are Maximize, Woo, Arranger, Activator, and Significance.":"Acht StrengthsFinder-Themen beziehen sich auf Einflussnahme: Aktivator, Befehl, Kommunikation, Wettbewerb, Maximieren, Selbstsicherheit, Bedeutung und Woo. Rath und Conchie wählten Simon Cooper, den Präsidenten von The Ritz-Carlton, als Beispiel für einen Führer, der sich mit Beeinflussung befasst. Die fünf Hauptstärken von Cooper sind Maximize, Woo, Arranger, Activator und Significance.","#Influencing Domain and Associated Themes":"Beeinflussung von Domain und zugehörigen Themen","#Each leader has their own unique sequence of strengths and their own unique approach for reaching their personal and professional goals.":"Jede Führungskraft hat ihre eigenen Stärken und ihren eigenen Ansatz, um ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen.","#If a leader is dominant in the Relationship Building domain, they excel at constructing highly productive groups of employees. Rath and Conchie explain, \"…leaders with exceptional Relationship Building strength have the unique ability to create groups and organizations that are much greater than the sum of their parts.\"":"Wenn eine Führungskraft auf dem Gebiet des Beziehungsaufbaus dominiert, zeichnet sie sich durch den Aufbau hochproduktiver Gruppen von Mitarbeitern aus. Rath und Conchie erklären: \"... Führungskräfte mit außergewöhnlicher Beziehungsstärke haben die einzigartige Fähigkeit, Gruppen und Organisationen zu gründen, die viel größer sind als die Summe ihrer Teile.\"","#One theory is that young people who have an awareness of their strengths and who build self-confidence may obtain a lifelong cumulative advantage. A preliminary Gallup analysis suggests that using strengths in the workplace results in a similar advantage. This finding underscores the value of leaders knowing their own strengths, and highlights why it is essential for managers to work with their employees to identify their strengths.":"Eine Theorie besagt, dass junge Menschen, die sich ihrer Stärken bewusst sind und Selbstvertrauen aufbauen, einen lebenslangen kumulativen Vorteil erzielen können. Eine vorläufige Gallup-Analyse legt nahe, dass der Einsatz von Stärken am Arbeitsplatz zu einem ähnlichen Vorteil führt. Diese Erkenntnis unterstreicht den Wert von Führungskräften, die ihre eigenen Stärken kennen, und unterstreicht, warum es für Führungskräfte unerlässlich ist, mit ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, um ihre Stärken zu identifizieren.","#Successful teams possess broad groupings of strengths. Four distinct domains of leadership strength were revealed in Gallup's research: 1) Executing, 2) Influencing, 3) Relationship Building, and 4) Strategic Thinking. When considering how a leader can contribute to a team, it can be useful to apply these concepts.":"Erfolgreiche Teams verfügen über ein breites Spektrum an Stärken. In Gallups Forschungen wurden vier unterschiedliche Bereiche der Führungsstärke aufgedeckt: 1) Ausführen, 2) Beeinflussen, 3) Beziehungsaufbau und 4) Strategisches Denken. Wenn Sie überlegen, wie eine Führungskraft zu einem Team beitragen kann, kann es hilfreich sein, diese Konzepte anzuwenden.","#StrengthsFinder is an online measure of personal talent that identifies areas where an individual's greatest potential for building strengths exists. After an individual identifies their top themes of talent, the StrengthsFinder is a good starting point for identifying specific personal talents. It is then possible to build on talents and develop strengths within roles, by using supporting materials related to StrengthsFinder.":"StrengthsFinder ist eine Online-Messung des persönlichen Talents, mit der Bereiche identifiziert werden, in denen das größte Potenzial einer Person zum Aufbau von Stärken besteht. Nachdem eine Person ihre Top-Talentthemen identifiziert hat, ist der StrengthsFinder ein guter Ausgangspunkt, um bestimmte persönliche Talente zu identifizieren. Es ist dann möglich, auf Talenten aufzubauen und Stärken innerhalb von Rollen zu entwickeln, indem unterstützende Materialien verwendet werden, die mit StrengthsFinder zusammenhängen.","#Since each team member is likely to have strengths in many domains, it may be worthwhile to use a tool like StrengthsFinder to identify how individuals can best contribute to the overall goals of the team. There are 34 StrengthsFinder themes which can be grouped into these four domains of leadership strength.":"Da jedes Teammitglied wahrscheinlich Stärken in vielen Bereichen hat, kann es sich lohnen, ein Tool wie StrengthsFinder zu verwenden, um zu ermitteln, wie Einzelpersonen am besten zu den Gesamtzielen des Teams beitragen können. Es gibt 34 StrengthsFinder-Themen, die in diese vier Bereiche der Führungsstärke eingeteilt werden können.","#When leaders are dominant in the Executing domain, they are skilled at transforming an idea into a well-formed project.":"Wenn Führungskräfte in der ausführenden Domäne dominieren, können sie eine Idee in ein wohlgeformtes Projekt verwandeln.","#Leaders who are strong in the Influencing domain are good at communicating the team's ideas. As a result, the team and its work become known to audiences inside and outside of the organization.":"Führungskräfte, die stark im Einflussbereich sind, können die Ideen des Teams gut kommunizieren. Infolgedessen werden das Team und seine Arbeit dem Publikum innerhalb und außerhalb der Organisation bekannt.","#Effective teams are comprised of people who are well suited for the work of the group. Strong team leaders also strive to build on each person's strengths. However, it is not uncommon for leadership teams to be assembled somewhat haphazardly. Rath and Conchie note, \"…in most cases, leadership teams are a product of circumstance more than design.\" Gallup has studied many executive teams and has found that team members are selected or promoted due to their knowledge or competence. It is unusual for organizations to identify the strengths that are most complementary to the existing executive team and then use that information to recruit a new member. Most of the time, people are recruited by job function without consideration of individual strengths.":"Effektive Teams setzen sich aus Personen zusammen, die für die Arbeit der Gruppe gut geeignet sind. Starke Teamleiter bemühen sich auch, auf den Stärken jedes Einzelnen aufzubauen. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass Führungsteams etwas willkürlich zusammengestellt werden. Rath und Conchie stellen fest: \"In den meisten Fällen sind Führungsteams eher ein Produkt der Umstände als des Designs.\" Gallup hat viele Führungsteams untersucht und festgestellt, dass Teammitglieder aufgrund ihres Wissens oder ihrer Kompetenz ausgewählt oder befördert werden. Es ist ungewöhnlich, dass Unternehmen die Stärken identifizieren, die sich am besten mit dem vorhandenen Führungsteam ergänzen, und diese Informationen dann verwenden, um ein neues Mitglied zu rekrutieren. In den meisten Fällen werden die Mitarbeiter ohne Berücksichtigung der individuellen Stärken nach Tätigkeitsbereichen rekrutiert.","#In addition, when people do not understand their strengths, they cannot know where they have the greatest potential for growth. This challenge inspired the leadership researcher, Dr. Donald O. Clifton, to investigate the unique strengths of leaders. He discovered a commonality among great leaders: each truly knows their strengths and can summon the appropriate strength at the appropriate time. Clifton commented, \"This explains why there is no single, definitive list of characteristics that describes all leaders.\" To help aspiring leaders identify their strengths, Clifton and Gallup developed the StrengthsFinder as an objective measure of personal talent that could be administered online in less than one hour. As of January 2007, more than two million employees and students worldwide had completed the measure.":"Wenn die Menschen ihre Stärken nicht verstehen, können sie auch nicht wissen, wo sie das größte Wachstumspotenzial haben. Diese Herausforderung inspirierte den Führungsforscher Dr. Donald O. Clifton, die einzigartigen Stärken von Führungskräften zu untersuchen. Er entdeckte eine Gemeinsamkeit unter den großen Führern: Jeder kennt seine Stärken wirklich und kann zum richtigen Zeitpunkt die entsprechende Stärke beschwören. Clifton kommentierte: \"Dies erklärt, warum es keine einzige definitive Liste von Merkmalen gibt, die alle Führer beschreibt.\" Um angehenden Führungskräften dabei zu helfen, ihre Stärken zu identifizieren, haben Clifton und Gallup den StrengthsFinder als objektives Maß für persönliches Talent entwickelt, das in weniger als einer Stunde online verwaltet werden kann. Bis Januar 2007 hatten weltweit mehr als zwei Millionen Mitarbeiter und Studenten die Maßnahme abgeschlossen.","#These domains also are valuable when examining how an existing team is structured. Constructing teams so that each of the four domains is represented leads to a strong and cohesive group, rather than a team that is dominated by one individual or a team that is too alike. The authors comment, \"Although individuals need not be well-rounded, teams should be.\"":"Diese Domänen sind auch nützlich, wenn Sie untersuchen, wie ein vorhandenes Team aufgebaut ist. Der Aufbau von Teams, in denen jede der vier Domänen vertreten ist, führt zu einer starken und zusammenhängenden Gruppe und nicht zu einem Team, das von einer einzelnen Person oder einem zu ähnlichen Team dominiert wird. Die Autoren kommentieren: \"Obwohl Einzelpersonen nicht rund sein müssen, sollten Teams es sein.\"","#MAXIMIZING THE TEAM THROUGH EXECUTING, INFLUENCING, RELATIONSHIP BUILDING, AND STRATEGIC THINKING":"DAS TEAM DURCH AUSFÜHREN, BEEINFLUSSEN, AUFBAUEN VON BEZIEHUNGEN UND STRATEGISCHES DENKEN MAXIMIEREN","#In <strong ljsid-1=\"\">Strengths Based Leadership</strong>, Tom Rath and Barry Conchie discuss the importance of identifying one's natural strengths and how they fit into the four domains of leadership: Executing, Influencing, Relationship Building, and Strategic Thinking. Readers have an opportunity to take the leadership version of Gallup's StrengthsFinder program using a unique access code to see how their top five strengths fit into these domains. The book also describes how leaders can recruit team members based on their strengths, as well as what inspires employees to follow leaders. Finally, Rath and Conchie provide a comprehensive overview of the thirty-four StrengthsFinder themes and how they relate to the four basic needs of followers: trust, compassion, stability, and hope.":"In <strong ljsid-1=\"\">Strengths Based Leadership</strong> diskutieren Tom Rath und Barry Conchie, wie wichtig es ist, die eigenen natürlichen Stärken zu identifizieren und wie sie in die vier Bereiche der Führung passen: Ausführen, Beeinflussen, Beziehungsaufbau und strategisches Denken. Die Leser haben die Möglichkeit, die Führungsversion des StrengthsFinder-Programms von Gallup mithilfe eines eindeutigen Zugangscodes zu nutzen, um zu sehen, wie ihre fünf wichtigsten Stärken in diese Domänen passen. Das Buch beschreibt auch, wie Führungskräfte Teammitglieder anhand ihrer Stärken rekrutieren können und was Mitarbeiter dazu inspiriert, Führungskräften zu folgen. Schließlich bieten Rath und Conchie einen umfassenden Überblick über die vierunddreißig StrengthsFinder-Themen und ihre Beziehung zu den vier Grundbedürfnissen der Anhänger: Vertrauen, Mitgefühl, Stabilität und Hoffnung.","#People who spend their lives striving to be good at everything usually are never outstanding at anything. The \"well-rounded leader\" is one of the business world's greatest misconceptions. Ineffective leaders are often those who try to be competent in all areas. When a person is unaware of their own strengths, they are almost certainly unable to lead effectively.":"Menschen, die ihr Leben lang bestrebt sind, in allem gut zu sein, sind in nichts herausragend. Der \"gut gerundete Anführer\" ist eines der größten Missverständnisse der Geschäftswelt. Ineffektive Führungskräfte sind oft diejenigen, die versuchen, in allen Bereichen kompetent zu sein. Wenn eine Person sich ihrer eigenen Stärken nicht bewusst ist, kann sie mit ziemlicher Sicherheit nicht effektiv führen.","#The path to great leadership begins with a deep understanding of one's strengths. Gallup's research has revealed three findings about the most effective leaders: they continually invest in their own strengths and those of their employees; they surround themselves with the right people to maximize their team; and they understand their followers' needs.":"Der Weg zu einer großartigen Führung beginnt mit einem tiefen Verständnis der eigenen Stärken. Die Untersuchungen von Gallup haben drei Erkenntnisse über die effektivsten Führungskräfte ergeben: Sie investieren kontinuierlich in ihre eigenen Stärken und die ihrer Mitarbeiter. Sie umgeben sich mit den richtigen Leuten, um ihr Team zu maximieren. und sie verstehen die Bedürfnisse ihrer Anhänger.","#INVESTING IN STRENGTHS":"IN STÄRKEN INVESTIEREN","#Nov 15, 2009":"15. November 2009","#How Disruption Brought Order":"Wie Störung Ordnung brachte","#One Great Insight Is Worth a Thousand Good Ideas":"Eine großartige Einsicht ist tausend gute Ideen wert","#Federal Government":"Bundesregierung","#Five Ways to Maximize Your Time and Get More Accomplished":"Fünf Möglichkeiten, um Ihre Zeit zu maximieren und mehr zu erreichen","#Communicating Vision":"Vision kommunizieren","#Be accountable.":"Rechenschaft ablegen.","#Wise Judgment":"Kluges Urteil","#High-Integrity Political Tactics for Career and Company Success":"Integritätsstarke politische Taktiken für Karriere- und Unternehmenserfolg","#Resolving Conflict":"Konflikt lösen","#Fostering Innovation":"Innovationen fördern","#Leaders as Teachers":"Führer als Lehrer","#Lead with Love":"Mit Liebe führen","#Keep your promises.":"Halte deine Versprechen.","#Comments":"Bemerkungen","#Strengths Based Leadership":"Stärkenbasierte Führung","#Managing":"Verwaltung","#Lift":"Aufzug","#Lessons from the Touchline":"Lehren aus der Touchline","#Overtime":"Im Laufe der Zeit","#Why It Can Matter More Than IQ":"Warum es mehr als nur auf den IQ ankommt","#Strategic employees are characterized by their ability to choose a singular path despite complex scenarios. They are adept at finding patterns among large amounts of data, and turning those patterns into a cohesive plan of action. Because they must often choose among several promising strategies, they should set aside time to carefully consider each option. Strategic workers are well suited to consulting work, as their ability to identify trends is not limited to one particular area or industry. When working with a Strategic person, make sure they are involved in planning sessions, and give them plenty of time to think before asking for input.":"Strategische Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie trotz komplexer Szenarien einen singulären Weg wählen können. Sie sind geschickt darin, Muster unter großen Datenmengen zu finden und diese Muster in einen zusammenhängenden Aktionsplan zu verwandeln. Da sie häufig zwischen mehreren vielversprechenden Strategien wählen müssen, sollten sie sich Zeit nehmen, um jede Option sorgfältig zu prüfen. Strategische Mitarbeiter eignen sich gut für die Beratung, da sie Trends nicht nur in einem bestimmten Bereich oder einer bestimmten Branche erkennen können. Stellen Sie bei der Arbeit mit einer strategischen Person sicher, dass sie in Planungssitzungen involviert ist, und geben Sie ihnen ausreichend Zeit zum Nachdenken, bevor Sie nach Input fragen.","#Employees with the Woo theme enjoy the challenge of meeting new people and winning them over. They are drawn to strangers, and are energized by learning about others and making a connection quickly. These types of employees should seek work in which they interact with many people over the course of the day, and can hone their skills by joining local organizations or volunteering for committees. Woo-centered workers should partner with someone who possesses the Relator or Empathy themes; this will help them solidify the relationships they form while socializing. When working with a Woo type, look for opportunities to introduce them to strangers, especially those who might lead to a relationship that can benefit the company.":"Mitarbeiter mit dem Woo-Thema freuen sich über die Herausforderung, neue Menschen kennenzulernen und für sich zu gewinnen. Sie fühlen sich von Fremden angezogen und werden durch das Lernen über andere und das schnelle Herstellen einer Verbindung angeregt. Diese Art von Mitarbeitern sollte eine Arbeit suchen, bei der sie im Laufe des Tages mit vielen Menschen interagieren und ihre Fähigkeiten verbessern können, indem sie lokalen Organisationen beitreten oder sich freiwillig für Ausschüsse engagieren. Woo-zentrierte Arbeiter sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der die Themen Relator oder Empathy besitzt. Dies wird ihnen helfen, die Beziehungen zu festigen, die sie während des Sozialisierens eingehen. Wenn Sie mit einem Woo-Typ arbeiten, suchen Sie nach Möglichkeiten, ihn Fremden vorzustellen, insbesondere solchen, die zu einer Beziehung führen könnten, die dem Unternehmen zugute kommen kann.","#Workers who possess the Significance theme desire to be recognized, to be heard, and to stand out from others. They tend to associate themselves with other successful individuals, and they push less-successful colleagues to achieve at a high level. They see their work as a way of life, and they prefer to work alone rather than in a team. Those with the Significance theme must remain focused on performance element, as they tend to choose lofty goals and will lose credibility if they fail to reach them. At the same time, they must accept their fear of failure and prevent it from tempering their ambition. When working with a Significance-centered employee, be aware of their need for independence, and find opportunities for the person to take center stage, as long as it is earned through high performance.":"Arbeiter, die das Thema Bedeutung haben, möchten erkannt, gehört und von anderen unterschieden werden. Sie neigen dazu, sich mit anderen erfolgreichen Personen zu verbinden, und sie drängen weniger erfolgreiche Kollegen dazu, auf hohem Niveau zu erreichen. Sie sehen ihre Arbeit als Lebensform und arbeiten lieber alleine als im Team. Diejenigen mit dem Signifikanz-Thema müssen sich weiterhin auf das Leistungselement konzentrieren, da sie in der Regel hohe Ziele wählen und an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn sie diese nicht erreichen. Gleichzeitig müssen sie ihre Angst vor dem Scheitern akzeptieren und verhindern, dass sie ihren Ehrgeiz mindern. Wenn Sie mit einem Mitarbeiter arbeiten, der sich auf das Wesentliche konzentriert, müssen Sie sich dessen Bedürfnis nach Unabhängigkeit bewusst sein und Möglichkeiten für die Person finden, im Mittelpunkt zu stehen, sofern dies durch hohe Leistung erreicht wird.","#Relators are characterized by the types of relationships they tend to form; they prefer intimacy and depth in all of their connections both in the workplace and at home. Relators make a conscious effort to deepen their relationships with others by sharing their feelings, goals, fears, dreams, and even secrets. Relators should avoid overly formal work environments since they tend to discourage intimate personal relationships between employees. They should feed their desire to connect with others by scheduling time to socialize with coworkers outside of work. When working with a Relator, take the time to invest in a close relationship; their productivity and satisfaction will increase due to the extra effort.":"Relatoren zeichnen sich durch die Art der Beziehungen aus, die sie bilden. Sie bevorzugen Intimität und Tiefe in all ihren Verbindungen sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. Relatoren bemühen sich bewusst, ihre Beziehungen zu anderen zu vertiefen, indem sie ihre Gefühle, Ziele, Ängste, Träume und sogar Geheimnisse mitteilen. Angehörige sollten übermäßig formelle Arbeitsumgebungen vermeiden, da sie dazu neigen, enge persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern zu verhindern. Sie sollten ihren Wunsch, mit anderen in Kontakt zu treten, stillen, indem sie Zeit einplanen, um mit Kollegen außerhalb der Arbeit Kontakte zu knüpfen. Nehmen Sie sich bei der Arbeit mit einem Relator die Zeit, um in eine enge Beziehung zu investieren. Ihre Produktivität und Zufriedenheit werden aufgrund des zusätzlichen Aufwands steigen.","#Employees with Self-Assurance have faith in their strengths and an uncommon level of overall confidence. They are not intimidated when given final authority over a project, no matter how large. Self-Assured employees project an aura of certainty that attracts other workers, making them natural and charismatic leaders. They are best suited for roles in which a large quantity of decisions is required, such as sales, legal, or entrepreneurship. They should partner with people who possess Strategic, Deliberative, or Futuristic themes in order to identify which goals are worth pursuing. When working with a Self-Assured employee, give them plenty of leeway in their decision-making; they desire independence and require little to no direction or even support from others.":"Selbstbewusste Mitarbeiter haben Vertrauen in ihre Stärken und ein ungewöhnliches Maß an Vertrauen. Sie lassen sich nicht einschüchtern, wenn sie die endgültige Autorität über ein Projekt erhalten, egal wie groß es ist. Selbstbewusste Mitarbeiter strahlen eine Aura der Gewissheit aus, die andere Arbeitnehmer anzieht und sie zu natürlichen und charismatischen Führungskräften macht. Sie eignen sich am besten für Rollen, in denen eine große Anzahl von Entscheidungen erforderlich ist, z. B. Verkauf, Recht oder Unternehmertum. Sie sollten Partnerschaften mit Menschen eingehen, die über strategische, überlegende oder futuristische Themen verfügen, um herauszufinden, welche Ziele es wert sind, verfolgt zu werden. Lassen Sie bei der Arbeit mit einem selbstbewussten Mitarbeiter viel Entscheidungsspielraum. Sie wünschen sich Unabhängigkeit und benötigen wenig bis gar keine Anleitung oder Unterstützung von anderen.","#Learner":"Lerner","#Maximizer":"Maximierer","#Employees with the Responsibility theme are emotionally bound to any task they are assigned, creating a powerful need to follow the task through to completion. If they are somehow unable to complete the task, they immediately begin devising ways to make it up to the other person; they also find excuses and rationalizations to be completely unacceptable. Those with Responsibility talents should leverage their strength by volunteering for extra work; taking on tasks above one's experience level can be the fast track to promotion, resulting in more responsibility and more independence. When working with a Responsibility-centered employee, make sure to pair them with workers who also follow through on their promises; slackers and procrastinators will certainly be a frustrating obstacle.":"Mitarbeiter mit dem Thema \"Verantwortung\" sind emotional an jede ihnen zugewiesene Aufgabe gebunden, sodass ein starkes Bedürfnis besteht, die Aufgabe bis zur Fertigstellung zu verfolgen. Wenn sie die Aufgabe irgendwie nicht erledigen können, beginnen sie sofort, Wege zu finden, wie sie es mit der anderen Person wieder gutmachen können. Sie finden auch Ausreden und Rationalisierungen völlig inakzeptabel. Diejenigen mit Verantwortungstalenten sollten ihre Stärke ausspielen, indem sie sich freiwillig für zusätzliche Arbeit engagieren. Aufgaben zu übernehmen, die über dem eigenen Erfahrungsniveau liegen, kann der schnelle Weg zur Beförderung sein, was zu mehr Verantwortung und mehr Unabhängigkeit führt. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem verantwortungsbewussten Mitarbeiter sicher, dass er mit Mitarbeitern zusammenarbeitet, die auch ihre Versprechen einhalten. Lockerer und Zauderer werden sicherlich ein frustrierendes Hindernis sein.","#Self-Assurance":"Selbstsicherheit","#Those who possess the Positivity theme are quick to praise others and show appreciation in a variety of ways. Their enthusiasm attracts other workers and boosts morale throughout the workplace. They make sure that every achievement is celebrated, no matter how small, and they find ways to make work seem more exciting and more vital. Highly Positive workers are well suited to roles in which they must highlight the positive, such as teaching, sales, entrepreneurship, or management. In the workplace, Positive employees must protect their positivity from chronic whiners and complainers, choosing instead to interact with those who feed their enthusiasm. When working with a highly Positive employee, allow them the opportunity to bring drama and energy to the environment, and help them realize the powerful effect they can have on others.":"Diejenigen, die das Thema Positivität besitzen, loben andere schnell und zeigen auf vielfältige Weise Wertschätzung. Ihre Begeisterung zieht andere Arbeitnehmer an und steigert die Arbeitsmoral am gesamten Arbeitsplatz. Sie sorgen dafür, dass jeder noch so kleine Erfolg gefeiert wird, und sie finden Wege, die Arbeit aufregender und lebenswichtiger erscheinen zu lassen. Hochpositive Mitarbeiter eignen sich gut für Rollen, in denen sie das Positive hervorheben müssen, z. B. Lehre, Verkauf, Unternehmertum oder Management. Am Arbeitsplatz müssen positive Mitarbeiter ihre positive Einstellung vor chronischen Wimmern und Beschwerden schützen und stattdessen mit denen interagieren, die ihre Begeisterung nähren. Ermöglichen Sie ihnen bei der Arbeit mit einem hochpositiven Mitarbeiter die Möglichkeit, Drama und Energie in die Umwelt zu bringen, und helfen Sie ihnen, die starke Wirkung zu erkennen, die sie auf andere haben können.","#Significance":"Bedeutung","#Learners, not surprisingly, love to learn. They enjoy the steady process of moving from ignorance to competence; in their personal life, it often leads to adult learning courses such as yoga, music lessons, or graduate-level studies. In the workplace, Learners are best suited for short-term projects in which they are required to learn a great deal about a subject very quickly. Learners can make excellent consultants, as they are not intimidated by large amounts of new information. When working with a Learner, help out by identifying milestones or levels they will reach, and celebrating these achievements.":"Es überrascht nicht, dass Lernende das Lernen lieben. Sie genießen den beständigen Übergang von Unwissenheit zu Kompetenz. In ihrem Privatleben führt es häufig zu Kursen für Erwachsene, wie z. B. Yoga, Musikunterricht oder Studium auf Hochschulniveau. Am Arbeitsplatz eignen sich Lernende am besten für kurzfristige Projekte, bei denen sie sehr schnell viel über ein Thema lernen müssen. Die Lernenden können hervorragende Berater sein, da sie nicht von einer großen Menge neuer Informationen eingeschüchtert werden. Wenn Sie mit einem Lernenden zusammenarbeiten, helfen Sie ihm, indem Sie Meilensteine oder Niveaus identifizieren, die er erreichen wird, und diese Erfolge feiern.","#Maximizers are passionate about achieving excellence; they enjoy pushing things from good to great, and further if possible. They are equally fascinated by their own strengths and the strengths of others. Maximizers should seek roles in which they are paid to help people succeed, such as coaching, managing, mentoring, or teaching. They must devise ways to measure success in themselves and others, and create some sort of accountability on all fronts. Maximizers can benefit from studying success by spending time with successful people or reading about historical icons. When working with a Maximizer, avoid burdening them with continual problem-solving projects. Instead, assign work where they are responsible for uncovering best practices.":"Maximierer sind leidenschaftlich darum bemüht, Spitzenleistungen zu erzielen. Sie lieben es, Dinge von gut nach groß zu treiben, und wenn möglich weiter. Sie sind gleichermaßen fasziniert von ihren eigenen Stärken und den Stärken anderer. Maximierer sollten Rollen suchen, in denen sie bezahlt werden, um Menschen zum Erfolg zu verhelfen, wie zum Beispiel Coaching, Management, Mentoring oder Unterrichten. Sie müssen Wege finden, um den Erfolg an sich selbst und an anderen zu messen und eine Art Verantwortlichkeit an allen Fronten zu schaffen. Maximierer können vom Erfolg des Studiums profitieren, indem sie Zeit mit erfolgreichen Menschen verbringen oder über historische Ikonen lesen. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einem Maximizer, diese mit fortlaufenden Projekten zur Problemlösung zu belasten. Weisen Sie stattdessen Arbeiten dort zu, wo sie für die Aufdeckung von Best Practices verantwortlich sind.","#Employees with the Input theme like to collect things, whether they are objects, skills, or knowledge. They are energized by obtaining new mental resources, even if they do not seem useful at the time. These employees should seek roles in which they are required to gather large amounts of information, such as teaching, research, or journalism. They should partner with someone who possesses strong Focus or Discipline talents, as they may be distracted by interesting but unproductive tangents. When working with an Input-centered employee, look for ways to leverage their knowledge, as they may be eventually regarded as an expert in one or more fields.":"Mitarbeiter mit dem Input-Thema sammeln gerne Dinge, egal ob es sich um Objekte, Fähigkeiten oder Wissen handelt. Sie werden durch die Gewinnung neuer geistiger Ressourcen mit Energie versorgt, auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt nicht nützlich zu sein scheinen. Diese Mitarbeiter sollten nach Rollen suchen, in denen sie große Mengen an Informationen sammeln müssen, z. B. Lehre, Forschung oder Journalismus. Sie sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der über starke Fokus- oder Disziplin-Talente verfügt, da sie durch interessante, aber unproduktive Tangenten abgelenkt werden können. Suchen Sie bei der Arbeit mit einem Input-zentrierten Mitarbeiter nach Möglichkeiten, sein Wissen zu nutzen, da er letztendlich als Experte in einem oder mehreren Bereichen angesehen werden kann.","#Those who possess the Intellection theme enjoy thinking for its own sake. These employees enjoy the process of thinking, rather than the resulting products (ideas, which are most valued by Ideators). They should consider roles in which deep thought is valued, such as philosophy, literature, or psychology. In the workplace, they should get involved in the early stages of projects, rather than jumping in at the execution stage. Intellection-centered employees should also schedule time to think, as well as time to cement their ideas in writing. When working with one of these employees, do not hesitate to challenge their thinking; it will only motivate them further.":"Wer das Intellection-Thema besitzt, denkt gerne um seiner selbst willen. Diese Mitarbeiter genießen den Denkprozess und nicht die daraus resultierenden Produkte (Ideen, die von den Ideengebern am meisten geschätzt werden). Sie sollten Rollen in Betracht ziehen, in denen tiefes Denken geschätzt wird, wie Philosophie, Literatur oder Psychologie. Am Arbeitsplatz sollten sie in die frühen Phasen der Projekte einbezogen werden, anstatt in die Ausführungsphase einzusteigen. Mitarbeiter, die sich auf Intelligenz konzentrieren, sollten Zeit zum Nachdenken einplanen und ihre Ideen schriftlich festhalten. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, zögern Sie nicht, deren Denken in Frage zu stellen. es wird sie nur weiter motivieren.","#Restorative":"Restaurativ","#Restorative employees love the problem-solving process, from analyzing the symptoms, to diagnosing the problem, to finding the proper solution. They are best suited for work in areas centered on problems, such as medicine, consulting, computer programming, or customer service. To be effective, Restorative employees must commit to constant improvement by means of challenging projects, training, or simply reading about complex subjects. When working with a Restorative worker, make sure to offer support when they run into a particularly difficult problem. Because they define themselves as problem-solvers, Restoratives may have a hard time coping with short-term or long-term failure.":"Restaurative Mitarbeiter lieben den Prozess der Problemlösung, von der Analyse der Symptome über die Diagnose des Problems bis hin zur Suche nach der richtigen Lösung. Sie eignen sich am besten für Arbeiten in problematischen Bereichen wie Medizin, Beratung, Computerprogrammierung oder Kundendienst. Um effektiv zu sein, müssen sich Mitarbeiter von Restorative zu ständigen Verbesserungen durch herausfordernde Projekte, Schulungen oder das einfache Lesen komplexer Themen verpflichten. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem Restaurationsmitarbeiter sicher, dass er Unterstützung bietet, wenn er auf ein besonders schwieriges Problem stößt. Restaurative Unternehmen haben es möglicherweise schwer, mit kurzfristigen oder langfristigen Fehlern fertig zu werden, da sie sich selbst als Problemlöser bezeichnen.","#Intellection":"Intelligenz","#Input":"Eingang","#Individualization":"Individualisierung","#Those who possess the Individualization theme focus on the unique traits and abilities of each person. They avoid generalizations or \"types\" because they often fail to highlight these unique qualities. They believe that the key to building great teams is arranging individuals so that each person complements one another. Individualization-centered employees should seek roles such as counseling, supervising, teaching, or sales. They can also captivate an audience by transforming generic information into relatable stories about individuals. When working with one of these employees, use their natural abilities to gain insight on a particularly complex worker, especially during a conflict.":"Diejenigen, die das Thema Individualisierung besitzen, konzentrieren sich auf die einzigartigen Eigenschaften und Fähigkeiten jeder Person. Sie vermeiden Verallgemeinerungen oder \"Typen\", weil sie diese einzigartigen Eigenschaften oft nicht hervorheben. Sie glauben, dass der Schlüssel zum Aufbau großartiger Teams darin besteht, die einzelnen Mitarbeiter so zu arrangieren, dass sich alle gegenseitig ergänzen. Mitarbeiter mit Schwerpunkt auf Individualisierung sollten sich nach Rollen wie Beratung, Aufsicht, Lehre oder Verkauf umsehen. Sie können ein Publikum auch fesseln, indem sie allgemeine Informationen in erzählbare Geschichten über Einzelpersonen umwandeln. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, nutzen Sie deren natürliche Fähigkeiten, um Einblicke in einen besonders komplexen Mitarbeiter zu erhalten, insbesondere während eines Konflikts.","#Employees with the Ideation theme enjoy gaining new perspective on familiar situations. They enjoy discovering connections between seemingly unrelated phenomena, and they are energized whenever a new idea pops into their head. Ideators are best suited for roles in which they are given credit for their ideas, such as marketing, advertising, journalism, design, or product development. They should partner with someone who possesses strong Analytical talents, as that person will evaluate an idea based on its alignment with reality. When working with an Ideator, share new ideas throughout the day, as it will stimulate their thinking and creativity.":"Mitarbeiter mit dem Thema Ideation genießen es, vertraute Situationen aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Sie entdecken gerne Zusammenhänge zwischen scheinbar nicht miteinander verwandten Phänomenen und sind immer dann erregt, wenn ihnen eine neue Idee in den Sinn kommt. Ideengeber eignen sich am besten für Rollen, in denen sie ihre Ideen würdigen, z. B. Marketing, Werbung, Journalismus, Design oder Produktentwicklung. Sie sollten eine Partnerschaft mit jemandem eingehen, der über starke analytische Talente verfügt, da diese Person eine Idee anhand ihrer Ausrichtung an der Realität beurteilt. Wenn Sie mit einem Ideator zusammenarbeiten, tauschen Sie im Laufe des Tages neue Ideen aus, da dies ihr Denken und ihre Kreativität anregt.","#Includers make sure that everyone feels part of the larger group. They are non-judgmental in nature and accept all people despite differences in race, gender, nationality, personality, or faith. Includers should seek roles in which they can speak for those whose voices are not normally heard. They will also be adept at bringing diversity into the workplace. They must make others understand that in order to respect the differences among people, they must first appreciate the things shared by all. When working with an Includer, give them the responsibility of building diverse teams that include less-utilized employees.":"Einschließlich stellen Sie sicher, dass jeder Teil der größeren Gruppe fühlt. Sie sind nicht wertend und akzeptieren alle Menschen trotz Unterschieden in Rasse, Geschlecht, Nationalität, Persönlichkeit oder Glauben. Die Teilnehmer sollten Rollen suchen, in denen sie für diejenigen sprechen können, deren Stimmen normalerweise nicht gehört werden. Sie werden auch in der Lage sein, Vielfalt an den Arbeitsplatz zu bringen. Sie müssen anderen verständlich machen, dass sie, um die Unterschiede zwischen den Menschen zu respektieren, zuerst die Dinge schätzen müssen, die von allen geteilt werden. Geben Sie ihnen bei der Arbeit mit einem Includer die Verantwortung, verschiedene Teams mit weniger ausgelasteten Mitarbeitern aufzubauen.","#Includer":"Einschließlich","#In the workplace, Futurists are always wondering what could be. They are motivated by their imagination -- by thoughts of a better project, a better team, or a better company. These visions of the future are often inspirational to others as well, making Futuristic employees an excellent addition to any workforce. Futurists should seek roles in which intuition is valued, such as entrepreneurial or start-up situations. Futurists can benefit by partnering with an Activator, which can help turn intangible predictions into a tangible strategy. When working with a Futuristic employee, push them to make their vision as clear as possible by asking questions.":"Am Arbeitsplatz fragen sich Futuristen immer, was das sein könnte. Sie sind durch ihre Vorstellungskraft motiviert - durch Gedanken an ein besseres Projekt, ein besseres Team oder ein besseres Unternehmen. Diese Zukunftsvisionen inspirieren oft auch andere und machen futuristische Mitarbeiter zu einer hervorragenden Ergänzung jeder Belegschaft. Futuristen sollten Rollen suchen, in denen Intuition geschätzt wird, wie zum Beispiel in unternehmerischen Situationen oder in Gründungssituationen. Futuristen können von einer Partnerschaft mit einem Aktivator profitieren, der dabei helfen kann, immaterielle Vorhersagen in eine konkrete Strategie umzuwandeln. Wenn Sie mit einem futuristischen Mitarbeiter zusammenarbeiten, sollten Sie ihn dazu drängen, seine Vision durch Fragen so klar wie möglich zu machen.","#Ideation":"Vorstellung","#Harmony":"Harmonie","#Those who possess the Harmony theme seek to hold conflict and friction to an absolute minimum. When dealing with employees of different backgrounds and viewpoints, they forge connections by finding common ground between the parties. Harmony-centered employees should avoid work in which they are forced to confront others, such as sales positions in which they must make \"cold calls.\" Highly competitive workplaces may also be frustrating. These employees should try to partner with someone with Command or Activator talents in case it is necessary to resort to confrontation. When working with a Harmony-centered employee, try to avoid assigning them to a project in which there will almost certainly be arguments.":"Diejenigen, die das Thema Harmonie besitzen, versuchen, Konflikte und Reibungen auf ein absolutes Minimum zu beschränken. Im Umgang mit Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Standpunkten knüpfen sie Verbindungen, indem sie Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien finden. Mitarbeiter, die auf Harmonie bedacht sind, sollten es vermeiden, sich mit anderen zu beschäftigen, z. B. in Verkaufspositionen, in denen sie Anrufe tätigen müssen. Wettbewerbsintensive Arbeitsplätze können ebenfalls frustrierend sein. Diese Mitarbeiter sollten versuchen, sich mit jemandem mit Kommando- oder Aktivatortalenten zusammenzutun, falls es notwendig ist, auf Konfrontation zurückzugreifen. Versuchen Sie bei der Arbeit mit einem Harmony-zentrierten Mitarbeiter zu vermeiden, dass er einem Projekt zugewiesen wird, in dem mit ziemlicher Sicherheit Argumente vorliegen.","#Futuristic":"Futuristisch","#Developer":"Entwickler","#Those who display high levels of Empathy in the workplace are capable of sensing the emotions of their coworkers and superiors as though the emotions are their own. They do not necessarily agree with others' thoughts or emotions, but they do understand them. In the workplace, these employees help others express their feelings, especially when those feelings are complex and difficult to communicate. Empathetic employees make excellent mentors, as others naturally trust them and feel comfortable approaching them with any need. They should use their Empathy talents to comfort and appreciate others, through a kind word, a pat on the back, or a simple smile. When working with highly Empathetic employees, ask them about the workforce's overall attitude toward a project or initiative. For them, emotional factors are as real as any other.":"Diejenigen, die am Arbeitsplatz ein hohes Maß an Empathie zeigen, sind in der Lage, die Emotionen ihrer Mitarbeiter und Vorgesetzten zu spüren, als ob die Emotionen ihre eigenen wären. Sie stimmen nicht unbedingt mit den Gedanken oder Gefühlen anderer überein, verstehen sie aber. Am Arbeitsplatz helfen diese Mitarbeiter anderen, ihre Gefühle auszudrücken, insbesondere wenn diese Gefühle komplex und schwer zu kommunizieren sind. Einfühlsame Mitarbeiter sind hervorragende Mentoren, da andere ihnen von Natur aus vertrauen und sich bei Bedarf gerne an sie wenden. Sie sollten ihre Empathietalente einsetzen, um andere zu trösten und zu schätzen, durch ein freundliches Wort, ein Klopfen auf den Rücken oder ein einfaches Lächeln. Fragen Sie bei der Arbeit mit hoch einfühlsamen Mitarbeitern nach der allgemeinen Einstellung der Belegschaft zu einem Projekt oder einer Initiative. Für sie sind emotionale Faktoren so real wie alle anderen.","#Deliberative":"Überlegend","#Those who possess the Consistency theme feel the need to treat all people the same, no matter their background or current status. These types of employees believe that people function best in environments where the rules are enforced strictly and fairly, and are made abundantly clear through written protocols. Those with a focus on Consistency should seek roles in which they can contribute to the creation of a level playing field, such as nonprofits that assist the disadvantaged or the disabled. They must set the tone for equality by following through on their words; others will be attracted to this commitment to keeping promises. Consistency-centered employees will need extra support in times of major change, as they are most effective when working with established routines.":"Diejenigen, die das Thema Konsistenz haben, haben das Bedürfnis, alle Menschen gleich zu behandeln, unabhängig von ihrem Hintergrund oder aktuellen Status. Diese Mitarbeiter glauben, dass Menschen in Umgebungen, in denen die Regeln streng und fair eingehalten werden, am besten funktionieren und durch schriftliche Protokolle in Hülle und Fülle klargestellt werden. Diejenigen, die sich auf Konsistenz konzentrieren, sollten Rollen suchen, in denen sie zur Schaffung gleicher Wettbewerbsbedingungen beitragen können, z. B. gemeinnützige Organisationen, die benachteiligten oder behinderten Menschen helfen. Sie müssen den Ton für Gleichheit festlegen, indem sie ihren Worten folgen; Andere werden von dieser Verpflichtung, Versprechen zu halten, angezogen sein. Mitarbeiter, die auf Konsistenz ausgerichtet sind, benötigen in Zeiten größerer Veränderungen zusätzliche Unterstützung, da sie bei der Arbeit mit etablierten Routinen am effektivsten sind.","#Employees with the Connectedness theme believe that things happen for a reason, and that everyone is connected on a spiritual level. In the workplace, they act as bridges between different cultures, as their core beliefs inform them of the similarities between all people. Those who possess the Connectedness theme should consider work in which they are required to listen to and counsel others, such as therapy or human resources. They are also adept at making employees see their contribution to the bigger picture. When working with Connectedness-centered employees, give them the responsibility of building relationships between different departments or small groups with differing opinions.":"Mitarbeiter mit dem Thema Connectedness glauben, dass die Dinge aus einem bestimmten Grund geschehen und dass jeder auf einer spirituellen Ebene verbunden ist. Am Arbeitsplatz fungieren sie als Brücken zwischen verschiedenen Kulturen, da ihre Grundüberzeugungen sie über die Ähnlichkeiten zwischen allen Menschen informieren. Diejenigen, die das Connectedness-Thema besitzen, sollten über Arbeiten nachdenken, bei denen sie anderen zuhören und sie beraten müssen, z. B. Therapie oder Personal. Sie sind auch geschickt darin, Mitarbeiter dazu zu bringen, ihren Beitrag zum Gesamtbild zu sehen. Wenn Sie mit Mitarbeitern arbeiten, die sich auf Connectedness konzentrieren, geben Sie ihnen die Verantwortung, Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen oder kleinen Gruppen mit unterschiedlichen Meinungen aufzubauen.","#Deliberators are careful, vigilant, and private. In order to move forward, they must identify, assess, and reduce all possible risks, essentially removing luck from the equation. These employees are often the ones who bring wild ideas back to reality through piercing, practical questions. Workers with the Deliberative theme might consider work in which they are paid to provide advice, such as legal work, designing business deals, or enforcing government regulation. These employees are especially helpful when dealing with sensitive issues, since they will approach conflict with caution and consideration. When working with one of these employees, try to pair them with team members who tend to be overly impulsive; this will temper the group dynamic and help the project move forward realistically.":"Die Berater sind vorsichtig, wachsam und privat. Um voranzukommen, müssen sie alle möglichen Risiken identifizieren, bewerten und reduzieren, wobei sie im Wesentlichen das Glück aus der Gleichung streichen müssen. Diese Mitarbeiter sind oft diejenigen, die wilde Ideen durch durchdringende, praktische Fragen wieder in die Realität umsetzen. Arbeitnehmer mit dem Thema Deliberative ziehen möglicherweise Arbeiten in Betracht, bei denen sie für die Bereitstellung von Beratung bezahlt werden, z. B. juristische Arbeit, Gestaltung von Geschäftsabschlüssen oder Durchsetzung staatlicher Vorschriften. Diese Mitarbeiter sind besonders hilfreich, wenn es um sensible Themen geht, da sie mit Vorsicht und Rücksicht auf Konflikte reagieren. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, versuchen Sie, diese mit Teammitgliedern zusammenzubringen, die dazu neigen, übermäßig impulsiv zu sein. Dadurch wird die Gruppendynamik gemildert und das Projekt wird realistischer.","#Those with the Focus theme are guided by overarching goals in all aspects of their lives; this allows them to evaluate each decision based on its alignment with the goal. High levels of Focus make these employees extremely efficient, but also impatient with delays, obstacles, and tangents. They are effective team members because they will quickly bring a wandering group back to the path to success. These employees should seek work in which they are allowed to function independently, as they can be extremely productive with little to no supervision. Individuals with the Focus theme must be careful, however, not to lose track of time when working on a task; they can do this by making the manager aware of their short- and long-term goals. When working with a high-Focus employee, try to avoid unstructured meetings and projects. Without the motivation of a timeline, these employees may become frustrated.":"Diejenigen mit dem Fokus-Thema lassen sich in allen Aspekten ihres Lebens von übergeordneten Zielen leiten. Auf diese Weise können sie jede Entscheidung anhand ihrer Ausrichtung auf das Ziel bewerten. Ein hohes Maß an Fokussierung macht diese Mitarbeiter äußerst effizient, aber auch ungeduldig gegenüber Verzögerungen, Hindernissen und Tangenten. Sie sind effektive Teammitglieder, weil sie eine wandernde Gruppe schnell wieder auf den Weg zum Erfolg bringen. Diese Mitarbeiter sollten eine Arbeit suchen, bei der sie selbstständig arbeiten dürfen, da sie mit wenig oder gar keiner Aufsicht äußerst produktiv sein können. Personen mit dem Fokus-Thema müssen jedoch darauf achten, bei der Arbeit an einer Aufgabe nicht den Überblick zu verlieren. Sie können dies tun, indem sie den Manager auf ihre kurz- und langfristigen Ziele aufmerksam machen. Vermeiden Sie unstrukturierte Besprechungen und Projekte, wenn Sie mit einem High-Focus-Mitarbeiter zusammenarbeiten. Ohne die Motivation eines Zeitplans können diese Mitarbeiter frustriert werden.","#Those who possess the Discipline theme feel most comfortable in an ordered, predictable environment. They tend to set up their own deadlines and break large projects into smaller chunks, making them extremely dependable and easy to monitor. Because efficiency is a passion among Discipline-centered employees, they should offer their services in situations where time or money is being wasted. Those with the Discipline theme will most likely be discouraged by mistakes due to their perfectionism; it is therefore important for them to develop mechanisms for dealing with imperfect work. When working with this type of employee, try to avoid surprising them with sudden changes. Additionally, give the person advance notice of deadlines, as he or she will feel a need to get things done ahead of schedule.":"Wer das Thema Disziplin hat, fühlt sich in einer geordneten, vorhersehbaren Umgebung am wohlsten. Sie neigen dazu, ihre eigenen Fristen festzulegen und große Projekte in kleinere Teile aufzuteilen, was sie äußerst zuverlässig und einfach zu überwachen macht. Da Effizienz bei disziplinorientierten Mitarbeitern eine Leidenschaft ist, sollten sie ihre Dienste in Situationen anbieten, in denen Zeit oder Geld verschwendet werden. Diejenigen mit dem Thema Disziplin werden höchstwahrscheinlich durch Fehler aufgrund ihres Perfektionismus entmutigt. Daher ist es wichtig, Mechanismen für den Umgang mit mangelhafter Arbeit zu entwickeln. Versuchen Sie bei der Arbeit mit diesem Mitarbeitertyp, ihn nicht mit plötzlichen Änderungen zu überraschen. Geben Sie der Person außerdem im Voraus Termine bekannt, da sie das Bedürfnis verspüren wird, die Dinge vorzeitig zu erledigen.","#Developers are passionate about improving the skills of others; they see the potential in all individuals and are driven to help them achieve it. Developers look for ways to encourage and challenge others, and they measure their own success by the achievements and learning of those they assist. Employees with the Developer theme should seek work in areas such as teaching, coaching, management, or other roles that involve facilitating growth. Developers must be careful not to over-invest in people who are consistently struggling in their work; in this case, it is up to the Developer to encourage the person to seek a different role altogether. When working with a Developer, give them the responsibility of recognizing employees for their achievements.":"Entwickler sind leidenschaftlich daran interessiert, die Fähigkeiten anderer zu verbessern. Sie sehen das Potenzial in allen Individuen und sind bestrebt, ihnen dabei zu helfen, es zu erreichen. Entwickler suchen nach Wegen, um andere zu ermutigen und herauszufordern, und sie messen ihren eigenen Erfolg an den Erfolgen und Erkenntnissen derer, denen sie helfen. Mitarbeiter mit dem Entwicklerthema sollten Arbeit in Bereichen wie Lehre, Coaching, Management oder anderen Rollen suchen, die das Wachstum fördern. Entwickler müssen darauf achten, nicht zu viel in Menschen zu investieren, die ständig mit ihrer Arbeit zu kämpfen haben. In diesem Fall ist es Sache des Entwicklers, die Person zu ermutigen, eine andere Rolle zu suchen. Geben Sie den Entwicklern bei der Arbeit die Verantwortung, die Mitarbeiter für ihre Leistungen anzuerkennen.","#Those with a strong Context theme look to the past in order to best understand the present. They use case studies and statistical trends to understand the context of past business decisions, and they use their expertise to apply learned lessons to the present. These employees will excel at communicating folklore that strengthens company culture. They should partner with workers who display strong Futuristic or Strategic themes, as a focus on the future will complement a historical focus and help push the company forward. When working with this type of employee, give them the responsibility of reviewing and explaining historical precedents before making a major business decision.":"Wer ein starkes Kontextthema hat, schaut in die Vergangenheit, um die Gegenwart besser zu verstehen. Sie verwenden Fallstudien und statistische Trends, um den Kontext vergangener Geschäftsentscheidungen zu verstehen, und sie nutzen ihr Fachwissen, um die gewonnenen Erkenntnisse auf die Gegenwart anzuwenden. Diese Mitarbeiter werden sich durch die Vermittlung von Folklore auszeichnen, die die Unternehmenskultur stärkt. Sie sollten mit Arbeitnehmern zusammenarbeiten, die starke futuristische oder strategische Themen haben, da ein Fokus auf die Zukunft einen historischen Fokus ergänzen und das Unternehmen vorantreiben wird. Geben Sie diesen Mitarbeitern bei der Arbeit die Verantwortung, historische Präzedenzfälle zu überprüfen und zu erläutern, bevor Sie eine wichtige Geschäftsentscheidung treffen.","#Those who possess the Competition theme are keenly aware of both their own performance and that of their peers. They enjoy \"winning\" and are energized by contests and other competitors. Over time, Competitors will begin to engage only in contests they are likely to win; in many ways, this can be both positive and negative. These types of employees should seek positions in which they can measure their own performance, and they should immediately identify a high-achieving person against which they can compete. They will be most productive when they turn ordinary tasks into competitive games, and they are often motivated by frequent updates on progress toward a goal. Competitors should take the time to celebrate each victory, but also design ways to cope with a loss. When working with a Competitor, help the person find ways they can \"win,\" and allow them time to mourn if they do not emerge victorious.":"Diejenigen, die das Wettbewerbsthema besitzen, sind sich sowohl ihrer eigenen Leistung als auch der ihrer Kollegen sehr bewusst. Sie genießen das \"Gewinnen\" und werden von Wettbewerben und anderen Wettbewerbern mit Energie versorgt. Mit der Zeit werden die Teilnehmer nur an Wettbewerben teilnehmen, bei denen sie wahrscheinlich gewinnen werden. Dies kann in vielerlei Hinsicht sowohl positiv als auch negativ sein. Diese Art von Mitarbeitern sollte nach Positionen suchen, in denen sie ihre eigene Leistung messen können, und sie sollten sofort eine leistungsstarke Person identifizieren, gegen die sie antreten können. Sie werden am produktivsten sein, wenn sie gewöhnliche Aufgaben in Pflichtspiele verwandeln, und sie werden oft durch häufige Aktualisierungen der Fortschritte auf dem Weg zum Ziel motiviert. Die Teilnehmer sollten sich die Zeit nehmen, jeden Sieg zu feiern, aber auch Wege finden, um mit einem Verlust umzugehen. Helfen Sie der Person bei der Arbeit mit einem Konkurrenten, Wege zu finden, wie sie \"gewinnen\" kann, und geben Sie ihnen Zeit, um zu trauern, wenn sie nicht als Sieger hervorgehen.","#Employees who possess the Communication theme enjoy public speaking, writing, explaining complex ideas, and persuading others with their words. Communicators are energized by the challenge of bringing simple messages to life, as they believe most people have a very short attention span. Communication types are best equipped for roles in which they must capture others' attention, such as teaching, sales, marketing, ministry, or the media. Communicators must make a commitment to constant practice and honing of their skills, and they must possess a keen ability to read the body language of their audience. They should also continuously upgrade their vocabulary and learn how to adapt it to a wide variety of audiences. When working with a Communication-centered employee, be sure to invite them to social events, as they will energize gatherings and help foster strong business relationships.":"Mitarbeiter, die das Thema Kommunikation beherrschen, sprechen gerne in der Öffentlichkeit, schreiben, erklären komplexe Ideen und überzeugen andere mit ihren Worten. Kommunikatoren sind begeistert von der Herausforderung, einfache Botschaften zum Leben zu erwecken, da sie glauben, dass die meisten Menschen eine sehr kurze Aufmerksamkeitsspanne haben. Kommunikationstypen eignen sich am besten für Rollen, in denen sie die Aufmerksamkeit anderer auf sich ziehen müssen, z. B. Lehre, Vertrieb, Marketing, Ministerium oder Medien. Kommunikatoren müssen sich dazu verpflichten, ständig zu üben und ihre Fähigkeiten zu verbessern, und sie müssen die Körpersprache ihres Publikums gut lesen können. Sie sollten außerdem ihr Vokabular kontinuierlich verbessern und lernen, wie sie es an eine Vielzahl von Zielgruppen anpassen können. Wenn Sie mit einem kommunikationsorientierten Mitarbeiter arbeiten, laden Sie ihn unbedingt zu gesellschaftlichen Veranstaltungen ein, da diese die Versammlungen anregen und zur Pflege starker Geschäftsbeziehungen beitragen.","#People who possess the Command theme tend to take charge, and they are comfortable imposing their views on others. When a goal is set, they assume the responsibility of recruiting others to their side, and they are not afraid to get confrontational. While they are often seen as intimidating, people are drawn to Command types, especially in situations involving great risk. Those who possess the Command theme should seek roles that require a great deal of persuasion, or leadership roles in projects that have reached a bottleneck. It is important for Command types to recognize that they can exercise their power without being formally in charge. When working with Command-centered employees, one must speak plainly; these employees appreciate direct feedback.":"Menschen, die das Befehlsthema besitzen, übernehmen in der Regel das Kommando und es ist ihnen ein Vergnügen, anderen ihre Ansichten aufzuzwingen. Wenn ein Ziel festgelegt wird, übernehmen sie die Verantwortung, andere auf ihre Seite zu ziehen, und sie haben keine Angst davor, konfrontativ zu werden. Während sie oft als einschüchternd empfunden werden, fühlen sich die Menschen von Befehlstypen angezogen, insbesondere in Situationen mit hohem Risiko. Diejenigen, die das Befehlsthema besitzen, sollten Rollen suchen, die viel Überzeugungsarbeit erfordern, oder Führungsrollen in Projekten, die einen Engpass erreicht haben. Für Befehlstypen ist es wichtig zu erkennen, dass sie ihre Macht ausüben können, ohne offiziell verantwortlich zu sein. Wenn Sie mit befehlsorientierten Mitarbeitern arbeiten, müssen Sie deutlich sprechen. Diese Mitarbeiter schätzen direktes Feedback.","#Arrangers enjoy managing complex problems with a large number of variables. They are passionate about efficiency and will work hard to find the best possible arrangement of talent and resources. They are exceptionally gifted at keeping track of many elements at once. Arrangers are best suited for workplaces with a high level of diversity and differences in opinion. They might enjoy complex tasks such as organizing a convention, party, or company celebration. Arrangers will also be effective at redesigning the physical workspace of an organization. When working with an Arranger, assign them tasks with a large number of variables, and give them the responsibility of positioning the members of a project team.":"Arrangeure lieben es, komplexe Probleme mit einer großen Anzahl von Variablen zu lösen. Sie sind begeistert von Effizienz und werden hart daran arbeiten, die bestmögliche Anordnung von Talenten und Ressourcen zu finden. Sie sind außergewöhnlich begabt darin, viele Elemente gleichzeitig im Auge zu behalten. Arranger eignen sich am besten für Arbeitsplätze mit hoher Vielfalt und Meinungsverschiedenheiten. Sie mögen komplexe Aufgaben wie die Organisation eines Kongresses, einer Party oder einer Firmenfeier. Arranger können auch den physischen Arbeitsbereich einer Organisation effektiv umgestalten. Wenn Sie mit einem Arranger arbeiten, weisen Sie ihm Aufgaben mit einer großen Anzahl von Variablen zu und übertragen Sie ihm die Verantwortung, die Mitglieder eines Projektteams zu positionieren.","#Belief":"Glauben","#Tips for those who possess the theme.":"Tipps für diejenigen, die das Thema besitzen.","#Arranger":"Arrangeur","#Employees with the Belief theme are driven by their core values and a consistent set of priorities. They are often family-oriented, altruistic, highly ethical, and spiritual. These values provide a sense of direction that forms the basis of all personal and work relationships. Those with the belief theme are often described as \"dependable\" above all else. These types of employees are well suited for organizations that align with their core values, such as nonprofit organizations or other businesses that benefit the local community. When working with a Belief-centered employee, it can be helpful to discover his or her passion and connect it to the work being assigned.":"Mitarbeiter mit dem Belief-Thema werden von ihren Grundwerten und einer Reihe von Prioritäten bestimmt. Sie sind oft familienorientiert, altruistisch, hochethisch und spirituell. Diese Werte geben einen Orientierungssinn vor, der die Grundlage aller persönlichen und beruflichen Beziehungen bildet. Diejenigen mit dem Glaubensthema werden oft vor allem als \"zuverlässig\" beschrieben. Diese Art von Mitarbeitern eignet sich gut für Organisationen, die sich an ihren Grundwerten ausrichten, wie gemeinnützige Organisationen oder andere Unternehmen, von denen die lokale Gemeinschaft profitiert. Bei der Arbeit mit einem glaubensorientierten Mitarbeiter kann es hilfreich sein, seine Leidenschaft zu entdecken und sie mit der zugeteilten Arbeit in Verbindung zu bringen.","#The book is meant to accompany an online test at www.strengthsfinder.com, which helps readers identify the top five themes that most accurately reflect their personality. Leaders can benefit greatly from learning the characteristics of each theme, and then comparing them to the behaviors displayed by their employees. In the book, the 34 themes are arranged in alphabetical order.":"Das Buch soll einen Online-Test unter www.strengthsfinder.com begleiten, mit dessen Hilfe die Leser die fünf wichtigsten Themen identifizieren können, die ihre Persönlichkeit am genauesten widerspiegeln. Führungskräfte können erheblich davon profitieren, die Merkmale der einzelnen Themen zu lernen und sie dann mit den Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter zu vergleichen. In dem Buch sind die 34 Themen in alphabetischer Reihenfolge angeordnet.","#Command":"Befehl","#Activator":"Aktivator","#Short testimonials from real-life employees who exemplify the theme.":"Kurze Testimonials von Mitarbeitern aus der Praxis, die das Thema veranschaulichen.","#Those who possess the Analytical theme constantly demand proof in all areas of their lives, and they are adept at identifying trends in complex sets of data. Analytical people seek the root causes of problems and prefer to remain neutral until conclusive evidence is uncovered. Those with the Analytical theme should seek work in which they are paid to analyze data or identify patterns; they may enjoy positions in marketing, financial, or medical research. They will be most effective when paired with an Activator, whose charisma will help move the project out of the analytical phase and into the action phase. When working with an Analytical person, avoid giving concrete deadlines, as this person requires time to think and places a high value on doing things accurately.":"Diejenigen, die das analytische Thema besitzen, fordern ständig Beweise in allen Bereichen ihres Lebens und sie sind in der Lage, Trends in komplexen Datensätzen zu identifizieren. Analytiker suchen nach den Ursachen von Problemen und bleiben lieber neutral, bis schlüssige Beweise aufgedeckt werden. Diejenigen mit dem analytischen Thema sollten Arbeit suchen, bei der sie bezahlt werden, um Daten zu analysieren oder Muster zu identifizieren. Sie haben möglicherweise Positionen in den Bereichen Marketing, Finanzen oder medizinische Forschung inne. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit einem Aktivator kombiniert werden, dessen Charisma dabei hilft, das Projekt aus der Analysephase in die Aktionsphase zu verschieben. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einer analytischen Person die Angabe konkreter Fristen, da diese Person Zeit zum Nachdenken benötigt und großen Wert darauf legt, die Dinge genau zu tun.","#Analytical":"Analytische","#Achiever":"DURCHFÜHRER","#Those who possess Adaptability are characterized by their ability to \"roll with the punches\"; they are comfortable in complex, unpredictable situations. Adaptable employees are not intimidated by unforeseen requests or details -- in fact, they are energized by them. Those with the Adaptability theme should avoid highly structured, predictable roles; instead, they should seek positions that involve constantly changing circumstances, such as journalism, live television production, emergency healthcare, and customer service. When working with an Adaptable individual, try to assign short-term projects, ideally on a small team of some kind.":"Diejenigen, die Anpassungsfähigkeit besitzen, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, \"mit den Schlägen zu rollen\"; Sie fühlen sich in komplexen, unvorhersehbaren Situationen wohl. Anpassungsfähige Mitarbeiter lassen sich nicht von unvorhergesehenen Anfragen oder Details einschüchtern. Personen mit dem Thema Anpassungsfähigkeit sollten stark strukturierte, vorhersehbare Rollen vermeiden. Stattdessen sollten sie nach Positionen suchen, die sich ständig ändern, wie z. B. Journalismus, Live-TV-Produktion, Notfallversorgung und Kundenservice. Wenn Sie mit einer anpassungsfähigen Person arbeiten, versuchen Sie, kurzfristige Projekte zuzuweisen, idealerweise in einem kleinen Team.","#An Activator's strength lies in his or her ability to turn plans into action. Activators are not worried by a lack of information; they acknowledge that strategies must be put into motion despite their imperfections. Activators should seek out creative thinkers who need someone to help them get ideas off the ground. Activators should also look for work in which they are judged based on outcomes rather than processes. A crucial practice for Activators is to identify the most powerful decision-makers in the office and build strong relationships with them. This will give Activators the authority they need to take decisive action. When working with an Activator, make him or her aware of any new initiatives that may be stalled or in need of a strong decision-maker.":"Die Stärke eines Aktivators liegt in seiner Fähigkeit, Pläne in die Tat umzusetzen. Aktivatoren sind nicht besorgt über einen Mangel an Informationen; Sie erkennen an, dass Strategien trotz ihrer Unvollkommenheiten umgesetzt werden müssen. Aktivatoren sollten kreative Denker suchen, die jemanden brauchen, der ihnen hilft, Ideen auf den Weg zu bringen. Aktivatoren sollten auch nach Arbeiten suchen, bei denen sie eher nach Ergebnissen als nach Prozessen beurteilt werden. Eine entscheidende Praxis für Activators ist es, die mächtigsten Entscheidungsträger im Büro zu identifizieren und enge Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Dies gibt Aktivatoren die Autorität, die sie benötigen, um entscheidende Maßnahmen zu ergreifen. Wenn Sie mit einem Aktivator arbeiten, machen Sie ihn auf neue Initiativen aufmerksam, die möglicherweise ins Stocken geraten sind oder einen starken Entscheidungsträger benötigen.","#Tips for those working with someone who possesses the theme.":"Tipps für die Arbeit mit jemandem, der das Thema besitzt.","#A description of the personality that exemplifies the theme.":"Eine Beschreibung der Persönlichkeit, die das Thema veranschaulicht.","#The Achiever is characterized by a constant drive for achievement. Achievers must complete a task or reach a tangible goal by the end of the day in order to feel good about themselves. Often, achievers feel discontent as soon as they have reached a goal, since they must pause and determine a new goal, at which point their drive returns. Achievers should select jobs that allow them to work as hard as they want, for as long as they want. Because they do not require motivation from others, they should take advantage of their self-motivation by setting challenging goals. They will be most effective if they are paired with other hard workers, and they should design a way to measure their own productivity. When working with achievers, make sure they are allowed to be busy, and try to avoid partnering them with \"slackers.\"":"Der Achiever zeichnet sich durch einen konstanten Leistungsdrang aus. Die Leistungsträger müssen bis zum Ende des Tages eine Aufgabe erfüllen oder ein konkretes Ziel erreichen, um sich wohl zu fühlen. Oft fühlen sich Leistungsträger unzufrieden, sobald sie ein Ziel erreicht haben, da sie innehalten und ein neues Ziel festlegen müssen, zu welchem Zeitpunkt ihr Antrieb zurückkehrt. Leistungsträger sollten Jobs auswählen, die es ihnen ermöglichen, so hart zu arbeiten, wie sie wollen, so lange sie wollen. Da sie keine Motivation von anderen verlangen, sollten sie ihre Selbstmotivation nutzen, indem sie sich herausfordernde Ziele setzen. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit anderen harten Arbeitern zusammenarbeiten, und sie sollten einen Weg finden, um ihre eigene Produktivität zu messen. Stellen Sie bei der Arbeit mit Leistungsträgern sicher, dass sie beschäftigt sein dürfen, und vermeiden Sie es, mit \"Slackern\" zusammenzuarbeiten.","#The foundation of <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a set of 34 \"themes\" that describe different types of employees. While most learning programs attempt to help people become what they are <em ljsid-3=\"\">not</em>, <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> argues that the key to human development is building on what people are. For each of the 34 themes, the author offers:":"Die Grundlage von <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> sind 34 \"Themen\", die verschiedene Arten von Mitarbeitern beschreiben. Während die meisten Lernprogramme versuchen, Menschen zu dem zu verhelfen, was sie <em ljsid-3=\"\">nicht sind</em> , argumentiert <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> , dass der Schlüssel zur menschlichen Entwicklung darin besteht, auf dem aufzubauen, was Menschen sind. Für jedes der 34 Themen bietet der Autor:","#Each individual possesses several of these themes in varying amounts. The online test at <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifies each reader's top five themes and provides insights and ideas for action.":"Jedes Individuum besitzt mehrere dieser Themen in unterschiedlichem Umfang. Der Online-Test unter <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifiziert die fünf <a ljsid-1=\"\">wichtigsten</a> Themen <a ljsid-1=\"\">eines</a> jeden Lesers und gibt Einblicke und Anregungen zum Handeln.","#The Context, Strategic, and Futuristic themes involve a talent for identifying trends in the past, present, and future.":"Die Themen Kontext, Strategisch und Futuristisch beinhalten ein Talent zum Identifizieren von Trends in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.","#The Achiever, Activator, Command, Self-Assurance, and Maximizer themes represent leadership skills and other talents necessary to put plans into action.":"Die Themen Achiever, Activator, Command, Self-Assurance und Maximizer stehen für Führungsqualitäten und andere Talente, die für die Umsetzung von Plänen erforderlich sind.","#The Consistency, Deliberative, Discipline, Focus, Ideation, Input, Intellection, Learner, and Responsibility themes involve a strong desire for knowledge and an enjoyment of complex thought processes.":"Die Themen Konsistenz, Überlegung, Disziplin, Fokus, Ideenfindung, Input, Intelligenz, Lernende und Verantwortung beinhalten ein starkes Bedürfnis nach Wissen und die Freude an komplexen Denkprozessen.","#The Analytical, Adaptability, Arranger, and Restorative themes represent a strong affinity for problem-solving and the management of multiple variables.":"Die Themen Analytical, Adaptability, Arranger und Restorative stehen für eine starke Affinität zur Problemlösung und zum Management mehrerer Variablen.","#The Communication, Connectedness, Empathy, Harmony, Includer, Relator, and Woo themes focus on managing and leveraging relationships in the workplace.":"Die Themen Kommunikation, Verbundenheit, Empathie, Harmonie, Einbeziehung, Beziehung und Woo konzentrieren sich auf die Verwaltung und Nutzung von Beziehungen am Arbeitsplatz.","#Adapted by permission of Gallup Press":"Mit freundlicher Genehmigung von Gallup Press","#The 34 Themes represent years of research in the area of talent development and job satisfaction. Author Tom Rath explains each of these themes, which often center around an organization's people, products, or processes:":"Die 34 Themen stehen für jahrelange Forschung im Bereich Talententwicklung und Arbeitszufriedenheit. Der Autor Tom Rath erklärt jedes dieser Themen, bei denen es häufig um die Mitarbeiter, Produkte oder Prozesse eines Unternehmens geht:","#Oct 31, 2010":"31. Oktober 2010","#Leading in Times of Crisis":"Führen in Krisenzeiten","#Performance Reviews - a Test of Leadership":"Performance Reviews - ein Test der Führung","#Manage Yourself":"Verwalten Sie sich","#Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?":"Vergessen Sie Zeitmanagement ... Handhaben Sie Ihre Energie?","#Exceeding Customer Expectations":"Kundenerwartungen übertreffen","#Using Emotional Intelligence to Enhance Your":"Verwenden Sie emotionale Intelligenz, um Ihre Fähigkeiten zu verbessern","#Effectiveness with Others":"Wirksamkeit mit anderen","#Unleashing Innovation":"Innovation entfesseln","#The Big Picture":"Das große Bild","#Lost Knowledge":"Verlorenes Wissen","#Your Call Is (Not That) Important to Us":"Ihr Anruf ist (nicht das) wichtig für uns","#Turn Clicks Into Customers":"Klicks zu Kunden machen","#Free":"Kostenlos","#Analyzing New Products' Market Potential Before They Leave the Development Cocoon":"Analyse des Marktpotenzials neuer Produkte, bevor diese den Development Cocoon verlassen","#The Secrets of CEOs":"Die Geheimnisse der CEOs","#Language":"Sprache","#The New Secrets of CEOs":"Die neuen Geheimnisse der CEOs","#Networking -- Meeting new people, and being exposed to new ideas.":"Networking - Neue Leute kennenlernen und neuen Ideen begegnen.","#Observing -- Watching behavior closely, and having a keen eye.":"Beobachten - Verhalten genau beobachten und ein scharfes Auge haben.","#Questioning -- Asking why? Why not? And what if":"Fragen - Fragen warum? Warum nicht? Und was wäre wenn","#To join the conversation about innovation, go to <a ljsid-1=\"\">www.astd.org/innovation</a>.":"Unter <a ljsid-1=\"\">www.astd.org/innovation</a> können Sie sich an der <a ljsid-1=\"\">Diskussion</a> über Innovation <a ljsid-1=\"\">beteiligen</a> .","#Associating -- Building a broad range of knowledge from which to draw new connections.":"Assoziieren - Aufbau eines breiten Wissensspektrums, aus dem neue Verbindungen gezogen werden können.","#Leading innovation involves a distinct set of skills that are fundamentally connected to learning, and CEOs from the most innovative companies spend 50 percent more time on these activities than CEOs with no innovation track record.":"Führende Innovation setzt eine Reihe von Fähigkeiten voraus, die grundlegend mit dem Lernen verbunden sind. CEOs der innovativsten Unternehmen verbringen 50 Prozent mehr Zeit mit diesen Aktivitäten als CEOs ohne Innovationserfolg.","#Professor Jeffrey H. Dyer, from Brigham Young University, and two colleagues who studied 3,000 executives over six years found that most executives did not take personal responsibility for driving strategic innovation -- instead, they facilitated the process. The leaders of the most innovative companies don't delegate innovation; they lead it themselves. Dyer's findings appeared in the Harvard Business Review in 2009.":"Professor Jeffrey H. Dyer von der Brigham Young University und zwei Kollegen, die über sechs Jahre 3.000 Führungskräfte studierten, stellten fest, dass die meisten Führungskräfte keine persönliche Verantwortung für die Förderung strategischer Innovationen übernahmen, sondern den Prozess erleichterten. Die Führungskräfte der innovativsten Unternehmen delegieren keine Innovationen. sie führen es selbst. Die Ergebnisse von Dyer wurden 2009 im Harvard Business Review veröffentlicht.","#<strong ljsid-0=\"\">Pat Galagan </strong>is editor-at-large for ASTD; pgalagan@astd.org.":"<strong ljsid-0=\"\">Pat Galagan</strong> ist Chefredakteur bei ASTD; pgalagan@astd.org.","#Despite the examples of Apple and Starbucks, innovation is not the work of the CEO alone. Although a leader sets the tone for a culture of innovation and the best CEOs lead innovation directly, it is individual employees who make it happen.":"Trotz der Beispiele von Apple und Starbucks ist Innovation nicht die Arbeit des CEO allein. Ein Leader gibt zwar den Ton an für eine Innovationskultur, und die besten CEOs leiten die Innovation direkt, aber es sind die einzelnen Mitarbeiter, die dies bewirken.","#What are these skills?":"Was sind diese Fähigkeiten?","#Experimenting -- Trying new things, taking things apart, inviting new experiences, and taking risks.":"Experimentieren - Neues ausprobieren, auseinander nehmen, neue Erfahrungen einladen und Risiken eingehen.","#Not just for the CEO":"Nicht nur für den CEO","#<strong ljsid-0=\"\">Sam Herring</strong> is president and co-founder of Intrepid Learning Solutions; sherring@intrepidls.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Sam Herring</strong> ist Präsident und Mitbegründer von Intrepid Learning Solutions. sherring@intrepidls.com.","#These skills can be learned not just by top leaders, but by anyone in a position to lead innovation from anywhere on the org chart. This means that learning professionals have powerful roles to play in creating experiences and fostering environments where innovation thrives. More and more business and learning leaders are focusing on building the innovation capacity of employees at all levels. They recognize that for their organizations to thrive and grow, they must anticipate the future and build solutions for tomorrow's challenges -- today.":"Diese Fähigkeiten können nicht nur von Top-Führungskräften erlernt werden, sondern von jedem, der in der Lage ist, Innovationen von überall im Organigramm aus zu leiten. Dies bedeutet, dass Lernprofis eine wichtige Rolle bei der Schaffung von Erfahrungen und der Förderung von Umgebungen spielen, in denen Innovation gedeiht. Immer mehr Führungskräfte aus Wirtschaft und Bildung konzentrieren sich darauf, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter auf allen Ebenen auszubauen. Sie erkennen, dass ihre Organisationen, um zu gedeihen und zu wachsen, die Zukunft antizipieren und Lösungen für die Herausforderungen von morgen entwickeln müssen - schon heute.","#Third, we have access to powerful new social media tools that foster innovation. For example, instead of closely guarding access to product research and design information, many companies use social media to get product ideas from outside the organization.":"Drittens haben wir Zugang zu leistungsstarken neuen Social-Media-Tools, die Innovationen fördern. Beispielsweise verwenden viele Unternehmen soziale Medien, um Produktideen von außerhalb des Unternehmens zu erhalten, anstatt den Zugriff auf Produktrecherche- und Designinformationen streng zu überwachen.","#Proctor & Gamble (P&G) is a prime example. The company had not changed its innovation strategy since 1985. R+D successes were flat. Competitors were lively, and the company's continued market dominance was in doubt. Something different had to be done. CEO A. G. Lafley decided to look at external sources for innovation.":"Proctor & Gamble (P & G) ist ein Paradebeispiel. Das Unternehmen hatte seine Innovationsstrategie seit 1985 nicht geändert. Die F + E-Erfolge waren flach. Die Wettbewerber waren lebhaft und die anhaltende Marktbeherrschung des Unternehmens war zweifelhaft. Etwas anderes musste getan werden. CEO AG Lafley beschloss, nach externen Quellen für Innovationen zu suchen.","#The strategy, called \"connect and develop,\" uses technology and networks to seek out new ideas for future products. Lafley made it a goal to acquire 50 percent of innovations from scientists and engineers outside the company. In a well-known example, P&G analyzed unmet customer needs among parents of babies, turned to its network of innovation sources, and came up with Pampers, the first mass-market replacement for cloth diapers.":"Die Strategie \"Verbinden und Entwickeln\" nutzt Technologien und Netzwerke, um nach neuen Ideen für zukünftige Produkte zu suchen. Lafley hat es sich zum Ziel gesetzt, 50 Prozent der Innovationen von Wissenschaftlern und Ingenieuren außerhalb des Unternehmens zu erwerben. In einem bekannten Beispiel analysierte P & G die unerfüllten Kundenbedürfnisse bei den Eltern von Babys, wandte sich an ein Netzwerk von Innovationsquellen und entwickelte Pampers, den ersten Massenmarktersatz für Stoffwindeln.","#In a more current example, the online company Innocentive crowdsources innovation for global companies by connecting seekers with solvers. Seekers have a complex problem -- usually a scientific challenge -- and solvers have expertise to apply to solving it. Here's how it works: A challenge posted by a seeker is reviewed by a global community of solvers, one of whom can submit proposed solutions. If the solution is selected, the solver receives a cash award.":"In einem aktuelleren Beispiel liefert das Online-Unternehmen Innocentive Innovationen für globale Unternehmen, indem es Suchende mit Lösern verbindet. Suchende haben ein komplexes Problem - in der Regel eine wissenschaftliche Herausforderung - und Löser haben Fachwissen, um es zu lösen. So funktioniert es: Eine von einem Suchenden geschickte Herausforderung wird von einer globalen Community von Lösern geprüft, von denen einer Lösungsvorschläge einreichen kann. Wenn die Lösung ausgewählt ist, erhält der Löser eine Geldprämie.","#Second, research shows that innovation is a critical driver of organizational performance. The Institute for Corporate Productivity (i4cp) surveyed more than 600 corporate leaders and found that innovation and creativity were the most critical issues facing organizations. Their report concluded that innovation, if addressed effectively, was the factor most likely to boost organizational performance.":"Zweitens zeigt die Forschung, dass Innovation ein entscheidender Treiber für die Unternehmensleistung ist. Das Institut für Unternehmensproduktivität (i4cp) befragte mehr als 600 Führungskräfte und stellte fest, dass Innovation und Kreativität die wichtigsten Themen für Unternehmen sind. In ihrem Bericht wurde der Schluss gezogen, dass Innovation, wenn sie wirksam angegangen wird, am wahrscheinlichsten die Leistung des Unternehmens steigert.","#From the Monitor Group's and others' research, it's clear that innovation is about more than new technologies and products. It is also about disruptive business models, more efficient processes, and better ways to reach customers.":"Aus der Forschung der Monitor Group und anderer geht hervor, dass es bei Innovation um mehr als nur um neue Technologien und Produkte geht. Es geht auch um disruptive Geschäftsmodelle, effizientere Prozesse und bessere Wege, um Kunden zu erreichen.","#offering.":"Angebot.","#Several big-picture factors have converged to create a unique innovation moment today. First, knowledge work now dominates most of the world's economies. Knowledge workers differentiate themselves from other kinds of workers not only through their breadth of knowledge, but their ability to understand context, to judge situations, and to deviate from established norms in order to create new, creative solutions. Knowledge workers are expected to innovate in small and big ways every day.":"Mehrere Faktoren haben sich heute zu einem einzigartigen Innovationsmoment zusammengeschlossen. Erstens beherrscht die Wissensarbeit heute die meisten Volkswirtschaften der Welt. Wissensarbeiter unterscheiden sich von anderen Arten von Arbeitnehmern nicht nur durch ihre Wissensbreite, sondern auch durch ihre Fähigkeit, den Kontext zu verstehen, Situationen zu beurteilen und von etablierten Normen abzuweichen, um neue, kreative Lösungen zu schaffen. Von Wissensarbeitern wird erwartet, dass sie jeden Tag kleine und große Innovationen durchführen.","#delivery":"Lieferung","#• process":"• verarbeiten","#There is nothing unusual about this. Google is experiencing a transformation cycle that affects all successful organizations from the biggest company to the smallest team. Described by George Land in his 1973 book Grow or Die, the cycle is a natural progression with three phases: 1) entrepreneurship, 2) growth and success, and 3) renewal, all of which are characterized by three very different approaches to solving problems -- invention, improvement, and innovation. Unless a company renews itself through innovation after a period of success, it will die, according to Land's theory. The challenge, of course, is to innovate from a position of success before it is too late.":"Daran ist nichts Ungewöhnliches. Google befindet sich in einem Transformationszyklus, der alle erfolgreichen Organisationen vom größten Unternehmen bis zum kleinsten Team betrifft. Der Zyklus, den George Land in seinem 1973 erschienenen Buch Grow or Die beschreibt, ist ein natürlicher Ablauf mit drei Phasen: 1) Unternehmertum, 2) Wachstum und Erfolg und 3) Erneuerung, die alle durch drei sehr unterschiedliche Lösungsansätze gekennzeichnet sind - Erfindung, Verbesserung und Innovation. Wenn sich ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Phase nicht durch Innovation erneuert, stirbt es nach der Theorie von Land. Die Herausforderung besteht natürlich darin, aus einer Erfolgsposition heraus zu innovieren, bevor es zu spät ist.","#• finance":"• Finanzen","#As a result of successful product innovation, today Apple is the most valuable technology company in the United States. Over the last decade, Apple's market value has increased more than 100-fold to more than $300 billion -- only ExxonMobile is worth more.":"Aufgrund der erfolgreichen Produktinnovation ist Apple heute das wertvollste Technologieunternehmen in den USA. In den letzten zehn Jahren hat sich der Marktwert von Apple auf über 300 Milliarden US-Dollar mehr als verzehnfacht - nur ExxonMobile ist mehr wert.","#These examples of extreme innovation are becoming more common as the business lifecycle accelerates. Innovation used to be measured by the number of patents a company filed, but now it is more likely to be measured by how much and how fast a company changes the way we consumers do things-such as renting movies (Netflix), buying music (iTunes), redefining communication (Twitter), or engaging with the retail experience (Groupon).":"Diese Beispiele für extreme Innovationen werden mit zunehmender Beschleunigung des Geschäftslebenszyklus immer häufiger. Früher wurde Innovation an der Anzahl der von einem Unternehmen angemeldeten Patente gemessen, heute ist es jedoch wahrscheinlicher, wie viel und wie schnell ein Unternehmen die Art und Weise ändert, in der wir Verbraucher Dinge tun, z. B. Filme ausleihen (Netflix), Musik kaufen ( iTunes), die Neudefinition der Kommunikation (Twitter) oder die Beschäftigung mit dem Einzelhandelserlebnis (Groupon).","#Microsoft is struggling to move beyond its dominant business in personal computer software, which despite moves into business database software and server operating systems still generates 80 percent of its operating profit. Microsoft's share price has been stagnant for years, and investors have suggested that CEO Steven Ballmer be replaced. Will the company renew itself, like IBM, by innovating around core strengths in technical skills?":"Microsoft tut sich schwer, über das dominierende Geschäft mit Personal-Computer-Software hinauszugehen, das trotz Umstellung auf Business-Datenbank-Software und Server-Betriebssysteme immer noch 80 Prozent seines Betriebsgewinns erwirtschaftet. Der Aktienkurs von Microsoft stagniert seit Jahren, und Investoren haben vorgeschlagen, CEO Steven Ballmer zu ersetzen. Wird sich das Unternehmen wie IBM durch Innovationen erneuern, die sich auf die Kernkompetenzen technischer Fähigkeiten stützen?","#Jobs' challenge was to resurrect Apple's famous culture of product innovation. In a Business Week interview he described that culture as an intangible \"gravitational force\" that brings disparate ideas and technologies together to create great products. After Jobs' return, Apple went on to produce such now-essential tools as the iPod, iPad, and iPhone, plus complementary services, such as iTunes and the AppExchange, to drive their use. So powerful were these innovations that they transformed the way people purchase and listen to music, use their cell phones, and access the Internet.":"Jobs 'Herausforderung bestand darin, Apples berühmte Kultur der Produktinnovation wiederzubeleben. In einem Business Week-Interview beschrieb er diese Kultur als eine immaterielle \"Gravitationskraft\", die unterschiedliche Ideen und Technologien zusammenbringt, um großartige Produkte zu schaffen. Nach der Rückkehr von Jobs produzierte Apple wichtige Tools wie den iPod, das iPad und das iPhone sowie ergänzende Dienste wie iTunes und AppExchange, um deren Nutzung voranzutreiben. Diese Innovationen waren so mächtig, dass sie die Art und Weise, wie Menschen Musik kaufen und hören, ihre Handys benutzen und auf das Internet zugreifen, veränderten.","#Many people consider Apple the world's greatest product innovator. Two of Apple's early innovations -- a commercially successful mouse and a graphical user interface for the personal computer -- were among the most important advances in broad access to technology. Interestingly, Apple didn't invent the mouse or create the first graphical user interface. Its innovation was to make them commercially successful, something that Xerox, the company which did invent them, was never able to do.":"Viele Menschen halten Apple für den weltweit größten Produktinnovator. Zwei frühe Innovationen von Apple - eine kommerziell erfolgreiche Maus und eine grafische Benutzeroberfläche für den Personal Computer - zählten zu den wichtigsten Fortschritten beim breiten Zugang zu Technologie. Interessanterweise hat Apple weder die Maus erfunden noch die erste grafische Benutzeroberfläche erstellt. Ihre Innovation bestand darin, sie kommerziell erfolgreich zu machen, was Xerox, das Unternehmen, das sie erfunden hat, nie konnte.","#In the 1990s, innovation was about technology and control of quality and cost. Today, it's about taking corporate organizations built for efficiency and rewiring them for creativity and growth by scrapping convention and changing everything from products to strategy to business models. \"Innovation does not have to have anything to do with technology, \"says Vijay Govindarajan, a professor at Dartmouth College's Tuck School of Business and author of Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution.":"In den neunziger Jahren ging es bei Innovationen um Technologie und Kontrolle von Qualität und Kosten. Heutzutage geht es darum, Unternehmensorganisationen, die auf Effizienz ausgelegt sind, für Kreativität und Wachstum umzugestalten, indem Konventionen abgeschafft und alles von Produkten über Strategien bis hin zu Geschäftsmodellen geändert werden. \"Innovation hat nichts mit Technologie zu tun\", sagt Vijay Govindarajan, Professor an der Tuck Business School des Dartmouth College und Autor von zehn Regeln für strategische Innovatoren: Von der Idee zur Umsetzung.","#Schultz stepped away from his operational role as CEO in 2000 and took on the role of chairman. Without his day-to-day leadership, Starbucks began to lose its focus on the coffee experience and instead concentrated on growth, opening a multitude of stores, and introducing new products that didn't always resonate with customers. In 2008, Starbucks profits slipped more than 50 percent from the previous year. The market signaled its concern, valuing Starbucks at less than $9 per share, down from its high of nearly $40 per share in 2006.":"Schultz trat im Jahr 2000 von seiner operativen Funktion als CEO zurück und übernahm die Rolle des Vorsitzenden. Ohne seine tägliche Führung verlor Starbucks allmählich den Fokus auf das Kaffeeerlebnis und konzentrierte sich stattdessen auf Wachstum, die Eröffnung einer Vielzahl von Geschäften und die Einführung neuer Produkte, die nicht immer bei den Kunden Anklang fanden. Im Jahr 2008 gingen die Gewinne von Starbucks gegenüber dem Vorjahr um mehr als 50 Prozent zurück. Der Markt zeigte sich besorgt und bewertete Starbucks mit weniger als 9 USD je Aktie, nachdem er 2006 mit fast 40 USD je Aktie seinen Höchststand erreicht hatte.","#IBM, which turned 100 in June 2011, provides valuable lessons in achieving longevity through innovation. In the 1990s, its mainframe business -- the engine of its growth -- was eclipsed by the low-cost technology of personal computing. Its recovery was built on the sale of software and services to organizations and governments, a transformation that called for innovative reuse of IBM's research capabilities and broad technical skills.":"IBM, das im Juni 2011 100 Jahre alt wurde, liefert wertvolle Erkenntnisse für die Erreichung von Langlebigkeit durch Innovation. In den neunziger Jahren wurde das Mainframe-Geschäft - der Motor seines Wachstums - von der kostengünstigen Technologie des Personal Computing verdrängt. Die Wiederherstellung beruhte auf dem Verkauf von Software und Diensten an Organisationen und Regierungen. Dies erforderte eine innovative Wiederverwendung der Forschungskapazitäten und der umfassenden technischen Fähigkeiten von IBM.","#Why now?":"Warum jetzt?","#Some companies reinvent themselves by going back to their origins. Consider Starbucks, which turned a common experience -- having a cup of coffee -- into a successful business on a global scale. In 1987, when Howard Schultz took over Starbucks, the company had 11 stores and 100 employees. Today the company has more than $10 billion in annual revenue and serves nearly 60 million visitors a week in 16,000 stores across 54 countries.":"Einige Unternehmen erfinden sich neu, indem sie zu ihren Ursprüngen zurückkehren. Betrachten Sie Starbucks, das aus einer gemeinsamen Erfahrung - einer Tasse Kaffee - ein weltweit erfolgreiches Unternehmen gemacht hat. 1987, als Howard Schultz Starbucks übernahm, hatte das Unternehmen 11 Geschäfte und 100 Mitarbeiter. Heute erwirtschaftet das Unternehmen einen Jahresumsatz von mehr als 10 Milliarden US-Dollar und bedient wöchentlich fast 60 Millionen Besucher in 16.000 Geschäften in 54 Ländern.","#In fact, the Monitor Group, a management consulting group originated by Michael Porter at Harvard Business School, identifies four major categories of innovation:":"Tatsächlich identifiziert die Monitor Group, eine Unternehmensberatungsgruppe, die von Michael Porter an der Harvard Business School ins Leben gerufen wurde, vier Hauptkategorien von Innovationen:","#Apple CEO Steve Jobs left the company in 1985, and for 10 years it lost its innovative edge. When Jobs returned to the company, he had this blunt assessment: \"The company took a nap\" for a decade. It forgot its first rule: to continuously build great products.":"Apple CEO Steve Jobs verließ das Unternehmen 1985 und verlor 10 Jahre lang seinen Innovationsvorsprung. Als Jobs in die Firma zurückkehrte, hatte er diese unverblümte Einschätzung: \"Die Firma machte ein Nickerchen\" für ein Jahrzehnt. Es vergaß seine erste Regel: kontinuierlich großartige Produkte zu bauen.","#But even Apple, which saved itself once through innovation, will have to find new ways to prosper in the future. Analysts speculate it could rely increasingly on revenue from software and services such as online storage and syncing via iCloud.":"Aber auch Apple, das sich einmal durch Innovationen gerettet hat, muss in Zukunft neue Wege finden, um erfolgreich zu sein. Analysten spekulieren, dass es zunehmend auf Einnahmen aus Software und Services wie Online-Speicher und Synchronisierung über iCloud ankommt.","#In April 2011, Page took over as CEO from Eric Schmidt who had been brought in to provide what the company called \"adult supervision\" as Google experienced explosive growth. But now the company is concerned about keeping its edge. In announcing the change, Schmidt said, \"Larry, Sergey, and I have been talking for a long time about how best to simplify our management structure and speed up decision making.\"":"Im April 2011 übernahm Page die Position des CEO von Eric Schmidt, der eingestellt worden war, um die so genannte \"Aufsicht für Erwachsene\" zu gewährleisten, da Google ein explosives Wachstum verzeichnete. Aber jetzt ist das Unternehmen darum bemüht, seinen Vorsprung zu halten. Bei der Ankündigung der Änderung sagte Schmidt: \"Larry, Sergey und ich haben lange darüber gesprochen, wie wir unsere Managementstruktur am besten vereinfachen und die Entscheidungsfindung beschleunigen können.\"","#Then in 2008, Schultz returned as CEO and began to take the company back to its roots, not by returning to old ways of operating but by changes that reinforced the coffee experience. He shut down 7,100 stores for a day of company-wide barista training. Customers saw a note on the door that said \"We are taking time to perfect our espresso. Great espresso requires practice. That's why we're dedicating ourselves to honing our craft.\"":"2008 kehrte Schultz als CEO zurück und begann, das Unternehmen wieder zu seinen Wurzeln zu führen, nicht durch Rückkehr zu alten Betriebsmethoden, sondern durch Änderungen, die das Kaffeeerlebnis verstärkten. Für ein unternehmensweites Barista-Training schloss er 7.100 Geschäfte. Kunden sahen an der Tür die Nachricht: \"Wir nehmen uns Zeit, um unseren Espresso zu perfektionieren. Großartiger Espresso erfordert Übung. Deshalb widmen wir uns dem Honen unseres Handwerks.\"","#In addition, the company launched individualized neighborhood concept stores and introduced new brewing machines. These and other changes resulted in impressive financial results. In the fall of 2010, Starbucks posted its best financial performance in nearly 40 years.":"Darüber hinaus führte das Unternehmen individualisierte Nachbarschaftskonzeptläden ein und führte neue Brauereimaschinen ein. Diese und andere Änderungen führten zu beeindruckenden Finanzergebnissen. Im Herbst 2010 erzielte Starbucks die beste finanzielle Leistung seit fast 40 Jahren.","#This fact of business life becomes reality for all successful companies sooner or later and has been highly visible during the recession. In an ordinary economy, most mature companies have to create organic growth of 4 percent to 6 percent every year to stay competitive, and for many that has not been possible. This may help explain why there has been so much emphasis on innovation lately. Even some of largest and most successful companies, including IBM, Apple, Microsoft, and Starbucks, have wrestled with the need for radical renewal to grow past their success.":"Diese Tatsache des Geschäftslebens wird früher oder später für alle erfolgreichen Unternehmen Realität und war in der Rezession unübersehbar. In einer normalen Wirtschaft müssen die meisten reifen Unternehmen ein organisches Wachstum von 4 bis 6 Prozent pro Jahr erzielen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und für viele war dies nicht möglich. Dies könnte erklären, warum in letzter Zeit so viel Wert auf Innovation gelegt wurde. Selbst einige der größten und erfolgreichsten Unternehmen, darunter IBM, Apple, Microsoft und Starbucks, haben mit der Notwendigkeit einer radikalen Erneuerung gerungen, um über ihren Erfolg hinauszuwachsen.","#A young man we know recently made a career move some would find unthinkable. He left a software engineering job at Google to go to work for a little-known startup with few perks and no charisma to speak of. Among his reasons for making the switch was his sense that Google was becoming big and slow. Google's founders, Larry Page and Sergey Brin, would probably agree.":"Ein junger Mann, von dem wir wissen, dass er vor kurzem einen Karriereschritt gemacht hat, den manche für undenkbar halten. Er hat einen Job als Softwareentwickler bei Google aufgegeben, um für ein wenig bekanntes Startup zu arbeiten, mit wenigen Vorteilen und ohne nennenswerten Charisma. Einer seiner Gründe für den Wechsel war sein Gefühl, dass Google groß und langsam wurde. Die Gründer von Google, Larry Page und Sergey Brin, würden dem wahrscheinlich zustimmen.","#To Remain Competitive, Even Today's Leading Companies Find That They Need to Continuously Innovate to Ensure Long-Term Success":"Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen auch heute führende Unternehmen kontinuierlich Innovationen entwickeln, um langfristig erfolgreich zu sein","#Welcome":"Herzlich willkommen","#Looking Ahead":"Vorausschauen","#Location":"Ort","#Social Responsibility":"Soziale Verantwortung","#How to Have a Happy and Productive Office":"Wie man ein glückliches und produktives Büro hat","#Collaborate":"Zusammenarbeiten","#The Problem with Personality-Based Hiring":"Das Problem mit persönlichkeitsbezogenen Einstellungen","#Removing Barriers":"Hindernisse beseitigen","#Innovation-Driven Leadership":"Innovationsgetriebene Führung","#Strategic":"Strategisch","#In Innovation by Design, Thomas Lockwood and Edgar Papke explore how to apply design thinking to improve an organization’s economic, social, and environmental value. Organizations that embrace design thinking identify the right problems to solve, demonstrate empathy with collaboration, utilize accelerated learning through visualization, and integrate business model innovation. The authors investigate the similar attributes, or core qualities, that the most innovative organizations share.":"In Innovation by Design untersuchen Thomas Lockwood und Edgar Papke, wie Design Thinking angewendet werden kann, um den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Wert eines Unternehmens zu verbessern. Unternehmen, die Design Thinking bevorzugen, identifizieren die richtigen Probleme, um sie zu lösen, zeigen Einfühlungsvermögen in die Zusammenarbeit, nutzen beschleunigtes Lernen durch Visualisierung und integrieren Geschäftsmodellinnovationen. Die Autoren untersuchen die ähnlichen Attribute oder Kernqualitäten, die die innovativsten Organisationen gemeinsam haben.","#Ptsd, Workplace Safety Questions Jump After Incident in Afghanistan":"Ptsd, Sicherheitsfragen am Arbeitsplatz springen nach Vorfall in Afghanistan","#The Art of War":"Die Kunst des Krieges","#Iterate":"Iteriere","#Give Back":"Zurück geben","#The Seventh Sense":"Der siebte Sinn","#Using Persuasion Successfully":"Überzeugung erfolgreich einsetzen","#Expand Your Mindfulness":"Erweitern Sie Ihre Achtsamkeit","#Walking Through Failure":"Durch das Scheitern gehen","#Women in Business":"Frauen in der Wirtschaft","#Global Leaders":"Weltweit führend","#Fire, Snowball, Mask, Movie":"Feuer, Schneeball, Maske, Film","#Work Your Strengths":"Arbeite deine Stärken","#Leader Judgment":"Richturteil","#How to Be a Presentation God":"Wie man ein Präsentationsgott ist","#The Pilot":"Der Pilot","#Learn":"Lernen","#The King of Madison Avenue":"Der König von Madison Avenue","#Building Informal Learning Habits":"Aufbau informeller Lerngewohnheiten","#None of these changes alone would have achieved big savings, but one little thing after another really added up. Since the adoption of Lean thinking in 2008, dining services has considerably reduced its cost of sales even as the number of meals served per year increases. From 2006 to 2008, the cost per meal jumped from $2.92 to $3.06, an upward trend that could be detrimental to revenues if not addressed. After Lean implementation in 2008, the cost per meal sold dropped to $2.52. In 2011-12, the cost per meal sold decreased even further -- to $2.38.":"Keine dieser Änderungen allein hätte große Einsparungen gebracht, aber eine Kleinigkeit nach der anderen summierte sich wirklich. Seit der Einführung von Lean Thinking im Jahr 2008 hat Dining Services die Umsatzkosten erheblich gesenkt, auch wenn die Anzahl der pro Jahr servierten Mahlzeiten zunimmt. Von 2006 bis 2008 stiegen die Kosten pro Mahlzeit von 2,92 USD auf 3,06 USD, ein Aufwärtstrend, der sich nachteilig auf die Einnahmen auswirken könnte, wenn er nicht angegangen wird. Nach der Implementierung von Lean im Jahr 2008 sanken die Kosten pro verkaufter Mahlzeit auf 2,52 USD. In den Jahren 2011-12 gingen die Kosten pro verkauftem Gericht sogar noch weiter zurück - auf 2,38 USD.","#Rather than using the saved dollars to benefit only a few, the university directed much of the money to its general fund used for financing instruction and general administration, directly benefiting students, faculty, and staff. Those employed by Michigan Tech have seen increased job security as a direct result. \"Without Lean initiatives, especially in these tougher times, we would have had to eliminate positions in order to align resources,\" says Horsch.":"Anstatt die gesparten Dollars nur für wenige zu verwenden, verwies die Universität einen Großteil des Geldes an ihren allgemeinen Fonds zur Finanzierung des Unterrichts und der allgemeinen Verwaltung, von dem Studenten, Dozenten und Mitarbeiter direkt profitierten. Diejenigen, die bei Michigan Tech angestellt sind, sehen eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit als direkte Folge. \"Ohne Lean-Initiativen hätten wir gerade in diesen schwierigen Zeiten Positionen abbauen müssen, um Ressourcen auszurichten\", sagt Horsch.","#\"Little improvements every day -- that's what Lean is all about,\" says Hiltunen. \"If dining services was able to achieve such success in the first four years of the journey, imagine what Michigan Technological University, as a unified whole, can do in the future.\"":"\"Täglich kleine Verbesserungen - darum geht es bei Lean\", sagt Hiltunen. \"Wenn es Dining Services in den ersten vier Jahren der Reise gelungen ist, einen solchen Erfolg zu erzielen, stellen Sie sich vor, was die Michigan Technological University als Ganzes in Zukunft leisten kann.\"","#<strong ljsid-0=\"\">Kaylee Betzinger</strong>, student process improvement coordinator, and <strong ljsid-2=\"\">Brittany Wood</strong>, market research analyst, auxiliary services operations, Michigan Technological University, Houghton kabetzin@mtu.edu, bmwood@mtu.edu":"<strong ljsid-0=\"\">Kaylee Betzinger</strong> , Student Process Improvement Coordinator, und <strong ljsid-2=\"\">Brittany Wood</strong> , Marktforschungsanalystin, Hilfsdienstleistungen, Michigan Technological University, Houghton kabetzin@mtu.edu, bmwood@mtu.edu","#Overall Impact":"Gesamtauswirkung","#Who moved the cheese?":"Wer hat den Käse umgezogen?","#The kaizen team performed a series of rapid experiments, trying various combinations of shredded and sliced cheeses to prepare pizzas. The result: a new standard calling for seven pieces of sliced cheese. Through taste tests, student and employee customers agreed that this option was adequate for taste, quality, and coverage. It also led to a reduction in cheese used per pizza, predictability for the cheese order, and an annual cost savings of $17,000.":"Das Kaizen-Team führte eine Reihe schneller Experimente durch und probierte verschiedene Kombinationen von geriebenem und geschnittenem Käse aus, um Pizzen zuzubereiten. Das Ergebnis: ein neuer Standard, der sieben Stücke Schnittkäse fordert. Durch Geschmackstests waren sich die Kunden von Studenten und Mitarbeitern einig, dass diese Option für Geschmack, Qualität und Abdeckung angemessen ist. Dies führte auch zu einer Verringerung des pro Pizza verwendeten Käses, einer Vorhersehbarkeit für die Käsebestellung und einer jährlichen Kostenersparnis von 17.000 USD.","#Tracking and reducing waste.":"Verfolgung und Reduzierung von Abfällen.","#The team noted that while the number of pizzas prepared per week changed very little, the quantity of shredded cheese ordered for pizza production tended to fluctuate, despite the one-cup-per-pizza standard allotment. Obviously, this made it difficult to calculate the amount of cheese to order. Further evaluation discovered that employees preparing pizzas often added a discretionary amount of cheese to fill any \"sauce gaps.\"":"Das Team stellte fest, dass sich die Anzahl der pro Woche zubereiteten Pizzas zwar nur geringfügig änderte, die für die Pizzaproduktion bestellte Menge an Schnittkäse jedoch trotz der Standardzuteilung von einer Tasse pro Pizza tendenziell schwankte. Dies machte es offensichtlich schwierig, die Menge des zu bestellenden Käses zu berechnen. Weitere Bewertungen ergaben, dass Angestellte, die Pizzen zubereiten, häufig eine beliebige Menge Käse hinzufügten, um etwaige \"Saucenlücken\" zu füllen.","#In 2009, the university introduced LeanPath, a waste tracking system to electronically measure and track all pre-consumer food waste, which comes from spoilage, overproduction, trim waste, and expired products. Previously, since waste was not measured, it was normal for an employee to dispose of full pans of food that had not been used.":"Im Jahr 2009 führte die Universität LeanPath ein, ein Abfallverfolgungssystem zur elektronischen Messung und Verfolgung aller Lebensmittelabfälle, die aus Verderb, Überproduktion, Restabfall und abgelaufenen Produkten stammen. Zuvor war es für einen Mitarbeiter normal, unbenutzte volle Töpfe mit Lebensmitteln zu entsorgen, da der Abfall nicht gemessen wurde.","#Staff collected dining hall traffic data, identifying the times of the day when a peak number of customers were using the dining halls -- and consuming the largest volumes of burgers. Using this data, dining services created a new production environment where demand became defined by a \"pull\" from customers as opposed to the \"push\" of a set amount of food. Now, the cooks know when to have more burgers readily available and when to pause production. The change has resulted in guaranteed-fresh products at all times of the day and a dramatic reduction in preconsumer waste, leading to significant monetary savings.":"Die Mitarbeiter sammelten Verkehrsdaten für Speisesäle und ermittelten die Tageszeiten, zu denen eine Spitzenanzahl von Kunden die Speisesäle nutzte - und verbrauchten dabei die meisten Burger. Mithilfe dieser Daten schufen die Speisendienste eine neue Produktionsumgebung, in der die Nachfrage durch ein \"Ziehen\" der Kunden im Gegensatz zum \"Drücken\" einer bestimmten Lebensmittelmenge definiert wurde. Jetzt wissen die Köche, wann sie mehr Burger bereithalten müssen und wann sie die Produktion unterbrechen müssen. Die Änderung führte zu garantiert frischen Produkten zu jeder Tageszeit und zu einer drastischen Reduzierung des Verbrauchs von Vorverbrauchern, was zu erheblichen Kosteneinsparungen führte.","#During a six-week trial period in the Douglass Houghton Hall kitchen, a staff team regularly analyzed results of the waste-tracking system and reviewed ways to reduce waste. At the trial period's conclusion, preconsumer waste declined by 50 percent. In 2011, the LeanPath system debuted in the university kitchens campuswide. Using a two-pronged approach of reducing overproduction via the JIT method and safely repurposing (rather than disposing of) overproduced food items into other recipes, the dining service saved approximately $30,000 annually.":"Während einer sechswöchigen Testphase in der Küche von Douglass Houghton Hall analysierte ein Team regelmäßig die Ergebnisse des Abfallverfolgungssystems und überprüfte Möglichkeiten zur Abfallreduzierung. Zum Ende des Versuchszeitraums verringerte sich der Abfall vor dem Verbrauch um 50 Prozent. Im Jahr 2011 wurde das LeanPath-System in den Universitätsküchen auf dem gesamten Campus eingeführt. Unter Verwendung eines zweigleisigen Ansatzes zur Reduzierung der Überproduktion mithilfe der JIT-Methode und zur sicheren Wiederverwendung (anstatt zu entsorgen) überproduzierter Lebensmittel in anderen Rezepten sparte der Restaurantservice jährlich etwa 30.000 US-Dollar.","#Dining services staff observed and collected data on the way grilled menu items, particularly burgers and cheeseburgers, were produced. It turned out that cooks grilled daily a set quantity of burgers and cheeseburgers at one specified time, leading to sandwiches that diminished in quality and ultimately had to be discarded. Staff identified the JIT production method as a medium that could sustainably improve the quality and consistency of the end product, while minimizing waste.":"Die Mitarbeiter des Restaurants beobachteten und sammelten Daten darüber, wie gegrillte Menüpunkte, insbesondere Burger und Cheeseburger, hergestellt wurden. Es stellte sich heraus, dass die Köche täglich eine festgelegte Menge Burger und Cheeseburger zu einem bestimmten Zeitpunkt grillten, was zu Sandwiches führte, deren Qualität abnahm und die letztendlich weggeworfen werden mussten. Die Mitarbeiter identifizierten die JIT-Produktionsmethode als ein Medium, das die Qualität und Konsistenz des Endprodukts nachhaltig verbessern und gleichzeitig den Abfall minimieren kann.","#The E-Cater program benefits students and employees alike by simplifying the catering service reservation process, reducing the margin of error, and ultimately saving money.":"Das E-Cater-Programm kommt Schülern und Mitarbeitern gleichermaßen zugute, da es den Reservierungsprozess für den Catering-Service vereinfacht, die Fehlerquote verringert und letztendlich Geld spart.","#After discussions among senior leaders, including Ellen Horsch, vice president for administration, it was decided that dining services would be the ideal area in which to pilot Lean Practices. In 2008, Robert Hiltunen, director of auxiliary services, began working with his staff to begin the change management process. In just four years, moving forward little by little the new process has saved approximately $1 million.":"Nach Gesprächen unter hochrangigen Führungskräften, darunter auch Ellen Horsch, Vizepräsidentin für Verwaltung, wurde entschieden, dass die Gastronomie der ideale Bereich für die Pilotierung von Lean Practices ist. Im Jahr 2008 begann Robert Hiltunen, Direktor für Hilfsdienste, mit seinen Mitarbeitern, den Change-Management-Prozess zu beginnen. In nur vier Jahren hat das neue Verfahren schrittweise rund 1 Million US-Dollar eingespart.","#Start with standardization.":"Beginnen Sie mit der Standardisierung.","#The Lean team took one step at a time.":"Das Lean-Team machte jeweils einen Schritt.","#A current-state evaluation showed that many recurring processes in the various dining services' outlets were not standardized -- resulting in inconsistent quality of products and services. Multiple kaizen events resulted in the creation of an online E-Cater reservation program as well as the use of standard recipes in each residence hall. Using visual controls, standardized recipes, and the same measuring equipment in residence halls has immensely improved the consistency and quality of products offered across campus.":"Eine aktuelle Bewertung ergab, dass viele wiederkehrende Prozesse in den verschiedenen Restaurants nicht standardisiert waren - was zu einer inkonsistenten Qualität der Produkte und Dienstleistungen führte. Mehrere Kaizen-Veranstaltungen führten zur Erstellung eines Online-E-Cater-Reservierungsprogramms sowie zur Verwendung von Standardrezepten in jedem Wohnheim. Die Verwendung von visuellen Kontrollen, standardisierten Rezepten und derselben Messausrüstung in Wohnheimen hat die Konsistenz und Qualität der auf dem gesamten Campus angebotenen Produkte erheblich verbessert.","#The core of Lean Practice involves engaging and empowering people, since many potential improvements are best identified by the staff who perform the related work (and the customers who receive the product or service). Key to the process, then, is building a culture of employees who are valued and encouraged to communicate their ideas.":"Der Kern von Lean Practice besteht darin, Menschen zu engagieren und zu befähigen, da viele potenzielle Verbesserungen am besten von den Mitarbeitern ermittelt werden, die die entsprechenden Arbeiten ausführen (und von den Kunden, die das Produkt oder die Dienstleistung erhalten). Der Schlüssel zum Prozess liegt also darin, eine Kultur von Mitarbeitern aufzubauen, die geschätzt und ermutigt werden, ihre Ideen zu kommunizieren.","#A Series of Small Improvements":"Eine Reihe kleiner Verbesserungen","#The group then began to craft possible solutions or counter-measures for doing so.":"Die Gruppe begann dann, mögliche Lösungen oder Gegenmaßnahmen dafür zu finden.","#Copyright of Business Officer is the property of National Association of College & University Business Officers (NACUBO) and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written":"Copyright of Business Officer ist das Eigentum der National Association of College & University Business Officers (NACUBO). Der Inhalt darf nicht ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Inhabers des Urheberrechts auf mehreren Websites kopiert oder per E-Mail versendet oder auf einen Listserver gestellt werden","#For the dining service, Hiltunen invited employees to lead discussions, talk about current problems, and brainstorm ideas for improvement Described by a Japanese word meaning roughly \"change for the better,\" this is known as a \"kaizen\" event, during which employees begin breaking down tasks into small steps, each of which they consider in terms of its value. Those elements identified as non-value added are slated for improvement or removal. The idea is to reduce and, if possible, eliminate waste.":"Hiltunen lud die Mitarbeiter zum Essen ein, um Diskussionen zu führen, über aktuelle Probleme zu sprechen und Ideen für Verbesserungen zu sammeln. Beschrieben durch ein japanisches Wort, das ungefähr \"Veränderung zum Besseren\" bedeutet, wird dies als \"Kaizen\" -Ereignis bezeichnet, bei dem die Mitarbeiter beginnen Aufteilung der Aufgaben in kleine Schritte, von denen jeder in Bezug auf seinen Wert berücksichtigt wird. Diejenigen Elemente, die als nicht wertschöpfend identifiziert wurden, sollen verbessert oder beseitigt werden. Die Idee ist, Abfall zu reduzieren und wenn möglich zu beseitigen.","#People as Part of Process":"Menschen als Teil des Prozesses","#How can switching cheese pizza toppings contribute to a million dollars in savings for a campus dining service? At Michigan Technological University, Houghton, the cheese swap was part of the university's use of Lean principles, which were applied to all areas of food service operations. The university's goal of implementing Lean was, and is, to sustainably reduce waste and improve the quality of products and services through a method of continuous improvement.":"Wie kann das Wechseln von Käse-Pizzabelägen zu einer Einsparung von einer Million Dollar für ein Campus-Restaurant beitragen? An der Michigan Technological University in Houghton war der Käsetausch Teil der Anwendung von Lean-Prinzipien durch die Universität, die auf alle Bereiche des Food-Service-Betriebs angewendet wurden. Das Ziel der Universität, Lean umzusetzen, war und ist die nachhaltige Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch eine Methode der kontinuierlichen Verbesserung.","#Learning Lean Process Improvement, One Little Change at a Time":"Lean Process Improvement lernen, eine kleine Veränderung nach der anderen","#Negotiate to Win!":"Verhandeln, um zu gewinnen!","#Caution":"Vorsicht","#Empower":"Ermächtigen","#Make Your Workplace Great":"Machen Sie Ihren Arbeitsplatz großartig","#Dealing with Unhappy Customers":"Umgang mit unglücklichen Kunden","#Institutions":"Institutionen","#Who is your customer?":"Wer ist Ihr Kunde?","#Innovation Pros":"Innovationsprofis","#Solutions":"Lösungen","#To create a leadership development culture that cultivates Level 5 leaders, current leaders must:":"Um eine Kultur der Führungskräfteentwicklung zu schaffen, die Führungskräfte der Stufe 5 fördert, müssen aktuelle Führungskräfte:","#In order to equip others to succeed, Level 4 leaders must follow a five step process:":"Um andere zum Erfolg auszurüsten, müssen Führungskräfte der Stufe 4 einen fünfstufigen Prozess durchlaufen:","#Level 4 leaders invest time, energy, money, and thought into growing others as leaders. This practice of identifying and developing people accentuates the positives of the organization. Bringing out the best in a person is often a catalyst for bringing out the best in the team.":"Führungskräfte der Stufe 4 investieren Zeit, Energie, Geld und Gedanken in das Wachstum anderer Führungskräfte. Diese Praxis der Identifizierung und Entwicklung von Menschen unterstreicht die positiven Aspekte der Organisation. Das Beste aus einer Person herauszuholen ist oft ein Katalysator, um das Beste im Team herauszuholen.","#To develop people and help them become good leaders, their capacities can be assessed in these areas:":"Um Menschen zu entwickeln und ihnen zu helfen, gute Führungskräfte zu werden, können ihre Fähigkeiten in folgenden Bereichen bewertet werden:","#People development requires patience and big-picture thinking. Helping another person become a competent leader almost always takes longer than expected and is more difficult than anticipated, but the Level 4 leader does it anyway. Otherwise he limits the potential for himself, his people, and his organization.":"Die Entwicklung der Menschen erfordert Geduld und ein umfassendes Denken. Es dauert fast immer länger als erwartet und ist schwieriger als erwartet, einer anderen Person zu helfen, ein kompetenter Anführer zu werden, aber der Anführer der Stufe 4 tut es trotzdem. Ansonsten schränkt er das Potenzial für sich, sein Volk und seine Organisation ein.","#Leaders can tell if their egos are obstructing their ability to move to Level 4 simply by observing what happens during their team meetings:":"Führungskräfte können erkennen, ob ihr Ego ihre Fähigkeit zum Aufstieg auf Level 4 behindert, indem sie einfach beobachten, was während ihrer Teambesprechungen passiert:","#The Downside of People Development":"Die Kehrseite der Personalentwicklung","#To lead at Level 4, leaders must focus 80 percent of their attention on others and help them to grow, learn, and achieve. If their focus remains on themselves and what they want, then other people become an obstacle.":"Um auf Stufe 4 zu führen, müssen Führungskräfte 80 Prozent ihrer Aufmerksamkeit auf andere richten und ihnen helfen, zu wachsen, zu lernen und zu erreichen. Wenn ihr Fokus auf sich selbst und dem bleibt, was sie wollen, werden andere Menschen zu einem Hindernis.","#Best Behaviors on Level 4":"Bestes Verhalten auf Stufe 4","#People want to succeed. If they are not succeeding, they want to know what adjustments they need to make in order to succeed. Most people are willing to change if they are convinced that changing will help them win. Productive leaders take responsibility for guiding team members through this process.":"Menschen wollen erfolgreich sein. Wenn sie keinen Erfolg haben, möchten sie wissen, welche Anpassungen sie vornehmen müssen, um erfolgreich zu sein. Die meisten Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn sie überzeugt sind, dass Veränderungen ihnen helfen, zu gewinnen. Produktive Führungskräfte übernehmen die Verantwortung, die Teammitglieder durch diesen Prozess zu führen.","#Guide to Growing through Level 3":"Anleitung zum Wachsen durch Level 3","#In order for Level 3 leaders to move onto Level 4, they must:":"Damit die Führungskräfte der Ebene 3 auf die Ebene 4 wechseln können, müssen sie:","#Best Behaviors on Level 3":"Bestes Verhalten auf Stufe 3","#When people use their positions to lead others for a long time and fail to develop influence, they become branded as positional leaders and rarely get opportunities for advancement. The people who work for them often use the limits of their job descriptions as leverage, doing only what is required of them.":"Wenn Menschen ihre Positionen nutzen, um andere für längere Zeit zu führen und keinen Einfluss zu entwickeln, werden sie als Positionsführer gebrandmarkt und erhalten selten Aufstiegschancen. Die Menschen, die für sie arbeiten, nutzen häufig die Grenzen ihrer Stellenbeschreibungen als Hebel, um nur das zu tun, was von ihnen verlangt wird.","#Beliefs That Help a Leader Move Up to Level 2":"Überzeugungen, die einem Anführer helfen, auf Stufe 2 aufzusteigen","#There are four statements a leader must embrace internally before being able to change from a positional leader to a permissional one:":"Es gibt vier Aussagen, die ein Leiter intern berücksichtigen muss, bevor er von einer Position zu einer Erlaubnis wechseln kann:","#The Downside of Position":"Die Kehrseite der Position","#Values are the soul of leadership and they drive behavior. Before leaders can grow and mature, they must have a clear understanding of their values and commit to living consistently with them. Successful leaders must fully understand what they believe in three key areas:":"Werte sind die Seele der Führung und treiben das Verhalten voran. Bevor Führungskräfte wachsen und reifen können, müssen sie ein klares Verständnis für ihre Werte haben und sich verpflichten, konsequent mit ihnen zu leben. Erfolgreiche Führungskräfte müssen genau verstehen, woran sie in drei Schlüsselbereichen glauben:","#When a person gains a leadership position, it is usually because someone with authority perceives talent and potential in that person. In the beginning, this person has limited power. Most leaders need to prove themselves before they are given more responsibilities.":"Wenn eine Person eine Führungsposition einnimmt, liegt dies normalerweise daran, dass jemand mit Autorität Talent und Potenzial in dieser Person wahrnimmt. Am Anfang hat diese Person eine begrenzte Macht. Die meisten Führungskräfte müssen sich erst beweisen, bevor ihnen mehr Verantwortung übertragen wird.","#Apr 21, 2013":"21. April 2013","#Adapt":"Anpassen","#Innovation Vertigo":"Innovation Schwindel","#Put Your Dream to the Test":"Stellen Sie Ihren Traum auf die Probe","#Inspire":"Inspirieren","#10 Bad Customer Service Habits You Need to Break":"10 schlechte Gewohnheiten für den Kundenservice, die Sie brechen müssen","#Next":"Nächster","#The CEO's Boss":"Der Chef des CEO","#3 Keys for a Successful Content Marketing Campaign":"3 Schlüssel für eine erfolgreiche Content-Marketing-Kampagne","#Avoiding the Pitfalls of Executive Turnover":"Vermeiden der Fallstricke von Executive Turnover","#The Three Pillars":"Die drei Säulen","#Smart Growth":"Intelligentes Wachstum","#Do your homework.":"Mach deine Hausaufgaben.","#The Science of Serendipity":"Die Wissenschaft vom Zufall","#Active":"Aktiv","#The Power of Consistency":"Die Kraft der Beständigkeit","#Overview":"Überblick","#Increase Employee Productivity Without Additional Time and Resources":"Steigern Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter ohne zusätzliche Zeit und Ressourcen","#The Connectors":"Die Anschlüsse","#Gap":"Spalt","#VALIDATE":"BESTÄTIGEN","#Focus More on Profit Than on Sales":"Fokus mehr auf Gewinn als auf Umsatz","#Home":"Zuhause","#Effortless":"Mühelos","#Energy":"Energie","#Relentless Innovation":"Unerbittliche Innovation","#Motivational Focus":"Motivationsfokus","#Creating an Effective Workplace Social Media Policy":"Erstellen einer effektiven Richtlinie für soziale Medien am Arbeitsplatz","#Employees with 'Attitude'":"Mitarbeiter mit 'Attitude'","#Winning at Innovation":"Innovationsgewinn","#The Everyday Entrepreneur":"Der Alltagsunternehmer","#Innovation Mindset":"Innovationsmentalität","#Do What Needs to Be Done":"Tun, was getan werden muss","#Winning":"Gewinnen","#Unrelenting Innovation":"Unnachgiebige Innovation","#Material Handling & Logistics":"Material Handling & Logistik","#Leaving on Top":"Oben bleiben","#Optimism":"Optimismus","#HR Focus":"HR-Fokus","#Attorneys, Consultant Provide 'Game Plan' for OFCCP's Rules":"Anwälte und Berater bieten einen \"Spielplan\" für die OFCCP-Regeln an","#Strategic Sales Presentations":"Strategische Verkaufspräsentationen","#Manager's Guide to Business Planning":"Leitfaden für Manager zur Unternehmensplanung","#6 Habits of Highly Successful Managers":"6 Gewohnheiten von sehr erfolgreichen Managern","#Everyday Innovation":"Alltägliche Innovation","#Part Three: The Way Forward":"Dritter Teil: Der Weg nach vorne","#Part Two: The Deep Drivers":"Zweiter Teil: Die Deep Drivers","#Part One: The Essential Foundations":"Erster Teil: Die wesentlichen Grundlagen","#Entrepreneurship":"Unternehmerin","#Seven Sneaky Tactics that Sway":"Sieben hinterhältige Taktiken, die ins Wanken geraten","#Creating a Knowledge Sharing Culture":"Eine Kultur des Wissensaustauschs schaffen","#By Chris Warner and Don Schmincke":"Von Chris Warner und Don Schmincke","#High Altitude Leadership":"Führung in großer Höhe","#Why Traditional Market Research Is a Waste of Time":"Warum traditionelle Marktforschung Zeitverschwendung ist","#11. Silk Purses":"11. Seidengeldbörsen","#10. Closing":"10. Schließen","#Appendix: Twenty-five Reasons to Embrace Chaos in Negotiation -- A Strategic Road Map":"Anhang: Fünfundzwanzig Gründe, das Chaos in Verhandlungen zu akzeptieren - eine strategische Roadmap","#Situational Awareness":"Situative Aufmerksamkeit","#Part Three: Managing the Process":"Dritter Teil: Verwalten des Prozesses","#Part Four: Mastery":"Vierter Teil: Meisterschaft","#13. Fair Enough":"13. Ziemlich genug","#Critical Moments":"Kritische Momente","#The Swing of Things":"Der Schwung der Dinge","#Part Two: Improvising":"Zweiter Teil: Improvisieren","#Presence of Mind":"Geistesgegenwart","#Openings":"Öffnungen","#Prospecting":"Prospektion","#A Map of the Pyrenees":"Eine Karte der Pyrenäen","#In negotiations, \"observing\" is being attentive enough to connect the dots and construct a coherent picture. It happens on three levels: substantive, interpersonal, and contextual. Not only do individuals have to be deeply engaged in the moment, but they also have to be simultaneously detached enough to have awareness of what came before and what may ensue. Closely related, \"orienting\" critically recognizes differences between one's expectations and what is unfolding in the present.":"In Verhandlungen ist \"Beobachten\" aufmerksam genug, um die Punkte zu verbinden und ein zusammenhängendes Bild zu konstruieren. Es geschieht auf drei Ebenen: inhaltlich, zwischenmenschlich und kontextuell. Der Einzelne muss sich nicht nur intensiv mit dem Moment auseinandersetzen, sondern gleichzeitig auch so distanziert sein, dass er sich dessen bewusst wird, was vorher war und was sich daraus ergeben kann. Eng verbunden, erkennt \"Orientieren\" kritisch Unterschiede zwischen den eigenen Erwartungen und dem, was sich in der Gegenwart abspielt.","#Wheeler draws on the general model of dynamic interaction formulated by Air Force Colonel John Boyd called the <em ljsid-1=\"\">OODA loop</em> -- or observing, orienting, deciding, and acting. As Boyd saw it, the success of American fighter pilots was related to a bubble canopy that allowed the pilots to cycle through the loop faster than the enemy. Such \"situational awareness\" allowed them to process information and make decisions more quickly, and their agility allowed them to engage other parties effectively.":"Wheeler greift auf das allgemeine Modell der dynamischen Interaktion zurück, das von John Boyd, dem Obersten der Luftwaffe, als <em ljsid-1=\"\">OODA-Schleife bezeichnet wurde</em> - oder Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln. Wie Boyd es sah, hing der Erfolg amerikanischer Kampfpiloten mit einem Luftpolster zusammen, das es den Piloten ermöglichte, schneller als der Feind durch die Schleife zu radeln. Ein solches \"Situationsbewusstsein\" ermöglichte es ihnen, Informationen schneller zu verarbeiten und Entscheidungen zu treffen, und ihre Beweglichkeit ermöglichte es ihnen, andere Parteien effektiv einzubeziehen.","#Paying close heed requires all of an individual's senses because it means giving his or her full attention to what others are expressing substantively and emotionally. This includes not only the meaning of their words, but also their tone of voice, facial expressions, and body language. From here, effective negotiators find ways to bring out the best in their counterparts, or \"comp\" them, because it is in their best interest to get the counterparty to disclose their true priorities. And thirdly, like great jazz musicians, negotiators must be proactive because the fear of making mistakes is a great inhibitor to new and creative agreements.":"Um genau hinzusehen, müssen alle Sinne des Einzelnen erfasst werden, denn dies bedeutet, dass er oder sie sich voll und ganz dem widmet, was andere inhaltlich und emotional ausdrücken. Dies schließt nicht nur die Bedeutung ihrer Wörter ein, sondern auch den Tonfall, die Mimik und die Körpersprache. Von hier aus finden effektive Verhandlungsführer Wege, um das Beste aus ihren Kollegen herauszuholen oder sie zu \"kompensieren\", da es in ihrem besten Interesse ist, die Gegenpartei dazu zu bringen, ihre wahren Prioritäten offenzulegen. Und drittens müssen Verhandlungsführer wie große Jazzmusiker proaktiv sein, da die Angst vor Fehlern neue und kreative Vereinbarungen stark behindert.","#Negotiation can be likened to jazz music in that both require learning, adapting, and influencing by listening and responding moment to moment. Furthermore, improvisation and a special mind-set that blends realism about the situation with a positive belief that an individual will get through it are essential. The best improvisers do three things especially well: they pay close heed, they know when and how to influence and adapt to the people they deal with, and they are proactive.":"Verhandlungen können mit Jazzmusik verglichen werden, bei denen beide das Lernen, Anpassen und Beeinflussen erfordern, indem sie Moment für Moment zuhören und reagieren. Darüber hinaus sind Improvisation und eine besondere Einstellung, die den Realismus der Situation mit der positiven Überzeugung verbindet, dass ein Individuum durchkommt, unerlässlich. Die besten Improvisatoren machen drei Dinge besonders gut: Sie achten genau darauf, sie wissen, wann und wie sie auf die Menschen, mit denen sie zu tun haben, Einfluss nehmen und sich ihnen anpassen können, und sie sind proaktiv.","#SITUATIONAL AWARENESS":"SITUATIVE AUFMERKSAMKEIT","#Pressure in negotiation is often self-imposed when individuals let their emotions derail the bargaining process instead of utilizing these signals to help them adapt to the situation at hand. Common anxiety over posturing, deception, miscommunication, and confrontation can sometimes represent real threats, but other times it is a self-defeating figment of the imagination. Worse yet, when one side confirms the counterparty's worst fears by perceiving its own tactics as clever and the other's as evil, a double standard arises that quickly escalates tensions.":"Der Verhandlungsdruck wird häufig von sich aus ausgeübt, wenn der Einzelne seine Gefühle den Verhandlungsprozess stören lässt, anstatt diese Signale zu nutzen, um sich an die jeweilige Situation anzupassen. Gemeinsame Ängste über Haltung, Täuschung, Missverständnisse und Konfrontationen können manchmal echte Bedrohungen darstellen, aber manchmal ist es eine selbstzerstörerische Erfindung der Vorstellungskraft. Schlimmer noch: Wenn die eine Seite die schlimmsten Befürchtungen der Gegenpartei bestätigt, indem sie die eigene Taktik als schlau und die andere als böse ansieht, entsteht eine Doppelmoral, die Spannungen schnell eskaliert.","#THE SWING OF THINGS":"DAS SCHWINGEN DER DINGE","#To combat such negative thinking, effective negotiators practice <em ljsid-1=\"\">mindfulness</em>, or the process of becoming aware of their own thoughts and feelings without prematurely judging them. By being fully present, they are simultaneously deeply engaged with the other party and also taking everything in as if they were a detached observer. This allows individuals to avoid compounding distraction due to reinforced self-criticisms by practicing patience and perception and protecting against overreacting to slights and setbacks.":"Um diesem negativen Denken entgegenzuwirken, üben effektive Verhandlungsführer <em ljsid-1=\"\">Achtsamkeit</em> oder den Prozess, sich ihrer eigenen Gedanken und Gefühle bewusst zu werden, ohne sie vorzeitig zu beurteilen. Indem sie vollständig anwesend sind, sind sie gleichzeitig tief mit der anderen Partei verbunden und nehmen alles auf, als ob sie ein losgelöster Beobachter wären. Dies ermöglicht es dem Einzelnen, eine Ablenkung aufgrund verstärkter Selbstkritik zu vermeiden, indem er Geduld und Wahrnehmung übt und sich vor Überreaktionen auf Leichtsinn und Rückschläge schützt.","#PRESENCE OF MIND":"GEISTESGEGENWART","#Master negotiators always keep an eye out for exit options or less desirable solutions that are better than none. They are careful to avoid falling in love with their own plans or making rigid, one-size-fits-all offers because this will prevent them from learning and adapting throughout the negotiation process. Furthermore, they must fit their approaches and strategies with the circumstances and people they are dealing with, realizing that relationship building is a form of early probing and learning. By doing so, they effectively gather information and resources that set up a successful end game and remain cognizant of possible exits and fallback alternatives should things not go as anticipated.":"Verhandlungsführer halten immer Ausschau nach Ausstiegsoptionen oder weniger wünschenswerten Lösungen, die besser als keine sind. Sie achten darauf, sich nicht in ihre eigenen Pläne zu verlieben oder starre, einheitliche Angebote zu machen, da dies verhindert, dass sie während des gesamten Verhandlungsprozesses lernen und sich anpassen. Darüber hinaus müssen sie ihre Ansätze und Strategien an die Umstände und Menschen anpassen, mit denen sie zu tun haben, und erkennen, dass der Aufbau von Beziehungen eine Form des frühen Erprobens und Lernens ist. Auf diese Weise sammeln sie effektiv Informationen und Ressourcen, die ein erfolgreiches Endspiel auslösen, und bleiben über mögliche Exits und Ausweichalternativen informiert, falls die Dinge nicht wie erwartet verlaufen.","#The third question is much tougher to answer. Many negotiations do not require all-in moves and can instead be hedged by playing one deal off another. However, there are instances when individuals will have to dump all their chips -- including time, money, or status -- on the table to be seen as serious players. But with optimism and self-confidence, negotiators will be able to seize opportunities when things break their way, even if they have to accept that their fate is never solely in their hands. Some of what happens in negotiating is either unforeseeable or beyond people's control, and their strategies must allow for this unpredictability.":"Die dritte Frage ist viel schwieriger zu beantworten. Viele Verhandlungen erfordern keine All-in-Moves und können stattdessen durch Ausspielen eines Deals abgesichert werden. Es gibt jedoch Fälle, in denen Einzelpersonen alle ihre Chips - einschließlich Zeit, Geld oder Status - auf den Tisch werfen müssen, um als ernstzunehmende Spieler zu gelten. Aber mit Optimismus und Selbstvertrauen werden die Verhandlungsführer in der Lage sein, Gelegenheiten zu ergreifen, wenn die Dinge ihren Weg brechen, auch wenn sie akzeptieren müssen, dass ihr Schicksal niemals allein in ihren Händen liegt. Einige der Verhandlungsvorgänge sind entweder unvorhersehbar oder liegen außerhalb der Kontrolle der Menschen, und ihre Strategien müssen diese Unvorhersehbarkeit berücksichtigen.","#In order for individuals to establish their baselines, they should prepare by identifying sets of different outcomes than what would be acceptable. The collection of these marginal deals represents a baseline, or border that divides \"yes\" and \"no.\" Secondly, negotiators must try to identify equivalent packages -- better in some aspects, worse in others -- that equate to their benchmarks. Quite often, any offer received in the course of bargaining will be a mixed bag, so the task is to find at least two bundles that roughly balance on net value. The final step is to anticipate change. Priorities, and perhaps circumstances, may change during negotiation, and it is best to consider this when giving thought to one's baseline.":"Damit Einzelpersonen ihre Basiswerte ermitteln können, sollten sie sich darauf vorbereiten, indem sie Gruppen von unterschiedlichen Ergebnissen identifizieren, als dies akzeptabel wäre. Die Sammlung dieser Randabschlüsse stellt eine Grundlinie oder Grenze dar, die \"Ja\" und \"Nein\" trennt. Zweitens müssen die Verhandlungsführer versuchen, gleichwertige Pakete zu identifizieren - in einigen Aspekten besser, in anderen schlechter -, die ihren Benchmarks entsprechen. Ziemlich oft ist jedes Angebot, das im Rahmen von Verhandlungen eingeht, ein gemischter Sack, daher besteht die Aufgabe darin, mindestens zwei Bündel zu finden, die ungefähr im Verhältnis zum Nettowert stehen. Der letzte Schritt ist die Antizipation von Veränderungen. Während der Verhandlung können sich Prioritäten und möglicherweise Umstände ändern. Dies sollte am besten berücksichtigt werden, wenn über die Ausgangswerte nachgedacht wird.","#Anticipating the concerns and values of a counterparty is another strategic habit to practice, but it is always risky because they may see things differently. Still, if somewhat accurate, this can help negotiators shift the other side's baseline by influencing its thinking accordingly. However, negotiators must take care to tread lightly as it is easy to misread people at the bargaining table where they are likely to be careful about revealing too much.":"Das Vorwegnehmen der Bedenken und Werte einer Gegenpartei ist eine weitere strategische Gewohnheit, die jedoch immer riskant ist, da sie die Dinge möglicherweise anders sehen. Trotzdem kann dies den Verhandlungsführern helfen, die Grundlinie der anderen Seite zu verschieben, indem sie ihr Denken entsprechend beeinflussen. Die Verhandlungsführer müssen jedoch leichtfertig vorgehen, da es leicht ist, Menschen am Verhandlungstisch zu missverstehen, bei denen sie wahrscheinlich vorsichtig sind, wenn sie zu viel preisgeben.","#By definition, all deals within the triangle are acceptable to the relevant parties, but individuals should always set stretch goals that maximize the space above their baselines in a reasonable fashion. Negotiators should then consider the odds of reaching their stretch goals because the less certain they are about the agreement, the more provisional, nimble, and creative they will be in the process.":"Per Definition sind alle Abschlüsse innerhalb des Dreiecks für die relevanten Parteien akzeptabel. Einzelpersonen sollten jedoch immer Streckenziele festlegen, die den Raum über ihren Basislinien in angemessener Weise maximieren. Die Verhandlungsführer sollten dann überlegen, wie wahrscheinlich es ist, dass sie ihre gesteckten Ziele erreichen, denn je weniger sicher sie über die Einigung sind, desto vorläufiger, flinker und kreativer werden sie sein.","#There is a familiar bargaining notion that depicts negotiation results in a straight win-or-lose fashion; however, this idea often ignores the area of potential agreement reached by trading and tweaking. In order to conceptualize such a space, negotiators must construct a <em ljsid-1=\"\">deal triangle</em> where the three boundaries represent their baselines, their counterparty's baselines, and any outside constraints. Rather than working back and forth across a straight line, a deal triangle allows negotiators an area of acceptable outcomes from everyone's point of view. Accurately assessing these possibilities is more difficult than visualizing the triangle, but that is why it can flex, grow, and vanish throughout the course of negotiation.":"Es gibt einen vertrauten Verhandlungsbegriff, der Verhandlungsergebnisse direkt als Gewinn oder Verlust darstellt. Diese Idee ignoriert jedoch häufig den Bereich potenzieller Einigung, der durch Handel und Optimierung erreicht wird. Um einen solchen Raum zu konzipieren, müssen die Verhandlungsführer ein <em ljsid-1=\"\">Geschäftsdreieck</em> konstruieren, in dem die drei Grenzen ihre Basislinien, die Basislinien ihrer Gegenpartei und alle äußeren Randbedingungen darstellen. Anstatt auf einer geraden Linie hin und her zu arbeiten, bietet ein Deal-Dreieck den Verhandlungsführern aus der Sicht aller einen Bereich akzeptabler Ergebnisse. Die genaue Einschätzung dieser Möglichkeiten ist schwieriger als die Visualisierung des Dreiecks. Deshalb kann es sich im Verlauf der Verhandlungen biegen, wachsen und verschwinden.","#The final constraint consists of real-world factors beyond either party's control. These can range from economic influences, the law, a ticking clock, or company policy and procedures. The important thing to remember is that all three sides of a deal triangle are fuzzy and each side will be trying to gain a clearer picture; however, by thoughtfully and creatively addressing the constraints, the parties can change the size and nature of the resolution space.":"Die letzte Einschränkung besteht aus realen Faktoren, die sich der Kontrolle beider Parteien entziehen. Diese können von wirtschaftlichen Einflüssen, dem Gesetz, einer tickenden Uhr oder Unternehmensrichtlinien und -verfahren reichen. Wichtig ist, dass alle drei Seiten eines Deal-Dreiecks verschwommen sind und jede Seite versucht, ein klareres Bild zu erhalten. Indem die Parteien die Einschränkungen sorgfältig und kreativ angehen, können sie jedoch die Größe und die Art des Auflösungsbereichs ändern.","#Do I hedge or go all in?":"Muss ich mich absichern oder alles geben?","#Likewise, timing is an important aspect of the negotiating landscape, and whether or not time is on a person's side depends on the stability of his or her BATNA. Prolonging a negotiation only makes sense for people if there is solid reason to believe that they will be in a better position tomorrow than they are in today. However, it only takes one stubborn side to create a stalemate, and if negotiators are committed to outlasting their counterparties, the costs of doing so can become massive. Wheeler concludes that it is time to negotiate when people can learn more by being at the table than by being absorbed in their private preparations.":"Ebenso ist das Timing ein wichtiger Aspekt der Verhandlungslandschaft, und ob die Zeit auf der Seite einer Person steht oder nicht, hängt von der Stabilität ihrer BATNA ab. Eine Verhandlungsverlängerung ist für die Menschen nur dann sinnvoll, wenn Grund zu der Annahme besteht, dass sie morgen in einer besseren Position sind als heute. Es braucht jedoch nur eine hartnäckige Seite, um eine Pattsituation zu schaffen, und wenn sich die Verhandlungsführer dazu verpflichten, ihre Gegenparteien zu überleben, können die Kosten dafür massiv werden. Wheeler kommt zu dem Schluss, dass es an der Zeit ist zu verhandeln, wenn die Menschen am Tisch mehr lernen können, als sich auf ihre privaten Vorbereitungen einzulassen.","#Is now the time?":"Ist jetzt die zeit","#Successful negotiators draft their strategies with three key aspects of the bargaining landscape in mind, regardless of whether or not their experience suggests a certain path. First, they take stock of their own needs, priorities, and trade-offs, as well as their fallback options if necessary. Secondly, they estimate their counterparts' circumstances in an attempt to gauge what might prove to be acceptable. Lastly, they determine the factors that they do not know at the outset so that they can be alert for surprises as the process plays out. When mapping such a robust plan, negotiators can ask themselves three questions to help prepare their strategies:":"Erfolgreiche Verhandlungsführer entwerfen ihre Strategien unter Berücksichtigung von drei Hauptaspekten der Verhandlungslandschaft, unabhängig davon, ob ihre Erfahrung einen bestimmten Weg vorschlägt oder nicht. Zunächst ziehen sie eine Bestandsaufnahme ihrer eigenen Bedürfnisse, Prioritäten und Kompromisse sowie gegebenenfalls ihrer Fallback-Optionen. Zweitens schätzen sie die Umstände ihrer Kollegen ein, um festzustellen, was sich als akzeptabel erweisen könnte. Zuletzt bestimmen sie die Faktoren, die sie zu Beginn nicht kennen, damit sie während des Vorgangs auf Überraschungen aufmerksam werden können. Bei der Erstellung eines soliden Plans können sich die Verhandlungsführer drei Fragen stellen, um ihre Strategien vorzubereiten:","#Negotiation is inherently uncertain, and it is hard to know how much room there is to negotiate or if there is any room at all. Individuals must weigh what they have to gain from negotiating against the downside of what can be lost. People's risk appetites, however, ultimately depend on their temperaments, resources, and alternatives. The bottom line is that it is time to stop negotiating when the risks of pressing further outweigh the marginal gains.":"Verhandlungen sind von Natur aus ungewiss und es ist schwer zu wissen, wie viel Raum für Verhandlungen zur Verfügung steht oder ob überhaupt Raum vorhanden ist. Der Einzelne muss abwägen, was er durch Verhandlungen zu gewinnen hat, und die Nachteile dessen, was verloren gehen kann. Die Risikobereitschaft der Menschen hängt jedoch letztendlich von ihren Temperamenten, Ressourcen und Alternativen ab. Unter dem Strich ist es an der Zeit, die Verhandlungen zu beenden, wenn die Risiken eines weiteren Drucks die marginalen Gewinne überwiegen.","#Should I negotiate?":"Soll ich verhandeln","#A MAP OF THE PYRENEES":"Eine Karte der Pyrenäen","#Unfortunately for negotiation theorists, the real world negotiation process involves a number of unpredictable variables. No matter how much individuals want to script the process, the truth is that whoever sits across the bargaining table may be just as smart, determined, and imperfect as they are. Therefore, master negotiators realize that instead of rigid plans, effective negotiating calls for rapid cycles of learning, adapting, and influencing. Wheeler is careful to point out, however, that this should be an active and deliberate cycle as opposed to one that occurs by happenstance.":"Leider beinhaltet der reale Verhandlungsprozess für Verhandlungstheoretiker eine Reihe unvorhersehbarer Variablen. Unabhängig davon, wie viele Personen den Prozess ausführen möchten, ist die Wahrheit, dass jeder, der am Verhandlungstisch sitzt, genauso schlau, entschlossen und unvollkommen sein kann, wie er ist. Aus diesem Grund erkennen Verhandlungsführer, dass effektive Verhandlungen anstelle starrer Pläne schnelle Lern-, Anpassungs- und Beeinflussungszyklen erfordern. Wheeler weist jedoch darauf hin, dass dies ein aktiver und bewusster Zyklus sein sollte, im Gegensatz zu einem zufälligen.","#In their book <em ljsid-1=\"\">Getting to Yes</em>, Wheeler's colleagues Roger Fisher, Bill Ury, and Bruce Patton present an interest-based approach referred to as \"win-win negotiating.\" One of the key mantras, \"focus on interests, not positions,\" may sound nice when compared to traditional hardball tactics, but real world negotiators often do not know their own interests until they are truly involved in the process. Secondly, a <em ljsid-3=\"\">BATNA</em>, also known as the \"best alternative to a negotiated agreement\" or walkaway option, is conceptually sound but messy in practice. For instance, subscribers to this method would accept any offer slightly better than their walkaway options rather than persisting and securing a bigger piece of the proverbial pie with a little creativity.":"In ihrem Buch <em ljsid-1=\"\">Getting to Yes präsentieren</em> Wheelers Kollegen Roger Fisher, Bill Ury und Bruce Patton einen interessenbezogenen Ansatz, der als \"Win-Win-Verhandlung\" bezeichnet wird. Eines der wichtigsten Mantras, \"Fokus auf Interessen, nicht Positionen\", mag im Vergleich zu traditionellen Hardball-Taktiken gut klingen, aber echte Verhandlungsführer kennen ihre eigenen Interessen oft erst, wenn sie wirklich in den Prozess involviert sind. Zweitens ist eine <em ljsid-3=\"\">BATNA</em> , die auch als die \"beste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung\" oder als Option für die Ausreise bezeichnet wird, in der Praxis konzeptionell solide, aber chaotisch. Beispielsweise würden Abonnenten dieser Methode Angebote akzeptieren, die etwas besser sind als ihre Optionen für den Rundgang, anstatt ein größeres Stück des sprichwörtlichen Kuchens mit ein wenig Kreativität beizubehalten und abzusichern.","#According to Harvard Business Professor Michael Wheeler, the two approaches to negotiation that have prevailed over the years -- the \"win-win\" method and the hard-bargaining style -- are one-size-fits-all strategies that do not match real world realities. In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Negotiation</strong>, Wheeler presents a dynamic alternative that illustrates how master negotiators make managing uncertainty, and thriving on it, the cornerstone of their strategies. Furthermore, effective negotiators see the process as an exploration that requires agility, ongoing learning, and adapting rather than one that is constrained by rigid plans. By remaining flexible, open, and creative, these negotiators are able to reach even the most difficult of agreements.":"Laut Harvard Business Professor Michael Wheeler sind die beiden über die Jahre vorherrschenden Verhandlungsansätze - die \"Win-Win\" -Methode und der harte Verhandlungsstil - One-Size-Fits-All-Strategien, die nicht mit der Realität übereinstimmen Realitäten der Welt. In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Negotiation</strong> stellt Wheeler eine dynamische Alternative vor, die veranschaulicht, wie Verhandlungsführer das Managen von Unsicherheiten und deren Erfolg zum Eckpfeiler ihrer Strategien machen. Darüber hinaus sehen effektive Verhandlungsführer den Prozess als eine Erkundung, die Beweglichkeit, kontinuierliches Lernen und Anpassung erfordert, anstatt eine, die durch strenge Pläne eingeschränkt wird. Indem diese Verhandlungsführer flexibel, offen und kreativ bleiben, können sie selbst schwierigste Vereinbarungen treffen.","#Embracing Chaos":"Chaos umarmen","#Part One: A Sense of Direction":"Teil eins: Ein Gefühl der Richtung","#Award-winning Harvard Business School Professor <strong ljsid-1=\"\">Michael Wheeler</strong> has taught negotiation to thousands of MBA students, executives, managers, and public officials from companies and organizations around the world. Wheeler is editor of the <em ljsid-3=\"\">Negotiation Journal</em>, published by the Program on Negotiation at Harvard Law School, and co-chairs the board of the nonprofit Consensus Building Institute. He lives in historic Gloucester, Massachusetts, his hometown.":"Der preisgekrönte Professor der Harvard Business School, <strong ljsid-1=\"\">Michael Wheeler,</strong> hat Tausenden von MBA-Studenten, Führungskräften, Managern und Beamten aus Unternehmen und Organisationen auf der ganzen Welt das Verhandeln beigebracht. Wheeler ist Herausgeber des <em ljsid-3=\"\">Negotiation Journal</em> , das vom Program on Negotiation der Harvard Law School herausgegeben wird, und Vorsitzender des Board des gemeinnützigen Consensus Building Institute. Er lebt im historischen Gloucester, Massachusetts, seiner Heimatstadt.","#By Don Hutson and George Lucas":"Von Don Hutson und George Lucas","#Simple Steps to Reach Better Agreements":"Einfache Schritte zu besseren Vereinbarungen","#*In every negotiation there comes a time when a crucial step can help or hurt an individual's cause. By learning to recognize what can and cannot be accomplished at any given moment and learning to shift power imbalances with an eye toward the end game, a person can excel in these critical moments.":"* In jeder Verhandlung kommt eine Zeit, in der ein entscheidender Schritt der Sache eines Einzelnen helfen oder schaden kann. Indem man lernt, zu erkennen, was in einem bestimmten Moment erreicht werden kann und was nicht, und lernt, Machtungleichgewichte mit Blick auf das Endspiel zu verschieben, kann sich eine Person in diesen kritischen Momenten auszeichnen.","#*Effective negotiators always keep their eyes out for exit options and less desirable solutions that may be better than none. In deal making and dispute resolution, discretion is sometimes superior to valor.":"* Effektive Verhandlungsführer halten immer Ausschau nach Ausstiegsmöglichkeiten und weniger wünschenswerten Lösungen, die besser als keine sein können. Bei der Beilegung von Geschäften und Streitigkeiten ist die Diskretion manchmal der Tapferkeit überlegen.","#*Much of the pressure that people feel in negotiation is self-imposed, whether it is a self-defeating attitude or letting their emotions overreact to perceived slights or setbacks.":"* Ein Großteil des Drucks, den die Menschen bei Verhandlungen verspüren, ist selbst auferlegt, sei es eine selbstzerstörerische Haltung oder das Überreagieren ihrer Emotionen auf wahrgenommene Kleinigkeiten oder Rückschläge.","#*Negotiation is a two-way street and although preparation is important, one cannot script the process. Instead of following rigid plans, the most effective negotiators understand that negotiation demands rapid cycles of learning, adapting, and influencing.":"* Verhandlungen sind eine Einbahnstraße, und obwohl die Vorbereitung wichtig ist, kann man den Prozess nicht skripten. Anstatt strengen Plänen zu folgen, verstehen die effektivsten Verhandlungsführer, dass Verhandlungen schnelle Zyklen des Lernens, Anpassens und Beeinflussens erfordern.","#*Negotiators need a realistic sense of three key features of the landscape: a clearheaded view of where they think they are at present, an estimate of their counterpart's circumstances in order to gauge what might prove to be acceptable, and a realization of the factors they do not yet know so they can be alert for surprises.":"* Verhandlungsführer benötigen ein realistisches Gespür für drei Hauptmerkmale der Landschaft: eine klare Vorstellung davon, wo sie sich gegenwärtig befinden, eine Schätzung der Umstände ihres Gegenübers, um abzuschätzen, was sich als akzeptabel erweisen könnte, und eine Erkenntnis der von ihnen ausgehenden Faktoren Weiß noch nicht, damit sie auf Überraschungen gefasst sind.","#*Negotiation is like jazz improvisation -- the process of learning, adapting, and influencing takes place moment to moment in listening and responding.":"* Verhandeln ist wie Jazzimprovisation - der Prozess des Lernens, Anpassens und Beeinflussens erfolgt von Moment zu Moment, indem man zuhört und reagiert.","#*The most successful negotiators use opening moments to engage their counterparts, frame the issues at hand, and establish the tone and pace at which the process will unfold.":"* Die erfolgreichsten Verhandlungsführer nutzen die Eröffnungsmomente, um ihre Kollegen einzubeziehen, die anstehenden Fragen zu klären und den Ton und das Tempo festzulegen, mit dem sich der Prozess entfalten wird.","#*The familiar win-lose bargaining notion ignores the exploration and discovery that takes place in everyday transactions. By considering different paths to reach a deal, the more nimble and creative people can remain in the thick of negotiation.":"* Der bekannte Begriff des Win-Lose-Verhandelns ignoriert die Erforschung und Entdeckung, die bei alltäglichen Transaktionen stattfindet. Durch die Berücksichtigung verschiedener Wege, um einen Deal zu erzielen, können die wendigeren und kreativeren Leute im Zentrum der Verhandlungen bleiben.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Negotiation</strong>, Michael Wheeler develops a new and practical slant on the bargaining process aimed at challenging novice and experienced negotiators alike to rethink traditional habits and assumptions. Complete with key concepts, notes, and an index, the book provides ample resources to help support readers' understanding of Wheeler's concepts. The book is best read from cover to cover.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Art of Negotiation</strong> entwickelt Michael Wheeler eine neue und praktische Sichtweise des Verhandlungsprozesses, die darauf abzielt, Anfänger und erfahrene Verhandlungsführer gleichermaßen zum Überdenken traditioneller Gewohnheiten und Annahmen zu bewegen. Das Buch enthält wichtige Konzepte, Notizen und einen Index sowie zahlreiche Ressourcen, um das Verständnis der Leser für die Konzepte von Wheeler zu verbessern. Das Buch wird am besten von vorne bis hinten gelesen.","#*Negotiations are a constantly evolving process, and in order for individuals to have successful dynamic interactions, they must cycle through a loop of observing, orienting, deciding, and acting.":"* Verhandlungen sind ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess, und um erfolgreiche dynamische Interaktionen zu erzielen, müssen Einzelpersonen eine Schleife aus Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln durchlaufen.","#The message here is quite simple: every time negotiators sit down to the table, they must decide what they owe the other parties (if anything) in regards to fairness, candor, and the negotiation tactics they employ. Individuals must recognize that their counterparts may have different expectations and principles than their own, but they can still try to encourage ethical behavior. It is also extremely important to be realistic, but to guard against rationalizing questionable conduct just because negotiators suspect their counterparts may not be behaving ethically. In the end, individuals' characters are defined by their actions.":"Die Botschaft hier ist ganz einfach: Jedes Mal, wenn sich die Verhandlungsführer an den Tisch setzen, müssen sie entscheiden, was sie den anderen Parteien (wenn überhaupt) in Bezug auf Fairness, Offenheit und Verhandlungstaktik schulden. Einzelpersonen müssen erkennen, dass ihre Kollegen möglicherweise andere Erwartungen und Prinzipien haben als sie selbst, aber sie können trotzdem versuchen, ethisches Verhalten zu fördern. Es ist auch äußerst wichtig, realistisch zu sein, sich aber davor zu hüten, fragwürdiges Verhalten zu rationalisieren, nur weil die Verhandlungsführer vermuten, dass ihre Kollegen sich möglicherweise nicht ethisch verhalten. Am Ende werden die Charaktere der Individuen durch ihre Handlungen definiert.","#FAIR ENOUGH":"MEINETWEGEN","#Knowing when and how to say \"yes,\" or how to get a \"yes\" from the other side, is vital to negotiation success. However, because of the fuzzy nature of the bargaining process, this can often become a gray area. Usually the only way to know for sure how far an individual can go without exploding a deal is to go a little farther than that, which obviously is self-defeating. Yet, by weighing alternatives that help illustrate marginal gains versus what negotiators stand to lose, individuals can more accurately realize when pushing the process further is not in their best interest.":"Zu wissen, wann und wie man \"Ja\" sagt oder wie man von der anderen Seite ein \"Ja\" bekommt, ist entscheidend für den Verhandlungserfolg. Aufgrund der Unschärfe des Verhandlungsprozesses kann dies jedoch häufig zu einer Grauzone werden. Normalerweise ist der einzige Weg, um sicher zu wissen, wie weit eine Person gehen kann, ohne einen Deal zu explodieren, ein bisschen weiter zu gehen, was offensichtlich selbstzerstörerisch ist. Indem sie Alternativen abwägen, die dazu beitragen, marginale Gewinne im Vergleich zu den Verlusten der Verhandlungsführer zu veranschaulichen, können Einzelpersonen präziser erkennen, wenn der Prozess weiter vorangetrieben wird, was nicht in ihrem besten Interesse liegt.","#CLOSING":"SCHLIESSEN","#Therefore, master negotiators must perform provisional self-assessments after each process whether or not a deal was reached. They must be careful not to be overconfident about what they discern, and they must realize that accepting uncertainty is better than clinging to, and acting on, mistaken assumptions. Instead, they can modestly review how well they prepared for and managed the negotiation process and if there were any surprises they should have been ready for. This allows the truly successful bargainers to build upon their strengths and shore up any weaknesses, all while remaining humble and accepting the luck factor in negotiation.":"Aus diesem Grund müssen Verhandlungsführer nach jedem Prozess eine vorläufige Selbsteinschätzung durchführen, unabhängig davon, ob eine Einigung erzielt wurde oder nicht. Sie müssen darauf achten, nicht zu selbstsicher zu sein, was sie erkennen, und sie müssen erkennen, dass es besser ist, Unsicherheit zu akzeptieren, als an falschen Annahmen festzuhalten und auf diese zu reagieren. Stattdessen können sie bescheiden überprüfen, wie gut sie sich auf den Verhandlungsprozess vorbereitet und ihn gemanagt haben und ob es Überraschungen gab, auf die sie hätten vorbereitet sein sollen. Auf diese Weise können die wirklich erfolgreichen Verhandler auf ihren Stärken aufbauen und Schwächen ausgleichen, bleiben aber bescheiden und akzeptieren den Glücksfaktor beim Verhandeln.","#Master negotiators enter into these moments with an eye toward how they want the process to finish, and they utilize the openings to engage, frame, and define how they would like to see things go. In order to do this, they must effectively use nuances like making small talk to reduce tensions and build relationships, as well as open body language and correct posture to alleviate stress and build their confidence. Finally, master negotiators use care to avoid small ego battles throughout bargaining because they realize that such small setbacks can amount to losing the war and costing them their ultimate goals.":"Verhandlungsführer treten in diese Momente ein und achten darauf, wie der Prozess abgeschlossen werden soll. Sie nutzen die Öffnungen, um sich zu engagieren, zu definieren und festzulegen, wie sie den Ablauf der Dinge sehen möchten. Dazu müssen sie Nuancen wie Smalltalk effektiv einsetzen, um Spannungen abzubauen und Beziehungen aufzubauen, sowie die Körpersprache öffnen und die Körperhaltung korrigieren, um Stress abzubauen und ihr Selbstvertrauen aufzubauen. Schließlich vermeiden Verhandlungsführer während des gesamten Verhandlungsprozesses mit größter Sorgfalt kleine Ego-Kämpfe, da sie erkennen, dass solche kleinen Rückschläge den Krieg verlieren und sie ihre endgültigen Ziele kosten können.","#Negotiation, by its very nature, presents a \"wicked\" learning environment. Results themselves are an imperfect test of how well individuals have done because they will never know what the other party may have, or have not, done given a different proposal or set of circumstances. Additionally, focusing on only what was obtained versus how well one performed can be a mistake because luck -- both good and bad -- can influence what ultimately happens in the course of a negotiation.":"Das Verhandeln ist von Natur aus eine \"böse\" Lernumgebung. Die Ergebnisse selbst sind ein unvollkommener Test dafür, wie gut die einzelnen Personen abgeschnitten haben, da sie niemals wissen werden, was die andere Partei möglicherweise aufgrund eines anderen Vorschlags oder einer anderen Situation getan hat oder nicht getan hat. Darüber hinaus kann es ein Fehler sein, sich nur auf das zu konzentrieren, was erreicht wurde, und nicht auf das, was gut oder schlecht ist, da das Glück Einfluss darauf haben kann, was letztendlich im Verlauf einer Verhandlung passiert.","#Additionally, successful negotiators anticipate potential last-minute blowups. For instance, the most effective bargainers confirm from the beginning that they are dealing with someone who can make a binding commitment so that they can later avoid possible bait-and-switch tactics. Furthermore, they begin negotiations in the manner in which they wish to conclude them: by focusing on simple gestures and relationships that promote a smoother process.":"Darüber hinaus erwarten erfolgreiche Verhandlungsführer potenzielle Explosionen in letzter Minute. Zum Beispiel bestätigen die effektivsten Schnäppchenjäger von Anfang an, dass sie es mit jemandem zu tun haben, der eine verbindliche Zusage machen kann, um später mögliche Köderwechsel-Taktiken zu vermeiden. Darüber hinaus beginnen sie Verhandlungen so, wie sie sie abschließen möchten: indem sie sich auf einfache Gesten und Beziehungen konzentrieren, die einen reibungsloseren Prozess fördern.","#<em ljsid-1=\"\">1. Engaging</em> is about identity, roles, and relationships; it defines the \"who\" of the process.":"<em ljsid-1=\"\">1. Beim Engagement</em> geht es um Identität, Rollen und Beziehungen. Es definiert das \"Wer\" des Prozesses.","#<em ljsid-1=\"\">2. Framing</em> then defines the \"what\" of negotiation in terms of how the parties view the task and what they are ultimately pursuing.":"<em ljsid-1=\"\">2. Framing</em> definiert dann das \"Was\" der Verhandlung im Hinblick darauf, wie die Parteien die Aufgabe sehen und was sie letztendlich verfolgen.","#Deciding and acting are set up by observing and orienting, but there will still be a level of ambiguity because, in truth, individuals always act before all the facts are in. However, by deciding and acting first, negotiators gain the edge to frame choices for their counterparts as opposed to the other way around. It may also allow individuals to determine the opposite side's positions and intentions, but this only works if the individuals can make sense of what occurs as a result of their actions.":"Entscheidungen und Handlungen werden durch Beobachten und Orientieren getroffen, aber es wird immer noch ein gewisses Maß an Zweideutigkeit geben, da der Einzelne in Wahrheit immer vor allen Tatsachen handelt. Indem er jedoch zuerst entscheidet und handelt, gewinnt der Verhandlungsführer den Vorteil, Entscheidungen zu treffen für ihre Kollegen im Gegensatz zu umgekehrt. Es kann auch Einzelpersonen ermöglichen, die Positionen und Absichten der Gegenseite zu bestimmen, aber dies funktioniert nur, wenn die Einzelpersonen einen Sinn dafür haben, was als Ergebnis ihrer Handlungen geschieht.","#In order to stoke the creative furnace, research suggests that psychological distance will open up the imagination, and rather than individuals fixating on what may block their goals, they can step back and consider ways to bypass such obstacles. By continuing to work their ideas, master negotiators play around with concepts in order to generate more value. If that does not work to create a comprehensive resolution, they break the problem down into smaller parts or think analogically as to how the issue at hand compares and contrasts to situations they have encountered in the past. Furthermore, successful negotiators recognize that the chances of an idea being accepted improve if both parties have a hand in developing it. These are all ways of expanding individual's mental libraries of creative solutions, an important resource on the road to negotiation mastery.":"Um den kreativen Ofen zu befeuern, deuten die Forschungsergebnisse darauf hin, dass psychologische Distanz die Vorstellungskraft anregen wird. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, was ihre Ziele blockieren könnte, können sie einen Schritt zurücktreten und über Möglichkeiten nachdenken, um solche Hindernisse zu umgehen. Indem sie ihre Ideen weiter bearbeiten, spielen Verhandlungsführer mit Konzepten, um mehr Wert zu generieren. Wenn dies nicht zu einer umfassenden Lösung führt, teilen sie das Problem in kleinere Teile auf oder überlegen analog, wie das vorliegende Problem mit Situationen in der Vergangenheit verglichen und kontrastiert wird. Darüber hinaus erkennen erfolgreiche Verhandlungsführer, dass sich die Chancen für die Akzeptanz einer Idee verbessern, wenn beide Parteien an deren Entwicklung mitwirken. All dies sind Möglichkeiten, die mentalen Bibliotheken kreativer Lösungen des Einzelnen zu erweitern, eine wichtige Ressource auf dem Weg zur Verhandlungsbeherrschung.","#Sometimes in negotiation individuals must take a step that could either help or hurt their causes, and oftentimes there is no easy way to backtrack from the decisions they make. These critical moments are unavoidable in the bargaining process. It is vital that effective negotiators recognize what can and cannot be accomplished at any given moment. By being consistent, decisive in the face of risk, and focused on the ultimate objective as opposed to the immediate consequences of a decision, individuals can learn to successfully manage stressful crossroads.":"Manchmal müssen Einzelpersonen in Verhandlungen einen Schritt unternehmen, der entweder ihren Ursachen hilft oder sie verletzt, und oft gibt es keine einfache Möglichkeit, von den von ihnen getroffenen Entscheidungen zurückzutreten. Diese kritischen Momente sind im Verhandlungsprozess unvermeidlich. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass effektive Verhandlungsführer erkennen, was zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden kann und was nicht. Indem der Einzelne konsequent, angesichts des Risikos entschlossen und im Gegensatz zu den unmittelbaren Folgen einer Entscheidung auf das Endziel fokussiert ist, kann er lernen, mit stressigen Kreuzungen erfolgreich umzugehen.","#Master negotiators must find ways to make lemonade from lemons. One way of doing this is creating <em ljsid-1=\"\">mutual welfare</em>, or joint benefits, from trading on different priorities, expectations, time horizons, or attitudes toward risk. Because negotiators will weigh these factors differently, there is often room to create value, bridge gaps, and break impasses.":"Verhandlungsführer müssen Wege finden, aus Zitronen Limonade zu machen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, durch den Handel mit unterschiedlichen Prioritäten, Erwartungen, Zeithorizonten oder Einstellungen zum Risiko <em ljsid-1=\"\">gegenseitiges Wohlergehen</em> oder gemeinsame Vorteile zu schaffen. Da die Verhandlungsführer diese Faktoren unterschiedlich abwägen, besteht häufig die Möglichkeit, Werte zu schaffen, Lücken zu schließen und Sackgassen zu überwinden.","#Another key to confronting tough issues at critical moments is the ability and willingness to say \"no\" without ending the discussion. There are times when a true \"no\" is required, such as when there is a line that an individual simply will not cross, but there are other instances where a strategic or pliable \"no\" is called for in an attempt to set up a negotiator's end game. Such a move is just one example of a turn or power play that successful negotiators utilize in order to shift power imbalances within the course of the bargaining process. Whether correcting, diverting, or interrupting, well-timed moves and turns can redirect the negotiation and create an environment for constructive problem solving.":"Ein weiterer Schlüssel zur Bewältigung schwieriger Probleme in kritischen Momenten ist die Fähigkeit und Bereitschaft, \"Nein\" zu sagen, ohne die Diskussion zu beenden. Es gibt Zeiten, in denen ein echtes \"Nein\" erforderlich ist, z. B. wenn es eine Linie gibt, die ein Individuum einfach nicht überschreitet, aber es gibt andere Fälle, in denen ein strategisches oder geschmeidiges \"Nein\" erforderlich ist, um ein einzurichten Verhandlungsspiel. Ein solcher Schritt ist nur ein Beispiel für eine Wende oder ein Machtspiel, das erfolgreiche Verhandlungsführer nutzen, um Machtungleichgewichte im Verlauf des Verhandlungsprozesses zu verschieben. Durch das Korrigieren, Umleiten oder Unterbrechen von Bewegungen und Wendungen zu einem guten Zeitpunkt können die Verhandlungen umgeleitet und eine Umgebung für konstruktive Problemlösungen geschaffen werden.","#CRITICAL MOMENTS":"KRITISCHE MOMENTE","#<em ljsid-1=\"\">3. Norming</em> is the \"how\" as it relates to the tone and pace of the negotiation process established by the parties.":"<em ljsid-1=\"\">3. Normierung</em> ist das \"Wie\" in Bezug auf den Ton und das Tempo des von den Parteien festgelegten Verhandlungsprozesses.","#OPENINGS":"ERÖFFNUNGEN","#In the early moments of negotiation, three important actions take place:":"In den frühen Momenten der Verhandlung finden drei wichtige Aktionen statt:","#The Lonely Leader":"Der einsame Anführer","#What Your Customers Really Want":"Was Ihre Kunden wirklich wollen","#Get the Boss to Buy In":"Holen Sie sich den Chef zu Buy-In","#Putting the Focus on Coaching":"Den Fokus auf Coaching legen","#Habits As Change Levers":"Gewohnheiten als Änderungshebel","#Timing Is Everything":"Timing ist alles","#Innovation as Usual":"Innovation wie gewohnt","#Setting Goals":"Ziele setzen","#Change Lessons from the CEO":"Ändern Sie die Lektionen vom CEO","#The One Minute Negotiator":"Der One Minute Negotiator","#Focus on Your Strengths":"Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken","#Leading from Strength":"Aus Stärke führen","#But don't just believe my story on this…. go searching and you will find plenty of great stories that will help inspire you to start sharing your own stories to help achieve the results you are wanting for your team, role or organisation.":"Aber glauben Sie nicht nur meine Geschichte dazu ... Wenn Sie auf die Suche gehen, werden Sie viele großartige Geschichten finden, die Sie dazu inspirieren, Ihre eigenen Geschichten zu teilen, um die gewünschten Ergebnisse für Ihr Team, Ihre Rolle oder Ihre Organisation zu erzielen.","#is Chief Executive of NZIM.":"ist Geschäftsführer von NZIM.","#These are two very big lessons that have strongly influenced how I lead and manage within an organisation and how I \"show up as a person\" in my role as a leader. It has also given me invaluable insight into how to cope with adversity both from a professional and personal perspective.":"Dies sind zwei sehr wichtige Lektionen, die einen starken Einfluss darauf haben, wie ich in einer Organisation führe und führe und wie ich in meiner Rolle als Führungskraft \"als Person auftauche\". Es hat mir auch einen unschätzbaren Einblick gegeben, wie ich mit Widrigkeiten sowohl aus beruflicher als auch aus persönlicher Sicht umgehen kann.","#I am not afraid to say that period of my life was one of the biggest and toughest challenges I have ever faced but it taught me two very important life lessons which I have taken into my leadership capability. Firstly, always ask for help, as leaders we can't effectively lead in isolation and collaboration is key to success and secondly, that at times sometimes all you can do is take one step forward -- progressively with the knowledge and tools that you have available at the time with a determined focus on the end goal.":"Ich habe keine Angst zu sagen, dass mein Lebensabschnitt eine der größten und härtesten Herausforderungen war, mit denen ich je konfrontiert war, aber er brachte mir zwei sehr wichtige Lektionen für das Leben bei, die ich in meine Führungsqualitäten aufgenommen habe. Bitten Sie erstens immer um Hilfe, da Führungskräfte, die wir nicht effektiv in Isolation und Zusammenarbeit führen können, der Schlüssel zum Erfolg sind. Zweitens können Sie manchmal nur einen Schritt nach vorne machen - schrittweise mit dem Wissen und den Tools, über die Sie verfügen verfügbar zu der Zeit mit einem entschlossenen Fokus auf das Endziel.","#When I think of the stories that I share, one is particularly poignant and personal for me and I have shared it on occasion with my team and clients when discussing adversity, resilience or coping with change. Five years ago, within a six-month period, I lost my job, my marriage ended and I got bowel cancer. Everything that I valued in my life -- husband, health and career disintegrated in front of my very eyes within a very short period of time.":"Wenn ich an die Geschichten denke, die ich teile, ist eine für mich besonders ergreifend und persönlich, und ich habe sie gelegentlich mit meinem Team und meinen Kunden geteilt, wenn ich über Widrigkeiten, Belastbarkeit oder den Umgang mit Veränderungen diskutiere. Vor fünf Jahren, innerhalb von sechs Monaten, verlor ich meinen Job, meine Ehe endete und ich bekam Darmkrebs. Alles, was ich in meinem Leben schätzte - Ehemann, Gesundheit und Karriere - löste sich innerhalb kürzester Zeit vor meinen Augen auf.","#<strong ljsid-0=\"\">Practice. </strong> It may be a natural talent but that doesn't mean it doesn't require constant practice and development. Look to use stories consciously and deliberately for maximum effect.":"<strong ljsid-0=\"\">Trainieren.</strong> Es mag ein natürliches Talent sein, aber das bedeutet nicht, dass es nicht ständiges Üben und Entwickeln erfordert. Verwenden Sie Geschichten bewusst und bewusst, um eine maximale Wirkung zu erzielen.","#As business leaders, by using effective and compelling stories we gain the benefit of being able to have greater impact, influence people's opinions or connect with them at a deeper level and when we are all faced with increasing pressures, larger demands and constant changes in our workplace -- the ability to tell a good story becomes paramount for our ability to deliver. As Howard Gardner from Harvard University quoted \"Storytelling is the most powerful weapon in a leader's arsenal\".":"Als Wirtschaftsführer profitieren wir durch die Verwendung effektiver und überzeugender Geschichten davon, dass wir eine größere Wirkung erzielen, die Meinungen der Menschen beeinflussen oder auf einer tieferen Ebene mit ihnen in Kontakt treten können, und wenn wir alle zunehmendem Druck, größeren Anforderungen und ständigen Veränderungen in unseren Augen ausgesetzt sind Arbeitsplatz - die Fähigkeit, eine gute Geschichte zu erzählen, ist für unsere Fähigkeit, etwas zu liefern, von größter Bedeutung. Howard Gardner von der Harvard University zitierte \"Storytelling ist die mächtigste Waffe im Arsenal eines Führers\".","#Be surprising.":"Überraschen","#Sometimes the strongest message can be the outcome that you weren't expecting. A slight disruption within a story can make it more interesting and a little jolt never hurt anyone when connecting them with a compelling experience!":"Manchmal ist die stärkste Botschaft das Ergebnis, das Sie nicht erwartet haben. Eine leichte Unterbrechung innerhalb einer Geschichte kann sie interessanter machen und ein kleiner Ruck kann niemanden verletzen, wenn er sie mit einer überzeugenden Erfahrung verbindet!","#Use topics or themes that have relevancy to your audience as this will help them engage with the story or the message you are trying to portray.":"Verwenden Sie Themen oder Themen, die für Ihr Publikum relevant sind, da diese es ihnen erleichtern, sich mit der Geschichte oder der Botschaft, die Sie darstellen möchten, auseinanderzusetzen.","#Be relevant.":"Relevant sein.","#Know what kind of story you want to tell.":"Wissen Sie, welche Art von Geschichte Sie erzählen möchten.","#Reflecting on what has been a wonderful Christmas season, we often relate this particular time of year to sharing stories and tales with the little people in our lives to help drive and build their excitement for all the wonderment of Christmas. I myself will never forget the evenings before Christmas Day that my parents told me stories of Santa, and the magic and wonder of reindeer delivering presents to every boy and girl in the world.":"Wenn wir über eine wunderbare Weihnachtszeit nachdenken, beziehen wir uns oft auf diese besondere Jahreszeit, um Geschichten und Märchen mit den kleinen Menschen in unserem Leben zu teilen, um zu helfen, die Vorfreude auf all die Wunder der Weihnachtszeit zu steigern. Ich selbst werde nie die Abende vor Weihnachten vergessen, an denen meine Eltern mir Geschichten über den Weihnachtsmann erzählten, und die Magie und das Wunder, dass Rentiere jedem Jungen und Mädchen auf der Welt Geschenke überbringen.","#As organisations become increasingly fast paced, frenetic and constant change becomes the norm -- stories can play a pivotal role in keeping people engaged, educated, or inspired. Referencing the feature article with Darrin Grafton from Serko, he quotes \"Leaders need to be really clear communicators who can take people on the journey with them and have a clear vision of where they want the business to go and be able to communicate that story.\"":"Mit zunehmendem Tempo von Organisationen werden rasante und ständige Veränderungen zur Norm - Geschichten können eine entscheidende Rolle dabei spielen, Menschen zu motivieren, zu informieren oder zu inspirieren. Unter Bezugnahme auf den Artikel mit Darrin Grafton von Serko zitiert er: \"Führungskräfte müssen wirklich klare Kommunikatoren sein, die die Menschen auf die Reise mitnehmen können und eine klare Vorstellung davon haben, wohin das Geschäft gehen soll und in der Lage sind, diese Geschichte zu kommunizieren. \"","#Is it a purpose, vision, strategy, values or relationship-building story? By understanding what you are trying to achieve, you can select a story to suit.":"Ist es ein Zweck, eine Vision, eine Strategie, Werte oder eine Geschichte zum Aufbau von Beziehungen? Wenn Sie verstehen, was Sie erreichen möchten, können Sie eine passende Geschichte auswählen.","#Wade Jackson, who specialises in corporate storytelling, says \"Storytelling is a natural way of thinking for us simply because our brain thinks in stories. It likes patterns, not random facts so it looks at everything and sees how to run a narrative thread through it. We are constantly looking for meaning and stories engage us intellectually and emotionally. Neuroscience details that we are rationalising being -- not rational beings. We cannot separate emotion from logic and so all decisions we make have to certain degrees an emotional under current.\"":"Wade Jackson, der auf Corporate Storytelling spezialisiert ist, sagt: \"Storytelling ist für uns eine natürliche Denkweise, einfach weil unser Gehirn in Geschichten denkt. Es mag Muster, nicht zufällige Fakten, also betrachtet es alles und sieht, wie man einen narrativen Faden durchläuft Wir sind ständig auf der Suche nach Sinn und Geschichten, die uns intellektuell und emotional beschäftigen. Neurowissenschaftliche Details, die wir rationalisieren, sind keine rationalen Wesen. Wir können Emotionen nicht von Logik trennen, und daher haben alle Entscheidungen, die wir treffen, bis zu einem gewissen Grad einen emotionalen Hintergrund. \"","#The brain releases dopamine when it experiences an emotionally-charged event making it easier to remember and with greater accuracy. When processing facts, only two areas of the brain are activated (Broca's and Wernicke's) whereas a story will engage greater areas of the brain including the motor cortex, sensory cortex and frontal cortex.":"Das Gehirn setzt Dopamin frei, wenn ein emotional geladenes Ereignis eintritt, das das Erinnern erleichtert und die Genauigkeit erhöht. Bei der Verarbeitung von Fakten werden nur zwei Bereiche des Gehirns aktiviert (Broca und Wernicke), während eine Geschichte größere Bereiche des Gehirns einbezieht, einschließlich des motorischen Kortex, des sensorischen Kortex und des frontalen Kortex.","#International research shows that storytelling has a strong impact on the functioning of the brain. Due to the way neurons connect a story can activate part of the brain that allows the listener to turn the story into their own ideas and experience and therefore making it more personal and relevant to them.":"Internationale Untersuchungen zeigen, dass das Geschichtenerzählen einen starken Einfluss auf die Funktionsweise des Gehirns hat. Durch die Art und Weise, wie Neuronen eine Geschichte verbinden, kann ein Teil des Gehirns aktiviert werden, sodass der Hörer die Geschichte in seine eigenen Ideen und Erfahrungen umwandeln und sie dadurch persönlicher und relevanter für ihn machen kann.","#Wade Jackson saw that \"stories help cut through all the information we're drowning in and get us to remember and therefore act on the important stuff\". His five key tips on how to create a compelling story are:":"Wade Jackson sah, dass \"Geschichten helfen, alle Informationen, in denen wir ertrinken, zu durchschneiden und uns daran zu erinnern, und daher auf das Wichtige einzuwirken\". Seine fünf wichtigsten Tipps zum Erstellen einer überzeugenden Geschichte sind:","#Don't try and fake it. Your whole life is a collection of stories, you probably haven't realised what a powerful tool you already have at your fingertips.":"Versuchen Sie nicht, es zu fälschen. Ihr ganzes Leben ist eine Sammlung von Geschichten, Sie haben wahrscheinlich noch nicht begriffen, welches mächtige Werkzeug Sie bereits zur Hand haben.","#I am sure like me, you have sat through a large number of presentations where the speaker is talking to the slides espousing industry specific terminology, data and trends and then they began to share a personal story of how this relates to them and you can feel the energy and attention shift in the room as people start to become connected to the story.":"Ich bin mir sicher, dass Sie wie ich eine große Anzahl von Präsentationen durchlaufen haben, in denen der Redner mit den Folien über branchenspezifische Begriffe, Daten und Trends spricht. Dann haben sie begonnen, eine persönliche Geschichte darüber zu erzählen, wie dies mit ihnen zusammenhängt und wie Sie sich fühlen können Die Energie und Aufmerksamkeit verlagern sich im Raum, während die Menschen beginnen, sich mit der Geschichte zu verbinden.","#Stories have been used since the beginning of time to share and pass on ideas, knowledge and history. It gives the opportunity for people to learn, share and engage -- not only with our minds but our hearts too.":"Seit jeher werden Geschichten verwendet, um Ideen, Wissen und Geschichte zu teilen und weiterzugeben. Es gibt den Menschen die Möglichkeit zu lernen, zu teilen und sich zu engagieren - nicht nur mit unserem Verstand, sondern auch mit unserem Herzen.","#The Heart of Leadership":"Das Herz der Führung","#Feb 1, 2015":"1. Februar 2015","#Agile":"Agil","#Your Definitive Guide to Successful Negotiating":"Ihr endgültiger Leitfaden für erfolgreiche Verhandlungen","#By Steve Gates":"Von Steve Gates","#Oracles":"Orakel","#The Little Black Book of Innovation":"Das kleine schwarze Buch der Innovation","#Getting Innovation Right":"Innovation richtig machen","#OVERVIEW":"ÜBERBLICK","#20 Minute Manager: Presentations":"20 Minuten Manager: Präsentationen","#CASE STUDIES OF VISUAL ORGANIZATIONS":"FALLSTUDIEN ZU VISUELLEN ORGANISATIONEN","#*Create the visualizations at the beginning of the analysis to prevent preconceived conclusions about the data.":"* Erstellen Sie die Visualisierungen zu Beginn der Analyse, um vorgefasste Rückschlüsse auf die Daten zu vermeiden.","#*Have an objective.":"* Haben Sie ein Ziel.","#*Make them interactive, if possible. Allow users to manipulate the data.":"* Wenn möglich, machen Sie sie interaktiv. Benutzern erlauben, die Daten zu manipulieren.","#*Contemporary dataviz tools are user-friendly enough to be used by every employee.":"* Zeitgemäße Dataviz-Tools sind so benutzerfreundlich, dass sie von jedem Mitarbeiter verwendet werden können.","#To avoid common pitfalls, companies should follow best practices for preparing visualizations:":"Um häufige Fallstricke zu vermeiden, sollten Unternehmen Best Practices für die Erstellung von Visualisierungen befolgen:","#*Make the visualizations independent of scale.":"* Machen Sie die Visualisierungen unabhängig vom Maßstab.","#*Automate the process to efficiently generate visualizations and allow the data to speak for itself.":"* Automatisieren Sie den Prozess, um effizient Visualisierungen zu erstellen und die Daten für sich selbst sprechen zu lassen.","#*Keep it simple and easy to understand; omit unnecessary details.":"* Halten Sie es einfach und leicht zu verstehen; unnötige Details weglassen.","#*Remember that visualizations are not meant to be art. Use animation and other potential distractions with care.":"* Denken Sie daran, dass Visualisierungen keine Kunst sein sollen. Gehen Sie vorsichtig mit Animationen und anderen möglichen Ablenkungen um.","#*Consider all potential viewing platforms and operating systems.":"* Berücksichtigen Sie alle potenziellen Anzeigeplattformen und Betriebssysteme.","#*Try a different approach if users do not find visualizations clear, useful, or easy to comprehend.":"* Versuchen Sie einen anderen Ansatz, wenn Benutzer Visualisierungen nicht klar, nützlich oder leicht zu verstehen finden.","#*Contemporary dataviz tools are easier and cheaper to use than older systems and software.":"* Zeitgemäße Dataviz-Tools sind einfacher und kostengünstiger als ältere Systeme und Software.","#Organizations can reach degrees of accomplishment within levels. Although all these businesses are level four organizations, Simon identifies Amazon, Apple, Facebook, Google, and Twitter as more advanced than Microsoft, Yahoo, Dell, and Oracle. Excluding very small companies, every organization should strive to reach level four.":"Organisationen können Leistungsgrade innerhalb von Ebenen erreichen. Obwohl es sich bei all diesen Unternehmen um Unternehmen der vierten Ebene handelt, identifiziert Simon Amazon, Apple, Facebook, Google und Twitter als fortschrittlicher als Microsoft, Yahoo, Dell und Oracle. Mit Ausnahme sehr kleiner Unternehmen sollte sich jede Organisation bemühen, Stufe vier zu erreichen.","#*The need to visualize data is so important because of its sheer volume.":"* Die Notwendigkeit, Daten zu visualisieren, ist aufgrund ihres reinen Volumens so wichtig.","#Organizations also hope to gain insights from existing information and identify and address emerging trends. Simon divides visual organizations into four levels. Levels one and two use big data, levels three and four use small data, and levels two and four use interactive dataviz. A zero level organization would make no use of data at all, but Simon presumes that no such organizations exist. The potential value of dataviz is based on the organization's level. In time, organizations can progress to the next level, but progression is rarely linear. Instead, organizations often make small, intra-level progressions. A small organization can position itself to reach higher levels with the right systems and intentions.":"Unternehmen hoffen auch, aus vorhandenen Informationen Erkenntnisse zu gewinnen und aufkommende Trends zu erkennen und zu adressieren. Simon unterteilt visuelle Organisationen in vier Ebenen. Die Ebenen eins und zwei verwenden große Datenmengen, die Ebenen drei und vier verwenden kleine Datenmengen und die Ebenen zwei und vier verwenden interaktives Dataviz. Eine Organisation auf Null-Ebene würde überhaupt keine Daten verwenden, aber Simon geht davon aus, dass es keine solchen Organisationen gibt. Der potenzielle Wert von dataviz basiert auf der Ebene der Organisation. Mit der Zeit können Organisationen auf die nächste Ebene aufsteigen, aber der Fortschritt ist selten linear. Stattdessen machen Organisationen häufig kleine, innerhalb der Ebene liegende Fortschritte. Eine kleine Organisation kann sich positionieren, um mit den richtigen Systemen und Absichten höhere Ebenen zu erreichen.","#The starting point for building a visual organization is the data itself. Organizations need to attempt to master internal small data management before trying to understand big data. They need to view data as a business asset instead of viewing data management as a problem or project. Conventional BI and reporting tools usually provide sufficient information for analyzing small data, but visual tools are helpful for analyzing small data as well as big data.":"Der Ausgangspunkt für den Aufbau einer visuellen Organisation sind die Daten selbst. Unternehmen müssen versuchen, die interne Verwaltung kleiner Daten zu beherrschen, bevor sie versuchen, große Datenmengen zu verstehen. Sie müssen Daten als Geschäftsressource anzeigen, anstatt die Datenverwaltung als Problem oder Projekt zu betrachten. Herkömmliche BI- und Berichterstellungstools bieten normalerweise ausreichende Informationen für die Analyse kleiner Daten, visuelle Tools sind jedoch hilfreich für die Analyse kleiner und großer Daten.","#Visual organizations appreciate the value of all types of data, including metadata. Metadata describes other data. It provides information about the content of an item of data, such as the author, formatting information, and publication date. Along with internally generated data, visual organizations use data from government sources, research, and data vendors. They determine what data is practical to collect; the \"garbage in, garbage out\" axiom applies.":"Visuelle Organisationen schätzen den Wert aller Arten von Daten, einschließlich Metadaten. Metadaten beschreiben andere Daten. Es enthält Informationen zum Inhalt eines Datenelements, z. B. den Autor, Formatierungsinformationen und das Veröffentlichungsdatum. Zusammen mit intern generierten Daten verwenden visuelle Organisationen Daten aus staatlichen Quellen, Forschungsergebnissen und Datenanbietern. Sie bestimmen, welche Daten praktisch zu sammeln sind. Es gilt das Axiom \"Müll rein, Müll raus\".","#*Why these things are happening":"* Warum diese Dinge passieren","#Organizations can stagnate at any given level, which usually happens by choice. They can also regress, but Simon believes the companies that have reached level four will stay there because at that point dataviz becomes integral to their cultures and success. High-level organizations must still engage in lower-level functions. Working with big data complements necessary work with small data, such as customer relationship management, product databases, and personnel administration.":"Unternehmen können auf jeder Ebene stagnieren, was normalerweise nach eigenem Ermessen geschieht. Sie können sich auch zurückbilden, aber Simon glaubt, dass die Unternehmen, die Level 4 erreicht haben, dort bleiben werden, da zu diesem Zeitpunkt dataviz ein wesentlicher Bestandteil ihrer Kultur und ihres Erfolgs wird. Hochrangige Organisationen müssen weiterhin Funktionen auf niedrigerer Ebene wahrnehmen. Die Arbeit mit Big Data ergänzt die notwendige Arbeit mit kleinen Daten wie Kundenbeziehungsmanagement, Produktdatenbanken und Personaladministration.","#Visual organizations recognize that:":"Visuelle Organisationen erkennen Folgendes:","#BUILDING THE VISUAL ORGANIZATION":"AUFBAU DER VISUELLEN ORGANISATION","#*What is going to happen":"*Was wird passieren","#*What has happened":"*Was ist passiert","#*What is happening":"*Was ist los","#THE FOUR-LEVEL VISUAL ORGANIZATION FRAMEWORK":"DER VISUELLE ORGANISATIONSRAHMEN AUF VIER EBENEN","#Visual organizations use dataviz tools to help employees understand:":"Visuelle Organisationen verwenden Dataviz-Tools, um Mitarbeitern das Verständnis zu erleichtern:","#The University of Texas (UT) is a pioneer in transparency among higher education institutions. With nine academic campuses, six medical campuses, 216,000 students, and a staff of 89,000, it generates a tremendous amount of data. UT provides comprehensive accountability reports on its websites, including administration and campus performance data. Citizens can download and analyze this data. The objective of sharing is to improve the university's performance. UT has progressively updated its dataviz capabilities. It now uses SAS Visual Analytics, which is accessible on mobile devices. The data is enabling administrators to ask better questions and make better decisions. As a result, the system decreased costs by 15 percent in 2012, yet improved the quality of its services. UT is now serving as a model for other academic institutions.":"Die University of Texas (UT) ist ein Vorreiter bei der Transparenz von Hochschuleinrichtungen. Mit neun akademischen Standorten, sechs medizinischen Standorten, 216.000 Studenten und 89.000 Mitarbeitern werden enorme Datenmengen generiert. UT stellt auf seinen Websites umfassende Berichte zur Rechenschaftspflicht zur Verfügung, einschließlich Daten zur Verwaltung und zur Campusleistung. Die Bürger können diese Daten herunterladen und analysieren. Das Ziel des Teilens ist es, die Leistung der Universität zu verbessern. UT hat seine Dataviz-Funktionen schrittweise aktualisiert. Es verwendet jetzt SAS Visual Analytics, auf das auf Mobilgeräten zugegriffen werden kann. Mithilfe der Daten können Administratoren bessere Fragen stellen und bessere Entscheidungen treffen. Infolgedessen hat das System 2012 die Kosten um 15 Prozent gesenkt und gleichzeitig die Qualität seiner Dienstleistungen verbessert. UT dient nun als Modell für andere akademische Institutionen.","#The path to success requires a certain amount of failure.":"Der Weg zum Erfolg erfordert ein gewisses Maß an Misserfolg.","#Data visualization must be part of an integrated information-management strategy.":"Die Datenvisualisierung muss Teil einer integrierten Informationsmanagementstrategie sein.","#Wedgies, a five-person Web startup, is as successful at data visualization as Netflix. It developed a specialty dataviz application also called Wedgies. The application is used for creating quick polls on social media sites and graphically representing the results. It is funded by user contributions. Overhead is minimal and the software was developed using Google Analytics, D3, and other open-source tools. Wedgies has demonstrated that a company does not need to be huge or spend a fortune to succeed as a visual organization. It is a pioneer in making data discovery possible.":"Wedgies, ein fünfköpfiges Web-Startup, ist bei der Datenvisualisierung genauso erfolgreich wie Netflix. Es wurde eine spezielle Dataviz-Anwendung namens Wedgies entwickelt. Die Anwendung wird verwendet, um schnelle Umfragen auf Social-Media-Websites zu erstellen und die Ergebnisse grafisch darzustellen. Es wird durch Nutzerbeiträge finanziert. Der Aufwand ist minimal und die Software wurde mit Google Analytics, D3 und anderen Open-Source-Tools entwickelt. Wedgies hat gezeigt, dass ein Unternehmen nicht riesig sein oder ein Vermögen ausgeben muss, um als visuelle Organisation erfolgreich zu sein. Es ist ein Vorreiter bei der Ermöglichung der Datenerkennung.","#Netflix's philosophy is that data should be quick and easy for everyone to find, process, and visualize. Through dataviz, the company knows so much about customers that it is able to predict what its customers will watch next with considerable accuracy. It then makes appropriate recommendations.":"Die Philosophie von Netflix ist, dass Daten schnell und einfach von jedem gefunden, verarbeitet und visualisiert werden können. Durch dataviz weiß das Unternehmen so viel über Kunden, dass es sehr genau vorhersagen kann, was seine Kunden als Nächstes sehen werden. Es gibt dann entsprechende Empfehlungen ab.","#The key lessons from Netflix's success as a visual organization are:":"Die wichtigsten Lehren aus dem Erfolg von Netflix als visuelle Organisation sind:","#*Customer interaction with programs":"* Kundeninteraktion mit Programmen","#Harnessing the power of big data takes time.":"Die Kraft von Big Data zu nutzen, braucht Zeit.","#*Where customers watch":"* Wo Kunden zuschauen","#Netflix also buys data from Nielsen and social media sites. In spite of highly publicized missteps, Netflix continues to grow. Its strategies include renting cloud server space from Amazon.com, customizing open-source software, and producing expensive original programming. Netflix continues the cycle by giving back to the open-source community versions of the software it has customized.":"Netflix kauft auch Daten von Nielsen- und Social-Media-Sites. Trotz weit verbreiteter Fehltritte wächst Netflix weiter. Zu seinen Strategien gehört die Anmietung von Cloud-Server-Speicherplatz bei Amazon.com, die Anpassung von Open-Source-Software und die Erstellung teurer Originalprogramme. Netflix setzt den Zyklus fort und gibt die Open-Source-Community-Versionen der angepassten Software zurück.","#Design companies present an opportunity for contracting, rather than creating visualizations in-house. They offer specialized expertise and exceptional presentation skills. For businesses just starting with dataviz, using a design firm can be a reasonable way to experiment with dataviz's capabilities. Visually, Lemonly, and Stamens are among the leading dataviz design firms. They are an expensive option, and poorly suited for an organization with ongoing needs. In a contracting situation, staff does not learn how to use dataviz tools.":"Designfirmen bieten die Möglichkeit, Aufträge zu vergeben, anstatt Visualisierungen im eigenen Haus zu erstellen. Sie bieten spezialisiertes Fachwissen und außergewöhnliche Präsentationsfähigkeiten. Für Unternehmen, die gerade erst mit dataviz beginnen, kann die Verwendung einer Designfirma eine sinnvolle Möglichkeit sein, mit den Funktionen von dataviz zu experimentieren. Visuell gehören Lemonly und Stamens zu den führenden Dataviz-Designfirmen. Sie sind eine teure Option und für ein Unternehmen mit anhaltenden Anforderungen schlecht geeignet. In einer Vertragssituation lernt das Personal nicht, wie man mit Dataviz-Tools umgeht.","#Web-based tools are another option for experimenting, and many are free.":"Webbasierte Tools sind eine weitere Möglichkeit zum Experimentieren. Viele davon sind kostenlos.","#Open source developers":"Open Source Entwickler","#The first case study offered is of Netflix, the streaming video and video rental company. Netflix collects data about every user interaction, including:":"Die erste angebotene Fallstudie handelt von Netflix, dem Anbieter von Streaming-Videos und Videoverleih. Netflix sammelt Daten über jede Benutzerinteraktion, einschließlich:","#Web-based tools":"Webbasierte Tools","#Major vendors include IBM, Oracle, SAS, and others. They continually add capabilities to their programs, and organizations often already own their software. However, these companies are too diversified to be nimble, and will therefore lag in their ability to update and support advanced dataviz capabilities.":"Zu den wichtigsten Anbietern zählen IBM, Oracle, SAS und andere. Sie erweitern ihre Programme ständig um Funktionen, und Unternehmen besitzen häufig bereits ihre Software. Diese Unternehmen sind jedoch zu diversifiziert, um flink zu sein, und werden daher in ihrer Fähigkeit, erweiterte Dataviz-Funktionen zu aktualisieren und zu unterstützen, zurückbleiben.","#*When people watch":"* Wenn Leute zuschauen","#Design companies":"Design-Unternehmen","#*What devices customers use for streaming":"* Welche Geräte verwenden Kunden für das Streaming?","#Many of the specialist developers offer free trials. Open-source software is free not just to try, but also to use. The leading open-source solutions are D3.js, R, and Gephi. D3.js is based on JavaScript. R is sophisticated statistical software with interactive graphics capabilities. Gephi was created by students, but has advanced graphics capabilities on par with Adobe Photoshop. Gephi can be integrated with R, which is a reminder that more than one tool can and should be used. Open source can save money, but support can be haphazard.":"Viele der spezialisierten Entwickler bieten kostenlose Testversionen an. Open-Source-Software kann kostenlos nicht nur ausprobiert, sondern auch verwendet werden. Die führenden Open-Source-Lösungen sind D3.js, R und Gephi. D3.js basiert auf JavaScript. R ist eine hochentwickelte Statistiksoftware mit interaktiven Grafikfunktionen. Gephi wurde von Studenten entwickelt, verfügt jedoch über erweiterte Grafikfunktionen, die mit denen von Adobe Photoshop vergleichbar sind. Gephi kann in R integriert werden. Dies ist eine Erinnerung daran, dass mehrere Tools verwendet werden können und sollten. Open Source kann Geld sparen, aber die Unterstützung kann willkürlich sein.","#With more than 10,000 clients, Tableau is the leader among specialist developers. Its current competitors include QlikTech, TIBCO Spotfire, Birst, ChartBeat, Panopticon, GoodData, Indicee, PivotLink, and Visually. Products from these companies are often cheaper than those from major vendors. However, these companies and their products have some disadvantages. The companies may be acquired by major vendors, as often happens. The products require a learning curve, while employees may already know how to use products from the major vendors. Also, the products are less likely than major-brand software to integrate easily with other products.":"Tableau ist mit mehr als 10.000 Kunden führend unter den spezialisierten Entwicklern. Zu den aktuellen Wettbewerbern zählen QlikTech, TIBCO Spotfire, Birst, ChartBeat, Panopticon, GoodData, Indicee, PivotLink und Visually. Produkte von diesen Unternehmen sind oft billiger als die von großen Anbietern. Diese Unternehmen und ihre Produkte haben jedoch einige Nachteile. Die Unternehmen können, wie so oft, von großen Anbietern übernommen werden. Die Produkte erfordern eine Lernkurve, während die Mitarbeiter möglicherweise bereits wissen, wie Produkte von den wichtigsten Anbietern verwendet werden. Darüber hinaus ist es weniger wahrscheinlich, dass sich die Produkte mit anderen Produkten problemlos integrieren lassen, als dies bei Software großer Marken der Fall ist.","#Specialist developers of proprietary programs":"Spezialisierte Entwickler von proprietären Programmen","#Major vendors":"Wichtige Anbieter","#Obstacles Welcome":"Hindernisse Willkommen","#<strong ljsid-1=\"\">Phil Simon</strong> is a frequent keynote speaker and recognized technology expert. He is the award-winning author of six management books. He consults with organizations on matters related to strategy, data, and technology. His contributions have been featured in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-5=\"\">Inc.</em>, <em ljsid-7=\"\">BusinessWeek</em>, <em ljsid-9=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-11=\"\">The New York Times</em>. He has also been featured on CNN, NBC, and CNBC.":"<strong ljsid-1=\"\">Phil Simon</strong> ist ein häufiger Hauptredner und anerkannter Technologieexperte. Er ist der preisgekrönte Autor von sechs Managementbüchern. Er berät Organisationen in Fragen zu Strategie, Daten und Technologie. Seine Beiträge wurden in der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> , <em ljsid-5=\"\">Inc.</em> , der <em ljsid-7=\"\">BusinessWeek</em> , der <em ljsid-9=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-11=\"\">der New York Times veröffentlicht</em> . Er wurde auch auf CNN, NBC und CNBC vorgestellt.","#*The premise of the visual organization is that employees and organizations have to process and analyze massive amounts of information. They need the best modern data visualization tools for that. Such tools are far more powerful and sophisticated than traditional business intelligence tools.":"* Die visuelle Organisation setzt voraus, dass Mitarbeiter und Organisationen riesige Mengen an Informationen verarbeiten und analysieren müssen. Sie benötigen dafür die besten modernen Datenvisualisierungs-Tools. Solche Tools sind weitaus leistungsfähiger und ausgefeilter als herkömmliche Business Intelligence-Tools.","#*Contemporary data visualization is the practice of representing abstracted data through visual and often interactive means. It is an advancement from basic charts, graphs, and dashboards. The technologies can handle huge quantities of internal and external data and reveal insights that suggest opportunities. The applications are user-friendly enough to be used by most employees, not just data professionals. They are generally cheaper than the hardware and software combinations that were popular in the 1990s.":"* Zeitgemäße Datenvisualisierung ist die Praxis, abstrahierte Daten durch visuelle und oft interaktive Mittel darzustellen. Es ist eine Weiterentwicklung von einfachen Diagrammen, Diagrammen und Dashboards. Die Technologien können große Mengen interner und externer Daten verarbeiten und Erkenntnisse liefern, die Chancen aufzeigen. Die Anwendungen sind benutzerfreundlich genug, um von den meisten Mitarbeitern verwendet zu werden, nicht nur von Datenprofis. Sie sind in der Regel günstiger als die in den 1990er Jahren beliebten Hardware- und Softwarekombinationen.","#*Data visualization is more than a process. In visual organizations, it is part of a data-driven mindset.":"* Datenvisualisierung ist mehr als ein Prozess. In visuellen Organisationen ist es Teil einer datengetriebenen Denkweise.","#<strong ljsid-1=\"\">The Visual Organization</strong> by Phil Simon is for leaders of organizations and data professionals. Each chapter concludes with notes that include Simon's information sources. Chapter two discusses the best commercial and open-source tools available, and an appendix lists and describes supplemental resources. The book includes a variety of two-dimensional data visualizations, including charts, tables, diagrams, and graphs.":"<strong ljsid-1=\"\">Die Visual Organization</strong> von Phil Simon richtet sich an Führungskräfte von Organisationen und Datenexperten. Jedes Kapitel schließt mit Anmerkungen, die Simons Informationsquellen enthalten. In Kapitel 2 werden die besten verfügbaren kommerziellen und Open-Source-Tools erläutert. In einem Anhang werden zusätzliche Ressourcen aufgelistet und beschrieben. Das Buch enthält eine Vielzahl von zweidimensionalen Datenvisualisierungen, einschließlich Diagrammen, Tabellen, Diagrammen und Grafiken.","#*Employees and successful organizations are asking better questions and making better business decisions with contemporary data visualization applications. They have a competitive advantage over organizations that only engage in traditional reporting and data discovery. Employees have a better understand of data, and are able to interpret it better and take actions based on it.":"* Mitarbeiter und erfolgreiche Unternehmen stellen mit modernen Datenvisualisierungsanwendungen bessere Fragen und treffen bessere Geschäftsentscheidungen. Sie haben einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die sich nur mit herkömmlicher Berichterstellung und Datenermittlung befassen. Die Mitarbeiter haben ein besseres Verständnis für Daten und können diese besser interpretieren und darauf aufbauend Maßnahmen ergreifen.","#A battle over data ownership and portability is brewing. The issue of ownership of data posted on certain types of websites has not yet been addressed by the court system. Companies such as Amazon and Facebook have policies regarding ownership of posted comments and photographs, but they could be challenged. Yahoo is trying to catch up with competitors who have been more successful in the past decade, and is at the forefront of the movement to make data portable.":"Ein Kampf um Dateneigentum und Portabilität bahnt sich an. Die Frage des Eigentums an Daten, die auf bestimmten Arten von Websites veröffentlicht wurden, wurde vom Gerichtssystem noch nicht behandelt. Unternehmen wie Amazon und Facebook haben Richtlinien bezüglich des Eigentums an veröffentlichten Kommentaren und Fotos, die jedoch angefochten werden können. Yahoo versucht, Konkurrenten zu erreichen, die in den letzten zehn Jahren erfolgreicher waren, und steht an der Spitze der Bemühungen, Daten portabel zu machen.","#THE FUTURE OF DATAVIZ":"DIE ZUKUNFT VON DATAVIZ","#The Internet of things is another growing trend. Power-generation plants, refrigerators, home security systems, and thermostats are among the things that can already connect to the Internet. Those things can now be remotely controlled.":"Das Internet der Dinge ist ein weiterer wachsender Trend. Stromerzeugungsanlagen, Kühlschränke, Haussicherungssysteme und Thermostate können bereits eine Verbindung zum Internet herstellen. Diese Dinge können jetzt ferngesteuert werden.","#Topological data analysis is the new frontier for dataviz. It enables people to see data represented in three-dimensional images. This technology helps people analyze shapes and the data behind them. It makes seeing relationships among data easier.":"Die topologische Datenanalyse ist die neue Grenze für Dataviz. Sie ermöglicht es den Menschen, Daten in dreidimensionalen Bildern darzustellen. Diese Technologie hilft Menschen dabei, Formen und die dahinter liegenden Daten zu analysieren. Dies erleichtert das Anzeigen von Beziehungen zwischen Daten.","#Simon projects that data will become bigger and more open, which will lead to new products and services. Data is the backbone of several emerging technology trends. Wearable technology is already popular and is expanding from entertainment products to devices that monitor or aid healthcare.":"Simon geht davon aus, dass die Daten größer und offener werden, was zu neuen Produkten und Dienstleistungen führen wird. Daten sind das Rückgrat mehrerer aufkommender Technologietrends. Wearable-Technologie ist bereits weit verbreitet und entwickelt sich von Unterhaltungsprodukten zu Geräten, die das Gesundheitswesen überwachen oder unterstützen.","#*Letting tools stagnate instead of continually updating them":"* Tools stagnieren lassen, anstatt sie ständig zu aktualisieren","#*Trusting a dataviz without question":"* Einem Dataviz ohne Frage vertrauen","#*Use or develop APIs whenever possible. It is generally the best method for extracting data.":"* Verwenden oder entwickeln Sie APIs, wann immer dies möglich ist. Dies ist im Allgemeinen die beste Methode zum Extrahieren von Daten.","#*Trying to determine return on investment for dataviz tools":"* Der Versuch, den Return on Investment für Dataviz-Tools zu ermitteln","#*Understand the limitations of dataviz tools and that data quality is more important than the tool.":"* Verstehen Sie die Einschränkungen von dataviz-Tools und die Tatsache, dass die Datenqualität wichtiger ist als das Tool.","#*Ignoring their audience":"* Ignorieren ihres Publikums","#*Use open-source internal tools whenever security considerations allow.":"* Verwenden Sie interne Open-Source-Tools, sofern dies aus Sicherheitsgründen möglich ist.","#*Companies should also follow these technological strategies and practices:":"* Unternehmen sollten auch diese technologischen Strategien und Praktiken befolgen:","#*Frame the data in a context.":"* Umrahmen Sie die Daten in einem Kontext.","#*Thinking of data visualizations as projects instead of ongoing processes":"Stellen Sie sich Datenvisualisierungen als Projekte statt als laufende Prozesse vor","#*Do not hire a specialist or a department for dataviz. The function should be the purview of most existing employees.":"* Beauftragen Sie keinen Spezialisten oder eine Abteilung mit Dataviz. Die Funktion sollte im Zuständigkeitsbereich der meisten vorhandenen Mitarbeiter liegen.","#As with PowerPoint presentations, data visualizations can be enlightening, mystifying, or can bore an audience to death. Visual organizations avoid these pitfalls:":"Wie bei PowerPoint-Präsentationen können Datenvisualisierungen aufschlussreich und mystifizierend sein oder das Publikum zu Tode langweilen. Visuelle Organisationen vermeiden diese Fallstricke:","#*Limiting the number and types of tools employees can use":"* Beschränkung der Anzahl und Art der Werkzeuge, die Mitarbeiter verwenden können","#*Using undersized graphics":"* Verwenden von untergroßen Grafiken","#*Encourage employee buy-in.":"* Mitarbeiter-Buy-In fördern.","#*Be skeptical of dataviz results. Conclusions are not always correct and data can be misleading. Ask questions.":"* Seien Sie skeptisch gegenüber den Ergebnissen von Dataviz. Schlussfolgerungen sind nicht immer richtig und Daten können irreführend sein. Fragen stellen.","#Best management strategies and practices include:":"Zu den besten Managementstrategien und -praktiken gehören:","#*Use the best tools for the task, especially specific dataviz tools. Continue to look for the latest and best tools.":"* Verwenden Sie die besten Tools für die Aufgabe, insbesondere bestimmte Dataviz-Tools. Suchen Sie weiterhin nach den neuesten und besten Tools.","#*Allow employees to access and explore data except when compelling business or security reasons prevent it.":"* Ermöglichen Sie Mitarbeitern den Zugriff auf und das Durchsuchen von Daten, es sei denn, zwingende geschäftliche oder Sicherheitsgründe verhindern dies.","#*Act quickly when data analysis reveals a direction. Refinement can follow.":"* Handeln Sie schnell, wenn die Datenanalyse eine Richtung erkennen lässt. Verfeinerung kann folgen.","#Chapter 9: The Inhibitors: Mistakes, Myths, and Challenges":"Kapitel 9: Die Inhibitoren: Fehler, Mythen und Herausforderungen","#Chapter 7: WWVOD?":"Kapitel 7: WWVOD?","#Appendix: Supplemental Dataviz Resources":"Anhang: Zusätzliche Dataviz-Ressourcen","#Coda: We're Just Getting Started":"Coda: Wir fangen gerade erst an","#Part IV: Conclusion and the Future of Dataviz":"Teil IV: Fazit und Zukunft von Dataviz","#Chapter 6: The Four-Level Visual Organization Framework":"Kapitel 6: Das vierstufige visuelle Organisationsframework","#Part III: Getting Started: Becoming a Visual Organization":"Teil III: Erste Schritte: Eine visuelle Organisation werden","#Chapter 5: Transparency in Texas":"Kapitel 5: Transparenz in Texas","#Chapter 4: Dataviz in the DNA":"Kapitel 4: Dataviz in der DNA","#Chapter 8: Building the Visual Organization":"Kapitel 8: Aufbau der visuellen Organisation","#Chapter 3: The Quintessential Visual Organization":"Kapitel 3: Die fundamentale visuelle Organisation","#Part II: Introducing the Visual Organization":"Teil II: Einführung in die visuelle Organisation","#Chapter 1: The Ascent of the Visual Organization":"Kapitel 1: Der Aufstieg der visuellen Organisation","#Chapter 2: Transforming Data into Insights: The Tools":"Kapitel 2: Verwandeln von Daten in Einblicke: Die Tools","#Part I: Book Overview and Background":"Teil I: Buchübersicht und Hintergrund","#How to Help This Book":"Wie Sie diesem Buch helfen können","#*Faster access to data.":"* Schnellerer Zugriff auf Daten.","#THE TOOLS":"DIE WERKZEUGE","#Organizations could turn to any of five sources for dataviz software:":"Unternehmen können sich für dataviz-Software an eine von fünf Quellen wenden:","#Software is constantly updated (arguably improved) or replaced with competing projects. This requires employees to learn new software, terminology, and skills. To make good business decisions, they need more capabilities than analytics, key performance indicators (KPIs), queries, and conventional reports can provide. This is why organizations are using dataviz tools.":"Die Software wird ständig aktualisiert (möglicherweise verbessert) oder durch konkurrierende Projekte ersetzt. Dazu müssen die Mitarbeiter neue Software, Terminologie und Fähigkeiten erlernen. Um gute Geschäftsentscheidungen treffen zu können, benötigen sie mehr Funktionen, als Analytics, Key Performance Indicators (KPIs), Abfragen und herkömmliche Berichte bieten können. Aus diesem Grund verwenden Unternehmen Dataviz-Tools.","#TRANSFORMING DATA INTO INSIGHTS:":"TRANSFORMIEREN VON DATEN IN EINBLICKE:","#Many organizations are becoming more transparent; they share information with employees, shareholders, and other stakeholders. They are finding that the benefits of being more open far outweigh the risks. At the same time, people are increasingly comfortable with data and technology. The exemplification of that is the amount of time people spend using devices. Because social media is visually presented and very popular, people expect information at work to be visually presented. Young people constantly generate and share data through their smartphones and other devices, but more mature adults spend many hours doing that, too. Young adults, in particular, are demanding the right to use their own hardware and software in the workplace.":"Viele Organisationen werden transparenter. Sie tauschen Informationen mit Mitarbeitern, Aktionären und anderen Stakeholdern aus. Sie stellen fest, dass die Vorteile einer offeneren Haltung die Risiken bei weitem überwiegen. Gleichzeitig fühlen sich die Menschen zunehmend mit Daten und Technologie wohl. Das Beispiel dafür ist die Zeit, die Menschen mit Geräten verbringen. Da soziale Medien visuell dargestellt und sehr beliebt sind, erwarten die Menschen, dass Informationen bei der Arbeit visuell dargestellt werden. Junge Menschen generieren ständig Daten über ihr Smartphone und andere Geräte und tauschen diese aus, aber auch ältere Erwachsene verbringen viele Stunden damit. Insbesondere junge Erwachsene fordern das Recht, ihre eigene Hard- und Software am Arbeitsplatz einzusetzen.","#The lines between the processes of dataviz, data mining, BI, data discovery, analytics, and enterprise reporting are blurry. Organizations may engage in many processes and use many software tools. eBay, for instance, uses Teradata, Hadoop, SAS, Tableau, Excel, and others. For visual organizations, any traditional or new tool may be valuable when used properly. However, traditional reporting and BI tools are currently inadequate for working with big data.":"Die Grenzen zwischen den Prozessen von Dataviz, Data Mining, BI, Data Discovery, Analytics und Enterprise Reporting sind verschwommen. Unternehmen können sich an vielen Prozessen beteiligen und viele Softwaretools verwenden. eBay verwendet beispielsweise Teradata, Hadoop, SAS, Tableau, Excel und andere. Für visuelle Organisationen kann jedes traditionelle oder neue Tool bei ordnungsgemäßer Verwendung von Nutzen sein. Herkömmliche Berichts- und BI-Tools sind derzeit jedoch nicht für die Arbeit mit Big Data geeignet.","#Database administrators use a method called \"extract, transform, and load\" (ETL) to migrate data through various internal databases and systems. ETL systems are still widely used, but are gradually being replaced by APIs. APIs have several advantages:":"Datenbankadministratoren verwenden eine Methode namens \"Extrahieren, Transformieren und Laden\" (ETL), um Daten durch verschiedene interne Datenbanken und Systeme zu migrieren. ETL-Systeme sind immer noch weit verbreitet, werden jedoch nach und nach durch APIs ersetzt. APIs haben mehrere Vorteile:","#APIs can also be shared externally, which benefits customers and others who interact with a company or its website. Cloud computing makes much of that possible. Companies are switching from in-house computer-based IT to outsourced cloud-based alternatives. They save money and gain reliability in the process. Cloud computing, employee-owned mobile devices, and other technologies are reducing or eliminating the need for hardware. New dataviz tools are replacing traditional BI tools because they are more powerful, can be used by anyone, and present information in more useful ways.":"APIs können auch extern geteilt werden, was Kunden und anderen zugute kommt, die mit einem Unternehmen oder seiner Website interagieren. Cloud Computing macht vieles möglich. Unternehmen wechseln von firmeninterner computergestützter IT zu ausgelagerten cloudbasierten Alternativen. Sie sparen Geld und gewinnen dabei an Zuverlässigkeit. Cloud Computing, mobile Geräte im Besitz von Mitarbeitern und andere Technologien reduzieren oder eliminieren den Bedarf an Hardware. Neue dataviz-Tools ersetzen herkömmliche BI-Tools, da sie leistungsfähiger sind, von jedem verwendet werden können und Informationen auf nützlichere Weise darstellen.","#*Faster identification of issues with data quality.":"* Schnellere Identifizierung von Problemen mit der Datenqualität.","#*Facilitation of collaboration, problem solving, and innovation.":"* Erleichterung der Zusammenarbeit, Problemlösung und Innovation.","#A recent survey found that most business and information technology (IT) leaders believe big data can provide a competitive advantage, yet only a quarter of them have already adopted dataviz. Many organizations spend more time and money collecting data than analyzing it. Simon writes, \"A visual organization is composed of intelligent people who recognize the power of data.\" Visual organizations use powerful, interactive dataviz tools to ask and answer questions.":"Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass die meisten Führungskräfte in den Bereichen Business und Informationstechnologie (IT) der Ansicht sind, dass Big Data einen Wettbewerbsvorteil bieten kann, obwohl nur ein Viertel von ihnen bereits auf dataviz gesetzt hat. Viele Unternehmen investieren mehr Zeit und Geld in das Sammeln von Daten als in deren Analyse. Simon schreibt: \"Eine visuelle Organisation besteht aus intelligenten Menschen, die die Macht der Daten erkennen.\" Visuelle Organisationen verwenden leistungsstarke interaktive Dataviz-Tools, um Fragen zu stellen und zu beantworten.","#*Help people answer their questions to make better decisions.":"* Helfen Sie Menschen, ihre Fragen zu beantworten, um bessere Entscheidungen zu treffen.","#While general-purpose software, such as Microsoft Excel and Access, can create visual representations of data, the process is cumbersome and limiting. Specialized software is more efficient and effective. Application programming interfaces (APIs) help enable that. APIs are publicly available entrances to software or websites that enable third-party software to interact with them. Companies such as Tableau Software and Vizify make visualization software that interacts with the APIs provided by social media websites. Vizify software can collect and provide a tremendous amount of synthesized information about individuals who are active in a variety of social media and have public profiles.":"Während Allzweck-Software wie Microsoft Excel und Access visuelle Darstellungen von Daten erstellen kann, ist der Prozess umständlich und einschränkend. Spezialisierte Software ist effizienter und effektiver. Anwendungsprogrammierschnittstellen (Application Programming Interfaces, APIs) ermöglichen dies. APIs sind öffentlich zugängliche Zugänge zu Software oder Websites, über die Software von Drittanbietern mit ihnen interagieren kann. Unternehmen wie Tableau Software und Vizify stellen Visualisierungssoftware her, die mit den APIs interagiert, die von Social Media-Websites bereitgestellt werden. Vizify-Software kann eine enorme Menge synthetisierter Informationen über Personen sammeln und bereitstellen, die in einer Vielzahl von sozialen Medien aktiv sind und ein öffentliches Profil haben.","#The availability of open data adds to the massiveness of big data. Open data is available from corporate websites, government data, and open source projects. The Internet is increasingly becoming populated with visual information. Social sites such as Pinterest, Instagram, and Flickr are wildly popular, and online business and media articles and posts almost always include images, including infographics.":"Die Verfügbarkeit offener Daten trägt zur Massivität von Big Data bei. Offene Daten sind auf Unternehmenswebsites, Regierungsdaten und Open Source-Projekten verfügbar. Das Internet wird zunehmend mit visuellen Informationen gefüllt. Soziale Websites wie Pinterest, Instagram und Flickr sind sehr beliebt, und Online-Geschäfts- und Medienartikel und -Postings enthalten fast immer Bilder, einschließlich Infografiken.","#Dataviz goes beyond data mining and analytics. Many experts see it as a powerful form of communication. Others see it as a medium. Simon defines its primary objective as a tool for making better business decisions. It combines the benefits of data mining, business intelligence (BI), analytics, and enterprise reporting to reveal information.":"Dataviz geht über Data Mining und Analytics hinaus. Viele Experten sehen darin eine mächtige Form der Kommunikation. Andere sehen es als Medium. Simon definiert sein primäres Ziel als Werkzeug, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Es kombiniert die Vorteile von Data Mining, Business Intelligence (BI), Analytics und Enterprise Reporting, um Informationen zu enthüllen.","#*Make data easy to see and understand.":"* Machen Sie Daten einfach zu sehen und zu verstehen.","#THE ASCENT OF THE VISUAL ORGANIZATION":"DER AUFSTIEG DER VISUELLEN ORGANISATION","#One of the reasons dataviz has become necessary and popular is the massive growth of the amount of available data in the past 15 years. Now, most professionals work with data. The simple types of graphs and charts people can create in Excel often provide inadequate information. Furthermore, people need to present data on a more constant basis. Businesses that do not present data in visually compelling ways make inadequately informed decisions.":"Einer der Gründe, warum dataviz notwendig und beliebt geworden ist, ist der massive Anstieg der verfügbaren Datenmenge in den letzten 15 Jahren. Heute arbeiten die meisten Profis mit Daten. Die einfachen Arten von Grafiken und Diagrammen, die Menschen in Excel erstellen können, liefern häufig unzureichende Informationen. Darüber hinaus müssen die Daten konstanter dargestellt werden. Unternehmen, die Daten nicht auf ansprechende Weise präsentieren, treffen unzureichend fundierte Entscheidungen.","#Companies and organizations of all sizes are using data visualization. Visual organizations make good decisions based on what people learn from data. For example, a business could learn that its east coast and west coast employees are most inclined to open email messages at different local times. Instead of sending a blast email message to all employees at once, it could send them at the times it knows they are most likely to be read. Those reading preferences could be broken down into smaller geographic segments if the data shows distinctions.":"Unternehmen und Organisationen aller Größen verwenden Datenvisualisierung. Visuelle Organisationen treffen gute Entscheidungen basierend auf dem, was Menschen aus Daten lernen. Beispielsweise kann ein Unternehmen feststellen, dass seine Mitarbeiter an der Ost- und Westküste am ehesten dazu neigen, E-Mail-Nachrichten zu unterschiedlichen Ortszeiten zu öffnen. Anstatt eine E-Mail-Nachricht an alle Mitarbeiter auf einmal zu senden, kann sie auch zu dem Zeitpunkt gesendet werden, an dem sie wissen, dass sie am wahrscheinlichsten gelesen werden. Diese Lesepräferenzen könnten in kleinere geografische Segmente unterteilt werden, wenn die Daten Unterschiede aufweisen.","#Visualizations are not always effective, but at their best they enable people to view and comprehend massive amounts of data without time-consuming analysis. They can reveal causes of problems and suggest solutions. An interactive data visualization is often more effective than a comprehensive report, and quicker to comprehend. Studies show that many people learn more effectively through visual processing than other means.":"Visualisierungen sind nicht immer effektiv, ermöglichen es jedoch im besten Fall, große Datenmengen ohne zeitaufwändige Analyse anzuzeigen und zu erfassen. Sie können Ursachen für Probleme aufdecken und Lösungen vorschlagen. Eine interaktive Datenvisualisierung ist häufig effektiver als ein umfassender Bericht und lässt sich schneller nachvollziehen. Studien zeigen, dass viele Menschen durch visuelle Verarbeitung effektiver lernen als mit anderen Mitteln.","#*Transform the way people use data to solve problems.":"* Verändern Sie die Art und Weise, wie Menschen Daten zur Lösung von Problemen verwenden.","#Data visualization (\"dataviz\" in brief) refers to representing data in a visual way that may be in a schematic or interactive form. Current data visualization technologies can incorporate \"big data,\" which is a neologism meaning a massive volume of rapidly changing structured and unstructured data that is difficult to process with mainstream software.":"Datenvisualisierung (kurz \"dataviz\") bezeichnet die visuelle Darstellung von Daten in schematischer oder interaktiver Form. Aktuelle Datenvisualisierungstechnologien können \"Big Data\" enthalten. Dies ist ein Neologismus, der eine große Menge sich schnell ändernder strukturierter und unstrukturierter Daten bedeutet, die mit gängiger Software nur schwer zu verarbeiten sind.","#Simon tells the story of Tableau Software's successful initial public offering (IPO). The company's initial and ongoing success may be the harbinger of the visual organization era. While some of the biggest software companies make data visualization possible, data visualization is Tableau's exclusive business. Tableau Software's objectives are to:":"Simon erzählt die Geschichte des erfolgreichen Börsengangs von Tableau Software. Der anfängliche und anhaltende Erfolg des Unternehmens könnte der Vorbote der Ära der visuellen Organisation sein. Während einige der größten Softwareunternehmen die Datenvisualisierung ermöglichen, ist die Datenvisualisierung das exklusive Geschäft von Tableau. Tableau Software verfolgt folgende Ziele:","#BOOK OVERVIEW AND BACKGROUND":"BUCHÜBERSICHT UND HINTERGRUND","#In <strong ljsid-1=\"\">The Visual Organization</strong>, Phil Simon asserts that traditional business intelligence tools are inadequate for managing and understanding big data. Major entertainment technology companies have solved that problem by becoming <em ljsid-3=\"\">visual organizations</em>. They use modern data visualization tools to make sense of big data. Visual organizations use big data to ask better questions and make better business decisions. Recognition of the value of data visualization is part of their corporate cultures. The best data visualization tools are simple enough to be used by all professional employees. They can visually represent data in easy-to-understand, often interactive ways to facilitate data exploration and new insights.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Visual Organization</strong> behauptet Phil Simon, dass herkömmliche Business Intelligence-Tools für die Verwaltung und das Verständnis von Big Data unzureichend sind. Große Unternehmen der Unterhaltungsbranche haben dieses Problem gelöst, indem sie zu <em ljsid-3=\"\">visuellen Organisationen wurden</em> . Sie verwenden moderne Datenvisualisierungstools, um Big Data zu verstehen. Visuelle Organisationen verwenden Big Data, um bessere Fragen zu stellen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Das Erkennen des Werts der Datenvisualisierung ist Teil ihrer Unternehmenskultur. Die besten Tools zur Datenvisualisierung sind so einfach, dass sie von allen professionellen Mitarbeitern verwendet werden können. Sie können Daten auf leicht verständliche, oft interaktive Weise visuell darstellen, um die Datenexploration und neue Erkenntnisse zu ermöglichen.","#And Away We Go":"Und weg gehen wir","#The Art of Negotiation":"Die Kunst des Verhandelns","#The New Rules of Lead Generation":"Die neuen Regeln zur Leadgenerierung","#The Truth About Leadership":"Die Wahrheit über Führung","#HBR's 10 Must Reads On Leadership":"HBR 10 Must Reads auf Führung","#Harder Than I Thought":"Härter als ich dachte","#Elevate":"Erheben","#The Future of Boards":"Die Zukunft der Boards","#What Works":"Was funktioniert","#is the Executive VP/COO of Sotelo & Associates, LLC. He is a leadership consultant, master trainer, and executive coach with two decades of senior leadership experience in American higher education. Email jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit":"ist der Executive VP / COO von Sotelo & Associates, LLC. Er ist ein Führungsberater, Meistertrainer und Executive Coach mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in Führungspositionen in der amerikanischen Hochschulbildung. E-Mail: jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit","#Practice what the great leaders practice to produce the teams they need to succeed, and you'll soon have one of the best teams you have ever had the honor to lead.":"Üben Sie, was die großartigen Führungskräfte üben, um die Teams hervorzubringen, die sie zum Erfolg benötigen, und schon bald haben Sie eines der besten Teams, das Sie jemals führen durften.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Talk About Good Followership. </strong> Put the subject on the table, discuss it around the water cooler, and chat about it during your mid-morning walk. Seek to understand firstly how your teammates define good followership, and share your own insights and hopes on the subject. Discuss it formally and informally, singularly and in a group setting, but integrate the topic into discussions with your team on a regular basis. Seek to understand, and learn their opinions and insights on the matter. Listening is imperative, so ask solidly curious and sincere questions and wait for the insights to emerge.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Über gute Gefolgschaft sprechen.</strong> Stellen Sie das Thema auf den Tisch, besprechen Sie es am Wasserkühler und unterhalten Sie sich während Ihres morgendlichen Spaziergangs darüber. Versuchen Sie zunächst zu verstehen, wie Ihre Teamkollegen eine gute Anhängerschaft definieren, und teilen Sie Ihre eigenen Einsichten und Hoffnungen zu diesem Thema. Diskutieren Sie formell und informell, einzeln und in einer Gruppe, aber binden Sie das Thema regelmäßig in Diskussionen mit Ihrem Team ein. Versuchen Sie, ihre Meinungen und Einsichten in dieser Angelegenheit zu verstehen und zu erfahren. Zuhören ist unabdingbar, stellen Sie also neugierige und aufrichtige Fragen und warten Sie, bis die Einsichten zutage treten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Train for Good Followership. </strong> If your discussions raise issues of team-experienced failures in followership, concerns, or desires for strengthening particular attributes of good followership, provide the training ASAP. Show your commitment to helping the team practice good followership by supplying the training necessary to make it happen. If listening is a problem identified by the team, provide books, materials, speakers, and agenda topics on \"active listening\". Train and practice until the topic is mastered and the team feels they've accomplished something together related to good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Trainiere für gute Gefolgschaft.</strong> Wenn Ihre Diskussionen Probleme mit teamerfahrenen Fehlern bei der Zugehörigkeit, Bedenken oder Wünschen zur Stärkung bestimmter Attribute einer guten Zugehörigkeit aufwerfen, bieten Sie das Training so schnell wie möglich an. Zeigen Sie Ihr Engagement, um dem Team zu helfen, eine gute Gefolgschaft zu üben, indem Sie die erforderlichen Schulungen anbieten, um dies zu erreichen. Wenn das Zuhören ein Problem ist, das vom Team festgestellt wurde, stellen Sie Bücher, Materialien, Redner und Agenda-Themen zum Thema \"Aktives Zuhören\" bereit. Trainiere und übe, bis das Thema gemeistert ist und das Team das Gefühl hat, gemeinsam etwas erreicht zu haben, was mit einer guten Gefolgschaft zusammenhängt.","#Mediocre leaders complain of a lack of good followership. They cite poor hiring decisions, a lack of good policy and process, poor education, and the inability to offer competitive salaries for the \"really good people out there\". Nothing could be further from the truth.":"Mittelmäßige Führer beklagen einen Mangel an guten Anhängern. Sie zitieren schlechte Einstellungsentscheidungen, einen Mangel an guter Politik und Prozessen, schlechte Ausbildung und die Unfähigkeit, wettbewerbsfähige Gehälter für die \"wirklich guten Leute da draußen\" anzubieten. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt.","#Here they are:":"Hier sind sie:","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Practice Good Followership. </strong> Set the example. When they see or hear you interact with or speak about your peers and superiors, let them see and hear the kind of followership you wish to see in them. Practice the kind of followership you as a team have agreed to practice. Be consistent, sincere, and visibly 100% committed to practicing good followership with your boss.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Übe gute Nachfolge.</strong> Setze das Beispiel. Wenn sie sehen oder hören, dass Sie mit Ihren Kollegen und Vorgesetzten interagieren oder über sie sprechen, lassen Sie sie die Art von Gefolgschaft sehen und hören, die Sie in ihnen sehen möchten. Übe die Art von Gefolgschaft, der du als Team zugestimmt hast, zu üben. Seien Sie konsequent, aufrichtig und sichtlich zu 100% entschlossen, mit Ihrem Chef eine gute Gefolgschaft zu praktizieren.","#A consistent effort on all five fronts will get you well on your way toward having the kind of team you can be proud to have following you.":"Eine konsequente Anstrengung an allen fünf Fronten wird Sie auf dem besten Weg zu einem Team machen, auf das Sie stolz sein können.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Agree On Good Followership. </strong> Themes will rise from the discussions you have with your team. Materials you all agree to read together will provide some ground to work from. Agreements on particular practice will naturally form. Write them down, share them, post them on the conference room wall, append them to the bottom of every agenda, and make them part of the culture of your team. Ask your team members to hold one another -- and you -- accountable to practicing good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Eine gute Gefolgschaft vereinbaren.</strong> Die Themen ergeben sich aus den Diskussionen, die Sie mit Ihrem Team geführt haben. Materialien, von denen Sie alle bereit sind, sie gemeinsam zu lesen, bieten einige Grundlagen für die Arbeit. Vereinbarungen über bestimmte Praktiken werden selbstverständlich getroffen. Schreiben Sie sie auf, teilen Sie sie mit anderen, hängen Sie sie an die Wand des Konferenzraums an, fügen Sie sie am Ende jeder Agenda hinzu und machen Sie sie zu einem Teil der Kultur Ihres Teams. Bitten Sie Ihre Teammitglieder, sich gegenseitig und Sie dafür verantwortlich zu machen, dass Sie gute Gefolgschaft praktizieren.","#The following five methods for producing good followership, if implemented well enough and consistently enough, can generate similarly great followership results for you as a leader. These are not one-time shots, nor will they survive any kind of \"lip service\", but they are neither complex nor difficult to put into practice.":"Die folgenden fünf Methoden zur Erzeugung einer guten Anhängerschaft können, wenn sie gut und konsequent genug implementiert werden, für Sie als Führungskraft ähnlich gute Anhängerschaftsergebnisse erzielen. Dies sind keine einmaligen Schüsse, noch werden sie irgendeine Art von \"Lippenbekenntnis\" überleben, aber sie sind weder komplex noch schwierig in die Praxis umzusetzen.","#WHAT GREAT LEADERS DO":"WAS GROSSE FÜHRER TUN","#You can achieve the same results by following the example great leaders set for producing great teams.":"Sie können die gleichen Ergebnisse erzielen, indem Sie dem Beispiel großer Führungskräfte folgen, die großartige Teams hervorbringen.","#5 Methods for a Strong Followership":"5 Methoden für eine starke Gefolgschaft","#The chief responsibility of strong followership, and the fault behind a failure in strong followership, rests primarily with -- you guessed it -- the one doing the walking.":"Die Hauptverantwortung für eine starke Anhängerschaft und die Schuld an einem Scheitern einer starken Anhängerschaft liegt in erster Linie bei der Person, die - Sie haben es erraten - das Gehen macht.","#Great leaders know how to produce and sustain good followership. They are watchful, responsive, and proactively engaged in maintaining good followership. They are constantly engaging their team, and yet, remarkably so, there is never once a complaint about micromanaging or \"hovering\". Good leaders know how to lead well, and they know how to produce the results necessary for good teams to function well. They have great followers, because they set it in their minds and daily practice to produce good followers. They don't wait for good followers to show up, they produce them with the team they are given.":"Großartige Führungskräfte wissen, wie man eine gute Gefolgschaft hervorbringt und aufrechterhält. Sie sind wachsam, reaktionsschnell und engagieren sich aktiv für die Aufrechterhaltung einer guten Gefolgschaft. Sie engagieren sich ständig in ihrem Team, und dennoch gibt es bemerkenswerterweise nie eine Beschwerde über Mikromanagement oder \"Schweben\". Gute Führungskräfte wissen, wie man gut führt, und sie wissen, wie man die Ergebnisse erzielt, die gute Teams benötigen, um gut zu funktionieren. Sie haben großartige Anhänger, weil sie es sich zur Aufgabe gemacht haben, gute Anhänger hervorzubringen. Sie warten nicht darauf, dass gute Anhänger auftauchen, sie produzieren sie mit dem Team, das ihnen gegeben wird.","#Sound ambitious? Absolutely. Difficult? Not at all.":"Hört sich ehrgeizig an? Absolut. Schwer? Überhaupt nicht.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Reward Good Followership. </strong> When you see it, reward it. Praise it. Acknowledge it. Ask for more of it. Always be on the lookout for good followership and give it the attention and appreciation it deserves. Praise creates a desire for more praise. Attention draws greater intention. Don't identify failures in good followership and critique it; look for successes and hail it as a victory for the entire team.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Gute Gefolgschaft belohnen.</strong> Wenn Sie es sehen, belohnen Sie es. Lobe es. Bestätige es. Bitten Sie um mehr davon. Halten Sie immer Ausschau nach einer guten Gefolgschaft und schenken Sie ihr die Aufmerksamkeit und Wertschätzung, die sie verdient. Lob macht Lust auf mehr Lob. Aufmerksamkeit zieht größere Absichten auf sich. Identifizieren Sie Fehler in einer guten Gefolgschaft nicht und kritisieren Sie sie; Suche nach Erfolgen und begrüße es als Sieg für das gesamte Team.","#Policy, practice, and the competitive nature of industry may all play some very minor role in the quality of a team, but the real reason for a failure to follow is far closer than the policy manual on the shelf or the HR office down the hall.":"Politik, Praxis und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie spielen für die Qualität eines Teams möglicherweise nur eine sehr untergeordnete Rolle. Der wahre Grund für die Nichtbeachtung liegt jedoch weitaus näher als das Richtlinienhandbuch im Regal oder in der Personalabteilung .","#\"If no one is following you, you're just taking a walk\"":"\"Wenn dir niemand folgt, machst du nur einen Spaziergang.\"","#Great Leaders Inspire Great Followership":"Große Führer inspirieren große Gefolgschaft","#Aug 1, 2014":"1. August 2014","#Strategies to Overcome Professional Setback and Define Success on Your Own Terms":"Strategien zur Überwindung des beruflichen Rückschlags und zur Festlegung des Erfolgs zu Ihren eigenen Bedingungen","#HBR Guide to Finance Basics for Managers":"HBR-Leitfaden zu Finanzgrundlagen für Manager","#What Your Boss Really Wants from You":"Was Ihr Chef wirklich von Ihnen will","#The Project Management Tool Kit":"Das Projektmanagement-Tool-Kit","#Financial Intelligence":"Finanzielle Intelligenz","#Getting from College to Career":"Vom College zur Karriere","#Blindspot":"Blinder Fleck","#Bernanke's Test":"Bernanke-Test","#Notify me of replies to this thread":"Benachrichtigen Sie mich über Antworten auf diesen Thread","#Attach File":"Datei anhängen","#Add Comment":"Einen Kommentar hinzufügen","#Choice":"Wahl","#Monitoring Performance to Achieve Excellence":"Überwachen der Leistung, um Spitzenleistungen zu erzielen","#The Visual Organization":"Die visuelle Organisation","#Self-Care":"Selbstversorgung","#for":"zum","#Allow Me to Give You a Bit of Advice…":"Gestatten Sie mir, Sie ein wenig zu beraten ...","#On the other extreme, is the more politically motivated example where people do this in a very calculated and strategic manner.":"Das andere Extrem ist das politisch motiviertere Beispiel, bei dem die Leute dies auf sehr kalkulierte und strategische Weise tun.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1) The Greater Good: </strong> Ask yourself -- \"what is the bigger cause or greater good here?\" As a business leader, this means coming from a bigger picture or higher place of \"advancing the cause\" such as rolling out a vision, making a positive contribution, creating growth and opportunities -- all of which benefit the individuals, team, organisation and or community.":"<strong ljsid-1=\"\">1) The Greater Good:</strong> Fragen Sie sich: \"Was ist die größere Sache oder das größere Gute hier?\" Als Unternehmensleiter bedeutet dies, von einem größeren Bild oder einem höheren Punkt des \"Vorantreibens der Sache\" zu kommen, z. B. eine Vision zu entwickeln, einen positiven Beitrag zu leisten, Wachstum und Chancen zu schaffen - all dies kommt den Einzelpersonen, dem Team, der Organisation und dem Unternehmen zugute oder Gemeinschaft.","#In other words, it is less about \"you\" and \"your agenda\" but more of a win-win outcome or one that will benefit more than just yourself. Obviously there will be some overlap here too. The term Dharma, as in the Hindu philosophy meaning \"doing the right thing\", captures the spirit well here.":"Mit anderen Worten, es geht weniger um \"Sie\" und \"Ihre Agenda\", sondern eher um ein Win-Win-Ergebnis oder um ein Ergebnis, das mehr als nur Ihnen selbst zugute kommt. Natürlich wird es auch hier einige Überlappungen geben. Der Begriff Dharma, wie er in der hinduistischen Philosophie \"das Richtige tun\" bedeutet, fängt den Geist hier gut ein.","#So what are some things to be mindful of when influencing others? The key is to influence with integrity. Be mindful of the following points:":"Worauf sollten Sie also achten, wenn Sie andere beeinflussen? Der Schlüssel ist, mit Integrität zu beeinflussen. Beachten Sie folgende Punkte:","#By Jasbindar Singh":"Von Jasbindar Singh","#<strong ljsid-1=\"\"> 3) Being authentic: </strong> Having worked with many great CEOs over the years, one thing I have come to know is that they value authenticity in their managers who will share their honest views, even if this is divergent from the CEO's thinking.":"<strong ljsid-1=\"\">3) Authentisch sein:</strong> Nachdem ich über die Jahre mit vielen großartigen CEOs zusammengearbeitet habe, weiß ich, dass sie Authentizität in ihren Managern schätzen, die ihre ehrlichen Ansichten teilen, auch wenn dies vom Denken des CEO abweicht.","#Jasbindar Singh is a leadership coach and speaker, <a ljsid-1=\"\">www.jasbindarsingh.com</a>":"Jasbindar Singh ist Führungstrainer und Redner, <a ljsid-1=\"\">www.jasbindarsingh.com</a>","#Authenticity through being one's reliable and consistent self helps build trust and respect as people get to know each other and can rely on this knowledge to achieve mutual objectives faster. This becomes your brand.":"Authentizität, indem man sein zuverlässiges und beständiges Selbst ist, trägt dazu bei, Vertrauen und Respekt aufzubauen, während sich die Menschen kennenlernen und sich auf dieses Wissen verlassen können, um die gemeinsamen Ziele schneller zu erreichen. Dies wird Ihre Marke.","#The old model of coercive and autocratic leadership -- \"do as you are told\" no longer holds sway as it disempowers employees and managers alike. Not being able to connect with people and see them as capable and competent contributors of their teams and the organisation is not only disrespectful but it will not motivate them to give their best.":"Das alte Modell der erzwungenen und autokratischen Führung - \"Tu, was dir gesagt wird\" - hat keine Wirkung mehr, da es Mitarbeiter und Manager gleichermaßen entmachtet. Es ist nicht nur respektlos, mit Menschen in Kontakt zu treten und sie als fähige und kompetente Mitarbeiter ihrer Teams und der Organisation zu sehen, sondern es motiviert sie auch nicht, ihr Bestes zu geben.","#As Dr Mark Strom said: Building relationships may not increase influence. But no-one increases influence without building relationships.":"Wie Dr. Mark Strom sagte: Der Aufbau von Beziehungen darf den Einfluss nicht erhöhen. Aber niemand erhöht den Einfluss, ohne Beziehungen aufzubauen.","#As a team member unless you can influence, or stand up to others influence that are less than positively inspired, you will not be able to harness respect, good collaboration and sharing from others.":"Wenn Sie als Teammitglied keinen Einfluss auf andere ausüben können oder wenn Sie sich nicht gegen einen weniger als positiv inspirierten Einfluss behaupten, können Sie sich den Respekt, die gute Zusammenarbeit und den Austausch mit anderen nicht zunutze machen.","#As a leader, unless you are able to influence others to buy into your vision, you will not be gaining follow-ship and full engagement from those you are leading.":"Solange Sie als Führungskraft nicht in der Lage sind, andere dazu zu bewegen, sich auf Ihre Vision einzulassen, werden Sie von den Führungspersonen nicht die Befolgung und das volle Engagement erhalten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2) Values-driven: </strong> Knowing and living your values also helps in influencing with integrity and decision-making. Our values help us with our \"true north\" and help us chart the course in challenging times. Influencing with integrity means having a comfortable degree of alignment between your own values and that of the organisation. Clearly at times this will not be perfect but as per Richard Barrett, who has been a leading proponent of culture work, has said, 60 percent or more works.":"<strong ljsid-1=\"\">2) Wertebasiert:</strong> Wenn Sie Ihre Werte kennen und leben, können Sie auch auf Integrität und Entscheidungsfindung Einfluss nehmen. Unsere Werte helfen uns bei unserem \"wahren Norden\" und helfen uns, den Kurs in herausfordernden Zeiten zu bestimmen. Integritätsbeeinflussung bedeutet, dass Sie Ihre eigenen Werte und die des Unternehmens auf angenehme Weise in Einklang bringen. Es ist klar, dass dies manchmal nicht perfekt sein wird, aber laut Richard Barrett, der ein führender Befürworter der Kulturarbeit war, haben 60 Prozent oder mehr Werke gesagt.","#The Oxford English Dictionary defines influence as \"the capacity to have an effect on the character, development or behaviour of someone or something, or the effect itself.\" And to be able to do this without exerting force or pressure.":"Das Oxford English Dictionary definiert Einfluss als \"die Fähigkeit, einen Einfluss auf den Charakter, die Entwicklung oder das Verhalten von jemandem oder etwas oder den Effekt selbst zu haben.\" Und das, ohne Kraft oder Druck auszuüben.","#Your orientation is one that is beneficial and not harmful. Think Hitler. He was a hugely influential leaders… need I say more?":"Ihre Orientierung ist eine, die nützlich und nicht schädlich ist. Denken Sie an Hitler. Er war ein äußerst einflussreicher Führer ... muss ich noch mehr sagen?","#Being able to influence, or choosing not to be influenced, is a necessary survival skill in business.":"Beeinflussen zu können oder sich nicht beeinflussen zu lassen, ist eine notwendige Überlebensfähigkeit im Geschäft.","#So what is influencing?":"Was also beeinflusst?","#Some of us react negatively to the thought of \"having to influence\" while others do this unconsciously -- almost automatically -- when the need arises.":"Einige von uns reagieren negativ auf den Gedanken, Einfluss nehmen zu müssen, während andere dies unbewusst - fast automatisch - tun, wenn Bedarf besteht.","#Either ends of the extreme have their own drawbacks -- from being invisible and looked over for projects to being seen as a political animal -- without necessarily the follow through on delivery -- that one needs to be wary of.":"Jedes Ende des Extrems hat seine eigenen Nachteile - von der Unsichtbarkeit und der Suche nach Projekten bis hin zur Wahrnehmung als politisches Tier - ohne notwendigerweise die Einhaltung der Lieferbedingungen, vor denen man sich hüten muss.","#Everyday in life we get the opportunity to influence others. In the work domain, this includes our peers, direct reports, our manager who may be the MD or CEO and our customers and suppliers.":"Jeden Tag im Leben haben wir die Möglichkeit, andere zu beeinflussen. Im Arbeitsbereich gehören dazu Kollegen, direkte Berichte, unser Manager, der möglicherweise Geschäftsführer oder CEO ist, sowie unsere Kunden und Lieferanten.","#Influencing with integrity means having a comfortable degree of alignment between your own values and that of the organization, says Jasbindar Singh":"Mit Integrität zu beeinflussen, bedeutet, dass Sie Ihre eigenen Werte und die der Organisation auf angenehme Weise in Einklang bringen, sagt Jasbindar Singh","#How to Influence with Integrity":"Einflussnahme auf Integrität","#\"You build trust with others each time you choose integrity over image, truth over convenience, or honour over personal gain.\" -- John Maxwell":"\"Sie bauen Vertrauen zu anderen auf, wenn Sie sich für Integrität gegenüber Image, Wahrheit gegenüber Zweckmäßigkeit oder Ehre gegenüber persönlichem Gewinn entscheiden.\" - John Maxwell","#Why Strong Relationships Matter":"Warum starke Beziehungen wichtig sind","#Jun 1, 2015":"1. Juni 2015","#The New World of Work":"Die neue Arbeitswelt","#Critical Knowledge Transfer":"Kritischer Wissenstransfer","#The Right People":"Die richtigen Leute","#The Leader as Coach":"Der Leader als Coach","#The 5 Levels of Leadership":"Die 5 Führungsebenen","#Proven Steps to Maximize Your Potential":"Bewährte Schritte zur Maximierung Ihres Potenzials","#Creativity & Problem Solving":"Kreativität & Problemlösung","#the":"das","#The Work-Life Balance Myth":"Der Mythos der Work-Life-Balance","#Monthly":"Monatlich","#Hourly":"Stündlich","#Cross-Cultural Agility":"Interkulturelle Beweglichkeit","#27 Skills Every Boss Needs Now":"27 Fähigkeiten, die jeder Boss jetzt braucht","#is President and CEO of The Enterprise Group -- a coalition of Time-shared Executive Advisors. He is formerly President of Huffy Bicycles and of Rubbermaid's Office Products Group. John serves as a Director on several corporate boards including World Kitchen, HomeCare Industries, Henkel Consumer Adhesives and Petmate, Inc. He is the author of eight business books and a novel, and his newest book, The Complexity Crisis.":"ist President und CEO von The Enterprise Group - einer Koalition von zeitlich getrennten Executive Advisors. Zuvor war er Präsident von Huffy Bicycles und der Office Products Group von Rubbermaid. John ist Director in verschiedenen Unternehmensvorständen, darunter World Kitchen, HomeCare Industries, Henkel Consumer Adhesives und Petmate, Inc. Er ist Autor von acht Geschäftsbüchern und einem Roman sowie seines neuesten Buches The Complexity Crisis.","#Now it's up to you -- and the management of your company -- to keep the thief out. The beauty of driving out complexity and safeguarding your information is it frees you to devote your time to innovation; new products, improved value and better customer service, which will make you more effective, and your company more profitable. And in the game of business, profit is how the score is kept …and winning is a lot more fun than chasing complexity and its problems.":"Jetzt liegt es an Ihnen - und der Geschäftsführung Ihres Unternehmens -, den Dieb fernzuhalten. Das Schöne daran, Komplexität zu beseitigen und Ihre Informationen zu schützen, ist, dass Sie Ihre Zeit der Innovation widmen können. Neue Produkte, höherer Wert und besserer Kundenservice, die Sie effektiver und Ihr Unternehmen profitabler machen. Und im Geschäftsleben ist Profit die Art und Weise, wie die Punktzahl gehalten wird… und das Gewinnen macht viel mehr Spaß, als der Komplexität und ihren Problemen nachzujagen.","#There you have it; two straightforward approaches to deal with and apprehend that Thief of Time -- Complexity. One requires prioritization and focus, the other is preventative and protective -- a series of virtual locks that keep out thieves and complexity.":"Hier hast du es; Zwei einfache Ansätze, um mit dem Dieb der Zeit umzugehen und ihn zu erfassen - Komplexität. Eines erfordert Priorisierung und Fokussierung, das andere ist präventiv und schützend - eine Reihe virtueller Schlösser, die Diebe und Komplexität fernhalten.","#Develop a well-conceived Intellectual Property protection system and the processes to support it. This includes what kind of information to keep confidential and how to do that. It also includes training in appropriate behaviors at trade shows and in public places, where overheard conversations can result in critical information leaks.":"Entwickeln Sie ein durchdachtes Schutzsystem für geistiges Eigentum und die entsprechenden Prozesse. Dies schließt ein, welche Art von Informationen vertraulich behandelt werden und wie dies zu tun ist. Dazu gehört auch die Schulung angemessener Verhaltensweisen auf Messen und an öffentlichen Orten, an denen belauschte Gespräche zu kritischen Informationslecks führen können.","#Protect IT systems privacy and security using the best available tools: encryption, firewalls, spam filters, backup systems, etc. Some hackers are very creative, some \"vandals\" and some steal information for profit. Learn the favorite tricks used in \"phishing\" and \"social engineering\" and alert employees as to how these tricks are used. They steal both your precious information and your precious time, while adding enormous complexity to your workload.":"Schützen Sie die Privatsphäre und die Sicherheit von IT-Systemen mit den besten verfügbaren Tools: Verschlüsselung, Firewalls, Spamfilter, Backup-Systeme usw. Einige Hacker sind sehr kreativ, andere \"Vandalen\" und manche stehlen Informationen, um Gewinn zu erzielen. Lernen Sie die beliebtesten Tricks von \"Phishing\" und \"Social Engineering\" kennen und informieren Sie die Mitarbeiter darüber, wie diese Tricks verwendet werden. Sie stehlen sowohl Ihre wertvollen Informationen als auch Ihre wertvolle Zeit und erhöhen gleichzeitig die Komplexität Ihrer Arbeit.","#Once these distractions -- which act as the thief s \"cover\" -- have been addressed, then protecting valuable information comes next:":"Nachdem diese Ablenkungen, die als Deckmantel des Diebes dienen, behoben wurden, folgt der Schutz wertvoller Informationen:","#<strong ljsid-1=\"\"> Drowning in Data -- Protecting What's Proprietary: </strong> This thief is so much more troubling now than in the past because of data overload, drowning everyone in work, and inundating them with too much information. Much of it was neither asked for, nor wanted and there's no time to process or use it.":"<strong ljsid-1=\"\">Ertrinken in Daten - Schützen von proprietären Inhalten:</strong> Dieser Dieb ist jetzt viel beunruhigender als in der Vergangenheit, da die Daten überlastet sind, alle in der Arbeit ertrinken und sie mit zu vielen Informationen überschwemmen. Vieles davon wurde weder verlangt noch gewollt und es bleibt keine Zeit, es zu verarbeiten oder zu nutzen.","#At the end of the month, the quarter or the year, the time is gone forever, and most of the profits are gone, too. The thief has struck again, yet nary a trace of evidence remains as to what happened. What steps can you take? Here are five guidelines .":"Am Ende des Monats, des Quartals oder des Jahres ist die Zeit für immer vorbei, und die meisten Gewinne sind auch weg. Der Dieb hat erneut zugeschlagen, aber es gibt keine Spur von Beweisen dafür, was passiert ist. Welche Schritte können Sie unternehmen? Hier sind fünf Richtlinien.","#<strong ljsid-1=\"\">Sort &amp; Simplify: </strong>Sort products and customers, sales and profits in order of descending annual value, and then simplify by cutting the losers at the bottom that add cost but no profit. Increase attention to the winners at the top; then either promote and cultivate -- or demote and drop -- what's left in the middle.":"<strong ljsid-1=\"\">Sortieren und vereinfachen:</strong> Sortieren Sie Produkte und Kunden, Verkäufe und Gewinne in der Reihenfolge des absteigenden Jahreswerts und vereinfachen Sie dann, indem Sie die Verluste am unteren Rand reduzieren, die Kosten, aber keinen Gewinn verursachen. Erhöhen Sie die Aufmerksamkeit auf die Gewinner an der Spitze; dann entweder fördern und kultivieren - oder herabstufen und ablegen - was in der Mitte übrig ist.","#Here's several more ways to thwart the thief, to manage the overuse/abuse, to inhibit the illicit practices, and to protect your information's security and exclusivity:":"Es gibt mehrere weitere Möglichkeiten, um den Dieb zu vereiteln, den übermäßigen Gebrauch / Missbrauch zu bewältigen, die illegalen Praktiken zu unterbinden und die Sicherheit und Exklusivität Ihrer Informationen zu schützen:","#How can the Thief of Time be stopped in this complex new information era? How can the exclusivity of data and information be protected without adding more complexity? First, maintain appropriate secrecy and privacy practices, which can keep information out of the public domain and out of the hands of competitors -- at least temporarily. Use intellectual property laws to add another layer of protection. Apply modern data security solutions to further thwart the thief and eliminate two of the greatest sources of information complexity; overuse/abuse of non-secure communications and illicit practices such as spam, hacking, phishing, and social engineering.":"Wie kann der Dieb der Zeit in diesem komplexen neuen Informationszeitalter aufgehalten werden? Wie kann die Exklusivität von Daten und Informationen geschützt werden, ohne die Komplexität zu erhöhen? Halten Sie zunächst angemessene Geheimhaltungs- und Datenschutzpraktiken ein, durch die Informationen - zumindest vorübergehend - nicht öffentlich und nicht in die Hände von Wettbewerbern gelangen können. Verwenden Sie die Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums, um eine weitere Schutzschicht hinzuzufügen. Wenden Sie moderne Datensicherheitslösungen an, um den Dieb weiter zu vereiteln und zwei der größten Ursachen für die Komplexität von Informationen zu beseitigen. Überbeanspruchung / Missbrauch unsicherer Kommunikation und illegaler Praktiken wie Spam, Hacking, Phishing und Social Engineering.","#Stop using the \"reply to all\" selection on e-mail. This cuts down the flood of e-mail, and stops the embarrassing or damaging ones from going to an unintended recipient. It also reduces the likelihood of confidential information leaks by inadvertent e-mail distribution.":"Verwenden Sie nicht mehr die Option \"Allen antworten\" in der E-Mail. Dies verringert die Flut von E-Mails und verhindert, dass peinliche oder schädliche E-Mails an einen unbeabsichtigten Empfänger weitergeleitet werden. Es verringert auch die Wahrscheinlichkeit, dass vertrauliche Informationen durch versehentliche E-Mail-Verteilung verloren gehen.","#Clean out those mailboxes regularly -- and avoid ill-advised e-mails and voicemails on sensitive matters. Those can become \"smoking guns\" in legal disputes.":"Räumen Sie diese Postfächer regelmäßig auf - und vermeiden Sie schlecht beratene E-Mails und Voicemails in sensiblen Angelegenheiten. Diese können bei Rechtsstreitigkeiten zu \"Smoking Guns\" werden.","#In the past, economists classified wealth in terms of exclusive rights to land, labor and capital. Not any more. Now wealth is knowledge and knowledge is derived from information; yet information cannot be easily controlled, and seldom belongs exclusively to anyone. Because information can be shared freely, the \"wealth\" that might be derived from it is lost because so many have access to it.":"In der Vergangenheit klassifizierten Ökonomen Reichtum in Bezug auf das ausschließliche Recht auf Land, Arbeit und Kapital. Nicht länger. Nun ist Reichtum Wissen und Wissen wird aus Informationen abgeleitet; Informationen können jedoch nicht einfach kontrolliert werden und gehören selten ausschließlich irgendjemandem. Da Informationen frei geteilt werden können, geht der \"Reichtum\", der daraus entstehen könnte, verloren, weil so viele Zugriff darauf haben.","#Insist that voicemails begin with the topic, the intent and the action desired. Then limit voicemail boxes to 20 seconds duration. People will leave shorter messages after being cut off a few times.":"Bestehen Sie darauf, dass Voicemails mit dem Thema, der Absicht und der gewünschten Aktion beginnen. Begrenzen Sie dann die Dauer der Voicemail-Boxen auf 20 Sekunden. Die Leute hinterlassen kürzere Nachrichten, nachdem sie einige Male abgeschnitten wurden.","#<strong ljsid-1=\"\"> Growth By Proliferation: </strong> First let's address how companies seeking growth drown themselves in self-induced complexity. Most developed markets are growing slowly, and companies commonly make the mistake of chasing growth at higher than market growth rates by proliferating products, customers, markets, locations and facilities. This problem grows because none of today's \"accounting\" systems properly \"account\" for where and how complexity is \"hiding,\" while it is \"stealing\" time and money. Thieves are sneaky, and this one is no exception. It hides in accounts where there is clutter such as variances, allowances and deductions, obsolescence, administrative overhead, and so forth.":"<strong ljsid-1=\"\">Wachstum durch Verbreitung:</strong> Lassen Sie uns zunächst untersuchen, wie Unternehmen, die Wachstum anstreben, sich in selbst verursachter Komplexität ertränken. Die meisten entwickelten Märkte wachsen nur langsam, und Unternehmen begehen häufig den Fehler, durch die Verbreitung von Produkten, Kunden, Märkten, Standorten und Einrichtungen ein Wachstum zu erzielen, das über den Marktwachstumsraten liegt. Dieses Problem wächst, weil keines der heutigen \"Buchhaltungssysteme\" richtig \"berücksichtigt\", wo und wie sich die Komplexität \"versteckt\", während Zeit und Geld \"gestohlen\" werden. Diebe sind hinterhältig, und dies ist keine Ausnahme. Es verbirgt sich in Konten, in denen Unordnung herrscht, z. B. Abweichungen, Zulagen und Abzüge, Überalterung, Verwaltungsaufwand usw.","#<strong ljsid-0=\"\">Focus:</strong> Focus on those tasks that make big differences. Devote the resources to get them done.":"<strong ljsid-0=\"\">Fokus:</strong> Konzentrieren Sie sich auf die Aufgaben, die große Unterschiede machen. Verwenden Sie die Ressourcen, um sie zu erledigen.","#<strong ljsid-0=\"\">Keep the Thief Out: </strong>Devise new ways (and metrics) to track and detect complexity when it is creeping back, as it certainly will.":"<strong ljsid-0=\"\">Halten Sie den Dieb fern:</strong> Entwickeln Sie neue Wege (und Metriken), um die Komplexität zu verfolgen und zu erkennen, wenn sie sich zurückschleicht, wie es sicherlich der Fall sein wird.","#<strong ljsid-0=\"\">Find It; Fix It; Use It or Lose It:</strong> Seek out complexity in all its usual hiding places and either get rid of it, or restructure your processes to turn complexity into a competitive advantage.":"<strong ljsid-0=\"\">Finde es; Repariere es; Use It or Lose It:</strong> Suchen <strong ljsid-0=\"\">Sie</strong> Komplexität in all ihren üblichen Verstecken und <strong ljsid-0=\"\">beseitigen Sie sie</strong> entweder oder strukturieren Sie Ihre Prozesse neu, um Komplexität in einen Wettbewerbsvorteil zu verwandeln.","#<strong ljsid-0=\"\">Prioritize: </strong>Do what's most important, first. Choose what \"not to do\" and make time for what must be done.":"<strong ljsid-0=\"\">Priorisieren:</strong> Zuerst das Wichtigste tun. Wählen Sie, was Sie nicht tun sollen, und nehmen Sie sich Zeit für das, was getan werden muss.","#Complexity adds to the list of unread e-mails, unheard voicemails, interminable meetings and mountains of minutiae. It's time to apprehend this Thief of Time, and stop its relentless damage. To stop it, you must first understand how complexity strikes and where it comes from.":"Die Komplexität erweitert die Liste der ungelesenen E-Mails, der ungehörten Voicemails, der endlosen Besprechungen und der Minutienberge. Es ist Zeit, diesen Dieb der Zeit zu fassen und seinen unerbittlichen Schaden zu stoppen. Um dies zu stoppen, müssen Sie zunächst verstehen, wie Komplexität auftritt und woher sie stammt.","#How can you stop complexity … this Thief of Time? The answer is deal with the two places where the thief steals time and money.":"Wie können Sie die Komplexität stoppen ... diesen Dieb der Zeit? Die Antwort ist, sich mit den beiden Orten auseinanderzusetzen, an denen der Dieb Zeit und Geld stiehlt.","#Much of the complexity accumulates due to the fact that we are part of the information age. Another large source of complexity is the pursuit of high growth in low growth markets. The continuous pressure for growth leads to proliferation of customers, products, markets, and so forth. This proliferation, while done with the best of intentions, leads to even greater floods of information.":"Ein Großteil der Komplexität wächst aufgrund der Tatsache, dass wir Teil des Informationszeitalters sind. Eine weitere große Ursache für Komplexität ist das Streben nach hohem Wachstum in Märkten mit geringem Wachstum. Der anhaltende Wachstumsdruck führt zur Verbreitung von Kunden, Produkten, Märkten usw. Diese Verbreitung führt, obwohl sie nach bestem Wissen und Gewissen erfolgt, zu einer noch größeren Informationsflut.","#Time. Nobody has enough of it. Everyone wishes they could have more. It flies by, and once gone, can never be recovered. It is the one truly perishable resource. The workdays fill up and overflow. Other commitments close in and personal time goes away. Those who suffer from this are truly victims of the Thief of Time -- complexity -- which afflicts every person in every organization.":"Zeit. Niemand hat genug davon. Jeder wünscht sich, er könnte mehr haben. Es fliegt vorbei und kann nie wiedergefunden werden, wenn es einmal weg ist. Es ist die einzig verderbliche Ressource. Die Arbeitstage füllen sich und laufen über. Andere Verpflichtungen gehen zu Ende und die persönliche Zeit geht verloren. Diejenigen, die darunter leiden, sind echte Opfer des Diebes der Zeit - der Komplexität - die jeden Menschen in jeder Organisation betrifft.","#CEO Priorities":"CEO Prioritäten","#Primal Teams":"Urteams","#Why Wait to Be Great?":"Warum warten, um großartig zu sein?","#Managing Global Innovation":"Globale Innovation managen","#The Future of Work":"Die Zukunft der Arbeit","#Becoming a Strategic Leader":"Strategischer Leader werden","#Leading with Questions":"Führen mit Fragen","#Work Smart":"Arbeite schlau","#How Much Should You Invest in Young Talent?":"Wie viel sollten Sie in junge Talente investieren?","#Credibility":"Glaubwürdigkeit","#Consistency":"Konsistenz","#presentation skills":"Präsentationsfähigkeiten","#Eight Key Things to Focus on for Personal Productivity":"Acht Schlüsselfaktoren für die persönliche Produktivität","#Complexity":"Komplexität","#Part Three: The Leader":"Dritter Teil: Der Anführer","#Note":"Hinweis","#Boost Product Development with Market Research":"Produktentwicklung mit Marktforschung vorantreiben","#Eat That Frog!":"Iss diesen Frosch!","#Hundred Percenters":"Hundert Prozent","#Keeping Up with the Quants":"Mit den Quants Schritt halten","#By Thomas H. Davenport and Jinho Kim":"Von Thomas H. Davenport und Jinho Kim","#Your Guide to Understanding and Using Analytics":"Ihr Leitfaden zum Verständnis und zur Verwendung von Analytics","#Estimated Reading Time: 4-5 hours, 267 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4-5 Stunden, 267 Seiten","#Hard Goals":"Harte Ziele","#The Innovation Paradox":"Das Innovationsparadox","#Copyright of New Zealand Management is the property of Adrenalin Publishing Limited and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von New Zealand Management liegt bei Adrenalin Publishing Limited. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Rechteinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#The Liberated CEO":"Der befreite CEO","#Psychology Today":"Psychologie heute","#Praise":"Loben","#Rising to Power":"An die Macht kommen","#Black Hole Focus":"Schwarzes Loch Fokus","#Competence":"Kompetenz","#We Were Missing an Opportunity to Develop Our Own Teams":"Wir hatten keine Gelegenheit, unsere eigenen Teams zu entwickeln","#People & Strategy":"Menschen & Strategie","#Rise Up":"Aufgehen","#I'd Rather Be in Charge":"Ich würde eher verantwortlich sein","#How to Create a 'Lights Out' Customer Experience":"So erstellen Sie ein \"Lights Out\" -Kundenerlebnis","#Healthcare Strategic Planning":"Strategische Planung im Gesundheitswesen","#Additional Resources":"Zusätzliche Ressourcen","#Rhythm":"Rhythmus","#Thank You":"Dankeschön","#Solving Problems":"Probleme lösen","#The Highly Paid Expert":"Der hochbezahlte Experte","#Don't Wear Flip-Flops to Your Interview":"Tragen Sie keine Flip-Flops zu Ihrem Interview","#Reset":"Zurücksetzen","#Putting Talent to the Test":"Talente auf die Probe stellen","#From Values to Action":"Von den Werten zum Handeln","#Reach":"Erreichen","#Sales Management":"Verkaufsleitung","#Empower Yourself":"Sich selbst stärken","#Your Own Terms":"Ihre eigenen Bedingungen","#Behavioral Economics":"Verhaltensökonomie","#Movement.":"Bewegung.","#The Business Owner's Guide to Reading and Understanding Financial Statements":"Das Handbuch für Geschäftsinhaber zum Lesen und Verstehen von Abschlüssen","#How to Hedge Your Strategic Bets":"So sichern Sie Ihre strategischen Einsätze ab","#20-Minute Manager: Finance Basics":"20-Minuten-Manager: Grundlagen der Finanzen","#Part One: The Basics":"Erster Teil: Die Grundlagen","#Leadership.":"Führung.","#Red Team":"rotes Team","#How Fit Are You to Advance?":"Wie fit bist du, um voranzukommen?","#The Secrets of Great Teamwork":"Die Geheimnisse großartiger Teamarbeit","#Adapted by permission of Simon & Schuster, Inc":"Mit freundlicher Genehmigung von Simon & Schuster, Inc","#Relevance":"Relevanz","#Good for You, Great for Me":"Gut für dich, großartig für mich","#Walk the talk.":"Gehen Sie das Gespräch.","#Elon Musk":"Elon Moschus","#Coaching and Mentoring":"Coaching und Mentoring","#Mastering Presentations":"Präsentationen meistern","#Speaking Powerpoint":"Powerpoint sprechen","#Unconventional Leadership":"Unkonventionelle Führung","#The first mile of innovation—where an innovation moves from an idea on pape…":"Die erste Meile der Innovation - wo eine Innovation von einer Idee auf Papier kommt…","#The First Mile":"Die erste Meile","#<strong ljsid-0=\"\">Stephen W. Dyer, PhD</strong>, is an A.T. Kearney partner and head of the firm’s Asia Pacific innovation practice. He has more than 20 years of industry and consulting experience in a number of highly engineered product fields, including automotive, aerospace, and high tech. He has led strategy development and operational improvement initiatives for numerous automotive and industrial clients. He consults across industries on innovation and product development topics. Prior to consulting, Dyer conducted research and development. He holds several patents and is the author of numerous articles in technical journals and business publications.":"<strong ljsid-0=\"\">Stephen W. Dyer, PhD</strong> , ist AT Kearney-Partner und Leiter der Innovationspraxis des Unternehmens im asiatisch-pazifischen Raum. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Branchen- und Beratungserfahrung in einer Reihe hochentwickelter Produktbereiche, darunter Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrt sowie Hochtechnologie. Er leitete Initiativen zur Strategieentwicklung und operativen Verbesserung für zahlreiche Automobil- und Industriekunden. Er berät branchenübergreifend zu Innovations- und Produktentwicklungsthemen. Vor seiner Beratung führte Dyer Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durch. Er hält mehrere Patente und ist Autor zahlreicher Artikel in Fachzeitschriften und Wirtschaftspublikationen.","#<strong ljsid-0=\"\">Violetka Dirlea</strong> is an A.T. Kearney partner and head of the firm’s innovation practice in the Americas. She has more than 15 years of business and consulting experience, primarily in industrial manufacturing, with a focus on advising original equipment manufacturers and suppliers on how to improve performance.":"<strong ljsid-0=\"\">Violetka Dirlea</strong> ist AT Kearney-Partnerin und Leiterin der Innovationspraxis des Unternehmens in Amerika. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Geschäfts- und Beratungserfahrung, hauptsächlich in der industriellen Fertigung, mit dem Schwerpunkt, Erstausrüster und Zulieferer bei der Leistungssteigerung zu beraten.","#<strong ljsid-0=\"\">Kai Engel</strong> is an A.T. Kearney partner and head of the firm’s innovation practice in Europe. He has more than 20 years of consulting and industry expertise in all areas of innovation management. In 2003, Engel initiated the Best Innovator Competition and the Best Innovators Club, and for the past 8 years has been a key collaborator with the EU Commission’s IMP3rove initiative. He is the author of numerous articles and books, including German-language versions of <em ljsid-2=\"\">Innovation Management</em> and <em ljsid-4=\"\">Best Innovators</em>: <em ljsid-6=\"\">Successful Strategies of Innovation Leaders</em>. He also chairs executive roundtables and is a frequent presenter at business and industry conferences.":"<strong ljsid-0=\"\">Kai Engel</strong> ist AT Kearney-Partner und Leiter der Innovationspraxis des Unternehmens in Europa. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Beratungs- und Branchenkompetenz in allen Bereichen des Innovationsmanagements. 2003 initiierte Engel den Wettbewerb für die besten Innovatoren und den Club der besten Innovatoren und war in den letzten 8 Jahren ein wichtiger Mitarbeiter der IMP3rove-Initiative der EU-Kommission. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher, darunter deutschsprachige Versionen von <em ljsid-2=\"\">Innovation Management</em> und <em ljsid-4=\"\">Best Innovators</em> : <em ljsid-6=\"\">Successful Strategies of Innovation Leaders</em> . Er leitet auch Executive Roundtables und hält regelmäßig Vorträge auf Geschäfts- und Industriekonferenzen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation</strong>, Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer, and Jochen Graff compile strategies that work for any type of organization seeking to maximize its innovation potential. Executives would greatly benefit from the case studies, top-level interviews, graphs, and in-depth analyses of successful companies included in the book. It is advisable to read this book from cover to cover as it outlines detailed measures to develop new products for the marketplace.":"In <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation erarbeiten</strong> Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer und Jochen Graff Strategien für jede Art von Organisation, die ihr Innovationspotenzial maximieren möchte. Führungskräfte würden von den Fallstudien, Interviews auf höchster Ebene, Grafiken und eingehenden Analysen der im Buch enthaltenen erfolgreichen Unternehmen in hohem Maße profitieren. Es ist ratsam, dieses Buch von Anfang bis Ende durchzulesen, da es detaillierte Maßnahmen zur Entwicklung neuer Produkte für den Markt beschreibt.","#<strong ljsid-0=\"\">Jochen Graff</strong> is an A.T. Kearney principal and member of the firm’s operations practice, where he has leadership roles on both the R&amp;D and innovation management teams. With more than 15 years of consulting experience, Graff advises clients across industries on topics related to innovation, R&amp;D, and operations and shares his expertise in the engineering, automotive, high-tech, and process industries. He coordinates the firm’s annual Best Innovator Competition globally. He has published numerous articles on innovation management and is a frequent conference contributor.":"<strong ljsid-0=\"\">Jochen Graff</strong> ist Principal bei AT Kearney und Mitglied der Geschäftspraxis des Unternehmens. Dort hat er Führungspositionen in den Teams für F & E und Innovationsmanagement. Mit mehr als 15 Jahren Beratungserfahrung berät Graff branchenübergreifend zu Themen im Zusammenhang mit Innovation, Forschung und Entwicklung sowie Betrieb und teilt seine Expertise in den Branchen Maschinenbau, Automobil, Hightech und Prozess. Er koordiniert den jährlichen Wettbewerb für die besten Innovatoren des Unternehmens weltweit. Er hat zahlreiche Artikel zum Thema Innovationsmanagement veröffentlicht und trägt regelmäßig zu Konferenzen bei.","#A key differentiator of Best Innovators is their ability to effectively communicate their companies’ visions internally as well as to all interested parties. This communication must carry through to how leaders do business with outside vendors. A strong communicator is capable of negotiating contracts with outside suppliers more effectively to obtain the most beneficial arrangements. An innovating culture thrives when leaders hone a clear vision for innovative success throughout the organization.":"Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von Best Innovators ist die Fähigkeit, die Visionen ihrer Unternehmen sowohl intern als auch gegenüber allen interessierten Parteien effektiv zu kommunizieren. Aus dieser Kommunikation muss hervorgehen, wie Führungskräfte mit externen Anbietern Geschäfte abwickeln. Ein starker Kommunikator ist in der Lage, Verträge mit externen Lieferanten effektiver auszuhandeln, um die günstigsten Vereinbarungen zu treffen. Eine Innovationskultur gedeiht, wenn Führungskräfte eine klare Vision für den Innovationserfolg im gesamten Unternehmen entwickeln.","#Leadership and Communication":"Führung und Kommunikation","#A strong leader operates efficiently when it comes to balancing strong processes with creativity. Senior leadership should be consistent in the creation of an innovative culture that endures and nurtures the potential of each employee. This entails the comprehensive and wholesale collaboration across all teams with a true focus of delivering top-quality products to customers.":"Ein starker Leader arbeitet effizient, wenn es darum geht, starke Prozesse mit Kreativität in Einklang zu bringen. Führungskräfte sollten konsequent an der Schaffung einer innovativen Kultur arbeiten, die das Potenzial jedes Mitarbeiters aushält und fördert. Dies erfordert eine umfassende und umfassende Zusammenarbeit aller Teams mit dem Ziel, den Kunden Produkte von höchster Qualität zu liefern.","#Leaders must effectively manage future risks and volatility within their organizations. It is crucial for leaders to take a point of view and continue to thrive despite uncertainty in the market. Best Innovators plan with long-term goals a decade or more into the future while at the same time remaining adaptable and flexible.":"Führungskräfte müssen künftige Risiken und Volatilitäten in ihrem Unternehmen effektiv steuern. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Marktführer einen Standpunkt vertreten und trotz der Unsicherheit auf dem Markt weiter bestehen. Die besten Innovatoren planen mit langfristigen Zielen ein Jahrzehnt oder länger in die Zukunft und bleiben gleichzeitig anpassungsfähig und flexibel.","#Best Innovators make decision making a collaborative process. Oftentimes, the design process becomes incremental, with each division in an organization providing input in the design process separately. This process should instead be an integrated one, a culmination of each team working side by side to create the ultimate product.":"Die besten Innovatoren treffen Entscheidungen in einem kollaborativen Prozess. Oft wird der Entwurfsprozess inkrementell, wobei jede Abteilung in einer Organisation separat Eingaben in den Entwurfsprozess liefert. Dieser Prozess sollte stattdessen ein integrierter sein, ein Höhepunkt jedes Teams, das Seite an Seite arbeitet, um das ultimative Produkt zu schaffen.","#Executives who optimize their agility early on in the innovation process become better positioned for future success. <em ljsid-1=\"\">Agility</em> encompasses a company’s commitment to creating value for customers, fast learning, and flexibility when it comes to change. For Best Innovators, maximizing agility is a process that can be honed and strengthened early on in the development of a product to ensure better success when the product hits the market.":"Führungskräfte, die ihre Agilität frühzeitig im Innovationsprozess optimieren, sind für den zukünftigen Erfolg besser aufgestellt. <em ljsid-1=\"\">Agilität</em> umfasst die Verpflichtung eines Unternehmens, Mehrwert für Kunden zu schaffen, schnell zu lernen und flexibel zu sein, wenn es um Veränderungen geht. Für Best Innovators ist die Maximierung der Agilität ein Prozess, der frühzeitig bei der Entwicklung eines Produkts verbessert und gestärkt werden kann, um einen besseren Erfolg zu gewährleisten, wenn das Produkt auf den Markt kommt.","#A common thread among Best Innovators is a commitment to process rules. The key is for companies to remain strong when it comes to defending strict guidelines to maintain their innovation processes. In addition, leaders seeking to improve their innovation profits must manage the complexity surrounding their products. “Complexity” refers to all the processes whereby a product makes it to market, from product development to marketing and beyond. The key is to manage these complexities efficiently, not to minimize them.":"Ein roter Faden bei Best Innovators ist die Verpflichtung, Regeln zu verarbeiten. Der Schlüssel ist, dass Unternehmen stark bleiben, wenn es darum geht, strenge Richtlinien zur Aufrechterhaltung ihrer Innovationsprozesse zu verteidigen. Darüber hinaus müssen Führungskräfte, die ihre Innovationsgewinne verbessern möchten, die Komplexität ihrer Produkte bewältigen. „Komplexität“ bezieht sich auf alle Prozesse, mit denen ein Produkt auf den Markt gebracht wird, von der Produktentwicklung bis zur Vermarktung und darüber hinaus. Der Schlüssel liegt darin, diese Komplexität effizient zu verwalten und nicht zu minimieren.","#Executives can and should measure their innovation portfolios’ success. To do this, they must look at the <em ljsid-1=\"\">transfer rate</em>. This is a ratio that compares ideas and money spent to the actual products that make it to market. Leaders strive for a high transfer rate, which correlates to effective idea generation. When an organization has a low transfer rate, this means money has been wasted with no real return on investment.":"Führungskräfte können und sollten den Erfolg ihres Innovationsportfolios messen. Dazu müssen sie die <em ljsid-1=\"\">Übertragungsrate betrachten</em> . Dies ist ein Verhältnis, das Ideen und ausgegebenes Geld mit den tatsächlichen Produkten vergleicht, die es auf den Markt bringen. Führungskräfte streben eine hohe Transferrate an, die mit einer effektiven Ideengenerierung korreliert. Wenn eine Organisation eine niedrige Übertragungsrate hat, bedeutet dies, dass Geld verschwendet wurde, ohne dass sich die Investition wirklich rentiert.","#Every idea has either a prolonged or short life cycle, depending on a variety of different variables. Leaders who wish to maximize their competitive edge turn to speed as an effective way of staying ahead of the curve. <em ljsid-1=\"\">Key performance indicators</em> (KPIs) are crucial for keeping projects on track. One organization integrated “time to profit” in a unique way. It charted the actual time it took to bring an idea from concept to profitability. This decisive measure allowed the company to structure its organization in a way that gave autonomy to key groups. The company noticed great leaps in terms of quick decision making.":"Jede Idee hat entweder einen verlängerten oder einen kurzen Lebenszyklus, abhängig von einer Vielzahl verschiedener Variablen. Führungskräfte, die ihren Wettbewerbsvorteil maximieren möchten, setzen auf Schnelligkeit, um die Nase vorn zu haben. <em ljsid-1=\"\">Key Performance Indicators</em> (KPIs) sind entscheidend, um Projekte auf Kurs zu halten. Eine Organisation hat „time to profit“ auf einzigartige Weise integriert. Es zeichnete die tatsächliche Zeit auf, die erforderlich war, um eine Idee vom Konzept zur Rentabilität zu bringen. Diese entscheidende Maßnahme ermöglichte es dem Unternehmen, seine Organisation so zu strukturieren, dass wichtige Gruppen autonom sind. Das Unternehmen bemerkte große Sprünge bei der schnellen Entscheidungsfindung.","#Treat Interoperability as a Decisive Capability":"Behandle Interoperabilität als entscheidende Fähigkeit","#Process Coherence and Complexity":"Prozesskohärenz und Komplexität","#It is important for organizations to freely share information across divisions to maximize resources and pool talent for the interest of innovation development. Innovative companies stand out for their ability to remain strong in each of their divisions (functional excellence) while also mastering cooperation and collaboration between each division (cross-functional excellence).":"Für Unternehmen ist es wichtig, Informationen über Unternehmensbereiche hinweg frei auszutauschen, um Ressourcen zu maximieren und Talente für die Innovationsentwicklung zu bündeln. Innovative Unternehmen zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, in jedem ihrer Geschäftsbereiche stark zu bleiben (funktionale Exzellenz) und gleichzeitig die Zusammenarbeit und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen zu meistern (funktionsübergreifende Exzellenz).","#Best Innovators differentiate themselves by their openness to collaborate during each stage of bringing a product to market. Many companies now seek outside partnerships with educational institutions and other companies to reach their innovation target goals. Collaboration between organizations is an effective way to bring products to market in an innovative and efficient manner. A collaborative approach may include bringing together various roadmaps, pooling ideas, or validating certain areas of development. This cooperative approach reaps rewards for each partner.":"Die besten Innovatoren zeichnen sich durch ihre Offenheit für die Zusammenarbeit in jeder Phase der Markteinführung eines Produkts aus. Viele Unternehmen suchen jetzt externe Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen und anderen Unternehmen, um ihre Innovationsziele zu erreichen. Die Zusammenarbeit zwischen Organisationen ist ein effektiver Weg, um Produkte auf innovative und effiziente Weise auf den Markt zu bringen. Ein kooperativer Ansatz kann das Zusammenführen verschiedener Roadmaps, das Zusammenführen von Ideen oder das Validieren bestimmter Entwicklungsbereiche umfassen. Dieser kooperative Ansatz wird für jeden Partner belohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Crowdsourcing</em> is another viable source for innovative ideas. Originally termed in 2006 by writer Jeff Howe, “crowdsourcing” has broadly come to mean the process of opening up a problem to a wide audience and asking for a solution. This innovation tool has been widely used in recent years by organizations seeking to find the best solutions to their problems, while on a limited budget.":"<em ljsid-0=\"\">Crowdsourcing</em> ist eine weitere Quelle für innovative Ideen. „Crowdsourcing“ wurde 2006 vom Schriftsteller Jeff Howe als Prozess bezeichnet, ein Problem einem breiten Publikum zugänglich zu machen und nach einer Lösung zu fragen. Dieses Innovationstool wurde in den letzten Jahren in großem Umfang von Organisationen eingesetzt, die bei begrenztem Budget nach den besten Lösungen für ihre Probleme suchen.","#Boost the Idea Transfer Rate":"Steigern Sie die Idea Transfer Rate","#A valuable tool for innovation-savvy organizations that lack resources is to outsource to suppliers. This has the effect of minimizing cost during the development stage as well as reducing the time it takes to move a product to profitability. Furthermore, some organizations may choose to integrate suppliers directly into their innovation strategies.":"Ein wertvolles Werkzeug für innovationsfreudige Organisationen, denen Ressourcen fehlen, ist die Auslagerung an Lieferanten. Dies führt zu einer Minimierung der Kosten in der Entwicklungsphase sowie zu einer Verkürzung der Zeit, die erforderlich ist, um ein Produkt in die Gewinnzone zu bringen. Darüber hinaus können sich einige Organisationen dafür entscheiden, Lieferanten direkt in ihre Innovationsstrategien einzubeziehen.","#Increasing Innovation Efficiency and Speed":"Steigerung der Innovationseffizienz und -geschwindigkeit","#Collaborate Early with the Right Suppliers":"Arbeiten Sie frühzeitig mit den richtigen Lieferanten zusammen","#In order to build an innovative culture, executives must foster an environment where employees collaborate and communicate across departments. A culture of openness to new ideas regardless of where employees come from is a hallmark of a successful innovative organization. Employees must be open to new ideas and creative problem solving. It is crucial for top executives to reward employees for taking risks, even if they end in failure.":"Um eine innovative Kultur aufzubauen, müssen Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und kommunizieren. Eine Kultur der Offenheit für neue Ideen, unabhängig davon, woher die Mitarbeiter kommen, ist ein Markenzeichen einer erfolgreichen innovativen Organisation. Die Mitarbeiter müssen offen für neue Ideen und kreative Problemlösungen sein. Für Führungskräfte ist es von entscheidender Bedeutung, Mitarbeiter für das Eingehen von Risiken zu belohnen, auch wenn diese scheitern.","#Encourage collaboration.":"Fördern Sie die Zusammenarbeit.","#Optimizing the Value of an Innovation Portfolio":"Den Wert eines Innovationsportfolios optimieren","#Leaders must evaluate the innovation process at each step to ensure an idea is market worthy. At each stage, crucial questions must be answered in the affirmative before an idea can pass to the next level of development. Several key questions must test the validity of moving forward. Leaders must evaluate the rationale for market relevance as well as whether it is worth the cost of further development.":"Führungskräfte müssen den Innovationsprozess bei jedem Schritt bewerten, um sicherzustellen, dass eine Idee marktfähig ist. In jeder Phase müssen entscheidende Fragen bejaht werden, bevor eine Idee in die nächste Entwicklungsstufe übergehen kann. Mehrere Schlüsselfragen müssen die Gültigkeit des Fortschritts prüfen. Die Führungskräfte müssen die Gründe für die Marktrelevanz bewerten und prüfen, ob sich die Kosten für die weitere Entwicklung lohnen.","#Company leaders must also pay close attention to customers’ desires in relation to their products. Any complaint may offer an opportunity for an organization to provide a novel solution to a problem, either with improvements or new products altogether. Often, it is difficult to discern what customers need or want. It is important to ask them the right questions to underscore unfulfilled needs or desires, thus leading to valuable feedback to incorporate into the innovation portfolio.":"Die Führungskräfte des Unternehmens müssen auch die Wünsche der Kunden in Bezug auf ihre Produkte genau berücksichtigen. Jede Beschwerde kann eine Gelegenheit für eine Organisation bieten, eine neuartige Lösung für ein Problem bereitzustellen, entweder mit Verbesserungen oder mit neuen Produkten insgesamt. Oft ist es schwierig zu erkennen, was Kunden brauchen oder wollen. Es ist wichtig, ihnen die richtigen Fragen zu stellen, um unerfüllte Bedürfnisse oder Wünsche zu unterstreichen. Dies führt zu wertvollem Feedback, das sie in das Innovationsportfolio aufnehmen können.","#Leaders must reinforce a culture of innovation to their employees as well as to outside partners. Another key element is to celebrate and recognize individuals for their innovative contributions by way of an award ceremony or monetary compensation. Management must also consider new hires who demonstrate a capacity for innovation. In all areas, management must foster an open environment where employees have the freedom to make recommendations across the entire organization.":"Führungskräfte müssen eine Innovationskultur sowohl gegenüber ihren Mitarbeitern als auch gegenüber externen Partnern fördern. Ein weiteres wichtiges Element ist es, Einzelpersonen für ihre innovativen Beiträge im Wege einer Preisverleihung oder einer Geldentschädigung zu würdigen. Das Management muss auch Neueinstellungen berücksichtigen, die Innovationsfähigkeit nachweisen. In allen Bereichen muss das Management ein offenes Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter die Freiheit haben, Empfehlungen im gesamten Unternehmen abzugeben.","#On the road to idea development, leaders must narrow their search fields and begin to pursue the opportunities most likely to gain market acceptance. This is a time-intensive endeavor, mainly because it is a process whereby an idea is tested and brought through a series of evaluations and stopgaps to ensure market relevance. An idea that makes it through to the next level enters the <em ljsid-1=\"\">development stage</em>. This is where the original idea is transformed into a product that is ready for market launch.":"Auf dem Weg zur Ideenentwicklung müssen die Führungskräfte ihre Suchfelder einschränken und die Chancen nutzen, die am ehesten zur Akzeptanz auf dem Markt führen. Dies ist ein zeitintensives Unterfangen, vor allem, weil es sich um einen Prozess handelt, bei dem eine Idee getestet und durch eine Reihe von Bewertungen und Lücken geführt wird, um die Marktrelevanz sicherzustellen. Eine Idee, die es bis zur nächsten Stufe schafft, tritt in die <em ljsid-1=\"\">Entwicklungsphase ein</em> . Hier verwandelt sich die ursprüngliche Idee in ein marktreifes Produkt.","#It is important for company heads to commit themselves and their executive teams to excellence in process management. This means executives must interact with innovators in the company in a specific manner that conveys seriousness and commitment to innovation. If a company is behind innovation, all senior executives must be able to convey just how the organization is making it a priority.":"Für die Unternehmensleiter ist es wichtig, sich und ihre Führungsteams zu herausragenden Leistungen im Prozessmanagement zu verpflichten. Dies bedeutet, dass Führungskräfte auf eine bestimmte Art und Weise mit Innovatoren im Unternehmen interagieren müssen, die Ernsthaftigkeit und Engagement für Innovation vermittelt. Wenn ein Unternehmen hinter Innovation steht, müssen alle leitenden Angestellten in der Lage sein, zu vermitteln, wie die Organisation dies als Priorität einstuft.","#Recognize success and try to duplicate it.":"Erkennen Sie den Erfolg und versuchen Sie, ihn zu duplizieren.","#Foster an environment where entrepreneurs thrive.":"Förderung eines Umfelds, in dem Unternehmer gedeihen.","#Strive to create a culture where employees have the ability to create new business ideas.":"Streben Sie nach einer Kultur, in der Mitarbeiter neue Geschäftsideen entwickeln können.","#Encourage risks. If an employee takes a risk and fails, it should not impede his or her career advancement.":"Risiken fördern. Wenn ein Mitarbeiter ein Risiko eingeht und scheitert, sollte dies seinen beruflichen Aufstieg nicht behindern.","#To further cultures of innovation, companies should:":"Um die Innovationskulturen zu fördern, sollten Unternehmen:","#Create an Innovative Culture":"Schaffen Sie eine innovative Kultur","#The development of an innovation strategy will help leaders define the future landscapes of their companies. There are several building blocks that form the foundation of a successful innovation strategy. Leaders should define their expectations and what is required to meet those expectations. This stage requires an in-depth analysis of the long-term goals for the organization as well as communicating these goals internally and to key investors.":"Die Entwicklung einer Innovationsstrategie wird Führungskräften dabei helfen, die zukünftigen Landschaften ihrer Unternehmen zu definieren. Es gibt mehrere Bausteine, die die Grundlage für eine erfolgreiche Innovationsstrategie bilden. Führungskräfte sollten ihre Erwartungen definieren und festlegen, was erforderlich ist, um diese Erwartungen zu erfüllen. Diese Phase erfordert eine eingehende Analyse der langfristigen Ziele für die Organisation sowie die interne Kommunikation dieser Ziele und an wichtige Investoren.","#Best Innovators create plans to bring their ideas to market, from development to introduction into the commercial world. These companies develop research portfolios that include visions of the complete life cycles of their products or ideas—from the embryonic stage, to adoption, to inevitable decline, to the birth of the next idea. Leaders must track each stage of the process to ensure it can be repeated for future innovations.":"Die besten Innovatoren planen, ihre Ideen von der Entwicklung bis zur Einführung in die Geschäftswelt auf den Markt zu bringen. Diese Unternehmen entwickeln Forschungsportfolios, die Visionen des gesamten Lebenszyklus ihrer Produkte oder Ideen enthalten - von der Embryonalphase über die Übernahme, den unvermeidlichen Niedergang bis zur Geburt der nächsten Idee. Führungskräfte müssen jede Phase des Prozesses verfolgen, um sicherzustellen, dass sie für zukünftige Innovationen wiederholt werden kann.","#Winners of the Best Innovator award share common innovation processes that make them stand out. One distinguishing factor of winners is their ability to build strong innovation foundations. They also excel at balancing strong processes and innovative cultures. In good economic times, as well as bad, innovative companies stay true to their ideal of maintaining a creative work environment.":"Die Gewinner des Best Innovator Awards teilen gemeinsame Innovationsprozesse, die sie auszeichnen. Ein Unterscheidungsmerkmal der Gewinner ist ihre Fähigkeit, starke Innovationsgrundlagen aufzubauen. Sie zeichnen sich auch durch ein Gleichgewicht zwischen starken Prozessen und innovativen Kulturen aus. In wirtschaftlich guten wie in schlechten Zeiten bleiben innovative Unternehmen ihrem Ideal treu, ein kreatives Arbeitsumfeld zu schaffen.","#Innovative companies also treat <em ljsid-1=\"\">future planning</em> as a key part of their business models. A common way they do this is by running various scenarios against their innovation portfolios to decide if they work in a future environment where variables are unknown. It is imperative for organizations to reap the benefits of future planning to maximize their growth potential. Successful organizations predict what their potential future customers may need.":"Innovative Unternehmen betrachten auch die <em ljsid-1=\"\">Zukunftsplanung</em> als wesentlichen Bestandteil ihrer Geschäftsmodelle. Üblicherweise führen sie dazu verschiedene Szenarien für ihre Innovationsportfolios aus, um zu entscheiden, ob sie in einer zukünftigen Umgebung arbeiten, in der Variablen unbekannt sind. Unternehmen müssen die Vorteile künftiger Planungen unbedingt nutzen, um ihr Wachstumspotenzial zu maximieren. Erfolgreiche Organisationen sagen voraus, was ihre potenziellen zukünftigen Kunden benötigen.","#Drawing the Roadmap":"Roadmap zeichnen","#Once ideas are selected for inclusion in the innovation portfolio, it is imperative to decide which ideas are ripe for development. A company’s culture and process determine which ideas will move forward to the next level of development. It is important to note that it is not about how much money a company spends on innovation; it is about <em ljsid-1=\"\">spending methodology</em>. Successful companies invest in comprehending their markets. Generally, innovative companies spend time investigating the markets rather than throwing money at particular problems.":"Sobald Ideen für die Aufnahme in das Innovationsportfolio ausgewählt wurden, muss entschieden werden, welche Ideen für die Entwicklung reif sind. Die Kultur und der Prozess eines Unternehmens bestimmen, welche Ideen in die nächste Entwicklungsstufe übergehen. Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht darum geht, wie viel Geld ein Unternehmen für Innovation ausgibt. Es geht um <em ljsid-1=\"\">Ausgabenmethodik</em> . Erfolgreiche Unternehmen investieren in das Verständnis ihrer Märkte. Im Allgemeinen verbringen innovative Unternehmen Zeit damit, die Märkte zu untersuchen, anstatt bei bestimmten Problemen Geld zu werfen.","#Since the competition began, more than 2,000 companies have entered. <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation</strong> is a compilation of lessons learned from these organizations.":"Seit Beginn des Wettbewerbs haben sich mehr als 2.000 Unternehmen angemeldet. <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation</strong> ist eine Zusammenstellung von Lehren aus diesen Organisationen.","#Brainstorming and Prioritizing Ideas":"Brainstorming und Priorisierung von Ideen","#Innovative organizations incorporate a holistic approach to the management of an idea. Senior level staff work alongside the rest of the company to break down hierarchical barriers. This across-the-board management structure fosters collaboration and becomes the bedrock of creativity.":"Innovative Organisationen verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz für das Management einer Idee. Führungskräfte arbeiten mit dem Rest des Unternehmens zusammen, um hierarchische Barrieren abzubauen. Diese übergreifende Managementstruktur fördert die Zusammenarbeit und wird zum Fundament der Kreativität.","#Innovative companies must adopt a certain level of testing for their products along the way to the marketplace. These tests must be rigorous, and innovators must consider certain benchmarks whereby a product might be shelved or pass to the next level of development.":"Innovative Unternehmen müssen auf dem Weg zum Markt ein gewisses Maß an Tests für ihre Produkte durchführen. Diese Tests müssen rigoros sein, und Innovatoren müssen bestimmte Benchmarks berücksichtigen, anhand derer ein Produkt zurückgestellt oder in die nächste Entwicklungsstufe überführt werden kann.","#Innovative companies answer the questions that matter in the market. They develop systems whereby products can be brought to market and remain in the lead for an average of two years. A company should make use of its unique advantages in the marketplace, such as patents or technology not owned by any other competitor.":"Innovative Unternehmen beantworten die Fragen, die am Markt wichtig sind. Sie entwickeln Systeme, mit denen Produkte auf den Markt gebracht werden können und durchschnittlich zwei Jahre in Führung bleiben. Ein Unternehmen sollte seine einzigartigen Vorteile auf dem Markt nutzen, z. B. Patente oder Technologien, die keinem anderen Wettbewerber gehören.","#Every company should first create an <em ljsid-1=\"\">innovation portfolio</em>. This is a process whereby key players in an organization brainstorm potential ideas and place them in “search fields” for further development. This portfolio becomes the source of innovation within the organization.":"Jedes Unternehmen sollte zuerst ein <em ljsid-1=\"\">Innovationsportfolio</em> erstellen. Dies ist ein Prozess, bei dem wichtige Akteure in einer Organisation potenzielle Ideen ausfindig machen und sie für die weitere Entwicklung in „Suchfelder“ einordnen. Dieses Portfolio wird zur Innovationsquelle innerhalb des Unternehmens.","#Best Innovator Competition":"Bester Innovator-Wettbewerb","#Global consulting firm A.T. Kearney devised the Best Innovator competition in 2003 to highlight the most innovative companies in the world. The contest focuses on various types of companies that all start with an idea and successfully bring it to the marketplace. The common denominator of all contestants who achieve Best Innovator status is that they all make money with their ideas.":"Das globale Beratungsunternehmen AT Kearney hat 2003 den Wettbewerb „Best Innovator“ ins Leben gerufen, um die innovativsten Unternehmen der Welt hervorzuheben. Der Wettbewerb konzentriert sich auf verschiedene Arten von Unternehmen, die alle mit einer Idee beginnen und diese erfolgreich auf den Markt bringen. Der gemeinsame Nenner aller Teilnehmer, die den Best Innovator-Status erreichen, ist, dass sie alle mit ihren Ideen Geld verdienen.","#At the heart of every innovative company is the ability of leaders to communicate a vision, create an environment where creativity can flourish, and implement innovative processes that can be repeated again and again. In <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation</strong>, Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer, and Jochen Graff provide a manual that teaches corporations how to bring innovative products and ideas to the marketplace and maximize profits.":"Im Zentrum jedes innovativen Unternehmens steht die Fähigkeit der Führungskräfte, eine Vision zu kommunizieren, ein Umfeld zu schaffen, in dem Kreativität gedeihen kann, und innovative Prozesse zu implementieren, die immer wieder wiederholt werden können. Kai Engel, Violetka Dirlea, Stephen Dyer und Jochen Graff bieten in <strong ljsid-1=\"\">Masters of Innovation</strong> ein Handbuch, in dem Unternehmen lernen, wie sie innovative Produkte und Ideen auf den Markt bringen und Gewinne maximieren können.","#Companies should create <em ljsid-1=\"\">innovation portfolios</em> to record new ideas about potential future products or services. These ideas can then be analyzed to determine which should be developed further.":"Unternehmen sollten <em ljsid-1=\"\">Innovationsportfolios</em> erstellen, um neue Ideen über potenzielle zukünftige Produkte oder Dienstleistungen zu erfassen. Diese Ideen können dann analysiert werden, um festzustellen, welche weiterentwickelt werden sollten.","#Executives can and should measure their innovation portfolios’ success. To do this, they must look at the <em ljsid-1=\"\">transfer rate</em>. This is the ratio that compares ideas and money spent to the actual products that make it to market.":"Führungskräfte können und sollten den Erfolg ihres Innovationsportfolios messen. Dazu müssen sie die <em ljsid-1=\"\">Übertragungsrate betrachten</em> . Dies ist das Verhältnis, das Ideen und ausgegebenes Geld mit den tatsächlichen Produkten vergleicht, die es auf den Markt bringen.","#In order to build an innovative culture, executives must foster an environment where employees collaborate and communicate across departments. A culture of openness to new ideas regardless of where employees come from is a hallmark of a successful innovative organization.":"Um eine innovative Kultur aufzubauen, müssen Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und kommunizieren. Eine Kultur der Offenheit für neue Ideen, unabhängig davon, woher die Mitarbeiter kommen, ist ein Markenzeichen einer erfolgreichen innovativen Organisation.","#Many companies now seek outside partnerships with educational institutions and other companies to reach their innovation target goals. Collaboration between organizations is an effective way to bring products to market in an innovative and efficient manner.":"Viele Unternehmen suchen jetzt externe Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen und anderen Unternehmen, um ihre Innovationsziele zu erreichen. Die Zusammenarbeit zwischen Organisationen ist ein effektiver Weg, um Produkte auf innovative und effiziente Weise auf den Markt zu bringen.","#©2015 by A.T. Kearney":"© 2015 von AT Kearney","#Aug 4, 2016":"4. August 2016","#Painless Presentations":"Schmerzlose Präsentationen","#Be the Best Bad Presenter Ever":"Sei der beste schlechte Moderator aller Zeiten","#The Big Fish Experience":"Das Big Fish Erlebnis","#The Innovator's Hypothesis":"Die Hypothese des Innovators","#Effective Coaching":"Effektives Coaching","#From Making It Stick to Making It Last":"Vom Kleben bis zum Dauern","#You Say You Will, but Will You?":"Sie sagen, Sie werden, aber Sie werden?","#The Episodic Career":"Die episodische Karriere","#10 Bad Habits That Should Be Banned from the Workplace Forever":"10 schlechte Angewohnheiten, die für immer vom Arbeitsplatz verbannt werden sollten","#Review":"Rezension","#Finding Your Vehicle for Change":"Finden Sie Ihr Fahrzeug für Veränderungen","#Be Accountable":"Rechenschaft ablegen","#The Power of Peers":"Die Macht der Gleichaltrigen","#Hand gestures.":"Handbewegungen.","#Thinking Differently":"Anders denken","#Connect":"Verbinden","#The New Rules of Sales and Service":"Die neuen Verkaufs- und Serviceregeln","#Culture.":"Kultur.","#Be authentic.":"Sei authentisch.","#Career Development":"Laufbahnentwicklung","#Defense AT&L":"Verteidigung AT & L","#How to Overcome a Learning Disaster":"Wie man eine Lernkatastrophe überwindet","#is executive vice president of Career Systems International and a contributing author to The Talent Management Handbook and Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the World's Greatest Coaches; beverly.crowell@careersystemsintl.com.":"ist Executive Vice President von Career Systems International und ein mitwirkender Autor des Talent Management Handbook und des Coaching for Leadership: Schriften zu Leadership von den weltbesten Coaches; beverly.crowell@careersystemsintl.com.","#\"I am not claiming victory yet. We continue to learn by diving deeper into our success indicators through predictive analytics and other qualitative measures,\" explains Kutz. \"More importantly, I believe in the power of our people having a voice in the business. Doing so creates an innovative culture that is fun and agile—it's our culture, it's our exceptional EY experience.\"":"\"Ich behaupte noch keinen Sieg. Wir lernen weiter, indem wir unsere Erfolgsindikatoren durch Predictive Analytics und andere qualitative Maßnahmen vertiefen\", erklärt Kutz. \"Noch wichtiger ist, dass unsere Mitarbeiter eine Stimme im Geschäft haben. Dadurch entsteht eine innovative Kultur, die Spaß macht und agil ist - es ist unsere Kultur, es ist unser außergewöhnliches EY-Erlebnis.\"","#\"You'll never be surprised once your analytics are built into the way you operate and offer accountability,\" says Kutz.":"\"Sie werden nie überrascht sein, wenn Ihre Analysen auf Ihre Arbeitsweise abgestimmt sind und Rechenschaftspflicht bieten\", sagt Kutz.","#EY's quest to reduce attrition is working. During the past few years, the firm's annual Global People Survey results show that EY's central region assurance group realized a 12-point increase in its employee engagement index with steady climbing results year over year. And this was achieved during a busy time of year in a highly regulated environment. In addition, the central region assurance group has realized a higher concentration, compared with history, of boomerangs returning to the firm.":"Das Bestreben von EY, Abrieb zu reduzieren, funktioniert. In den letzten Jahren haben die jährlichen Ergebnisse der Global People Survey des Unternehmens gezeigt, dass die Versicherungsgruppe für die zentrale Region von EY eine Steigerung des Index für die Mitarbeiterbindung um 12 Punkte bei stetig steigenden Ergebnissen von Jahr zu Jahr verzeichnete. Dies wurde in einer anstrengenden Jahreszeit in einem stark regulierten Umfeld erreicht. Darüber hinaus hat die Versicherungsgruppe der Zentralregion eine im Vergleich zur Vergangenheit höhere Konzentration von Bumerangs festgestellt, die in das Unternehmen zurückkehren.","#Finally, success at EY hinges on being consistent for the long haul.":"Letztendlich hängt der Erfolg von EY von der Konstanz auf lange Sicht ab.","#\"Our people have the answers,\" Kutz notes. \"You just have to capitalize on the opportunity to get them involved.\" Leaders must set the tone and be catalysts for change, but their engagement needs to be fun, not forced. It's not always about what you do, but more about how you do it. And, when it comes to measuring success, look to build it into existing processes.":"\"Unsere Leute haben die Antworten\", bemerkt Kutz. \"Sie müssen nur die Gelegenheit nutzen, um sie einzubeziehen.\" Führungskräfte müssen den Ton angeben und Katalysatoren für Veränderungen sein, aber ihr Engagement muss Spaß machen und nicht erzwungen werden. Es geht nicht immer darum, was Sie tun, sondern mehr darum, wie Sie es tun. Wenn es darum geht, den Erfolg zu messen, sollten Sie versuchen, ihn in bestehende Prozesse zu integrieren.","#So, what's at the core of EY's winning formula for increasing engagement and reducing attrition? The people.":"Was ist der Kern der Erfolgsformel von EY, um das Engagement zu steigern und die Abnutzung zu reduzieren? Die Menschen.","#\"We are in the business of developing careers,\" Kutz says. \"Building tomorrow's leaders today starts with transparency, which builds trust. We can either be a part of their thought process or not, and I'd prefer the former. My hope is that each professional can learn more about who they are and what their options are.\"":"\"Wir entwickeln gerade Karrieren\", sagt Kutz. \"Der Aufbau der Führungskräfte von morgen beginnt heute mit Transparenz, die Vertrauen schafft. Wir können entweder Teil ihres Denkprozesses sein oder nicht, und ich würde ersteres vorziehen. Ich hoffe, dass jeder Fachmann mehr darüber erfährt, wer sie sind und was ihre sind.\" Optionen sind. \"","#The winning formula":"Die Erfolgsformel","#To further demonstrate the value of an EY career, the regional assurance group recently added a framework it has coined \"Upnext,\" produced and developed by the group's professionals, that enables them to see the peripheral and upward view of the opportunities both inside and outside the firm, including the value of their experiences over time.":"Um den Wert einer EY-Karriere weiter zu demonstrieren, hat die regionale Versicherungsgruppe kürzlich ein Framework hinzugefügt, das von den Fachleuten der Gruppe erstellt und entwickelt wurde und das es ihnen ermöglicht, die periphere und nach oben gerichtete Sicht auf die Chancen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Gruppe zu erkennen die Firma, einschließlich des Wertes ihrer Erfahrungen im Laufe der Zeit.","#A panel discussion with boomerang employees (those who left the firm and returned), experienced hires, alumni, headhunters, and global exchange employees to allow for varying views in careers. \"No two careers are alike, even if the same in title, so it's important to share stories of varied experiences as likely many of our professionals have similar questions or thoughts. Our message is 'Don't go it alone—have conversations, be curious,'\" Kutz explains.":"Eine Podiumsdiskussion mit Bumerang-Mitarbeitern (diejenigen, die das Unternehmen verlassen und zurückgekehrt sind), erfahrenen Angestellten, Alumni, Headhuntern und globalen Austauschmitarbeitern, um unterschiedliche Sichtweisen auf Karrieren zu ermöglichen. \"Keine Karriere gleicht der anderen, auch wenn der Titel gleich ist. Deshalb ist es wichtig, Geschichten über unterschiedliche Erfahrungen zu teilen, da wahrscheinlich viele unserer Fachleute ähnliche Fragen oder Gedanken haben. Unsere Botschaft lautet: Gehen Sie nicht allein, sondern führen Sie Gespräche neugierig \", erklärt Kutz.","#Who am I and what are my options?":"Wer bin ich und welche Möglichkeiten habe ich?","#Accompanying the framework were monthly calls with rotating topics on the various options available at various points in an employee's career both inside and outside the firm to further develop and expand one's experiences over time. The topics range from internal service line opportunities, to other service line opportunities, to external opportunities such as joining a board.":"Begleitend zum Rahmen wurden monatliche Telefonate mit wechselnden Themen zu den verschiedenen Optionen durchgeführt, die an verschiedenen Stellen in der Karriere eines Mitarbeiters sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens zur Verfügung standen, um seine Erfahrungen im Laufe der Zeit weiterzuentwickeln und zu erweitern. Die Themen reichen von internen Service-Line-Opportunities über andere Service-Line-Opportunities bis hin zu externen Opportunities wie dem Beitritt zu einem Board.","#Breakout sessions, by level, so that employees in each rank could see the next steps and get curious about the possibilities of their future with the firm.":"Breakout-Sitzungen nach Ebenen, sodass Mitarbeiter in jedem Rang die nächsten Schritte sehen und sich über die Möglichkeiten ihrer Zukunft bei der Firma informieren können.","#Anyone interested can dial in and ask questions or just listen. This framework also helps assurance professionals update their \"Me\" diary and leads career conversations to better questions about what comes next.":"Jeder Interessierte kann sich einwählen und Fragen stellen oder einfach nur zuhören. Dieser Rahmen hilft auch Assurance-Experten, ihr \"Ich\" -Tagebuch zu aktualisieren, und führt Karrieregespräche zu besseren Fragen darüber, was als Nächstes kommt.","#A team building activity that highlighted how a career in audit might look like. They developed a game that challenged employees along their career route, and participants could collect envelopes with tips, similar to tips one might gather from a mentor, to help them successfully navigate their journey.":"Eine Teambuilding-Aktivität, die hervorhob, wie eine Karriere im Audit aussehen könnte. Sie entwickelten ein Spiel, das die Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg herausforderte, und die Teilnehmer konnten Umschläge mit Tipps sammeln, ähnlich den Tipps, die sie von einem Mentor erhalten konnten, um ihnen zu helfen, ihre Reise erfolgreich zu meistern.","#The personal application was only the beginning. On JournEY Day, leaders and managers gathered face-to-face to focus on career planning and value. Some of the events of the day included:":"Die persönliche Bewerbung war nur der Anfang. Am JournEY Day trafen sich Führungskräfte und Manager von Angesicht zu Angesicht, um sich auf Karriereplanung und Wertschöpfung zu konzentrieren. Zu den Ereignissen des Tages gehörten:","#At the same time—and because EY wants its professionals to envision their career journey—employees could rank how they were feeling along the way with road signs such as \"Baby on Board,\" \"Dead End,\" or \"Green Light—Full Speed Ahead!\" The tool enables consistent conversations between managers and their employees and a way to drive dialogue around many important topics.":"Gleichzeitig - und da EY möchte, dass sich die Fachleute ihre Karriere vorstellen - können die Mitarbeiter anhand von Verkehrszeichen wie \"Baby an Bord\", \"Sackgasse\" oder \"Grünes Licht - Full Speed\" einschätzen, wie sie sich unterwegs fühlen Voraus!\" Das Tool ermöglicht konsistente Gespräche zwischen Managern und ihren Mitarbeitern und ermöglicht den Dialog über viele wichtige Themen.","#JournEY Day is an annual event dedicated to focusing on key business drivers, learning, and critical issues facing the assurance practice of the U.S. firm's central region. The theme for JournEY Day shifts each year and often is based on the pulse of the organization and what's top of mind with EY professionals.":"Der JournEY Day ist eine jährliche Veranstaltung, die sich mit den wichtigsten Geschäftstreibern, dem Lernen und kritischen Themen befasst, denen sich die Versicherungspraxis der zentralen Region des US-Unternehmens gegenübersieht. Das Thema für den JournEY-Tag wechselt jedes Jahr und richtet sich oft nach dem Puls der Organisation und dem, was EY-Experten zu bieten haben.","#\"Our theme for 2015 focused on cars, so we featured a morale speedometer with the scale ranging from 'My tank is empty' to 'Topped off and ready for the long haul.'\" It turned out that the tank was empty for quite a few EY employees on the topic of planning and managing one's career at EY, so career planning became the focus of JournEY Day in 2015. Leveraging the thermometer, EY follows up with team discussions on what the firm can stop, start, or continue doing. Those thoughts are centralized at the region level so top themes can be addressed. These meetings also allow for innovative ideas to be shared and, more importantly, implemented.":"\"Unser Thema für 2015 war auf Autos ausgerichtet, daher haben wir einen Moraltacho mit einer Skala von\" Mein Panzer ist leer \"bis\" Abgefüllt und bereit für die Langstrecke \"vorgestellt.\" Es stellte sich heraus, dass der Panzer eine ganze Weile leer war Es gibt nur wenige EY-Mitarbeiter, die sich mit dem Thema Karriereplanung und -steuerung bei EY befassen. Daher stand die Karriereplanung 2015 im Mittelpunkt des JournEY-Tages. Mit Hilfe des Thermometers führt EY anschließend Teamdiskussionen darüber, was das Unternehmen anhalten, beginnen oder fortsetzen kann. Diese Gedanken sind auf regionaler Ebene zentralisiert, so dass Top-Themen angesprochen werden können. Bei diesen Treffen können auch innovative Ideen ausgetauscht und, was noch wichtiger ist, umgesetzt werden.","#\"We directionally look for our push to come down, which indicates our culture is moving in the right direction,\" Kutz explains. \"Since our journey began, we've seen our push come down over 15 percent and it directionally continues to come down over time, which tells me we are moving our culture in the right direction.\"":"\"Wir achten direkt darauf, dass unser Druck nach unten geht, was darauf hindeutet, dass sich unsere Kultur in die richtige Richtung bewegt\", erklärt Kutz. \"Seit Beginn unserer Reise ist unser Druck um mehr als 15 Prozent gesunken, und er nimmt mit der Zeit immer weiter ab. Dies zeigt mir, dass wir unsere Kultur in die richtige Richtung bewegen.\"","#Next, EY introduced an engagement team survey called \"Rate My Engagement,\" which enables team members to share their experience at the engagement team level in four key areas: team culture, flexibility, client environment/engagement, and communications.":"Als Nächstes führte EY eine Umfrage zum Engagement-Team mit dem Titel \"Rate My Engagement\" ein, mit der Teammitglieder ihre Erfahrungen auf Engagement-Teamebene in vier Schlüsselbereichen austauschen können: Teamkultur, Flexibilität, Kundenumfeld / Engagement und Kommunikation.","#To take the pulse, EY pushes out regular surveys to professionals of its assurance practice, but not just any survey. It's a gamified \"morale thermometer\" designed to help the organization understand how employees are feeling on a five-point scale. \"The thermometer is pushed out to employees during busy season, arguably the most stressful time each year, so we can really gauge people's sentiments,\" Kutz explains.":"Um den Puls der Zeit zu messen, führt EY regelmäßige Umfragen bei Fachleuten seiner Versicherungspraxis durch, jedoch nicht bei jeder Umfrage. Es handelt sich um ein gamifiziertes \"Moralthermometer\", mit dem das Unternehmen nachvollziehen kann, wie sich die Mitarbeiter auf einer Fünf-Punkte-Skala fühlen. \"Das Thermometer wird den Mitarbeitern in der Hochsaison, der wohl stressigsten Zeit jedes Jahres, zur Verfügung gestellt, damit wir die Stimmung der Menschen wirklich einschätzen können\", erklärt Kutz.","#\"Collecting these insights enabled us to understand trends at the engagement team level, where our professionals spend over 80 percent of their time in an average week,\" Kutz notes. \"Rate My Engagement also enabled our teams to focus on their unique needs as a collective team, providing greater ownership into the team's experience.\"":"\"Durch das Sammeln dieser Erkenntnisse konnten wir Trends auf Engagement-Team-Ebene nachvollziehen, bei denen unsere Fachleute mehr als 80 Prozent ihrer Zeit in einer durchschnittlichen Woche verbringen\", stellt Kutz fest. \"Mit Rate My Engagement konnten sich unsere Teams auch auf ihre besonderen Bedürfnisse als kollektives Team konzentrieren und die Erfahrung des Teams stärker einbeziehen.\"","#Collecting the data from all three sources also helped to inspire members of EY's workforce who wanted to be a part of the solution. Their inspiration? JournEY Day.":"Das Sammeln der Daten aus allen drei Quellen hat auch dazu beigetragen, die Mitarbeiter von EY zu inspirieren, die Teil der Lösung sein wollten. Ihre Inspiration? JournEY Day.","#She adds: \"Teams are recognizing engagement team efficiencies and, ultimately, achieving better business results, such as higher levels of retention that increases team continuity and other sustainable results.\"":"Sie fügt hinzu: \"Teams erkennen die Effizienz von Engagementteams und erzielen letztendlich bessere Geschäftsergebnisse, wie z. B. ein höheres Maß an Bindung, das die Teamkontinuität und andere nachhaltige Ergebnisse erhöht.\"","#The firm also started to track if an individual's departure was a push or a pull. A push means EY had complete control over the turnover, and a pull means it did not.":"Die Firma begann auch zu verfolgen, ob der Abgang einer Person ein Druck oder ein Zug war. Ein Push bedeutet, dass EY die vollständige Kontrolle über den Umsatz hatte, und ein Pull bedeutet, dass dies nicht der Fall ist.","#Looking back, the best part about Rate My Engagement is how the firm has been able to replicate it. What started as an idea from junior staff, adopted by regional leadership, has been rolled out rapidly across the firm and is expanding globally.":"Rückblickend ist das Beste an Rate My Engagement, wie das Unternehmen es replizieren konnte. Was als Idee von Nachwuchskräften begann und von der regionalen Führung übernommen wurde, wurde schnell im gesamten Unternehmen eingeführt und expandiert weltweit.","#Exit surveys also are telling. The information learned from these conversations fed into the company's onboarding process, so EY can see at an individual level how one acclimates over a period of time. \"It's all about putting leading and lagging indicators together,\" Kutz says.":"Exit-Umfragen sind ebenfalls aussagekräftig. Die Informationen aus diesen Gesprächen flossen in den Onboarding-Prozess des Unternehmens ein, sodass EY auf individueller Ebene sehen kann, wie man sich über einen bestimmten Zeitraum hinweg akklimatisiert. \"Es geht darum, Früh- und Nachlaufindikatoren zusammenzustellen\", sagt Kutz.","#\"Connecting the engagement team experience to our exit and onboarding data has given us a deeper appreciation for what impacts the experience for our people, while seeing a direct correlation to a team's business results. It's been incredibly powerful,\" Kutz says.":"\"Indem wir die Erfahrung des Engagement-Teams mit unseren Exit- und Onboarding-Daten verknüpfen, wissen wir besser, was sich auf die Erfahrung unserer Mitarbeiter auswirkt, und sehen gleichzeitig eine direkte Korrelation zu den Geschäftsergebnissen eines Teams. Es ist unglaublich leistungsfähig\", sagt Kutz.","#This year, leveraging the car theme, event organizers created and deployed a personal application for employees called \"Me, MY experiences\" in time for JournEY Day. The tool showcased the many experiences available to assurance professionals at EY and provided employees with a way to sort potential career and personal experiences in the short-, medium-, and long-term categories.":"In diesem Jahr erstellten und implementierten die Veranstalter unter Nutzung des Auto-Themas pünktlich zum JournEY-Tag eine persönliche Anwendung für Mitarbeiter mit dem Namen \"Ich, MEINE Erlebnisse\". Das Tool präsentierte die vielen Erfahrungen, die Versicherungsfachleuten bei EY zur Verfügung standen, und ermöglichte es den Mitarbeitern, potenzielle berufliche und persönliche Erfahrungen in den kurz-, mittel- und langfristigen Kategorien zu sortieren.","#\"We started centralizing our exit data and connecting it to our onboarding process,\" says Diana Kutz, a talent leader at EY. \"By connecting these dots, we got ahead of risk. We also started conducting focus groups with our professionals on why they stay. Why people leave and why they stay is not always the same, so understanding both is equally important.\"":"\"Wir haben begonnen, unsere Exit-Daten zu zentralisieren und mit unserem Onboarding-Prozess zu verknüpfen\", sagt Diana Kutz, eine Talentleiterin bei EY. \"Durch das Verbinden dieser Punkte sind wir dem Risiko einen Schritt voraus. Wir haben auch damit begonnen, mit unseren Fachleuten Fokusgruppen darüber zu veranstalten, warum sie bleiben. Warum die Leute gehen und warum sie bleiben, ist nicht immer gleich, daher ist es gleich wichtig, beide zu verstehen.\"","#A typical push could be the lack of honest feedback and passing the responsibility to someone else to deliver the performance feedback. A pull could be a situation where a professional leaves the firm to care for a sick relative or because of a spouse's employment relocation to a region where EY does not have an office.":"Ein typischer Vorstoß könnte das Fehlen eines ehrlichen Feedbacks und die Weitergabe der Verantwortung für die Abgabe des Leistungsfeedbacks an eine andere Person sein. Ein Pull kann eine Situation sein, in der ein Berufstätiger das Unternehmen verlässt, um sich um einen kranken Verwandten zu kümmern, oder weil ein Ehegatte in eine Region umgezogen ist, in der EY kein Büro hat.","#Some of the data captured include whether professionals feel they are using their skills and if they are experiencing and doing the things EY described during the interview process. Personnel also were asked if they understand EY's vision, how they fit into the vision, if they would recommend EY as a future employer to others, if they are satisfied with their decision to join EY—and would they make the same decision again, knowing what they know now.":"Zu den erfassten Daten gehört, ob Fachleute das Gefühl haben, ihre Fähigkeiten einzusetzen, und ob sie die Dinge erleben und tun, die EY während des Interviewprozesses beschrieben hat. Die Mitarbeiter wurden auch gefragt, ob sie die Vision von EY verstehen, wie sie in die Vision passen, ob sie EY als zukünftigen Arbeitgeber weiterempfehlen würden, ob sie mit ihrer Entscheidung, EY beizutreten, zufrieden sind - und ob sie die gleiche Entscheidung erneut treffen würden, wenn sie wissen was sie jetzt wissen.","#Connecting the dots: Exit data and onboarding":"Punkte verbinden: Daten beenden und einbinden","#No, but EY realized success when it began to understand what was behind the attrition in the first place.":"Nein, aber EY erkannte den Erfolg, als sie zu verstehen begann, was überhaupt hinter der Abnutzung steckte.","#Attrition challenges led EY to re-evaluate its employee engagement and careerplanning strategies.":"Aufgrund von Abnutzungsproblemen hat EY seine Strategien zur Mitarbeiterbindung und Karriereplanung neu bewertet.","#Elevating the Employee Experience":"Mitarbeitererfahrung steigern","#EY, a global professional services organization of member firms with more than 200,000 employees and operating in more than 150 countries, faced a problem common in the professional services industry: attrition. In past years, attrition of personnel from the assurance practice of the U.S. firm's central region started to trend upward. Today, the U.S. firm is seeing a decrease overall and, at some levels, more than a 10 percent decrease. What happened? Did people just stop leaving?":"EY, eine globale Organisation für professionelle Dienstleistungen von Mitgliedsunternehmen mit mehr als 200.000 Mitarbeitern und Aktivitäten in mehr als 150 Ländern, war mit einem Problem konfrontiert, das in der Branche für professionelle Dienstleistungen häufig vorkommt: Abnutzung. In den vergangenen Jahren begann sich die Abwanderung von Personal aus der Versicherungspraxis der Zentralregion der US-Firma nach oben zu entwickeln. Heute verzeichnet das US-Unternehmen insgesamt einen Rückgang und auf einigen Ebenen einen Rückgang um mehr als 10 Prozent. Was ist passiert? Haben die Leute einfach aufgehört zu gehen?","#Employee engagement. What is it? Where do you start? And how do you go from a place where you are managing attrition to attrition managing you?":"Engagement der Mitarbeiter. Was ist es? Wo fängst du an Und wie geht es von einem Ort, an dem Sie Abrieb verwalten, zu einem Ort, an dem Sie Abrieb verwalten?","#By Dorie Clark":"Von Dorie Clark","#Getting (More Of) What You Want":"(Mehr von) bekommen, was Sie wollen","#The Disney Way":"Der Disney-Weg","#By Rajat Paharia":"Von Rajat Paharia","#Loyalty 3.0":"Loyalität 3.0","#How to Revolutionize Customer and Employee Engagement with Big Data and Gamification":"So revolutionieren Sie das Kunden- und Mitarbeiterengagement mit Big Data und Gamification","#All the Leader You Can Be":"Alles was du sein kannst","#Global Recession":"Globale Rezession","#Dealing with China":"Umgang mit China","#A Sharper Focus on Constant Transformation":"Ein schärferer Fokus auf ständige Transformation","#Estimated Reading Time: 5-6 hours, 240 pages":"Geschätzte Lesezeit: 5-6 Stunden, 240 Seiten","#Define the Problem":"Definiere das Problem","#How Marketers Can Harness the Power of Hope in 2017":"Wie Vermarkter 2017 die Kraft der Hoffnung nutzen können","#Organizationally Stable":"Organisatorisch stabil","#Culturally Integrated":"Kulturell integriert","#Socially Connected":"Sozial verbunden","#Social":"Sozial","#is a distinguished coach, author, and speaker. He also is the founder and CEO of Steve Gladis Leadership Partners; sgladis@stevegladisleadership partners.com.":"ist ein hervorragender Trainer, Autor und Redner. Er ist auch der Gründer und CEO von Steve Gladis Leadership Partners. sgladis @ stevegladisleadership partners.com.","#Team Supported":"Team unterstützt","#Socially Collaborative":"Sozial kollaborativ","#Safe and Needs Met":"Sicher und bedarfsgerecht","#Satisfaction":"Befriedigung","#Organizations":"Organisationen","#Teams":"Mannschaften","#Figure 2. The Motivation Matrix":"Abbildung 2. Die Motivationsmatrix","#This article is excerpted from the executive summary of Solving the Innovation Mystery (ATD Press).":"Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Zusammenfassung von \"Solving the Innovation Mystery\" (ATD Press).","#Pivot. This is what often happens after the first meeting. The issue gets modified by experience, creating a new iteration of the problem or opportunity to redefine it for a future meeting.":"Drehpunkt. Das passiert oft nach dem ersten Treffen. Das Problem wird durch die Erfahrung geändert und es wird eine neue Iteration des Problems oder die Gelegenheit geschaffen, es für ein zukünftiges Meeting neu zu definieren.","#If you want to innovate, remember the innovation equation: Innovation = Talent + Environment + Process.":"Wenn Sie innovativ sein möchten, denken Sie an die Innovationsgleichung: Innovation = Talent + Umwelt + Prozess.","#Possible. Staying open to all that's possible is difficult for some, but the leader pushes team members to take off their blinders. What's the ideal state or best possible future look like? Who will be involved?":"Möglich. Offen zu bleiben für alles, was möglich ist, ist für manche schwierig, aber der Anführer drängt die Teammitglieder, ihre Blindgänger abzunehmen. Wie sieht der Idealzustand oder die bestmögliche Zukunft aus? Wer wird involviert sein?","#Plan. The leader challenges the team to take action, if only to take a small first step. Taking big steps often intimidates people. So the leader asks people to take one manageable step at a time.":"Planen. Der Anführer fordert das Team auf, Maßnahmen zu ergreifen, wenn auch nur einen kleinen ersten Schritt. Große Schritte zu unternehmen, schüchtert oft Menschen ein. Der Anführer bittet die Leute, jeweils einen handlichen Schritt zu machen.","#Present. Teams need to conduct an inventory of the state of the problem before moving to the next step. What's the present state of the problem? Who's involved? What's the cost of doing nothing?":"Vorhanden. Die Teams müssen eine Bestandsaufnahme des Problems durchführen, bevor sie mit dem nächsten Schritt fortfahren können. Wie ist der aktuelle Stand des Problems? Wer ist beteiligt? Was kostet es, nichts zu tun?","#Problem. The leader/coach ensures that the first round of questions in this process works toward framing a precise description of the problem, issue, or opportunity that has presented itself.":"Problem. Der Leiter / Coach stellt sicher, dass die erste Runde der Fragen in diesem Prozess darauf abzielt, eine genaue Beschreibung des Problems, des Problems oder der sich bietenden Gelegenheit zu formulieren.","#Once you have good ideas and a motivating and nurturing environment, then innovation requires a reliable and repeatable process. Combining the research from three powerful and proven areas-coaching, action learning, and entrepreneurship-a hybrid innovation model, the 5Ps Innovation Development Process (Figure 3), emerges that is both reliable and repeatable.":"Wenn Sie gute Ideen und ein motivierendes und förderndes Umfeld haben, erfordert Innovation einen zuverlässigen und wiederholbaren Prozess. Aus der Kombination der Forschung aus drei leistungsstarken und bewährten Bereichen - Coaching, Action Learning und Unternehmertum - entsteht ein hybrides Innovationsmodell, der 5Ps Innovation Development Process (Abbildung 3), der sowohl zuverlässig als auch wiederholbar ist.","#In a nutshell, the process consists of asking questions that elicit thinking, reflection, and discussion. Next, innovative leaders need a framework to help shepherd their teams through a cycle that can produce change. Employing the leader-as-coach approach, the process involves the 5Ps:":"Kurz gesagt besteht der Prozess darin, Fragen zu stellen, die zum Nachdenken, Nachdenken und Diskutieren anregen. Als nächstes benötigen innovative Führungskräfte einen Rahmen, um ihre Teams durch einen Kreislauf zu führen, der Veränderungen bewirken kann. Mit dem Leader-as-Coach-Ansatz werden die 5Ps einbezogen:","#Engagement. Gallup has researched and documented that engaged people produce as much as 30 percent more than their less-motivated, less-engaged colleagues-who unfortunately far outnumber them. Engagement is tied to using one's strengths-talent themes that have been well developed into high-functioning strengths.":"Engagement. Gallup hat recherchiert und dokumentiert, dass engagierte Menschen bis zu 30 Prozent mehr produzieren als ihre weniger motivierten, weniger engagierten Kollegen, die ihnen leider weit überlegen sind. Engagement ist verbunden mit der Verwendung von Stärken-Talent-Themen, die gut zu funktionierenden Stärken entwickelt wurden.","#Purpose. People need stimulation and motivation-a sense of purpose-that pushes them through the ups and downs of trial, error, and discovery. Without the stimulation of real purpose, the flame of motivation goes out and produces a mindset in people to simply \"put in time\" at work.":"Zweck. Die Menschen brauchen Anregung und Motivation - ein Sinn für Ziele -, die sie durch die Höhen und Tiefen von Versuch, Irrtum und Entdeckung treiben. Ohne die Anregung eines wirklichen Zwecks geht die Flamme der Motivation aus und erzeugt eine Denkweise bei den Menschen, um einfach \"Zeit in die Arbeit zu stecken\".","#When a person comes up with a creative, adaptive idea, the easy part is done. But to scale an idea into an innovation, it takes more motivated people. For an innovation to be successful, a creative idea must scale from people to teams, to organizations. This migration from people to teams to organizations is the Motivation Matrix (Figure 2).":"Wenn eine Person eine kreative, anpassungsfähige Idee hat, ist der einfache Teil erledigt. Aber um eine Idee in eine Innovation zu verwandeln, braucht es motiviertere Leute. Damit eine Innovation erfolgreich ist, muss eine kreative Idee von Menschen über Teams bis hin zu Organisationen skaliert werden. Diese Migration von Personen zu Teams zu Organisationen ist die Motivationsmatrix (Abbildung 2).","#So, if you want to cultivate innovation in your company, start with a motivating environment. To explore such cultures, consider: Abraham Maslow and Frederick Herzberg. After relating their theories to modern-day research on the power that social setting has on innovation, a new powerful model emerges. The Motivation Pyramid (Figure 1) has three critical steps:":"Wenn Sie also Innovationen in Ihrem Unternehmen fördern möchten, beginnen Sie mit einem motivierenden Umfeld. Um solche Kulturen zu erforschen, bedenken Sie: Abraham Maslow und Frederick Herzberg. Nachdem sie ihre Theorien auf die moderne Forschung über die Innovationskraft des sozialen Umfelds bezogen haben, entsteht ein neues, mächtiges Modell. Die Motivationspyramide (Abbildung 1) besteht aus drei wichtigen Schritten:","#Satisfaction. People have to feel safe and have their needs met. They need to be paid well and have adequate benefits such as healthcare and time off; have a good place to work; have a leader they respect; have the freedom to experiment, fail, and learn; and feel secure.":"Befriedigung. Die Menschen müssen sich sicher fühlen und ihre Bedürfnisse erfüllen. Sie müssen gut bezahlt werden und über angemessene Leistungen wie Gesundheitsfürsorge und Freizeit verfügen. einen guten Arbeitsplatz haben; haben einen Führer, den sie respektieren; die Freiheit haben zu experimentieren, zu scheitern und zu lernen; und fühle mich sicher.","#When leaders establish a motivational environment, they're ready for the third step of the innovation equation.":"Wenn Führungskräfte ein motivierendes Umfeld schaffen, sind sie bereit für den dritten Schritt der Innovationsgleichung.","#Mindset. What's the difference between failing and learning? Your mindset. According to Carol Dweck, renowned Stanford University psychologist, it all boils down to whether you think of talent and intelligence as fixed abilities (inherited and determined early on) or ones that can be developed through effort and practice. Often it comes down to whether you seek validation or a challenge. Whether you look at people on teams at work, at school, or in any relationships, fixed-versus-growth mindset is an important concept to understand if you want to enhance creativity and innovation.":"Denkweise. Was ist der Unterschied zwischen Scheitern und Lernen? Ihre Denkweise. Laut Carol Dweck, der renommierten Psychologin der Stanford University, läuft alles darauf hinaus, ob Sie Talent und Intelligenz als fest vererbte und frühzeitig bestimmte Fähigkeiten oder als Fähigkeiten ansehen, die durch Anstrengung und Übung entwickelt werden können. Oft kommt es darauf an, ob Sie eine Validierung oder eine Herausforderung anstreben. Unabhängig davon, ob Sie sich Menschen in Teams bei der Arbeit, in der Schule oder in einer Beziehung ansehen, ist die Einstellung „Fixed versus Growth“ ein wichtiges Konzept, um Kreativität und Innovation zu fördern.","#All creativity starts with talent-people with creative ideas. Talent comprises at least three critical, but not necessarily exclusive, elements: diversity, engagement, and mindset.":"Jede Kreativität beginnt bei Talenten mit kreativen Ideen. Talent besteht aus mindestens drei kritischen, aber nicht unbedingt ausschließlichen Elementen: Vielfalt, Engagement und Einstellung.","#Social. People need to have co-workers to share their ideas with and teammates who will support them through success and especially through failure. Otherwise, a sense of perspective gets lost in isolation.":"Sozial. Die Menschen müssen Mitarbeiter haben, die ihre Ideen mit ihren Teamkollegen teilen, die sie durch Erfolg und vor allem durch Misserfolg unterstützen. Andernfalls geht der Blickwinkel isoliert verloren.","#For example, when analytical engineers work on complex problems that require them to use their problem-solving skills regularly, they are more innovative, more productive, and generally happier. Taking Gallup's StrengthsFinder assessment provides an excellent window into both individual and team strengths.":"Wenn beispielsweise Analytiker an komplexen Problemen arbeiten, bei denen sie ihre Fähigkeiten zur Problemlösung regelmäßig einsetzen müssen, sind sie innovativer, produktiver und im Allgemeinen zufriedener. Die Bewertung von Gallup im StrengthsFinder bietet einen hervorragenden Einblick in die Stärken von Einzelpersonen und Teams.","#The antidote for creating an echo chamber is cognitive diversity-having diverse people who think differently work together to tackle a problem or opportunity from varying points of view. One way to approach cognitive diversity is to randomly select diverse people to work on an innovative project. Another way is to use one of several good personality instruments, such as the Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). There are several from which to choose.":"Das Gegenmittel zur Schaffung einer Echokammer ist die kognitive Vielfalt. Unterschiedliche Menschen, die unterschiedlich denken, arbeiten zusammen, um ein Problem oder eine Chance aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu lösen. Eine Möglichkeit, sich der kognitiven Vielfalt zu nähern, besteht darin, zufällig verschiedene Personen auszuwählen, die an einem innovativen Projekt arbeiten. Eine andere Möglichkeit besteht darin, eines von mehreren guten Persönlichkeitsinstrumenten zu verwenden, z. B. den Myers-Briggs-Typ-Indikator (MBTI). Es stehen mehrere zur Auswahl.","#All innovation starts with an idea generated by a person, but people don't generate anything unless they're working in a motivating environment.":"Jede Innovation beginnt mit einer Idee, die von einer Person generiert wurde, aber die Menschen generieren nichts, es sei denn, sie arbeiten in einem motivierenden Umfeld.","#Diversity. People with similar backgrounds gathered together in a corporate conference room effectively create an \"echo chamber\"- they tend to agree with one another (social influence), rather than testing their ideas with the outside world, especially their customers. This approach is a surefire way to miss the mark every time.":"Vielfalt. Menschen mit ähnlichen Hintergründen, die sich in einem Konferenzraum für Unternehmen versammeln, schaffen effektiv eine \"Echokammer\" - sie stimmen eher überein (sozialer Einfluss), als ihre Ideen mit der Außenwelt, insbesondere ihren Kunden, zu testen. Dieser Ansatz ist ein todsicherer Weg, um jedes Mal die Marke zu verfehlen.","#After studying the research on innovation, I came up with the following innovation equation: Innovation = Talent + Environment + Process.":"Nach dem Studium der Innovationsforschung habe ich die folgende Innovationsgleichung gefunden: Innovation = Talent + Umwelt + Prozess.","#Ask any group of people to define creativity and innovation and their lists will likely be nearly identical. In reality, those terms are as different from each other as activity versus results. For purposes of this article, let's differentiate creativity and innovation by using a plain-spoken definition: Creativity is about coming up with the big idea. Innovation is about executing on the idea- converting the idea into a successful business proposition of value. In the case of public service organizations and nonprofits, it's about creating value of a different sort-a better city, classroom, or congregation, for example.":"Bitten Sie eine Gruppe von Personen, Kreativität und Innovation zu definieren, und ihre Listen werden wahrscheinlich nahezu identisch sein. In Wirklichkeit sind diese Begriffe so unterschiedlich wie Aktivität oder Ergebnisse. Lassen Sie uns für die Zwecke dieses Artikels Kreativität und Innovation anhand einer einfachen Definition unterscheiden: Bei Kreativität geht es darum, die große Idee zu entwickeln. Bei Innovation geht es darum, die Idee umzusetzen und sie in ein erfolgreiches Geschäft mit Wert zu verwandeln. Bei gemeinnützigen Organisationen und gemeinnützigen Organisationen geht es darum, einen anderen Wert zu schaffen - beispielsweise eine bessere Stadt, ein besseres Klassenzimmer oder eine bessere Gemeinde.","#The Formula for Achieving Innovation":"Die Formel für Innovation","#To create an intentional culture of innovation, leaders need to understand the innovation equation.":"Um eine absichtliche Innovationskultur zu schaffen, müssen Führungskräfte die Innovationsgleichung verstehen.","#In a virtual and fast-moving world, companies must become more adaptive and competitive or go out of business. The question is: How does a company grow new innovations systematically and reliably while still producing the products and services that make money to keep the lights on and pay employees? In short: How does a company remain both productive and adaptive?":"In einer virtuellen und schnelllebigen Welt müssen Unternehmen anpassungsfähiger und wettbewerbsfähiger werden oder ihre Geschäftstätigkeit einstellen. Die Frage ist: Wie wächst ein Unternehmen systematisch und zuverlässig an neuen Innovationen, während es gleichzeitig die Produkte und Dienstleistungen produziert, mit denen Geld verdient wird, um das Licht an zu halten und die Mitarbeiter zu bezahlen? Kurz gesagt: Wie bleibt ein Unternehmen sowohl produktiv als auch anpassungsfähig?","#Feb 1, 2017":"1. Februar 2017","#Tough Things First":"Schwierige Dinge zuerst","#Once the conversation slows down and the meeting agenda has been tackled, it is time to close the meeting and discuss follow up. The meeting leader should ask the group to weigh in on the next steps to encourage accountability from all participants, as well as address the value of the work discussed and accomplished in the meeting. After the meeting, it is crucial to email all participants to reiterate the follow-up steps and ensure all expectations are put in writing. Just as practiced during the meeting, the leader should convey a positive and calm tone in any follow-up communications to keep people energized and motivated.":"Sobald sich das Gespräch verlangsamt und die Tagesordnung in Angriff genommen wurde, ist es an der Zeit, das Meeting zu schließen und Folgemaßnahmen zu besprechen. Der Versammlungsleiter sollte die Gruppe auffordern, die nächsten Schritte abzuwägen, um die Verantwortlichkeit aller Teilnehmer zu fördern und den Wert der in der Versammlung diskutierten und geleisteten Arbeit zu erörtern. Nach dem Meeting ist es wichtig, allen Teilnehmern eine E-Mail zu senden, um die Folgeschritte zu wiederholen und sicherzustellen, dass alle Erwartungen schriftlich festgehalten werden. Genau wie während des Meetings sollte der Leiter einen positiven und ruhigen Ton in jeder Folgekommunikation vermitteln, um die Menschen mit Energie zu versorgen und zu motivieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bridging linguistic or cultural barriers</em>.</strong> When crossing global or cultural boundaries, the chance of miscommunication increases. Prior to the meeting it can be helpful to ask participants how they would prefer to communicate. For example, would they feel more comfortable with a secondary communication line open during the meeting, or with using a landline, or having the video focused on the particular speaker’s face? Leaders should pay attention to any cultural norms, finding common-ground experiences and summarizing the conversation periodically for clarity. Documentation and follow up becomes even more critical to ensure correct understanding and interpretation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Überbrückung sprachlicher oder kultureller Barrieren</em> .</strong> Beim Überschreiten globaler oder kultureller Grenzen steigt die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen. Vor dem Treffen kann es hilfreich sein, die Teilnehmer zu fragen, wie sie am liebsten kommunizieren würden. Würden sie sich beispielsweise wohler fühlen, wenn während des Meetings eine sekundäre Kommunikationsleitung offen ist, wenn sie eine Festnetzleitung verwenden oder wenn das Video auf das Gesicht des jeweiligen Sprechers gerichtet ist? Die Führungskräfte sollten auf kulturelle Normen achten, gemeinsame Erfahrungen finden und das Gespräch regelmäßig zusammenfassen, um Klarheit zu schaffen. Dokumentation und Nachverfolgung werden noch wichtiger, um ein korrektes Verständnis und eine korrekte Interpretation sicherzustellen.","#With practice, holding virtual meetings will become second nature, but occasionally situations may arise that require extra attention, such as:":"Mit der Zeit wird das Abhalten virtueller Besprechungen zur Selbstverständlichkeit. Gelegentlich können jedoch Situationen auftreten, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, z.","#Virtual meetings or a mix of virtual participants and in-person groups are more difficult to facilitate. People can get overshadowed easily when they are connecting virtually, and a meeting leader must attempt to hear from every person. The leader may wish to ask quiet personalities specific questions, such as “What has your experience been with this?” or shift away from domineering personalities by saying “We will get back to your points at the end of the meeting if there is time, but for now let’s hear from someone else on the main issue.”":"Virtuelle Meetings oder eine Mischung aus virtuellen Teilnehmern und persönlichen Gruppen sind schwieriger zu ermöglichen. Menschen können leicht in den Schatten gestellt werden, wenn sie sich virtuell verbinden, und ein Besprechungsleiter muss versuchen, von jeder Person zu hören. Der Vorsitzende möchte möglicherweise bestimmte Fragen zu stillen Persönlichkeiten stellen, z. B. „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“ Oder sich von dominanten Persönlichkeiten abwenden, indem er sagt: „Wir werden am Ende des Meetings auf Ihre Punkte zurückkommen, wenn Zeit bleibt. Aber lassen Sie uns vorerst von jemand anderem über das Hauptproblem hören. “","#Once the meeting is underway, the leader should actively moderate and facilitate discussions. He or she must find a balance between allowing people to offer opinions organically and keeping participants from veering off into tangent conversations. Leaders can keep conversations on track by making an action item list for further meetings or conversations and validating opinions by assuring participants that action items will be addressed.":"Sobald das Treffen begonnen hat, sollte der Leiter die Diskussionen aktiv moderieren und erleichtern. Er oder sie muss ein Gleichgewicht finden zwischen dem Ermöglichen, dass Menschen ihre Meinungen organisch äußern, und dem Verhindern, dass die Teilnehmer zu tangentialen Gesprächen übergehen. Führungskräfte können die Konversationen auf dem Laufenden halten, indem sie eine Liste mit Aktionselementen für weitere Besprechungen oder Konversationen erstellen und Meinungen validieren, indem sie den Teilnehmern versichern, dass Aktionselemente angesprochen werden.","#Navigate Special Situations":"In besonderen Situationen navigieren","#As the flow of ideas picks up speed, meeting leaders should stay aware of the emotional tone of the group. If anyone feels attacked or suddenly withdraws and falls silent, the group cannot conduct productive work together. The leader can ask people how they are feeling to get a gauge, or watch for any out-of-bounds behaviors from participants that need to be addressed. Speaking calmly and in a controlled manner helps to keep others calm during any emotionally charged moments.":"Wenn der Ideenfluss an Fahrt gewinnt, sollten sich die Meetingleiter des emotionalen Charakters der Gruppe bewusst sein. Wenn sich jemand angegriffen fühlt oder sich plötzlich zurückzieht und verstummt, kann die Gruppe keine produktive Arbeit zusammen leisten. Der Leiter kann die Teilnehmer fragen, wie sie sich fühlen, um ein Messgerät zu erhalten, oder auf Verhaltensweisen von Teilnehmern achten, die angesprochen werden müssen. Ruhig und kontrolliert zu sprechen hilft, andere in emotional aufgeladenen Momenten ruhig zu halten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Holding video presentations to a scattered virtual audience</em>. </strong>This can be a nerve-wracking experience, but with a great deal of practice prior and some time spent on the basic questions of the presentation (e.g., What is the purpose? Who is the audience? Who is the technology point person to contact if things go wrong?), the presentation can continue with strong momentum.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Halten Sie Videopräsentationen für ein zerstreutes virtuelles Publikum</em> .</strong> Dies kann eine nervenaufreibende Erfahrung sein, aber mit viel Übung vor und etwas Zeitaufwand für die grundlegenden Fragen der Präsentation (z. B. Was ist der Zweck? Wer ist das Publikum? Wer ist der Ansprechpartner für Technologiepunkte, wenn Dinge schief gehen?), kann die Präsentation mit starker Dynamik fortgesetzt werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Set the tone</em>.</strong> Ideally every meeting would begin with a positive outlook, but sometimes it is best to be honest about the state of affairs leading up to a meeting. When addressing negative situations and emotions, the leader should put them in the context of future hopeful scenarios—for example, “It has been a difficult situation, but I feel we can find solutions here today.”":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Geben Sie den Ton an</em> .</strong> Idealerweise würde jedes Meeting mit einem positiven Ausblick beginnen, aber manchmal ist es am besten, ehrlich über den Stand der Dinge zu sein, der zu einem Meeting führt. Wenn der Leiter negative Situationen und Emotionen angeht, sollte er sie in den Kontext zukünftiger hoffnungsvoller Szenarien stellen - zum Beispiel: „Es war eine schwierige Situation, aber ich bin der Meinung, dass wir heute hier Lösungen finden können.“","#Once preparation is completed, the meeting will be on track to produce great results. However, this cannot happen unless the leader conducts the meeting in a smooth and controlled manner. Just before the meeting begins, a meeting leader should set up the room, which includes clearing the workspace of distractions, positioning video cameras to include attendees in the room, and arranging any other devices so that they will project voices clearly. It is beneficial, for both phone calls and video meetings, to log in early to greet meeting attendees as they enter and break the ice with some pleasantries. This helps to set a communal tone for the meeting (and is much better than being greeted with awkward silence).":"Sobald die Vorbereitungen abgeschlossen sind, wird das Meeting auf dem richtigen Weg sein, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Dies kann jedoch nur geschehen, wenn der Leiter die Besprechung reibungslos und kontrolliert durchführt. Unmittelbar vor Beginn der Besprechung sollte ein Besprechungsleiter den Raum einrichten. Dazu gehört, dass der Arbeitsbereich von Ablenkungen befreit wird, Videokameras so positioniert werden, dass Teilnehmer in den Raum einbezogen werden, und dass alle anderen Geräte so angeordnet werden, dass Stimmen klar projiziert werden. Es ist sowohl für Telefonanrufe als auch für Videokonferenzen von Vorteil, sich frühzeitig anzumelden, um die Besprechungsteilnehmer zu begrüßen, wenn sie das Eis betreten und mit einigen Höflichkeiten brechen. Dies hilft dabei, einen gemeinsamen Ton für das Meeting festzulegen (und ist viel besser, als mit unangenehmer Stille begrüßt zu werden).","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Get going</em>.</strong> The time spent on these introductory comments should be kept to a minimum, as people may quickly begin zoning out.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Mach dich auf den Weg</em> .</strong> Die Zeit, die für diese einleitenden Kommentare aufgewendet wird, sollte auf ein Minimum beschränkt werden, da die Leute möglicherweise schnell mit dem Zoning beginnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Start with purpose</em>. </strong>The leader should state the purpose and common goals that have brought attendees together.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Beginnen Sie mit dem Ziel</em> .</strong> Der Leiter sollte den Zweck und die gemeinsamen Ziele angeben, die die Teilnehmer zusammengebracht haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Connect people</em>. </strong>Time should be allotted for people to identify themselves and explain their meeting roles.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Menschen verbinden</em> .</strong> Den Personen sollte Zeit eingeräumt werden, sich zu identifizieren und ihre Besprechungsrollen zu erläutern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Reiterate key information</em>.</strong> Meeting agendas should be reviewed briefly in the first few minutes, along with any important process or etiquette points.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Schlüsselinformationen wiederholen</em> .</strong> Die Sitzungspläne sollten in den ersten Minuten zusammen mit wichtigen Verfahrens- oder Etikettepunkten kurz besprochen werden.","#The first few minutes of the meeting are critical, and they should not be wasted on logistics. The leader must:":"Die ersten Minuten des Meetings sind kritisch und sollten nicht für die Logistik verschwendet werden. Der Führer muss:","#Conduct the Meeting":"Führen Sie die Besprechung durch","#Any materials participants should review prior to the meeting.":"Alle Materialteilnehmer sollten vor dem Meeting nachlesen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Conducting a dry run</em>.</strong> The meeting leader can have an attendee try out the technology, ensuring that the attendee has all the same information for the meeting day, checking the sound and video quality, testing out any/all tools that will be used during the meeting, and identifying any problem areas as they arise.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Trockenlauf durchführen</em> .</strong> Der Besprechungsleiter kann einen Teilnehmer die Technologie ausprobieren lassen, um sicherzustellen, dass der Teilnehmer über dieselben Informationen für den Besprechungstag verfügt, die Ton- und Videoqualität überprüft, alle während der Besprechung verwendeten Tools ausprobiert und Tools identifiziert Problembereiche, wie sie entstehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Make a technology crisis card</em>. </strong>It is helpful to have the contact information for IT support and Internet service providers, as well as any account information for video platforms, written on an index card prior to the meeting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie eine Technologie-Krisenkarte</em> .</strong> Es ist hilfreich, die Kontaktinformationen für den IT-Support und die Internetdienstanbieter sowie alle Kontoinformationen für Videoplattformen vor dem Meeting auf eine Karteikarte zu schreiben.","#Leaders should carefully select the proper virtual meeting platform. Video applications are most effective for virtual meetings, as video is the best way to keep participants engaged, accountable, and present. Every participant needs to have a strong Internet connection and the appropriate technology resources. Conference calls and online chat forums are better utilized when a smaller group of people is meeting. Regardless of the platform, participants should be consulted prior to the meeting to democratically determine what time works best. This helps to eliminate any feelings of frustration from those who feel the time is problematic to their workday.":"Führungskräfte sollten die richtige Plattform für virtuelle Meetings sorgfältig auswählen. Videoanwendungen sind am effektivsten für virtuelle Besprechungen, da Video die beste Möglichkeit ist, die Teilnehmer zu beschäftigen, zur Rechenschaft zu ziehen und präsent zu halten. Jeder Teilnehmer muss über eine starke Internetverbindung und die entsprechenden technischen Ressourcen verfügen. Telefonkonferenzen und Online-Chat-Foren werden besser genutzt, wenn sich eine kleinere Gruppe von Personen trifft. Unabhängig von der Plattform sollten die Teilnehmer vor dem Treffen konsultiert werden, um demokratisch zu bestimmen, welche Zeit am besten funktioniert. Dies hilft, Frustrationen bei denjenigen zu vermeiden, die der Meinung sind, dass die Zeit für ihren Arbeitstag problematisch ist.","#People who have a stake in the issues.":"Menschen, die an den Themen beteiligt sind.","#Anyone who will be required to implement the decisions.":"Jeder, der die Entscheidungen umsetzen muss.","#The best meetings are those for which expectations have been set beforehand. To ensure that everyone understands and follows the rules, a meeting leader can:":"Die besten Besprechungen sind solche, für die im Voraus Erwartungen festgelegt wurden. Um sicherzustellen, dass jeder die Regeln versteht und befolgt, kann ein Besprechungsleiter:","#Set Expectations for Participation":"Stellen Sie die Erwartungen für die Teilnahme ein","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Have a backup plan</em>.</strong> If all platforms fail, a leader should have a backup plan so the meeting can continue elsewhere quickly. Sometimes it may be enough to send an email immediately apologizing for any inconveniences and rescheduling the meeting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Habe einen Backup-Plan</em> .</strong> Wenn alle Plattformen ausfallen, sollte ein Leiter einen Sicherungsplan haben, damit die Besprechung schnell an einem anderen Ort fortgesetzt werden kann. Manchmal reicht es aus, umgehend eine E-Mail zu senden, um sich für etwaige Unannehmlichkeiten zu entschuldigen und die Besprechung zu verschieben.","#Will the meeting need to be recorded? If yes, will this be done by simply taking notes or using a document-sharing platform such as Google Drive?":"Muss das Meeting aufgezeichnet werden? Wenn ja, wird dies einfach durch Notizen oder die Verwendung einer Plattform für die gemeinsame Nutzung von Dokumenten wie Google Drive erreicht?","#What meeting tools are most widely used and which ones, if any, are unfamiliar?":"Welche Meeting-Tools werden am häufigsten verwendet und welche, falls vorhanden, sind nicht bekannt?","#Once a meeting platform has been chosen, the meeting leader must select the right tools. The leader should first assess the needs of the meeting, the participants, and the organization by asking the following questions:":"Sobald eine Besprechungsplattform ausgewählt wurde, muss der Besprechungsleiter die richtigen Tools auswählen. Der Leiter sollte zuerst die Bedürfnisse des Meetings, der Teilnehmer und der Organisation beurteilen, indem er die folgenden Fragen stellt:","#How will follow-up be done after the meeting? Will follow-up discussions happen in the same forum?":"Wie werden die Folgemaßnahmen nach dem Treffen durchgeführt? Werden weitere Diskussionen im selben Forum stattfinden?","#Once the tools have been chosen, it is critical to test the setup a few days before the meeting takes place. This can be done by:":"Nach Auswahl der Tools ist es wichtig, das Setup einige Tage vor dem Meeting zu testen. Dies kann erfolgen durch:","#Are some people calling into the meeting?":"Rufen einige Leute in die Besprechung ein?","#To help answer these questions, leaders should gather input from the participants prior to the meeting.":"Um die Beantwortung dieser Fragen zu erleichtern, sollten die Leiter vor dem Treffen von den Teilnehmern Informationen einholen.","#Ground rules for the meeting process and etiquette.":"Grundregeln für den Sitzungsprozess und die Etikette.","#Ground rules for the usage of tools during meeting.":"Grundregeln für den Einsatz von Werkzeugen während des Meetings.","#Details on plan B if the primary meeting fails.":"Details zu Plan B, wenn das primäre Meeting fehlschlägt.","#Contact information for the tech czar.":"Kontaktinformationen für den technischen Zaren.","#Any technology participants must use or access.":"Alle Technologieteilnehmer müssen nutzen oder darauf zugreifen.","#Call in or log in information.":"Rufen Sie an oder melden Sie sich an.","#Meeting time and time zone.":"Besprechungszeit und Zeitzone.","#Meeting agenda with time slots for each item being discussed.":"Sitzungsagenda mit Zeitfenstern für jeden diskutierten Punkt.","#Send invitations and materials":"Senden Sie Einladungen und Materialien","#Once the roles, processes, and etiquette have been properly established, the meeting invitation should be sent via email, with the following information included:":"Sobald die Rollen, Prozesse und die Etikette ordnungsgemäß festgelegt wurden, sollte die Besprechungseinladung mit den folgenden Informationen per E-Mail gesendet werden:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Clarify etiquette</em>.</strong> Leaders should ask all participants to keep their mute button off during a virtual meeting. While this may seem counterintuitive, people are forced to stay on their best behavior and remain engaged in the conversation if they know they can be heard. When the mute button is on, people’s minds tend to wander or they attend to other tasks. Also, at some point in the meeting, people may need to interrupt the conversation or flow. This is fine as long as the proper way to do so has been relayed to participants. For example, they may ask the meeting leader to save a time for questions after a certain topic has been covered, or the leader may designate a time for comments every 15 minutes. Secondary communication channels, such as email or online chat, should be used sparingly during meetings or for emergency scenarios to keep everyone as focused as possible.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Etikette klären</em> .</strong> Führungskräfte sollten alle Teilnehmer auffordern, während eines virtuellen Meetings die Stummschalttaste auszuschalten. Obwohl dies möglicherweise nicht intuitiv zu sein scheint, sind die Menschen gezwungen, ihr bestes Verhalten beizubehalten und sich weiterhin auf das Gespräch einzulassen, wenn sie wissen, dass sie gehört werden können. Wenn die Stummschalttaste aktiviert ist, tendieren die Menschen dazu, zu wandern oder sich anderen Aufgaben zu widmen. Außerdem müssen die Teilnehmer zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Besprechung möglicherweise das Gespräch unterbrechen oder den Datenfluss unterbrechen. Dies ist in Ordnung, solange den Teilnehmern die richtige Vorgehensweise mitgeteilt wurde. Beispielsweise können sie den Besprechungsleiter bitten, Zeit für Fragen zu sparen, nachdem ein bestimmtes Thema behandelt wurde, oder der Leiter kann alle 15 Minuten eine Zeit für Kommentare festlegen. Sekundäre Kommunikationskanäle wie E-Mail oder Online-Chat sollten sparsam bei Besprechungen oder in Notfallszenarien verwendet werden, um die Aufmerksamkeit aller Beteiligten so gering wie möglich zu halten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Establish meeting processes</em>. </strong>Whenever numerous participants are using a variety of tools and technologies, it is important to establish rules for how the meeting will be conducted. Leaders should clarify how decisions will be made during the meeting, what kind of participation will be encouraged, and whether or not they wish to hear from each individual throughout or would prefer to set aside time for comments and questions. Finally, to avoid boredom and a break in momentum, meeting leaders should dissuade participants from simply reciting project updates during a meeting. The meeting agenda should be decided on prior to the meeting, and followed carefully to keep all participants engaged and on track.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Einrichten von Besprechungsprozessen</em></strong> Immer wenn eine Vielzahl von Teilnehmern verschiedene Tools und Technologien einsetzt, ist es wichtig, Regeln für die Durchführung des Meetings festzulegen. Die Führungskräfte sollten klarstellen, wie während des Meetings Entscheidungen getroffen werden, welche Art der Teilnahme gefördert wird und ob sie von jedem Einzelnen während des Meetings hören möchten oder lieber Zeit für Kommentare und Fragen einplanen möchten. Um Langeweile und eine Unterbrechung der Dynamik zu vermeiden, sollten Meetingleiter die Teilnehmer davon abhalten, während eines Meetings lediglich Projektaktualisierungen vorzutragen. Die Tagesordnung der Sitzung sollte vor der Sitzung festgelegt und sorgfältig befolgt werden, um alle Teilnehmer zu beschäftigen und auf dem Laufenden zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Contributors</em>, who have useful knowledge relevant to the meeting materials and can offer authority on the subjects.":"<em ljsid-0=\"\">Mitwirkende</em> , die nützliche Kenntnisse in Bezug auf die Tagungsunterlagen haben und Autorität in den Themen bieten können.","#<em ljsid-0=\"\">Plants</em>, who ask targeted questions to break up silence or keep a meeting on track.":"<em ljsid-0=\"\">Pflanzen</em> , die gezielt Fragen stellen, um die Stille zu brechen oder ein Meeting auf Kurs zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Experts</em>, who bring special skills, information, or experience to the meeting that can help solve the issues being discussed.":"<em ljsid-0=\"\">Experten</em> , die spezielle Fähigkeiten, Informationen oder Erfahrungen in das Meeting einbringen, um die diskutierten Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Truth tellers</em>, keeping meeting attendees accountable and honest and asking questions such as “Is there something happening here that is not being discussed?”":"<em ljsid-0=\"\">Wahrheitserzähler</em> , die die Teilnehmer zur Rechenschaft ziehen und ehrlich sind und Fragen stellen wie: \"Geschieht hier etwas, das nicht besprochen wird?\"","#<em ljsid-0=\"\">Presenters</em>, who present materials during the meetings and therefore need to have all technology set up prior to start time.":"<em ljsid-0=\"\">Moderatoren</em> , die Materialien während der Besprechungen präsentieren und daher die gesamte Technologie vor Beginn der Besprechung einrichten müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Timekeepers</em>, tracking elapsed time and letting people know if things need to wrap up or move along.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitnehmer</em> , die die verstrichene Zeit verfolgen und die Leute wissen lassen, ob die Dinge zu Ende gehen oder sich bewegen müssen.","#This allows participants to mentally prepare for their contributions. Instead of wondering what they are supposed to be doing, attendee can serve as:":"Dies ermöglicht den Teilnehmern, sich mental auf ihre Beiträge vorzubereiten. Anstatt sich zu fragen, was sie tun sollen, kann der Teilnehmer als:","#<em ljsid-0=\"\">Scribes</em>, taking notes and sharing them with meeting attendees after the meeting is over.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiber</em> , machen Notizen und teilen sie mit den Besprechungsteilnehmern, nachdem die Besprechung beendet ist.","#<em ljsid-0=\"\">Facilitators</em>, or meeting leaders, controlling the momentum of the meeting agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Moderatoren</em> oder Besprechungsleiter, die den Schwung der Besprechungsagenda steuern.","#Assign roles to participants":"Weisen Sie den Teilnehmern Rollen zu","#No matter how much preparation has been done, there will inevitably be times when technology fails during a meeting. Therefore, a leader should:":"Unabhängig davon, wie viel Vorbereitung durchgeführt wurde, wird es unvermeidlich Zeiten geben, in denen die Technologie während eines Meetings ausfällt. Daher sollte ein Führer:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Appoint a tech czar</em>.</strong> Prior to the meeting, the leader may want to appoint one participant the role of <em ljsid-2=\"\">tech czar</em>; this person should be capable of handling any minor glitches during the meeting. The tech czar can use a secondary channel (such as email, chat, or text) to address any technology issues and should be included in the dry run so he or she can anticipate any issues that may arise.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ernennen Sie einen technischen Zaren</em> .</strong> Vor dem Treffen möchte der Leiter möglicherweise einen Teilnehmer als <em ljsid-2=\"\">technischen Zaren einsetzen</em> . Diese Person sollte in der Lage sein, kleinere Störungen während des Meetings zu behandeln. Der Techniker kann einen sekundären Kanal (wie E-Mail, Chat oder Text) verwenden, um Technologieprobleme zu beheben. Er sollte in den Probelauf einbezogen werden, damit er Probleme vorhersehen kann, die möglicherweise auftreten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Confirming, the day before, that the space and resources are available</em>.</strong> The meeting leader should send out a reminder for all virtual attendees to do the same.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Am Vortag bestätigen, dass der Speicherplatz und die Ressourcen verfügbar sind</em> .</strong> Der Besprechungsleiter sollte alle virtuellen Teilnehmer daran erinnern, dasselbe zu tun.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Doing a “preflight check.”</strong></em> The meeting leader should go to the physical meeting space at least 15 minutes prior to the meeting to test all materials and tools once last time.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Führen Sie einen „Preflight-Check“ durch.</strong></em> Der Besprechungsleiter sollte mindestens 15 Minuten vor der Besprechung zum physischen Besprechungsraum gehen, um alle Materialien und Tools ein letztes Mal zu testen.","#Is a secondary communication channel necessary? Does that mean a private space for a select few to chat, or for a larger group of people to ask questions?":"Ist ein sekundärer Kommunikationskanal erforderlich? Bedeutet das einen privaten Raum für ein paar ausgewählte Personen zum Chatten oder für eine größere Gruppe von Personen, um Fragen zu stellen?","#Is a tablet, phone, or computer necessary?":"Ist ein Tablet, ein Telefon oder ein Computer erforderlich?","#How will materials be shared, and will these documents need to be available during the meeting?":"Wie werden Materialien geteilt und müssen diese Dokumente während des Meetings verfügbar sein?","#Key decision makers.":"Wichtige Entscheidungsträger.","#Once a meeting is deemed necessary, an agenda must be created. The meeting leader should carefully outline all issues and topics in a logical sequence, with time limits assigned to each one. Without face-to-face physical interactions, people can become disengaged quickly, so it is best to limit time spent on each item to 5 or 10 minutes to keep momentum going. The leader should distribute the agenda and any overview notes a few days prior to the meeting so participants can prepare and ask questions. Only the following individuals should be invited:":"Sobald eine Besprechung als notwendig erachtet wird, muss eine Tagesordnung erstellt werden. Der Versammlungsleiter sollte alle Probleme und Themen sorgfältig in einer logischen Reihenfolge skizzieren, wobei jedem Zeitlimit zugewiesen wird. Ohne direkte körperliche Interaktionen können sich die Mitarbeiter schnell voneinander lösen. Daher ist es am besten, die Zeit, die für die einzelnen Elemente aufgewendet wird, auf 5 oder 10 Minuten zu begrenzen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten. Der Leiter sollte die Tagesordnung und etwaige Übersichtsnotizen einige Tage vor dem Treffen verteilen, damit die Teilnehmer Fragen vorbereiten und stellen können. Es sollten nur folgende Personen eingeladen werden:","#People with relevant information about issues under discussion.":"Personen mit relevanten Informationen zu aktuellen Themen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Am I ready to meet?</strong></em> Once goals are clarified, they need to be assessed critically by ensuring all necessary information is at hand and determining whether the issue needs to be discussed in real time. If a team is currently stressed for time, a forced virtual interaction may have negative effects. However, if a morale boost is in order, a virtual meeting may motivate the team and help solve the problem more quickly.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bin ich bereit mich zu treffen?</strong></em> Sobald die Ziele geklärt sind, müssen sie kritisch bewertet werden, indem sichergestellt wird, dass alle erforderlichen Informationen zur Verfügung stehen und bestimmt wird, ob das Thema in Echtzeit erörtert werden muss. Wenn ein Team momentan unter Zeitdruck steht, kann eine erzwungene virtuelle Interaktion negative Auswirkungen haben. Wenn jedoch ein Moralschub angebracht ist, kann ein virtuelles Meeting das Team motivieren und dazu beitragen, das Problem schneller zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">What am I trying to achieve?</strong></em> The leader should know exactly what is necessary and what needs to be accomplished before scheduling a meeting.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Was versuche ich zu erreichen?</strong></em> Der Leiter sollte genau wissen, was erforderlich ist und was ausgeführt werden muss, bevor eine Besprechung geplant wird.","#Plan the Meeting":"Planen Sie das Meeting","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Taking the onus for virtual collaboration off email</em>. </strong>Often, emails become the vehicle for the bulk of all virtual communications between colleagues in different locations. However, email is not the best forum for complex conversations or analysis. Virtual meeting places offer the best solution for robust conversations to occur in real time without the confusion or frustration of email chains.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Die Verantwortung für die virtuelle Zusammenarbeit von E-Mails übernehmen</em> .</strong> Oft werden E-Mails zum Vehikel für den Großteil der virtuellen Kommunikation zwischen Kollegen an verschiedenen Standorten. E-Mails sind jedoch nicht das beste Forum für komplexe Gespräche oder Analysen. Virtuelle Besprechungsräume bieten die beste Lösung für zuverlässige Gespräche in Echtzeit, ohne die Verwirrung oder den Frust von E-Mail-Ketten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Getting more out of one’s time</em>.</strong> Virtual meetings eliminate the need for travel time (even a small amount between office floors), which allows team members to maximize working time both before and after their meetings.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Mehr aus der Zeit herausholen</em> .</strong> Dank virtueller Besprechungen ist keine Reisezeit (auch nur eine geringe Menge zwischen den Büroetagen) erforderlich, sodass die Teammitglieder die Arbeitszeit sowohl vor als auch nach den Besprechungen maximieren können.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Protocols</em>. </strong>Face-to-face meetings work best when everyone understands what protocols or behaviors are acceptable and encouraged. The same holds true for virtual meetings, but protocols may be more difficult to pick up on unless clearly stated from the beginning.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Protokolle</em> .</strong> Face-to-Face-Meetings funktionieren am besten, wenn jeder versteht, welche Protokolle oder Verhaltensweisen akzeptabel sind und empfohlen werden. Dasselbe gilt für virtuelle Besprechungen, aber Protokolle sind möglicherweise schwieriger zu erfassen, sofern nicht von Anfang an klar angegeben.","#When planning a virtual meeting, the first step is to decide whether or not meeting is even necessary. Leaders should ask themselves the following questions:":"Bei der Planung eines virtuellen Meetings müssen Sie zunächst entscheiden, ob ein Meeting überhaupt erforderlich ist oder nicht. Führungskräfte sollten sich folgende Fragen stellen:","#Virtual meetings take place every day, for example with customers, sales associates in different territories, or clients calling from their offices in a different state. The ability for employees to work remotely has risen exponentially in recent years, and it is becoming common for a team to be consist of exclusively remote working members. Hosting successful conference calls, WebEx meetings, online chats, and virtual presentations all face the following challenges:":"Täglich finden virtuelle Meetings statt, zum Beispiel mit Kunden, Vertriebsmitarbeitern in verschiedenen Gebieten oder Kunden, die von ihren Büros in einem anderen Bundesstaat anrufen. Die Fähigkeit der Mitarbeiter, aus der Ferne zu arbeiten, hat in den letzten Jahren exponentiell zugenommen, und es ist üblich geworden, dass ein Team ausschließlich aus Mitarbeitern besteht, die in der Ferne arbeiten. Das Ausrichten erfolgreicher Telefonkonferenzen, WebEx-Meetings, Online-Chats und virtueller Präsentationen ist mit folgenden Herausforderungen verbunden:","#Despite these difficulties, virtual meetings have become essential to managing and connecting with employees, clients, stakeholders, and others. Global reach is becoming a critical component of many organization’s goals, and virtual meetings make such reach possible. They also offer the following benefits:":"Trotz dieser Schwierigkeiten sind virtuelle Meetings unerlässlich geworden, um Mitarbeiter, Kunden, Stakeholder und andere zu managen und Kontakte zu knüpfen. Die globale Reichweite wird zu einer entscheidenden Komponente für die Ziele vieler Unternehmen, und virtuelle Meetings ermöglichen eine solche Reichweite. Sie bieten auch die folgenden Vorteile:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Building personal connections</em>.</strong> When colleagues are in different locations, virtual meetings become the best way to build rapport in “real time.” Messenger apps and online chats allow for colleagues to engage in small talk and other daily pleasantries that would otherwise be nonexistent.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Persönliche Verbindungen aufbauen</em> .</strong> Wenn sich Kollegen an verschiedenen Orten befinden, sind virtuelle Meetings der beste Weg, um in „Echtzeit“ eine Beziehung aufzubauen. Mit Messenger-Apps und Online-Chats können sich Kollegen auf Small Talk und andere alltägliche Freuden einlassen, die sonst nicht existieren würden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Engagement</em>.</strong> Without face-to-face contact, it can be easy for meeting participants to become disengaged and bored during a virtual meeting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Engagement</em> .</strong> Ohne persönlichen Kontakt kann es für Besprechungsteilnehmer leicht sein, sich während einer virtuellen Besprechung zu lösen und sich zu langweilen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Technology</em>.</strong> Successful virtual meetings are dependent on the technology used—if the right technology is not used, team members will be unwilling or unable to participate. However, even the right technology will come with issues, such as failing phone service or Internet malfunctions.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Technologie</em> .</strong> Erfolgreiche virtuelle Meetings hängen von der verwendeten Technologie ab. Wenn die richtige Technologie nicht verwendet wird, sind die Teammitglieder nicht bereit oder nicht in der Lage, daran teilzunehmen. Aber auch die richtige Technologie wird Probleme mit sich bringen, wie z. B. Telefonausfälle oder Internetfehlfunktionen.","#What Is a Virtual Meeting?":"Was ist ein virtuelles Meeting?","#For managers and leaders, running effective virtual meetings—from conference calls to WebEx meetings—can come with an array of obstacles. Silences, interruptions, technical issues, and cultural differences can all add a degree of difficulty to hosting any kind of virtual meeting. <strong ljsid-1=\"\">20 Minute Manager: Running Virtual Meetings</strong> from Harvard Business Review Press gives leaders the tools to choose the right channel for virtual meetings to take place, to prepare the materials necessary to keep participants meaningfully engaged, and to hold meeting members accountable for the meeting content, even from a distance.":"Für Manager und Führungskräfte kann die Ausführung effektiver virtueller Besprechungen - von Konferenzgesprächen bis zu WebEx-Besprechungen - mit einer Reihe von Hindernissen verbunden sein. Stille, Unterbrechungen, technische Probleme und kulturelle Unterschiede können die Ausrichtung virtueller Meetings erschweren. <strong ljsid-1=\"\">20-Minuten-Manager: Durchführung virtueller Besprechungen</strong> von Harvard Business Review Press aus bietet Führungskräften die Möglichkeit, den richtigen Kanal für die Durchführung virtueller Besprechungen auszuwählen, die erforderlichen Materialien vorzubereiten, um die Teilnehmer sinnvoll zu beschäftigen und die Besprechungsmitglieder für den Besprechungsinhalt zur Rechenschaft zu ziehen. sogar aus der Ferne.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">The leader must conduct the meeting in a smooth and controlled manner</em>.</strong> The leader should be sure to log in early, test all technology, and facilitate the conversation with a calm and disciplined demeanor. Follow-up measures should be taken to avoid miscommunication.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Der Leiter muss die Sitzung reibungslos und kontrolliert durchführen</em> .</strong> Der Leiter sollte sicher sein, sich frühzeitig anzumelden, alle Technologien zu testen und die Konversation mit einem ruhigen und disziplinierten Verhalten zu ermöglichen. Folgemaßnahmen sollten ergriffen werden, um Missverständnisse zu vermeiden.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Successful virtual meetings are dependent on the technological tools used</em>.</strong> If the right technology platform is not used to host the meeting, team members will be unwilling or unable to participate. A <em ljsid-2=\"\">tech czar</em> should be appointed to deal with any technology-related issues during the meeting so the leader can keep the meeting on track.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erfolgreiche virtuelle Meetings hängen von den verwendeten technologischen Tools ab</em> .</strong> Wenn für die Ausrichtung des Meetings nicht die richtige Technologieplattform verwendet wird, sind die Teammitglieder nicht bereit oder nicht in der Lage, an dem Meeting teilzunehmen. Ein <em ljsid-2=\"\">technischer Zar</em> sollte ernannt werden, der sich während des Meetings mit technologischen Fragen befasst, damit der Leiter das Meeting auf Kurs halten kann.","#Test Your Technology, Keep Their Attention, Connect Across Time Zones":"Testen Sie Ihre Technologie, bleiben Sie aufmerksam und verbinden Sie sich über Zeitzonen hinweg","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">When planning a virtual meeting, it is important to decide whether or not the meeting is even necessary</em>. </strong>The meeting leader must consider what is trying to be achieved, who the essential contributors to the meeting are, and whether everyone is ready to meet.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bei der Planung eines virtuellen Meetings ist es wichtig zu entscheiden, ob das Meeting überhaupt notwendig ist oder nicht</em> .</strong> Der Versammlungsleiter muss überlegen, was erreicht werden soll, wer die wesentlichen Teilnehmer an der Versammlung sind und ob jeder bereit ist, sich zu treffen.","#Leading virtual meetings requires preparation, energy, focus, and discipline. A meeting leader can feel confident in executing the best virtual meeting possible by using the following guidelines presented by Harvard Business Review Press:":"Das Führen virtueller Meetings erfordert Vorbereitung, Energie, Konzentration und Disziplin. Ein Besprechungsleiter kann sich sicher fühlen, dass er die bestmögliche virtuelle Besprechung durchführen kann, indem er die folgenden Richtlinien befolgt, die von Harvard Business Review Press vorgestellt werden:","#Prior to the meeting, information concerning the meeting process, protocols, etiquette, and roles for each participant should be clarified":"Vor dem Meeting sollten Informationen zum Meeting-Prozess, zu Protokollen, zur Etikette und zu den Rollen für jeden Teilnehmer geklärt werden","#20 Minute Manager: Running Virtual Meetings":"20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen","#Feb 18, 2017":"18. Februar 2017","#Air Pollution Brings Down the Stock Market":"Luftverschmutzung bremst die Börse","#Non-Negotiable":"Nicht verhandelbar","#The Multicultural Mind":"Der multikulturelle Geist","#Customer Innovation":"Kundeninnovation","#First-Time Leader":"Erster Leader","#The Project Manager's Guide to Mastering Agile":"Der Leitfaden für Projektmanager zum Beherrschen von Agilität","#Resilient":"Belastbar","#High-Profit Prospecting":"High-Profit-Prospektion","#Running Out of Customers":"Kunden gehen aus","#Commitment":"Engagement","#Meaning":"Bedeutung","#Breakthrough":"Durchbruch","#Good for Business":"Gut fürs Geschäft","#Thinking Critically":"Kritisch denken","#Swiped":"Geklaut","#Virtual Freedom":"Virtuelle Freiheit","#When running small or one-person companies, entrepreneurs often think they …":"Wenn Unternehmer kleine oder Einpersonenunternehmen leiten, denken sie oft, dass sie…","#Manage the Technology":"Verwalten Sie die Technologie","#Scared Speechless":"Sprachlos erschrocken","#The Big Switch":"Der große Schalter","#A Sporting Fairytale":"Ein sportliches Märchen","#Emphasize Efficiency":"Effizienz betonen","#Lifelong Learning":"Lebenslanges Lernen","#Tell Us Another One":"Erzählen Sie uns einen anderen","#Sales Management Techniques":"Vertriebsmanagement-Techniken","#Smarter Search":"Intelligentere Suche","#Launch":"Starten","#Pivot":"Drehpunkt","#Why Simple Wins":"Warum einfach gewinnt","#W. H. Weiss":"WH Weiss","#Accepting Challenges/Proving Your Competence":"Herausforderungen annehmen / Kompetenz beweisen","#First Time CEO":"Erster CEO","#What Planet Are You On? Six Steps to Simplify Remote Management":"Auf welchem Planeten bist du? Sechs Schritte zur Vereinfachung der Fernverwaltung","#20-Minute Manager: Creating Business Plans":"20-Minuten-Manager: Erstellen von Geschäftsplänen","#Today's management challenges include working with virtual teams as well as those in a matrix relationship, with more than one boss. Jason Jeffay offers advice on how you can best lead in a matrix or virtual team.":"Zu den heutigen Managementherausforderungen gehört die Arbeit mit virtuellen Teams sowie in einer Matrixbeziehung mit mehr als einem Chef. Jason Jeffay berät Sie, wie Sie am besten in einer Matrix oder einem virtuellen Team führen können.","#How to Lead in a Matrix or Virtual Team":"In einer Matrix oder einem virtuellen Team führen","#Business Acumen: Focus on the Top Line":"Geschäftssinn: Konzentrieren Sie sich auf die Top Line","#Keys to Execution for Project Leaders":"Schlüssel zur Ausführung für Projektleiter","#Persuading Others":"Andere überzeugen","#The second thing is this: I sometimes see the following pattern, scores that go like this: nine, eight, nine, two. There's one outlier. And if you see that kind of pattern, that gives you an early warning signal of some serious organizational problems. Maybe people feel like the culture is too rigid. Maybe people feel like they don't have enough discretion on the job.":"Das zweite ist: Manchmal sehe ich folgendes Muster, Punkte, die so lauten: neun, acht, neun, zwei. Es gibt einen Ausreißer. Und wenn Sie ein solches Muster erkennen, erhalten Sie frühzeitig ein Warnsignal für einige schwerwiegende organisatorische Probleme. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, die Kultur sei zu starr. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, nicht genug Diskretion bei der Arbeit zu haben.","#And the fourth question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">technique</em>—how you actually do what you do?”":"Und die vierte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Technik - wie</em> machen Sie eigentlich das, was Sie tun?","#Fifty years of research in behavioral science tell us that autonomy is critical for enduring motivation and high performance. The problem is, most of us have no idea how much autonomy we have on the job, how much autonomy our team has.":"50 Jahre verhaltenswissenschaftliche Forschung zeigen, dass Autonomie für dauerhafte Motivation und hohe Leistung von entscheidender Bedeutung ist. Das Problem ist, dass die meisten von uns keine Ahnung haben, wie viel Autonomie wir bei der Arbeit haben, wie viel Autonomie unser Team hat.","#Here's the first question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">tasks</em> at work—what you actually do in a given day? If you have a lot, mark yourself up toward the 10; if you have not very much, down closer to the zero.":"Hier ist die erste Frage: Wie viel Autonomie haben Sie bei Ihren <em ljsid-1=\"\">Aufgaben</em> bei der Arbeit - was tun Sie tatsächlich an einem bestimmten Tag? Wenn Sie viel haben, markieren Sie sich in Richtung der 10; Wenn Sie nicht sehr viel haben, runter näher an die Null.","#It’s just four simple questions, takes a few minutes to do, and what you'll have is you'll have four numbers from zero to 10. Add them up, that's your autonomy score.":"Es sind nur vier einfache Fragen, es dauert ein paar Minuten, und Sie haben vier Zahlen von Null bis 10. Addieren Sie diese, das ist Ihre Autonomiebewertung.","#So give an autonomy audit a try. It takes a small amount of time but can have a big, big impact on your team.":"Probieren Sie also ein Autonomie-Audit aus. Es dauert ein wenig, kann aber große, große Auswirkungen auf Ihr Team haben.","#Number one, if you’re a boss, before you do this, predict how much autonomy you think your team has. Chances are you're going to give too high a number—and you're going to be surprised by that.":"Nummer eins, wenn Sie ein Chef sind, sagen Sie vorher, wie viel Autonomie Ihr Team Ihrer Meinung nach hat. Wahrscheinlich geben Sie eine zu hohe Zahl - und Sie werden davon überrascht sein.","#Second question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">time</em> at work—how you allocate your hours when you come and go? Again, if it's high, toward the 10; if it's low, toward the zero.":"Zweite Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Zeit</em> an haben arbeits , wie Sie Ihre Stunden reservieren , wenn Sie kommen und gehen? Wieder, wenn es hoch ist, in Richtung der 10; Wenn es niedrig ist, in Richtung der Null.","#Now, what I've seen working with organizations is the following: If your scores are in the 30s, that's usually pretty good; if your scores are in the 20s, you might have some problems. But there are two other things to keep in mind here:":"Ich habe bei der Arbeit mit Organisationen Folgendes gesehen: Wenn Ihre Ergebnisse in den 30er Jahren liegen, ist das normalerweise ziemlich gut. Wenn Ihre Punktzahl in den 20ern liegt, haben Sie möglicherweise einige Probleme. Aber es gibt noch zwei andere Dinge zu beachten:","#But there's a really easy way to find out. I call it an <em ljsid-1=\"\">autonomy audit</em>. All you have to do is ask yourself four simple questions that cover the key aspects of autonomy on the job: task, team, time, and technique. You ask yourself these questions and you give yourself a rating on a scale of zero to 10.":"Aber es gibt eine sehr einfache Möglichkeit, dies herauszufinden. Ich nenne es ein <em ljsid-1=\"\">Autonomie-Audit</em> . Sie müssen sich lediglich vier einfache Fragen stellen, die die wichtigsten Aspekte der Autonomie am Arbeitsplatz abdecken: Aufgabe, Team, Zeit und Technik. Sie stellen sich diese Fragen und geben sich eine Bewertung auf einer Skala von Null bis 10.","#To maintain motivation and performance, you and your team members must have a level of autonomy . Daniel Pink provides a simple exercise for conducting an autonomy audit, a process that creates enduring motivation.":"Um Motivation und Leistung aufrechtzuerhalten, müssen Sie und Ihre Teammitglieder über ein gewisses Maß an Autonomie verfügen. Daniel Pink bietet eine einfache Übung für die Durchführung eines Autonomie-Audits, ein Prozess, der dauerhafte Motivation schafft.","#The third question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">team</em> at work—who you actually get to work with day to day?":"Die dritte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihr <em ljsid-1=\"\">Team</em> bei der Arbeit - mit wem arbeiten Sie tatsächlich täglich zusammen?","#According to Dorie Clark, learning how to build a following around one's own ideas is one of the most important skills professionals can develop. By following her 3-step process, you will become more influential inside and outside your company.":"Dorie Clark zufolge ist es eine der wichtigsten Fähigkeiten, die Fachleute entwickeln können, wenn sie lernen, wie man eine Gefolgschaft aus eigenen Ideen aufbaut. Wenn Sie ihren dreistufigen Prozess befolgen, werden Sie innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens einflussreicher.","#How to Build a Following Around Your Ideas":"Wie man eine Gefolgschaft um deine Ideen aufbaut","#When working in the professional world, it's incredibly important to learn how to influence others. Dorie Clark offers a 3-step process that will successfully get others on your side.":"Bei der Arbeit in der Berufswelt ist es unglaublich wichtig zu lernen, wie man andere beeinflusst. Dorie Clark bietet einen dreistufigen Prozess, der andere erfolgreich auf Ihre Seite bringt.","#The 2 Most Important Things When Giving a Presentation":"Die 2 wichtigsten Dinge bei einer Präsentation","#Great leaders are focused not just on their day-to-day jobs but on their customers. Fred Reichheld explains how you can implement team \"huddles\" to ensure a frequent flow of information and customer feedback.":"Große Führungskräfte konzentrieren sich nicht nur auf ihre täglichen Aufgaben, sondern auch auf ihre Kunden. Fred Reichheld erklärt, wie Sie Team-Huddles implementieren können, um einen regelmäßigen Informationsfluss und Kundenfeedback zu gewährleisten.","#Be Bad First":"Sei zuerst schlecht","#Economics":"Wirtschaft","#Economics for Business":"Wirtschaft für Unternehmen","#The Negotiation Book":"Das Verhandlungsbuch","#, the":", das","#Leading with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz führen","#Out Front":"Draußen","#Crisis, Issues and Reputation Management":"Krisen-, Problem- und Reputationsmanagement","#How to Manage Complex Programs":"So verwalten Sie komplexe Programme","#Successful Project Sponsorship":"Erfolgreiche Projektförderung","#Be genuine.":"Sei echt.","#Challenges":"Herausforderungen","#Markets":"Märkte","#Managing Your Boss":"Den Chef führen","#Becoming the Boss":"Chef werden","#Your First Leadership Job":"Dein erster Führungsjob","#HBR’s 10 Must Reads for New Managers":"Die 10 Must Reads von HBR für neue Manager","#The Customer Loyalty Loop":"Der Kundenbindungskreislauf","#Clients for Life":"Kunden fürs Leben","#Getting to the Right People":"Die richtigen Leute finden","#Goal":"Tor","#Adapted by permission of LID Publishing":"Mit Genehmigung von LID Publishing angepasst","#Work Happy":"Arbeit glücklich","#Healthcare Disrupted":"Gesundheitswesen gestört","#Beyond Performance":"Mehr als Leistung","#The Surprising Power of Online Experiments":"Die überraschende Kraft von Online-Experimenten","#How to Lead a Quest":"Eine Quest leiten","#Content":"Inhalt","#Career Courage":"Karrieremut","#The Art of Authenticity":"Die Kunst der Authentizität","#The Power to Compete":"Die Macht zu konkurrieren","#Relationships":"Beziehungen","#How to Be a Great Sales Coach":"So werden Sie ein großartiger Sales Coach","#Many sales managers struggle in their role as sales coach because they haven't learned the basics of teaching. In order to become a more effective coach, sales managers should follow Colleen Stanley's 2 key principles.":"Viele Vertriebsleiter kämpfen in ihrer Rolle als Vertriebsleiter, weil sie die Grundlagen des Lehrens nicht gelernt haben. Um ein effektiverer Coach zu werden, sollten Vertriebsleiter die 2 Grundprinzipien von Colleen Stanley befolgen.","#So, the four questions: ask a question, ask for evidence, ask everyone, and ask for a switch. Mix it up and you'll find that when you lead your team in debate, the opportunity to weigh in generates all the buy in that you'll need to support that decision.":"Also, die vier Fragen: eine Frage stellen, nach Beweisen fragen, alle fragen und nach einem Wechsel fragen. Wenn Sie Ihr Team in der Debatte führen, werden Sie feststellen, dass die Gelegenheit zum Abwägen den gesamten Kauf generiert, den Sie benötigen, um diese Entscheidung zu unterstützen.","#And then the fourth ask, it's my favorite, and it's what distinguishes great debate makers from people who are just debaters, and it's <em ljsid-1=\"\">ask for the switch</em>. Once everyone has weighed in, taken a position, offered evidence to support it, ask people to switch their point of view. You might say, “Jamal, you've been arguing that yes, we should do this.” “And Sarah, you've been arguing against it.” “Jamal, I want you to argue against it.” “Sarah, you're now for it, and go.” And you'll find that it actually unifies a team. It's no longer, did Jamal or Sarah win that debate? The team has explored the upside, the downside, the underbelly, and they can quickly align behind a point of view.":"Und dann die vierte Frage, es ist meine Lieblingsfrage, und es ist das, was große Debattenmacher von Leuten unterscheidet, die nur Debattierer sind, und es ist die <em ljsid-1=\"\">Frage nach dem Wechsel</em> . Sobald sich alle eingemischt haben, eine Position eingenommen haben, Beweise angeboten haben, um sie zu unterstützen, bitten Sie die Leute, ihren Standpunkt zu wechseln. Sie könnten sagen: „Jamal, Sie haben argumentiert, dass ja, wir sollten das tun.“ „Und Sarah, Sie haben dagegen gestritten.“ „Jamal, ich möchte, dass Sie dagegen argumentieren.“ „Sarah, Sie Jetzt kann es losgehen. “Und Sie werden feststellen, dass es tatsächlich ein Team vereint. Es ist nicht mehr, haben Jamal oder Sarah diese Debatte gewonnen? Das Team hat die Oberseite, die Unterseite, den Unterbauch erkundet und kann sich schnell hinter einem Gesichtspunkt ausrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Ask everyone.</em> Rather than just letting the typical voices dominate the debate, assemble the right team and then ask everyone to weigh in.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie alle.</em> Anstatt nur die typischen Stimmen die Debatte dominieren zu lassen, stellen Sie das richtige Team zusammen und bitten Sie dann alle, sich zu überlegen.","#The best leaders make decisions by leading their teams in debates. Want to be a great debate maker? Then try Liz Wiseman's 4 Asks of a great debate.":"Die besten Führungskräfte treffen Entscheidungen, indem sie ihre Teams in Debatten führen. Willst du ein guter Debattenmacher sein? Dann versuchen Sie es mit Liz Wisemans 4 Fragen einer großartigen Debatte.","#What I've noticed is that all managers create debate but they do it in very different ways. Now, most often managers when they're faced with an important critical decision, they turn inward and they make quick decisions, inner circle decisions, and then they announce them and they leave other people confused and debating out in the hallways of our organizations. The best leaders, on those most vital decisions, they lead their team in a debate—a debate that doesn't tear down a team, a debate that actually unifies a team on a common point of view, a common position.":"Was mir aufgefallen ist, ist, dass alle Manager Debatten führen, dies jedoch auf sehr unterschiedliche Weise tun. Wenn Manager vor einer wichtigen kritischen Entscheidung stehen, wenden sie sich häufig nach innen und treffen schnelle Entscheidungen, Entscheidungen innerhalb des Kreises. Dann kündigen sie sie an und lassen andere Leute verwirrt und debattieren in den Fluren unserer Organisationen. Die besten Führungskräfte leiten ihre Teams bei den wichtigsten Entscheidungen in einer Debatte - einer Debatte, die kein Team zerreißt, eine Debatte, die ein Team in einer gemeinsamen Sichtweise, einer gemeinsamen Position vereint.","#Now, if you want to be a great debate maker, I would encourage you to just try the four asks. Here are the four asks of great debate:":"Nun, wenn Sie ein großartiger Debattenmacher sein möchten, würde ich Sie ermutigen, einfach die vier Fragen zu probieren. Hier sind die vier Fragen einer großen Debatte:","#<em ljsid-0=\"\">Ask for evidence.</em> Don't let a debate just be a matter of anecdote or opinion. Ask people to come prepared with data and evidence to support a point of view.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Beweise.</em> Lassen Sie eine Debatte nicht nur eine Frage der Anekdote oder Meinung sein. Bitten Sie die Leute, sich mit Daten und Beweisen auszustatten, um einen Standpunkt zu vertreten.","#<em ljsid-0=\"\">Ask the question.</em> Often leaders want to debate a topic. You can discuss a topic, but to really have a debate, you need a question—a question with a <em ljsid-2=\"\">yes</em> or a <em ljsid-4=\"\">no</em>, or <em ljsid-6=\"\">should be going to market A</em> or <em ljsid-8=\"\">market B</em> or <em ljsid-10=\"\">market C</em>. So, number one, ask the question.":"<em ljsid-0=\"\">Die Frage stellen.</em> Oft wollen Führungskräfte ein Thema diskutieren. Sie können ein Thema diskutieren, aber um wirklich eine Debatte zu führen, benötigen Sie eine Frage - eine Frage mit <em ljsid-2=\"\">Ja</em> oder <em ljsid-4=\"\">Nein</em> , oder Sie <em ljsid-6=\"\">sollten A</em> oder <em ljsid-8=\"\">B</em> oder <em ljsid-10=\"\">C vermarkten</em> . Also, Nummer eins, stell die Frage.","#Ask for 15 minutes to talk to your team leader or your manager to clarify the role. Every job matters to the team. Every job adds to your ability to master the rule and to add to your experience. If you let the team down because you're disheartened about how low priority your work is, and don't do it well, that will just mean that your team won't be able to count on you. And that's never good.":"Bitten Sie Ihren Teamleiter oder Manager um ein Gespräch von 15 Minuten, um die Rolle zu klären. Jeder Job ist wichtig für das Team. Jeder Job erhöht Ihre Fähigkeit, die Regel zu beherrschen und Ihre Erfahrung zu verbessern. Wenn Sie das Team im Stich lassen, weil Sie enttäuscht sind, wie niedrig die Priorität Ihrer Arbeit ist, und es nicht gut machen, bedeutet dies nur, dass Ihr Team nicht in der Lage ist, sich auf Sie zu verlassen. Und das ist niemals gut.","#If you don't know how your job contributes or why it matters, and after you think about it for a second and you still haven’t figured out why it’s evident, ask. Do not spend any cycles wondering; that can add to your frustration, which can then make you less productive and lead to a downward spiral of inefficiency that nobody wants.":"Wenn Sie nicht wissen, wie Ihr Job dazu beiträgt oder warum er wichtig ist, und nachdem Sie eine Sekunde darüber nachgedacht haben und immer noch nicht herausgefunden haben, warum er offensichtlich ist, fragen Sie. Verbringen Sie keine Zyklen Fragen; Das kann zu Ihrer Frustration beitragen, was Sie weniger produktiv machen und zu einer Abwärtsspirale der Ineffizienz führen kann, die niemand will.","#I'm also here to tell you that there is no work that doesn't need to be done. Every job matters. Companies do not employ people they don't need. So the person who empties the garbage can has as vital a role in your workplace as somebody else. Imagine if you worked in the place where the garbage can didn't get emptied.":"Ich bin auch hier, um Ihnen zu sagen, dass es keine Arbeit gibt, die nicht erledigt werden muss. Jeder Job ist wichtig. Unternehmen beschäftigen keine Leute, die sie nicht brauchen. Die Person, die die Mülltonne leert, spielt an Ihrem Arbeitsplatz eine ebenso wichtige Rolle wie jemand anderes. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten an einem Ort, an dem die Mülltonne nicht geleert wurde.","#Second, when starting a project, take the time to review everyone's roles so that the team knows what everyone else is doing and how their work contributes to everybody else's and how the team performance will be benefited by everybody contributing to each other. Don't just gloss over this with “Joe's team will” or “the finance team will.” Use everyone's names. This is a small thing you can do that really helps people understand that they matter to the team and their performance contributes.":"Zweitens sollten Sie sich zu Beginn eines Projekts die Zeit nehmen, die Rollen aller zu überprüfen, damit das Team weiß, was alle anderen tun und wie ihre Arbeit zur Leistung aller anderen beiträgt und wie die Teamleistung davon profitiert, dass sich alle gegenseitig unterstützen. Beschönigen Sie dies nicht einfach mit \"Joes Team wird\" oder \"das Finanzteam wird\". Verwenden Sie die Namen aller. Dies ist eine kleine Sache, die Sie tun können, um zu verstehen, dass sie für das Team wichtig sind und dass ihre Leistung dazu beiträgt.","#One of the most important things we can do is to make sure that everyone knows how their work contributes to the team and how the team contributes to the overall company’s performance and goals. Make sure that everyone knows who's depending on them and why. Two ways you can do this is to make sure that everyone knows that their work matters:":"Eines der wichtigsten Dinge, die wir tun können, ist sicherzustellen, dass jeder weiß, wie seine Arbeit zum Team beiträgt und wie das Team zur Leistung und den Zielen des gesamten Unternehmens beiträgt. Stellen Sie sicher, dass jeder weiß, wer von ihnen abhängig ist und warum. Sie können dies auf zwei Arten tun, indem Sie sicherstellen, dass jeder weiß, dass seine Arbeit wichtig ist:","#Everyone wants to feel like their work matters. Leaders can make their employees' jobs feel meaningful by following these 2 simple steps from Lee Caraher.":"Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit wichtig ist. Führungskräfte können dazu beitragen, dass sich die Jobs ihrer Mitarbeiter sinnvoll anfühlen, indem sie diese zwei einfachen Schritte von Lee Caraher ausführen.","#First, add roles and dependencies to job descriptions so that it’s in writing to be seen and referred to.":"Fügen Sie zunächst Rollen und Abhängigkeiten zu den Stellenbeschreibungen hinzu, damit sie schriftlich angezeigt und referenziert werden.","#Millennials—people born between 1980 and 2000—are known for wanting work that is meaningful and are often frustrated when they don't think what they're doing matters. I'm here to tell you that everyone wants work that's meaningful. It's not just a wish bounded by a generation. Older people just didn't talk about it as much and didn't have social media to vent our frustration when we started out our careers.":"Millennials - Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden - sind dafür bekannt, dass sie sinnvolle Arbeit suchen, und sind oft frustriert, wenn sie nicht daran denken, was sie tun. Ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass jeder eine sinnvolle Arbeit haben möchte. Es ist nicht nur ein Wunsch einer Generation. Ältere Menschen sprachen einfach nicht so viel darüber und hatten keine sozialen Medien, um unsere Frustration zu zerstreuen, als wir unsere Karriere begannen.","#How do you create a positive work environment with millennials in your midst? Lee Caraher shares 4 keys to managing the negatively stereotyped generation.":"Wie schaffen Sie ein positives Arbeitsumfeld mit Millennials in Ihrer Mitte? Lee Caraher teilt 4 Schlüssel zum Management der negativ stereotypen Generation.","#Building a Strong Corporate Culture":"Aufbau einer starken Unternehmenskultur","#Most people don't want our advice—even if it will help them solve their problems. Mark Goulston offers suggestions on how to offer advice to those who may need your assistance, but are reluctant to accept it.":"Die meisten Menschen wollen unseren Rat nicht - auch wenn er ihnen bei der Lösung ihrer Probleme hilft. Mark Goulston bietet Vorschläge, wie Sie diejenigen beraten können, die Ihre Unterstützung benötigen, diese aber nicht akzeptieren möchten.","#When Someone Doesn't Want Your Help":"Wenn jemand Ihre Hilfe nicht möchte","#Professionals tend to be blind to their strengths at work. Leaders can help others discover their strengths with Curt Coffman's simple process.":"Profis sind in der Regel blind für ihre Stärken bei der Arbeit. Führungskräfte können mit Curt Coffmans einfachem Prozess anderen helfen, ihre Stärken zu entdecken.","#Now, again, you may not have a direct link, because in fact you may be working on a project that's not earning any profit, but then you need to understand that, you need to understand eventually it needs to be profitable and then you're part of the operating expense. Now in terms of understanding it, how do you understand how the company makes money, how it affects you? I mean, you can talk to people. You have to see what's going on, right? You can go find a salesperson and ask them, “What are we doing?” There's different ways of doing it, but ultimately you have to understand how the company makes money. You can't delegate that and say, “Well, I'm not the CEO so this is not my problem.” If you have to make a decision, “Should do you do this project, should you spend this money, should you do this,” you have to think, “Okay, I own the company right now. Is this the right decision or wrong decision?” That's how you have to think about it.":"Auch jetzt haben Sie vielleicht keine direkte Verbindung, weil Sie vielleicht an einem Projekt arbeiten, das keinen Gewinn bringt, aber dann müssen Sie verstehen, dass es irgendwann rentabel sein muss, und dann müssen Sie sind Teil des Betriebsaufwands. Wie verstehen Sie nun, wie das Unternehmen Geld verdient, wie es sich auf Sie auswirkt? Ich meine, du kannst mit Leuten reden. Sie müssen sehen, was los ist, oder? Sie können einen Verkäufer suchen und ihn fragen: „Was machen wir?“ Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun, aber letztendlich müssen Sie verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient. Sie können das nicht delegieren und sagen: „Nun, ich bin nicht der CEO, das ist also nicht mein Problem.“ Wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen: „Sollten Sie dieses Projekt durchführen, sollten Sie dieses Geld ausgeben, sollten Sie Tun Sie dies. Sie müssen denken: Okay, mir gehört die Firma gerade. Ist das die richtige Entscheidung oder die falsche Entscheidung? “So muss man darüber nachdenken.","#The reason this is important is because every person, no matter what level, has to make tens of decisions a day. And if they know how the company makes money, they will make better decisions. It doesn’t matter—again, it doesn't matter—you could be the kitchen staff. It doesn’t matter. You will make better decisions about what you do to help the company. And that's why it's so important to have culture involved in that. Because if everybody understands what the company does and how the company makes money, instead of someone telling him what to do, they can make their own decisions, but those decisions will be aligned with what the company needs to do. I mean, you can look at a company's public financials and you can see what they're selling, what the profit margin is, what the operating margin is, and understand that. And then, you need to understand, okay, where do you fit into that? You know, if the company is making a certain amount of profit, where is that profit coming from?":"Der Grund, warum dies wichtig ist, ist, dass jeder Mensch, egal auf welcher Ebene, täglich Dutzende von Entscheidungen treffen muss. Und wenn sie wissen, wie das Unternehmen Geld verdient, werden sie bessere Entscheidungen treffen. Es spielt keine Rolle - es spielt auch keine Rolle - Sie könnten das Küchenpersonal sein. Es spielt keine Rolle. Sie treffen bessere Entscheidungen darüber, was Sie tun, um dem Unternehmen zu helfen. Und deshalb ist es so wichtig, dass die Kultur daran beteiligt ist. Denn wenn jeder versteht, was das Unternehmen tut und wie es Geld verdient, kann er selbst Entscheidungen treffen, anstatt dass ihm jemand sagt, was zu tun ist. Diese Entscheidungen richten sich jedoch nach den Anforderungen des Unternehmens. Ich meine, Sie können sich die öffentlichen Finanzen eines Unternehmens ansehen und sehen, was sie verkaufen, wie hoch die Gewinnspanne ist, wie hoch die operative Gewinnspanne ist, und das verstehen. Und dann musst du verstehen, okay, wo passt das rein? Wissen Sie, wenn das Unternehmen einen bestimmten Gewinn erzielt, woher kommt dieser Gewinn?","#In terms of what's important in business awareness, I think that the really important thing is that every person in the company—it doesn't matter if you're the CEO, a general manager, a designer, the janitor—you need to know how your company makes money. That you <em ljsid-1=\"\">have</em> to know. It doesn't matter if you're not that involved and it could be, let's say, a 100,000-person company. You have to know how the company makes money, because ultimately your reason for being in that company, somehow, somewhere, you are enabling that. And therefore, if you know how they make money, you can then see how you impact it, and you need to figure that out as well. And it doesn't matter, like if you are a janitor, maybe the fact that you are cleaning the floors and making it clean and easy for people to work, that's important. If you're a software designer, maybe you're building some project that needs to be solved by a certain date. Obviously, if you're a salesperson, you're generating sales. But you have to understand how the company makes money. You can't be in the sort of mode that says, “I do this and that's what I'm responsible for.” You have to know, “Yes, I'm responsible for this, and then this goes here and here and here, and eventually somehow it translates into money.”":"In Bezug auf das, was für das Geschäftsbewusstsein wichtig ist, denke ich, dass es wirklich wichtig ist, dass jede Person im Unternehmen - egal ob Sie der CEO, ein General Manager, ein Designer oder der Hausmeister sind - das muss man wissen wie Ihr Unternehmen Geld verdient. Das <em ljsid-1=\"\">müssen</em> Sie wissen. Es spielt keine Rolle, wenn Sie nicht so involviert sind, und es könnte sich beispielsweise um ein Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern handeln. Sie müssen wissen, wie das Unternehmen Geld verdient, denn letztendlich ermöglichen Sie dies durch Ihren Grund, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Wenn Sie also wissen, wie sie Geld verdienen, können Sie sehen, wie sich dies auf Sie auswirkt, und das müssen Sie auch herausfinden. Und es spielt keine Rolle, wie wenn Sie ein Hausmeister sind, vielleicht ist es wichtig, dass Sie den Boden reinigen und ihn sauber und einfach für die Menschen zum Arbeiten machen. Wenn Sie ein Software-Designer sind, erstellen Sie möglicherweise ein Projekt, das bis zu einem bestimmten Datum gelöst werden muss. Wenn Sie ein Verkäufer sind, erzielen Sie natürlich Umsatz. Aber Sie müssen verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient. Sie können nicht in dem Modus sein, der sagt: „Ich mache das und dafür bin ich verantwortlich.“ Sie müssen wissen: „Ja, ich bin dafür verantwortlich, und dann geht das hier und hier und hier, und irgendwann wird daraus Geld. “","#Business Awareness: Profitability and Decision Making":"Business Awareness: Rentabilität und Entscheidungsfindung","#Every employee in a company has an impact on that company’s profitability. Saar Gillai emphasizes the importance of understanding how your company makes money in order to make better decisions.":"Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen hat Auswirkungen auf die Rentabilität des Unternehmens. Saar Gillai betont, wie wichtig es ist, zu verstehen, wie Ihr Unternehmen Geld verdient, um bessere Entscheidungen treffen zu können.","#Management Transitions: The First 90 Days":"Managementübergänge: Die ersten 90 Tage","#Every manager faces challenges with a new project, both from the work and the team. Saar Gillai highlights important steps a manager should take in the first 90 days in a new role.":"Jeder Manager steht vor Herausforderungen mit einem neuen Projekt, sowohl von der Arbeit als auch vom Team. Saar Gillai hebt wichtige Schritte hervor, die ein Manager in den ersten 90 Tagen in einer neuen Rolle unternehmen sollte.","#Most companies cannot afford to fail. Therefore, Stephen Shapiro explains to leaders how they can experiment first by testing innovative ideas through a devil's advocate.":"Die meisten Unternehmen können es sich nicht leisten, zu scheitern. Deshalb erklärt Stephen Shapiro den Führungskräften, wie sie zuerst experimentieren können, indem sie innovative Ideen durch einen Anwalt des Teufels testen.","#Unable to focus at work? You may be your biggest distraction. Laura Stack offers some simple tips that will help you maximize your focus.":"Können Sie sich bei der Arbeit nicht konzentrieren? Sie können Ihre größte Ablenkung sein. Laura Stack bietet einige einfache Tipps, mit denen Sie Ihren Fokus maximieren können.","#How to Maximize Your Focus":"So maximieren Sie Ihren Fokus","#Food":"Essen","#Building Relationships":"Beziehungen aufbauen","#Body Language Secrets to Win More Negotiations":"Geheimnisse der Körpersprache, um mehr Verhandlungen zu gewinnen","#Human Resources":"Humanressourcen","#Making Decisions":"Entscheidungen treffen","#Upgrade Your Life":"Werte dein Leben auf","#The CEO of Kronos on Launching an Unlimited Vacation Policy":"Der CEO von Kronos über die Einführung einer unbegrenzten Urlaubsregelung","#LESSONS LEARNED":"GEWONNENE ERKENNTNISSE","#Action":"Aktion","#Why Being Interrupted Is Most Likely Your Fault":"Warum es höchstwahrscheinlich Ihre Schuld ist, unterbrochen zu werden","#Do:":"Tun:","#Don’t:":"Nicht:","#Take Action":"Handeln Sie","#The Obstacle Is the Way":"Das Hindernis ist der Weg","#Negotiation":"Verhandlung","#Corporation":"Konzern","#Here’s the Plan":"Hier ist der Plan","#Talent Is Overrated":"Talent wird überbewertet","#In today's complex and uncertain world, it is more important than ever to be able to learn from failure. Thinkers50 member Amy Edmondson presents 3 crucial steps you can employ to turn any workplace failure into a smart failure from which you can learn.":"In der heutigen komplexen und unsicheren Welt ist es wichtiger denn je, aus dem Scheitern lernen zu können. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, stellt drei wichtige Schritte vor, mit denen Sie jeden Arbeitsplatzfehler in einen intelligenten Fehler verwandeln können, aus dem Sie lernen können.","#3 Crucial Steps to Learning from Failure":"3 entscheidende Schritte, um aus Fehlern zu lernen","#How to Create Psychological Safety on Your Team":"So schaffen Sie psychologische Sicherheit in Ihrem Team","#Top 3 Tips for Stopping Procrastination":"Top 3 Tipps zur Beendigung des Aufschubs","#How We Limit Ourselves as Leaders":"Wie wir uns als Führer einschränken","#Tips for New Project Managers":"Tipps für neue Projektmanager","#Vision and purpose are vital to any organization. Steve Radcliffe gives pertinent advice on how you as a leader can foster co-creation to truly engage people in a vision.":"Vision und Zweck sind für jede Organisation von entscheidender Bedeutung. Steve Radcliffe gibt sachdienliche Ratschläge, wie Sie als Führungskraft die Mitgestaltung fördern können, um Menschen wirklich in eine Vision einzubeziehen.","#Direction":"Richtung","#Hiring":"Einstellung","#Build Your Reputation":"Bauen Sie Ihr Ansehen auf","#Several things can slow down the work of a team. Steve Radcliffe identifies the top 2 ingredients teams need to be effective and productive.":"Verschiedene Dinge können die Arbeit eines Teams verlangsamen. Steve Radcliffe identifiziert die beiden wichtigsten Zutaten, die Teams für eine effektive und produktive Arbeit benötigen.","#Authentic Leadership: How to Become the New You":"Authentische Führung: Wie man das neue Ich wird","#How Women Can Advance to Senior Roles":"Wie Frauen zu Führungspositionen aufsteigen können","#Building an Ethical Culture":"Aufbau einer ethischen Kultur","#Sell with a Story":"Verkaufen Sie mit einer Geschichte","#The common denominator is that each of these pieces has real value for readers. Content is a presumption on your audience's time - but if you make it worth their time, they'll give it to you.":"Der gemeinsame Nenner ist, dass jedes dieser Stücke einen echten Wert für den Leser hat. Inhalt ist eine Vermutung für die Zeit Ihres Publikums - aber wenn Sie es sich lohnen, geben sie es Ihnen.","#\"If you can piggy-back off a major world media event, so much the better,\" Gilmartin said.":"\"Umso besser, wenn Sie sich von einem großen Medienereignis der Welt verabschieden können\", sagte Gilmartin.","#Then there's ADP's \"Does Unlimited Vacation Time Really Work? And For Whom?\" - which BrandVoice produced for ADP.":"Dann gibt es ADPs \"Funktioniert unbegrenzte Urlaubszeit wirklich? Und für wen?\" - welche BrandVoice für ADP produziert.","#Sade Muhammad, brand producer on BrandVoice's CenturyLink account, said that that company's strong-performing \"Is 2017 The Year Of Telemedicine?\" post had the advantage of \"organizing its story-telling around three anchor points.\" The piece \"explains the benefits of telemedicine, gives pointers on how to put it into practice and tells readers why it's crucial in an increasingly connected world.\" That covers the gamut of what a reader might want to know about a subject that, while not quite new, is attracting more and more interest.":"Sade Muhammad, Markenproduzent auf dem CenturyLink-Konto von BrandVoice, sagte, dass das Unternehmen \"Ist 2017 das Jahr der Telemedizin?\" post hatte den Vorteil, \"das Geschichtenerzählen um drei Ankerpunkte zu organisieren\". Das Stück \"erklärt die Vorteile der Telemedizin, gibt Hinweise zur praktischen Umsetzung und erklärt den Lesern, warum dies in einer zunehmend vernetzten Welt von entscheidender Bedeutung ist.\" Das deckt die Bandbreite dessen ab, was ein Leser über ein Thema wissen möchte, das zwar nicht ganz neu ist, aber immer mehr Interesse auf sich zieht.","#How To Create Engaging Content For Your Brand's Audience":"So erstellen Sie ansprechende Inhalte für die Zielgruppe Ihrer Marke","#\"The general audience wants to read about unlimited vacation time for personal reasons, while businesses want to know how they can use unlimited time to make themselves more effective,\" brand producer Kelly Hanshaw said. \"In general, people like to read about vacation, and will do so at length.\"":"\"Das allgemeine Publikum möchte aus persönlichen Gründen über unbegrenzte Urlaubszeiten lesen, während Unternehmen wissen möchten, wie sie unbegrenzte Zeit nutzen können, um sich selbst effektiver zu machen\", sagte Markenproduzentin Kelly Hanshaw. \"Im Allgemeinen lesen die Leute gern und ausführlich über Urlaub.\"","#A side point: don't stress about length. Oracle's \"Top 10 Strategic CIO Priorities\" succeeded in part because it's so long: at over 3,500 words, it's the \"Moby Dick\" of branded content. Because it's good, readers stuck with it, swelling its engagement metrics. Don't underestimate your ability to keep your readers interested, or your readers' attention spans.":"Ein Nebeneffekt: Machen Sie sich keine Sorgen um die Länge. Die \"Top 10 Strategic CIO Priorities\" von Oracle waren zum Teil erfolgreich, weil sie so lang sind: Mit über 3.500 Wörtern ist es das \"Moby Dick\" von Markeninhalten. Weil es gut ist, haben die Leser daran festgehalten und ihre Engagement-Metriken erhöht. Unterschätzen Sie nicht Ihre Fähigkeit, das Interesse Ihrer Leser zu wecken, oder die Aufmerksamkeitsspanne Ihrer Leser.","#Brand producer Cara Gilmartin, who's responsible for our Oracle account, said that one high-performing post from that company, \"Top 10 Strategic CIO Priorities for 2017,\" belongs to two genres with wide appeal to readers: the upcoming-year forecast; and the listicle that offers expert advice. \"If you get readers to click on an article like that, they'll read it if it's good,\" Gilmartin said. \"And this one was good.\"":"Markenproduzentin Cara Gilmartin, die für unser Oracle-Konto verantwortlich ist, sagte, dass ein leistungsstarker Beitrag dieses Unternehmens, \"Top 10 Strategic CIO Priorities for 2017\", zwei Genres zuzuordnen ist, die die Leser ansprechen: die Prognose für das kommende Jahr; und die Liste, die fachkundige Beratung bietet. \"Wenn Sie die Leser dazu bringen, auf einen solchen Artikel zu klicken, lesen sie ihn, wenn er gut ist\", sagte Gilmartin. \"Und dieser war gut.\"","#Referring to a Salesforce article that generated high engagement numbers, \"The Death Of A (Traditional) Salesman,\" Ben Baer, director of BrandVoice services, said that it \"delivers specific tactical advice for anyone who works in a sales role.\" Plus, \"it uses personal anecdotes and compelling examples to really make the story flow together in an accessible and authentic way.\"":"Unter Bezugnahme auf einen Salesforce-Artikel, der hohe Engagementzahlen generierte, sagte \"Der Tod eines (traditionellen) Verkäufers\", Ben Baer, Director von BrandVoice Services, dass er \"spezifische taktische Ratschläge für jeden liefert, der in einer Vertriebsrolle arbeitet\". Plus, \"es verwendet persönliche Anekdoten und überzeugende Beispiele, um die Geschichte wirklich in einer zugänglichen und authentischen Weise zusammen fließen zu lassen.\"","#Another Oracle post with strong metrics, \"New ORACLE TEAM USA Boat An Engineering Marvel, Data Machine,\" profited from publication in the run-up to last year's America's Cup race, where that boat played a central role.":"Ein weiterer Oracle-Beitrag mit starken Kennzahlen, \"New ORACLE TEAM USA Boat & Engineering Marvel, Data Machine\", profitierte von der Veröffentlichung im Vorfeld des letztjährigen America's Cup-Rennens, bei dem dieses Boot eine zentrale Rolle spielte.","#An interview with members of the BrandVoice services team at Forbes":"Ein Interview mit Mitgliedern des BrandVoice-Serviceteams bei Forbes","#Allison Rickert, associate director of BrandVoice services, said that the engagement success of Dell Technologies' \"How Blockchain Could Revolutionize The Internet Of Things\" post is due \"to the fact that blockchain is a trending topic, but one that a lot of people still don't quite understand. This piece breaks down a very complex subject and gives readers a view of the big picture.\"":"Allison Rickert, stellvertretende Direktorin von BrandVoice Services, sagte, dass der Erfolg des Beitrags von Dell Technologies \"Wie Blockchain das Internet der Dinge revolutionieren könnte\" auf der Tatsache beruht, dass Blockchain ein Trendthema ist, das aber noch immer viele Menschen beschäftigen verstehe nicht ganz. Dieses Stück gliedert ein sehr komplexes Thema und gibt den Lesern einen Überblick über das Gesamtbild. \"","#What makes a branded content article an engagement time leader? Following are comments on what put select 2017 BrandVoice posts on our ten most-engaged list, courtesy of the BrandVoice services team members who shepherd content through our publication process, from the first post-sale client conversations to post-campaign analytics.":"Was macht einen Artikel mit Markeninhalten zu einem führenden Anbieter für Engagement-Zeiten? Im Folgenden finden Sie Kommentare dazu, wie Sie ausgewählte BrandVoice-Posts 2017 in unsere zehn am häufigsten besetzten Listen aufgenommen haben. Dies wurde mit freundlicher Genehmigung der Mitglieder des BrandVoice-Serviceteams geleistet, die den Inhalt unseres Veröffentlichungsprozesses von den ersten Kundengesprächen nach dem Verkauf bis zur Analyse nach der Kampagne verfolgen.","#The Signals Are Talking":"Die Signale sprechen","#3 Questions to Build Better Habits":"3 Fragen zum Aufbau besserer Gewohnheiten","#Environment":"Umgebung","#Adapted by permission of McGraw-Hill":"Adaptiert mit freundlicher Genehmigung von McGraw-Hill","#Adapted by permission of John Wiley & Sons, Inc.":"Mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc.","#How Inclusive Is Your Workplace?":"Wie umfassend ist Ihr Arbeitsplatz?","#<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> has worked alongside Noah Fleming for the past 15 years to develop unique intellectual property, tools, and applications successfully implemented in hundreds of companies across dozens of industries. Veltman has been involved with companies ranging from Internet start-ups to medical device manufacturers, helping executives extract world-class performances from their sales and marketing teams. Together with Fleming, he records and publishes a 15-minute weekly podcast called <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> hat in den letzten 15 Jahren gemeinsam mit Noah Fleming an der Entwicklung einzigartiger geistiger Eigentumsrechte, Tools und Anwendungen gearbeitet, die in Hunderten von Unternehmen in Dutzenden von Branchen erfolgreich implementiert wurden. Veltman war an Unternehmen beteiligt, die vom Internet-Start-up bis zum Hersteller medizinischer Geräte reichten, und half Führungskräften dabei, ihren Vertriebs- und Marketingteams erstklassige Leistungen zu entlocken. Zusammen mit Fleming nimmt er einen 15-minütigen wöchentlichen Podcast mit dem Titel <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em> auf und veröffentlicht ihn.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Noah Fleming</a></strong> is a sought-after business strategy consultant, speaker, and best-selling author. His landmark books, <em ljsid-2=\"\">Evergreen</em> and <em ljsid-4=\"\">The Customer Loyalty Loop</em>, have broken new ground on customer loyalty, customer service, customer experience, and customer retention. His firm, Fleming Consulting &amp; Co., has helped companies ranging from several million to over $5 billion in annual revenues exploit new opportunities and correct costly oversights. He is routinely quoted and mentioned in publications like <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em>, and has spoken at SXSW, Hubspot’s Inbound, Google HQ in New York City, and numerous schools and professional trade associations. Fleming publishes a weekly newsletter, <em ljsid-10=\"\">The Tuesday Tidbit</em>, for over 30,000 readers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Noah Fleming</a></strong> ist ein gefragter Berater, Redner und Bestsellerautor für Geschäftsstrategien. Seine wegweisenden Bücher <em ljsid-2=\"\">Evergreen</em> und <em ljsid-4=\"\">The Customer Loyalty Loop</em> haben neue Wege in Bezug auf Kundenbindung, Kundenservice, Kundenerfahrung und Kundenbindung beschritten. Seine Firma, Fleming Consulting & Co., hat Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren Millionen bis über 5 Milliarden US-Dollar dabei geholfen, neue Möglichkeiten zu nutzen und kostspielige Versäumnisse zu korrigieren. Er wird routinemäßig in Veröffentlichungen wie <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em> zitiert und erwähnt und hat bei SXSW, Hubspots Inbound, Google HQ in New York City und zahlreichen Schulen und Berufsverbänden gesprochen. Fleming veröffentlicht wöchentlich den Newsletter <em ljsid-10=\"\">The Tuesday Tidbit</em> für über 30.000 Leser.","#Ensure that it came from a genuine customer.":"Stellen Sie sicher, dass es von einem echten Kunden stammt.","#Ask yourself what will happen if you don’t address this concern in a significant manner.":"Fragen Sie sich, was passiert, wenn Sie dieses Problem nicht in nennenswerter Weise angehen.","#Decide on an appropriate response and how you’ll let others know what you’ve done.":"Entscheiden Sie sich für eine angemessene Antwort und wie Sie anderen mitteilen möchten, was Sie getan haben.","#Don’t outsource customer service to a department that isn’t responsible for any of your organization’s sales, profits, or losses. Instead, follow these four key steps:":"Lagern Sie den Kundendienst nicht an eine Abteilung aus, die nicht für Verkäufe, Gewinne oder Verluste Ihres Unternehmens verantwortlich ist. Befolgen Sie stattdessen diese vier Schlüsselschritte:","#If you’re faced with an overwhelmingly poor customer service experience, keep the following in mind: Even very negative incidents aren’t likely to ruin your business, as long as they are isolated. Next, surveys about self-reported behavior aren’t often accurate. Lastly, personal experiences usually matter more to customers than publicity—and consistency helps ensure that a client’s personal history with your organization is positive so that they return. Remember that even your angriest customers want to feel authentically special.":"Wenn Sie mit einem überwiegend schlechten Kundenservice konfrontiert sind, bedenken Sie Folgendes: Selbst sehr negative Vorfälle können Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht ruinieren, solange sie isoliert sind. Außerdem sind Umfragen zum selbst gemeldeten Verhalten oft nicht korrekt. Schließlich sind persönliche Erfahrungen für Kunden in der Regel wichtiger als Werbung - und die Konsistenz trägt dazu bei, dass die persönliche Geschichte eines Kunden mit Ihrem Unternehmen positiv ist, sodass er wiederkommt. Denken Sie daran, dass auch Ihre verärgerten Kunden sich authentisch besonders fühlen möchten.","#How to Be Your Own Worst Customer":"So werden Sie Ihr eigener schlechtester Kunde","#Executives and leaders should avoid disconnect by engaging directly with customer service at least once every 90 days. This is far more helpful than simply relying on customer feedback scores, which usually don’t help companies improve on the one-to-one customer service level because they are averages and aggregates.":"Führungskräfte und Führungskräfte sollten eine Unterbrechung vermeiden, indem sie sich mindestens alle 90 Tage direkt an den Kundendienst wenden. Dies ist weitaus hilfreicher als das bloße Verlassen auf Kundenfeedback-Scores, die Unternehmen normalerweise nicht dabei helfen, den Eins-zu-Eins-Kundenservice zu verbessern, da es sich um Durchschnittswerte und Aggregate handelt.","#Prepare for pushback.":"Bereiten Sie sich auf den Pushback vor.","#Be empathetic.":"Sei einfühlsam.","#Be honest about whether the customer is right or wrong, and readily admit if you are wrong.":"Seien Sie ehrlich, ob der Kunde Recht oder Unrecht hat, und geben Sie bereitwillig zu, wenn Sie Unrecht haben.","#Remain composed.":"Bleiben Sie gelassen.","#The Customer Success Toolkit":"Das Customer Success Toolkit","#Determine if the complaint is valid.":"Stellen Sie fest, ob die Beschwerde gültig ist.","#Observe and publicize wins.":"Siege beobachten und veröffentlichen.","#Angry customers require particular attention and should be handled with care. Use the following six rules to guide you when engaging with these most difficult customers:":"Verärgerte Kunden benötigen besondere Aufmerksamkeit und sollten mit Sorgfalt behandelt werden. Verwenden Sie die folgenden sechs Regeln, um sich an diese schwierigsten Kunden zu wenden:","#Role-Play Exercises: Dealing with the Most Difficult Customers":"Rollenspielübungen: Umgang mit den schwierigsten Kunden","#Confirm that you’ll find a solution.":"Bestätigen Sie, dass Sie eine Lösung finden.","#Determine when to fire the customer.":"Bestimmen Sie, wann der Kunde entlassen werden soll.","#Follow up.":"Nachverfolgen.","#Ensure that participation is easy.":"Stellen Sie sicher, dass die Teilnahme einfach ist.","#Take time to audit.":"Nehmen Sie sich Zeit für das Audit.","#Start small.":"Fangen Sie klein an.","#Explain your rationale—and don’t use inormation to fire people (at least not to start).":"Erläutern Sie Ihre Gründe - und verwenden Sie Inormationen nicht, um Personen zu entlassen (zumindest nicht, um anzufangen).","#Track how individuals are engaging with the script books.":"Verfolgen Sie, wie sich Einzelpersonen mit den Skriptbüchern beschäftigen.","#Most companies don’t record customer complaints, their frequency, and the solutions. However, those that do are often surprised by common complaints. Smart companies use this knowledge to prioritize solutions to the complaints, and learn that monitoring programs are worthwhile.":"Die meisten Unternehmen erfassen keine Kundenbeschwerden, ihre Häufigkeit und die Lösungen. Diejenigen, die dies tun, sind jedoch häufig von häufigen Beschwerden überrascht. Intelligente Unternehmen nutzen dieses Wissen, um Lösungen für Beschwerden zu priorisieren und zu erkennen, dass sich Überwachungsprogramme lohnen.","#Training Is a Process, Not an Event":"Training ist ein Prozess, kein Ereignis","#<em ljsid-0=\"\">Benchmarking</em>, or creating a standard by which to measure others, allows you to find individuals or groups within your organization that are both far above and below average. Use the former as resources to help the latter.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Benchmarking</em> oder die Erstellung eines Standards zur Messung anderer können Sie Personen oder Gruppen in Ihrem Unternehmen finden, die sowohl weit über als auch unter dem Durchschnitt liegen. Verwenden Sie die ersteren als Ressourcen, um den letzteren zu helfen.","#Personalized instruction and real-life scenarios are key to customer service training. Reviewing material will help you remember it, and the best way to ensure retention is <em ljsid-1=\"\">spaced repetition learning</em>—reviewing frequently after the first learning and with longer gaps moving forward. Use role-playing to reinforce learning, and ensure that there is a process in place for each role-playing session that includes establishing a goal, maintaining a record of the session, and encouraging feedback about whether or not certain responses work.":"Personalisierte Anweisungen und reale Szenarien sind der Schlüssel für die Schulung des Kundendienstes. Durch das Lesen des Materials können Sie sich besser daran erinnern. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die Daten erhalten bleiben, ist das Lernen in <em ljsid-1=\"\">Abständen von Wiederholungen.</em> Es wird häufig nach dem ersten Lernen <em ljsid-1=\"\">wiederholt</em> , und es treten längere Lücken auf. Verwenden Sie Rollenspiele, um das Lernen zu stärken, und stellen Sie sicher, dass für jede Rollenspielsitzung ein Prozess vorhanden ist, der das Festlegen eines Ziels, das Aufzeichnen der Sitzung und das Anregen von Rückmeldungen darüber, ob bestimmte Antworten funktionieren oder nicht, umfasst.","#The following tips will help you begin your internal benchmarking process among employees:":"Die folgenden Tipps helfen Ihnen dabei, Ihren internen Benchmarking-Prozess bei den Mitarbeitern zu beginnen:","#Any script book should include an appropriate response that can be used when someone asks a question that you aren’t sure how to answer.":"Jedes Skriptbuch sollte eine geeignete Antwort enthalten, die verwendet werden kann, wenn jemand eine Frage stellt, deren Beantwortung Sie nicht genau wissen.","#Internal Benchmarking":"Internes Benchmarking","#Encourage feedback.":"Feedback ermutigen.","#Let everyone make suggestions, but keep approval limited to a few.":"Lassen Sie alle Vorschläge machen, aber beschränken Sie sich auf einige wenige.","#It’s helpful to create a script of the 5–10 best responses to all customer service issues, collect them in a script book, and then train your staff to use their skills in choosing which response is appropriate for different situations. Though customer service and sales representatives are often resistant to scripts, we all use informal scripts on a daily basis, and most professionals, from pilots to surgeons, use checklists in their work. The script book is a way to share best practices across an organization. It shouldn’t be memorized, but should instead be used as a guide, with staff members knowing at least one response for each scenario they are likely to face.":"Es ist hilfreich, ein Skript mit den fünf bis zehn besten Antworten auf alle Kundendienstprobleme zu erstellen, diese in einem Skriptbuch zu sammeln und dann Ihre Mitarbeiter darin zu schulen, mit ihren Fähigkeiten zu entscheiden, welche Antwort für die verschiedenen Situationen geeignet ist. Obwohl Kundendienst- und Vertriebsmitarbeiter häufig gegen Skripte resistent sind, verwenden wir alle täglich informelle Skripte, und die meisten Profis, vom Piloten bis zum Chirurgen, verwenden Checklisten bei ihrer Arbeit. Das Skriptbuch ist eine Möglichkeit, Best Practices in einer Organisation auszutauschen. Es sollte nicht auswendig gelernt, sondern als Leitfaden verwendet werden, wobei die Mitarbeiter mindestens eine Antwort für jedes Szenario kennen, mit dem sie wahrscheinlich konfrontiert werden.","#Use the following guidelines to set up a script book across your company:":"Verwenden Sie die folgenden Richtlinien, um ein Skriptbuch in Ihrem Unternehmen einzurichten:","#Develop distinct script books for each functional team.":"Entwickeln Sie unterschiedliche Skriptbücher für jedes Funktionsteam.","#Just Follow the Script":"Folgen Sie einfach dem Skript","#Set up a program to benchmark service, identifying both issues and successes.":"Richten Sie ein Programm ein, um den Service zu bewerten und dabei sowohl Probleme als auch Erfolge zu ermitteln.","#It isn’t compulsory to have naturally talented and adaptable employees. You can identify all the reasonable complaints or objections that your employees may face, and then prepare them for each potential conversation.":"Natürlich talentierte und anpassungsfähige Mitarbeiter sind nicht zwingend erforderlich. Sie können alle angemessenen Beschwerden oder Einwände identifizieren, mit denen Ihre Mitarbeiter möglicherweise konfrontiert sind, und sie dann für jedes mögliche Gespräch vorbereiten.","#Use role-playing in customer service training.":"Verwenden Sie das Rollenspiel beim Kundendiensttraining.","#Organize them into clear categories.":"Ordnen Sie sie in klare Kategorien.","#<em ljsid-0=\"\">Problem children</em> are not content and won’t ever be. They are usually price sensitive and low value. Problem children can turn into hungry hippos.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgenkinder</em> sind nicht zufrieden und werden es niemals sein. Sie sind in der Regel preisempfindlich und von geringem Wert. Problemkinder können zu hungrigen Nilpferden werden.","#The Three Disciplines of Excellent Customer Service Organizations":"Die drei Disziplinen exzellenter Kundendienstorganisationen","#Create a working document with conceivable customer problems and ideal responses.":"Erstellen Sie ein Arbeitsdokument mit möglichen Kundenproblemen und idealen Antworten.","#Firing a customer isn’t always necessary; sometimes you can modify the relationship’s terms. This involves identifying the problem, determining a solution, and proposing a new required behavior in order to carry on the relationship. If the client cannot work within the new terms, then he or she should be fired.":"Es ist nicht immer notwendig, einen Kunden zu entlassen. Manchmal können Sie die Bedingungen der Beziehung ändern. Dies beinhaltet das Identifizieren des Problems, das Bestimmen einer Lösung und das Vorschlagen eines neuen erforderlichen Verhaltens, um die Beziehung fortzusetzen. Wenn der Kunde nicht innerhalb der neuen Bedingungen arbeiten kann, sollte er oder sie entlassen werden.","#Excellent customer service is not accidental. The authors believe that taking the following three steps will help you improve your company’s customer service success:":"Exzellenter Kundenservice ist kein Zufall. Die Autoren glauben, dass die folgenden drei Schritte Ihnen helfen werden, den Erfolg Ihres Unternehmens im Kundenservice zu verbessern:","#There are two types of terrible customers that you should fire:":"Es gibt zwei Arten von schrecklichen Kunden, die Sie entlassen sollten:","#<em ljsid-0=\"\">Hungry hippos</em> may be loyal, but they will do whatever it takes to get what they believe is their money’s worth.":"<em ljsid-0=\"\">Hungrige Flusspferde</em> mögen loyal sein, aber sie werden alles tun, um das zu erreichen, was sie für ihr Geld halten.","#Despite the adage “the customer is always right,” sometimes the customer isn’t. There may be times when it’s appropriate to “fire” customers, no matter how loyal they are or much effort it took you to get them.":"Trotz des Sprichworts „Der Kunde hat immer Recht“ ist es manchmal nicht der Kunde. Es kann vorkommen, dass es angebracht ist, Kunden zu „entlassen“, unabhängig davon, wie loyal sie sind oder wie viel Mühe Sie auf sich genommen haben, um sie zu bekommen.","#Most customers don’t complain; they just take their business elsewhere—meaning you won’t know what you’ve done to lose their business and how you can improve. View customer complaints, therefore, as gifts.":"Die meisten Kunden beschweren sich nicht. Sie übernehmen ihre Geschäfte nur woanders - was bedeutet, dass Sie nicht wissen, was Sie getan haben, um ihr Geschäft zu verlieren und wie Sie sich verbessern können. Zeigen Sie Kundenbeschwerden daher als Geschenke an.","#Demanding customers aren’t necessarily problem children or hungry hippos—they just demand the high standard your company promises. The difference is that demanding customers can be satisfied by reasonable endeavors to fix their problems.":"Anspruchsvolle Kunden sind nicht unbedingt Sorgenkinder oder hungrige Flusspferde - sie fordern nur den hohen Standard, den Ihr Unternehmen verspricht. Der Unterschied besteht darin, dass anspruchsvolle Kunden mit angemessenen Anstrengungen zur Behebung ihrer Probleme zufrieden sein können.","#According to the <em ljsid-1=\"\">Pareto principle</em> (or the <em ljsid-3=\"\">80/20 rule</em>), 20 percent of your customers probably account for 80 percent of your profits—and they are the customers worth your effort. On the other hand, 20 percent of customers likely generate 80 percent of your issues, often with problems that weren’t your fault.":"Nach dem <em ljsid-1=\"\">Pareto-Prinzip</em> (oder der <em ljsid-3=\"\">80/20-Regel</em> ) machen 20 Prozent Ihrer Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihres Gewinns aus - und sie sind die Kunden, die Ihre Mühe wert sind. Andererseits verursachen 20 Prozent der Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihrer Probleme, häufig mit Problemen, die nicht Ihre Schuld waren.","#Understanding Problem Children and Hungry Hippos":"Problemkinder und hungrige Flusspferde verstehen","#<em ljsid-0=\"\">Stage One: “Who would ever buy that and why?”</em> If your customer is in this stage, you must have either unlimited funding or offer a new product or service.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 1: „Wer würde das jemals kaufen und warum?“</em> Wenn sich Ihr Kunde in dieser Phase befindet, müssen Sie entweder eine unbegrenzte Finanzierung haben oder ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung anbieten.","#Before you can begin to help customers buy, however, you must determine which stage of customer readiness your prospects fall in. The authors start with the last and move backward:":"Bevor Sie anfangen können, Kunden beim Kauf zu helfen, müssen Sie jedoch feststellen, in welche Phase der Kundenbereitschaft Ihre potenziellen Kunden fallen. Die Autoren beginnen mit der letzten und bewegen sich rückwärts:","#The Death of the Trusted Advisor":"Der Tod des vertrauenswürdigen Beraters","#According to the <em ljsid-1=\"\">Dunning-Kruger effect</em> (also referred to as <em ljsid-3=\"\">illusory superiority</em>), most people rate their ability to perform a task at 7 out of 10, regardless of their performance and no matter the task. This is part of the reason why executives, frontline staff, happy customers, and difficult customers all tend to view a company differently.":"Gemäß dem <em ljsid-1=\"\">Mahn-Krüger-Effekt</em> (auch als <em ljsid-3=\"\">illusorische Überlegenheit bezeichnet</em> ) bewerten die meisten Menschen ihre Fähigkeit, eine Aufgabe auszuführen, mit 7 von 10, unabhängig von ihrer Leistung und unabhängig von der Aufgabe. Dies ist einer der Gründe, warum Führungskräfte, Mitarbeiter an vorderster Front, zufriedene Kunden und schwierige Kunden ein Unternehmen in der Regel anders sehen.","#Tally how often you make each mistake in a month.":"Wie oft machst du jeden Fehler in einem Monat?","#<em ljsid-0=\"\">Stage Two: “I’ve got a problem that I’ll pay you to fix, but I have no idea your product exists!”</em> Ironically, in this stage prospects most need a salesperson but are least receptive to one. In the information age, they assume they should already be aware of applicable solutions to their problems. However, they often have not clearly defined the issues, which is what you can do.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe zwei: „Ich habe ein Problem, für dessen Behebung ich Sie bezahlen werde, aber ich habe keine Ahnung, dass Ihr Produkt existiert!“</em> Ironischerweise benötigen die meisten Interessenten in dieser Stufe einen Verkäufer, sind aber für einen am wenigsten empfänglich. Im Informationszeitalter gehen sie davon aus, dass sie bereits über geeignete Lösungen für ihre Probleme informiert sein sollten. Oft haben sie jedoch die Probleme nicht klar definiert, was Sie tun können.","#Address the issues one by one, using measurable goals and accountability. Encourage feedback from employees about how to make improvements.":"Gehen Sie die Probleme einzeln an, indem Sie messbare Ziele und Rechenschaftspflicht verwenden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter dazu, Verbesserungsvorschläge zu machen.","#A customer service problem is not always the customer’s fault. Therefore, begin by honestly addressing your organization’s issues. Use the authors’ <em ljsid-1=\"\">hierarchy of horrors</em> method, which involves four steps:":"Ein Kundendienstproblem ist nicht immer die Schuld des Kunden. Beginnen Sie daher damit, die Probleme Ihrer Organisation ehrlich anzusprechen. Verwenden Sie die Horror- <em ljsid-1=\"\">Hierarchie-</em> Methode der Autoren, die vier Schritte umfasst:","#The Four Stages of Customer Readiness":"Die vier Stufen der Kundenbereitschaft","#Rank the errors from bad to worst.":"Ordnen Sie die Fehler vom schlechten zum schlechtesten.","#If you imagine the goal of attracting only difficult customers, it will help you recognize what <em ljsid-1=\"\">not</em> to do. Instead, act with integrity by doing what you <em ljsid-3=\"\">say</em> you’re going to do. Also, most companies don’t know their customers well. The more knowledge you have about your customers, the easier it will be to meet their needs.":"Wenn Sie sich das Ziel vorstellen, nur schwierige Kunden anzuziehen, können Sie erkennen, was Sie <em ljsid-1=\"\">nicht</em> tun sollen. Handeln Sie stattdessen mit Integrität, indem Sie das tun, von dem Sie <em ljsid-3=\"\">sagen, dass</em> Sie es tun werden. Außerdem kennen die meisten Unternehmen ihre Kunden nicht gut. Je mehr Wissen Sie über Ihre Kunden haben, desto einfacher wird es, deren Bedürfnisse zu erfüllen.","#Regardless of the prospect’s current stage, it’s vital that you establish trust by demonstrating integrity, good intent, sound capabilities, and a history of good results. And whatever happens, be sure to wrap up the customer’s experiences in a positive way—how customer experiences end makes a strong impact.":"Unabhängig von der aktuellen Phase des potenziellen Kunden ist es wichtig, dass Sie Vertrauen schaffen, indem Sie Integrität, gute Absichten, solide Fähigkeiten und eine Geschichte guter Ergebnisse nachweisen. Und was auch immer passiert, seien Sie sicher, dass Sie die Erfahrungen des Kunden auf eine positive Art und Weise zusammenfassen - wie das Ende des Kundenerlebnisses einen starken Einfluss hat.","#Buying vs. Selling: Creating Greater Alignment":"Kaufen gegen Verkaufen: Größere Ausrichtung schaffen","#Before the Internet, buyers had little choice but to trust salespeople when purchasing—it was too difficult to research all available options. The amount of information available now has changed this dynamic, putting more pressure on both parties. Customers have commoditized the process and salespeople have become order takers.":"Vor dem Internet hatten die Käufer kaum eine andere Wahl, als den Verkäufern beim Kauf zu vertrauen - es war zu schwierig, alle verfügbaren Optionen zu recherchieren. Die Menge der verfügbaren Informationen hat diese Dynamik nun geändert und Druck auf beide Parteien ausgeübt. Kunden haben den Prozess auf den neuesten Stand gebracht und Verkäufer sind zu Auftragnehmern geworden.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Four: “Shut up and take my money!”</em> In this stage, customers know what they want; they just need an order taker. They may ask perfunctory, bargain-seeking, or testing questions. Most often, you should use straightforward answers in this stage.":"<em ljsid-0=\"\">Phase vier: „Halt die Klappe und nimm mein Geld!“</em> In dieser Phase wissen die Kunden, was sie wollen. Sie brauchen nur einen Auftragsnehmer. Sie können oberflächliche, nach Schnäppchen strebende oder prüfende Fragen stellen. Meistens sollten Sie in dieser Phase einfache Antworten verwenden.","#To counteract this, when selling you must remember that your most important job is not to sell, but to help people buy. People would rather buy something than “be sold” something. Semantics matter. They affect the perspective and mindset of salespeople and clients alike.":"Um dem entgegenzuwirken, müssen Sie beim Verkauf daran denken, dass Ihr wichtigster Job nicht darin besteht, zu verkaufen, sondern Menschen beim Kaufen zu helfen. Die Leute würden lieber etwas kaufen als etwas „verkaufen“. Semantik ist wichtig. Sie beeinflussen die Perspektive und die Denkweise von Verkäufern und Kunden gleichermaßen.","#Managing Expectations":"Verwalten von Erwartungen","#We are all customers, so think like a customer when it comes to your marketing and service efforts. Remember, getting business from a customer is a gift.":"Wir sind alle Kunden, denken Sie also wie ein Kunde, wenn es um Ihre Marketing- und Servicemaßnahmen geht. Denken Sie daran, dass es ein Geschenk ist, von einem Kunden Geschäfte zu machen.","#Create a list of the 8–10 worst possible experiences your customers could have.":"Erstellen Sie eine Liste der 8 bis 10 schlimmsten Erfahrungen, die Ihre Kunden machen könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Three: “I saw your ad, but I’m not interested.”</em> This common stage occurs when salespeople must explain why they are better than their competitors. Case studies, testimonials, and framing their problems with your solution work well here—but you must truly understand the problems your customers usually deal with in order to be effective.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe drei: „Ich habe Ihre Anzeige gesehen, bin aber nicht daran interessiert.“</em> Diese häufige Stufe tritt auf, wenn Vertriebsmitarbeiter erklären müssen, warum sie besser sind als ihre Konkurrenten. Fallstudien, Testimonials und die Formulierung ihrer Probleme mit Ihrer Lösung funktionieren hier gut - aber Sie müssen die Probleme, mit denen Ihre Kunden normalerweise zu tun haben, wirklich verstehen, um effektiv zu sein.","#Businesses exist to serve customers, but unappeasable customers aren’t worth the effort. However, companies that seem to attract mostly negative customers usually aren’t without fault.":"Unternehmen existieren, um Kunden zu bedienen, aber unattraktive Kunden sind die Mühe nicht wert. Unternehmen, die anscheinend überwiegend negative Kunden anziehen, sind jedoch in der Regel nicht ohne Fehler.","#According to social psychology research, boundaries can quickly form between groups of people, creating an “in-group” and “out-group” mentality. For businesses, this means that customers often consider a company to be <em ljsid-1=\"\">out-group opposition</em>—an enemy—during disagreements. Customers either direct their anger toward the impersonal “company” or individual representatives of that company; the latter creates a better dialogue.":"Der sozialpsychologischen Forschung zufolge können sich schnell Grenzen zwischen Gruppen von Menschen bilden, die eine \"In-Group\" - und \"Out-Group\" -Mentalität erzeugen. Für Unternehmen bedeutet dies , dass Kunden berücksichtigen oft ein Unternehmen <em ljsid-1=\"\">aus Gruppe Opposition</em> -an Feind während Unstimmigkeiten sein. Kunden lenken ihren Zorn entweder auf das unpersönliche „Unternehmen“ oder einzelne Vertreter dieses Unternehmens. Letzteres schafft einen besseren Dialog.","#Importantly, there’s always context involved with a customer complaint. Sometimes customers expected to get more from a company based on what they spent, which is referred to as the <em ljsid-1=\"\">expectations gap</em>. It’s easy to fall short of high expectations, so make sure that your marketing and sales efforts (and price points) don’t oversell your product or service but rather align with the customer experience.":"Wichtig ist, dass mit einer Kundenbeschwerde immer ein Zusammenhang besteht. Manchmal erwarten Kunden von einem Unternehmen mehr, basierend auf dem, was sie ausgegeben haben, was als <em ljsid-1=\"\">Erwartungslücke bezeichnet wird</em> . Es ist leicht, die hohen Erwartungen zu übertreffen. Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Marketing- und Vertriebsanstrengungen (und Preisvorstellungen) Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht überbieten, sondern sich an der Kundenerfahrung ausrichten.","#Defining the Difficult Customer":"Den schwierigen Kunden definieren","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In <strong ljsid-1=\"\">Dealing with Difficult Customers</strong>, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im <strong ljsid-1=\"\">Umgang mit schwierigen Kunden</strong> ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Remain engaged with customers.</em> Work with customer service directly, and keep the department in house.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie engagiert mit Kunden.</em> Arbeiten Sie direkt mit dem Kundendienst zusammen und behalten Sie die Abteilung im Haus.","#<em ljsid-0=\"\">Build a disciplined customer service regimen</em>. Create script books, use benchmarking tools, and prioritize frequent role-playing training.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie einen disziplinierten Kundenservice auf</em> . Erstellen Sie Drehbuchbücher, verwenden Sie Benchmarking-Tools und legen Sie Prioritäten für häufiges Rollenspieltraining.","#<em ljsid-0=\"\">Switch your company’s mindset from “selling” to “helping people buy.”</em> Use empathy, keeping the clients’ needs top of mind and relating to them personally.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie die Denkweise Ihres Unternehmens von \"Verkaufen\" zu \"Helfen beim Kaufen\".</em> Verwenden Sie Empathie, halten Sie die Bedürfnisse der Kunden im Blick und beziehen Sie sich persönlich auf sie.","#<em ljsid-0=\"\">Manage the expectations gap</em>. This is the difference between what customers are expecting from your organization and what you deliver, and is one of the most common causes of customer dissatisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Erwartungslücke</em> . Dies ist der Unterschied zwischen dem, was Kunden von Ihrem Unternehmen erwarten und dem, was Sie liefern. Dies ist eine der häufigsten Ursachen für Kundenunzufriedenheit.","#Customer service is a vital part of a company’s success—particularly in today’s digital world. Yet dealing with difficult customers can prove to be an enormous drain on your company’s time and resources. To improve your organization’s customer service, consider taking the following steps:":"Kundenservice ist ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines Unternehmens - insbesondere in der heutigen digitalen Welt. Der Umgang mit schwierigen Kunden kann sich jedoch als enorme Belastung für die Zeit und die Ressourcen Ihres Unternehmens erweisen. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um den Kundenservice Ihres Unternehmens zu verbessern:","#How to Turn Demanding, Dissatisfied, and Disagreeable Clients Into Your Best Customers":"So machen Sie anspruchsvolle, unzufriedene und unangenehme Kunden zu Ihren besten Kunden","#<em ljsid-0=\"\">Define difficult customers</em>. You must also determine those that aren’t worth your effort and ought to be “fired.”":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie schwierige Kunden</em> . Sie müssen auch diejenigen ermitteln, die Ihre Mühe nicht wert sind und \"gefeuert\" werden sollten.","#Allowing human support agents to stay human is essential, according to Jeanne Bliss, who pioneered the role of chief customer officer at companies including Lands' End and has a new book about customer service, \"Would You Do That To Your Mother?\" She says companies should think of support staffers on the front lines not as \"policy cops\" but as \"customer rescue artists.\"":"Jeanne Bliss zufolge, die Pionierin der Rolle des Chief Customer Officers bei Unternehmen wie Lands 'End und ein neues Buch über den Kundendienst mit dem Titel \"Würden Sie Ihrer Mutter das antun?\" Sie sagt, Unternehmen sollten Supportmitarbeiter an vorderster Front nicht als \"Polizisten\", sondern als \"Kundenrettungskünstler\" betrachten.","#\"Sometimes these poor service reps are so tied up in knots, they can't help us,\" Bliss said. \"You want to enable employees to act in situations where valued customers are at risk. Let good people act on their feet.\"":"\"Manchmal sind diese schlechten Servicemitarbeiter so verknotet, dass sie uns nicht helfen können\", sagte Bliss. \"Sie möchten den Mitarbeitern ermöglichen, in Situationen zu handeln, in denen geschätzte Kunden einem Risiko ausgesetzt sind. Lassen Sie gute Menschen auf ihren Füßen handeln.\"","#And yet empathy with USAA members remains critical, and not only in \"survivorship\" situations where a family member has died. \"If we know a member's from a particular line of the armed services, they can talk to someone who knows about that and maybe even is from that same background,\" Garrett said. \"Like small-town doctors, we want to have that bedside manner and really have a human interaction. We don't pressure member-service reps around time on task. We have some of the longest call durations in the industry.\"":"Und dennoch bleibt Empathie gegenüber Mitgliedern der USAA von entscheidender Bedeutung, und zwar nicht nur in Situationen des \"Überlebens\", in denen ein Familienmitglied gestorben ist. \"Wenn wir ein Mitglied aus einer bestimmten Linie der Streitkräfte kennen, können sie mit jemandem sprechen, der darüber Bescheid weiß und vielleicht sogar aus demselben Hintergrund stammt\", sagte Garrett. \"Wie Kleinstadtärzte wollen wir diese Art von Bettruhe und wirklich menschliches Miteinander haben. Wir setzen die Mitarbeiter nicht unter Druck, wenn sie ihre Aufgaben erledigen. Wir haben einige der längsten Anrufdauern in der Branche.\"","#USAA is working on an automatic personalization of members' screens so they see what concerns them most, without having to manually personalize the interface. When people call, \"we are able to route calls with more accuracy. If you're looking on your mobile app at a wire transfer and you end up calling in, even if you didn't call from the app, we can still say, 'Hey, it looks like you might have wanted to do this. Are you interested in wire transfers right now?' It's being able to create these human-to-human connections, but leverage technology to make those human-to-human connections more seamless.\"":"USAA arbeitet an einer automatischen Personalisierung der Bildschirme der Mitglieder, damit sie sehen, was sie am meisten beschäftigt, ohne die Benutzeroberfläche manuell personalisieren zu müssen. Wenn Leute anrufen, \"können wir Anrufe mit größerer Genauigkeit weiterleiten. Wenn Sie auf Ihrer mobilen App nach einer Überweisung suchen und am Ende anrufen, auch wenn Sie nicht über die App angerufen haben, können wir trotzdem sagen \"Hey, es sieht so aus, als hättest du dies tun wollen. Bist du gerade an Überweisungen interessiert?\" Es geht darum, diese Mensch-zu-Mensch-Verbindungen herzustellen, aber die Technologie zu nutzen, um diese Mensch-zu-Mensch-Verbindungen nahtloser zu gestalten. \"","#Working with military families, financial services provider USAA also combines technology with a human touch to assist its members. Military parents often are mobile, and 95 percent of USAA's customer interactions are via digital channels. That includes a voice assistant called Eva. \"There is a generation of member who's joining us now that, for certain things, if I have to call, you've already failed me,\" said Meriah Garrett, USAA's chief design officer.":"Der Finanzdienstleister USAA arbeitet mit Militärfamilien zusammen und kombiniert Technologie mit menschlicher Note, um seine Mitglieder zu unterstützen. Militärische Eltern sind oft mobil und 95 Prozent der Kundeninteraktionen von USAA werden über digitale Kanäle abgewickelt. Dazu gehört eine Sprachassistentin namens Eva. \"Es gibt eine Generation von Mitgliedern, die sich uns jetzt anschließen, und wenn ich anrufen muss, haben Sie mich bereits im Stich gelassen\", sagte Meriah Garrett, Chief Design Officer der USAA.","#THE HUMAN TOUCH, AUGMENTED":"DIE MENSCHLICHE BERÜHRUNG, ERWEITERT","#\"Where you see service really paying off is in repeat purchasing,\" Graham said. \"We've seen that grow to over 62 percent of total orders. We really do think that providing exceptional service helps customers, [and helps us] keep those loyal customers and keep them happy.\"":"\"Wo man sieht, dass sich der Service wirklich auszahlt, ist der Wiederholungskauf\", sagte Graham. \"Wir haben ein Wachstum von über 62 Prozent der gesamten Bestellungen festgestellt. Wir sind der Meinung, dass ein außergewöhnlicher Service den Kunden hilft, diese treuen Kunden zu halten und sie bei Laune zu halten.\"","#Support staffs access customer data to improve interactions. Wayfair is designing predictive algorithms to get products near customers before they're ordered, then using sophisticated tracking as items are shipped. \"We look for things that might be delayed or damaged. We can get a new product ordered for the customer before they even know there's an issue,\" Graham said. That proactive intervention, she added, has led to a 23-point lift in Net Promoter Score ratings for those customers.":"Supportmitarbeiter greifen auf Kundendaten zu, um die Interaktionen zu verbessern. Wayfair entwickelt Vorhersagealgorithmen, mit denen Produkte in die Nähe der Kunden gebracht werden, bevor sie bestellt werden. \"Wir suchen nach Dingen, die möglicherweise verzögert oder beschädigt sind. Wir können ein neues Produkt für den Kunden bestellen, bevor er überhaupt weiß, dass es ein Problem gibt\", sagte Graham. Diese proaktive Intervention habe dazu geführt, dass die Net Promoter Score-Bewertungen für diese Kunden um 23 Punkte angehoben wurden.","#As the old business saying goes: Coffee is for closers. Traditionally, it's been the salespeople — those who close the deals and bring in business — who get the perks, the glory and the reverence. For decades, they were the pinnacle of the value chain.":"Wie das alte Sprichwort sagt: Kaffee ist für Schließer. Traditionell sind es die Verkäufer - diejenigen, die die Geschäfte abschließen und Geschäfte abwickeln -, die die Vergünstigungen, den Ruhm und die Ehrfurcht erhalten. Sie waren jahrzehntelang der Inbegriff der Wertschöpfungskette.","#Wayfair, an online furniture retailer, considers its customer support people to be \"problem solvers.\" The company offers self-serve digital tools to track shipments, report damaged items and initiate returns. But \"when customers do reach out to our service teams, it's something that's very frustrating or requires a degree of expertise that they're not able to solve on their own,\" said Elizabeth Graham, Wayfair's vice president of sales and service.":"Wayfair, ein Online-Möbelhändler, betrachtet seine Kundenbetreuer als \"Problemlöser\". Das Unternehmen bietet digitale Self-Service-Tools zur Sendungsverfolgung, Meldung beschädigter Artikel und Initiierung von Retouren. \"Wenn Kunden sich jedoch an unsere Serviceteams wenden, ist dies sehr frustrierend oder erfordert ein gewisses Maß an Fachwissen, das sie nicht alleine lösen können\", sagte Elizabeth Graham, Vice President Sales and Service bei Wayfair.","#All Wayfair support employees are in-house and given the same benefits as everyone else. Call-center locations in Utah and Maine have the same stylish, open offices as the corporate headquarters in Boston.":"Alle Mitarbeiter des Wayfair-Supports sind firmenintern und erhalten die gleichen Vorteile wie alle anderen. Call-Center-Standorte in Utah und Maine haben die gleichen eleganten, offenen Büros wie die Unternehmenszentrale in Boston.","#\"Digital techniques like social media analysis, cognitive, artificial intelligence and natural language processing are helping businesses connect with customers in ways that weren't possible a few years ago,\" said Julio Hernandez, global customer advisory practice lead, KPMG LLP.":"\"Digitale Techniken wie Social Media-Analyse, kognitive, künstliche Intelligenz und Verarbeitung natürlicher Sprache helfen Unternehmen dabei, auf eine Weise mit Kunden in Kontakt zu treten, die vor einigen Jahren nicht möglich war\", sagte Julio Hernandez, Leiter der globalen Kundenberatung bei KPMG LLP.","#\"We want people who can think outside of the box,\" Graham said. \"A customer who has some missing hardware for a bed requires a very different solution than someone who's been waiting two months for a custom piece of upholstered furniture that arrived with some damage to it.\"":"\"Wir wollen Menschen, die über den Tellerrand hinausdenken können\", sagte Graham. \"Ein Kunde, dem ein Teil der Hardware für ein Bett fehlt, benötigt eine ganz andere Lösung als jemand, der zwei Monate auf ein speziell angefertigtes Polstermöbelstück gewartet hat, das beschädigt eingetroffen ist.\"","#The company recruits in unconventional places, like Comic-Con shows populated by millennials and gamers. Training of support staffers has involved \"Escape the Room\" challenges and other games.":"Das Unternehmen rekrutiert an unkonventionellen Orten wie Comic-Con-Shows, die von Millennials und Spielern bevölkert werden. Die Schulung von Supportmitarbeitern umfasste \"Escape the Room\" -Herausforderungen und andere Spiele.","#Closing the sale is the starting line, not the finish":"Der Abschluss des Verkaufs ist die Startlinie, nicht das Ziel","#But smart companies are rewriting that old notion. They know that winning new customers really isn't the closing of anything — it's the opening of a relationship that needs to be nurtured. Great support and service keeps customers coming back and drives growth. Innovative companies are elevating their employees who provide ongoing support and service. They're using digital technology not to replace but to strengthen the abilities of these customer-facing people.":"Aber kluge Unternehmen schreiben diesen alten Begriff um. Sie wissen, dass die Gewinnung neuer Kunden nicht der Abschluss einer Geschäftsbeziehung ist, sondern die Eröffnung einer Beziehung, die gefördert werden muss. Hervorragender Support und Service sorgen dafür, dass Kunden wiederkommen und das Wachstum vorantreiben. Innovative Unternehmen erhöhen ihre Mitarbeiter, die fortlaufend Unterstützung und Service bieten. Sie nutzen digitale Technologie nicht, um die Fähigkeiten dieser Kunden zu ersetzen, sondern um sie zu stärken.","#True Customer Love":"Wahre Kundenliebe","#Technology":"Technologie","#Lead from the Middle: How to Impact Results Regardless of Title":"Blei aus der Mitte: Auswirkung auf Ergebnisse unabhängig vom Titel","#Embracing Your Power":"Umfassen Sie Ihre Kraft","#The Truth, the Whole Truth, and Nothing but the Truth":"Die Wahrheit, die ganze Wahrheit und nichts als die Wahrheit","#The Expertise That Matters":"Das Know-how, das zählt","#ACCORDING TO THE ANA'S INFLUENCER REPORT":"GEMÄSS DEM EINFLUSSBERICHT DER ANA","#MID-LEVEL INFLUENCERS":"MITTLERE EINFLÜSSE","#25,001 TO 100,000 FOLLOWERS":"25.001 BIS 100.000 FOLLOWERS","#MACRO-INFLUENCERS MORE THAN 100,000 FOLLOWERS":"MAKROEINFLUSSMITTEL ÜBER 100.000 FOLLOWERS","#50 TO 25,000 FOLLOWERS":"50 bis 25.000 Anhänger","#VETTING INFLUENCERS IN-HOUSE: This is likely the most time-intensive way to find influencers, as it requires a marketing or social media department dedicated to finding, reaching agreements with and paying influencers. However, some brands—such as L'Oréal and Sephora—run successful in-house influencer programs. The ANA's survey reports that 29% of companies say their marketing team is the primary manager of the company's influencer campaigns, followed by 21% who say that their social media and community management teams manage influencers.":"BEEINFLUSSER IM HAUS ÜBERPRÜFEN: Dies ist wahrscheinlich die zeitintensivste Methode, um Influencer zu finden, da eine Marketing- oder Social-Media-Abteilung erforderlich ist, um Influencer zu finden, Vereinbarungen zu treffen und zu bezahlen. Einige Marken wie L'Oréal und Sephora führen jedoch erfolgreiche interne Influencer-Programme durch. Laut Umfrage der ANA geben 29% der Unternehmen an, dass ihr Marketing-Team der primäre Manager der Influencer-Kampagnen des Unternehmens ist, gefolgt von 21%, die angeben, dass ihre Social Media- und Community-Management-Teams Influencer verwalten.","#WORKING WITH AN AGENCY: An agency can serve as a matchmaker between brands and influencers. Agencies often work with brands on their objectives and have a roster of influencer clients to meet a campaign's needs. The agency passes information, including the creative brief, between the brand and the influencer, ensuring both sides are happy and ensuring influencers are paid. The ANA's survey on influencer marketing reports that 87% of marketers with influencer campaigns use an influencer-specific company.":"ZUSAMMENARBEIT MIT EINER AGENTUR: Eine Agentur kann als Matchmaker zwischen Marken und Influencern fungieren. Agenturen arbeiten häufig mit Marken an ihren Zielen und haben eine Liste von Influencer-Kunden, um die Anforderungen einer Kampagne zu erfüllen. Die Agentur gibt Informationen, einschließlich des Motivs, zwischen der Marke und dem Influencer weiter, um sicherzustellen, dass beide Seiten zufrieden sind und die Influencer bezahlt werden. Die ANA-Umfrage zum Influencer-Marketing zeigt, dass 87% der Vermarkter mit Influencer-Kampagnen ein Influencer-spezifisches Unternehmen verwenden.","#USING A PLATFORM: More influencer platforms pop up each year, but most perform the same basic function: Brands can search the platform's database and reach out to influencers to vet them, discuss content and negotiate fees. The influencer platform serves a similar role to the agency, but likely leaves more creative work to be done by the brand.":"VERWENDUNG EINER PLATTFORM: Jedes Jahr erscheinen mehr Influencer-Plattformen, die meisten haben jedoch die gleiche Grundfunktion: Marken können die Datenbank der Plattform durchsuchen und Influencer kontaktieren, um sie zu überprüfen, Inhalte zu diskutieren und Gebühren auszuhandeln. Die Influencer-Plattform spielt eine ähnliche Rolle wie die Agentur, lässt aber wahrscheinlich mehr kreative Arbeit für die Marke zu.","#FINDING INFLUENCERS":"EINFLÜSSE FINDEN","#For every $1 spent on influencer marketing, companies get $7.65 in earned media value, on average.":"Für jeden für Influencer-Marketing ausgegebenen US-Dollar erhalten Unternehmen im Durchschnitt einen verdienten Medienwert von 7,65 US-Dollar.","#About two-thirds of marketers say they will increase their influencer budget in the next 12 months.":"Etwa zwei Drittel der Vermarkter geben an, dass sie ihr Influencer-Budget in den nächsten 12 Monaten erhöhen werden.","#In 2016, 335 new influencer marketing platforms and agencies opened. In 2017, 420 new influencer-related platforms and agencies opened.":"2016 wurden 335 neue Influencer-Marketing-Plattformen und -Agenturen eröffnet. Im Jahr 2017 wurden 420 neue Influencer-bezogene Plattformen und Agenturen eröffnet.","#In 2015, there were 3.6 million sponsored influencer posts; by the end of 2018, it's predicted that there will be 24.2 million influencer posts.":"Im Jahr 2015 gab es 3,6 Millionen gesponserte Influencer-Stellen; Bis Ende 2018 sollen es 24,2 Millionen Influencer-Stellen sein.","#The majority of marketers (84%) say influencer marketing is effective; 55% say influencer marketing brings in better customers.":"Die Mehrheit der Vermarkter (84%) gibt an, dass Influencer-Marketing effektiv ist. 55% sagen, Influencer Marketing bringt bessere Kunden.","#There was a 325% increase in searches for \"influencer marketing\" from 2016 to 2017.":"Die Suche nach \"Influencer Marketing\" stieg von 2016 bis 2017 um 325%.","#STATE OF THE INFLUENCER INDUSTRY":"ZUSTAND DER EINFLUSSBRANCHE","#ALL STATS FROM THE ANA'S SURVEY REPORT ON HOW ANA MEMBERS ARE USING INFLUENCER MARKETING":"ALLE STATISTIKEN AUS DEM ANA-UMFRAGEBERICHT, WIE ANA-MITGLIEDER EINFLUSSMARKTING NUTZEN","#According to Influencer Marketing Hub:":"Laut Influencer Marketing Hub:","#DON'T KNOW: Four percent of marketers say they have no idea how to measure influencer campaigns.":"NICHT WISSEN: Vier Prozent der Vermarkter geben an, keine Ahnung zu haben, wie Influencer-Kampagnen gemessen werden sollen.","#In the photo, an intense-eyed Disick posed with a jar of BooTea Shake's protein powder. Instead of coming off as a ringing endorsement, the photo looked akin to a paid pose with a fan at a reality TV convention.":"Auf dem Foto posierte ein Disick mit intensiven Augen mit einem Glas BooTea Shakes Proteinpulver. Anstatt als Werbebotschaft zu erscheinen, wirkte das Foto wie eine bezahlte Pose mit einem Fan auf einer Reality-TV-Convention.","#This kind of sloppy disingenuousness is unhelpful for the brand and the influencer. Brands would be better served by looking for genuine reactions from celebrity influencers or organic responses from their own followers to post on the brand's social media accounts. Regions Bank uses the latter, Musgrove says, and followers respond positively. Using stories from followers gives brands creative control—something BooTea Shake clearly wanted or needed in Disick's case—but also allows brands to tell positive stories by people who love them.":"Diese schlampige Unaufrichtigkeit ist für die Marke und den Influencer nicht hilfreich. Marken sollten besser bedient werden, wenn sie nach echten Reaktionen von Prominenten oder nach organischen Antworten ihrer eigenen Follower suchen, um auf den Social Media-Konten der Marke zu posten. Die Regions Bank verwendet letztere, sagt Musgrove, und die Anhänger reagieren positiv. Die Verwendung von Geschichten von Followern gibt Marken kreative Kontrolle - etwas, das BooTea Shake in Disicks Fall eindeutig wollte oder brauchte -, ermöglicht es Marken jedoch auch, positive Geschichten von Menschen zu erzählen, die sie lieben.","#\"The partnerships that I've enjoyed the most are [with brands] who want to create something interesting together, where we're like-minded,\" he says. \"I think that's the biggest takeaway: Brands should try to find ways to work with people whom they want to create great work with. The goal should always be creating better work or better opportunities.\" m":"\"Die Partnerschaften, die ich am meisten genossen habe, sind [mit Marken], die gemeinsam etwas Interessantes schaffen wollen, in dem wir Gleichgesinnte sind\", sagt er. \"Ich denke, das ist der größte Vorteil: Marken sollten versuchen, Wege zu finden, mit Menschen zusammenzuarbeiten, mit denen sie großartige Arbeit schaffen wollen. Das Ziel sollte immer darin bestehen, bessere Arbeit oder bessere Möglichkeiten zu schaffen.\" m","#You can't please everyone on social media, but Musgrove says that you can radiate a pleasing image by building relationships with reliable influencers. As many of the above examples show, it's easy for companies to have miscues and errors when they match with the wrong influencer. When Regions was planning to use influencer marketing in 2012, \"horror stories\" scared Musgrove and Regions, making them conservative in their approach to partnering with influencers.":"Sie können nicht jedem in den sozialen Medien gefallen, aber Musgrove sagt, dass Sie ein ansprechendes Image ausstrahlen können, indem Sie Beziehungen zu zuverlässigen Influencern aufbauen. Wie viele der obigen Beispiele zeigen, ist es für Unternehmen einfach, Fehler und Irrtümer zu finden, wenn sie mit dem falschen Influencer übereinstimmen. Als Regions plante, Influencer-Marketing im Jahr 2012 einzusetzen, machten \"Horrorgeschichten\" Musgrove und Regions Angst und machten sie konservativ in ihrem Ansatz, mit Influencern zusammenzuarbeiten.","#\"Some brands came with good intentions but forged some … partnerships with influencers who became not so positive reflections on the brand,\" Musgrove says. \"That's why we've been so passionate about finding influencers and aligning ourselves with people who we think have good stories to tell and … that we would want to represent our brand.\"":"\"Einige Marken hatten gute Absichten, schlossen aber Partnerschaften mit Influencern, die die Marke nicht so positiv reflektierten\", sagt Musgrove. \"Deshalb waren wir so leidenschaftlich daran interessiert, Influencer zu finden und uns mit Menschen zusammenzutun, von denen wir glauben, dass sie gute Geschichten zu erzählen haben und ... dass wir unsere Marke repräsentieren wollen.\"","#HOW MARKETERS MEASURE INFLUENCER IMPACT":"WIE MESSEN MARKETING-MITGLIEDER DEN EINFLUSS?","#\"Here you go, at 4pm est, write the below Caption:":"\"Komm schon, schreibe um 16 Uhr die folgende Bildunterschrift:","#WEBSITE VIEWS: About 30% of marketers measure the number of visitors that influencers drive to the company or campaign website. Website views are often measured by giving influencers unique URLs to post. Similarly, 29% of marketers measure influencers by how many visitors they refer.":"ANSICHTEN DER WEBSITE: Ungefähr 30% der Vermarkter messen die Anzahl der Besucher, die Influencer auf die Website des Unternehmens oder der Kampagne lenken. Website-Aufrufe werden häufig dadurch gemessen, dass Influencern eindeutige URLs zum Posten zugewiesen werden. In ähnlicher Weise messen 29% der Vermarkter Influencer daran, wie viele Besucher sie verweisen.","#Musgrove's favorite example was when a customer commented on Regions' Facebook account, writing that she and her husband had taken out a loan from Regions to adopt a child. She thanked the bank for playing a role in completing their family. \"What an amazing and powerful thing to be able to have had a hand in,\" Musgrove says. \"Our customers might not necessarily be passionate about Regions, and they might not be passionate about a checking account or a savings account, but they're incredibly passionate about the life that our products and services enable them to live. We really want to capitalize on that.\"":"Musgroves Lieblingsbeispiel war, als eine Kundin den Facebook-Account von Regions kommentierte und schrieb, dass sie und ihr Mann einen Kredit von Regions aufgenommen hätten, um ein Kind zu adoptieren. Sie dankte der Bank dafür, dass sie eine Rolle bei der Vervollständigung ihrer Familie gespielt hat. \"Was für eine erstaunliche und mächtige Sache, mitmachen zu können\", sagt Musgrove. \"Unsere Kunden mögen Regionen nicht unbedingt leidenschaftlich lieben, und sie mögen ein Girokonto oder ein Sparkonto nicht leidenschaftlich lieben, aber sie mögen das Leben, in dem unsere Produkte und Dienstleistungen ihnen das Leben ermöglichen, unglaublich leidenschaftlich lieben. Wir wollen wirklich Kapital schlagen.\" auf diesem.\"","#INCREASE IN PURCHASE INTENT AND SALES: Purchase intent (20%) and sales (19%) are two ways marketers measure influencer impact. When it comes to tracking influencer sales, 44% of marketers use unique URLs, 33% use tracking pixels and 23% use coupon codes.":"ERHÖHUNG DER EINKAUFS- UND VERKAUFSABSICHTEN: Kaufabsichten (20%) und Verkäufe (19%) sind zwei Methoden, mit denen Marketer die Auswirkung von Einflussfaktoren messen. 44% der Vermarkter verwenden eindeutige URLs, 33% Tracking-Pixel und 23% Gutscheincodes, um den Umsatz von Influencern zu verfolgen.","#Musgrove says stories like this create positive memories for followers and encourage others to share their stories. After posting the couple's adoption story, Musgrove says that she received multiple stories from Regions Bank followers across the country. \"We try to tell their stories in bigger ways,\" Musgrove says. \"It's a very organic influencer strategy and it requires listening and following up.\"":"Musgrove sagt, dass solche Geschichten positive Erinnerungen für Anhänger schaffen und andere ermutigen, ihre Geschichten zu teilen. Nachdem Musgrove die Adoptionsgeschichte des Paares veröffentlicht hatte, sagte sie, dass sie mehrere Geschichten von Anhängern der Regions Bank im ganzen Land erhalten habe. \"Wir versuchen, ihre Geschichten in größerer Form zu erzählen\", sagt Musgrove. \"Es ist eine sehr organische Influencer-Strategie und es erfordert Zuhören und Nachverfolgen.\"","#IMPRESSIONS: Impressions, or the number of times a post appears on a user's screen, are used as a measure of influencer success by 64% of marketers.":"IMPRESSIONEN: Impressionen oder die Häufigkeit, mit der ein Beitrag auf dem Bildschirm eines Benutzers angezeigt wird, werden von 64% der Vermarkter als Maß für den Erfolg von Influencern verwendet.","#INCREASE IN BRAND AWARENESS, BRAND SENTIMENT AND BRAND PERCEPTION: Marketers measure influencer impact through brand awareness on social media (44%), brand sentiment (41%) and brand perception (29%).":"STEIGERUNG DES MARKENBEWUSSTSEINES, DES MARKENBEWUSSTSEINES UND DER MARKENPUNKTION: Marketingfachleute messen den Einfluss von Einflussfaktoren durch Markenbekanntheit in sozialen Medien (44%), Markenstimmung (41%) und Markenwahrnehmung (29%).","#ENGAGEMENT VELOCITY: If users quickly engage with a post, it has high velocity; 28% of marketers measure their influencer campaigns by watching the engagement velocity of influencer posts.":"ENGAGEMENT-GESCHWINDIGKEIT: Wenn sich Benutzer schnell mit einem Pfosten beschäftigen, hat er eine hohe Geschwindigkeit. 28% der Vermarkter messen ihre Influencer-Kampagnen anhand der Eingriffsgeschwindigkeit von Influencer-Posts.","#ENGAGEMENT: Engagement measures the number of users who engage with a post. It's the most popular way to measure influencer impact, used by 84% of brands.":"ENGAGEMENT: Engagement misst die Anzahl der Benutzer, die sich mit einem Beitrag beschäftigen. Dies ist die beliebteste Methode zur Messung des Einflusses von Influencern, die von 84% der Marken verwendet wird.","#Keeping up with the summer workout routine with my morning @booteauk protein shake!\"":"Halten Sie sich mit meinem morgendlichen @ booteauk Protein-Shake auf dem Laufenden! \"","#More brands are now taking a long-term approach to influencer marketing; 62% of brands compensate influencers as brand ambassadors or partners rather than one-time contractors, according to the ANA's influencer report. Michael says that longterm relationships with influencers cultivate more creativity, better collaboration and increasing credibility for brands.":"Inzwischen verfolgen mehr Marken einen langfristigen Ansatz für das Influencer-Marketing. 62% der Marken entschädigen Influencer als Markenbotschafter oder Partner und nicht als einmalige Auftragnehmer, so der Influencer-Bericht der ANA. Michael sagt, dass langfristige Beziehungen zu Influencern mehr Kreativität, bessere Zusammenarbeit und mehr Glaubwürdigkeit für Marken fördern.","#FORM LONG-TERM RELATIONSHIPS WITH INFLUENCERS":"BILDEN SIE LANGFRISTIGE BEZIEHUNGEN ZU EINFLÜSSEN","#When the line of genuine communication between influencers and their followers breaks, embarrassing moments tend to follow. In one memorable gaffe, reality star Scott Disick accidentally posted a note meant for his eyes only from protein powder manufacturer BooTea Shake. Disick posted a photo to his Instagram feed with the caption:":"Wenn die Linie der echten Kommunikation zwischen Influencern und ihren Anhängern bricht, folgen meist peinliche Momente. In einer denkwürdigen Gaffe postete Reality-Star Scott Disick versehentlich eine Notiz, die nur für seine Augen bestimmt war, vom Proteinpulverhersteller BooTea Shake. Disick hat in seinem Instagram-Feed ein Foto mit der Überschrift gepostet:","#AVOID SLOPPINESS, EMBRACE REALNESS":"VERMEIDEN SIE SLOPPINESS, EMBRACE REALESS","#\"I guess you saw the attention my last #morningsickness post received,\" her post said before launching into 300 words of apologetic bafflegab. \"The FDA has told Duchesnay, Inc., that my last post about Diclegis (doxylamine succinate and pyridoxine HCl) was incomplete because it did not include any risk information or important limitations of use for Diclegis,\" the post continued. \"A link to this information accompanied the post, but this didn't meet FDA requirements. So, I'm re-posting and sharing this important information about Diclegis.\"":"\"Ich schätze, du hast die Aufmerksamkeit gesehen, die mein letzter #Morgenkrankheitspost erhalten hat\", sagte ihr Post, bevor er in 300 Worte entschuldigenden Bafflegabs startete. \"Die FDA hat Duchesnay, Inc. mitgeteilt, dass mein letzter Beitrag zu Diclegis (Doxylaminsuccinat und Pyridoxin-HCl) unvollständig war, da er keine Risikoinformationen oder wichtige Einschränkungen für die Verwendung von Diclegis enthielt\", so der Beitrag weiter. \"Ein Link zu diesen Informationen war der Veröffentlichung beigefügt, er erfüllte jedoch nicht die FDA-Anforderungen. Daher veröffentliche ich diese wichtigen Informationen über Diclegis erneut und teile sie weiter.\"","#Koslow says marketers who work on influencer campaigns often stop thinking strategically when they see a big follower count, believing that more is automatically better. But statistics suggest there is value in micro-influencers. Stakla's \"2017 Consumer Content Report: Influence in the Digital Age\" reports that 60% of consumers are influenced to make purchases by family and friends, while 23% say their purchases are influenced by celebrities.":"Laut Koslow hören Marketingspezialisten, die an Influencer-Kampagnen arbeiten, oft auf, strategisch zu denken, wenn ein großer Follower zählt. Sie glauben, dass mehr automatisch besser ist. Statistiken deuten jedoch darauf hin, dass Mikro-Influencer von Nutzen sind. Staklas \"Consumer Content Report 2017: Einfluss auf das digitale Zeitalter\" berichtet, dass 60% der Verbraucher dazu veranlasst werden, Einkäufe von Familie und Freunden zu tätigen, während 23% angeben, dass ihre Einkäufe von Prominenten beeinflusst werden.","#Pepsi quickly pulled the commercial from air and apologized to both consumers and Jenner, saying, \"Clearly we missed the mark, and we apologize. We did not intend to make light of any serious issue.\"":"Pepsi holte den Werbespot schnell aus der Luft und entschuldigte sich bei den Verbrauchern und bei Jenner.","#\"If somebody has 1,000 followers, most of them are their friends,\" Koslow says. \"Marketers have to be smarter; they can't just chase the new shiny penny. They have to ask the smart questions, so they can weed out the players that are just trying to sell something versus someone who can be a strategic partner.\"":"\"Wenn jemand 1.000 Anhänger hat, sind die meisten von ihnen ihre Freunde\", sagt Koslow. \"Vermarkter müssen schlauer sein. Sie können nicht nur den neuen, glänzenden Cent jagen. Sie müssen die klugen Fragen stellen, damit sie die Spieler aussortieren können, die nur versuchen, etwas gegen jemanden zu verkaufen, der ein strategischer Partner sein kann.\"","#Although Musgrove says metrics for Twitter parties are positive and easy to track, measuring the value of the in-person Real Talk events can be difficult. However, Musgrove says she's received good qualitative data about the in-person events. \"Apart from measuring the campaign, I think these activities have a halo effect on the brand,\" Musgrove says. \"A lot of that is reflected [over the] long term in metrics like brand favorability.\"":"Obwohl laut Musgrove die Kennzahlen für Twitter-Partys positiv und leicht zu verfolgen sind, kann es schwierig sein, den Wert der persönlichen Real Talk-Ereignisse zu messen. Musgrove sagt jedoch, dass sie gute qualitative Daten über die persönlichen Ereignisse erhalten hat. \"Abgesehen von der Messung der Kampagne, denke ich, haben diese Aktivitäten einen Halo-Effekt auf die Marke\", sagt Musgrove. \"Vieles davon spiegelt sich langfristig in Kennzahlen wie der Markenbevorzugung wider.\"","#When companies create insincere or dishonest campaigns, like such as the Snickers U.K. campaign, people feel dubious. People know disingenuous piffle when they see it, and Michael says they're more sensitive to it than ever before. \"Advertising doesn't have to be a bad thing, but when it becomes gimmicky, people can read that,\" he says. Instead of being gimmicky, Michael suggests that brands use influencer marketing to tell authentic stories and collaborate with people who want to create content for a brand.":"Wenn Unternehmen unaufrichtige oder unehrliche Kampagnen erstellen, wie beispielsweise die Snickers UK-Kampagne, fühlen sich die Menschen zweifelhaft. Die Leute kennen das unaufrichtige Piffle, wenn sie es sehen, und Michael sagt, dass sie dafür sensibler sind als je zuvor. \"Werbung muss keine schlechte Sache sein, aber wenn es knifflig wird, können die Leute das lesen\", sagt er. Anstatt aufregend zu sein, schlägt Michael vor, dass Marken Influencer-Marketing verwenden, um authentische Geschichten zu erzählen und mit Menschen zusammenzuarbeiten, die Inhalte für eine Marke erstellen möchten.","#Brands often think influencers with a larger following \"must be doing something right,\" Michael says, but a large following doesn't guarantee a good fit. \"It just means that they have a big number stamped on their name,\" he says.":"Marken denken oft, dass Influencer mit einer größeren Fangemeinde \"etwas richtig machen müssen\", sagt Michael, aber eine große Fangemeinde garantiert keine gute Passform. \"Es bedeutet nur, dass sie eine große Nummer auf ihren Namen gestempelt haben\", sagt er.","#A better way for brands to appeal to an influencer's audience is to give the influencer creative control. Low Res Agency's Michael says his personal favorite influencer campaign was with Grey Goose, which flew him and other influencers to France and gave them tours of its distillery. To Michael, this felt more like working with a friend than an overbearing creative director.":"Eine bessere Möglichkeit für Marken, das Publikum eines Influencers anzusprechen, besteht darin, dem Influencer kreative Kontrolle zu geben. Michael von der Low Res Agency sagt, dass seine persönliche Lieblings-Influencer-Kampagne bei Grey Goose war, der ihn und andere Influencer nach Frankreich flog und ihnen Führungen durch die Brennerei gab. Für Michael fühlte sich dies eher wie die Arbeit mit einem Freund an, als wie ein überheblicher Kreativdirektor.","#The biggest problem may not have been that Snickers duped Price's followers, but that Price failed to create content her followers could engage with. Instead of engaging her followers, Snickers was satisfied with making them feel like fools.":"Das größte Problem war vielleicht nicht, dass Snickers die Follower von Price betrogen hatten, aber dass Price keine Inhalte erstellte, mit denen sich ihre Follower befassen konnten. Anstatt ihre Anhänger zu engagieren, war Snickers damit zufrieden, dass sie sich wie Dummköpfe fühlten.","#This may have been an instance of what Koslow calls \"people-chasing.\" Although marketers may be attracted to a celebrity's huge audience, such influencers won't work for every campaign. Sometimes, smaller is better. For example, a recent survey by Markerly found that Instagram influencers with fewer than 1,000 followers have a like rate of 8%, while influencers with more than 10 million followers have a like rate of 1.6%. Macro-influencers will inevitably draw more eyes to a campaign, but marketers must ask if they will be the right eyes. Without targeting, marketers who aim for audience size are simply practicing a new-fangled version of spray-and-pray marketing.":"Dies mag ein Beispiel dafür gewesen sein, was Koslow \"Menschenjagd\" nennt. Obwohl Marketingfachleute von einem großen Publikum einer Berühmtheit angezogen werden, funktionieren solche Influencer nicht für jede Kampagne. Manchmal ist kleiner besser. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage von Markerly ergab beispielsweise, dass Instagram-Influencer mit weniger als 1.000 Followern eine ähnliche Quote von 8% aufweisen, während Influencer mit mehr als 10 Millionen Followern eine ähnliche Quote von 1,6% aufweisen. Makro-Influencer werden unweigerlich mehr Augen auf eine Kampagne lenken, aber Vermarkter müssen sich fragen, ob sie die richtigen Augen sind. Ohne Targeting üben Marketer, die eine Zielgruppengröße anstreben, einfach eine neue Version des Spray-and-Pret-Marketings.","#When Kendall Jenner handed a police officer a can of pop as a peace offering amid a protest in a 2017 Pepsi commercial, an almost-audible gasp of mockery and disbelief emanated from social media users. This was not what Pepsi had hoped for; the ad was calling for peace during a time of social and political anger in the U.S. Perhaps Pepsi had hoped the commercial's peace offering would reverberate through Jenner's nearly 100 million social media followers (and, of course, sell some pop). Instead, the Jenner-Pepsi ad drew snide responses, such as one from Bernice King, Martin Luther King Jr.'s daughter, who tweeted, \"If only Daddy would have known about the power of #Pepsi.\" It also drew calls to boycott Pepsi; New York Times columnist Charles M. Blow tweeted that he'd be boycotting Pepsi until the company apologized, tagging the brand and attaching a list of its subsidiaries. Blow's call for a Pepsi boycott was retweeted more than 1,600 times.":"Als Kendall Jenner einem Polizisten während eines Protests in einem Pepsi-Werbespot aus dem Jahr 2017 eine Dose Pop als Friedensangebot überreichte, gab es ein fast hörbares Aufkeuchen von Spott und Unglauben bei den Nutzern sozialer Medien. Darauf hatte Pepsi nicht gehofft; Die Werbung forderte Frieden in einer Zeit sozialer und politischer Wut in den USA. Vielleicht hatte Pepsi gehofft, dass das Friedensangebot der Werbung über Jenners fast 100 Millionen Social-Media-Follower nachhallt (und natürlich etwas Pop verkauft). Stattdessen zog die Jenner-Pepsi-Anzeige verächtliche Reaktionen auf sich, wie zum Beispiel eine von Bernice King, der Tochter von Martin Luther King Jr., die twitterte: \"Wenn nur Daddy über die Kraft von #Pepsi gewusst hätte.\" Es zog auch Aufrufe an, Pepsi zu boykottieren; Der Kolumnist der New York Times, Charles M. Blow, twitterte, er würde Pepsi boykottieren, bis sich das Unternehmen entschuldigt, die Marke etikettiert und eine Liste der Tochtergesellschaften beigefügt habe. Der Aufruf von Blow zu einem Pepsi-Boykott wurde mehr als 1.600 Mal retweetet.","#When Snickers launched its successful U.S.-based \"You're Not You When You're Hungry\" campaign in the U.K., the company paid British celebrities to tweet about subjects they weren't known to care about. Snickers' goal was to grab the attention of the celebrities' followers before cheekily revealing that the unusual tweets were a ruse to sell Snickers.":"Als Snickers in Großbritannien seine erfolgreiche US-amerikanische Kampagne \"Du bist nicht du, wenn du hungrig bist\" startete, bezahlte das Unternehmen britische Prominente, um über Themen zu twittern, die ihnen unbekannt waren. Das Ziel von Snickers war es, die Aufmerksamkeit der Anhänger der Prominenten zu erregen, bevor sie frech enthüllten, dass die ungewöhnlichen Tweets ein Trick waren, um Snickers zu verkaufen.","#AVOID GIMMICKS":"Vermeiden Sie Spielereien","#Regions Bank, named most successful brand with online influencers by Engagement Labs in 2018, gives value to its followers by hosting community and online events featuring influencers, according to Melissa Musgrove, head of social media at Regions Bank. These events—called \"Real Talk\" in-person and \"Twitter parties\" online—go beyond money and banking and into discussing leadership, career growth and financial education.":"Regions Bank, 2018 von Engagement Labs als erfolgreichste Marke mit Online-Influencern ausgezeichnet, bietet seinen Followern einen Mehrwert durch die Ausrichtung von Community- und Online-Events mit Influencern, so Melissa Musgrove, Leiterin Social Media bei Regions Bank. Diese Veranstaltungen, die online als \"Real Talk\" -Persönlichkeits- und \"Twitter-Partys\" bezeichnet werden, gehen über Geld und Bankgeschäfte hinaus und befassen sich mit Führung, Karrierewachstum und finanzieller Bildung.","#\"They just asked us to enjoy the experience, but obviously when you treat someone to a great experience, you're going to want them to share it,\" Michael says. \"It felt very authentic in the sense that they weren't trying to sell or advertise anything. They were just like, hey, this is our story. This is how we do things. This is how we think. It felt more like a good friendship than trying to sell something to somebody.\"":"\"Sie haben uns nur gebeten, die Erfahrung zu genießen, aber wenn Sie jemandem eine großartige Erfahrung schenken, möchten Sie natürlich, dass er sie mit Ihnen teilt\", sagt Michael. \"Es fühlte sich sehr authentisch an, in dem Sinne, dass sie nicht versuchten, etwas zu verkaufen oder zu bewerben. Sie dachten nur, hey, das ist unsere Geschichte. So machen wir Dinge. So denken wir. Es fühlte sich eher wie ein.\" Gute Freundschaft, als zu versuchen, jemandem etwas zu verkaufen. \"","#The post went on to cite risks and limitations of the drug, but it was quickly pushed down in her feed by posts about an MTV awards show. Corrective ads and similar posts make followers leery, and that's a big reason why influencer campaigns need more than a hard sell. If trust and authenticity are the goals of influencer marketing, companies must give their consumers something both authentic and valuable.":"In der Veröffentlichung wurden die Risiken und Einschränkungen der Droge angeführt, aber sie wurde schnell in ihrem Feed durch Beiträge über eine MTV-Preisverleihung unterdrückt. Korrigierende Anzeigen und ähnliche Posts machen Follower misstrauisch, und das ist ein wichtiger Grund, warum Influencer-Kampagnen mehr als einen harten Verkauf brauchen. Wenn Vertrauen und Authentizität die Ziele des Influencer-Marketings sind, müssen Unternehmen ihren Verbrauchern etwas Authentisches und Wertvolles bieten.","#Musgrove says these events feature influencers with varying audience sizes, from micro- to macro-influencers, allowing the bank to engage with a variety of its customers. Micro-influencers may engage followers more easily in Twitter parties, while expert influencers who have a mid-level or macrosized audience may fill the seats at Real Talk events. For example, Regions often works with former NBA player Antoine Walker, who infamously lost more than $100 million after retiring. Walker has spoken about his financial hardships at multiple Regions Real Talk events, including a 2014 event in front of the University of Alabama football team.":"Laut Musgrove gibt es auf diesen Veranstaltungen Influencer mit unterschiedlichen Publikumsgrößen, von Mikro- bis Makro-Influencern, die es der Bank ermöglichen, mit einer Vielzahl ihrer Kunden in Kontakt zu treten. Mikro-Influencer können Follower leichter in Twitter-Partys einbinden, während Experten-Influencer, die ein mittelständisches oder makrosiertes Publikum haben, die Plätze bei Real Talk-Veranstaltungen besetzen können. Beispielsweise arbeitet Regions häufig mit dem ehemaligen NBA-Spieler Antoine Walker zusammen, der nach seinem Rücktritt bekanntermaßen mehr als 100 Millionen US-Dollar verloren hat. Walker hat bei mehreren Real Talk-Veranstaltungen in Regionen über seine finanziellen Nöte gesprochen, einschließlich einer Veranstaltung 2014 vor der Fußballmannschaft der Universität von Alabama.","#Katie Price, a model who tends to tweet about entertainment and fashion, posted messages such as \"Large scale quantitative easing in 2012 could distort liquidity of govt bond market. #justsayin\" and \"Great news about China's latest GDP figures!!\" After four geopolitical posts, Price posted a photo of herself posing with a Snickers candy bar, tagging it \"#spon.\" This campaign surprised her followers, though perhaps not the way she or Snickers had hoped. Hollywood Branded, an influencer and content marketing company, says many of Price's followers wondered if her account had been hacked before she revealed the tweets were part of an ad campaign. The tweets led the U.K.'s Advertising Standards Authority to open its first investigation of an influencer marketing campaign. The ASA ruled in favor of Mars, the parent company of Snickers, but their findings didn't change the confusion that Price's followers felt.":"Katie Price, ein Model, das gerne über Unterhaltung und Mode twittert, veröffentlichte Botschaften wie \"Quantitative Lockerungen in großem Maßstab im Jahr 2012 könnten die Liquidität des Staatsanleihenmarktes verzerren. #Justsayin\" und \"Tolle Neuigkeiten über Chinas neueste BIP-Zahlen !!\" Nach vier geopolitischen Beiträgen veröffentlichte Price ein Foto von sich selbst, das mit einem Snickers-Schokoriegel posierte und mit dem Tag \"#spon\" versehen war. Diese Kampagne überraschte ihre Anhänger, obwohl sie oder Snickers vielleicht nicht so gehofft hatten. Hollywood Branded, eine Influencer- und Content-Marketing-Firma, sagt, dass sich viele Price-Anhänger gefragt haben, ob ihr Account gehackt wurde, bevor sie enthüllte, dass die Tweets Teil einer Werbekampagne waren. Die Tweets veranlassten die britische Behörde für Werbestandards, ihre erste Untersuchung einer Influencer-Marketingkampagne einzuleiten. Die ASA entschied zugunsten von Mars, der Muttergesellschaft von Snickers, aber ihre Ergebnisse änderten nichts an der Verwirrung, die die Anhänger von Price empfanden.","#Even genuine posts can be noisy and baneful if they skirt rules or misinform followers. Kim Kardashian is perhaps the world's most popular influencer—as of June 2018, she had 200 million followers across Facebook, Twitter and Instagram—and when she recommends a product, many of her followers listen. During Kardashian's 2015 pregnancy, she touted the benefits of a morning sickness drug produced by pharmaceutical company Duchesnay. Soon after her post, the Food and Drug Administration accused her and the company of not disclosing the drug's risks and limitations to her followers, a violation of FDA rules. Within a month, the FDA forced Duchesnay and Kardashian to post what Kardashian tagged as a \"#CorrectiveAd\" on Instagram.":"Sogar echte Posts können laut und verbannt sein, wenn sie Regeln umgehen oder Follower falsch informieren. Kim Kardashian ist wahrscheinlich die beliebteste Influencerin der Welt - im Juni 2018 hatte sie 200 Millionen Follower auf Facebook, Twitter und Instagram - und wenn sie ein Produkt empfiehlt, hören viele ihrer Follower zu. Während der Schwangerschaft von Kardashian im Jahr 2015 wirbt sie für die Vorzüge eines Medikaments gegen morgendliche Übelkeit des Pharmaunternehmens Duchesnay. Kurz nach ihrem Posten warf die Food and Drug Administration ihr und dem Unternehmen vor, die Risiken und Einschränkungen des Arzneimittels ihren Anhängern nicht bekannt zu geben, was einen Verstoß gegen die FDA-Vorschriften darstellt. Innerhalb eines Monats zwang die FDA Duchesnay und Kardashian, das, was Kardashian als \"#CorrectiveAd\" etikettierte, auf Instagram zu veröffentlichen.","#NUMBERS AREN'T EVERYTHING":"NUMMERN SIND NICHT ALLES","#\"Most brands don't know how to authentically [find influencers] because they don't have a person in the marketing department who is discerning enough to look at whether it's actually a good partnership,\" Michael says. \"To see if this person has the same values or carries themselves aesthetically in the same way as we do is important when we're considering a new partnership. Otherwise, it's going to cause confusion with your followers, and it's just going to be noise.\"":"\"Die meisten Marken wissen nicht, wie man Influencer authentisiert [findet], weil sie keine Person in der Marketingabteilung haben, die genug erkennt, um zu prüfen, ob es sich tatsächlich um eine gute Partnerschaft handelt\", sagt Michael. \"Zu sehen, ob diese Person dieselben Werte hat oder sich ästhetisch so verhält wie wir, ist wichtig, wenn wir über eine neue Partnerschaft nachdenken. Andernfalls wird es bei Ihren Anhängern Verwirrung stiften und es wird nur Lärm sein . \"","#A 2012 Microsoft Windows 8 ad campaign gives an object lesson as to why it's a bad idea to flout this rule. The $1.5 billion ad blitz for Microsoft's new flagship operating system paid for endorsements from celebrities such as Gwen Stefani, Jessica Alba and Oprah Winfrey. Perhaps this was a good idea, but a tweet from Winfrey came across as disingenuous.":"In einer Microsoft Windows 8-Anzeigenkampagne von 2012 wird eine Lektion darüber erteilt, warum es eine schlechte Idee ist, diese Regel zu missachten. Die 1,5 Milliarden US-Dollar für Microsofts neues Flaggschiff-Betriebssystem gingen an Prominente wie Gwen Stefani, Jessica Alba und Oprah Winfrey. Vielleicht war das eine gute Idee, aber ein Tweet von Winfrey kam mir unaufrichtig vor.","#\"Gotta say love that SURFACE! Have bought 12 already for Christmas gifts. #FavoriteThings,\" Winfrey tweeted in November 2012. Her laudatory post was marred by a big reveal in the top-right side of the tweet: Winfrey had sent this tweet from the Twitter app for Apple's iPad, Microsoft's biggest competitor.":"\"Ich muss sagen, liebe diese OBERFLÄCHE! Habe bereits 12 für Weihnachtsgeschenke gekauft. #FavoriteThings\", twitterte Winfrey im November 2012. Ihr Laudatio wurde durch eine große Enthüllung in der oberen rechten Seite des Tweets getrübt: Winfrey hatte diesen Tweet von gesendet Die Twitter-App für Apples iPad, Microsofts größter Konkurrent.","#This was the worst-case scenario for both Winfrey and Microsoft; she looked like a shill, and Microsoft looked like it couldn't pay people to use its new operating system. Scenarios like this are why brands need to work with genuine influencers who actually use their products.":"Dies war das Worst-Case-Szenario für Winfrey und Microsoft. Sie sah aus wie ein Shill, und Microsoft sah aus, als könne es die Leute nicht bezahlen, sein neues Betriebssystem zu benutzen. In solchen Szenarien müssen Marken mit echten Influencern zusammenarbeiten, die ihre Produkte tatsächlich verwenden.","#GIVE CONSUMERS REAL INFORMATION":"GEBEN SIE DEN VERBRAUCHERN ECHTE INFORMATIONEN","#When Low Res Agency's Michael started as an influencer, he stuck to working with Chicago brands that he already liked, such as local bars, coffee shops and eyewear stores. Now that Michael runs Low Res Agency, he calls \"natural fit\" the most important part of an influencer campaign. Natural fit is what brands must find in influencers to avoid Oprah-Microsoft moments and to create content that resonates with followers.":"Als Michael von der Low Res Agency als Influencer anfing, arbeitete er weiter mit Chicagoer Marken, die er bereits mochte, wie lokalen Bars, Coffeeshops und Brillengeschäften. Jetzt, da Michael Low Res Agency betreibt, nennt er \"Natural Fit\" den wichtigsten Teil einer Influencer-Kampagne. Natürliche Passform ist das, was Marken in Influencern finden müssen, um Oprah-Microsoft-Momente zu vermeiden und Inhalte zu erstellen, die bei Followern Anklang finden.","#Transparency appeases the FTC, but Koslow says that it also builds trust with followers. Trust is essential; the best influencer marketing trades on it. If a company or an influencer betrays that trust, the campaign may harm the reputation of both. \"There are a lot of people out there who don't care what the product is,\" Koslow says. \"As long as the price is right they're taking it. But as a follower, you have to see whether you think somebody is a total shill versus someone who needs to make money but is still believable.\"":"Transparenz beschwichtigt die FTC, aber Koslow sagt, dass sie auch das Vertrauen bei den Anhängern stärkt. Vertrauen ist wichtig; Das beste Influencer-Marketing handelt damit. Wenn ein Unternehmen oder ein Influencer dieses Vertrauen verrät, kann die Kampagne den Ruf von beiden schädigen. \"Es gibt viele Leute, denen das Produkt egal ist\", sagt Koslow. \"Solange der Preis stimmt, nehmen sie ihn. Aber als Anhänger muss man sehen, ob man glaubt, jemand sei ein totaler Schilling im Vergleich zu jemandem, der Geld verdienen muss, aber immer noch glaubwürdig ist.\"","#INFLUENCERS SHOULD ACTUALLY USE YOUR PRODUCTS":"EINFLÜSSE SOLLTEN IHRE PRODUKTE TATSÄCHLICH VERWENDEN","#Koslow says that her clients always use a product before posting about it. As health and wellness professionals, their credibility is at stake each time they post a recommendation. She believes this should be a rule across influencer marketing.":"Koslow sagt, dass ihre Kunden immer ein Produkt verwenden, bevor sie darüber posten. Als Gesundheits- und Wellnessfachleute steht ihre Glaubwürdigkeit jedes Mal auf dem Spiel, wenn sie eine Empfehlung abgeben. Sie ist der Meinung, dass dies eine Regel für das Influencer-Marketing sein sollte.","#Koslow says that even if companies only send influencers small products or coupons in exchange for social posts, influencers must tell viewers they were compensated. Influencers can tell viewers with a hashtag (#ad, #Partner and #Thanks[brand] are all popular), a lead-in like \"Sponsored:\" or any other way that clarifies their relationship to the company. For example, some video influencers mention their ties to the company within the video or its description, while many bloggers lead their post with an italicized acknowledgment that they have been paid by a company.":"Laut Koslow müssen Influencer den Zuschauern auch dann mitteilen, dass sie entschädigt wurden, wenn Unternehmen Influencern nur kleine Produkte oder Gutscheine als Gegenleistung für soziale Beiträge schicken. Influencer können den Zuschauern mit einem Hashtag (#ad, #Partner und #Thanks [brand] sind alle beliebt), einem Lead-In wie \"Sponsored:\" oder einer anderen Methode mitteilen, die ihre Beziehung zum Unternehmen verdeutlicht. Zum Beispiel erwähnen einige Video-Influencer ihre Bindung zum Unternehmen in dem Video oder seiner Beschreibung, während viele Blogger ihren Beitrag mit einer kursiven Bestätigung führen, dass sie von einem Unternehmen bezahlt wurden.","#\"The issue for influencer marketing is there's not enough strategy or discipline, and there's too much people-chasing,\" Koslow says.":"\"Das Problem beim Influencer-Marketing ist, dass es nicht genug Strategie oder Disziplin gibt und dass zu viele Menschen verfolgt werden\", sagt Koslow.","#In 2014, Warner Bros. paid several YouTube personalities to review the video game \"Middle Earth: Shadow of Mordor.\" The campaign reached millions of people, but led to the Federal Trade Commission investigating Warner Bros. before accusing the company of paying for reviews. Payment wouldn't have been a problem if the influencers were transparent with viewers about the transaction, but the FTC said viewers received no notice that the reviewers' opinions were paid, not impartial. Warner Bros. asked the reviewers to discuss the game positively and not show \"bugs or glitches that may exist\" or any \"negative sentiment,\" according to the FTC's complaint.":"2014 zahlte Warner Bros. mehrere YouTube-Persönlichkeiten, um das Videospiel \"Middle Earth: Shadow of Mordor\" zu rezensieren. Die Kampagne erreichte Millionen von Menschen, führte jedoch dazu, dass die Federal Trade Commission Ermittlungen gegen Warner Bros. durchführte, bevor sie das Unternehmen beschuldigte, für Überprüfungen zu zahlen. Die Bezahlung wäre kein Problem gewesen, wenn die Influencer den Zuschauern der Transaktion gegenüber transparent gewesen wären, aber der FTC zufolge erhielten die Zuschauer keine Benachrichtigung darüber, dass die Meinungen der Rezensenten bezahlt und nicht unparteiisch waren. Warner Bros. forderte die Rezensenten auf, das Spiel positiv zu diskutieren und laut FTC-Beschwerde keine \"Bugs oder Pannen\" oder \"negative Gefühle\" zu zeigen.","#Despite marketers spending more on influencer marketing, it's \"still the Wild West,\" says Karen Koslow, co-founder and managing partner of health and wellness influencer agency Wellness Amplified. \"Brands don't understand how to use it, but they have everybody knocking on their door about it,\" Koslow says. \"The question is: Are we being smart?\"":"Obwohl Vermarkter mehr für Influencer-Marketing ausgeben, ist es \"immer noch der Wilde Westen\", sagt Karen Koslow, Mitbegründerin und geschäftsführende Gesellschafterin der Health & Wellness-Influencer-Agentur Wellness Amplified. \"Marken verstehen nicht, wie man es benutzt, aber sie haben alle an ihre Tür geklopft\", sagt Koslow. \"Die Frage ist: Sind wir schlau?\"","#But marketers see influencers as more than just a means to bypass ad blockers: They see influencers as a chance to engage with a new generation of consumers, people who have always had the option to skip, ignore or completely avoid ads.":"Aber Marketingfachleute sehen Influencer nicht nur als Mittel, um Werbeblocker zu umgehen: Sie sehen Influencer als Chance, sich mit einer neuen Generation von Konsumenten zu befassen, die immer die Möglichkeit hatten, Werbung zu überspringen, zu ignorieren oder ganz zu vermeiden.","#Some brands have fostered authentic connections while others have chased people—and their gigantic audiences—too hard, producing useful examples of successes and failures in influencer marketing. Stories of both can guide marketers toward ethical, creative and authentic influencer campaigns.":"Einige Marken haben authentische Verbindungen gepflegt, während andere Menschen - und deren gigantisches Publikum - zu sehr gejagt haben und nützliche Beispiele für Erfolge und Misserfolge im Influencer-Marketing hervorgebracht haben. Geschichten von beiden können Vermarkter zu ethischen, kreativen und authentischen Influencer-Kampagnen führen.","#Under the sunlight of social media, few strategies have blossomed like influencer marketing. But when used errantly, few strategies have the same capability to quickly wilt a brand.":"Im Sonnenlicht der sozialen Medien haben sich nur wenige Strategien so gut entwickelt wie Influencer Marketing. Bei falscher Anwendung haben jedoch nur wenige Strategien die gleiche Fähigkeit, eine Marke schnell zu verwelken.","#It's unsurprising, then, that influencer marketing has grown with such vigor. In 2017, influencer posts grew by 198%, according to a survey by Klear. Another survey, the Association of National Advertisers' April 2018 report \"How ANA Members Are Using Influencer Marketing,\" predicts that marketers will spend $101 billion on influencer campaigns in 2020, up from $81 billion in 2016.":"Es ist daher nicht überraschend, dass das Influencer-Marketing mit solcher Kraft gewachsen ist. 2017 stiegen die Influencer Posts laut einer Umfrage von Klear um 198%. Eine andere Umfrage, der Bericht der Association of National Advertisers vom April 2018 \"Wie ANA-Mitglieder Influencer-Marketing nutzen\", prognostiziert, dass Vermarkter im Jahr 2020 101 Milliarden US-Dollar für Influencer-Kampagnen ausgeben werden, gegenüber 81 Milliarden US-Dollar im Jahr 2016.","#Influencer marketing is potent and ascendant, growing stronger each year. How can marketers work with infl uencers while avoiding the miscues, failures and controversies that have marred other brands?":"Influencer Marketing ist stark und aufstrebend und wird von Jahr zu Jahr stärker. Wie können Marketingspezialisten mit Influencern zusammenarbeiten und dabei Fehler, Ausfälle und Kontroversen vermeiden, die andere Marken in Mitleidenschaft gezogen haben?","#The FTC clarified the reason for these rules in an online endorsement guide: \"On a personal blog, a social networking page, or in similar media, the reader might not realize that the reviewer has a relationship with the company whose products are being recommended. Disclosure of that relationship helps readers decide how much weight to give the review.\"":"Die FTC erläuterte den Grund für diese Regeln in einem Online-Vermerkleitfaden: \"In einem persönlichen Blog, einer Social-Networking-Seite oder ähnlichen Medien merkt der Leser möglicherweise nicht, dass der Prüfer eine Beziehung zu dem Unternehmen hat, dessen Produkte empfohlen werden. Die Offenlegung dieser Beziehung hilft den Lesern zu entscheiden, wie viel Gewicht sie der Bewertung beimessen. \"","#Many marketers aren't being smart, according to Nathan Michael, a Chicago-based influencer who also founded creative firm Low Res Agency. He says that many marketers seem to forget the purpose of influencer marketing—engaging, honest and authentic communication with potential customers—as soon as they adopt it. But in a market saturated with disingenuous ads, Michael says that winning brands will drop the pretense of one-to-many advertising and adopt the many-to-many communication of influencer marketing. This, he says, will authentically connect brands to their biggest fans.":"Laut Nathan Michael, einem in Chicago ansässigen Influencer, der auch die Kreativfirma Low Res Agency gründete, sind viele Vermarkter nicht schlau. Er sagt, dass viele Vermarkter den Zweck des Influencer-Marketings zu vergessen scheinen - eine ansprechende, ehrliche und authentische Kommunikation mit potenziellen Kunden -, sobald sie es annehmen. Aber in einem Markt voller unaufrichtiger Anzeigen, sagt Michael, werden erfolgreiche Marken den Anspruch der Eins-zu-Viele-Werbung fallen lassen und die Viele-zu-Viele-Kommunikation des Influencer-Marketings übernehmen. Dies werde Marken authentisch mit ihren größten Fans verbinden.","#It's unclear how much money, if any, the FTC fined Warner Bros. (the FTC did not respond to requests for comment regarding this case), but the commission publicly demanded that Warner Bros.' future influencer campaigns follow the FTC's sponsored content rules. That is, Warner Bros. can't misrepresent an influencer marketing campaign as independent reviews, and it must disclose any material connections—money, products or otherwise—between the company and its influencers.":"Es ist unklar, wie viel Geld die FTC gegen Warner Bros. (die FTC antwortete nicht auf Kommentare zu diesem Fall) verurteilt hat, aber die Kommission forderte Warner Bros. öffentlich auf. ' Zukünftige Influencer-Kampagnen folgen den Regeln der FTC für gesponserte Inhalte. Das heißt, Warner Bros. kann eine Influencer-Marketingkampagne nicht als unabhängige Reviews falsch darstellen und muss alle wesentlichen Zusammenhänge - Geld, Produkte oder sonstiges - zwischen dem Unternehmen und seinen Influencern offenlegen.","#Influencer marketing is built to win consumer trust, especially when compared with traditional online ads. Consumers are blind at best and irritated at worst by pre-roll, pop-up and banner ads. Influencer marketing is less intrusive and more flexible than traditional online ads; it can be small and quiet, big and booming or somewhere in between. An influencer can be a teenage girl posting about her favorite hamburger joint to make a few bucks, or it can be reality star Kim Kardashian posting about a clothing line to make $500,000. Whether teenager or celebrity, influencers create and post ad-supported content to their own accounts, bypassing ad blockers and potentially popping into millions of social media feeds. Followers can block or unfollow individual influencers, but there's no ad blocker for influencers as there is for traditional ads.":"Influencer-Marketing soll das Vertrauen der Verbraucher gewinnen, insbesondere im Vergleich zu herkömmlichen Online-Anzeigen. Verbraucher sind im besten Fall blind und im schlimmsten Fall durch Pre-Roll-, Pop-Up- und Bannerwerbung irritiert. Influencer-Marketing ist weniger aufdringlich und flexibler als herkömmliche Online-Anzeigen. es kann klein und leise sein, groß und boomend oder irgendwo dazwischen. Ein Influencer kann ein junges Mädchen sein, das über seinen Lieblingshamburger schreibt, um ein paar Dollar zu verdienen, oder Reality-Star Kim Kardashian, der über eine Modelinie schreibt, um 500.000 Dollar zu verdienen. Unabhängig davon, ob Teenager oder Prominente, Influencer erstellen und veröffentlichen werbefinanzierte Inhalte auf ihren eigenen Konten, umgehen Werbeblocker und greifen möglicherweise auf Millionen von Social-Media-Feeds zu. Follower können einzelne Influencer blockieren oder deren Verfolgung aufheben, aber es gibt keinen Werbeblocker für Influencer wie für herkömmliche Anzeigen.","#Most marketers understand how important authenticity and relationships are in influencer marketing. The ANA reports that 58% of brands worked with fewer than 25 influencers over the past year, which shows marketers' desire for better relationships with influencers, the report says. But as Koslow said, many corners of influencer marketing still seem lawless, devoid of the ethics, principles and creativity that compose great marketing campaigns.":"Die meisten Vermarkter verstehen, wie wichtig Authentizität und Beziehungen im Influencer-Marketing sind. Die ANA berichtet, dass 58% der Marken im vergangenen Jahr mit weniger als 25 Influencern gearbeitet haben, was den Wunsch der Vermarkter nach besseren Beziehungen zu Influencern zeigt, heißt es in dem Bericht. Aber wie Koslow sagte, scheinen viele Bereiche des Influencer-Marketings immer noch gesetzlos zu sein, ohne die Ethik, Prinzipien und Kreativität, die großartige Marketingkampagnen ausmachen.","#THE LEGAL NECESSITY OF TRANSPARENCY":"DIE RECHTLICHE NOTWENDIGKEIT DER TRANSPARENZ","#\"Good marketing comes with knowing how to create a good relationship,\" Michael says. \"The best marketers understand that the human experience is all about connection. If you're not thinking about how you're connecting with people, your brand is probably not going to have a very big fingerprint in the world.\"":"\"Für gutes Marketing muss man wissen, wie man eine gute Beziehung aufbaut\", sagt Michael. \"Die besten Vermarkter verstehen, dass es bei der menschlichen Erfahrung nur um Verbindungen geht. Wenn Sie nicht darüber nachdenken, wie Sie mit Menschen in Kontakt treten, wird Ihre Marke wahrscheinlich keinen großen Fingerabdruck auf der Welt haben.\"","#How to Win Friends and Influence Millions: The Rules of Influence Marketing":"Wie man Freunde gewinnt und Millionen beeinflusst: Die Regeln des Einflussmarketings","#Revise":"Überarbeiten","#Mission Possible":"Mission möglich","#Accountability: The New Normal":"Rechenschaftspflicht: Die neue Normalität","#No topic content.":"Kein Themeninhalt.","#Platform Strategy":"Plattform-Strategie","#It can be difficult to bring about change when you are not the one in charge. Julian Birkinshaw offers 4 key pieces of advice on how you can pursue opportunities to make things happen in your workplace regardless of your level of seniority.":"Es kann schwierig sein, Veränderungen herbeizuführen, wenn Sie nicht dafür verantwortlich sind. Julian Birkinshaw bietet 4 wichtige Ratschläge, wie Sie Gelegenheiten nutzen können, um Dinge an Ihrem Arbeitsplatz zu erreichen, unabhängig von Ihrem Dienstalter.","#Why the Lean Start-Up Changes Everything":"Warum der schlanke Start alles ändert","#The Repeatable Path to Startup Success":"Der wiederholbare Weg zum Starterfolg","#The article profiles Steve Blank, Father of the Lean Startup Movement, who discusses on how to manage a start-up entrepreneurship. Topics include Blank's service as an innovative and risk-taking force behind high technology startups for 21 years, the entrepreneurial personality according to him which include curiousness, creativity and willingness to fail, and his role as a teacher of young entrepreneurs who teaches every startup to search for its own business model.":"In dem Artikel wird Steve Blank, Vater der Lean Startup-Bewegung, beschrieben, wie man ein Start-up-Unternehmen führt. Themen sind unter anderem der Service von Blank als innovative und risikobehaftete Kraft hinter den High-Tech-Startups seit 21 Jahren, die Unternehmerpersönlichkeit, die Neugier, Kreativität und die Bereitschaft zum Scheitern einschließt, sowie seine Rolle als Lehrer für junge Unternehmer, die jedes Startup unterrichten Suche nach einem eigenen Geschäftsmodell.","#Sorry, we were unable to find a match for that search term or category, please try again.":"Leider konnte für diesen Suchbegriff oder diese Kategorie keine Übereinstimmung gefunden werden. Bitte versuchen Sie es erneut.","#The Art of the Ask":"Die Kunst des Fragens","#How to Focus on Your Highest Priorities for Increased Business Growth":"Konzentrieren Sie sich auf Ihre höchsten Prioritäten für ein gesteigertes Geschäftswachstum","#According to Megan Rokosh, a global business communications expert with over 12 years' of agency public relations, media and creative strategy experience, \"Some people are paralyzed with fear at the very thought of taking an idea and communicating it, both in the workplace and in their everyday life. However, confidence can be significantly bolstered by heeding even a few simple strategies--some basic fundamentals and essentials--that can improve one's poise and self-assurance…and results of the endeavor at hand.\"":"Megan Rokosh, eine globale Expertin für Unternehmenskommunikation mit über 12 Jahren Erfahrung in den Bereichen Agentur-Public Relations, Medien und kreative Strategie: \"Manche Menschen sind vor Angst gelähmt, wenn sie eine Idee aufgreifen und sie sowohl am Arbeitsplatz als auch am Arbeitsplatz kommunizieren Das Selbstvertrauen kann jedoch erheblich gestärkt werden, indem einige einfache Strategien - einige grundlegende Grundlagen und wesentliche Aspekte - beachtet werden, die die eigene Haltung und das Selbstbewusstsein verbessern können.","#So, if effectively communicating is an area of insecurity for you, if you find yourself being held back by the fear, or if you just want to amp up your existing communications prowess, try Rokosh's three easy tips above to feel more resilient and controlled--or, at least, exude the image that you are.":"Wenn effektive Kommunikation ein Unsicherheitsfaktor für Sie ist, Sie von der Angst zurückgehalten werden oder nur Ihre vorhandenen Kommunikationsfähigkeiten verbessern möchten, versuchen Sie es mit den drei oben genannten einfachen Tipps von Rokosh, um sich widerstandsfähiger und kontrollierter zu fühlen. -oder zumindest strahlen Sie das Bild aus, das Sie sind.","#As an advice-doling expert, Rokosh doesn't just talk the talk, she walks the walk. Having worked with many high profile global organizations and consulted with C-suite executives from nearly every industry, she's created hugely successful platforms founded on effective communications. This includes working directly with top-tier media like Forbes, Wall Street Journal, Fast Company, Ad Age, Adweek and scores more. Rokosh was even invited to partake in the elite \"Business of Media, Entertainment and Sports\" program at Harvard.":"Als Expertin für Ratschläge redet Rokosh nicht nur, sie geht auch spazieren. Nachdem sie mit vielen angesehenen globalen Organisationen zusammengearbeitet und sich mit Führungskräften von C-Suite aus nahezu allen Branchen beraten hat, hat sie äußerst erfolgreiche Plattformen geschaffen, die auf effektiver Kommunikation basieren. Dazu gehört die direkte Zusammenarbeit mit erstklassigen Medien wie Forbes, Wall Street Journal, Fast Company, Ad Age, Adweek und anderen. Rokosh wurde sogar eingeladen, am Eliteprogramm \"Business of Media, Entertainment and Sports\" in Harvard teilzunehmen.","#Give in to vulnerability. Vulnerability often equals likability and they are indelibly connected--so use that truth to your benefit! There's not much more off-putting than arrogance, and seeming vulnerable can make you more relatable. If you're nervous and kicking off a meeting, tell your audience to \"be gentle with you\" and have a quick laugh to loosen everyone--and yourself--up. Self-effacing humor can be a powerful tool. Or, if you're having a difficult time understanding something, you can say, \"I'm so sorry if I'm holding us up here, but would you mind explaining one more time?\" Your contrition will surely endear.":"Gib dich der Verwundbarkeit hin. Verletzlichkeit ist oft gleichbedeutend mit Sympathie und sie sind unauslöschlich miteinander verbunden - nutzen Sie diese Wahrheit also zu Ihrem Vorteil! Es gibt nicht viel abstoßenderes als Arroganz, und verletzlich zu wirken kann Sie verlässlicher machen. Wenn Sie nervös sind und ein Meeting beginnen, fordern Sie Ihr Publikum auf, \"sanft mit Ihnen umzugehen\" und schnell zu lachen, um alle - und sich selbst - zu lockern. Selbstironischer Humor kann ein mächtiges Werkzeug sein. Oder wenn Sie Schwierigkeiten haben, etwas zu verstehen, können Sie sagen: \"Es tut mir so leid, wenn ich uns hier hochhalte, aber würde es Ihnen etwas ausmachen, es noch einmal zu erklären?\" Ihre Reue wird sicherlich begeistern.","#Address adversities head on. You will undoubtedly face times at work and at home that requires you to address something difficult. Although challenging and scary, the situation usually should be addressed to be effectively resolved. Great leaders always speak up and you should, too!":"Widrigkeiten angehen. Sie werden zweifellos mit Zeiten bei der Arbeit und zu Hause konfrontiert sein, in denen Sie etwas Schwieriges angehen müssen. Obwohl herausfordernd und beängstigend, sollte die Situation normalerweise angegangen werden, um effektiv gelöst zu werden. Großartige Führungskräfte melden sich immer zu Wort, und Sie sollten es auch tun!","#Make clear from the beginning that you intend to hear and consider the other person's side, stating something like, \"Your perspective is valid and really want to hear what you have to say, but first, please allow me to share my thoughts.\" followed by the suitable words. This will give you the floor, hopefully uninterrupted, since the other party has been given the assurance they'll have a chance to present their side as well. As goes without saying, this discourse should be in person versus via text or email whenever that's a possibility. There are times when a call or in-person meeting is just the right thing to do and where words, inflections and expressions if face-to-face will be far more impactful and meaningful.":"Machen Sie von Anfang an klar, dass Sie beabsichtigen, die Seite der anderen Person zu hören und zu berücksichtigen, und sagen Sie: \"Ihre Perspektive ist gültig und Sie möchten wirklich hören, was Sie zu sagen haben, aber lassen Sie mich zunächst meine Gedanken mitteilen.\" gefolgt von den passenden Worten. Dies gibt Ihnen das Wort, hoffentlich ohne Unterbrechung, da die andere Partei die Zusicherung erhalten hat, dass sie die Möglichkeit haben wird, sich ebenfalls zu präsentieren. Wie selbstverständlich sollte dieser Diskurs persönlich statt per Text oder E-Mail stattfinden, wann immer dies möglich ist. Es gibt Zeiten, in denen ein Anruf oder ein persönliches Treffen genau das Richtige ist und in denen Wörter, Wendungen und Ausdrücke von Angesicht zu Angesicht weitaus wirkungsvoller und aussagekräftiger sind.","#Craft situation diffusion dialogue. Create an assortment of \"go-to\" statements you can have at-the-ready to handle awkward or hard situations and moments. These are assertions and declarations that you know work well and that you can whip out quickly when needed. For example, if you are late to a social outing, rehearse saying \"I'm so sorry I kept you waiting, my rule is when I'm late, all the drinks are on me.\" Or, when you're at a loss for words, you can assert, \"I could have sworn that I packed my tongue today\" and lighten the moment. Having such short statements up your proverbial sleeve helps to avoid stumbling your way through awkward moments.":"Handwerkliche Situation Diffusionsdialog. Erstellen Sie eine Auswahl von Anweisungen, die Sie verwenden können, um schwierige Situationen und Momente zu bewältigen. Dies sind Behauptungen und Erklärungen, von denen Sie wissen, dass sie gut funktionieren und dass Sie sie bei Bedarf schnell auspeitschen können. Wenn Sie zum Beispiel zu spät zu einem geselligen Ausflug kommen, proben Sie und sagen: \"Es tut mir so leid, dass ich Sie warten ließ. Meine Regel ist, wenn ich zu spät komme, sind alle Getränke auf mir.\" Oder wenn Ihnen die Worte fehlen, können Sie behaupten: \"Ich hätte schwören können, dass ich heute meine Zunge gepackt habe\" und den Moment erleichtern. Wenn Sie so kurze Aussagen in Ihrem sprichwörtlichen Ärmel haben, können Sie vermeiden, durch unangenehme Momente zu stolpern.","#Here are three of Rokosh's confidence-building communications requisites:":"Hier sind drei der vertrauensbildenden Kommunikationsanforderungen von Rokosh:","#Communication is ingrained in every facet of life, yet many struggles with fear, insecurity and general ineffectiveness when they find themselves eye to eye with someone to present ideas, address complicated situations, express feelings, negotiate or just \"sell them self\"--all whether in a personal or professional context.":"Kommunikation ist in jeder Facette des Lebens verankert, doch es gibt viele Probleme mit Angst, Unsicherheit und allgemeiner Ineffektivität, wenn sie sich auf Augenhöhe mit jemandem befinden, um Ideen zu präsentieren, komplizierte Situationen anzusprechen, Gefühle auszudrücken, zu verhandeln oder sie einfach \"selbst zu verkaufen\" - alles ob im persönlichen oder beruflichen Kontext.","#Easy tips to feel more resilient and controlled or, at least, exude the image that you are":"Einfache Tipps, um sich widerstandsfähiger und kontrollierter zu fühlen oder zumindest das Bild zu verströmen, das Sie sind","#Rokosh also reminds us that the world's best communicators are trained. \"It's very that an incredible communicator hasn't put in extensive work toward their oration skills so they can speak eloquently, pause in powerful silence when appropriate, address very difficult media questions, etc.,\" she notes. \"It's important to remember that, while some people are inherently talented communicators, for many (if not most) becoming a confident communicator requires learned skills. It's one simple strategy like those above built upon each other, and proactively putting them to use, that will get you where you want and need to be.\"":"Rokosh erinnert uns auch daran, dass die besten Kommunikatoren der Welt geschult sind. \"Es ist sehr wichtig, dass ein unglaublicher Kommunikator nicht viel für seine Redefähigkeiten getan hat, damit er eloquent sprechen, bei Bedarf in kraftvoller Stille innehalten, sehr schwierige Medienfragen beantworten usw.\", stellt sie fest. \"Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass, während einige Leute von Natur aus talentierte Kommunikatoren sind, viele (wenn nicht die meisten) selbstbewusste Kommunikatoren erlernte Fähigkeiten benötigen. Es ist eine einfache Strategie wie die oben beschriebene, die aufeinander aufbaut und diese proaktiv umsetzt.\" bringt Sie dahin, wo Sie wollen und müssen. \"","#The Right Leadership":"Die richtige Führung","#The Power of Now":"Die Kraft des Augenblicks","#Nudge":"Schubs","#The First-Time Manager":"Der erstmalige Manager","#Customer Loyalty":"Kundentreue","#HBR Guide to Getting the Right Work Done":"HBR-Leitfaden für die richtige Arbeit","#Customers First":"Kunden zuerst","#Unlimited Sales Success":"Unbegrenzter Verkaufserfolg","#List of Figures and Tables":"Liste der Abbildungen und Tabellen","#Respect":"Respekt","#Recommendations":"Empfehlungen","#Fast Company":"Schnelle Firma","#18. How Leaders Direct Attention":"18. Wie Führungskräfte direkt auf sich aufmerksam machen","#Part VII: The Big Picture":"Teil VII: Das große Ganze","#Part VI: The Well-Focused Leader":"Teil VI: Der gut fokussierte Anführer","#20. What Makes a Leader":"20. Was macht einen Leader aus?","#19. The Leader's Triple Focus":"19. Der dreifache Fokus des Anführers","#17. Breathing Buddies":"17. Atmende Freunde","#Part IV: The Bigger Context":"Teil IV: Der größere Kontext","#13. System Blindness":"13. Systemblindheit","#2. Basics":"2. Grundlagen","#14. Distant Threats":"14. Ferne Bedrohungen","#Part II: Self-Awareness":"Teil II: Selbsterkenntnis","#15. The Myth of 10,000 Hours":"15. Der Mythos von 10.000 Stunden","#4. The Value of a Mind Adrift":"4. Der Wert eines Mind Adrift","#7. Seeing Ourselves as Others See Us":"7. Sich selbst sehen, wie andere uns sehen","#12. Patterns, Systems, and Messes":"12. Muster, Systeme und Unordnung","#Part V: Smart Practice":"Teil V: Intelligentes Üben","#5. Finding Balance":"5. Gleichgewicht finden","#11. Social Sensitivity":"11. Soziale Sensibilität","#1. The Subtle Faculty":"1. Die subtile Fakultät","#8. A Recipe for Self-Control":"8. Ein Rezept zur Selbstkontrolle","#9. The Woman Who Knew Too Much":"9. Die Frau, die zu viel wusste","#6. The Inner Rudder":"6. Das Innenruder","#Part III: Reading Others":"Teil III: Andere lesen","#3. Attention Top and Bottom":"3. Aufmerksamkeit oben und unten","#Part I: The Anatomy of Attention":"Teil I: Die Anatomie der Aufmerksamkeit","#<strong ljsid-1=\"\">Daniel Goleman</strong>, a former science journalist for the <em ljsid-3=\"\">New York Times</em>, is the author of 13 books and lectures frequently to professional groups and business audiences and on college campuses. He cofounded the Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning at the Yale University Child Studies Center (now at the University of Illinois at Chicago). He lives in Massachusetts.":"<strong ljsid-1=\"\">Daniel Goleman</strong> , ehemaliger Wissenschaftsjournalist der <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> , ist Autor von 13 Büchern und Vorlesungen, die häufig für Berufsgruppen und Geschäftsleute sowie an Hochschulen gehalten werden. Er war Mitbegründer der Arbeitsgemeinschaft für akademisches, soziales und emotionales Lernen am Yale University Child Studies Center (jetzt an der University of Illinois in Chicago). Er lebt in Massachusetts.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">The Power of Noticing: What the Best Leaders See </strong></em>by Max H. Bazerman":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Die Kraft des Erkennens: Was die besten Führungskräfte sehen</strong></em> von Max H. Bazerman","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Driven to Distraction at Work: </em></strong><em ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">How to Focus and Be More Productive</strong> </em>by Edward M. Hallowell, MD":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Zur Ablenkung bei der Arbeit getrieben:</em></strong> <em ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wie man sich konzentriert und produktiver ist</strong></em> von Edward M. Hallowell, MD","#Systems awareness in the absence of self-awareness and empathy will not be sufficient for outstanding leadership. All three need to be carefully balanced.":"Systembewusstsein ohne Selbstbewusstsein und Empathie ist nicht ausreichend für herausragende Führungsqualitäten. Alle drei müssen sorgfältig ausgewogen sein.","#Reinventing business for the future could mean finding shared values supported by all stakeholders--what some call <em ljsid-1=\"\">conscious capitalism</em>. Leaders need to expand their focus to a further horizon line while taking their systems understanding to a much finer focus. Their leadership should reshape the systems themselves.":"Das Geschäft für die Zukunft neu zu erfinden, könnte bedeuten, gemeinsame Werte zu finden, die von allen Beteiligten unterstützt werden - was manche als <em ljsid-1=\"\">bewussten Kapitalismus bezeichnen</em> . Führungskräfte müssen ihren Fokus auf eine weitere Horizontlinie ausdehnen und gleichzeitig ihr Systemverständnis auf einen viel feineren Fokus ausrichten. Ihre Führung sollte die Systeme selbst neu gestalten.","#Listen and set clear expectations.":"Hören Sie zu und setzen Sie klare Erwartungen.","#If a company sees itself as little more than a machine to make money, it ignores the web of connections to its employees, the community it operates in, its customers, and society as a whole. Leaders with a wider and longer view bring these relationships into focus.":"Wenn ein Unternehmen sich nur als Maschine ansieht, um Geld zu verdienen, ignoriert es das Beziehungsgeflecht zu seinen Mitarbeitern, der Community, den Kunden und der Gesellschaft insgesamt. Führungskräfte mit einer breiteren und längeren Sicht bringen diese Beziehungen in den Fokus.","#Celebrate wins and build emotional capital.":"Feiere Siege und baue emotionales Kapital auf.","#Inspiring leaders are those who can articulate shared values that resonate and motivate a group. People love to work for inspirational leaders. Pacesetters, on the other hand, are leaders who simply give orders and expect obedience. If this is a leader's primary way of managing, it creates a toxic environment. These leaders are so focused on systems or process that they are blind to their impact on the people around them.":"Inspirierende Führungskräfte sind diejenigen, die gemeinsame Werte artikulieren können, die eine Gruppe mitschwingen und motivieren. Die Menschen lieben es, für inspirierende Führungskräfte zu arbeiten. Schrittmacher hingegen sind Führer, die einfach Befehle erteilen und Gehorsam erwarten. Wenn dies die primäre Art des Managements einer Führungskraft ist, entsteht eine toxische Umgebung. Diese Führungskräfte konzentrieren sich so auf Systeme oder Prozesse, dass sie blind sind für ihre Auswirkungen auf die Menschen in ihrer Umgebung.","#Coach others based on what those people say they want out of their lives and careers.":"Trainieren Sie andere auf der Grundlage dessen, was diese Menschen von ihrem Leben und ihrer Karriere erwarten.","#<strong ljsid-1=\"\">Focus</strong> by Daniel Goleman discusses the importance of focus and attention in a person's daily life. Anyone who aspires to be a high achiever or in a position of leadership, whether in business, education, the arts, or sports, can benefit from the information found in this book. Goleman cites scientific studies throughout the book to provide evidence for his claims, and presents nearly 30 pages of notes backing up his data. Real-life examples of business leaders, educators, and sports stars are also provided. The book includes recommended resources should the reader like more information on the topics discussed.":"<strong ljsid-1=\"\">Focus</strong> von Daniel Goleman diskutiert die Bedeutung von Fokus und Aufmerksamkeit im täglichen Leben eines Menschen. Jeder, der nach Leistung strebt oder Führungspositionen in Wirtschaft, Bildung, Kunst oder Sport innehat, kann von den Informationen in diesem Buch profitieren. Goleman zitiert wissenschaftliche Studien im gesamten Buch, um seine Behauptungen zu belegen, und präsentiert fast 30 Seiten Notizen, die seine Daten belegen. Beispiele aus der Praxis von Führungskräften, Pädagogen und Sportstars sind ebenfalls enthalten. Das Buch enthält empfohlene Ressourcen, falls der Leser weitere Informationen zu den behandelten Themen wünscht.","#For example, when Steve Jobs came back to Apple in 1997 after a 13-year hiatus, the company was floundering. It had, in fact, lost its focus. Jobs decided that instead of having dozens of products, they needed just four: one computer and one laptop for consumers and one computer and one laptop for businesses.":"Als Steve Jobs beispielsweise 1997 nach einer 13-jährigen Pause zu Apple zurückkehrte, geriet das Unternehmen ins Wanken. Tatsächlich hatte es seinen Fokus verloren. Jobs entschied, dass statt Dutzenden von Produkten nur vier benötigt wurden: ein Computer und ein Laptop für Verbraucher und ein Computer und ein Laptop für Unternehmen.","#PART VII: THE BIG FUTURE":"TEIL VII: DIE GROSSE ZUKUNFT","#The best leaders have systems awareness, which helps them understand where and how they should proceed. Good leaders check potential strategic choices against everything they know. They also gather data that might be relevant to a key decision from a large variety of sources--more than most people might think are necessary. They then combine this data with gut feelings. The perfect combination for making smart decisions is to be a domain expert and to have high self-awareness.":"Die besten Führungskräfte verfügen über ein Systembewusstsein, das ihnen hilft, zu verstehen, wo und wie sie vorgehen sollten. Gute Führungskräfte prüfen potenzielle strategische Entscheidungen anhand von allem, was sie wissen. Sie sammeln auch Daten aus einer Vielzahl von Quellen, die für eine wichtige Entscheidung relevant sein könnten - mehr, als die meisten Menschen für notwendig halten. Sie kombinieren diese Daten dann mit Bauchgefühlen. Die perfekte Kombination für kluge Entscheidungen ist, ein Domain-Experte zu sein und ein hohes Selbstbewusstsein zu haben.","#Take time to mentor and advise.":"Nehmen Sie sich Zeit, um zu beraten.","#Accept advice and are collaborative in their decision making.":"Nehmen Sie Ratschläge an und treffen Sie Entscheidungen gemeinsam.","#Directing attention toward where it is most needed is a fundamental leadership task. However, everyone needs to be on the same page in order to truly achieve success.":"Die Aufmerksamkeit darauf zu lenken, wo sie am dringendsten benötigt wird, ist eine grundlegende Führungsaufgabe. Jeder muss jedoch auf der gleichen Seite sein, um wirklich erfolgreich zu sein.","#Studies often cite that truly successful leaders in the workplace require non-academic qualities like empathy and self-awareness as much as intelligence. More specifically, good leaders are recognizable because they:":"Studien zitieren oft, dass wirklich erfolgreiche Führungskräfte am Arbeitsplatz nicht-akademische Qualitäten wie Empathie und Selbstbewusstsein sowie Intelligenz erfordern. Insbesondere sind gute Führungskräfte erkennbar, weil sie:","#Organizations have limited capacity for attention. They need to choose exactly what to focus on and what to ignore. Each core function within an organization may have a separate focus as well. Organizational \"attention deficit disorder\" causes flawed decision making. To avoid this, leaders must effectively capture and direct the collective attention toward what has meaning. An organization's strategy represents the desired pattern of organizational attention.":"Organisationen verfügen nur über begrenzte Aufmerksamkeitsmöglichkeiten. Sie müssen genau auswählen, worauf sie sich konzentrieren und was sie ignorieren möchten. Jede Kernfunktion innerhalb einer Organisation kann auch einen eigenen Fokus haben. Organisatorische \"Aufmerksamkeitsdefizitstörung\" führt zu fehlerhaften Entscheidungen. Um dies zu vermeiden, müssen Führungskräfte die kollektive Aufmerksamkeit effektiv auf das lenken, was Sinn hat. Die Strategie einer Organisation repräsentiert das gewünschte Muster organisatorischer Aufmerksamkeit.","#PART VI: THE WELL-FOCUSED LEADER":"TEIL VI: DER GUT GEDACHTE FÜHRER","#A program designed to help children self-regulate by doing deep breathing exercises and other relaxation techniques during the school day is known as Breathing Buddies. It is part of the Inner Resilience Program, a legacy of the attacks on the World Trade Center on September 11, 2001. After implementing the techniques, the schools that use them report that kids have fewer emotional outbursts and are more interested in school, and the overall atmosphere is calmer. Similar attention-training programs that also work well for school-aged kids have also been implemented in workplaces like Google.":"Ein Programm, das den Kindern dabei hilft, sich durch Atemübungen und andere Entspannungstechniken während des Schultages selbst zu regulieren, wird als Breathing Buddies bezeichnet. Es ist Teil des Programms für innere Resilienz, ein Erbe der Angriffe auf das World Trade Center am 11. September 2001. Nach der Implementierung der Techniken berichten die Schulen, die sie einsetzen, dass Kinder weniger emotionale Ausbrüche haben und sich mehr für die Schule interessieren, und Die allgemeine Atmosphäre ist ruhiger. Ähnliche Aufmerksamkeitstrainingsprogramme, die sich auch für Kinder im schulpflichtigen Alter eignen, wurden auch an Arbeitsplätzen wie Google implementiert.","#However, sometimes these skills do not necessarily transfer well into the real world. For some children, the overstimulation may make them feel bored in school. In a Singaporean study, children who became extreme gamers showed increases in anxiety, depression, and social phobia, as well as a drop in grades. Once the gaming stopped, all of those problems decreased.":"Manchmal lassen sich diese Fähigkeiten jedoch nicht unbedingt gut in die reale Welt übertragen. Bei einigen Kindern kann die Überstimulation dazu führen, dass sie sich in der Schule gelangweilt fühlen. In einer singapurischen Studie zeigten Kinder, die zu Extremspielern wurden, eine Zunahme von Angstzuständen, Depressionen und sozialer Phobie sowie einen Rückgang der Noten. Sobald das Spielen aufhörte, nahmen alle diese Probleme ab.","#Specific brain-training apps, however, can slow the loss of key cognitive functions. Games like Tenacity strengthen selective attention. When it comes to video games, selection and moderation are important.":"Bestimmte Gehirntrainings-Apps können jedoch den Verlust wichtiger kognitiver Funktionen verlangsamen. Spiele wie Tenacity stärken die selektive Aufmerksamkeit. Bei Videospielen sind Auswahl und Moderation wichtig.","#Many people need to store a great deal of information to be effective at work. The secret to remarkable memorization is <em ljsid-1=\"\">chunking</em>: A person persistently studies one chunk of data until it is memorized, then moves on to another chunk of data and adds it to the first one, and so on. Memorization and concentration are excellent ways to expand one's attention span.":"Viele Menschen müssen eine Menge Informationen speichern, um bei der Arbeit effektiv zu sein. Das Geheimnis bemerkenswertes Auswendiglernen ist <em ljsid-1=\"\">Chunking:</em> Eine Person studiert beharrlich einen Teil der Daten , bis sie gespeichert ist, bewegt sich dann zu einem anderen Teil der Daten auf und fügt sie den ersten, und so weiter. Auswendiglernen und Konzentration sind hervorragende Möglichkeiten, die Aufmerksamkeitsspanne zu erweitern.","#Empathy is best experienced in person; it can be challenging to exhibit when working online. Without seeing one another's nonverbal cues, people are flying blind. Online, people must rely solely on cognitive empathy.":"Empathie lässt sich am besten persönlich erleben. Es kann schwierig sein, online auszustellen. Ohne die nonverbalen Hinweise des anderen zu sehen, fliegen die Menschen blind. Menschen müssen sich online ausschließlich auf kognitives Einfühlungsvermögen verlassen.","#Lately there has been much discussion about gamification. Some experts believe video games cause people's attention spans to decrease, while others say the opposite. Essentially, video games are like food: Some are good for people and some are not. The specifics of the game make all the difference. For example, games with hyperactive auto races and rapid-fire battles have been shown to enhance visual attention, speed of processing information, object tracking, and the ability to switch from one mental task to another. Games that offer increasingly difficult cognitive challenges drive positive brain changes.":"In letzter Zeit wurde viel über Gamification diskutiert. Einige Experten glauben, dass Videospiele dazu führen, dass die Aufmerksamkeitsspanne der Menschen abnimmt, während andere das Gegenteil behaupten. Videospiele sind im Wesentlichen wie Essen: Einige sind gut für Menschen und andere nicht. Die Besonderheiten des Spiels machen den Unterschied. Beispielsweise wurde gezeigt, dass Spiele mit hyperaktiven Autorennen und Schnellfeuerschlachten die visuelle Aufmerksamkeit, die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung, die Objektverfolgung und die Fähigkeit, von einer mentalen Aufgabe zu einer anderen zu wechseln, verbessern. Spiele, die zunehmend schwierige kognitive Herausforderungen bieten, führen zu positiven Gehirnveränderungen.","#Because emotions guide attention, humans tend to veer away from anything negative. A better way to address possible global threats is to focus more on the positives of making environmental improvements. By increasing their handprints (positive changes), people can reduce their overall carbon footprints (negative behaviors) and have a positive effect on the world.":"Weil Emotionen die Aufmerksamkeit lenken, neigen Menschen dazu, sich von allem Negativen abzuwenden. Ein besserer Weg, um möglichen globalen Bedrohungen zu begegnen, besteht darin, sich stärker auf die positiven Auswirkungen von Umweltverbesserungen zu konzentrieren. Durch die Erhöhung ihrer Handabdrücke (positive Veränderungen) können die Menschen ihren gesamten CO2-Fußabdruck (negatives Verhalten) verringern und sich positiv auf die Welt auswirken.","#Studies have shown that people with more wealth and power have the ability to dismiss inconvenient people with ease. Since the poor depend on one another for assistance more than wealthy people do, they are often more engaged and empathic. The same is often true for higher-ranking versus lower-ranking people in an organization. Higher-ranking people tend to monopolize conversations and have less empathy toward others.":"Studien haben gezeigt, dass Menschen mit mehr Reichtum und Macht die Möglichkeit haben, unbequeme Menschen mit Leichtigkeit zu entlassen. Da die Armen in ihrer Hilfe mehr voneinander abhängen als die Reichen, sind sie oft engagierter und einfühlsamer. Dasselbe gilt häufig für höherrangige oder niedrigerrangige Personen in einer Organisation. Höherrangige Menschen neigen dazu, Gespräche zu monopolisieren und weniger Empathie gegenüber anderen zu zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Empathic concern </em>is when a person is led to care about another and mobilizes to help that person if needed. This compassionate attitude builds on bottom-up systems for caring and attachment, while mixing with more reflective, top-down circuits that evaluate how much the person values another's well-being. However, it can be double-edged--for example, helping professionals who become too emotionally involved may suffer greatly.":"<em ljsid-0=\"\">Empathische Besorgnis</em> ist, wenn eine Person dazu gebracht wird, sich um eine andere zu kümmern und mobilisiert, um dieser Person bei Bedarf zu helfen. Diese mitfühlende Haltung baut auf Bottom-up-Systemen für Pflege und Bindung auf und mischt sich mit reflektierenderen Top-down-Kreisläufen, die bewerten, wie sehr die Person das Wohl des anderen schätzt. Es kann jedoch zweischneidig sein - zum Beispiel kann die Unterstützung von Fachleuten, die sich zu emotional engagieren, erheblich leiden.","#PART IV: THE BIGGER CONTEXT":"TEIL IV: DER GRÖSSERE KONTEXT","#There can be darker sides to empathy. Sometimes people use it to spot weaknesses in others and then take advantage of them. This strategy is typical of sociopaths, who use their cognitive empathy to manipulate. About 1 percent of the population is sociopathic. Any empathy on their part is a top-down process.":"Empathie kann dunklere Seiten haben. Manchmal nutzen die Leute es, um Schwächen in anderen zu entdecken und sie dann auszunutzen. Diese Strategie ist typisch für Soziopathen, die ihre kognitive Empathie nutzen, um zu manipulieren. Etwa 1 Prozent der Bevölkerung ist soziopathisch. Einfühlungsvermögen ist ein Prozess von oben nach unten.","#PART V: SMART PRACTICE":"TEIL V: SMART PRACTICE","#Systems are, at first glance, invisible to people, although they may understand them indirectly. For example, the Polynesian art of \"wayfinding,\" which is piloting a double-hulled canoe (often thousands of miles) using only the lore in a person's head, is a system of understanding wave swells, constellations, the flight of seabirds, and so on. With more modern systems available, wayfinding is dying out, as are many other native systems.":"Systeme sind für Menschen auf den ersten Blick unsichtbar, obwohl sie sie möglicherweise indirekt verstehen. Zum Beispiel ist die polynesische Kunst des \"Wayfinding\", bei dem ein Doppelhüllen-Kanu (oft Tausende von Kilometern) nur anhand der Überlieferungen im Kopf einer Person gesteuert wird, ein System zum Verstehen von Wellenschwellungen, Konstellationen, dem Flug von Seevögeln und dergleichen bald. Da modernere Systeme verfügbar sind, stirbt die Wegfindung ebenso aus wie viele andere native Systeme.","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive empathy</em> is when people take on other people's perspectives, comprehend their mental states, and still manage their own emotions. This is a top-down mental process.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitive Empathie</em> ist, wenn Menschen die Perspektiven anderer Menschen einnehmen, ihre mentalen Zustände verstehen und dennoch ihre eigenen Emotionen handhaben. Dies ist ein mentaler Prozess von oben nach unten.","#The <em ljsid-1=\"\">parietal cortex</em> in the brain handles pattern recognition. There is no similar part of the brain that is dedicated to understanding <em ljsid-3=\"\">systems</em>, which are a cohesive set of patterns. Navigating systems requires the <em ljsid-5=\"\">neocortex</em>. It is more of a top-down process and requires more focus and effort.":"Die <em ljsid-1=\"\">parietale Kortikalis</em> im Gehirn übernimmt die Mustererkennung. Es gibt keinen ähnlichen Teil des Gehirns, der sich dem Verständnis von <em ljsid-3=\"\">Systemen</em> widmet, bei denen es sich um zusammenhängende Muster handelt. Navigationssysteme benötigen den <em ljsid-5=\"\">Neocortex</em> . Es ist eher ein Top-Down-Prozess und erfordert mehr Fokussierung und Anstrengung.","#While it is often stated that 10,000 hours are required to master most skills, this is only partially true. If a person is doing the something incorrectly during those 10,000 hours, his or her skill level will not improve. Mechanical repetition is not the key. By adjusting his or her execution over and over, however, a person will get closer to the goal. Concentrating appropriately and obtaining feedback are more important than simply putting in the hours.":"Während häufig angegeben wird, dass 10.000 Stunden erforderlich sind, um die meisten Fähigkeiten zu beherrschen, trifft dies nur teilweise zu. Wenn eine Person in diesen 10.000 Stunden etwas falsch macht, verbessert sich ihr Können nicht. Mechanische Wiederholung ist nicht der Schlüssel. Indem Sie die Ausführung jedoch immer wieder anpassen, nähern Sie sich dem Ziel. Es ist wichtiger, sich angemessen zu konzentrieren und Feedback einzuholen, als nur die Stunden einzuplanen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional empathy</em> occurs when a person feels the same feelings as another. A bottom-up process, it evolves in early infancy. A person is wired to feel another's pain or joy before he or she can even think about it.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionales Einfühlungsvermögen</em> entsteht, wenn eine Person die gleichen Gefühle wie eine andere Person empfindet. Es handelt sich um einen Bottom-up-Prozess, der sich im frühen Kindesalter entwickelt. Eine Person hat das Bedürfnis, den Schmerz oder die Freude eines anderen zu spüren, bevor er oder sie überhaupt darüber nachdenken kann.","#Compassion builds on empathy, which in turn requires a focus on others. People who are self-absorbed simply do not notice other people. Additionally, some people are blind to <em ljsid-1=\"\">social cues</em>, or nonverbal messages that others send. One brain test requires people to look at photos of faces and identify what emotion is being shown. Those who are very socially sensitive do well on the test, while people with autism do not. Every person falls somewhere within this broad range. Those most alert to social situations have stronger activity and connectivity in their brain circuits than those who are not. The brain's <em ljsid-3=\"\">hippocampus</em> is where social circumstances are processed. The hippocampus is what makes people act differently with family than they do at work, for example.":"Mitgefühl baut auf Empathie auf, was wiederum die Konzentration auf andere erfordert. Menschen, die sich in sich selbst versenken, bemerken andere einfach nicht. Darüber hinaus sind einige Menschen blind für <em ljsid-1=\"\">soziale Hinweise</em> oder nonverbale Nachrichten, die andere senden. Ein Gehirntest erfordert, dass Menschen sich Fotos von Gesichtern ansehen und identifizieren, welche Emotionen gezeigt werden. Diejenigen, die sehr sozial sensibel sind, schneiden beim Test gut ab, während Menschen mit Autismus dies nicht tun. Jeder Mensch fällt irgendwo in diesen weiten Bereich. Diejenigen, die am aufmerksamsten auf soziale Situationen reagieren, haben eine stärkere Aktivität und Konnektivität in ihren Gehirnkreisläufen als diejenigen, die dies nicht tun. Im <em ljsid-3=\"\">Hippocampus</em> des Gehirns werden die sozialen Umstände verarbeitet. Der Hippocampus ist es, der Menschen dazu bringt, anders mit der Familie umzugehen als zum Beispiel bei der Arbeit.","#The human brain does not have the ability to fully grasp the concept of global threats, at least not in the same way it can focus in on social cues. Global threats are simply too big or seem too distant to comprehend.":"Das menschliche Gehirn ist nicht in der Lage, das Konzept globaler Bedrohungen vollständig zu erfassen, zumindest nicht so, wie es sich auf soziale Hinweise konzentrieren kann. Globale Bedrohungen sind einfach zu groß oder scheinen zu weit entfernt zu sein, um sie zu verstehen.","#Some people exhibit great empathy; they are keenly attuned to others' signals. There are three distinct types of empathy:":"Manche Menschen zeigen großes Einfühlungsvermögen; sie sind scharf auf die Signale anderer eingestellt. Es gibt drei verschiedene Arten von Empathie:","#Studies have shown that children with greater self-control grow up to have better financial success and health and commit fewer crimes. It is just as powerful a predictor as social class, family wealth, or IQ.":"Studien haben gezeigt, dass Kinder mit größerer Selbstbeherrschung zu einem besseren finanziellen Erfolg und einer besseren Gesundheit heranwachsen und weniger Verbrechen begehen. Es ist ein ebenso starker Prädiktor wie soziale Schicht, Familienvermögen oder IQ.","#When making decisions, people's subtle physiological reactions reflect the sum total of their experiences relevant to the decisions at hand. Self-awareness represents an essential focus on the subtle murmurs within that guide their way through life.":"Bei Entscheidungen spiegeln die subtilen physiologischen Reaktionen der Menschen die Summe ihrer Erfahrungen wider, die für die vorliegenden Entscheidungen relevant sind. Das Selbstbewusstsein ist ein wesentlicher Fokus auf die subtilen Geräusche, die sich auf ihrem Weg durch das Leben abspielen.","#Willpower is one of the most important factors in navigating through life. When a person pits self-control against instant gratification, three varieties of attention are at play: voluntarily disengaging focus, resisting distraction, and remaining focused on a goal in the future.":"Willenskraft ist einer der wichtigsten Faktoren beim Navigieren durch das Leben. Wenn eine Person Selbstbeherrschung gegen sofortige Befriedigung einsetzt, spielen drei Arten von Aufmerksamkeit eine Rolle: freiwilliges Deaktivieren des Fokus, Widerstehen der Ablenkung und Konzentrieren auf ein Ziel in der Zukunft.","#Self-awareness, including awareness of emotions, leads to self-control. Attention regulates emotion. During an emotional outburst, distraction can work to calm the emotions down. Staying focused on this distraction until the brain's amygdala is calm is an important attention maneuver that most people learn as children. This executive attention holds the key to self-management, and leads to will power and self-discipline.":"Selbsterkenntnis, einschließlich der Wahrnehmung von Emotionen, führt zu Selbstbeherrschung. Aufmerksamkeit reguliert Emotionen. Während eines emotionalen Ausbruchs kann Ablenkung die Emotionen beruhigen. Sich auf diese Ablenkung zu konzentrieren, bis die Amygdala des Gehirns ruhig ist, ist ein wichtiges Aufmerksamkeitsmanöver, das die meisten Menschen als Kinder lernen. Diese exekutive Aufmerksamkeit ist der Schlüssel zur Selbstverwaltung und führt zu Willenskraft und Selbstdisziplin.","#<em ljsid-1=\"\">Groupthink</em> is a phenomenon in which people ignore evidence and create a shared self-deception. Leaders can avoid groupthink by expanding their circles of connection. Discounting crucial data drives blind spots that lead to poor decisions. Better decisions are made when leaders take <em ljsid-3=\"\">smart risks</em>, which are based on wide and voracious data gathering checked against a gut sense. Poor decisions can result, however, when the base of inputs is too narrow. Candid feedback from those a person trusts and respects creates a source of self-awareness that can help guard against skewed information.":"<em ljsid-1=\"\">Groupthink</em> ist ein Phänomen, bei dem Menschen Beweise ignorieren und eine gemeinsame Selbsttäuschung schaffen. Führungskräfte können Groupthink vermeiden, indem sie ihre Verbindungskreise erweitern. Die Diskontierung wichtiger Daten führt zu toten Winkeln, die zu schlechten Entscheidungen führen. Bessere Entscheidungen werden getroffen, wenn Führungskräfte <em ljsid-3=\"\">intelligente Risiken eingehen</em> , die auf einer umfassenden und gefräßigen Datenerfassung beruhen, die auf Bauchgefühl überprüft wird. Es kann jedoch zu schlechten Entscheidungen kommen, wenn die Basis der Eingaben zu eng ist. Offenes Feedback von Personen, denen eine Person vertraut und die sie respektiert, schafft eine Quelle des Selbstbewusstseins, die helfen kann, sich vor verzerrten Informationen zu schützen.","#People can test their own self-awareness by doing a <em ljsid-1=\"\">360-degree evaluation</em>. This process involves people rating themselves on a range of specific behaviors or traits and comparing their results to what others think of them. Interestingly, the higher a person's position in an organization, the less self-aware they tend to be. \"Tuned-out\" leaders tend to see themselves as being more effective than they really are.":"Menschen können ihr eigenes Selbstbewusstsein testen, indem sie eine <em ljsid-1=\"\">360-Grad-Evaluierung durchführen</em> . Bei diesem Prozess bewerten sich die Menschen anhand einer Reihe spezifischer Verhaltensweisen oder Merkmale und vergleichen ihre Ergebnisse mit denen, die andere von ihnen halten. Je höher die Position einer Person in einer Organisation ist, desto weniger ist sie sich ihrer selbst bewusst. \"Abgestimmte\" Führer neigen dazu, sich als effektiver zu sehen, als sie es wirklich sind.","#Every type of attention--even a wandering mind--has its uses. While it may hurt a person's immediate focus, it often moves toward resolving problems. A drifting mind also allows for self-reflection, planning, and organizing memories.":"Jede Art von Aufmerksamkeit - auch ein umherirrender Geist - hat ihren Nutzen. Während es den unmittelbaren Fokus einer Person verletzen kann, geht es oft darum, Probleme zu lösen. Ein treibender Geist ermöglicht auch die Selbstreflexion, Planung und Organisation von Erinnerungen.","#PART II: SELF-AWARENESS":"TEIL II: SELBSTBEWUSSTSEIN","#PART III: READING OTHERS":"TEIL III: ANDERE LESEN","#Many people talk of having brilliant discoveries while on vacation, taking a walk, or having a bath. Open time where the mind is free to wander can lead to great things. Tight schedules, on the other hand, can kill the creative spirit. Tightly focused attention gets fatigued. The antidote to this is rest. People can start by switching from top-down thinking to more bottom-up activities, preferably in a relaxing setting. Surfing the web, playing video games, and answering emails do not count. Instead, unplugging is important, for it regularly restores focus and composure. Even better is to fully focus on something relaxing.":"Viele Menschen sprechen davon, brillante Entdeckungen im Urlaub zu machen, spazieren zu gehen oder ein Bad zu nehmen. Offene Zeit, in der der Geist frei ist, um zu wandern, kann zu großen Dingen führen. Enge Zeitpläne können dagegen den kreativen Geist zerstören. Eng fokussierte Aufmerksamkeit wird müde. Das Gegenmittel dazu ist Ruhe. Die Menschen können anfangen, indem sie vom Top-down-Denken zu mehr Bottom-up-Aktivitäten wechseln, vorzugsweise in einer entspannten Umgebung. Das Surfen im Internet, das Spielen von Videospielen und das Beantworten von E-Mails zählen nicht. Stattdessen ist das Herausziehen des Netzsteckers wichtig, um den Fokus und die Gelassenheit regelmäßig wiederherzustellen. Noch besser ist es, sich ganz auf etwas Entspannendes zu konzentrieren.","#The greatest minds distribute tasks between both systems. The automaticity of the bottom-up mind helps free up space for the top-down mind to focus on what needs extra attention.":"Die größten Köpfe verteilen Aufgaben zwischen beiden Systemen. Die Automatik des Bottom-Up-Gedankens ermöglicht es dem Top-Down-Gedächtnis, sich auf das zu konzentrieren, was zusätzliche Aufmerksamkeit erfordert.","#Additionally, the brain has two semi-independent systems:":"Zusätzlich hat das Gehirn zwei halbunabhängige Systeme:","#<em ljsid-0=\"\">Bottom-up thinking</em> originates primarily in the lower part of the brain, and works to notify the brain's upper regions when necessary. It operates constantly, helping people solve their problems. Bottom-up thinking is fast, involuntary, intuitive, impulsive, and the executor of habitual routines.":"<em ljsid-0=\"\">Bottom-up-Denken</em> entsteht hauptsächlich im unteren Teil des Gehirns und dient dazu, die oberen Regionen des Gehirns bei Bedarf zu benachrichtigen. Es arbeitet ständig und hilft den Menschen, ihre Probleme zu lösen. Bottom-up-Denken ist schnell, unfreiwillig, intuitiv, impulsiv und der Vollstrecker von Routinen.","#There are two main types of distractions: <em ljsid-1=\"\">sensory</em> and <em ljsid-3=\"\">emotional</em>. Sensory distractions can be as simple as sounds, shapes, colors, tastes, smells, and other sensations. Emotional distractions are more difficult to manage. When something tumultuous happens, it can often overtake a person's thoughts for a long period of time, making it difficult to focus on other tasks.":"Es gibt zwei Arten von Ablenkungen: <em ljsid-1=\"\">sensorische</em> und <em ljsid-3=\"\">emotionale</em> . Sensorische Ablenkungen können so einfach sein wie Geräusche, Formen, Farben, Geschmäcker, Gerüche und andere Empfindungen. Emotionale Ablenkungen sind schwieriger zu handhaben. Wenn etwas Unruhiges passiert, kann es die Gedanken einer Person oft über einen langen Zeitraum hinweg überholen, was es schwierig macht, sich auf andere Aufgaben zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Top-down thinking</em> is voluntary, slow, and effortful; it is the seat of self-control and helps people learn new models and make new plans. It helps with self-awareness, reflection, and deliberation. When people choose to focus on something, they are using their top-down minds.":"<em ljsid-0=\"\">Top-down-Denken</em> ist freiwillig, langsam und mühsam. Es ist der Sitz der Selbstkontrolle und hilft den Menschen, neue Modelle zu lernen und neue Pläne zu schmieden. Es hilft bei der Selbsterkenntnis, Reflexion und Überlegung. Wenn Menschen sich auf etwas konzentrieren, setzen sie ihre Gedanken von oben nach unten ein.","#In <strong ljsid-1=\"\">Focus</strong>, Daniel Goleman discusses the many attributes of attention and how important it is in a person's daily life. Without focus, it is nearly impossible to thrive in the modern world, but paradoxically, the modern world has created so many distractions that it is becoming increasingly more difficult to do so. Goleman's analysis shows how high-performers in all areas (sports, education, business, etc.) must be masters of three types of focus: <em ljsid-3=\"\">inner, other</em>, and <em ljsid-5=\"\">outer</em>. By becoming experts in these three areas, leaders in any field will improve their habits, gain new skills, and achieve excellence.":"In <strong ljsid-1=\"\">Focus</strong> diskutiert Daniel Goleman die vielen Attribute der Aufmerksamkeit und wie wichtig sie im täglichen Leben eines Menschen ist. Ohne Fokus ist es fast unmöglich, in der modernen Welt zu gedeihen, aber paradoxerweise hat die moderne Welt so viele Ablenkungen erzeugt, dass es immer schwieriger wird, dies zu tun. Golemans Analyse zeigt, wie leistungsstarke Mitarbeiter in allen Bereichen (Sport, Bildung, Wirtschaft usw.) drei Arten von Schwerpunkten beherrschen müssen: <em ljsid-3=\"\">innere, andere</em> und <em ljsid-5=\"\">äußere</em> . Wenn Sie Experten auf diesen drei Gebieten werden, verbessern Führungskräfte auf jedem Gebiet ihre Gewohnheiten, erwerben neue Fähigkeiten und erzielen Spitzenleistungen.","#THE SUBTLE FACULTY":"Die subtile Fähigkeit","#PART I: THE ANATOMY OF ATTENTION":"TEIL I: DIE ANATOMIE DER AUFMERKSAMKEIT","#<em ljsid-0=\"\">Outer focus</em> lets people navigate the larger world. The most successful people are able to navigate systems and understand their impact on the world.":"<em ljsid-0=\"\">Der äußere Fokus</em> lässt die Menschen durch die größere Welt navigieren. Die erfolgreichsten Menschen sind in der Lage, Systeme zu navigieren und ihre Auswirkungen auf die Welt zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Other focus</em> smooths connections to the people in a person's life. It involves <em ljsid-2=\"\">emotional empathy</em>, allowing people to feel what others might be feeling. It brings <em ljsid-4=\"\">cognitive empathy</em>, which gives people the ability to understand another person's way of seeing and of thinking, even if they do not feel the same. And it fosters <em ljsid-6=\"\">empathic concern</em>, enabling people to put another person's feelings above their own.":"<em ljsid-0=\"\">Ein anderer Fokus</em> glättet die Verbindungen zu den Menschen im Leben einer Person. Es geht um <em ljsid-2=\"\">emotionales Einfühlungsvermögen</em> , damit die Menschen fühlen können, was andere fühlen könnten. Es bringt <em ljsid-4=\"\">kognitives Einfühlungsvermögen mit sich</em> , das es den Menschen ermöglicht, die Sicht- und Denkweise anderer Menschen zu verstehen, auch wenn sie nicht dasselbe fühlen. Und es fördert <em ljsid-6=\"\">empathische Besorgnis</em> , indem es Menschen ermöglicht, die Gefühle einer anderen Person über ihre eigenen zu stellen.","#Psychologist and journalist Daniel Goleman provides insight into the many ways attention and focus drive the success or failure of people in all walks of life. He maintains that successful people master three main types of attention:":"Der Psychologe und Journalist Daniel Goleman gibt einen Einblick in die vielfältigen Möglichkeiten, mit denen Aufmerksamkeit und Konzentration den Erfolg oder Misserfolg von Menschen in allen Lebensbereichen bestimmen. Er behauptet, dass erfolgreiche Menschen drei Haupttypen von Aufmerksamkeit beherrschen:","#Focus is critical in today's digital world. But technology, in the form of smartphones, tablets, and other devices, disrupts normal connections. Teens in particular are becoming completely unaware of what is happening around them and clueless about how to interact with others because of the time they spend on their devices. Even adults are finding it more difficult to sustain concentration on anything else when they are constantly checking emails and social media.":"In der heutigen digitalen Welt ist der Fokus von entscheidender Bedeutung. Die Technologie in Form von Smartphones, Tablets und anderen Geräten stört jedoch die normalen Verbindungen. Insbesondere Jugendliche werden sich nicht mehr bewusst, was um sie herum passiert, und wissen aufgrund der Zeit, die sie mit ihren Geräten verbringen, nicht mehr, wie sie mit anderen interagieren sollen. Selbst Erwachsene finden es schwieriger, sich auf etwas anderes zu konzentrieren, wenn sie ständig E-Mails und soziale Medien abrufen.","#<em ljsid-0=\"\">Inner focus</em> attunes people to their intuitions, guiding values, and better decision making. It involves <em ljsid-2=\"\">self-awareness</em>, which is one of the most important tenets of success, bringing an internal control that helps people choose what to do and not do in life.":"<em ljsid-0=\"\">Innerer Fokus</em> stimmt die Menschen auf ihre Intuitionen, Leitwerte und bessere Entscheidungsfindung ab. Es geht um <em ljsid-2=\"\">Selbsterkenntnis</em> , eine der wichtigsten Grundlagen des Erfolgs, und um eine interne Kontrolle, die den Menschen hilft, zu entscheiden, was sie im Leben tun und was nicht.","#The study of people's attention spans and their ability to focus started diligently during World War II, but has taken off in more recent years. While the link between attention and excellence usually remains hidden, it plays an important part in nearly everything people seek to accomplish. Yet attention still remains a little-noticed and underrated mental asset. Leaders who wish to perform at their best and see results need to be aware of three different kinds of attention: <em ljsid-1=\"\">inner, other</em>, and <em ljsid-3=\"\">outer</em> focus.":"Das Studium der Aufmerksamkeitsspanne und der Konzentrationsfähigkeit der Menschen begann während des Zweiten Weltkriegs fleißig, hat sich jedoch in den letzten Jahren verstärkt. Während die Verbindung zwischen Aufmerksamkeit und Exzellenz normalerweise verborgen bleibt, spielt sie eine wichtige Rolle bei fast allem, was Menschen erreichen wollen. Dennoch bleibt die Aufmerksamkeit ein wenig beachtetes und unterschätztes geistiges Gut. Führungskräfte, die ihre besten Leistungen erbringen und Ergebnisse erzielen möchten, müssen sich drei verschiedener Arten von Aufmerksamkeit bewusst sein: <em ljsid-1=\"\">innerer, anderer</em> und <em ljsid-3=\"\">äußerer</em> Fokus.","#The Agility Factor":"Der Beweglichkeitsfaktor","#Prioritize self-care.":"Priorisieren Sie die Selbstpflege.","#Innovation Leadership":"Innovationsführerschaft","#Jan 1, 2017":"1. Januar 2017","#Adapted by permission of HarperCollins Publishers":"Mit Genehmigung des HarperCollins Publishers angepasst","#Legendary Service":"Legendärer Dienst","#Buyer Personas":"Käufer Personas","#How to Hack a First Impression":"Wie man einen ersten Eindruck hackt","#But all of this comes from turning that flashlight inward to watching ourselves in action. And that's at the heart of all of our bias reduction, on a personal level, is developing a greater sense of awareness.":"Aber das alles kommt davon, diese Taschenlampe nach innen zu drehen, um uns selbst in Aktion zu beobachten. Und das ist das Herzstück all unserer Vorurteile, die darin bestehen, auf persönlicher Ebene ein größeres Bewusstsein zu entwickeln.","#If there's one thing that's the most important, it's to pay attention to the one who's deciding. So to stop and say to myself, “Am I reacting particularly emotionally to this person? Do I have a strong positive or negative reaction from the moment I meet them?” If I had that thought, that something about this person I like, after 5 seconds, well, if we stop even for a moment rationally, we can realize that can't be about that person, ʼcause I've only known them for 5 seconds. So obviously, I'm projecting something onto them. Maybe they remind me of somebody from my past that I had a positive experience with.":"Wenn es eine Sache gibt, die am wichtigsten ist, ist es, auf diejenige zu achten, die entscheidet. Um anzuhalten und mir zu sagen: „Reagiere ich besonders emotional auf diese Person? Habe ich von dem Moment an, in dem ich sie treffe, eine starke positive oder negative Reaktion? “Wenn ich diesen Gedanken gehabt hätte, dass etwas an dieser Person mir nach 5 Sekunden gefällt, wenn wir auch nur für einen Moment rational innehalten, können wir das erkennen kann nicht über diese Person sein, weil ich sie nur für 5 Sekunden kenne. Also projiziere ich offensichtlich etwas auf sie. Vielleicht erinnern sie mich an jemanden aus meiner Vergangenheit, mit dem ich positive Erfahrungen gemacht habe.","#Now, that's a funny thing to say. And how do you look at the decision maker if you are the decider? But this is one of the most remarkable things about the human mind. You know, we've got this extraordinary prefrontal cortex, which is 5 to 6 times larger per body size than any other animal, 2 to 3 times, maybe 4 times, more powerful than any other animal. It gives us the power, the ability to have thoughts like “What made me think about that?” which is not an extraordinary thought for a human being, but it's remarkable in the animal world. If you put your dog outside in the backyard and it sees a squirrel, you notice it doesn't seem to be saying “Should I chase that squirrel?” You know, “squirrel”: We go for it. Well, human beings have the ability to check that thinking.":"Das ist lustig zu sagen. Und wie siehst du den Entscheider an, wenn du der Entscheider bist? Dies ist jedoch eines der bemerkenswertesten Dinge des menschlichen Geistes. Wissen Sie, wir haben diesen außergewöhnlichen präfrontalen Kortex, der pro Körpergröße fünf- bis sechsmal so groß ist wie jedes andere Tier, zwei- bis dreimal, vielleicht viermal so stark wie jedes andere Tier. Es gibt uns die Kraft, die Fähigkeit, Gedanken wie „Was hat mich dazu gebracht, darüber nachzudenken?“ Zu haben, was für einen Menschen kein außergewöhnlicher Gedanke ist, aber in der Tierwelt bemerkenswert. Wenn Sie Ihren Hund nach draußen in den Garten stellen und dort ein Eichhörnchen zu sehen ist, bemerken Sie, dass es nicht heißt: \"Soll ich das Eichhörnchen jagen?\" Weißt du, \"Eichhörnchen\": Wir machen es. Nun, Menschen haben die Fähigkeit, dieses Denken zu überprüfen.","#I think if you really wanted a single way that we would make less biased decisions, it would be to slow down and to take a look at the decision maker while you're making the decision.":"Ich denke, wenn Sie wirklich einen Weg suchen, auf dem wir weniger voreingenommene Entscheidungen treffen, dann ist das Verlangsamen und der Blick auf den Entscheidungsträger, während Sie die Entscheidung treffen.","#I think one of the great fallacies that we have about the human mind is what we might call the <em ljsid-1=\"\">myth of rationality</em>. Some people call it <em ljsid-3=\"\">naive realism</em>—you know, this sense that we believe that we see the world as it is and we are relating rationally to it. And in Western culture, this goes all the way back to Plato, for 2,500 years we've worshiped to the altar of the rational Plato, in his <em ljsid-5=\"\">Phaedrus</em> dialogues talked about how the rational mind was like the charioteer that held the raging emotions in place. And so for 2,500 years that's been the orientation of Western culture. And we see it in our interactions with people. “You sure you were being rational about that? You sure you're not being emotional?”—as if emotional decision making is less than rational decision making. But now through science, through the study of both social science and neurocognitive science, we know that in fact overwhelmingly the decisions we make are driven by emotions. And it's almost impossible for us to make a good decision without including our emotions.":"Ich denke, einer der großen Irrtümer, die wir über den menschlichen Verstand haben, ist das, was wir den <em ljsid-1=\"\">Mythos der Rationalität</em> nennen könnten. Manche nennen es <em ljsid-3=\"\">naiven Realismus</em> - Sie wissen, dieses Gefühl, dass wir glauben, die Welt so zu sehen, wie sie ist, und dass wir uns rational darauf beziehen. Und in der westlichen Kultur geht dies auf Platon zurück, den wir 2500 Jahre lang in seinen <em ljsid-5=\"\">Phaedrus-</em> Dialogen an den Altar des vernünftigen Platons angebetet haben und der darüber sprach, wie der vernünftige Verstand wie der Wagenlenker war, der die wütenden Emotionen festhielt . Und so war dies 2.500 Jahre lang die Orientierung der westlichen Kultur. Und wir sehen es in unseren Interaktionen mit Menschen. „Bist du sicher, dass du das vernünftig gemeint hast? Bist du sicher, dass du nicht emotional bist? “- als ob emotionale Entscheidungsfindung weniger als rationale Entscheidungsfindung ist. Aber jetzt durch die Wissenschaft, durch das Studium sowohl der Sozialwissenschaften als auch der neurokognitiven Wissenschaften, wissen wir, dass die Entscheidungen, die wir treffen, in der Tat überwiegend von Emotionen getrieben werden. Und es ist fast unmöglich für uns, eine gute Entscheidung zu treffen, ohne unsere Emotionen einzubeziehen.","#Jonathan Haidt, who is a professor at NYU, at the Stern School at NYU, has a great metaphor for this. He says that a rational mind is like the rider and the emotional mind is like the elephant. And an elephant rider doesn't really tell the elephant what to do. You might nudge the elephant in a direction or steer the elephant in a direction. But if the elephant wants to go somewhere, there's no way that the rational—the rider—can stop that, similar with our emotional responses. And we see this in everything from how we vote, to how we hire people. So paying attention to our emotional responses is critical to our understanding, our decision-making system in general and biases in particular.":"Jonathan Haidt, Professor an der NYU, an der Stern School der NYU, hat eine großartige Metapher dafür. Er sagt, dass ein rationaler Geist wie der Reiter und der emotionale Geist wie der Elefant ist. Und ein Elefantenreiter sagt dem Elefanten nicht wirklich, was er tun soll. Sie könnten den Elefanten in eine Richtung bewegen oder den Elefanten in eine Richtung lenken. Aber wenn der Elefant irgendwohin will, kann der Rationale - der Reiter - das auf keinen Fall aufhalten, ähnlich wie bei unseren emotionalen Reaktionen. Und wir sehen das in allem, von der Art und Weise, wie wir abstimmen, bis hin zur Art und Weise, wie wir Leute einstellen. Die Beachtung unserer emotionalen Reaktionen ist daher entscheidend für unser Verständnis, unser Entscheidungssystem im Allgemeinen und unsere Vorurteile im Besonderen.","#People can make less biased decisions by developing a greater sense of awareness. Howard Ross shares the leading exercise for strengthening this awareness muscle.":"Menschen können weniger voreingenommene Entscheidungen treffen, indem sie ein größeres Bewusstsein entwickeln. Howard Ross teilt die führende Übung zur Stärkung dieses Bewusstseinsmuskels.","#Public speaking, if not one of people's top fears, remains a source of anxiety. Victoria Labalme shares the 5-step process she developed that will help you deliver a great presentation.":"Wenn das öffentliche Sprechen nicht zu den größten Ängsten der Menschen gehört, bleibt es eine Quelle der Angst. Victoria Labalme teilt den von ihr entwickelten 5-Stufen-Prozess, mit dem Sie eine großartige Präsentation liefern können.","#Rock The Room® - 5 Steps to a Great Presentation":"Rock The Room® - 5 Schritte zu einer großartigen Präsentation","#Guiding Light":"Vorbild","#Getting rid of bullet points and using pretty pictures and nice graphic design isn't enough for your presentation, though. You need to make sure that you've got visuals that actually explain and reinforce the messages that you’re getting across. And use animation to time it with what you're saying to ensure that people take on board more of your content and remember it when they need it.":"Aufzählungspunkte loszuwerden und schöne Bilder und hübsches Grafikdesign zu verwenden, reicht für Ihre Präsentation jedoch nicht aus. Sie müssen sicherstellen, dass Sie Bilder haben, die die Botschaften, die Sie vermitteln, erklären und verstärken. Verwenden Sie Animationen, um die Zeit mit dem zu bestimmen, was Sie sagen, um sicherzustellen, dass die Benutzer mehr von Ihren Inhalten aufnehmen und sich diese merken, wenn sie sie benötigen.","#Then, there's third part of the brain, called the <em ljsid-1=\"\">episodic buffer,</em> that links these two together and creates stronger associations so that you get high rates of information recall with the visuals and the narrative tied together.":"Dann gibt es den dritten Teil des Gehirns, den so genannten <em ljsid-1=\"\">episodischen Puffer,</em> der diese beiden Teile miteinander verbindet und stärkere Assoziationen schafft, sodass Sie eine hohe Informationsrückrufrate mit den Bildern und der Erzählung erzielen, die miteinander verknüpft sind.","#There's plenty of research in this area, but everyone genuinely gets that visuals are better than text. Part of the reason is that we've evolved to use visuals to communicate with and have done so for hundreds of thousands of years well before any written language. And visuals can be used to communicate incredibly complicated ideas in a very elegant way. Copernicus's model of the solar system with the sun at the center and planets orbiting around it is something that everyone understands, all because of a simple diagram. Another important reason is due to something called <em ljsid-1=\"\">dual coding of information</em>.":"In diesem Bereich wird viel geforscht, aber aufrichtig ist jedem klar, dass Visuals besser sind als Text. Ein Grund dafür ist, dass wir uns dazu entwickelt haben, visuelle Mittel zu verwenden, um mit ihnen zu kommunizieren, und dies seit Hunderttausenden von Jahren, lange bevor irgendeine geschriebene Sprache existiert. Und mit visuellen Mitteln lassen sich unglaublich komplizierte Ideen auf elegante Weise kommunizieren. Copernicus 'Modell des Sonnensystems mit der Sonne im Zentrum und den Planeten, die um das Sonnensystem kreisen, ist etwas, das jeder aufgrund eines einfachen Diagramms versteht. Ein weiterer wichtiger Grund ist die sogenannte <em ljsid-1=\"\">doppelte Codierung von Informationen</em> .","#The <em ljsid-1=\"\">phonological loop</em> processes auditory information, so things that you hear. But when you read text, it's processed by that little voice in your head and so it interferes with the presented talking. It’s like trying to listen to two people at once which doesn't work.":"Die <em ljsid-1=\"\">phonologische Schleife</em> verarbeitet auditive Informationen, also Dinge, die Sie hören. Aber wenn Sie Text lesen, wird er von dieser kleinen Stimme in Ihrem Kopf verarbeitet und stört so das vorgestellte Sprechen. Es ist, als würde man versuchen, zwei Leuten gleichzeitig zuzuhören, was nicht funktioniert.","#If you use visuals in your presentation instead of text, then a different part of the brain called the <em ljsid-1=\"\">visuospatial sketchpad</em> is used, leaving the phonological loop free to listen to the presenter.":"Wenn Sie in Ihrer Präsentation anstelle von Text Bilder verwenden, wird ein anderer Teil des Gehirns verwendet, der als <em ljsid-1=\"\">visuospatialer Skizzenblock</em> bezeichnet wird, sodass die phonologische Schleife dem Präsentator zuhören kann.","#In 2012, a researcher called Christoph Becker investigated how much information audiences retained and found that they retained very little from bullet point presentations, slightly more when the presenter didn't use any slides at all, and a lot more when the presenter used sparse text and visual slides.":"Im Jahr 2012 untersuchte ein Forscher namens Christoph Becker, wie viele Informationen die Zielgruppe beibehielt, und stellte fest, dass sie nur sehr wenig von Aufzählungszeichen-Präsentationen behielt, etwas mehr, wenn der Vortragende überhaupt keine Folien verwendete, und viel mehr, wenn der Vortragende spärlichen Text verwendete und visuelle Folien.","#No one likes text-heavy, bullet point, death-by-PowerPoint presentations. They’re dull and boring, and most of the time people tend to tune out and think about things that they perceive to be more important. Which means that it’s all a complete waste of time. And it’s not just anecdotal evidence that points to this, but quite a lot of psychological research, too.":"Niemand mag textlastige PowerPoint-Präsentationen. Sie sind langweilig und langweilig, und die meisten Menschen neigen dazu, sich abzustimmen und über Dinge nachzudenken, die sie für wichtiger halten. Das bedeutet, dass alles Zeitverschwendung ist. Und es sind nicht nur anekdotische Beweise, die darauf hindeuten, sondern auch eine Menge psychologischer Forschung.","#There are different parts of your brain responsible for processing different inputs:":"Es gibt verschiedene Teile Ihres Gehirns, die für die Verarbeitung verschiedener Eingaben verantwortlich sind:","#As a presenter, you want to ensure that your audience will remember your content when they need it. Richard Goring explains the importance of visuals in presentations and you can use them to reinforce your message.":"Als Moderator möchten Sie sicherstellen, dass sich Ihre Zielgruppe bei Bedarf an Ihre Inhalte erinnert. Richard Goring erklärt die Bedeutung von Visuals in Präsentationen und Sie können sie verwenden, um Ihre Botschaft zu verstärken.","#Connectedness":"Verbundenheit","#Focus":"Fokus","#Don't Let Your Emotions Control You":"Lass dich nicht von deinen Gefühlen kontrollieren","#The New Manager’s Survival Guide":"Der New Manager's Survival Guide","#Click Here to Purchase Book":"Klicken Sie hier, um ein Buch zu kaufen","#Leaders":"Führer","#Be realistic.":"Sei realistisch.","#Be prepared.":"Sei vorbereitet.","#The Outward Mindset":"Die äußere Denkweise","#Jan 1, 2018":"1. Januar 2018","#Marketing Management":"Marketing-Management","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcia A. Coné, PhD</strong></a>, is a writer, speaker, change strategist, executive, life coach, and advocate for women. As founding CEO of the Women’s Fund of Rhode Island, she successfully advocated for policy advances, including women’s leadership, representation, and paid family leave. Her activism continues through her writing, speaking, and consulting with philanthropic, corporate, and government organizations. Coné lives in East Greenwich, Rhode Island, and Vienna, Austria.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcia A. Coné, PhD</strong></a> , ist Autorin, Rednerin, Change Strategistin, Führungskraft, Life Coach und Frauenanwältin. Als Gründungs-CEO des Women's Fund von Rhode Island setzte sie sich erfolgreich für Fortschritte in der Politik ein, einschließlich Frauenführung, Vertretung und bezahlten Familienurlaub. Ihr Aktivismus setzt sich durch das Schreiben, Sprechen und Beraten mit philanthropischen, Unternehmens- und Regierungsorganisationen fort. Coné lebt in East Greenwich, Rhode Island, und in Wien, Österreich.","#Decide ahead of time how you will identify successes on the road to your goal. When you reach those benchmarks, celebrate them, then move on. Be sure to note successes that are based on <em ljsid-1=\"\">your</em> own expectations, not the perception of others. Don’t lose sight of the fact that further changes may always be necessary to keep you on target. Change will continue to get easier when you realize that it has brought you to where you are.":"Überlegen Sie sich im Voraus, wie Sie Erfolge auf dem Weg zu Ihrem Ziel erkennen. Wenn Sie diese Benchmarks erreicht haben, feiern Sie sie und fahren Sie fort. Achten Sie darauf, dass Sie Erfolge vermerken, die auf <em ljsid-1=\"\">Ihren</em> eigenen Erwartungen beruhen, nicht auf der Wahrnehmung anderer. Verlieren Sie nicht die Tatsache aus den Augen, dass immer weitere Änderungen erforderlich sein können, um Sie auf dem Laufenden zu halten. Veränderungen werden immer einfacher, wenn Sie feststellen, dass sie Sie dahin gebracht haben, wo Sie sich gerade befinden.","#Nobody wants to be a ruthless business leader who tramples others on the way to success, and sometimes that limits our focus on getting what we want. However, Coné believes that being successful at getting what you want encourages others to do the same. Instead of hiding your light under a barrel, shine it as a beacon for others to follow.":"Niemand möchte ein skrupelloser Wirtschaftsführer sein, der andere auf dem Weg zum Erfolg mit Füßen tritt, und manchmal schränkt dies unseren Fokus darauf ein, das zu bekommen, was wir wollen. Coné ist jedoch der Ansicht, dass andere dazu ermutigt werden, dasselbe zu tun, wenn Sie erfolgreich sind, was Sie möchten. Anstatt dein Licht unter einem Fass zu verstecken, solltest du es als Leuchtfeuer erstrahlen lassen, damit andere ihm folgen können.","#With each success you attain on the way to your goal, you arrive at a new normal. But you must remember that relaxing in a comfortable place is what kept you from getting there sooner. The confidence and feeling of achievement will recede if it isn’t fueled by new challenges that keep your emotions revved up.":"Mit jedem Erfolg, den Sie auf dem Weg zu Ihrem Ziel erreichen, gelangen Sie zu einer neuen Normalität. Sie müssen sich jedoch daran erinnern, dass Sie nicht früher dorthin gelangen, wenn Sie an einem bequemen Ort entspannen. Das Selbstvertrauen und das Gefühl, etwas erreicht zu haben, werden nachlassen, wenn es nicht durch neue Herausforderungen beflügelt wird, die Ihre Emotionen auf Trab halten.","#Likewise, when you give yourself permission to reach for your goals, your attention will follow, and you will find ways to achieve them. For example, say it out loud. Write it down. Talk about it with others. All these actions validate your commitment and concentrate your energy toward getting what you really want. Also, when you share your goal with others, you may find they can be helpful as mentors or resources, or with important introductions.":"Wenn Sie sich selbst die Erlaubnis geben, Ihre Ziele zu erreichen, folgt Ihre Aufmerksamkeit und Sie werden Wege finden, diese zu erreichen. Sagen Sie es zum Beispiel laut. Schreib es auf. Sprechen Sie mit anderen darüber. All diese Maßnahmen bestätigen Ihr Engagement und konzentrieren Ihre Energie darauf, das zu erreichen, was Sie wirklich wollen. Wenn Sie Ihr Ziel mit anderen teilen, können diese als Mentoren, Ressourcen oder mit wichtigen Einführungen hilfreich sein.","#How Does Life Look Now?":"Wie sieht das Leben jetzt aus?","#Don’t limit yourself by concentrating too intensely on the details. Keeping an open mind and being receptive to conditions that are associated with your goals helps them to materialize. Curb negative thinking by believing that the time and resources you need to achieve your dream will be available.":"Beschränken Sie sich nicht zu sehr auf die Details. Durch Offenheit und Offenheit für die Bedingungen, die mit Ihren Zielen verbunden sind, können sie sich verwirklichen. Vermeiden Sie negatives Denken, indem Sie glauben, dass die Zeit und die Ressourcen, die Sie benötigen, um Ihren Traum zu verwirklichen, verfügbar sind.","#There are more ways than one to get where you want to go. Sometimes you hit a detour—someone gets sick and you must fill in for them at work, a new pet turns life upside down at home, your teen driver takes out a side of the garage. These things can divert your attention for a while, but don’t let them knock you off the path to your goals. At such times it’s even more important to stay connected to your intentions and the passion that feeds them. Feelings of excitement and anticipation as you turn onto new roads, as well as the sense of purpose and accomplishment you gain from traveling them, are signs that you are headed in the right direction.":"Es gibt mehrere Möglichkeiten, dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten. Manchmal machst du einen Umweg - jemand wird krank und du musst ihn bei der Arbeit vertreten, ein neues Haustier stellt das Leben zu Hause auf den Kopf, dein jugendlicher Fahrer holt eine Seite der Garage heraus. Diese Dinge können Ihre Aufmerksamkeit für eine Weile lenken, aber lassen Sie sich nicht vom Weg zu Ihren Zielen abbringen. In solchen Zeiten ist es noch wichtiger, mit Ihren Absichten und der Leidenschaft, die sie nährt, in Verbindung zu bleiben. Das Gefühl der Aufregung und Vorfreude beim Abbiegen auf neue Straßen sowie der Sinn und die Leistung, die Sie durch das Befahren dieser Straßen erzielen, sind Zeichen dafür, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.","#In Coné’s experience, people who give themselves permission to reach their own goals are grateful and transformed. She asserts that being aligned with your values and perceptions will make you a happier person and a better leader. Not only will you have created a productive, opportunity-filled life for yourself, but you’ll be better equipped to help others reach their goals and realize their potential. You’ll stop worrying about what other people think of your choices and become true to yourself. Because of your self-confidence and straightforward manner, dealing with difficult people and issues will be easier. In striving to reach your goals you’ll embrace the day, and feel empowered because you’ll know you are making a difference in the world around you.":"Nach Conés Erfahrung sind Menschen, die sich die Erlaubnis geben, ihre eigenen Ziele zu erreichen, dankbar und verwandelt. Sie behauptet, dass die Ausrichtung auf Ihre Werte und Wahrnehmungen Sie zu einer glücklicheren Person und einer besseren Führungskraft macht. Sie haben sich nicht nur ein produktives Leben voller Chancen geschaffen, sondern sind auch besser gerüstet, um anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihr Potenzial auszuschöpfen. Sie werden aufhören, sich Gedanken darüber zu machen, was andere über Ihre Entscheidungen denken, und sich selbst treu werden. Aufgrund Ihres Selbstbewusstseins und Ihrer unkomplizierten Art wird der Umgang mit schwierigen Menschen und Problemen einfacher. Wenn Sie sich bemühen, Ihre Ziele zu erreichen, werden Sie den Tag annehmen und sich gestärkt fühlen, weil Sie wissen, dass Sie einen Unterschied in der Welt um Sie herum bewirken.","#People get stuck in relationships, organizational roles, and lifestyles because they don’t want to face the question, “What do I really want?” The answer may require them to make changes that their peers will criticize. Perhaps they will be chastised by family members, or accused of letting people down. Coné reminds us that the ego is responsible for those fears. Constantly trying to please others might make you look like a good person, but it prevents you from being yourself.":"Menschen bleiben in Beziehungen, organisatorischen Rollen und Lebensstilen stecken, weil sie sich nicht mit der Frage auseinandersetzen möchten: „Was will ich wirklich?“. Die Antwort erfordert möglicherweise Änderungen, die ihre Kollegen kritisieren. Vielleicht werden sie von Familienmitgliedern bestraft oder beschuldigt, Menschen im Stich gelassen zu haben. Coné erinnert uns daran, dass das Ego für diese Ängste verantwortlich ist. Wenn du ständig versuchst, anderen zu gefallen, siehst du vielleicht aus wie ein guter Mensch, aber es hindert dich daran, du selbst zu sein.","#What Happens If I Need to Change Again?":"Was passiert, wenn ich mich erneut ändern muss?","#What Do I Really Want?":"Was will ich wirklich?","#Give yourself time to relax and care for all your emotional needs, not just the ones that feed into your immediate goal. Self-care includes connecting with colleagues, friends, and mentors who support you and your goals. With regular interaction, they are likely to spot a breakdown in your progress even before you do. If your relationships are transparent, they will point this out, urging you back onto the right track before any damage is done.":"Geben Sie sich Zeit, um sich zu entspannen und sich um all Ihre emotionalen Bedürfnisse zu kümmern, nicht nur um die, die in Ihr unmittelbares Ziel einfließen. Self-Care beinhaltet die Kontaktaufnahme mit Kollegen, Freunden und Mentoren, die Sie und Ihre Ziele unterstützen. Bei regelmäßiger Interaktion werden sie wahrscheinlich schon vor Ihnen eine Störung Ihres Fortschritts feststellen. Wenn Ihre Beziehungen transparent sind, werden sie Sie darauf hinweisen und Sie auf den richtigen Weg zurückbringen, bevor Schaden angerichtet wird.","#How Do I Get What I Really Want?":"Wie bekomme ich, was ich wirklich will?","#People tend to get what they focus on, whether they realize it or not. If your day consists of trudging through menial tasks so you can feel that half-hour rush of adrenaline at the marketing meeting, you are in the wrong job. And you will likely stay there, because all your attention is focused on things that don’t get your juices flowing. All of us, even company CEOs, must deal with mundane details from time to time, but delegate as many as you can, and concentrate on the work that gives you energy and a sense of purpose.":"Menschen neigen dazu, zu verstehen, worauf sie sich konzentrieren, ob sie es bemerken oder nicht. Wenn Ihr Tag darin besteht, kleine Aufgaben zu erledigen, damit Sie den halbstündigen Adrenalinstoß beim Marketing-Meeting spüren können, haben Sie den falschen Job. Und du wirst wahrscheinlich dort bleiben, weil deine ganze Aufmerksamkeit auf Dinge gerichtet ist, die deine Säfte nicht zum Fließen bringen. Wir alle, auch die CEOs des Unternehmens, müssen uns von Zeit zu Zeit mit alltäglichen Details befassen, aber so viele wie möglich delegieren und uns auf die Arbeit konzentrieren, die Ihnen Energie und Sinn gibt.","#The most difficult time to make a change is when things are already going well with your organization. Why rock the apple cart when profits are good, nobody is complaining, and nothing is going wrong? Coné encourages people to stay focused <em ljsid-1=\"\">on</em> the business, rather than getting lost <em ljsid-3=\"\">in</em> the business. Successful leaders look beyond the obvious. They compare their apples to all the other apples on the market. They anticipate labor shortages, fluctuations in production costs, and new methods that might improve their products. Their vision will eventually set them apart from all the other organizations that simply go with the flow. Changing along the way will prepare them for challenges that may not be immediately evident.":"Die schwierigste Zeit für eine Änderung ist, wenn die Dinge in Ihrem Unternehmen bereits gut laufen. Warum den Apfelwagen rocken, wenn die Gewinne gut sind, sich niemand beschwert und nichts schief geht? Coné ermutigt die Menschen, sich <em ljsid-1=\"\">auf</em> das Geschäft zu konzentrieren, anstatt sich <em ljsid-3=\"\">im</em> Geschäft zu verlieren. Erfolgreiche Führungskräfte blicken über das Offensichtliche hinaus. Sie vergleichen ihre Äpfel mit allen anderen Äpfeln auf dem Markt. Sie rechnen mit Arbeitskräftemangel, schwankenden Produktionskosten und neuen Methoden, die ihre Produkte verbessern könnten. Ihre Vision wird sie irgendwann von allen anderen Organisationen abheben, die einfach mit dem Strom gehen. Änderungen auf dem Weg bereiten sie auf Herausforderungen vor, die möglicherweise nicht sofort erkennbar sind.","#Small changes, over time, become big changes—yet most of us are so afraid of change that we let it happen rather than create it. We may worry about how these changes will affect all the business associates and other people in our lives. Fight that instinct by focusing on the fact that most people can deal with their own issues, and you aren’t responsible for others’ happiness or feelings of self-worth—only your own. Search more deeply for ways to make your decisions work, and the right choices will come.":"Aus kleinen Veränderungen werden im Laufe der Zeit große Veränderungen - doch die meisten von uns haben solche Angst vor Veränderungen, dass wir sie zulassen, anstatt sie zu schaffen. Wir sind möglicherweise besorgt darüber, wie sich diese Änderungen auf alle Geschäftspartner und andere Menschen in unserem Leben auswirken werden. Bekämpfen Sie diesen Instinkt, indem Sie sich darauf konzentrieren, dass die meisten Menschen mit ihren eigenen Problemen umgehen können, und Sie sind nicht für das Glück oder das Selbstwertgefühl anderer verantwortlich - nur für Ihr eigenes. Suchen Sie gründlicher nach Möglichkeiten, wie Sie Ihre Entscheidungen treffen können. Die richtigen Entscheidungen werden dann getroffen.","#Most of us prefer to stay within our comfort zones. We may experience physical symptoms such as sweating palms, a rapid heartbeat, and even panic attacks at the prospect of doing something vastly different. But the safe and comfy way keeps us in a rut, because change is what promotes growth and leads to new experiences. Those who stick to the easy road can lose confidence, ambition, and energy, become depressed and overweight, and sometimes get sick because they suppress their passions and desires.":"Die meisten von uns bevorzugen es, in unseren Komfortzonen zu bleiben. Es kann vorkommen, dass körperliche Symptome wie Handschweiß, schneller Herzschlag und sogar Panikattacken auftreten, wenn die Aussicht besteht, etwas völlig anderes zu tun. Aber der sichere und bequeme Weg bringt uns in Schwung, denn Veränderung fördert das Wachstum und führt zu neuen Erfahrungen. Diejenigen, die auf dem einfachen Weg bleiben, können an Selbstvertrauen, Ehrgeiz und Energie verlieren, depressiv und übergewichtig werden und manchmal krank werden, weil sie ihre Leidenschaften und Wünsche unterdrücken.","#Why Am I So Afraid of Change?":"Warum fürchte ich mich so vor Veränderungen?","#Take a good look at the distractions that may be keeping you from fulfilling your inner goals. Sometimes we spend so much time taking care of other people’s needs, or doing busy work, that we put off reflective time. Constant motion becomes a smoke screen that masks indecision or the reluctance to change direction, and makes it easy to blame your predicament on others.":"Sehen Sie sich die Ablenkungen an, die Sie möglicherweise davon abhalten, Ihre inneren Ziele zu erreichen. Manchmal verbringen wir so viel Zeit damit, uns um die Bedürfnisse anderer zu kümmern, oder beschäftigen uns mit der Arbeit, dass wir die Reflexionszeit verschieben. Konstante Bewegung wird zu einer Rauchwand, die Unentschlossenheit oder die Abneigung gegen Richtungsänderungen maskiert und es einfach macht, anderen die Schuld an Ihrer Situation zu geben.","#It’s time to get back in touch with yourself, to reestablish your priorities, and to live with intention. Sometimes our unwillingness to change is also holding back people who work with or for us. You can’t be the kind of leader who directs people through the fog if your vision is clouded by doubts and indecision.":"Es ist Zeit, sich wieder mit sich selbst in Verbindung zu setzen, Prioritäten zu setzen und mit Absicht zu leben. Manchmal hält unser Unwillen zur Veränderung auch Menschen zurück, die mit oder für uns arbeiten. Sie können nicht die Art von Führer sein, die Menschen durch den Nebel lenkt, wenn Ihre Vision von Zweifeln und Unentschlossenheit getrübt ist.","#There’s a big difference between second-guessing yourself, which is critical and limiting, and reflecting on the decisions that got you where you are, which is informational and helps you determine what to do next. Just as the wrong turn in a maze teaches you not to go that way again, analyzing career choices that didn’t help to meet your goals encourages you to make better choices in the future. Don’t beat yourself up for being where you are, but look for positive ways to get where you want to go from there.":"Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem Nachdenken über sich selbst, was kritisch und einschränkend ist, und dem Nachdenken über die Entscheidungen, die Sie dahin gebracht haben, wo Sie sich gerade befinden, was informativ ist und Ihnen hilft, zu bestimmen, was als nächstes zu tun ist. Genauso wie die falsche Wendung in einem Labyrinth lehrt, dass Sie diesen Weg nicht mehr einschlagen sollten, ermutigt Sie die Analyse von Berufswahlen, die nicht dazu beigetragen haben, Ihre Ziele zu erreichen, dazu, in Zukunft bessere Entscheidungen zu treffen. Verprügel dich nicht dafür, dass du da bist, wo du bist, sondern suche nach positiven Wegen, um von dort dorthin zu gelangen, wo du hin willst.","#What myths am I preserving?":"Welche Mythen bewahre ich auf?","#How can I move forward?":"Wie kann ich vorankommen?","#Recognize resistance to change for what it is: the sense that you are losing control over the situation. The reality, however, is that you’re taking control of the situation in your own way and according to what you believe is in the best interests of yourself and others. Knowing that is energizing. Turn your thoughts toward new possibilities, analyze them, pick one, and make it happen.":"Erkennen Sie den Widerstand gegen Veränderungen als das, was er ist: das Gefühl, dass Sie die Kontrolle über die Situation verlieren. Die Realität sieht jedoch so aus, dass Sie die Kontrolle über die Situation auf Ihre eigene Art und Weise und gemäß Ihrer Überzeugung im besten Interesse von Ihnen und anderen Personen übernehmen. Zu wissen, das ist anregend. Wenden Sie sich neuen Möglichkeiten zu, analysieren Sie sie, wählen Sie eine aus und setzen Sie sie um.","#What small steps can I take to test what I’m experiencing?":"Mit welchen kleinen Schritten kann ich testen, was ich erlebe?","#What Keeps Me Here Where I Don’t Want to Be?":"Was hält mich hier, wo ich nicht sein will?","#What assumptions have I made?":"Welche Annahmen habe ich gemacht?","#Is what I perceive actually true?":"Ist das, was ich wahrnehme, wirklich wahr?","#<em ljsid-0=\"\">What happens if I need to change again?</em> Stay connected to your inner sense of success, and make further changes as soon as you see a need for them.":"<em ljsid-0=\"\">Was passiert, wenn ich erneut wechseln muss?</em> Bleiben Sie mit Ihrem inneren Erfolgsgefühl in Verbindung und nehmen Sie weitere Änderungen vor, sobald Sie einen Bedarf dafür erkennen.","#What other information do I need?":"Welche weiteren Informationen benötige ich?","#To make productive life choices based on your instincts and intuition and work through the challenge of change, ask yourself these pertinent questions:":"Um auf der Grundlage Ihres Instinkts und Ihrer Intuition produktive Entscheidungen zu treffen und die Herausforderung des Wandels zu meistern, stellen Sie sich folgende Fragen:","#<em ljsid-0=\"\">How does my life look now?</em> Continually check in with yourself to be sure you are aligned with your goals, desires, and values.":"<em ljsid-0=\"\">Wie sieht mein Leben jetzt aus?</em> Melden Sie sich immer wieder bei Ihnen, um sicherzustellen, dass Sie mit Ihren Zielen, Wünschen und Werten übereinstimmen.","#Procrastination, sticking your head in the sand, fear of failure—there are many reasons people (and often women) continue doing the same thing and hoping for a better result. It takes effort to break out of the routine—especially in the business world, where there are so many variables. Who knows if sticking it out for another year in your current company will be enough for you to achieve financial goals and organizational growth? Maybe restructuring your organization will make it more efficient, but what if top talent quits or employees balk?":"Zögern, den Kopf in den Sand stecken, Angst vor dem Scheitern - es gibt viele Gründe, warum Menschen (und oft auch Frauen) dasselbe tun und auf ein besseres Ergebnis hoffen. Es ist mühsam, aus der Routine auszubrechen - besonders in der Geschäftswelt, in der es so viele Variablen gibt. Wer weiß, ob ein weiteres Jahr in Ihrem derzeitigen Unternehmen ausreicht, um finanzielle Ziele und organisatorisches Wachstum zu erreichen? Vielleicht wird Ihre Organisation durch eine Umstrukturierung effizienter, aber was ist, wenn Top-Talente aufhören oder Mitarbeiter zurücktreten?","#Change is necessary for growth, but many people, particularly women, stay in a rut far longer than they should because they don’t want to make the wrong move. In <strong ljsid-1=\"\">Permission Granted</strong>, Marcia A. Coné, PhD, explains how to recognize the internal signs that a growth spurt is coming and what you must change to make it happen. Rather than regretting the road not taken, you can avoid the pitfalls of living up to other people’s expectations and use your own passion and instincts to choose the right path for your life.":"Veränderungen sind für das Wachstum notwendig, aber viele Menschen, insbesondere Frauen, bleiben viel länger in Schwierigkeiten, als sie sollten, weil sie nicht den falschen Schritt machen wollen. Marcia A. Coné, PhD, erklärt in <strong ljsid-1=\"\">Permission</strong> Granted, wie man die internen Anzeichen für einen Wachstumsschub erkennt und was man ändern muss, um dies zu erreichen. Anstatt den nicht eingeschlagenen Weg zu bereuen, können Sie die Gefahren vermeiden, den Erwartungen anderer Menschen gerecht zu werden, und mit Ihrer eigenen Leidenschaft und Ihrem Instinkt den richtigen Weg für Ihr Leben wählen.","#How Did I Get Here?":"Wie kam ich hier hin?","#<em ljsid-0=\"\">What keeps me where I don’t want to be? </em>Pinpoint the thinking and circumstances that limit your choices.":"<em ljsid-0=\"\">Was hält mich dort, wo ich nicht sein will?</em> Finden Sie heraus, welche Überlegungen und Umstände Ihre Auswahl einschränken.","#When facing a new situation or one outside of your comfort zone, you may experience a physiological reaction like a “fight or flight” feeling, which can prevent you from challenging yourself. You can process this response and move beyond it by asking yourself the following questions:":"Wenn Sie sich einer neuen Situation oder einer Situation außerhalb Ihrer Komfortzone gegenübersehen, kann es sein, dass Sie eine physiologische Reaktion wie ein Kampf- oder Fluchtgefühl verspüren, die Sie daran hindern kann, sich selbst herauszufordern. Sie können diese Antwort verarbeiten und darüber hinausgehen, indem Sie sich die folgenden Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">Why am I so afraid of change?</em> Identify the fears that keep you inside your comfort zone.":"<em ljsid-0=\"\">Warum fürchte ich mich so vor Veränderungen?</em> Identifizieren Sie die Ängste, die Sie in Ihrer Komfortzone halten.","#<em ljsid-0=\"\">How do I get what I really want?</em> Challenge yourself to align what you want with the opportunities at hand.":"<em ljsid-0=\"\">Wie komme ich an das, was ich wirklich will?</em> Fordern Sie sich heraus, was Sie wollen, mit den vorhandenen Möglichkeiten in Einklang zu bringen.","#<em ljsid-0=\"\">How did I get here?</em> Peel back all the layers that got you to where you are today.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kam ich hier hin?</em> Ziehen Sie alle Schichten zurück, die Sie dorthin gebracht haben, wo Sie sich heute befinden.","#<em ljsid-0=\"\">What do I really want?</em> Check in with your inner passion and think about the opportunities that change can provide.":"<em ljsid-0=\"\">Was will ich wirklich?</em> Schauen Sie sich mit Ihrer inneren Leidenschaft um und überlegen Sie, welche Möglichkeiten Veränderungen bieten können.","#Adapted by permission of <a ljsid-1=\"\">Morgan James Publishing</a>":"Mit freundlicher Genehmigung von <a ljsid-1=\"\">Morgan James Publishing</a>","#©2018 by Marcia A. Coné, PhD":"© 2018 von Marcia A. Coné, PhD","#Changing the Paradigm for Women in Leadership":"Das Paradigma für Frauen in Führungspositionen ändern","#Permission Granted":"Erlaubnis erteilt","#Focus on the People, Not the Numbers":"Konzentrieren Sie sich auf die Menschen, nicht auf die Zahlen","#Strategy":"Strategie","#Performance Management":"Leistungsmanagement","#Developing Talent":"Talente entwickeln","#Words That Work":"Worte, die funktionieren","#Feb 1, 2013":"1. Februar 2013","#Aug 1, 2013":"1. August 2013","#Repeat":"Wiederholen","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Judgment":"Beurteilung","#Work-Life Balance":"Work-Life-Balance","#Courage":"Mut","#Leading with Character & Competence":"Führen mit Charakter & Kompetenz","#Building Your Personal Brand":"Bauen Sie Ihre persönliche Marke auf","#Inclusive Leadership":"Inklusive Führung","#Audiences shouldn't have to choose between reading your presentation or listening to you speak. Richard Goring offers 5 steps for turning text-heavy content into a visual storytelling process that results in a compelling presentation.":"Das Publikum sollte nicht wählen müssen, ob es Ihre Präsentation liest oder Ihnen zuhört. Richard Goring bietet 5 Schritte, um textintensiven Inhalt in einen visuellen Storytelling-Prozess umzuwandeln, der zu einer überzeugenden Präsentation führt.","#Take action.":"Handeln Sie.","#Attitude: Small Word, Huge Impact":"Haltung: Kleines Wort, große Wirkung","#Resources":"Ressourcen","#Managing Hispanic and Latino Employees":"Geschäftsführung für spanische und lateinamerikanische Mitarbeiter","#Louis E. V. Nevaer":"Louis EV Nevaer","#Flex":"Biegen","#Estimated Reading Time: 4–5 hours, 224 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4–5 Stunden, 224 Seiten","#Building the Perpetually Innovative Company":"Aufbau des stets innovativen Unternehmens","#Innovation Prowess":"Innovationskraft","#Emotional Agility":"Emotionale Beweglichkeit","#HBR Emotional Intelligence Series: Resilience":"HBR Emotional Intelligence Series: Resilienz","#Copyright of Personal Excellence Essentials is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Personal Excellence Essentials liegt bei HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#So the better way to do it is:":"Der bessere Weg, dies zu tun, ist:","#I always like to listen to the outliers first, because once we listen to the group, it's harder for the outliers emotionally to speak against the group. Now, in a trusted environment this can all be open, but sometimes you have to do the voting anonymously. Vote first, then embrace the outliers. Now if you still have to make the decision, you've got the most possible information. The job of the leader in the meeting is not to drive to consensus, it's actually to embrace diversity, and I think a lot of times we get this wrong. We have these ideas that we want to bring in diverse people with diverse backgrounds with diverse thinking, and we put them in a meeting and we beat all the diversity out of them; we build consensus by the very nature of the way we run the meeting.":"Ich höre immer gerne zuerst auf die Ausreißer, weil es für die Ausreißer schwieriger ist, emotional gegen die Gruppe zu sprechen, wenn wir erst einmal auf die Gruppe hören. In einer vertrauenswürdigen Umgebung kann dies alles offen sein, aber manchmal müssen Sie die Abstimmung anonym durchführen. Zuerst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt noch die Entscheidung treffen müssen, haben Sie die bestmöglichen Informationen. Die Aufgabe des Leiters des Treffens besteht nicht darin, einen Konsens herbeizuführen, sondern die Vielfalt zu akzeptieren, und ich denke, dass wir dies oft falsch verstehen. Wir haben diese Ideen, die wir verschiedenen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichem Denken näher bringen wollen, und wir setzen sie in ein Meeting ein und schlagen die ganze Vielfalt aus ihnen heraus. Wir bilden einen Konsens aufgrund der Art und Weise, wie wir das Meeting abhalten.","#So, instead, number one: Vote first, then embrace the outliers. Now when you have to make a decision it's explained, and the people feel like they've participated. You'll make better, stronger decisions even though it might feel like it takes a little bit longer.":"Also stattdessen Nummer eins: Erst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt eine Entscheidung treffen müssen, wird dies erklärt, und die Leute fühlen sich beteiligt. Sie treffen bessere, stärkere Entscheidungen, auch wenn es sich anfühlt, als würde es etwas länger dauern.","#Then—and this is very important—look for the <em ljsid-1=\"\">outlier</em>. You want to embrace the outlier. A whole bunch of dots over here; one person’s got a dot over there. <em ljsid-3=\"\">That's</em> the dot I'm interested in, right? It's the outlying position. The water in Flint, Michigan is fine, except one person is saying it's not, the outlying position: correct position. Even if the outlying position isn't 100% correct, it will help inform our decision, so then we're going to have a discussion and we listen to the outliers.":"Dann - und das ist sehr wichtig - suchen Sie nach dem <em ljsid-1=\"\">Ausreißer</em> . Sie möchten den Ausreißer umarmen. Ein ganzer Haufen Punkte hier drüben; Eine Person hat da drüben einen Punkt. <em ljsid-3=\"\">Das ist</em> der Punkt, an dem ich interessiert bin, oder? Es ist die äußere Position. Das Wasser in Flint, Michigan, ist in Ordnung, es sei denn, eine Person sagt, dass dies nicht der Fall ist, die äußere Position: die richtige Position. Auch wenn die äußere Position nicht zu 100% korrekt ist, hilft dies, unsere Entscheidung zu treffen. Dann werden wir eine Diskussion führen und auf die Ausreißer hören.","#So the problem is, if you're the leader, you want to resist showing your cards, and you want to see what the team thinks <em ljsid-1=\"\">first</em> before you’ve got to make a decision. Here's the way to do it: Vote first, then discuss. Most people do it in the opposite. They discuss something first and then they take a vote, and the vote tends to be like a binary Roman vote. The result of this is that we reduce all variability and reduce diversity of thought, because during that discussion people are naturally gravitating into a smaller and smaller pool of thinking, and it's usually probably around your thinking. And if everyone is thinking like you, you don't need them.":"Das Problem ist also, wenn Sie der Anführer sind, möchten Sie sich weigern, Ihre Karten zu zeigen, und Sie möchten sehen, was das Team <em ljsid-1=\"\">zuerst</em> denkt, bevor Sie eine Entscheidung treffen müssen. So geht's: Erst abstimmen, dann diskutieren. Die meisten Leute machen es im Gegenteil. Sie diskutieren zuerst etwas und nehmen dann eine Abstimmung vor, und die Abstimmung ähnelt in der Regel einer binären römischen Abstimmung. Dies hat zur Folge, dass wir jegliche Variabilität reduzieren und die Verschiedenartigkeit des Denkens verringern, da sich die Leute während dieser Diskussion auf natürliche Weise in einen immer kleineren Pool von Gedanken verlagern, und dies liegt normalerweise wahrscheinlich an Ihrem Denken. Und wenn alle so denken wie Sie, brauchen Sie sie nicht.","#Let's vote. So for example, in this last case, I would roll out the chart and I'd say, \"Okay, here's the deal. I want everyone to put a dot on the chart where you think we should go,\" and I would be very neutral in terms of what I thought. I wouldn't let on what I thought, and then there will be a whole bunch of dots.":"Lass uns wählen. In diesem letzten Fall würde ich zum Beispiel das Diagramm ausrollen und sagen: \"Okay, hier ist der Deal. Ich möchte, dass jeder einen Punkt auf das Diagramm setzt, wo Sie denken, wir sollten hingehen.\" sehr neutral in Bezug auf das, was ich dachte. Ich würde nicht zulassen, was ich dachte, und dann wird es eine ganze Reihe von Punkten geben.","#One of the things we think we do as leaders is make decisions, and that feels good to make decisions, but I want to put a little twist on that. Let's say your job as a leader is to help other people make decisions and to make the smartest decisions possible. So, when I was the captain on the <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe</em>, we’d get together and I would make the mistake of saying something like, \"So, do you guys think we should go over here?\" And they were like, \"Oh yeah, captain. That's the best idea ever.\" What's the problem? I'm speaking first, they know what I think, and they're all going to jump on board.":"Eines der Dinge, die wir als Führungskräfte zu tun glauben, ist, Entscheidungen zu treffen, und das fühlt sich gut an, um Entscheidungen zu treffen, aber ich möchte das ein wenig ändern. Nehmen wir an, Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, anderen Menschen zu helfen, Entscheidungen zu treffen und die klügsten Entscheidungen zu treffen, die möglich sind. Also, als ich der Kapitän der <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe war,</em> trafen wir uns und ich machte den Fehler, etwas zu sagen wie: \"Also, meint ihr, wir sollten hier rüber gehen?\" Und sie sagten: \"Oh ja, Captain. Das ist die beste Idee überhaupt.\" Was ist das Problem? Ich spreche zuerst, sie wissen, was ich denke, und sie werden alle an Bord springen.","#Copyright of Entrepreneur is the property of Entrepreneur.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Entrepreneur ist das Eigentum von Entrepreneur.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#The Power of Story":"Die Kraft der Geschichte","#Discipline":"Disziplin","#Assessing the current direction by looking at its coherence, adequacy, and implementation.":"Bewertung der aktuellen Richtung anhand ihrer Kohärenz, Angemessenheit und Umsetzung.","#Looking at supporting structures, processes, and skills.":"Blick auf unterstützende Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten.","#Deciding how and when they will introduce the new strategic direction.":"Entscheiden, wie und wann sie die neue strategische Ausrichtung einführen.","#Closing the loop with learned insights about structures, processes, and skills.":"Schließen Sie den Kreis mit erlernten Einsichten über Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten.","#Beginning with the strategic direction of the unit.":"Beginnend mit der strategischen Ausrichtung der Einheit.","#New leaders often make change for change’s sake, or make complex structures when they should simplify structure without compromising core goals. Even if leaders lack the authority to alter the architecture of their new organizations, they should focus on assessing <em ljsid-1=\"\">organizational alignment</em>, or how the puzzle pieces fit together. A thorough understanding of organizational systems helps build credibility with those higher up.":"Neue Führungskräfte verändern sich häufig um des Wandels willen oder bauen komplexe Strukturen auf, wenn sie die Struktur vereinfachen sollen, ohne die Kernziele zu gefährden. Auch wenn Führungskräfte nicht die Befugnis haben, die Architektur ihrer neuen Organisationen zu ändern, sollten sie sich darauf konzentrieren, die <em ljsid-1=\"\">organisatorische Ausrichtung</em> oder das Zusammenpassen der Puzzleteile zu beurteilen. Ein gründliches Verständnis der Organisationssysteme trägt dazu bei, die Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern zu stärken.","#Leaders must think of their organizations as open systems with key players, like customers, in the external environment, and culture and morale in the internal environment. Four elements of organizational architecture—strategic direction, structure, core processes, and skill bases—need to be aligned to work together.":"Führungskräfte müssen sich ihre Organisationen als offene Systeme mit wichtigen Akteuren wie Kunden im externen Umfeld und Kultur und Moral im internen Umfeld vorstellen. Vier Elemente der Organisationsarchitektur - strategische Ausrichtung, Struktur, Kernprozesse und Qualifikationsgrundlagen - müssen aufeinander abgestimmt werden, um zusammenzuarbeiten.","#Thinking through the correct sequencing.":"Die richtige Reihenfolge durchdenken.","#The goal for the first 90 days is to identify potential misalignments and design a corrective plan by:":"Das Ziel für die ersten 90 Tage besteht darin, mögliche Fehlausrichtungen zu identifizieren und einen Korrekturplan zu erstellen, indem:","#Achieve Alignment":"Ausrichtung erreichen","#Willing to make tough calls.":"Bereit, harte Anrufe zu tätigen.","#<strong ljsid-0=\"\">G</strong>oals":"<strong ljsid-0=\"\">G</strong> oals","#Changing an organization may require changing the culture, and the key to this is elevating and praising the good parts of the culture as the bad ones are changed. In a dysfunctional situation, leaders must identify unwanted behaviors and individuals that undermine the potential for high performance. They must also examine the external environment, including customers and market competitors; internal capabilities; and organizational politics to see where potential problems may be lurking.":"Das Ändern einer Organisation kann ein Ändern der Kultur erforderlich machen. Der Schlüssel dazu besteht darin, die guten Teile der Kultur zu fördern und zu loben, während die schlechten geändert werden. In einer dysfunktionalen Situation müssen Führungskräfte unerwünschte Verhaltensweisen und Personen identifizieren, die das Potenzial für eine hohe Leistung untergraben. Sie müssen auch das externe Umfeld untersuchen, einschließlich der Kunden und der Wettbewerber auf dem Markt. interne Fähigkeiten; und organisatorische Politik, um zu sehen, wo potenzielle Probleme lauern können.","#People will form opinions of a new leader with little data, though new leaders are perceived as more credible when they are:":"Die Menschen werden sich mit wenig Daten eine Meinung über einen neuen Führer bilden, obwohl neue Führer als glaubwürdiger wahrgenommen werden, wenn sie:","#<strong ljsid-0=\"\">A</strong>bilities":"<strong ljsid-0=\"\">Eine</strong> bilities","#Focused but flexible.":"Konzentriert aber flexibel.","#Active without causing commotion or pushing people to burnout.":"Aktiv, ohne Aufregung zu verursachen oder Menschen zum Burnout zu zwingen.","#<strong ljsid-0=\"\">P</strong>rocesses":"<strong ljsid-0=\"\">P</strong> rozesse","#<strong ljsid-0=\"\">M</strong>eans":"<strong ljsid-0=\"\">M</strong> eans","#Accessible but not too familiar.":"Zugänglich, aber nicht zu vertraut.","#Taking the STARS portfolio into account to determine what wins are most needed and valued.":"Berücksichtigen Sie das STARS-Portfolio, um zu bestimmen, welche Gewinne am dringendsten benötigt und bewertet werden.","#Decisive but judicious.":"Entscheidend aber vernünftig.","#Demanding but able to be satisfied.":"Anspruchsvoll, aber zufrieden sein können.","#To launch early wins and filter potential projects, leaders can use the <em ljsid-1=\"\">FOGLAMP</em> strategy:":"Um frühzeitig <em ljsid-1=\"\">Erfolge zu erzielen</em> und potenzielle Projekte zu filtern, können Führungskräfte die <em ljsid-1=\"\">FOGLAMP-</em> Strategie <em ljsid-1=\"\">anwenden</em> :","#<strong ljsid-0=\"\">O</strong>versight":"<strong ljsid-0=\"\">O</strong> versight","#Adjusting for the culture to understand what is and is not a win.":"Sich darauf einzustellen, dass die Kultur versteht, was ein Gewinn ist und was nicht.","#Getting wins in the right way to exemplify the behavior leaders hope to instill in their new organizations.":"Gewinnen Sie auf die richtige Art und Weise, um die Verhaltensführer zu veranschaulichen, die hoffen, ihre neuen Organisationen zu etablieren.","#<strong ljsid-0=\"\">L</strong>eadership":"<strong ljsid-0=\"\">L</strong> eadership","#<strong ljsid-0=\"\">F</strong>ocus":"<strong ljsid-0=\"\">F</strong> ocus","#Getting wins that matter to the boss.":"Immer gewinnt die Angelegenheit an den Chef.","#Focusing on a few promising opportunities, but not so many that efforts get diffused.":"Konzentrieren Sie sich auf ein paar vielversprechende Möglichkeiten, aber nicht auf so viele, dass sich die Bemühungen zerstreuen.","#Achieving early wins builds excitement, energizes people, creates value for the company, and establishes personal credibility. However, Watkins advises leaders to keep the end clearly in mind when planning early wins. They should focus on creating successive waves of change that build support with early wins. Early wins should both build momentum and lay the groundwork for longer-term goals.":"Frühe Siege zu erzielen, steigert die Aufregung, stärkt die Mitarbeiter, schafft Werte für das Unternehmen und schafft persönliche Glaubwürdigkeit. Watkins rät den Führenden jedoch, das Ende klar im Auge zu behalten, wenn sie frühe Siege planen. Sie sollten sich darauf konzentrieren, sukzessive Wellen des Wandels zu erzeugen, die mit frühen Gewinnen Unterstützung schaffen. Frühe Siege sollten sowohl die Dynamik stärken als auch die Grundlage für längerfristige Ziele schaffen.","#Only approaching the boss with problems.":"Nur mit Problemen auf den Chef zugehen.","#Secure Early Wins":"Sichere frühe Gewinne","#The<em ljsid-1=\"\"> situational diagnosis </em>covers an understanding of how the new boss sees the STARS portfolio and how issues the company is facing fits into it.":"Die <em ljsid-1=\"\">Situationsdiagnose</em> umfasst ein Verständnis dafür, wie der neue Chef das STARS-Portfolio sieht und mit welchen Problemen das Unternehmen konfrontiert ist.","#Review progress after 60 days and discuss what will be achieved after 90 days.":"Überprüfen Sie den Fortschritt nach 60 Tagen und besprechen Sie, was nach 90 Tagen erreicht wird.","#The <em ljsid-1=\"\">expectations conversation</em> defines what constitutes success and how performance will be rated. Leaders must match expectations to the situation, aim for early wins, identify “untouchables,” reset expectations by educating the boss on underlying problems, underpromise, and overdeliver.":"Das <em ljsid-1=\"\">Erwartungsgespräch</em> definiert, was Erfolg ausmacht und wie die Leistung bewertet wird. Die Führungskräfte müssen die Erwartungen an die Situation anpassen, auf frühe Siege abzielen, „Unberührbare“ identifizieren und die Erwartungen zurücksetzen, indem sie den Chef über zugrunde liegende Probleme, Versprechungen und Überlieferungen aufklären.","#Basic principles of securing early wins include:":"Grundprinzipien zur Sicherung früher Siege sind:","#When there are multiple bosses, leaders must carefully balance perceived wins and losses among them. If working at a distance, they must establish clear and comprehensive metrics to deliver a clear picture of performance.":"Wenn es mehrere Chefs gibt, müssen die Führungskräfte die wahrgenommenen Gewinne und Verluste sorgfältig gegeneinander abwägen. Wenn sie auf Distanz arbeiten, müssen sie klare und umfassende Messwerte festlegen, um ein klares Bild der Leistung zu liefern.","#Sketch out a 90-day plan in blocks of 30 days.":"Skizzieren Sie einen 90-Tage-Plan in 30-Tage-Blöcken.","#The <em ljsid-1=\"\">personal development conversation </em>usually takes place a few months into the transition and covers how the new leader is performing and if there are any developmental priorities.":"Das <em ljsid-1=\"\">persönliche Entwicklungsgespräch</em> findet in der Regel einige Monate nach dem Übergang statt und behandelt die Leistung des neuen Leiters und eventuelle Entwicklungsprioritäten.","#Devote the first 30 days to learning and building personal credibility.":"Wenden Sie die ersten 30 Tage auf das Lernen und den Aufbau persönlicher Glaubwürdigkeit auf.","#Running down a checklist instead of focusing on the important things first.":"Führen Sie eine Checkliste durch, anstatt sich zuerst auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren.","#Expecting the boss to change.":"Ich erwarte, dass sich der Chef ändert.","#The <em ljsid-1=\"\">resource conversation </em>focuses the boss on the benefits and costs of what can be accomplished.":"Das <em ljsid-1=\"\">Ressourcengespräch</em> konzentriert den Chef auf die Vorteile und Kosten dessen, was erreicht werden kann.","#When planning their 90-day transition periods, leaders should:":"Bei der Planung ihrer 90-tägigen Übergangszeit sollten Führungskräfte:","#After 30 days, diagnose the situation, identify clear priorities, and plan for the next 30 days.":"Nach 30 Tagen können Sie die Situation diagnostizieren, klare Prioritäten festlegen und die nächsten 30 Tage planen.","#The <em ljsid-1=\"\">style conversation</em> defines the boss’s preferred communications methods and the decisions he is to be consulted on. A boss may interpret a style difference as disrespect or even incompetence.":"Die <em ljsid-1=\"\">Stilkonversation</em> definiert die bevorzugten Kommunikationsmethoden des Chefs und die Entscheidungen, zu denen er konsultiert werden soll. Ein Chef kann einen Stilunterschied als Respektlosigkeit oder sogar Inkompetenz interpretieren.","#When negotiating, leaders should plan for five different types of conversations:":"Bei Verhandlungen sollten Führungskräfte fünf verschiedene Arten von Gesprächen einplanen:","#Surprising the boss with problems.":"Den Chef mit Problemen überraschen.","#Staying away and keeping transition issues from the boss.":"Wegbleiben und Übergangsprobleme vor dem Chef bewahren.","#Basic don’ts include:":"Grundlegende Verbote sind:","#Pursuing good marks from those whose opinions the boss respects.":"Streben nach guten Noten von denen, deren Meinung der Chef respektiert.","#Aiming for early wins in areas important to the boss.":"Streben nach frühen Siegen in Bereichen, die für den Chef wichtig sind.","#Clarifying expectations early and often.":"Erwartungen früh und häufig klären.","#Negotiating timelines for diagnosis and action planning.":"Verhandlungstermine für Diagnose und Maßnahmenplanung.","#A transitional leader needs to negotiate with a new boss to set benchmarks, manage expectations, interpret the new leader’s actions to other key players, and provide access to resources. Proactively engaging with a new boss helps to shape this process. A mistake made by those promoted from within is assuming that continuing to work with a current boss will be the same.":"Ein Übergangsleiter muss mit einem neuen Chef verhandeln, um Maßstäbe zu setzen, die Erwartungen zu verwalten, die Handlungen des neuen Leiters anderen wichtigen Akteuren gegenüber zu interpretieren und den Zugang zu Ressourcen zu ermöglichen. Das proaktive Eingehen eines neuen Chefs hilft dabei, diesen Prozess zu gestalten. Ein Fehler, den die Beförderten von innen begangen haben, ist die Annahme, dass die weitere Zusammenarbeit mit einem aktuellen Chef dieselbe sein wird.","#Basic do’s when negotiating with a new boss include:":"Grundlegende Aufgaben bei Verhandlungen mit einem neuen Chef sind:","#Negotiate Success":"Erfolg verhandeln","#Building complementary teams":"Aufbau komplementärer Teams","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">tartups</em> require assembling the capabilities of people, financing, and technology to get a business going. When there is a lot of energy and a lack of rigid preconceptions, organizations can usually get things right from the start.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong> <em ljsid-1=\"\">tartups</em> erfordern die Zusammenstellung der Fähigkeiten von Mitarbeitern, Finanzierung und Technologie, um ein Unternehmen zum Laufen zu bringen. Wenn viel Energie vorhanden ist und starre Vorurteile fehlen, können Unternehmen die Dinge in der Regel von Anfang an richtigstellen.","#What would you focus your attention on?":"Worauf würden Sie Ihre Aufmerksamkeit richten?","#What would need to happen for the organization to exploit the potential of these opportunities?":"Was müsste passieren, damit die Organisation das Potenzial dieser Möglichkeiten ausschöpfen kann?","#Why is the organization facing (or going to face) these challenges?":"Warum steht die Organisation vor diesen Herausforderungen (oder wird sich diesen stellen)?","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">urnarounds</em> are in serious jeopardy and may result in cuts, personnel decisions, and re-energizing employees. Turnarounds often require a heroic style of leadership, as people are hungry for hope, vision, and direction.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong> <em ljsid-1=\"\">urnarounds</em> sind ernsthaft gefährdet und können zu Einschnitten, Personalentscheidungen und zur Wiederbelebung der Mitarbeiter führen. Turnarounds erfordern oft einen heroischen Führungsstil, da die Menschen nach Hoffnung, Weitblick und Führung hungern.","#What are the most promising unexploited opportunities for growth?":"Was sind die vielversprechendsten ungenutzten Wachstumschancen?","#Exercising personal discipline":"Persönliche Disziplin ausüben","#What are the biggest challenges the organization is facing (or will face in the near future)?":"Was sind die größten Herausforderungen, vor denen die Organisation steht (oder in naher Zukunft stehen wird)?","#Enhancing self-awareness":"Das Selbstbewusstsein stärken","#Whether leaders can adapt their personal styles to the situation depends on following the three pillars of self-management:":"Ob Führungskräfte ihren persönlichen Stil an die Situation anpassen können, hängt von den drei Säulen der Selbstverwaltung ab:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ealignments</em>, where organizations are facing problems, often require convincing employees to see that change is necessary. This requires a leader to be a consensus builder.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bei</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Neuausrichtungen</em> , bei denen Unternehmen mit Problemen <em ljsid-1=\"\">konfrontiert</em> sind, müssen die Mitarbeiter häufig davon überzeugt werden, dass Änderungen erforderlich sind. Dies erfordert, dass ein Führer ein Konsensbildner ist.","#Businesses often do not fall under just one of these categories; instead, they tend to present a portfolio of STARS situations in different divisions and products. Effective leaders identify and diagnose their STARS portfolios by determining what parts of the organization belong in each category.":"Unternehmen fallen oft nicht unter eine dieser Kategorien. Stattdessen präsentieren sie in der Regel ein Portfolio von STARS-Situationen in verschiedenen Abteilungen und Produkten. Effektive Führungskräfte identifizieren und diagnostizieren ihre STARS-Portfolios, indem sie ermitteln, welche Teile der Organisation zu den einzelnen Kategorien gehören.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ccelerated growth</em> situations provide the opportunity to put in place the structures, processes, and systems necessary to expand the business or product.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">beschleunigte Wachstumssituation</em> bietet die Möglichkeit, die Strukturen, Prozesse und Systeme zu implementieren, die zur Erweiterung des Geschäfts oder Produkts erforderlich sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">ustaining</em> success often means working in the shadow of a previously successful leader and taking the business or product to the next level.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ustaining</em> Erfolg bedeutet oft im Schatten eines zuvor erfolgreichen Führer arbeiten und das Unternehmen oder Produkt auf die nächste Ebene.","#Other structured learning frameworks include the <em ljsid-1=\"\">SWOT</em> (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis, organization climate and employee satisfaction surveys, an analysis of critical past decisions, process analyses, plant and market tours, and pilot projects.":"Weitere strukturierte Lernrahmen sind die <em ljsid-1=\"\">SWOT-</em> Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken), Umfragen zum Organisationsklima und zur Mitarbeiterzufriedenheit, eine Analyse kritischer Entscheidungen in der Vergangenheit, Prozessanalysen, Betriebs- und Markttouren sowie Pilotprojekte.","#Match Strategy to Situation":"Strategie der Situation anpassen","#Structuring a learning method is beneficial and efficient, especially when meeting direct reports one-on-one. This can be done by asking five questions:":"Die Strukturierung einer Lernmethode ist nützlich und effizient, insbesondere wenn Sie direkte Berichte eins zu eins treffen. Dies kann durch fünf Fragen geschehen:","#An investment in learning results in “actionable insights,” or the knowledge to make better decisions that increase a manager’s value. Setting a learning agenda and talking to people inside and outside the company will deepen these insights.":"Eine Investition in das Lernen führt zu „umsetzbaren Einsichten“ oder dem Wissen, bessere Entscheidungen zu treffen, die den Wert eines Managers steigern. Wenn Sie eine Lernagenda festlegen und mit Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sprechen, werden diese Erkenntnisse vertieft.","#New leaders must focus on learning and adapting to a new culture. Effective learning involves figuring out what needs to be known about an organization, learning it as quickly as possible, and avoiding vulnerabilities. Leaders learn best by setting priorities about questions they have about an organization and not feeling compelled by the “action imperative” to <em ljsid-1=\"\">do</em> rather than <em ljsid-3=\"\">learn</em>.":"Neue Führungskräfte müssen sich auf das Lernen und die Anpassung an eine neue Kultur konzentrieren. Um effektiv zu lernen, muss herausgefunden werden, was über eine Organisation bekannt sein muss, und es muss so schnell wie möglich gelernt werden. Außerdem müssen Schwachstellen vermieden werden. Führungskräfte lernen am besten, indem sie Prioritäten für Fragen setzen, die sie zu einer Organisation haben, und sich nicht durch den „Handlungszwang“ gezwungen fühlen, <em ljsid-1=\"\">etwas</em> zu <em ljsid-1=\"\">tun,</em> anstatt zu <em ljsid-3=\"\">lernen</em> .","#Ask for help from others.":"Bitten Sie andere um Hilfe.","#Put their strengths in perspective and decide whether they will be helpful or detrimental.":"Bringen Sie ihre Stärken ins rechte Licht und entscheiden Sie, ob sie hilfreich oder schädlich sind.","#Relearn how to learn.":"Lerne neu, wie man lernt.","#Assess their vulnerabilities.":"Bewerten Sie ihre Schwachstellen.","#Establish clear breakpoints between their old and new jobs.":"Stellen Sie klare Trennlinien zwischen alten und neuen Arbeitsplätzen auf.","#Rework networks for political counsel.":"Nacharbeitsnetzwerke für politische Beratung.","#Leaders are mistaken if they believe they will be successful in their new jobs by continuing to do what they did in their old jobs. Successful leaders must prepare themselves by letting go of the past, embracing new challenges, and rethinking what it takes to achieve excellence in a new role by achieving balance and not micromanaging. Leaders must also rethink delegation and become more effective at building and sustaining alliances, communicating more formally, and exhibiting a “leadership presence.” Outsiders coming into leadership roles also face daunting challenges and high failure rates if they are not sensitive to an organization’s structure, networks, communications, and politics.":"Führungskräfte irren sich, wenn sie glauben, dass sie in ihren neuen Jobs erfolgreich sein werden, indem sie weiterhin das tun, was sie in ihren alten Jobs getan haben. Erfolgreiche Führungskräfte müssen sich darauf vorbereiten, die Vergangenheit loszulassen, neue Herausforderungen anzunehmen und zu überdenken, was erforderlich ist, um in einer neuen Rolle Spitzenleistungen zu erbringen, indem ein Gleichgewicht erreicht wird und kein Mikromanagement. Führungskräfte müssen auch die Delegation überdenken und effizienter werden, um Allianzen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, formeller zu kommunizieren und eine „Führungspräsenz“ zu zeigen. Außenseiter, die Führungsaufgaben übernehmen, sehen sich auch gewaltigen Herausforderungen und hohen Ausfallraten gegenüber, wenn sie nicht auf die Struktur einer Organisation reagieren. Netzwerke, Kommunikation und Politik.","#Accelerate Your Learning":"Beschleunigen Sie Ihr Lernen","#Watch out for people who want to hold them back.":"Pass auf Leute auf, die sie zurückhalten wollen.","#Many leaders fail because they only focus on vertical alliances from the bosses to their direct reports, neglecting much-needed horizontal alliances with other managers and executives who can either help new leaders achieve or thwart success. New leaders should build networks of “influence alliances” and advisors to navigate the politics and culture of new situations.":"Viele Führungskräfte scheitern, weil sie sich nur auf vertikale Allianzen von den Vorgesetzten bis zu ihren direkten Mitarbeitern konzentrieren und die dringend benötigten horizontalen Allianzen mit anderen Managern und Führungskräften vernachlässigen, die neuen Führungskräften helfen können, Erfolg zu erzielen oder zu vereiteln. Neue Führungskräfte sollten Netzwerke von „Einflussbündnissen“ und Beratern aufbauen, um die Politik und Kultur neuer Situationen zu steuern.","#Prepare Yourself":"Bereiten Sie sich vor","#This updated and expanded version of what has been dubbed the “onboarding bible” offers guidance for adopting a successful leadership transition plan. In <strong ljsid-1=\"\">The First 90 Days</strong>, Michael D. Watkins explains how to diagnose various types of transitions, match a strategy to a situation, and reach a break-even point faster by securing early wins, negotiating success, and building supportive coalitions. It also covers the difference between virtuous cycles that help leaders succeed and vicious cycles that doom them to failure. Each chapter covers a stage that business leaders should embark on during a 90-day transition period.":"Diese aktualisierte und erweiterte Version der so genannten „Onboarding-Bibel“ bietet Leitlinien für die Annahme eines erfolgreichen Plans für den Führungswechsel. In <strong ljsid-1=\"\">den ersten 90 Tagen</strong> erklärt Michael D. Watkins, wie man verschiedene Arten von Übergängen diagnostiziert, eine Strategie an eine Situation anpasst und schneller zum Break-Even kommt, indem man frühe Siege sichert, Erfolge verhandelt und unterstützende Koalitionen aufbaut. Es behandelt auch den Unterschied zwischen tugendhaften Zyklen, die Führungskräften zum Erfolg verhelfen, und Teufelskreisen, die sie zum Scheitern verurteilen. Jedes Kapitel deckt eine Phase ab, mit der sich Führungskräfte in einer 90-tägigen Übergangszeit befassen sollten.","#Those preparing for new positions should:":"Wer sich auf neue Positionen vorbereitet, sollte:","#There are four pillars of effective onboarding:":"Es gibt vier Säulen für effektives Onboarding:","#New leaders should identify areas where they can show success early in their tenures, but by being careful not to take on too many projects and making sure a “win” will be perceived as such by the boss. Leaders should plan to build momentum on wins, build alliances and support with early wins, and have big wins that will outweigh any unsuccessful initiatives.":"Neue Führungskräfte sollten Bereiche identifizieren, in denen sie bereits zu Beginn ihrer Amtszeit Erfolge zeigen können. Achten Sie jedoch darauf, nicht zu viele Projekte zu übernehmen und sicherzustellen, dass ein „Sieg“ vom Chef als solcher wahrgenommen wird. Führungskräfte sollten planen, auf Erfolgen aufzubauen, Allianzen und Unterstützung mit frühen Erfolgen aufzubauen und große Erfolge zu erzielen, die alle erfolglosen Initiativen aufwiegen.","#Perhaps the most important part of a 90-day transition plan is the accelerated learning process a new executive or manager goes through in order to gain valuable insights into what actions may or may not work.":"Der vielleicht wichtigste Teil eines 90-Tage-Übergangsplans ist der beschleunigte Lernprozess, den eine neue Führungskraft oder ein neuer Manager durchläuft, um wertvolle Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche Maßnahmen möglicherweise funktionieren oder nicht.","#Management styles or strategies that worked for leaders in the past will not necessarily be successful when entering a new position with new challenges.":"Führungsstile oder -strategien, die in der Vergangenheit für Führungskräfte gearbeitet haben, werden nicht unbedingt erfolgreich sein, wenn Sie eine neue Position mit neuen Herausforderungen antreten.","#©2013 by Michael D. Watkins":"© 2013 von Michael D. Watkins","#Assessing performance at regular junctions with new bosses keeps them in the loop, makes expectations manageable, and opens a vital communication channel. Leaders should be sure their bosses know the insights they learned and the challenges they faced. They should underpromise and overdeliver on expectations, and when communicating problems to a boss, they should cite possible solutions.":"Die Beurteilung der Leistung an regelmäßigen Kreuzungen mit neuen Vorgesetzten hält sie auf dem Laufenden, macht die Erwartungen überschaubar und eröffnet einen wichtigen Kommunikationskanal. Führungskräfte sollten sicher sein, dass ihre Vorgesetzten die Erkenntnisse und Herausforderungen kennen, die sie gelernt haben. Sie sollten zu wenig Zusagen machen und zu viele Erwartungen erfüllen, und wenn sie einem Vorgesetzten Probleme mitteilen, sollten sie mögliche Lösungen anführen.","#Leaders need to assess the situations they are entering—often using the <em ljsid-1=\"\">STARS</em> model that differentiates <strong ljsid-3=\"\">s</strong>tart-ups, <strong ljsid-5=\"\">t</strong>urnarounds, <strong ljsid-7=\"\">a</strong>ccelerated growth, <strong ljsid-9=\"\">r</strong>ealignment, and <strong ljsid-11=\"\">s</strong>ustaining success—and adjust their styles and strategies to meet the situation at hand.":"Führungskräfte müssen die Situationen , die sie betreten, oft mit dem <em ljsid-1=\"\">STARS</em> - Modell , das <strong ljsid-3=\"\">s</strong> herb-ups unterscheidet, <strong ljsid-5=\"\">t</strong> urnarounds, <strong ljsid-7=\"\">ein</strong> ccelerated Wachstum, <strong ljsid-9=\"\">r</strong> ealignment und <strong ljsid-11=\"\">s</strong> ustaining erfolg und passen ihre Stile und Strategien zur Beurteilung der Situation zu begegnen.","#Successful Onboarding":"Erfolgreiches Onboarding","#Global business is steadily moving toward a more knowledge-based economy, w…":"Das globale Geschäft entwickelt sich stetig zu einer wissensbasierteren Wirtschaft, in der…","#Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Updated + Expanded)":"Bewährte Strategien für einen schnelleren und intelligenteren Einstieg (aktualisiert + erweitert)","#Talent management depends on the company and its culture. How a company man…":"Talent Management hängt vom Unternehmen und seiner Kultur ab. Wie ein Firmenmann…","#Jan 1, 2014":"1. Januar 2014","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Not my circus, not my monkeys. </strong> You can waste a lot of time and energy trying to change what is outside your sphere of influence. Take a page from the oft- quoted Serenity Prayer: accept the things you cannot change; change the things you can; and learn to recognize the difference. Put your time and energy into the issues over which your have control: your team, your clients, your product line… If someone else's cookie falls on the floor and they eat it, that's not your concern.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Nicht mein Zirkus, nicht meine Affen.</strong> Sie können viel Zeit und Energie verschwenden, wenn Sie versuchen, das zu ändern, was sich außerhalb Ihres Einflussbereichs befindet. Nehmen Sie eine Seite aus dem oft zitierten Gelassenheitsgebet: Akzeptieren Sie die Dinge, die Sie nicht ändern können; ändere die Dinge, die du kannst; und lernen, den Unterschied zu erkennen. Setzen Sie Ihre Zeit und Energie in die Themen ein, über die Sie die Kontrolle haben: Ihr Team, Ihre Kunden, Ihre Produktlinie ... Wenn der Keks eines anderen auf den Boden fällt und dieser ihn isst, ist das nicht Ihr Anliegen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 8. Consider the risk. </strong> A lot of life focuses on risk mitigation. Think about fire safety: we install smoke alarms, fire hydrants, fire extinguishers and emergency exits. While these things reduce the damage of fire, they do nothing to prevent the fire in the first place. In order to prevent a fire, you must do complicated things like update building wiring to prevent electrical fires, initiate strategic ground fuel burns and tree cuts to prevent wildfires, and disallow smoking and campfires in high risk areas to prevent controlled fires from spreading. Installing a couple of new batteries in the smoke detector each year is so much easier. Effective critical thinkers know how important prevention is, however. They will keep their kitchen floors sparkling clean so that if someone happens to drop the cookie, there is little risk it will make them sick.":"<strong ljsid-1=\"\">8. Betrachten Sie das Risiko.</strong> Ein Großteil des Lebens konzentriert sich auf die Risikominderung. Denken Sie an den Brandschutz: Wir installieren Rauchmelder, Hydranten, Feuerlöscher und Notausgänge. Diese Maßnahmen verringern zwar den Brandschaden, verhindern jedoch in keiner Weise den Brand. Um ein Feuer zu verhindern, müssen Sie komplizierte Dinge tun, wie die Gebäudeverkabelung aktualisieren, um elektrische Brände zu verhindern, strategische Erdbrenner und Baumschnitte einzuleiten, um Waldbrände zu verhindern, und das Rauchen und Lagerfeuer in Gebieten mit hohem Risiko zu verbieten, um die Ausbreitung kontrollierter Brände zu verhindern. Es ist viel einfacher, jedes Jahr ein paar neue Batterien in den Rauchmelder einzubauen. Effektive kritische Denker wissen jedoch, wie wichtig Prävention ist. Sie sorgen dafür, dass der Küchenboden sauber bleibt, damit sie nicht krank werden, wenn jemand den Keks fallen lässt.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. There is no 'I' in Critical Thinking. (Scratch that, there are several of them.) </strong> Thinking is, in many ways, an individual activity ('group think' and 'sharing a brain' are not overly positive terms.) This does not mean that most decisions should be made in isolation, however. The more people who are involved in making a decision, the more successful it tends to be. With differing points of view, you will get better ideas on the table as each person can draw from his or her experience (\"My aunt once got very sick from eating a cookie off the floor\"). Effective critical thinking involves four key skills: gathering information, generating ideas, evaluating options and gaining agreement. Nobody has equal strength in all four areas. The best thinking happens when several people pool their individual thinking strengths to arrive at a collective solution.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Es gibt kein Ich im kritischen Denken. (Scratch that, es gibt mehrere von ihnen.)</strong> Denken ist in vielerlei Hinsicht eine individuelle Aktivität („Gruppendenken“ und „Teilen eines Gehirns“ sind keine übermäßig positiven Begriffe.) Dies bedeutet nicht, dass die meisten Entscheidungen getroffen werden sollten Isolation jedoch. Je mehr Menschen an einer Entscheidung beteiligt sind, desto erfolgreicher ist sie. Mit unterschiedlichen Standpunkten erhalten Sie bessere Ideen auf dem Tisch, da jede Person aus ihren Erfahrungen schöpfen kann (\"Meine Tante wurde einmal sehr krank, weil sie einen Keks vom Boden gegessen hat\"). Effektives kritisches Denken umfasst vier Schlüsselkompetenzen: Informationen sammeln, Ideen generieren, Optionen bewerten und Einigkeit erzielen. In allen vier Bereichen ist niemand gleich stark. Das beste Denken entsteht, wenn mehrere Personen ihre individuellen Denkstärken bündeln, um zu einer kollektiven Lösung zu gelangen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. No band-aid solutions. </strong> Often we are so eager to fix the problem that we don't take the time to figure out what the problem really is. A big trap here is correlation versus cause. Correlation means that two things happen at the same time. Cause means that one thing causes the other. Let's say that ever since your birthday you've been dropping cookies on the floor. Has age made you clumsy? Perhaps. Or perhaps the new hand cream your aunt gave you for your birthday is making your hands slippery. Critical thinkers always seek root cause.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Keine Pflasterlösungen.</strong> Oft sind wir so bemüht, das Problem zu beheben, dass wir uns nicht die Zeit nehmen, herauszufinden, wo das Problem wirklich liegt. Eine große Falle ist hier Korrelation gegen Ursache. Korrelation bedeutet, dass zwei Dinge gleichzeitig passieren. Ursache bedeutet, dass eine Sache die andere verursacht. Nehmen wir an, Sie werfen seit Ihrem Geburtstag Kekse auf den Boden. Hat dich das Alter ungeschickt gemacht? Vielleicht. Oder vielleicht macht die neue Handcreme, die dir deine Tante zum Geburtstag gegeben hat, deine Hände rutschig. Kritische Denker suchen immer nach der Ursache.","#Keeping the above points in mind will make you an effective critical thinker: you will solve problems more easily, reach better decisions, and will have more agreement from stakeholders. Your life will be easier, you will be more popular, and your enemies will have more reason to hate you. But hey, that's the way the cookie crumbles.":"Wenn Sie die oben genannten Punkte berücksichtigen, werden Sie zu einem effektiven kritischen Denker: Sie lösen Probleme leichter, treffen bessere Entscheidungen und stimmen den Interessengruppen besser zu. Ihr Leben wird einfacher, Sie werden populärer und Ihre Feinde werden mehr Grund haben, Sie zu hassen. Aber hey, so bröckelt der Keks.","#<strong ljsid-1=\"\"> 6. Stay at the reins. </strong> Plato, a 5th BC philosopher, used the concept of a charioteer driving two horses to describe human nature. One horse had an ethics-driven code of conduct. The other one simply followed his emotions and appetites. The job of the charioteer, Plato's symbol for the rational mind, was to keep these two horses going the same direction. Critical thinkers keep a tight hold on the reins to bring reason and emotion into balance. They know that just because we want to believe the cookie is edible, doesn't mean it is.":"<strong ljsid-1=\"\">6. Bleib an den Zügeln.</strong> Platon, ein Philosoph aus dem 5. vorchristlichen Jahrhundert, benutzte das Konzept eines Wagenlenkers, der zwei Pferde fuhr, um die menschliche Natur zu beschreiben. Ein Pferd hatte einen ethischen Verhaltenskodex. Der andere folgte einfach seinen Gefühlen und seinem Appetit. Die Aufgabe des Wagenlenkers, Platons Symbol für den rationalen Verstand, bestand darin, diese beiden Pferde in die gleiche Richtung zu führen. Kritische Denker halten die Zügel fest im Griff, um Vernunft und Emotionen ins Gleichgewicht zu bringen. Sie wissen, dass nur, weil wir glauben wollen, dass der Cookie essbar ist, das nicht heißt, dass dies der Fall ist.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. The five second rule. </strong> Nope, this isn't about the edibleness of that cookie you just dropped on the floor. We are talking about the brief pause you should take before making a decision. Some decisions require the triune or instinctive brain (\"Hungry!), others the limbic or emotional brain (\"That cookie would make me feel better\"), and the rest the neocortex or rational brain (\"That cookie fell where the wet dog was sitting and therefore should not be eaten\"). By taking a brief pause of a few seconds, we allow the appropriate brain the time to function.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Die Fünf-Sekunden-Regel.</strong> Nein, hier geht es nicht um die Essbarkeit des Kekses, den Sie gerade auf den Boden fallen gelassen haben. Wir sprechen über die kurze Pause, die Sie einlegen sollten, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Einige Entscheidungen erfordern das dreieinige oder instinktive Gehirn (\"Hunger!\"), Andere das limbische oder emotionale Gehirn (\"Mit diesem Keks würde ich mich besser fühlen\") und der Rest den Neokortex oder das rationale Gehirn (\"Dieser Keks ist gefallen, wo der nasse Hund war\") sitzen und sollten daher nicht gegessen werden \"). Durch eine kurze Pause von einigen Sekunden geben wir dem entsprechenden Gehirn die Zeit, um zu funktionieren.","#Here are eight ways to become a better critical thinker at work and in life.":"Hier sind acht Möglichkeiten, um ein besserer kritischer Denker bei der Arbeit und im Leben zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Jen Lawrence</strong>, who holds an MBA in Finance, has widely written and spoken on corporate culture, critical thinking, and strategic planning. She has been interviewed by media outlets including The Toronto Star, Report on Business TV, National Post, and Toronto Life. A resident of Toronto, Lawrence is a proud mother of two children.":"<strong ljsid-0=\"\">Jen Lawrence</strong> , der einen MBA in Finanzen besitzt, hat viel über Unternehmenskultur, kritisches Denken und strategische Planung geschrieben und gesprochen. Sie wurde von Medien wie The Toronto Star, Report on Business TV, National Post und Toronto Life interviewt. Lawrence ist in Toronto ansässig und stolze Mutter von zwei Kindern.","#<strong ljsid-1=\"\"> 7. Don't jump to conclusions. </strong> Perhaps your significant other always eats the last cookie. So when you get home from work and see that the cookie you have been craving all day is gone, you blame your spouse. He looks guilty. There are crumbs all over the floor. Jumping to conclusions too quickly can lead one to wrong information and poor decisions. Before you start to yell, take a look at the dog in the corner with the oatmeal-cookie crumb beard… Critical thinkers draw conclusions from their evidence, not evidence from their conclusions.":"<strong ljsid-1=\"\">7. Springen Sie nicht zu Schlussfolgerungen.</strong> Vielleicht isst Ihr Lebensgefährte immer den letzten Keks. Wenn Sie also von der Arbeit nach Hause kommen und feststellen, dass der Keks, nach dem Sie sich den ganzen Tag gesehnt haben, weg ist, geben Sie Ihrem Ehepartner die Schuld. Er sieht schuldig aus. Es gibt überall Krümel auf dem Boden. Zu schnell zu Schlussfolgerungen zu gelangen, kann zu falschen Informationen und schlechten Entscheidungen führen. Bevor Sie anfangen zu schreien, werfen Sie einen Blick auf den Hund in der Ecke mit dem Haferkeks-Krümelbart… Kritische Denker ziehen aus ihren Beweisen Schlussfolgerungen, nicht aus ihren Schlussfolgerungen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Assume nothing. </strong> Have you ever been at a training session where the guy at the front of the room reminds you that to assume makes an 'ass' out of 'u' and 'me'? Annoying, huh? It's also totally correct. Critical thinkers never assume. They ask open questions to find the information they need, rather than trying to confirm what they already think (\"Cookies on the floor are fine to eat, right?\") Don't assume that other people think the same way that you do: ask them for their perspectives. You'll arrive at better solutions this way.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Nimm nichts an.</strong> Waren Sie schon einmal bei einer Trainingseinheit, bei der Sie der Typ an der Vorderseite des Raums daran erinnert, dass die Annahme, dass aus „du“ und „ich“ ein „Arsch“ wird? Ärgerlich, was? Es ist auch völlig richtig. Kritische Denker nehmen niemals an. Sie stellen offene Fragen, um die Informationen zu finden, die sie benötigen, anstatt zu bestätigen, was sie bereits denken (\"Kekse auf dem Boden sind gut zu essen, oder?\"). Fragen Sie sie nach ihren Perspektiven. So kommen Sie zu besseren Lösungen.","#Critical thinking - the ability to make decisions, solve problems, and take appropriate action - has been identified as a key skill by educators, business leaders and governments.":"Kritisches Denken - die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen - wurde von Pädagogen, Führungskräften und Regierungen als Schlüsselkompetenz identifiziert.","#Primal Leadership":"Ursprüngliche Führung","#Too Fast to Think":"Zu schnell zum Nachdenken","#Process":"Verarbeiten","#Training Journal":"Trainingsjournal","#How To Treat Customers Right":"Wie man Kunden richtig behandelt","#Selling Value":"Verkaufswert","#Competition":"Wettbewerb","#Even the Odds":"Sogar die Chancen","#Not Knowing":"Nicht wissend","#The choice of method depends upon the particular circumstances. Involvement should encompass those who want to be involved, along with those who will be affected. Further, those who have the expertise needed to make the best decision should definitely be involved as well as those whose cooperation may be needed (persons in positions of authority or influence).":"Die Wahl der Methode hängt von den jeweiligen Umständen ab. Einbeziehung sollte diejenigen einschließen, die einbezogen werden möchten, sowie diejenigen, die betroffen sein werden. Darüber hinaus sollten auf jeden Fall diejenigen einbezogen werden, die über das erforderliche Fachwissen verfügen, um die beste Entscheidung zu treffen, sowie diejenigen, deren Zusammenarbeit erforderlich sein könnte (Personen in Behörden- oder Einflusspositionen).","#Voting, which is especially good when there are a number of good options from which to choose.":"Wählen, was besonders gut ist, wenn eine Reihe von guten Optionen zur Auswahl stehen.","#Consulted, in which decision makers invite others to influence them before a choice or decision is made.":"Konsultiert, in dem Entscheidungsträger andere einladen, sie zu beeinflussen, bevor eine Entscheidung getroffen wird.","#Finally, after people have taken part in effective dialogue and have come to a decision, carrying out the decision may require a person, or a team, to take action. To avoid confusion and to help ensure that the action is taken, it will be necessary to determine who will be responsible for the deliverables by a specific date, and to determine how the action will be followed up. When people fail to deliver on promises, it is important to hold them accountable, which means it is time for dialogue.":"Nachdem die Menschen an einem wirksamen Dialog teilgenommen und eine Entscheidung getroffen haben, kann die Durchführung der Entscheidung eine Person oder ein Team zum Handeln verpflichten. Um Verwirrung zu vermeiden und sicherzustellen, dass die Maßnahme ergriffen wird, muss festgelegt werden, wer zu einem bestimmten Zeitpunkt für die zu erbringenden Leistungen verantwortlich ist, und wie die Maßnahme weiterverfolgt wird. Wenn die Menschen ihre Versprechen nicht einhalten, ist es wichtig, sie zur Rechenschaft zu ziehen, was bedeutet, dass es Zeit für einen Dialog ist.","#Consensus, or talking until everyone comes to an agreement.":"Konsens oder Sprechen, bis sich alle einig sind.","#In these situations, four types of decision making are common:":"In diesen Situationen sind vier Arten der Entscheidungsfindung üblich:","#Despite its importance, dialogue alone is not decision making. As the authors note, the two “riskiest” times in crucial conversations come at the beginning—and at the end. The beginning is risky because people have to find ways to create safety or else risk letting things get out of control. As people approach the end of a crucial conversation, another potentially risky point arises. If people are not careful how they clarify the conclusion of the discussion and the decisions that have been made, violated expectations may arise later. In situations in which the lines of authority are not clear, this can happen because there are unclear expectations about how decisions are going to be made, and because there is subsequently a poor job of acting on the decisions that have been made. These problems can be solved if, before making a decision, the people involved clarify how decisions are to be made and carried out.":"Trotz seiner Bedeutung ist der Dialog allein keine Entscheidungsfindung. Wie die Autoren bemerken, stehen die beiden \"riskantesten\" Zeiten in entscheidenden Gesprächen am Anfang - und am Ende. Der Anfang ist riskant, weil Menschen Wege finden müssen, um Sicherheit zu schaffen, oder sie riskieren, dass die Dinge außer Kontrolle geraten. Wenn sich die Menschen dem Ende eines entscheidenden Gesprächs nähern, entsteht ein weiterer potenziell riskanter Punkt. Wenn die Leute nicht aufpassen, wie sie den Abschluss der Diskussion und die getroffenen Entscheidungen klären, können sich später verletzte Erwartungen ergeben. In Situationen, in denen die Autoritätslinien nicht klar sind, kann dies vorkommen, weil unklare Erwartungen hinsichtlich der Art und Weise bestehen, in der Entscheidungen getroffen werden, und weil es in der Folge schwierig ist, auf die getroffenen Entscheidungen zu reagieren. Diese Probleme können gelöst werden, wenn die Beteiligten vor einer Entscheidung klären, wie Entscheidungen zu treffen und durchzuführen sind.","#Command, which happens when either outside forces impose demands on those involved, or decisions are turned over to others.":"Kommando, das geschieht, wenn entweder äußere Kräfte Anforderungen an die Beteiligten stellen oder Entscheidungen anderen überlassen werden.","#Turning Crucial Conversations Into Action and Results":"Wichtige Gespräche in Maßnahmen und Ergebnisse umwandeln","#Ask":"Fragen","#After asking, mirroring, paraphrasing, and priming, if necessary, the other person begins to open up. What if there is disagreement at that point? What if their facts, and their stories, are wrong? Although people eventually do need to work through their differences, it is important to start with an area upon which there is agreement. If one agrees with what has been said, but the information is incomplete—all the facts are not out in the open— at that point, one should build agreement by pointing out the areas of agreement that exist and then adding elements that have been left out of the discussion. Finally, if there is still disagreement, “comparing paths” can be a useful technique; rather than suggesting that people are wrong, suggest that are differences. For example, “I think I see things differently. Let me describe how.” The next step is to share observations and test ideas and allow them to be compared with the other person’s ideas. In this way, people can work together to explore and explain the differences.":"Nach dem Nachfragen, Spiegeln, Paraphrasieren und gegebenenfalls Grundieren beginnt sich die andere Person zu öffnen. Was ist, wenn an diesem Punkt Meinungsverschiedenheiten bestehen? Was ist, wenn ihre Fakten und Geschichten falsch sind? Obwohl die Menschen letztendlich ihre Differenzen ausräumen müssen, ist es wichtig, mit einem Bereich zu beginnen, über den Einigkeit besteht. Wenn man mit dem Gesagten einverstanden ist, die Informationen jedoch unvollständig sind - alle Fakten sind noch nicht bekannt -, sollte man eine Einigung erzielen, indem man auf die vorhandenen Einigungsbereiche hinweist und die verbleibenden Elemente hinzufügt aus der Diskussion. Schließlich kann das Vergleichen von Pfaden eine nützliche Technik sein, wenn immer noch Meinungsverschiedenheiten bestehen. anstatt zu behaupten, dass die Leute falsch liegen, behaupten Sie, dass es sich um Unterschiede handelt. Zum Beispiel: „Ich denke, ich sehe die Dinge anders. Lassen Sie mich beschreiben, wie. “Der nächste Schritt besteht darin, Beobachtungen auszutauschen und Ideen zu testen und sie mit den Ideen der anderen Person zu vergleichen. Auf diese Weise können die Menschen zusammenarbeiten, um die Unterschiede zu erforschen und zu erklären.","#The easiest and most straightforward way to encourage others to share their thoughts is to ask them. When genuine interest is shown in them, people feel less driven to use silence or violence. If asking others to share does not open things up for discussion, mirroring can help build more safety. Mirroring literally holds up a mirror to the other person. This particular tool is especially useful when tone of voice, appearance, or gestures are inconsistent with the conversation. Asking and mirroring can get the person’s story out into the open. When clues about why the other person is feeling a certain way begin to emerge, it is possible to build additional safety by paraphrasing what the person has said. The key to paraphrasing, as with mirroring, is to remain calm and to focus on understanding why a rational, decent person would choose this course of action. By simply rephrasing what one thinks has been said, and in a way that suggests one is trying to understand and that it is safe for them to speak up, allows them to speak candidly.":"Der einfachste und direkteste Weg, andere zum Teilen ihrer Gedanken zu ermutigen, besteht darin, sie zu fragen. Wenn echtes Interesse an ihnen gezeigt wird, fühlen sich die Menschen weniger dazu getrieben, Stille oder Gewalt anzuwenden. Wenn die Aufforderung zum Teilen nicht zur Diskussion steht, kann das Spiegeln zu mehr Sicherheit beitragen. Das Spiegeln hält der anderen Person buchstäblich einen Spiegel vor. Dieses spezielle Tool ist besonders nützlich, wenn der Tonfall, das Erscheinungsbild oder die Gesten nicht mit der Konversation übereinstimmen. Fragen und Spiegeln können die Geschichte der Person ans Licht bringen. Wenn Hinweise darauf auftauchen, warum sich die andere Person auf eine bestimmte Art und Weise fühlt, ist es möglich, zusätzliche Sicherheit zu schaffen, indem umschrieben wird, was die Person gesagt hat. Der Schlüssel zum Paraphrasieren ist, wie beim Spiegeln, ruhig zu bleiben und sich darauf zu konzentrieren, zu verstehen, warum eine vernünftige, anständige Person diese Vorgehensweise wählen würde. Indem man einfach umformuliert, was man denkt, wurde gesagt, und auf eine Weise, die vermuten lässt, dass man versucht zu verstehen und dass es für sie sicher ist, sich zu äußern, kann man offen sprechen.","#To get others to share these emotions and feelings requires listening in a way that makes it safe to share intimate thoughts. People have to know that when they do share these thoughts and feelings, they will not offend others or be punished for speaking frankly. Encouraging others to share requires four power listening tools, which can be recalled by the AMPP acronym:":"Um andere zum Teilen dieser Emotionen und Gefühle zu bewegen, muss man auf eine Weise zuhören, die es sicher macht, intime Gedanken auszutauschen. Die Menschen müssen wissen, dass sie, wenn sie diese Gedanken und Gefühle teilen, andere nicht beleidigen oder dafür bestraft werden, dass sie offen sprechen. Um andere zum Teilen zu ermutigen, sind vier Power-Listening-Tools erforderlich, die mit dem Akronym AMPP abgerufen werden können:","#These listening tools work whether people are turning to silence or to verbal violence.":"Diese Zuhörwerkzeuge funktionieren unabhängig davon, ob sich Menschen der Stille oder der verbalen Gewalt zuwenden.","#Mirror":"Spiegel","#When one decides that the other person still has something to share, which has not come out into the open, priming may be helpful. Priming comes from the expression “priming the pump.” Sometimes when the other person is still not communicating, one may have to take a guess at what that person is feeling or thinking. Priming involves taking some risk, becoming vulnerable, to build safety in the hope that the other person will open up. The key here is to understand the other person’s view, not necessarily to agree with it or support it.":"Wenn einer entscheidet, dass die andere Person noch etwas zu teilen hat, was nicht offen herausgekommen ist, kann das Vorbereiten hilfreich sein. Das Ansaugen ergibt sich aus dem Ausdruck „Ansaugen der Pumpe“. Manchmal, wenn die andere Person immer noch nicht kommuniziert, muss man möglicherweise raten, was diese Person fühlt oder denkt. Beim Grundieren muss ein gewisses Risiko eingegangen werden, verletzlich zu werden, um Sicherheit zu schaffen, in der Hoffnung, dass sich die andere Person öffnet. Der Schlüssel hierbei ist, die Sichtweise der anderen Person zu verstehen, nicht notwendigerweise damit einverstanden zu sein oder sie zu unterstützen.","#While others cannot be forced into dialogue, the environment can be made safe for them. People who turn to silence or verbal violence are afraid that dialogue will make them vulnerable. They come to believe that if they engage in dialogue, something bad or undesirable will happen to them. To the skills the authors have already discussed to restore safety—stepping out of the conversation to make it safe again by apologizing, contrasting, and finding mutual purpose—they also add one additional skill, that of exploring others’ paths. If people can find a way to let others know that it is safe to share their facts, their stories, and their feelings, then they will be more likely to open up and enter dialogue. The answer to stopping silent or violent behavior is to get at the source of the behavior by encouraging the person to move away from harsh feelings and knee-jerk reactions and to move toward the root cause of these feelings and reactions. This will allow them to share their emotions, their conclusions, and their observations.":"Während andere nicht zum Dialog gezwungen werden können, kann die Umwelt für sie sicher gemacht werden. Menschen, die sich der Stille oder verbalen Gewalt zuwenden, befürchten, dass der Dialog sie angreifbar macht. Sie glauben, dass ihnen etwas Schlimmes oder Unerwünschtes zustoßen wird, wenn sie sich auf einen Dialog einlassen. Zu den Fähigkeiten, über die die Autoren bereits gesprochen haben, um die Sicherheit wiederherzustellen, indem sie aus dem Gespräch ausgetreten sind, um sie wieder sicherer zu machen, indem sie sich entschuldigen, kontrastieren und einen gemeinsamen Zweck finden, kommt noch eine weitere Fähigkeit hinzu, nämlich die Erforschung der Wege anderer. Wenn Menschen einen Weg finden, anderen mitzuteilen, dass es sicher ist, ihre Fakten, Geschichten und Gefühle mitzuteilen, werden sie sich mit größerer Wahrscheinlichkeit öffnen und in den Dialog treten. Die Antwort auf das Aufhören von lautlosem oder gewalttätigem Verhalten besteht darin, die Ursache des Verhaltens zu finden, indem die Person ermutigt wird, sich von harten Gefühlen und ruckartigen Reaktionen zu entfernen und sich der eigentlichen Ursache dieser Gefühle und Reaktionen zuzuwenden. Auf diese Weise können sie ihre Gefühle, Schlussfolgerungen und Beobachtungen mitteilen.","#Encourage testing.":"Fördern Sie das Testen.","#The Key Skills of Talking, Listening, and Acting Together":"Die Schlüsselkompetenzen des gemeinsamen Sprechens, Zuhörens und Handelns","#Talk tentatively.":"Sprechen Sie vorläufig.","#Ask for others’ paths.":"Fragen Sie nach den Wegen anderer.","#Share your facts.":"Teile deine Fakten.","#In the course of this process, talking tentatively is important because it means that stories are told—and recognized—as stories, rather than being disguised as facts. Successful participants in crucial conversations share their stories with the appropriate confidence while demonstrating that, if appropriate, the conclusion should be challenged. The authors point out that one of the ironies of dialogue, in sharing potentially controversial information with people who are likely to be resistant or defensive, is that the more forceful one is, the less successful one is in persuading others. Not only should others in the discussion be invited to talk, they should be invited in a way that makes it clear that no matter how controversial their ideas are, they are welcome to express their thoughts.":"Während dieses Prozesses ist es wichtig, vorläufig zu sprechen, da dies bedeutet, dass Geschichten als Geschichten erzählt und anerkannt werden, anstatt als Fakten getarnt zu werden. Erfolgreiche Teilnehmer an wichtigen Gesprächen teilen ihre Geschichten mit angemessener Zuversicht und zeigen, dass die Schlussfolgerung gegebenenfalls in Frage gestellt werden sollte. Die Autoren weisen darauf hin, dass eine der Ironien des Dialogs beim Austausch potenziell kontroverser Informationen mit Personen, die wahrscheinlich resistent oder defensiv sind, darin besteht, dass es umso weniger gelingt, andere zu überzeugen, je energischer sie sind. Andere in der Diskussion sollten nicht nur zum Reden eingeladen werden, sie sollten auch auf eine Weise eingeladen werden, die deutlich macht, dass sie, egal wie kontrovers ihre Ideen sind, gerne ihre Gedanken äußern können.","#The first three skills describe what to do and the last two tell how to do it. Facts—not stories—provide a safe beginning. For example, a fact such as “You were twenty minutes late to work yesterday” is a fact as opposed to a conclusion such as “You can’t be trusted.”":"Die ersten drei Fähigkeiten beschreiben, was zu tun ist, und die letzten beiden beschreiben, wie es zu tun ist. Fakten - keine Geschichten - bieten einen sicheren Anfang. Beispielsweise ist eine Tatsache wie „Sie waren gestern zwanzig Minuten zu spät zur Arbeit“ eine Tatsache im Gegensatz zu einer Schlussfolgerung wie „Ihnen kann nicht vertraut werden“.","#Brainstorming new strategies.":"Brainstorming neuer Strategien.","#Gaining Control of Crucial Conversations By Gaining Control of Emotions":"Gewinnen Sie die Kontrolle über wichtige Gespräche, indem Sie die Kontrolle über Emotionen gewinnen","#To take control, to tell ourselves different stories, it is necessary to slow down, to retrace the path that created the story by noticing one’s behavior, getting in touch with one’s feelings, analyzing one’s stories, and then getting back to the facts. An important part of analyzing one’s stories is getting beyond the illusion that the feeling one is beginning to feel is the only right emotion. When people fail to question their stories, they begin to see them as facts.":"Um die Kontrolle zu übernehmen, uns verschiedene Geschichten zu erzählen, ist es notwendig, langsamer zu werden, den Weg zurückzuverfolgen, der die Geschichte geschaffen hat, indem man sein Verhalten bemerkt, sich mit seinen Gefühlen in Verbindung setzt, seine Geschichten analysiert und dann zu den Fakten zurückkehrt. Ein wichtiger Teil der Analyse der eigenen Geschichten besteht darin, die Illusion zu überwinden, dass das Gefühl, das man zu fühlen beginnt, die einzig richtige Emotion ist. Wenn Menschen ihre Geschichten nicht hinterfragen, beginnen sie, sie als Tatsachen zu betrachten.","#Once the right conditions for dialogue have been created, the authors have identified five distinct skills that can help people talk about even the sensitive subjects. These five skills can be summarized with the acronym STATE:":"Sobald die richtigen Bedingungen für den Dialog geschaffen wurden, haben die Autoren fünf verschiedene Fähigkeiten identifiziert, mit denen die Menschen auch über die sensiblen Themen sprechen können. Diese fünf Fähigkeiten können mit dem Akronym STATE zusammengefasst werden:","#To persuade others, it is important to speak from facts and observations rather than from stories. It is important to note that the goal is not for people to persuade others that they are right, but rather to persuade them to give one a fair hearing. By thinking through the facts behind the story, people can help assure themselves that they are drawing a rational and reasonable conclusion, one that deserves a hearing. As they share their story, people skilled at dialogue always watch for signs that safety is deteriorating. If it is deteriorating, they step out of the conversation and rebuild safety before continuing. Once people have shared their views, the facts and the stories, it is important that others are asked to share theirs.":"Um andere zu überzeugen, ist es wichtig, eher aus Fakten und Beobachtungen als aus Geschichten zu sprechen. Es ist wichtig anzumerken, dass das Ziel nicht darin besteht, andere davon zu überzeugen, dass sie Recht haben, sondern sie zu einer fairen Anhörung zu bewegen. Indem die Menschen die Fakten hinter der Geschichte durchdenken, können sie sich selbst versichern, dass sie eine vernünftige und vernünftige Schlussfolgerung ziehen, die eine Anhörung verdient. Während sie ihre Geschichte erzählen, achten Menschen, die sich im Dialog auskennen, immer auf Anzeichen dafür, dass die Sicherheit abnimmt. Wenn es sich verschlechtert, treten sie aus dem Gespräch heraus und stellen die Sicherheit wieder her, bevor sie fortfahren. Sobald Menschen ihre Ansichten, Fakten und Geschichten mitgeteilt haben, ist es wichtig, dass andere gebeten werden, ihre Ansichten mitzuteilen.","#Often when people recognize the purposes behind the strategies, they discover that they actually have compatible goals. From that point, they can then devise common strategies. However, if a mutual purpose cannot be discovered, one must be invented. Inventing a mutual purpose involves moving to more encompassing goals, finding objectives that are more meaningful or more rewarding than the ones that are dividing the various sides. By focusing on higher and longer-terms goals, people can find ways to transcend shortterm compromises, build mutual purpose, and begin dialogue again. Once safety has been created (again) by finding a shared purpose, then everyone can return to the content of the conversation and begin brainstorming strategies to meet each person’s needs.":"Wenn Menschen die Ziele hinter den Strategien erkennen, stellen sie oft fest, dass sie tatsächlich kompatible Ziele haben. Ab diesem Zeitpunkt können sie gemeinsame Strategien entwickeln. Wenn jedoch ein gemeinsamer Zweck nicht entdeckt werden kann, muss einer erfunden werden. Um einen gemeinsamen Zweck zu erfinden, muss man sich umfassenderen Zielen zuwenden und Ziele finden, die aussagekräftiger oder lohnender sind als die, die die verschiedenen Seiten voneinander trennen. Durch die Fokussierung auf höhere und längerfristige Ziele können Menschen Wege finden, um kurzfristige Kompromisse zu überwinden, gemeinsame Ziele zu erreichen und den Dialog wieder aufzunehmen. Sobald die Sicherheit (wieder) hergestellt wurde, indem ein gemeinsamer Zweck gefunden wurde, kann jeder zum Inhalt der Konversation zurückkehren und mit dem Brainstorming beginnen, um die Bedürfnisse jeder Person zu erfüllen.","#In some circumstances, one not only has to “start with heart,” but also to “agree to agree” by committing to stay in the conversation until a solution has been found that serves a purpose that everyone shares. Coming up with a shared goal can be a first step, but it is not enough. There has to, likewise, be a change in strategy. Before people can agree on a mutual purpose, they have to understand one another’s real purpose, which requires stepping away from the content of the conversation (which is usually focused on strategies) and by exploring the purposes behind them. When this happens, new options become possible.":"Unter bestimmten Umständen muss man nicht nur „mit dem Herzen beginnen“, sondern auch „zustimmen, zuzustimmen“, indem man sich verpflichtet, im Gespräch zu bleiben, bis eine Lösung gefunden wurde, die einem gemeinsamen Zweck dient. Ein gemeinsames Ziel zu erreichen, kann ein erster Schritt sein, reicht aber nicht aus. Auch die Strategie muss sich ändern. Bevor sich die Menschen auf einen gemeinsamen Zweck einigen können, müssen sie den eigentlichen Zweck des anderen verstehen, was es erforderlich macht, sich vom Inhalt des Gesprächs (der sich normalerweise auf Strategien konzentriert) zu entfernen und die dahinter stehenden Zwecke zu erkunden. In diesem Fall werden neue Optionen möglich.","#To use these tools, to remain in dialogue when one is angry, scared, or hurt (crucial conversations frequently arise when such feelings are present) requires taking charge of one’s own feelings and emotions. What the authors have discovered is that emotions do not just happen. They do not simply settle on people; people create their own emotions. Once emotions have been created, people can act on them or they can be acted on by the emotions. With emotions, especially strong emotions, people either master them or they fall prey to them.":"Um diese Werkzeuge zu nutzen, um im Dialog zu bleiben, wenn man wütend, verängstigt oder verletzt ist (entscheidende Gespräche entstehen häufig, wenn solche Gefühle vorhanden sind), muss man die eigenen Gefühle und Emotionen in die Hand nehmen. Die Autoren haben herausgefunden, dass Emotionen nicht einfach so passieren. Sie entscheiden sich nicht einfach für Menschen; Menschen schaffen ihre eigenen Emotionen. Sobald Emotionen erzeugt wurden, können die Menschen auf sie einwirken oder sie können von den Emotionen beeinflusst werden. Mit Emotionen, besonders starken Emotionen, meistern die Menschen sie entweder oder sie fallen ihnen zum Opfer.","#Once people prepare themselves emotionally to handle crucial conversations, they should become aware of their speaking skills in challenging situations, situations in which what they have to say could easily make others defensive. When the topic of conversation concerns people rather than things, it is always more difficult. Those who are good at dialogue speak their minds completely and do it in a way that makes it safe for others to hear what they have to say and to respond as well. They are both frank and respectful. To speak honestly and yet maintain respect requires blending confidence, humility, and skill. People who are skilled at dialogue have the confidence to say what needs to be said to the person who needs to hear it. These people are also confident that they can speak honestly without causing undue hurt or offense. However, they are also humble enough to realize that they do not have a monopoly on the truth. They may currently believe something, but they realize that, with more information or new information, they could change their minds. They express their opinions and they encourage others to do so.":"Sobald sich die Menschen emotional auf wichtige Gespräche vorbereitet haben, sollten sie sich ihrer Sprechfähigkeiten in herausfordernden Situationen bewusst werden, in denen das, was sie zu sagen haben, andere leicht in die Defensive treiben kann. Wenn das Gesprächsthema eher Menschen als Dinge betrifft, ist es immer schwieriger. Diejenigen, die gut im Dialog sind, sprechen ihre Gedanken vollständig aus und tun dies auf eine Weise, die es für andere sicher macht, zu hören, was sie zu sagen haben, und auch zu antworten. Sie sind beide offen und respektvoll. Um ehrlich zu sprechen und dennoch Respekt zu bewahren, müssen Vertrauen, Demut und Geschicklichkeit zusammengebracht werden. Menschen, die sich mit Dialogen auskennen, haben das Selbstvertrauen, der Person, die sie hören muss, zu sagen, was zu sagen ist. Diese Menschen sind auch zuversichtlich, dass sie ehrlich sprechen können, ohne übermäßige Verletzungen oder Beleidigungen zu verursachen. Sie sind jedoch auch bescheiden genug, um zu erkennen, dass sie kein Wahrheitsmonopol haben. Sie mögen derzeit etwas glauben, aber sie erkennen, dass sie mit mehr Informationen oder neuen Informationen ihre Meinung ändern könnten. Sie äußern ihre Meinung und ermutigen andere dazu.","#Once people recognize the stories that they tell themselves, they can then move forward and tell a useful story. Useful stories create emotions that lead to positive action. Most stories omit crucial information. By including all the details, stories can be made useful. For example, when people notice that they are seeing, or talking about, themselves as innocent victims, it is important to stop and ask: “Am I pretending not to notice my role in the problem? Could I—even in a small way—have helped cause the problem? Why would reasonable, rational, and decent people act like this? What do I really want? What would I do right now if I really want this result?” This allows people to move from being victims to being actors. By asking what role they have played, people can begin to realize how selective their perceptions have been.":"Sobald die Menschen die Geschichten erkennen, die sie selbst erzählen, können sie vorwärts gehen und eine nützliche Geschichte erzählen. Nützliche Geschichten erzeugen Emotionen, die zu positivem Handeln führen. In den meisten Geschichten fehlen wichtige Informationen. Durch das Einbeziehen aller Details können Geschichten nützlich gemacht werden. Wenn zum Beispiel Leute bemerken, dass sie sich als unschuldige Opfer sehen oder darüber sprechen, ist es wichtig, anzuhalten und zu fragen: „Tue ich so, als würde ich meine Rolle in dem Problem nicht bemerken? Könnte ich - auch in geringem Umfang - dazu beigetragen haben, das Problem zu verursachen? Warum sollten vernünftige, rationale und anständige Menschen so handeln? Was will ich wirklich? Was würde ich jetzt tun, wenn ich dieses Ergebnis wirklich will? “Auf diese Weise können Menschen von Opfern zu Schauspielern werden. Durch die Frage, welche Rolle sie gespielt haben, können die Menschen erkennen, wie selektiv ihre Wahrnehmungen waren.","#Tell your story.":"Erzähl deine Geschichte.","#Those who are the best at dialogue do not try to suppress or to hide their emotions. Instead, they act on them; they think them out. Thinking out emotions allows people to choose the behaviors that create better results. When faced with the same circumstances, 10 different people can have 10 different responses or reactions. This is because after people observe what others do and before they feel some emotion, they tell themselves a story, that is, they associate meaning with the action they observed. They make interpretations. They add motive and judgment to the behavior, and they respond with an emotion. This means, however, that emotions can be controlled by altering the stories that one tells oneself. Stories control people. If the stories can be rethought or “retold,” emotions can be mastered and crucial conversations can be mastered. By telling different stories, the loop can be broken.":"Diejenigen, die am besten im Dialog sind, versuchen nicht, ihre Gefühle zu unterdrücken oder zu verbergen. Stattdessen handeln sie auf sie; sie denken sie aus. Durch das Ausdenken von Emotionen können die Menschen Verhaltensweisen auswählen, die zu besseren Ergebnissen führen. Unter den gleichen Umständen können 10 verschiedene Personen 10 verschiedene Antworten oder Reaktionen haben. Dies liegt daran, dass Menschen, nachdem sie beobachtet haben, was andere tun, und bevor sie Emotionen verspüren, sich selbst eine Geschichte erzählen, das heißt, sie verbinden Bedeutung mit der von ihnen beobachteten Handlung. Sie machen Interpretationen. Sie fügen dem Verhalten Motivation und Urteilskraft hinzu und reagieren mit einer Emotion. Dies bedeutet jedoch, dass Emotionen kontrolliert werden können, indem die Geschichten, die man sich selbst erzählt, geändert werden. Geschichten kontrollieren Menschen. Wenn die Geschichten überdacht oder nacherzählt werden können, können Emotionen gemeistert und wichtige Gespräche gemeistert werden. Durch das Erzählen verschiedener Geschichten kann die Schleife unterbrochen werden.","#Inventing a mutual purpose.":"Gemeinsamen Zweck erfinden.","#Apologizing when appropriate.":"Entschuldigung, wenn angebracht.","#One’s own “style under stress.”":"Der eigene \"Stil unter Stress\".","#Recognizing the purpose behind the strategy":"Den Zweck der Strategie erkennen","#Committing to seeking mutual purpose.":"Engagement für das Streben nach gegenseitigem Nutzen.","#However, in some situations, the perceived insult or disrespect was entirely unintended. In these situations, an apology is not appropriate. When others misinterpret one’s purpose or intent, it becomes necessary to step out of the argument and to rebuild safety using a skill called contrasting. Contrasting is a “don’t/do” statement. It addresses other people’s concerns that they are not respected or that they are the target of some malicious purpose (the “don’t” part) and confirms one’s respect or clarifies one’s real purpose (the “do” part). For example, “The last thing that I want to do is to communicate that your work is not valued or that I don’t want to share it with the VP. I think your work has been outstanding.” Of the two parts of contrasting, the “don’t” is the most important because it addresses the misunderstanding that has put safety at risk. Contrasting is not apologizing. Contrasting is a way of ensuring that what one says does not hurt more than it should. Contrasting clarifies what one believes and does not believe.":"In einigen Situationen war die wahrgenommene Beleidigung oder Missachtung jedoch völlig unbeabsichtigt. In diesen Situationen ist eine Entschuldigung nicht angebracht. Wenn andere den eigenen Zweck oder die eigene Absicht falsch interpretieren, ist es notwendig, aus dem Streit auszusteigen und die Sicherheit mit einer Fähigkeit wiederherzustellen, die als Kontrastieren bezeichnet wird. Kontrastieren ist eine \"Do / Do\" -Anweisung. Es geht auf die Bedenken anderer Menschen ein, dass sie nicht respektiert werden oder dass sie das Ziel eines böswilligen Zwecks sind (der Teil „Nicht“) und bestätigt den Respekt oder verdeutlicht den wahren Zweck (der Teil „Tun“). Zum Beispiel: „Das Letzte, was ich tun möchte, ist zu kommunizieren, dass Ihre Arbeit nicht geschätzt wird oder dass ich sie nicht mit dem Vizepräsidenten teilen möchte. Ich denke, Ihre Arbeit war hervorragend. “Von den beiden Teilen des Gegensatzes ist das„ Nicht “das wichtigste, weil es das Missverständnis behebt, das die Sicherheit gefährdet hat. Kontrast ist nicht entschuldigend. Kontrast ist ein Weg, um sicherzustellen, dass das, was man sagt, nicht mehr schadet, als es sollte. Das Kontrastieren verdeutlicht, was man glaubt und was nicht.","#Signs that people are no longer feeling safe.":"Anzeichen dafür, dass sich Menschen nicht mehr sicher fühlen.","#The moment that a conversation changes from routine to crucial.":"Der Moment, in dem sich ein Gespräch von Routine zu entscheidender ändert.","#The authors summarize the skills necessary to maintain mutual purpose and mutual respect in three categories:":"Die Autoren fassen die Fähigkeiten zusammen, die zur Wahrung des gegenseitigen Zwecks und des gegenseitigen Respekts erforderlich sind, und zwar in drei Kategorien:","#While there is no reason to enter a crucial conversation if there is not mutual purpose, it is equally important not to stay in a conversation unless there is mutual respect. Mutual respect can be called the continuance condition of dialogue. The moment people feel disrespect in a conversation, the interaction becomes all about defending their dignity, and not about the original topic of conversation. Even in situations in which people do not like each other, or in which they share completely different values, it is still possible to express respect. Feelings of disrespect often come from focusing on differences. These feelings can be counteracted by looking for ways in which people are similar.":"Es gibt zwar keinen Grund, ein wichtiges Gespräch zu beginnen, wenn kein gemeinsamer Zweck besteht, es ist jedoch ebenso wichtig, nicht in einem Gespräch zu bleiben, es sei denn, es besteht gegenseitiger Respekt. Gegenseitiger Respekt kann als Fortdauer des Dialogs bezeichnet werden. In dem Moment, in dem sich die Menschen in einem Gespräch respektlos fühlen, dreht sich alles um die Verteidigung ihrer Würde und nicht um das ursprüngliche Gesprächsthema. Selbst in Situationen, in denen sich Menschen nicht mögen oder in denen sie völlig unterschiedliche Werte teilen, ist es immer noch möglich, Respekt auszudrücken. Gefühle der Respektlosigkeit entstehen oft, wenn man sich auf Unterschiede konzentriert. Diesen Gefühlen kann entgegengewirkt werden, indem nach ähnlichen Wegen gesucht wird.","#For many people, the signs that a conversation is becoming crucial are indicated by physical signals or changes, such as a tightening feeling in the stomach or eyes that become dry. These symptoms will be different for different people. Whatever they are, they should be to step back, slow down, and “start with heart.” Other people may notice emotional signals, such as the rise of anger, fear, or hurt feelings, that they must suppress. Still others experience behavioral signals, such as a raised voice, a pointing finger, or a retreat into silence. If one can recognize these signals, one can immediately begin watching for signs that others participating in the discussion may be afraid. When things are safe, people can talk about almost anything. If people do not feel that they are being attacked or humiliated, and that the other person genuinely has their best interest at heart, they can listen and not become defensive. When people feel unsafe, they resort to silence or avoidance, or to verbal violence, such as attacking, controlling, and name calling. It is essential to be a vigilant “self-monitor” of one’s behavior, to pay close attention to one’s behavior, to the impact it is having on others, and, most important, to alter one’s strategy accordingly when safety is at risk.":"Für viele Menschen sind die Anzeichen dafür, dass ein Gespräch von entscheidender Bedeutung ist, physische Signale oder Veränderungen, wie ein angespanntes Gefühl im Magen oder trockene Augen. Diese Symptome sind für verschiedene Personen unterschiedlich. Was auch immer sie sind, sie sollten zurücktreten, langsamer werden und „mit dem Herzen beginnen“. Andere Menschen bemerken möglicherweise emotionale Signale wie die Zunahme von Wut, Angst oder verletzten Gefühlen, die sie unterdrücken müssen. Wieder andere erleben Verhaltenssignale wie eine erhobene Stimme, einen Zeigefinger oder einen Rückzug in die Stille. Wenn man diese Signale erkennt, kann man sofort auf Anzeichen achten, dass andere, die an der Diskussion teilnehmen, Angst haben könnten. Wenn die Dinge sicher sind, können die Leute über fast alles reden. Wenn die Menschen nicht das Gefühl haben, angegriffen oder gedemütigt zu werden und die andere Person wirklich ihr bestes Interesse hat, können sie zuhören und werden nicht defensiv. Wenn sich Menschen unsicher fühlen, greifen sie zum Schweigen oder Vermeiden oder zu verbaler Gewalt, wie zum Beispiel zum Angreifen, Kontrollieren und Benennen. Es ist wichtig, sein Verhalten aufmerksam zu überwachen, sein Verhalten und seine Auswirkungen auf andere genau zu beobachten und vor allem seine Strategie zu ändern, wenn die Sicherheit gefährdet ist.","#To conduct effective dialogues, participants must be able to notice when safety is at risk. It is very easy in situations where the stakes are high and emotions are strong for people to get caught up in the content of the discussion so that they become oblivious to the conditions surrounding the discussion. In the midst of a crucial conversation it is important to watch for three conditions:":"Um einen effektiven Dialog zu führen, müssen die Teilnehmer in der Lage sein, zu bemerken, wann die Sicherheit gefährdet ist. In Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht und die Emotionen stark sind, ist es sehr einfach, sich in den Inhalt der Diskussion zu vertiefen, damit sie die Bedingungen, unter denen die Diskussion stattfindet, nicht mehr wahrnehmen. Bei einem entscheidenden Gespräch ist es wichtig, auf drei Bedingungen zu achten:","#The first condition of safety is mutual purpose, which is the real “entry point” to dialogue. Crucial conversations often go wrong not because of the content of the conversation, but because others believe that the painful content means that one has a malicious intent toward them. It is impossible for others to feel safe if they feel someone is out to harm them. Understanding that a mutual purpose exists allows others to understand that everyone is working toward the same outcome or goal and that their interests and feelings matter. It is important to note that mutual purpose is not just a technique. One must genuinely care about the interests of others.":"Die erste Sicherheitsbedingung ist der gegenseitige Zweck, der der eigentliche „Einstiegspunkt“ in den Dialog ist. Entscheidende Gespräche laufen oftmals nicht wegen des Inhalts des Gesprächs schief, sondern weil andere glauben, dass der schmerzhafte Inhalt bedeutet, dass man ihnen gegenüber eine böswillige Absicht hat. Es ist für andere unmöglich, sich sicher zu fühlen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen jemand Schaden zufügen will. Wenn man versteht, dass ein gemeinsamer Zweck besteht, kann man verstehen, dass jeder auf dasselbe Ergebnis oder Ziel hinarbeitet und dass seine Interessen und Gefühle von Bedeutung sind. Es ist wichtig anzumerken, dass gegenseitiger Zweck nicht nur eine Technik ist. Man muss sich wirklich um die Interessen anderer kümmern.","#Using “CRIB.”":"Mit \"CRIB\".","#When one has made a mistake that has hurt others, start with an apology. To offer a sincere apology, one’s motives have to change, which means giving up saving face, being right, or winning in order to focus on what one really wants. A sincere show of respect helps restore safety.":"Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, der andere verletzt hat, beginnen Sie mit einer Entschuldigung. Um sich aufrichtig zu entschuldigen, müssen sich die Motive ändern, was bedeutet, das Gesicht zu wahren, Recht zu haben oder zu gewinnen, um sich auf das zu konzentrieren, was man wirklich will. Ein aufrichtiger Respekt hilft dabei, die Sicherheit wiederherzustellen.","#To restore safety, the key is to step out of the content of the conversation so that one can avoid getting trapped by what is being said, make it safe again, and step back into the conversation. To establish safety, even when the conversation concerns a highly controversial or emotional topic, the first step to creating more safety is to understand which of the two safety conditions is at risk because each condition requires a different solution.":"Um die Sicherheit wiederherzustellen, müssen Sie aus dem Inhalt der Konversation aussteigen, damit Sie nicht in die Falle des Gesagten geraten, die Sicherheit wiederherstellen und wieder in die Konversation einsteigen können. Um die Sicherheit zu gewährleisten, besteht der erste Schritt zur Schaffung von mehr Sicherheit darin, zu verstehen, welche der beiden Sicherheitsbedingungen gefährdet ist, da für jede Bedingung eine andere Lösung erforderlich ist.","#Those who are the best at dialogue refuse suckers’ choices by setting up new choices. They present themselves with tougher questions: they turn the either/or choice into a search for the and instead of the either/or. They accomplish this by clarifying what they really want and what they do not want. This is the key to framing the and question. Combining what they want, and what they do not want, forces them to search for a more creative and productive option than silence or verbal violence. For example, “How can I have an open, honest conversation with this employee about being more dependable and avoid creating bad feelings?” It is possible, therefore, to have “high-risk” conversations and build relationships.":"Diejenigen, die am besten im Dialog sind, lehnen die Entscheidungen der Saugnäpfe ab, indem sie neue Entscheidungen treffen. Sie stellen sich härteren Fragen: Sie verwandeln die Entweder / Oder-Wahl in eine Suche nach dem und statt dem Entweder / Oder. Sie erreichen dies, indem sie klarstellen, was sie wirklich wollen und was sie nicht wollen. Dies ist der Schlüssel zur Gestaltung der und Frage. Wenn sie kombinieren, was sie wollen und was sie nicht wollen, müssen sie nach einer kreativeren und produktiveren Option suchen als nach Stille oder verbaler Gewalt. Zum Beispiel: „Wie kann ich mit diesem Mitarbeiter offen und ehrlich darüber sprechen, verlässlicher zu sein und keine schlechten Gefühle zu erzeugen?“ Daher ist es möglich, „risikoreiche“ Gespräche zu führen und Beziehungen aufzubauen.","#Second, skilled people do not make either/or choices (which the authors call “suckers’ choices”). Unlike others who justify their undesirable behavior by explaining that they had no choice but “fight or flight,” (i.e., a choice between two undesirable options), those skilled in dialogue believe that dialogue is always an option, regardless of the circumstances. Not only do suckers’ choices led to ineffective actions by justifying retreating or attacking behavior, they prevent people from making important changes. They allow people to believe that they are the only ones savvy enough to keep quiet (“What? Stand up to my boss? Are you kidding?”) or that they are the only ones with any integrity (“Somebody has to tell the truth. It’s the only way I can look myself in the mirror.”).":"Zweitens treffen Fachleute keine Entscheidungen (die von den Autoren als \"Saugerwahlen\" bezeichnet werden). Im Gegensatz zu anderen, die ihr unerwünschtes Verhalten damit rechtfertigen, dass sie keine andere Wahl hatten als \"Kampf oder Flucht\" (dh eine Wahl zwischen zwei unerwünschten Optionen), glauben die Dialogfachleute, dass Dialog immer eine Option ist, unabhängig von den Umständen. Die Entscheidungen der Trottel führten nicht nur zu ineffektiven Handlungen, indem sie das Zurückziehen oder Angreifen von Verhalten rechtfertigten, sondern hinderten die Menschen auch daran, wichtige Änderungen vorzunehmen. Sie geben den Menschen die Möglichkeit zu glauben, dass sie die einzigen sind, die es verstehen, sich ruhig zu verhalten (\"Was? Meinem Chef entgegentreten? Machst du Witze?\") Oder dass sie die einzigen sind, die integer sind (\"Jemand muss die Wahrheit sagen Nur so kann ich in den Spiegel schauen. “).","#Sometimes people find themselves in a debate because they obviously have different purposes and there has been no misunderstanding. In these circumstances, four skills can help find mutual purpose, skills that can be summarized by the acronym CRIB:":"Manchmal befinden sich Menschen in einer Debatte, weil sie offensichtlich unterschiedliche Zwecke verfolgen und es keine Missverständnisse gab. Unter diesen Umständen können vier Fähigkeiten helfen, einen gemeinsamen Zweck zu finden. Diese Fähigkeiten können unter dem Akronym CRIB zusammengefasst werden:","#Contrasting":"Kontrastieren","#Skilled people begin with the right motives and they remain focused no matter what happens. They maintain this focus in two ways. First, they know what they want. Despite the temptation to be moved to shame, anger, or self-defense, they stick with their goals and with what they ultimately want. It is important to pay attention to one’s objective and not change a goal to save face, avoid embarrassment, to “win,” or to be right. If one finds oneself slipping out of the dialogue, it can be helpful to focus on goals: “What do I really want for myself? What do I really want for others? What do I really want for the relationship?” Asking these kinds of abstract questions helps the human brain recognize that it is dealing with complicated social issues and not physical threats, so that it does not resort to “taking flight” (turning to silence) or to a fight (verbal violence).":"Qualifizierte Menschen beginnen mit den richtigen Motiven und bleiben konzentriert, egal was passiert. Sie behalten diesen Fokus auf zwei Arten bei. Erstens wissen sie, was sie wollen. Trotz der Versuchung, sich zu schämen, sich zu ärgern oder sich zu verteidigen, bleiben sie bei ihren Zielen und dem, was sie letztendlich wollen. Es ist wichtig, auf das eigene Ziel zu achten und kein Ziel zu ändern, um das Gesicht zu retten, Verlegenheit zu vermeiden, „zu gewinnen“ oder richtig zu liegen. Wenn man sich aus dem Dialog zurückzieht, kann es hilfreich sein, sich auf Ziele zu konzentrieren: „Was will ich wirklich für mich? Was will ich wirklich für andere? Was möchte ich wirklich für die Beziehung? “Durch das Stellen derartiger abstrakter Fragen erkennt das menschliche Gehirn, dass es sich um komplizierte soziale Probleme und nicht um physische Bedrohungen handelt, sodass es nicht auf„ Flucht “zurückgreift (sich der Stille zuwendet). oder zu einem Kampf (verbale Gewalt).","#Companies that make impressive improvements in key performance areas are, generally, no different from others in their efforts to improve. They differ, however, in what happens when something goes wrong, or when someone does something wrong. These are companies in which leaders and managers step up, speak up, solve problems, and thrive as a result.":"Unternehmen, die in wichtigen Leistungsbereichen beeindruckende Verbesserungen erzielen, unterscheiden sich in ihren Bemühungen um Verbesserungen im Allgemeinen nicht von anderen. Sie unterscheiden sich jedoch darin, was passiert, wenn etwas schief geht oder wenn jemand etwas falsch macht. Dies sind Unternehmen, in denen Führungskräfte und Manager auftauchen, sich melden, Probleme lösen und infolgedessen gedeihen.","#Every effective conversation is based on the free flow of relevant information—people openly and honestly sharing their views, opinions, and feelings, even when those ideas might be controversial or unpopular. Effective conversation is based, therefore, on dialogue. People who are skilled at dialogue make it safe for others to express their ideas. They may not always agree with the ideas that others are expressing, but they do their best to make sure that all ideas get out in the open for discussion. The more information that people are exposed to, the better decisions they can make.":"Jedes effektive Gespräch basiert auf dem freien Fluss relevanter Informationen - Menschen, die offen und ehrlich ihre Ansichten, Meinungen und Gefühle mitteilen, auch wenn diese Ideen kontrovers oder unpopulär sind. Ein effektives Gespräch basiert daher auf dem Dialog. Menschen, die sich mit Dialogen auskennen, geben anderen die Sicherheit, ihre Ideen auszudrücken. Sie stimmen möglicherweise nicht immer mit den Ideen überein, die andere zum Ausdruck bringen, aber sie tun ihr Bestes, um sicherzustellen, dass alle Ideen offen zur Diskussion stehen. Je mehr Informationen den Menschen zur Verfügung stehen, desto bessere Entscheidungen können sie treffen.","#It is, however, human nature to avoid tough conversations. How often, for example, do co-workers email each other instead of talking directly about issues that affect them in their workplace? Or, how often do supervisors leave voice mail messages to their direct reports rather than confronting them face-to-face? For most people, the more crucial the conversation, the less likely they are to handle it well. The consequences of not handling such a conversation well can have a negative, rippling effect, affecting careers, communities, relationships, even personal health. If one knows how to handle—and master—these crucial conversations, effective conversations can take place about even the toughest issues.":"Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, harte Gespräche zu vermeiden. Wie oft mailen sich Mitarbeiter beispielsweise gegenseitig, anstatt direkt über Probleme zu sprechen, die sie an ihrem Arbeitsplatz betreffen? Oder wie oft hinterlassen Vorgesetzte Voicemail-Nachrichten ihren direkten Mitarbeitern, anstatt sie persönlich zu konfrontieren? Für die meisten Menschen ist es weniger wahrscheinlich, dass sie damit umgehen, je entscheidender das Gespräch ist. Die Konsequenzen eines schlechten Umgangs mit einem solchen Gespräch können sich negativ auf Karrieren, Gemeinschaften, Beziehungen und sogar die persönliche Gesundheit auswirken. Wenn man weiß, wie man mit diesen entscheidenden Gesprächen umgeht - und sie meistert -, können effektive Gespräche auch zu den schwierigsten Themen stattfinden.","#Stay Focused on the Goal and Keep It Safe":"Konzentrieren Sie sich auf das Ziel und schützen Sie es","#When the stakes are high, when opinions vary, and when emotions are running high, people are often at their worst. They often resort to silence (they do not confront people in authority positions, or they give others “the cold shoulder”), sarcasm, innuendo, or worse, they resort to verbal violence, ranging from subtle manipulation to outright verbal attacks.":"Wenn viel auf dem Spiel steht, wenn die Meinungen variieren und wenn die Emotionen hoch sind, sind die Menschen oft am schlimmsten. Sie greifen häufig auf Schweigen zurück (sie konfrontieren Menschen in Autoritätspositionen nicht oder sie geben anderen „die kalte Schulter“), Sarkasmus, Anspielungen oder schlimmer noch, sie greifen auf verbale Gewalt zurück, die von subtiler Manipulation bis zu regelrechten verbalen Angriffen reicht.","#A large number of hospital deaths, some 98,000 each year according to the authors, are attributed to human error. These tragedies occur, in large part, because many healthcare professionals are afraid to speak up when they observe something that does not seem right. As the result of the free flow of information, the whole (the final decision) is greater than the sum of the parts. As people participate in an open discussion in which ideas are shared, they take part in the free flow of meaning, and eventually, they come to understand why the shared solution is the best solution, and in turn they become committed to act.":"Eine große Anzahl von Todesfällen in Krankenhäusern, nach Angaben der Autoren 98.000 pro Jahr, wird auf menschliches Versagen zurückgeführt. Diese Tragödien treten zum großen Teil auf, weil viele Angehörige der Gesundheitsberufe Angst haben, sich zu äußern, wenn sie etwas beobachten, das nicht richtig erscheint. Durch den freien Informationsfluss ist das Ganze (die endgültige Entscheidung) größer als die Summe der Teile. Wenn Menschen an einer offenen Diskussion teilnehmen, in der Ideen ausgetauscht werden, nehmen sie am freien Bedeutungsfluss teil und verstehen schließlich, warum die geteilte Lösung die beste Lösung ist. Im Gegenzug verpflichten sie sich zum Handeln.","#The first principle of effective dialogue is to start with heart—one’s own heart. If people cannot get themselves in the right frame of mind and improve their approach to others, they will have a difficult time getting dialogue right. As much as others need to change, the only person that one can continually inspire and shape, with any degree of success, is oneself. People who believe they need to begin with themselves generally do, and as they work on themselves they become skilled at dialogue. It is, almost invariably, those who are already the most talented (and not the least talented) who are continually improving their dialogue skills.":"Das erste Prinzip eines effektiven Dialogs ist, mit dem Herzen zu beginnen - dem eigenen Herzen. Wenn die Menschen sich nicht in die richtige Stimmung versetzen und ihren Umgang mit anderen verbessern können, werden sie Schwierigkeiten haben, den richtigen Dialog zu führen. So sehr sich auch andere verändern müssen, die einzige Person, die man kontinuierlich inspirieren und gestalten kann, ist man selbst. Menschen, die glauben, mit sich selbst beginnen zu müssen, tun dies im Allgemeinen, und wenn sie an sich selbst arbeiten, lernen sie den Dialog. Es sind fast immer diejenigen, die bereits am talentiertesten (und nicht am wenigsten talentiert) sind, die ihre Dialogfähigkeiten kontinuierlich verbessern.","#These characteristics make a conversation not just frustrating or annoying, but the results of the exchange have the potential to significantly impact the quality of one’s life. Crucial conversations are about tough issues.":"Diese Eigenschaften machen ein Gespräch nicht nur frustrierend oder ärgerlich, sondern die Ergebnisse des Austauschs können die Lebensqualität erheblich beeinträchtigen. Bei wichtigen Gesprächen geht es um schwierige Themen.","#In order to get people to be at their best, it is necessary to develop tools that make it safe to discuss issues and to arrive at a “shared pool of meaning.” The good news is that the skills required to develop the tools necessary for creating effective dialogue are easy to identify and moderately easy to learn.":"Um die Menschen in Bestform zu bringen, müssen Tools entwickelt werden, mit denen Probleme sicher besprochen und ein „gemeinsamer Bedeutungspool“ geschaffen werden kann. Die gute Nachricht ist, dass die erforderlichen Fähigkeiten zur Entwicklung der Tools für die Diskussion vorhanden sind Die Schaffung eines effektiven Dialogs ist leicht zu erkennen und mäßig leicht zu erlernen.","#Emotions run strong":"Die Gefühle sind stark","#Opinions vary":"Meinungen variieren","#Stakes are high":"Einsätze sind hoch","#Crucial conversations take place everyday among virtually everyone; they are the conversations that affect the direction and quality of everyone’s lives. Three characteristics make a conversation crucial:":"Entscheidende Gespräche finden täglich unter praktisch jedem statt. Sie sind die Gespräche, die die Richtung und Qualität des Lebens eines jeden beeinflussen. Drei Eigenschaften machen ein Gespräch entscheidend:","#As the world changes with the growth of technology and becomes increasingly interdependent, the pressures and the stresses of communicating increase proportionately. This atmosphere makes it more imperative than ever before to nourish relationships and develop tools, skills, and the enhanced capability to find new and better solutions to organizational problems. These new solutions, according to the authors, do not represent “my way” or “your way”; they will have to, instead, represent “our way.” The solutions must be synergistic, which will result in better relationships, better decision-making processes, and an increased commitment to implementing the decisions that have been made. It is these crucial conversations that transform people and relationships and create a new level of bonding. By first creating the right mind-set and the right “heart-set,” leaders and managers will be poised to develop and utilize the right skill-set.":"Während sich die Welt mit dem Wachstum der Technologie verändert und zunehmend voneinander abhängig wird, nehmen der Druck und die Belastungen der Kommunikation proportional zu. In dieser Atmosphäre ist es wichtiger denn je, Beziehungen zu pflegen und Werkzeuge, Fähigkeiten und die Fähigkeit zu entwickeln, neue und bessere Lösungen für organisatorische Probleme zu finden. Diese neuen Lösungen stellen nach Ansicht der Autoren weder \"meinen Weg\" noch \"Ihren Weg\" dar; Sie müssen stattdessen „unseren Weg“ darstellen. Die Lösungen müssen synergetisch sein, was zu besseren Beziehungen, besseren Entscheidungsprozessen und einem verstärkten Engagement für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen führen wird. Es sind diese entscheidenden Gespräche, die Menschen und Beziehungen verändern und eine neue Ebene der Bindung schaffen. Wenn Sie zuerst die richtige Einstellung und das richtige \"Herz\" schaffen, können Führungskräfte und Manager die richtigen Fähigkeiten entwickeln und einsetzen.","#Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler":"Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler","#What Is a Crucial Conversation?":"Was ist ein wichtiges Gespräch?","#Tools for Talking When Stakes Are High":"Tools zum Sprechen bei hohen Einsätzen","#Crucial Conversations":"Entscheidende Gespräche","#Feb 11, 2004":"11. Februar 2004","#Got Your Attention?":"Hast du deine Aufmerksamkeit bekommen?","#7 Secrets of Persuasion":"7 Geheimnisse der Überzeugung","#Copyright of Canadian Manager is the property of Canadian Institute of Management and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von Canadian Manager liegt beim Canadian Institute of Management und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#Canadian Manager":"Kanadischer Manager","#Manage the Stepping-Up Process":"Stepping-Up-Prozess verwalten","#Be More Playful with Your Self":"Sei spielerischer mit deinem Selbst","#So, a topic that is very near and dear to my heart is this idea that we're actually our own worst enemy in building up walls around ourself. What I mean by that, is that how many times have you actually told a friend or a spouse or some family member that you can't do something, right? The next time you actually see that person, the first thing that they're going to see is that, \"John told me that, you know, he can't get a job because nobody will hire him.\" And so you've now surrounded yourself with your loved ones or people that you trust that are really thinking exactly what you're thinking, and the first thing that they may say to you is, \"So how's that job search going?\" or you know, \"How's that idea going?\" If you actually believe this kind of situation where you're not able to do something, the more times you actually tell yourself that you're not able to do something, then you probably won't be able to do it anymore, that you're really building up this idea in your head and, frankly, a fear that will be harder and harder to get over.":"Ein Thema, das mir sehr am Herzen liegt, ist die Idee, dass wir tatsächlich unser schlimmster Feind sind, wenn wir Mauern um uns herum bauen. Was ich damit meine, ist, wie oft haben Sie einem Freund oder Ehepartner oder einem Familienmitglied tatsächlich gesagt, dass Sie etwas nicht tun können, oder? Das nächste Mal, wenn Sie diese Person tatsächlich sehen, werden sie als Erstes Folgendes sehen: \"John hat mir gesagt, dass er keinen Job bekommen kann, weil ihn niemand einstellen wird.\" Und so haben Sie sich jetzt mit Ihren Lieben oder Menschen umgeben, denen Sie vertrauen, die wirklich genau denken, was Sie denken, und das erste, was sie Ihnen sagen könnten, ist: \"Wie läuft die Jobsuche?\" oder Sie wissen, \"Wie geht diese Idee?\" Wenn Sie tatsächlich an eine Situation glauben, in der Sie nicht in der Lage sind, etwas zu tun, werden Sie es wahrscheinlich nicht mehr können, je mehr Sie sich sagen, dass Sie etwas nicht können bauen diese Idee wirklich in deinem Kopf auf und, ehrlich gesagt, eine Angst, die immer schwerer zu überwinden sein wird.","#Entrepreneur <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> is the CEO and founder of hint inc., the San Francisco-based healthy lifestyle company. A sought after keynote speaker, Kara has written for <em ljsid-3=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em>, and Fortune.com. In 2016, she launched The Kara Network, a digital resource and mentoring platform for aspiring and established entrepreneurs.":"Die Unternehmerin <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> ist CEO und Gründerin von hint inc., Dem in San Francisco ansässigen Unternehmen für gesunden Lebensstil. Kara ist ein gefragter Hauptredner und hat für <em ljsid-3=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em> und Fortune.com geschrieben. 2016 startete sie The Kara Network, eine Plattform für digitale Ressourcen und Mentoring für aufstrebende und etablierte Unternehmer.","#So, I always share with people that if you say, for example, you can't start an entrepreneurial venture and go out and raise money, you probably can't, because it starts with you first to actually fix that in your head. If you say, \"I'm going to go out and do this,\" and really change even your vocabulary around it, you'll be able to get it done. It might take you longer, but you'll be able to get it done. Going actually to your audience to say, \"You know, I can't get a job,\" or \"I can't raise money,\" that's not helpful because they're not actually going to want to help somebody who's not going to be able to—who they're not confident is actually going to be able to do it either.":"Ich teile also immer mit den Leuten, dass man, wenn man zum Beispiel sagt, man könne kein unternehmerisches Unternehmen gründen und Geld sammeln, wahrscheinlich auch nicht, weil man zuerst damit beginnt, das tatsächlich in seinem Kopf zu regeln. Wenn Sie sagen: \"Ich gehe raus und mache das\" und wirklich sogar Ihren Wortschatz ändern, werden Sie es schaffen. Es könnte länger dauern, aber Sie werden es schaffen. Wenn Sie tatsächlich zu Ihrem Publikum gehen und sagen: \"Weißt du, ich kann keinen Job bekommen\" oder \"Ich kann kein Geld sammeln\", ist das nicht hilfreich, weil sie nicht wirklich jemandem helfen wollen, der es nicht tut in der Lage sein - wer sie nicht zuversichtlich sind, wird es auch tatsächlich tun können.","#So again, whatever you have to do in order to get that confidence inside, whether it's get with a coach or read some books on the topic or whatever to say, \"Yes, yes, yes, I can do this,\" say it 100 times on a piece of paper, whatever it is, that's the most important thing. Because if you believe that you can actually do something, I think that's 50% of the battle. And then another 50% is actually figuring out how to get there, but once you actually believe it first, then I think there's that opportunity where you can actually go to others as well.":"Also noch einmal, was auch immer Sie tun müssen, um dieses Vertrauen in sich zu bekommen, ob es sich um einen Coach handelt oder um Bücher über das Thema oder was auch immer zu sagen: \"Ja, ja, ja, ich kann das tun\", sagen Sie es 100 Mal auf ein Stück Papier, was auch immer es ist, das ist das Wichtigste. Denn wenn Sie glauben, dass Sie tatsächlich etwas tun können, sind das meines Erachtens 50% des Kampfes. Und dann überlegen sich weitere 50% tatsächlich, wie man dorthin kommt, aber wenn man es erst einmal glaubt, dann gibt es diese Gelegenheit, bei der man auch zu anderen gehen kann.","#Copyright of T+D is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von T + D liegt bei Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Get to know each other.":"Sich kennenlernen.","#The Truth Doesn't Have to Hurt":"Die Wahrheit muss nicht schaden","#Find Grant Funding Now!":"Finden Sie jetzt eine Stipendienfinanzierung!","#The Six Secrets of Raising Capital":"Die sechs Geheimnisse der Kapitalbeschaffung","#He told me after the flight, \"I love my job. The only thing that creates any problem with my job is when my passengers are miserable, and nothing makes passengers more miserable than flight delays. I just figured. there's something that had to be done.\" So he made up this game and he transformed his flights.":"Nach dem Flug sagte er zu mir: \"Ich liebe meinen Job. Das einzige, was Probleme mit meinem Job verursacht, ist, dass meine Passagiere unglücklich sind und nichts die Passagiere unglücklicher macht als Flugverspätungen. Ich habe mir nur gedacht, dass es etwas geben muss erledigt.\" Also hat er dieses Spiel erfunden und seine Flüge verändert.","#Regardless of your role in your organization, it is part of your job to make the customer--whomever that might be--happy. Noah Blumenthal explains how you can transform your customers' experiences and deliver exceptional customer service.":"Unabhängig von Ihrer Rolle in Ihrem Unternehmen ist es Teil Ihrer Aufgabe, den Kunden - wen auch immer - glücklich zu machen. Noah Blumenthal erklärt, wie Sie die Erfahrungen Ihrer Kunden verändern und außergewöhnlichen Kundenservice bieten können.","#Creating happy customers is your job. Your customer could be someone purchasing your product or it could be your management team or other people in your organization. Whoever you are, on some level, your job boils down to making some group of people happy.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Ihr Kunde kann jemand sein, der Ihr Produkt kauft, oder Ihr Management-Team oder andere Personen in Ihrer Organisation. Wer auch immer Sie sind, in gewisser Hinsicht läuft Ihre Arbeit darauf hinaus, eine Gruppe von Menschen glücklich zu machen.","#Now, picture yourself on that plane for a moment. Can you see yourself there? Can you feel it? Now, imagine that you're the flight attendant. Your job is happy passengers, but what can you do? Flight delays aren't in your control. These are just part of air travel. Just the way things are, right?":"Stellen Sie sich jetzt einen Moment in diesem Flugzeug vor. Kannst du dich dort sehen? Kannst du es spüren? Stellen Sie sich vor, Sie sind die Flugbegleiterin. Ihre Aufgabe sind zufriedene Passagiere, aber was können Sie tun? Flugverspätungen sind nicht in Ihrer Kontrolle. Dies ist nur ein Teil des Flugverkehrs. So wie die Dinge sind, richtig?","#Well, here's what happened on my flight. It was one of the most incredible examples of customer service I've ever seen. The flight attendant came on and said, \"Ladies and gentlemen, I do apologize but I have to announce further delays. However, during these delays I like to play a game I call Find the Phrase. If you look in the seat back in front of you, you will find a copy of our award-winning magazine. I'm going to share with you a phrase that appears somewhere in that magazine. The first person to find the phrase and ring their flight attendant call button wins a free adult beverage. That phrase is <em ljsid-1=\"\">thriving online</em>.” And he clicked off.":"Nun, hier ist, was auf meinem Flug passiert ist. Es war eines der unglaublichsten Beispiele für Kundenservice, die ich je gesehen habe. Die Flugbegleiterin kam und sagte: \"Meine Damen und Herren, ich entschuldige mich, aber ich muss weitere Verspätungen ankündigen. Während dieser Verspätungen spiele ich jedoch gerne ein Spiel, das ich\" Find the Phrase \"nenne Von Ihnen finden Sie ein Exemplar unseres preisgekrönten Magazins. Ich werde Ihnen einen Satz mitteilen, der irgendwo in diesem Magazin erscheint. Die erste Person, die den Satz findet und den Anrufknopf ihrer Flugbegleiterin anruft, gewinnt einen freien Erwachsenen Dieser Satz <em ljsid-1=\"\">gedeiht online</em> . «Und er legte ab.","#A few years ago, I was on a flight from LaGuardia to Kansas City. We were delayed 45 minutes in the terminal and 30 minutes on the runway. You know what this scene looks like. This plane was filled with grumpy, miserable, angry passengers. And the flight attendant came on to announce there would be more delays.":"Vor ein paar Jahren war ich auf einem Flug von LaGuardia nach Kansas City. Wir hatten 45 Minuten Verspätung im Terminal und 30 Minuten auf der Landebahn. Sie wissen, wie diese Szene aussieht. Dieses Flugzeug war voller mürrischer, elender, wütender Passagiere. Und die Flugbegleiterin kündigte an, dass es weitere Verzögerungen geben würde.","#How do you know if you're close in a game like Find the Phrase? But I swear I heard someone say that. None of these were angry, frustrated groans. These were happy, excited sounds. We played four more rounds of Find the Phrase before the delay ended. I'm guessing an adult beverage cost the airline less than a buck piece. So for $5, this flight attendant transformed miserable passengers into raving fans. What is perhaps most amazing is that no one told him to play this game.":"Woher weißt du, ob du in einem Spiel wie Find the Phrase nah dran bist? Aber ich schwöre, ich habe das jemand sagen hören. Keines davon war ein wütendes, frustriertes Stöhnen. Das waren fröhliche, aufgeregte Geräusche. Wir spielten vier weitere Runden von Find the Phrase, bevor die Verzögerung endete. Ich vermute, ein Getränk für Erwachsene hat die Fluggesellschaft weniger gekostet als ein Stück Geld. Für 5 US-Dollar verwandelte diese Flugbegleiterin elende Passagiere in begeisterte Fans. Am erstaunlichsten ist vielleicht, dass ihm niemand gesagt hat, er solle dieses Spiel spielen.","#Well, let me tell you something, every single passenger on that plane did the exact same thing. We all looked left and we all looked right and then we all dove for the magazine, and we're rifling through, we're rifling through. We all desperately wanted to win. Finally, someone back in row 20 rang the call button and throughout the plane you heard, \"Argh, god, I was so close.\"":"Nun, lassen Sie mich etwas sagen, jeder einzelne Passagier in diesem Flugzeug hat genau dasselbe getan. Wir schauten alle nach links und wir schauten alle nach rechts und dann suchten wir alle nach der Zeitschrift, und wir wühlen durch, wir wühlen durch. Wir wollten alle unbedingt gewinnen. Schließlich klingelte jemand in Reihe 20 und im ganzen Flugzeug hörte man: \"Argh, Gott, ich war so nah dran.\"","#Creating happy customers is your job. The more broadly you see that role—the more you see beyond what you're told to do and into any and every way to create a better experience for your customers—the more you will move into the exceptional customer service that legends are made of.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Je umfassender Sie diese Rolle sehen - je mehr Sie über das hinausblicken, was Sie tun sollen, und je mehr Sie sehen, um eine bessere Erfahrung für Ihre Kunden zu erzielen -, desto mehr werden Sie in den außergewöhnlichen Kundenservice einsteigen, aus dem Legenden bestehen .","#Don Steinberg contributed to this story.":"Don Steinberg hat zu dieser Geschichte beigetragen.","#Copyright of Forbes is the property of Forbes Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von Forbes liegt bei Forbes Inc., und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Time Management Tips":"Zeitmanagement-Tipps","#Dec 12, 2018":"12. Dezember 2018","#Strategic Project Management Made Simple":"Strategisches Projektmanagement leicht gemacht","#A commitment to collaboration helped Cobalt become more progressive. Recruits were more diverse and new hires shared novel and different ways of thinking. Employees also felt safe to come forward with new ideas during feedback and brainstorming sessions that were now a regular part of Cobalt’s business operations.":"Eine Verpflichtung zur Zusammenarbeit verhalf Cobalt zu mehr Fortschritt. Die Rekruten waren vielfältiger und die Neueinstellungen teilten sich Roman und Denkweise. Die Mitarbeiter fühlten sich auch sicher, in Feedback- und Brainstorming-Sitzungen, die nun ein fester Bestandteil der Geschäftstätigkeit von Cobalt sind, neue Ideen einzubringen.","#The Primo II project team was excited and enthusiastic. Even Lundgren had become a willing contributor. The project generated significant profit for Cobalt, the client loved the product, and a new contract for Primo III became a reality.":"Das Primo II-Projektteam war begeistert und begeistert. Sogar Lundgren war ein williger Mitwirkender geworden. Das Projekt erzielte einen signifikanten Gewinn für Cobalt, der Kunde liebte das Produkt und ein neuer Vertrag für Primo III wurde Wirklichkeit.","#Despite the challenges Oakman faced with Lundgren in the past, he advised against letting him go. Firing Lundgren would simply undermine employees’ sense of safety and trust. Lundgren and others needed to learn how to collaborate. Oakman believed that every employee and manager could be taught that collaboration begins with them.":"Trotz der Herausforderungen, denen Oakman in der Vergangenheit mit Lundgren konfrontiert war, riet er davon ab, ihn gehen zu lassen. Die Entlassung von Lundgren würde einfach das Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens der Mitarbeiter untergraben. Lundgren und andere mussten lernen, wie man zusammenarbeitet. Oakman glaubte, dass jedem Mitarbeiter und Manager beigebracht werden konnte, dass die Zusammenarbeit mit ihnen beginnt.","#Camilleri agreed and suggested that Primo II serve as a beta test for the new collaboration approach. If the project was successful, then Cobalt would implement a collaborative culture throughout the company.":"Camilleri stimmte zu und schlug vor, Primo II als Betatest für den neuen Kollaborationsansatz zu verwenden. Wenn das Projekt erfolgreich war, würde Cobalt eine unternehmensweite Kultur der Zusammenarbeit implementieren.","#Oakman delivered his analysis of the Primo project and recommendations for creating a culture of collaboration to CEO Jim Camilleri. In a one-on-one meeting, Camilleri asked whether Wayne Lundgren should be let go, since he posed a major problem to collaborative efforts.":"Oakman übermittelte seine Analyse des Primo-Projekts und Empfehlungen zur Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit an CEO Jim Camilleri. In einem Einzelgespräch fragte Camilleri, ob Wayne Lundgren entlassen werden sollte, da er ein großes Problem für die Zusammenarbeit darstelle.","#Empower oneself and others.":"Befähige dich selbst und andere.","#Six Months Later":"Sechs Monate später","#A Turnaround and a Plan":"Ein Turnaround und ein Plan","#Talk openly.":"Rede offen.","#The UNITE model would remind Primo II team members about how to work collaboratively.":"Das UNITE-Modell würde die Mitglieder des Primo II-Teams daran erinnern, wie man zusammenarbeitet.","#Involve others in crafting a clear purpose, values, and goals.":"Binden Sie andere in die Erarbeitung eines klaren Zwecks, von Werten und Zielen ein.","#To reinforce the principles of the heart, head, and hands domains, Oakman developed the UNITE acronym:":"Um die Prinzipien der Bereiche Herz, Kopf und Hände zu verstärken, entwickelte Oakman das Akronym UNITE:","#Power should be distributed between leaders and the members of their work units.":"Die Macht sollte zwischen den Führern und den Mitgliedern ihrer Arbeitseinheiten aufgeteilt werden.","#Nurture safety and trust.":"Sorgen Sie für Sicherheit und Vertrauen.","#Utilize differences.":"Unterschiede nutzen.","#Leaders were reluctant to relinquish control.":"Die Führer zögerten, die Kontrolle abzugeben.","#Leaders must coach direct reports to strengthen their networking skills.":"Führungskräfte müssen direkte Berichte coachen, um ihre Netzwerkfähigkeiten zu stärken.","#Leaders must coach for competence and build trust. This leads to empowered individual contributors.":"Führungskräfte müssen für Kompetenz coachen und Vertrauen aufbauen. Dies führt zu ermächtigten einzelnen Mitwirkenden.","#Employees who did not trust leaders could not become empowered self-leaders.":"Mitarbeiter, die Führern nicht vertrauten, konnten keine befähigten Selbstführer werden.","#He also brainstormed several solutions to these issues:":"Er hat auch verschiedene Lösungen für diese Probleme erarbeitet:","#Leaders and direct reports should agree about when to check in and review work progress.":"Führungskräfte und direkte Mitarbeiter sollten vereinbaren, wann sie einchecken und den Arbeitsfortschritt überprüfen sollen.","#Leaders micromanaged to gain a sense of control.":"Führungskräfte werden mikromanagt, um ein Gefühl der Kontrolle zu erlangen.","#Leaders blamed others instead of allowing for mistakes and learning.":"Führungskräfte gaben anderen die Schuld, anstatt Fehler zuzulassen und zu lernen.","#More networking and spontaneous interaction.":"Mehr Networking und spontane Interaktion.","#Leaders withheld information.":"Anführer haben Informationen zurückgehalten.","#In light of these issues, Oakman believed four actions could facilitate better communication:":"Angesichts dieser Probleme glaubte Oakman, dass vier Maßnahmen eine bessere Kommunikation ermöglichen könnten:","#As Oakman accompanied Dee to the hospital, he witnessed collaboration in action. She was treated by a collaborative team comprising an oncologist, phlebotomist, anesthesiologist, and nurse specialist. Oakman observed that the team discussed each case as a unique situation. Occasional disagreements were resolved through discussion. A doctor told Oakman that the multidisciplinary team was the key to gathering sufficient data. Although this approach took additional time, it kept success rates high.":"Als Oakman Dee ins Krankenhaus begleitete, erlebte er die Zusammenarbeit in Aktion. Sie wurde von einem Team aus Onkologen, Phlebotomen, Anästhesisten und Krankenschwestern behandelt. Oakman stellte fest, dass das Team jeden Fall als eine einzigartige Situation erörterte. Gelegentliche Meinungsverschiedenheiten wurden durch Diskussion beigelegt. Ein Arzt erklärte gegenüber Oakman, dass das multidisziplinäre Team der Schlüssel zum Sammeln ausreichender Daten sei. Obwohl dieser Ansatz zusätzliche Zeit in Anspruch nahm, hielt er die Erfolgsquote hoch.","#While Oakman was analyzing the flaws of the Primo project and identifying ways collaboration could make the Primo II project more successful, he learned that his wife, Dee, might have breast cancer. After a surgical biopsy, Dee learned that she would need to undergo lumpectomy surgery to remove malignant tissue.":"Während Oakman die Mängel des Primo-Projekts analysierte und herausfand, wie eine Zusammenarbeit den Erfolg des Primo II-Projekts verbessern könnte, erfuhr er, dass seine Frau Dee möglicherweise Brustkrebs hat. Nach einer chirurgischen Biopsie erfuhr Dee, dass sie sich einer Lumpektomie unterziehen musste, um bösartiges Gewebe zu entfernen.","#Part II: Collaboration at Work: A Real-World Example":"Teil II: Zusammenarbeit bei der Arbeit: Ein reales Beispiel","#Empowerment is the second aspect of the hands domain. Leaders empower individuals by building trust and coaching competence in their job roles and networking skills. Individuals empower one another by sharing ideas and delivering on their assignments. When power is distributed, employees rely less on formal position power and more on expertise and networks. Unfortunately, many “old school” micromanagers feel that empowering others is a threat to their way of leading.":"Empowerment ist der zweite Aspekt der Handdomäne. Führungskräfte stärken Einzelpersonen, indem sie Vertrauen aufbauen und Kompetenzen in ihren beruflichen Rollen und in ihren Netzwerkfähigkeiten trainieren. Einzelpersonen stärken sich gegenseitig, indem sie Ideen austauschen und ihre Aufgaben erfüllen. Bei der Machtverteilung verlassen sich die Mitarbeiter weniger auf formelle Machtpositionen als vielmehr auf Fachwissen und Netzwerke. Leider sind viele Mikromanager der \"alten Schule\" der Meinung, dass die Befähigung anderer eine Bedrohung für ihre Führungsweise darstellt.","#While his wife was in the operating room, Oakman outlined the problems related to empowerment that had arisen during the Primo project:":"Während seine Frau im Operationssaal war, umriss Oakman die Probleme im Zusammenhang mit Empowerment, die während des Primo-Projekts aufgetreten waren:","#Using technology to make business plans more accessible.":"Einsatz von Technologie, um Geschäftspläne zugänglicher zu machen.","#The nature of leadership changes when employees are empowered. Managers switch from using a command-and-control directing role to a more responsive coaching role. This can be a difficult transition, but once leaders accept the coaching role, they appreciate that the weight of leadership is balanced between them and their direct reports.":"Die Art der Führung ändert sich, wenn die Mitarbeiter befähigt werden. Manager wechseln von einer Befehlsführungsrolle zu einer reaktionsschnelleren Coaching-Rolle. Dies kann ein schwieriger Übergang sein, aber sobald Führungskräfte die Coaching-Rolle übernehmen, wissen sie, dass das Gewicht der Führung zwischen ihnen und ihren direkten Befugnissen ausgeglichen ist.","#Increased information sharing.":"Erhöhter Informationsaustausch.","#Cross-functional teaming.":"Funktionsübergreifendes Teaming.","#Business plans were not communicated regularly.":"Geschäftspläne wurden nicht regelmäßig kommuniziert.","#As Oakman reflected on the open communication aspect of the hands domain, he identified several problems that arose during the first Primo project:":"Als Oakman über den offenen Kommunikationsaspekt der Handdomäne nachdachte, identifizierte er mehrere Probleme, die während des ersten Primo-Projekts auftraten:","#Networking was discouraged.":"Networking wurde entmutigt.","#As Oakman contemplated the three collaboration domains—heart, head, and hands—Anderson noted that the three domains are interdependent. Depending on the stage of a project, some domains will be amplified more than others.":"Als Oakman über die drei Bereiche der Zusammenarbeit nachdachte - Herz, Kopf und Hände - stellte Anderson fest, dass die drei Bereiche voneinander abhängig sind. Je nach Projektphase werden einige Domänen stärker erweitert als andere.","#Oakman’s sister-in-law emphasized that communication is central to the hands domain of collaboration. Without communication, it is impossible to implement a vision or purpose. She also praised Oakman for listening to Lundgren, rather than arguing with him. That open conversation helped him gain insight into Lundgren’s mindset.":"Oakmans Schwägerin betonte, dass die Kommunikation im Bereich der Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung ist. Ohne Kommunikation ist es unmöglich, eine Vision oder einen Zweck zu verwirklichen. Sie lobte auch Oakman dafür, dass er Lundgren zugehört hatte, anstatt mit ihm zu streiten. Dieses offene Gespräch half ihm, einen Einblick in Lundgrens Denkweise zu gewinnen.","#Leaders prevented team members from participating in the project.":"Führungskräfte verhinderten die Teilnahme von Teammitgliedern am Projekt.","#The hands domain focuses on one’s actions and behavior during collaboration. Successful collaboration depends on open communication, sharing ideas, and speaking the truth. One way that the Primo II team members tried to facilitate information sharing was by rotating staff among departments.":"Die Handdomäne konzentriert sich auf das eigene Handeln und Verhalten während der Zusammenarbeit. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit hängt von einer offenen Kommunikation, dem Austausch von Ideen und dem Sprechen der Wahrheit ab. Ein Weg, wie die Primo II-Teammitglieder versuchten, den Informationsaustausch zu erleichtern, bestand darin, das Personal zwischen den Abteilungen zu wechseln.","#After sending the email, Oakman met one-on-one with Lundgren. Lundgren made it clear that the reason he did not collaborate was because he was paid based on his department’s accomplishments. As a result, he only focused on work that his department got paid for. Oakman recognized that Lundgren would need to be compensated in advance before contributing to the Primo II project.":"Nach dem Senden der E-Mail traf sich Oakman mit Lundgren. Lundgren machte deutlich, dass der Grund, warum er nicht zusammenarbeitete, darin bestand, dass er aufgrund der Leistungen seiner Abteilung bezahlt wurde. Infolgedessen konzentrierte er sich nur auf die Arbeit, für die seine Abteilung bezahlt wurde. Oakman erkannte, dass Lundgren im Voraus entschädigt werden musste, bevor er zum Primo II-Projekt beitragen konnte.","#From Me to We":"Von mir zu uns","#Impossible to Ignore":"Unmöglich zu ignorieren","#Brand Seduction":"Markenverführung","#The Hands Domain: Talk Openly and Empower Yourself and Others":"The Hands Domain: Sprechen Sie offen und stärken Sie sich und andere","#Receive a contract for Primo III.":"Erhalte einen Vertrag für Primo III.","#One of Oakman’s colleagues, Wayne Lundgren, represented a major obstacle to collaboration. Lundgren was solely interested in his Research and Development team’s success, even if it resulted in harm to a project. After an unsuccessful meeting with Lundgren, Oakman decided to send him an email. He made the case for using Lundgren’s resources on the Primo II project, identifying the roles they would play and why their contributions would help the project be profitable and demonstrate the project’s values.":"Einer von Oakmans Kollegen, Wayne Lundgren, war ein großes Hindernis für die Zusammenarbeit. Lundgren war ausschließlich am Erfolg seines Forschungs- und Entwicklungsteams interessiert, auch wenn dies zu einem Schaden für ein Projekt führte. Nach einem erfolglosen Treffen mit Lundgren beschloss Oakman, ihm eine E-Mail zu senden. Er sprach sich dafür aus, Lundgrens Ressourcen für das Primo II-Projekt zu nutzen, die Rollen zu identifizieren, die sie spielen würden, und warum ihre Beiträge dem Projekt helfen würden, rentabel zu sein und die Werte des Projekts aufzuzeigen.","#Ensure that participants feel engaged and valued for their contributions.":"Stellen Sie sicher, dass sich die Teilnehmer für ihre Beiträge engagiert und geschätzt fühlen.","#With this experience in mind, Oakman held a meeting to clarify the purpose, values, and goals for the Primo II project at Cobalt. The team defined the project’s purpose as keeping the company moving forward by innovating for success. The team also adopted three of Cobalt’s four rank-ordered values: integrity, relationships, and success. They modified the fourth value from learning to creativity. In addition, the group identified four key goals:":"Angesichts dieser Erfahrung hielt Oakman ein Meeting ab, um den Zweck, die Werte und die Ziele des Primo II-Projekts bei Cobalt zu klären. Das Team definierte den Zweck des Projekts als Fortführung des Unternehmens durch Innovation für den Erfolg. Das Team übernahm auch drei der vier nach Rang geordneten Werte von Cobalt: Integrität, Beziehungen und Erfolg. Sie haben den vierten Wert vom Lernen zur Kreativität verändert. Darüber hinaus identifizierte die Gruppe vier Hauptziele:","#Make a significant profit on Primo II.":"Erzielen Sie mit Primo II einen beachtlichen Gewinn.","#Have a positive effect on the organization overall.":"Wirken Sie sich insgesamt positiv auf die Organisation aus.","#As Oakman continued to ponder how to launch the new Primo II project in a collaborative way, Anderson told him about the head domain of collaboration, which focuses on beliefs and attitudes toward collaboration.":"Während Oakman weiter darüber nachdachte, wie er das neue Primo II-Projekt auf kollaborative Weise starten könnte, erzählte Anderson ihm von der Hauptdomäne der Zusammenarbeit, die sich auf Überzeugungen und Einstellungen zur Zusammenarbeit konzentriert.","#Collaborative leadership has two aspects: vision/direction and implementation. Leaders must set the vision/direction. Getting employees to act on it is where implementation comes into play. At Blenheim, the team developed values, goals, and a common purpose. The purpose united employees around a common objective, the values guided behavior, and the goals provoked action. Top managers created the first draft of the purpose, values, and goals, and other employees had the opportunity to provide feedback. This generated more buy-in.":"Kollaborative Führung hat zwei Aspekte: Vision / Richtung und Umsetzung. Führungskräfte müssen die Vision / Richtung festlegen. Hier kommt es auf die Umsetzung an, die Mitarbeiter zum Handeln zu bewegen. In Blenheim entwickelte das Team Werte, Ziele und einen gemeinsamen Zweck. Der Zweck vereinte die Mitarbeiter um ein gemeinsames Ziel, die Werte gelenktes Verhalten und die Ziele, die zum Handeln angeregt wurden. Top-Manager erstellten den ersten Entwurf für Zweck, Werte und Ziele, und andere Mitarbeiter hatten die Möglichkeit, Feedback zu geben. Dies führte zu einem höheren Buy-In.","#The Head Domain: Involve Others in Crafting a Clear Purpose, Values, and Goals":"Die Hauptdomäne: Beziehen Sie andere in die Erarbeitung eines klaren Zwecks, von Werten und Zielen ein","#Train leaders to behave in ways that promote trust and respect.":"Bilden Sie Führungskräfte zu Verhaltensweisen aus, die Vertrauen und Respekt fördern.","#Encourage innovation and creative problem solving.":"Förderung von Innovation und kreativer Problemlösung.","#Anderson’s insights, however, gave Oakman several ideas about how to solve these issues:":"Andersons Erkenntnisse gaben Oakman jedoch einige Anregungen zur Lösung dieser Probleme:","#Some employees avoided idea sharing for fear of antagonizing their managers.":"Einige Mitarbeiter vermieden es, Ideen zu teilen, weil sie befürchten, ihre Manager zu verärgern.","#Make safety and trust company values.":"Machen Sie Sicherheit und vertrauen Sie den Unternehmenswerten.","#Oakman reflected on the Primo project and considered what changes would need to be made for the upcoming Primo II project. He identified several problems related to safety and trust:":"Oakman dachte über das Primo-Projekt nach und überlegte, welche Änderungen für das bevorstehende Primo II-Projekt vorgenommen werden müssten. Er identifizierte verschiedene Probleme im Zusammenhang mit Sicherheit und Vertrauen:","#Implement rewards for collaboration. Enable employees to learn from experiments.":"Implementieren Sie Belohnungen für die Zusammenarbeit. Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, aus Experimenten zu lernen.","#In addition to utilizing differences, Anderson emphasized that collaborative leaders must nurture safety and trust. If employees do not feel safe, they will not speak up when they have ideas. In an environment of safety and trust, people can act without fear of retribution or failure.":"Anderson betonte, dass kollaborative Führungskräfte nicht nur Unterschiede nutzen, sondern auch Sicherheit und Vertrauen fördern müssen. Wenn sich Mitarbeiter nicht sicher fühlen, werden sie sich nicht zu Wort melden, wenn sie Ideen haben. In einem Umfeld der Sicherheit und des Vertrauens können Menschen ohne Angst vor Vergeltung oder Misserfolg handeln.","#Personal attacks must be prevented, but conflict should be viewed as creative and issue driven.":"Persönliche Angriffe müssen verhindert werden, Konflikte sollten jedoch als kreativ und problemorientiert angesehen werden.","#Politics and silos had a negative effect on the project.":"Politik und Silos wirkten sich negativ auf das Projekt aus.","#Suspend judgment until all ideas have been heard.":"Setzen Sie das Urteil aus, bis alle Ideen gehört wurden.","#Ideas were criticized or dismissed, generating low trust levels.":"Ideen wurden kritisiert oder verworfen, was zu einem niedrigen Vertrauensniveau führte.","#At Blenheim, nurturing safety and trust was one of the most difficult aspects of culture change. It had to be approached from an organizational and individual perspective. However, safety and trust start at the top and flow from leaders to frontline employees.":"In Blenheim war die Förderung von Sicherheit und Vertrauen einer der schwierigsten Aspekte des Kulturwandels. Es musste aus organisatorischer und individueller Sicht angegangen werden. Sicherheit und Vertrauen beginnen jedoch an der Spitze und fließen von Führungskräften zu Mitarbeitern an vorderster Front.","#Promotion should be based, in part, on one’s ability to collaborate.":"Die Beförderung sollte zum Teil auf der Fähigkeit zur Zusammenarbeit beruhen.","#Cobalt suffered from a blame culture. The company penalized employees for mistakes instead of viewing them as learning opportunities.":"Kobalt litt unter einer Schuldkultur. Das Unternehmen bestraft Mitarbeiter für Fehler, anstatt sie als Lernmöglichkeiten zu betrachten.","#Team members should be chosen based on talent rather than departmental preferences.":"Die Teammitglieder sollten eher nach Talent als nach Abteilungspräferenzen ausgewählt werden.","#Projects should welcome diverse opinions.":"Projekte sollten unterschiedliche Meinungen begrüßen.","#Then, Oakman identified several solutions:":"Dann identifizierte Oakman mehrere Lösungen:","#Personal conflict led team members to stop contributing potentially good ideas.":"Persönliche Konflikte führten dazu, dass die Teammitglieder aufhörten, potenziell gute Ideen beizutragen.","#Lack of diversity contributed to like-minded thinking and suppressed innovation.":"Mangelnde Vielfalt trug zu gleichgesinntem Denken und unterdrückter Innovation bei.","#The Heart Domain: Utilize Differences and Nurture Safety and Trust":"Die Herzdomäne: Unterschiede nutzen und Sicherheit und Vertrauen fördern","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration begins with you.</em> To be successful, collaboration must be embedded in a company’s culture and be part of each employee’s mindset.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit beginnt bei Ihnen.</em> Um erfolgreich zu sein, muss die Zusammenarbeit in die Unternehmenskultur eingebettet sein und Teil der Denkweise jedes Mitarbeiters sein.","#<em ljsid-0=\"\">It is a good idea to start with the heart domain.</em> Leaders must take responsibility for getting all employees to share what they know. Diversity of perspectives is valuable.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist eine gute Idee, mit der Herzdomäne zu beginnen.</em> Führungskräfte müssen die Verantwortung dafür übernehmen, dass alle Mitarbeiter mitteilen, was sie wissen. Perspektivenvielfalt ist wertvoll.","#Department leaders did not share talent in order to protect departmental silos.":"Abteilungsleiter teilten keine Talente, um Abteilungssilos zu schützen.","#Oakman felt that fixing the company culture was beyond his ability to manage. Departments operated as self-serving silos, since incentives did not exist to encourage people to work collectively toward organizational goals. Despite these facts, Camilleri asked Oakman to write a report outlining the problems with the Primo project and recommendations about how to address them.":"Oakman war der Ansicht, dass die Festsetzung der Unternehmenskultur nicht in der Lage war, sie zu verwalten. Die Abteilungen wurden als eigenständige Silos betrieben, da es keine Anreize gab, die Menschen zu ermutigen, gemeinsam auf organisatorische Ziele hinzuarbeiten. Trotz dieser Tatsachen bat Camilleri Oakman, einen Bericht zu verfassen, in dem die Probleme mit dem Primo-Projekt und Empfehlungen zu deren Behebung dargelegt wurden.","#Oakman’s wife, Dee, suggested that he put his ego aside and ask Anderson for help with his Primo project report. He agreed and initiated a conversation with his sister-in-law about collaboration. She conveyed several key points:":"Oakmans Frau Dee schlug vor, sein Ego beiseite zu legen und Anderson um Hilfe bei seinem Primo-Projektbericht zu bitten. Er stimmte zu und initiierte ein Gespräch mit seiner Schwägerin über die Zusammenarbeit. Sie vermittelte mehrere wichtige Punkte:","#In response to this information, Oakman outlined the utilizing differences that he had witnessed on the Primo project:":"In Reaktion auf diese Informationen skizzierte Oakman die Nutzungsunterschiede, die er beim Primo-Projekt festgestellt hatte:","#<strong ljsid-0=\"\">E</strong>mpower yourself and others.":"<strong ljsid-0=\"\">E</strong> mpower selbst und andere.","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration can be broken down into three domains: heart, head, and hands.</em> <em ljsid-2=\"\">Heart </em>illustrates a person’s character and intentions as a collaborator. Head addresses a person’s beliefs about and attitude toward collaboration. Hands relates to a person’s actions and behavior during collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit kann in drei Bereiche unterteilt werden: Herz, Kopf und Hände.</em> <em ljsid-2=\"\">Das Herz</em> zeigt den Charakter und die Absichten einer Person als Kollaborateur. Der Kopf spricht die Überzeugungen und die Einstellung einer Person zur Zusammenarbeit an. Hände beziehen sich auf die Handlungen und das Verhalten einer Person während der Zusammenarbeit.","#A Well Timed Visitor":"Ein gut geplanter Besucher","#Oakman recognized that the Primo team had not worked as a cohesive unit. Each department worked in a silo and people focused on protecting their own interests rather than making the project successful. Newer employees with promising ideas were sidelined by managers who wanted the credit.":"Oakman erkannte, dass das Primo-Team nicht als zusammenhängende Einheit gearbeitet hatte. Jede Abteilung arbeitete in einem Silo, und die Leute konzentrierten sich darauf, ihre eigenen Interessen zu wahren, anstatt das Projekt zum Erfolg zu führen. Neuere Mitarbeiter mit vielversprechenden Ideen wurden von Managern, die den Kredit wollten, vom Tisch geworfen.","#Part I: A Journey to Collaboration":"Teil I: Eine Reise zur Zusammenarbeit","#<em ljsid-0=\"\">Conflict can lead to breakthrough learning and innovation. </em>Conflict is healthy in collaborative groups because it focuses on issues and not personal attacks.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikte können zu bahnbrechendem Lernen und Innovation führen.</em> Konflikte sind in kollaborativen Gruppen gesund, da sie sich auf Probleme und nicht auf persönliche Angriffe konzentrieren.","#At Blenheim, collaboration was incorporated into the reward system. Managers were not promoted until they clearly demonstrated that they worked in a collaborative manner. This included colleagues confirming that they had contributed talent and knowledge willingly. Blenheim also instituted brainstorming sessions to encourage suggestions from employees at every level.":"In Blenheim wurde die Zusammenarbeit in das Belohnungssystem integriert. Manager wurden nicht befördert, bis sie eindeutig zeigten, dass sie kooperativ arbeiteten. Dazu gehörten Kollegen, die bestätigten, dass sie Talent und Wissen bereitwillig eingebracht hatten. Blenheim führte auch Brainstorming-Sitzungen durch, um Vorschläge von Mitarbeitern auf allen Ebenen anzuregen.","#<strong ljsid-0=\"\">T</strong>alk openly.":"<strong ljsid-0=\"\">T</strong> alk offen.","#Dave Oakman’s sister-in-law, Beattie Anderson, had just sold her successful company, Blenheim. As she listened to the problems that had plagued the Primo project, she was reminded of her own company. Its executive team eventually realized that moving from a startup to a midsize company caused significant growing pains. The key to success was promoting genuine collaboration. This required a culture change, as managers relinquished their silos and turned their focus to the collective good. The transition to collaboration and a silo-busting mindset took time, but the team succeeded.":"Dave Oakmans Schwägerin Beattie Anderson hatte gerade ihre erfolgreiche Firma Blenheim verkauft. Als sie die Probleme hörte, die das Primo-Projekt geplagt hatten, wurde sie an ihre eigene Firma erinnert. Das Führungsteam erkannte schließlich, dass der Wechsel von einem Startup zu einem mittelständischen Unternehmen zu erheblichen Wachstumsbeschwerden führte. Der Schlüssel zum Erfolg war die Förderung einer echten Zusammenarbeit. Dies erforderte einen Kulturwandel, da die Manager ihre Silos aufgaben und sich auf das kollektive Wohl konzentrierten. Der Übergang zur Zusammenarbeit und zu einer Silo-Denkweise dauerte einige Zeit, aber das Team hatte Erfolg.","#In today’s business environment, collaboration is more important than ever. Innovative ideas exist at all levels of organizations and within all functional areas. Collaboration is the key to leveraging this knowledge and increasing an organization’s competitive advantage. In<strong ljsid-1=\"\"> Collaboration Begins with You</strong>, Ken Blanchard, Jane Ripley, and Eunice Parisi-Carew illustrate, through an engaging short story, an effective framework for promoting a culture of collaboration.":"In der heutigen Geschäftswelt ist die Zusammenarbeit wichtiger denn je. Innovative Ideen gibt es auf allen Organisationsebenen und in allen Funktionsbereichen. Zusammenarbeit ist der Schlüssel zur Nutzung dieses Wissens und zur Steigerung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. In <strong ljsid-1=\"\">Zusammenarbeit mit Ihnen beginnt,</strong> Ken Blanchard, Jane Ripley, und Eunice Parisi-Carew veranschaulichen, durch eine Eingriffskurzgeschichte, einen wirksamen Rahmen für eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern.","#Jim Camilleri, CEO of Cobalt, Inc., had to tell board members that their company’s recent Primo project generated no profit. Camilleri wanted to hear from Dave Oakman, the division head in charge of the Primo project, what happened.":"Jim Camilleri, CEO von Cobalt, Inc., musste den Vorstandsmitgliedern mitteilen, dass das jüngste Primo-Projekt ihres Unternehmens keinen Gewinn brachte. Camilleri wollte von Dave Oakman, dem für das Primo-Projekt verantwortlichen Abteilungsleiter, erfahren, was passiert ist.","#<strong ljsid-0=\"\">I</strong>nvolve others in crafting a clear purpose, values, and goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Ich</strong> setze <strong ljsid-0=\"\">mich</strong> dafür ein, dass andere einen klaren Zweck, Werte und Ziele entwickeln.","#The UNITE acronym reinforces the principles of the heart, head, and hands domains:":"Das Akronym UNITE verstärkt die Prinzipien der Bereiche Herz, Kopf und Hände:","#<em ljsid-0=\"\">In the hands domain, leaders must empower themselves and others.</em> Leaders empower individuals by building trust and coaching competence in their job roles and networking skills. Individuals empower one another by sharing ideas and delivering on their assignments.":"<em ljsid-0=\"\">In der Handdomäne müssen Führungskräfte sich und andere stärken.</em> Führungskräfte stärken Einzelpersonen, indem sie Vertrauen aufbauen und Kompetenzen in ihren beruflichen Rollen und in ihren Netzwerkfähigkeiten trainieren. Einzelpersonen stärken sich gegenseitig, indem sie Ideen austauschen und ihre Aufgaben erfüllen.","#<strong ljsid-0=\"\">U</strong>tilize differences.":"<strong ljsid-0=\"\">U</strong> tilize Unterschiede.","#<strong ljsid-0=\"\">N</strong>urture safety and trust.":"<strong ljsid-0=\"\">N</strong> urture Sicherheit und Vertrauen.","#<em ljsid-0=\"\">The head domain requires leaders to involve others in crafting a clear purpose, values, and goals.</em> Leaders must set the vision/direction. Getting employees to act on the vision/direction is where implementation comes into play.":"<em ljsid-0=\"\">In der Hauptdomäne müssen Führungskräfte andere an der Erarbeitung klarer Ziele, Werte und Ziele beteiligen.</em> Führungskräfte müssen die Vision / Richtung festlegen. Wenn die Mitarbeiter dazu gebracht werden, auf die Vision / Richtung zu reagieren, kommt die Umsetzung ins Spiel.","#<em ljsid-0=\"\">In the heart domain, it is essential to nurture safety and trust.</em> Safety and trust start at the top and flow from leaders to frontline employees. It is important to suspend judgment until all ideas have been heard, and to encourage employees to learn from experiments and engage in innovative and creative problem solving.":"<em ljsid-0=\"\">Im Herzbereich ist es wichtig, Sicherheit und Vertrauen zu fördern.</em> Sicherheit und Vertrauen beginnen an der Spitze und fließen von Führungskräften zu Mitarbeitern an vorderster Front. Es ist wichtig, das Urteil auszusetzen, bis alle Ideen gehört wurden, und die Mitarbeiter dazu zu ermutigen, aus Experimenten zu lernen und sich auf innovative und kreative Problemlösungen einzulassen.","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration can be broken down into three domains: heart, head, and hands. Heart</em> embodies a person’s character and intentions as a collaborator. Head addresses a person’s beliefs about and attitude toward collaboration. Hands relates to a person’s actions and behavior during collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit kann in drei Bereiche unterteilt werden: Herz, Kopf und Hände. Das Herz</em> verkörpert den Charakter und die Absichten eines Menschen als Mitarbeiter. Der Kopf spricht die Überzeugungen und die Einstellung einer Person zur Zusammenarbeit an. Hände beziehen sich auf die Handlungen und das Verhalten einer Person während der Zusammenarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">In the hands domain, employees must feel they can talk openly.</em> Communication is central to collaboration. Without it, employees cannot implement a vision or purpose. Collaborative leaders communicate openly and act as real-time coaches.":"<em ljsid-0=\"\">Im Bereich Hände müssen Mitarbeiter das Gefühl haben, offen sprechen zu können.</em> Kommunikation ist zentral für die Zusammenarbeit. Ohne sie können Mitarbeiter weder eine Vision noch einen Zweck verwirklichen. Kollaborative Führungskräfte kommunizieren offen und agieren als Echtzeit-Coaches.","#<em ljsid-0=\"\">In the heart domain, leaders must utilize differences.</em> Projects should welcome diverse opinions, and conflict should be viewed as creative and issue driven.":"<em ljsid-0=\"\">Im Herzbereich müssen Führungskräfte Unterschiede nutzen.</em> Projekte sollten unterschiedliche Meinungen begrüßen und Konflikte sollten als kreativ und themenorientiert angesehen werden.","#Organizations with a collaborative culture tend to have higher functioning and more innovative teams. The path to becoming more collaborative is not always clear, however. <strong ljsid-1=\"\">Collaboration Begins with You</strong>, presented in the style of a business parable, provides a framework for successful collaboration:":"Organisationen mit einer kollaborativen Kultur verfügen in der Regel über besser funktionierende und innovativere Teams. Der Weg zu mehr Zusammenarbeit ist jedoch nicht immer klar. <strong ljsid-1=\"\">Collaboration Begins with You</strong> , dargestellt im Stil eines Geschäftsparabels, bietet einen Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit:","#Be a Silo Buster":"Sei ein Silo Buster","#©2015 by Polvera Publishing, Jane Ripley, and Eunice Parisi-Carew":"© 2015 von Polvera Publishing, Jane Ripley und Eunice Parisi-Carew","#A":"EIN","#Assess":"Beurteilen","#It’s Who You Know":"Es ist, wen Sie kennen","#Empathy":"Empathie","#Professionals who ask for raises or promotions usually get them; however, most of us don't know when or how to ask. Zoe Chance provides 3 brief, helpful tips that will prepare you for your next raise or promotion conversation.":"Profis, die nach Erhöhungen oder Werbeaktionen fragen, erhalten diese normalerweise. Die meisten von uns wissen jedoch nicht, wann oder wie sie fragen sollen. Zoe Chance bietet 3 kurze, hilfreiche Tipps, die Sie auf Ihr nächstes Gehaltserhöhungs- oder Beförderungsgespräch vorbereiten.","#Empowering Your Team":"Stärken Sie Ihr Team","#Storytelling":"Geschichten erzählen","#Focus on the Positive":"Konzentriere dich auf das Positive","#Responsibility":"Verantwortung","#Community":"Gemeinschaft","#Small tweaks in your daily practices can yield great benefits to your work and home life. Dr. Tara Swart reveals a quick strategy for transitioning between work and home that helps you to be more empathetic and connected.":"Kleine Änderungen in Ihrer täglichen Praxis können sich positiv auf Ihre Arbeit und Ihr Privatleben auswirken. Dr. Tara Swart zeigt eine schnelle Strategie für den Übergang zwischen Arbeit und Zuhause auf, die Ihnen hilft, einfühlsamer und verbundener zu sein.","#So, when corporations are talking about going the extra mile, yeah, it's probably in their own selfish interest, but it actually <em ljsid-1=\"\">is</em> in your personal interest as an employee, someone who touches the customers.":"Also, wenn Unternehmen sprechen über die extrae Meile gehen, ja, es ist wahrscheinlich in ihrem eigenen egoistischen Interesse, aber es <em ljsid-1=\"\">ist</em> eigentlich in Ihrem persönlichen Interesse als Mitarbeiter, jemand, der die Kunden berührt.","#So in some ways, this idea, this goal of being customer-focused, is selfish for the company, but that's good. But I think it’s more important to think about customer mindset and how it affects you as an individual. Not to get too religious, there's the story of Jesus in the second mile. He basically told the Israelites, “Hey, the Roman soldiers have the right to ask you to carry their pack a mile, it's like a tax.” His advice was take it the second mile, and that notion of second-mile service, it really was not to make the Roman soldiers happy. It was the change, the basis of the relationship, and it was to enrich the lives of the Israelites.":"In gewisser Weise ist diese Idee, das Ziel, kundenorientiert zu sein, für das Unternehmen selbstsüchtig, aber das ist gut so. Ich denke jedoch, dass es wichtiger ist, über die Denkweise der Kunden nachzudenken und darüber, wie sie Sie als Einzelperson betrifft. Um nicht zu religiös zu werden, gibt es die Geschichte von Jesus in der zweiten Meile. Er sagte den Israeliten im Grunde: \"Hey, die römischen Soldaten haben das Recht, Sie zu bitten, ihr Gepäck eine Meile zu tragen, es ist wie eine Steuer.\" war wirklich nicht, die römischen Soldaten glücklich zu machen. Es war die Veränderung, die Grundlage der Beziehung, und es sollte das Leben der Israeliten bereichern.","#What is a customer-focused mindset? I think you'll hear this an awful lot, and then it gets a little jargony from my point of view. I like to think of this as, if it is my job to serve a customer, a customer-focused mindset is a <em ljsid-1=\"\">service-focused</em> mindset. And I measure my success of have I enriched that life that I've touched, taking everything into account—pricing, experience, the product quality. But, does that customer think that their life was better because we touched it?":"Was ist eine kundenorientierte Denkweise? Ich denke, Sie werden das sehr oft hören, und dann wird es aus meiner Sicht ein wenig Jargon. Ich stelle mir das gerne so vor, als wäre es meine Aufgabe, einem Kunden zu dienen. Eine kundenorientierte Denkweise ist eine <em ljsid-1=\"\">serviceorientierte</em> Denkweise. Und ich messe meinen Erfolg daran, dass ich das Leben, das ich berührt habe, bereichert habe, und berücksichtige dabei alles - Preisgestaltung, Erfahrung, Produktqualität. Aber glaubt dieser Kunde, dass sein Leben besser war, weil wir es berührt haben?","#<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, speaker, and business strategist best known for his research and writing on the loyalty business model and loyalty marketing. He is the creator of the Net Promoter System (NPS) of management. Reichheld is the author of several business books, including <em ljsid-4=\"\">The Ultimate Question 2.0</em> and <em ljsid-6=\"\">Answering the Ultimate Question</em>, and a frequent contributor to the <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review</em>. He graduated with honors from both Harvard College and Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> ist ein Bestsellerautor, Redner und Geschäftsstratege der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> , der vor allem für seine Recherchen und Veröffentlichungen zum Loyalty-Geschäftsmodell und zum Loyalty-Marketing bekannt ist. Er ist der Schöpfer des Net Promoter System (NPS) des Managements. Reichheld ist Autor mehrerer Geschäftsbücher, darunter \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage 2.0\"</em> und \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage</em> <em ljsid-6=\"\">beantworten\". Er verfasst</em> häufig Beiträge zur \" <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review\"</em> . Er schloss das Harvard College und die Harvard Business School mit Auszeichnung ab.","#Fred Reichheld believes a customer-focused mindset is a service-focused mindset. He explains the importance of going the extra mile for customers.":"Fred Reichheld glaubt, dass eine kundenorientierte Denkweise eine serviceorientierte Denkweise ist. Er erklärt, wie wichtig es ist, den Kunden einen Schritt weiter zu gehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Goring</a></strong> is a director at BrightCarbon, a specialist presentation and e-learning agency. He has helped to write and create thousands of presentations, and coached hundreds of teams to present more effectively using visuals, diagrams, and animated sequences that explain and reinforce key points.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Goring</a></strong> ist Director bei BrightCarbon, einer Fachagentur für Präsentation und E-Learning. Er hat beim Schreiben und Erstellen von Tausenden von Präsentationen mitgewirkt und Hunderte von Teams geschult, um mithilfe von Grafiken, Grafiken und animierten Sequenzen, die wichtige Punkte erläutern und verstärken, effektiver zu präsentieren.","#Presentations often suffer from boring white backgrounds, too many bullet points, and terrible clip art. Richard Goring reveals 3 easy steps you can take to design an interesting and impressive presentation.":"Präsentationen leiden oft unter langweiligen weißen Hintergründen, zu vielen Aufzählungspunkten und schrecklichen Cliparts. Richard Goring zeigt drei einfache Schritte, mit denen Sie eine interessante und eindrucksvolle Präsentation erstellen können.","#All of those things will help put you in a right frame of mind to have a positive outlook. And when you model that, you become contagious for other people, allowing them to find their resilience as well.":"All diese Dinge werden Ihnen dabei helfen, sich in die richtige Stimmung zu versetzen, um einen positiven Ausblick zu haben. Und wenn Sie dies modellieren, werden Sie ansteckend für andere Menschen, sodass auch diese ihre Widerstandsfähigkeit finden können.","#Just really focus back on your passion. Why are you doing this in the first place? Why did you choose this job, this industry, this out of every possible role you could have played in the world? You're doing what you're doing today for a reason. So either again right in the morning or right at night, right before you get on a conference call, before you walk into a team meeting, just focus for a moment and ask yourself, \"What's my passion? What am I doing this for? For what purpose did I get out of bed and come to work today?\"":"Konzentrieren Sie sich einfach wieder auf Ihre Leidenschaft. Warum machst du das überhaupt? Warum hast du dich für diesen Job entschieden, diese Branche, diese von allen möglichen Rollen, die du auf der Welt spielen könntest? Sie tun das, was Sie heute tun, aus einem bestimmten Grund. Also entweder gleich morgens oder abends, kurz bevor Sie zu einer Telefonkonferenz kommen, bevor Sie zu einer Teambesprechung gehen, konzentrieren Sie sich einfach auf einen Moment und fragen Sie sich: \"Was ist meine Leidenschaft? Wofür mache ich das? Zu welchem Zweck bin ich aus dem Bett gestiegen und heute zur Arbeit gekommen? \"","#What I call an attitude of gratitude. Every day, maybe at the end of the day, maybe in the morning, just focus your attention on 3 things that you genuinely feel grateful for.":"Was ich eine Haltung der Dankbarkeit nenne. Konzentrieren Sie sich jeden Tag, vielleicht am Ende des Tages, vielleicht am Morgen, auf drei Dinge, für die Sie sich wirklich dankbar fühlen.","#Look back from old age. If you advance yourself 20 years, 30 years, 50 years, and from that perspective, you look back on your situation today, ask yourself, as a great-grandmother on her rocking chair, is what you're trying to do today so important, is it worth this kind of stress and angst and making yourself crazy? Probably not. If you look back from the future, you might say, you know, \"I could have had a little bit more of a positive frame of mind because that problem wasn't so difficult to tackle and in the end, it wasn't that critical to having a good life.\"":"Schau aus dem Alter zurück. Wenn Sie sich 20 Jahre, 30 Jahre, 50 Jahre weiterentwickeln und aus dieser Perspektive auf Ihre heutige Situation zurückblicken, fragen Sie sich, was Sie heute so wichtig versuchen, als Urgroßmutter auf ihrem Schaukelstuhl zu tun , ist es diese Art von Stress und Angst wert, sich selbst verrückt zu machen? Wahrscheinlich nicht. Wenn Sie auf die Zukunft zurückblicken, könnten Sie sagen, Sie wissen: \"Ich hätte ein bisschen positiver denken können, weil dieses Problem nicht so schwer anzugehen war und am Ende war es nicht so entscheidend für ein gutes Leben. \"","#Here are 3 steps that you can use to cultivate this positive outlook or stance in a mindset of resilience:":"Hier sind 3 Schritte, mit denen Sie diese positive Einstellung oder Haltung in einer Denkweise der Belastbarkeit pflegen können:","#Why is it important to have a positive outlook? The main reason it's important is because moods are contagious. Think about a situation you've been in when you walk into a room, no one is even there, but people have just left having a really terrible argument, people have been angry and yelling at each other. When you walk into that room you feel that something is a little bit off, and it's an empty room. So think how much more you affect people, people at work, people on your teams, people who are trying to solve problems with you, when you have a negative attitude, when you're carrying stress. Even though you have real things on your mind and all of us do have things to feel tense about, it's really important to remember the way you feel and the outlook that you hold directly affects all the people around you and their ability to do a good job.":"Warum ist es wichtig, einen positiven Ausblick zu haben? Der Hauptgrund dafür ist, dass Stimmungen ansteckend sind. Denken Sie an eine Situation, in der Sie waren, als Sie einen Raum betraten, niemand ist da, aber die Leute haben gerade einen wirklich schrecklichen Streit hinter sich gelassen, die Leute waren wütend und haben sich gegenseitig angeschrien. Wenn Sie diesen Raum betreten, haben Sie das Gefühl, dass etwas nicht stimmt, und es ist ein leerer Raum. Denken Sie also darüber nach, wie sehr Sie Menschen betreffen, Menschen bei der Arbeit, Menschen in Ihren Teams, Menschen, die versuchen, Probleme mit Ihnen zu lösen, wenn Sie eine negative Einstellung haben, wenn Sie Stress haben. Auch wenn Sie echte Dinge im Kopf haben und wir uns alle sehr angespannt fühlen müssen, ist es sehr wichtig, sich daran zu erinnern, wie Sie sich fühlen und welche Einstellungen Sie haben, die sich direkt auf alle Menschen in Ihrer Umgebung auswirken und wie sie Gutes tun können Job.","#Final Thoughts":"Abschließende Gedanken","#Notes":"Anmerkungen","#So, if you surround yourself with positive people and avoid negative people, and if you think about what makes you happy, at least 2 or 3 times a day, you will have a very positive outlook on life.":"Wenn Sie sich also mit positiven Menschen umgeben und negativen Menschen aus dem Weg gehen und mindestens zwei- oder dreimal am Tag darüber nachdenken, was Sie glücklich macht, haben Sie eine sehr positive Lebenseinstellung.","#We know that emotions are contagious. We know, from many decades of research in social psychology, that we are influenced by the people around us. You want to have a positive outlook? You want to be happy? Surround yourself with positive people; surround yourself with happy people. I mean, it's kind of what the 12-step movement teaches you about alcoholism and drug abuse. You want to avoid alcohol? You avoid hanging out with people who drink. You want to avoid being depressed? Avoid hanging out with depressives. So my best advice to you is worry a lot about your social environment.":"Wir wissen, dass Emotionen ansteckend sind. Wir wissen aus vielen Jahrzehnten sozialpsychologischer Forschung, dass wir von den Menschen um uns herum beeinflusst werden. Sie möchten einen positiven Ausblick haben? Du willst glücklich sein? Umgebe dich mit positiven Menschen; Umgib dich mit fröhlichen Menschen. Ich meine, es ist eine Art, was die 12-Stufen-Bewegung über Alkoholismus und Drogenmissbrauch lehrt. Sie möchten Alkohol vermeiden? Du vermeidest es, mit Leuten rumzuhängen, die trinken. Sie wollen keine Depressionen bekommen? Vermeiden Sie es, mit Depressiven abzuhängen. Mein bester Rat an Sie ist also, sich große Sorgen um Ihr soziales Umfeld zu machen.","#So, my best advice on how to have a positive outlook: I'll give you several pieces of advice.":"Also, mein bester Rat, wie man einen positiven Ausblick hat: Ich gebe Ihnen einige Ratschläge.","#My second word of advice is to engage in what I would call a <em ljsid-1=\"\">gratitude meditation</em>. Every day when you get up, think of all the wonderful things that are right in your life. Make a list—or maybe don't make a written list, but make a little mental list—of 2 or 3 things that are fabulous, that you are grateful for, and no matter what else is doing, what else is going on in your life, think about those things, at least once or twice a day and say, \"I'm really grateful.\" I, for instance, am really grateful that I live in the San Francisco Bay area, which in spite of its traffic and many other problems, has fabulous climate. I don't have to shovel snow. I have a great job, where I work in a place which has a beautiful campus, and people let me do whatever I want, and I can, you know, pursue my intellectual curiosity. Everybody in every job in every life, there are things that you like: Remember those.":"Mein zweiter Rat ist, mich auf eine <em ljsid-1=\"\">Dankbarkeitsmeditation einzulassen</em> . Denken Sie jeden Tag beim Aufstehen an all die wunderbaren Dinge, die in Ihrem Leben stimmen. Machen Sie eine Liste - oder machen Sie vielleicht keine schriftliche Liste, aber machen Sie eine kleine mentale Liste - von 2 oder 3 Dingen, die fabelhaft sind, für die Sie dankbar sind und für die, egal was sonst noch getan wird, was sonst noch los ist Denken Sie in Ihrem Leben mindestens ein- oder zweimal am Tag über diese Dinge nach und sagen Sie: \"Ich bin wirklich dankbar.\" Ich bin zum Beispiel sehr dankbar, dass ich in der San Francisco Bay lebe, wo es trotz des Verkehrs und vieler anderer Probleme ein fabelhaftes Klima gibt. Ich muss keinen Schnee schaufeln. Ich habe einen tollen Job, wo ich an einem Ort arbeite, der einen wunderschönen Campus hat, und die Leute lassen mich tun, was ich will, und ich kann meiner intellektuellen Neugier nachgehen. Jeder in jedem Beruf in jedem Leben, es gibt Dinge, die Sie mögen: Erinnern Sie sich an diese.","#Dec 19, 2018":"19. Dezember 2018","#Selected Bibliography":"Ausgewählte Bibliographie","#Preface":"Vorwort","#What’s Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationsperson?","#Equity":"Eigenkapital","#Trust":"Vertrauen","#Working Relationships":"Arbeitsbeziehungen","#By Bob Wall":"Von Bob Wall","#The Other Kind of Smart":"Die andere Art von Smart","#Related summaries in the BBR Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBR-Bibliothek:","#What's Your Problem?":"Was ist dein Problem?","#Image":"Bild","#Why We Do What We Do":"Warum wir das tun, was wir tun","#Flip the Switch":"Leg den Schalter um","#Jun 1, 2018":"1. Juni 2018","#The Question":"Die Frage","#Millennials, by contrast, grew up in a world of transparency and immediate access to information thanks to the digital revolution. This included access to detailed exposés of corporate and political scandals, which eroded the expectation of having to respect leaders simply because of their age and rank. The access to information from all viewpoints also created an acceptance of diversity, and the understanding that diversity was the norm rather than the exception. Coming from this background, millennials base respect for people on their actual contributions to their companies, families, and society.":"Im Gegensatz dazu sind Millennials dank der digitalen Revolution in einer Welt der Transparenz und des unmittelbaren Zugangs zu Informationen aufgewachsen. Dies beinhaltete den Zugang zu detaillierten Darlegungen von Unternehmensskandalen und politischen Auseinandersetzungen, die die Erwartung zunichte machten, Führungskräfte allein aufgrund ihres Alters und Ranges respektieren zu müssen. Der Zugang zu Informationen aus allen Blickwinkeln führte auch zu einer Akzeptanz von Vielfalt und dem Verständnis, dass Vielfalt eher die Norm als die Ausnahme war. Vor diesem Hintergrund legen Millennials Wert darauf, dass Menschen ihren tatsächlichen Beitrag zu Unternehmen, Familien und Gesellschaft leisten.","#It’s Not Hand-Holding, It’s Agility":"Es ist kein Händchenhalten, sondern Beweglichkeit","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> is a lauded speaker, author, trainer, and consultant on the topics of millennials and modernizing the workplace. As the founder of Invati Consulting, her expertise is in driving the connection between millennial behavior and the design of engaging, productive modern workplaces. She is honored to be a two-time TEDx speaker, as well as an Association for Talent Development “One to Watch,” Chief Learning Officer “Learning in Practice,” and Power 30 Under 30 awards recipient. Her consulting clients and keynote speaking audiences have included corporations, conferences, and universities such as UPS, Wells Fargo, FedEx, the Association for Talent Development (ATD), the Society for Human Resource Management (SHRM), Monster.com, General Dynamics Electric Boat, and the University of the Pacific. Kadakia is also a blogger for the <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> and the Human Capital Institute, as well as a certified coach by Coach Training Alliance.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> ist eine gelobte Rednerin, Autorin, Trainerin und Beraterin zu den Themen Millennials und Modernisierung des Arbeitsplatzes. Als Gründerin von Invati Consulting ist sie darauf spezialisiert, die Verbindung zwischen tausendjährigem Verhalten und der Gestaltung ansprechender, produktiver moderner Arbeitsplätze zu fördern. Sie fühlt sich geehrt, eine zweifache TEDx-Sprecherin sowie eine Vereinigung für Talententwicklung „One to Watch“, Chief Learning Officer „Learning in Practice“ und Power 30 Under 30-Preisträgerin zu sein. Zu ihren Beratungskunden und Keynote Speakern gehörten Unternehmen, Konferenzen und Universitäten wie UPS, Wells Fargo, FedEx, der Verband für Talententwicklung (ATD), die Gesellschaft für Personalmanagement (SHRM), Monster.com und General Dynamics Electric Boot und die Universität des Pazifiks. Kadakia ist außerdem Blogger für die <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> und das Human Capital Institute sowie zertifizierter Coach der Coach Training Alliance.","#Given the past abuses of employees by companies and the fallout of the Great Recession, companies need to earn millennial employees’ loyalty. Millennials believe that they have the right to work for a company that truly cares about its employees, and that also gives back to the community and society as a whole in meaningful ways. On the other hand, traditionalists view loyalty as sticking with a company through both good times and bad. They believe that finding ways to give back to the community can be done on people’s personal time, and that employees need to put their companies’ needs before their own. From their point of view, millennials simply want immediate rewards or else they’ll leave, rather than paying their dues and sticking it out.":"Angesichts des Missbrauchs von Mitarbeitern durch Unternehmen in der Vergangenheit und der Auswirkungen der Großen Rezession müssen Unternehmen die Loyalität von tausendjährigen Mitarbeitern gewinnen. Millennials glauben, dass sie das Recht haben, für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich wirklich um seine Mitarbeiter kümmert und das auch der Gesellschaft und der Gesellschaft auf sinnvolle Weise etwas zurückgibt. Auf der anderen Seite sehen Traditionalisten Loyalität darin, sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten an einem Unternehmen festzuhalten. Sie glauben, dass die Suche nach Wegen, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben, in der persönlichen Zeit der Menschen erfolgen kann und dass die Mitarbeiter die Bedürfnisse ihres Unternehmens vor ihre eigenen stellen müssen. Aus ihrer Sicht wollen Millennials einfach sofortige Belohnungen, oder sie werden gehen, anstatt ihre Gebühren zu bezahlen und sie zu streichen.","#It’s Not Authority Issues, It’s Respect Redefined":"Es geht nicht um Autorität, sondern um Respekt, der neu definiert wurde","#This concept may be easier to bridge than the others since the feeling that companies have abused employees is not limited to millennials alone. The differences here are mostly societal/age based: Older employees are in the life stage of supporting children, paying college tuitions, and so on, and therefore will stay along a secure route of a regular paycheck rather than moving to a more fulfilling job. Millennials, by contrast, often marry later in life, and are in the earlier stages of their careers. They see staying at an undesirable company as more risky than moving on to a more rewarding situation. Millennials also see companies as key to solving social issues such as climate change and income and gender inequality. A company’s social responsibility efforts are a major factor in attracting and retaining the modern workforce.":"Dieses Konzept ist möglicherweise einfacher zu überbrücken als die anderen, da das Gefühl, dass Unternehmen Mitarbeiter missbraucht haben, nicht nur auf Millennials beschränkt ist. Die Unterschiede sind hauptsächlich auf die Gesellschaft und das Alter zurückzuführen: Ältere Beschäftigte befinden sich in der Lebensphase, um Kinder zu unterstützen, Studiengebühren zu zahlen usw. Sie bleiben daher auf einem sicheren Weg, um einen regulären Gehaltsscheck zu erhalten, anstatt einen erfüllteren Arbeitsplatz zu finden. Im Gegensatz dazu heiraten Millennials oft später im Leben und befinden sich in den frühen Stadien ihrer Karriere. Sie sehen es als riskanter an, in einem unerwünschten Unternehmen zu bleiben, als sich in eine lohnendere Situation zu begeben. Millennials sehen Unternehmen auch als Schlüssel zur Lösung sozialer Probleme wie Klimawandel, Einkommen und Geschlechterungleichheit. Die soziale Verantwortung eines Unternehmens ist ein wesentlicher Faktor für die Gewinnung und Bindung moderner Arbeitskräfte.","#Traditionalists have always viewed rising to a position of authority within a company as time consuming and a great deal of work and sacrifice. They believe that the knowledge and power gained this way should be treated with respect, and that it’s inappropriate and arrogant to question someone in a top position, or to circumvent the company hierarchy by going straight to a top decision maker rather than a direct supervisor. Millennials believe that a true leader is open and approachable and understands that all employees have meaningful contributions to make.":"Traditionalisten sahen es immer als zeitaufwändig und mit viel Arbeit und Opfern an, zu einer Autoritätsposition innerhalb eines Unternehmens aufzusteigen. Sie glauben, dass das auf diese Weise gewonnene Wissen und die gewonnene Macht mit Respekt behandelt werden sollten und dass es unangemessen und arrogant ist, jemanden in einer Spitzenposition zu hinterfragen oder die Unternehmenshierarchie zu umgehen, indem man sich direkt an einen Top-Entscheider und nicht an einen direkten Vorgesetzten wendet. Millennials glauben, dass ein wahrer Führer offen und zugänglich ist und versteht, dass alle Mitarbeiter wichtige Beiträge zu leisten haben.","#This gap in understanding comes in part from previous generations being discouraged from asking questions, both by their parents and employers. They were raised with the mindset that people needed to learn their own way through tasks, so information was doled out in very small portions.":"Diese Verständnislücke ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass frühere Generationen davon abgehalten wurden, sowohl von ihren Eltern als auch von ihren Arbeitgebern Fragen zu stellen. Sie waren mit der Einstellung aufgewachsen, dass die Menschen durch Aufgaben ihren eigenen Weg lernen mussten, sodass Informationen in sehr kleinen Portionen verteilt wurden.","#Millennials, on the other hand, are accustomed to immediate torrents of information, enabled by the digital revolution. This means that they expect input, seeing it as a way to get the job done correctly and on time, as opposed to slogging through each step of the process with uncertainty and a lack of direction. Regular input enables agility and allows workers to correct their directions immediately before they have gone too far off track. Feedback offsets a lack of training resources, and also provides ongoing employee development and fast tracks learning opportunities.":"Andererseits sind Millennials an die unmittelbaren Informationsströme gewöhnt, die die digitale Revolution ermöglicht. Dies bedeutet, dass sie Input erwarten und dies als eine Möglichkeit ansehen, die Arbeit korrekt und pünktlich zu erledigen, anstatt jeden Schritt des Prozesses mit Unsicherheit und mangelnder Orientierung zu durchlaufen. Regelmäßige Eingaben ermöglichen Beweglichkeit und ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Anweisungen unmittelbar zu korrigieren, bevor sie zu weit vom Kurs abgekommen sind. Das Feedback gleicht einen Mangel an Schulungsressourcen aus, sorgt für eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und beschleunigt die Lernmöglichkeiten.","#In the traditional workplaces of the past, employees had to “get their feet in the door,” or work their way up from low-skilled, lower-paying jobs until, years later, they achieved the jobs they truly wanted. Flexible hours and better salaries were rewards that managers doled out at their discretion. The digital age, however, has opened up many avenues of information. Workers no longer go into interviews ignorant of how much jobs should pay—they know the salary ranges for the jobs they’re applying to, and feel empowered to negotiate salaries from the beginning. What traditionalists see as “entitlement,” millennials view as self-advocacy.":"An den traditionellen Arbeitsplätzen der Vergangenheit mussten die Mitarbeiter „die Tür aufmachen“ oder sich von gering qualifizierten, schlecht bezahlten Jobs nach oben arbeiten, bis sie Jahre später die Jobs erreichten, die sie wirklich wollten. Flexible Arbeitszeiten und bessere Gehälter waren Belohnungen, die Manager nach eigenem Ermessen verteilten. Das digitale Zeitalter hat jedoch viele Informationsmöglichkeiten eröffnet. Die Arbeitnehmer führen keine Interviews mehr, ohne zu wissen, wie viel Arbeit sie bezahlen sollen. Sie kennen die Gehaltsspannen für die Stellen, für die sie sich bewerben, und fühlen sich von Anfang an befugt, die Gehälter auszuhandeln. Was Traditionalisten als „Anspruch“ betrachten, betrachten Millennials als Selbstvertretung.","#Many millennials view access to feedback from management as the norm, as obtaining such relevant information can enable them to be more agile, learn more quickly, and add to their knowledge bases so they can succeed at their jobs. Meanwhile, traditionalists interpret this as being needy and showing a lack of independence. In the eyes of traditionalists, millennials spend too much time looking for praise and expect too much hand-holding to get their jobs done.":"Viele Millennials betrachten den Zugang zum Feedback des Managements als die Norm, da der Erhalt derartiger relevanter Informationen es ihnen ermöglichen kann, agiler zu sein, schneller zu lernen und ihre Wissensbasis zu erweitern, damit sie bei ihrer Arbeit erfolgreich sein können. In der Zwischenzeit interpretieren Traditionalisten dies als bedürftig und zeigen einen Mangel an Unabhängigkeit. In den Augen der Traditionalisten verbringen die Millennials zu viel Zeit damit, nach Lob zu suchen, und erwarten zu viel Fingerspitzengefühl, um ihre Arbeit zu erledigen.","#It’s Not Entitled, It’s Entrepreneurial":"Es ist nicht berechtigt, es ist unternehmerisch","#Gender equality also lends itself to the nontraditional hours trend, since there’s not necessarily one parent dedicated to home tasks and child-rearing. Millennial workers want to be supported in their ability to raise a family and simultaneously advance in their careers. This involves benefits such as equal time off for both new mothers and fathers.":"Die Gleichstellung der Geschlechter eignet sich auch für den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten, da es nicht unbedingt einen Elternteil gibt, der sich den Hausaufgaben und der Kindererziehung widmet. Millennial Worker möchten in ihrer Fähigkeit unterstützt werden, eine Familie zu gründen und gleichzeitig ihre Karriere voranzutreiben. Dies beinhaltet Leistungen wie die gleiche Freizeit für neue Mütter und Väter.","#It’s Not Disloyalty, It’s Seeking Purpose":"Es ist nicht Untreue, es sucht Zweck","#Millennials have come to expect the freedom to express their ideas and glean meaningful rewards from their work. They believe that their jobs should maximize their potential as human beings and speak to their passions. Along with these ideals comes the ability to question the status quo, and perhaps work a nontraditional “gig” as either a side or main source of income. Traditionalists tend to view this entrepreneurial mindset as entitlement, and they believe that millennials should simply be grateful to have jobs in the first place.":"Millennials erwarten die Freiheit, ihre Ideen zum Ausdruck zu bringen und sinnvolle Belohnungen aus ihrer Arbeit zu ziehen. Sie glauben, dass ihre Arbeit ihr Potenzial als Mensch maximieren und mit ihren Leidenschaften sprechen sollte. Mit diesen Idealen geht die Fähigkeit einher, den Status Quo in Frage zu stellen und vielleicht einen nicht-traditionellen „Auftritt“ als Neben- oder Haupteinnahmequelle zu betreiben. Traditionalisten neigen dazu, diese unternehmerische Denkweise als Anrecht zu betrachten, und sie glauben, dass Millennials einfach dankbar sein sollten, überhaupt Arbeit zu haben.","#The new definition of productivity sees spending time in an office, especially when it’s consumed with largely irrelevant meetings, as a waste of time. Millennials understand that stress reduction via healthy lifestyle habits (including taking the time to work out, eat well, and get enough sleep) are essential parts of productivity.":"Die neue Definition von Produktivität sieht das Verweilen in einem Büro, insbesondere wenn es mit weitgehend irrelevanten Besprechungen belegt ist, als Zeitverschwendung an. Millennials verstehen, dass die Reduzierung von Stress durch gesunde Lebensgewohnheiten (einschließlich der Zeit zum Trainieren, Essen und Schlafen) ein wesentlicher Bestandteil der Produktivität ist.","#Acknowledgments":"Danksagung","#With the rise of college-educated, “knowledge workers” post–World War II, these definitions became less relevant. Recent technological growth has further expanded the number of knowledge workers, as routine/manual jobs are increasingly automated. The trend toward automation (of cognitive jobs as well as manual jobs) means that highly skilled workers will be needed more than ever. The nature of this work will further erode the belief that a 9–5 schedule is the measure of an employee’s productivity and value.":"Mit dem Aufkommen von „Wissensarbeitern“ mit Hochschulabschluss nach dem Zweiten Weltkrieg wurden diese Definitionen weniger relevant. Das jüngste technologische Wachstum hat die Anzahl der Wissensarbeiter weiter erhöht, da Routine- und manuelle Jobs zunehmend automatisiert werden. Der Trend zur Automatisierung (sowohl kognitive als auch manuelle Jobs) führt dazu, dass mehr denn je hochqualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden. Die Art dieser Arbeit wird die Überzeugung weiter untergraben, dass ein Zeitplan von 9 bis 5 das Maß für die Produktivität und den Wert eines Mitarbeiters ist.","#The traditional definition of “hard work” derives from a time when most people were farmers, working from sunrise to sunset. The standard perception of a “good worker” was always someone who put in a lot of hours and made sacrifices in order to be on the job. Even with the advent of the shorter, eight-hour workday in the industrial age, society’s perception of work has still revolved around working an expected number of hours per day.":"Die traditionelle Definition von „harter Arbeit“ stammt aus einer Zeit, in der die meisten Menschen Bauern waren und von Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang arbeiteten. Die Standardwahrnehmung eines „guten Arbeiters“ war immer jemand, der viele Stunden investiert und Opfer gebracht hat, um bei der Arbeit zu sein. Selbst mit dem Aufkommen des kürzeren Arbeitstages von acht Stunden im Industriezeitalter hat sich die Wahrnehmung der Arbeit in der Gesellschaft immer noch auf eine erwartete Anzahl von Stunden pro Tag konzentriert.","#Many traditionalists view the trend toward working nontraditional hours and in remote locations as laziness, and they believe that hard work is evidenced by putting in a certain amount of hours with a set schedule and location. Millennials aim to redefine productivity by focusing on what’s required of them to complete their work. They believe that people should work in ways that enable them to be most productive, even if that means setting flexible schedules and working remotely.":"Viele Traditionalisten betrachten den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten und an abgelegenen Orten als Faulheit und glauben, dass harte Arbeit durch die Eingabe einer bestimmten Anzahl von Stunden mit einem festgelegten Zeitplan und Ort belegt wird. Millennials wollen die Produktivität neu definieren, indem sie sich auf das konzentrieren, was für die Fertigstellung ihrer Arbeit erforderlich ist. Sie sind der Ansicht, dass die Mitarbeiter so arbeiten sollten, dass sie am produktivsten sind, auch wenn dies bedeutet, dass sie flexible Zeitpläne festlegen und remote arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">They have it better/easier today than workers in the past</em>. This is true, but advancements in society benefit everyone, not just millennials. This is because every generation creates things that improve life and work for all. So each generation may seem “lazier” and “more entitled” than the preceding one if you choose to see things in a negative light. In a positive light, each generation benefits from the labor of the preceding one.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben es heute besser / leichter als die Arbeiter in der Vergangenheit</em> . Dies ist wahr, aber Fortschritte in der Gesellschaft kommen allen zugute, nicht nur den Millennials. Das liegt daran, dass jede Generation Dinge schafft, die das Leben und Arbeiten für alle verbessern. Daher kann jede Generation als „fauler“ und „berechtigter“ erscheinen als die vorherige, wenn Sie sich dafür entscheiden, die Dinge in einem negativen Licht zu sehen. Im positiven Licht profitiert jede Generation von der Arbeit der vorhergehenden.","#It’s Not Lazy, It’s Productivity Redefined":"Es ist nicht faul, es ist Produktivität neu definiert","#<em ljsid-0=\"\">Stereotyping is discriminatory and results in exclusion</em>. If the words applied to millennials (lazy, entitled, etc.) were applied to an ethnic or gender subgroup, it would be viewed as discriminatory and offensive. Therefore, people should not engage in this name calling with an entire generation. It’s counterproductive at best, and results in disengagement and resentment at worst.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypisierung ist diskriminierend und führt zum Ausschluss</em> . Wenn die auf Millennials (faul, berechtigt usw.) angewendeten Wörter auf eine ethnische oder geschlechtsspezifische Untergruppe angewendet würden, würde dies als diskriminierend und anstößig angesehen. Daher sollten sich Menschen nicht mit einer ganzen Generation auf diesen Namen einlassen. Es ist bestenfalls kontraproduktiv und führt im schlimmsten Fall zu Loslösung und Ressentiments.","#Addressing popular misconceptions in today’s workplace begins with examining two basic arguments about millennials:":"Die Behebung gängiger Missverständnisse am heutigen Arbeitsplatz beginnt mit der Untersuchung zweier grundlegender Argumente zu Millennials:","#In <strong ljsid-1=\"\">The Millennial Myth</strong>, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"Im <strong ljsid-1=\"\">Millennial Mythos erklärt</strong> Crystal Kadakia, Gründerin von Invati Consulting, Expertin für Millennial-Themen und Modernisierung des Arbeitsplatzes, und selbst eine Millennial, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Berechtigung, Handlungsbedarf, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells, das Verhalten aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der Millennial-Perspektive beschreibt. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die es ermöglichen, die moderne Belegschaft mit mehreren Generationen effektiv zu managen.","#Rebuilding the Backdrop for Millennials":"Den Hintergrund für Millennials neu aufbauen","#Transforming Misunderstanding into Workplace Breakthroughs":"Missverständnisse in Durchbrüche am Arbeitsplatz verwandeln","#©2017 by Crystal Kadakia":"© 2017 von Crystal Kadakia","#Feb 14, 2019":"14. Februar 2019","#Recognition":"Anerkennung","#CONTENTS":"INHALT","#Remarks":"Bemerkungen","#THE BIG IDEA":"DIE GROSSE IDEE","#Six Thinking Hats":"Sechs denkende Hüte","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> is a highly sought after communications expert known for her business building acumen and insights. She is also an acclaimed author and speaker and a recognized expert on creating high performing, positive, intergenerational workplaces. The founder and CEO of Double Forte, a national public relations and digital media agency, based in San Francisco, she works with beloved consumer, technology, and wine brands. Caraher is the author of <em ljsid-2=\"\">Millennials &amp; Management</em> and has appeared in publications such as <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> ist eine gefragte Kommunikationsexpertin, die für ihr Geschäftssinn und ihre Einsichten bekannt ist. Sie ist auch eine anerkannte Autorin und Rednerin und eine anerkannte Expertin für die Schaffung leistungsfähiger, positiver, generationenübergreifender Arbeitsplätze. Die Gründerin und Geschäftsführerin von Double Forte, einer nationalen Agentur für Öffentlichkeitsarbeit und digitale Medien mit Sitz in San Francisco, arbeitet mit beliebten Marken aus den Bereichen Verbraucher, Technologie und Wein zusammen. Caraher ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> und hat in Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em> und der <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em> mitgewirkt.","#Confront Your Way to Success":"Konfrontieren Sie Ihren Weg zum Erfolg","#Less Stress and More Stress":"Weniger Stress und mehr Stress","#Adapted by permission of McGraw-Hill Education":"Adaptiert mit Genehmigung von McGraw-Hill Education","#ABOUT THE AUTHORS":"ÜBER DIE AUTOREN","#Finance":"Finanzen","#What are the actions you need to take to get the performances you are looking for? Jason Jeffay offers 3 tips you can use to manage employee performance.":"Welche Maßnahmen müssen Sie ergreifen, um die gewünschten Auftritte zu erzielen? Jason Jeffay bietet 3 Tipps, mit denen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter verwalten können.","#Epilogue":"Epilog","#Leaders often spend a great deal of time helping others to solve problems. Sue Powell offers a quick and effective method for helping your team members to find the answers for themselves.":"Führungskräfte verbringen oft viel Zeit damit, anderen bei der Lösung von Problemen zu helfen. Sue Powell bietet eine schnelle und effektive Methode, um Ihren Teammitgliedern zu helfen, die Antworten für sich selbst zu finden.","#and":"und","#Aug 1, 2018":"1. August 2018","#Estimated Reading Time: 4-5 hours, 320 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4-5 Stunden, 320 Seiten","#Next Steps":"Nächste Schritte","#Reach Out":"Erreichen Sie heraus","#Nov 1, 2018":"1. November 2018","#Evaluate":"Bewerten","#All innovation is not created equal. Keith Harmeyer defines 3 types of innovation that you can apply to your own organization.":"Jede Innovation ist nicht gleich Innovation. Keith Harmeyer definiert drei Arten von Innovationen, die Sie auf Ihre eigene Organisation anwenden können.","#I":"ich","#Copyright of Leadership Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Leadership Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#So, let's take a situation that we're all faced with, a customer’s not happy with us, somewhere we dropped the ball: We want to listen, we want to really listen and understand what their issue is. You know, that is the most important thing that we, as people, want: somebody to listen and care. And once we understand their story and what happened, and we communicate empathy, we want to apologize, take responsibility, we want to sit on the same side of the table as the customer, we want them to know, \"You know what? You're right. If I were you I would be angry too and I am sorry that happened.\" And once they understand that we understand their problem and that we have shown sincere, you know, apology, then we need to own it and make it right, and follow up to make sure that whatever solution we came up with actually met their needs. And I guarantee you, if you go through this process, the loyalty that we can earn from customers is unbelievable—and not just from customers, but the loyalty we gain in working with our employees, by empowering them to do these things with customers.":"Nehmen wir also eine Situation, mit der wir alle konfrontiert sind, ein Kunde ist mit uns nicht zufrieden, irgendwo haben wir den Ball fallen lassen: Wir wollen zuhören, wir wollen wirklich zuhören und verstehen, worum es bei ihnen geht. Wissen Sie, das ist das Wichtigste, was wir als Menschen wollen: jemanden, der zuhört und sich darum kümmert. Und sobald wir ihre Geschichte verstanden und verstanden haben, was passiert ist, und Empathie kommunizieren, möchten wir uns entschuldigen, Verantwortung übernehmen, auf der gleichen Seite des Tisches sitzen wie der Kunde, möchten wir, dass sie wissen: \"Weißt du was? Du Wenn ich Sie wäre, wäre ich auch wütend und es tut mir leid, dass das passiert ist. \" Und sobald sie verstanden haben, dass wir ihr Problem verstehen und aufrichtig sind, wissen Sie, entschuldigen wir uns, müssen wir es uns zu Eigen machen und nachverfolgen, um sicherzustellen, dass die von uns erarbeitete Lösung tatsächlich ihren Bedürfnissen entspricht. Und ich garantiere Ihnen, wenn Sie diesen Prozess durchlaufen, ist die Loyalität, die wir von Kunden erhalten können, unglaublich - und nicht nur von Kunden, sondern auch die Loyalität, die wir durch die Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern gewinnen, indem wir sie befähigen, diese Dinge mit Kunden zu tun.","#Let me tell you a story. In my time at Enterprise, we paid everybody on the profit of the operation that they were overseeing. And if a problem came up in our branches, sometimes they'd be reluctant to give too much away if there was a problem, if they needed to reduce the bill. And I said, you know—and I actually borrowed this from somebody else that works at Enterprise—if the problem gets to me as the general manager, it's free. So you have full authority to give the whole thing away, because if the customer comes to me because it wasn't resolved, either by our branch manager or area manager or city manager, and comes up to me as the general manager, I'm just going to give the whole rental away. And they're like, \"Oh, well, if that's what's going to happen then I get it. I can work within the bounds of this whole rental contract to make it right for the customer, absolutely.\" And it's not just the customer loyalty that we're building, we're building the employee loyalty, too.":"Lass mich dir eine Geschichte erzählen. In meiner Zeit bei Enterprise zahlten wir alle aus dem Gewinn der Operation, die sie beaufsichtigten. Und wenn in unseren Filialen ein Problem auftauchte, zögerten sie manchmal, zu viel preiszugeben, wenn es ein Problem gab, wenn sie die Rechnung reduzieren mussten. Und ich sagte, weißt du - und ich habe das tatsächlich von jemand anderem ausgeliehen, der bei Enterprise arbeitet -, wenn das Problem bei mir als General Manager auftritt, ist es kostenlos. Sie haben also die uneingeschränkte Befugnis, das Ganze zu verschenken, denn wenn der Kunde zu mir kommt, weil es weder von unserem Niederlassungsleiter noch von einem Gebietsleiter oder Stadtverwalter gelöst wurde, kommt er zu mir als Geschäftsführer. Ich werde nur die ganze Miete verschenken. Und sie sagen: \"Oh, na ja, wenn das passiert, dann verstehe ich das. Ich kann im Rahmen dieses gesamten Mietvertrags arbeiten, um es für den Kunden absolut richtig zu machen.\" Und wir stärken nicht nur die Kundenbindung, sondern auch die Mitarbeiterbindung.","#You know, we all have customers who are not happy with us, and these are some of our best opportunities to earn their loyalty. In fact, in my experience in a lot of different businesses, the customers where we had screwed up but then we went back and made it right, they were even more loyal than the customers who had no problem at all.":"Sie wissen, wir haben alle Kunden, die mit uns nicht zufrieden sind, und dies sind einige unserer besten Möglichkeiten, um ihre Loyalität zu verdienen. Nach meiner Erfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen waren die Kunden, bei denen wir es vermasselt hatten, sogar noch loyaler als die Kunden, die überhaupt keine Probleme hatten.","#<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> is one of the most prolific minds on the topic of customer loyalty. He changes the way organizations view the topic and helps orient companies toward winning loyal customers for life. Rogers has extensive experience in marketing, business development, and brand management, having worked at Procter &amp; Gamble, Apple, and Enterprise Rent-a-Car. He earned his MBA from Harvard University and his BA from Duke University.":"<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> ist einer der produktivsten Köpfe zum Thema Kundenbindung. Er ändert die Art und Weise, wie Organisationen das Thema sehen, und hilft Unternehmen dabei, treue Kunden fürs Leben zu gewinnen. Rogers verfügt über umfangreiche Erfahrung in den Bereichen Marketing, Geschäftsentwicklung und Markenführung. Er arbeitete bei Procter & Gamble, Apple und Enterprise Rent-a-Car. Er erwarb seinen MBA an der Harvard University und seinen BA an der Duke University.","#Information about the authors and subject:":"Informationen zu den Autoren und zum Thema:","#Becoming a manager for the first time can seem daunting. Jason Jeffay gives helpful advice to first-time managers on the art of management.":"Zum ersten Mal Manager zu werden, kann entmutigend wirken. Jason Jeffay gibt erstmaligen Managern hilfreiche Ratschläge zur Kunst des Managements.","#Make a decision, ideally by incorporating the best of both.":"Treffen Sie eine Entscheidung, im Idealfall, indem Sie das Beste von beiden einbeziehen.","#We've all felt the frustration of arguing with someone who doesn't agree with our point. Just stating that both ideas are right answers can have a huge impact on civility, collaboration, and mood. Whether you are arguing with your boss, your employee, your spouse, or your kids, try finding the value in their ideas. Tell them they have a right answer, too. And if you disagree with all these, well, you just might have a right answer.":"Wir waren alle frustriert, mit jemandem zu streiten, der unserem Standpunkt nicht zustimmt. Nur zu sagen, dass beide Ideen die richtigen Antworten sind, kann einen großen Einfluss auf die Höflichkeit, die Zusammenarbeit und die Stimmung haben. Ob Sie mit Ihrem Chef, Ihrem Angestellten, Ihrem Ehepartner oder Ihren Kindern streiten, versuchen Sie, den Wert in ihren Ideen zu finden. Sagen Sie ihnen, dass auch sie eine richtige Antwort haben. Und wenn Sie mit all dem nicht einverstanden sind, haben Sie vielleicht eine richtige Antwort.","#Recognize again that you have two right answers.":"Erkennen Sie erneut, dass Sie zwei richtige Antworten haben.","#Are you against each side together?":"Bist du gegen jede Seite zusammen?","#Wouldn't everything be so much easier if people just realized when you are right? Most disagreements boil down to this pattern of thought: I'm right, you're wrong. But it's rare that two people arguing with this mindset reach any common ground. This mindset is terrific for solidifying an existing belief, but horrible for gaining understanding or appreciation of the merits of the ideas presented by the other people involved.":"Wäre nicht alles so viel einfacher, wenn die Leute es nur merken würden, wenn Sie Recht haben? Die meisten Meinungsverschiedenheiten lassen sich auf dieses Gedankenmuster zurückführen: Ich habe Recht, du liegst falsch. Es ist jedoch selten, dass zwei Personen, die sich mit dieser Denkweise auseinandersetzen, eine gemeinsame Basis finden. Diese Denkweise ist großartig, um einen bestehenden Glauben zu festigen, aber schrecklich, um das Verständnis oder die Wertschätzung der Verdienste der von den anderen beteiligten Personen vorgebrachten Ideen zu erlangen.","#Are you in favor of each side together?":"Sind Sie gemeinsam für jede Seite?","#Imagine what would happen if, in your next disagreement, you said, \"I think you may be absolutely right, and I think I may be absolutely right, too. Let's explore this.\" Think for a moment how conversation and language would change if instead of arguing that one answer is right and the other wrong, your debate was between two right answers, two quality solutions. Imagine what it would be like if you and your conversation partner, not adversary, held the belief that you both had ideas with merit that constituted legitimate right answers.":"Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn Sie bei Ihrer nächsten Meinungsverschiedenheit sagten: \"Ich glaube, Sie haben absolut Recht, und ich glaube, ich habe auch absolut Recht. Lassen Sie uns das untersuchen.\" Denken Sie einen Moment darüber nach, wie sich Konversation und Sprache ändern würden, wenn Sie nicht argumentieren, dass eine Antwort richtig und die andere falsch ist, sondern zwischen zwei richtigen Antworten und zwei hochwertigen Lösungen debattieren würden. Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn Sie und Ihr Gesprächspartner, nicht der Gegner, der Meinung wären, Sie hätten beide gute Ideen, die legitime richtige Antworten darstellen.","#Recognize that you have two right answers.":"Erkennen Sie, dass Sie zwei richtige Antworten haben.","#Do you ever get frustrated when someone else fails to realize that you are right and he is wrong? You lay out your case. It's ironclad. You got the answer. He's clearly confused—why can't he just see the obvious wisdom of your point of view?":"Werden Sie jemals frustriert, wenn jemand anderes nicht merkt, dass Sie Recht haben und er Unrecht hat? Sie legen Ihren Fall aus. Es ist verputzt. Du hast die Antwort. Er ist eindeutig verwirrt - warum kann er nicht einfach die offensichtliche Weisheit Ihres Standpunkts erkennen?","#Here's a simple 5-step process:":"Hier ist ein einfacher 5-Stufen-Prozess:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> is the founder of the executive coaching company Leading Principles and the tech startup SavvyRoo. He is the author of the best-selling business book <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> and a popular keynote speaker, and has been featured in the <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em>, <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em>, CBS, and MSNBC. <em ljsid-8=\"\">Leadership Excellence</em> magazine named him one of the world’s Top 100 Minds in Personal Development.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> ist Gründer der Executive Coaching Company Leading Principles und des Tech-Startups SavvyRoo. Er ist der Autor des meistverkauften Geschäftsbuchs <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> und ein beliebter Hauptredner. Er wurde in der <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em> , der <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em> , CBS und MSNBC vorgestellt. <em ljsid-8=\"\">Das Leadership Excellence-</em> Magazin ernannte ihn zu einem der 100 weltweit führenden Köpfe für die persönliche Entwicklung.","#When you get into an argument or disagreement, there's almost always an underlying assumption that one answer is right while the other answer is wrong. Almost every statement in these conversations in some way translates as “here's why my answer is better.” The thing is, almost every question worth debating has multiple right answers. Different values or metrics lead to different conclusions. Long term versus short term, employee versus investor, value to me versus value to you—there are always multiple right answers.":"Wenn Sie in einen Streit oder eine Meinungsverschiedenheit geraten, wird fast immer davon ausgegangen, dass eine Antwort richtig und die andere falsch ist. Fast jede Aussage in diesen Gesprächen bedeutet in irgendeiner Weise: \"Hier ist, warum meine Antwort besser ist.\" Die Sache ist, dass fast jede Frage, die es wert ist, diskutiert zu werden, mehrere richtige Antworten hat. Unterschiedliche Werte oder Metriken führen zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen. Langfristig versus kurzfristig, Mitarbeiter versus Investor, Wert für mich versus Wert für Sie - es gibt immer mehrere richtige Antworten.","#You'd be more respectful; you'd listen better. You'd ask more questions—the curious kind, not the kind meant to catch the other person's deficiencies. You would be more invested in whatever solution was chosen. You'd be more eager to find ways to improve either idea. You'd find better solutions and build better relationships in the process.":"Du würdest respektvoller sein; du würdest besser zuhören. Sie würden mehr Fragen stellen - die seltsame Art, nicht die Art, die die Mängel der anderen Person aufdecken soll. Sie würden mehr in die gewählte Lösung investieren. Sie sind eher bestrebt, Wege zu finden, um eine der beiden Ideen zu verbessern. Sie würden bessere Lösungen finden und dabei bessere Beziehungen aufbauen.","#Estimated Reading Time: 2–3 hours, 168 pages":"Geschätzte Lesezeit: 2-3 Stunden, 168 Seiten","#Make an Impact with Your Written English.":"Beeinflussen Sie Ihr schriftliches Englisch.","#<strong ljsid-0=\"\">Fiona Talbot</strong> is a writer, international consultant, and trainer who helps organizations improve results by harnessing the virtually free resource of written word power for both native and non-native English speakers. She has an extensive social media following for her #wordpowerskills brand, and has been featured in major publications such as <em ljsid-2=\"\">Personnel Today</em>, British Airways business magazine, the <em ljsid-4=\"\">Sunday Times</em>, and <em ljsid-6=\"\">Accounting Technician</em> magazine.":"<strong ljsid-0=\"\">Fiona Talbot</strong> ist eine Autorin, internationale Beraterin und Trainerin, die Organisationen dabei unterstützt, ihre Ergebnisse zu verbessern, indem sie die praktisch kostenlose Ressource der geschriebenen Wortkraft für englische Muttersprachler und Nicht-Englisch-Muttersprachler nutzt. Für ihre Marke #wordpowerskills verfügt sie über ein umfangreiches soziales Netzwerk und wurde in wichtigen Publikationen wie <em ljsid-2=\"\">Personnel Today</em> , dem British Airways Business Magazine, der <em ljsid-4=\"\">Sunday Times</em> und dem <em ljsid-6=\"\">Accounting Technician</em> Magazine vorgestellt.","#How to Write…Effective Business English":"Wie schreibe ich? Effective Business English","#is the first book in the three-part series Better Business English. It aligns with the first phase of the business cycle, and gives readers building blocks to take them to book two of the series,":"ist das erste Buch in der dreiteiligen Reihe Better Business English. Es steht in Einklang mit der ersten Phase des Konjunkturzyklus und gibt den Lesern Bausteine, um zwei der Serien zu buchen.","#is a how-to guide for writing English that compels readers to respond. It is a helpful tool for both native and non-native English speakers who want to influence potential clients by harnessing the power of writing. Chapters, which can be read out of order, each include a checklist for action at the end.":"ist eine Anleitung zum Schreiben von Englisch, die den Leser zum Antworten zwingt. Es ist ein hilfreiches Tool für englische Muttersprachler und Nicht-Englisch-Muttersprachler, die potenzielle Kunden durch die Nutzung der Schreibkraft beeinflussen möchten. In den Kapiteln, die nicht in der richtigen Reihenfolge gelesen werden können, befindet sich am Ende jeweils eine Checkliste für Maßnahmen.","#A cover letter is an applicant’s “sales document,” so it must be free of errors. The letter should refer to the hiring company’s website to demonstrate that the applicant has researched the company.":"Ein Anschreiben ist das \"Verkaufsdokument\" eines Bewerbers, es muss also fehlerfrei sein. Das Schreiben sollte sich auf die Website des Vermieters beziehen, um nachzuweisen, dass der Antragsteller das Unternehmen recherchiert hat.","#There (in that place) vs. their (belonging to them).":"Dort (an diesem Ort) gegen ihre (Zugehörigkeit zu ihnen).","#Sometimes it is necessary to send a paper letter by mail or courier. Writers should keep the tone of a written letter similar to that of electronic communications, and ensure addressees’ personal details, such as name and title, are correct.":"Manchmal ist es notwendig, einen Papierbrief per Post oder Kurier zu senden. Die Verfasser sollten den Ton eines schriftlichen Briefes ähnlich dem der elektronischen Kommunikation halten und sicherstellen, dass die persönlichen Daten der Adressaten, wie Name und Titel, korrekt sind.","#Business writing also favors verbs over nouns. For instance, “clarify this” is more likely to be used than “give clarification on this,” and “we are negotiating” is more likely to be used than “we are involved with negotiations.”":"Business Writing bevorzugt auch Verben gegenüber Substantiven. Zum Beispiel wird \"klarstellen\" eher verwendet als \"klären\", und \"wir verhandeln\" wird eher verwendet als \"wir sind in Verhandlungen involviert\".","#Letter Writing":"Briefeschreiben","#Business writing favors active voice over passive voice. In active voice, the subject of the sentence performs the action (e.g., The committee took action). In passive voice, the subject of the sentence is acted upon (e.g., Action was taken by the committee).":"Geschäftsschreiben bevorzugt aktive Sprache gegenüber passiver Sprache. Mit aktiver Stimme führt der Betreff des Satzes die Aktion aus (z. B. Der Ausschuss hat Maßnahmen ergriffen). Im passiven Sprachgebrauch wird das Thema des Satzes behandelt (z. B. wurde vom Ausschuss eine Maßnahme ergriffen).","#Decimal points can be indicated by a period (.) or a comma (,).":"Dezimalstellen können durch einen Punkt (.) Oder ein Komma (,) angegeben werden.","#Compliment (praise) vs. complement (something that completes something else).":"Kompliment (Lob) vs. Kompliment (etwas, das etwas anderes vervollständigt).","#The terms “billion” and “trillion” mean different things in different cultures.":"Die Begriffe \"Milliarde\" und \"Billion\" bedeuten verschiedene Dinge in verschiedenen Kulturen.","#Dates, times, and numbers are written differently by different cultures. For example, the U.K. format is day/month/year, the U.S. format is month/day/year, and the Japanese format is year/month/day.":"Daten, Zeiten und Zahlen werden von verschiedenen Kulturen unterschiedlich geschrieben. Das UK-Format ist beispielsweise Tag / Monat / Jahr, das US-Format ist Monat / Tag / Jahr und das japanische Format ist Jahr / Monat / Tag.","#Remember (bring to mind) vs. remind (prompt someone else to remember).":"Erinnere dich (erinnere dich) oder erinnere dich (fordere jemanden auf, sich zu erinnern).","#Stationary (standing still) vs. stationery (writing materials).":"Stationär (stillstehend) vs. Briefpapier (Schreibmaterial).","#Both native and non-native English speakers may get confused by certain words, such as:":"Sowohl englische Muttersprachler als auch Nicht-englische Muttersprachler können durch bestimmte Wörter verwirrt werden, z.","#Writers should keep the following date, time, and number rules in mind:":"Autoren sollten die folgenden Regeln für Datum, Uhrzeit und Anzahl beachten:","#Phrases such as “this coming Thursday” and “in a couple of weeks” may cause confusion, so writers should always specify dates.":"Ausdrücke wie \"dieser kommende Donnerstag\" und \"in ein paar Wochen\" können Verwirrung stiften, daher sollten Autoren immer Datumsangaben machen.","#Common Confusions and How to Avoid Them":"Häufige Verwirrungen und wie man sie vermeidet","#Global written English utilizes both the 12-hour clock and the 24-hour clock, so it is best for writers to specify the time of day (e.g., 9:00 AM should be written as “nine in the morning”).":"Globales schriftliches Englisch verwendet sowohl die 12-Stunden-Uhr als auch die 24-Stunden-Uhr. Daher ist es für Autoren am besten, die Tageszeit anzugeben (z. B. sollte 9:00 Uhr als „neun Uhr morgens“ geschrieben werden).","#Writing Tips for Everyday Business":"Schreibtipps für den Geschäftsalltag","#The United States uses imperial measurement, while the United Kingdom and other countries use a combination of metric and imperial measurements.":"Die Vereinigten Staaten verwenden imperiale Maße, während das Vereinigte Königreich und andere Länder eine Kombination aus metrischen und imperialen Maßen verwenden.","#Certain words, such as “despite,” “first,” and “as a result,” can make writing more fluid by providing conceptual links.":"Bestimmte Wörter wie „trotz“, „zuerst“ und „als Ergebnis“ können das Schreiben flüssiger machen, indem sie konzeptionelle Links bereitstellen.","#Present tense is the starting point for global business English.":"Die Gegenwart ist der Ausgangspunkt für globales Geschäftsenglisch.","#Subheadings highlight structure.":"Zwischenüberschriften markieren die Struktur.","#Commas separate groups of words to clarify meaning.":"Kommas trennen Wortgruppen, um die Bedeutung zu verdeutlichen.","#Paragraphs organize a message.":"Absätze organisieren eine Nachricht.","#Punctuation and grammar help readers understand written messages. The Word Power Skills writing system includes the following grammar tips for writers:":"Zeichensetzung und Grammatik helfen dem Leser, geschriebene Botschaften zu verstehen. Das Word Power Skills-Schreibsystem enthält die folgenden Grammatik-Tipps für Autoren:","#A business e-mail should be composed in an easy-to-read font, utilize white space to break up solid blocks of text, and feature a subject line that will attract readers’ interest. A day or two after sending an e-mail, writers should check for responses and reply to them appropriately.":"Eine geschäftliche E-Mail sollte in einer einfach zu lesenden Schriftart verfasst sein, Leerzeichen zum Aufteilen von Textblöcken und eine Betreffzeile enthalten, die das Interesse der Leser weckt. Ein oder zwei Tage nach dem Senden einer E-Mail sollten die Verfasser nach Antworten suchen und diese angemessen beantworten.","#Punctuation and Grammar Tips":"Interpunktion und Grammatik-Tipps","#Beginning each e-mail on its own rather than embedding it into a thread.":"Beginnen Sie jede E-Mail für sich, anstatt sie in einen Thread einzubetten.","#Making sure all of the questions asked of them have been answered.":"Stellen Sie sicher, dass alle gestellten Fragen beantwortet wurden.","#Avoiding multilingual threads.":"Vermeidung mehrsprachiger Threads.","#Double-checking their spelling, grammar, and tone.":"Überprüfen Sie Rechtschreibung, Grammatik und Ton.","#Express their thoughts in their own languages.":"Drücken Sie ihre Gedanken in ihrer eigenen Sprache aus.","#Writing English for Global Business":"Schreiben von Englisch für Global Business","#Sharing stories is the overarching principle behind writing for social media. In order to create compelling content, a writer should communicate his or her own personal story, invite readers to share their stories, and build a community to spread the word.":"Das Teilen von Geschichten ist das übergeordnete Prinzip beim Schreiben für soziale Medien. Um überzeugende Inhalte zu erstellen, sollte ein Autor seine oder ihre persönliche Geschichte mitteilen, die Leser einladen, ihre Geschichten zu teilen und eine Community aufbauen, um diese zu verbreiten.","#Find the correct English words for their audiences.":"Finden Sie die richtigen englischen Wörter für ihr Publikum.","#Articles that generate emotional reactions.":"Artikel, die emotionale Reaktionen hervorrufen.","#Worldwide, there are more non-native English-language speakers than native English-language speakers, which is why it is important for writers to determine whether the English they use will be understood by their target audiences.":"Weltweit gibt es mehr Nicht-Muttersprachler als Muttersprachler, weshalb es für Autoren wichtig ist, zu bestimmen, ob das von ihnen verwendete Englisch von ihrer Zielgruppe verstanden wird.","#Non-native speakers need to be systematic in their approach to translating their thoughts into effective business English. They can achieve this by taking three steps:":"Nicht-Muttersprachler müssen systematisch vorgehen, um ihre Gedanken in effektives Geschäftsenglisch zu übersetzen. Sie können dies in drei Schritten erreichen:","#Lists and tips, especially those that are work related.":"Listen und Tipps, insbesondere solche, die sich auf die Arbeit beziehen.","#Bad e-mails reduce a company’s efficiency. Writers can avoid sending bad e-mails by:":"Schlechte E-Mails beeinträchtigen die Effizienz eines Unternehmens. Autoren können das Versenden falscher E-Mails vermeiden, indem sie:","#Facts or visual representations of data.":"Fakten oder visuelle Darstellungen von Daten.","#The following types of social media messages get shared more than others:":"Die folgenden Arten von Social Media-Nachrichten werden häufiger geteilt als andere:","#Idioms and nuances frequently cause misunderstandings and should be avoided in business English.":"Redewendungen und Nuancen verursachen häufig Missverständnisse und sollten im Geschäftsenglisch vermieden werden.","#Posts that call on readers to do something (e.g., sharing content, “liking” on Facebook, or signing up for a newsletter).":"Posts, die die Leser auffordern, etwas zu tun (z. B. Inhalte zu teilen, auf Facebook zu „liken“ oder sich für einen Newsletter anzumelden).","#Translate their native-language thoughts into English.":"Übersetzen Sie ihre muttersprachlichen Gedanken ins Englische.","#Different cultures have different writing styles. American English is direct, while British English tends to waffle. Asian English is polite, formal, and self-effacing.":"Unterschiedliche Kulturen haben unterschiedliche Schreibstile. Amerikanisches Englisch ist direkt, während britisches Englisch zum Waffeln neigt. Asiatisches Englisch ist höflich, formal und selbstlos.","#E-mail and Instant Messaging":"E-Mail und Instant Messaging","#Includes video clips and other visuals.":"Enthält Videoclips und andere visuelle Elemente.","#Asks users for feedback by including questions in posts or links to surveys.":"Bittet Benutzer um Feedback, indem sie Fragen in Posts oder Links zu Umfragen einfügen.","#Captions or slogans that enhance a picture or video.":"Bildunterschriften oder Slogans, die ein Bild oder Video aufwerten.","#Offers people-based stories.":"Bietet personenbezogene Geschichten.","#Creates relationships with readers.":"Stellt Beziehungen zu Lesern her.","#For example, a successful Facebook page:":"Zum Beispiel eine erfolgreiche Facebook-Seite:","#Writers can connect to customers via social media by using language that fits the needs and interests of their target audiences, by producing attention-grabbing headlines, and by providing links to complex details.":"Autoren können sich über soziale Medien mit Kunden verbinden, indem sie eine Sprache verwenden, die den Bedürfnissen und Interessen ihrer Zielgruppe entspricht, aufmerksamkeitsstarke Schlagzeilen erstellen und Links zu komplexen Details bereitstellen.","#Businesspeople should ensure that every piece of writing is correct and professional. The following proofreading tips can help:":"Geschäftsleute sollten sicherstellen, dass jede Schrift korrekt und professionell ist. Die folgenden Tipps zum Korrekturlesen können hilfreich sein:","#Because focus has shifted from products and services to the consumer, social media content needs to focus on the reader while conveying a brand’s personality. Pushing out content increases brand awareness by entering the conversation, creating dialogue with readers, and sharing necessary information.":"Da sich der Fokus von Produkten und Dienstleistungen auf den Verbraucher verlagert hat, müssen sich Social Media-Inhalte auf den Leser konzentrieren und gleichzeitig die Persönlichkeit einer Marke vermitteln. Durch das Verteilen von Inhalten wird die Markenbekanntheit erhöht, indem das Gespräch aufgenommen, ein Dialog mit den Lesern hergestellt und die erforderlichen Informationen ausgetauscht werden.","#Businesspeople should set online spelling and grammar checks to their target audiences’ style of English. Reading sentences backwards can help ensure that words are written correctly.":"Geschäftsleute sollten Online-Rechtschreib- und Grammatikprüfungen auf den Englischstil ihrer Zielgruppe einstellen. Das Rückwärtslesen von Sätzen kann dazu beitragen, dass Wörter richtig geschrieben werden.","#Engaging the audience.":"Das Publikum einbeziehen.","#Writing posts that will be shared.":"Schreiben von Beiträgen, die geteilt werden.","#Reveals the writer’s, as well as the brand’s, personality.":"Enthüllt sowohl die Persönlichkeit des Autors als auch die der Marke.","#Successful businesses acknowledge that social media has influenced traditional writing, not the other way around. Social media style puts the personality of the company, brand, and writer into a conversational form that elicits consumer buy-in. It is designed for people on the go who need highlighted messaging.":"Erfolgreiche Unternehmen erkennen an, dass Social Media das traditionelle Schreiben beeinflusst hat und nicht umgekehrt. Durch den Social-Media-Stil wird die Persönlichkeit des Unternehmens, der Marke und des Autors in eine Gesprächsform gebracht, die das Kunden-Buy-In hervorruft. Es ist für mobile Benutzer konzipiert, die hervorgehobene Nachrichten benötigen.","#Motivating readers to respond to their messages’ call to action (conversion).":"Motivation der Leser, auf den Handlungsaufruf ihrer Botschaften zu reagieren (Conversion).","#Creating a self-help list of frequently misspelled or misused words can prevent writers from making the same mistakes in the future.":"Das Erstellen einer Selbsthilfeliste mit häufig falsch geschriebenen oder falsch verwendeten Wörtern kann verhindern, dass Autoren in Zukunft dieselben Fehler machen.","#The best references are standard dictionaries and grammar books.":"Die besten Referenzen sind Standardwörterbücher und Grammatikbücher.","#Businesspeople should leave ample time to carefully inspect documents before sending them.":"Geschäftsleute sollten ausreichend Zeit haben, um die Dokumente vor dem Versenden sorgfältig zu prüfen.","#When writing for social media, individuals should focus on three key objectives:":"Beim Schreiben für soziale Medien sollten sich Einzelpersonen auf drei Hauptziele konzentrieren:","#Proofreading should be done on paper rather than on a screen.":"Das Korrekturlesen sollte auf Papier und nicht auf einem Bildschirm erfolgen.","#Quality Matters":"Qualität ist wichtig","#Telling Stories through Social Media":"Geschichten über soziale Medien erzählen","#Make the right impact.":"Machen Sie den richtigen Aufprall.","#Focus on the reader as the customer.":"Konzentrieren Sie sich auf den Leser als Kunden.","#Be correct.":"Sei richtig","#Writers can climb the ladder to success by taking the following four steps of the Word Power Skills system for premier business writing:":"Autoren können die Karriereleiter zum Erfolg erklimmen, indem sie die folgenden vier Schritte des Word Power Skills-Systems für erstklassiges Geschäftsschreiben ausführen:","#Be clear.":"Klar sein.","#Business English no longer utilizes the beginning, middle, and end structure still found in academic English.":"Geschäftsenglisch verwendet nicht mehr die Anfangs-, Mittel- und Endstruktur, die im akademischen Englisch noch vorhanden ist.","#Many contemporary businesses encourage employees to use “I” and “we” in their writing.":"Viele zeitgenössische Unternehmen ermutigen Mitarbeiter, beim Schreiben „Ich“ und „Wir“ zu verwenden.","#Business Writing for Today":"Business Writing für heute","#Business English permits writers to begin a sentence with “and” or “but.”":"Mit Business English können Autoren einen Satz mit \"und\" oder \"aber\" beginnen.","#It is important for companies to listen to readers’ feedback. Those who do so find that readers are turned off by jargon, complicated sentences, and incorrect personal details. Readers also say that most business English lacks the “human touch.” To obtain the human touch, writers can use people words, such as “you” and “me,” and exclude “barrier” words, such as “obviously,” “forthwith,” “nevertheless,” and “therefore.”":"Für Unternehmen ist es wichtig, auf das Feedback der Leser zu hören. Diejenigen, die dies tun, stellen fest, dass die Leser durch Fachjargon, komplizierte Sätze und falsche persönliche Details abgeschreckt werden. Leser sagen auch, dass die meisten Business-Englisch fehlt die \"menschliche Note\". Um die menschliche Note zu erhalten, können Schriftsteller Menschen Worte wie \"du\" und \"ich\" verwenden und \"Barriere\" Wörter wie \"offensichtlich\" ausschließen. sofort, \"dennoch\" und \"deshalb\".","#Business used to be generated through telephone inquiries, follow-up meetings, and small talk. Today, it is generated by written business English, which differs from English taught in schools in the following ways:":"Früher wurde das Geschäft durch telefonische Anfragen, Follow-up-Meetings und Small Talk generiert. Heutzutage wird es durch schriftliches Geschäftsenglisch erzeugt, das sich in folgenden Punkten vom an Schulen unterrichteten Englisch unterscheidet:","#Readers tend to make instantaneous judgments about companies based on their written communications, which is why writers must always choose the right words. The current trend for writers is to use “people” words (e.g., “you,” “me”), and to write in an informal tone.":"Leser neigen dazu, Unternehmen aufgrund ihrer schriftlichen Kommunikation sofort zu beurteilen, weshalb Autoren immer die richtigen Wörter auswählen müssen. Der gegenwärtige Trend für Schriftsteller besteht darin, \"Menschen\" -Wörter (z. B. \"Sie\", \"ich\") zu verwenden und in einem informellen Ton zu schreiben.","#The best way to deliver the message.":"Der beste Weg, um die Nachricht zuzustellen.","#The best way to align the message to its target audience’s values and needs.":"Der beste Weg, um die Botschaft an den Werten und Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten.","#Company values reflected by the message.":"In der Nachricht enthaltene Unternehmenswerte.","#The profile of the message’s target audiences.":"Das Profil der Zielgruppen der Nachricht.","#Writers should compose their messages to elicit a response.":"Autoren sollten ihre Nachrichten verfassen, um eine Antwort auszulösen.","#Successful business writing uses simple, accessible language.":"Erfolgreiches Business Writing verwendet eine einfache, leicht zugängliche Sprache.","#Social media has changed the way people write, read, and understand English. The ability to manipulate business English has never been more important than in today’s globally interconnected world. In the second edition of <em ljsid-1=\"\">How to Write…Effective Business English</em>, Fiona Talbot employs her four-step Word Power Skills system to help readers write successful business English that conveys passion, not “management speak.” Talbot’s handy guide will help writers impress their audiences, sell products and services, and create brand reputation across a wide range of platforms.":"Social Media hat die Art und Weise, wie Menschen Englisch schreiben, lesen und verstehen, verändert. Die Fähigkeit, Geschäftsenglisch zu manipulieren, war noch nie so wichtig wie in der heutigen global vernetzten Welt. In der zweiten Ausgabe von <em ljsid-1=\"\">How to Write… Effective Business English verwendet</em> Fiona Talbot ihr vierstufiges Word Power Skills-System, um den Lesern dabei zu helfen, erfolgreiches Geschäftsenglisch zu schreiben, das Leidenschaft vermittelt und nicht „Management-Sprache“ , Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen und den Ruf einer Marke auf einer Vielzahl von Plattformen zu schaffen.","#An effective writer employs a style that conveys personal brand along with company values.":"Ein effektiver Schriftsteller verwendet einen Stil, der die persönliche Marke zusammen mit den Unternehmenswerten vermittelt.","#Written English is the primary form of communication in business today. Social media messaging has transformed business writing.":"Geschriebenes Englisch ist heute die wichtigste Kommunikationsform in der Wirtschaft. Social Media Messaging hat das Geschäftsschreiben verändert.","#What Is the Purpose of the Message?":"Was ist der Zweck der Botschaft?","#The purpose of his or her message.":"Der Zweck seiner oder ihrer Nachricht.","#Knowing the target audience makes it easier for companies to customize content.":"Die Kenntnis der Zielgruppe erleichtert es Unternehmen, Inhalte anzupassen.","#Most businesspeople write to inform or persuade clients, cascade or seek information, communicate specifications, achieve standards, or promote services. Before sitting down to write, an individual should determine:":"Die meisten Geschäftsleute schreiben, um Kunden zu informieren oder zu überzeugen, Informationen zu kaskadieren oder zu suchen, Spezifikationen zu kommunizieren, Standards zu erreichen oder Dienstleistungen zu fördern. Bevor Sie sich zum Schreiben hinsetzen, sollten Sie Folgendes festlegen:","#Adapted by permission of Kogan Page Limited":"Mit Genehmigung von Kogan Page Limited angepasst","#Excel at E-mail, Social Media, and All Your Professional Communications, Second Edition":"Excel bei E-Mail, Social Media und All Your Professional Communications, zweite Ausgabe","#Persuasive Copywriting":"Überzeugendes Copywriting","#How to Write… Effective Business English":"Wie schreibe ich? Effective Business English","#In Persuasive Copywriting, Andy Maslen shares his approach to writing great…":"In Persuasive Copywriting teilt Andy Maslen seinen Ansatz, großartige…","#Bryan A. Garner says all it takes is a few words to make a good impression,…":"Bryan A. Garner sagt, man braucht nur ein paar Worte, um einen guten Eindruck zu hinterlassen.","#Lead":"Führen","#Align":"Ausrichten","#I met with each one of my direct reports every week and I went through 3 things on their agenda. Of course, we always started with friendly chitchat, catching up on a few things, and we always end it with, kind of, \"What are your learnings from today?\" But in between, the 3-step process—which was the meat of the actual coaching session—was this:":"Ich habe mich jede Woche mit jedem meiner direkten Berichte getroffen und drei Dinge auf ihrer Tagesordnung durchgesehen. Natürlich haben wir immer mit freundlichem Geplauder begonnen, um ein paar Dinge nachzuholen, und wir beenden es immer mit einer Art: \"Was lernen Sie heute?\" Dazwischen war der dreistufige Prozess, der das Fleisch der eigentlichen Coaching-Sitzung war, der folgende:","#An important step in the process of accountability is one-to-one coaching. Let me ask you, are you having a one-to-one coaching meeting every single week with each one of your direct reports? At a set time? A time that you don't miss or cancel? I have a simple process for this.":"Ein wichtiger Schritt im Prozess der Rechenschaftspflicht ist das Einzelcoaching. Lassen Sie sich von mir fragen, ob Sie jede Woche ein Einzel-Coaching-Meeting mit jedem Ihrer direkten Berichte abhalten. Zu einer festgelegten Zeit? Eine Zeit, die Sie nicht verpassen oder absagen? Ich habe einen einfachen Prozess dafür.","#And this is really important: Where are you stuck? Where are you having a roadblock? Why is that the case? What's the root cause? And this is where the rubber meets the road; this is where you're really working with them, developing them, asking them “why” questions, helping to point them in the right direction of the resources and people to help them solve this particular “stuck” that they're having.":"Und das ist wirklich wichtig: Wo steckst du fest? Wo hast du eine Straßensperre? Warum ist das so? Was ist die Grundursache? Und hier trifft der Gummi auf die Straße. Hier arbeitest du wirklich mit ihnen, entwickelst sie, stellst ihnen „Warum“ -Fragen und hilfst ihnen, in die richtige Richtung der Ressourcen und Menschen zu weisen, um ihnen bei der Lösung dieses speziellen „Stocks“ zu helfen, den sie haben.","#What are your next steps over the next 30 days.":"Was sind Ihre nächsten Schritte in den nächsten 30 Tagen?","#How are you doing on your priorities and your key metrics that you're accountable for? We talk about them, we work through them a little bit.":"Wie machen Sie es mit Ihren Prioritäten und Ihren wichtigsten Kennzahlen, für die Sie verantwortlich sind? Wir reden über sie, wir arbeiten sie ein bisschen durch.","#May 16, 2018":"16. Mai 2018","#References":"Verweise","#ABOUT THE AUTHOR":"ÜBER DEN AUTOR","#The New Psychology of Success":"Die neue Psychologie des Erfolgs","#BOOK TABLE OF CONTENTS":"BUCH INHALTSVERZEICHNIS","#Acknowledgements":"Danksagung","#Related summaries in the BBS Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek:","#To Purchase This Book:":"So kaufen Sie dieses Buch:","#FEATURES OF THE BOOK":"EIGENSCHAFTEN DES BUCHES","#KEY CONCEPTS":"SCHLÜSSEL KONZEPTE","#Information about the author and subject:":"Angaben zum Autor und zum Thema:","#Download Audio":"Audio herunterladen","#Once people are working in their native genius, they do their very best work. Liz Wiseman illustrates how to identify your \"native genius,\" or what you do effortlessly in the workplace.":"Sobald die Menschen in ihrem ursprünglichen Genie arbeiten, leisten sie ihre beste Arbeit. Liz Wiseman zeigt, wie Sie Ihr \"einheimisches Genie\" identifizieren oder was Sie mühelos am Arbeitsplatz tun.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Liz Wiseman</a> </strong>is President of The Wiseman Group. A recognized speaker, educator, and author, she has been ranked in the Thinkers50 2017 list as one of top management thinkers in the world, and she was named the 2016 ATD Champion of Talent. Wiseman is the author of three best-selling books, including <em ljsid-2=\"\">Rookie Smarts and Multiplers</em>. She writes for <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> and her work has appeared in the <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-10=\"\">Fast Company</em>, <em ljsid-12=\"\">Entrepreneur</em>, <em ljsid-14=\"\">Inc.,</em> and <em ljsid-16=\"\">Time </em>magazines. Liz holds a bachelors degree in Business Management and a masters of Organizational Behavior from Brigham Young University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Liz Wiseman</a></strong> ist Präsidentin der Wiseman Group. Als anerkannte Rednerin, Pädagogin und Autorin wurde sie in der Thinkers50 2017-Liste als eine der Top-Management-Denkerinnen der Welt eingestuft und 2016 zur ATD Champion of Talent ernannt. Wiseman ist Autor von drei meistverkauften Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">Rookie Smarts und Multiplers</em> . Sie schreibt für <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> und ihre Arbeit wurde im <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal</em> , <em ljsid-10=\"\">Fast Company</em> , <em ljsid-12=\"\">Entrepreneur</em> , <em ljsid-14=\"\">Inc.</em> und <em ljsid-16=\"\">Time</em> Magazine veröffentlicht. Liz hat einen Bachelor in Business Management und einen Master in Organisationsverhalten von der Brigham Young University.","#Five Scary Actions That Haunt Your Reputation":"Fünf beängstigende Aktionen, die Ihr Ansehen verfolgen","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of American Salesman is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von American Salesman liegt bei National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. 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Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of TD: Talent Development is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright von TD: Talent Development ist das Eigentum von Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Leadership Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Leadership Excellence ist das Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Get the Word Out":"Holen Sie sich das Wort heraus","#Book Summaries":"Buchzusammenfassungen","#Do you do a poor job of providing coaching to your direct reports? By following Marshall Goldsmith's 6-question process, executives can produce measurable change in their coaching effectiveness.":"Erbringen Sie schlechtes Coaching für Ihre direkten Berichte? Durch die Verfolgung des 6-Fragen-Prozesses von Marshall Goldsmith können Führungskräfte messbare Veränderungen in ihrer Coaching-Wirksamkeit erzielen.","#If you can live by the decisions you make and the consequences of those decisions, you're probably making the right ones. And that's the kind of thing we mean when we value ownership. What a beautiful way to bring something to life that otherwise probably would just sit on a poster or, if you're lucky, on the company mug.":"Wenn Sie nach Ihren Entscheidungen und den Konsequenzen dieser Entscheidungen leben können, treffen Sie wahrscheinlich die richtigen. Und genau das meinen wir, wenn wir Wert auf Eigentum legen. Was für eine schöne Art, etwas zum Leben zu erwecken, das sonst wahrscheinlich nur auf einem Plakat oder, wenn Sie Glück haben, auf der Tasse der Firma steht.","#One of the stories I use to help people get their arms around how they could use story sharing more, particularly when talking about bringing values to life, is one from a CEO that really resonates with me and many around me. Many organizations have on their posters the value ownership, but what does that really mean? This particular CEO talks about it as the difference between a rental car and your own car. Think about when you get a rental car: you pick up the keys, you have a quick look around to check if there's no damage, and then you drive it off. You don't think about where you park it; you just ignore that car until you bring it back, you have another quick look around to check no one else has made any damage, and then you drop the keys in the box. Think about when you have your own car: you pick up the keys, you think about where you park that car, you maintain it at least for the first few weeks. Ultimately, you think about the consequences of how you treat that car. \"That's what we mean by ownership,\" he says.":"Eine der Geschichten, die ich benutze, um Menschen dabei zu unterstützen, sich ein Bild davon zu machen, wie sie das Teilen von Geschichten besser nutzen können, insbesondere wenn es darum geht, Werte zum Leben zu erwecken, stammt von einem CEO, der mit mir und vielen anderen in Resonanz steht. Viele Organisationen haben auf ihren Plakaten den Wert des Eigentums, aber was bedeutet das wirklich? Dieser besondere CEO spricht darüber als den Unterschied zwischen einem Mietwagen und Ihrem eigenen Auto. Denken Sie darüber nach, wann Sie ein Mietauto bekommen: Sie holen die Schlüssel ab, sehen sich um, ob es keine Schäden gibt, und fahren los. Du denkst nicht darüber nach, wo du es abstellst; Sie ignorieren das Auto einfach, bis Sie es zurückbringen. Sie sehen sich noch einmal um und stellen sicher, dass niemand anderen Schaden angerichtet hat. Dann werfen Sie die Schlüssel in die Schachtel. Denken Sie darüber nach, wann Sie Ihr eigenes Auto haben: Sie holen die Schlüssel ab, Sie denken darüber nach, wo Sie das Auto parken, Sie warten es zumindest für die ersten Wochen. Letztendlich denken Sie über die Konsequenzen nach, wie Sie dieses Auto behandeln. \"Das ist es, was wir unter Eigentum verstehen\", sagt er.","#Stories have the power to move and change businesses. Jane Sparrow offers 3 story sharing tips you can use to in the workplace to connect with and persuade others, bring company values to life, and help your organization succeed.":"Geschichten haben die Kraft, Unternehmen zu bewegen und zu verändern. Jane Sparrow bietet drei Tipps zum Teilen von Geschichten, die Sie am Arbeitsplatz verwenden können, um Kontakte zu knüpfen und andere zu überzeugen, Unternehmenswerte zum Leben zu erwecken und zum Erfolg Ihres Unternehmens beizutragen.","#The third is to use stories a little more. Think about how you can create and share stories in a slightly different way. When people say to me, \"How are you doing?\" I used to say, \"I'm fine, thanks.\" Now, I use every opportunity to tell a little story. So, if someone says to me, \"How are you doing?\" My response isn't, \"I'm fine,\" it's, \"I'm great, because I've just been with this particular person and learned something new.” I can talk about what that is. Or, “I've just been with a client and we just delivered this phenomenal piece of insight or piece of work.” It's just 2 sentences; it’s not a long story, but it's enough to make me feel good, to perhaps help them learn something new, and to remind them just how credible we are. It's not blowing our own trumpet, which is often why we shy away from it. It's helping share more human stories that help us all to learn and grow.":"Das dritte ist, Geschichten ein bisschen mehr zu benutzen. Überlegen Sie, wie Sie Geschichten auf eine etwas andere Weise erstellen und teilen können. Wenn Leute zu mir sagen: \"Wie geht es dir?\" Ich sagte immer: \"Mir geht es gut, danke.\" Jetzt nutze ich jede Gelegenheit, um eine kleine Geschichte zu erzählen. Also, wenn jemand zu mir sagt: \"Wie geht es dir?\" Meine Antwort lautet nicht \"Mir geht es gut\", sondern \"Ich bin großartig, weil ich gerade mit dieser bestimmten Person zusammen war und etwas Neues gelernt habe.\" Ich kann darüber sprechen, was das ist. Oder \"Ich\". Wir waren gerade bei einem Kunden und haben gerade dieses phänomenale Stück Einsicht oder Arbeit geliefert. “Es sind nur zwei Sätze, es ist keine lange Geschichte, aber es reicht aus, damit ich mich gut fühle und ihnen vielleicht helfen kann, etwas Neues zu lernen um sie daran zu erinnern, wie glaubwürdig wir sind. Es bläst nicht unsere eigene Posaune, weshalb wir uns oft davor scheuen. Es hilft uns, mehr menschliche Geschichten zu teilen, die uns allen helfen, zu lernen und zu wachsen.","#The second thing is to think of your life. Get a big piece of paper and capture your lifeline: What have been the highs, the lows, the things you've learned along the way, the experiences that you've had? And from that, where does that help light up something in you? Some little stories that you can use to add a little bit more color to something you're trying to explain.":"Das zweite ist, an dein Leben zu denken. Holen Sie sich ein großes Blatt Papier und halten Sie Ihre Lebensader fest: Was waren die Höhen, Tiefen, die Dinge, die Sie auf dem Weg gelernt haben, die Erfahrungen, die Sie gemacht haben? Und wo hilft das dabei, etwas in dir zum Leuchten zu bringen? Einige kleine Geschichten, mit denen Sie etwas mehr Farbe zu etwas hinzufügen können, das Sie zu erklären versuchen.","#The first is to create a story journal or capture your story so that they're readily there when you want to use them. Think about 2 categories: What are the things in your life that you've observed, that you could create into little examples or stories—perhaps through travel, perhaps through your hobbies, or perhaps through reading? What are the kinds of stories and incidents that you've experienced, again, through your travel, through your work, through your family life? Just capture those for use later on.":"Die erste besteht darin, ein Geschichtenjournal zu erstellen oder Ihre Geschichte festzuhalten, damit sie jederzeit verfügbar sind, wenn Sie sie verwenden möchten. Denken Sie über 2 Kategorien nach: Was sind die Dinge in Ihrem Leben, die Sie beobachtet haben, die Sie in kleine Beispiele oder Geschichten verwandeln könnten - vielleicht durch Reisen, vielleicht durch Ihre Hobbys oder vielleicht durch Lesen? Welche Art von Geschichten und Ereignissen haben Sie noch einmal durch Ihre Reise, durch Ihre Arbeit, durch Ihr Familienleben erlebt? Erfassen Sie diese einfach für die spätere Verwendung.","#So, here are 3 tips if you want to up the muscle of story sharing:":"Also, hier sind 3 Tipps, wenn Sie die Muskeln beim Teilen von Geschichten aufbessern möchten:","#Stories have the power to move us. They can make us cry. They can make us laugh. They can make us angry or sad. The power of story is incredible—it’s been used throughout the ages to create meaning, to create color, and to create understanding. Stories have had the power to topple regimes. They've also had the power to move businesses and change them forever. So storytelling, story sharing, is a big theme in business and something that many people in any leadership or management or colleague capacity are often looking to do more of. So, how do we do it? Well, for me it's not so much about thinking around the heroes and the protagonist and the antagonist; it's less once upon a time and more “yesterday, I.” It's the stories of my experience, of my life, and applying those to help create meaning. It's the examples based on what I've experienced that really help people connect and understand.":"Geschichten haben die Kraft, uns zu bewegen. Sie können uns zum Weinen bringen. Sie können uns zum Lachen bringen. Sie können uns wütend oder traurig machen. Die Macht der Geschichte ist unglaublich - sie wurde im Laufe der Jahrhunderte genutzt, um Bedeutung zu schaffen, Farbe zu schaffen und Verständnis zu schaffen. Geschichten haben die Macht gehabt, Regime zu stürzen. Sie hatten auch die Macht, Unternehmen zu bewegen und für immer zu verändern. Das Geschichtenerzählen, das Teilen von Geschichten, ist ein großes Thema in der Wirtschaft und etwas, von dem viele Menschen in Führungspositionen oder Führungspositionen oder Kollegen häufig mehr erwarten. Also, wie machen wir das? Nun, für mich geht es nicht so sehr darum, an die Helden und den Protagonisten und den Antagonisten zu denken. Es war weniger vor langer Zeit als „gestern, ich“. Es sind die Geschichten meiner Erfahrung, meines Lebens und deren Anwendung, um Sinn zu schaffen. Die Beispiele, die auf meinen Erfahrungen basieren, helfen den Menschen wirklich, sich zu vernetzen und zu verstehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a> </strong>is an expert on leadership and a nationally recognized speaker. As the captain of a nuclear submarine, he created Intent-based Leadership. Marquet is the author of the best-selling <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">A True Story of Turning Followers into Leaders,</em> chosen by <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> as one of the top 12 business books of all time. A life member of the Council of Foreign relations, he was named to the American Management Association’s “Leaders to Watch” list.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a></strong> ist ein Experte für Führung und ein national anerkannter Redner. Als Kapitän eines Atom-U-Bootes schuf er eine zielgerichtete Führung. Marquet ist der Autor des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">Eine wahre Geschichte, wie man aus Anhängern Führungspersönlichkeiten macht,</em> die von <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> als eines der 12 besten Geschäftsbücher aller Zeiten ausgewählt wurden. Als lebenslanges Mitglied des Council of Foreign Relations wurde er in die „Leaders to Watch“ -Liste der American Management Association aufgenommen.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions</em>. If emotions begin to escalate, stay calm. Tell them that you sense that they’re frustrated and then ask what’s behind their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen stellen</em> . Wenn Emotionen eskalieren, bleiben Sie ruhig. Sagen Sie ihnen, dass Sie spüren, dass sie frustriert sind, und fragen Sie dann, was hinter ihrer Frustration steckt.","#<em ljsid-0=\"\">Spot the emotion</em>. Watch for signs that people are upset and ask them how they’re feeling.":"<em ljsid-0=\"\">Finde die Emotionen</em> . Achten Sie auf Anzeichen, dass die Menschen verärgert sind, und fragen Sie sie, wie sie sich fühlen.","#Ensure the culture is integrated into all levels of the organization’s hierarchy.":"Stellen Sie sicher, dass die Kultur in alle Ebenen der Organisationshierarchie integriert ist.","#Develop learning plans that chart a direct path to each member’s personal vision and the EQ skills they must learn to get there.":"Entwickeln Sie Lernpläne, die einen direkten Weg zur persönlichen Vision jedes Mitglieds und zu den EQ-Fähigkeiten, die er lernen muss, um dorthin zu gelangen, aufzeigen.","#Model the desired emotions as a leader.":"Modellieren Sie die gewünschten Emotionen als Führungskraft.","#Identify how employees already feel and act.":"Identifizieren Sie, wie sich Mitarbeiter bereits fühlen und handeln.","#Anchor the culture using strong values like respect and compassion.":"Verankern Sie die Kultur mit starken Werten wie Respekt und Mitgefühl.","#<em ljsid-0=\"\">Resolve it</em>. Once they reveal why they’re upset, they will begin to feel better. Together, develop a solution to identify the cause of their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Löse es</em> . Sobald sie offenbaren, warum sie verärgert sind, werden sie sich besser fühlen. Entwickeln Sie gemeinsam eine Lösung, um die Ursache für ihre Frustration zu ermitteln.","#An <em ljsid-1=\"\">emotional culture</em> is the shared beliefs, norms, and assumptions that determine which emotions are appropriate in your workplace and which ones aren’t. To create a healthy emotional culture, you must:":"Eine <em ljsid-1=\"\">emotionale Kultur</em> sind die gemeinsamen Überzeugungen, Normen und Annahmen, die bestimmen, welche Emotionen an Ihrem Arbeitsplatz angemessen sind und welche nicht. Um eine gesunde emotionale Kultur zu schaffen, müssen Sie:","#Contrary to popular belief, emotions <em ljsid-1=\"\">do</em> belong in the workplace, as long as they are handled appropriately. To effectively manage emotional outbursts in a group setting, you should:":"Entgegen der landläufigen Meinung, gehören Emotionen am Arbeitsplatz, sofern sie entsprechend behandelt werden. Um emotionale Ausbrüche in einer Gruppe effektiv zu bewältigen, sollten Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. As they respond to your questions, pay attention to their words, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Hör zu</em> . Achten Sie bei der Beantwortung Ihrer Fragen auf die Wörter, den Ton und die Körpersprache.","#Help your team members craft clear, compelling visions of their personal and professional futures.":"Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, klare, überzeugende Visionen ihrer persönlichen und beruflichen Zukunft zu entwickeln.","#Assess their existing EQ by talking to them about their strengths and weaknesses.":"Bewerten Sie den vorhandenen EQ, indem Sie mit ihnen über ihre Stärken und Schwächen sprechen.","#Distinguish between things you can and cannot control.":"Unterscheiden Sie zwischen Dingen, die Sie kontrollieren können und die Sie nicht kontrollieren können.","#Part Eight: Developing Emotional Intelligence on Your Team":"Teil Acht: Entwicklung emotionaler Intelligenz in Ihrem Team","#Prioritize your health.":"Priorisieren Sie Ihre Gesundheit.","#To ensure your team develops EQ and creates a more positive, productive workplace, you must:":"Um sicherzustellen, dass Ihr Team den EQ entwickelt und einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz schafft, müssen Sie:","#Maintain positive relationships with the people who matter most.":"Pflegen Sie positive Beziehungen zu den Menschen, die am wichtigsten sind.","#Pursue meaningful goals.":"Verfolge sinnvolle Ziele.","#View setbacks as learning opportunities.":"Betrachten Sie Rückschläge als Lernmöglichkeiten.","#Leverage difficult situations to your advantage.":"Nutzen Sie schwierige Situationen zu Ihrem Vorteil.","#To become a more resilient leader, you must:":"Um ein widerstandsfähigerer Anführer zu werden, müssen Sie:","#Research shows that to become more resilient you must make time to recuperate from stressful situations. This may mean taking breaks every 90 minutes during the workday, using all of your paid time off, or regularly engaging in activities that make you feel happy and rejuvenated.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie sich Zeit nehmen müssen, um sich von stressigen Situationen zu erholen, um widerstandsfähiger zu werden. Dies kann bedeuten, dass Sie während des Arbeitstages alle 90 Minuten Pausen einlegen, Ihre gesamte bezahlte Freizeit in Anspruch nehmen oder sich regelmäßig an Aktivitäten beteiligen, bei denen Sie sich glücklich und verjüngt fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Accept imperfection</em>. View mistakes as learning opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Unvollkommenheit akzeptieren</em> . Betrachten Sie Fehler als Lernmöglichkeiten.","#Recognize a moment of struggle for what it is.":"Erkenne einen Moment des Kampfes für das, was es ist.","#Self-compassion requires you to treat yourself with kindness. In difficult times, take a break and follow three steps:":"Selbstmitgefühl erfordert, dass Sie sich mit Freundlichkeit behandeln. Machen Sie in schwierigen Zeiten eine Pause und befolgen Sie drei Schritte:","#Continually <em ljsid-1=\"\">improvise</em>, or make do with whatever you have on hand.":"<em ljsid-1=\"\">Improvisiere</em> oder mache mit allem, was du zur Hand hast, weiter.","#Don’t self-criticize—accept yourself for who you are.":"Kritisiere dich nicht selbst - akzeptiere dich selbst als den, der du bist.","#To become a more resilient person, you must:":"Um eine belastbarere Person zu werden, müssen Sie:","#Find meaning and purpose in even your worst moments.":"Finden Sie Sinn und Zweck auch in Ihren schlimmsten Momenten.","#Remind yourself that struggling is a part of life.":"Erinnern Sie sich daran, dass das Kämpfen ein Teil des Lebens ist.","#Accept the inevitable harsh challenges ahead.":"Nehmen Sie die unvermeidlichen Herausforderungen an.","#<em ljsid-0=\"\">Compassion</em> is the difference between understanding and caring, and it is what allows you to connect with your colleagues and customers. To cultivate such kindness toward yourself and others, you must regularly practice mindfulness by aiming to understand how both you and other people are feeling in a given moment.":"<em ljsid-0=\"\">Mitgefühl</em> ist der Unterschied zwischen Verständnis und Fürsorge und ermöglicht es Ihnen, mit Ihren Kollegen und Kunden in Kontakt zu treten. Um eine solche Güte für sich selbst und andere zu entwickeln, müssen Sie regelmäßig Achtsamkeit üben, um zu verstehen, wie Sie und andere Menschen sich in einem bestimmten Moment fühlen.","#In order to be an effective leader, you must have three different types of <em ljsid-1=\"\">empathy</em>:":"Um ein effektiver Führer zu sein, müssen Sie drei verschiedene Arten von <em ljsid-1=\"\">Empathie haben</em> :","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive</em>: The ability to see from someone else’s perspective, which allows you to express yourself in more resonant ways.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitiv</em> : Die Fähigkeit, aus der Perspektive einer anderen Person zu sehen, wodurch Sie sich resonanter ausdrücken können.","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a “both/and” mindset</em>. Remember that you can be both competent <em ljsid-2=\"\">and</em> incompetent at the same time.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine \"sowohl / als auch\" -Mentalität an</em> . Denken Sie daran, dass Sie gleichzeitig kompetent <em ljsid-2=\"\">und</em> inkompetent sein können.","#Self-image is an essential ingredient of confidence. When your self-image gets challenged, you may have an emotional response that disrupts your productivity. To temper this response, you must:":"Selbstbild ist ein wesentlicher Bestandteil des Vertrauens. Wenn Ihr Selbstbild in Frage gestellt wird, haben Sie möglicherweise eine emotionale Reaktion, die Ihre Produktivität beeinträchtigt. Um diese Antwort zu mildern, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Empathetic concern</em>: The ability to sense what someone needs from you. This is important for taking good care of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlsames Anliegen</em> : Die Fähigkeit zu spüren, was jemand von Ihnen braucht. Dies ist wichtig für die gute Betreuung Ihres Teams.","#<em ljsid-0=\"\">Welcome feedback</em>. Collect data by asking colleagues questions about your performance and soliciting":"<em ljsid-0=\"\">Willkommene Rückmeldung</em> . Sammeln Sie Daten, indem Sie Kollegen Fragen zu Ihrer Leistung und Ihrer Werbung stellen","#<em ljsid-0=\"\">Emotional</em>: The ability to understand how someone else is feeling. This enables you to read group dynamics.":"<em ljsid-0=\"\">Emotional</em> : Die Fähigkeit zu verstehen, wie sich jemand anders fühlt. Auf diese Weise können Sie die Gruppendynamik lesen.","#Part Seven: Build Your Resilience":"Teil Sieben: Bauen Sie Ihre Widerstandsfähigkeit auf","#Venting to a therapist, family member, friend, or journal.":"Zu einem Therapeuten, Familienmitglied, Freund oder Tagebuch gehen.","#Part Six: Understand Empathy":"Teil 6: Empathie verstehen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ationality</em>: Set the relationship’s expectations in rational and clear terms.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ATIONALITÄT:</em> Stellen Sie die Erwartungen der Beziehung in rationalen und klaren Worten.","#Taking frequent breaks.":"Machen Sie häufige Pausen.","#Meditating, exercising, and eating healthy.":"Meditieren, Sport treiben und gesund essen.","#Accept that you may have contributed to the problem.":"Akzeptieren Sie, dass Sie möglicherweise zu dem Problem beigetragen haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">edirection</em>: Change the tone of your relationship by inviting your adversary out for coffee or talking about your source of conflict in a positive light.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eDirection:</em> Ändern Sie den Ton Ihrer Beziehung von Ihrem Gegner zum Kaffeetrinken einladen oder sprechen über Ihre Quelle von Konflikten in einem positiven Licht.","#Part Five: Dealing with Difficult People":"Fünfter Teil: Umgang mit schwierigen Menschen","#To transform workplace adversaries into valuable allies, you must use the <em ljsid-1=\"\">3Rs</em>:":"Um Gegner am Arbeitsplatz in wertvolle Verbündete zu verwandeln, müssen Sie die <em ljsid-1=\"\">3Rs verwenden</em> :","#Working Across Cultures":"Kulturübergreifend arbeiten","#Copy others on your email correspondence as a way to protect yourself.":"Kopieren Sie andere in Ihre E-Mail-Korrespondenz, um sich zu schützen.","#Every culture has different expectations as to how professionals should manage their emotions in the workplace. For example, while expressing enthusiasm is acceptable in American offices, it’s considered impolite in Japan. You must learn the emotional expectations of colleagues’ or clients’ cultures before working with them.":"Jede Kultur hat unterschiedliche Erwartungen, wie Fachleute ihre Emotionen am Arbeitsplatz handhaben sollen. Während es in amerikanischen Büros akzeptabel ist, Begeisterung auszudrücken, wird dies in Japan als unhöflich angesehen. Sie müssen die emotionalen Erwartungen der Kulturen von Kollegen oder Kunden kennenlernen, bevor Sie mit ihnen arbeiten.","#Try to understand his or her frustration.":"Versuchen Sie, seine Frustration zu verstehen.","#A <em ljsid-1=\"\">toxic handler</em> is someone who voluntarily keeps workplaces positive and productive by listening to colleagues’ complaints, managing office politics, and acting as a peacemaker. If you’re a toxic handler, you can prevent dangerous emotional fatigue by:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Toxic Handler</em> ist jemand, der freiwillig die Arbeitsplätze positiv und produktiv hält, indem er auf die Beschwerden seiner Kollegen hört, die Büropolitik verwaltet und als Friedensstifter auftritt. Wenn Sie ein giftiger Behandler sind, können Sie gefährliche emotionale Müdigkeit verhindern, indem Sie:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eciprocity</em>: By offering to help an adversary on one of his or her projects, you may be able to request a favor from him or her in the future.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eziprozität</em> : Indem Sie einem Gegner anbieten, bei einem seiner Projekte zu helfen, können Sie ihn möglicherweise in Zukunft um einen Gefallen bitten.","#To manage the other party’s emotions while negotiating, you must:":"Um die Emotionen der Gegenpartei während des Verhandelns zu beherrschen, müssen Sie:","#Ask a manager or HR representative for help getting to a resolution if the situation gets heated.":"Bitten Sie einen Manager oder Personalvertreter um Hilfe, um eine Lösung zu finden, wenn sich die Situation erwärmt.","#<em ljsid-0=\"\">Exert influence</em>. If the other party seems uncomfortable, lighten the mood.":"<em ljsid-0=\"\">Einfluss ausüben</em> . Wenn der andere Teilnehmer sich unwohl fühlt, beruhigen Sie die Stimmung.","#If a colleague becomes passive aggressive, you must:":"Wenn ein Kollege passiv aggressiv wird, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Be observant</em>. Tune in to his or her voice, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Sei aufmerksam</em> . Stellen Sie seine oder ihre Stimme, Tonfall und Körpersprache ein.","#Picking your battles carefully.":"Wähle deine Schlachten sorgfältig aus.","#Try to talk it out, but never accuse the other party of being passive aggressive.":"Versuchen Sie es auszusprechen, aber beschuldigen Sie die andere Partei niemals, passiv aggressiv zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Regret</em>. Ensure the negotiation process is thorough, not quick.":"<em ljsid-0=\"\">Bedauern</em> . Stellen Sie sicher, dass der Verhandlungsprozess gründlich und nicht schnell ist.","#<em ljsid-0=\"\">Anger</em>. Build rapport with the other party to limit animosity.":"<em ljsid-0=\"\">Wut</em> . Bauen Sie ein Verhältnis zu der anderen Partei auf, um die Feindseligkeit zu begrenzen.","#<em ljsid-0=\"\">Anxiety</em>. Curb anxiety by studying and rehearsing beforehand.":"<em ljsid-0=\"\">Angst</em> . Vermeiden Sie Angstzustände, indem Sie vorher lernen und proben.","#During negotiations, be mindful of three common emotions:":"Achten Sie während der Verhandlungen auf drei häufig vorkommende Emotionen:","#Review red flags and determine whether or not they will make you favor some options over others.":"Überprüfen Sie die roten Fahnen und stellen Sie fest, ob Sie dadurch einige Optionen gegenüber anderen bevorzugen.","#Identify any people, places, or things involved in the decision that you have a personal attachment to or misleading memories of. These are your red flags.":"Identifizieren Sie alle Personen, Orte oder Dinge, die an der Entscheidung beteiligt sind und von denen Sie eine persönliche Bindung oder irreführende Erinnerung haben. Das sind deine roten Fahnen.","#The best decisions are free from unconscious emotional biases, or <em ljsid-1=\"\">red flags</em>. To spot red flags before making a decision, you must:":"Die besten Entscheidungen sind frei von unbewussten emotionalen Vorurteilen oder <em ljsid-1=\"\">roten Fahnen</em> . Um rote Fahnen zu erkennen, bevor Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie:","#Strategically Negotiating":"Strategisch verhandeln","#List your options for the decision.":"Listen Sie Ihre Optionen für die Entscheidung auf.","#Making Smart Decisions":"Intelligente Entscheidungen treffen","#<em ljsid-0=\"\">Emotional self-management</em>. As a leader, your emotions set the tone for the group. It’s important to project a happy, productive mood.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionales Selbstmanagement</em> . Als Führungskraft geben Ihre Gefühle den Ton für die Gruppe an. Es ist wichtig, eine fröhliche, produktive Stimmung zu projizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>. By reading the group and identifying each individual’s needs, you can identify how a meeting is going and make changes as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlungsvermögen</em> . Indem Sie die Gruppe lesen und die Bedürfnisse der einzelnen Personen ermitteln, können Sie den Ablauf einer Besprechung ermitteln und bei Bedarf Änderungen vornehmen.","#Invite employees into the problem-solving process by asking what their ideas for improvement are.":"Laden Sie die Mitarbeiter zur Problemlösung ein, indem Sie sie nach ihren Verbesserungsvorschlägen fragen.","#When communicating with people in meetings, there are two key EQ competencies you must keep in mind:":"Bei der Kommunikation mit Personen in Besprechungen müssen Sie zwei wichtige EQ-Kompetenzen berücksichtigen:","#In order for feedback conversations to be most effective, you must:":"Damit Feedback-Gespräche am effektivsten sind, müssen Sie:","#Giving Difficult Feedback":"Schwieriges Feedback geben","#People often misinterpret emails because they can’t read the senders’ tones or facial expressions. To avoid such misunderstandings, you should:":"Menschen interpretieren E-Mails oft falsch, weil sie die Töne oder Mimik der Absender nicht lesen können. Um solche Missverständnisse zu vermeiden, sollten Sie:","#Part Four: Everyday Emotional Intelligence":"Vierter Teil: Tägliche emotionale Intelligenz","#Explicitly state how you feel. For example, “I’m very happy with your work so far. The introduction needs to be improved.”":"Geben Sie ausdrücklich an, wie Sie sich fühlen. Zum Beispiel: „Ich bin bisher sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit. Die Einführung muss verbessert werden. “","#Mimic the other person’s use of emoticons, word choices, and slang.":"Imitieren Sie die Verwendung von Emoticons, Wortwahl und Umgangssprache durch die andere Person.","#Running Powerful Meetings":"Leistungsstarke Meetings abhalten","#Get your employees motivated for change and provide them with the necessary resources to grow.":"Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zur Veränderung motivieren und stellen Sie ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, um zu wachsen.","#Imagine how the recipient will interpret your message based on the dynamics of your relationship.":"Stellen Sie sich vor, wie der Empfänger Ihre Nachricht basierend auf der Dynamik Ihrer Beziehung interpretiert.","#Writing Resonant Emails":"Resonante E-Mails schreiben","#The best way to recover from an emotional outburst is to identify what you were feeling in that moment and why. Next, you must manage the situation by apologizing to everyone involved. By revealing the reasoning behind your outburst, your colleagues will be more likely to respond with compassion and forgiveness.":"Der beste Weg, sich von einem emotionalen Ausbruch zu erholen, besteht darin, herauszufinden, was Sie in diesem Moment gefühlt haben und warum. Als Nächstes müssen Sie sich bei allen Beteiligten entschuldigen, um mit der Situation fertig zu werden. Indem Sie die Gründe für Ihren Ausbruch aufdecken, reagieren Ihre Kollegen mit größerer Wahrscheinlichkeit mit Mitgefühl und Vergebung.","#Recognizing and enjoying little pleasures, like taking your first sip of coffee in the morning.":"Erkennen und genießen Sie kleine Freuden, wie zum Beispiel Ihren ersten Schluck Kaffee am Morgen.","#Taking deep breaths.":"Tief durchatmen.","#<em ljsid-0=\"\">Mindfulness</em> is a practice in awareness that requires you to be in tune with your body by <em ljsid-2=\"\">anchoring</em>, or paying attention to how you feel in the moment. Effective anchoring practices include:":"<em ljsid-0=\"\">Achtsamkeit</em> ist eine Übung des Bewusstseins, die erfordert, dass Sie mit Ihrem Körper in Einklang sind, indem Sie sich <em ljsid-2=\"\">verankern</em> oder darauf achten, wie Sie sich im Moment fühlen. Effektive Verankerungspraktiken umfassen:","#Acknowledging negative emotions.":"Negative Gefühle anerkennen.","#Ask open-ended questions.":"Stellen Sie offene Fragen.","#Research different ways to maintain composure and civility in stressful situations.":"Erforschen Sie verschiedene Möglichkeiten, um in Stresssituationen Gelassenheit und Höflichkeit zu bewahren.","#Part Three: Manage Your Emotions":"Teil drei: Verwalten Sie Ihre Gefühle","#The more civility you demonstrate to others, the easier it will become to manage the emotions of your workplace. To ensure you always act with respect, you should:":"Je mehr Höflichkeit Sie anderen demonstrieren, desto einfacher wird es, die Emotionen Ihres Arbeitsplatzes in den Griff zu bekommen. Um sicherzustellen, dass Sie immer mit Respekt handeln, sollten Sie:","#When you experience a disruptive emotion, such as stress, anxiety, or anger, you should pause for several minutes, take a deep breath, and determine exactly which emotion you are feeling and why. By identifying your emotional triggers, you can avoid them better in the future.":"Wenn Sie eine störende Emotion wie Stress, Angst oder Wut verspüren, sollten Sie einige Minuten innehalten, tief durchatmen und genau bestimmen, welche Emotion Sie fühlen und warum. Indem Sie Ihre emotionalen Auslöser identifizieren, können Sie sie in Zukunft besser vermeiden.","#To manage your emotions and maintain composure during an argument, you must:":"Um Ihre Emotionen in den Griff zu bekommen und während eines Streits die Gelassenheit zu bewahren, müssen Sie:","#Consider how you contributed to the issue at hand.":"Überlegen Sie, wie Sie zu dem vorliegenden Problem beigetragen haben.","#Remain calm and take a break if necessary.":"Bleiben Sie ruhig und machen Sie gegebenenfalls eine Pause.","#<em ljsid-0=\"\">Rate intensity</em>. Measure your emotion’s intensity on a scale of 1–10.":"<em ljsid-0=\"\">Ratenintensität</em> . Messen Sie die Intensität Ihrer Emotionen auf einer Skala von 1 bis 10.","#Adapt to change.":"An den Wandel anpassen.","#To effectively respond to someone else’s negative behavior during an argument:":"So reagieren Sie während eines Arguments effektiv auf das negative Verhalten eines anderen:","#<em ljsid-0=\"\">Emotional agility </em>is the ability to use your emotions for decision making. Your emotions are linked to your core values—if you act in a way that goes against these values, you will feel stressed, angry, or depressed. Therefore, a negative emotion may be a sign that you need to change certain behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Beweglichkeit</em> ist die Fähigkeit, Ihre Emotionen zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Ihre Gefühle sind mit Ihren Grundwerten verknüpft. Wenn Sie sich gegen diese Werte richten, werden Sie sich gestresst, wütend oder depressiv fühlen. Daher kann eine negative Emotion ein Zeichen dafür sein, dass Sie bestimmte Verhaltensweisen ändern müssen.","#Focus on the other person’s intentions and facts.":"Konzentrieren Sie sich auf die Absichten und Fakten der anderen Person.","#Redirect the opposing party to your ideas with phrases like, “What do you think about…”":"Leiten Sie die Gegenpartei mit folgenden Worten zu Ihren Ideen um: „Was halten Sie von…“","#<em ljsid-0=\"\">Get specific in your descriptions</em>. Rather than simply saying you’re angry, for example, specifically identify whether you’re also feeling defensive, annoyed, or spiteful.":"<em ljsid-0=\"\">In deinen Beschreibungen spezifisch erhalten</em> . Anstatt einfach zu sagen, dass Sie wütend sind, können Sie beispielsweise genau feststellen, ob Sie sich auch defensiv, verärgert oder boshaft fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Write it out</em>. By freewriting about an emotional experience, you can gain a better and more clear perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Schreib es auf</em> . Wenn Sie über ein emotionales Erlebnis frei schreiben, erhalten Sie eine bessere und klarere Perspektive.","#Manage stressful scenarios.":"Stressszenarien managen.","#Part Two: Self-Awareness: Understand Your Emotions, Know Your Behaviors":"Zweiter Teil: Selbsterkenntnis: Verstehe deine Gefühle, kenne dein Verhalten","#Understand how others are feeling.":"Verstehe, wie andere sich fühlen.","#To develop EQ, you must be able to accurately describe your emotions. The following tips can help:":"Um EQ zu entwickeln, müssen Sie in der Lage sein, Ihre Emotionen genau zu beschreiben. Die folgenden Tipps können helfen:","#Use a journal to record feedback from colleagues to identify when, where, and why you are most often civil or uncivil in the workplace.":"Verwenden Sie ein Tagebuch, um das Feedback von Kollegen aufzuzeichnen und zu ermitteln, wann, wo und warum Sie am Arbeitsplatz am häufigsten zivil oder nicht zivil sind.","#<em ljsid-0=\"\">Social skills</em>: The ability to manage relationships and be a good leader.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Fähigkeiten</em> : Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen und ein guter Führer zu sein.","#Maintain a positive outlook on the future.":"Behalten Sie einen positiven Ausblick auf die Zukunft.","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em>: The ability to curb negative emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> : Die Fähigkeit, negative Emotionen einzudämmen.","#Describe your feelings in detail.":"Beschreiben Sie Ihre Gefühle im Detail.","#You know you have high EQ if you can:":"Sie wissen, dass Sie einen hohen EQ haben, wenn Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>: Consideration for others’ feelings while making decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> : Rücksichtnahme auf die Gefühle anderer, während sie Entscheidungen treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>: The drive to achieve your goals and improve yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> : Der Antrieb, Ihre Ziele zu erreichen und sich zu verbessern.","#Identify the catalysts of your feelings.":"Identifizieren Sie die Katalysatoren Ihrer Gefühle.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>: An understanding of your strengths, weaknesses, and emotional triggers.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> : Ein Verständnis für Ihre Stärken, Schwächen und emotionalen Auslöser.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ) </em>consists of the following five qualities:":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ)</em> besteht aus den folgenden fünf Eigenschaften:","#Part One: What Is Emotional Intelligence?":"Erster Teil: Was ist emotionale Intelligenz?","#<em ljsid-0=\"\">Tune in to how others are feeling</em>. Pay attention to the tone, word choice, and body language of other people to determine if they are upset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie ein, wie andere sich fühlen</em> . Achten Sie auf den Ton, die Wortwahl und die Körpersprache anderer Menschen, um festzustellen, ob sie verärgert sind.","#<em ljsid-0=\"\">Classify your feelings</em>. Learn to articulate the exact emotions you’re experiencing and their underlying causes.":"<em ljsid-0=\"\">Klassifizieren Sie Ihre Gefühle</em> . Lernen Sie, die genauen Emotionen, die Sie erleben, und ihre zugrunde liegenden Ursachen zu artikulieren.","#Research shows that in order to become an effective leader, you must have <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence (EQ)</em>. Simply put, EQ is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. The <strong ljsid-3=\"\">HBR Guide to Emotional Intelligence</strong> by Harvard Business Review Press provides an in-depth look at the makeup of EQ, how to cultivate it as a skill, and the different ways you can leverage it to foster a more positive and productive workplace.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie über <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz (EQ)</em> verfügen müssen, um ein effektiver Leader zu werden. Einfach ausgedrückt ist EQ die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Der <strong ljsid-3=\"\">HBR-Leitfaden zu emotionaler Intelligenz</strong> von Harvard Business Review Press bietet einen detaillierten Einblick in die Zusammensetzung von EQ, in die Art und Weise, wie Sie ihn als Fertigkeit kultivieren und wie Sie ihn einsetzen können, um einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Manage disruptive emotions</em>. When overwhelming negative emotions arise, you can control them by taking a break, practicing deep-breathing exercises, or recapping your experiences in a journal.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie störende Emotionen</em> . Wenn überwältigende negative Emotionen auftauchen, können Sie sie kontrollieren, indem Sie eine Pause einlegen, Atemübungen machen oder Ihre Erfahrungen in einem Tagebuch festhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Practice mindfulness</em>. By periodically pausing and reflecting on the present moment, you can learn to read yourself and others more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Übe Achtsamkeit</em> . Indem Sie in regelmäßigen Abständen innehalten und über den gegenwärtigen Moment nachdenken, können Sie lernen, sich selbst und andere besser zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Lead by example</em>. To create a happy workplace, you must regularly demonstrate the behaviors and attitudes that you want your organization to adopt as its emotional culture.":"<em ljsid-0=\"\">Mit gutem Beispiel vorangehen</em> . Um einen glücklichen Arbeitsplatz zu schaffen, müssen Sie regelmäßig die Verhaltensweisen und Einstellungen demonstrieren, die Ihre Organisation als emotionale Kultur annehmen soll.","#Build Trust and Influence, Strengthen Relationships, Lead with Resilience":"Bauen Sie Vertrauen und Einfluss auf, stärken Sie Beziehungen, führen Sie mit Belastbarkeit","#Apr 30, 2018":"30. April 2018","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> is the author of several provocative, bestselling books, including <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind </em>and <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em>. Named again to the Thinkers50 list in 2017, he currently serves on the advisory boards of RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo, and Hubspot. Pink has been the contributing editor at <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> as well as a business columnist for <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph, </em><em ljsid-11=\"\">and his</em> work has also appeared in the<em ljsid-13=\"\"> New York Times </em><em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review</em>. He received a BA from Northwestern University and a JD from Yale Law School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> ist Autor mehrerer provokanter Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind</em> und <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em> . Er wurde 2017 erneut in die Thinkers50-Liste aufgenommen und ist derzeit Mitglied der Beiräte von RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo und Hubspot. Pink war der mitwirkende Redakteur bei <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> sowie ein Wirtschaftskolumnist für <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph,</em> <em ljsid-11=\"\">und seine</em> Arbeit wurde auch in der <em ljsid-13=\"\">New York Times</em> <em ljsid-14=\"\">und in</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review veröffentlicht</em> . Er erhielt einen BA von der Northwestern University und einen JD von der Yale Law School.","#Being able to manage your emotions in the workplace is important. Colleen Stanley shares the number one tip for limiting your fight-or-flight responses while at work.":"Es ist wichtig, dass Sie am Arbeitsplatz mit Ihren Emotionen umgehen können. Colleen Stanley teilt den ersten Tipp für die Einschränkung Ihrer Kampf- oder Fluchtreaktionen bei der Arbeit.","#Kindness is vital to communicating and connecting with others. There’s great power in sending a handwritten note of thanks, even in today’s technologically driven age. Look around and ask yourself who you can and should thank. Assess whether you can improve your methods to give thanks in even more personal ways. Set goals for expressing gratitude, such as sending five personal notes of thanks per day. Change your voicemail message often to personalize your connections with others. Strive to always say “please” and “thank you,” and show heartfelt courtesy in all aspects of your life.":"Freundlichkeit ist entscheidend für die Kommunikation und den Kontakt zu anderen. Selbst in der heutigen Zeit des technologischen Fortschritts ist es äußerst wichtig, einen handschriftlichen Dankesbrief zu versenden. Schauen Sie sich um und fragen Sie sich, wem Sie danken können und sollen. Überlegen Sie, ob Sie Ihre Methoden verbessern können, um noch persönlicher zu danken. Setzen Sie sich Ziele, um Dankbarkeit auszudrücken, z. B. fünf persönliche Dankesnotizen pro Tag. Ändern Sie Ihre Voicemail-Nachricht häufig, um Ihre Verbindungen mit anderen zu personalisieren. Bemühen Sie sich, immer „Bitte“ und „Danke“ zu sagen und zeigen Sie in allen Aspekten Ihres Lebens von Herzen Höflichkeit.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rik Rushton</strong> </a>is an international speaker, life coach, and high-performance sports coach who works with individuals, corporations, and multinational companies, sharing his success drivers with audiences across Australia and around the world.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rik Rushton</strong></a> ist ein internationaler Redner, Life Coach und Hochleistungssport-Coach, der mit Einzelpersonen, Unternehmen und multinationalen Unternehmen zusammenarbeitet und seine Erfolgsfaktoren mit einem Publikum in ganz Australien und auf der ganzen Welt teilt.","#There are 86,400 seconds in a single day, and it only takes one second to say “thank you” to someone. Your everyday courtesies shape your character and your future, so be sure to treat everyone you meet with gratitude and respect.":"Es gibt 86.400 Sekunden an einem Tag und es dauert nur eine Sekunde, um sich bei jemandem zu bedanken. Ihre alltäglichen Höflichkeiten prägen Ihren Charakter und Ihre Zukunft. Behandeln Sie jeden, dem Sie begegnen, mit Dankbarkeit und Respekt.","#“Thank you for the clarification. How can we learn from the experience?”":"\"Danke für die Klarstellung. Wie können wir aus diesen Erfahrungen lernen? “","#Connect Through Courtesy and Gratitude":"Verbinde dich durch Höflichkeit und Dankbarkeit","#“I want to support you moving forward.”":"\"Ich möchte Sie dabei unterstützen, vorwärts zu kommen.\"","#There are three steps to building a reality bridge, as expressed in the following statements:":"Es gibt drei Schritte, um eine Reality-Brücke zu bauen, wie in den folgenden Aussagen ausgedrückt:","#“When I heard/observed/was told/found out that you [took this action], I felt it indicated you didn’t care about our relationship. I know that’s not the case. Help me understand what happened.”":"„Als ich hörte / beobachtete / erfuhr / herausfand, dass Sie [diese Maßnahme ergriffen], fühlte ich, dass dies darauf hinwies, dass Sie sich nicht für unsere Beziehung interessierten. Ich weiß, dass das nicht der Fall ist. Hilf mir zu verstehen, was passiert ist. “","#One main challenge of communication is that everyone has a different version of reality; however, this doesn’t mean that everyone’s realities can’t intersect in meaningful ways. Building a <em ljsid-1=\"\">reality bridge</em> means identifying a connector between one person’s version of reality to another’s. To build a reality bridge, simply listen to what the other party is saying rather than trying to solve things right off the bat. Listening in a nonjudgmental way is often challenging, but it’s more fruitful than giving advice or lecturing.":"Eine Hauptherausforderung der Kommunikation ist, dass jeder eine andere Version der Realität hat. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich die Realitäten eines jeden Menschen nicht auf sinnvolle Weise überschneiden können. Eine <em ljsid-1=\"\">Realitätsbrücke zu bauen</em> bedeutet, einen Zusammenhang zwischen der Version der Realität einer Person und der einer anderen Person zu identifizieren. Um eine Reality-Brücke zu bauen, hören Sie einfach zu, was die andere Partei sagt, anstatt gleich zu versuchen, die Dinge zu lösen. Nicht wertend zuhören ist oft eine Herausforderung, aber fruchtbarer als Ratschläge zu geben oder Vorträge zu halten.","#From a manager’s perspective, understanding employees’ versions of reality is necessary in helping them learn from their mistakes. When team members make errors but are genuinely willing to learn from them, it makes their teams even stronger. Listening enables a manager to understand how an error occurred in the first place. A reality bridge should shift the listener’s version of reality in a positive way. It’s only when an employee refuses to help build a reality bridge that it may be necessary to cut ties with him or her; mistakes alone are rarely sufficient ground for dismissal.":"Aus Sicht eines Managers ist es wichtig, die Realität der Mitarbeiter zu verstehen, um aus ihren Fehlern zu lernen. Wenn Teammitglieder Fehler machen, aber wirklich bereit sind, daraus zu lernen, werden ihre Teams noch stärker. Durch Zuhören kann ein Manager zunächst nachvollziehen, wie ein Fehler aufgetreten ist. Eine Reality Bridge sollte die Version der Realität des Hörers positiv verändern. Nur wenn sich ein Mitarbeiter weigert, eine Reality-Brücke zu bauen, kann es notwendig sein, die Verbindungen zu ihm oder ihr zu kappen. Fehler allein sind selten ein ausreichender Grund für eine Entlassung.","#Feedback doesn’t have to be harsh—it can be as simple as saying, “This is what I saw.” People are often unaware of the impressions they’re making, but reinforcing their self-esteem and giving praise when it’s deserved can motivate them. Inspiring people also means helping them tune in to their true selves. With a goal in mind, individuals are more receptive to constructive feedback and accepting criticism.":"Feedback muss nicht hart sein - es kann so einfach sein, wie zu sagen: „Das habe ich gesehen.“ Die Menschen sind sich ihrer Eindrücke oft nicht bewusst, aber sie stärken ihr Selbstwertgefühl und loben, wenn es verdient ist motiviere sie. Menschen zu inspirieren bedeutet auch, ihnen zu helfen, sich auf ihr wahres Ich einzulassen. Mit Blick auf ein bestimmtes Ziel sind Einzelpersonen offener für konstruktives Feedback und akzeptieren Kritik.","#Energy in Motion":"Energie in Bewegung","#How can I give you some feedback?":"Wie kann ich Ihnen ein Feedback geben?","#Check your energy level before entering a room and ask yourself if you need an energy recharge.":"Überprüfen Sie Ihr Energieniveau, bevor Sie einen Raum betreten, und fragen Sie sich, ob Sie eine Energieaufladung benötigen.","#To maintain high levels of energy while you communicate, you should:":"Um während der Kommunikation ein hohes Maß an Energie aufrechtzuerhalten, sollten Sie:","#Why are you connecting with me?":"Warum verbindest du dich mit mir?","#How soon will you be making a decision?":"Wann treffen Sie eine Entscheidung?","#How do you think you did today?":"Wie denkst du hast du heute gemacht?","#Identify what you need on a personal level to start the day with sufficient energy, whether it’s drinking a cup of coffee or exercising.":"Ermitteln Sie auf persönlicher Ebene, was Sie brauchen, um den Tag mit ausreichend Energie zu beginnen, egal ob Sie eine Tasse Kaffee trinken oder Sport treiben.","#What is important to you?":"Was ist dir wichtig?","#To achieve positive results through communication, you must ask better questions and truly listen to the answers people give. Asking questions and giving advice to people based on their responses is a valuable skill that you must learn and perfect over time. After listening and offering quality advice to others, you may begin to relearn lessons in deeper and more meaningful ways. In other words, when giving advice, you often become an equal beneficiary.":"Um durch Kommunikation positive Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie bessere Fragen stellen und den Antworten der Menschen wirklich zuhören. Fragen zu stellen und Menschen anhand ihrer Antworten zu beraten, ist eine wertvolle Fähigkeit, die Sie lernen und im Laufe der Zeit perfektionieren müssen. Nachdem Sie anderen zugehört und gute Ratschläge gegeben haben, können Sie beginnen, den Unterricht auf tiefere und sinnvollere Weise neu zu lernen. Mit anderen Worten, wenn Sie Ratschläge erteilen, werden Sie häufig zu einem gleichberechtigten Begünstigten.","#Energy and vision are critical in communication. The power of choosing the right words can’t be underestimated. You must think of it as engaging in an energy exchange, rather than simply an exchange of words, when you truly want to connect with someone. You must also identify your most important core message and use your personal energy to direct others to your central focus.":"Energie und Weitblick sind für die Kommunikation von entscheidender Bedeutung. Die Kraft, die richtigen Worte zu wählen, ist nicht zu unterschätzen. Sie müssen sich das als einen Energieaustausch vorstellen und nicht nur als einen Wortwechsel, wenn Sie sich wirklich mit jemandem verbinden wollen. Sie müssen auch Ihre wichtigste Kernbotschaft identifizieren und Ihre persönliche Energie nutzen, um andere an Ihren zentralen Fokus zu lenken.","#Of course, for a formal speaking engagement, other questions may arise, including about the duration of the speech, the message that needs to be communicated, and the budget. Regardless of the details, an active listener must first determine the other party’s needs before transmitting a message in full. This process begins by channeling the <em ljsid-1=\"\">power of why</em> to understand why the speaker thinks he or she needs something. All actions proceed from this initial “why.”":"Natürlich können sich für eine formelle Rede andere Fragen ergeben, einschließlich der Dauer der Rede, der zu übermittelnden Botschaft und des Budgets. Unabhängig von den Details muss ein aktiver Zuhörer zuerst die Bedürfnisse des anderen Teilnehmers ermitteln, bevor er eine Nachricht vollständig überträgt. Dieser Prozess beginnt damit, die <em ljsid-1=\"\">Macht zu</em> kanalisieren, <em ljsid-1=\"\">warum</em> zu verstehen ist, warum der Sprecher denkt, dass er oder sie etwas braucht. Alle Aktionen gehen von diesem anfänglichen \"Warum\" aus.","#Great communicators are active listeners who are equipped to help people solve their problems. Active listening requires you to ask others three questions before speaking:":"Gute Kommunikatoren sind aktive Zuhörer, die Menschen bei der Lösung ihrer Probleme unterstützen. Beim aktiven Zuhören müssen Sie vor dem Sprechen drei Fragen an andere stellen:","#Building the Reality Bridge":"Die Reality Bridge bauen","#Although people don’t always get what they want in life, they often get what they expect, and if they believe they can accomplish something, they’ll be more likely to achieve it. A good example of how a strong sense of why can act as motivation is when a timid parent is able to make a heartfelt speech at his or her child’s wedding or graduation. What to say, and how to say it, stems from the motivation behind the why.":"Obwohl die Menschen nicht immer das bekommen, was sie im Leben wollen, bekommen sie oft das, was sie erwarten, und wenn sie glauben, etwas erreichen zu können, werden sie es mit größerer Wahrscheinlichkeit erreichen. Ein gutes Beispiel dafür, warum ein starkes Gespür dafür besteht, dass ein schüchterner Elternteil bei der Hochzeit oder dem Abschluss seines Kindes eine von Herzen kommende Rede halten kann. Was zu sagen ist und wie es zu sagen ist, ergibt sich aus der Motivation hinter dem Warum.","#Become an Active Listener":"Werden Sie ein aktiver Zuhörer","#What was the thinking that led you to behave in the way you did?":"Was hat Sie dazu gebracht, sich so zu verhalten, wie Sie es getan haben?","#Positive leaders help their followers find unexpected inner reserves of strength and discover hidden abilities. Achieving such lofty goals doesn’t need to be overly complicated; rather, you can simplify the process by asking three questions to anyone you’re trying to help:":"Positive Führungskräfte helfen ihren Anhängern, unerwartete innere Kraftreserven zu finden und verborgene Fähigkeiten zu entdecken. Das Erreichen solch hoher Ziele muss nicht übermäßig kompliziert sein. Sie können den Vorgang vereinfachen, indem Sie allen, denen Sie helfen möchten, drei Fragen stellen:","#Adjust Your Personal Programming":"Passen Sie Ihre persönliche Programmierung an","#People’s perceptions create their reality. These perceptions are often set very early in life. Just like computer systems periodically need to be upgraded, so do belief systems. Interacting with new people means reevaluating who you are as an individual. Despite the adage to always “be yourself,” if you want to form deeper connections with others you need to do more than this. Rather, you need to “tune in” before you broadcast and learn about the other people you’re trying to develop relationships with.":"Die Wahrnehmungen der Menschen schaffen ihre Realität. Diese Wahrnehmungen werden oft sehr früh im Leben gesetzt. Genau wie Computersysteme regelmäßig aktualisiert werden müssen, müssen auch Glaubenssysteme aktualisiert werden. Die Interaktion mit neuen Menschen bedeutet, dass Sie sich als Individuum neu überlegen. Trotz des Sprichworts, immer \"du selbst sein\" zu wollen, musst du mehr tun, wenn du tiefere Verbindungen zu anderen aufbauen willst. Vielmehr müssen Sie sich vor dem Senden „einschalten“ und mehr über die anderen Personen erfahren, mit denen Sie Beziehungen aufbauen möchten.","#Different personalities demand different communication styles. By categorizing the various personality types, you can develop a flexible “channel surfing” approach to communication. This method can save you from falling back into the same ingrained patterns, regardless of the social context or characters of those with whom you’re speaking.":"Unterschiedliche Persönlichkeiten erfordern unterschiedliche Kommunikationsstile. Durch die Kategorisierung der verschiedenen Persönlichkeitstypen können Sie einen flexiblen Kommunikationsansatz zum „Kanalsurfen“ entwickeln. Diese Methode kann Sie davor bewahren, unabhängig vom sozialen Kontext oder den Charakteren der Personen, mit denen Sie sprechen, in dieselben tief verwurzelten Muster zurückzukehren.","#Sharing a rapport through body language and dialogue enhances trust. In order to experience breakthroughs with others, you must abandon your outdated personal scripts and routines and remember that beliefs are not facts. Your beliefs may be rooted in what seem like logical observations, but they can become entrenched through your emotions and routines.":"Das Teilen einer Beziehung durch Körpersprache und Dialog stärkt das Vertrauen. Um Durchbrüche mit anderen zu erleben, müssen Sie Ihre veralteten persönlichen Skripte und Routinen aufgeben und sich daran erinnern, dass Überzeugungen keine Fakten sind. Ihre Überzeugungen mögen in logischen Beobachtungen verwurzelt sein, aber sie können sich durch Ihre Emotionen und Routinen festsetzen.","#Tune in Before You Broadcast":"Schalten Sie ein, bevor Sie senden","#The first step of effective communication is sharing rules with the people you’re speaking with. Of course, there may be a disagreement about the validity of these rules, but tension is less likely to occur when everyone is aware of the different assumptions and viewpoints in play. Having self-awareness about your own rules is vital.":"Der erste Schritt einer effektiven Kommunikation besteht darin, Regeln mit den Personen auszutauschen, mit denen Sie sprechen. Natürlich kann es zu Meinungsverschiedenheiten über die Gültigkeit dieser Regeln kommen, aber es ist weniger wahrscheinlich, dass es zu Spannungen kommt, wenn sich jeder der unterschiedlichen Annahmen und Standpunkte im Spiel bewusst ist. Selbstbewusstsein über Ihre eigenen Regeln ist entscheidend.","#Rules of Engagement":"Regeln des Engagements","#People are raised to follow different communication guidelines and rules, which can often lead to misunderstandings. All too often people assume their own unspoken communication rules are universal, whether they are “don’t raise your voice during an argument,” or “never leave the room until a dispute is resolved.” This lack of commonly shared rules can lead to frustration.":"Menschen werden dazu erzogen, unterschiedliche Kommunikationsrichtlinien und -regeln zu befolgen, was häufig zu Missverständnissen führen kann. Nur allzu oft gehen die Leute davon aus, dass ihre eigenen unausgesprochenen Kommunikationsregeln universell sind, sei es, dass sie „während eines Streits nicht die Stimme erheben“ oder „den Raum nie verlassen, bis ein Streit geklärt ist“ Frustration.","#Anyone can become a better communicator by simply being more aware of the unspoken communication rules and assumptions that govern social relationships. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Connection</strong>, Rik Rushton offers proactive techniques to establish personal and professional connections. By evolving into more effective listeners and learning how to better motivate and inspire others, people can improve their personal performances, transform their relationships, and energize their outlooks on life.":"Jeder kann ein besserer Kommunikator werden, indem er sich einfach der unausgesprochenen Kommunikationsregeln und -annahmen bewusst wird, die die sozialen Beziehungen bestimmen. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Connection</strong> bietet Rik Rushton proaktive Techniken an, um persönliche und berufliche Verbindungen herzustellen. Indem sie sich zu effektiveren Zuhörern entwickeln und lernen, andere zu motivieren und zu inspirieren, können die Menschen ihre persönlichen Leistungen verbessern, ihre Beziehungen verändern und ihre Lebensanschauungen stärken.","#Perceptions create reality. Individuals must take inventory of their personal perceptions in order to communicate more effectively.":"Wahrnehmungen schaffen Realität. Einzelpersonen müssen eine Bestandsaufnahme ihrer persönlichen Wahrnehmungen vornehmen, um effektiver kommunizieren zu können.","#Great communicators are great listeners who are capable of building bridges between their versions of reality and the realities of others.":"Großartige Kommunikatoren sind großartige Zuhörer, die in der Lage sind, Brücken zwischen ihren Versionen der Realität und den Realitäten anderer zu schlagen.","#People engage less with words than with the level of energy in their delivery.":"Die Menschen beschäftigen sich weniger mit Worten als mit der Energie, die sie liefern.","#People are social animals, and their survival depends on forging relationships and connections with others.":"Menschen sind soziale Tiere, und ihr Überleben hängt davon ab, dass Beziehungen und Verbindungen zu anderen geknüpft werden.","#©2018 by John Wiley & Sons, Australia Ltd":"© 2018 von John Wiley & Sons, Australia Ltd","#How to Become a Master Communicator in Your Workplace, Your Head Space, and at Your Place":"So werden Sie zum Meisterkommunikator an Ihrem Arbeitsplatz, in Ihrem Kopfraum und bei Ihnen vor Ort","#People must become aware of their own personal communication rules and acknowledge that these rules aren’t universally shared. Just because someone doesn’t know the right rules doesn’t make him or her a bad person.":"Die Menschen müssen sich ihrer persönlichen Kommunikationsregeln bewusst werden und anerkennen, dass diese Regeln nicht allgemein verbreitet sind. Nur weil jemand die richtigen Regeln nicht kennt, wird er oder sie nicht zu einem schlechten Menschen.","#Feb 28, 2019":"28. Februar 2019","#Time management is one of the most challenging aspects of effective management. Julian Birkinshaw details how you can easily free up 20% of your time to be more productive and do the work that really matters.":"Zeitmanagement ist einer der herausforderndsten Aspekte eines effektiven Managements. Julian Birkinshaw erklärt, wie Sie 20% Ihrer Zeit frei machen können, um produktiver zu sein und die Arbeit zu erledigen, die wirklich wichtig ist.","#In that way, you've been intentional about what you're going to get done, you've kept yourself on track throughout the day, and you've looked back on the day, and you've learned from how that day went and how to make tomorrow an even better day than today was.":"Auf diese Weise haben Sie beabsichtigt, was Sie tun werden, Sie haben sich den ganzen Tag über auf dem Laufenden gehalten und Sie haben auf den Tag zurückgeblickt und aus dem Verlauf dieses Tages gelernt und wie man morgen einen noch besseren Tag als heute machen kann.","#And that is how you get massive traction on wildly important things.":"Und auf diese Weise erhalten Sie eine enorme Zugkraft für äußerst wichtige Dinge.","#Then—and don't skip this part—the evening, your last 5 minutes; those last 5 minutes are your reflection minutes and your gratitude minutes. It caps off the day. Think about what worked, what didn't work, what you want to do differently tomorrow; think about the people you met with; think about who you want to thank or share feedback with. Spend just a few minutes, knock-off a few emails, reaching out to people with whom it's important to reach out.":"Dann - und überspringen Sie diesen Teil nicht - den Abend, Ihre letzten 5 Minuten; Diese letzten 5 Minuten sind Ihre Reflektionsminuten und Ihre Dankbarkeitsminuten. Es krönt den Tag. Denken Sie darüber nach, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat, was Sie morgen anders machen möchten. Denken Sie an die Menschen, mit denen Sie sich getroffen haben. Überlegen Sie, wem Sie danken oder mit wem Sie Feedback teilen möchten. Verbringen Sie nur ein paar Minuten, fälschen Sie ein paar E-Mails und wenden Sie sich an Personen, mit denen es wichtig ist, Kontakt aufzunehmen.","#“Am I being who I most want to be right now?\"":"\"Bin ich jetzt der, der ich am liebsten sein möchte?\"","#\"Am I doing what I most need to be doing right now?”":"\"Tue ich das, was ich gerade am meisten tun muss?\"","#Once you've done that, you want to populate the to-do list. When I first started keeping a to-do list like this, 80% of what was on my to-do list was in the other 5% box. Because I was avoiding the things that were most important to me, because those were the hardest for me to work on. Failure represented destruction for me, and I didn't really want to face them so I wasn't working on them. But when you actually start to label each of those boxes and use each box as the holder of all of the to-do's that will help you move forward, it becomes immediately visible and clear for you, what it is that you're doing to move forward on your top areas of focus.":"Sobald Sie dies getan haben, möchten Sie die Aufgabenliste auffüllen. Als ich anfing, eine solche To-Do-Liste zu führen, befanden sich 80% meiner To-Do-Liste in der anderen 5% -Box. Weil ich die Dinge vermieden habe, die für mich am wichtigsten waren, weil es für mich am schwierigsten war, daran zu arbeiten. Misserfolg bedeutete für mich Zerstörung, und ich wollte mich ihnen nicht wirklich stellen, also arbeitete ich nicht an ihnen. Aber wenn Sie tatsächlich damit beginnen, jedes dieser Kästchen zu kennzeichnen und jedes Kästchen als Inhaber aller Aufgaben zu verwenden, die Ihnen dabei helfen, voranzukommen, wird sofort sichtbar und klar, was Sie tun Bewegen Sie sich vorwärts auf Ihre Hauptfokusbereiche.","#So, put every activity that you're planning to do in a slot. It requires that you be strategic and intentional about what you're going to do, and even more importantly, what you're not going to do. Because you're never going to be able to get your whole to-do list on your calendar for the day, so you've got to be strategic and intentional—that's 5 minutes in the morning. Then, every hour, I set my watch to beep, and on the hour it beeps, and I take a deep breath, and I ask myself two questions:":"Stecke also jede Aktivität, die du vorhast, in einen Slot. Es erfordert, dass Sie strategisch und zielgerichtet vorgehen, was Sie tun werden, und vor allem, was Sie nicht tun werden. Weil Sie nie in der Lage sein werden, Ihre gesamte Aufgabenliste in Ihren Kalender für diesen Tag aufzunehmen, müssen Sie strategisch und zielgerichtet vorgehen - das sind 5 Minuten am Morgen. Dann stelle ich meine Uhr stündlich auf Piepton und stündlich auf Piepton, atme tief ein und stelle mir zwei Fragen:","#Then, what you want is what I call the “18-Minutes Process”: 5 minutes in the morning, a minute each hour, and then 5 minutes in the evening, and that's your day. For 5 minutes in the morning, you want to look at your 6-box to-do list of your wildly important things, and you want to look at your calendar, and you want to ask yourself, “What is most important for me from this list of most important things to put onto my calendar?” You have to decide when and where you're going to do something if you want to get it done.":"Was Sie dann wollen, ist das, was ich den „18-Minuten-Prozess“ nenne: 5 Minuten morgens, jede Stunde eine Minute und dann 5 Minuten abends, und das ist Ihr Tag. Morgens 5 Minuten lang möchten Sie sich Ihre 6-Kästchen-Aufgabenliste mit Ihren äußerst wichtigen Dingen ansehen, Ihren Kalender ansehen und sich fragen: „Was ist für mich am wichtigsten? Diese Liste der wichtigsten Dinge, die ich in meinen Kalender schreiben möchte? “Sie müssen sich entscheiden, wann und wo Sie etwas tun möchten, wenn Sie es erledigen möchten.","#Those 2 questions keep us focused on moving through the calendar the way we planned to move through the calendar at the beginning of the day.":"Mit diesen beiden Fragen konzentrieren wir uns darauf, den Kalender so zu durchlaufen, wie wir es am Anfang des Tages geplant hatten.","#This is your to-do list. You should use a to-do list where every day you're looking at the 5 most important things. You're building your tasks, you're building your day based on moving forward, getting traction on each one of those 5 things.":"Dies ist Ihre To-Do-Liste. Sie sollten eine To-Do-Liste verwenden, in der Sie jeden Tag die 5 wichtigsten Dinge betrachten. Sie bauen Ihre Aufgaben auf, Sie bauen Ihren Tag auf, indem Sie vorwärts gehen und sich auf jedes dieser 5 Dinge konzentrieren.","#On a piece of paper—and this is very easy to do with your own piece of paper—just make a line down the middle and two lines across, sort of like an extended tic-tac-toe board. Each box should have, as labeled, one of those most important areas of focus. The sixth box is called “The Other 5%”—that's for everything else.":"Machen Sie auf einem Blatt Papier - und das ist sehr einfach mit Ihrem eigenen Blatt Papier zu tun - einfach eine Linie in der Mitte und zwei Linien quer, ähnlich einer erweiterten Tic-Tac-Toe-Tafel. Jedes Kästchen sollte, wie gekennzeichnet, einen der wichtigsten Schwerpunkte haben. Die sechste Box heißt \"The Other 5%\" - das ist für alles andere.","#The first step is to identify what are the 5 most important areas of focus for you for the year. The ultimate goal is you want to get massive traction on wildly important things. If you're going to do that, you need to identify, upfront, what's going to get you there. What are your top 5 areas of focus?":"Der erste Schritt besteht darin, die 5 wichtigsten Schwerpunkte für Sie zu identifizieren. Das ultimative Ziel ist es, massiven Zugriff auf äußerst wichtige Dinge zu erhalten. Wenn Sie das tun wollen, müssen Sie im Voraus herausfinden, was Sie dorthin bringt. Was sind Ihre Top 5 Schwerpunkte?","#Here is a process for planning your day so that you get your most important work done.":"Hier finden Sie einen Planungsprozess für Ihren Tag, damit Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen können.","#Do you complete the to-do list in your calendar every day? Your answer is most likely no, which is why you must be strategic and intentional about planning your day. Peter Bregman demonstrates how you can get your most important work done by setting aside 18 minutes each day.":"Vervollständigen Sie die Aufgabenliste in Ihrem Kalender jeden Tag? Ihre Antwort lautet höchstwahrscheinlich Nein. Aus diesem Grund müssen Sie Ihre Tagesplanung strategisch und bewusst gestalten. Peter Bregman zeigt, wie Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen können, indem Sie jeden Tag 18 Minuten einplanen.","#As CEO of Bregman Partners, Inc., <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Peter Bregman</a></strong> advises, coaches, and develops leaders in many of the world’s premier organizations. He is the author of several best-selling business books and a frequent contributor to the <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review, Forbes, Bloomberg BusinessWeek, </em>and the <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em>, as well as CNN, NPR, and FOX Business News. Bregman earned his MBA from Columbia University and his BA from Princeton.":"Als CEO von Bregman Partners, Inc. berät, coacht und entwickelt <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Peter Bregman</a></strong> Führungskräfte in vielen der weltweit führenden Organisationen. Er ist Autor mehrerer meistverkaufter Geschäftsbücher und schreibt regelmäßig Beiträge für die <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review, Forbes, Bloomberg BusinessWeek</em> und die <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em> sowie für CNN, NPR und FOX Business News. Bregman erwarb seinen MBA an der Columbia University und seinen BA in Princeton.","#Human nature dictates that people are not inclined to embrace change and try new things. When you have an excellent new idea, therefore, it can be challenging to get others on board. Dr. Eddie Obeng provides you with the secret to leading others to visualize and follow your idea.":"Die menschliche Natur schreibt vor, dass die Menschen nicht geneigt sind, Veränderungen anzunehmen und neue Dinge auszuprobieren. Wenn Sie eine ausgezeichnete neue Idee haben, kann es daher schwierig sein, andere an Bord zu holen. Dr. Eddie Obeng gibt Ihnen das Geheimnis, andere dazu zu bringen, Ihre Idee zu visualisieren und zu verfolgen.","#3 Communications Basics That Build Confidence":"3 Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen","#About the Contributors":"Über die Mitwirkenden","#The Nonnegotiables of Business Negotiations":"Die Nichtverhandlungen von Geschäftsverhandlungen","#When you asked for more than you expect to get, the strategy is called “door-in-the-face.” The idea is that you make a huge request, which gets refused, and then you make a smaller request. And the other person is more likely to say “yes” to your smaller request than if you have just asked for that in the first place.":"Wenn Sie nach mehr gefragt haben, als Sie zu erwarten hatten, wird die Strategie als \"Tür vor der Tür\" bezeichnet. Die Idee ist, dass Sie eine große Anfrage stellen, die abgelehnt wird, und dann eine kleinere Anfrage stellen. Und die andere Person sagt eher „Ja“ zu Ihrer kleineren Anfrage, als wenn Sie das gerade erst verlangt haben.","#We've all been in situations where we didn't want to ask for too much because we didn't want to seem like selfish jerks. The surprising thing is, you cannot only get more, but also be better liked by asking for more.":"Wir waren alle in Situationen, in denen wir nicht zu viel verlangen wollten, weil wir nicht wie egoistische Idioten wirken wollten. Das Überraschende ist, man kann nicht nur mehr bekommen, sondern auch besser gemocht werden, wenn man nach mehr fragt.","#And be careful what you ask for, because you just might get it.":"Und seien Sie vorsichtig, was Sie verlangen, denn Sie könnten es einfach bekommen.","#Here's an example: A former employee of mine had learned the door-in-the-face strategy from me, and when he was living in Japan last summer, he got caught in a downpour without an umbrella. He ducked into a convenient store and he tried to buy one, but his credit card was declined. He was hoping to borrow an umbrella from the store, but he decided to practice the door-in-the-face strategy by first asking the cashier if she would give him a ride home in her car—and she did.":"Hier ein Beispiel: Ein ehemaliger Angestellter von mir hatte die Tür-vor-die-Tür-Strategie von mir gelernt, und als er letzten Sommer in Japan lebte, wurde er von einem Regen ohne Regenschirm erwischt. Er ging in ein Geschäft und versuchte, eines zu kaufen, aber seine Kreditkarte wurde abgelehnt. Er hatte gehofft, sich einen Regenschirm aus dem Laden auszuleihen, aber er beschloss, die Tür-vor-dem-Gesicht-Strategie zu praktizieren, indem er zuerst die Kassiererin fragte, ob sie ihn mit ihrem Auto nach Hause fahren würde - und sie tat es.","#I encourage you to experiment with the door-in-the-face strategy, starting by asking for something bigger than you expect to get. But be careful not to use this strategy again and again with the same person.":"Ich ermutige Sie, mit der Tür-vor-dem-Gesicht-Strategie zu experimentieren, indem Sie nach etwas fragen, das größer ist, als Sie erwarten. Achten Sie jedoch darauf, diese Strategie nicht immer wieder mit derselben Person anzuwenden.","#The first reason that it works is <em ljsid-1=\"\">contrast</em>. The second request seems small in contrast to the first. If you’re concerned your initial request might sound unreasonable, just acknowledge that, like, “This a huge request, but...”":"Der erste Grund, warum es funktioniert, ist der <em ljsid-1=\"\">Kontrast</em> . Die zweite Bitte erscheint im Gegensatz zur ersten klein. Wenn Sie befürchten, dass Ihre erste Anfrage unvernünftig klingt, geben Sie einfach zu, dass dies eine große Anfrage ist, aber ...","#The second reason it works is <em ljsid-1=\"\">reciprocity</em>. When you do the other person a favor by making a concession, they're inclined to do you a favor and accept your smaller request. And reciprocity not only makes them more likely to say “yes,” it also makes them like you better because you did them a favor. So you'll get an objectively better outcome but they'll be more satisfied with the outcome as well because of the process.":"Der zweite Grund, warum es funktioniert, ist die <em ljsid-1=\"\">Gegenseitigkeit</em> . Wenn Sie der anderen Person einen Gefallen tun, indem Sie ein Zugeständnis machen, neigen sie dazu, Ihnen einen Gefallen zu tun und Ihre kleinere Bitte anzunehmen. Und Reziprozität lässt sie nicht nur eher \"Ja\" sagen, sondern macht sie auch besser als Sie, weil Sie ihnen einen Gefallen getan haben. So erhalten Sie ein objektiv besseres Ergebnis, aber sie sind aufgrund des Prozesses auch zufriedener mit dem Ergebnis.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Zoe Chance</strong></a> is Assistant Professor of Marketing at the Yale University School of Management. A recognized leader, speaker, consultant, author, and entrepreneur, she was named to the <em ljsid-2=\"\">Thinkers50</em> Radar list of up-and-coming management thinkers. She has contributed to publications such as the <em ljsid-4=\"\">New York Times, Wall Street Journal</em>, and <em ljsid-6=\"\">The Economist</em>. Chance received a PhD from Harvard, an MBA from the University of Southern California, and a bachelor’s degree from Haverford College.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Zoe Chance</strong></a> ist Assistant Professor für Marketing an der Yale University School of Management. Als anerkannte Führungskraft, Rednerin, Beraterin, Autorin und Unternehmerin wurde sie in die <em ljsid-2=\"\">Thinkers50</em> Radar-Liste der aufstrebenden Management-Denker aufgenommen. Sie hat zu Publikationen wie der <em ljsid-4=\"\">New York Times, dem Wall Street Journal</em> und <em ljsid-6=\"\">The Economist</em> beigetragen. Chance erhielt einen Doktortitel von Harvard, einen MBA von der University of Southern California und einen Bachelor-Abschluss vom Haverford College.","#The third reason is the one that surprised me the most. I didn't know about this one until I was seeing the results from hundreds of my students at Yale practicing door-in-the-face challenges. The third reason the door-in-the-face strategy is effective is that we’re really miscalibrated about what's a huge request. And people are way more generous than we expect. Often, the huge request means more money, but you could be asking for absolutely anything.":"Der dritte Grund hat mich am meisten überrascht. Ich wusste nichts davon, bis ich die Ergebnisse von Hunderten meiner Schüler in Yale sah, die die Herausforderungen vor der Haustür praktizierten. Der dritte Grund, warum die Strategie der Tür vor der Tür effektiv ist, ist, dass wir uns in Bezug auf die große Nachfrage wirklich geirrt haben. Und die Leute sind viel großzügiger als wir erwarten. Oft bedeutet die große Anfrage mehr Geld, aber Sie könnten absolut alles verlangen.","#There are three reasons a door-in-the-face strategy is effective:":"Es gibt drei Gründe, warum eine Strategie der direkten Türöffnung effektiv ist:","#You have probably been in situations where you were afraid to ask for too much because you didn't want to seem selfish. In reality, not only can you get more, but you may also be better liked by asking for more. Next time you need to ask for something, try Zoe Chance's door-in-the-face strategy of asking for more.":"Sie waren wahrscheinlich in Situationen, in denen Sie Angst hatten, zu viel zu verlangen, weil Sie nicht egoistisch wirken wollten. In Wirklichkeit können Sie nicht nur mehr bekommen, sondern werden auch besser gemocht, wenn Sie nach mehr fragen. Wenn Sie das nächste Mal nach etwas fragen müssen, versuchen Sie es mit der direkten Strategie von Zoe Chance, nach mehr zu fragen.","#Note that what it takes might not be anything you need to do at all. So be careful not to say, \"What do I need to do?\" Just \"what would it take?\"—the magic question.":"Beachten Sie, dass Sie unter Umständen gar nichts tun müssen. Also sei vorsichtig und sage nicht: \"Was muss ich tun?\" Nur \"Was würde es dauern?\" - die magische Frage.","#You can ask what would it take in almost any situation or any relationship. You can ask your manager what would it take for you to advance in your career. You can ask “what would it take” as a more productive way of delivering criticism, like, “What would it take for you to be sure you don't miss deadlines like this in the future?”":"Sie können fragen, was es in fast jeder Situation oder Beziehung dauern würde. Sie können Ihren Manager fragen, was Sie brauchen, um in Ihrer Karriere voranzukommen. Sie können die Frage stellen, was für eine produktivere Art der Abgabe von Kritik erforderlich ist, wie z. B. \"Was wäre für Sie erforderlich, um sicherzustellen, dass Sie in Zukunft keine Termine wie diese verpassen?\"","#Third, once they tell you what it takes, commitment and consistency means that when the necessary thing transpires, they feel obliged to say “yes.”":"Drittens, wenn sie Ihnen sagen, worauf es ankommt, bedeutet Engagement und Beständigkeit, dass sie sich verpflichtet fühlen, „Ja“ zu sagen, wenn das Notwendige passiert.","#Instead of asking what you need to do in order to influence others, you should be asking, \"what would it take?\" Zoe Chance provides 3 reasons why this question is so effective, and how it can be used in any situation or relationship.":"Anstatt zu fragen, was Sie tun müssen, um andere zu beeinflussen, sollten Sie fragen: \"Was würde es dauern?\" Zoe Chance bietet 3 Gründe, warum diese Frage so effektiv ist und wie sie in jeder Situation oder Beziehung verwendet werden kann.","#Here's a quick story that's a bit intense, but it will implant the magic question in your memory: Gloria Steinem was visiting a village in Zambia, talking with the circle of women about the problem of sex trafficking. Three girls from the village had been sold into sex trafficking that year, but rather than making assumptions about what would be a good solution, Steinem asked the magic question, \"What would it take for those girls not to have left the village in that way?\"":"Hier ist eine kurze Geschichte, die ein bisschen intensiv ist, aber die magische Frage in Ihr Gedächtnis einbringt: Gloria Steinem besuchte ein Dorf in Sambia und sprach mit dem Frauenkreis über das Problem des Sexhandels. Drei Mädchen aus dem Dorf waren in diesem Jahr in den Sexhandel verkauft worden, aber anstatt Vermutungen anzustellen, was eine gute Lösung wäre, stellte Steinem die magische Frage: \"Was würde es für diese Mädchen bedeuten, das Dorf nicht auf diese Weise zu verlassen? ? \"","#The magic question is, \"What would it take?\" And here are three reasons it's effective in influence situations:":"Die magische Frage ist: \"Was würde es dauern?\" Und hier sind drei Gründe, warum es in Einflusssituationen wirksam ist:","#\"Electric fence?\"":"\"Elektrischer Zaun?\"","#\"Yes,\" they said, \"An electric fence to keep the elephants from eating our crops of maize. We don't have enough food and we need money to buy it.\" So back in the states, Steinem raised a few thousand dollars to send to this village for an electric fence. The next year when she returned, they had a bumper crop of maize, there was singing and dancing, and no more girls had left the village.":"\"Ja\", sagten sie, \"ein elektrischer Zaun, um die Elefanten davon abzuhalten, unsere Maisfrüchte zu fressen. Wir haben nicht genug zu essen und wir brauchen Geld, um es zu kaufen.\" Also sammelte Steinem in den Bundesstaaten ein paar tausend Dollar, um einen elektrischen Zaun in dieses Dorf zu schicken. Im nächsten Jahr, als sie zurückkam, hatten sie eine Stoßernte von Mais, es wurde gesungen und getanzt, und keine Mädchen mehr hatten das Dorf verlassen.","#Second, it defuses resistance by shifting from judgment and evaluation to problem solving and collaboration, and it stimulates creative thinking.":"Zweitens entschärft es den Widerstand, indem es von Beurteilung und Bewertung zu Problemlösung und Zusammenarbeit übergeht, und regt kreatives Denken an.","#I've discovered there’s one question that's more effective than almost anything you can say for influencing other people and getting the outcome you want. That question is, \"What would it take?\"":"Ich habe herausgefunden, dass es eine Frage gibt, die wirksamer ist als fast alles, was Sie sagen können, um andere Menschen zu beeinflussen und das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Diese Frage ist: \"Was würde es dauern?\"","#And what they said was, \"An electric fence.\"":"Und sie sagten: \"Ein elektrischer Zaun.\"","#First, you're empowering the other party. They are the expert on their situation and their challenges and you're acknowledging their expertise. Steinem never would have dreamed an electric fence would be the solution.":"Erstens ermächtigen Sie die andere Partei. Sie sind die Experten für ihre Situation und ihre Herausforderungen, und Sie erkennen ihr Fachwissen an. Steinem hätte nie gedacht, dass ein Elektrozaun die Lösung sein könnte.","#Create an elevator pitch that connects with the brain and focuses on the problems you solve. Remember, how you start the sales conversation is how it will progress and finish.":"Erstellen Sie ein Höhenruder, das mit dem Gehirn verbunden ist und sich auf die Probleme konzentriert, die Sie lösen. Denken Sie daran, wie Sie das Verkaufsgespräch beginnen und wie es ablaufen und enden wird.","#Unfortunately, salespeople usually deliver an elevator pitch that is self-focused, boring, or sounds exactly like the competition. “Well, we are a 50-year-old company that has organizations and helping them launch new products” or “We’re the largest company in the world providing IT business process consulting.” Stop, get me a cup of coffee, I'm falling asleep. A well-designed value proposition elevator pitch is important, because how a salesperson starts a conversation determines how well that conversation will progress. It will either be a value conversation or a transactional “what's your price” sales conversation.":"Leider liefern Vertriebsmitarbeiter in der Regel einen Höhenunterschied, der sich auf sich selbst konzentriert, langweilig ist oder genau wie die Konkurrenz klingt. \"Nun, wir sind ein 50 Jahre altes Unternehmen, das Organisationen hat und ihnen hilft, neue Produkte auf den Markt zu bringen\" oder \"Wir sind das größte Unternehmen der Welt, das IT-Geschäftsprozessberatung anbietet.\" schlafe ein. Ein gut gestalteter Wertversprechungsaufzug ist wichtig, da die Art und Weise, wie ein Verkäufer eine Konversation startet, den Fortschritt dieser Konversation bestimmt. Es wird entweder ein Wertgespräch oder ein transaktionales Verkaufsgespräch über Ihren Preis sein.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> is founder and President of SalesLeadership, and the author of <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em>. Her innovative sales program, the Ei Selling® System, integrates emotional intelligence skills with consultative selling skills. Because of Stanley’s unique approach to sales development, Salesforce named her as one of the most influential sales figures of the 21st century.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> ist Gründer und Präsident von SalesLeadership und Autor von <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em> . Ihr innovatives Verkaufsprogramm, das Ei Selling® System, kombiniert emotionale Intelligenz mit beratenden Verkaufsfähigkeiten. Aufgrund des einzigartigen Ansatzes von Stanley zur Umsatzentwicklung wurde sie von Salesforce als eine der einflussreichsten Verkaufszahlen des 21. Jahrhunderts bezeichnet.","#Eliminate feature advantage benefit selling. Most elevator pitches focus on the positive, preaching the features and benefits of their products and services. That's nice. But research shows that people will move 2 to 3 times faster to make a purchase to avoid pain than achieve gain. Focus on the problems you solve for your customers. Apply the emotional intelligence skill of reality testing: No one cares about what you do, prospects only care about problems you solve. Let's apply this concept to a salesperson that helps those companies effectively launch new products. Instead of talking about the company’s features and benefits, the influential salesperson focuses on the problems or worries associated with introducing new products to the market. “We help companies that are frustrated with declining sales. They keep creating products that no one wants to buy. Their stuck with too much inventory on the shelves.” Now <em ljsid-1=\"\">that's</em> an elevator pitch that’ll get a value conversation started because it painted a picture and it focused on the client's problem.":"Beseitigen Sie den Vorteil des Verkaufs von Funktionen. Die meisten Stellplätze für Aufzüge konzentrieren sich auf das Positive und predigen die Merkmale und Vorteile ihrer Produkte und Dienstleistungen. Das ist schön. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass sich Menschen zwei- bis dreimal schneller bewegen, um einen Kauf zu tätigen, um Schmerzen zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen. Konzentrieren Sie sich auf die Probleme, die Sie für Ihre Kunden lösen. Wenden Sie die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz beim Testen der Realität an: Niemand kümmert sich darum, was Sie tun, und die Aussichten kümmern sich nur um Probleme, die Sie lösen. Wenden wir dieses Konzept auf einen Verkäufer an, der diesen Unternehmen hilft, neue Produkte effektiv auf den Markt zu bringen. Anstatt über die Merkmale und Vorteile des Unternehmens zu sprechen, konzentriert sich der einflussreiche Verkäufer auf die Probleme oder Sorgen, die mit der Einführung neuer Produkte auf dem Markt verbunden sind. „Wir helfen Unternehmen, die von rückläufigen Umsätzen frustriert sind. Sie kreieren immer wieder Produkte, die niemand kaufen möchte. Sie haben zu viel Inventar in den Regalen. “Nun <em ljsid-1=\"\">, das ist</em> ein Fahrstuhlplatz, auf dem ein wertvolles Gespräch beginnt, weil er ein Bild gemalt hat und sich auf das Problem des Kunden konzentriert.","#Here are two tactics that will help you improve your elevator pitch:":"Hier sind zwei Taktiken, mit denen Sie Ihren Höhenunterschied verbessern können:","#Let's talk about the neuroscience of effective prospecting. An elevator pitch is the number one tool for effective prospecting. It is the conversation started by which you describe your business, product, or services. It's the answer to the question asked by prospects. “Tell me about your company? What does your company do?”":"Sprechen wir über die Neurowissenschaften des effektiven Prospektierens. Ein Elevator Pitch ist das Werkzeug Nummer eins für eine effektive Prospektion. Es ist das Gespräch, mit dem Sie Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung beschreiben. Es ist die Antwort auf die Frage der Interessenten. „Erzählen Sie mir von Ihrer Firma? Was macht ihre Firma?\"","#Create an elevator pitch that connects to the brain. In their book, <em ljsid-1=\"\">Made to Stick</em>, authors Chip and Dan Heath discussed 6 principles of why some ideas stick and others don't. Concreteness is one of the key principles. The brain is wired to remember information that is concrete, tangible, not ambiguous or vague. For example, a salesperson is asked about his company’s services. “We’re a business process consulting firm.” What does that mean? “We help organizations streamline processes to improve efficiency and results.” Your competitor just told me they do the same thing. Game over. Let's do a makeover in this elevator pitch. Create an elevator pitch that paints a picture of your services, the problems they solve, because a picture is concrete. The brain can visualize your services, which helps the prospect connect with your message. “We help companies that are frustrated with computer systems that crash every time an enhancement is made. Employees are standing around because they can't work.” Paint a picture and you will start a value sales conversation.":"Erstellen Sie ein Höhenruder, das mit dem Gehirn verbunden ist. In ihrem Buch <em ljsid-1=\"\">Made to Stick</em> haben die Autoren Chip und Dan Heath 6 Prinzipien besprochen, warum manche Ideen bleiben und andere nicht. Konkretheit ist eines der wichtigsten Prinzipien. Das Gehirn ist so verdrahtet, dass es sich an Informationen erinnert, die konkret, greifbar, nicht mehrdeutig oder vage sind. Beispielsweise wird ein Verkäufer nach den Dienstleistungen seines Unternehmens befragt. „Wir sind ein Beratungsunternehmen für Geschäftsprozesse.“ Was bedeutet das? „Wir helfen Unternehmen, Prozesse zu rationalisieren, um Effizienz und Ergebnisse zu verbessern.“ Ihr Konkurrent hat mir nur gesagt, dass sie dasselbe tun. Spiel ist aus. Machen wir eine Renovierung in diesem Aufzugsbereich. Erstellen Sie einen Aufzugsbereich, der ein Bild Ihrer Dienste und der von ihnen gelösten Probleme zeichnet, denn ein Bild ist konkret. Das Gehirn kann Ihre Dienste visualisieren, was dem potenziellen Kunden hilft, sich mit Ihrer Nachricht zu verbinden. „Wir helfen Unternehmen, die mit Computersystemen frustriert sind, die bei jeder Verbesserung abstürzen. Die Mitarbeiter stehen herum, weil sie nicht arbeiten können. “Zeichnen Sie ein Bild und Sie beginnen ein Verkaufsgespräch über die Wertschöpfung.","#An elevator pitch is the number one tool for effective prospecting. Colleen Stanley reveals how to improve your elevator pitch to promote your business and increase yours sales.":"Ein Elevator Pitch ist das Werkzeug Nummer eins für eine effektive Prospektion. Colleen Stanley zeigt auf, wie Sie Ihren Aufzug verbessern können, um Ihr Geschäft voranzutreiben und Ihren Umsatz zu steigern.","#Even productive leaders can fall prey to poor time management habits. Juliet Funt identifies 3 time management traps and how you can avoid them.":"Sogar produktive Führungskräfte können schlechten Zeitmanagementgewohnheiten zum Opfer fallen. Juliet Funt identifiziert 3 Zeitmanagement-Fallen und wie Sie diese umgehen können.","#Estimated reading time of book: 2–3 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 2-3 Stunden","#Your password has been changed. Please sign in below.":"Ihr Passwort wurde geändert. Bitte melden Sie sich unten an.","#Communication":"Kommunikation","#Playing Audio":"Audio abspielen","#Estimated reading time of book: 3–4 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 3-4 Stunden","#The Leadership Pipeline":"Die Führungspipeline","#Director":"Direktor","#Where to Focus Leadership Development This Year":"Wo man sich in diesem Jahr auf die Entwicklung von Führungskräften konzentrieren kann","#The article discusses programs to teach leadership development for employees in business with topics, including program participant feedback following, using virtual learning technology and classroom learning.":"Der Artikel behandelt Programme zur Vermittlung von Führungsqualitäten für Mitarbeiter in Unternehmen zu bestimmten Themen, einschließlich des Feedbacks der Programmteilnehmer unter Verwendung virtueller Lerntechnologien und des Lernens im Klassenzimmer.","#Before I Was CEO":"Bevor ich CEO war","#Innovation occurs when people with differing viewpoints and complementary areas of expertise get together. Unlike other types of value or growth, innovation depends on discomfort. In The Innovation Code, Jeff DeGraff and Staney DeGraff propose that we can only be innovative when we disrupt—and initially, we must disrupt one another. Harmonious teamwork has its place, but when it comes to innovation, you must ruffle some feathers.":"Innovation entsteht, wenn Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten und komplementären Fachgebieten zusammenkommen. Im Gegensatz zu anderen Arten von Wert oder Wachstum hängt Innovation von Unbehagen ab. Jeff DeGraff und Staney DeGraff schlagen im Innovationskodex vor, dass wir nur dann innovativ sein können, wenn wir stören - und zunächst müssen wir uns gegenseitig stören. Harmonische Teamarbeit hat ihren Platz, aber wenn es um Innovation geht, muss man ein paar Federn kräuseln.","#Your mood affects everyone around you, which is why it is important to have a positive outlook at work. Erica Ariel Fox provides 3 steps that you can take to cultivate this positive stance in a mindset of resilience.":"Ihre Stimmung wirkt sich auf alle Menschen in Ihrer Umgebung aus. Deshalb ist es wichtig, eine positive Einstellung zur Arbeit zu haben. Erica Ariel Fox bietet 3 Schritte, mit denen Sie diese positive Haltung in einer Haltung der Widerstandsfähigkeit kultivieren können.","#Earn Loyalty in Any Relationship with Responsibility":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Verantwortung","#Earning loyalty in any relationship requires taking responsibility. Sandy Rogers offers 2 important steps you can take to demonstrate your responsibility to customers, thereby earning their loyalty.":"Um in einer Beziehung Loyalität zu gewinnen, muss man Verantwortung übernehmen. Sandy Rogers bietet zwei wichtige Schritte, mit denen Sie Ihren Kunden Ihre Verantwortung unter Beweis stellen und dadurch ihre Loyalität verdienen können.","#Marilee Adams’ research shows that the best leaders ask questions. To cultivate yourself as an inquiring leader, you must take a step back and evaluate your learning habits.":"Die Nachforschungen von Marilee Adams zeigen, dass die besten Führungskräfte Fragen stellen. Um sich als anfragender Leiter zu kultivieren, müssen Sie einen Schritt zurücktreten und Ihre Lerngewohnheiten bewerten.","#Leadership and Followership":"Führung und Nachfolge","#Previous Page":"Vorherige Seite","#In Negotiating with Tough Customers, Steve Reilly examines the mechanics of the negotiation process and presents a step-by-step plan for eliciting the best possible outcome. The job of a negotiator is to make a strong case for the value of a company, product, or service. If he or she lacks a clear and concise vision, it becomes more difficult to defend his or her price. Tough negotiators who lack differentiating products or services have to trade concessions, make counteroffers, and work with all parties to establish best and final offers.":"In Verhandlungen mit starken Kunden untersucht Steve Reilly die Mechanismen des Verhandlungsprozesses und präsentiert einen schrittweisen Plan, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die Aufgabe eines Verhandlungsführers besteht darin, den Wert eines Unternehmens, eines Produkts oder einer Dienstleistung nachdrücklich zu vertreten. Wenn ihm eine klare und präzise Vision fehlt, wird es schwieriger, seinen Preis zu verteidigen. Harte Unterhändler, die keine differenzierten Produkte oder Dienstleistungen anbieten, müssen Zugeständnisse machen, Gegenangebote machen und mit allen Parteien zusammenarbeiten, um beste und endgültige Angebote zu erstellen.","#Negotiating with Tough Customers":"Verhandeln mit harten Kunden","#Delegating work to others offers positive benefits for leaders, direct reports, and organizations alike. In 20 Minute Manager: Delegating Work, Harvard Business Review Press explores the positive effects that successful delegation can offer when utilized properly.":"Das Delegieren von Arbeit an andere bietet Führungskräften, direkten Mitarbeitern und Organisationen gleichermaßen positive Vorteile. In 20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit untersucht Harvard Business Review Press die positiven Effekte, die eine erfolgreiche Delegierung bieten kann, wenn sie ordnungsgemäß verwendet wird.","#How to Be a Great Boss":"Wie man ein großartiger Boss ist","#BenBella Books":"BenBella Bücher","#Real Leadership":"Echte Führung","#In The Elegant Pitch, Mike Figliuolo provides a framework for building a recommendation and achieving buy-in from both stakeholders and customers alike. Figliuolo’s method seeks to transform the pitch into a streamlined process by reversing the way pitches are normally delivered. This book guides the reader through the structured thought process behind making an elegant pitch, and proves that anyone can generate new business opportunities.":"In The Elegant Pitch bietet Mike Figliuolo einen Rahmen für die Erstellung einer Empfehlung und das Erreichen von Buy-ins sowohl von Stakeholdern als auch von Kunden. Die Methode von Figliuolo versucht, die Tonhöhe in einen optimierten Prozess umzuwandeln, indem die Art und Weise umgekehrt wird, in der Tonhöhen normalerweise geliefert werden. Dieses Buch führt den Leser durch den strukturierten Denkprozess, der dahinter steckt, einen eleganten Pitch zu machen, und beweist, dass jeder neue Geschäftsmöglichkeiten generieren kann.","#The Definitive Executive Assistant & Managerial Handbook":"Das endgültige Handbuch für Assistenten und Führungskräfte","#Tactical SEO":"Taktisches SEO","#How the Poor Can Save Capitalism":"Wie die Armen den Kapitalismus retten können","#Although women make up 52 percent of the professional workforce, they account for just 4 percent of CEOs in the United States. In The Influence Effect, Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt, and Diana Faison assert that the only way you, as a professional woman, can ascend to positions of power is if you learn how to break through workplace gender barriers and achieve influence. By implementing the book’s five major strategies, you can cultivate the kind of influence that leads to executive positions and a dedicated followership.":"Obwohl Frauen 52 Prozent der professionellen Belegschaft ausmachen, machen sie in den USA nur 4 Prozent der CEOs aus. Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt und Diana Faison behaupten, dass Sie als berufstätige Frau nur dann zu Machtpositionen aufsteigen können, wenn Sie lernen, wie Sie geschlechtsspezifische Barrieren am Arbeitsplatz überwinden und Einfluss erlangen . Indem Sie die fünf Hauptstrategien des Buches umsetzen, können Sie den Einfluss fördern, der zu Führungspositionen und einer engagierten Gefolgschaft führt.","#A company’s most important messages—introducing a new CEO, obtaining investment money, launching a new initiative, recruiting new employees—are now routinely delivered via video. Video is ubiquitous in our lives, but many leaders remain uncomfortable speaking on camera, even those who are confident speaking to large, in-person audiences. In Leadership in Focus, Vern Oakley guides you through the essential elements of crafting videos that make authentic connections and inspire action from the people who watch them.":"Die wichtigsten Botschaften eines Unternehmens - die Vorstellung eines neuen CEO, die Beschaffung von Investitionsgeldern, die Einleitung einer neuen Initiative und die Einstellung neuer Mitarbeiter - werden jetzt routinemäßig per Video übermittelt. Video ist in unserem Leben allgegenwärtig, aber es ist vielen Führungskräften immer noch unangenehm, vor der Kamera zu sprechen, selbst wenn sie zuversichtlich sind, vor einem großen, persönlichen Publikum zu sprechen. In Leadership in Focus führt Sie Vern Oakley durch die wesentlichen Elemente der Erstellung von Videos, die authentische Verbindungen herstellen und das Handeln der Zuschauer anregen.","#Leadership in Focus":"Führung im Fokus","#Teams are more productive and profitable than solo contributors can ever be, but they require a different type of attention and care to develop. In Faster Together, Laura Stack likens teams to luxury cars that require additional training and practice to drive to their full potential. She outlines the FAST team model to help you and your team drive to new records by developing four keys—fairness, accountability, systems, and technology.":"Teams sind produktiver und rentabler, als es Einzelspieler jemals können, aber sie erfordern eine andere Art von Aufmerksamkeit und Sorgfalt, um sich zu entwickeln. In Faster Together vergleicht Laura Stack Teams mit Luxusautos, die zusätzliches Training und Übung erfordern, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie skizziert das FAST-Teammodell, um Sie und Ihr Team dabei zu unterstützen, neue Rekorde zu erzielen, indem sie vier Schlüssel entwickelt: Fairness, Verantwortlichkeit, Systeme und Technologie.","#Negotiating the Impossible":"Das Unmögliche verhandeln","#“We’ve always done it this way” is a common justification for many business best practices, but it’s never a good one. In the absence of objective and thorough analysis, best practices can become your business’s worst enemy. In Breaking Bad Habits, Freek Vermeulen explains why best practices can be bad practices and how you can eliminate them to drive innovation, growth, and new business opportunities.":"„Wir haben es immer so gemacht“ ist eine gängige Rechtfertigung für viele bewährte Geschäftspraktiken, aber niemals eine gute. Ohne objektive und gründliche Analyse können sich Best Practices zum schlimmsten Feind Ihres Unternehmens entwickeln. In Breaking Bad Habits erklärt Freek Vermeulen, warum Best Practices schlechte Praktiken sein können und wie Sie sie beseitigen können, um Innovation, Wachstum und neue Geschäftsmöglichkeiten voranzutreiben.","#Many people are unhappy at work. This is unfortunate, whether you’re an employer or employee, since you’re more engaged, creative, and productive if you enjoy your job. In How to Be Happy at Work, Annie McKee reveals that happiness at work depends upon having purpose, friendships, and a sense of hope. She offers practical advice and a set of tools you can use to achieve greater satisfaction on the job.":"Viele Menschen sind bei der Arbeit unglücklich. Dies ist unglücklich, egal ob Sie ein Arbeitgeber oder ein Arbeitnehmer sind, da Sie engagierter, kreativer und produktiver sind, wenn Sie Spaß an Ihrer Arbeit haben. In Wie man bei der Arbeit glücklich ist, verrät Annie McKee, dass das Glück bei der Arbeit von Sinn, Freundschaften und einem Gefühl der Hoffnung abhängt. Sie bietet praktische Ratschläge und eine Reihe von Tools, mit denen Sie eine größere Zufriedenheit bei der Arbeit erzielen können.","#The article presents advice for how to manage one's time in a business setting and to balance personal and work time. Topics include the effect of the information and digital age on one's time management, the role of prioritizing items that need to be completed at work, the role of focus in completing work tasks, and the role of sorting, simplifying, and organizing tasks.":"Der Artikel enthält Ratschläge, wie man seine Zeit in einem geschäftlichen Umfeld verwaltet und persönliche und Arbeitszeit in Einklang bringt. Zu den Themen gehören die Auswirkungen des Informations- und Digitalzeitalters auf das Zeitmanagement, die Rolle der Priorisierung von Aufgaben, die bei der Arbeit erledigt werden müssen, die Rolle der Fokussierung bei der Erledigung von Arbeitsaufgaben und die Rolle der Sortierung, Vereinfachung und Organisation von Aufgaben.","#The Thief of Time":"Der Dieb der Zeit","#The Open Organization":"Die offene Organisation","#The 12 Powers of a Marketing Leader":"Die 12 Kräfte eines Marketingführers","#If your customer is not thrilled, then your business probably doesn't thrive. Increase your organization's success with Alexa von Tobel's customer-centric approach.":"Wenn Ihr Kunde nicht begeistert ist, geht es Ihrem Unternehmen wahrscheinlich nicht gut. Steigern Sie den Erfolg Ihres Unternehmens mit dem kundenorientierten Ansatz von Alexa von Tobel.","#The article focuses on the impact of digital innovation on the organizations, and discusses the ways in which organizations can adopt innovations for becoming successful. Topics discussed include importance of managing managerial skills, abilities, and traits that enable digital innovation; relationship between innovative digital entrepreneurs and digital innovators; and challenges of online technology.":"Der Artikel befasst sich mit den Auswirkungen digitaler Innovationen auf Unternehmen und erläutert, wie Unternehmen Innovationen einführen können, um erfolgreich zu sein. Zu den diskutierten Themen gehört die Bedeutung des Managements von Managementfähigkeiten, -fähigkeiten und -merkmalen, die digitale Innovation ermöglichen. Beziehung zwischen innovativen digitalen Unternehmern und digitalen Innovatoren; und Herausforderungen der Online-Technologie.","#Disruption Denial":"Störungsleugnung","#Harnessing Innovation":"Innovation nutzen","#Thriving in the Gig Economy":"Erfolg in der Gig Economy","#Digital Marketing":"Digitales Marketing","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In Dealing with Difficult Customers, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im Umgang mit schwierigen Kunden ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#Secret Sauce":"Geheime Soße","#In today’s digital world, advertisements and brand campaigns of the past simply don’t work. Customers have more power in deciding what they choose to buy than ever before, and most of their decisions are based on other customers’ reviews, not messaging from brands. In Secret Sauce, Harry Mills explains that persuasive messaging must pass the SAUCE test to truly succeed in the digital driven world by being simple, appealing, unexpected, credible, and emotional.":"In der heutigen digitalen Welt funktionieren Anzeigen und Markenkampagnen der Vergangenheit einfach nicht mehr. Kunden haben mehr Entscheidungsbefugnis als je zuvor, und die meisten ihrer Entscheidungen basieren auf den Bewertungen anderer Kunden und nicht auf den Nachrichten von Marken. In Secret Sauce erklärt Harry Mills, dass überzeugendes Messaging den SAUCE-Test bestehen muss, um in der digitalen Welt wirklich erfolgreich zu sein. Es muss einfach, ansprechend, unerwartet, glaubwürdig und emotional sein.","#Contrary to the popular notion that innovation is simply a matter of having a good, new idea and making it a reality, innovation is actually quite complex and requires effective strategic planning. In Mapping Innovation, innovation expert Greg Satell delves into the multidimensional nature of innovation and provides a framework and valuable tools that can help you develop the right path toward innovating in the digital world.":"Entgegen der weit verbreiteten Auffassung, dass es bei Innovation einfach darum geht, eine gute, neue Idee zu haben und umzusetzen, ist Innovation tatsächlich recht komplex und erfordert eine effektive strategische Planung. In Mapping Innovation befasst sich Innovationsexperte Greg Satell mit dem mehrdimensionalen Charakter von Innovation und bietet einen Rahmen und wertvolle Tools, mit denen Sie den richtigen Weg zur Innovation in der digitalen Welt finden können.","#Your Creative Career":"Ihre kreative Karriere","#Purpose":"Zweck","#Close":"Schließen","#By Rebecca Knight":"Von Rebecca Knight","#Estimated reading time of book: 1–2 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 1–2 Stunden","#Current Password":"derzeitiges Passwort","#Click Here to Change Your Password":"Klicken sie hier, um ihr Passwort zu ändern","#Execution":"Ausführung","#Change Leadership":"Führung wechseln","#Talent Development":"Talententwicklung","#Critical Thinking":"Kritisches Denken","#Customer-Focused":"Kundenorientiert","#Positive Attitude":"Positive Einstellung","#Trust and Respect":"Vertrauen und Respekt","#Drive":"Antrieb","#Open Communication":"Offene Kommunikation","#The mindset of \"I'm right; he's wrong\" will seldom lead to common ground. Noah Blumenthal talks about the importance of recognizing the merits of others' ideas and shares his expertise on how to handle a disagreement.":"Die Einstellung \"Ich habe Recht, er hat Unrecht\" wird selten zu Gemeinsamkeiten führen. Noah Blumenthal spricht darüber, wie wichtig es ist, die Vorzüge der Ideen anderer anzuerkennen, und teilt sein Fachwissen darüber, wie man mit Meinungsverschiedenheiten umgeht.","#7 Principles of Transformational Leadership":"7 Prinzipien transformativer Führung","#Drag image or click":"Bild ziehen oder klicken","#Edit Extended Profile":"Erweitertes Profil bearbeiten","#Cancel":"Stornieren","#Extended Profile":"Erweitertes Profil","#Click here to buy this book":"Klicken Sie hier, um dieses Buch zu kaufen","#A New Way to Think":"Eine neue Art zu denken","#<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> ist Managerin des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#Click here to purchase the book":"Klicken Sie hier, um das Buch zu kaufen","#<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> is an assistant professor of management at the School of Management at Marist College.":"<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> ist Assistant Professor für Management an der School of Management am Marist College.","#<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> is a labor economist and professor at Stanford University’s School of Education, and by courtesy at the Stanford Graduate School of Business. She is also a human resources consultant.":"<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> ist Arbeitsökonomin und Professorin an der School of Education der Stanford University und mit freundlicher Genehmigung der Stanford Graduate School of Business. Sie ist auch Personalberaterin.","#<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> is an assistant professor of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> ist <strong ljsid-0=\"\">Dozentin</strong> für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> is a psychiatrist and human resources consultant in Stanford, California.":"<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> ist Psychiater und Personalberater in Stanford, Kalifornien.","#<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong>, who was formerly a researcher on mindfulness and the brain at Massachusetts General Hospital, is an associate at Evidence Based Psychology and a certified coach.":"<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong> , die zuvor am Massachusetts General Hospital über Achtsamkeit und Gehirnforschung forschte, ist Associate bei Evidence Based Psychology und zertifizierter Coach.","#<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> is the Steven Roth Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth College.":"<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> ist Steven Roth Professor für Management an der Tuck School of Business am Dartmouth College.","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> is a professor of global leadership at Thunderbird School of Global Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> ist Professorin für globale Führung an der Thunderbird School of Global Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner </strong>is the Phillip Hettleman Professor of Business at Columbia School.":"<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner</strong> ist Phillip Hettleman Professor für Wirtschaft an der Columbia School.","#<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> is a former senior editor of <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> ist eine ehemalige leitende Redakteurin von <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman</strong> cochairs the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University.":"<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman ist</strong> Vorsitzender des Konsortiums für Forschung zu emotionaler Intelligenz in Organisationen an der Rutgers University.","#<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> is a professor of organizational behavior at the Boston University School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> ist Professorin für Organisationsverhalten an der Boston University School of Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> ist Manager des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> is on the faculty of the University of Pennsylvania’s Graduate School of Education.":"<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> ist Mitglied der Graduate School of Education der University of Pennsylvania.","#<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> chairs the department of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> leitet die Abteilung für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#Information about this book and other business titles:":"Informationen zu diesem Buch und anderen Geschäftstiteln:","#<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> is the CEO of Evidence Based Psychology, a cofounder of the Institute of Coaching, and an instructor in psychology at Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> ist CEO von Evidence Based Psychology, Mitbegründerin des Institute of Coaching und Dozentin für Psychologie an der Harvard University.","#<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell </strong>is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> is an associate professor at Georgetown University’s McDonough School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> ist außerordentliche Professorin an der McDonough School of Business der Georgetown University.","#<em ljsid-0=\"\">Act on commitments</em> when destructive behavior emerges, in terms of following through on any consequences or threats. Failure to do so discredits the initiative.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz über</em> die <em ljsid-0=\"\">Verpflichtungen</em> , wenn destruktives Verhalten entsteht, in Bezug auf die auf eventuelle Folgen oder Bedrohungen durch folgende. Andernfalls wird die Initiative in Misskredit gebracht.","#Features of the Book":"Merkmale des Buches","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate informal networks</em> outside of the organization’s hierarchy to help individuals broaden and deepen their people skills. Mentorships and peer networking are two useful channels.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie informelle Netzwerke</em> außerhalb der Hierarchie der Organisation auf, um Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen. Mentoring und Peer-Networking sind zwei nützliche Kanäle.","#<em ljsid-0=\"\">Institutionalize personal development</em> by including emotional competence as a concrete performance measure and defining what is expected of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Institutionalisieren Sie die persönliche Entwicklung,</em> indem Sie emotionale Kompetenz als konkretes Leistungsmaß einbeziehen und definieren, was von Mitarbeitern erwartet wird.","#While delaying a promotion can be frustrating for an upwardly mobile executive, it can be the best thing for both that individual and the company. Effective leaders are emotionally intelligent leaders. It takes time and experience to develop the emotional maturity required to effectively lead at the highest levels.":"Während die Verzögerung einer Beförderung für eine aufstrebende Führungskraft frustrierend sein kann, kann dies sowohl für diese Person als auch für das Unternehmen das Beste sein. Effektive Führungskräfte sind emotional intelligente Führungskräfte. Es braucht Zeit und Erfahrung, um die emotionale Reife zu entwickeln, die erforderlich ist, um effektiv auf höchstem Niveau zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Interrupt the ascent</em> of young executives by moving them out of their comfort zones and assigning them to roles that extend beyond their career paths. Not to be confused with job rotation, this effort includes removing direct leadership authority.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechen Sie den Aufstieg</em> junger Führungskräfte, indem Sie sie aus ihren Komfortzonen bringen und ihnen Rollen zuweisen, die über ihre Karrierewege hinausgehen. Nicht zu verwechseln mit einer Jobrotation. Dazu gehört auch die Aufhebung der direkten Führungskompetenz.","#The solution to this problem is to make emotional competence and emotional maturity top priorities and to embed their development into the organization’s operations. The following five strategies can help ensure an organization develops its promising young leaders into seasoned, accomplished veterans:":"Die Lösung für dieses Problem besteht darin, emotionale Kompetenz und emotionale Reife zur obersten Priorität zu machen und ihre Entwicklung in die Geschäftstätigkeit des Unternehmens einzubetten. Die folgenden fünf Strategien können dazu beitragen, dass eine Organisation ihre vielversprechenden jungen Führungskräfte zu erfahrenen, erfahrenen Veteranen entwickelt:","#<em ljsid-0=\"\">Deepen 360-degree feedback</em> by supplementing questionnaires and rating scales with interviews of peers and subordinates, and devoting time to follow-up reviews and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Vertiefen Sie das 360-Grad-Feedback,</em> indem Sie Fragebögen und Bewertungsskalen durch Interviews mit Kollegen und Untergebenen ergänzen und Zeit für <em ljsid-0=\"\">Nachbesprechungen</em> und Gespräche verwenden.","#But there is a risk in this practice. All too often these individuals do not yet possess the emotional maturity required to lead effectively at higher levels. Simply put, their people skills are not yet developed enough to handle the responsibilities that come with executive positions. This can lead to some critical situations that are costly to both the company and the employee the company has over-promoted.":"Diese Praxis birgt jedoch ein Risiko. Allzu oft besitzen diese Personen noch nicht die emotionale Reife, die erforderlich ist, um auf höheren Ebenen effektiv zu führen. Einfach ausgedrückt, sind die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter noch nicht ausreichend entwickelt, um die mit Führungspositionen verbundenen Aufgaben zu bewältigen. Dies kann zu kritischen Situationen führen, die sowohl für das Unternehmen als auch für den von dem Unternehmen überforderten Mitarbeiter kostspielig sind.","#Organizations are always on the lookout for young, bright, talented, energetic, promising individuals to bring into the company. Once in, these individuals are often quickly promoted up through the leadership ranks, lest they defect to another company with more opportunities.":"Unternehmen sind immer auf der Suche nach jungen, intelligenten, talentierten, tatkräftigen und vielversprechenden Mitarbeitern, die sie in das Unternehmen einbringen können. Diese Personen werden oft schnell durch die Führungsränge befördert, damit sie nicht zu einem anderen Unternehmen mit mehr Möglichkeiten wechseln.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize emotions and responses. </em>Awareness of feelings of fear and an impending maladaptive behavior is the first step toward avoiding that behavior and accepting the feedback with self-honesty.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Emotionen und Reaktionen.</em> Das Bewusstsein für Angstgefühle und ein drohendes Fehlverhalten ist der erste Schritt, um dieses Verhalten zu vermeiden und das Feedback mit Selbstaufrichtigkeit anzunehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Break up the task.</em> Even small steps in the right direction are productive. An individual can make better progress by dividing feedback into smaller tasks and setting time frames for completion.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie die Aufgabe auf.</em> Auch kleine Schritte in die richtige Richtung sind produktiv. Eine Person kann bessere Fortschritte erzielen, indem sie das Feedback in kleinere Aufgaben aufteilt und Zeitrahmen für die Fertigstellung festlegt.","#Individuals can improve their attitude toward feedback, while at the same time growing in their careers, by continually assessing their own progress, looking for external feedback, rationally internalizing the feedback they receive, and then taking action for further improvement—benefiting both themselves and the organizations they work for.":"Einzelpersonen können ihre Einstellung zu Feedback verbessern, während sie gleichzeitig in ihrer Karriere wachsen, indem sie ihre eigenen Fortschritte kontinuierlich bewerten, nach externem Feedback suchen, das erhaltene Feedback rational internalisieren und dann Maßnahmen zur weiteren Verbesserung ergreifen, von denen sowohl sie selbst als auch die anderen profitieren Organisationen, für die sie arbeiten.","#Many people fear feedback, equating it with early childhood experiences of being reprimanded. They will often avoid feedback at all costs. However, feedback— especially constructive feedback—offers individuals the opportunity to learn about themselves and grow.":"Viele Menschen fürchten Rückmeldungen und setzen sie mit den Erfahrungen der frühen Kindheit gleich, wenn sie zurechtgewiesen werden. Sie vermeiden häufig Rückkopplungen um jeden Preis. Feedback - insbesondere konstruktives Feedback - bietet dem Einzelnen jedoch die Möglichkeit, sich selbst kennenzulernen und zu wachsen.","#Internalizing and applying feedback is an achievement. Individuals should make the time to reward and incentivize themselves for these constructive accomplishments. Further, the more one seeks out feedback, the less daunting it is.":"Das Internalisieren und Anwenden von Feedback ist eine Leistung. Der Einzelne sollte sich die Zeit nehmen, sich für diese konstruktiven Leistungen zu belohnen und Anreize zu setzen. Je mehr man Feedback sucht, desto weniger entmutigt es.","#Fear of Feedback":"Angst vor Rückmeldungen","#<em ljsid-0=\"\">Get support. </em>When individuals are emotionally vulnerable, support from others can be very helpful. Enlisting the help of trusted friends and colleagues in working through the feedback can help an individual make the necessary changes.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Unterstützung.</em> Wenn Einzelpersonen emotional verwundbar sind, kann die Unterstützung durch andere sehr hilfreich sein. Die Mithilfe von vertrauenswürdigen Freunden und Kollegen bei der Bearbeitung des Feedbacks kann eine Person dabei unterstützen, die erforderlichen Änderungen vorzunehmen.","#Often the biggest problem with feedback is not the feedback itself but the person’s attitude toward it. Many times, individuals exhibit maladaptive behaviors, such as procrastination, denial, brooding, jealousy, and self-sabotage, in response to feedback—effectively turning the feedback into a negative, self-fulfilling prophecy.":"Das größte Problem bei Feedback ist oft nicht das Feedback selbst, sondern die Einstellung der Person dazu. Oft zeigen Individuen als Reaktion auf Rückmeldungen schlecht angepasste Verhaltensweisen wie Aufschub, Verleugnung, Grübeln, Eifersucht und Selbstsabotage - und verwandeln die Rückmeldung effektiv in eine negative, sich selbst erfüllende Prophezeiung.","#by Jay M. Jackman and Myra H. Strober":"von Jay M. Jackman und Myra H. Strober","#<em ljsid-0=\"\">Act on personal values</em>. Negative thoughts can be signs that there is a misalignment of personal values. Exploring negative thoughts can be a path toward making life changes that are more in alignment with one’s true desires.":"<em ljsid-0=\"\">Handeln Sie nach persönlichen Werten</em> . Negative Gedanken können Anzeichen dafür sein, dass persönliche Werte falsch zueinander stehen. Das Erforschen negativer Gedanken kann ein Weg sein, um Veränderungen im Leben herbeizuführen, die eher mit den wahren Wünschen des Einzelnen in Einklang stehen.","#<em ljsid-0=\"\">Accept negative thoughts</em>. Instead of resisting a negative thought, an individual can merely accept it and not seek to control it in any way. By taking a self-compassionate approach, an individual is better able to examine the thought objectively and look for potential resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptiere negative Gedanken</em> . Anstatt sich einem negativen Gedanken zu widersetzen, kann ein Individuum ihn nur akzeptieren und nicht versuchen, ihn in irgendeiner Weise zu kontrollieren. Durch eine selbstmitfühlende Herangehensweise ist ein Individuum besser in der Lage, den Gedanken objektiv zu untersuchen und nach einer möglichen Lösung zu suchen.","#by Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram, and Sharon Ting":"von Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram und Sharon Ting","#<em ljsid-0=\"\">Reframe the feedback. </em>By removing negative connotations and approaching the feedback as a growth opportunity rather than a criticism, an individual is more emotionally prepared to apply the feedback toward positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie das Feedback.</em> Indem negative Konnotationen beseitigt werden und das Feedback eher als Wachstumschance denn als Kritik betrachtet wird, ist eine Person emotionaler darauf vorbereitet, das Feedback auf positive Veränderungen anzuwenden.","#A simple four-step process can help individuals avoid those maladaptive behaviors and instead embrace feedback as a growth opportunity:":"Ein einfacher Prozess in vier Schritten kann Einzelpersonen dabei helfen, diese unpassenden Verhaltensweisen zu vermeiden und stattdessen Feedback als Wachstumschance zu nutzen:","#<em ljsid-0=\"\">Label thoughts and emotions</em>. By appropriately naming a negative thought or emotion (rather than considering it a personal truth), an individual can gain emotional distance from it and view it more rationally. This is a step toward control.":"<em ljsid-0=\"\">Beschriften Sie Gedanken und Gefühle</em> . Indem ein negativer Gedanke oder eine negative Emotion angemessen benannt wird (anstatt sie als persönliche Wahrheit zu betrachten), kann ein Individuum emotionale Distanz dazu erlangen und sie rationaler betrachten. Dies ist ein Schritt in Richtung Kontrolle.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the patterns</em>. Simply becoming aware of when a negative thought pattern arises can help defuse its power. Awareness opens the opportunity for resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Muster</em> . Es kann schon hilfreich sein, sich bewusst zu werden, wenn ein negatives Gedankenmuster auftritt. Bewusstsein eröffnet die Möglichkeit zur Lösung.","#While negative thoughts are unavoidable, individuals can use the following techniques to make sure those thoughts are not counterproductive:":"Während negative Gedanken unvermeidlich sind, können Einzelpersonen die folgenden Techniken anwenden, um sicherzustellen, dass diese Gedanken nicht kontraproduktiv sind:","#All of these approaches can make the situation worse, increasing rather than decreasing the power of negative thoughts.":"All diese Ansätze können die Situation verschlimmern und die Kraft negativer Gedanken eher erhöhen als verringern.","#by Susan David and Christina Congleton":"von Susan David und Christina Congleton","#A strongly held, value-based belief that there is meaning in life, regardless of circumstances.":"Eine feste, wertebasierte Überzeugung, dass es unabhängig von den Umständen einen Sinn im Leben gibt.","#Internalize the thoughts and try to avoid situations that bring them up.":"Verinnerlichen Sie die Gedanken und vermeiden Sie Situationen, in denen sie auftauchen.","#Emotional Agility: How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings":"Emotionale Beweglichkeit: Wie effektive Führungskräfte mit ihren negativen Gedanken und Gefühlen umgehen","#Exercising opportunities to be creative in a cycle of continuous improvement.":"Möglichkeiten nutzen, um in einem Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen kreativ zu sein.","#Developing a core set of guiding and sustainable values that give meaning to every situation and interaction.":"Entwicklung einer Reihe von Leitwerten und nachhaltigen Werten, die jeder Situation und Interaktion einen Sinn verleihen.","#Both individuals and organizations can become more resilient by understanding the characteristics that lead to resiliency and working to strengthen those characteristics by:":"Sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen können widerstandsfähiger werden, indem sie die Merkmale verstehen, die zu Resilienz führen, und daran arbeiten, diese Merkmale zu stärken, indem sie:","#Resilience should not be confused with optimism. Though resilient people may frequently display a positive attitude, they are realists and face life honestly. Even in the worst of circumstances and under very adverse conditions, resilient people derive inspiration from deeply held values that allow them to creatively devise solutions and pathways out of difficulty.":"Resilienz darf nicht mit Optimismus verwechselt werden. Obwohl belastbare Menschen häufig eine positive Einstellung zeigen, sind sie Realisten und stehen dem Leben ehrlich gegenüber. Selbst unter den schlimmsten Umständen und unter sehr widrigen Bedingungen lassen sich belastbare Menschen von tief verwurzelten Werten inspirieren, die es ihnen ermöglichen, kreativ Lösungen und Wege zu finden, die sich aus Schwierigkeiten ergeben.","#Even the most successful people can be plagued by negative thoughts, which can derail their progress forward and sap them of energy. When negative thoughts arise, individuals may often:":"Selbst die erfolgreichsten Menschen können von negativen Gedanken geplagt werden, die ihren Fortschritt beeinträchtigen und ihnen Energie entziehen können. Wenn negative Gedanken auftauchen, können Einzelpersonen häufig:","#Force themselves into situations that are counter to their personal values in order to <em ljsid-1=\"\">get over</em> the thoughts.":"Zwingen Sie sich in Situationen, die ihren persönlichen Werten zuwiderlaufen, <em ljsid-1=\"\">um</em> die Gedanken zu überwinden.","#Looking at situations realistically rather than through wishful thinking.":"Situationen realistisch betrachten und nicht durch Wunschdenken.","#Challenge or rationalize the thoughts so they will go away.":"Fordern oder rationalisieren Sie die Gedanken, damit sie verschwinden.","#As a personal attribute, resilience is based on three characteristics:":"Ausdauer beruht als persönliches Attribut auf drei Merkmalen:","#Organizations that are resilient face reality head on; they have created a strong set of core values that enable them to weather the winds of change and develop innovative solutions, even in a crisis. Their employees understand these values and are able to apply them creatively to develop solutions to challenges. Organizations will be better served by building this type of resiliency into their operating structures than by simply hiring resilient people.":"Unternehmen, die widerstandsfähig sind, sehen sich der Realität direkt gegenüber. Sie haben ein starkes Bündel von Grundwerten geschaffen, die es ihnen ermöglichen, den Winden des Wandels zu trotzen und selbst in einer Krise innovative Lösungen zu entwickeln. Ihre Mitarbeiter verstehen diese Werte und können sie kreativ anwenden, um Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Unternehmen werden besser bedient, wenn sie diese Art von Ausfallsicherheit in ihre Betriebsstrukturen integrieren, als wenn sie einfach ausfallsichere Mitarbeiter einstellen.","#Resilience often affects whether a business succeeds or fails. It can be very powerful in overcoming even the most dire situations, and is therefore talked about frequently in today’s business world.":"Belastbarkeit beeinflusst häufig, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. Es kann sehr wirkungsvoll sein, selbst die schlimmsten Situationen zu überwinden, und wird daher in der heutigen Geschäftswelt häufig erwähnt.","#The ability to improvise in any situation.":"Die Fähigkeit, in jeder Situation zu improvisieren.","#The ability to accept reality, for good or for bad.":"Die Fähigkeit, die Realität zu akzeptieren, zum Guten oder zum Schlechten.","#How Resilience Works":"Wie Resilienz funktioniert","#by Diane L. Coutu":"von Diane L. Coutu","#Teaching civility to their teams.":"Den Teams Höflichkeit beibringen.","#Establishing group norms that support civil behavior.":"Etablierung von Gruppennormen, die ziviles Verhalten unterstützen.","#Tracking improvements.":"Verbesserungen verfolgen.","#Leaders need to be on the watch for rudeness in the workplace and create an environment in which employees feel safe sharing about how they are being treated by others. While exit interviews can be a good resource for uncovering uncivil behavior, they can be even more revealing when feedback is gathered a few months after an employee has left the company. At that later time, former employees tend to be more honest and feel more comfortable sharing negative experiences.":"Führungskräfte müssen auf Unhöflichkeit am Arbeitsplatz achten und ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, dass sie darüber informiert sind, wie sie von anderen behandelt werden. Exit-Interviews können eine gute Quelle sein, um unhöfliches Verhalten aufzudecken, aber sie können noch aufschlussreicher sein, wenn einige Monate nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters Feedback eingeholt wird. Zu diesem späteren Zeitpunkt sind ehemalige Mitarbeiter in der Regel ehrlicher und fühlen sich wohler, wenn sie negative Erfahrungen teilen.","#Rewarding good behavior and penalizing bad behavior.":"Gutes Benehmen belohnen und schlechtes Benehmen bestrafen.","#Hiring the right people.":"Die richtigen Leute einstellen.","#Asking subordinates for feedback.":"Untergebene um Feedback bitten.","#Leaders and managers play a very important role in eliminating incivility from the workplace through:":"Führungskräfte und Manager spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Beseitigung von Arbeitsunfähigkeit durch:","#Modeling civil behavior.":"Modellierung des Zivilverhaltens.","#Incivility can range from demeaning, emotional outbursts to subtle teasing. Any level of incivility in the workplace can be destructive and demoralizing. Whether perpetrated by a peer or a leader, it can impact individuals or entire groups and departments. Unfortunately, incivility is often overlooked as a damaging and costly force.":"Inzivilität kann von erniedrigenden, emotionalen Ausbrüchen bis zu subtilen Necken reichen. Jede Art von Inaktivität am Arbeitsplatz kann destruktiv und demoralisierend sein. Unabhängig davon, ob dies von einem Peer oder einem Leader begangen wird, kann dies Auswirkungen auf einzelne Personen oder ganze Gruppen und Abteilungen haben. Unfähigkeit wird leider oft als schädliche und kostspielige Kraft übersehen.","#Incident management when incivility is reported to Human Resources.":"Störungsmanagement, wenn die Störungsbekämpfung der Personalabteilung gemeldet wird.","#Reduced creativity, poor performance, and employee attrition.":"Reduzierte Kreativität, schlechte Leistung und Mitarbeiterabnutzung.","#Imposing stronger governance practices.":"Durchsetzung strengerer Governance-Praktiken.","#Teams that are able to become emotionally intelligent as a group are better able to consistently drive high performance. Such teams thrive in organizations that adopt cultures that value their employees’ emotions.":"Teams, die als Gruppe emotional intelligent werden können, sind besser in der Lage, konstant hohe Leistungen zu erbringen. Solche Teams gedeihen in Organisationen, die Kulturen annehmen, die die Emotionen ihrer Mitarbeiter wertschätzen.","#The Price of Incivility: Lack of Respect Hurts Morale—and the Bottom Line":"Der Preis der Inzivilität: Mangel an Respekt schadet der Moral - und dem Endergebnis","#Rudeness in the workplace might not be the first thing leaders think about when they consider employee-based risks to the bottom line, but incivility is in fact on the rise and can be very costly. Those costs come in many forms, including:":"Unhöflichkeit am Arbeitsplatz ist vielleicht nicht das erste, woran Führungskräfte denken, wenn sie mitarbeiterbezogene Risiken für das Endresultat in Betracht ziehen, aber die Unempfindlichkeit nimmt tatsächlich zu und kann sehr kostspielig sein. Diese Kosten kommen in vielen Formen vor, einschließlich:","#Bringing new information, experience, or analysis into the situation.":"Bringen Sie neue Informationen, Erfahrungen oder Analysen in die Situation ein.","#Retaliation in the form of lower productivity or poor product or service quality levels.":"Vergeltung in Form von geringerer Produktivität oder schlechter Produkt- oder Servicequalität.","#Similar to individual emotional intelligence, emotional awareness and regulation are at the foundation of creating an emotionally intelligent team. An emotionally intelligent team puts in place practices that promote mindfulness of individual team members’ emotions as well as the emotions of other groups and people with whom the team interacts. Emotionally intelligent teams also create norms that help them regulate interactions and maintain emotional balance as a group in a variety of circumstances, including successes, challenges, and failures. These norms emphasize and reinforce trust, group identity, and group efficacy.":"Ähnlich wie bei der individuellen emotionalen Intelligenz bilden das emotionale Bewusstsein und die Regulierung die Grundlage für die Bildung eines emotional intelligenten Teams. Ein emotional intelligentes Team setzt Praktiken ein, die die Achtsamkeit gegenüber den Emotionen einzelner Teammitglieder sowie gegenüber den Emotionen anderer Gruppen und Personen fördern, mit denen das Team interagiert. Emotional intelligente Teams schaffen auch Normen, die ihnen helfen, Interaktionen zu regulieren und das emotionale Gleichgewicht als Gruppe unter verschiedenen Umständen aufrechtzuerhalten, einschließlich Erfolgen, Herausforderungen und Misserfolgen. Diese Normen betonen und stärken das Vertrauen, die Gruppenidentität und die Gruppenwirksamkeit.","#A substantial amount of the work accomplished in today’s business environment is done so by teams. Therefore, it makes sense that companies should strive to create emotionally intelligent teams. While it might seem logical that staffing a team with emotionally intelligent team members would be enough to ensure an emotionally intelligent team, this is not the case. Emotional intelligence must be built into the group by creating trust among members, as well as promoting a sense of group identity and group efficacy.":"Ein erheblicher Teil der im heutigen Geschäftsumfeld geleisteten Arbeit wird von Teams geleistet. Daher ist es sinnvoll, dass Unternehmen danach streben, emotional intelligente Teams zu bilden. Es mag logisch erscheinen, ein Team mit emotional intelligenten Teammitgliedern zu besetzen, um ein emotional intelligentes Team zu gewährleisten. Dies ist jedoch nicht der Fall. Emotionale Intelligenz muss in die Gruppe eingebaut werden, indem Vertrauen unter den Mitgliedern geschaffen wird und ein Gefühl der Gruppenidentität und Gruppenwirksamkeit gefördert wird.","#Loss of business when customers are put off by witnessing rude behavior.":"Geschäftsverlust, wenn Kunden durch unhöfliches Verhalten abgelenkt werden.","#by Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff":"von Vanessa Urch Druskat und Steven B. Wolff","#Building the Emotional Intelligence of Groups":"Aufbau der emotionalen Intelligenz von Gruppen","#by Christine Porath and Christine Pearson":"von Christine Porath und Christine Pearson","#Inviting additional debate and challenge on the issues.":"Zusätzliche Debatten und Herausforderungen zu den Themen einladen.","#Confirm New Password":"Bestätige neues Passwort","#Please enter your new password below.":"Bitte geben Sie Ihr neues Passwort ein.","#Change Password":"Ändere das Passwort","#New Password":"Neues Kennwort","#Remove Bookmark":"Lesezeichen entfernen","#Curing the Addiction to Growth":"Die Sucht nach Wachstum heilen","#The Workplace Engagement Solution":"Die Workplace Engagement-Lösung","#Operational Empowerment":"Operatives Empowerment","#Public Management":"Staats-und öffentliche Verwaltung","#Improve Weekly Check-In Meetings":"Verbessern Sie die wöchentlichen Check-in-Meetings","#Managing Your Manager":"Verwalten Ihres Managers","#Random House":"Beliebiges Haus","#The Power of Habit":"Die Kraft der Gewohnheit","#Making Yourself Indispensable":"Sich unentbehrlich machen","#The First 90 Days":"Die ersten 90 Tage","#Keeping the Keepers":"Die Bewahrer behalten","#Accelerate":"Beschleunigen","#Think on Your Feet":"Denke an deine Füße","#The Challenge of Change":"Die Herausforderung des Wandels","#Business Across Cultures":"Geschäft über Kulturen hinweg","#Create Enduring Motivation":"Dauerhafte Motivation schaffen","#Influence":"Beeinflussen","#How to Influence Others":"Wie man andere beeinflusst","#How to Make Change Happen When You Are Not the Boss":"Wie Sie Veränderungen bewirken können, wenn Sie nicht der Boss sind","#The Difference Between a Manager and a Leader":"Der Unterschied zwischen einem Manager und einem Führer","#Managing Performance: 3 Things to Focus on":"Leistung managen: 3 Dinge, auf die Sie sich konzentrieren sollten","#How to Speak So People Really Listen":"Wie man spricht, damit die Leute wirklich zuhören","#The 4 Rules of Email Etiquette":"Die 4 Regeln der E-Mail-Etikette","#2-Minute Coaching to Help Others Solve Their Own Problems":"2-minütiges Coaching, um anderen zu helfen, ihre eigenen Probleme zu lösen","#HBR Guide to Emotional Intelligence":"HBR-Leitfaden zur emotionalen Intelligenz","#4 Steps for Improving Your Emotional Intelligence":"4 Schritte zur Verbesserung Ihrer emotionalen Intelligenz","#Dealing with Difficult Customers":"Umgang mit schwierigen Kunden","#Collaboration Begins with You":"Zusammenarbeit beginnt bei Ihnen","#Why Trust Matters":"Warum Vertrauen wichtig ist","#The Influence Effect":"Der Einfluss-Effekt","#How to Use the Grow Model for Goal Setting and Coaching":"Verwendung des Grow-Modells zur Zielsetzung und zum Coaching","#How to Adapt Your Behavior Across Cultures":"So passen Sie Ihr Verhalten kulturübergreifend an","#Leading the Customer Experience":"Das Kundenerlebnis führen","#A Team of Leaders":"Ein Team von Führungskräften","#Everyday Bias":"Täglicher Bias","#20 Minute Manager: Delegating Work":"20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit","#Leading with Strategic Thinking":"Mit strategischem Denken führen","#Always Find a Devil's Advocate to Test Your Ideas":"Finden Sie immer einen Teufelsanwalt, um Ihre Ideen zu testen","#Managing Millennials":"Verwalten von Millennials","#How to Be a Highly Effective Mentor":"Wie man ein hocheffektiver Mentor ist","#Make Every Employee's Job Feel Meaningful":"Sorgen Sie dafür, dass sich die Arbeit jedes Mitarbeiters sinnvoll anfühlt","#How to Help Others Discover Their Strengths":"Wie man anderen hilft, ihre Stärken zu entdecken","#Bookmarks":"Lesezeichen","#2 Ingredients of a Great Team":"2 Zutaten eines großartigen Teams","#Better Decision Making Through Debate Making":"Bessere Entscheidungsfindung durch Debatten","#How to Build an Entrepreneurial Mindset":"Wie man eine unternehmerische Denkweise aufbaut","#Erica Ariel Fox believes that the most important negotiations in your life are the ones that you have with yourself. Not until you master negotiating with yourself, will you be ready to negotiate with others.":"Erica Ariel Fox glaubt, dass die wichtigsten Verhandlungen in Ihrem Leben diejenigen sind, die Sie mit sich selbst führen. Erst wenn Sie mit sich selbst verhandeln, sind Sie bereit, mit anderen zu verhandeln.","#Many people have old habits that they'd like to trade for new ones. Max McKeown presents 2 deciding factors that will successfully transform your negative habit into a positive one.":"Viele Menschen haben alte Gewohnheiten, die sie gegen neue eintauschen möchten. Max McKeown präsentiert zwei entscheidende Faktoren, die Ihre negative Gewohnheit erfolgreich in eine positive umwandeln.","#How to Change an Old Habit Into a New Habit":"Wie man eine alte Gewohnheit in eine neue Gewohnheit verwandelt","#How to Increase Customer Loyalty":"So steigern Sie die Kundenbindung","#How to Be More Authentic at Work":"So werden Sie bei der Arbeit authentischer","#It can be frustrating to be on the front line yet not have the authority to solve customers’ problems. Sandy Rogers explains how empowering front-line workers to make customer-service decisions can earn that team’s loyalty, along with customer loyalty.":"Es kann frustrierend sein, an vorderster Front zu stehen und dennoch nicht die Befugnis zu haben, die Probleme der Kunden zu lösen. Sandy Rogers erklärt, wie die Befähigung von Front-Line-Mitarbeitern zum Treffen von Kundenentscheidungen die Loyalität des Teams sowie die Kundenbindung steigern kann.","#Empowering the Front Line to Solve Customer Issues":"Befähigung der Front zur Lösung von Kundenproblemen","#The strongest decisions are made when leaders obtain input from their teams. David Marquet provides 2 steps you can take to gain the honest input of your people.":"Die stärksten Entscheidungen werden getroffen, wenn die Führungskräfte Input von ihren Teams erhalten. David Marquet bietet 2 Schritte, die Sie unternehmen können, um den ehrlichen Beitrag Ihres Volkes zu erhalten.","#No organization wants a customer who is unhappy or dissatisfied. Sandy Rogers explains how to transform a customer issue into an opportunity to build loyalty among both customers and employees.":"Keine Organisation möchte einen Kunden, der unglücklich oder unzufrieden ist. Sandy Rogers erklärt, wie man aus einem Kundenproblem eine Gelegenheit macht, Kunden und Mitarbeiter zu binden.","#How to Get Input to Make an Important Decision":"So erhalten Sie Informationen, um eine wichtige Entscheidung zu treffen","#We all have 2 mindsets—the learner mindset and the judger mindset. To become a better coach, Marilee Adams believes that you must be in the learner mindset as much as possible.":"Wir haben alle zwei Denkweisen - die Denkweise der Lernenden und die Denkweise der Richter. Um ein besserer Trainer zu werden, ist Marilee Adams der Ansicht, dass Sie so weit wie möglich in der Denkweise der Lernenden sein müssen.","#Often times we try to brainstorm solutions before determining which questions should be asked. With Marilee Adams’ question storming, or Q Storming process you will discover new questions that can lead to breakthrough answers, innovations, and possibilities.":"Oft versuchen wir, Brainstorming-Lösungen durchzuführen, bevor wir festlegen, welche Fragen gestellt werden sollen. Mit dem Fragensturm von Marilee Adams oder dem Q-Storming-Prozess entdecken Sie neue Fragen, die zu bahnbrechenden Antworten, Innovationen und Möglichkeiten führen können.","#Focus on Question Storming, Not Brainstorming":"Konzentrieren Sie sich auf Fragenstürmen, nicht auf Brainstorming","#Having a common, useful understanding of innovation is critical to success. Michael Raynor explains what innovation is by contrasting it to the concept of strategy.":"Ein gemeinsames, nützliches Verständnis von Innovation ist entscheidend für den Erfolg. Michael Raynor erklärt, was Innovation ist, indem er sie dem Konzept der Strategie gegenüberstellt.","#English":"Englisch","#Accountability is vital in the workplace. Michael Caito reveals the 3-step process he employs every week to not only ensure his people are accountable but to help them win.":"Verantwortlichkeit ist am Arbeitsplatz von entscheidender Bedeutung. Michael Caito enthüllt den dreistufigen Prozess, den er jede Woche anwendet, um nicht nur sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter rechenschaftspflichtig sind, sondern um ihnen zu helfen, zu gewinnen.","#How to Drive Accountability and Growth with a 1-on-1 Meeting":"So fördern Sie Verantwortlichkeit und Wachstum mit einem Einzelgespräch","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Please check your email to continue the password reset process.":"Bitte überprüfen Sie Ihre E-Mails, um mit dem Zurücksetzen des Passworts fortzufahren.","#Enter your email below and we will send you a link to reset your password.":"Geben Sie unten Ihre E-Mail-Adresse ein und wir senden Ihnen einen Link zum Zurücksetzen Ihres Passworts.","#Reset Password":"Passwort zurücksetzen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Caito</strong></a> is the owner and CEO of Management Action Programs, Inc. (MAP). A member of Entrepreneurs’ Organization for over 20 years, he’s served as a past Global Chairman and traveled to over 25 countries, engaging with countless company owners and organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Caito</strong></a> ist der Eigentümer und CEO von Management Action Programs, Inc. (MAP). Er ist seit über 20 Jahren Mitglied der Entrepreneurs 'Organization. Er war ehemaliger Global Chairman und reiste in über 25 Länder mit unzähligen Firmeninhabern und Organisationen.","#Taiwan, Province of China":"Taiwan, Provinz Chinas","#Svalbard and Jan Mayen":"Spitzbergen und Jan Mayen","#Tanzania, United Republic of":"Tansania, Vereinigte Republik","#South Sudan":"Südsudan","#Sint Maarten (Dutch part)":"Sint Maarten (niederländischer Teil)","#South Georgia and the South Sandwich Islands":"Süd-Georgien und die südlichen Sandwich-Inseln","#Slovakia":"Slowakei","#Saint Martin (French part)":"Saint Martin (französischer Teil)","#Sao Tome and Principe":"Sao Tome und Principe","#Saint Pierre and Miquelon":"Saint Pierre und Miquelon","#In Progress":"In Bearbeitung","#I've done this exercise hundreds of times and it's always a huge success. Once with an HR leader at McGraw-Hill, we discovered that everyone in the room wanted to kill the MOR—the monthly operating report. In fact, one guy said that he did it each month and for the past three months he's just saved the file and waited for someone to ask him for it—and no one had. Why do we need it? The EVP of the team agreed to pilot not doing the report for three months, and if nobody missed it, it would be killed. And guess what? It was eliminated.":"Ich habe diese Übung hunderte Male gemacht und es ist immer ein großer Erfolg. Als wir einmal mit einem Personalleiter bei McGraw-Hill zusammen waren, stellten wir fest, dass jeder im Raum den MOR töten wollte - den monatlichen Betriebsbericht. Tatsächlich sagte ein Mann, er habe es jeden Monat getan und in den letzten drei Monaten habe er nur die Akte gespeichert und darauf gewartet, dass ihn jemand danach fragt - und keiner hatte es getan. Warum brauchen wir das? Die EVP des Teams war damit einverstanden, dass der Pilot den Bericht drei Monate lang nicht erstellt hatte. Wenn niemand den Bericht verpasste, wurde er getötet. Und rate was? Es wurde beseitigt.","#But don't let it stop there, because ideas mean nothing in a vacuum, and you want to make decisions. Ask everyone in the room to now put a stake in the ground and write on a sticky note the one rule that they've heard from the group that they would really like to kill or change that would make a big difference. Have them place these stickies on a decision matrix, like we have here, and see what emerges. Now, on this two by two, we have <em ljsid-1=\"\">implementation</em>: Is it difficult or easy to do this rule? And we have <em ljsid-3=\"\">impact on the business</em>: Does it have a low or high impact if you made this change? You can define exactly what that means, and then see what you see on the matrix. What clusters emerge? For example, if all the rules that people put up as their top picks are easy to implement and would high impact on the business if you change them, why aren't you doing it? You'll have a lot of great discussion, and you'll be able to break down barriers more quickly and in a very easy, concrete way.":"Aber lass es nicht aufhören, denn Ideen bedeuten im luftleeren Raum nichts und du willst Entscheidungen treffen. Bitten Sie alle im Raum, jetzt einen Pfahl in den Boden zu stecken und auf eine Notiz die Regel zu schreiben, die sie von der Gruppe gehört haben, dass sie wirklich töten oder ändern möchten, was einen großen Unterschied machen würde. Lassen Sie sie diese Stickies auf eine Entscheidungsmatrix legen, wie wir sie hier haben, und sehen Sie, was dabei herauskommt. Nun haben wir zwei mal zwei <em ljsid-1=\"\">Implementierungen</em> : Ist es schwierig oder einfach, diese Regel zu tun? Und wir haben <em ljsid-3=\"\">Auswirkungen auf das Geschäft</em> : Hat es einen geringen oder hohen Einfluss, wenn Sie diese Änderung vorgenommen haben? Sie können genau definieren, was das bedeutet, und dann sehen, was Sie auf der Matrix sehen. Welche Cluster entstehen? Wenn zum Beispiel alle Regeln, die die Leute als Top-Picks aufstellen, einfach zu implementieren sind und sich auf das Geschäft auswirken würden, wenn Sie sie ändern, warum tun Sie das dann nicht? Sie werden eine Menge guter Diskussionen führen und in der Lage sein, Barrieren schneller und auf sehr einfache und konkrete Weise abzubauen.","#Sometimes, to be more innovative, we have to stop doing things. In fact, we have to streamline or eliminate those barriers that are holding us back from being more innovative in the first place.":"Manchmal müssen wir aufhören, Dinge zu tun, um innovativer zu sein. Tatsächlich müssen wir die Hindernisse, die uns davon abhalten, innovativer zu sein, rationalisieren oder beseitigen.","#One technique that we use with organizations is called “Kill a Stupid Rule.” Now here's how it works. Get your team in a room and ask them to brainstorm the following question: “If you could get rid of any rule, either kill it or change it, what would you kill and why?” Put some guardrails around this brainstorm. Now, there should be red rules, those rules that can't be touched because they're regulated by the government or would be illegal if you change them. But everything else is a green rule, and it's fair game to be changed.":"Eine Technik, die wir bei Organisationen anwenden, heißt „Kill a Stupid Rule“ (Eine dumme Regel töten). Bringen Sie Ihr Team in einen Raum und bitten Sie es, die folgende Frage zu erörtern: „Wenn Sie eine Regel loswerden könnten, töten Sie sie entweder oder ändern Sie sie, was würden Sie töten und warum?“ Legen Sie ein paar Leitplanken um dieses Brainstorming. Nun, es sollte rote Regeln geben, Regeln, die nicht angefasst werden können, weil sie von der Regierung reguliert werden oder illegal sind, wenn Sie sie ändern. Aber alles andere ist eine grüne Regel und es ist fair zu ändern.","#After 10 minutes of brainstorming, see what people come up with. You'll be amazed. Many of the things that you hear, you didn't realize were holding people back in the first place. In fact, many of the things you hear will not be rules at all. They'll be assumptions, processes, or annoying things around meetings and emails that perhaps you can change right now.":"Nach 10 Minuten Brainstorming sehen Sie, was die Leute sich einfallen lassen. Sie werden staunen. Viele der Dinge, die Sie hören, haben Sie gar nicht gemerkt, dass sie Menschen zurückhalten. In der Tat werden viele der Dinge, die Sie hören, überhaupt keine Regeln sein. Dies sind Annahmen, Prozesse oder nervige Dinge in Bezug auf Besprechungen und E-Mails, die Sie möglicherweise sofort ändern können.","#Is there something in your organization that's holding you back from innovating? Lisa Bodell presents an effective technique for eliminating barriers to innovation.":"Gibt es etwas in Ihrer Organisation, das Sie von Innovationen abhält? Lisa Bodell präsentiert eine effektive Technik zur Beseitigung von Innovationshemmnissen.","#Continue To Checkout":"Weiter zur Kasse","#$14.95 / month":"14,95 USD / Monat","#Wallis and Futuna":"Wallis und Futuna","#Apply":"Sich bewerben","#Coupon Code":"Gutscheincode","#Virgin Islands, British":"Virgin Inseln, Britisch","#Western Sahara":"Westsahara","#Viet Nam":"Vietnam","#Enter Payment Information":"Zahlungsinformationen eingeben","#Venezuela, Bolivarian Republic of":"Venezuela, Bolivarische Republik","#Saint Helena, Ascension and Tristan da Cunha":"St. Helena, Himmelfahrt und Tristan da Cunha","#Réunion":"Wiedervereinigung","#Palestine, State of":"Palästina, Bundesstaat","#Norfolk Island":"Norfolkinsel","#Macedonia, the Former Yugoslav Republic of":"Mazedonien, die ehemalige jugoslawische Republik","#Heard Island and McDonald Islands":"Heard Island und McDonald Islands","#Holy See (Vatican City State)":"Heiliger Stuhl","#French Southern Territories":"Südfranzösische Territorien","#Falkland Islands (Malvinas)":"Falklandinseln (Malvinas)","#Congo":"Kongo","#Djibouti":"Dschibuti","#Congo, the Democratic Republic of the":"Kongo, Demokratische Republik","#Cuba":"Kuba","#Cook Islands":"Cookinseln","#Croatia":"Kroatien","#Comoros":"Komoren","#Cocos (Keeling) Islands":"Kokosinseln (Keelinginseln)","#British Indian Ocean Territory":"Britisches Territorium des Indischen Ozeans","#Christmas Island":"Weihnachtsinsel","#Bolivia, Plurinational State of":"Bolivien, plurinationaler Staat von","#Bonaire, Sint Eustatius and Saba":"Bonaire, Sint Eustatius und Saba","#Antarctica":"Antarktis","#Åland Islands":"Åland-Inseln","#Select Country":"Land auswählen","#State":"Zustand","#Address 2":"Adresse 2","#Address 1":"Adresse 1","#Secure Checkout":"Sichere Kasse","#City":"Stadt","#Address Information":"Adresse","#Account Setup":"Kontoeinrichtung","#Fortunately, astute and aware leaders can overcome these red flag conditions simply by involving others in the decision-making process. Leaders can safeguard against bad decision making when cognitive issues come into play through the following three practices:":"Glücklicherweise können kluge und bewusste Führungskräfte diese Bedingungen der roten Fahne einfach überwinden, indem sie andere in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Führungskräfte können durch die folgenden drei Vorgehensweisen vor Fehlentscheidungen schützen, wenn kognitive Probleme ins Spiel kommen:","#<em ljsid-0=\"\">Pattern recognition</em> is a cognitive process that makes individuals either react to or ignore current information based on familiar patterns from previous life experiences. <em ljsid-2=\"\">Emotional tagging</em> is a cognitive process through which an individual ascribes an emotional connection to current information based on previous emotional experiences. That emotional connection inspires action.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mustererkennung</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem Personen entweder auf aktuelle Informationen reagieren oder diese ignorieren, basierend auf vertrauten Mustern aus früheren Lebenserfahrungen. <em ljsid-2=\"\">Emotionales Markieren</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem eine Person aktuellen Informationen basierend auf früheren emotionalen Erfahrungen eine emotionale Verbindung zuschreibt. Diese emotionale Verbindung inspiriert zum Handeln.","#The following three <em ljsid-1=\"\">red flag conditions</em> can trigger one or more of these cognitive tendencies, leading to diminished decision making:":"Die folgenden drei <em ljsid-1=\"\">roten Flaggen</em> können eine oder mehrere dieser kognitiven Tendenzen auslösen und zu einer verminderten Entscheidungsfindung führen:","#<em ljsid-0=\"\">Misleading memories.</em> Memories individuals have of similar situations can lead them away from making the right decisions based solely on current circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Irreführende Erinnerungen.</em> Erinnerungen, die Personen an ähnliche Situationen haben, können sie davon abbringen, die richtigen Entscheidungen nur auf der Grundlage der aktuellen Umstände zu treffen.","#by Andrew Campbell, Jo Whitehead, and Sydney Finkelstein":"von Andrew Campbell, Jo Whitehead und Sydney Finkelstein","#<em ljsid-0=\"\">Distorting attachments.</em> Personal bonds to people, places, and things can distort judgement.":"<em ljsid-0=\"\">Anhänge verzerren.</em> Persönliche Bindungen an Menschen, Orte und Dinge können das Urteilsvermögen verzerren.","#<em ljsid-0=\"\">Inappropriate self-interest.</em> Individuals are emotionally biased toward information they are in some way personally connected to.":"<em ljsid-0=\"\">Unangemessenes Eigeninteresse.</em> Individuen sind emotional voreingenommen gegenüber Informationen, mit denen sie auf irgendeine Weise persönlich verbunden sind.","#Even the best leaders can make bad decisions, and bad information is usually not to blame. There are unconscious cognitive patterns at work that can distort decision making. Leaders with emotional intelligence are aware of these patterns and can take deliberate steps to make good decisions in spite of them.":"Selbst die besten Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, und schlechte Informationen sind in der Regel nicht schuld. Es gibt unbewusste kognitive Muster, die die Entscheidungsfindung verzerren können. Führungskräfte mit emotionaler Intelligenz sind sich dieser Muster bewusst und können bewusste Schritte unternehmen, um trotzdem gute Entscheidungen zu treffen.","#Why Good Leaders Make Bad Decisions":"Warum gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen treffen","#<em ljsid-0=\"\">Make process fairness a top priority</em>. Organizational alignment, from top to bottom, is a prerequisite for making process fairness intrinsic to the business.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit hat oberste Priorität</em> . Die organisatorische Ausrichtung von oben nach unten ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Fairness der Prozesse für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Invest in training</em>. Properly training managers in how to implement process fairness helps ensure better results, which often includes improvements to the bottom line.":"<em ljsid-0=\"\">In Ausbildung investieren</em> . Die richtige Schulung von Managern in der Umsetzung von Prozessgerechtigkeit trägt dazu bei, bessere Ergebnisse zu erzielen, was häufig auch Verbesserungen des Endergebnisses beinhaltet.","#<em ljsid-0=\"\">Address knowledge gaps</em>. Forewarning managers about the emotional impacts of being open and honest with employees during difficult situations and equipping them with the right information can help managers better cope with uncomfortable situations and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Wissenslücken schließen</em> . Die Vorgesetzten über die emotionalen Auswirkungen des offenen und ehrlichen Umgangs mit Mitarbeitern in schwierigen Situationen zu informieren und sie mit den richtigen Informationen auszustatten, kann dazu beitragen, dass sie mit unangenehmen Situationen und Gesprächen besser umgehen können.","#Businesses will sometimes try to financially compensate for uncomfortable and seemingly unfair practices—for example, by offering robust severance packages rather than engaging the organization in an open discussion about terminations. Ironically, not being fair is often more costly than being fair. For example, wrongful termination lawsuits happen much more often when employees have been left out of the information loop.":"Manchmal versuchen Unternehmen, unbequeme und anscheinend unfaire Praktiken finanziell zu kompensieren, indem sie beispielsweise robuste Abfindungspakete anbieten, anstatt die Organisation in eine offene Diskussion über Kündigungen einzubeziehen. Ironischerweise ist es oft teurer, nicht fair zu sein als fair zu sein. So kommt es beispielsweise viel häufiger zu Kündigungsstreitigkeiten, wenn Mitarbeiter aus dem Informationskreislauf ausgeschlossen wurden.","#Whether or not employees feel their opinions are heard and taken into account.":"Ob Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört zu werden oder nicht, wird berücksichtigt.","#The following five-step process can help any leader monitor and improve his or her mood to drive organizational effectiveness:":"Der folgende fünfstufige Prozess kann jedem Leiter helfen, seine Stimmung zu überwachen und zu verbessern, um die Effektivität der Organisation zu steigern:","#<em ljsid-0=\"\">Process fairness</em> comes in many forms, ranging from explaining why one person received a promotion over another to why an organization is downsizing. Often, the fairness issue is more a matter of explanation than action. Individuals are far more tolerant of negative impacts when they have a clear understanding of why they happened and have been involved in the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit gibt es</em> in vielen Formen, von der Erklärung, warum eine Person eine Beförderung über eine andere erhalten hat, bis hin zur Erklärung, warum eine Organisation verkleinert wird. Oft ist das Fairnessproblem eher eine Frage der Erklärung als des Handelns. Einzelpersonen sind weitaus toleranter gegenüber negativen Auswirkungen, wenn sie genau wissen, warum sie aufgetreten sind und in den Entscheidungsprozess einbezogen wurden.","#If employees believe decisions are made consistently and fairly.":"Wenn Mitarbeiter glauben, dass Entscheidungen konsequent und fair getroffen werden.","#Why It’s So Hard to Be Fair":"Warum es so schwer ist, fair zu sein","#<em ljsid-0=\"\">Define a path toward creating the ideal state</em>. Leaders must develop an action plan and take concrete steps toward improving their moods.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie einen Weg zur Schaffung des idealen Zustands</em> . Führungskräfte müssen einen Aktionsplan entwickeln und konkrete Schritte zur Verbesserung ihrer Stimmung unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Define the ideal state</em>. The first step to creating an improved mood is identifying what the ideal mood would be.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie den Idealzustand</em> . Der erste Schritt zur Schaffung einer verbesserten Stimmung ist die Ermittlung der idealen Stimmung.","#How honestly and respectfully managers behave toward employees.":"Wie ehrlich und respektvoll sich Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern verhalten.","#There are three drivers behind process fairness:":"Hinter der Prozessgerechtigkeit stehen drei Faktoren:","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the current state</em>. Self-awareness and soliciting feedback from others can help a leader objectively evaluate her or his prevalent mood, as seen through the eyes of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie den aktuellen Status</em> . Selbstbewusstsein und das Anfordern von Feedback von anderen können einem Vorgesetzten helfen, ihre oder seine vorherrschende Stimmung objektiv zu bewerten, wie dies durch die Augen der Mitarbeiter gesehen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Seek support</em>. Leaders should enlist others to provide support and feedback toward helping them manage their moods on an ongoing basis.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Unterstützung</em> . Führungskräfte sollten andere anwerben, um Unterstützung und Feedback zu geben, damit sie ihre Stimmungen kontinuierlich verwalten können.","#While leaders might be reluctant to admit it, being fair has often proven to be difficult in the business environment. Sometime unfairness stems from emotional discomfort, sometimes it is financially driven, and sometimes it is simply a by-product of corporate policy.":"Während Führungskräfte dies möglicherweise nur ungern zugeben, hat es sich im Geschäftsumfeld oft als schwierig erwiesen, fair zu sein. Manchmal rührt Ungerechtigkeit von emotionalem Unbehagen her, manchmal ist sie finanziell bedingt und manchmal ist sie einfach ein Nebenprodukt der Unternehmenspolitik.","#Research indicates a leader’s mood has a profound impact on organizational performance. Through the process of <em ljsid-1=\"\">mood contagion</em>, employees adopt the prevailing mood of their leaders. Positive, optimistic, and genuine leaders inspire a similar mood in the people they manage—leading to successful short- and long-term business results. Negative, overbearing leaders who inspire stress in their employees may achieve strong short-terms results, but over the long term, organizational performance suffers. Therefore, leaders must not only possess emotional intelligence but also use that intelligence to monitor and adjust their moods.":"Untersuchungen haben ergeben, dass die Stimmung einer Führungskraft einen tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Durch den Prozess der <em ljsid-1=\"\">Stimmungsansteckung</em> übernehmen die Mitarbeiter die vorherrschende Stimmung ihrer Führungskräfte. Positive, optimistische und aufrichtige Führungskräfte sorgen für eine ähnliche Stimmung bei den Mitarbeitern, die sie führen. Dies führt zu erfolgreichen kurz- und langfristigen Geschäftsergebnissen. Negative, überhebliche Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Stress anregen, können kurzfristig starke Ergebnisse erzielen, langfristig leidet jedoch die organisatorische Leistung. Daher müssen Führungskräfte nicht nur über emotionale Intelligenz verfügen, sondern diese auch verwenden, um ihre Stimmungen zu überwachen und anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Take measures to ensure the change is sustainable</em>. Ongoing, deliberate practice and continually envisioning the desired mood state can help leaders ensure that this state is long-lasting and ingrained.":"<em ljsid-0=\"\">Ergreifen Sie Maßnahmen, um sicherzustellen, dass der Wandel nachhaltig ist</em> . Durch kontinuierliches, bewusstes Üben und kontinuierliches Vorstellen des gewünschten Stimmungszustands können Führungskräfte sicherstellen, dass dieser Zustand dauerhaft und tief verwurzelt ist.","#by Joel Brockner":"von Joel Brockner","#Process fairness is not only the right thing to do, it also drives organizational effectiveness and is financially prudent. Companies should take the following steps to ensure they are successfully practicing process fairness:":"Prozessgerechtigkeit ist nicht nur das Richtige, sondern fördert auch die organisatorische Effizienz und ist finanziell umsichtig. Unternehmen sollten die folgenden Schritte unternehmen, um sicherzustellen, dass sie Prozessgerechtigkeit erfolgreich praktizieren:","#by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee":"von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee","#<em ljsid-0=\"\">Motivation </em>to achieve in any circumstance is a key trait of those with emotional intelligence. A strong sense of motivation leads such individuals to keep accurate track of their performance, be optimistic in the face of adversity, and lead others in a team effort toward excellence.":"<em ljsid-0=\"\">Die Motivation</em> , unter allen Umständen etwas zu erreichen, ist ein Schlüsselmerkmal derjenigen mit emotionaler Intelligenz. Ein starkes Gefühl der Motivation führt dazu, dass diese Personen ihre Leistung genau nachverfolgen, angesichts von Widrigkeiten optimistisch sind und andere im Team zu Höchstleistungen führen.","#While some people are more naturally adept at certain qualities of emotional intelligence, with self-awareness and commitment anyone can become emotionally intelligent.":"Während manche Menschen bestimmte Qualitäten emotionaler Intelligenz besser beherrschen, kann jeder mit Selbstbewusstsein und Engagement emotional intelligent werden.","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em> is the ability to control one’s actions, impulses, responses, attitudes, and behaviors toward others. Stemming from self-awareness, self-regulation leads to thoughtful, level-headed, and even-tempered attitudes and behaviors in all situations.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> ist die Fähigkeit, die eigenen Handlungen, Impulse, Reaktionen, Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber anderen zu kontrollieren. Selbstregulierung resultiert aus Selbstbewusstsein und führt zu nachdenklichen, besonnenen und ausgeglichenen Einstellungen und Verhaltensweisen in allen Situationen.","#What Makes a Good Leader?":"Was macht einen guten Führer aus?","#by Daniel Goleman":"von Daniel Goleman","#<em ljsid-0=\"\">Social skill</em> is the ability to find common ground and develop good relationships with others, no matter who they are, and motivate people in a positive direction. Socially skilled individuals are good at persuading others, which is a sign of effective leadership.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenz</em> ist die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zu finden und gute Beziehungen zu anderen zu entwickeln, egal wer sie sind, und Menschen in eine positive Richtung zu motivieren. Sozial geschulte Personen können andere überzeugen, was ein Zeichen effektiver Führung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Mood, fairness, and civility matter.</em> A leader’s mood affects his or her employees’ moods and can have an impact on an entire organization. Organizations that treat employees fairly perform better overall than organizations that do not. Allowing rudeness in the workplace has serious performance and financial consequences.":"<em ljsid-0=\"\">Stimmung, Fairness und Höflichkeit sind wichtig.</em> Die Stimmung eines Leiters beeinflusst die Stimmung seiner Mitarbeiter und kann Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Unternehmen, die Mitarbeiter fair behandeln, schneiden insgesamt besser ab als Unternehmen, die dies nicht tun. Das Zulassen von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz hat schwerwiegende Leistungs- und finanzielle Konsequenzen.","#Leaders differ from one another in many ways. Some leadership qualities and skills suit specific situations better than others. However, one characteristic all great leaders have in common is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>. Studies have shown that, all other skills and capabilities being equal, a leader with emotional intelligence will be far more successful than his or her counterparts. Emotional intelligence comprises the following components:":"Führungskräfte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Einige Führungsqualitäten und -fähigkeiten passen besser zu bestimmten Situationen als andere. Allen großen Führungspersönlichkeiten gemeinsam ist jedoch die <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> . Studien haben gezeigt, dass ein Leiter mit emotionaler Intelligenz bei gleichen Fähigkeiten und Fertigkeiten weitaus erfolgreicher ist als sein Gegenüber. Emotionale Intelligenz besteht aus folgenden Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">The defining characteristic of a great leader is emotional intelligence</em>. Leaders differ from one another not only in technical expertise but in personality and style. However, highly successful leaders all possess emotional intelligence, the characteristic that sets them apart from other leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Das bestimmende Merkmal eines großen Führers ist emotionale Intelligenz</em> . Führungskräfte unterscheiden sich nicht nur in der Fachkompetenz, sondern auch in Persönlichkeit und Stil. Hoch erfolgreiche Führungskräfte besitzen jedoch alle emotionale Intelligenz, die Eigenschaft, die sie von anderen Führungskräften unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em> allows people to understand and care about others’ circumstances, thoughts, and feelings. Empathetic leaders are able to inspire trust and confidence in their employees, even in difficult times—which often leads to better outcomes for everyone.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> ermöglicht es Menschen, die Umstände, Gedanken und Gefühle anderer zu verstehen und sich um sie zu kümmern. Empathische Führungskräfte können auch in schwierigen Zeiten Vertrauen in ihre Mitarbeiter schaffen, was häufig zu besseren Ergebnissen für alle führt.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em> is foundational to emotional intelligence. It is the source for understanding one’s strengths, weaknesses, attitudes, and relationships toward others—all of which are impacted and influenced by emotional intelligence.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> ist für emotionale Intelligenz von grundlegender Bedeutung. Es ist die Quelle für das Verständnis der eigenen Stärken, Schwächen, Einstellungen und Beziehungen zu anderen, die alle von emotionaler Intelligenz beeinflusst und beeinflusst werden.","#<em ljsid-0=\"\">Awareness and self-control are at the heart of emotional intelligence</em>. Emotional intelligence requires understanding oneself and others and, based on that understanding, making deliberate choices about how to behave and lead.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein und Selbstbeherrschung sind das Herzstück der emotionalen Intelligenz</em> . Emotionale Intelligenz erfordert, sich selbst und andere zu verstehen und auf der Grundlage dieses Verständnisses bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wie man sich verhält und führt.","#<em ljsid-0=\"\">Good leaders can make bad decisions if they do not practice emotional intelligence</em>. Unconscious cognitive tendencies can lead even the best leader to make a bad decision. Awareness and preventative measures in the face of red flag conditions are manifestations of emotional intelligence and can prevent poor decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, wenn sie keine emotionale Intelligenz üben</em> . Unbewusste kognitive Tendenzen können selbst den besten Führer dazu bringen, eine schlechte Entscheidung zu treffen. Bewusstseins- und Präventionsmaßnahmen angesichts der Bedingungen der roten Fahne sind Ausdruck emotionaler Intelligenz und können Fehlentscheidungen vorbeugen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence can be learned</em>. Though some individuals are more naturally adept at some or all of the characteristics that constitute emotional intelligence, anyone who wants to become more skilled in this area can do so through awareness and purposeful effort.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz kann gelernt werden</em> . Obwohl einige Personen einige oder alle Merkmale der emotionalen Intelligenz besser beherrschen, kann dies jeder tun, der in diesem Bereich erfahrener werden möchte, indem er sich bewusst und zielgerichtet bemüht.","#Skill, talent, and experience are all requirements for good leadership. But what distinguishes a great leader from all the others is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>—the awareness of and ability to regulate one’s emotions to drive a high-performing organization. Emotional intelligence is rapidly becoming a core leadership competency. <strong ljsid-3=\"\">HBR’s 10 Must Reads On Emotional Intelligence</strong> culls from experts in the field to offer wisdom on a variety of emotional intelligence topics, providing leaders with practical insights about how to enhance their own emotional intelligence and nurture it in others.":"Kompetenz, Talent und Erfahrung sind alles Voraussetzungen für eine gute Führung. Aber was einen großen Führer von allen anderen unterscheidet, ist <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> - das Bewusstsein und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren, um eine leistungsstarke Organisation voranzutreiben. Emotionale Intelligenz wird schnell zu einer zentralen Führungskompetenz. <strong ljsid-3=\"\">Die 10</strong> wichtigsten <strong ljsid-3=\"\">Informationen zu emotionaler Intelligenz von</strong> HBR werden von Experten auf diesem Gebiet zusammengetragen, um Informationen zu verschiedenen Themen der emotionalen Intelligenz zu erhalten. So erhalten Führungskräfte praktische Einblicke, wie sie ihre eigene emotionale Intelligenz verbessern und in anderen fördern können.","#Adapted by permission of Harvard Business School Publishing Corporation":"Mit Genehmigung der Harvard Business School Publishing Corporation","#Becoming a Resonant Leader":"Resonanzfuehrer werden","#In Ego vs. EQ, Jen Shirkani demonstrates that leaders with high emotional i…":"Jen Shirkani zeigt in Ego vs. EQ, dass Führungskräfte mit hohem emotionalen…","#In Becoming a Resonant Leader, published by Harvard Business School Publish…":"In Becoming a Resonant Leader, herausgegeben von Harvard Business School Publish…","#Harvard Business Review Editors":"Harvard Business Review Herausgeber","#Aug 17, 2017":"17. August 2017","#We can be our own worst enemies when starting a new venture. Kara Goldin reveals how instead, you can build your confidence and take a risk.":"Wir können unsere eigenen schlimmsten Feinde sein, wenn wir ein neues Unternehmen gründen. Kara Goldin verrät, wie Sie stattdessen Ihr Selbstvertrauen stärken und ein Risiko eingehen können.","#Think Differently to Reduce Stress":"Anders denken, um Stress abzubauen","#How to Connect Diversity and Innovation":"So verbinden Sie Vielfalt und Innovation","#How to Avoid Being Your Own Worst Enemy":"Wie Sie vermeiden, Ihr eigener schlimmster Feind zu sein","#Because attitudes and emotions are contagious, you can be influenced by those around you. Jeffrey Pfeffer suggests that instead, you adopt his 2 key methods for having a positive outlook.":"Da Einstellungen und Emotionen ansteckend sind, können Sie von Ihren Mitmenschen beeinflusst werden. Jeffrey Pfeffer schlägt stattdessen vor, dass Sie seine beiden wichtigsten Methoden anwenden, um einen positiven Ausblick zu erhalten.","#The cause of stress in your life is usually not the event itself but your resistance to it. Srikumar Rao reveals that you can learn a skill to change your outlook and reduce stress.":"Die Ursache für Stress in Ihrem Leben ist normalerweise nicht das Ereignis selbst, sondern Ihr Widerstand dagegen. Srikumar Rao zeigt, dass Sie eine Fähigkeit erlernen können, um Ihre Einstellung zu ändern und Stress abzubauen.","#To be truly innovative, your company must be diverse. Vivek Wadhwa reveals what leaders need to do to ensure that their companies are composed of the different mindsets and backgrounds needed to generate innovative ideas.":"Um wirklich innovativ zu sein, muss Ihr Unternehmen vielfältig sein. Vivek Wadhwa zeigt auf, was Führungskräfte tun müssen, um sicherzustellen, dass sich ihre Unternehmen aus den unterschiedlichen Denkweisen und Hintergründen zusammensetzen, die für die Generierung innovativer Ideen erforderlich sind.","#Sharing your experience can benefit you as well as those around you. Kara Goldin explains how you can effectively mentor others while continuing your own learning.":"Das Teilen Ihrer Erfahrungen kann sowohl Ihnen als auch Ihren Mitmenschen zugute kommen. Kara Goldin erklärt, wie Sie andere effektiv betreuen und gleichzeitig Ihr eigenes Lernen fortsetzen können.","#How to Effectively Mentor Others":"Effektives Mentoring für andere","#Before people will follow you, they need to come to know you and trust you. To gain others’ trust to develop a followership, Jim Kouzes asserts, you must ask yourself—and answer—3 key questions.":"Bevor Leute dir folgen, müssen sie dich kennenlernen und dir vertrauen. Um das Vertrauen anderer zu gewinnen, um eine Gefolgschaft aufzubauen, müssen Sie sich 3 Schlüsselfragen stellen und beantworten, so Jim Kouzes.","#Leaders tend to rely on their strengths or work to strengthen their weaknesses. However, Thuy Sindell reveals that the key to leadership development lies in your ability to develop your hidden strengths.":"Führungskräfte verlassen sich in der Regel auf ihre Stärken oder arbeiten daran, ihre Schwächen zu stärken. Thuy Sindell zeigt jedoch, dass der Schlüssel zur Führungskräfteentwicklung in Ihrer Fähigkeit liegt, Ihre verborgenen Stärken zu entwickeln.","#How to Mobilize Commitment on Your Team":"So mobilisieren Sie das Engagement Ihres Teams","#Building a high-performing team can be challenging; it requires commitment from both the leader and the team. Elizabeth Doty shares her 3-step method for mobilizing commitment and accountability on your team.":"Ein leistungsstarkes Team aufzubauen kann eine Herausforderung sein. Es erfordert Engagement sowohl des Leiters als auch des Teams. Elizabeth Doty teilt ihre 3-Stufen-Methode zur Mobilisierung von Engagement und Rechenschaftspflicht in Ihrem Team.","#In order to accomplish anything in your organization, you’ll need to influence others. Thuy Sindell provides 4 fundamental strategies for effectively influencing others.":"Um etwas in Ihrer Organisation zu erreichen, müssen Sie andere beeinflussen. Thuy Sindell bietet 4 grundlegende Strategien, um andere effektiv zu beeinflussen.","#Credibility is the foundation of leadership. Jim Kouzes reveals the secret to exhibiting credible behavior in your organization, and as a result being perceived as an effective leader and good role model.":"Glaubwürdigkeit ist die Grundlage für Führung. Jim Kouzes enthüllt das Geheimnis, glaubwürdiges Verhalten in Ihrem Unternehmen zu zeigen und als effektiver Anführer und gutes Vorbild wahrgenommen zu werden.","#How to Shift the Dynamic in a Meeting":"So verschieben Sie die Dynamik in einer Besprechung","#Invalid email or password.":"Ungültige E-Mail oder Passwort.","#The Oz Principle":"Das Oz-Prinzip","#To gain influence, you must be able to give people—including senior leaders—something they want or value in return for what you want. Allan Cohen reveals how you can identify your value or currency, communicate it to senior leaders, tie it to their needs, and gain influence as a result.":"Um Einfluss zu gewinnen, müssen Sie in der Lage sein, Menschen - einschließlich Führungskräften - etwas zu geben, das sie wollen oder das sie als Gegenleistung für das, was Sie wollen, schätzen. Allan Cohen zeigt auf, wie Sie Ihren Wert oder Ihre Währung identifizieren, den Führungskräften mitteilen, sie an ihre Bedürfnisse binden und auf diese Weise Einfluss gewinnen können.","#How to Influence Senior Leaders":"Wie man Führungskräfte beeinflusst","#It can be difficult to try to influence people in your organization who you don’t know. Allan Cohen offers a 4-step model for influencing others when you have neither the authority nor familiarity to do so.":"Es kann schwierig sein, Menschen in Ihrer Organisation zu beeinflussen, die Sie nicht kennen. Allan Cohen bietet ein 4-Stufen-Modell zur Beeinflussung anderer, wenn Sie weder die Autorität noch die Vertrautheit dazu haben.","#Every leader wants his or her team members to be accountable. Michael Caito presents 3 coaching steps you can implement to ensure accountability on your team.":"Jeder Leiter möchte, dass seine Teammitglieder zur Rechenschaft gezogen werden. Michael Caito präsentiert 3 Coaching-Schritte, die Sie implementieren können, um die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicherzustellen.","#The Millennial Myth":"Der tausendjährige Mythos","#The article offers tips on how companies can utilize power in influencing employees to get jobs done.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beeinflussen können, um ihre Arbeit zu erledigen.","#Password does not meet requirements: At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Symbol (e)","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Please agree to the terms & conditions.":"Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#How to Influence Without Authority":"Einflussnahme ohne Autorität","#Reading the Signs: Gestures Across Cultures":"Zeichen lesen: Gesten über Kulturen 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In The Power of Connection, Rik Rushton offers proactive techniques to establish personal and professional connections. By evolving into more effective listeners and learning how to better motivate and inspire others, people can improve their personal performances, transform their relationships, and energize their outlooks on life.":"Jeder kann ein besserer Kommunikator werden, indem er sich einfach der unausgesprochenen Kommunikationsregeln und -annahmen bewusst wird, die die sozialen Beziehungen bestimmen. In The Power of Connection bietet Rik Rushton proaktive Techniken an, um persönliche und berufliche Verbindungen herzustellen. Indem sie sich zu effektiveren Zuhörern entwickeln und lernen, andere zu motivieren und zu inspirieren, können die Menschen ihre persönlichen Leistungen verbessern, ihre Beziehungen verändern und ihre Lebensanschauungen stärken.","#The newest demographic group to enter the workplace is Gen Z, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In Gen Z @ Work, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist Gen Z, definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In Gen Z @ Work diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#The United States is a talent-rich country. By connecting experienced adults with young people who lack motivation and positive role models, we can prepare students for professional success. In Teach to Work, mentoring expert Patty Alper provides a step-by-step guide for professionals who want to transform lives and share their knowledge with the next generation.":"Die Vereinigten Staaten sind ein talentreiches Land. Indem wir erfahrene Erwachsene mit jungen Menschen verbinden, denen es an Motivation und positiven Vorbildern mangelt, können wir die Schüler auf den beruflichen Erfolg vorbereiten. In Teach to Work bietet die Mentoring-Expertin Patty Alper eine schrittweise Anleitung für Fachkräfte, die das Leben verändern und ihr Wissen mit der nächsten Generation teilen möchten.","#Teach to Work":"Lehren zu arbeiten","#Many people define success based on their positions, popularity, or image; however, achieving these goals doesn’t automatically mean that they’ll have fulfilling lives. In Primary Greatness, Stephen R. Covey suggests that the key to personal fulfillment is primary greatness, which results from developing a strong inner character. This differs greatly from secondary greatness, which is based on external displays of status and success. Covey has identified 12 principles (or levers) that can help you avoid character lapses and stay focused on your true priorities.":"Viele Menschen definieren Erfolg basierend auf ihren Positionen, ihrer Popularität oder ihrem Image. Das Erreichen dieser Ziele bedeutet jedoch nicht automatisch, dass sie ein erfülltes Leben führen. In \"Primary Greatness\" schlägt Stephen R. Covey vor, dass der Schlüssel zur persönlichen Erfüllung die primäre Größe ist, die sich aus der Entwicklung eines starken inneren Charakters ergibt. Dies unterscheidet sich stark von der sekundären Größe, die auf externen Anzeigen von Status und Erfolg basiert. Covey hat 12 Prinzipien (oder Hebel) identifiziert, die Ihnen helfen können, Charakterfehlern vorzubeugen und sich auf Ihre wahren Prioritäten zu konzentrieren.","#Teams working together in today’s fast-paced environments face significant productivity issues. From information overload and unfocused meetings to distractions and unnecessary urgency, the combination of these complex issues reduces output and increases stress. In Smart Teams, Dermot Crowley offers clear principles and simple steps for slowing down work cultures and working better together. By cutting through the productivity barriers, you can communicate, congregate, and collaborate more effectively to sustain positive change in yourself, your team, and your organization.":"Teams, die in den heutigen schnelllebigen Umgebungen zusammenarbeiten, haben mit erheblichen Produktivitätsproblemen zu kämpfen. Von Informationsüberflutung und unkonzentrierten Besprechungen bis hin zu Ablenkungen und unnötiger Dringlichkeit reduziert die Kombination dieser komplexen Probleme den Output und erhöht den Stress. In Smart Teams bietet Dermot Crowley klare Prinzipien und einfache Schritte, um die Arbeitskultur zu verlangsamen und besser zusammenzuarbeiten. Indem Sie die Produktivitätsbarrieren überwinden, können Sie effektiver kommunizieren, sich zusammenfinden und zusammenarbeiten, um positive Veränderungen in sich selbst, Ihrem Team und Ihrer Organisation aufrechtzuerhalten.","#Goals & Priorities":"Ziele & Prioritäten","#Time Management":"Zeiteinteilung","#Stress Management":"Stressbewältigung","#Problem Solving":"Probleme lösen","#Positive Outlook":"Positiver Ausblick","#Presentation Skills":"Präsentationsfähigkeiten","#Results Driven":"Ergebnisorientiert","#Top 10 Ways People Lose Power and Influence":"Top 10 Möglichkeiten, wie Menschen an Macht und Einfluss verlieren","#Credibility & Expertise":"Glaubwürdigkeit & Kompetenz","#Continuous Learning":"kontinuierliches Lernen","#Emotional Intelligence":"Emotionale Intelligenz","#Bias for Action":"Neigung zum Handeln","#Creativity":"Kreativität","#Collaboration & Teamwork":"Zusammenarbeit & Teamwork","#Adaptability":"Anpassungsfähigkeit","#Accountability":"Rechenschaftspflicht","#Managing Teams":"Teams managen","#New Manager Essentials":"Neue Manager-Grundlagen","#Listening":"Zuhören","#Managing Performance":"Leistung managen","#Management Essentials":"Management-Grundlagen","#Influencing Others":"Andere beeinflussen","#Embody & Promote Company Values":"Unternehmenswerte verkörpern und fördern","#Engaging & Motivating Others":"Andere motivieren","#Hiring & Dismissing":"Einstellen und entlassen","#Cross-Cultural Leadership":"Interkulturelle Führung","#Negotiating":"Verhandeln","#Effective Meetings":"Effektive Meetings","#Conflict Resolution":"Konfliktlösung","#Strategic Thinking":"Strategisches Denken","#Trust & Transparency":"Vertrauen & Transparenz","#Coaching & Mentoring":"Coaching und Mentoring","#Sales Essentials":"Verkaufsgrundlagen","#Marketing Essentials":"Marketing-Grundlagen","#Managing Change":"Umgang mit Veränderung","#Project Management":"Projektmanagement","#Diversity":"Vielfalt","#Entrepreneurial Mindset":"Unternehmerische Denkweise","#Global View":"Globale Sicht","#Continuous Improvement":"Ständige Verbesserung","#Corporate Social Responsibility":"Soziale Verantwortung des Unternehmens","#Decision Making":"Entscheidungen fällen","#Customer Focus":"Kundenorientierung","#Ethical Behavior":"Ethisches Verhalten","#Browse":"Durchsuchen","#Filter by":"Filtern nach","#Corporate Culture Development":"Entwicklung der Unternehmenskultur","#Browse Accel5’s catalog of Business Book Summaries and Audio Book Summaries from top business books and gain insights and lessons from business thought leaders":"Durchsuchen Sie den Accel5-Katalog mit Business-Book-Zusammenfassungen und Audio-Book-Zusammenfassungen aus Top-Business-Büchern und erhalten Sie Einblicke und Erkenntnisse von führenden Geschäftsleuten","#Our Partners":"Unsere Partner","#Access to thousands of audio summaries":"Zugriff auf Tausende von Audio-Zusammenfassungen","#HBR’s 10 Must Reads On Emotional Intelligence":"HBR 10 Must Reads auf emotionale Intelligenz","#Exclusive Accel5 Videos":"Exklusive Accel5-Videos","#per month":"pro Monat","#Already Subscribed? 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Als Thinkers50-Mitglied von 2015 ist Jeffrey Mitautor von über 15 Geschäftsbüchern und hat für das <em ljsid-2=\"\">Harvard Business</em> <em ljsid-3=\"\">Review</em> , Fortune.com, BNET, die <em ljsid-5=\"\">Washington Post</em> und BloombergBusinessWeek.com.","#A Simple Technique to Bring out the Best in Others":"Eine einfache Technik, um das Beste aus anderen herauszuholen","#Networking & Relationship Building":"Networking und Aufbau von Beziehungen","#Business Acumen":"Geschäftssinn","#Giving & Receiving Feedback":"Feedback geben und empfangen","#Article":"Artikel","#Resilience":"Elastizität","#Delegating & Empowering":"Delegieren und Befähigen","#Forgot your password?":"Haben Sie Ihr Passwort vergessen?","#Password":"Passwort","#The Leader Habit":"Die Anführer-Gewohnheit","#Completed!":"Abgeschlossen!","#View":"Aussicht","#Developing Leaders":"Führungskräfte entwickeln","#About the Speaker":"Über den Sprecher","#About the Authors":"Über die Autoren","#Leadership Essentials":"Führungsgrundlagen","#Rate This!":"Bewerte dies!","#Average Rating":"Durchschnittliche Bewertung","#Open to Think":"Offen zum Nachdenken","#Primary Greatness":"Primäre Größe","#Mixed Messages":"Gemischte Nachrichten","#Featured Articles":"Ausgewählte Artikel","#Training":"Ausbildung","#Smart Teams":"Intelligente Teams","#Newest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#The 6-Question Approach to Coaching":"Der 6-Fragen-Ansatz für Coaching","#How to Discover Your Native Genius":"So entdecken Sie Ihr einheimisches Genie","#How to Free Up 20% of Your Time":"So machen Sie 20% Ihrer Zeit frei","#Account":"Konto","#Browse by Competency":"Nach Kompetenz durchsuchen","#Managing Others":"Andere managen","#Sign Out":"Ausloggen","#Business Essentials":"Geschäftsgrundlagen","#Search":"Suche","#Profile":"Profil","#View More":"Mehr sehen","#Featured Videos":"Empfohlene Videos","#Support":"Unterstützung","#Sharpen your business skills with thousands of concise videos, book summaries, and audio summaries from top business thinkers. 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Sign up to receive emails":1,"#<img ljsid-0=\"\"> Which area(s) of <strong ljsid-2=\"\"> Career Management </strong> interest you most?":1,"#You are currently logged in as testdemo@mailinator.com":1,"#You haven't Completed the onboarding yet. 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Using the TBD framework can help you avoid being disrupted, but you must be proactive in facing challenges and encourage innovation in your organization.":1,"#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In Disruptive Technologies, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex one from which companies may choose.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Armstrong</a></strong> is a leading expert on the future of technology, disruption, and innovation. He runs TBD Group, which offers intelligence products, advice, and events to clients such as PwC, Meta, Coca-Cola, P&amp;G, and Omnicom. He previously worked in the United States in-house at Myspace and for top agencies before returning to London to lead the social technologies team for WPP’s Mindshare.":1,"#Help them develop their skills. Provide training that challenges and inspires them.":1,"#Offer flexibility. Give them some say in when and how they work.":1,"#Put them on an innovation team. Let them evaluate technology and recommend what to implement.":1,"#Challenge them by asking them to find a better way to do something.":1,"#Create an environment where employees can move around rather than sit at a desk all day.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Businesses that are transparent are more open to updated ideas and methods, including disruptive technologies</em>. Increasing your organization’s openness can result in better problem solving, stronger customer relationships, and greater opportunities to partner with others.":1,"#To retain younger workers:":1,"#Younger people also tend to have a high emotional quotient, which helps them work with and understand other people. They’re adept at noticing what people need and can give valuable input on the behavior section of any TBD analysis.":1,"#Millennials are the largest cohort in the workplace, and your company needs them as employees and customers. Younger workers have many qualities that will help you deal with disruption. For example, younger generations bring diverse ideas and backgrounds to the workplace, and diversity can lead to innovation. Young workers think differently than older ones because they grew up in a different world and are used to technological change and disruption.":1,"#Younger Workers":1,"#One tool you can use to search for solutions is <em ljsid-1=\"\">analogous thinking</em>, which is the process of looking at similar situations to see if you can transfer or adapt anything learned from them to your own situation. Analogous thinking allows you to gain a new perspective and make a more informed decision. However, when working with analogies, consider how the analogy differs from your problem and adjust for the differences.":1,"#If you suspect disruption is coming and know the right course for your organization, stay focused and work on instituting the required changes. Every industry and company is unique, so you must tailor your approach to your company.":1,"#Disruptive technology itself isn’t the only thing that can impact your company’s future. Your company’s mode of thinking will also impact how you move forward. Many people and companies make surface repairs while ignoring deeper problems. However, such complacency won’t help your organization when faced with fast-moving changes.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Trying to change the company culture</em>. Announce the planned changes, then be prepared for a long campaign reinforcing the modifications. Find employees others respect as problem solvers and get them on board.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Bringing in someone to fix the situation</em>. Review what’s needed before deciding what you want the fixer to deliver. Assist your employees in improving their skills to help the company adjust.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The TBD framework is a method of evaluating technology to determine if your organization should adopt or react to a technological advance</em>. To determine the TBD score, you’ll evaluate the technology itself, the expected behaviors of workers or customers, and data about the technology and usage.":1,"#Investigating disruptive technologies can help you to see change is coming and prepare for it, but disruption still may happen. Reactions may include:":1,"#If You’re Disrupted":1,"#Part III: Prepare for Change":1,"#<em ljsid-0=\"\">Brainstorming questions rather than ideas.</em> Focusing on questions helps employees to understand the issues you’re pursuing.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Getting to know employees.</em> Executives should spend less time in the boardroom and more time interacting with workers.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Making feedback “always on.” </em>Instead of formal reviews, provide feedback through casual, frequent interactions.":1,"#To improve openness in your company, encourage employees to speak out and share their ideas. Steps to increasing openness include:":1,"#Benefits of being an open business include a greater likelihood of finding and solving problems because they’re out in the open and employees have all the information they need. Such companies often have better customer relations because they give customers more data, which builds trust.":1,"#An <em ljsid-1=\"\">open business</em> is an organization that values transparency, welcomes new ideas, and seeks to benefit society overall. An open business is more likely to explore disruptive technologies.":1,"#Open Businesses and Technology":1,"#<em ljsid-0=\"\">Don’t dismiss disruptive technologies because you don’t understand them</em>. Businesses need a strategy to help them understand and evaluate new technologies.":1,"#Suggest a pilot program to show how the technology works.":1,"#Bring in an external expert to explain its importance.":1,"#Explain how the product works and why it’s needed.":1,"#When pitching your plan to leaders, consider these tactics:":1,"#Using case studies that focus on how someone made the right decision regarding risk.":1,"#Including risk management as a job responsibility.":1,"#Rewarding risks taken the right way and avoiding a blame culture.":1,"#Successful companies embrace risk management and make it part of their culture by:":1,"#Often, executives don’t want to invest in technology because they don’t understand it, so be clear about what the technology can do for your company and why it’s important. Help your leader to be risk aware, rather than risk averse. Risk awareness requires actively exploring risks to proactively minimize them, rather than seeking to avoid them.":1,"#Depending on the results of your TBD test, you may need approval from a company executive to proceed. Understanding why leaders are hesitant to invest in technology can help you navigate your way to approval.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Understand the difference between emerging technologies and disruptive technologies</em>. <em ljsid-2=\"\">Emerging technology</em> is any new technology that might be impactful. <em ljsid-4=\"\">Disruptive technologies</em> change an existing business model by replacing elements people don’t like with more desirable features.":1,"#How many consumers are interested in the technology or the problem it solves.":1,"#How disruptive you think the technology will be.":1,"#Whether consumers are currently using those behaviors.":1,"#The financial importance of consumers using the behaviors the technology elicits.":1,"#The size of the technology’s consumer market.":1,"#Your organization’s ability to deploy the technology.":1,"#The TBD+ score ranges from zero to 60, because the team will evaluate the technology’s potential in six categories:":1,"#To learn about potential new areas of interest, employ the <em ljsid-1=\"\">expert referral staircase</em>. Begin by talking to someone you think can provide insight into the topic and end the meeting by asking them who they would recommend for information on the subject. Contact their referral and repeat the exercise. Keep going until you’ve learned everything you need to, or until you’ve found another topic you want to explore.":1,"#Creating a TBD+ framework requires creating a cross-departmental team to define target consumer groups and create a technology and behavior profile of them. The team must also create an investment matrix, specifying when to spend time and money on a technology, and identify technology areas of interest and areas of emerging technology you should look at.":1,"#©2023 by Paul Armstrong":1,"#The basic TBD framework is a quick decision tool. The <em ljsid-1=\"\">advanced TBD framework</em>, or TBD+, is far more customized and time-consuming. It will help your organization take a long-term view of disruptive technology with an eye toward investments. Ultimately, you’ll decide whether your organization should spend time or money on the technology.":1,"#TBD+":1,"#<em ljsid-0=\"\">Compare the score to the decision matrix</em>. You can then decide your next steps regarding the new technology.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Add the three scores</em>. This will give you the TBD score.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Data</em>: Will enough end users do what we’re asking? Remember that data about emerging technology is based on a small user base.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Behavior</em>: Will the end users do what we want them to do? Use behavioral research, census data, health data, and other consumer data to try to judge.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Technology</em>: Can the end users do what we need them to do? Use strict scoring.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Give a score in the three TBD areas, judging based on the evidence in front of you</em>. Give between zero and 10 points in each of these categories:":1,"#<em ljsid-0=\"\">Decide what questions you want answered</em>. Typical questions are: “Should we start using the thing?” or “Will the new feature on the thing help our revenues?”":1,"#<em ljsid-0=\"\">Create a decision matrix</em>. List actions you could take when a new technology, product, platform, or feature emerges or changes. Options could range from ignoring it to quickly adapting it. In the TBD process, scores range from zero to 30, so create a list of specific actions you’ll take with different outcomes. For example, you might decide that if something scores a 30, you’ll fund a test project up to a specific dollar amount. If it scores 15-20, you’ll revisit the question in a year. It’s best to create decision bands so that ranges of numbers result in the same decision, rather than specifying 30 different outcomes.":1,"#A Framework to Understand, Evaluate, and Respond to Digital Disruption, Second Edition":1,"#Use these five steps to generate a TBD framework:":1,"#The simple TBD framework is designed to help your organization decide whether to conduct more research into a specific technology by helping you prioritize where you want to put your resources. It may also help you develop further research ideas.":1,"#The TBD framework considers technology, behavior, and data. Using the framework helps you break your analysis into smaller pieces and score the impact a technology might have based on technological issues related to a problem, people’s current or expected behavior regarding the technology, and available data that sheds light on the problem and technology.":1,"#Simple TBD":1,"#Part II: TBD Frameworks":1,"#Implementing a change takes dedication. You must present the benefits in a way that motivates your employees. Don’t try to implement changes too quickly. Instead, move slowly, explain what’s going to happen, and get team members involved so they buy into the changes.":1,"#You can make forecasting easier by substituting simpler questions for more complex ones and by adjusting old assumptions when you have new data. To improve predictions, you must see change coming and understand that change makes people uncomfortable. It’s essential to ease coworkers’ discomfort during the change process. Employees or clients who resist change are often dug in, so you must find ways to remove the resistance to allow the change to proceed. Resistance is often based on concerns about money or the costs of the change.":1,"#Forecasting the Future":1,"#Learn to recognize <em ljsid-1=\"\">bad technology</em>, or technology that can cause problems or negative outcomes. Red flags to look for include planned obsolescence, copyright infringement, or environmental issues, such as being made from unsustainable resources.":1,"#Finding influencers in the organization—people others took to as natural leaders—and getting them on board.":1,"#Creating a steering group to work toward change.":1,"#Involving others in the evaluation process and asking their thoughts about technology.":1,"#You can steer your team or organization toward being open to technology by:":1,"#New technology is often an attempt to improve how something is done, so it’s likely your company should invest in some innovations. However, business executives are often reluctant to consider an innovation because they don’t understand it, worry that customers won’t like it, or are too focused on short-term outcomes to look toward the future.":1,"#You can’t predict the next big disruptive technology, but it’s vital to monitor certain topics and develop a framework to evaluate how they might affect your organization. Some examples of technologies that may be transformative are artificial intelligence, blockchain, and nanotechnology.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Emerging technologies</em> are new, fast-growing technologies that could have a substantial impact, but we don’t yet know what the impact might be. <em ljsid-2=\"\">Disruptive technologies</em> take hold quickly and are transformative, typically changing an existing business model by replacing elements people don’t like with better methods.":1,"#Emerging Versus Disruptive Technologies":1,"#Part I: New Technologies":1,"#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In <strong ljsid-1=\"\">Disruptive Technologies</strong>, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex one from which companies may choose.":1,"#Aug 14, 2024":1,"#Growth leaders distinguish themselves by connecting with others, fostering communication and collaboration across the organization, and giving sales a seat at the executive roundtable.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott K. Edinger</a> </strong>is a premier consultant for leading business growth for clients in the Fortune 50 and across the globe. He’s worked with CEOs and senior leaders to develop pragmatic strategies and execute approaches to drive top- and bottom-line results. Edinger’s written three books and over a hundred articles in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, among other prominent publications. He’s coauthor of <em ljsid-6=\"\">The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Compan</em>y and <em ljsid-8=\"\">The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate</em>. Edinger’s <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em> article “Making Yourself Indispensable” has been called a “classic in the making.” Edinger’s work has been published in the <em ljsid-12=\"\">HBR Guide to Your Professional Growth</em> and the <em ljsid-14=\"\">HBR Guide to Being More Productive</em>.":1,"#When you bring together a clear strategy, inspiring leadership, and an aligned sales team, you have an unbeatable combination for driving successful, sustainable growth.":1,"#Addressing these IFs is crucial to the success of a value-driven growth organization. Neglect them, and your competitors will prevail. Embrace them, and your organization will be motivated to work in harmony toward a common purpose.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Use magnets and milestones</em>. To execute your strategy, craft a small set of well-defined priorities and goals supported by well-defined progress measures. Focus on results over tasks.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Focus on growth</em>. Translate values into specific behaviors that drive growth. Lead a company-wide culture shift toward a growth-culture model.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Inspire and communicate</em>. Provide clear direction and guidance across the organization to engage and motivate employees.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Connect the executive team to the sales organization</em>. Give sales leadership a seat at the executive table and make sure the sales team understands and is prepared to implement your strategy.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Align your teams with your strategy</em>. Ensure everyone in your organization understands and embraces your strategy and works together in a coordinated, collaborative manner to achieve your vision.":1,"#To drive sustainable growth, you must deliver a sales experience that creates value for the customer every time.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Prioritize customer value</em>. Know your customers and provide them with a sales experience that adds value to their business in a way your competitors can’t match.":1,"#When you identify predictable points of failure ahead of time, you increase your odds of changing the outcome for the better. Every business has<em ljsid-1=\"\"> points of IF</em>: predictable points of impact or failure. The six most common points of IF are:":1,"#Points of IF":1,"#The magnets and milestones framework is simple and effective. The framework isn’t a strategy itself; it’s a strategy execution enabler. It provides a strategic focus and a clear direction your organization can unite around as you execute your growth strategy together.":1,"#Magnets stand for your strategic initiatives. Use magnets to define and communicate your goals and keep your organization focused on the endpoint. Magnets help “pull” your organization toward the finish line. Milestones measure your progress. Use milestones to assess where you are in your transformation and to keep your organization motivated toward your vision.":1,"#Avoid these pitfalls by focusing on leading results rather than managing tasks. Use <em ljsid-1=\"\">magnets</em> and<em ljsid-3=\"\"> milestones</em> as a bridge between preparing to execute your strategy and implementing it.":1,"#Micromanagement.":1,"#Poorly defined goals.":1,"#Time-consuming operational issues.":1,"#Too many priorities, equating to no priorities.":1,"#The keys to achieving successful growth are putting sales at the center of strategy and creating tight connections between the sales team and the C-suite.":1,"#An emphasis on perfection.":1,"#Overly complicated project management.":1,"#Unclear progress measures.":1,"#A focus on activity and action rather than outcomes.":1,"#Strategy implementations are vulnerable to several pitfalls, including:":1,"#Magnets and Milestones":1,"#<em ljsid-0=\"\">Balance pressure on performance</em>. Ask your people to stretch, but don’t overextend them. A little pressure can be very motivating, but too much pressure leads to mistakes.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Develop talent</em>. Helping others grow is one of the best ways to immerse them in their work and improve their performance. Investing in your people is a worthwhile investment in your business.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Model openness</em>. When you’re honest with others, they’re more likely to be honest with you. Create a climate that encourages authentic sharing and allows others to feel safe expressing their thoughts and opinions.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Express concern and anger</em>. Genuine expressions of emotion—good and bad—humanize you and permit your people to express their emotions. Share concern and anger constructively. Avoid temper tantrums or intimidation.":1,"#The failure to reach growth targets is often blamed on the sales function. However, the real culprit is usually leadership.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Show energy and enthusiasm</em>. Genuinely share your passion for the business without overwhelming people. Maintain a level of positive energy that can last for the long term. Help your team see how they can achieve desired outcomes.":1,"#Connection is the essence of leadership. Your ability to use emotion to create solid connections with your people is crucial to engaging them in the work of bringing your strategic vision to life. Use these five techniques to harness the power of emotion as a motivator:":1,"#Clarity means ensuring your people understand you. Organize your thoughts and convey them clearly. Avoid corporate speak and the tendency to think aloud. Be disciplined about what you share and how you share it.":1,"#Credibility is the cornerstone of growth leadership. Your people must believe you and believe in you. Present a compelling vision and help your employees see their role in bringing that vision to life. Always be truthful. Show good judgment and that you understand the business. Know where you want the organization to go and share that vision with passion and energy.":1,"#Growth leaders excel at making emotional connections with others. They use that ability to engage their organization in the company’s vision, strategy, and execution through <em ljsid-1=\"\">the three Cs of communicating and inspiring</em>: <em ljsid-3=\"\">credibility, clarity</em>, and <em ljsid-5=\"\">connection</em>.":1,"#The Three Cs of Communicating and Inspiring":1,"#<em ljsid-0=\"\">Right seats at the table</em>. Sales must hold an equal position to every other corporate function at the executive roundtable and in strategy conversations. Reject the stigma of sales as a lesser function. Nurture sales leaders to a higher level of leadership competency.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Right people</em>. Growth-focused organizations are led and staffed by individuals who put customers at the center of the business and are focused on strategy and outcomes. Growth leaders are inspirational and motivating, champion people’s development, and are comfortable leading change. They collaborate and influence across functions to create the synergy that wins customers for life. Develop these competencies within yourself and nurture them in others.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Right mindset</em>. Build a growth-focused culture that believes the sales organization is an essential strategic contributor and values its unique connection to the customer. Model and champion authenticity, accountability, adaptability, and appreciativeness. Transformation takes time. Take the long view toward cultural change.":1,"#You can only lead growth when your organization is aligned in these three areas:":1,"#©2023 by Scott K. Edinger":1,"#Right by Three":1,"#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. Make your strategy real by improving and aiming every aspect of your organization toward executing that strategy as you’ve envisioned it.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Create value</em>. It’s not enough to have a power play. Your sales team must provide a sales experience beyond just your offering to bring greater value to the customer. This value orientation generates customer loyalty. Design a sales experience that’s so compelling customers can’t say no.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Identify your customer</em>. Know who sees value in what you offer. Recognizing your customer is crucial to monetizing your power play and achieving the success you seek. As a growth leader CEO, you must have direct contact with your target customer.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Embrace your power play</em>. Identify how your product, services, or capabilities differentiate you in the marketplace. Invest in that differentiation fully and strategically.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Define success</em>. You must know what success looks like to create a strategy to achieve it. Establish and communicate your long-term vision and support it with specific goals. Give your organization a purpose around which to rally.":1,"#Flags have long been used as communication tools to signal stops, starts, boundaries, and more. Each of the following five flags stands for an aspect of a growth-focused strategy and signals your next move:":1,"#The Five Flag Start":1,"#Fostering partnered relationships between the sales team and customers.":1,"#Communicating strategic goals clearly and with intention.":1,"#Strategies to Drive the Top and Bottom Lines":1,"#Overcoming your fear that a focus on strategy will dampen sales activity.":1,"#Rejecting the stigmas, stereotypes, and biases that often define the sales function.":1,"#A strategy-savvy sales organization is your competitive advantage. Empower it by:":1,"#Growth leaders equip their sales team with a vision and a strategy to support that vision. They foster communication and collaboration across every level of the company. They invite sales leaders into strategic discussions and value the sales team’s link to the end customer.":1,"#CEOs often complain about their sales team’s inability to execute a consultative selling motion that focuses on outcomes rather than pushing products. However, they don’t take responsibility for their own failure to create a relationship with the sales team that enables this type of strategic, value-based sales experience.":1,"#Where Strategy Goes to Die":1,"#A problem with sales performance usually isn’t a sign of a problem with the sales team; rather, it’s a sign of a problem with leadership. To lead your organization to profitable growth, you must give sales a seat at the strategy table and infuse a sense of purpose and customer value into the sales motion.":1,"#The tendency for sales to blame poor sales performance on other functions.":1,"#A lack of motivation among the sales team.":1,"#Poor closing technique.":1,"#Selling to the wrong targets.":1,"#The outcomes of this misalignment include:":1,"#A disregard for sales as central to business strategy.":1,"#A negative stereotype of the sales organization.":1,"#An overzealous focus on closing at all costs.":1,"#Adversarial relationships between the C-suite and the sales function that lack strategic coordination are all too common. Causes include:":1,"#Growth leadership depends on a strong connection between the sales team and senior leaders, which includes bringing sales into the strategic conversation. Without this inclusion, the sales team can’t effectively execute the company’s strategy at its endpoint—with the customer.":1,"#The Executive’s Relationship with Sales":1,"#When you build strong connections with your customers, you transition from a transaction-based relationship to a trusted partnership. Selling is about creating value for your customers. The best organization to prove that value to a customer is your sales organization. It’s your hidden differentiator when executing a growth strategy. Put sales at the core of your growth strategy by empowering your salespeople to deliver a customer experience that drives customer loyalty.":1,"#Engage other resources to solve their problems.":1,"#Aug 12, 2024":1,"#Find novel solutions to their problems.":1,"#Discover untapped opportunities in their business.":1,"#Recognize potential upcoming problems.":1,"#Identify problems they didn’t know they had.":1,"#Create valuable sales experiences and closer connections by helping your customers:":1,"#The sales experience and the customer experience are inseparable. No matter what your strategy is, each sales call tests its effectiveness. No matter what product or service you’re selling, you create value that leads to growth and differentiates your company from the competition by connecting a customer’s problem with your solution.":1,"#The sales function is always the closest to the customer but typically the furthest from the C-suite. This distance can be a costly mistake. Growth leaders challenge this status quo and leverage a hidden differentiator by tightening connections between the C-suite, senior sales leaders, and customers.":1,"#The Hidden Differentiator":1,"#When a company fails to meet its growth targets, senior leaders typically blame the sales function. However, the causes of poor sales performance often start at the top, in the C-suite. In <strong ljsid-1=\"\">The Growth Leader</strong>, business growth consultant Scott K. Edinger explains that leaders must take responsibility for and execute a growth-focused company culture that drives value directly from the C-suite to the sales organization while connecting with every point in between. By putting sales at the heart of your company’s growth strategy and making the right value-based strategic decisions, you can become a <em ljsid-3=\"\">growth leader</em> who leads your company to success.":1,"#A growth-focused culture requires the right mindset, right people, and right seats at the table. Growth leaders promote a growth-focused culture through credibility, clarity, and connection.":1,"#Embrace the flexibility of hybrid work models to create a more democratic workplace environment.":1,"#Lean into your compassion and empathy skill sets to embrace the demands of today’s new form of leadership.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jenna C. Fisher</a></strong> is a leadership expert at Russell Reynolds Associates, a global leadership advisory firm with 46 offices in 26 countries. Her work has been published by the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-6=\"\">CFO Journal</em>, and <em ljsid-8=\"\">Agenda</em>. She’s spent her career placing women and men in top jobs and on boards at the country’s most powerful organizations, including Visa, Amazon, Ford, Adobe, and Lyft.":1,"#Institutionalize sponsorship programs.":1,"#Create return-to-work programs.":1,"#Normalize extended paternity care.":1,"#Foster inclusive meetings.":1,"#Build career paths that look like webs, not ladders.":1,"#Remove biases.":1,"#Think outside the box.":1,"#Question your definitions of great leadership.":1,"#Seize the opportunity in front of you.":1,"#Help women today, tomorrow, and in the future take their long-overdue place at the top by implementing the following key steps:":1,"#Organizations must do more to help employees find their breathing space, pause to take stock, and reenergize when needed. Experiment with programs like <em ljsid-1=\"\">returnships</em> that offer training and opportunities to relaunch a career after an absence due to childcare, a partner’s relocation, or caring for older individuals. Celebrate examples of older women leaders to inspire younger talent, and add age to your DEI initiatives to create a more holistic and diverse sense of psychological safety in the workplace.":1,"#Stay in the game and recalibrate your timeline. Age and experience are powerful assets that should be used and appreciated. Once your children leave the nest, use your <em ljsid-1=\"\">long tail</em>—your bandwidth, resilience, and adaptability—to reinvent yourself to stay relevant and successful well into your eighties. No longer think of your career in terms of a ladder. Instead, visualize your career as a strong, elastic web to be traversed in multiple directions and sticky enough to catch and retain you at every juncture.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Board benefits.</em> Make women visible at the highest level and fix the talent pipeline by including women on corporate boards. See it to be it.":1,"#How Women in Corporate Leadership Are Rewriting the Rules for Success":1,"#<em ljsid-0=\"\">A business of one’s own. </em>Accelerate women’s path to financial parity, elevate your own career, and create wealth by becoming an entrepreneur or business owner.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The once-a-month rule. </em>Be bold and exercise your networking muscle regularly online, or in person, by participating in at least one networking activity a month.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Dual network. </em>Build centrality by connecting with multiple contact hubs, avoid sameness, and develop an inner circle of close female contacts.":1},"version":179996}]