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Through her work, she realized that execution isn’t an innate gift; it’s a quality that needs to be honed and developed through practice. She shares the five critical traits that every entrepreneur needs to have in order to execute effectively, and how these traits can help professionals at any stage of their careers to achieve their goals.":"In The Execution Factor erzählt die millionenschwere Unternehmerin Kim Perell, wie die Kunst der Hinrichtung dazu beitrug, dass sie bereits mit 30 Jahren erfolgreich war, auch nachdem sie arbeitslos war und Anfang 20 pleite ging. Durch ihre Arbeit wurde ihr klar, dass Hinrichtung kein angeborenes Geschenk ist. Es ist eine Qualität, die durch Übung geschliffen und weiterentwickelt werden muss. Sie teilt die fünf kritischen Merkmale, die jeder Unternehmer haben muss, um effektiv zu arbeiten, und wie diese Merkmale Fachleuten in jeder Phase ihrer Karriere helfen können, ihre Ziele zu erreichen.","#Execution involves getting the right things done at the right times, and requires an ongoing process or routine. Michael Caito relates the 3-step process he uses to create execution and maintain momentum in his organization.":"Die Ausführung beinhaltet, dass die richtigen Dinge zur richtigen Zeit erledigt werden, und erfordert einen fortlaufenden Prozess oder eine Routine. Michael Caito beschreibt den dreistufigen Prozess, mit dem er die Ausführung und Dynamik in seiner Organisation aufrechterhält.","#Hachette Book Group":"Hachette Buchgruppe","#Your Basket (1 item)":"Ihr Warenkorb (1 Artikel)","#Next Page":"Nächste Seite","#Sort by":"Sortiere nach","#Our behaviors, beliefs, and perceptions are shaped by the core values of the cultures we grow up in. Most of us are unaware of the ways we’ve been influenced by culture and believe that our behaviors and beliefs are universal. When we meet people from other cultures, we may feel uncomfortable or frustrated by behaviors we don’t understand. In Culture Crossing, Michael Landers reveals a path for understanding people from other cultures and ways to modify our behaviors to better facilitate cross-cultural interactions, a crucial ability in today’s globalized business world.":"Unsere Verhaltensweisen, Überzeugungen und Wahrnehmungen werden von den Grundwerten der Kulturen geprägt, in denen wir aufwachsen. Die meisten von uns sind sich nicht bewusst, wie wir von der Kultur beeinflusst wurden, und glauben, dass unsere Verhaltensweisen und Überzeugungen universell sind. Wenn wir Menschen aus anderen Kulturen treffen, fühlen wir uns möglicherweise unwohl oder frustriert von Verhaltensweisen, die wir nicht verstehen. In Culture Crossing zeigt Michael Landers einen Weg auf, Menschen aus anderen Kulturen zu verstehen und wie wir unser Verhalten ändern können, um interkulturelle Interaktionen besser zu ermöglichen, eine entscheidende Fähigkeit in der globalisierten Geschäftswelt von heute.","#Learn in 5 minutes or less":"Lernen Sie in 5 Minuten oder weniger","#Teach to Work":"Lehren zu arbeiten","#Culture Crossing":"Kulturübergang","#The United States is a talent-rich country. By connecting experienced adults with young people who lack motivation and positive role models, we can prepare students for professional success. In Teach to Work, mentoring expert Patty Alper provides a step-by-step guide for professionals who want to transform lives and share their knowledge with the next generation.":"Die Vereinigten Staaten sind ein talentreiches Land. Indem wir erfahrene Erwachsene mit jungen Menschen verbinden, denen es an Motivation und positiven Vorbildern mangelt, können wir die Schüler auf den beruflichen Erfolg vorbereiten. In Teach to Work bietet die Mentoring-Expertin Patty Alper eine schrittweise Anleitung für Fachkräfte, die das Leben verändern und ihr Wissen mit der nächsten Generation teilen möchten.","#Publish Date":"Erscheinungsdatum","#Subscription Options":"Abo-Optionen","#The newest demographic group to enter the workplace is Gen Z, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In Gen Z @ Work, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist Gen Z, definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In Gen Z @ Work diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Title":"Titel","#Estimated reading time of book: 4–5 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 4–5 Stunden","#My Dashboard":"Dashboard","#Penguin Books":"Pinguin-Bücher","#American Salesman":"Amerikanischer Verkäufer","#What country will you primarily access Accel5 from?":"Aus welchem Land greifen Sie in erster Linie auf Accel5 zu?","#Select a Response":"Wählen Sie eine Antwort","#Albania":"Albanien","#Bonaire, Saint Eustatius and Saba":"Bonaire, St. Eustatius und Saba","#United States":"Vereinigte Staaten","#Algeria":"Algerien","#Bangladesh":"Bangladesch","#Antigua and Barbuda":"Antigua und Barbuda","#Austria":"Österreich","#Australia":"Australien","#Belarus":"Weißrussland","#Armenia":"Armenien","#American Samoa":"Amerikanischen Samoa-Inseln","#Argentina":"Argentinien","#Belgium":"Belgien","#Central African 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Thuy Sindell presents 5 pitfalls you want to be sure to avoid.":"Egal, ob Sie neu in der Geschäftsführung sind oder ein neues Team leiten, Sie stehen vor einer Lernkurve. Thuy Sindell präsentiert 5 Fallstricke, die Sie unbedingt vermeiden möchten.","#How to Shift the Dynamic in a Meeting":"So verschieben Sie die Dynamik in einer Besprechung","#5 Pitfalls New Managers Should Avoid":"5 Fallstricke, die neue Manager vermeiden sollten","#Senior leaders often have difficulty obtaining honest opinions and feedback from their people. Allan Cohen provides practical, concrete tips on how you can generate candid discussion among people from all levels of your organization.":"Leitende Angestellte haben oft Schwierigkeiten, ehrliche Meinungen und Rückmeldungen von ihren Mitarbeitern zu erhalten. Allan Cohen bietet praktische, konkrete Tipps, wie Sie eine offene Diskussion zwischen Menschen auf allen Ebenen Ihres Unternehmens anregen können.","#It’s important to be aware of the implications your manner of greeting will have to those of other cultures. Michael Landers reveals the best method for using your greeting to build strong connections across cultures.":"Es ist wichtig zu wissen, welche Auswirkungen Ihre Begrüßung auf die anderer Kulturen haben wird. Michael Landers zeigt die beste Methode, um mithilfe Ihrer Begrüßung starke Verbindungen zwischen den Kulturen aufzubauen.","#Whether you’re marketing internationally or to diverse groups in your own country, it’s important to be culturally aware. Michael Landers presents 3 critical points you should consider when marketing across cultures.":"Ob Sie international oder an verschiedene Gruppen in Ihrem Land vermarkten, es ist wichtig, dass Sie sich der Kultur bewusst sind. Michael Landers stellt drei wichtige Punkte vor, die Sie bei der Vermarktung zwischen den Kulturen berücksichtigen sollten.","#To remain in their roles, leaders must have a certain degree of power. Jeffrey Pfeffer offers 2 tactics you can use to gain power within your organization.":"Um in ihren Rollen zu bleiben, müssen die Führer ein gewisses Maß an Macht haben. Jeffrey Pfeffer bietet zwei Taktiken an, mit denen Sie innerhalb Ihrer Organisation an Macht gewinnen können.","#3 Keys to Marketing Across Cultures":"3 Schlüssel zum Marketing über Kulturen hinweg","#Listeners in the United States can be uncomfortable with silence, particularly in meetings. Michael Landers offers a suggestion on handling—and even introducing—silence into business discussions.":"Zuhörer in den Vereinigten Staaten fühlen sich mit Stille möglicherweise unwohl, insbesondere bei Besprechungen. Michael Landers bietet einen Vorschlag zum Umgang mit und sogar zur Einführung von Stille in Geschäftsdiskussionen.","#Leaders tend to rely on their strengths or work to strengthen their weaknesses. However, Thuy Sindell reveals that the key to leadership development lies in your ability to develop your hidden strengths.":"Führungskräfte verlassen sich in der Regel auf ihre Stärken oder arbeiten daran, ihre Schwächen zu stärken. Thuy Sindell zeigt jedoch, dass der Schlüssel zur Führungskräfteentwicklung in Ihrer Fähigkeit liegt, Ihre verborgenen Stärken zu entwickeln.","#The 7-Second Rule: Navigating Silence":"Die 7-Sekunden-Regel: Navigieren in der Stille","#As a new manager, you’ll face numerous questions, tests, and expectations from your people. Allan Cohen defines what being a new manager means, what you can expect from your team, and what steps to take when faced with this new situation.":"Als neuer Manager werden Sie mit zahlreichen Fragen, Tests und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter konfrontiert. Allan Cohen definiert, was es bedeutet, ein neuer Manager zu sein, was Sie von Ihrem Team erwarten können und welche Schritte zu unternehmen sind, wenn Sie mit dieser neuen Situation konfrontiert werden.","#In order for your team to become truly high-performing, it must be able to execute effectively. Elizabeth Doty gives leaders 4 suggestions that can help to translate your team’s insights into execution over time.":"Damit Ihr Team wirklich leistungsstark wird, muss es effektiv arbeiten können. Elizabeth Doty gibt den Führungskräften 4 Vorschläge, mit denen Sie die Erkenntnisse Ihres Teams in die Ausführung über einen längeren Zeitraum übersetzen können.","#Setbacks as Learning Experiences":"Rückschläge als Lernerfahrungen","#Business setbacks can be disheartening. CEO Kara Goldin emphasizes the importance of treating setbacks as learning experiences in order to move forward and achieve continued success.":"Geschäftsrückschläge können entmutigend sein. CEO Kara Goldin betont, wie wichtig es ist, Rückschläge als Lernerfahrungen zu behandeln, um voranzukommen und anhaltenden Erfolg zu erzielen.","#How to Connect Diversity and Innovation":"So verbinden Sie Vielfalt und Innovation","#Typically, organizations promote their high performers to the role of manager, which can leave them ill-prepared for the job. Instead of waiting for your company to provide you with the support you need, you can start off right by following these 6 tips from Jesse Stoner.":"In der Regel befördern Unternehmen ihre Leistungsträger in die Rolle eines Managers, was dazu führen kann, dass sie schlecht auf den Job vorbereitet sind. Anstatt darauf zu warten, dass Ihr Unternehmen Sie mit der Unterstützung versorgt, die Sie benötigen, können Sie gleich mit diesen 6 Tipps von Jesse Stoner beginnen.","#Please agree to the terms & conditions.":"Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Password does not meet requirements: At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Symbol (e)","#The Future of Leadership Development":"Die Zukunft der Führungskräfteentwicklung","#Learn from People, Not Classes":"Lernen Sie von Menschen, nicht von Klassen","#Crystal Kadakia":"Kristall Kadakia","#The article offers tips on how managers can assist new workers to learn new systems and processes. The pointers mentioned include analyzing the job tasks' frequencies, capturing unique environments, and compiling checklists. Moreover, the other suggestions mentioned include understanding each process thoroughly and developing patrol inspection sequence and patrol pattern.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Manager neue Mitarbeiter beim Erlernen neuer Systeme und Prozesse unterstützen können. Zu den genannten Hinweisen gehören das Analysieren der Häufigkeit von Auftragsaufgaben, das Erfassen eindeutiger Umgebungen und das Erstellen von Checklisten. Zu den weiteren Vorschlägen gehört das gründliche Verständnis der einzelnen Prozesse sowie die Entwicklung der Kontrollsequenz und des Kontrollmusters.","#To interact effectively across cultures, you must be aware of your own cultural traits and behaviors. Michael Landers discusses how you can become more culturally self-aware.":"Um effektiv kulturübergreifend zu interagieren, müssen Sie sich Ihrer eigenen kulturellen Merkmale und Verhaltensweisen bewusst sein. Michael Landers diskutiert, wie man kulturell selbstbewusster werden kann.","#Interviewing for Great Talent Across Cultures: The 3 Non-Verbals to Consider":"Interview für großes Talent in allen Kulturen: Die 3 Nonverbalen, die berücksichtigt werden müssen","#Even the most innocuous gestures could cause a “culture crash” among people. Michael Landers reveals how you can recognize and can control over your own gestures, and become a better communicator as a result.":"Selbst die harmlosesten Gesten könnten einen „Kulturabsturz“ unter den Menschen verursachen. Michael Landers zeigt, wie Sie Ihre eigenen Gesten erkennen und steuern können und dadurch zu einem besseren Kommunikator werden.","#How to Influence Senior Leaders":"Wie man Führungskräfte beeinflusst","#When you invest in your people, you build trust and enable them to do the jobs you hired them to do. Vivek Wadhwa stresses the importance of investing in your employees and the benefits you can gain from doing so.":"Wenn Sie in Ihre Mitarbeiter investieren, schaffen Sie Vertrauen und befähigen sie, die Aufgaben zu erledigen, für die Sie sie eingestellt haben. Vivek Wadhwa betont, wie wichtig es ist, in Ihre Mitarbeiter zu investieren und welche Vorteile Sie daraus ziehen können.","#When you interview great candidates from other cultures, you need to be aware of cultural cues as well as your own assumptions. Michael Landers offers tips on how to avoid misinterpreting 3 nonverbal actions when you interview across cultures.":"Wenn Sie großartige Kandidaten aus anderen Kulturen interviewen, müssen Sie sowohl kulturelle Hinweise als auch Ihre eigenen Annahmen berücksichtigen. Michael Landers gibt Tipps, wie Sie vermeiden können, 3 nonverbale Aktionen falsch zu interpretieren, wenn Sie ein Interview zwischen verschiedenen Kulturen führen.","#What Does It Mean to Invest in Your People?":"Was bedeutet es, in Ihre Mitarbeiter zu investieren?","#You cannot learn leadership from a book, completely, or just by reading; you need to read, you need to get leadership coaching. Coaching is very important as well, and the feedback that comes with coaching. And then you need to put people in leadership roles, and let them learn through experience, where their experience then gets reflected back at them through a good leadership coach.":"Man kann Führung nicht vollständig oder nur durch Lesen aus einem Buch lernen. Sie müssen lesen, Sie müssen Führungskräftecoaching bekommen. Coaching ist ebenfalls sehr wichtig und das Feedback, das mit Coaching einhergeht. Und dann müssen Sie Menschen in Führungsrollen versetzen und sie durch Erfahrung lernen lassen, wo ihre Erfahrung dann durch einen guten Führungstrainer an ihnen reflektiert wird.","#I think you can learn a lot about leadership development by looking at what the Army does. What the Army basically does is give 26-year-olds enormous amounts of responsibility. That is pretty much the opposite of what most organizations do. Many organizations today micromanage. When I go out and do my research on a variety of different topics, one of the number 1 complaints I get from people is, “They hired me for my experience, they hired me for my skill, as soon as I came in with that experience and skill, people said to me, for instance, ‘Jeffrey, it's great that you know all this stuff. Now, by the way, do it my way.’\" So, micromanaging is the opposite of what you need to do to develop leaders.":"Ich denke, man kann viel über die Entwicklung von Führungskräften lernen, wenn man sich ansieht, was die Armee tut. Was die Armee im Grunde tut, ist, den 26-Jährigen enorme Verantwortung zu übertragen. Das ist so ziemlich das Gegenteil von dem, was die meisten Organisationen tun. Viele Organisationen führen heute Mikromanagement. Wenn ich zu verschiedenen Themen ausgehe und meine Recherchen mache, ist eine der Beschwerden Nummer 1, die ich von Leuten bekomme: „Sie haben mich für meine Erfahrung eingestellt, sie haben mich für meine Fähigkeiten eingestellt, sobald ich damit angefangen habe Erfahrung und Geschicklichkeit, sagten die Leute zu mir zum Beispiel: „Jeffrey, es ist großartig, dass du all diese Dinge kennst. Übrigens, machen Sie es wie ich. “„ Mikromanagement ist also das Gegenteil von dem, was Sie tun müssen, um Führungskräfte zu entwickeln.","#Leadership development is crucial, and many organizations will tell you they have not been able to expand as much or as fast as they want, and/or be as profitable as they want, because they don't have sufficient numbers of leaders ready to step into important roles. So, leadership development is obviously a crucial aspect for organizations.":"Die Entwicklung von Führungskräften ist von entscheidender Bedeutung, und viele Unternehmen werden Ihnen mitteilen, dass sie nicht in der Lage waren, so schnell oder so schnell zu expandieren, wie sie wollen, und / oder so profitabel sind, wie sie wollen, weil sie nicht genügend Führungskräfte haben, die zum Schritt bereit sind in wichtige Rollen. Daher ist die Entwicklung von Führungskräften offensichtlich ein entscheidender Aspekt für Organisationen.","#Invalid email or password.":"Ungültige E-Mail oder Passwort.","#The best way to develop leaders is to let people lead. The best way to have people be able to take on more responsibility is to give them responsibility. When you train your child to ride a bike, you didn't ride the bike for the kid. You let the kid get on the bike, maybe they fell; fine, over time they learn how to balance and they learn how to ride a bike. That’s how you learn to play a musical instrument.":"Der beste Weg, Führungskräfte zu entwickeln, besteht darin, die Menschen führen zu lassen. Der beste Weg, um Menschen in die Lage zu versetzen, mehr Verantwortung zu übernehmen, besteht darin, ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn Sie Ihr Kind zum Fahrradfahren trainieren, sind Sie nicht für das Kind Fahrrad gefahren. Du lässt das Kind aufs Fahrrad steigen, vielleicht sind sie gefallen; Gut, im Laufe der Zeit lernen sie, wie man balanciert und wie man Fahrrad fährt. So lernst du ein Musikinstrument zu spielen.","#Harvard Business Review Editors":"Harvard Business Review Herausgeber","#Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance":"Primäre Führung: Der verborgene Treiber für großartige Leistung","#The":"Das","#Coupon Code":"Gutscheincode","#British Indian Ocean Territory":"Britisches Territorium des Indischen Ozeans","#French Southern Territories":"Südfranzösische Territorien","#Wallis and Futuna":"Wallis und Futuna","#Antarctica":"Antarktis","#Bonaire, Sint Eustatius and Saba":"Bonaire, Sint Eustatius und Saba","#Cuba":"Kuba","#Saint Helena, Ascension and Tristan da Cunha":"St. Helena, Himmelfahrt und Tristan da Cunha","#Apply":"Sich bewerben","#Continue To Checkout":"Weiter zur Kasse","#Secure Checkout":"Sichere Kasse","#Côte d'Ivoire":"Elfenbeinküste","#Congo, the Democratic Republic of the":"Kongo, Demokratische Republik","#Djibouti":"Dschibuti","#Macedonia, the Former Yugoslav Republic of":"Mazedonien, die ehemalige jugoslawische Republik","#Viet Nam":"Vietnam","#Åland Islands":"Åland-Inseln","#Select Country":"Land auswählen","#Christmas Island":"Weihnachtsinsel","#Venezuela, Bolivarian Republic of":"Venezuela, Bolivarische Republik","#Western Sahara":"Westsahara","#Croatia":"Kroatien","#Norfolk Island":"Norfolkinsel","#Palestine, State of":"Palästina, Bundesstaat","#$14.95 / month":"14,95 USD / Monat","#Account Setup":"Kontoeinrichtung","#Bouvet Island":"Bouvetinsel","#Cook Islands":"Cookinseln","#Réunion":"Wiedervereinigung","#Address 2":"Adresse 2","#Congo":"Kongo","#City":"Stadt","#Bolivia, Plurinational State of":"Bolivien, plurinationaler Staat von","#Cocos (Keeling) Islands":"Kokosinseln (Keelinginseln)","#Falkland Islands (Malvinas)":"Falklandinseln (Malvinas)","#State":"Zustand","#Heard Island and McDonald Islands":"Heard Island und McDonald Islands","#Address Information":"Adresse","#Address 1":"Adresse 1","#Enter Payment Information":"Zahlungsinformationen eingeben","#Virgin Islands, British":"Virgin Inseln, Britisch","#Holy See (Vatican City State)":"Heiliger Stuhl","#Comoros":"Komoren","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Murli Thirumale</strong></a> is co-founder and CEO of Portworx, a technology leader in data services for containers. He has a B. Tech. in electronics engineering from IIT-BHU in India and an MBA from Northwestern's Kellogg’s school, where he was an F.C. Austin Scholar.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Murli Thirumale</strong></a> ist Mitbegründer und CEO von Portworx, einem Technologieführer bei Datendiensten für Container. Er hat einen B. Tech. 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His best-selling books on management include <em ljsid-2=\"\">Managing for Excellence, Influence Without Authority</em>, and <em ljsid-4=\"\">Influencing Up</em>. Throughout his career he has directed and taught in executive development programs for thousands of managers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Allan Cohen</a></strong> ist ein Berater für organisatorische Veränderungen und Führung von Unternehmen, die so groß wie GE, IBM und Lafarge sind, und so unternehmerisch wie Access Technology und Menon. Zu seinen meistverkauften Büchern über Management zählen <em ljsid-2=\"\">Managing for Excellence, Einfluss ohne Autorität</em> und <em ljsid-4=\"\">Influencing Up</em> . Während seiner Karriere leitete und unterrichtete er Führungskräfteentwicklungsprogramme für Tausende von Managern.","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#The strongest decisions are made when leaders obtain input from their teams. David Marquet provides 2 steps you can take to gain the honest input of your people.":"Die stärksten Entscheidungen werden getroffen, wenn die Führungskräfte Input von ihren Teams erhalten. David Marquet bietet 2 Schritte, die Sie unternehmen können, um den ehrlichen Beitrag Ihres Volkes zu erhalten.","#Empowering the Front Line to Solve Customer Issues":"Befähigung der Front zur Lösung von Kundenproblemen","#Strategy is a set of choices that differentiate your company from your competition in ways that well-defined market segments find more valuable than the available alternatives. Michael Raynor breaks down the different elements of strategy.":"Strategie ist eine Reihe von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen von der Konkurrenz in einer Weise unterscheiden, dass klar definierte Marktsegmente mehr Wert als die verfügbaren Alternativen finden. Michael Raynor unterteilt die verschiedenen Elemente der Strategie.","#How to Get Input to Make an Important Decision":"So erhalten Sie Informationen, um eine wichtige Entscheidung zu treffen","#How to Be a Highly Effective Mentor":"Wie man ein hocheffektiver Mentor ist","#Harvard Business":"Harvard-Geschäft","#The Power of Collaboration":"Die Kraft der Zusammenarbeit","#20 Minute Manager: Delegating Work":"20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit","#Earn Loyalty in Any Relationship with Generosity":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Großzügigkeit","#How to Get Results Through Collaboration":"So erzielen Sie Ergebnisse durch Zusammenarbeit","#How to Adapt Your Behavior Across Cultures":"So passen Sie Ihr Verhalten kulturübergreifend an","#Sudden Impact":"Plötzlichen Aufprall","#How to Close the Knowing-Doing Gap":"So schließen Sie die Wissenslücke","#How to Use the Grow Model for Goal Setting and Coaching":"Verwendung des Grow-Modells zur Zielsetzung und zum Coaching","#The 3rd Alternative":"Die 3. 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Saar Gillai details how you can effectively develop, plan, and then execute a strategy.":"Bevor Sie eine Strategie implementieren können, müssen Sie alle Elemente kennen, die sie steuern. Saar Gillai erläutert, wie Sie eine Strategie effektiv entwickeln, planen und dann ausführen können.","#Spanish":"Spanisch","#French":"Französisch","#A New Way to Think":"Eine neue Art zu denken","#Click here to buy this book":"Klicken Sie hier, um dieses Buch zu kaufen","#Extended Profile":"Erweitertes Profil","#Edit Extended Profile":"Erweitertes Profil bearbeiten","#Drag image or click":"Bild ziehen oder klicken","#Please Wait…":"Warten Sie mal…","#Bill Treasurer":"Bill Schatzmeister","#Collaborating with the Enemy":"Zusammenarbeit mit dem Feind","#Managing the Millennials, 2nd Edition":"Verwalten der Millennials, 2. Auflage","#HBR Emotional Intelligence Series: Dealing with Difficult People from Harvard Business Review Press provides techniques for using empathy and social skills to transform unpleasant or dysfunctional business relationships. The book features eight articles that present proven methods and tactics for navigating awkward conversations, passive-aggressive associates, and emotional land mines. Gain crucial insight into the psychology of interpersonal professionalism and incorporate these principles in your business and personal relationships.":"HBR Emotional Intelligence Series: Umgang mit schwierigen Menschen aus der Harvard Business Review Press bietet Techniken zum Einsatz von Empathie und sozialen Fähigkeiten, um unangenehme oder gestörte Geschäftsbeziehungen zu transformieren. Das Buch enthält acht Artikel, in denen bewährte Methoden und Taktiken für die Navigation in unangenehmen Gesprächen, passiv-aggressiven Mitarbeitern und emotionalen Landminen vorgestellt werden. Gewinnen Sie entscheidende Einblicke in die Psychologie der zwischenmenschlichen Professionalität und beziehen Sie diese Prinzipien in Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen ein.","#Entrepreneur":"Unternehmer","#Chip Espinoza and Mick Ukleja":"Chip Espinoza und Mick Ukleja","#Millennials have a predominate place in today’s workplace. In Managing the Millennials, Chip Espinoza and Mick Ukleja explore the best practices managers can use to effectively engage, nurture, and lead Millennials. They present nine intrinsic values that Millennials possess, as well as nine perceived orientations that managers think Millennials have. The authors offer ways to resolve the resulting conflicts, build relationships, and boost productivity.":"Millennials haben heute einen hohen Stellenwert am Arbeitsplatz. Bei der Verwaltung der Millennials untersuchen Chip Espinoza und Mick Ukleja die Best Practices, mit denen Manager Millennials effektiv einbeziehen, fördern und leiten können. Sie präsentieren neun innere Werte, die Millennials besitzen, sowie neun wahrgenommene Orientierungen, die Manager für Millennials halten. Die Autoren bieten Möglichkeiten, die entstehenden Konflikte zu lösen, Beziehungen aufzubauen und die Produktivität zu steigern.","#HBR Guide to Dealing with Conflict":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit Konflikten","#Conflict at work is not inherently a bad thing. It can help teams and individuals grow and innovate. However, conflict managed badly can be extremely destructive—wreaking havoc on relationships, careers, and organizational performance. In HBR’s Guide to Dealing with Conflict, educator and consultant Amy Gallo reveals the common sources of conflict, the different approaches people take with regard to conflict, and a proven methodology for effectively dealing with conflict in any situation.":"Konflikte bei der Arbeit sind von Natur aus keine schlechte Sache. Es kann Teams und Einzelpersonen dabei helfen, zu wachsen und innovativ zu sein. Schlecht gemachte Konflikte können jedoch äußerst zerstörerisch sein und die Beziehungen, Karrieren und die organisatorische Leistung in Mitleidenschaft ziehen. Im HBR-Leitfaden zum Umgang mit Konflikten zeigt die Pädagogin und Beraterin Amy Gallo die gemeinsamen Konfliktquellen, die unterschiedlichen Herangehensweisen an Konflikte und eine bewährte Methode für den effektiven Umgang mit Konflikten in jeder Situation auf.","#The Arbinger Institute":"Das Arbinger Institut","#How to Deal with Difficult People":"Umgang mit schwierigen Menschen","#Us + Them":"Uns + ihnen","#What Works for Women at Work":"Was für Frauen bei der Arbeit funktioniert","#The Elephant in the Boardroom":"Der Elefant im Sitzungssaal","#In The Elephant in the Boardroom, award-winning speaker and author Edgar Papke explores the relationship between conflict and leadership. He explains that conflict is integral to nearly every leadership decision. Great leaders learn to leverage conflict to manage change and achieve positive results. Ignoring conflict creates an “elephant in the room,” which undermines a leader’s effectiveness and creates an environment in which employees do not work to their greatest potential.":"In The Elephant in the Boardroom untersucht der preisgekrönte Redner und Autor Edgar Papke die Beziehung zwischen Konflikt und Führung. Er erklärt, dass Konflikte ein wesentlicher Bestandteil jeder Führungsentscheidung sind. Gute Führungskräfte lernen, Konflikte zu nutzen, um mit Veränderungen umzugehen und positive Ergebnisse zu erzielen. Das Ignorieren von Konflikten schafft einen „Elefanten im Raum“, der die Effektivität eines Führers untergräbt und ein Umfeld schafft, in dem Mitarbeiter nicht mit ihrem größten Potenzial arbeiten.","#Resolving Conflicts at Work":"Konflikte bei der Arbeit lösen","#The Anatomy of Peace":"Die Anatomie des Friedens","#Conversational Capacity":"Gesprächsfähigkeit","#Workforce":"Belegschaft","#Oct 1, 2017":"1. Oktober 2017","#Positive Attitude":"Positive Einstellung","#Talent Development":"Talententwicklung","#Drive":"Antrieb","#Trust and Respect":"Vertrauen und Respekt","#Critical Thinking":"Kritisches Denken","#Change Leadership":"Führung wechseln","#Customer-Focused":"Kundenorientiert","#Execution":"Ausführung","#Open Communication":"Offene Kommunikation","#To keep pace with change and avoid disruption, a business leader must constantly acquire new skills. But among the executives they know, little of this learning takes place in formal classes or programs, say Reid Hoffman, Chris Yeh, and Ben Casnocha. Instead, successful learners tap into network intelligence, seeking out one-on-one conversations with those who have faced similar challenges and can share valuable expertise.":"Um mit dem Wandel Schritt zu halten und Störungen zu vermeiden, muss sich ein Unternehmensleiter ständig neue Fähigkeiten aneignen. Aber unter den Führungskräften, die sie kennen, findet wenig dieses Lernens in formellen Klassen oder Programmen statt, sagen Reid Hoffman, Chris Yeh und Ben Casnocha. Stattdessen nutzen erfolgreiche Lernende die Netzwerkinformationen und suchen nach Einzelgesprächen mit Personen, die sich ähnlichen Herausforderungen gegenübersehen und wertvolles Fachwissen austauschen können.","#HarperCollins Publishers":"HarperCollins-Verlage","#Current Password":"derzeitiges Passwort","#Click Here to Change Your Password":"Klicken sie hier, um ihr Passwort zu ändern","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thuy Sindell</a> </strong>is the President of Skyline Group's Coaching Division, an executive coach, and author. Thuy's executive coaching experience spans over 20 years with companies across a number of different industries and sizes from technology to insurance and from start-ups to Fortune 500s. She is the author of four books, has blogs on Huffington Post and Psychology Today and has been featured in <em ljsid-2=\"\">Business Week</em>, CNN, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em>, <em ljsid-8=\"\">Investor's Business Daily</em>, NBC, and <em ljsid-10=\"\">Washington Post</em>.<strong ljsid-12=\"\"> </strong>":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thuy Sindell</a></strong> ist Präsident der Skyline Group Coaching Division, Executive Coach und Autor. Die Erfahrung von Thuy im Bereich Executive Coaching umfasst mehr als 20 Jahre Erfahrung in Unternehmen verschiedener Branchen und Größen, von Technologie über Versicherungen und Start-ups bis hin zu Fortune-500-Unternehmen. Sie ist Autorin von vier Büchern, hat Blogs über Huffington Post und Psychology Today und war in <em ljsid-2=\"\">Business Week</em> , CNN, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> , <em ljsid-8=\"\">Investors Business Daily</em> , NBC und <em ljsid-10=\"\">Washington Post vertreten</em> . <strong ljsid-12=\"\"> </strong>","#AD":"ANZEIGE","#Close":"Schließen","#Risk-Taking":"Risikobereitschaft","#Curiosity":"Neugierde","#EVOLVE and Innovate":"ENTWICKELN und innovieren","#Proactivity":"Proaktivität","#Clarity of Purpose":"Klarheit des Zwecks","#External Focus":"Externen Fokus","#ENABLE":"AKTIVIEREN","#Effective Relationships":"Effektive Beziehungen","#Development of self, others and the Organization":"Entwicklung von sich selbst, anderen und der Organisation","#ENVISION and Guide":"ENVISION und Guide","#The Unspoken Code":"Der unausgesprochene Code","#White Working Class":"Weiße Arbeiterklasse","#The professional workplace operates on an unspoken code—male-oriented expectations and rules that are rarely spelled out. Because women weren’t socialized with these rules and don’t always know them, they’re more likely to break them, damaging their prospects for advancement. Men aren’t likely to change the rules anytime soon, so women who want to be successful must learn to work within those rules. In The Unspoken Code, Marja Norris outlines the changes women must make in how they behave, communicate, and dress to meet those expectations and work effectively with men.":"Der professionelle Arbeitsplatz basiert auf einem unausgesprochenen Code - männliche Erwartungen und Regeln, die selten formuliert werden. Weil Frauen mit diesen Regeln nicht sozialisiert waren und sie nicht immer kennen, brechen sie sie mit größerer Wahrscheinlichkeit und beeinträchtigen ihre Aufstiegschancen. Es ist unwahrscheinlich, dass Männer die Regeln bald ändern. Frauen, die erfolgreich sein wollen, müssen lernen, diese Regeln einzuhalten. In The Unspoken Code beschreibt Marja Norris die Änderungen, die Frauen an ihrem Verhalten, ihrer Kommunikation und ihrer Kleidung vornehmen müssen, um diese Erwartungen zu erfüllen und effektiv mit Männern zusammenzuarbeiten.","#In White Working Class, Joan C. Williams provides insight into America’s middle class. She examines working-class values, motivations, and challenges and explains how anger toward the professional elite led to the rise of recent populist movements. By understanding, respecting, and connecting with the working class, professional elites can replace class cluelessness with class consciousness and find better ways to bring the country together.":"In der White Working Class gibt Joan C. Williams Einblick in die amerikanische Mittelschicht. Sie untersucht die Werte, Motivationen und Herausforderungen der Arbeiterklasse und erklärt, wie der Zorn gegenüber der professionellen Elite zum Aufstieg der jüngsten populistischen Bewegungen geführt hat. Durch das Verstehen, Respektieren und Verbinden mit der Arbeiterklasse können professionelle Eliten die Ahnungslosigkeit der Klasse durch Klassenbewusstsein ersetzen und bessere Wege finden, um das Land zusammenzubringen.","#The Outstanding Middle Manager":"Der herausragende mittlere Manager","#In The Elegant Pitch, Mike Figliuolo provides a framework for building a recommendation and achieving buy-in from both stakeholders and customers alike. Figliuolo’s method seeks to transform the pitch into a streamlined process by reversing the way pitches are normally delivered. This book guides the reader through the structured thought process behind making an elegant pitch, and proves that anyone can generate new business opportunities.":"In The Elegant Pitch bietet Mike Figliuolo einen Rahmen für die Erstellung einer Empfehlung und das Erreichen von Buy-ins sowohl von Stakeholdern als auch von Kunden. Die Methode von Figliuolo versucht, die Tonhöhe in einen optimierten Prozess umzuwandeln, indem die Art und Weise umgekehrt wird, in der Tonhöhen normalerweise geliefert werden. Dieses Buch führt den Leser durch den strukturierten Denkprozess, der dahinter steckt, einen eleganten Pitch zu machen, und beweist, dass jeder neue Geschäftsmöglichkeiten generieren kann.","#What does it mean to be a great leader? Gino Wickman and René Boer believe it means inspiring employees to bring their “A game” every day. They also believe there are specific skills that managers can master to become great. In How to Be a Great Boss, business leaders will learn the importance of delegating work, how to evaluate personnel, essential leadership and management practices, effective communication skills, and new ways to deal with employees who are not meeting expectations.":"Was bedeutet es, ein großartiger Führer zu sein? Gino Wickman und René Boer glauben, dass es bedeutet, die Mitarbeiter dazu zu inspirieren, jeden Tag ihr „A-Game“ zu bringen. Sie glauben auch, dass es bestimmte Fähigkeiten gibt, die Manager beherrschen können, um großartig zu werden. In How to be a Great Boss lernen Führungskräfte, wie wichtig es ist, Aufgaben zu delegieren, Personal zu bewerten, wichtige Führungs- und Managementpraktiken, effektive Kommunikationsfähigkeiten und neue Wege, mit Mitarbeitern umzugehen, die die Erwartungen nicht erfüllen.","#20 Minute Manager: Managing Time":"20-Minuten-Manager: Zeit verwalten","#The Elegant Pitch":"Der elegante Stellplatz","#BenBella Books":"BenBella Bücher","#20 Minute Manager: Innovative Teams":"20-Minuten-Manager: Innovative Teams","#At some point, everyone feels as though there is too much to do and too little time to accomplish anything. Learning how to effectively manage time can lessen the stress that comes with feeling overbooked and help prioritize the critical tasks so they get done. 20 Minute Manager: Managing Time from Harvard Business Review Press offers the tools and tricks necessary to manage deadlines, create task-oriented routines, and begin a disciplined approach to taking control of time.":"Irgendwann hat jeder das Gefühl, es gäbe zu viel zu tun und zu wenig Zeit, um etwas zu erreichen. Lernen, wie man effektiv mit Zeit umgeht, kann den Stress verringern, der durch das Überbuchen entsteht, und dabei helfen, die kritischen Aufgaben zu priorisieren, damit sie erledigt werden. 20-Minuten-Manager: Zeitmanagement mit Harvard Business Review Press bietet die Tools und Tricks, die zum Verwalten von Fristen, Erstellen aufgabenorientierter Routinen und Einführen eines disziplinierten Ansatzes zur Kontrolle über die Zeit erforderlich sind.","#How to Be a Great Boss":"Wie man ein großartiger Boss ist","#Delegating work to others offers positive benefits for leaders, direct reports, and organizations alike. In 20 Minute Manager: Delegating Work, Harvard Business Review Press explores the positive effects that successful delegation can offer when utilized properly.":"Das Delegieren von Arbeit an andere bietet Führungskräften, direkten Mitarbeitern und Organisationen gleichermaßen positive Vorteile. In 20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit untersucht Harvard Business Review Press die positiven Effekte, die eine erfolgreiche Delegierung bieten kann, wenn sie ordnungsgemäß verwendet wird.","#Previous Page":"Vorherige Seite","#Kara Goldin demonstrates how you can reach out from your particular area of the company to connect with those in other areas. She stresses the mantra within her company, “always be learning.”":"Kara Goldin zeigt, wie Sie von Ihrem speziellen Unternehmensbereich aus Kontakt zu anderen Unternehmensbereichen aufnehmen können. Sie betont das Mantra in ihrer Firma, \"immer lernen.\"","#Many companies understand what they need to do, but don’t always translate that knowledge into action. Jeffrey Pfeffer provides 3 tips on how to close the knowing-doing gap in your organization.":"Viele Unternehmen verstehen, was sie tun müssen, setzen dieses Wissen jedoch nicht immer in die Tat um. Jeffrey Pfeffer bietet drei Tipps, wie Sie die Wissenslücke in Ihrem Unternehmen schließen können.","#Vision without action is nothing more than a daydream. Jesse Stoner offers 7 tips to help you stay on course as you navigate your way toward your vision.":"Sehen ohne Handeln ist nichts anderes als ein Tagtraum. Jesse Stoner bietet 7 Tipps, die Ihnen dabei helfen, auf Kurs zu bleiben, während Sie sich auf dem Weg zu Ihrer Vision befinden.","#Your organization may have a sound strategy, but what’s important is getting it executed. Liz Mellon shares the 2 important keys for converting a strategy into action in the workplace.":"Ihre Organisation mag eine solide Strategie haben, aber es ist wichtig, dass sie ausgeführt wird. Liz Mellon teilt die 2 wichtigsten Schlüssel für die Umsetzung einer Strategie in Maßnahmen am Arbeitsplatz.","#In her research on collaboration, Lynda Gratton found that certain organizations have collaboration “hotspots,” or areas where they work extremely well together. You can get results through collaboration by learning from these \"hotspots.\"":"Lynda Gratton stellte bei ihren Untersuchungen zur Zusammenarbeit fest, dass bestimmte Organisationen über „Hotspots“ für die Zusammenarbeit verfügen oder Bereiche, in denen sie sehr gut zusammenarbeiten. Sie können Ergebnisse durch Zusammenarbeit erzielen, indem Sie von diesen \"Hotspots\" lernen.","#The article offers information on how to develop the employees talents in preparation for the future using primary tools. Topics mention including the performance appraisal which is used for the developmental and administrative purposes, mentoring processes which provides a support system in the organization and training and development as part of continuous improvement.":"Der Artikel bietet Informationen darüber, wie die Talente der Mitarbeiter in der Vorbereitung auf die Zukunft mit primären Tools entwickelt werden können. Erwähnt werden unter anderem die Leistungsbeurteilung, die für Entwicklungs- und Verwaltungszwecke verwendet wird, Mentoring-Prozesse, die ein Unterstützungssystem bei der Organisation sowie Schulung und Entwicklung im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung bereitstellen.","#Patricia M. Buhler":"Patricia M. Bühler","#Developing the Talent Within":"Das Talent im Inneren entwickeln","#Estimated reading time of book: 3–4 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 3-4 Stunden","#Communication":"Kommunikation","#The Dividends of Decency":"Die Dividenden des Anstands","#Your password has been changed. Please sign in below.":"Ihr Passwort wurde geändert. Bitte melden Sie sich unten an.","#Estimated reading time of book: 2–3 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 2-3 Stunden","#An elevator pitch is the number one tool for effective prospecting. Colleen Stanley reveals how to improve your elevator pitch to promote your business and increase yours sales.":"Ein Elevator Pitch ist das Werkzeug Nummer eins für eine effektive Prospektion. Colleen Stanley zeigt auf, wie Sie Ihren Aufzug verbessern können, um Ihr Geschäft voranzutreiben und Ihren Umsatz zu steigern.","#About the Contributors":"Über die Mitwirkenden","#3 Communications Basics That Build Confidence":"3 Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> is the author of several provocative, bestselling books, including <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind </em>and <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em>. Named again to the Thinkers50 list in 2017, he currently serves on the advisory boards of RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo, and Hubspot. Pink has been the contributing editor at <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> as well as a business columnist for <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph, </em><em ljsid-11=\"\">and his</em> work has also appeared in the<em ljsid-13=\"\"> New York Times </em><em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review</em>. He received a BA from Northwestern University and a JD from Yale Law School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> ist Autor mehrerer provokanter Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind</em> und <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em> . Er wurde 2017 erneut in die Thinkers50-Liste aufgenommen und ist derzeit Mitglied der Beiräte von RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo und Hubspot. Pink war der mitwirkende Redakteur bei <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> sowie ein Wirtschaftskolumnist für <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph,</em> <em ljsid-11=\"\">und seine</em> Arbeit wurde auch in der <em ljsid-13=\"\">New York Times</em> <em ljsid-14=\"\">und in</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review veröffentlicht</em> . Er erhielt einen BA von der Northwestern University und einen JD von der Yale Law School.","#What is the secret to motivating yourself and others? Daniel Pink reveals an effective tool for promoting and increasing employee performance by focusing on the \"why.\"":"Was ist das Geheimnis, um sich und andere zu motivieren? Daniel Pink zeigt ein wirksames Instrument zur Förderung und Steigerung der Mitarbeiterleistung auf, indem er sich auf das \"Warum\" konzentriert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a> </strong>is an expert on leadership and a nationally recognized speaker. As the captain of a nuclear submarine, he created Intent-based Leadership. Marquet is the author of the best-selling <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">A True Story of Turning Followers into Leaders,</em> chosen by <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> as one of the top 12 business books of all time. A life member of the Council of Foreign relations, he was named to the American Management Association’s “Leaders to Watch” list.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a></strong> ist ein Experte für Führung und ein national anerkannter Redner. Als Kapitän eines Atom-U-Bootes schuf er eine zielgerichtete Führung. Marquet ist der Autor des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">Eine wahre Geschichte, wie man aus Anhängern Führungspersönlichkeiten macht,</em> die von <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> als eines der 12 besten Geschäftsbücher aller Zeiten ausgewählt wurden. Als lebenslanges Mitglied des Council of Foreign Relations wurde er in die „Leaders to Watch“ -Liste der American Management Association aufgenommen.","#One thing that managers have to do on a routine basis is to set compelling goals. It can be tempting to simply say, \"We want to hit this number, we want to achieve this by such and such a time.\" You can do that, and you'll be missing the true power of engagement when you really elaborate a compelling goal in 2 ways:":"Eine Sache, die Manager routinemäßig erledigen müssen, ist die Festlegung überzeugender Ziele. Es kann verlockend sein, einfach zu sagen: \"Wir wollen diese Zahl treffen, wir wollen dies bis zu diesem und jenem Zeitpunkt erreichen.\" Sie können dies tun, und Sie werden die wahre Kraft des Engagements vermissen, wenn Sie wirklich ein überzeugendes Ziel auf zwei Arten ausarbeiten:","#One of the reasons why it's so important for managers to connect goals to a compelling purpose is that each and every one of us show up at work as volunteers. Now that might sound funny. You might think, wait a minute, you're paid, you get a paycheck to be here. But the reality is, we can give all of ourselves or just some part of ourselves, and we're far more likely to give everything we have, our best ideas, our energy, our effort when we really feel aligned with a compelling sense of purpose: that the work we do matters, that the work we do has an impact and helps make a better world. When I believe that, I will come and give you everything I have.":"Einer der Gründe, warum es für Manager so wichtig ist, Ziele mit einem überzeugenden Ziel in Verbindung zu bringen, ist, dass jeder von uns als Freiwillige bei der Arbeit auftaucht. Das hört sich vielleicht lustig an. Du denkst vielleicht, warte mal, du bist bezahlt, du bekommst einen Gehaltsscheck, um hier zu sein. Aber in Wirklichkeit können wir uns alle oder nur einen Teil von uns selbst geben, und wir geben viel eher alles, was wir haben, unsere besten Ideen, unsere Energie, unsere Anstrengungen, wenn wir uns wirklich mit einem überzeugenden Gefühl verbunden fühlen Zweck: dass die Arbeit, die wir tun, wichtig ist, dass die Arbeit, die wir tun, einen Einfluss hat und dazu beiträgt, eine bessere Welt zu schaffen. Wenn ich das glaube, werde ich kommen und dir alles geben, was ich habe.","#All managers need to routinely set goals for themselves, their teams, and their organizations. Thinkers50 member Amy Edmondson reveals how to engage others by setting compelling goals that are connected to purpose and improvement.":"Alle Manager müssen routinemäßig Ziele für sich, ihre Teams und ihre Organisationen festlegen. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, zeigt, wie man andere einbezieht, indem man überzeugende Ziele setzt, die mit dem Zweck und der Verbesserung verbunden sind.","#The second thing—and very related to the first—is <em ljsid-1=\"\">connect the goal to making a difference</em>. In some small way, this goal ought to be helping create a better world. Make that link. If you can't make that link, then it's hard for people to really feel like the work that they do matters.":"Die zweite Sache - und sehr verwandt mit der ersten - ist <em ljsid-1=\"\">, das Ziel zu verbinden, um einen Unterschied zu machen</em> . In gewisser Weise sollte dieses Ziel dazu beitragen, eine bessere Welt zu schaffen. Stellen Sie diesen Link her. Wenn Sie diese Verknüpfung nicht herstellen können, fällt es den Menschen schwer, sich wirklich wie die Arbeit zu fühlen, die sie leisten.","#One, <em ljsid-1=\"\">connect it to purpose</em>. Connect it to some deeper answer to the question of why we're here. Why it matters that we exist, that we're working in this company or on this project.":"Erstens, <em ljsid-1=\"\">schließen Sie es an den Zweck an</em> . Verbinden Sie es mit einer tieferen Antwort auf die Frage, warum wir hier sind. Warum es wichtig ist, dass wir existieren, dass wir in diesem Unternehmen oder an diesem Projekt arbeiten.","#Book Summaries":"Buchzusammenfassungen","#The article reports on the ways to embrace adaptability at workplace. The suggestions given here include using voice-command-driven intelligent assistants like Alexa of Amazon.com Inc.; making use of virtual reality (VR); and having access to chatbots that are text-based interactive systems driven by artificial intelligence (AI).":"Der Artikel berichtet über die Möglichkeiten, Anpassungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu nutzen. Zu den hier gegebenen Vorschlägen gehört die Verwendung von intelligenten Assistenten mit Sprachbefehlssteuerung wie Alexa von Amazon.com Inc .; Nutzung der virtuellen Realität (VR); und Zugriff auf Chatbots, die textbasierte interaktive Systeme sind, die von künstlicher Intelligenz (KI) angetrieben werden.","#Copyright of TD: Talent Development is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright von TD: Talent Development ist das Eigentum von Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Leadership Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Leadership Excellence ist das Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Marketing News is the property of American Marketing Association and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Marketing News liegt bei der American Marketing Association. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Harvard Business Review is the property of Harvard Business School Publication Corp and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von Harvard Business Review liegt bei Harvard Business School Publication Corp. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserver gesendet werden.","#Context":"Kontext","#Copyright of American Salesman is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von American Salesman liegt bei National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> is an award-winning keynote speaker, best-selling author, and noted authority on personal productivity and team performance<strong ljsid-2=\"\">. </strong>She is the author of several best-selling books, including <em ljsid-4=\"\">Execution Is the Strategy</em>, <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right</em>, <em ljsid-8=\"\">What to Do When There’s Too Much to Do</em>, and <em ljsid-10=\"\">Supercompetent</em>. Stack is president and CEO of The Productivity Pro, Inc. She has been featured in the <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-14=\"\">USA Today</em>, the <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em>, and <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> magazine, and her client list spans from top Fortune 500 companies to government agencies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> ist eine preisgekrönte Hauptrednerin, Bestsellerautorin und anerkannte Autorin für persönliche Produktivität und Teamleistung <strong ljsid-2=\"\">.</strong> Sie ist Autorin mehrerer Bestseller-Bücher, darunter „ <em ljsid-4=\"\">Execution is the Strategy“</em> , „ <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right“</em> , „ <em ljsid-8=\"\">What to Do, wenn es zu viel zu tun</em> gibt“ und „ <em ljsid-10=\"\">Supercompetent“</em> . Stack ist President und CEO von The Productivity Pro, Inc. Sie wurde in der <em ljsid-12=\"\">New York Times</em> , <em ljsid-14=\"\">USA Today</em> , im <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em> , im <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em> und im <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> Magazine vorgestellt. Ihre Kundenliste reicht von Top-Fortune-500-Unternehmen bis hin zu Regierungsbehörden.","#In today's workplace, it is more and more important to be able to work effectively with people who have different expertise. Now, the obvious part about expertise is that people know different things; they have a different knowledge base; they have different skills. And at some level, we all understand that and we expect it, and so we're curious and we want to ask them what they know.":"Am heutigen Arbeitsplatz wird es immer wichtiger, mit Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen effektiv zusammenarbeiten zu können. Nun ist der offensichtliche Teil des Fachwissens, dass die Leute verschiedene Dinge wissen; Sie haben eine andere Wissensbasis. Sie haben unterschiedliche Fähigkeiten. Und auf einer gewissen Ebene verstehen wir das alle und wir erwarten es. Deshalb sind wir neugierig und möchten sie fragen, was sie wissen.","#Jan 23, 2018":"23. Januar 2018","#Download Audio":"Audio herunterladen","#However, there's a deeper level. People with different expertise literally come from different cultures. If I come from the engineering culture, that's different than if I come from the marketing culture. And so, it becomes important that we build empathy for others, that we ask them things like “What do you really care about? What's most important to you?” Because these are questions that help us bridge not just the expertise boundary, but the cultural boundary that lies underneath the expertise boundary.":"Es gibt jedoch eine tiefere Ebene. Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen kommen buchstäblich aus verschiedenen Kulturen. Wenn ich aus der Ingenieurskultur komme, ist das anders als wenn ich aus der Marketingkultur komme. Und so wird es wichtig, dass wir Empathie für andere aufbauen und sie fragen: „Was interessiert Sie wirklich? Was ist für Sie am wichtigsten? “Denn diese Fragen helfen uns, nicht nur die Kompetenzgrenze zu überbrücken, sondern auch die kulturelle Grenze, die unter der Kompetenzgrenze liegt.","#It is crucial in today’s workplace to work with people whose expertise differs from your own. Thinkers50 member Amy Edmondson explains how to bridge the cultural boundaries underlying these differences in expertise.":"Am heutigen Arbeitsplatz ist es von entscheidender Bedeutung, mit Menschen zusammenzuarbeiten, deren Fachwissen sich von Ihrem unterscheidet. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, erklärt, wie man die kulturellen Grenzen dieser unterschiedlichen Fachkenntnisse überbrückt.","#<em ljsid-0=\"\">Time frame:</em> In different areas of expertise, the sense of how long work should take or when deadlines are likely to be important, can be very, very different. In software, we're used to projects that might last just weeks and technology that might be obsolete in a year. In construction, we're used to projects that might last a decade and technology that doesn't become obsolete for centuries, in some cases. And so understanding the different time frames is really important.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitrahmen:</em> In verschiedenen Fachgebieten kann die Einschätzung, wie lange die Arbeit dauern sollte oder wann Fristen wahrscheinlich wichtig sind, sehr, sehr unterschiedlich sein. In der Software sind wir an Projekte gewöhnt, die nur wenige Wochen dauern, und an Technologien, die in einem Jahr veraltet sein könnten. In der Baubranche sind wir an Projekte gewöhnt, die ein Jahrzehnt dauern können, und an Technologien, die in einigen Fällen jahrhundertelang nicht veraltet sind. Daher ist es sehr wichtig, die verschiedenen Zeitrahmen zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Values</em>—what matters? What education is essential to do this work?":"<em ljsid-0=\"\">Werte -</em> worauf kommt es an? Welche Ausbildung ist für diese Arbeit unerlässlich?","#INTRODUCTION":"EINFÜHRUNG","#These dimensions are some of the things that it’s important to dig into to try to get mutual understanding of and appreciation of each other's realms, each other's resources.":"Diese Dimensionen sind einige der Dinge, die es zu erforschen gilt, um das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung der Bereiche und Ressourcen des jeweils anderen zu erlangen.","#We have to remind ourselves that the things they care about, the things they hold dear, are every bit as important to them as the things we care about and the things we hold dear are to us. When we consider the potential clash of cultures between areas of expertise, there are a few crucial dimensions that are worth investigating when you're working with someone from a different area of expertise:":"Wir müssen uns daran erinnern, dass die Dinge, die ihnen am Herzen liegen, für sie genauso wichtig sind wie die Dinge, die uns am Herzen liegen und die uns am Herzen liegen. Wenn wir das mögliche Aufeinandertreffen von Kulturen zwischen Fachgebieten betrachten, gibt es einige entscheidende Dimensionen, die es wert sind, untersucht zu werden, wenn Sie mit jemandem aus einem anderen Fachgebiet zusammenarbeiten:","#Information about the author and subject:":"Angaben zum Autor und zum Thema:","#FEATURES OF THE BOOK":"EIGENSCHAFTEN DES BUCHES","#KEY CONCEPTS":"SCHLÜSSEL KONZEPTE","#CONCLUSION":"FAZIT","#Acknowledgements":"Danksagung","#Related summaries in the BBS Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek:","#BOOK TABLE OF CONTENTS":"BUCH INHALTSVERZEICHNIS","#To Purchase This Book:":"So kaufen Sie dieses Buch:","#ABOUT THE AUTHOR":"ÜBER DEN AUTOR","#Mindset":"Denkweise","#References":"Verweise","#Howard Ross believes that managers can condition their teams to become more conscious of the biases that they bring to the table. Reduce bias in your team discussions with the following techniques.":"Howard Ross glaubt, dass Manager ihre Teams konditionieren können, um sich der Vorurteile, die sie an den Tisch bringen, bewusster zu werden. Reduzieren Sie die Voreingenommenheit in Ihren Teamdiskussionen mit den folgenden Techniken.","#HBR Guide to Better Business Writing":"HBR-Leitfaden für besseres Business Writing","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason Jeffay</a></strong>, CEO of Jeffay Consulting Group, works with the executive teams of large, complex global organizations on issues such as leadership development, human resources organization, and talent management. He received his MBA from the University of Chicago Booth School of Business and a bachelor’s degree from Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason Jeffay</a></strong> , CEO der Jeffay Consulting Group, arbeitet mit den Führungsteams großer, komplexer globaler Organisationen zu Themen wie Führungskräfteentwicklung, Personalorganisation und Talentmanagement zusammen. Er erhielt seinen MBA von der Booth School of Business der Universität Chicago und einen Bachelor-Abschluss von der Harvard University.","#The biggest thing I tell first-time managers, or all managers, is that you need to think about managing, is: It's not about you. Managers tend to approach their role as, “It's my job to get the most out of this person” or “I need this person to help me accomplish my objectives or the goals that we've been given.” That's the wrong way to think about managing people, because managing people is actually about the <em ljsid-1=\"\">other</em> person, not about you. The art and gift of management is, “How do I get that person to want what I need them to do?”":"Das Wichtigste, was ich erstmaligen Managern oder allen Managern sage, ist, dass Sie über das Managen nachdenken müssen: Es geht nicht um Sie. Manager tendieren dazu, ihre Rolle als \"Es ist meine Aufgabe, das Beste aus dieser Person herauszuholen\" oder \"Ich brauche diese Person, um meine Ziele oder die Ziele, die uns vorgegeben wurden, zu erreichen.\" Zu bezeichnen. Das ist der falsche Weg zu denken über das Managen von Menschen, denn beim Managen von Menschen geht es eigentlich um die <em ljsid-1=\"\">andere</em> Person, nicht um Sie. Die Kunst und Begabung des Managements ist: „Wie kann ich diese Person dazu bringen, das zu wollen, was sie tun muss?“","#You have to start with what does that person want and need from you in order to do what it is that you need from them. If you start from me, and work your way back to the individual, you're likely not going to have a strong connection with the person, nor that person going to fully want to give what it is that you want out of them.":"Sie müssen damit beginnen, was diese Person von Ihnen will und braucht, um das zu tun, was Sie von ihnen brauchen. Wenn Sie von mir ausgehen und sich auf den Weg zurück zum Individuum machen, werden Sie wahrscheinlich keine starke Verbindung zu dieser Person haben, und diese Person wird auch nicht in vollem Umfang das geben wollen, was Sie von ihnen wollen.","#So let's say you're managing for the first time, a first-time manager. You've been promoted into some sort of responsibility where you're leading an individual or group of individuals. What is it that you need to keep in mind?":"Nehmen wir also an, Sie verwalten zum ersten Mal einen Manager zum ersten Mal. Sie wurden in eine Art Verantwortung befördert, in der Sie eine Einzelperson oder eine Gruppe von Einzelpersonen führen. Woran müssen Sie denken?","#Instead, what you should be thinking about is, “What does that person, how does that person, want to do this job? How does that fit with what I need from them? How do I find a match between what this person wants and what I need, so that they walk away from this feeling like they got what they needed and they're excited about doing it. I got what I needed; I'm excited about doing,\" versus \"They changed, and I won.”":"Stattdessen sollten Sie über Folgendes nachdenken: „Was will diese Person, wie will diese Person diesen Job machen? Wie passt das zu dem, was ich von ihnen brauche? Wie finde ich eine Übereinstimmung zwischen dem, was diese Person will und dem, was ich brauche, damit sie von diesem Gefühl abweicht, als hätten sie das, was sie brauchten, und sie freuen sich darauf, es zu tun. Ich habe bekommen, was ich brauchte; Ich freue mich darauf, \"gegen\" Sie haben sich geändert, und ich habe gewonnen. \"","#So, managing people is not about what you want or what you need, it's about \"How do I get this person to want what it is that I need from them.\" And the biggest way that this tends to show up is how managers coach or counsel people in the ways in which they do the job. Many managers approach this from the position of, “I want that person to do that job in the way in which I would do it, because either I used to be in that role or because I'm in this current role I know more, and it's just a matter of that person to do what I would do.” That presumes that person's skill set and motivations are the same as yours.":"Beim Umgang mit Menschen geht es also nicht darum, was Sie wollen oder was Sie brauchen, sondern darum, wie ich diese Person dazu bringen kann, zu wollen, was ich von ihnen brauche. Und das zeigt am ehesten, wie Manager Menschen in der Art und Weise coachen oder beraten, in der sie ihre Arbeit tun. Viele Manager gehen folgendermaßen vor: „Ich möchte, dass diese Person diesen Job so ausführt, wie ich es tun würde, weil ich entweder in dieser Rolle war oder weil ich in dieser aktuellen Rolle mehr weiß. und es ist nur eine Sache dieser Person, das zu tun, was ich tun würde. “Dies setzt voraus, dass die Fähigkeiten und Motivationen dieser Person dieselben sind wie Ihre.","#7 Tips to Optimize Offsite Meetings":"7 Tipps zur Optimierung von Offsite-Meetings","#We would all like to have more hours in our workday. Free up time by following Lisa Bodell's 6 tips for reducing time spent on calls and in meetings.":"Wir möchten alle mehr Stunden in unserem Arbeitstag haben. Befolgen Sie die 6 Tipps von Lisa Bodell, um die für Anrufe und Besprechungen aufgewendete Zeit zu verkürzen.","#Delegation of Authority":"Delegation von Befugnissen","#I":"ich","#How to Tell Anyone Anything":"Wie man jemandem etwas sagt","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Raynor</strong></a> is an advisor to senior executives in the world’s leading corporations across a wide range of industries. He is the author or coauthor of the best-selling and critically-acclaimed books,<em ljsid-2=\"\"> The Innovator’s Solution</em>, <em ljsid-4=\"\">The Strategy Paradox</em>, and <em ljsid-6=\"\">The Three Rules</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Raynor</strong></a> ist Berater von Führungskräften in den weltweit führenden Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen. Er ist Autor oder Mitautor der meistverkauften und von der Kritik gefeierten Bücher <em ljsid-2=\"\">The Innovator's Solution</em> , <em ljsid-4=\"\">The Strategy Paradox</em> und <em ljsid-6=\"\">The Three Rules</em> .","#Aug 6, 2018":"6. August 2018","#Harnessing the Science of Persuasion":"Die Wissenschaft der Überzeugung nutzen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith Harmeyer</a></strong> is a founding partner of SmartStorming, which focuses on innovative thinking and creative problem solving. A consultant, facilitator, speaker, author, and recognized thought leader, he has worked with some of the world’s best-known brands.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith Harmeyer</a></strong> ist Gründungspartner von SmartStorming, das sich auf innovatives Denken und kreative Problemlösung konzentriert. Als Berater, Moderator, Redner, Autor und anerkannter Vordenker hat er mit einigen der bekanntesten Marken der Welt zusammengearbeitet.","#The Authenticity Paradox":"Das Authentizitätsparadoxon","#By Herminia Ibarra":"Von Herminia Ibarra","#And then we follow up with the second question, which is, “What's important to you about that?” And that gives them and us an opportunity to hear the underlying motivations. What really drives this person? What connects them to this goal?":"Und dann folgen wir der zweiten Frage: „Was ist Ihnen daran wichtig?“ Und das gibt ihnen und uns die Möglichkeit, die zugrunde liegenden Motivationen zu hören. Was treibt diese Person wirklich an? Was verbindet sie mit diesem Ziel?","#So as leaders, part of our responsibility is to make sure that there's a natural energy and connection that comes from the goal that’s set, and there's a very simple way to do that. That's by focusing on 3 simple questions.":"Als Führungspersönlichkeit ist es Teil unserer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass das gesetzte Ziel eine natürliche Energie und Verbundenheit hervorruft, und es gibt einen sehr einfachen Weg, dies zu erreichen. Das liegt daran, dass wir uns auf drei einfache Fragen konzentrieren.","#And this is a really important part of the GROW framework, because the next step is, “So where are you now?” The reality. And the third step is, “What options do you have to get there?” And the fourth step is, “What do you actually going to do?” And if we don't spend time in the goal phase, being really clear, creating emotional connection to what has to be achieved, then we're simply going through the motions, and people waste time and energy trying to deliver something that actually isn't the real goal at all.":"Und dies ist ein wirklich wichtiger Teil des GROW-Frameworks, denn der nächste Schritt ist: „Also, wo bist du jetzt?“ Die Realität. Und der dritte Schritt ist: \"Welche Möglichkeiten haben Sie, um dorthin zu gelangen?\". Und der vierte Schritt ist: \"Was werden Sie tatsächlich tun?\". Und wenn wir keine Zeit in der Zielphase verbringen, ist es klar, Wenn wir eine emotionale Verbindung zu dem herstellen, was erreicht werden muss, gehen wir einfach die Bewegungen durch und die Leute verschwenden Zeit und Energie, um etwas zu liefern, das eigentlich gar nicht das eigentliche Ziel ist.","#Many of you will know already the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> correct coaching framework, where the acronym GROW stands for <em ljsid-3=\"\">goal, reality, options</em>, and <em ljsid-5=\"\">will</em>. I particularly like this model's approach because of the emphasis placed on getting clearer on the goal. In particular, as leaders, we often hear a goal, encourage people to pursue it—but actually, they pursue it because they’ve been told to, because it's a corporate will, because their bonus gets paid on it, rather than because they have a natural energy and connection to the goal.":"Viele von Ihnen kennen bereits das richtige <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Coaching-Framework, bei dem das Akronym GROW für <em ljsid-3=\"\">Ziel, Realität, Optionen</em> und <em ljsid-5=\"\">Wille steht</em> . Mir gefällt der Ansatz dieses Modells besonders, weil der Schwerpunkt darauf liegt, das Ziel klarer zu definieren. Insbesondere als Führungskräfte hören wir oft ein Ziel, das die Menschen ermutigt, es zu verfolgen - aber tatsächlich verfolgen sie es, weil sie dazu aufgefordert wurden, weil es ein Unternehmenswille ist, weil ihr Bonus dafür ausgezahlt wird und nicht weil sie haben eine natürliche Energie und Verbindung zum Ziel.","#So when we ask them what about their goals for this year or this six months or this project, the first question should be, “What do you really want?” And then, good coach-like leaders, they're silent because silence is a coaching skill. Well, let the other person figure out what it is they really want.":"Wenn wir sie also fragen, was ihre Ziele für dieses Jahr oder dieses halbe Jahr oder dieses Projekt sind, sollte die erste Frage lauten: „Was wollen Sie wirklich?“ Und dann schweigen gute Trainer, weil es still ist eine Coaching-Fähigkeit. Lassen Sie die andere Person herausfinden, was sie wirklich will.","#And then the third question—and this is the really important one—is, “What the success look like?” “What does it feel like? How will you think? How will you behave? What will be going on when you achieve this goal?” As leaders, we have to be prepared to dive deeper, to be more curious about what success would look like.":"Und dann ist die dritte Frage - und das ist die wirklich wichtige -: Wie sieht der Erfolg aus? Wie fühlt er sich an? Wie wirst du denken? Wie wirst du dich verhalten? Was wird passieren, wenn Sie dieses Ziel erreichen? “Als Führungskräfte müssen wir bereit sein, tiefer zu tauchen, um neugieriger zu sein, wie Erfolg aussehen würde.","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#So often, when we use a GROW approach, what we find is that people change their goals based on these 3 simple questions. And that means that when they do come to focus, they focus on the things that really mean something to them and the organization.":"Wenn wir einen GROW-Ansatz verwenden, stellen wir häufig fest, dass Menschen ihre Ziele auf der Grundlage dieser drei einfachen Fragen ändern. Das heißt, wenn sie sich konzentrieren, konzentrieren sie sich auf die Dinge, die ihnen und der Organisation wirklich etwas bedeuten.","#Good Behavior, Heavenly Returns":"Gutes Benehmen, himmlische Rückkehr","#The Wisdom of Teams":"Die Weisheit der Teams","#Dec 4, 2018":"4. Dezember 2018","#Finance":"Finanzen","#So what is truly leveraged leadership development focused on? The unsexy middle. Hidden strengths are the unsexy middle skills that you're just okay at, but not great. For some reason, like the middle child in a family, these skills are often overlooked. But from a leadership development perspective, they are the quick path to going from okay to great. It may not be a natural strength for you, but you can quickly learn and get better. How does it work? A strength is defined as a combination of 3 things, the first of which is the <em ljsid-1=\"\">trait</em>. This is something that you have naturally. The second factor is <em ljsid-3=\"\">knowledge</em>. This comes from experience and classroom learning. And the third factor is based on <em ljsid-5=\"\">skills</em>—actual steps to doing something. When you have a combination of all those 3 factors, you have the full expression of a natural strength.":"Worauf konzentriert sich die wirkliche Hebelwirkung bei der Entwicklung von Führungskräften? Die unsexy Mitte. Versteckte Stärken sind die unsexy mittleren Fähigkeiten, in denen du in Ordnung bist, aber nicht großartig. Aus irgendeinem Grund werden diese Fähigkeiten, wie das mittlere Kind in einer Familie, oft übersehen. Aber aus Sicht der Führungskräfteentwicklung sind sie der schnelle Weg, um von gut zu gut zu werden. Es ist vielleicht keine natürliche Stärke für Sie, aber Sie können schnell lernen und besser werden. Wie funktioniert es? Eine Stärke ist definiert als eine Kombination von drei Dingen, von denen das erste die <em ljsid-1=\"\">Eigenschaft ist</em> . Das ist etwas, was Sie natürlich haben. Der zweite Faktor ist <em ljsid-3=\"\">Wissen</em> . Dies kommt aus der Erfahrung und dem Lernen im Klassenzimmer. Und der dritte Faktor basiert auf <em ljsid-5=\"\">Fähigkeiten -</em> tatsächlichen Schritten, um etwas zu tun. Wenn Sie eine Kombination aus all diesen 3 Faktoren haben, haben Sie den vollen Ausdruck einer natürlichen Stärke.","#Second thing is to identify 2 to 3 things you want to improve.":"Zweitens müssen Sie zwei bis drei Dinge identifizieren, die Sie verbessern möchten.","#The third thing is ongoing feedback to keep improving and to build your experience to reinforce that knowledge. Remember that knowledge is happening again and again and again; you get better as you do it more often, which is factor number 2. So remember, it's through practice and experience of honing that you get better.":"Die dritte Sache ist das fortlaufende Feedback, um sich weiter zu verbessern und Ihre Erfahrungen auszubauen, um dieses Wissen zu stärken. Denken Sie daran, dass Wissen immer wieder und immer wieder passiert. Sie werden besser, wenn Sie es öfter tun, was Faktor 2 ist. Denken Sie also daran, dass Sie durch Übung und Erfahrung beim Honen besser werden.","#Get the data and feedback, whether it's from an informal 360, your annual performance review, or feedback conversations with your manager or colleagues. Be sure to ask and look for the things that you're okay at, not just the strengths and weaknesses.":"Holen Sie sich die Daten und das Feedback, egal ob von einem informellen 360, Ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung oder Feedback-Gesprächen mit Ihrem Manager oder Kollegen. Stellen Sie sicher, dass Sie nach den Dingen fragen und suchen, bei denen Sie in Ordnung sind, nicht nur nach den Stärken und Schwächen.","#We are attracted to extremes, whether it's surfing a 10-story wave or skiing down treacherous mountains. The same applies to behaviors in leadership. We see leaders either rely too much on their strengths or focus too much of our time and energy on developing our weaknesses. And why not? I mean, our brains are wired to seek pleasure and avoid pain. So naturally, we want the positive reinforcement that comes from leveraging our strengths. We also want to avoid pain, so we focus on getting rid of our weaknesses. Both strategies seem to make sense on the surface, but not for leadership development.":"Wir fühlen uns zu Extremen hingezogen, sei es beim Surfen auf einer 10-stöckigen Welle oder beim Skifahren auf tückischen Bergen. Gleiches gilt für Führungsverhalten. Wir sehen, dass Führungskräfte sich entweder zu sehr auf ihre Stärken verlassen oder zu viel Zeit und Energie darauf verwenden, unsere Schwächen zu entwickeln. Und warum nicht? Ich meine, unser Gehirn ist darauf ausgerichtet, Vergnügen zu suchen und Schmerzen zu vermeiden. Natürlich wollen wir die positive Verstärkung, die sich aus der Nutzung unserer Stärken ergibt. Wir wollen auch Schmerzen vermeiden, deshalb konzentrieren wir uns darauf, unsere Schwächen loszuwerden. Beide Strategien scheinen auf den ersten Blick sinnvoll zu sein, aber nicht für die Führungskräfteentwicklung.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> is a highly sought after communications expert known for her business building acumen and insights. She is also an acclaimed author and speaker and a recognized expert on creating high performing, positive, intergenerational workplaces. The founder and CEO of Double Forte, a national public relations and digital media agency, based in San Francisco, she works with beloved consumer, technology, and wine brands. Caraher is the author of <em ljsid-2=\"\">Millennials &amp; Management</em> and has appeared in publications such as <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> ist eine gefragte Kommunikationsexpertin, die für ihr Geschäftssinn und ihre Einsichten bekannt ist. Sie ist auch eine anerkannte Autorin und Rednerin und eine anerkannte Expertin für die Schaffung leistungsfähiger, positiver, generationenübergreifender Arbeitsplätze. Die Gründerin und Geschäftsführerin von Double Forte, einer nationalen Agentur für Öffentlichkeitsarbeit und digitale Medien mit Sitz in San Francisco, arbeitet mit beliebten Marken aus den Bereichen Verbraucher, Technologie und Wein zusammen. Caraher ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> und hat in Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em> und der <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em> mitgewirkt.","#I know it might seem like overkill but I promise you that the first time you do this, you will see how incredibly helpful it is and how you are able to drive extraneous email and unnecessary disappointment out of your day.":"Ich weiß, es scheint vielleicht übertrieben, aber ich verspreche Ihnen, dass Sie beim ersten Mal sehen werden, wie unglaublich hilfreich es ist und wie Sie in der Lage sind, fremde E-Mails und unnötige Enttäuschungen aus Ihrem Tag zu vertreiben.","#Instead, say, “Please send me these by 11:00 PM Pacific time this Friday.” Even better, use Friday, March 11th, or whatever day you want it. No one can misinterpret that deadline, and if you've help the other person prioritize their work, they can get it done for you on time in what you want.":"Sagen Sie stattdessen: „Bitte senden Sie mir diese bis 23:00 Uhr pazifischer Zeit an diesem Freitag.“ Verwenden Sie am besten Freitag, den 11. März, oder einen beliebigen Tag. Niemand kann diese Frist falsch interpretieren, und wenn Sie der anderen Person dabei helfen, ihre Arbeit zu priorisieren, kann sie sie in der von Ihnen gewünschten Zeit für Sie erledigen.","#In today's business environment where people have flexible schedules, sometimes we fail to communicate specifically enough. Lee Caraher gives examples of how to communicate with clarity and specificity in order to improve workflow.":"In der heutigen Geschäftsumgebung, in der die Mitarbeiter flexible Zeitpläne haben, können wir manchmal nicht spezifisch genug kommunizieren. Lee Caraher gibt Beispiele für die Kommunikation mit Klarheit und Spezifität, um den Workflow zu verbessern.","#Little, Brown and Company":"Little, Brown und Company","#We also say things like “send me the report” or “put it in the email” or “send me a draft,” when we actually have a very specific format in mind. Do you mean a text in the email? Do you mean as an attachment? Do you mean with a link to the cloud? Are typos okay in your draft since it's just as a draft? Instead, tell people exactly what format you want. “Please send me an email that I can forward along and send me a Word document” or “send me the link to the cloud document so I can add my comments.” By adding specificity to what format you expect and what time you need it by, you've just eliminated any doubt about when and what is needed. You've helped people prioritize their work, and even more importantly, the ping pong of emails that happens as people narrow in on exactly what they need to do.":"Wir sagen auch Dinge wie \"Sende mir den Bericht\" oder \"Sende ihn in die E-Mail\" oder \"Sende mir einen Entwurf\", wenn wir tatsächlich ein bestimmtes Format im Auge haben. Meinen Sie einen Text in der E-Mail? Meinst du als Anhang? Meinen Sie mit einem Link zur Cloud? Sind Tippfehler in Ihrem Entwurf in Ordnung, da es sich nur um einen Entwurf handelt? Sagen Sie den Leuten stattdessen genau, welches Format Sie möchten. \"Bitte senden Sie mir eine E-Mail, die ich weiterleiten und ein Word-Dokument senden kann\" oder \"Senden Sie mir den Link zum Cloud-Dokument, damit ich meine Kommentare hinzufügen kann.\" Sie haben soeben alle Zweifel beseitigt, wann und was benötigt wird. Sie haben den Menschen dabei geholfen, ihre Arbeit zu priorisieren, und vor allem das Ping-Pong-Verhalten von E-Mails, wenn die Menschen genau wissen, was sie tun müssen.","#We use terms like “end of day” or “later” or “end of the week” or “close of business” to give the deadline. When is the end of the day? When is later? When is close of business? Never. These times are never. While you think you've given a clear direction, actually these terms are very nebulous. Whose day? Is 11:59:59 PM okay? What time zone? What day? Instead, give exact times on an exact day in a specific time zone, if you're working across time zones.":"Wir verwenden Begriffe wie \"Ende des Tages\" oder \"später\" oder \"Ende der Woche\" oder \"Geschäftsschluss\", um die Frist festzulegen. Wann ist das Ende des Tages? Wann ist später? Wann ist Geschäftsschluss? Noch nie. Diese Zeiten sind nie. Während Sie denken, Sie hätten eine klare Richtung vorgegeben, sind diese Begriffe tatsächlich sehr nebulös. Wessen Tag? Ist 23:59:59 in Ordnung? Welche Zeitzone? Welcher Tag? Geben Sie stattdessen genaue Zeiten für einen bestimmten Tag in einer bestimmten Zeitzone an, wenn Sie in mehreren Zeitzonen arbeiten.","#In today's business environment where we are working with people in different time zones, and with people who have flexible work schedules, we consistently add complexity and confusion to our workflow because we don't communicate specifically enough so that the other people on our teams know exactly what we mean. And because we're not being specific enough, we're setting up our colleagues to be right and wrong at the same time—right because they delivered what they think you asked for by when you asked for it, and wrong because they delivered at the wrong time or in the wrong format than you were expecting.":"In der heutigen Geschäftswelt, in der wir mit Menschen in verschiedenen Zeitzonen und mit Menschen mit flexiblen Arbeitsplänen zusammenarbeiten, fügen wir unserem Workflow ständig Komplexität und Verwirrung hinzu, da wir nicht spezifisch genug kommunizieren, damit die anderen Mitarbeiter in unseren Teams dies wissen genau das meinen wir. Und weil wir nicht spezifisch genug sind, richten wir unsere Kollegen so ein, dass sie gleichzeitig richtig und falsch sind - richtig, weil sie das geliefert haben, wonach Sie gefragt haben, als Sie danach gefragt haben, und falsch, weil sie geliefert haben zur falschen Zeit oder im falschen Format als erwartet.","#Strategy as relative superiority. Perhaps surprisingly this is the most often overlooked dimension. Too many companies when building their technology roadmaps or product development plans compare their progress against their own past offerings. Look how much better we are than we were two years ago, they say. But remember, your customers don't choose between you and your past self but between you and your current competition.":"Strategie als relative Überlegenheit. Vielleicht überraschend ist dies die am häufigsten übersehene Dimension. Zu viele Unternehmen vergleichen beim Erstellen von Technologie-Roadmaps oder Produktentwicklungsplänen ihre Fortschritte mit ihren eigenen früheren Angeboten. Schauen Sie, wie viel besser wir sind als vor zwei Jahren, heißt es. Denken Sie jedoch daran, dass Ihre Kunden nicht zwischen Ihnen und Ihrem früheren Selbst, sondern zwischen Ihnen und Ihrer aktuellen Konkurrenz wählen.","#Strategy then is about making tough choices in the pursuit of being different from your competition in ways that well-defined market segments find more valuable than the available alternatives.":"Bei der Strategie geht es dann darum, schwierige Entscheidungen zu treffen, um sich von Ihrer Konkurrenz zu unterscheiden, sodass klar definierte Marktsegmente wertvoller sind als die verfügbaren Alternativen.","#Strategy as differentiation. It can be tempting to think that competitive victory arises from being better than your competition; that can be true, especially when you're banking on innovation, but equally viable is winning by being not better but different. Great strategies put your company's products or services in a category of one.":"Strategie als Differenzierung. Es kann verlockend sein zu glauben, dass ein Wettbewerbserfolg daraus resultiert, dass Sie besser sind als Ihre Konkurrenz. Das kann wahr sein, besonders wenn Sie auf Innovation setzen, aber genauso erfolgreich ist es, wenn Sie nicht besser, sondern anders sind. Gute Strategien ordnen die Produkte oder Dienstleistungen Ihres Unternehmens einer Kategorie zu.","#In the context of creating business success in competitive markets I found it most helpful in my work to think of strategy as an integrated set of choices that differentiate a company from its rivals in ways that some segment of a given market values more than the available alternatives. Now, there's a lot going on in that statement and it's worth saying a few words about the salient elements.":"Im Zusammenhang mit der Schaffung von Geschäftserfolg in wettbewerbsintensiven Märkten fand ich es in meiner Arbeit am hilfreichsten, die Strategie als integrierte Auswahl zu betrachten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten in einer Weise unterscheidet, dass einige Segmente eines bestimmten Marktes mehr als die verfügbaren Alternativen bewerten . In dieser Aussage ist viel los, und es lohnt sich, ein paar Worte über die hervorstechenden Elemente zu sagen.","#Jul 16, 2018":"16. Juli 2018","#Strategy as an integrated set of choices. You only have to make choices when you face trade-offs. Successful strategies identify and embrace the hard trade-offs that define any competitive position. Wishy-washy strategies, avoid those choices. Companies that start out with a well-defined position as, for example, a low-cost player in a price-sensitive market, they too often end up seduced by the promise of growth in the mainstream segments, and so they pile on features, eroding their cost-advantage, yet cannot let go of their original foothold, which compromises their march upmarket. Thinking that they can have the best of both or even all worlds, companies end up mediocre at everything and excellent at nothing.":"Strategie als integrierte Auswahl. Sie müssen nur Entscheidungen treffen, wenn Sie mit Kompromissen konfrontiert sind. Erfolgreiche Strategien identifizieren und nutzen die harten Kompromisse, die eine Wettbewerbsposition ausmachen. Wishy-Washy-Strategien, vermeiden Sie diese Entscheidungen. Unternehmen, die mit einer genau definierten Position beginnen, zum Beispiel als Billiganbieter in einem preissensiblen Markt, werden allzu oft vom versprochenen Wachstum in den Mainstream-Segmenten verführt, und stapeln sich daher an Funktionen. Erodiert ihren Kostenvorteil, kann aber nicht von ihrem ursprünglichen Stand ablassen, was ihre Marktführerschaft gefährdet. Unternehmen sind der Meinung, dass sie das Beste aus beiden oder sogar allen Welten haben können, und sind in allem mittelmäßig und in nichts ausgezeichnet.","#Strategy as segment-specific focus. Just as companies can corrupt a great strategy by moving into adjacent product or service markets, great strategies can be diluted by moving into adjacent customer segments or even just defining your target segments too broadly. Successful strategies are rifle shots, not shotgun blasts; laser beams, not searchlights.":"Strategie als segmentspezifischer Fokus. So wie Unternehmen eine großartige Strategie verfälschen können, indem sie in benachbarte Produkt- oder Dienstleistungsmärkte vordringen, können großartige Strategien verwässert werden, indem sie in benachbarte Kundensegmente vordringen oder Ihre Zielsegmente zu weit definieren. Erfolgreiche Strategien sind Gewehrschüsse, keine Gewehrschüsse. Laserstrahlen, keine Scheinwerfer.","#On a related note, when it comes to just who your competition is, don't think that's up to you. You'll have a list of companies or products in your head that you think compete with you but what matters is how your customers think about this. What alternatives did they consider and why? Don't make the assumption that you're still inside your customers' heads the way you were even just 6 months or a year ago.":"Wenn es nur darum geht, wer Ihre Konkurrenz ist, denken Sie nicht, dass das an Ihnen liegt. Sie haben eine Liste von Unternehmen oder Produkten in Ihrem Kopf, von denen Sie glauben, dass sie mit Ihnen konkurrieren. Entscheidend ist jedoch, wie Ihre Kunden darüber denken. Welche Alternativen haben sie in Betracht gezogen und warum? Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie noch so in den Köpfen Ihrer Kunden sind, wie Sie es noch vor 6 Monaten oder einem Jahr waren.","#It Pays to be a Digital Leader":"Es lohnt sich, digital führend zu sein","#Copyright of Forbescom is the property of Forbes Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von Forbescom liegt bei Forbes Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Never before have people been so connected—or so distracted. In <strong ljsid-1=\"\">Can I Have Your Attention?</strong>, Curt Steinhorst and Jonathan McKee describe today’s world as an ocean of distraction that can toss people about like a raft. Focus-wise leaders use the equipment and conditions at their disposal to lead their ships. By making changes to their office spaces, technological devices, communication methods, approaches to the work day, and their own leadership styles, leaders can harness the precious resource of attention and create focus-forward cultures that can help their teams navigate rough waters.":"Noch nie waren Menschen so verbunden - oder so abgelenkt. <strong ljsid-1=\"\">Kann ich Ihre Aufmerksamkeit haben?</strong> Curt Steinhorst und Jonathan McKee beschreiben die heutige Welt als einen Ozean der Ablenkung, der Menschen wie ein Floß herumwirbeln kann. Fokussierte Führer nutzen die Ausrüstung und die Bedingungen, die ihnen zur Verfügung stehen, um ihre Schiffe zu führen. Durch die Änderung ihrer Büroräume, technischen Geräte, Kommunikationsmethoden, Arbeitsmethoden und ihres eigenen Führungsstils können Führungskräfte die kostbare Ressource der Aufmerksamkeit nutzen und eine fokussierte Kultur schaffen, die ihren Teams dabei helfen kann, auf rauen Gewässern zu navigieren.","#©2018 by Wiley":"© 2018 von Wiley","#The best technology increases productivity by reducing errors and empowering employees to concentrate on what matters most.":"Die beste Technologie erhöht die Produktivität, indem sie Fehler reduziert und die Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.","#There are two basic systems of attention:":"Es gibt zwei grundlegende Aufmerksamkeitssysteme:","#Focus-wise communication incorporates a healthy mix of face-to-face meetings with smart digital inter-actions.":"Die zielgerichtete Kommunikation umfasst eine gesunde Mischung aus persönlichen Besprechungen und intelligenten digitalen Interaktionen.","#Leaders know distraction is a problem, but they don’t know how to keep the benefits of accessibility without the disadvantages of chronic interruptions. The problem isn’t technology, millennials, or poor productivity—it’s <em ljsid-1=\"\">constant connectivity </em>that costs employees time, quality, creativity, meaning, and purpose. When people multitask, they’re less efficient, their performances decrease, and they fail to make and keep connections.":"Die Verantwortlichen wissen, dass Ablenkung ein Problem ist, aber sie wissen nicht, wie sie die Vorteile der Barrierefreiheit ohne die Nachteile chronischer Unterbrechungen nutzen können. Das Problem ist nicht die Technologie, die Jahrtausende alte Zeiten oder die schlechte Produktivität - sondern die <em ljsid-1=\"\">ständige Konnektivität</em> , die den Mitarbeitern Zeit, Qualität, Kreativität, Sinn und Zweck kostet. Wenn Menschen Multitasking betreiben, sind sie weniger effizient, ihre Leistung nimmt ab und sie können keine Verbindungen herstellen und halten.","#In the workplace, both figurative and literal walls can help employees focus on their tasks and":"Am Arbeitsplatz können sowohl bildliche als auch wörtliche Wände den Mitarbeitern helfen, sich auf ihre Aufgaben zu konzentrieren und","#<em ljsid-0=\"\">Bottom-up attention</em> gives people a jolt of dopamine when they see something new.":"<em ljsid-0=\"\">Bottom-up-Aufmerksamkeit versetzt</em> Menschen in einen Dopaminstoß, wenn sie etwas Neues sehen.","#Can I Have Your Attention?":"Kann ich Ihre Aufmerksamkeit haben?","#Many people feel overworked in today’s business climate, but they’re actually overwhelmed by distractions that have nothing to do with their work.":"Viele Menschen fühlen sich im heutigen Geschäftsklima überfordert, sind jedoch von Ablenkungen überfordert, die nichts mit ihrer Arbeit zu tun haben.","#There are so many distractions and ways to be entertained that people struggle with sustained thinking. At work, employees are bombarded with insignificant requests. Social media notifications can increase their oxytocin and dopamine levels like a drug. Attention is like a currency in today’s business world, and it’s a leader’s job to help his or her employees and company stay on task and get rich.":"Es gibt so viele Ablenkungen und Unterhaltungsmöglichkeiten, dass die Menschen mit nachhaltigem Denken zu kämpfen haben. Bei der Arbeit werden die Mitarbeiter mit unbedeutenden Anfragen bombardiert. Social-Media-Benachrichtigungen können den Oxytocin- und Dopamin-Spiegel wie ein Medikament erhöhen. Aufmerksamkeit ist wie eine Währung in der heutigen Geschäftswelt, und es ist die Aufgabe eines Leiters, seinen Mitarbeitern und seinem Unternehmen zu helfen, bei der Arbeit zu bleiben und reich zu werden.","#Leaders must choose what to focus their own time on <em ljsid-1=\"\">and</em> build focus into their companies’ cultures.":"Führungskräfte müssen entscheiden, worauf sie sich in ihrer eigenen Zeit konzentrieren möchten, <em ljsid-1=\"\">und</em> den Fokus auf die Unternehmenskultur legen.","#Part One: Nobody’s Working":"Teil Eins: Niemand arbeitet","#Inspiring Better Work Habits, Focusing Your Team, and Getting Stuff Done in the Constantly Connected Workplace":"Inspiration für bessere Arbeitsgewohnheiten, Konzentration Ihres Teams und Erledigung von Aufgaben am ständig verbundenen Arbeitsplatz","#Part Two: Finding Focus":"Zweiter Teil: Fokus finden","#<em ljsid-0=\"\">Light-focus tasks</em> include listening to music or doodling.":"<em ljsid-0=\"\">Zu den Aufgaben</em> des Lichtfokus gehören das Hören von Musik oder das Kritzeln.","#Reading Suggestions":"Lesevorschläge","#<em ljsid-0=\"\">Environment</em>. People tend to notice light and movement and get distracted easily.":"<em ljsid-0=\"\">Umwelt</em> . Menschen neigen dazu, Licht und Bewegung zu bemerken und sich leicht ablenken zu lassen.","#Your employees can become distracted by personal issues at work and work issues at home, which can cause inefficiency. Rather than being reactive, like a raft on the ocean, focus-wise people limit distraction and use it to their advantage—like a sailboat harnessing the wind. They know what, when, where, and how much to focus.":"Ihre Mitarbeiter können durch persönliche Probleme bei der Arbeit und durch Probleme bei der Arbeit zu Hause abgelenkt werden, was zu Ineffizienz führen kann. Anstatt wie ein Floß auf dem Meer reaktiv zu sein, schränken fokussierte Menschen die Ablenkung ein und nutzen sie zu ihrem Vorteil - wie ein Segelboot, das den Wind nutzt. Sie wissen, was, wann, wo und wie stark sie sich konzentrieren müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Top-down attention</em> is more concerned with accomplishing tasks. Studies have shown that people lose focus when they switch tasks, but their brains also reward them for switching to something new.":"<em ljsid-0=\"\">Top-down-Aufmerksamkeit</em> ist mehr auf das Erfüllen von Aufgaben gerichtet. Studien haben gezeigt, dass Menschen den Fokus verlieren, wenn sie Aufgaben wechseln, aber ihr Gehirn belohnt sie auch für den Wechsel zu etwas Neuem.","#Remarks":"Bemerkungen","#There are three types of tasks that require people’s attention:":"Es gibt drei Arten von Aufgaben, die Aufmerksamkeit erfordern:","#<em ljsid-0=\"\">Full-focus tasks</em> require problem solving and critical thinking and should be done one at a time.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgaben mit vollem Fokus</em> erfordern Problemlösung und kritisches Denken und sollten einzeln ausgeführt werden.","#In the workplace, physical office walls offer two major advantages:":"Physische Bürowände bieten am Arbeitsplatz zwei wesentliche Vorteile:","#Using noise-cancelling headphones.":"Verwenden von Kopfhörern mit Rauschunterdrückung.","#<em ljsid-0=\"\">Individual accountability</em>. Employees will embrace technology that offers them convenience or valuable insights about how they spend their time.":"<em ljsid-0=\"\">Individuelle Rechenschaftspflicht</em> . Die Mitarbeiter werden Technologien zu schätzen wissen, die ihnen Komfort bieten oder wertvolle Einblicke in die Art und Weise, wie sie ihre Zeit verbringen.","#Using key words in subject lines.":"Schlüsselwörter in Betreffzeilen verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Open offices </em>can create collaborative cultures, but they can also be loud and distracting.":"<em ljsid-0=\"\">Offene Büros</em> können kollaborative Kulturen schaffen, aber sie können auch laut und ablenkend sein.","#<em ljsid-0=\"\">What information will it manage? </em>Some tools are great for personal reminders, but most need to be collaborative.":"<em ljsid-0=\"\">Welche Informationen werden verwaltet?</em> Einige Tools eignen sich hervorragend für persönliche Erinnerungen, die meisten müssen jedoch kollaborativ sein.","#Part Five: Focus-Wise Communication":"Fünfter Teil: Fokusorientierte Kommunikation","#All modern methods of communication have challenges. For instance:":"Alle modernen Kommunikationsmethoden haben Herausforderungen. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Meetings</em>: While meetings can yield insights, having too many can lead to attention issues.":"<em ljsid-0=\"\">Besprechungen</em> : Während Besprechungen Erkenntnisse liefern können, können zu viele zu Aufmerksamkeitsproblemen führen.","#Disconnecting from wifi, emails, phones, and so on.":"Trennen der Verbindung zu WLAN, E-Mails, Telefonen usw.","#Technology can help make people more productive, but it should be avoided if it prevents focus, saps attention or resources, or erodes engagement. When it comes to using technology, three paradoxes emerge:":"Technologie kann dazu beitragen, die Produktivität der Menschen zu steigern. Sie sollte jedoch vermieden werden, wenn sie die Konzentration verhindert, die Aufmerksamkeit oder die Ressourcen beeinträchtigt oder das Engagement beeinträchtigt. Beim Einsatz von Technologie ergeben sich drei Paradoxe:","#One way to improve communication is to hold one meeting a year to detail best practices. This can help team members better understand expectations and ensure company-wide buy-in.":"Eine Möglichkeit zur Verbesserung der Kommunikation besteht darin, ein Meeting pro Jahr abzuhalten, um Best Practices zu beschreiben. Dies kann Teammitgliedern helfen, die Erwartungen besser zu verstehen und ein unternehmensweites Buy-In sicherzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Environmental protection</em>. When people really need to focus, they can go to a place that’s protected and unreachable.":"<em ljsid-0=\"\">Umweltschutz</em> . Wenn die Leute sich wirklich konzentrieren müssen, können sie an einen Ort gehen, der geschützt und unerreichbar ist.","#Different types of offices have pros and cons when it comes to focus:":"Verschiedene Arten von Büros haben Vor- und Nachteile, wenn es um die Fokussierung geht:","#To do extraordinarily focused work, people can create personal <em ljsid-1=\"\">vaults</em> by:":"Um außergewöhnlich konzentrierte Arbeit zu leisten, können Menschen persönliche <em ljsid-1=\"\">Tresore</em> erstellen, indem sie:","#Productivity-monitoring software can help leaders track how their employees spend their time. Studies have shown that employees perform better when they know they’re being watched and tracking devices can identify their productivity issues. However, employees also tend to resent being monitored. Technology that offers visibility should also have the following:":"Produktivitätsüberwachungssoftware kann Führungskräften dabei helfen, zu verfolgen, wie ihre Mitarbeiter ihre Zeit verbringen. Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter eine bessere Leistung erbringen, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden, und dass Tracking-Geräte ihre Produktivitätsprobleme identifizieren können. Die Mitarbeiter neigen jedoch auch dazu, sich einer Überwachung zu widersetzen. Technologie, die Sichtbarkeit bietet, sollte auch Folgendes aufweisen:","#<em ljsid-0=\"\">One platform</em>. The best tools reduce switching between platforms.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Plattform</em> . Die besten Tools reduzieren das Wechseln zwischen Plattformen.","#Today’s employees love using email and text messaging because they promote quick and efficient communication and provide written records that can be referenced in the future. But there are ways to improve them, including:":"Die Mitarbeiter von heute lieben es, E-Mails und Textnachrichten zu verwenden, weil sie eine schnelle und effiziente Kommunikation fördern und schriftliche Aufzeichnungen bereitstellen, auf die in Zukunft verwiesen werden kann. Es gibt jedoch Möglichkeiten, sie zu verbessern, darunter:","#<em ljsid-0=\"\">Experience</em>. People’s brains tend to focus on things they have focused on before.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahrung</em> Das Gehirn der Menschen konzentriert sich meist auf Dinge, auf die sie sich zuvor konzentriert haben.","#Part Four: Focus-Wise Technology":"Vierter Teil: Fokus-weise Technologie","#Closing the doors to their offices or going into conference rooms.":"Schließen Sie die Türen zu ihren Büros oder gehen Sie in Konferenzräume.","#Reduced visual distractions and noise.":"Reduzierte visuelle Ablenkungen und Geräusche.","#<em ljsid-0=\"\">Email</em>: People tend to check their email as a way of seeming responsive, but it can also be overwhelming.":"<em ljsid-0=\"\">E-Mail</em> : Die Leute überprüfen ihre E-Mails in der Regel als Reaktion, aber sie können auch überwältigend sein.","#Part Three: Focus-Wise Space":"Dritter Teil: Fokus-weiser Raum","#<em ljsid-0=\"\">Mental space</em>. Silence calms the nervous system and improves energy levels and flexibility.":"<em ljsid-0=\"\">Geistesraum</em> . Ruhe beruhigt das Nervensystem und verbessert das Energieniveau und die Flexibilität.","#<em ljsid-0=\"\">Safe data</em>. Employees’ privacy rights must always be protected.":"<em ljsid-0=\"\">Sichere Daten</em> . Die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter müssen immer geschützt werden.","#Places for both collaboration <em ljsid-1=\"\">and</em> solitary work to take place.":"Orte für Zusammenarbeit <em ljsid-1=\"\">und</em> Einzelarbeit.","#People want to disconnect, but they don’t want to miss out on anything.":"Die Leute wollen sich trennen, aber nichts verpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Habit formation</em>. Several apps can help turn goals into habits.":"<em ljsid-0=\"\">Gewohnheitsbildung</em> . Mehrere Apps können dabei helfen, Ziele in Gewohnheiten umzuwandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Is information easy to obtain?</em> Evernote and Asana are examples of apps that facilitate simple information capture and recall.":"<em ljsid-0=\"\">Sind Informationen leicht zu bekommen?</em> Evernote und Asana sind Beispiele für Apps, die das einfache Erfassen und Abrufen von Informationen ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">Is organization and sharing easy?</em> Once information is captured, tools must make it easy for employees at all levels to find and access it.":"<em ljsid-0=\"\">Ist Organisation und Teilen einfach?</em> Sobald Informationen erfasst sind, müssen Tools es Mitarbeitern auf allen Ebenen erleichtern, diese zu finden und darauf zuzugreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Energy</em>. It’s harder for people to focus when they have less energy; therefore, it’s best to schedule focus tasks before rote jobs.":"<em ljsid-0=\"\">Energie</em> . Es fällt den Menschen schwerer, sich zu konzentrieren, wenn sie weniger Energie haben. Aus diesem Grund ist es am besten, Fokusaufgaben vor roten Jobs zu planen.","#<em ljsid-0=\"\">Working remotely</em> can make it easier for people to focus, but accountability and social isolation can become a problem.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Remote-Arbeiten</em> können sich die Mitarbeiter leichter konzentrieren, aber Verantwortlichkeit und soziale Isolation können zu einem Problem werden.","#<em ljsid-0=\"\">Emotion</em>. In order to focus on something, individuals have to care about it. To this end, good leaders cultivate empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Emotion</em> . Um sich auf etwas zu konzentrieren, müssen sich die Menschen darum kümmern. Zu diesem Zweck pflegen gute Führungskräfte Einfühlungsvermögen.","#Hanging “do not disturb” signs.":"Hängende \"Bitte nicht stören\" -Schilder.","#<em ljsid-0=\"\">Hierarchy</em>: Many companies send communications from the top down, which can create bottlenecks.":"<em ljsid-0=\"\">Hierarchie</em> : Viele Unternehmen senden Mitteilungen von oben nach unten, was zu Engpässen führen kann.","#Technology and support systems to ensure employees can focus on what’s most important.":"Technologie- und Support-Systeme, die sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren können.","#People want to focus, but they need access to urgent information.":"Die Leute wollen sich konzentrieren, aber sie brauchen Zugang zu dringenden Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Medium-focus tasks </em>don’t require long-term memory storage (for example, answering emails while watching TV).":"<em ljsid-0=\"\">Aufgaben mit mittlerem Fokus</em> erfordern keinen Langzeitspeicher (z. B. das Beantworten von E-Mails beim Fernsehen).","#The most focus-wise office spaces feature the following:":"Die fokussiertesten Büroräume bieten Folgendes:","#Four factors influence focus:":"Vier Faktoren beeinflussen den Fokus:","#<em ljsid-0=\"\">Cubicles</em> block visual distractions, but not noise.":"<em ljsid-0=\"\">Kabinen</em> blockieren die visuellen Ablenkungen, aber nicht das Rauschen.","#People want to be accessible, but they need boundaries. For instance, it’s great to work remotely, but not while on vacation.":"Menschen wollen zugänglich sein, aber sie brauchen Grenzen. Zum Beispiel ist es großartig, aus der Ferne zu arbeiten, aber nicht im Urlaub.","#The best technology increases productivity by reducing errors and empowering employees to focus on what matters. Leaders should consider the following when utilizing technology in their workplaces:":"Die beste Technologie erhöht die Produktivität, indem sie Fehler reduziert und die Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Führungskräfte sollten beim Einsatz von Technologie am Arbeitsplatz Folgendes berücksichtigen:","#CONTENTS":"INHALT","#Keeping messages short.":"Nachrichten kurz halten.","#<em ljsid-0=\"\">Total block</em>. Set aside dedicated time to focus solely on work or family.":"<em ljsid-0=\"\">Gesamtsperre</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um sich ausschließlich auf die Arbeit oder die Familie zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Diamonds</em>: The most mentally arduous tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Diamanten</em> : Die geistig anstrengendsten Aufgaben.","#Limit late-night screen use and get lots of rest.":"Beschränken Sie die Verwendung des Bildschirms bis spät in die Nacht und ruhen Sie sich viel aus.","#Part Six: Focus-Wise Workday":"Sechster Teil: Fokussierter Arbeitstag","#There are two main ways to determine what to prioritize when confronted with an overwhelming to-do list:":"Es gibt zwei Möglichkeiten, um zu bestimmen, welche Prioritäten gesetzt werden müssen, wenn eine überwältigende Aufgabenliste vorliegt:","#Leaders must set reasonable expectations for their after-hours availability. One effective approach is to create a <em ljsid-1=\"\">communications compact</em> with access in three degrees:":"Führungskräfte müssen angemessene Erwartungen an ihre Verfügbarkeit nach Geschäftsschluss stellen. Ein effektiver Ansatz besteht darin, einen <em ljsid-1=\"\">Kommunikations-Compact</em> mit Zugriff in drei Stufen zu erstellen:","#It’s up to leaders to teach their employees focus-wise skills and communication techniques. Digital natives need help understanding the importance of face-to-face communication and developing presentation skills. Digital literacy is also a skill that’s lacking for many. Leaders can train their employees in these areas by bringing them together, using humor and creativity, and keeping trainings short and concise.":"Es liegt an den Führungskräften, ihren Mitarbeitern fokussierte Fähigkeiten und Kommunikationstechniken beizubringen. Digital Natives brauchen Unterstützung, um die Bedeutung der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht zu verstehen und ihre Präsentationsfähigkeiten zu entwickeln. Digitale Kompetenz ist auch eine Fähigkeit, die vielen fehlt. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter in diesen Bereichen schulen, indem sie sie mit Humor und Kreativität zusammenbringen und die Schulungen kurz und prägnant halten.","#Focus-wise leaders understand the undercurrents of power and perspective. They use the following steps to steer themselves in the right direction:":"Konzentrierte Führungskräfte verstehen die Unterströmungen von Macht und Perspektive. Mit den folgenden Schritten steuern sie sich in die richtige Richtung:","#Identify which tasks to delegate.":"Identifizieren Sie, welche Aufgaben delegiert werden sollen.","#Becoming a focus-wise leader means using the equipment and conditions available to lead the ship soundly across an ocean of distraction.":"Ein fokussierter Anführer zu werden, bedeutet, die Ausrüstung und die Bedingungen zu nutzen, die zur Verfügung stehen, um das Schiff sicher über einen Ozean der Ablenkung zu führen.","#Although many people prefer digital interaction, it can actually create distance in a team because the connections are shallow. Face-to-face meetings should still be used for two major reasons:":"Obwohl viele Menschen digitale Interaktion bevorzugen, kann dies tatsächlich zu einer Distanz im Team führen, da die Verbindungen flach sind. Face-to-Face-Meetings sollten weiterhin aus zwei Hauptgründen durchgeführt werden:","#Improve productivity by taking five-minute breaks.":"Steigern Sie die Produktivität, indem Sie fünf Minuten Pause einlegen.","#Linking to attachments instead of attaching them to emails.":"Verknüpfen mit Anhängen, anstatt sie an E-Mails anzuhängen.","#Go out into nature by holding meetings outside rather than in conference rooms.":"Gehen Sie in die Natur, indem Sie Besprechungen eher im Freien als in Konferenzräumen abhalten.","#Limiting emails that could be replaced by quick phone calls.":"Begrenzung von E-Mails, die durch schnelle Telefonanrufe ersetzt werden könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Filtered access</em>. Balance time through a filter, such as being available via email while simultaneously doing a personal errand.":"<em ljsid-0=\"\">Gefilterter Zugang</em> . Gleichen Sie die Zeit über einen Filter aus, z. B. indem Sie per E-Mail erreichbar sind und gleichzeitig einen persönlichen Auftrag erledigen.","#Creating drafts that can be reused.":"Entwürfe erstellen, die wiederverwendet werden können.","#Organize all other tasks into categories:":"Organisieren Sie alle anderen Aufgaben in Kategorien:","#Label emotions and put them into context to see situations in new ways.":"Beschriften Sie Emotionen und stellen Sie sie in einen Kontext, um Situationen auf neue Weise zu sehen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonathan McKee</strong></a> is an expert on youth culture and Millennials, and the author of over 20 books.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonathan McKee</strong></a> ist Experte für Jugendkultur und Millennials und Autor von über 20 Büchern.","#Putting the most important information first.":"Die wichtigsten Informationen an erste Stelle setzen.","#Seek out others who have growth mindsets.":"Suchen Sie andere auf, die eine Einstellung zum Wachstum haben.","#Scheduling time to read emails in batches.":"Planen der Zeit zum Lesen von E-Mails in Stapeln.","#<em ljsid-0=\"\">Dirt</em>: Tasks that won’t get done today, but should be done in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Schmutz</em> : Aufgaben, die heute nicht erledigt werden, aber in Zukunft erledigt werden sollten.","#<em ljsid-0=\"\">Dimes</em>: Tasks that aren’t urgent, but offer a nice break.":"<em ljsid-0=\"\">Dimes</em> : Aufgaben, die nicht dringend sind, aber eine schöne Pause bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Dynamite</em>: Urgent tasks that must be done this week.":"<em ljsid-0=\"\">Dynamit</em> : Dringende Aufgaben, die diese Woche erledigt werden müssen.","#Most people are easily distracted at work because they’re bored, but many of them still want to do meaningful work. By giving employees more challenges and increasing expectations, it will help keep them engaged. Employees can feel easily overwhelmed by busywork, but work that challenges them forces them to grow. Leaders should never measure their employees’ job performances by how busy they seem, but rather on their deliverables.":"Die meisten Menschen werden bei der Arbeit leicht abgelenkt, weil sie gelangweilt sind, aber viele von ihnen möchten immer noch sinnvolle Arbeit leisten. Indem Sie den Mitarbeitern mehr Herausforderungen und steigende Erwartungen stellen, helfen Sie ihnen, sich zu engagieren. Die Mitarbeiter fühlen sich leicht von geschäftiger Arbeit überfordert, aber eine Arbeit, die sie herausfordert, zwingt sie, zu wachsen. Führungskräfte sollten die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter niemals daran messen, wie beschäftigt sie zu sein scheinen, sondern an ihren Leistungen.","#Plan to tackle the tasks that take the most focus first.":"Planen Sie, die Aufgaben anzugehen, bei denen der Schwerpunkt zuerst liegt.","#Part Seven: Focus-Wise Leadership":"Teil Sieben: Focus-Wise Leadership","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Curt Steinhorst</strong></a> is a speaker, business owner, entrepreneur, and founder of FocusWise. He equips professionals across the world to work smarter and stronger in the constantly connected age. Steinhorst is a leading voice on strategic communications in the age of distraction and a certified speaker at the Center for Generational Kinetics. He is also the founder of a communications consultancy called Promentum Group.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Curt Steinhorst</strong></a> ist Redner, Geschäftsinhaber, Unternehmer und Gründer von FocusWise. Er rüstet Fachkräfte auf der ganzen Welt aus, um im Zeitalter der ständigen Vernetzung intelligenter und stärker zu arbeiten. Steinhorst ist eine führende Stimme in der strategischen Kommunikation im Zeitalter der Ablenkung und zertifizierter Sprecher am Center for Generational Kinetics. Er ist außerdem Gründer einer Kommunikationsberatung namens Promentum Group.","#Automate their mornings. The fewer decisions people have to make, the better.":"Automatisieren Sie ihre Morgen. Je weniger Entscheidungen Menschen treffen müssen, desto besser.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional connections</em>. When people see others smile or cry, it evokes strong emotional responses. This is only possible when people meet face to face. Never use digital communication for deep conversations or conflict resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Verbindungen</em> . Wenn Menschen andere lächeln oder weinen sehen, werden starke emotionale Reaktionen hervorgerufen. Dies ist nur möglich, wenn sich Menschen von Angesicht zu Angesicht treffen. Verwenden Sie die digitale Kommunikation niemals für intensive Gespräche oder zur Lösung von Konflikten.","#<em ljsid-0=\"\">Dollars</em>: Easy-to-accomplish tasks that should be done in batches.":"<em ljsid-0=\"\">Dollar</em> : Leicht zu erledigende Aufgaben, die stapelweise erledigt werden sollten.","#Exercise gratitude.":"Dankbarkeit üben.","#Leaders can build focus into their companies’ cultures by showing why changes are necessary, including employees in planning, and giving them the tools they need to implement changes. They can reinforce their cultures by updating employees on progress over time, rewarding desired actions, and removing people from the team who refuse to adapt to new standards.":"Führungskräfte können sich auf die Unternehmenskultur konzentrieren, indem sie zeigen, warum Änderungen erforderlich sind, einschließlich der Mitarbeiter bei der Planung, und ihnen die Tools geben, die sie zur Implementierung von Änderungen benötigen. Sie können ihre Kultur stärken, indem sie die Mitarbeiter über die Zeit auf dem Laufenden halten, die gewünschten Maßnahmen belohnen und Mitarbeiter aus dem Team entfernen, die sich weigern, sich an neue Standards anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Open access</em>. Sparingly doing both work tasks and home tasks at the same time, such as answering work emails while watching TV at home. This should never become the norm.":"<em ljsid-0=\"\">Freier Zugang</em> . Erledigt sparsam sowohl Arbeitsaufgaben als auch Heimaufgaben zur gleichen Zeit, z. B. das Beantworten von E-Mails bei der Arbeit, während Sie zu Hause fernsehen. Dies sollte niemals zur Norm werden.","#<em ljsid-0=\"\">Efficiency</em>. Meetings should have agendas and clear rules for technology use. To be most effective, schedule meetings in the afternoon and require all stakeholders to be present.":"<em ljsid-0=\"\">Effizienz</em> . Meetings sollten Agenden und klare Regeln für den Technologieeinsatz enthalten. Planen Sie die Sitzungen am Nachmittag, um eine optimale Leistung zu erzielen, und setzen Sie voraus, dass alle Beteiligten anwesend sind.","#Using a project management program instead of email.":"Verwenden eines Projektverwaltungsprogramms anstelle von E-Mail.","#Focus is a limited resource. To conserve it, people must:":"Der Fokus ist eine begrenzte Ressource. Um es zu erhalten, müssen die Menschen:","#<em ljsid-0=\"\">Speak up about time drains.</em> What about status reports no one reads, inefficient paperwork, and time tracking techniques that never see the light of day? Things like this point to an underlying problem. No one steps up to say, “Why are we doing this?” So take a risk and speak up. Especially when it comes to projects that are large or critical, people can get uneasy about changing a process, after all there's a lot at stake and the old way has never failed before.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie über Zeitverschwendung.</em> Was ist mit Statusberichten, die niemand liest, ineffizienten Unterlagen und Zeiterfassungstechniken, die nie ans Tageslicht kommen? Solche Dinge deuten auf ein zugrunde liegendes Problem hin. Niemand tritt auf und sagt: „Warum machen wir das?“ Gehen Sie also ein Risiko ein und melden Sie sich. Vor allem bei großen oder kritischen Projekten kann es für die Menschen unangenehm sein, einen Prozess zu ändern, schließlich steht viel auf dem Spiel, und der alte Weg ist noch nie gescheitert.","#<em ljsid-0=\"\">Reconsider the time you spend in meetings.</em> Is there a reoccurring meeting at work that makes everyone groan and hasn't been worth the hour it eats up for as long as you can remember? Maybe it’s time to reconsider how that time is spent. If you have any say in how the meeting is run, perhaps your group's resolution should be able to get it back on target. Or maybe it’s simply time to get rid of the meeting altogether and give everyone involved a little extra time in their day, a precious thing indeed.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken Sie die Zeit, die Sie in Besprechungen verbringen.</em> Gibt es eine wiederkehrende Besprechung bei der Arbeit, die alle zum Stöhnen bringt und die es nicht wert war, so lange Sie sich erinnern können? Vielleicht ist es Zeit zu überdenken, wie diese Zeit verbracht wird. Wenn Sie bei der Durchführung des Meetings mitreden können, sollte die Auflösung Ihrer Gruppe möglicherweise dazu in der Lage sein, das Meeting wieder ins Ziel zu bringen. Oder vielleicht ist es einfach an der Zeit, die Besprechung ganz abzuschaffen und allen Beteiligten ein wenig mehr Zeit für ihren Tag zu geben, was in der Tat eine kostbare Sache ist.","#Time management skills can always be improved upon. Evaluate how your time can be used more efficiently by following Laura Stack's 5-step process.":"Zeitmanagementfähigkeiten können immer verbessert werden. Bewerten Sie, wie Ihre Zeit effizienter genutzt werden kann, indem Sie den 5-Stufen-Prozess von Laura Stack befolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge the status quo.</em> Does the task or project necessarily have to be done like this? Many people, including yourself, don't like change. But you don't have to remain stuck in an unproductive rut. All too often we resign ourselves to deciding a result is “good enough,” and accept a mediocre outcome.":"<em ljsid-0=\"\">Den Status Quo herausfordern.</em> Muss die Aufgabe oder das Projekt unbedingt so erledigt werden? Viele Menschen, auch Sie, mögen keine Veränderungen. Aber Sie müssen nicht in einem unproduktiven Trott stecken bleiben. Allzu oft geben wir uns damit ab, zu entscheiden, dass ein Ergebnis „gut genug“ ist, und akzeptieren ein mittelmäßiges Ergebnis.","#Never assume the way you do things is the best way possible to do them. In fact, it probably isn't. There's almost always a better way and a more efficient process. There are 5 ways you can evaluate this:":"Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihre Arbeitsweise die bestmögliche ist. In der Tat ist es wahrscheinlich nicht. Es gibt fast immer einen besseren Weg und einen effizienteren Prozess. Es gibt 5 Möglichkeiten, dies zu bewerten:","#<em ljsid-0=\"\">Use structure to your advantage.</em> You may have a job that is so process-heavy, you forget that having a defined procedure in place is, under the best of circumstances, a good thing. So make sure you find a way to put a system in place when you're dealing with a reoccurring task or an assignment.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Struktur zu Ihrem Vorteil.</em> Möglicherweise haben Sie einen Job, der so prozesslastig ist, dass Sie vergessen, dass ein definiertes Verfahren unter den besten Umständen eine gute Sache ist. Stellen Sie also sicher, dass Sie einen Weg finden, ein System einzurichten, wenn Sie sich mit einer wiederkehrenden Aufgabe oder einem Auftrag befassen.","#Bottom line, never make the mistake of treating your time like it's free. Time and other resources are limited and we need to regard them that way. Continuously evaluate what works and what doesn't and weed out the poor producers.":"Fazit: Machen Sie niemals den Fehler, Ihre Zeit als kostenlos zu betrachten. Zeit und andere Ressourcen sind begrenzt und wir müssen sie so betrachten. Bewerten Sie kontinuierlich, was funktioniert und was nicht, und beseitigen Sie die armen Produzenten.","#<em ljsid-0=\"\">Work backward when evaluating a complicated process to find a better solution. </em>When you begin at step 1, it's too easy to fall back into familiar patterns and miss the point of what you’re trying to do. Instead, begin at the end and look back. Start with the final result you want to achieve and build a new process from there. You'll be much more likely to discover steps that could either be tweaked or axed altogether. Get your team together, armed with pads of sticky notes and a bare wall and challenge yourselves to eliminate several steps.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie bei der Bewertung eines komplizierten Prozesses rückwärts, um eine bessere Lösung zu finden.</em> Wenn Sie mit Schritt 1 beginnen, ist es zu einfach, auf vertraute Muster zurückzugreifen und den Punkt zu verfehlen, an dem Sie versuchen, etwas zu tun. Beginnen Sie stattdessen am Ende und schauen Sie zurück. Beginnen Sie mit dem Endergebnis, das Sie erzielen möchten, und erstellen Sie von dort aus einen neuen Prozess. Es ist viel wahrscheinlicher, dass Sie Schritte entdecken, die entweder optimiert oder ganz beseitigt werden könnten. Stellen Sie Ihr Team mit Notizblöcken und einer leeren Wand zusammen und fordern Sie sich heraus, mehrere Schritte zu eliminieren.","#Acknowledgments":"Danksagung","#The Question":"Die Frage","#Flip the Switch":"Leg den Schalter um","#Copyright of PM Network is the property of Project Management Institute and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright für PM Network liegt beim Project Management Institute und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden.","#Mar 1, 2014":"1. März 2014","#Apr 4, 2019":"4. April 2019","#Conclusion":"Fazit","#What’s Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationsperson?","#Everyone talks about having a purpose--which is separate from your career. Javier Bajer offers suggestions on how you can discover and harness your purpose to add value to your organization beyond just your job description.":"Alle reden davon, einen Zweck zu haben - der von Ihrer Karriere getrennt ist. Javier Bajer bietet Vorschläge, wie Sie Ihren Zweck erkennen und nutzen können, um Ihrem Unternehmen einen Mehrwert zu verschaffen, der über Ihre Tätigkeitsbeschreibung hinausgeht.","#A vision and working backwards from that vision and working backwards from a win is really what lets you take actions right now, and it's something that everybody must do. It's both motivational and practical.":"Eine Vision und das Zurückarbeiten von dieser Vision und das Zurückarbeiten von einem Sieg ist wirklich das, was Sie gerade tun können, und es ist etwas, was jeder tun muss. Es ist sowohl motivierend als auch praktisch.","#The benefit of doing this in a very specific way I found is that it does some incredible things. First of all, you're probably doing some things just out of history or because you are in a comfort zone, that you don't need, so it can help you eliminate a bunch of actions that you don't need to be taking. If you go, “Hey, look, if I'm going down this way, why am I even doing that? That's not even going to help me achieve my year 3 goal, because I can see that now I've worked backwards.” The other and more important thing it does, it lets you start doing some things that you probably hadn't thought of that were completely unconventional.":"Das hat den Vorteil, dass es einige unglaubliche Dinge bewirkt. Zuallererst tun Sie wahrscheinlich einige Dinge nur aus der Vergangenheit heraus oder weil Sie sich in einer Komfortzone befinden, die Sie nicht benötigen. Auf diese Weise können Sie eine Reihe von Aktionen vermeiden, die Sie nicht ausführen müssen . Wenn du gehst: „Hey, schau, wenn ich diesen Weg gehe, warum mache ich das überhaupt? Das wird mir nicht einmal dabei helfen, mein Ziel für das dritte Jahr zu erreichen, da ich sehe, dass ich jetzt rückwärts gearbeitet habe. “Das andere und wichtigere dabei ist, dass Sie damit anfangen können, einige Dinge zu tun, an die Sie wahrscheinlich nicht gedacht haben das war völlig unkonventionell.","#A vision in business is critical for success. So, first, let me just talk about why a vision is important. A vision is not about just ordinary goals and objectives. A vision is more about what the world looks like if you're incredibly successful. A simple way of doing a vision, achieving a vision is think about your business, what you’re trying to do, and do something called a \"headlines exercise.\" So, imagine 10 years from now, if you were incredibly successful, what do the headlines in the newspaper say? One of the ways we express our vision is, in the future, if we're incredibly successful, people can just do this anywhere; they can just download their data center in an instant. So, anyway the importance of vision is to create that motivation that we are trying to do something transformational in other people's life, is the key.":"Eine Vision im Geschäft ist entscheidend für den Erfolg. Lassen Sie mich zunächst darüber sprechen, warum eine Vision wichtig ist. In einer Vision geht es nicht nur um gewöhnliche Ziele. In einer Vision geht es mehr darum, wie die Welt aussieht, wenn Sie unglaublich erfolgreich sind. Eine einfache Möglichkeit, eine Vision zu verwirklichen, besteht darin, über Ihr Unternehmen nachzudenken, was Sie tun möchten, und etwas zu tun, das als \"Überschriftenübung\" bezeichnet wird. Stellen Sie sich also vor, Sie wären in 10 Jahren unglaublich erfolgreich. Was sagen die Schlagzeilen in der Zeitung? Eine Möglichkeit, wie wir unsere Vision zum Ausdruck bringen, ist, dass Menschen dies in Zukunft überall tun können, wenn wir unglaublich erfolgreich sind. Sie können ihr Rechenzentrum sofort herunterladen. Auf jeden Fall ist es wichtig, dass das Sehen die Motivation hervorruft, etwas zu tun, das das Leben anderer Menschen verändert.","#Now how do you take that vision and turn it into something that now you can change in your current life? So, I think of that as something called \"work backwards from a win.\" The vision leads to, is the win. So you say, \"Well, okay, how do I do that?\" Well, let me just kind of move a year, if we were incredibly successful like that, let's take it a year back. What should we have accomplished a year before that? Specific objectives. Now let's take it one more step back. What objectives do we have to do a year before that? And so you kind of, it’s like when people map the path to Everest, they actually say, \"Okay, we're going to go here, there's the load safe pass, there's this and then you come across here and there's this ridge, and then you come to base camp.\" So they're plotting their path. So, if you can do milestones of a vision, and it can’t be more than 4 or 5 years out because then it's meaningless, then you kind of say, “Well, I guess what I have to do now is do this.” So you have kind of said, you're tracking a path.":"Wie nimmst du diese Vision und verwandelst sie in etwas, das du jetzt in deinem gegenwärtigen Leben ändern kannst? Ich stelle mir das als etwas vor, das als \"Arbeit rückwärts von einem Sieg\" bezeichnet wird. Die Vision führt zu, ist der Gewinn. Also sagst du: \"Na gut, wie mache ich das?\" Wenn wir so unglaublich erfolgreich waren, nehmen wir es ein Jahr zurück. Was hätten wir ein Jahr zuvor erreichen sollen? Bestimmte Ziele. Jetzt machen wir noch einen Schritt zurück. Welche Ziele müssen wir ein Jahr zuvor erreichen? Und so ist es, als ob die Leute, wenn sie den Weg zum Everest abbilden, tatsächlich sagen: \"Okay, wir werden hier hingehen, es gibt den sicheren Pass für die Ladung, es gibt diesen und dann kommst du hierher und es gibt diesen Grat. und dann kommst du ins Basislager. \" Also planen sie ihren Weg. Wenn Sie also Meilensteine einer Vision erreichen können und es nicht länger als 4 oder 5 Jahre her ist, weil es dann bedeutungslos ist, dann sagen Sie gewissermaßen: „Nun, ich denke, was ich jetzt tun muss, ist dies zu tun. „Du hast also gesagt, du verfolgst einen Weg.","#A vision in business is critical for success. Murli Thirumale presents the best way to implement a vision for your organization, your team, and yourself.":"Eine Vision im Geschäft ist entscheidend für den Erfolg. Murli Thirumale bietet die beste Möglichkeit, eine Vision für Ihre Organisation, Ihr Team und sich selbst umzusetzen.","#Notes":"Anmerkungen","#Dec 7, 2018":"7. Dezember 2018","#<strong ljsid-0=\"\"></strong><strong ljsid-1=\"\">Saar Gillai</strong> is a cloud and networking industry veteran. He is the CEO of Teridion, an innovative cloud-based networking company, and he has held senior leadership roles at Hewlett Packard Enterprise (HPE) and Cisco. Gillai is also a board member at Xilinx.":"<strong ljsid-0=\"\"></strong> <strong ljsid-1=\"\">Saar Gillai</strong> ist ein Veteran der Cloud- und Netzwerkbranche. Er ist CEO von Teridion, einem innovativen Cloud-basierten Netzwerkunternehmen, und hatte leitende Funktionen bei Hewlett Packard Enterprise (HPE) und Cisco inne. Gillai ist auch Vorstandsmitglied bei Xilinx.","#HBR's 10 Must Reads on Communication":"HBR's 10 Must Reads zur Kommunikation","#How to Become an Authentic Speaker":"So werden Sie ein authentischer Redner","#Storytelling":"Geschichten erzählen","#Empowering Your Team":"Stärken Sie Ihr Team","#Responsibility":"Verantwortung","#Simply Said":"Einfach gesagt","#Adapted by permission of Berrett-Koehler Publishers, Inc":"Mit freundlicher Genehmigung von Berrett-Koehler Publishers, Inc","#Empathy":"Empathie","#Tim Sanders relates the importance of identifying what drives you in order to deliver great work.":"Tim Sanders erklärt, wie wichtig es ist, zu identifizieren, was Sie antreibt, um großartige Arbeit zu leisten.","#Impossible to Ignore":"Unmöglich zu ignorieren","#How Leaders Project Charisma":"Wie Führungskräfte Charisma projizieren","#Conflict 101":"Konflikt 101","#Building Trust":"Vertrauen aufbauen","#10 Steps to Successful Project Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Projektmanagement","#From Purpose to Impact":"Vom Zweck zum Einfluss","#By Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer":"Von Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer","#The Power of Small Wins":"Die Kraft der kleinen Gewinne","#©2015 by Kim Zoller and Kerry Preston":"© 2015 von Kim Zoller und Kerry Preston","#May 24, 2017":"24. Mai 2017","#You Said What?!":"Was hast du gesagt?!","#Not Being on Your A-Game":"Du bist nicht in deinem A-Game","#The Biggest Communication Mistakes Professionals Make":"Die größten Kommunikationsfehler, die Profis machen","#Communication is not only about the words people speak; it is about the actions people take and how they are understood by others.":"Bei der Kommunikation geht es nicht nur um die Worte, die Menschen sprechen. Es geht um die Handlungen der Menschen und darum, wie sie von anderen verstanden werden.","#Not Knowing Your Personal Brand":"Ihre persönliche Marke nicht kennen","#<em ljsid-1=\"\">Unknown Potential/Union: </em>What is unknown to both the subject and others.":"<em ljsid-1=\"\">Unbekanntes Potential / Union:</em> Was ist dem Subjekt und anderen unbekannt?","#Are they going to regret this conversation later on?":"Werden sie dieses Gespräch später bereuen?","#<em ljsid-0=\"\">Blogging sites</em> allow individuals to write long posts and express more complex ideas. Because blogging is taken more seriously than some other types of online writing, it is critical for writers to avoid grammatical errors and to be interesting and informative.":"<em ljsid-0=\"\">Blogging-Sites</em> ermöglichen es Einzelpersonen, lange Posts zu schreiben und komplexere Ideen auszudrücken. Da das Bloggen wichtiger ist als einige andere Arten des Online-Schreibens, ist es für Autoren von entscheidender Bedeutung, grammatikalische Fehler zu vermeiden und interessant und informativ zu sein.","#Always be transparent, honest, and respectful of others without being defensive or condescending.":"Seien Sie immer transparent, ehrlich und respektvoll gegenüber anderen, ohne sich zu verteidigen oder herablassend zu sein.","#Many people default to bad habits that can bring the flow of their conversations to a screeching halt. Interrupting is one such habit. To rectify this, individuals must begin every conversation with the assumption that they are about to learn something new.":"Viele Menschen neigen zu schlechten Gewohnheiten, die den Fluss ihrer Gespräche zum Stillstand bringen können. Unterbrechen ist eine solche Gewohnheit. Um dies zu korrigieren, müssen Einzelpersonen jedes Gespräch mit der Annahme beginnen, dass sie im Begriff sind, etwas Neues zu lernen.","#The Truth Doesn't Have to Hurt":"Die Wahrheit muss nicht schaden","#All communication exchanges have consequences. When communicating in the workplace, individuals must keep the overall goals of their conversations in mind. When addressing negative issues, individuals must weigh the pros and cons and envision both the likely and desired outcomes before speaking. Sometimes it is best not to speak up, but if addressing a problem is necessary, a speaker must plan carefully and choose the right words.":"Jeder Kommunikationsaustausch hat Konsequenzen. Bei der Kommunikation am Arbeitsplatz muss der Einzelne die allgemeinen Ziele seiner Gespräche im Auge behalten. Bei der Lösung negativer Probleme muss der Einzelne die Vor- und Nachteile abwägen und sich vor dem Sprechen die wahrscheinlichen und gewünschten Ergebnisse vorstellen. Manchmal ist es am besten, sich nicht zu äußern, aber wenn es darum geht, ein Problem anzugehen, muss ein Redner sorgfältig planen und die richtigen Wörter auswählen.","#A person's social media presence is not something that can be built and then left alone; it must be cultivated and closely monitored in order to build followership and receive positive press. Different social media sites can be used to generate different kinds of relationships. For example:":"Die Social-Media-Präsenz einer Person kann nicht aufgebaut und dann in Ruhe gelassen werden. es muss gepflegt und genau überwacht werden, um eine Gefolgschaft aufzubauen und positive Presse zu erhalten. Verschiedene Social-Media-Sites können verwendet werden, um verschiedene Arten von Beziehungen zu generieren. Zum Beispiel:","#Be aware of how their preconceived notions affect how they communicate with others.":"Seien Sie sich bewusst, wie sich ihre vorgefassten Vorstellungen auf die Kommunikation mit anderen auswirken.","#Despite how popular and ubiquitous email is in the workplace, this medium is frequently responsible for critical breakdowns in communication. A simple typo or error in an email can cause the reader to judge the author very severely. The wisest practice is to write an email as if it were a letter, complete with a formal greeting, body, and closing. The author must be sure to check for spelling and grammar manually, as well as use an automated spelling and grammar check.":"Ungeachtet dessen, wie beliebt und allgegenwärtig E-Mails am Arbeitsplatz sind, ist dieses Medium häufig für kritische Kommunikationsstörungen verantwortlich. Ein einfacher Tippfehler oder ein Fehler in einer E-Mail kann dazu führen, dass der Leser den Autor sehr streng beurteilt. Am klügsten ist es, eine E-Mail so zu schreiben, als wäre sie ein Brief, der eine formelle Begrüßung, einen Text und einen Abschluss enthält. Der Autor muss sicher sein, Rechtschreib- und Grammatikprüfung manuell durchzuführen sowie eine automatische Rechtschreib- und Grammatikprüfung durchzuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Facebook</em> can be leveraged for professional use, but individuals must separate their professional pages from their personal pages and use appropriate privacy settings to tailor how their content is viewed. Even if posts are carefully set to private settings, individuals must keep in mind that anything can be copied or screenshotted and shared with others.":"<em ljsid-0=\"\">Facebook</em> kann für den professionellen Gebrauch genutzt werden, aber Einzelpersonen müssen ihre professionellen Seiten von ihren persönlichen Seiten trennen und die entsprechenden Datenschutzeinstellungen verwenden, um die Anzeige ihrer Inhalte anzupassen. Selbst wenn Beiträge sorgfältig auf private Einstellungen eingestellt sind, müssen Einzelpersonen berücksichtigen, dass alles kopiert oder per Screenshot aufgenommen und mit anderen geteilt werden kann.","#Lack of Awareness of Communication Stallers and Stoppers":"Mangelndes Bewusstsein für Kommunikationsstillstände und -stopper","#Proper preparation is required before a formal feedback session, including determining the preferred communication style of the person receiving the feedback. This will shape the overall presentation of the information. Feedback should be focused on a few key areas, and a list of solutions and a timeline for the change plan should be determined over the course of the meeting.":"Vor einer formellen Feedback-Sitzung ist eine angemessene Vorbereitung erforderlich, einschließlich der Festlegung des bevorzugten Kommunikationsstils der Person, die das Feedback erhält. Dies wird die Gesamtdarstellung der Informationen beeinflussen. Das Feedback sollte sich auf einige Schlüsselbereiche konzentrieren, und im Verlauf des Meetings sollten eine Liste von Lösungen und ein Zeitplan für den Änderungsplan festgelegt werden.","#The giving and receiving of criticism is one of the top ten stressors in th…":"Das Geben und Empfangen von Kritik ist einer der Top Ten-Stressoren in der…","#Avoid negative mental distortions.":"Vermeiden Sie negative mentale Verzerrungen.","#Effective communicators keep track of what was said in conversations and they follow up on updates in the future. They also send handwritten notes of thanks when they meet new people or when clients send them new business.":"Effektive Kommunikatoren verfolgen, was in Gesprächen gesagt wurde, und verfolgen zukünftige Aktualisierungen. Sie senden auch handschriftliche Dankesnotizen, wenn sie neue Leute kennenlernen oder wenn Kunden ihnen neue Geschäfte schicken.","#Making Assumptions":"Annahmen treffen","#Not Focusing on the Details":"Sich nicht auf die Details konzentrieren","#Communicating is all about connecting with others. To improve their communication styles and build strong relationships, individuals must establish <em ljsid-1=\"\">BLT:</em> believability, likeability, and trust. They must always follow through, never speak ill of others (even competitors), and be honorable in both their actions and their words. Trust is gained by doing great work and being recommended by great people.":"Bei der Kommunikation geht es darum, sich mit anderen zu verbinden. Um ihren Kommunikationsstil zu verbessern und starke Beziehungen aufzubauen, müssen Einzelpersonen <em ljsid-1=\"\">BLT</em> etablieren <em ljsid-1=\"\">:</em> Glaubwürdigkeit, Sympathie und Vertrauen. Sie müssen sich immer durchsetzen, niemals schlecht über andere (selbst Konkurrenten) sprechen und sowohl in ihren Taten als auch in ihren Worten ehrenhaft sein. Vertrauen wird gewonnen, indem man großartige Arbeit leistet und von großartigen Menschen empfohlen wird.","#Not Managing Your Social Networking":"Verwalten Sie Ihr soziales Netzwerk nicht","#In today's business environment, individuals must communicate over a wide range of mediums, including through social media, over email, and in face-to-face meetings.":"In der heutigen Geschäftswelt müssen Einzelpersonen über eine Vielzahl von Medien kommunizieren, einschließlich über soziale Medien, per E-Mail und in persönlichen Besprechungen.","#Emails are useful to address unemotional subjects for which a concise response is preferred. Emotional and complex topics should be avoided. If there is any confusion or there is an extended back-and-forth argument about the issue, it is best to continue the conversation over the phone.":"E-Mails sind nützlich, um nicht-emotionale Themen anzusprechen, für die eine prägnante Antwort bevorzugt wird. Emotionale und komplexe Themen sollten vermieden werden. Wenn es Verwirrung gibt oder es ein längeres Hin und Her gibt, ist es am besten, das Gespräch über das Telefon fortzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">LinkedIn</em> can be used as a professional social networking site. By posting their résumés and joining groups, individuals can build up their professional brands. Posts should be infrequent but timely, and focused solely on professional content.":"<em ljsid-0=\"\">LinkedIn</em> kann als professionelle Social-Networking-Site verwendet werden. Indem Einzelpersonen ihre Lebensläufe veröffentlichen und Gruppen beitreten, können sie ihre professionellen Marken aufbauen. Posts sollten selten, aber aktuell sein und sich ausschließlich auf professionelle Inhalte konzentrieren.","#Texting is the most informal medium of communication and should be avoided when communicating with customers, unless a customer initiates the conversation first. When texting with customers or coworkers, individuals should always use a professional tone. As with email, they should avoid misspellings and informalities such as the use of slang or emojis, and never text when engaged in a face-to-face conversation.":"Textnachrichten sind das informellste Kommunikationsmedium und sollten bei der Kommunikation mit Kunden vermieden werden, es sei denn, ein Kunde leitet das Gespräch zuerst ein. Wenn Sie mit Kunden oder Kollegen eine SMS schreiben, sollten Sie immer einen professionellen Ton verwenden. Wie bei E-Mails sollten sie Rechtschreibfehler und informelle Formulierungen wie die Verwendung von Slang oder Emojis vermeiden und niemals Text schreiben, wenn sie in ein persönliches Gespräch verwickelt sind.","#Feedback is a two-way communication stream. It is an opportunity for both the giver and the receiver of the feedback to grow and develop their skills. The receiver can learn how to take steps to improve his or her performance, while the giver can better understand what motivated the behavior in the first place.":"Feedback ist ein bidirektionaler Kommunikationsstrom. Es ist eine Gelegenheit für den Geber und den Empfänger des Feedbacks, seine Fähigkeiten zu erweitern und weiterzuentwickeln. Der Empfänger kann lernen, Schritte zu unternehmen, um seine Leistung zu verbessern, während der Geber besser verstehen kann, was das Verhalten überhaupt motiviert hat.","#Always refrain from negative self-talk.":"Vermeiden Sie immer negatives Selbstgespräch.","#Practice empathy.":"Einfühlungsvermögen üben.","#Listen closely to others.":"Höre anderen genau zu.","#Talking too much is another bad communication habit. Answers should be direct and focused. When chatter is aimless, people quickly lose interest. Similarly, acting like a \"know-it-all\" and bombarding people with too much information can be off-putting. Being a listener is often more advantageous than being a talker. Finally, not being focused or paying full attention to the conversation at hand can make the listener feel discounted. If taking notes is necessary, the listener's attention should still be on the speaker and there should be some effort to maintain eye contact.":"Zu viel reden ist eine weitere schlechte Kommunikationsgewohnheit. Die Antworten sollten direkt und konzentriert sein. Wenn das Geschwätz ziellos ist, verlieren die Leute schnell das Interesse. Ebenso kann es abstoßend sein, sich wie ein Besserwisser zu verhalten und Menschen mit zu vielen Informationen zu bombardieren. Zuhörer zu sein ist oft vorteilhafter als Redner zu sein. Wenn der Hörer nicht konzentriert ist oder dem Gespräch nicht die volle Aufmerksamkeit schenkt, fühlt sich der Hörer möglicherweise diskontiert. Wenn es notwendig ist, Notizen zu machen, sollte die Aufmerksamkeit des Zuhörers immer noch auf den Lautsprecher gerichtet sein und es sollte ein gewisses Maß an Anstrengung unternommen werden, um den Augenkontakt aufrechtzuerhalten.","#Speakers should avoid slang, dialect, profanity, or inappropriate anecdotes during professional conversations. They should also get to their points quickly and avoid filler words like \"hmm,\" \"er,\" \"uh,\" and \"like.\"":"Die Redner sollten während professioneller Gespräche Umgangssprache, Dialekt, Obszönität oder unangemessene Anekdoten vermeiden. Sie sollten auch schnell zu ihren Punkten kommen und Füllwörter wie \"hmm\", \"äh\", \"äh\" und \"like\" vermeiden.","#Details matter. Just like dotting i's and crossing t's are important when writing, a firm handshake and consistent eye contact mean a great deal during face-to-face conversations. A simple misspelling, even in an email, can make a reader question the author's competence.":"Details sind wichtig. Genau wie das Punktieren von i und das Kreuzen von t beim Schreiben wichtig sind, bedeutet ein fester Händedruck und beständiger Augenkontakt viel bei Gesprächen von Angesicht zu Angesicht. Ein einfacher Rechtschreibfehler, selbst in einer E-Mail, kann einen Leser dazu bringen, die Kompetenz des Autors in Frage zu stellen.","#Not Communicating Value":"Wert nicht kommunizieren","#People work at different speeds and communicate in various ways. It is counterproductive for leaders to be frustrated when their employees handle conversations and situations differently. Instead, they should focus on opening up new channels of communication and better understanding different personality styles.":"Menschen arbeiten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und kommunizieren auf unterschiedliche Weise. Es ist kontraproduktiv für Führungskräfte, frustriert zu sein, wenn ihre Mitarbeiter mit Gesprächen und Situationen unterschiedlich umgehen. Stattdessen sollten sie sich darauf konzentrieren, neue Kommunikationskanäle zu erschließen und unterschiedliche Persönlichkeitsstile besser zu verstehen.","#<em ljsid-1=\"\">Secret/Unknown Areas: </em>Things the subject does not wish to share with others but knows about him- or herself.":"<em ljsid-1=\"\">Geheime / unbekannte Bereiche:</em> Dinge, die das Thema nicht mit anderen teilen möchte, sondern über sich selbst Bescheid weiß.","#An audience's perception of a speaker can impact the effectiveness of his or her communication. The<em ljsid-1=\"\"> Johari Window</em> is a cognitive psychological tool an individual can use to analyze his or her self-perceptions and the perceptions of others. The window divides self-knowledge into the following four categories, which are segmented much like the panes of glass on a window:":"Die Wahrnehmung eines Sprechers durch das Publikum kann sich auf die Effektivität seiner Kommunikation auswirken. Das <em ljsid-1=\"\">Johari-Fenster</em> ist ein kognitives psychologisches Instrument, mit dem ein Individuum seine oder ihre Selbstwahrnehmung und die Wahrnehmung anderer analysieren kann. Das Fenster unterteilt die Selbsterkenntnis in die folgenden vier Kategorien, die ähnlich wie die Glasscheiben eines Fensters unterteilt sind:","#People like to talk about themselves, so individuals can build rapport with others by asking appropriate and light personal questions. However, they must be sure to avoid controversial topics such as gossip, politics, religion, and any negative work-related matters. To ensure they are not making others uncomfortable, individuals should ask themselves three questions:":"Die Menschen sprechen gerne über sich selbst, sodass Einzelpersonen durch angemessene und leichte persönliche Fragen eine Beziehung zu anderen aufbauen können. Sie müssen jedoch sicher sein, kontroverse Themen wie Klatsch, Politik, Religion und negative arbeitsbezogene Angelegenheiten zu vermeiden. Um sicherzustellen, dass andere sich nicht unwohl fühlen, sollten sich Einzelpersonen drei Fragen stellen:","#Not Connecting and Building Relationships":"Nicht verbinden und Beziehungen aufbauen","#Good feedback is measurable, timely, and focused on a specific action. Supervisors should avoid giving their employees vague advice, such as \"You can do better.\" Instead, they should focus on specific improvements, such as \"You should smile and make eye contact when meeting clients.\"":"Gutes Feedback ist messbar, zeitnah und auf eine bestimmte Aktion ausgerichtet. Vorgesetzte sollten es vermeiden, ihren Mitarbeitern vage Ratschläge zu erteilen, beispielsweise \"Sie können es besser machen\". Stattdessen sollten sie sich auf bestimmte Verbesserungen konzentrieren, z. B. \"Sie sollten lächeln und Blickkontakt herstellen, wenn Sie Kunden treffen.\"","#Just as individuals must build their personal brands, they must also communicate the value of their brands. Communicating value means listening to others, learning from them, and going the extra mile to lend a helping hand. In short, personal value is generated through effective, action-focused communication.":"So wie Einzelpersonen ihre persönlichen Marken aufbauen müssen, müssen sie auch den Wert ihrer Marken kommunizieren. Wert zu kommunizieren bedeutet, anderen zuzuhören, von ihnen zu lernen und die Extrameile zu investieren, um ihnen zu helfen. Kurz gesagt, persönlicher Wert entsteht durch effektive, handlungsorientierte Kommunikation.","#Everyone has different experiences and baggage, and this can affect how a person interacts and communicates with others. Poor communication can bog down career growth and lead to incorrect assumptions and strained relationships. To overcome assumptions, individuals must:":"Jeder Mensch hat unterschiedliche Erfahrungen und Gepäckstücke, was sich auf die Interaktion und Kommunikation mit anderen auswirken kann. Eine schlechte Kommunikation kann das Karrierewachstum beeinträchtigen und zu falschen Annahmen und angespannten Beziehungen führen. Um Annahmen zu überwinden, müssen Einzelpersonen:","#Not Adapting to Different Communication Styles":"Nicht an unterschiedliche Kommunikationsstile anpassen","#Lacking emotional self-control and overreacting are common communication mistakes. Emotional overreactions generate hurtful and counterproductive cycles of miscommunication. Individuals must be aware of their blind spots and consciously prevent themselves from giving in to angry, hair-trigger impulses.":"Mangelnde emotionale Selbstbeherrschung und Überreaktion sind häufige Kommunikationsfehler. Emotionale Überreaktionen erzeugen verletzende und kontraproduktive Missverständniszyklen. Der Einzelne muss sich seiner blinden Flecken bewusst sein und bewusst verhindern, dass er wütenden, haarauslösenden Impulsen nachgibt.","#Not Managing Perceptions":"Wahrnehmungen nicht verwalten","#Do not overreact to setbacks.":"Überreagieren Sie nicht auf Rückschläge.","#<em ljsid-1=\"\">Blind Spot/Blind Area:</em> What others know about the subject but the subject does not know about him- or herself.":"<em ljsid-1=\"\">Blind Spot / Blind Area:</em> Was andere über das Thema wissen, aber das Thema weiß nichts über sich.","#<em ljsid-0=\"\">YouTube</em> is a useful site for sharing videos publicly; however, individuals must adhere to specific technical requirements when posting content. They must also continually monitor comments to ensure that the information is being received as intended.":"<em ljsid-0=\"\">YouTube</em> ist eine nützliche Website zum öffentlichen Teilen von Videos. Einzelpersonen müssen sich jedoch bei der Veröffentlichung von Inhalten an bestimmte technische Anforderungen halten. Sie müssen außerdem Kommentare kontinuierlich überwachen, um sicherzustellen, dass die Informationen wie beabsichtigt empfangen werden.","#Not Giving and Receiving Precise Feedback":"Präzises Feedback nicht geben und empfangen","#Not Reacting Professionally":"Nicht professionell reagieren","#Is their audience really interested in what they are saying?":"Interessiert sich ihr Publikum wirklich für das, was sie sagen?","#Not Making Appropriate Small Talk":"Keine geeigneten Smalltalks machen","#Social media is as much a part of an individual's personal brand as is face-to-face communication. People must be aware that their social media posts are never truly private, and they can in fact be used against them in a court of law. Although this might cause some people to shy away from posting online, social media can be a successful networking tool that can help form valuable connections.":"Social Media ist ebenso Teil der persönlichen Marke eines Menschen wie die persönliche Kommunikation. Die Menschen müssen sich darüber im Klaren sein, dass ihre Social-Media-Beiträge niemals wirklich privat sind und tatsächlich vor Gericht gegen sie verwendet werden können. Obwohl dies dazu führen kann, dass einige Leute nicht online posten, können soziale Medien ein erfolgreiches Netzwerk-Tool sein, das dabei helfen kann, wertvolle Verbindungen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Twitter</em> is a unique public platform where people publish short posts of 140 characters or less. What is being said on Twitter is more important than who is saying it. Although some people use Twitter as a source of fun and entertainment, they should always be aware of how their posts represent their brands.":"<em ljsid-0=\"\">Twitter</em> ist eine einzigartige öffentliche Plattform, auf der Nutzer kurze Posts mit maximal 140 Zeichen veröffentlichen. Was auf Twitter gesagt wird, ist wichtiger als wer es sagt. Obwohl manche Leute Twitter als Quelle für Spaß und Unterhaltung nutzen, sollten sie sich immer darüber im Klaren sein, wie ihre Posts ihre Marken repräsentieren.","#Get to the roots of their feelings in order to understand them better.":"Gehen Sie den Wurzeln ihrer Gefühle auf den Grund, um sie besser zu verstehen.","#Today’s business world demands open conversation and communication in order…":"Die heutige Geschäftswelt erfordert offene Gespräche und Kommunikation, um…","#People are always communicating whether they know it or not, but few people know how to communicate effectively.":"Die Leute kommunizieren immer, ob sie es wissen oder nicht, aber nur wenige wissen, wie man effektiv kommuniziert.","#A good attitude can instantly change an interaction, so it is essential for people to be on their \"A-game\" at all times. This does not mean walking around with a false smile or putting up a façade; it simply means being thoughtful, nonreactive, and considerate of others. To perfect their A-game, individuals should keep several best practices in mind:":"Eine gute Einstellung kann eine Interaktion sofort ändern, daher ist es unerlässlich, dass die Leute jederzeit an ihrem \"A-Game\" teilnehmen. Dies bedeutet nicht, mit einem falschen Lächeln herumzulaufen oder eine Fassade aufzustellen. Es bedeutet einfach, nachdenklich, nicht reaktiv und rücksichtsvoll gegenüber anderen zu sein. Um ihr A-Game zu perfektionieren, sollten Einzelpersonen verschiedene Best Practices berücksichtigen:","#If someone were asking them these questions, would they think it was appropriate?":"Wenn ihnen jemand diese Fragen stellen würde, würden sie es für angemessen halten?","#The Johari Window highlights the limits of self-knowledge. Accurate self-perceptions are difficult to acquire, but by asking for feedback from others, speakers can ensure they are communicating what they intend. Dressing appropriately, using positive body language, having a strong handshake, and speaking loudly and clearly are all examples of how small gestures can have big impacts.":"Das Johari-Fenster zeigt die Grenzen der Selbsterkenntnis auf. Genaue Selbstwahrnehmungen sind schwer zu erlangen, aber indem sie andere um Feedback bitten, können sie sicherstellen, dass sie kommunizieren, was sie beabsichtigen. Geeignete Kleidung, positive Körpersprache, starker Händedruck und lautes und klares Sprechen sind Beispiele dafür, wie kleine Gesten große Auswirkungen haben können.","#As Kim Zoller and Kerry Preston explain in<strong ljsid-1=\"\"> You Said What?!</strong>, effective communication is vital in the workplace. Building relationships with others means making them feel valued, respected, and, above all, heard. But even the most well-intentioned professionals make common communication blunders. Because professional communication skills are not intuitive, they must be learned and perfected over time.":"Wie Kim Zoller und Kerry Preston in <strong ljsid-1=\"\">You Said What ?!</strong> Eine effektive Kommunikation ist am Arbeitsplatz von entscheidender Bedeutung. Beziehungen zu anderen aufzubauen bedeutet, dass sie sich geschätzt, respektiert und vor allem gehört fühlen. Aber auch die wohlmeinendsten Profis machen gemeinsame Kommunikationsfehler. Da professionelle Kommunikationsfähigkeiten nicht intuitiv sind, müssen sie im Laufe der Zeit erlernt und perfektioniert werden.","#Stay calm.":"Bleib ruhig.","#<em ljsid-0=\"\">Public Knowledge/Open/Free: </em>What the subject knows about him- or herself and what others know.":"<em ljsid-0=\"\">Öffentliches Wissen / Offen / Frei:</em> Was das Fach über sich selbst weiß und was andere wissen.","#Meltdown of Communication Through Technology Use":"Zusammenbruch der Kommunikation durch Technologieeinsatz","#Everyone has different communication styles and preferences, but in business it is vital to communicate with and be understood by a diverse range of personality types.":"Jeder Mensch hat unterschiedliche Kommunikationsstile und -präferenzen. Im Geschäftsleben ist es jedoch wichtig, mit einer Vielzahl von Persönlichkeitstypen zu kommunizieren und von ihnen verstanden zu werden.","#Not Beginning with the End in Mind":"Nicht mit dem Ende im Kopf beginnen","#Individuals all have personal brands that represent who they are and what they want in life. Brands are built through clear and honest communication, and consistency is the key to ensuring they are accurate portrayals. What someone wears every day, how he or she sounds in emails, and negative gossip can all be damaging to an individual's brand.":"Alle Menschen haben persönliche Marken, die repräsentieren, wer sie sind und was sie im Leben wollen. Marken werden durch klare und ehrliche Kommunikation aufgebaut, und Konsistenz ist der Schlüssel, um sicherzustellen, dass sie zutreffend dargestellt werden. Was jemand jeden Tag trägt, wie er oder sie sich in E-Mails anhört und negativer Klatsch kann der Marke einer Person schaden.","#Ask nonjudgmental questions and let go of past biases.":"Stellen Sie nicht wertende Fragen und lassen Sie vergangene Vorurteile los.","#Copyright of T+D is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von T + D liegt bei Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#More Is More":"Mehr ist mehr","#Canadian Manager":"Kanadischer Manager","#Estimated Reading Time: 4-5 hours, 256 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4-5 Stunden, 256 Seiten","#Competition":"Wettbewerb","#Getting Started":"Beginnen","#Training Journal":"Trainingsjournal","#Personal Success":"Persönlicher Erfolg","#Copyright of PM Network is the property of Project Management Institute and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für PM Network liegt beim Project Management Institute und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Discipline":"Disziplin","#Then—and this is very important—look for the <em ljsid-1=\"\">outlier</em>. You want to embrace the outlier. A whole bunch of dots over here; one person’s got a dot over there. <em ljsid-3=\"\">That's</em> the dot I'm interested in, right? It's the outlying position. The water in Flint, Michigan is fine, except one person is saying it's not, the outlying position: correct position. Even if the outlying position isn't 100% correct, it will help inform our decision, so then we're going to have a discussion and we listen to the outliers.":"Dann - und das ist sehr wichtig - suchen Sie nach dem <em ljsid-1=\"\">Ausreißer</em> . Sie möchten den Ausreißer umarmen. Ein ganzer Haufen Punkte hier drüben; Eine Person hat da drüben einen Punkt. <em ljsid-3=\"\">Das ist</em> der Punkt, an dem ich interessiert bin, oder? Es ist die äußere Position. Das Wasser in Flint, Michigan, ist in Ordnung, es sei denn, eine Person sagt, dass dies nicht der Fall ist, die äußere Position: die richtige Position. Auch wenn die äußere Position nicht zu 100% korrekt ist, hilft dies, unsere Entscheidung zu treffen. Dann werden wir eine Diskussion führen und auf die Ausreißer hören.","#Golden Rules For Effective Meetings":"Goldene Regeln für effektive Meetings","#I always like to listen to the outliers first, because once we listen to the group, it's harder for the outliers emotionally to speak against the group. Now, in a trusted environment this can all be open, but sometimes you have to do the voting anonymously. Vote first, then embrace the outliers. Now if you still have to make the decision, you've got the most possible information. The job of the leader in the meeting is not to drive to consensus, it's actually to embrace diversity, and I think a lot of times we get this wrong. We have these ideas that we want to bring in diverse people with diverse backgrounds with diverse thinking, and we put them in a meeting and we beat all the diversity out of them; we build consensus by the very nature of the way we run the meeting.":"Ich höre immer gerne zuerst auf die Ausreißer, weil es für die Ausreißer schwieriger ist, emotional gegen die Gruppe zu sprechen, wenn wir erst einmal auf die Gruppe hören. In einer vertrauenswürdigen Umgebung kann dies alles offen sein, aber manchmal müssen Sie die Abstimmung anonym durchführen. Zuerst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt noch die Entscheidung treffen müssen, haben Sie die bestmöglichen Informationen. Die Aufgabe des Leiters des Treffens besteht nicht darin, einen Konsens herbeizuführen, sondern die Vielfalt zu akzeptieren, und ich denke, dass wir dies oft falsch verstehen. Wir haben diese Ideen, die wir verschiedenen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichem Denken näher bringen wollen, und wir setzen sie in ein Meeting ein und schlagen die ganze Vielfalt aus ihnen heraus. Wir bilden einen Konsens aufgrund der Art und Weise, wie wir das Meeting abhalten.","#Effective leaders, according to Liz Wiseman, know when to diminish as well as enlarge their leadership presence. You can develop your leadership presence by taking the Poker Chip Challenge.":"Effektive Führungskräfte, so Liz Wiseman, wissen, wann sie ihre Führungspräsenz verringern und erweitern müssen. Sie können Ihre Führungspräsenz ausbauen, indem Sie an der Poker Chip Challenge teilnehmen.","#So, instead, number one: Vote first, then embrace the outliers. Now when you have to make a decision it's explained, and the people feel like they've participated. You'll make better, stronger decisions even though it might feel like it takes a little bit longer.":"Also stattdessen Nummer eins: Erst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt eine Entscheidung treffen müssen, wird dies erklärt, und die Leute fühlen sich beteiligt. Sie treffen bessere, stärkere Entscheidungen, auch wenn es sich anfühlt, als würde es etwas länger dauern.","#So the better way to do it is:":"Der bessere Weg, dies zu tun, ist:","#©2014 Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2014 Harvard Business School Publishing Corporation","#One of the things we think we do as leaders is make decisions, and that feels good to make decisions, but I want to put a little twist on that. Let's say your job as a leader is to help other people make decisions and to make the smartest decisions possible. So, when I was the captain on the <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe</em>, we’d get together and I would make the mistake of saying something like, \"So, do you guys think we should go over here?\" And they were like, \"Oh yeah, captain. That's the best idea ever.\" What's the problem? I'm speaking first, they know what I think, and they're all going to jump on board.":"Eines der Dinge, die wir als Führungskräfte zu tun glauben, ist, Entscheidungen zu treffen, und das fühlt sich gut an, um Entscheidungen zu treffen, aber ich möchte das ein wenig ändern. Nehmen wir an, Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, anderen Menschen zu helfen, Entscheidungen zu treffen und die klügsten Entscheidungen zu treffen, die möglich sind. Also, als ich der Kapitän der <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe war,</em> trafen wir uns und ich machte den Fehler, etwas zu sagen wie: \"Also, meint ihr, wir sollten hier rüber gehen?\" Und sie sagten: \"Oh ja, Captain. Das ist die beste Idee überhaupt.\" Was ist das Problem? Ich spreche zuerst, sie wissen, was ich denke, und sie werden alle an Bord springen.","#Let's vote. So for example, in this last case, I would roll out the chart and I'd say, \"Okay, here's the deal. I want everyone to put a dot on the chart where you think we should go,\" and I would be very neutral in terms of what I thought. I wouldn't let on what I thought, and then there will be a whole bunch of dots.":"Lass uns wählen. In diesem letzten Fall würde ich zum Beispiel das Diagramm ausrollen und sagen: \"Okay, hier ist der Deal. Ich möchte, dass jeder einen Punkt auf das Diagramm setzt, wo Sie denken, wir sollten hingehen.\" sehr neutral in Bezug auf das, was ich dachte. Ich würde nicht zulassen, was ich dachte, und dann wird es eine ganze Reihe von Punkten geben.","#So the problem is, if you're the leader, you want to resist showing your cards, and you want to see what the team thinks <em ljsid-1=\"\">first</em> before you’ve got to make a decision. Here's the way to do it: Vote first, then discuss. Most people do it in the opposite. They discuss something first and then they take a vote, and the vote tends to be like a binary Roman vote. The result of this is that we reduce all variability and reduce diversity of thought, because during that discussion people are naturally gravitating into a smaller and smaller pool of thinking, and it's usually probably around your thinking. And if everyone is thinking like you, you don't need them.":"Das Problem ist also, wenn Sie der Anführer sind, möchten Sie sich weigern, Ihre Karten zu zeigen, und Sie möchten sehen, was das Team <em ljsid-1=\"\">zuerst</em> denkt, bevor Sie eine Entscheidung treffen müssen. So geht's: Erst abstimmen, dann diskutieren. Die meisten Leute machen es im Gegenteil. Sie diskutieren zuerst etwas und nehmen dann eine Abstimmung vor, und die Abstimmung ähnelt in der Regel einer binären römischen Abstimmung. Dies hat zur Folge, dass wir jegliche Variabilität reduzieren und die Verschiedenartigkeit des Denkens verringern, da sich die Leute während dieser Diskussion auf natürliche Weise in einen immer kleineren Pool von Gedanken verlagern, und dies liegt normalerweise wahrscheinlich an Ihrem Denken. Und wenn alle so denken wie Sie, brauchen Sie sie nicht.","#Leadership Presence: When to Go Big and When to Go Small":"Führungspräsenz: Wann man groß und wann klein wird","#Mindfulness in the Age of Complexity":"Achtsamkeit im Zeitalter der Komplexität","#Mindset Matters Most":"Denkweise ist am wichtigsten","#Winning with Accountability":"Mit Verantwortung gewinnen","#Resources":"Ressourcen","#THE PM GUIDE: Meetings (and how to survive them)":"THE PM GUIDE: Meetings (und wie man sie überlebt)","#Inclusive Leadership":"Inklusive Führung","#No More Dysfunctional Meetings":"Keine dysfunktionalen Meetings mehr","#Work-Life Balance":"Work-Life-Balance","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#<em ljsid-0=\"\">The quicker organizations' learning processes are, the more efficiently they will be able to innovate. </em>Organizations must have learning frameworks in place so they can reflect on and learn from their failures before going on to design better innovation experiments.":"<em ljsid-0=\"\">Je schneller die Lernprozesse der Organisationen sind, desto effizienter können sie innovieren.</em> Unternehmen müssen über Lernrahmen verfügen, damit sie über ihre Fehler nachdenken und daraus lernen können, bevor sie bessere Innovationsexperimente entwerfen.","#<em ljsid-0=\"\">The opportunity to make a positive difference in the world is a key driver of innovation.</em> People are motivated to come together to innovate when there are aspirational, future-oriented goals driving their actions.":"<em ljsid-0=\"\">Die Möglichkeit, weltweit etwas Positives zu bewirken, ist ein wesentlicher Innovationstreiber.</em> Menschen sind motiviert, zusammenzukommen, um Innovationen zu entwickeln, wenn ihre Handlungen von ehrgeizigen, zukunftsorientierten Zielen bestimmt werden.","#Offer direct feedback and coaching.":"Bieten Sie direktes Feedback und Coaching.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders must help their organizations fail intelligently to extract the information necessary for innovation.</em> Before it becomes possible to identify what the best new product or service is, leaders must first discover what the wrong ones are through careful experimentation.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte müssen ihre Organisationen dabei unterstützen, die für Innovationen erforderlichen Informationen auf intelligente Weise zu extrahieren.</em> Bevor es möglich ist, das beste neue Produkt oder die beste neue Dienstleistung zu identifizieren, müssen Führungskräfte durch sorgfältiges Experimentieren herausfinden, was die falschen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Teaming</em>: When people from different backgrounds come together to collaborate, they use their diverse expertise, ideas, and biases to create new possibilities that none could have envisioned alone.":"<em ljsid-0=\"\">Teaming</em> : Wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenarbeiten, nutzen sie ihre unterschiedlichen Fachkenntnisse, Ideen und Vorurteile, um neue Möglichkeiten zu schaffen, die sich niemand allein vorstellen konnte.","#Aim high":"Hoch zielen","#©2013 by John John Wiley & Sons, Inc. and Sons, Inc":"© 2013 John John Wiley & Sons, Inc. und Sons, Inc","#In <strong ljsid-1=\"\">Teaming to Innovate</strong>, leadership expert Amy C. Edmondson reveals that the ability to innovate effectively and profitably requires exceptional teamwork. By her definition, exceptional teamwork involves people of diverse backgrounds coming together around common, worthwhile goals to engage in creative conflict and failure. To illustrate the importance of teaming in the context of innovation, Edmondson provides readers with an in-depth guide to the five essential steps of innovation, along with real-world examples of each.":"Die Führungsexpertin Amy C. Edmondson zeigt in <strong ljsid-1=\"\">Teaming to Innovate</strong> , dass die Fähigkeit, effektiv und profitabel zu innovieren, außergewöhnliche Teamarbeit erfordert. Nach ihrer Definition umfasst außergewöhnliche Teamarbeit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, die sich zu gemeinsamen, lohnenswerten Zielen zusammenfinden, um sich auf kreative Konflikte und Misserfolge einzulassen. Um die Bedeutung von Teaming im Kontext von Innovation zu veranschaulichen, bietet Edmondson den Lesern eine ausführliche Anleitung zu den fünf wesentlichen Schritten von Innovation sowie Beispiele aus der Praxis.","#: To inspire their teams to innovate, leaders must:":": Um ihre Teams zu Innovationen zu inspirieren, müssen Führungskräfte:","#Model desired behaviors.":"Modellieren Sie das gewünschte Verhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders must facilitate teaming in order to achieve innovation. </em>Innovation is a team sport that cannot be accomplished alone or solely by groups of people with similar experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte müssen die Teamarbeit erleichtern, um Innovationen zu erzielen.</em> Innovation ist ein Mannschaftssport, der nicht allein oder nur von Personengruppen mit ähnlichen Erfahrungen geleistet werden kann.","#Adapted by permission of Jossey-Bass, a John Wiley & Sons, Inc. brand":"Adaptiert mit Genehmigung von Jossey-Bass, einer Marke von John Wiley & Sons, Inc.","#Dec 17, 2014":"17. Dezember 2014","#Unusual leadership mind-sets":"Ungewöhnliche Führungsmentalitäten","#<em ljsid-0=\"\">Cultures of paradox</em>: Innovative organizations embrace cultures of paradox in the forms of playful chaos and focused discipline, deep experts and broad thinkers, and high standards and high failure tolerance.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturen des Paradoxons</em> : Innovative Organisationen umfassen Kulturen des Paradoxons in Form von spielerischem Chaos und konzentrierter Disziplin, tiefen Experten und breiten Denkern sowie hohen Standards und hoher Fehlertoleranz.","#WHAT IT TAKES TO INNOVATE":"WAS ES BRAUCHT, UM ZU INNOVIEREN","#<em ljsid-0=\"\">When people from diverse backgrounds and expertise collaborate, creative conflict is released. </em>As conflicting ideas sit at the heart of innovation, the best innovation teams are comprised of members from very different backgrounds.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und Fachwissen zusammenarbeiten, kommt es zu kreativen Konflikten.</em> Da widersprüchliche Ideen im Mittelpunkt der Innovation stehen, setzen sich die besten Innovationsteams aus Mitgliedern mit sehr unterschiedlichen Hintergründen zusammen.","#For organizations to innovate sustainably and profitably, the following three elements must be in place:":"Damit Organisationen nachhaltig und profitabel innovieren können, müssen die folgenden drei Elemente vorhanden sein:","#Communicate inspiring pictures of desired results.":"Kommunizieren Sie inspirierende Bilder mit den gewünschten Ergebnissen.","#Teaming to Innovate":"Teaming für Innovationen","#Most people believe not only that failure is bad, but that dodging blame is an essential strategy to success. While this self-protective tendency may keep a person's ego safe, it often harms the company he or she is working for. People must unlearn the idea that failure is bad and instead analyze their failures so that they can extract the information that is necessary for innovation.":"Die meisten Menschen glauben nicht nur, dass Versagen schlecht ist, sondern dass es eine wesentliche Strategie für den Erfolg ist, sich der Schuld zu entziehen. Während diese Tendenz zum Selbstschutz das Ego einer Person schützt, schadet sie oft dem Unternehmen, für das sie arbeitet. Die Menschen müssen die Idee, dass ein Fehler schlecht ist, verlernen und stattdessen ihre Fehler analysieren, damit sie die Informationen extrahieren können, die für die Innovation notwendig sind.","#<em ljsid-0=\"\">Manage relationships</em>. To build strong relationships that can withstand the temporary assault of disagreement, team members must spend time getting to thoroughly know each other's goals and concerns. By investing time in getting to know each other, people can establish the solid foundations needed for productive conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungen verwalten</em> . Um starke Beziehungen aufzubauen, die dem vorübergehenden Übergriff auf Meinungsverschiedenheiten standhalten, müssen die Teammitglieder Zeit damit verbringen, die Ziele und Anliegen des jeweils anderen gründlich kennenzulernen. Indem die Menschen Zeit investieren, um sich kennenzulernen, können sie die soliden Grundlagen für produktive Konflikte schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Physical distance</em>: Although technologies like Skype, email, and phones can mitigate this boundary, without face-to-face contact different mind-sets can be tricky to recognize and address when teams are collaborating in globally-dispersed locations.":"<em ljsid-0=\"\">Physische Distanz</em> : Obwohl Technologien wie Skype, E-Mail und Telefone diese Grenze mildern können, können verschiedene Denkweisen ohne direkten Kontakt schwierig zu erkennen und zu adressieren sein, wenn Teams an global verteilten Standorten zusammenarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">The hot system</em>: When engaged, this system triggers people to respond quickly and emotionally.":"<em ljsid-0=\"\">Das heiße System</em> : Wenn dieses System aktiviert ist, werden die Menschen dazu veranlasst, schnell und emotional zu reagieren.","#Learn fast":"Schnell lernen","#The Rescue of Chilean Miners":"Die Rettung der chilenischen Bergleute","#<em ljsid-0=\"\">Mutual curiosity</em>. To cross boundaries successfully, people must be genuinely curious about their team members' thoughts, concerns , and aspirations. This curiosity fosters an environment where people feel safe to express interest in others' thoughts and feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitige Neugier</em> . Um erfolgreich Grenzen zu überschreiten, müssen die Mitarbeiter aufrichtig neugierig auf die Gedanken, Bedenken und Bestrebungen ihrer Teammitglieder sein. Diese Neugier fördert ein Umfeld, in dem sich die Menschen sicher fühlen, Interesse an den Gedanken und Gefühlen anderer auszudrücken.","#AIM HIGH":"HOCH ZIELEN","#Teaming efforts below ground took shape almost immediately after the mine's collapse. After some conflict among the miners, the group united through collective prayer and the shared goal of survival. This unity allowed them to cooperate and overcome the many physical and psychological challenges that came with being trapped. Meanwhile, above ground, Chilean Carabineros Special Operations Group worked with dozens of technical experts to form three different innovation teams tasked with developing ways to find the miners, keep them alive, and safely extract them.":"Teamarbeit unter Tage nahm fast unmittelbar nach dem Einsturz der Mine Gestalt an. Nach einigen Konflikten unter den Bergleuten vereinte sich die Gruppe durch gemeinsames Gebet und das gemeinsame Ziel des Überlebens. Diese Einheit ermöglichte es ihnen, zusammenzuarbeiten und die vielen physischen und psychischen Herausforderungen zu bewältigen, die mit der Falle einhergingen. In der Zwischenzeit hat die Chilenische Carabineros Special Operations Group mit Dutzenden von technischen Experten drei verschiedene Innovationsteams zusammengestellt, um Wege zu finden, die Bergleute am Leben zu erhalten und sicher zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Inattention</em>: Distraction during the work process.":"<em ljsid-0=\"\">Unaufmerksamkeit</em> : Ablenkung während des Arbeitsprozesses.","#The first step for leaders looking to build cultures of innovation is to introduce their organizations to worthy aspirations that are intended in some way to create a better world. Worthy aspirations, like creating groundbreaking products, services, and solutions, are essential to innovation because they provide the fuel that keeps smart people motivated throughout the uncertainty of the innovation process. Evidence of the power of aspirational goals is illustrated by the following dramatic cases.":"Der erste Schritt für Führungskräfte, die Innovationskulturen aufbauen möchten, besteht darin, ihren Organisationen würdige Bestrebungen vorzustellen, die in irgendeiner Weise darauf abzielen, eine bessere Welt zu schaffen. Würdige Bestrebungen, wie die Schaffung bahnbrechender Produkte, Dienstleistungen und Lösungen, sind für die Innovation von entscheidender Bedeutung, da sie den Treibstoff liefern, der intelligente Menschen während der Ungewissheit des Innovationsprozesses motiviert. Die folgenden dramatischen Fälle verdeutlichen die Kraft der angestrebten Ziele.","#Ultimately, it is the responsibility of leaders to not only keep their teams focused on the goals their organizations are seeking to achieve but also guide them through the paradoxes of the innovation process. To accomplish this, they must follow the five necessary steps of innovation:":"Letztendlich liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, ihre Teams nicht nur auf die Ziele zu konzentrieren, die ihre Organisationen erreichen möchten, sondern sie auch durch die Paradoxien des Innovationsprozesses zu führen. Um dies zu erreichen, müssen sie die fünf notwendigen Innovationsschritte befolgen:","#For years, the issue of keeping hospitalized patients safe from harm was considered to be too complex a goal; however, this did not stop COO Julie Morath, who in 1999 set out to innovate and accomplish 100 percent patient safety at Children's Hospital and Clinics in Minneapolis. While Morath did not have a solution in place to achieve her goal of perfect safety, she did present her organization with a compelling goal: to keep hospitalized children safe.":"Jahrelang galt das Problem, Krankenhauspatienten vor Schaden zu bewahren, als zu komplexes Ziel. Dies hat jedoch die COO Julie Morath nicht davon abgehalten, 1999 Innovationen zu entwickeln und die Patientensicherheit im Kinderkrankenhaus und in den Kliniken in Minneapolis zu 100 Prozent zu gewährleisten. Während Morath keine Lösung hatte, um ihr Ziel der perfekten Sicherheit zu erreichen, präsentierte sie ihrer Organisation ein überzeugendes Ziel: die Sicherheit von Kindern in Krankenhäusern.","#Fail well":"Scheitern Sie gut","#According to Edmondson, it is nearly impossible for groundbreaking innovations to be achieved by a single person or even groups of similar people. Nothing illustrates this point more effectively than the story of how Hollywood and the CIA teamed up to rescue six American hostages from Iran during the 1979 anti-American protests. Tony Mendez, Graphics Authentication and Division Head at the CIA, had the unique idea of convincing Iranian authorities that the six hostages hiding out at the Canadian ambassador's house were in fact a Canadian film crew scouting locations to shoot their upcoming film, <em ljsid-1=\"\">Argo</em>. To execute his plan successfully, Mendez and the CIA had to work with real Hollywood artists, the hostages, and the Canadians who sheltered them. Without the combination of different areas of expertise and cultures, the creative genius required for the hostages' escape would never have come to fruition.":"Laut Edmondson ist es nahezu unmöglich, bahnbrechende Innovationen von einer einzelnen Person oder sogar von Gruppen ähnlicher Personen zu erzielen. Nichts veranschaulicht diesen Punkt besser als die Geschichte, wie Hollywood und die CIA sich bei den antiamerikanischen Protesten 1979 zusammengetan haben, um sechs amerikanische Geiseln aus dem Iran zu retten. Tony Mendez, Grafikauthentifizierung und Abteilungsleiter bei der CIA, hatte die einzigartige Idee, die iranischen Behörden davon zu überzeugen, dass es sich bei den sechs Geiseln, die sich im Haus des kanadischen Botschafters versteckten, tatsächlich um ein kanadisches Filmteam handelte, das Drehorte für ihren kommenden Film <em ljsid-1=\"\">Argo suchte</em> . Um seinen Plan erfolgreich umzusetzen, mussten Mendez und die CIA mit echten Hollywood-Künstlern, den Geiseln und den Kanadiern, die sie beschützten, zusammenarbeiten. Ohne die Kombination verschiedener Fachgebiete und Kulturen wäre das kreative Genie, das für die Flucht der Geiseln erforderlich ist, niemals verwirklicht worden.","#Team up":"Sich zusammen tun","#<em ljsid-0=\"\">Knowledge</em>: More often than not, teaming to innovate is about bridging areas of expertise. While combining diverse skill-sets is crucial to innovation, the different meanings each disciplinary groups implants in the work can cause misunderstandings and mistrust.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen</em> : In der Regel geht es beim Zusammenarbeiten von Innovationen um die Überbrückung von Fachgebieten. Die Kombination verschiedener Fähigkeiten ist für die Innovation von entscheidender Bedeutung, doch die unterschiedlichen Bedeutungen, die jede Disziplin in die Arbeit einbezieht, können zu Missverständnissen und Misstrauen führen.","#Thanks to the nature of teaming, conflict is likely to arise even when there are psychological safety, curiosity, and process guidelines in a team. This, however, is a good thing. <em ljsid-1=\"\">Conflict</em> is the competition of ideas from which new possibilities and innovations spring--as long as they are managed effectively. Unfortunately, conflict often involves the clash of different opinions, which can then trigger strong emotions and hijack reason. To ensure that conflicts are transformed into creativity and innovation, leaders must understand the difference between the two cognitive systems through which people process events:":"Aufgrund der Art der Teamarbeit ist es wahrscheinlich, dass Konflikte auftreten, selbst wenn ein Team psychologische Sicherheits-, Neugier- und Prozessrichtlinien enthält. Dies ist jedoch eine gute Sache. <em ljsid-1=\"\">Konflikt</em> ist der Wettbewerb der Ideen, aus denen neue Möglichkeiten und Innovationen entstehen - solange sie effektiv gemanagt werden. Leider kommt es bei Konflikten häufig zu Meinungsverschiedenheiten, die dann starke Emotionen auslösen und die Vernunft stören können. Um sicherzustellen, dass Konflikte in Kreativität und Innovation umgewandelt werden, müssen Führungskräfte den Unterschied zwischen den beiden kognitiven Systemen verstehen, mit denen Menschen Ereignisse verarbeiten:","#TEAM UP":"SICH ZUSAMMEN TUN","#Repeat":"Wiederholen","#The Effort to Eliminate Medical Errors at Children's Hospital and Clinics":"Die Bemühungen, medizinische Fehler in Kinderkrankenhäusern und -kliniken zu beseitigen","#<em ljsid-0=\"\">Process guidelines</em>. Complex teaming efforts require leaders to establish process guidelines that all team members agree to follow. These guidelines must identify points in the innovation process at which separate teaming activities can come together so that resources and decisions can be coordinated.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessrichtlinien</em> . Für komplexe Teamarbeit müssen die Führungskräfte Prozessrichtlinien festlegen, denen alle Teammitglieder zustimmen. Diese Richtlinien müssen Punkte im Innovationsprozess identifizieren, an denen separate Teamaktivitäten zusammenkommen können, damit Ressourcen und Entscheidungen koordiniert werden können.","#<em ljsid-0=\"\">The cool system</em>: This is a more deliberate and careful system that allows people to slow down and gather their thoughts. It is the basis for self-regulation and self-control.":"<em ljsid-0=\"\">Das coole System</em> : Dies ist ein bewussteres und vorsichtigeres System, mit dem die Leute langsamer werden und ihre Gedanken sammeln können. Es ist die Basis für Selbstregulierung und Selbstkontrolle.","#<em ljsid-0=\"\">Manage themselves</em>.Team members must recognize that emotions are spontaneous personal reactions to situations. When people feel frustrated or upset, they must learn how to turn their curiosity inward for a brief period and ask themselves why they are feeling that way. They must also remember that when it comes to an interpersonal conflict, not only are they probably missing part of the picture, but they are also likely to be contributing to the problem.":"<em ljsid-0=\"\">Manage</em> dich <em ljsid-0=\"\">selbst.</em> Teammitglieder müssen erkennen, dass Emotionen spontane persönliche Reaktionen auf Situationen sind. Wenn Menschen frustriert oder verärgert sind, müssen sie lernen, wie sie ihre Neugier für eine kurze Zeit nach innen lenken und sich fragen, warum sie sich so fühlen. Sie müssen sich auch daran erinnern, dass sie bei einem zwischenmenschlichen Konflikt wahrscheinlich nicht nur einen Teil des Bildes verpassen, sondern auch einen Beitrag zum Problem leisten.","#The success of the Chilean miners' rescue reveals that an early and total commitment to an aspirational goal can conjure up crucial motivation and emotions in others. Emotions are essential to generating creative ideas. Not only do they spark new connections between disparate experiences, but they provide people with foundations to return to in difficult times.":"Der Erfolg der Rettung der chilenischen Bergleute zeigt, dass ein frühes und umfassendes Engagement für ein ehrgeiziges Ziel entscheidende Motivation und Emotionen bei anderen hervorrufen kann. Emotionen sind unerlässlich, um kreative Ideen zu generieren. Sie stellen nicht nur neue Verbindungen zwischen unterschiedlichen Erfahrungen her, sondern bieten den Menschen auch Grundlagen, auf die sie in schwierigen Zeiten zurückgreifen können.","#<em ljsid-0=\"\">Complexity and uncertainty</em>: Two factors that ensure people do not have complete knowledge about future events.":"<em ljsid-0=\"\">Komplexität und Unsicherheit</em> : Zwei Faktoren, die sicherstellen, dass die Menschen keine vollständigen <em ljsid-0=\"\">Informationen</em> über zukünftige Ereignisse haben.","#<em ljsid-0=\"\">Task challenge</em>: When the task at hand is too difficult to be successfully executed every time.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgabenherausforderung</em> : Wenn die vorliegende Aufgabe zu schwierig ist, um jedes Mal erfolgreich ausgeführt zu werden.","#Like most compelling goals, Morath's goal \"aimed high\" in the sense that it focused on making the world a better place. It is these kinds of aspirations that have the power to convince groups of disparate people to come together to tackle seemingly impossible challenges. Once Morath had rallied others around her goal, she was able to sustain their participation in the initiative by offering them a sense of psychological safety. The fear of blame was removed from the hospital's culture when Morath introduced a new reporting system that allowed people to communicate confidentially about medical accidents without being punished. The more information the hospital gathered about its current errors, the better prepared it was to avoid similar errors in the future.":"Wie die meisten überzeugenden Ziele zielte Moraths Ziel \"hoch\" in dem Sinne, dass es darauf abzielte, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Es sind diese Bestrebungen, die Gruppen unterschiedlicher Menschen dazu bringen, sich zusammenzuschließen, um scheinbar unmögliche Herausforderungen zu meistern. Nachdem Morath andere um ihr Ziel gebracht hatte, konnte sie ihre Teilnahme an der Initiative aufrechterhalten, indem sie ihnen ein Gefühl der psychologischen Sicherheit bot. Die Angst vor der Schuld wurde aus der Krankenhauskultur genommen, als Morath ein neues Meldesystem einführte, mit dem die Menschen vertraulich über medizinische Unfälle kommunizieren konnten, ohne bestraft zu werden. Je mehr Informationen das Krankenhaus über seine aktuellen Fehler sammelte, desto besser war es darauf vorbereitet, ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden.","#While the assembly of diverse teams may seem like a straightforward process, the collaboration of people from different backgrounds is rarely an easy feat. Team members must bridge boundaries such as gender, occupation, and nationality to understand each other's mind-sets. Additionally, there are three types of organizational boundaries that leaders must help team members navigate:":"Während die Zusammenstellung verschiedener Teams ein unkomplizierter Prozess zu sein scheint, ist die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund selten eine leichte Aufgabe. Die Teammitglieder müssen Grenzen wie Geschlecht, Beruf und Nationalität überwinden, um die Einstellungen des jeweils anderen zu verstehen. Darüber hinaus gibt es drei Arten von Organisationsgrenzen, die die Leiter den Teammitgliedern beim Navigieren erleichtern müssen:","#<em ljsid-0=\"\">Status</em>: Status boundaries, like perceived social values and hierarchical levels, can act as boundaries by prohibiting people from speaking up with information that is valuable to innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Status</em> : Statusgrenzen können wie wahrgenommene soziale Werte und hierarchische Ebenen als Grenzen fungieren, indem sie verhindern, dass Menschen mit Informationen sprechen, die für Innovationen wertvoll sind.","#While there are many different causes of failure, there are few that a person can actually take the blame for. Some potential causes of organizational failure include:":"Obwohl es viele verschiedene Ursachen für ein Versagen gibt, gibt es nur wenige, für die eine Person tatsächlich die Schuld tragen kann. Einige mögliche Ursachen für organisatorisches Versagen sind:","#The cool system is needed for effective teaming in the face of conflict because it enables people to see each other's viewpoints. To ensure that innovation teams learn to process their collaboration efforts through the cool system, leaders must teach team members how to:":"Das coole System ist für ein effektives Teaming angesichts von Konflikten erforderlich, da es den Menschen ermöglicht, die Standpunkte des jeweils anderen zu sehen. Um sicherzustellen, dass Innovationsteams lernen, ihre Kooperationsbemühungen über das coole System zu verarbeiten, müssen Führungskräfte den Teammitgliedern Folgendes beibringen:","#In 2010, 33 Chilean miners became trapped underneath more than half a million tons of rock. All of them were rescued within 70 days thanks to the commitment of leaders, both above and below ground, to the goal of a successful rescue.":"Im Jahr 2010 wurden 33 chilenische Bergleute unter mehr als einer halben Million Tonnen Gestein gefangen. Sie alle wurden innerhalb von 70 Tagen gerettet, dank des Engagements der ober- und unterirdischen Führer, um eine erfolgreiche Rettung zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Psychological safety</em>. When there is no sense of psychological safety within a team, boundaries become impossible to span. Psychological safety is an interpersonal climate where innovation thrives by allowing people to feel safe enough to express their ideas, ask questions, acknowledge mistakes, and raise concerns. To facilitate this climate, leaders must be accessible, acknowledge their own personal limits, display fallibility, invite participation, frame failures as learning opportunities, and set boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Psychologische Sicherheit</em> . Wenn es in einem Team kein Gefühl von psychischer Sicherheit gibt, können Grenzen nicht mehr überschritten werden. Psychologische Sicherheit ist ein zwischenmenschliches Klima, in dem Innovation gedeiht, indem Menschen sich sicher genug fühlen, um ihre Ideen auszudrücken, Fragen zu stellen, Fehler anzuerkennen und Bedenken zu äußern. Um dieses Klima zu fördern, müssen Führungskräfte zugänglich sein, ihre eigenen persönlichen Grenzen kennen, Fehlbarkeit zeigen, zur Teilnahme einladen, Misserfolge als Lerngelegenheiten einordnen und Grenzen setzen.","#Teaming across boundaries is essential to innovation for several reasons. For one, it combines ideas and techniques from different fields of expertise, which releases valuable synergy and creativity. Secondly, it has become increasingly difficult for parts of innovations to be developed separately before coming together into meaningful, functional wholes without effective communication being conducted across boundaries. To overcome the boundaries between diverse groups, leaders need to ensure the following key ingredients are in place:":"Teamarbeit über Grenzen hinweg ist aus mehreren Gründen für Innovationen unerlässlich. Zum einen werden Ideen und Techniken aus verschiedenen Fachgebieten kombiniert, wodurch wertvolle Synergien und Kreativität freigesetzt werden. Zweitens ist es immer schwieriger geworden, Teile von Innovationen separat zu entwickeln, bevor sie zu sinnvollen, funktionalen Ganzen zusammengeführt werden, ohne dass eine effektive Kommunikation über Grenzen hinweg stattfindet. Um die Grenzen zwischen verschiedenen Gruppen zu überwinden, müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass die folgenden Schlüsselbestandteile vorhanden sind:","#<em ljsid-0=\"\">Deliberate violation</em>: When a person chooses to violate a prescribed procedure or rule. Incidents of deliberate violation are the only time a person can be completely blamed for failure.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsätzliche Verletzung</em> : Wenn eine Person ein vorgeschriebenes Verfahren oder eine Regel verletzt. Vorfälle von vorsätzlichen Verstößen sind das einzige Mal, dass eine Person für ein Versagen vollständig verantwortlich gemacht werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Inadequate process</em>: When an individual or group faces a faulty or incomplete set of guidelines.":"<em ljsid-0=\"\">Unangemessener Prozess</em> : Wenn eine Person oder eine Gruppe mit fehlerhaften oder unvollständigen Richtlinien konfrontiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Preventable</em>. The failures in this category are considered \"bad\" because they were highly preventable. They can generally be avoided with proper training, support, and routine processes. The popular Toyota Production System (TPS) can also be employed to facilitate continuous learning from tiny failures. Whenever a team member on the Toyota assembly line spots a problem or potential problem, he or she can pull a rope called the \"Andon Cord\" to initiate a problem-solving process.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeidbar</em> . Die Ausfälle in dieser Kategorie werden als \"schlecht\" eingestuft, da sie in hohem Maße vermeidbar waren. Sie können im Allgemeinen durch geeignete Schulungs-, Unterstützungs- und Routineprozesse vermieden werden. Das beliebte Toyota Production System (TPS) kann auch eingesetzt werden, um kontinuierliches Lernen aus kleinen Fehlern zu ermöglichen. Wenn ein Teammitglied am Toyota-Fließband ein Problem oder ein potenzielles Problem entdeckt, kann es an einem Seil namens \"Andon Cord\" ziehen, um einen Problemlösungsprozess einzuleiten.","#The most effective leaders are the ones who view the innovation process as a journey comprised of deliberate iteration and learning, also known as <em ljsid-1=\"\">trial and error</em>. According to Edmondson, innovative learning can be accomplished by executing the following four steps:":"Die effektivsten Führungskräfte sind diejenigen, die den Innovationsprozess als eine Reise betrachten, die sich aus bewusster Iteration und Lernen zusammensetzt, auch bekannt als <em ljsid-1=\"\">Versuch und Irrtum</em> . Laut Edmondson kann innovatives Lernen erreicht werden, indem die folgenden vier Schritte ausgeführt werden:","#<em ljsid-0=\"\">Reflection</em>: Leaders must take time to understand what worked and what did not. Reflection is an analytic task essential to innovation teams that must learn from trials and failures as quickly as they can so they can begin conducting new, more informed trials.":"<em ljsid-0=\"\">Reflexion</em> : Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen, um zu verstehen, was funktioniert hat und was nicht. Reflexion ist eine analytische Aufgabe, die für Innovationsteams unerlässlich ist. Sie müssen so schnell wie möglich aus Versuchen und Fehlern lernen, damit sie neue, fundiertere Versuche durchführen können.","#<em ljsid-0=\"\">Lack of competence</em>: When a person does not have the necessary skills to do the job.":"<em ljsid-0=\"\">Mangel an Kompetenz</em> : Wenn eine Person nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um die Arbeit zu erledigen.","#Organizations fail well when they institute a <em ljsid-1=\"\">cultural tolerance</em> for failure. To build this tolerance, leaders must educate others with the idea that confronting failure is the same as confronting their imperfections, an act that requires a great amount of courage. In order for leaders to encourage their employees to be brave and report failure, they must create environments where the discussion of organizational failures is met with appreciation rather than disapproval.":"Organisationen scheitern gut, wenn sie eine <em ljsid-1=\"\">kulturelle Toleranz</em> für das Scheitern einführen. Um diese Toleranz aufzubauen, müssen Führungskräfte andere mit der Idee erziehen, dass es das Gleiche ist, sich mit ihren Unvollkommenheiten auseinanderzusetzen, was ein hohes Maß an Mut erfordert. Damit Führungskräfte ihre Mitarbeiter ermutigen, mutig zu sein und Fehler zu melden, müssen sie Umgebungen schaffen, in denen die Diskussion über organisatorische Fehler eher mit Anerkennung als mit Missbilligung aufgenommen wird.","#LEARN FAST":"SCHNELL LERNEN","#<em ljsid-0=\"\">Design</em>: Identify possibilities for action that foster learning in a deliberate and conscious manner.":"<em ljsid-0=\"\">Design</em> : Handlungsmöglichkeiten identifizieren, die bewusst und bewusst das Lernen fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Complex</em>. Many organizational failures are the result of unpreventable system complexity. More often than not, these types of failures occur when there is an unprecedented combination of needs, people, and problems. To avoid serious failures in complex systems, leaders must follow risk-management practices like the thorough analyses of all near-miss events.":"<em ljsid-0=\"\">Komplex</em> . Viele organisatorische Ausfälle sind das Ergebnis einer nicht zu vermeidenden Systemkomplexität. Meistens treten diese Arten von Fehlern auf, wenn eine beispiellose Kombination von Bedürfnissen, Menschen und Problemen vorliegt. Um schwerwiegende Ausfälle in komplexen Systemen zu vermeiden, müssen Führungskräfte Risikomanagementpraktiken wie die gründliche Analyse aller Beinahe-Unfälle befolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Intelligent</em>. Leaders looking to promote innovation must remember that failures in this category are actually good because they provide valuable information that can help their teams innovate new products. Intelligent failure is guided by experimentation or trial and error. The faster failures occur, the easier it becomes to make the changes necessary for innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligent</em> . Führungskräfte, die Innovation fördern möchten, müssen bedenken, dass Fehler in dieser Kategorie tatsächlich gut sind, da sie wertvolle Informationen liefern, die ihren Teams helfen können, neue Produkte zu entwickeln. Intelligentes Scheitern wird durch Experimentieren oder Ausprobieren gesteuert. Je schneller Ausfälle auftreten, desto einfacher ist es, die für Innovationen erforderlichen Änderungen vorzunehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Action or Experimentation</em>: In this context, rapid, unconstrained action is considered experimentation. Innovation teams must keep trying things to see what happens, as the key to innovation is making frequent, small forays into action.":"<em ljsid-0=\"\">Aktion oder Experiment</em> : In diesem Zusammenhang wird schnelles, uneingeschränktes Handeln als Experimentieren betrachtet. Innovationsteams müssen sich ständig bemühen, um zu sehen, was passiert, da der Schlüssel zur Innovation darin besteht, häufige, kleine Streifzüge in die Tat umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Experimentation</em>: Undesired results often come from both hypothesis testing and exploratory experimentation.":"<em ljsid-0=\"\">Experimente</em> : Unerwünschte Ergebnisse stammen häufig sowohl aus Hypothesentests als auch aus Erkundungstests.","#<em ljsid-0=\"\">Diagnosis</em>: Size up the situation and challenges that lie ahead and identify the opportunities for innovation. This step may range from an extended study of customer behaviors to a behind-the-scenes analysis of large data sets.":"<em ljsid-0=\"\">Diagnose</em> : Bestimmen Sie die Situation und die Herausforderungen, die vor Ihnen liegen, und ermitteln Sie die Chancen für Innovationen. Dieser Schritt kann von einer erweiterten Untersuchung des Kundenverhaltens bis zu einer Analyse großer Datenmengen hinter den Kulissen reichen.","#While the steps of innovative learning may appear straightforward, each is accompanied by a set of barriers. These barriers can include everything from a lack of creativity among team members to a fear of blame for the failure of high-risk experiments. To overcome these barriers and pursue innovation more effectively, leaders must cultivate a culture of openness, transparency, and psychological safety. The fear of blame should be replaced with the belief that the faster people fail, the faster they will succeed. Finally, there should be an understanding that these steps must be repeated because learning is a process that never ends.":"Während die Schritte des innovativen Lernens unkompliziert erscheinen mögen, gehen sie mit einer Reihe von Hindernissen einher. Diese Hindernisse können von mangelnder Kreativität der Teammitglieder bis hin zur Angst vor der Schuld am Scheitern von Experimenten mit hohem Risiko reichen. Um diese Hindernisse zu überwinden und Innovationen effektiver voranzutreiben, müssen Führungskräfte eine Kultur der Offenheit, Transparenz und psychischen Sicherheit pflegen. Die Angst vor der Schuld sollte durch die Überzeugung ersetzt werden, dass Menschen umso schneller Erfolg haben, je schneller sie scheitern. Schließlich sollte man sich darüber im Klaren sein, dass diese Schritte wiederholt werden müssen, da Lernen ein Prozess ist, der niemals endet.","#According to Edmondson, there are three basic categories that all organizational failures can fall into:":"Laut Edmondson gibt es drei grundlegende Kategorien, in die alle organisatorischen Fehler fallen können:","#<em ljsid-0=\"\">Manage conversations</em>. Conversations require a bit of guidance to produce good results. To ensure that good communication occurs despite heated conflict, conversations must be slowed down so that thoughtful statements are combined with thoughtful questions. This allows people to understand the rationale behind each other's decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Gespräche verwalten</em> . Gespräche erfordern eine gewisse Anleitung, um gute Ergebnisse zu erzielen. Um sicherzustellen, dass trotz hitziger Konflikte eine gute Kommunikation stattfindet, müssen die Gespräche verlangsamt werden, damit nachdenkliche Aussagen mit nachdenklichen Fragen kombiniert werden. Dies ermöglicht es den Menschen, die Gründe für die Entscheidungen des jeweils anderen zu verstehen.","#Aug 1, 2013":"1. August 2013","#May 1, 2012":"1. Mai 2012","#Nov 1, 2012":"1. November 2012","#The Customer Within":"Der Kunde in","#Strategy":"Strategie","#During my time as a supervisor in a steel mill, I worked with a variety of others at the same management level whose concepts of supervision ran the gauntlet from the one having iron-fisted control over every single decision made to the one who chose to spend the graveyard shift sleeping in a back office and allowing the employees to do the job as they saw fit.":"Während meiner Zeit als Supervisor in einem Stahlwerk arbeitete ich mit einer Vielzahl von anderen auf der gleichen Managementebene zusammen, deren Konzepte der Supervision entsprachen, von denen, die mit eisernen Fäusten die Kontrolle über jede einzelne Entscheidung hatten, die derjenige traf, der sie ausgab Die Friedhofsschicht, die in einem Backoffice schläft und den Angestellten erlaubt, die Arbeit zu tun, wie sie es für richtig hielten.","#So if job responsibility is delegated without authority, the person best informed and the best able to handle emergency situations does not have the authority to do so. The farther authorizing authority is from the problem, the less judgment can be made by those on the spot to solve it. And production suffers.":"Wenn also die berufliche Verantwortung ohne Befugnis übertragen wird, ist die Person, die am besten informiert ist und mit Notsituationen am besten umgehen kann, nicht befugt, dies zu tun. Je weiter die Genehmigungsbehörde von dem Problem entfernt ist, desto weniger kann von denjenigen vor Ort beurteilt werden, um es zu lösen. Und die Produktion leidet.","#What follows is what I have learned about delegating authority. Some of it may seem like text-book-classic stuff and other parts may seem strange. Take it in stride and hopefully you will be able to take whatever parts you agree with and make them work for you.":"Was folgt, ist, was ich über das Delegieren von Befugnissen gelernt habe. Einiges davon mag wie ein klassisches Lehrbuch aussehen und andere Teile mögen seltsam erscheinen. Machen Sie einen Schritt und hoffentlich können Sie alle Teile übernehmen, mit denen Sie einverstanden sind, und sie für Sie arbeiten lassen.","#Supervisors or managers who do not delegate authority properly spend more time on administrative detail and get bogged down in what is affectionately known by all as red tape. This is never more true than after a problem occurs and they are now held accountable to find out what went wrong or why it is taking so long to fix.":"Vorgesetzte oder Manager, die die Befugnisse nicht ordnungsgemäß delegieren, verbringen mehr Zeit mit administrativen Details und stecken fest in dem, was von allen als Bürokratie bezeichnet wird. Dies ist nie wahrer als nach dem Auftreten eines Problems und sie werden jetzt zur Rechenschaft gezogen, um herauszufinden, was schief gelaufen ist oder warum die Behebung so lange dauert.","#The one thing I had though which made me very proud was the fact I had the respect of the steel mill crews, not because of the authority delegated to me by the company, nor because of the authority designated to me by virtue of holding the rank of supervisor. I had their respect because I treated them all the same - with dignity and respect. And when I delegated authority to lead-hands, I meant it. I knew I could not be everywhere at once.":"Was mich jedoch sehr stolz machte, war die Tatsache, dass ich den Respekt der Stahlwerksmannschaften hatte, nicht wegen der Autorität, die mir von der Firma übertragen wurde, noch wegen der Autorität, die mir durch das Halten des Ranges übertragen wurde des Vorgesetzten. Ich hatte ihren Respekt, weil ich sie alle gleich behandelte - mit Würde und Respekt. Und als ich die Autorität an Lead-Hands delegierte, meinte ich es auch so. Ich wusste, dass ich nicht überall auf einmal sein konnte.","#Authority must be delegated right along with responsibility. Although management is forced to delegate responsibility it always tries to keep a strong hold on authority. It's in the blood. Subordinates should be trained to a handle a job and then be given the right to do it. No one likes the mother hen scenario.":"Die Befugnis muss direkt mit der Verantwortung übertragen werden. Obwohl das Management gezwungen ist, Verantwortung zu delegieren, versucht es immer, die Autorität zu behalten. Es ist im Blut. Untergebene sollten geschult werden, um einen Job zu erledigen, und dann das Recht erhalten, diesen zu erledigen. Niemand mag das Mutter-Henne-Szenario.","#Authority is the right of decision. In every work site, emergency situations constantly arise and in such cases time is usually at a premium requiring prompt decisions and immediate action to avoid serious losses and delay. That's why they pay supervisors. If an employee has insufficient authority to make things happen when needed, he cannot be held responsible for any losses or delays that may result. I once came on shift hours after a trucking union called a strike. The steel mill was in chaos as no products were being shipped out. A lot of it was just-in-time delivery.":"Autorität ist das Entscheidungsrecht. An jedem Arbeitsplatz treten ständig Notsituationen auf, und in solchen Fällen ist die Zeit in der Regel knapp und erfordert schnelle Entscheidungen und sofortiges Handeln, um ernsthafte Verluste und Verzögerungen zu vermeiden. Deshalb bezahlen sie Vorgesetzte. Wenn ein Mitarbeiter nicht über ausreichende Befugnisse verfügt, um die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, kann er nicht für etwaige Verluste oder Verzögerungen verantwortlich gemacht werden. Ich kam einmal im Schichtdienst, nachdem eine LKW-Gewerkschaft einen Streik ausgerufen hatte. Das Stahlwerk war im Chaos, da keine Produkte ausgeliefert wurden. Vieles davon war Just-in-Time-Lieferung.","#As for me, I did okay. I received the appraisals from upper management that I thought I should have got and generally had a good time working there.":"Mir ging es gut. Ich erhielt die Bewertungen des oberen Managements, von denen ich dachte, dass ich sie hätte haben sollen, und hatte im Allgemeinen eine gute Zeit dort zu arbeiten.","#And now we will use the most classic example of delegation of authority, that being in a football team, to go over the main points noted above.":"Und jetzt werden wir das klassischste Beispiel für die Übertragung von Befugnissen in einer Fußballmannschaft verwenden, um die oben genannten Hauptpunkte zu erläutern.","#They all have the same objective, to win the game, and no one crosses the boundaries of their level in the organization. Quarterbacks do not play center and players do not fight over the ball if it is passed to someone else on their team.":"Sie alle haben das gleiche Ziel, das Spiel zu gewinnen, und niemand überschreitet die Grenzen ihres Niveaus in der Organisation. Quarterbacks spielen kein Zentrum und die Spieler kämpfen nicht um den Ball, wenn er an eine andere Person in ihrer Mannschaft weitergegeben wird.","#As a supervisor it is up to you as to what kind of team you will lead. Do the members of the team have to wait on you for every single decision or can they make their own plays within the level of responsibility and authority they have as mature adults?":"Als Supervisor liegt es an Ihnen, welche Art von Team Sie führen werden. Müssen die Mitglieder des Teams auf jede einzelne Entscheidung warten, oder können sie ihre eigenen Spiele im Rahmen der Verantwortung und Autorität machen, die sie als erwachsene Erwachsene haben?","#At the other extreme was the supervisor who made only two appearances to the crews under him, at the beginning and end of the shift. The rest of the time he sat in his office wondering why upper management was always giving him negative appraisals.":"Das andere Extrem war der Aufseher, der zu Beginn und am Ende der Schicht nur zwei Auftritte für die Besatzungen unter ihm absolvierte. Den Rest der Zeit saß er in seinem Büro und fragte sich, warum das obere Management ihm immer negative Bewertungen gab.","#Other supervisors always blamed others for mistakes, but I found a lot of times errors occurred because of how I had communicated information and I took the heat if I was in the wrong. Black and white can become gray to the guy on the line and because of my actions in finding out root causes the rank and file cut me slack on my shift. They took the blame when it was rightly so that they did. And the union lived with any employee reprimands that I did give. Of course there were times when errors occurred because of employees that did not care, were drunk or on drugs, but these cases were handled through the reprimand system agreed to by the union during contract negotiations.":"Andere Vorgesetzte gaben immer anderen die Schuld für Fehler, aber ich stellte häufig fest, dass Fehler aufgrund der Art und Weise auftraten, wie ich Informationen übermittelt hatte, und dass ich die Hitze in Kauf nahm, wenn ich falsch lag. Schwarz und Weiß können für den Mann in der Leitung grau werden, und aufgrund meiner Handlungen beim Herausfinden von Wurzelursachen hat der Rang und die Akte mich in meiner Schicht geschwächt. Sie haben die Schuld auf sich genommen, als es richtig war. Und die Gewerkschaft lebte mit irgendwelchen Rügen der Angestellten, die ich gab. Natürlich gab es Zeiten, in denen Fehler aufgrund von Mitarbeitern auftraten, die sich nicht darum kümmerten, betrunken waren oder Drogen nahmen, aber diese Fälle wurden über das von der Gewerkschaft bei Vertragsverhandlungen vereinbarte Verweisungssystem behandelt.","#Authority when delegated must be scaled down from the top in the right amounts. There must be as proper a division of authority as there is a proper division of responsibility. No supervisor should be able to hide behind the skirts of his or her own manager and lay any blame elsewhere else or on any other supervisor.":"Die Befugnis, delegiert zu werden, muss von oben in den richtigen Beträgen herabgesetzt werden. Es muss eine ebenso ordnungsgemäße Aufteilung der Befugnisse geben wie eine ordnungsgemäße Aufteilung der Zuständigkeiten. Kein Vorgesetzter sollte sich hinter den Schürzen seines eigenen Managers verstecken und irgendwo anders oder einem anderen Vorgesetzten die Schuld geben können.","#There are various positions on a football team, the rank and file workers if you will accept the analogy. There are also various levels of management, those being the various coaches, captain, quarterback, all with different levels of authority and with varying degrees of responsibilities. There are clear cut functions for everyone to perform. The players do not need to receive signals from the coaches as to when to make a tackle or who to block.":"Es gibt verschiedene Positionen in einer Fußballmannschaft, die einfachen Arbeiter, wenn Sie die Analogie akzeptieren. Es gibt auch verschiedene Führungsebenen: Trainer, Kapitän, Quarterback, alle mit unterschiedlichen Befugnissen und unterschiedlichem Verantwortungsbereich. Es gibt eindeutige Funktionen, die jeder ausführen kann. Die Spieler müssen keine Signale von den Trainern erhalten, wann sie ein Tackle machen oder wen sie blocken müssen.","#How much and what kind of authority you designate depends on the nature, scope and the extent of the supervisor's own responsibilities. It should be limited to the lowest level required to control and do the job properly, but allowances must be made for when the unexpected does happen, and it will. If the delegation of authority is carried too far, as in the case of the supervisor who slept through his shifts, the results are as bad as if not delegated far enough. Production suffered.":"Wie viel und welche Art von Befugnissen Sie benennen, hängt von Art, Umfang und Umfang der eigenen Verantwortung des Vorgesetzten ab. Es sollte auf die niedrigste Stufe begrenzt sein, die zur Kontrolle und ordnungsgemäßen Ausführung der Arbeit erforderlich ist, es muss jedoch berücksichtigt werden, wann das Unerwartete eintritt, und dies wird auch der Fall sein. Wenn die Delegation von Befugnissen zu weit geht, wie im Fall des Vorgesetzten, der seine Schichten durchgeschlafen hat, sind die Ergebnisse so schlecht, als wäre sie nicht weit genug delegiert. Die Produktion litt.","#It goes without saying if too much authority is given the result is the person who makes the decisions is too low in the organization to understand the effects of the decisions on the company overall. Even supervisors do not know all that upper management is planning about production, machine curtailments, or shipping and receiving orders. So how could the rank and file know?":"Es versteht sich von selbst, dass, wenn zu viel Autorität gegeben wird, die Person, die die Entscheidungen trifft, in der Organisation zu niedrig ist, um die Auswirkungen der Entscheidungen auf das Unternehmen insgesamt zu verstehen. Selbst Vorgesetzte wissen nicht alles, was das obere Management über Produktion, Maschinenbeschränkungen oder Versand und Auftragseingang plant. Also, wie konnte die Basis das wissen?","#A factory or office group is the same type of team. If positions have been properly filled then the company goes/on to make a profit. Everyone should do their position but if they have been given added responsibility or authority then they should be given the field to make their decisions. Although quarterbacks get their signals from the coaches who have a wider and more comprehensive field of vision of what is occurring on the field and on the benches, there are times when the quarterback has to make a call when management is blindsided by the unknown and unavailable to make Snap decisions.":"Eine Fabrik- oder Bürogruppe ist derselbe Teamtyp. Wurden die Positionen ordnungsgemäß besetzt, erzielt das Unternehmen einen Gewinn. Jeder sollte seine Position einnehmen, aber wenn ihm zusätzliche Verantwortung oder Befugnisse übertragen wurden, sollte er das Recht haben, seine Entscheidungen zu treffen. Obwohl Quarterbacks ihre Signale von den Trainern erhalten, die ein breiteres und umfassenderes Sichtfeld für das Geschehen auf dem Spielfeld und auf den Bänken haben, muss der Quarterback manchmal einen Anruf tätigen, wenn das Management von Unbekannten blind und nicht erreichbar ist Schnelle Entscheidungen treffen.","#Understand the limitations of your people in terms of their position in the overall system. But stand by them if they make decisions that were made without all the proper information. Hindsight is always twenty-twenty if not better, as other supervisors will soon let you know.":"Verstehen Sie die Grenzen Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf ihre Position im Gesamtsystem. Aber stehen Sie zu ihnen, wenn sie Entscheidungen treffen, die ohne die richtigen Informationen getroffen wurden. Im Nachhinein ist es immer zwanzig, wenn nicht sogar besser, wie andere Vorgesetzte Ihnen bald mitteilen werden.","#So as you can see, life at the steel mill was pretty much the same as at any other type of plant. But I did place special emphasis on delegation of authority and took great pleasure when it worked. When it did not, and there were times it failed miserably, I still made sure I learned something positive from the experience, even though there were times I had to dig down pretty deep to find the positive.":"Wie Sie sehen, war das Leben im Stahlwerk so ziemlich dasselbe wie in jeder anderen Art von Anlage. Aber ich habe besonderen Wert auf die Übertragung von Befugnissen gelegt und mich sehr darüber gefreut, dass dies funktioniert hat. Wenn es nicht geschah, und es gab Zeiten, in denen es kläglich fehlschlug, stellte ich immer noch sicher, dass ich aus der Erfahrung etwas Positives gelernt hatte, obwohl ich manchmal ziemlich tief graben musste, um das Positive zu finden.","#Orest protch":"Orest Protch","#This means the supervisor who wore the iron gauntlet basically had minor coronaries every shift that he had to cover other steel mill crews when their supervisor was off. He was like a busy bee zipping from one plant to another driving in the golf carts the company provided us for access to the other plants. He always wondered why upper management did not think he was, capable of being a general foreman.":"Dies bedeutet, dass der Aufseher, der den Eisenhandschuh trug, im Grunde genommen in jeder Schicht kleinere Herzkranzgefäße hatte, die er für andere Stahlwerksmannschaften abdecken musste, als ihr Aufseher abwesend war. Er war wie eine fleißige Biene, die mit den Golfwagen von einem Werk zum nächsten flitzte und uns den Zugang zu den anderen Werken ermöglichte. Er fragte sich immer, warum das obere Management ihn nicht für fähig hielt, ein Generalvorarbeiter zu sein.","#I went over to the shipping office with a pot of coffee and told the other supervisors to stay away, which of course they were happy to do so. I went in, locked the door, turned on the radio to listen to music and read the paper. I let the shipping clerk do his thing. Within a couple of hours he had twenty independent truckers lined up with another thirty scheduled over the course of the shift. Delegating authority means you stand out of the way when it comes into play.":"Ich ging mit einer Kanne Kaffee zum Versandbüro und forderte die anderen Aufseher auf, sich fernzuhalten, was sie natürlich gerne taten. Ich ging hinein, schloss die Tür ab, schaltete das Radio ein, um Musik zu hören und die Zeitung zu lesen. Ich lasse den Schifffahrtskaufmann sein Ding machen. Innerhalb von ein paar Stunden hatte er zwanzig unabhängige Trucker mit weiteren dreißig im Laufe der Schicht angestellt. Autorität delegieren bedeutet, dass Sie sich aus dem Weg räumen, wenn es darum geht, ins Spiel zu kommen.","#There were nine of us front-line supervisors, reporting to three general foremen with three supervisors and one| general foreman to a plant with the three plants separated by a road. Each supervisor followed his crew through three shift rotations but the workers stayed in the same plant. Supervisors wete required to not only look after tl/eir own plant but also one or both of the others if the normal supervisor was away.":"Wir waren neun Vorgesetzte an vorderster Front, die drei Generalvorarbeitern mit drei Vorgesetzten und einem Vorgesetzten Bericht erstatteten Vorarbeiter zu einem Werk mit den drei durch eine Straße getrennten Werken. Jeder Vorgesetzte folgte seiner Besatzung durch drei Schichtwechsel, aber die Arbeiter blieben im selben Werk. Die Aufsichtspersonen mussten nicht nur ihre eigene Anlage betreuen, sondern auch eine oder beide der anderen, wenn die normale Aufsichtsperson nicht anwesend war.","#I always tried to be the same type of supervisor I always liked having, close but not too close, always around but not hovering like a mother hen, and the most important of all, I tried to be fair. When mistakes occurred due to what the workers did, I always made a point of finding out how information was communicated that led to the error. While the other supervisors always had union grievances of one sort or another filed against them, I spent my time at the mill with not a single union grievance ever filed against me.":"Ich habe immer versucht, derselbe Supervisor zu sein, den ich immer gern hatte, nah, aber nicht zu nah, immer in der Nähe, aber nicht schwebend wie eine Henne, und das Wichtigste war, ich habe versucht, fair zu sein. Bei Fehlern, die auf das zurückzuführen waren, was die Arbeiter taten, habe ich immer herausgefunden, wie Informationen übermittelt wurden, die zum Fehler führten. Während die anderen Vorgesetzten immer Gewerkschaftsbeschwerden der einen oder anderen Art erhielten, verbrachte ich meine Zeit in der Fabrik mit keinem einzigen Gewerkschaftsbeschwerde, das jemals gegen mich eingereicht wurde.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From David Clutterbuck</em></strong>: I originally came to the issue of goals from a positivist perspective. I was inspired by the great Peter Drucker, who made a powerful case against the dangers of vague objectives and institutionalized purposelessness. However, when I started to research the dynamics of mentoring relationships I found no significant relationships between goal-related variables and positive outcomes, such as the perceived quality of the relationship. Over time I have explored the efficacy of standard HR practice and have found that most charts, grids, and competency frameworks are of dubious value because they start from assumptions rooted in simple, linear systems, rather than complex, adaptive systems. There is a need for coaches to sensitize themselves to the complexity of goal setting, and I suspect there is a role for coaches and mentors to become front-line troops for testing goal theories and providing new insights into the role of goals in human change.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von David Clutterbuck</em></strong> : Ich bin ursprünglich auf die Frage der Ziele aus einer positivistischen Perspektive gekommen. Ich wurde von dem großen Peter Drucker inspiriert, der sich eindringlich gegen die Gefahren vager Ziele und institutionalisierter Sinnlosigkeit aussprach. Als ich anfing, die Dynamik von Mentoring-Beziehungen zu untersuchen, fand ich jedoch keine signifikanten Beziehungen zwischen zielbezogenen Variablen und positiven Ergebnissen, wie der wahrgenommenen Qualität der Beziehung. Im Laufe der Zeit habe ich die Wirksamkeit der HR-Standardpraxis untersucht und festgestellt, dass die meisten Diagramme, Tabellen und Kompetenzrahmen von zweifelhaftem Wert sind, da sie von Annahmen ausgehen, die auf einfachen linearen Systemen und nicht auf komplexen adaptiven Systemen basieren. Trainer müssen sich für die Komplexität der Zielsetzung sensibilisieren, und ich vermute, dass Trainer und Mentoren an vorderster Front stehen müssen, um Zieltheorien zu testen und neue Einblicke in die Rolle von Zielen beim menschlichen Wandel zu gewinnen.","#Moving relationships beyond goals":"Beziehungen jenseits der Ziele verschieben","#The book challenges the notion that goals are simple, and that we can solve all of our clients’ problems by coming up with specific, measurable, challenging goals. The road to the finish line is rarely straight; it has diversions and pot holes and intersections that point in twenty different directions. Sometimes we find out that the finish line itself is the wrong one. There’s so much to learn about human motivation, persistence, and the limitations as well as the complexity that we encounter when we’re trying to achieve something new. The powerful thing about this book is that it includes perspectives from many great minds, with each of them examining the issue from a different perspective.":"Das Buch stellt die Vorstellung in Frage, dass Ziele einfach sind und dass wir alle Probleme unserer Kunden lösen können, indem wir uns spezifische, messbare und herausfordernde Ziele ausdenken. Die Straße bis zur Ziellinie ist selten gerade; es hat Ablenkungen und Schlaglöcher und Kreuzungen, die in zwanzig verschiedene Richtungen weisen. Manchmal stellen wir fest, dass die Ziellinie selbst die falsche ist. Es gibt so viel über menschliche Motivation, Ausdauer und die Grenzen sowie die Komplexität zu lernen, auf die wir stoßen, wenn wir versuchen, etwas Neues zu erreichen. Das Mächtige an diesem Buch ist, dass es Perspektiven von vielen großen Köpfen enthält, von denen jeder das Thema aus einer anderen Perspektive untersucht.","#Challenging goals can even be dangerous when they move people toward risky or unethical behaviour. There have been studies showing that when people are given very specific, very challenging goals, they will take bigger risks, like betting all of their money in the first round of a gambling task. So goals can play a psychological trick that lowers people’s caution. People are also more likely to be dishonest if they fall just short of a goal. Coaches and mentors need to think carefully about how goals are structured, since the purpose of a developmental relationship is certainly not to limit people or move them toward bad behaviour. It is to expand clients’ horizons and help them move closer to their best possible selves.":"Herausfordernde Ziele können sogar gefährlich sein, wenn sie Menschen zu riskantem oder unethischem Verhalten bewegen. Es hat Studien gegeben, die zeigen, dass Menschen, denen sehr spezifische, sehr herausfordernde Ziele vorgegeben werden, größere Risiken eingehen, beispielsweise, dass sie in der ersten Runde einer Glücksspielaufgabe ihr gesamtes Geld einsetzen. Ziele können also einen psychologischen Streich spielen, der die Vorsicht der Menschen mindert. Es ist auch wahrscheinlicher, dass Menschen unehrlich sind, wenn sie ein Ziel verfehlen. Coaches und Mentoren müssen sorgfältig darüber nachdenken, wie Ziele strukturiert sind, da der Zweck einer Entwicklungsbeziehung sicherlich nicht darin besteht, Menschen einzuschränken oder zu schlechtem Verhalten zu bewegen. Es soll den Horizont der Kunden erweitern und ihnen helfen, sich ihrem bestmöglichen Ich zu nähern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From David Megginson</em></strong>: I take an adult development perspective to the usefulness of goals. In my twenties I was too busy trying stuff out, exploring and learning from experience to set goals. Then in my mid-thirties I found myself helping organisations set better goals, and thought I ought to be a role model myself. I got excited and stimulated by goal setting cycles as short as a day and as long as a lifetime. Then, in my sixties I got to the point where having a clearly articulated purpose was all that I needed and the goals fell away. Now in my seventies I’m looking forward to what the next phase of his development is going to look like.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von David Megginson</em></strong> : Ich betrachte die Nützlichkeit von Zielen aus der Perspektive der Erwachsenenentwicklung. In meinen Zwanzigern war ich zu beschäftigt damit, Dinge auszuprobieren, zu erforschen und aus Erfahrungen zu lernen, um Ziele zu setzen. Als ich Mitte dreißig war, half ich Organisationen dabei, bessere Ziele zu erreichen, und dachte, ich sollte selbst ein Vorbild sein. Ich wurde durch Zieleingabezyklen, die so kurz wie ein Tag und so lang wie ein Leben waren, aufgeregt und stimuliert. Dann, in meinen Sechzigern, kam ich an den Punkt, an dem ich nur noch einen klar umrissenen Zweck hatte und die Tore fielen weg. Jetzt, in meinen Siebzigern, freue ich mich darauf, wie die nächste Phase seiner Entwicklung aussehen wird.","#As practitioners and scholars of coaching and mentoring, we noticed that goalsetting is pervasive in developmental relationships. Practices like SMART goals (specific, measurable, attainable, realistic, time-bound) go largely unquestioned. We thought that, while goals have a place in coaching, we really should look at these issues more critically. In particular, we saw more novice coaches using goal-setting models in rigid ways, as if they were depending on these processes to get them through a coaching engagement. We questioned the usefulness of this because it seemed that strict adherence to goal-setting could make a coaching relationship somewhat mechanical and transactional, and people could get corralled into goals that weren’t really appropriate for them.":"Als Praktiker und Wissenschaftler von Coaching und Mentoring haben wir festgestellt, dass das Setzen von Zielen in Entwicklungsbeziehungen allgegenwärtig ist. Praktiken wie SMART-Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitgebunden) werden weitgehend nicht in Frage gestellt. Wir waren der Meinung, dass Ziele zwar einen Platz im Coaching haben, wir diese Themen jedoch kritischer betrachten sollten. Insbesondere sahen wir mehr unerfahrene Trainer, die starre Zielsetzungsmodelle verwendeten, als wären sie von diesen Prozessen abhängig, um sie durch ein Coaching-Engagement zu bringen. Wir haben die Nützlichkeit davon in Frage gestellt, weil es den Anschein hatte, dass die strikte Einhaltung der Zielsetzung eine Coaching-Beziehung mechanisch und transaktional machen und die Leute in Ziele hineingezogen werden könnten, die für sie nicht wirklich angemessen waren.","#Perspectives from multiple disciplines":"Perspektiven aus verschiedenen Disziplinen","#Michael Cavanagh contributed a great chapter on coaching called “New Paradigms for Complex Times”. He argues that we’ve entered an era in which we have to move beyond linear thinking. We can’t look at our clients and think they’re going to move from point A to point B in a straight line. We need to learn to understand ourselves and our clients as part of a system, and we need models that help us make sense of the complexity. The book is really a resource for coaches to take their learning and their practice in this direction.":"Michael Cavanagh hat ein großartiges Kapitel über Coaching mit dem Titel „New Paradigms for Complex Times“ geschrieben. Er argumentiert, dass wir in eine Ära eingetreten sind, in der wir über das lineare Denken hinausgehen müssen. Wir können unsere Kunden nicht ansehen und denken, dass sie in einer geraden Linie von Punkt A nach Punkt B wechseln werden. Wir müssen lernen, uns und unsere Kunden als Teil eines Systems zu verstehen, und wir brauchen Modelle, die uns helfen, die Komplexität zu verstehen. Das Buch ist wirklich eine Ressource für Trainer, um ihr Lernen und ihre Praxis in diese Richtung zu lenken.","#Insights from Beyond Goals":"Einblicke aus dem Jenseits","#Based on all of this, we thought it was time to pull together leading thinkers from coaching and mentoring, and get their take on goals. The result is <em ljsid-1=\"\">Beyond Goals</em>, a book that advances goal-setting theory. For example, Sir John Whitmore is an originator of the GROW model, a goal-setting model that’s often used in coaching. He contributes a chapter called “GROW grows up”, in which he describes the role of goals in his more recent work on transpersonal coaching. Gordon Spence and Ed Deci apply self-determination theory to coaching, which hasn’t been done up until now, and they examine how this affects goal-setting. Kathy Kram describes the evolution of her thinking in the field of mentoring. Anthony Grant provides his latest theory and research on goals. With such a wonderful group of scholars, the book turned out to be full of cutting-edge ideas. In this article we describe some of the insights we gained from our work on <em ljsid-3=\"\">Beyond Goals</em>. <em ljsid-5=\"\">1</em>":"Auf dieser Grundlage hielten wir es für an der Zeit, führende Denker aus dem Bereich Coaching und Mentoring zusammenzubringen und ihre Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist <em ljsid-1=\"\">Beyond Goals</em> , ein Buch, das die Zielsetzungstheorie weiterentwickelt. Zum Beispiel ist Sir John Whitmore ein Begründer des GROW-Modells, eines Zielsetzungsmodells, das im Coaching häufig verwendet wird. Er bringt ein Kapitel mit dem Titel „GROW grows up“ ein, in dem er die Rolle von Zielen in seiner neueren Arbeit zum transpersonalen Coaching beschreibt. Gordon Spence und Ed Deci wenden die Selbstbestimmungstheorie auf das Coaching an, was bisher noch nicht getan wurde, und sie untersuchen, wie sich dies auf die Zielsetzung auswirkt. Kathy Kram beschreibt die Entwicklung ihres Denkens im Bereich des Mentorings. Anthony Grant liefert seine neueste Theorie und Forschung zu Zielen. Mit solch einer wunderbaren Gruppe von Wissenschaftlern war das Buch voller innovativer Ideen. In diesem Artikel beschreiben wir einige der Erkenntnisse, die wir aus unserer Arbeit an <em ljsid-3=\"\">Beyond Goals gewonnen haben</em> . <em ljsid-5=\"\">1</em>","#There’s a well-known distinction that originally came from Carol Dweck, between performance goals and learning goals. When people are assigned performance goals, it can make them feel as if they have to <em ljsid-1=\"\">prove </em>their competence, whereas if they’re encouraged to learn, they want to <em ljsid-3=\"\">improve </em>their competence. Richard Boyatzis and Anita Howard have a chapter in <em ljsid-5=\"\">Beyond Goals </em>in which they talk about how performance goals can activate the “ought self”, as in “I ought to do such and such.” This can arouse negative feelings and limit people’s ideas of what’s possible. Of course, this is the opposite of what we usually want to do in coaching.":"Es gibt eine bekannte Unterscheidung, die ursprünglich von Carol Dweck stammt, zwischen Leistungszielen und Lernzielen. Wenn Menschen Leistungsziele zugewiesen bekommen, können sie das Gefühl haben <em ljsid-1=\"\">,</em> ihre Kompetenz unter <em ljsid-1=\"\">Beweis stellen zu</em> müssen, während sie ihre Kompetenz <em ljsid-3=\"\">verbessern</em> möchten, wenn sie zum Lernen ermutigt werden. Richard Boyatzis und Anita Howard haben in <em ljsid-5=\"\">Beyond Goals</em> ein Kapitel, in dem sie darüber sprechen, wie Leistungsziele das „Soll-Selbst“ aktivieren können, wie in „Ich sollte das und das tun“. Dies kann negative Gefühle hervorrufen und die Vorstellungen der Menschen von dem, was ist, einschränken möglich. Das ist natürlich das Gegenteil von dem, was wir normalerweise im Coaching machen wollen.","#On the other hand, some clients come into coaching with very specific, very measurable goals, like “I want to lose this much weight”, or “I want to hit this sales target.” In this case, it’s interesting to look at whether that’s all there is to the coaching. Bob Kegan’s chapter is called “The Goals Behind the Goals”, and there’s a beautiful passage where he says that goals are a type of “Trojan Horse” for deeper development. Most of the problems that people bring to coaching are not straightforward, technical problems, because if they were they would have already solved them on their own. Rather, clients bring issues that challenge their deeper beliefs systems and mindsets, and this requires adaptation and fundamental change. These developmental adaptations are the “goals behind the goals”.":"Auf der anderen Seite kommen einige Kunden mit sehr spezifischen, sehr messbaren Zielen ins Coaching, wie „Ich möchte so viel Gewicht verlieren“ oder „Ich möchte dieses Verkaufsziel erreichen“. In diesem Fall ist es interessant zu prüfen, ob Das ist alles, was es zum Coaching gibt. Bob Kegans Kapitel heißt \"Die Ziele hinter den Zielen\", und es gibt eine schöne Passage, in der er sagt, dass Ziele eine Art \"Trojanisches Pferd\" für eine tiefere Entwicklung sind. Die meisten Probleme, die Menschen beim Coaching haben, sind keine einfachen technischen Probleme, denn wenn sie es wären, hätten sie sie bereits alleine gelöst. Vielmehr bringen Kunden Probleme mit sich, die ihre tieferen Überzeugungssysteme und Denkweisen in Frage stellen, und dies erfordert Anpassung und grundlegende Veränderungen. Diese Entwicklungsanpassungen sind die „Ziele hinter den Zielen“.","#is Emeritus Professor of Human Resource":"ist emeritierter Professor für Humanressourcen","#<strong ljsid-0=\"\">Dr Susan A. David </strong>is a leading expert on leadership development, people strategy, employee engagement, and emotional intelligence. She is a founder and co-director of the Institute of Coaching at McLean Hospital of Harvard Medical School and an Instructor in Psychology at Harvard University. As the co-chair of the Institute of Coaching’s Research Forum, she convenes an annual gathering of global leaders in coaching, with the objective of advancing the research and application of coaching. She was an invited member of the Harvard/World Economic Forum Breakthrough Ideas meeting, and is a frequent contributor to the best practice articles of the online Harvard Business Review. She is principal editor of the comprehensive and definitive Oxford Handbook of Happiness (2013). Dr David is the founding partner of Evidence Based Psychology, a leadership development and management consultancy created to provide strategic advice and help senior executives to foster positive and sustainable outcomes for themselves and their organizations. Her clients are leading organizations across the globe.":"<strong ljsid-0=\"\">Dr. Susan A. David</strong> ist eine führende Expertin für Führungskräfteentwicklung, Personalstrategie, Mitarbeiterengagement und emotionale Intelligenz. Sie ist Gründerin und Co-Direktorin des Institute of Coaching am McLean Hospital der Harvard Medical School und Dozentin für Psychologie an der Harvard University. Als Ko-Vorsitzende des Forschungsforums des Institute of Coaching beruft sie jährlich eine Zusammenkunft der weltweit führenden Coaching-Experten ein, um die Forschung und Anwendung von Coaching voranzutreiben. Sie war ein eingeladenes Mitglied des Breakthrough Ideas-Meetings von Harvard / World Economic Forum und schreibt regelmäßig Beiträge zu Best-Practice-Artikeln des Online-Harvard Business Review. Sie ist Chefredakteurin des umfassenden und endgültigen Oxford Handbook of Happiness (2013). Dr. David ist der Gründungspartner von Evidence Based Psychology, einer Beratungsfirma für Führungskräfteentwicklung und Management, die strategische Beratung bietet und Führungskräften hilft, positive und nachhaltige Ergebnisse für sich selbst und ihre Organisationen zu erzielen. Ihre Kunden sind führende Organisationen auf der ganzen Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From Susan David</em></strong>: Each of us brings a personal orientation to goals, and I myself am an avid goal setter. At the same time, as an emotions researcher and a coaching psychologist who works with senior executives, I have noticed how goals, the very structures that are intended to direct our attention and energy to what is truly important, can paradoxically turn us away from these objectives and take us down paths of avoidance, simplistic thinking, and dissatisfaction. I don’t think goals are going away any time soon, and that’s not what we’re advocating for. I do think we need to be aware of when we’re trying to use goals to avoid complexity. We need to embrace the reality that people are complex, the world is complex, and our coaching has to reflect that. Sometimes we run into a coaching situation that is best addressed by formulating a specific, measurable goal, but all too often that isn’t the case.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von Susan David</em></strong> : Jeder von uns bringt eine persönliche Orientierung in die Ziele ein, und ich selbst bin ein begeisterter Zielsetzer. Gleichzeitig habe ich als Emotionsforscher und Coaching-Psychologe, der mit Führungskräften zusammenarbeitet, festgestellt, dass Ziele, genau die Strukturen, die unsere Aufmerksamkeit und Energie auf das wirklich Wichtige lenken sollen, uns paradoxerweise von diesen abwenden können Ziele und führen uns auf Wege der Vermeidung, des vereinfachten Denkens und der Unzufriedenheit. Ich glaube nicht, dass die Ziele in absehbarer Zeit verschwinden, und dafür plädieren wir nicht. Ich denke, wir müssen uns bewusst sein, wenn wir versuchen, Ziele zu verwenden, um Komplexität zu vermeiden. Wir müssen uns der Realität stellen, dass Menschen komplex sind, die Welt komplex ist, und unser Coaching muss dies widerspiegeln. Manchmal stoßen wir auf eine Coachingsituation, die am besten durch die Formulierung eines spezifischen, messbaren Ziels angegangen werden kann, aber allzu oft ist dies nicht der Fall.","#We were also very interested in an academic article called “Goals Gone Wild” that had been published in 2009 by a group of scholars, including Lisa Ordonez from the University of Arizona and Max Bazerman from Harvard Business School. The article was not specifically about coaching but it was about goal-setting in organizations, so we found it highly relevant. The basic premise was that goals were being overprescribed in management settings, and this could lead to bad outcomes, like unnecessary risk-taking and unethical behaviour.":"Wir waren auch sehr an einem wissenschaftlichen Artikel mit dem Titel \"Goals Gone Wild\" interessiert, der 2009 von einer Gruppe von Wissenschaftlern veröffentlicht wurde, darunter Lisa Ordonez von der University of Arizona und Max Bazerman von der Harvard Business School. Der Artikel befasste sich nicht speziell mit Coaching, sondern mit der Zielsetzung in Organisationen. Wir fanden ihn daher sehr relevant. Die Grundvoraussetzung war, dass die Ziele in den Managementeinstellungen zu stark vorgeschrieben wurden, was zu schlechten Ergebnissen wie unnötigem Eingehen von Risiken und unethischem Verhalten führen kann.","#The limits of goals":"Die Grenzen der Ziele","#We were surprised by how many contributors included complexity theory in their work. We expected this for the chapter on the “Chaos Theory of Careers”, but we found that a number of other authors brought complexity theory into their work.":"Wir waren überrascht, wie viele Autoren die Komplexitätstheorie in ihre Arbeit einbezogen haben. Wir haben dies für das Kapitel „Chaostheorie der Karrieren“ erwartet, aber wir haben festgestellt, dass einige andere Autoren die Komplexitätstheorie in ihre Arbeit einbezogen haben.","#Apr 1, 2012":"1. April 2012","#Copyright of PM World Journal is the property of PM World Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von PM World Journal liegt bei PM World Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Most coaches and mentors would agree that there’s so much to developmental relationships that is not goal-related, or at least that is not about driving toward a specific, measurable,predefined target. There are clients who come into a coaching relationship with only a only vague idea of what they want to work on, and it can be important for them to stay in that undefined place for a period of time, rather than rushing to answers or action. If the coaching or mentoring relationship becomes prematurely crowded with objectives and “to-do” lists, it becomes just another source of stress for the client. One client who was interviewed as part of some research for the book said, “Hey, I can set SMART goals on my own! I want to use coaching to look at the messy issues.” So an important part of coaching or mentoring can be to create a reflective space for the client. Some of the authors in the book talk about “fuzzy goals”, or goals that are far in the future and might be more broad or vague, and we think these are important concepts for developmental practitioners to consider.":"Die meisten Trainer und Mentoren sind sich einig, dass es bei Entwicklungsbeziehungen so viel gibt, was nicht zielgerichtet ist, oder zumindest nicht darum, auf ein bestimmtes, messbares, vordefiniertes Ziel hinzuarbeiten. Es gibt Kunden, die eine Coaching-Beziehung eingehen und nur eine vage Vorstellung davon haben, woran sie arbeiten möchten, und es kann wichtig sein, dass sie für einen bestimmten Zeitraum an diesem undefinierten Ort bleiben, anstatt sich auf Antworten oder Maßnahmen zu beeilen. Wenn die Coaching- oder Mentoring-Beziehung vorzeitig mit Zielen und „To-Do“ -Listen überfüllt ist, wird dies zu einer weiteren Stressquelle für den Kunden. Ein Kunde, der im Rahmen einer Recherche für das Buch befragt wurde, sagte: „Hey, ich kann SMART-Ziele selbst festlegen! Ich möchte Coaching verwenden, um die unordentlichen Themen zu betrachten. “Ein wichtiger Teil des Coachings oder Mentorings kann es daher sein, einen reflektierenden Raum für den Kunden zu schaffen. Einige der Autoren in dem Buch sprechen von „unscharfen Zielen“ oder Zielen, die weit in der Zukunft liegen und möglicherweise weiter gefasst oder vage sind, und wir denken, dass dies wichtige Konzepte sind, die von Entwicklungspraktikern in Betracht gezogen werden sollten.","#Challenging assumptions":"Anspruchsvolle Annahmen","#In a very different chapter, two organizational psychologists apply chaos theory to career management and goal-setting. They point out that when we set SMART goals we’re assuming that we have a simple problem occurring in a slowly changing environment. The reality is that we usually have a complex problem in a fastchanging environment. They offer interesting ideas about how to address this within coaching relationships.":"In einem ganz anderen Kapitel wenden zwei Organisationspsychologen die Chaostheorie auf Karrieremanagement und Zielsetzung an. Sie weisen darauf hin, dass wir bei der Festlegung von SMART-Zielen davon ausgehen, dass in einer sich langsam ändernden Umgebung ein einfaches Problem auftritt. Die Realität ist, dass wir normalerweise ein komplexes Problem in einer sich schnell ändernden Umgebung haben. Sie bieten interessante Ideen, wie dies in Coaching-Beziehungen angegangen werden kann.","#provided opportunities for researchers from a range of countries, research traditions and levels of experience to come together in a collegial way to share their work, their learning and their dreams.":"boten Forschern aus verschiedenen Ländern, Forschungstraditionen und Erfahrungsstufen die Möglichkeit, sich auf kollegiale Weise zu treffen, um ihre Arbeit, ihr Lernen und ihre Träume zu teilen.","#We do need models, theories, and processes to ground our coaching. And, people have important goals that they hire a coach to help them with. We should all respect that. But as coaches and mentors we need to think about goals in a nuanced way. For example, there are approach goals and avoidance goals; there are performance goals and learning goals; there are short-term goals and long-term goals. The goals that people talk about in coaching can be pointing to much bigger, developmental issues. Knowing about these different types of goals and different ways of addressing them will help us understand our clients more clearly. If we better understand our clients, we can be of better service to them.":"Wir brauchen Modelle, Theorien und Prozesse, um unser Coaching zu begründen. Und die Leute haben wichtige Ziele, bei denen sie einen Trainer engagieren, der ihnen hilft. Das sollten wir alle respektieren. Aber als Trainer und Mentor müssen wir differenziert über Ziele nachdenken. Zum Beispiel gibt es Annäherungsziele und Vermeidungsziele; es gibt Leistungsziele und Lernziele; Es gibt kurzfristige und langfristige Ziele. Die Ziele, über die im Coaching gesprochen wird, können sich auf viel größere Entwicklungsprobleme beziehen. Wenn wir diese verschiedenen Arten von Zielen kennen und sie auf unterschiedliche Weise ansprechen, können wir unsere Kunden besser verstehen. Wenn wir unsere Kunden besser verstehen, können wir ihnen einen besseren Service bieten.","#So whether people don’t have goals, or have very clear precise ones, there can be, and probably really should be, more to the coaching.":"Also, ob Menschen keine oder sehr klare Ziele haben, es kann und sollte mehr zum Coaching gehören.","#Development at Sheffield Hallam University, UK, where he founded the Coaching and Mentoring Research Group. He has been Chair of the European Mentoring and Coaching Council (EMCC), which he founded with David Clutterbuck in 1992. David Megginson is a well-established author who was one of the first to query the role of goals in coaching and mentoring. He contributes to teaching the MSc in Coaching and Mentoring at Sheffield Business School, and supervises doctoral dissertations in coaching and mentoring. He founded the EMCC’s research conference which has":"Entwicklung an der Sheffield Hallam University, UK, wo er die Coaching and Mentoring Research Group gründete. Er war Vorsitzender des European Mentoring and Coaching Council (EMCC), den er 1992 mit David Clutterbuck gründete. David Megginson ist ein etablierter Autor, der als einer der ersten die Rolle von Zielen im Bereich Coaching und Mentoring hinterfragte. Er lehrt den MSc in Coaching und Mentoring an der Sheffield Business School und betreut Doktorarbeiten in Coaching und Mentoring. Er gründete die Forschungskonferenz des EMCC","#<strong ljsid-0=\"\">Professor David Clutterbuck </strong>is Visiting Professor in the Coaching and Mentoring faculties of both Oxford Brookes and Sheffield Hallam Universities in the UK and he is Special Ambassador for the European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Professor Clutterbuck has been responsible for the implementation, monitoring, and evaluation of highly successful mentoring and coaching programmes in numerous organizations around the world, including Standard Chartered Bank, Goldman Sachs, Lloyds-TSB, World Bank and Nokia, and has worked with the Audit Commission in the UK. He has been listed as one of the top 25 most influential thinkers in the field of Human Resources by HR magazine, and was placed by The Independent on Sunday as second in the list of top business coaches in the UK. Clutterbuck has authored, co-authored, or edited 55 books to date. Prof Clutterbuck completed the first longitudinal, cross-sectional, intra-dyadic study of developmental mentoring, in which goal orientation was a principal element of analysis.":"<strong ljsid-0=\"\">Professor David Clutterbuck</strong> ist Gastprofessor an den Fakultäten für Coaching und Mentoring der Universitäten Oxford Brookes und Sheffield Hallam in Großbritannien und Sonderbotschafter des European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Professor Clutterbuck war für die Implementierung, Überwachung und Evaluierung von äußerst erfolgreichen Mentoring- und Coaching-Programmen in zahlreichen Organisationen auf der ganzen Welt verantwortlich, darunter die Standard Chartered Bank, Goldman Sachs, Lloyds-TSB, die Weltbank und Nokia. Er arbeitete mit dem Audit zusammen Kommission in Großbritannien. Er wurde vom Personalmagazin als einer der 25 einflussreichsten Denker im Bereich Human Resources gelistet und am Sonntag von The Independent auf den zweiten Platz in der Liste der Top-Business-Coaches in Großbritannien gesetzt. Bis heute hat Clutterbuck 55 Bücher verfasst, mitverfasst oder bearbeitet. Prof. Clutterbuck schloss die erste Längsschnittstudie zur intra-dyadischen Entwicklungsbetreuung ab, in der die Zielorientierung ein Hauptelement der Analyse war.","#The book contains interesting ideas from people who are looking at goal-setting through different lenses, and applying what they know to coaching and mentoring. Scholars from the Neuroleadership Institute describe a “Social Neuroscience Approach to Goal Setting”, using insights about the brain to inform coaching. For example, they explain that the “why” and the “how” of goal-setting are associated with distinct, non-overlapping brain regions. This suggests that it might be most effective to look at these two aspects of goal-setting separately, and also to help clients make explicit links between “why” and “how”. There’s so much we’re learning about the brain these days and it’s fascinating to see people applying this to coaching practice.":"Das Buch enthält interessante Ideen von Menschen, die sich mit dem Setzen von Zielen aus verschiedenen Blickwinkeln beschäftigen und das, was sie wissen, auf Coaching und Mentoring anwenden. Wissenschaftler des Neuroleadership Institute beschreiben einen „Social Neuroscience Approach to Goal Setting“, der Erkenntnisse über das Gehirn nutzt, um das Coaching zu informieren. Zum Beispiel erklären sie, dass das „Warum“ und das „Wie“ der Zielsetzung mit unterschiedlichen, nicht überlappenden Hirnregionen verbunden sind. Dies lässt vermuten, dass es am effektivsten ist, diese beiden Aspekte der Zielsetzung getrennt zu betrachten und den Kunden dabei zu helfen, explizite Verknüpfungen zwischen „Warum“ und „Wie“ herzustellen. Wir lernen heutzutage so viel über das Gehirn und es ist faszinierend zu sehen, wie Menschen dies auf die Coaching-Praxis anwenden.","#We all know the word “goal” means an aim or desired destination, but if you trace its etymology, the word also means a boundary or limit. When do goals help, and when do they interfere with desired outcomes? Researchers have demonstrated that if a task is well-defined and the person has the skill set to achieve it, a specific, challenging goal can be helpful. Studies have been performed with logging crews and typists, and people doing other types of routine work. But if the task requires learning or novelty, challenging goals can be problematic. They rush people to action, rather than encouraging appropriate exploration. Therefore, it’s important to identify when a goal might hinder learning or creativity.":"Wir alle wissen, dass das Wort „Ziel“ ein Ziel oder einen gewünschten Bestimmungsort bedeutet. Wenn Sie jedoch die Etymologie verfolgen, bedeutet das Wort auch eine Grenze oder Begrenzung. Wann helfen Ziele und wann beeinträchtigen sie die gewünschten Ergebnisse? Forscher haben gezeigt, dass ein bestimmtes, herausforderndes Ziel hilfreich sein kann, wenn eine Aufgabe genau definiert ist und die Person über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um sie zu erreichen. Es wurden Studien mit Holzfällern und Schreibkräften sowie mit Personen durchgeführt, die andere Arten von Routinearbeiten ausführen. Aber wenn die Aufgabe Lernen oder Neuheit erfordert, können herausfordernde Ziele problematisch sein. Sie treiben die Menschen zum Handeln an, anstatt eine angemessene Erkundung anzuregen. Daher ist es wichtig zu erkennen, wann ein Ziel das Lernen oder die Kreativität behindern könnte.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alison Beard</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alison Beard</a></strong> ist leitende Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Leaders":"Führer","#Click Here to Purchase Book":"Klicken Sie hier, um ein Buch zu kaufen","#The New Manager’s Survival Guide":"Der New Manager's Survival Guide","#Focus":"Fokus","#Communication skills":"Kommunikationsfähigkeit","#business ethics":"Unternehmensethik","#Positivity":"Positivität","#Connectedness":"Verbundenheit","#10 Virtues of Outstanding Leaders":"10 Tugenden herausragender Führungskräfte","#Mindfulness":"Achtsamkeit","#Setting the Stage":"Die Bühne vorbereiten","#Why You Need to Use More Visuals Than Text in Your Presentation":"Warum Sie in Ihrer Präsentation mehr Grafiken als Text verwenden müssen","#More and more people are using online platforms for presentations or webinars. Richard Goring offers tips that will help you deliver the best possible presentation or webinar.":"Immer mehr Menschen nutzen Online-Plattformen für Präsentationen oder Webinare. Richard Goring bietet Tipps, mit denen Sie die bestmögliche Präsentation oder das bestmögliche Webinar abhalten können.","#Fast Company":"Schnelle Firma","#Apr 1, 2015":"1. April 2015","#Recommendations":"Empfehlungen","#It can be challenging to see things from another person's point of view, but it's important to your effectiveness as a leader and decision maker. Daniel Pink presents techniques your can use to reduce your feeling of power and subsequently increase your perspective.":"Es kann schwierig sein, Dinge aus der Sicht einer anderen Person zu sehen, aber es ist wichtig für Ihre Effektivität als Führungskraft und Entscheidungsträger. Daniel Pink präsentiert Techniken, mit denen Sie Ihr Machtgefühl reduzieren und anschließend Ihre Perspektive erweitern können.","#This is a technique that social psychologists have used for almost 30 years to measure a quality known as <em ljsid-1=\"\">perspective taking</em>. Can you get out of your own head and see things from someone else's point of view?":"Dies ist eine Technik, mit der Sozialpsychologen seit fast 30 Jahren eine Qualität messen, die als <em ljsid-1=\"\">Perspektivnahme bekannt ist</em> . Kannst du aus deinem Kopf raus und die Dinge aus der Sicht eines anderen sehen?","#Instruction two: Snap your fingers. What's that about? Nothing. It's just a distraction. All of you are there trying to figure out what this is measuring—this is a way to distract you.":"Anweisung zwei: Schnippen Sie mit den Fingern. Um was geht es? Nichts. Es ist nur eine Ablenkung. Ihr seid alle da und versucht herauszufinden, was das ist - dies ist ein Weg, um euch abzulenken.","#Increase Your Perspective":"Erhöhen Sie Ihre Perspektive","#Here's how it works:":"So funktioniert das:","#Let's do an experiment together. I'll be the experimenter, you be the participants. I'm going to give you three very simple instructions. You are to follow these instructions. You are not to overthink these instructions, just follow along. The odds of someone being harmed are small.":"Lass uns zusammen ein Experiment machen. Ich werde der Experimentator sein, ihr seid die Teilnehmer. Ich werde Ihnen drei sehr einfache Anweisungen geben. Sie müssen diese Anweisungen befolgen. Sie dürfen diese Anweisungen nicht überdenken, sondern müssen sie einfach befolgen. Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand verletzt wird, ist gering.","#Now, what's important about perspective taking is how much it is influenced by power. When people feel powerful, their perspective-taking abilities diminish. Even a short little intervention can get people to feel a sense of power, can make them three times more likely to draw the E in the self-oriented way.":"Nun ist es wichtig, wie stark die Perspektive von der Macht beeinflusst wird. Wenn Menschen sich mächtig fühlen, nehmen ihre Perspektivenfähigkeiten ab. Selbst eine kurze kleine Intervention kann Menschen dazu bringen, ein Gefühl der Macht zu bekommen, und sie dreimal wahrscheinlicher machen, das E auf selbstorientierte Weise zu zeichnen.","#What happens? Because there's an inverse relationship between feelings of power and perspective taking, lowering my feelings of power increases the acuity of my perspective taking. I get better at seeing things from Maria's point of view. Why is she resisting? Maybe there's an obstacle in the way. I'm the boss, I can kick it out of the way. Maybe if I really break a sweat, I can say, “What's in it for Maria to do this thing differently or do this thing in a different way?”":"Was geschieht? Weil es eine umgekehrte Beziehung zwischen Machtgefühlen und Perspektivnahme gibt, erhöht das Verringern meiner Machtgefühle die Schärfe meiner Perspektivnahme. Ich kann die Dinge aus Marias Sicht besser sehen. Warum wehrt sie sich? Vielleicht ist ein Hindernis im Weg. Ich bin der Boss, ich kann es aus dem Weg räumen. Vielleicht kann ich, wenn ich wirklich ins Schwitzen komme, sagen: \"Was hat Maria davon, das Ding anders oder anders zu machen?\"","#Instruction number one: Identify your dominant hand. Are you right-handed or left-handed? Now, with your dominant hand, snap your fingers five times very quickly. Very good. Now, with the pointer finger, the forefinger of your dominant hand, on your forehead draw for me a capital E.":"Anweisung Nummer eins: Identifizieren Sie Ihre dominante Hand. Sind Sie Rechtshänder oder Linkshänder? Schnippen Sie jetzt mit Ihrer dominanten Hand fünf Mal sehr schnell mit den Fingern. Sehr gut. Nun ziehe mir mit dem Zeigefinger, dem Zeigefinger deiner dominanten Hand, auf deiner Stirn ein Kapital E.","#This is a really important technique for leaders. We sometimes don't understand power in all of its fullness. Power is a dial. Sometimes you want to turn it up, but many times, the science tells us, you want to turn it down ever so briefly, just a few notches. You can increase your effectiveness by briefly reducing your sense of power and increasing the acuity of your perspective taking.":"Dies ist eine wirklich wichtige Technik für Führungskräfte. Manchmal verstehen wir Macht nicht in ihrer ganzen Fülle. Energie ist ein Vorwahlknopf. Manchmal will man es aufdrehen, aber die Wissenschaft sagt uns oft, man will es nur ein paar Kerben lang ganz kurz aufdrehen. Sie können Ihre Effektivität steigern, indem Sie kurzzeitig Ihr Machtgefühl reduzieren und die Schärfe Ihrer Perspektive erhöhen.","#So here's what it would mean. Let's say you want an employee to do something different or do something in a different way and they resist. My instinct, your instinct, is to dial up your power to assert your authority, to feel more powerful to get them to comply. What I want to suggest is that there's another way at it, and that is to briefly reduce your feelings of power. So, let's say I was trying to persuade somebody named Maria who reported to me. I asked her to do something, she resists a little bit. Instead of turning up my power, I turn down my power and say, “You know what, Maria is pretty good. Maybe we need her a lot more than she needs us. You know my ability as a boss to get what I need to get done really depends on her being ‘all in’ here, so she actually has some power here.” Just gradually notch down my feelings of power.":"Also hier ist was es bedeuten würde. Angenommen, Sie möchten, dass ein Mitarbeiter etwas anderes oder etwas anderes tut, und er widersteht. Mein Instinkt, Ihr Instinkt, ist es, Ihre Befugnisse zu nutzen, um Ihre Autorität geltend zu machen, sich stärker zu fühlen, um sie zur Einhaltung zu bewegen. Was ich vorschlagen möchte, ist, dass es einen anderen Weg gibt, und das ist, Ihr Machtgefühl kurz zu reduzieren. Nehmen wir also an, ich wollte jemanden mit dem Namen Maria überzeugen, der sich bei mir gemeldet hat. Ich habe sie gebeten, etwas zu tun, sie wehrt sich ein wenig. Anstatt meine Kraft zu steigern, lehne ich meine Kraft ab und sage: „Weißt du was, Maria ist ziemlich gut. Vielleicht brauchen wir sie viel mehr als sie uns braucht. Sie wissen, dass meine Fähigkeit als Chef, das zu erreichen, was ich tun muss, wirklich davon abhängt, dass sie hier „all in“ ist, also hat sie tatsächlich etwas Macht hier. “Nur allmählich meine Machtgefühle leiser werden.","#The final instruction is the one that really counts. On your forehead, draw a capital E. Now, there are two different ways to draw the E. I could draw it like this, so you can see it. Or I can draw it like this, so I can see it. What this measures is the following: What's your default? What's your go-to move? When you don't know what's being measured, is your instinct to take your own perspective or someone else's perspective?":"Die letzte Anweisung ist die, die wirklich zählt. Zeichnen Sie ein großes E auf Ihre Stirn. Nun gibt es zwei Möglichkeiten, das E zu zeichnen. Ich könnte es so zeichnen, damit Sie es sehen können. Oder ich kann es so zeichnen, damit ich es sehen kann. Was diese Maßnahmen ist die folgende: Was ist Ihre Standardeinstellung? Was ist deine Aufgabe? Wenn Sie nicht wissen, was gemessen wird, haben Sie dann den Instinkt, Ihre eigene Perspektive oder die Perspektive einer anderen Person einzunehmen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> is the author of several provocative, bestselling books, including <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind </em>and <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em>. Named again to the Thinkers50 list in 2017, he currently serves on the advisory boards of RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo, and Hubspot. Pink has been the contributing editor at <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> as well as a business columnist for <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph, </em><em ljsid-11=\"\">and his</em> work has also appeared in the<em ljsid-13=\"\"> New York Times </em><em ljsid-14=\"\">and</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review</em>. He received a BA from Northwestern University and a JD from Yale Law School.Video Transcript":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Pink</a></strong> ist Autor mehrerer provokanter Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">A Whole New Mind</em> und <em ljsid-4=\"\">Free Agent Nation</em> . Er wurde 2017 erneut in die Thinkers50-Liste aufgenommen und ist derzeit Mitglied der Beiräte von RiseSmart, Betterment Institutional, Heleo und Hubspot. Pink war der mitwirkende Redakteur bei <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> and <em ljsid-8=\"\">Wired</em> sowie ein Wirtschaftskolumnist für <em ljsid-10=\"\">The Sunday Telegraph,</em> <em ljsid-11=\"\">und seine</em> Arbeit wurde auch in der <em ljsid-13=\"\">New York Times</em> <em ljsid-14=\"\">und in</em> <em ljsid-16=\"\">Harvard Business Review veröffentlicht</em> . Er erhielt einen BA von der Northwestern University und einen JD von der Yale Law School","#So, what do you do about this? This is one area where bosses go wrong. They feel powerful; therefore, their perspective-taking abilities diminish and they're actually less effective. There's a really interesting adjustment you can make, and it goes like this. You can increase your effectiveness by reducing your feelings of power.":"Also, was machst du dagegen? Dies ist ein Bereich, in dem Chefs falsch liegen. Sie fühlen sich mächtig; Daher nehmen ihre Perspektivenfähigkeiten ab und sie sind weniger effektiv. Es gibt eine wirklich interessante Einstellung, die Sie vornehmen können, und es geht so. Sie können Ihre Effektivität steigern, indem Sie Ihr Machtgefühl reduzieren.","#Instruction number one: Identify your dominant hand. For this kind of research, you have to control for hand in this, because left-handers’ brains and right-handers’ brains are a little bit different.":"Anweisung Nummer eins: Identifizieren Sie Ihre dominante Hand. Für diese Art von Recherche muss man die Hand in die Hand nehmen, da das Gehirn von Linkshändern und das von Rechtshändern etwas unterschiedlich sind.","#Make Their Day!":"Machen Sie ihren Tag!","#Grow the Core":"Wachsen Sie den Kern","#The Risk-Driven Business Model":"Das risikogesteuerte Geschäftsmodell","#Unlimited Sales Success":"Unbegrenzter Verkaufserfolg","#Copyright of Chief Learning Officer is the property of MediaTec Publishing, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht des Chief Learning Officer liegt bei MediaTec Publishing, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserver veröffentlicht werden.","#Jan 1, 2017":"1. Januar 2017","#Bold Leaders":"Mutige Anführer","#The Uses (And Abuses) of Influence":"Die Verwendung (und der Missbrauch) des Einflusses","#Warren Shiver and David Szen":"Warren Shiver und David Szen","#The Multigenerational Sales Team":"Das generationenübergreifende Vertriebsteam","#More and more of the work today needs to be accomplished through teaming, not in stable teams. So what can leaders do to promote teaming? There are 3 crucial things.":"Heutzutage muss ein Großteil der Arbeit im Team erledigt werden, nicht in stabilen Teams. Was können Führungskräfte also tun, um das Teaming zu fördern? Es gibt 3 entscheidende Dinge.","#One is to emphasize the <em ljsid-1=\"\">shared goals</em>, the <em ljsid-3=\"\">shared purpose</em>: What it is that we collectively in this organization are trying to get done.":"Eines ist die Betonung der <em ljsid-1=\"\">gemeinsamen Ziele</em> , des <em ljsid-3=\"\">gemeinsamen Zwecks</em> : Was wir gemeinsam in dieser Organisation erreichen wollen.","#Let me start by distinguishing teams from teaming. <em ljsid-1=\"\">Teams</em> are bounded groups of people who are interdependent in achieving some shared goal. They tend to be stable for at least some period of time. <em ljsid-3=\"\">Teaming</em>, in contrast, is coordination and collaboration on the fly with different people across different kinds of boundaries, on the fly, doing things as they come up. So teaming is really coordination and collaboration, and it takes place often outside the luxury of stable teams.":"Lassen Sie mich zunächst Teams von Teaming unterscheiden. <em ljsid-1=\"\">Teams</em> sind begrenzte Gruppen von Menschen, die bei der Erreichung eines gemeinsamen Ziels voneinander abhängig sind. Sie neigen dazu, für mindestens einige Zeit stabil zu sein. Im Gegensatz dazu bedeutet <em ljsid-3=\"\">Teaming die</em> Koordination und Zusammenarbeit mit verschiedenen Menschen über verschiedene Arten von Grenzen hinweg im laufenden Betrieb und dabei, Dinge zu tun, wie sie auftauchen. Teaming ist also wirklich Koordination und Zusammenarbeit und findet häufig außerhalb des Luxus stabiler Teams statt.","#And third is <em ljsid-1=\"\">build psychological safety</em>. Make sure that people know that their full self is welcomed, their ideas are welcomed, their concerns are welcomed. Because teaming, which happens on the fly, can be scary; it can be risky. You don't know what's going to happen next. You've got to show up and feel comfortable and psychologically safe to try new things.":"Und drittens ist <em ljsid-1=\"\">psychologische Sicherheit aufzubauen</em> . Stellen Sie sicher, dass die Menschen wissen, dass ihr volles Selbst begrüßt wird, dass ihre Ideen begrüßt werden und dass ihre Anliegen begrüßt werden. Weil Teaming, das im laufenden Betrieb stattfindet, beängstigend sein kann. es kann riskant sein. Sie wissen nicht, was als nächstes passieren wird. Man muss auftauchen und sich wohl und psychisch sicher fühlen, um neue Dinge auszuprobieren.","#Much of today’s work is done through teaming—coordination and collaboration on the fly—rather than through stable, defined teams. Thinkers50 member Amy Edmondson illustrates how you as a team leader can implement and promote teaming in your organizations.":"Ein Großteil der heutigen Arbeit erfolgt durch Teaming - Koordination und Zusammenarbeit im laufenden Betrieb - und nicht durch stabile, definierte Teams. Das Thinkers50-Mitglied Amy Edmondson zeigt, wie Sie als Teamleiter Teaming in Ihren Organisationen implementieren und fördern können.","#The second thing is to <em ljsid-1=\"\">frame differences</em>—different skills, different business units, different regions—as resources. Keep reminding people that the differences they bring to the shared enterprise are absolutely sources of value. They're really critical.":"Das zweite ist, <em ljsid-1=\"\">Unterschiede</em> - <em ljsid-1=\"\">unterschiedliche</em> Fähigkeiten, unterschiedliche Geschäftsbereiche, unterschiedliche Regionen - als Ressourcen zu definieren. Erinnern Sie die Menschen immer wieder daran, dass die Unterschiede, die sie für das gemeinsame Unternehmen mit sich bringen, absolut wertvolle Quellen sind. Sie sind wirklich kritisch.","#Top 3 Tips for Stopping Procrastination":"Top 3 Tipps zur Beendigung des Aufschubs","#In order to catch the attention of senior colleagues and bring your career to the next level, you need to speak up and participate in meetings. Andy Molinsky offers 3 quick tips you can use to increase your participation in meetings and, as a result, increase your visibility, demonstrate your motivation, and reap career dividends.":"Um die Aufmerksamkeit älterer Kollegen auf sich zu ziehen und Ihre Karriere auf die nächste Stufe zu heben, müssen Sie das Wort ergreifen und an Besprechungen teilnehmen. Andy Molinsky bietet drei schnelle Tipps, mit denen Sie Ihre Teilnahme an Besprechungen und damit Ihre Sichtbarkeit verbessern, Ihre Motivation unter Beweis stellen und Karrierechancen nutzen können.","#Now, there are 3 crucial steps to help us learn from failure:":"Jetzt gibt es drei entscheidende Schritte, die uns dabei helfen, aus Fehlern zu lernen:","#The second critical step for learning from failure is to <em ljsid-1=\"\">analyze them</em>. Most failures aren't simple. When something goes wrong, we have a quick tendency to assume we know why. Back up, pause, breathe, think about it. It might be multi-causal, there might be many contributing factors to why something went wrong. So analysis, which is often a team sport, is a crucial aspect of effectively learning from failure.":"Der zweite entscheidende Schritt, um aus Fehlern zu lernen, ist deren <em ljsid-1=\"\">Analyse</em> . Die meisten Fehler sind nicht einfach. Wenn etwas schief geht, neigen wir schnell dazu anzunehmen, wir wissen warum. Sichern, innehalten, atmen, darüber nachdenken. Es kann mehrere Ursachen haben, und es kann viele Faktoren geben, die dazu beitragen, dass etwas schief gelaufen ist. Daher ist die Analyse, die häufig ein Mannschaftssport ist, ein entscheidender Aspekt, um effektiv aus Fehlern zu lernen.","#The first one is to <em ljsid-1=\"\">identify failures</em>. Believe it or not, many failures simply get buried under the rug. They happen, people, maybe individually, know about them, but they don't feel it's safe to speak up. So the first thing you have to do is identify and be willing to come clean and open up about the failures that you do observe.":"Der erste besteht darin <em ljsid-1=\"\">, Fehler</em> zu <em ljsid-1=\"\">identifizieren</em> . Ob Sie es glauben oder nicht, viele Fehler werden einfach unter dem Teppich begraben. Sie passieren, Menschen, vielleicht auch Einzelpersonen, kennen sie, aber sie fühlen sich nicht sicher, sich zu äußern. Das erste, was Sie tun müssen, ist zu identifizieren und bereit zu sein, sich über die beobachteten Fehler zu informieren.","#The third step in learning from failure is to <em ljsid-1=\"\">generate failures on purpose</em>. Now that sounds a little strange, but what I mean is to run experiments. When there's uncertainties—will customers like this or not? We have to be systematic and deliberate in testing those ideas. Now, unfortunately, some of our ideas, some of our experiments, will end in failure and that's okay, because the job is now to learn from them. But without deliberate experimentation to test ideas out, we lose a crucial part of the failure landscape.":"Der dritte Schritt beim Lernen aus <em ljsid-1=\"\">Fehlern besteht darin, absichtlich</em> Fehler zu <em ljsid-1=\"\">generieren</em> . Das klingt ein bisschen seltsam, aber ich meine, Experimente durchzuführen. Wenn es Unsicherheiten gibt - wird dies den Kunden gefallen oder nicht? Wir müssen diese Ideen systematisch und bewusst testen. Leider werden einige unserer Ideen, einige unserer Experimente scheitern und das ist in Ordnung, denn es ist nun die Aufgabe, daraus zu lernen. Aber ohne bewusstes Experimentieren, um Ideen zu testen, verlieren wir einen entscheidenden Teil der Misserfolgslandschaft.","#In today's complex and uncertain world, it is more important than ever to be able to learn from failure. Thinkers50 member Amy Edmondson presents 3 crucial steps you can employ to turn any workplace failure into a smart failure from which you can learn.":"In der heutigen komplexen und unsicheren Welt ist es wichtiger denn je, aus dem Scheitern lernen zu können. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, stellt drei wichtige Schritte vor, mit denen Sie jeden Arbeitsplatzfehler in einen intelligenten Fehler verwandeln können, aus dem Sie lernen können.","#In today's workplace, it's more critical than ever to learn from failure. That's because failures are likely to happen in an uncertain, complex, and interdependent world.":"Am heutigen Arbeitsplatz ist es wichtiger denn je, aus Fehlern zu lernen. Das liegt daran, dass es in einer unsicheren, komplexen und voneinander abhängigen Welt wahrscheinlich zu Fehlern kommt.","#In summary, to learn from failure in today's workplace, 3 crucial steps: Identify failures, analyze failures' causes, and experiment thoughtfully to generate smart failures from which we can learn.":"Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es drei wichtige Schritte sind, um aus Fehlern am heutigen Arbeitsplatz zu lernen: Ermitteln Sie Fehler, analysieren Sie die Fehlerursachen und experimentieren Sie sorgfältig, um intelligente Fehler zu generieren, aus denen wir lernen können.","#* Sharing the organization's vision about how the department should meet its goals.":"* Vermittlung der Vision der Organisation, wie die Abteilung ihre Ziele erreichen soll.","#May 23, 2012":"23. Mai 2012","#* Avoiding instituting too many changes before building trust.":"* Vermeiden Sie zu viele Änderungen, bevor Sie Vertrauen aufbauen.","#One of a new manager's first goals should be establishing that they are a fair, competent, and trustworthy leader. Building trust and confidence is a difficult and long-term task that requires building patterns of behavior over time. For instance, how a manager handles employee errors, to what degree they delegate and trust their direct reports, and their daily attitude all speak volumes about what type of manager they are. Beyond that, managers can build trust in the following ways:":"Eines der ersten Ziele eines neuen Managers sollte sein, dass er ein fairer, kompetenter und vertrauenswürdiger Anführer ist. Vertrauen und Zuversicht aufzubauen ist eine schwierige und langfristige Aufgabe, die es erfordert, Verhaltensmuster im Laufe der Zeit aufzubauen. Zum Beispiel sprechen die Art und Weise, wie ein Manager mit Fehlern von Mitarbeitern umgeht, inwieweit sie ihre direkten Berichte delegieren und ihnen vertrauen, und ihre tägliche Haltung alle Bände darüber, welcher Managertyp sie sind. Darüber hinaus können Manager auf folgende Arten Vertrauen aufbauen:","#When an individual is first promoted to a managerial position, it is frequently because they have proven themselves to be a valuable employee. The skills required for management, however, are significantly different from those which are central to being an effective individual contributor. For instance, managers need to prioritize their focus on people over tasks since their performance requires reliance on others. This transition from a narrowly focused role that requires technical expertise to a team-focused role that is less straightforward requires a new skill set, new techniques, and an altered awareness. In <strong ljsid-1=\"\">The First-Time Manager, Sixth Edition</strong>, Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik provide new managers with a comprehensive reference guide and roadmap for the challenges unique to becoming a first-time manager.":"Wenn eine Person zum ersten Mal in eine Führungsposition befördert wird, liegt dies häufig daran, dass sie sich als wertvoller Mitarbeiter erwiesen hat. Die für das Management erforderlichen Fähigkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich von denjenigen, die für die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters von zentraler Bedeutung sind. Zum Beispiel müssen Manager ihren Fokus auf Menschen gegenüber Aufgaben priorisieren, da ihre Leistung das Vertrauen anderer erfordert. Dieser Übergang von einer eng fokussierten Rolle, die technisches Fachwissen erfordert, zu einer weniger unkomplizierten, teamorientierten Rolle erfordert neue Fähigkeiten, neue Techniken und ein verändertes Bewusstsein. In <strong ljsid-1=\"\">der sechsten Ausgabe von The First-Time Manager</strong> bieten Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik neuen Managern einen umfassenden Leitfaden und eine Roadmap für die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, wenn sie zum ersten Mal Manager werden.","#©2012, 2005, 1997, 1993, 1986, and 1981 by AMACOM":"© 2012, 2005, 1997, 1993, 1986 und 1981 von AMACOM","#* Speaking to team members individually about their aspirations and helping them work toward achieving them.":"* Sprechen Sie mit den Teammitgliedern individuell über ihre Ziele und helfen Sie ihnen dabei, diese zu erreichen.","#Another key approach to creating a constructive work atmosphere is through positive feedback and expressions of appreciation. Many new managers mistakenly believe that if quality performance is the expectation, there is no need for praise. In reality, expressing appreciation requires a minimal expense in time and budget, and has a significant payoff by inspiring team members. By one poll's estimation, the need to be appreciated significantly surpassed salary as the most important work attribute for employees. Giving praise effectively requires three simple steps:":"Ein weiterer wichtiger Ansatz zur Schaffung einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre ist positives Feedback und Wertschätzung. Viele neue Manager glauben fälschlicherweise, dass es keinen Grund für Lob gibt, wenn Qualitätsleistung die Erwartung ist. In der Realität erfordert das Ausdrücken von Wertschätzung einen minimalen Zeit- und Budgetaufwand und zahlt sich erheblich aus, wenn die Teammitglieder inspiriert werden. Nach Einschätzung einer Umfrage hat das Bedürfnis, geschätzt zu werden, das Gehalt als wichtigstes Arbeitsmerkmal für die Beschäftigten deutlich übertroffen. Um effektiv zu loben, sind drei einfache Schritte erforderlich:","#PART ONE: MANAGING PEOPLE":"ERSTER TEIL: MENSCHEN MANAGEN","#Do not give positive feedback insincerely or excessively. Managers must be genuine for positive feedback to translate into improved performance.":"Geben Sie nicht unaufrichtig oder übermäßig positives Feedback. Manager müssen aufrichtig sein, damit positives Feedback zu einer verbesserten Leistung führt.","#* Giving clear directions and expectations.":"* Geben Sie klare Anweisungen und Erwartungen.","#While a first-time manager's new title may give them greater authority, it will not immediately earn them respect or compliance from their team. The most effective managers are those who recognize that their direct reports are the ones who hold the key to their success and treat them accordingly by earning their trust and confidence over time, actively listening to their needs and concerns, and showing them appreciation.":"Der neue Titel eines erstmaligen Managers verleiht ihm möglicherweise eine größere Autorität, bringt ihm jedoch nicht sofort Respekt oder Compliance von seinem Team ein. Die effektivsten Manager sind diejenigen, die erkennen, dass ihre direkten Berichte der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind und sie dementsprechend behandeln, indem sie im Laufe der Zeit ihr Vertrauen und ihre Zuversicht gewinnen, aktiv auf ihre Bedürfnisse und Anliegen hören und ihnen Wertschätzung entgegenbringen.","#* Building rapport by sharing personal examples of successes and failures.":"* Aufbau von Beziehungen durch den Austausch persönlicher Beispiele für Erfolge und Misserfolge.","#PART TWO: TACKLING NEW DUTIES":"TEIL ZWEI: NEUE AUFGABEN BEHANDELN","#<em ljsid-1=\"\">1. Never make it personal or in public:</em> Employee discipline should always be addressed in private as to avoid humiliating the employee, and should focus solely on the substandard performance.":"<em ljsid-1=\"\">1. Machen Sie es niemals persönlich oder öffentlich:</em> Die Disziplin der Mitarbeiter sollte immer privat behandelt werden, um eine Demütigung der Mitarbeiter zu vermeiden, und sich ausschließlich auf die minderwertige Leistung konzentrieren.","#When pushed to discipline an employee, a manger should abide by the following guidelines:":"Wenn eine Führungskraft gezwungen wird, einen Mitarbeiter zu disziplinieren, muss sie die folgenden Richtlinien einhalten:","#<em ljsid-1=\"\">2. Empowerment:</em> Team members must be given some degree of decision-making power.":"<em ljsid-1=\"\">2. Ermächtigung: Den</em> Teammitgliedern muss ein gewisses Maß an Entscheidungsbefugnis eingeräumt werden.","#As new managers work to establish a trusting and cohesive team, active listening is one of the most important tools they can use. Active listening goes beyond simply hearing people out; instead, it requires becoming involved in the conversation by asking questions, making clarifying statements, summarizing what was heard, and using body language to convey a total focus on the speaker. Active listening is crucial to successful management not only because it establishes the manager as someone who is not arrogant in their position of authority, but because it allows them to gain vital information and insight about what is happening within their team. Valuing what the speaker has to say by summarizing and restating what was heard is at the height of active listening. This sends the clearest signal to the speaker that they have been listened to and reduces the listener's chances of misinterpretation.":"Da neue Manager daran arbeiten, ein vertrauensvolles und kohärentes Team aufzubauen, ist aktives Zuhören eines der wichtigsten Instrumente, die sie verwenden können. Aktives Zuhören geht über das reine Aussprechen von Menschen hinaus. Stattdessen muss man sich in das Gespräch einbringen, indem man Fragen stellt, klarstellende Aussagen macht, das Gehörte zusammenfasst und die Körpersprache verwendet, um eine vollständige Fokussierung auf den Sprecher zu vermitteln. Aktives Zuhören ist für ein erfolgreiches Management von entscheidender Bedeutung, nicht nur, weil es den Manager als jemanden auszeichnet, der in seiner Autoritätsposition nicht arrogant ist, sondern weil es ihm ermöglicht, wichtige Informationen und Einblicke in das Geschehen in seinem Team zu gewinnen. Auf dem Höhepunkt des aktiven Zuhörens ist es zu bewerten, was der Sprecher zu sagen hat, indem er das Gehörte zusammenfasst und wiedergibt. Dies sendet das klarste Signal an den Lautsprecher, den sie gehört haben, und verringert die Wahrscheinlichkeit einer Fehlinterpretation des Hörers.","#<em ljsid-1=\"\">3. Clear roles and responsibilities:</em> Team members must know the manager's expectations of them and others.":"<em ljsid-1=\"\">3. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten: Die</em> Teammitglieder müssen die Erwartungen des Managers an sie und andere kennen.","#A manager's success depends on the ability to identify, hire, and train top talent while managing problem employees and building a successful team dynamic. There are six key characteristics necessary to building a healthy team:":"Der Erfolg eines Managers hängt von der Fähigkeit ab, Top-Talente zu identifizieren, einzustellen und auszubilden, während problematische Mitarbeiter verwaltet und eine erfolgreiche Teamdynamik aufgebaut wird. Es gibt sechs Schlüsselmerkmale, die zum Aufbau eines gesunden Teams erforderlich sind:","#<em ljsid-1=\"\">5. Effective leadership:</em> Managers need to be aware of their role in encouraging a healthy team dynamic via goal-setting, feedback, and appreciation.":"<em ljsid-1=\"\">5. Effektive Führung:</em> Manager müssen sich ihrer Rolle bewusst sein, um eine gesunde Teamdynamik durch Zielsetzung, Feedback und Wertschätzung zu fördern.","#<em ljsid-1=\"\">6. Reward and accountability systems:</em> Team members must be held accountable by the manager and organization as a whole. People must be rewarded both for their individual contributions and for their teamwork.":"<em ljsid-1=\"\">6. Belohnungs- und Verantwortlichkeitssysteme: Die</em> Teammitglieder müssen vom Manager und der gesamten Organisation zur Verantwortung gezogen werden. Die Menschen müssen sowohl für ihre individuellen Beiträge als auch für ihre Teamarbeit belohnt werden.","#<em ljsid-1=\"\">4. Clear goals:</em> Team members should be able to state the goals of their team and the organization as a whole in roughly one sentence each.":"<em ljsid-1=\"\">4. Klare Ziele: Die</em> Teammitglieder sollten in der Lage sein, die Ziele ihres Teams und der Organisation als Ganzes in jeweils ungefähr einem Satz anzugeben.","#Even with the presence of all six characteristics, managers will always encounter problem employees and they must learn how to address them appropriately. First and foremost, managers must ensure that poor performance or problematic behavior is not due to unclear performance standards, miscommunication of expectations, or a lack of feedback. After ensuring that none of these reasons are to blame, a manager's first course of action should always be rehabilitation and/or relocation, not dismissal. The manager must do everything possible to ensure that the employee has the opportunity to succeed. If additional training or education does not help with performance, every effort should be made to move the employee to a position that sets them up for success.":"Auch wenn alle sechs Merkmale vorhanden sind, werden Manager immer auf problematische Mitarbeiter stoßen, und sie müssen lernen, wie sie angemessen damit umgehen. In erster Linie müssen die Manager sicherstellen, dass schlechte Leistung oder problematisches Verhalten nicht auf unklare Leistungsstandards, falsche Kommunikation der Erwartungen oder mangelndes Feedback zurückzuführen sind. Nachdem sichergestellt wurde, dass keiner dieser Gründe die Schuld trägt, sollte die erste Maßnahme eines Managers immer die Rehabilitation und / oder der Umzug sein, nicht die Entlassung. Der Manager muss alles tun, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, erfolgreich zu sein. Wenn zusätzliche Schulungen oder Schulungen die Leistung nicht verbessern, sollten alle Anstrengungen unternommen werden, um den Mitarbeiter in eine Position zu bringen, die ihn für den Erfolg einrichtet.","#Describe what the impact of the contribution was within the team, department, or even across the organization.":"Beschreiben Sie, welche Auswirkungen der Beitrag im Team, in der Abteilung oder sogar im gesamten Unternehmen hatte.","#<em ljsid-1=\"\">1. Open communication:</em> Team members must not fear repercussions for being open and honest.":"<em ljsid-1=\"\">1. Offene Kommunikation:</em> Teammitglieder dürfen keine Rückwirkungen fürchten, wenn sie offen und ehrlich sind.","#Be specific about the commendable behavior or action.":"Seien Sie genau über das lobenswerte Verhalten oder Handeln.","#Building Trust and Confidence":"Vertrauen und Zuversicht aufbauen","#The Road to Management":"Der Weg zum Management","#Show Your Appreciation":"Zeigen Sie Ihre Wertschätzung","#Managing Change: Dealing with Resistance":"Umgang mit Veränderungen: Umgang mit Widerständen","#The Grapevine":"Die Weinrebe","#Dealing with Your Superiors":"Umgang mit Ihren Vorgesetzten","#The Human Resources Department":"Die Personalabteilung","#Improving Outcomes":"Ergebnisse verbessern","#Understanding Risk Inclination":"Risikoneigung verstehen","#A Sense of Humor":"Ein Gefühl für Humor","#Part Four: Job Descriptions, Performance Appraisals, and Salary Administration":"Teil 4: Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen und Gehaltsverwaltung","#Being an Active Listener":"Ein aktiver Zuhörer sein","#Salary Administration":"Gehaltsverwaltung","#Coping with Stress":"Mit Stress umgehen","#Having Balance in Your Life":"Balance in Ihrem Leben haben","#Starting Out":"Ausgehend","#Having a Legal Awareness":"Ein rechtliches Bewusstsein haben","#Part Two: Tackling Your New Duties":"Zweiter Teil: Bewältigung Ihrer neuen Aufgaben","#Part Five: Improving and Developing Yourself":"Fünfter Teil: Sich verbessern und weiterentwickeln","#A Touch of Class":"Ein Hauch von Klasse","#The Generation Gap":"Die Generation Gap","#Choosing a Managerial Style of Your Own":"Einen eigenen Führungsstil wählen","#Is There Such a Thing as Motivation?":"Gibt es so etwas wie Motivation?","#The Current State of Loyalty":"Der aktuelle Stand der Loyalität","#Training Team Members":"Mitglieder des Trainingsteams","#Hiring and Interviewing":"Einstellung und Befragung","#\"Oh My God! I Can't Fire Anyone!\"":"\"Oh mein Gott! Ich kann niemanden feuern!\"","#Taking Center Stage: The Role of Public Speaking in Your Career":"Im Mittelpunkt stehen: Die Rolle des öffentlichen Sprechens in Ihrer Karriere","#Managing Your Own Time":"Verwalten Sie Ihre eigene Zeit","#Your Best Friend: Delegation":"Ihr bester Freund: Delegation","#Managing, Participating in, and Leading Meetings":"Verwalten, Teilnehmen und Führen von Meetings","#Having Emotional Intelligence":"Emotionale Intelligenz","#Developing a Positive Self-Image":"Ein positives Selbstbild entwickeln","#Part Three: Working with People, Building Relationships, and Managing Risks":"Dritter Teil: Mit Menschen arbeiten, Beziehungen aufbauen und Risiken managen","#The Written Word":"Das geschriebene Wort","#Part Six: The Complete Person":"Teil Sechs: Die komplette Person","#Building a Team Dynamic":"Teamdynamik aufbauen","#Managing Problem Employees":"Problemmitarbeiter verwalten","#Disciplining the Employee":"Den Mitarbeiter disziplinieren","#No Secrets":"Keine Geheimnisse","#Writing Job Descriptions":"Verfassen von Jobbeschreibungen","#Encouraging Initiative and Innovation":"Ermutigende Initiative und Innovation","#The New Manager's Job and Pitfalls to Avoid":"Der Job des neuen Managers und zu vermeidende Fallstricke","#Doing Performance Appraisals":"Leistungsbeurteilungen durchführen","#<em ljsid-1=\"\">5. Use techniques such as zero salary increases or probationary status if there are no improvements:</em> These techniques should never be used to surprise an employee. The person should know that they will be the consequence if they do not improve their behavior.":"<em ljsid-1=\"\">5. Verwenden Sie Techniken wie Null-Gehaltserhöhungen oder den Status einer Probezeit, wenn sich nichts verbessert:</em> Diese Techniken sollten niemals verwendet werden, um einen Mitarbeiter zu überraschen. Die Person sollte wissen, dass sie die Folge sein wird, wenn sie ihr Verhalten nicht verbessert.","#<em ljsid-1=\"\">2. Have a conversation:</em> The goal is not a management monologue but a dialogue. Give the employee the opportunity to bring up the performance related issue themselves. For instance, \"You've been with us three months now and, as you know, I have a great interest in your success on the job. How do you feel things are going?\"":"<em ljsid-1=\"\">2. Unterhalten Sie sich:</em> Das Ziel ist kein Management-Monolog, sondern ein Dialog. Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, das leistungsbezogene Problem selbst zur Sprache zu bringen. Zum Beispiel: \"Sie sind jetzt seit drei Monaten bei uns und, wie Sie wissen, habe ich ein großes Interesse an Ihrem beruflichen Erfolg. Wie geht es Ihnen?\"","#Managers need to remember that interviews are just as much about them assessing the prospect as they are about the prospect assessing them and the company. Putting the person at ease so that a conversation, not an interrogation, can take place offers greater opportunities to learn about the person's attitude. For instance, questions such as, \"What did you like best about your last job?\" can give the manager a better understanding of the person than questions such as, \"What makes you think you're qualified for this job?\" If the prospect responds that the positives of their former job were its assistance with educational opportunities, the company's propensity to promote from within, or the challenges it presented them, it can give the manager a sense that the person appreciates what is important in a positive work environment. Responses such as vacation time or casual Fridays suggests the candidate does not have the proper priorities.":"Manager müssen sich daran erinnern, dass es in Interviews genauso um die Beurteilung des potenziellen Kunden wie um die Beurteilung des potenziellen Kunden und des Unternehmens geht. Wenn Sie die Person beruhigen, damit ein Gespräch und nicht eine Befragung stattfinden kann, haben Sie größere Chancen, die Einstellung der Person kennenzulernen. Zum Beispiel Fragen wie: \"Was hat Ihnen an Ihrem letzten Job am besten gefallen?\" kann dem Manager ein besseres Verständnis der Person vermitteln als Fragen wie: \"Warum glauben Sie, dass Sie für diesen Job qualifiziert sind?\" Wenn die potenzielle Person erwidert, dass das Positive ihres früheren Arbeitsplatzes die Unterstützung von Bildungschancen, die Neigung des Unternehmens zur Förderung von innen oder die damit verbundenen Herausforderungen war, kann dies dem Manager das Gefühl geben, dass die Person das, was wichtig für ein Positiv ist, schätzt Arbeitsumgebung. Antworten wie Urlaubszeit oder gelegentlicher Freitag deuten darauf hin, dass der Kandidat nicht die richtigen Prioritäten hat.","#When it comes to training direct reports, many first time managers can be mistaken about their role. For instance, many managers do not realize that they must simply communicate what needs to be done rather than precisely how it should be done. Managers, by nature of their position, cannot be experts on each job, and different philosophies prevail about how a person should be trained. While many new employees are commonly trained by the people they are replacing, automatically following that course is not always a good idea. If the departing employee is leaving because they are not competent at the job or have taken a position elsewhere, their lack of skills or casual attitude will not be fertile ground for training someone new. If the departing person has been promoted within the company, however, they will probably be the best choice to train the new employee.":"Wenn es darum geht, direkte Mitarbeiter zu schulen, können sich viele Manager, die zum ersten Mal bei der Arbeit sind, in ihrer Rolle irren. Beispielsweise erkennen viele Manager nicht, dass sie lediglich mitteilen müssen, was zu tun ist, und nicht genau, wie es zu tun ist. Manager können aufgrund ihrer Position keine Experten für jeden Job sein, und es herrschen unterschiedliche Philosophien darüber, wie eine Person geschult werden sollte. Während viele neue Mitarbeiter in der Regel von den Vertretern geschult werden, ist es nicht immer eine gute Idee, diesen Kurs automatisch zu absolvieren. Wenn der ausscheidende Mitarbeiter ausscheidet, weil er nicht kompetent im Job ist oder eine andere Position eingenommen hat, ist sein Mangel an Fähigkeiten oder seine ungezwungene Haltung kein fruchtbarer Grund, um jemanden neu auszubilden. Wenn die scheidende Person jedoch innerhalb des Unternehmens befördert wurde, ist sie wahrscheinlich die beste Wahl, um den neuen Mitarbeiter zu schulen.","#While effectively managing existing employees is better than high turnover, nothing trumps making good hiring decisions. Hiring should never be based solely upon intuition; instead, it should always be corroborated with as many facts, reference checks, or tests as possible. While experience, education, and qualification are routinely analyzed, too many managers ignore the \"missing ingredient:\" attitude. A candidate with slightly fewer qualifications but an outstanding attitude is less likely to be a problem employee than the highly qualified person with a bad attitude.":"Das effektive Management bestehender Mitarbeiter ist zwar besser als eine hohe Fluktuation, aber nichts übertrifft gute Einstellungsentscheidungen. Einstellungen sollten niemals nur auf Intuition beruhen. Stattdessen sollte es immer mit so vielen Fakten, Referenzprüfungen oder Tests wie möglich belegt werden. Während Erfahrung, Ausbildung und Qualifikation routinemäßig analysiert werden, ignorieren zu viele Manager die Einstellung \"Fehlende Zutat:\". Ein Kandidat mit etwas weniger Qualifikationen, aber einer hervorragenden Einstellung ist mit geringerer Wahrscheinlichkeit ein problematischer Angestellter als eine hochqualifizierte Person mit einer schlechten Einstellung.","#* Friendly competition with peers.":"* Freundlicher Wettbewerb mit Gleichaltrigen.","#* Promotions or raises.":"* Aktionen oder Erhöhungen.","#<em ljsid-1=\"\">3. Record summaries of disciplinary conversations:</em> Have a record in the employee's file summarizing conversations and what the agreed upon subsequent actions to be taken were.":"<em ljsid-1=\"\">3. Aufzeichnen von Zusammenfassungen von Disziplinargesprächen:</em> Tragen Sie in die Akte des Mitarbeiters eine Zusammenfassung der Gespräche und der vereinbarten Folgemaßnahmen ein.","#Similarly, much can be inferred by listening to the questions the prospect asks the manager. Questions such as, \"Can an outstanding performer receive a larger salary increase than an average performer?\" or, \"Does the company have regular training programs for employees?\" reflect a much better attitude than, \"How long do you have to be here to get four weeks vacation?\" or, \"What social activities does the company sponsor for employees?\" Questions surrounding health insurance or work hours are not necessarily red flags as these connote a measure of responsibility and may be triggered by childcare needs.":"In ähnlicher Weise kann vieles durch Abhören der Fragen, die der potenzielle Mitarbeiter dem Manager stellt, erschlossen werden. Fragen wie: \"Kann ein herausragender Künstler eine größere Gehaltserhöhung als ein durchschnittlicher Künstler erhalten?\" oder \"Hat das Unternehmen regelmäßige Schulungsprogramme für Mitarbeiter?\" reflektieren eine viel bessere Einstellung als: \"Wie lange müssen Sie hier sein, um vier Wochen Urlaub zu bekommen?\" oder: \"Welche sozialen Aktivitäten fördert das Unternehmen für Mitarbeiter?\" Fragen zur Krankenversicherung oder zur Arbeitszeit sind nicht unbedingt eine rote Fahne, da sie ein gewisses Maß an Verantwortung bedeuten und möglicherweise durch Kinderbetreuungsbedürfnisse ausgelöst werden.","#As managers gain the trust of their employees and build relationships with them, they will find that they have an additional tool at their disposal: motivation. The best managers do not force direct reports to do their work, rather they pinpoint where their employees' self-motivations overlap with the needs of the company. Managers must discover what motivates each individual on their team. Common motivations include:":"Wenn Manager das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen und Beziehungen zu ihnen aufbauen, steht ihnen ein zusätzliches Instrument zur Verfügung: Motivation. Die besten Manager zwingen die direkten Mitarbeiter nicht, ihre Arbeit zu verrichten, sondern bestimmen, wo sich die Selbstmotivation ihrer Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Unternehmens überschneidet. Manager müssen herausfinden, was jeden Einzelnen in ihrem Team motiviert. Häufige Motivationen sind:","#<em ljsid-1=\"\">6. Use firing only as a last resort:</em> Firing is costly and should only be done if previous efforts have failed. If the manager has made it exceedingly clear why the person's job is at risk, has documented evidence, and given them every opportunity to make changes, then dismissal is warranted.":"<em ljsid-1=\"\">6. Verwenden Sie das Brennen nur als letzten Ausweg: Das</em> Brennen ist kostspielig und sollte nur durchgeführt werden, wenn die vorherigen Bemühungen fehlgeschlagen sind. Wenn der Manager überaus deutlich gemacht hat, warum die Arbeit der Person gefährdet ist, Beweise dokumentiert und ihnen jede Gelegenheit gegeben hat, Änderungen vorzunehmen, ist die Entlassung gerechtfertigt.","#* Job security.":"* Berufssicherheit.","#<em ljsid-1=\"\">4. Address chronic offenders:</em> Whether it is consistent tardiness, personal use of the Internet on company time, or overstaying lunch breaks, managers cannot let chronic offenders escape disciplinary action even if they are otherwise highly productive employees.":"<em ljsid-1=\"\">4.</em> Umgang mit <em ljsid-1=\"\">chronischen Straftätern:</em> Ob es sich um konsequente Verspätung, persönliche Nutzung des Internets in der Unternehmenszeit oder übermäßige Mittagspausen handelt, Manager können chronischen Straftätern keine Disziplinarmaßnahmen entgehen lassen, selbst wenn sie ansonsten hochproduktive Mitarbeiter sind.","#PART THREE: WORKING WITH PEOPLE, BUILDING RELATIONSHIPS, AND MANAGING RISKS":"DRITTER TEIL: MIT MENSCHEN ARBEITEN, BEZIEHUNGEN AUFBAUEN UND RISIKEN MANAGEN","#Set goals and objectives up front to ensure that employees know the standards against which they are being measured before a formal appraisal.":"Legen Sie vorab Ziele fest, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die Standards kennen, an denen sie gemessen werden, bevor sie eine formelle Beurteilung vornehmen.","#<em ljsid-1=\"\">1. The halo effect:</em> When managers value the achievement of particular goals over others.":"<em ljsid-1=\"\">1. Der Halo-Effekt:</em> Wenn Manager das Erreichen bestimmter Ziele über andere legen.","#PART FIVE: IMPROVEMENT AND DEVELOPMENT":"TEIL FÜNF: VERBESSERUNG UND ENTWICKLUNG","#If the manager is not the trainer, then they must maintain good communication with the trainer at all times. A new hire's training is the perfect time to implement changes; however, the manager and trainer need to agree on the expectations and outcomes of the training in order for it to be effective. The manager should check in with the employee on a daily basis in order to display their interest in the employee's success. Asking them for training suggestions and improvements also shows the new hire that their manager values the input of direct reports. Finally, mangers must implement a feedback system to inform new hires of how expectations will change over time. For instance, what the personal efficiency goal is after 30 days, 60 days, and 90 days. The employee needs to know that they have access to additional training if they are concerned about reaching their target efficiency goals.":"Wenn der Manager nicht der Trainer ist, muss er jederzeit eine gute Kommunikation mit dem Trainer aufrechterhalten. Das Training eines neuen Mitarbeiters ist der perfekte Zeitpunkt, um Änderungen umzusetzen. Manager und Trainer müssen sich jedoch auf die Erwartungen und Ergebnisse des Trainings einigen, damit es effektiv ist. Der Vorgesetzte sollte sich täglich beim Mitarbeiter melden, um sein Interesse am Erfolg des Mitarbeiters zu bekunden. Wenn sie nach Trainingsvorschlägen und Verbesserungen gefragt werden, zeigt dies auch, dass ihr Manager die Eingabe direkter Berichte schätzt. Schließlich müssen Manager ein Feedback-System implementieren, um neue Mitarbeiter darüber zu informieren, wie sich die Erwartungen im Laufe der Zeit ändern. Zum Beispiel, was das persönliche Effizienzziel nach 30 Tagen, 60 Tagen und 90 Tagen ist. Der Mitarbeiter muss wissen, dass er Zugang zu zusätzlichen Schulungen hat, wenn er seine angestrebten Effizienzziele erreichen möchte.","#Gaining competence in certain administrative functions is also important to a new manager's success. Job descriptions, performance appraisals, and salary administration are important components of every organization but have the potential for mismanagement.":"Die Erlangung von Kompetenz in bestimmten Verwaltungsfunktionen ist auch wichtig für den Erfolg eines neuen Managers. Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen und die Verwaltung von Gehältern sind wichtige Bestandteile jeder Organisation, können jedoch zu Missmanagement führen.","#Technical skills and knowledge":"Technische Fähigkeiten und Kenntnisse","#Conduct reviews in a timely manner.":"Führen Sie Überprüfungen rechtzeitig durch.","#Discuss what can be done differently next time.":"Besprechen Sie, was beim nächsten Mal anders gemacht werden kann.","#* Managerial approval or accolades.":"* Genehmigung durch das Management oder Auszeichnungen.","#Base the review only on the employee's performance, not personal feelings about them.":"Begründen Sie die Überprüfung nur auf der Leistung des Mitarbeiters, nicht auf persönlichen Gefühlen.","#Additionally, managers must ensure that salary administration is consistently based on merit and not on tenure, family needs, or medical assistance. Instead, salary must be based strictly on the type and quality of work being done.":"Darüber hinaus müssen Manager sicherstellen, dass die Gehaltsverwaltung konsequent auf Verdiensten und nicht auf Amtszeiten, familiären Bedürfnissen oder medizinischer Unterstützung basiert. Stattdessen muss sich das Gehalt streng nach Art und Qualität der geleisteten Arbeit richten.","#As with initiative, encouraging innovation requires rewarding behaviors rather than criticizing them. If only successful outcomes are rewarded and all others are criticized, the manager will see very little innovation from their team members. While it is counterintuitive, how a manager responds to the negative outcome has a greater effect on initiative and innovation than their congratulatory responses to success.":"Wie bei der Initiative erfordert die Förderung von Innovation, dass Verhaltensweisen belohnt werden, anstatt sie zu kritisieren. Wenn nur erfolgreiche Ergebnisse belohnt und alle anderen kritisiert werden, wird der Manager von seinen Teammitgliedern nur sehr wenig Innovation sehen. Obwohl es nicht intuitiv ist, wie ein Manager auf das negative Ergebnis reagiert, wirkt sich dies stärker auf Initiative und Innovation aus als auf die Glückwünsche zum Erfolg.","#Explain that the intent of the conversation is to have everyone learn from the mistake.":"Erklären Sie, dass die Absicht des Gesprächs ist, dass alle aus dem Fehler lernen.","#<em ljsid-1=\"\">4. The central tendency:</em> Undermining the credibility of the review. This happens when managers neglect certain team members throughout the year and rate them in the middle of a one to five rating system without any evidence to back up the rating.":"<em ljsid-1=\"\">4. Die zentrale Tendenz:</em> Die Glaubwürdigkeit der Überprüfung untergraben. Dies geschieht, wenn Manager bestimmte Teammitglieder das ganze Jahr über vernachlässigen und sie in der Mitte eines Ein-bis-Fünf-Bewertungssystems bewerten, ohne dass Beweise für eine Absicherung der Bewertung vorliegen.","#Review the circumstances under which the decision was made.":"Überprüfen Sie die Umstände, unter denen die Entscheidung getroffen wurde.","#Offer training and coaching to help people succeed.":"Bieten Sie Training und Coaching an, um Menschen zum Erfolg zu verhelfen.","#<em ljsid-1=\"\">2. Positive self-talk:</em> The more times the brain sends itself a message, the more it builds a positive sense of self.":"<em ljsid-1=\"\">2. Positives Selbstgespräch:</em> Je öfter sich das Gehirn selbst eine Nachricht sendet, desto mehr baut es ein positives Selbstgefühl auf.","#One method of discovering an employee's motivators is to have a conversation with them about their professional goals. Observing and listening when direct reports discuss their interests outside of work can give managers clues about how they can dovetail the needs of the organization with employees' aspirations and interests. A genuine concern for others will always enhance the quality of workplace relationships and consequently the quality of the work being done.":"Eine Methode, um die Motivatoren eines Mitarbeiters zu ermitteln, besteht darin, mit ihm über seine beruflichen Ziele zu sprechen. Beobachten und Zuhören, wenn direkte Berichte ihre Interessen außerhalb der Arbeit diskutieren, kann Managern Hinweise geben, wie sie die Bedürfnisse des Unternehmens mit den Wünschen und Interessen der Mitarbeiter in Einklang bringen können. Ein echtes Anliegen für andere wird immer die Qualität der Beziehungen am Arbeitsplatz und folglich die Qualität der geleisteten Arbeit verbessern.","#Desired behaviors":"Gewünschtes Verhalten","#Performance appraisals are a highly effective management tool, but are often misused or ignored. However, when they are executed well, they can contribute greatly to a manager's success. For new managers, it is helpful to follow the seven tenets of performance appraisals:":"Leistungsbeurteilungen sind ein hocheffektives Managementinstrument, werden jedoch häufig missbraucht oder ignoriert. Wenn sie jedoch gut ausgeführt werden, können sie erheblich zum Erfolg eines Managers beitragen. Für neue Manager ist es hilfreich, die sieben Grundsätze der Leistungsbeurteilung zu befolgen:","#A great deal of a manager's time must be spent ensuring that their team members succeed and improve; however, managers must also devote time to understanding themselves and working on their own improvement. Much of their success begins in their heads. Similar to the concept of the self-fulfilling prophecy, people tend to fail when they believe they will do poorly and succeed when they believe they have the ability to so. Developing a positive self-image is not the same as encouraging arrogance or ego. Rather, it is taking every small success and using it to build confidence to drive the next achievement. There are several techniques that managers can utilize to improve self-image:":"Ein Großteil der Zeit eines Managers muss aufgewendet werden, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder Erfolg haben und sich verbessern. Manager müssen jedoch auch Zeit darauf verwenden, sich selbst zu verstehen und an ihrer eigenen Verbesserung zu arbeiten. Ein Großteil ihres Erfolgs beginnt in ihren Köpfen. Ähnlich wie das Konzept der sich selbst erfüllenden Prophezeiung neigen Menschen zum Scheitern, wenn sie glauben, dass sie schlecht abschneiden, und zum Erfolg, wenn sie glauben, dass sie die Fähigkeit dazu haben. Ein positives Selbstbild zu entwickeln, ist nicht dasselbe wie Arroganz oder Ego zu fördern. Es geht vielmehr darum, jeden kleinen Erfolg zu nutzen und Vertrauen aufzubauen, um die nächste Errungenschaft voranzutreiben. Manager können verschiedene Techniken anwenden, um das Selbstbild zu verbessern:","#As a first-time manager, building constructive work relationships can be made easier by avoiding common management traps and maintaining a focus on motivating employees. Many managers often fall into the trap of relishing in confidential information that others do not have access to; however, if team members are kept from certain information, they will seek it out and act upon what they hear regardless of its accuracy. Effective managers must give their direct reports as much information as possible and work to ensure that office perceptions are closely aligned with the facts. The key in doing this is consistent communication.":"Als erstmaliger Manager kann der Aufbau konstruktiver Arbeitsbeziehungen erleichtert werden, indem gemeinsame Managementfallen vermieden werden und der Fokus weiterhin auf die Motivation der Mitarbeiter gelegt wird. Viele Manager geraten häufig in die Falle, dass sie vertrauliche Informationen abrufen, auf die andere keinen Zugriff haben. Wenn Teammitglieder jedoch von bestimmten Informationen abgehalten werden, suchen sie diese und reagieren auf das, was sie hören, unabhängig von ihrer Richtigkeit. Effektive Manager müssen so viele Informationen wie möglich direkt an sie übermitteln und sicherstellen, dass die Wahrnehmung des Büros genau mit den Fakten übereinstimmt. Der Schlüssel dazu ist eine konsequente Kommunikation.","#Job descriptions outline the responsibilities of a particular role and what experience and education is required. While they can range from informal to highly-structured, it is often helpful to use a \"three-tier approach\" when drafting job descriptions:":"Stellenbeschreibungen beschreiben die Verantwortlichkeiten einer bestimmten Rolle und welche Erfahrung und Ausbildung erforderlich ist. Sie können von informell bis stark strukturiert reichen, es ist jedoch oft hilfreich, bei der Erstellung von Stellenbeschreibungen einen \"dreistufigen Ansatz\" zu verwenden:","#<em ljsid-1=\"\">2. The recentness effect:</em> The tendency to only evaluate what happened most recently and neglect what happened the rest of the year.":"<em ljsid-1=\"\">2. Der Neuigkeitseffekt:</em> Die Tendenz, nur zu bewerten, was zuletzt passiert ist, und zu vernachlässigen, was den Rest des Jahres passiert ist.","#Encourage the employee to continue taking initiative.":"Ermutigen Sie den Mitarbeiter, weiterhin Initiative zu ergreifen.","#Managers must avoid overwriting a job description as many job committees can easily spot job inflation. The best job descriptions are succinct and accurate.":"Manager müssen es vermeiden, eine Stellenbeschreibung zu überschreiben, da viele Job-Komitees die Jobinflation leicht erkennen können. Die besten Stellenbeschreibungen sind kurz und präzise.","#Prepare the paperwork for the review.":"Bereiten Sie die Unterlagen für die Überprüfung vor.","#The Best Leaders Are Great Teachers":"Die besten Führungskräfte sind großartige Lehrer","#As managers uncover their employees' motivations and talents, they can delegate decision making to well-matched individuals. Given the pace of change at organizations today, managers need to create a structure that is less centralized and encourages employees to take initiative. To empower their teams, managers need to set clear goals, respond appropriately to failed initiatives, and reward all innovative efforts.":"Wenn Manager die Motivation und das Talent ihrer Mitarbeiter aufdecken, können sie die Entscheidungsfindung an genau aufeinander abgestimmte Personen delegieren. Angesichts des heutigen Wandels in Organisationen müssen Manager eine weniger zentralisierte Struktur schaffen und die Mitarbeiter dazu ermutigen, Initiative zu ergreifen. Um ihre Teams zu stärken, müssen Manager klare Ziele festlegen, angemessen auf fehlgeschlagene Initiativen reagieren und alle innovativen Bemühungen belohnen.","#Understand and communicate the importance of the review.":"Verstehen und kommunizieren Sie die Wichtigkeit der Überprüfung.","#Interpersonal skills":"Zwischenmenschliche Fähigkeiten","#Conducting a performance appraisal interview with employees is critical. The review is a means for both assessing the employee as well as inspiring them to improve. However, there are some tendencies that managers must avoid during performance reviews:":"Die Durchführung eines Leistungsbeurteilungsgesprächs mit Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung. Die Überprüfung ist ein Mittel, um sowohl den Mitarbeiter zu bewerten als auch ihn zur Verbesserung anzuregen. Es gibt jedoch einige Tendenzen, die Manager bei Leistungsüberprüfungen vermeiden müssen:","#<em ljsid-1=\"\">1. Visualization:</em> Just as athletes visualize winning, managers can visualize the outcome they hope to achieve to increase the likelihood of it happening.":"<em ljsid-1=\"\">1. Visualisierung:</em> So wie Athleten das Gewinnen visualisieren, können Manager das erhoffte Ergebnis visualisieren, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass es eintritt.","#Make sure feedback is ongoing; the formal review should not have any surprises.":"Vergewissern Sie sich, dass das Feedback andauert. Die formelle Überprüfung sollte keine Überraschungen bringen.","#<em ljsid-1=\"\">3. The strictness effect:</em> The notion that there is always room to improve, which causes a manager to always withhold the highest rating.":"<em ljsid-1=\"\">3. Der Strengeffekt:</em> Die Vorstellung, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt, führt dazu, dass ein Manager immer die höchste Bewertung zurückhält.","#PART FOUR: JOB DESCRIPTIONS, PERFORMANCE APPRAISALS, AND SALARY ADMINISTRATION":"VIERTER TEIL: BESCHREIBUNGEN DER ARBEITSPLÄTZE, LEISTUNGSBEWERTUNGEN UND VERGÜTUNGSVERWALTUNG","#When team members take initiative but make poor decisions, it is tempting for managers to react harshly; however, this will undercut the original intent of having an empowered, more agile, and effective team. When reacting to a failed initiative, managers must:":"Wenn Teammitglieder Initiative ergreifen, aber schlechte Entscheidungen treffen, ist es für Manager verlockend, hart zu reagieren. Dies untergräbt jedoch die ursprüngliche Absicht, ein leistungsfähigeres, agileres und effektiveres Team zu haben. Wenn Manager auf eine fehlgeschlagene Initiative reagieren, müssen sie:","#Crown Business":"Kronengeschäft","#Copyright of Training is the property of Lakewood Media Group LLC and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Schulungen liegt bei Lakewood Media Group LLC. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#The article explores communications basics that build confidence. Topics discussed include crafting situation diffusion dialogue, how giving in to vulnerability makes one more relatable, addressing adversities head on, and the reminder that while some people are inherently talented communicators, becoming a confident communicator requires learned skills.":"Der Artikel befasst sich mit Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen. Zu den besprochenen Themen gehören das Herstellen eines Situationsdialogs, das direkte Eingehen auf Schwachstellen und die Erinnerung daran, dass manche Menschen von Natur aus talentierte Kommunikatoren sind, aber ein selbstbewusster Kommunikator erlernte Fähigkeiten erfordert.","#Clash of the Generations":"Kampf der Generationen","#Bringing It All Together":"Alles zusammenbringen","#How to Hire Ethical Employees and Become an Ethical Leader":"Wie man ethische Angestellte anstellt und ein ethischer Führer wird","#HAL CONICK":"Hal Conick","#3. IMPLEMENT, MONITOR AND IMPROVE":"3. IMPLEMENTIEREN, ÜBERWACHEN UND VERBESSERN","#The project management processes and PMO took 14 months to implement. This time was used to develop and roll out the methodology, assess existing projects, select those that should be included into the formal portfolio, retrofit governance structures, and begin status reporting and portfolio management.":"Die Implementierung der Projektmanagementprozesse und des PMO dauerte 14 Monate. Diese Zeit wurde genutzt, um die Methodik zu entwickeln und einzuführen, bestehende Projekte zu bewerten, diejenigen auszuwählen, die in das formale Portfolio aufgenommen werden sollen, Governance-Strukturen nachzurüsten und mit der Statusberichterstattung und dem Portfoliomanagement zu beginnen.","#Another surprise during the project was the amount of effort we spent to decide what types of projects should be managed and delivered under the new methodology. We finally settled on a financial metric: projects with a capital expenditure above US$50,000 and other projects as needed from a strategic perspective.":"Eine weitere Überraschung während des Projekts war der Aufwand, mit dem wir entschieden haben, welche Arten von Projekten im Rahmen der neuen Methodik verwaltet und durchgeführt werden sollen. Wir haben uns schließlich auf eine Finanzmetrik geeinigt: Projekte mit einem Investitionsvolumen von mehr als 50.000 USD und andere Projekte, die aus strategischer Sicht benötigt werden.","#The implementation of a first-time PMO into a subject-matter-expert enterprise--although conceptually simple--required a lot of patience and much time explaining concepts and principles. In today's lean and entrepreneurial organizations, which are focused on streamlining, agility and cutting red tape, any new process needs to be justified--merely referencing \"best practice standards\" will not gain traction.":"Die Implementierung eines erstmaligen PMO in ein sachkundiges Unternehmen - obwohl konzeptionell einfach - erforderte viel Geduld und viel Zeit zum Erklären von Konzepten und Grundsätzen. In den heutigen schlanken und unternehmerischen Organisationen, die sich auf Straffung, Flexibilität und Bürokratieabbau konzentrieren, muss jeder neue Prozess gerechtfertigt werden. Lediglich die Bezugnahme auf \"Best-Practice-Standards\" wird keine Wirkung entfalten.","#A key learning emerged during the implementation: Not everybody wanted to be a project manager. Even though the methodology and processes were very light-touch, some team members who attended project management training realized they were not the best fit for the role. Being a project manager required more administration and stakeholder engagement than they enjoyed and was not in line with their subject-matter-focused career aspirations.":"Während der Implementierung ergab sich ein zentrales Lernziel: Nicht jeder wollte Projektmanager werden. Obwohl die Methodik und die Prozesse sehr leicht waren, stellten einige Teammitglieder, die an Projektmanagement-Schulungen teilnahmen, fest, dass sie für die Rolle nicht am besten geeignet waren. Ein Projektmanager zu sein, erforderte mehr Verwaltung und Engagement der Stakeholder, als sie genossen hatten, und entsprach nicht ihren fachbezogenen Karrierezielen.","#Instead, leaders must be very clear on the principles that underpin each process and the benefits that can be obtained by following the process. Focus needs to be on implementing core project management processes, so that the business can get on with being creative and nimble in addressing the uncertainties of the economic environment.":"Stattdessen müssen die Führungskräfte die Grundsätze, die jedem Prozess zugrunde liegen, und die Vorteile, die sich aus der Befolgung des Prozesses ergeben, sehr klar definieren. Das Hauptaugenmerk muss auf der Implementierung zentraler Projektmanagementprozesse liegen, damit das Unternehmen kreativ und flink mit den Unsicherheiten des wirtschaftlichen Umfelds umgehen kann.","#Resources are source of power. So, one of the skills you need to develop is the ability to find and create resources. Maybe there’s some small but important task that will give you visibility that you can do inside your organization, a task like taking over recruiting, a task like taking minutes in meetings, a task like setting the agenda for meetings. These small but important tasks give you a lot of control over the flow of information, and they also give you a lot of control over how decisions are framed. So, that would be a second way to get power.":"Ressourcen sind Kraftquelle. Eine der Fähigkeiten, die Sie entwickeln müssen, ist die Fähigkeit, Ressourcen zu finden und zu erstellen. Vielleicht gibt es eine kleine, aber wichtige Aufgabe, die Ihnen die Sichtbarkeit gibt, die Sie in Ihrem Unternehmen erledigen können, eine Aufgabe wie die Übernahme der Personalbeschaffung, eine Aufgabe wie das Aufnehmen von Protokollen in Besprechungen, eine Aufgabe wie das Festlegen der Tagesordnung für Besprechungen. Diese kleinen, aber wichtigen Aufgaben geben Ihnen viel Kontrolle über den Informationsfluss und sie geben Ihnen auch viel Kontrolle darüber, wie Entscheidungen gestaltet werden. Das wäre also ein zweiter Weg, um an die Macht zu kommen.","#Power comes, in many respects, through social relationships. So, one of the ways in which you gain power is your network. You build relationships with people, you figure out who are the critical people in your environment, who has the knowledge and the connections to help you accomplish what you need to accomplish, and you build relationships with those people. Mostly by asking for their advice, by flattering them--which is, of course, itself quite flattering when you ask people for help--and thirdly, by sharing experiences with them, by taking them out to dinner, by socializing with them. So networks are a source of power.":"Macht kommt in vielerlei Hinsicht durch soziale Beziehungen. Eine der Möglichkeiten, wie Sie Strom gewinnen, ist Ihr Netzwerk. Sie bauen Beziehungen zu Menschen auf, Sie finden heraus, wer die kritischen Personen in Ihrer Umgebung sind, wer über das Wissen und die Verbindungen verfügt, die Sie benötigen, um das zu erreichen, was Sie tun müssen, und Sie bauen Beziehungen zu diesen Menschen auf. Meistens, indem man um ihren Rat bittet, ihnen schmeichelt - was natürlich auch schmeichelhaft ist, wenn man Menschen um Hilfe bittet - und drittens, indem man mit ihnen Erfahrungen austauscht, sie zum Abendessen mitnimmt, Kontakte zu ihnen knüpft. Netzwerke sind also eine Quelle der Macht.","#The way you gain power—well, there are many ways to gain power:":"Wie Sie an die Macht kommen - es gibt viele Möglichkeiten, an die Macht zu gelangen:","#Power impacts your performance as a leader, because without power, you're not going to be in your leadership role very long. Power is essential to leadership. Leadership is about getting things done through—and with—other people. The only way you're going to be able to get 3 things done through and with other people is to have sufficient power. Power also permits you, presumably, to keep your job as a leader.":"Macht wirkt sich auf Ihre Leistung als Führungskraft aus, denn ohne Macht werden Sie nicht lange in Ihrer Führungsrolle sein. Macht ist entscheidend für Führung. Bei Führung geht es darum, Dinge durch und mit anderen Menschen zu erledigen. Die einzige Möglichkeit, 3 Dinge durch und mit anderen Leuten zu erledigen, besteht darin, genügend Power zu haben. Die Macht erlaubt Ihnen vermutlich auch, Ihren Job als Führungskraft zu behalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> is the Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior at the Graduate School of Business, Stanford University where he has taught since 1979. A 2015 Thinkers50 member, Jeffrey is the coauthor of over 15 business books, and he has written for the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business </em><em ljsid-3=\"\">Review</em>, Fortune.com, BNET, the <em ljsid-5=\"\">Washington Post</em>, and BloombergBusinessWeek.com.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> ist Thomas D. Dee II Professor für Organisationsverhalten an der Graduate School of Business der Stanford University, wo er seit 1979 unterrichtet. Als Thinkers50-Mitglied von 2015 ist Jeffrey Mitautor von über 15 Geschäftsbüchern und hat für das <em ljsid-2=\"\">Harvard Business</em> <em ljsid-3=\"\">Review</em> , Fortune.com, BNET, die <em ljsid-5=\"\">Washington Post</em> und BloombergBusinessWeek.com.","#I tell people all the time when they say, \"I want to accomplish organizational change, I want to change lives, I want to change the world,\" I say, you can only do that effectively, if you're in a position that gives you some leverage. And the only way you can maintain your position is, in fact, to have enough power so that you hold on to where you are. As Machiavelli said, many centuries ago, and he's completely right, \"The first responsibility of a leader\"—and this is true for a political leader, and is true for a leader of a company, is true for a leader of a nonprofit—\"The first responsibility of a leader is to have enough power to retain your position.\" Because once you lose your job, you're not going to be in a position to accomplish anything.":"Ich sage den Leuten die ganze Zeit, wenn sie sagen: \"Ich möchte organisatorische Veränderungen bewirken, ich möchte Leben verändern, ich möchte die Welt verändern.\" Ich sage, das kann man nur dann effektiv tun, wenn man sich in einer solchen Position befindet gibt Ihnen eine Hebelwirkung. Und die einzige Möglichkeit, Ihre Position zu halten, ist in der Tat, genügend Kraft zu haben, um sich dort zu halten, wo Sie sich gerade befinden. Wie Machiavelli vor vielen Jahrhunderten sagte und völlig zu Recht sagte: \"Die erste Verantwortung eines Führers\" - und dies gilt für einen politischen Führer und gilt für einen Führer eines Unternehmens, gilt für einen Führer einer gemeinnützigen Organisation - \"Die erste Verantwortung eines Führers ist es, genug Macht zu haben, um Ihre Position zu behalten.\" Denn sobald Sie Ihren Job verlieren, werden Sie nicht in der Lage sein, etwas zu erreichen.","#Presentations":"Präsentationen","#Sorry, we were unable to find a match for that search term or category, please try again.":"Leider konnte für diesen Suchbegriff oder diese Kategorie keine Übereinstimmung gefunden werden. Bitte versuchen Sie es erneut.","#Management Today":"Management heute","#Platform Strategy":"Plattform-Strategie","#Human Resources":"Humanressourcen","#American Banker":"Amerikanischer Bankier","#Twice as Likely to Be Promoted?":"Doppelt so wahrscheinlich befördert zu werden?","#Breaking Out of the Box":"Aus dem Kasten ausbrechen","#Producing Positive Results":"Positive Ergebnisse erzielen","#<em ljsid-0=\"\">Stay positive</em>. Pixar, the animation studio, has mastered the art of sharing bad news without letting it hamper creativity. As part of their film-making process, Pixar’s leaders put their teams through several rounds of in-depth critique sessions. But rather than focusing on work that isn’t up to snuff, team members give critical feedback on the potential areas of improvement. This makes it easier for the creators to accept negative feedback, because it is not viewed as a personal attack on them. There is science behind this. Researchers have found that when people hear negative information presented with a positive tone, they do not react as defensively as they do when they’re given the information with a negative tone.":"<em ljsid-0=\"\">Bleib positiv</em> . Pixar, das Animationsstudio, beherrscht die Kunst, schlechte Nachrichten auszutauschen, ohne dabei die Kreativität zu beeinträchtigen. Im Rahmen ihres Filmemachens haben die Verantwortlichen von Pixar ihre Teams in mehreren Runden gründlicher Kritiker-Sitzungen durchlaufen. Anstatt sich auf Arbeiten zu konzentrieren, die nicht dem Schnupftabak entsprechen, geben die Teammitglieder ein kritisches Feedback zu den potenziellen Verbesserungsbereichen. Dies erleichtert den Autoren das Akzeptieren von negativen Rückmeldungen, da dies nicht als persönlicher Angriff auf sie angesehen wird. Dahinter steckt die Wissenschaft. Forscher haben herausgefunden, dass Menschen, die negative Informationen mit einem positiven Ton hören, nicht so defensiv reagieren wie mit einem negativen Ton.","#Bad news is hard. It’s hard to get, and it’s hard to give. Whether we’re giving feedback in a one-on-one, telling a client we missed a deadline, or having to correct someone’s work, we all dread giving and getting bad news.":"Schlechte Nachrichten sind schwer. Es ist schwer zu bekommen und es ist schwer zu geben. Ob wir im Einzelgespräch Feedback geben, einem Kunden mitteilen, dass wir eine Frist verpasst haben oder die Arbeit eines anderen korrigieren müssen, wir alle fürchten, schlechte Nachrichten zu geben und zu erhalten.","#How to Give Bad News":"Wie man schlechte Nachrichten gibt","#In other words, our brains perceive bad news as a threat to survival. It diminishes our sense of security and triggers a fight-orflight reflex. That’s why people often react so badly to bad news—and why you have to tread carefully when delivering it. Fortunately, there are pretty simple ways to minimize negative impact.":"Mit anderen Worten, unser Gehirn nimmt schlechte Nachrichten als Bedrohung für das Überleben wahr. Es verringert unser Sicherheitsgefühl und löst einen Kampf- oder Flugreflex aus. Deshalb reagieren die Leute oft so schlecht auf schlechte Nachrichten - und deshalb muss man bei der Zustellung vorsichtig vorgehen. Glücklicherweise gibt es ziemlich einfache Möglichkeiten, negative Auswirkungen zu minimieren.","#<em ljsid-0=\"\">Show you care.</em><em ljsid-1=\"\"> </em>Ask sincere questions about your recipient’s thoughts and feelings toward the bad news. This serves two purposes. One, it makes delivering the news a two-way conversation—an exchange instead of a frontal attack. Two, it gives you a better understanding of their reaction. That will help you devise a solution to the problem tailored to the person.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie, dass Sie sich interessieren.</em> <em ljsid-1=\"\"> </em> Stellen Sie aufrichtige Fragen zu den Gedanken und Gefühlen Ihres Empfängers in Bezug auf die schlechten Nachrichten. Dies dient zwei Zwecken. Erstens wird die Nachrichtenübermittlung zu einer wechselseitigen Konversation - einem Austausch anstelle eines Frontalangriffs. Zweitens erhalten Sie ein besseres Verständnis für ihre Reaktion. Auf diese Weise können Sie eine Lösung für das auf die Person zugeschnittene Problem finden.","#<em ljsid-0=\"\">Help them get better.</em><em ljsid-1=\"\"> </em>After you deliver bad news, gauge the recipient’s reaction to determine whether they have a growth mindset—basically, a belief in their own ability to improve. Someone who does will be motivated to better the situation; someone who doesn’t will act defeated. If the person is defeated, encourage them with specific reasons why they can bounce back from what happened, and offer them explicit ideas for doing so. And then check back frequently. They will likely need some time to recover from the initial shock. But if you stick with them, they will come around.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie ihnen, besser zu werden.</em> <em ljsid-1=\"\"> </em> Nachdem Sie schlechte Nachrichten überbracht haben, messen Sie die Reaktion des Empfängers, um festzustellen, ob er eine Wachstumsphilosophie hat - im Grunde genommen eine Überzeugung von seiner eigenen Fähigkeit, sich zu verbessern. Jemand, der dies tut, wird motiviert sein, die Situation zu verbessern. Jemand, der das nicht tut, wird besiegt handeln. Wenn die Person besiegt ist, ermutigen Sie sie mit bestimmten Gründen, warum sie sich von dem, was passiert ist, erholen können, und bieten Sie ihnen explizite Ideen dafür an. Und dann schauen Sie öfter mal vorbei. Sie werden wahrscheinlich einige Zeit brauchen, um sich von dem anfänglichen Schock zu erholen. Aber wenn du bei ihnen bleibst, kommen sie vorbei.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on the facts.</em> Researchers have found that the most effective negative feedback is backed by verifiable reasons for it. The benefit of using facts to deliver bad news is that it makes the information less emotional. For example, if you have to tell your team that your company lost a major client and needs to make budget cuts as a result, to the greatest extent possible identify practical reasons why the client left and outline what is going to change moving forward. This keeps the conversation action-oriented and avoids portraying the news as a personal loss or a betrayal of the client.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Fakten.</em> Forscher haben herausgefunden, dass das effektivste negative Feedback durch nachweisbare Gründe gestützt wird. Der Vorteil der Verwendung von Fakten, um schlechte Nachrichten zu übermitteln, besteht darin, dass die Informationen weniger emotional sind. Wenn Sie beispielsweise Ihrem Team mitteilen müssen, dass Ihr Unternehmen einen Großkunden verloren hat und infolgedessen Budgetkürzungen vornehmen muss, ermitteln Sie so weit wie möglich die praktischen Gründe, warum der Kunde abgereist ist, und skizzieren Sie, was sich in Zukunft ändern wird. Dies hält das Gespräch aktionsorientiert und vermeidet es, die Nachrichten als persönlichen Verlust oder Verrat des Kunden darzustellen.","#Why? Because humans have what is known as a negativity bias. That means bad news hits us much harder than good news, and stays with us long after. This is the product of evolution. “It is evolutionarily adaptive for bad to be stronger than good,” writes researcher Roy Baumeister. “Survival requires urgent attention to possible bad outcomes but is less urgent with regard to good ones.”":"Warum? Weil der Mensch eine sogenannte Negativitätstendenz hat. Das heißt, schlechte Nachrichten treffen uns viel härter als gute und bleiben uns noch lange erhalten. Dies ist das Produkt der Evolution. \"Es ist evolutionär anpassungsfähig, dass das Böse stärker ist als das Gute\", schreibt der Forscher Roy Baumeister. \"Überleben erfordert dringend Aufmerksamkeit auf mögliche schlechte Ergebnisse, ist aber in Bezug auf gute weniger dringend.\"","#Business unusual":"Geschäft ungewöhnlich","#Delivering bad news doesn’t have to be the bad part of business. When you help people understand that they are safe, heard, and a valued part of a team, you’ll find setbacks and corrections can be valuable opportunities to improve the way you work together.":"Schlechte Nachrichten zu übermitteln, muss nicht der schlechte Teil des Geschäfts sein. Wenn Sie Menschen dabei helfen, zu verstehen, dass sie in Sicherheit sind, Gehör finden und ein geschätzter Teil eines Teams sind, werden Sie feststellen, dass Rückschläge und Korrekturen wertvolle Möglichkeiten darstellen, um Ihre Zusammenarbeit zu verbessern.","#Meetings are often fraught with inefficiencies, tangents, and ineffective decision-making. Laura Stack provides 4 steps that will ensure your next meeting is a success.":"Besprechungen sind häufig mit Ineffizienzen, Tangenten und ineffektiven Entscheidungen behaftet. Laura Stack bietet 4 Schritte, die sicherstellen, dass Ihr nächstes Meeting ein Erfolg wird.","#So when you take over a team, the first 90 days, what's important is, first of all, you need to understand the <em ljsid-1=\"\">context</em> of the environment. Is there something that needs to happen urgently? Because that will affect your timing. But let's assume for a second that you don't have a super urgent thing that you have to go drive. Then, the first thing you need to think about is, don't make assumptions. When you take over a team, typically people will tell you various things, you know. People from the outside, people will say, “Hey, this is this, this is…” That's all good data.":"Wenn Sie also in den ersten 90 Tagen ein Team übernehmen, müssen Sie zunächst den <em ljsid-1=\"\">Kontext</em> der Umgebung verstehen. Gibt es etwas, das dringend passieren muss? Weil das dein Timing beeinflusst. Aber lassen Sie uns für eine Sekunde annehmen, dass Sie keine super dringende Sache haben, die Sie fahren müssen. Das erste, woran Sie denken müssen, ist, keine Annahmen zu treffen. Wenn Sie ein Team übernehmen, werden Ihnen in der Regel verschiedene Dinge erzählt, die Sie kennen. Leute von außen werden sagen: \"Hey, das ist das, das ist ...\" Das sind alles gute Daten.","#So I have taken over teams, for example, you know, I thought they were too loose in how they did some things; they were too nonchalant in preparation for different things. They did a good job but, you know, it wasn’t tight. And I went and examined everything, and then I sort of came back and said, “Okay, here's how I operate, and in my organization this is how we are going to operate,” but you've got to lead by example. You can't say that, go home, and come back, right. For example, I didn't like the way that we were preparing for quarterly business reviews; I didn't think that we were up to par. And so we've started preparing much more seriously, but I was in there <em ljsid-1=\"\">with</em> them preparing, and I was explaining to them <em ljsid-3=\"\">why</em> we're doing it differently, <em ljsid-5=\"\">why</em> what we're doing before was not good enough. It's really important, when you are doing changes, to explain the thinking that is driving the change. They may not agree with it, which is fine. They don't have to agree with everything, but you've got to explain why you're doing something.":"Also habe ich zum Beispiel Teams übernommen, weißt du, ich dachte, sie wären zu locker darin, wie sie einige Dinge taten; Sie waren zu lässig in der Vorbereitung auf verschiedene Dinge. Sie haben gute Arbeit geleistet, aber es war nicht eng. Ich ging und untersuchte alles, und dann kam ich zurück und sagte: \"Okay, so arbeite ich, und in meiner Organisation werden wir so operieren.\" Aber Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Das kann man nicht sagen, geh nach Hause und komm zurück, richtig. Zum Beispiel gefiel mir nicht, wie wir uns auf vierteljährliche Geschäftsberichte vorbereiteten. Ich dachte nicht, dass wir auf dem Höhepunkt waren. Und so haben wir begonnen , viel mehr Vorbereitung ernst, aber ich war dort <em ljsid-1=\"\">mit</em> ihnen vorbereitet, und ich war ihnen zu erklären, <em ljsid-3=\"\">warum</em> wir es anders tun, <em ljsid-5=\"\">warum</em> das, was wir tun , bevor nicht gut genug war. Wenn Sie Änderungen vornehmen, ist es wirklich wichtig, das Denken zu erklären, das die Änderung vorantreibt. Sie stimmen dem möglicherweise nicht zu, was in Ordnung ist. Sie müssen nicht mit allem einverstanden sein, aber Sie müssen erklären, warum Sie etwas tun.","#Data is important, but data does not make a pattern. You need to learn, you need to understand, you need to understand the <em ljsid-1=\"\">cause</em> of different things. You need to spend a lot of time listening and probing but, you know, it's back to the same thing: Seek to understand before seeking to be understood.":"Daten sind wichtig, aber Daten bilden kein Muster. Sie müssen lernen, Sie müssen verstehen, Sie müssen die <em ljsid-1=\"\">Ursache</em> verschiedener Dinge verstehen. Sie müssen viel Zeit damit verbringen, zuzuhören und zu forschen, aber Sie wissen, es ist wieder dasselbe: Versuchen Sie zu verstehen, bevor Sie versuchen, verstanden zu werden.","#Now, it's important also for the team to understand who you are, and so you have to build trust with them. And what I sort of tell people is, you know, you’ve got to build trust before you can start driving some of your agenda. Because if you try driving some of your agenda without trust, you end up alienating people. And you’ve got to build trust. First of all, you need to be as transparent as possible. There shouldn't be a mystery to what you're doing. One of the things that always is a challenge as a company, is people say, “Well, this new person showed up and he's asking all these questions. We don't know what he wants,” so they becomes suspicious, right? You shouldn't be mysterious. You should say, “Look.” You should tell them exactly what you're going to do. You tell them, “Okay, I'm going to come, I'm going to talk to everybody, I'm going to examine all the projects. I'm going to look for patterns. I'm going to figure all this out and I'm going to come back and share a plan with you that you'll have input into, consultatively, to move forward.” You should be upfront about all these things as you go through it.":"Jetzt ist es wichtig, dass das Team versteht, wer Sie sind, und dass Sie Vertrauen mit ihnen aufbauen. Und was ich den Leuten erzähle, ist, dass Sie Vertrauen aufbauen müssen, bevor Sie einen Teil Ihrer Agenda vorantreiben können. Denn wenn Sie versuchen, einen Teil Ihrer Agenda ohne Vertrauen voranzutreiben, entfremden Sie die Menschen. Und du musst Vertrauen aufbauen. Zunächst müssen Sie so transparent wie möglich sein. Es sollte kein Rätsel geben, was Sie tun. Eines der Dinge, die für ein Unternehmen immer eine Herausforderung sind, ist, dass die Leute sagen: „Nun, diese neue Person ist aufgetaucht und stellt all diese Fragen. Wir wissen nicht, was er will “, so werden sie misstrauisch, richtig? Du solltest nicht mysteriös sein. Sie sollten sagen: „Schauen Sie“. Sie sollten ihnen genau sagen, was Sie tun werden. Sie sagen ihnen: „Okay, ich werde kommen, ich werde mit allen reden, ich werde alle Projekte untersuchen. Ich werde nach Mustern suchen. Ich werde das alles herausfinden, und ich werde zurückkommen und einen Plan mit Ihnen teilen, an dem Sie sich beratend beteiligen können, um voranzukommen. “Bei all diesen Dingen sollten Sie offen sein es.","#For example, in my experience, I've taken over lots of different teams, and when you do that, it helps people—they start to build trust. Now, it doesn't mean that you will not make hard decisions, because usually when you take a team, you have to put a stamp on it or there’s some goal that has to be done. I mean, typically, it's rare that you take over a team that there isn't something that needs to happen, right? Typically, when you take over a team it's because there’s some performance challenges or maybe there's a goal they have to do or new project or something. And so, you need to be transparent about it and you need to explain to them what you're doing.":"Meiner Erfahrung nach habe ich zum Beispiel viele verschiedene Teams übernommen, und wenn Sie das tun, hilft das den Menschen - sie beginnen, Vertrauen aufzubauen. Das bedeutet nicht, dass Sie keine harten Entscheidungen treffen werden, denn normalerweise müssen Sie einem Team einen Stempel aufdrücken, oder es muss ein Ziel erreicht werden. Ich meine, es kommt normalerweise selten vor, dass Sie ein Team übernehmen, bei dem nichts passieren muss, oder? Wenn Sie ein Team übernehmen, liegt dies in der Regel daran, dass es einige Leistungsherausforderungen oder ein Ziel gibt, das es zu erreichen gilt, oder an einem neuen Projekt oder etwas anderem. Sie müssen also transparent sein und ihnen erklären, was Sie tun.","#The third thing you need to know is, the things that you need to look for, is <em ljsid-1=\"\">patterns</em>. And you find patterns by talking to people, and trying to cross-reference points. Because you're going to hear lots of different things, but when you start to see something that keeps on repeating and repeating, then you have a pattern.":"Das dritte, was Sie wissen müssen, ist, dass Sie nach <em ljsid-1=\"\">Mustern</em> suchen müssen. Und Sie finden Muster, indem Sie mit Menschen sprechen und versuchen, Querverweise herzustellen. Weil du viele verschiedene Dinge hören wirst, aber wenn du anfängst, etwas zu sehen, das sich wiederholt und wiederholt, dann hast du ein Muster.","#But then the most dangerous thing when taking over a team, is that people don't understand what you're doing. If they don't understand what you’re doing, they make their assumptions, and assumptions will typically be negative.":"Aber das Gefährlichste bei der Übernahme eines Teams ist, dass die Leute nicht verstehen, was Sie tun. Wenn sie nicht verstehen, was Sie tun, treffen sie ihre Annahmen, und die Annahmen sind in der Regel negativ.","#So to summarize: In your first 90 days, it's very important to seek to understand before being understood, and you do that by asking questions and looking for patterns. And as part of that, you also have to go build trust. And again, you build trust by working with the team, being more consultative as opposed to directive, and building your data of information in as transparent a way as possible while telling the team what you're doing, so there's no mysteries.":"Um es zusammenzufassen: In den ersten 90 Tagen ist es sehr wichtig, zu versuchen, zu verstehen, bevor man verstanden wird, und Sie tun dies, indem Sie Fragen stellen und nach Mustern suchen. Und dazu muss man Vertrauen aufbauen. Sie bauen Vertrauen auf, indem Sie mit dem Team zusammenarbeiten, beratender als direktiv vorgehen und Ihre Informationsdaten so transparent wie möglich aufbauen, während Sie dem Team mitteilen, was Sie tun, sodass es keine Rätsel gibt.","#Methods that are effective in one culture do not always translate to another. Saar Gillai offers 5 methods that will help you effectively lead across cultures.":"Methoden, die in einer Kultur wirksam sind, lassen sich nicht immer in eine andere übertragen. Saar Gillai bietet 5 Methoden, die Ihnen dabei helfen, effektiv zwischen den Kulturen zu führen.","#Leading Across Cultures":"Kulturübergreifend führend","#Copyright of Forbes.com is the property of Forbes Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Forbes.com liegt bei Forbes Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#When shepherding projects from point A to point B, managers are bound to encounter problems. Saar Gillai reveals the key attributes great managers need in order to drive and deliver results.":"Wenn Manager Projekte von Punkt A nach Punkt B leiten, sind sie mit Problemen konfrontiert. Saar Gillai enthüllt die Schlüsselmerkmale, die große Manager benötigen, um voranzutreiben und Ergebnisse zu erzielen.","#Great Managers Set High Expectations":"Große Manager setzen hohe Erwartungen","#Jan 1, 2011":"1. Januar 2011","#Liz Wiseman highlights the importance of asking questions, rather than telling, to provoke ideas from your team. If you ask the questions that challenge the prevailing thinking, it will give you an opportunity to move from being the dictator of your organization to being a leader who invokes disruptive thinking.":"Liz Wiseman hebt hervor, wie wichtig es ist, Fragen zu stellen, anstatt zu erzählen, um Ideen von Ihrem Team zu provozieren. Wenn Sie die Fragen stellen, die das vorherrschende Denken in Frage stellen, haben Sie die Möglichkeit, vom Diktator Ihrer Organisation zu einem Führer zu werden, der störendes Denken hervorruft.","#Create":"Erstellen","#The Gift of Anger":"Das Geschenk des Zorns","#Leading the Life You Want":"Führen Sie das Leben, das Sie wollen","#Adapted by permission of Hachette Book Group":"Mit Genehmigung der Hachette Book Group","#Content":"Inhalt","#Plan":"Planen","#Embracing Your Power":"Umfassen Sie Ihre Kraft","#Marketing in the Age of Alexa":"Marketing im Zeitalter von Alexa","#Here's another one which I call the <em ljsid-1=\"\">yellow card</em>. Make a deal with your team ahead of time and say, \"Look, guys, I'm working on this. I want to get better at empowering the team, I want to get better at not telling you guys what to do. So if you guys sense that I'm telling you what to do, I want you to yellow card me.” And buy those yellow referee cards and give them to your team; invite them to yellow card you.":"Hier ist eine andere, die ich die <em ljsid-1=\"\">gelbe Karte</em> nenne. Machen Sie vorab einen Deal mit Ihrem Team und sagen Sie: \"Guck mal, Leute, ich arbeite daran. Ich möchte das Team besser stärken, ich möchte besser nicht sagen, was zu tun ist. Also, wenn Sie spüren, dass ich Ihnen sage, was Sie tun sollen, ich möchte, dass Sie mich mit einer gelben Karte belegen. “Und kaufen Sie diese gelben Schiedsrichterkarten, geben Sie sie Ihrem Team und laden Sie sie zu einer gelben Karte ein.","#Empowering a team involves delegating, even during a time of stressful decision making. David Marquet offers 2 behaviors you can employ to empower your team members.":"Zur Stärkung eines Teams gehört das Delegieren von Aufgaben, auch in Zeiten stressiger Entscheidungen. David Marquet bietet 2 Verhaltensweisen, mit denen Sie Ihre Teammitglieder stärken können.","#Pretend like you actually don't know the answer because that's going to make it easier for you to resist telling them what you think, and":"Stellen Sie sich vor, Sie kennen die Antwort nicht, weil Sie sich dadurch leichter dagegen wehren können, zu sagen, was Sie denken, und","#Invite your team to yellow card you and get those yellow referee cards.":"Laden Sie Ihre Mannschaft zu einer gelben Karte ein und erhalten Sie diese gelben Schiedsrichterkarten.","#So I want to talk for a minute about empowering and delegation, and how it starts with you resisting giving the team the answer. Now, if you know the answer, it's going to be hard for you to say, \"Ah, I'm going to bite my tongue and let you guys grapple with it,\" because it's going to feel like you're not getting the work done. Here are a couple of tricks that you can try:":"Deshalb möchte ich kurz über Befähigung und Delegation sprechen und wie es damit beginnt, dass Sie sich weigern, dem Team die Antwort zu geben. Nun, wenn Sie die Antwort wissen, wird es für Sie schwierig sein zu sagen: \"Ah, ich werde mir auf die Zunge beißen und euch damit zappeln lassen\", weil Sie das Gefühl haben werden, dass Sie die nicht bekommen Arbeit erledigt. Hier sind einige Tricks, die Sie ausprobieren können:","#Now, here's the problem. If you made this deal and everything’s fine and things are moving along well, it's great, it's easy to be a good leader. It's when things get stressed, you haven't eaten right, you didn't sleep right, something happened in the organization that's upsetting, there’s some bad PR, your boss has yelled at you, it puts you under stress, now you're going to revert back to \"No, no, we don't have time, just get this stuff done,\" and then they're going to yellow card you. The yellow card is a circuit breaker. It's going to be the worst time for you to see that yellow card. You'll be like, “Take a breath.” It's a circuit breaker, you've asked them to yellow card you. You're not being the leader you want to be, and so you can back up, take a second, and say, \"Okay, let's try this again.\" Yellow card.":"Hier ist das Problem. Wenn Sie diesen Deal abgeschlossen haben und alles in Ordnung ist und die Dinge gut laufen, ist es großartig, ein guter Anführer zu sein. Es ist, wenn die Dinge gestresst werden, Sie nicht richtig gegessen haben, Sie nicht richtig geschlafen haben, etwas in der Organisation passiert ist, das stört, es gibt eine schlechte PR, Ihr Chef hat Sie angeschrien, es bringt Sie unter Stress, jetzt sind Sie Gehen Sie zurück zu \"Nein, nein, wir haben keine Zeit, erledigen Sie einfach dieses Zeug\" und dann werden sie Sie mit einer gelben Karte belegen. Die gelbe Karte ist ein Leistungsschalter. Es wird die schlimmste Zeit für Sie sein, diese gelbe Karte zu sehen. Sie werden sagen: \"Atmen Sie ein.\" Es ist ein Leistungsschalter, Sie haben sie gebeten, Sie mit der gelben Karte zu belegen. Sie sind nicht der Anführer, den Sie sein möchten, und können sich eine Sekunde Zeit nehmen und sagen: \"Okay, versuchen wir es noch einmal.\" Gelbe Karte.","#So to build team capacity, it starts with you, and it starts with you stopping telling the team what to do and invite them to grapple with the decisions. The two tricks are:":"Um Teamkapazität aufzubauen, fängt es bei Ihnen an und beginnt damit, dass Sie aufhören, dem Team zu sagen, was zu tun ist, und sie auffordern, sich mit den Entscheidungen auseinanderzusetzen. Die zwei Tricks sind:","#Accelerating Performance":"Leistung beschleunigen","#Work Happy":"Arbeit glücklich","#Aug 24, 2017":"24. August 2017","#<em ljsid-0=\"\">Are not perfect</em>. Great bosses leverage their strengths, understand their weaknesses, and fill in the gaps.":"<em ljsid-0=\"\">Sind nicht perfekt</em> . Große Chefs nutzen ihre Stärken, verstehen ihre Schwächen und füllen die Lücken.","#Great bosses are not perfect, but they are committed to leveraging their strengths and overcoming their weaknesses. These are the top five management challenges bosses face:":"Große Chefs sind nicht perfekt, aber sie sind entschlossen, ihre Stärken zu nutzen und ihre Schwächen zu überwinden. Dies sind die fünf größten Herausforderungen für Führungskräfte:","#©2012 by Jill Geisler":"© 2012 von Jill Geisler","#The qualities that make employees good at their jobs are not guaranteed to make them good bosses. The best bosses:":"Es ist nicht garantiert, dass die Eigenschaften, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit gut machen, sie zu guten Vorgesetzten machen. Die besten Chefs:","#<em ljsid-0=\"\">Are always on stage</em>. Great bosses understand that they are always in the spotlight. To avoid confusing or misleading employees, great bosses manage their communication skills, habits, and emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Sind immer auf der Bühne</em> . Großartige Chefs verstehen, dass sie immer im Rampenlicht stehen. Um zu vermeiden, dass Mitarbeiter verwirrt oder irregeführt werden, verwalten großartige Vorgesetzte ihre Kommunikationsfähigkeiten, -gewohnheiten und -gefühle.","#<em ljsid-0=\"\">Promote healthy workplace cultures</em>. Great bosses promote positive workplace cultures by managing their own habits and those of their employees, as well as encouraging integrity, humanity, and levity in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">Förderung gesunder Arbeitsplatzkulturen</em> . Großartige Chefs fördern eine positive Arbeitskultur, indem sie ihre eigenen Gewohnheiten und die ihrer Mitarbeiter pflegen und Integrität, Menschlichkeit und Leichtigkeit am Arbeitsplatz fördern.","#What Employees Never Forget—and Never Forgive":"Was Mitarbeiter niemals vergessen - und niemals vergeben","#What Great Bosses Know":"Was große Chefs wissen","#Section One: All About You":"Erster Abschnitt: Alles über Sie","#Most managers do not have the benefit of specialized training when they are promoted into their first leadership roles. High performers are often tapped to head their teams, but what makes people good at their jobs is not guaranteed to make them good at guiding others. Managers with gaps in their supervisory skills can make mistakes that hurt their employees, companies, and careers. In <strong ljsid-1=\"\">Work Happy,</strong> management guru Jill Geisler draws on research and real-world experience to teach readers what transforms great employees into great bosses.":"Die meisten Manager verfügen nicht über eine spezielle Ausbildung, wenn sie in ihre ersten Führungspositionen befördert werden. Leistungsstarke Unternehmen werden oft angezapft, um ihre Teams zu leiten, aber was Menschen bei ihrer Arbeit gut macht, ist nicht garantiert, dass sie andere gut führen können. Manager mit Lücken in ihren Aufsichtskompetenzen können Fehler machen, die ihren Mitarbeitern, Unternehmen und Karrieren schaden. Bei <strong ljsid-1=\"\">Work Happy</strong> nutzt Management-Guru Jill Geisler Forschung und praktische Erfahrung, um den Lesern beizubringen, was großartige Mitarbeiter zu großartigen Chefs macht.","#<em ljsid-0=\"\">Pushing employees out of their comfort zones</em>. Instead of bulldozing employees, bosses should be smart, persistent, and aware of their responses to each individual. For example, some employees need a shoulder tap, while others need a shove.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter aus ihren Komfortzonen verdrängen</em> . Anstatt die Mitarbeiter zu Bulldozern, sollten die Vorgesetzten klug, ausdauernd und über ihre Reaktionen auf jeden Einzelnen informiert sein. Beispielsweise benötigen einige Mitarbeiter einen Schulterhahn, während andere einen Stoß benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Seek power</em>. Great bosses seek power, because without it they cannot lead. Influential managers are role models that make others feel more confident, committed, and competent.":"<em ljsid-0=\"\">Macht suchen</em> . Große Chefs suchen nach Macht, denn ohne sie können sie nicht führen. Einflussreiche Manager sind Vorbilder, mit denen andere sich selbstbewusster, engagierter und kompetenter fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Reacting to employee mistakes with wisdom</em>. Great bosses help their employees learn from mistakes by investigating causes, assessing damage, teaching lessons, and expecting better performances in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Weisheit auf Mitarbeiterfehler reagieren</em> . Großartige Vorgesetzte helfen ihren Mitarbeitern dabei, aus Fehlern zu lernen, indem sie Ursachen untersuchen, Schäden bewerten, Unterricht erteilen und in Zukunft bessere Leistungen erwarten.","#<em ljsid-0=\"\">Responding to important moments in employees’ lives with empathy and encouragement</em>. Bosses have the power to enhance joy and ameliorate pain by being supportive during important life moments, such as when employees get married or need to take time off to care for an ailing family member.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Empathie und Ermutigung auf wichtige Momente im Leben der Mitarbeiter reagieren</em> . Vorgesetzte können die Freude steigern und Schmerzen lindern, indem sie in wichtigen Lebensphasen Unterstützung leisten, z. B. wenn Mitarbeiter heiraten oder sich eine Auszeit nehmen müssen, um sich um ein krankes Familienmitglied zu kümmern.","#<em ljsid-0=\"\">Turning into different people when superiors are present</em>. Great bosses advocate for their employees. Those who only advocate for themselves are branded as untrustworthy.":"<em ljsid-0=\"\">Sich in andere Menschen verwandeln, wenn Vorgesetzte anwesend sind</em> . Großartige Chefs setzen sich für ihre Mitarbeiter ein. Wer sich nur für sich einsetzt, gilt als nicht vertrauenswürdig.","#Great bosses earn the trust of their employees through their actions. During pivotal moments, bosses make lasting impressions that can affect their relationships with their employees. The following three actions can help bosses build trusting relationships:":"Großartige Chefs verdienen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter durch ihr Handeln. In entscheidenden Momenten hinterlassen Chefs bleibende Eindrücke, die sich auf ihre Beziehungen zu ihren Mitarbeitern auswirken können. Die folgenden drei Aktionen können Chefs dabei helfen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen:","#<em ljsid-0=\"\">Disappointing people daily</em>. It is tempting for bosses to think that since they cannot please everyone, they should not try. Instead, they must understand that building trusting relationships with their employees is vital.":"<em ljsid-0=\"\">Täglich enttäuschende Menschen</em> . Es ist verlockend für Bosse zu denken, dass sie es nicht versuchen sollten, da sie nicht jedem gefallen können. Stattdessen müssen sie verstehen, dass es wichtig ist, vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen.","#On the other hand, employees can rarely forgive these three action:":"Auf der anderen Seite können Mitarbeiter diese drei Handlungen selten verzeihen:","#<em ljsid-0=\"\">Provide feedback</em>. Great bosses hire good people and give them comprehensive feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Feedback geben</em> . Großartige Chefs stellen gute Leute ein und geben ihnen umfassendes Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Getting caught in the middle</em>. Bosses feel pressure from all levels of the corporate hierarchy. Instead of pitting bosses, employees, and other managers against one another, great bosses are advocates for their teams.":"<em ljsid-0=\"\">In die Mitte geraten</em> . Chefs spüren den Druck auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie. Anstatt Chefs, Angestellte und andere Manager gegeneinander auszuspielen, sind großartige Chefs Anwälte für ihre Teams.","#<em ljsid-0=\"\">Lying</em>. Bosses should weigh their words carefully and never consciously mislead employees.":"<em ljsid-0=\"\">Liegend</em> Chefs sollten ihre Worte sorgfältig abwägen und die Mitarbeiter niemals bewusst in die Irre führen.","#<em ljsid-0=\"\">Making mistakes</em>. When leaders make mistakes, they must take responsibility and apologize.":"<em ljsid-0=\"\">Fehler machen</em> . Wenn Führungskräfte Fehler machen, müssen sie Verantwortung übernehmen und sich entschuldigen.","#<em ljsid-0=\"\">Apologizing</em>. After making mistakes, many bosses may be tempted to downplay what happened; however, bosses are best able to build credibility when they make sincere and specific apologies.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigung</em> . Nach Fehlern könnten viele Bosse versucht sein, das Geschehene herunterzuspielen. Chefs sind jedoch am besten in der Lage, Glaubwürdigkeit aufzubauen, wenn sie sich aufrichtig und konkret entschuldigen.","#<em ljsid-0=\"\">Taking credit for the work of others</em>. Great bosses give credit to their teams and let their own bosses know who is most deserving of credit.":"<em ljsid-0=\"\">Anerkennung für die Arbeit anderer</em> . Großartige Chefs geben ihren Teams Anerkennung und lassen ihre eigenen Chefs wissen, wer am meisten Anerkennung verdient.","#The Challenges and Joys of Management":"Die Herausforderungen und Freuden des Managements","#<em ljsid-0=\"\">Not being able to tell employees what they want to know</em>. Instead of hoarding information, bosses should generously share appropriate intel. They must also educate their employees about the type of information they will not freely share, such as employee personnel data and sensitive business information.":"<em ljsid-0=\"\">Nicht in der Lage zu sein, Mitarbeitern zu sagen, was sie wissen wollen</em> . Anstatt Informationen zu sammeln, sollten die Chefs großzügig Informationen austauschen. Sie müssen ihre Mitarbeiter auch über die Art der Informationen aufklären, die sie nicht frei weitergeben möchten, z. B. Mitarbeiterdaten und vertrauliche Geschäftsinformationen.","#Do not always listen to others.":"Höre nicht immer auf andere.","#<em ljsid-0=\"\">Autonomy</em>. To provide autonomy, bosses can share more information, solicit staff input into decisions, allow employees some flexibility to design their own work, and provide support without micromanaging.":"<em ljsid-0=\"\">Autonomie</em> . Um Autonomie zu gewährleisten, können Vorgesetzte mehr Informationen austauschen, Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung auffordern, Mitarbeitern Flexibilität bei der Gestaltung ihrer eigenen Arbeit einräumen und Unterstützung ohne Mikromanagement bieten.","#Work Happy: Motivation That <em ljsid-1=\"\">Really</em> Matters":"Arbeit glücklich: Motivation, die <em ljsid-1=\"\">wirklich</em> wichtig ist","#<em ljsid-0=\"\">Information</em>. When delivering bad news, bosses should always tell the truth, acknowledge the pain it causes, and encourage employees to see beyond setbacks.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen</em> . Wenn Chefs schlechte Nachrichten überbringen, sollten sie immer die Wahrheit sagen, den Schmerz, den sie verursachen, anerkennen und die Mitarbeiter ermutigen, über Rückschläge hinauszusehen.","#<em ljsid-0=\"\">Concern</em>. Bosses should use a friendly but serious tone to express concern, explain possible negative impacts, and state necessary changes.":"<em ljsid-0=\"\">Sorge</em> . Chefs sollten einen freundlichen, aber ernsten Ton verwenden, um Besorgnis auszudrücken, mögliche negative Auswirkungen zu erklären und notwendige Änderungen anzugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. In times of change, bosses must remember that employees need time to process new information. They should also invite employees to ask questions and repeatedly state what the changes are and why they are necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . Vorgesetzte müssen in Zeiten des Wandels bedenken, dass Mitarbeiter Zeit benötigen, um neue Informationen zu verarbeiten. Sie sollten die Mitarbeiter auch auffordern, Fragen zu stellen und wiederholt anzugeben, welche Änderungen erforderlich sind und warum.","#There are two types of motivation that inspire people at work: <em ljsid-1=\"\">extrinsic</em> and <em ljsid-3=\"\">intrinsic</em>. Extrinsic motivators include salaries, bonuses, and other motivational perks. Intrinsic motivators are driven by internal rewards, such as pride, happiness, and satisfaction. To motivate their employees on both levels, bosses must appeal to four factors:":"Es gibt zwei Arten von Motivation, die Menschen bei der Arbeit inspirieren: <em ljsid-1=\"\">extrinsische</em> und <em ljsid-3=\"\">intrinsische</em> . Zu den externen Motivatoren zählen Gehälter, Boni und andere Motivationsvorteile. Intrinsische Motivatoren werden durch interne Belohnungen wie Stolz, Glück und Zufriedenheit angetrieben. Um ihre Mitarbeiter auf beiden Ebenen zu motivieren, müssen Chefs vier Faktoren berücksichtigen:","#The most successful bosses hire good people and give them great feedback. The best feedback is intentional, ongoing, specific, focused on behavior, well-timed, tailored to the individual, about listening as well as talking, and delivered in a credible manner. When giving feedback, bosses should use the following positive feedback tools:":"Die erfolgreichsten Chefs stellen gute Leute ein und geben ihnen großartiges Feedback. Das beste Feedback ist absichtlich, fortlaufend, spezifisch, verhaltensorientiert, zeitlich gut abgestimmt, auf den Einzelnen zugeschnitten, sowohl zum Zuhören als auch zum Sprechen und auf glaubwürdige Weise. Vorgesetzte sollten bei der Abgabe von Feedback die folgenden Tools für positives Feedback verwenden:","#Instead of just telling their employees what to do, the best bosses coach their employees on good decision making. By asking skillful questions, bosses can encourage employees to find their own answers and make the right choices. The 10 most powerful coaching questions are:":"Anstatt ihren Mitarbeitern nur zu sagen, was zu tun ist, coachen die besten Chefs ihre Mitarbeiter bei guten Entscheidungen. Durch geschickte Fragen können Vorgesetzte die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre eigenen Antworten zu finden und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die 10 wichtigsten Coaching-Fragen sind:","#What does this person do well?":"Was macht diese Person gut?","#What are the next steps?":"Was sind die nächsten Schritte?","#Who could be your allies?":"Wer könnte dein Verbündeter sein?","#What is the worst that could happen?":"Was ist das Schlimmste, was passieren könnte?","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Bosses must tie their employees’ work to a sense of purpose and remind them of the contributions they make to society.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em> . Chefs müssen die Arbeit ihrer Mitarbeiter an einen Sinn knüpfen und sie an die Beiträge erinnern, die sie zur Gesellschaft leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Detail-oriented versus big picture</em>. Detail-oriented individuals take in information by focusing on concrete details using their five senses. Big-picture individuals focus on concepts, contexts, meanings, and abstraction.":"<em ljsid-0=\"\">Detailorientiert versus Gesamtbild</em> . Detailorientierte Personen nehmen Informationen auf, indem sie sich mit ihren fünf Sinnen auf konkrete Details konzentrieren. Big-Picture-Individuen konzentrieren sich auf Konzepte, Kontexte, Bedeutungen und Abstraktionen.","#How can I help you?":"Womit kann ich Ihnen behilflich sein?","#What’s It Really Like to Work Here?":"Wie ist es wirklich, hier zu arbeiten?","#<em ljsid-0=\"\">Praise</em>. The best praise is specific and sincere, and it occurs in close proximity to the behaviors being praised.":"<em ljsid-0=\"\">Lob</em> . Das beste Lob ist spezifisch und aufrichtig, und es kommt in unmittelbarer Nähe zu den Verhaltensweisen vor, die gelobt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Intervention</em>. Interventions should include formal documentation and detailed improvement plans.":"<em ljsid-0=\"\">Intervention</em> . Die Interventionen sollten formelle Dokumentation und detaillierte Verbesserungspläne enthalten.","#Being a “too-nice boss” is a common problem that can have negative results. Although these bosses are often praised for being optimistic and encouraging, they can also allow workplace problems to fester and mediocrity to flourish. The following negative feedback tools can help bosses master the art of difficult conversations:":"Ein „zu netter Chef“ zu sein, ist ein häufiges Problem, das negative Folgen haben kann. Obwohl diese Chefs oft als optimistisch und ermutigend gelobt werden, können sie auch dazu führen, dass Arbeitsplatzprobleme eitern und Mittelmäßigkeit aufblüht. Die folgenden Tools für negative Rückmeldungen können Chefs dabei helfen, die Kunst schwieriger Gespräche zu meistern:","#<em ljsid-0=\"\">Planners versus plungers</em>. Planners prefer organization, order, and predictability. Plungers prefer serendipity, flexibility, and keeping their options open.":"<em ljsid-0=\"\">Planer gegen Kolben</em> . Planer bevorzugen Organisation, Reihenfolge und Berechenbarkeit. Kolben bevorzugen Serendipity, Flexibilität und halten ihre Optionen offen.","#<em ljsid-0=\"\">Growth</em>. The best bosses identify employees who are ready for new challenges, minimize risk by choosing the right tasks at the right time, and offer support.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum</em> . Die besten Vorgesetzten identifizieren Mitarbeiter, die auf neue Herausforderungen vorbereitet sind, minimieren das Risiko durch die Auswahl der richtigen Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt und bieten Unterstützung an.","#<em ljsid-0=\"\">Competence</em>. Great bosses identify what employees do well and discuss how those contributions are valuable to their teams.":"<em ljsid-0=\"\">Kompetenz</em> . Großartige Vorgesetzte identifizieren, welche Mitarbeiter gut arbeiten, und diskutieren, wie wertvoll diese Beiträge für ihre Teams sind.","#What will success look like?":"Wie wird der Erfolg aussehen?","#Stop Fixing, Start Coaching":"Beenden Sie die Reparatur und beginnen Sie mit dem Coaching","#Would you hire this person today knowing what you know now?":"Würden Sie diese Person heute einstellen und wissen, was Sie jetzt wissen?","#<em ljsid-0=\"\">Thinkers versus feelers</em>. Thinkers are pragmatic and businesslike, and they make decisions by focusing on measurable facts. Feelers are kind, focused on relationships, and idealistic. When making decisions, they focus on the people who will be affected.":"<em ljsid-0=\"\">Denker gegen Fühler</em> . Denker sind pragmatisch und sachlich und treffen Entscheidungen, indem sie sich auf messbare Fakten konzentrieren. Die Gefühle sind freundlich, beziehungsorientiert und idealistisch. Bei ihren Entscheidungen konzentrieren sie sich auf die Menschen, die betroffen sein werden.","#<em ljsid-0=\"\">Reinforcement</em>. Reinforcement can turn new behaviors into habits. It can also be used to acknowledge progress when employees need to improve and move in a new direction.":"<em ljsid-0=\"\">Verstärkung</em> . Verstärkung kann neue Verhaltensweisen in Gewohnheiten verwandeln. Es kann auch verwendet werden, um Fortschritte zu erkennen, wenn Mitarbeiter sich verbessern und in eine neue Richtung gehen müssen.","#Believe that talking things out is important.":"Glauben Sie, dass es wichtig ist, Dinge auszusprechen.","#Can you tell me more about how you know this?":"Kannst du mir mehr darüber erzählen, woher du das weißt?","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>. When possible, bosses should describe their visions and let employees create roadmaps to achieve them.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> . Nach Möglichkeit sollten Chefs ihre Visionen beschreiben und die Mitarbeiter Roadmaps erstellen lassen, um sie zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Correction</em>. When making corrections, bosses should discuss the parts they will play in helping their employees improve and describe the consequences of failure.":"<em ljsid-0=\"\">Korrektur</em> . Bei Korrekturen sollten die Vorgesetzten die Rolle besprechen, die sie bei der Verbesserung ihrer Mitarbeiter spielen, und die Folgen von Fehlern beschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Clarification</em>. To avoid miscommunication, bosses should anticipate problems and communicate in positive ways, such as by saying “This is not a criticism, I am just checking my memory.”":"<em ljsid-0=\"\">Klarstellung</em> . Um Missverständnisse zu vermeiden, sollten Chefs Probleme antizipieren und auf positive Weise kommunizieren, indem sie beispielsweise sagen: \"Dies ist keine Kritik, ich überprüfe nur mein Gedächtnis.\"","#Who else has a stake in this?":"Wer ist noch daran beteiligt?","#<em ljsid-0=\"\">Emotion</em>. To leverage the power of emotion, bosses should let their employees score <em ljsid-2=\"\">quick wins</em>, or small successes at the beginning of a change program that give them a confidence boost.":"<em ljsid-0=\"\">Emotion</em> . Um die Kraft der Emotionen zu nutzen, sollten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter zu Beginn eines Veränderungsprogramms <em ljsid-2=\"\">schnelle Gewinne</em> oder kleine Erfolge erzielen lassen, die ihnen einen Vertrauensschub verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Sanction</em>. This is the most serious level of negative feedback. Sanctions inform employees about terminations, suspensions, and demotions.":"<em ljsid-0=\"\">Sanktion</em> . Dies ist die schwerwiegendste negative Rückkopplungsstufe. Sanktionen informieren Mitarbeiter über Kündigungen, Suspendierungen und Herabstufungen.","#What happens if you do nothing?":"Was passiert, wenn Sie nichts tun?","#Are good at working a room.":"Sind gut in der Arbeit in einem Raum.","#<em ljsid-0=\"\">Appreciation</em>. Gratitude is an underrated feedback tool that can be used with every employee, from high performers to those who need guidance.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzung</em> . Dankbarkeit ist ein unterschätztes Feedback-Tool, das bei jedem Mitarbeiter eingesetzt werden kann, von Leistungsträgern bis zu denjenigen, die Unterstützung benötigen.","#<em ljsid-0=\"\">Encouragement</em>. Encouragement builds confidence when employees are tired or discouraged, and reminds them of their bosses’ faith in their abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Ermutigung</em> . Ermutigung schafft Vertrauen, wenn Mitarbeiter müde oder entmutigt sind, und erinnert sie an das Vertrauen ihrer Vorgesetzten in ihre Fähigkeiten.","#The Secret to Performance Management: Feedback":"Das Geheimnis des Performance Managements: Feedback","#<em ljsid-0=\"\">Information</em>. Bosses who keep their employees up-to-date make them feel connected to and valued by their organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Informationen</em> . Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden halten, geben ihnen das Gefühl, mit ihren Organisationen verbunden und von ihnen geschätzt zu sein.","#You Can’t Be Too Nice for a Tough Talk":"Sie können nicht zu nett für ein hartes Gespräch sein","#Section Three: All About the Workplace":"Dritter Abschnitt: Alles über den Arbeitsplatz","#Change Is the New Normal":"Veränderung ist die neue Normalität","#Leaders are responsible for building healthy workplace cultures that are safe and comfortable. The following five features indicate a healthy culture:":"Führungskräfte sind dafür verantwortlich, gesunde Arbeitskulturen aufzubauen, die sicher und komfortabel sind. Die folgenden fünf Merkmale weisen auf eine gesunde Kultur hin:","#<em ljsid-0=\"\">Education</em>. Bosses must describe the benefits of change, express confidence in their employees, and offer support. Training should be part of a master plan to provide top-notch education, put new knowledge to use immediately, and provide ongoing feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Bildung</em> . Vorgesetzte müssen die Vorteile von Veränderungen beschreiben, Vertrauen in ihre Mitarbeiter ausdrücken und Unterstützung anbieten. Die Schulung sollte Teil eines Masterplans sein, um eine erstklassige Ausbildung zu gewährleisten, neues Wissen sofort anzuwenden und laufendes Feedback zu geben.","#Employees accomplish more when they work in open, collaborative environments that allow them to do good work—together. To establish great workplaces, bosses must become leaders of change. The five best change accelerators are:":"Mitarbeiter leisten mehr, wenn sie in offenen, kollaborativen Umgebungen arbeiten, in denen sie gemeinsam gute Arbeit leisten können. Um großartige Arbeitsplätze zu schaffen, müssen Chefs zu Führungskräften des Wandels werden. Die fünf besten Änderungsbeschleuniger sind:","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration</em>. Success requires collaboration across all departments. Bosses should model collaboration and reward employees who mimic their behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit</em> . Erfolg erfordert die Zusammenarbeit aller Abteilungen. Vorgesetzte sollten die Zusammenarbeit modellieren und Mitarbeiter belohnen, die ihr Verhalten nachahmen.","#Bosses break down barriers to collaboration and urge employees to work together.":"Chefs brechen Hindernisse für die Zusammenarbeit ab und fordern die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit auf.","#Employees know that their voices matter.":"Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Stimmen wichtig sind.","#Mistakes are used to create a climate of learning, not fear.":"Fehler werden verwendet, um ein Klima des Lernens und nicht der Angst zu schaffen.","#Bosses play favorites—and everyone is a potential favorite.":"Chefs spielen Favoriten - und jeder ist ein potenzieller Favorit.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid surprises</em>. Bosses never want to be blindsided by bad news. Managers should learn their bosses’ “need-to-know” triggers, own up to mistakes, and present strong plans of action.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Überraschungen</em> . Chefs wollen niemals blind von schlechten Nachrichten sein. Manager sollten lernen, was die Chefs wissen müssen, sich mit Fehlern auseinandersetzen und überzeugende Handlungspläne vorlegen.","#To be the best bosses they can be, managers must build strong relationships with their own bosses. When learning how to “manage up,” managers must remember five rules:":"Um die besten Chefs zu sein, die sie sein können, müssen Manager starke Beziehungen zu ihren eigenen Chefs aufbauen. Manager müssen sich beim Erlernen des „Verwaltens“ an fünf Regeln orientieren:","#Great bosses are often known for their efficiency, innovation, and success in their industries, but the best bosses aim even higher: They aim to achieve true leadership that is based on values they truly believe in. Three key differentiators separate the best bosses from the rest:":"Große Chefs sind oft für ihre Effizienz, Innovation und ihren Erfolg in ihrer Branche bekannt. Die besten Chefs streben jedoch ein noch höheres Ziel an: Sie streben eine echte Führung an, die auf Werten basiert, an die sie wirklich glauben. Drei wichtige Unterscheidungsmerkmale unterscheiden die besten Chefs von den Besten sich ausruhen:","#<em ljsid-0=\"\">Take responsibility</em>. Managers should not place responsibility for unpopular decisions on their bosses. When it is necessary to place blame, managers must be diplomatic.":"<em ljsid-0=\"\">Übernehmen Sie Verantwortung</em> . Manager sollten ihren Vorgesetzten keine Verantwortung für unpopuläre Entscheidungen auferlegen. Wenn es notwendig ist, Schuld zuzuweisen, müssen Manager diplomatisch sein.","#Bring Work to Life by Bringing Life to Work":"Erwecken Sie Ihre Arbeit zum Leben, indem Sie sie zum Leben erwecken","#What does it mean to be a great leader? Gino Wickman and René Boer believe …":"Was bedeutet es, ein großartiger Führer zu sein? Gino Wickman und René Boer glauben ...","#<em ljsid-0=\"\">Communicate</em>. Managers must communicate with their bosses on schedules that suit everyone’s workflow and style. They should never miss an opportunity to talk about problems they solved and opportunities they seized.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren</em> . Manager müssen mit ihren Vorgesetzten nach Zeitplänen kommunizieren, die dem Arbeitsablauf und dem Stil aller entsprechen. Sie sollten niemals eine Gelegenheit verpassen, über Probleme zu sprechen, die sie gelöst haben, und über Gelegenheiten, die sie ergriffen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Integrity</em>. The enforcement of rules is important, but cultures with integrity also embed values into their daily work, strategies, and systems.":"<em ljsid-0=\"\">Integrität</em> . Die Durchsetzung von Regeln ist wichtig, aber Kulturen mit Integrität integrieren auch Werte in ihre tägliche Arbeit, Strategien und Systeme.","#<em ljsid-0=\"\">Learn how to pitch ideas</em>. To pitch ideas, managers should state their thoughts clearly in one sentence, frame ideas positively, be sensitive to their bosses’ current priorities and challenges, look for low-stress moments, make sure their ideas support organizational values, list benefits and challenges, identify next steps, and follow up.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahren Sie, wie Sie Ideen aufstellen</em> . Um Ideen zu formulieren, sollten Manager ihre Gedanken in einem Satz klar formulieren, Ideen positiv formulieren, auf die aktuellen Prioritäten und Herausforderungen ihrer Chefs eingehen, stressarme Momente suchen, sicherstellen, dass ihre Ideen organisatorische Werte unterstützen, Vorteile und Herausforderungen auflisten, sie identifizieren Nächste Schritte und Follow-up.","#Management Is a Team Sport":"Management ist ein Mannschaftssport","#Meetings accomplish goals and have clear rules and agendas.":"Meetings erreichen Ziele und haben klare Regeln und Agenden.","#<em ljsid-0=\"\">Adapt</em>. Managers should adapt to their bosses’ management styles, such as by sending meeting notes after conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Anpassen</em> . Manager sollten sich an die Führungsstile ihrer Chefs anpassen, indem sie beispielsweise nach Gesprächen Besprechungsnotizen senden.","#<em ljsid-0=\"\">Humanity</em>. The best bosses treat their employees as more than just a number on a budget line. They work hard to create cultures of work-life harmony and happiness.":"<em ljsid-0=\"\">Menschlichkeit</em> . Die besten Chefs behandeln ihre Mitarbeiter als mehr als nur eine Nummer auf einer Budgetlinie. Sie arbeiten hart, um Kulturen der Harmonie und des Glücks zwischen Arbeit und Privatleben zu schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\">Jill Geisler</strong> is a senior faculty member of the Poynter Institute and heads its leadership and management programs. She holds a bachelor’s degree in journalism from the University of Wisconsin and a master’s degree in leadership studies from Duquesne University.":"<strong ljsid-0=\"\">Jill Geisler</strong> ist Senior Faculty Member des Poynter Institute und leitet dessen Führungs- und Managementprogramme. Sie hat einen Bachelor-Abschluss in Journalismus von der University of Wisconsin und einen Master-Abschluss in Leadership Studies von der Duquesne University.","#In Bring Work to Life by Bringing Life to Work, work environment sociologis…":"In Bring Work to Life von Bringing Life to Work, Arbeitsumfeld Soziologen ...","#<em ljsid-0=\"\">Levity</em>. Fun in the workplace can improve communication, creativity, job satisfaction, leadership, productivity, and team building. To promote levity, bosses should laugh with their teams, allow employees to define what is fun, use food to bring people together, and encourage fun by welcoming and rewarding it.":"<em ljsid-0=\"\">Leichtigkeit</em> . Spaß am Arbeitsplatz kann die Kommunikation, Kreativität, Arbeitszufriedenheit, Führung, Produktivität und Teambildung verbessern. Um die Leichtsinnigkeit zu fördern, sollten Chefs mit ihren Teams lachen, den Mitarbeitern erlauben, zu definieren, was Spaß macht, mit Essen Menschen zusammenzubringen und Spaß zu fördern, indem sie es begrüßen und belohnen.","#For Great Bosses, It’s Always About the Values":"Für große Chefs geht es immer um die Werte","#Technology":"Technologie","#Earning loyalty in any relationship requires generosity. Sandy Rogers shares 2 key practices for showing generosity to customers and thereby earning their loyalty.":"Loyalität in jeder Beziehung zu gewinnen, erfordert Großzügigkeit. Sandy Rogers teilt 2 Schlüsselpraktiken, um Kunden Großzügigkeit zu zeigen und damit ihre Loyalität zu verdienen.","#A Learning Pulse Check":"Ein Lernimpulscheck","#Heart and Sell":"Herz und Verkauf","#Nurture Connections to Enhance Expatriate Success":"Pflegen Sie die Verbindungen, um den Erfolg Ihrer Expats zu steigern","#Becoming the Boss":"Chef werden","#Your First Leadership Job":"Dein erster Führungsjob","#HBR’s 10 Must Reads for New Managers":"Die 10 Must Reads von HBR für neue Manager","#How Managers Become Leaders":"Wie Manager zu Führungskräften werden","#Most teams spend a great deal of time in virtual or real meetings. High-performing teams are those that follow through on the goals and tasks determined in those meetings. Sue Powell asserts that by asking 3 simple questions, team leaders can hold the team members accountable and enhance productivity and success.":"Die meisten Teams verbringen viel Zeit in virtuellen oder realen Meetings. Hochleistungsteams sind diejenigen, die die in diesen Besprechungen festgelegten Ziele und Aufgaben verfolgen. Sue Powell behauptet, dass Teamleiter durch das Stellen von drei einfachen Fragen die Teammitglieder zur Rechenschaft ziehen und Produktivität und Erfolg steigern können.","#Hold Team Members Accountable in Virtual or Face-to-Face Meetings":"Halten Sie Teammitglieder in virtuellen oder persönlichen Meetings zur Rechenschaft","#The Definitive Management Ideas of the Year from Harvard Business Review":"Die endgültigen Management-Ideen des Jahres von Harvard Business Review","#The Competitive Advantage of Diverse Perspectives":"Der Wettbewerbsvorteil verschiedener Perspektiven","#20 Minute Manager: Performance Reviews":"20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen","#The Effective Manager":"Der effektive Manager","#Out Front":"Draußen","#Leading with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz führen","#Aligning Teams for High Performance":"Teams für hohe Leistung ausrichten","#Aligning teams for high performance requires leaders to be role models first and preachers second. Peter Fuda explains how you can become a representation of your message for your people.":"Um Teams für eine hohe Leistung auszurichten, müssen Führungskräfte zuerst Vorbilder und dann Prediger sein. Peter Fuda erklärt, wie Sie eine Darstellung Ihrer Botschaft für Ihr Volk werden können.","#Use Storytelling to Make a Point":"Verwenden Sie Storytelling, um einen Punkt zu machen","#The Career Press":"Die Karrierepresse","#Economics for Business":"Wirtschaft für Unternehmen","#Looking Future in the Face":"Zukunft ins Gesicht schauen","#<em ljsid-0=\"\">Maintain an ego-free zone</em>. Remember, a great idea can come from anyone at any time. No one's ideas are superior to anyone else's.":"<em ljsid-0=\"\">Halte eine egofreie Zone aufrecht</em> . Denken Sie daran, eine großartige Idee kann jederzeit von jedem kommen. Niemandes Ideen sind denen anderer überlegen.","#Agree that <em ljsid-1=\"\">there's no such thing as a bad idea</em>. Now, this is probably the most controversial thing we teach at SmartStorming—and yes, of course, there are bad ideas, but not during the idea-generation phase of your session. Why? Because even the worst-sounding idea can contain the seed of a great idea within it. But you'll never find out if that idea is shut down prematurely.":"Stimmen Sie zu, dass <em ljsid-1=\"\">es keine schlechte Idee gibt</em> . Dies ist wahrscheinlich die umstrittenste Sache, die wir bei SmartStorming unterrichten - und ja, natürlich gibt es schlechte Ideen, aber nicht während der Ideengenerierungsphase Ihrer Sitzung. Warum? Denn selbst die am schlechtesten klingende Idee kann den Keim einer großartigen Idee enthalten. Aber Sie werden nie herausfinden, ob diese Idee vorzeitig beendet wird.","#Just hearing the word “rules” can be a real turn off for a lot of people. After all, rules mean that you're going to be restricted, limited, or told what you can and can't do. But rules are important. Virtually every group activity we participate in has some rules—sports, games, meetings, courtroom trials—but nowhere are rules more important than in a brainstorming session.":"Nur das Wort „Regeln“ zu hören, kann für viele Menschen eine echte Abneigung sein. Schließlich bedeuten Regeln, dass Sie eingeschränkt, eingeschränkt oder informiert werden, was Sie können und was nicht. Aber Regeln sind wichtig. Praktisch jede Gruppenaktivität, an der wir teilnehmen, hat einige Regeln - Sport, Spiele, Besprechungen, Gerichtsverhandlungen -, aber nirgendwo sind Regeln wichtiger als in einer Brainstorming-Sitzung.","#By establishing a list of rules and guidelines before the session, posting them in the room, and getting agreement from all participants to abide by the rules, your brainstorms have a much greater chance of success. Here are some of the rules we used in our work at SmartStorming:":"Indem Sie vor der Sitzung eine Liste mit Regeln und Richtlinien erstellen, diese im Raum veröffentlichen und die Zustimmung aller Teilnehmer zur Einhaltung der Regeln einholen, haben Ihre Brainstorms eine viel größere Erfolgschance. Hier sind einige der Regeln, die wir bei unserer Arbeit bei SmartStorming angewendet haben:","#<em ljsid-0=\"\">Go for quantity, not quality</em>. For every 100 ideas generated, only a few will be truly original and have real potential.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheide dich für Quantität, nicht für Qualität</em> . Von 100 generierten Ideen sind nur wenige wirklich originell und haben echtes Potenzial.","#<em ljsid-0=\"\">One conversation at a time</em>. Side conversations create distractions and split the session's focus.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Gespräch auf einmal</em> . Nebengespräche lenken ab und teilen den Sitzungsfokus.","#What do you do when somebody breaks the rules? Just point out the rule being broken, gently remind everyone that they agreed to follow the rules, then, quickly get back to the work at hand. Or better yet, encourage the group to be self-policing and to good-naturedly remind each other.":"Was machst du, wenn jemand gegen die Regeln verstößt? Weisen Sie einfach darauf hin, dass die Regel verletzt wurde, und erinnern Sie alle daran, dass sie sich bereit erklärt haben, die Regeln zu befolgen. Machen Sie sich dann schnell wieder an die Arbeit. Oder noch besser, ermutigen Sie die Gruppe, sich selbst zu überwachen und sich gegenseitig gutmütig zu erinnern.","#First, while generating ideas, <em ljsid-1=\"\">suspend all judgment</em>. Negativity and criticism will inhibit participants from sharing. It's best to evaluate all ideas later during the selection process.":"Erstens, während Sie Ideen entwickeln, <em ljsid-1=\"\">unterbrechen Sie jedes Urteil</em> . Negativität und Kritik hindern die Teilnehmer am Teilen. Am besten bewerten Sie alle Ideen später während des Auswahlprozesses.","#And finally, <em ljsid-1=\"\">the boss speaks last</em>. When someone in authority participates in a brainstorm, his or her comments can overly influence the group. So ask respectfully that the boss hold comments until all others have shared.":"Und schließlich <em ljsid-1=\"\">spricht der Chef zuletzt</em> . Wenn ein Autoritätsmitglied an einem Brainstorming teilnimmt, können seine Kommentare die Gruppe übermäßig beeinflussen. Bitten Sie also respektvoll darum, dass der Chef Kommentare abgibt, bis alle anderen dies geteilt haben.","#Brainstorms present all sorts of potential problems, like judgment and negativity, that can make some people feel intimidated about sharing their ideas. Ego, people who think their own ideas are golden and everyone else's are worthless. Outside distractions, like smartphones, laptops, and tablets, that almost always contribute to poor results. Off-topic conversations that take the group off track, and lots more. Fortunately, introducing some brainstorming rules of the game can significantly minimize these challenges.":"Brainstorms bergen alle möglichen Probleme wie Urteilsvermögen und Negativität, die manche Menschen einschüchtern können, wenn sie ihre Ideen teilen. Ego, Leute, die ihre eigenen Ideen für Gold wert halten und alle anderen für wertlos. Externe Ablenkungen wie Smartphones, Laptops und Tablets tragen fast immer zu schlechten Ergebnissen bei. Off-Topic-Gespräche, die die Gruppe aus der Bahn werfen und vieles mehr. Glücklicherweise kann die Einführung einiger Brainstorming-Regeln des Spiels diese Herausforderungen erheblich minimieren.","#Making Meetings Worthwhile":"Treffen lohnenswert machen","#<em ljsid-0=\"\">Build upon one another's ideas</em>. This is what makes group brainstorming so powerful. A team working together can almost always generate bigger, better ideas than individuals working alone.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie aufeinander auf</em> . Dies macht Gruppenbrainstorming so mächtig. Ein Team, das zusammenarbeitet, kann fast immer größere und bessere Ideen hervorbringen als Einzelpersonen, die alleine arbeiten.","#The concept of rules might seem inconsistent with the creative activity like brainstorming, but rules actually provide greater freedom to your group by creating a safe, open environment where everyone will feel comfortable participating.":"Das Konzept der Regeln mag im Widerspruch zu kreativen Aktivitäten wie Brainstorming stehen, aber Regeln bieten Ihrer Gruppe tatsächlich mehr Freiheit, indem sie eine sichere, offene Umgebung schaffen, in der sich jeder wohl fühlen wird, wenn er daran teilnimmt.","#How do you learn to relate across cultures? Howard Ross shares three competencies needed for cross-cultural communication.":"Wie lernst du, kulturübergreifend miteinander umzugehen? Howard Ross teilt drei Kompetenzen, die für die interkulturelle Kommunikation erforderlich sind.","#Most people must use persuasion in their work, which can often result in rejection. Daniel Pink offers 3 tips on how to view and overcome rejection.":"Die meisten Menschen müssen Überzeugungsarbeit leisten, was häufig zu Ablehnung führen kann. Daniel Pink bietet 3 Tipps, wie Sie die Ablehnung anzeigen und überwinden können.","#Now, what I've seen working with organizations is the following: If your scores are in the 30s, that's usually pretty good; if your scores are in the 20s, you might have some problems. But there are two other things to keep in mind here:":"Ich habe bei der Arbeit mit Organisationen Folgendes gesehen: Wenn Ihre Ergebnisse in den 30er Jahren liegen, ist das normalerweise ziemlich gut. Wenn Ihre Punktzahl in den 20ern liegt, haben Sie möglicherweise einige Probleme. Aber es gibt noch zwei andere Dinge zu beachten:","#We're persuading others all the time.":"Wir überzeugen ständig andere.","#Second question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">time</em> at work—how you allocate your hours when you come and go? Again, if it's high, toward the 10; if it's low, toward the zero.":"Zweite Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Zeit</em> an haben arbeits , wie Sie Ihre Stunden reservieren , wenn Sie kommen und gehen? Wieder, wenn es hoch ist, in Richtung der 10; Wenn es niedrig ist, in Richtung der Null.","#Number one, if you’re a boss, before you do this, predict how much autonomy you think your team has. Chances are you're going to give too high a number—and you're going to be surprised by that.":"Nummer eins, wenn Sie ein Chef sind, sagen Sie vorher, wie viel Autonomie Ihr Team Ihrer Meinung nach hat. Wahrscheinlich geben Sie eine zu hohe Zahl - und Sie werden davon überrascht sein.","#Here's the first question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">tasks</em> at work—what you actually do in a given day? If you have a lot, mark yourself up toward the 10; if you have not very much, down closer to the zero.":"Hier ist die erste Frage: Wie viel Autonomie haben Sie bei Ihren <em ljsid-1=\"\">Aufgaben</em> bei der Arbeit - was tun Sie tatsächlich an einem bestimmten Tag? Wenn Sie viel haben, markieren Sie sich in Richtung der 10; Wenn Sie nicht sehr viel haben, runter näher an die Null.","#Well, Martin Seligman of the University of Pennsylvania has done some landmark research on this, and he found in a large study of life insurance salesman that the single best predictor of who can deal with rejection is how people explain failure. They had a certain explanatory style that allowed them to stay buoyant even in the ocean of rejection that many of us swim in.":"Nun, Martin Seligman von der University of Pennsylvania hat hierzu einige wegweisende Untersuchungen durchgeführt, und er fand in einer großen Studie über den Verkäufer von Lebensversicherungen heraus, dass der beste Prädiktor dafür ist, wer mit Ablehnung umgehen kann, wie die Menschen das Scheitern erklären. Sie hatten einen bestimmten Erklärungsstil, der es ihnen ermöglichte, auch im Ozean der Zurückweisung, in dem viele von uns schwimmen, lebhaft zu bleiben.","#So give an autonomy audit a try. It takes a small amount of time but can have a big, big impact on your team.":"Probieren Sie also ein Autonomie-Audit aus. Es dauert ein wenig, kann aber große, große Auswirkungen auf Ihr Team haben.","#The third question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">team</em> at work—who you actually get to work with day to day?":"Die dritte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihr <em ljsid-1=\"\">Team</em> bei der Arbeit - mit wem arbeiten Sie tatsächlich täglich zusammen?","#Fifty years of research in behavioral science tell us that autonomy is critical for enduring motivation and high performance. The problem is, most of us have no idea how much autonomy we have on the job, how much autonomy our team has.":"50 Jahre verhaltenswissenschaftliche Forschung zeigen, dass Autonomie für dauerhafte Motivation und hohe Leistung von entscheidender Bedeutung ist. Das Problem ist, dass die meisten von uns keine Ahnung haben, wie viel Autonomie wir bei der Arbeit haben, wie viel Autonomie unser Team hat.","#The third P, permanent. Again, rejection feels so bad, we sometimes say to ourselves, “It's going to ruin everything,” but you have to rebut that, too. There are very few things that ruin everything.":"Das dritte P, permanent. Wiederum fühlt sich die Ablehnung so schlimm an, dass wir uns manchmal sagen: \"Es wird alles ruinieren\", aber das muss man auch widerlegen. Es gibt sehr wenige Dinge, die alles ruinieren.","#It’s just four simple questions, takes a few minutes to do, and what you'll have is you'll have four numbers from zero to 10. Add them up, that's your autonomy score.":"Es sind nur vier einfache Fragen, es dauert ein paar Minuten, und Sie haben vier Zahlen von Null bis 10. Addieren Sie diese, das ist Ihre Autonomiebewertung.","#We're getting rejected all the time.":"Wir werden die ganze Zeit abgelehnt.","#If you're a persuader, you're going to get rejected. None of us like rejection. It's toxic, it feels terrible. So, what does science tell us about how to overcome rejection?":"Wenn Sie überzeugen, werden Sie abgelehnt. Keiner von uns mag Ablehnung. Es ist giftig, es fühlt sich schrecklich an. Was sagt uns die Wissenschaft darüber, wie wir die Ablehnung überwinden können?","#To maintain motivation and performance, you and your team members must have a level of autonomy . Daniel Pink provides a simple exercise for conducting an autonomy audit, a process that creates enduring motivation.":"Um Motivation und Leistung aufrechtzuerhalten, müssen Sie und Ihre Teammitglieder über ein gewisses Maß an Autonomie verfügen. Daniel Pink bietet eine einfache Übung für die Durchführung eines Autonomie-Audits, ein Prozess, der dauerhafte Motivation schafft.","#The second thing is this: I sometimes see the following pattern, scores that go like this: nine, eight, nine, two. There's one outlier. And if you see that kind of pattern, that gives you an early warning signal of some serious organizational problems. Maybe people feel like the culture is too rigid. Maybe people feel like they don't have enough discretion on the job.":"Das zweite ist: Manchmal sehe ich folgendes Muster, Punkte, die so lauten: neun, acht, neun, zwei. Es gibt einen Ausreißer. Und wenn Sie ein solches Muster erkennen, erhalten Sie frühzeitig ein Warnsignal für einige schwerwiegende organisatorische Probleme. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, die Kultur sei zu starr. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, nicht genug Diskretion bei der Arbeit zu haben.","#But there's a really easy way to find out. I call it an <em ljsid-1=\"\">autonomy audit</em>. All you have to do is ask yourself four simple questions that cover the key aspects of autonomy on the job: task, team, time, and technique. You ask yourself these questions and you give yourself a rating on a scale of zero to 10.":"Aber es gibt eine sehr einfache Möglichkeit, dies herauszufinden. Ich nenne es ein <em ljsid-1=\"\">Autonomie-Audit</em> . Sie müssen sich lediglich vier einfache Fragen stellen, die die wichtigsten Aspekte der Autonomie am Arbeitsplatz abdecken: Aufgabe, Team, Zeit und Technik. Sie stellen sich diese Fragen und geben sich eine Bewertung auf einer Skala von Null bis 10.","#And the fourth question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">technique</em>—how you actually do what you do?”":"Und die vierte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Technik - wie</em> machen Sie eigentlich das, was Sie tun?","#Thinkers50 member Amy Edmondson stresses the importance of providing forward-looking feedback and diplomatic coaching when you’re dealing with people who talk too much.":"Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, betont, wie wichtig es ist, vorausschauendes Feedback und diplomatisches Coaching zu geben, wenn Sie mit Menschen zu tun haben, die zu viel reden.","#How do you deal with people who talk too much?":"Wie gehen Sie mit Menschen um, die zu viel reden?","#And so as long as you can frame these bits of feedback, forward-looking feedback, in terms of your experience, you're not presenting them as if they're objective fact. You know, \"You are being ineffective.\" You're saying, \"The impact you're having on me is unhelpful when you go on too much.\"":"Und solange Sie diese Rückmeldungen, vorausschauende Rückmeldungen, in Bezug auf Ihre Erfahrungen einrahmen können, präsentieren Sie sie nicht so, als wären sie objektive Tatsachen. Sie wissen, \"Sie sind unwirksam.\" Sie sagen: \"Die Auswirkungen, die Sie auf mich haben, sind nicht hilfreich, wenn Sie zu viel tun.\"","#It's never easy for people to hear critical feedback, and yet it's a gift. And if you frame it that way and you give them that input and that feedback, they can take it to heart and come to work more effective than they were the day before.":"Es ist für die Menschen nie einfach, kritisches Feedback zu hören, und dennoch ist es ein Geschenk. Und wenn Sie es so einrahmen und ihnen diesen Input und dieses Feedback geben, können sie es sich zu Herzen nehmen und effektiver an die Arbeit gehen als am Tag zuvor.","#Use this exercise. If you get bad news from it, begin those conversations. But if you begin those conversations and have those conversations in a serious, authentic way, you can begin to rebuild a sense of purpose in your organization, you can ignite the motivation of your team, and you can get your company back on track.":"Verwenden Sie diese Übung. Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, beginnen Sie diese Gespräche. Wenn Sie diese Gespräche jedoch ernsthaft und auf authentische Weise beginnen, können Sie beginnen, das Zielbewusstsein in Ihrem Unternehmen wiederherzustellen, die Motivation Ihres Teams zu wecken und Ihr Unternehmen wieder in Schwung zu bringen.","#Most companies try to minimize failure, but Julian Birkinshaw sees it as an opportunity. He suggests 2 methods you can use to leverage your return on failure by learning from it.":"Die meisten Unternehmen versuchen, Fehler zu minimieren, aber Julian Birkinshaw sieht darin eine Chance. Er schlägt zwei Methoden vor, mit denen Sie Ihre Fehlerrendite steigern können, indem Sie daraus lernen.","#Regain Your Company's Purpose":"Gewinnen Sie den Zweck Ihres Unternehmens zurück","#So this exercise, Whose Purpose Is It Anyway, is a perfect, easy, simple way to get a read on whether you have a purpose-driven organization. If you do, it's great news. If you don't it's a great warning sign that it's time to take some corrective action.":"Diese Übung mit dem Titel \"Whose Purpose Is It Anyway\" ist eine perfekte, einfache und einfache Methode, um zu erfahren, ob Sie eine zweckorientierte Organisation haben. Wenn Sie das tun, ist es eine gute Nachricht. Wenn Sie dies nicht tun, ist dies ein gutes Warnsignal dafür, dass es Zeit ist, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.","#I think there's the most important thing you have to do is <em ljsid-1=\"\">coaching and feedback</em>. People don't know when they're being helpful or what's getting in the way of clarity. It's absolutely critical to give them feedback. Most people don't have a good line of sight about the impact they're having on you; that's where you come in. You need to tell them. That's a gift.":"Ich denke, das Wichtigste, was Sie tun müssen, ist <em ljsid-1=\"\">Coaching und Feedback</em> . Die Leute wissen nicht, wann sie hilfreich sind oder was der Klarheit im Wege steht. Es ist absolut wichtig, ihnen Feedback zu geben. Die meisten Menschen haben keine gute Sicht auf die Auswirkungen, die sie auf Sie haben. Hier kommst du rein. Du musst es ihnen sagen. Das ist ein Geschenk.","#Purpose-driven organizations perform at higher levels than others. To help your organization (and your team) regain its purpose, follow Daniel Pink's simple and straightforward exercise.":"Zweckorientierte Organisationen leisten mehr als andere. Befolgen Sie die einfache und unkomplizierte Übung von Daniel Pink, um Ihrem Unternehmen (und Ihrem Team) dabei zu helfen, seinen Zweck wiederzuerlangen.","#It's pretty clear that purpose-driven organizations perform at a very high level. But does <em ljsid-1=\"\">your</em> organization have a sense of purpose? Here's a really easy way to find out. It's an exercise that I call “Whose Purpose Is It Anyway?”":"Es ist ziemlich klar, dass zweckorientierte Organisationen eine sehr hohe Leistung erbringen. Aber hat <em ljsid-1=\"\">Ihre</em> Organisation einen Sinn für Ziele? Hier ist eine sehr einfache Möglichkeit, dies herauszufinden. Es ist eine Übung, die ich \"Wessen Zweck ist es überhaupt?\" Nenne.","#How to Deal with People Who Talk Too Much":"Umgang mit Menschen, die zu viel reden","#All you need are some index cards. Pass out the index cards to your team and ask people this question: “What is the purpose of this organization?” And have them write the answer on one side of that index card. Don't ask them to sign the card, just have them answer that question in the limited space on one of those cards. Then collect the cards and read them over.":"Sie benötigen lediglich einige Karteikarten. Verteilen Sie die Karteikarten an Ihr Team und stellen Sie den Leuten die Frage: „Was ist der Zweck dieser Organisation?“. Lassen Sie sie die Antwort auf eine Seite dieser Karteikarte schreiben. Bitten Sie sie nicht, die Karte zu unterschreiben, sondern lassen Sie sie diese Frage in dem begrenzten Feld auf einer dieser Karten beantworten. Sammeln Sie dann die Karten und lesen Sie sie durch.","#Here's what I found having done this exercise with many organizations. Organizations divide into two groups. There are some organizations, when you read the cards, people aren't saying the exact same words, but they're playing the same tune. People have a sense of why they're there, what the organization's purpose is, why they show up to work each day. But other organizations are all over the place. You have cynical answers, you have people literally handing in cards with a question mark, you have people struggling to figure out what the company's mission statement was.":"Folgendes fand ich, nachdem ich diese Übung mit vielen Organisationen durchgeführt habe. Organisationen teilen sich in zwei Gruppen. Es gibt einige Organisationen, in denen beim Lesen der Karten nicht genau die gleichen Wörter vorkommen, die aber die gleiche Melodie spielen. Die Menschen haben ein Gespür dafür, warum sie dort sind, was der Zweck der Organisation ist, warum sie jeden Tag zur Arbeit erscheinen. Aber es gibt überall andere Organisationen. Sie haben zynische Antworten, Sie haben Leute, die buchstäblich Karten mit einem Fragezeichen einreichen, Sie haben Leute, die Mühe haben, herauszufinden, was das Leitbild des Unternehmens war.","#But if you're in that second category, where your sense of purpose is adrift, where there's a feeling of cynicism in the ranks, where people simply don't know—there's no easy remedy. But the first step is to have serious conversations with your team and among your team. You have to ask people, “What are we here for?” You have to ask people “If our company disappeared tomorrow, would anybody who doesn't get a paycheck here actually care?” These can sometimes be uncomfortable conversations to have. But the only way to get your organization back on track to a sense of purpose is to experience that kind of discomfort.":"Aber wenn Sie sich in dieser zweiten Kategorie befinden, in der Ihr Sinn dahinschwebt, in der ein Gefühl des Zynismus herrscht, in der die Leute es einfach nicht wissen - es gibt keine einfache Lösung. Der erste Schritt ist jedoch, ernsthafte Gespräche mit Ihrem Team und mit Ihrem Team zu führen. Sie müssen die Leute fragen: „Wofür sind wir hier?“ Sie müssen die Leute fragen: „Wenn unser Unternehmen morgen verschwindet, würde es dann jemanden interessieren, der hier keinen Gehaltsscheck bekommt?“ Dies können manchmal unangenehme Gespräche sein. Die einzige Möglichkeit, Ihr Unternehmen wieder auf den richtigen Weg zu bringen, besteht darin, diese Art von Unbehagen zu spüren.","#Make Your Meetings Customer Focused":"Machen Sie Ihre Meetings kundenorientiert","#A second thing that I think is really helpful in doing that coaching and feedback is <em ljsid-1=\"\">look forward</em>. Try not to blame people about what might have gone wrong in the past, but look forward. What's needed? Where are we going? What input from you will be absolutely helpful? What input from you might be too much? You know, how much is the right amount? Looking forward at what we need to get done and how much time we have.":"Eine zweite Sache, von der ich denke, dass sie wirklich hilfreich ist, wenn es um Coaching und Feedback geht, ist <em ljsid-1=\"\">die Vorfreude</em> . Versuchen Sie, den Leuten nicht vorzuwerfen, was in der Vergangenheit schief gelaufen sein könnte, sondern freuen Sie sich. Was wird benötigt? Wohin gehen wir? Welcher Input von Ihnen wird absolut hilfreich sein? Welcher Input von dir könnte zu viel sein? Sie wissen, wie viel ist die richtige Menge? Ich freue mich darauf, was wir tun müssen und wie viel Zeit wir haben.","#So if you're in that first category, you have an organization with a great sense of purpose, congratulations. You're probably already performing at a high level; this is a good check-up; try it again in a year.":"Also, wenn Sie in dieser ersten Kategorie sind, haben Sie eine Organisation mit einem großen Sinn fürs Ziel, Glückwunsch. Sie treten wahrscheinlich bereits auf hohem Niveau auf. Das ist eine gute Untersuchung. Versuchen Sie es in einem Jahr noch einmal.","#You likely attend more meetings than you care to. Daniel Pink provides an exercise to help you keep meetings focused on the most important person in the room—the customer.":"Sie nehmen wahrscheinlich an mehr Besprechungen teil, als Sie möchten. Daniel Pink bietet eine Übung, mit der Sie Ihre Besprechungen auf die wichtigste Person im Raum konzentrieren können - den Kunden.","#Companies don’t go global—people do. Andy Molinsky provides 3 tips that will help you be successful when adapting across cultures.":"Unternehmen werden nicht global - die Menschen tun es. Andy Molinsky bietet 3 Tipps, die Ihnen helfen, sich kulturübergreifend erfolgreich anzupassen.","#Mar 21, 2018":"21. März 2018","#IoT represents a “perfect storm” of convergence between technology, the economy, and culture that promises to deliver significant benefits to all types of organizations.":"Das Internet der Dinge stellt einen „perfekten Sturm“ der Konvergenz zwischen Technologie, Wirtschaft und Kultur dar, der allen Arten von Organisationen erhebliche Vorteile verspricht.","#An ethic of ongoing innovation and process iteration.":"Eine Ethik ständiger Innovation und Prozessiteration.","#Implement New Business Models, Disrupt Competitors, Transform Your Industry":"Implementieren Sie neue Geschäftsmodelle, stören Sie Wettbewerber und verändern Sie Ihre Branche","#Beyond the Hype—All You Actually Need to Know About IoT for Business":"Jenseits des Hype - alles, was Sie über IoT for Business wissen müssen","#Line-of-business emergence as a major technology purchasing center.":"Herausbildung des Geschäftsbereichs als wichtiges Technologieeinkaufszentrum.","#A commitment to workforce education and training.":"Engagement für die Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmer.","#Solid C-suite sponsorship.":"Solides C-Suite-Sponsoring.","#The idea of IoT is rapidly gaining traction within the business environment; however, leaders often find themselves challenged to turn theory into reality. IoT success depends up the following operational elements:":"Die Idee des IoT gewinnt im Geschäftsumfeld rasch an Bedeutung. Führungskräfte stehen jedoch häufig vor der Herausforderung, die Theorie in die Realität umzusetzen. Der Erfolg von IoT hängt von den folgenden operativen Elementen ab:","#Devices connect and communicate with one another for greater efficiency.":"Geräte verbinden und kommunizieren miteinander, um die Effizienz zu steigern.","#In the IoT ecosystem:":"Im IoT-Ökosystem:","#Typically, companies evaluate any business process changes in terms of return on investment (ROI). Justifying the ROI of IoT is like any other cost justification; it should be based on hard data points and lead to plausible problem solving. Leaders should take the following four steps in creating this justification:":"In der Regel bewerten Unternehmen Änderungen der Geschäftsprozesse im Hinblick auf den Return on Investment (ROI). Das Rechtfertigen des ROI von IoT ist wie jedes andere Rechtfertigen von Kosten. Es sollte auf harten Datenpunkten basieren und zu einer plausiblen Problemlösung führen. Führungskräfte sollten bei der Erstellung dieser Begründung die folgenden vier Schritte ausführen:","#Building the Internet of Things":"Das Internet der Dinge aufbauen","#©2017 by Maciej Kranz":"© 2017 von Maciej Kranz","#The move away from proprietary, specialized technologies and toward open standards that enable collaboration and accelerate innovation.":"Die Abkehr von proprietären, spezialisierten Technologien und hin zu offenen Standards, die die Zusammenarbeit ermöglichen und Innovationen beschleunigen.","#Communication and convergence between information technology and operations technology.":"Kommunikation und Konvergenz zwischen Informationstechnologie und Betriebstechnologie.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is the way of the future. Anything that can be digitized can play a role in IoT—be it devices, processes, or data. Fundamentally, IoT brings various business components together under an automated, digitized network in order to streamline processes and create greater efficiencies.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (IoT)</em> ist der Weg der Zukunft. Alles, was digitalisiert werden kann, kann im IoT eine Rolle spielen - seien es Geräte, Prozesse oder Daten. Grundsätzlich führt das Internet der Dinge verschiedene Geschäftskomponenten in einem automatisierten, digitalisierten Netzwerk zusammen, um Prozesse zu rationalisieren und die Effizienz zu steigern.","#A complete evaluation of operational processes.":"Eine vollständige Bewertung der betrieblichen Abläufe.","#Robust strategic planning and preparation.":"Robuste strategische Planung und Vorbereitung.","#<em ljsid-0=\"\">Anything that can be digitized can be part of IoT</em>. IoT capabilities can be applied potentially without limitation, as long as a process, device, or component can be digitized.":"<em ljsid-0=\"\">Alles, was digitalisiert werden kann, kann Teil des IoT sein</em> . IoT-Funktionen können potenziell ohne Einschränkung angewendet werden, solange ein Prozess, ein Gerät oder eine Komponente digitalisiert werden kann.","#Part One: A Secure and Transformative IoT Now":"Teil eins: Ein sicheres und transformatives IoT jetzt","#IoT Is About Change and Transformation":"Beim IoT geht es um Veränderung und Transformation","#While each business will have its own objectives in terms of IoT benefits, companies that have implemented IoT are enjoying cost reductions, increased revenues, streamlined processes, greater efficiencies, new product and service delivery options, and improved customer services. Predictive preventive maintenance has also proved to be a very valuable IoT feature.":"Während jedes Unternehmen seine eigenen Ziele in Bezug auf IoT-Vorteile verfolgt, profitieren Unternehmen, die IoT implementiert haben, von Kostensenkungen, höheren Einnahmen, optimierten Prozessen, höheren Effizienzgewinnen, neuen Produkt- und Servicebereitstellungsoptionen und verbessertem Kundenservice. Die vorausschauende vorbeugende Wartung hat sich ebenfalls als sehr wertvolles IoT-Merkmal erwiesen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is universally disruptive</em>. IoT is dramatically changing the way things get done in almost every industry and aspect of life.":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge ist allgemein störend</em> . Das Internet der Dinge verändert die Art und Weise, wie Dinge in fast jeder Branche und jedem Aspekt des Lebens getan werden, dramatisch.","#Improved communication and efficiency, as information technology and operational technology converge.":"Verbesserte Kommunikation und Effizienz, da Informationstechnologie und Betriebstechnologie zusammenwachsen.","#IoT’s impacts are far reaching. More than just a technology play, IoT will affect the jobs people do and how they work, as well as how people think about the world and the possibilities IoT creates. IoT represents a cultural shift from closed organizations and functions to open and collaborative relationships—not only within companies themselves, but between companies, vendors, and customers alike.":"Die Auswirkungen des IoT sind weitreichend. Das IoT ist mehr als nur ein technologisches Spiel, es wird sich auf die Tätigkeiten und die Arbeitsweise der Menschen auswirken sowie auf die Art und Weise, wie die Menschen über die Welt und die Möglichkeiten des IoT nachdenken. Das Internet der Dinge stellt einen kulturellen Wandel von geschlossenen Organisationen und Funktionen zu offenen und kooperativen Beziehungen dar - nicht nur innerhalb von Unternehmen, sondern auch zwischen Unternehmen, Anbietern und Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things (IoT) turns information into action</em>. By bringing together people, processes, devices, data sets, and network capabilities, the IoT “makes things happen.”":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) setzt Informationen in Aktionen um</em> . Durch das Zusammenführen von Personen, Prozessen, Geräten, Datensätzen und Netzwerkfunktionen lässt das IoT „Dinge geschehen“.","#There are three trends currently driving IoT adoption:":"Derzeit gibt es drei Trends, die die Verbreitung des Internet der Dinge vorantreiben:","#Applications and data analytics work together to provide deeper business insights.":"Anwendungen und Datenanalyse arbeiten zusammen, um tiefere Einblicke in das Geschäft zu ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is collaborative</em>. IoT is best delivered through partnerships with multiple vendors. No one company can do it all.":"<em ljsid-0=\"\">IoT ist kollaborativ</em> . IoT wird am besten durch Partnerschaften mit mehreren Anbietern bereitgestellt. Niemand kann alles machen.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is enabling the transformation of nearly every industry and aspect of life, as well as creating new efficiencies and opportunities never before possible. The world is only just beginning to realize the possibilities from IoT implementation; however, there is still a good deal of confusion over exactly what IoT is and how it can be applied to drive business improvements. In <strong ljsid-3=\"\">Building the Internet of Things</strong>, technology strategist Maciej Kranz separates the hype from the reality and provides a practical guide for applying the principles and capabilities of IoT now and into the future.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (Internet of Things, IoT)</em> ermöglicht die Transformation nahezu aller Branchen und Lebensbereiche sowie die Schaffung neuer, noch nie dagewesener Effizienz- und Chancenvorteile. Die Welt fängt gerade erst an, die Möglichkeiten der IoT-Implementierung zu erkennen. Es herrscht jedoch nach wie vor große Unklarheit darüber, was IoT genau ist und wie es zur Verbesserung der Geschäftsabläufe eingesetzt werden kann. Beim <strong ljsid-3=\"\">Aufbau des Internets der Dinge</strong> trennt der Technologiestratege Maciej Kranz den Hype von der Realität und bietet einen praktischen Leitfaden für die Anwendung der Prinzipien und Fähigkeiten von IoT jetzt und in der Zukunft.","#For large companies like Harley-Davidson, IoT is already yielding phenomenal results. In Harley-Davidson’s case, this includes 80 percent faster decision making, dramatic cost and set-up time reductions, and increased profitability.":"Für große Unternehmen wie Harley-Davidson liefert das Internet der Dinge bereits phänomenale Ergebnisse. Im Fall von Harley-Davidson bedeutet dies eine um 80 Prozent schnellere Entscheidungsfindung, eine drastische Reduzierung der Kosten und der Einrichtungszeit sowie eine Steigerung der Rentabilität.","#The establishment of a diverse, cross-functional team.":"Der Aufbau eines vielfältigen, funktionsübergreifenden Teams.","#The Promise of IoT Is Real":"Das Versprechen des IoT ist real","#Any organization can take part in the IoT transformation by dedicating itself to collaboration, convergence around open standards, and working together with industry partners.":"Jedes Unternehmen kann an der IoT-Transformation teilnehmen, indem es sich der Zusammenarbeit, der Konvergenz offener Standards und der Zusammenarbeit mit Industriepartnern widmet.","#Understanding the IoT Business Value Proposition":"Verständnis des IoT Business Value Proposition","#IoT is more of an <em ljsid-1=\"\">ideology</em> than a <em ljsid-3=\"\">technology</em>. It is an unavoidable force that every business must address. The foundational element in implementing IoT is the ability to integrate technology solutions with business processes. In the IoT world, companies and their employees can expect to be reinvented every few years. Therefore, the ability to manage and embrace change will be an organizational fundamental. Collaboration and communication will be a cornerstone for success.":"IoT ist eher eine <em ljsid-1=\"\">Ideologie</em> als eine <em ljsid-3=\"\">Technologie</em> . Es ist eine unvermeidliche Kraft, mit der sich jedes Unternehmen befassen muss. Das grundlegende Element bei der Implementierung von IoT ist die Fähigkeit, Technologielösungen in Geschäftsprozesse zu integrieren. In der IoT-Welt können Unternehmen und ihre Mitarbeiter alle paar Jahre damit rechnen, neu erfunden zu werden. Daher ist die Fähigkeit, Veränderungen zu managen und umzusetzen, eine organisatorische Grundvoraussetzung. Zusammenarbeit und Kommunikation werden ein Grundstein für den Erfolg sein.","#A new category of workers will arise—<em ljsid-1=\"\">IoT solution integrators</em>—who will be able to navigate the world of IoT-driven processes. The field of data analytics and applications will expand, adding additional new categories of workers skilled in these disciplines. Process designers, networking specialists, and security staff will be critical assets in making sure IoT delivers. IoT <em ljsid-3=\"\">visionaries</em> will explore new ways to use IoT to grow businesses and deliver improved results.":"Es wird eine neue Kategorie von Mitarbeitern entstehen - Integratoren von <em ljsid-1=\"\">IoT-Lösungen</em> -, die in der Welt der IoT-gesteuerten Prozesse navigieren können. Das Feld der Datenanalyse und -anwendungen wird erweitert, und es werden zusätzliche neue Kategorien von Fachkräften in diesen Disziplinen hinzukommen. Prozessdesigner, Netzwerkspezialisten und Sicherheitspersonal sind wichtige Faktoren für die Bereitstellung von IoT. IoT- <em ljsid-3=\"\">Visionäre</em> werden nach neuen Wegen suchen, wie IoT zum Wachstum von Unternehmen und zur Erzielung verbesserter Ergebnisse eingesetzt werden kann.","#IoT is already proving itself to be invaluable in a number of industries and companies. While each business will have its own use cases, process efficiencies are universal, new market opportunities are being created, and entire sectors are being transformed in new and exciting ways.":"Das Internet der Dinge erweist sich bereits in einer Reihe von Branchen und Unternehmen als von unschätzbarem Wert. Während jedes Unternehmen seine eigenen Anwendungsfälle hat, ist die Prozesseffizienz universell, es werden neue Marktchancen geschaffen und ganze Sektoren werden auf neue und aufregende Weise transformiert.","#Generation IoT Goes to Work":"Generation IoT geht an die Arbeit","#Leverage testimonials from successful organizations.":"Nutzen Sie Testimonials von erfolgreichen Organisationen.","#Apply predictive analytics to drive more intelligent and informed decision making.":"Wenden Sie Predictive Analytics an, um intelligentere und fundiertere Entscheidungen zu treffen.","#Collaboration is at the heart of the IoT transformation—particularly collaboration between information technology and operations teams, but also between companies. New ecosystems that reduce redundancies, drive shared efficiencies, and accelerate innovation are being developed out of these collaborative relationships. No one company alone can deliver an IoT solution, and no one solution works for every company.":"Die Zusammenarbeit ist das Herzstück der IoT-Transformation - insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Informationstechnologie- und Betriebsteams, aber auch zwischen Unternehmen. Aus diesen kooperativen Beziehungen heraus werden neue Ökosysteme entwickelt, die Redundanzen reduzieren, gemeinsame Effizienz steigern und Innovationen beschleunigen. Kein Unternehmen allein kann eine IoT-Lösung bereitstellen, und keine Lösung funktioniert für jedes Unternehmen.","#Adopt predictive maintenance practices to anticipate issues ahead of time and reduce unexpected and costly downtime.":"Wenden Sie vorausschauende Wartungsverfahren an, um Probleme frühzeitig zu erkennen und unerwartete und kostspielige Ausfallzeiten zu reduzieren.","#Four Fast Paths to an Assured IoT Payback":"Vier schnelle Wege zu einer gesicherten IoT-Amortisation","#Part Three: Glimpse Under the Hood of IoT Today and Tomorrow":"Dritter Teil: Ein Blick unter die Haube des IoT heute und morgen","#Bringing IoT Into Your Organization—Change Management":"Bringen Sie IoT in Ihr Unternehmen - Change Management","#Most organizations make a number of common mistakes when beginning their engagement with IoT. These mistakes typically fall into one of the following four categories:":"Die meisten Unternehmen machen eine Reihe von häufigen Fehlern, wenn sie sich mit dem Internet der Dinge beschäftigen. Diese Fehler fallen normalerweise in eine der folgenden vier Kategorien:","#Immature solutions development and deployment.":"Entwicklung und Bereitstellung ausgereifter Lösungen.","#Part Two: Making IoT Work for Your Organization":"Teil Zwei: IoT für Ihre Organisation zum Laufen bringen","#<em ljsid-0=\"\">Tactical obstacles</em> that stem from inadequacies around technological capabilities and expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Taktische Hindernisse</em> , die auf Unzulänglichkeiten in Bezug auf technologische Fähigkeiten und Fachkenntnisse zurückzuführen sind.","#Mistakes and How to Avoid Them":"Fehler und wie man sie vermeidet","#<em ljsid-0=\"\">Strategic obstacles</em> that stem from management’s failure to recognize that a deep and game-changing transformation is underway.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Hindernisse, die sich daraus ergeben,</em> dass das Management nicht erkennt, dass ein tiefgreifender und bahnbrechender Wandel im Gange ist.","#Leaders can avoid these obstacles and prepare for the coming change by engaging in thoughtful discussions about how to best integrate IoT into their organizations, as well as garnering C-suite sponsorship early on.":"Führungskräfte können diese Hindernisse umgehen und sich auf den bevorstehenden Wandel vorbereiten, indem sie überlegen, wie sie das Internet der Dinge am besten in ihr Unternehmen integrieren und frühzeitig C-Suite-Sponsoring erhalten.","#An emphasis on current versus future needs.":"Ein Schwerpunkt auf aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen.","#In the future, people will not only perform their jobs differently, they will also think and act differently. Eventually, everyone will be impacted by IoT, leading to a new culture that could be dubbed<em ljsid-1=\"\"> Generation IoT</em>.":"Die Menschen werden in Zukunft nicht nur anders arbeiten, sondern auch anders denken und handeln. Letztendlich wird jeder von IoT betroffen sein, was zu einer neuen Kultur führt, die als <em ljsid-1=\"\">Generation IoT bezeichnet werden könnte</em> .","#Gather the supporting data.":"Sammeln Sie die unterstützenden Daten.","#Isolated IoT implementation.":"Isolierte IoT-Implementierung.","#Flexibility in how and how often processes are revamped.":"Flexibilität, wie und wie oft Prozesse überarbeitet werden.","#People work side by side with machines to streamline processes and deliver greater value to customers.":"Menschen arbeiten Seite an Seite mit Maschinen, um Prozesse zu rationalisieren und den Kunden einen Mehrwert zu bieten.","#Implement remote operations to eliminate the need for costly human intervention.":"Implementieren Sie Remote-Operationen, um kostspielige menschliche Eingriffe zu vermeiden.","#Identify the problem to be solved.":"Identifizieren Sie das zu lösende Problem.","#The following two common obstacle categories can impede an organization’s progress in embracing IoT:":"Die folgenden zwei allgemeinen Hinderniskategorien können den Fortschritt einer Organisation bei der Einführung des Internet der Dinge behindern:","#Share comparative data from other industry sources.":"Teilen Sie Vergleichsdaten aus anderen Branchenquellen.","#Organizations can engage in the following four <em ljsid-1=\"\">fast paths</em> to IoT payback to generate quick returns and provide tangible evidence early on that IoT is worth the investment:":"Unternehmen können sich auf die folgenden vier <em ljsid-1=\"\">schnellen Wege</em> zur IoT-Amortisation einlassen, um schnelle Renditen zu erzielen und frühzeitig konkrete Beweise dafür zu liefern, dass sich die Investition in IoT lohnt:","#In general, IoT can be expected to deliver justifiable payback in the form of labor efficiencies, streamlined processes, and revenue enhancement opportunities.":"Im Allgemeinen ist zu erwarten, dass das Internet der Dinge eine gerechtfertigte Amortisation in Form von Arbeitseffizienz, optimierten Prozessen und Umsatzsteigerungsmöglichkeiten erzielt.","#Streamline and connect operations by enabling a few devices to communicate with one another.":"Optimieren und verbinden Sie Vorgänge, indem Sie es einigen Geräten ermöglichen, miteinander zu kommunizieren.","#The failure to connect the work to business needs.":"Das Versagen, die Arbeit mit den Geschäftsanforderungen zu verbinden.","#A number of changes will inevitably occur in the workplace. Jobs that are easily automated will go away, and the number of workers assigned to supporting roles will be significantly reduced. Other job opportunities will arise as the need for technologically skilled workers grows. Special training will be required for both those currently in the workforce and those entering the workforce. Businesses will need to proactively engage with educational institutions to ensure that the workforce of the future is prepared for the workplace of the future.":"Eine Reihe von Änderungen wird am Arbeitsplatz unvermeidlich auftreten. Jobs, die leicht automatisiert werden können, gehen verloren, und die Anzahl der Mitarbeiter, denen unterstützende Rollen zugewiesen werden, wird erheblich reduziert. Weitere Beschäftigungsmöglichkeiten ergeben sich, wenn der Bedarf an technologisch qualifizierten Arbeitskräften steigt. Sowohl für die derzeit als auch für die neu eingestellten Mitarbeiter sind spezielle Schulungen erforderlich. Unternehmen müssen proaktiv mit Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Belegschaft der Zukunft auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorbereitet ist.","#Mistakes are inevitable, but they can help organizations learn and grow. IoT implementation is not an exact science and can be very idiosyncratic; oftentimes, failures have their foundations in inadequate technology. However, experimentation, practice, and learning can all help organizations fine-tune their IoT implementations.":"Fehler sind unvermeidlich, können aber dazu beitragen, dass Unternehmen lernen und wachsen. Die Implementierung von IoT ist keine exakte Wissenschaft und kann sehr eigenwillig sein. Oft haben Fehler ihre Grundlage in unzureichender Technologie. Experimentieren, Üben und Lernen können Unternehmen jedoch bei der Feinabstimmung ihrer IoT-Implementierungen unterstützen.","#Learning Not to Lead":"Lernen, nicht zu führen","#Agile Selling":"Agiles Verkaufen","#Sell with a Story":"Verkaufen Sie mit einer Geschichte","#First Time CEO":"Erster CEO","#Being Global":"Global sein","#Building Your Brand":"Aufbau Ihrer Marke","#Well Being":"Wohlbefinden","#Genetic Engineering":"Gentechnik","#Informal Learning in Organizations":"Informelles Lernen in Organisationen","#Professional Presence":"Professionelle Präsenz","#Pitch Perfect":"Absolutes Gehör","#How Venture Capitalists Really Assess a Pitch":"Wie Risikokapitalgeber wirklich eine Tonhöhe einschätzen","#Launch":"Starten","#Helping Every Team Exceed Expectations":"Wir helfen jedem Team, die Erwartungen zu übertreffen","#How Leaders Learn from Mistakes":"Wie Führungskräfte aus Fehlern lernen","#Lifelong Learning":"Lebenslanges Lernen","#Learning About the Competition":"Über den Wettbewerb lernen","#People Do Business with People":"Menschen machen Geschäfte mit Menschen","#Scared Speechless":"Sprachlos erschrocken","#What Great Service Leaders Know & Do":"Was großartige Serviceleiter wissen und tun","#20 Minute Manager: Leading Virtual Teams":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Teams führen","#20 Minute Manager: Virtual Collaboration":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Zusammenarbeit","#Virtual Freedom":"Virtuelle Freiheit","#Thinking Critically":"Kritisch denken","#Meaning":"Bedeutung","#Online Gravity":"Online-Schwerkraft","#HBR Guide to Making Every Meeting Matter":"HBR-Leitfaden für jede Besprechung","#20 Minute Manager: Running Meetings":"20-Minuten-Manager: Meetings abhalten","#First-Time Leader":"Erster Leader","#Expand Your Borders":"Erweitern Sie Ihre Grenzen","#20 Minute Manager: Running Virtual Meetings":"20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen","#The Lean Enterprise":"Das schlanke Unternehmen","#Organizations":"Organisationen","#Invisibles":"Unsichtbares","#Global Dexterity":"Globale Geschicklichkeit","#Learning in Layers":"In Schichten lernen","#Defense AT&L":"Verteidigung AT & L","#Training and development programs are part of the continuous improvement of the organization. Those firms that are not updating their employees’ skills are rapidly falling behind. The very nature of training and development is changing. And it is not just the means by which the training is being delivered. Astute organizations are focusing on development that prepares employees with skills that have been identified as necessary in the future – not necessarily presently needed.":"Schulungs- und Entwicklungsprogramme sind Teil der kontinuierlichen Verbesserung der Organisation. Diejenigen Unternehmen, die die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter nicht auf den neuesten Stand bringen, geraten schnell in Verzug. Das Wesen von Training und Entwicklung ändert sich. Und es ist nicht nur das Mittel, mit dem das Training durchgeführt wird. Kluge Organisationen konzentrieren sich auf eine Entwicklung, die die Mitarbeiter auf Fähigkeiten vorbereitet, die für die Zukunft als notwendig erachtet werden - und derzeit nicht unbedingt erforderlich sind.","#It is essential that the performance evaluation be future directed to really capture the developmental nature of the process. Setting goals is a critical component of this process. Development goals should be clearly communicated, be specific and be challenging. That is, the goals should require that individuals stretch, they should be quantifiable, and they should include definite time frames. When setting goals, they should be measurable so it is easily understood if the goal has been met. The individual’s goals must also be tied directly to the organization’s objectives. Tying the employee’s work/job tasks to the organization’s overall goals helps people to see the value and contribution that they are creating for the overall success of the organization. This can ultimately result in higher engagement levels as employees experience more enriched jobs.":"Es ist von wesentlicher Bedeutung, dass die Leistungsbewertung künftig darauf ausgerichtet ist, die Entwicklungscharakteristik des Prozesses wirklich zu erfassen. Das Setzen von Zielen ist ein kritischer Bestandteil dieses Prozesses. Entwicklungsziele sollten klar kommuniziert, spezifisch und herausfordernd sein. Das heißt, die Ziele sollten eine Streckung der Individuen erfordern, quantifizierbar sein und einen bestimmten Zeitrahmen einschließen. Bei der Festlegung von Zielen sollten diese messbar sein, damit klar ist, ob das Ziel erreicht wurde. Die Ziele des Einzelnen müssen auch direkt mit den Zielen der Organisation verknüpft werden. Durch die Verknüpfung der Arbeit / Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters mit den Gesamtzielen des Unternehmens können die Mitarbeiter den Wert und den Beitrag erkennen, den sie für den Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Dies kann letztendlich zu einem höheren Engagement führen, da die Mitarbeiter bereicherte Jobs haben.","#The mentoring process is changing as a result of the workforce demographics. While in the past, firms often thought of the mentee as a younger employee taken under the wing of an older, seasoned, and experienced employee, this no longer holds true. The relationship today is more likely to find a larger number of younger employees are acting in the mentor role – especially when specialized skills are being transferred or shared.":"Der Mentoring-Prozess ändert sich aufgrund der demografischen Situation der Belegschaft. Während Unternehmen in der Vergangenheit den Mentee oft als einen jüngeren Mitarbeiter betrachteten, der unter der Leitung eines älteren, erfahrenen und erfahrenen Mitarbeiters steht, gilt dies nicht mehr. In der heutigen Beziehung ist es wahrscheinlicher, dass eine größere Anzahl jüngerer Mitarbeiter als Mentor fungiert - insbesondere, wenn spezielle Fähigkeiten übertragen oder geteilt werden.","#The Mentoring Process":"Der Mentoring-Prozess","#Managers are responsible for continuous follow-up. It is not enough to address performance evaluation in a formal once-a-year forum. Each employee’s performance must be continually evaluated and managers must provide continual feedback to keep employees informed. Surveys have regularly cited recognition at the top of the list of employee motivators. Managers have a wonderful opportunity during the performance appraisal to recognize the talents of their employees. This, too, should be provided on an ongoing basis to employees.":"Die Manager sind für die kontinuierliche Überwachung verantwortlich. Es reicht nicht aus, die Leistungsbewertung in einem formellen jährlichen Forum zu behandeln. Die Leistung jedes Mitarbeiters muss fortlaufend bewertet werden, und die Führungskräfte müssen fortlaufend Feedback geben, um die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten. Umfragen haben regelmäßig die Anerkennung ganz oben auf der Liste der Motivatoren für Mitarbeiter angeführt. Führungskräfte haben bei der Leistungsbeurteilung eine wunderbare Gelegenheit, die Talente ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Auch dies sollte den Mitarbeitern laufend zur Verfügung gestellt werden.","#Training and Development":"Ausbildung und Entwicklung","#While the recruitment of individuals is important to the long term success of all organizations, the retention of the current employees and their on-going development has become even more critical. Workplace surveys have reported disturbing findings on the large number of employees who are disengaged or marginally disengaged. These employees often leave the organizations – taking their knowledge and skills with them.":"Während die Rekrutierung von Einzelpersonen für den langfristigen Erfolg aller Organisationen wichtig ist, sind die Bindung der derzeitigen Mitarbeiter und ihre ständige Weiterentwicklung noch wichtiger geworden. Arbeitsplatzbefragungen haben beunruhigende Ergebnisse über die große Anzahl von Arbeitnehmern gemeldet, die nicht oder nur geringfügig beschäftigt sind. Diese Mitarbeiter verlassen oft die Organisation und nehmen ihr Wissen und Können mit.","#Nurturing potential in organizations goes beyond the “hi po’s”. That is, to be successful, organizations must consider nurturing and developing all the talent – at all levels – within the organization. It is essential that companies invest in their people. With the looming talent shortage, it is no longer possible for firms to think they will continually hire the talent they need. It will not be possible to quickly and easily replace any vacancies. With demand expected to quickly exceed supply, companies must begin now to develop the talent within their organizations – and retain it.":"Das Potenzial von Organisationen zu fördern, geht über das „Hallo“ hinaus. Das heißt, um erfolgreich zu sein, müssen Organisationen erwägen, alle Talente - auf allen Ebenen - innerhalb der Organisation zu fördern und zu entwickeln. Unternehmen müssen unbedingt in ihre Mitarbeiter investieren. Aufgrund des sich abzeichnenden Talentmangels ist es für Unternehmen nicht mehr möglich zu glauben, dass sie kontinuierlich die Talente einstellen, die sie benötigen. Offene Stellen können nicht einfach und schnell ersetzt werden. Da erwartet wird, dass die Nachfrage das Angebot schnell übersteigt, müssen Unternehmen jetzt damit beginnen, die Talente in ihren Organisationen zu entwickeln - und diese zu binden.","#Parting Thoughts":"Gedanken trennen","#A few primary tools can be utilized in the vast majority of organizations to assist managers in this endeavor. These are the performance appraisal, mentoring programs, career development, and training and development opportunities. All of these tools are closely integrated and each plays a crucial role in both the retention and development of employees.":"In der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen können einige grundlegende Tools eingesetzt werden, um die Manager bei diesen Bemühungen zu unterstützen. Dies sind die Leistungsbeurteilung, Mentoring-Programme, Karriereentwicklung sowie Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Alle diese Tools sind eng miteinander verknüpft und spielen eine entscheidende Rolle bei der Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern.","#The Performance Appraisal":"Die Leistungsbeurteilung","#In preparing for future staffing needs, companies must think about the individual, the job, and the organization. On the individual level, training and development should focus specifically on the areas of improvement identified in the performance appraisal process.":"Bei der Vorbereitung auf den zukünftigen Personalbedarf müssen Unternehmen über den Einzelnen, den Arbeitsplatz und die Organisation nachdenken. Auf individueller Ebene sollte sich die Aus- und Weiterbildung speziell auf die im Leistungsbeurteilungsprozess identifizierten Verbesserungsbereiche konzentrieren.","#The mentor relationship has the potential to bond both employees to the organization – thereby assisting with improved retention rates. Harriet Hankin pointed out in her book, The New Workforce, that there are four generations working side by side in the workplace today. Each of these generations was socialized very differently, has different values, and has different strengths. The good news is that each organization has the potential to benefit from these generations if each shares its strengths with the others and they learn from each other. The mentor relationship is a great way to formalize this sharing process. Many organizations also capitalize on informal mentoring relationships.":"Die Mentor-Beziehung hat das Potenzial, beide Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und so zu einer Verbesserung der Bindungsraten beizutragen. Harriet Hankin wies in ihrem Buch The New Workforce darauf hin, dass heute vier Generationen nebeneinander am Arbeitsplatz arbeiten. Jede dieser Generationen war sehr unterschiedlich sozialisiert, hat unterschiedliche Werte und unterschiedliche Stärken. Die gute Nachricht ist, dass jede Organisation das Potenzial hat, von diesen Generationen zu profitieren, wenn sie ihre Stärken mit den anderen teilen und voneinander lernen. Die Mentor-Beziehung ist eine großartige Möglichkeit, diesen Austauschprozess zu formalisieren. Viele Organisationen profitieren auch von informellen Mentoring-Beziehungen.","#Career Development":"Laufbahnentwicklung","#Training and development is an investment in employees. Even more, it is an investment in the future of the organization. It is an opportunity to leverage the talent of their workforce since this talent may very well be the basis of the organization’s competitive advantage. And only by developing the talent within the company can the firm continue to be successful.":"Aus- und Weiterbildung ist eine Investition in die Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es eine Investition in die Zukunft des Unternehmens. Es ist eine Gelegenheit, das Talent seiner Belegschaft zu nutzen, da dieses Talent sehr wohl die Grundlage für den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sein kann. Und nur durch die Entwicklung der Talente im Unternehmen kann das Unternehmen weiterhin erfolgreich sein.","#Organizations today continue to wage the war for talent. Some experts have suggested that this war will be won by the companies that are able to recruit the cream of the crop in the labor force – usually designated as the top ten percent. Others, though, have taken a more realistic perspective that suggests retention and development of talent within one’s own organization will win this war. O’ Reilly has suggested that companies can “achieve extraordinary results with ordinary people”. This requires, however, that companies develop their human resources in preparation for the future.":"Organisationen führen heute weiterhin den Krieg um Talente. Einige Experten haben vorgeschlagen, dass dieser Krieg von den Unternehmen gewonnen wird, die in der Lage sind, die Sahne der Ernte in der Belegschaft zu rekrutieren - normalerweise als die Top-Ten-Prozent bezeichnet. Andere haben jedoch eine realistischere Perspektive, die darauf hindeutet, dass die Bindung und Entwicklung von Talenten innerhalb der eigenen Organisation diesen Krieg gewinnen wird. O 'Reilly hat vorgeschlagen, dass Unternehmen \"außergewöhnliche Ergebnisse mit gewöhnlichen Menschen erzielen können\". Dies setzt jedoch voraus, dass Unternehmen ihre Humanressourcen für die Zukunft weiterentwickeln.","#There is a ripple effect created when companies develop talent from within. This can provide the organization with a competitive advantage in the recruitment of external candidates. Learning that current employees are provided opportunities to develop makes a company more attractive to external job applicants – further strengthening the organization’s ability to win the war for talent.":"Es entsteht ein Welligkeitseffekt, wenn Unternehmen Talente von innen heraus entwickeln. Dies kann der Organisation einen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung externer Kandidaten verschaffen. Zu lernen, dass den gegenwärtigen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden, macht ein Unternehmen für externe Bewerber attraktiver. Dies stärkt die Fähigkeit des Unternehmens, den Kampf um Talente zu gewinnen.","#Strategic human resource planning is the primary tool by which firms identify what their future staffing needs are. The essence of this planning is simply getting the right people in the right places at the right time. Succession planning and staffing tables help companies today to identify key individuals for the pipeline to fill future vacancies.":"Die strategische Personalplanung ist das wichtigste Instrument, mit dem Unternehmen ihren zukünftigen Personalbedarf ermitteln können. Die Essenz dieser Planung besteht einfach darin, die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Nachfolgeplanung und Besetzungstabellen helfen Unternehmen heute, Schlüsselpersonen für die Pipeline zu identifizieren, um zukünftige offene Stellen zu besetzen.","#Other mentor relationships may pair same generation partners or even people from the same minority groups. This will provide additional support systems and help with insights into strategies for successful performance in the organizational culture.":"Andere Mentor-Beziehungen können Partner der gleichen Generation oder sogar Personen derselben Minderheit sein. Dies wird zusätzliche Unterstützungssysteme bereitstellen und Einblicke in Strategien für eine erfolgreiche Leistung in der Organisationskultur geben.","#This presents a win-win for the organization. Taking a proactive approach to the firm’s employees enables the company to ensure that the “right” skills are being developed. Employees win with training and development opportunities since they are provided assistance in gaining valuable, marketable skills. Furthermore, they believe they are valued and appreciated when the company invests in their development. The organization wins as they utilize the new skill sets of the developed employees.":"Dies ist eine Win-Win-Situation für die Organisation. Ein proaktiver Ansatz für die Mitarbeiter des Unternehmens ermöglicht es dem Unternehmen, sicherzustellen, dass die „richtigen“ Fähigkeiten entwickelt werden. Mitarbeiter gewinnen durch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, da sie beim Erwerb wertvoller, marktfähiger Kompetenzen unterstützt werden. Darüber hinaus glauben sie, dass sie geschätzt und geschätzt werden, wenn das Unternehmen in ihre Entwicklung investiert. Die Organisation gewinnt, wenn sie die neuen Fähigkeiten der entwickelten Mitarbeiter nutzt.","#Finally, managers delivering the performance appraisal must partner with employees in their development. Without management support, employees often cannot stay the course. When managers provide support employees are more motivated. This support should be emotional (of the cheerleader type) and also tangible. It takes more than just a slap on the back. Offering company financial resources for workshops/conferences or time off for pursuing a college degree in the evenings is critical, tangible support communicating that the manager (and the organization) is behind the employee’s development.":"Schließlich müssen Manager, die die Leistungsbeurteilung abgeben, bei ihrer Entwicklung mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung des Managements können Mitarbeiter den Kurs oft nicht halten. Wenn Manager Unterstützung leisten, sind die Mitarbeiter motivierter. Diese Unterstützung sollte emotional (vom Cheerleader-Typ) und auch greifbar sein. Es dauert mehr als nur ein Schlag auf den Rücken. Das Anbieten von finanziellen Ressourcen für Workshops / Konferenzen oder eine freie Zeit für das Erreichen eines Hochschulabschlusses am Abend ist eine entscheidende, greifbare Unterstützung, um zu kommunizieren, dass der Manager (und die Organisation) hinter der Entwicklung des Mitarbeiters stehen.","#For the last decade or so, employees have been cautioned that they are responsible for managing their own careers. They have been encouraged to identify and develop a portfolio of skills that will get them where they want to go in the future. Those companies today that assist their employees in this endeavor, may very well find themselves reaping sizeable rewards.":"In den letzten zehn Jahren wurden Mitarbeiter darauf hingewiesen, dass sie für die Verwaltung ihrer eigenen Karriere verantwortlich sind. Sie wurden ermutigt, ein Portfolio von Fähigkeiten zu identifizieren und zu entwickeln, mit denen sie in Zukunft ihre Ziele erreichen können. Die heutigen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter bei diesem Unterfangen unterstützen, werden möglicherweise beträchtliche Gewinne einfahren.","#Performance appraisals serve two primary functions in organizations – developmental purposes and administrative purposes. More progressive organizations today are utilizing the performance appraisal primarily as a developmental tool and are separating the process from the compensation and the employment decision processes. This enables the firm to better use it as an opportunity to identify areas for each employee that are in need of development or improvement. During the performance appraisal process, the strengths and weaknesses of employees should be identified. This provides a starting point for outlining an effective development program. Pairing this development on the individual level with the skill sets needed on the organizational level can prepare the firm to better meet their future human resource staffing needs. For example, if the organization’s strategic human resource planning process has identified that ten additional mid-level managers will be needed in the information technology department in the next five years, then ten individuals can be identified for the pipeline to be placed in management development programs. Each of these ten employees would then have individualized development programs customized to meet the gaps in their current skill sets.":"Leistungsbeurteilungen erfüllen in Organisationen zwei Hauptfunktionen: Entwicklungszwecke und Verwaltungszwecke. Fortschrittlichere Organisationen nutzen die Leistungsbeurteilung heute hauptsächlich als Entwicklungsinstrument und trennen den Prozess von den Prozessen der Vergütung und der Beschäftigungsentscheidung. Dies ermöglicht dem Unternehmen, es besser als Gelegenheit zu nutzen, Bereiche für jeden Mitarbeiter zu identifizieren, die einer Entwicklung oder Verbesserung bedürfen. Während des Leistungsbeurteilungsprozesses sollten die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter ermittelt werden. Dies ist ein Ausgangspunkt, um ein effektives Entwicklungsprogramm zu skizzieren. Die Kombination dieser Entwicklung auf individueller Ebene mit den auf organisatorischer Ebene erforderlichen Fähigkeiten kann das Unternehmen darauf vorbereiten, den künftigen Personalbedarf besser zu decken. Wenn beispielsweise im Rahmen der strategischen Personalplanung des Unternehmens festgestellt wurde, dass in den nächsten fünf Jahren zehn zusätzliche Führungskräfte der mittleren Ebene in der Informationstechnologieabteilung benötigt werden, können zehn Personen für die Platzierung der Pipeline in Managemententwicklungsprogrammen identifiziert werden . Jeder dieser zehn Mitarbeiter würde dann individuelle Entwicklungsprogramme haben, um die Lücken in seinen aktuellen Fähigkeiten zu schließen.","#It is the responsibility of each organization to develop a climate where every individual can thrive and meet his or her own career agenda. . The concept of a career has changed drastically over the past two decades and organizations must keep pace. In today’s environment this may mean creating non-managerial career paths (with additional responsibilities) for some employees. Companies must interview employees and ask them what they want. This can be part of the on-going dialogue with the direct manager and with human resources. This can also be part of the formal performance appraisal process.":"Es liegt in der Verantwortung jeder Organisation, ein Klima zu entwickeln, in dem jeder Einzelne gedeihen und seine Karriereplanung erfüllen kann. . Das Konzept einer Karriere hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten drastisch verändert und Organisationen müssen Schritt halten. In der heutigen Umgebung kann dies bedeuten, dass für einige Mitarbeiter Karrieremöglichkeiten ohne Führungsverantwortung (mit zusätzlichen Verantwortlichkeiten) geschaffen werden. Unternehmen müssen Mitarbeiter interviewen und sie fragen, was sie wollen. Dies kann Teil des laufenden Dialogs mit dem direkten Manager und der Personalabteilung sein. Dies kann auch Teil des formalen Leistungsbewertungsprozesses sein.","#Organizations today must consider their battle strategy for winning the war for talent. This is expected to be a long war and those companies that wait to develop their strategies will quickly find themselves at a loss. Effectively utilizing tools that already exist in the organization is a good starting point. Managers play a key role in helping their organization win the war for talent. They are directly responsible for many of the tools by which talent can be developed within the firm.":"Unternehmen müssen heute über ihre Kampfstrategie nachdenken, um den Krieg um Talente zu gewinnen. Es wird ein langer Krieg erwartet, und diejenigen Unternehmen, die darauf warten, ihre Strategien zu entwickeln, werden schnell ratlos sein. Der effektive Einsatz von Tools, die bereits in der Organisation vorhanden sind, ist ein guter Ausgangspunkt. Manager spielen eine Schlüsselrolle dabei, ihrer Organisation zu helfen, den Kampf um Talente zu gewinnen. Sie sind direkt für viele der Tools verantwortlich, mit denen Talente innerhalb des Unternehmens entwickelt werden können.","#Companies can no longer give lip service to “people are our most important resource”. It is essential that they walk the talk. Talented employees are not replaceable or expendable, but must be nurtured and further developed. Those companies seen as employers of choice will treat their employees with respect and dignity – nurturing the development of their knowledge, skills, and abilities.":"Unternehmen können kein Lippenbekenntnis mehr abgeben zu „Menschen sind unsere wichtigste Ressource“. Es ist wichtig, dass sie das Gespräch führen. Talentierte Mitarbeiter sind nicht ersetzbar oder entbehrlich, sondern müssen gefördert und weiterentwickelt werden. Unternehmen, die als Arbeitgeber der Wahl gelten, werden ihre Mitarbeiter mit Respekt und Würde behandeln und so die Entwicklung ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten fördern.","#Bridge the Gap":"Überbrücke die Lücke","#Canadian Business":"Kanadisches Geschäft","#On the Learning Trail":"Auf dem Lehrpfad","#One Perfect Pitch":"Ein perfekter Pitch","#The 4 Disciplines of Execution":"Die 4 Disziplinen der Ausführung","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating p…":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforde…","#The Strategy of Execution":"Die Strategie der Ausführung","#KNOW YOUR AUDIENCE":"KENNE DEINE ZUHÖRER","#Learning Professionals Must Be Learners":"Lernprofis müssen Lernende sein","#Your Network Is Your Net Worth":"Ihr Netzwerk ist Ihr Vermögen","#20 Minute Manager: Giving Effective Feedback":"20-Minuten-Manager: Effektives Feedback geben","#Leader":"Führer","#Measure What Matters":"Messen Sie, was wichtig ist","#Noise":"Lärm","#Review":"Rezension","#The Office Politics Handbook":"Das Handbuch zur Büropolitik","#Effective Coaching":"Effektives Coaching","#The Big Fish Experience":"Das Big Fish Erlebnis","#Executive Summary":"Zusammenfassung","#Be the Best Bad Presenter Ever":"Sei der beste schlechte Moderator aller Zeiten","#Painless Presentations":"Schmerzlose Präsentationen","#Getting Better with Age":"Mit dem Alter besser werden","#Speaking Powerpoint":"Powerpoint sprechen","#Mastering Presentations":"Präsentationen meistern","#The article offers information on improving employee training efforts to get better results and find possible solutions. Topics discussed include views of change management consultant Daryl Conner on the same; developing a formal process and structure for mentoring and coaching new project managers; and need to organize a management advisory board to lend credibility and support.":"Der Artikel bietet Informationen zur Verbesserung der Schulungsbemühungen der Mitarbeiter, um bessere Ergebnisse zu erzielen und mögliche Lösungen zu finden. Zu den diskutierten Themen gehören Ansichten des Change Management-Beraters Daryl Conner zum selben Thema; Entwicklung eines formalen Prozesses und einer formalen Struktur für das Mentoring und Coaching neuer Projektmanager; und müssen ein Management Advisory Board organisieren, um Glaubwürdigkeit und Unterstützung zu verleihen.","#The article offers suggestions on how to become an effective salesperson and produce positive results. It includes quality selling performance, investing time in understanding customers and helping customers in buying decisions. Also emphasized is the significant of detecting business opportunities with customers.":"Der Artikel bietet Vorschläge, wie Sie ein effektiver Verkäufer werden und positive Ergebnisse erzielen können. Dazu gehört eine hohe Verkaufsleistung, Zeit für das Verständnis der Kunden und die Unterstützung der Kunden bei Kaufentscheidungen. Hervorgehoben wird auch, wie wichtig es ist, Geschäftsmöglichkeiten mit Kunden zu erkennen.","#By Peter F. Drucker":"Von Peter F. Drucker","#13 Things Mentally Strong People Don't Do":"13 Dinge, die geistig starke Menschen nicht tun","#Elon Musk":"Elon Moschus","#Relevance":"Relevanz","#Reverse Innovation in Health Care":"Reverse Innovation im Gesundheitswesen","#Mediocre Strategy, Brilliant Execution":"Mittelmäßige Strategie, brillante Ausführung","#Newest Articles":"Neueste Artikel","#In the next decade, Millennials (born between 1980 and 2000) will hold close to half the jobs in the United States. Merging the working styles of Millennials, Generation Xers (born between 1965 and 1979), and Baby Boomers (born between 1946 and 1964) will be a primary task for executives. In The Multigenerational Sales Team, Warren Shiver and David Szen provide strategies to help leverage generational gaps into employable strengths that ensure flexible, high-performance teams..":"In den nächsten zehn Jahren werden Millennials (geboren zwischen 1980 und 2000) fast die Hälfte der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten besetzen. Die Verschmelzung der Arbeitsstile von Millennials, Generation Xers (geboren zwischen 1965 und 1979) und Baby Boomers (geboren zwischen 1946 und 1964) wird eine Hauptaufgabe für Führungskräfte sein. Im Multigenerational Sales Team bieten Warren Shiver und David Szen Strategien an, mit deren Hilfe Generationslücken in nutzbare Stärken verwandelt werden können, um flexible, leistungsstarke Teams zu gewährleisten.","#Many salespeople struggle when starting new jobs. Overwhelmed by all of the new information and skills they must master, they are often unable to deliver results. In Agile Selling, sales strategist Jill Konrath argues that by developing an agile mindset, salespeople will not only increase their learning retention but also fast track their new job proficiency. Konrath provides a guidebook for helping salespeople succeed in the shortest time possible through a collection of agility and rapid learning strategies.":"Viele Verkäufer haben Schwierigkeiten, neue Jobs zu finden. Überwältigt von all den neuen Informationen und Fähigkeiten, die sie beherrschen müssen, sind sie oft nicht in der Lage, Ergebnisse zu liefern. In Agile Selling argumentiert die Vertriebsstrategin Jill Konrath, dass Vertriebsmitarbeiter durch die Entwicklung einer agilen Denkweise nicht nur ihre Lernbindung erhöhen, sondern auch ihre neuen beruflichen Fähigkeiten schneller nachverfolgen können. Konrath bietet einen Leitfaden, mit dem Vertriebsmitarbeiter durch eine Sammlung von Agilität und schnellen Lernstrategien in kürzester Zeit erfolgreich sein können.","#In Heart and Sell, Shari Levitin provides a blueprint for both new and seasoned salespeople for fostering meaningful interactions with prospective customers that translate into sales. Levitin believes that salespeople must explore their own motivations and values so they can understand customers’ wants and needs. Good salespeople embody integrity, reliability, and competency. A great sales pitch is not about saying the right things but rather listening to the customer and demonstrating how the product addresses the customer’s concerns.":"In Heart and Sell bietet Shari Levitin sowohl neuen als auch erfahrenen Verkäufern eine Blaupause für die Förderung sinnvoller Interaktionen mit potenziellen Kunden, die sich in Verkäufen niederschlagen. Levitin ist der Ansicht, dass Vertriebsmitarbeiter ihre eigenen Motivationen und Werte erforschen müssen, um die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Gute Verkäufer verkörpern Integrität, Zuverlässigkeit und Kompetenz. Bei einem großartigen Verkaufsgespräch geht es nicht darum, die richtigen Dinge zu sagen, sondern dem Kunden zuzuhören und zu demonstrieren, wie das Produkt die Anliegen des Kunden berücksichtigt.","#When":"Wann","#Fear":"Angst","#Thank You":"Dankeschön","#Feb 1, 2016":"1. Februar 2016","#Maybe you’ve been there. I frequently hear from leaders who are frustrated that their team won’t cooperate.":"Vielleicht warst du dort. Ich höre häufig von Führungskräften, die frustriert sind, dass ihr Team nicht kooperieren wird.","#I was speaking with the vice president of marketing and product development for a mid-sized company. He was frustrated with his people and on why they kept having the same problems.":"Ich habe mit dem Vice President für Marketing und Produktentwicklung eines mittelständischen Unternehmens gesprochen. Er war frustriert über seine Leute und warum sie immer die gleichen Probleme hatten.","#Your behaviors make sense to you at the time you do them (they might not the next day, but at the moment, they seem reasonable.) Your team members also act in ways that make sense to them.":"Ihr Verhalten ergibt für Sie einen Sinn, wenn Sie es tun (möglicherweise nicht am nächsten Tag, aber im Moment scheinen Sie vernünftig). Ihre Teammitglieder verhalten sich auch so, wie es für sie sinnvoll ist.","#It might help you to think of this poor cooperation as a symptom. The infighting, the silos, and people who won’t work together… those aren’t the problem. They are the manifestations of the problem – or problems.":"Es könnte Ihnen helfen, sich diese schlechte Zusammenarbeit als Symptom vorzustellen. Die Kämpfe, die Silos und die Leute, die nicht zusammenarbeiten ... das sind nicht das Problem. Sie sind die Manifestationen des Problems - oder der Probleme.","#It’s very common that leaders ask teams to cooperate, but then reward individuals or departments based on their own performance, rather than the cooperative objective.":"Es kommt sehr häufig vor, dass Führungskräfte Teams zur Zusammenarbeit auffordern, dann jedoch Einzelpersonen oder Abteilungen aufgrund ihrer eigenen Leistung und nicht aufgrund des Kooperationsziels belohnen.","#The Problem Isn’t the Problem":"Das Problem ist nicht das Problem","#Assuming you have healthy people who are capable of doing their work, there are several causes to this kind of dysfunction…and most of them have little to do with the team members.":"Vorausgesetzt, Sie haben gesunde Menschen, die in der Lage sind, ihre Arbeit zu verrichten, gibt es mehrere Ursachen für diese Art von Funktionsstörung… und die meisten von ihnen haben wenig mit den Teammitgliedern zu tun.","#You Only Reward Individuals":"Sie belohnen nur Einzelpersonen","#When people don’t know the goals, they start pursuing their own interests. Or they might interpret the goals differently than others. Your job as a leader is to ensure 100% clarity about critical goals and how every team member contributes to that goal.":"Wenn die Menschen die Ziele nicht kennen, beginnen sie, ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Oder sie interpretieren die Ziele anders als andere. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, 100% ige Klarheit über kritische Ziele und den Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds zu diesem Ziel zu gewährleisten.","#Everyone needs complete clarity on where they’re going and how they’ll get there. What are teams and the individuals on those teams accountable to do and to achieve?":"Jeder braucht völlige Klarheit darüber, wohin er will und wie er dorthin kommt. Was müssen Teams und die Einzelpersonen in diesen Teams tun und erreichen?","#Specifically, they weren’t taking risks to solve problems; they wouldn’t cooperate with each other, and they constantly missed deadlines. In short, his team would not work together.":"Insbesondere gingen sie kein Risiko ein, um Probleme zu lösen. Sie würden nicht miteinander kooperieren und haben ständig Termine verpasst. Kurz gesagt, sein Team würde nicht zusammenarbeiten.","#Be the leader you want your boss to be":"Sei der Anführer, der dein Chef sein soll","#If people don’t take healthy risks and won’t work together, pay at-tention to the emotional climate. Whether you think people should trust you and one another doesn’t matter. What matters is whether or not they do trust you and each other.":"Wenn Menschen kein gesundes Risiko eingehen und nicht zusammenarbeiten, achten Sie auf das emotionale Klima. Ob du denkst, dass die Leute dir und einander vertrauen sollten, spielt keine Rolle. Was zählt ist, ob sie dir und einander vertrauen oder nicht.","#Unclear expectations":"Unklare Erwartungen","#When people won’t work together, they’re often insecure and worried about their own safety. It’s natural that people start to “look out for #1”. Frequently, fear-based and reactive leaders have a difficult time getting people to work together because everyone is too busy trying to survive.":"Wenn Menschen nicht zusammenarbeiten, sind sie oft unsicher und sorgen sich um ihre eigene Sicherheit. Es ist natürlich, dass die Leute anfangen, nach der Nummer 1 Ausschau zu halten. Angstbasierte und reaktive Führungskräfte haben häufig Schwierigkeiten, Menschen zur Zusammenarbeit zu bewegen, weil alle zu beschäftigt sind, um zu überleben.","#For some reason, not cooperating makes more sense than working together. Your job is to figure out why. Here are some common reasons this happens:":"Aus irgendeinem Grund ist es sinnvoller, nicht zusammenzuarbeiten, als zusammenzuarbeiten. Sie müssen herausfinden, warum. Hier sind einige häufige Gründe, warum dies passiert:","#“I don’t understand why we can’t fix this!”":"\"Ich verstehe nicht, warum wir das nicht beheben können!\"","#If one person or department can succeed when the cooperative goal fails, then you have zero chance of people cooperating. Why should they? You’ve rewarded the opposite of what you asked for.":"Wenn eine Person oder Abteilung erfolgreich sein kann, wenn das Kooperationsziel verfehlt, haben Sie keine Chance, dass Personen zusammenarbeiten. Warum sollten sie? Sie haben das Gegenteil von dem belohnt, wonach Sie gefragt haben.","#The people were all good people. They worked hard, they cared, and they wanted the company to succeed. But no matter how much the VP told them what needed to happen, nothing changed.":"Die Leute waren alle gute Leute. Sie haben hart gearbeitet, sich um sie gekümmert und wollten, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Aber egal wie viel der Vizepräsident ihnen sagte, was passieren musste, es änderte sich nichts.","#There are several places you can look for causes of why your team won’t work together, but before we examine those, here is a mindset that will help you with your detective work:":"Es gibt verschiedene Orte, an denen Sie nach Ursachen suchen können, warum Ihr Team nicht zusammenarbeitet. Bevor wir diese untersuchen, finden Sie hier eine Denkweise, die Ihnen bei Ihrer Detektivarbeit hilft:","#Unclear expectations, fear, individual rewards, poor context, and a lack of accountability are just a few of the reasons your people might not work together.":"Unklare Erwartungen, Angst, individuelle Belohnungen, schlechter Kontext und mangelnde Rechenschaftspflicht sind nur einige der Gründe, warum Ihre Mitarbeiter möglicherweise nicht zusammenarbeiten.","#Lack of Context and Problem-solving Guidance":"Mangel an Kontext und Anleitung zur Problemlösung","#You see this one quite a bit. The leader establishes a big goal without adequately addressing resources or conflicting priorities. When people start shifting resources to meet the big goal, other projects naturally decline. The people who care about those projects (and sometimes the initial leader) get upset that “people don’t care.”":"Sie sehen das ziemlich viel. Der Leiter legt ein großes Ziel fest, ohne Ressourcen oder widersprüchliche Prioritäten angemessen anzusprechen. Wenn Menschen anfangen, Ressourcen zu verschieben, um das große Ziel zu erreichen, lehnen andere Projekte natürlich ab. Die Leute, die sich für diese Projekte interessieren (und manchmal der ursprüngliche Leiter), sind verärgert darüber, dass es den Leuten egal ist.","#It’s not that people don’t care, it’s that there are decisions that haven’t been made. This is another form of unclear expectations. What tradeoffs are permissible? (For instance, when Steve Jobs returned to Apple, he famously cut out many product lines in order to focus and excel at what they would do.)":"Es ist nicht so, dass es den Leuten egal ist, es ist so, dass es Entscheidungen gibt, die nicht getroffen wurden. Dies ist eine andere Form von unklaren Erwartungen. Welche Kompromisse sind zulässig? (Als Steve Jobs beispielsweise zu Apple zurückkehrte, schnitt er viele Produktlinien aus, um sich auf das zu konzentrieren, was sie tun würden.)","#Be the leader you want your boss to be!":"Sei der Anführer, der dein Chef sein soll!","#Your Turn":"Du bist dran","#If you ask people to work together and then tolerate obnoxious, conniving, bullying, abusive people…good luck! I don’t care how talented or skilled someone is. When you permit a fundamental lack of dignity or respect, you can’t expect people to work together. Your actions say you value something more than cooperation. (And maybe you do…just don’t expect people to work together in that kind of environment.)":"Wenn Sie Leute bitten, zusammenzuarbeiten und dann widerliche, nachsichtige, mobbende, missbräuchliche Menschen zu tolerieren ... viel Glück! Es ist mir egal, wie talentiert oder kompetent jemand ist. Wenn Sie einen grundlegenden Mangel an Würde oder Respekt zulassen, können Sie nicht erwarten, dass Menschen zusammenarbeiten. Ihre Handlungen sagen, Sie schätzen etwas mehr als Kooperation. (Und vielleicht haben Sie ja ... erwarten Sie einfach nicht, dass Menschen in einer solchen Umgebung zusammenarbeiten.)","#Remember: You make sense to you. How does your team’s behavior make sense to them? Where can you provide clarity, build trust, re-structure incentives, and practice accountability to make cooperation make sense for you and your team.":"Denken Sie daran: Sie machen Sinn für Sie. Wie macht das Verhalten Ihres Teams Sinn für sie? Wo können Sie Klarheit schaffen, Vertrauen aufbauen, Anreize neu strukturieren und Rechenschaftspflicht üben, damit die Zusammenarbeit für Sie und Ihr Team sinnvoll ist?","#How will you build an environment that encourages healthy cooperation?":"Wie werden Sie ein Umfeld schaffen, das eine gesunde Zusammenarbeit fördert?","#Lack of Accountability / Tolerating Bad Behavior":"Mangel an Rechenschaftspflicht / Tolerierung von schlechtem Benehmen","#The Front-Line Leader":"Der Front-Line Leader","#Rhythm":"Rhythmus","#11 Rules for Creating Value in the Social Era":"11 Regeln zur Wertschöpfung im sozialen Zeitalter","#Finding Allies, Building Alliances":"Verbündete finden, Bündnisse schließen","#Copyright of Ivey Business Journal is the property of Richard Ivey School of Business Foundation and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright für das Ivey Business Journal liegt bei der Richard Ivey School of Business Foundation. Der Inhalt darf nicht ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Inhabers des Copyrights kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserver gesendet werden.","#Revolutionize Learning & Development":"Lernen und Entwicklung revolutionieren","#People & Strategy":"Menschen & Strategie","#Then there is the challenge of the unknown. \"If she becomes pregnant and there's a complication, then her focus goes there,\" Katz says. Part of mapping a career is accepting that you may have a change of course you can't control. Many medical specialties don't naturally offer time out for family. In Katz's field, obstetrics and gynecology, she ruefully notes, \"I'd say you'd have some free time when you're 65 years old, or maybe 67.\"":"Dann gibt es die Herausforderung des Unbekannten. \"Wenn sie schwanger wird und Komplikationen auftreten, konzentriert sie sich darauf\", sagt Katz. Ein Teil des Abbildens einer Karriere besteht darin, zu akzeptieren, dass Sie möglicherweise eine Kursänderung haben, die Sie nicht kontrollieren können. Viele medizinische Fachgebiete bieten natürlich keine Auszeit für die Familie. Auf Katz 'Gebiet, Geburtshilfe und Gynäkologie, bemerkt sie reumütig: \"Ich würde sagen, Sie hätten etwas Freizeit, wenn Sie 65 Jahre alt sind, oder vielleicht 67.\"","#How to Pick and Stick to Career Goals":"Wie man Karriereziele auswählt und einhält","#It's not easy to become a medical school professor, especially if you're a woman. Only 38% of full-time faculty members at accredited med schools are female, according to the Association of American Medical Colleges (AAMC). That daunting statistic is one of the reasons Nadine Katz, a professor of clinical ob-gyn and women's health at the Albert Einstein College of Medicine and vice president and medical director at Montefiore Medical Center's Einstein campus, got interested in helping aspiring female med school professors achieve their goals.":"Es ist nicht einfach, Medizinprofessorin zu werden, besonders wenn Sie eine Frau sind. Laut der Association of American Medical Colleges (AAMC) sind nur 38% der Vollzeit-Fakultätsmitglieder an akkreditierten medizinischen Schulen weiblich. Diese entmutigende Statistik ist einer der Gründe, warum Nadine Katz, Professorin für klinische Gynäkologie und Frauengesundheit am Albert-Einstein-College für Medizin und Vizepräsidentin und Ärztliche Direktorin am Einstein-Campus des Montefiore Medical Center, daran interessiert war, angehenden Professorinnen an medizinischen Schulen zu helfen ihre Ziele erreichen.","#Katz taught a leadership course at AAMC for ten years. One of the themes she covered: how to pick and stick to career goals. Her strategy has proved effective in the medical realm, but she has also found that it applies to any profession and to men and women alike.":"Katz unterrichtete zehn Jahre lang einen Führungskurs bei AAMC. Eines der Themen, die sie behandelte: Wie man Karriereziele auswählt und einhält. Ihre Strategie hat sich im medizinischen Bereich bewährt, aber sie hat auch festgestellt, dass sie für jeden Beruf und für Männer und Frauen gleichermaßen gilt.","#She recommends several kinds of exercises for assessing skills and setting goals. If you want eventually to rise to a leadership position, try an online leadership assessment tool (search for \"leadership self assessment\" and you'll find a slew of free ones). Ask yourself these questions: Do I motivate other people? Do I build relationships? Do I manage conflict well? Do I delegate appropriately? Do I communicate goals and expectations clearly?":"Sie empfiehlt verschiedene Arten von Übungen, um Fähigkeiten einzuschätzen und Ziele zu setzen. Wenn Sie irgendwann eine Führungsposition anstreben möchten, probieren Sie ein Online-Tool zur Beurteilung von Führungsqualitäten aus (suchen Sie nach \"Selbsteinschätzung von Führungsqualitäten\", und Sie werden eine Menge kostenloser Tools finden). Stellen Sie sich folgende Fragen: Motiviere ich andere Menschen? Baut ich Beziehungen auf? Schaffe ich Konflikte gut? Delegiere ich angemessen? Kommuniziere ich Ziele und Erwartungen klar?","#Katz is also big on mentors. If your goal is to move up within your organization or company, find someone who has already climbed that ladder, and ask for help charting your course.":"Katz ist auch ein großer Mentor. Wenn es Ihr Ziel ist, innerhalb Ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens aufzusteigen, suchen Sie jemanden, der diese Leiter bereits erklommen hat, und bitten Sie um Hilfe bei der Kursplanung.","#Your career goals can and should take into account activities and interests outside of work, Katz says. She has counseled many young doctors and med students on their careers, like a student who revealed that she was ready to start a family. Finding time to care for a child became one of her career goals.":"Ihre Karriereziele können und sollten Aktivitäten und Interessen außerhalb der Arbeit berücksichtigen, sagt Katz. Sie hat viele junge Ärzte und Medizinstudenten auf ihrer Karriere beraten, wie eine Studentin, die offenbarte, dass sie bereit ist, eine Familie zu gründen. Zeit für die Betreuung eines Kindes zu finden, war eines ihrer beruflichen Ziele.","#I cover careers, jobs and every aspect of leadership. Since Forbes hired me in 1995 to write a legal column, I've taken advantage of the great freedom the magazine grants its staff, to pursue stories about everything from books to billionaires. I've chased South Africa's first black billionaire through a Cape Town shopping mall while admirers flocked around him, climbed inside the hidden chamber in the home of an antiquarian arms and armor dealer atop San Francisco's Telegraph Hill, and sipped Chateau Latour with one of Picasso's grandsons in the Venice art museum of French tycoon François Pinault. I've edited the magazine's Lifestyle section and opinion pieces by the likes of John Bogle and Gordon Bethune. As deputy leadership editor, these days I mostly write about careers and corporate social responsibility. I got my job at Forbes through a brilliant libertarian economist, Susan Lee, whom I used to put on television at MacNeil/Lehrer NewsHour. Before that I covered law and lawyers for journalistic stickler, harsh taskmaster and the best teacher a young reporter could have had, Steven Brill.":"Ich spreche über Karrieren, Jobs und jeden Aspekt der Führung. Seit Forbes mich 1995 beauftragt hat, eine juristische Kolumne zu schreiben, habe ich die große Freiheit genutzt, die das Magazin seinen Mitarbeitern einräumt, um Geschichten über alles zu verfolgen, von Büchern bis hin zu Milliardären. Ich habe Südafrikas ersten schwarzen Milliardär durch ein Einkaufszentrum in Kapstadt gejagt, während sich Bewunderer um ihn scharten, in die verborgene Kammer eines Antiquariats auf dem Telegraph Hill in San Francisco geklettert sind und Chateau Latour mit einem von Picassos getrunken haben Enkel im Kunstmuseum von Venedig des französischen Tycoons François Pinault. Ich habe den Lifestyle-Bereich des Magazins und Meinungsbeiträge von John Bogle und Gordon Bethune bearbeitet. Als stellvertretender Chefredakteur schreibe ich heutzutage hauptsächlich über Karrieren und soziale Verantwortung von Unternehmen. Ich habe meinen Job bei Forbes durch eine brillante libertäre Ökonomin, Susan Lee, bekommen, die ich bei MacNeil / Lehrer NewsHour im Fernsehen gezeigt habe. Davor habe ich mich mit Recht und Anwälten für Journalisten, strenge Zuchtmeister und den besten Lehrer beschäftigt, den ein junger Reporter hätte haben können, Steven Brill.","#For help defining your ambitions. Katz likes an exercise called \"histories of the future,\" originated by the Center for Applied Research, a management consulting outfit. Project where you want to be a decade from now. Then imagine what you'll have had to do to get there. What awards did you win? What steps did you take? If you can find a colleague or mentor to talk through this exercise with you, all the better.":"Hilfe bei der Definition Ihrer Ambitionen. Katz mag eine Übung mit dem Titel \"Geschichten der Zukunft\", die vom Center for Applied Research, einer Unternehmensberatung, erstellt wurde. Projekt, in dem Sie in einem Jahrzehnt sein möchten. Stellen Sie sich dann vor, was Sie tun mussten, um dorthin zu gelangen. Welche Auszeichnungen hast du gewonnen? Welche Schritte haben Sie unternommen? Umso besser, wenn Sie einen Kollegen oder Mentor finden, der diese Übung mit Ihnen bespricht.","#She likes the idea of setting short-, intermediate- and long-term goals. The short term would be one to three years, the medium three to five. The long term looks much further out. Getting clear on your short-term goals can help you evaluate whether to volunteer for a committee or take on an extra work assignment. Will that new responsibility help you get where you want to go?":"Sie mag die Idee, kurz-, mittel- und langfristige Ziele zu setzen. Die kurze Laufzeit beträgt ein bis drei Jahre, die mittlere drei bis fünf. Das sieht langfristig viel weiter aus. Wenn Sie sich über Ihre kurzfristigen Ziele im Klaren sind, können Sie überlegen, ob Sie sich freiwillig für ein Komitee melden oder einen zusätzlichen Arbeitsauftrag übernehmen möchten. Hilft Ihnen diese neue Verantwortung, dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten?","#You might decide you'd rather be a team member than a leader. That's part of assessing your skills and strengths, Katz says. Look at what energizes you, what makes you feel fulfilled.":"Sie könnten sich entscheiden, lieber ein Teammitglied als ein Anführer zu sein. Das ist Teil der Bewertung Ihrer Fähigkeiten und Stärken, sagt Katz. Schau dir an, was dich antreibt, was dich erfüllt fühlen lässt.","#\"I recommend people be creative in their approach to the work-life balance and to determine what works best for the person and his or her family,\" adds Katz. \"Ob-Gyn inherently has some flexibility due to the demands of the field, and that's where the creativity part comes in. It's possible to do it all, just not at the same time.\"":"\"Ich empfehle den Menschen, kreativ mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie umzugehen und herauszufinden, was für die Person und ihre Familie am besten funktioniert\", fügt Katz hinzu. \"Ob-Gyn hat von Natur aus eine gewisse Flexibilität aufgrund der Anforderungen des Feldes, und hier kommt der Kreativitätsteil ins Spiel. Es ist möglich, alles zu tun, nur nicht gleichzeitig.\"","#Sometimes you confront a new challenge and discover a new goal. Katz's own goal used to be providing the best possible medical care for her patients. Then she started teaching, counseling and mentoring and uncovered a keen interest in leadership. \"I found I was enjoying things I hadn't thought of,\" she says. \"Instead of feeling derailed, I tried to reassess, refocus and look at what skills I had.\" She adds, \"I also looked at what skills I needed to get, and how I could train myself to achieve my next goal.\"":"Manchmal steht man vor einer neuen Herausforderung und entdeckt ein neues Ziel. Katz 'eigenes Ziel war es, ihre Patienten bestmöglich medizinisch zu versorgen. Dann begann sie zu unterrichten, zu beraten und zu betreuen und entdeckte ein großes Interesse an Führung. \"Ich fand, dass ich Dinge genoss, an die ich nicht gedacht hatte\", sagt sie. \"Anstatt mich entgleist zu fühlen, habe ich versucht, meine Fähigkeiten neu zu bewerten, neu zu fokussieren und zu überprüfen.\" Sie fügt hinzu: \"Ich habe mir auch angesehen, welche Fähigkeiten ich erwerben und wie ich mich trainieren kann, um mein nächstes Ziel zu erreichen.\"","#This is an update of a story that appeared previously.":"Dies ist ein Update einer Geschichte, die zuvor erschienen ist.","#The first step, according to Katz: Take full responsibility for your career. You may be sailing along with tons of support from your colleagues, your family and your boss. But you need to take hold of your future. \"Your success and your promotion should be your focus,\" she says. \"When you choose projects and you get involved in service work or committees, there should be a strategy to that,\" she adds. Too many of us get swept up entirely in day-to-day matters, she observes.":"Der erste Schritt laut Katz: Übernehmen Sie die volle Verantwortung für Ihre Karriere. Möglicherweise segeln Sie mit der Unterstützung Ihrer Kollegen, Ihrer Familie und Ihres Chefs mit. Aber Sie müssen Ihre Zukunft in die Hand nehmen. \"Ihr Erfolg und Ihre Förderung sollten Ihr Fokus sein\", sagt sie. \"Wenn Sie Projekte auswählen und sich an Servicearbeiten oder Ausschüssen beteiligen, sollte dies eine Strategie sein\", fügt sie hinzu. Zu viele von uns werden in alltäglichen Angelegenheiten völlig mitgerissen, stellt sie fest.","#Nov 23, 2015":"23. November 2015","#Beyond family, ask yourself what else you're passionate about. Are you an avid rock climber who wants to scale a new peak every year? Do you desperately want to own a Lamborghini? \"It's OK to want a certain level of lifestyle,\" says Katz. \"We don't have multiple lives. Whether you want to have lots of babies or a big house or a fancy car, those goals go on your plate as things you value.\" Whatever your focus, she adds, \"you will get more satisfaction out of your career if you are more clear with yourself about what your values are.\"":"Über die Familie hinaus, fragen Sie sich, was Sie sonst noch so leidenschaftlich finden. Sind Sie ein begeisterter Kletterer, der jedes Jahr einen neuen Gipfel erklimmen möchte? Möchten Sie unbedingt einen Lamborghini besitzen? \"Es ist in Ordnung, einen bestimmten Lebensstil zu wollen\", sagt Katz. \"Wir haben nicht mehrere Leben. Egal, ob Sie viele Babys oder ein großes Haus oder ein schickes Auto haben möchten, diese Ziele werden als Dinge, die Sie schätzen, auf Ihren Teller geschrieben.\" Was auch immer Ihr Fokus ist, sie fügt hinzu: \"Sie werden mehr Zufriedenheit aus Ihrer Karriere ziehen, wenn Sie klarer mit sich selbst darüber sind, was Ihre Werte sind.\"","#Invisible Influence":"Unsichtbarer Einfluss","#Featured HBR Articles":"Empfohlene HBR-Artikel","#Nov 1, 2015":"1. November 2015","#After the semester was over, Paul came to me and said, \"Ken, the university wants me to write a textbook, but writing isn't easy for me. I've been looking for a good writer like you to collaborate with.\" What a surprise — I guess he liked my papers! I said, \"We'd make a great team — you lack confidence in your writing, and I'm not supposed to write. I'll do it!\" The book, \"Management of Organizational Behavior,\" blended what we both knew about leadership. It's still used today — more than 40 years later — and is now in its 10th edition.":"Nach dem Ende des Semesters kam Paul zu mir und sagte: \"Ken, die Universität möchte, dass ich ein Lehrbuch schreibe, aber das Schreiben fällt mir nicht leicht. Ich habe nach einem guten Schriftsteller gesucht, mit dem ich zusammenarbeiten kann.\" Was für eine Überraschung - ich denke, er mochte meine Papiere! Ich sagte: \"Wir würden ein großartiges Team bilden - Ihnen fehlt das Vertrauen in Ihr Schreiben, und ich sollte nicht schreiben. Ich werde es tun!\" Das Buch \"Management des organisatorischen Verhaltens\" mischte das, was wir beide über Führung wussten. Es wird heute noch verwendet - mehr als 40 Jahre später - und ist jetzt in seiner 10. Ausgabe.","#During that time, Paul Hersey arrived as head of the management department. I heard he taught a great leadership course, and I asked if I could sit in the following semester. He said, \"Nobody audits my course. If you want to take it for credit, you're welcome.\" I was taken aback — leadership had been the focus of my doctoral work — but I took the course and did the papers alongside the other students.":"Während dieser Zeit kam Paul Hersey als Leiter der Managementabteilung. Ich hörte, dass er einen großartigen Führungskurs unterrichtete, und fragte, ob ich im folgenden Semester sitzen dürfe. Er sagte: \"Niemand prüft meinen Kurs. Wenn Sie es als Kredit annehmen möchten, sind Sie willkommen.\" Ich war verblüfft - Führung war der Schwerpunkt meiner Doktorarbeit -, aber ich nahm an dem Kurs teil und machte die Arbeiten zusammen mit den anderen Studenten.","#That experience taught me two things. First, don't let anybody tell you what you can or can't achieve. If you have a vision about what you want to do, go for it. You'll work out a way to make it happen. And if you meet someone who really wants to accomplish something, and you want to accomplish something and you can get together, that's a powerful force.":"Diese Erfahrung hat mich zwei Dinge gelehrt. Lassen Sie sich zunächst nicht sagen, was Sie erreichen können oder nicht. Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, was Sie tun möchten, entscheiden Sie sich dafür. Sie werden einen Weg finden, dies zu verwirklichen. Und wenn Sie jemanden treffen, der wirklich etwas erreichen möchte, und Sie etwas erreichen möchten und Sie zusammenkommen können, ist das eine mächtige Kraft.","#I once had the opportunity to write a book with a well-known author. In our first meeting, all he wanted to talk about was form — dividing the royalties, marketing the book, who was going to do what. I passed. A few weeks later, I was introduced to Norman Vincent Peale to discuss a potential book project. Our three-hour meeting was all essence — sharing about our lives, marriages, values and common desire to make a difference. That meeting resulted in a book titled \"The Power of Ethical Management.\" I'll always regard it as one of my most meaningful collaborations. <strong ljsid-1=\"\"><span ljsid-1-0=\"\">CLO</span></strong>":"Ich hatte einmal die Gelegenheit, mit einem bekannten Autor ein Buch zu schreiben. Bei unserem ersten Treffen wollte er nur über die Form sprechen - die Lizenzgebühren aufteilen, das Buch vermarkten, wer was tun würde. Ich bestand. Einige Wochen später wurde ich Norman Vincent Peale vorgestellt, um über ein mögliches Buchprojekt zu diskutieren. Unser dreistündiges Treffen war die Essenz unseres Lebens, unserer Ehen, Werte und des gemeinsamen Wunsches, etwas zu bewirken. Dieses Treffen führte zu einem Buch mit dem Titel \"The Power of Ethical Management\". Ich werde es immer als eine meiner bedeutendsten Kollaborationen ansehen. <strong ljsid-1=\"\"><span ljsid-1-0=\"\">CLO</span></strong>","#<strong ljsid-0=\"\">Ken Blanchard</strong> is chief spiritual officer of The Ken Blanchard Cos. and co-author of \"Collaboration Begins with You: Be a Silo Buster.\" To comment, email editor@CLOmedia.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Ken Blanchard</strong> ist Chief Spiritual Officer von The Ken Blanchard Cos. Und Co-Autor von \"Collaboration Begins with You: Be a Silo Buster\". Zum Kommentieren senden Sie eine E-Mail an editor@CLOmedia.com.","#Collaboration Is About Essence And Form. Essence, Or Connecting, Comes First":"Bei der Zusammenarbeit geht es um Essenz und Form. Essenz oder Verbindung steht an erster Stelle","#My first job out of graduate school was as assistant to the dean of the College of Business at Ohio University. He asked me to teach a course because he wanted all administrators to teach. After two weeks, I came home and told my wife, Margie, \"Teaching is what I ought to be doing. It's really fun.\" She asked me what I was going to do about the writing required; I said I'd figure that out as I went along.":"Mein erster Job außerhalb der Graduiertenschule war als Assistent des Dekans des College of Business an der Ohio University. Er bat mich, einen Kurs zu unterrichten, weil er wollte, dass alle Administratoren unterrichten. Nach zwei Wochen kam ich nach Hause und sagte zu meiner Frau Margie: \"Unterrichten ist das, was ich tun sollte. Es macht wirklich Spaß.\" Sie fragte mich, was ich mit dem erforderlichen Schreiben anfangen würde. Ich sagte, ich würde das herausfinden, als ich ging.","#With the speed of change these days, you can't do everything yourself. To succeed, you need to work together with people you can learn from. In my experience, collaboration is the best way to get things done.":"Mit der Geschwindigkeit des Wandels in diesen Tagen können Sie nicht alles selbst tun. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie mit Menschen zusammenarbeiten, von denen Sie lernen können. Nach meiner Erfahrung ist die Zusammenarbeit der beste Weg, um Dinge zu erledigen.","#Another great collaboration began when Margie and I went to a cocktail party for local authors in 1981 after moving to San Diego. There I met Spencer Johnson, who wrote children's books at the time. Margie introduced us, joking that we should write a children's book for managers because \"they won't read anything else.\" Spencer and I hit it off, and within eight weeks, we had finished the first draft of \"The One Minute Manager.\" The book went on to sell more than 15 million copies. Our first revision in 33 years, \"The New One Minute Manager,\" was released earlier this year.":"Eine weitere großartige Zusammenarbeit begann, als Margie und ich 1981 zu einer Cocktailparty für lokale Autoren gingen, nachdem wir nach San Diego gezogen waren. Dort traf ich Spencer Johnson, der damals Kinderbücher schrieb. Margie stellte uns im Scherz vor, dass wir ein Kinderbuch für Manager schreiben sollten, weil \"sie nichts anderes lesen\". Spencer und ich verstanden uns, und innerhalb von acht Wochen hatten wir den ersten Entwurf von \"The One Minute Manager\" fertiggestellt. Das Buch verkaufte sich mehr als 15 Millionen Mal. Unsere erste Revision seit 33 Jahren, \"The New One Minute Manager\", wurde Anfang dieses Jahres veröffentlicht.","#All but two of the books I've written have been collaborations with others, and I've written more than 60 books. That's not too bad, considering several college professors told me I wasn't much of a writer. They said if I wanted to work at a university, I should work in administration because of the well-known \"publish or perish\" requirement for professors.":"Alle außer zwei der Bücher, die ich geschrieben habe, waren Kollaborationen mit anderen und ich habe mehr als 60 Bücher geschrieben. Das ist gar nicht so schlecht, wenn man bedenkt, dass mir mehrere College-Professoren gesagt haben, ich sei kein großer Schriftsteller. Sie sagten, wenn ich an einer Universität arbeiten wollte, sollte ich in der Verwaltung arbeiten, weil Professoren bekanntermaßen \"veröffentlichen oder untergehen\" müssen.","#The remarkable learning here is how two people with expertise in completely different areas can come together and produce something amazing — something neither could have created on their own.":"Das Bemerkenswerte dabei ist, wie zwei Personen mit Fachkenntnissen auf ganz unterschiedlichen Gebieten zusammenkommen und etwas Erstaunliches hervorbringen können - etwas, das keiner von beiden selbst hätte schaffen können.","#My friend Jim Ballard theorizes that collaboration has two parts: essence and form. Essence is about connecting — heart to heart and values to values. Form is about how you work together. Jim says, \"When collaborating, be careful when someone wants to go to form right away. Essence has to come first.\"":"Mein Freund Jim Ballard vermutet, dass die Zusammenarbeit zwei Teile hat: Essenz und Form. Bei Essence geht es um die Verbindung von Herz zu Herz und von Werten zu Werten. In Form geht es darum, wie Sie zusammenarbeiten. Jim sagt: \"Seien Sie bei der Zusammenarbeit vorsichtig, wenn jemand sofort zur Form gehen möchte. Die Essenz muss an erster Stelle stehen.\"","#Being Human":"Menschlich sein","#Serve to Be Great":"Diene, um großartig zu sein","#The Collaborative Sale":"Der kollaborative Verkauf","#Nine Things Successful People Do Differently":"Neun Dinge, die erfolgreiche Menschen anders machen","#HBR Guide to Managing Stress at Work":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz","#New Zealand Management":"Neuseeländisches Management","#Copyright of New Zealand Management is the property of Adrenalin Publishing Limited and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von New Zealand Management liegt bei Adrenalin Publishing Limited. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Rechteinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Women Need an Edge to Get Ahead in Business":"Frauen brauchen einen Vorsprung, um im Geschäft voranzukommen","#ON THE WEB":"IM INTERNET","#The End of Diversity as We Know It":"Das Ende der Vielfalt, wie wir sie kennen","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Please ensure you have filled out every required question (denoted with a *)":"Bitte stellen Sie sicher, dass Sie alle erforderlichen Fragen ausgefüllt haben (gekennzeichnet mit einem *)","#Ethics":"Ethik","#Nilofer Merchant":"Nilofer Händler","#Achieving Your Wildly Important Goals":"Erreichen Ihrer äußerst wichtigen Ziele","#Note":"Hinweis","#Expertise":"Sachverstand","#Cultural Competence":"Kulturelle Kompetenz","#Leadership for a Fractured World":"Führung für eine zerbrochene Welt","#Credibility":"Glaubwürdigkeit","#Consistency":"Konsistenz","#The Future of Work":"Die Zukunft der Arbeit","#How Great Leaders Think":"Wie großartige Führungskräfte denken","#Learning See, Learning Do":"Lernen Sehen, Lernen tun","#The Art of Speeches and Presentations":"Die Kunst der Reden und Präsentationen","#10 Things That Keep CEOs Awake":"10 Dinge, die CEOs wach halten","#Never before have people been so connected—or so distracted. In Can I Have Your Attention?, Curt Steinhorst and Jonathan McKee describe today’s world as an ocean of distraction that can toss people about like a raft. Focus-wise leaders use the equipment and conditions at their disposal to lead their ships. By making changes to their office spaces, technological devices, communication methods, approaches to the work day, and their own leadership styles, leaders can harness the precious resource of attention and create focus-forward cultures that can help their teams navigate rough waters.":"Noch nie waren Menschen so verbunden - oder so abgelenkt. Curt Steinhorst und Jonathan McKee beschreiben die heutige Welt als einen Ozean der Ablenkung, der Menschen wie ein Floß herumwirbeln kann. Fokussierte Führer nutzen die Ausrüstung und die Bedingungen, die ihnen zur Verfügung stehen, um ihre Schiffe zu führen. Durch Änderungen an Büroräumen, technischen Geräten, Kommunikationsmethoden, Arbeitsmethoden und ihrem eigenen Führungsstil können Führungskräfte die kostbare Ressource Aufmerksamkeit nutzen und eine fokussierte Kultur schaffen, die ihren Teams dabei hilft, auf rauen Gewässern zurechtzukommen.","#In The Empowered Manager, Peter Block discusses changes, improvements, and cultural shifts that can propel a manager to new heights of leadership and success. His methods serve to combat office politics and negative environments, and set managers on a new course of action by embracing technology, reshuffling tasks, and exercising compassionate power.":"In The Empowered Manager diskutiert Peter Block Veränderungen, Verbesserungen und kulturelle Veränderungen, die einen Manager zu neuen Höhen der Führung und des Erfolgs führen können. Seine Methoden dienen der Bekämpfung von Büropolitik und negativen Umgebungen und setzen neue Maßstäbe, indem sie Technologie einbeziehen, Aufgaben neu mischen und mitfühlende Macht ausüben.","#The Drama-Free Office":"Das Drama-freie Büro","#Bring Trust and Loyalty Back to the Workplace":"Bringen Sie Vertrauen und Loyalität zurück zum Arbeitsplatz","#Cross-Cultural Agility":"Interkulturelle Beweglichkeit","#Monthly":"Monatlich","#Hourly":"Stündlich","#Mastering Mobile Learning":"Mobiles Lernen meistern","#A Five-Step Guide For Turning Vision into Action":"Eine Anleitung in fünf Schritten, um das Sehen in die Tat umzusetzen","#The Diversity Code":"Der Diversity Code","#Four Tools of Ethical Influence":"Vier Werkzeuge des ethischen Einflusses","#Copyright of Defense AT&L is the property of Defense Acquisition University and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Urheberrecht von Defense AT & L ist Eigentum der Defence Acquisition University und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Idea to Invention":"Idee zur Erfindung","#Self-Care":"Selbstversorgung","#Powerful Phrases for Dealing with Difficult People":"Leistungsstarke Sätze für den Umgang mit schwierigen Menschen","#The Visual Organization":"Die visuelle Organisation","#Leaders Vs Trainers":"Führer gegen Trainer","#Diversity & Inclusion Drive Success for Today's Leaders":"Vielfalt und Inklusion fördern den Erfolg der heutigen Führungskräfte","#Craft Your Message":"Stellen Sie Ihre Nachricht zusammen","#Members of the village should be encouraged to look further ahead and longer term than they are accustomed to doing. The objective, then, is to start with the believers, root out the loose cannons if they cannot be encouraged to get on board, and reward those who grasp the concept and run with it. These people also need to make contributions and, in some cases, will need training in order to accomplish that purpose.":"Die Mitglieder des Dorfes sollten ermutigt werden, länger als gewohnt nach vorne zu schauen. Das Ziel ist es also, mit den Gläubigen zu beginnen, die losen Kanonen auszurotten, wenn sie nicht dazu ermutigt werden können, an Bord zu gehen, und diejenigen zu belohnen, die das Konzept verstehen und damit umgehen. Diese Personen müssen ebenfalls Beiträge leisten und müssen in einigen Fällen geschult werden, um diesen Zweck zu erreichen.","#Nobody expects a freight train to make it up a steep hill without a powerful engine, but leaders often think that a strategy should be successful just because all the parts are in place and appear to fit well together. The fact is that no matter how well a strategy fits together it needs a strong unifying force to get over the top of the hill. In <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong>, Liz Mellon and Simon Carter illustrate how to build this engine of change and show readers how to use it to get all components of the strategy in sync for a successful journey. If leaders do not “own” the strategy, it is likely to fail, as over 70 percent of change initiatives do every year, no matter how much energy has gone into creating them.":"Niemand erwartet, dass ein Güterzug ohne leistungsstarken Motor einen steilen Hügel hinauffährt, aber die Verantwortlichen sind oft der Meinung, dass eine Strategie erfolgreich sein sollte, nur weil alle Teile vorhanden sind und gut zusammenpassen. Tatsache ist, dass eine Strategie, egal wie gut sie zusammenpasst, eine starke einigende Kraft benötigt, um die Spitze des Hügels zu überwinden. Liz Mellon und Simon Carter veranschaulichen in <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong> , wie diese Engine des Wandels aufgebaut werden kann, und zeigen den Lesern, wie sie alle Komponenten der Strategie für eine erfolgreiche Reise synchronisieren können. Wenn Führungskräfte die Strategie nicht „besitzen“, ist es wahrscheinlich, dass sie scheitert, wie dies über 70 Prozent der Veränderungsinitiativen jedes Jahr tun, unabhängig davon, wie viel Energie in ihre Umsetzung gesteckt wurde.","#The “brain trust,” or those who sit closest to the CEO in positions of advice and support, could be considered the fuel that empowers the villagers to do their jobs. Individually, they are experts in their own right and enjoy the CEO’s confidence in their expertise and abilities. The first challenge is to get them to have confidence and trust in each other. Complete buy-in with this group is also essential to success. No matter how long as it takes to get the elders to agree on every step of the course of action, it has to happen before the strategy can begin to be implemented because they are the ones who will persuade the village to take action and enable the strategy to move forward.":"Das „Brain Trust“ oder diejenigen, die dem CEO in beratenden und unterstützenden Positionen am nächsten stehen, könnten als Treibstoff angesehen werden, der die Dorfbewohner dazu befähigt, ihre Arbeit zu erledigen. Individuell sind sie Experten für sich und genießen das Vertrauen des CEO in ihre Fachkenntnisse und Fähigkeiten. Die erste Herausforderung besteht darin, dass sie Vertrauen ineinander haben. Ein vollständiges Buy-in mit dieser Gruppe ist auch für den Erfolg unerlässlich. Unabhängig davon, wie lange es dauert, bis die Ältesten sich auf jeden Schritt des Vorgehens einigen, muss dies geschehen, bevor die Umsetzung der Strategie beginnen kann, denn sie sind diejenigen, die das Dorf davon überzeugen werden, Maßnahmen zu ergreifen und dies zu ermöglichen Strategie, um voranzukommen.","#©2014 by Liz Mellon and Simon Carter":"© 2014 von Liz Mellon und Simon Carter","#Gather the Elders":"Sammeln Sie die Ältesten","#Strategy is generally overplanned and underled. This is where the burden of proof shifts from pushing a great idea up the hill to becoming the inspirational guide who leads people through the tunnels and around the curves. When employees know that their leaders care about their safety, they are much more apt to want to take the trip.":"Strategie ist in der Regel überplant und unterschätzt. Hier verlagert sich die Beweislast von einer großartigen Idee hinauf zum inspirierenden Führer, der die Menschen durch die Tunnel und die Kurven führt. Wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre Führungskräfte auf ihre Sicherheit bedacht sind, sind sie viel eher geneigt, die Reise zu unternehmen.","#Aug 28, 2014":"28. August 2014","#Communication is the answer to making things flow smoothly. If the elders have agreed on a tightly built, succinct strategy that they can easily justify, then it falls to them to give the villagers some leeway in selling the strategy to others. Because the villagers are closer to their own groups, they speak their language and will be much better at verbalizing the overall strategy in a way that hits home with them.":"Kommunikation ist die Antwort auf den reibungslosen Ablauf. Wenn die Ältesten sich auf eine straffe, prägnante Strategie geeinigt haben, die sie leicht rechtfertigen können, liegt es an ihnen, den Dorfbewohnern einen gewissen Spielraum beim Verkauf der Strategie an andere zu geben. Da die Dorfbewohner näher an ihrer eigenen Gruppe sind, sprechen sie ihre Sprache und können die Gesamtstrategie viel besser in Worte fassen, so dass sie zu ihnen passt.","#Mellon and Carter use a simple equation to illustrate what goes into making a new strategy work for the long haul:":"Mellon und Carter verwenden eine einfache Gleichung, um zu veranschaulichen, wie eine neue Strategie auf lange Sicht funktioniert:","#<em ljsid-0=\"\">Slow and steady wins the race</em>. A successful strategy execution should be viewed as a marathon race. As with a physical race, both physical fitness and mental strength are needed to institute strategy changes. Not giving up, being adaptable enough to find other ways to succeed, and continuing to tick away every day until the result is accomplished will help the company power through.":"<em ljsid-0=\"\">Langsam und stetig gewinnt das Rennen</em> . Eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist als Marathonlauf zu betrachten. Wie bei einer physischen Rasse sind sowohl körperliche Fitness als auch mentale Stärke erforderlich, um Strategieänderungen einzuleiten. Nicht aufzugeben, anpassungsfähig genug zu sein, um andere Wege zum Erfolg zu finden, und weiterhin jeden Tag zu ticken, bis das Ergebnis erreicht ist, hilft dem Unternehmen, sich durchzusetzen.","#Mobilize the Village":"Mobilisiere das Dorf","#Power up Feeling":"Power up Gefühl","#No matter how much sense a plan makes, firing people up about it eventually involves appealing to their emotions. It is emotion that makes people decide. When faced with a new way of doing things, many people experience the fight or flight reaction, but once they have time to get used to it and learn more of the specifics, it can capture their imaginations. When a leader shows the way a proposed change or strategy will evolve from the current process and also how it contributes to a positive improvement, employees begin to share the vision. Conversely, emotion can work against the leaders of change if they react too much to the push-back they initially receive from workers. They also must walk a fine line between empathy and commiserating with employees who complain about those changes.":"Unabhängig davon, wie sinnvoll ein Plan ist, müssen die Menschen letztendlich an ihre Emotionen appelliert werden, um sie zu motivieren. Es sind Emotionen, die die Menschen entscheiden lassen. Wenn viele Menschen mit einer neuen Art der Arbeit konfrontiert werden, spüren sie die Kampf- oder Fluchtreaktion, aber sobald sie Zeit haben, sich daran zu gewöhnen und mehr über die Einzelheiten zu erfahren, können sie ihre Vorstellungskraft wecken. Wenn eine Führungskraft zeigt, wie sich eine vorgeschlagene Änderung oder Strategie aus dem aktuellen Prozess entwickelt und wie sie zu einer positiven Verbesserung beiträgt, teilen die Mitarbeiter diese Vision. Umgekehrt können Emotionen gegen die Führer des Wandels wirken, wenn sie zu sehr auf den Rückstoß reagieren, den sie anfänglich von den Arbeitern erhalten. Sie müssen auch eine feine Linie zwischen Empathie und Mitgefühl mit Mitarbeitern ziehen, die sich über diese Veränderungen beschweren.","#<em ljsid-0=\"\">Make a team out of individual stars</em>. The Village Elders are advisors and supporters who sit closest to the CEO and help make decisions. Having reached their positions by being the best at whatever their specialty is, the challenge is to ensure that they will play as a team. This group must be in total agreement going forward. If someone in this position balks at the beginning, that person should not continue on with the team.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie aus einzelnen Stars ein Team</em> . Die Village Elders sind Berater und Unterstützer, die dem CEO am nächsten stehen und Entscheidungen treffen. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie als Team spielen, nachdem sie ihre Positionen als die Besten ihres Fachs erreicht haben. Diese Gruppe muss in Zukunft vollkommen einverstanden sein. Wenn sich jemand in dieser Position am Anfang zurückzieht, sollte er nicht mit dem Team weitermachen.","#The elders will have to back up the strategy without reservation, and in order to do that, they must be totally committed to it, not merely providing lip service. They need to be both credible and believable, and they must also be able to deal with the fear that change inevitably brings in the initial stages among employees who have grown accustomed to their work and do not relish the idea of doing something totally new. When dealing with the village, the elders must be able to listen to them, evaluate what they are saying, and ultimately make them as comfortable with the strategy as they themselves are. It is also helpful for these leaders to know how to delegate, rather than doing all the working and planning themselves.":"Die Ältesten müssen die Strategie vorbehaltlos unterstützen, und um dies zu tun, müssen sie sich voll und ganz dazu bekennen und nicht nur ein Lippenbekenntnis abgeben. Sie müssen sowohl glaubwürdig als auch glaubwürdig sein und mit der Angst umgehen können, die der Wandel zwangsläufig in die Anfangsphasen von Mitarbeitern bringt, die sich an ihre Arbeit gewöhnt haben und die Idee, etwas völlig Neues zu tun, nicht mögen. Im Umgang mit dem Dorf müssen die Ältesten in der Lage sein, ihnen zuzuhören, zu bewerten, was sie sagen, und sie letztendlich mit der Strategie so vertraut zu machen, wie sie selbst sind. Es ist für diese Führungskräfte auch hilfreich zu wissen, wie sie delegieren müssen, anstatt selbst zu arbeiten und zu planen.","#<em ljsid-0=\"\">It takes a village</em>. In an effort to get everyone in a company in line with proposed goals, top executives should think of themselves as part of a small village. This visualization helps executives and employees feel connected and increases support of the strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Es braucht ein Dorf</em> . Um alle in einem Unternehmen in Einklang mit den vorgeschlagenen Zielen zu bringen, sollten sich Top-Führungskräfte als Teil eines kleinen Dorfes verstehen. Diese Visualisierung hilft Führungskräften und Mitarbeitern, sich verbunden zu fühlen und die Strategie besser zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Getting everyone on board</em>. It takes brainpower to create the strategy, but selling it appeals to the emotions. Leaders need to be patient and firm, but listen to concerns and answer all the questions that employees have about the new strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Alle an Bord bringen</em> . Es braucht Brainpower, um die Strategie zu entwickeln, aber sie zu verkaufen, spricht die Emotionen an. Führungskräfte müssen geduldig und fest sein, aber auf Bedenken hören und alle Fragen beantworten, die Mitarbeiter zu der neuen Strategie haben.","#It takes more than charisma to keep the balance; rather than relying on the power of personality, the challenge is to follow through and continue to point out the positives along the way. In all cases, communication needs to go both ways, with feedback traveling both up and down the hill to keep everyone on the same basic track. Some ideas will not work, but that is alright. Sometimes from failure comes a new and better plan somewhere along the line.":"Es braucht mehr als Charisma, um das Gleichgewicht zu halten. Anstatt sich auf die Kraft der Persönlichkeit zu verlassen, besteht die Herausforderung darin, die positiven Aspekte auf dem Weg weiter zu verfolgen und hervorzuheben. In jedem Fall muss die Kommunikation in beide Richtungen erfolgen, wobei die Rückmeldungen sowohl bergauf als auch bergab fließen müssen, um alle auf dem gleichen Grundkurs zu halten. Einige Ideen werden nicht funktionieren, aber das ist in Ordnung. Manchmal kommt aus einem Misserfolg irgendwo auf der Linie ein neuer und besserer Plan.","#Build Endurance":"Ausdauer aufbauen","#Five Steps to Strategy Execution":"Fünf Schritte zur Strategieumsetzung","#Command-and-control leadership is very different from standing at the top of the hill and sending out instructions about how to successfully follow. Instead, successful strategy leaders begin with a leadership team that embraces the strategy and can communicate well together and with others. This leadership team, referred to as the “village,” drives change if all its members are actively engaged with the strategy and embrace it fully.":"Das Führen von Befehlen und Kontrollieren unterscheidet sich stark davon, oben auf dem Hügel zu stehen und Anweisungen zu erteilen, wie man erfolgreich handelt. Stattdessen beginnen erfolgreiche Strategieleiter mit einem Führungsteam, das die Strategie aufgreift und gut miteinander und mit anderen kommunizieren kann. Dieses Führungsteam, das als „Dorf“ bezeichnet wird, treibt den Wandel voran, wenn alle seine Mitglieder sich aktiv mit der Strategie befassen und sie voll und ganz annehmen.","#Depending on the size of the company, there may be 100 top executives in the village who may not have interacted very often before. Unlike in a real village, they often live across the country instead of across the street. However, somehow these people at the top must be aligned in the initial stages of the journey and should communicate freely as they get to know each other and figure out how to push out the message. Sometimes this arduous task has to begin one person at a time.":"Abhängig von der Größe des Unternehmens gibt es möglicherweise 100 Top-Führungskräfte im Dorf, die möglicherweise vorher nicht oft miteinander interagiert haben. Anders als in einem echten Dorf leben sie oft im ganzen Land und nicht auf der anderen Straßenseite. Irgendwie müssen diese Leute an der Spitze jedoch in der Anfangsphase der Reise ausgerichtet sein und sollten frei kommunizieren, wenn sie sich kennenlernen und herausfinden, wie sie die Botschaft verbreiten können. Manchmal muss diese mühsame Aufgabe von einer Person zur anderen ausgeführt werden.","#Energize People":"Menschen mit Energie versorgen","#<em ljsid-0=\"\">Make sure all the parts work well together</em>. The key here is good communication. Members of the village must explain the plan simply and clearly to each team member and be specific about what their part in the strategy is and how it will be accomplished. People in the field may have legitimate fears about how to accomplish their part. Resolve their fears by communicating them, solving the problem, or adjusting the procedures.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass alle Teile gut zusammenarbeiten</em> . Der Schlüssel hier ist eine gute Kommunikation. Die Mitglieder des Dorfes müssen jedem Teammitglied den Plan einfach und klar erläutern und genau beschreiben, welche Rolle sie in der Strategie spielen und wie sie umgesetzt werden soll. Menschen auf dem Gebiet haben möglicherweise berechtigte Befürchtungen, wie sie ihren Teil leisten können. Lösen Sie ihre Ängste, indem Sie sie mitteilen, das Problem lösen oder die Verfahren anpassen.","#Liz Mellon and Simon Carter offer five steps to successful strategy execution:":"Liz Mellon und Simon Carter bieten fünf Schritte für eine erfolgreiche Strategieumsetzung:","#Building on strengths":"Stärken ausbauen","#Estimated Reading Time: 3–4 hours, 186 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 186 Seiten","#At the same time, employees must be able to bounce back from setbacks (<em ljsid-1=\"\">resilience</em>) and keep moving forward until goals are reached (<em ljsid-3=\"\">perseverance</em>).":"Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, sich von Rückschlägen zu erholen ( <em ljsid-1=\"\">Belastbarkeit</em> ) und so lange voranzukommen, bis die Ziele erreicht sind ( <em ljsid-3=\"\">Beharrlichkeit</em> ).","#Developing self-insight":"Selbsterkenntnis entwickeln","#The world’s largest manufacturer of plasterboard, British Plaster Board, serves as a classic example of how the five steps included in the book lead to success.":"Der weltweit größte Hersteller von Gipskartonplatten, British Plaster Board, ist ein klassisches Beispiel dafür, wie die fünf im Buch enthaltenen Schritte zum Erfolg führen.","#Closing the Execution Gap":"Die Ausführungslücke schließen","#Using the acronym KISS (keep it simple, stupid), the authors point out that it is smart to keep the strategic agenda short and easy to understand. Focusing on four or five key priorities will give the new strategy the best opportunity to grow legs. Finally, those at the top of the company must embody the values they want to see in those they are hoping to lead. If they want to encourage leaders to collaborate, they must collaborate as well. If customer service is their desired initiative, they must show themselves to be customer focused.":"Unter dem Akronym KISS (halte es einfach, dumm) weisen die Autoren darauf hin, dass es klug ist, die strategische Agenda kurz und verständlich zu halten. Die Fokussierung auf vier oder fünf Schlüsselprioritäten bietet der neuen Strategie die beste Gelegenheit, die Beine zu wachsen. Schließlich müssen diejenigen, die an der Spitze des Unternehmens stehen, die Werte verkörpern, die sie in denen sehen wollen, die sie anführen möchten. Wenn sie Führungskräfte zur Zusammenarbeit ermutigen wollen, müssen sie auch zusammenarbeiten. Wenn Kundenservice ihre gewünschte Initiative ist, müssen sie sich als kundenorientiert erweisen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Strategy of Execution </strong>provides a five-step plan for developing a strategy by introducing the strategy correctly, enlisting buy-in at all levels of the company, communicating effectively both up and down the corporate structure, and being flexible enough to make necessary changes to the plan without eroding its intent. The book includes examples of how well-known companies have executed their strategies. A self-assessment guide is also provided to help readers execute strategies in their own companies. The book was written for people who want to make positive changes within their companies. The book should be read in chapter order as each step in the process builds on the one before it.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Strategie der Ausführung</strong> enthält einen Fünf-Stufen-Plan für die Entwicklung einer Strategie, indem die Strategie korrekt eingeführt wird, Buy-ins auf allen Unternehmensebenen vorgenommen werden, die Unternehmensstruktur effektiv nach oben und nach unten kommuniziert wird und flexibel genug ist, um die erforderlichen Änderungen vorzunehmen der Plan, ohne seine Absicht zu untergraben. Das Buch enthält Beispiele dafür, wie bekannte Unternehmen ihre Strategien umgesetzt haben. Außerdem wird ein Leitfaden zur Selbsteinschätzung bereitgestellt, der den Lesern hilft, Strategien in ihrem eigenen Unternehmen umzusetzen. Das Buch wurde für Menschen geschrieben, die positive Veränderungen in ihrem Unternehmen vornehmen möchten. Das Buch sollte in Kapitelreihenfolge gelesen werden, da jeder Schritt des Prozesses auf dem vorherigen aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Mobilize the village. </em>The company evaluated current practices. Because the company was global, many local practices were in place, and it was apparent that one comprehensive strategy needed to be enacted. The 100 most senior in-country sales and marketing professionals were identified.":"<em ljsid-0=\"\">Mobilisiere das Dorf.</em> Das Unternehmen bewertete die aktuellen Praktiken. Da das Unternehmen global agierte, gab es viele lokale Praktiken, und es war offensichtlich, dass eine umfassende Strategie umgesetzt werden musste. Die 100 erfahrensten Vertriebs- und Marketingfachleute des Landes wurden ermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Build endurance</em>. The strategy built endurance during the three years that the program was rolled out. Tweaks were necessary along the way, but all the bugs were ironed out without the company having to compromise its core principles.":"<em ljsid-0=\"\">Ausdauer aufbauen</em> . Die Strategie hat in den drei Jahren, in denen das Programm eingeführt wurde, Ausdauer aufgebaut. Auf dem Weg dorthin waren Verbesserungen erforderlich, aber alle Fehler wurden behoben, ohne dass das Unternehmen seine Kernprinzipien beeinträchtigen musste.","#<em ljsid-0=\"\">Gather the elders</em>. The elders in this case were the managing directors of each of the 24 countries.":"<em ljsid-0=\"\">Sammeln Sie die Ältesten</em> . Die Ältesten in diesem Fall waren die Geschäftsführer der 24 Länder.","#In 2004, the company’s global director of marketing, Gareth Kaminski-Cook, realized that sales and marketing were not delivering sufficient benefits to customers. The strategy of maximizing sales and marketing excellence (MAX) was developed. The company carried out the strategy in five stages:":"Im Jahr 2004 stellte der weltweite Marketingdirektor des Unternehmens, Gareth Kaminski-Cook, fest, dass Vertrieb und Marketing den Kunden keinen ausreichenden Nutzen bringen. Die Strategie zur Maximierung der Vertriebs- und Marketingqualität (MAX) wurde entwickelt. Das Unternehmen setzte die Strategie in fünf Schritten um:","#<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong>, former CEO of Baxi Heating UK, was featured by the BBC for his work in leading corporate transformation during a period of challenging union dominance in the 1990s. Since stepping down as chairman, Carter has been an advisor to FTSE companies all over the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong> , ehemaliger CEO von Baxi Heating UK, wurde von der BBC für seine Arbeit an der Leitung der Unternehmenstransformation in einer Zeit herausfordernder gewerkschaftlicher Dominanz in den 1990er Jahren ausgezeichnet. Carter ist seit seinem Rücktritt als Chairman Berater von FTSE-Unternehmen auf der ganzen Welt.","#As an example of how endurance works in the business world, the authors tell the story of how Henry Ford built the first prototype of his car—called a Quadricycle—in a garden outbuilding. It was too big to drive out of the shed, so he took the whole thing apart to get it out of the building. Having worked on this invention in his spare time after putting in 12-hour days at his job, he then had to enter it in a race, drive it himself, and win the race. One way to build endurance is to be absolutely clear about one’s goals.":"Als Beispiel dafür, wie Ausdauer in der Geschäftswelt funktioniert, erzählen die Autoren, wie Henry Ford den ersten Prototyp seines Autos - Quadricycle genannt - in einem Gartenaußengebäude baute. Es war zu groß, um aus dem Schuppen zu fahren, also nahm er das Ganze auseinander, um es aus dem Gebäude zu holen. Nachdem er in seiner Freizeit an dieser Erfindung gearbeitet hatte, nachdem er 12-Stunden-Tage an seinem Arbeitsplatz verbracht hatte, musste er an einem Rennen teilnehmen, es selbst fahren und das Rennen gewinnen. Ein Weg, um Ausdauer aufzubauen, besteht darin, die eigenen Ziele genau zu definieren.","#Many leaders were taught to believe that an organization’s mission, vision,…":"Vielen Führungskräften wurde beigebracht zu glauben, dass die Mission, Vision, ... einer Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Power up feelings</em>. They analyzed the gap between the current way of doing things and the level of excellence they were striving to reach. By doing so, they were able to communicate to employees the benefits of the change and their role in it.":"<em ljsid-0=\"\">Gefühle wecken</em> . Sie analysierten die Kluft zwischen der derzeitigen Vorgehensweise und dem angestrebten Exzellenzniveau. Auf diese Weise konnten sie den Mitarbeitern die Vorteile des Wandels und ihre Rolle darin vermitteln.","#Endurance = adaptability + resilience + perseverance":"Ausdauer = Anpassungsfähigkeit + Belastbarkeit + Ausdauer","#Addressing weaknesses":"Schwächen angehen","#<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> has spent the last 25 years designing, developing, and delivering leadership development programs, initially as a professor at London Business School and currently as executive director at Duke CE, the world’s leading executive education provider.":"<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> hat in den letzten 25 Jahren Programme zur Führungskräfteentwicklung entworfen, entwickelt und durchgeführt, zunächst als Professorin an der London Business School und derzeit als Executive Director bei Duke CE, dem weltweit führenden Anbieter von Executive Education.","#<em ljsid-0=\"\">Energize people</em>. The MAX process was launched initially within a targeted group of countries. This lead to increased interest in the strategy and helped get buy-in from leaders and employees.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen mit Energie versorgen</em> . Der MAX-Prozess wurde ursprünglich in einer Zielgruppe von Ländern gestartet. Dies führte zu einem erhöhten Interesse an der Strategie und half dabei, sich bei Führungskräften und Mitarbeitern durchzusetzen.","#As the company puts into place a new way of doing things, the organization needs to be able to change and adapt to new information and new demands. <em ljsid-1=\"\">Adaptability</em> is achieved in three stages:":"Da das Unternehmen eine neue Vorgehensweise einführt, muss das Unternehmen in der Lage sein, sich zu ändern und sich an neue Informationen und neue Anforderungen anzupassen. <em ljsid-1=\"\">Anpassungsfähigkeit</em> wird in drei Stufen erreicht:","#With approximately 350 employees, primarily based in Boston, with offices in New York City, India, and the United Kingdom, Harvard Business Publishing serves as a bridge between academia and enterprises around the globe through its publications and multiple platforms for content delivery, and its reach into three markets: academic, corporate, and individual managers. Harvard Business Publishing has a conventional governance structure comprising a Board of Directors, an internal Executive Committee, and Business Unit Directors.":"Harvard Business Publishing beschäftigt rund 350 Mitarbeiter, hat seinen Hauptsitz in Boston und unterhält Niederlassungen in New York City, Indien und im Vereinigten Königreich. Mit seinen Veröffentlichungen und zahlreichen Plattformen für die Bereitstellung von Inhalten und seinen Veröffentlichungen bietet das Unternehmen eine Brücke zwischen Wissenschaft und Unternehmen auf der ganzen Welt Zugang zu drei Märkten: akademische, Unternehmens- und Einzelmanager. Harvard Business Publishing verfügt über eine herkömmliche Governance-Struktur, die aus einem Verwaltungsrat, einer internen Konzernleitung und Direktoren der Geschäftseinheiten besteht.","#Financial Intelligence":"Finanzielle Intelligenz","#In Creative Execution, Eric Beaudan calls upon examples from history to ill…":"Eric Beaudan beruft sich in Creative Execution auf Beispiele aus der Geschichte…","#Creative Execution":"Kreative Ausführung","#HBR Guide to Finance Basics for Managers":"HBR-Leitfaden zu Finanzgrundlagen für Manager","#Aug 1, 2014":"1. August 2014","#Policy, practice, and the competitive nature of industry may all play some very minor role in the quality of a team, but the real reason for a failure to follow is far closer than the policy manual on the shelf or the HR office down the hall.":"Politik, Praxis und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie spielen für die Qualität eines Teams möglicherweise nur eine sehr untergeordnete Rolle. Der wahre Grund für die Nichtbeachtung liegt jedoch weitaus näher als das Richtlinienhandbuch im Regal oder in der Personalabteilung .","#The chief responsibility of strong followership, and the fault behind a failure in strong followership, rests primarily with -- you guessed it -- the one doing the walking.":"Die Hauptverantwortung für eine starke Anhängerschaft und die Schuld an einem Scheitern einer starken Anhängerschaft liegt in erster Linie bei der Person, die - Sie haben es erraten - das Gehen macht.","#\"If no one is following you, you're just taking a walk\"":"\"Wenn dir niemand folgt, machst du nur einen Spaziergang.\"","#5 Methods for a Strong Followership":"5 Methoden für eine starke Gefolgschaft","#A consistent effort on all five fronts will get you well on your way toward having the kind of team you can be proud to have following you.":"Eine konsequente Anstrengung an allen fünf Fronten wird Sie auf dem besten Weg zu einem Team machen, auf das Sie stolz sein können.","#Sound ambitious? Absolutely. Difficult? Not at all.":"Hört sich ehrgeizig an? Absolut. Schwer? Überhaupt nicht.","#Mediocre leaders complain of a lack of good followership. They cite poor hiring decisions, a lack of good policy and process, poor education, and the inability to offer competitive salaries for the \"really good people out there\". Nothing could be further from the truth.":"Mittelmäßige Führer beklagen einen Mangel an guten Anhängern. Sie zitieren schlechte Einstellungsentscheidungen, einen Mangel an guter Politik und Prozessen, schlechte Ausbildung und die Unfähigkeit, wettbewerbsfähige Gehälter für die \"wirklich guten Leute da draußen\" anzubieten. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Practice Good Followership. </strong> Set the example. When they see or hear you interact with or speak about your peers and superiors, let them see and hear the kind of followership you wish to see in them. Practice the kind of followership you as a team have agreed to practice. Be consistent, sincere, and visibly 100% committed to practicing good followership with your boss.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Übe gute Nachfolge.</strong> Setze das Beispiel. Wenn sie sehen oder hören, dass Sie mit Ihren Kollegen und Vorgesetzten interagieren oder über sie sprechen, lassen Sie sie die Art von Gefolgschaft sehen und hören, die Sie in ihnen sehen möchten. Übe die Art von Gefolgschaft, der du als Team zugestimmt hast, zu üben. Seien Sie konsequent, aufrichtig und sichtlich zu 100% entschlossen, mit Ihrem Chef eine gute Gefolgschaft zu praktizieren.","#Great Leaders Inspire Great Followership":"Große Führer inspirieren große Gefolgschaft","#Practice what the great leaders practice to produce the teams they need to succeed, and you'll soon have one of the best teams you have ever had the honor to lead.":"Üben Sie, was die großartigen Führungskräfte üben, um die Teams hervorzubringen, die sie zum Erfolg benötigen, und schon bald haben Sie eines der besten Teams, das Sie jemals führen durften.","#You can achieve the same results by following the example great leaders set for producing great teams.":"Sie können die gleichen Ergebnisse erzielen, indem Sie dem Beispiel großer Führungskräfte folgen, die großartige Teams hervorbringen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Reward Good Followership. </strong> When you see it, reward it. Praise it. Acknowledge it. Ask for more of it. Always be on the lookout for good followership and give it the attention and appreciation it deserves. Praise creates a desire for more praise. Attention draws greater intention. Don't identify failures in good followership and critique it; look for successes and hail it as a victory for the entire team.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Gute Gefolgschaft belohnen.</strong> Wenn Sie es sehen, belohnen Sie es. Lobe es. Bestätige es. Bitten Sie um mehr davon. Halten Sie immer Ausschau nach einer guten Gefolgschaft und schenken Sie ihr die Aufmerksamkeit und Wertschätzung, die sie verdient. Lob macht Lust auf mehr Lob. Aufmerksamkeit zieht größere Absichten auf sich. Identifizieren Sie Fehler in einer guten Gefolgschaft nicht und kritisieren Sie sie; Suche nach Erfolgen und begrüße es als Sieg für das gesamte Team.","#Great leaders know how to produce and sustain good followership. They are watchful, responsive, and proactively engaged in maintaining good followership. They are constantly engaging their team, and yet, remarkably so, there is never once a complaint about micromanaging or \"hovering\". Good leaders know how to lead well, and they know how to produce the results necessary for good teams to function well. They have great followers, because they set it in their minds and daily practice to produce good followers. They don't wait for good followers to show up, they produce them with the team they are given.":"Großartige Führungskräfte wissen, wie man eine gute Gefolgschaft hervorbringt und aufrechterhält. Sie sind wachsam, reaktionsschnell und engagieren sich aktiv für die Aufrechterhaltung einer guten Gefolgschaft. Sie engagieren sich ständig in ihrem Team, und dennoch gibt es bemerkenswerterweise nie eine Beschwerde über Mikromanagement oder \"Schweben\". Gute Führungskräfte wissen, wie man gut führt, und sie wissen, wie man die Ergebnisse erzielt, die gute Teams benötigen, um gut zu funktionieren. Sie haben großartige Anhänger, weil sie es sich zur Aufgabe gemacht haben, gute Anhänger hervorzubringen. Sie warten nicht darauf, dass gute Anhänger auftauchen, sie produzieren sie mit dem Team, das ihnen gegeben wird.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Agree On Good Followership. </strong> Themes will rise from the discussions you have with your team. Materials you all agree to read together will provide some ground to work from. Agreements on particular practice will naturally form. Write them down, share them, post them on the conference room wall, append them to the bottom of every agenda, and make them part of the culture of your team. Ask your team members to hold one another -- and you -- accountable to practicing good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Eine gute Gefolgschaft vereinbaren.</strong> Die Themen ergeben sich aus den Diskussionen, die Sie mit Ihrem Team geführt haben. Materialien, von denen Sie alle bereit sind, sie gemeinsam zu lesen, bieten einige Grundlagen für die Arbeit. Vereinbarungen über bestimmte Praktiken werden selbstverständlich getroffen. Schreiben Sie sie auf, teilen Sie sie mit anderen, hängen Sie sie an die Wand des Konferenzraums an, fügen Sie sie am Ende jeder Agenda hinzu und machen Sie sie zu einem Teil der Kultur Ihres Teams. Bitten Sie Ihre Teammitglieder, sich gegenseitig und Sie dafür verantwortlich zu machen, dass Sie gute Gefolgschaft praktizieren.","#Here they are:":"Hier sind sie:","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Train for Good Followership. </strong> If your discussions raise issues of team-experienced failures in followership, concerns, or desires for strengthening particular attributes of good followership, provide the training ASAP. Show your commitment to helping the team practice good followership by supplying the training necessary to make it happen. If listening is a problem identified by the team, provide books, materials, speakers, and agenda topics on \"active listening\". Train and practice until the topic is mastered and the team feels they've accomplished something together related to good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Trainiere für gute Gefolgschaft.</strong> Wenn Ihre Diskussionen Probleme mit teamerfahrenen Fehlern bei der Zugehörigkeit, Bedenken oder Wünschen zur Stärkung bestimmter Attribute einer guten Zugehörigkeit aufwerfen, bieten Sie das Training so schnell wie möglich an. Zeigen Sie Ihr Engagement, um dem Team zu helfen, eine gute Gefolgschaft zu üben, indem Sie die erforderlichen Schulungen anbieten, um dies zu erreichen. Wenn das Zuhören ein Problem ist, das vom Team festgestellt wurde, stellen Sie Bücher, Materialien, Redner und Agenda-Themen zum Thema \"Aktives Zuhören\" bereit. Trainiere und übe, bis das Thema gemeistert ist und das Team das Gefühl hat, gemeinsam etwas erreicht zu haben, was mit einer guten Gefolgschaft zusammenhängt.","#The following five methods for producing good followership, if implemented well enough and consistently enough, can generate similarly great followership results for you as a leader. These are not one-time shots, nor will they survive any kind of \"lip service\", but they are neither complex nor difficult to put into practice.":"Die folgenden fünf Methoden zur Erzeugung einer guten Anhängerschaft können, wenn sie gut und konsequent genug implementiert werden, für Sie als Führungskraft ähnlich gute Anhängerschaftsergebnisse erzielen. Dies sind keine einmaligen Schüsse, noch werden sie irgendeine Art von \"Lippenbekenntnis\" überleben, aber sie sind weder komplex noch schwierig in die Praxis umzusetzen.","#WHAT GREAT LEADERS DO":"WAS GROSSE FÜHRER TUN","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Talk About Good Followership. </strong> Put the subject on the table, discuss it around the water cooler, and chat about it during your mid-morning walk. Seek to understand firstly how your teammates define good followership, and share your own insights and hopes on the subject. Discuss it formally and informally, singularly and in a group setting, but integrate the topic into discussions with your team on a regular basis. Seek to understand, and learn their opinions and insights on the matter. Listening is imperative, so ask solidly curious and sincere questions and wait for the insights to emerge.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Über gute Gefolgschaft sprechen.</strong> Stellen Sie das Thema auf den Tisch, besprechen Sie es am Wasserkühler und unterhalten Sie sich während Ihres morgendlichen Spaziergangs darüber. Versuchen Sie zunächst zu verstehen, wie Ihre Teamkollegen eine gute Anhängerschaft definieren, und teilen Sie Ihre eigenen Einsichten und Hoffnungen zu diesem Thema. Diskutieren Sie formell und informell, einzeln und in einer Gruppe, aber binden Sie das Thema regelmäßig in Diskussionen mit Ihrem Team ein. Versuchen Sie, ihre Meinungen und Einsichten in dieser Angelegenheit zu verstehen und zu erfahren. Zuhören ist unabdingbar, stellen Sie also neugierige und aufrichtige Fragen und warten Sie, bis die Einsichten zutage treten.","#is the Executive VP/COO of Sotelo & Associates, LLC. He is a leadership consultant, master trainer, and executive coach with two decades of senior leadership experience in American higher education. Email jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit":"ist der Executive VP / COO von Sotelo & Associates, LLC. Er ist ein Führungsberater, Meistertrainer und Executive Coach mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in Führungspositionen in der amerikanischen Hochschulbildung. E-Mail: jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit","#10 Steps to Successful Coaching":"10 Schritte zum erfolgreichen Coaching","#Vision Is Not an Annual Speech":"Vision ist keine jährliche Rede","#Derek McCormack, Vice Chancellor, AUT University, New Zealand, realised the importance of sharing a vision. He told us: \"Right off the bat, I realised that we needed two critical things. The first was to build a connected and engaged team. The second (and integral to the first) was a shared vision so that we could all get on the same journey together.\" Inspire a Shared Vision isn't just a nice leadership quality to have. It is a must-have in order to make a great workplace.":"Derek McCormack, Vizekanzler der AUT University in Neuseeland, erkannte, wie wichtig es ist, eine Vision zu teilen. Er sagte uns: \"Von Anfang an erkannte ich, dass wir zwei wichtige Dinge brauchten. Die erste bestand darin, ein vernetztes und engagiertes Team aufzubauen. Die zweite (und wesentliche) Vision war eine gemeinsame Vision, damit wir alle weiterkommen konnten die gleiche Reise zusammen. \" Inspire a Shared Vision ist nicht nur eine gute Führungsqualität. Es ist ein Muss, um einen großartigen Arbeitsplatz zu schaffen.","#What Works":"Was funktioniert","#HOW TO INSPIRE A SHARED VISION":"WIE MAN EINE GEMEINSAME VISION INSPIRIERT","#Regardless of what you call it -- vision, calling, purpose, mission legacy, dream, aspiration -- people expect their leaders to know where they're going and to have a sense of direction. To be an extraordinary leader, you have to be able to inspire a shared vision, and doing so is an ongoing leadership practice, not simply an annual speech.":"Unabhängig davon, wie Sie es nennen - Vision, Berufung, Zielsetzung, Missionserbe, Traum, Anspruch - erwarten die Menschen von ihren Führungskräften, dass sie wissen, wohin sie gehen, und dass sie einen Sinn für die Richtung haben. Um ein außergewöhnlicher Führer zu sein, muss man in der Lage sein, eine gemeinsame Vision zu inspirieren. Dies ist eine fortlaufende Führungspraxis, nicht nur eine jährliche Rede.","#As managing director of Hilti Australia, Jan knew that if he wanted to take his team to a place they'd never been before, he would have to begin by inspiring them with a shared vision about what the future could be.":"Als Geschäftsführer von Hilti Australia wusste Jan, dass er, wenn er sein Team an einen Ort bringen wollte, an dem es noch nie zuvor gewesen war, diese zunächst mit einer gemeinsamen Vision über die Zukunft inspirieren musste.","#THE IMPORTANCE OF INSPIRE ASHARED VISION":"DIE WICHTIGKEIT VON INSPIRE ASHARED VISION","#In surveying more than 75,000 people in Australia and New Zealand about how effective they felt their leader was, assessments were clearly related to how frequently they observed their leaders Inspire a Shared Vision. In other words, evaluations of their leader's effectiveness were a function of how often their employees observed them engaging in the leadership behaviours associated with this leadership practice.":"Bei der Befragung von mehr als 75.000 Menschen in Australien und Neuseeland, wie effektiv sie sich als Führungskraft fühlten, wurde eindeutig festgestellt, wie häufig sie ihre Führungskraft beobachteten, um eine gemeinsame Vision zu erwecken. Mit anderen Worten, die Bewertung der Effektivität ihrer Führungskraft hing davon ab, wie oft ihre Mitarbeiter beobachteten, dass sie sich an den Führungshandlungen beteiligten, die mit dieser Führungspraxis verbunden waren.","#The solution Jan came up with was that he and his team would focus on two core objectives: To double their business within five years and, to become a top-10 employer in Australia. However, simply having strategic objectives wasn't enough. Jan believed that he needed to create something symbolic to communicate to his team easily and on a daily basis.":"Die Lösung, die Jan fand, war, dass er und sein Team sich auf zwei Kernziele konzentrieren würden: Ihr Geschäft innerhalb von fünf Jahren zu verdoppeln und ein Top-10-Arbeitgeber in Australien zu werden. Es reichte jedoch nicht aus, nur strategische Ziele zu verfolgen. Jan glaubte, dass er etwas Symbolisches schaffen müsse, um seinem Team leicht und täglich zu kommunizieren.","#The importance of adopting the leadership practice of Inspire a Shared Vision is essential in the Australasia region. According to Towers Watson, for example, to the question \"My company has a clear vision for the future,\" Australia and New Zealand organisations generally score close to the bottom among nations in their global surveys. In our interview with Jan Pacas, MD, Hilti Australia, he told us: \"You've got to have a vision. You know, people talk about these things. You want to give them something that is exciting. It's this special energy, and loyalty, that really drives revenues.\"":"Die Übernahme der Führungspraxis von Inspire a Shared Vision ist in der Region Australasien von entscheidender Bedeutung. Laut Towers Watson, zum Beispiel, bei der Frage \"Mein Unternehmen hat eine klare Vision für die Zukunft\", schneiden australische und neuseeländische Organisationen in ihren globalen Umfragen im Allgemeinen fast am unteren Ende der Nationen ab. In unserem Interview mit Jan Pacas, MD, Hilti Australien, sagte er uns: \"Man muss eine Vision haben. Weißt du, die Leute reden über diese Dinge. Sie möchten ihnen etwas geben, das aufregend ist. Es ist diese besondere Energie, und Loyalität, die wirklich Einnahmen treibt. \"","#Inspire a Shared Vision is one of The Five Practices of Exemplary Leadership, which our research in Australasia shows is critical to employee engagement and creating a great workplace. It necessitates engaging people in a conversation about what you are trying to accomplish and why it matters. You are communicating how everyone's efforts contribute to making the future better than today. It is painting a picture of what could be and lighting a fire of excitement. It's getting your team motivated and on board such that everyone owns the vision.":"Inspire a Shared Vision ist eine der fünf Praktiken beispielhafter Führung, die laut unseren Untersuchungen in Australasien für das Engagement der Mitarbeiter und die Schaffung eines hervorragenden Arbeitsplatzes von entscheidender Bedeutung sind. Es erfordert die Beteiligung von Menschen an einem Gespräch darüber, was Sie erreichen möchten und warum es wichtig ist. Sie kommunizieren, wie die Anstrengungen aller dazu beitragen, die Zukunft besser als heute zu machen. Es malt ein Bild von dem, was sein könnte und entzündet ein Feuer der Aufregung. Es motiviert Ihr Team und bringt es mit, dass jeder die Vision besitzt.","#\"It was time to create a clear direction,\" Jan told us, \"something that would hold the company together, something our people could believe in, and something that gave them the motivation to work together in one direction. We wanted to be constantly striving for something bigger and better.\"":"\"Es war Zeit, eine klare Richtung einzuschlagen\", sagte Jan, \"etwas, das das Unternehmen zusammenhält, woran unsere Mitarbeiter glauben können und das ihnen die Motivation gibt, in eine Richtung zusammenzuarbeiten. Wir wollten ständig zusammenarbeiten.\" Streben nach etwas Größerem und Besserem. \"","#Employees report that ineffective leaders Inspire a Shared Vision, on average, 29 percent less frequently than those assessed as moderately effective as a leader. The most effective leaders Inspire a Shared Vision 17 percent more than their moderately effective counterparts and a whopping 54 percent more often than those evaluated as ineffective by their people. The impact of Inspire a Shared Vision on employee engagement levels was equally dramatic. The least engaged people reported that their leaders Inspire a Shared Vision about 41 percent less frequently than the leaders of the most engaged people.":"Mitarbeiter berichten, dass ineffektive Führungskräfte eine gemeinsame Vision inspirieren, durchschnittlich 29 Prozent weniger häufig als diejenigen, die als mäßig effektiv als Führungskräfte eingestuft werden. Die effektivsten Führungskräfte inspirieren eine geteilte Vision 17 Prozent häufiger als ihre mäßig wirksamen Kollegen und satte 54 Prozent häufiger als diejenigen, die von ihren Mitarbeitern als unwirksam eingestuft wurden. Der Einfluss von Inspire a Shared Vision auf das Engagement der Mitarbeiter war ebenso dramatisch. Die am wenigsten engagierten Personen gaben an, dass ihre Führungskräfte etwa 41 Prozent weniger häufig eine gemeinsame Vision inspirieren als die Führungskräfte der am stärksten engagierten Personen.","#How do you begin to Inspire a Shared Vision? The first step is to create a vision that has meaning to everyone involved. It can't be a plan made in a silo and then brought out at your annual team building event. It has to inspire passion, create enthusiasm, and instill motivation to the team on a daily basis.":"Wie fangen Sie an, eine gemeinsame Vision zu inspirieren? Der erste Schritt ist die Schaffung einer Vision, die für alle Beteiligten von Bedeutung ist. Es kann kein Plan sein, der in einem Silo erstellt und dann bei Ihrem jährlichen Teambuilding-Event veröffentlicht wird. Es muss täglich Leidenschaft wecken, Begeisterung wecken und das Team motivieren.","#Having worked at Hilti in other locations globally before being transferred to Australia, Jan found upon arrival, a \"very average company\" as compared to Hilti International benchmarks and industry peers in Australia.":"Nachdem er bei Hilti an anderen Standorten weltweit gearbeitet hatte, bevor er nach Australien versetzt wurde, fand er bei seiner Ankunft ein \"sehr durchschnittliches Unternehmen\" im Vergleich zu Hilti International-Benchmarks und Branchenkollegen in Australien.","#As Jan explained: \"If you walk on any job site you see an ocean of blue, yellow, green -- all representing the colours of our competitors: Bosch, Makita, DeWalt, Hitachi, and so on. We painted the picture that we wanted to see a much bigger share of Hilti's signature red colour on every job site.\"":"Wie Jan erklärte: \"Wenn Sie auf einer Baustelle gehen, sehen Sie einen Ozean aus Blau, Gelb und Grün, die alle die Farben unserer Konkurrenten repräsentieren: Bosch, Makita, DeWalt, Hitachi und so weiter. Wir haben das Bild gemalt, das wir haben wollte auf jeder Baustelle einen viel größeren Anteil von Hiltis charakteristischer roter Farbe sehen. \"","#The first part of this scenario is what your team members experience when there is no clear vision or alignment about purpose. They are stifled in their work, spirits are deadened, productivity and performance diminish.":"Der erste Teil dieses Szenarios ist das, was Ihre Teammitglieder erleben, wenn es keine klare Vision oder Ausrichtung bezüglich des Zwecks gibt. Sie werden in ihrer Arbeit behindert, die Stimmung wird gedämpft, Produktivität und Leistung nehmen ab.","#Imagine yourself driving through a tremendous bank of fog. Feel the tension building in your neck and shoulders and sense the extreme caution you begin to apply to your driving -- you slow down, make sure that your headlights and windshield wipers are on, turn the radio off, and tighten up your grip on the steering wheel. You even consider stopping completely, pulling over to the side of the road until the uncertainty ahead clears.":"Stellen Sie sich vor, Sie fahren durch eine gewaltige Nebelbank. Spüren Sie die Anspannung in Ihrem Nacken und in Ihren Schultern und spüren Sie die äußerste Vorsicht, die Sie beim Fahren anwenden - Sie werden langsamer, stellen sicher, dass Ihre Scheinwerfer und Scheibenwischer eingeschaltet sind, schalten das Radio aus und verstärken Sie Ihren Griff am Lenkrad. Sie überlegen sogar, ganz anzuhalten und an den Straßenrand zu fahren, bis sich die Unsicherheit auflöst.","#FIND ALIGNMENT ABOUT PURPOSE":"FINDEN SIE DIE AUSRICHTUNG ÜBER DEN ZWECK","#Inspiring a Shared Vision has affected Hilti's bottom line. Revenues have grown double digits every year since instituting the \"Paint Australia Red\" vision. In addition, Aon Hewitt recognised Hilti as a \"Best Employer\" in Australia and New Zealand in the very first year they were reviewed, even receiving that year (2011) the top honour of \"Best of the Best.\" Hilti has received \"Best Employer\" status every year since, an unprecedented honour.":"Das Inspirieren einer gemeinsamen Vision hat sich auf Hiltis Fazit ausgewirkt. Seit Einführung der Vision \"Paint Australia Red\" sind die Umsätze jedes Jahr zweistellig gewachsen. Darüber hinaus zeichnete Aon Hewitt Hilti bereits im ersten Jahr der Überprüfung als \"Bester Arbeitgeber\" in Australien und Neuseeland aus und erhielt in diesem Jahr (2011) sogar die höchste Auszeichnung als \"Bester der Besten\". Hilti hat seitdem jedes Jahr den Status \"Bester Arbeitgeber\" erhalten, eine beispiellose Ehre.","#Jim Kouzes is the coauthors of the award-winning and bestselling book, The Leadership Challenge.":"Jim Kouzes ist der Mitautor des preisgekrönten und meistverkauften Buches The Leadership Challenge.","#Michael Bunting is a co-author of Extraordinary Leadership in Australia and New Zealand: The Five Practices That Create Great Workplaces from which portions of this article are excerpted. Michael is also the founder of leadership development consultancy, WorkSmart Australia (<a ljsid-1=\"\">www.worksmart.net.au</a>).":"Michael Bunting ist Mitautor von „Außergewöhnliche Führung in Australien und Neuseeland: Die fünf Praktiken, die großartige Arbeitsplätze schaffen“, aus denen Teile dieses Artikels entnommen sind. Michael ist auch der Gründer der Leadership Development Consultancy, WorkSmart Australia ( <a ljsid-1=\"\">www.worksmart.net.au</a> ).","#Now, imagine that the fog suddenly lifts, and the sky clears and the sun shines brightly ahead. Your vision of the future is sufficiently clear so you get back onto the road, confidently accelerating as you begin to feel more relaxed, knowing that you can now see and handle whatever lies up ahead on the road in front of you.":"Stellen Sie sich vor, der Nebel hebt sich plötzlich und der Himmel wird klar und die Sonne scheint hell vor Ihnen. Ihre Vision für die Zukunft ist klar genug, damit Sie sich wieder auf die Straße begeben und selbstbewusst beschleunigen können, während Sie sich entspannter fühlen. Sie wissen, dass Sie jetzt alles sehen und handhaben können, was sich vor Ihnen auf der Straße befindet.","#By Jim Kouzes; Barry Posner and Michael Bunting":"Von Jim Kouzes; Barry Posner und Michael Bunting","#Jan realised that for a vision to be compelling, people at every level needed to understand what it meant for them personally \"The vision has to appeal to people's heard, heart, and hands,\" says Jan. \"Head, meaning that they understand it logically. Heart, meaning that it's emotionally compelling to them. And hands, meaning that it's actionable, that they know what to do and they're empowered to do it.\" Jan contends that unless everyone in the organisation knows what the vision means in concrete, tangible terms, it's worthless.":"Jan erkannte, dass Menschen auf allen Ebenen verstehen müssen, was es für sie persönlich bedeutet, wenn eine Vision überzeugend sein soll. \"Die Vision muss die Gehörten, das Herz und die Hände der Menschen ansprechen\", sagt Jan. \"Kopf, was bedeutet, dass sie es verstehen.\" logisch. Herz, was bedeutet, dass es sie emotional anzieht. Und Hände, was bedeutet, dass es umsetzbar ist, dass sie wissen, was zu tun ist, und dass sie befugt sind, es zu tun. \" Jan behauptet, dass es wertlos ist, wenn nicht jeder in der Organisation weiß, was die Vision konkret bedeutet.","#To Inspire a Shared Vision, you must get people aligned with the purpose of their organisation, its products, processes, and services. You need to help people see that what they do -- regardless of department, function, or position -- matters.":"Um eine gemeinsame Vision zu inspirieren, müssen Sie die Menschen auf den Zweck ihrer Organisation, ihrer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen ausrichten. Sie müssen den Mitarbeitern zeigen, was sie tun - unabhängig von Abteilung, Funktion oder Position.","#When Jan's team won a huge contract with the second largest tool hire company in Australia, all employees understood that their vision would be realized. All 140 of their stores would change those yellow, blue, and green colours into 200 red tools per rental branch. Every team member could visibly see that \"Painting Australia Red\" meant their customers would use Hilti's brand in garages, trucks, and on job sites.":"Als das Team von Jan einen Großauftrag bei der zweitgrößten Werkzeugvermietungsfirma in Australien gewann, begriffen alle Mitarbeiter, dass ihre Vision verwirklicht werden würde. In allen 140 Filialen wurden die Farben Gelb, Blau und Grün in 200 rote Werkzeuge pro Mietniederlassung geändert. Jedes Teammitglied konnte sichtbar erkennen, dass \"Painting Australia Red\" bedeutete, dass die Kunden die Marke von Hilti in Garagen, Lastwagen und auf Baustellen einsetzen würden.","#Only when you get people to understand the purpose behind the vision can you propel them to get excited about and committed to owning the vision.":"Nur wenn Sie die Menschen dazu bringen, den Zweck der Vision zu verstehen, können Sie sie dazu bringen, sich für die Vision zu begeistern und sich für sie zu engagieren.","#As a leader, your responsibility is to generate a sense of direction, unhampered by foggy ideas and once-a-year vision speeches (typically accompanied with massive PowerPoint slide decks!). Inspire a Shared Vision on an ongoing basis and watch your team accelerate at unprecedented levels.":"Als Führungskraft liegt es in Ihrer Verantwortung, einen Orientierungssinn zu entwickeln, der nicht durch neblige Ideen und Visionsreden im Jahresrhythmus beeinträchtigt wird (in der Regel begleitet von massiven PowerPoint-Foliendecks!). Lassen Sie sich kontinuierlich von einer gemeinsamen Vision inspirieren und beobachten Sie, wie Ihr Team auf einem noch nie da gewesenen Niveau beschleunigt.","#He came up with \"We're Painting Australia Red.\" People quickly embraced this vision, and today, anywhere in Australia, you will hear Hilti people talking on a daily basis about painting Australia red.":"Er kam mit \"Wir malen Australia Red.\" Die Menschen haben diese Vision schnell angenommen, und heute werden Sie überall in Australien täglich von Hilti-Leuten darüber sprechen, wie sie Australien rot streichen.","#Barry Posner is the coauthors of the award-winning and bestselling book, The Leadership Challenge.":"Barry Posner ist Mitautor des preisgekrönten und meistverkauften Buches The Leadership Challenge.","#By Marcus Buckingham and Ashley Goodall":"Von Marcus Buckingham und Ashley Goodall","#Elevate":"Erheben","#Deep Dive":"Tieftauchgang","#The Customer Service Solution":"Die Kundendienstlösung","#By Sriram Dasu, PhD and":"Von Sriram Dasu, PhD und","#Managing Emotions, Trust, and Control to Win Your Customer's Business":"Emotionen, Vertrauen und Kontrolle managen, um das Geschäft Ihrer Kunden zu gewinnen","#Concluding Remarks":"Abschließende Bemerkungen","#The Soft Edge":"Die weiche Kante","#©2011 by McGraw-Hill Education":"© 2011 McGraw-Hill Education","#Obstacles Welcome":"Hindernisse Willkommen","#20 Minute Manager: Presentations":"20 Minuten Manager: Präsentationen","#Jun 10, 2014":"10. Juni 2014","#<strong ljsid-0=\"\">Follow Up With the Audience. </strong>Presentations may introduce ideas, but it takes further engagement to translate those ideas into action. Schedule follow up meetings, lay out plans of action, and connect extensively with an audience to ensure execution of any strategies recommended.":"<strong ljsid-0=\"\">Follow-up mit der Zielgruppe.</strong> Präsentationen können Ideen einbringen, aber es bedarf weiterer Anstrengungen, um diese Ideen in die Tat umzusetzen. Planen Sie Follow-up-Meetings, legen Sie Aktionspläne fest und treten Sie intensiv mit einem Publikum in Kontakt, um sicherzustellen, dass alle empfohlenen Strategien umgesetzt werden.","#<strong ljsid-0=\"\">The Key to Presenting.</strong> To present effectively, presenters must know their goals, the audience, and themselves. Every good presentation starts with this reality and builds outward.":"<strong ljsid-0=\"\">Der Schlüssel zum Präsentieren.</strong> Um effektiv zu präsentieren, müssen die Moderatoren ihre Ziele, das Publikum und sich selbst kennen. Jede gute Präsentation beginnt mit dieser Realität und baut nach außen.","#<strong ljsid-0=\"\">Know Your Audience</strong>. The audience is the center of every presentation. Understanding an audience beforehand will allow a presenter to cater a message toward specific needs and attributes for maximum effectiveness.":"<strong ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihr Publikum</strong> . Das Publikum steht im Mittelpunkt jeder Präsentation. Wenn Sie die Zielgruppe im Voraus kennen, kann der Moderator eine Nachricht für bestimmte Anforderungen und Attribute bereitstellen, um maximale Effektivität zu erzielen.","#<strong ljsid-0=\"\">Define Your Goal</strong>. Design a broad objective and come up with a series of desired outcomes that link to the objective. It is often helpful to state the main objective as a short phrase for optimal clarity and comprehension.":"<strong ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Ziel</strong> . Entwerfen Sie ein umfassendes Ziel und lassen Sie sich eine Reihe gewünschter Ergebnisse einfallen, die mit dem Ziel zusammenhängen. Es ist oft hilfreich, das Hauptziel als kurze Formulierung für optimale Klarheit und Verständlichkeit anzugeben.","#<strong ljsid-0=\"\">Craft Your Message.</strong> Crafting a message involves defining an objective, selecting supporting data to highlight, and organizing content. Most presentations have a clear opening, a statement of need, a solution, and a call to action.":"<strong ljsid-0=\"\">Stellen Sie Ihre Nachricht zusammen.</strong> Zum Erstellen einer Nachricht müssen Sie ein Ziel definieren, unterstützende Daten zum Hervorheben auswählen und den Inhalt organisieren. Die meisten Präsentationen haben eine klare Eröffnung, eine Bedarfserklärung, eine Lösung und einen Aufruf zum Handeln.","#THE KEY TO PRESENTING":"DER SCHLÜSSEL ZUR PRÄSENTATION","#<strong ljsid-0=\"\">Plan the Visuals.</strong> People remember images. However, choosing the appropriate media can be a tricky task. Use images to codify key points, simplify concepts, and transition to new ideas.":"<strong ljsid-0=\"\">Planen Sie die Visuals.</strong> Menschen erinnern sich an Bilder. Die Auswahl des geeigneten Mediums kann jedoch eine schwierige Aufgabe sein. Verwenden Sie Bilder, um wichtige Punkte zu kodifizieren, Konzepte zu vereinfachen und neue Ideen zu entwickeln.","#How does one create a great presentation? The sole key to an effective presentation is to \"know your goals, your audience, and yourself.\" This single principle guides every aspect of creating and delivering a presentation.":"Wie schafft man eine tolle Präsentation? Der einzige Schlüssel zu einer effektiven Präsentation besteht darin, \"Ihre Ziele, Ihr Publikum und sich selbst zu kennen\". Dieses Prinzip leitet jeden Aspekt der Erstellung und Bereitstellung einer Präsentation.","#<strong ljsid-0=\"\">Debrief Your Presentation.</strong> Be sure to critique content extensively to refine points and correct for mistakes. Solicit in-depth feedback and reconstruct parts of a presentation where necessary.":"<strong ljsid-0=\"\">Besprechen Sie Ihre Präsentation.</strong> Stellen Sie sicher, dass Sie den Inhalt gründlich kritisieren, um Punkte zu verfeinern und Fehler zu korrigieren. Fordern Sie eingehendes Feedback an und rekonstruieren Sie bei Bedarf Teile einer Präsentation.","#<strong ljsid-0=\"\">Identify Your Resources</strong>. Take note of the venue, the time limit, and the tools available when crafting a presentation. Keep the message well within the time given and make sure all needed equipment is ready, working, and available when the presentation begins.":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihre Ressourcen</strong> . Beachten Sie den Veranstaltungsort, das Zeitlimit und die verfügbaren Tools, wenn Sie eine Präsentation erstellen. Bewahren Sie die Nachricht innerhalb der vorgegebenen Zeit gut auf und stellen Sie sicher, dass alle benötigten Geräte bereit, funktionsfähig und verfügbar sind, wenn die Präsentation beginnt.","#<strong ljsid-0=\"\">Deliver Your Presentation. </strong>Proper delivery should involve an engaging tone of voice, a moderate pace, and extensive eye contact with attendees. Use humor, anecdotes, and requests for participation to keep the audience engaged and be sure to remain as flexible as possible.":"<strong ljsid-0=\"\">Präsentieren Sie Ihre Präsentation.</strong> Die ordnungsgemäße Übermittlung sollte einen ansprechenden Tonfall, ein mäßiges Tempo und einen intensiven Augenkontakt mit den Teilnehmern beinhalten. Verwenden Sie Humor, Anekdoten und Teilnahmeanträge, um das Publikum zu beschäftigen und so flexibel wie möglich zu bleiben.","#<strong ljsid-0=\"\">Manage the Response. </strong>Most presentations involve something resembling a question-and-answer session. It is important to manage the Q&amp;A by keeping track of time, addressing the whole room, and remaining open to input. Additionally, tangible next steps should be outlined and communicated.":"<strong ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Antwort.</strong> Bei den meisten Präsentationen handelt es sich um eine Art Frage-und-Antwort-Sitzung. Es ist wichtig, die Fragen und Antworten zu verwalten, indem Sie die Zeit im Auge behalten, den gesamten Raum ansprechen und für Eingaben offen bleiben. Zusätzlich sollten konkrete nächste Schritte skizziert und kommuniziert werden.","#Presentations are the language of the modern-day workplace. Countless pitches, slideshows, information sessions, meetings, and other such activities all center on the presentation of an idea or a reality to a group of people. A message in need of communication is a message ripe for a presentation.":"Präsentationen sind die Sprache des modernen Arbeitsplatzes. Unzählige Stellplätze, Diashows, Informationsveranstaltungen, Besprechungen und andere Aktivitäten dieser Art konzentrieren sich darauf, einer Gruppe von Menschen eine Idee oder Realität vorzustellen. Eine kommunikationsbedürftige Botschaft ist reif für eine Präsentation.","#<strong ljsid-0=\"\">Practice Your Delivery.</strong> Rehearsal is important to any presentation. Solicit input, watch video recordings, and creatively analyze every aspect to correct for weaknesses and optimize the presentation's impact.":"<strong ljsid-0=\"\">Üben Sie Ihre Lieferung.</strong> Probe ist wichtig für jede Präsentation. Fordern Sie Eingaben an, sehen Sie sich Videoaufnahmen an und analysieren Sie kreativ jeden Aspekt, um Schwachstellen zu beheben und die Wirkung der Präsentation zu optimieren.","#The art of the great presentation is an elusive pursuit. Harvard Business Review wants to change this reality. In the <strong ljsid-1=\"\">Presentations</strong> installment of their <strong ljsid-3=\"\">20-Minute Manager</strong> series, HBR offers a short, succinct crash course in crafting terrific speeches, pitches, and talks. Created for the \"ambitious professional\" looking to sharpen a message, persuade an audience, and gauge the impact, <strong ljsid-5=\"\">Presentations</strong> is a bite-sized bit of literature packed to the brim with helpful tips on how to master the art of the great presentation.":"Die Kunst der großartigen Präsentation ist ein schwer fassbares Unterfangen. Harvard Business Review möchte diese Realität ändern. In der <strong ljsid-1=\"\">Presentations-</strong> Folge ihrer <strong ljsid-3=\"\">20-Minuten-Manager-</strong> Reihe bietet HBR einen kurzen, prägnanten Crash-Kurs an, in dem es darum geht, großartige Reden, Pitches und Talks zu erstellen. Presentations wurde für den \"ambitionierten Profi\" entwickelt, der eine Botschaft schärfen, ein Publikum überzeugen und die Wirkung <strong ljsid-5=\"\">abschätzen möchte. Es</strong> handelt sich um ein kleines Stück Literatur, das mit hilfreichen Tipps zur Beherrschung der Kunst der großartigen Präsentation bis zum Rand gefüllt ist.","#The first step involves defining the core message of the presentation. Make sure this message is short, simple, and useful. Organize supporting material to bolster the core message and avoid anything that could distract or detract from its translation.":"Im ersten Schritt wird die Kernbotschaft der Präsentation definiert. Stellen Sie sicher, dass diese Nachricht kurz, einfach und nützlich ist. Organisieren Sie unterstützendes Material, um die Kernbotschaft zu stärken, und vermeiden Sie alles, was die Übersetzung stören oder beeinträchtigen könnte.","#After simplifying the main objective, a set of desired outcomes should be gathered. Write them down in a list. Keep the list as small and as realistic as possible to avoid confusion and excess information.":"Nach der Vereinfachung des Hauptziels sollte eine Reihe von gewünschten Ergebnissen gesammelt werden. Schreiben Sie sie in eine Liste. Halten Sie die Liste so klein und realistisch wie möglich, um Verwirrung und übermäßige Informationen zu vermeiden.","#The answer depends on the size of the audience and the intricacy of the message. Small groups of people are best reached through a series of face-to-face conversations, while simple messages can be relayed through e-mail. If the message to be communicated does not fit into either of those categories, then a presentation is the logical next step.":"Die Antwort hängt von der Größe des Publikums und der Komplexität der Nachricht ab. Kleine Personengruppen werden am besten durch eine Reihe von Gesprächen von Angesicht zu Angesicht erreicht, während einfache Nachrichten per E-Mail weitergeleitet werden können. Wenn die zu übermittelnde Nachricht nicht in eine dieser Kategorien passt, ist eine Präsentation der logische nächste Schritt.","#When beginning work on a presentation, it is often helpful to analyze exactly why it is needed. Traditional presentations to business audiences attempt to inform, persuade, and sell an idea. Presentations such as these can involve a variety of facets, including the explanation of data and the solicitation of input and feedback. But do traditional presentations get the job done in the best way possible?":"Wenn Sie mit der Arbeit an einer Präsentation beginnen, ist es oft hilfreich, genau zu analysieren, warum sie benötigt wird. Traditionelle Präsentationen für das Unternehmenspublikum versuchen, eine Idee zu informieren, zu überzeugen und zu verkaufen. Präsentationen wie diese können eine Vielzahl von Facetten umfassen, einschließlich der Erklärung von Daten und der Aufforderung zur Eingabe und Rückmeldung. Aber schaffen traditionelle Präsentationen die bestmögliche Arbeit?","#Great ideas often need help catching on. Strong presentations guide audiences toward great ideas using logic, data, and relevant examples. The best presentations make the journey enjoyable as well as informative.":"Tolle Ideen brauchen oft Unterstützung. Starke Präsentationen führen das Publikum anhand von Logik, Daten und relevanten Beispielen zu großartigen Ideen. Die besten Präsentationen machen die Reise angenehm und informativ.","#Using minimal yet powerful visuals to engage an audience and transition to a sequential idea can capitalize on the persuasive power of imagery and make a presentation compulsively memorable.":"Die Verwendung minimaler, aber wirkungsvoller Grafiken, um ein Publikum zu erreichen und den Übergang zu einer sequentiellen Idee zu vollenden, kann die Überzeugungskraft von Bildern nutzen und eine Präsentation zu einem zwanghaften Erlebnis machen.","#CRAFT YOUR MESSAGE":"ERSTELLE DEINE NACHRICHT","#It is often helpful to state the broad objective of a presentation as a simple \"I want…\" phrase or sentence. Decide what the main point of a presentation should be, and phrase it as a statement of simple desire: \"I want to outline the benefits of consolidation to top executives,\" \"I want to generate participation in new time management activities,\" etc.":"Es ist oft hilfreich, das allgemeine Ziel einer Präsentation als einfachen Satz oder Satz \"Ich will ...\" anzugeben. Entscheiden Sie, worauf es bei einer Präsentation ankommt, und formulieren Sie dies als Ausdruck eines einfachen Wunsches: \"Ich möchte die Vorteile der Konsolidierung den Führungskräften erläutern.\" \"Ich möchte die Teilnahme an neuen Zeitmanagementaktivitäten fördern.\"","#A focused presentation is an effective presentation. To craft a focused presentation, center the entire project on the primary aim, whether it involves spurring action or transferring knowledge.":"Eine fokussierte Präsentation ist eine effektive Präsentation. Um eine fokussierte Präsentation zu erstellen, müssen Sie das gesamte Projekt auf das Hauptziel ausrichten, unabhängig davon, ob es darum geht, Maßnahmen zu ergreifen oder Wissen zu übertragen.","#Presentations should be paced to fit within the time window by a comfortable margin, whether or not the presentation is self-paced or must abide by a pre-determined time limit. Presenters should speak just long enough to adequately convey key points and should know beforehand what information they will leave out if their time is cut short. They should also endeavor to make fewer points and focus on making those points well. Finally, HBR notes that \"ending early is better than not completing the talk or rushing at the end.\" It is important to catalog available any resources before the presentation begins, and to allow ample time to pick up any extra equipment that is needed.":"Präsentationen sollten so angepasst werden, dass sie mit einem angenehmen Abstand in das Zeitfenster passen, unabhängig davon, ob die Präsentation im eigenen Tempo abläuft oder eine vorgegebene Frist einhält. Die Vortragenden sollten gerade lange genug sprechen, um wichtige Punkte angemessen zu vermitteln, und sollten im Voraus wissen, welche Informationen sie auslassen, wenn ihre Zeit knapp wird. Sie sollten sich auch bemühen, weniger Punkte zu machen und sich darauf zu konzentrieren, diese Punkte gut zu machen. Schließlich stellt HBR fest, dass \"ein frühes Ende besser ist, als das Gespräch nicht zu beenden oder am Ende zu hetzen\". Es ist wichtig, alle verfügbaren Ressourcen zu katalogisieren, bevor die Präsentation beginnt, und ausreichend Zeit zu lassen, um alle zusätzlichen Geräte zu beschaffen, die benötigt werden.","#The second step involves building a supporting structure of relevant arguments and data. All ideas need support. Mere assertions will not carry much weight if they are not backed up with facts. Include persuasive information, avoid extraneous data, and establish an emotional connection with the audience.":"Im zweiten Schritt wird eine unterstützende Struktur aus relevanten Argumenten und Daten erstellt. Alle Ideen brauchen Unterstützung. Bloße Behauptungen werden nicht viel Gewicht haben, wenn sie nicht mit Fakten belegt sind. Schließen Sie überzeugende Informationen ein, vermeiden Sie fremde Daten und stellen Sie eine emotionale Verbindung zum Publikum her.","#PLAN THE VISUALS":"PLANEN SIE DIE VISUALS","#Tough questions are nearly inevitable in any presentation, especially if the presentation is likely to generate a certain amount of resistance. Difficult questions can be anticipated by thinking through potential queries beforehand and constructing responses to those queries. A gracious attitude will engender audience sympathy and goodwill, while openness to alternate points of view will increase the level of respect given. Be sure to clearly delineate the limits of a presentation rather than posturing as a repository of all knowledge.":"Schwierige Fragen sind bei jeder Präsentation fast unumgänglich, insbesondere wenn die Präsentation wahrscheinlich einen gewissen Widerstand erzeugt. Schwierige Fragen können vorweggenommen werden, indem potenzielle Fragen im Voraus durchdacht und Antworten auf diese Fragen erstellt werden. Eine liebenswürdige Haltung wird Sympathie und Wohlwollen des Publikums hervorrufen, während die Offenheit für andere Sichtweisen das Maß an Respekt erhöht. Achten Sie darauf, die Grenzen einer Präsentation klar abzugrenzen, anstatt sich als Aufbewahrungsort für alles Wissen zu positionieren.","#DEFINE YOUR GOAL":"DEFINIERE DEIN ZIEL","#When preparing for a presentation, it is helpful to analyze the expected audience in a variety of different ways. Discerning the size of the audience and the presence or absence of key stakeholders can impact how a presentation proceeds. Understanding the roles and responsibilities of attendees can reveal sensible ways to cater a presentation toward their needs. Familiarity with audience knowledge gaps and likely preconceptions also contributes to a sharper presentation.":"Bei der Vorbereitung einer Präsentation ist es hilfreich, das erwartete Publikum auf verschiedene Arten zu analysieren. Das Erkennen der Größe des Publikums und die Anwesenheit oder Abwesenheit wichtiger Stakeholder kann sich auf den Fortgang einer Präsentation auswirken. Das Verstehen der Rollen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer kann sinnvolle Möglichkeiten aufzeigen, eine Präsentation auf ihre Bedürfnisse abzustimmen. Die Kenntnis der Wissenslücken des Publikums und wahrscheinlicher Vorurteile trägt ebenfalls zu einer schärferen Darstellung bei.","#There are a few common presentation traps, including an overdependence on slides, confusing visuals, packed and dense text, the presence of too many pictures, and the all-too-familiar habit of reading the text on the visuals aloud in lieu of speaking originally and directly to an audience. To avoid these traps, presenters should keep their visuals simple by using \"graphics, icons, and symbols\" as concept reinforcement and sticking to key words rather than full sentences.":"Es gibt einige häufig vorkommende Präsentationsfallen, einschließlich einer übermäßigen Abhängigkeit von Folien, verwirrenden Bildern, gepacktem und dichtem Text, dem Vorhandensein zu vieler Bilder und der allzu vertrauten Angewohnheit, den Text auf den Bildern laut zu lesen, anstatt ursprünglich zu sprechen und direkt an ein Publikum. Um diese Fallen zu vermeiden, sollten Präsentatoren ihre visuellen Darstellungen einfach halten, indem sie \"Grafiken, Symbole und Symbole\" als Konzeptverstärkung verwenden und sich an Schlüsselwörter und nicht an vollständige Sätze halten.","#Rehearsal is the cardinal rule of presentations and public speaking. Proper rehearsal goes far beyond simply repeating a speech over and over again. Content should be thoroughly examined for holes, excessive details, and dull portions.":"Die Probe ist die Grundregel für Präsentationen und öffentliche Ansprachen. Die richtige Probe geht weit über das Wiederholen einer Rede hinaus. Der Inhalt sollte sorgfältig auf Löcher, übermäßige Details und stumpfe Stellen untersucht werden.","#Promises made during presentations should be kept and errors corrected as they come into focus. Explicit directives should be monitored to ensure adequate compliance. A message can be furthered by taking a variety of thoughtful and unique steps, such as sending thank-you notes, providing content summaries at a later date, scheduling meetings to monitor next steps to be taken, and creating a forum for possible questions that arise in the future.":"Während der Präsentationen gemachte Versprechungen sollten eingehalten und Fehler korrigiert werden, sobald sie in den Fokus rücken. Explizite Richtlinien sollten überwacht werden, um eine angemessene Einhaltung sicherzustellen. Eine Nachricht kann durch eine Vielzahl von durchdachten und einzigartigen Schritten unterstützt werden, z. B. durch Versenden von Dankesnotizen, Versenden von Inhaltszusammenfassungen zu einem späteren Zeitpunkt, Planen von Besprechungen zur Überwachung der nächsten Schritte und Erstellen eines Forums für mögliche Fragen in der Zukunft.","#With objectives and outcomes set, now is the time to define a measurement of success. Develop a system of metrics around desired outcomes and link them to the presentation. Surveys and handouts will generate feedback to gauge the effect of the presentation and its success in facilitating the desired outcomes.":"Nachdem die Ziele und Ergebnisse festgelegt wurden, ist es jetzt an der Zeit, ein Maß für den Erfolg festzulegen. Entwickeln Sie ein Metriksystem für die gewünschten Ergebnisse und verknüpfen Sie sie mit der Präsentation. Umfragen und Handouts generieren Feedback, um den Effekt der Präsentation und den Erfolg bei der Erzielung der gewünschten Ergebnisse zu messen.","#Visuals can make or break a presentation. People learn 75 percent of what they know visually since pictures are three times as effective in conveying information as words alone. Words and images can drastically increase the staying power of a presentation. But how much is too much?":"Visuals können eine Präsentation erstellen oder unterbrechen. Menschen lernen 75 Prozent von dem, was sie visuell wissen, da Bilder Informationen dreimal so effektiv vermitteln wie Worte allein. Wörter und Bilder können das Durchhaltevermögen einer Präsentation drastisch erhöhen. Aber wie viel ist zu viel?","#To chart a clear path for a presentation, HBR recommends taking three basic steps:":"Um einen klaren Weg für eine Präsentation aufzuzeigen, empfiehlt HBR drei grundlegende Schritte:","#A quick visit to the venue beforehand can yield a variety of valuable insights, including whether or not a microphone is needed and whether there are enough chairs for all expected attendees.":"Ein kurzer Besuch vor Ort kann eine Vielzahl wertvoller Erkenntnisse liefern, darunter, ob ein Mikrofon erforderlich ist oder nicht und ob genügend Stühle für alle erwarteten Teilnehmer vorhanden sind.","#PRACTICE YOUR DELIVERY":"ÜBEN SIE IHRE LIEFERUNG","#Audience engagement is tough to master. Most likely, some audience members will zone out or interact poorly with the material. Presenters can try to keep the audience on point by trying a change of pace, an audience survey, a dose of humor or a choice anecdote, and a repeated focus on the main message.":"Das Engagement des Publikums ist schwer zu meistern. Höchstwahrscheinlich werden sich einige Zuschauer aus dem Material lösen oder schlecht mit ihm interagieren. Moderatoren können versuchen, das Publikum auf dem Laufenden zu halten, indem sie eine Abwechslung, eine Publikumsumfrage, eine Portion Humor oder eine ausgewählte Anekdote versuchen und sich wiederholt auf die Hauptbotschaft konzentrieren.","#Mental preparation is another key to making a great presentation. Visualize success, focus on positive realities and practice breathing exercises as needed.":"Mentale Vorbereitung ist ein weiterer Schlüssel für eine großartige Präsentation. Visualisieren Sie den Erfolg, konzentrieren Sie sich auf positive Realitäten und üben Sie nach Bedarf Atemübungen.","#MANAGE THE RESPONSE":"VERWALTEN SIE DIE ANTWORT","#Ensuring the success of proposals and ideas requires engagement with the broader picture. Great presentations are usually just the first steps on a long road toward larger objectives.":"Um den Erfolg von Vorschlägen und Ideen sicherzustellen, muss das Gesamtbild berücksichtigt werden. Großartige Präsentationen sind in der Regel nur die ersten Schritte auf einem langen Weg zu größeren Zielen.","#Creating a sense of camaraderie with an audience is important, as is tailoring the type of presentation to the group and setting up a feedback mechanism to monitor understanding and acceptance. HBR recommends presenters put themselves inside the heads of their audiences to truly understand what is needed in a presentation.":"Es ist wichtig, ein Gefühl der Kameradschaft mit dem Publikum zu schaffen, ebenso wie die Art der Präsentation auf die Gruppe zuzuschneiden und einen Feedback-Mechanismus einzurichten, um das Verständnis und die Akzeptanz zu überwachen. HBR empfiehlt Moderatoren, sich in die Köpfe ihres Publikums zu setzen, um wirklich zu verstehen, was in einer Präsentation benötigt wird.","#Presentations are dynamic events, requiring confidence, excellent management, and presence of mind. It is important to retain an expressive, conversational tone and speak at a moderate pace. Equally important is clarity of speech, eye contact, and scanning the audience for nonverbal clues.":"Präsentationen sind dynamische Ereignisse, die Vertrauen, exzellentes Management und Geistesgegenwart erfordern. Es ist wichtig, einen ausdrucksstarken Gesprächston beizubehalten und in moderatem Tempo zu sprechen. Ebenso wichtig ist die Klarheit der Sprache, der Blickkontakt und das Scannen des Publikums nach nonverbalen Hinweisen.","#Continuous attempts at improvement are virtually guaranteed to produce good results. Crafting and delivering a great presentation may be an art, but it is an art that can be learned through diligence and perseverance.":"Kontinuierliche Verbesserungsversuche führen garantiert zu guten Ergebnissen. Eine großartige Präsentation zu gestalten und zu liefern, mag eine Kunst sein, aber es ist eine Kunst, die durch Fleiß und Ausdauer erlernt werden kann.","#The third step involves organizing the presentation for optimal effect. Sequence the argument in a logical fashion as this will make it easy for an audience to follow the line of reasoning. Most presentations are made up of four parts: An opening, a description of need, the proposed solution, and a call to action. Hooking the audience in the opening and highlighting the relevance of the presentation will facilitate engagement, while connecting the description of need to the audience directly and adding a dose of urgency will keep them focused and attentive. The solution should engage the audience in developing the way forward, and the call to action should lay out the battle plans and facilitate audience buy-in.":"Der dritte Schritt beinhaltet die Organisation der Präsentation für eine optimale Wirkung. Ordnen Sie das Argument logisch an, da dies dem Publikum das Nachvollziehen der Argumentation erleichtert. Die meisten Präsentationen bestehen aus vier Teilen: einer Eröffnung, einer Beschreibung des Bedarfs, der vorgeschlagenen Lösung und einer Aufforderung zum Handeln. Wenn Sie das Publikum in die Eröffnung einbinden und die Relevanz der Präsentation hervorheben, wird das Engagement erleichtert, und wenn Sie die Beschreibung des Bedarfs direkt mit dem Publikum in Verbindung bringen und eine Dosis Dringlichkeit hinzufügen, bleiben Sie konzentriert und aufmerksam. Die Lösung sollte das Publikum in die Weiterentwicklung des Weges einbeziehen, und der Aufruf zum Handeln sollte die Schlachtpläne darlegen und das Einbeziehen des Publikums erleichtern.","#Successful presentations will most likely generate questions since an engaged audience is usually a curious one. Question-and-answer sessions should be embraced rather than avoided, but such sessions should be managed carefully.":"Erfolgreiche Präsentationen werden höchstwahrscheinlich Fragen aufwerfen, da ein engagiertes Publikum normalerweise neugierig ist. Frage-und-Antwort-Sitzungen sollten begrüßt und nicht vermieden werden, aber solche Sitzungen sollten sorgfältig verwaltet werden.","#After finishing a presentation, clearly outline any following steps. Provide an avenue for audience feedback and continued conversation and create a direct route for any deliverables desired.":"Beschreiben Sie nach Abschluss einer Präsentation die folgenden Schritte. Bieten Sie eine Möglichkeit für Publikumsfeedback und kontinuierliche Konversation und erstellen Sie einen direkten Weg für alle gewünschten Ergebnisse.","#The objectives and desired outcomes of a presentation are intimately linked to how well the presenter understands the audience. The audience is the heart of a presentation, and the audience's response will determine the presentation's success or failure.":"Die Ziele und gewünschten Ergebnisse einer Präsentation hängen eng damit zusammen, wie gut der Präsentator das Publikum versteht. Das Publikum ist das Herzstück einer Präsentation, und die Reaktion des Publikums entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg der Präsentation.","#DELIVER YOUR PRESENTATION":"LIEFERE DEINE PRÄSENTATION","#Interpersonal problems with presentations, such as ineffective stabs at humor or wandering opening statements, can be fixed by noting audience reaction, soliciting participant feedback after the fact, and watching video recordings of the event. Technical difficulties can be addressed with practice and troubleshooting. Repeated difficulties with presentations, such as persistent stage fright or body language issues, may require professional help.":"Zwischenmenschliche Probleme mit Präsentationen, wie unwirksame Sticheleien in Humor oder abweichende Eröffnungsaussagen, können behoben werden, indem Reaktionen des Publikums registriert, Teilnehmerfeedback nachträglich eingeholt und Videoaufzeichnungen der Veranstaltung angesehen werden. Technische Schwierigkeiten können mit Übung und Fehlerbehebung behoben werden. Wiederholte Schwierigkeiten mit Präsentationen, wie anhaltender Lampenfieber oder Probleme mit der Körpersprache, erfordern möglicherweise professionelle Hilfe.","#FOLLOW UP WITH THE AUDIENCE":"FOLGEN SIE MIT DEM PUBLIKUM","#IDENTIFY YOUR RESOURCES":"IDENTIFIZIEREN SIE IHRE RESSOURCEN","#Transitions to the Q&A portions of presentations should be clear. If the session is timed, be sure to consistently inform the audience of how much time is left. Q&A sessions can be controlled by repeating questions to the audience as a whole and addressing the entire group when answering rather than focusing solely on the questioner.":"Übergänge zu den Fragen- und Antwortabschnitten der Präsentationen sollten klar sein. Wenn die Sitzung zeitlich festgelegt ist, informieren Sie das Publikum regelmäßig darüber, wie viel Zeit noch verbleibt. Q & A-Sitzungen können gesteuert werden, indem Fragen an das gesamte Publikum wiederholt und die gesamte Gruppe angesprochen werden, anstatt sich nur auf den Fragesteller zu konzentrieren.","#The best way to do this is to practice in front of a test audience, preferably one made up of friends and colleagues similar to the real audience \"in terms of their roles, assumptions, perspectives, and expertise.\" If time constraints prevent this, try speaking into a video camera and playing it back to look for potential weak points.":"Der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, vor einem Testpublikum zu üben, das sich vorzugsweise aus Freunden und Kollegen zusammensetzt, die dem realen Publikum \"in Bezug auf ihre Rollen, Annahmen, Perspektiven und Fachkenntnisse\" ähnlich sind. Wenn dies zeitlich nicht möglich ist, versuchen Sie, in eine Videokamera zu sprechen und sie wiederzugeben, um nach potenziellen Schwachstellen zu suchen.","#Most importantly, remember to be as flexible as possible. Presentations rarely go according to plan. Sticking resolutely to a pre-packaged roadmap gives the impression of incompetence and uncertainty. It is always best to deal with unforeseen developments with confidence, humor, and grace.":"Denken Sie vor allem daran, so flexibel wie möglich zu sein. Präsentationen verlaufen selten nach Plan. Das konsequente Festhalten an einer vorgefertigten Roadmap vermittelt den Eindruck von Inkompetenz und Unsicherheit. Es ist immer am besten, mit unvorhergesehenen Entwicklungen mit Zuversicht, Humor und Anmut umzugehen.","#WHY GIVE A PRESENTATION?":"WARUM PRÄSENTIEREN?","#Before making a presentation, it is important to know exactly what resources are available. This includes physical space, time, and equipment to be used.":"Vor einer Präsentation ist es wichtig, genau zu wissen, welche Ressourcen verfügbar sind. Dies umfasst den physischen Raum, die Zeit und die zu verwendende Ausrüstung.","#Presenting can be tricky. It is helpful to know the content well enough to sound assured without memorizing it line for line. It is best to use an expressive tone of voice to create a collegial, conversational atmosphere while avoiding jargon or esoteric terms. Envision responses to potential questions and have a back-up plan ready to deal with the worst possible scenario.":"Präsentieren kann schwierig sein. Es ist hilfreich, den Inhalt gut genug zu kennen, um sicher zu klingen, ohne ihn Zeile für Zeile auswendig zu lernen. Verwenden Sie am besten einen ausdrucksstarken Ton, um eine kollegiale, gesprächige Atmosphäre zu schaffen, und vermeiden Sie Jargon oder esoterische Ausdrücke. Stellen Sie sich Antworten auf mögliche Fragen vor und halten Sie einen Sicherungsplan bereit, um mit dem schlimmsten Szenario fertig zu werden.","#DEBRIEF YOUR PRESENTATION":"DEBRIEF DEINE PRÄSENTATION","#Strong analysis and follow up is vital to identifying presentation mistakes and honing skills. Glitches can be small (poor juxtaposition of font colors or a misspelled word on a slide) or large (missed points or confusing reasoning). Either way, presentations are never perfect. They should be reviewed soon after they are given while memories and impressions are still fresh. Learning from mistakes, correcting issues, and building on experience are excellent ways to improve a presentation's effectiveness.":"Eine gründliche Analyse und Nachverfolgung ist von entscheidender Bedeutung, um Darstellungsfehler und Honfähigkeiten zu identifizieren. Störungen können klein sein (schlechtes Nebeneinander von Schriftfarben oder ein falsch geschriebenes Wort auf einer Folie) oder groß (fehlende Punkte oder verwirrendes Denken). In jedem Fall sind Präsentationen nie perfekt. Sie sollten kurz nach der Übergabe überprüft werden, solange die Erinnerungen und Eindrücke noch frisch sind. Aus Fehlern zu lernen, Probleme zu korrigieren und auf Erfahrung aufzubauen, sind hervorragende Möglichkeiten, die Effektivität einer Präsentation zu verbessern.","#The end of a presentation is rarely the end of the presentation's objective. Further action is usually needed, both on the part of the audience and on the part of the speaker. Great ideas can vanish almost instantaneously without proper follow up.":"Das Ende einer Präsentation ist selten das Ende des Ziels der Präsentation. In der Regel sind weitere Maßnahmen erforderlich, sowohl seitens des Publikums als auch seitens des Sprechers. Tolle Ideen können fast augenblicklich verschwinden, wenn sie nicht richtig weiterverfolgt werden.","#Learning, Talent, & Leadership Development":"Lernen, Talent & Führungskräfteentwicklung","#In Teaming to Innovate, leadership expert Amy C. Edmondson reveals that the ability to innovate effectively and profitably requires exceptional teamwork. By her definition, exceptional teamwork involves people of diverse backgrounds coming together around common, worthwhile goals to engage in creative conflict and failure. To illustrate the importance of teaming in the context of innovation, Edmondson provides readers with an in-depth guide to the five essential steps of innovation, along with real-world examples of each.":"Die Führungsexpertin Amy C. Edmondson zeigt in Teaming to Innovate, dass die Fähigkeit, effektiv und profitabel zu innovieren, außergewöhnliche Teamarbeit erfordert. Nach ihrer Definition umfasst außergewöhnliche Teamarbeit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, die sich zu gemeinsamen, lohnenswerten Zielen zusammenfinden, um sich auf kreative Konflikte und Misserfolge einzulassen. Um die Bedeutung von Teaming im Kontext von Innovation zu veranschaulichen, bietet Edmondson den Lesern eine ausführliche Anleitung zu den fünf wesentlichen Schritten von Innovation sowie Beispiele aus der Praxis.","#EMPLOYEES SHOULD KNOW THEIR BOSSES":"MITARBEITER SOLLTEN IHRE PRÄSENZEN KENNEN","#At some point, many employees ask themselves \"How can I deal with my boss?\" Usually they are frustrated with someone they view as a bad boss, or they want to help a good boss perform better. This question is asked more frequently in times of stress when organizations are continually pushing for better results, reducing head count, and trying new initiatives. In <strong ljsid-1=\"\">Managing Your Manager</strong>, Gonzague Dufour suggests that employees can learn how to deal with their managers once they understand what drives them. He categorizes managers into six types, and clarifies the traits that characterize them. He also defines a few subtypes. Dufour offers advice to employees on how to work with each type, and notes actions employees should <em ljsid-3=\"\">not</em> take depending on the specific managerial type. Importantly, he describes strategies they can deploy to manage their managers.":"Irgendwann fragen sich viele Mitarbeiter: \"Wie kann ich mit meinem Chef umgehen?\" Normalerweise sind sie frustriert über jemanden, den sie als schlechten Chef ansehen, oder sie möchten einem guten Chef helfen, bessere Leistungen zu erbringen. Diese Frage wird in stressigen Zeiten immer häufiger gestellt, wenn Unternehmen ständig auf bessere Ergebnisse drängen, weniger Mitarbeiter beschäftigen und neue Initiativen ausprobieren. Gonzague Dufour schlägt in <strong ljsid-1=\"\">Managing Your Manager vor</strong> , dass Mitarbeiter lernen können, mit ihren Managern umzugehen, sobald sie verstehen, was sie antreibt. Er unterteilt Manager in sechs Typen und klärt die sie charakterisierenden Merkmale. Er definiert auch einige Untertypen. Dufour berät die Mitarbeiter bei der Arbeit mit den einzelnen Typen und weist sie darauf hin, welche Maßnahmen die Mitarbeiter je nach Führungstyp <em ljsid-3=\"\">nicht</em> ergreifen sollten. Wichtig ist, dass er Strategien beschreibt, mit denen sie ihre Manager verwalten können.","#People who learn to manage their bosses can maximize the positive experiences they have with them and minimize the negative ones. However, each boss responds differently to various situations. Therefore, employees should learn to identify the management traits of their bosses, know how their bosses respond to situations, and develop strategies for working with them. Although there are a large number of manager types, six main categories comprise the majority of managers.":"Leute, die lernen, mit ihren Chefs umzugehen, können die positiven Erfahrungen, die sie mit ihnen machen, maximieren und die negativen minimieren. Jeder Chef reagiert jedoch unterschiedlich auf verschiedene Situationen. Daher sollten Mitarbeiter lernen, die Managementmerkmale ihrer Chefs zu identifizieren, zu wissen, wie ihre Chefs auf Situationen reagieren, und Strategien für die Zusammenarbeit mit ihnen entwickeln. Obwohl es eine große Anzahl von Managertypen gibt, besteht die Mehrheit der Manager aus sechs Hauptkategorien.","#Some people have difficult relationships with their bosses. A boss might be friendly -- and even charming -- one moment, then become extremely difficult when a situation becomes stressful. Another could inspire employees, yet be quick to blame them when things go wrong. Employees may know they are not doing their best work under a particular boss, may realize they are in a dysfunctional environment, or may understand they are not getting the most from the employee-manager relationship, but they prefer such situations to returning to the toxic bosses they used to work for. People need to learn that almost any boss can be managed; that is, employees can proactively work with their bosses to improve their situations and get more out of the manager-employee relationship. Bad boss relationships can be made into good ones; good boss relationships can be made into great ones.":"Einige Menschen haben schwierige Beziehungen zu ihren Vorgesetzten. Ein Chef kann einen Moment freundlich - und sogar charmant - sein und dann extrem schwierig werden, wenn eine Situation stressig wird. Ein anderer könnte die Mitarbeiter inspirieren und ihnen dennoch schnell die Schuld geben, wenn etwas schief geht. Die Mitarbeiter wissen möglicherweise, dass sie unter einem bestimmten Vorgesetzten nicht die beste Arbeit leisten, dass sie sich in einem gestörten Umfeld befinden oder dass sie die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften nicht optimal nutzen, aber sie ziehen es vor, dass solche Situationen wieder zum Gift werden Chefs, für die sie gearbeitet haben. Die Leute müssen lernen, dass fast jeder Chef gemanagt werden kann. Das heißt, Mitarbeiter können proaktiv mit ihren Vorgesetzten zusammenarbeiten, um ihre Situation zu verbessern und das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu optimieren. Aus schlechten Chefbeziehungen können gute werden. Gute Chefbeziehungen können zu guten Beziehungen gemacht werden.","#<em ljsid-1=\"\">1. Bully managers</em> are aggressive and controlling, getting results but taking bad risks.":"<em ljsid-1=\"\">1. Mobbing-Manager</em> sind aggressiv und kontrollieren, erzielen Ergebnisse, gehen jedoch schlechte Risiken ein.","#<em ljsid-1=\"\">5. Scientist managers</em> are highly logical but can be easily distracted, relying stubbornly on theory.":"<em ljsid-1=\"\">5. Manager von Wissenschaftlern</em> sind sehr logisch, können aber leicht abgelenkt werden, wenn sie sich hartnäckig auf die Theorie verlassen.","#Not all employees will want to try to manage a bully manager, especially employees who dislike being criticized. Employees should strive to maintain cool head regardless of a manager's behavior. They should also adapt their behaviors to the specific situation, becoming risk takers at certain times and being cautious at others. Unless the bully manager demands a direct response, employees can use nuanced responses, such as implications, suggestions, and questions.":"Nicht alle Mitarbeiter werden versuchen wollen, einen Mobbing-Manager zu leiten, insbesondere Mitarbeiter, die es nicht mögen, kritisiert zu werden. Die Mitarbeiter sollten sich bemühen, ungeachtet des Verhaltens eines Managers einen kühlen Kopf zu bewahren. Sie sollten auch ihr Verhalten an die jeweilige Situation anpassen, zu bestimmten Zeiten ein Risiko eingehen und zu anderen vorsichtig sein. Sofern der Mobbing-Manager keine direkte Antwort verlangt, können die Mitarbeiter differenzierte Antworten wie Implikationen, Vorschläge und Fragen verwenden.","#<em ljsid-1=\"\">2. Good managers</em> are consistent and communicative, avoiding risk and not wanting to upset the status quo.":"<em ljsid-1=\"\">2. Gute Manager</em> sind konsequent und kommunikativ, vermeiden Risiken und möchten den Status Quo nicht stören.","#Because bully managers hate surprises, employees should keep them \"in the loop\" by informing them of any development -- significant or insignificant. Employees can raise their status with bully managers if they become the source of insider information within their teams or departments. Also, bully managers will be far more generous to an employee who becomes the \"go-to\" person on his or her team for a particular skill.":"Da Mobbing-Manager Überraschungen hassen, sollten Mitarbeiter sie \"auf dem Laufenden\" halten, indem sie sie über wichtige oder unbedeutende Entwicklungen informieren. Mitarbeiter können ihren Status bei Mobbing-Managern verbessern, wenn sie zur Quelle von Insiderinformationen in ihren Teams oder Abteilungen werden. Außerdem sind Mobbing-Manager für einen Mitarbeiter weitaus großzügiger, der für eine bestimmte Fähigkeit zum Ansprechpartner in seinem Team wird.","#THE GOOD MANAGER":"DER GUTE MANAGER","#<em ljsid-1=\"\">4. Star managers</em> are action oriented and full of energy, but they are impulsive and not good in situations requiring patience.":"<em ljsid-1=\"\">4. Starmanager</em> sind handlungsorientiert und voller Energie, aber sie sind impulsiv und in Situationen, die Geduld erfordern, nicht gut.","#THE BULLY MANAGER":"DER BULLY MANAGER","#<em ljsid-1=\"\">Bully managers </em>have some challenging qualities. They often lack self-control. They hate surprises, which usually trigger them to be angry and to lambast others. They are typically very competitive and take any perceived losses personally, causing them to become upset. Finally, they are adept at knowing -- and targeting -- people's vulnerabilities.":"<em ljsid-1=\"\">Tyrann-Manager</em> haben einige herausfordernde Eigenschaften. Ihnen fehlt oft die Selbstbeherrschung. Sie hassen Überraschungen, die normalerweise dazu führen, dass sie wütend sind und andere verprügeln. Sie sind in der Regel sehr wettbewerbsfähig und nehmen alle wahrgenommenen Verluste persönlich in Kauf, wodurch sie verärgert werden. Schließlich sind sie in der Lage, die Schwachstellen der Menschen zu erkennen und gezielt zu bekämpfen.","#<em ljsid-1=\"\">6. Navel managers</em> have big egos; they drive for quick decisions and execution but make everything about themselves.":"<em ljsid-1=\"\">6. Nabelmanager</em> haben große Egos; Sie streben nach schnellen Entscheidungen und Ausführung, machen aber alles über sich selbst.","#Additionally, there are other, less commonly encountered types. The best traits of all the manager types can be summed up into the <em ljsid-1=\"\">Seventh Leader</em>, an ideal manager that all leaders should aspire to become.":"Darüber hinaus gibt es andere, weniger häufig vorkommende Typen. Die besten Eigenschaften aller Managertypen lassen sich zum <em ljsid-1=\"\">siebten</em> Manager zusammenfassen, einem idealen Manager, den alle Führungskräfte anstreben sollten.","#To work well with a bully manager, employees must learn not to take rage and criticism personally; instead, they can focus on the manager's attempts to help employees avoid mistakes and meet ambitious goals. Employees should view working for a bully manager as a temporary assignment, and use that time to build competencies that will aid them in securing their next jobs.":"Um gut mit einem Mobbing-Manager zusammenzuarbeiten, müssen die Mitarbeiter lernen, Wut und Kritik nicht persönlich zu nehmen. Stattdessen können sie sich auf die Versuche des Managers konzentrieren, den Mitarbeitern zu helfen, Fehler zu vermeiden und ehrgeizige Ziele zu erreichen. Mitarbeiter sollten die Arbeit für einen Mobbing-Manager als vorübergehende Aufgabe ansehen und diese Zeit nutzen, um Kompetenzen aufzubauen, die ihnen helfen, ihre nächsten Arbeitsplätze zu sichern.","#Bully managers care most about performance and whether employees' efforts help managers reach their goals and make them look good. Therefore, employees should deliver measurable and meaningful results and be ready to make convincing arguments. Although bully managers will not thank employees who learn to compensate for managers' short-comings, they will recognize the value these employees add toward meeting objectives and will come to depend on their skills.":"Mobbing-Manager legen größten Wert auf Leistung und darauf, ob die Bemühungen der Mitarbeiter den Managern helfen, ihre Ziele zu erreichen und sie gut aussehen zu lassen. Mitarbeiter sollten daher messbare und aussagekräftige Ergebnisse liefern und zu überzeugenden Argumenten bereit sein. Obwohl Mobbing-Manager Mitarbeitern nicht danken, die lernen, die Mängel der Manager zu kompensieren, erkennen sie den Wert, den diese Mitarbeiter für die Erreichung der Ziele beitragen, und werden von ihren Fähigkeiten abhängen.","#<em ljsid-1=\"\">3. Kaleidoscope managers</em> have shifting personalities and focus on gathering power.":"<em ljsid-1=\"\">3. Kaleidoskop-Manager</em> haben wechselnde Persönlichkeiten und konzentrieren sich auf das Sammeln von Macht.","#However, bully managers also have strengths, such as being aggressive, competitive, and driven. Their commanding presence and willingness to speak their minds give them confidence to solve problems, deal with management, and handle situations effectively. Many employees want to work for bully managers because they are skilled at garnering bonuses and rewards for their favorite employees, generating excitement around a project, and motivating others. Other employees tolerate working for bully managers because these managers are effective in shielding them from office politics and protecting them during hard times.":"Mobbing-Manager haben jedoch auch Stärken wie aggressiv, wettbewerbsfähig und motiviert zu sein. Ihre gebieterische Präsenz und ihre Bereitschaft, ihre Meinung zu äußern, geben ihnen das Vertrauen, Probleme zu lösen, mit dem Management umzugehen und Situationen effektiv zu handhaben. Viele Mitarbeiter möchten für Mobbing-Manager arbeiten, weil sie die Fähigkeit besitzen, Boni und Belohnungen für ihre Lieblingsmitarbeiter zu sammeln, für Aufregung bei einem Projekt zu sorgen und andere zu motivieren. Andere Mitarbeiter dulden es, für Mobbing-Manager zu arbeiten, weil diese Manager sie wirksam vor der Büropolitik schützen und sie in schwierigen Zeiten schützen.","#<strong ljsid-1=\"\">20-Minute Manager: Managing Up</strong> <em ljsid-3=\"\">Forge Strong Ties, Set Clear Expectations, Promote Your Ideas</em> By Harvard Business Review Press":"<strong ljsid-1=\"\">20-Minuten-Manager:</strong> <em ljsid-3=\"\">Forge Strong Ties managen, klare Erwartungen setzen, Ideen</em> von Harvard Business Review Press <em ljsid-3=\"\">bewerben</em>","#*Once employees recognize a specific manager's type, they can learn to handle situations such as how to best deal with crises, achieve success, angle for a promotion, and implement a risky but necessary idea.":"* Sobald Mitarbeiter den Typ eines bestimmten Managers erkennen, können sie lernen, mit Situationen umzugehen, wie sie am besten mit Krisen umgehen, Erfolg erzielen, eine Beförderung anstreben und eine riskante, aber notwendige Idee umsetzen.","#<em ljsid-1=\"\"> *Bully managers</em> are aggressive and controlling, getting results but taking bad risks. <em ljsid-3=\"\">Good managers</em> are consistent and communicative, avoiding risk and not wanting to upset the status quo. <em ljsid-5=\"\">Kaleidoscope managers </em>have shifting personalities and focus on gathering power.":"<em ljsid-1=\"\">* Tyrann-Manager</em> sind aggressiv und kontrollieren, erzielen Ergebnisse, gehen aber schlechte Risiken ein. <em ljsid-3=\"\">Gute Manager</em> sind konsequent und kommunikativ, vermeiden Risiken und möchten den Status Quo nicht stören. <em ljsid-5=\"\">Kaleidoskop-Manager</em> haben wechselnde Persönlichkeiten und konzentrieren sich auf das Sammeln von Macht.","#<em ljsid-1=\"\"> *Star managers</em> are action oriented and full of energy, but they are impulsive and impatient. <em ljsid-3=\"\">Scientist managers </em>are highly logical but can be easily distracted, relying stubbornly on theory. <em ljsid-5=\"\">Navel managers</em> have big egos, driving for quick decisions and execution, but make everything about themselves.":"<em ljsid-1=\"\">* Starmanager</em> sind handlungsorientiert und voller Energie, aber sie sind impulsiv und ungeduldig. <em ljsid-3=\"\">Wissenschaftler-Manager</em> sind sehr logisch, können aber leicht abgelenkt werden, wenn sie sich hartnäckig auf die Theorie verlassen. <em ljsid-5=\"\">Bauchnabelmanager</em> haben ein großes Ego, das nach schnellen Entscheidungen und Ausführung strebt, aber alles an sich selbst macht.","#*Employees can proactively work with their bosses so that poor relationships are made into good ones, and good relationships are made into great ones.":"* Mitarbeiter können proaktiv mit ihren Vorgesetzten zusammenarbeiten, sodass aus schlechten Beziehungen gute und aus guten Beziehungen gute werden.","#Chapter 7: Situational Management: Tailoring Your Boss Management to Events, Moods, and Other Matters":"Kapitel 7: Situationsmanagement: Anpassung Ihres Boss-Managements an Ereignisse, Stimmungen und andere Angelegenheiten","#Information about the author and subject: <a ljsid-1=\"\">www.gonzaguedufour.com</a>":"Informationen zum Autor und Thema: <a ljsid-1=\"\">www.gonzaguedufour.com</a>","#Chapter 1: The Bully: Limit the Pain, Target the Gain":"Kapitel 1: The Bully: Den Schmerz begrenzen, den Gewinn ins Visier nehmen","#Chapter 3: The Kaleidoscope: Display Your Own Power Selectively and Strategically":"Kapitel 3: Das Kaleidoskop: Zeigen Sie Ihre eigene Kraft selektiv und strategisch","#<strong ljsid-1=\"\">What Your Boss Really Wants from You</strong> <em ljsid-3=\"\">15 Insights to Improve Your Relationship</em> By Steve Arneson":"<strong ljsid-1=\"\">Was Ihr Chef wirklich von Ihnen will</strong> <em ljsid-3=\"\">15 Einblicke zur Verbesserung Ihrer Beziehung</em> Von Steve Arneson","#Chapter 5: The Scientist: Enjoy the Intellectual Challenges":"Kapitel 5: Der Wissenschaftler: Genießen Sie die intellektuellen Herausforderungen","#<strong ljsid-1=\"\">Gonzague Dufour</strong> is a human resources executive who has held senior executive positions with top companies such as Bacardi, Phillip Morris, Kraft, Jacobs Sucard, and consulting firms. During this time, he has worked in Eastern Europe, the Middle East, Africa, Latin America, Canada, France, and the United States in various executive HR capacities. Besides HR, he has worked in the area of mergers, acquisitions, leadership, and change management.":"<strong ljsid-1=\"\">Gonzague Dufour</strong> ist ein Personalmanager, der leitende Positionen bei Top-Unternehmen wie Bacardi, Phillip Morris, Kraft, Jacobs Sucard und Beratungsunternehmen innehatte. Während dieser Zeit arbeitete er in verschiedenen Führungspositionen in Osteuropa, dem Nahen Osten, Afrika, Lateinamerika, Kanada, Frankreich und den USA. Neben der Personalabteilung war er im Bereich Fusionen, Übernahmen, Führung und Change Management tätig.","#Chapter 4: The Star: Enjoy the Ride":"Kapitel 4: Der Stern: Genießen Sie die Fahrt","#Chapter 6: The Navel: Challenge Your Own Values":"Kapitel 6: Der Nabel: Fordern Sie Ihre eigenen Werte heraus","#Chapter 8: Managing Other Types of Bosses":"Kapitel 8: Andere Boss-Typen verwalten","#*People who learn to manage their bosses can maximize the positive experiences they have with their bosses and minimize the negative ones. However, each boss responds differently to various situations.":"* Leute, die lernen, mit ihren Chefs umzugehen, können die positiven Erfahrungen mit ihren Chefs maximieren und die negativen minimieren. Jeder Chef reagiert jedoch unterschiedlich auf verschiedene Situationen.","#*The goal for an employee is not to make fundamental changes to a boss's personality, but to learn to work effectively so that both the manager and the employee succeeds. By helping managers reach their potential, employees may find themselves working with the best managers of their careers.":"* Das Ziel eines Mitarbeiters besteht nicht darin, die Persönlichkeit eines Vorgesetzten grundlegend zu verändern, sondern zu lernen, effektiv zu arbeiten, damit sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter Erfolg haben. Indem die Mitarbeiter den Managern dabei helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen, arbeiten sie möglicherweise mit den besten Managern ihrer Karriere zusammen.","#Chapter 9: The Seventh Leader":"Kapitel 9: Der siebte Führer","#Chapter 2: The Good: Coping with Boredom":"Kapitel 2: Das Gute: Umgang mit Langeweile","#*The best traits of each manager type can be combined into a type called the <em ljsid-1=\"\">Seventh Leader</em>, an ideal manager that all leaders should aspire to become.":"* Die besten Eigenschaften jedes Managertyps können zu einem Typ namens \" <em ljsid-1=\"\">Siebter Anführer\"</em> kombiniert werden, einem idealen Manager, den alle Anführer anstreben sollten.","#Kaleidoscope managers are competitive and have a desire to win. They control their emotions, only erupting if doing so suits their purposes. They see no problem with altering the methods they use to interact with others based on whom these people are and what can be gained from them. Kaleidoscope managers are skilled at convincing people that they are the managers' favorites, but when these people are no longer needed by kaleidoscope managers, they are soon ignored. They do not intend to be heartless or cruel; they simply believe that to gain power in an organization they have to use people -- and they expect to be used by others as well. Their words and actions are intended to help them maintain and manifest their power. Kaleidoscope managers are quick to assert their authority, especially when challenged. Secretly, they also respect others who assert their own desires and ideas.":"Kaleidoskop-Manager sind wettbewerbsfähig und wollen gewinnen. Sie kontrollieren ihre Emotionen und brechen nur dann aus, wenn dies ihren Zwecken entspricht. Sie sehen kein Problem darin, die Methoden zu ändern, mit denen sie mit anderen interagieren, basierend darauf, wer diese Personen sind und was sie daraus ziehen können. Kaleidoskop-Manager können die Leute davon überzeugen, dass sie die Favoriten der Manager sind, aber wenn diese Leute von Kaleidoskop-Managern nicht mehr gebraucht werden, werden sie bald ignoriert. Sie wollen nicht herzlos oder grausam sein; Sie glauben einfach, dass sie Menschen einsetzen müssen, um Macht in einer Organisation zu erlangen - und sie erwarten, dass sie auch von anderen genutzt werden. Ihre Worte und Handlungen sollen ihnen helfen, ihre Macht aufrechtzuerhalten und zu manifestieren. Kaleidoskop-Manager setzen ihre Autorität schnell durch, besonders wenn sie herausgefordert werden. Insgeheim respektieren sie auch andere, die ihre eigenen Wünsche und Vorstellungen vertreten.","#THE STAR MANAGER":"DER STAR MANAGER","#THE KALEIDOSCOPE MANAGER":"DER KALEIDOSKOP MANAGER","#Employees can develop a productive relationship with good managers by widening the managers' networks and helping them navigate the politics of their organizations and become better known. Employees can become valuable to good managers by taking on \"dirty jobs,\" such as resolving conflicts in teams, handling an angry executive, or relaying bad news to customers. Also, employees can gain favor by managing the risks that their bosses cannot avoid, becoming excellent at analyzing and communicating situations and determining options for action. Good managers value straight talk and honest behavior, so their employees should not engage in game-playing. Instead, they should strive to be a reliable team member that the boss can depend on.":"Die Mitarbeiter können eine produktive Beziehung zu guten Managern aufbauen, indem sie die Managernetzwerke erweitern und ihnen dabei helfen, sich in der Politik ihrer Organisationen zurechtzufinden und bekannter zu werden. Mitarbeiter können für gute Manager wertvoll werden, indem sie \"schmutzige Jobs\" annehmen, z. B. Konflikte in Teams lösen, mit einer verärgerten Führungskraft umgehen oder schlechte Nachrichten an Kunden weitergeben. Mitarbeiter können sich durch das Management der Risiken, die ihre Vorgesetzten nicht vermeiden können, einen Vorteil verschaffen, indem sie Situationen analysieren und kommunizieren und Handlungsoptionen festlegen. Gute Manager legen Wert auf ein offenes Gespräch und ehrliches Verhalten, daher sollten ihre Mitarbeiter kein Spiel spielen. Stattdessen sollten sie sich bemühen, ein zuverlässiges Teammitglied zu sein, auf das sich der Chef verlassen kann.","#However, good managers seldom take risks. They usually do not like confrontation and prefer to have others perform tasks to resolve disagreements. Good managers do not push their employees to work out of their comfort zones. Without challenges, ambitious employees become frustrated and bored with a good manager's middle-of-the-road approach.":"Gute Manager gehen jedoch selten Risiken ein. In der Regel mögen sie keine Konfrontation und es, wenn andere Aufgaben ausführen, um Meinungsverschiedenheiten zu lösen. Gute Manager drängen ihre Mitarbeiter nicht dazu, aus ihren Komfortzonen herauszuarbeiten. Ehrgeizige Mitarbeiter fühlen sich frustriert und gelangweilt, wenn ein guter Manager mitten auf der Straße steht.","#Star managers value loyalty; therefore, employees should not engage in actions that can be interpreted as disloyal. To avoid alienating star managers, employees should avoid frequently pointing out flaws in the managers' reasoning or possible negative outcomes. Employees should not argue with star managers; while these managers appear to encourage debate, they are impatient with disobedience or strong objections. However, star managers do respect people who are authentic. They love an audience, so employees should sincerely strive to become supportive and appreciative friends to star managers.":"Star-Manager legen Wert auf Loyalität; Daher sollten sich Mitarbeiter nicht an Handlungen beteiligen, die als illoyal interpretiert werden können. Um die Entfremdung von Star-Managern zu vermeiden, sollten Mitarbeiter vermeiden, häufig auf Fehler in der Argumentation der Manager oder mögliche negative Ergebnisse hinzuweisen. Mitarbeiter sollten sich nicht mit Starmanagern streiten. Diese Manager scheinen Debatten anzuregen, sind jedoch ungeduldig gegenüber Ungehorsam oder starken Einwänden. Starmanager respektieren jedoch Menschen, die authentisch sind. Sie lieben ein Publikum, daher sollten sich die Mitarbeiter aufrichtig bemühen, Starmanagern unterstützende und wertschätzende Freunde zu werden.","#<em ljsid-1=\"\">Star managers</em> are dramatic and dynamic, but never boring. They create great excitement in the workplace, but demand much from their employees. They can be difficult to work for because they like to challenge the status quo. They are usually temperamental and have little control over their emotions. The careers of star managers can rise and fall, and working for a falling star manager can be unpleasant. They quickly blame and insult others, sometimes firing and rehiring people in a fit of anger.":"<em ljsid-1=\"\">Starmanager</em> sind dramatisch und dynamisch, aber niemals langweilig. Sie sorgen für große Aufregung am Arbeitsplatz, fordern aber viel von ihren Mitarbeitern. Es kann schwierig sein, für sie zu arbeiten, weil sie den Status quo gerne in Frage stellen. Sie sind normalerweise temperamentvoll und haben wenig Kontrolle über ihre Emotionen. Die Karrieren von Sternemanagern können steigen und fallen, und die Arbeit für einen Sternemanager kann unangenehm sein. Sie geben anderen schnell die Schuld und beleidigen sie, manchmal feuern sie Menschen in einem Anfall von Wut und stellen sie wieder her.","#<em ljsid-1=\"\">Scientist managers</em> like to experiment with management theories and techniques, and they are happiest when they can implement a favored leadership or management concept. They are relaxed in their roles and foster a sense of shared purpose and collegiality with their employees. Unfortunately, when their experiments fail or their bosses disagree with their methods, they react poorly, becoming tense and introverted or exhibiting the bad habits of other manager types.":"<em ljsid-1=\"\">Wissenschaftler-Manager</em> experimentieren gerne mit Management-Theorien und -Techniken und sind am glücklichsten, wenn sie ein bevorzugtes Führungs- oder Managementkonzept umsetzen können. Sie sind entspannt in ihren Rollen und pflegen ein Gefühl der gemeinsamen Absicht und Kollegialität mit ihren Mitarbeitern. Wenn ihre Experimente scheitern oder ihre Chefs mit ihren Methoden nicht einverstanden sind, reagieren sie leider schlecht, werden angespannt und introvertiert oder zeigen die schlechten Gewohnheiten anderer Managertypen.","#Star managers are neither as volatile nor as manipulate and bossy as bully managers or kaleidoscope managers. However, they are dramatic and like to cause scenes. Star managers despise anything that delays taking action, such as meetings, bureaucratic processes, slow software, and endless discussions. With their high energy and penchant for action, they are more interested in implementation than planning. They also seem to live to work, expecting their employees to do the same.":"Starmanager sind weder so volatil noch so manipulativ und beherrschend wie Mobbingmanager oder Kaleidoskopmanager. Sie sind jedoch dramatisch und verursachen gerne Szenen. Star-Manager verachten alles, was das Ergreifen von Maßnahmen verzögert, wie Besprechungen, bürokratische Prozesse, langsame Software und endlose Diskussionen. Mit ihrer hohen Energie und ihrem Hang zum Handeln sind sie mehr an der Umsetzung als an der Planung interessiert. Sie scheinen auch zu leben, um zu arbeiten, und erwarten, dass ihre Mitarbeiter dasselbe tun.","#Scientist managers are transparent and able to deliver information to employees objectively. They lack pretense and are not manipulative. Their decisions are founded not on emotions but in larger theories and concepts. Scientist managers make time to discuss employees' performance and how to improve the effectiveness of the group. They value feedback -- both giving and receiving it -- and always present it in a nonjudgmental manner. However, scientist managers are somewhat disorganized and distracted. Their obsession with theory drives them to focus on concepts more than other important agenda items.":"Wissenschaftliche Führungskräfte sind transparent und in der Lage, Informationen objektiv an Mitarbeiter weiterzugeben. Ihnen fehlt es an Vortäuschung und sie sind nicht manipulativ. Ihre Entscheidungen beruhen nicht auf Emotionen, sondern auf größeren Theorien und Konzepten. Manager von Wissenschaftlern nehmen sich Zeit, um die Leistung der Mitarbeiter zu besprechen und die Effektivität der Gruppe zu verbessern. Sie legen Wert auf Feedback - geben und empfangen es - und präsentieren es immer wertungsfrei. Manager von Wissenschaftlern sind jedoch etwas unorganisiert und abgelenkt. Ihre Besessenheit von der Theorie treibt sie dazu, sich mehr auf Konzepte als auf andere wichtige Tagesordnungspunkte zu konzentrieren.","#<em ljsid-1=\"\">Kaleidoscope managers</em> are complex, shifting from one style to the next. The shifts are not random; they are made to gain an advantage by manipulating others. Employees who work for a kaleidoscope manager are often confused because they are working for a different boss each day. The changes made by kaleidoscope managers are made to gain power -- but not for ego gratification. They typically are charismatic and compelling, and they are often found in upper levels of management where power resides.":"<em ljsid-1=\"\">Kaleidoskop-Manager</em> sind komplex und wechseln von einem Stil zum nächsten. Die Schichten sind nicht zufällig; Sie sollen sich einen Vorteil verschaffen, indem sie andere manipulieren. Mitarbeiter, die für einen Kaleidoskop-Manager arbeiten, sind oft verwirrt, weil sie jeden Tag für einen anderen Chef arbeiten. Die von Kaleidoskop-Managern vorgenommenen Änderungen werden vorgenommen, um Macht zu erlangen - aber nicht zur Befriedigung des Ego. Sie sind in der Regel charismatisch und überzeugend und befinden sich häufig in höheren Führungsebenen, in denen die Macht liegt.","#Employees should realize they will never be able to keep up with the energy or commitment level of the star manager. To work effectively with them, employees need to enjoy riding on their coattails and avoid focusing on the down side. Because they are strong willed, star managers will follow their internal voices, even when common sense and coworkers tell them their ideas have no merit. Employees can sometimes steer star managers in the right direction with suggestions, but putting forth data and logical arguments will be ineffective. When talking with star managers, employees should be precise and come quickly to the point.":"Die Mitarbeiter sollten erkennen, dass sie niemals in der Lage sein werden, mit der Energie oder dem Engagement des Star-Managers Schritt zu halten. Um effektiv mit ihnen arbeiten zu können, müssen die Mitarbeiter Spaß am Reiten haben und es vermeiden, sich auf die Schattenseiten zu konzentrieren. Aufgrund ihres starken Willens folgen Starmanager ihren internen Stimmen, auch wenn der gesunde Menschenverstand und die Kollegen ihnen sagen, dass ihre Ideen keinen Wert haben. Manchmal lenken Mitarbeiter Starmanager mit Vorschlägen in die richtige Richtung, aber die Angabe von Daten und logischen Argumenten ist unwirksam. Bei Gesprächen mit Star-Managern sollten die Mitarbeiter präzise sein und schnell zur Sache kommen.","#To star managers, the most valuable employees are those that perform supporting roles and help them to retain star status. Employees can provide valuable ideas that star managers can claim as their own. To work effectively with Star managers, employees should listen patiently, stroke managers' egos by asking for help, and respond quickly while thinking on their feet. Star managers do not like to hear what went wrong with projects, but they do want to hear how to make corrections for in-process projects.":"Für Star-Manager sind die wertvollsten Mitarbeiter diejenigen, die unterstützende Funktionen ausüben und ihnen helfen, den Status eines Stars zu behalten. Mitarbeiter können wertvolle Ideen liefern, die Star-Manager für sich beanspruchen können. Um effektiv mit Star-Managern zusammenzuarbeiten, sollten die Mitarbeiter geduldig zuhören, die Egos der Manager um Hilfe bitten und beim Nachdenken schnell reagieren. Star-Manager hören nicht gerne, was bei Projekten schief gelaufen ist, aber sie möchten wissen, wie Korrekturen für in Bearbeitung befindliche Projekte vorgenommen werden.","#<em ljsid-1=\"\">Good managers</em> deliver good results; they are stable and predictable. They are very competent managers, but are not inspiring, nor will they move their teams to achieve amazing results. Good managers do what is logical and sensible, and working for them is not difficult because employees know what they are expected to do.":"<em ljsid-1=\"\">Gute Manager</em> liefern gute Ergebnisse; Sie sind stabil und vorhersehbar. Sie sind sehr kompetente Manager, aber sie inspirieren nicht und sie werden ihre Teams nicht bewegen, um erstaunliche Ergebnisse zu erzielen. Gute Manager tun, was logisch und vernünftig ist, und es ist nicht schwierig, für sie zu arbeiten, da die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird.","#Good managers have self-control, stay the course, and remain loyal to their organizations despite setbacks. They are able to deal with people fairly based on their performance. Employees who work for good managers are usually satisfied because the managers create safe environments in which people can perform well. Upper managers like having good managers as direct reports because they are dependable and deliver consistent results.":"Gute Manager haben Selbstbeherrschung, bleiben Kurs und bleiben ihren Organisationen trotz Rückschlägen treu. Sie sind in der Lage, auf der Grundlage ihrer Leistung fair mit Menschen umzugehen. Mitarbeiter, die für gute Manager arbeiten, sind in der Regel zufrieden, weil die Manager sichere Umgebungen schaffen, in denen die Mitarbeiter gute Leistungen erbringen können. Obere Manager möchten gute Manager als direkte Mitarbeiter haben, weil sie zuverlässig sind und konsistente Ergebnisse liefern.","#Nevertheless, the good manager is probably the easiest manager type to deal with. Employees who are content to work methodically for a consistent manager will be satisfied to meet the modest expectations of a good manager. These employees should be open and honest with good managers, delivering good and bad news clearly and in a timely manner. Those who find themselves bored when working for a good manager need to develop reasonable proposals to pursue other challenges without impinging upon their existing responsibilities.":"Dennoch ist der gute Manager wahrscheinlich der am einfachsten zu handhabende Managertyp. Mitarbeiter, die zufrieden sind, methodisch für einen konsistenten Manager zu arbeiten, werden zufrieden sein, die bescheidenen Erwartungen eines guten Managers zu erfüllen. Diese Mitarbeiter sollten offen und ehrlich mit guten Managern umgehen und gute und schlechte Nachrichten klar und rechtzeitig übermitteln. Wer sich bei der Arbeit für einen guten Manager langweilt, muss vernünftige Vorschläge entwickeln, um andere Herausforderungen zu meistern, ohne seine bestehenden Verantwortlichkeiten zu beeinträchtigen.","#THE SCIENTIST MANAGER":"DER WISSENSCHAFTLER MANAGER","#Employees can work more effectively with kaleidoscope managers if they learn to accept that they may never understand them -- or their hidden agendas. The best strategy is for employees to remember that their managers are myopic about power. Employees can learn how their kaleidoscope managers define power and can become a valuable source of information to help managers achieve goals. Employees should never take any action that would threaten a kaleidoscope manager's power base. Playing games with a kaleidoscope manager is a losing proposition, although such managers easily engage in game-playing to achieve goals. Although kaleidoscope managers appear serious, many have a sense of humor and enjoy working with people who appreciate their humor. Therefore, employees should determine what makes their kaleidoscope managers laugh and give them the opportunity to do so.":"Mitarbeiter können effektiver mit Kaleidoskop-Managern zusammenarbeiten, wenn sie akzeptieren, dass sie sie möglicherweise nie verstehen - oder ihre verborgenen Pläne. Die beste Strategie ist, dass sich die Mitarbeiter daran erinnern, dass ihre Manager kurzsichtig in Bezug auf Macht sind. Mitarbeiter können lernen, wie ihre Kaleidoskopmanager die Macht definieren, und sie können eine wertvolle Informationsquelle werden, um Managern beim Erreichen von Zielen zu helfen. Die Mitarbeiter sollten niemals Maßnahmen ergreifen, die die Machtbasis eines Kaleidoskopmanagers gefährden würden. Spiele mit einem Kaleidoskop-Manager zu spielen, ist eine verlierende Angelegenheit, obwohl sich solche Manager leicht auf das Spielen einlassen, um Ziele zu erreichen. Obwohl Kaleidoskop-Manager ernsthaft auftreten, haben viele einen Sinn für Humor und arbeiten gerne mit Menschen zusammen, die ihren Humor zu schätzen wissen. Daher sollten Mitarbeiter ermitteln, was ihre Kaleidoskopmanager zum Lachen bringt, und ihnen die Möglichkeit geben, dies zu tun.","#Employees who work for Seventh Leaders reap career benefits. Their managers create environments in which employees feel empowered to contribute more to their teams, and those teams consequently perform better than other teams.":"Mitarbeiter, die für Seventh Leaders arbeiten, profitieren von ihrer beruflichen Laufbahn. Ihre Manager schaffen Umgebungen, in denen sich die Mitarbeiter befähigt fühlen, mehr zu ihren Teams beizutragen, und diese Teams folglich eine bessere Leistung erbringen als andere Teams.","#<em ljsid-1=\"\"> *Con Artist managers</em> have advanced to their positions by convincing upper management that they are more productive or more valuable than they really are. Employees working for these self-promoting managers should ask lots of questions to discover hidden information, and then confirm the information with another source.":"<em ljsid-1=\"\">* Manager von Con Artist</em> sind zu ihren Positionen aufgestiegen, indem sie das obere Management davon überzeugt haben, dass sie produktiver oder wertvoller sind als sie wirklich sind. Mitarbeiter, die für diese selbstfördernden Manager arbeiten, sollten viele Fragen stellen, um verborgene Informationen zu entdecken, und diese dann mit einer anderen Quelle bestätigen.","#MANAGING OTHER TYPES OF BOSSES":"ANDERE BOSS-ARTEN VERWALTEN","#THE NAVEL MANAGER":"DER NAVEL MANAGER","#Although scientist managers might not have problems telling others in the organization that their ideas have no merit, the employees of scientist managers cannot be so bold. They must find a balance between loyalty to their bosses and loyalty to the organization by forging relationships with influencers outside of their groups. Scientist managers will value how these employees can work with a diversity of people, and management will value how the employees are able to work with scientist managers but still remain independent thinkers.":"Obwohl Manager von Wissenschaftlern möglicherweise keine Probleme haben, anderen in der Organisation mitzuteilen, dass ihre Ideen keinen Wert haben, können die Mitarbeiter von Wissenschaftlern nicht so mutig sein. Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen der Loyalität zu ihren Vorgesetzten und der Loyalität zur Organisation finden, indem sie Beziehungen zu Influencern außerhalb ihrer Gruppen knüpfen. Wissenschaftsmanager werden es schätzen, wie diese Mitarbeiter mit einer Vielfalt von Menschen arbeiten können, und das Management wird es schätzen, wie die Mitarbeiter mit Wissenschaftsmanagern arbeiten können, aber dennoch unabhängige Denker bleiben.","#Besides the six management type previously described, employees might encounter other types:":"Abgesehen von den sechs zuvor beschriebenen Verwaltungstypen können Mitarbeiter auf andere Typen stoßen:","#TAILORING BOSS MANAGEMENT":"MASSGESCHNEIDERTES BOSS-MANAGEMENT","#Scientist managers are easy to get along with. They are good communicators and do not demand much. Most employees would like to work for a scientist manager, although in reality it can be frustrating. Employees will find their work more stimulating if they learn to embrace intellectual challenges in general and the manager's theories and systems in particular. Because these managers often fail to be explicit when giving instructions, employees should ask for precise directions and additional information when given assignments.":"Wissenschaftler-Manager kommen leicht zurecht. Sie sind gute Kommunikatoren und verlangen nicht viel. Die meisten Mitarbeiter möchten gerne für einen Wissenschaftsmanager arbeiten, obwohl dies in Wirklichkeit frustrierend sein kann. Mitarbeiter werden ihre Arbeit anregender finden, wenn sie lernen, sich den intellektuellen Herausforderungen im Allgemeinen und den Theorien und Systemen des Managers im Besonderen zu stellen. Da diese Manager bei der Erteilung von Anweisungen häufig nicht explizit vorgehen, sollten die Mitarbeiter bei Aufträgen nach genauen Anweisungen und zusätzlichen Informationen fragen.","#To manage navel managers, employees should identify the business strengths of their managers and then find ways the managers can exercise those strengths while taking center stage. However, employees need to tread carefully when working with navel managers, who are more sensitive to perceived slights than other types of managers. If it serves their purposes, navel managers will lie to employees and use them as scapegoats. They are not interested in advancing the careers of others, unless doing so advances their own agendas. In this environment, employees should resist becoming cynical about the organization's values and mission. Instead, they should strive to be excellent team members, realizing that in most organizations that value transparency, staff development, and teamwork, navel managers will not succeed for long.":"Um Nabel-Manager zu managen, sollten Mitarbeiter die Geschäftsstärken ihrer Manager identifizieren und dann herausfinden, wie die Manager diese Stärken nutzen können, während sie im Mittelpunkt stehen. Mitarbeiter müssen jedoch bei der Arbeit mit Nabel-Managern vorsichtig vorgehen, die empfindlicher auf wahrgenommene Schwächen reagieren als andere Arten von Managern. Wenn es ihren Zwecken dient, werden Nabel-Manager die Mitarbeiter anlügen und sie als Sündenböcke einsetzen. Sie sind nicht daran interessiert, die Karrieren anderer voranzutreiben, es sei denn, dies bringt ihre eigenen Ziele voran. In diesem Umfeld sollten sich die Mitarbeiter weigern, den Werten und der Mission des Unternehmens zynisch zu begegnen. Stattdessen sollten sie sich bemühen, exzellente Teammitglieder zu sein, und erkennen, dass in den meisten Organisationen, in denen Transparenz, Personalentwicklung und Teamarbeit einen hohen Stellenwert haben, Nabel-Manager nicht lange Erfolg haben werden.","#Organized employees who are frustrated with the chaos of working for a scientist manager can volunteer to facilitate workflow with policies and procedures. Employees can gain favor by becoming translators, summarizing managers' long speeches, or explaining their plans and strategies so that a broader range of people can understand them. They can also excel if they demonstrate that they are interested in and want to help Scientist managers with their experiments.":"Organisierte Mitarbeiter, die mit dem Chaos der Arbeit für einen Wissenschaftsmanager frustriert sind, können sich freiwillig melden, um den Workflow mit Richtlinien und Verfahren zu vereinfachen. Mitarbeiter können Gunst gewinnen, indem sie Übersetzer werden, die langen Reden der Manager zusammenfassen oder ihre Pläne und Strategien erläutern, damit ein breiteres Spektrum von Menschen sie verstehen kann. Sie können auch herausragende Leistungen erbringen, wenn sie nachweisen, dass sie an wissenschaftlichen Managern interessiert sind und diese bei ihren Experimenten unterstützen möchten.","#<em ljsid-1=\"\"> *Number 2 managers</em> possess a \"right-hand man\" attitude that keeps them from being fully in charge; they are unable to make decisions without consulting their bosses. Employees should determine the value and preference of these managers' bosses (Number 1s) and resist becoming Number 3s by thinking for themselves.":"<em ljsid-1=\"\">* Nummer 2 Manager</em> haben eine \"rechte Hand\" Haltung, die sie davon abhält, die volle Kontrolle zu haben. Sie sind nicht in der Lage, Entscheidungen zu treffen, ohne ihre Chefs zu konsultieren. Die Mitarbeiter sollten den Wert und die Präferenz der Chefs dieser Manager bestimmen (Nummer 1) und sich dagegen wehren, Nummer 3 zu werden, indem sie selbst überlegen.","#Employees who work for navel managers can develop relationships with other managers from whom they can learn and grow -- something a navel manager is not interested in helping employees do. Employees can watch navel managers in action to learn how they succeed in obtaining internal resources and pushing projects to completion. Also, the negative behaviors that navel managers manifest can be great lessons of what <em ljsid-1=\"\">not </em>to do for employees who wish to become managers.":"Mitarbeiter, die für Nabel-Manager arbeiten, können Beziehungen zu anderen Managern aufbauen, von denen sie lernen und wachsen können - etwas, das ein Nabel-Manager nicht daran interessiert, seinen Mitarbeitern zu helfen. Mitarbeiter können Nabel-Manager in Aktion beobachten, um zu erfahren, wie sie interne Ressourcen erhalten und Projekte zum Abschluss bringen. Auch die negativen Verhaltensweisen, die Nabelmanager zeigen, können eine gute Lehre sein, was für Mitarbeiter, die Manager werden möchten, <em ljsid-1=\"\">nicht</em> zu tun ist.","#In <strong ljsid-1=\"\">Managing Your Manager</strong>, Gonzague Dufour defines the traits of various types of managers and explains how employees can work with them more effectively. Employees, managers, and executives can benefit by examining the author's suggestions, learning to distinguish the personality, strengths, and weaknesses of each type of manager, and learning how to develop better relationships with their bosses. Drawing from his personal experience and relating stories from other employees, Dufour provides vivid, insightful examples of each type of manager and demonstrates how people can gain from learning to manage their managers. He wraps up his discussions by defining the characteristics of an ideal manager that all managers can strive to become. After reading the book from cover to cover, readers can refer to an extensive index for future reference.":"In <strong ljsid-1=\"\">Managing Your Manager</strong> definiert Gonzague Dufour die Merkmale verschiedener Arten von Managern und erklärt, wie Mitarbeiter effektiver mit ihnen arbeiten können. Mitarbeiter, Manager und Führungskräfte können von den Vorschlägen des Autors profitieren, indem sie lernen, die Persönlichkeit, Stärken und Schwächen der einzelnen Managertypen zu unterscheiden und bessere Beziehungen zu ihren Vorgesetzten aufzubauen. Dufour stützt sich auf seine persönlichen Erfahrungen und erzählt Geschichten von anderen Mitarbeitern. Er liefert anschauliche und aufschlussreiche Beispiele für jeden Managertyp und zeigt, wie die Mitarbeiter vom Lernen zum Managen ihrer Manager profitieren können. Er schließt seine Diskussionen ab, indem er die Merkmale eines idealen Managers definiert, die alle Manager anstreben können. Nachdem Sie das Buch von Anfang bis Ende gelesen haben, können Sie auf einen umfangreichen Index zurückgreifen, um später nachzuschlagen.","#Employees often believe that their bosses are in their positions to help employees reach their potential. However, if employees can help their managers strive to become Seventh Leaders they and their teams will be more successful. The goal for employees is not to make fundamental changes to their bosses' personalities, but to help them reach their potential to become the best managers that the employees have ever had.":"Die Mitarbeiter glauben oft, dass ihre Vorgesetzten in der Lage sind, den Mitarbeitern zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Wenn Mitarbeiter ihren Managern jedoch dabei helfen können, Siebte Führungskräfte zu werden, sind sie und ihre Teams erfolgreicher. Das Ziel für die Mitarbeiter ist es nicht, die Persönlichkeit ihrer Chefs grundlegend zu verändern, sondern ihnen zu helfen, ihr Potenzial zu erreichen, die besten Manager zu werden, die die Mitarbeiter jemals hatten.","#Sometimes, employees are fortunate enough to work for a great boss. This <em ljsid-1=\"\">Seventh Leader</em> might start out as one of the other six management types, but evolve by overcoming flaws and acquiring new management skills. Ideal Seventh Leaders:":"Manchmal haben Mitarbeiter das Glück, für einen großartigen Chef zu arbeiten. Dieser <em ljsid-1=\"\">siebte Leader</em> könnte als einer der anderen sechs Managementtypen beginnen, sich aber durch die Überwindung von Fehlern und den Erwerb neuer Managementfähigkeiten weiterentwickeln. Ideale siebente Anführer:","#Each type of manager responds differently in certain situations and special circumstances, and accordingly, employees need to fine tune the way they manage their managers. Specific situations that require employees to manage with care include dealing with a crisis situation, employee successes, the desire for a promotion, and implementing a risky idea.":"Jeder Managertyp reagiert in bestimmten Situationen und unter bestimmten Umständen unterschiedlich. Entsprechend müssen die Mitarbeiter die Art und Weise, wie sie ihre Manager führen, genau abstimmen. Zu den besonderen Situationen, in denen die Mitarbeiter mit Sorgfalt umgehen müssen, gehören der Umgang mit einer Krisensituation, die Erfolge der Mitarbeiter, der Wunsch nach Beförderung und die Umsetzung einer riskanten Idee.","#<em ljsid-1=\"\"> *Parent managers</em> treat their employees like family, providing a lot of guidance. New hires can gain much from their mentoring, but other employees find these managers overly intrusive and resistant to suggestions for improvement. Employees can let these managers know their limits and speak out when they have crossed the line.":"<em ljsid-1=\"\">* Eltern-Manager</em> behandeln ihre Mitarbeiter wie Familienmitglieder und geben ihnen viel Orientierung. Neueinstellungen können viel von ihrem Mentoring profitieren, aber andere Mitarbeiter empfinden diese Manager als zu aufdringlich und widersetzlich gegenüber Verbesserungsvorschlägen. Die Mitarbeiter können diese Manager über ihre Grenzen informieren und das Wort ergreifen, wenn sie die Grenze überschritten haben.","#<em ljsid-1=\"\"> *Geek managers</em> are highly technical, proficient people who have been promoted into management based on their expertise. They are excellent problem solvers but often lack people skills, preferring to use technical skills (such as logic and analysis) to manage people. Employees should find an effective way to communicate with these managers and focus on learning technical skills from them.":"<em ljsid-1=\"\">* Geek-Manager</em> sind hochtechnische, kompetente Mitarbeiter, die aufgrund ihres Fachwissens in das Management befördert wurden. Sie sind ausgezeichnete Problemlöser, verfügen jedoch häufig nicht über ausreichende Kenntnisse der Mitarbeiter. Sie bevorzugen die Verwendung technischer Fähigkeiten (wie Logik und Analyse) zum Verwalten von Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sollten einen effektiven Weg finden, um mit diesen Managern zu kommunizieren und sich darauf zu konzentrieren, technische Fähigkeiten von ihnen zu lernen.","#Those who enjoy an intellectual challenge are usually happy working for a scientist manager. However, employees who desire freedom to make decisions based on the situations around them will be frustrated working with a scientist manager's rigid belief in one method.":"Wer sich einer intellektuellen Herausforderung erfreut, arbeitet gerne für einen Wissenschaftsmanager. Mitarbeiter, die Entscheidungsfreiheit basierend auf den jeweiligen Situationen wünschen, sind jedoch frustriert, wenn sie an eine Methode glauben.","#*Encourage learning and growing while valuing performance.":"* Förderung des Lernens und Wachstums bei gleichzeitiger Bewertung der Leistung.","#<em ljsid-1=\"\"> *Laisser-aller (to let happen) managers</em> are easy-going and undemanding. They have been around awhile and know how to get things done in an organization. Employees can get ahead by setting their own aggressive objectives while monitoring what is going on in the rest of the organization to plan for the time when these under-performing managers will eventually leave.":"<em ljsid-1=\"\">* Laisser-aller (um zuzulassen) Manager</em> sind locker und anspruchslos. Sie sind schon eine Weile hier und wissen, wie man Dinge in einer Organisation erledigt. Mitarbeiter können vorankommen, indem sie ihre eigenen aggressiven Ziele festlegen und gleichzeitig überwachen, was im Rest des Unternehmens vor sich geht, um die Zeit zu planen, in der diese unterdurchschnittlichen Manager schließlich abreisen.","#*Treat people as individuals as well as members of the team.":"* Behandle Menschen als Individuen sowie Mitglieder des Teams.","#Although other managers are influenced by their egos, egotism is the dominant trait of <em ljsid-1=\"\">navel managers</em> (navel gazers). Their selfish tendencies make them the most difficult type of manager to work for -- but they can still be managed. Their overconfidence leads them to make decisions based on following instincts rather than analyzing facts. When results fail, they never admit they were wrong, and they are good at placing blame elsewhere.":"Obwohl auch andere Manager von ihrem Egos beeinflusst werden, ist Ichbezogenheit das dominierende Merkmal des <em ljsid-1=\"\">Nabel Manager</em> (Nabel Gaffer). Ihre egoistischen Neigungen machen sie zum schwierigsten Manager, für den man arbeiten kann - aber sie können immer noch gemanagt werden. Ihr Überbewusstsein veranlasst sie, Entscheidungen auf der Grundlage von Instinkten zu treffen, anstatt Fakten zu analysieren. Wenn die Ergebnisse scheitern, geben sie nie zu, dass sie falsch lagen, und sie sind gut darin, anderen die Schuld zu geben.","#*Require a high level of performance from employees while helping them achieve it.":"* Fordern Sie von den Mitarbeitern ein hohes Leistungsniveau, während Sie ihnen dabei helfen, dies zu erreichen.","#THE SEVENTH LEADER":"DER SIEBTE FÜHRER","#Ultimately, navel managers are salespeople and like to be the centers of attention. Their confidence and personalities are compelling and help them get things accomplished in a business setting. However, navel managers are rarely empathetic to others. They do not tolerate any employees making them look bad, but at the same time do not admit that criticism bothers them. If it suits the selfish needs of the navel managers, they will not hesitate to ruthlessly step over people to achieve their goals. Navel managers make decisions quickly, usually without discussion or input from others. They are not averse to risk and eagerly launch into implementation with little or no planning. When they succeed, navel managers usually accomplish excellent results in record time. However, when they fail, they often fail spectacularly because they refused to listen to warnings or address problems with their strategies or policies.":"Letztendlich sind Nabelmanager Verkäufer und stehen gerne im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Ihr Selbstvertrauen und ihre Persönlichkeit überzeugen und helfen ihnen, Dinge in einem geschäftlichen Umfeld zu erledigen. Nabelmanager sind jedoch selten einfühlsam gegenüber anderen. Sie dulden keine Mitarbeiter, die sie schlecht aussehen lassen, geben aber gleichzeitig nicht zu, dass sie von Kritik belästigt werden. Wenn es den egoistischen Bedürfnissen der Nabelmanager entspricht, werden sie nicht zögern, rücksichtslos über die Menschen zu treten, um ihre Ziele zu erreichen. Bauchnabelmanager treffen Entscheidungen schnell, normalerweise ohne Diskussion oder Eingaben von anderen. Sie sind nicht abgeneigt, Risiken einzugehen, und starten eifrig mit wenig oder gar keiner Planung in die Umsetzung. Wenn sie erfolgreich sind, erzielen Nabelmanager in der Regel hervorragende Ergebnisse in Rekordzeit. Wenn sie jedoch scheitern, scheitern sie oft spektakulär, weil sie sich weigern, Warnungen anzuhören oder Probleme mit ihren Strategien oder Richtlinien anzugehen.","#*Customize their approaches to people's requirements, based on the characteristics of each direct report.":"* Passen Sie ihre Herangehensweisen an die Bedürfnisse der Menschen an, basierend auf den Merkmalen jedes direkten Berichts.","#*Listen to and respect what employees say.":"* Hören Sie und respektieren Sie, was Mitarbeiter sagen.","#*Invite feedback and analyze it objectively, integrating changes to their management styles as needed.":"* Laden Sie Feedback ein, analysieren Sie es objektiv und integrieren Sie bei Bedarf Änderungen an den Managementstilen.","#Feb 21, 2015":"21. Februar 2015","#Prepare for the delivery of corrective feedback carefully by putting together objective data like emails, events, and dates and present them as aids to finding a solution.":"Bereiten Sie sich auf die Übermittlung von Korrekturrückmeldungen sorgfältig vor, indem Sie objektive Daten wie E-Mails, Ereignisse und Daten zusammenstellen und diese als Hilfsmittel für die Lösungsfindung präsentieren.","#To ensure that a feedback session does not become volatile once the session has begun, managers must:":"Um sicherzustellen, dass eine Feedback-Sitzung nach Beginn der Sitzung nicht unbeständig wird, müssen die Manager:","#Be empathetic to how the employee has likely made sacrifices to achieve exemplary outcomes.":"Seien Sie einfühlsam, wie der Mitarbeiter wahrscheinlich Opfer gebracht hat, um vorbildliche Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">The recipient is higher up in management</strong>.</em> It is often tricky and uncomfortable for managers to provide feedback to their bosses. However, there are situations when it is necessary. The following steps are recommended for giving a boss feedback:":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist höher in der Verwaltung</strong> .</em> Es ist für Manager oft schwierig und unangenehm, ihren Vorgesetzten Feedback zu geben. Es gibt jedoch Situationen, in denen dies erforderlich ist. Die folgenden Schritte werden empfohlen, um einem Chef ein Feedback zu geben:","#Whenever a feedback session appears to have the potential to become volatile, managers must plan ahead by:":"Wann immer eine Feedback-Sitzung volatil zu werden scheint, müssen die Manager Folgendes vorausplanen:","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is a star performer</em>. </strong>Giving feedback to high performers often feels unnecessary. Despite this, even the best employees need effective feedback in order for them to stay engaged and motivated. In fact, the better the performer, the more often he or she needs feedback. Feedback is an opportunity to develop star performers further as employees and celebrate their successes. While the same basic principles of feedback delivery still apply, there are a few unique approaches managers should consider when offering star performers feedback:":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist ein Star Performer</em> .</strong> Feedback an Leistungsträger zu geben, fühlt sich oft unnötig an. Trotzdem brauchen auch die besten Mitarbeiter ein effektives Feedback, um engagiert und motiviert zu bleiben. Je besser der Darsteller, desto häufiger benötigt er Feedback. Feedback ist eine Gelegenheit, Leistungsträger als Mitarbeiter weiterzuentwickeln und ihre Erfolge zu feiern. Während die gleichen Grundprinzipien für die Rückmeldung weiterhin gelten, gibt es einige einzigartige Ansätze, die Manager berücksichtigen sollten, wenn sie Stars Feedback geben:","#Draw out the recipient's point of view and actively listen to what he or she has to say.":"Zeichnen Sie den Standpunkt des Empfängers und hören Sie aktiv zu, was er oder sie zu sagen hat.","#Ensuring that feedback is simple by limiting it to one or two primary points. Anything more and the recipient may begin interpreting the feedback as a long list of grievances to be defensive about.":"Stellen Sie sicher, dass Feedback einfach ist, indem Sie es auf einen oder zwei Hauptpunkte beschränken. Alles andere und der Empfänger kann damit beginnen, das Feedback als eine lange Liste von Beschwerden zu interpretieren, bei denen Abwehrmaßnahmen ergriffen werden müssen.","#Waiting until the upset employee has calmed down to conduct the feedback.":"Warten, bis sich der verärgerte Mitarbeiter beruhigt hat, um das Feedback durchzuführen.","#Begin the feedback session by expressing gratitude for everything the employee has accomplished.":"Beginnen Sie die Feedback-Sitzung, indem Sie sich für alles bedanken, was der Mitarbeiter geleistet hat.","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is defensive</em>. </strong>When confronted with feedback, some people become defensive. This is often because the communication of the feedback discussion is unclear, causing the recipient to misinterpret the manager's intentions. Managers can prevent recipients' defensiveness by encouraging them to articulate their points of view throughout the feedback discussions.":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist defensiv</em> .</strong> Wenn man mit Feedback konfrontiert wird, werden manche Leute defensiv. Dies liegt häufig daran, dass die Kommunikation der Feedback-Diskussion unklar ist und der Empfänger die Absichten des Managers falsch interpretiert. Manager können die Abwehrbereitschaft der Empfänger verhindern, indem sie sie dazu ermutigen, ihre Standpunkte in den Feedbackdiskussionen zu artikulieren.","#Uncover ways in which the organization can help facilitate the employee's success.":"Finden Sie heraus, wie die Organisation zum Erfolg des Mitarbeiters beitragen kann.","#Planning and rehearsing responses to outbursts before initiating a conversation with the recipient.":"Planen und üben Sie Antworten auf Ausbrüche, bevor Sie ein Gespräch mit dem Empfänger einleiten.","#Do not assume that the employee is perfect but instead focus on what is next in his or her career and what can be improved to enable him or her to get there. This often involves identifying obstacles in the employee's way and solutions to overcome them.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass der Mitarbeiter perfekt ist, sondern konzentrieren Sie sich darauf, was als nächstes in seiner Karriere steht und was verbessert werden kann, damit er dorthin gelangen kann. Dies beinhaltet häufig die Identifizierung von Hindernissen auf dem Weg des Mitarbeiters und Lösungen, um diese zu überwinden.","#Writing feedback points down beforehand so that they can be easily remembered and articulated in the feedback session.":"Schreiben Sie die Feedback-Punkte im Voraus auf, damit Sie sie sich in der Feedback-Sitzung leicht merken und artikulieren können.","#Consider any alternatives that could be used to minimize the impact of the boss's behavior and decide whether or not the matter is worth pursuing.":"Überlegen Sie sich, welche Alternativen verwendet werden könnten, um die Auswirkungen des Verhaltens des Chefs zu minimieren, und entscheiden Sie, ob die Angelegenheit es wert ist, weiterverfolgt zu werden.","#Redirect focus away from any points of dissention and instead build small agreements about basic details of the behavior and its source.":"Lenken Sie den Fokus von jeglichen Meinungsverschiedenheiten ab und schließen Sie stattdessen kleine Vereinbarungen über grundlegende Details des Verhaltens und seiner Quelle.","#Remain composed by speaking calmly, clearly, and by avoiding any comments that could be interpreted as being judgmental.":"Bleiben Sie gelassen und gelassen und vermeiden Sie Kommentare, die als wertend interpretiert werden könnten.","#Discuss the problem with team members and determine if it is something that others are struggling with.":"Besprechen Sie das Problem mit den Teammitgliedern und stellen Sie fest, ob es etwas ist, mit dem andere zu kämpfen haben.","#Transition from a statement of the problem to a possible resolution.":"Übergang von einer Problemstellung zu einer möglichen Lösung.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Give positive feedback publicly</em>. </strong>Another effective way to build a culture of frequent feedback is to acknowledge positive performances frequently and publicly. This can help quell some of the anxiety surrounding feedback by demonstrating to employees that it is ultimately about personal development. Additionally, the more managers acknowledge good work with positive feedback, the more employees will trust the credibility of their corrective feedback.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Geben Sie öffentlich positives Feedback</em> .</strong> Eine andere effektive Möglichkeit, eine Kultur des häufigen Feedbacks aufzubauen, besteht darin, positive Leistungen häufig und öffentlich anzuerkennen. Dies kann dazu beitragen, die Angst vor Rückmeldungen zu zerstreuen, indem den Mitarbeitern gezeigt wird, dass es letztendlich um die persönliche Entwicklung geht. Je mehr Manager eine gute Arbeit mit positivem Feedback anerkennen, desto mehr Mitarbeiter vertrauen der Glaubwürdigkeit ihres korrektiven Feedbacks.","#One of the most effective ways to ensure that feedback will be accepted and lead to positive change is by ensuring that the managers delivering it are perceived as trustworthy. Managers can establish their trustworthiness by developing workplace climates that encourage feedback. To create this climate, managers must:":"Eine der effektivsten Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass Feedback akzeptiert wird und zu positiven Veränderungen führt, besteht darin, sicherzustellen, dass die Manager, die es bereitstellen, als vertrauenswürdig wahrgenommen werden. Manager können ihre Vertrauenswürdigkeit durch die Entwicklung eines Arbeitsplatzklimas, das zu Rückmeldungen anregt, stärken. Um dieses Klima zu schaffen, müssen Manager:","#Make an appointment with the boss for a private discussion and let him or her know it regards an important matter.":"Vereinbaren Sie mit dem Chef einen Termin für ein persönliches Gespräch und teilen Sie ihm mit, dass es sich um eine wichtige Angelegenheit handelt.","#Respectfully describe how the behavior is impacting the team.":"Beschreiben Sie mit Respekt, wie sich das Verhalten auf das Team auswirkt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Empower everyone</em>. </strong>A culture of feedback requires the participation of everyone, not just people in leadership positions. To make sure that all voices are included in the feedback process, managers must always address challenges in a group context. Employees should not be punished for identifying areas that need improvement. Instead, they should be encouraged to work together to develop solutions. Another key ingredient to a culture of feedback is having clear expectations for teams, goals, and ongoing assignments.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Stärken Sie alle</em> .</strong> Eine Kultur des Feedbacks erfordert die Teilnahme aller, nicht nur der Personen in Führungspositionen. Um sicherzustellen, dass alle Stimmen in den Feedback-Prozess einbezogen werden, müssen Manager Herausforderungen immer im Gruppenkontext angehen. Mitarbeiter sollten nicht dafür bestraft werden, verbesserungsbedürftige Bereiche zu identifizieren. Stattdessen sollten sie ermutigt werden, gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Ein weiterer wichtiger Bestandteil einer Kultur des Feedbacks sind klare Erwartungen an Teams, Ziele und laufende Aufgaben.","#CREATING A RECEPTIVE CLIMATE FOR FEEDBACK":"ERSTELLEN EINES EMPFANGSKLIMAS FÜR FEEDBACK","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Make feedback a priority</em>. </strong>Both positive and corrective feedback should always be framed as an ongoing process that aims to improve the entire organization. The idea that every employee should always know how he or she is doing should serve as a foundation to the organization's culture. To establish this, managers must set visible examples of feedback on a regular basis and be open to receiving feedback from their colleagues.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie Feedback zu einer Priorität</em> .</strong> Sowohl positives als auch korrigierendes Feedback sollte immer als ein fortlaufender Prozess verstanden werden, der darauf abzielt, die gesamte Organisation zu verbessern. Die Idee, dass jeder Mitarbeiter immer wissen sollte, wie es ihm geht, sollte als Grundlage für die Unternehmenskultur dienen. Um dies festzustellen, müssen Manager regelmäßig sichtbare Beispiele für Rückmeldungen setzen und offen sein für Rückmeldungen ihrer Kollegen.","#Ensure that the boss and everyone else involved know the next steps.":"Stellen Sie sicher, dass der Chef und alle anderen Beteiligten die nächsten Schritte kennen.","#Build cultures of open communication while enhancing teamwork.":"Bauen Sie offene Kommunikationskulturen auf und verbessern Sie gleichzeitig die Teamarbeit.","#Despite the fact that constructive feedback is the key to productivity, many managers are reluctant to give it out. More often than not, this is thanks to a fear of disrupting their relationships with their colleagues, many of whom have consistently been top performers. Occasionally, it is because managers are worried that recipients cannot handle feedback or are too stuck in their ways to change. Whatever the reason, managers must overcome their fear of delivering feedback by reminding themselves that a lot can be accomplished when others are provided with insight into their own performance. Feedback does not only facilitate positive change in its recipients but can also help them adjust any behaviors or practices that may not be working. Beyond its corrective benefits, constructive feedback can also help managers:":"Trotz der Tatsache, dass konstruktives Feedback der Schlüssel zur Produktivität ist, zögern viele Manager, es herauszugeben. In den meisten Fällen liegt dies an der Angst, die Beziehungen zu ihren Kollegen zu stören, von denen viele durchweg Spitzenleistungen erbracht haben. Gelegentlich sind Manager besorgt, dass die Empfänger nicht mit Feedback umgehen können oder zu sehr in der Lage sind, Änderungen vorzunehmen. Was auch immer der Grund sein mag, Manager müssen ihre Angst vor der Abgabe von Feedback überwinden, indem sie sich daran erinnern, dass viel erreicht werden kann, wenn andere Einblick in ihre eigene Leistung erhalten. Feedback erleichtert nicht nur die positive Veränderung seiner Empfänger, sondern kann ihnen auch dabei helfen, Verhaltensweisen oder Praktiken anzupassen, die möglicherweise nicht funktionieren. Über die Korrekturvorteile hinaus kann konstruktives Feedback auch Managern helfen:","#WHY FEEDBACK MATTERS":"WARUM RÜCKGESPRÄCH?","#Highlight more productive courses of action.":"Markieren Sie produktivere Vorgehensweisen.","#Recognize when it is the right time to give feedback. The right time to deliver corrective feedback is when it is convenient to the recipient and when the manager has a solution that can easily improve the problematic behavior being discussed.":"Erkennen Sie, wann es der richtige Zeitpunkt ist, um Feedback zu geben. Der richtige Zeitpunkt, um korrigierendes Feedback zu liefern, ist, wenn es für den Empfänger günstig ist und der Manager eine Lösung hat, mit der das diskutierte problematische Verhalten leicht verbessert werden kann.","#Strengthen rapport with coworkers.":"Stärken Sie den Kontakt zu Kollegen.","#Craft feedback sessions carefully beforehand. Managers can help make feedback discussions more pleasant and effective by carefully planning what will be discussed. During the actual discussion, they can create a comfortable atmosphere through body language and active listening.":"Erstellen Sie zuvor sorgfältig Feedback-Sitzungen. Manager können dazu beitragen, Feedback-Diskussionen angenehmer und effektiver zu gestalten, indem sie sorgfältig planen, was besprochen wird. Während der eigentlichen Diskussion können sie durch Körpersprache und aktives Zuhören eine angenehme Atmosphäre schaffen.","#Curb undesirable behaviors.":"Unerwünschtes Verhalten eindämmen.","#Never fear giving feedback to others. Managers must always remember that effective feedback is essential to organizational success. To ensure their feedback is effective rather than offensive, managers must deliver it respectfully and with realistic expectations.":"Fürchte dich niemals davor, anderen Feedback zu geben. Manager müssen sich immer daran erinnern, dass effektives Feedback für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Um sicherzustellen, dass ihr Feedback eher effektiv als anstößig ist, müssen die Manager es mit Respekt und realistischen Erwartungen liefern.","#Anticipate potentially volatile feedback discussions and plan accordingly. When conducting feedback discussions with shy, defensive, or even top-performing people, managers must be patient, have what they want to say written out, and offer plenty of opportunities for recipients to express their own opinions.":"Erwarten Sie potenziell volatile Feedback-Diskussionen und planen Sie entsprechend. Bei der Durchführung von Feedbackdiskussionen mit schüchternen, defensiven oder sogar leistungsstärksten Personen müssen die Manager geduldig sein, das, was sie sagen möchten, schriftlich festhalten und den Empfängern zahlreiche Möglichkeiten bieten, ihre eigene Meinung zu äußern.","#Inspire others to reach higher levels of performance.":"Inspirieren Sie andere, um ein höheres Leistungsniveau zu erreichen.","#Is based on realistic expectations.":"Basiert auf realistischen Erwartungen.","#By giving regular feedback to colleagues and, when appropriate, superiors, managers can achieve lasting, positive results. This is, of course, as long as the feedback is actually understood and used by recipients. To ensure that it is implemented correctly, feedback must be delivered at the right time and in the right way. Effective feedback delivered in the \"right\" way:":"Durch regelmäßiges Feedback an Kollegen und gegebenenfalls Vorgesetzte können Führungskräfte nachhaltige, positive Ergebnisse erzielen. Dies ist selbstverständlich so lange, wie das Feedback von den Empfängern tatsächlich verstanden und verwendet wird. Um sicherzustellen, dass es korrekt implementiert wird, muss das Feedback zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise abgegeben werden. Effektives Feedback auf die \"richtige\" Art und Weise:","#When there is a high likelihood of improving the recipient's skills.":"Wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass die Fähigkeiten des Empfängers verbessert werden.","#Express appreciation for a job well done.":"Ausdrückliche Wertschätzung für eine gute Arbeit.","#Many managers avoid delivering feedback to others because they find it to be awkward and difficult to do well. In <strong ljsid-1=\"\">Giving Effective Feedback</strong>, the <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review Press</em> demonstrates that not only is feedback essential to an organization's success, but it can actually be a straightforward and painless process. <strong ljsid-5=\"\">Giving Effective Feedback</strong> provides readers with a succinct, step-by-step guide to both conducting effective feedback sessions with colleagues and developing action plans to facilitate their subsequent growth. By learning how to conduct effective feedback and overcome the obstacles that often accompany it, managers can go on to instill cultures of feedback throughout their organizations.":"Viele Manager vermeiden es, anderen Feedback zu geben, weil sie es als umständlich und schwierig empfinden, es gut zu machen. In <strong ljsid-1=\"\">Giving effektives Feedback</strong> zeigt der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review Press</em> , dass nicht nur Feedback an den Erfolg eines Unternehmens unerlässlich ist, aber es kann tatsächlich ein einfaches und schmerzlos sein. <strong ljsid-5=\"\">Effektives Feedback</strong> bietet den Lesern eine kurze, schrittweise Anleitung zur Durchführung effektiver Feedback-Sitzungen mit Kollegen und zur Entwicklung von Aktionsplänen, um ihr späteres Wachstum zu fördern. Durch das Erlernen des Umgangs mit effektivem Feedback und das Überwinden der damit verbundenen Hindernisse können Manager weiterhin Feedbackkulturen in ihrem gesamten Unternehmen vermitteln.","#Is offered frequently and always in context.":"Wird häufig und immer im Zusammenhang angeboten.","#Demonstrate that they are attentive to the performances of others.":"Zeigen Sie, dass sie auf die Leistungen anderer achten.","#When someone's good work, success, or resourceful behavior deserves recognition.":"Wenn jemandes gute Arbeit, Erfolg oder einfallsreiches Verhalten Anerkennung verdient.","#When the recipient is expecting feedback.":"Wenn der Empfänger ein Feedback erwartet.","#By identifying the right moments to offer feedback, managers can be more effective in facilitating positive organizational change. Examples of some of the best times managers can give others feedback include:":"Durch die Ermittlung der richtigen Zeitpunkte für das Anbieten von Feedback können Manager einen positiven organisatorischen Wandel effektiver unterstützen. Beispiele für die besten Zeiten, zu denen Manager Feedback geben können, sind:","#Is a dialogue, not a lecture.":"Ist ein Dialog, kein Vortrag.","#Focuses on achieving specific outcomes.":"Konzentriert sich auf das Erreichen spezifischer Ergebnisse.","#CHOOSING WHEN TO GIVE FEEDBACK":"WÄHLEN, WANN SIE FEEDBACK GEBEN","#Weave feedback into the workplace culture. The more commonplace feedback is in an organization, the more comfortable employees will be receiving and implementing it. To create this kind of open culture, managers must deliver positive and corrective feedback on a regular basis.":"Feedback in die Arbeitskultur einfließen lassen. Je üblicher das Feedback in einer Organisation ist, desto komfortabler werden die Mitarbeiter es empfangen und umsetzen. Um eine solche offene Kultur zu schaffen, müssen Manager regelmäßig positives und korrektives Feedback geben.","#Facilitate the learning and development of others.":"Erleichtern Sie das Lernen und die Entwicklung anderer.","#Offers opportunities for follow-up.":"Bietet Möglichkeiten zur Nachverfolgung.","#Demonstrates respect for recipients.":"Zeigt Respekt für die Empfänger.","#Is expressed as opinion rather than fact.":"Wird eher als Meinung als als Tatsache ausgedrückt.","#Never Stop Learning":"Höre nie auf zu lernen","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the GROW model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das GROW-Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#Bottom Line":"Endeffekt","#Becoming a Manager":"Manager werden","#Building an Effective Team":"Ein effektives Team aufbauen","#Learning for a Lifetime":"Ein Leben lang lernen","#Freedom":"Freiheit","#Coaching for Performance":"Coaching für Leistung","#<em ljsid-1=\"\">1. Little extras. </em>The classic example is the \"baker's dozen,\" where a bakery adds an extra doughnut when a shopper purchases a full dozen. There are endless ways a company can add a little extra, such as washing a customer's car when it is in for service or providing free samples of products.":"<em ljsid-1=\"\">1. Kleine Extras.</em> Das klassische Beispiel ist das \"Bäcker-Dutzend\", bei dem eine Bäckerei einen zusätzlichen Donut hinzufügt, wenn ein Käufer ein volles Dutzend kauft. Es gibt unzählige Möglichkeiten, die ein Unternehmen nutzen kann, beispielsweise das Waschen eines Kundenwagens während der Wartung oder die kostenlose Bereitstellung von Produktmustern.","#Unlike most ways to raise customer service from ordinary to extraordinary, providing extras like a baker's dozen or a bonus check does carry a cost. However, these costs are small compared to the value of a customer. The lifetime value of a grocery store customer, for instance, is about a quarter of a million dollars, and accepting an expired coupon or providing a free sample is a small price to pay to retain that business.":"Im Gegensatz zu den meisten Möglichkeiten, den Kundenservice von gewöhnlich auf außergewöhnlich zu erhöhen, ist das Bereitstellen von Extras wie einem Dutzend Bäcker oder einem Bonusscheck mit Kosten verbunden. Diese Kosten sind jedoch im Vergleich zum Wert eines Kunden gering. Der lebenslange Wert eines Kunden in einem Lebensmittelgeschäft liegt beispielsweise bei einer Viertelmillion Dollar, und das Akzeptieren eines abgelaufenen Gutscheins oder das Bereitstellen einer kostenlosen Probe ist ein geringer Preis, der zu zahlen ist, um dieses Geschäft aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-1=\"\">2. Surprises in the moment. </em>These surprises include a check-out clerk offering a shopper a coupon for an item being purchased or a manager accepting a return after the store's return period has expired. Disney hotel housekeepers sometimes arrange stuffed animals into a little scene in a hotel room, an extra that requires nothing more than a little imagination.":"<em ljsid-1=\"\">2. Überraschungen im Moment.</em> Zu diesen Überraschungen gehört ein Kassierer, der dem Käufer einen Gutschein für einen gekauften Artikel anbietet, oder ein Manager, der nach Ablauf der Rückgabefrist des Geschäfts eine Rücksendung annimmt. Die Haushälterinnen des Disney-Hotels arrangieren manchmal Stofftiere in einer kleinen Szene in einem Hotelzimmer, was nur ein wenig Fantasie erfordert.","#While appropriate humor can work wonders in creating loyal customers, inappropriate humor can drive people away. Employees must be aware of differences in age, gender, and ethnicity when using humor, and they should avoid inappropriate subject matter such as sex or religion. Appropriate humor requires good judgment along with initiative.":"Während angemessener Humor Wunder wirken kann, um treue Kunden zu gewinnen, kann unangemessener Humor die Menschen vertreiben. Die Mitarbeiter müssen sich der Unterschiede in Bezug auf Alter, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit im Umgang mit Humor bewusst sein und sollten unangemessene Themen wie Geschlecht oder Religion vermeiden. Angemessener Humor erfordert ein gutes Urteilsvermögen und Initiative.","#<em ljsid-1=\"\"> *Enliven ordinary processes. </em>Southwest's flight attendants do this daily. Businesses can also inject levity into printed material, such as how Whole Foods uses customized butcher paper that combines humor with useful information.":"<em ljsid-1=\"\">* Beleben Sie gewöhnliche Prozesse.</em> Die Flugbegleiter von Southwest tun dies täglich. Unternehmen können auch Drucksachen mit Leichtigkeit versehen, z. B. wie Whole Foods maßgeschneidertes Metzgerei-Papier verwendet, das Humor mit nützlichen Informationen kombiniert.","#<em ljsid-1=\"\">4. Surprises as follow-up.</em> Consistent scheduled follow-ups can leave lasting impressions and create loyal customers. All-State Insurance, for example, follows up on customers who avoid accidents by sending out a Safe Driving Bonus® check. Follow-up in general is rare, so adding a pleasant surprise really makes the event more memorable.":"<em ljsid-1=\"\">4. Überraschungen als Follow-up.</em> Konsequente geplante Follow-ups können bleibende Eindrücke hinterlassen und treue Kunden gewinnen. Die Vollkaskoversicherung zum Beispiel verfolgt Kunden, die Unfälle vermeiden, indem sie einen Safe Driving Bonus®-Scheck ausstellen. Follow-up im Allgemeinen ist selten, so dass das Hinzufügen einer angenehmen Überraschung das Ereignis wirklich unvergesslicher macht.","#Problems should be the exception at any establishment. If they are common, the business should review its policies to determine why there are so many problems. When an exception arises, the service offered should rise to meet the special request if possible. Failure to do so can cause the business to lose a customer, and individual customers are irreplaceable. Once customers have taken their business elsewhere, the company will likely never get any money, business, or referrals from them again.":"Probleme sollten in jedem Betrieb die Ausnahme sein. Wenn sie häufig vorkommen, sollte das Unternehmen seine Richtlinien überprüfen, um festzustellen, warum es so viele Probleme gibt. Im Ausnahmefall sollte der angebotene Service nach Möglichkeit auf den Sonderwunsch aufsteigen. Andernfalls kann das Unternehmen einen Kunden verlieren, und einzelne Kunden sind unersetzlich. Sobald Kunden ihre Geschäfte an einem anderen Ort getätigt haben, wird das Unternehmen wahrscheinlich nie wieder Geld, Geschäfte oder Empfehlungen von ihnen erhalten.","#Even in business situations, humor can be used appropriately. For instance, Southwest Airlines is well-known for injecting small humorous jokes into in-flight announcements. Humor can make the customer experience more memorable and enjoyable, but using humor requires employees to take the initiative to find an appropriate moment and provide their own humor.":"Auch in geschäftlichen Situationen kann Humor angemessen eingesetzt werden. Zum Beispiel ist Southwest Airlines dafür bekannt, kleine humoristische Witze in Flugankündigungen einfließen zu lassen. Humor kann das Kundenerlebnis unvergesslicher und angenehmer machen. Die Verwendung von Humor erfordert jedoch, dass Mitarbeiter die Initiative ergreifen, um einen geeigneten Moment zu finden und ihren eigenen Humor zur Verfügung zu stellen.","#<em ljsid-1=\"\">3. Planned surprises. </em>Some unexpected events require advanced planning on the part of the surpriser. A state tourist office that conducts surveys of tourists by intercepting them at state visitor centers redesigned the process into a pleasant surprise since tourists were largely unwilling to participate in the surveys. Survey takers were equipped with buckets and squeegees, and they cleaned tourists' car windshields while chatting and touching on all the information needed for the survey. Tourists, in turn, saw the interaction as a service rather than an interruption.":"<em ljsid-1=\"\">3. Geplante Überraschungen.</em> Einige unerwartete Ereignisse erfordern eine erweiterte Planung seitens des Überraschers. Ein staatliches Tourismusbüro, das Touristenumfragen durch Abfangen in staatlichen Besucherzentren durchführt, hat den Prozess zu einer angenehmen Überraschung umgestaltet, da Touristen größtenteils nicht bereit waren, an den Umfragen teilzunehmen. Die Umfrageteilnehmer wurden mit Eimern und Rakeln ausgestattet und säuberten die Windschutzscheiben der Touristen, während sie sich unterhielten und alle für die Umfrage benötigten Informationen berührten. Touristen wiederum sahen die Interaktion eher als Dienstleistung als als Unterbrechung.","#Authentic Enthusiasm":"Authentische Begeisterung","#Service workers can use humor to:":"Servicemitarbeiter können mit Humor:","#<em ljsid-1=\"\"> *Leave a positive impression. </em>Instead of parking tickets, tourists in Cheyenne might receive a note addressed \"Howdy Pardner\" that states that the city will skip the \"usual hanging\" that parking violations incur. The note also provides a phone number for visitor assistance and a comment card.":"<em ljsid-1=\"\">* Hinterlassen Sie einen positiven Eindruck.</em> Anstelle von Parktickets erhalten Touristen in Cheyenne möglicherweise eine Nachricht mit der Aufschrift \"Howdy Pardner\", in der angegeben wird, dass die Stadt das \"übliche Aufhängen\" von Parkverstößen überspringen wird. Die Notiz enthält auch eine Telefonnummer für die Besucherhilfe und eine Kommentarkarte.","#Occasionally, an employee will seize the opportunity to provide exceptional service when the company is not at fault. Curtin experienced such heroics from Tiffany & Co. in Denver after buying a ring for his wife as an anniversary gift. He asked the store to send the ring to the hotel in Colorado Springs where the couple would spend their anniversary, but after the ring was shipped out on a UPS truck, the couple canceled their trip because of a snowstorm. The store sent a security guard on a two-hour drive to retrieve the ring from the UPS truck, and the guard then drove 90 minutes to hand-deliver the ring to Curtin's home.":"Gelegentlich ergreift ein Mitarbeiter die Gelegenheit, außergewöhnlichen Service zu bieten, wenn das Unternehmen kein Verschulden trifft. Curtin erlebte solche Heldentaten von Tiffany & Co. in Denver, nachdem er einen Ring für seine Frau als Jubiläumsgeschenk gekauft hatte. Er bat den Laden, den Ring zum Hotel in Colorado Springs zu schicken, wo das Paar sein Jubiläum verbringen würde, aber nachdem der Ring mit einem UPS-LKW verschifft worden war, stornierte das Paar seine Reise wegen eines Schneesturms. Der Laden schickte einen Wachmann auf eine zweistündige Fahrt, um den Ring aus dem UPS-LKW zu holen, und der Wachmann fuhr dann 90 Minuten, um den Ring von Hand zu Curtins Haus zu bringen.","#Organizations typically train their employees in job functions, provide feedback about those functions, and expect supervisors to model those functions. This is why employees focus on functions rather than a job's essence, which is generally not explained to employees, not included in training or feedback, and not exhibited by supervisors. In some cases, company policies actually work against service quality, such as when call center workers are rated on how quickly they can end a call.":"Unternehmen schulen ihre Mitarbeiter in der Regel in beruflichen Funktionen, geben Feedback zu diesen Funktionen und erwarten, dass die Vorgesetzten diese Funktionen modellieren. Aus diesem Grund konzentrieren sich die Mitarbeiter eher auf Funktionen als auf das Wesentliche eines Jobs, was den Mitarbeitern im Allgemeinen nicht erklärt wird, weder in Schulungen noch in Rückmeldungen enthalten ist und von Vorgesetzten nicht ausgestellt wird. In einigen Fällen wirken sich Unternehmensrichtlinien tatsächlich auf die Servicequalität aus, z. B. wenn Callcenter-Mitarbeiter beurteilt werden, wie schnell sie einen Anruf beenden können.","#Awareness is only the first step in improving customer service. Leaders at all levels of an organization need to be involved in the effort to enhance customer service by changing the factors they control, including company priorities, policies, procedures, and performance standards. Additionally, they must model the behaviors they would like their employees to adopt while adding job essence to the customer service role.":"Bewusstsein ist nur der erste Schritt zur Verbesserung des Kundenservice. Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens müssen in die Bemühungen zur Verbesserung des Kundenservice einbezogen werden, indem sie die von ihnen kontrollierten Faktoren ändern, einschließlich der Prioritäten, Richtlinien, Verfahren und Leistungsstandards des Unternehmens. Darüber hinaus müssen sie das Verhalten modellieren, das ihre Mitarbeiter annehmen sollen, während sie der Rolle des Kundendienstes das Wesentliche an ihrer Arbeit hinzufügen.","#Authentic enthusiasm does not have to be overly animated; for instance, people with reserved personalities can express enthusiasm quietly. A bigger problem with this aspect of customer service is that so few companies have an enthusiastic workforce. A survey conducted by Sirota Consulting found that only 13.8 percent of organizations have enthusiastic staffs.":"Authentische Begeisterung muss nicht übermäßig belebt werden. Beispielsweise können Menschen mit zurückhaltenden Persönlichkeiten leise ihre Begeisterung ausdrücken. Ein größeres Problem bei diesem Aspekt des Kundenservice ist, dass so wenige Unternehmen über begeisterte Mitarbeiter verfügen. Eine Umfrage von Sirota Consulting ergab, dass nur 13,8 Prozent der Unternehmen begeisterte Mitarbeiter haben.","#Organizations that show enthusiasm stand out in a crowded marketplace. For example, Eileen's Special Cheesecake, a bakery in New York City, conveys enthusiasm by inviting customer interaction. Products in the showcases are not labeled, so employees can share enthusiasm with each customer, explaining all the available flavors and answering questions. As a result, employees develop relationships with customers and customers remember their experiences.":"Organisationen, die Begeisterung zeigen, stechen auf einem überfüllten Markt hervor. Eileen's Special Cheesecake, eine Bäckerei in New York City, zum Beispiel, vermittelt Begeisterung, indem es zur Interaktion mit den Kunden einlädt. Die Produkte in den Vitrinen sind nicht gekennzeichnet, sodass die Mitarbeiter mit jedem Kunden die Begeisterung teilen können, alle verfügbaren Geschmacksrichtungen erklären und Fragen beantworten können. Infolgedessen entwickeln Mitarbeiter Beziehungen zu Kunden und Kunden erinnern sich an ihre Erfahrungen.","#Businesses can make themselves stand out in a crowded market by pleasing customers in unexpected ways. Surprises can be simple gestures, such as an airport hiring a clown to make balloon animals for children traveling with their families during the busy holiday season. Such events can make a lasting impression on customers, but an enterprise must be intentional in organizing pleasant surprises. Pleasant surprises come in four categories:":"Unternehmen können sich in einem überfüllten Markt von der Masse abheben, indem sie Kunden auf unerwartete Weise erfreuen. Überraschungen können einfache Gesten sein, z. B. ein Flughafen, auf dem ein Clown angeheuert wird, um Ballontiere für Kinder herzustellen, die während der geschäftigen Ferienzeit mit ihren Familien reisen. Solche Ereignisse können einen bleibenden Eindruck bei den Kunden hinterlassen, aber ein Unternehmen muss darauf bedacht sein, angenehme Überraschungen zu organisieren. Angenehme Überraschungen gibt es in vier Kategorien:","#Pleasant Surprises":"Angenehme Überraschungen","#Businesses should recognize that customers are not \"difficult\" simply for complaining. Instead, they are \"discerning\" customers whose expectations have not been met. Instead of getting defensive, employees should hear the customers out, apologize, and fix the problem properly. A discount might even be appropriate.":"Unternehmen sollten erkennen, dass es für Kunden nicht einfach ist, sich zu beschweren. Stattdessen \"erkennen\" sie Kunden, deren Erwartungen nicht erfüllt wurden. Anstatt defensiv zu werden, sollten die Mitarbeiter die Kunden anhören, sich entschuldigen und das Problem richtig beheben. Ein Rabatt könnte sogar angebracht sein.","#<strong ljsid-1=\"\">Delight Your Customers </strong>by Steve Curtin reveals that there is more to customer service than meets the eye. Service workers who embrace the essence of their jobs provide extraordinary service that will delight customers without costing their companies extra money. The book provides extensive examples and case studies of both poor service and extraordinary service. Each chapter includes a summary of key points and a checklist that supervisors can use to list the steps they will take to implement the suggestions from that chapter. The book would be of value to anyone in the service sector. It is best read in order as the author sometimes refers back to information or examples from earlier in the book.":"<strong ljsid-1=\"\">Erfreuen Sie Ihre Kunden</strong> von Steve Curtin zeigt, dass der Kundenservice mehr beinhaltet, als man denkt. Servicemitarbeiter, die die Essenz ihrer Arbeit zu schätzen wissen, bieten einen außergewöhnlichen Service, der die Kunden begeistert, ohne ihr Unternehmen zusätzlich Geld zu kosten. Das Buch enthält umfangreiche Beispiele und Fallstudien sowohl für schlechten als auch für außergewöhnlichen Service. Jedes Kapitel enthält eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte und eine Checkliste, anhand derer die Vorgesetzten die Schritte auflisten können, die sie zur Umsetzung der Vorschläge aus diesem Kapitel ausführen werden. Das Buch wäre für jeden im Dienstleistungssektor von Wert. Es ist am besten, es in der richtigen Reihenfolge zu lesen, da der Autor manchmal auf Informationen oder Beispiele von früher im Buch zurückgreift.","#Enthusiasm can be contagious, so management can reinforce enthusiasm by giving brief pep talks before a shift begins. On-going, informal training about displaying enthusiasm is better than infrequent formal classes. An incentive program is another option.":"Begeisterung kann ansteckend sein, daher kann das Management die Begeisterung verstärken, indem es vor Beginn einer Schicht kurze, aufmunternde Gespräche hält. Ein kontinuierliches informelles Training zum Zeigen von Begeisterung ist besser als seltener formeller Unterricht. Ein Incentive-Programm ist eine weitere Option.","#<em ljsid-1=\"\"> *Establish rapport. </em>Sharing a laugh can establish an employee as knowledgeable, confident, and likeable.":"<em ljsid-1=\"\">*Beziehung aufbauen.</em> Das Teilen eines Lachens kann einen Mitarbeiter als sachkundig, selbstbewusst und sympathisch etablieren.","#To foster enthusiasm, supervisors should focus on small, manageable processes that can improve the level of worker enthusiasm. Putting the right people in the right jobs is one important factor in creating an enthusiastic workforce, and supervisors can also encourage employees to transfer their passion for particular activities or hobbies to the workplace. For instance, managers can encourage employees who enjoy reading to research the company's products and share their knowledge with co-workers and customers. They can also allow sports enthusiasts to chat with customers about sports to break the ice.":"Um die Begeisterung der Mitarbeiter zu fördern, sollten sich die Vorgesetzten auf kleine, handhabbare Prozesse konzentrieren, mit denen die Begeisterung der Mitarbeiter gesteigert werden kann. Die richtigen Mitarbeiter in die richtigen Berufe zu versetzen, ist ein wichtiger Faktor für die Schaffung einer begeisterten Belegschaft. Vorgesetzte können Mitarbeiter auch dazu ermutigen, ihre Leidenschaft für bestimmte Aktivitäten oder Hobbys auf den Arbeitsplatz zu übertragen. Zum Beispiel können Manager lesefreudige Mitarbeiter ermutigen, die Produkte des Unternehmens zu recherchieren und ihr Wissen mit Mitarbeitern und Kunden zu teilen. Sportbegeisterte können sich mit Kunden über Sport unterhalten, um das Eis zu brechen.","#Appropriate Humor":"Angemessener Humor","#From Ordinary to Extraordinary":"Vom Gewöhnlichen zum Außergewöhnlichen","#Service heroics occur when a company goes the extra mile and provides service way beyond the norm. Companies do not often have a chance to provide this level of service, but when they do, they can gain a customer for life.":"Service-Heldentaten entstehen, wenn ein Unternehmen die Extrameile überschreitet und Service weit über die Norm hinaus erbringt. Unternehmen haben nicht oft die Möglichkeit, diesen Service zu erbringen, aber wenn sie dies tun, können sie einen Kunden fürs Leben gewinnen.","#<em ljsid-1=\"\">4. Convey authentic enthusiasm</em> about the product or customer.":"<em ljsid-1=\"\">4. Vermitteln Sie authentische Begeisterung</em> für das Produkt oder den Kunden.","#<em ljsid-1=\"\">1. Express genuine interest</em> in customers by anticipating their needs, pampering them, displaying a sense of urgency in meeting their needs, and otherwise treating each customer as a unique individual.":"<em ljsid-1=\"\">1. Zeigen Sie echtes Interesse</em> an Kunden, indem Sie deren Bedürfnisse antizipieren, sie verwöhnen, ein Gefühl der Dringlichkeit für die Erfüllung ihrer Bedürfnisse zeigen und jeden Kunden auf andere Weise als eine einzigartige Person behandeln.","#<em ljsid-1=\"\">3. Share unique knowledge</em> that brings more value to the customer's experience.":"<em ljsid-1=\"\">3. Teilen Sie einzigartiges Wissen</em> , das mehr Wert für das Kundenerlebnis bringt.","#Organizations and their employees can improve their customer service skills in seven simple ways. Managers can encourage service employees to:":"Unternehmen und ihre Mitarbeiter können ihre Kundendienstfähigkeiten auf sieben einfache Arten verbessern. Manager können Servicemitarbeiter dazu ermutigen:","#<em ljsid-1=\"\">2. Offer sincere compliments</em>, including caring enough about customers to remember their names and preferences.":"<em ljsid-1=\"\">2. Bieten Sie aufrichtige Komplimente an</em> , einschließlich der Pflege der Kunden, damit diese sich an ihre Namen und Vorlieben erinnern können.","#More often, service heroics are called for when the organization <em ljsid-1=\"\">is</em> at fault. Organizations typically have service recovery protocols in place for times when the company has done something wrong or not performed as promised. Following these protocols is not the same thing as providing service heroics. Of course, companies should try to avoid causing issues, but when they do occur, employees should treat the customer's problem as their problem.":"Häufig werden Service-Heldentaten gefordert, wenn die Organisation ein Verschulden <em ljsid-1=\"\">trifft</em> . Unternehmen haben in der Regel Dienstwiederherstellungsprotokolle für Zeiten eingerichtet, in denen das Unternehmen etwas falsch gemacht oder nicht wie versprochen durchgeführt hat. Das Befolgen dieser Protokolle ist nicht dasselbe wie das Bereitstellen von Service-Heldentaten. Natürlich sollten Unternehmen versuchen, Probleme zu vermeiden, aber wenn sie auftreten, sollten die Mitarbeiter das Problem des Kunden als ihr Problem behandeln.","#<em ljsid-1=\"\">5. Use appropriate humor</em> to reduce tension, establish rapport, or enliven an ordinary process.":"<em ljsid-1=\"\">5. Verwenden Sie angemessenen Humor</em> , um Spannungen abzubauen, ein Verhältnis herzustellen oder einen normalen Prozess zu beleben.","#By Rick Conlow and Doug Watsabaugh":"Von Rick Conlow und Doug Watsabaugh","#<em ljsid-1=\"\">6. Provide pleasant surprises </em>that make the organization stand out in the market and increase customer loyalty.":"<em ljsid-1=\"\">6. Sorgen Sie für angenehme Überraschungen</em> , die das Unternehmen auf dem Markt hervorheben und die Kundenbindung erhöhen.","#A 31-Day Plan to Improve Client Relations, Lock In New Customers, and Keep the Best Ones Coming Back for More":"Ein 31-tägiger Plan zur Verbesserung der Kundenbeziehungen, zur Gewinnung neuer Kunden und zur Erzielung weiterer Vorteile","#<em ljsid-1=\"\">7. Deliver service heroics </em>by treating a problem as an opportunity to rectify a situation and provide better service.":"<em ljsid-1=\"\">7. Bieten Sie Service-Heldentaten an,</em> indem Sie ein Problem als eine Gelegenheit betrachten, eine Situation zu korrigieren und einen besseren Service zu bieten.","#Superstar Customer Service":"Superstar-Kundendienst","#Estimated Reading Time: 4-5 hours, 196 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4-5 Stunden, 196 Seiten","#PART THREE: INCORPORATING JOB ESSENCE INTO JOB FUNCTION":"DRITTER TEIL: EINBEZIEHEN VON AUFTRAGSESSENZEN IN AUFTRAGSFUNKTIONEN","#To raise customer service from ordinary to extraordinary, businesses need to make employees aware of the importance of job essence and reward them for displaying it. For instance, the Boston Marriott Long Wharf has an addendum to its job descriptions that lists behaviors employees should display to provide positive experiences for guests, as well as those behaviors they should avoid.":"Um den Kundenservice von gewöhnlich auf außergewöhnlich zu heben, müssen Unternehmen die Mitarbeiter auf die Wichtigkeit der Jobessenz aufmerksam machen und sie für die Präsentation belohnen. Beispielsweise enthält das Boston Marriott Long Wharf einen Zusatz zu seinen Stellenbeschreibungen, in dem Verhaltensweisen aufgeführt sind, die Mitarbeiter anzeigen sollten, um den Gästen positive Erfahrungen zu bieten, sowie Verhaltensweisen, die sie vermeiden sollten.","#Turning Learning Into Action":"Lernen in Handeln verwandeln","#C.J. Hayden":"CJ Hayden","#Leading Culture Change in Global Organizations":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Bungay</a></strong> teaches managers about strategy and leadership and consults to a wide range of organizations, which include some of the world’s leading companies<em ljsid-2=\"\">. </em>His pragmatic take on strategy and its execution is explained by his master of military history, coupled with 30 years of business consulting experience. He is a member of the London-based Ashridge Strategic Management Centre as well as a noted author and speaker.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Bungay</a></strong> unterrichtet Manager über Strategie und Führung und berät eine Vielzahl von Organisationen, darunter einige der weltweit führenden Unternehmen <em ljsid-2=\"\">.</em> Seine pragmatische Strategie und ihre Umsetzung erklärt sein Meister der Militärgeschichte, gepaart mit 30 Jahren Erfahrung in der Unternehmensberatung. Er ist Mitglied des Ashridge Strategic Management Centre in London sowie ein bekannter Autor und Redner.","#How to Build Global Leaders":"So bauen Sie globale Marktführer auf","#Crossing Borders":"Grenzen überschreiten","#10 Steps to Successful Virtual Presentations":"10 Schritte zu erfolgreichen virtuellen Präsentationen","#What Your Customers Really Want":"Was Ihre Kunden wirklich wollen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge</em></strong> by Vijay Govindarajan and Chris Trimble":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Die andere Seite der Innovation: Lösung der Execution Challenge</em></strong> von Vijay Govindarajan und Chris Trimble","#While there are many qualities that can serve leaders on innovation journeys, the most essential include the following:":"Während es viele Eigenschaften gibt, die Führungskräften auf Innovationsreisen dienen können, gehören zu den wichtigsten die folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Courage</em>. As innovation involves risk, leaders must be courageous.":"<em ljsid-0=\"\">Mut</em> . Da Innovation mit Risiken verbunden ist, müssen Führungskräfte mutig sein.","#<strong ljsid-1=\"\">Teaming to Innovate </strong>would be most beneficial to managers and creative thinkers. Author Amy C. Edmondson explores the essential ingredients of effective innovation to reveal what can be accomplished when people of diverse backgrounds and expertise come together around common, worthwhile goals. Through examples of real groundbreaking innovation in everything from government organizations to hospitals, Edmondson illustrates the power of both collaboration and failure. The chapters should be read in order.":"<strong ljsid-1=\"\">Ein innovatives Team</strong> wäre für Manager und kreative Denker am vorteilhaftesten. Die Autorin Amy C. Edmondson untersucht die wesentlichen Bestandteile effektiver Innovation, um aufzuzeigen, was erreicht werden kann, wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und Fachwissen sich zu gemeinsamen, lohnenden Zielen zusammenfinden. Anhand von Beispielen für bahnbrechende Innovationen in allen Bereichen, von Regierungsorganisationen bis hin zu Krankenhäusern, veranschaulicht Edmondson die Kraft der Zusammenarbeit und des Scheiterns. Die Kapitel sollten der Reihe nach gelesen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Perseverance</em>. At the end of the day, innovation is a process of trial and error. Leaders must be able to repeatedly start over again from scratch.":"<em ljsid-0=\"\">Ausdauer</em> . Letztendlich ist Innovation ein Prozess des Versuchs und Irrtums. Führungskräfte müssen in der Lage sein, wiederholt von vorne zu beginnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Innovation the NASA Way: Harnessing the Power of Your Organization for Breakthrough Success</em></strong> by Rod Pyle":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Innovation auf die NASA-Art: Nutzen Sie die Kraft Ihrer Organisation für bahnbrechenden Erfolg</em></strong> von Rod Pyle","#<em ljsid-0=\"\">Discipline</em>. Effective innovation requires quick, disciplined learning. This is because the competition is also trying to innovate, and resources are limited.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin</em> . Effektive Innovation erfordert schnelles, diszipliniertes Lernen. Dies liegt daran, dass die Konkurrenz auch nach Innovationen sucht und die Ressourcen begrenzt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Imagination</em>. Aiming high is an act of imagination as it involves coming up with new possibilities and goals to unite people around.":"<em ljsid-0=\"\">Vorstellungskraft</em> . Hoch hinaus zu zielen ist ein Akt der Vorstellungskraft, da neue Möglichkeiten und Ziele gefunden werden müssen, um die Menschen miteinander zu verbinden.","#<em ljsid-0=\"\">Flexibility</em>. Innovation is a fluid process with plenty of uncertainty. Consequently, leaders must have the capacity to be flexible and change course, entertain new ideas, and admit failure.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibilität</em> . Innovation ist ein fließender Prozess mit viel Unsicherheit. Folglich müssen Führungskräfte die Fähigkeit haben, flexibel zu sein, den Kurs zu ändern, neue Ideen zu entwickeln und Misserfolge zuzugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity</em>. Leaders must be curious about what others have to offer in the context of innovation. When people are curious, inquiry becomes a naturally spontaneous act.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier</em> . Führungskräfte müssen neugierig sein auf das, was andere im Kontext von Innovation zu bieten haben. Wenn Menschen neugierig sind, wird das Nachfragen zu einer spontanen Handlung.","#<strong ljsid-1=\"\">Amy C. Edmondson</strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She joined the Harvard Business School faculty in 1996 and has taught courses in leadership, organizational learning, and operations management in the MBA and Executive Education programs. Her writings on organizational learning and leadership have been published in more than 60 articles in academic and management journals, and she has consulted widely on these topics for organizations around the world. In 2003, the Academy of Management's Organizational Behavior division selected Edmondson for the Cummings Award for outstanding achievement, and in 2000, it selected her article \"Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams\" for its annual award for the best published paper in the field. Her article with Anita Tucker, \"Why Hospitals Don't Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change,\" received the 2004 Accenture Award for significant contribution to management practices. She is the author of <em ljsid-3=\"\">Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">Amy C. Edmondson</strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. 1996 wechselte sie an die Harvard Business School und unterrichtete in den Programmen MBA und Executive Education Kurse in den Bereichen Führung, organisatorisches Lernen und Betriebsmanagement. Ihre Schriften zum organisatorischen Lernen und Führen wurden in mehr als 60 Artikeln in Fach- und Managementzeitschriften veröffentlicht, und sie hat sich weltweit umfassend mit diesen Themen befasst. Im Jahr 2003 wählte die Abteilung für Organisationsverhalten der Academy of Management Edmondson für den Cummings Award für herausragende Leistungen und im Jahr 2000 ihren Artikel \"Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams\" für die jährliche Auszeichnung für die beste in diesem Bereich veröffentlichte Arbeit . Ihr Artikel mit Anita Tucker, \"Warum Krankenhäuser nicht aus Fehlern lernen: Organisatorische und psychologische Dynamik, die den Systemwechsel hemmt\", wurde 2004 mit dem Accenture Award für einen bedeutenden Beitrag zur Managementpraxis ausgezeichnet. Sie ist Autorin von <em ljsid-3=\"\">Teaming: Wie Unternehmen in der wissensbasierten Wirtschaft lernen, innovieren und miteinander konkurrieren</em> .","#What It Takes to Innovate":"Was es braucht, um innovativ zu sein","#Leading Failure":"Führender Fehler","#Embracing the Risks of Teaming":"Die Risiken von Teaming aufgreifen","#Team Up":"Sich zusammen tun","#What It Takes to Team":"Was das Team braucht","#Engaging Hearts and Minds":"Herzen und Köpfe fesseln","#Situating Innovation on the Process Knowledge Spectrum":"Innovation im Prozesswissensspektrum verorten","#Strange Bedfellows":"Eigenartige Bettgenossen","#A Worthy Goal":"Ein würdiges Ziel","#It's a Stretch":"Es ist eine Strecke","#Worthy Aspirations That Motivate Innovation":"Würdige Bestrebungen, die Innovationen anregen","#A Recipe for Innovation":"Ein Rezept für Innovation","#Fair Well":"Ziemlich gut","#When Conflict Heats Up":"Wenn der Konflikt heiß wird","#Leading Learning to Innovate":"Vorsprung für Innovationen","#Recommendations for a Successful Innovation Journey":"Empfehlungen für eine erfolgreiche Innovationsreise","#How to Learn Fast":"Schnell lernen","#Failing Well--At the Right Scale":"Gut scheitern - im richtigen Maßstab","#Courage and Fear":"Mut und Angst","#Learn Fast":"Schnell lernen","#Overcoming Barriers to Learning":"Lernbarrieren überwinden","#Leaders Who Innovate":"Führungskräfte, die innovativ sind","#Learning as You Go":"Lernen wie du gehst","#Unpacking Failure":"Auspackfehler","#Getting the Best Out of Your Team":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Team heraus","#The Reinvention Formula":"Die Neuerfindungsformel","#And then finally, the fourth thing, never stop learning and growing. Once you've mastered 2 or 3 of your hidden strengths and turned them into learned strengths, then you can pick another 2 or 3, and you just keep going from there.":"Und schließlich, die vierte Sache, hört nie auf zu lernen und zu wachsen. Sobald Sie 2 oder 3 Ihrer verborgenen Stärken gemeistert und in erlernte Stärken verwandelt haben, können Sie weitere 2 oder 3 auswählen und einfach weitermachen.","#But most of us are missing 1 or even all 3 of these factors. But you can develop 2 of the 3 components, specifically <em ljsid-1=\"\">not</em> the trait, because that's something you're born with, but the other 2 factors, knowledge and skills, you can definitely develop. For example, we've seen plenty of CEOs who are severe introverts who get really good at presenting in front of Wall Street and at all-hands meetings, and that's because they're missing that trait. But with the right amount of presentation skills coaching and enough experience over time, they get really, really good. So how do you find your hidden strengths? There are 4 things you can do:":"Aber den meisten von uns fehlen einer oder sogar alle drei dieser Faktoren. Sie können jedoch 2 der 3 Komponenten entwickeln, insbesondere <em ljsid-1=\"\">nicht</em> das Merkmal, da dies etwas ist, mit dem Sie geboren wurden, aber die anderen 2 Faktoren, Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie definitiv entwickeln können. Wir haben zum Beispiel viele CEOs erlebt, die sehr introvertiert sind und wirklich gut darin sind, vor der Wall Street und bei All-Hands-Meetings zu präsentieren, und das liegt daran, dass ihnen diese Eigenschaft fehlt. Aber mit der richtigen Menge an Präsentationsfähigkeiten und genügend Erfahrung im Laufe der Zeit werden sie wirklich sehr, sehr gut. Wie finden Sie Ihre verborgenen Stärken? Es gibt 4 Dinge, die Sie tun können:","#Leadership development is about growing as a leader. At this stage in your leadership career, you should already be in a role that plays to your strengths. So why keep focusing on that as an area of growth? If you want to accelerate your growth as a leader, focusing on developing your weaknesses is a bad strategy too. Why? Because you'll never get better at it. For example, if you're bad at details, no matter how hard you try, you won't be great at details. Yes, you need to deal with these weaknesses by putting in fixes like delegating to others on your team or even hiring for somebody on your team who has that skillset.":"Bei der Führungskräfteentwicklung geht es darum, als Führungskraft zu wachsen. In dieser Phase Ihrer Führungskarriere sollten Sie bereits eine Rolle spielen, die Ihre Stärken ausmacht. Warum sollte man sich also weiterhin auf diesen Wachstumsbereich konzentrieren? Wenn Sie Ihr Wachstum als Führungskraft beschleunigen möchten, ist es auch eine schlechte Strategie, sich auf die Entwicklung Ihrer Schwächen zu konzentrieren. Warum? Weil du es nie besser machen wirst. Zum Beispiel, wenn Sie schlecht in Details sind, egal wie sehr Sie es versuchen, werden Sie nicht gut in Details sein. Ja, Sie müssen sich mit diesen Schwächen befassen, indem Sie Korrekturen vornehmen, z. B. die Delegierung an andere in Ihrem Team oder sogar die Einstellung von Mitarbeitern in Ihrem Team, die über diese Fähigkeiten verfügen.","#By Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee":"Von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee","#Delight Your Customers":"Begeistern Sie Ihre Kunden","#The Savvy Manager":"Der versierte Manager","#Part One: Understand":"Teil eins: Verstehen","#By Michelle Bowden":"Von Michelle Bowden","#How to Present":"Präsentieren","#6 Habits of Highly Successful Managers":"6 Gewohnheiten von sehr erfolgreichen Managern","#Leading Through Conflict":"Durch Konflikte führen","#The Human Side of Business Ethics":"Die menschliche Seite der Geschäftsethik","#Estimated Reading Time: 2-3 hours, 130 pages":"Geschätzte Lesezeit: 2-3 Stunden, 130 Seiten","#Strategic Sales Presentations":"Strategische Verkaufspräsentationen","#Douglas A. Ready":"Douglas A. Fertig","#Bridging the Generation Gap":"Die Generationslücke schließen","#What Does It Take to Be a Global Leader?":"Was braucht es, um weltweit führend zu sein?","#10 Steps to Successful Business Writing":"10 Schritte zum erfolgreichen Business Writing","#Leading the Learning Revolution":"Die lernende Revolution anführen","#Formal authority and titles are a double-edged sword. On the one hand, fewer people, especially younger ones, are inclined to blindly follow orders anymore. They especially need to feel they're part of an organization with a meaningful vision, that senior managers have transparent motives and make clear the reasons for anything that they ask people below to do. On the other hand, senior people either recognize that it's very hard to get people below to say what they really think, or they complain that when people below speak up, they do it in a particularly antagonistic way, which is hard to listen to, is misinformed, so they don't take it seriously. Even worse, they often take silence from senior direct reports on down as agreement, going forward without real support or accurate information. This encourages people below to believe that their opinions won't be valued, and makes them even less likely to speak up directly and honestly, or to do it in a way that's supportive of the leader's goals and organization's overall direction.":"Formale Autorität und Titel sind ein zweischneidiges Schwert. Einerseits neigen weniger Menschen, insbesondere jüngere, dazu, Befehlen nicht mehr blind zu folgen. Sie müssen sich besonders als Teil einer Organisation mit einer aussagekräftigen Vision fühlen, dass Führungskräfte transparente Motive haben und die Gründe für alles klarstellen, wozu sie die folgenden Personen auffordern. Auf der anderen Seite erkennen ältere Menschen, dass es sehr schwer ist, die Menschen unter ihnen dazu zu bringen, zu sagen, was sie wirklich denken, oder sie beklagen sich darüber, dass die Menschen unter ihnen dies auf besonders antagonistische Weise tun, was schwer zu hören ist. ist falsch informiert, so dass sie es nicht ernst nehmen. Noch schlimmer ist, dass sie häufig vorrangige direkte Berichte, die als nicht einverstanden gelten, ohne echte Unterstützung oder genaue Informationen zum Schweigen bringen. Dies ermutigt die nachfolgenden Personen zu der Annahme, dass ihre Meinungen nicht gewürdigt werden, und macht es noch weniger wahrscheinlich, dass sie direkt und ehrlich zu Wort kommen oder dies auf eine Weise tun, die die Ziele und die allgemeine Ausrichtung des Leiters unterstützt.","#You could assign the role of “loyal critic” so that contradictory ideas are automatically expected and heard. Rotate meeting leadership among the members. Don't always give your view first. You could structure responses by calling on junior people first for their views.":"Sie könnten die Rolle eines „treuen Kritikers“ zuweisen, sodass widersprüchliche Ideen automatisch erwartet und gehört werden. Rotation der Meetingleitung unter den Mitgliedern. Sagen Sie nicht immer zuerst Ihre Meinung. Sie können die Antworten strukturieren, indem Sie die Junioren zuerst nach ihren Ansichten fragen.","#Be prepared to not respond at all if there’s silence. Allow the tension to build until someone feels obligated to say something, and then follow up with more questions. Don't be afraid to say that on this issue, which is very complex, it's highly unlikely that everyone completely agrees or has no misgivings— that you're prepared to wait until they start to come out.":"Seien Sie bereit, überhaupt nicht zu antworten, wenn es Stille gibt. Lassen Sie die Spannung aufbauen, bis sich jemand verpflichtet fühlt, etwas zu sagen, und stellen Sie anschließend weitere Fragen. Haben Sie keine Angst zu sagen, dass bei diesem sehr komplexen Thema höchstwahrscheinlich nicht jeder zustimmt oder keine Bedenken hat - Sie sind bereit zu warten, bis sie anfangen herauszukommen.","#Many people in organizations believe that if they only had a bigger title they could get more done. Yet a surprising number of senior executives will acknowledge that even at the top, they can't command people to follow directions as much as they'd like.":"Viele Menschen in Organisationen glauben, dass sie mehr erreichen könnten, wenn sie nur einen größeren Titel hätten. Eine überraschende Anzahl von Führungskräften wird jedoch zugeben, dass sie selbst an der Spitze nicht befehlen können, den Anweisungen so oft zu folgen, wie sie möchten.","#That's how you get discussion going.":"So bringen Sie die Diskussion in Schwung.","#Ask lots of follow-up questions: What data are they using? Can they give examples? Do they have some counterexamples? Do they think that everyone who reports to <em ljsid-1=\"\">them</em> gives them the straight scoop about things? What are they doing to try to get at what is really going on? What can the organization do to help people become more comfortable with giving honest information? Ask what you, as the boss, are doing to make it difficult to deliver bad or contradictory news.":"Stellen Sie viele weitere Fragen: Welche Daten verwenden sie? Können sie Beispiele nennen? Haben sie Gegenbeispiele? Denken sie, dass jeder, der sich bei <em ljsid-1=\"\">ihnen</em> meldet, <em ljsid-1=\"\">sie</em> direkt über die Dinge informiert? Was tun sie, um herauszufinden, was wirklich los ist? Was kann die Organisation tun, um den Menschen dabei zu helfen, ehrliche Informationen zu vermitteln? Fragen Sie, was Sie als Chef tun, um es schwierig zu machen, schlechte oder widersprüchliche Nachrichten zu übermitteln.","#Institute skip-level meetings where the senior person doesn't make decisions but gathers information for later discussion. Consider informal gatherings, like biweekly breakfast meetings, with cross-functional multilevel attendance for open discussion that any subject attendees wish to bring up. Listen, and then listen some more. Smile a lot. Don't be afraid to disclose some personal information as it seems appropriate.":"Treffen auf Institutsebene, bei denen die leitende Person keine Entscheidungen trifft, sondern Informationen für spätere Diskussionen sammelt. Erwägen Sie informelle Zusammenkünfte, wie etwa zweiwöchentliche Frühstückstreffen, mit einer funktionsübergreifenden mehrstufigen Teilnahme, um eine offene Diskussion zu führen, die alle Fachteilnehmer ansprechen möchten. Hören Sie zu und hören Sie dann noch etwas zu. Viel Lächeln. Haben Sie keine Angst, persönliche Informationen preiszugeben, wie es angemessen erscheint.","#What can you do about this? Accept that your formal position and title may cause many people to hold back, censor, or sugarcoat what they tell you. Don't necessarily take everything at face value. Make it clear you'd like open and free-wheeling discussions and are willing to accept lots of disagreement and conflict, even though you know it won't be that way at the beginning.":"Was können Sie dagegen tun? Akzeptieren Sie, dass Ihre formelle Position und Ihr Titel dazu führen können, dass sich viele Personen zurückhalten, zensieren oder beschönigen, was sie Ihnen sagen. Nehmen Sie nicht unbedingt alles zum Nennwert. Stellen Sie klar, dass Sie offene und ungezwungene Diskussionen führen möchten und bereit sind, viele Meinungsverschiedenheiten und Konflikte zu akzeptieren, auch wenn Sie zu Beginn wissen, dass dies nicht der Fall ist.","#12 Steps to Power Presence":"12 Schritte zur Präsenz","#Health Administration Press":"Gesundheitsbehörde Presse","#When You Pitch an Idea, Gestures Matter More Than Words":"Wenn Sie eine Idee aufgreifen, sind Gesten mehr als Worte","#The $10 Trillion Prize":"Der 10-Billionen-Dollar-Preis","#Cannibal Capitalism":"Kannibalischer Kapitalismus","#Say Anything to Anyone, Anywhere":"Sag irgendetwas zu irgendjemandem, egal wo","#In The Shift, Kimberly White recounts time she spent observing various nursing home facilities in which the leaders, nurses, and housekeepers treated their patients as valued individuals instead of items on their to-do lists. She found that people can experience a tremendous change in their perceptions and relationships when they start viewing others as human beings instead of burdensome objects. Her experience fueled a remarkable, unexpected transformation in her own life, and her insight, encouragement, and guidance can help others to create shifts that are fueled by compassion and care.":"In The Shift erzählt Kimberly White von der Zeit, die sie mit der Beobachtung verschiedener Pflegeheimeinrichtungen verbracht hat, in denen die Leiter, Krankenschwestern und Haushälterinnen ihre Patienten als geschätzte Einzelpersonen und nicht als Aufgabenlisten behandelt haben. Sie stellte fest, dass Menschen eine enorme Veränderung in ihren Wahrnehmungen und Beziehungen erfahren können, wenn sie beginnen, andere als Menschen anstatt als belastende Objekte zu betrachten. Ihre Erfahrung hat eine bemerkenswerte, unerwartete Veränderung in ihrem eigenen Leben ausgelöst, und ihre Einsicht, Ermutigung und Führung können anderen helfen, Veränderungen zu schaffen, die von Mitgefühl und Fürsorge angetrieben werden.","#Oct 1, 2013":"1. Oktober 2013","#Cultivate a Culture of Customer Service":"Eine Kultur des Kundenservice pflegen","#13 Bankers":"13 Banker","#An interview with researcher Joep Cornelissen is presented. He discusses research on the effectiveness of using hand motions in relation to using figurative language in entrepreneur's pitches to investors. The role of gestures in communicating about a product is noted. The notion of gestures as potentially distracting is mentioned.":"Ein Interview mit dem Forscher Joep Cornelissen wird vorgestellt. Er diskutiert Untersuchungen zur Effektivität der Verwendung von Handbewegungen im Zusammenhang mit der Verwendung von Bildsprache in Unternehmergesprächen mit Investoren. Die Rolle von Gesten bei der Kommunikation über ein Produkt wird festgehalten. Der Begriff der Gesten als potentiell ablenkend wird erwähnt.","#The article focuses on the importance of delegation of authority in a business organization. Topics discussed include its impact on business development and management; training of subordinates for handling a job; and impact of the same on industrial productivity. It also mentions authors experience of the same while working at a steel mill.":"Der Artikel befasst sich mit der Bedeutung der Übertragung von Befugnissen in einer Unternehmensorganisation. Zu den behandelten Themen gehören die Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung und das Management. Schulung von Untergebenen für den Umgang mit einem Job; und deren Auswirkungen auf die industrielle Produktivität. Es werden auch die Erfahrungen der Autoren bei der Arbeit in einem Stahlwerk erwähnt.","#Essentials of Business Ethics":"Grundlagen der Geschäftsethik","#Aim High":"Hoch zielen","#Brains on Fire":"Gehirne in Flammen","#Managing Projects":"Projekte verwalten","#Make Time for the Work That Matters":"Nehmen Sie sich Zeit für die Arbeit, die zählt","#Please enter your current password to activate multifactor authentication:":"Bitte geben Sie Ihr aktuelles Passwort ein, um die Multifaktor-Authentifizierung zu aktivieren:","#Credit Card":"Kreditkarte","#Multi-Factor Authentication":"Multi-Faktor-Authentifizierung","#Subscriptions":"Abonnements","#Survey Responses":"Umfrageantworten","#You are currently logged in as:":"Sie sind aktuell angemeldet als:","#Account & Info":"Kontoinformation","#Verify":"Überprüfen","#Monetizing Leadership Development":"Führungskräfteentwicklung monetarisieren","#Profile Info":"Profil Information","#Account Info":"Kontoinformation","#Untapped Talent":"Ungenutztes Talent","#Effortless":"Mühelos","#Preface to the Second Edition":"Vorwort zur zweiten Ausgabe","#Let's Make a Deal":"Lass uns einen Deal machen","#The key is to make prospecting a regular habit. By committing a set amount of time each day, every week towards meeting new people, in the long run, your sales funnel will be more full than you can handle, and your \"hockey stick\" revenues will be a thing of the past.":"Der Schlüssel ist, das Aufsuchen zu einer regelmäßigen Gewohnheit zu machen. Indem Sie jeden Tag eine festgelegte Zeit festlegen, um neue Leute kennenzulernen, wird Ihr Verkaufstrichter auf lange Sicht voller, als Sie es verkraften können, und Ihre Einnahmen aus dem \"Hockeyschläger\" gehören der Vergangenheit an.","#Of course, this isn't a complete list of all the possible ways to build your network and find new prospects. But they are some time-honored ideas that I've found work for almost every business or situation I've encountered.":"Dies ist natürlich keine vollständige Liste aller Möglichkeiten, Ihr Netzwerk aufzubauen und neue Interessenten zu finden. Aber es sind einige altehrwürdige Ideen, die ich für fast jedes Unternehmen oder jede Situation, die mir begegnet ist, gefunden habe.","#And remember, you don't need to pursue all of these ideas at once to become a successful prospector. In fact, it might be unproductive to do so! But at any one time, you should be involved in at least four of these twelve techniques, and make sure that the four you choose change as your company - and your clients - evolve.":"Und denken Sie daran, Sie müssen nicht alle diese Ideen auf einmal verfolgen, um ein erfolgreicher Goldsucher zu werden. In der Tat könnte es unproduktiv sein, dies zu tun! Zu jedem Zeitpunkt sollten Sie jedoch an mindestens vier dieser zwölf Techniken beteiligt sein und sicherstellen, dass sich die von Ihnen gewählten vier Techniken ändern, wenn sich Ihr Unternehmen - und Ihre Kunden - weiterentwickeln.","#Crucial Accountability":"Entscheidende Verantwortung","#As a leader, it’s vital to remain current and to continue growing. Michael Caito offers 3 steps you can take to ensure you’re always learning.":"Als Führungskraft ist es wichtig, auf dem Laufenden zu bleiben und weiter zu wachsen. Michael Caito bietet 3 Schritte, mit denen Sie sicherstellen können, dass Sie immer lernen.","#Mindfulness Cuts Stress, Boosts Productivity":"Achtsamkeit reduziert Stress und steigert die Produktivität","#Not holding others accountable, even in the face of possible disaster, is all too common. We study people's willingness to speak up and hold others accountable for their bad behavior and find that the majority don't speak up to individuals who violate a promise, break a commitment, behave badly, or fail to live up to expectations. For example, 95 percent say they have coworkers who behave badly, and 75 percent say these coworkers create severe problems for them, their customers or organization. Despite this damage to relationships and results, nobody holds them accountable. And in most cases, this bad behavior has persisted for more than five years!":"Andere nicht zur Verantwortung zu ziehen, selbst angesichts einer möglichen Katastrophe, ist nur allzu häufig. Wir untersuchen die Bereitschaft der Menschen, sich zu äußern und andere für ihr schlechtes Verhalten zur Verantwortung zu ziehen, und stellen fest, dass die Mehrheit nicht zu Personen spricht, die ein Versprechen brechen, eine Verpflichtung brechen, sich schlecht verhalten oder die Erwartungen nicht erfüllen. Beispielsweise geben 95 Prozent an, dass sie Mitarbeiter haben, die sich schlecht verhalten, und 75 Prozent geben an, dass diese Mitarbeiter schwerwiegende Probleme für sie, ihre Kunden oder die Organisation verursachen. Trotz dieses Schadens an Beziehungen und Ergebnissen macht sie niemand zur Rechenschaft. Und in den meisten Fällen besteht dieses schlechte Verhalten seit mehr als fünf Jahren!","#Leading Growth: Always Be Learning":"Führendes Wachstum: Lernen Sie immer","#And even if you're skilled at speaking up, what happens when the conversation becomes more complicated? After respectfully pointing out a broken commitment, what do you do if the other person isn't motivated to do the correct thing, doesn't know what to do, sidesteps your concerns, or becomes defensive? How do you hold others accountable then?":"Und selbst wenn Sie das Sprechen beherrschen, was passiert, wenn das Gespräch komplizierter wird? Was tun Sie, nachdem Sie respektvoll auf ein gebrochenes Engagement hingewiesen haben, wenn die andere Person nicht motiviert ist, das Richtige zu tun, nicht weiß, was zu tun ist, Ihre Bedenken aus dem Weg geht oder defensiv wird? Wie macht man dann andere zur Rechenschaft?","#Don't assume that all problems are the result of a lack of motivation. While people may be unmotivated, often their failure to deliver on a promise is the result of an ability barrier -- they don't know how to do what is required. Inquire to find out if the other person is truly unable or unmotivated. Then find solutions that address the correct barrier.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Probleme auf mangelnde Motivation zurückzuführen sind. Während die Leute möglicherweise nicht motiviert sind, ist ihre Nichteinhaltung eines Versprechens oft das Ergebnis einer Fähigkeitsbarriere - sie wissen nicht, wie sie tun sollen, was erforderlich ist. Erkundigen Sie sich, ob die andere Person wirklich unfähig oder unmotiviert ist. Dann finden Sie Lösungen, die die richtige Barriere ansprechen.","#We wondered what it would take to restore accountability. We found the answer not by studying the problem, but by studying the solution.":"Wir haben uns gefragt, was nötig ist, um die Verantwortlichkeit wiederherzustellen. Wir fanden die Antwort nicht durch Untersuchung des Problems, sondern durch Untersuchung der Lösung.","#When responding to others who disappoint us or treat us poorly, most of us feel trapped between two bad alternatives. We either perpetuate the problem by saying nothing or we speak up but our frustration and heightened emotions make it hard to say something without being abrasive or rude -- which perpetuates or exacerbates the problem.":"Wenn wir auf andere reagieren, die uns enttäuschen oder schlecht behandeln, fühlen sich die meisten von uns zwischen zwei schlechten Alternativen gefangen. Entweder unterdrücken wir das Problem, indem wir nichts sagen, oder wir melden uns zu Wort, aber unsere Frustration und verstärkten Emotionen erschweren es, etwas zu sagen, ohne aggressiv oder unhöflich zu sein - was das Problem untermauert oder verschärft.","#Thus began our study of positive deviants -- people who struggle in the same circumstances but find a way to produce remarkably better results. We found a few who succeeded in the face of danger, observed them in action, identified what they did differently, and then taught these unique actions to others.":"So begann unsere Untersuchung von positiven Abweichern - Menschen, die unter den gleichen Umständen kämpfen, aber einen Weg finden, um bemerkenswert bessere Ergebnisse zu erzielen. Wir fanden ein paar, die trotz Gefahr erfolgreich waren, sie in Aktion beobachteten, identifizierten, was sie anders taten, und dann anderen diese einzigartigen Aktionen beibrachten.","#Learning from Positive Deviants":"Von positiven Abweichern lernen","#Master the first 30 seconds.":"Meistere die ersten 30 Sekunden.","#We asked the plant manager if any supervisors held others accountable. He thought of a few individuals who managed to hold others accountable in ways that not only solved the problem but also improved relationships -- and all without involving formal authority.":"Wir haben den Betriebsleiter gefragt, ob Vorgesetzte andere zur Rechenschaft ziehen. Er dachte an ein paar Personen, die es schafften, andere auf eine Weise zur Rechenschaft zu ziehen, die nicht nur das Problem löste, sondern auch die Beziehungen verbesserte - und das alles ohne formale Autorität.","#It seems that with certain people and circumstances, we simply don't bring up infractions -- not with a boss, colleague, doctor, relative, or even a stranger who cuts in line. Why do we shy away from accountability discussions? Because we either don't know what to say or our past experience tells us that speaking up is too risky and only leads to poor results, ruined relationships, or a damaged reputation.":"Es scheint, dass wir bei bestimmten Menschen und Umständen einfach keine Verstöße melden - nicht bei einem Chef, Kollegen, Arzt, Verwandten oder sogar einem Fremden, der sich einschaltet. Warum scheuen wir Diskussionen über Verantwortlichkeit? Weil wir entweder nicht wissen, was wir sagen sollen, oder unsere Erfahrung zeigt, dass das Sprechen zu riskant ist und nur zu schlechten Ergebnissen, ruinierten Beziehungen oder einem beschädigten Ruf führt.","#Violated Expectations -- Who Cares?":"Übertretene Erwartungen - wen interessiert das?","#People who are skilled at holding accountability discussions waste much less time complaining, feeling sorry for themselves, avoiding problems, and getting angry. They no longer feel trapped between two failing options. They know that it's in their best interest to speak up and they do -- producing enormous gains to the bottom line.":"Menschen, die in der Lage sind, Verantwortungsdiskussionen zu führen, verschwenden viel weniger Zeit damit, sich zu beschweren, sich selbst zu bemitleiden, Probleme zu vermeiden und wütend zu werden. Sie fühlen sich nicht länger zwischen zwei fehlgeschlagenen Optionen gefangen. Sie wissen, dass es in ihrem besten Interesse ist, sich zu Wort zu melden, und sie erzielen enorme Gewinne.","#Early in our consulting work, we met with a manufacturing organization that, according to the plant manager, had lost all accountability. \"You'd have to kill a person to get fired here,\" he said. \"A really popular person,\" the HR director added with a smirk.":"Zu Beginn unserer Beratungstätigkeit trafen wir auf eine Fertigungsorganisation, die nach Angaben des Werksleiters jegliche Verantwortung verloren hatte. \"Sie müssten eine Person töten, um hier gefeuert zu werden\", sagte er. \"Eine sehr beliebte Person\", fügte der Personalleiter mit einem Grinsen hinzu.","#Reveal natural consequences.":"Entdecken Sie die natürlichen Konsequenzen.","#For instance, after we spent a year teaching best practices at the manufacturing plant, people started dealing with infractions in a direct and professional way, and profitability increased by $40 million! The plant manager explained, \"Our leaders now talk early and solve problems before they grow out of control -- in a way that solves the problem and strengthens the relationship.\" Almost without exception, the topvalued employees are positive deviants who hold others accountable.":"Zum Beispiel, nachdem wir ein Jahr lang Best Practices in der Produktionsstätte gelehrt hatten, begannen die Leute direkt und professionell mit Verstößen umzugehen, und die Rentabilität stieg um 40 Millionen US-Dollar! Der Betriebsleiter erklärte: \"Unsere Führungskräfte sprechen jetzt frühzeitig und lösen Probleme, bevor sie außer Kontrolle geraten - auf eine Weise, die das Problem löst und die Beziehung stärkt.\" Die bestbewerteten Mitarbeiter sind fast ausnahmslos positive Abweichler, die andere zur Rechenschaft ziehen.","#is the author of four New York Times bestsellers including the newly released Crucial Accountability. He is also a cofounder of VitalSmarts. Visit":"ist der Autor von vier Bestsellern der New York Times, darunter die kürzlich erschienene Crucial Accountability. Er ist auch Mitbegründer von VitalSmarts. Besuch","#Dealing with Disappointments":"Umgang mit Enttäuschungen","#Confront the right problem.":"Stelle dich dem richtigen Problem.","#Diagnose motivation and ability.":"Motivation und Fähigkeit diagnostizieren.","#The best way to get someone's attention is to change their perspective. In a safe and non-threatening manner, give them a complete view of the consequences their behavior is creating.":"Der beste Weg, um die Aufmerksamkeit einer Person zu erregen, besteht darin, ihre Perspektive zu ändern. Geben Sie ihnen auf sichere und ungefährliche Weise einen vollständigen Überblick über die Konsequenzen, die ihr Verhalten mit sich bringt.","#For example, 70 percent of project managers admit that they're hopelessly late on their project because their deadline was unrealistic, and yet they failed to speak up. Nobody wanted to appear incompetent or uncommitted in front of a zealous leader. And if an impossible deadline isn't bad enough, when cross-functional team members put the project at risk by failing to meet their commitments, there's only a 20 percent chance anyone will honestly address the violation with them.":"Zum Beispiel geben 70 Prozent der Projektmanager zu, dass sie hoffnungslos spät dran sind, weil ihre Frist unrealistisch war und sie es dennoch versäumt haben, sich zu äußern. Niemand wollte vor einem eifrigen Führer inkompetent oder unverbindlich erscheinen. Und wenn eine unmögliche Frist nicht schlimm genug ist, wenn funktionsübergreifende Teammitglieder das Projekt gefährden, indem sie ihre Verpflichtungen nicht einhalten, besteht nur eine Wahrscheinlichkeit von 20 Prozent, dass jemand den Verstoß ehrlich anspricht.","#While these successful few had many skills for holding others accountable, they routinely employed five skills when confronting violated expectations, broken commitments, and bad behavior:":"Während diese erfolgreichen wenigen über viele Fähigkeiten verfügten, um andere zur Rechenschaft zu ziehen, setzten sie routinemäßig fünf Fähigkeiten ein, wenn sie mit verletzten Erwartungen, gebrochenen Verpflichtungen und schlechtem Verhalten konfrontiert wurden:","#We often tell ourselves a story about others' real intent. These stories determine our emotional response. Master communicators manage their emotions by examining, questioning, and rewriting their story before they speak.":"Wir erzählen uns oft eine Geschichte über die wahren Absichten anderer. Diese Geschichten bestimmen unsere emotionale Reaktion. Meisterkommunikatoren verwalten ihre Emotionen, indem sie ihre Geschichte untersuchen, hinterfragen und neu schreiben, bevor sie sprechen.","#Most people do everything wrong in the first hazardous half-minute -- like diving into content and attacking the other person. Instead, show you care about the person and his or her interests to disarm defensiveness and open up dialogue.":"Die meisten Leute machen in der ersten gefährlichen halben Minute alles falsch - wie in den Inhalt einzutauchen und die andere Person anzugreifen. Zeigen Sie stattdessen, dass Sie sich für die Person und ihre Interessen interessieren, um die Abwehrkräfte zu entwaffnen und den Dialog zu eröffnen.","#Rein-in emotions.":"Emotionen einfangen.","#Overview":"Überblick","#10 Steps to Successful Meetings":"10 Schritte zu erfolgreichen Meetings","#Becoming a frontline leader for the first time can an extremely stressful experience. Whether a person aspires to a leadership position or is placed in one due to external circumstances, his or her success depends on adopting a leadership mind-set focused on inspiring action in others. In Your First Leadership Job, leadership experts Tacy M. Byham and Richard S. Willins provide a wealth of insight, practical advice, and hands-on tools to help first-time, frontline leaders adopt a winning leadership mind-set and successfully transition to their new roles.":"Zum ersten Mal Frontline-Leader zu werden, kann eine extrem stressige Erfahrung sein. Unabhängig davon, ob eine Person eine Führungsposition anstrebt oder aufgrund äußerer Umstände in eine solche versetzt wird, hängt ihr Erfolg davon ab, dass sie eine Führungsperspektive entwickelt, die darauf ausgerichtet ist, andere zu inspirieren. In Your First Leadership Job bieten die Führungsexperten Tacy M. Byham und Richard S. Willins eine Fülle von Einsichten, praktischen Ratschlägen und praktischen Werkzeugen, um Führungskräften beim erstmaligen Einstieg in eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit zu helfen ihre neuen Rollen.","#By John Cioffi and Ken Willig":"Von John Cioffi und Ken Willig","#Imperative in the exchange relationship framework is trust, which includes the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency. Managers are the initiators of trust. Furthermore, when managers build trust they must do so in three facets of communication. First, share accurate information. Second, explain the rationale for decision making. Third, be open to communication with employees. In this article, I stress the importance of the three facets for communicating managerial trustworthy behavior.":"Im Rahmen der Austauschbeziehung ist Vertrauen unabdingbar, das die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit umfasst. Manager sind die Initiatoren des Vertrauens. Wenn Manager Vertrauen aufbauen, müssen sie dies in drei Aspekten der Kommunikation tun. Teilen Sie zunächst genaue Informationen. Zweitens erklären Sie die Gründe für die Entscheidungsfindung. Drittens offen für die Kommunikation mit den Mitarbeitern. In diesem Artikel unterstreiche ich die Wichtigkeit der drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#And judging by the past, I wish to know what there has been in the conduct of the British ministry for the last ten years, to justify those hopes with which gentlemen have been pleased to solace themselves, and the House? Is it that insidious smile with which our petition has been lately received? Trust it not, sir; it will prove a snare to your feet. Suffer not yourselves to be betrayed with a kiss. Ask yourselves how this gracious reception of our petition comports with these war-like preparations which cover our waters and darken our land. Are fleets and armies necessary to a work of love and reconciliation?":"Und nach der Vergangenheit zu urteilen, möchte ich wissen, was das britische Ministerium in den letzten zehn Jahren geleistet hat, um die Hoffnungen zu rechtfertigen, mit denen die Herren sich und das Haus freuten, sich zu trösten? Ist es das heimtückische Lächeln, mit dem unsere Petition in letzter Zeit eingegangen ist? Vertrauen Sie dem nicht, Sir. es wird sich als eine Falle für deine Füße erweisen. Lassen Sie sich nicht mit einem Kuss verraten. Fragen Sie sich, wie sich dieser liebenswürdige Empfang unserer Petition mit diesen kriegerischen Vorbereitungen verträgt, die unser Wasser bedecken und unser Land verdunkeln. Sind Flotten und Armeen für ein Werk der Liebe und Versöhnung notwendig?","#President Franklin D. Roosevelt (FDR) on December 8, 1941, in his War Address, delivered to congress an indissoluble framing of the true nature of Japanese diplomatic intentionality. FDR described Japanese aggression as \"unprovoked\" and later as \"dastardly deeds.\" He pointed specifically to the rhetoric of Japanese leaders, and compared their words with their actions:":"Präsident Franklin D. Roosevelt (FDR) hielt am 8. Dezember 1941 in seiner Kriegsrede einen unauflöslichen Rahmen für die wahre Natur der diplomatischen Absicht Japans. Der FDR bezeichnete die japanische Aggression als \"unprovoziert\" und später als \"heimtückische Taten\". Er wies ausdrücklich auf die Rhetorik japanischer Führer hin und verglich ihre Worte mit ihren Taten:","#An exchange relationship cannot function properly when trust is no longer viable; this fact is evidenced everywhere in everyday life. Imagine if one spouse swore financial fidelity to the other spouse but has been keeping secret bank accounts to support a gambling habit, and the other spouse has just found out; in this case, trust is put in deep jeopardy because all three of the antecedents of trust have been violated. Although the lie told might not immediately lead to a divorce it surely has the potential to destroy trust in terms of shared financial responsibilities. Next, imagine the perils of distrust for an automotive sales manager who promises 5% raises (without permission or authority) to 20 sales consultants if they sell 5% more new cars in Q2 than they sold in Q1, only to renege after the goal has been achieved in Q2. Would you ever trust that manager again? The perils of distrust occur so frequently that they cannot be counted. This is why trust is imperative in the relationship between the manager and the employee.":"Eine Austauschbeziehung kann nicht ordnungsgemäß funktionieren, wenn das Vertrauen nicht mehr besteht. Diese Tatsache zeigt sich überall im Alltag. Stellen Sie sich vor, ein Ehepartner hätte dem anderen Ehepartner die Treue geschworen, jedoch geheime Bankkonten geführt, um die Spielgewohnheiten zu unterstützen, und der andere Ehepartner hat dies gerade herausgefunden. In diesem Fall wird das Vertrauen in große Gefahr gebracht, da alle drei Vertrauensvoraussetzungen verletzt wurden. Obwohl die Lüge möglicherweise nicht sofort zu einer Scheidung führt, kann sie mit Sicherheit das Vertrauen in die geteilte finanzielle Verantwortung zerstören. Stellen Sie sich als Nächstes die Gefahr des Misstrauens gegenüber einem Verkaufsleiter für Automobile vor, der verspricht, dass 20 Verkaufsberater (ohne Erlaubnis oder Befugnis) 5% mehr verkaufen, wenn sie im zweiten Quartal 5% mehr Neuwagen verkaufen als im ersten Quartal, und dies nur, wenn das Ziel erreicht ist wurde im zweiten Quartal erreicht. Würden Sie diesem Manager jemals wieder vertrauen? Die Gefahren des Misstrauens treten so häufig auf, dass sie nicht gezählt werden können. Aus diesem Grund ist Vertrauen in die Beziehung zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter unerlässlich.","#Actions Speak Louder than Words":"Taten sagen mehr als Worte","#Patrick Henry and FDR used antithesis to juxtapose the words and actions of the British and Japanese, respectively, as irrefutable proof they should not be trusted: antithesis was deployed when these presenters used a side-by-side comparison of opposing ideas to heighten the emotional affect on their audiences. In both cases, Patrick Henry and FDR achieved transparency in the high-level stakes of foreign affairs, each highlighting their adversary's actions as confirmation of the true disposition of devious intent.":"Patrick Henry und FDR setzten Antithesen ein, um die Worte und Handlungen der Briten und Japaner einander gegenüberzustellen, als unwiderlegbarer Beweis, dass ihnen nicht vertraut werden sollte: Antithesen wurden eingesetzt, als diese Moderatoren einen Nebeneinander-Vergleich gegensätzlicher Ideen verwendeten, um die Emotionen zu verstärken auf ihr Publikum auswirken. In beiden Fällen erreichten Patrick Henry und FDR Transparenz in Bezug auf die Außenpolitik auf höchster Ebene, wobei sie jeweils die Handlungen ihres Gegners als Bestätigung der wahren Disposition abweichender Absichten hervorhoben.","#Trust is an omnipresent imperative essential in governing any exchange relationship: a relationship in which benevolence, vulnerability and dependency in a social exchange imparts a mutual benefit. Ellen M. Whitener, Susan E Brodt, Audrey M. Korsgaard and Jon M. Werner in their article titled \"Managers as Initiators of Trust: an Exchange Relationship Framework for Understanding Managerial Trustworthy Behavior,\" argue there are three antecedents of trust:":"Vertrauen ist ein allgegenwärtiger Imperativ, der für jede Austauschbeziehung von entscheidender Bedeutung ist: eine Beziehung, in der Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit in einem sozialen Austausch einen gegenseitigen Nutzen bringen. Ellen M. Whitener, Susan E. Brodt, Audrey M. Korsgaard und Jon M. Werner argumentieren in ihrem Artikel mit dem Titel \"Manager als Initiatoren des Vertrauens: ein Austauschbeziehungsrahmen für das Verständnis des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern\", dass es drei Vorläufer des Vertrauens gibt:","#Facet #3: Openness is using communication to reify managerial trustworthy behavior":"Facette 3: Offenheit nutzt Kommunikation, um das vertrauenswürdige Verhalten von Managern zu bestätigen","#The Antecedents of Managerial Trustworthy Behavior":"Die Antecedents of Managerial Trustworthy Behaviour","#The main antecedents to trust are beneficence, vulnerability, and dependency. Reciprocity of these antecedents comports with trust. Employees will trust managers who care about their feelings and considers their thoughts and ideas. First, it is the manager's job to take care of his or her employees by caring for them (benevolent). Second, when a manager's words and actions are consistent employees will not fear being hurt by the manager's decisions (vulnerable). Third, by distributing justice fairly, which includes rewards (and on occasion punishments) managers directly and indirectly assure employees of equitable outcomes for all, which prevents fractures in exchange relationships (dependency).":"Die wichtigsten Voraussetzungen für Vertrauen sind Wohltätigkeit, Verwundbarkeit und Abhängigkeit. Die Gegenseitigkeit dieser Antezedenzen geht mit Vertrauen einher. Die Mitarbeiter vertrauen Managern, die sich um ihre Gefühle kümmern und ihre Gedanken und Ideen berücksichtigen. Erstens ist es die Aufgabe des Managers, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, indem er sich um sie kümmert (wohlwollend). Zweitens, wenn die Worte und Handlungen eines Managers konsistent sind, haben die Mitarbeiter keine Angst davor, durch die Entscheidungen des Managers verletzt zu werden (anfällig). Drittens: Durch eine gerechte Verteilung der Gerechtigkeit, zu der auch die Belohnung (und gelegentliche Bestrafung) von Managern gehört, stellen Sie direkt und indirekt sicher, dass die Mitarbeiter für alle gerechte Ergebnisse erzielen, wodurch Brüche in den Austauschbeziehungen vermieden werden (Abhängigkeit).","#If history is a guide, it shows an undeniable record of the perils of distrust. On March 23, 1775 at St. John's church in Virginia, Patrick Henry convinced conventioneers to ready themselves for an inevitable revolution with Britain. Henry, in Liberty or Death, saw clearly through the subterfuge of British political rhetoric, and with penetrating expressions showed the duplicitous nature of British actions:":"Wenn die Geschichte ein Leitfaden ist, zeigt sie unbestreitbar die Gefahren des Misstrauens. Am 23. März 1775 überredete Patrick Henry die Kongressteilnehmer in der St. John's Church in Virginia, sich auf eine unvermeidliche Revolution mit Großbritannien vorzubereiten. Henry, in Liberty or Death, durchschaute klar die List der britischen politischen Rhetorik und zeigte mit eindringlichen Ausdrücken, dass britische Handlungen zweifach vorkamen:","#Despite the ubiquitous availability of modern communication devices managers need to be sure that the information they send and receive on these devices is accurate. Managerial decisions should be explained to satisfy modern workers' need to be emotionally coddled which makes them feel respected. Openness -- the perpetual exchange of thoughts and ideas -- plays a major role in reifying the trust between the manager and the employee. Managerial trustworthy behavior, therefore, is a constant exercise in renewing the antecedents of trust through communication, an imperative which governs any exchange relationship.":"Trotz der allgegenwärtigen Verfügbarkeit moderner Kommunikationsgeräte müssen Manager sicherstellen, dass die Informationen, die sie über diese Geräte senden und empfangen, korrekt sind. Führungsentscheidungen sollten erklärt werden, um das Bedürfnis moderner Arbeitnehmer zu befriedigen, emotional verwöhnt zu werden, wodurch sie sich respektiert fühlen. Offenheit - der ständige Austausch von Gedanken und Ideen - spielt eine wichtige Rolle bei der Wiederherstellung des Vertrauens zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter. Das vertrauenswürdige Verhalten von Führungskräften ist daher eine ständige Übung bei der Erneuerung der Vertrauensvoraussetzungen durch Kommunikation, ein Gebot, das jede Austauschbeziehung regelt.","#Managers can be sure the information they are sending is accurate by being plugged into the formal and informal channels of the communication networks in the organization. Being plugged in means understanding the preferred message channels employees use to communicate and by having a means to receive and send messages along these channels, whereby, the accuracy of information can be constantly monitored and false messages corrected by intervening immediately.":"Manager können sicher sein, dass die von ihnen gesendeten Informationen korrekt sind, indem sie an die formellen und informellen Kanäle der Kommunikationsnetzwerke in der Organisation angeschlossen werden. Angeschlossen zu sein bedeutet, die bevorzugten Nachrichtenkanäle zu verstehen, über die Mitarbeiter kommunizieren, und über die Mittel zu verfügen, Nachrichten auf diesen Kanälen zu empfangen und zu senden, wodurch die Richtigkeit der Informationen ständig überwacht und falsche Nachrichten durch sofortiges Eingreifen korrigiert werden können.","#First, trust in another party reflects an expectation or belief that the other party will act benevolently. Second, one cannot control or force the other party to fulfill this expectation -- that is, trust involves a willingness to be vulnerable and risk that the other party may not fulfill that expectation. Third, trust involves some level of dependency on the other party so that the outcomes of one individual are influenced by the actions of another.":"Erstens spiegelt das Vertrauen in eine andere Partei die Erwartung oder den Glauben wider, dass die andere Partei wohlwollend handeln wird. Zweitens kann man die andere Partei nicht kontrollieren oder zwingen, diese Erwartung zu erfüllen - das heißt, Vertrauen beinhaltet die Bereitschaft, verletzlich zu sein, und das Risiko, dass die andere Partei diese Erwartung möglicherweise nicht erfüllt. Drittens beinhaltet Vertrauen ein gewisses Maß an Abhängigkeit von der anderen Partei, sodass die Ergebnisse eines Individuums von den Handlungen eines anderen beeinflusst werden.","#Distrust is often the root cause of a breakdown in any exchange relationship, between nations or merely between a manager and an employee in the workplace. This is why it is crucial that managers be able to apply the three facets of trust in the communication dimension. Shown in Figure 1are the three facets of communicating trust described by Whitener. The first facet for communicating managerial trustworthy behavior is managers' sharing accurate information.":"Misstrauen ist oft die Grundursache für einen Zusammenbruch einer Austauschbeziehung zwischen Nationen oder nur zwischen einem Manager und einem Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Manager in der Lage sind, die drei Facetten des Vertrauens in der Kommunikationsdimension anzuwenden. In Abbildung 1 sind die drei Facetten der Kommunikation von Vertrauen dargestellt, die von Whitener beschrieben wurden. Die erste Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Verhalten von Managern ist der Austausch genauer Informationen durch die Manager.","#When a manager wishes to initiate trust, he or she should have an enthusiastic commitment to understand how their communication skills are related to trust. Whitener, examined the literature and determined that trust in an exchange relationship framework is predicated on five dimensions of managerial trustworthy behavior: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, demonstration of concern and communication. The communication dimension of trust has three facets.":"Wenn ein Manager Vertrauen initiieren möchte, sollte er oder sie begeistert sein, um zu verstehen, wie ihre Kommunikationsfähigkeiten mit Vertrauen zusammenhängen. Whitener untersuchte die Literatur und stellte fest, dass das Vertrauen in ein Austauschbeziehungs-Framework auf fünf Dimensionen des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern beruht: Verhaltenskonsistenz, Verhaltensintegrität, gemeinsame Nutzung und Übertragung von Kontrolle, Demonstration von Bedenken und Kommunikation. Die Kommunikationsdimension des Vertrauens hat drei Facetten.","#Facet #1: Managers must share accurate information":"Facette 1: Manager müssen genaue Informationen teilen","#Social networking devices also make full-disclosure of the facts quick and inexpensive, aiding managers in thwarting misinformation spread via rumors or gossip across these networks. After the Virginia Tech tragedy, large universities have fully integrated these devices into their emergency response system-wide alerts. Furthermore, employees count on their direct supervisors for accurate information. For this reason, managers need to make sure supervisors are always in the loop when it comes to sharing accurate information directly. The second facet of communicating trust is explanation of managerial decisions to employees.":"Mithilfe von Social-Networking-Geräten können die Fakten auch schnell und kostengünstig vollständig offengelegt werden. Dies hilft Managern dabei, Fehlinformationen zu verhindern, die durch Gerüchte oder Klatsch über diese Netzwerke verbreitet werden. Nach der Tragödie von Virginia Tech haben große Universitäten diese Geräte vollständig in ihre systemweiten Warnmeldungen für Notfälle integriert. Darüber hinaus verlassen sich die Mitarbeiter auf ihre direkten Vorgesetzten, um genaue Informationen zu erhalten. Aus diesem Grund müssen Manager sicherstellen, dass die Vorgesetzten immer auf dem Laufenden sind, wenn es darum geht, genaue Informationen direkt weiterzugeben. Die zweite Facette der Vertrauensvermittlung ist die Erklärung von Führungsentscheidungen gegenüber den Mitarbeitern.","#Managers today work in communication technology rich environments which can make sharing accurate information difficult. Managers should be sure that all the information they share with employees is accurate information. In today's thumbs-and-screens business environments it is hard to find any employee, especially the millennial generation, who is not emailing, texting, tweeting, using Skype, or conversing on an iPhone or even a Blackberry. The availability of evermore-affordable devices and the speed of internet connections have made these social networking devices ubiquitous. Unfortunately, these devices also make spreading false information and half-truths immediate and inevitable. Managers need to be connected to employees using these types of devices. Managers need to be proactive in the dissemination of accurate information employees receive.":"Manager arbeiten heute in Umgebungen mit vielen Kommunikationstechnologien, die den Austausch genauer Informationen erschweren können. Manager sollten sicher sein, dass alle Informationen, die sie an Mitarbeiter weitergeben, korrekte Informationen sind. In der heutigen Geschäftswelt ist es schwierig, einen Mitarbeiter zu finden, insbesondere die tausendjährige Generation, der nicht per E-Mail, SMS, Twitter, Skype oder über ein iPhone oder sogar ein Blackberry telefoniert. Die Verfügbarkeit immer erschwinglicherer Geräte und die Geschwindigkeit der Internetverbindungen haben diese sozialen Netzwerkgeräte allgegenwärtig gemacht. Leider machen diese Geräte auch die Verbreitung falscher Informationen und Halbwahrheiten unmittelbar und unvermeidlich. Manager müssen über diese Art von Geräten mit Mitarbeitern verbunden sein. Die Manager müssen proaktiv bei der Verbreitung genauer Informationen sein, die die Mitarbeiter erhalten.","#Facet #2: Explain your managerial decisions":"Facette 2: Erläutern Sie Ihre Managemententscheidungen","#Therefore, any exchange relationship requires trust, whether that relationship is between the prime minister and president of two sovereign nations, or a manager and an employee working in a for profit business. When a manager says one thing and does exactly the opposite it is the fastest way for that manager to lose an employee's trust. The old saying \"actions speak louder than words\" when the antecedents of trust are violated is much more than just a cliché.":"Daher erfordert jede Austauschbeziehung Vertrauen, unabhängig davon, ob es sich um eine Beziehung zwischen dem Premierminister und dem Präsidenten zweier souveräner Staaten oder einem Manager und einem Mitarbeiter handelt, die in einem gewinnorientierten Unternehmen tätig sind. Wenn ein Manager eines sagt und genau das Gegenteil tut, ist dies der schnellste Weg, um das Vertrauen eines Mitarbeiters zu verlieren. Das alte Sprichwort \"Taten sagen mehr als Worte\", wenn die Vorboten des Vertrauens verletzt werden, ist viel mehr als nur ein Klischee.","#It is hard to know if FDR's War Address had anything to do with 110,000 Japanese American citizens who were forced into internment camps in 1942. Nevertheless, this unfortunate episode in American history was likely ascribable to a deep distrust of all Japanese people because of the Japanese Empire's duplicity. Decades later, President Ronald Reagan signed into law a special Act, possibly to mend old wounds or as a gesture of goodwill:":"Es ist schwer zu sagen, ob die Kriegsansprache des FDR irgendetwas mit 110.000 japanisch-amerikanischen Bürgern zu tun hatte, die 1942 in Internierungslager gezwungen wurden. Dennoch war diese unglückliche Episode in der amerikanischen Geschichte wahrscheinlich einem tiefen Misstrauen aller Japaner gegenüber den Japanern zuzuschreiben Die Duplizität des Imperiums. Jahrzehnte später unterzeichnete Präsident Ronald Reagan ein spezielles Gesetz, möglicherweise um alte Wunden zu heilen oder als Geste des guten Willens:","#So often, managers are of the frame of mind that since they are the boss their decisions should just be accepted by employees without any explanation. This might have been true 100 years ago when Frederick W. Taylor was preaching Scientific Management but it is far from true in business environments today. Millennial workers, especially sensitive to a tyrannical leadership style, tend to deem this style as problematic. Modern workers want to be emotionally coddled, and they want their opinions heard because they know their opinions matter.":"Manager sind so oft der Meinung, dass ihre Entscheidungen von den Mitarbeitern ohne jede Erklärung akzeptiert werden sollten, da sie der Chef sind. Dies mag vor 100 Jahren der Fall gewesen sein, als Frederick W. Taylor über wissenschaftliches Management predigte, aber heute ist es in Geschäftsumgebungen alles andere als richtig. Millennial Worker, die besonders sensibel für einen tyrannischen Führungsstil sind, halten diesen für problematisch. Moderne Arbeiter wollen emotional verhätschelt werden, und sie wollen, dass ihre Meinungen gehört werden, weil sie wissen, dass ihre Meinungen wichtig sind.","#Emotional coddling is when a manager explains decisions in a way that employees are satisfied with the rationale for a decision, whether they agree with the decision completely or not; employees know they are not the boss but explaining decisions helps them to feel respected. Emotional coddling workers may seem superficial to a naïve manager but experienced managers know it leads to a more open communication environment: openness is the final facet for communicating managerial trustworthy behavior.":"Emotionales Verhalten ist, wenn ein Manager Entscheidungen so erklärt, dass die Mitarbeiter mit der Begründung einer Entscheidung zufrieden sind, unabhängig davon, ob sie der Entscheidung vollständig zustimmen oder nicht. Mitarbeiter wissen, dass sie nicht der Boss sind, aber wenn sie Entscheidungen erklären, fühlen sie sich respektiert. Mitarbeiter, die sich emotional verhätscheln, mögen für einen naiven Manager oberflächlich erscheinen, aber erfahrene Manager wissen, dass dies zu einer offeneren Kommunikationsumgebung führt: Offenheit ist die letzte Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#The Three Facets of Communicating Trust":"Die drei Facetten der Vertrauensvermittlung","#Indeed, one hour after Japanese air squadrons had commenced bombing in the American island of Oahu, the Japanese Ambassador to the United States and his colleague delivered to our Secretary of State a formal reply to a recent American message. And, while this reply stated that it seemed useless to continue the existing diplomatic negotiations, it contained no threat or hint of war or of armed attack.":"In der Tat übermittelten der japanische Botschafter in den Vereinigten Staaten und sein Kollege eine Stunde, nachdem japanische Luftstreitkräfte auf der amerikanischen Insel Oahu mit dem Bombenangriff begonnen hatten, unserem Außenminister eine formelle Antwort auf eine kürzlich erfolgte amerikanische Botschaft. Und obwohl diese Antwort besagte, dass es nutzlos schien, die bestehenden diplomatischen Verhandlungen fortzusetzen, enthielt sie keine Drohung oder Andeutung eines Krieges oder eines bewaffneten Angriffs.","#Three Facets for Communicating Managerial Trustworthy Behavior":"Drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten","#Approved August 10, 1988, H.R. 442, or \"An Act to implement recommendations of the Commission on Wartime Relocation and Internment of Civilians\" awarded restitution payments of $20,000 to Japanese-American survivors of World War II civilian internment camps.":"Das am 10. August 1988 genehmigte Gesetz HR 442 oder \"Ein Gesetz zur Umsetzung der Empfehlungen der Kommission zur Umsiedlung und Internierung von Zivilisten in Kriegszeiten\" gewährte den japanisch-amerikanischen Überlebenden der zivilen Internierungslager des Zweiten Weltkriegs eine Rückerstattungszahlung in Höhe von 20.000 US-Dollar.","#<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> is a tenured associate professor in the college of business at Prairie View A&amp;M University. Bell received his Ph.D. in Business Education from the University of Missouri at Columbia. He is an active member of the Association for Business Communication, and serves on its Publications Board. Bell has more than six dozen articles published in peer reviewed journals and proceedings. His research has appeared in the Business Communication Quarterly, International Journal of Education Research, Journal of Business and Leadership: Research, Practice and Teaching, Journal of College Teaching and Learning, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal, and the Journal of Leadership, Accountability, and Ethics. Bell, along with Jeanette S. Martin, is coauthor of the upcoming \"Managerial Communication\" to be published by Pearson Higher Education, with an \"in stock\" date scheduled for January, 2013.":"<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> ist Professor an der Prairie View A & M University. Bell erhielt seinen Ph.D. in Business Education an der University of Missouri in Columbia. Er ist aktives Mitglied der Association for Business Communication und Mitglied des Publications Board. Bell hat mehr als sechs Dutzend Artikel in begutachteten Fachzeitschriften und Proceedings veröffentlicht. Seine Forschungsergebnisse erschienen im Business Communication Quarterly, Internationales Journal für Bildungsforschung, Journal für Wirtschaft und Führung: Forschung, Praxis und Lehre, Journal für Hochschuldidaktik, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal und das Journal of Leadership, Accountability und Ethics. Bell ist zusammen mit Jeanette S. Martin Mitverfasserin der bevorstehenden \"Managerial Communication\", die von Pearson Higher Education veröffentlicht wird. Der \"Lagertermin\" ist für Januar 2013 geplant.","#All three antecedents of trust are manifest through a manager's verbal and nonverbal communication with employees. For example, when a manager uses words (verbal) and actions (nonverbal) in a two-way process of sending and receiving messages that accomplishes an effect it reifies the trust between the manager and the employee. Communication becomes the golden thread binding the exchange relationship together. Therefore, openness is a two-way communication process whereby ideas and thoughts are shared perpetually in order to maintain a high-level of trust.":"Alle drei Vorboten des Vertrauens manifestieren sich in der verbalen und nonverbalen Kommunikation eines Managers mit den Mitarbeitern. Wenn ein Manager beispielsweise Wörter (verbal) und Handlungen (nonverbal) in einem bidirektionalen Prozess zum Senden und Empfangen von Nachrichten verwendet, um einen Effekt zu erzielen, wird das Vertrauen zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter wiederhergestellt. Kommunikation wird zum roten Faden der Austauschbeziehung. Offenheit ist daher ein wechselseitiger Kommunikationsprozess, bei dem Ideen und Gedanken ständig ausgetauscht werden, um ein hohes Maß an Vertrauen aufrechtzuerhalten.","#Trust begins when people do as they say they will do; it ends when their words contradict their actions. Historically, when the antecedents of trust were violated distrust led to the American Revolution and a war with the Empire of Japan. Actions do speak louder than words when duplicity and subterfuge are detected by the other party. Trust requires the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency, and when these antecedents are violated trust is often destroyed. Managers initiate trust. Managerial trustworthy behavior imparts a mutual benefit to both the manager and employee.":"Vertrauen beginnt, wenn Menschen das tun, was sie sagen, dass sie es tun werden. es endet, wenn ihre Worte ihren Handlungen widersprechen. Historisch gesehen führte Misstrauen, als die Vorboten des Vertrauens verletzt wurden, zur amerikanischen Revolution und einem Krieg mit dem japanischen Imperium. Taten sagen mehr als Worte, wenn die Gegenpartei Doppelspurigkeit und List entdeckt. Vertrauen erfordert die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit, und wenn diese Voraussetzungen verletzt werden, wird das Vertrauen oft zerstört. Manager schaffen Vertrauen. Das vertrauenswürdige Verhalten von Managern ist für Manager und Mitarbeiter von beiderseitigem Nutzen.","#Teaming Across Boundaries":"Teaming über Grenzen hinweg","#Copyright of Physician Executive is the property of American Association of Physician Leadership and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von Physician Executive liegt bei der American Association of Physician Leadership. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#Physician Executive":"Arzt Executive","#10 Steps to Successful Teams":"10 Schritte zu erfolgreichen Teams","#10 Steps to Successful Time Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Zeitmanagement","#The Dragonfly Effect":"Der Libellen-Effekt","#Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Disziplin 1: Konzentration auf das Wilde Wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 1</em>: Defining a wildly important goal helps an organization narrow its focus.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 1</em> : Die Definition eines äußerst wichtigen Ziels hilft einer Organisation, ihren Fokus einzugrenzen.","#4 Disciplines of Execution":"4 Ausführungsdisziplinen","#Teams must meet weekly to (1) report on commitments, (2) review the scoreboard to learn what did and did not work, and (3) commit to actions to clear roadblocks and make new commitments.":"Die Teams müssen sich wöchentlich treffen, um (1) über Verpflichtungen zu berichten, (2) das Scoreboard zu überprüfen, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht, und (3) Maßnahmen zu ergreifen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen.","#Executives can determine their WIGs by deciding what area, if changed, would have the greatest impact if all other areas remained at their current performance levels. The WIGs must not only be achieved, but new levels of performance must become an integral part of the organization’s operations.":"Führungskräfte können ihre WIGs bestimmen, indem sie entscheiden, welcher Bereich bei einer Änderung den größten Einfluss haben würde, wenn alle anderen Bereiche auf ihrem aktuellen Leistungsniveau bleiben würden. Die WIGs müssen nicht nur erreicht werden, sondern neue Leistungsniveaus müssen integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit der Organisation werden.","#Significant results are only achieved when people change their behaviors. Leaders can implement strategic plans with a stroke of a pen, but unless they can motivate their teams to modify behaviors, strategic changes do not get executed. The one factor that gets in the way of executing important strategic plans is the urgent daily routine—the whirlwind to which all employees devote all their time and energy. When urgency and importance clash, urgency wins. The power of the 4DX is that it helps leaders manage execution of their most crucial strategies in the midst of the whirlwind.":"Signifikante Ergebnisse werden nur erzielt, wenn Menschen ihr Verhalten ändern. Führungskräfte können strategische Pläne mit einem Strich umsetzen, aber wenn sie ihre Teams nicht dazu motivieren können, Verhaltensweisen zu ändern, werden strategische Änderungen nicht ausgeführt. Der eine Faktor, der die Ausführung wichtiger strategischer Pläne behindert, ist der dringende Tagesablauf - der Wirbelwind, dem alle Mitarbeiter ihre ganze Zeit und Energie widmen. Wenn Dringlichkeit und Wichtigkeit aufeinander treffen, gewinnt Dringlichkeit. Die Stärke des 4DX besteht darin, dass er Führungskräften hilft, die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien inmitten des Wirbelsturms zu steuern.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 2:</em> Defining lead measures allows teams to achieve goals by tracking metrics that they can influence.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 2: Durch das</em> Definieren von Leitmaßen können Teams Ziele erreichen, indem sie von ihnen beeinflussbare Metriken verfolgen.","#The 4 Disciplines are not theories; they are a set of proven practices. Working with hundreds of organizations and thousands of teams, the authors have refined and tested them over and over again. Teams that consistently apply the disciplines achieve superior results, regardless of their goals, helping them to thrive in the current competitive business environment.":"Die 4 Disziplinen sind keine Theorien; Sie sind eine Reihe von bewährten Praktiken. In Zusammenarbeit mit Hunderten von Organisationen und Tausenden von Teams haben die Autoren diese immer wieder verfeinert und getestet. Teams, die die Disziplinen konsequent anwenden, erzielen unabhängig von ihren Zielen überlegene Ergebnisse und helfen ihnen, sich im aktuellen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld zu behaupten.","#Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Disziplin 4: Eine Kadenz der Verantwortlichkeit schaffen","#Many outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations, ranging from small businesses to global corporations.":"Viele herausragende Führungskräfte, von kleinen Unternehmen bis hin zu globalen Unternehmen, haben den 4DX in ihren Unternehmen installiert.","#People often find they can also use the 4DX to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals.":"Menschen stellen häufig fest, dass sie den 4DX auch verwenden können, um individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 3</em>: Tracking metrics on a visible, compelling scoreboard lets teams know when they are achieving goals and boosts their engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 3</em> : Die Verfolgung von Metriken auf einer sichtbaren, überzeugenden Anzeigetafel zeigt den Teams, wann sie Ziele erreichen, und stärkt ihr Engagement.","#Discipline 3: Keeping a Compelling Scoreboard":"Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Anzeigetafel","#<em ljsid-0=\"\">Lead measurements</em> show how likely a team will perform an activity or achieve a goal. The measurements can be affected by team actions, allowing the team to also predict how the related lag measurement will change. Lead measurements must be both predictive and “influenceable.”":"<em ljsid-0=\"\">Leitmessungen</em> zeigen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Team eine Aktivität ausführt oder ein Ziel erreicht. Die Messungen können durch Teamaktionen beeinflusst werden, sodass das Team auch vorhersagen kann, wie sich die zugehörige Verzögerungsmessung ändern wird. Bleimessungen müssen sowohl vorhersagbar als auch „beeinflussbar“ sein.","#<em ljsid-0=\"\">Lag measurements </em>show whether an activity has occurred or a goal has been achieved. By the time the organization collects the measurement data, the results have occurred and the team cannot do much to change them.":"<em ljsid-0=\"\">Verzögerungsmessungen</em> zeigen, ob eine Aktivität stattgefunden hat oder ein Ziel erreicht wurde. Bis die Organisation die Messdaten sammelt, sind die Ergebnisse eingetroffen und das Team kann nicht viel tun, um sie zu ändern.","#For teams to know whether or not they are achieving their goals, they need a compelling scoreboard so they can compare where they are to where they should be. There is a remarkable difference between the performance of teams that know the concepts of their lead and lag measures and the performance of teams that actually know their scores. By practicing Discipline 3, leaders can help their teams convert their lead and lag measurements into visible, compelling scoreboards that are designed for the sole purpose of engaging team members to win.":"Damit die Teams wissen, ob sie ihre Ziele erreichen oder nicht, benötigen sie eine überzeugende Anzeigetafel, mit der sie vergleichen können, wo sie sich befinden und wo sie sich befinden sollten. Es gibt einen bemerkenswerten Unterschied zwischen der Leistung von Teams, die die Konzepte ihrer Lead- und Lag-Maßnahmen kennen, und der Leistung von Teams, die ihre Ergebnisse tatsächlich kennen. Durch das Üben von Disziplin 3 können Führungskräfte ihren Teams helfen, ihre Vor- und Nachlaufmessungen in sichtbare, überzeugende Anzeigetafeln umzuwandeln, die ausschließlich dazu dienen, Teammitglieder zum Gewinnen zu bewegen.","#To apply Discipline 1 to their organizations, executives must follow four rules:":"Um Disziplin 1 auf ihre Organisationen anzuwenden, müssen Führungskräfte vier Regeln befolgen:","#Properly defined lead measurements help teams connect to the achievement of the WIGs. Lead measurements help employees understand that they are strategic business partners who can engage in discussions about improvements that can be made to achieve their WIGs.":"Richtig definierte Ableitungsmessungen helfen Teams, sich mit der Erreichung der WIGs zu verbinden. Leitmessungen helfen den Mitarbeitern zu verstehen, dass sie strategische Geschäftspartner sind, die sich an Diskussionen über Verbesserungen beteiligen können, die zur Erreichung ihrer WIGs durchgeführt werden können.","#The best teams perform with high levels of accountability. With Discipline 4, leaders and their team members personally commit to each other to advance the scores by following through in disciplined ways. The team holds a weekly WIG session with a set agenda that keeps the team focused on its commitments.":"Die besten Teams haben ein hohes Maß an Rechenschaftspflicht. Bei Disziplin 4 verpflichten sich die Führungskräfte und ihre Teammitglieder persönlich, die Punktzahlen zu verbessern, indem sie diszipliniert vorgehen. Das Team hält wöchentlich eine WIG-Sitzung mit einer festgelegten Agenda ab, die das Team auf seine Verpflichtungen konzentriert.","#As the metrics start to move, members get a feeling of empowerment, which keeps them highly engaged and creative.":"Wenn sich die Metriken verschieben, bekommen die Mitglieder ein Gefühl der Eigenverantwortung, das sie sehr engagiert und kreativ hält.","#Narrowing focus does not involve reducing the size and complexity of the urgent activities that keep the business going from day to day. Executives must reduce the number of goals they attempt to achieve beyond the everyday demands, thereby applying more energy to fewer goals. Their greatest challenge is to identify the true WIGs (not the milestones and measurements that drive the daily whirlwind) and to have the courage to say “no” to the other great ideas. If the focus of their teams is to improve dozens of work metrics, then team members lose focus. To be successful, teams must change their behaviors, and they cannot change more than a few behaviors at once. Therefore, executives must focus on one or two WIGs and ensure their teams are focused on achieving those goals.":"Bei der Eingrenzung des Fokus geht es nicht darum, die Größe und Komplexität der dringenden Aktivitäten zu verringern, die das Geschäft von Tag zu Tag am Laufen halten. Führungskräfte müssen die Anzahl der Ziele, die sie zu erreichen versuchen, über die alltäglichen Anforderungen hinaus reduzieren und dabei mehr Energie für weniger Ziele aufwenden. Ihre größte Herausforderung besteht darin, die wahren WIGs zu identifizieren (nicht die Meilensteine und Maße, die den täglichen Wirbelsturm antreiben) und den Mut zu haben, zu den anderen großartigen Ideen „Nein“ zu sagen. Wenn der Fokus ihrer Teams auf der Verbesserung von Dutzenden von Arbeitsmetriken liegt, verlieren die Teammitglieder den Fokus. Um erfolgreich zu sein, müssen Teams ihr Verhalten ändern, und sie können nicht mehr als ein paar Verhalten gleichzeitig ändern. Führungskräfte müssen sich daher auf ein oder zwei WIGs konzentrieren und sicherstellen, dass ihre Teams darauf ausgerichtet sind, diese Ziele zu erreichen.","#The agenda of the weekly WIG session is usually the same:":"Die Tagesordnung der wöchentlichen WIG-Sitzung ist normalerweise dieselbe:","#(4DX) method is a simple, repeatable, and proven method to help leaders manage the execution of their most crucial strategies, realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Die (4DX) -Methode ist eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, mit der Führungskräfte die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien verwalten, bahnbrechende Ergebnisse erzielen, Verhaltensweisen ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 4</em>: Creating a regular cycle of accountability by each team member drives teams to new levels of performance.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 4</em> : Die Schaffung eines regelmäßigen Zyklus der Rechenschaftspflicht durch jedes Teammitglied treibt die Teams zu neuen Leistungsniveaus.","#Leaders at each level must determine the fewest number of WIGs for their teams that will support and ensure the achievement of the WIGs at higher levels.":"Die Führungskräfte auf jeder Ebene müssen die geringste Anzahl von WIGs für ihre Teams bestimmen, die das Erreichen der WIGs auf höheren Ebenen unterstützen und sicherstellen.","#Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#Execution really happens when leaders create a <em ljsid-1=\"\">cadence of accountability</em>—a cycle of accounting for past performance and planning that recurs frequently and moves the score forward. Execution is more than just setting a goal and achieving it. What is more difficult is the ability to achieve a critical goal while operating within the day-to-day whirlwind. Even more difficult is when leaders must change the behavior of their teams to achieve their goals.":"Die Ausführung geschieht wirklich, wenn Führungskräfte eine <em ljsid-1=\"\">Kadenz der Rechenschaftspflicht schaffen</em> - ein Zyklus, in dem die vergangene Leistung und Planung berücksichtigt wird, der häufig wiederholt wird und den Punktestand vorantreibt. Ausführung ist mehr als nur das Setzen und Erreichen eines Ziels. Was schwieriger ist, ist die Fähigkeit, ein kritisches Ziel zu erreichen, während man im alltäglichen Wirbelwind operiert. Noch schwieriger ist es, wenn Führungskräfte das Verhalten ihrer Teams ändern müssen, um ihre Ziele zu erreichen.","#Senior leaders must not dictate team WIGs, but they can veto WIGs that they feel do not support higher-level WIGs.":"Leitende Angestellte dürfen keine Team-WIGs diktieren, sie können jedoch ein Veto gegen WIGs einlegen, von denen sie glauben, dass sie WIGs höherer Ebenen nicht unterstützen.","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating people to implement their plans at high levels of excellence. Although business schools teach people how to develop strategies, they rarely provide the lessons leaders need to change their teams’ behaviors to achieve goals. Too often, leaders of organizations implement new initiatives for improvements and watch them die as the urgent running of day-to-day business activities, or the “whirlwind,” saps the time and energy that could be invested in executing plans and strategies to move the business forward. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong>, Chris McChesney, Sean Covey, and Jim Huling provide a simple, repeatable, and proven method to ensure important strategic priorities get executed despite the surrounding whirlwind. The 4 Disciplines of Execution (4DX) allow leaders to realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforderung darin, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Pläne auf höchstem Niveau umzusetzen. Obwohl Business Schools den Menschen beibringen, wie sie Strategien entwickeln, bieten sie selten die Lektionen an, die Führungskräfte benötigen, um das Verhalten ihrer Teams zu ändern, um Ziele zu erreichen. Zu oft setzen Führungskräfte von Organisationen neue Initiativen zur Verbesserung um und sehen zu, wie sie sterben, wenn die täglichen Geschäftsaktivitäten oder der „Wirbelwind“ dringend ablaufen, was Zeit und Energie kostet, die in die Umsetzung von Plänen und Strategien zum Umzug investiert werden könnten das Geschäft vorwärts. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong> bieten Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, um sicherzustellen, dass wichtige strategische Prioritäten trotz des Wirbelsturms ausgeführt werden. Die 4 Disciplines of Execution (4DX) ermöglichen Führungskräften, bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen, Verhaltensweisen zu ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern zu erzielen.","#Each team must focus only on one or two WIGs at a time.":"Jedes Team darf sich jeweils nur auf eine oder zwei WIGs konzentrieren.","#After the organizational teams break down the WIGs into specific, measurable targets, they must then define the activities that will help them achieve those goals. The achievement of goals can be measured with lag measurements and lead measurements:":"Nachdem die Organisationsteams die WIGs in spezifische, messbare Ziele aufgeschlüsselt haben, müssen sie die Aktivitäten definieren, mit denen sie diese Ziele erreichen können. Das Erreichen von Zielen kann mit Verzögerungs- und Bleimessungen gemessen werden:","#Instead of breaking down goals into a multitude of tasks and subtasks needed to reach the goal within schedule, each team must define daily or weekly measures that will lead to the goal. Then, the team must identify the most important actions that will drive those lead measurements. This type of “just-in-time plan” allows team members to adapt quickly and stay focused on their WIGs.":"Anstatt die Ziele in eine Vielzahl von Aufgaben und Unteraufgaben aufzuteilen, die erforderlich sind, um das Ziel innerhalb des Zeitplans zu erreichen, muss jedes Team tägliche oder wöchentliche Maßnahmen definieren, die zum Ziel führen. Dann muss das Team die wichtigsten Maßnahmen identifizieren, die diese Leitmessungen steuern. Diese Art von „Just-in-Time-Plan“ ermöglicht es den Teammitgliedern, sich schnell anzupassen und sich auf ihre WIGs zu konzentrieren.","#An organization should focus its best effort on only one or two goals that, when achieved, make all the difference. These goals are known as <em ljsid-1=\"\">wildly important goals </em>(WIGs). If the organization exerts only a mediocre effort on dozens of goals, it will never achieve meaningful success.":"Eine Organisation sollte sich nach besten Kräften nur auf ein oder zwei Ziele konzentrieren, die den Unterschied ausmachen, wenn sie erreicht werden. Diese Ziele werden als <em ljsid-1=\"\">wild wichtige Ziele</em> (WIGs) bezeichnet. Wenn die Organisation nur mittelmäßige Anstrengungen unternimmt, um Dutzende von Zielen zu erreichen, wird sie niemals einen sinnvollen Erfolg erzielen.","#Strategy and Execution":"Strategie und Ausführung","#Leaders do not usually focus on team-oriented scoreboards. They more likely develop complex scoreboards that track lots of data, analyses, and projections to help them lead. A team’s scoreboard must comprise simple graphics, tables, or charts that help them keep score. The scoreboard must be displayed so that it is very visible and easily read. It should show the lead measurements that they can affect, and it should also show the lag measurements that display the results of achieving their ultimate goals. The team members should be able to quickly read the graphs and data and determine instantly if they are winning or losing.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise nicht auf teamorientierte Anzeigetafeln. Sie entwickeln mit größerer Wahrscheinlichkeit komplexe Anzeigetafeln, die eine Vielzahl von Daten, Analysen und Projektionen aufzeichnen, um sie beim Führen zu unterstützen. Die Anzeigetafel einer Mannschaft muss aus einfachen Grafiken, Tabellen oder Diagrammen bestehen, mit denen sie die Punktzahl halten kann. Die Anzeigetafel muss gut sichtbar und leicht lesbar sein. Es sollte die Bleimessungen anzeigen, die sie beeinflussen können, und es sollte auch die Verzögerungsmessungen anzeigen, die die Ergebnisse der Erreichung ihrer endgültigen Ziele anzeigen. Die Teammitglieder sollten in der Lage sein, die Grafiken und Daten schnell zu lesen und sofort zu bestimmen, ob sie gewinnen oder verlieren.","#All WIGs must be defined as tactical goals with measurable results and dates when they should be achieved.":"Alle WIGs müssen als taktische Ziele mit messbaren Ergebnissen und Zeitpunkten definiert werden, zu denen sie erreicht werden sollen.","#Leaders normally focus on lag measures rather than lead measures simply because lag measures indicate whether they have been successful in achieving required results. Also, the data needed for lag measurements is much easier to gather; obtaining data for lead measurements is difficult and requires ongoing discipline. However, when leaders manage to get lag measurements, they never know if their teams are performing successfully until the results have been achieved. By using lead measures, leaders are rarely surprised because the measurement data is predicting their results, and teams can adjust their performance to ensure they achieve their goals.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise eher auf Verzögerungsmaßnahmen als auf Führungsmaßnahmen, nur weil Verzögerungsmaßnahmen anzeigen, ob sie erfolgreich die erforderlichen Ergebnisse erzielt haben. Außerdem sind die für Verzögerungsmessungen erforderlichen Daten viel einfacher zu erfassen. Daten für Bleimessungen zu erhalten ist schwierig und erfordert ständige Disziplin. Wenn es den Führungskräften jedoch gelingt, Verzögerungsmessungen durchzuführen, wissen sie erst, wenn die Ergebnisse erzielt wurden, ob ihre Teams erfolgreich sind. Bei der Verwendung von Lead-Maßnahmen sind Führungskräfte selten überrascht, da die Messdaten ihre Ergebnisse vorhersagen und die Teams ihre Leistung anpassen können, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen.","#Report on commitments":"Bericht über die Verpflichtungen","#Review the scoreboard to learn what did and did not work":"Überprüfen Sie die Anzeigetafel, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht","#Adopting the process when they recognize that they are moving the scoreboard measurements and they begin to feel like they are winning. Teams focus on adherence to the process by tracking and adjusting goals; the results come later.":"Annahme des Prozesses, wenn sie erkennen, dass sie die Anzeigemessungen verschieben und das Gefühl haben, zu gewinnen. Die Teams konzentrieren sich auf die Einhaltung des Prozesses, indem sie die Ziele verfolgen und anpassen. Die Ergebnisse kommen später.","#Commit to actions to clear roadblocks and make new commitments":"Engagieren Sie sich für Maßnahmen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen","#Ultimately, the scoreboard is not driving performance. Instead, the team is motivated by the “game” of achieving their results. Giving everything they have just to operate in the whirlwind of everyday activities can be demoralizing for team members. However, with properly defined lead and lag measurements and a compelling scoreboard, team members feel they are participating in winnable activities. The team is motivated, not because the organization is winning, and not because their leader is winning, but because they are winning.":"Letztendlich ist die Anzeigetafel keine treibende Kraft. Stattdessen ist das Team vom „Spiel“ motiviert, seine Ergebnisse zu erzielen. Es kann für die Teammitglieder demoralisierend sein, alles zu geben, was sie brauchen, um im Wirbel der alltäglichen Aktivitäten zu operieren. Mit genau definierten Vor- und Nachlaufmessungen und einem überzeugenden Anzeiger fühlen sich die Teammitglieder jedoch an gewinnbringenden Aktivitäten beteiligt. Das Team ist motiviert, nicht weil die Organisation gewinnt, und nicht weil ihr Anführer gewinnt, sondern weil sie gewinnt.","#Optimizing their performance while taking ownership of the process. Energy and engagement levels soar.":"Optimierung ihrer Leistung bei gleichzeitiger Übernahme der Prozessverantwortung. Energie und Engagement steigen.","#Installing the Four Disciplines":"Installation der vier Disziplinen","#Getting oriented to the principles of the 4DX, determining their WIGs, identifying high-leverage lead measures, designing a scoreboard, and committing to higher performance levels and weekly WIG sessions.":"Sich an den Grundsätzen des 4DX orientieren, ihre WIGs bestimmen, Maßnahmen mit hohem Einfluss identifizieren, einen Anzeiger entwerfen und sich zu höheren Leistungsniveaus und wöchentlichen WIG-Sitzungen verpflichten.","#In order to change behaviors, most teams pass through five stages:":"Um das Verhalten zu ändern, durchlaufen die meisten Teams fünf Phasen:","#The authors did not invent the 4DX; they uncovered it in their research of the principles that drive teams that have effectively changed human behavior while achieving goals. They have helped some of the best companies in the world to install 4DX with their teams, achieving excellent results.":"Die Autoren haben den 4DX nicht erfunden; Sie haben es in ihrer Untersuchung der Prinzipien aufgedeckt, die Teams antreiben, die das menschliche Verhalten effektiv verändert und gleichzeitig Ziele erreicht haben. Sie haben einigen der besten Unternehmen der Welt geholfen, 4DX mit ihren Teams zu installieren und dabei hervorragende Ergebnisse zu erzielen.","#Launching the effort by implementing their commitments. The launch phase requires energy and focus, especially from the leader, to achieve commitments.":"Einleitung der Bemühungen durch Umsetzung ihrer Verpflichtungen. Die Startphase erfordert Energie und Konzentration, insbesondere von der Führungskraft, um Verpflichtungen einzugehen.","#The team should discuss only actions and results that will move the scoreboard. All team members are accountable for the progress of the metrics on the scoreboard. Each week, each member must commit to one or two tasks that will impact the lead measurements. The commitments must include specific deliverables, and they must influence a lead measure. The day-to-day whirlwind is forbidden in these weekly meetings so the team can focus on its WIGs. After about three or four weeks, team members should start to feel the impact of the WIG sessions as the lead measurements start to move, giving the members a feeling of empowerment and keeping them highly engaged and creative.":"Das Team sollte nur Aktionen und Ergebnisse diskutieren, die den Anzeiger bewegen. Alle Teammitglieder sind für den Fortschritt der Kennzahlen auf der Anzeigetafel verantwortlich. Jedes Mitglied muss sich wöchentlich zu ein oder zwei Aufgaben verpflichten, die sich auf die Elektrodenmessungen auswirken. Die Verpflichtungen müssen bestimmte Ergebnisse enthalten und eine Leitmaßnahme beeinflussen. Der alltägliche Wirbelsturm ist in diesen wöchentlichen Meetings verboten, damit sich das Team auf seine WIGs konzentrieren kann. Nach etwa drei oder vier Wochen sollten die Teammitglieder die Auswirkungen der WIG-Sitzungen spüren, wenn die Leitmessungen beginnen, sich zu bewegen, was den Mitgliedern ein Gefühl der Befähigung vermittelt und sie hoch engagiert und kreativ hält.","#Leaders that have experimented with the 4DX report they will never lead in the same way again. Reporting to their own leaders the achievement of their wildly important goals and making real changes happen is an unforgettable experience for them. Additionally, they now have the knowledge and skills to rekindle the passion within their team members, driving them to new levels of performance and helping them gain skills they can apply to all phases of their lives.":"Führungskräfte, die mit dem 4DX-Bericht experimentiert haben, werden nie wieder auf die gleiche Weise führen. Es ist für sie ein unvergessliches Erlebnis, ihren eigenen Führungskräften über das Erreichen ihrer überaus wichtigen Ziele zu berichten und echte Veränderungen herbeizuführen. Darüber hinaus verfügen sie nun über das Wissen und die Fähigkeiten, um die Leidenschaft ihrer Teammitglieder neu zu entfachen, sie auf ein neues Leistungsniveau zu bringen und ihnen dabei zu helfen, Fähigkeiten zu erlernen, die sie in allen Phasen ihres Lebens anwenden können.","#A lack of a goal that really matters.":"Das Fehlen eines wirklich wichtigen Ziels.","#Executing the plan with the weekly process of achieving the lead measures to reach the team WIG.":"Ausführung des Plans mit dem wöchentlichen Prozess des Erreichens der Leitmaßnahmen, um das Team WIG zu erreichen.","#Launching the effort with two-hour team meetings to introduce members to the concepts, draft the team WIGs and lead measures, design the scoreboard, and assign responsibilities.":"Beginnen Sie die Bemühungen mit zweistündigen Teambesprechungen, um die Mitglieder in die Konzepte einzuführen, die Team-WIGs zu entwerfen und Maßnahmen zu leiten, den Anzeiger zu entwerfen und Verantwortlichkeiten zuzuweisen.","#During installation, three elements can point to potential failure:":"Während der Installation können drei Elemente auf einen möglichen Fehler hinweisen:","#Partial commitment from the senior leader.":"Teilweises Engagement des Senior Leaders.","#Jun 27, 2013":"27. Juni 2013","#To facilitate the installation process, internal 4DX coaches are assigned. The coaches help when the process breaks down, assist in determining the quality of lead measures, and alert teams that are succumbing to the whirlwind.":"Um den Installationsprozess zu vereinfachen, werden interne 4DX-Coaches zugewiesen. Die Trainer helfen, wenn der Prozess zusammenbricht, bestimmen die Qualität der Leitmaßnahmen und alarmieren Teams, die dem Wirbelwind erliegen.","#Certifying leaders in designing and facilitating the use of scoreboards, conducting WIG sessions, and preparing for the launch meeting.":"Zertifizierung von Führungskräften bei der Gestaltung und Erleichterung der Verwendung von Anzeigetafeln, Durchführung von WIG-Sitzungen und Vorbereitung auf das Eröffnungsmeeting.","#Designing the team WIGs and lead measures.":"Entwerfen des Teams WIGs und führen Maßnahmen.","#Conducting quarterly summit meetings at which team leaders report to upper management on their progress and results.":"Durchführung vierteljährlicher Gipfeltreffen, bei denen die Teamleiter dem oberen Management über ihre Fortschritte und Ergebnisse Bericht erstatten.","#A certification process that is aimed at leaders that are too high in the organization, not the front-line leaders.":"Ein Zertifizierungsprozess, der auf Führungskräfte abzielt, die in der Organisation zu hoch sind, und nicht auf Führungskräfte an vorderster Front.","#After becoming accustomed to using the 4DX at work, people often find they can use it to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals. They use a similar process of setting a WIG, identifying a lead measure, tracking with a scoreboard, and evaluating progress once a week. Especially after life-threatening illnesses, people find they must change their own behaviors and lifestyles. Using the 4DX can help them achieve life changing results.":"Nachdem man sich an die Arbeit mit 4DX gewöhnt hat, stellt man häufig fest, dass man damit individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele erreichen kann. Sie verwenden einen ähnlichen Prozess, indem sie eine WIG einrichten, eine Leitmaßnahme identifizieren, mit einem Anzeiger nachverfolgen und die Fortschritte einmal pro Woche bewerten. Insbesondere nach lebensbedrohlichen Krankheiten müssen die Menschen ihr eigenes Verhalten und ihren Lebensstil ändern. Die Verwendung von 4DX kann ihnen dabei helfen, lebensverändernde Ergebnisse zu erzielen.","#The Success of 4DX":"Der Erfolg von 4DX","#Teams then rank their ideas based on which ones have the most promise to greatly impact the overall organizational WIGs, not just to impact the team’s performance.":"Die Teams ordnen ihre Ideen danach, welche die größten Auswirkungen auf die WIGs des gesamten Unternehmens haben, und nicht nur auf die Leistung des Teams.","#The team ranks them according to the greatest impact the measure will have on the team’s WIG.":"Das Team stuft sie nach dem größten Einfluss ein, den die Maßnahme auf die WIG des Teams haben wird.","#The team chooses a theme for the scorecard, such as a trend line, a speedometer, or bar chart.":"Das Team wählt ein Thema für die Scorecard aus, z. B. eine Trendlinie, einen Tacho oder ein Balkendiagramm.","#The team brainstorms to define several options.":"Das Team erstellt ein Brainstorming, um verschiedene Optionen zu definieren.","#Installing Discipline 3: Keeping a Compelling Scorecard":"Installation von Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Scorecard","#Installing Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Installation von Disziplin 1: Konzentration auf das Wesentliche","#<em ljsid-0=\"\">Leveraged behaviors</em>: Teams track how well they adopt and perform new behaviors throughout the week.":"<em ljsid-0=\"\">Leveraged Behaviours</em> : Die Teams verfolgen, wie gut sie sich während der Woche anpassen und neue Verhaltensweisen entwickeln.","#The highest ranking measures are tested: the lead measure must be (1) predictive of the results, (2) able to be influenced by the team, (3) a behavior change, not a one-time action, (4) driven by the team’s behaviors, not the leader’s, (5) measurable, and (6) worth measuring (not too costly in time, morale, and money to gather data).":"Getestet werden die ranghöchsten Kennzahlen: Die Leitzahl muss (1) die Ergebnisse vorhersagen, (2) vom Team beeinflusst werden können, (3) eine Verhaltensänderung, keine einmalige Aktion sein, (4) von Das Verhalten des Teams, nicht das des Anführers, ist (5) messbar und (6) messenswert (nicht zu kostspielig in Bezug auf Zeit, Moral und Geld, um Daten zu sammeln).","#The WIG is defined by a simple sentence that begins with an action verb, focuses on what needs to be accomplished, not how it will be done, and takes the form “X to Y by When.” For example, “Decrease routing error rate from 9 percent to 3 percent by September 31.” The goals should be challenging but achievable.":"Die WIG wird durch einen einfachen Satz definiert, der mit einem Aktionsverb beginnt, sich auf das konzentriert, was erreicht werden muss, nicht auf die Art und Weise, wie dies geschehen soll, und die Form „X zu Y bis wann“ annimmt. Beispiel: „Routing-Fehlerrate verringern Bis zum 31. September von 9 Prozent auf 3 Prozent. “Die Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein.","#Teams can begin installing the 4DX by following a four-step process to choose one or two significant WIGs:":"Teams können mit der Installation von 4DX beginnen, indem sie in vier Schritten ein oder zwei wichtige WIGs auswählen:","#Leaders must not be casual about WIG sessions and should maintain accountability for commitments and results. When team members fail to meet commitments because they are attending to the whirlwind of daily tasks, the team leader must reinforce the need for accountability by following three steps:":"Führungskräfte dürfen WIG-Sitzungen nicht beiläufig angehen und müssen für Verpflichtungen und Ergebnisse verantwortlich sein. Wenn Teammitglieder ihre Verpflichtungen nicht einhalten, weil sie den Wirbel der täglichen Aufgaben bewältigen, muss der Teamleiter die Notwendigkeit der Rechenschaftspflicht durch die folgenden drei Schritte verstärken:","#Decisions are made to assign someone the responsibility to keep the scoreboard updated, when new data will be posted, and how often.":"Entscheidungen werden getroffen, um jemandem die Verantwortung zu übertragen, den Anzeiger auf dem neuesten Stand zu halten, wann und wie oft neue Daten veröffentlicht werden.","#In every team, there are top performers who willingly make changes, middle performers who are slow to change, and low performers who resist change. Most team members are middle performers with the capacity to be top performers. By consistently applying 4DX, leaders can motivate new and better behavior and move the middle performers to new heights of performance.":"In jedem Team gibt es Leistungsträger, die bereitwillig Änderungen vornehmen, Leistungsträger, die sich nur langsam ändern, und Leistungsträger, die sich Änderungen widersetzen. Die meisten Teammitglieder sind Mittelfeldspieler mit der Fähigkeit, Spitzenleistungen zu erbringen. Durch die konsequente Anwendung von 4DX können Führungskräfte neues und besseres Verhalten anregen und die Mittleren zu neuen Höchstleistungen führen.","#The highest ranked ideas for WIGs are tested against four criteria: (1) the WIG must align with the organizational WIGs, (2) it must be measurable, (3) the team must be responsible for at least 80 percent of the results, and (4) the results must be driven by the team’s performance, not the functions that only the team leader performs.":"Die am höchsten bewerteten Ideen für WIGs werden anhand von vier Kriterien getestet: (1) Die WIG muss mit den organisatorischen WIGs übereinstimmen, (2) sie muss messbar sein, (3) das Team muss für mindestens 80 Prozent der Ergebnisse verantwortlich sein und (4) Die Ergebnisse müssen von der Leistung des Teams abhängen, nicht von den Funktionen, die nur der Teamleiter ausführt.","#The scoreboard is built according to the team’s design.":"Die Anzeigetafel ist nach dem Design des Teams gebaut.","#Changing behaviors that were once difficult by making them standard practices. Accomplishments are celebrated. Teams sustain new levels of performance and commit to new WIGs.":"Ändern von Verhaltensweisen, die früher schwierig waren, indem sie zu Standardpraktiken gemacht wurden. Erfolge werden gefeiert. Die Teams erreichen ein neues Leistungsniveau und verpflichten sich zu neuen WIGs.","#<em ljsid-0=\"\">Small outcomes</em>: Teams meet weekly goals, but each team member selects his or her own methods for achieving them.":"<em ljsid-0=\"\">Kleine Ergebnisse</em> : Teams erreichen wöchentliche Ziele, aber jedes Teammitglied wählt seine eigenen Methoden, um diese zu erreichen.","#Teams put their best efforts into the few tasks that make the most impact on the WIGs. These activities are tracked by either of the two types of lead measures, both of which are equally powerful in driving performance:":"Die Teams geben ihr Bestes für die wenigen Aufgaben, die die WIGs am meisten betreffen. Diese Aktivitäten werden durch eine der beiden Arten von Leitmaßnahmen verfolgt, die beide gleichermaßen leistungsfähig sind:","#The scoreboard is designed so that it is simple to interpret, easily read in the workspace, and easy to update. It should contain both lead and lag WIG measures, and members should be able to tell at a glance whether or not they are achieving results.":"Die Anzeigetafel ist so konzipiert, dass sie einfach zu interpretieren, im Arbeitsbereich leicht zu lesen und leicht zu aktualisieren ist. Es sollte sowohl Lead- als auch Lag-WIG-Maßnahmen enthalten, und die Mitglieder sollten auf einen Blick erkennen können, ob sie Ergebnisse erzielen oder nicht.","#Teams need to narrow their focus to one or two lead measures by using a four-step process:":"Die Teams müssen sich in einem vierstufigen Prozess auf ein oder zwei Leitmassnahmen konzentrieren:","#Leaders need to brainstorm with their peers and team members to determine goals. Team members should actively provide input toward defining WIGs so they are engaged and committed to achieving them. Brainstorming sessions should result in several ideas for WIGs.":"Führungskräfte müssen gemeinsam mit Kollegen und Teammitgliedern ein Brainstorming durchführen, um die Ziele zu bestimmen. Die Teammitglieder sollten aktiv Beiträge zur Definition von WIGs leisten, damit sie sich für deren Erreichung engagieren und sich dafür engagieren. Brainstorming-Sitzungen sollten zu mehreren Ideen für WIGs führen.","#The team leader emphasizes why it is also important for the team member to do the best for the team.":"Der Teamleiter betont, warum es für das Teammitglied auch wichtig ist, das Beste für das Team zu tun.","#Installing Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Installation von Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#The team determines how to track individual performance toward reaching the lead measures as it relates to team performance. The most impactful measures are simple statements that start with an action verb and define how well the team should perform by setting a qualitative standard.":"Das Team legt fest, wie die individuelle Leistung im Hinblick auf die Erreichung der wichtigsten Kennzahlen in Bezug auf die Teamleistung verfolgt werden soll. Die wirkungsvollsten Maßnahmen sind einfache Aussagen, die mit einem Aktionsverb beginnen und definieren, wie gut das Team mit der Festlegung eines qualitativen Standards abschneiden soll.","#Developing a highly visible, continually updated scorecard is a key element in keeping team members engaged. The scorecard must reflect the results of a few measures, letting team members know whether or not they are winning the game. This requires four steps:":"Die Entwicklung einer gut sichtbaren, ständig aktualisierten Scorecard ist ein Schlüsselelement, um die Teammitglieder zu motivieren. Die Scorecard muss die Ergebnisse einiger Maßnahmen widerspiegeln und die Teammitglieder darüber informieren, ob sie das Spiel gewinnen oder nicht. Dies erfordert vier Schritte:","#Learning Goes Social":"Lernen wird sozial","#The whirlwind of running the organization.":"Der Wirbelwind der Organisation.","#Teams give their best efforts when they are consistently held accountable. With weekly structured WIG sessions, team members are constantly reconnected to what they are trying to achieve. Members learn from peers how to improve their performances, and teams help individuals overcome performance barriers. With frequent WIG sessions, teams can adapt quickly to changing business demands. The sessions also provide a venue for celebrating successes and re-energizing the team.":"Teams geben ihr Bestes, wenn sie konsequent zur Rechenschaft gezogen werden. In wöchentlichen strukturierten WIG-Sitzungen werden die Teammitglieder ständig mit dem verbunden, was sie erreichen möchten. Mitglieder lernen von Kollegen, wie sie ihre Leistungen verbessern können, und Teams helfen Einzelpersonen, Leistungsbarrieren zu überwinden. Bei häufigen WIG-Sitzungen können sich Teams schnell auf sich ändernde Geschäftsanforderungen einstellen. Die Sessions bieten auch einen Ort, an dem Erfolge gefeiert und das Team gestärkt werden können.","#Initiatives that involve changing the way people behave.":"Initiativen, bei denen das Verhalten der Menschen geändert wird.","#<em ljsid-0=\"\">Case 3</em>: The senior vice president of a major cable media corporation used the 4DX to turn around one of the organization’s worst performing regions. After changing 70 percent of the leadership to ensure that a team of visibly engaged leaders was in place, she implemented the 4DX, viewing the program as an “operating system,” not a management or training problem. In their first pilot, they reduced costs by more than $2 million in five months. The engagement of the teams soared.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 3</em> : Der Senior Vice President eines großen Kabelmedienkonzerns hat mit dem 4DX eine der Regionen mit der schlechtesten Leistung des Unternehmens gewendet. Nachdem sie 70 Prozent der Führungskräfte ausgetauscht hatte, um sicherzustellen, dass ein Team sichtbar engagierter Führungskräfte vorhanden war, implementierte sie das 4DX und betrachtete das Programm als „Betriebssystem“, nicht als Management- oder Schulungsproblem. In ihrem ersten Pilotversuch haben sie die Kosten in fünf Monaten um mehr als 2 Millionen US-Dollar gesenkt. Das Engagement der Teams stieg rasant an.","#Installing Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Installation von Disziplin 4: Erstellen einer Kadenz der Verantwortlichkeit","#Installing 4DX in Your Organization":"4DX in Ihrer Organisation installieren","#Leaders who are trained in the 4DX express a passion for the concept, but have to learn to fight the whirlwind with discipline to implement the concept. Also, leaders cannot be the only ones trained in and passionate about the 4DX; the entire organization has to embrace the effort. The effort requires a system of implementation. 4DX is a process, not an event. It should be implemented by the leaders closest to the front line, introducing the disciplines to 10 to 20 teams at a time. The 4DX installation process has six steps:":"Führungskräfte, die im 4DX geschult sind, zeigen eine Leidenschaft für das Konzept, müssen jedoch lernen, den Wirbelwind mit Disziplin zu bekämpfen, um das Konzept umzusetzen. Außerdem können Führungskräfte nicht die einzigen sein, die mit dem 4DX vertraut sind und Leidenschaft zeigen. Die gesamte Organisation muss sich der Anstrengung annehmen. Der Aufwand erfordert ein Umsetzungssystem. 4DX ist ein Prozess, kein Ereignis. Es sollte von den Führungskräften umgesetzt werden, die der Front am nächsten stehen, und 10 bis 20 Teams gleichzeitig die Disziplinen vorstellen. Der 4DX-Installationsprozess umfasst sechs Schritte:","#The rules for Discipline 1 help narrow an organization’s focus, but they require a serious commitment and follow-through. To translate organizational strategy into WIGs, leaders can choose among the WIGs that focus on monetary metrics, processes, quality, or customer satisfaction.":"Die Regeln für Disziplin 1 helfen dabei, den Fokus einer Organisation einzugrenzen, erfordern jedoch ein ernsthaftes Engagement und die Einhaltung dieser Regeln. Um die Organisationsstrategie in WIGs umzusetzen, können Führungskräfte unter den WIGs auswählen, die sich auf monetäre Metriken, Prozesse, Qualität oder Kundenzufriedenheit konzentrieren.","#Sometimes, the highest level WIG is called “the war,” and the lower level WIGs are called “the battles.” Leaders and their teams need real strategic thinking to define the smallest number of battles needed to win the war. If the battles will not win the war, they have not set forth an effective strategy. With all the teams fighting battles to win the same war, amazing results occur.":"Manchmal wird die WIG der höchsten Ebene als \"Krieg\" bezeichnet, und die WIGs der niedrigeren Ebene werden als \"Kämpfe\" bezeichnet. Anführer und ihre Teams benötigen echte strategische Überlegungen, um die geringste Anzahl von Schlachten zu definieren, die zum Gewinnen des Krieges erforderlich sind. Wenn die Schlachten den Krieg nicht gewinnen, haben sie keine wirksame Strategie aufgestellt. Wenn alle Teams kämpfen, um den gleichen Krieg zu gewinnen, entstehen erstaunliche Ergebnisse.","#The team leader demonstrates his or her commitment to the 4DX discipline by asking the team member to recommit to meeting the goals and catching up on past commitments.":"Der Teamleiter demonstriert sein Engagement für die 4DX-Disziplin, indem er das Teammitglied auffordert, sich erneut zur Erreichung der Ziele zu verpflichten und frühere Verpflichtungen nachzuholen.","#Effective WIG sessions should be regularly scheduled and kept brief. The scoreboard should be updated before the session, and all successes should be celebrated. Team members should also share what they learned about their successes in moving the scores forward. The whirlwind is not allowed to be discussed in the meeting, but members should be held unconditionally accountable for their commitments in spite of the whirlwind.":"Effektive WIG-Sitzungen sollten regelmäßig geplant und kurz gehalten werden. Das Scoreboard sollte vor dem Spiel aktualisiert werden und alle Erfolge sollten gefeiert werden. Die Teammitglieder sollten auch mitteilen, was sie über ihre Erfolge bei der Weiterentwicklung der Ergebnisse gelernt haben. Der Wirbelwind darf in der Sitzung nicht diskutiert werden, aber die Mitglieder sollten trotz des Wirbelwinds für ihre Verpflichtungen vorbehaltlos zur Rechenschaft gezogen werden.","#Some organizations are made up of many teams all performing similar tasks, such as a retail organization with several outlets. Although each team in such an organization has the same war and battles defined for them, they are given leeway to establish the finish lines. Despite the organizational structure, the 4DX process results in a clear and simple strategy that can be executed.":"Einige Organisationen setzen sich aus vielen Teams zusammen, die alle ähnliche Aufgaben ausführen, z. B. eine Einzelhandelsorganisation mit mehreren Filialen. Obwohl für jedes Team in einer solchen Organisation derselbe Krieg und dieselben Kämpfe definiert wurden, haben sie die Möglichkeit, die Ziellinien festzulegen. Trotz der Organisationsstruktur ergibt der 4DX-Prozess eine klare und einfache Strategie, die ausgeführt werden kann.","#The authors have developed software tools to help organizations automate the 4DX process. Automation can help a team gather and track data for lead measures and WIG results. Leaders and team members can record their progress toward meeting goals. Individuals and teams can look back at a history of their commitments and accomplishments. With all the components of the team’s efforts captured in one location, the team’s performance can be easily and quickly understood.":"Die Autoren haben Softwaretools entwickelt, mit denen Organisationen den 4DX-Prozess automatisieren können. Mithilfe der Automatisierung kann ein Team Daten für Leitmessungen und WIG-Ergebnisse erfassen und nachverfolgen. Führungskräfte und Teammitglieder können ihre Fortschritte bei der Erreichung der Ziele aufzeichnen. Einzelpersonen und Teams können auf eine Geschichte ihrer Verpflichtungen und Leistungen zurückblicken. Wenn alle Komponenten der Teamarbeit an einem Ort erfasst sind, kann die Leistung des Teams einfach und schnell nachvollzogen werden.","#Some outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations. Their organizations range from small businesses to global corporations:":"Einige herausragende Führungskräfte haben den 4DX in ihren Organisationen installiert. Ihre Organisationen reichen von kleinen Unternehmen bis zu globalen Unternehmen:","#The team leader shows that he or she values the team member and understands the pressures of doing a good job on the tasks in the whirlwind.":"Der Teamleiter zeigt, dass er oder sie das Teammitglied schätzt und den Druck versteht, bei den Aufgaben im Wirbelwind gute Arbeit zu leisten.","#Focusing the Organization on the Wildly Important":"Die Organisation auf das Wilde konzentrieren","#<em ljsid-0=\"\">Case 1</em>: A large wholesale food distributor implemented the 4DX in six months. The CEO was amazed at how his teams performed against their WIGs and how the paradigm was shifting in his organization—people were making decisions for themselves, setting their own goals, and having fun doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 1</em> : Ein großer Lebensmittelgroßhändler implementierte den 4DX in sechs Monaten. Der CEO war erstaunt darüber, wie sich seine Teams gegen ihre WIGs behaupten und wie sich das Paradigma in seiner Organisation wandelte - die Leute trafen Entscheidungen für sich, setzten sich ihre eigenen Ziele und hatten Spaß daran.","#Clarifying the overall WIG.":"Klärung der gesamten Perücke.","#Automating 4DX":"4DX automatisieren","#Efforts that can be implemented with a stroke of a pen.":"Bemühungen, die mit einem Federstrich ausgeführt werden können.","#The last component is the primary target of the 4DX. There is a temptation to bring more and more initiatives into the realm of the 4DX, but then the organization loses its narrow focus that makes the 4DX effective.":"Die letzte Komponente ist das primäre Ziel des 4DX. Es besteht die Versuchung, mehr und mehr Initiativen in den Bereich von 4DX zu bringen, aber dann verliert die Organisation ihren engen Fokus, der 4DX effektiv macht.","#Within an organization, automation can help aggregate the results from every team and compare them with the organization’s overall WIG results. Organization leaders can easily determine which parts of the organization are adhering to the 4DX process and which parts need more training and encouragement.":"Innerhalb einer Organisation kann die Automatisierung dabei helfen, die Ergebnisse aller Teams zusammenzufassen und mit den WIG-Gesamtergebnissen der Organisation zu vergleichen. Organisationsleiter können leicht feststellen, welche Teile der Organisation den 4DX-Prozess einhalten und welche Teile mehr Schulung und Unterstützung benötigen.","#An organization’s highest level WIG is not the mission, the vision statement, nor the entire strategy of the organization. The organization’s strategy comprises three components:":"Die WIG auf höchster Ebene eines Unternehmens ist nicht die Mission, das Leitbild oder die gesamte Strategie des Unternehmens. Die Strategie der Organisation umfasst drei Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Case 2</em>: The president of a large international hotel chain implemented the 4DX with pilot projects in eight hotels and eventually implemented it in over 700 hotels within two years of the first pilots. One of their largest hotels achieved record revenue and profit growth while reaching the highest customer satisfaction scores. The company established an internal team of experts who guided the process. In two years, they certified nearly 4,000 leaders, and almost 10,000 employees used the process to record one million commitments to their WIGs.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 2</em> : Der Präsident einer großen internationalen Hotelkette implementierte den 4DX mit Pilotprojekten in acht Hotels und implementierte ihn schließlich in über 700 Hotels innerhalb von zwei Jahren nach den ersten Piloten. Eines der größten Hotels erzielte ein Rekordwachstum bei Umsatz und Gewinn und erreichte gleichzeitig die höchste Kundenzufriedenheit. Das Unternehmen gründete ein internes Expertenteam, das den Prozess leitete. In zwei Jahren zertifizierten sie fast 4.000 Führungskräfte, und fast 10.000 Mitarbeiter nutzten das Verfahren, um eine Million Verpflichtungen für ihre WIGs zu erfassen.","#Rolling Out 4DX Across the Organization":"4DX unternehmensweit einführen","#Drive an Innovative Culture":"Fahren Sie eine innovative Kultur","#How to Give a Killer Presentation":"Wie man eine Mörderpräsentation gibt","#Next":"Nächster","#NA":"N / A","#The article discusses the mistakes made by leaders which led to their growth and renewed sense of purpose. Topics covered include the tendency for leaders to focus on metrics rather than on nurturing their team, the value of empowering those with the challenges to work through the difficulties on their own and the hesitancy to admit mistakes or challenges. Also mentioned is the need for leaders to know how to optimize what they do well and how to offset challenge areas.":"Der Artikel beschreibt die Fehler, die von Führungskräften begangen wurden und die zu ihrem Wachstum und einem neuen Sinn für Ziele führten. Zu den behandelten Themen zählen die Tendenz der Führungskräfte, sich eher auf Kennzahlen als auf die Förderung ihres Teams zu konzentrieren, der Wert, diejenigen mit den Herausforderungen zu befähigen, die Schwierigkeiten selbst zu bewältigen, und die Zurückhaltung, Fehler oder Herausforderungen zuzugeben. Erwähnt wird auch die Notwendigkeit, dass Führungskräfte wissen, wie sie ihre Leistungen optimieren und herausfordernde Bereiche ausgleichen können.","#Collector (0010082X)":"Sammler (0010082X)","#Social Learning":"Soziales Lernen","#Learning Curve":"Lernkurve","#©2019 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2019 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#(@) Your Service":"(@) Dein Dienst","#By Gary S. Topchik":"Von Gary S. Topchik","#The First-Time Manager's Guide to Team Building":"Das Handbuch für Manager zum ersten Mal zur Teambildung","#Apr 1, 2013":"1. April 2013","#That scenario requires that learning departments find ways to develop leaders who understand their own roles, as well as their peers' responsibilities and the broader business aspects. Organizations need leaders to be more holistic so they can fill in gaps and ensure their organizations run smoothly at all times.":"In diesem Szenario müssen die Lernabteilungen Wege finden, um Führungskräfte zu entwickeln, die ihre eigenen Rollen sowie die Verantwortlichkeiten ihrer Kollegen und die allgemeineren Geschäftsaspekte verstehen. Unternehmen müssen Führungskräfte ganzheitlicher sein, damit sie Lücken schließen und sicherstellen können, dass ihre Organisationen jederzeit reibungslos funktionieren.","#\"The program appealed to our executive team because it was real, experiential work that would develop our leaders, ensure cross-department collaboration and help solve legitimate issues within the organization,\" said Gwen Riedl, manager, organization development and learning, Children's.":"\"Das Programm hat unser Führungsteam angesprochen, weil es eine echte, erfahrungsorientierte Arbeit war, die unsere Führungskräfte weiterentwickeln, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sicherstellen und zur Lösung legitimer Probleme innerhalb der Organisation beitragen sollte\", sagte Gwen Riedl, Managerin für Organisationsentwicklung und Lernen bei Children's.","#Cross-functional leadership development is a practical response to organizations trying to do more with less. It provides real experiences and learning opportunities so participants understand how they operate and what they can do differently":"Die funktionsübergreifende Entwicklung von Führungskräften ist eine praktische Antwort für Unternehmen, die versuchen, mit weniger mehr zu erreichen. Es bietet echte Erfahrungen und Lernmöglichkeiten, damit die Teilnehmer verstehen, wie sie arbeiten und was sie anders machen können","#Together Everyone Achieves More":"Zusammen erreicht jeder mehr","#Five Ways to Generate ROI":"Fünf Wege zum ROI","#\"One of my priorities is to invest in our leaders and help them get beyond day-to-day mindsets and siloed approaches so we can truly make things even better tomorrow,\" said Children's Chief Operating Officer Dave Overman. \"It was time to rethink our leadership development approach.\"":"\"Eine meiner Prioritäten ist es, in unsere Führungskräfte zu investieren und sie dabei zu unterstützen, über die alltäglichen Denkweisen und verrückten Ansätze hinauszugehen, damit wir die Dinge morgen noch besser machen können\", sagte Dave Overman, Chief Operating Officer von Children's. \"Es war an der Zeit, unseren Ansatz zur Führungskräfteentwicklung zu überdenken.\"","#First-level leaders:":"Führungskräfte der ersten Ebene:","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Have a plan for accountability. </strong> The project must be linked back to an individual participant's talent management plan, and managers must be engaged. The project should be part of the employee's annual evaluation or part of a formalized review so the experiences and work are integrated into the employee review process.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Planen Sie die Rechenschaftspflicht.</strong> Das Projekt muss mit dem Talentmanagementplan eines einzelnen Teilnehmers verknüpft sein, und die Manager müssen eingebunden sein. Das Projekt sollte Teil der jährlichen Bewertung des Mitarbeiters oder Teil einer formalisierten Überprüfung sein, damit die Erfahrungen und die Arbeit in den Überprüfungsprozess des Mitarbeiters einfließen.","#When choosing a problem for a team of first-level leaders, it's important to identify issues their managers care about. It's equally important to challenge them with issues they can deeply connect to and want to address. A first-level leader program might focus on an issue where the cross-functional team comes together and shares its problems, and team members help each other with solutions. For example, a team might come together to create guidelines to optimize global virtual team performance. All of the managers on the team would represent different functions, yet work on virtual teams on a daily basis.":"Bei der Auswahl eines Problems für ein Team von Führungskräften der ersten Ebene ist es wichtig, Probleme zu identifizieren, die ihren Managern wichtig sind. Ebenso wichtig ist es, sie mit Themen herauszufordern, mit denen sie sich intensiv befassen und die sie ansprechen möchten. Ein Leader-Programm der ersten Ebene kann sich auf ein Problem konzentrieren, bei dem das funktionsübergreifende Team zusammenkommt und seine Probleme teilt und die Teammitglieder sich gegenseitig bei der Lösung helfen. Beispielsweise könnte ein Team Richtlinien zur Optimierung der globalen Leistung virtueller Teams erstellen. Alle Manager im Team repräsentierten unterschiedliche Funktionen, arbeiteten jedoch täglich in virtuellen Teams.","#is director of high-potential leadership development at leadership consultancy PDI Ninth House. She can be reached at editor@CLOmedia.com":"ist Director of High-Potential Leadership Development bei der Führungsberatung PDI Ninth House. Sie ist unter editor@CLOmedia.com erreichbar","#Managers:":"Manager:","#Take an IT professional who learns the IT business cycle and learns how to make IT decisions as the individual becomes more and more proficient in his or her professional area. All of these skills provide great knowledge that allows the individual to become high functioning within the IT department, but when this individual moves on to a general manager role, he or she needs to work collaboratively with marketing and product development and to have a more complex understanding of operations. It's a process of learning a specific role, unlearning the details that made him or her successful in the old role and then learning new skills and information. It's essential to capture this process, and having a good coach to help these leaders reflect and learn can help.":"Nehmen Sie einen IT-Experten, der den IT-Geschäftszyklus lernt und lernt, wie IT-Entscheidungen getroffen werden, wenn der Einzelne sein Fachgebiet immer besser beherrscht. Alle diese Fähigkeiten bieten ein umfassendes Wissen, das es dem Einzelnen ermöglicht, innerhalb der IT-Abteilung eine hohe Funktionsfähigkeit zu erreichen. Wenn dieser Einzelne jedoch eine allgemeine Führungsrolle einnimmt, muss er oder sie mit dem Marketing und der Produktentwicklung zusammenarbeiten und komplexer sein Verständnis von Operationen. Es ist ein Prozess des Lernens einer bestimmten Rolle, des Verlernens der Details, die ihn oder sie in der alten Rolle erfolgreich gemacht haben, und des Lernens neuer Fähigkeiten und Informationen. Es ist wichtig, diesen Prozess zu erfassen, und ein guter Coach, der diesen Führungskräften hilft, zu reflektieren und zu lernen, kann helfen.","#At the end of the process each team presented its solution to the hospital's executive team. All of the solutions were included in Children's 2012 operating plan, and one is already yielding improved productivity, resulting in a five-fold return on investment.":"Am Ende des Prozesses präsentierte jedes Team dem Führungsteam des Krankenhauses seine Lösung. Alle Lösungen wurden in den Betriebsplan 2012 für Kinder aufgenommen, und eine davon führt bereits zu einer verbesserten Produktivität, was zu einer Verfünffachung der Kapitalrendite führt.","#Mid-level leaders:":"Führungskräfte auf mittlerer Ebene:","#Directors, vice presidents and executive vice presidents:":"Direktoren, Vizepräsidenten und Executive Vice Presidents:","#At this high level, job functions are typically complex, and leaders must expand their thinking. Instead of learning how to solve problems, these leaders have to learn how to find the problems within the organization. Ask these senior people to look into the future to anticipate and identify the highest-priority, critical issues, and then work with other cross-functional leaders to determine how to best solve those issues. All good firms have leaders who do this, because if a leader at this level isn't willing to change the current reality to make a new and better reality, growth will end.":"Auf diesem hohen Niveau sind Berufsfunktionen in der Regel komplex, und Führungskräfte müssen ihr Denken erweitern. Anstatt zu lernen, wie man Probleme löst, müssen diese Führungskräfte lernen, wie man die Probleme innerhalb der Organisation findet. Bitten Sie diese leitenden Angestellten, in die Zukunft zu schauen, um kritische Probleme mit höchster Priorität zu erkennen, und dann mit anderen funktionsübergreifenden Führungskräften zusammenzuarbeiten, um herauszufinden, wie diese Probleme am besten gelöst werden können. Alle guten Unternehmen haben Führungskräfte, die dies tun, denn wenn ein Leiter auf dieser Ebene nicht bereit ist, die aktuelle Realität zu ändern, um eine neue und bessere Realität zu schaffen, endet das Wachstum.","#To begin, Children's chose 24 senior leaders to take part in a three-day program. In the immersion session participants divided into three teams to learn how to best work with each other, build relationships and drive change. At the end of the session each team received a real hospital challenge, such as improving productivity within the hospital, to solve during a four-month period.":"Zunächst wählte Children's 24 hochrangige Führungskräfte aus, um an einem dreitägigen Programm teilzunehmen. In der Immersionssitzung teilten sich die Teilnehmer in drei Teams auf, um zu lernen, wie sie am besten miteinander arbeiten, Beziehungen aufbauen und Veränderungen vorantreiben können. Am Ende der Sitzung erhielt jedes Team eine echte Krankenhausherausforderung, wie z. B. die Verbesserung der Produktivität im Krankenhaus, die innerhalb eines Zeitraums von vier Monaten gelöst werden musste.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Choose the right problems. </strong> Similar to Children's, leaders should focus on real organizational problems that cross division boundaries and provide experiential learning. Challenges and opportunities help high-potential talent grow and develop problem-solving skills, but leaders need to look at the level of leaders in the program and design accordingly. For example:":"<strong ljsid-1=\"\">1. Wählen Sie die richtigen Probleme.</strong> Ähnlich wie bei den Kindern sollten sich die Führungskräfte auf echte organisatorische Probleme konzentrieren, die über Abteilungsgrenzen hinweg auftreten und Erfahrungslernen ermöglichen. Herausforderungen und Chancen helfen Talenten mit hohem Potenzial, sich weiterzuentwickeln und Fähigkeiten zur Problemlösung zu entwickeln. Die Führungskräfte müssen sich jedoch die Ebene der Führungskräfte im Programm ansehen und entsprechend gestalten. Zum Beispiel:","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Coach, coach and coach. </strong> To learn from cross-departmental experiences, participants must have time for critical reflection. Guided coaching and support helps participants make comparisons as to how they work under normal circumstances and what works in a cross-functional environment and helps participants identify development gaps. Essentially, does the individual work differently in a cross-functional versus functional environment?":"<strong ljsid-1=\"\">2. Trainer, Coach und Coach.</strong> Um aus abteilungsübergreifenden Erfahrungen zu lernen, müssen die Teilnehmer Zeit für kritische Reflexionen haben. Guided Coaching und Support helfen den Teilnehmern, Vergleiche darüber anzustellen, wie sie unter normalen Umständen arbeiten und was in einer funktionsübergreifenden Umgebung funktioniert, und helfen den Teilnehmern, Entwicklungslücken zu identifizieren. Arbeitet der Einzelne in einem funktionsübergreifenden und einem funktionalen Umfeld grundsätzlich unterschiedlich?","#Children's program was successful because the organization developed a strategic process from start to finish. There are five things learning leaders should consider to build a successful cross-functional leadership development program.":"Das Kinderprogramm war erfolgreich, weil die Organisation einen strategischen Prozess von Anfang bis Ende entwickelte. Es gibt fünf Dinge, die Lernende berücksichtigen sollten, um ein erfolgreiches funktionsübergreifendes Programm zur Führungskräfteentwicklung aufzubauen.","#How does your company leverage cross-functional leadership development to solve business challenges? Join the Network and the Learning and Development group to share at tinyurl.com/al6rqfz.":"Wie nutzt Ihr Unternehmen die funktionsübergreifende Entwicklung von Führungskräften, um geschäftliche Herausforderungen zu lösen? Treten Sie dem Netzwerk und der Lern- und Entwicklungsgruppe bei, um unter tinyurl.com/al6rqfz zu teilen.","#Post-recession organizations have emerged into a new normal way of doing business. It's a leaner environment, which often translates into delayed hiring for open positions and elimination of some vacant positions. According to the Center on Budget and Policy Priorities, nonfarm payroll employment was 2.9 percent -- 4 million jobs -- lower in December 2012 than it was at the start of the recession. For organizations, this creates a familiar situation: doing more with fewer people.":"Organisationen nach der Rezession haben sich zu einer neuen normalen Art der Geschäftstätigkeit entwickelt. Es ist ein schlankeres Umfeld, das sich häufig in verspäteten Einstellungen für offene Positionen und in der Beseitigung einiger freier Positionen niederschlägt. Nach Angaben des Zentrums für Haushalts- und politische Prioritäten lag die Zahl der nicht in der Landwirtschaft tätigen Beschäftigten im Dezember 2012 mit 4 Millionen Arbeitsplätzen um 2,9 Prozent unter dem Stand zu Beginn der Rezession. Für Unternehmen entsteht eine vertraute Situation: Mit weniger Menschen mehr erreichen.","#When Children's Hospitals and Clinics of Minnesota wanted to broaden its individual-based leadership initiatives, it saw the benefits of a cross-functional program. With two hospital campuses and multiple clinics, along with staff working varying hours, learning leaders saw an opportunity to broaden development initiatives so leaders could cross silos to drive strategic execution across departments.":"Als die Kinderkrankenhäuser und -kliniken von Minnesota ihre auf Einzelpersonen basierenden Führungsinitiativen ausweiten wollten, erkannten sie die Vorteile eines funktionsübergreifenden Programms. Mit zwei Krankenhäusern und mehreren Kliniken sowie Mitarbeitern, die zu unterschiedlichen Zeiten arbeiteten, sahen die lernenden Führungskräfte die Möglichkeit, ihre Entwicklungsinitiativen zu erweitern, sodass die Führungskräfte Silos überqueren konnten, um die strategische Umsetzung abteilungsübergreifend voranzutreiben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Maximize participant diversity. </strong> When learning leaders create cross-functional teams for a leadership development initiative, they must ensure the participants will represent diverse perspectives and functional knowledge. Leaders also should consider age, geography, nationality, level of experience and every other aspect of human diversity. The goal should be to maximize diversity while making sure that things don't go so far the team won't be able to overcome logistics to meet. Diversity is important because leaders who can celebrate and make a mix of humanity work tend to be embraced globally because they can inspire even when there are differences.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Maximieren Sie die Vielfalt der Teilnehmer.</strong> Wenn lernende Führungskräfte funktionsübergreifende Teams für eine Initiative zur Führungskräfteentwicklung bilden, müssen sie sicherstellen, dass die Teilnehmer unterschiedliche Perspektiven und funktionales Wissen vertreten. Führungskräfte sollten auch Alter, Geografie, Nationalität, Erfahrungsniveau und jeden anderen Aspekt der menschlichen Vielfalt berücksichtigen. Das Ziel sollte sein, die Vielfalt zu maximieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Dinge nicht so weit gehen, dass das Team die Logistik nicht überwinden kann. Vielfalt ist wichtig, weil Führungskräfte, die feiern und eine Mischung aus menschlicher Arbeit schaffen können, dazu neigen, global angenommen zu werden, weil sie auch dann inspirieren können, wenn es Unterschiede gibt.","#To build this capacity to lead together, some organizations are turning to cross-functional leadership development strategies that bring together bright people with disparate roles from across the organization to solve real business issues and challenges. These programs have been shown to provide great benefits. Not only are they practical and cost-effective, they develop participants while helping to break down silos between teams, which often leads to business success.":"Um diese Fähigkeit zum gemeinsamen Führen auszubauen, wenden sich einige Unternehmen funktionsübergreifenden Strategien zur Entwicklung von Führungskräften zu, die kluge Köpfe mit unterschiedlichen Rollen in der gesamten Organisation zusammenbringen, um echte geschäftliche Probleme und Herausforderungen zu lösen. Es hat sich gezeigt, dass diese Programme große Vorteile bieten. Sie sind nicht nur praktisch und kostengünstig, sie entwickeln die Teilnehmer und helfen dabei, die Silos zwischen den Teams aufzubrechen, was häufig zum Geschäftserfolg führt.","#At the managerial level organizations often need these leaders to go without boundaries. The program would focus on helping participants establish relationships with people in other departments, including those at the same level and those higher in the organization. At TDW, a global oil and gas corporation, a group of managers came together to identify improvements to the organization's short-term planning process. The company's CFO mentored the team and together members identified gaps in their process that made it difficult to identify derailing projects. Ultimately, the team developed a new planning process that increased leaders' involvement and visibility for key capital projects.":"Auf der Führungsebene müssen Unternehmen diesen Führungspersönlichkeiten häufig Grenzen setzen. Das Programm soll den Teilnehmern dabei helfen, Beziehungen zu Mitarbeitern in anderen Abteilungen aufzubauen, auch zu Mitarbeitern auf der gleichen Ebene und zu Mitarbeitern auf höherer Ebene. Bei TDW, einem globalen Öl- und Gaskonzern, kam eine Gruppe von Managern zusammen, um Verbesserungen im kurzfristigen Planungsprozess des Unternehmens zu identifizieren. Der CFO des Unternehmens betreute das Team und identifizierte gemeinsam Lücken in seinem Prozess, die es schwierig machten, entgleisende Projekte zu identifizieren. Letztendlich entwickelte das Team einen neuen Planungsprozess, der die Beteiligung und Sichtbarkeit der Führungskräfte bei wichtigen Kapitalprojekten steigerte.","#For mid-level leaders, typically an executive sponsors the problem since these leaders are often responsible for producing value across an organization. For example, they need to optimize workflows across boundaries, or improve an organization's ability to connect to the marketplace, or solve problems associated with product development and rollout. In the Children's example, the chief operating officer was the learning initiative's sponsor.":"Für Führungskräfte auf mittlerer Ebene ist das Problem in der Regel von einer Führungskraft gesponsert, da diese Führungskräfte häufig für die Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens verantwortlich sind. Beispielsweise müssen sie Workflows über Grenzen hinweg optimieren oder die Fähigkeit eines Unternehmens verbessern, sich mit dem Markt zu verbinden, oder Probleme im Zusammenhang mit der Produktentwicklung und dem Rollout lösen. Im Beispiel der Kinder war der Chief Operating Officer der Sponsor der Lerninitiative.","#Cross-functional leadership development is a practical response to organizations trying to do more with less. When done right, it provides participants with real experiences and learning opportunities so they understand how they are operating and what they can do differently to achieve goals for themselves, the department and the organization. Such programs lead to behavioral changes through lateral connections and influence, and can provide real advantages to the business.":"Die funktionsübergreifende Entwicklung von Führungskräften ist eine praktische Antwort für Unternehmen, die versuchen, mit weniger mehr zu erreichen. Wenn es richtig gemacht wird, bietet es den Teilnehmern echte Erfahrungen und Lernmöglichkeiten, damit sie verstehen, wie sie arbeiten und was sie anders tun können, um Ziele für sich, die Abteilung und die Organisation zu erreichen. Solche Programme führen zu Verhaltensänderungen durch seitliche Verbindungen und Einflüsse und können dem Unternehmen echte Vorteile bringen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Bring insight and rationale. </strong> Remember that when individuals move into cross-functional roles, intention and rationale are critical. Learning leaders should create development contracts that specify both development and business outcomes so that participants understand that there is a goal for them to learn about -- for example, supply chain leadership -- by the end of the program.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Bringen Sie Einsicht und Begründung.</strong> Denken Sie daran, dass beim Übergang von Personen in funktionsübergreifende Rollen Absichten und Überlegungen entscheidend sind. Führungskräfte, die lernen, sollten Entwicklungsverträge erstellen, die sowohl die Entwicklungs- als auch die Geschäftsergebnisse angeben, damit die Teilnehmer verstehen, dass es ein Ziel für sie ist, bis zum Ende des Programms etwas über Supply Chain Leadership zu lernen.","#Notify me when this course is available for purchase:":"Benachrichtigen Sie mich, wenn dieser Kurs zum Kauf angeboten wird:","#By Judith Humphrey":"Von Judith Humphrey","#Learning for Organizational Development":"Lernen für die Organisationsentwicklung","#The global environment today is characterized by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity. For organizations to keep pace, both teams and leaders must engage in rapid learning. Learning and development (L&D) professionals must engage in new ways of thinking about learning. In Learning for Organizational Development, Eileen Arney discusses a wide variety of learning theories and concepts that L&D specialists can integrate into their portfolios.":"Das globale Umfeld ist heute von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt. Damit Organisationen Schritt halten können, müssen sowohl Teams als auch Führungskräfte schnell lernen. Fachleute für Lernen und Entwicklung (L & D) müssen sich auf neue Denkweisen über das Lernen einlassen. In \"Lernen für die Organisationsentwicklung\" diskutiert Eileen Arney eine Vielzahl von Lerntheorien und -konzepten, die L & D-Spezialisten in ihre Portfolios integrieren können.","#Speaking as a Leader":"Als Führer sprechen","#Reinventing the Patient Experience":"Das Patientenerlebnis neu erfinden","#Executive Presence":"Exekutive Präsenz","#Diligence":"Sorgfalt","#Back to Dashboard":"Zurück zum Dashboard","#Learning Path":"Lernweg","#Elective":"Wahlfach","#Latest Videos":"Neueste Videos","#Dealing with Difficult People":"Mit schwierigen Leuten umgehen","#What Is the Right Stuff?":"Was ist das Richtige?","#Are You Sure You Understand the Basics of Successful Selling?":"Sind Sie sicher, dass Sie die Grundlagen des erfolgreichen Verkaufs verstehen?","#The Secret Language of Influence":"Die geheime Sprache des Einflusses","#LESSONS FOR LEADERS":"LEKTIONEN FÜR FÜHRER","#Held to Account":"Auf Konto gehalten","#10 Steps to Successful Change Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Change Management","#Can We Talk?":"Können wir sprechen?","#10 Steps to Be a Successful Manager":"10 Schritte zum erfolgreichen Manager","#Learning to Pull Information":"Informationen ziehen lernen","#How Leaders Grow Innovation":"Wie Führungskräfte Innovationen fördern","#Managing people is a challenge, particularly for those who are new to it. While managers cannot eliminate stress from their jobs, they can learn to cope with it to find a better balance between their career and personal life. By reacting to the problem and not the stress, the manager will gain confidence and inspiration. Some suggestions for diffusing stressful situations include:":"Das Managen von Menschen ist eine Herausforderung, insbesondere für diejenigen, die neu darin sind. Manager können Stress zwar nicht aus ihrem Job entfernen, sie können jedoch lernen, damit umzugehen, um eine bessere Balance zwischen Karriere und Privatleben zu finden. Durch die Reaktion auf das Problem und nicht auf den Stress gewinnt der Manager Vertrauen und Inspiration. Einige Vorschläge zur Überwindung stressiger Situationen sind:","#<strong ljsid-1=\"\">Gary S. Topchik</strong> was the managing partner of SilverStar Enterprises, Inc., a consulting firm with a focus in management development. He was also the author of <em ljsid-3=\"\">The Accidental Manager</em> and <em ljsid-5=\"\">Managing Workplace Negativity</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">Gary S. Topchik</strong> war geschäftsführender Gesellschafter von SilverStar Enterprises, Inc., einem Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt auf Managemententwicklung. Er war auch der Autor von <em ljsid-3=\"\">The Accidental Manager</em> und <em ljsid-5=\"\">Managing Workplace Negativity</em> .","#<strong ljsid-1=\"\">Loren B. Belker</strong> was the author of previous editions of <em ljsid-3=\"\">The First-Time Manager</em>. He was an executive in a major midwestern insurance company for nearly thirty years.":"<strong ljsid-1=\"\">Loren B. Belker</strong> war der Autor früherer Ausgaben von <em ljsid-3=\"\">The First-Time Manager</em> . Er war fast dreißig Jahre lang leitender Angestellter in einer großen Versicherungsgesellschaft im Mittleren Westen.","#Preface to the Sixth Edition":"Vorwort zur sechsten Ausgabe","#<strong ljsid-1=\"\">The First-Time Manager, Sixth Edition</strong> by Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik is a comprehensive reference guide and roadmap for the challenges unique to becoming a first-time manager. The authors' specific advice centers on these common themes:":"<strong ljsid-1=\"\">Die sechste Ausgabe</strong> des <strong ljsid-1=\"\">First-Time Managers</strong> von Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik ist ein umfassender Leitfaden und eine Roadmap für die Herausforderungen, die es nur gibt, wenn man ein First-Time Manager wird. Die spezifischen Beratungsstellen der Autoren zu diesen gemeinsamen Themen:","#First-time managers must ensure that their new role does not absorb so much of their time that they become constantly stressed or one-dimensional. Managers are far more effective when they are multi-dimensional people who spend time outside of the office doing what they love.":"Erstmalige Manager müssen sicherstellen, dass ihre neue Rolle nicht so viel Zeit in Anspruch nimmt, dass sie ständig gestresst oder eindimensional werden. Manager sind viel effektiver, wenn sie mehrdimensionale Menschen sind, die Zeit außerhalb des Büros damit verbringen, das zu tun, was sie lieben.","#* Success or failure depends upon a person's attitude toward themselves, others, and the challenges they face.":"* Erfolg oder Misserfolg hängen von der Einstellung einer Person zu sich selbst, anderen und den Herausforderungen ab, denen sie gegenübersteht.","#Part One: So You're Going to Manage People":"Teil Eins: Du wirst also Leute verwalten","#<em ljsid-1=\"\"> * Plan quiet time:</em> Plan time for reflection and quiet every day to let creative thinking surface.":"<em ljsid-1=\"\">* Planen Sie eine ruhige Zeit:</em> Planen Sie jeden Tag Zeit für Reflexion und Ruhe, damit kreatives Denken auftaucht.","#<em ljsid-1=\"\"> * Prioritize.</em> Focus on two or three key points that should be addressed immediately to reduce the sense of urgency and panic.":"<em ljsid-1=\"\">* Priorisieren.</em> Konzentrieren Sie sich auf zwei oder drei wichtige Punkte, die sofort behandelt werden sollten, um das Gefühl der Dringlichkeit und Panik zu verringern.","#<em ljsid-1=\"\"> * Delegate:</em> Delegation is an indispensible management tool. However, it is important not to fall into the trap of perfectionism. Use delegation as an opportunity to get direct reports trained, motivated, and involved and as a means to learn from their different approaches to getting things done.":"<em ljsid-1=\"\">* Delegieren: Die</em> Delegierung ist ein unverzichtbares Verwaltungsinstrument. Es ist jedoch wichtig, nicht in die Falle des Perfektionismus zu tappen. Nutzen Sie die Delegation als Gelegenheit, direkte Berichte zu erhalten, die geschult, motiviert und involviert sind, und als Mittel, um aus ihren unterschiedlichen Ansätzen zu lernen, Dinge zu erledigen.","#<em ljsid-1=\"\"> * Delegate.</em> Distribute key elements among team members to lighten the load.":"<em ljsid-1=\"\">* Delegieren.</em> Verteilen Sie wichtige Elemente auf die Teammitglieder, um die Last zu verringern.","#<em ljsid-1=\"\"> * Do not panic.</em> Impulsive actions typically make things worse.":"<em ljsid-1=\"\">* Keine Panik.</em> Impulsive Aktionen verschlimmern normalerweise die Situation.","#<em ljsid-1=\"\"> * Record time:</em> Record how time is spent for one week and evaluate how it needs to be reprioritized. Only schedule about 70 percent of the day and leave the remaining 30 percent for unplanned assignments, emergencies, etc.":"<em ljsid-1=\"\">* Rekordzeit:</em> Erfassen Sie, wie viel Zeit für eine Woche aufgewendet wurde, und bewerten Sie, wie viel Zeit für die Neupriorisierung aufgewendet werden muss. Planen Sie nur ungefähr 70 Prozent des Tages und lassen Sie die restlichen 30 Prozent für ungeplante Einsätze, Notfälle usw.","#<em ljsid-1=\"\"> * Seek advice.</em> Look to more experienced staff members for ideas.":"<em ljsid-1=\"\">* Rat suchen.</em> Wenden Sie sich an erfahrene Mitarbeiter, um Ideen zu erhalten.","#<strong ljsid-1=\"\">Jim McCormick</strong> is the former Chief Operating Officer of the fifth largest architectural firm in the United States. He is now a full-time speaker and organizational consultant for clients such as Accenture, Bank of America, FedEx, Hewlett-Packard, PepsiCo, and Verizon.":"<strong ljsid-1=\"\">Jim McCormick</strong> ist der ehemalige Chief Operating Officer des fünftgrößten Architekturbüros der USA. Heute ist er ein hauptberuflicher Redner und Organisationsberater für Kunden wie Accenture, Bank of America, FedEx, Hewlett-Packard, PepsiCo und Verizon.","#<strong ljsid-1=\"\">The First-Time Manager, Sixth Edition</strong> by Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik is a time-honored and updated resource for new managers of all types of organizations. With contributions from three former executives, the book offers instruction and advice surrounding every aspect of a new manager's role. New material includes updates on improving employee engagement, encouraging initiative, optimizing team members' talents, and improving outcomes. With concrete examples and memorable tips, <strong ljsid-3=\"\">The First-Time Manager, Sixth Edition</strong> is a candid and accessible tutorial on the basics of management.":"<strong ljsid-1=\"\">Die sechste Ausgabe</strong> des <strong ljsid-1=\"\">First-Time Manager</strong> von Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik ist eine altehrwürdige und aktualisierte Ressource für neue Manager aller Arten von Organisationen. Mit Beiträgen von drei ehemaligen Führungskräften bietet das Buch Anleitungen und Ratschläge zu allen Aspekten der Rolle eines neuen Managers. Neues Material enthält Aktualisierungen zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter, zur Förderung der Initiative, zur Optimierung der Talente der Teammitglieder und zur Verbesserung der Ergebnisse. Mit konkreten Beispielen und einprägsamen Tipps ist <strong ljsid-3=\"\">The First-Time Manager, Sixth Edition</strong> ein offenes und zugängliches Tutorial zu den Grundlagen des Managements.","#<em ljsid-1=\"\"> * Stay levelheaded.</em> The more thought is placed on the feeling of stress, the worse the reaction to the problem will be.":"<em ljsid-1=\"\">* Bleiben Sie besonnen.</em> Je mehr über das Gefühl von Stress nachgedacht wird, desto schlimmer wird die Reaktion auf das Problem sein.","#* Management requires a focus on team-building and empowering others to succeed. The success of a manager is directly tied to their concern for and ability to manage the performance of their direct reports.":"* Management erfordert den Fokus auf Teambildung und die Befähigung anderer zum Erfolg. Der Erfolg eines Managers hängt direkt mit seiner Sorge um und seiner Fähigkeit zusammen, die Leistung seiner direkten Mitarbeiter zu steuern.","#<em ljsid-1=\"\"> * Use visualization.</em> Imagine handling the situation calmly and decisively. This increases the chances of that being the reality.":"<em ljsid-1=\"\">* Visualisierung verwenden.</em> Stellen Sie sich vor, Sie gehen ruhig und entschlossen mit der Situation um. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass dies die Realität ist.","#* Effective managers set clear goals and expectations, institute systems of feedback, are appreciative, actively listen, motivate, delegate, empower, and reward both individual contributions and teamwork.":"* Effektive Manager setzen klare Ziele und Erwartungen, richten Feedbacksysteme ein, sind dankbar, hören aktiv zu, motivieren, delegieren, befähigen und belohnen sowohl einzelne Beiträge als auch Teamarbeit.","#<em ljsid-1=\"\"> * Take a deep breath.</em> Relax and use positive self-talk to instill calm.":"<em ljsid-1=\"\">* Tief durchatmen.</em> Entspannen Sie sich und verwenden Sie positives Selbstgespräch, um Ruhe zu schaffen.","#PART SIX: THE COMPLETE PERSON":"SECHSTER TEIL: DIE KOMPLETTE PERSON","#Estimated Reading Time: 5 hours, 232 pages":"Geschätzte Lesezeit: 5 Stunden, 232 Seiten","#By Richard A. Luecke and Perry McIntosh":"Von Richard A. Luecke und Perry McIntosh","#Building Informal Learning Habits":"Aufbau informeller Lerngewohnheiten","#TOM SPENCER":"Tom Spencer","#<em ljsid-1=\"\">3. Win-win:</em> Giving others positive feedback helps managers feel better about their own work.":"<em ljsid-1=\"\">3. Win-win:</em> Wenn Sie anderen positives Feedback geben, fühlen sich die Manager bei ihrer eigenen Arbeit besser.","#<em ljsid-1=\"\">6. Authentic leadership:</em> This type of leadership is centered on being genuine, modeling the behavior the manager hopes to see in their direct reports, and having actions correspond to statements. When leaders become authentic and hold themselves to high standards, they inspire others to do the same.":"<em ljsid-1=\"\">6. Authentische Führung: Bei</em> dieser Art der Führung geht es darum, echt zu sein, das Verhalten zu modellieren, das der Manager in seinen direkten Berichten sehen möchte, und Maßnahmen zu haben, die Aussagen entsprechen. Wenn Führungskräfte authentisch werden und sich an hohe Standards halten, inspirieren sie andere, dasselbe zu tun.","#<em ljsid-1=\"\">5. Balanced decision making:</em> Managers should avoid making emotionally charged decisions and rationalizing them later. Learning to use a variety of decision making styles offers greater opportunities for success.":"<em ljsid-1=\"\">5. Ausgewogene Entscheidungsfindung:</em> Manager sollten es vermeiden, emotional aufgeladene Entscheidungen zu treffen und sie später zu rationalisieren. Das Erlernen einer Vielzahl von Entscheidungsstilen bietet größere Erfolgschancen.","#Nov 27, 2006":"27. November 2006","#<em ljsid-1=\"\">4. Honesty about mistakes and shortcomings:</em> Managers should not handle mistakes by avoiding or denying them. They can build credibility by being honest about errors and by acknowledging their weaknesses.":"<em ljsid-1=\"\">4. Ehrlichkeit bei Fehlern und Unzulänglichkeiten:</em> Manager sollten mit Fehlern nicht umgehen, indem sie sie vermeiden oder ablehnen. Sie können Glaubwürdigkeit aufbauen, indem sie ehrlich mit Fehlern umgehen und ihre Schwächen anerkennen.","#The key to self-improvement is finding the time to commit to it. If first-time managers find that all their time is spent putting out fires, they need to take a closer look at how they can better manage their time. The following techniques can help a manger who is struggling to find the time for self-improvement:":"Der Schlüssel zur Selbstverbesserung liegt darin, die Zeit zu finden, sich dafür zu engagieren. Wenn Manager, die zum ersten Mal arbeiten, feststellen, dass ihre gesamte Zeit für das Löschen von Bränden aufgewendet wird, müssen sie sich genauer ansehen, wie sie ihre Zeit besser verwalten können. Die folgenden Techniken können einem Manager helfen, der Schwierigkeiten hat, die Zeit für eine Selbstverbesserung zu finden:","#<em ljsid-1=\"\"> * Timing tasks:</em> Time the most difficult tasks for the time of day when energy is personally the highest. Strategically decide when to do creative versus logical tasks depending on personal performance patterns.":"<em ljsid-1=\"\">* Timing-Aufgaben:</em> Zeit die schwierigsten Aufgaben für die Tageszeit, wenn die Energie persönlich am höchsten ist. Entscheiden Sie strategisch, wann Sie kreative oder logische Aufgaben ausführen möchten, abhängig von den persönlichen Leistungsmustern.","#<em ljsid-1=\"\"> * Stay focused:</em> Do not let interruptions or distractions push themselves to the top of the priority list. Emails or text messages are rarely as urgent as they appear.":"<em ljsid-1=\"\">* Konzentriert bleiben:</em> Lassen Sie sich nicht von Unterbrechungen oder Ablenkungen an die Spitze der Prioritätenliste führen. E-Mails oder Textnachrichten sind selten so dringend wie sie erscheinen.","#<em ljsid-1=\"\"> * Smaller segments:</em> Break larger goals down into smaller, more manageable pieces.":"<em ljsid-1=\"\">* Kleinere Segmente:</em> Zerlegen Sie größere Ziele in kleinere, handlichere Teile.","#<em ljsid-1=\"\"> * Making lists:</em> Prioritize tasks at the beginning of the day. Do not fall into the trap of doing the easiest but least necessary tasks first to gain a sense of accomplishment. This risks leaving the most important things undone by the day's end.":"<em ljsid-1=\"\">* Erstellen von Listen:</em> Priorisieren Sie Aufgaben zu Beginn des Tages. Fallen Sie nicht in die Falle, die einfachsten, aber am wenigsten notwendigen Aufgaben zuerst zu erledigen, um ein Erfolgserlebnis zu erzielen. Dies kann dazu führen, dass die wichtigsten Dinge bis zum Ende des Tages nicht erledigt werden.","#Business meetings are a necessity, but they can be unproductive if not conducted properly. Based on the premise that thoughtful and thorough preparation is the key to successful meetings, Harvard Business School Publishing Corporation’s HBR Guide to Making Every Meeting Matter provides a wealth of practical advice and guidance to help business professionals overcome typical meeting challenges.":"Geschäftstreffen sind eine Notwendigkeit, können jedoch unproduktiv sein, wenn sie nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden. Basierend auf der Prämisse, dass eine durchdachte und gründliche Vorbereitung der Schlüssel zum Erfolg von Meetings ist, bietet der HBR-Leitfaden der Harvard Business School Publishing Corporation, der jede Besprechung zur Sache macht, eine Fülle von praktischen Ratschlägen und Anleitungen, um Geschäftsfachleuten bei der Bewältigung typischer Meeting-Herausforderungen zu helfen.","#Develop a project methodology based on A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) project life cycle processes, and progressively introduce this methodology into projects":"Entwickeln Sie eine Projektmethodik auf der Grundlage eines Leitfadens für die Projektlebenszyklusprozesse des Project Management Body of Knowledge (PMBOK®-Leitfaden) und führen Sie diese Methodik schrittweise in Projekte ein","#Dec 29, 2018":"29. Dezember 2018","#During the assessment period alone, several projects were started, delivered in part and then abandoned as business priorities changed. Overall, the business was experiencing an exhausting pace of stop, start and change.":"Alleine im Beurteilungszeitraum wurden mehrere Projekte gestartet, teilweise durchgeführt und dann aufgegeben, da sich die Geschäftsprioritäten änderten. Insgesamt erlebte das Geschäft ein anstrengendes Tempo beim Anhalten, Starten und Verändern.","#For governance, we settled on a tiered model that provided different levels of documentation and governance for small, medium and large projects. These size categories were essentially a reflection of projects' budget size, business change impact, risk and estimated time to complete. Large projects would need to report to a steering committee; small and medium projects would only need a sponsor. Medium projects had stronger financial reporting and monitoring requirements than small projects.":"Für die Governance haben wir uns für ein gestuftes Modell entschieden, das für kleine, mittlere und große Projekte unterschiedliche Dokumentations- und Governance-Ebenen bietet. Diese Größenkategorien spiegelten im Wesentlichen die Größe des Projektbudgets, die Auswirkungen von Geschäftsänderungen, das Risiko und die geschätzte Zeit bis zur Fertigstellung wider. Große Projekte müssten einem Lenkungsausschuss Bericht erstatten. kleine und mittlere projekte bräuchten nur einen sponsor. Mittlere Projekte hatten höhere Anforderungen an die Finanzberichterstattung und -überwachung als kleine Projekte.","#I decided to implement the PMO and project methodology as a project. To demonstrate good practices, I set the project up formally with a project charter and steering committee. The key priorities for project management and PMO implementation were:":"Ich habe mich entschieden, das PMO und die Projektmethodik als Projekt zu implementieren. Um vorbildliche Praktiken zu demonstrieren, habe ich das Projekt formell mit einer Projektcharta und einem Lenkungsausschuss eingerichtet. Die Hauptprioritäten für das Projektmanagement und die PMO-Implementierung waren:","#We also automatically made all project managers who were responsible for project delivery part of the new Project Managers Community, which met quarterly to discuss project challenges and provided opportunities to grow project leadership skills.":"Wir haben außerdem automatisch alle Projektmanager, die für die Projektdurchführung verantwortlich waren, in die neue Projektmanager-Community aufgenommen, die sich vierteljährlich traf, um die Projektherausforderungen zu erörtern und Möglichkeiten zur Erweiterung der Projektführungsfähigkeiten zu bieten.","#Educate key team members in basic project management":"Schulung der wichtigsten Teammitglieder in grundlegendem Projektmanagement","#Set up a community of practice for project managers The leadership team and I decided that from an organizational perspective, the PMO would consist of a small, focused team of the project portfolio manager and specialist project managers. Generally, projects would be business-led, with project managers embedded in the business functional units, supported by the PMO.":"Aufbau einer Community of Practice für Projektmanager Das Führungsteam und ich haben beschlossen, dass das PMO aus organisatorischer Sicht aus einem kleinen, fokussierten Team von Projektportfoliomanagern und spezialisierten Projektmanagern besteht. Im Allgemeinen werden Projekte von Unternehmen geleitet, wobei die Projektmanager in die Geschäftsfunktionseinheiten eingebettet sind und vom PMO unterstützt werden.","#Introduce portfolio management":"Portfolio-Management einführen","#To ensure the PMO would be focused on improvements after implementation, we set up metrics and key performance indicators to measure adherence to the project methodology, quality of delivery, and training and engagement of project managers in PMO-led activities.":"Um sicherzustellen, dass sich das PMO nach der Implementierung auf Verbesserungen konzentriert, haben wir Kennzahlen und Leistungsindikatoren festgelegt, um die Einhaltung der Projektmethodik, die Qualität der Durchführung sowie die Schulung und das Engagement von Projektmanagern in PMO-geführten Aktivitäten zu messen.","#Develop metrics for measuring PMO performance":"Entwicklung von Metriken zur Messung der PMO-Leistung","#A step-by-step guide to introducing project management without stifling innovation and agility":"Eine schrittweise Anleitung zur Einführung des Projektmanagements, ohne Innovation und Flexibilität zu beeinträchtigen","#My first step was talking with the organization's project managers and other employees. It soon became clear that most of the project managers had the role in name only. They lacked clear responsibilities and had not been trained in project processes. Apart from myself, there was nobody with a Project Management Professional (PMP)® certification. Projects were poorly defined--most had no clear scope, no defined budget and arbitrary timelines. Project delivery was managed as a set of ever-growing task lists.":"Mein erster Schritt war das Gespräch mit den Projektmanagern der Organisation und anderen Mitarbeitern. Es wurde schnell klar, dass die meisten Projektmanager nur die Rolle des Namens hatten. Ihnen fehlten klare Verantwortlichkeiten und sie waren nicht in Projektprozessen geschult. Außer mir gab es niemanden mit einer PMP ® -Zertifizierung (Project Management Professional). Die Projekte waren schlecht definiert - die meisten hatten keinen klaren Umfang, kein definiertes Budget und keine willkürlichen Zeitpläne. Die Projektabwicklung wurde als eine Reihe von ständig wachsenden Aufgabenlisten verwaltet.","#When leaders at rapidly growing organizations establish a project management office (PMO), they're often seeking better control over which projects are started, more oversight of projects in progress and practical project management help to support the business. The challenge is to provide the structure of project management without stifling innovation and agility. In my experience, a practical, three-step approach can help:":"Wenn Führungskräfte in schnell wachsenden Organisationen ein Projektmanagementbüro (PMO) einrichten, möchten sie häufig besser kontrollieren, welche Projekte gestartet werden, die laufende Überwachung der Projekte verbessern und ein praktisches Projektmanagement zur Unterstützung des Geschäfts beitragen. Die Herausforderung besteht darin, die Struktur des Projektmanagements bereitzustellen, ohne Innovation und Agilität zu beeinträchtigen. Nach meiner Erfahrung kann ein praktischer dreistufiger Ansatz helfen:","#We hired an external training organization to deliver basic project management training. Key team members then helped develop the organization's project management framework and templates. By working closely with other team members and holding focused discussions about key challenge areas, they were able to use their new project management skills and become champions of the customized project management framework. Strong engagement ensured that the processes were highly practical and lean and could operate in the business environments.":"Wir haben eine externe Schulungsorganisation beauftragt, um grundlegende Projektmanagementschulungen durchzuführen. Die wichtigsten Teammitglieder halfen dann bei der Entwicklung des Projektmanagement-Frameworks und der Vorlagen der Organisation. Durch die enge Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern und die gezielte Diskussion der wichtigsten Herausforderungsbereiche konnten sie ihre neuen Projektmanagementfähigkeiten einsetzen und Meister des maßgeschneiderten Projektmanagementrahmens werden. Ein starkes Engagement stellte sicher, dass die Prozesse äußerst praktisch und schlank waren und im Geschäftsumfeld funktionieren konnten.","#1. ASSESS THE CURRENT SITUATION AND ESTABLISH A BASELINE":"1. BEURTEILEN SIE DIE AKTUELLE SITUATION UND STELLEN SIE EINE BASELINE FEST","#2. ESTABLISH A FIT-FOR-PURPOSE PMO AND PROJECT METHODOLOGY":"2. EINE PASSENDE PMO UND PROJEKTMETHODE FESTLEGEN","#Non-Stop Learning":"Non-Stop-Lernen","#The Learning Layer":"Die Lernschicht","#Invisible Capital":"Unsichtbares Kapital","#learning":"Lernen","#Telling Ain't Training":"Erzählen ist nicht Training","#10 Steps to Successful Presentations":"10 Schritte zu erfolgreichen Präsentationen","#How to Be a Presentation God":"Wie man ein Präsentationsgott ist","#Presenting Learning":"Lernen präsentieren","#Leading the Virtual Workforce":"Die virtuelle Belegschaft führen","#Manager Redefined":"Manager neu definiert","#8 Steps to High Performance":"8 Schritte zu hoher Leistung","#High performance is the key to higher pay, more power, greater recognition, or more opportunities in the workplace. However, it’s often difficult for people to identify the actions they must take to consistently deliver better results than 75 percent of their peers. In 8 Steps to High Performance, Marc Effron identifies and explains eight proven techniques you can use to enhance your performance at work.":"Hohe Leistung ist der Schlüssel zu mehr Bezahlung, mehr Leistung, mehr Anerkennung oder mehr Chancen am Arbeitsplatz. Es ist jedoch oft schwierig, die Maßnahmen zu identifizieren, die sie ergreifen müssen, um beständig bessere Ergebnisse zu erzielen als 75 Prozent ihrer Altersgenossen. In 8 Schritten zur Höchstleistung identifiziert und erklärt Marc Effron acht bewährte Techniken, mit denen Sie Ihre Arbeitsleistung verbessern können.","#An organization’s strategy needs to be both concrete and high level. Stephen Bungay explains that formulating a clear strategy depends on the choices you make rather than the details you add.":"Die Strategie einer Organisation muss sowohl konkret als auch auf hohem Niveau sein. Stephen Bungay erklärt, dass die Formulierung einer klaren Strategie eher von den Entscheidungen abhängt, die Sie treffen, als von den Details, die Sie hinzufügen.","#How to Set a Clear Direction":"So legen Sie eine eindeutige Richtung fest","#We should resist this temptation. It is actually possible to formulate an intent that’s both high level enough to express the overall direction and concrete enough to be clear. And the key to doing that is not adding detail but making choices.":"Wir sollten dieser Versuchung widerstehen. Es ist tatsächlich möglich, eine Absicht zu formulieren, die sowohl hoch genug ist, um die allgemeine Richtung auszudrücken, als auch konkret genug, um klar zu sein. Und der Schlüssel dazu liegt nicht darin, Details hinzuzufügen, sondern Entscheidungen zu treffen.","#So, think hard when you're formulating your strategic intent. And think to yourself whether you've actually made the choices that people need to have you make so that they can understand what you mean and what you don't mean, and therefore be able to make some decisions for themselves.":"Denken Sie also genau nach, wenn Sie Ihre strategische Absicht formulieren. Und überlegen Sie sich, ob Sie tatsächlich die Entscheidungen getroffen haben, die die Leute treffen müssen, damit sie verstehen, was Sie meinen und was Sie nicht meinen, und daher in der Lage sind, einige Entscheidungen für sich selbst zu treffen.","#A common complaint for managers is their strategy’s not clear. A formulation that’s broad enough to cover the whole company is too abstract and high level to mean anything. And so, the temptation is to make it more specific and detailed. But if it is made more specific, it won't express the overall direction, and the more detailed it becomes, the more confusing it is.":"Eine häufige Beschwerde von Managern ist, dass ihre Strategie nicht klar ist. Eine Formulierung, die breit genug ist, um das gesamte Unternehmen abzudecken, ist zu abstrakt und zu hoch, um etwas zu bedeuten. Und so ist die Versuchung, es genauer und detaillierter zu machen. Wenn es jedoch präzisiert wird, drückt es nicht die allgemeine Richtung aus, und je detaillierter es wird, desto verwirrender ist es.","#Source: Harvard Business Review":"Quelle: Harvard Business Review","#Learning with Intent":"Mit Absicht lernen","#How Learning Happens":"Wie das Lernen geschieht","#Being a leader does not require you to know everything; in fact, it’s important to admit when you don’t. Garry Ridge reveals the 3 most important words you should incorporate into your leadership vocabulary.":"Ein Führer zu sein, erfordert nicht, dass Sie alles wissen. in der Tat ist es wichtig zuzugeben, wenn Sie dies nicht tun. Garry Ridge enthüllt die 3 wichtigsten Wörter, die Sie in Ihr Führungsvokabular aufnehmen sollten.","#As CEO of WD-40 Company, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Garry Ridge</strong></a> has helped reignite excitement and create cultures that foster break-through innovation in companies and workplaces in over 62 countries. He shares his experience and insights outside of this role through executive coaching, consulting, and speaking<em ljsid-3=\"\">. </em>":"Als CEO der WD-40 Company hat <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Garry Ridge</strong></a> dazu beigetragen, die Aufregung wiederzubeleben und Kulturen zu schaffen, die bahnbrechende Innovationen in Unternehmen und Betrieben in über 62 Ländern fördern. Er teilt seine Erfahrungen und Erkenntnisse außerhalb dieser Rolle durch Executive Coaching, Beratung und Sprechen <em ljsid-3=\"\">.</em>","#In order to do their best work, employees need to feel like they belong. Garry Ridge offers simple steps you can take to help employees experience a sense of belonging in your organization.":"Mitarbeiter müssen sich zugehörig fühlen, um ihre beste Arbeit zu leisten. Garry Ridge bietet einfache Schritte, mit denen Sie Mitarbeitern helfen können, ein Gefühl der Zugehörigkeit zu Ihrem Unternehmen zu entwickeln.","#The next one is belonging or love. Now, let's be careful, we don't introduce the word <em ljsid-1=\"\">love</em> into business. Why? Everybody that I know has either left a relationship, an organization, or an event because they didn't feel like they belong. And why did they not feel they belong? We, as the soul-sucking leaders, haven't taken the time to show them how much they <em ljsid-3=\"\">do</em> belong and they are needed.":"Der nächste ist Zugehörigkeit oder Liebe. Seien wir jetzt vorsichtig, wir führen das Wort <em ljsid-1=\"\">Liebe nicht</em> in das Geschäft ein. Warum? Jeder, den ich kenne, hat entweder eine Beziehung, eine Organisation oder eine Veranstaltung verlassen, weil er sich nicht zugehörig gefühlt hat. Und warum fühlten sie sich nicht zugehörig? Wir, als die Seele saugende Führer haben nicht die Zeit genommen , um ihnen zu zeigen , wie viel <em ljsid-3=\"\">sie</em> gehören und sie benötigt werden.","#There's a great book, <em ljsid-1=\"\">Everything You Need to Know You Learned in Kindergarten</em>, what does it say? Say “please” and “thank you.” Pick up after yourself. If you go out at night, hold someone's hand. You know, these are the sort of human behaviors that we've got to bring back into the workforce, into the work environment, that people feel like they belong.":"Es gibt ein großartiges Buch, <em ljsid-1=\"\">alles</em> , <em ljsid-1=\"\">was Sie wissen müssen</em> , was <em ljsid-1=\"\">Sie im Kindergarten gelernt</em> haben. Was steht darin? Sagen Sie „bitte“ und „danke“. Wenn Sie nachts ausgehen, halten Sie jemandes Hand. Wissen Sie, dies sind die menschlichen Verhaltensweisen, die wir wieder in die Belegschaft einbringen müssen, in die Arbeitsumgebung, in die sich die Menschen zugehörig fühlen.","#I believe belonging is one of the most desired emotions we have as human beings. In fact, I just finished reading a book called <em ljsid-1=\"\">Them</em>, and it talks about loneliness being the most dangerous disease we have in the world today. And if you think about Maslow's hierarchy to self-actualization, if you're aware of that, as you climb through those steps, the first 2 steps are “Am I safe” and “Will I survive?” And most organizations provide a place of safety, and they pay people so they can survive and keep their family.":"Ich glaube, Zugehörigkeit ist eine der begehrtesten Emotionen, die wir als Menschen haben. Tatsächlich habe ich gerade ein Buch mit dem Titel <em ljsid-1=\"\">Them</em> gelesen, in dem es darum geht, dass Einsamkeit die gefährlichste Krankheit ist, die wir heute auf der Welt haben. Wenn Sie über Maslows Hierarchie zur Selbstverwirklichung nachdenken und sich dessen bewusst sind, sind die ersten beiden Schritte „Bin ich sicher“ und „Werde ich überleben?“. Die meisten Organisationen bieten einen Platz der Sicherheit, und sie zahlen die Menschen, damit sie überleben und ihre Familie behalten können.","#There’re some simple steps on behavior, on how you can make someone feel like they belong. Recognize, reward, are 2. Absolutely, people want to be recognized and rewarded—and not necessarily monetarily rewarded, but praised. Caring. Candor, being honest with people is very important. Being believable is very important. So, you know, treating people with respect and dignity—what's so foreign about that?":"Es gibt einige einfache Schritte zum Verhalten, wie Sie jemandem das Gefühl geben können, zu ihm zu gehören. Erkennen, belohnen, sind 2. Auf jeden Fall wollen die Menschen anerkannt und belohnt werden - und nicht unbedingt monetär belohnt, sondern gelobt. Pflege. Offenheit, ehrlich mit Menschen umzugehen, ist sehr wichtig. Glaubwürdigkeit ist sehr wichtig. Wissen Sie, mit Menschen mit Respekt und Würde umzugehen - was ist daran so fremd?","#Take time to actually talk to people. Be sincere from your heart because you care about them. You know what it's like to feel like you belong. Someone actually, you know, cares about you.":"Nehmen Sie sich Zeit, um mit Menschen zu sprechen. Seien Sie von Herzen aufrichtig, weil Sie sich um sie kümmern. Sie wissen, wie es ist, sich zugehörig zu fühlen. Weißt du, jemand kümmert sich wirklich um dich.","#So, belonging is absolutely the core. I'm just—every day I see more evidence of the fact that if you can create an environment where people feel like they belong, they’ll stay and do their best work, and they'll feel happy. And Maslow started talking about it many years ago. In fact, Aristotle, in 384 BC, said, “Pleasure in the job puts perfection in the work.” How slow are we as learners? And if you don't like being where you are, and you don't feel like you belong where you are in an organization, are you going to do your best work? No, not at all.":"Zugehörigkeit ist also absolut der Kern. Ich bin nur - ich sehe jeden Tag mehr Beweise dafür, dass Menschen, wenn Sie ein Umfeld schaffen, in dem sie sich zugehörig fühlen, bleiben und ihre beste Arbeit leisten und sich glücklich fühlen. Und Maslow hat vor vielen Jahren angefangen, darüber zu sprechen. Tatsächlich sagte Aristoteles 384 v. Chr.: „Freude am Beruf macht die Arbeit perfekt.“ Wie langsam sind wir als Lernende? Und wenn Sie es nicht mögen, dort zu sein, wo Sie sich befinden, und Sie sich nicht dazugehörig fühlen, wo Sie sich in einer Organisation befinden, werden Sie dann Ihre beste Arbeit leisten? Nein überhaupt nicht.","#Articles":"Artikel","#Making Learning Stick":"Learning Stick erstellen","#Leading with Honor - Do You Have What It Takes?":"Mit Ehre führen - Haben Sie das, was es braucht?","#Rethink career development":"Karriereentwicklung überdenken","#Overcoming Common Myths":"Gemeinsame Mythen überwinden","#Through the years, managers have created and continue to propagate several myths by sharing oral history and spinning lore. These myths -- that is, reasons or excuses -- keep them from conducting the career conversations that their employees want. Which of the following are familiar to you?":"Im Laufe der Jahre haben Manager mehrere Mythen geschaffen und verbreiten diese weiter, indem sie ihre mündliche Geschichte und ihre Überlieferungen miteinander teilen. Diese Mythen - also Gründe oder Ausreden - hindern sie daran, die Karrieregespräche zu führen, die ihre Mitarbeiter wünschen. Welche der folgenden Eigenschaften kennen Sie?","#<strong ljsid-1=\"\"> Deliver the next big thing. </strong> Most organizations believe that if they're not moving forward, they're sliding backward. Innovation has enjoyed the spotlight because it represents the promise of greater success.":"<strong ljsid-1=\"\">Liefern Sie das nächste große Ding.</strong> Die meisten Organisationen glauben, dass sie rückwärts gleiten, wenn sie nicht vorwärts gehen. Innovation wurde ins Rampenlicht gerückt, weil sie das Versprechen eines größeren Erfolgs darstellt.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 4: Everyone wants more, bigger, or better promotions, raises, prestige, or power. </strong> If you believe this myth, then you perceive your employees as baby birds with their mouths always wide open, begging to be fed. This image must quickly lose its appeal for doting bird parents, much less busy managers. Based on our research, this assumption is patently inaccurate. When asked what they hope will result from a career conversation with their managers, the number one response employees give is: determine ways to use my talents creatively.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 4: Jeder möchte mehr, größere oder bessere Beförderungen, Erhöhungen, Prestige oder Macht.</strong> Wenn Sie diesem Mythos glauben, dann nehmen Sie Ihre Angestellten als Vogelbabys wahr, deren Mund immer weit offen steht und Sie bitten, gefüttert zu werden. Dieses Bild muss schnell seine Anziehungskraft für verrückte Vogeleltern und viel weniger beschäftigte Manager verlieren. Basierend auf unseren Untersuchungen ist diese Annahme offensichtlich falsch. Auf die Frage, was sie sich aus einem Karrieregespräch mit ihren Managern erhoffen, antworten die Mitarbeiter in erster Linie auf die Frage, wie sie meine Talente kreativ einsetzen können.","#Career development is nothing more than helping others to grow -- and nothing less. It doesn't occur through meticulous documentation, but rather through the human act of conversation.":"Karriereentwicklung ist nichts anderes, als anderen beim Wachsen zu helfen - und nicht weniger. Es geschieht nicht durch akribische Dokumentation, sondern durch die menschliche Konversation.","#<strong ljsid-1=\"\"> Do more with less. </strong> This phrase has become cliché, but it permeates life at work. You've likely become a master at finding ways to reduce costs, time, and other resources to levels you once imagined were impossible to reach.":"<strong ljsid-1=\"\">Mit weniger mehr erreichen.</strong> Dieser Satz ist zum Klischee geworden, durchdringt aber das Arbeitsleben. Sie sind wahrscheinlich ein Meister darin geworden, Wege zu finden, um Kosten, Zeit und andere Ressourcen auf ein Niveau zu reduzieren, von dem Sie früher gedacht hatten, dass es unmöglich ist, es zu erreichen.","#Whether through a formal individual development planning meeting or an on-the-fly connection, it's the quality of the conversation that matters most to employees -- that's how they judge a manager's performance and their own development. It's also how they make the decision to go, stay, or stay and disengage. So if it really is as simple as merely talking to people, then why isn't career development a more prevalent feature in the organizational landscape?":"Egal, ob es sich um ein formelles Meeting zur individuellen Entwicklungsplanung oder eine spontane Verbindung handelt, für die Mitarbeiter ist die Qualität des Gesprächs am wichtigsten - so beurteilen sie die Leistung eines Managers und ihre eigene Entwicklung. Es ist auch, wie sie die Entscheidung treffen, zu gehen, zu bleiben oder zu bleiben und sich zu lösen. Wenn es also wirklich so einfach ist, wie nur mit Menschen zu sprechen, warum ist Karriereentwicklung dann in der Organisationslandschaft nicht häufiger anzutreffen?","#<strong ljsid-1=\"\"> Meet ever-expanding expectations. </strong> Every quarter, you're asked to achieve a little (or a lot) more such as generate bigger sales, accumulate a greater number of service interactions, take on more projects, or hit higher scores.":"<strong ljsid-1=\"\">Erfüllen Sie die ständig wachsenden Erwartungen.</strong> Sie werden jedes Quartal gebeten, ein wenig (oder viel) mehr zu erreichen, z. B. höhere Umsätze zu erzielen, eine größere Anzahl von Service-Interaktionen zu generieren, mehr Projekte zu übernehmen oder höhere Punktzahlen zu erzielen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 2: If I don't talk about it, they may not think about it, and the status quo will be safe. </strong> Why invite problems? Developing people could cause them to leave and upset the balance of your efficient department, right? Wrong. Employees have growth on their minds, whether you address it or not. Withholding these conversations presents a greater danger to the status quo than engaging in them.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 2: Wenn ich nicht darüber spreche, denken sie möglicherweise nicht darüber nach, und der Status Quo ist sicher.</strong> Warum Probleme einladen? Die Entwicklung von Menschen könnte dazu führen, dass sie das Gleichgewicht Ihrer effizienten Abteilung verlassen und aus dem Gleichgewicht bringen, oder? Falsch. Mitarbeiter haben Wachstum im Kopf, egal ob Sie es ansprechen oder nicht. Das Zurückhalten dieser Gespräche birgt eine größere Gefahr für den Status Quo als das Eingehen in sie.","#Thoughtfully conceived and well-timed questions make things happen. They provoke reflection, insight, constructive discomfort, ideas, and action in others. They keep the focus squarely on the employee and reinforce the shift of development ownership from the manager to the direct report. Finally, effective questions demonstrate that you respect and value the other person.":"Durchdachte und zeitlich gut abgestimmte Fragen lassen Dinge geschehen. Sie provozieren Reflexion, Einsicht, konstruktives Unbehagen, Ideen und Handeln in anderen. Sie konzentrieren sich voll und ganz auf den Mitarbeiter und verstärken die Verlagerung der Entwicklungsverantwortung vom Manager zum direkten Mitarbeiter. Schließlich zeigen effektive Fragen, dass Sie die andere Person respektieren und schätzen.","#Careers are developed one conversation at a time, over time.":"Karrieren entwickeln sich im Laufe der Zeit zu einem Gespräch.","#The problem lies with how we think about career development. For many it's become a complex and convoluted task to be avoided rather than embraced. Too often career development evokes unpleasant images of forms that must be completed and complex processes with checklists and deadlines to follow. But such administrative tasks are not career development.":"Das Problem liegt darin, wie wir über Karriereentwicklung denken. Für viele ist es zu einer komplexen und komplizierten Aufgabe geworden, der man eher aus dem Weg geht als sie anzunehmen. Zu oft ruft die Karriereentwicklung unangenehme Bilder von Formularen hervor, die ausgefüllt werden müssen, und komplexe Prozesse mit folgenden Checklisten und Fristen. Solche administrativen Aufgaben sind jedoch keine Karriereentwicklung.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 3: Employees need to own their careers; it's not my job. </strong> Agreed. Managers don't own the development of their employees' careers; employees do. But that doesn't mean that managers are completely off the hook. You have an essential role to play in supporting others to take responsibility. And that role plays out largely through conversation.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 3: Die Mitarbeiter müssen ihre Karriere selbst gestalten. Es ist nicht mein Job.</strong> Einverstanden. Manager besitzen nicht die Entwicklung der Karrieren ihrer Angestellten; Mitarbeiter tun. Das heißt aber nicht, dass Manager völlig aus dem Schneider sind. Sie spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung anderer, um Verantwortung zu übernehmen. Und diese Rolle spielt sich hauptsächlich im Gespräch ab.","#Immobilizing myths":"Mythen bewegungsunfähig machen","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 1: There simply is not enough time. </strong> No one will argue that time is among the scarcest resources available to managers today. But let's get real: You're having conversations already, and probably all day long. What if you could redirect some of that time and some of those conversations to focus on careers?":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 1: Es ist einfach nicht genug Zeit.</strong> Niemand wird behaupten, dass Zeit zu den knappsten Ressourcen gehört, die Managern heute zur Verfügung stehen. Aber lassen Sie uns real werden: Sie führen bereits Gespräche und wahrscheinlich den ganzen Tag. Was wäre, wenn Sie einen Teil dieser Zeit und einige dieser Gespräche umleiten könnten, um sich auf Karrieren zu konzentrieren?","#Study after study confirms that best-in-class managers -- those who consistently develop the most capable, flexible, and engaged teams able to drive exceptional business results -- share one quality: They make career development a priority.":"Eine Studie nach der anderen bestätigt, dass erstklassige Manager - diejenigen, die beständig die fähigsten, flexibelsten und engagiertesten Teams entwickeln, die in der Lage sind, außergewöhnliche Geschäftsergebnisse zu erzielen - eine Qualität teilen: Sie legen Wert auf Karriereentwicklung.","#Career Development Conversations":"Karriereentwicklungsgespräche","#<strong ljsid-1=\"\"> Continuously improve quality. </strong> \"Good enough\" isn't good enough. Given the competition in today's global market, perfection is the standard -- until it's met; then you must perform even better.":"<strong ljsid-1=\"\">Qualität kontinuierlich verbessern.</strong> \"Gut genug\" ist nicht gut genug. Angesichts der Konkurrenz auf dem heutigen globalen Markt ist Perfektion der Standard - bis sie erfüllt ist. dann musst du noch besser abschneiden.","#Assuming a management role in today's workplace comes with a front-row seat to some of the greatest business challenges of our time. On a daily basis, managers are tasked with the following responsibilities.":"Die Übernahme einer Führungsrolle am heutigen Arbeitsplatz ist mit einem erstklassigen Arbeitsplatz für einige der größten geschäftlichen Herausforderungen unserer Zeit verbunden. Führungskräfte sind täglich mit folgenden Aufgaben betraut.","#No matter how long, hard, or smart you work, you can't do all of this alone. Success depends on effectively accessing the very best that each employee has to offer and enabling the highest possible levels of engagement.":"Egal, wie lange, hart oder schlau Sie arbeiten, Sie können das alles nicht alleine schaffen. Der Erfolg hängt davon ab, effektiv auf das Beste zuzugreifen, das jeder Mitarbeiter zu bieten hat, und ein Höchstmaß an Engagement zu ermöglichen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 5: Development efforts are best concentrated on high potentials, many of whom already have plans in place. </strong> You can, indeed, see a significant return on the development you invest in your high-potential employees. However, they comprise approximately 10 percent of your population. You probably have another 10 percent of marginal performers who are on a different kind of plan. But what about the 80 percent of employees in between -- the massive middle responsible for doing the bulk of the work? Imagine what even a small investment in their development might yield.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 5: Entwicklungsanstrengungen konzentrieren sich am besten auf High Potentials, von denen viele bereits Pläne haben.</strong> Sie können in der Tat eine signifikante Rendite für die Entwicklung sehen, die Sie in Ihre potenziellen Mitarbeiter investieren. Sie machen jedoch ungefähr 10 Prozent Ihrer Bevölkerung aus. Sie haben wahrscheinlich weitere 10 Prozent der Leistungsträger, die einen anderen Plan verfolgen. Aber was ist mit den 80 Prozent der Beschäftigten dazwischen - der massiven Mitte, die für den Großteil der Arbeit verantwortlich ist? Stellen Sie sich vor, was selbst eine kleine Investition in ihre Entwicklung bringen könnte.","#What's your favorite part of this job?":"Was ist dein Lieblingsteil dieses Jobs?","#What else would you like to be doing?":"Was möchten Sie sonst noch tun?","#When it comes to the manager's role in development, talk is the most precious and results-spurring commodity you have to share.":"Wenn es um die Rolle des Managers in der Entwicklung geht, ist das Gespräch das wertvollste und ergebnisstärkste Gut, das Sie teilen müssen.","#Remobilize through conversation":"Durch Konversation wieder mobilisieren","#What if you could re-imagine your role around helping others to grow? What if you reframed this task in such a way that responsibility rested squarely with the employee? What if your role was more about prompting, guiding, reflecting, exploring ideas, activating enthusiasm, and driving action than actually doing all of the work? That's how best-in-class leaders do it. And so can you. Just start the conversation -- and watch your employees grow.":"Was wäre, wenn Sie sich Ihre Rolle als Wachstumsförderer noch einmal vorstellen könnten? Was wäre, wenn Sie diese Aufgabe so umformulieren würden, dass die Verantwortung direkt beim Mitarbeiter liegt? Was wäre, wenn es in Ihrer Rolle mehr darum ginge, Ideen anzuregen, zu leiten, zu reflektieren, zu erforschen, Begeisterung zu wecken und Maßnahmen zu ergreifen, als die gesamte Arbeit tatsächlich zu erledigen? So machen es erstklassige Führungskräfte. Und du auch. Starten Sie einfach das Gespräch - und beobachten Sie, wie Ihre Mitarbeiter wachsen.","#If you're like most managers, at least a few of these myths ring true and undermine your ability to help others grow. The first step is to recognize this reality. The next step is to remobilize your efforts.":"Wenn Sie wie die meisten Manager sind, stimmen zumindest einige dieser Mythen überein und untergraben Ihre Fähigkeit, anderen beim Wachsen zu helfen. Der erste Schritt besteht darin, diese Realität zu erkennen. Der nächste Schritt ist die Remobilisierung Ihrer Bemühungen.","#How can we challenge you?":"Wie können wir Sie herausfordern?","#What skills would you like to develop?":"Welche Fähigkeiten möchten Sie entwickeln?","#If the work of career development happens within the context of conversation, then the primary tool of the trade is the question. You don't need all of the answers, but you must know the questions.":"Wenn die Arbeit der Karriereentwicklung im Kontext des Gesprächs stattfindet, dann ist das wichtigste Handwerkszeug die Frage. Sie brauchen nicht alle Antworten, aber Sie müssen die Fragen kennen.","#Conversation is an anytime, anywhere strategy that easily can fit within the flow and rhythm of daily work. Simply pick a question, ask it, and wait for a response. Here's a short starter list:":"Konversation ist eine Strategie, die sich jederzeit und überall problemlos in den Ablauf und Rhythmus der täglichen Arbeit einfügt. Wählen Sie einfach eine Frage aus, stellen Sie sie und warten Sie auf eine Antwort. Hier ist eine kurze Starterliste:","#The preceding is adapted from the authors' book, <em ljsid-1=\"\">Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want.</em>":"Das Vorhergehende ist aus dem Buch der Autoren \" <em ljsid-1=\"\">Helfen Sie ihnen, zu wachsen, oder beobachten Sie sie\" Go: Karrieregespräche \", die Mitarbeiter wünschen, übernommen.</em>","#Conversation has the power to deeply touch employees' hearts and minds. You require nothing more than your own words to inspire reflection and commitment, which generate actions that employees own.":"Konversation hat die Kraft, die Herzen und Gedanken der Mitarbeiter tief zu berühren. Sie brauchen nichts weiter als Ihre eigenen Worte, um zum Nachdenken und Engagement anzuregen, was zu Aktionen führt, die die Mitarbeiter besitzen.","#<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> is co-founder of DesignArounds; julie@designarounds.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> ist Mitbegründerin von DesignArounds; julie@designarounds.com.","#What did you learn yesterday?":"Was hast du gestern gelernt?","#It's all about the conversation":"Es dreht sich alles um das Gespräch","#<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> is founder and co-CEO of Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> ist Gründerin und Co-CEO von Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.","#How could we better use your talents?":"Wie könnten wir Ihre Talente besser nutzen?","#One thing about decision making is that you get better with practice. Every time you make a decision, any kind of decision, you learn something. Sure, it may be negative learning, but so what. The more decisions you make, the sharper your decision-making faculty becomes. \"Good decisions come from experience, and experience comes from bad decisions.\" I don't know who said it first, but they were right.":"Eine Sache bei der Entscheidungsfindung ist, dass Sie mit dem Üben besser werden. Jedes Mal, wenn Sie eine Entscheidung treffen, lernen Sie etwas. Sicher, es kann negatives Lernen sein, aber na und. Je mehr Entscheidungen Sie treffen, desto schärfer wird Ihre Entscheidungsfähigkeit. \"Gute Entscheidungen kommen aus Erfahrung, und Erfahrung kommt aus schlechten Entscheidungen.\" Ich weiß nicht, wer es zuerst gesagt hat, aber sie hatten recht.","#Rate each alternative on each criterion, assessing the extent to which each action would accomplish each goal and the costs/resources required.":"Bewerten Sie jede Alternative nach jedem Kriterium, und bewerten Sie, inwieweit jede Aktion jedes Ziel erreichen würde und welche Kosten / Ressourcen erforderlich sind.","#Determine the best alternative action with the resources available.":"Bestimmen Sie die beste alternative Aktion mit den verfügbaren Ressourcen.","#One of the most frustrating situations you can have is working with an indecisive manager, one who keeps postponing decisions in the hope that someone else will make that decision or that the problem will simply go away. We find people like that everywhere. Too often they are promoted by virtue of their seniority or technical skills and not by their ability to manage (or make decisions).":"Eine der frustrierendsten Situationen, die Sie haben können, ist die Arbeit mit einem unentschlossenen Manager, der Entscheidungen immer wieder verschiebt, in der Hoffnung, dass jemand anders diese Entscheidung trifft oder das Problem einfach verschwindet. Wir finden solche Leute überall. Zu oft werden sie aufgrund ihres Dienstalters oder ihrer technischen Fähigkeiten befördert und nicht aufgrund ihrer Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen.","#Get the Facts First":"Holen Sie sich die Fakten zuerst","#There are very few \"bad\" decisions. Yes, there are many wrong decisions, but not too many bad decisions. I define a \"bad\" decision as one with dire consequences -- someone is hurt, someone is killed, the business goes bankrupt, or something similar, with strong and possibly permanent results. A poor decision or a wrong decision is one with less serious consequences. There are lots of those. We've all made them -- accepting a job we were not suited for, hiring the wrong person, buying the more expensive car (or the sports car rather than the family sedan or van), voting for the wrong politician, and so forth. I am trying to stay away from too many examples in our personal lives and focus on business/management decisions, but everything in this article applies to your personal life, as well.":"Es gibt nur sehr wenige \"schlechte\" Entscheidungen. Ja, es gibt viele falsche Entscheidungen, aber nicht zu viele schlechte Entscheidungen. Ich definiere eine \"schlechte\" Entscheidung als eine mit schwerwiegenden Konsequenzen - jemand wird verletzt, jemand wird getötet, das Geschäft geht bankrott oder ähnliches mit starken und möglicherweise dauerhaften Ergebnissen. Eine schlechte oder falsche Entscheidung hat weniger schwerwiegende Folgen. Davon gibt es viele. Wir alle haben es geschafft - einen Job anzunehmen, für den wir nicht geeignet waren, die falsche Person einzustellen, das teurere Auto (oder den Sportwagen anstelle der Familienlimousine oder des Lieferwagens) zu kaufen, für den falschen Politiker zu stimmen und so weiter . Ich versuche, mich von zu vielen Beispielen in unserem Privatleben fernzuhalten und mich auf geschäftliche / Managemententscheidungen zu konzentrieren, aber alles in diesem Artikel gilt auch für Ihr Privatleben.","#<strong ljsid-1=\"\"> Be confident. </strong> Keep telling yourself that you are decisive and making the best decisions possible with the information you have.":"<strong ljsid-1=\"\">Sei zuversichtlich.</strong> Sagen Sie sich immer wieder, dass Sie entscheidend sind und treffen Sie mit den Informationen, die Sie haben, die bestmöglichen Entscheidungen.","#'Bad' Decisions":"'Schlechte Entscheidungen","#Let's look at it from a project-management standpoint. If you put off making decisions to do things you believe will help the project toward completion, you won't finish the project on time. You have to learn to be decisive, because there usually isn't just one choice that will work. You have probably heard the old saying that there are lots of ways to skin a cat. (Of course, that saying ignores the fact that the cats don't like any of them.) You won't always pick the perfect solution, but an 80 percent or even 60 percent solution is better than doing nothing. Be decisive. Make your decision, and then execute. If it doesn't work out, then try something else. Don't sit there and wring your hands, saying \"Oh, woe is me. I made a mistake.\" Just chalk it up to experience, learn from it, and move on.":"Sehen wir uns das vom Standpunkt des Projektmanagements aus an. Wenn Sie Entscheidungen aufschieben, die Ihrer Meinung nach zum Abschluss des Projekts beitragen, können Sie das Projekt nicht rechtzeitig abschließen. Man muss lernen, entschlossen zu sein, weil es normalerweise nicht nur eine Wahl gibt, die funktioniert. Sie haben wahrscheinlich das alte Sprichwort gehört, dass es viele Möglichkeiten gibt, eine Katze zu häuten. (Natürlich ignoriert dieses Sprichwort die Tatsache, dass die Katzen keine von ihnen mögen.) Sie werden nicht immer die perfekte Lösung auswählen, aber eine 80-prozentige oder sogar 60-prozentige Lösung ist besser als nichts zu tun. Sei entscheidungsfreudig. Treffen Sie Ihre Entscheidung und führen Sie sie aus. Wenn es nicht klappt, probieren Sie etwas anderes. Setz dich nicht hin und wringe deine Hände und sage: \"Oh, wehe mir. Ich habe einen Fehler gemacht.\" Kreide es einfach an, um es zu erleben, daraus zu lernen und weiterzumachen.","#Risk is inherent in any business. If we based our decisions on random probability, 50 percent of all our decisions will be wrong. But that also means that the other 50 percent would be right. That's probably better than many of the TV meteorologists. (Or it seems that way, anyway). But if we make no decision, we have forfeited a 50 percent chance of success, even if we were just flipping a coin to determine our decision.":"Das Risiko ist in jedem Geschäft enthalten. Wenn wir unsere Entscheidungen auf zufällige Wahrscheinlichkeit stützen, werden 50 Prozent aller unserer Entscheidungen falsch sein. Das heißt aber auch, dass die anderen 50 Prozent stimmen würden. Das ist wahrscheinlich besser als viele der Fernsehmeteorologen. (Oder es scheint jedenfalls so). Wenn wir jedoch keine Entscheidung treffen, haben wir eine 50-prozentige Erfolgschance eingebüßt, auch wenn wir nur eine Münze werfen, um unsere Entscheidung zu treffen.","#Just Make a Decision":"Treffen Sie einfach eine Entscheidung","#My wife had a boss who would not make a decision if it was difficult or controversial. It put pressure on those working for her and drove most of them nuts (not permanently crazy, luckily for me). Other than that, the boss was a pretty good one, but that one factor negated most of the good. It was a major reason that my wife found another job.":"Meine Frau hatte einen Chef, der keine Entscheidung traf, wenn es schwierig oder umstritten war. Es übte Druck auf diejenigen aus, die für sie arbeiteten, und machte die meisten verrückt (nicht permanent verrückt, zum Glück für mich). Davon abgesehen war der Chef ein ziemlich guter, aber dieser eine Faktor negierte den größten Teil des Guten. Es war ein Hauptgrund, warum meine Frau einen anderen Job gefunden hat.","#How many times have you had to just sit there, waiting for someone to make a decision, and mentally urged them to \"just decide so we can move ahead!\"? Or are you the one who has trouble making a decision? It happens all the time. Remember: We know what happens to people who stay in the middle of the road. They get run over.":"Wie oft mussten Sie nur dort sitzen und auf jemanden warten, der eine Entscheidung traf, und Sie wurden mental aufgefordert, \"nur zu entscheiden, damit wir weitermachen können!\" Oder sind Sie derjenige, der Schwierigkeiten hat, eine Entscheidung zu treffen? Es passiert ständig. Denken Sie daran: Wir wissen, was mit Leuten passiert, die mitten auf der Straße bleiben. Sie werden überfahren.","#Define the problem and the purpose of your decision.":"Definieren Sie das Problem und den Zweck Ihrer Entscheidung.","#Another advantage of making prompt decisions is that if it turns out to be wrong, you can fix it and salvage the situation faster. To be able to make prompt decisions, we must let go of our need to always be right. Nobody is right all the time. There are too many factors not in our control. For example, what is right today may not be right next year when our country's economic conditions are different, the budget has changed, or the needs have shifted. Look at the history of the stock market as an example.":"Ein weiterer Vorteil schneller Entscheidungen ist, dass Sie die Situation schneller beheben und beheben können, wenn sich herausstellt, dass sie falsch ist. Um schnelle Entscheidungen treffen zu können, müssen wir unser Bedürfnis loslassen, immer richtig zu sein. Niemand hat die ganze Zeit recht. Es gibt zu viele Faktoren, die wir nicht kontrollieren können. Zum Beispiel kann es sein, dass das, was heute richtig ist, nächstes Jahr nicht richtig ist, wenn die wirtschaftlichen Bedingungen unseres Landes anders sind, sich das Budget geändert hat oder sich die Bedürfnisse verschoben haben. Betrachten Sie als Beispiel die Geschichte der Börse.","#I don't want anyone to think they have to make every decision immediately. In most management (and personal) decisions, you have to get the facts first. You have to weigh the facts, the risks, and the possible results. Here are some decision-making steps that will help:":"Ich möchte nicht, dass jemand denkt, er müsse jede Entscheidung sofort treffen. Bei den meisten Management- (und persönlichen) Entscheidungen müssen Sie zuerst die Fakten ermitteln. Sie müssen die Fakten, die Risiken und die möglichen Ergebnisse abwägen. Hier sind einige Entscheidungsschritte, die helfen werden:","#Generate alternatives that might accomplish your various goals.":"Generieren Sie Alternativen, mit denen Sie Ihre verschiedenen Ziele erreichen können.","#Identify the criteria for the needed decision, considering any goals, objectives or specific desired outcomes, as well as costs, resources available, and importance.":"Identifizieren Sie die Kriterien für die erforderliche Entscheidung, und berücksichtigen Sie dabei alle Ziele und gewünschten Ergebnisse sowie die Kosten, verfügbaren Ressourcen und die Bedeutung.","#Other Tips":"Weitere Tipps","#<strong ljsid-1=\"\"> Set a time limit. </strong> Force yourself to make decisions under tight deadlines. You don't always need a lot of time to make sound decisions; you just think you do. But again, don't rush yourself so much that you don't take the facts and consequences into consideration.":"<strong ljsid-1=\"\">Legen Sie ein Zeitlimit fest.</strong> Zwingen Sie sich, Entscheidungen innerhalb enger Fristen zu treffen. Sie brauchen nicht immer viel Zeit, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Du denkst nur, dass du es tust. Aber beeilen Sie sich auch nicht so sehr, dass Sie die Fakten und Konsequenzen nicht berücksichtigen.","#Much of this article sounds contradictory. Some of it does to me, and I wrote it. But what I am really trying to say here is to move forward. Be decisive. Take action (and that action may be no action if it is the best option). Learn from your mistakes and your successes.":"Ein Großteil dieses Artikels klingt widersprüchlich. Einiges davon hat mit mir zu tun, und ich habe es geschrieben. Aber was ich hier wirklich sagen will, ist, vorwärts zu kommen. Sei entscheidungsfreudig. Ergreifen Sie Maßnahmen (und diese Maßnahmen sind möglicherweise keine Maßnahmen, wenn dies die beste Option ist). Lerne aus deinen Fehlern und deinen Erfolgen.","#Weight the criteria, deciding the relative importance of each.":"Gewichtung der Kriterien, wobei die relative Bedeutung der einzelnen Kriterien zu bestimmen ist.","#<strong ljsid-1=\"\"> Think out loud or brainstorm with others. </strong> It is an old process, but a pretty good one. Grab some paper. Clearly define the question at the top of the page, write down the options and assumptions, followed by any other thoughts or concerns. Just dump all the ideas and thoughts on to the paper as they come up. Don't edit; just write them all down. Then go back and look at it all more deeply.":"<strong ljsid-1=\"\">Denken Sie laut oder Brainstorming mit anderen.</strong> Es ist ein alter Prozess, aber ein ziemlich guter. Nimm etwas Papier. Definieren Sie die Frage oben auf der Seite klar und deutlich, notieren Sie sich die Optionen und Annahmen, gefolgt von anderen Gedanken oder Bedenken. Schreiben Sie einfach alle Ideen und Gedanken auf das Papier, sobald sie auftauchen. Nicht bearbeiten; schreib sie einfach alle auf. Dann gehen Sie zurück und schauen Sie sich alles genauer an.","#The following are tips from a number of different sources. I would like to give credit to the originators, but there is so much overlap that I am not sure who they are (or in some cases, where I found the tips). I have also done some editing to include personal thoughts and experiences.":"Im Folgenden finden Sie Tipps aus verschiedenen Quellen. Ich würde den Urhebern gerne Anerkennung zollen, aber es gibt so viele Überschneidungen, dass ich nicht sicher bin, wer sie sind (oder in einigen Fällen, wo ich die Tipps gefunden habe). Ich habe auch einige Bearbeitungen vorgenommen, um persönliche Gedanken und Erfahrungen einzubeziehen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Don't lean on your preconceptions. </strong> Forget about your preconceptions and fixed ideas about things. Clarity is extremely important for taking a good decision, so keep an open mind. This is a great way to put things into perspective and make the best decisions. That is also why you want to gather the facts and talk to your people about their ideas.":"<strong ljsid-1=\"\">Verlasse dich nicht auf deine Vorurteile.</strong> Vergessen Sie Ihre Vorurteile und festen Vorstellungen. Klarheit ist äußerst wichtig, um eine gute Entscheidung zu treffen. Seien Sie also aufgeschlossen. Dies ist eine großartige Möglichkeit, die Dinge in die richtige Perspektive zu rücken und die besten Entscheidungen zu treffen. Aus diesem Grund möchten Sie auch die Fakten sammeln und mit Ihren Mitarbeitern über deren Ideen sprechen.","#Following those steps doesn't mean you have to take a long time to make your decision. You want to be quick, but not so quick that you do something dumb. Just don't waste an inordinate amount of time. Time is money. Remember that \"no decision\" is actually a decision in itself. Taking no action is a decision and sometimes the right one. (I am full of clichés.)":"Das Befolgen dieser Schritte bedeutet nicht, dass Sie sich lange Zeit nehmen müssen, um Ihre Entscheidung zu treffen. Sie wollen schnell sein, aber nicht so schnell, dass Sie etwas Dummes tun. Verschwende nur nicht unnötig viel Zeit. Zeit ist Geld. Denken Sie daran, dass \"keine Entscheidung\" eigentlich eine Entscheidung für sich ist. Keine Maßnahmen zu ergreifen ist eine Entscheidung und manchmal die richtige. (Ich bin voller Klischees.)","#<strong ljsid-0=\"\">Turk </strong>is a retired Air Force lieutenant colonel, a defense contractor, and the author of Common Sense Project Management. He is a frequent contributor to Defense AT&amp;L.":"<strong ljsid-0=\"\">Turk</strong> ist ein pensionierter Oberstleutnant der Luftwaffe, ein Verteidigungsunternehmen und der Autor des Common Sense-Projektmanagements. Er ist ein häufiger Mitarbeiter von Defense AT & L.","#Having the responsibility for making decisions is why managers make the big bucks (even if those bucks aren't really that big sometimes). As the Nike ads said, \"Just do it!\"":"Die Verantwortung für das Treffen von Entscheidungen liegt darin, warum Manager das große Geld verdienen (auch wenn dieses Geld manchmal nicht wirklich so groß ist). Wie die Nike-Anzeigen sagten: \"Mach es einfach!\"","#Keep in mind circumstances change. That is why you have to look at the available information, consider the consequences, list your options and decide. Yes. Use the input from others, but as the project manager you have the final say. Being decisive will also make your people happy. They would rather you make a poor decision than to be indecisive.":"Beachten Sie, dass sich die Umstände ändern. Deshalb müssen Sie sich die verfügbaren Informationen ansehen, die Konsequenzen abwägen, Ihre Optionen auflisten und entscheiden. Ja. Verwenden Sie die Beiträge anderer, aber als Projektmanager haben Sie das letzte Wort. Entscheidend zu sein, wird auch Ihr Volk glücklich machen. Sie würden lieber eine schlechte Entscheidung treffen, als unentschlossen zu sein.","#<strong ljsid-1=\"\"> Take a step back. </strong> Even if you can only see a limited set of options, don't stop there. Expand the possibilities by considering your hidden assumptions and creatively brainstorm other solutions with your people, your peers or even your boss.":"<strong ljsid-1=\"\">Geh einen Schritt zurück.</strong> Auch wenn Sie nur eine begrenzte Anzahl von Optionen sehen können, hören Sie hier nicht auf. Erweitern Sie die Möglichkeiten, indem Sie Ihre versteckten Annahmen berücksichtigen und kreativ andere Lösungen mit Ihren Mitarbeitern, Ihren Kollegen oder sogar Ihrem Chef erarbeiten.","#<strong ljsid-1=\"\"> Be instinctual. </strong> Some decisions, no matter how much you think them over, don't seem to have good results. The longer you think about them, the more problems and obstacles you'll find in your path. This is when you have to rely on your natural instincts to guide you through.":"<strong ljsid-1=\"\">Sei instinktiv.</strong> Einige Entscheidungen, egal wie sehr Sie darüber nachdenken, scheinen keine guten Ergebnisse zu haben. Je länger du über sie nachdenkst, desto mehr Probleme und Hindernisse findest du auf deinem Weg. Dies ist der Zeitpunkt, an dem Sie sich auf Ihre natürlichen Instinkte verlassen müssen, um sich durch den Prozess zu führen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Consider the outcomes. </strong> Look at the possible outcomes. Try look look at both the short-term and long-term. Do a cost/benefit analysis. Try to pick the best outcome with the least cost. Consider the tradeoffs. Sometimes it may be that the benefits of one choice outweigh the costs or vice versa. Also keep in mind the Law of Unintended Consequences.":"<strong ljsid-1=\"\">Betrachten Sie die Ergebnisse.</strong> Schauen Sie sich die möglichen Ergebnisse an. Versuchen Sie, sich sowohl kurzfristig als auch langfristig umzusehen. Führen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse durch. Versuchen Sie, das beste Ergebnis mit den geringsten Kosten zu erzielen. Betrachten Sie die Kompromisse. Manchmal kann es sein, dass die Vorteile einer Wahl die Kosten überwiegen oder umgekehrt. Beachten Sie auch das Gesetz der unbeabsichtigten Folgen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Be prepared to screw up. </strong> You are going to make mistakes. We all do. Sometimes life takes us into directions that we wish we had never gone. What's done is done and you should keep it that way. Look at it as a life experience, as a step up in your progression toward a complete life, and a way to learn.":"<strong ljsid-1=\"\">Seien Sie bereit zu vermasseln.</strong> Sie werden Fehler machen. Das machen wir alle. Manchmal führt uns das Leben in Richtungen, von denen wir uns wünschen, wir wären nie gegangen. Was getan wird, wird getan, und Sie sollten es so lassen. Betrachten Sie es als eine Lebenserfahrung, als einen Schritt auf Ihrem Weg zu einem vollständigen Leben und als einen Weg zu lernen.","#The article presents tips for increasing efficiency of business meetings. The author recommends the establishment and advance distribution of a meeting agenda, encouraging participation in focused discussion, and respecting the time of meeting participants. Two lists of criticisms of meetings from the perspectives of employees and leaders are compared.":"Der Artikel enthält Tipps zur Steigerung der Effizienz von Geschäftstreffen. Der Autor empfiehlt die Erstellung und vorherige Verteilung einer Sitzungsagenda, um die Teilnahme an einer gezielten Diskussion zu fördern und die Zeit der Sitzungsteilnehmer zu respektieren. Es werden zwei Kritiklisten von Besprechungen aus Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften verglichen.","#It's surprising just how many people run on idle at work. Bill McComb relates his most important piece of business advice—how to get in touch with your own \"unstoppability.\"":"Es ist überraschend, wie viele Menschen bei der Arbeit im Leerlauf laufen. Bill McComb berichtet von seinem wichtigsten Geschäftstipp - wie Sie mit Ihrer eigenen \"Unaufhaltsamkeit\" in Kontakt treten können.","#The Learning Explosion":"Die Lernexplosion","#Taming the Beast":"Das Biest zähmen","#It's the Way You Say It":"So sagst du es","#The art of the great presentation is an elusive pursuit. Harvard Business Review wants to change this reality. In Harvard Business School Publishing title Presentations, an installment of their 20-Minute Manager series, the editors offer a short, succinct crash course in crafting terrific speeches, pitches, and talks. Created for the “ambitious professional” looking to sharpen a message, persuade an audience, and gauge the impact, Presentations is a bite-sized bit of literature packed to the brim with helpful tips on how to master the art of the great presentation.":"Die Kunst der großartigen Präsentation ist ein schwer fassbares Unterfangen. Harvard Business Review möchte diese Realität ändern. Im Harvard Business School Publishing-Titel Presentations, einem Teil ihrer 20-Minuten-Manager-Reihe, bieten die Redakteure einen kurzen, prägnanten Crash-Kurs an, in dem sie großartige Reden, Pitches und Vorträge halten. Presentations wurde für den „ambitionierten Profi“ entwickelt, der eine Botschaft schärfen, ein Publikum überzeugen und die Wirkung abschätzen möchte. Es handelt sich um ein kleines Stück Literatur, das mit hilfreichen Tipps zur Beherrschung der Kunst einer großartigen Präsentation bis zum Rand gefüllt ist.","#Three Feet from Gold":"Drei Fuß aus Gold","#World Class Diversity Management":"Weltklasse-Diversity-Management","#The vision and objectives of the organization have to be measurable and time-based in order to make the connection to the project. (If they are not, then it is unlikely for the project to succeed, as there is no measure of success.) Knowing the measures enables the project algorithm to be applied: If these deliverables are in place by x, then we will achieve y (the vision and objective of the organization).":"Die Vision und Ziele der Organisation müssen messbar und zeitbasiert sein, um die Verbindung zum Projekt herzustellen. (Wenn dies nicht der Fall ist, ist es unwahrscheinlich, dass das Projekt erfolgreich ist, da es keinen Maßstab für den Erfolg gibt.) Wenn Sie die Maße kennen, kann der Projektalgorithmus angewendet werden: Wenn diese Leistungen von x erbracht werden, erreichen wir y (die Vision und das Ziel der Organisation).","#Lionel Mann, PMP principal, LioZal Management Services Inc., Toronto, Ontario, Canada":"Lionel Mann, PMP-Leiter, LioZal Management Services Inc., Toronto, Ontario, Kanada","#Sharing the Vision":"Die Vision teilen","#How Can a Project Manager Effectively Communicate Organizational Objectives to the Project Team?":"Wie kann ein Projektmanager dem Projektteam Organisationsziele effektiv mitteilen?","#The project manager needs to work through these visions and objectives in terms of each team's roles in the project because these will differ vastly. One must ensure up front that each team understands and buys into the implications of the visions and thereafter, at appropriate frequencies, revisit the progress, buy-in and alignments to it. Don't forget to identify those who do not buy into these visions. They require a little more effort to prevent them from negatively influencing the rest and hopefully to ultimately bring them in line with the rest of the team. The better you understand the various paradigms of your team members and what makes them \"tick,\" the more effective your relationships with them will be.":"Der Projektmanager muss diese Visionen und Ziele in Bezug auf die Rollen der einzelnen Teams im Projekt durcharbeiten, da diese sehr unterschiedlich sein werden. Vorab muss sichergestellt werden, dass jedes Team die Auswirkungen der Visionen versteht und berücksichtigt und anschließend in angemessenen Abständen die Fortschritte, das Buy-in und die Ausrichtung darauf überprüft. Vergessen Sie nicht, diejenigen zu identifizieren, die sich diesen Visionen nicht anschließen. Sie erfordern etwas mehr Aufwand, um zu verhindern, dass sie den Rest negativ beeinflussen, und hoffentlich, um sie letztendlich mit dem Rest des Teams in Einklang zu bringen. Je besser Sie die verschiedenen Paradigmen Ihrer Teammitglieder verstehen und wie sie \"ticken\", desto effektiver werden Ihre Beziehungen zu ihnen.","#The key to high-performing project teams is collaboration, and this includes engagement with the project sponsor. All too often, goals, objectives, plans and vision statements are prepared in isolation.":"Der Schlüssel zu leistungsstarken Projektteams liegt in der Zusammenarbeit. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit dem Projektsponsor. Allzu oft werden Ziele, Vorgaben, Pläne und Leitbilder isoliert erstellt.","#\"If you want to build a ship, don't drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.\" -- Antoine de Saint Exupéry":"\"Wenn Sie ein Schiff bauen wollen, trommeln Sie die Männer nicht auf, um Holz zu sammeln, die Arbeit zu teilen und Befehle zu erteilen. Bringen Sie ihnen stattdessen bei, sich nach dem weiten und endlosen Meer zu sehnen.\" -- Antoine de Saint-Exupéry","#Malcolm Meintjes program and project manager and trainer, Smart Project Delivery, Johannesburg, South Africa":"Malcolm Meintjes Programm- und Projektmanager und Trainer, Smart Project Delivery, Johannesburg, Südafrika","#The sponsor should always be present at the project initiation/startup meeting to communicate the purpose and intended goal of the project and to engage in an interactive debate with the team to ensure organizational strategic alignment. This process can even help the sponsor to understand any limitations and needed improvements.":"Der Sponsor sollte immer bei der Projektinitiierungs- / Startbesprechung anwesend sein, um den Zweck und das beabsichtigte Ziel des Projekts zu kommunizieren und eine interaktive Debatte mit dem Team zu führen, um die organisatorische strategische Ausrichtung sicherzustellen. Dieser Prozess kann dem Sponsor sogar dabei helfen, alle Einschränkungen und erforderlichen Verbesserungen zu verstehen.","#In practical terms, you run a session about the organizational vision and objectives, giving the team time to discuss them and let them sink in. Put them on the wall in the project space -- virtual and physical. The vision should be short enough that everyone knows it. Sync it with the deliverables, giving meaning to the madness. Work with the team to understand how the project outcomes will be measured against said vision and objectives. The team that feels involved and part of something significant will be a happier and more productive group.":"In der Praxis führen Sie eine Sitzung über die Organisationsvision und -ziele durch, in der das Team Zeit hat, sie zu diskutieren und einzulassen. Hängen Sie sie im Projektraum an die Wand - virtuell und physisch. Die Vision sollte kurz genug sein, damit es jeder weiß. Synchronisieren Sie es mit den Ergebnissen und geben Sie dem Wahnsinn einen Sinn. Arbeiten Sie mit dem Team zusammen, um zu verstehen, wie die Projektergebnisse an diesen Visionen und Zielen gemessen werden. Das Team, das sich involviert und Teil von etwas Bedeutendem fühlt, wird eine glücklichere und produktivere Gruppe sein.","#Adrian Johnson principal partner and owner, Fast Forward Project Management, Brighton, England":"Adrian Johnson, Hauptpartner und Inhaber, Fast Forward Project Management, Brighton, England","#If your project team wants to find out what the endless sea looks like, they will run to build the ship -- and you can easily explain strategies as well as plans. If you can influence the key players, you win. And it's not only the vision and how you tell it; it's you as well. The more enthusiastic you are, the more you can motivate others.":"Wenn Ihr Projektteam herausfinden möchte, wie das endlose Meer aussieht, wird es das Schiff bauen - und Sie können ganz einfach Strategien und Pläne erläutern. Wenn Sie die Schlüsselspieler beeinflussen können, gewinnen Sie. Und es ist nicht nur die Vision und wie Sie es sagen; Du bist es auch. Je begeisterter Sie sind, desto mehr können Sie andere motivieren.","#Marcel Piller, PMP senior project manager, B-Source, Zurich, Switzerland":"Marcel Piller, Projektleiter PMP, B-Source, Zürich, Schweiz","#Penny Isaac Malm project manager, Axfood, Stockholm, Sweden":"Penny Isaac Malm Projektmanager, Axfood, Stockholm, Schweden","#Strategic":"Strategisch","#The High-Impact Middle Manager":"Der High-Impact Middle Manager","#Social Responsibility":"Soziale Verantwortung","#How to Design an Ethical Organization":"Wie man eine ethische Organisation entwirft","#In order to expand their employees' talents, managers must set high expectations. To set those high expectations, managers must have good relationships with their employees. Curt Coffman offers managers advice on how to successfully set high expectations for their people.":"Um die Talente ihrer Mitarbeiter auszubauen, müssen Führungskräfte hohe Erwartungen stellen. Um diese hohen Erwartungen zu erfüllen, müssen Manager gute Beziehungen zu ihren Mitarbeitern haben. Curt Coffman bietet Managern Ratschläge, wie sie hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter stellen können.","#In Simply Said, Jay Sullivan offers strategies for improving your ability to connect and communicate with others. The most significant differentiator for improving your communication effectiveness is to focus less on yourself and pay more attention to other people. By learning how to craft your message and better convey your content in conversation and in writing, you will enhance your management and leadership abilities in all areas of your life.":"In Simply Said bietet Jay Sullivan Strategien zur Verbesserung Ihrer Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und mit anderen zu kommunizieren. Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal zur Verbesserung Ihrer Kommunikationseffizienz ist, sich weniger auf sich selbst zu konzentrieren und mehr auf andere Personen zu achten. Indem Sie lernen, wie Sie Ihre Botschaft gestalten und Ihre Inhalte in Gesprächen und beim Schreiben besser vermitteln können, verbessern Sie Ihre Management- und Führungsfähigkeiten in allen Bereichen Ihres Lebens.","#Leadership Summaries":"Zusammenfassungen der Führung","#Pay Attention!":"Passt auf!","#Learn from the best":"Lerne von den Besten","#Jun 1, 2019":"1. Juni 2019","#The Politics of Life Itself":"Die Politik des Lebens selbst","#Moving from Performance Management to Managing Performance":"Übergang vom Leistungsmanagement zum Leistungsmanagement","#Corporate Learning Strategies":"Corporate Learning-Strategien","#Tailored Learning":"Maßgeschneidertes Lernen","#Welcome":"Herzlich willkommen","#Conscious Change Leadership":"Bewusste Veränderung Führung","#10 Steps to Successful Strategic Planning":"10 Schritte zu einer erfolgreichen strategischen Planung","#Strengths Finder 2.0":"Stärkenfinder 2.0","#The New Social Learning":"Das neue soziale Lernen","#Language":"Sprache","#Business Ethics":"Unternehmensethik","#The Mobile Learning Edge":"Der mobile Lernvorsprung","#To be an effective senior leader, you must broaden your skillset and successfully lead others. Bill Pasmore offers 6 tips you can use to survive at the top.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie Ihre Fähigkeiten erweitern und andere erfolgreich führen. Bill Pasmore bietet 6 Tipps, mit denen Sie an der Spitze überleben können.","#Surviving at the Top: Advice for New Senior Leaders":"Überleben an der Spitze: Ratschläge für neue Führungskräfte","#Evidence-Based Training Methods":"Evidenzbasierte Trainingsmethoden","#10 Steps to Successful Training":"10 Schritte zum erfolgreichen Training","#IM":"ICH BIN","#10 Steps to Successful Customer Service":"10 Schritte zum erfolgreichen Kundenservice","#10 Steps to Successful Social Networking for Business":"10 Schritte zum erfolgreichen Social Networking für Unternehmen","#Password does not meet requirements: At least 1 number(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Nummer (n)","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> is an internationally recognized author on leadership, a Fortune 1000 executive educator, and a professor of leadership<em ljsid-2=\"\">. </em>His keynotes and workshops engage audiences to realize their potential as leaders. Conger is the author of 15 books on leadership and has taught at several universities, including Harvard Business School, London Business School, and INSEAD (France).":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jay Conger</strong></a> ist ein international anerkannter Autor für Führung, ein Fortune 1000-Pädagoge und ein Professor für Führung <em ljsid-2=\"\">.</em> Seine Keynotes und Workshops bringen das Publikum dazu, sein Potenzial als Führungskraft auszuschöpfen. Conger ist Autor von 15 Büchern zum Thema Führung und hat an mehreren Universitäten unterrichtet, darunter an der Harvard Business School, der London Business School und INSEAD (Frankreich).","#Be Courageous":"Couragiert sein","#Leveraging the New Human Capital":"Nutzung des neuen Humankapitals","#An unknown error occurred. Please refresh the page and try again.":"Ein unbekannter Fehler ist aufgetreten. Bitte aktualisieren Sie die Seite und versuchen Sie es erneut.","#Conversations for Change":"Gespräche für den Wandel","#A reprint is provided of the article \"How Venture Capitalists Really Assess a Pitch.\" It discusses venture capitalists' (VCs') relations with entrepreneurs seeking finance for their start-up businesses, heavily referencing the professor Lakshmi Balachandra's experience working for venture capital firms, including in regard to entrepreneurs' pitches for funding. Topics, including gender stereotypes, trust and passion, are discussed.":"Der Artikel \"Wie Risikokapitalgeber einen Pitch wirklich einschätzen\" wird nachgedruckt. Es werden die Beziehungen von Risikokapitalgebern (Venture Capitalists, VCs) zu Unternehmern erörtert, die Finanzmittel für ihre Start-up-Unternehmen suchen. Dabei wird in hohem Maße auf die Erfahrung von Professor Lakshmi Balachandra bei der Arbeit für Risikokapitalunternehmen verwiesen, auch im Hinblick auf die Finanzierungsinteressen von Unternehmern. Themen wie Geschlechterstereotype, Vertrauen und Leidenschaft werden diskutiert.","#One Perfect Pitch by Marie Perruchet offers step-by-step guidance to entrepreneurs who are seeking funding for their ventures, or those who need to sell themselves or their products or services. By focusing on their one-of-a-kind stories and knowing the ins and outs of pitching etiquette, entrepreneurs can make their ideas unforgettable and make their businesses seem like exciting and worthwhile investments. In the hypercompetitive world of entrepreneurship, particularly in Silicon Valley, having multiple pitches prepared and practiced is essential for survival.":"One Perfect Pitch von Marie Perruchet bietet Unternehmern, die Finanzmittel für ihre Unternehmungen suchen oder die sich selbst oder ihre Produkte oder Dienstleistungen verkaufen müssen, eine schrittweise Anleitung. Unternehmer können ihre Ideen unvergesslich machen und ihr Geschäft als aufregende und lohnende Investition erscheinen lassen, indem sie sich auf ihre einzigartigen Geschichten konzentrieren und die Einzelheiten der Pitching-Etikette kennen. In der hyperkompetitiven Welt des Unternehmertums, insbesondere im Silicon Valley, ist es überlebenswichtig, mehrere Stellplätze vorzubereiten und zu üben.","#12: the Elements of Great Managing":"12: Die Elemente eines guten Managements","#Head Strong":"Kopf stark","#Brain performance is essential for working smarter and enjoying life to the fullest. Brain research has focused extensively on avoiding degeneration. Recent findings related to neuroplasticity and cellular biology are helpful for people who want to maximize their brain performance. In Head Strong, Dave Asprey offers a two-week program based on proven practices, as well as “biohacks” that can help you activate your formerly untapped brain energy.":"Die Leistungsfähigkeit des Gehirns ist entscheidend, um klüger zu arbeiten und das Leben in vollen Zügen zu genießen. Die Hirnforschung hat sich weitgehend auf die Vermeidung von Degeneration konzentriert. Neueste Erkenntnisse in Bezug auf Neuroplastizität und Zellbiologie sind hilfreich für Menschen, die ihre Gehirnleistung maximieren möchten. Dave Asprey bietet in Head Strong ein zweiwöchiges Programm an, das auf bewährten Praktiken basiert, sowie „Biohacks“, mit denen Sie Ihre zuvor ungenutzte Gehirnenergie aktivieren können.","#Leaders Not Labels":"Anführer nicht Labels","#Career Management":"Karrieremanagement","#In The Drama-Free Office, Jim Warner and Kaley Klemp present their proven methods of recognizing, diagnosing, and minimizing drama in the workplace. They emphasize authentic behavior and curious analysis and demonstrate with real-life examples some of the warning signs of falling into drama. By breaking up the types of dramatic behavior into four distinct roles, the authors are able to explain what causes specific behaviors and recommend proven ways to limit, eliminate, and prevent drama.":"Im Drama-Free Office stellen Jim Warner und Kaley Klemp ihre bewährten Methoden zum Erkennen, Diagnostizieren und Minimieren von Dramen am Arbeitsplatz vor. Sie betonen authentisches Verhalten und neugierige Analysen und demonstrieren anhand von Beispielen aus der Praxis einige der Warnsignale, die auf ein Sturz in ein Drama hindeuten. Indem die Autoren die Arten dramatischen Verhaltens in vier unterschiedliche Rollen aufteilen, können sie erklären, was bestimmte Verhaltensweisen verursacht, und bewährte Methoden empfehlen, um Dramen einzuschränken, zu beseitigen und zu verhindern.","#Prioritizing Your Projects: The Hierarchy of Purpose":"Priorisierung Ihrer Projekte: Die Hierarchie des Zwecks","#Get More Respect":"Holen Sie sich mehr Respekt","#Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?":"Vergessen Sie Zeitmanagement ... Handhaben Sie Ihre Energie?","#Pantheon Books":"Pantheon-Bücher","#In Personal Success, motivational speaker Brian Tracy argues that some professionals achieve more success and wealth than others because they have a winning edge. A winning edge can be defined as being three percent better than the competition in key competence areas. To gain a winning edge, professionals must develop champion mindsets, work hard, and implement proven success methods.":"In \"Persönlicher Erfolg\" argumentiert Motivationssprecher Brian Tracy, dass einige Fachleute mehr Erfolg und Wohlstand erzielen als andere, weil sie einen Gewinnvorsprung haben. Ein Gewinnvorsprung kann als drei Prozent besser als die Konkurrenz in Schlüsselkompetenzbereichen definiert werden. Um einen Vorsprung zu erlangen, müssen Profis die Einstellung von Champions entwickeln, hart arbeiten und bewährte Erfolgsmethoden implementieren.","#The author argues that mental toughness helps business owners to develop and maintain high levels of drive to success, energy, and motivation for achieving their business goals and succeeding quicker in their businesses. The instructions for business owners to improve their mental toughness are also presented.":"Der Autor argumentiert, dass geistige Härte Geschäftsinhabern dabei hilft, ein hohes Maß an Erfolg, Energie und Motivation zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, um ihre Geschäftsziele zu erreichen und schneller in ihrem Geschäft erfolgreich zu sein. Die Anweisungen für Geschäftsinhaber zur Verbesserung ihrer mentalen Belastbarkeit werden ebenfalls vorgestellt.","#The article presents questions and answers related to project management community including how they start a new job or join a new team; and how they quickly acquire knowledge and earn respect.":"Der Artikel enthält Fragen und Antworten zur Projektmanagement-Community, einschließlich der Frage, wie sie einen neuen Job beginnen oder sich einem neuen Team anschließen. und wie sie sich schnell Wissen aneignen und Respekt verdienen.","#How to Perform Your Best Under Pressure":"Wie Sie unter Druck Ihr Bestes geben","#Rick Peterson learned from Michael Jordan that to perform at your best, you must not just prepare but overprepare. He provides tips you follow to become overprepared.":"Rick Peterson lernte von Michael Jordan, dass man sich nicht nur vorbereiten, sondern überbeanspruchen muss, um die beste Leistung zu erbringen. Er gibt Tipps, die Sie befolgen, um sich zu überarbeiten.","#Managing Conflict":"Streit lösen","#How to Get Lucky, All the Time":"Immer Glück haben","#Many leaders will admit they had some luck while working their way to the top. Jo Owen provides 3 crucial tips that can help you make your own luck.":"Viele Führer werden zugeben, dass sie etwas Glück hatten, als sie sich ihren Weg nach oben bahnten. Jo Owen bietet 3 wichtige Tipps, mit denen Sie Ihr eigenes Glück verdienen können.","#Just Because We Can, Does It Mean We Should?":"Nur weil wir können, heißt das, wir sollten?","#The article discusses moral and ethical decision making in businesses and how business leaders and managers are challenged into making decisions, risking business ethics, with examples of successful businesses including Johnson & Johnson, Ford and Boeing.":"Der Artikel beschreibt moralische und ethische Entscheidungen in Unternehmen und wie Führungskräfte und Manager herausgefordert werden, Entscheidungen zu treffen, um die Unternehmensethik zu gefährden. Beispiele für erfolgreiche Unternehmen sind Johnson & Johnson, Ford und Boeing.","#10 Steps to Successful Facilitation":"10 Schritte zur erfolgreichen Moderation","#In Managing Conflict, David Liddle provides guidance and advice on workplace conflict management. He emphasizes the importance of devising a strategy that managers, human resources personnel, unions, and other corporate leaders can use to resolve personality clashes. From basic arguments between coworkers to management disputes and workplace bullying, Liddle uses case studies, personal insights, and learning points to provide business leaders with a process to engage stakeholders and employees alike in conflict resolution.":"David Liddle berät und berät bei der Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz. Er betont, wie wichtig es ist, eine Strategie zu entwickeln, mit der Manager, Personalmitarbeiter, Gewerkschaften und andere Unternehmensleiter Konflikte zwischen den Persönlichkeiten lösen können. Angefangen von grundlegenden Argumenten zwischen Mitarbeitern über Managementstreitigkeiten bis hin zu Mobbing am Arbeitsplatz, nutzt Liddle Fallstudien, persönliche Erkenntnisse und Lernpunkte, um Geschäftsführern einen Prozess zu bieten, mit dem sie Stakeholder und Mitarbeiter gleichermaßen in die Konfliktlösung einbeziehen können.","#Viral Loop":"Virale Schleife","#Ideas regarding time differ across cultures. Fons Trompenaars explains how to reconcile sequential, efficient workforces with synchronic, effective ones.":"Zeitvorstellungen unterscheiden sich zwischen den Kulturen. Fons Trompenaars erklärt, wie man sequentielle, effiziente Arbeitskräfte mit synchronen, effektiven Arbeitskräften in Einklang bringt.","#Assessing Time Across Cultures":"Zeit über Kulturen hinweg einschätzen","#Donna was a little taken aback. His recitation of his history didn't put her in a position to know what he'd be good at or enjoy doing. She felt at a loss to say much. He then said he thought he might be interested in a job like hers, and asked if she knew of any openings. She said (honestly) that she didn't know of any.":"Donna war ein wenig überrascht. Die Rezitation seiner Geschichte versetzte sie nicht in die Lage zu wissen, wozu er gut wäre oder was er gerne tun würde. Sie war ratlos, viel zu sagen. Dann sagte er, er dachte, er könnte an einem Job wie ihrem interessiert sein, und fragte, ob sie von irgendwelchen offenen Stellen wisse. Sie sagte (ehrlich), dass sie nichts wisse.","#Write a thank-you note within a few days of your meeting.":"Schreiben Sie innerhalb weniger Tage nach Ihrer Besprechung ein Dankeschön.","#Donna was the medical director of a medical device company. She transitioned to that position from private practice as a gynecologist, and was really enjoying what she was doing.":"Donna war der medizinische Direktor eines Medizinproduktehauses. Sie wechselte von ihrer Privatpraxis als Gynäkologin in diese Position und genoss es wirklich, was sie tat.","#A few months later he emailed to tell her he'd found a job, and that it was a referral from one of her referrals that had led to his getting hired. He thanked her again for her help and said he'd like to stay in touch and also hoped someday to return the favor she'd done him.":"Ein paar Monate später schrieb er ihr per E-Mail, dass er einen Job gefunden habe und dass es eine Empfehlung von einer ihrer Empfehlungen war, die dazu geführt hatte, dass er eingestellt wurde. Er dankte ihr noch einmal für ihre Hilfe und sagte, er würde gerne in Kontakt bleiben und hoffte auch, eines Tages den Gefallen erwidern zu können, den sie ihm getan hatte.","#She quickly realized, however, that the real reason for her reluctance was the unpleasant experience she'd had with Todd. She felt used and unappreciated by him and it was souring her on giving networking interviews.":"Sie erkannte jedoch schnell, dass der wahre Grund für ihre Zurückhaltung die unangenehme Erfahrung war, die sie mit Todd gemacht hatte. Sie fühlte sich von ihm benutzt und nicht geschätzt und es machte ihr zu schaffen, Networking-Interviews zu geben.","#He asked if there were others she could refer him to. She thought through whom among her contacts might be helpful to him, and gave him names and contact information, knowing he would treat her referrals considerately.":"Er fragte, ob es noch andere gäbe, auf die sie ihn verweisen könnte. Sie überlegte, wer unter ihren Kontakten für ihn hilfreich sein könnte, gab ihm Namen und Kontaktinformationen und wusste, dass er ihre Empfehlungen rücksichtsvoll behandeln würde.","#They continued talking for a while, with Todd asking a few distracted questions he could easily have answered with Internet research. Then he glanced at his watch, and said he had to leave. That was the last she'd heard from him.":"Sie unterhielten sich noch eine Weile und Todd stellte ein paar abgelenkte Fragen, die er leicht mit Internetrecherchen hätte beantworten können. Dann schaute er auf seine Uhr und sagte, er müsse gehen. Das war das Letzte, was sie von ihm gehört hatte.","#Donna had known Matt slightly when they were medical students. He'd also gone into private practice and was now interested in making a career change. He called and asked if she'd be willing to give him the benefit of her insight and advice about going from private practice to being a medical director in an entrepreneurial setting. He added that he wanted to make it clear he wasn't going to put her on the spot by asking for a job. That put Donna at ease.":"Donna hatte Matt als Medizinstudentin ein wenig gekannt. Er war auch in die Privatpraxis gegangen und interessierte sich nun für eine berufliche Veränderung. Er rief an und fragte, ob sie bereit sei, ihm ihre Einsichten und Ratschläge zu geben, um von einer privaten Praxis zu einem medizinischen Direktor in einem unternehmerischen Umfeld überzugehen. Er fügte hinzu, dass er klarstellen wollte, dass er sie nicht auf den Punkt bringen würde, indem er um einen Job bat. Das beruhigte Donna.","#The back story":"Die Hintergrundgeschichte","#Good networking can be an energizing experience for both parties, offering the opportunity for mutual help now and in the future. Poor networking is frustrating for everyone, and is usually fruitless in advancing career objectives. Even worse, it gives networking a bad reputation and discourages people from giving networking interviews.":"Gutes Networking kann für beide Seiten eine energetisierende Erfahrung sein und die Möglichkeit bieten, sich jetzt und in Zukunft gegenseitig zu helfen. Schlechtes Networking ist für alle frustrierend und hilft normalerweise nicht, Karriereziele zu erreichen. Schlimmer noch, es verleiht dem Networking einen schlechten Ruf und hält die Leute davon ab, Networking-Interviews zu geben.","#Ask questions about the person you are meeting, what they do and how they got where they are. Being genuinely interested in them is central to developing a good relationship.":"Stellen Sie Fragen über die Person, die Sie treffen, was sie tun und wie sie dorthin gelangt sind, wo sie sich befinden. Ein echtes Interesse an ihnen ist von zentraler Bedeutung für die Entwicklung einer guten Beziehung.","#Note: Examples in this column are fictionalized to protect privacy.":"Hinweis: Die Beispiele in dieser Spalte sind fiktiv, um die Privatsphäre zu schützen.","#Make every effort to give back to the people you meet. Some examples include: sharing non-confidential information, offering to connect them to others and putting your resources at their disposal.":"Bemühen Sie sich, den Menschen, die Sie treffen, etwas zurückzugeben. Einige Beispiele sind: die Weitergabe nicht vertraulicher Informationen, das Anbieten, diese mit anderen zu verbinden, und die Bereitstellung Ihrer Ressourcen.","#After talking to Todd a while, Donna gently put on the brakes. There were other people she wanted to chat with; she didn't want to spend the entire evening talking to Todd. So she offered to meet with him at another time, and gave him her card. She chalked up his insensitivity to eagerness.":"Nachdem sie eine Weile mit Todd gesprochen hatte, trat Donna sanft auf die Bremse. Es gab andere Leute, mit denen sie sich unterhalten wollte; Sie wollte nicht den ganzen Abend mit Todd reden. Also bot sie ihm an, sich zu einem anderen Zeitpunkt mit ihm zu treffen, und gab ihm ihre Karte. Sie schilderte seine Unempfindlichkeit gegenüber Eifer.","#He called and they set up a time to get together. After a few perfunctory pleasantries he launched into a detailed description of his background. He concluded by asking Donna what jobs she thought he should pursue, given his background.":"Er rief an und sie verabredeten sich für ein Treffen. Nach ein paar oberflächlichen Höflichkeiten gab er eine detaillierte Beschreibung seines Hintergrunds. Abschließend fragte er Donna, welche Berufe er angesichts seines Hintergrunds ausüben sollte.","#Ask questions people can realistically answer. Most people can give you detailed information about their field, and tell you whether they think your resume positions you well. They can't tell you what kind of job you should pursue. That type of question requires careful self-analysis and research.":"Stellen Sie Fragen, die Menschen realistisch beantworten können. Die meisten Leute können Ihnen detaillierte Informationen über ihr Fachgebiet geben und Ihnen sagen, ob sie denken, dass Ihr Lebenslauf Sie gut positioniert. Sie können dir nicht sagen, welchen Job du machen solltest. Diese Art von Frage erfordert sorgfältige Selbstanalyse und Recherche.","#Two Anecdotes Clearly Show the Differences Between People Who Know How to Successfully Network and Those Who Don't":"Zwei Anekdoten verdeutlichen die Unterschiede zwischen Menschen, die wissen, wie man erfolgreich vernetzt, und solchen, die dies nicht tun","#Good Networking/Bad Networking":"Gute Vernetzung / schlechte Vernetzung","#When they met, Matt spent a considerable amount of time at the beginning asking about her job, how she liked it and how she found it. Donna enjoyed telling him about her successes. He indicated he had researched the organization she worked for and was impressed by its track record.":"Als sie sich trafen, verbrachte Matt am Anfang viel Zeit damit, sich nach ihrem Job zu erkundigen, wie es ihr gefiel und wie sie ihn fand. Donna erzählte ihm gerne von ihren Erfolgen. Er gab an, er habe die Organisation recherchiert, für die sie arbeitete, und war von der Erfolgsbilanz beeindruckt.","#A few weeks later, Donna got a call from someone else who wanted to network. She found herself reluctant to respond. Giving networking interviews took a lot of time and she was really busy.":"Ein paar Wochen später erhielt Donna einen Anruf von jemand anderem, der sich vernetzen wollte. Sie zögerte zu antworten. Das Geben von Networking-Interviews nahm viel Zeit in Anspruch und sie war sehr beschäftigt.","#His first round of networking was aimed at determining which new career direction would best suit his needs. He sought input from people in the fields he investigated about the extent to which their work fit his shopping list. That's how he decided what he wanted to do.":"Seine erste Runde des Networking zielte darauf ab, herauszufinden, welche neue Berufsrichtung am besten zu seinen Bedürfnissen passt. Er suchte Input von Leuten auf den Feldern, die er untersuchte, inwieweit ihre Arbeit zu seiner Einkaufsliste passte. So entschied er, was er tun wollte.","#Then he told her concisely about his own background in a way that made her think he'd fit well into the field. He followed that by asking for her input on his resume, and feedback on how he came across when he talked about his background. She gave him a few suggestions and he took notes.":"Dann erzählte er ihr kurz und bündig von seinem eigenen Hintergrund, sodass sie glaubte, er würde gut in das Feld passen. Anschließend bat er um ihren Beitrag in seinem Lebenslauf und um Feedback, wie er auf ihn gestoßen war, als er über seinen Hintergrund sprach. Sie gab ihm ein paar Vorschläge und er machte sich Notizen.","#Fear sets in":"Angst setzt ein","#She then recalled a time when she met with an endocrinologist named Matt, and her attitude toward networking began to swing in the other direction.":"Sie erinnerte sich dann an eine Zeit, als sie sich mit einem Endokrinologen namens Matt traf und ihre Einstellung zum Networking begann sich in die andere Richtung zu drehen.","#As she reflected on that experience with Matt, Donna's commitment to \"paying it forward\" was re-energized. She decided she wasn't going to let the fact that Todd botched networking get in the way of meeting with the person who just called.":"Als sie über diese Erfahrung mit Matt nachdachte, wurde Donnas Engagement, es \"vorwärts zu zahlen\", wieder energetisiert. Sie entschied, dass sie nicht zulassen würde, dass Todd die Vernetzung verpfuschte, um sich mit der Person zu treffen, die gerade anrief.","#The effectiveness of Matt's networking was the product of a great deal of preparation. He understood the ground rules for good networking, and had carefully rehearsed interviewing.":"Die Effektivität von Matts Networking war das Ergebnis vieler Vorbereitungen. Er verstand die Grundregeln für eine gute Vernetzung und hatte die Befragung sorgfältig einstudiert.","#She met recently with an internist named Todd. The person who introduced them at a medical gathering briefly described what Donna did and mentioned that she'd once been in private practice. Todd told her he wanted to change careers, and started to monopolize the conversation with networking questions.":"Sie traf sich kürzlich mit einem Internisten namens Todd. Die Person, die sie auf einer medizinischen Versammlung vorstellte, beschrieb kurz, was Donna tat und erwähnte, dass sie einmal in Privatpraxis gewesen war. Todd sagte ihr, er wolle die Karriere wechseln und begann, das Gespräch mit Netzwerkfragen zu monopolisieren.","#She found her job through networking and promised herself she'd \"pay it forward\" and network with people who asked for her help. But her resolve was being tested by some of the people she networked with.":"Sie fand ihren Job durch Networking und versprach sich, ihn \"vorwärts zu zahlen\" und sich mit Leuten zu vernetzen, die um ihre Hilfe baten. Aber ihre Entschlossenheit wurde von einigen der Menschen, mit denen sie sich vernetzte, auf die Probe gestellt.","#A few days after meeting with Matt, Donna got a very nice thank you note from him, recounting how and why their meeting had been valuable to him. He followed this with occasional emails in which he reported how he put her advice to good use, and what happened as he met with the people to whom she'd referred him.":"Ein paar Tage nach dem Treffen mit Matt erhielt Donna eine sehr nette Dankesbotschaft von ihm, in der sie erzählte, wie und warum das Treffen für ihn wertvoll gewesen war. Er folgte mit gelegentlichen E-Mails, in denen er berichtete, wie er ihren Rat sinnvoll nutzte und was passierte, als er sich mit den Leuten traf, an die sie ihn verwiesen hatte.","#Avoid springing a networking interview on someone when they aren't expecting it and haven't agreed to talk to you. Instead approach a person in advance by phone, email or in person and ask if they would be willing to meet with you.":"Vermeiden Sie es, ein Networking-Interview mit jemandem zu führen, der es nicht erwartet und nicht zugestimmt hat, mit Ihnen zu sprechen. Sprechen Sie stattdessen eine Person im Voraus telefonisch, per E-Mail oder persönlich an und fragen Sie, ob sie bereit wäre, sich mit Ihnen zu treffen.","#Research the field, the individual, and the organization they work for, so you don't waste your time (or theirs) asking questions you could answer for yourself.":"Erforschen Sie das Gebiet, die Person und die Organisation, für die sie arbeiten, damit Sie nicht Ihre Zeit (oder ihre) damit verschwenden, Fragen zu stellen, die Sie selbst beantworten könnten.","#He next asked if she could refer him to anyone else he could network with. Donna was hesitant to give him the names of her contacts because she knew he'd be likely to put them on the spot for a job. She tap danced and finally said she needed some time to think over who she might recommend.":"Als nächstes fragte er, ob sie ihn an jemanden verweisen könne, mit dem er sich vernetzen könne. Donna zögerte, ihm die Namen ihrer Kontakte mitzuteilen, weil sie wusste, dass er sie wahrscheinlich für einen Job zur Verfügung stellen würde. Sie tanzte und sagte schließlich, sie brauche etwas Zeit, um darüber nachzudenken, wen sie empfehlen könnte.","#Stay in touch, in a considerate way, with the people you meet. A great way to do that is with brief email reports on your progress, indicating you don't necessarily expect a reply.":"Bleiben Sie rücksichtsvoll mit den Menschen in Kontakt, die Sie treffen. Eine gute Möglichkeit, dies zu tun, sind kurze E-Mail-Berichte über Ihren Fortschritt, aus denen hervorgeht, dass Sie nicht unbedingt eine Antwort erwarten.","#is the founder of Work Transitions, a nationwide career consulting firm that offers one-on-one consulting to help individuals change their careers or their jobs, career coaching to improve their existing work situations, and presentations to groups. email@worktransitions.com.":"ist der Gründer von Work Transitions, einer landesweiten Karriereberatungsfirma, die Einzelberatung anbietet, um Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Karriere oder ihren Job zu ändern, Karrierecoaching zur Verbesserung ihrer bestehenden Arbeitssituationen und Präsentationen für Gruppen. email@worktransitions.com.","#Our first step was to figure out what he wanted in a work situation. We identified his skills (medical and non-medical), and explored a host of other issues: passions, constraints, preferred working conditions, financial needs, life priorities, etc. We distilled this analysis into a \"shopping list\" of what he was looking for, and brainstormed a number of new career directions that might fit his needs.":"Unser erster Schritt war herauszufinden, was er in einer Arbeitssituation wollte. Wir identifizierten seine Fähigkeiten (medizinisch und nicht medizinisch) und untersuchten eine Reihe anderer Probleme: Leidenschaften, Zwänge, bevorzugte Arbeitsbedingungen, finanzielle Bedürfnisse, Lebensprioritäten usw. Wir haben diese Analyse in eine \"Einkaufsliste\" dessen, was er war, zusammengefasst Suche nach neuen Karriererichtungen, die seinen Bedürfnissen entsprechen könnten.","#But his preparation had gone far beyond that. He also knew what kind of a job he wanted. That enabled him to figure out what kind of people he needed to meet with, what he wanted to ask them, and how to talk about himself.":"Aber seine Vorbereitung war weit darüber hinausgegangen. Er wusste auch, was für einen Job er wollte. Das ermöglichte ihm herauszufinden, mit welchen Leuten er sich treffen musste, was er sie fragen wollte und wie er über sich selbst sprechen konnte.","#These were the ground rules Matt followed in both phases of networking:":"Dies waren die Grundregeln, denen Matt in beiden Phasen der Vernetzung folgte:","#Focus on obtaining information and advice. Never ask for a job in a networking interview, either directly (\"Do you have any openings?\") or indirectly (\"Do you know of any openings?\") This tends to put people on the defensive and makes them uncomfortable.":"Konzentrieren Sie sich darauf, Informationen und Ratschläge zu erhalten. Fragen Sie niemals nach einem Job in einem Networking-Interview, weder direkt (\"Haben Sie offene Stellen?\") Noch indirekt (\"Kennen Sie offene Stellen?\"). Dies führt dazu, dass Menschen in die Defensive geraten und sich unwohl fühlen.","#Ground rules":"Grundregeln","#When he started thinking about a career change, Matt wasn't sure what he wanted to do. All he knew for sure was that he couldn't see himself continuing in private practice. That's when he made an appointment to see me.":"Als er über einen Karrierewechsel nachdachte, war Matt sich nicht sicher, was er tun wollte. Alles, was er mit Sicherheit wusste, war, dass er sich nicht vorstellen konnte, in der Privatpraxis weiterzumachen. Dann hat er einen Termin mit mir vereinbart.","#He asked for input on his resume and self-presentation, for feedback on his strengths and weaknesses as a candidate, suggestions for how to go about job hunting and referrals to others in the field.":"Er bat um Input zu seinem Lebenslauf und seiner Selbstdarstellung, um Feedback zu seinen Stärken und Schwächen als Kandidat, um Vorschläge für die Jobsuche und um Empfehlungen an andere in diesem Bereich.","#His second round of networking (the stage at which he met Donna), had a totally different purpose. By then he knew he wanted to be a medical director in an entrepreneurial setting. What he needed at that stage was advice about how to land a job.":"Seine zweite Runde der Vernetzung (die Phase, in der er Donna traf) hatte einen ganz anderen Zweck. Zu diesem Zeitpunkt wusste er, dass er ein medizinischer Direktor in einem unternehmerischen Umfeld sein wollte. Was er zu diesem Zeitpunkt brauchte, war ein Rat, wie er einen Job bekommen sollte.","#Prepare in advance for the interview. You are the interviewer! You need to be clear about the specific questions you want to cover, and what you want to say about yourself. Develop a networking agenda and rehearse how to do a good interview.":"Bereiten Sie sich im Voraus auf das Interview vor. Du bist der Interviewer! Sie müssen sich klar darüber sein, welche spezifischen Fragen Sie behandeln möchten und was Sie über sich selbst sagen möchten. Entwickeln Sie eine Networking-Agenda und üben Sie, wie man ein gutes Interview macht.","#Deals from Hell":"Angebote aus der Hölle","#What Customers Really Want":"Was Kunden wirklich wollen","#Changing the Channel":"Kanal wechseln","#Lift":"Aufzug","#Nov 1, 2010":"1. November 2010","#How the Best Leaders Lead":"Wie die besten Führungskräfte führen","#Oct 31, 2010":"31. Oktober 2010","#Four Lessons in Adaptive Leadership":"Vier Lektionen in adaptiver Führung","#Becoming an Extraordinary Manager":"Ein außergewöhnlicher Manager werden","#Understand who performs the majority of the essential work. At professional services firms, this may be lawyers or paralegals; in surgical clinics, this could include surgeons, nurses, technicians, paramedics, and individuals preparing the operating room; and in manufacturing, those working on the factory floor clearly carry out most of the essential work.":"Verstehen Sie, wer den größten Teil der wesentlichen Arbeiten ausführt. Dies können Rechtsanwälte oder Rechtsanwaltskanzleien sein. In chirurgischen Kliniken können dies Chirurgen, Krankenschwestern, Techniker, Sanitäter und Personen sein, die den Operationssaal vorbereiten. und in der Fertigung erledigen diejenigen, die in der Fabrik arbeiten, eindeutig den größten Teil der wesentlichen Arbeiten.","#Realize that the firms' success depends on the quality of the work performed by the majority of workers. Remarkably, few firms currently design their organizations to optimize the efforts of employees at the bottom of the corporate ladder -- even when these employees are central to the firms' ability to add value. At Costco, the sales staff was instrumental in ensuring the high-quality shopping experience that would draw customers to return. At Great Little Box, the company beat competitors because of its ability to respond rapidly to customized orders.":"Erkennen Sie, dass der Erfolg der Unternehmen von der Qualität der Arbeit abhängt, die von der Mehrheit der Arbeitnehmer geleistet wird. Bemerkenswerterweise gestalten derzeit nur wenige Unternehmen ihre Organisationen so, dass die Anstrengungen der Mitarbeiter am unteren Ende der Unternehmensleiter optimiert werden - auch wenn diese Mitarbeiter für die Wertschöpfungsfähigkeit der Unternehmen von zentraler Bedeutung sind. Bei Costco war das Verkaufspersonal maßgeblich daran beteiligt, ein qualitativ hochwertiges Einkaufserlebnis zu gewährleisten, das Kunden zur Rückkehr anlockt. Bei Great Little Box schlug das Unternehmen die Mitbewerber, da es in der Lage war, schnell auf kundenspezifische Bestellungen zu reagieren.","#Realize that line workers are often the ones who know best how to increase efficiency. Great Little Box benefited from suggestions from line workers that led to cost savings and greater flexibility in production. Managers at Costco had a better understanding of how to improve production because most had served as hourly workers.":"Beachten Sie, dass Linienarbeiter oft diejenigen sind, die am besten wissen, wie sie die Effizienz steigern können. Great Little Box profitierte von Vorschlägen von Linienarbeitern, die zu Kosteneinsparungen und größerer Flexibilität in der Produktion führten. Die Manager von Costco hatten ein besseres Verständnis für die Verbesserung der Produktion, da die meisten als Stundenarbeiter gearbeitet hatten.","#Recognize that the quality and productivity of employees at the bottom of the ladder depend on whether these employees are motivated, healthy, adequately rested, and well-prepared to carry out the tasks they are asked to perform. Employees at Costco were motivated to work harder and perform better by a combination of higher wages and opportunities for promotions. Great Little Box employees had a direct financial stake in the company's performance.":"Erkennen Sie, dass die Qualität und Produktivität der Mitarbeiter am unteren Ende der Leiter davon abhängt, ob diese Mitarbeiter motiviert, gesund, ausreichend ausgeruht und gut vorbereitet sind, um die Aufgaben auszuführen, die sie ausführen sollen. Die Mitarbeiter von Costco waren motiviert, durch eine Kombination aus höheren Löhnen und Beförderungsmöglichkeiten härter zu arbeiten und bessere Leistungen zu erbringen. Die Mitarbeiter von Great Little Box waren direkt finanziell an der Leistung des Unternehmens beteiligt.","#Costco and Great Little Box benefited significantly by providing incentives for employees at every level of the firm. Both companies found ways to profit by offering better compensation to employees at the bottom of the ladder. The experiences of these two companies, as well as those of other companies we studied around the world, suggest lessons that corporate leaders can apply to enable all levels of a company to profit.":"Costco und Great Little Box profitierten erheblich, indem sie Anreize für Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens boten. Beide Unternehmen haben Wege gefunden, um zu profitieren, indem sie den Mitarbeitern am unteren Ende der Leiter eine bessere Vergütung bieten. Die Erfahrungen dieser beiden Unternehmen sowie derjenigen anderer Unternehmen, die wir auf der ganzen Welt studiert haben, lassen Lehren erkennen, die Unternehmensleiter anwenden können, um auf allen Ebenen eines Unternehmens Gewinne zu erzielen.","#Learning from Each Other":"Voneinander lernen","#It has long been assumed that companies stand to increase profits by cutting wages and benefits for employees at the bottom of the corporate ladder. While companies use diverse incentives such as high wages, performance rewards, and stock options to recruit, retain and motivate highly skilled professionals, they assume that employees at the bottom of the corporate ladder can be replaced easily -- and don't need incentives.":"Es ist seit langem davon ausgegangen worden, dass Unternehmen ihre Gewinne steigern können, indem sie Löhne und Sozialleistungen für Mitarbeiter senken, die ganz unten auf der Karriereleiter stehen. Während Unternehmen verschiedene Anreize wie hohe Löhne, Leistungsprämien und Aktienoptionen nutzen, um hochqualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren, zu halten und zu motivieren, gehen sie davon aus, dass Mitarbeiter am unteren Ende der Karriereleiter problemlos ersetzt werden können - und keine Anreize benötigen.","#DIFFERENT APPROACHES TO INVESTMENT AT THE BOTTOM OF THE LADDER":"VERSCHIEDENE ANSÄTZE FÜR INVESTITIONEN UNTEN AUF DER LEITER","#The combination of open-book management with profit sharing and incentives gave workers a personal stake in the company's success. Workers were motivated to increase the company's profits, since this meant that their own incomes would increase at the same time. At the same time, they understood how the company was doing and how their actions could result in improvements. The resulting increased sense of ownership meant that employees worked harder and watched co-workers, since a drop in productivity and product quality would lead to reduced profits for the company -- and reduced earnings for employees. Providing incentives for workers to come up with cost-saving ideas had a strong impact on performance. Factory-floor workers were constantly looking for ways to reduce costs and increase productivity. The company benefited from employee suggestions on improvements in the use of machinery. For instance, as a result of one employee suggestion on cross-departmental use, equipment that had been used solely in the label division began to be used to print folding cartons. This reduced costs by 12 percent on tasks that would otherwise be outsourced to specialized printing companies. Another suggestion from a production worker allowed the company to automate production that was previously performed manually, and consequently, to sell affected products at a lower price. Employees also discovered ways for the company to save on materials. A recommendation by a maintenance worker led the company to minimize cardboard scraps and thus save thousands of dollars a month.":"Die Kombination von Open-Book-Management mit Gewinnbeteiligung und Anreizen gab den Mitarbeitern einen persönlichen Anteil am Unternehmenserfolg. Die Arbeitnehmer waren motiviert, die Gewinne des Unternehmens zu steigern, da dies bedeutete, dass gleichzeitig ihre eigenen Einkommen steigen würden. Gleichzeitig haben sie verstanden, wie es dem Unternehmen geht und wie ihre Maßnahmen zu Verbesserungen führen können. Das sich daraus ergebende gesteigerte Verantwortungsbewusstsein führte dazu, dass die Mitarbeiter härter arbeiteten und die Mitarbeiter beobachteten, da ein Rückgang der Produktivität und der Produktqualität zu geringeren Gewinnen für das Unternehmen und zu geringeren Verdiensten für die Mitarbeiter führen würde. Die Schaffung von Anreizen für Arbeitnehmer, kostensparende Ideen zu entwickeln, wirkte sich stark auf die Leistung aus. Fabrikarbeiter suchten ständig nach Wegen, um die Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Das Unternehmen profitierte von Vorschlägen der Mitarbeiter zur Verbesserung des Maschineneinsatzes. So wurde aufgrund eines Vorschlags eines Mitarbeiters zum abteilungsübergreifenden Einsatz erstmals ein Gerät zum Bedrucken von Faltschachteln eingesetzt, das ausschließlich im Etikettenbereich eingesetzt wurde. Dies reduzierte die Kosten für Aufgaben, die ansonsten an spezialisierte Druckunternehmen ausgelagert würden, um 12 Prozent. Ein weiterer Vorschlag eines Produktionsmitarbeiters ermöglichte es dem Unternehmen, die zuvor manuell durchgeführte Produktion zu automatisieren und die betroffenen Produkte zu einem niedrigeren Preis zu verkaufen. Die Mitarbeiter entdeckten auch Möglichkeiten, wie das Unternehmen Material einsparen kann. Eine Empfehlung eines Instandhalters veranlasste das Unternehmen, Pappabfälle zu minimieren und so monatlich Tausende von Dollar zu sparen.","#BACKGROUND":"HINTERGRUND","#Many of the companies we studied offered the kind of incentives at every level that were more commonly offered only to highly skilled professionals. These included higher wages, profit sharing, training and career tracks. The ways in which they set up these incentives differed, with each firm devising a strategy that made sense for its particular business model. Two examples follow, a large publicly traded firm and a smaller privately owned company.":"Viele der von uns untersuchten Unternehmen boten Anreize auf allen Ebenen, die üblicherweise nur hochqualifizierten Fachleuten geboten wurden. Dazu gehörten höhere Löhne, Gewinnbeteiligung, Ausbildung und Karrierewege. Die Art und Weise, wie diese Anreize gesetzt wurden, war unterschiedlich. Jedes Unternehmen entwickelte eine Strategie, die für sein Geschäftsmodell Sinn machte. Es folgen zwei Beispiele: ein großes börsennotiertes Unternehmen und ein kleineres Unternehmen in Privatbesitz.","#The program provided immediate rewards for improved company performance; employees would learn of the company's profits at the monthly meeting and receive a bonus on their paychecks. Great Little Box's commitment to sharing profits extended to all employees. Every month, 15 percent of the company's pre-tax profits were split equally amongst everyone from managers to workers on the factory floor. As a result, workers at every level were aware of how the firm was performing and were motivated to find ways to improve productivity and reduce costs. In addition to profit sharing, the company launched several programs that provided financial incentives for employees to reduce costs and improve quality. The Idea Recognition Program provided rewards for ideas that led to cost savings. The financial rewards employees received were based on how much the company saved from their idea, and ranged from $50.00 to $2,500.00 The company also set up financial incentives for quality control. Employees received small financial rewards for spotting flaws before orders were sent out.":"Das Programm lieferte sofortige Belohnungen für eine verbesserte Unternehmensleistung. Die Mitarbeiter erfuhren in der monatlichen Besprechung von den Gewinnen des Unternehmens und erhielten einen Bonus auf ihren Gehaltsscheck. Die Verpflichtung von Great Little Box, Gewinne zu teilen, wurde auf alle Mitarbeiter ausgedehnt. Jeden Monat wurden 15 Prozent des Vorsteuergewinns des Unternehmens zu gleichen Teilen von Managern bis zu Arbeitern in der Fabrik aufgeteilt. Infolgedessen waren sich die Mitarbeiter auf allen Ebenen der Leistung des Unternehmens bewusst und waren motiviert, Wege zu finden, um die Produktivität zu verbessern und die Kosten zu senken. Neben der Gewinnbeteiligung führte das Unternehmen mehrere Programme ein, die den Mitarbeitern finanzielle Anreize zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung boten. Das Ideenerkennungsprogramm belohnte Ideen, die zu Kosteneinsparungen führten. Die finanziellen Belohnungen, die die Mitarbeiter erhielten, basierten darauf, wie viel das Unternehmen von ihrer Idee eingespart hatte, und lagen zwischen 50,00 und 2.500,00 USD. Das Unternehmen setzte auch finanzielle Anreize für die Qualitätskontrolle. Die Mitarbeiter erhielten kleine finanzielle Belohnungen für das Erkennen von Fehlern, bevor Aufträge versandt wurden.","#\"Attention must be paid,\" wrote the great American playwright, Arthur Miller. If only companies did pay attention to workers on the bottom rungs of the organizational ladder- like those on the top rungs -- what would happen? As the authors discovered in their research, the company will benefit as much as the employees themselves.":"\"Aufmerksamkeit muss geschenkt werden\", schrieb der große amerikanische Dramatiker Arthur Miller. Wenn nur die Unternehmen den Arbeitern in den unteren Stufen der Organisationsleiter Aufmerksamkeit schenken würden - wie auch den Arbeitern in den oberen Stufen - was würde passieren? Wie die Autoren in ihren Recherchen herausfanden, wird das Unternehmen genauso profitieren wie die Mitarbeiter selbst.","#How Businesses Can Profit from Raising Compensation at the Bottom":"Wie Unternehmen von einer Anhebung der Entschädigung profitieren können","#1. COSTCO: PAYING HIGHER WAGES AND PROVIDING CAREER TRACKS":"1. COSTCO: HÖHERE LÖHNE ZAHLEN UND KARRIEREVERFOLGEN","#Leaders at Costco believed that providing advancement opportunities for entry-level workers was necessary for the company's continuing success. Given the company's continuing growth, senior managers explained that preparing workers for management positions was the only way to guarantee that they would have managers who knew and understood the company's operations. Costco executives believed that experience on the warehouse floor made for better leaders. Managers with warehouse experience understood how the warehouses functioned, how to improve operations, and how to best support their staff. The company's commitment to promoting from within was evident in the fact that it promoted from within 98 percent of the time. Sixty-eight percent of warehouse managers had started with the company as hourly employees.":"Die Verantwortlichen von Costco waren der Ansicht, dass die Bereitstellung von Aufstiegschancen für Einsteiger für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens erforderlich ist. Angesichts des anhaltenden Wachstums des Unternehmens erklärten die leitenden Angestellten, dass die Vorbereitung der Mitarbeiter auf Führungspositionen der einzige Weg sei, um sicherzustellen, dass sie Manager hätten, die die Geschäftstätigkeit des Unternehmens kannten und verstanden. Die Führungskräfte von Costco waren der Ansicht, dass die Erfahrung in der Lagerhalle zu besseren Führungskräften führte. Manager mit Lagererfahrung haben verstanden, wie die Lager funktionieren, wie sie den Betrieb verbessern und wie sie ihre Mitarbeiter am besten unterstützen können. Die Verpflichtung des Unternehmens, von innen heraus zu fördern, zeigte sich in der Tatsache, dass innerhalb von 98 Prozent der Zeit Werbung gemacht wurde. Achtundsechzig Prozent der Lagerverwalter waren als stündliche Angestellte in das Unternehmen eingetreten.","#A packing-supplies manufacturer in British Columbia, the Great Little Box Company employed an open-book management strategy, holding monthly meetings where executives discussed the firm's finances, production, and sales performance in detail with staff at every level. Leadership believed that in order to be effective, the open-book management strategy had to be combined with profit sharing. The company set a program in place in 1991, following VP of Human Resources Margaret Meggy's belief that employees would work harder if they felt \"they matter and that their work matters.\"":"Die Great Little Box Company, ein Hersteller von Verpackungsmaterial in British Columbia, verfolgte eine offene Managementstrategie und hielt monatliche Meetings ab, bei denen Führungskräfte mit Mitarbeitern auf allen Ebenen die Finanzen, die Produktion und die Vertriebsleistung des Unternehmens ausführlich diskutierten. Die Unternehmensführung war der Ansicht, dass die Strategie des Open-Book-Managements mit einer Gewinnbeteiligung kombiniert werden muss, um effektiv zu sein. Das Unternehmen hat 1991 ein Programm ins Leben gerufen, nachdem Margaret Meggy, Vizepräsidentin der Personalabteilung, der Überzeugung war, dass die Mitarbeiter härter arbeiten würden, wenn sie das Gefühl hätten, dass \"sie wichtig sind und dass ihre Arbeit wichtig ist\".","#Costco was aware that turnover was costly, both because of the costs of training new employees and because of their lower efficiency during their first months on the job. Policies encouraged retention of warehouse employees by combining the strong salary progressions during employees' first four years with real advancement opportunities. After four years of employment, the salary for a cashier could go up to $43,000. This was more than twice as high as the mean annual wage for grocery or department store cashiers.":"Costco war bewusst, dass die Fluktuation sowohl aufgrund der Kosten für die Schulung neuer Mitarbeiter als auch aufgrund der geringeren Effizienz in den ersten Monaten ihrer Tätigkeit kostspielig war. Richtlinien förderten die Bindung von Lagermitarbeitern, indem sie die starken Gehaltsfortschritte in den ersten vier Jahren der Mitarbeiter mit echten Aufstiegschancen verbanden. Nach vier Jahren Beschäftigung könnte das Gehalt für eine Kassiererin auf 43.000 US-Dollar steigen. Dies war mehr als doppelt so hoch wie der durchschnittliche Jahreslohn für Kassierer von Lebensmitteln oder Kaufhäusern.","#Costco's business model consists of selling a range of low- and higher-end goods at a very low markup. The low markup means that in order to be successful the company needs high volume. It increases profits by having customers who return repeatedly and are willing to pay membership fees. Providing a high-quality shopping experience is essential to ensuring the customer satisfaction and loyalty that a membership model requires. Costco's CEO Jim Sinegal believes that the quality of employees the company was able to attract and retain was the foundation of the company's success because it was essential to ensuring high volume and returning customers.":"Das Geschäftsmodell von Costco besteht darin, eine Reihe von Billig- und High-End-Waren zu einem sehr niedrigen Aufschlag zu verkaufen. Der niedrige Aufschlag bedeutet, dass das Unternehmen ein hohes Volumen benötigt, um erfolgreich zu sein. Es steigert den Gewinn, wenn Kunden wiederkommen und bereit sind, Mitgliedsbeiträge zu zahlen. Die Bereitstellung eines hochwertigen Einkaufserlebnisses ist entscheidend, um die Kundenzufriedenheit und -bindung zu gewährleisten, die ein Mitgliedschaftsmodell erfordert. Jim Sinegal, CEO von Costco, ist der Ansicht, dass die Qualität der Mitarbeiter, die das Unternehmen gewinnen und halten konnte, die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens war, da dies für die Sicherstellung eines hohen Volumens und die Rückgewinnung von Kunden von entscheidender Bedeutung war.","#Costco attracted high-quality employees by offering better-than-average wages. It retained the best employees by providing rapid wage growth and career advancement opportunities. When we first visited the company in 2005, starting wages at Costco in the United States were $10 an hour for a full-time entry-level cashier, $11 an hour for meat cutters, and $15 an hour for truck drivers. At the time, the federal minimum wage was $5.15. It was only in 2009, four years later, that national wages for these positions had caught up. By then, average hourly wages in the United States across all levels of experience were $9.15 for cashiers, $11.01 for meat cutters, and $14.96 for truck drivers. Costco was able to choose the best possible applicants for a position, and it regularly received many more applications than job openings available. Even when unemployment was low it received about 800,000 applications a year for 400 locations in which approximately 14,000 people were hired. Senior managers explained that they did not spend any money on recruiting, since Costco was an employer of choice. Its ability to attract quality employees helped Costco enjoy other benefits. For example, it had extremely low employee shrinkage. While the industry average was somewhere between 2 and 4 percent, Costco's was less than 0.02 percent. Managers believed that their good wages and benefits were the reason that employee theft was so low.":"Costco lockte hochqualifizierte Mitarbeiter mit überdurchschnittlichen Löhnen an. Es behielt die besten Angestellten bei, indem es ein schnelles Lohnwachstum und Karrieremöglichkeiten bot. Als wir das Unternehmen zum ersten Mal im Jahr 2005 besuchten, lag der Startlohn bei Costco in den USA bei 10 USD pro Stunde für einen Vollzeit-Kassierer, bei 11 USD pro Stunde für Fleischschneider und bei 15 USD pro Stunde für LKW-Fahrer. Zu dieser Zeit lag der Mindestlohn des Bundes bei 5,15 USD. Erst 2009, vier Jahre später, hatten die nationalen Löhne für diese Positionen aufgeholt. Bis dahin betrug der durchschnittliche Stundenlohn in den USA für alle Erfahrungsstufen 9,15 USD für Kassierer, 11,01 USD für Fleischschneider und 14,96 USD für LKW-Fahrer. Costco konnte die bestmöglichen Bewerber für eine Stelle auswählen und erhielt regelmäßig viel mehr Bewerbungen als offene Stellen. Selbst bei niedriger Arbeitslosigkeit gingen pro Jahr rund 800.000 Bewerbungen für 400 Standorte ein, an denen rund 14.000 Menschen eingestellt wurden. Die leitenden Angestellten erklärten, dass sie kein Geld für die Rekrutierung ausgegeben hätten, da Costco ein Arbeitgeber der Wahl gewesen sei. Dank seiner Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, konnte Costco weitere Vorteile nutzen. Zum Beispiel hatte es einen extrem geringen Schwund bei den Mitarbeitern. Während der Branchendurchschnitt zwischen 2 und 4 Prozent lag, betrug der Costco-Anteil weniger als 0,02 Prozent. Manager glaubten, dass ihre guten Löhne und Leistungen der Grund dafür waren, dass der Diebstahl von Mitarbeitern so gering war.","#2. GREAT LITTLE BOX COMPANY: PROFIT-SHARING AND FINANCIAL INCENTIVES":"2. Great Little Box Company: Gewinnbeteiligung und finanzielle Anreize","#For Costco, treating workers well has led to increased motivation, higher quality service, greater productivity and lower turnover. After the first year of employment, turnover was less than 6 percent, one of the lowest rates in the industry. The combination of good wages and the knowledge that there were opportunities for advancement was an important incentive for employees to work hard and build a career with the firm. The high quality of service provided by motivated, engaged employees at Costco, combined with the low prices, meant that customers returned and were willing to pay the membership fees. Costco's high-quality service also attracted a clientele that shopped not only for basic goods but also luxury items, which were still more profitable, even with the low markup. As a result, Costco had higher annual sales per square foot than its most direct competitor, Wal-Mart's Sam's Club, ($795 versus $516), and higher annual profits per employee ($13,647 versus $11,039) even though Costco's average wage was 42 percent higher. Over 16 years, Costco grew from 206 warehouses and $16 billion in sales to 554 warehouses and $69.9 billion in sales.":"Für Costco hat eine gute Behandlung der Arbeitnehmer zu einer höheren Motivation, einem besseren Service, einer höheren Produktivität und einem geringeren Umsatz geführt. Nach dem ersten Beschäftigungsjahr betrug der Umsatz weniger als 6 Prozent, eine der niedrigsten Raten in der Branche. Die Kombination aus guten Löhnen und dem Wissen, dass Aufstiegschancen bestehen, war ein wichtiger Anreiz für die Mitarbeiter, hart zu arbeiten und eine Karriere im Unternehmen aufzubauen. Die hohe Servicequalität von motivierten und engagierten Mitarbeitern bei Costco sowie die niedrigen Preise führten dazu, dass die Kunden zurückkehrten und bereit waren, die Mitgliedsbeiträge zu zahlen. Der qualitativ hochwertige Service von Costco zog auch eine Kundschaft an, die nicht nur Grundwaren, sondern auch Luxusartikel einkaufte, die trotz des geringen Aufschlags noch rentabler waren. Infolgedessen erzielte Costco einen höheren Jahresumsatz pro Quadratfuß als sein direktester Konkurrent, Wal-Mart's Sam's Club (795 USD gegenüber 516 USD), und einen höheren Jahresgewinn pro Mitarbeiter (13.647 USD gegenüber 11.039 USD), obwohl Costcos Durchschnittslohn um 42 Prozent höher lag . In 16 Jahren wuchs Costco von 206 Lagern und einem Umsatz von 16 Mrd. USD auf 554 Lagern und einem Umsatz von 69,9 Mrd. USD.","#Great Little Box has reaped substantial gains from the policies that fueled employee input. Over the past decade, sales have doubled from $17M to $35M. During the past seven years the company's success has enabled it to purchase the assets of six companies. Two more acquisitions are pending.":"Great Little Box hat durch die Maßnahmen, die den Input der Mitarbeiter befeuerten, erhebliche Gewinne erzielt. In den letzten zehn Jahren hat sich der Umsatz von 17 Mio. USD auf 35 Mio. USD verdoppelt. In den letzten sieben Jahren konnte das Unternehmen aufgrund des Erfolgs das Vermögen von sechs Unternehmen erwerben. Zwei weitere Akquisitionen stehen noch aus.","#During the course of our research in 9 countries, we studied companies ranging in size from 27 to 126,000 employees. Companies included those in the automobile, financial services, personal goods, technology hardware and equipment, pharmaceutical, food production, construction materials, and industrial metals industries. We included public and private companies and chose them for their diverse geography, size and sectors. We interviewed employees at all levels, from the lowest-paid to those in top management positions including CEOs, CFOs, and COOs. We also compiled information on companies from publicly available data, financial reports from publicly traded companies, and academic, professional, and media reports on the companies' performance. Our findings very clearly demonstrate that investing in employees at the bottom can be an advantage both in times of economic growth and during a recession.":"Im Rahmen unserer Recherchen in 9 Ländern haben wir Unternehmen mit einer Größe von 27 bis 126.000 Mitarbeitern untersucht. Zu den Unternehmen gehörten die Automobil-, Finanzdienstleistungs-, Gebrauchsgüter-, Technologie-Hardware- und -Ausrüstungs-, Pharma-, Lebensmittel-, Baustoff- und Industriemetallindustrie. Wir haben öffentliche und private Unternehmen einbezogen und sie aufgrund ihrer unterschiedlichen Geografie, Größe und Branchen ausgewählt. Wir haben Mitarbeiter auf allen Ebenen befragt, von den am schlechtesten bezahlten bis zu den Mitarbeitern in Führungspositionen, einschließlich CEOs, CFOs und COOs. Wir haben auch Informationen über Unternehmen aus öffentlich zugänglichen Daten, Finanzberichte von börsennotierten Unternehmen sowie akademische, berufliche und Medienberichte über die Leistung der Unternehmen zusammengestellt. Unsere Ergebnisse belegen sehr deutlich, dass Investitionen in Mitarbeiter im unteren Bereich sowohl in Zeiten des Wirtschaftswachstums als auch während einer Rezession von Vorteil sein können.","#We conducted a six-year study of companies around the world that had tried investing in their employees at the bottom of the ladder. We sought to answer: 1) How successful were these companies in improving conditions at the bottom of the ladder and 2) What impact did the improvements have on the firms' productivity, financial costs, and economic returns. We discuss our findings in this article.":"Wir haben eine sechsjährige Studie mit Unternehmen auf der ganzen Welt durchgeführt, die versucht hatten, in ihre Mitarbeiter zu investieren. Wir versuchten zu beantworten: 1) Wie erfolgreich waren diese Unternehmen bei der Verbesserung der Bedingungen am unteren Ende der Leiter und 2) Wie wirkten sich die Verbesserungen auf die Produktivität, die finanziellen Kosten und die wirtschaftlichen Renditen der Unternehmen aus. Wir diskutieren unsere Ergebnisse in diesem Artikel.","#The Communication, Connectedness, Empathy, Harmony, Includer, Relator, and Woo themes focus on managing and leveraging relationships in the workplace.":"Die Themen Kommunikation, Verbundenheit, Empathie, Harmonie, Einbeziehung, Beziehung und Woo konzentrieren sich auf die Verwaltung und Nutzung von Beziehungen am Arbeitsplatz.","#The Analytical, Adaptability, Arranger, and Restorative themes represent a strong affinity for problem-solving and the management of multiple variables.":"Die Themen Analytical, Adaptability, Arranger und Restorative stehen für eine starke Affinität zur Problemlösung und zum Management mehrerer Variablen.","#The Consistency, Deliberative, Discipline, Focus, Ideation, Input, Intellection, Learner, and Responsibility themes involve a strong desire for knowledge and an enjoyment of complex thought processes.":"Die Themen Konsistenz, Überlegung, Disziplin, Fokus, Ideenfindung, Input, Intelligenz, Lernende und Verantwortung beinhalten ein starkes Bedürfnis nach Wissen und die Freude an komplexen Denkprozessen.","#Each individual possesses several of these themes in varying amounts. The online test at <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifies each reader's top five themes and provides insights and ideas for action.":"Jedes Individuum besitzt mehrere dieser Themen in unterschiedlichem Umfang. Der Online-Test unter <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifiziert die fünf <a ljsid-1=\"\">wichtigsten</a> Themen <a ljsid-1=\"\">eines</a> jeden Lesers und gibt Einblicke und Anregungen zum Handeln.","#The 34 Themes represent years of research in the area of talent development and job satisfaction. Author Tom Rath explains each of these themes, which often center around an organization's people, products, or processes:":"Die 34 Themen stehen für jahrelange Forschung im Bereich Talententwicklung und Arbeitszufriedenheit. Der Autor Tom Rath erklärt jedes dieser Themen, bei denen es häufig um die Mitarbeiter, Produkte oder Prozesse eines Unternehmens geht:","#The Context, Strategic, and Futuristic themes involve a talent for identifying trends in the past, present, and future.":"Die Themen Kontext, Strategisch und Futuristisch beinhalten ein Talent zum Identifizieren von Trends in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.","#The Achiever, Activator, Command, Self-Assurance, and Maximizer themes represent leadership skills and other talents necessary to put plans into action.":"Die Themen Achiever, Activator, Command, Self-Assurance und Maximizer stehen für Führungsqualitäten und andere Talente, die für die Umsetzung von Plänen erforderlich sind.","#Those who possess the Analytical theme constantly demand proof in all areas of their lives, and they are adept at identifying trends in complex sets of data. Analytical people seek the root causes of problems and prefer to remain neutral until conclusive evidence is uncovered. Those with the Analytical theme should seek work in which they are paid to analyze data or identify patterns; they may enjoy positions in marketing, financial, or medical research. They will be most effective when paired with an Activator, whose charisma will help move the project out of the analytical phase and into the action phase. When working with an Analytical person, avoid giving concrete deadlines, as this person requires time to think and places a high value on doing things accurately.":"Diejenigen, die das analytische Thema besitzen, fordern ständig Beweise in allen Bereichen ihres Lebens und sie sind in der Lage, Trends in komplexen Datensätzen zu identifizieren. Analytiker suchen nach den Ursachen von Problemen und bleiben lieber neutral, bis schlüssige Beweise aufgedeckt werden. Diejenigen mit dem analytischen Thema sollten Arbeit suchen, bei der sie bezahlt werden, um Daten zu analysieren oder Muster zu identifizieren. Sie haben möglicherweise Positionen in den Bereichen Marketing, Finanzen oder medizinische Forschung inne. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit einem Aktivator kombiniert werden, dessen Charisma dabei hilft, das Projekt aus der Analysephase in die Aktionsphase zu verschieben. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einer analytischen Person die Angabe konkreter Fristen, da diese Person Zeit zum Nachdenken benötigt und großen Wert darauf legt, die Dinge genau zu tun.","#Tips for those working with someone who possesses the theme.":"Tipps für die Arbeit mit jemandem, der das Thema besitzt.","#Activator":"Aktivator","#People who possess the Command theme tend to take charge, and they are comfortable imposing their views on others. When a goal is set, they assume the responsibility of recruiting others to their side, and they are not afraid to get confrontational. While they are often seen as intimidating, people are drawn to Command types, especially in situations involving great risk. Those who possess the Command theme should seek roles that require a great deal of persuasion, or leadership roles in projects that have reached a bottleneck. It is important for Command types to recognize that they can exercise their power without being formally in charge. When working with Command-centered employees, one must speak plainly; these employees appreciate direct feedback.":"Menschen, die das Befehlsthema besitzen, übernehmen in der Regel das Kommando und es ist ihnen ein Vergnügen, anderen ihre Ansichten aufzuzwingen. Wenn ein Ziel festgelegt wird, übernehmen sie die Verantwortung, andere auf ihre Seite zu ziehen, und sie haben keine Angst davor, konfrontativ zu werden. Während sie oft als einschüchternd empfunden werden, fühlen sich die Menschen von Befehlstypen angezogen, insbesondere in Situationen mit hohem Risiko. Diejenigen, die das Befehlsthema besitzen, sollten Rollen suchen, die viel Überzeugungsarbeit erfordern, oder Führungsrollen in Projekten, die einen Engpass erreicht haben. Für Befehlstypen ist es wichtig zu erkennen, dass sie ihre Macht ausüben können, ohne offiziell verantwortlich zu sein. Wenn Sie mit befehlsorientierten Mitarbeitern arbeiten, müssen Sie deutlich sprechen. Diese Mitarbeiter schätzen direktes Feedback.","#Deliberators are careful, vigilant, and private. In order to move forward, they must identify, assess, and reduce all possible risks, essentially removing luck from the equation. These employees are often the ones who bring wild ideas back to reality through piercing, practical questions. Workers with the Deliberative theme might consider work in which they are paid to provide advice, such as legal work, designing business deals, or enforcing government regulation. These employees are especially helpful when dealing with sensitive issues, since they will approach conflict with caution and consideration. When working with one of these employees, try to pair them with team members who tend to be overly impulsive; this will temper the group dynamic and help the project move forward realistically.":"Die Berater sind vorsichtig, wachsam und privat. Um voranzukommen, müssen sie alle möglichen Risiken identifizieren, bewerten und reduzieren, wobei sie im Wesentlichen das Glück aus der Gleichung streichen müssen. Diese Mitarbeiter sind oft diejenigen, die wilde Ideen durch durchdringende, praktische Fragen wieder in die Realität umsetzen. Arbeitnehmer mit dem Thema Deliberative ziehen möglicherweise Arbeiten in Betracht, bei denen sie für die Bereitstellung von Beratung bezahlt werden, z. B. juristische Arbeit, Gestaltung von Geschäftsabschlüssen oder Durchsetzung staatlicher Vorschriften. Diese Mitarbeiter sind besonders hilfreich, wenn es um sensible Themen geht, da sie mit Vorsicht und Rücksicht auf Konflikte reagieren. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, versuchen Sie, diese mit Teammitgliedern zusammenzubringen, die dazu neigen, übermäßig impulsiv zu sein. Dadurch wird die Gruppendynamik gemildert und das Projekt wird realistischer.","#Employees with the Connectedness theme believe that things happen for a reason, and that everyone is connected on a spiritual level. In the workplace, they act as bridges between different cultures, as their core beliefs inform them of the similarities between all people. Those who possess the Connectedness theme should consider work in which they are required to listen to and counsel others, such as therapy or human resources. They are also adept at making employees see their contribution to the bigger picture. When working with Connectedness-centered employees, give them the responsibility of building relationships between different departments or small groups with differing opinions.":"Mitarbeiter mit dem Thema Connectedness glauben, dass die Dinge aus einem bestimmten Grund geschehen und dass jeder auf einer spirituellen Ebene verbunden ist. Am Arbeitsplatz fungieren sie als Brücken zwischen verschiedenen Kulturen, da ihre Grundüberzeugungen sie über die Ähnlichkeiten zwischen allen Menschen informieren. Diejenigen, die das Connectedness-Thema besitzen, sollten über Arbeiten nachdenken, bei denen sie anderen zuhören und sie beraten müssen, z. B. Therapie oder Personal. Sie sind auch geschickt darin, Mitarbeiter dazu zu bringen, ihren Beitrag zum Gesamtbild zu sehen. Wenn Sie mit Mitarbeitern arbeiten, die sich auf Connectedness konzentrieren, geben Sie ihnen die Verantwortung, Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen oder kleinen Gruppen mit unterschiedlichen Meinungen aufzubauen.","#Those who display high levels of Empathy in the workplace are capable of sensing the emotions of their coworkers and superiors as though the emotions are their own. They do not necessarily agree with others' thoughts or emotions, but they do understand them. In the workplace, these employees help others express their feelings, especially when those feelings are complex and difficult to communicate. Empathetic employees make excellent mentors, as others naturally trust them and feel comfortable approaching them with any need. They should use their Empathy talents to comfort and appreciate others, through a kind word, a pat on the back, or a simple smile. When working with highly Empathetic employees, ask them about the workforce's overall attitude toward a project or initiative. For them, emotional factors are as real as any other.":"Diejenigen, die am Arbeitsplatz ein hohes Maß an Empathie zeigen, sind in der Lage, die Emotionen ihrer Mitarbeiter und Vorgesetzten zu spüren, als ob die Emotionen ihre eigenen wären. Sie stimmen nicht unbedingt mit den Gedanken oder Gefühlen anderer überein, verstehen sie aber. Am Arbeitsplatz helfen diese Mitarbeiter anderen, ihre Gefühle auszudrücken, insbesondere wenn diese Gefühle komplex und schwer zu kommunizieren sind. Einfühlsame Mitarbeiter sind hervorragende Mentoren, da andere ihnen von Natur aus vertrauen und sich bei Bedarf gerne an sie wenden. Sie sollten ihre Empathietalente einsetzen, um andere zu trösten und zu schätzen, durch ein freundliches Wort, ein Klopfen auf den Rücken oder ein einfaches Lächeln. Fragen Sie bei der Arbeit mit hoch einfühlsamen Mitarbeitern nach der allgemeinen Einstellung der Belegschaft zu einem Projekt oder einer Initiative. Für sie sind emotionale Faktoren so real wie alle anderen.","#Tips for those who possess the theme.":"Tipps für diejenigen, die das Thema besitzen.","#A description of the personality that exemplifies the theme.":"Eine Beschreibung der Persönlichkeit, die das Thema veranschaulicht.","#Deliberative":"Überlegend","#Belief":"Glauben","#An Activator's strength lies in his or her ability to turn plans into action. Activators are not worried by a lack of information; they acknowledge that strategies must be put into motion despite their imperfections. Activators should seek out creative thinkers who need someone to help them get ideas off the ground. Activators should also look for work in which they are judged based on outcomes rather than processes. A crucial practice for Activators is to identify the most powerful decision-makers in the office and build strong relationships with them. This will give Activators the authority they need to take decisive action. When working with an Activator, make him or her aware of any new initiatives that may be stalled or in need of a strong decision-maker.":"Die Stärke eines Aktivators liegt in seiner Fähigkeit, Pläne in die Tat umzusetzen. Aktivatoren sind nicht besorgt über einen Mangel an Informationen; Sie erkennen an, dass Strategien trotz ihrer Unvollkommenheiten umgesetzt werden müssen. Aktivatoren sollten kreative Denker suchen, die jemanden brauchen, der ihnen hilft, Ideen auf den Weg zu bringen. Aktivatoren sollten auch nach Arbeiten suchen, bei denen sie eher nach Ergebnissen als nach Prozessen beurteilt werden. Eine entscheidende Praxis für Activators ist es, die mächtigsten Entscheidungsträger im Büro zu identifizieren und enge Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Dies gibt Aktivatoren die Autorität, die sie benötigen, um entscheidende Maßnahmen zu ergreifen. Wenn Sie mit einem Aktivator arbeiten, machen Sie ihn auf neue Initiativen aufmerksam, die möglicherweise ins Stocken geraten sind oder einen starken Entscheidungsträger benötigen.","#Short testimonials from real-life employees who exemplify the theme.":"Kurze Testimonials von Mitarbeitern aus der Praxis, die das Thema veranschaulichen.","#Those with a strong Context theme look to the past in order to best understand the present. They use case studies and statistical trends to understand the context of past business decisions, and they use their expertise to apply learned lessons to the present. These employees will excel at communicating folklore that strengthens company culture. They should partner with workers who display strong Futuristic or Strategic themes, as a focus on the future will complement a historical focus and help push the company forward. When working with this type of employee, give them the responsibility of reviewing and explaining historical precedents before making a major business decision.":"Wer ein starkes Kontextthema hat, schaut in die Vergangenheit, um die Gegenwart besser zu verstehen. Sie verwenden Fallstudien und statistische Trends, um den Kontext vergangener Geschäftsentscheidungen zu verstehen, und sie nutzen ihr Fachwissen, um die gewonnenen Erkenntnisse auf die Gegenwart anzuwenden. Diese Mitarbeiter werden sich durch die Vermittlung von Folklore auszeichnen, die die Unternehmenskultur stärkt. Sie sollten mit Arbeitnehmern zusammenarbeiten, die starke futuristische oder strategische Themen haben, da ein Fokus auf die Zukunft einen historischen Fokus ergänzen und das Unternehmen vorantreiben wird. Geben Sie diesen Mitarbeitern bei der Arbeit die Verantwortung, historische Präzedenzfälle zu überprüfen und zu erläutern, bevor Sie eine wichtige Geschäftsentscheidung treffen.","#Those with the Focus theme are guided by overarching goals in all aspects of their lives; this allows them to evaluate each decision based on its alignment with the goal. High levels of Focus make these employees extremely efficient, but also impatient with delays, obstacles, and tangents. They are effective team members because they will quickly bring a wandering group back to the path to success. These employees should seek work in which they are allowed to function independently, as they can be extremely productive with little to no supervision. Individuals with the Focus theme must be careful, however, not to lose track of time when working on a task; they can do this by making the manager aware of their short- and long-term goals. When working with a high-Focus employee, try to avoid unstructured meetings and projects. Without the motivation of a timeline, these employees may become frustrated.":"Diejenigen mit dem Fokus-Thema lassen sich in allen Aspekten ihres Lebens von übergeordneten Zielen leiten. Auf diese Weise können sie jede Entscheidung anhand ihrer Ausrichtung auf das Ziel bewerten. Ein hohes Maß an Fokussierung macht diese Mitarbeiter äußerst effizient, aber auch ungeduldig gegenüber Verzögerungen, Hindernissen und Tangenten. Sie sind effektive Teammitglieder, weil sie eine wandernde Gruppe schnell wieder auf den Weg zum Erfolg bringen. Diese Mitarbeiter sollten eine Arbeit suchen, bei der sie selbstständig arbeiten dürfen, da sie mit wenig oder gar keiner Aufsicht äußerst produktiv sein können. Personen mit dem Fokus-Thema müssen jedoch darauf achten, bei der Arbeit an einer Aufgabe nicht den Überblick zu verlieren. Sie können dies tun, indem sie den Manager auf ihre kurz- und langfristigen Ziele aufmerksam machen. Vermeiden Sie unstrukturierte Besprechungen und Projekte, wenn Sie mit einem High-Focus-Mitarbeiter zusammenarbeiten. Ohne die Motivation eines Zeitplans können diese Mitarbeiter frustriert werden.","#Developer":"Entwickler","#The Achiever is characterized by a constant drive for achievement. Achievers must complete a task or reach a tangible goal by the end of the day in order to feel good about themselves. Often, achievers feel discontent as soon as they have reached a goal, since they must pause and determine a new goal, at which point their drive returns. Achievers should select jobs that allow them to work as hard as they want, for as long as they want. Because they do not require motivation from others, they should take advantage of their self-motivation by setting challenging goals. They will be most effective if they are paired with other hard workers, and they should design a way to measure their own productivity. When working with achievers, make sure they are allowed to be busy, and try to avoid partnering them with \"slackers.\"":"Der Achiever zeichnet sich durch einen konstanten Leistungsdrang aus. Die Leistungsträger müssen bis zum Ende des Tages eine Aufgabe erfüllen oder ein konkretes Ziel erreichen, um sich wohl zu fühlen. Oft fühlen sich Leistungsträger unzufrieden, sobald sie ein Ziel erreicht haben, da sie innehalten und ein neues Ziel festlegen müssen, zu welchem Zeitpunkt ihr Antrieb zurückkehrt. Leistungsträger sollten Jobs auswählen, die es ihnen ermöglichen, so hart zu arbeiten, wie sie wollen, so lange sie wollen. Da sie keine Motivation von anderen verlangen, sollten sie ihre Selbstmotivation nutzen, indem sie sich herausfordernde Ziele setzen. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit anderen harten Arbeitern zusammenarbeiten, und sie sollten einen Weg finden, um ihre eigene Produktivität zu messen. Stellen Sie bei der Arbeit mit Leistungsträgern sicher, dass sie beschäftigt sein dürfen, und vermeiden Sie es, mit \"Slackern\" zusammenzuarbeiten.","#Command":"Befehl","#The book is meant to accompany an online test at www.strengthsfinder.com, which helps readers identify the top five themes that most accurately reflect their personality. Leaders can benefit greatly from learning the characteristics of each theme, and then comparing them to the behaviors displayed by their employees. In the book, the 34 themes are arranged in alphabetical order.":"Das Buch soll einen Online-Test unter www.strengthsfinder.com begleiten, mit dessen Hilfe die Leser die fünf wichtigsten Themen identifizieren können, die ihre Persönlichkeit am genauesten widerspiegeln. Führungskräfte können erheblich davon profitieren, die Merkmale der einzelnen Themen zu lernen und sie dann mit den Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter zu vergleichen. In dem Buch sind die 34 Themen in alphabetischer Reihenfolge angeordnet.","#The foundation of <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a set of 34 \"themes\" that describe different types of employees. While most learning programs attempt to help people become what they are <em ljsid-3=\"\">not</em>, <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> argues that the key to human development is building on what people are. For each of the 34 themes, the author offers:":"Die Grundlage von <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> sind 34 \"Themen\", die verschiedene Arten von Mitarbeitern beschreiben. Während die meisten Lernprogramme versuchen, Menschen zu dem zu verhelfen, was sie <em ljsid-3=\"\">nicht sind</em> , argumentiert <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> , dass der Schlüssel zur menschlichen Entwicklung darin besteht, auf dem aufzubauen, was Menschen sind. Für jedes der 34 Themen bietet der Autor:","#Those who possess the Consistency theme feel the need to treat all people the same, no matter their background or current status. These types of employees believe that people function best in environments where the rules are enforced strictly and fairly, and are made abundantly clear through written protocols. Those with a focus on Consistency should seek roles in which they can contribute to the creation of a level playing field, such as nonprofits that assist the disadvantaged or the disabled. They must set the tone for equality by following through on their words; others will be attracted to this commitment to keeping promises. Consistency-centered employees will need extra support in times of major change, as they are most effective when working with established routines.":"Diejenigen, die das Thema Konsistenz haben, haben das Bedürfnis, alle Menschen gleich zu behandeln, unabhängig von ihrem Hintergrund oder aktuellen Status. Diese Mitarbeiter glauben, dass Menschen in Umgebungen, in denen die Regeln streng und fair eingehalten werden, am besten funktionieren und durch schriftliche Protokolle in Hülle und Fülle klargestellt werden. Diejenigen, die sich auf Konsistenz konzentrieren, sollten Rollen suchen, in denen sie zur Schaffung gleicher Wettbewerbsbedingungen beitragen können, z. B. gemeinnützige Organisationen, die benachteiligten oder behinderten Menschen helfen. Sie müssen den Ton für Gleichheit festlegen, indem sie ihren Worten folgen; Andere werden von dieser Verpflichtung, Versprechen zu halten, angezogen sein. Mitarbeiter, die auf Konsistenz ausgerichtet sind, benötigen in Zeiten größerer Veränderungen zusätzliche Unterstützung, da sie bei der Arbeit mit etablierten Routinen am effektivsten sind.","#Employees with the Belief theme are driven by their core values and a consistent set of priorities. They are often family-oriented, altruistic, highly ethical, and spiritual. These values provide a sense of direction that forms the basis of all personal and work relationships. Those with the belief theme are often described as \"dependable\" above all else. These types of employees are well suited for organizations that align with their core values, such as nonprofit organizations or other businesses that benefit the local community. When working with a Belief-centered employee, it can be helpful to discover his or her passion and connect it to the work being assigned.":"Mitarbeiter mit dem Belief-Thema werden von ihren Grundwerten und einer Reihe von Prioritäten bestimmt. Sie sind oft familienorientiert, altruistisch, hochethisch und spirituell. Diese Werte geben einen Orientierungssinn vor, der die Grundlage aller persönlichen und beruflichen Beziehungen bildet. Diejenigen mit dem Glaubensthema werden oft vor allem als \"zuverlässig\" beschrieben. Diese Art von Mitarbeitern eignet sich gut für Organisationen, die sich an ihren Grundwerten ausrichten, wie gemeinnützige Organisationen oder andere Unternehmen, von denen die lokale Gemeinschaft profitiert. Bei der Arbeit mit einem glaubensorientierten Mitarbeiter kann es hilfreich sein, seine Leidenschaft zu entdecken und sie mit der zugeteilten Arbeit in Verbindung zu bringen.","#Developers are passionate about improving the skills of others; they see the potential in all individuals and are driven to help them achieve it. Developers look for ways to encourage and challenge others, and they measure their own success by the achievements and learning of those they assist. Employees with the Developer theme should seek work in areas such as teaching, coaching, management, or other roles that involve facilitating growth. Developers must be careful not to over-invest in people who are consistently struggling in their work; in this case, it is up to the Developer to encourage the person to seek a different role altogether. When working with a Developer, give them the responsibility of recognizing employees for their achievements.":"Entwickler sind leidenschaftlich daran interessiert, die Fähigkeiten anderer zu verbessern. Sie sehen das Potenzial in allen Individuen und sind bestrebt, ihnen dabei zu helfen, es zu erreichen. Entwickler suchen nach Wegen, um andere zu ermutigen und herauszufordern, und sie messen ihren eigenen Erfolg an den Erfolgen und Erkenntnissen derer, denen sie helfen. Mitarbeiter mit dem Entwicklerthema sollten Arbeit in Bereichen wie Lehre, Coaching, Management oder anderen Rollen suchen, die das Wachstum fördern. Entwickler müssen darauf achten, nicht zu viel in Menschen zu investieren, die ständig mit ihrer Arbeit zu kämpfen haben. In diesem Fall ist es Sache des Entwicklers, die Person zu ermutigen, eine andere Rolle zu suchen. Geben Sie den Entwicklern bei der Arbeit die Verantwortung, die Mitarbeiter für ihre Leistungen anzuerkennen.","#Those who possess Adaptability are characterized by their ability to \"roll with the punches\"; they are comfortable in complex, unpredictable situations. Adaptable employees are not intimidated by unforeseen requests or details -- in fact, they are energized by them. Those with the Adaptability theme should avoid highly structured, predictable roles; instead, they should seek positions that involve constantly changing circumstances, such as journalism, live television production, emergency healthcare, and customer service. When working with an Adaptable individual, try to assign short-term projects, ideally on a small team of some kind.":"Diejenigen, die Anpassungsfähigkeit besitzen, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, \"mit den Schlägen zu rollen\"; Sie fühlen sich in komplexen, unvorhersehbaren Situationen wohl. Anpassungsfähige Mitarbeiter lassen sich nicht von unvorhergesehenen Anfragen oder Details einschüchtern. Personen mit dem Thema Anpassungsfähigkeit sollten stark strukturierte, vorhersehbare Rollen vermeiden. Stattdessen sollten sie nach Positionen suchen, die sich ständig ändern, wie z. B. Journalismus, Live-TV-Produktion, Notfallversorgung und Kundenservice. Wenn Sie mit einer anpassungsfähigen Person arbeiten, versuchen Sie, kurzfristige Projekte zuzuweisen, idealerweise in einem kleinen Team.","#Achiever":"DURCHFÜHRER","#Employees who possess the Communication theme enjoy public speaking, writing, explaining complex ideas, and persuading others with their words. Communicators are energized by the challenge of bringing simple messages to life, as they believe most people have a very short attention span. Communication types are best equipped for roles in which they must capture others' attention, such as teaching, sales, marketing, ministry, or the media. Communicators must make a commitment to constant practice and honing of their skills, and they must possess a keen ability to read the body language of their audience. They should also continuously upgrade their vocabulary and learn how to adapt it to a wide variety of audiences. When working with a Communication-centered employee, be sure to invite them to social events, as they will energize gatherings and help foster strong business relationships.":"Mitarbeiter, die das Thema Kommunikation beherrschen, sprechen gerne in der Öffentlichkeit, schreiben, erklären komplexe Ideen und überzeugen andere mit ihren Worten. Kommunikatoren sind begeistert von der Herausforderung, einfache Botschaften zum Leben zu erwecken, da sie glauben, dass die meisten Menschen eine sehr kurze Aufmerksamkeitsspanne haben. Kommunikationstypen eignen sich am besten für Rollen, in denen sie die Aufmerksamkeit anderer auf sich ziehen müssen, z. B. Lehre, Vertrieb, Marketing, Ministerium oder Medien. Kommunikatoren müssen sich dazu verpflichten, ständig zu üben und ihre Fähigkeiten zu verbessern, und sie müssen die Körpersprache ihres Publikums gut lesen können. Sie sollten außerdem ihr Vokabular kontinuierlich verbessern und lernen, wie sie es an eine Vielzahl von Zielgruppen anpassen können. Wenn Sie mit einem kommunikationsorientierten Mitarbeiter arbeiten, laden Sie ihn unbedingt zu gesellschaftlichen Veranstaltungen ein, da diese die Versammlungen anregen und zur Pflege starker Geschäftsbeziehungen beitragen.","#Those who possess the Competition theme are keenly aware of both their own performance and that of their peers. They enjoy \"winning\" and are energized by contests and other competitors. Over time, Competitors will begin to engage only in contests they are likely to win; in many ways, this can be both positive and negative. These types of employees should seek positions in which they can measure their own performance, and they should immediately identify a high-achieving person against which they can compete. They will be most productive when they turn ordinary tasks into competitive games, and they are often motivated by frequent updates on progress toward a goal. Competitors should take the time to celebrate each victory, but also design ways to cope with a loss. When working with a Competitor, help the person find ways they can \"win,\" and allow them time to mourn if they do not emerge victorious.":"Diejenigen, die das Wettbewerbsthema besitzen, sind sich sowohl ihrer eigenen Leistung als auch der ihrer Kollegen sehr bewusst. Sie genießen das \"Gewinnen\" und werden von Wettbewerben und anderen Wettbewerbern mit Energie versorgt. Mit der Zeit werden die Teilnehmer nur an Wettbewerben teilnehmen, bei denen sie wahrscheinlich gewinnen werden. Dies kann in vielerlei Hinsicht sowohl positiv als auch negativ sein. Diese Art von Mitarbeitern sollte nach Positionen suchen, in denen sie ihre eigene Leistung messen können, und sie sollten sofort eine leistungsstarke Person identifizieren, gegen die sie antreten können. Sie werden am produktivsten sein, wenn sie gewöhnliche Aufgaben in Pflichtspiele verwandeln, und sie werden oft durch häufige Aktualisierungen der Fortschritte auf dem Weg zum Ziel motiviert. Die Teilnehmer sollten sich die Zeit nehmen, jeden Sieg zu feiern, aber auch Wege finden, um mit einem Verlust umzugehen. Helfen Sie der Person bei der Arbeit mit einem Konkurrenten, Wege zu finden, wie sie \"gewinnen\" kann, und geben Sie ihnen Zeit, um zu trauern, wenn sie nicht als Sieger hervorgehen.","#Analytical":"Analytische","#Arranger":"Arrangeur","#Arrangers enjoy managing complex problems with a large number of variables. They are passionate about efficiency and will work hard to find the best possible arrangement of talent and resources. They are exceptionally gifted at keeping track of many elements at once. Arrangers are best suited for workplaces with a high level of diversity and differences in opinion. They might enjoy complex tasks such as organizing a convention, party, or company celebration. Arrangers will also be effective at redesigning the physical workspace of an organization. When working with an Arranger, assign them tasks with a large number of variables, and give them the responsibility of positioning the members of a project team.":"Arrangeure lieben es, komplexe Probleme mit einer großen Anzahl von Variablen zu lösen. Sie sind begeistert von Effizienz und werden hart daran arbeiten, die bestmögliche Anordnung von Talenten und Ressourcen zu finden. Sie sind außergewöhnlich begabt darin, viele Elemente gleichzeitig im Auge zu behalten. Arranger eignen sich am besten für Arbeitsplätze mit hoher Vielfalt und Meinungsverschiedenheiten. Sie mögen komplexe Aufgaben wie die Organisation eines Kongresses, einer Party oder einer Firmenfeier. Arranger können auch den physischen Arbeitsbereich einer Organisation effektiv umgestalten. Wenn Sie mit einem Arranger arbeiten, weisen Sie ihm Aufgaben mit einer großen Anzahl von Variablen zu und übertragen Sie ihm die Verantwortung, die Mitglieder eines Projektteams zu positionieren.","#Those who possess the Discipline theme feel most comfortable in an ordered, predictable environment. They tend to set up their own deadlines and break large projects into smaller chunks, making them extremely dependable and easy to monitor. Because efficiency is a passion among Discipline-centered employees, they should offer their services in situations where time or money is being wasted. Those with the Discipline theme will most likely be discouraged by mistakes due to their perfectionism; it is therefore important for them to develop mechanisms for dealing with imperfect work. When working with this type of employee, try to avoid surprising them with sudden changes. Additionally, give the person advance notice of deadlines, as he or she will feel a need to get things done ahead of schedule.":"Wer das Thema Disziplin hat, fühlt sich in einer geordneten, vorhersehbaren Umgebung am wohlsten. Sie neigen dazu, ihre eigenen Fristen festzulegen und große Projekte in kleinere Teile aufzuteilen, was sie äußerst zuverlässig und einfach zu überwachen macht. Da Effizienz bei disziplinorientierten Mitarbeitern eine Leidenschaft ist, sollten sie ihre Dienste in Situationen anbieten, in denen Zeit oder Geld verschwendet werden. Diejenigen mit dem Thema Disziplin werden höchstwahrscheinlich durch Fehler aufgrund ihres Perfektionismus entmutigt. Daher ist es wichtig, Mechanismen für den Umgang mit mangelhafter Arbeit zu entwickeln. Versuchen Sie bei der Arbeit mit diesem Mitarbeitertyp, ihn nicht mit plötzlichen Änderungen zu überraschen. Geben Sie der Person außerdem im Voraus Termine bekannt, da sie das Bedürfnis verspüren wird, die Dinge vorzeitig zu erledigen.","#Includers make sure that everyone feels part of the larger group. They are non-judgmental in nature and accept all people despite differences in race, gender, nationality, personality, or faith. Includers should seek roles in which they can speak for those whose voices are not normally heard. They will also be adept at bringing diversity into the workplace. They must make others understand that in order to respect the differences among people, they must first appreciate the things shared by all. When working with an Includer, give them the responsibility of building diverse teams that include less-utilized employees.":"Einschließlich stellen Sie sicher, dass jeder Teil der größeren Gruppe fühlt. Sie sind nicht wertend und akzeptieren alle Menschen trotz Unterschieden in Rasse, Geschlecht, Nationalität, Persönlichkeit oder Glauben. Die Teilnehmer sollten Rollen suchen, in denen sie für diejenigen sprechen können, deren Stimmen normalerweise nicht gehört werden. Sie werden auch in der Lage sein, Vielfalt an den Arbeitsplatz zu bringen. Sie müssen anderen verständlich machen, dass sie, um die Unterschiede zwischen den Menschen zu respektieren, zuerst die Dinge schätzen müssen, die von allen geteilt werden. Geben Sie ihnen bei der Arbeit mit einem Includer die Verantwortung, verschiedene Teams mit weniger ausgelasteten Mitarbeitern aufzubauen.","#Individualization":"Individualisierung","#Futuristic":"Futuristisch","#Ideation":"Vorstellung","#Harmony":"Harmonie","#Those who possess the Harmony theme seek to hold conflict and friction to an absolute minimum. When dealing with employees of different backgrounds and viewpoints, they forge connections by finding common ground between the parties. Harmony-centered employees should avoid work in which they are forced to confront others, such as sales positions in which they must make \"cold calls.\" Highly competitive workplaces may also be frustrating. These employees should try to partner with someone with Command or Activator talents in case it is necessary to resort to confrontation. When working with a Harmony-centered employee, try to avoid assigning them to a project in which there will almost certainly be arguments.":"Diejenigen, die das Thema Harmonie besitzen, versuchen, Konflikte und Reibungen auf ein absolutes Minimum zu beschränken. Im Umgang mit Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Standpunkten knüpfen sie Verbindungen, indem sie Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien finden. Mitarbeiter, die auf Harmonie bedacht sind, sollten es vermeiden, sich mit anderen zu beschäftigen, z. B. in Verkaufspositionen, in denen sie Anrufe tätigen müssen. Wettbewerbsintensive Arbeitsplätze können ebenfalls frustrierend sein. Diese Mitarbeiter sollten versuchen, sich mit jemandem mit Kommando- oder Aktivatortalenten zusammenzutun, falls es notwendig ist, auf Konfrontation zurückzugreifen. Versuchen Sie bei der Arbeit mit einem Harmony-zentrierten Mitarbeiter zu vermeiden, dass er einem Projekt zugewiesen wird, in dem mit ziemlicher Sicherheit Argumente vorliegen.","#Those who possess the Individualization theme focus on the unique traits and abilities of each person. They avoid generalizations or \"types\" because they often fail to highlight these unique qualities. They believe that the key to building great teams is arranging individuals so that each person complements one another. Individualization-centered employees should seek roles such as counseling, supervising, teaching, or sales. They can also captivate an audience by transforming generic information into relatable stories about individuals. When working with one of these employees, use their natural abilities to gain insight on a particularly complex worker, especially during a conflict.":"Diejenigen, die das Thema Individualisierung besitzen, konzentrieren sich auf die einzigartigen Eigenschaften und Fähigkeiten jeder Person. Sie vermeiden Verallgemeinerungen oder \"Typen\", weil sie diese einzigartigen Eigenschaften oft nicht hervorheben. Sie glauben, dass der Schlüssel zum Aufbau großartiger Teams darin besteht, die einzelnen Mitarbeiter so zu arrangieren, dass sich alle gegenseitig ergänzen. Mitarbeiter mit Schwerpunkt auf Individualisierung sollten sich nach Rollen wie Beratung, Aufsicht, Lehre oder Verkauf umsehen. Sie können ein Publikum auch fesseln, indem sie allgemeine Informationen in erzählbare Geschichten über Einzelpersonen umwandeln. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, nutzen Sie deren natürliche Fähigkeiten, um Einblicke in einen besonders komplexen Mitarbeiter zu erhalten, insbesondere während eines Konflikts.","#In the workplace, Futurists are always wondering what could be. They are motivated by their imagination -- by thoughts of a better project, a better team, or a better company. These visions of the future are often inspirational to others as well, making Futuristic employees an excellent addition to any workforce. Futurists should seek roles in which intuition is valued, such as entrepreneurial or start-up situations. Futurists can benefit by partnering with an Activator, which can help turn intangible predictions into a tangible strategy. When working with a Futuristic employee, push them to make their vision as clear as possible by asking questions.":"Am Arbeitsplatz fragen sich Futuristen immer, was das sein könnte. Sie sind durch ihre Vorstellungskraft motiviert - durch Gedanken an ein besseres Projekt, ein besseres Team oder ein besseres Unternehmen. Diese Zukunftsvisionen inspirieren oft auch andere und machen futuristische Mitarbeiter zu einer hervorragenden Ergänzung jeder Belegschaft. Futuristen sollten Rollen suchen, in denen Intuition geschätzt wird, wie zum Beispiel in unternehmerischen Situationen oder in Gründungssituationen. Futuristen können von einer Partnerschaft mit einem Aktivator profitieren, der dabei helfen kann, immaterielle Vorhersagen in eine konkrete Strategie umzuwandeln. Wenn Sie mit einem futuristischen Mitarbeiter zusammenarbeiten, sollten Sie ihn dazu drängen, seine Vision durch Fragen so klar wie möglich zu machen.","#Includer":"Einschließlich","#Employees with the Ideation theme enjoy gaining new perspective on familiar situations. They enjoy discovering connections between seemingly unrelated phenomena, and they are energized whenever a new idea pops into their head. Ideators are best suited for roles in which they are given credit for their ideas, such as marketing, advertising, journalism, design, or product development. They should partner with someone who possesses strong Analytical talents, as that person will evaluate an idea based on its alignment with reality. When working with an Ideator, share new ideas throughout the day, as it will stimulate their thinking and creativity.":"Mitarbeiter mit dem Thema Ideation genießen es, vertraute Situationen aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Sie entdecken gerne Zusammenhänge zwischen scheinbar nicht miteinander verwandten Phänomenen und sind immer dann erregt, wenn ihnen eine neue Idee in den Sinn kommt. Ideengeber eignen sich am besten für Rollen, in denen sie ihre Ideen würdigen, z. B. Marketing, Werbung, Journalismus, Design oder Produktentwicklung. Sie sollten eine Partnerschaft mit jemandem eingehen, der über starke analytische Talente verfügt, da diese Person eine Idee anhand ihrer Ausrichtung an der Realität beurteilt. Wenn Sie mit einem Ideator zusammenarbeiten, tauschen Sie im Laufe des Tages neue Ideen aus, da dies ihr Denken und ihre Kreativität anregt.","#Input":"Eingang","#Restorative":"Restaurativ","#Intellection":"Intelligenz","#Restorative employees love the problem-solving process, from analyzing the symptoms, to diagnosing the problem, to finding the proper solution. They are best suited for work in areas centered on problems, such as medicine, consulting, computer programming, or customer service. To be effective, Restorative employees must commit to constant improvement by means of challenging projects, training, or simply reading about complex subjects. When working with a Restorative worker, make sure to offer support when they run into a particularly difficult problem. Because they define themselves as problem-solvers, Restoratives may have a hard time coping with short-term or long-term failure.":"Restaurative Mitarbeiter lieben den Prozess der Problemlösung, von der Analyse der Symptome über die Diagnose des Problems bis hin zur Suche nach der richtigen Lösung. Sie eignen sich am besten für Arbeiten in problematischen Bereichen wie Medizin, Beratung, Computerprogrammierung oder Kundendienst. Um effektiv zu sein, müssen sich Mitarbeiter von Restorative zu ständigen Verbesserungen durch herausfordernde Projekte, Schulungen oder das einfache Lesen komplexer Themen verpflichten. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem Restaurationsmitarbeiter sicher, dass er Unterstützung bietet, wenn er auf ein besonders schwieriges Problem stößt. Restaurative Unternehmen haben es möglicherweise schwer, mit kurzfristigen oder langfristigen Fehlern fertig zu werden, da sie sich selbst als Problemlöser bezeichnen.","#Self-Assurance":"Selbstsicherheit","#Workers who possess the Significance theme desire to be recognized, to be heard, and to stand out from others. They tend to associate themselves with other successful individuals, and they push less-successful colleagues to achieve at a high level. They see their work as a way of life, and they prefer to work alone rather than in a team. Those with the Significance theme must remain focused on performance element, as they tend to choose lofty goals and will lose credibility if they fail to reach them. At the same time, they must accept their fear of failure and prevent it from tempering their ambition. When working with a Significance-centered employee, be aware of their need for independence, and find opportunities for the person to take center stage, as long as it is earned through high performance.":"Arbeiter, die das Thema Bedeutung haben, möchten erkannt, gehört und von anderen unterschieden werden. Sie neigen dazu, sich mit anderen erfolgreichen Personen zu verbinden, und sie drängen weniger erfolgreiche Kollegen dazu, auf hohem Niveau zu erreichen. Sie sehen ihre Arbeit als Lebensform und arbeiten lieber alleine als im Team. Diejenigen mit dem Signifikanz-Thema müssen sich weiterhin auf das Leistungselement konzentrieren, da sie in der Regel hohe Ziele wählen und an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn sie diese nicht erreichen. Gleichzeitig müssen sie ihre Angst vor dem Scheitern akzeptieren und verhindern, dass sie ihren Ehrgeiz mindern. Wenn Sie mit einem Mitarbeiter arbeiten, der sich auf das Wesentliche konzentriert, müssen Sie sich dessen Bedürfnis nach Unabhängigkeit bewusst sein und Möglichkeiten für die Person finden, im Mittelpunkt zu stehen, sofern dies durch hohe Leistung erreicht wird.","#Employees with the Responsibility theme are emotionally bound to any task they are assigned, creating a powerful need to follow the task through to completion. If they are somehow unable to complete the task, they immediately begin devising ways to make it up to the other person; they also find excuses and rationalizations to be completely unacceptable. Those with Responsibility talents should leverage their strength by volunteering for extra work; taking on tasks above one's experience level can be the fast track to promotion, resulting in more responsibility and more independence. When working with a Responsibility-centered employee, make sure to pair them with workers who also follow through on their promises; slackers and procrastinators will certainly be a frustrating obstacle.":"Mitarbeiter mit dem Thema \"Verantwortung\" sind emotional an jede ihnen zugewiesene Aufgabe gebunden, sodass ein starkes Bedürfnis besteht, die Aufgabe bis zur Fertigstellung zu verfolgen. Wenn sie die Aufgabe irgendwie nicht erledigen können, beginnen sie sofort, Wege zu finden, wie sie es mit der anderen Person wieder gutmachen können. Sie finden auch Ausreden und Rationalisierungen völlig inakzeptabel. Diejenigen mit Verantwortungstalenten sollten ihre Stärke ausspielen, indem sie sich freiwillig für zusätzliche Arbeit engagieren. Aufgaben zu übernehmen, die über dem eigenen Erfahrungsniveau liegen, kann der schnelle Weg zur Beförderung sein, was zu mehr Verantwortung und mehr Unabhängigkeit führt. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem verantwortungsbewussten Mitarbeiter sicher, dass er mit Mitarbeitern zusammenarbeitet, die auch ihre Versprechen einhalten. Lockerer und Zauderer werden sicherlich ein frustrierendes Hindernis sein.","#Those who possess the Positivity theme are quick to praise others and show appreciation in a variety of ways. Their enthusiasm attracts other workers and boosts morale throughout the workplace. They make sure that every achievement is celebrated, no matter how small, and they find ways to make work seem more exciting and more vital. Highly Positive workers are well suited to roles in which they must highlight the positive, such as teaching, sales, entrepreneurship, or management. In the workplace, Positive employees must protect their positivity from chronic whiners and complainers, choosing instead to interact with those who feed their enthusiasm. When working with a highly Positive employee, allow them the opportunity to bring drama and energy to the environment, and help them realize the powerful effect they can have on others.":"Diejenigen, die das Thema Positivität besitzen, loben andere schnell und zeigen auf vielfältige Weise Wertschätzung. Ihre Begeisterung zieht andere Arbeitnehmer an und steigert die Arbeitsmoral am gesamten Arbeitsplatz. Sie sorgen dafür, dass jeder noch so kleine Erfolg gefeiert wird, und sie finden Wege, die Arbeit aufregender und lebenswichtiger erscheinen zu lassen. Hochpositive Mitarbeiter eignen sich gut für Rollen, in denen sie das Positive hervorheben müssen, z. B. Lehre, Verkauf, Unternehmertum oder Management. Am Arbeitsplatz müssen positive Mitarbeiter ihre positive Einstellung vor chronischen Wimmern und Beschwerden schützen und stattdessen mit denen interagieren, die ihre Begeisterung nähren. Ermöglichen Sie ihnen bei der Arbeit mit einem hochpositiven Mitarbeiter die Möglichkeit, Drama und Energie in die Umwelt zu bringen, und helfen Sie ihnen, die starke Wirkung zu erkennen, die sie auf andere haben können.","#Maximizer":"Maximierer","#Employees with the Input theme like to collect things, whether they are objects, skills, or knowledge. They are energized by obtaining new mental resources, even if they do not seem useful at the time. These employees should seek roles in which they are required to gather large amounts of information, such as teaching, research, or journalism. They should partner with someone who possesses strong Focus or Discipline talents, as they may be distracted by interesting but unproductive tangents. When working with an Input-centered employee, look for ways to leverage their knowledge, as they may be eventually regarded as an expert in one or more fields.":"Mitarbeiter mit dem Input-Thema sammeln gerne Dinge, egal ob es sich um Objekte, Fähigkeiten oder Wissen handelt. Sie werden durch die Gewinnung neuer geistiger Ressourcen mit Energie versorgt, auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt nicht nützlich zu sein scheinen. Diese Mitarbeiter sollten nach Rollen suchen, in denen sie große Mengen an Informationen sammeln müssen, z. B. Lehre, Forschung oder Journalismus. Sie sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der über starke Fokus- oder Disziplin-Talente verfügt, da sie durch interessante, aber unproduktive Tangenten abgelenkt werden können. Suchen Sie bei der Arbeit mit einem Input-zentrierten Mitarbeiter nach Möglichkeiten, sein Wissen zu nutzen, da er letztendlich als Experte in einem oder mehreren Bereichen angesehen werden kann.","#Significance":"Bedeutung","#Learners, not surprisingly, love to learn. They enjoy the steady process of moving from ignorance to competence; in their personal life, it often leads to adult learning courses such as yoga, music lessons, or graduate-level studies. In the workplace, Learners are best suited for short-term projects in which they are required to learn a great deal about a subject very quickly. Learners can make excellent consultants, as they are not intimidated by large amounts of new information. When working with a Learner, help out by identifying milestones or levels they will reach, and celebrating these achievements.":"Es überrascht nicht, dass Lernende das Lernen lieben. Sie genießen den beständigen Übergang von Unwissenheit zu Kompetenz. In ihrem Privatleben führt es häufig zu Kursen für Erwachsene, wie z. B. Yoga, Musikunterricht oder Studium auf Hochschulniveau. Am Arbeitsplatz eignen sich Lernende am besten für kurzfristige Projekte, bei denen sie sehr schnell viel über ein Thema lernen müssen. Die Lernenden können hervorragende Berater sein, da sie nicht von einer großen Menge neuer Informationen eingeschüchtert werden. Wenn Sie mit einem Lernenden zusammenarbeiten, helfen Sie ihm, indem Sie Meilensteine oder Niveaus identifizieren, die er erreichen wird, und diese Erfolge feiern.","#Maximizers are passionate about achieving excellence; they enjoy pushing things from good to great, and further if possible. They are equally fascinated by their own strengths and the strengths of others. Maximizers should seek roles in which they are paid to help people succeed, such as coaching, managing, mentoring, or teaching. They must devise ways to measure success in themselves and others, and create some sort of accountability on all fronts. Maximizers can benefit from studying success by spending time with successful people or reading about historical icons. When working with a Maximizer, avoid burdening them with continual problem-solving projects. Instead, assign work where they are responsible for uncovering best practices.":"Maximierer sind leidenschaftlich darum bemüht, Spitzenleistungen zu erzielen. Sie lieben es, Dinge von gut nach groß zu treiben, und wenn möglich weiter. Sie sind gleichermaßen fasziniert von ihren eigenen Stärken und den Stärken anderer. Maximierer sollten Rollen suchen, in denen sie bezahlt werden, um Menschen zum Erfolg zu verhelfen, wie zum Beispiel Coaching, Management, Mentoring oder Unterrichten. Sie müssen Wege finden, um den Erfolg an sich selbst und an anderen zu messen und eine Art Verantwortlichkeit an allen Fronten zu schaffen. Maximierer können vom Erfolg des Studiums profitieren, indem sie Zeit mit erfolgreichen Menschen verbringen oder über historische Ikonen lesen. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einem Maximizer, diese mit fortlaufenden Projekten zur Problemlösung zu belasten. Weisen Sie stattdessen Arbeiten dort zu, wo sie für die Aufdeckung von Best Practices verantwortlich sind.","#Employees with the Woo theme enjoy the challenge of meeting new people and winning them over. They are drawn to strangers, and are energized by learning about others and making a connection quickly. These types of employees should seek work in which they interact with many people over the course of the day, and can hone their skills by joining local organizations or volunteering for committees. Woo-centered workers should partner with someone who possesses the Relator or Empathy themes; this will help them solidify the relationships they form while socializing. When working with a Woo type, look for opportunities to introduce them to strangers, especially those who might lead to a relationship that can benefit the company.":"Mitarbeiter mit dem Woo-Thema freuen sich über die Herausforderung, neue Menschen kennenzulernen und für sich zu gewinnen. Sie fühlen sich von Fremden angezogen und werden durch das Lernen über andere und das schnelle Herstellen einer Verbindung angeregt. Diese Art von Mitarbeitern sollte eine Arbeit suchen, bei der sie im Laufe des Tages mit vielen Menschen interagieren und ihre Fähigkeiten verbessern können, indem sie lokalen Organisationen beitreten oder sich freiwillig für Ausschüsse engagieren. Woo-zentrierte Arbeiter sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der die Themen Relator oder Empathy besitzt. Dies wird ihnen helfen, die Beziehungen zu festigen, die sie während des Sozialisierens eingehen. Wenn Sie mit einem Woo-Typ arbeiten, suchen Sie nach Möglichkeiten, ihn Fremden vorzustellen, insbesondere solchen, die zu einer Beziehung führen könnten, die dem Unternehmen zugute kommen kann.","#Those who possess the Intellection theme enjoy thinking for its own sake. These employees enjoy the process of thinking, rather than the resulting products (ideas, which are most valued by Ideators). They should consider roles in which deep thought is valued, such as philosophy, literature, or psychology. In the workplace, they should get involved in the early stages of projects, rather than jumping in at the execution stage. Intellection-centered employees should also schedule time to think, as well as time to cement their ideas in writing. When working with one of these employees, do not hesitate to challenge their thinking; it will only motivate them further.":"Wer das Intellection-Thema besitzt, denkt gerne um seiner selbst willen. Diese Mitarbeiter genießen den Denkprozess und nicht die daraus resultierenden Produkte (Ideen, die von den Ideengebern am meisten geschätzt werden). Sie sollten Rollen in Betracht ziehen, in denen tiefes Denken geschätzt wird, wie Philosophie, Literatur oder Psychologie. Am Arbeitsplatz sollten sie in die frühen Phasen der Projekte einbezogen werden, anstatt in die Ausführungsphase einzusteigen. Mitarbeiter, die sich auf Intelligenz konzentrieren, sollten Zeit zum Nachdenken einplanen und ihre Ideen schriftlich festhalten. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, zögern Sie nicht, deren Denken in Frage zu stellen. es wird sie nur weiter motivieren.","#Learner":"Lerner","#Employees with Self-Assurance have faith in their strengths and an uncommon level of overall confidence. They are not intimidated when given final authority over a project, no matter how large. Self-Assured employees project an aura of certainty that attracts other workers, making them natural and charismatic leaders. They are best suited for roles in which a large quantity of decisions is required, such as sales, legal, or entrepreneurship. They should partner with people who possess Strategic, Deliberative, or Futuristic themes in order to identify which goals are worth pursuing. When working with a Self-Assured employee, give them plenty of leeway in their decision-making; they desire independence and require little to no direction or even support from others.":"Selbstbewusste Mitarbeiter haben Vertrauen in ihre Stärken und ein ungewöhnliches Maß an Vertrauen. Sie lassen sich nicht einschüchtern, wenn sie die endgültige Autorität über ein Projekt erhalten, egal wie groß es ist. Selbstbewusste Mitarbeiter strahlen eine Aura der Gewissheit aus, die andere Arbeitnehmer anzieht und sie zu natürlichen und charismatischen Führungskräften macht. Sie eignen sich am besten für Rollen, in denen eine große Anzahl von Entscheidungen erforderlich ist, z. B. Verkauf, Recht oder Unternehmertum. Sie sollten Partnerschaften mit Menschen eingehen, die über strategische, überlegende oder futuristische Themen verfügen, um herauszufinden, welche Ziele es wert sind, verfolgt zu werden. Lassen Sie bei der Arbeit mit einem selbstbewussten Mitarbeiter viel Entscheidungsspielraum. Sie wünschen sich Unabhängigkeit und benötigen wenig bis gar keine Anleitung oder Unterstützung von anderen.","#Relators are characterized by the types of relationships they tend to form; they prefer intimacy and depth in all of their connections both in the workplace and at home. Relators make a conscious effort to deepen their relationships with others by sharing their feelings, goals, fears, dreams, and even secrets. Relators should avoid overly formal work environments since they tend to discourage intimate personal relationships between employees. They should feed their desire to connect with others by scheduling time to socialize with coworkers outside of work. When working with a Relator, take the time to invest in a close relationship; their productivity and satisfaction will increase due to the extra effort.":"Relatoren zeichnen sich durch die Art der Beziehungen aus, die sie bilden. Sie bevorzugen Intimität und Tiefe in all ihren Verbindungen sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. Relatoren bemühen sich bewusst, ihre Beziehungen zu anderen zu vertiefen, indem sie ihre Gefühle, Ziele, Ängste, Träume und sogar Geheimnisse mitteilen. Angehörige sollten übermäßig formelle Arbeitsumgebungen vermeiden, da sie dazu neigen, enge persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern zu verhindern. Sie sollten ihren Wunsch, mit anderen in Kontakt zu treten, stillen, indem sie Zeit einplanen, um mit Kollegen außerhalb der Arbeit Kontakte zu knüpfen. Nehmen Sie sich bei der Arbeit mit einem Relator die Zeit, um in eine enge Beziehung zu investieren. Ihre Produktivität und Zufriedenheit werden aufgrund des zusätzlichen Aufwands steigen.","#Strategic employees are characterized by their ability to choose a singular path despite complex scenarios. They are adept at finding patterns among large amounts of data, and turning those patterns into a cohesive plan of action. Because they must often choose among several promising strategies, they should set aside time to carefully consider each option. Strategic workers are well suited to consulting work, as their ability to identify trends is not limited to one particular area or industry. When working with a Strategic person, make sure they are involved in planning sessions, and give them plenty of time to think before asking for input.":"Strategische Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie trotz komplexer Szenarien einen singulären Weg wählen können. Sie sind geschickt darin, Muster unter großen Datenmengen zu finden und diese Muster in einen zusammenhängenden Aktionsplan zu verwandeln. Da sie häufig zwischen mehreren vielversprechenden Strategien wählen müssen, sollten sie sich Zeit nehmen, um jede Option sorgfältig zu prüfen. Strategische Mitarbeiter eignen sich gut für die Beratung, da sie Trends nicht nur in einem bestimmten Bereich oder einer bestimmten Branche erkennen können. Stellen Sie bei der Arbeit mit einer strategischen Person sicher, dass sie in Planungssitzungen involviert ist, und geben Sie ihnen ausreichend Zeit zum Nachdenken, bevor Sie nach Input fragen.","#By John H. Zenger, Joseph R. Folkman, and Scott K. Edinger":"Von John H. Zenger, Joseph R. Folkman und Scott K. Edinger","#Bantam Books":"Bantam Bücher","#10 Steps to Successful Sales":"10 Schritte zum erfolgreichen Verkauf","#The Project Revolution":"Die Projektrevolution","#Projects are emerging as the new way for organizations to create value. They’re transforming how businesses are organized and managed, and they’re taking the place of the traditional business activities that once fueled organizational success. In The Project Revolution, Antonio Nieto-Rodriguez shares his research, expertise, and stories that suggest the emergence and future of a project-driven economy. He reveals a new set of competencies that people and organizations will need to embrace in order for them transform, thrive, and succeed in this new world of work.":"Projekte sind die neue Möglichkeit für Unternehmen, Werte zu schaffen. Sie verändern die Art und Weise, wie Unternehmen organisiert und geführt werden, und ersetzen die traditionellen Geschäftsaktivitäten, die einst den Unternehmenserfolg befeuerten. In The Project Revolution teilt Antonio Nieto-Rodriguez seine Forschungen, Fachkenntnisse und Geschichten mit, die auf die Entstehung und Zukunft einer projektorientierten Wirtschaft hinweisen. Er enthüllt eine Reihe neuer Kompetenzen, die Menschen und Organisationen benötigen, um sich in dieser neuen Arbeitswelt zu verwandeln, erfolgreich zu sein und Erfolg zu haben.","#The article focuses on business ethics, an area that conflicts with the aim of business to produce a profit. It provides three questions one can ask himself when deciding if a decision is ethical, such as whether one would accept explanation from his children, whether the decision would make one happier, and whether one exerts power. It states that one's answers to the questions will make him make ethical decisions.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Geschäftsethik, ein Bereich, der im Widerspruch zum Ziel der Geschäftstätigkeit steht, einen Gewinn zu erzielen. Es enthält drei Fragen, die man sich stellen kann, wenn man entscheidet, ob eine Entscheidung ethisch ist, z. B. ob man Erklärungen von seinen Kindern annehmen würde, ob die Entscheidung einen glücklicher macht und ob man Macht ausübt. Es besagt, dass die Antworten auf die Fragen dazu führen, dass er ethische Entscheidungen trifft.","#How to Navigate Rules and Relationships Across Cultures":"Navigieren in Regeln und Beziehungen zwischen Kulturen","#Approaches to contracts, rules, and relationships vary across cultures. Fons Trompenaars offers advice for navigating between the universalism of law-abiding cultures and the particularism of cultures that emphasize relationships.":"Die Ansätze zu Verträgen, Regeln und Beziehungen variieren je nach Kultur. Fons Trompenaars bietet Ratschläge für die Navigation zwischen dem Universalismus gesetzestreuer Kulturen und dem Partikularismus von Kulturen, die Beziehungen betonen.","#The Shift":"Die Verschiebung","#In Becoming the Boss, Lindsey Pollak provides insight on leadership styles, communicating, and resolving people issues for those who aspire to become business leaders, especially individuals in the millennial generation. The book covers preparation, personal branding, essential leadership qualities, prioritizing, delegating, and career growth. It also discusses the value of having mentors and mentoring others.":"In Becoming the Boss bietet Lindsey Pollak Einblicke in Führungsstile, in die Kommunikation und in die Lösung von Menschenproblemen für diejenigen, die Unternehmensleiter werden möchten, insbesondere für Menschen in der tausendjährigen Generation. Das Buch befasst sich mit Vorbereitung, persönlichem Branding, wesentlichen Führungsqualitäten, Priorisierung, Delegierung und Karriereentwicklung. Es wird auch der Wert diskutiert, Mentoren zu haben und andere zu betreuen.","#Key Takeaways":"Die zentralen Thesen","#Make recommendations.":"Empfehlungen geben.","#The E-Learning Revolution":"Die E-Learning-Revolution","#The Pursuit of Something Better":"Das Streben nach etwas Besserem","#The article presents a 6-point formula by the author on the use of storytelling as a persuasion tool in individual and professional interactions. Details related to the use of heroes and Aesop's fables in engaging storytelling, along with its use during business meetings and client presentations are included.":"Der Artikel enthält eine 6-Punkte-Formel des Autors zur Verwendung von Storytelling als Überredungsinstrument für individuelle und professionelle Interaktionen. Einzelheiten zum Einsatz von Helden und zu Aesops Fabeln beim Erzählen von Geschichten sowie zu deren Verwendung bei Geschäftstreffen und Kundenpräsentationen sind enthalten.","#The Busy Manager's Guide to Delegation":"Das Handbuch für beschäftigte Manager zur Delegation","#In American marketing, there is a bias toward the new and the young. That bias is demonstrated by the fact that most ads are designed to reach people aged 18 to 49. However, demographic changes suggest marketers and consumer companies should tap into the aging market. In Getting Better with Age, longtime marketer Peter Hubbell looks at how aging has changed in the United States and how the Baby Boomers have redefined aging. By learning to think differently about aging, marketers can find out how to tap into what could be the next big emerging market.":"Im amerikanischen Marketing gibt es eine Tendenz zu Neuem und Jungem. Diese Tendenz zeigt sich in der Tatsache, dass die meisten Anzeigen für Personen im Alter von 18 bis 49 Jahren bestimmt sind. Demografische Veränderungen deuten jedoch darauf hin, dass Vermarkter und Verbraucherunternehmen den alternden Markt nutzen sollten. In Getting Better with Age untersucht der langjährige Vermarkter Peter Hubbell, wie sich das Altern in den USA verändert hat und wie die Baby Boomer das Altern neu definiert haben. Indem sie lernen, über das Altern anders nachzudenken, können Vermarkter herausfinden, wie sie den nächsten großen aufstrebenden Markt erschließen können.","#Jan 1, 2010":"1. Januar 2010","#Pitch Like a Girl":"Pech wie ein Mädchen","#Ballantine Books":"Ballantinische Bücher","#In today's workplace environment, many of us need to learn on the job. In Informal Learning in Organizations, Robin Hoyle encourages companies to promote informal learning (which we all engage in every day) and leverage it with more formal learning (e.g., classrooms, presentations) to educate, train, and develop employees.":"In der heutigen Arbeitsumgebung müssen viele von uns am Arbeitsplatz lernen. Beim informellen Lernen in Organisationen ermutigt Robin Hoyle Unternehmen, informelles Lernen (an dem wir alle täglich teilnehmen) zu fördern und es durch formelles Lernen (z. B. Klassenräume, Präsentationen) zu nutzen, um Mitarbeiter zu schulen, zu schulen und zu entwickeln.","#©2019 by John Wiley & Sons, Inc.":"© 2019 von John Wiley & Sons, Inc.","#Stop Training & Start Learning":"Beenden Sie das Training und beginnen Sie zu lernen","#The article focuses on strategies adopted by the construction firm Hilti for overcoming changes such as joining by younger generations and shifting of male workforce. Topics include learning strategy for offering environment providing opportunity to learn and succeed, solutions for ensuring team membership such as functional excellence and technological support, and movement towards learner-centric model from content-centric for meeting principles such as leading-edge functional expertise.":"Der Artikel befasst sich mit Strategien des Bauunternehmens Hilti zur Überwindung von Veränderungen wie dem Beitritt jüngerer Generationen und der Verlagerung männlicher Arbeitskräfte. Zu den Themen gehören Lernstrategien, um eine Umgebung zu bieten, die Gelegenheit zum Lernen und zum Erfolg bietet, Lösungen für die Sicherstellung der Teammitgliedschaft, wie z. B. funktionale Exzellenz und technologische Unterstützung, und die Hinwendung zum lernzentrierten Modell, das sich auf Inhalte konzentriert, um Prinzipien, wie z.","#The article focuses on speed and complexity of the learning and development's ability with the limitations of modern workplace learning and the corporate learning and needs of a modern learning ecosystem. It mentions that performance support with list of subject matter experts with contact information and consideration such as content strategy, motivation and analytics. It also mentions that layers of a modern learning ecosystem and organizational learning philosophy.":"Der Artikel befasst sich mit der Geschwindigkeit und Komplexität der Lern- und Entwicklungsfähigkeiten mit den Einschränkungen des modernen Lernens am Arbeitsplatz und dem Lernen und den Bedürfnissen der Unternehmen in einem modernen Lernökosystem. Es wird erwähnt, dass die Leistungsunterstützung eine Liste von Fachexperten mit Kontaktinformationen und Überlegungen wie Inhaltsstrategie, Motivation und Analyse enthält. Es werden auch Schichten eines modernen Lernökosystems und einer organisatorischen Lernphilosophie erwähnt.","#Work the System":"Arbeiten Sie das System","#The Invisible Employee":"Der unsichtbare Mitarbeiter","#1,000 Dollars & an Idea":"1.000 Dollar & eine Idee","#Jaico Books":"Jaico Bücher","#The article focuses on the power of collaboration. Topics discussed include collaboration as the best way to get things done, making the vision happen no matter what others say and collaborating with someone with expertise in a completely different area but has the same vision that can result to something amazing, and the two parts of collaboration such as essence and form.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Kraft der Zusammenarbeit. Zu den besprochenen Themen gehört die Zusammenarbeit als der beste Weg, um Dinge zu erledigen, um die Vision zu verwirklichen, unabhängig davon, was andere sagen, und die Zusammenarbeit mit jemandem mit Fachwissen auf einem ganz anderen Gebiet, der dieselbe Vision hat, die zu etwas Erstaunlichem führen kann, und die beiden Teile von Zusammenarbeit wie Essenz und Form.","#Erasing Institutional Bias":"Institutionelle Voreingenommenheit löschen","#Bias, or prejudice in favor of or against another person, thing, or group, is a human condition. As a result, the institutions that we build often suffer from systems-level institutional bias. In Erasing Institutional Bias, Tiffany Jana and Ashley Diaz Mejias offer frameworks that people at any level can use to address bias within their organizations. When organizations address systemic bias with deliberate and coordinated efforts, it’s possible to reduce its negative effects on employees and organizational performance.":"Voreingenommenheit oder Vorurteile zugunsten oder gegen eine andere Person, Sache oder Gruppe sind ein menschlicher Zustand. Infolgedessen leiden die Institutionen, die wir aufbauen, häufig unter institutionellen Vorurteilen auf Systemebene. In Erasing Institutional Bias bieten Tiffany Jana und Ashley Diaz Mejias Frameworks an, mit denen Menschen auf jeder Ebene Befangenheit in ihren Organisationen ansprechen können. Wenn Organisationen systemische Voreingenommenheit mit gezielten und koordinierten Anstrengungen angehen, können die negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Unternehmensleistung verringert werden.","#101 Survival Tips for Your Business":"101 Überlebenstipps für Ihr Unternehmen","#Start My Free Trial":"Starten Sie meine kostenlose Testversion","#Browse Content":"Inhalt durchsuchen","#WE":"WIR","#An invisible force is driving today’s economy: online gravity, the ability certain companies have to acquire overwhelming market share and disproportionate rewards through the power of the Internet. In Online Gravity, Paul X. McCarthy explains the principles behind this force, including the seven fundamental laws that govern online gravity. He then provides insights on how individuals and businesses can harness online gravity for both personal and professional benefit.":"Eine unsichtbare Kraft treibt die heutige Wirtschaft an: Die Online-Schwerkraft, die Fähigkeit bestimmter Unternehmen, überwältigende Marktanteile zu gewinnen, und unverhältnismäßige Belohnungen durch die Macht des Internets. In Online Gravity erklärt Paul X. McCarthy die Prinzipien dieser Kraft, einschließlich der sieben grundlegenden Gesetze, die die Online-Schwerkraft regeln. Anschließend gibt er Einblicke, wie Einzelpersonen und Unternehmen die Online-Schwerkraft zum persönlichen und beruflichen Vorteil nutzen können.","#How to Say \"No\" to Your Boss":"Wie sagt man \"Nein\" zu seinem Chef?","#The Business Sale...An Owner's Most Perilous Expedition":"The Business Sale ... Die gefährlichste Expedition eines Besitzers","#Read or View More":"Lesen oder mehr anzeigen","#To view the full book summary or video, start a 7-day free trial or login to your account.":"Starten Sie eine kostenlose 7-Tage-Testversion oder melden Sie sich bei Ihrem Konto an, um die vollständige Buchzusammenfassung oder das Video anzuzeigen.","#A common business challenge is navigating a global versus local mindset. Fons Trompenaars recommends 6 steps you can take to reconcile this and similar dilemmas.":"Eine häufige geschäftliche Herausforderung ist das Navigieren zwischen globaler und lokaler Denkweise. Fons Trompenaars empfiehlt 6 Schritte, um dieses und ähnliche Dilemmata in Einklang zu bringen.","#How to Solve Complex and Cultural Business Challenges":"So lösen Sie komplexe und kulturelle geschäftliche Herausforderungen","#The Perfect Storm":"Der perfekte Sturm","#How do you say “no” to your boss without actually saying “no”? Jo Owen reveals three simple questions you should ask your boss.":"Wie sagt man \"nein\" zu seinem Chef, ohne tatsächlich \"nein\" zu sagen? Jo Owen enthüllt drei einfache Fragen, die Sie Ihrem Chef stellen sollten.","#And this is what we applied in Shell, where I worked for 14 years, where we said, we give an individual bonus on only one criterium: Who's the best team player? And we give team bonuses if the team can show what they have done to nurture individual excellence. This is what parents do with their kids. If you have an individual child that gets a tap on the shoulder, it's because they helped a brother or sister. And you appraise the family to high levels when you say that family has nurtured autonomous children. We can learn a lot from the family even in a dilemma between individual and group orientation.":"Und das haben wir bei Shell beantragt, wo ich 14 Jahre lang gearbeitet habe. Dort haben wir gesagt, wir geben einen individuellen Bonus für nur ein Kriterium: Wer ist der beste Teamplayer? Und wir geben Teamboni, wenn das Team nachweisen kann, was es getan hat, um die individuelle Exzellenz zu fördern. Das machen Eltern mit ihren Kindern. Wenn Sie ein einzelnes Kind haben, das einen Klaps auf die Schulter bekommt, liegt das daran, dass es einem Bruder oder einer Schwester geholfen hat. Und Sie bewerten die Familie auf hohem Niveau, wenn Sie sagen, dass die Familie autonome Kinder aufgezogen hat. Wir können von der Familie viel lernen, auch in einem Dilemma zwischen Einzel- und Gruppenorientierung.","#Now, this is another dilemma that we have found when you go international. And it's called <em ljsid-1=\"\">individual</em> versus <em ljsid-3=\"\">communitarian,</em> or collective. Now it's easy: In America, you give an individual bonus; in Japan, you give a team bonus. And in Europe, you do anything that avoids taxes. But what do you do if you have a multicultural team? And, you know, nowadays in our organizations, you don't even have to move. You stay in Amsterdam, you stay in New York, you stay wherever—it’s all multicultural. What reward system will you apply knowing that some are more motivated individualistically. Had those languages that write \"I\" with a capital letter and \"you\" with a small \"y.\" I know a lot of languages amongst the Dutch where \"you\" is with a capital \"U\" and \"I\" with a small \"i.\" How do you deal with it when they come together?":"Nun, dies ist ein weiteres Dilemma, das wir festgestellt haben, als Sie international tätig wurden. Und es heißt <em ljsid-1=\"\">Individuum</em> versus <em ljsid-3=\"\">Gemeinschaft</em> oder Kollektiv. Jetzt ist es einfach: In Amerika geben Sie einen individuellen Bonus; in Japan geben Sie einen Teambonus. Und in Europa tun Sie alles, um Steuern zu vermeiden. Aber was machst du, wenn du ein multikulturelles Team hast? Und heutzutage müssen Sie in unseren Organisationen nicht einmal mehr umziehen. Sie bleiben in Amsterdam, Sie bleiben in New York, Sie bleiben überall - es ist alles multikulturell. Welches Belohnungssystem werden Sie anwenden, wenn Sie wissen, dass einige individueller motiviert sind? Hatte diese Sprachen, die \"ich\" mit einem Großbuchstaben und \"Sie\" mit einem kleinen \"y\" schreiben. Ich kenne viele Sprachen unter den Holländern, wo \"du\" mit einem großen \"U\" und \"ich\" mit einem kleinen \"i\" ist. Wie gehen Sie damit um, wenn sie zusammenkommen?","#It can be challenging to determine how to best reward employees across different cultures. Fons Trompenaars explains how to balance the individual versus collective mindsets when recognizing and rewarding individuals and teams.":"Es kann schwierig sein, herauszufinden, wie Mitarbeiter in verschiedenen Kulturen am besten belohnt werden können. Fons Trompenaars erklärt, wie man die individuellen und kollektiven Denkweisen in Einklang bringt, wenn man Einzelpersonen und Teams erkennt und belohnt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Fons Trompenaars </a></strong>is a consultant, trainer, motivational speaker, and author of many books on culture and business, including <em ljsid-2=\"\">Business Across Cultures</em>. He has spent over 25 years helping Fortune 500 leaders and professionals manage and solve their business and cultural dilemmas to increase global effectiveness and performance<em ljsid-4=\"\">.</em>":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Fons Trompenaars</a></strong> ist Berater, Trainer, Motivationsredner und Autor zahlreicher Bücher über Kultur und Wirtschaft, einschließlich <em ljsid-2=\"\">Business Across Cultures</em> . Er hat über 25 Jahre lang Führungskräften und Fachleuten der Fortune 500 dabei geholfen, ihre geschäftlichen und kulturellen Dilemmata zu managen und zu lösen, um die globale Effektivität und Leistung zu steigern <em ljsid-4=\"\">.</em>","#How to Reward and Recognize a Multicultural Team":"Belohnung und Anerkennung eines multikulturellen Teams","#Have you ever been asked, going international, what is the best reward system? You know, we in the West are used to give individual bonuses for individual people. And if they do well, they get a higher bonus. And suddenly you realize that it doesn't work in Japan because they'll say you're jeopardizing our team spirit.":"Wurdest du jemals gefragt, was das beste Belohnungssystem ist, wenn du international unterwegs bist? Wissen Sie, wir im Westen sind es gewohnt, individuelle Boni für einzelne Menschen zu vergeben. Und wenn sie es gut machen, bekommen sie einen höheren Bonus. Und plötzlich merkt man, dass es in Japan nicht funktioniert, weil man sagt, dass Sie unseren Teamgeist gefährden.","#Learning for Sustainability":"Lernen für Nachhaltigkeit","#Society for Organizational Learning":"Gesellschaft für organisatorisches Lernen","#The article focuses on strategic planning for capitalizing and getting results. It states that as a leader, your job is to get results by making decisions and taking action and develop a strong relationship with warehouse and inventory control partners. It mentions that draw attention to the problem when someone on your team hesitating or failing to take action, hire an investment adviser and put an investment strategy and sticking to plan allows you to be free of second guessing.":"Der Artikel konzentriert sich auf die strategische Planung zur Kapitalisierung und Erzielung von Ergebnissen. Als Führungskraft besteht Ihre Aufgabe darin, durch Treffen von Entscheidungen und Maßnahmen Ergebnisse zu erzielen und eine enge Beziehung zu den Partnern der Lager- und Bestandskontrolle aufzubauen. Es wird erwähnt, dass die Aufmerksamkeit auf das Problem gelenkt wird, wenn jemand in Ihrem Team zögert oder es unterlässt, einen Anlageberater anstellt und eine Anlagestrategie festlegt. Wenn Sie sich an den Plan halten, sind Sie frei von zweiten Vermutungen.","#In The Gift of Anger, Joe Solmonese leans on his experience as a lobbyist, which often requires him to understand other people’s feelings and overcome his own frustration, to show the positive side of feeling angry (i.e., being driven to reach a goal). Rather than letting anger take over, self-aware people can turn it into a good, powerful tool for influencing other people and actions. This is a key tactic for negotiating with others and working toward particular outcomes.":"In The Gift of Anger stützt sich Joe Solmonese auf seine Erfahrung als Lobbyist, was oft erfordert, dass er die Gefühle anderer Menschen versteht und seine eigene Frustration überwindet, um die positive Seite des Gefühls der Wut zu zeigen (dh zum Erreichen eines Ziels getrieben zu werden). Anstatt Wut auf sich wirken zu lassen, können selbstbewusste Menschen daraus ein gutes und mächtiges Werkzeug machen, um andere Menschen und Handlungen zu beeinflussen. Dies ist eine wichtige Taktik, um mit anderen zu verhandeln und auf bestimmte Ergebnisse hinzuarbeiten.","#Markets are changing at an increasingly rapid pace. While many leaders focus on marketplace disruption, those who shift their focus toward acceleration are finding tremendous, sustainable success. In Accelerating Performance, Colin Price and Sharon Toye provide a comprehensive framework for organizational leaders who want to accelerate their performances at the strategic, organizational, team, and individual levels.":"Die Märkte verändern sich immer schneller. Während sich viele Marktführer auf Marktstörungen konzentrieren, finden diejenigen, die sich auf Beschleunigung konzentrieren, enormen, nachhaltigen Erfolg. In Accelerating Performance bieten Colin Price und Sharon Toye einen umfassenden Rahmen für Führungskräfte, die ihre Leistungen auf strategischer, organisatorischer, Team- und individueller Ebene beschleunigen möchten.","#Mauro F. Guillén, Esteban García-Canal":"Mauro F. Guillén, Esteban García-Kanal","#Execution As Strategy":"Ausführung als Strategie","#Closing the 3 Gaps to Execution":"Die 3 Lücken zur Ausführung schließen","#When executing strategy, we’re often faced with the 3 gaps of knowledge, alignment, and effects. Stephen Bungay offers solutions to closing these gaps and executing your strategy in a fast-changing and uncertain environment.":"Wenn wir eine Strategie ausführen, sehen wir uns oft mit den 3 Wissenslücken, der Ausrichtung und den Auswirkungen konfrontiert. Stephen Bungay bietet Lösungen, um diese Lücken zu schließen und Ihre Strategie in einem sich schnell ändernden und unsicheren Umfeld umzusetzen.","#Self-Directed Learning":"Selbstständiges Lernen","#T. L. Stanley":"TL Stanley","#Peter Economy":"Peter Wirtschaft","#How to Almost Make a Million Dollars":"Fast eine Million Dollar verdienen","#Accel5 Book Summaries":"Accel5-Buchzusammenfassungen","#Workplace coaching has gained in popularity, and it has evolved from being viewed as a punishment for poor performance to a perk for those being groomed for positions of greater responsibility. In 10 Steps to Successful Coaching, Sophie Oberstein describes how coaching skills are becoming critical management competencies as organizations prepare the next generation of leaders using fewer financial, human, and training resources. As workplaces grow faster-paced and more complex, employees at all levels can benefit from personalized, skilled career assistance.":"Das Coaching am Arbeitsplatz hat an Popularität gewonnen und sich von einer Bestrafung für schlechte Leistungen zu einer Belohnung für diejenigen entwickelt, die für Positionen mit größerer Verantwortung gepflegt werden. In 10 Schritten zum erfolgreichen Coaching beschreibt Sophie Oberstein, wie Coaching-Fähigkeiten zu entscheidenden Managementkompetenzen werden, wenn Organisationen die nächste Generation von Führungskräften mit weniger finanziellen, personellen und Schulungsressourcen vorbereiten. Wenn die Arbeitsabläufe schneller und komplexer werden, können Mitarbeiter auf allen Ebenen von einer personalisierten, kompetenten Karriereunterstützung profitieren.","#Enter Code Here":"Code hier eingeben","#Fill in your details, validate your redemption code, and click redeem to access the school.":"Geben Sie Ihre Daten ein, bestätigen Sie Ihren Einlösungscode und klicken Sie auf Einlösen, um auf die Schule zuzugreifen.","#+ Add Another Code":"+ Fügen Sie einen weiteren Code hinzu","#Validate":"Bestätigen","#Cameo Publications":"Cameo-Veröffentlichungen","#Be Bold":"Sei mutig","#Leadership: the Inner Side of Greatness":"Führung: die innere Seite der Größe","#The Power of Latino Leadership":"Die Kraft der Latino-Führung","#The article offers suggestions on how to build better communications with trust and loyalty in the workplace. Topics include the face-to-face talk between superior and supervisor, the selection of proper communication channels in various types of employees such as accountants, salespeople and vice presidents and the integrity of being honest to earn trust within the company.":"Der Artikel bietet Vorschläge zum Aufbau einer besseren Kommunikation mit Vertrauen und Loyalität am Arbeitsplatz. Zu den Themen gehören das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und Vorgesetzten, die Auswahl geeigneter Kommunikationskanäle für verschiedene Arten von Mitarbeitern wie Buchhalter, Verkäufer und Vizepräsidenten sowie die Integrität, ehrlich zu sein, um Vertrauen in das Unternehmen zu gewinnen.","#In 10 Virtues of Outstanding Leaders, Al Gini and Ronald M. Green identify and define 10 particular virtues that the most successful leaders have. The authors combine lessons they have gleaned from philosophy, history, and business teachings to distill the most essential characteristics of great leaders. Their premise is that leadership requires demonstrating ethical character, especially by acting with ethical responsibility to others. Famous leaders who excelled in one or more of the 10 virtues are portrayed in the second half of the book.":"In 10 Tugenden herausragender Führungskräfte identifizieren und definieren Al Gini und Ronald M. Green 10 besondere Tugenden, die die erfolgreichsten Führungskräfte haben. Die Autoren kombinieren Lektionen, die sie aus Philosophie, Geschichte und Wirtschaftslehre gelernt haben, um die wichtigsten Merkmale großer Führungskräfte herauszufinden. Ihre Prämisse ist, dass Führung den Nachweis eines ethischen Charakters erfordert, insbesondere durch ethisches Handeln gegenüber anderen. Berühmte Führer, die sich durch eine oder mehrere der 10 Tugenden auszeichneten, werden in der zweiten Hälfte des Buches dargestellt.","#Create New Folder":"Neuen Ordner erstellen","#Folder":"Mappe","#Save Bookmark":"Lesezeichen speichern","#Update Bookmark":"Lesezeichen aktualisieren","#Keeping the People Who Keep You in Business":"Halten Sie die Menschen, die Sie im Geschäft halten","#Making Work Work":"Damit die Arbeit funktioniert","#Leadership Skills":"Führungskompetenz","#Leading Leaders":"Führende Führungskräfte","#100 Ways to Motivate Others":"100 Möglichkeiten, andere zu motivieren","#Fill in a code below, click validate, and then redeem your code.":"Füllen Sie unten einen Code aus, klicken Sie auf \"Bestätigen\" und lösen Sie dann Ihren Code ein.","#You want a team of solutions-based problem solvers where employees act like owners, care deeply about customers, and improve the business. What gets in the way? The answer may surprise you.":"Sie möchten ein Team von lösungsbasierten Problemlösern, bei denen sich Mitarbeiter wie Eigentümer verhalten, sich intensiv um Kunden kümmern und das Geschäft verbessern. Was steht im Weg? Die Antwort kann Sie überraschen.","#FOSU results from a complicated dynamic between leaders, employees, and organizational structure. Leaders may be enthusiastic but don't invite ideas or feedback. Or worse, they ask for feedback but never respond to the input they received. This leaves employees frustrated. It's also common that middle-level managers discourage sharing and risk-taking because they're worried about how senior leaders will perceive them.":"FOSU resultiert aus einer komplizierten Dynamik zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Organisationsstruktur. Führungskräfte sind zwar enthusiastisch, laden jedoch keine Ideen oder Rückmeldungen ein. Oder schlimmer noch, sie bitten um Feedback, antworten aber nie auf die erhaltenen Eingaben. Das frustriert die Mitarbeiter. Es ist auch üblich, dass Manager auf mittlerer Ebene von Teilen und Risikobereitschaft abraten, weil sie sich Sorgen darüber machen, wie hochrangige Führungskräfte sie wahrnehmen.","#Your employees have knowledge that you need. They can identify problems before they escalate. They can innovate with customer-centered ideas. They probably know where to get the most leverage from training. They're your greatest asset—but only if you hear what they have to say.":"Ihre Mitarbeiter haben Wissen, das Sie brauchen. Sie können Probleme erkennen, bevor sie eskalieren. Sie können mit kundenorientierten Ideen innovieren. Sie wissen wahrscheinlich, wo sie den größten Nutzen aus dem Training ziehen können. Sie sind Ihr größtes Kapital - aber nur, wenn Sie hören, was sie zu sagen haben.","#Most people naturally avoid taking risks and choose safe silence. You can overcome FOSU and build a solutions-focused culture when you consistently turn solving and sharing into the default culture.":"Die meisten Menschen vermeiden es natürlich, Risiken einzugehen und wählen eine sichere Stille. Sie können FOSU überwinden und eine lösungsorientierte Kultur aufbauen, wenn Sie das Lösen und Teilen konsistent zur Standardkultur machen.","#Overcoming FOSU Is Critical to Surviving the Automation Revolution":"Die Überwindung von FOSU ist entscheidend für das Überleben der Automatisierungsrevolution","#Overcoming these problems and building a courageous culture of solution-focused problem solvers aren't complicated. A few intentional changes in employee onboarding, manager training, and how leaders interact with their teams are all it takes. The key is to practice the following behaviors consistently.":"Diese Probleme zu überwinden und eine mutige Kultur lösungsorientierter Problemlöser aufzubauen, ist nicht kompliziert. Ein paar absichtliche Änderungen bei der Einarbeitung von Mitarbeitern, der Schulung von Führungskräften und der Interaktion von Führungskräften mit ihren Teams sind alles, was erforderlich ist. Der Schlüssel ist, die folgenden Verhaltensweisen konsequent zu üben.","#When people are discouraged from saying the wrong thing and not rewarded for saying or trying the right thing, they play it safe, keep their heads down, and say or do nothing. Consequently, customers leave, problems multiply, and employees lose heart.":"Wenn Menschen davon abgehalten werden, das Falsche zu sagen, und nicht dafür belohnt werden, das Richtige zu sagen oder zu versuchen, gehen sie auf Nummer sicher, lassen den Kopf sinken und sagen oder tun nichts. Folglich verlassen die Kunden das Unternehmen, die Probleme häufen sich und die Mitarbeiter verlieren den Mut.","#When you've asked for input, first thank them, and then summarize the range of what you've heard. Finish by clearly stating the course of action you will take and why you're going that direction.":"Wenn Sie um eine Eingabe gebeten haben, bedanken Sie sich zuerst bei ihnen und fassen Sie dann den Umfang des Gehörten zusammen. Geben Sie zum Schluss klar an, welche Maßnahmen Sie ergreifen werden und warum Sie in diese Richtung gehen.","#Equip everyone to search, solve, and share. If you want people thinking strategically, give them all the information they need. When senior leaders are frustrated with a dearth of strategic thinking, employees often lack the information they need to spot problems and offer solutions.":"Rüsten Sie alle zum Suchen, Lösen und Teilen aus. Wenn Sie möchten, dass Menschen strategisch denken, geben Sie ihnen alle Informationen, die sie benötigen. Wenn Führungskräfte mit einem Mangel an strategischem Denken enttäuscht sind, fehlen den Mitarbeitern häufig die Informationen, um Probleme zu erkennen und Lösungen anzubieten.","#If you didn't ask for input but someone spotted an issue and proposed a solution, your response depends on the situation. If you can trial the idea, let the employee know and look for a way to involve him or keep him abreast of the results. If you can't take action, thank him for thinking about the issue and give him the additional information he needs to understand the obstacles. Invite him to think about ways to overcome those barriers.":"Wenn Sie nicht um Eingabe gebeten haben, aber jemand ein Problem entdeckt und eine Lösung vorgeschlagen hat, hängt Ihre Antwort von der Situation ab. Wenn Sie die Idee testen können, lassen Sie den Mitarbeiter wissen und suchen Sie nach einer Möglichkeit, ihn einzubeziehen, oder halten Sie ihn über die Ergebnisse auf dem Laufenden. Wenn Sie nichts unternehmen können, danken Sie ihm, dass Sie über das Problem nachgedacht haben, und geben Sie ihm die zusätzlichen Informationen, die er zum Verständnis der Hindernisse benötigt. Bitten Sie ihn, darüber nachzudenken, wie diese Hindernisse überwunden werden können.","#When you overcome fear of speaking up and build a dynamic culture that leverages people to solve problems, respond to customers, and adapt to change, you've built a strong foundation to survive—and thrive—in the automation revolution.":"Wenn Sie die Angst davor überwinden, sich zu äußern und eine dynamische Kultur aufzubauen, die die Menschen dazu nutzt, Probleme zu lösen, auf Kunden zu reagieren und sich an Veränderungen anzupassen, haben Sie eine starke Grundlage geschaffen, um in der Automatisierungsrevolution zu überleben - und zu gedeihen.","#Why does FOSU happen?":"Warum passiert FOSU?","#Another approach is to hold quarterly best practice festivals where team members are given an area of their work and asked to identify one behavior they do that improves outcomes for customers, saves money or time, or enhances the employee experience.":"Ein weiterer Ansatz besteht darin, vierteljährlich Best-Practice-Festivals abzuhalten, bei denen die Teammitglieder einen Arbeitsbereich erhalten und nach einem Verhalten gefragt werden, das die Ergebnisse für die Kunden verbessert, Geld oder Zeit spart oder die Mitarbeitererfahrung verbessert.","#Start by asking them to describe their goal, what efforts they've made, and what happened when they tried. After you gather those facts, move to questions that help them reflect. For example: What can you learn from that experience? Is there a skill or equipment that would help you solve this problem? Next, ask them to identify alternative options and explore the consequences of those options. Finally, ask them to choose from among the options they've explored.":"Bitten Sie sie zunächst, ihr Ziel zu beschreiben, welche Anstrengungen sie unternommen haben und was passiert ist, als sie es versuchten. Nachdem Sie diese Fakten gesammelt haben, gehen Sie zu Fragen, die Ihnen beim Nachdenken helfen. Zum Beispiel: Was können Sie aus dieser Erfahrung lernen? Gibt es eine Fähigkeit oder Ausrüstung, die Ihnen bei der Lösung dieses Problems helfen könnte? Bitten Sie sie anschließend, alternative Optionen zu ermitteln und die Konsequenzen dieser Optionen zu untersuchen. Bitten Sie sie abschließend, eine der Optionen auszuwählen, die sie untersucht haben.","#You need them to share creative ideas, be empathetic on behalf of customers, and present strategic solutions that adapt to a rapidly changing world. How often are your employees voicing this kind of creativity, empathy, and problem solving? For too many businesses, the answer is: not nearly enough.":"Sie müssen kreative Ideen austauschen, im Namen der Kunden einfühlsam sein und strategische Lösungen präsentieren, die sich an eine sich schnell verändernde Welt anpassen. Wie oft äußern Ihre Mitarbeiter diese Art von Kreativität, Empathie und Problemlösung? Für zu viele Unternehmen lautet die Antwort: nicht annähernd genug.","#Ask for tough feedback. An open-door policy isn't enough—it's too passive. If you want to know what's not working, then ask. Consider specific questions such as: \"What drives you crazy about this new system?\" \"What about this project concerns you?\" or \"How is this change going to make things better or worse for our customers?\"":"Bitten Sie um ein hartes Feedback. Eine Politik der offenen Tür ist nicht genug - sie ist zu passiv. Wenn Sie wissen möchten, was nicht funktioniert, fragen Sie. Betrachten Sie bestimmte Fragen wie: \"Was macht Sie verrückt nach diesem neuen System?\" \"Was geht dich dieses Projekt an?\" oder \"Wie wird diese Änderung die Situation für unsere Kunden verbessern oder verschlechtern?\"","#Employees' fear of speaking up is detrimental to cultivating a culture of solution-focused problem solvers.":"Die Angst der Mitarbeiter, sich zu äußern, wirkt sich nachteilig auf die Pflege einer Kultur lösungsorientierter Problemlöser aus.","#It's a fundamental truth that human beings want to be heard. To overcome FOSU and build a solutions-focused culture, people need to know that their input is valued. That doesn't mean you have to act on it, but you do need to respond.":"Es ist eine grundlegende Wahrheit, dass Menschen gehört werden wollen. Um FOSU zu überwinden und eine lösungsorientierte Kultur aufzubauen, müssen die Menschen wissen, dass ihr Input geschätzt wird. Das bedeutet nicht, dass Sie darauf reagieren müssen, aber Sie müssen darauf reagieren.","#Align systems and processes. Start with recruiting. Are your hiring processes designed to bring in the people who helped you succeed five years ago? If so, it's time to align recruiting with the talent and competencies you'll need to succeed in the future. As automation increases, you'll need more empathy, creativity, and strategic thinking at every level. Ensure that incentive programs reward sharing and adopting best practices, strategic solutions, and creative thinking.":"Systeme und Prozesse ausrichten. Beginnen Sie mit der Rekrutierung. Sind Ihre Einstellungsprozesse darauf ausgerichtet, die Menschen zu gewinnen, die Ihnen vor fünf Jahren zum Erfolg verholfen haben? Wenn ja, ist es an der Zeit, die Rekrutierung auf die Talente und Kompetenzen abzustimmen, die Sie benötigen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Mit zunehmender Automatisierung müssen Sie auf jeder Ebene mehr Einfühlungsvermögen, Kreativität und strategisches Denken entwickeln. Stellen Sie sicher, dass Incentive-Programme den Austausch und die Übernahme von Best Practices, strategischen Lösungen und kreativem Denken belohnen.","#If your business includes work that is repetitive or structured in a predictable setting, you'll soon face competitive pressure to automate that work—if you haven't already. When so much is automated, how do you differentiate your business from your competition? The secret to surviving and thriving in the automation revolution is in what computers can't replace: human creativity, empathy, and critical thinking—especially in unpredictable environments. To stay competitive in the automation revolution, you need your employees to speak up.":"Umfasst Ihr Unternehmen Arbeiten, die sich wiederholen oder in einem vorhersehbaren Umfeld strukturiert sind, stehen Sie bald unter Wettbewerbsdruck, um diese Arbeiten zu automatisieren - sofern Sie dies noch nicht getan haben. Wie können Sie Ihr Unternehmen von der Konkurrenz abheben, wenn so viel automatisiert ist? Das Geheimnis für das Überleben und Gedeihen der Automatisierungsrevolution liegt in dem, was Computer nicht ersetzen können: menschliche Kreativität, Empathie und kritisches Denken - insbesondere in unvorhersehbaren Umgebungen. Um in der Automatisierungsrevolution wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Ihre Mitarbeiter das Wort ergreifen.","#The third cause of FOSU is organizational structure. This starts with hiring practices that ignore problem-solving competencies. Often, training processes don't equip people to solve problems, innovate, and share best practices. In addition, rewards and incentives can create internal competition that drive people to keep their successful secrets to themselves rather than share best practices.":"Die dritte Ursache von FOSU ist die Organisationsstruktur. Dies beginnt mit Einstellungspraktiken, die die Problemlösungskompetenzen ignorieren. In Trainingsprozessen sind die Mitarbeiter häufig nicht in der Lage, Probleme zu lösen, Innovationen zu entwickeln und Best Practices auszutauschen. Darüber hinaus können Belohnungen und Anreize einen internen Wettbewerb schaffen, der die Menschen dazu bringt, ihre erfolgreichen Geheimnisse für sich zu behalten, anstatt Best Practices auszutauschen.","#When a team member takes a healthy risk to better serve the customer or improve the business, celebrate it, even if it doesn't work in the end. It's particularly important for leaders to thank people who bring them ideas they disagree with. After all, if it's only OK to speak up when you agree with your supervisor, then it's really not OK to speak up at all.":"Wenn ein Teammitglied ein gesundes Risiko eingeht, um den Kunden besser zu bedienen oder das Geschäft zu verbessern, feiern Sie es, auch wenn es am Ende nicht funktioniert. Für Führungskräfte ist es besonders wichtig, Menschen zu danken, die ihnen Ideen einbringen, mit denen sie nicht einverstanden sind. Wenn es nur in Ordnung ist, wenn Sie mit Ihrem Vorgesetzten einverstanden sind, dann ist es wirklich nicht in Ordnung, überhaupt etwas zu sagen.","#FOSU exists when no one tells the IT director that the new sales software takes three times longer to load, because their managers told them to \"only be positive\" about the change. FOSU is why a customer service rep found a way to serve customers more quickly but kept the new practice to herself because she didn't want to get into trouble for trying something new. When a manager and the team all use redundant software that everyone despises—because they don't want to say anything and risk disappointing one another—that's FOSU holding everyone back.":"FOSU gibt es, wenn niemand dem IT-Leiter mitteilt, dass das Laden der neuen Verkaufssoftware dreimal länger dauert, weil die Manager ihnen geraten haben, \"nur positiv\" über die Änderung zu sein. Aus FOSU-Gründen hat eine Kundendienstmitarbeiterin einen Weg gefunden, Kunden schneller zu bedienen, aber die neue Praxis für sich behalten, weil sie keine Probleme damit haben wollte, etwas Neues auszuprobieren. Wenn ein Manager und das Team redundante Software verwenden, die alle verachten - weil sie nichts sagen wollen und sich gegenseitig enttäuschen könnten -, hält FOSU alle zurück.","#Reward truth telling and risk taking. You get more of what you encourage and celebrate and less of what you ignore. When an employee brings you an issue, thank her and explain why it was so important that she raised the issue. Publicly share the stories of solution-focused team members who brought up issues, how these issues were solved, and how life is better now as a result.":"Belohnen Sie das Sagen der Wahrheit und das Eingehen von Risiken. Sie bekommen mehr von dem, was Sie ermutigen und feiern, und weniger von dem, was Sie ignorieren. Wenn eine Mitarbeiterin Ihnen ein Problem vorstellt, bedanken Sie sich bei ihr und erklären Sie, warum es so wichtig war, dass sie das Problem ansprach. Teilen Sie öffentlich die Geschichten von lösungsorientierten Teammitgliedern mit, die Probleme angesprochen haben, wie diese Probleme gelöst wurden und wie das Leben dadurch jetzt besser wird.","#Help team members learn how to share their feedback, ideas, and solutions. They're more likely to be heard when they put their proposed solution in terms of the critical business outcomes that matter most to their supervisor, leader, and key stakeholders.":"Helfen Sie den Teammitgliedern, Feedback, Ideen und Lösungen mitzuteilen. Es ist wahrscheinlicher, dass sie gehört werden, wenn sie ihre vorgeschlagene Lösung in Bezug auf die kritischen Geschäftsergebnisse vorstellen, die für ihren Vorgesetzten, Leiter und die wichtigsten Stakeholder am wichtigsten sind.","#Fear of speaking up (FOSU) happens when employees are reluctant to share problems, solutions, or business-building ideas. The consequences are dire: An FOSU culture stifles innovation, limits problem solving, and suppresses engagement.":"Furcht vor Äußerungen (FOSU) entsteht, wenn Mitarbeiter Probleme, Lösungen oder Geschäftsideen nur ungern mitteilen. Die Konsequenzen sind gravierend: Eine FOSU-Kultur hemmt Innovationen, begrenzt die Problemlösung und unterdrückt das Engagement.","#How to eliminate FOSU":"So beseitigen Sie FOSU","#For employees, FOSU commonly results from negative experiences that have led them to believe their opinions aren't valued, even if those experiences happened with different managers or a different company. Not knowing how to share ideas so they can be heard compounds the problem. Additionally, employees may be busy working and simply not recognize that they have valuable insight to contribute.":"Für Mitarbeiter resultiert FOSU in der Regel aus negativen Erfahrungen, die sie zu der Überzeugung geführt haben, dass ihre Meinungen nicht geschätzt werden, selbst wenn diese Erfahrungen mit verschiedenen Managern oder einem anderen Unternehmen gemacht wurden. Das Problem besteht darin, nicht zu wissen, wie man Ideen teilt, damit sie gehört werden können. Darüber hinaus sind Mitarbeiter möglicherweise mit der Arbeit beschäftigt und erkennen einfach nicht, dass sie wertvolle Einsichten haben, die sie beitragen können.","#Build problem-solving competencies. \"Don't bring me a problem without a solution\" is the fastest way to get your team to stop bringing you problems. Work to build problem-solving competencies on your team. Look for opportunities when a team member who is sufficiently trained and should be able to come up with solutions brings you a problem. Resist the urge to offer a solution or bark, \"Don't bring me a problem without a solution.\" Instead, use guided questions to help employees develop their critical thinking skills.":"Problemlösungskompetenzen aufbauen. \"Bring mir kein Problem ohne eine Lösung\" ist der schnellste Weg, dein Team davon abzuhalten, dir Probleme zu bringen. Arbeiten Sie daran, Problemlösungskompetenzen in Ihrem Team aufzubauen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wenn ein Teammitglied, das ausreichend geschult ist und in der Lage sein sollte, Lösungen zu finden, Ihnen ein Problem bringt. Widerstehen Sie dem Drang, eine Lösung anzubieten oder zu bellen: \"Bringen Sie mir kein Problem ohne eine Lösung.\" Verwenden Sie stattdessen geführte Fragen, um die Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Fähigkeiten zum kritischen Denken zu unterstützen.","#To Be Heard":"Gehört werden","#Everyone in the organization should be able to clearly articulate what success looks like, how the organization benefits other people, and how it makes money in the process. Share the numbers. Step into employees' shoes to give them examples that they see every day. What can they be looking for? What are the boundaries within which they can solve problems? When do they need to escalate the issue and how should that happen?":"Jeder in der Organisation sollte in der Lage sein, klar zu artikulieren, wie Erfolg aussieht, wie die Organisation anderen Menschen nützt und wie sie dabei Geld verdient. Teilen Sie die Zahlen. Schlüpfen Sie in die Rolle der Mitarbeiter und geben Sie ihnen Beispiele, die sie jeden Tag sehen. Was können sie suchen? In welchen Grenzen können sie Probleme lösen? Wann muss das Problem eskaliert werden und wie sollte dies geschehen?","#Respond. \"I don't know why I speak up; no one does anything with what I say\" may be one of the most uttered phrases in companies today. Equally, cynical leaders feel that they can't make everyone happy, so why bother trying?":"Antworten. \"Ich weiß nicht, warum ich mich ausspreche; niemand tut etwas mit dem, was ich sage\", könnte heute eine der am meisten geäußerten Redewendungen in Unternehmen sein. Ebenso haben zynische Führer das Gefühl, dass sie nicht alle glücklich machen können. Warum sollten sie es also versuchen?","#What Clients Love":"Was Kunden lieben","#Customer service is based on a trusting relationship between customer and business. Clients come to customer service representatives with a need. Great service staff will be able to deal with these needs no matter how angry or confused customers are.":"Der Kundenservice basiert auf einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Kunden kommen mit einem Bedürfnis zu Kundendienstmitarbeitern. Gute Servicemitarbeiter werden in der Lage sein, diese Bedürfnisse zu erfüllen, egal wie wütend oder verwirrt die Kunden sind.","#Many people today find themselves in charge of one or more projects. Lou Russell uses her own experiences to lay out her 10 Steps to Successful Project Management that can be molded to fit any project.":"Viele Menschen sind heute für ein oder mehrere Projekte verantwortlich. Lou Russell verwendet ihre eigenen Erfahrungen, um ihre 10 Schritte für ein erfolgreiches Projektmanagement darzulegen, die für jedes Projekt angepasst werden können.","#\"From making a pitch to building a brand, designing a logo to closing the sale, this is a field guide to take with you to the front lines of today's business battles.\" From the best-selling author of the classic \"Selling the Invisible\" comes another book filled with lessons learned from real-life stories in the current business environment. Designed for the busy executive (and made to fit nicely in your air travel carry-on) this book explores how the little details really matter in the art of keeping a fruitful and long-term relationship with clients.":"\"Vom Pitch über den Aufbau einer Marke, das Entwerfen eines Logos bis hin zum Abschluss des Verkaufs ist dies ein Leitfaden, der Sie an die Front der heutigen Geschäftskämpfe begleitet.\" Vom Bestsellerautor des Klassikers \"Selling the Invisible\" stammt ein weiteres Buch, in dem Lehren aus der Praxis im aktuellen Geschäftsumfeld gezogen wurden. Dieses Buch wurde für die vielbeschäftigte Führungskraft entwickelt (und so gestaltet, dass es gut in Ihre Flugreise passt). Es zeigt, wie die kleinen Details wirklich wichtig sind, um eine fruchtbare und langfristige Beziehung zu Kunden aufrechtzuerhalten.","#The Customer Revolution":"Die Kundenrevolution","#The 48 Laws of Power":"Die 48 Gesetze der Macht","#Contemporary Books":"Zeitgenössische Bücher","#Fear Is My Homeboy":"Angst ist mein Homeboy","#Change happens. There is simply no stopping it. In 10 Steps to Successful Change Management, George Vukotich offers those faced with change at an organizational level a systemized, ten-step system to “manage”—that is understand, react to, mitigate and successfully execute—the often scary, often difficult business of change. From assessing the risks of change to dealing with detractors to reviewing the process after it has been completed, the goal is clear: learn to manage change before it manages you.":"Veränderung geschieht. Es ist einfach nicht aufzuhalten. In 10 Schritten zum erfolgreichen Change Management bietet George Vukotich denjenigen, die mit Veränderungen auf Organisationsebene konfrontiert sind, ein systematisches, zehnstufiges System zum „Verwalten“ des oft beängstigenden, oft schwierigen Geschäfts der Veränderung. Von der Bewertung der Änderungsrisiken über den Umgang mit Kritikern bis hin zur Überprüfung des Prozesses nach dessen Abschluss ist das Ziel klar: Lernen Sie, mit Änderungen umzugehen, bevor er Sie verwaltet.","#Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?":"Warum werden so viele inkompetente Männer zu Führern?","#Lead Yourself to Success":"Führen Sie sich zum Erfolg","#How to Focus Effectively":"Effektiv fokussieren","#Capitalize on Merger Chaos":"Profitieren Sie von Merger Chaos","#Leadership Is a Relationship":"Führung ist eine Beziehung","#Organizational trust, confidence, and credibility are at all-time lows. Employees are reluctant to believe in their leaders’ strengths of character or abilities to guide their organizations to success, and they doubt their leaders’ competence, trustworthiness, and motivations in times of hardship. In Credibility, best-selling authors James M. Kouzes and Barry Z. Posner apply 30 years of research in studying the relationships between leaders and their willing followers. They identify a six-step process that leaders must adopt to live up to their constituents’ expectations and embrace credibility as the foundation of leadership.":"Das organisatorische Vertrauen, das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit sind auf dem tiefsten Stand aller Zeiten. Die Mitarbeiter zögern, an die Charakterstärken oder Fähigkeiten ihrer Führungskräfte zu glauben, um ihre Organisationen zum Erfolg zu führen, und sie bezweifeln die Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Motivation ihrer Führungskräfte in schwierigen Zeiten. In Sachen Glaubwürdigkeit setzen die Bestsellerautoren James M. Kouzes und Barry Z. Posner 30 Jahre Forschung ein, um die Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren willigen Anhängern zu untersuchen. Sie identifizieren einen sechsstufigen Prozess, den die Führungskräfte einschlagen müssen, um den Erwartungen ihrer Wähler gerecht zu werden, und um die Glaubwürdigkeit als Grundlage der Führung zu verstehen.","#A Future Perfect":"Eine perfekte Zukunft","#Online Learning Today":"Online-Lernen heute","#The article discusses leadership at organizations during adverse economic or business circumstances. According to the author, leaders should not focus on their own careers rather than the growth of their businesses during difficult times, instead making bold decisions. The television show \"What Would You Do?\" is mentioned.":"In diesem Artikel wird die Führung in Organisationen unter widrigen wirtschaftlichen oder geschäftlichen Umständen erörtert. Nach Ansicht des Autors sollten sich Führungskräfte in schwierigen Zeiten nicht auf ihre eigene Karriere konzentrieren, sondern auf das Wachstum ihres Unternehmens, statt mutige Entscheidungen zu treffen. Die Fernsehsendung \"Was würdest du tun?\" ist erwähnt.","#Learning from the Future":"Aus der Zukunft lernen","#In scenario-learning methodology, scenarios are descriptive narratives of plausible alternative projections of a specific part of the future, used to augment understanding, produce new decisions, reframe existing decisions, and identify contingent decisions. Although scenarios are a combination of estimations of what might happen and assumptions about what could happen, they are not forecasts of what will happen.":"In der Szenariolernmethode sind Szenarien beschreibende Narrative plausibler alternativer Projektionen eines bestimmten Teils der Zukunft, die dazu dienen, das Verständnis zu erweitern, neue Entscheidungen zu treffen, bestehende Entscheidungen neu zu formulieren und mögliche Entscheidungen zu identifizieren. Obwohl Szenarien eine Kombination aus Schätzungen und Annahmen darüber sind, was passieren könnte, handelt es sich nicht um Prognosen darüber, was passieren wird.","#View Learning Path":"Lernpfad anzeigen","#View Certificate":"Zertifikat ansehen","#One of the most important qualities that contributes to success is focus. Antonio Nieto-Rodriguez offers a 2-step process for helping you focus effectively.":"Eine der wichtigsten Eigenschaften, die zum Erfolg beiträgt, ist die Fokussierung. Antonio Nieto-Rodriguez bietet ein zweistufiges Verfahren, mit dem Sie sich besser konzentrieren können.","#Business One/Irwin":"Business One / Irwin","#The Endangered American Dream":"Der gefährdete amerikanische Traum","#Selling the Invisible":"Das Unsichtbare verkaufen","#A classic book on marketing services, with hundreds of quick, practical, easy-to-read sections; perfect for picking up anytime throughout your day. Beckwith tells you in simple and plain language why focus groups don't really tell you anything, what positioning really is, and outlines eighteen common planning fallacies. A basic marketing guide that refreshes the mind after reading so many gurus and faddish ideas, now here's a book with timeless ground rules that are supported by real world stories.":"Ein klassisches Buch über Marketingdienstleistungen mit Hunderten von schnellen, praktischen und einfach zu lesenden Abschnitten. Perfekt für die tägliche Abholung. Beckwith erklärt Ihnen in einfacher und verständlicher Sprache, warum Fokusgruppen Ihnen eigentlich nichts sagen, was Positionierung wirklich ist, und umreißt achtzehn häufige Planungsfehler. Ein grundlegender Marketingleitfaden, der den Geist erfrischt, nachdem er so viele Gurus und modische Ideen gelesen hat. Hier ist ein Buch mit zeitlosen Grundregeln, die von Geschichten aus der realen Welt unterstützt werden.","#The New Organizational Wealth":"Der neue organisatorische Reichtum","#Making It Happen":"Es passieren lassen","#Your new password does not match the confirmation.":"Ihr neues Passwort stimmt nicht mit der Bestätigung überein.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler":"Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler","#The New Ge":"Das neue Ge","#In Clash of the Generations, Valerie M. Grubb examines the ageism and generational gaps that are preventing companies from realizing their full potential. She argues that stereotypes and misunderstandings are preventing generational groups from fully realizing how they can benefit from one another’s knowledge and ideas, and companies are doing little to improve the situation. As a manager, you need to inform yourself and improve how you interact with various age groups—and make the most of what each one has to offer.":"Valerie M. Grubb untersucht in Clash of the Generations den Alters- und Generationsunterschied, der Unternehmen daran hindert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie argumentiert, dass Stereotype und Missverständnisse Generationen daran hindern, vollständig zu erkennen, wie sie von den Kenntnissen und Ideen der anderen profitieren können, und Unternehmen tun wenig, um die Situation zu verbessern. Als Manager müssen Sie sich informieren und den Umgang mit verschiedenen Altersgruppen verbessern - und das Beste aus dem Angebot herausholen.","#Today’s global business environment requires business leaders with sophisticated cross-cultural awareness and quality interpersonal communication. In the Harvard Business School Publishign title Global Dexterity, professor Andy Molinsky offers a coherent and comprehensive toolkit to practically guide one’s business behavior in new and foreign environments. Molinsky’s tips help translate cross-cultural awareness into profitable cross-cultural business behaviors, a set of skills he identifies as “global dexterity.”":"Das globale Geschäftsumfeld von heute erfordert Führungskräfte mit einem ausgeklügelten interkulturellen Bewusstsein und einer hochwertigen zwischenmenschlichen Kommunikation. Mit dem Titel Global Dexterity der Harvard Business School Publishign bietet Professor Andy Molinsky ein kohärentes und umfassendes Toolkit, mit dem sich das Geschäftsverhalten in neuen und fremden Umgebungen praktisch steuern lässt. Molinskys Tipps helfen dabei, interkulturelles Bewusstsein in profitables interkulturelles Geschäftsverhalten umzusetzen. Diese Fähigkeiten bezeichnet er als „globale Geschicklichkeit“.","#Interacting with people from different cultures can be difficult, but it is easier when there is an understanding of other people’s cultures. Cultural intelligence allows a person to understand why people from a certain culture might think the way they do. In his book Expand Your Borders, David Livermore dives into the ten culture clusters that make up most of the world. He expands the cultural intelligence of readers by giving them a small glimpse into the history and cultural values of these cultures.":"Der Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen kann schwierig sein, aber es ist einfacher, wenn man die Kulturen anderer Menschen versteht. Kulturelle Intelligenz ermöglicht es einer Person zu verstehen, warum Menschen aus einer bestimmten Kultur so denken, wie sie es tun. David Livermore taucht in seinem Buch Expand Your Borders in die zehn Kulturcluster ein, die den größten Teil der Welt ausmachen. Er erweitert die kulturelle Intelligenz der Leser, indem er ihnen einen kleinen Einblick in die Geschichte und die kulturellen Werte dieser Kulturen gibt.","#Although technology can break down boundaries and increase the ability of people to connect, fractures remain in the ways people relate to one another. Fractures are breakdowns that occur across professional, cultural, ethnic, or gender boundaries. People need to work together to solve problems across groups and at all levels of authority. In Leadership for a Fractured World, Dean Williams contends that all leaders must learn to become change agents, people who want to make the world a better place and address the challenges of connecting groups and crossing boundaries.":"Obwohl Technologie Grenzen überwinden und die Fähigkeit der Menschen, sich zu verbinden, verbessern kann, bleiben Brüche in der Art und Weise bestehen, in der Menschen miteinander in Beziehung stehen. Frakturen sind Zusammenbrüche, die über berufliche, kulturelle, ethnische oder geschlechtsspezifische Grenzen hinweg auftreten. Die Menschen müssen zusammenarbeiten, um Probleme in verschiedenen Gruppen und auf allen Autoritätsebenen zu lösen. In Leadership for a Fractured World fordert Dean Williams, dass alle Führungskräfte lernen müssen, Veränderer zu werden, Menschen, die die Welt zu einem besseren Ort machen und sich den Herausforderungen des Verbindens von Gruppen und des Überschreitens von Grenzen stellen wollen.","#HBR's 10 Must Reads on Managing Across Cultures":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zum Umgang mit Kulturen","#The Nissan Report":"Der Nissan Report","#In Fear Is My Homeboy, Judi Holler helps professionals to slay the doubts and work through the fears that hold them back from achieving their goals. She shares stories, lessons, and ideas inspired by both her work and improv experience and translates them into actionable advice. Using her tips and tricks, you can find value in fear and make room for it in your life without letting it get in your way.":"In Fear Is My Homeboy hilft Judi Holler Fachleuten, die Zweifel zu zerstreuen und die Ängste abzubauen, die sie daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Sie teilt Geschichten, Lektionen und Ideen, die sowohl von ihrer Arbeit als auch von ihren Improvisationserfahrungen inspiriert sind, und übersetzt sie in umsetzbare Ratschläge. Mit ihren Tipps und Tricks können Sie Wert in der Angst finden und Raum dafür in Ihrem Leben schaffen, ohne dass es Ihnen im Weg steht.","#A Rock and a Hard Place":"Ein Fels und ein harter Ort","#Productivity Press":"Produktivität Drücken Sie","#Sense and Nonsense in Corporate Finance":"Sinn und Unsinn in der Unternehmensfinanzierung","#Ultimate Presentations":"Ultimative Präsentationen","#Prioritization: Help Others Make Aligned Decisions":"Priorisierung: Helfen Sie anderen, ausgerichtete Entscheidungen zu treffen","#If you want to achieve extraordinary results in business, you need to “flip the switch” and change the way you do things. In Flip the Switch, Jez Rose uses examples from the business world to provide a roadmap for using mental changes to produce behavioral changes.":"Wenn Sie außergewöhnliche Geschäftsergebnisse erzielen möchten, müssen Sie den Schalter umlegen und Ihre Arbeitsweise ändern. In Flip the Switch verwendet Jez Rose Beispiele aus der Geschäftswelt, um eine Roadmap für die Verwendung mentaler Änderungen zur Herbeiführung von Verhaltensänderungen bereitzustellen.","#Organizations often present strategies or guidelines with competing priorities. Antonio Nieto-Rodriguez explains how leaders should clarify their priorities so that teams can make clear decisions.":"Organisationen präsentieren häufig Strategien oder Richtlinien mit konkurrierenden Prioritäten. Antonio Nieto-Rodriguez erklärt, wie Führungskräfte ihre Prioritäten klären sollten, damit die Teams klare Entscheidungen treffen können.","#Cultures define professional behavior in different ways. Fons Trompenaars explains how to achieve balance when working with those who express—or withhold—emotions in business.":"Kulturen definieren professionelles Verhalten auf unterschiedliche Weise. Fons Trompenaars erklärt, wie man ein Gleichgewicht schafft, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, die Emotionen im Geschäft ausdrücken oder zurückhalten.","#Reconciling Emotions Across Cultures":"Emotionen über Kulturen hinweg versöhnen","#The Machine That Changed the World":"Die Maschine, die die Welt veränderte","#The Big Six":"Die großen Sechs","#Powershift":"Machtverschiebung","#The House of Nomura":"Das Haus von Nomura","#Teaching the Elephant to Dance":"Dem Elefanten das Tanzen beibringen","#The Invisible Work Force":"Die unsichtbare Belegschaft","#Marshall Goldsmith, Mark Reiter":"Marshall Goldschmied, Mark Reiter","#Microcosm":"Mikrokosmos","#The New One-Page Project Manager":"Der neue einseitige Projektmanager","#1992: Strategies for the Single Market":"1992: Strategien für den Binnenmarkt","#The Ultimate Entrepreneur":"Der ultimative Unternehmer","#The article discusses the significance of strengthening the weakest links in building a team or an organization. Topics include recognizing the organization's diverse workforce and the individual skill levels and talents, active listening and good communication skills to uncover the cause of the weakness and overcoming one's weakness and developing them into strengths.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung der Stärkung der schwächsten Glieder beim Aufbau eines Teams oder einer Organisation. Themen sind das Erkennen der vielfältigen Belegschaft des Unternehmens sowie der individuellen Fähigkeiten und Talente, aktives Zuhören und gute Kommunikationsfähigkeiten, um die Ursache der Schwäche zu ermitteln und die eigene Schwäche zu überwinden und zu Stärken zu entwickeln.","#Weakest Links":"Schwächste Links","#In The New Manager’s Survival Guide, Steven Haines examines 12 key areas that new managers must master to accelerate their own careers and improve the companies they work for. The book serves as a road map and managerial work tool that can help people think critically and practice applying what they have learned each step of the way.":"Im New Manager's Survival Guide untersucht Steven Haines 12 Schlüsselbereiche, die neue Manager beherrschen müssen, um ihre Karriere zu beschleunigen und die Unternehmen zu verbessern, für die sie arbeiten. Das Buch dient als Fahrplan und Führungsinstrument, mit dessen Hilfe Menschen kritisch denken und üben können, was sie auf jedem Schritt gelernt haben.","#Around the world, business experts are predicting a crisis in leadership over the coming years. Not enough people are stepping up to train for the leadership roles that corporations and organizations will need in the future. As leadership experts James M. Kouzes and Barry Z. Posner state in Learning Leadership, the problem is not a shortage of qualified people, but a shortage of people who believe they are qualified to be leaders. To help improve leaders’ skills across the board, the authors offer five practices of exemplary leadership.":"Wirtschaftsexperten prognostizieren weltweit für die kommenden Jahre eine Krise in der Führung. Es treten nicht genügend Mitarbeiter an, um sich auf die Führungsaufgaben vorzubereiten, die Unternehmen und Organisationen in Zukunft benötigen werden. Wie die Führungsexperten James M. Kouzes und Barry Z. Posner in \"Learning Leadership\" feststellen, besteht das Problem nicht in einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, sondern in einem Mangel an Mitarbeitern, die glauben, als Führungskräfte qualifiziert zu sein. Zur allgemeinen Verbesserung der Führungsqualitäten bieten die Autoren fünf vorbildliche Führungspraktiken an.","#How to Tap the Power Grid of Leadership":"So erschließen Sie das Stromnetz der Führung","#<em ljsid-0=\"\">Expert power</em>: The knowledge a boss brings to his or her role. Knowledge is power, but great bosses are not afraid to admit what they do not know.":"<em ljsid-0=\"\">Fachkraft</em> : Das Wissen, das ein Chef in seine Rolle einbringt. Wissen ist Macht, aber große Chefs haben keine Angst zuzugeben, was sie nicht wissen.","#While some bosses merely have authority, the best bosses have influence that can help them achieve their goals. Bosses can tap into five different sources of power to increase their influence:":"Während einige Chefs lediglich Autorität besitzen, haben die besten Chefs Einfluss darauf, wie sie ihre Ziele erreichen können. Bosse können fünf verschiedene Kraftquellen nutzen, um ihren Einfluss zu erhöhen:","#They possess a high level of expertise and situations are urgent.":"Sie verfügen über ein hohes Maß an Fachwissen und Situationen sind dringend.","#Daily interactions are opportunities for bosses to show employees what they stand for. They also allow bosses to connect with their employees on deeper levels. For example:":"Tägliche Interaktionen bieten Vorgesetzten die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern zu zeigen, wofür sie stehen. Sie ermöglichen Chefs auch, sich auf tieferen Ebenen mit ihren Mitarbeitern zu verbinden. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Social awareness</em>. Bosses with social awareness can read a room and the emotions of others. They also demonstrate genuine empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Soziales Bewusstsein</em> . Sozialbewusste Chefs können einen Raum und die Emotionen anderer lesen. Sie zeigen auch echtes Einfühlungsvermögen.","#Manage Yourself, So You Can Lead Others":"Manage dich selbst, damit du andere führen kannst","#<em ljsid-0=\"\">Referent power</em>: Charismatic power that breeds respect and trust. Referent leaders bring intellect and integrity to their interactions, which causes employees to feel more committed, confident, and competent.":"<em ljsid-0=\"\">Referentenkraft</em> : Charismatische Kraft, die Respekt und Vertrauen schafft. Referent Leader bringen Intellekt und Integrität in ihre Interaktion, wodurch sich die Mitarbeiter engagierter, selbstbewusster und kompetenter fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Coercive power</em>: The ability to punish. Great bosses only tap into coercive power when faced with serious malfeasance. No one does their best work in a culture of fear.":"<em ljsid-0=\"\">Zwangskraft</em> : Die Fähigkeit zu bestrafen. Große Chefs greifen nur dann auf Zwangskraft zurück, wenn sie schwerwiegenden Verstößen ausgesetzt sind. Niemand tut sein Bestes in einer Kultur der Angst.","#Their team members are demoralized by setbacks and need executive decisions to empower them.":"Ihre Teammitglieder sind von Rückschlägen demoralisiert und brauchen Entscheidungen der Geschäftsleitung, um sie zu stärken.","#. Introverts draw energy from the “life of the mind.” In other words, they are most comfortable with independent activities and silence. Meanwhile, extroverts are energized by connecting with other people.":". Introvertierte schöpfen Energie aus dem „Leben des Geistes“. Mit anderen Worten, sie fühlen sich am wohlsten mit unabhängigen Aktivitäten und Stille. In der Zwischenzeit werden Extrovertierte durch die Verbindung mit anderen Menschen energetisiert.","#For many bosses, time management and delegation are difficult skills to master. They must strike the perfect balance of sharing responsibilities and keeping oversight light, yet supportive. To become skilled delegators, bosses should:":"Zeitmanagement und Delegation sind für viele Chefs schwer zu beherrschen. Sie müssen die perfekte Balance zwischen Aufgabenteilung und Kontrolle finden, aber dennoch unterstützend. Um qualifizierte Delegatoren zu werden, sollten Chefs:","#<em ljsid-0=\"\">Mingle with all staff members</em>. When a boss spends too much time talking to one group, it can appear to be favoritism.":"<em ljsid-0=\"\">Mischen Sie sich mit allen Mitarbeitern</em> . Wenn ein Chef zu viel Zeit damit verbringt, mit einer Gruppe zu sprechen, kann dies als Bevorzugung erscheinen.","#<em ljsid-0=\"\">Remember that emotions are contagious</em>. Research shows that a boss’s emotions are contagious, and expressing positive emotions enhances performances at organizational, group, and individual levels.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie daran, dass Emotionen ansteckend sind</em> . Untersuchungen haben ergeben, dass die Emotionen eines Chefs ansteckend sind und das Ausdrücken positiver Emotionen die Leistung auf Organisations-, Gruppen- und Einzelebene steigert.","#To encourage constructive brainstorming, bosses should begin by setting up ground rules, such as every voice is important, no ideas should be laughed at, and questions are for clarification not criticism.":"Um konstruktives Brainstorming anzuregen, sollten Chefs zunächst Grundregeln aufstellen, da jede Stimme wichtig ist, keine Ideen ausgelacht werden sollten und Fragen zur Klärung und nicht zur Kritik dienen.","#Delegate responsibilities and projects that raise employees’ statuses. High-performing employees make their bosses look good.":"Delegieren Sie Verantwortlichkeiten und Projekte, die den Status Ihrer Mitarbeiter verbessern. Leistungsstarke Mitarbeiter lassen ihre Chefs gut aussehen.","#You and Your Big Mouth: Communication Tips and Traps":"Sie und Ihr großer Mund: Kommunikationstipps und -fallen","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>. Bosses with high self-awareness know their own strengths and weaknesses, recognize their emotions, and understand how their emotions impact their thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> . Chefs mit hohem Selbstbewusstsein kennen ihre eigenen Stärken und Schwächen, erkennen ihre Emotionen und verstehen, wie sich ihre Emotionen auf ihr Denken auswirken.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship management</em>. Relationship management skills are demonstrated by bosses who provide inspiration, guidance, and feedback to others; share visions that people want to be part of; and network, build bonds, and foster teamwork.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungsmanagement</em> . Beziehungsmanagementfähigkeiten werden von Vorgesetzten demonstriert, die anderen Inspiration, Anleitung und Feedback geben. Visionen teilen, an denen die Menschen teilhaben wollen; und vernetzen, Bindungen knüpfen und Teamwork fördern.","#Their teams are in conflict and people are unwilling or unable to come to agreement.":"Ihre Teams befinden sich in Konflikten und die Menschen sind nicht bereit oder nicht in der Lage, sich zu einigen.","#Avoid feeling guilty when handing off unappealing tasks. Instead, bosses should be fair and show appreciation.":"Vermeiden Sie es, sich schuldig zu fühlen, wenn Sie unangenehme Aufgaben abgeben. Stattdessen sollten Chefs fair sein und Wertschätzung zeigen.","#You Should <em ljsid-1=\"\">Not</em> Treat Everyone the Same":"Sie sollten <em ljsid-1=\"\">nicht</em> alle gleich behandeln","#<em ljsid-0=\"\">Legitimate power</em>: A boss’s title and rank within an organization. Great bosses do not take advantage of this power too often or constantly remind employees who is in charge.":"<em ljsid-0=\"\">Legitime Macht</em> : Titel und Rang eines Chefs innerhalb einer Organisation. Große Chefs machen nicht allzu oft von dieser Macht Gebrauch und erinnern die verantwortlichen Mitarbeiter nicht ständig daran.","#Stay connected to provide help and feedback.":"Bleiben Sie in Verbindung, um Hilfe und Feedback zu geben.","#When contacting employees after hours, bosses should begin by acknowledging that they are using the employees’ personal time and expressing gratitude.":"Wenn Chefs Mitarbeiter außerhalb der Geschäftszeiten kontaktieren, sollten sie zunächst anerkennen, dass sie die persönliche Zeit der Mitarbeiter nutzen, und sich dafür bedanken.","#<em ljsid-0=\"\">Self-management</em>. Self-managing bosses actively work to improve their weaknesses and build trust among employees.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverwaltung</em> . Selbstverwaltete Chefs arbeiten aktiv daran, ihre Schwächen zu verbessern und das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Be cautious about sending emails after normal business hours</em>. Employees can feel pressured to respond as soon as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie vorsichtig beim Versenden von E-Mails außerhalb der normalen Geschäftszeiten</em> . Die Mitarbeiter können sich unter Druck gesetzt fühlen, so schnell wie möglich zu antworten.","#Pass responsibilities on to employees who like to solve problems and are ready for new challenges.":"Übertragen Sie die Verantwortung an Mitarbeiter, die Probleme lösen möchten und bereit sind für neue Herausforderungen.","#Provide sufficient information and authority to employees with new tasks.":"Stellen Sie Mitarbeitern mit neuen Aufgaben ausreichende Informationen und Befugnisse zur Verfügung.","#Employees look to their bosses for cues about organizational expectations. To avoid sending the wrong messages to their employees, bosses should:":"Mitarbeiter suchen bei ihren Vorgesetzten nach Hinweisen auf organisatorische Erwartungen. Um zu vermeiden, dass die Mitarbeiter falsche Nachrichten erhalten, sollten Vorgesetzte:","#When reviewing their employees’ work, bosses should start by asking, “How can I help?” or “What do you love about this?” This establishes the boss as a coach and elicits self-critique from employees before the boss has to mention weak spots.":"Bei der Überprüfung der Arbeit ihrer Mitarbeiter sollten die Vorgesetzten zunächst fragen: „Wie kann ich helfen?“ Oder „Was lieben Sie daran?“. Dies etabliert den Vorgesetzten als Coach und löst bei den Mitarbeitern Selbstkritik aus, bevor der Vorgesetzte dies erwähnen muss Schwachpunkte.","#<em ljsid-0=\"\">Be aware of employees’ behaviors</em>. Particularly in times of uncertainty, changes in behavior can telegraph unintended messages.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf das Verhalten der Mitarbeiter</em> . Insbesondere in Zeiten der Unsicherheit können Verhaltensänderungen zu unbeabsichtigten Nachrichten führen.","#<em ljsid-0=\"\">Be clear.</em> When their bosses arrive early and leave late, employees often think they have to maintain the same hours.":"<em ljsid-0=\"\">Klar sein.</em> Wenn ihre Chefs früh ankommen und spät abreisen, denken die Mitarbeiter oft, dass sie die gleichen Stunden einhalten müssen.","#The ability to size up a situation and choose the best response is a key part of emotional intelligence (EI). Leaders with low EI can sabotage their own success. EI is built on four domains:":"Die Fähigkeit, eine Situation einzuschätzen und die beste Reaktion zu wählen, ist ein wesentlicher Bestandteil der emotionalen Intelligenz (EI). Führungskräfte mit niedrigem EI können ihren eigenen Erfolg sabotieren. EI basiert auf vier Domänen:","#Decisions are risky or potentially destructive.":"Entscheidungen sind riskant oder potenziell destruktiv.","#<em ljsid-0=\"\">Reward power</em>: A boss’s ability to reward high performance. Great bosses seek to understand what each employee values and dole out rewards in ways that are meaningful, practical, and sustainable.":"<em ljsid-0=\"\">Belohnungsstärke</em> : Die Fähigkeit eines Chefs, hohe Leistungen zu belohnen. Großartige Vorgesetzte versuchen zu verstehen, was jeder Mitarbeiter schätzt, und geben Belohnungen auf sinnvolle, praktische und nachhaltige Weise aus.","#Instead of dismissing employee meeting requests during busy periods, managers can say, “I have a minute, but I bet you deserve more than that. We should set up a time when I’m out from under this deadline.”":"Anstatt Besprechungsanfragen von Mitarbeitern in Stoßzeiten abzulehnen, können Manager sagen: „Ich habe eine Minute Zeit, aber ich wette, Sie haben mehr verdient. Wir sollten eine Zeit einrichten, in der ich nicht innerhalb dieser Frist bin. “","#To Win the Battle for Your Time, Talk Back to the Voices in Your Head":"Sprechen Sie mit den Stimmen in Ihrem Kopf, um den Kampf um Ihre Zeit zu gewinnen","#Bosses should not delegate when:":"Chefs sollten nicht delegieren, wenn:","#Are exhausted by inefficient meetings.":"Sind erschöpft von ineffizienten Besprechungen.","#Are comfortable speaking in groups.":"Fühlen Sie sich wohl in Gruppen zu sprechen.","#Are more likely to be good listeners.":"Sind eher gute Zuhörer.","#Introverts":"Introvertierte","#Introverts versus extroverts":"Introvertierte versus Extrovertierte","#Section Two: All About Your Staff":"Zweiter Abschnitt: Alles über Ihre Mitarbeiter","#Appreciate knowing the agenda of a meeting in advance so they have time to reflect and plan.":"Schätzen Sie es, die Tagesordnung eines Meetings im Voraus zu kennen, damit sie Zeit zum Nachdenken und Planen haben.","#Extroverts":"Extrovertierte","#Wait until after a meeting to speak up.":"Warten Sie bis nach einer Besprechung, um das Wort zu ergreifen.","#Often speak up first in a meeting.":"Sprechen Sie oft zuerst in einer Besprechung.","#Every person has unique skills, abilities, strengths, and weaknesses. To get the most out of their workers, bosses must not treat them all the same. Instead, they must learn about their different personality types and decide which management styles work best.":"Jeder Mensch hat einzigartige Fähigkeiten, Fertigkeiten, Stärken und Schwächen. Um das Beste aus ihren Arbeitern herauszuholen, dürfen Chefs sie nicht alle gleich behandeln. Stattdessen müssen sie etwas über ihre unterschiedlichen Persönlichkeitstypen lernen und entscheiden, welche Managementstile am besten funktionieren.","#You are currently acting as a learner.":"Sie sind derzeit als Lernender tätig.","#Return to Management":"Zurück zum Management","#Build New Skills":"Bauen Sie neue Fähigkeiten auf","#Latest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#Featured Book Summaries":"Ausgewählte Buchzusammenfassungen","#Despite the fact that most companies prioritize gender equality, the disparity between men and women’s salaries and career advancement opportunities continues to persist. In WE: Men, Women, and the Decisive Formula for Winning at Work, Raina H. Anderson provides a four-part framework to help leaders create workplaces in which both male and female employees can succeed. By recruiting, retaining, and promoting more women, companies will improve their performances and profit margins.":"Trotz der Tatsache, dass die meisten Unternehmen der Gleichstellung der Geschlechter Vorrang einräumen, bestehen die Unterschiede zwischen den Gehältern von Männern und Frauen und den beruflichen Aufstiegschancen weiterhin. In WE: Men, Women und der entscheidenden Formel für den Gewinn bei der Arbeit bietet Raina H. Anderson einen vierteiligen Rahmen, um Führungskräften bei der Schaffung von Arbeitsplätzen zu helfen, an denen sowohl männliche als auch weibliche Mitarbeiter Erfolg haben können. Durch die Anwerbung, Bindung und Förderung von mehr Frauen verbessern Unternehmen ihre Leistungen und Gewinnspannen.","#You may have a strong desire to lead but be unsure how to reach your full potential as a leader. In Lead Yourself to Success, speaker, polar explorer, and adventurer Alan Chambers offers a guidebook for successful leadership. You’ll learn elite leadership skills, strategies for informed decision making, and methods for bringing out the best in your team.":"Möglicherweise möchten Sie unbedingt führen, sind sich jedoch nicht sicher, wie Sie Ihr volles Potenzial als Führungskraft ausschöpfen können. Der Redner, Polarforscher und Abenteurer Alan Chambers bietet in Lead Yourself to Success einen Leitfaden für eine erfolgreiche Führung. Sie lernen Führungsqualitäten, Strategien für fundierte Entscheidungen und Methoden, um das Beste aus Ihrem Team herauszuholen.","#Accelerated learning in minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Mark Jordan, Mark Gould, Rick Dillon, Jeffrey Presogna, David L. Perkins Jr.":"Mark Jordan, Mark Gould, Rick Dillon, Jeffrey Presogna und David L. Perkins Jr.","#Peter Senge, Joe Laur, Sara Schley, Brian Smith":"Peter Senge, Joe Laur, Sara Schley und Brian Smith","#James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos":"James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos","#The article discusses the significance of strengthening the weakest links i…":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung der Stärkung der schwächsten Glieder i…","#Audiences forget up to 90 percent of what they are told. How can professionals create content that inspires action when employees and customers only remember one-tenth of their messages? In Impossible to Ignore, cognitive scientist Carmen Simon draws on the latest research in neuroscience and cognitive psychology to present a three-step plan for professionals who want to persuade others. Whether the goal is a memorable presentation, training session, or sales pitch, professionals will learn how to put the power of cognitive science to work for their businesses.":"Das Publikum vergisst bis zu 90 Prozent der Informationen. Wie können Profis Inhalte erstellen, die zum Handeln anregen, wenn sich Mitarbeiter und Kunden nur an ein Zehntel ihrer Nachrichten erinnern? Die Kognitionswissenschaftlerin Carmen Simon nutzt die neuesten Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der kognitiven Psychologie, um einen dreistufigen Plan für Fachleute vorzustellen, die andere überzeugen möchten. Egal, ob es sich um eine unvergessliche Präsentation, eine Schulung oder ein Verkaufsgespräch handelt, Profis lernen, wie sie die Kraft der Kognitionswissenschaft für ihr Unternehmen einsetzen können.","#Recent political and social events in the United States have polarized individuals into camps of “us” and “them,” to the detriment of most. Companies, countries, organizations, cities—and even families—run better when individuals get along. In his book Our Search for Belonging, Howard J. Ross goes even further to suggest that democracy itself is in jeopardy if the people of the United States don’t find a way to bridge their differences. He believes that political segregation is increasing the racial divide and escalating friction between religious, national, sexual, and gender groups.":"Die jüngsten politischen und sozialen Ereignisse in den Vereinigten Staaten haben Einzelpersonen zu Lasten der meisten in Lager von „uns“ und „ihnen“ polarisiert. Unternehmen, Länder, Organisationen, Städte - und sogar Familien - laufen besser, wenn Einzelpersonen miteinander auskommen. Howard J. Ross geht in seinem Buch Our Search for Belonging sogar noch weiter und weist darauf hin, dass die Demokratie selbst in Gefahr ist, wenn die Menschen in den Vereinigten Staaten keinen Weg finden, ihre Differenzen zu überbrücken. Er glaubt, dass politische Segregation die Rassentrennung und die eskalierende Reibung zwischen religiösen, nationalen, sexuellen und geschlechtsspezifischen Gruppen vergrößert.","#Some companies are starting to transform their approach to their products. Antonio Nieto-Rodriguez reveals how companies can move from selling products to creating projects.":"Einige Unternehmen beginnen, ihre Herangehensweise an ihre Produkte zu ändern. Antonio Nieto-Rodriguez zeigt, wie Unternehmen vom Verkauf von Produkten zum Erstellen von Projekten übergehen können.","#Turning Products into Projects":"Produkte in Projekte verwandeln","#Assessing What Should Be Public Versus Private Across Cultures":"Beurteilung, was öffentlich sein sollte, versus privat in allen Kulturen","#The concepts of public and private are defined differently across cultures. Fons Trompenaars addresses the importance of creating private moments during international business.":"Die Konzepte von öffentlich und privat sind kulturell unterschiedlich definiert. Fons Trompenaars befasst sich mit der Bedeutung privater Momente im internationalen Geschäft.","#Blink":"Blinken","#2017 Thinkers50 member <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She speaks on teaming, psychological safety, and leadership to corporate and academic audiences around the world, and her articles have been published in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-5=\"\">California Management Review</em>. Her books <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> and <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate</em> explore teamwork in dynamic work environments.":"2017 Thinkers50-Mitglied <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie spricht vor Unternehmen und Wissenschaftlern auf der ganzen Welt über Teaming, psychologische Sicherheit und Führung. Ihre Artikel wurden in <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-5=\"\">California Management Review veröffentlicht</em> . Ihre Bücher <em ljsid-7=\"\">Teaming</em> und <em ljsid-9=\"\">Teaming to Innovate untersuchen</em> Teamwork in dynamischen Arbeitsumgebungen.","#The article discusses the approaches taken by organizations in the U.S. to help expatriates become successful on assignment with varying success. The design of logistical support to help expatriates make needed lifestyle arrangements and the consideration of effective functioning in intercultural contexts as the most important attribute expatriates need are tackled. The relationship-building approaches and the preparation phase strategies for expatriates are also explored.":"In dem Artikel werden die Ansätze von Organisationen in den USA erörtert, die Expatriates dabei unterstützen, bei Einsätzen mit unterschiedlichem Erfolg erfolgreich zu sein. Die logistische Unterstützung von Expatriates bei der Organisation des notwendigen Lebensstils und die Berücksichtigung eines effektiven Funktionierens in interkulturellen Kontexten als wichtigstes Attribut, das Expatriates benötigen, werden angegangen. Die Ansätze zum Aufbau von Beziehungen und die Strategien für die Vorbereitungsphase für Expatriates werden ebenfalls untersucht.","#The author reflects on the need for changes in the design of leadership development programs. She mentions the importance of emotional intelligence and social awareness in the development of resonant environments which bring out the best in employees. She comments on problems with leadership development programs and the need to integrate talent management and development. She talks about problems with massive open online courses and the resistance of people in changing their mindsets.":"Der Autor reflektiert die Notwendigkeit von Änderungen in der Gestaltung von Führungsentwicklungsprogrammen. Sie erwähnt die Bedeutung emotionaler Intelligenz und sozialen Bewusstseins für die Entwicklung resonanter Umgebungen, die das Beste aus den Mitarbeitern machen. Sie kommentiert Probleme mit Führungsentwicklungsprogrammen und die Notwendigkeit, Talentmanagement und -entwicklung zu integrieren. Sie spricht über Probleme mit massiven offenen Online-Kursen und den Widerstand von Menschen, ihre Einstellung zu ändern.","#Accelerated Leadership Development":"Beschleunigte Führungskräfteentwicklung","#Talented leaders help their organizations grow, respond to crises, and maintain a competitive advantage in today’s fast-paced business environment. To cultivate these individuals, many companies are launching accelerated leadership development programs. In Accelerated Leadership Development, Ines Wichert explores the issues related to these programs such as scaling the initiatives and generating a return on investment.":"Talentierte Führungskräfte helfen ihrem Unternehmen, zu wachsen, auf Krisen zu reagieren und im heutigen schnelllebigen Geschäftsumfeld einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Um diese Menschen zu kultivieren, starten viele Unternehmen Programme zur beschleunigten Führungskräfteentwicklung. In Accelerated Leadership Development untersucht Ines Wichert die mit diesen Programmen verbundenen Themen wie die Skalierung der Initiativen und die Erzielung einer Kapitalrendite.","#Aug 26, 2019":"26. August 2019","#They say, don't they, that you never get a second chance to make a first impression. Well, that's supported by science. The actual science says you've got up to 4 minutes to get it right if you like, and then it's game over. Actually, more accurately, between 7 and 17 seconds. So, you've already judged me already, haven't you? And we know that's true. Because if you ever go and stay in a hotel and you check in reception and there's nobody to check you in, that's getting it wrong in the first 4 minutes. And even if you stayed in that hotel for 2 weeks and it was great the rest of the time, the bit you remember, the bit you talk about, is the first 4 minutes. We know that in a courtroom, you know? The jury, if you have—good news, by the way, if you ever find yourself in a courtroom: The jury decide within moments whether you're guilty or innocent. And it's often how you look, not just what you're saying.":"Sie sagen doch, dass Sie nie eine zweite Chance bekommen, einen ersten Eindruck zu hinterlassen. Nun, das wird von der Wissenschaft unterstützt. Die aktuelle Wissenschaft sagt, Sie haben bis zu 4 Minuten Zeit, um es richtig zu machen, und dann ist das Spiel vorbei. Genauer gesagt zwischen 7 und 17 Sekunden. Du hast mich also schon beurteilt, oder? Und wir wissen, dass das stimmt. Denn wenn Sie jemals in ein Hotel gehen und an der Rezeption einchecken und niemand Sie einchecken kann, ist das in den ersten 4 Minuten falsch. Und selbst wenn Sie 2 Wochen in diesem Hotel waren und es für den Rest der Zeit großartig war, ist das Stück, an das Sie sich erinnern, das Stück, über das Sie sprechen, die ersten 4 Minuten. Wir wissen das in einem Gerichtssaal, weißt du? Die Jury, wenn Sie haben - übrigens eine gute Nachricht, wenn Sie sich jemals in einem Gerichtssaal befinden: Die Jury entscheidet innerhalb von Augenblicken, ob Sie schuldig oder unschuldig sind. Und es ist oft so, wie du aussiehst, nicht nur das, was du sagst.","#So, how can we use the 4-minute rule in work and in life? Well, first impressions. When you get home, are you the sort of person, I know I am, that back in the day when I've been on a plane, I've been in an automobile, I've been out, I feel like getting in the house, so the kids are like, \"Dad!\" You know, and they try and grab you. And you go, \"Kids, will you just let me get in the house, take my jacket off, put my case down?\" But understanding the power of these first few seconds, the power of the first 4 minutes, I trained myself not to do that. And here's how you train yourself to work the 4-minute rule. Before you get home, just check and go, \"How am I feeling?\" And ask this question. This is the question I ask, which you could change to a leadership question. I used to say it, still do: “How would the best dad in the world act when he walked in that door?” You could say, \"How would the best leader act when he walked in that office?\" And that's how I act. And you know, you find yourself rolling about on the floor, having a great time with the kids. And the more you do it, the more fun it is and the more you remember to do it. And of course, the good news is you only have to keep it up for 4 minutes.":"Wie können wir also die 4-Minuten-Regel in Beruf und Leben anwenden? Na ja, erste Eindrücke. Wenn du nach Hause kommst, bist du die Art von Person, die ich bin. Damals, als ich in einem Flugzeug saß, in einem Auto saß, draußen war und Lust hatte einzusteigen das Haus, so sind die Kinder wie \"Papa!\" Sie wissen, und sie versuchen, Sie zu packen. Und du gehst, \"Kinder, lass mich einfach ins Haus, zieh meine Jacke aus, stell meinen Koffer ab?\" Aber als ich die Kraft dieser ersten paar Sekunden verstand, die Kraft der ersten 4 Minuten, lernte ich, das nicht zu tun. Und so trainieren Sie die 4-Minuten-Regel. Bevor Sie nach Hause kommen, überprüfen Sie einfach und gehen Sie, \"Wie fühle ich mich?\" Und diese Frage stellen. Dies ist die Frage, die ich Ihnen stelle und die Sie in eine Führungsfrage verwandeln könnten. Ich habe es immer gesagt und immer noch gesagt: \"Wie würde der beste Vater der Welt handeln, wenn er durch diese Tür ging?\" Und so benehme ich mich. Und wissen Sie, Sie rollen auf dem Boden herum und haben eine tolle Zeit mit den Kindern. Und je mehr du es tust, desto mehr Spaß macht es und desto mehr erinnerst du dich daran, es zu tun. Und die gute Nachricht ist natürlich, dass Sie nur 4 Minuten durchhalten müssen.","#So, follow the 4-minute rule and notice the quality of your relationships go through the ceiling.":"Befolgen Sie also die 4-Minuten-Regel und stellen Sie fest, dass die Qualität Ihrer Beziehungen die Obergrenze überschreitet.","#You never get a second change at a first impression. Steve McDermott explains how you can use the 4-minute rule to make a great first impression.":"Beim ersten Eindruck bekommt man keine zweite Veränderung. Steve McDermott erklärt, wie Sie mit der 4-Minuten-Regel einen guten ersten Eindruck hinterlassen können.","#How to Build Better Relationships: The 4-Minute Rule":"So bauen Sie bessere Beziehungen auf: Die 4-Minuten-Regel","#The article offers suggestions to optimize offsite meetings and trainings. Topics discussed include set clear meeting goals before the offsite meeting to help choose a meeting framework and craft agenda; engage with each attendee before, during, and after the scheduled meeting; and need for psychological safety and meeting site selection.":"Der Artikel enthält Vorschläge zur Optimierung von externen Meetings und Schulungen. Zu den besprochenen Themen gehören das Festlegen klarer Besprechungsziele vor der Besprechung vor Ort, um einen Besprechungsrahmen und eine Handwerksagenda auszuwählen. mit jedem Teilnehmer vor, während und nach der geplanten Besprechung in Kontakt treten; und das Bedürfnis nach psychologischer Sicherheit und Auswahl des Treffpunkts.","#The article discusses common mistakes people make when scheduling and conducting sales meetings. The benefits of having sales meeting are mentioned, such as providing opportunities for additional training and keeping sales teams up to date. The use of teleconference meetings instead of marathon sessions to ensure people stay focused is recommended. Having various people present their ideas or updates instead of just the manager dominating the meeting is also considered.":"Der Artikel beschreibt häufige Fehler, die Menschen beim Planen und Durchführen von Verkaufsbesprechungen machen. Die Vorteile eines Vertriebsmeetings werden erwähnt, z. B. die Möglichkeit zur zusätzlichen Schulung und die Aktualisierung der Vertriebsteams. Die Verwendung von Telefonkonferenzen anstelle von Marathonsitzungen, um sicherzustellen, dass die Leute konzentriert bleiben, wird empfohlen. Es wird auch in Betracht gezogen, dass verschiedene Personen ihre Ideen oder Aktualisierungen präsentieren, anstatt nur den Manager, der das Meeting dominiert.","#Running Effective Sales Meetings":"Ausführen effektiver Verkaufsgespräche","#The article offers information on several rules to be followed in order to ensure effectiveness of business meeting making it more productive. It mentions need for understanding purpose and agenda of the meeting along with communication of the desired outcome. It also states the significance of asking for feedbacks and learning from earlier experiences.":"Der Artikel enthält Informationen zu verschiedenen Regeln, die befolgt werden müssen, um die Effektivität von Geschäftstreffen zu gewährleisten und die Produktivität zu steigern. Es erwähnt die Notwendigkeit, den Zweck und die Tagesordnung des Treffens zu verstehen und das gewünschte Ergebnis mitzuteilen. Es wird auch darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, nach Rückmeldungen zu fragen und aus früheren Erfahrungen zu lernen.","#The article offers suggestions on engaging personal meetings to attract more customers and build business. Topics discussed include identification of customers and investing time and energy in building a relationship; importance of face-to-face for growth of small business; and role of customer satisfaction and relations for business growth.":"Der Artikel bietet Vorschläge zur Teilnahme an persönlichen Besprechungen, um mehr Kunden zu gewinnen und Geschäfte aufzubauen. Die besprochenen Themen umfassen die Identifizierung von Kunden und das Investieren von Zeit und Energie in den Aufbau einer Beziehung; Bedeutung des persönlichen Kontakts für das Wachstum von Kleinunternehmen; und die Rolle der Kundenzufriedenheit und der Kundenbeziehungen für das Geschäftswachstum.","#The article offers tips on making office meetings more productive and less infuriating for attendees. Topics discussed include the options available to employees when receiving a meeting invitation, the responsibilities of a meeting facilitator and the importance of setting goals on what the meeting hopes to achieve before the start of the actual discussions.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Sie Office-Besprechungen produktiver und für die Teilnehmer weniger ärgerlich gestalten können. Zu den besprochenen Themen gehören die Optionen, die den Mitarbeitern beim Empfang einer Besprechungseinladung zur Verfügung stehen, die Verantwortlichkeiten eines Besprechungsleiters und die Wichtigkeit der Festlegung von Zielen für das, was die Besprechung vor Beginn der eigentlichen Besprechungen erreichen möchte.","#The article focuses on corporate meetings and describes time-inefficient aspects of meetings that are often overlooked and relatively easy to address. It is noted that at least 10 hours are spent by the average middle manager or above in meetings per week. It is mentioned that facing a contentious issue that warrants a half-day discussion and debate is one of the least enviable tasks for meeting planners and facilitators.":"Der Artikel konzentriert sich auf Unternehmensbesprechungen und beschreibt zeitineffiziente Aspekte von Besprechungen, die häufig übersehen werden und relativ einfach zu behandeln sind. Es wird darauf hingewiesen, dass der durchschnittliche mittlere Manager mindestens 10 Stunden in Sitzungen pro Woche verbringt. Es wird erwähnt, dass die Auseinandersetzung mit einem strittigen Thema, das eine halbtägige Diskussion und Debatte rechtfertigt, eine der am wenigsten beneidenswerten Aufgaben für das Treffen von Planern und Moderatoren darstellt.","#Start Free Trial":"Kostenlos testen","#How to Create a Focused Project Team":"So erstellen Sie ein fokussiertes Projektteam","#Focus can help teams to perform and achieve at a higher level. Antonio Nieto-Rodriguez provides a simple formula you can implement to create a focused team or organization.":"Focus kann Teams dabei unterstützen, Leistung und Leistung auf einem höheren Niveau zu erbringen. Antonio Nieto-Rodriguez bietet eine einfache Formel, die Sie implementieren können, um ein fokussiertes Team oder eine Organisation zu erstellen.","#The article presents several professional perspectives regarding the most effective ways for a project manager to communicate organizational objectives to the project team. Opinions offered include those of Lionel Mann, a Project Management Professional (PMP) for LioZal Management services of Ontario, Canada, Penny Isaac Malm, a project manager for Axfood in Stockholm, Sweden, and Adrian Johnson, a principal partner and owner of Fast Forward Project Management in Brighton, England.":"Der Artikel präsentiert verschiedene berufliche Perspektiven, wie ein Projektmanager dem Projektteam die organisatorischen Ziele am effektivsten mitteilen kann. Zu den vorgeschlagenen Stellungnahmen zählen Lionel Mann, ein Project Management Professional (PMP) für LioZal Management Services in Ontario, Kanada, Penny Isaac Malm, ein Projektmanager für Axfood in Stockholm, Schweden, und Adrian Johnson, Hauptpartner und Inhaber von Fast Forward Projektmanagement in Brighton, England.","#To be an effective leader, you need to hear critical feedback. Tasha Eurich explains that asking the right person—a loving critic—for feedback will significantly improve the quality of what you hear.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie kritisches Feedback hören. Tasha Eurich erklärt, dass das Bitten der richtigen Person - eines liebevollen Kritikers - um Feedback die Qualität des Gehörten erheblich verbessern wird.","#Meetings can be a very unproductive way to spend your time. Bill Pasmore believes some meetings should instead be deliberations, and offers tips on how to plan and conduct them.":"Meetings können eine sehr unproduktive Art sein, Ihre Zeit zu verbringen. Bill Pasmore ist der Ansicht, dass einige Besprechungen stattdessen Überlegungen sein sollten, und bietet Tipps zur Planung und Durchführung dieser Besprechungen.","#How to Deliberate in Important Meetings":"Überlegungen zu wichtigen Besprechungen","#5 Critical Steps To Better Meetings":"5 wichtige Schritte für bessere Meetings","#The article discusses critical steps to follow to help one's organization take a more strategic approach to meetings and teleconferences. These include conducting a meetings audit, identifying meeting mistakes, and aligning the goals of the meeting with the appropriate tools and processes to get there.":"Der Artikel beschreibt wichtige Schritte, die zu befolgen sind, damit das Unternehmen bei Besprechungen und Telefonkonferenzen einen strategischeren Ansatz verfolgen kann. Dazu gehört die Durchführung eines Besprechungsaudits, die Ermittlung von Besprechungsfehlern und die Ausrichtung der Besprechungsziele auf die geeigneten Tools und Prozesse, um dahin zu gelangen.","#The article discusses the alleged financial benefits of investing based on corporations' environmental, social, and governance (ESG) factors using the asset management company Arabesque as an example. The author describes the alleged correlation between ESG factors and business strategy in pursuit of profit growth and return on investment.":"In dem Artikel wird der angebliche finanzielle Nutzen von Anlagen anhand der Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) von Unternehmen am Beispiel der Vermögensverwaltungsgesellschaft Arabesque erörtert. Der Autor beschreibt die angebliche Korrelation zwischen ESG-Faktoren und Geschäftsstrategie im Hinblick auf Gewinnwachstum und Kapitalrendite.","#The article presents an interview with Azish Filabi of Ethical Systems, collaboration of researchers. Topics discussed include impact of ethics on business along with ethical research specific to marketing, traits of an ethical leader and efforts company can make to ensure its hiring process is optimized for ethical employees.":"Der Artikel präsentiert ein Interview mit Azish Filabi von Ethical Systems, einer Zusammenarbeit von Forschern. Die besprochenen Themen umfassen die Auswirkungen der Ethik auf das Geschäft sowie die vermarktungsspezifische ethische Forschung, die Merkmale eines ethischen Leiters und die Bemühungen, die das Unternehmen unternehmen unternehmen kann, um sicherzustellen, dass der Einstellungsprozess für ethische Mitarbeiter optimiert wird.","#The article focuses on the Code of Ethics for Professional Accountants devised by the International Federation of Accountants (IFAC) to prevent any certified management accountant (CMA) misconduct in the business. It mentions that business ethical and financial performances are interrelated, based from the study of Business Roundtable Institute for Corporate Ethics. It states that employers should communicate with their employees and accountants on ethical standards.":"Der Artikel befasst sich mit dem Ethikkodex für Wirtschaftsprüfer, der vom Internationalen Verband der Wirtschaftsprüfer (IFAC) ausgearbeitet wurde, um Fehlverhalten von Wirtschaftsprüfern (CMA) in der Geschäftstätigkeit zu verhindern. Aus der Studie des Business Roundtable Institute for Corporate Ethics geht hervor, dass die wirtschaftlichen und finanziellen Leistungen miteinander zusammenhängen. Es besagt, dass Arbeitgeber mit ihren Mitarbeitern und Wirtschaftsprüfern über ethische Standards kommunizieren sollten.","#The article discusses the importance of diversity and inclusion to the performance of an organization. Topics covered include the expanded definitions of diversity and inclusion, the failure of companies to recognize the impact of diversity and inclusion on their overall performance, and the limitations of conventional methods of leadership development such as ambiguity in mentoring, lack of stretch aassignments and emotional costs.":"In dem Artikel wird die Bedeutung von Vielfalt und Einbeziehung für die Leistung einer Organisation erörtert. Zu den behandelten Themen gehören die erweiterten Definitionen von Diversity und Inklusion, das Versagen von Unternehmen, die Auswirkungen von Diversity und Inklusion auf ihre Gesamtleistung zu erkennen, und die Einschränkungen herkömmlicher Methoden zur Führungskräfteentwicklung wie Ambiguität beim Mentoring, mangelnde Streckenzuweisungen und emotionale Kosten .","#The article offers tips to managers to succeed in any business through ethical influence. It mentions that to succeed in any business, businessperson have to influence others ethically to support their viewpoint and decisions. It informs that influencing with ethics lays the foundation for continued success. Topics discussed include the role of ethics for showing trust and cooperation in business, finding the level of agreement, and emotions of sympathy helping small businesses.":"Der Artikel bietet Managern Tipps, wie sie durch ethischen Einfluss in jedem Unternehmen erfolgreich sein können. Es wird erwähnt, dass ein Unternehmer, um in einem Unternehmen erfolgreich zu sein, andere ethisch beeinflussen muss, um ihre Ansichten und Entscheidungen zu unterstützen. Sie informiert, dass die Beeinflussung mit Ethik die Grundlage für den anhaltenden Erfolg bildet. Zu den diskutierten Themen gehören die Rolle der Ethik für das Zeigen von Vertrauen und Zusammenarbeit in der Wirtschaft, das Finden des Übereinstimmungsniveaus und Sympathiegefühle, die kleinen Unternehmen helfen.","#The article discusses research on the cause of unethical behavior in the workplace, with a focus on how managers and leaders can demonstrate and reinforce business ethics. Topics include factors which affect unethical decisions, such as perceived pressure, opportunity, and rationalization; actions that business managers can take to prevent opportunities for unethical behavior; and the role of corporate culture in reinforcing business ethics.":"Der Artikel befasst sich mit der Erforschung der Ursache von unethischem Verhalten am Arbeitsplatz, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, wie Manager und Führungskräfte die Geschäftsethik demonstrieren und stärken können. Zu den Themen gehören Faktoren, die unethische Entscheidungen beeinflussen, z. B. wahrgenommener Druck, Chancen und Rationalisierung. Maßnahmen, die Unternehmensleiter ergreifen können, um Gelegenheiten für unethisches Verhalten zu verhindern; und die Rolle der Unternehmenskultur bei der Stärkung der Geschäftsethik.","#When organizations harness their teams’ creativity, they can develop innovative solutions for even their toughest challenges. In the Harvard Business Review Press title 20 Minute Manager: Innovative Teams, organizational leaders, team leaders, and team members can learn to establish the right teams, find the ideal times and settings to foster creativity, generate ideas through proven techniques, and narrow their choices to a single best option. Leaders who learn to value and embrace creativity can establish cultures that embrace the risks and inventive thinking that are critical not only f":"Wenn Unternehmen die Kreativität ihrer Teams nutzen, können sie selbst für ihre schwierigsten Herausforderungen innovative Lösungen entwickeln. Im Harvard Business Review Pressetitel 20-Minuten-Manager: Innovative Teams, Organisationsleiter, Teamleiter und Teammitglieder können lernen, die richtigen Teams zu bilden, die idealen Zeiten und Einstellungen zu finden, um Kreativität zu fördern, Ideen durch bewährte Techniken zu generieren und ihre Grenzen einzugrenzen Auswahl zu einer einzigen besten Option. Führungskräfte, die lernen, Kreativität zu schätzen und anzunehmen, können Kulturen etablieren, die die Risiken und das erfinderische Denken berücksichtigen, die nicht nur für f","#As biotechnology has continued to advance, some eagerly anticipate the creation of new intellectual property and a new bioeconomy. On the other hand, some fear that the desire for profit is leading to the unethical uses of science. Now that life is better understood and can be engineered at the molecular level, human existence has increasingly become the focus of government attention, the target of new forms of expertise, and the object of economic exploitation. In The Politics of Life Itself, Nikolas Rose describes how modern culture has become “biologized” through biomedical advances and":"Da die Biotechnologie weiter voranschreitet, erwarten einige mit Spannung die Schaffung neuen geistigen Eigentums und einer neuen Bioökonomie. Auf der anderen Seite befürchten einige, dass der Wunsch nach Profit zu unethischen Verwendungen der Wissenschaft führt. Jetzt, da das Leben besser verstanden wird und auf molekularer Ebene konstruiert werden kann, steht die menschliche Existenz zunehmend im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Regierung, das Ziel neuer Formen von Fachwissen und das Objekt wirtschaftlicher Ausbeutung. In der Politik des Lebens selbst beschreibt Nikolas Rose, wie die moderne Kultur durch biomedizinische Fortschritte und Erkenntnisse „biologisiert“ wurde","#Attracting and retaining employees with diverse identities, perspectives, background, and cultural heritages is fundamental to any diversity initiative. In The End of Diversity as We Know It, Martin N. Davidson explains that while efforts to manage diversity have merit in creating what looks like a diverse workforce and opening opportunities for systematically disenfranchised groups, these efforts have largely failed to improve organizational effectiveness and financial performance. In some cases efforts have backfired, failing to build bridges or break down barriers between people. Davids":"Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Identitäten, Perspektiven, Hintergründen und kulturellem Erbe ist für jede Diversity-Initiative von grundlegender Bedeutung. Am Ende der Vielfalt, wie wir sie kennen, erklärt Martin N. Davidson, dass die Bemühungen zur Bewältigung der Vielfalt zwar einen Beitrag zur Schaffung einer scheinbar vielfältigen Belegschaft und zur Erschließung von Möglichkeiten für systematisch entrechtete Gruppen leisten, diese Bemühungen jedoch die organisatorische und finanzielle Effektivität weitgehend nicht verbessert haben Performance. In einigen Fällen sind die Bemühungen fehlgeschlagen und es ist ihnen nicht gelungen, Brücken zu bauen oder Barrieren zwischen Menschen abzubauen. Davids","#Leaders in any arena are concerned with the practices and skills that will help their teams succeed. Universally, one of the tools that ensures a team’s success is an effective meeting. Whether they are meant to brainstorm, make decisions, or inform, meetings can accomplish a variety of tasks in a relatively short time. The trouble arises when meetings are called without a clear vision or without the proper preparation. The Harvard Business School Publishing set out to prevent this type of disastrous meeting from occurring in 20 Minute Manager: Running Meetings, which details how to call,":"Führungskräfte in jeder Arena sind besorgt über die Praktiken und Fähigkeiten, die ihren Teams zum Erfolg verhelfen. Universell ist eines der Werkzeuge, die den Erfolg eines Teams sicherstellen, ein effektives Meeting. Unabhängig davon, ob sie ein Brainstorming durchführen, Entscheidungen treffen oder informieren sollen, können Besprechungen eine Vielzahl von Aufgaben in relativ kurzer Zeit erledigen. Das Problem entsteht, wenn Besprechungen ohne klare Vision oder ohne die richtige Vorbereitung einberufen werden. Das Harvard Business School Publishing hat sich zum Ziel gesetzt, zu verhindern, dass diese Art von katastrophalen Besprechungen in 20-Minuten-Manager: Ausführen von Besprechungen stattfinden.","#In Generation Me, Jean M. Twenge, PhD, uses vast research and examples to describe Generation Me, or those born in the 1970s, 1980s, and 1990s, in an effort to make it understandable to others. Twenge uses 12 studies and data from 1.3 million Americans to show that Generation Me is a generation that is self-important, values independence, wants to make a difference, and finds fulfillment in helping others. That being said, Generation Me’ers also want to do things on their own terms and in their own way with the ultimate goal of being able to follow their own dreams. While Generation Me has":"In Generation Me beschreibt Dr. Jean M. Twenge anhand umfangreicher Forschungsergebnisse und Beispiele die Generation Me oder jene, die in den 1970er, 1980er und 1990er Jahren geboren wurden, um sie für andere verständlich zu machen. Twenge verwendet 12 Studien und Daten von 1,3 Millionen Amerikanern, um zu zeigen, dass Generation Me eine Generation ist, die selbst wichtig ist, Unabhängigkeit schätzt, etwas bewirken will und Erfüllung darin findet, anderen zu helfen. Abgesehen davon wollen Generation Me'ers auch Dinge zu ihren eigenen Bedingungen und auf ihre eigene Weise tun, mit dem ultimativen Ziel, ihren eigenen Träumen folgen zu können. Während Generation Me hat","#For managers and leaders, running effective virtual meetings—from conference calls to WebEx meetings—can come with an array of obstacles. Silences, interruptions, technical issues, and cultural differences can all add a degree of difficulty to hosting any kind of virtual meeting. 20 Minute Manager: Running Virtual Meetings from Harvard Business Review Press gives leaders the tools to choose the right channel for virtual meetings to take place, to prepare the materials necessary to keep participants meaningfully engaged, and to hold meeting members accountable for the meeting content, even":"Für Manager und Führungskräfte kann die Durchführung effektiver virtueller Besprechungen - von Telefonkonferenzen bis hin zu WebEx-Besprechungen - mit einer Reihe von Hindernissen verbunden sein. Stille, Unterbrechungen, technische Probleme und kulturelle Unterschiede können die Ausrichtung virtueller Meetings erschweren. 20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen von Harvard Business Review Press bietet Führungskräften die Tools, um den richtigen Kanal für virtuelle Besprechungen auszuwählen, die Materialien vorzubereiten, die erforderlich sind, um die Teilnehmer sinnvoll zu beschäftigen, und um Besprechungsmitglieder für den Besprechungsinhalt zur Rechenschaft zu ziehen. sogar","#In 10 Steps to Successful Facilitation, the American Society for Training and Development provides detailed instructions on becoming an effective and skillful facilitator. It discusses the necessity of planning, familiarizing oneself with the location, and creating and adhering to a group schedule. It also explains what tactics and tools do not work well with facilitation and emphasizes the importance of keeping the group engaged. By providing information on the most effective brainstorming tools, as well as tips for dealing with difficult participants, this book is extremely beneficial to":"In 10 Schritten zur erfolgreichen Moderation bietet die American Society for Training and Development detaillierte Anweisungen, wie Sie ein effektiver und geschickter Moderator werden können. Es wird die Notwendigkeit erörtert, zu planen, sich mit dem Standort vertraut zu machen und einen Gruppenplan zu erstellen und einzuhalten. Außerdem wird erläutert, welche Taktiken und Tools bei der Moderation nicht gut funktionieren, und es wird betont, wie wichtig es ist, die Gruppe zu beschäftigen. Dieses Buch bietet Informationen zu den effektivsten Brainstorming-Tools sowie Tipps für den Umgang mit schwierigen Teilnehmern und ist daher äußerst nützlich für","#The world is full of brands identified strongly with certain positive characteristics. In Professional Presence, Peggy Noe Stevens shows people how to create their own personal brands and associate them with positive characteristics. She outlines four areas for improvement: protocol, personal, professional, and people. For each area she presents a set of skills—14 in all—that will help people develop positive personal brands. These range from how to groom, dress, and eat politely to how to develop poise when making presentations and leading meetings. She concludes by outlining the skill of":"Die Welt ist voll von Marken, die sich stark durch bestimmte positive Eigenschaften auszeichnen. In Professional Presence zeigt Peggy Noe Stevens Menschen, wie sie ihre eigenen persönlichen Marken kreieren und sie mit positiven Eigenschaften verbinden können. Sie skizziert vier Verbesserungsbereiche: Protokoll, persönlich, beruflich und Menschen. Für jeden Bereich präsentiert sie eine Reihe von Fähigkeiten - insgesamt 14 -, die den Menschen helfen, positive persönliche Marken zu entwickeln. Diese reichen von der Pflege, dem Anziehen und dem höflichen Essen bis hin zur Entwicklung der Haltung bei Präsentationen und der Leitung von Meetings. Sie schließt mit der Darstellung der Fähigkeiten von","#In Teaming, Amy C. Edmondson explains how the increasingly complex and demanding nature of the business world poses learning challenges to organizations. Those who form flexible and collaborative teams to achieve their goals are more likely to be successful. Such collaboration does not come naturally, however, and Edmondson examines how hierarchical status, cultural differences, and distance often prevent individuals from teaming effectively. Leaders can overcome these barriers by recognizing them and modifying their leadership styles to support and facilitate teaming. Learning is paramoun":"In Teaming erklärt Amy C. Edmondson, wie die zunehmend komplexe und anspruchsvolle Natur der Geschäftswelt Unternehmen vor Lernherausforderungen stellt. Diejenigen, die flexible und kollaborative Teams bilden, um ihre Ziele zu erreichen, sind eher erfolgreich. Eine solche Zusammenarbeit ist jedoch nicht selbstverständlich, und Edmondson untersucht, wie hierarchischer Status, kulturelle Unterschiede und Distanz häufig verhindern, dass sich Einzelpersonen effektiv zusammenschließen. Führungskräfte können diese Hindernisse überwinden, indem sie sie erkennen und ihre Führungsstile ändern, um das Teaming zu unterstützen und zu erleichtern. Lernen ist von größter Bedeutung","#In 10 Steps to Successful Meetings, the ASTD provides key information needed to conduct effective meetings. Whether the meeting is a small or large, the same planning and presentation principles apply. The first step is to decide if the meeting is necessary. A meeting should be held only for one of the following six reasons: 1. To present information to a lot of people quickly 2. To get input from others 3. To gain “buy-in” for a problem or solution 4. To motivate and energize a team 5. To gain consensus and make decisions 6. To plan projects, brainstorm, and problem solve The key to a suc":"In 10 Schritten zu erfolgreichen Besprechungen liefert die ASTD wichtige Informationen, die für die Durchführung effektiver Besprechungen erforderlich sind. Unabhängig davon, ob es sich um ein kleines oder ein großes Meeting handelt, gelten dieselben Planungs- und Präsentationsprinzipien. Der erste Schritt besteht darin, zu entscheiden, ob das Meeting erforderlich ist. Ein Meeting sollte nur aus einem der folgenden sechs Gründe abgehalten werden: 1. Um vielen Menschen schnell Informationen zu präsentieren. 2. Um Beiträge von anderen zu erhalten. 3. Um ein „Buy-In“ für ein Problem oder eine Lösung zu erhalten. 4. Um zu motivieren und ein Team mit Energie versorgen 5. Konsens erzielen und Entscheidungen treffen 6. Projekte planen, Brainstorming durchführen und Probleme lösen Der Schlüssel zum Erfolg","#View All":"Alle ansehen","#In Conflict 101, Susan H. Shearouse helps managers better understand workplace conflict and how to respond to it. In every workplace, it is inevitable that people will clash at some point, and what Person A wants, needs, or expects will not always align with what Person B wants, needs, or expects. Managers must therefore become adept at responding to the inevitable workplace conflicts. If managers can resolve workplace conflicts as quickly and effectively as possible, they can stop them from escalating and affecting employee morale, productivity, and, therefore, the bottom line. Shearouse":"In Conflict 101 hilft Susan H. Shearouse Managern, Konflikte am Arbeitsplatz besser zu verstehen und darauf zu reagieren. An jedem Arbeitsplatz ist es unvermeidlich, dass Menschen irgendwann zusammenstoßen, und was Person A will, braucht oder erwartet, stimmt nicht immer mit dem überein, was Person B will, braucht oder erwartet. Manager müssen daher in der Lage sein, auf die unvermeidlichen Konflikte am Arbeitsplatz zu reagieren. Wenn Manager Konflikte am Arbeitsplatz so schnell und effektiv wie möglich lösen können, können sie verhindern, dass sie die Moral der Mitarbeiter, die Produktivität und damit das Endergebnis eskalieren und beeinträchtigen. Shearouse","#This updated and expanded version of what has been dubbed the “onboarding bible” offers guidance for adopting a successful leadership transition plan. In The First 90 Days, published by Harvard Business School Publishing, Michael D. Watkins explains how to diagnose various types of transitions, match a strategy to a situation, and reach a break-even point faster by securing early wins, negotiating success, and building supportive coalitions. It also covers the difference between virtuous cycles that help leaders succeed and vicious cycles that doom them to failure. Each chapter covers a st":"Diese aktualisierte und erweiterte Version der so genannten „Onboarding-Bibel“ bietet Leitlinien für die Annahme eines erfolgreichen Führungsübergangsplans. In den ersten 90 Tagen, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, erklärt Michael D. Watkins, wie man verschiedene Arten von Übergängen diagnostiziert, eine Strategie an eine Situation anpasst und schneller einen Break-Even-Punkt erreicht, indem man frühe Gewinne sichert, über Erfolge verhandelt und Aufbau unterstützender Koalitionen. Es behandelt auch den Unterschied zwischen tugendhaften Zyklen, die Führungskräften zum Erfolg verhelfen, und Teufelskreisen, die sie zum Scheitern verurteilen. Jedes Kapitel behandelt eine st","#The article discusses the customers' desire for business relationships that deliver unique value to them, solve their problems and provide them emotional satisfaction. Customer satisfaction and loyalty is reportedly measured in their repeated purchases and their endorsement of the company to others. It is stated that creating exceptional customer value for a company's product or service entails effective communication and building of trust-based relationships with customers and that public perception of a company's ethics is important.":"Der Artikel beschreibt den Wunsch der Kunden nach Geschäftsbeziehungen, die ihnen einen einzigartigen Wert bieten, ihre Probleme lösen und ihnen emotionale Zufriedenheit bieten. Die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden wird Berichten zufolge an ihren wiederholten Einkäufen und ihrer Anerkennung des Unternehmens für andere gemessen. Es wird angegeben, dass die Schaffung eines außergewöhnlichen Kundennutzens für ein Produkt oder eine Dienstleistung eines Unternehmens eine effektive Kommunikation und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Kunden voraussetzt und dass die öffentliche Wahrnehmung der Unternehmensethik wichtig ist.","#The article discusses how fearful situations are opportunities to demonstrate one's courage that is key to being an effective leader and in the pursuit of excellence. It is advised to observe five realities which include practicing courage that is smart and intentional, seeking the support of a few powerful yea-sayers, and making courage a comfort zone. Courage is described to be chief among all virtues on which other business concepts, such as ethics, innovation and relationship-building, run.":"Der Artikel beschreibt, wie furchterregend Situationen sind, in denen man seinen Mut beweisen kann, der entscheidend dafür ist, ein effektiver Führer zu sein und nach Spitzenleistungen zu streben. Es wird empfohlen, fünf Realitäten zu beobachten, darunter das Üben von Mut, der klug und gewollt ist, das Bitten um die Unterstützung einiger mächtiger Ja-Redner und das Machen von Mut zu einer Wohlfühlzone. Der Mut gilt als das Wichtigste unter allen Tugenden, auf denen andere Geschäftskonzepte wie Ethik, Innovation und Beziehungsaufbau beruhen.","#Some teams are good at handling routine problems, but fall apart when faced with difficult situations, while other teams can succeed when dealing with the stickiest problems. The differentiating factor is the amount of conversational capacity each team has. The phrase refers to the ability of a team to have an open, balanced, and nondefensive discussion about a difficult topic or in a challenging situation. The tougher the problem is, the greater the team’s need for conversational capacity. In Conversational Capacity, Craig Weber outlines what is required for conversational capacity and wh":"Einige Teams sind gut im Umgang mit Routineproblemen, fallen jedoch in schwierigen Situationen auseinander, während andere Teams bei der Bewältigung der schwierigsten Probleme erfolgreich sein können. Der Differenzierungsfaktor ist die Gesprächskapazität jedes Teams. Der Ausdruck bezieht sich auf die Fähigkeit eines Teams, eine offene, ausgewogene und nicht defensive Diskussion über ein schwieriges Thema oder in einer herausfordernden Situation zu führen. Je schwieriger das Problem ist, desto größer ist der Bedarf des Teams an Gesprächskapazität. In Konversationskapazität skizziert Craig Weber, was für Konversationskapazität erforderlich ist und was","#Whether confronting a colleague, giving feedback, or filing a complaint with management, finding the right words and methods to express oneself during a difficult conversation can be a challenge. And while most professionals might prefer avoiding any workplace confrontation, doing so often makes things worse. Harvard Business Review Press’s 20 Minute Manager: Difficult Conversations not only demonstrates the benefits of confronting contentious issues head-on but also provides a step-by-step guide to transforming interpersonal conflicts into productive dialogue. The book highlights the qual":"Unabhängig davon, ob Sie einen Kollegen konfrontieren, Feedback geben oder eine Beschwerde beim Management einreichen, kann es eine Herausforderung sein, die richtigen Worte und Methoden zu finden, um sich in einem schwierigen Gespräch auszudrücken. Und während die meisten Fachleute es vorziehen, Konfrontationen am Arbeitsplatz zu vermeiden, verschlimmert dies häufig die Situation. Der 20-Minuten-Manager von Harvard Business Review Press: Schwierige Gespräche zeigt nicht nur die Vorteile der direkten Auseinandersetzung mit strittigen Fragen, sondern bietet auch eine schrittweise Anleitung zur Umwandlung zwischenmenschlicher Konflikte in produktiven Dialog. Das Buch hebt die qual hervor","#As social beings, people enjoy being with others who are likeable and easy to get along with. Happiness and positivity depend on the relationships people have with others. Unfortunately, some people strive to be difficult. They do not cooperate and are frustrating, irritating, negative, and critical. If people respond to the difficult behaviors of these individual by being angry, placing blame, withdrawing, or complying, then they often feel guilty, stressed, or depressed. In How to Deal with Difficult People, Gill Hasson provides practical approaches to understanding these behaviors in ot":"Als soziale Wesen genießen es Menschen, mit anderen zusammen zu sein, die sympathisch und leicht zu verstehen sind. Glück und Positivität hängen von den Beziehungen ab, die Menschen zu anderen haben. Leider bemühen sich einige Leute, schwierig zu sein. Sie kooperieren nicht und sind frustrierend, irritierend, negativ und kritisch. Wenn Menschen auf das schwierige Verhalten dieser Person reagieren, indem sie wütend sind, Schuldzuweisungen geben, sich zurückziehen oder sich daran halten, fühlen sie sich oft schuldig, gestresst oder depressiv. Gill Hasson bietet im Umgang mit schwierigen Menschen praktische Ansätze zum Verständnis dieser Verhaltensweisen in ot","#Dozens of multinational companies from emerging markets are roaring out of obscurity to compete head-to-head with the world’s great corporations—without paying much attention to the kind of strategy making that is typically taught in business schools. Unencumbered by complicated or calcified rules about which markets to focus on and how to grow, these firms are achieving success by executing first and analyzing later, pursuing headlong expansion, and embracing turbulent markets. Mauro F. Guillén of the Wharton School and Esteban García-Canal of the University of Oviedo in Spain say that th":"Dutzende multinationaler Unternehmen aus Schwellenländern brüllen aus der Dunkelheit heraus, um sich mit den großen Unternehmen der Welt zu messen - ohne der Art der Strategieentwicklung, die normalerweise an Business Schools gelehrt wird, viel Aufmerksamkeit zu schenken. Diese Unternehmen sind nicht durch komplizierte oder verkalkte Regeln belastet, auf welche Märkte sie sich konzentrieren und wie sie wachsen sollen. Sie erzielen Erfolg, indem sie sie zuerst ausführen und später analysieren, eine direkte Expansion verfolgen und turbulente Märkte einbeziehen. Mauro F. Guillén von der Wharton School und Esteban García-Canal von der Universität von Oviedo in Spanien sagen, dass th","#The most successful companies create products that meet mass consumption through creative innovation then export them globally. It would be a big business boon if global commerce were that simple. What is highly valued in one location may be completely useless in another. In the global economy, it is not one-size-fits-all. Vijay Govindarajan and Chris Trimble present a novel concept in Harvard Business School Publishing’s Reverse Innovation, a thought-provoking, highly detailed alternative to the “glocalization” method of many global organizations, claiming “what works in the rich world” w":"Die erfolgreichsten Unternehmen kreieren Produkte, die den Massenkonsum durch kreative Innovationen decken, und exportieren sie dann weltweit. Es wäre ein großer Segen für das Geschäft, wenn der globale Handel so einfach wäre. Was an einem Ort hoch geschätzt wird, kann an einem anderen völlig nutzlos sein. In der Weltwirtschaft ist es keine Einheitsgröße. Vijay Govindarajan und Chris Trimble präsentieren in Reverse Innovation des Harvard Business School Publishing ein neuartiges Konzept, eine zum Nachdenken anregende, sehr detaillierte Alternative zur „Glokalisierungsmethode“ vieler globaler Organisationen, die behauptet, „was in der reichen Welt funktioniert“ w","#BizSum is now Accel5!":"BizSum ist jetzt Accel5!","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Business book summaries and videos from top business thinkers will help you keep up with the latest business thinking and accelerate your career":"Mit Accel5 können Sie kritische Fähigkeiten in wenigen Minuten entwickeln. Zusammenfassungen von Geschäftsbüchern und Videos von Top-Geschäftsleuten helfen Ihnen dabei, mit den neuesten Geschäftsideen Schritt zu halten und Ihre Karriere zu beschleunigen","#manager":"Manager","#EBSCO Information Services":"EBSCO Informationsdienste","#Wired":"Verdrahtet","#Whom Should You Ask for Feedback?":"Wen sollten Sie um Feedback bitten?","#Mega-mergers and acquisitions seem to be the norm these days. They garner a lot of press, and with good reason. Shareholders, stockholders, competitors, and regulatory agencies all follow these deals with great interest. Part of the fascination is speculation on whether the marriage will last, or whether it will join the list of very public and very spectacular failures. Not all of this interest is prurient. Some is actually a legitimate attempt to find a magic M&A formula. As Robert Bruner explains in Deals from Hell: M&A Lessons That Rise Above the Ashes, M&A is part art and part science":"Mega-Fusionen und Übernahmen scheinen heutzutage die Norm zu sein. Sie sammeln viel Presse und das aus gutem Grund. Aktionäre, Aktionäre, Wettbewerber und Aufsichtsbehörden verfolgen diese Geschäfte mit großem Interesse. Ein Teil der Faszination ist die Spekulation darüber, ob die Ehe von Dauer sein wird oder ob sie in die Liste der sehr öffentlichen und sehr spektakulären Misserfolge aufgenommen wird. Nicht alles von diesem Interesse ist prurient. Einige sind tatsächlich ein legitimer Versuch, eine magische M & A-Formel zu finden. Wie Robert Bruner in Deals from Hell erklärt: M & A-Lektionen, die über die Asche steigen, ist M & A Teil Kunst und Teil Wissenschaft","#Michael Hill was a custom home builder with a company valued at $47 million when the subprime crisis hit and the nation’s housing market tanked. In 2008, Hill found himself in bankruptcy court. He realized that the housing and credit crises were symptomatic of a much deeper, systemic problem he calls “cannibal capitalism,” the quest to make money from money rather than develop new, tangible commodities that could advance the economy. In Cannibal Capitalism, Hill reveals the problem facing the U.S. from the perspective of a small businessman rather than from the narrow view of rich politici":"Michael Hill war ein Eigenheimbauer mit einem Unternehmen im Wert von 47 Millionen US-Dollar, als die Subprime-Krise eintrat und der Immobilienmarkt des Landes sich erholte. Im Jahr 2008 befand sich Hill vor einem Insolvenzgericht. Er erkannte, dass die Immobilien- und Kreditkrise symptomatisch für ein viel tieferes systemisches Problem war, das er als „Kannibalenkapitalismus“ bezeichnet, das Streben, mit Geld Geld zu verdienen, anstatt neue, greifbare Güter zu entwickeln, die die Wirtschaft voranbringen könnten. Im Kannibalenkapitalismus offenbart Hill das Problem der USA eher aus der Sicht eines Kleinunternehmers als aus der engen Sicht der reichen Politik","#Most people believe that higher salaries will solve all their money problems. The truth is that the more people earn, the more they spend. In The Latte Factor®, David Bach and John David Mann argue that the key to financial freedom is not landing a new job but changing your daily habits. Through the story of a young professional named Zoey, they reveal how you can become a millionaire by the time you retire just by adjusting how you spend and by saving your money today.":"Die meisten Menschen glauben, dass höhere Gehälter alle ihre Geldprobleme lösen werden. Die Wahrheit ist, je mehr Menschen verdienen, desto mehr geben sie aus. In The Latte Factor® argumentieren David Bach und John David Mann, dass der Schlüssel zur finanziellen Freiheit nicht darin besteht, einen neuen Job zu finden, sondern Ihre täglichen Gewohnheiten zu ändern. Anhand der Geschichte eines jungen Profis namens Zoey erfahren Sie, wie Sie zum Zeitpunkt Ihrer Pensionierung Millionär werden können, indem Sie Ihre Ausgaben anpassen und heute Geld sparen.","#The article focuses on social learning, the use of social media and other informal learning methodologies in employee training and organizational learning. A need for balance between formal and informal learning within an organization is cited. The use of social learning for just-in-time learning needs is discussed. The retail industry firm Neiman Marcus is among the examples cited of a company which has integrated social learning into employee training.":"Der Artikel befasst sich mit sozialem Lernen, dem Einsatz von sozialen Medien und anderen informellen Lernmethoden für die Schulung von Mitarbeitern und das organisatorische Lernen. Die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen formalem und informellem Lernen innerhalb einer Organisation wird angeführt. Der Einsatz von sozialem Lernen für Just-in-Time-Lernbedürfnisse wird diskutiert. Das Einzelhandelsunternehmen Neiman Marcus gehört zu den Beispielen eines Unternehmens, das soziales Lernen in die Mitarbeiterschulung integriert hat.","#How to Present to Absolutely Anyone":"Wie man sich absolut jedem präsentiert","#Ron Zemke, Claire Raines, Bob Filipczak":"Ron Zemke, Claire Raines und Bob Filipczak","#Generations at Work":"Generationen bei der Arbeit","#1st Books":"1. Bücher","#The Legacy Leader":"Der Legacy-Anführer","#Bestselling author Steve Chandler and lawyer Scott Richardson show readers how to get the best results from their people. They show how leaders must motivate from the top down in order to be effective. \"100 Ways to Motivate Others\" is the result of many years of experience in successful leadership coaching and training. The book shares with readers practical methods that can inspire and encourage others.":"Der Bestsellerautor Steve Chandler und der Anwalt Scott Richardson zeigen den Lesern, wie sie mit ihren Mitarbeitern die besten Ergebnisse erzielen. Sie zeigen, wie Führungskräfte von oben nach unten motivieren müssen, um effektiv zu sein. \"100 Wege andere zu motivieren\" ist das Ergebnis langjähriger Erfahrung in erfolgreichem Leadership Coaching und Training. Das Buch teilt mit den Lesern praktische Methoden, die andere inspirieren und ermutigen können.","#In 10 Steps to Successful Time Management, communications consultants Cyndi Maxey and Kevin O’Connor explain how to view time as a resource. The key is to achieve an understanding of what matters in life and work, and then to use time purposefully, productively, and energetically. While no one can truly master time, anyone can learn to think of it as source of energy instead of a source of anxiety. Maxey and O’Connor seek to offer simple, practical ways to use time as a means of communication and engagement, as opposed to a constraint or restriction.":"In 10 Schritten zum erfolgreichen Zeitmanagement erklären die Kommunikationsberater Cyndi Maxey und Kevin O'Connor, wie man Zeit als Ressource ansieht. Der Schlüssel besteht darin, zu verstehen, worauf es im Leben und in der Arbeit ankommt, und dann die Zeit zielgerichtet, produktiv und energetisch einzusetzen. Während niemand die Zeit wirklich meistern kann, kann jeder lernen, sie als Energiequelle anstatt als Quelle der Angst zu betrachten. Maxey und O'Connor möchten einfache, praktische Möglichkeiten anbieten, um Zeit als Mittel zur Kommunikation und zum Engagement zu nutzen, im Gegensatz zu Einschränkungen oder Einschränkungen.","#In 13 Things Mentally Strong People Don’t Do, author and therapist Amy Morin presents the 13 most important things that people who are emotionally on top of their games do not do. No one does everything right all the time, but by acknowledging all 13 of these behaviors, actions, and feelings, people can make significant progress in their lives. Mentally strong people have better chances of success, develop better relationships, and are generally happier and healthier.":"In 13 Dingen, die geistig starke Menschen nicht tun, stellt die Autorin und Therapeutin Amy Morin die 13 wichtigsten Dinge vor, die Menschen, die emotional auf ihrem Spiel stehen, nicht tun. Niemand tut die ganze Zeit alles richtig, aber wenn alle 13 dieser Verhaltensweisen, Handlungen und Gefühle anerkannt werden, können die Menschen signifikante Fortschritte in ihrem Leben erzielen. Geistig starke Menschen haben bessere Erfolgschancen, entwickeln bessere Beziehungen und sind im Allgemeinen glücklicher und gesünder.","#The article discusses strategies for establishing an ethical organization. It names several companies that experienced moral failures including YBM Magnex, Enron, and Berkshire Hathaway, and notes the importance of trust in promoting an ethical work environment. It explains the need for the company's leadership to define an ethics code that describes how good behavior affects operations and business starting with recruitment, job descriptions, employee training, and performance management.":"Der Artikel beschreibt Strategien zum Aufbau einer ethischen Organisation. Es nennt mehrere Unternehmen, die unter moralischen Misserfolgen leiden, darunter YBM Magnex, Enron und Berkshire Hathaway, und weist auf die Bedeutung des Vertrauens bei der Förderung eines ethischen Arbeitsumfelds hin. Es erklärt die Notwendigkeit, dass die Unternehmensleitung einen Ethikkodex definiert, der beschreibt, wie sich gutes Verhalten auf den Betrieb und das Geschäft auswirkt, beginnend mit Einstellungen, Stellenbeschreibungen, Mitarbeiterschulungen und Leistungsmanagement.","#The article discusses various personal characteristics and internal resources that the author views as necessary to become a successful supervisor. Particular attention is given to qualities such as integrity, morality, and courage. Other topics covered include empathy, self-confidence, and humility.":"Der Artikel beschreibt verschiedene persönliche Merkmale und interne Ressourcen, die der Autor als notwendig erachtet, um ein erfolgreicher Vorgesetzter zu werden. Besonderes Augenmerk wird auf Eigenschaften wie Integrität, Moral und Mut gelegt. Weitere behandelte Themen sind Empathie, Selbstvertrauen und Demut.","#The article looks at leadership, business ethics, and lessons for how to lead with honor based on the actions of American prisoners of war (POW) in the POW camps of North Vietnam. Qualities of effective leadership are presented, including knowing your strengths and weaknesses, committing to moral values, and connecting to a strong support system.":"Der Artikel befasst sich mit Führung, Geschäftsethik und Lehren, wie man basierend auf den Aktionen amerikanischer Kriegsgefangener (POW) in den Kriegsgefangenenlagern Nordvietnams ehrenvoll führt. Es werden die Qualitäten einer effektiven Führung vorgestellt, einschließlich der Kenntnis Ihrer Stärken und Schwächen, des Bekenntnisses zu moralischen Werten und der Verbindung zu einem starken Unterstützungssystem.","#The article discusses complaints in the workplace by manager and staff members, with focus given on the latter regarding the manager's behavior. It emphasizes the need to be always aware of which behavior or action can be improved to foster respect and strengthen employee morale. Listed are some types of common complaints which managers should be careful about, including coming to work in a grouchy mood, paying too much attention to details, and being always away from the office.":"In dem Artikel werden Beschwerden von Vorgesetzten und Mitarbeitern am Arbeitsplatz erörtert, wobei letzteres in Bezug auf das Verhalten des Vorgesetzten im Vordergrund steht. Es wird betont, dass stets bekannt sein muss, welches Verhalten oder Handeln verbessert werden kann, um den Respekt und die Moral der Mitarbeiter zu fördern. Hier sind einige häufig auftretende Beschwerden aufgeführt, bei denen Manager vorsichtig sein sollten, z. B. wenn sie mürrisch zur Arbeit kommen, zu viel auf Details achten und immer nicht im Büro sind.","#Crucial conversations happen to everyone. They are the conversations that affect the quality of our lives, whether in the personal or the professional realm. Crucial conversations are those in which opinions vary, in which the stakes are high, and in which emotions are strong. They are conversations about tough issues, the conversations that people normally shy away from. In the professional realm, these conversations concern such issues as safety, productivity, diversity, and quality. Companies that lead the way in innovation, teamwork, and change management—activities that require strong":"Entscheidende Gespräche passieren jedem. Es sind die Gespräche, die die Qualität unseres Lebens beeinflussen, ob im persönlichen oder im beruflichen Bereich. Entscheidende Gespräche sind solche, bei denen die Meinungen variieren, bei denen viel auf dem Spiel steht und bei denen die Emotionen stark sind. Es sind Gespräche über schwierige Themen, die Gespräche, vor denen die Leute normalerweise zurückschrecken. Im beruflichen Bereich betreffen diese Gespräche Themen wie Sicherheit, Produktivität, Vielfalt und Qualität. Unternehmen, die in Bezug auf Innovation, Teamarbeit und Änderungsmanagement führend sind - Aktivitäten, die starke Anforderungen stellen","#Project management is a much sought-after skill in today’s marketplace. Skilled project managers are in high demand, lobbied by firms both large and small to head up projects in diverse sectors. Project managers are in charge of budgets, timelines, schedules, deliverables, personnel, and a multitude of other factors, and juggling them all in a desperate attempt to deliver a completed project is quite the task. Harvard Business School Publishing title 20-Minute Manager: Managing Projects aims to simplify all this complexity. Breaking down the life cycle of a project into four separate phase":"Projektmanagement ist auf dem heutigen Markt eine gefragte Fähigkeit. Qualifizierte Projektmanager sind sehr gefragt und werden von großen und kleinen Unternehmen eingesetzt, um Projekte in verschiedenen Sektoren zu leiten. Projektmanager sind für Budgets, Zeitpläne, Zeitpläne, Ergebnisse, Personal und eine Vielzahl anderer Faktoren verantwortlich, und es ist eine ziemliche Aufgabe, sie alle in einem verzweifelten Versuch zu jonglieren, ein abgeschlossenes Projekt zu liefern. Titel der Harvard Business School Publishing 20-Minuten-Manager: Das Verwalten von Projekten zielt darauf ab, all diese Komplexität zu vereinfachen. Aufteilung des Lebenszyklus eines Projekts in vier separate Phasen","#The article presents an interview with Nick Stanhope and David Leach, chief executive officers (CEOs) of Sovereign life insurance company and Qrious data analytics company respectively. Topics discussed include their knowledge as CEOs, the environment of top management teams, and the responsibilities that come with the role of CEO.":"Der Artikel enthält ein Interview mit Nick Stanhope und David Leach, den Chief Executive Officers (CEOs) der Sovereign Life Insurance Company bzw. der Qrious Data Analytics Company. Zu den behandelten Themen gehören ihr Wissen als CEOs, das Umfeld der Top-Management-Teams und die Verantwortlichkeiten, die mit der Rolle des CEO verbunden sind.","#The startling technological advances of the Internet age have changed the way we think, the way we play, and the way we work. As a result, the arena for business success is more open and expansive than it has ever been. An entrepreneur no longer needs a network of industry connections, a large budget, a prestigious MBA or a massive sales force to strike it rich. Many of the greatest success stories of the last 20 years have been created by bright, motivated individuals who simply understood, or at least stumbled onto, the power of virality. In Viral Loop, Adam L. Penenberg explores this te":"Die erstaunlichen technologischen Fortschritte des Internetzeitalters haben unsere Denkweise, unser Spiel und unsere Arbeitsweise verändert. Infolgedessen ist die Arena für geschäftlichen Erfolg offener und expansiver als je zuvor. Ein Unternehmer braucht kein Netzwerk von Branchenverbindungen, kein großes Budget, keinen angesehenen MBA oder keine massiven Vertriebsmitarbeiter mehr, um reich zu werden. Viele der größten Erfolgsgeschichten der letzten 20 Jahre wurden von klugen, motivierten Personen geschrieben, die die Macht der Viralität einfach verstanden oder zumindest darauf gestoßen sind. In Viral Loop untersucht Adam L. Penenberg diesen Te","#Assigned positions, titles, and roles confer the framework for managing power, but true leadership comes from leadership presence. So writes leadership guru John Baldoni, who dedicates 12 Steps to Power Presence to “leaders who want to make a positive difference.” In this brief, readable primer on wielding power with grace, Baldoni offers people in positions of influence a guide to fulfilling their leadership potential. The booklet distills centuries of leadership advice into a dozen succinct lessons on developing the leadership presence necessary to achieve individual and organizational r":"Zugewiesene Positionen, Titel und Rollen bilden den Rahmen für das Machtmanagement, aber echte Führung entsteht durch Führungspräsenz. So schreibt der Führungsguru John Baldoni, der 12 Schritte zur Machtpräsenz „Führungskräften widmet, die einen positiven Unterschied machen wollen“. In dieser kurzen, lesbaren Einführung in die Machtausübung mit Anmut bietet Baldoni Menschen in Einflusspositionen einen Leitfaden zur Erfüllung ihres Führungspotentials. Die Broschüre fasst Jahrhunderte von Führungsratschlägen in ein Dutzend prägnanter Lektionen zur Entwicklung der Führungspräsenz zusammen, die erforderlich ist, um individuelle und organisatorische Ziele zu erreichen","#Sales is among the oldest and most conflicted professions on earth — at once reviled and revered, valued for its promise of heavy paychecks and prestigious career paths, maligned for its loose ethics, and made hopelessly unpredictable by buying booms and busts. According to author Brian Lambert, however, most people out there selling are merely “salespersons” and not true “sales professionals”: trusted advisors who not only close deals but make connections and change paradigms along the way. In his book 10 Steps to Successful Sales, Lambert attempts to give the sales profession a conscient":"Der Verkauf gehört zu den ältesten und am stärksten in Konflikt geratenen Berufen der Welt - gleichzeitig verleumdet und verehrt, geschätzt für sein Versprechen von hohen Gehaltsschecks und prestigeträchtigen Karrierewegen, schlecht gemacht für seine lockere Ethik und hoffnungslos unvorhersehbar durch den Kauf von Booms und Büsten. Laut dem Autor Brian Lambert sind die meisten Leute, die verkaufen, lediglich „Verkäufer“ und keine echten „Vertriebsprofis“: vertrauenswürdige Berater, die nicht nur Geschäfte abschließen, sondern auch Verbindungen herstellen und Paradigmen ändern. In seinem Buch 10 Schritte zum erfolgreichen Verkauf versucht Lambert, dem Verkaufsberuf ein Gewissen zu geben","#In just seven years, self-described former anticapitalism anarchist Sophia Amoruso went from dumpster diving, petty thievery, and hitchhiking her way up and down the West Coast to becoming the CEO of the multimillion dollar company Nasty Gal, and one of the most recognized and commended entrepreneurs of this decade. Through #GIRLBOSS, Amoruso’s colorful and vividly told story of her journey to success and what she has learned along the way, she hopes to help other women see how they too can create “awesome” lives. Amoruso is quick to say the book is neither a manifesto nor a memoir, but ra":"In nur sieben Jahren hat sich die selbstbeschriebene ehemalige Antikapitalismus-Anarchistin Sophia Amoruso vom Müllcontainertauchen, kleinen Diebstahl und Trampen an der Westküste zum CEO des millionenschweren Unternehmens Nasty Gal entwickelt und ist eine der bekanntesten und bekanntesten gelobte Unternehmer dieses Jahrzehnts. Mit #GIRLBOSS, Amorusos farbenfroher und anschaulich erzählter Geschichte ihrer Reise zum Erfolg und dem, was sie dabei gelernt hat, hofft sie, anderen Frauen zu zeigen, wie auch sie ein „fantastisches“ Leben schaffen können. Amoruso sagt schnell, dass das Buch weder ein Manifest noch eine Abhandlung ist, sondern ra","#Historically, companies could control their image and sell their goods and services through traditional marketing. However, thanks to the advent of the Internet and social media, hyperconnected Customers are the main brand promoters or detractors in today’s marketplace. In fact, Customers are so crucial that in his book @YourService, Frank Eliason argues that businesses should learn to capitalize the word. In a Customer-driven market, creating a brand trusted for its exceptional products and superlative service is essential, and in Eliason’s book, he explores how companies can adapt and fl":"In der Vergangenheit konnten Unternehmen ihr Image kontrollieren und ihre Waren und Dienstleistungen durch traditionelles Marketing verkaufen. Dank des Aufkommens des Internets und der sozialen Medien sind hyperverbundene Kunden jedoch die Hauptförderer oder Kritiker der Marke auf dem heutigen Markt. Tatsächlich sind Kunden so wichtig, dass Frank Eliason in seinem Buch @YourService argumentiert, dass Unternehmen lernen sollten, das Wort groß zu schreiben. In einem kundenorientierten Markt ist die Schaffung einer Marke, die für ihre außergewöhnlichen Produkte und ihren Service der Superlative vertrauenswürdig ist, von entscheidender Bedeutung. In Eliasons Buch untersucht er, wie sich Unternehmen anpassen und weiterentwickeln können","#My work is to create companies and build them,\" writes Sam Wyly in this candid and engrossing account of the process, relationships, struggles, and strategies in technology, energy, retail, and investments over the last forty-five years that have made him one of the 1,000 wealthiest people in the world. From the hardships his parents faced trying to hold on to the family cotton farm during the Depression to the coaching he received on the high school football field, this self-made billionaire describes how his early years in Louisiana prepared him for what lay ahead. His sales experience w":"Meine Arbeit besteht darin, Unternehmen zu gründen und aufzubauen \", schreibt Sam Wyly in diesem aufrichtigen und umfassenden Bericht über den Prozess, die Beziehungen, Kämpfe und Strategien in den Bereichen Technologie, Energie, Einzelhandel und Investitionen in den letzten fünfundvierzig Jahren, die ihn hervorgebracht haben Dieser selbstgemachte Milliardär beschreibt, wie seine frühen Jahre beschrieben wurden, von den Nöten seiner Eltern, die während der Wirtschaftskrise versucht hatten, an der Baumwollfarm der Familie festzuhalten, bis zu dem Coaching, das er auf dem Fußballplatz der High School erhielt in Louisiana bereitete ihn auf das vor, was vor ihm lag. Seine Verkaufserfahrung w","#In 10 Steps to Successful Training, author Elaine Biech forgoes a traditional, methodical guide to training in favor of explaining in detail the characteristics, actions and behaviors of truly effective trainers. Each of the ten steps keys in on an essential component of effective training, allowing readers to access specific information according to their interests or needs. First and foremost, effective trainers are familiar with the history of training and use that information to design effective training practices. Because businesses will expect a return on their training investment, t":"In 10 Schritten zum erfolgreichen Training verzichtet die Autorin Elaine Biech auf einen traditionellen, methodischen Leitfaden für das Training, um die Eigenschaften, Handlungen und Verhaltensweisen wirklich effektiver Trainer im Detail zu erklären. Jeder der zehn Schritte ist ein wesentlicher Bestandteil einer effektiven Schulung, die es den Lesern ermöglicht, auf bestimmte Informationen zuzugreifen, die ihren Interessen oder Bedürfnissen entsprechen. In erster Linie sind effektive Trainer mit der Geschichte des Trainings vertraut und verwenden diese Informationen, um effektive Trainingspraktiken zu entwerfen. Weil Unternehmen eine Rendite für ihre Schulungsinvestitionen erwarten, t","#While studies point to an inadequate level of writing in the business world, most business professionals view writing as a soft skill that is not worth an investment of time and money. Recently, however, some employers have begun to understand that poor writing equals low productivity. Employees who write poorly waste countless hours and, more importantly, countless dollars. In 10 Steps to Successful Business Writing, Jack Appleman notes that business writing is a learned skill based on fundamental principles like clarity, conciseness, and organization. Those who learn to write better will":"Während Studien auf ein unzureichendes Schreibniveau in der Geschäftswelt hinweisen, betrachten die meisten Geschäftsleute das Schreiben als eine weiche Fähigkeit, die keine Investition von Zeit und Geld wert ist. In letzter Zeit haben jedoch einige Arbeitgeber verstanden, dass schlechtes Schreiben gleichbedeutend mit geringer Produktivität ist. Mitarbeiter, die schlecht schreiben, verschwenden unzählige Stunden und vor allem unzählige Dollars. In 10 Schritten zu erfolgreichem Business Writing stellt Jack Appleman fest, dass Business Writing eine erlernte Fähigkeit ist, die auf grundlegenden Prinzipien wie Klarheit, Prägnanz und Organisation basiert. Wer besser schreiben lernt, wird es tun","#It is not unusual for today’s business professional to be expected to deliver effective communication and presentation skills. Ten Steps to Successful Presentations by the American Society for Training and Development provides a framework that will help business people create an effective presentation in a short period of time. The tips and examples will help with both large and small presentations. Potential presenters will learn skills such as: how to conduct an audience analysis, plan the presentation outline, develop content, select visual aids, demonstrate polished presentation skills":"Es ist nicht ungewöhnlich, dass von heutigen Geschäftsleuten effektive Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten erwartet werden. Zehn Schritte zu erfolgreichen Präsentationen der American Society for Training and Development bieten einen Rahmen, der Geschäftsleuten hilft, in kurzer Zeit eine effektive Präsentation zu erstellen. Die Tipps und Beispiele helfen sowohl bei großen als auch bei kleinen Präsentationen. Potenzielle Präsentatoren lernen Fähigkeiten wie: Durchführung einer Publikumsanalyse, Planung der Präsentationsskizze, Entwicklung von Inhalten, Auswahl visueller Hilfsmittel, Demonstration ausgefeilter Präsentationsfähigkeiten","#Determining the right social networking platform for a business can be a daunting decision. From off-the-shelf to custom-built, there are many options. 10 Steps to Successful Social Networking for Business, by Darin Hartley, helps give direction by providing a thorough background on social networks as well as a step-by-step plan to help any business select the right social networking system, link network use to key business drivers, and stay on top of the technology. This book will assist any business, regardless of size or tech savvy, determine how to use social networking to increase mar":"Die Bestimmung der richtigen Social-Networking-Plattform für ein Unternehmen kann eine entmutigende Entscheidung sein. Vom Standard bis zum Maß gibt es viele Möglichkeiten. 10 Schritte zu einem erfolgreichen Social Networking für Unternehmen von Darin Hartley helfen bei der Ausrichtung, indem sie einen gründlichen Hintergrund zu sozialen Netzwerken sowie einen Schritt-für-Schritt-Plan bereitstellen, der jedem Unternehmen bei der Auswahl des richtigen Social Networking-Systems hilft und die Netzwerknutzung mit dem Schlüssel verknüpft Geschäftstreiber und bleiben Sie auf dem neuesten Stand der Technik. Dieses Buch hilft jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe oder seinem technischen Know-how, zu bestimmen, wie soziale Netzwerke zur Steigerung des Marktbedarfs eingesetzt werden können","#The need for virtual presentations is growing. Seventy percent of managers in mid-sized to large companies have at least one team member who works remotely. However, over half of managers have not received any formal instruction about how to communicate remotely or manage remote teams. A majority of businesses that purchase licenses for Web-presentation tools discover that fewer than 25 percent of their employees feel competent enough to use the tools. Most of these people are either fearful of the technology or have not been taught to use the tools properly. Although more than 12 million":"Der Bedarf an virtuellen Präsentationen wächst. 70 Prozent der Manager in mittelständischen bis großen Unternehmen haben mindestens ein Teammitglied, das remote arbeitet. Über die Hälfte der Manager hat jedoch keine formelle Anweisung erhalten, wie sie remote kommunizieren oder Remote-Teams verwalten können. Ein Großteil der Unternehmen, die Lizenzen für Webpräsentationstools erwerben, stellt fest, dass sich weniger als 25 Prozent ihrer Mitarbeiter kompetent genug fühlen, um die Tools zu verwenden. Die meisten dieser Menschen haben entweder Angst vor der Technologie oder haben nicht gelernt, die Werkzeuge richtig zu verwenden. Obwohl mehr als 12 Millionen","#Liz Coffey and her colleagues coach top CEOs, addressing the 10 primary concerns that keep them sleepless in their executive suites: developing bifocal vision, getting the organizational structure right, creating time to maximize impact, energizing the organization through leadership, delivering strategy through the top team, managing the board, communicating with stakeholders all of the time, meeting the diversity challenge, surviving the global jungle, balancing work/life demands. Each chapter is set within a specific context, sets a challenge, and defines the results-showing how each cl":"Liz Coffey und ihre Kollegen coachen Top-CEOs und gehen dabei auf die 10 Hauptprobleme ein, die sie in ihren Executive-Suiten schlaflos machen: Entwicklung einer bifokalen Vision, richtige Organisationsstruktur, Zeit für maximale Wirkung schaffen, die Organisation durch Führung stärken, Strategie durch die Spitze liefern Team, Vorstand, ständige Kommunikation mit Stakeholdern, Bewältigung der Herausforderung der Vielfalt, Überleben des globalen Dschungels, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Jedes Kapitel ist in einem bestimmten Kontext festgelegt, stellt eine Herausforderung dar und definiert die Ergebnisse, die zeigen, wie die einzelnen Cl","#Running a business is difficult and demanding at the best of times and for all sorts of reasons. Entrepreneurs and managers alike need to learn how to juggle competing and conflicting demands on their time and resources and to learn how to build better relationships with suppliers, staff and customers, as well as overcome the financial, legal, marketing and personal issues that impact their businesses significantly. One of the best tricks to surviving and prospering is avoiding the common hazards that all business operators face along the way. You must learn how you can successfully naviga":"Ein Unternehmen zu führen ist im besten Fall und aus allen möglichen Gründen schwierig und anspruchsvoll. Unternehmer und Manager müssen lernen, konkurrierende und widersprüchliche Anforderungen an ihre Zeit und Ressourcen zu bewältigen und bessere Beziehungen zu Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden aufzubauen sowie die finanziellen, rechtlichen, Marketing- und persönlichen Probleme zu überwinden, die sich auf sie auswirken Unternehmen erheblich. Einer der besten Tricks, um zu überleben und Erfolg zu haben, besteht darin, die gemeinsamen Gefahren zu vermeiden, denen alle Unternehmer auf ihrem Weg ausgesetzt sind. Sie müssen lernen, wie Sie erfolgreich navigieren können","#According to Nilofer Merchant in the Harvard Business School Publishing title 11 Rules for Creating Value in the Social Era, businesses, managers, and individual workers must all rethink some fundamental assumptions about how organizations work in order to survive and thrive in today’s “Social Era.” Thanks to the Internet and social media, small, savvy start-ups can quickly threaten even large, successful companies. By actively embracing change, businesses can learn to take advantage of new opportunities. Flexibility, openness, and shared purpose, rather than insularity, separateness, and":"Laut Nilofer Merchant in der Harvard Business School Publishing, Titel 11 Regeln zur Wertschöpfung im sozialen Zeitalter, müssen Unternehmen, Manager und einzelne Mitarbeiter einige grundlegende Annahmen über die Arbeitsweise von Organisationen überdenken, um in der heutigen „sozialen Ära“ zu überleben und zu gedeihen. ” Dank des Internets und der sozialen Medien können kleine, versierte Start-ups selbst große, erfolgreiche Unternehmen schnell bedrohen. Durch die aktive Übernahme von Veränderungen können Unternehmen lernen, neue Möglichkeiten zu nutzen. Flexibilität, Offenheit und gemeinsamer Zweck statt Insellage, Getrenntheit und","#Engaged, talented employees are a company’s greatest resource. Yet many mangers fail, through both neglect and ignorance, to bring out the best in their workforce. To determine the crucial components of great management, the Gallup Organization examined over one million employee and manager interviews. In 1999, Marcus Buckingham and Curt Coffman‘s book First, Break All the Rules divulged and explored 12 of the critical elements gleaned from Gallup’s research. Ten years later, Rodd Wagner and James K. Harter revisit those 12 elements in 12: The Elements of Great Managing, in which they inco":"Engagierte, talentierte Mitarbeiter sind die größte Ressource eines Unternehmens. Dennoch können viele Manager sowohl durch Vernachlässigung als auch durch Unwissenheit nicht das Beste aus ihrer Belegschaft herausholen. Um die entscheidenden Komponenten eines großartigen Managements zu bestimmen, untersuchte die Gallup Organisation über eine Million Mitarbeiter- und Managerinterviews. Im Jahr 1999 enthüllten und untersuchten Marcus Buckingham und Curt Coffmans Buch First, Break All the Rules 12 der kritischen Elemente, die aus Gallups Forschungen hervorgegangen waren. Zehn Jahre später wiederholen Rodd Wagner und James K. Harter diese 12 Elemente in 12: Die Elemente des großen Managements, in die sie eingehen","#In March 2009, 13 executives of the most powerful financial institutions in America met with the president at the White House at the height of a profound financial crisis which threatened the very existence of the organizations they represented. In 13 Bankers, authors Simon Johnson and James Kwak use this meeting as a focal point for analyzing the financial industry and regulatory environment in the decades leading up to the financial crisis of 2008 and 2009. Although the government and taxpayers bailed out the largest and most powerful banks in the country, the government did not attempt":"Im März 2009 trafen sich 13 Führungskräfte der mächtigsten Finanzinstitute in Amerika mit dem Präsidenten im Weißen Haus auf dem Höhepunkt einer tiefgreifenden Finanzkrise, die die Existenz der von ihnen vertretenen Organisationen bedrohte. In 13 Bankern nutzen die Autoren Simon Johnson und James Kwak dieses Treffen als Anlaufstelle für die Analyse der Finanzindustrie und des regulatorischen Umfelds in den Jahrzehnten vor der Finanzkrise von 2008 und 2009. Obwohl die Regierung und die Steuerzahler die größten und meisten gerettet haben mächtige Banken im Land, versuchte die Regierung nicht","#Beyond the Label":"Jenseits des Etiketts","#Women want answers to questions like: How do I succeed in a male-dominated corporation? How do I get promoted? How do I have a satisfying career and family? In Beyond the Label, Maureen Chiquet, former CEO of Chanel, shares the patchwork of choices, risks, and lessons that have defined her career and demonstrates how you can follow your own unique path to success.":"Frauen möchten Antworten auf Fragen wie: Wie kann ich in einem von Männern dominierten Unternehmen erfolgreich sein? Wie werde ich befördert? Wie habe ich eine zufriedenstellende Karriere und Familie? In Beyond the Label teilt Maureen Chiquet, ehemalige CEO von Chanel, das Flickenteppich von Entscheidungen, Risiken und Lehren, die ihre Karriere definiert haben, und zeigt, wie Sie Ihren eigenen einzigartigen Weg zum Erfolg gehen können.","#At some point, many employees ask themselves “How can I deal with my boss?” Usually they are frustrated with someone they view as a bad boss, or they want to help a good boss perform better. This question is asked more frequently in times of stress when organizations are continually pushing for better results, reducing head count, and trying new initiatives. In Managing Your Manager, Gonzague Dufour suggests that employees can learn how to deal with their managers once they understand what drives them. He categorizes managers into six types, and clarifies the traits that characterize them.":"Irgendwann fragen sich viele Mitarbeiter: \"Wie kann ich mit meinem Chef umgehen?\" Normalerweise sind sie frustriert über jemanden, den sie als schlechten Chef ansehen, oder sie möchten einem guten Chef helfen, bessere Leistungen zu erbringen. Diese Frage wird in stressigen Zeiten häufiger gestellt, wenn Unternehmen ständig auf bessere Ergebnisse drängen, die Anzahl der Mitarbeiter reduzieren und neue Initiativen ausprobieren. Gonzague Dufour schlägt bei der Verwaltung Ihres Managers vor, dass Mitarbeiter lernen können, mit ihren Managern umzugehen, sobald sie verstehen, was sie antreibt. Er kategorisiert Manager in sechs Typen und klärt die Merkmale, die sie charakterisieren.","#\"You throw like a girl\" used to be the ultimate in playground put-downs. As adults, however, women can learn how to pitch their ideas in a way that's true to them and can ultimately score them what they're after-be it a promotion, backing for a new venture, or securing that next big account. Ronna Lichtenberg's funny and candid know-how helps women understand the fundamental gender, hormonal, and cultural systems that affect their work and emotional lives every day. Her advice helps women improve their pitching, from warming up and preparation through execution and closing. Learn to: Get i":"\"Du wirfst wie ein Mädchen\" war früher das ultimative Spielfeld. Als Erwachsene können Frauen jedoch lernen, wie sie ihre Ideen auf eine Weise aufstellen, die ihnen treu bleibt, und sie letztendlich bewerten, was sie wollen - sei es eine Beförderung, die Unterstützung für ein neues Unternehmen oder die Sicherung des nächsten großen Kontos. Ronna Lichtenbergs lustiges und offenes Know-how hilft Frauen, die grundlegenden geschlechtsspezifischen, hormonellen und kulturellen Systeme zu verstehen, die sich täglich auf ihre Arbeit und ihr emotionales Leben auswirken. Ihr Rat hilft Frauen dabei, ihr Pitching zu verbessern, vom Aufwärmen und Vorbereiten bis zur Ausführung und zum Schließen. Lernen Sie: Holen Sie sich i","#A commonly dreaded task for managers in any field is giving their direct reports feedback during annual performance reviews. While most managers acknowledge that feedback is important, annual assessments routinely become a rushed ritual conducted to fulfill a human resources requirement rather than improve performance. 20 Minute Manager: Performance Reviews from Harvard Business Review Press serves as a comprehensive yet concise guide that outlines the full process of gathering and analyzing information, documenting the evaluation, sharing feedback in person, and using the review to set ne":"Eine häufig gefürchtete Aufgabe für Manager in allen Bereichen besteht darin, ihren direkten Mitarbeitern während der jährlichen Leistungsüberprüfungen Feedback zu geben. Während die meisten Manager anerkennen, dass Feedback wichtig ist, werden jährliche Bewertungen routinemäßig zu einem überstürzten Ritual, das durchgeführt wird, um einen Personalbedarf zu erfüllen, anstatt die Leistung zu verbessern. 20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen von Harvard Business Review Press dienen als umfassender und dennoch präziser Leitfaden, der den gesamten Prozess des Sammelns und Analysierens von Informationen, Dokumentieren der Bewertung, des persönlichen Austauschs von Feedback und Verwenden der Überprüfung zum Festlegen von Informationen beschreibt","#The quality of leadership can determine whether a company succeeds or fails. But how do the best leaders lead? In How the Best Leaders Lead, author Brian Tracy describes lessons he has learned about leadership during his years of working as a consultant and trainer with more than 1,000 companies. He suggests that leadership is not a position, but goal-oriented action that involves careful planning and analysis, and includes qualities and skills which may be learned and honed through practice. The key to leading successfully is to “become brilliant on the basics.” Tracy describes seven unch":"Die Qualität der Führung kann bestimmen, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Aber wie führen die besten Führungskräfte? In How the Best Leaders Lead beschreibt der Autor Brian Tracy Lektionen, die er während seiner jahrelangen Tätigkeit als Berater und Trainer bei mehr als 1.000 Unternehmen über Führung gelernt hat. Er schlägt vor, dass Führung keine Position ist, sondern zielorientiertes Handeln, das sorgfältige Planung und Analyse umfasst und Qualitäten und Fähigkeiten umfasst, die durch Übung erlernt und verbessert werden können. Der Schlüssel zum erfolgreichen Führen liegt darin, „in den Grundlagen brillant zu werden“. Tracy beschreibt sieben unch","#How to Reframe Failure into a Learning Moment":"Wie man Fehler in einen Lernmoment auffrischt","#As they enter the ranks of management, members of the millennial generation bring a unique set of skills and values that are shaking up the workplace. In Manager 3.0, Brad Karsh and Courtney Templin offer insights and sound advice for millennial managers who are ready to lead. With their love of technology and teamwork, their confidence and optimism, millennials want to make a difference and change the world. Manager 3.0 gives millennials the tools they need to move into management and provides an overview of the four generations in the workplace today. By starting with what motivates them":"Wenn Mitglieder der tausendjährigen Generation in die Führungsebene eintreten, bringen sie eine einzigartige Reihe von Fähigkeiten und Werten mit, die den Arbeitsplatz aufrütteln. In Manager 3.0 bieten Brad Karsh und Courtney Templin Einblicke und fundierte Ratschläge für tausendjährige Manager, die bereit sind, zu führen. Mit ihrer Liebe zur Technologie und Teamarbeit, ihrem Selbstvertrauen und Optimismus wollen Millennials etwas bewirken und die Welt verändern. Manager 3.0 bietet Millennials die Tools, die sie für den Einstieg in das Management benötigen, und bietet einen Überblick über die vier Generationen am Arbeitsplatz von heute. Beginnen Sie mit dem, was sie motiviert","#Far more attention needs to be given to the values and principles-both business and ethical-that business people hold, for the simple reason that they make up the foundation upon which decisions are made. Solving business/ethical issues and challenges is every manager’s responsibility. Value-based decision-making demands basic ethics skills as well as business skills - the implication being that the decision maker knows and uses a process that consciously merges the business and ethical factors inherent in most situations. Decisions flowing from both business and moral values can produce m":"Den geschäftlichen und ethischen Werten und Grundsätzen, die Geschäftsleute vertreten, muss weitaus mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden, und zwar aus dem einfachen Grund, dass sie die Grundlage für Entscheidungen bilden. Die Lösung geschäftlicher / ethischer Probleme und Herausforderungen liegt in der Verantwortung jedes Managers. Wertorientierte Entscheidungsfindung erfordert sowohl grundlegende ethische als auch geschäftliche Fähigkeiten. Dies impliziert, dass der Entscheidungsträger einen Prozess kennt und anwendet, der die geschäftlichen und ethischen Faktoren, die in den meisten Situationen enthalten sind, bewusst miteinander verbindet. Entscheidungen, die sowohl aus geschäftlichen als auch aus moralischen Werten resultieren, können m hervorbringen","#The lack of common policy for external trade, a chaotic period of adjustment, the inward looking approach to creating a competitive environment, and the lack of a common currency are inherent weaknesses that may undermine the success of the Single Market.The Single Market will produce obvious changes in competition, suppliers, and customers. Japanese, North American, Pacific basin, and European competition will have a definite impact on the Single Market, and the importance of small- and medium-sized businesses should not be underestimated. Intensification of business activity will affect":"Das Fehlen einer gemeinsamen Außenhandelspolitik, eine chaotische Anpassungsphase, der nach innen gerichtete Ansatz zur Schaffung eines Wettbewerbsumfelds und das Fehlen einer gemeinsamen Währung sind inhärente Schwächen, die den Erfolg des Binnenmarkts untergraben können. Der Binnenmarkt wird produzieren offensichtliche Veränderungen im Wettbewerb, bei Lieferanten und Kunden. Der Wettbewerb in Japan, Nordamerika, im pazifischen Raum und in Europa wird sich eindeutig auf den Binnenmarkt auswirken, und die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen sollte nicht unterschätzt werden. Die Intensivierung der Geschäftstätigkeit wird sich auswirken","#Sloman says that as a consequence of the connected economy, the capability and potential of technology-based training has changed considerably, as has the way organizations compete and society advances. These related developments are converging to transform the way that human resources does its job, as well as the skills required in that process. Because these developments have particularly called into question the role of technology-based training, and its place in the organization, a new approach to its effective delivery is demanded. This presents a huge opportunity for the training pro":"Sloman sagt, dass sich infolge der vernetzten Wirtschaft die Fähigkeit und das Potenzial technologiebasierter Schulungen erheblich verändert haben, ebenso wie die Art und Weise, wie Organisationen konkurrieren und die Gesellschaft voranschreitet. Diese damit verbundenen Entwicklungen konvergieren, um die Art und Weise, wie die Humanressourcen ihre Arbeit erledigen, sowie die in diesem Prozess erforderlichen Fähigkeiten zu verändern. Da diese Entwicklungen insbesondere die Rolle des technologiebasierten Trainings und seinen Platz in der Organisation in Frage gestellt haben, ist ein neuer Ansatz für seine effektive Bereitstellung erforderlich. Dies ist eine große Chance für den Trainingsprofi","#In Make Their Day, Cindy Ventrice discusses how effective recognition increases an organization’s productivity, profitability, and lowers turnover. She states that recognition must be incorporated into every employee interaction to create an atmosphere of respect, loyalty, and individual value. Many organizations that implement the Make Their Day philosophy see maintained employee morale, improved customer satisfaction ratings, and growing revenue in the face of mergers, layoffs, and other challenges. Companies must prioritize visible and invisible recognition by supporting personal connec":"In Make Their Day erläutert Cindy Ventrice, wie eine effektive Anerkennung die Produktivität, Rentabilität und den Umsatz eines Unternehmens steigert. Sie erklärt, dass Anerkennung in jede Mitarbeiterinteraktion einbezogen werden muss, um eine Atmosphäre des Respekts, der Loyalität und des individuellen Werts zu schaffen. Viele Unternehmen, die die Make Their Day-Philosophie umsetzen, sehen angesichts von Fusionen, Entlassungen und anderen Herausforderungen eine aufrechterhaltene Arbeitsmoral, verbesserte Kundenzufriedenheitsbewertungen und steigende Einnahmen. Unternehmen müssen sichtbare und unsichtbare Anerkennung priorisieren, indem sie die persönliche Verbindung unterstützen","#Because of recent events in our society, especially in the world of business, many no longer expect leaders, in any arena, to be people of integrity, but accept flawed character as business as usual and of no real consequence to a leader’s economic effectiveness. However, López believes that the purpose of leadership is to create something of lasting value and worth beyond the bottom line and that, more than anything, character, integrity, and ethics define this kind of legacy. Although the mechanics (what leaders are supposed to do and how they are supposed to do it) are, indeed, importan":"Aufgrund der jüngsten Ereignisse in unserer Gesellschaft, insbesondere in der Geschäftswelt, erwarten viele nicht mehr, dass Führungskräfte in irgendeiner Arena Menschen von Integrität sind, sondern akzeptieren einen fehlerhaften Charakter als normales Geschäft und ohne wirkliche Konsequenz für die wirtschaftliche Effektivität eines Führers. López glaubt jedoch, dass der Zweck der Führung darin besteht, etwas von bleibendem Wert und Wert zu schaffen, das über das Endergebnis hinausgeht, und dass vor allem Charakter, Integrität und Ethik diese Art von Erbe definieren. Obwohl die Mechanik (was Führungskräfte tun sollen und wie sie es tun sollen) in der Tat wichtig ist","#The authors draw a rich character sketch of Olsen-the man and the entrepreneur through the use of numerous anecdotes. They discuss the myths, legends, and realities, summarizing Olsen as being: \"honest, decent, religious, paternal, stubborn, intuitive, commanding, charismatic.\"The authors describe in detail why and how Ken Olsen and Harlan Anderson gave up engineering positions at MIT in order to start Digital Equipment Corporation (DEC) in August of 1957. They focus on how Olsen and Anderson neither of whom knew anything about business managed to obtain $70,000 in start-up money at a time":"Die Autoren zeichnen anhand zahlreicher Anekdoten eine reichhaltige Charakterskizze von Olsen - dem Mann und dem Unternehmer. Sie diskutieren die Mythen, Legenden und Realitäten und fassen Olsen wie folgt zusammen: \"Ehrlich, anständig, religiös, väterlich, hartnäckig, intuitiv, gebieterisch, charismatisch.\" Die Autoren beschreiben ausführlich, warum und wie Ken Olsen und Harlan Anderson technische Positionen aufgaben am MIT, um im August 1957 die Digital Equipment Corporation (DEC) zu gründen. Sie konzentrieren sich darauf, wie Olsen und Anderson, von denen keiner etwas über das Geschäft wusste, Startkapital in Höhe von jeweils 70.000 USD erhalten konnten","#In order to successfully use strategic thinking in business, leaders need to gain a clear perspective of what strategic thinking is and how to apply it, in order to bring about desired short- and long-term results. Many leaders, at all levels, lack the skills to apply advanced strategic thinking, which is crucial to overcoming competitive advantages on a consistent basis and keeping their businesses vital without losing their market capitalization. In Elevate, Rich Horwath explains that good strategic decisions enable companies to maintain favorable positions in the marketplace, without re":"Um strategisches Denken in Unternehmen erfolgreich einsetzen zu können, müssen Führungskräfte eine klare Perspektive gewinnen, was strategisches Denken ist und wie es angewendet werden kann, um die gewünschten kurz- und langfristigen Ergebnisse zu erzielen. Vielen Führungskräften auf allen Ebenen fehlen die Fähigkeiten, um fortschrittliches strategisches Denken anzuwenden. Dies ist entscheidend, um Wettbewerbsvorteile auf konsistenter Basis zu überwinden und ihre Geschäfte lebenswichtig zu halten, ohne ihre Marktkapitalisierung zu verlieren. In Elevate erklärt Rich Horwath, dass gute strategische Entscheidungen es Unternehmen ermöglichen, günstige Positionen auf dem Markt zu halten, ohne dies erneut zu tun","#The difference between the market value of a publicly held company and its official net value is the value of its intangible assets. In most companies, the value of these assets exceeds the value of tangible holdings. For example, shares in Microsoft sold for an average price of $70 in 1995, yet their book value was just $7. Thus, for every $1 of tangible value, there existed another $9 of additional value that did not show up on the company’s balance sheet. In knowledge organizations (found in advertising, accounting, law, publishing, consulting, and many more industries) these invisible,":"Die Differenz zwischen dem Marktwert eines börsennotierten Unternehmens und seinem offiziellen Nettowert ist der Wert seiner immateriellen Vermögenswerte. In den meisten Unternehmen übersteigt der Wert dieser Vermögenswerte den Wert von Sachanlagen. Beispielsweise wurden Microsoft-Aktien 1995 zu einem Durchschnittspreis von 70 US-Dollar verkauft, ihr Buchwert betrug jedoch nur 7 US-Dollar. Für jeden materiellen Wert von 1 USD gab es also einen zusätzlichen Wert von 9 USD, der nicht in der Bilanz des Unternehmens ausgewiesen wurde. In Wissensorganisationen (in den Bereichen Werbung, Buchhaltung, Recht, Verlagswesen, Beratung und vielen anderen Branchen) sind diese unsichtbar,","#Kick Some Glass":"Treten Sie ein Glas","#Although women represent half of the workforce, they are conspicuously absent from leadership positions in many companies. The evidence is clear that more women are needed in executive suites and on boards of directors. In Kick Some Glass, Jennifer W. Martineau and Portia R. Mount identify the common barriers facing many women today. They also offer advice to women for clearing obstacles and advancing their careers.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, fehlen sie in vielen Unternehmen auffällig in Führungspositionen. Es ist klar, dass mehr Frauen in Führungspositionen und in Verwaltungsräten benötigt werden. In Kick Some Glass identifizieren Jennifer W. Martineau und Portia R. Mount die gemeinsamen Barrieren, mit denen viele Frauen heute konfrontiert sind. Sie bieten Frauen auch Ratschläge an, um Hindernisse zu beseitigen und ihre Karriere voranzutreiben.","#The 2x2 matrix is a representational tool that has been used by countless individuals and groups in countless disciplines and endeavors. However, The 2x2 Matrix draws on models from the works of leading consultants, businessschool professors, social scientists, and organizational theorists (including, Michael Porter, Stephen Covey, Igor Ansoff, Gary Hamel, C.K. Prahalad, Geoffrey Moore, and other illustrious thinkers) to raise its status from mere representational tool and to showcase 2x2 modeling as one of the most flexible and powerful weapons “in the knowledge worker’s intellectual arse":"Die 2x2-Matrix ist ein Repräsentationswerkzeug, das von unzähligen Einzelpersonen und Gruppen in unzähligen Disziplinen und Bestrebungen verwendet wurde. Die 2x2-Matrix stützt sich jedoch auf Modelle führender Berater, Businessschool-Professoren, Sozialwissenschaftler und Organisationstheoretiker (darunter Michael Porter, Stephen Covey, Igor Ansoff, Gary Hamel, CK Prahalad, Geoffrey Moore und andere berühmte Denker). seinen Status von einem bloßen Repräsentationswerkzeug zu erhöhen und die 2x2-Modellierung als eine der flexibelsten und mächtigsten Waffen „im intellektuellen Arsch des Wissensarbeiters“ zu präsentieren","#Companies spend heavily on executive education but often get a meager return on their investment. That’s because business schools and other traditional educators aren’t adept at teaching the soft skills vital for success today, people don’t always stay with the organizations that have paid for their training, and learners often can’t apply classroom lessons to their jobs. The way forward, say business professors Mihnea Moldoveanu and Das Narayandas, lies in the “personal learning cloud”—the fast-growing array of online courses, interactive platforms, and digital tools from both legacy providers and upstarts. The PLC is transforming leadership development by making it easy and affordable to get personalized, socialized, contextualized, and trackable learning experiences. INSETS: The Problems with Traditional Executive Education;The Skills Transfer Gap: What Is Learned Is Rarely Applied.":"Unternehmen geben viel Geld für die Ausbildung von Führungskräften aus, erzielen jedoch häufig nur eine geringe Rendite. Das liegt daran, dass Business Schools und andere traditionelle Pädagogen nicht in der Lage sind, die für den Erfolg entscheidenden Soft Skills zu unterrichten, die Menschen nicht immer bei den Organisationen bleiben, die für ihre Ausbildung bezahlt haben, und die Lernenden häufig keinen Unterricht im Klassenzimmer für ihre Arbeit anwenden können . Der Weg in die Zukunft, sagen die Wirtschaftsprofessoren Mihnea Moldoveanu und Das Narayandas, liegt in der „Personal Learning Cloud“ - dem schnell wachsenden Angebot an Online-Kursen, interaktiven Plattformen und digitalen Tools sowohl von älteren Anbietern als auch von Neulingen. Die SPS verändert die Führungskräfteentwicklung, indem sie es einfach und erschwinglich macht, personalisierte, sozialisierte, kontextualisierte und nachverfolgbare Lernerfahrungen zu sammeln. INSETS: Die Probleme mit der traditionellen Weiterbildung von Führungskräften; Die Lücke beim Kompetenztransfer: Was gelernt wird, wird selten angewendet.","#What to Know":"Was zu wissen","#Many managers avoid delivering feedback to others because they find it to be awkward and difficult to do well. In Giving Effective Feedback, the Harvard Business School Publishing demonstrates that not only is feedback essential to an organization’s success, but it can actually be a straightforward and painless process. Giving Effective Feedback provides readers with a succinct, step-by-step guide to both conducting effective feedback sessions with colleagues and developing action plans to facilitate their subsequent growth. By learning how to conduct effective feedback and overcome the ob":"Viele Manager vermeiden es, anderen Feedback zu geben, weil sie es als umständlich und schwierig empfinden, es gut zu machen. Mit Giving Effective Feedback zeigt das Harvard Business School Publishing, dass Feedback nicht nur für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, sondern auch ein unkomplizierter und schmerzloser Prozess sein kann. Durch effektives Feedback erhalten die Leser eine kurze, schrittweise Anleitung, um sowohl effektive Feedback-Sitzungen mit Kollegen durchzuführen als auch Aktionspläne zu entwickeln, um deren späteres Wachstum zu erleichtern. Indem Sie lernen, wie Sie effektives Feedback geben und das Problem überwinden","#The world of training has changed dramatically in recent years, thanks to the introduction of new technologies such as wireless Internet access, streaming media, and others. As a result, traditional training models frequently do not meet today’s training needs. In Tailored Learning, Jennifer Hofmann and Nanette Miner explore the advantages and disadvantages of classroom training, online training, and blended learning solutions. To reinforce key points, they use tables, graphics, and four real-life case studies. Tailored Learning is most appropriate for instructional designers and individua":"Die Welt des Trainings hat sich in den letzten Jahren dank der Einführung neuer Technologien wie drahtlosem Internetzugang, Streaming Media und anderen dramatisch verändert. Infolgedessen erfüllen traditionelle Trainingsmodelle häufig nicht den heutigen Trainingsbedarf. In Tailored Learning untersuchen Jennifer Hofmann und Nanette Miner die Vor- und Nachteile von Schulungen im Klassenzimmer, Online-Schulungen und Blended-Learning-Lösungen. Um wichtige Punkte zu verdeutlichen, verwenden sie Tabellen, Grafiken und vier reale Fallstudien. Maßgeschneidertes Lernen eignet sich am besten für Instruktionsdesigner und Einzelpersonen","#In Untapped Talent, Dani Monroe explains how organizations can benefit from actively identifying and supporting untapped talent within their ranks. Arguing that up to 70 percent of an organization’s workforce is untapped, Monroe is an advocate for changing the traditional mindset of organizations when it comes to talent management. Rather than simply praising the top performers in a division, Monroe argues that workers who fly under the radar are also deserving of special attention. Moreover, managers need to look beyond a person’s external characteristics to focus on their underlying tale":"In Untapped Talent erklärt Dani Monroe, wie Unternehmen davon profitieren können, ungenutzte Talente in ihren Reihen aktiv zu identifizieren und zu unterstützen. Monroe argumentiert, dass bis zu 70 Prozent der Belegschaft eines Unternehmens ungenutzt sind, und setzt sich dafür ein, die traditionelle Denkweise von Unternehmen in Bezug auf Talentmanagement zu ändern. Anstatt nur die Leistungsträger einer Division zu loben, argumentiert Monroe, dass Arbeiter, die unter dem Radar fliegen, auch besondere Aufmerksamkeit verdienen. Darüber hinaus müssen Manager über die externen Merkmale einer Person hinausblicken, um sich auf ihre zugrunde liegende Geschichte zu konzentrieren","#All companies are based on a core business, and all of these companies need to grow to survive. However, in an ever-changing and highly competitive marketplace, companies often focus more attention on trying to drive growth by adding new products and services and less attention on growing their core businesses. Grow the Core by David Taylor explains that this is a big mistake. Instead, a strong core is essential for ongoing success and growing the core is the most logical and profitable path to achieving success. Citing numerous real life examples of both successes and failures in attempti":"Alle Unternehmen basieren auf einem Kerngeschäft, und alle diese Unternehmen müssen wachsen, um zu überleben. In einem sich ständig verändernden und hart umkämpften Markt konzentrieren sich Unternehmen jedoch häufig mehr darauf, das Wachstum durch Hinzufügen neuer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben, und weniger darauf, ihr Kerngeschäft auszubauen. Grow the Core von David Taylor erklärt, dass dies ein großer Fehler ist. Stattdessen ist ein starker Kern für den anhaltenden Erfolg unerlässlich, und das Wachstum des Kerns ist der logischste und profitabelste Weg, um Erfolg zu erzielen. Unter Berufung auf zahlreiche Beispiele aus der Praxis für Erfolge und Misserfolge bei Versuchen","#Telling Ain’t Training presents an in-depth look at workplace training, adult learners, and the most effective tools for conveying and absorbing knowledge. By switching the focus from the information to be learned to the needs of the learners, the instructor can optimize the transfer of knowledge. By engaging students through activities that reinforce course objectives, the instructor can communicate knowledge that learners will store and retain. By offering rewards for learning achievements and constructive feedback throughout the training session, the instructor will keep students on cou":"Telling Ain't Training bietet einen detaillierten Einblick in das Training am Arbeitsplatz, erwachsene Lernende und die effektivsten Werkzeuge zur Vermittlung und Aufnahme von Wissen. Durch die Verlagerung des Fokus von den zu lernenden Informationen auf die Bedürfnisse der Lernenden kann der Ausbilder den Wissenstransfer optimieren. Durch die Einbindung der Schüler in Aktivitäten, die die Kursziele stärken, kann der Ausbilder Wissen vermitteln, das die Lernenden speichern und behalten. Durch das Anbieten von Belohnungen für Lernleistungen und konstruktives Feedback während der gesamten Schulungssitzung hält der Ausbilder die Schüler auf dem Laufenden","#When all four of its wings work together, the dragonfly has incredible strength and agility. In The Dragonfly Effect, Jennifer Aaker and Andy Smith explain how to effectively mimic the four wings of the dragonfly in order to tap social media and produce extraordinary results. By following the authors’ four suggested steps of Focus, Grab Attention, Engage, and Take Action, readers learn the tools necessary to fully create the reality of their dreams. Using case studies of organizations like Starbucks, Kiva, and Groupon, Aaker and Smith ultimately aim to prove that profitability and social g":"Wenn alle vier Flügel zusammenarbeiten, hat die Libelle eine unglaubliche Stärke und Beweglichkeit. In The Dragonfly Effect erklären Jennifer Aaker und Andy Smith, wie man die vier Flügel der Libelle effektiv nachahmt, um soziale Medien zu erschließen und außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Durch Befolgen der vier vorgeschlagenen Schritte der Autoren: Fokussieren, Aufmerksamkeit erregen, Engagieren und Handeln lernen die Leser die Werkzeuge, die erforderlich sind, um die Realität ihrer Träume vollständig zu verwirklichen. Anhand von Fallstudien von Organisationen wie Starbucks, Kiva und Groupon wollen Aaker und Smith letztendlich beweisen, dass Rentabilität und Soziales g","#While mentoring is a well researched topic, the relationship between mentoring and diversity requires more exploration. In Mentoring and Diversity, David Clutterbuck and Belle Rose Ragins review existing literature and case studies in order to better illuminate the relationship between diversity and mentoring. By gaining a better understanding of this relationship, this knowledge can lead to formal programs which ultimately create a more open and accepting culture within organizations. In the end, mentoring can be an effective tool for increasing acceptance and understanding of diversity i":"Während Mentoring ein gut recherchiertes Thema ist, muss die Beziehung zwischen Mentoring und Vielfalt genauer untersucht werden. In Mentoring and Diversity überprüfen David Clutterbuck und Belle Rose Ragins vorhandene Literatur und Fallstudien, um die Beziehung zwischen Diversity und Mentoring besser zu beleuchten. Durch ein besseres Verständnis dieser Beziehung kann dieses Wissen zu formalen Programmen führen, die letztendlich eine offenere und akzeptablere Kultur innerhalb von Organisationen schaffen. Letztendlich kann Mentoring ein wirksames Instrument sein, um die Akzeptanz und das Verständnis von Vielfalt zu erhöhen. I.","#Workplace learning can help businesses achieve greater success. Unfortunately, its value is often underrated and easily underestimated. It is up to the professional spearheading workplace learning initiatives within each organization to have an effective communications strategy to show C-level executives why learning is a crucial component of a team’s success. Training is a part of every corporation, regardless of how prominent it is, and Presenting Learning aims to educate readers on how to more effectively communicate its benefit to the overall company. Authors Tony Bingham and Tony Jear":"Lernen am Arbeitsplatz kann Unternehmen zu mehr Erfolg verhelfen. Leider wird sein Wert oft unterschätzt und leicht unterschätzt. Es liegt an den professionellen Vorreitern für Lerninitiativen am Arbeitsplatz in jeder Organisation, eine effektive Kommunikationsstrategie zu entwickeln, um Führungskräften auf C-Ebene zu zeigen, warum Lernen eine entscheidende Komponente für den Erfolg eines Teams ist. Schulungen sind Teil jedes Unternehmens, unabhängig davon, wie wichtig es ist. Presenting Learning zielt darauf ab, die Leser darüber zu informieren, wie sie ihren Nutzen effektiver an das gesamte Unternehmen kommunizieren können. Autoren Tony Bingham und Tony Jear","#In this increasingly mobile society, technology is rapidly untethering employees from physical locations and transforming the way business is conducted. It makes sense, then, that the mobile revolution would make a dent in traditional models of education. In Mastering Mobile Learning, Chad Udell and Gary Woodill, along with other developers and tech education enthusiasts, pen an array of essays on topics across the spectrum of mobile learning. From the specialized guidebooks on developing for multiple screens in iOS to the heady futurist predictions regarding educational horizons, the book":"In dieser zunehmend mobilen Gesellschaft löst die Technologie die Mitarbeiter schnell von ihren physischen Standorten und verändert die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden. Es ist also sinnvoll, dass die mobile Revolution die traditionellen Bildungsmodelle beeinträchtigen würde. Bei der Beherrschung des mobilen Lernens verfassen Chad Udell und Gary Woodill zusammen mit anderen Entwicklern und Enthusiasten der technischen Ausbildung eine Reihe von Aufsätzen zu Themen aus dem gesamten Spektrum des mobilen Lernens. Von den speziellen Leitfäden zur Entwicklung für mehrere Bildschirme in iOS bis zu den berauschenden futuristischen Vorhersagen bezüglich des Bildungshorizonts, dem Buch","#In How to Tell Anyone Anything, experienced corporate trainer Richard Gallagher presents a new and quite different approach to conducting difficult conversations in the workplace – one that gets people to listen, negotiate, and ultimately make positive changes in their behavior. This approach, which he calls CANDID, is easy to learn and put into practice, but there is a catch: it requires changing the way people view and respond to others, and sometimes to say things that are the opposite of what they might have said in the past. However, he insists that once the results have been experien":"Der erfahrene Unternehmenstrainer Richard Gallagher stellt in How to Tell Anyone Anything einen neuen und ganz anderen Ansatz für die Durchführung schwieriger Gespräche am Arbeitsplatz vor - einen, der die Menschen dazu bringt, zuzuhören, zu verhandeln und letztendlich ihr Verhalten positiv zu ändern. Dieser Ansatz, den er CANDID nennt, ist leicht zu erlernen und in die Praxis umzusetzen, aber es gibt einen Haken: Er erfordert eine Änderung der Sichtweise und Reaktion der Menschen auf andere und manchmal das Sagen von Dingen, die das Gegenteil von dem sind, was sie möglicherweise gesagt haben in der Vergangenheit. Er besteht jedoch darauf, dass die Ergebnisse erst einmal vorliegen","#You have already redeemed one of these registration codes.":"Sie haben bereits einen dieser Registrierungscode eingelöst.","#Reinventing Capitalism in the Age of Big Data":"Den Kapitalismus im Zeitalter der Big Data neu erfinden","#In Reinventing Capitalism in the Age of Big Data, Victor Mayer-Schönberger and Thomas Ramge argue that the recent surge in data is transforming how businesses, banks, investors, and markets operate. They predict that data will soon become a new kind of capital that drives wealth creation and makes society a better, more sustainable place. To maintain a competitive advantage in the future, companies must reorganize their businesses to operate in data-rich markets.":"Victor Mayer-Schönberger und Thomas Ramge argumentieren bei der Neuerfindung des Kapitalismus im Zeitalter von Big Data, dass der jüngste Datenanstieg die Funktionsweise von Unternehmen, Banken, Investoren und Märkten verändert. Sie sagen voraus, dass Daten bald zu einer neuen Art von Kapital werden, das die Schaffung von Wohlstand fördert und die Gesellschaft zu einem besseren und nachhaltigeren Ort macht. Um in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen Unternehmen ihre Geschäfte neu organisieren, um in datenreichen Märkten zu operieren.","#The article discusses that today millennial workforce is moving into higher-level roles, the leadership differences aims at where development needs to be focused what difference they bring in and how best the learning leaders can help them grow as business leaders. The challenges includes changing the ways of Collaboration and Connection amongst people through a younger mindset, facing the problems with authority and Bridging the Gaps of generations in the workplace.":"Der Artikel bespricht, dass die tausendjährige Belegschaft heutzutage eine übergeordnete Rolle einnimmt. Die Führungsunterschiede zielen darauf ab, wo die Entwicklung darauf abzielt, welchen Unterschied sie mit sich bringt und wie die lernenden Führungskräfte ihnen helfen können, als Unternehmensleiter zu wachsen. Zu den Herausforderungen gehört es, die Art und Weise der Zusammenarbeit und Verbindung zwischen Menschen durch eine jüngere Denkweise zu verändern, sich den Problemen mit Autorität zu stellen und die Lücken der Generationen am Arbeitsplatz zu schließen.","#The article explains the importance of developing cultural competence to talent development in the business sector. Topics discussed are the influence of culture on people's behavior in all aspects of workplace interactions including meetings, communications and negotiation, and the need to make cultural awareness as a strategic imperative in every organization. A five-step guide is offered to integrate cross-cultural expertise in management training within an organization.":"Der Artikel erklärt, wie wichtig es ist, kulturelle Kompetenz für die Talententwicklung in der Wirtschaft zu entwickeln. Die diskutierten Themen sind der Einfluss der Kultur auf das Verhalten der Menschen in allen Aspekten der Interaktion am Arbeitsplatz, einschließlich Besprechungen, Kommunikation und Verhandlung, und die Notwendigkeit, das kulturelle Bewusstsein als strategische Notwendigkeit in jeder Organisation zu sensibilisieren. Es wird ein fünfstufiger Leitfaden angeboten, um interkulturelles Fachwissen in die Managementschulung einer Organisation zu integrieren.","#The author discusses cross-cultural leadership, describing characteristics of cross-cultural leaders and arguing that demographic shifts and civil rights laws such as the U.S. American Disability Act make cultural competence in the workplace increasingly important as of 2014. Topics include ambiguity tolerance, diversity in the workplace, and groups such as generational groups, racial groups, and women.":"Der Autor diskutiert interkulturelle Führung, beschreibt Merkmale interkultureller Führer und argumentiert, dass demografische Veränderungen und Bürgerrechtsgesetze wie das US-amerikanische Gesetz über Behinderungen kulturelle Kompetenz am Arbeitsplatz ab 2014 immer wichtiger machen. Themen sind Ambiguitätstoleranz, Vielfalt in der Arbeitsplatz und Gruppen wie Generationengruppen, Rassengruppen und Frauen.","#The article focuses on the effective role played by versatility in global interactions for development of efficient business network. Topics discussed include impact of culture and in cross-cultural interactions on versatility, information on social styles which are based on based on measures of assertiveness and responsiveness, and determination of versatility as the key skill of effective work relationships which would lead to further expansion off business.":"Der Artikel konzentriert sich auf die effektive Rolle, die die Vielseitigkeit in globalen Interaktionen für die Entwicklung eines effizienten Unternehmensnetzwerks spielt. Zu den behandelten Themen gehören der Einfluss von Kultur und interkulturellen Interaktionen auf die Vielseitigkeit, Informationen zu sozialen Stilen, die auf Durchsetzungs- und Reaktionsfähigkeitsmessungen basieren, und die Bestimmung der Vielseitigkeit als Schlüsselkompetenz effektiver Arbeitsbeziehungen, die zu einer weiteren Expansion führen würde Geschäft.","#What Is the Power of Versatility in Global Interactions?":"Was ist die Kraft der Vielseitigkeit bei globalen Interaktionen?","#The article provides information on efforts by Bank of America to promote diversity in the workplace. The Diverse Leader Sponsorship Program of the U.S. bank involves pairing promising women and minority leadership candidates with executive sponsors to help them find opportunities to connect with other leaders, expand and refine their skill sets and advance their careers. Bank of America's Courageous Conversations series encourages dialogue between employees of different backgrounds.":"Der Artikel informiert über die Bemühungen der Bank of America, die Vielfalt am Arbeitsplatz zu fördern. Das Diverse Leader Sponsoring-Programm der US-Bank sieht vor, dass vielversprechende Frauen und Kandidaten für Führungspositionen von Minderheiten mit Sponsoren von Führungspositionen zusammengebracht werden, um Gelegenheit zu finden, sich mit anderen Führungskräften zu vernetzen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verfeinern und ihre Karriere voranzutreiben. Die Reihe Courageous Conversations der Bank of America fördert den Dialog zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund.","#The author discusses trust-building and how it is unique across cultures. Topics include the importance of trust and intercultural trust-building in business relations, the four elements of trust, namely competency, reliability, openness and support, and the influence of cultural orientations on how these elements should be expressed. Other topics include the case of a U.S. manufacturing company's Japanese subsidiary and how these elements of trust are conveyed through contrasting behaviors.":"Der Autor erörtert die Vertrauensbildung und wie sie kulturell einzigartig ist. Themen sind die Bedeutung von Vertrauen und interkultureller Vertrauensbildung in Geschäftsbeziehungen, die vier Elemente des Vertrauens, nämlich Kompetenz, Zuverlässigkeit, Offenheit und Unterstützung, und der Einfluss kultureller Orientierungen auf die Art und Weise, wie diese Elemente zum Ausdruck gebracht werden sollten. Weitere Themen sind der Fall einer japanischen Tochtergesellschaft eines US-amerikanischen Fertigungsunternehmens und die Art und Weise, wie diese Elemente des Vertrauens durch gegensätzliches Verhalten vermittelt werden.","#The article focuses on the \"Empowerment, Diversity, Growth, and Excellence (EDGE) in Leadership Study\" by the nonprofit organization Healthcare Businesswomen's Association, which looked at advancement of women executives in U.S. and European healthcare companies. Attitudes of managers about the importance of hiring and promoting women and the performance factors that determine success are also discussed. Other topics include fair recruiting practices, work flexibility, and networking.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Studie \"Empowerment, Diversity, Growth und Excellence (EDGE) in Leadership\" der gemeinnützigen Organisation Healthcare Businesswomen's Association, die sich mit der Förderung von weiblichen Führungskräften in US- und europäischen Gesundheitsunternehmen befasste. Darüber hinaus werden Einstellungen von Führungskräften zur Bedeutung der Einstellung und Förderung von Frauen sowie zu den erfolgsbestimmenden Leistungsfaktoren erörtert. Weitere Themen sind faire Rekrutierungspraktiken, Arbeitsflexibilität und Vernetzung.","#The article focuses on four project managers and how they dealt with culture clashes and differences between where they work and their countries of origin. It comments on automobile manufacturer PSA Peugeot Citroen project manager William Passos and problems he encountered managing a project in Buenos Aires, Argentina due to his being in his 20s. It talks about PMO Academy Ltd. project manager Sharon Mullan and her observation of cultural differences between Britain and Asia.":"Der Artikel konzentriert sich auf vier Projektmanager und wie sie mit kulturellen Konflikten und Unterschieden zwischen ihrem Arbeitsort und ihrem Herkunftsland umgegangen sind. Es kommentiert den Projektmanager des Automobilherstellers PSA Peugeot Citroen, William Passos, und die Probleme, die er mit der Leitung eines Projekts in Buenos Aires, Argentinien, hatte, weil er in den Zwanzigern war. Es handelt von Sharon Mullan, Projektmanagerin der PMO Academy Ltd., und ihrer Beobachtung kultureller Unterschiede zwischen Großbritannien und Asien.","#The article looks at a 2013 study of global leadership development programs by American Management Association, Institute for Corporate Productivity, and the periodical \"Training.\" Evaluations of leadership competencies such as strategy development and execution, coalition building, and cross-cultural leadership in 2012 and 2013 were compared. The report suggests that employees are selected for programs based on position and not leadership potential and calls for improved performance metrics. INSET: READER REACTION.":"Der Artikel befasst sich mit einer 2013 durchgeführten Studie zu globalen Führungsentwicklungsprogrammen der American Management Association, des Institute for Corporate Productivity und der Zeitschrift \"Training\". Die Bewertungen von Führungskompetenzen wie Strategieentwicklung und -umsetzung, Koalitionsbildung und interkulturelle Führung in den Jahren 2012 und 2013 wurden verglichen. Der Bericht schlägt vor, dass Mitarbeiter für Programme ausgewählt werden, die auf ihrer Position und nicht auf ihrem Führungspotenzial basieren, und fordert verbesserte Leistungsmetriken. INSET: READER REACTION.","#The article focuses on a Role Excellence (RolEx) function created at Microsoft Corp. to support key operational groups to improve its teams' performance. It is noted that Microsoft's operational structure is a unique approach to talent optimization and by working with various staff functions to align organizational structure, it provides incumbents with the integrated support they need to exceed expectations in their job.":"Der Artikel konzentriert sich auf eine RolEx-Funktion (Role Excellence), die von der Microsoft Corp. entwickelt wurde, um wichtige operative Gruppen bei der Verbesserung der Leistung ihrer Teams zu unterstützen. Es wird darauf hingewiesen, dass die operative Struktur von Microsoft ein einzigartiger Ansatz zur Talentoptimierung ist. Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Mitarbeiterfunktionen zur Anpassung der Organisationsstruktur erhalten die etablierten Betreiber die integrierte Unterstützung, die sie benötigen, um die Erwartungen an ihre Arbeit zu übertreffen.","#The article looks at the economic aspects of leadership development programs (LDPs). Information is presented that focuses on how learning professionals can successfully pitch ideas for LDPs by showing how the programs specifically benefit the company. Topics include researching how market changes will require different types of leadership, aligning one's pitch with the organization's branding, and using predictive modeling to demonstrate the value generation of LDPs. INSET: READER REACTION.":"Der Artikel befasst sich mit den wirtschaftlichen Aspekten von Leadership Development-Programmen (LDPs). Es werden Informationen präsentiert, die sich darauf konzentrieren, wie Lernprofis erfolgreich Ideen für LDPs entwickeln können, indem sie zeigen, wie die Programme speziell dem Unternehmen zugute kommen. Zu den Themen gehören die Untersuchung, wie Marktveränderungen unterschiedliche Arten der Führung erfordern, die Ausrichtung des eigenen Pitch auf das Branding des Unternehmens und die Verwendung von Vorhersagemodellen zur Demonstration der Wertschöpfung von LDPs. INSET: READER REACTION.","#Even though e-Learning has become a widely accepted practice, many organizations do not invest enough time to fully realize its potential. Too many companies rely on traditional PowerPoint projects to convey information, or transmit lessons in longwinded audio clips that lower employee knowledge retention and hinder the company's objectives. Anita Rosen wrote e-Learning 2.0 to show organizations how e-Learning can revolutionize employee training by providing constant resources and encouraging employee interest. She introduces companies to several basic Web 2.0 trends such as mashup web sit":"Obwohl E-Learning zu einer weit verbreiteten Praxis geworden ist, investieren viele Unternehmen nicht genügend Zeit, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Zu viele Unternehmen verlassen sich auf traditionelle PowerPoint-Projekte, um Informationen zu übermitteln oder Lektionen in langwierigen Audioclips zu übertragen, die die Wissensbindung der Mitarbeiter verringern und die Unternehmensziele beeinträchtigen. Anita Rosen hat E-Learning 2.0 geschrieben, um Unternehmen zu zeigen, wie E-Learning die Mitarbeiterschulung revolutionieren kann, indem es konstante Ressourcen bereitstellt und das Interesse der Mitarbeiter fördert. Sie führt Unternehmen in einige grundlegende Web 2.0-Trends wie Mashup Web Sit ein","#The Dangers of Categorical Thinking":"Die Gefahren des kategorialen Denkens","#Managing Stress":"Stress bewältigen","#DEVELOPING AN ACTION PLAN":"AKTIONSPLAN ENTWICKELN","#In Pay Attention!, Ann Thomas and Jill Applegate present a guide for addressing the customer service challenge in a modern age where consumers are more skeptical, demanding, and self-reliant. Things like social media and other new online channels represent both a rich opportunity for consumers, and a significant threat to modern businesses. Learning to harness them is essential to a company’s longevity and success. The Pay Attention strategy addresses the basic human need for customers to feel validated and heard. This is a core component of business strategy, one emphasized by management":"In Pay Attention! Präsentieren Ann Thomas und Jill Applegate einen Leitfaden zur Bewältigung der Herausforderung des Kundenservice in einer modernen Zeit, in der Verbraucher skeptischer, anspruchsvoller und eigenständiger sind. Dinge wie soziale Medien und andere neue Online-Kanäle bieten sowohl eine große Chance für die Verbraucher als auch eine erhebliche Bedrohung für moderne Unternehmen. Das Lernen, sie zu nutzen, ist entscheidend für die Langlebigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Die Pay Attention-Strategie befasst sich mit dem grundlegenden menschlichen Bedürfnis der Kunden, sich bestätigt und gehört zu fühlen. Dies ist eine Kernkomponente der Geschäftsstrategie, die vom Management hervorgehoben wird","#There is a crisis in business today: the invisible employee. Feeling overlooked, ignored and unappreciated, invisible employees fight back the only way they know how -- by staying hidden in the corporate shadows, doing just enough to get by, grumbling about this and that, and passing these techniques along to new workers. After all, why bother shining when no one notices your achievements? Why bother trying when you could be in the next batch of layoffs? A business fable packed with hard-won wisdom, The Invisible Employee follows a group of people who live and work together on a mysterious":"Es gibt heute eine Krise im Geschäft: den unsichtbaren Mitarbeiter. Unsichtbare Mitarbeiter fühlen sich übersehen, ignoriert und nicht geschätzt und wehren sich nur so, wie sie es können - indem sie sich im Schatten des Unternehmens verstecken, gerade genug tun, um durchzukommen, über dies und das meckern und diese Techniken an neue Mitarbeiter weitergeben. Warum sollte man sich die Mühe machen zu glänzen, wenn niemand Ihre Erfolge bemerkt? Warum sollten Sie es versuchen, wenn Sie in der nächsten Reihe von Entlassungen sein könnten? The Invisible Employee ist eine Business-Fabel voller hart erarbeiteter Weisheit und folgt einer Gruppe von Menschen, die zusammen an einem mysteriösen Ort leben und arbeiten","#The article discusses how project managers adopt a culture of customer focus, internal or external, to make a differential for organizations. It offers tips for project managers on how to maintain their usual attention to any external customers. These include identifying internal customers, teaching team members to constantly ask themselves, and monitoring key performance indicators for internal customer service performance.":"Der Artikel beschreibt, wie Projektmanager eine kundenorientierte, interne oder externe Kultur anwenden, um ein Differenzierungsmerkmal für Organisationen zu schaffen. Es bietet Tipps für Projektmanager, wie Sie Ihre gewohnte Aufmerksamkeit für externe Kunden aufrechterhalten können. Dazu gehören die Identifizierung interner Kunden, die Unterrichtung der Teammitglieder, sich ständig selbst zu fragen, und die Überwachung der Leistungsindikatoren für die interne Leistung des Kundendienstes.","#Everyone would like to be ultra-productive at work. Travis Bradberry reveals 5 steps you can take to work smarter and become more productive.":"Jeder möchte bei der Arbeit äußerst produktiv sein. Travis Bradberry zeigt 5 Schritte auf, mit denen Sie intelligenter arbeiten und produktiver werden können.","#How to Become Even More Productive":"So werden Sie noch produktiver","#The article outlines three essential qualities for managers to communicate trustworthiness to their employees, noting that trust is built through benevolence, vulnerability and dependency. Topics include the sharing of accurate information with employees, providing effect sufficient and timely explanations for management decisions, and maintaining an environment of openness and reciprocity between managers and employees.":"Der Artikel beschreibt drei wesentliche Eigenschaften, mit denen Manager ihren Mitarbeitern Vertrauenswürdigkeit vermitteln können, und stellt fest, dass Vertrauen durch Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit aufgebaut wird. Zu den Themen gehören der Austausch genauer Informationen mit den Mitarbeitern, die Bereitstellung ausreichender und zeitnaher Erklärungen für Managemententscheidungen sowie die Aufrechterhaltung eines Umfelds der Offenheit und Gegenseitigkeit zwischen Managern und Mitarbeitern.","#Leadership skills are essential to any managing role. With a positive and proactive attitude, most leadership skills can be developed and learned over time. In Develop Your Leadership Skills, John Adair explores how to master the eight core functions of leadership across the three-circle model of needs.":"Führungsqualitäten sind für jede Führungsrolle unerlässlich. Mit einer positiven und proaktiven Einstellung können die meisten Führungsqualitäten im Laufe der Zeit entwickelt und erlernt werden. In Entwickeln Sie Ihre Führungsqualitäten untersucht John Adair, wie Sie die acht Kernfunktionen der Führung im Drei-Kreis-Modell der Bedürfnisse beherrschen.","#Develop Your Leadership Skills":"Entwickeln Sie Ihre Führungsqualitäten","#Invite Critics to Your Meetings":"Laden Sie Kritiker zu Ihren Meetings ein","#David Komlos reveals how you can have more vibrant, effective meetings by giving people “official critics.”":"David Komlos zeigt, wie Sie lebendigere und effektivere Meetings abhalten können, indem Sie den Menschen „offizielle Kritiker“ geben.","#In Say Anything to Anyone, Anywhere, Gayle Cotton provides a valuable guide to cross-cultural communication. In today’s global marketplace, the ability to properly communicate and do business with clients and colleagues from different geographical locations and backgrounds is essential. Learning how to understand the sensitive traditions and unique language aspects of various cultures is crucial. Cotton focuses on the five keys to successful cross-cultural communication: create proactive cross-cultural communication, rapport helps to bridge cultural gaps, organize effective interactions wi":"In Say Anything to Anyone, Anywhere bietet Gayle Cotton einen wertvollen Leitfaden für die interkulturelle Kommunikation. Auf dem heutigen globalen Markt ist die Fähigkeit zur ordnungsgemäßen Kommunikation und zum Geschäft mit Kunden und Kollegen aus verschiedenen geografischen Regionen und mit unterschiedlichem Hintergrund von entscheidender Bedeutung. Es ist entscheidend zu lernen, wie man die sensiblen Traditionen und einzigartigen Sprachaspekte verschiedener Kulturen versteht. Cotton konzentriert sich auf die fünf Schlüssel zu einer erfolgreichen interkulturellen Kommunikation: proaktive interkulturelle Kommunikation schaffen, Rapport hilft, kulturelle Lücken zu schließen, effektive Interaktionen mit zu organisieren","#Diversity and multiculturalism is frequently championed with the goal of acknowledging the differences between groups while insisting that underneath all people are the same, hoping the focus on similarity will be the key to stamping out hatred. The problem is, all this anti-hate action completely misses the other side of the human equation—the natural tendency many (if not all) people have to be drawn to and enjoy those who are very different from themselves. In Harvard Business School Publishing title Us + Them, author Todd L. Pittinsky proposes there is a vastly overlooked but infinitel":"Vielfalt und Multikulturalismus werden häufig mit dem Ziel befürwortet, die Unterschiede zwischen den Gruppen anzuerkennen und gleichzeitig darauf zu bestehen, dass alle Menschen gleich sind, in der Hoffnung, dass der Fokus auf Ähnlichkeit der Schlüssel zur Bekämpfung des Hasses sein wird. Das Problem ist, dass all diese Anti-Hass-Aktionen die andere Seite der menschlichen Gleichung völlig verfehlen - die natürliche Tendenz, dass viele (wenn nicht alle) Menschen von denen angezogen werden und diese genießen müssen, die sich sehr von sich selbst unterscheiden. In dem Titel Us + Them der Harvard Business School Publishing schlägt der Autor Todd L. Pittinsky vor, dass es einen stark übersehenen, aber unendlichen Titel gibt","#In Harvard Business School Publishing title Being Global, Ángel Cabrera and Gregory Unruh describe the complexities of being a global business leader today and the competencies needed to succeed. Global leaders share three common characteristics: they have global mindsets that facilitate connecting across boundaries, they are global entrepreneurs inspired to devise new solutions and grasp opportunities, and they are global citizens dedicated to contributing to the communities they reach. They have a natural curiosity about the world and a sincere interest in people who are different from t":"Ángel Cabrera und Gregory Unruh beschreiben in dem Titel Being Global der Harvard Business School Publishing die Komplexität, heute ein globaler Wirtschaftsführer zu sein, und die Kompetenzen, die für den Erfolg erforderlich sind. Globale Führungskräfte haben drei gemeinsame Merkmale: Sie haben globale Denkweisen, die eine grenzüberschreitende Verbindung erleichtern, sie sind globale Unternehmer, die inspiriert sind, neue Lösungen zu entwickeln und Chancen zu nutzen, und sie sind globale Bürger, die sich dafür einsetzen, zu den Gemeinschaften beizutragen, die sie erreichen. Sie haben eine natürliche Neugier für die Welt und ein aufrichtiges Interesse an Menschen, die sich von t unterscheiden","#The article discusses need for leaders to focus on the life-long learning and the development of self. Topics discussed include need for leaders to understand their leadership impact, according to chief executive officer of the Institute of Management New Zealand Fiona Hewitt, impactful learning with the help of online learning portals, and information on New Zealand Council for Educational Research's (NZCER's) leadership tool.":"Der Artikel beschreibt die Notwendigkeit für Führungskräfte, sich auf das lebenslange Lernen und die Entwicklung des Selbst zu konzentrieren. Zu den diskutierten Themen gehören laut Fiona Hewitt, Geschäftsführerin des Institute of Management New Zealand, die Notwendigkeit, dass Führungskräfte ihre Auswirkungen auf die Führung verstehen, effektives Lernen mithilfe von Online-Lernportalen und Informationen zur Führung des New Zealand Council for Educational Research (NZCER) Werkzeug.","#Personal Excellence":"Persönliche Exzellenz","#Copyright of Personal Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von Personal Excellence ist Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#The article focuses on social networking in business and the effective leveraging of information and knowledge flow, or pull model, through cloud-based social networks. It mentions business practices that discourage the sharing of knowledge and the need for attitude and behavior changes to establish a pull model in an organization. It suggests a pull model will increase the amount of information available to people and states people will have to choose the most useful knowledge to finish jobs.":"Der Artikel konzentriert sich auf soziale Netzwerke in Unternehmen und die effektive Nutzung des Informations- und Wissensflusses oder Pullmodells durch cloudbasierte soziale Netzwerke. Es werden Geschäftspraktiken erwähnt, die den Austausch von Wissen und die Notwendigkeit von Einstellungen und Verhaltensänderungen verhindern, um ein Pull-Modell in einer Organisation zu etablieren. Es wird vorgeschlagen, dass ein Pull-Modell die Menge an Informationen erhöht, die den Menschen zur Verfügung stehen, und dass die Menschen das nützlichste Wissen auswählen müssen, um Jobs zu beenden.","#Don't Let Metrics Undermine Your Business":"Lassen Sie sich nicht von Metriken untergraben","#In The House of Nomura, Alletzhauser, skillfully recreates the ongoing dramatic conflicts that the Nomura story represents: Nomura versus fate, society, and situation, as well as the conflicts experienced by the major players with themselves and others. The author’s descriptions are rich in concrete details and specific images: setting, color, and atmosphere provide a vivid background for the facts of the chronology, and the personal profiles are excellently rendered, appearing as multi-dimensional protagonists in this historical drama. From the onset, Nomura sales recruits are taught the":"In The House of Nomura stellt Alletzhauser die anhaltenden dramatischen Konflikte, die die Nomura-Geschichte darstellt, gekonnt nach: Nomura gegen Schicksal, Gesellschaft und Situation sowie die Konflikte, die die Hauptakteure mit sich selbst und anderen erlebt haben. Die Beschreibungen des Autors sind reich an konkreten Details und spezifischen Bildern: Einstellung, Farbe und Atmosphäre bieten einen lebendigen Hintergrund für die Fakten der Chronologie, und die persönlichen Profile werden hervorragend wiedergegeben und erscheinen als mehrdimensionale Protagonisten in diesem historischen Drama. Von Anfang an werden Nomura-Vertriebsmitarbeiter unterrichtet","#In Happy Accidents, David Ahearn, Frank Ford, and David Wilk, the founding members of the improv comedy troupe Four Day Weekend, describe how their approach to comedy applies to both business and life in general. Their philosophy is centered around the improvisation technique known as “Yes, and,” which is built on the concept that there’s no such thing as a bad idea. You must simply take the idea or opportunity you’re presented with, accept it, and expand upon it. Approaching life and business in this way can reveal opportunities where they might otherwise be missed.":"In Happy Accidents beschreiben David Ahearn, Frank Ford und David Wilk, die Gründungsmitglieder der Improvisationstruppe Four Day Weekend, wie ihre Herangehensweise an die Komödie sowohl für das Geschäft als auch für das Leben im Allgemeinen gilt. Ihre Philosophie dreht sich um die Improvisationstechnik „Ja und“, die auf dem Konzept aufbaut, dass es keine schlechte Idee gibt. Sie müssen einfach die Idee oder Gelegenheit nutzen, die sich Ihnen bietet, sie annehmen und sie erweitern. Die Annäherung an das Leben und das Geschäft auf diese Weise kann Chancen aufzeigen, bei denen sie sonst möglicherweise verpasst würden.","#Happy Accidents":"Glückliche Unfälle","#Leaders are in for a new set of challenges when they are called upon to manage people who are themselves leaders. The challenge of leading leaders is particularly prevalent in \"high talent\" organizations made up of people with high levels of education, skill, wealth, and influence, such as other executives, highly educated experts, investors, board members, government officials, physicians, and attorneys. Leaders, when they are in the capacity of followers, always have options not to follow. Leadership, especially of other leaders, is not, therefore, a matter of position, but of relationsh":"Führungskräfte stehen vor neuen Herausforderungen, wenn sie aufgefordert werden, Menschen zu managen, die selbst Führungskräfte sind. Die Herausforderung führender Führungskräfte ist besonders in \"hochtalentierten\" Organisationen zu beobachten, die sich aus Menschen mit hohem Bildungsniveau, Fähigkeiten, Wohlstand und Einfluss zusammensetzen, wie z. B. andere Führungskräfte, hochqualifizierte Experten, Investoren, Vorstandsmitglieder, Regierungsbeamte, Ärzte, und Anwälte. Führungskräfte haben immer die Möglichkeit, nicht zu folgen, wenn sie in der Eigenschaft von Anhängern sind. Führung, insbesondere anderer Führer, ist daher keine Frage der Position, sondern der Beziehung","#In Harvard Business School Publishing’s Leading the Life You Want, author Stewart D. Friedman demonstrates that leaders do not have to choose between a rich personal life and a fulfilling career—they can have both. To illustrate this fact, Friedman profiles six extraordinary leaders who have successfully integrated and balanced the different domains of their lives. With the Total Leadership principles of authenticity, integrity, and innovation as a foundation, readers are provided with an in-depth look at the skills essential to creating harmony in their lives.":"In Harvard Business School Publishing zeigt Autor Stewart D. Friedman, dass Führungskräfte sich nicht zwischen einem reichen Privatleben und einer erfüllenden Karriere entscheiden müssen - sie können beides haben. Um diese Tatsache zu veranschaulichen, stellt Friedman sechs außergewöhnliche Führungskräfte vor, die die verschiedenen Bereiche ihres Lebens erfolgreich integriert und in Einklang gebracht haben. Mit den Total Leadership-Grundsätzen für Authentizität, Integrität und Innovation erhalten die Leser einen detaillierten Einblick in die Fähigkeiten, die für die Schaffung von Harmonie in ihrem Leben unerlässlich sind.","#Digital Darwinism":"Digitaler Darwinismus","#Written with engaging insights and quotes from a variety of thinkers ranging from Machiavelli to Harvard Business School professor Michael Porter, Deep Dive is a must-read for strategic CEOs. Author Rich Horwath draws on his own extensive experience to explain his three principles of strategic thinking: acumen, allocation, and action. He breaks these principles down into manageable skills and offers practical tools for CEOs to master, as well as pitfalls for them to avoid. He also inspires managers to become great strategists by generating brand-new insights on their businesses.":"Deep Dive wurde mit interessanten Einsichten und Zitaten von Machiavelli bis Harvard Business School-Professor Michael Porter verfasst und ist ein Muss für strategische CEOs. Der Autor Rich Horwath stützt sich auf seine eigenen umfangreichen Erfahrungen, um seine drei Prinzipien des strategischen Denkens zu erklären: Scharfsinn, Allokation und Handeln. Er zerlegt diese Prinzipien in handhabbare Fähigkeiten und bietet praktische Werkzeuge, die CEOs beherrschen müssen, sowie Fallstricke, die sie vermeiden müssen. Er inspiriert Manager auch dazu, großartige Strategen zu werden, indem er brandneue Einblicke in ihre Geschäfte generiert.","#In The Mobile Learning Edge, author Gary Woodill defines mobile learning as a personalized form of learning that takes place on a mobile electronic device. It allows for speedy communication, it is portable and convenient, it creates active learning experiences, and it allows for learning connectivity at any time and in any location. The content taught in mobile learning is also more likely to be retained because it is learned when the student wants to learn; because the student is actively seeking to learn, the information taught is more likely to be relevant and useful to the learner.":"In The Mobile Learning Edge definiert der Autor Gary Woodill mobiles Lernen als eine personalisierte Lernform, die auf einem mobilen elektronischen Gerät stattfindet. Es ermöglicht eine schnelle Kommunikation, ist portabel und bequem, schafft aktive Lernerfahrungen und ermöglicht das Lernen von Konnektivität zu jeder Zeit und an jedem Ort. Es ist auch wahrscheinlicher, dass die Inhalte, die im mobilen Lernen vermittelt werden, beibehalten werden, da sie gelernt werden, wenn der Schüler lernen möchte. Da der Schüler aktiv lernen möchte, ist es wahrscheinlicher, dass die gelernten Informationen für den Lernenden relevant und nützlich sind.","#Mentoring and Diversity":"Mentoring und Vielfalt","#In The Diversity Code, Michelle T. Johnson, the self-titled “Diversity Diva,” uses her experience as a lawyer and journalist to help people break “the diversity code” by looking at things differently. She goes beyond the rules and regulations that keep a company in compliance and discusses how companies can actively promote diversity. The foundation for breaking the code is to develop the habit of recognizing the differences in other people and being able to comfortably manage those differences. The code breaker is people’s individual desires to make this change.":"In The Diversity Code nutzt Michelle T. Johnson, die selbst betitelte „Diversity Diva“, ihre Erfahrung als Anwältin und Journalistin, um Menschen zu helfen, den „Diversity Code“ zu brechen, indem sie die Dinge anders betrachten. Sie geht über die Regeln und Vorschriften hinaus, die ein Unternehmen einhalten, und diskutiert, wie Unternehmen Vielfalt aktiv fördern können. Die Grundlage für das Brechen des Codes besteht darin, die Gewohnheit zu entwickeln, die Unterschiede bei anderen Menschen zu erkennen und diese Unterschiede bequem handhaben zu können. Der Code-Breaker ist der individuelle Wunsch der Menschen, diese Änderung vorzunehmen.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n)","#Negotiating with a Bully":"Mit einem Bully verhandeln","#In Negotiating with a Bully, Greg Williams acknowledges that bullying is becoming more common in the workplace. If you’re bullied, whether by an employer, colleague, or client, you must learn how to protect yourself. Williams offers advice on how to spot a bully, understand his or her strategies, effectively communicate, and then negotiate from a position of strength.":"Greg Williams räumt in den Verhandlungen mit einem Mobber ein, dass Mobbing am Arbeitsplatz immer häufiger vorkommt. Wenn Sie von einem Arbeitgeber, Kollegen oder Kunden gemobbt werden, müssen Sie lernen, wie Sie sich schützen können. Williams bietet Ratschläge, wie man einen Mobber erkennt, seine Strategien versteht, effektiv kommuniziert und dann aus einer Position der Stärke heraus verhandelt.","#Browse by Focus Area":"Nach Fokusbereich durchsuchen","#Online learning (i.e., e-learning, iLearning, online training, Web-based training, \"webucation,\" etc.), the union of education and the Internet, is an ever-evolving system, which has altered the way companies do business and the way people live, work, train, and learn. When properly used, it delivers opportunity, accessibility, and accountability. Thus, Shea-Schultz and Fogarty believe that the competent, targeted design and delivery of online learning will become increasingly critical to individuals, organizations, andsociety as a whole.But, while some organizations are impressively succe":"Online-Lernen (dh E-Learning, iLearning, Online-Training, webbasiertes Training, \"Webucation\" usw.), die Vereinigung von Bildung und Internet, ist ein sich ständig weiterentwickelndes System, das die Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte tätigen, verändert hat und wie Menschen leben, arbeiten, trainieren und lernen. Bei ordnungsgemäßer Verwendung bietet es Chancen, Zugänglichkeit und Rechenschaftspflicht. Shea-Schultz und Fogarty sind daher der Ansicht, dass die kompetente, zielgerichtete Gestaltung und Bereitstellung von Online-Lernen für Einzelpersonen, Organisationen und die Gesellschaft insgesamt immer wichtiger wird. Einige Organisationen sind jedoch beeindruckend erfolgreich","#The article looks at employee productivity as of 2013, focusing on mindfulness practices. It notes that many workers face an increasing level of stress and says this can result in burnout as well as lower work performance. The author presents a case for mindfulness as a strategy for addressing the problem. She describes mindfulness as a focus on the present activity, discussing the elements of intention, attention, and attitude. She states that multitasking can reduce productivity and recommends focusing on one task at a time. Strategies involving breathing, meditation, and attentive liste":"Der Artikel befasst sich mit der Mitarbeiterproduktivität ab 2013 und konzentriert sich auf Achtsamkeitspraktiken. Es wird darauf hingewiesen, dass viele Arbeitnehmer einem zunehmenden Stress ausgesetzt sind und dass dies zu Burnout und einer geringeren Arbeitsleistung führen kann. Der Autor präsentiert ein Argument für Achtsamkeit als Strategie zur Lösung des Problems. Sie beschreibt Achtsamkeit als einen Fokus auf die gegenwärtige Aktivität und diskutiert die Elemente Absicht, Aufmerksamkeit und Haltung. Sie gibt an, dass Multitasking die Produktivität verringern kann, und empfiehlt, sich jeweils auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Strategien mit Atmung, Meditation und aufmerksamer Liste","#The article discusses that learning professionals must be experiential learners in professional education. Topics discussed include need to participate in e-learning program to keep oneself updated; use of technology by learning professionals such as augment reality, 360 video; and need of learning professionals to be continuous learners.":"Der Artikel beschreibt, dass Lernprofis Erfahrungslerner in der beruflichen Bildung sein müssen. Zu den behandelten Themen gehört die Notwendigkeit, am E-Learning-Programm teilzunehmen, um sich auf dem Laufenden zu halten. Einsatz von Technologie durch Lernprofis wie Augment Reality, 360 Video; und das Bedürfnis von Lernprofis, kontinuierlich zu lernen.","#Instead of resorting to anger, professionals wear the mask of leadership. Jo Owen shares 2 questions you can ask yourself to avoid getting angry.":"Anstatt auf Wut zurückzugreifen, tragen Profis die Maske der Führung. Jo Owen teilt 2 Fragen, die Sie sich stellen können, um nicht wütend zu werden.","#Sep 18, 2019":"18. September 2019","#How to Avoid Getting Angry":"So vermeiden Sie Ärger","#The Fearless Organization":"Die furchtlose Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Encouraging candor</em>. Ensure that your employees have the confidence they need to speak up at work. Give them opportunities to share their ideas, opinions, and criticisms without fear of beratement or belittlement.":"<em ljsid-0=\"\">Ermutigende Offenheit</em> . Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter das nötige Vertrauen haben, um sich bei der Arbeit zu Wort zu melden. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, ihre Ideen, Meinungen und Kritikpunkte mitzuteilen, ohne Angst vor Beleidigung oder Herabsetzung zu haben.","#<em ljsid-0=\"\">Encouraging productive conflicts</em>. Show your team how open-minded disagreements that promote truth, logic, and fairness can offer tremendous opportunities for learning.":"<em ljsid-0=\"\">Produktive Konflikte fördern</em> . Zeigen Sie Ihrem Team, wie aufgeschlossene Meinungsverschiedenheiten, die Wahrheit, Logik und Fairness fördern, enorme Lernmöglichkeiten bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Providing freedom to fail</em>. Help your team members understand that intelligent failure is important to the success and growth of your organization. Teach them to explore, analyze, and learn from their missteps rather than trying to escape them.":"<em ljsid-0=\"\">Freiheit zum Scheitern</em> . Helfen Sie Ihren Teammitgliedern zu verstehen, dass intelligentes Scheitern für den Erfolg und das Wachstum Ihres Unternehmens wichtig ist. Bringen Sie ihnen bei, ihre Fehltritte zu erforschen, zu analysieren und daraus zu lernen, anstatt zu versuchen, ihnen zu entkommen.","#Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth":"Schaffung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz für Lernen, Innovation und Wachstum","#The Underpinning":"Die Untermauerung","#Psychological safety can positively impact team dynamics, performances, and outcomes. It can also help employees overcome challenges that arise from geographic dispersion, use conflict appropriately, and gain value from diversity.":"Psychologische Sicherheit kann sich positiv auf die Teamdynamik, die Leistungen und die Ergebnisse auswirken. Es kann Mitarbeitern auch dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, die sich aus der geografischen Streuung ergeben, Konflikte angemessen zu nutzen und aus der Vielfalt einen Mehrwert zu ziehen.","#The Paper Trail":"Die Papierspur","#Avoidable Failure":"Vermeidbarer Ausfall","#<em ljsid-0=\"\">Demonstrating care for your employees</em>. Treat your people well, compensate them fairly, and ask for their input on the changes that will impact them most.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgfalt für Ihre Mitarbeiter demonstrieren</em> . Behandeln Sie Ihre Leute gut, entschädigen Sie sie fair und fragen Sie sie nach den Veränderungen, die sie am meisten betreffen.","#It can be challenging to build psychological safety in the workplace, and yet it’s essential for helping your employees learn, grow, and innovate. To start, you need to embrace your ability to lead. Help your team understand the importance of speaking up, taking smart risks, embracing divergent views, and committing to solving challenging problems. Speaking up in these ways may feel uncomfortable for your employees at first, so you’ll need to nurture this new way of operating and help your employees to produce deliberate, thoughtful effort that will benefit them and your bottom line.":"Es kann schwierig sein, psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen, und dennoch ist es unerlässlich, Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, zu lernen, zu wachsen und Innovationen voranzutreiben. Um zu beginnen, müssen Sie Ihre Fähigkeit zu führen umarmen. Helfen Sie Ihrem Team zu verstehen, wie wichtig es ist, sich zu äußern, intelligente Risiken einzugehen, unterschiedliche Ansichten zu vertreten und herausfordernde Probleme zu lösen. Das Sprechen auf diese Weise kann sich für Ihre Mitarbeiter zunächst unangenehm anfühlen. Deshalb müssen Sie diese neue Arbeitsweise fördern und Ihren Mitarbeitern dabei helfen, absichtliche und nachdenkliche Anstrengungen zu unternehmen, die ihnen und Ihrem Geschäftsergebnis zugute kommen.","#Fear plays a major role in psychologically unsafe cultures. Many people who work in those environments are afraid of the repercussions and derailing interpersonal effects that come from reporting problems or offering constructive solutions. This fear can have tremendous emotional and physical effects on the people who experience it. Physical harm and feelings of frustration, anxiety, and depression are some of the concerning responses that have been reported among people in these environments.":"Angst spielt in psychisch unsicheren Kulturen eine große Rolle. Viele Menschen, die in diesen Umgebungen arbeiten, haben Angst vor den Auswirkungen und den entgleisenden zwischenmenschlichen Auswirkungen, die sich aus der Meldung von Problemen oder dem Anbieten konstruktiver Lösungen ergeben. Diese Angst kann enorme emotionale und physische Auswirkungen auf die Menschen haben, die sie erleben. Körperliche Schäden und Gefühle von Frustration, Angst und Depressionen sind einige der Reaktionen, über die unter Menschen in diesen Umgebungen berichtet wurde.","#You can build a psychologically safe workplace where people have the confidence to speak up, share their ideas, and voice their concerns about issues by:":"Sie können einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz schaffen, an dem die Menschen das Vertrauen haben, sich zu äußern, ihre Ideen auszutauschen und ihre Bedenken in Bezug auf Probleme zum Ausdruck zu bringen, indem Sie:","#Dangerous Silence":"Gefährliche Stille","#There are countless stories of people in psychologically unsafe workplaces who found themselves silenced or unable to speak up when it mattered most. The following stories demonstrate the harm that can result from being silenced or afraid of speaking out:":"Es gibt unzählige Geschichten von Menschen an psychisch unsicheren Arbeitsplätzen, die zum Schweigen gebracht wurden oder nicht in der Lage waren, sich zu äußern, wenn es darauf ankam. Die folgenden Geschichten zeigen, welchen Schaden es verursachen kann, zum Schweigen gebracht zu werden oder Angst davor zu haben, etwas zu sagen:","#There’s a positive relationship between psychological safety and the willingness of employees to engage effectively in the workplace.":"Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der psychologischen Sicherheit und der Bereitschaft der Mitarbeiter, sich effektiv am Arbeitsplatz zu engagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Offering radical transparency</em>. Promote openness and honesty in your organization. Make information, data, and statistics available and easily accessible to your employees.":"<em ljsid-0=\"\">Radikale Transparenz bieten</em> . Fördern Sie Offenheit und Ehrlichkeit in Ihrer Organisation. Machen Sie Informationen, Daten und Statistiken für Ihre Mitarbeiter verfügbar und leicht zugänglich.","#The ranks of these headline-grabbing organizations were filled with experts, intelligent leaders, and capable employees who had clearly articulated goals, but they operated in cultures that prevented them from speaking their truths. Instead, they stayed silent as early warning signs of crises emerged, shied away from asking questions and sharing insight, and acted in unethical ways that enabled them to achieve their goals.":"Die Reihen dieser Schlagzeilen machenden Organisationen waren voll von Experten, intelligenten Führungskräften und fähigen Mitarbeitern, die klar formulierte Ziele hatten, aber in Kulturen agierten, die sie daran hinderten, ihre Wahrheiten zu sagen. Stattdessen schwiegen sie, als frühe Warnsignale für Krisen auftauchten, sich davor scheuten, Fragen zu stellen und Erkenntnisse auszutauschen, und auf unethische Weise handelten, die es ihnen ermöglichten, ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Providing freedom to fail</em>. Train your employees to view intelligent failure as a necessary part of their creative journeys. Your team should understand that it’s more important to explore ideas and learn from failures than it is to try to escape them.":"<em ljsid-0=\"\">Freiheit zum Scheitern</em> . Trainieren Sie Ihre Mitarbeiter darin, intelligentes Scheitern als notwendigen Teil ihrer kreativen Reise zu betrachten. Ihr Team sollte verstehen, dass es wichtiger ist, Ideen zu erforschen und aus Fehlern zu lernen, als zu versuchen, ihnen zu entkommen.","#Safe and Sound":"Sicher und gesund","#There’s a widespread lack of psychological safety in the workplace. In many organizations, people report that they fear the repercussions, exposure, and damage that they might inflict on their working relationships by speaking openly about their ideas or concerns.":"Es gibt einen weit verbreiteten Mangel an psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz. In vielen Organisationen berichten die Mitarbeiter, dass sie die Auswirkungen, die Gefährdung und den Schaden fürchten, die sie ihren Arbeitsbeziehungen zufügen könnten, indem sie offen über ihre Ideen oder Anliegen sprechen.","#A Japanese professor was tasked with evaluating the country’s guidelines on the earthquake resistance of its national power plants. In 2006, this professor recommended that the country survey its fault lines, and he criticized Japan’s record of building power plants on active fault lines. His concerns were downplayed by other advisors who held ties with the power companies. When the professor voiced his concerns again, the chairman of Japan’s Nuclear Safety Commission dismissed his warnings. In 2011, a devastating 9.0 earthquake struck the island nation and validated his concerns. The Fukushima Daiichi Nuclear Power Plant was struck by tsunami waves that caused explosions, injuries to workers, the threat of radiation exposure, and damage that will take an estimated 30 to 40 years to fix.":"Ein japanischer Professor wurde beauftragt, die Richtlinien des Landes zur Erdbebensicherheit seiner nationalen Kraftwerke zu evaluieren. 2006 empfahl dieser Professor dem Land, seine Störungslinien zu untersuchen, und kritisierte Japans Bericht über den Bau von Kraftwerken an aktiven Störungslinien. Seine Bedenken wurden von anderen Beratern heruntergespielt, die Verbindungen zu den Energieversorgungsunternehmen unterhielten. Als der Professor erneut Bedenken äußerte, wies der Vorsitzende der japanischen Nuklearsicherheitskommission seine Warnungen zurück. Im Jahr 2011 wurde der Inselstaat von einem verheerenden 9,0-Erdbeben heimgesucht und seine Besorgnis bestätigt. Das Kernkraftwerk Fukushima Daiichi wurde von Tsunami-Wellen getroffen, die Explosionen, Verletzungen der Arbeiter, die Gefahr der Strahlenexposition und Schäden verursachten, deren Behebung voraussichtlich 30 bis 40 Jahre in Anspruch nehmen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Encouraging productive conflicts</em>. Show your team the importance of open-minded disagreements that promote truth, logic, and fairness. This style of argument offers greater learning opportunities than those in which participants focus on being right and proving others wrong.":"<em ljsid-0=\"\">Produktive Konflikte fördern</em> . Zeigen Sie Ihrem Team, wie wichtig aufgeschlossene Meinungsverschiedenheiten sind, die Wahrheit, Logik und Fairness fördern. Dieser Argumentationsstil bietet größere Lernmöglichkeiten als diejenigen, bei denen sich die Teilnehmer darauf konzentrieren, richtig zu liegen und andere zu beweisen, was falsch ist.","#Employees’ voices matter, and it’s up to leaders to help them share their ideas, insights, and critiques without fear of retribution. As a leader, you can create a culture where knowledge and innovation flourish by establishing and encouraging psychological safety in the workplace. Help your employees feel confident that their ideas won’t be ridiculed, their colleagues won’t embarrass them, and their managers won’t punish or think less of them for vocalizing an alternative point of view.":"Die Stimmen der Mitarbeiter sind wichtig, und es liegt an den Führungskräften, ihnen zu helfen, ihre Ideen, Erkenntnisse und Kritiken zu teilen, ohne Angst vor Vergeltung zu haben. Als Führungskraft können Sie eine Kultur schaffen, in der Wissen und Innovation gedeihen, indem Sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz herstellen und fördern. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich zuversichtlich zu fühlen, dass ihre Ideen nicht lächerlich gemacht werden, dass ihre Kollegen sie nicht in Verlegenheit bringen und dass ihre Manager sie nicht dafür bestrafen oder weniger von ihnen halten, dass sie einen alternativen Standpunkt vertreten.","#There’s a positive correlation between psychological safety and organizational learning behaviors. In psychologically safe workplaces, people are better equipped to talk about their errors, improve upon their mistakes, and share knowledge that can promote improved performances.":"Es gibt eine positive Korrelation zwischen psychologischer Sicherheit und organisatorischem Lernverhalten. An psychologisch sicheren Arbeitsplätzen sind die Menschen besser gerüstet, um über ihre Fehler zu sprechen, ihre Fehler zu verbessern und Wissen auszutauschen, das zu besseren Leistungen führen kann.","#Psychological safety is essential for unleashing talent and creating bottom-line value in the workplace. Over the past two decades, researchers have conducted a number of studies to better understand its effects across numerous industrial settings. Key findings of these studies reveal the following critical concepts:":"Psychologische Sicherheit ist unerlässlich, um Talente freizusetzen und einen Mehrwert am Arbeitsplatz zu schaffen. In den letzten zwei Jahrzehnten haben Forscher eine Reihe von Studien durchgeführt, um die Auswirkungen auf zahlreiche industrielle Umgebungen besser zu verstehen. Die wichtigsten Ergebnisse dieser Studien zeigen die folgenden kritischen Konzepte:","#A NASA engineer noticed that a chunk of insulation foam had fallen from the ill-fated Columbia shuttle upon its launch. He witnessed that the foam had struck the left wing of the craft and was concerned about the impact. When he asked his manager for authorization to look into it, he was told that investigation wasn’t necessary. All seven astronauts aboard the shuttle perished during reentry into the Earth’s atmosphere. Their deaths were a direct result of the foam strike.":"Ein NASA-Ingenieur bemerkte, dass bei seinem Start ein Stück Isolierschaum vom unglückseligen Columbia-Shuttle gefallen war. Er sah, dass der Schaum den linken Flügel des Fahrzeugs getroffen hatte und war besorgt über den Aufprall. Als er seinen Vorgesetzten um Erlaubnis bat, dies zu prüfen, wurde ihm mitgeteilt, dass eine Untersuchung nicht erforderlich sei. Alle sieben Astronauten an Bord des Shuttles kamen beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre ums Leben. Ihr Tod war eine direkte Folge des Schaumschlags.","#At work, many employees try to keep their heads down, fit in, and go with the flow of the organization. Oftentimes, this is because they have a deep-rooted fear of being ridiculed, intimidated, or silenced for sharing diverse points of view. In <strong ljsid-1=\"\">The Fearless Organization</strong>, Amy C. Edmondson reveals how psychologically unsafe workplaces hold employees and organizations back from innovation and advancement. She provides a toolkit that you can use to help your employees feel fearless and empowered to share their ideas, offer critiques, and voice their concerns in ways that can have transformative effects on their careers, increase their fulfillment at work, and impact the success of your organization as a whole.":"Bei der Arbeit versuchen viele Mitarbeiter, den Kopf gesenkt zu halten, sich anzupassen und mit dem Ablauf der Organisation Schritt zu halten. Dies liegt häufig daran, dass sie tief verwurzelt Angst haben, verspottet, eingeschüchtert oder zum Schweigen gebracht zu werden, weil sie unterschiedliche Standpunkte vertreten. In <strong ljsid-1=\"\">The Fearless Organization</strong> zeigt Amy C. Edmondson, wie psychologisch unsichere Arbeitsplätze Mitarbeiter und Organisationen von Innovation und Fortschritt abhalten. Sie bietet ein Toolkit, mit dem Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, sich furchtlos und befähigt zu fühlen, ihre Ideen mitzuteilen, Kritik zu äußern und Bedenken in einer Weise zu äußern, die sich auf ihre Karriere auswirken, ihre Arbeitserfüllung verbessern und den Erfolg von auswirken kann Ihre Organisation als Ganzes.","#There’s a positive correlation between psychological safety and performance in the workplace, especially in tasks that require judgment, coping with uncertainty, testing new ideas, and collaborating with others.":"Es gibt eine positive Korrelation zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung am Arbeitsplatz, insbesondere bei Aufgaben, die Urteilsvermögen erfordern, den Umgang mit Unsicherheit, das Testen neuer Ideen und die Zusammenarbeit mit anderen.","#The Fearless Workplace":"Der furchtlose Arbeitsplatz","#A Royal Dutch senior pilot was part of the flight crew responsible for the collision of two Boeing 747 jets on a foggy runway in the Canary Islands. While the pilot prepared for takeoff, the communication between the flight crew and air traffic control never included explicit approval that the runway was clear. As the pilot continued takeoff proceedings, his fellow officer didn’t feel safe or empowered enough to express his concern that the runway wasn’t officially clear. Because he didn’t speak up, the plane collided with another jet that was blocking the runway, and 583 people died from the impact.":"Ein Royal Dutch Senior Pilot war Teil der Flugbesatzung, die für die Kollision zweier Boeing 747-Jets auf einer nebligen Landebahn auf den Kanarischen Inseln verantwortlich war. Während sich der Pilot auf den Start vorbereitete, enthielt die Kommunikation zwischen der Flugbesatzung und der Flugsicherung niemals die ausdrückliche Genehmigung, dass die Landebahn frei war. Während der Pilot das Startverfahren fortsetzte, fühlte sich sein Offizierskollege nicht sicher oder befugt genug, seine Besorgnis darüber auszudrücken, dass die Landebahn nicht offiziell freigegeben war. Weil er nicht sprach, kollidierte das Flugzeug mit einem anderen Jet, der die Landebahn blockierte, und 583 Menschen starben bei dem Aufprall.","#<em ljsid-0=\"\">Offering radical transparency</em>. Make information, data, and statistics available and easily accessible to your employees. Be honest about what you don’t know, and commit to promoting openness that will foster trust among your people.":"<em ljsid-0=\"\">Radikale Transparenz bieten</em> . Machen Sie Informationen, Daten und Statistiken für Ihre Mitarbeiter verfügbar und leicht zugänglich. Seien Sie ehrlich über das, was Sie nicht wissen, und verpflichten Sie sich, Offenheit zu fördern, die das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter fördert.","#Part Three: Creating a Fearless Organization":"Dritter Teil: Eine furchtlose Organisation schaffen","#Part Two: Psychological Safety at Work":"Zweiter Teil: Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz","#<em ljsid-0=\"\">Making candor real</em>. Ensure that your people don’t feel silenced at work. Give them opportunities to speak up and share their ideas, opinions, and criticisms.":"<em ljsid-0=\"\">Offenheit verwirklichen</em> . Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter sich bei der Arbeit nicht zum Schweigen gebracht fühlen. Geben Sie ihnen Gelegenheit, sich zu äußern und ihre Ideen, Meinungen und Kritikpunkte mitzuteilen.","#At work, most people want to be viewed as smart, capable, competent, and helpful. Consciously and subconsciously, they work to manage their images and mitigate their exposure to interpersonal risks. To avoid looking ignorant, they avoid asking questions. To avoid looking incompetent, they avoid situations where they can make mistakes or show weakness. To avoid being disruptive, they avoid speaking up. This mitigation of risk prioritizes image and personal safety over results, and it’s become an endemic problem in the workplace.":"Bei der Arbeit möchten die meisten Menschen als intelligent, fähig, kompetent und hilfsbereit angesehen werden. Bewusst und unbewusst arbeiten sie daran, ihre Bilder zu verwalten und das Risiko zwischenmenschlicher Risiken zu verringern. Um nicht unwissend auszusehen, vermeiden sie es, Fragen zu stellen. Um nicht inkompetent auszusehen, vermeiden sie Situationen, in denen sie Fehler machen oder Schwächen zeigen können. Um nicht zu stören, vermeiden sie es, sich zu äußern. Diese Risikominimierung hat Vorrang vor Image und persönlicher Sicherheit und ist zu einem endemischen Problem am Arbeitsplatz geworden.","#Part One: The Power of Psychological Safety":"Erster Teil: Die Kraft der psychologischen Sicherheit","#These four organizations experienced avoidable failures that captured the world’s attention. Signs were ignored, data was disconfirmed, and people were pushed harder to execute and accomplish seemingly impossible goals. People were discouraged from speaking up, challenging assumptions, and identifying shortcomings.":"Diese vier Organisationen hatten vermeidbare Ausfälle zu verzeichnen, die die Aufmerksamkeit der Welt auf sich zogen. Anzeichen wurden ignoriert, Daten wurden nicht bestätigt, und die Menschen wurden stärker dazu gedrängt, scheinbar unmögliche Ziele umzusetzen und zu erreichen. Die Menschen wurden davon abgehalten, sich zu äußern, Annahmen in Frage zu stellen und Mängel zu identifizieren.","#As long as there are interpersonal dynamics in the workplace, an organization’s culture may never truly be fearless. However, it’s an important aspiration, especially in organizations where knowledge is a critical source of value. You can help your organization promote psychological safety and work toward becoming a fearless workplace by:":"Solange es am Arbeitsplatz eine zwischenmenschliche Dynamik gibt, ist die Unternehmenskultur möglicherweise nie wirklich furchtlos. Dies ist jedoch ein wichtiges Anliegen, insbesondere in Organisationen, in denen Wissen eine wichtige Wertquelle darstellt. Sie können Ihrem Unternehmen dabei helfen, die psychologische Sicherheit zu fördern und sich für ein angstfreies Arbeitsumfeld einzusetzen, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Setting the stage</em>. Help your employees to frame the work they do. Establish expectations about failure, uncertainty, and interdependence to help people understand what’s at stake, why it’s important for them to be alert, and how necessary it is for them to speak candidly.":"<em ljsid-0=\"\">Bühne frei machen</em> . Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Arbeit zu gestalten. Stellen Sie Erwartungen bezüglich Misserfolg, Unsicherheit und gegenseitiger Abhängigkeit auf, um zu verstehen, worum es geht, warum es wichtig ist, wachsam zu sein und wie wichtig es ist, dass sie offen sprechen.","#At work, many employees try to keep their heads down, fit in, and go with the flow of the organization. Oftentimes, this is because they have a deep-rooted fear of being ridiculed, intimidated, or silenced for sharing diverse points of view. In The Fearless Organization, Amy C. Edmondson reveals how psychologically unsafe workplaces hold employees and organizations back from innovation and advancement. She provides a toolkit that you can use to help your employees feel fearless and empowered to share their ideas, offer critiques, and voice their concerns in ways that can have transformative effects on their careers, increase their fulfillment at work, and impact the success of your organization as a whole.":"Bei der Arbeit versuchen viele Mitarbeiter, den Kopf gesenkt zu halten, sich anzupassen und mit dem Ablauf der Organisation Schritt zu halten. Dies liegt häufig daran, dass sie tief verwurzelt Angst haben, verspottet, eingeschüchtert oder zum Schweigen gebracht zu werden, weil sie unterschiedliche Standpunkte vertreten. In The Fearless Organization zeigt Amy C. Edmondson, wie psychologisch unsichere Arbeitsplätze Mitarbeiter und Organisationen von Innovation und Fortschritt abhalten. Sie bietet ein Toolkit, mit dem Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, sich furchtlos und befähigt zu fühlen, ihre Ideen mitzuteilen, Kritik zu äußern und Bedenken in einer Weise zu äußern, die sich auf ihre Karriere auswirken, ihre Arbeitserfüllung verbessern und den Erfolg von auswirken kann Ihre Organisation als Ganzes.","#<em ljsid-0=\"\">Responding productively</em>. Express your appreciation for the feedback that you receive. Encourage further sharing by working to destigmatize intelligent failures and reframing them as opportunities for learning.":"<em ljsid-0=\"\">Produktiv reagieren</em> . Drücken Sie Ihre Wertschätzung für das Feedback aus, das Sie erhalten. Fördern Sie das weitere Teilen, indem Sie daran arbeiten, intelligente Fehler zu destigmatisieren und sie als Gelegenheiten zum Lernen neu zu definieren.","#<em ljsid-0=\"\">Inviting participation</em>. Be compelling and genuine in your requests for input so that your employees engage with confidence. Ask questions with humility and curiosity, and be genuinely interested in the responses that you receive. It can be helpful to introduce formalized processes and forums that encourage input and candid discussions.":"<em ljsid-0=\"\">Einladung zur Teilnahme</em> . Seien Sie überzeugend und aufrichtig bei Ihren Anfragen nach Beiträgen, damit sich Ihre Mitarbeiter mit Vertrauen engagieren. Stellen Sie Fragen mit Demut und Neugier und sind Sie aufrichtig an den Antworten interessiert, die Sie erhalten. Es kann hilfreich sein, formalisierte Prozesse und Foren einzuführen, die Input und offene Diskussionen anregen.","#Promote psychological safety in your organization by introducing three critical practices:":"Fördern Sie die psychologische Sicherheit in Ihrer Organisation, indem Sie drei kritische Vorgehensweisen einführen:","#Psychological safety is a critical attribute of learning organizations. The best way to thrive through complexity, volatility, and uncertainty is to promote a fearless environment where people are encouraged to identify signals for changes, share creative ideas, and speak up about critical issues.":"Psychologische Sicherheit ist ein kritisches Merkmal von lernenden Organisationen. Der beste Weg, um sich durch Komplexität, Volatilität und Unsicherheit zu behaupten, besteht darin, ein furchtloses Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen ermutigt werden, Signale für Veränderungen zu identifizieren, kreative Ideen auszutauschen und über kritische Themen zu sprechen.","#Making the transition to a safe environment can be challenging. You’ll be required to engage in constant communication and coordination to stay on course, but if you commit to the effort, you can help fuel a powerful advantage for your organization and your employees.":"Der Übergang zu einer sicheren Umgebung kann schwierig sein. Sie müssen ständig kommunizieren und koordinieren, um auf Kurs zu bleiben. Wenn Sie sich jedoch anstrengen, können Sie dazu beitragen, einen starken Vorteil für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter zu erzielen.","#Select a Dashboard":"Wählen Sie ein Dashboard","#The 3 Most Important Words in Leadership":"Die 3 wichtigsten Wörter in der Führung","#The article presents a personal narrative from Dennis Crowley, cofounder of the mobile app Foursquare, dealing with topics including his decision to stand down as CEO in 2016, his experiences reading the book \"Hatching Twitter,\" by Nick Bilton, and how he is now an executive chairman for the company.":"Der Artikel präsentiert eine persönliche Erzählung von Dennis Crowley, Mitbegründer der mobilen App Foursquare, zu Themen wie seiner Entscheidung, 2016 als CEO zurückzutreten, seinen Erfahrungen beim Lesen des Buches \"Hatching Twitter\" von Nick Bilton und wie es ihm jetzt geht ein Vorstandsvorsitzender für das Unternehmen.","#By Chris Anderson":"Von Chris Anderson","#10 Steps to Successful Budgeting":"10 Schritte zum erfolgreichen Budgetieren","#Preparing a budget might seem stressful, but thoughtful planning makes the process easier and more productive. In 10 Steps to Successful Budgeting, Lianabel Oliver and Eduardo Nin lay out a planning process that can help you create a budget that reflects both your short- and long-term goals, aligns with your organization’s mission, and reduces redundancy.":"Die Vorbereitung eines Budgets mag anstrengend erscheinen, aber eine sorgfältige Planung macht den Prozess einfacher und produktiver. In 10 Schritten zur erfolgreichen Budgetierung erstellen Lianabel Oliver und Eduardo Nin einen Planungsprozess, mit dessen Hilfe Sie ein Budget erstellen können, das sowohl Ihre kurz- als auch Ihre langfristigen Ziele widerspiegelt, sich an der Mission Ihres Unternehmens ausrichtet und die Redundanz verringert.","#What Is the Emperor Wearing?":"Was trägt der Kaiser?","#Face It":"Sieh's ein","#The Power of the 2 x 2 Matrix":"Die Kraft der 2 x 2 Matrix","#According to Burud and Tumolo, people live and work differently today than they did in the past. Because employees no longer have the “invisible” support of the home-based partner who backed workers of the Industrial Age, these individuals must manage both work and personal responsibilities, simultaneously. It is an entirely new phenomenon in the history of paid market work, requiring fundamental changes in the way organizations manage people.":"Burud und Tumolo zufolge leben und arbeiten die Menschen heute anders als früher. Da die Mitarbeiter nicht länger die „unsichtbare“ Unterstützung des Partners zu Hause haben, der die Arbeiter des Industriezeitalters unterstützt, müssen diese Personen gleichzeitig sowohl die Arbeits- als auch die persönlichen Aufgaben wahrnehmen. Es ist ein völlig neues Phänomen in der Geschichte der bezahlten Marktarbeit, das grundlegende Änderungen in der Art und Weise erfordert, wie Unternehmen mit Menschen umgehen.","#For years, Volkswagen, Nokia, and the Federal Reserve Bank of New York were among the many firms that had operated with psychologically unsafe cultures. These organizations made regular practices of setting unattainable target goals, employing people who were afraid of failure, and promoting a command-and-control hierarchy that used fear as a motivator. While these practices may have worked for them in the past, the psychologically unsafe cultures that developed eventually led to serious, yet avoidable, business failures.":"Volkswagen, Nokia und die Federal Reserve Bank von New York gehörten jahrelang zu den vielen Firmen, die mit psychisch unsicheren Kulturen gearbeitet hatten. Diese Organisationen setzten regelmäßig unerreichbare Zielvorgaben, beschäftigten Menschen, die Angst vor Misserfolgen hatten, und förderten eine Befehls- und Kontrollhierarchie, die Angst als Motivator verwendete. Während diese Praktiken in der Vergangenheit für sie gewirkt haben mögen, führten die psychologisch unsicheren Kulturen, die sich entwickelten, schließlich zu schwerwiegenden, aber vermeidbaren Geschäftsfehlern.","#<a ljsid-0=\"\"><span ljsid-0-0=\"\"><strong ljsid-0-0-0=\"\">Amy C. Edmondson</strong></span></a> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. Recognized by the biannual Thinkers50 global ranking of management thinkers since 2011, she teaches and writes on leadership, teams, and organizational learning. Her articles have been published in the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-4=\"\">California Management Review</em>, <em ljsid-6=\"\">Administrative Science Quarterly</em>, and the <em ljsid-8=\"\">Academy of Management Journal</em>. Edmondson is also the author of <em ljsid-10=\"\">Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy </em>and<em ljsid-12=\"\"> Teaming to Innovate</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><span ljsid-0-0=\"\"><strong ljsid-0-0-0=\"\">Amy C. Edmondson</strong></span></a> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Anerkannt durch das alle zwei Jahre stattfindende Thinkers50-Ranking von Management-Denkern seit 2011, unterrichtet und schreibt sie über Führung, Teams und organisatorisches Lernen. Ihre Artikel wurden im <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> , im <em ljsid-4=\"\">California Management Review</em> , im <em ljsid-6=\"\">Administrative Science Quarterly</em> und im <em ljsid-8=\"\">Academy of Management Journal veröffentlicht</em> . Edmondson ist auch Autor von <em ljsid-10=\"\">Teaming: Wie Unternehmen in der wissensbasierten Wirtschaft lernen, innovieren und im</em> <em ljsid-12=\"\">Wettbewerb mit ihnen stehen, um Innovationen zu entwickeln</em> .","#Sharon L. Lecther, Greg S. Reid with the Napolean Hill Foundation":"Sharon L. Lecther, Greg S. Reid von der Napolean Hill Foundation","#Today’s learning environment is truly unique. The convergence of technological advances and vast amounts of knowledge means that information is accessible to almost anyone at any time. Shifts in the way people learn are driving organizations to explore the transition from traditional training programs to virtual classrooms. In The Learning eXPLOSION, Matthew Murdoch and Treion Muller define nine rules that will help organizations to create virtual classrooms that are effective, and deliver high quality educational experiences.":"Die heutige Lernumgebung ist wirklich einzigartig. Die Konvergenz von technologischem Fortschritt und riesigen Wissensmengen bedeutet, dass Informationen für fast jeden jederzeit zugänglich sind. Veränderungen in der Art und Weise, wie Menschen lernen, treiben Organisationen dazu an, den Übergang von traditionellen Schulungsprogrammen zu virtuellen Klassenzimmern zu untersuchen. In The Learning eXPLOSION definieren Matthew Murdoch und Treion Muller neun Regeln, die Organisationen dabei unterstützen, virtuelle Klassenzimmer zu erstellen, die effektiv sind und qualitativ hochwertige Lernerfahrungen liefern.","#At no previous time in history have so many different generations, with such diversity, been asked to work together side by side without any of the traditional barriers to generational mixing. These generations cover nearly 80 birth years, from 1922 to 2000.The Veterans - \"tempered by war, disciplined by a hard and bitter peace\" - are the \"rendezvous with destiny\" generation. The Baby Boomers were the first generation in which child rearing was a pleasure and not an economic necessity or a biological inevitability. By definition, the Xers are those born between 1960 and 1980. This is the l":"Zu keinem früheren Zeitpunkt in der Geschichte wurden so viele verschiedene Generationen mit einer solchen Vielfalt gebeten, Seite an Seite zusammenzuarbeiten, ohne die traditionellen Hindernisse für den Generationenmix. Diese Generationen umfassen fast 80 Geburtsjahre von 1922 bis 2000. Die Veteranen - \"vom Krieg gemildert, von einem harten und bitteren Frieden diszipliniert\" - sind die \"Rendezvous mit dem Schicksal\" -Generation. Die Baby Boomer waren die erste Generation, in der Kindererziehung ein Vergnügen und keine wirtschaftliche Notwendigkeit oder biologische Unvermeidlichkeit war. Per Definition sind die Xer diejenigen, die zwischen 1960 und 1980 geboren wurden. Dies ist die l","#The article focuses on global energy technology company FMC Technologies' work with global leadership development company Linkage to improve its customer satisfaction skills. It states that principal consultant Madelyn Yucht of Linkage and FMC program manager Thomas Quinn realized the need to improve process execution and delivery and train employees to continuously improve service and deadlines. It mentions that the program improved employee awareness of customer satisfaction and requirements.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Zusammenarbeit des globalen Energietechnologieunternehmens FMC Technologies mit dem weltweit führenden Entwicklungsunternehmen Linkage, um dessen Fähigkeiten zur Kundenzufriedenheit zu verbessern. Es heißt, dass die Hauptberaterin Madelyn Yucht von Linkage und der FMC-Programmmanager Thomas Quinn die Notwendigkeit erkannt haben, die Prozessausführung und -bereitstellung zu verbessern und die Mitarbeiter zu schulen, um den Service und die Fristen kontinuierlich zu verbessern. Es wird erwähnt, dass das Programm das Bewusstsein der Mitarbeiter für Kundenzufriedenheit und -anforderungen verbessert hat.","#The article looks at learning leaders mimicking their line of business peers' success strategies to achieve operational excellence. Topics discussed include the challenge to developing a learning organization with operational excellence, five areas where learning leaders can realize breakthrough improvement, and a resource plan for the learning team and subject-matter experts.":"Der Artikel befasst sich mit Führungskräften, die die Erfolgsstrategien ihrer Branchenkollegen imitieren, um operative Exzellenz zu erzielen. Zu den behandelten Themen gehören die Herausforderung, eine Lernorganisation mit herausragender operativer Leistung zu entwickeln, fünf Bereiche, in denen Lernleiter eine bahnbrechende Verbesserung erzielen können, sowie ein Ressourcenplan für das Lernteam und Fachexperten.","#While you can't consciously activate your fight or flight response, you <em ljsid-1=\"\">can</em> activate the rest and digest response whenever you choose. You can tap your brakes through any form of rhythmic, repetitive motion—that could be getting up from your desk every hour or so and doing some light stretching or going for a short walk around the building. It could also be taking 3 deep breaths from your belly.":"Während Sie vielleicht nicht bewusst Ihren Kampf oder Flucht - Reaktion aktivieren, <em ljsid-1=\"\">können</em> Sie den Rest aktivieren und Antwort verdauen , wenn Sie wählen. Sie können Ihre Bremsen durch jede Form von rhythmischen, sich wiederholenden Bewegungen betätigen. Diese können stündlich vom Schreibtisch aufstehen und sich leicht dehnen oder einen kurzen Spaziergang durch das Gebäude machen. Es könnte auch sein, dass Sie 3 mal tief durchatmen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include <em ljsid-4=\"\">The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#How to Clear Your Head and Manage Your Stress":"So klären Sie Ihren Kopf und bewältigen Ihren Stress","#To manage yourself and others effectively, you must avoid “fight or flight” and instead learn to “rest and digest.” Scott Eblin shares an exercise you can do to clear your head and manage your stress.":"Um sich selbst und andere effektiv zu managen, müssen Sie „Kampf oder Flucht“ vermeiden und stattdessen lernen, „sich auszuruhen und zu verdauen“. Scott Eblin teilt eine Übung, die Sie tun können, um Ihren Kopf zu reinigen und Ihren Stress zu bewältigen.","#All the meetings, messages, and commitments on professional and personal radar screens leave too many leaders today operating in a chronic state of fight or flight. In the short run, they're less effective than they could be; in the long run, the physiological effects of chronic fight or flight shorten their lives.":"Bei all den Besprechungen, Nachrichten und Verpflichtungen auf professionellen und persönlichen Radarbildschirmen sind heutzutage zu viele Führungskräfte in einem chronischen Kampf- oder Fluchtzustand. Kurzfristig sind sie weniger effektiv als sie sein könnten; Langfristig verkürzen die physiologischen Auswirkungen des chronischen Kampfes oder der Flucht ihr Leben.","#Everyone has heard of “fight or flight”; it's the nickname for your body's sympathetic nervous system. Very few people have heard of “rest and digest”; that's the nickname for your body's parasympathetic nervous system. All of us have both. You can think of fight or flight as your body's gas pedal and rest and digest as the brakes. To manage yourself effectively, you need to hit the sweet spot between the gas pedal and the brakes.":"Jeder hat von \"Kampf oder Flucht\" gehört; Es ist der Spitzname für das sympathische Nervensystem Ihres Körpers. Nur sehr wenige Menschen haben von „Ruhe und Verdauung“ gehört. Das ist der Spitzname für das parasympathische Nervensystem Ihres Körpers. Wir alle haben beide. Sie können sich Kampf oder Flucht als Gaspedal Ihres Körpers vorstellen und sich wie die Bremsen ausruhen und verdauen. Um sich selbst effektiv zu verwalten, müssen Sie den Sweet Spot zwischen dem Gaspedal und den Bremsen treffen.","#Belly breathing activates your braking system, and it calms your mind so you can make the right choices for managing yourself effectively. Here's how you do it: Put a hand on your belly and take a deep breath through your nose and watch your hand when you do. Your hand should be moving out as your belly expands on the inhale. Now, breathe out through your nose and you should see and feel your hand moving back in as your belly contracts. That's all you need.":"Die Bauchatmung aktiviert Ihr Bremssystem und beruhigt Ihren Geist, sodass Sie die richtigen Entscheidungen treffen können, um effektiv mit sich selbst umzugehen. So geht's: Legen Sie eine Hand auf den Bauch und atmen Sie tief durch die Nase ein und beobachten Sie dabei Ihre Hand. Ihre Hand sollte sich nach außen bewegen, wenn sich Ihr Bauch beim Einatmen ausdehnt. Atmen Sie jetzt durch die Nase aus und Sie sollten sehen und fühlen, wie sich Ihre Hand zurückbewegt, während sich Ihr Bauch zusammenzieht. Das ist alles was du brauchst.","#The next time you feel stressed out or need to clear your head before a meeting or a conversation, take 3 big belly-moving inhales and exhales, and you'll be in a much better position to manage yourself effectively.":"Wenn Sie sich das nächste Mal gestresst fühlen oder Ihren Kopf vor einem Meeting oder einer Unterhaltung frei machen müssen, nehmen Sie drei große, sich bewegende Ein- und Ausatmungen vor und Sie sind in einer viel besseren Position, um sich selbst effektiv zu managen.","#In The Art of Speeches and Presentations, Philip Collins uses his own extensive personal experience as a speechwriter to outline what to do and what not to do when writing a speech. With a focus on the worlds of business and politics, Collins guides readers through the entire process of creating an effective speech. Understanding one’s central argument and paying attention to important details are at the center of what the aspiring speechwriter needs to understand. The book is structured on the mnemonic “DETAIL”: Delivery, Expectations, Topic, Audience, Individual, and Language.":"In The Art of Speeches and Presentations verwendet Philip Collins seine eigenen umfangreichen persönlichen Erfahrungen als Redner, um zu skizzieren, was beim Schreiben einer Rede zu tun ist und was nicht. Collins konzentriert sich auf die Welt der Wirtschaft und der Politik und führt die Leser durch den gesamten Prozess der Erstellung einer effektiven Rede. Das Verstehen des eigenen zentralen Arguments und die Beachtung wichtiger Details stehen im Mittelpunkt dessen, was der angehende Redenschreiber verstehen muss. Das Buch ist nach dem Mnemon \"DETAIL\" strukturiert: Lieferung, Erwartungen, Thema, Publikum, Individuum und Sprache.","#The article shares the views of some professionals on how to address challenges in talent development and learning. Topics discussed include the shift towards learning experiences which deliver behavior change, the adoption of adaptive learning, and the use of massive open online courses (MOOCs) and microlearning to deliver individual learning.":"Der Artikel teilt die Ansichten einiger Fachleute darüber, wie Herausforderungen bei der Talententwicklung und beim Lernen angegangen werden können. Zu den diskutierten Themen gehören die Verlagerung zu Lernerfahrungen, die zu Verhaltensänderungen führen, die Einführung von adaptivem Lernen und die Verwendung von massiven offenen Online-Kursen (MOOCs) und Mikrolernen, um individuelles Lernen zu ermöglichen.","#Most people dislike change, despite that fact that it’s inevitable. Bill Pasmore shares 4 steps you can take to help you accept—and even learn to love—change.":"Die meisten Menschen mögen Veränderungen nicht, obwohl dies unvermeidlich ist. Bill Pasmore teilt 4 Schritte, die Sie unternehmen können, um Veränderungen zu akzeptieren - und sogar lieben zu lernen.","#Learning to Love Change":"Veränderung lieben lernen","#In The Soft Edge, Rich Karlgaard puts forth a strong argument for the importance of often overlooked values in the business world. The soft edge is comprised of these values, and Karlgaard not only explains their importance in the 21st century workplace but also uses decades of research materials and historical examples to show how these values are wired into the human mind.":"Rich Karlgaard spricht in The Soft Edge ein starkes Argument für die Bedeutung oft übersehener Werte in der Geschäftswelt aus. Die weiche Kante besteht aus diesen Werten, und Karlgaard erklärt nicht nur ihre Bedeutung am Arbeitsplatz des 21. Jahrhunderts, sondern zeigt anhand jahrzehntelanger Forschungsmaterialien und historischer Beispiele, wie diese Werte mit dem menschlichen Verstand verbunden sind.","#The Manager's Guide to HR":"Der Manager-Leitfaden für HR","#Continue Learning Path":"Lernpfad fortsetzen","#Learning Paths":"Lernwege","#Dec 19, 2019":"19. Dezember 2019","#Fix Your Team":"Repariere dein Team","#Here's a little story. A few years ago, I visited a manufacturer of domestic boilers. At the time, the company was number 3 in the market, and not only making good returns but gaining share, closing the gap with the number 2 player. I asked all the top executives why the company was so successful, and they all had different answers: the quality of the product, the brand, manufacturing efficiency, and so on. But none of those answers really felt compelling. My final interview was with the managing director. And I asked him once again why the business was so successful. \"Okay,\" he said, \"Let me tell you how our business works. Almost all of our domestic business is for replacement boilers. They only do that when the existing ones break down. What do you do when your boiler breaks down? Well, you call the installer. When he tells you that the boiler is too old to repair because he can't get the parts, what do you do then? Well, I'll tell you, you ask the installer and you do what he suggests. When you ask him what new boiler to install, he tells you that too. Ninety percent of all purchasing decisions are actually made by the installer. And our business,\" he said, \"is about service to the installer. We're being successful now because we offer our installers better service than any of our competitors. But we could do even better. And if we gear up the whole company towards optimizing service to the installer, we can become the market leader.\"":"Hier ist eine kleine Geschichte. Vor einigen Jahren besuchte ich einen Hersteller von Haushaltskesseln. Zu dieser Zeit war das Unternehmen die Nummer 3 auf dem Markt und erzielte nicht nur gute Renditen, sondern gewann auch Anteil und schloss die Lücke mit der Nummer 2. Ich habe alle Top-Führungskräfte gefragt, warum das Unternehmen so erfolgreich ist, und sie alle hatten unterschiedliche Antworten: die Qualität des Produkts, die Marke, die Produktionseffizienz und so weiter. Aber keine dieser Antworten fühlte sich wirklich überzeugend an. Mein letztes Interview war mit dem Geschäftsführer. Und ich fragte ihn noch einmal, warum das Geschäft so erfolgreich war.  »Okay«, sagte er,  »ich erzähle Ihnen, wie unser Geschäft funktioniert. Fast unser ganzes Inlandsgeschäft besteht aus Ersatzkesseln. Sie tun das nur, wenn die vorhandenen kaputt gehen. Was tun Sie, wenn Ihr Kessel kaputt geht? Wenn er Ihnen sagt, dass der Kessel zu alt ist, um repariert zu werden, weil er die Teile nicht bekommen kann, was tun Sie dann? Nun, ich sage Ihnen, Sie fragen den Installateur und Sie tun, was er tut Wenn Sie ihn fragen, welchen neuen Heizkessel er installieren soll, sagt er Ihnen das auch. Neunzig Prozent aller Kaufentscheidungen werden tatsächlich vom Installateur getroffen. Und bei unserem Geschäft, sagte er, geht es um den Service für den Installateur. Wir sind Erfolgreich zu sein, weil wir unseren Installateuren einen besseren Service bieten als jeder andere Wettbewerber. Aber wir könnten es noch besser machen. Und wenn wir das gesamte Unternehmen darauf ausrichten, den Service für die Installateure zu optimieren, können wir Marktführer werden. \"","#It all made perfect sense. And what's interesting about this is that he applied it to every decision he made. The new range of condensed boilers that were being produced by the R&D director had not only to be efficient and cost effective but easy to install. So, it's high level, it covered his decisions across every function. But it was concrete because it actually made choices. Most people thought it was a product business. \"No,\" he said, \"It's a service business.\" Most people thought it was about the end user. \"No,\" he said, \"it's about the installer.\"":"Es ergab alles einen Sinn. Und das Interessante daran ist, dass er es auf jede Entscheidung anwendete, die er traf. Die neue Serie von Brennwertkesseln, die vom F & E-Direktor hergestellt wurde, musste nicht nur effizient und kostengünstig sein, sondern auch einfach zu installieren sein. Es ist also ein hohes Niveau, es deckte seine Entscheidungen über alle Funktionen hinweg ab. Aber es war konkret, weil es tatsächlich Entscheidungen getroffen hat. Die meisten Leute dachten, es sei ein Produktgeschäft. \"Nein\", sagte er, \"es ist ein Dienstleistungsgeschäft.\" Die meisten Leute dachten, es handele sich um den Endbenutzer. \"Nein\", sagte er, \"es geht um den Installateur.\"","#Dec 17, 2019":"17. Dezember 2019","#Account Details":"Kontodetails","#What Are Your Blind Spots?":"Was sind Ihre blinden Flecken?","#Recognizing or rewarding people is easy to do, but few people do it well. Dr. Bob Nelson explains how to thoughtfully recognize others to yield better results, stronger relationships, and a stronger team.":"Menschen zu erkennen oder zu belohnen ist einfach, aber nur wenige tun es gut. Dr. Bob Nelson erklärt, wie man andere nachdenklich erkennt, um bessere Ergebnisse, stärkere Beziehungen und ein stärkeres Team zu erzielen.","#It's a fun activity just to go around your group and have everyone name two things that motivate them. I guarantee you in doing that, that people will find things they have in common they didn't know, even if they've been sitting next to each other for years. As you do that, you increase the connection between your group members, and they become a tighter, more cohesive team working together.":"Es macht Spaß, sich in Ihrer Gruppe zu bewegen und von jedem zwei Dinge zu nennen, die ihn motivieren. Ich garantiere Ihnen dabei, dass die Menschen Gemeinsamkeiten finden, die sie nicht kannten, auch wenn sie seit Jahren nebeneinander sitzen. Wenn Sie dies tun, erhöhen Sie die Verbindung zwischen Ihren Gruppenmitgliedern und sie werden zu einem engeren, zusammenhängenderen Team, das zusammenarbeitet.","#Chances are, far too much of your time is wasted in meetings. Jo Owen suggests that you ask yourself 3 questions before each meeting you schedule.":"Wahrscheinlich wird viel zu viel Zeit in Meetings verschwendet. Jo Owen schlägt vor, dass Sie sich vor jedem geplanten Meeting drei Fragen stellen.","#How to Best Recognize Your Team":"So erkennen Sie Ihr Team am besten","#And then once you have that information, anyone can use it—to thank someone, to get them a gift for a hobby they have, or if they're into dogs, or have a certain activity—to be thoughtful in doing something for them that reflects that activity. That makes your relationship stronger for each person that does it; as a team, stronger as well.":"Und sobald Sie diese Informationen haben, kann jeder sie verwenden - um sich bei jemandem zu bedanken, ihm ein Geschenk für ein Hobby zu machen, oder wenn er sich für Hunde interessiert oder eine bestimmte Aktivität ausübt -, um nachdenklich etwas für ihn zu tun das spiegelt diese Aktivität wider. Das macht Ihre Beziehung für jede Person, die es tut, stärker; als team auch stärker.","#Recognizing people is not that hard to do. It's surprising how few people do it well. It starts with asking people what they most value. And this is often surprising, because a lot of managers assume that people will say they want more money, and maybe someone does—I can't rule that out. But more times than not, as I've done that, and asked people across the country in hundreds and hundreds of sessions, the things that come up tend to be simple, thoughtful gestures from people they hold in high esteem about a job they did well and the pride they had in doing it.":"Menschen zu erkennen ist gar nicht so schwer. Es ist überraschend, wie wenige Leute es gut machen. Es beginnt damit, die Leute zu fragen, was sie am meisten schätzen. Und das ist oft überraschend, weil viele Manager davon ausgehen, dass die Leute sagen, sie wollen mehr Geld, und vielleicht tut es jemand - das kann ich nicht ausschließen. Aber mehr als einmal, als ich das getan habe und die Leute im ganzen Land in Hunderten von Sitzungen befragt habe, sind die Dinge, die auftauchen, einfache, nachdenkliche Gesten von Leuten, die sie über ihre Arbeit hochschätzen gut und der Stolz, den sie dabei hatten.","#So, ask people what they value, and then give them that when they do a good job. That's the one-two punch that will work, I guarantee you. As you do that, whatever you recognize the person for will be repeated, will be done again, probably better. And not just for that person who did it, but for anyone else that saw it or heard about it. You're systematically saying the message, “This is what gets noticed around here.” And people will take note.":"Fragen Sie die Leute, was sie schätzen, und geben Sie es ihnen, wenn sie gute Arbeit leisten. Das ist der Doppelschlag, der funktionieren wird, das garantiere ich Ihnen. Wenn Sie dies tun, wird alles, wofür Sie die Person erkennen, wiederholt, wahrscheinlich besser noch einmal. Und nicht nur für die Person, die es getan hat, sondern für alle anderen, die es gesehen oder davon gehört haben. Sie sagen systematisch die Botschaft: \"Dies wird hier bemerkt.\" Und die Leute werden es zur Kenntnis nehmen.","#How to Make the Most of Your Team Meetings":"So nutzen Sie Ihre Teambesprechungen optimal","#Effective managers can “allow success” by seeing the potential in their employees and inspiring them in a hands-off, non-judgmental manner. Less effective managers, however, may be overly involved in their employees’ work, stifling creativity and instilling paranoia. This form of micromanagement has resulted in many disgruntled employees, as well as resignations. In The Hands-Off Manager, authors Steve Chandler and Duane Black explore ways to nurture success in the form of hands-off leadership that results in happy employees and increased productivity. The methods described can be applied":"Effektive Manager können „Erfolg ermöglichen“, indem sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter erkennen und sie auf unkomplizierte, nicht wertende Weise inspirieren. Weniger effektive Manager sind jedoch möglicherweise übermäßig in die Arbeit ihrer Mitarbeiter involviert, was die Kreativität unterdrückt und Paranoia auslöst. Diese Form des Mikromanagements hat zu vielen verärgerten Mitarbeitern sowie zu Rücktritten geführt. In The Hands-Off Manager untersuchen die Autoren Steve Chandler und Duane Black Möglichkeiten, um den Erfolg in Form einer Hands-Off-Führung zu fördern, die zu zufriedenen Mitarbeitern und höherer Produktivität führt. Die beschriebenen Methoden können angewendet werden","#Leaders are not born, they are developed. Furthermore, leadership is not a characteristic confined to business, but it is a way of thinking and a way of living. In the thoroughly revised Leadership: The Inner Side of Greatness, Koestenbaum explores how world events have caused people to rethink their lives and to seek greater meaning in their daily activities. Through his Leadership Diamond model, Koestenbaum shows how a manager can become a leader and give that meaning to life through work. He focuses on the four strategies that all leaders have in common--vision, reality, ethics, and cou":"Führungskräfte werden nicht geboren, sie werden entwickelt. Darüber hinaus ist Führung kein auf das Geschäft beschränktes Merkmal, sondern eine Denk- und Lebensweise. In der gründlich überarbeiteten Führung: Die innere Seite der Größe untersucht Koestenbaum, wie die Weltereignisse dazu geführt haben, dass Menschen ihr Leben überdenken und bei ihren täglichen Aktivitäten nach mehr Bedeutung suchen. Koestenbaum zeigt anhand seines Leadership Diamond-Modells, wie ein Manager zum Leader werden und dem Leben durch Arbeit diesen Sinn geben kann. Er konzentriert sich auf die vier Strategien, die alle Führungskräfte gemeinsam haben - Vision, Realität, Ethik und Cou","#Create a Strong Sense of Belonging":"Schaffen Sie ein starkes Gefühl von Zugehörigkeit","#And the third C player is your underperformer who basically isn't motivated; they're satisfied with the status quo. And in the best of cases, if you can do this, you give them some coaching, you give them some targets that are short term, and you see if they can deliver on these. But you also spell out the potential consequences that you may have to move them off the team. We do know that if you keep that third individual, that underperformer who really isn't motivated, that it reflects badly on your credibility, and actually, at some level, infects the entire team dynamic.":"Und der dritte C-Spieler ist Ihr Underperformer, der im Grunde nicht motiviert ist. Sie sind mit dem Status Quo zufrieden. Und wenn Sie dies können, geben Sie ihnen im besten Fall ein Coaching, Sie geben ihnen einige kurzfristige Ziele und Sie sehen, ob sie diese erreichen können. Sie erläutern aber auch die möglichen Konsequenzen, die Sie möglicherweise haben, um sie aus dem Team zu entfernen. Wir wissen, dass wenn Sie diese dritte Person behalten, diese Leistung, die wirklich nicht motiviert ist, Ihre Glaubwürdigkeit schlecht widerspiegelt und tatsächlich auf einer bestimmten Ebene die gesamte Teamdynamik infiziert.","#The performance of your team determines how well you succeed. Therefore, it’s important to perform talent reviews so you can evaluate the individuals who bring the greatest value to the team. Jay Conger presents a talent review system that’s as simple as ABC.":"Die Leistung Ihres Teams bestimmt, wie gut Sie erfolgreich sind. Daher ist es wichtig, Talentprüfungen durchzuführen, damit Sie die Personen bewerten können, die den größten Wert für das Team haben. Jay Conger präsentiert ein Talent-Bewertungssystem, das so einfach wie ABC ist.","#So, it's very important that you step back and look at your team holistically as a group of individuals. And think about, as well, where do you need new skills and capabilities or new knowledge. And identify the gaps and begin thinking about how the existing members of your team can acquire those skills or knowledge and who you might need to bring on to the team in the future.":"Daher ist es sehr wichtig, dass Sie einen Schritt zurücktreten und Ihr Team als Gruppe von Einzelpersonen ganzheitlich betrachten. Und denken Sie auch darüber nach, wo Sie neue Fähigkeiten und Fertigkeiten oder neues Wissen benötigen. Ermitteln Sie die Lücken und überlegen Sie sich, wie die vorhandenen Mitglieder Ihres Teams diese Fähigkeiten oder Kenntnisse erwerben können und wen Sie möglicherweise in Zukunft in das Team einbringen müssen.","#The second step is now looking at the individuals on your team. Who do you have? And using a very simple evaluation system: <em ljsid-1=\"\">ABC</em>:":"Der zweite Schritt besteht nun darin, die Personen in Ihrem Team zu untersuchen. Wen hast du Und mit einem sehr einfachen Bewertungssystem: <em ljsid-1=\"\">ABC</em> :","#<em ljsid-0=\"\">A</em> are your highest-potential individuals. These are the individuals that basically don't require a lot of supervision on your part, show tremendous initiative, and from your standpoint, can step into pretty much most of the roles in which you have on a team. They need your help, but remember that they are self-starters. And so, you have to be very thoughtful about the few areas where you can play a role in coaching, and more importantly, in giving them certain assignments that will stretch and develop them.":"<em ljsid-0=\"\">A</em> sind Ihre höchstmöglichen Personen. Dies sind die Personen, die im Grunde nicht viel Aufsicht von Ihrer Seite benötigen, eine enorme Initiative zeigen und aus Ihrer Sicht die meisten Rollen in einem Team übernehmen können. Sie brauchen Ihre Hilfe, aber denken Sie daran, dass sie Selbststarter sind. Sie müssen also sehr sorgfältig über die wenigen Bereiche nachdenken, in denen Sie eine Rolle beim Coaching spielen können, und, was noch wichtiger ist, ihnen bestimmte Aufgaben zuweisen, die sie dehnen und weiterentwickeln.","#There’s another type of C player who, their performance is really the product of the interaction of your style and their style. And oftentimes, there's an important style clash. And so, because of that, the relationship is poor, and that leads them to being demotivated and actually underperformers. Those are individuals, you need to take some time and think very carefully about “How do I, as their boss, contribute to this problem? And what can I be doing differently? And how can I help them actually move out of this cycle that's not working for either of us?”":"Es gibt noch eine andere Art von C-Spieler, deren Leistung wirklich das Ergebnis der Interaktion Ihres Stils und ihres Stils ist. Und oft gibt es einen wichtigen Stilkonflikt. Aus diesem Grund ist die Beziehung schlecht und das führt dazu, dass sie demotiviert sind und tatsächlich unterdurchschnittlich abschneiden. Das sind Individuen. Nehmen Sie sich etwas Zeit und überlegen Sie genau, wie ich als Chef zu diesem Problem beitragen kann. Und was kann ich anders machen? Und wie kann ich ihnen helfen, aus diesem Kreislauf herauszukommen, der für keinen von uns funktioniert? “","#Your potential as a leader is completely dependent on the potential of the individuals who work for you. And so, it's your responsibility to develop them in order to develop yourself. No leader stands alone, and it's your team that will determine whether you reach your potential. And that's why it's important to do these reviews: So you know who's in there and who you can help and who can grow.":"Ihr Potenzial als Führungskraft hängt vollständig vom Potenzial der Personen ab, die für Sie arbeiten. Und so liegt es in Ihrer Verantwortung, sie zu entwickeln, um sich selbst zu entwickeln. Kein Anführer steht für sich und es ist Ihr Team, das entscheidet, ob Sie Ihr Potenzial ausschöpfen. Deshalb ist es wichtig, diese Überprüfungen durchzuführen: Sie wissen also, wer da drin ist und wem Sie helfen können und wer wachsen kann.","#Head over to your <em ljsid-1=\"\">B</em> The B players are absolutely essential to the success of your team. They tend to bring either a depth of expertise or a real depth of experience, and you want to keep them motivated and engaged. So, approach each of them and ask them a simple question: “What would you like to be doing more of?” Or, “What do you find most engaging in the work you do, and how can we create an opportunity for you to do more of that?” And possibly a third question, “Is there an area that you would like to learn, that you're not very skillful in yet, that I could help you grow into?”":"Gehen Sie zu Ihrem <em ljsid-1=\"\">B über</em> Die B-Spieler sind für den Erfolg Ihres Teams von entscheidender Bedeutung. Sie bringen entweder fundiertes Fachwissen oder eine echte Erfahrungstiefe mit, und Sie möchten sie motiviert und engagiert halten. Gehen Sie also auf jeden von ihnen zu und stellen Sie ihnen eine einfache Frage: „Wovon möchten Sie mehr tun?“ Oder: „Woran arbeiten Sie am meisten und wie können wir eine Gelegenheit für Sie schaffen? mehr davon zu tun? \"Und möglicherweise eine dritte Frage:\" Gibt es einen Bereich, den Sie gerne lernen würden, in dem Sie noch nicht sehr geschickt sind und in dem ich Ihnen helfen könnte, sich weiterzuentwickeln? \"","#Now, we turn to what we call our <em ljsid-1=\"\">C</em> These are individuals who perform just below or, unfortunately, far below your standard. There are 3 types of C players:":"Nun wenden wir uns dem zu, was wir <em ljsid-1=\"\">C nennen.</em> Dies sind Personen, die nur knapp oder leider weit unterhalb Ihres Standards arbeiten. Es gibt 3 Arten von C-Spielern:","#One of the most important activities that you, as a team leader, can engage in is doing your own team talent review. So, where do you begin? How do you do this?":"Eine der wichtigsten Aktivitäten, an denen Sie als Teamleiter teilnehmen können, ist die Überprüfung Ihrer eigenen Teamtalente. Also, wo fängst du an? Wie machst Du das?","#There's a C player who's misaligned to the role; they're actually a poor fit. And your job is rethinking potentially better activities that might fit their skills, or it may be an issue of simply giving them more coaching and guidance.":"Es gibt einen C-Spieler, der falsch auf die Rolle eingestellt ist. Sie sind eigentlich eine schlechte Passform. Und Ihre Aufgabe ist es, potenziell bessere Aktivitäten zu überdenken, die zu ihren Fähigkeiten passen könnten, oder es kann ein Problem sein, ihnen einfach mehr Coaching und Anleitung zu geben.","#Well, one of the most important things to do is step back and look at the activities of your team in terms of, literally, which are the highest-value-added activities and kind of create a picture of high-value to low value-added activities. Step back and ask yourself, “Who is actually performing the highest-value activities? And who's performing the mid- and low-range activities? Are they well matched to those activities? And do you have certain activities which individuals with great potential actually should be doing more of or activities that could be terrific development grounds for a couple members of the team?”":"Nun, eines der wichtigsten Dinge, die Sie tun müssen, ist, einen Schritt zurückzutreten und die Aktivitäten Ihres Teams im wahrsten Sinne des Wortes zu betrachten. Dies sind die Aktivitäten mit der höchsten Wertschöpfung und schaffen sozusagen ein Bild von hoher bis niedriger Wertschöpfung. Aktivitäten hinzugefügt. Treten Sie zurück und fragen Sie sich: „Wer führt tatsächlich die wertvollsten Aktivitäten durch? Und wer führt die Aktivitäten im mittleren und unteren Bereich durch? Sind sie gut auf diese Aktivitäten abgestimmt? Und haben Sie bestimmte Aktivitäten, von denen Personen mit großem Potenzial eigentlich mehr machen sollten, oder Aktivitäten, die für ein paar Mitglieder des Teams ein großartiger Entwicklungsgrund sein könnten? “","#When the feedback is based on a personal preference rather than an actual need for more effective behavior.":"Wenn das Feedback eher auf einer persönlichen Präferenz als auf einem tatsächlichen Bedürfnis nach effektiverem Verhalten basiert.","#When a problem cannot be ignored any longer because of its negative impact on team members or the organization.":"Wenn ein Problem aufgrund seiner negativen Auswirkungen auf Teammitglieder oder die Organisation nicht länger ignoriert werden kann.","#Ultimately, the purpose of a feedback discussion is to either reinforce an employee's positive behavior or improve his or her performance. To ensure the efficacy of feedback discussions, managers must first take time to plan the interactions. This process entails gathering all of the available information about recipients' behaviors that will be discussed to highlight how those behaviors are affecting other employees. Next, managers must take a few moments to summarize the purpose of the feedback in an easy, one-line overview, write out questions they anticipate recipients might have for them, and identify desired short-term and long-term results. Ultimately, the more prepared managers are for feedback discussions, the more comfortable recipients will be in taking their guidance.":"Letztendlich besteht der Zweck einer Feedback-Diskussion darin, entweder das positive Verhalten eines Mitarbeiters zu verstärken oder seine Leistung zu verbessern. Um die Wirksamkeit von Feedback-Diskussionen sicherzustellen, müssen sich die Manager zunächst Zeit nehmen, um die Interaktionen zu planen. Bei diesem Prozess werden alle verfügbaren Informationen zum Verhalten der Empfänger gesammelt, die besprochen werden, um hervorzuheben, wie sich diese Verhaltensweisen auf andere Mitarbeiter auswirken. Als nächstes müssen sich die Manager einige Momente Zeit nehmen, um den Zweck des Feedbacks in einer einfachen, einzeiligen Übersicht zusammenzufassen, Fragen zu schreiben, die die Empfänger möglicherweise für sie haben, und die gewünschten kurzfristigen und langfristigen Ergebnisse zu ermitteln. Je besser die Manager auf Feedback-Diskussionen vorbereitet sind, desto komfortabler können die Empfänger ihre Anweisungen befolgen.","#Mangers can also make feedback sessions more effective by ensuring the right tone is set quickly. Not only should managers be sensitive to recipients' age, gender, and race, but they should also try to indicate that they are offering their undivided attention. This can be accomplished by sitting without tangible obstacles between them and the recipients, avoiding interruptions like emails or text messages, and by matching recipients' communication styles. Ultimately, the goal of any feedback discussion is to identify the root cause of the problematic behavior so that it becomes possible to develop an action plan. Therefore, it is incredibly important that a manager try to understand the recipient's behavior in his or her own words. This requires a manager to:":"Manager können Feedback-Sitzungen auch effektiver gestalten, indem sie sicherstellen, dass der richtige Ton schnell eingestellt wird. Manager sollten nicht nur sensibel auf Alter, Geschlecht und Rasse der Empfänger reagieren, sondern auch darauf hinweisen, dass sie ihre ungeteilte Aufmerksamkeit anbieten. Dies kann erreicht werden, indem Sie ohne greifbare Hindernisse zwischen ihnen und den Empfängern sitzen, Unterbrechungen wie E-Mails oder Textnachrichten vermeiden und die Kommunikationsstile der Empfänger anpassen. Letztendlich besteht das Ziel jeder Feedback-Diskussion darin, die Grundursache für das problematische Verhalten zu identifizieren, damit ein Aktionsplan entwickelt werden kann. Daher ist es unglaublich wichtig, dass ein Manager versucht, das Verhalten des Empfängers in seinen eigenen Worten zu verstehen. Dies erfordert, dass ein Manager:","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Convey interest through body language</strong>:</em> By leaning forward, maintaining eye contact, and nodding, the manager can show that he or she is listening and understand what the recipient is saying.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Interesse durch Körpersprache vermitteln</strong> :</em> Durch Vorbeugen, Augenkontakt und Nicken kann der Manager zeigen, dass er zuhört und versteht, was der Empfänger sagt.","#When managers do not have solutions to accompany the feedback and consequently cannot help recipients move forward.":"Wenn Manager keine Lösungen haben, die das Feedback begleiten, und daher den Empfängern nicht helfen können, vorwärts zu kommen.","#When recipients are in a highly emotional state or have just gone through difficult experiences.":"Wenn sich die Empfänger in einem sehr emotionalen Zustand befinden oder gerade schwierige Erfahrungen gemacht haben.","#Another factor to consider before delivering feedback is whether or not the behavior at hand can actually be changed. While a manager's feedback can effectively influence an employee's skills, work management, and knowledge, influencing someone's attitude, habits, or personality traits can be significantly more difficult. This is because these are sensitive behavioral areas that affect a person's self-worth. If employees' attitudes, habits, or personality traits are causing issues, it is important for managers to frame feedback as a request to change specific tasks. This way, the feedback cannot be interpreted as a request for a personality makeover. Coaching can be more effective in these situations, as it allows managers to help recipients achieve long-term solutions through regular feedback sessions and learning activities.":"Ein weiterer Faktor, der berücksichtigt werden muss, bevor Feedback gegeben wird, ist, ob das vorliegende Verhalten tatsächlich geändert werden kann oder nicht. Während das Feedback eines Managers die Fähigkeiten, das Arbeitsmanagement und das Wissen eines Mitarbeiters effektiv beeinflussen kann, kann es erheblich schwieriger sein, die Einstellung, Gewohnheiten oder Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters zu beeinflussen. Dies liegt daran, dass dies sensible Verhaltensbereiche sind, die das Selbstwertgefühl einer Person beeinflussen. Wenn die Einstellungen, Gewohnheiten oder Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter Probleme verursachen, ist es für Manager wichtig, Feedback als Aufforderung zur Änderung bestimmter Aufgaben zu formulieren. Auf diese Weise kann das Feedback nicht als Anforderung einer Persönlichkeitsveränderung interpretiert werden. Coaching kann in diesen Situationen effektiver sein, da Manager den Empfängern helfen können, durch regelmäßige Feedback-Sitzungen und Lernaktivitäten langfristige Lösungen zu erzielen.","#Managers should never avoid waiting to see if problematic behaviors clear up on their own. Instead, once it becomes clear that feedback is the appropriate route to take, managers must identify the best time to sit down with recipients. The worst time for a feedback discussion is after upsetting events or any time feedback sessions are not scheduled. Impromptu feedback discussions can easily go awry. Feedback should always be scheduled at a time when both the manager and recipient will be calm and can offer their undivided attention to the discussion.":"Manager sollten es niemals vermeiden, abzuwarten, ob sich problematische Verhaltensweisen von selbst bessern. Sobald klar wird, dass Feedback der richtige Weg ist, müssen die Manager den besten Zeitpunkt ermitteln, um sich mit den Empfängern zusammenzusetzen. Die schlechteste Zeit für eine Feedback-Diskussion ist nach störenden Ereignissen oder wenn keine Feedback-Sitzungen geplant sind. Impromptu Feedback-Diskussionen können leicht schief gehen. Feedback sollte immer zu einem Zeitpunkt geplant werden, an dem sowohl der Manager als auch der Empfänger ruhig sind und ihre ungeteilte Aufmerksamkeit auf die Diskussion richten können.","#It is equally important to recognize the times when giving feedback could be detrimental to the recipient or overall situation. Managers should avoid giving feedback:":"Ebenso wichtig ist es, die Zeiten zu erkennen, in denen Feedback für den Empfänger oder die Gesamtsituation schädlich sein kann. Manager sollten es vermeiden, Feedback zu geben:","#When they do not have all the information about a situation.":"Wenn sie nicht alle Informationen über eine Situation haben.","#To avoid appearing petty or controlling, managers must clarify that their feedback is being offered for the right reasons. A quick, honest reflection with themselves on the real reason for the feedback can help managers determine if they are delivering feedback for personal reasons. They can also avoid a reputation for pettiness by making a habit of delivering positive feedback on a regular basis. The more frequently managers give positive feedback, the more their negative feedback will feel credible and unthreatening to recipients.":"Um nicht kleinlich oder kontrollierend zu wirken, müssen Manager klarstellen, dass ihr Feedback aus den richtigen Gründen angeboten wird. Eine schnelle, ehrliche Reflexion über den wahren Grund des Feedbacks kann den Managern helfen, festzustellen, ob sie aus persönlichen Gründen Feedback geben. Sie können auch den Ruf der Kleinlichkeit vermeiden, indem sie es sich zur Gewohnheit machen, regelmäßig positives Feedback zu geben. Je häufiger Manager positives Feedback geben, desto glaubwürdiger und bedrohlicher wird sich das negative Feedback für die Empfänger anfühlen.","#CONDUCTING A FEEDBACK DISCUSSION":"Durchführung einer Feedback-Diskussion","#When the feedback involves factors that recipients cannot change easily.":"Wenn das Feedback Faktoren beinhaltet, die sich die Empfänger nicht leicht ändern können.","#When managers are not feeling calm or patient.":"Wenn Manager sich nicht ruhig oder geduldig fühlen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Listen actively</strong></em>: Focus exclusively on the recipient's message and its implications.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hören Sie aktiv zu</strong></em> : Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Nachricht des Empfängers und ihre Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Take note of nonverbal cues</strong></em>: The best way to understand how the recipient is feeling is to pay attention to his or her body language and tone.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Beachten Sie nonverbale Hinweise</strong></em> : Der beste Weg zu verstehen, wie sich der Empfänger fühlt, besteht darin, auf seine Körpersprache und seinen Ton zu achten.","#Asking the employees to describe their progress as well as the obstacles that they may be encountering. Employees should always be encouraged to share their thoughts on how the obstacles can be removed.":"Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre Fortschritte sowie die Hindernisse zu beschreiben, auf die sie möglicherweise stoßen. Die Mitarbeiter sollten immer ermutigt werden, ihre Gedanken darüber zu teilen, wie die Hindernisse beseitigt werden können.","#Communication style":"Kommunikationsstil","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paraphrase what the recipient says</strong>:</em> An effective way to reassure others that they have been heard and understood is to paraphrase what they have said.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Umschreiben, was der Empfänger sagt</strong> :</em> Ein wirksamer Weg, um anderen zu versichern, dass sie gehört und verstanden wurden, besteht darin, umzuschreiben, was sie gesagt haben.","#Once a feedback discussion has concluded, the next step is planning how the manager and recipient should collectively move forward. When it comes to corrective feedback, this generally involves developing an action plan that addresses the core issue identified in the feedback discussion. If the recipient is consistently late to work, for example, and it is discovered that the core issue is that he or she has a long commute, the appropriate action plan may be to have the recipient work from home a few days out of the week. When tackling a core issue, there are several different approaches managers can consider:":"Sobald eine Feedback-Diskussion abgeschlossen ist, plant der nächste Schritt, wie der Manager und der Empfänger gemeinsam vorankommen sollen. Wenn es um korrigierendes Feedback geht, umfasst dies im Allgemeinen die Entwicklung eines Aktionsplans, der das in der Feedback-Diskussion identifizierte Kernproblem behandelt. Wenn der Empfänger beispielsweise ständig zu spät zur Arbeit kommt und festgestellt wird, dass das Hauptproblem darin besteht, dass er einen langen Weg zurücklegt, kann der geeignete Aktionsplan darin bestehen, dass der Empfänger einige Tage in der Woche von zu Hause aus arbeitet . Bei der Lösung eines Kernthemas können Manager verschiedene Ansätze berücksichtigen:","#No matter what an action plan may involve, it is essential that the manager confirm with the recipient that he or she is on the same page about how to handle the issue. It is important that both the manager and the recipient feel a mutual sense of ownership regarding the plan, since this greatly increases the odds that the recipient will actually utilize the feedback. To confirm that the recipient understands the action plan, the manager must:":"Unabhängig davon, um was für einen Aktionsplan es sich handelt, muss der Manager dem Empfänger unbedingt bestätigen, dass er sich auf derselben Seite befindet, wie mit dem Problem umgegangen werden soll. Es ist wichtig, dass sowohl der Manager als auch der Empfänger ein gegenseitiges Gefühl der Eigenverantwortung für den Plan haben, da dies die Wahrscheinlichkeit erheblich erhöht, dass der Empfänger das Feedback tatsächlich nutzt. Um zu bestätigen, dass der Empfänger den Aktionsplan versteht, muss der Manager:","#Set a date for achieving both the primary goal and smaller goals of the action plan.":"Legen Sie ein Datum fest, an dem sowohl das Hauptziel als auch kleinere Ziele des Aktionsplans erreicht werden sollen.","#Discussing relevant points":"Relevante Punkte diskutieren","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">An alternative</em>. </strong>Unique ways to take care of the core issue causing the behavior. In the example of the tardy employee, a manager may consider adjusting the employee's hours.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine Alternative</em> .</strong> Einzigartige Möglichkeiten, um das Kernproblem zu lösen, das das Verhalten verursacht. Im Beispiel eines verspäteten Mitarbeiters kann ein Manager in Betracht ziehen, die Stunden des Mitarbeiters anzupassen.","#Specifically identify how and when a follow-up conversation will take place.":"Identifizieren Sie genau, wie und wann ein Folgegespräch stattfinden wird.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">A stick. </strong></em>Explicit consequences if the behavior continues.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ein Stock.</strong></em> Explizite Konsequenzen, wenn das Verhalten anhält.","#Have the recipient demonstrate that he or she knows what the next steps are by restating them out loud.":"Lassen Sie den Empfänger nachweisen, dass er die nächsten Schritte kennt, indem Sie sie laut wiederholen.","#Explicitly ask the recipient how he or she feels about the plan and make any necessary revisions and clarifications.":"Fragen Sie den Empfänger explizit, wie er oder sie zu dem Plan steht, und nehmen Sie die erforderlichen Änderungen und Klarstellungen vor.","#Planning the feedback":"Planen Sie das Feedback","#Describing the improvements that they have noticed in the employees and offering praise to reinforce their progress.":"Beschreiben der Verbesserungen, die sie bei den Mitarbeitern festgestellt haben, und Lob, um ihre Fortschritte zu verstärken.","#Initiating the meeting with the recipient":"Initiieren des Meetings mit dem Empfänger","#Follow up is an essential part of the process. Even after delivering positive feedback to employees, it is important to follow up as it often reinforces their good behavior. In the context of corrective feedback, managers must follow up by continuing to observe employees' work and progress. Managers can accomplish this by:":"Follow-up ist ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses. Auch nach der Abgabe positiver Rückmeldungen an die Mitarbeiter ist es wichtig, diese weiterzuverfolgen, da dies häufig ihr gutes Verhalten verstärkt. Im Rahmen von korrigierendem Feedback müssen die Manager die Arbeit und den Fortschritt der Mitarbeiter weiter beobachten. Manager können dies erreichen, indem sie:","#Managers will occasionally encounter situations where employees do not change their behaviors, even after multiple feedback sessions. This could be because the employees do not agree with the feedback they received, do not understand the need for change, or just feel apathetic about the issue. If managers can be assured that these employees have a clear understanding of their problematic behaviors and action plans, they may have to schedule additional feedback sessions with HR representatives present. Everything employees say and agree to must be documented in case termination becomes necessary.":"Manager stoßen gelegentlich auf Situationen, in denen Mitarbeiter ihr Verhalten auch nach mehreren Feedback-Sitzungen nicht ändern. Dies kann daran liegen, dass die Mitarbeiter mit dem erhaltenen Feedback nicht einverstanden sind, die Notwendigkeit von Änderungen nicht verstehen oder sich nur apathisch gegenüber dem Problem fühlen. Wenn Manager sicher sein können, dass diese Mitarbeiter ein klares Verständnis für ihre problematischen Verhaltensweisen und Aktionspläne haben, müssen sie möglicherweise zusätzliche Feedback-Sitzungen mit anwesenden Personalvertretern planen. Alles, was Mitarbeiter sagen und zustimmen, muss dokumentiert werden, falls eine Kündigung erforderlich wird.","#Listening to the recipient's point of view":"Auf den Standpunkt des Empfängers hören","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A carrot.</em> </strong>An incentive to encourage the correction of the recipient's behavior. In the context of the employee who is chronically late, a manager may try assigning him or her more important or interesting work.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine Karotte.</em></strong> Ein Anreiz, die Korrektur des Verhaltens des Empfängers zu fördern. Im Zusammenhang mit dem chronisch verspäteten Mitarbeiter kann ein Manager versuchen, ihm eine wichtigere oder interessantere Arbeit zuzuweisen.","#Being frank if they notice that there has been no progress or that it is moving too slowly. They should then discuss specific options to get the employees on track again.":"Offen sein, wenn sie bemerken, dass es keine Fortschritte gegeben hat oder dass es sich zu langsam bewegt. Sie sollten dann bestimmte Optionen besprechen, um die Mitarbeiter wieder auf Kurs zu bringen.","#Beyond action plans and deliberate follow up, managers must take time to assess their own roles in the constructive feedback process. This can be achieved by writing up what worked and what could be improved on the following components:":"Über Aktionspläne und gezielte Folgemaßnahmen hinaus müssen sich Manager Zeit nehmen, um ihre eigenen Rollen im konstruktiven Feedbackprozess zu bewerten. Dies kann erreicht werden, indem aufgeschrieben wird, was an den folgenden Komponenten funktioniert und was verbessert werden könnte:","#Summarize the plan and address all of its components.":"Fassen Sie den Plan zusammen und sprechen Sie alle seine Komponenten an.","#Checking in regularly with recipients to make sure their action plans are going smoothly and that the schedules that were outlined in the feedback discussions are being followed closely.":"Überprüfen Sie regelmäßig die Empfänger, um sicherzustellen, dass ihre Aktionspläne reibungslos verlaufen und die in den Feedback-Diskussionen festgelegten Zeitpläne genau eingehalten werden.","#Developing an action plan":"Entwicklung eines Aktionsplans","#Timelines of changes made by recipient":"Zeitpläne der vom Empfänger vorgenommenen Änderungen","#Expectations and overall progress":"Erwartungen und allgemeine Fortschritte","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is a non-communicator</em>. </strong>Certain people are unresponsive to feedback, even when they are being praised. This tendency is common among people who are afraid of being disliked or have certain cultural expectations about their interactions with authority. Consequently, the delivery of feedback to a shy or uncommunicative person requires patience. Managers cannot rush feedback discussions; instead, they must give the uncommunicative person time to collect and articulate his or her thoughts. Managers should ask open-ended questions to elicit this type of person's point of view.":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist kein Kommunikator</em> .</strong> Bestimmte Personen reagieren nicht auf Rückmeldungen, selbst wenn sie gelobt werden. Diese Tendenz tritt häufig bei Menschen auf, die Angst haben, nicht gemocht zu werden, oder bestimmte kulturelle Erwartungen an ihre Interaktion mit Autorität haben. Folglich erfordert die Übermittlung von Rückmeldungen an eine schüchterne oder nicht kommunikative Person Geduld. Manager können Feedback-Diskussionen nicht beschleunigen. Stattdessen müssen sie der nicht kommunikativen Person Zeit geben, ihre Gedanken zu sammeln und zu artikulieren. Manager sollten offene Fragen stellen, um den Standpunkt dieser Art von Person zu ermitteln.","#Level of mutual trust and respect":"Maß an gegenseitigem Vertrauen und Respekt","#Feedback sessions typically proceed smoothly and end on positive notes. However, more complicated situations can render less than desirable results. The following are examples of some challenging feedback scenarios for managers:":"Feedback-Sitzungen verlaufen normalerweise reibungslos und enden mit positiven Noten. Kompliziertere Situationen können jedoch weniger als wünschenswerte Ergebnisse liefern. Im Folgenden finden Sie Beispiele für einige herausfordernde Feedback-Szenarien für Manager:","#Impact of changes made by recipient":"Auswirkungen von Änderungen durch den Empfänger","#HANDLING DIFFICULT FEEDBACK SITUATIONS":"HANDHABUNG SCHWIERIGER FEEDBACK-SITUATIONEN","#Recipient's reaction":"Reaktion des Empfängers","#The article examines how organizations can leverage the strengths of leaders and professional instructors. Topics discussed include the communication competence of instructors and consideration for the ability of leaders to draw from experience and develop strategy. The search for leaders who relish learner interaction and the delivery of training content by pairing leaders and instructors are also mentioned.":"Der Artikel untersucht, wie Organisationen die Stärken von Führungskräften und professionellen Ausbildern nutzen können. Zu den behandelten Themen gehören die Kommunikationskompetenz von Ausbildern und die Berücksichtigung der Fähigkeit von Führungskräften, aus Erfahrungen zu schöpfen und Strategien zu entwickeln. Erwähnt werden auch die Suche nach Führungskräften, die die Interaktion der Lernenden genießen, und die Bereitstellung von Schulungsinhalten durch die Paarung von Führungskräften und Ausbildern.","#Tom Rath’s book Strengths Finder 2.0 is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one’s core values, or to find increased satisfaction in one’s current work life.":"Tom Raths Buch Strengths Finder 2.0 ist eine einfache Anleitung zu den 34 Strength Themes, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie von 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen sind ein Durchbruch bei der Suche nach nützlichen Begriffen im Bereich der Talententwicklung. In Verbindung mit dem Online-Strengths-Finder-Test bietet das Buch eine leistungsstarke Möglichkeit, eine Arbeit zu finden, die mit den Grundwerten des Einzelnen übereinstimmt, oder die Zufriedenheit im aktuellen Arbeitsleben zu steigern.","#Purchase the Book":"Kaufen Sie das Buch","#Coach Your Managers to Build Trust with Employees":"Trainieren Sie Ihre Manager, um Vertrauen mit den Mitarbeitern aufzubauen","#In whatever business you choose to engage in, you need reliable and competent people. You have to invest in the right people - people who put their competencies and work ethics at optimal levels - in order to lead your business to victory. Like a well-oiled machine, these people contribute to the operation and to the eventual success of your business. As a matter of fact, these are the very people who keep you in business. However, employees today are seeking better opportunities to career growth and development. They seek better opportunities for skills advancement and sometimes higher wa":"In jedem Geschäft, in dem Sie sich engagieren, benötigen Sie zuverlässige und kompetente Mitarbeiter. Sie müssen in die richtigen Leute investieren - Leute, die ihre Kompetenzen und Arbeitsmoral auf ein optimales Niveau bringen -, um Ihr Unternehmen zum Sieg zu führen. Wie eine gut geölte Maschine tragen diese Personen zum Betrieb und zum späteren Erfolg Ihres Unternehmens bei. In der Tat sind dies genau die Leute, die Sie im Geschäft halten. Die Mitarbeiter suchen heute jedoch nach besseren Möglichkeiten für berufliches Wachstum und Entwicklung. Sie suchen nach besseren Möglichkeiten für die Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten und manchmal nach höheren Möglichkeiten","#In What Are Your Blind Spots?, Jim Haudan and Rich Berens tackle five common misconceptions that limit leaders’ success in engaging their teams. They help leaders examine their blind spots regarding purpose, story, engagement, trust, and truth and consider how their practices and beliefs may be perpetuating disengagement and indifference in the workplace. With case studies and insightful stories, the authors show leaders how to conquer their blind spots and foster the innovation, productivity, and motivation their teams need to succeed.":"In Was sind Ihre blinden Flecken? Setzen sich Jim Haudan und Rich Berens mit fünf verbreiteten Missverständnissen auseinander, die den Erfolg von Führungskräften bei der Einbindung ihrer Teams einschränken. Sie helfen Führungskräften dabei, ihre blinden Flecken in Bezug auf Zweck, Geschichte, Engagement, Vertrauen und Wahrheit zu untersuchen und zu überlegen, wie ihre Praktiken und Überzeugungen dazu führen können, dass sich Engagement und Gleichgültigkeit am Arbeitsplatz aufrechterhalten. Mit Fallstudien und aufschlussreichen Geschichten zeigen die Autoren Führungskräften, wie sie ihre blinden Flecken überwinden und die Innovation, Produktivität und Motivation fördern können, die ihre Teams benötigen, um erfolgreich zu sein.","#In today's fast-paced world, where an elevator ride with your CEO can turn into an impromptu meeting, your lunch date can become a job interview, and your conversation at a cocktail party may be a preamble to a potential business merger, knowing how to market yourself in any situation is vital. Corporate coach Frances Cole Jones has helped numerous CEOs, celebrities, and public personalities present their best selves on camera and onstage, in boardrooms and in person. Now in her new book, \"How to Wow\", she shares her strategies for making your mark in business and in life. Every encounter,":"In der heutigen schnelllebigen Welt, in der eine Fahrt mit dem Aufzug mit Ihrem CEO zu einem spontanen Meeting werden kann, kann Ihr Mittagessen zu einem Vorstellungsgespräch werden, und Ihr Gespräch auf einer Cocktailparty kann eine Präambel für eine mögliche Unternehmensfusion sein, wenn Sie wissen, wie es geht Sich in jeder Situation zu vermarkten ist entscheidend. Corporate Coach Frances Cole Jones hat zahlreichen CEOs, Prominenten und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens dabei geholfen, sich vor der Kamera und auf der Bühne, in Sitzungssälen und persönlich zu präsentieren. Jetzt teilt sie in ihrem neuen Buch \"How to Wow\" ihre Strategien, um sich im Geschäft und im Leben einen Namen zu machen. Jede Begegnung,","#The article discusses the importance of peer-to-peer learning in mentoring. A survey among participants in mentoring programs at computer maker Dell Inc. found that 46% of learning relationships involved employees at equivalent job levels. Learning from peers enables employees to quickly absorb targeted knowledge that is directly relevant to their work.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung des Peer-to-Peer-Lernens beim Mentoring. Eine Umfrage unter Teilnehmern an Mentoring-Programmen des Computerherstellers Dell Inc. ergab, dass 46% der Lernbeziehungen Mitarbeiter mit gleichwertigen beruflichen Qualifikationen betrafen. Das Lernen von Gleichaltrigen ermöglicht es den Mitarbeitern, schnell zielgerichtetes Wissen aufzunehmen, das für ihre Arbeit direkt relevant ist.","#The three market groups, Higher Education, Corporate Learning, and Harvard Business Review Group, produce a variety of media including print and digital (Harvard Business Review, Harvard Business Review Press Books, Harvard Business School Cases, Brief Cases, blogs), events (Participant-Centered Learning Seminars, Custom Events, Webinars), and online learning (Harvard ManageMentor, Leadership Direct, Online Courses, Simulations). Through these publishing platforms, Harvard Business Publishing is able to influence real-world change by maximizing the reach and impact of its essential offering--ideas.":"Die drei Marktgruppen Higher Education, Corporate Learning und Harvard Business Review Group produzieren eine Vielzahl von Medien, einschließlich Print- und Digitalmedien (Harvard Business Review, Harvard Business Review-Pressebücher, Hüllen der Harvard Business School, Aktentaschen, Blogs), Veranstaltungen ( Teilnehmerorientierte Lernseminare, kundenspezifische Veranstaltungen, Webinare) und Online-Lernen (Harvard ManageMentor, Leadership Direct, Online-Kurse, Simulationen). Über diese Veröffentlichungsplattformen kann Harvard Business Publishing die realen Veränderungen beeinflussen, indem es die Reichweite und die Wirkung seines wesentlichen Angebots - der Ideen - maximiert.","#<strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Publishing (HBP) </strong>was founded in 1994 as a not-for-profit, wholly-owned subsidiary of Harvard University, reporting into Harvard Business School. Our mission is to improve the practice of management in a changing world. This mission influences how we approach what we do here and what we believe is important.":"<strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Publishing (HBP)</strong> wurde 1994 als gemeinnützige hundertprozentige Tochtergesellschaft der Harvard University gegründet und berichtet an die Harvard Business School. Unsere Mission ist es, die Managementpraxis in einer sich verändernden Welt zu verbessern. Diese Mission beeinflusst, wie wir uns dem nähern, was wir hier tun und was wir für wichtig halten.","#This updated and expanded version of what has been dubbed the “onboarding bible” offers guidance for adopting a successful leadership transition plan. In The First 90 Days, published by Harvard Business School Publishing, Michael D. Watkins explains how to diagnose various types of transitions, match a strategy to a situation, and reach a break-even point faster by securing early wins, negotiating success, and building supportive coalitions. It also covers the difference between virtuous cycles that help leaders succeed and vicious cycles that doom them to failure. Each chapter covers a stage that business leaders should embark on during a 90-day transition period.":"Diese aktualisierte und erweiterte Version der so genannten „Onboarding-Bibel“ bietet Leitlinien für die Annahme eines erfolgreichen Plans für den Führungswechsel. In den ersten 90 Tagen, die von Harvard Business School Publishing veröffentlicht wurden, erklärt Michael D. Watkins, wie verschiedene Arten von Übergängen diagnostiziert werden, eine Strategie an eine Situation angepasst wird und ein Break-Even-Punkt schneller erreicht wird, indem frühe Gewinne erzielt, der Erfolg verhandelt wird und Aufbau unterstützender Koalitionen. Es behandelt auch den Unterschied zwischen tugendhaften Zyklen, die Führungskräften zum Erfolg verhelfen, und bösartigen Zyklen, die sie zum Scheitern verurteilen. Jedes Kapitel deckt eine Phase ab, mit der sich Führungskräfte in einer 90-tägigen Übergangszeit befassen sollten.","#In his book StoryBranding, Jim Signorelli shows readers how stories can be used as a unique, powerful way to define and sell a brand’s value. He defines a story as “a narrative about a character dealing with an obstacle to achieve some important goal.” In the book, a company’s brand represents the character, striving to connect with prospective customers represents the obstacle, and customer loyalty represents the goal. Signorelli believes that storytelling can help companies connect with prospects on a deeper level than any slick sales pitch ever could.":"In seinem Buch StoryBranding zeigt Jim Signorelli den Lesern, wie Geschichten als einzigartige und leistungsstarke Methode zum Definieren und Verkaufen des Markenwerts verwendet werden können. Er definiert eine Geschichte als \"eine Erzählung über einen Charakter, der sich mit einem Hindernis befasst, um ein wichtiges Ziel zu erreichen.\" Signorelli ist davon überzeugt, dass Storytelling Unternehmen dabei helfen kann, auf einer tieferen Ebene mit potenziellen Kunden in Kontakt zu treten, als dies mit einem Verkaufsargument jemals möglich gewesen wäre.","#Rose Bryant-Smith, Grevis Beard":"Rose Bryant-Smith, Grevis Bart","#How to Conduct a Team Talent Review":"So führen Sie eine Team Talent Review durch","#Learning to Lead":"Führen lernen","#Building an Ethical Career":"Eine ethische Karriere aufbauen","#Geno Church, Greg Cordell, Robbin Phillips, Spike Jones":"Geno Church, Greg Cordell, Robbin Phillips und Spike Jones","#In Learning to Lead, former Aetna chairman and CEO Ron Williams coaches new and seasoned leaders through the qualities they need to develop for personal, interpersonal, and organizational success. He offers strategies for aspiring leaders that will help them to launch their careers, avoid disastrous missteps, and work through interpersonal conflicts, and he advises current leaders on how they can build high-performing teams, hone their leadership styles, and master new ways to communicate at work. Through personal stories and anecdotes from other leading CEOs, Williams offers practical ste":"In Learning to Lead coacht der ehemalige Vorsitzende und CEO von Aetna, Ron Williams, neue und erfahrene Führungskräfte durch die Eigenschaften, die sie für den persönlichen, zwischenmenschlichen und organisatorischen Erfolg entwickeln müssen. Er bietet Strategien für aufstrebende Führungskräfte an, die ihnen helfen, ihre Karriere zu starten, katastrophale Fehltritte zu vermeiden und zwischenmenschliche Konflikte zu bewältigen. Er berät aktuelle Führungskräfte, wie sie leistungsstarke Teams aufbauen, ihren Führungsstil verbessern und neue Wege beschreiten können bei der Arbeit kommunizieren. Durch persönliche Geschichten und Anekdoten von anderen führenden CEOs bietet Williams praktische Ste","#How to Make Mentorships Work":"Wie man Patenschaften zum Laufen bringt","#How Women Rise":"Wie Frauen aufsteigen","#In How Women Rise, leadership expert Sally Helgesen and best-selling author Marshall Goldsmith identify 12 specific habits that hold women back in the workplace. These habits often stem from the strengths and behaviors that have helped women achieve their current levels of success, but these seemingly helpful qualities, such as building expertise, sharing credit, putting others first, and striving for perfection, can actually limit career growth. Helgesen and Goldsmith provide a roadmap women can use to recognize the limitations they’re imposing on their own careers and begin to overcome t":"In How Women Rise identifizieren die Führungsexpertin Sally Helgesen und der Bestsellerautor Marshall Goldsmith 12 spezifische Gewohnheiten, die Frauen am Arbeitsplatz zurückhalten. Diese Gewohnheiten beruhen häufig auf den Stärken und Verhaltensweisen, die Frauen geholfen haben, ihr derzeitiges Erfolgsniveau zu erreichen, aber diese scheinbar hilfreichen Eigenschaften wie das Aufbauen von Fachwissen, das Teilen von Krediten, das Setzen anderer an die erste Stelle und das Streben nach Perfektion können das Karrierewachstum tatsächlich einschränken. Helgesen und Goldsmith bieten eine Roadmap, anhand derer Frauen die Einschränkungen erkennen können, die sie ihrer eigenen Karriere auferlegen, und beginnen, t zu überwinden","#The active leader identifies the need to change and quickly develops a new strategic approach that contains three elements: (1) the repositioning of products/services to build competitive advantage, (2) talented people to execute the new strategies, and (3) organizational resources that focus on the new strategies. These elements help to chart the right direction, however, it is essential to move quickly to make it happen.An energizing, inspiring vision, applied at all levels of an organization, is the key to mobilizing support. This vision-the clarion call to employees, customers, and sup":"Der aktive Leiter erkennt die Notwendigkeit einer Änderung und entwickelt schnell einen neuen strategischen Ansatz, der drei Elemente enthält: (1) die Neupositionierung von Produkten / Dienstleistungen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, (2) talentierte Mitarbeiter zur Umsetzung der neuen Strategien und (3) organisatorische Ressourcen, die sich auf die neuen Strategien konzentrieren. Diese Elemente helfen dabei, die richtige Richtung zu bestimmen. Es ist jedoch wichtig, schnell zu handeln, um dies zu erreichen. Eine anregende, inspirierende Vision, die auf allen Ebenen eines Unternehmens angewendet wird, ist der Schlüssel zur Mobilisierung von Unterstützung. Diese Vision - der Aufklärungsruf an Mitarbeiter, Kunden und sup","#The Myth of Capitalism":"Der Mythos des Kapitalismus","#In the age of consumerism in healthcare, hospitals must reexamine their traditional practices and provide greater sensitivity and responsiveness to patient preferences. In Reinventing the Patient Experience, Jon B. Christianson, Michael D. Finch, Barbara Findlay, Wayne B. Jonas, and Christine Goertz Choate review eight hospitals across the nation that appear able to combine “high-tech” with “high-touch” care in an effective way. The book focuses on four areas: physical environment, nursing services, complementary therapies, and spirituality. The hospitals’ initiatives are intended to reinv":"Im Zeitalter des Konsums im Gesundheitswesen müssen Krankenhäuser ihre traditionellen Praktiken überprüfen und eine größere Sensibilität und Reaktion auf Patientenpräferenzen bieten. Bei der Neuerfindung der Patientenerfahrung überprüfen Jon B. Christianson, Michael D. Finch, Barbara Findlay, Wayne B. Jonas und Christine Goertz Choate acht Krankenhäuser im ganzen Land, die in der Lage zu sein scheinen, „High-Tech“ mit „High-Touch“ zu kombinieren. Pflege auf effektive Weise. Das Buch konzentriert sich auf vier Bereiche: physische Umgebung, Pflegedienste, ergänzende Therapien und Spiritualität. Die Initiativen der Krankenhäuser sollen neu beleben","#Meaningful conversation is a learned skill, writes Shawn Kent Hayashi in Conversations for Change. As a consultant, Hayashi has spent more than 20 years coaching people to improve their conversation skills in order to build stronger relationships and organizations. This book is the culmination of that work, and is rich with real-world cases from Hayashi’s client base of conversations done well and poorly. Hayashi and her company, The Professional Development Group, have created assessment methodologies to identify the key conversational skills and individual styles of communication. Hayash":"Sinnvolle Konversation ist eine erlernte Fähigkeit, schreibt Shawn Kent Hayashi in Conversations for Change. Als Berater hat Hayashi mehr als 20 Jahre damit verbracht, Menschen zu coachen, um ihre Konversationsfähigkeiten zu verbessern und stärkere Beziehungen und Organisationen aufzubauen. Dieses Buch ist der Höhepunkt dieser Arbeit und reich an realen Fällen aus Hayashis Kundenstamm von Gesprächen, die gut und schlecht geführt wurden. Hayashi und ihr Unternehmen, The Professional Development Group, haben Bewertungsmethoden entwickelt, um die wichtigsten Konversationsfähigkeiten und individuellen Kommunikationsstile zu identifizieren. Hayash","#Help":"Hilfe","#In the education community, a useful body of research evidence related to training development and delivery has emerged only in the last 20 years. With that evidence, training practitioners now have a better idea of how learning occurs in the brain. In Evidence-Based Training Methods, Ruth Colvin Clark summarizes the most current research that relates to the decisions training professionals face on a daily basis. She explains techniques that maximize learning. In addition, Clark provides evidence about the best ways to use examples and practice, as well as how to organize content. The tech":"In der Bildungsgemeinschaft hat sich erst in den letzten 20 Jahren eine Reihe nützlicher Forschungsergebnisse im Zusammenhang mit der Entwicklung und Durchführung von Schulungen herausgebildet. Mit diesen Beweisen haben Trainingspraktiker nun eine bessere Vorstellung davon, wie das Lernen im Gehirn stattfindet. Ruth Colvin Clark fasst in evidenzbasierten Trainingsmethoden die aktuellsten Forschungsergebnisse zusammen, die sich auf die Entscheidungen beziehen, vor denen Trainingsprofis täglich stehen. Sie erklärt Techniken, die das Lernen maximieren. Darüber hinaus liefert Clark Hinweise darauf, wie Beispiele und Praktiken am besten verwendet werden können und wie Inhalte organisiert werden können. Die Technik","#Today’s employees change jobs and reinvent their careers multiple times. Many, however, lack the skills and knowledge to productively manage their professional development. Effective leaders foster employee development and provide career coaching through one-on-one discussions. In Career Conversations, Greg Smith outlines how leaders can develop the skills to hold effective career conversations with employees, helping with their career development, boosting their job satisfaction, and making a real difference in their lives.":"Die Mitarbeiter von heute wechseln mehrmals den Arbeitsplatz und erfinden ihre Karriere neu. Vielen fehlen jedoch die Fähigkeiten und das Wissen, um ihre berufliche Entwicklung produktiv zu steuern. Effektive Führungskräfte fördern die Mitarbeiterentwicklung und bieten Karriere-Coaching durch Einzelgespräche. In Career Conversations skizziert Greg Smith, wie Führungskräfte die Fähigkeiten entwickeln können, um effektive Karrieregespräche mit Mitarbeitern zu führen, bei ihrer Karriereentwicklung zu helfen, ihre Arbeitszufriedenheit zu steigern und einen echten Unterschied in ihrem Leben zu bewirken.","#In The Pursuit of Something Better, authors Dave Esler and Myra Kruger tell the story of U.S. Cellular's revolutionary transformation under the leadership of CEO Jack Rooney. Rooney's instrument of change was the Dynamic Organization, a customer-focused strategy that held the company to unprecedented standards of service and ethics. Today, U.S. Cellular's success is a clear message to cynics, as well as a testament to the idea that good people are the building blocks of good business. According to Jack Rooney, the DO should consist of four parts. The first of these parts is the preamble, w":"In The Pursuit of Something Better erzählen die Autoren Dave Esler und Myra Kruger die Geschichte der revolutionären Transformation von US Cellular unter der Führung von CEO Jack Rooney. Rooneys Instrument der Veränderung war die Dynamic Organization, eine kundenorientierte Strategie, die das Unternehmen an beispiellose Standards in Bezug auf Service und Ethik hielt. Der Erfolg von US Cellular ist heute eine klare Botschaft an Zyniker und ein Beweis für die Idee, dass gute Menschen die Bausteine für gute Geschäfte sind. Laut Jack Rooney sollte die DO aus vier Teilen bestehen. Der erste dieser Teile ist die Präambel, w","#Country":"Land","#The article considers the use of budgets in strategic planning by business enterprises, discussing limits to their effectiveness related to the inherently large amount of forecasting contained in any budget.":"Der Artikel befasst sich mit der Verwendung von Budgets in der strategischen Planung durch Unternehmen und erörtert die Grenzen ihrer Wirksamkeit im Zusammenhang mit der inhärent großen Menge an Prognosen, die in einem Budget enthalten sind.","#In Idea to Invention, inventor, author, and motivational speaker Patricia Nolan-Brown reveals the steps needed to turn a concept into a profitable product. The ideas that evolve into useful, sought-after products can come to anyone, but they will not progress beyond mere thoughts unless inventors use their confidence and inquisitiveness to propel them to fruition. Inventors’ ideas are precious, and to protect them from intellectual thievery, they need to be safeguarded with Non-Disclosure Agreements, Provisional Patent Applications, trademarks, and consultations with patent attorneys. Nola":"In Idea to Invention zeigt die Erfinderin, Autorin und Motivationsrednerin Patricia Nolan-Brown die Schritte auf, die erforderlich sind, um aus einem Konzept ein profitables Produkt zu machen. Die Ideen, die sich zu nützlichen, begehrten Produkten entwickeln, können jedem einfallen, aber sie werden nicht über bloße Gedanken hinausgehen, es sei denn, die Erfinder setzen ihr Vertrauen und ihre Neugier ein, um sie zum Erfolg zu führen. Die Ideen der Erfinder sind wertvoll, und um sie vor intellektuellem Diebstahl zu schützen, müssen sie durch Geheimhaltungsvereinbarungen, vorläufige Patentanmeldungen, Marken und Konsultationen mit Patentanwälten geschützt werden. Nola","#In this article the authors discuss how learning leaders can foster innovation. Topics include the relationship between organizational culture and innovation, the Denison Organizational Culture Model, and several studies by organizational culture and leadership development consulting firm, Denison Consulting, investigating the four essential traits that are important for organizational performance, including mission, consistency, and adaptability.":"In diesem Artikel diskutieren die Autoren, wie Lernleiter Innovationen fördern können. Zu den Themen gehören die Beziehung zwischen Organisationskultur und Innovation, das Denison-Organisationskulturmodell und mehrere Studien des Beratungsunternehmens Denison Consulting für Organisationskultur und Führungskräfteentwicklung, in denen die vier wesentlichen Merkmale untersucht werden, die für die organisatorische Leistung wichtig sind, einschließlich Mission, Konsistenz und Anpassungsfähigkeit .","#The article discusses how leaders inspire followers. Topics include the role of leaders in engaging their employees and sustaining followership, the effect of leaders' communication on leadership succession, the role of training and rewarding employees, and the role of leaders in setting an example for other employees.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte Anhänger inspirieren. Zu den Themen gehören die Rolle von Führungskräften bei der Einbindung ihrer Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung der Gefolgschaft, die Auswirkung der Kommunikation von Führungskräften auf die Nachfolge von Führungskräften, die Rolle der Schulung und Belohnung von Mitarbeitern sowie die Rolle von Führungskräften bei der Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter.","#Lifelong learning providers face an incredible opportunity. With the world becoming increasingly interconnected and changing more rapidly than ever before, people have a growing need to continually develop their knowledge and skills throughout the course of their lives. In Leading the Learning Revolution, learning technology and innovation expert Jeff Cobb provides a road map to building a profitable business and becoming a leader in the learning industry. Cobb provides tips and strategies that lifelong learning providers can use to assess their markets, develop their business plans, desig":"Anbieter von lebenslangem Lernen stehen vor einer unglaublichen Chance. Da die Welt zunehmend miteinander verbunden ist und sich schneller als je zuvor verändert, besteht ein wachsendes Bedürfnis der Menschen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten im Laufe ihres Lebens kontinuierlich weiterzuentwickeln. In Leading the Learning Revolution liefert der Lerntechnologie- und Innovationsexperte Jeff Cobb einen Fahrplan für den Aufbau eines profitablen Unternehmens und die Marktführerschaft in der Lernbranche. Cobb bietet Tipps und Strategien, mit denen Anbieter von lebenslangem Lernen ihre Märkte bewerten, ihre Geschäftspläne entwickeln und entwerfen können","#Although companies, in every industry worldwide, are coming together at ever-increasing rates, only about 20 percent of all mergers and acquisitions are truly successful. Grubb and Lamb quote Warren Hellman, former head of Lehman Brothers as saying, \"So many mergers fail to deliver what they promise that there should be a presumption of failure.\" According to authors, the reason for these disappointing results is simple. Despite the fact that companies are willing to expend a large amount of capital (in most cases, the largest capital expenditure companies ever make) to implement mergers/a":"Obwohl Unternehmen in allen Branchen weltweit immer schneller zusammenkommen, sind nur etwa 20 Prozent aller Fusionen und Übernahmen wirklich erfolgreich. Grubb und Lamb zitieren Warren Hellman, den ehemaligen Chef von Lehman Brothers, mit den Worten: \"So viele Fusionen halten nicht das, was sie versprechen, dass es eine Vermutung des Scheiterns geben sollte.\" Laut Autoren ist der Grund für diese enttäuschenden Ergebnisse einfach. Trotz der Tatsache, dass Unternehmen bereit sind, eine große Menge an Kapital (in den meisten Fällen die größten jemals getätigten Investitionen) für die Durchführung von Fusionen / a auszugeben","#The Project Book":"Das Projektbuch","#Hot Topics at Applied Materials":"Heiße Themen bei Applied Materials","#GIA Booklist":"GIA-Buchliste","#Applied Materials Channels":"Kanäle für angewandte Materialien","#Culture of Inclusion":"Kultur der Inklusion","#Industry 4.0 and the Future of Work":"Industrie 4.0 und die Zukunft der Arbeit","#Like the best-laid schemes of mice and men, the best-rehearsed speeches go oft astray. No amount of preparation can counter an audience's perception that the speaker is calculating or insincere. Why do so many managers have trouble communicating authenticity to their listeners? Morgan, a communications coach for more than two decades, offers advice for overcoming this difficulty. Recent brain research shows that natural, unstudied gestures -- what Morgan calls the \"second conversation\" -- express emotions or impulses a split second before our thought processes have turned them into words.":"Wie die besten Pläne von Mäusen und Männern verirren sich die am besten geprobten Reden oft. Keine Vorbereitung kann der Wahrnehmung des Publikums entgegenwirken, dass der Sprecher berechnend oder unaufrichtig ist. Warum haben so viele Manager Probleme, ihren Zuhörern Authentizität zu vermitteln? Morgan, seit mehr als zwei Jahrzehnten Kommunikationstrainer, gibt Ratschläge zur Überwindung dieser Schwierigkeit. Jüngste Gehirnforschungen zeigen, dass natürliche, nicht untersuchte Gesten - was Morgan das \"zweite Gespräch\" nennt - Emotionen oder Impulse im Bruchteil einer Sekunde ausdrücken, bevor unsere Denkprozesse sie in Worte verwandelt haben.","#©2019 by John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd.","#About EBSCO":"Über EBSCO","#First Name":"Vorname","#Email Address":"E-Mail-Adresse","#Sign In":"Anmelden","#Search for content":"Suche nach Inhalten","#Password Confirmation":"Passwort Bestätigung","#The page you are looking for could not be found":"Die gesuchte Seite wurde nicht gefunden","#Completed":"Abgeschlossen","#Return Home":"Nach Hause zurückkehren","#Caterpillar Inc":"Caterpillar Inc.","#Fill in your details and click register to access Accel5.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf Registrieren, um auf Accel5 zuzugreifen.","#I agree to the":"Ich stimme dem zu","#Register":"Registrieren","#Once upon a time, an emperor who loved clothes was approached by two con men who made him an offer he couldn't refuse. They promised to weave him a special cloth that would be invisible to anyone that is stupid or unworthy of their position. As the work proceeded, the emperor sent high-ranking officials to inspect the cloth. While these officials saw only air where the cloth was supposedly being made, they reported that the work was proceeding well for fear of being considered stupid or unworthy of their rank. Finally the emperor and his entourage came to inspect the cloth. None could see":"Es war einmal ein Kaiser, der Kleidung liebte, von zwei Betrügern angesprochen, die ihm ein Angebot machten, das er nicht ablehnen konnte. Sie versprachen, ihm ein spezielles Tuch zu weben, das für jeden unsichtbar wäre, der dumm oder seiner Position unwürdig ist. Im weiteren Verlauf der Arbeiten sandte der Kaiser hochrangige Beamte, um das Tuch zu inspizieren. Während diese Beamten nur Luft sahen, wo das Tuch angeblich hergestellt wurde, berichteten sie, dass die Arbeit gut vorangekommen war, aus Angst, als dumm oder ihres Ranges unwürdig angesehen zu werden. Schließlich kamen der Kaiser und sein Gefolge, um das Tuch zu inspizieren. Niemand konnte sehen","#Content Type":"Inhaltstyp","#A user already exists with this email address. Please sign in.":"Mit dieser E-Mail-Adresse existiert bereits ein Benutzer. Bitte einloggen.","#The Strategic Side Gig":"Der strategische Side Gig","#As companies strive to become more efficient, executive teams often ask marketing teams to accomplish more with reduced funding. However, without robust marketing measurement programs in place, marketing resources are cut and no one understands the impact on the company’s bottom line. Research has found that organizations with data-driven marketing programs significantly outperform their competitors. In Data-Driven Marketing, Mark Jeffery identifies 15 metrics that are critical for quantifying the value of marketing and improving marketing performance. With these metrics, your marketing team can create a roadmap for deploying data-driven marketing.":"Da Unternehmen bestrebt sind, effizienter zu werden, fordern Führungsteams Marketingteams häufig auf, mit reduzierten Finanzmitteln mehr zu erreichen. Ohne solide Marketing-Messprogramme werden jedoch die Marketingressourcen gekürzt, und niemand versteht die Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen mit datengesteuerten Marketingprogrammen ihre Konkurrenten deutlich übertreffen. Im datengesteuerten Marketing identifiziert Mark Jeffery 15 Metriken, die für die Quantifizierung des Werts des Marketings und die Verbesserung der Marketingleistung entscheidend sind. Mit diesen Metriken kann Ihr Marketingteam eine Roadmap für die Bereitstellung datengesteuerten Marketings erstellen.","#Preventing Strategic Gridlock":"Strategische Blockierung verhindern","#Course":"Kurs","#The Rule":"Die Regel","#Legendary market trader Larry Hite grew up blind, dyslexic, unathletic, and unsuccessful in academics. No one thought that he was destined for success, but he had drive, determination, a creative mind, and a familiarity with failure that gave him the fuel he needed to achieve greatness. Hite found his way into the high-stakes world of commodity trading and reaped significant benefits. In The Rule, he shares the secrets of his success and demonstrates how it can be applied not only to maximizing investment gains but also to succeeding at work and in life.":"Der legendäre Markthändler Larry Hite wuchs blind, legasthen, unathletisch und in der Wissenschaft erfolglos auf. Niemand dachte, dass er für den Erfolg bestimmt war, aber er hatte Antrieb, Entschlossenheit, einen kreativen Verstand und eine Vertrautheit mit dem Scheitern, die ihm den Treibstoff gab, den er brauchte, um Größe zu erreichen. Hite fand seinen Weg in die High-Stakes-Welt des Rohstoffhandels und erntete bedeutende Vorteile. In The Rule teilt er die Geheimnisse seines Erfolgs und zeigt, wie er nicht nur zur Maximierung von Investitionsgewinnen, sondern auch zum Erfolg bei der Arbeit und im Leben eingesetzt werden kann.","#Outspoken":"Ausgesprochen","#Women’s voices aren’t being heard at home, at work, or in society. When women speak up, they’re described as pushy, loud, and overbearing; they’re interrupted much more frequently than men; and they’re assumed to be less competent than their peers. The result is that women are talking, sharing, and leading less often than men. In Outspoken, Veronica Rueckert helps women change the culture of silence. She provides advice, tools, and encouragement for women so they can recognize the power their voices hold and can use them effectively to make an impact.":"Frauenstimmen werden zu Hause, bei der Arbeit oder in der Gesellschaft nicht gehört. Wenn Frauen sprechen, werden sie als aufdringlich, laut und anmaßend beschrieben. Sie werden viel häufiger unterbrochen als Männer. und es wird angenommen, dass sie weniger kompetent sind als ihre Kollegen. Das Ergebnis ist, dass Frauen seltener sprechen, teilen und führen als Männer. In Outspoken hilft Veronica Rueckert Frauen, die Kultur der Stille zu verändern. Sie bietet Frauen Ratschläge, Werkzeuge und Ermutigungen, damit sie die Macht ihrer Stimmen erkennen und sie effektiv nutzen können, um eine Wirkung zu erzielen.","#In The Power of Latino Leadership, Juana Bordas argues that the characteristics embodied by U.S. Latinos ideally suit the demands of 21st-century leadership. Latinos’ long history as a multicultural people, along with their more recent history of struggle for equality and economic justice in the United States, has created unique strengths. The resulting Latino culture values and celebrates each individual, alongside community solidarity. Their immigrant spirit and religious foundations have generated a hopeful, inclusive, and hard-working ethos. Leaders who understand these traits and who":"In The Power of Latino Leadership argumentiert Juana Bordas, dass die von US Latinos verkörperten Merkmale ideal den Anforderungen der Führung des 21. Jahrhunderts entsprechen. Die lange Geschichte der Latinos als multikulturelles Volk hat zusammen mit ihrer jüngeren Geschichte des Kampfes für Gleichheit und wirtschaftliche Gerechtigkeit in den Vereinigten Staaten einzigartige Stärken geschaffen. Die daraus resultierende Latino-Kultur schätzt und feiert neben der Solidarität der Gemeinschaft jeden Einzelnen. Ihr Einwanderungsgeist und ihre religiösen Grundlagen haben ein hoffnungsvolles, integratives und hart arbeitendes Ethos hervorgebracht. Führungskräfte, die diese Eigenschaften verstehen und wer","#Leading Culture Change in Global Organizations, written by management consultant Daniel Denison and his colleagues, focuses on how organizational leaders can use culture as a major lever in creating and managing change. Culture is primary in creating organizational value, and Denison’s Culture Survey is a tool that he and his colleagues use to help organizations understand the impact of culture on business performance. It helps businesses zero in on the issues that need attention so that they can take actions to build future success. The book is a result of work with many global organizati":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen, verfasst von Unternehmensberater Daniel Denison und seinen Kollegen, konzentriert sich darauf, wie Organisationsleiter Kultur als wichtigen Hebel bei der Schaffung und Verwaltung von Veränderungen nutzen können. Kultur ist für die Schaffung von organisatorischem Wert von größter Bedeutung, und Denisons Kulturumfrage ist ein Instrument, mit dem er und seine Kollegen Organisationen helfen, die Auswirkungen von Kultur auf die Geschäftsleistung zu verstehen. Es hilft Unternehmen, sich auf die Themen zu konzentrieren, die Aufmerksamkeit erfordern, damit sie Maßnahmen ergreifen können, um den zukünftigen Erfolg aufzubauen. Das Buch ist das Ergebnis der Arbeit mit vielen globalen Organisationen","#In Brains on Fire, Robbin Phillips, Greg Cordell, Geno Church, and Spike Jones relate how their marketing agency has de-emphasized the use of campaigns and instead fosters the growth of word-of-mouth movements to build customer loyalty for a brand. They recommend that brand managers should focus on creating movements that tap into the passions of customers and inspire them. Researchers have shown a strong correlation between a company’s success and the degree to which the company is engaged with its customers. The authors believe “closeness” to customers is a signal of corporate health and":"In Brains on Fire berichten Robbin Phillips, Greg Cordell, Geno Church und Spike Jones darüber, wie ihre Marketingagentur den Einsatz von Kampagnen zurückgenommen und stattdessen das Wachstum von Mundpropaganda-Bewegungen gefördert hat, um die Kundenbindung für eine Marke zu stärken. Sie empfehlen Markenmanagern, sich darauf zu konzentrieren, Bewegungen zu schaffen, die die Leidenschaften der Kunden nutzen und sie inspirieren. Forscher haben eine starke Korrelation zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und dem Grad der Bindung des Unternehmens an seine Kunden gezeigt. Die Autoren glauben, dass „Nähe“ zu Kunden ein Signal für die Gesundheit von Unternehmen ist und","#In today’s workplace, five generations–Radio Babies, Baby Boomers, Gen Xers, Gen Yers and the Millenials–bring unique perspectives and experiences to the job. For businesses to compete in today’s global economy, all employees must perform at their best. While friction is inevitable, managers need to tap into the energy and talent of every employee. They need to help workers set aside their generational differences or learn to work with them, and they can do this by building a “bridge between generations.” Bridging the Generation Gap by Linda Gravett and Robin Throckmorton provides suggesti":"Am heutigen Arbeitsplatz bringen fünf Generationen - Radio Babies, Baby Boomer, Gen Xer, Gen Yers und die Millenials - einzigartige Perspektiven und Erfahrungen in den Job ein. Damit Unternehmen in der heutigen globalen Wirtschaft bestehen können, müssen alle Mitarbeiter ihre besten Leistungen erbringen. Während Reibung unvermeidlich ist, müssen Manager die Energie und das Talent jedes Mitarbeiters nutzen. Sie müssen den Arbeitnehmern helfen, ihre Generationsunterschiede auszuräumen oder lernen, mit ihnen zu arbeiten, und sie können dies tun, indem sie eine „Brücke zwischen den Generationen“ bauen. Die Überbrückung der Generationenlücke von Linda Gravett und Robin Throckmorton liefert Vorschläge","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 uppercase letter(s)":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Großbuchstabe (n)","#Customer Success":"Kundenerfolg","#My Notes":"Meine Notizen","#Zest":"Zitrusschale","#Diversity Beyond Lip Service":"Vielfalt jenseits von Lippenbekenntnissen","#In most modern workplaces, white males hold the majority of power and privilege. While many diversity and inclusion models focus on what those on the outside of the power structure can do to increase inclusivity, La’Wana Harris asserts that for a program to be effective, we must teach those with the power to use it on behalf of others. Diversity Beyond Lip Service presents the basis for her coaching model.":"An den meisten modernen Arbeitsplätzen haben weiße Männer die Mehrheit der Macht und Privilegien. Während sich viele Diversitäts- und Inklusionsmodelle darauf konzentrieren, was diejenigen außerhalb der Machtstruktur tun können, um die Inklusivität zu erhöhen, behauptet La'Wana Harris, dass wir diejenigen, die die Macht haben, es für andere einzusetzen, lehren müssen, damit ein Programm effektiv ist . Diversity Beyond Lip Service bildet die Grundlage für ihr Coaching-Modell.","#In The New Social Learning, the authors make the case that the deepest, most enduring impact of social media might be on workforce learning. They show how social media can improve the way companies recruit talent, engage employees, and build a workforce’s capabilities. While social learning is not a replacement for training and employee development, it can accomplish what traditional approaches often cannot. Networks of knowledgeable people can make informed decisions and solve complex problems in ways they could not have dreamed of years ago. Social media has the potential to transform th":"In The New Social Learning machen die Autoren geltend, dass der tiefste und nachhaltigste Einfluss von Social Media auf das Lernen der Belegschaft liegen könnte. Sie zeigen, wie soziale Medien die Art und Weise verbessern können, wie Unternehmen Talente einstellen, Mitarbeiter einbinden und die Fähigkeiten einer Belegschaft stärken. Während soziales Lernen kein Ersatz für Schulung und Mitarbeiterentwicklung ist, kann es das erreichen, was traditionelle Ansätze oft nicht können. Netzwerke sachkundiger Personen können fundierte Entscheidungen treffen und komplexe Probleme auf eine Weise lösen, von der sie vor Jahren nicht träumen konnten. Social Media hat das Potenzial, th zu transformieren","#The Remix":"Der Remix","#Password does not meet requirements: At least 8 characters":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen","#Multi-channel marketing (MCM) is an integrated form of advertising that allows businesses to reach a wider audience by combining direct marketing with Internet marketing. Changing the Channel introduces its audience to 12 multi-marketing channels: Direct Response Online Marketing, Social Media, Search Engine Marketing, Teleconferences, Direct Mail, Direct Print, Direct Response Television, Direct Response Radio, Telemarketing, Joint Ventures, Event Marketing, and Public Relations. MCM dramatically reduces the cost of communication with customers and offers more than one way for them to buy":"Multi-Channel-Marketing (MCM) ist eine integrierte Werbeform, mit der Unternehmen ein breiteres Publikum erreichen können, indem sie Direktmarketing mit Internet-Marketing kombinieren. Durch das Ändern des Kanals werden 12 Multi-Marketing-Kanäle vorgestellt: Direct Response Online-Marketing, Social Media, Suchmaschinenmarketing, Telefonkonferenzen, Direktwerbung, Direktdruck, Direct Response-Fernsehen, Direct Response-Radio, Telemarketing, Joint Ventures, Event-Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. MCM reduziert die Kommunikationskosten mit Kunden drastisch und bietet ihnen mehr als eine Möglichkeit zum Kauf","#The routines and pressures of daily life can end up draining the joy right out of you until you’re living a bland life and simply marking time. But it doesn’t have to be that way. In Zest, Andy Cope, Gavin Oattes, and Will Hussey share how to “juice up” your life by being true to your inner self and greeting every day with excitement, passion, and gratitude.":"Die Routinen und der Druck des täglichen Lebens können dazu führen, dass Ihnen die Freude entzogen wird, bis Sie ein langweiliges Leben führen und einfach die Zeit markieren. Das muss aber nicht so sein. In Zest teilen Andy Cope, Gavin Oattes und Will Hussey, wie Sie Ihr Leben „auffrischen“ können, indem Sie sich selbst treu bleiben und jeden Tag mit Aufregung, Leidenschaft und Dankbarkeit begrüßen.","#Most managers are ineffective at their jobs because they have not been trained to successfully lead their people. Based on interviews with 91,000 managers, as well as personal research and case studies, Mark Horstman and his business partner Mike Auzenne have developed a step-by-step plan to train managers in achieving their two most important responsibilities: getting the most out of their teams and retaining direct reports. They present their plan in their popular online podcast, Manager Tools. In The Effective Manager, Horstman crystallizes the lessons of this podcast into an easy-to-us":"Die meisten Manager sind bei ihrer Arbeit ineffektiv, weil sie nicht geschult wurden, um ihre Mitarbeiter erfolgreich zu führen. Basierend auf Interviews mit 91.000 Managern sowie persönlichen Recherchen und Fallstudien haben Mark Horstman und sein Geschäftspartner Mike Auzenne einen Schritt-für-Schritt-Plan entwickelt, um Manager darin zu schulen, ihre beiden wichtigsten Aufgaben zu erfüllen: das Beste aus ihren Aufgaben herauszuholen Teams und Beibehaltung direkter Berichte. Sie präsentieren ihren Plan in ihrem beliebten Online-Podcast Manager Tools. In The Effective Manager kristallisiert Horstman die Lehren aus diesem Podcast zu einem für uns einfachen","#Your work teams can now include people from five different generations—all of whom may have different experiences, expectations, and ideas about how their work should be performed, how their success should be measured, and how they want to work with others to achieve their goals. Left alone, these differences can divide your team, but generational workplace expert Lindsey Pollak believes that you also can use these differences to help your team thrive. In The Remix, she proposes a combination of classic, proven work practices and modern, innovative ideas to create a smart and effective app":"Zu Ihren Arbeitsteams können jetzt Personen aus fünf verschiedenen Generationen gehören, die möglicherweise unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen darüber haben, wie ihre Arbeit ausgeführt werden soll, wie ihr Erfolg gemessen werden soll und wie sie mit anderen zusammenarbeiten möchten, um ihre Ziele zu erreichen Tore. Allein gelassen können diese Unterschiede Ihr Team spalten, aber Lindsey Pollak, Experte für Generationenarbeitsplätze, glaubt, dass Sie diese Unterschiede auch nutzen können, um Ihrem Team zu helfen, erfolgreich zu sein. In The Remix schlägt sie eine Kombination aus klassischen, bewährten Arbeitspraktiken und modernen, innovativen Ideen vor, um eine intelligente und effektive App zu erstellen","#Next Section":"Nächster Abschnitt","#How to Quiet Your Inner Critic":"Wie Sie Ihren inneren Kritiker beruhigen können","#Instead of listening to your inner critic, consider how you’ll grow and have impact with each challenge you face. Joanna Barsh offers an exercise you should do before taking on any new challenge at work or at home.":"Anstatt auf Ihren inneren Kritiker zu hören, sollten Sie überlegen, wie Sie wachsen und bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, Einfluss haben. Joanna Barsh bietet eine Übung an, die Sie machen sollten, bevor Sie sich einer neuen Herausforderung bei der Arbeit oder zu Hause stellen.","#How to Manage Your Energy and Avoid Burnout":"So verwalten Sie Ihre Energie und vermeiden Burnout","#You must have energy to perform at work. Joanna Barsh reveals how you can turn negative energy into positive energy and become more productive.":"Sie müssen Energie haben, um bei der Arbeit zu arbeiten. Joanna Barsh zeigt, wie Sie negative Energie in positive Energie umwandeln und produktiver werden können.","#I’ve now graduated from McKinsey &amp; Company after 32 years. I’ve written 3 books on women's leadership and leadership. But it all began back in my 50<sup ljsid-1=\"\">th</sup> year, when I woke up one day and I felt empty. I felt empty and invisible. And I thought for a moment that was because I'm so short, that nobody could see me at work, and then I realized that it was something that I needed to do something about. I went on a journey to interview people all over the world, women who had made it to the top. I thought I was missing something vital, crucial in myself, and that if I talked to these women, I would find out what it was and then I could develop myself. I didn't think of myself as a leader. I wasn't even sure I wanted to be a leader, but I did want to feel full and visible and be recognized.":"Nach 32 Jahren habe ich jetzt meinen Abschluss bei McKinsey & Company gemacht. Ich habe 3 Bücher über Frauenführung und Führung geschrieben. Aber alles begann in meinem 50. <sup ljsid-1=\"\">Lebensjahr</sup> , als ich eines Tages aufwachte und mich leer fühlte. Ich fühlte mich leer und unsichtbar. Und ich dachte für einen Moment, weil ich so klein bin, dass mich niemand bei der Arbeit sehen konnte, und dann wurde mir klar, dass es etwas war, gegen das ich etwas tun musste. Ich machte mich auf eine Reise, um Menschen auf der ganzen Welt zu interviewen, Frauen, die es bis an die Spitze geschafft hatten. Ich dachte, ich vermisse etwas Wichtiges, Entscheidendes in mir selbst, und wenn ich mit diesen Frauen sprechen würde, würde ich herausfinden, was es ist, und dann könnte ich mich weiterentwickeln. Ich habe mich nicht als Anführer gesehen. Ich war mir nicht einmal sicher, ob ich ein Führer sein wollte, aber ich wollte mich voll und sichtbar fühlen und anerkannt werden.","#You know what I found hundreds of interviews later? I found what women bring to work: Women bring meaning to work. We have meaning because we have meaning at home, and if we didn’t have it at work, we couldn't drag ourselves to go to work every day even if we had to have a paycheck. Women bring questions and openness to work to reframe, because we know we don't have the answers, all the answers, and so we bring that willingness to engage. Women bring meaningful relationships. We actually are good at creating relationships, for the most part. Women bring ownership. We have different voices. We think about and worry about different things. Women bring positive energy. Love is energy. We bring that to work.":"Weißt du, was ich später Hunderte von Interviews gefunden habe? Ich habe herausgefunden, was Frauen zur Arbeit bringen: Frauen bringen Sinn zur Arbeit. Wir haben Bedeutung, weil wir zu Hause Bedeutung haben, und wenn wir sie nicht bei der Arbeit hätten, könnten wir uns nicht jeden Tag zur Arbeit schleppen, selbst wenn wir einen Gehaltsscheck hätten. Frauen bringen Fragen und Offenheit in die Arbeit ein, um sie neu zu gestalten, weil wir wissen, dass wir nicht die Antworten haben, nicht alle Antworten, und deshalb bringen wir diese Bereitschaft mit, uns zu engagieren. Frauen bringen sinnvolle Beziehungen. Wir sind tatsächlich größtenteils gut darin, Beziehungen aufzubauen. Frauen bringen Besitz. Wir haben verschiedene Stimmen. Wir denken über verschiedene Dinge nach und sorgen uns um sie. Frauen bringen positive Energie. Liebe ist Energie. Wir bringen das zur Arbeit.","#Now that's Centered Leadership, which I created and wrote a couple of books about. And I found the kicker: that men can bring these things too. This is not because you’re a women. These are female—if you would—feminine characteristics that are really needed in leadership today. And guess what? Women bring aggressiveness, competitiveness, desire to win, sharpness, risk taking. Women bring all the energies, just as men do. But something happens to us. We get trained to hold some of that back, as do boys, boys and girls, get trained in different ways, and we become the adult that we are. Imagine bringing your whole self to work. Imagine recognizing that you operate with love and fear and dealing with that in the moment. Imagine having colleagues around you who you can learn from and appreciate and work with. And imagine doing great things at work, to accomplish great things, and taking home a paycheck that makes you feel valued and seen and heard. That's what I learned women can do. All of that and more.":"Das ist Centered Leadership, über das ich ein paar Bücher geschrieben habe. Und ich habe den Kicker gefunden: dass Männer diese Dinge auch mitbringen können. Das liegt nicht daran, dass du eine Frau bist. Dies sind weibliche Merkmale - wenn Sie so wollen -, die heute in der Führung wirklich benötigt werden. Und rate was? Frauen bringen Aggressivität, Wettbewerbsfähigkeit, Siegeswillen, Schärfe und Risikobereitschaft mit. Frauen bringen alle Energien mit, genau wie Männer. Aber uns passiert etwas. Wir werden trainiert, um etwas davon zurückzuhalten, ebenso wie Jungen, Jungen und Mädchen, werden auf unterschiedliche Weise trainiert und wir werden der Erwachsene, der wir sind. Stellen Sie sich vor, Sie bringen sich selbst zur Arbeit. Stellen Sie sich vor, Sie erkennen, dass Sie mit Liebe und Angst handeln, und beschäftigen sich im Moment damit. Stellen Sie sich vor, Sie haben Kollegen in Ihrer Nähe, von denen Sie lernen und die Sie schätzen und mit denen Sie arbeiten können. Und stellen Sie sich vor, Sie tun großartige Dinge bei der Arbeit, um großartige Dinge zu erreichen, und nehmen einen Gehaltsscheck mit nach Hause, mit dem Sie sich geschätzt, gesehen und gehört fühlen. Das habe ich gelernt, was Frauen können. All das und noch mehr.","#Women and Leadership: What Women Bring to the Workplace":"Frauen und Führung: Was Frauen an den Arbeitsplatz bringen","#How to Detect Invisible Barriers to Problem Solving":"So erkennen Sie unsichtbare Hindernisse für die Problemlösung","#When solving problems, it’s often what we can’t see that creates a challenge. Tim Clancy provides examples of how to overcome invisible barriers to improve your team’s problem-solving abilities.":"Bei der Lösung von Problemen ist es oft das, was wir nicht sehen können, was eine Herausforderung darstellt. Tim Clancy bietet Beispiele dafür, wie Sie unsichtbare Hindernisse überwinden können, um die Fähigkeiten Ihres Teams zur Problemlösung zu verbessern.","#Tips for Managing Agile Development":"Tipps zum Verwalten der agilen Entwicklung","#While numerous companies may have implemented Agile, it’s not limited to specifically software or technology areas. Tim Clancy provides tips on how you can successfully deploy Agile throughout your organization.":"Während zahlreiche Unternehmen Agile implementiert haben, ist es nicht auf bestimmte Software- oder Technologiebereiche beschränkt. Tim Clancy bietet Tipps, wie Sie Agile erfolgreich in Ihrem Unternehmen bereitstellen können.","#How to Have Impossible Conversations":"Wie man unmögliche Gespräche führt","#In today’s society, it’s often difficult for people with different views to have productive conversations. In fact, dialogue can sometimes feel futile. In How to Have Impossible Conversations, Peter Boghossian and James Lindsay offer practical, research-based recommendations for having open conversations with people with different beliefs. These techniques promote dialogues that can encourage people to reconsider their views and broaden their perspectives.":"In der heutigen Gesellschaft ist es für Menschen mit unterschiedlichen Ansichten oft schwierig, produktive Gespräche zu führen. In der Tat kann sich der Dialog manchmal sinnlos anfühlen. Peter Boghossian und James Lindsay bieten in Wie man unmögliche Gespräche führt, praktische, forschungsbasierte Empfehlungen für offene Gespräche mit Menschen mit unterschiedlichen Überzeugungen. Diese Techniken fördern Dialoge, die Menschen dazu ermutigen können, ihre Ansichten zu überdenken und ihre Perspektiven zu erweitern.","#Rethinking the ways that your organization supports its employees will become even more essential as people’s work habits change. Factors like an aging workforce, the onslaught of new technologies, the shift toward remote work, and the increase in individuals’ after-hours workloads can all impact workplace stress, productivity, health, satisfaction, and retention. It’s imperative that you monitor the dynamic factors of your workplace and how they manifest in the lives of your employees so that you can offer the right forms of support and guidance that prioritize employee wellbeing in your business’ initiatives.":"Das Überdenken der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Mitarbeiter unterstützt, wird noch wichtiger, wenn sich die Arbeitsgewohnheiten der Menschen ändern. Faktoren wie eine alternde Belegschaft, der Ansturm neuer Technologien, die Verlagerung hin zu Fernarbeit und die Zunahme der Arbeitsbelastung nach Feierabend können sich auf Stress, Produktivität, Gesundheit, Zufriedenheit und Bindung am Arbeitsplatz auswirken. Es ist unbedingt erforderlich, dass Sie die dynamischen Faktoren Ihres Arbeitsplatzes und deren Manifestation im Leben Ihrer Mitarbeiter überwachen, damit Sie die richtigen Formen der Unterstützung und Anleitung anbieten können, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Initiativen Ihres Unternehmens priorisieren.","#Problems and Pitfalls":"Probleme und Fallstricke","#Work to erase the stigma that exists around mental health and wellbeing to allow real, lasting change to occur.":"Arbeiten Sie daran, das Stigma zu beseitigen, das in Bezug auf psychische Gesundheit und Wohlbefinden besteht, damit echte, dauerhafte Veränderungen stattfinden können.","#<em ljsid-0=\"\">Frameworks that map your current position.</em> Conduct analyses that help you determine your employees’ attitudes and behaviors toward wellbeing before the rollout of your program. This study will help you form a baseline that you can use to measure your program’s progress.":"<em ljsid-0=\"\">Frameworks, die Ihre aktuelle Position abbilden.</em> Führen Sie vor der Einführung Ihres Programms Analysen durch, anhand derer Sie die Einstellungen und Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter zum Wohlbefinden ermitteln können. Diese Studie hilft Ihnen dabei, eine Basis zu bilden, anhand derer Sie den Fortschritt Ihres Programms messen können.","#Think about the wellbeing strategy you aspire to create. The right strategy will align with both your organization’s and your employees’ needs, so start by defining those needs and assessing the measures that can be introduced to drive the changes you desire to see.":"Denken Sie über die Wohlfühlstrategie nach, die Sie entwickeln möchten. Die richtige Strategie richtet sich nach den Bedürfnissen Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter. Definieren Sie zunächst diese Bedürfnisse und bewerten Sie die Maßnahmen, die eingeführt werden können, um die gewünschten Änderungen voranzutreiben.","#Stress in the workplace increases every year, and for many employees, that stress is having detrimental effects on their health, happiness, and productivity. Employers are feeling the pains of this stress as well. Many are noting increases in absences, disengagement, and turnover that are straining their businesses’ bottom lines. In <strong ljsid-1=\"\">Wellbeing at Work</strong>, Ian Hesketh and Cary Cooper provide a practical guide that human resources (HR) teams and managers can use to mitigate stressors and create a happier, more productive workplace.":"Der Stress am Arbeitsplatz nimmt von Jahr zu Jahr zu, und für viele Mitarbeiter wirkt sich dieser Stress nachteilig auf ihre Gesundheit, ihr Glück und ihre Produktivität aus. Auch die Arbeitgeber spüren die Schmerzen dieses Stresses. Viele stellen eine Zunahme von Abwesenheiten, Rückzug und Umsatz fest, die das Geschäftsergebnis ihres Unternehmens belasten. In <strong ljsid-1=\"\">Wellbeing at Work</strong> bieten Ian Hesketh und Cary Cooper einen praktischen Leitfaden, mit dem Teams und Manager der Personalabteilung Stress abbauen und einen glücklicheren und produktiveren Arbeitsplatz schaffen können.","#Strive to influence the parts of your organization’s culture that will keep people from wholly engaging in your program before rolling it out.":"Bemühen Sie sich, die Teile der Unternehmenskultur zu beeinflussen, die verhindern, dass sich die Mitarbeiter vollständig mit Ihrem Programm befassen, bevor Sie es einführen.","#<em ljsid-0=\"\">Best practices.</em> Study what has worked for other organizations. Read case studies and published health and safety reports that will help you learn about other wellbeing initiatives and what contributed to their successes.":"<em ljsid-0=\"\">Empfohlene Vorgehensweise.</em> Studieren Sie, was für andere Organisationen funktioniert hat. Lesen Sie Fallstudien und veröffentlichte Gesundheits- und Sicherheitsberichte, die Ihnen helfen, mehr über andere Wohlfühlinitiativen und deren Beitrag zu ihren Erfolgen zu erfahren.","#Highlight how your approach benefits organizational effectiveness, team resilience, absence rates, morale, and motivation, and show how your strategy can lead to a better quality of life for your employees.":"Zeigen Sie auf, wie Ihr Ansatz die Effektivität der Organisation, die Widerstandsfähigkeit des Teams, die Abwesenheitsquote, die Arbeitsmoral und die Motivation fördert, und zeigen Sie, wie Ihre Strategie zu einer besseren Lebensqualität Ihrer Mitarbeiter führen kann.","#Before launching your program, spend time considering the obstacles you might encounter in its planning and implementation. Some of the problems you may face include having too broad of a focus, focusing too much on what’s measurable, encountering people who aren’t willing to change, or feeling trapped by the business’s current culture. Each of these problems, and many others like them, can be resolved with proven tactics for success. Keep the following strategies in mind as you prepare for the problems and pitfalls ahead:":"Überlegen Sie sich vor dem Start Ihres Programms, welche Hindernisse bei der Planung und Implementierung auftreten können. Zu den Problemen, mit denen Sie möglicherweise konfrontiert sind, gehören ein zu breiter Fokus, ein zu starker Fokus auf das Messbare, die Begegnung mit Menschen, die nicht bereit sind, sich zu ändern, oder das Gefühl, von der aktuellen Unternehmenskultur gefangen zu sein. Jedes dieser und viele ähnliche Probleme kann mit bewährten Erfolgstaktiken gelöst werden. Beachten Sie die folgenden Strategien, wenn Sie sich auf die bevorstehenden Probleme und Fallstricke vorbereiten:","#How to Design, Implement, and Evaluate an Effective Strategy":"Entwerfen, Implementieren und Bewerten einer effektiven Strategie","#©2019 by Ian Hesketh and Cary Cooper":"© 2019 von Ian Hesketh und Cary Cooper","#<em ljsid-0=\"\">Build the right attitude and atmosphere.</em> Encourage optimal leadership behaviors that inspire achievement and promote job satisfaction, meaning, and purpose among your team. Ensure that the physical and psychological environment of your workplace supports those objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie die richtige Einstellung und Atmosphäre auf.</em> Fördern Sie ein optimales Führungsverhalten, das zu Erfolgen anregt und die Zufriedenheit, Bedeutung und den Zweck Ihres Teams fördert. Stellen Sie sicher, dass das physische und psychische Umfeld Ihres Arbeitsplatzes diese Ziele unterstützt.","#<em ljsid-0=\"\">Promote your plan.</em> Highlight the benefits of your wellbeing program in terms of organizational effectiveness, team resilience, absence rates, morale, and motivation, and explain how your strategy can lead to a better quality of life for your employees.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerben Sie Ihren Plan.</em> Heben Sie die Vorteile Ihres Wohlfühlprogramms in Bezug auf organisatorische Effektivität, Teamstabilität, Abwesenheitsrate, Moral und Motivation hervor und erläutern Sie, wie Ihre Strategie zu einer besseren Lebensqualität Ihrer Mitarbeiter führen kann.","#Next, think about the environment you need to create to optimize your employees’ wellness. Consider what you might change in the current physical and psychological environments of your workplace to help employees feel supported, connected to purpose and meaning, and inspired to work efficiently and effectively. You may find simple solutions, like brightening the workspace or providing better tools or equipment that help your employees perform at their best, or you may need to take on the more challenging work of helping your people identify their purposes, connect with the organization’s brand and mission, and find the inspiration they need to work toward them.":"Denken Sie als Nächstes an die Umgebung, die Sie erstellen müssen, um das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter zu optimieren. Überlegen Sie, was Sie in der aktuellen physischen und psychischen Umgebung Ihres Arbeitsplatzes ändern könnten, damit sich die Mitarbeiter unterstützt, mit Zweck und Bedeutung verbunden und inspiriert fühlen, effizient und effektiv zu arbeiten. Möglicherweise finden Sie einfache Lösungen, z. B. die Aufhellung des Arbeitsbereichs oder die Bereitstellung besserer Tools oder Geräte, mit denen Ihre Mitarbeiter ihre besten Leistungen erbringen können, oder Sie müssen die anspruchsvollere Aufgabe übernehmen, Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Ziele zu identifizieren, sich mit der Marke des Unternehmens zu verbinden und Mission und finden Sie die Inspiration, die sie brauchen, um auf sie hinzuarbeiten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Ian Hesketh</strong></a> is the wellbeing lead for the UK College of Policing and Support for the National Forum for Health and Wellbeing at Work, University of Manchester. He’s an honorary researcher at Lancaster University Management School and a visiting fellow at the Open University Business School. Hesketh is a member of the Society for Education and Training and a fellow of the Chartered Management Institute, and he regularly lectures at colleges and universities throughout the UK and overseas.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Ian Hesketh</strong></a> ist der Leiter des britischen College of Policing and Support für das National Forum für Gesundheit und Wohlbefinden bei der Arbeit an der Universität von Manchester. Er ist Ehrenforscher an der Lancaster University Management School und Gastwissenschaftler an der Open University Business School. Hesketh ist Mitglied der Society for Education and Training und Mitglied des Chartered Management Institute. Er hält regelmäßig Vorlesungen an Colleges und Universitäten in ganz Großbritannien und Übersee.","#Next, consider the context in which your employees are operating. Focus on your organization’s leadership and how leaders in your business affect the wellbeing of their employees. The relationships between your leaders and their employees can have a tremendous impact on the employees’ wellbeing, especially in terms of their happiness, positivity, commitment, productivity, and performance. Think about how you can encourage optimal leadership behaviors along your level and look to executive leaders who inspire both extraordinary achievement and contributions of discretionary effort. You may choose to encourage transformational leadership practices that help leaders mobilize their employees through their own credibility, commitment, and desire to promote job satisfaction, meaning, and purpose among their teams.":"Betrachten Sie als Nächstes den Kontext, in dem Ihre Mitarbeiter tätig sind. Konzentrieren Sie sich auf die Führung Ihres Unternehmens und darauf, wie sich Führungskräfte in Ihrem Unternehmen auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter auswirken. Die Beziehungen zwischen Ihren Führungskräften und ihren Mitarbeitern können einen enormen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben, insbesondere in Bezug auf ihr Glück, ihre positive Einstellung, ihr Engagement, ihre Produktivität und ihre Leistung. Überlegen Sie, wie Sie ein optimales Führungsverhalten auf Ihrer Ebene fördern können, und wenden Sie sich an Führungskräfte, die sowohl außergewöhnliche Leistungen als auch Beiträge zu diskretionären Anstrengungen inspirieren. Sie können sich dafür entscheiden, transformative Führungspraktiken zu fördern, die Führungskräften dabei helfen, ihre Mitarbeiter durch ihre eigene Glaubwürdigkeit, ihr Engagement und ihren Wunsch zu mobilisieren, die Zufriedenheit, den Sinn und den Zweck der Arbeit in ihren Teams zu fördern.","#Ensure that your strategy aligns with the general working premise of the business.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie mit der allgemeinen Arbeitsvoraussetzung des Unternehmens übereinstimmt.","#Build your program to meet your employees where they are today rather than the limits of what they might accomplish.":"Erstellen Sie Ihr Programm, um Ihre Mitarbeiter dort zu treffen, wo sie heute sind, und nicht an den Grenzen ihrer Leistung.","#Wellbeing at Work":"Wohlbefinden bei der Arbeit","#<em ljsid-0=\"\">Physiological wellbeing</em> that encompasses fitness and freedom from illness or injury.":"<em ljsid-0=\"\">Physiologisches Wohlbefinden</em> , das Fitness und Freiheit von Krankheiten oder Verletzungen umfasst.","#<em ljsid-0=\"\">Societal wellbeing</em> that addresses a population’s quality of life.":"<em ljsid-0=\"\">Gesellschaftliches Wohlbefinden</em> , das sich mit der Lebensqualität einer Bevölkerung befasst.","#<em ljsid-0=\"\">Fiscal wellbeing</em> that ensures freedom from financial hardships.":"<em ljsid-0=\"\">Steuerliches Wohlbefinden</em> , das die Freiheit von finanziellen Schwierigkeiten gewährleistet.","#<em ljsid-0=\"\">Wellbeing toolkits.</em> Adopt a wellbeing toolkit that will provide you with guidance, advice, and techniques for an effective wellbeing strategy. Be sure to tailor the toolkit to the context of your organization’s operating environment.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlfühl-Toolkits.</em> Nehmen Sie ein Toolkit für das Wohlbefinden an, das Ihnen Anleitungen, Ratschläge und Techniken für eine effektive Strategie für das Wohlbefinden bietet. Stellen Sie sicher, dass Sie das Toolkit an den Kontext der Betriebsumgebung Ihres Unternehmens anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Querying the whole organization.</em> Determine what drives the individuals in your organization and look for commonalities in their wellness-related concerns. Find out what the majority of your employees agree on and the parts of your initiative that have the greatest odds of achieving buy-in.":"<em ljsid-0=\"\">Abfrage der gesamten Organisation.</em> Bestimmen Sie, was die Personen in Ihrem Unternehmen antreibt, und suchen Sie nach Gemeinsamkeiten in ihren Wellness-Belangen. Finden Sie heraus, worüber sich die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter einig ist und welche Teile Ihrer Initiative die größten Chancen auf ein Buy-In haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Professor Sir Cary Cooper, CBE</strong></a>, is the 50<sup ljsid-2=\"\">th</sup> Anniversary Professor of Organizational Psychology and Health at Alliance Manchester Business School, University of Manchester, president of the CIPD, and co-chair of the National Forum for Health and Wellbeing at Work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Professor Sir Cary Cooper, CBE</strong></a> , ist die 50 - <sup ljsid-2=\"\">jährige</sup> Jubiläum Professor für Organisationspsychologie und Gesundheit bei der Allianz Manchester Business School, University of Manchester, Präsident der CIPD, und Co-Vorsitzenden des Nationalen Forum für Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.","#Deploy change agents throughout your organization who can champion your program and help it gain recognition and acceptance.":"Stellen Sie in Ihrem Unternehmen Change Agents bereit, die sich für Ihr Programm einsetzen und ihm dabei helfen können, Anerkennung und Akzeptanz zu erlangen.","#Make sure that any wellbeing strategy you create is legally sound and suitable for the local cultures and customs of your employees. Gain familiarity with your local laws, especially those that pertain to the collection, use, and storage of personal data; consent; and the health and safety of your employees. Use this information to ensure that your program meets the needs and constructs of the population you’re trying to serve.":"Stellen Sie sicher, dass jede von Ihnen erstellte Wohlfühlstrategie rechtlich einwandfrei und für die lokalen Kulturen und Bräuche Ihrer Mitarbeiter geeignet ist. Machen Sie sich mit Ihren örtlichen Gesetzen vertraut, insbesondere mit denen, die sich auf die Erhebung, Verwendung und Speicherung personenbezogener Daten beziehen. Zustimmung; und die Gesundheit und Sicherheit Ihrer Mitarbeiter. Verwenden Sie diese Informationen, um sicherzustellen, dass Ihr Programm den Anforderungen und Konstrukten der Bevölkerung entspricht, der Sie dienen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the areas of wellbeing that deserve your organization’s focus.</em> Rather than focusing on every element that could affect your employees’ wellness, choose a subset of those factors that can make a real, lasting impact.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Bereiche des Wohlbefindens, die den Fokus Ihres Unternehmens verdienen.</em> Anstatt sich auf jedes Element zu konzentrieren, das das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter beeinträchtigen könnte, wählen Sie eine Teilmenge der Faktoren aus, die eine echte und dauerhafte Wirkung erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Adapt the program for greater impact.</em> Use measurement tools and feedback to identify areas of strength and find opportunities for development or redirection. Maintain an open mind and a willingness to learn as you observe the progress of your program.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie das Programm an, um eine größere Wirkung zu erzielen.</em> Verwenden Sie Messinstrumente und Feedback, um Stärkebereiche zu identifizieren und Möglichkeiten für Entwicklung oder Umleitung zu finden. Behalten Sie Offenheit und Lernbereitschaft bei, während Sie den Fortschritt Ihres Programms beobachten.","#Commit to regular reviews of your program. Your reviews should ensure that your program stays in alignment with your organization’s working premise as well as uncovers the ways in which it needs to adapt to realize greater success.":"Verpflichten Sie sich zu regelmäßigen Überprüfungen Ihres Programms. Ihre Überprüfungen sollten sicherstellen, dass Ihr Programm mit der Arbeitsvoraussetzung Ihres Unternehmens in Einklang steht und die Art und Weise aufdeckt, in der es sich anpassen muss, um einen größeren Erfolg zu erzielen.","#Sep 30, 2020":"30. September 2020","#Why Wellbeing, Why Now?":"Warum Wohlbefinden, warum jetzt?","#Monitoring and Evaluating":"Überwachung und Bewertung","#These elements rarely exist in isolation. Instead, they intermingle and affect every other aspect of people’s lives and wellbeing. As you develop your wellbeing strategy, be mindful of those effects and find ways to support your employees through them.":"Diese Elemente existieren selten isoliert. Stattdessen vermischen sie sich und beeinflussen jeden anderen Aspekt des Lebens und des Wohlbefindens der Menschen. Berücksichtigen Sie bei der Entwicklung Ihrer Wohlfühlstrategie diese Auswirkungen und finden Sie Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter durch sie zu unterstützen.","#Finally, consider your employees’ current levels of resiliency and how they can be enhanced to help your people overcome missteps and bounce back from failures. You may experiment with strategies that foster resilience, encourage trial-and-error, and reward smart risk-taking to transform their mindsets and increase their willingness to put in the effort required for success.":"Berücksichtigen Sie abschließend die aktuelle Ausfallsicherheit Ihrer Mitarbeiter und wie diese verbessert werden können, um Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, Fehltritte zu überwinden und sich von Fehlern zu erholen. Sie können mit Strategien experimentieren, die die Widerstandsfähigkeit fördern, das Ausprobieren fördern und intelligentes Eingehen von Risiken belohnen, um ihre Denkweise zu ändern und ihre Bereitschaft zu erhöhen, die für den Erfolg erforderlichen Anstrengungen zu unternehmen.","#Limit your focus to the specific aspects of wellbeing that deserve to be addressed rather than trying to improve every part of your employees’ wellness.":"Beschränken Sie Ihren Fokus auf die spezifischen Aspekte des Wohlbefindens, die es verdienen, angesprochen zu werden, anstatt zu versuchen, jeden Teil des Wohlbefindens Ihrer Mitarbeiter zu verbessern.","#Explore the tools that are available to you. You may opt to use some of the following tools as you develop your wellbeing program:":"Entdecken Sie die Tools, die Ihnen zur Verfügung stehen. Sie können sich bei der Entwicklung Ihres Wohlfühlprogramms für einige der folgenden Tools entscheiden:","#You can spend a significant amount of time thinking about how your workplace could improve and making plans for a better path forward, but change won’t be realized until your employees understand what’s in it for them. Help other leaders, managers, and employees get on board with your wellbeing strategy by learning how to market it using these steps:":"Sie können viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie sich Ihr Arbeitsplatz verbessern und Pläne für einen besseren Weg nach vorne schmieden kann. Änderungen werden jedoch erst realisiert, wenn Ihre Mitarbeiter verstehen, was für sie darin enthalten ist. Helfen Sie anderen Führungskräften, Managern und Mitarbeitern, sich mit Ihrer Wohlfühlstrategie vertraut zu machen, indem Sie lernen, wie Sie diese mithilfe der folgenden Schritte vermarkten:","#Define how your strategy will connect to other parts of the business and how this initiative can help other functional teams reach their goals.":"Definieren Sie, wie Ihre Strategie mit anderen Teilen des Unternehmens verbunden wird und wie diese Initiative anderen Funktionsteams helfen kann, ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Quantify the program’s successes and shortcomings.</em> Use qualitative and quantitative analysis to compare your employees’ developing attitudes and wellness behaviors to what they were before the program’s implementation. Compare their attitudes and wellness behaviors to the goals, mission, and vision you established for your program.":"<em ljsid-0=\"\">Quantifizieren Sie die Erfolge und Mängel des Programms.</em> Verwenden Sie qualitative und quantitative Analysen, um die sich entwickelnden Einstellungen und das Wellnessverhalten Ihrer Mitarbeiter mit denen vor der Implementierung des Programms zu vergleichen. Vergleichen Sie ihre Einstellungen und ihr Wellness-Verhalten mit den Zielen, Aufgaben und Visionen, die Sie für Ihr Programm festgelegt haben.","#Wellbeing is an essential part of every organization’s people strategy, and yet few HR practitioners have the tools they need to conceive, roll out, and evaluate programs that effectively support the wellbeing of their employees. They need knowledge, evidence, and support as they build strategies and find ways to nurture their employees’ happiness and positivity at work.":"Wohlbefinden ist ein wesentlicher Bestandteil der Personalstrategie eines jeden Unternehmens, und dennoch verfügen nur wenige Personalfachleute über die Tools, die sie benötigen, um Programme zu konzipieren, einzuführen und zu bewerten, die das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter effektiv unterstützen. Sie benötigen Wissen, Beweise und Unterstützung, wenn sie Strategien entwickeln und Wege finden, um das Glück und die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter bei der Arbeit zu fördern.","#Begin this process by defining wellbeing and what it means to your employees. In the professional context, wellbeing refers to the positive ways people live and view their roles in life and the pleasure or happiness that they feel as a result. These psychological constructs deserve most of your focus as you build and develop your organization’s wellbeing strategy, but three additional tenets of wellbeing also play a part:":"Beginnen Sie diesen Prozess, indem Sie das Wohlbefinden und dessen Bedeutung für Ihre Mitarbeiter definieren. Im beruflichen Kontext bezieht sich Wohlbefinden auf die positive Art und Weise, wie Menschen leben und ihre Rollen im Leben sehen, und auf die Freude oder das Glück, das sie dadurch empfinden. Diese psychologischen Konstrukte verdienen den größten Teil Ihres Fokus beim Aufbau und der Entwicklung der Wohlfühlstrategie Ihres Unternehmens, aber drei zusätzliche Grundsätze des Wohlbefindens spielen ebenfalls eine Rolle:","#Promoting Workplace Wellbeing":"Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz","#Your marketing tactics should help you attain the buy-in you need to move your program forward, but launching it, making it meaningful for your employees, and getting them to engage with it can be a difficult undertaking. To overcome this, make sure that your written and verbal communications about the program clearly explain your company’s commitment to its employees and care for their wellbeing at and away from work. You may make in-roads by mirroring tactics that the organization has successfully used to drive change in other parts of the business.":"Ihre Marketingtaktiken sollten Ihnen dabei helfen, das Buy-in zu erreichen, das Sie benötigen, um Ihr Programm voranzutreiben. Es kann jedoch schwierig sein, es zu starten, es für Ihre Mitarbeiter aussagekräftig zu machen und sie dazu zu bringen, sich darauf einzulassen. Um dies zu überwinden, stellen Sie sicher, dass Ihre schriftlichen und mündlichen Mitteilungen über das Programm das Engagement Ihres Unternehmens für seine Mitarbeiter klar erklären und für deren Wohlbefinden bei und außerhalb der Arbeit sorgen. Sie können In-Roads durchführen, indem Sie Taktiken spiegeln, die das Unternehmen erfolgreich eingesetzt hat, um Veränderungen in anderen Teilen des Unternehmens voranzutreiben.","#Use both qualitative and quantitative analysis to evaluate your program against the goals you’ve set, the values you’ve defined, and the vision and mission you’ve developed to identify areas of strength and find opportunities for development or redirection. You can gather the data you’ll need through employee focus groups, interviews, wellness logs, absentee data, or other sources that suit the specific target areas of your wellbeing program. This data will provide you with information about the effectiveness of your program in boosting productivity, performance, happiness, and efficiency in driving change.":"Verwenden Sie sowohl qualitative als auch quantitative Analysen, um Ihr Programm anhand der von Ihnen festgelegten Ziele, der von Ihnen definierten Werte und der Vision und Mission zu bewerten, die Sie entwickelt haben, um Stärken zu identifizieren und Möglichkeiten für Entwicklung oder Umleitung zu finden. Sie können die Daten, die Sie benötigen, über Mitarbeiterfokusgruppen, Interviews, Wellnessprotokolle, Abwesenheitsdaten oder andere Quellen erfassen, die für die spezifischen Zielbereiche Ihres Wohlfühlprogramms geeignet sind. Diese Daten liefern Ihnen Informationen über die Effektivität Ihres Programms bei der Steigerung von Produktivität, Leistung, Zufriedenheit und Effizienz bei der Förderung von Veränderungen.","#Tools and Legislation":"Werkzeuge und Gesetzgebung","#<em ljsid-0=\"\">Facilitated discussions.</em> Invite groups of people together to discuss your initiative. You can gain valuable insights by asking for their ideas, interpretations, and feedback both before launch and at various intervals after implementation.":"<em ljsid-0=\"\">Erleichterte Diskussionen.</em> Laden Sie Gruppen von Menschen zusammen ein, um Ihre Initiative zu besprechen. Sie können wertvolle Erkenntnisse gewinnen, indem Sie sowohl vor dem Start als auch in verschiedenen Intervallen nach der Implementierung nach deren Ideen, Interpretationen und Feedback fragen.","#Avoid wellbeing metrics that burden your employees and make them feel more stress rather than less.":"Vermeiden Sie Wohlfühlkennzahlen, die Ihre Mitarbeiter belasten, und geben Sie ihnen mehr Stress als weniger.","#Maintain a growth mindset and a willingness to learn and adapt as you plan and implement your program.":"Behalten Sie eine Wachstumsphilosophie und die Bereitschaft zum Lernen und zur Anpassung bei, wenn Sie Ihr Programm planen und implementieren.","#There are a number of tools you can use throughout the design, implementation, and evaluation stages of your program that will give you the structure you need, help you work through issues, and allow you to plan for what’s ahead. Before you adopt any of them, take time to determine which people and resources can offer support, break down barriers, and act as a collaborative force in working toward a greater good. Your odds of success will increase when you have people on board who believe in your ideas and are willing to contribute to your efforts.":"Es gibt eine Reihe von Tools, die Sie während der Entwurfs-, Implementierungs- und Evaluierungsphase Ihres Programms verwenden können, um die Struktur zu erhalten, die Sie benötigen, um Probleme zu lösen und um zu planen, was vor Ihnen liegt. Bevor Sie eine davon übernehmen, nehmen Sie sich Zeit, um herauszufinden, welche Personen und Ressourcen Unterstützung bieten, Barrieren abbauen und als kollaborative Kraft auf ein größeres Wohl hinarbeiten können. Ihre Erfolgschancen erhöhen sich, wenn Sie Leute an Bord haben, die an Ihre Ideen glauben und bereit sind, zu Ihren Bemühungen beizutragen.","#Race, Work & Leadership":"Rasse, Arbeit & Führung","#The 5 Levels of Accountability":"Die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht","#Leaders often talk about accountability in organizations. Howard Guttman explains the 5 levels of accountability, culminating with cross-functional accountability throughout your organization.":"Führungskräfte sprechen häufig über Verantwortlichkeit in Organisationen. Howard Guttman erklärt die 5 Ebenen der Rechenschaftspflicht, die in einer funktionsübergreifenden Rechenschaftspflicht in Ihrem Unternehmen gipfeln.","#The Backpack":"Der Rucksack","#Subtle Acts of Exclusion":"Subtile Ausschlussakte","#Without a doubt, globalization-the integration of the world economy-has become the most important economic, political, and cultural phenomenon of the times, reshaping business, transforming the lives of individuals, and creating new social classes and new jobs and unimaginable wealth and abject poverty. This contentious, complicated, and confusing subject that everyone talks about, but nobody really defines, means different things to different people. As a result, globalization has increasingly come under attack from increasingly vocal critics-a reality demonstrated by the angry protest th":"Ohne Zweifel ist die Globalisierung - die Integration der Weltwirtschaft - zum wichtigsten wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Phänomen der Zeit geworden. Sie hat das Geschäft verändert, das Leben des Einzelnen verändert und neue soziale Klassen und neue Arbeitsplätze sowie unvorstellbaren Wohlstand geschaffen bitterer Armut. Dieses umstrittene, komplizierte und verwirrende Thema, über das alle sprechen, das aber niemand wirklich definiert, bedeutet für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge. Infolgedessen wurde die Globalisierung zunehmend von lautstarken Kritikern angegriffen - eine Realität, die durch den wütenden Protest gezeigt wurde","#The woman who sews pockets in her home in Italy, the family that sells groceries from the window of their house in Chile, and the Silicon Valley computer programmer who uses her spare bedroom to write programs for a San Francisco investment firm can all be classified as informal workers. Although their labor, like all workers, management produces most or all of their income, they are not employed in the usual sense of being on a payroll and receiving \"wages.\" In the official census, they are likely to be classified as self-employed, yet they do not have the same independence and autonomy a":"Die Frau, die in ihrem Haus in Italien Taschen näht, die Familie, die Lebensmittel aus dem Fenster ihres Hauses in Chile verkauft, und die Computerprogrammiererin aus dem Silicon Valley, die in ihrem Gästezimmer Programme für eine Investmentfirma in San Francisco schreibt, können als klassifiziert werden informelle Arbeitnehmer. Obwohl ihre Arbeit, wie alle Arbeitnehmer, das Management den größten Teil oder das gesamte Einkommen erwirtschaftet, sind sie nicht im üblichen Sinne beschäftigt, auf einer Gehaltsliste zu stehen und \"Löhne\" zu erhalten. In der offiziellen Volkszählung werden sie wahrscheinlich als selbständig eingestuft, haben jedoch nicht die gleiche Unabhängigkeit und Autonomie a","#Increase Employee Engagement with 4 Key Questions":"Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter mit 4 Schlüsselfragen","#Employee engagement has become a popular, since it has a direct correlation to productivity. Howard Guttman offers 4 tips for increasing employee engagement.":"Das Engagement der Mitarbeiter ist populär geworden, da es in direktem Zusammenhang mit der Produktivität steht. Howard Guttman bietet 4 Tipps zur Steigerung des Engagements der Mitarbeiter.","#In a rush to establish normalcy, many new managers skip setting expectations in their new roles. Before settling into a routine, Tim Mousseau suggests asking your new team the following questions.":"In der Eile, Normalität herzustellen, überspringen viele neue Manager das Setzen von Erwartungen in ihren neuen Rollen. Bevor Sie sich auf eine Routine einlassen, schlägt Tim Mousseau vor, Ihrem neuen Team die folgenden Fragen zu stellen.","#How to Set Expectations as a New Manager":"Festlegen von Erwartungen als neuer Manager","#How to Manage Escalation and Accountability":"So verwalten Sie Eskalation und Rechenschaftspflicht","#If you’re having a hard time achieving your goals, you may need to reframe your thinking. Josh Rivedal suggests drawing on the feeling of success to inform better outcomes.":"Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie möglicherweise Ihr Denken neu definieren. Josh Rivedal schlägt vor, auf das Erfolgsgefühl zurückzugreifen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#How to Reframe Your Thinking":"So aktualisieren Sie Ihr Denken","#Even hard-working employees often fail to apply new skills learned in training to the workplace. Still, human resource managers and training industry leaders cannot ignore that employee growth is critical to organizational success. In Corporate Learning Strategies, Nathan J. Greeno presents guidelines for organizations that want to foster personal and professional development in their workforce and reap benefits for the company, the external stakeholder, and the often-overlooked employee. Organizational leaders can create internal structures that cultivate learning through a return-on-lear":"Selbst fleißige Mitarbeiter wenden neue, in der Ausbildung erlernte Fähigkeiten häufig nicht am Arbeitsplatz an. Personalmanager und Führungskräfte der Schulungsbranche können jedoch nicht ignorieren, dass das Mitarbeiterwachstum für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. In Corporate Learning Strategies präsentiert Nathan J. Greeno Richtlinien für Organisationen, die die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Belegschaft fördern und Vorteile für das Unternehmen, die externen Stakeholder und den oft übersehenen Mitarbeiter erzielen möchten. Organisationsleiter können interne Strukturen schaffen, die das Lernen durch einen Return-on-Lear fördern","#Too many people believe we live in a post-racial society, and while there has been undeniable progress, we’re far from the principles of equal opportunity, access, and meritocracy. Now more than ever, we need to understand the reality of the Black experience and champion policies, practices, and programs that level the playing field. Organizations and society can benefit from the collective experiences, knowledge, and skill of all, but despite Blackness remaining central to business, unique challenges still persist. Race, Work, and Leadership, edited by Laura Morgan Roberts, Anthony J. May":"Zu viele Menschen glauben, dass wir in einer nachrassischen Gesellschaft leben, und obwohl unbestreitbare Fortschritte erzielt wurden, sind wir weit entfernt von den Grundsätzen der Chancengleichheit, des Zugangs und der Meritokratie. Mehr denn je müssen wir die Realität der Black-Erfahrung verstehen und Richtlinien, Praktiken und Programme fördern, die gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen. Organisationen und die Gesellschaft können von den kollektiven Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten aller profitieren, aber obwohl Blackness für das Geschäft weiterhin von zentraler Bedeutung ist, bleiben einzigartige Herausforderungen bestehen. Rasse, Arbeit und Führung, herausgegeben von Laura Morgan Roberts, Anthony J. May","#Digital Communication":"Digitale Kommunikation","#Many people with marginalized identities have experienced some form of overt, intentional discrimination. It’s likely that they’ve also suffered from microaggressions, or subtle acts of exclusion (SAE), that undermine their sense of belonging and feelings of worth. In Subtle Acts of Exclusion, Tiffany Jana and Michael Baran discuss how members of the workplace and society can build new competencies that will help them to avoid these acts of exclusion, relate more effectively across differences, and work in ways that will allow inclusion to take hold.":"Viele Menschen mit marginalisierten Identitäten haben irgendeine Form offener, absichtlicher Diskriminierung erfahren. Es ist wahrscheinlich, dass sie auch unter Mikroaggressionen oder subtilen Ausgrenzungshandlungen (SAE) gelitten haben, die ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihr Wertgefühl untergraben. In Subtle Acts of Exclusion diskutieren Tiffany Jana und Michael Baran, wie Mitglieder des Arbeitsplatzes und der Gesellschaft neue Kompetenzen aufbauen können, die ihnen helfen, diese Ausgrenzungsakte zu vermeiden, Unterschiede zwischen Unterschieden effektiver zu gestalten und auf eine Weise zu arbeiten, die die Einbeziehung ermöglicht halt.","#The Fix":"Die Reparatur","#At many companies, women are underrepresented in the leadership ranks. Diversity programs have been widely implemented as one potential solution, but they simply aren’t working. In The Fix, Michelle P. King shares why asking women to change themselves isn’t the solution to equality in the workplace. She offers research that illustrates why changing the workplace itself is a better answer.":"In vielen Unternehmen sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert. Diversity-Programme wurden weitgehend als eine mögliche Lösung implementiert, funktionieren aber einfach nicht. In The Fix teilt Michelle P. King mit, warum es nicht die Lösung für die Gleichstellung am Arbeitsplatz ist, Frauen zu bitten, sich selbst zu ändern. Sie bietet Forschungsergebnisse an, die veranschaulichen, warum eine Veränderung des Arbeitsplatzes selbst eine bessere Antwort ist.","#Reinventing the Product":"Das Produkt neu erfinden","#Hide":"Ausblenden","#Self-awareness is like a backpack. Do you know what’s in yours? In The Backpack, leadership development and emotional intelligence expert Tim A. Gardner takes readers on a moving, relatable journey about the power of personal choice. Through a parable, he explains what self-awareness is, how it impacts others, and the role it plays in leadership.":"Selbstbewusstsein ist wie ein Rucksack. Weißt du was in deinem ist? In The Backpack nimmt der Experte für Führungskräfteentwicklung und emotionale Intelligenz, Tim A. Gardner, die Leser mit auf eine bewegende, nachvollziehbare Reise über die Macht der persönlichen Wahl. In einem Gleichnis erklärt er, was Selbstbewusstsein ist, wie es andere beeinflusst und welche Rolle es in der Führung spielt.","#Digital technologies are transforming every part of the product cycle. They’re providing new opportunities for businesses to imagine, create, and distribute value-rich products and support for their consumers. More than ever before, leaders need a roadmap to navigate this disruption and find solutions that will thrive in the Digital Age. In Reinventing the Product, technology expert Eric Schaeffer and product expert David Sovie show leaders how to pivot away from traditional product strategies that are waning in effectiveness and toward strategies that can provide a lasting, competitive ed":"Digitale Technologien verändern jeden Teil des Produktzyklus. Sie bieten Unternehmen neue Möglichkeiten, sich wertvolle Produkte vorzustellen, zu entwickeln und zu vertreiben und ihre Verbraucher zu unterstützen. Führungskräfte benötigen mehr denn je eine Roadmap, um diese Störung zu bewältigen und Lösungen zu finden, die im digitalen Zeitalter erfolgreich sein werden. Bei der Neuerfindung des Produkts zeigen der Technologieexperte Eric Schaeffer und der Produktexperte David Sovie den Führungskräften, wie sie sich von traditionellen Produktstrategien mit abnehmender Effektivität zu Strategien abwenden können, die eine dauerhafte, wettbewerbsfähige Entwicklung ermöglichen","#How to Be an Inclusive Leader":"Wie man ein integrativer Führer ist","#In healthy organizational cultures, diversity, equity, and inclusion all play central roles. Unfortunately, many companies only pay lip service to these principles, and the reality of the workplace is very different. In How to Be an Inclusive Leader, Jennifer Brown shows leaders how they can think differently and take meaningful action in the areas of diversity, equity, and inclusion by using the inclusive leader continuum framework.":"In einer gesunden Unternehmenskultur spielen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion eine zentrale Rolle. Leider bekennen sich viele Unternehmen nur zu diesen Grundsätzen, und die Realität am Arbeitsplatz sieht ganz anders aus. In Wie man ein integrativer Leiter wird, zeigt Jennifer Brown Führungskräften, wie sie anders denken und sinnvolle Maßnahmen in den Bereichen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion ergreifen können, indem sie das Kontinuumsrahmenwerk für integrative Führungskräfte verwenden.","#To drive organizational change that is 'wildly successful,' leaders should look beyond change management and project management, the authors say. They explain why 'conscious change leadership' is the answer. They guide readers to understanding change within three focus areas: content, people, and process. Furthermore, there are three types of change facing today's leaders: developmental, transitional, and transformational. Strategies are presented for how to consciously navigate transformational change. This is important, because 'your success will be in direct correlation to your level of":"Um organisatorische Veränderungen voranzutreiben, die „äußerst erfolgreich“ sind, sollten Führungskräfte über das Änderungsmanagement und das Projektmanagement hinausblicken, sagen die Autoren. Sie erklären, warum \"bewusste Veränderungsführung\" die Antwort ist. Sie führen die Leser zum Verständnis von Veränderungen in drei Schwerpunktbereichen: Inhalt, Personen und Prozesse. Darüber hinaus gibt es drei Arten von Veränderungen, denen sich die heutigen Führungskräfte gegenübersehen: Entwicklungs-, Übergangs- und Transformationsänderungen. Es werden Strategien vorgestellt, wie man bewusst mit Transformationsänderungen umgehen kann. Dies ist wichtig, da Ihr Erfolg in direktem Zusammenhang mit Ihrem Niveau steht","#Bernardo Moya has committed his life to helping others make positive life changes. His approach is based on the power of positive, empowering questions that help people grow, transform, and thrive in their personal and professional lives. While the questions he uses are broad and varied, they represent the core concern that people feel compelled to address: how they can find purpose, impact their world, and feel fulfilled and happy in their pursuits. In The Question, Moya shares his insights and inspires others to join in his quest to positively impact the world and be the best that they c":"Bernardo Moya hat sein Leben dafür eingesetzt, anderen zu helfen, positive Veränderungen im Leben herbeizuführen. Sein Ansatz basiert auf der Kraft positiver, befähigender Fragen, die Menschen helfen, in ihrem persönlichen und beruflichen Leben zu wachsen, sich zu verwandeln und zu gedeihen. Während die Fragen, die er verwendet, breit und vielfältig sind, stellen sie das Hauptanliegen dar, mit dem sich die Menschen befassen müssen: wie sie einen Sinn finden, ihre Welt beeinflussen und sich bei ihren Aktivitäten erfüllt und glücklich fühlen können. In The Question teilt Moya seine Einsichten und inspiriert andere, sich seinem Streben anzuschließen, die Welt positiv zu beeinflussen und das Beste zu sein, was sie c","#An effective game plan for how you design your workday starts with understanding how you manage your time and create discipline in your daily routines. By learning to align your work performance with the natural rhythms of your body, you can take advantage of, and sustain, your best energy levels throughout the day. In The First 2 Hours, Donna McGeorge explains how to use your time more wisely to manage your task list, set better and more effective expectations, and improve your productivity.":"Ein effektiver Spielplan für die Gestaltung Ihres Arbeitstages beginnt mit dem Verständnis, wie Sie Ihre Zeit verwalten und Disziplin in Ihren täglichen Routinen schaffen. Indem Sie lernen, Ihre Arbeitsleistung an den natürlichen Rhythmus Ihres Körpers anzupassen, können Sie Ihre besten Energieniveaus den ganzen Tag über nutzen und aufrechterhalten. In den ersten zwei Stunden erklärt Donna McGeorge, wie Sie Ihre Zeit klüger nutzen können, um Ihre Aufgabenliste zu verwalten, bessere und effektivere Erwartungen zu setzen und Ihre Produktivität zu verbessern.","#Go to Dashboard":"Gehen Sie zum Dashboard","#Leave us your feedback.":"Hinterlassen Sie uns Ihr Feedback.","#The article offers information on social learning. It states that social learning is a concept used in educational events like conference and work groups. Social media are the tools that enable social learning to happen on a large scale. It states that the popularity of social media has reinvigorated an interest in social learning in workplace. It mentions that in learner-centered learning it focuses on learners' needs by employing blended and experiential techniques. It states that social learning does not replace formal training but it is supplemental and complimentary and it enhances th":"Der Artikel bietet Informationen zum sozialen Lernen. Es heißt, dass soziales Lernen ein Konzept ist, das in Bildungsveranstaltungen wie Konferenzen und Arbeitsgruppen verwendet wird. Social Media sind die Werkzeuge, die soziales Lernen in großem Umfang ermöglichen. Es heißt, dass die Popularität von Social Media das Interesse an sozialem Lernen am Arbeitsplatz wiederbelebt hat. Es wird erwähnt, dass es sich beim lernerzentrierten Lernen auf die Bedürfnisse der Lernenden konzentriert, indem gemischte und erfahrungsbezogene Techniken eingesetzt werden. Es heißt, dass soziales Lernen das formale Training nicht ersetzt, aber es ergänzt und ergänzt und es verbessert","#The article reports on the American Society for Training and Development's (ASTD) competency model and how it reflects social learning's place in the 2011 work environment. According to the author, social learning has dramatic effects on how employees engage in professional learning and development. New training tools are based heavily on technology and include wikis, virtual immersion environments, and social bookmarking. Additional topics include a discussion of the emergence of social media, how social media can be used for learning, and how being social can aid in productivity.":"Der Artikel berichtet über das Kompetenzmodell der American Society for Training and Development (ASTD) und wie es den Platz des sozialen Lernens im Arbeitsumfeld 2011 widerspiegelt. Laut dem Autor hat soziales Lernen dramatische Auswirkungen darauf, wie Mitarbeiter professionell lernen und sich entwickeln. Neue Schulungswerkzeuge basieren stark auf Technologie und umfassen Wikis, virtuelle Immersionsumgebungen und Social Bookmarking. Weitere Themen sind eine Diskussion über die Entstehung von Social Media, wie Social Media zum Lernen genutzt werden kann und wie Sozialsein die Produktivität steigern kann.","#Cracking Complexity":"Komplexität knacken","#This field is required.":"Dieses Feld wird benötigt.","#Systems/Technology":"Systeme / Technologie","#Job Role:":"Stellenbeschreibung:","#Workplace Culture":"Arbeitskultur","#Stepping Forward":"Nach vorne gehen","#Many Americans feel a sense of despair today. They’ve lost their faith in leaders and institutions, politics, and public discourse. In Stepping Forward, Richard C. Harwood suggests that there’s a path forward out of the current levels of frustration, cynicism, and gridlock. He offers concrete recommendations for people to co-create their communities and generate civic faith. As a result, communities and their residents will regain a sense of dignity and hope.":"Viele Amerikaner fühlen sich heute verzweifelt. Sie haben ihr Vertrauen in Führer und Institutionen, in die Politik und in den öffentlichen Diskurs verloren. In Stepping Forward schlägt Richard C. Harwood vor, dass es einen Weg nach vorne gibt, der aus den gegenwärtigen Ebenen der Frustration, des Zynismus und des Stillstands hervorgeht. Er bietet konkrete Empfehlungen für Menschen, um ihre Gemeinschaften mitzugestalten und bürgerlichen Glauben zu erzeugen. Infolgedessen werden die Gemeinden und ihre Bewohner wieder ein Gefühl von Würde und Hoffnung entwickeln.","#The article looks at diversity and inclusion (D&I) in corporations, as of 2013. It summarizes evidence suggesting that corporations with more diverse leadership exhibit better financial performance, citing the globalization of the economy as a factor rendering diversity more important. It notes various forms of diversity, including race, gender, age, disability, ethnicity, religion, and socioeconomic status. It discusses challenges related to inclusion, or the creation of a work environment in which each member of a diverse group of employees can contribute and be effective. D&I experts ci":"Der Artikel befasst sich mit Diversity and Inclusion (D & I) in Unternehmen ab 2013. Er fasst Beweise zusammen, die darauf hindeuten, dass Unternehmen mit einer vielfältigeren Führung eine bessere finanzielle Leistung aufweisen, und nennt die Globalisierung der Wirtschaft als einen Faktor, der Diversity wichtiger macht. Es werden verschiedene Formen der Vielfalt festgestellt, darunter Rasse, Geschlecht, Alter, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Religion und sozioökonomischer Status. Es werden Herausforderungen im Zusammenhang mit Inklusion oder der Schaffung eines Arbeitsumfelds erörtert, in dem jedes Mitglied einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitern einen Beitrag leisten und effektiv sein kann. D & I-Experten ci","#Africa’s Business Revolution":"Afrikas Geschäftsrevolution","#Cracking the Leadership Code":"Den Führungskodex knacken","#Leaders are supposed to create and execute strategies, but according to Alain Hunkins in Cracking the Leadership Code, today’s global state of leadership is poor. Employee engagement and trust is decreasing, and too many leaders don’t know what it takes to succeed. Fortunately, you can become a great leader by adopting the right attitude and tools. By applying specific skills and knowledge, you can overcome your behavioral traps, accelerate your leadership growth, and become an effective leader who drives employee engagement and improves work satisfaction.":"Führungskräfte sollen Strategien entwickeln und umsetzen, aber laut Alain Hunkins in Cracking the Leadership Code ist der heutige globale Führungsstatus schlecht. Das Engagement und das Vertrauen der Mitarbeiter nehmen ab, und zu viele Führungskräfte wissen nicht, was es braucht, um erfolgreich zu sein. Glücklicherweise können Sie eine großartige Führungskraft werden, indem Sie die richtige Einstellung und die richtigen Werkzeuge annehmen. Durch die Anwendung spezifischer Fähigkeiten und Kenntnisse können Sie Ihre Verhaltensfallen überwinden, Ihr Führungswachstum beschleunigen und eine effektive Führungskraft werden, die das Engagement der Mitarbeiter fördert und die Arbeitszufriedenheit verbessert.","#California Department of Transportation - Strategic Planning":"Verkehrsministerium von Kalifornien - Strategische Planung","#By Sydney Finkelstein":"Von Sydney Finkelstein","#The Invisible Brand":"Die unsichtbare Marke","#Artificial intelligence (AI) is transforming all aspects of life, and marketing is no exception. Marketers are recognizing the power of AI to influence consumer behavior. In The Invisible Brand, William Ammerman shares how the marketing industry is leveraging psychological technology, or psychotechnology, to persuade buyers in personalized ways.":"Künstliche Intelligenz (KI) verändert alle Aspekte des Lebens, und Marketing ist keine Ausnahme. Vermarkter erkennen die Fähigkeit der KI, das Verbraucherverhalten zu beeinflussen. In The Invisible Brand teilt William Ammerman mit, wie die Marketingbranche psychologische Technologie oder Psychotechnologie nutzt, um Käufer auf personalisierte Weise zu überzeugen.","#Pick Three":"Wählen Sie drei","#Positive Thinking":"Positives Denken","#Difficulty concentrating.":"Konzentrationsschwierigkeiten.","#The traditional \"power of positive thinking\" philosophy is based on the premise that you can make good things happen simply by thinking positively. That can be a recipe for disappointment. In Positive Thinking, author and stroke survivor Neil Francis takes a reality-based and pragmatic approach to making possibilities real by blending the power of positive thinking with decisive action.":"Die traditionelle Philosophie der \"Kraft des positiven Denkens\" basiert auf der Prämisse, dass Sie gute Dinge erreichen können, indem Sie einfach positiv denken. Das kann ein Rezept für Enttäuschung sein. In Positive Thinking verfolgt der Autor und Schlaganfall-Überlebende Neil Francis einen realitätsbezogenen und pragmatischen Ansatz, um Möglichkeiten zu verwirklichen, indem er die Kraft des positiven Denkens mit entschlossenem Handeln verbindet.","#HBR’s 10 Must Reads On Diversity":"HBR 10 Must Reads auf Vielfalt","#Collection Development":"Kollektionsentwicklung","#Other Library Staff":"Andere Bibliotheksmitarbeiter","#Metadata/Catalog":"Metadaten / Katalog","#Guidance/Career":"Anleitung / Karriere","#The article profiles Dan Pontefract, the senior director of learning and collaboration at telecommunications company Telus Communications Inc., and discusses his views on technology and learning. Topics include the corporate culture at Telus, collaborative learning technology, and learning styles. Pontefract's experiences teaching elementary education are mentioned.":"In dem Artikel wird Dan Pontefract, Senior Director für Lernen und Zusammenarbeit beim Telekommunikationsunternehmen Telus Communications Inc., vorgestellt und seine Ansichten zu Technologie und Lernen erörtert. Zu den Themen gehören die Unternehmenskultur bei Telus, kollaborative Lerntechnologien und Lernstile. Die Erfahrungen von Pontefract im Grundschulunterricht werden erwähnt.","#Regardless of the business you are in, you may be asked to make a compromise, take a shortcut, or justify a questionable behavior. As a counteraction, you’ll need to change the dynamics of the conversation. Elizabeth Doty present 4 strategies you can use to get your peers on board and ensure that the “right thing” happens.":"Unabhängig davon, in welchem Geschäft Sie tätig sind, werden Sie möglicherweise aufgefordert, einen Kompromiss einzugehen, eine Abkürzung zu wählen oder ein fragwürdiges Verhalten zu rechtfertigen. Als Gegenmaßnahme müssen Sie die Dynamik der Konversation ändern. Elizabeth Doty präsentiert 4 Strategien, mit denen Sie Ihre Kollegen an Bord holen und sicherstellen können, dass das „Richtige“ passiert.","#Diversity increases organizational effectiveness, but many organizations are unsure how to design and deploy diversity programs that work. HBR’s 10 Must Reads On Diversity from Harvard Business Review Press highlights best practices and curates relevant thought leadership articles on the subject of diversity in all its forms. This anthology also includes two bonus articles for readers.":"Vielfalt erhöht die Effektivität der Organisation, aber viele Organisationen sind sich nicht sicher, wie sie Diversity-Programme entwickeln und implementieren sollen, die funktionieren. HBRs 10 Must Reads on Diversity aus der Harvard Business Review Press hebt Best Practices hervor und kuratiert relevante Leitartikel zum Thema Diversity in all seinen Formen. Diese Anthologie enthält auch zwei Bonusartikel für Leser.","#Bring Your Breakthrough Ideas to Life":"Erwecken Sie Ihre bahnbrechenden Ideen zum Leben","#Unlimited individual access to thousands of videos and business book summaries in text and audio":"Unbegrenzter individueller Zugriff auf Tausende von Videos und Geschäftsbuchzusammenfassungen in Text und Audio","#business magazines":"Wirtschaftsmagazine","#Single Sign-On, LMS Integration, Powerful Reporting":"Single Sign-On, LMS-Integration, leistungsstarkes Reporting","#Cancel anytime":"Jederzeit kündigen","#New items added daily":"Täglich neue Artikel hinzugefügt","#Custom pricing after free trial":"Individuelle Preisgestaltung nach kostenloser Testversion","#Fully customizable portal, including curated content":"Vollständig anpassbares Portal, einschließlich kuratierter Inhalte","#And much more":"Und vieles mehr","#Thousands of articles from top":"Tausende Artikel von oben","#Request Free Trial":"Kostenlose Testversion anfordern","#Everything in monthly and annual, plus:":"Alles monatlich und jährlich, plus:","#$O today":"$ O heute","#Many areas of your life demand attention. You may dream of finding balance so you can do it all—and do it well—but balance often means juggling too many balls for long periods of time. This strategy can lead to higher levels of stress, pressure, exhaustion, and guilt. It rarely leads to success or contentment. In Pick Three, Randi Zuckerberg explains why being unbalanced is a better approach. She encourages professionals to pick three areas of their lives to focus on every day to improve their performance, productivity, and the ability to find the joy, satisfaction, and success that they c":"Viele Bereiche Ihres Lebens erfordern Aufmerksamkeit. Sie können davon träumen, ein Gleichgewicht zu finden, damit Sie alles tun können - und es gut machen -, aber Gleichgewicht bedeutet oft, zu lange mit zu vielen Bällen zu jonglieren. Diese Strategie kann zu mehr Stress, Druck, Erschöpfung und Schuldgefühlen führen. Es führt selten zu Erfolg oder Zufriedenheit. In Auswahl drei erklärt Randi Zuckerberg, warum es besser ist, unausgeglichen zu sein. Sie ermutigt Fachleute, drei Bereiche ihres Lebens auszuwählen, auf die sie sich jeden Tag konzentrieren müssen, um ihre Leistung, Produktivität und die Fähigkeit zu verbessern, die Freude, Zufriedenheit und den Erfolg zu finden, die sie haben. C.","#test":"Prüfung","#Digital advances in the past two decades have enabled more people than ever before to express creative intelligence. Yet apart from the transformation of services powered by mobile apps and the internet, few sectors have seen spectacular surges of innovation—and only 43% of companies have what experts consider a well-defined process for it. In this article the authors present a five-part framework to guide the development and ensure the survival of breakthrough ideas: Focus attention closely and with fresh eyes, step back to gain perspective, imagine unorthodox combinations, experiment qui":"Der digitale Fortschritt in den letzten zwei Jahrzehnten hat es mehr Menschen als je zuvor ermöglicht, kreative Intelligenz auszudrücken. Abgesehen von der Umgestaltung von Diensten, die auf mobilen Apps und dem Internet basieren, haben nur wenige Branchen spektakuläre Innovationsschübe verzeichnet - und nur 43% der Unternehmen verfügen über einen von Experten als klar definierten Prozess. In diesem Artikel präsentieren die Autoren einen fünfteiligen Rahmen, der die Entwicklung lenkt und das Überleben bahnbrechender Ideen sicherstellt: Aufmerksamkeit genau und mit neuen Augen fokussieren, zurücktreten, um Perspektive zu gewinnen, unorthodoxe Kombinationen vorstellen, qui experimentieren","#The Alter Ego Effect":"Der Alter-Ego-Effekt","#The Context Marketing Revolution":"Die Context Marketing Revolution","#In today’s age of “infinite media,” consumers (rather than marketers) are in charge of the media environment. This means that companies must approach marketing using a completely different model. In The Context Marketing Revolution, Mathew Sweezey shares how context works in marketing and how you can market your own brand in the infinite media era.":"Im heutigen Zeitalter der „unendlichen Medien“ sind Verbraucher (und nicht Vermarkter) für das Medienumfeld verantwortlich. Dies bedeutet, dass Unternehmen das Marketing mit einem völlig anderen Modell angehen müssen. In The Context Marketing Revolution erklärt Mathew Sweezey, wie der Kontext im Marketing funktioniert und wie Sie Ihre eigene Marke im Zeitalter der unendlichen Medien vermarkten können.","#Total (after free trial):":"Gesamt (nach kostenlosem Test):","#HBR Guide to Managing Strategic Initiatives":"HBR-Leitfaden zum Management strategischer Initiativen","#A recent study found that 60 percent of new managers fail in their first 24 months of leading others. But it isn’t just aspiring leaders who struggle: The same study revealed that 50 percent of executives fail in the first 18 months of new leadership roles. Often, what’s missing is leadership aptitude—a skill that executives must develop, hone, and practice. In Building the Best, LearnLoft CEO John Eades helps seasoned and aspiring leaders to develop this aptitude by learning to guide, empower, and elevate others. He shares eight principles that help leaders to be more effective, create mo":"Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab, dass 60 Prozent der neuen Manager in den ersten 24 Monaten ihrer Führung scheitern. Aber es sind nicht nur aufstrebende Führungskräfte, die kämpfen: Dieselbe Studie ergab, dass 50 Prozent der Führungskräfte in den ersten 18 Monaten neuer Führungsrollen versagen. Oft fehlt die Fähigkeit zur Führung - eine Fähigkeit, die Führungskräfte entwickeln, verbessern und üben müssen. Beim Aufbau der Besten hilft John Eades, CEO von LearnLoft, erfahrenen und aufstrebenden Führungskräften, diese Fähigkeit zu entwickeln, indem er lernt, andere zu führen, zu befähigen und zu fördern. Er teilt acht Prinzipien, die Führungskräften helfen, effektiver zu sein und Mo zu schaffen","#Often, companies promote individuals into management because they have expert-level knowledge within their particular domains. These individuals lead from their base of expertise, meaning they know what to do and largely how to do it. Their job as leaders is to get their teams to execute and to control risk. However, the next transition means overseeing a broader range of tasks and responsibilities they may be unfamiliar with. In You Can’t Know It All, Wanda T. Wallace reveals how you can add value to your team even when they know more than you do about the numerous responsibilities you no":"Oft befördern Unternehmen Einzelpersonen in das Management, weil sie über Expertenwissen in ihren jeweiligen Bereichen verfügen. Diese Personen führen von ihrem Fachwissen aus, was bedeutet, dass sie wissen, was zu tun ist und vor allem, wie es zu tun ist. Ihre Aufgabe als Führungskräfte ist es, ihre Teams dazu zu bringen, Risiken auszuführen und zu kontrollieren. Der nächste Übergang bedeutet jedoch, ein breiteres Spektrum von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu überwachen, mit denen sie möglicherweise nicht vertraut sind. In \"Sie können nicht alles wissen\" zeigt Wanda T. Wallace, wie Sie Ihrem Team einen Mehrwert bieten können, selbst wenn es mehr über die zahlreichen Verantwortlichkeiten weiß, die Sie nicht kennen","#13 Things Mentally Strong Women Don’t Do":"13 Dinge, die geistig starke Frauen nicht tun","#The conversation surrounding women’s professional advancement often focuses on eliminating external issues like unequal pay and sexual harassment. However, there’s one other obstacle that prevents women from succeeding: bad mental habits. In 13 Things Mentally Strong Women Don’t Do, therapist Amy Morin examines the different ways that women psychologically undermine themselves. By learning techniques to overcome these mental traps, women can increase their confidence, happiness, and professional success.":"Das Gespräch über den beruflichen Aufstieg von Frauen konzentriert sich häufig auf die Beseitigung externer Probleme wie ungleiche Bezahlung und sexuelle Belästigung. Es gibt jedoch noch ein anderes Hindernis, das Frauen am Erfolg hindert: schlechte geistige Gewohnheiten. In 13 Dingen, die geistig starke Frauen nicht tun, untersucht die Therapeutin Amy Morin die verschiedenen Arten, wie Frauen sich psychisch untergraben. Durch das Erlernen von Techniken zur Überwindung dieser mentalen Fallen können Frauen ihr Selbstvertrauen, ihr Glück und ihren beruflichen Erfolg steigern.","#Culture of Influence":"Kultur des Einflusses","#The article discusses the seven leadership practices that encourage influencing in all directions. Topics mentioned include the opposite of micromanaging, the notion of involving team members in decision-making, and the importance of avoiding positive as well as negative evaluation of ideas before making important decisions.":"Der Artikel beschreibt die sieben Führungspraktiken, die die Beeinflussung in alle Richtungen fördern. Zu den genannten Themen gehören das Gegenteil von Mikromanagement, der Gedanke, Teammitglieder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, und die Wichtigkeit, sowohl positive als auch negative Bewertungen von Ideen zu vermeiden, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden.","#Libraries and bookstores are full of misleading get-rich-quick, how-to books. This is not one of them. In fact, financial adviser Bruce Brammall warns off readers looking for magic wands, easy formulas, and overnight success, as well as anyone just starting out (Gen Y) or close to retirement (Baby Boomers). Debt Man Walking speaks directly to Gen X readers—by his definition, roughly anyone born in the 1960s or 1970s. This cohort is now perfectly positioned, thanks to those fortuitous birth years, at the prime stage of life to take advantage of the particular style of investing the book lay":"Bibliotheken und Buchhandlungen sind voll von irreführenden Büchern, die schnell reich werden. Dies ist keiner von ihnen. In der Tat warnt Finanzberater Bruce Brammall Leser, die nach Zauberstäben, einfachen Formeln und Erfolg über Nacht suchen, sowie alle, die gerade erst anfangen (Gen Y) oder kurz vor dem Ruhestand stehen (Baby Boomers). Debt Man Walking spricht direkt mit Gen X-Lesern - seiner Definition nach ungefähr jeder, der in den 1960er oder 1970er Jahren geboren wurde. Diese Kohorte ist jetzt dank dieser zufälligen Geburtsjahre in der besten Lebensphase perfekt positioniert, um den besonderen Stil der Investition in das Buch zu nutzen","#Persuade":"Überzeugen","#pitch":"Tonhöhe","#Stop Doing That Sh*t":"Hör auf, das zu tun Sh * t","#Your negative thoughts, patterns, and behaviors are keeping you trapped, tired, broke, unhappy, afraid, uninspired, and unable to grasp on to the life you dream of having. In Stop Doing That Sh*t, Gary John Bishop shares an approach that can help you put an end to the self-defeating cycle that holds you back. He provides a step-by-step guide that will help you master your self-talk, break free from your most limiting behaviors, and redirect your focus toward the future you intend to live.":"Ihre negativen Gedanken, Muster und Verhaltensweisen halten Sie gefangen, müde, pleite, unglücklich, ängstlich, uninspiriert und unfähig, das Leben zu erfassen, von dem Sie träumen. In Stop Doing That Sh * t teilt Gary John Bishop einen Ansatz, der Ihnen helfen kann, den selbstzerstörerischen Zyklus zu beenden, der Sie zurückhält. Er bietet eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die Ihnen hilft, Ihr Selbstgespräch zu meistern, sich von Ihren einschränkendsten Verhaltensweisen zu befreien und Ihren Fokus auf die Zukunft zu richten, die Sie leben möchten.","#The article focuses on informal learning in business environments. It states that employees need to take ownership for career development, whether learning informally or formally. It comments on daily planning and initial planning in employee self-development and mentions the use of technology and internal social networking systems in supporting informal learning. Chief learning officer Kevin Munson talked about how skill nuances are better learned through experience.":"Der Artikel konzentriert sich auf informelles Lernen in Geschäftsumgebungen. Es heißt, dass die Mitarbeiter Verantwortung für die berufliche Entwicklung übernehmen müssen, sei es informell oder formal. Es kommentiert die tägliche Planung und Erstplanung in der Selbstentwicklung der Mitarbeiter und erwähnt den Einsatz von Technologie und internen sozialen Netzwerksystemen zur Unterstützung des informellen Lernens. Der Chief Learning Officer Kevin Munson sprach darüber, wie Fertigkeitsnuancen durch Erfahrung besser erlernt werden können.","#Strategic initiatives can help your business grow and change in meaningful ways; however, it can be difficult to choose the right projects to pursue, work through the organizational politics required to gain approval and funding, overcome resistance to change, and run them effectively through an assortment of unforeseen obstacles. In the HBR Guide to Managing Strategic Initiatives presented by Harvard Business Review Press, 36 of the world’s most influential strategic thinkers share tips and advice that can help you to manage every stage of your initiative’s life cycle. Their ideas will he":"Strategische Initiativen können Ihrem Unternehmen helfen, auf sinnvolle Weise zu wachsen und sich zu verändern. Es kann jedoch schwierig sein, die richtigen Projekte auszuwählen, die Organisationspolitik durchzuarbeiten, die erforderlich ist, um Genehmigung und Finanzierung zu erhalten, den Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden und sie effektiv durch eine Reihe unvorhergesehener Hindernisse zu führen. Im HBR-Leitfaden zum Management strategischer Initiativen, der von Harvard Business Review Press vorgestellt wird, geben 36 der weltweit einflussreichsten strategischen Denker Tipps und Ratschläge, mit denen Sie jede Phase des Lebenszyklus Ihrer Initiative verwalten können. Ihre Ideen werden er","#The Innovator's Book":"Das Buch des Innovators","#<em ljsid-0=\"\">Get your hands dirty.</em> Dismantle other people’s products and ideas so you can understand how they work. Create your own prototypes with spare parts and improvised materials so you can work through iterations that will help you to hone your idea.":"<em ljsid-0=\"\">Mach dir die Hände schmutzig.</em> Zerlegen Sie die Produkte und Ideen anderer Personen, damit Sie verstehen, wie sie funktionieren. Erstellen Sie Ihre eigenen Prototypen mit Ersatzteilen und improvisierten Materialien, damit Sie Iterationen durcharbeiten können, die Ihnen helfen, Ihre Idee zu verfeinern.","#Make New Ideas Useful":"Machen Sie neue Ideen nützlich","#Innovators chase their curiosity and mix old and new ideas together to create solutions that people demand, long for, aspire to have, and may even take for granted. They look for opportunities to satisfy needs and pursue the ideas that help them improve the human condition. They’re practically creative and eager to make the once-impossible dreams of others a reality for tomorrow.":"Innovatoren jagen ihrer Neugier nach und mischen alte und neue Ideen zusammen, um Lösungen zu schaffen, die Menschen fordern, nach denen sie sich sehnen, die sie haben wollen und die sie vielleicht sogar für selbstverständlich halten. Sie suchen nach Möglichkeiten, um Bedürfnisse zu befriedigen und die Ideen zu verfolgen, die ihnen helfen, den menschlichen Zustand zu verbessern. Sie sind praktisch kreativ und bestrebt, die einst unmöglichen Träume anderer für morgen Wirklichkeit werden zu lassen.","#<em ljsid-0=\"\">Bring structure to your creativity.</em> Gather the ideas and facts you need to make your idea a reality. Find connections among them. Examine your assumptions, rethink conventional ways of thinking, and rearrange the typical orders of operations. Give your subconscious mind the space it needs to take over and form a great idea from the raw material you’ve given it.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie Struktur in Ihre Kreativität.</em> Sammeln Sie die Ideen und Fakten, die Sie benötigen, um Ihre Idee Wirklichkeit werden zu lassen. Finden Sie Verbindungen zwischen ihnen. Untersuchen Sie Ihre Annahmen, überdenken Sie herkömmliche Denkweisen und ordnen Sie die typischen Betriebsreihenfolgen neu. Geben Sie Ihrem Unterbewusstsein den Raum, den es benötigt, um es zu übernehmen, und formen Sie aus dem Rohstoff, den Sie ihm gegeben haben, eine großartige Idee.","#Oct 30, 2020":"30. Oktober 2020","#<em ljsid-0=\"\">Don’t limit yourself by what you know.</em> Be open to learning, to asking stupid questions, and to doubting commonly accepted solutions. Learn to value your curiosity and eagerness for discovery rather than your wisdom and preference for familiarity.":"<em ljsid-0=\"\">Beschränken Sie sich nicht auf das, was Sie wissen.</em> Seien Sie offen für das Lernen, für dumme Fragen und für Zweifel an allgemein akzeptierten Lösungen. Lernen Sie, Ihre Neugier und Ihren Entdeckungsdrang zu schätzen und nicht Ihre Weisheit und Vorliebe für Vertrautheit.","#<em ljsid-0=\"\">Develop a plan to win.</em> Help your idea to succeed by securing resources, preparing for pitfalls, forming sound strategies, and taking smart risks.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie einen Plan, um zu gewinnen.</em> Helfen Sie Ihrer Idee, erfolgreich zu sein, indem Sie Ressourcen sichern, sich auf Fallstricke vorbereiten, fundierte Strategien entwickeln und intelligente Risiken eingehen.","#<em ljsid-0=\"\">Do more than have inspired insights.</em> You must learn to transform your bold ideas into breakthrough innovations.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie mehr als nur inspirierte Einsichten.</em> Sie müssen lernen, Ihre mutigen Ideen in bahnbrechende Innovationen umzuwandeln.","#©2019 by Dr. Max McKeown and LID Publishing Limited":"© 2019 von Dr. Max McKeown und LID Publishing Limited","#Every day, inventive minds are making moves that push society ahead. They’re imagining futures, creating new tools and methods, and borrowing and rethinking old processes as they forge ahead with a drive to make something useful for the world around them.":"Jeden Tag machen erfinderische Köpfe Schritte, die die Gesellschaft vorantreiben. Sie stellen sich Zukunft vor, schaffen neue Werkzeuge und Methoden und leihen und überdenken alte Prozesse, während sie den Drang vorantreiben, etwas Nützliches für die Welt um sie herum zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Build a bigger brain.</em> Rally people around you who can provide new insights, perspectives, and brainpower for making your idea a reality.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie ein größeres Gehirn auf.</em> Versammeln Sie Menschen in Ihrer Nähe, die neue Erkenntnisse, Perspektiven und Denkkräfte liefern können, um Ihre Idee Wirklichkeit werden zu lassen.","#As a member of history’s most innovative era, you’ve seen countless ideas develop into products and solutions that leave a lasting mark on the world. You may have some ideas of your own that you’re interested in pursuing, too. You can transform your fledgling ideas into powerhouse outcomes by adopting the skills and mindsets of a successful innovator. The following strategies can help you get started:":"Als Mitglied der innovativsten Ära der Geschichte haben sich unzählige Ideen zu Produkten und Lösungen entwickelt, die die Welt nachhaltig prägen. Möglicherweise haben Sie eigene Ideen, die Sie auch verfolgen möchten. Sie können Ihre jungen Ideen in kraftvolle Ergebnisse umwandeln, indem Sie die Fähigkeiten und Denkweisen eines erfolgreichen Innovators übernehmen. Die folgenden Strategien können Ihnen den Einstieg erleichtern:","#In <strong ljsid-1=\"\">The Innovator’s Book</strong>, Dr. Max McKeown helps pioneers, trendsetters, and explorers like you to bring game-changing products to market. Through his highly visual guidebook, McKeown reveals how you can develop your original insights into useful ideas and create the right conditions for their success. He shares strategies, best practices, and experience-backed knowledge you can implement right away to enhance your practical creativity, build your network, and take on the challenges you’ll face as you transform fledgling ideas into real-world innovations.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Innovator's Book</strong> hilft Dr. Max McKeown Pionieren, Trendsettern und Forschern wie Ihnen, bahnbrechende Produkte auf den Markt zu bringen. In seinem hochvisuellen Reiseführer zeigt McKeown, wie Sie Ihre ursprünglichen Erkenntnisse in nützliche Ideen umwandeln und die richtigen Bedingungen für deren Erfolg schaffen können. Er teilt Strategien, Best Practices und erfahrungsbasiertes Wissen, das Sie sofort implementieren können, um Ihre praktische Kreativität zu verbessern, Ihr Netzwerk aufzubauen und die Herausforderungen anzunehmen, denen Sie gegenüberstehen, wenn Sie junge Ideen in reale Innovationen umwandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Start small.</em> Look for microadvancements and small variations that can push an idea forward. Impact your market by finding the seemingly obvious solutions your customers will appreciate most.":"<em ljsid-0=\"\">Fangen Sie klein an.</em> Suchen Sie nach Mikroverbesserungen und kleinen Variationen, die eine Idee vorantreiben können. Beeinflussen Sie Ihren Markt, indem Sie die scheinbar offensichtlichen Lösungen finden, die Ihre Kunden am meisten schätzen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Make your ideas useful.</em> Hone your practical creativity so that you can create, improve, and nurture ideas that spark a better future for others.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihre Ideen nützlich.</em> Verbessern Sie Ihre praktische Kreativität, damit Sie Ideen entwickeln, verbessern und fördern können, die eine bessere Zukunft für andere auslösen.","#<em ljsid-0=\"\">Nurture your ideas.</em> Explore your insights and devote time to developing them into ideas that you can put into practice to solve others’ problems or move the world forward.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie Ihre Ideen.</em> Erforschen Sie Ihre Erkenntnisse und nehmen Sie sich Zeit, um sie zu Ideen zu entwickeln, die Sie in die Praxis umsetzen können, um die Probleme anderer zu lösen oder die Welt voranzubringen.","#Rules for Rebels, Mavericks, and Innovators":"Regeln für Rebellen, Außenseiter und Innovatoren","#<em ljsid-0=\"\">Don’t chase perfection.</em> Focus on how you can improve rather than perfect an idea. Consider how you might make an idea more useful, desirable, or beneficial and strive to deliver those benefits to your target market.":"<em ljsid-0=\"\">Verfolge keine Perfektion.</em> Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie eine Idee verbessern, anstatt sie zu perfektionieren. Überlegen Sie, wie Sie eine Idee nützlicher, wünschenswerter oder nützlicher machen können, und bemühen Sie sich, diese Vorteile für Ihren Zielmarkt bereitzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Share your rewards.</em> Offer your team members a fair return for their contributions. Share glory, power, fame, credit, responsibility, cash, and control to keep them invested in the effort.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie Ihre Belohnungen.</em> Bieten Sie Ihren Teammitgliedern eine faire Rendite für ihre Beiträge. Teilen Sie Ruhm, Macht, Ruhm, Kredit, Verantwortung, Geld und Kontrolle, um sie in die Bemühungen zu investieren.","#Win with Innovation":"Mit Innovation gewinnen","#<em ljsid-0=\"\">Make your idea attractive.</em> Build a base of fans, enthusiasts, and supporters who recognize how your idea can solve an important problem, understand your passion, and want to be part of its success.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihre Idee attraktiv.</em> Bauen Sie eine Basis von Fans, Enthusiasten und Unterstützern auf, die erkennen, wie Ihre Idee ein wichtiges Problem lösen kann, Ihre Leidenschaft verstehen und Teil ihres Erfolgs sein möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Commit to measurement.</em> Design metrics to help you see how your efforts are driving change so that you can continue to pursue the right opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Zur Messung verpflichten.</em> Entwerfen Sie Metriken, mit denen Sie erkennen können, wie Ihre Bemühungen den Wandel vorantreiben, damit Sie weiterhin die richtigen Möglichkeiten nutzen können.","#The ideas you form need to grow and become part of the world they’re trying to serve. You can accomplish these goals by rallying helpers, mentors, friends, and collaborators who believe in your idea and will fully engage in it to help you create the best possible outcomes.":"Die Ideen, die Sie entwickeln, müssen wachsen und Teil der Welt werden, der sie dienen wollen. Sie können diese Ziele erreichen, indem Sie Helfer, Mentoren, Freunde und Mitarbeiter zusammenbringen, die an Ihre Idee glauben und sich voll dafür einsetzen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Lead. </em>Set the tone by being clear about what’s important, why your view of the future is worthwhile, and how the course you’ve laid out will help you arrive at that outcome.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Führen.</em> Geben Sie den Ton an, indem Sie klar machen, was wichtig ist, warum sich Ihr Blick auf die Zukunft lohnt und wie der von Ihnen festgelegte Kurs Ihnen dabei hilft, zu diesem Ergebnis zu gelangen.","#Harness the energy of the people who exist outside of your organization. Build your network to tap into other people’s knowledge, influence, and resources to create better innovations and outcomes. For example, you might situate your team in a hot spot of creative production; your team will be surrounded by people who have years of experience in innovating and can share advantages with those who participate in it. Another approach is to locate your team at the site where you’ll be launching your idea. This tactic can help your team members immerse themselves in the local culture and understand how ideas should be adapted to the location’s preferences and circumstances.":"Nutzen Sie die Energie der Menschen, die außerhalb Ihrer Organisation existieren. Bauen Sie Ihr Netzwerk auf, um das Wissen, den Einfluss und die Ressourcen anderer Menschen zu nutzen und bessere Innovationen und Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise könnten Sie Ihr Team an einem Hot Spot kreativer Produktion positionieren. Ihr Team wird von Menschen umgeben sein, die über jahrelange Erfahrung in der Innovation verfügen und Vorteile mit denen teilen können, die daran teilnehmen. Ein anderer Ansatz besteht darin, Ihr Team an dem Ort zu platzieren, an dem Sie Ihre Idee starten. Diese Taktik kann Ihren Teammitgliedern helfen, in die lokale Kultur einzutauchen und zu verstehen, wie Ideen an die Vorlieben und Umstände des Standorts angepasst werden sollten.","#Where is the market now?":"Wo ist der Markt jetzt?","#<em ljsid-0=\"\">The popularity wave.</em> Finally, you’ll need to consider how your market will adopt your product. You may find that a portion of your market will respond favorably to your idea as soon as it’s introduced while others ignore it altogether.":"<em ljsid-0=\"\">Die Popularität Welle.</em> Schließlich müssen Sie überlegen, wie Ihr Markt Ihr Produkt annehmen wird. Möglicherweise werden Sie feststellen, dass ein Teil Ihres Marktes positiv auf Ihre Idee reagiert, sobald sie eingeführt wird, während andere sie insgesamt ignorieren.","#What do I need to do to get it there?":"Was muss ich tun, um es dorthin zu bringen?","#How can I measure progress?":"Wie kann ich den Fortschritt messen?","#<em ljsid-0=\"\">The innovator’s wave.</em> In this part of your journey, you’ll be honing your ideas, sketching concepts, building prototypes, and incorporating improvements. You may spend years in this phase doing the work that will make your idea a reality.":"<em ljsid-0=\"\">Die Welle des Innovators.</em> In diesem Teil Ihrer Reise werden Sie Ihre Ideen verfeinern, Konzepte skizzieren, Prototypen erstellen und Verbesserungen einbeziehen. Möglicherweise verbringen Sie Jahre in dieser Phase mit der Arbeit, die Ihre Idee Wirklichkeit werden lässt.","#Form strategies that will help your idea to succeed. You’ll need to think through a litany of factors to help your idea gain traction, including how you’ll attract attention, displace the status quo, compete with alternates, and secure critical resources. You can build a winning strategy to address these factors by focusing on five critical questions:":"Bilden Sie Strategien, die Ihrer Idee zum Erfolg verhelfen. Sie müssen eine Reihe von Faktoren durchdenken, um Ihre Idee zu verwirklichen, einschließlich der Art und Weise, wie Sie Aufmerksamkeit erregen, den Status Quo verdrängen, mit Alternativen konkurrieren und kritische Ressourcen sichern. Sie können eine erfolgreiche Strategie entwickeln, um diese Faktoren anzugehen, indem Sie sich auf fünf kritische Fragen konzentrieren:","#<em ljsid-0=\"\">Rethink your rules.</em> Set guidelines for your team, but allow them to bend or break rules that get in the way of achieving better outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken Sie Ihre Regeln.</em> Legen Sie Richtlinien für Ihr Team fest, aber lassen Sie es Regeln biegen oder brechen, die dem Erreichen besserer Ergebnisse im Wege stehen.","#Where do I want it to go?":"Wohin soll es gehen?","#<em ljsid-0=\"\">The competitor’s wave.</em> With a fully formed idea in place, you’ll take on the work of developing a marketable product that others can purchase. You’ll take on new challenges, including competing against others’ iterations of your idea and modifying your design to help it retain a position of success.":"<em ljsid-0=\"\">Die Welle des Konkurrenten.</em> Mit einer vollständigen Idee übernehmen Sie die Entwicklung eines marktfähigen Produkts, das andere erwerben können. Sie werden sich neuen Herausforderungen stellen, einschließlich des Wettbewerbs gegen die Iterationen Ihrer Idee durch andere und der Änderung Ihres Designs, um eine erfolgreiche Position zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Think about structure.</em> Consider organizing your team around objectives, ideas, and opportunities instead of constructing an inflexible hierarchy.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie an Struktur.</em> Überlegen Sie, Ihr Team nach Zielen, Ideen und Möglichkeiten zu organisieren, anstatt eine unflexible Hierarchie aufzubauen.","#Build Bigger Brains":"Bauen Sie größere Gehirne","#How can I do what’s necessary?":"Wie kann ich tun, was nötig ist?","#<em ljsid-0=\"\">Stay hungry.</em> Spot the ways that others will try to make you lose. Prepare for them, and make your idea stronger to resist their attacks.":"<em ljsid-0=\"\">Hungrig bleiben.</em> Finde heraus, wie andere versuchen, dich verlieren zu lassen. Bereiten Sie sich auf sie vor und stärken Sie Ihre Idee, um ihren Angriffen zu widerstehen.","#Learn to ride these waves by being adaptive, bold, quick, and resilient. Focus on how you can adjust your balance, direction, speed, and destination as you spot emerging changes and make predictions about the future. You can boost the accuracy of your predictions by watching for patterns in the market, staying familiar with what’s popular and unpopular among your consumer base, and talking with people who use your product or a competitor’s offering to gain greater insight.":"Lernen Sie, diese Wellen zu reiten, indem Sie anpassungsfähig, mutig, schnell und belastbar sind. Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie Ihr Gleichgewicht, Ihre Richtung, Ihre Geschwindigkeit und Ihr Ziel anpassen können, wenn Sie aufkommende Änderungen erkennen und Vorhersagen über die Zukunft treffen. Sie können die Genauigkeit Ihrer Vorhersagen verbessern, indem Sie nach Mustern auf dem Markt suchen, sich über die Beliebtheit und Unbeliebtheit Ihrer Kundenbasis informieren und mit Personen sprechen, die Ihr Produkt oder das Angebot eines Mitbewerbers verwenden, um einen besseren Einblick zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Decide how much to gamble.</em> Consider whether your idea is better served by starting small and gaining footholds in your market or by investing everything that you can to make it happen.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheide, wie viel du spielen möchtest.</em> Überlegen Sie, ob Ihre Idee besser bedient werden kann, indem Sie klein anfangen und in Ihrem Markt Fuß fassen oder alles investieren, um dies zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep it simple.</em> Find new, simple ways to solve enduring problems. Your solutions don’t have to look anything like what already exists in the market.":"<em ljsid-0=\"\">Halte es einfach.</em> Finden Sie neue, einfache Wege, um dauerhafte Probleme zu lösen. Ihre Lösungen müssen nicht so aussehen, wie es sie bereits auf dem Markt gibt.","#Not every idea will succeed, but you can employ certain strategies to help your idea gain traction:":"Nicht jede Idee wird erfolgreich sein, aber Sie können bestimmte Strategien anwenden, um Ihre Idee zu verwirklichen:","#<em ljsid-0=\"\">Plan to motivate.</em> Stimulate your team’s creativity by finding each member’s sources of joy and inspiration and giving them the hope and encouragement they need to accomplish their best work.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie zu motivieren.</em> Fördern Sie die Kreativität Ihres Teams, indem Sie die Quellen der Freude und Inspiration jedes Mitglieds finden und ihm die Hoffnung und Ermutigung geben, die er benötigt, um seine beste Arbeit zu leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Do what others won’t.</em> Go after the markets and ideas that are too boring, distant, or confusing for your competitors to emulate.":"<em ljsid-0=\"\">Tu was andere nicht wollen.</em> Gehen Sie den Märkten und Ideen nach, die zu langweilig, distanziert oder verwirrend sind, als dass Ihre Konkurrenten sie nachahmen könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Establish slack time.</em> Provide your team members with time and resources to imagine new products or solutions and experiment with outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie die Ruhezeit ein.</em> Stellen Sie Ihren Teammitgliedern Zeit und Ressourcen zur Verfügung, um sich neue Produkte oder Lösungen vorzustellen und mit den Ergebnissen zu experimentieren.","#<em ljsid-0=\"\">Be a person who others can trust.</em> Recognize that your audience will judge you before judging your product. Be a person who’s worthy of their trust and support.":"<em ljsid-0=\"\">Sei eine Person, der andere vertrauen können.</em> Erkennen Sie, dass Ihr Publikum Sie beurteilen wird, bevor Sie Ihr Produkt beurteilen. Seien Sie eine Person, die ihres Vertrauens und ihrer Unterstützung würdig ist.","#When you invest time, energy, and resources into your idea, you can produce an innovation that has transformative effects on the world around you. To do so, you’ll need to find ways to make a new idea useful or to recalibrate an existing idea to better suit its market. You’ll need to join forces with people who can help you nurture your idea and develop it into a winning, achievable concept. You’ll also need to put in the effort required to help your idea find its way. Each of these jobs is necessary, but how you achieve them is up to you. Follow your curiosity and empower yourself to explore the limits of what’s possible.":"Wenn Sie Zeit, Energie und Ressourcen in Ihre Idee investieren, können Sie eine Innovation hervorbringen, die transformative Auswirkungen auf die Welt um Sie herum hat. Dazu müssen Sie Wege finden, um eine neue Idee nützlich zu machen oder eine vorhandene Idee neu zu kalibrieren, um sie besser an den Markt anzupassen. Sie müssen sich mit Menschen zusammenschließen, die Ihnen helfen können, Ihre Idee zu fördern und sie zu einem gewinnbringenden, erreichbaren Konzept zu entwickeln. Sie müssen auch die erforderlichen Anstrengungen unternehmen, um Ihrer Idee zu helfen, ihren Weg zu finden. Jeder dieser Jobs ist notwendig, aber wie Sie sie erreichen, liegt bei Ihnen. Folgen Sie Ihrer Neugier und befähigen Sie sich, die Grenzen des Möglichen zu erkunden.","#Once you have the right people in place, think about the structure you’ll need to create, explore, and innovate while staying on course toward your goal. Consider adopting the following strategies to establish a structure that will help your idea succeed:":"Wenn Sie die richtigen Mitarbeiter gefunden haben, denken Sie über die Struktur nach, die Sie erstellen, erkunden und innovieren müssen, während Sie auf dem Weg zu Ihrem Ziel bleiben. Ziehen Sie die folgenden Strategien in Betracht, um eine Struktur zu erstellen, die zum Erfolg Ihrer Idee beiträgt:","#<em ljsid-0=\"\">Create spaces.</em> Construct your office environment with spaces for solitary work, planned collaboration, and spontaneous interactions to support independent thought and the exchange of new ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Räume schaffen.</em> Bauen Sie Ihre Büroumgebung mit Räumen für Einzelarbeit, geplante Zusammenarbeit und spontane Interaktionen auf, um unabhängiges Denken und den Austausch neuer Ideen zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Gain powerful support.</em> Connect with people who can facilitate, legitimize, or legislate for the adoption of your idea.":"<em ljsid-0=\"\">Erhalten Sie starke Unterstützung.</em> Verbinden Sie sich mit Menschen, die die Annahme Ihrer Idee erleichtern, legitimieren oder Gesetze erlassen können.","#<em ljsid-0=\"\">Look to the future.</em> Watch for trends and changes in the market. Reinvent your idea to follow suit.":"<em ljsid-0=\"\">Schau in die Zukunft.</em> Achten Sie auf Trends und Veränderungen auf dem Markt. Erfinden Sie Ihre Idee neu, um diesem Beispiel zu folgen.","#All Three Jobs Are Necessary":"Alle drei Jobs sind notwendig","#Start by creating a culture around your idea that harnesses the energy and creativity of the people who take part in it. Invite people who want to contribute to a better world. Look for those who are driven by curiosity, willing to challenge assumptions, and eager to help efforts to create new knowledge. These are the people who’ll make your seemingly impossible dream possible.":"Schaffen Sie zunächst eine Kultur rund um Ihre Idee, die die Energie und Kreativität der Menschen nutzt, die daran teilnehmen. Laden Sie Menschen ein, die zu einer besseren Welt beitragen möchten. Suchen Sie nach denen, die von Neugier getrieben sind, bereit sind, Annahmen in Frage zu stellen und bereit sind, die Bemühungen zur Schaffung neuen Wissens zu unterstützen. Dies sind die Menschen, die Ihren scheinbar unmöglichen Traum möglich machen.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the pains of change.</em> Help your team to understand and work through the pains that they’ll experience in adapting to new demands, gaining customer trust, making missteps, and working through uncertainties. Share your passion and communicate why the pain is a necessary part of the journey.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf die Schmerzen der Veränderung vor.</em> Helfen Sie Ihrem Team, die Probleme zu verstehen und zu bewältigen, die bei der Anpassung an neue Anforderungen, der Gewinnung von Kundenvertrauen, Fehltritten und der Bewältigung von Unsicherheiten auftreten. Teilen Sie Ihre Leidenschaft und teilen Sie mit, warum der Schmerz ein notwendiger Teil der Reise ist.","#<em ljsid-0=\"\">Diverge and converge.</em> Ask “why” and “why not” questions that challenge assumptions and traditions. The answers you find may help you reconcile what once seemed to be irreconcilable and uncover new ways for delivering long-sought benefits to your market.":"<em ljsid-0=\"\">Divergieren und konvergieren.</em> Stellen Sie „Warum“ - und „Warum nicht“ -Fragen, die Annahmen und Traditionen in Frage stellen. Die Antworten, die Sie finden, können Ihnen helfen, das zu vereinbaren, was einst unvereinbar schien, und neue Wege aufzudecken, um Ihrem Markt die lang ersehnten Vorteile zu bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Have purposeful meetings.</em> Make your meetings open, collaborative, and empowering for the people who take part in them.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie sich zielgerichtet.</em> Machen Sie Ihre Meetings offen, kollaborativ und befähigend für die Personen, die an ihnen teilnehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Be slow to dismantle discord.</em> Allow your team members to disagree, debate, and critique one another’s ideas. Encourage conversations that help ideas evolve for the better, but stop them before they can impede progress.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie langsam, um Zwietracht abzubauen.</em> Erlauben Sie Ihren Teammitgliedern, sich gegenseitig zu widersprechen, zu debattieren und ihre Ideen zu kritisieren. Ermutigen Sie Gespräche, die dazu beitragen, dass sich Ideen zum Besseren entwickeln, aber stoppen Sie sie, bevor sie den Fortschritt behindern können.","#Next, find ways to prepare for the course you’ll take in shaping the future. Your course will have three distinct waves:":"Als nächstes finden Sie Möglichkeiten, sich auf den Kurs vorzubereiten, den Sie zur Gestaltung der Zukunft belegen werden. Ihr Kurs wird drei verschiedene Wellen haben:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Max McKeown</strong></a> is a globally recognized innovation expert and the award-winning author of <em ljsid-2=\"\">The Strategy Book, The Innovation Book</em>, and <em ljsid-4=\"\">Adaptability</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Max McKeown</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Innovationsexperte und der preisgekrönte Autor von <em ljsid-2=\"\">The Strategy Book, The Innovation Book</em> und <em ljsid-4=\"\">Adaptability</em> .","#Master Your Next Move":"Meistern Sie Ihren nächsten Schritt","#In Master Your Next Move, Michael D. Watkins aims to help you take on the most critical challenges you’ll face while advancing your career. His proven framework will guide you through the personal development and competencies you’ll need to master to navigate through promotions, manage former peers, onboard with new organizations, and find authority as a new leader. He also identifies best practices to help you lead change, work through realignments, and turn around failing teams.":"In Master Your Next Move möchte Michael D. Watkins Ihnen helfen, die kritischsten Herausforderungen anzunehmen, denen Sie gegenüberstehen, während Sie Ihre Karriere vorantreiben. Sein bewährter Rahmen führt Sie durch die persönliche Entwicklung und die Kompetenzen, die Sie beherrschen müssen, um durch Werbeaktionen zu navigieren, ehemalige Kollegen zu verwalten, in neue Organisationen einzusteigen und Autorität als neuer Leiter zu finden. Er identifiziert auch Best Practices, mit denen Sie Veränderungen leiten, Neuausrichtungen durcharbeiten und fehlgeschlagene Teams umdrehen können.","#Reach conclusions.":"Schlussfolgerungen ziehen.","#In Obstacles Welcome, Ralph de la Vega describes in rich and fascinating biographical detail how adversity and obstacles present opportunities to enrich and transform our business and personal lives. De la Vega, currently the President and CEO of AT&T Mobility and Consumer Markets, arrived in the United States in 1962 as a ten-year-old Cuban immigrant. In an engaging and accessible style, de la Vega demonstrates that the lessons he learned from obstacles in his early life have impacted the various life stages and “pivot points” in his career, and how his positive responses to adversity for":"In Obstacles Welcome beschreibt Ralph de la Vega in reichhaltigen und faszinierenden biografischen Details, wie Widrigkeiten und Hindernisse Möglichkeiten bieten, unser geschäftliches und persönliches Leben zu bereichern und zu verändern. De la Vega, derzeit Präsident und CEO von AT & T Mobility and Consumer Markets, kam 1962 als zehnjähriger kubanischer Einwanderer in die USA. In einem engagierten und zugänglichen Stil zeigt de la Vega, dass die Lehren, die er aus Hindernissen in seinem frühen Leben gezogen hat, die verschiedenen Lebensphasen und „Dreh- und Angelpunkte“ seiner Karriere beeinflusst haben und wie seine positiven Reaktionen auf Widrigkeiten für","#Hiring the wrong candidate is expensive and can hurt your company’s culture. Shane Green presents 4 rules you should follow to ensure you hire the right fit for your company.":"Die Einstellung eines falschen Kandidaten ist teuer und kann die Unternehmenskultur beeinträchtigen. Shane Green präsentiert 4 Regeln, die Sie befolgen sollten, um sicherzustellen, dass Sie die richtige Größe für Ihr Unternehmen einstellen.","#And then, finally, my fourth rule is involve your employees as much as possible. It is important to note that all people are biased in some way; however, most people are unaware of their bias. Having unconscious or implicit bias does not mean that you’re good or bad; it's just a reality that often comes out when making decisions and especially during the hiring process. To help minimize the influence of an individual's bias, we recommend including multiple people during the interview process to gather multiple viewpoints, preferably your employees with whom the new person most likely is going to work. In addition to minimizing bias, the reason to involve your staff is that they are a part of the decision to hire someone. So, they are far more likely to help that person be set up for success, making the onboarding and immersion more friendly and supportive.":"Und schließlich ist meine vierte Regel, Ihre Mitarbeiter so weit wie möglich einzubeziehen. Es ist wichtig zu beachten, dass alle Menschen in irgendeiner Weise voreingenommen sind. Die meisten Menschen sind sich jedoch ihrer Vorurteile nicht bewusst. Unbewusste oder implizite Vorurteile bedeuten nicht, dass Sie gut oder schlecht sind. Dies ist nur eine Realität, die häufig bei Entscheidungen und insbesondere während des Einstellungsprozesses zum Tragen kommt. Um den Einfluss der Voreingenommenheit einer Person zu minimieren, empfehlen wir, während des Interviewprozesses mehrere Personen einzubeziehen, um mehrere Standpunkte zu sammeln, vorzugsweise Ihre Mitarbeiter, mit denen die neue Person am wahrscheinlichsten zusammenarbeiten wird. Der Grund für die Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter besteht darin, dass sie nicht nur die Befangenheit minimieren, sondern auch Teil der Entscheidung sind, jemanden einzustellen. Daher ist es weitaus wahrscheinlicher, dass diese Person für den Erfolg gerüstet ist, was das Eintauchen und Eintauchen freundlicher und unterstützender macht.","#My second rule: Prescreen for fit over function. When selecting new employees, managers are addicted to experience, as they can have the new hire up and running quickly, contributing as fast as possible. Unfortunately, this approach has little consideration for the new hire’s fit with the team or company. In many situations, people can be taught the basic skills and tasks of a job. Rather than being swayed by all their previous experience, managers should consider whether or not they will be a good cultural fit. When you conduct your prescreening tests or questions, utilize your company's values to develop behavioral-based questions that will indicate a level of alignment or fit with what the company believes is important.":"Meine zweite Regel: Prescreen für Fit-Over-Funktion. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter sind Manager erfahrungssüchtig, da sie die neuen Mitarbeiter schnell einstellen und einsetzen können, um so schnell wie möglich einen Beitrag zu leisten. Leider wird bei diesem Ansatz nicht berücksichtigt, ob der neue Mitarbeiter zum Team oder zur Firma passt. In vielen Situationen können den Menschen die grundlegenden Fähigkeiten und Aufgaben eines Jobs beigebracht werden. Anstatt sich von all ihren bisherigen Erfahrungen ablenken zu lassen, sollten Manager überlegen, ob sie zu einer guten kulturellen Passform passen oder nicht. Wenn Sie Vorabprüfungen oder Fragen durchführen, verwenden Sie die Werte Ihres Unternehmens, um verhaltensbasierte Fragen zu entwickeln, die einen Grad an Übereinstimmung oder Übereinstimmung mit dem anzeigen, was das Unternehmen für wichtig hält.","#Making the right high has never been more important. The wrong person costs the company in terms of mistakes, rework, or leaving quickly. They can also hurt the company culture by not being a good team player, guided by the right values and rules. Today, I would argue that selecting the right person is one of the most important decisions you’ll make as a leader. So, don't be in a rush to hire. Here are 4 rules you need to remember to help you in that decision-making process:":"Das richtige Hoch zu erreichen war noch nie so wichtig. Die falsche Person kostet das Unternehmen Fehler, Nacharbeit oder schnelles Verlassen. Sie können auch der Unternehmenskultur schaden, wenn sie kein guter Teamplayer sind und sich an den richtigen Werten und Regeln orientieren. Heute würde ich argumentieren, dass die Auswahl der richtigen Person eine der wichtigsten Entscheidungen ist, die Sie als Führungskraft treffen werden. Seien Sie also nicht in Eile zu mieten. Hier sind 4 Regeln, die Sie beachten müssen, um bei diesem Entscheidungsprozess zu helfen:","#The 4 Rules to Hiring the Right People":"Die 4 Regeln zur Einstellung der richtigen Leute","#First, promote your mission and values right from the start. In 2009, Netflix famously shared with the world its 127-slide culture deck titled \"Freedom and Responsibility.\" It outlined the company's corporate culture, what it believed in, and why Netflix was not for everyone. The most valuable aspect of this deck is the idea that company should understand that not everyone should work for them. Some people will just be better customers than employees. So, rather than waiting to introduce your mission and values to candidates until after they've been hired, I suggest providing prospective candidates with an overview of what is most important and what is expected from everyone that works there. Be honest and unafraid that some people might self-select out, which is a much better strategy than themselves selecting out after they've actually been hired. Promote who you are and what you expect, whether on your hiring portal or as a document you share with potential candidates.":"Fördern Sie von Anfang an Ihre Mission und Ihre Werte. Im Jahr 2009 teilte Netflix mit der Welt sein 127-Dia-Kulturdeck mit dem Titel \"Freiheit und Verantwortung\". Es beschrieb die Unternehmenskultur des Unternehmens, woran es glaubte und warum Netflix nicht jedermanns Sache war. Der wertvollste Aspekt dieses Decks ist die Idee, dass Unternehmen verstehen sollten, dass nicht jeder für sie arbeiten sollte. Manche Leute sind einfach bessere Kunden als Angestellte. Anstatt Ihre Mission und Ihre Werte den Bewerbern vorzustellen, bevor sie eingestellt wurden, schlage ich vor, potenziellen Bewerbern einen Überblick darüber zu geben, was am wichtigsten ist und was von jedem erwartet wird, der dort arbeitet. Seien Sie ehrlich und fürchten Sie nicht, dass sich einige Leute selbst aussuchen, was eine viel bessere Strategie ist, als sich selbst auszusuchen, nachdem sie tatsächlich eingestellt wurden. Fördern Sie, wer Sie sind und was Sie erwarten, ob auf Ihrem Einstellungsportal oder als Dokument, das Sie mit potenziellen Kandidaten teilen.","#Third, make the interview process about activities over questions. You may be aware that numerous articles and videos are available to help candidates ace the interviewing process. Rather than asking the same old questions, consider including activities in the interviewing process. Consider the values of the company and think about what activities you can use to bring them to life for the candidate. We recently developed an interview process for a major hospitality company that wanted to improve the quality of guest-interacting candidates. We developed a 3-hour interview that included the following activities: a 30-minute coffee social where candidates were observed on how they well were able to engage with new people. They were given an iPad and an app to access and find out information to assess their comfort with technology. And we provided them with a scenario where they were tasked with planning the perfect day for a guest, this providing an accurate assessment of the candidate's creativity and knowledge of the local area. All of these activities help find people who are engaging, tech-savvy, creative, and knowledgeable of local offerings—all absolutely key to the success of that particular role.":"Drittens führen Sie den Interviewprozess über Aktivitäten und Fragen durch. Möglicherweise ist Ihnen bekannt, dass zahlreiche Artikel und Videos zur Verfügung stehen, die den Bewerbern dabei helfen, den Bewerbungsprozess zu beschleunigen. Anstatt die gleichen alten Fragen zu stellen, sollten Sie erwägen, Aktivitäten in den Interviewprozess einzubeziehen. Betrachten Sie die Werte des Unternehmens und überlegen Sie, mit welchen Aktivitäten Sie sie für den Kandidaten zum Leben erwecken können. Wir haben kürzlich ein Interviewverfahren für ein großes Hotelunternehmen entwickelt, das die Qualität von Kandidaten verbessern wollte, die mit Gästen interagieren. Wir entwickelten ein dreistündiges Interview, das die folgenden Aktivitäten beinhaltete: ein 30-minütiges Kaffee-Social, bei dem die Kandidaten beobachtet wurden, wie gut sie in der Lage waren, mit neuen Leuten in Kontakt zu treten. Sie erhielten ein iPad und eine App, um auf Informationen zuzugreifen und diese herauszufinden und ihren Komfort mit der Technologie zu bewerten. Und wir stellten ihnen ein Szenario zur Verfügung, in dem sie den perfekten Tag für einen Gast planen sollten. Dies ermöglichte eine genaue Einschätzung der Kreativität und des Wissens des Bewerbers über die Region. All diese Aktivitäten tragen dazu bei, Menschen zu finden, die engagiert, technisch versiert, kreativ und mit lokalen Angeboten vertraut sind - allesamt der Schlüssel zum Erfolg dieser bestimmten Rolle.","#Consider these 4 rules when it is the time to select someone new for your organization. It will make the decision easier and your impression on the candidate that much stronger.":"Beachten Sie diese 4 Regeln, wenn Sie jemanden für Ihre Organisation auswählen möchten. Dies erleichtert Ihnen die Entscheidung und stärkt Ihren Eindruck auf den Kandidaten.","#No Limits":"Keine Grenzen","#Password does not meet requirements: At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#The ability to persuade others to contribute to your efforts is a key skill for managers, for team members-for anyone who wants to elevate the probability of success. Research by leading social scientist Robert Cialdini has found that persuasion works by appealing to certain deeply rooted human responses: liking, reciprocity, social proof, commitment and consistency, authority, and scarcity. In this edited interview with HBR's executive editor, Cialdini expands on the six principles of persuasion and how leaders can make effective, authentic use of them in everyday business situations. He":"Die Fähigkeit, andere davon zu überzeugen, zu Ihren Bemühungen beizutragen, ist eine Schlüsselkompetenz für Manager und Teammitglieder - für alle, die die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen möchten. Untersuchungen des führenden Sozialwissenschaftlers Robert Cialdini haben ergeben, dass Überzeugungsarbeit funktioniert, indem bestimmte tief verwurzelte menschliche Reaktionen angesprochen werden: Sympathie, Gegenseitigkeit, sozialer Beweis, Engagement und Beständigkeit, Autorität und Knappheit. In diesem bearbeiteten Interview mit dem Chefredakteur von HBR erläutert Cialdini die sechs Prinzipien der Überzeugung und wie Führungskräfte sie in alltäglichen Geschäftssituationen effektiv und authentisch einsetzen können. Er","#How to Set the Agenda for an Important Meeting":"So legen Sie die Agenda für ein wichtiges Meeting fest","#With a pre-set meeting agenda, the right topics don’t always get discussed. David Komlos explains how to turn over an agenda for an important meeting to attendees, giving them ownership and paving the way for new solutions.":"Mit einer voreingestellten Meeting-Agenda werden nicht immer die richtigen Themen besprochen. David Komlos erklärt, wie man den Teilnehmern eine Agenda für ein wichtiges Meeting übergibt, ihnen Eigenverantwortung gibt und den Weg für neue Lösungen ebnet.","#The author discusses the basics of successful selling. An overview of some common misconceptions about selling is provided including the belief that one should build a relationship first and giving a pitch. The author explains some of the basics of successful selling including listening a lot more than talking, knowing when and how to follow-up optimally-systematic and methodical follow-up and challenging a prospect.":"Der Autor diskutiert die Grundlagen eines erfolgreichen Verkaufs. Es wird ein Überblick über einige häufige Missverständnisse über den Verkauf gegeben, einschließlich der Überzeugung, dass man zuerst eine Beziehung aufbauen und einen Pitch geben sollte. Der Autor erklärt einige der Grundlagen eines erfolgreichen Verkaufs, einschließlich viel mehr Zuhören als Sprechen, Wissen, wann und wie man optimal systematisch und methodisch nachverfolgt und einen Interessenten herausfordert.","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Flip Flops & Microwaved Fish":"Flip Flops & Mikrowellenfisch","#Starting a new career, changing jobs, or working with teams from different parts of the world can be daunting. In Flip-Flops & Microwaved Fish, Peter Yawitz offers practical advice and actionable recommendations you can use to effectively communicate and successfully deal with life and people in the workplace.":"Eine neue Karriere zu beginnen, den Job zu wechseln oder mit Teams aus verschiedenen Teilen der Welt zu arbeiten, kann entmutigend sein. In Flip-Flops & Mikrowellenfisch bietet Peter Yawitz praktische Ratschläge und umsetzbare Empfehlungen, mit denen Sie effektiv kommunizieren und erfolgreich mit dem Leben und den Menschen am Arbeitsplatz umgehen können.","#Mentoring has great benefits for both the mentor and mentee. In 10 Steps to Successful Mentoring, Wendy Axelrod, PhD, shows how to actualize your mentoring strengths. From how to conduct meetings to how to use effective communication, her 10 steps illustrate exactly what it takes to leverage experience into growth. As a successful mentor, you can remain inspired, stay relevant, and gain new perspectives.":"Mentoring hat sowohl für den Mentor als auch für den Mentee große Vorteile. In 10 Schritten zum erfolgreichen Mentoring zeigt Wendy Axelrod, PhD, wie Sie Ihre Mentoring-Stärken verwirklichen können. Von der Durchführung von Besprechungen bis zur Nutzung effektiver Kommunikation veranschaulichen ihre 10 Schritte genau, was erforderlich ist, um Erfahrungen für Wachstum zu nutzen. Als erfolgreicher Mentor können Sie inspiriert bleiben, relevant bleiben und neue Perspektiven gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Be a proactive listener.</em> Truly listening to others yields both personal and professional benefits.":"<em ljsid-0=\"\">Sei ein proaktiver Zuhörer.</em> Anderen wirklich zuzuhören bringt sowohl persönliche als auch berufliche Vorteile.","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge what your people do well.</em> Acknowledgement and approval are powerful ways to generate the highest level of performance from your people.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen Sie, was Ihre Leute gut machen.</em> Anerkennung und Zustimmung sind leistungsstarke Methoden, um von Ihren Mitarbeitern ein Höchstmaß an Leistung zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Delegate wisely.</em> When you delegate to your subordinates, you send the message that you trust them to do the work successfully, and in turn, they’re more motivated to perform at their highest level.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Bedacht delegieren.</em> Wenn Sie an Ihre Untergebenen delegieren, senden Sie die Nachricht, dass Sie ihnen vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich ausführen, und dass sie wiederum motivierter sind, auf höchstem Niveau zu arbeiten.","#©2018 by Fred Halstead":"© 2018 von Fred Halstead","#<em ljsid-0=\"\">Achieving the best thinking and best results.</em> Careful, focused listening will eliminate distractions and keep you from thinking about what you’re going to say next. When you listen first and then ask questions, you set the stage for a dialogue that leads to results.":"<em ljsid-0=\"\">Das beste Denken und die besten Ergebnisse erzielen.</em> Sorgfältiges, konzentriertes Zuhören verhindert Ablenkungen und hält Sie davon ab, darüber nachzudenken, was Sie als Nächstes sagen werden. Wenn Sie zuerst zuhören und dann Fragen stellen, bereiten Sie die Bühne für einen Dialog, der zu Ergebnissen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Staying out of trouble.</em> Remove your personal filters to truly hear what others are saying, instead of what you think they said. This will help you to avoid misunderstandings at work and in other settings.":"<em ljsid-0=\"\">Ärger vermeiden.</em> Entfernen Sie Ihre persönlichen Filter, um wirklich zu hören, was andere sagen, anstatt was Sie denken, dass sie gesagt haben. Dies hilft Ihnen, Missverständnisse bei der Arbeit und in anderen Einstellungen zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Develop your team’s best thinking.</em> When you require your team members to think through and develop their own solutions and action plans, their performance will soar.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie das beste Denken Ihres Teams.</em> Wenn Sie von Ihren Teammitgliedern verlangen, dass sie ihre eigenen Lösungen und Aktionspläne durchdenken und entwickeln, steigt ihre Leistung.","#If you’re a leader who wants to help others be successful, adopt the following key, actionable skills to produce measurable results and achieve personal fulfillment:":"Wenn Sie eine Führungskraft sind, die anderen helfen möchte, erfolgreich zu sein, wenden Sie die folgenden umsetzbaren Schlüsselfähigkeiten an, um messbare Ergebnisse zu erzielen und persönliche Erfüllung zu erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Ask powerful questions.</em> When you ask the right questions, you can generate results for yourself and your team.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie wichtige Fragen.</em> Wenn Sie die richtigen Fragen stellen, können Sie Ergebnisse für sich und Ihr Team erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Being a fully connected listener.</em> You can establish real and lasting connections through listening with full engagement. Your team members will have greater confidence in you, and their trust in your opinions, motivations, and actions will grow.":"<em ljsid-0=\"\">Ein voll vernetzter Zuhörer sein.</em> Sie können echte und dauerhafte Verbindungen herstellen, indem Sie mit vollem Engagement zuhören. Ihre Teammitglieder werden mehr Vertrauen in Sie haben und ihr Vertrauen in Ihre Meinungen, Motivationen und Handlungen wird wachsen.","#Feb 25, 2020":"25. Februar 2020","#The Art and Joy of Listening":"Die Kunst und Freude am Zuhören","#The five distinct advantages to becoming a great listener are:":"Die fünf entscheidenden Vorteile, um ein großartiger Zuhörer zu werden, sind:","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Learning. </em>You can learn not just from superiors and coworkers but from everyone around you.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Lernen.</em> Sie können nicht nur von Vorgesetzten und Mitarbeitern lernen, sondern von allen um Sie herum.","#<em ljsid-0=\"\">Showing respect and appreciation for others.</em> If you respectfully listen with your undivided attention, people will be more inclined to follow you and reciprocate with their respect.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt und Wertschätzung für andere zeigen.</em> Wenn Sie mit Ihrer ungeteilten Aufmerksamkeit respektvoll zuhören, werden die Menschen eher dazu neigen, Ihnen zu folgen und sich mit ihrem Respekt zu revanchieren.","#Leadership Skills That Inspire Incredible Results":"Führungsqualitäten, die zu unglaublichen Ergebnissen führen","#The role of a leader impacts every aspect of company, team, and individual performance. In <strong ljsid-1=\"\">Leadership Skills that Inspire Incredible Results</strong>, Fred Halstead encourages leaders to improve their skills and use them to strengthen those around them. By embracing a commitment to change and growth, you can become a successful and genuinely confident leader, gain personal fulfillment, and create measurable results in your organization’s performance.":"Die Rolle einer Führungskraft wirkt sich auf alle Aspekte der Leistung von Unternehmen, Teams und Einzelpersonen aus. In <strong ljsid-1=\"\">Führungsqualitäten, die zu unglaublichen Ergebnissen führen</strong> , ermutigt Fred Halstead Führungskräfte, ihre Fähigkeiten zu verbessern und sie zu nutzen, um ihre Umgebung zu stärken. Indem Sie sich zu Veränderung und Wachstum verpflichten, können Sie eine erfolgreiche und wirklich selbstbewusste Führungskraft werden, persönliche Erfüllung finden und messbare Ergebnisse für die Leistung Ihres Unternehmens erzielen.","#Failure to listen leads to failure to understand. There are many inhibitors to listening and understanding what the other person is actually saying, including:":"Wenn Sie nicht zuhören, können Sie nicht verstehen. Es gibt viele Hemmnisse, um zuzuhören und zu verstehen, was die andere Person tatsächlich sagt, einschließlich:","#<em ljsid-0=\"\">Create a culture of consistent accountability.</em> Teams that demonstrate accountability drive for results, have clear vision and direction, utilize problem-solving and technical expertise, communicate, collaborate, resolve conflicts, embrace change, and function with honesty, integrity, and trust.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Kultur der konsequenten Rechenschaftspflicht.</em> Teams, die Verantwortungsbewusstsein für Ergebnisse zeigen, eine klare Vision und Richtung haben, Problemlösungs- und technisches Fachwissen nutzen, kommunizieren, zusammenarbeiten, Konflikte lösen, Veränderungen annehmen und mit Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen arbeiten.","#Preconceptions and biases.":"Vorurteile und Vorurteile.","#Ask Powerful Questions":"Stellen Sie leistungsstarke Fragen","#Develop Others’ Best Thinking":"Das beste Denken anderer entwickeln","#The Art of Acknowledging and Inspiring":"Die Kunst des Anerkennens und Inspirierens","#Asking powerful, probing questions is a key aspect of critical thinking and requires acute listening and mental engagement. As you listen and ask questions, people will more naturally respect you and want to listen to you. Asking questions demonstrates your interest in others and creates bonds. Powerful questions—asked in the right way and at the right time—lead to insight, productivity, and incredible results. Powerful questions that interrupt a stream of thought can steer and expand the other person’s thinking in a positive and constructive way.":"Das Stellen kraftvoller, prüfender Fragen ist ein Schlüsselaspekt des kritischen Denkens und erfordert akutes Zuhören und mentales Engagement. Wenn Sie zuhören und Fragen stellen, werden die Menschen Sie natürlicher respektieren und Ihnen zuhören wollen. Das Stellen von Fragen zeigt Ihr Interesse an anderen und schafft Bindungen. Leistungsstarke Fragen - richtig und zur richtigen Zeit gestellt - führen zu Einsicht, Produktivität und unglaublichen Ergebnissen. Kraftvolle Fragen, die einen Gedankenstrom unterbrechen, können das Denken der anderen Person positiv und konstruktiv steuern und erweitern.","#Shutting people off.":"Leute ausschalten.","#<em ljsid-0=\"\">Learning how to ask great questions.</em> Great questions signal to the other person that you heard what he or she said.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen, wie man gute Fragen stellt.</em> Große Fragen signalisieren der anderen Person, dass Sie gehört haben, was sie gesagt hat.","#You may assume that helping others develop their own solutions will take too much of your time, but Halstead asserts that every leader he’s coached has discovered that initially spending a bit more time listening and asking direct, penetrating questions actually saves time later on when it comes to successfully executing a plan. He recommends keeping a log of your progress to help you track your improvement at letting your subordinates develop their own solutions.":"Sie können davon ausgehen, dass die Unterstützung anderer bei der Entwicklung ihrer eigenen Lösungen zu viel Zeit in Anspruch nimmt, aber Halstead behauptet, dass jeder von ihm trainierte Leiter festgestellt hat, dass es später tatsächlich Zeit spart, wenn er anfänglich etwas mehr Zeit damit verbringt, zuzuhören und direkte, durchdringende Fragen zu stellen um einen Plan erfolgreich auszuführen. Er empfiehlt, ein Protokoll über Ihre Fortschritte zu führen, damit Sie Ihre Verbesserung verfolgen können, damit Ihre Untergebenen ihre eigenen Lösungen entwickeln können.","#<em ljsid-0=\"\">Truly focusing only on what the other person is saying.</em> When you embrace the purpose behind your listening, focus becomes easier.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriere dich wirklich nur auf das, was die andere Person sagt.</em> Wenn Sie den Zweck hinter Ihrem Zuhören annehmen, wird die Fokussierung einfacher.","#<em ljsid-0=\"\">Signaling that you’re listening.</em> If you want to inspire others by listening intently to them, you must indicate that you are, in fact, listening.":"<em ljsid-0=\"\">Signalisieren, dass Sie zuhören.</em> Wenn Sie andere inspirieren möchten, indem Sie ihnen aufmerksam zuhören, müssen Sie angeben, dass Sie tatsächlich zuhören.","#Multiple-choice questions.":"Fragen mit mehreren Antworten.","#Powerful questions almost always start with the word “what.” They’re open-ended, non-restrictive, non-accusatory, and generally devoid of emotion. Therefore, to gain the other person’s best thinking, you should ask unbiased, open-ended questions.":"Starke Fragen beginnen fast immer mit dem Wort „Was“. Sie sind offen, nicht einschränkend, nicht anklagend und im Allgemeinen emotionslos. Um das beste Denken der anderen Person zu erlangen, sollten Sie daher unvoreingenommene, offene Fragen stellen.","#It’s never too late or too difficult to change the way you lead. The old-fashioned leadership style of telling people what to do and expecting them to do it won’t cut it with millennials (or most other generations) and won’t result in success in any organization. Instead, the best way to achieve results is to inspire others, and one of the best ways to inspire them is to acknowledge their talents and accomplishments. When you respond to people’s need for acknowledgment and approval—in other words, by appealing to the heart—you’ll receive their highest level of thinking and performance.":"Es ist nie zu spät oder zu schwierig, die Art und Weise zu ändern, wie Sie führen. Der altmodische Führungsstil, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, und von ihnen zu erwarten, dass sie es tun, wird bei Millennials (oder den meisten anderen Generationen) nicht schaden und in keiner Organisation zum Erfolg führen. Stattdessen ist der beste Weg, Ergebnisse zu erzielen, andere zu inspirieren, und einer der besten Wege, sie zu inspirieren, besteht darin, ihre Talente und Leistungen anzuerkennen. Wenn Sie auf das Bedürfnis der Menschen nach Anerkennung und Zustimmung reagieren - mit anderen Worten, indem Sie das Herz ansprechen -, erhalten Sie ein Höchstmaß an Denken und Leistung.","#<em ljsid-0=\"\">Avoiding listening in debate mode.</em> If your purpose is to prove that you’re right, you’ll be unable to hear or value what the speaker is saying. A mind caught in debate mode is focused on flaws, not on what can be learned.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden, im Debattenmodus zuzuhören.</em> Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie Recht haben, können Sie nicht hören oder bewerten, was der Sprecher sagt. Ein Geist, der im Debattenmodus gefangen ist, konzentriert sich auf Fehler, nicht auf das, was gelernt werden kann.","#An inherent desire to talk.":"Ein inhärenter Wunsch zu reden.","#Judgment of others.":"Urteil anderer.","#An awareness of these common inhibitors can help you overcome them. When you achieve the ability to listen proactively and generate powerful questions—questions made powerful because you first listened—you’ll be much more likely to become a leader who inspires others.":"Ein Bewusstsein für diese häufigen Inhibitoren kann Ihnen helfen, sie zu überwinden. Wenn Sie die Fähigkeit erreichen, proaktiv zuzuhören und kraftvolle Fragen zu generieren - Fragen, die kraftvoll gemacht wurden, weil Sie zuerst zugehört haben -, werden Sie viel eher zu einer Führungskraft, die andere inspiriert.","#<em ljsid-0=\"\">Utilizing the power of the pause.</em> Honor periods of silence while the other person thinks; this sends a clear message that you respect that person.":"<em ljsid-0=\"\">Die Kraft der Pause nutzen.</em> Ehren Sie Schweigeperioden, während die andere Person nachdenkt. Dies sendet eine klare Nachricht, dass Sie diese Person respektieren.","#There’s a difference between giving compliments and providing genuine acknowledgment. A compliment is a casual, positive, surface-level recognition that doesn’t have the motivational impact of an acknowledgment. An acknowledgment is a genuine and factual recognition of a person’s act and includes specific details related to what was performed. It’s direct and best received without any type of modifiers or qualifiers that could diminish it. Acknowledgment requires careful observation, and it touches the person more deeply, giving him or her the knowledge and courage to continue the desired behavior. Multiple studies have shown that employees are more productive when their talents, behaviors, and accomplishments are specifically acknowledged.":"Es gibt einen Unterschied zwischen Komplimenten und echter Anerkennung. Ein Kompliment ist eine beiläufige, positive Anerkennung auf Oberflächenebene, die nicht die motivierende Wirkung einer Anerkennung hat. Eine Bestätigung ist eine echte und sachliche Anerkennung der Handlung einer Person und enthält spezifische Details in Bezug auf das, was durchgeführt wurde. Es ist direkt und wird am besten ohne Modifikatoren oder Qualifikatoren empfangen, die es verringern könnten. Anerkennung erfordert sorgfältige Beobachtung und berührt die Person tiefer und gibt ihr das Wissen und den Mut, das gewünschte Verhalten fortzusetzen. Mehrere Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter produktiver sind, wenn ihre Talente, Verhaltensweisen und Leistungen ausdrücklich anerkannt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Heeding the words, inflections, body language, and what’s not said.</em> Your voice and body language amplify the meaning of words.":"<em ljsid-0=\"\">Beachten Sie die Wörter, Beugungen, Körpersprache und was nicht gesagt wird.</em> Ihre Stimme und Körpersprache verstärken die Bedeutung von Wörtern.","#Questions that start with “why.”":"Fragen, die mit „Warum“ beginnen.","#Become a Great Listener":"Werde ein großartiger Zuhörer","#Powerful questions satiate our sense of curiosity. When we’re curious, we want to learn more, and we more naturally ask questions in ways that maximize the other person’s thinking. Asking questions that touch the core of a person or who he or she wants to be as a leader tends to strengthen that person’s foundation. Such questions remove distracting emotions and move the conversation to where it should go. Powerful questions contribute to positive discussions and lead to superior results. They help people better understand their surroundings and situations, which leads to creating the best possible solutions. Powerful questions help you articulate the problem, advocate a solution, lead toward the desired result, and formulate an action plan. They clear the fog and provide direction and new ways of thinking. The best and simplest way to begin generating powerful questions is to practice them every day.":"Starke Fragen stillen unsere Neugier. Wenn wir neugierig sind, möchten wir mehr lernen und stellen natürlich Fragen auf eine Weise, die das Denken der anderen Person maximiert. Das Stellen von Fragen, die den Kern einer Person berühren oder die sie oder er als Führungskraft sein möchte, stärkt tendenziell das Fundament dieser Person. Solche Fragen entfernen störende Emotionen und bringen das Gespräch dahin, wo es hingehört. Starke Fragen tragen zu positiven Diskussionen bei und führen zu überlegenen Ergebnissen. Sie helfen den Menschen, ihre Umgebung und Situationen besser zu verstehen, was zur Schaffung der bestmöglichen Lösungen führt. Leistungsstarke Fragen helfen Ihnen, das Problem zu artikulieren, eine Lösung zu befürworten, zum gewünschten Ergebnis zu führen und einen Aktionsplan zu formulieren. Sie klären den Nebel und geben Orientierung und neue Denkweisen. Der beste und einfachste Weg, um mächtige Fragen zu generieren, besteht darin, sie jeden Tag zu üben.","#The desire to talk comes naturally to most of us, but listening doesn’t. While talking may seem fun and fulfilling, it’s listening that’s essential and ultimately more rewarding. Becoming a great listener requires desire, motivation, dedication, and hard work. A healthy curiosity is a key trait of the best listeners—it’s the fertile soil from which great questions and knowledge grow. In addition to curiosity, you must adopt the following practices to be an effective listener:":"Der Wunsch zu reden ist für die meisten von uns selbstverständlich, das Zuhören jedoch nicht. Während das Sprechen Spaß macht und erfüllt, ist das Zuhören wesentlich und letztendlich lohnender. Ein großartiger Zuhörer zu werden, erfordert Verlangen, Motivation, Engagement und harte Arbeit. Eine gesunde Neugier ist ein Schlüsselmerkmal der besten Zuhörer - es ist der fruchtbare Boden, aus dem große Fragen und Wissen wachsen. Zusätzlich zur Neugier müssen Sie die folgenden Praktiken anwenden, um ein effektiver Zuhörer zu sein:","#Questions that lead the person to what you think is the “right” answer in a way that limits his or her thinking.":"Fragen, die die Person zu dem führen, was Sie denken, sind die „richtige“ Antwort in einer Weise, die ihr Denken einschränkt.","#Great listening leads to great questions, great questions lead to great thinking, great thinking leads to great solutions, and great solutions lead to higher performance. As a leader, you can use your questions to encourage others’ best thinking and inspire them to find their own solutions; this demonstrates that you value and respect them. In the process, you help them develop and grow as stronger and clearer thinkers and successful leaders.":"Gutes Zuhören führt zu großen Fragen, gutes Fragen führt zu großartigem Denken, gutes Denken führt zu großartigen Lösungen und großartige Lösungen führen zu höherer Leistung. Als Führungskraft können Sie Ihre Fragen nutzen, um das beste Denken anderer zu fördern und sie zu inspirieren, ihre eigenen Lösungen zu finden. Dies zeigt, dass Sie sie schätzen und respektieren. Dabei helfen Sie ihnen, sich als stärkere und klarere Denker und erfolgreiche Führungskräfte zu entwickeln und zu wachsen.","#You can accomplish more when you delegate wisely. As a leader, the more you align everyone’s responsibilities with their talents, the greater the likelihood of achieving short- and long-term exceptional performance. When you thoughtfully delegate, you should think primarily about accomplishing a quantitative goal. When you delegate to a subordinate, it implies that you trust that person to do the work successfully; it’s a clear and definite demonstration of respect. The opposite also holds true—when you don’t delegate appropriately, it implies a lack of trust in your subordinates.":"Sie können mehr erreichen, wenn Sie mit Bedacht delegieren. Je mehr Sie als Führungskraft die Verantwortlichkeiten aller mit ihren Talenten in Einklang bringen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, kurz- und langfristig außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. Wenn Sie nachdenklich delegieren, sollten Sie in erster Linie darüber nachdenken, ein quantitatives Ziel zu erreichen. Wenn Sie an einen Untergebenen delegieren, bedeutet dies, dass Sie dieser Person vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich ausführt. Es ist eine klare und eindeutige Demonstration des Respekts. Das Gegenteil gilt auch: Wenn Sie nicht angemessen delegieren, bedeutet dies einen Mangel an Vertrauen in Ihre Untergebenen.","#<em ljsid-0=\"\">Knowing and believing in your purpose for listening.</em> Be intentional about your motives and think deeply about what you want to accomplish.":"<em ljsid-0=\"\">Ihren Zweck zum Zuhören kennen und daran glauben.</em> Überlegen Sie sich Ihre Motive und überlegen Sie genau, was Sie erreichen möchten.","#To stimulate honest and thoughtful answers from others, challenge their thinking, and learn from their answers, avoid these four types of questions:":"Vermeiden Sie diese vier Arten von Fragen, um ehrliche und nachdenkliche Antworten von anderen anzuregen, ihr Denken herauszufordern und aus ihren Antworten zu lernen:","#Questions that can be answered with a “yes” or “no.”":"Fragen, die mit \"Ja\" oder \"Nein\" beantwortet werden können.","#Wise and Thoughtful Delegation":"Kluge und nachdenkliche Delegation","#Barriers to delegation include thinking you can do the job better than anyone else, not wanting to take the time to explain what needs to be done, not trusting the person to do the work successfully, and a lack of clarity about the goal and what must be done to accomplish it. To overcome these barriers, you need to recognize that, by delegating, you allow the person to own the task and articulate its importance. You also provide opportunities for others to use their talents and stretch their abilities, and you have more time to do the things that best fit your own talents and responsibilities.":"Zu den Hindernissen für die Delegation gehört der Gedanke, dass Sie die Arbeit besser als jeder andere erledigen können, sich nicht die Zeit nehmen möchten, um zu erklären, was zu tun ist, der Person nicht zu vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich erledigt, und mangelnde Klarheit über das Ziel und was muss getan werden, um es zu erreichen. Um diese Hindernisse zu überwinden, müssen Sie erkennen, dass Sie durch Delegieren der Person erlauben, die Aufgabe zu besitzen und ihre Bedeutung zu artikulieren. Sie bieten auch anderen die Möglichkeit, ihre Talente einzusetzen und ihre Fähigkeiten zu erweitern, und Sie haben mehr Zeit, um die Dinge zu tun, die am besten zu Ihren eigenen Talenten und Verantwortlichkeiten passen.","#Forming new leadership habits requires discipline and practice. However, when you focus on respecting others and putting their interests first, you’ll become a better leader who inspires incredible results and achieves both personal and organizational success.":"Die Bildung neuer Führungsgewohnheiten erfordert Disziplin und Übung. Wenn Sie sich jedoch darauf konzentrieren, andere zu respektieren und ihre Interessen in den Vordergrund zu stellen, werden Sie zu einer besseren Führungskraft, die unglaubliche Ergebnisse erzielt und sowohl persönlichen als auch organisatorischen Erfolg erzielt.","#Consistent Accountability":"Konsequente Rechenschaftspflicht","#Demonstrating commitment and trust.":"Engagement und Vertrauen demonstrieren.","#Having self-awareness and knowledge of others’ abilities.":"Selbstbewusstsein und Kenntnis der Fähigkeiten anderer.","#The rewards of holding others accountable include an environment of trust and respect, high expectations, a belief in peoples’ abilities, increased employee satisfaction, and increased confidence.":"Zu den Belohnungen, andere zur Rechenschaft zu ziehen, gehören ein Umfeld des Vertrauens und des Respekts, hohe Erwartungen, der Glaube an die Fähigkeiten der Menschen, eine erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeiter und ein erhöhtes Vertrauen.","#In <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Fred Halstead</strong></a>‘s work as an executive search consultant, he’s assessed more than 1,700 executives, and studied the cultures of over 200 organizations. Along the way he’s honed two important aspects of coaching: listening and the ability to ask powerful questions. Halstead specializes in coaching highly successful CEOs and senior level executives who are open to positive change and wish to increase their abilities as great leaders. He’s the author and coauthor of articles published in national magazines, has given presentations to professional associations, and has been a guest lecturer in undergraduate and graduate school programs.":"In <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Fred Halsteads</strong></a> Arbeit als Executive Search Consultant hat er mehr als 1.700 Führungskräfte bewertet und die Kulturen von über 200 Organisationen untersucht. Unterwegs hat er zwei wichtige Aspekte des Coachings herausgearbeitet: Zuhören und die Fähigkeit, wichtige Fragen zu stellen. Halstead ist spezialisiert auf das Coaching von sehr erfolgreichen CEOs und Führungskräften, die offen für positive Veränderungen sind und ihre Fähigkeiten als großartige Führungskräfte verbessern möchten. Er ist Autor und Mitautor von Artikeln, die in nationalen Magazinen veröffentlicht wurden, hat Vorträge vor Berufsverbänden gehalten und war Gastdozent in Programmen für Studenten und Graduiertenschulen.","#Understanding the personal consequences of failure.":"Die persönlichen Folgen des Scheiterns verstehen.","#Articulating clear expectations.":"Klare Erwartungen formulieren.","#As you model personal accountability and consistently require it from your employees, your example will cascade throughout the organization. An organization with a culture of <em ljsid-1=\"\">consistent accountability</em> fosters employees who accomplish their goals when they say they will. As performance increases, you’ll see positive changes in attitudes, modes of working, and morale. As consistent accountability becomes the standard by which you lead, everyone involved will meet these higher expectations.":"Wenn Sie die persönliche Rechenschaftspflicht modellieren und diese konsequent von Ihren Mitarbeitern fordern, wird Ihr Beispiel im gesamten Unternehmen kaskadieren. Eine Organisation mit einer Kultur der <em ljsid-1=\"\">konsequenten Rechenschaftspflicht</em> fördert Mitarbeiter, die ihre Ziele erreichen, wenn sie dies sagen. Mit steigender Leistung werden Sie positive Veränderungen in Einstellungen, Arbeitsweisen und Moral feststellen. Da konsequente Rechenschaftspflicht zum Standard wird, nach dem Sie führen, werden alle Beteiligten diese höheren Erwartungen erfüllen.","#The keys to creating a consistent accountability culture include:":"Zu den Schlüsseln für die Schaffung einer einheitlichen Kultur der Rechenschaftspflicht gehören:","#Measuring results and setting timelines.":"Ergebnisse messen und Zeitpläne festlegen.","#As a leader, you’re responsible for helping to establish your organization’s culture and determining whether accountability is the norm. To sustain a culture of accountability, you and your team must value a drive for results, honesty and integrity, trust, clear vision and direction, problem-solving and technical expertise, communication, the ability to change, and a commitment to collaboration and resolving conflicts.":"Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, die Kultur Ihres Unternehmens zu etablieren und festzustellen, ob Verantwortlichkeit die Norm ist. Um eine Kultur der Verantwortlichkeit aufrechtzuerhalten, müssen Sie und Ihr Team Wert auf Ergebnis, Ehrlichkeit und Integrität, Vertrauen, klare Vision und Richtung, Problemlösung und technisches Fachwissen, Kommunikation, Veränderungsfähigkeit und Engagement für Zusammenarbeit und Lösung legen Konflikte.","#10 Steps to Successful Mentoring":"10 Schritte zum erfolgreichen Mentoring","#How to Cultivate Meaningful Relationships in a Digital World":"Wie man sinnvolle Beziehungen in einer digitalen Welt pflegt","#When business leaders think about game-changing innovation, all too often they focus their attention on coming up with new products and services or modifications to existing ones. In a commoditized and disruptive marketplace, competitive differentiation through this type of innovation is becoming increasingly more difficult, costly, and risky. This risk can make or break a business. What leaders should be looking at instead is how to leverage existing products, technologies, and markets to gain a competitive advantage. In Harvard Business School Publishing title The Risk-Driven Business Mo":"Wenn Führungskräfte über bahnbrechende Innovationen nachdenken, konzentrieren sie sich allzu oft darauf, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln oder bestehende zu modifizieren. In einem verarbeiteten und disruptiven Markt wird die Differenzierung im Wettbewerb durch diese Art von Innovation immer schwieriger, kostspieliger und riskanter. Dieses Risiko kann ein Geschäft machen oder brechen. Stattdessen sollten Führungskräfte prüfen, wie vorhandene Produkte, Technologien und Märkte genutzt werden können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. In Harvard Business School Publishing Titel The Risk-Driven Business Mo.","#Woman of Influence":"Frau des Einflusses","#Many female professionals who work hard and play by the rules aren’t given the promotions they deserve. Women’s leadership expert Jo Miller believes that this happens because women aren’t always recognized for their leadership strengths and accomplishments. In Woman of Influence, she provides a nine-step guide that female professionals can use to showcase their leadership talents. Her guidance can help women develop a dynamic, attention-grabbing leadership brand, advance their careers, and become the leaders they aspire to be.":"Viele weibliche Profis, die hart arbeiten und sich an die Regeln halten, erhalten nicht die Beförderungen, die sie verdienen. Jo Miller, Expertin für Frauenführung, glaubt, dass dies geschieht, weil Frauen nicht immer für ihre Führungsstärken und -leistungen anerkannt werden. In Woman of Influence bietet sie einen neunstufigen Leitfaden, mit dem weibliche Fachkräfte ihre Führungstalente demonstrieren können. Ihre Anleitung kann Frauen helfen, eine dynamische, aufmerksamkeitsstarke Führungsmarke zu entwickeln, ihre Karriere voranzutreiben und die Führungskräfte zu werden, die sie anstreben.","#How to Get Ahead":"Wie komme ich voran","#In How to Get Ahead, career expert Zak Slayback offers tangible steps you can take to set yourself up for consistent career success. Slayback’s career system addresses topics like goal setting, learning from mentors, and unleashing a brand that you’re proud to share with the world. It can help you to find your focus, build a world-class network, and pitch your work in ways that will make people eager to say “Yes!” to working with you.":"In How to Get Ahead bietet der Karriereexperte Zak Slayback konkrete Schritte, mit denen Sie sich auf einen beständigen Karriereerfolg einstellen können. Das Karrieresystem von Slayback befasst sich mit Themen wie Zielsetzung, Lernen von Mentoren und der Freisetzung einer Marke, die Sie stolz darauf sind, mit der Welt zu teilen. Es kann Ihnen helfen, Ihren Fokus zu finden, ein erstklassiges Netzwerk aufzubauen und Ihre Arbeit so zu gestalten, dass die Leute gerne „Ja!“ Sagen. mit dir zu arbeiten.","#Grace Under Pressure":"Anmut unter Druck","#Start Your Meetings with a Question, Not an Agenda":"Beginnen Sie Ihre Meetings mit einer Frage, nicht mit einer Agenda","#We’ve all heard that every meeting should have an agenda. David Komlos argues that certain meetings should instead start with a question that then allows the group to form the agenda.":"Wir haben alle gehört, dass jedes Treffen eine Tagesordnung haben sollte. David Komlos argumentiert, dass bestimmte Sitzungen stattdessen mit einer Frage beginnen sollten, die es der Gruppe dann ermöglicht, die Tagesordnung zu bilden.","#Save & Continue":"Speichern fortsetzen","#The most successful companies credit their achievement, in part, to the ethical way in which they conduct their business and the ethical standards their employees follow. Organizations that operate with high integrity achieve far greater success and realize superior performance because of their ability to recruit and retain high-quality employees. Cultivating an ethical atmosphere in business takes dedication and effort, but many leaders do not know where to start. In Essentials of Business Ethics, Denis Collins takes readers through the maze of business ethics and provides practical, hand":"Die erfolgreichsten Unternehmen verdanken ihre Leistung teilweise der ethischen Art und Weise, wie sie ihr Geschäft führen, und den ethischen Standards, denen ihre Mitarbeiter folgen. Unternehmen, die mit hoher Integrität arbeiten, erzielen aufgrund ihrer Fähigkeit, qualitativ hochwertige Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten, einen weitaus größeren Erfolg und erzielen überlegene Leistungen. Die Pflege einer ethischen Geschäftsatmosphäre erfordert Engagement und Anstrengung, aber viele Führungskräfte wissen nicht, wo sie anfangen sollen. In Essentials of Business Ethics führt Denis Collins die Leser durch das Labyrinth der Geschäftsethik und bietet praktische Hand","#Managing teams that encompass multiple cultures can be difficult even in the best of circumstances. Differing cultural norms, language barriers, and ethical differences all play a part in everyday business activities. Leaders who manage multicultural teams have the added pressure of ensuring that these cultural differences do not impede business growth. HBR’s 10 Must Reads On Managing Across Cultures from Harvard Business School Publishing Corporation discusses how companies can use cultural differences to their advantage. The book helps end miscommunications and inefficiencies in typical":"Das Verwalten von Teams, die mehrere Kulturen umfassen, kann selbst unter den besten Umständen schwierig sein. Unterschiedliche kulturelle Normen, Sprachbarrieren und ethische Unterschiede spielen bei alltäglichen Geschäftsaktivitäten eine Rolle. Führungskräfte, die multikulturelle Teams leiten, müssen zusätzlich sicherstellen, dass diese kulturellen Unterschiede das Geschäftswachstum nicht behindern. In den 10 Must Reads von HBR zum kulturübergreifenden Management der Harvard Business School Publishing Corporation wird erläutert, wie Unternehmen kulturelle Unterschiede zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Buch hilft, Missverständnisse und Ineffizienzen in typischen Fällen zu beenden","#Too often, people think of their capacities in terms of limitation. These perceived limits help them to determine what they can achieve and what’s worthwhile to pursue. But like true limits, they hold people back from exploring what might be possible just beyond their bounds. In No Limits, John C. Maxwell encourages people to look at their capacities as opportunities for development instead of barriers to their success. He explores 17 important capacities that people need to succeed in work and life, and he gives clear, actionable advice that will help them to recognize shortcomings, devel":"Zu oft denken die Menschen an ihre Fähigkeiten als Einschränkung. Diese wahrgenommenen Grenzen helfen ihnen zu bestimmen, was sie erreichen können und was es wert ist, verfolgt zu werden. Aber wie wahre Grenzen halten sie die Menschen davon ab, zu erforschen, was nur über ihre Grenzen hinaus möglich sein könnte. In No Limits ermutigt John C. Maxwell die Menschen, ihre Fähigkeiten als Entwicklungsmöglichkeiten zu betrachten, anstatt Hindernisse für ihren Erfolg. Er untersucht 17 wichtige Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um in Arbeit und Leben erfolgreich zu sein, und gibt klare, umsetzbare Ratschläge, die ihnen helfen, Mängel zu erkennen und zu entwickeln","#In The Dividends of Decency, Donald Lee Sheppard uses examples from business and politics to showcase the importance of values-based leadership. He cautions leaders to avoid the examples of leadership put forth by President Donald Trump, who, in Sheppard’s estimation, fails to demonstrate ethical behavior, integrity, and decency in business. Instead, Sheppard encourages leaders to rise above Trump’s antics and adhere to a code of ethics that’s rooted in values such as accountability, honesty, responsibility, and transparency. He believes that values-based leadership is the key to trustwort":"In The Dividends of Decency zeigt Donald Lee Sheppard anhand von Beispielen aus Wirtschaft und Politik, wie wichtig wertebasierte Führung ist. Er warnt die Staats- und Regierungschefs davor, die von Präsident Donald Trump vorgebrachten Beispiele für Führung zu vermeiden, der nach Sheppards Einschätzung kein ethisches Verhalten, keine Integrität und keinen Anstand in der Wirtschaft demonstriert. Stattdessen ermutigt Sheppard die Führungskräfte, sich über Trumps Possen zu erheben und sich an einen Ethikkodex zu halten, der auf Werten wie Verantwortlichkeit, Ehrlichkeit, Verantwortung und Transparenz beruht. Er glaubt, dass wertebasierte Führung der Schlüssel zum Vertrauen ist","#Purchases":"Einkäufe","#Africa today represents a massive and exciting opportunity for business growth. This vast, resource-rich region has a young, rapidly growing, and urbanizing population that’s eagerly adopting digital and mobile technologies, often leapfrogging the path taken by other industrializing nations. However, for many Western business leaders, Africa remains misunderstood or permanently branded as a region of conflict, cronyism, and complexity. In Africa’s Business Revolution, Acha Leke, Mutsa Chironga, and Georges Desvaux illustrate why Africa needs to be part of your company’s long-term strategy.":"Afrika bietet heute eine massive und aufregende Chance für das Geschäftswachstum. Diese riesige, ressourcenreiche Region hat eine junge, schnell wachsende und urbanisierende Bevölkerung, die eifrig digitale und mobile Technologien einsetzt und oft den Weg anderer Industrienationen überspringt. Für viele westliche Wirtschaftsführer bleibt Afrika jedoch missverstanden oder wird dauerhaft als Region des Konflikts, des Cronyismus und der Komplexität gebrandmarkt. In der Geschäftsrevolution Afrikas veranschaulichen Acha Leke, Mutsa Chironga und Georges Desvaux, warum Afrika Teil der langfristigen Strategie Ihres Unternehmens sein muss.","#In Leading the Virtual Workforce, Karen Sobel Lojeski describes what great leaders do differently to thrive in a globally connected enterprise and presents a dynamic new leadership model custom-built for today’s virtual workforce. Institutional frameworks today are fueled by highly skilled and specially trained workers who are spread out and communicate horizontally instead of vertically. Many organizations have not been able to effectively implement leadership models or performance standards that take advantage of this virtual array. One of the consequences is virtual distance – a perceiv":"Karen Sobel Lojeski beschreibt in Leading the Virtual Workforce, was großartige Führungskräfte anders machen, um in einem global vernetzten Unternehmen erfolgreich zu sein, und präsentiert ein dynamisches neues Führungsmodell, das speziell für die heutige virtuelle Belegschaft entwickelt wurde. Institutionelle Rahmenbedingungen werden heute von hochqualifizierten und speziell ausgebildeten Arbeitskräften angetrieben, die verteilt sind und horizontal statt vertikal kommunizieren. Viele Unternehmen waren nicht in der Lage, Führungsmodelle oder Leistungsstandards, die dieses virtuelle Array nutzen, effektiv zu implementieren. Eine der Konsequenzen ist die virtuelle Distanz - eine Wahrnehmung","#Emotions play a strong role in everyday life, especially in the workplace. However, emotions in the work-place are often avoided, ignored, or mishandled to the detriment of both individual and organizational success. In EQ and Leadership in Asia, Sebastien Henry shares his passion for emotions and how to use them as a resource for more effectively leading people and creating high-performing teams. Henry provides a detailed guide to understanding, developing, and utilizing emotional intelligence (EI), offering both practical and theoretical perspectives and examples of how emotions govern b":"Emotionen spielen im Alltag eine wichtige Rolle, insbesondere am Arbeitsplatz. Emotionen am Arbeitsplatz werden jedoch häufig vermieden, ignoriert oder zum Nachteil des individuellen und organisatorischen Erfolgs misshandelt. In EQ und Leadership in Asia teilt Sebastien Henry seine Leidenschaft für Emotionen und wie man sie als Ressource nutzt, um Menschen effektiver zu führen und leistungsstarke Teams zu bilden. Henry bietet einen detaillierten Leitfaden zum Verstehen, Entwickeln und Verwenden von emotionaler Intelligenz (EI), der sowohl praktische als auch theoretische Perspektiven und Beispiele für die Steuerung von Emotionen bietet. B.","#Leadership worldwide exhibits two frustrating and persistent features: First, bad leadership is the single greatest cause of voluntary turnover. Second, the majority of people in leadership positions are male, irrespective of industry or country. In Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?, Tomas Chamorro-Premuzic explores if these two observations could be linked. Would the magnitude of poor leadership decrease if women were given greater authority? He argues that the root of the problem lies with workplace cultures and systems that consistently reward incompetent men and penalize c":"Führung weltweit weist zwei frustrierende und anhaltende Merkmale auf: Erstens ist schlechte Führung die häufigste Ursache für freiwilligen Umsatz. Zweitens ist die Mehrheit der Personen in Führungspositionen männlich, unabhängig von Branche oder Land. In Warum werden so viele inkompetente Männer zu Führern?, Untersucht Tomas Chamorro-Premuzic, ob diese beiden Beobachtungen miteinander verknüpft werden könnten. Würde das Ausmaß der schlechten Führung abnehmen, wenn Frauen mehr Autorität erhalten würden? Er argumentiert, dass die Wurzel des Problems in Arbeitskulturen und -systemen liegt, die inkompetente Männer konsequent belohnen und c bestrafen","#Life as a mid-level manager can be tough. Pressures from other employees both up and down the organizational hierarchy and the absence of sanctioned role empowerment can leave you feeling stressed out, ineffective, and helpless. However, in The Outstanding Middle Manager, Gordon Tinline and Cary Cooper present a very different picture of the mid-level manager as an important and powerful organizational asset who can not only survive but also thrive. By reframing the middle management role and taking a whole-person perspective, you can gain deep professional and personal rewards from your w":"Das Leben als Manager auf mittlerer Ebene kann schwierig sein. Der Druck anderer Mitarbeiter in der Organisationshierarchie und das Fehlen einer sanktionierten Rollenermächtigung können dazu führen, dass Sie sich gestresst, ineffektiv und hilflos fühlen. In The Outstanding Middle Manager präsentieren Gordon Tinline und Cary Cooper jedoch ein ganz anderes Bild des Mid-Level-Managers als wichtiges und mächtiges organisatorisches Kapital, das nicht nur überleben, sondern auch gedeihen kann. Indem Sie die Rolle des mittleren Managements neu definieren und die Perspektive einer ganzen Person einnehmen, können Sie tiefgreifende berufliche und persönliche Belohnungen aus Ihrem W ziehen","#Leaders in every industry are beginning to recognize the value of diversity and inclusivity in the workplace, but few have found ways to produce sustainable results. In Women, Minorities, and Other Extraordinary People, Barbara B. Adams demonstrates that change is possible. She provides actionable steps that can help you develop new narratives and construct a sustainable approach to diversity and inclusion. Her tangible solutions to complex issues can also help you break free from old models and mindsets, propel innovation, produce greater financial returns, and attain a more engaged and i":"Führende Unternehmen in allen Branchen erkennen allmählich den Wert von Vielfalt und Inklusivität am Arbeitsplatz, aber nur wenige haben Wege gefunden, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Barbara B. Adams zeigt bei Frauen, Minderheiten und anderen außergewöhnlichen Menschen, dass Veränderungen möglich sind. Sie bietet umsetzbare Schritte, mit denen Sie neue Erzählungen entwickeln und einen nachhaltigen Ansatz für Vielfalt und Inklusion entwickeln können. Ihre konkreten Lösungen für komplexe Probleme können Ihnen auch dabei helfen, sich von alten Modellen und Denkweisen zu lösen, Innovationen voranzutreiben, höhere finanzielle Renditen zu erzielen und ein engagierteres und besseres Ergebnis zu erzielen","#Today’s economy is changing rapidly: Globalization is fueling competition, automation is making work less routine, and innovations in telecommunication are magnifying the impacts of individual knowledge. The best way to succeed in this new world of work is to become a dynamic learner. In Never Stop Learning, Bradley R. Staats helps people identify the bad habits that inhibit their learning and embrace proven approaches that will help them learn and grow. He encourages people to play to their strengths, value failure, and embrace a process focus while providing actionable steps that will he":"Die heutige Wirtschaft verändert sich rasant: Die Globalisierung schürt den Wettbewerb, die Automatisierung macht die Arbeit weniger routinemäßig und Innovationen in der Telekommunikation verstärken die Auswirkungen des individuellen Wissens. Der beste Weg, um in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, besteht darin, ein dynamischer Lernender zu werden. In Never Stop Learning hilft Bradley R. Staats Menschen dabei, die schlechten Gewohnheiten zu identifizieren, die ihr Lernen behindern, und bewährte Ansätze zu nutzen, die ihnen helfen, zu lernen und zu wachsen. Er ermutigt die Menschen, ihre Stärken auszunutzen, Misserfolge zu schätzen und sich auf einen Prozessfokus zu konzentrieren, während er umsetzbare Schritte bereitstellt, die er tun wird","#There’s a lot more to selling—whether it’s oneself, a product, or a service—than most people would imagine, according to Kevin Hogan. Of course, there’s the message, but that is secondary to other factors, including the where, when, and who in any given situation. Each of these elements carries subtle, subliminal clues that can mean the difference between getting a“yes” or a “no.” In Invisible Influence, Hogan uses scientific studies to reveal unique approaches to influence, beginning with overcoming reactance, which he defines as “resistance to influence.” From that starting point, Hogan":"Der Verkauf hat viel mehr zu bieten - sei es sich selbst, ein Produkt oder eine Dienstleistung -, als sich die meisten Menschen vorstellen würden, so Kevin Hogan. Natürlich gibt es die Botschaft, aber das ist zweitrangig gegenüber anderen Faktoren, einschließlich dem Wo, Wann und Wer in einer bestimmten Situation. Jedes dieser Elemente enthält subtile, unterschwellige Hinweise, die den Unterschied zwischen einem „Ja“ und einem „Nein“ bedeuten können. In Invisible Influence verwendet Hogan wissenschaftliche Studien, um einzigartige Ansätze zur Beeinflussung aufzudecken, beginnend mit der Überwindung der Reaktanz, die er als „Widerstand gegen Einfluss“ definiert. Von diesem Ausgangspunkt aus, Hogan","#Team friction is a lose-lose for everyone. No matter what’s causing it, team members feel angst about going to work, hang back rather than offering input, and often seek other jobs if they believe their situations are unlikely to improve. Managers know that something’s wrong but are often reluctant to handle the personal traits or social dynamics that could be causing the problems. Unchecked, team friction can lead to diminished output, which affects the entire company. In Fix Your Team, Rose Bryant-Smith and Grevis Beard help you identify toxic team members and situations and offer a plan":"Teamreibung ist ein Verlust für alle. Unabhängig davon, was die Ursache ist, haben die Teammitglieder Angst davor, zur Arbeit zu gehen, sich zurückzulehnen, anstatt Beiträge zu leisten, und suchen oft nach anderen Jobs, wenn sie glauben, dass sich ihre Situation wahrscheinlich nicht verbessern wird. Manager wissen, dass etwas nicht stimmt, zögern jedoch häufig, mit den persönlichen Merkmalen oder der sozialen Dynamik umzugehen, die die Probleme verursachen könnten. Wenn diese Option nicht aktiviert ist, kann die Teamreibung zu einer Leistungsminderung führen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt. In Fix Your Team helfen Ihnen Rose Bryant-Smith und Grevis Beard dabei, toxische Teammitglieder und -situationen zu identifizieren und einen Plan anzubieten","#Human beings are categorization machines, taking in voluminous amounts of messy data and then simplifying and structuring it. That’s how we make sense of the world and communicate our ideas to others. But according to the authors, categorization comes so naturally to us that we often see categories where none exist. That warps our view of the world and harms our ability to make sound decisions—a phenomenon that should be of special concern to any business that relies on data collection and analysis for decision making. Categorical thinking, the authors argue, creates four dangerous consequ":"Menschen sind Kategorisierungsmaschinen, die umfangreiche Mengen unordentlicher Daten aufnehmen und diese dann vereinfachen und strukturieren. So verstehen wir die Welt und teilen unsere Ideen anderen mit. Laut den Autoren ist die Kategorisierung für uns jedoch so selbstverständlich, dass wir häufig Kategorien sehen, in denen es keine gibt. Dies verzerrt unsere Sicht auf die Welt und beeinträchtigt unsere Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen - ein Phänomen, das für jedes Unternehmen von besonderer Bedeutung sein sollte, das bei der Entscheidungsfindung auf Datenerfassung und -analyse angewiesen ist. Kategoriales Denken, so argumentieren die Autoren, schafft vier gefährliche Konsequenzen","#Stress in the work environment is a given. However, while a little bit of stress can be motivating, too much stress can be debilitating. Most people are more than familiar with the usual advice: set priorities, manage time better, and pay attention to diet, exercise, and sleep. But sometimes these rules can be hard to adhere to, or they are simply not enough. Harvard Business School Publishing’s HBR Guide to Managing Stress at Work goes beyond the standard stress-reduction tips and tricks to provide useful tools that focus on creating balance, energy, and self-fulfillment. Covering a wide":"Stress im Arbeitsumfeld ist selbstverständlich. Während ein bisschen Stress motivierend sein kann, kann zu viel Stress schwächend sein. Die meisten Menschen sind mit den üblichen Ratschlägen mehr als vertraut: Prioritäten setzen, Zeit besser verwalten und auf Ernährung, Bewegung und Schlaf achten. Aber manchmal kann es schwierig sein, diese Regeln einzuhalten, oder sie reichen einfach nicht aus. Der HBR-Leitfaden von Harvard Business School Publishing zum Umgang mit Stress bei der Arbeit geht über die üblichen Tipps und Tricks zur Stressreduzierung hinaus und bietet nützliche Tools, die sich auf die Schaffung von Gleichgewicht, Energie und Selbstverwirklichung konzentrieren. Bedeckung einer breiten","#In today’s global, interconnected economy, collaborations between corporations are flourishing. A good collaboration can provide efficiency, productivity, and insight that even the biggest companies cannot attain alone. However, forming collaborations and keeping them together are not easy tasks. In Finding Allies, Building Alliances, esteemed leaders and politicians Mike Leavitt and Rich McKeown explain how to form value alliances—highly cooperative, focused, and connected collaborations. Through good leadership, open communication, and focused purpose, a value alliance can solve pressing":"In der heutigen globalen, vernetzten Wirtschaft florieren die Kooperationen zwischen Unternehmen. Eine gute Zusammenarbeit kann Effizienz, Produktivität und Einblicke bieten, die selbst die größten Unternehmen nicht alleine erreichen können. Kollaborationen zu bilden und zusammenzuhalten ist jedoch keine leichte Aufgabe. In Finding Allies, Building Alliances erklären angesehene Führungskräfte und Politiker Mike Leavitt und Rich McKeown, wie man Wertallianzen bildet - hochkooperative, fokussierte und vernetzte Zusammenarbeit. Durch gute Führung, offene Kommunikation und gezielte Zielstrebigkeit kann eine Wertebündnis das Drängen lösen","#In Make the Most of Your Workday, Mary A. Camuto suggests that no matter where you work or what you do for work, you have the power to make each day more effective and rewarding. This involves changing your behavior and attitude and bringing more awareness into your life, from adopting strategies that will help you work more efficiently to taking more control over the demands imposed on you during the 9-to-5 grind. Positive improvements will help you become more engaged at work, and your organization will benefit from a more engaged employee. Camuto details the principles that will allow y":"In Machen Sie das Beste aus Ihrem Arbeitstag: Mary A. Camuto schlägt vor, dass Sie unabhängig davon, wo Sie arbeiten oder was Sie für die Arbeit tun, die Möglichkeit haben, jeden Tag effektiver und lohnender zu gestalten. Dies beinhaltet, dass Sie Ihr Verhalten und Ihre Einstellung ändern und mehr Bewusstsein in Ihr Leben bringen, von Strategien, die Ihnen helfen, effizienter zu arbeiten, bis hin zu mehr Kontrolle über die Anforderungen, die an Sie während des 9-zu-5-Trainings gestellt werden. Positive Verbesserungen helfen Ihnen dabei, sich bei der Arbeit mehr zu engagieren, und Ihre Organisation profitiert von einem engagierteren Mitarbeiter. Camuto beschreibt die Prinzipien, die y erlauben","#The Harvard Business School Publishing Corporation title 20 Minute Manager: Leading Virtual Teams aims to help managers of remote groups succeed from afar. Virtual teams can present a unique set of challenges, including maintaining accountability from a distance and depending on technological means of communication, but these challenges can be overcome. Leaders of virtual teams can achieve success by ensuring that their teams have the right mix of skills and abilities for remote work, the right technological tools are in place, goals and processes are clearly defined and understood, and th":"Der Titel der Harvard Business School Publishing Corporation (20 Minuten Manager: Führende virtuelle Teams) soll Managern entfernter Gruppen helfen, von weitem erfolgreich zu sein. Virtuelle Teams können eine einzigartige Reihe von Herausforderungen darstellen, einschließlich der Aufrechterhaltung der Verantwortlichkeit aus der Ferne und abhängig von technologischen Kommunikationsmitteln. Diese Herausforderungen können jedoch bewältigt werden. Führungskräfte virtueller Teams können Erfolg erzielen, indem sie sicherstellen, dass ihre Teams über die richtige Mischung aus Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Fernarbeit verfügen, die richtigen technologischen Tools vorhanden sind, Ziele und Prozesse klar definiert und verstanden werden","#New managers face a unique set of challenges as they transition from their roles as individual contributors to taking on the responsibilities of managing teams and business units. In HBR’s 10 Must Reads For New Managers, 13 authors present a series of insightful articles that can guide new managers through this transition. Managers will learn how to assess their new teams and enhance their performances, influence others, gain support from superiors, and network with others to achieve personal and organizational goals, among other highly relevant topics. This definitive guide is a must-read":"Neue Manager stehen vor einer einzigartigen Reihe von Herausforderungen, wenn sie von ihren Rollen als einzelne Mitarbeiter zur Übernahme der Verantwortung für das Management von Teams und Geschäftsbereichen übergehen. In den 10 Must Reads für neue Manager von HBR präsentieren 13 Autoren eine Reihe aufschlussreicher Artikel, die neue Manager durch diesen Übergang führen können. Manager lernen, wie sie ihre neuen Teams bewerten und ihre Leistungen verbessern, andere beeinflussen, Unterstützung von Vorgesetzten erhalten und sich mit anderen vernetzen können, um unter anderem persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen. Diese endgültige Anleitung ist ein Muss","#Bryan A. Garner says all it takes is a few words to make a good impression, or a bad one. In the HBR Guide to Better Business Writing, published by Harvard Business School Publishing, he provides writing methods to improve business writers’ documentation. He describes how to carefully plan a document’s structure by determining its focus and primary audience, how to surmount writer’s block, how to gain and keep the reader’s attention, and how to keep the message lean and powerful. He also explains how the right tone can be highly effective in gaining reader interest and stimulating response":"Bryan A. Garner sagt, man braucht nur ein paar Worte, um einen guten oder einen schlechten Eindruck zu hinterlassen. Im HBR-Leitfaden für besseres Business Writing, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, bietet er Schreibmethoden zur Verbesserung der Dokumentation von Business Writern. Er beschreibt, wie man die Struktur eines Dokuments sorgfältig plant, indem man seinen Fokus und sein primäres Publikum bestimmt, wie man die Blockade eines Schriftstellers überwindet, wie man die Aufmerksamkeit des Lesers gewinnt und behält und wie man die Botschaft schlank und kraftvoll hält. Er erklärt auch, wie der richtige Ton sehr effektiv sein kann, um das Interesse der Leser zu wecken und die Reaktion zu stimulieren","#The Lean Enterprise presents process management as a three-tiered teaming system for deciding on the direction a business needs to take, focusing resources only on activities that will generate the biggest gains, and translating objectives into \"shop-floor\" activities with clear performance improvement targets. Explaining that quality, cost, delivery, and new product development are the four essentials of any and every business, the authors report on how specific companies in the United States, Europe, and Japan have shed their departmental structure, vigorously organized the three-tier sy":"Lean Enterprise präsentiert das Prozessmanagement als dreistufiges Teaming-System, um zu entscheiden, in welche Richtung ein Unternehmen gehen muss. Dabei werden die Ressourcen nur auf Aktivitäten konzentriert, die die größten Gewinne erzielen, und Ziele werden in \"Shop-Floor\" -Aktivitäten mit deutlicher Leistungsverbesserung umgesetzt Ziele. Die Autoren erklären, dass Qualität, Kosten, Lieferung und Entwicklung neuer Produkte die vier Grundvoraussetzungen für jedes Unternehmen sind. Sie berichten, wie bestimmte Unternehmen in den USA, Europa und Japan ihre Abteilungsstruktur aufgegeben und die dreistufige Organisation energisch organisiert haben sy","#The Machine That Changed the World is devoted to a careful explanation of the logic and techniques of lean production. By extracting the universal principles of lean production from their initial Japanese applications, and by examining these principles in detail, the authors have made significant contributions to lessening the trade and investment tensions that exist between Japan and the West. Lean production, coined by IMVP researcher John Krafcik, uses less of everything compared with mass production. The most striking difference, however, lies in the ultimate objectives: Mass producti":"Die Maschine, die die Welt veränderte, widmet sich einer sorgfältigen Erklärung der Logik und der Techniken der schlanken Produktion. Indem die Autoren die universellen Prinzipien der schlanken Produktion aus ihren ursprünglichen japanischen Anwendungen extrahiert und diese Prinzipien im Detail untersucht haben, haben sie einen wesentlichen Beitrag zur Verringerung der Handels- und Investitionsspannungen zwischen Japan und dem Westen geleistet. Lean Production, geprägt vom IMVP-Forscher John Krafcik, verbraucht im Vergleich zur Massenproduktion weniger von allem. Der auffälligste Unterschied liegt jedoch in den Endzielen: Massenprodukte","#Gender discrimination in the workplace may no longer be blatantly obvious, but gender bias does in fact still exist. Joan C. Williams and Rachel Dempsey interviewed 125 women at the top of their fields in law, business, politics, and science, ranging in age from their 30s to their 70s. They found that there are four subtle biases that still permeate many workplaces. In What Works for Women at Work, these four biases are discussed and analyzed, along with the need for a shift in perspective about how it is more important for the system to change rather than for women to change their behavio":"Die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts am Arbeitsplatz ist möglicherweise nicht mehr offensichtlich, aber es gibt immer noch eine geschlechtsspezifische Voreingenommenheit. Joan C. Williams und Rachel Dempsey interviewten 125 Frauen in den Bereichen Recht, Wirtschaft, Politik und Wissenschaft, die zwischen 30 und 70 Jahre alt waren. Sie fanden heraus, dass es vier subtile Vorurteile gibt, die immer noch viele Arbeitsplätze durchdringen. In What Works for Women at Work werden diese vier Vorurteile diskutiert und analysiert, zusammen mit der Notwendigkeit eines Perspektivwechsels darüber, wie wichtig es ist, dass sich das System ändert, anstatt dass Frauen ihr Verhalten ändern","#In Winning with Accountability, Henry J. Evans defines accountability as a positive force that is necessary for company success, rather than a punitive action that occurs after things have gone wrong. He presents four steps for fostering a dialog of accountability within an organization: establishing clear expectations, setting specific dates and times for deadlines, having clear task ownership, and sharing goals with others. When individuals at all levels, including company leaders, examine their own actions and model the behaviors they wish to see in others, a culture of accountability i":"In Winning with Accountability definiert Henry J. Evans Verantwortlichkeit als eine positive Kraft, die für den Unternehmenserfolg notwendig ist, und nicht als eine Strafmaßnahme, die erfolgt, nachdem etwas schief gelaufen ist. Er präsentiert vier Schritte zur Förderung eines Dialogs über die Rechenschaftspflicht innerhalb einer Organisation: Festlegen klarer Erwartungen, Festlegen bestimmter Daten und Zeiten für Fristen, eindeutige Aufgabenverantwortung und Teilen von Zielen mit anderen. Wenn Einzelpersonen auf allen Ebenen, einschließlich Unternehmensleitern, ihre eigenen Handlungen untersuchen und die Verhaltensweisen modellieren, die sie in anderen sehen möchten, entsteht eine Kultur der Rechenschaftspflicht i","#Wherever there are people, there will inevitably be conflict, because all people are different. Properly handled, conflict can spark creative solutions to problems, foster innovative thinking, and boost productivity, while mishandled conflict can lead to bullying or even violence. Managers at all levels must therefore know how to resolve conflict in the workplace. Specific skills they must acquire include the ability to ask the right questions until all the facts emerge; active listening and ease of dialogue; an awareness of differing conflict styles and how best to handle them; and when t":"Wo immer es Menschen gibt, wird es unvermeidlich Konflikte geben, weil alle Menschen unterschiedlich sind. Bei richtiger Behandlung können Konflikte kreative Lösungen für Probleme auslösen, innovatives Denken fördern und die Produktivität steigern, während misshandelte Konflikte zu Mobbing oder sogar zu Gewalt führen können. Manager auf allen Ebenen müssen daher wissen, wie Konflikte am Arbeitsplatz gelöst werden können. Zu den spezifischen Fähigkeiten, die sie erwerben müssen, gehört die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, bis alle Fakten bekannt sind. aktives Zuhören und einfache Dialoge; ein Bewusstsein für unterschiedliche Konfliktstile und wie man am besten damit umgeht; und wenn t","#Despite the fact that the world’s population is approximately 50 percent women and 50 percent men, men hold the overwhelming majority of senior leadership positions in public companies. While this gender imbalance certainly has social and ideological drawbacks, one of its key consequences is its negative financial impacts. Simply put, companies that do not seek to create gender balance within their leadership ranks do not do as well as companies that do. In Money on the Table, Melissa Greenwell examines the importance of gender balance in leadership, and lays out a plan for creating gender":"Trotz der Tatsache, dass die Weltbevölkerung zu etwa 50 Prozent aus Frauen und zu 50 Prozent aus Männern besteht, haben Männer die überwiegende Mehrheit der Führungspositionen in öffentlichen Unternehmen inne. Während dieses Ungleichgewicht zwischen den Geschlechtern sicherlich soziale und ideologische Nachteile hat, sind seine negativen finanziellen Auswirkungen eine der Hauptfolgen. Einfach ausgedrückt, Unternehmen, die nicht versuchen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Geschlechtern in ihren Führungspositionen herzustellen, tun dies nicht so gut wie Unternehmen, die dies tun. In Money on the Table untersucht Melissa Greenwell die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen den Geschlechtern in der Führung und legt einen Plan zur Schaffung des Geschlechts vor","#Despite the fact that Gen Y is the future of the American workforce, many leaders insist on sticking to out-of-date management practices for all employees. In Gen Y Now, management consultant Buddy Hobart and college basketball coach Herb Sendek demonstrate that leaders who fail to adapt to the needs of Gen Y are jeopardizing their organizations’ sustainability. It is only by learning to harness Gen Y’s talents and loyalty that leaders can ensure their organizations’ long-term success. Complete with research, actual Gen Yer profiles, tips, and techniques, Gen Y Now provides readers with a":"Trotz der Tatsache, dass Gen Y die Zukunft der amerikanischen Belegschaft ist, bestehen viele Führungskräfte darauf, für alle Mitarbeiter an veralteten Managementpraktiken festzuhalten. In Gen Y Now zeigen der Unternehmensberater Buddy Hobart und der College-Basketballtrainer Herb Sendek, dass Führungskräfte, die sich nicht an die Bedürfnisse von Gen Y anpassen, die Nachhaltigkeit ihrer Organisation gefährden. Nur wenn Führungskräfte lernen, die Talente und die Loyalität von Gen Y zu nutzen, können sie den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens sicherstellen. Mit Recherchen, aktuellen Gen Yer-Profilen, Tipps und Techniken bietet Gen Y Now den Lesern eine","#Many companies today are stuck in a rut. They have become complacent, allowing poor customer service to creep into their operations. In More Is More, Blake Morgan asserts that most businesses are missing the type of culture that consistently creates compelling customer experiences. Too much attention is given instead to quarterly earnings targets and pleasing investors—the customer experience gets short shrift. The companies that do focus on it are gobbling up market share. To stay relevant and fend off competition, companies need to knock the socks off their customers and keep them coming":"Viele Unternehmen stecken heute in Schwierigkeiten. Sie sind selbstgefällig geworden, sodass sich ein schlechter Kundenservice in ihren Betrieb einschleichen kann. In More Is More behauptet Blake Morgan, dass den meisten Unternehmen die Art von Kultur fehlt, die durchweg überzeugende Kundenerlebnisse schafft. Stattdessen wird den vierteljährlichen Gewinnzielen und den erfreulichen Anlegern zu viel Aufmerksamkeit geschenkt - das Kundenerlebnis wird immer kürzer. Die Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, verschlingen Marktanteile. Um relevant zu bleiben und den Wettbewerb abzuwehren, müssen Unternehmen ihren Kunden die Socken abreißen und sie auf Trab halten","#When an individual is first promoted to a managerial position, it is frequently because they have proven themselves to be a valuable employee. The skills required for management, however, are significantly different from those which are central to being an effective individual contributor. This transition from a narrowly focused role that requires technical expertise to a team-focused role that is less straightforward requires a new skill set, new techniques, and an altered awareness. In The First-Time Manager, Sixth Edition, Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik provide new":"Wenn eine Person zum ersten Mal in eine Führungsposition befördert wird, liegt dies häufig daran, dass sie sich als wertvoller Mitarbeiter erwiesen hat. Die für das Management erforderlichen Fähigkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich von denen, die für einen effektiven individuellen Beitrag von zentraler Bedeutung sind. Dieser Übergang von einer eng fokussierten Rolle, die technisches Fachwissen erfordert, zu einer weniger einfachen teamorientierten Rolle erfordert neue Fähigkeiten, neue Techniken und ein verändertes Bewusstsein. In The First-Time Manager, Sixth Edition, stellen Loren B. Belker, Jim McCormick und Gary S. Topchik neue zur Verfügung","#In The Secret Language of Influence, author Dan Seidman teaches salespeople how to listen, gain psychological insight, and influence others. Influence occurs at a level just below the buyer’s awareness. By means of customized dialogues and using effective language, sales professionals can have relaxed, comfortable, and productive conversations with buyers. Getting buyers to make decisions requires identifying their dialect and then tailoring the sales pitch to fit the buyers. Knowledge of the techniques explored will enable any seller, from novice to expert, to improve their productivity a":"In The Secret Language of Influence bringt der Autor Dan Seidman Verkäufern bei, wie man zuhört, psychologische Einsichten gewinnt und andere beeinflusst. Der Einfluss erfolgt auf einer Ebene, die knapp unter dem Bewusstsein des Käufers liegt. Durch maßgeschneiderte Dialoge und die Verwendung einer effektiven Sprache können Vertriebsprofis entspannte, komfortable und produktive Gespräche mit Käufern führen. Um Käufer dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen, müssen sie ihren Dialekt identifizieren und dann das Verkaufsgespräch an die Käufer anpassen. Die Kenntnis der untersuchten Techniken ermöglicht es jedem Verkäufer, vom Anfänger bis zum Experten, seine Produktivität zu verbessern. A.","#In Collaborating with the Enemy, Adam Kahane presents the theory that collaboration is necessary in the workplace, home, and community. However, this does not mean that colleagues will always agree, work together, and think along the same lines, as situations and people are diverse. Kahane argues that stretch collaboration makes room for discord and noncompliance, and makes it possible for people to get things done in complex circumstances. For this strategy to succeed, people must embrace connection and conflict, explore different possibilities and perspectives, and accept responsibility":"In der Zusammenarbeit mit dem Feind stellt Adam Kahane die Theorie vor, dass Zusammenarbeit am Arbeitsplatz, zu Hause und in der Gemeinschaft notwendig ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Kollegen immer zustimmen, zusammenarbeiten und in die gleiche Richtung denken, da Situationen und Menschen unterschiedlich sind. Kahane argumentiert, dass Stretch Collaboration Raum für Zwietracht und Nichteinhaltung schafft und es Menschen ermöglicht, Dinge unter komplexen Umständen zu erledigen. Damit diese Strategie erfolgreich ist, müssen die Menschen Verbindungen und Konflikte annehmen, verschiedene Möglichkeiten und Perspektiven erkunden und Verantwortung übernehmen","#Although team is a commonplace word, a true understanding of the concept of team can be difficult to grasp. In Harvard Business Review Press’s The Wisdom of Teams, Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith explore the rich and diverse dynamics of high-performance teams through extensive case studies of both successful and failed teams. Uncovering both common and uncommon findings about teams in their research, the authors believe that most companies do not put the knowledge they have about team success into motion. Teams, they assert, should be the basic unit of performance for all organizati":"Obwohl Team ein alltägliches Wort ist, kann es schwierig sein, das Konzept des Teams wirklich zu verstehen. In The Wisdom of Teams von Harvard Business Review Press untersuchen Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith die reichhaltige und vielfältige Dynamik von Hochleistungsteams anhand umfangreicher Fallstudien sowohl erfolgreicher als auch gescheiterter Teams. Die Autoren decken sowohl häufige als auch ungewöhnliche Erkenntnisse über Teams in ihrer Forschung auf und glauben, dass die meisten Unternehmen ihr Wissen über den Teamerfolg nicht in die Tat umsetzen. Sie behaupten, dass Teams die grundlegende Leistungseinheit für alle Organisationen sein sollten","#In Focus, Daniel Goleman discusses the many attributes of attention and how important it is in a person’s daily life. Without focus, it is nearly impossible to thrive in the modern world, but paradoxically, the modern world has created so many distractions that it is becoming increasingly more difficult to do so. Goleman’s analysis shows how high-performers in all areas (sports, education, business, etc.) must be masters of three types of focus: inner, other, and outer. By becoming experts in these three areas, leaders in any field will improve their habits, gain new skills, and achieve ex":"Im Fokus diskutiert Daniel Goleman die vielen Attribute der Aufmerksamkeit und wie wichtig sie im täglichen Leben eines Menschen sind. Ohne Fokus ist es fast unmöglich, in der modernen Welt zu gedeihen, aber paradoxerweise hat die moderne Welt so viele Ablenkungen erzeugt, dass es immer schwieriger wird, dies zu tun. Golemans Analyse zeigt, wie Leistungsträger in allen Bereichen (Sport, Bildung, Wirtschaft usw.) drei Arten von Schwerpunkten beherrschen müssen: innere, andere und äußere. Indem Sie Experten in diesen drei Bereichen werden, verbessern Führungskräfte in allen Bereichen ihre Gewohnheiten, erwerben neue Fähigkeiten und erreichen Ex","#General Electric’s core business from the time it was founded until World War II was electrical manufacturing. It then diversified into so many other fields some said GE had become more General than Electric. In 1892 Edison General Electric and a company called Thomson-Houston merged to form the General Electric Company. Edison General Electric contributed basic incandescent lamp patents, the Edison system of distributing electrical energy, and an electric traction business. Thomson-Houston provided an arc lighting business and important developments in alternating-current system. At the t":"Das Kerngeschäft von General Electric von der Gründung bis zum Zweiten Weltkrieg war die Elektroherstellung. Es diversifizierte sich dann in so viele andere Bereiche, dass einige sagten, GE sei allgemeiner als elektrisch geworden. 1892 fusionierten Edison General Electric und eine Firma namens Thomson-Houston zur General Electric Company. Edison General Electric steuerte grundlegende Patente für Glühlampen, das Edison-System zur Verteilung elektrischer Energie und ein Geschäft für elektrische Traktionen bei. Thomson-Houston lieferte ein Lichtbogenbeleuchtungsgeschäft und wichtige Entwicklungen im Wechselstromsystem. Am t","#The article discusses how to cope up in the sales industry that is heating up and becoming more competitive. It's more important than ever for salespersons to be aware of what their competitors are doing so that they don't get blindsided. In the age of information technology, they must become adept at collecting, storing and using good information.":"Der Artikel beschreibt, wie man in der Vertriebsbranche zurechtkommt, die sich aufheizt und wettbewerbsfähiger wird. Für Verkäufer ist es wichtiger denn je, sich darüber im Klaren zu sein, was ihre Konkurrenten tun, damit sie nicht blind werden. Im Zeitalter der Informationstechnologie müssen sie in der Lage sein, gute Informationen zu sammeln, zu speichern und zu nutzen.","#Every day, at almost every company, strategy is being hijacked by numbers. Because strategy is abstract, employees often mentally replace it with the hard metrics meant to assess whether the organization is succeeding at it. This tendency is called surrogation, and it destroys a lot of value. Take Wells Fargo. Executives there decided to track cross-sales to customers to measure performance on the bank’s strategy of building longterm customer relationships. The focus on cross-selling goals led employees to open 3.5 million accounts without customer consent, which, with brutal irony, severe":"In fast jedem Unternehmen wird die Strategie jeden Tag von Zahlen missbraucht. Da Strategie abstrakt ist, ersetzen Mitarbeiter sie häufig mental durch die harten Metriken, mit denen beurteilt werden soll, ob das Unternehmen Erfolg hat. Diese Tendenz nennt man Leihmutterschaft und zerstört viel Wert. Nehmen Sie Wells Fargo. Die dortigen Führungskräfte beschlossen, Cross-Sales-Transaktionen mit Kunden zu verfolgen, um die Leistung anhand der Strategie der Bank zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen zu messen. Der Fokus auf Cross-Selling-Ziele führte dazu, dass Mitarbeiter ohne Zustimmung des Kunden 3,5 Millionen Konten eröffneten, was mit brutaler Ironie schwerwiegend war","#Lifescale":"Lebensmaßstab","#Many professionals today are opting to work remotely either part- or full-time. Although the decision to work outside of a traditional office setting often provides professionals with more freedom and flexibility, it can also make collaborating with colleagues difficult. The Harvard Business School Publishing title 20 Minute Manager: Virtual Collaboration provides straightforward solutions to the many logistical, interpersonal, and technical challenges that virtual collaborators encounter. Highlighting the importance of clear communication and careful planning, the book demonstrates that p":"Viele Fachleute entscheiden sich heute dafür, entweder teilweise oder ganztägig remote zu arbeiten. Die Entscheidung, außerhalb einer traditionellen Büroumgebung zu arbeiten, bietet Fachleuten häufig mehr Freiheit und Flexibilität, kann jedoch auch die Zusammenarbeit mit Kollegen erschweren. Der Titel 20 Minuten Manager: Virtual Collaboration der Harvard Business School Publishing bietet einfache Lösungen für die vielen logistischen, zwischenmenschlichen und technischen Herausforderungen, denen sich virtuelle Mitarbeiter gegenübersehen. Das Buch unterstreicht die Bedeutung einer klaren Kommunikation und sorgfältigen Planung und zeigt, dass p","#In The Anatomy of Peace, The Arbinger Institute presents a conflict-resolution strategy that requires understanding the impact of viewing others in a warlike manner—as objects or barriers to overcome—and the importance of viewing others through a heart of peace—as people with authentic hopes, cares, needs, and fears. This understanding can provide insight into opposing points of view and ignite a true desire to help others. By adopting a heart of peace that is free from blame, justification, and internal warring, potential paths forward are illuminated, and a strategic framework for influe":"In The Anatomy of Peace präsentiert das Arbinger Institute eine Strategie zur Konfliktlösung, die es erfordert, die Auswirkungen der kriegerischen Betrachtung anderer als Objekte oder Hindernisse zu verstehen und die Bedeutung der Betrachtung anderer durch ein Herz des Friedens als Menschen mit authentische Hoffnungen, Sorgen, Bedürfnisse und Ängste. Dieses Verständnis kann Einblick in gegensätzliche Sichtweisen geben und den wahren Wunsch wecken, anderen zu helfen. Durch die Annahme eines Herzens des Friedens, das frei von Schuld, Rechtfertigung und innerem Krieg ist, werden potenzielle Wege nach vorne beleuchtet und ein strategischer Rahmen für den Zufluss geschaffen","#Many of the most fulfilled and happy people do not achieve fame or fortune as a result of the work they do, nor do they care to. Rather, they enjoy a deep sense of satisfaction from the unrecognized contributions they make every day. David Zweig calls these individuals Invisibles. In his book Invisibles, Zweig shares the personal stories of people who are very successful in their vocations, but who continue to be behind-the-scenes players, much to their delight. Zweig’s hope is that by sharing these stories, along with the message that the greatest rewards can come from a job well done, ot":"Viele der erfülltesten und glücklichsten Menschen erreichen weder Ruhm noch Reichtum durch ihre Arbeit, noch kümmern sie sich darum. Sie sind vielmehr zutiefst zufrieden mit den nicht anerkannten Beiträgen, die sie jeden Tag leisten. David Zweig nennt diese Personen Unsichtbar. In seinem Buch Invisibles erzählt Zweig die persönlichen Geschichten von Menschen, die in ihrer Berufung sehr erfolgreich sind, aber zu ihrer großen Freude weiterhin hinter den Kulissen spielen. Zweigs Hoffnung ist, dass durch das Teilen dieser Geschichten zusammen mit der Botschaft, dass die größten Belohnungen von einer gut gemachten Arbeit kommen können, nicht wahr?","#In Leading Through Conflict, published by Harvard Business School Publishing, Mark Gerzon explains how to develop the eight tools of the Mediator in order to leverage them into new opportunities. He begins by describing how to develop a holistic vision of the conflict and understand the way its parts are connected. He emphasizes the need for leaders to be fully present when engaging in conflict and for leaders to ask the right questions in the right ways. Through structured conversation and dialogue, the Mediator builds bridges over the fissures that divide parties during conflict, ultimat":"In Leading Through Conflict, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, erklärt Mark Gerzon, wie die acht Tools des Mediators entwickelt werden, um sie für neue Möglichkeiten zu nutzen. Zunächst beschreibt er, wie man eine ganzheitliche Vision des Konflikts entwickelt und versteht, wie seine Teile miteinander verbunden sind. Er betont die Notwendigkeit, dass Führungskräfte bei Konflikten vollständig präsent sind und dass Führungskräfte die richtigen Fragen auf die richtige Weise stellen. Durch strukturierte Konversation und Dialog baut der Mediator Brücken über die Risse, die Parteien während eines Konflikts trennen, ultimat","#Politics exist in organizations of all sizes. This is because people by their very nature are political animals that constantly engage in power-seeking behavior. When not fully understood, the politics at play in professional relationships can prevent a person from achieving success. In The Office Politics Handbook, author and political scientist Jack Godwin, PhD, examines the role power and politics play in all social relationships. Through an exploration of political theory and examples of eight different politically powerful archetypes, Godwin offers readers tools to gain more power in":"Politik existiert in Organisationen jeder Größe. Dies liegt daran, dass Menschen von Natur aus politische Tiere sind, die sich ständig auf der Suche nach Macht verhalten. Wenn die Politik in beruflichen Beziehungen nicht vollständig verstanden wird, kann sie verhindern, dass eine Person Erfolg hat. Der Autor und Politikwissenschaftler Jack Godwin, PhD, untersucht im Office Politics Handbook die Rolle, die Macht und Politik in allen sozialen Beziehungen spielen. Durch die Erforschung der politischen Theorie und Beispiele von acht verschiedenen politisch mächtigen Archetypen bietet Godwin den Lesern Werkzeuge, um mehr Macht zu erlangen","#As opportunities for doing business become more global and interconnected in nature, the work force is becoming more diverse. People from different cultures process information in different ways. These differences may lead to conflict in the workplace. Employees may feel that colleagues from different cultural backgrounds are more difficult to work with. In her book Powerful Phrases for Dealing with Difficult People, Renée Evenson provides more than 325 words and phrases that can be used when working with difficult or challenging people in the workplace. The book is divided into two parts:":"Da die Geschäftsmöglichkeiten globaler und vernetzter werden, werden die Arbeitskräfte immer vielfältiger. Menschen aus verschiedenen Kulturen verarbeiten Informationen auf unterschiedliche Weise. Diese Unterschiede können zu Konflikten am Arbeitsplatz führen. Mitarbeiter haben möglicherweise das Gefühl, dass es schwieriger ist, mit Kollegen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund zusammenzuarbeiten. In ihrem Buch Leistungsstarke Sätze für den Umgang mit schwierigen Menschen bietet Renée Evenson mehr als 325 Wörter und Sätze, die bei der Arbeit mit schwierigen oder herausfordernden Menschen am Arbeitsplatz verwendet werden können. Das Buch ist in zwei Teile gegliedert:","#In The 3rd Alternative, Stephen R. Covey introduces a new way to resolve professional and personal conflicts and create innovative solutions. His approach avoids compromise, which involves at least some loss to each disputant, and focuses instead on attaining synergy to transform the conflict into a joint exploration for a highly positive solution. Covey begins with an extensive description of the concept of the 3rd Alternative and of the four-step process of attaining the synergy that will lead to it. He then relates how this approach can be applied to resolve conflicts in various setting":"In The 3rd Alternative stellt Stephen R. Covey einen neuen Weg vor, um berufliche und persönliche Konflikte zu lösen und innovative Lösungen zu schaffen. Sein Ansatz vermeidet Kompromisse, die für jeden Disputanten zumindest einen gewissen Verlust bedeuten, und konzentriert sich stattdessen darauf, Synergien zu erzielen, um den Konflikt in eine gemeinsame Untersuchung für eine äußerst positive Lösung umzuwandeln. Covey beginnt mit einer ausführlichen Beschreibung des Konzepts der 3. Alternative und des vierstufigen Prozesses zur Erzielung der Synergie, die dazu führen wird. Anschließend erläutert er, wie dieser Ansatz angewendet werden kann, um Konflikte in verschiedenen Umgebungen zu lösen","#In this advanced, forward-moving technological age, learning and development has stagnated. It is time for a revolution, and in Revolutionize Learning & Development author Clark N. Quinn says people need to examine the current problems in this field and transform learning and development into performance and learning. The strategy is to cull as many resources as possible to evaluate and revolutionize the way people think about learning and development, and to make it more meaningfully relevant to current times. This is a spark to the solution of the organizational failings in learning and":"In diesem fortgeschrittenen, zukunftsweisenden technologischen Zeitalter stagnierten Lernen und Entwicklung. Es ist Zeit für eine Revolution, und in Revolutionize Learning & Development sagt der Autor Clark N. Quinn, dass die Menschen die aktuellen Probleme in diesem Bereich untersuchen und Lernen und Entwicklung in Leistung und Lernen umwandeln müssen. Die Strategie besteht darin, so viele Ressourcen wie möglich auszusortieren, um die Art und Weise, wie Menschen über Lernen und Entwicklung denken, zu bewerten und zu revolutionieren und sie für die aktuelle Zeit aussagekräftiger zu machen. Dies ist ein Funke für die Lösung der organisatorischen Mängel beim Lernen und","#Technology has influenced every part of human life. It’s fueled tremendous advancements, improved access to information, and introduced greater opportunities for connection. For many people, however, it’s also contributed to feelings of distraction and discontentment, diminished their capacities for focus and critical thinking, and undermined their mental health. In Lifescale, Brian Solis explores how technology distractions have impacted his happiness, creativity, and productivity and shares the prescriptive course he has used to re-center his mind and rekindle his joy. You can use his pr":"Technologie hat jeden Teil des menschlichen Lebens beeinflusst. Es hat enorme Fortschritte erzielt, den Zugang zu Informationen verbessert und größere Verbindungsmöglichkeiten geschaffen. Für viele Menschen hat es jedoch auch zu Ablenkungs- und Unzufriedenheitsgefühlen beigetragen, ihre Fähigkeit zur Fokussierung und zum kritischen Denken verringert und ihre geistige Gesundheit untergraben. In Lifescale untersucht Brian Solis, wie sich technologische Ablenkungen auf sein Glück, seine Kreativität und Produktivität ausgewirkt haben, und teilt den Kurs, den er verwendet hat, um seinen Geist neu zu zentrieren und seine Freude neu zu entfachen. Sie können seine pr verwenden","#The rise of China and India is transforming the global economy. By 2020, annual consumer spending in these countries is expected to reach $10 trillion--the world’s biggest market prize for companies nimble and insightful enough to take advantage of it. In The $10 Trillion Prize, published by Harvard Business School Publishing, Boston Consulting Group (BCG) experts offer the deep, rich understanding of Chinese and Indian consumers necessary to compete for their loyalty. By exploring their aspirations, attitudes, challenges, and concerns, the book traces the trajectory of economic growth amo":"Der Aufstieg Chinas und Indiens verändert die Weltwirtschaft. Bis 2020 werden die jährlichen Verbraucherausgaben in diesen Ländern voraussichtlich 10 Billionen US-Dollar erreichen - der weltweit größte Marktpreis für Unternehmen, die flink und aufschlussreich genug sind, um davon zu profitieren. Mit dem 10-Billionen-Dollar-Preis, der vom Harvard Business School Publishing veröffentlicht wird, bieten Experten der Boston Consulting Group (BCG) ein tiefes und umfassendes Verständnis der chinesischen und indischen Verbraucher, die erforderlich sind, um um ihre Loyalität zu konkurrieren. Durch die Untersuchung ihrer Bestrebungen, Einstellungen, Herausforderungen und Bedenken verfolgt das Buch den Weg des Wirtschaftswachstums amo","#10 Steps to Successful Teams by Renie McClay is a guide for team leaders and team members who are charged with accomplishing tasks through collaborative workforce groups. Organizations that use teams effectively accomplish more than simply solving internal problems; they create a culture of self-motivated problem solvers. Teams are made up of leaders who maintain a balance between keeping the group on task and allowing the team to make its own decisions, and members who communicate, collaborate, solve problems, and ensure tasks get accomplished. The leader directs the initial activities of":"10 Schritte zu erfolgreichen Teams von Renie McClay ist ein Leitfaden für Teamleiter und Teammitglieder, die mit der Erfüllung von Aufgaben durch kollaborative Belegschaftsgruppen beauftragt sind. Organisationen, die Teams einsetzen, erreichen mehr als nur die Lösung interner Probleme. Sie schaffen eine Kultur selbstmotivierter Problemlöser. Teams bestehen aus Führungskräften, die ein Gleichgewicht zwischen der Aufrechterhaltung der Aufgabenstellung und der Möglichkeit des Teams, eigene Entscheidungen zu treffen, und Mitgliedern, die kommunizieren, zusammenarbeiten, Probleme lösen und sicherstellen, dass Aufgaben erfüllt werden. Der Leiter leitet die ersten Aktivitäten von","#Serve to Be Great by Matt Tenney teaches that great leaders are those who know how to serve. When business leaders shift from a mindset of service toward self to service toward others, they will see significant advantages both personally and professionally. This shift is achievable by any leader who wants to learn a new way of thought about the workplace. Real leadership happens when people move away from self-centeredness toward other-centeredness. When someone has an attitude of service to others, success is a natural side effect. Leaders who strive toward service are happier while they":"Serve to Be Great von Matt Tenney lehrt, dass großartige Führungskräfte diejenigen sind, die wissen, wie man dient. Wenn Unternehmensleiter von einer Denkweise des Dienstes zu sich selbst zu einem Dienst zu anderen wechseln, werden sie sowohl persönlich als auch beruflich erhebliche Vorteile sehen. Diese Verschiebung kann von jeder Führungskraft erreicht werden, die eine neue Denkweise über den Arbeitsplatz erlernen möchte. Wirkliche Führung entsteht, wenn sich Menschen von der Ichbezogenheit zur Andersseinigkeit entfernen. Wenn jemand eine Einstellung zum Dienst an anderen hat, ist Erfolg eine natürliche Nebenwirkung. Führungskräfte, die nach Dienst streben, sind glücklicher, während sie","#First-Time Leader by George B. Bradt and Gillian Davis is a primer for new leaders in companies of any size. The book centers around the BRAVE leadership model which stands for Behaviors, Relationships, Attitudes, Values, and Environment. These are the tools new leaders need to transition into their new roles. Through the BRAVE leadership model, the authors provide a framework to help new leaders think about structure, values, mission, strategy, and team management. Leadership is about learning to communicate, listen, and adapt values, attitudes, and relationships that contribute to leader":"Der erstmalige Leader von George B. Bradt und Gillian Davis ist eine Grundvoraussetzung für neue Führungskräfte in Unternehmen jeder Größe. Das Buch konzentriert sich auf das BRAVE-Führungsmodell, das für Verhalten, Beziehungen, Einstellungen, Werte und Umwelt steht. Dies sind die Werkzeuge, die neue Führungskräfte benötigen, um in ihre neuen Rollen überzugehen. Durch das BRAVE-Führungsmodell bieten die Autoren einen Rahmen, der neuen Führungskräften hilft, über Struktur, Werte, Mission, Strategie und Teammanagement nachzudenken. Bei Führung geht es darum zu lernen, Werte, Einstellungen und Beziehungen zu kommunizieren, zuzuhören und anzupassen, die zur Führung beitragen","#One practice that often sets successful businesses apart from the rest is strategic planning. These organizations benefit not just from having a strategic plan, but from undergoing the strategic planning process itself. In 10 Steps to Successful Strategic Planning, Susan Barksdale and Teri Lund detail how the planning process unites organizational leadership and enhances communication of critical information. Today's marketplace demands that employees, work groups, and organizations have a clear understanding of their roles, the products and services that they offer, as well as the process":"Eine Praxis, die erfolgreiche Unternehmen häufig von den anderen unterscheidet, ist die strategische Planung. Diese Organisationen profitieren nicht nur von einem strategischen Plan, sondern auch von der Durchführung des strategischen Planungsprozesses. In 10 Schritten zu einer erfolgreichen strategischen Planung beschreiben Susan Barksdale und Teri Lund, wie der Planungsprozess die organisatorische Führung vereint und die Kommunikation kritischer Informationen verbessert. Der heutige Markt verlangt von Mitarbeitern, Arbeitsgruppen und Organisationen ein klares Verständnis ihrer Rollen, der von ihnen angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie des Prozesses","#Before the Great Depression, investing was uncharted territory for most ordinary people. In Taming the Beast, author Larry Light explores the history behind each major investing system since the Great Depression and evaluates their strengths and weaknesses. For today’s investor, choosing a single method is shortsighted and does not guarantee a return. Instead, Light explains that “taming the beast” of investing in both bull (optimistic) and bear (pessimistic) markets requires diligence, intelligence, and the ability to understand and navigate multiple approaches. Such approaches include va":"Vor der Weltwirtschaftskrise war das Investieren für die meisten einfachen Leute Neuland. In Taming the Beast untersucht der Autor Larry Light die Geschichte hinter jedem großen Investitionssystem seit der Weltwirtschaftskrise und bewertet deren Stärken und Schwächen. Für den heutigen Anleger ist die Wahl einer einzigen Methode kurzsichtig und garantiert keine Rendite. Stattdessen erklärt Light, dass die „Zähmung des Tieres“, in Bullenmärkte (optimistisch) und Bärenmärkte (pessimistisch) zu investieren, Sorgfalt, Intelligenz und die Fähigkeit erfordert, mehrere Ansätze zu verstehen und zu steuern. Solche Ansätze umfassen va","#Three Feet from Gold is based on the principles put forth by Napoleon Hill in his best-seller, Think and Grow Rich. Published in 1937, Think and Grow Rich inspired a large amount of people to persevere through the Great Depression and beyond. Three Feet from Gold takes Hill’s principles and applies them to contemporary characters in the 21st century. The authors present protagonist Greg, who is struggling with a floundering business. He is behind in his rent, his girlfriend has dumped him, and his alcoholic brother distracts him. Through an odd coincidence, Greg is drawn into a network of":"Three Feet from Gold basiert auf den Prinzipien, die Napoleon Hill in seinem Bestseller Think and Grow Rich aufgestellt hat. Think and Grow Rich wurde 1937 veröffentlicht und inspirierte eine große Anzahl von Menschen, die Weltwirtschaftskrise und darüber hinaus zu überstehen. Three Feet from Gold greift Hill's Prinzipien auf und wendet sie auf zeitgenössische Charaktere im 21. Jahrhundert an. Die Autoren präsentieren den Protagonisten Greg, der mit einem zappelnden Geschäft zu kämpfen hat. Er ist in seiner Miete zurückgeblieben, seine Freundin hat ihn abgeladen und sein alkoholischer Bruder lenkt ihn ab. Durch einen seltsamen Zufall wird Greg in ein Netzwerk von hineingezogen","#In The Savvy Manager, Jane R. Flagello and Sandra Bernard Dugas offer managers tips on how to deal with the human element of a company and how to improve an organization by improving their management skills. Managers who want to “find their savvy” must master five skills: self-managing, reflecting, acting consciously, collaborating, and evolving. By following a five-step process that includes setting learning goals, sharing what they have learned with others, practicing their new skills, reflecting on what they are learning, and measuring their progress against their goals, managers can cr":"In The Savvy Manager bieten Jane R. Flagello und Sandra Bernard Dugas Managern Tipps zum Umgang mit dem menschlichen Element eines Unternehmens und zur Verbesserung einer Organisation durch Verbesserung ihrer Managementfähigkeiten. Manager, die „ihr Gespür finden“ möchten, müssen fünf Fähigkeiten beherrschen: Selbstverwaltung, Reflexion, bewusstes Handeln, Zusammenarbeit und Weiterentwicklung. Durch das Befolgen eines fünfstufigen Prozesses, der das Setzen von Lernzielen, das Teilen des Gelernten mit anderen, das Üben ihrer neuen Fähigkeiten, das Nachdenken über das, was sie lernen, und das Messen ihres Fortschritts an ihren Zielen umfasst, können Manager cr","#In The High-Impact Middle Manager, Lisa Haneberg focuses on those who have more impact on business than any other layer of an organization: middle managers. As the glue that connects corporate strategy to work productivity, middle managers can either make or break the company. Because their position is critical to an organization's success, it is vital that middle managers receive the resources and development they need to operate at their highest potential. Haneberg offers readers a vision of high-impact middle management and outlines a system for achieving this superior level of performa":"In The High-Impact Middle Manager konzentriert sich Lisa Haneberg auf diejenigen, die mehr Einfluss auf das Geschäft haben als jede andere Ebene einer Organisation: mittlere Manager. Als Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und Arbeitsproduktivität können mittlere Manager das Unternehmen entweder machen oder brechen. Da ihre Position für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend ist, ist es wichtig, dass die mittleren Manager die Ressourcen und die Entwicklung erhalten, die sie benötigen, um ihr höchstes Potenzial auszuschöpfen. Haneberg bietet den Lesern eine Vision eines wirkungsvollen mittleren Managements und skizziert ein System zur Erreichung dieses überlegenen Leistungsniveaus","#The workplace has become project-driven to the point that project management is not only a business activity but an academic field and profession unto itself. While many resources exist for improving communication among members of project teams, there is a gap in the project management profession for tools that facilitate communication with other stakeholders. In The New One-Page Project Manager, Clark Campbell and Mick Campbell fill that void by augmenting existing tools and methodologies with the One-Page Project Manager (OPPM), a simple graphic interface that communicates plans and trac":"Der Arbeitsplatz ist so projektorientiert geworden, dass Projektmanagement nicht nur eine Geschäftstätigkeit, sondern ein akademisches Feld und ein Beruf für sich ist. Während viele Ressourcen zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Mitgliedern von Projektteams vorhanden sind, gibt es eine Lücke im Beruf des Projektmanagements für Tools, die die Kommunikation mit anderen Stakeholdern erleichtern. In The New One-Page Project Manager füllen Clark Campbell und Mick Campbell diese Lücke, indem sie vorhandene Tools und Methoden mit dem One-Page Project Manager (OPPM) erweitern, einer einfachen grafischen Oberfläche, die Pläne und Trac kommuniziert","#Understand how a leader's mistaken assumptions can create gridlock and organizational jams. This must-read for business managers provides real-life stories on companies from Mattel to Procter & Gamble, Daimler-Chrysler, to Coca-Cola. Pam Harper proposes six guidelines of organizational reality to UNLOCK your company from Strategic Gridlock, so you can drive it down the road to high-performance. Whether your company is in e-commerce, going public/private, going through a merger/acquisition, entering a new market, reorganizing, outsourcing, or introducing new technology, all these situations":"Verstehen Sie, wie die falschen Annahmen eines Leiters zu Stillstand und organisatorischen Staus führen können. Dieses Muss für Business Manager bietet reale Geschichten über Unternehmen von Mattel über Procter & Gamble, Daimler-Chrysler bis hin zu Coca-Cola. Pam Harper schlägt sechs Richtlinien für die organisatorische Realität vor, um Ihr Unternehmen von Strategic Gridlock zu entsperren, damit Sie es auf dem Weg zu hoher Leistung vorantreiben können. Egal, ob Ihr Unternehmen im E-Commerce tätig ist, öffentlich / privat ist, eine Fusion / Akquisition durchführt, in einen neuen Markt eintritt, sich neu organisiert, auslagert oder neue Technologien einführt - all diese Situationen","#This book is a collection of principles for the attainment of wealth and financial independence. It was written by Napoleon Hill at the behest of American steel magnate Andrew Carnegie, who was fascinated with success and wanted to understand why some men became successful while others in very similar circumstances did not. Over two decades, Hill interviewed 504 people, including such luminaries as Ford, Wrigley, Wanamaker, Eastman, Rockefeller, Thomas Edison, Woolworth, Darrow, Burbank, Morgan, Firestone, and three United States Presidents. Most of those interviewed began in poverty, with":"Dieses Buch ist eine Sammlung von Grundsätzen für das Erreichen von Wohlstand und finanzieller Unabhängigkeit. Es wurde von Napoleon Hill auf Geheiß des amerikanischen Stahlmagnaten Andrew Carnegie geschrieben, der vom Erfolg fasziniert war und verstehen wollte, warum einige Männer erfolgreich wurden, während andere unter sehr ähnlichen Umständen dies nicht taten. In zwei Jahrzehnten interviewte Hill 504 Personen, darunter Größen wie Ford, Wrigley, Wanamaker, Eastman, Rockefeller, Thomas Edison, Woolworth, Darrow, Burbank, Morgan, Firestone und drei Präsidenten der Vereinigten Staaten. Die meisten Befragten begannen in Armut mit","#Successful businesses rely on great managers. Effective management practices enable organizations to identify new opportunities, execute strategies successfully, and complete projects on time and on budget. However, many managers encounter pitfalls such as confusing management with excessive control, focusing on maintenance rather than management, or failing to realign teams as circumstances change. In 10 Steps To Be A Successful Manager, Lisa Haneberg describes methods that managers must adopt to run a business. In each step, she focuses on specific actions that contribute to a healthy ma":"Erfolgreiche Unternehmen setzen auf hervorragende Manager. Effektive Managementpraktiken ermöglichen es Unternehmen, neue Chancen zu identifizieren, Strategien erfolgreich umzusetzen und Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets abzuschließen. Viele Manager stoßen jedoch auf Fallstricke, z. B. das Management mit übermäßiger Kontrolle zu verwechseln, sich eher auf die Wartung als auf das Management zu konzentrieren oder die Teams nicht neu auszurichten, wenn sich die Umstände ändern. In 10 Schritten, um ein erfolgreicher Manager zu sein, beschreibt Lisa Haneberg Methoden, die Manager anwenden müssen, um ein Unternehmen zu führen. In jedem Schritt konzentriert sie sich auf bestimmte Aktionen, die zu einer gesunden Mutter beitragen","#In Resolving Conflicts at Work, Kenneth Cloke and Joan Goldsmith help readers understand the underlying causes of conflict and how to approach it in new ways. Conflicts at work arise because companies are made up of diverse group of people with different communication styles and differing expectations. Few people have been trained to resolve conflict in a healthy manner, which is why conflict is common in every workplace. Transformation does not occur until people first resolve how they became stuck in conflict and take time to develop new strategies. When an organization operates with a c":"Kenneth Cloke und Joan Goldsmith helfen den Lesern bei der Lösung von Konflikten bei der Arbeit, die zugrunde liegenden Konfliktursachen zu verstehen und sie auf neue Weise anzugehen. Konflikte bei der Arbeit entstehen, weil Unternehmen aus verschiedenen Personengruppen mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen und unterschiedlichen Erwartungen bestehen. Nur wenige Menschen wurden geschult, um Konflikte auf gesunde Weise zu lösen, weshalb Konflikte an jedem Arbeitsplatz häufig sind. Transformation findet erst statt, wenn die Menschen zuerst entscheiden, wie sie in Konflikte geraten sind, und sich Zeit nehmen, um neue Strategien zu entwickeln. Wenn eine Organisation mit ac arbeitet","#Traditional evaluation methods measure a training participant’s initial reactions immediately following a training. Sometimes referred to as “happy sheets,” this type of evaluation asks questions to determine how the participant thinks and feels at the training’s end. Once the participant returns to the workplace, most of the training is lost and the participant continues with business as usual. There is no transfer of learning to the workplace. The challenge of learning transfer, and of demonstrating the worth of the training program to the business, is common among learning professionals":"Herkömmliche Bewertungsmethoden messen die ersten Reaktionen eines Trainingsteilnehmers unmittelbar nach einem Training. Diese Art der Bewertung wird manchmal als „Happy Sheets“ bezeichnet und stellt Fragen, um festzustellen, wie der Teilnehmer am Ende des Trainings denkt und fühlt. Sobald der Teilnehmer an den Arbeitsplatz zurückkehrt, geht der größte Teil der Schulung verloren und der Teilnehmer fährt wie gewohnt fort. Es findet keine Übertragung des Lernens auf den Arbeitsplatz statt. Die Herausforderung des Lerntransfers und der Demonstration des Werts des Schulungsprogramms für das Unternehmen ist unter Lernprofis weit verbreitet","#Information Today":"Informationen heute","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson</strong></a> specializes in managing ideas, building high-performance organizations, creativity, innovation, quality, and lean production. He’s the coauthor of 10 books, many of which have been translated into more than 25 languages. Dr. Robinson is also on the faculty of the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson ist</strong></a> spezialisiert auf das Management von Ideen, den Aufbau von Hochleistungsorganisationen, Kreativität, Innovation, Qualität und schlanke Produktion. Er ist Mitautor von 10 Büchern, von denen viele in mehr als 25 Sprachen übersetzt wurden. Dr. Robinson ist außerdem an der Fakultät der Isenberg School of Management der University of Massachusetts.","#You are very often given just a few minutes in front of an audience to make an impression, to sell whatever it is that you have, and if you don’t know what you’re doing, you can create a very bad and lasting impression. If you do know what you’re doing, you can change everything.":"Sie haben sehr oft nur wenige Minuten Zeit, um einen Eindruck zu hinterlassen, zu verkaufen, was immer Sie haben, und wenn Sie nicht wissen, was Sie tun, können Sie einen sehr schlechten und dauerhaften Eindruck hinterlassen . Wenn Sie wissen, was Sie tun, können Sie alles ändern.","#You can enhance your career by improving your public speaking skills. Alan Robinson shares tips of how to alleviate nervousness and improve your speaking skills.":"Sie können Ihre Karriere verbessern, indem Sie Ihre Redefähigkeiten verbessern. Alan Robinson gibt Tipps, wie Sie Nervosität lindern und Ihre Sprechfähigkeiten verbessern können.","#The first thing to do is to get past their nerves. If you are nervous—and I’ve even had people throw up in the talks they’ve given in front of me in these sessions—if they’re nervous, they have the fight-or-flight syndrome going on; their bodies are flooded with hormones; it’s hard to think about what they are doing. But just like Usain Bolt has trained and trained and trained to master 10 seconds where he’s completely in control of the 100 meters, they need to learn about speaking, join Toastmasters, get all the feedback they can, buddy up with a friend at work, as I did when I started out in my first job. I had a friend who sat in the back, who would give tips on my speaking and I would help him out in return. You need to get practice and feedback on your speaking.":"Das erste, was zu tun ist, ist, ihre Nerven zu überwinden. Wenn Sie nervös sind - und ich habe sogar Leute in den Gesprächen, die sie in diesen Sitzungen vor mir gehalten haben, übergeben -, wenn sie nervös sind, haben sie das Kampf-oder-Flucht-Syndrom; ihre Körper sind mit Hormonen überflutet; Es ist schwer darüber nachzudenken, was sie tun. Aber genau wie Usain Bolt trainiert und trainiert und trainiert hat, um 10 Sekunden zu meistern, in denen er die 100 Meter vollständig unter Kontrolle hat, müssen sie etwas über das Sprechen lernen, sich Toastmasters anschließen, alle möglichen Rückmeldungen erhalten, sich mit einem Freund bei der Arbeit treffen, so wie ich es tat, als ich in meinem ersten Job anfing. Ich hatte einen Freund, der hinten saß, der mir Tipps zum Sprechen gab und ihm im Gegenzug half. Sie müssen Übung und Feedback zu Ihrem Sprechen erhalten.","#So my first piece of advice for most people is to get rid of the nervousness. And to do that, my recommendation is to lean in to every opportunity you have to give some kind of public talk. So, if it’s grandma’s 100<sup ljsid-1=\"\">th</sup> birthday and there’s 15 great grandchildren and grandchildren there and somebody says, “Who would like to say a few words about, you know, how important grandma is to us,” before you can think about it, you say “I’d like to do that.”":"Mein erster Ratschlag für die meisten Menschen ist also, die Nervosität loszuwerden. Und um dies zu tun, empfehle ich, mich auf jede Gelegenheit zu stützen, die Sie haben, um eine Art öffentlichen Vortrag zu halten. Also, wenn es der Großmutter <sup ljsid-1=\"\">100.</sup> Geburtstag und es gibt 15 Urenkel und Enkel dort und jemand sagt : „Wer möchte ein paar Worte sagen, Sie wissen, wie wichtig Oma zu uns“ , bevor man darüber nachdenkt , können Sie sag \"Ich würde das gerne tun.\"","#One of the skills that’s key to your success in rising in a company, being promoted, being given a leadership position, being a successful leader, is your public speaking skills.":"Eine der Fähigkeiten, die für Ihren Erfolg beim Aufstieg in einem Unternehmen, für die Beförderung, für eine Führungsposition und für eine erfolgreiche Führungskraft von entscheidender Bedeutung sind, sind Ihre Redefähigkeiten.","#If you’re at school and your principal or your dean says “We have some alumni coming in, and I’d like 2 students to each give a 5-minute presentation on what they’re doing,” stick up your hand before you realize that it might be little scary and pull your hand back. If you lean in enough, you will get rid of the hormones that flood your body due to nervousness, and then you can listen to all the tips, tactics, and strategies about speaking. And people have been thinking about rhetoric and argumentation since the time of the Greek philosophers. There’s a lot to know, and it will make a huge difference to your career if you master it.":"Wenn Sie in der Schule sind und Ihr Schulleiter oder Ihr Dekan sagt: „Wir haben einige Alumni, und ich möchte, dass jeweils 2 Schüler eine 5-minütige Präsentation darüber halten, was sie tun.“ Halten Sie Ihre Hand vor sich Erkenne, dass es ein bisschen beängstigend sein könnte und ziehe deine Hand zurück. Wenn Sie sich ausreichend anlehnen, werden Sie die Hormone los, die Ihren Körper aufgrund von Nervosität überfluten, und dann können Sie sich alle Tipps, Taktiken und Strategien zum Sprechen anhören. Und seit der Zeit der griechischen Philosophen haben die Menschen über Rhetorik und Argumentation nachgedacht. Es gibt viel zu wissen, und es wird einen großen Unterschied für Ihre Karriere bedeuten, wenn Sie es meistern.","#How to Become an Effective Public Speaker Early in Your Career":"So werden Sie früh in Ihrer Karriere ein effektiver Redner","#The article discusses the regular performance feedback and the annual ritual of documenting performance in an annual appraisal. It differentiates between the ongoing performance feedback and the formal appraisal. The Institute for Corporate Productivity's study shows a correlation between certain performance management practices and business market performance. An overview of the components that will create emergent property of high performance is given.":"Der Artikel beschreibt das regelmäßige Leistungsfeedback und das jährliche Ritual der Leistungsdokumentation in einer jährlichen Bewertung. Es unterscheidet zwischen dem laufenden Leistungsfeedback und der formellen Bewertung. Die Studie des Institute for Corporate Productivity zeigt eine Korrelation zwischen bestimmten Leistungsmanagementpraktiken und der Leistung des Geschäftsmarktes. Es wird ein Überblick über die Komponenten gegeben, die eine aufstrebende Eigenschaft mit hoher Leistung erzeugen.","#In The Collaborative Sale, Keith M. Eades and Timothy T. Sullivan provide a wake-up call to sellers of all types. Gone are the days when a clever sales pitch or double-talk results in sales success. With a more savvy and educated consumer base, sellers must involve the new buyer, termed Buyer 2.0 by the authors, in the sales process. To survive in a world of global economic uncertainties, sellers must, more than ever, engage and incorporate the customer into the sales process. High-pressure sales must be replaced by high-level knowledge and a positive attitude. Buyers must be seen as equal":"In The Collaborative Sale bieten Keith M. Eades und Timothy T. Sullivan Verkäufern aller Art einen Weckruf. Vorbei sind die Zeiten, in denen ein cleveres Verkaufsgespräch oder Double-Talk zum Verkaufserfolg führt. Mit einer klügeren und besser ausgebildeten Verbraucherbasis müssen Verkäufer den neuen Käufer, der von den Autoren als Käufer 2.0 bezeichnet wird, in den Verkaufsprozess einbeziehen. Um in einer Welt globaler wirtschaftlicher Unsicherheiten zu überleben, müssen Verkäufer den Kunden mehr denn je einbeziehen und in den Verkaufsprozess einbeziehen. Hochdruckverkäufe müssen durch hohes Wissen und eine positive Einstellung ersetzt werden. Käufer müssen als gleich angesehen werden","#Blink is a book about split-second decisions and first impressions. The book is filled with intriguing examples of the \"Blink\" process, or rapid cognition, at its most impressive - a psychologist who has developed a technique by which it is possible, after just a few minutes of observing a couple, to accurately predict whether or not their marriage will succeed; a tennis coach who knows, even before the racket makes contact with the ball, when a player is going to double-fault; and antiquities experts who recognize, at first glance, a piece of work as a fraud (even when it is an masterful":"Blink ist ein Buch über Entscheidungen in Sekundenbruchteilen und erste Eindrücke. Das Buch enthält faszinierende Beispiele für den \"Blink\" -Prozess oder das schnelle Erkennen in seiner beeindruckendsten Form - einen Psychologen, der eine Technik entwickelt hat, mit der es möglich ist, nach nur wenigen Minuten Beobachtung eines Paares genau vorherzusagen, ob oder nicht, ihre Ehe wird erfolgreich sein; ein Tennistrainer, der weiß, noch bevor der Schläger den Ball berührt, wann ein Spieler einen Doppelfehler macht; und Antiquitätenexperten, die auf den ersten Blick ein Werk als Betrug erkennen (auch wenn es meisterhaft ist","#IF":"WENN","#Practicing sustainability in business is not easy. For companies, this entails that business decisions should consider the social and environmental consequences, along with the economic impacts, of doing business. Learning for Sustainability encourages dialogue among businesses and organizations of the need to create living organizations in harmony with the natural and social world. It tells positive stories of people and organizations who wrestle with the challenges of incorporating sustainability principles in mainstream business practices. More importantly, this book will guide readers":"Nachhaltigkeit in Unternehmen zu praktizieren ist nicht einfach. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Geschäftsentscheidungen die sozialen und ökologischen Konsequenzen sowie die wirtschaftlichen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit berücksichtigen sollten. Lernen für Nachhaltigkeit fördert den Dialog zwischen Unternehmen und Organisationen über die Notwendigkeit, lebende Organisationen im Einklang mit der natürlichen und sozialen Welt zu schaffen. Es erzählt positive Geschichten von Menschen und Organisationen, die sich mit den Herausforderungen der Einbeziehung von Nachhaltigkeitsprinzipien in die gängigen Geschäftspraktiken auseinandersetzen. Noch wichtiger ist, dass dieses Buch die Leser anleitet","#Bestselling author Stedman Graham teaches that in the twenty-first century, it is talent and skill that will define our value. We now deal with constant change. The world is changing faster than at any time in our history. How do we deal with these changes? We can begin by being more accepting of people of all backgrounds. The sooner we understand our cultural baggage, the sooner we can leave it behind and move forward to put our talents and differences to their best uses in this diverse world. We are transcending old racial barriers to move with the flow of humanity and civilization, and":"Der Bestsellerautor Stedman Graham lehrt, dass im 21. Jahrhundert Talent und Können unseren Wert bestimmen. Wir beschäftigen uns jetzt mit ständigem Wandel. Die Welt verändert sich schneller als jemals zuvor in unserer Geschichte. Wie gehen wir mit diesen Veränderungen um? Wir können damit beginnen, Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund mehr zu akzeptieren. Je früher wir unser kulturelles Gepäck verstehen, desto eher können wir es zurücklassen und vorwärts gehen, um unsere Talente und Unterschiede in dieser vielfältigen Welt optimal zu nutzen. Wir überwinden alte Rassenbarrieren, um uns mit dem Fluss der Menschheit und Zivilisation zu bewegen, und","#How to Almost Make a Million Dollars recounts the author's hilarious odyssey towards becoming the successful person and entrepreneur that he is today. Not only does this book narrate one of the most exciting financial quests of the century, it also provides a definitive rebuttal to the \"get rich quick\" systems and ideas proliferating in numerous \"Become Instant Millionaires\" seminars, books, and infomercials. In addition, the rich reservoir of entrepreneurial wisdom contained in this book will help you become better prepared and aware of the many problems that entrepreneurs need to overcom":"Wie man fast eine Million Dollar verdient, erzählt von der lustigen Odyssee des Autors, der erfolgreiche Mensch und Unternehmer zu werden, der er heute ist. Dieses Buch erzählt nicht nur eine der aufregendsten finanziellen Aufgaben des Jahrhunderts, sondern bietet auch eine endgültige Widerlegung der \"schnell reich werden\" -Systeme und -Ideen, die sich in zahlreichen Seminaren, Büchern und Infomercials zu \"Become Instant Millionaires\" verbreiten. Darüber hinaus hilft Ihnen das in diesem Buch enthaltene reichhaltige Reservoir an unternehmerischer Weisheit, besser vorbereitet zu sein und sich der vielen Probleme bewusst zu werden, die Unternehmer überwinden müssen","#Although today’s global business environment is marked by unprecedented complexity, uncertainty, and competition, some companies are still consistently able to increase shareholder value across business cycles, industry disruptions, and changes in leadership. In an extensive research project, Accenture (a global management consulting, technology services, and outsourcing company) analyzed these high performers to determine what sets them apart and found a strong correlation between high performance and finance mastery. CFO Insights examines this strong correlation from the perspective of":"Obwohl das heutige globale Geschäftsumfeld von beispielloser Komplexität, Unsicherheit und Wettbewerb geprägt ist, sind einige Unternehmen immer noch in der Lage, den Shareholder Value über Konjunkturzyklen, Branchenstörungen und Führungswechsel hinweg konstant zu steigern. In einem umfangreichen Forschungsprojekt analysierte Accenture (ein globales Unternehmen für Unternehmensberatung, Technologiedienstleistungen und Outsourcing) diese leistungsstarken Unternehmen, um festzustellen, was sie auszeichnet, und stellte eine starke Korrelation zwischen hoher Leistung und Finanzkompetenz fest. CFO Insights untersucht diese starke Korrelation aus der Perspektive von","#Over the next decade, as artificially intelligent assistants like Alexa and Siri become the main channel through which people get information, goods, and services, the way companies acquire, serve, and retain customers will radically change. Because the bots will have deep knowledge about individuals’ habits and preferences, they’ll be able to anticipate a consumer’s needs even better than the consumer herself can. They’ll ensure that routine purchases flow uninterrupted to homes and constantly scan and analyze complex offerings like insurance and data plans for the best deals. And the mor":"In den nächsten zehn Jahren wird sich die Art und Weise, wie Unternehmen Kunden gewinnen, bedienen und binden, radikal verändern, da künstlich intelligente Assistenten wie Alexa und Siri zum Hauptkanal werden, über den Menschen Informationen, Waren und Dienstleistungen erhalten. Da die Bots ein tiefes Wissen über die Gewohnheiten und Vorlieben des Einzelnen haben, können sie die Bedürfnisse eines Verbrauchers noch besser vorhersehen als der Verbraucher selbst. Sie sorgen dafür, dass Routinekäufe ununterbrochen zu Ihnen nach Hause fließen, und scannen und analysieren ständig komplexe Angebote wie Versicherungen und Datenpläne, um die besten Angebote zu erhalten. Und der mor","#The Eight Essential People Skills for Project Management":"Die acht wesentlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das Projektmanagement","#For most owners, the business sale, merger, or acquisition process is a mountain of uncertainty. The right guide is critical for maximizing the selling price and minimizing the risk. The Business Sale...An Owner's Most Perilous Expedition provides practical steps to navigate an owner through the uncharted journey of selling a business. Written by experienced merger and acquisitions professionals, this book offers insider information on the journey to a successful business sale. This book gives owners a greater understanding of the process and the ingredients that go into a successful busin":"Für die meisten Eigentümer ist der Verkaufs-, Fusions- oder Übernahmevorgang ein Berg der Unsicherheit. Der richtige Leitfaden ist entscheidend für die Maximierung des Verkaufspreises und die Minimierung des Risikos. Der Geschäftsverkauf ... Die gefährlichste Expedition eines Eigentümers bietet praktische Schritte, um einen Eigentümer durch die unerforschte Reise des Verkaufs eines Unternehmens zu führen. Dieses Buch wurde von erfahrenen Experten für Fusionen und Übernahmen verfasst und bietet Insiderinformationen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Geschäftsverkauf. Dieses Buch gibt den Besitzern ein besseres Verständnis des Prozesses und der Zutaten, die zu einem erfolgreichen Geschäft führen","#From Volkswagen’s emissions fiasco to Wells Fargo’s deceptive sales practices to Uber’s privacy intrusions, corporate scandals are a recurring reality in global business. Compliance programs increasingly take a legalistic approach to ethics that focuses on individual accountability. Yet behavioral science suggests that people are ethically malleable, so creating an ethical culture means thinking about ethics not simply as a belief problem but also as a design problem. The authors suggest four ways to make being good as easy as possible: Connect ethical principles to strategies and policies":"Vom Emissions-Fiasko von Volkswagen über die irreführenden Verkaufspraktiken von Wells Fargo bis hin zu den Eingriffen von Uber in die Privatsphäre sind Unternehmensskandale eine wiederkehrende Realität im globalen Geschäft. Compliance-Programme verfolgen zunehmend einen legalistischen Ethikansatz, der sich auf die individuelle Rechenschaftspflicht konzentriert. Die Verhaltensforschung legt jedoch nahe, dass Menschen ethisch formbar sind. Die Schaffung einer ethischen Kultur bedeutet also, Ethik nicht nur als Glaubensproblem, sondern auch als Designproblem zu betrachten. Die Autoren schlagen vier Möglichkeiten vor, um das Gute so einfach wie möglich zu machen: Verbinden Sie ethische Prinzipien mit Strategien und Richtlinien","#In Your Network Is Your Net Worth, Porter Gale promotes the power of social capital to improve productivity, enlarge professional options, and improve the overall quality of life by building a network of genuine personal and professional relationships. Gale emphasizes that when people identify their passions and purposes to organize networking around their values and beliefs, it becomes much easier to achieve lasting affiliations, personal transformations, and earning opportunities that lead to success and happiness. Changing cultural values and advancing digital technologies facilitate th":"In Ihrem Netzwerk ist Ihr Vermögen fördert Porter Gale die Kraft des Sozialkapitals, um die Produktivität zu verbessern, die beruflichen Möglichkeiten zu erweitern und die allgemeine Lebensqualität zu verbessern, indem ein Netzwerk echter persönlicher und beruflicher Beziehungen aufgebaut wird. Gale betont, dass es viel einfacher wird, dauerhafte Verbindungen, persönliche Transformationen und Verdienstmöglichkeiten zu erreichen, die zu Erfolg und Glück führen, wenn Menschen ihre Leidenschaften und Absichten identifizieren, um die Vernetzung nach ihren Werten und Überzeugungen zu organisieren. Veränderte kulturelle Werte und die Weiterentwicklung digitaler Technologien erleichtern dies","#How to Enable and Empower Your Employees":"So aktivieren und stärken Sie Ihre Mitarbeiter","#Once you onboard new employees, you need to allow them to be their best. Shane Green provides 4 ways you can enable and empower your team so they have the opportunity to be successful.":"Sobald Sie neue Mitarbeiter an Bord haben, müssen Sie ihnen erlauben, ihr Bestes zu geben. Shane Green bietet vier Möglichkeiten, wie Sie Ihr Team aktivieren und stärken können, damit es die Möglichkeit hat, erfolgreich zu sein.","#So, what is wonder? Socrates is credited for having saying that wonder is the beginning of wisdom. And the Jewish theologian and civil rights activist Abraham Heschel wrote that it is wonder, and not doubt, which is the root of knowledge. In my view, wonder is about awe, and pausing, and asking humungous, ridiculous, audacious, big \"what if\" questions.":"Also, was ist Wunder? Sokrates wird zugeschrieben, dass das Wunder der Beginn der Weisheit ist. Und der jüdische Theologe und Bürgerrechtler Abraham Heschel schrieb, dass es ein Wunder und kein Zweifel ist, welches die Wurzel des Wissens ist. Meiner Ansicht nach geht es beim Staunen um Ehrfurcht, Pause und humorvolle, lächerliche, kühne, große \"Was wäre wenn\" -Fragen.","#The Renaissance man Leonardo Da Vinci said that every obstacle can be destroyed through rigor. I view rigor as deep skill, specialization, expertise, and time on task. Here’s why rigor matters: Wonder is found in the midst of rigor. How often have you been in the middle of a really tedious task, like having to develop a new Excel sheet for a financial model, and it’s in the midst of that task that wonder sparks?":"Der Renaissance-Mann Leonardo Da Vinci sagte, dass jedes Hindernis durch Strenge zerstört werden kann. Ich betrachte Strenge als tiefes Können, Spezialisierung, Fachwissen und Arbeitszeit. Hier ist, warum Strenge wichtig ist: Wunder findet sich inmitten von Strenge. Wie oft waren Sie mitten in einer wirklich mühsamen Aufgabe, wie der Entwicklung einer neuen Excel-Tabelle für ein Finanzmodell, und mitten in dieser Aufgabe wundern sich Funken?","#From an organizational perspective, try to design more rigor sprints. Set aside 1 hour per week where everyone in your team does deep, focused work, and you can use the same guiding question to frame the work. Some companies switch up 2 days out of the 5-day work week to work remotely, and they find that that deep, focused work helps to cultivate the rigor as well.":"Versuchen Sie aus organisatorischer Sicht, strengere Sprints zu entwerfen. Nehmen Sie sich eine Stunde pro Woche Zeit, in der jeder in Ihrem Team tiefgreifende, konzentrierte Arbeit leistet, und Sie können dieselbe Leitfrage verwenden, um die Arbeit zu gestalten. Einige Unternehmen wechseln 2 Tage von der 5-Tage-Arbeitswoche weg, um remote zu arbeiten, und sie stellen fest, dass diese tiefe, konzentrierte Arbeit auch dazu beiträgt, die Strenge zu kultivieren.","#Your company needs more wonder and more rigor, and here's why. The challenges that today companies are clamoring to innovate, but they’re not investing the time to design processes and systems to innovate. They’re spending way too much time in the weeds. I see this all the time with my corporate clients. There’s lots of time and process devoted to the \"rigor\" but not so much to the \"wonder.\"":"Ihr Unternehmen braucht mehr Staunen und mehr Strenge, und hier ist der Grund dafür. Die Herausforderungen, nach denen Unternehmen heute verlangen, sind innovativ, aber sie investieren nicht die Zeit, um Prozesse und Systeme für Innovationen zu entwerfen. Sie verbringen viel zu viel Zeit im Unkraut. Ich sehe das die ganze Zeit bei meinen Firmenkunden. Es gibt viel Zeit und Prozess, der der \"Strenge\" gewidmet ist, aber nicht so sehr dem \"Wunder\".","#Why You Need Wonder and Rigor at Work":"Warum Sie Wunder und Strenge bei der Arbeit brauchen","#On an individual level, begin to set a timer at your desk or your workspace and schedule silent, deep, focused work for 20 minutes at a time. If you want to extend it to 60 minutes, awesome.":"Stellen Sie auf individueller Ebene einen Timer an Ihrem Schreibtisch oder in Ihrem Arbeitsbereich ein und planen Sie stille, tiefe und konzentrierte Arbeiten für jeweils 20 Minuten. Wenn Sie es auf 60 Minuten verlängern möchten, super.","#Here’s why wonder matters: For all the rigor that we put into our organizations, rigor will not be sustained without wonder. Here are 2 ways you can spark more wonder in your work. On an individual level, literally plan breaks to daydream out the window, wander, intentionally get lost, take different routes to work. As from an organization's perspective, the way you can build more wonder is to hold meetings in new and different environments. Go outside, plan more walking meetings. The rigor part of creativity is equally essential, because sometimes people forget that creativity is not just pulling something randomly out of your armpit. It requires deep practice and rigor.":"Hier ist der Grund, warum Wunder wichtig sind: Bei aller Strenge, die wir in unsere Organisationen stecken, wird Strenge nicht ohne Staunen aufrechterhalten. Hier sind zwei Möglichkeiten, wie Sie mehr Staunen in Ihrer Arbeit auslösen können. Planen Sie auf individueller Ebene buchstäblich Pausen, um aus dem Fenster zu träumen, umherzuwandern, sich absichtlich zu verlaufen und verschiedene Wege zur Arbeit zu gehen. Aus Sicht eines Unternehmens können Sie mehr Wunder schaffen, indem Sie Besprechungen in neuen und anderen Umgebungen abhalten. Gehen Sie nach draußen und planen Sie weitere Besprechungen. Der strenge Teil der Kreativität ist ebenso wichtig, weil die Leute manchmal vergessen, dass Kreativität nicht nur zufällig etwas aus der Achsel zieht. Es erfordert tiefes Üben und Genauigkeit.","#Here are 2 tips and ways to spark more rigor in your work:":"Hier sind 2 Tipps und Möglichkeiten, um Ihre Arbeit strenger zu gestalten:","#Hope this was helpful. This is exactly why you need wonder and rigor in your work.":"Hoffe das war hilfreich. Genau deshalb brauchen Sie bei Ihrer Arbeit Staunen und Genauigkeit.","#In Making Learning Stick, author Barbara Carnes presents a dynamic guide for taking skills learned during training and transferring them into the workplace. Transfer of training is defined as the application of job knowledge, skills, and attitudes learned and the subsequent maintenance and use of them over a period of time. Empirical research studies have identified certain factors that play a significant role in the transfer of training, which can be grouped into three key categories: learner characteristics, organizational environment and support, and training design. These factors can b":"In Making Learning Stick präsentiert die Autorin Barbara Carnes einen dynamischen Leitfaden, um die während des Trainings erlernten Fähigkeiten zu übernehmen und auf den Arbeitsplatz zu übertragen. Der Transfer von Schulungen ist definiert als die Anwendung der erlernten beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen sowie deren anschließende Pflege und Nutzung über einen bestimmten Zeitraum. Empirische Forschungsstudien haben bestimmte Faktoren identifiziert, die eine wichtige Rolle beim Transfer von Schulungen spielen. Diese lassen sich in drei Schlüsselkategorien einteilen: Merkmale der Lernenden, organisatorisches Umfeld und Unterstützung sowie Schulungsdesign. Diese Faktoren können b","#First of all, the right information. Keeping your employees up-to-date with what is happening in the organization, operation, and with customers is key to them feeling able to do their best. Leaders ensure that important information is delivered consistently and in such a way that all their employees will be able to understand it. Having worked with organizations all around the world, we still believe a quick daily meeting or pre-shift is the best way to share information that your people need to complete their roles and tasks.":"Zuallererst die richtigen Informationen. Die Mitarbeiter über die Entwicklungen in der Organisation, im Betrieb und bei den Kunden auf dem Laufenden zu halten, ist der Schlüssel, damit sie sich in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben. Führungskräfte stellen sicher, dass wichtige Informationen konsistent und so bereitgestellt werden, dass alle ihre Mitarbeiter sie verstehen können. Nachdem wir mit Organisationen auf der ganzen Welt zusammengearbeitet haben, glauben wir immer noch, dass ein schnelles tägliches Meeting oder eine Vorschicht der beste Weg ist, um Informationen auszutauschen, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um ihre Rollen und Aufgaben zu erfüllen.","#Once your employee has been onboarded effectively and is ready to perform, it is time to stop controlling and micromanaging their performance and allow them to be their best. To do this, a leader must enable and empower an employee’s performance by giving them these 4 things:":"Sobald Ihr Mitarbeiter effektiv eingebunden und einsatzbereit ist, ist es an der Zeit, die Kontrolle und das Mikromanagement seiner Leistung einzustellen und ihm zu ermöglichen, sein Bestes zu geben. Dazu muss ein Leiter die Leistung eines Mitarbeiters ermöglichen und stärken, indem er ihm die folgenden vier Dinge gibt:","#This is how you truly empower your people. When you’re able to enable and empower your people, you create the best opportunity for them to be successful. Leaders make themselves indispensable by becoming dispensable to their team.":"So stärken Sie Ihre Mitarbeiter wirklich. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter befähigen und befähigen können, schaffen Sie die beste Gelegenheit, um erfolgreich zu sein. Führungskräfte machen sich unentbehrlich, indem sie für ihr Team entbehrlich werden.","#Third, give them the right amount of support. No matter how good your employees are, there are always moments when they could use a little bit of extra help. The question is not if they need your support, but where it is when they need it most. Leaders turn up next to their employees when things are at their busiest, most chaotic, or most critical. Unfortunately, many managers spend way too much time behind their desks, in their offices, missing in action when they’re needed most. Leaders find the right balance between working <em ljsid-1=\"\">on</em> their operation and next to their employees <em ljsid-3=\"\">in</em> the operation, providing encouragement, giving feedback, and recognizing their effort and results. All managers should remember the quote from spy novelist John le Carre, “The desk is a dangerous place from which to view the world.”":"Drittens geben Sie ihnen die richtige Menge an Unterstützung. Egal wie gut Ihre Mitarbeiter sind, es gibt immer Momente, in denen sie zusätzliche Hilfe benötigen könnten. Die Frage ist nicht, ob sie Ihre Unterstützung brauchen, sondern wo sie sie am dringendsten brauchen. Führungskräfte tauchen neben ihren Mitarbeitern auf, wenn die Dinge am geschäftigsten, chaotischsten oder kritischsten sind. Leider verbringen viele Manager viel zu viel Zeit hinter ihren Schreibtischen in ihren Büros und werden vermisst, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Führungskräfte finden das richtige Gleichgewicht zwischen der Arbeit <em ljsid-1=\"\">an</em> ihrem Betrieb und neben ihren Mitarbeitern <em ljsid-3=\"\">im</em> Betrieb, indem sie Ermutigung geben, Feedback geben und ihre Anstrengungen und Ergebnisse anerkennen. Alle Manager sollten sich an das Zitat des Spionageromaners John le Carre erinnern: „Der Schreibtisch ist ein gefährlicher Ort, um die Welt zu betrachten.“","#Second, they need to have the right tools and equipment. Nothing frustrates employees more than not having the right things to do their job. For the most part, employees do not come to work to do a poor job. Yet, that’s exactly what they may deliver when they’re limited by a lack of tools and equipment. The leader ensures their systems and ordering processes are in place, so that their team always has the right things at the right moment. Leaders are relentless about getting their people the tools to do the job, something any decent financial or procurement manager will appreciate, and I promise you, respond to.":"Zweitens müssen sie die richtigen Werkzeuge und Geräte haben. Nichts frustriert die Mitarbeiter mehr, als nicht die richtigen Dinge zu haben, um ihre Arbeit zu erledigen. Zum größten Teil kommen Mitarbeiter nicht zur Arbeit, um einen schlechten Job zu machen. Genau das können sie jedoch liefern, wenn sie durch einen Mangel an Werkzeugen und Ausrüstung eingeschränkt sind. Der Leiter stellt sicher, dass seine Systeme und Bestellprozesse vorhanden sind, damit sein Team immer die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt hat. Führungskräfte sind unermüdlich bemüht, ihren Mitarbeitern die Werkzeuge für die Erledigung ihrer Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Dies wird jeder anständige Finanz- oder Beschaffungsmanager zu schätzen wissen, und ich verspreche Ihnen, darauf zu reagieren.","#And then finally, give them the ability to have control and make decisions. Your employees will be able to be at their best when they feel they have your support and trust to allow them to have some control over their own work, they’re able to make decisions and respond in the moment because that is what they’ve been trained to do. Unfortunately, in many companies, employees are never trusted with this responsibility, having to constantly go to their managers for approval. By constantly teaching and fostering confidence in your people, leaders teach their employees how to make the right decisions and act responsibly. Leaders should not be quick to provide answers, but rather, when an employee comes to them with a question, turn it back on them. And while it’s quicker for you to answer the employee’s questions, it is far more impactful for their development—and even your sanity—when employees can find those solutions themselves.":"Und schließlich geben Sie ihnen die Möglichkeit, Kontrolle zu haben und Entscheidungen zu treffen. Ihre Mitarbeiter können in Bestform sein, wenn sie das Gefühl haben, Ihre Unterstützung und Ihr Vertrauen zu haben, damit sie die Kontrolle über ihre eigene Arbeit haben. Sie können Entscheidungen treffen und im Moment reagieren, denn genau das haben sie wurde dazu ausgebildet. Leider wird den Mitarbeitern in vielen Unternehmen diese Verantwortung nie anvertraut, da sie ständig ihre Manager um Genehmigung bitten müssen. Durch ständiges Unterrichten und Fördern des Vertrauens in Ihre Mitarbeiter bringen Führungskräfte ihren Mitarbeitern bei, wie sie die richtigen Entscheidungen treffen und verantwortungsbewusst handeln können. Führungskräfte sollten nicht schnell Antworten geben, sondern, wenn ein Mitarbeiter mit einer Frage zu ihnen kommt, diese zurückdrehen. Während es für Sie schneller ist, die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten, ist es für deren Entwicklung - und sogar für Ihre Gesundheit - weitaus wirkungsvoller, wenn Mitarbeiter diese Lösungen selbst finden können.","#Observations":"Beobachtungen","#Fear comes in many different—and often disguised—forms. In addition to preventing many from achieving the levels of professional success of which they are capable, fear is also the root cause of most conflict in professional settings, undermining the productivity of teams and entire organizations. In \"Face It,\" author Art Horn identifies six basic behavioral types—worriers, controllers, attention-seekers, victims, fakes, and prisoners. The characteristics of these six types can all be traced back to fear. Conflict decreases accordingly with the “owning” of fear and working through the prob":"Angst kommt in vielen verschiedenen - und oft getarnten - Formen vor. Angst verhindert nicht nur, dass viele das Niveau des beruflichen Erfolgs erreichen, zu dem sie in der Lage sind, sondern ist auch die Hauptursache für die meisten Konflikte im beruflichen Umfeld, die die Produktivität von Teams und ganzen Organisationen untergraben. In \"Face It\" identifiziert der Autor Art Horn sechs grundlegende Verhaltenstypen: Krieger, Kontrolleure, Aufmerksamkeitssucher, Opfer, Fälschungen und Gefangene. Die Eigenschaften dieser sechs Typen lassen sich alle auf die Angst zurückführen. Der Konflikt nimmt entsprechend ab, wenn man Angst besitzt und das Problem durcharbeitet","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Confirm New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort bestätigen <span ljsid-1=\"\">*</span>","#New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Don’t procrastinate.":"Zögern Sie nicht.","#Mastering the Art of Public Speaking":"Die Kunst des öffentlichen Sprechens beherrschen","#As a remote facilitator, you must create a meeting space where all participants can voice their thoughts and opinions and no one feels excluded.":"Als Remote-Moderator müssen Sie einen Besprechungsraum erstellen, in dem alle Teilnehmer ihre Gedanken und Meinungen äußern können und sich niemand ausgeschlossen fühlt.","#Remote facilitators can keep discussions flowing smoothly by posting agendas that show how much time is allotted for each topic and informing all participants of session rules.":"Remote-Moderatoren können den reibungslosen Ablauf der Diskussionen gewährleisten, indem sie Tagesordnungen veröffentlichen, aus denen hervorgeht, wie viel Zeit für jedes Thema vorgesehen ist, und alle Teilnehmer über Sitzungsregeln informieren.","#Participants rely heavily on verbal communication, which may favor the best talkers.":"Die Teilnehmer verlassen sich stark auf verbale Kommunikation, was die besten Redner begünstigen kann.","#Online attendees can’t read others as well as they can in person. For instance, you may not be able to judge if someone wants to say something when you can only see him or her on a screen.":"Online-Teilnehmer können andere nicht so gut lesen wie sie persönlich. Beispielsweise können Sie möglicherweise nicht beurteilen, ob jemand etwas sagen möchte, wenn Sie ihn nur auf einem Bildschirm sehen können.","#Technical problems, such as poor sound quality, can hamper the meeting’s flow.":"Technische Probleme wie eine schlechte Klangqualität können den Ablauf des Meetings beeinträchtigen.","#The Six Principles of Facilitating Remote Meetings":"Die sechs Prinzipien zur Erleichterung von Remote-Meetings","#1. Create Equal Opportunity":"1. Chancengleichheit schaffen","#You must strive to create a space where all attendees have an equal opportunity to contribute to the discussion. No one should feel excluded, and the team should hear a variety of viewpoints so participants with the loudest voices don’t end up distorting the meeting outcomes.":"Sie müssen sich bemühen, einen Raum zu schaffen, in dem alle Teilnehmer die gleichen Chancen haben, zur Diskussion beizutragen. Niemand sollte sich ausgeschlossen fühlen, und das Team sollte verschiedene Standpunkte hören, damit Teilnehmer mit den lautesten Stimmen die Ergebnisse des Meetings nicht verzerren.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">tatus</em>. You may participate more if you feel valued, such as when people listen to you without interrupting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong> <em ljsid-1=\"\">tatus</em> . Sie können mehr teilnehmen, wenn Sie sich geschätzt fühlen, z. B. wenn Leute Ihnen zuhören, ohne Sie zu unterbrechen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">elatedness</em>. You may feel less connected to your team in a virtual environment, making you feel vulnerable.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">elatedness.</em> In einer virtuellen Umgebung fühlen Sie sich möglicherweise weniger mit Ihrem Team verbunden, wodurch Sie sich verwundbar fühlen.","#The Remote Facilitator's Pocket Guide":"Die Taschenanleitung des Remote Facilitator","#Use visual information to guide participants. Visual elements serve as road signs, providing information in easily digestible forms so participants can concentrate on solving the problems they’re tasked with.":"Verwenden Sie visuelle Informationen, um die Teilnehmer zu führen. Visuelle Elemente dienen als Verkehrszeichen und liefern Informationen in leicht verdaulicher Form, sodass sich die Teilnehmer auf die Lösung der Probleme konzentrieren können, mit denen sie beauftragt sind.","#Why Remote Collaboration Is Different":"Warum Remote Collaboration anders ist","#As a facilitator, you can ensure equal opportunity by checking the technology as each person joins the meeting. Make sure all participants can hear you and see the screen you’re sharing. You can also generate equal opportunity to participate by:":"Als Moderator können Sie Chancengleichheit sicherstellen, indem Sie die Technologie überprüfen, wenn jede Person an der Besprechung teilnimmt. Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer Sie hören und den Bildschirm sehen können, den Sie freigeben. Sie können auch die gleichen Chancen zur Teilnahme generieren, indem Sie:","#As a facilitator, you must keep the meeting moving forward while allowing participants to explore side roads that could bring useful results. At the same time, you must also be alert for aimless meandering that could sidetrack productivity.":"Als Moderator müssen Sie das Meeting in Bewegung halten und den Teilnehmern ermöglichen, Nebenstraßen zu erkunden, die nützliche Ergebnisse bringen könnten. Gleichzeitig müssen Sie auch auf zielloses Mäandern achten, das die Produktivität beeinträchtigen könnte.","#Meetings make many people feel vulnerable, especially if they have a stake in the outcome or are uncertain of what the group will decide. When meetings go online, these feelings of vulnerability increase, even within teams that typically operate well in person.":"Bei Meetings fühlen sich viele Menschen verwundbar, insbesondere wenn sie am Ergebnis beteiligt sind oder sich nicht sicher sind, was die Gruppe entscheiden wird. Wenn Besprechungen online gehen, steigt das Gefühl der Verwundbarkeit, selbst in Teams, die normalerweise persönlich gut arbeiten.","#You can improve your remote facilitation skills by conducting the following work before, during, and after the meeting:":"Sie können Ihre Fähigkeiten zur Fernvermittlung verbessern, indem Sie vor, während und nach dem Meeting die folgenden Arbeiten ausführen:","#Using <em ljsid-1=\"\">dot voting</em>, where you give participants dots that they can move to their preferred option to gauge opinion. Dot voting allows people to voice their opinions without having to speak.":"Mithilfe der <em ljsid-1=\"\">Punktabstimmung</em> geben Sie den Teilnehmern Punkte, mit denen sie zu ihrer bevorzugten Option wechseln können, um die Meinung einzuschätzen. Mit der Punktabstimmung können Menschen ihre Meinung äußern, ohne sprechen zu müssen.","#Making a slide with the names of all participants. The slide has two functions: showing who’s present and reminding people to participate.":"Erstellen Sie eine Folie mit den Namen aller Teilnehmer. Die Folie hat zwei Funktionen: Anzeigen, wer anwesend ist, und Erinnern an die Teilnahme.","#2. Enable Flow":"2. Aktivieren Sie Flow","#Introduce the agenda, guide the discussion, and summarize decisions and actions to ensure everyone is on the same page.":"Stellen Sie die Tagesordnung vor, leiten Sie die Diskussion und fassen Sie Entscheidungen und Maßnahmen zusammen, um sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite sind.","#©2020 by Kirsten Clacey and Jay-Allen Morris":"© 2020 von Kirsten Clacey und Jay-Allen Morris","#Meetings can be stressful, and stress can affect participants’ quality of thinking. Find ways to lighten the atmosphere to reduce discomfort in order to achieve better outcomes.":"Meetings können stressig sein und Stress kann die Denkqualität der Teilnehmer beeinträchtigen. Finden Sie Wege, um die Atmosphäre aufzuhellen und Beschwerden zu reduzieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#3. Guide with Visuals":"3. Anleitung mit Visuals","#In <strong ljsid-1=\"\">The Remote Facilitator’s Pocket Guide</strong>, Kirsten Clacey and Jay-Allen Morris explain how to create a space where all team members feel they have an equal opportunity to take part in discussions and contribute to the team’s work. By following their methods, you’ll learn how to keep your remote meetings flowing smoothly, encourage thoughtful problem solving, and help participants nurture strong connections with one another.":"<strong ljsid-1=\"\">Kirsten Clacey und Jay-Allen Morris erklären im Pocket Guide des Remote Facilitators</strong> , wie ein Raum geschaffen werden kann, in dem alle Teammitglieder das Gefühl haben, die gleichen Chancen zu haben, an Diskussionen teilzunehmen und zur Arbeit des Teams beizutragen. Wenn Sie deren Methoden befolgen, lernen Sie, wie Sie Ihre Remote-Meetings reibungslos abwickeln, zum durchdachten Lösen von Problemen anregen und den Teilnehmern helfen, starke Verbindungen untereinander zu pflegen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">F</em></strong><em ljsid-1=\"\">airness</em>. If you’re having technical issues or are being overlooked because people with louder voices are drowning out your comments, you may feel left out.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">F</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Luftigkeit</em> . Wenn Sie technische Probleme haben oder übersehen werden, weil Leute mit lauteren Stimmen Ihre Kommentare übertönen, fühlen Sie sich möglicherweise ausgeschlossen.","#As the facilitator, your job is to create a space where the team can collaborate and complete its work. This can be especially difficult if you don’t control the content or drive the project. If you’re serving as both a facilitator and a participant on the project, you must switch between the two roles.":"Als Moderator besteht Ihre Aufgabe darin, einen Raum zu schaffen, in dem das Team zusammenarbeiten und seine Arbeit abschließen kann. Dies kann besonders schwierig sein, wenn Sie den Inhalt nicht steuern oder das Projekt nicht steuern. Wenn Sie sowohl als Moderator als auch als Teilnehmer am Projekt fungieren, müssen Sie zwischen den beiden Rollen wechseln.","#Creating virtual stickers, where participants can write comments or suggested actions and move them around. Think of it as a virtual whiteboard.":"Erstellen virtueller Aufkleber, auf denen die Teilnehmer Kommentare oder Aktionsvorschläge schreiben und verschieben können. Stellen Sie sich das als virtuelles Whiteboard vor.","#Mar 26, 2021":"26. März 2021","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">utonomy</em>. People who feel less in control don’t contribute as much.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Utonomie</em> . Menschen, die sich weniger unter Kontrolle fühlen, tragen nicht so viel dazu bei.","#If some people must attend remotely, the best option is to be fully remote, with each attendee having his or her own screen with audio and video. Such a setup creates a more equal environment than a meeting where many people are in the same room and others are tuning in remotely.":"Wenn einige Personen remote teilnehmen müssen, ist es am besten, vollständig entfernt zu sein, wobei jeder Teilnehmer seinen eigenen Bildschirm mit Audio und Video hat. Ein solches Setup schafft eine gleichberechtigte Umgebung als ein Meeting, in dem sich viele Personen im selben Raum befinden und andere sich aus der Ferne einschalten.","#Remote meetings are more difficult because:":"Remote-Meetings sind schwieriger, weil:","#People automatically interact while attending in-person meetings, but you must be more intentional about creating connections when facilitating a remote meeting.":"Personen interagieren automatisch, während sie an persönlichen Besprechungen teilnehmen. Sie müssen jedoch beim Herstellen einer Remote-Besprechung gezielter Verbindungen herstellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">C</em></strong><em ljsid-1=\"\">ertainty</em>. Ambiguity about how to act in a remote space can limit participation.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">C</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ertainty.</em> Unklarheiten darüber, wie man in einem abgelegenen Raum agiert, können die Teilnahme einschränken.","#Define the meeting’s objectives, plan how the space will work, set the agenda, and send out material for attendees to read in advance. Expect to devote as much time to preparation as you will spend at the meeting.":"Definieren Sie die Ziele des Meetings, planen Sie, wie der Raum funktionieren soll, legen Sie die Tagesordnung fest und senden Sie Material, das die Teilnehmer im Voraus lesen können. Erwarten Sie, dass Sie so viel Zeit für die Vorbereitung verwenden, wie Sie für das Meeting aufwenden werden.","#Send out notes from the session and follow up with participants who feel their needs weren’t met.":"Senden Sie Notizen aus der Sitzung und setzen Sie sich mit Teilnehmern in Verbindung, die der Meinung sind, dass ihre Bedürfnisse nicht erfüllt wurden.","#Neuroscience can help explain why remote meetings make people uncomfortable. It can also provide clues on how to limit discomfort. Online meetings can challenge the top five needs the brain uses to decide if an event is threatening. The acronym <em ljsid-1=\"\">SCARF</em> can help you remember these needs:":"Die Neurowissenschaften können erklären, warum Remote-Meetings Menschen unangenehm machen. Es kann auch Hinweise geben, wie Beschwerden begrenzt werden können. Online-Meetings können die fünf wichtigsten Bedürfnisse herausfordern, anhand derer das Gehirn entscheidet, ob ein Ereignis bedrohlich ist. Das Akronym <em ljsid-1=\"\">SCARF</em> kann Ihnen dabei helfen, sich an folgende Bedürfnisse zu erinnern:","#Manage expectations about the meeting by posting an agenda allocating time for each item, and ensure attendees know the ground rules, such as how they should indicate when they want to speak. To keep team energy up, provide a way for attendees to signal whether they think a discussion has gone on too long, and schedule short breaks about every hour—especially in long meetings where attention can lag.":"Verwalten Sie die Erwartungen an das Meeting, indem Sie eine Tagesordnung für jeden Punkt veröffentlichen und sicherstellen, dass die Teilnehmer die Grundregeln kennen, z. B. wie sie angeben sollen, wann sie sprechen möchten. Um die Energie des Teams aufrechtzuerhalten, geben Sie den Teilnehmern die Möglichkeit, zu signalisieren, ob eine Diskussion zu lange gedauert hat, und planen Sie etwa jede Stunde kurze Pausen - insbesondere bei langen Besprechungen, bei denen die Aufmerksamkeit nachlassen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Opening the meeting with a check-in question</em>. By asking a nonthreatening question, such as “What are you hoping for from today’s meeting?” and getting responses from everyone, you’re helping attendees to see one another as human beings. This also helps people get comfortable speaking to the group.":"<em ljsid-0=\"\">Eröffnung des Meetings mit einer Check-in-Frage</em> . Stellen Sie eine nicht bedrohliche Frage wie \"Was erhoffen Sie sich vom heutigen Treffen?\" Wenn Sie Antworten von allen erhalten, helfen Sie den Teilnehmern, sich als Menschen zu sehen. Dies hilft auch den Menschen, sich wohl zu fühlen, wenn sie mit der Gruppe sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Breaking into small groups where people will be less intimidated about expressing themselves</em>. Have all the small groups meet in breakout rooms to generate ideas, then return to the group to share their results.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie in kleine Gruppen auf, in denen die Menschen weniger eingeschüchtert sind, sich auszudrücken</em> . Lassen Sie alle kleinen Gruppen sich in Breakout-Räumen treffen, um Ideen zu generieren, und kehren Sie dann zur Gruppe zurück, um ihre Ergebnisse zu teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Adding some context</em>. If your team is in several different time zones, let others know by including the attendees’ time zones on the agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Kontext hinzufügen</em> . Wenn sich Ihr Team in mehreren verschiedenen Zeitzonen befindet, teilen Sie dies anderen mit, indem Sie die Zeitzonen der Teilnehmer auf die Tagesordnung setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Adding some music</em>. Help eliminate awkward silence by playing upbeat songs while people join the meeting. You can also play music while attendees complete silent writing tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Musik hinzufügen</em> . Vermeiden Sie unangenehme Stille, indem Sie fröhliche Songs spielen, während die Teilnehmer an der Besprechung teilnehmen. Sie können auch Musik abspielen, während die Teilnehmer stille Schreibaufgaben erledigen.","#Visuals can also:":"Visuals können auch:","#<em ljsid-0=\"\">Greeting each participant as he or she enters the space</em>. Be fully present and chat with each person to help him or her feel more comfortable.":"<em ljsid-0=\"\">Begrüßung jedes Teilnehmers beim Betreten des Raums</em> . Seien Sie vollständig präsent und unterhalten Sie sich mit jeder Person, damit sie sich wohler fühlt.","#When people feel connected to others and understood by them, they perform better. This is why it’s important for meeting participants to forge strong interpersonal relationships. When everyone is working in the same office, it’s easy to build connections over simple, everyday interactions. However, when working remotely, everyone must be intentional about creating and maintaining relationships.":"Wenn sich Menschen mit anderen verbunden fühlen und von ihnen verstanden werden, erzielen sie bessere Leistungen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Teilnehmer starke zwischenmenschliche Beziehungen knüpfen. Wenn alle im selben Büro arbeiten, ist es einfach, Verbindungen über einfache, alltägliche Interaktionen aufzubauen. Wenn Sie jedoch remote arbeiten, muss jeder die Absicht haben, Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Giving permission to leave early</em>. If some participants only need to be present for the early part of the meeting, make it clear that they can then sign out.":"<em ljsid-0=\"\">Erlaubnis geben, früh zu gehen</em> . Wenn einige Teilnehmer nur zu Beginn des Meetings anwesend sein müssen, machen Sie deutlich, dass sie sich dann abmelden können.","#People do their best creative thinking in an atmosphere where they feel comfortable and safe, which is the opposite of how many people feel during meetings. Get the best from your attendees by creating a space that reduces stress and allows people to focus on creatively solving problems. By bringing elements of playful learning into the space, you can spark joy, encourage active engagement, and promote social interaction.":"Die Menschen denken am besten kreativ in einer Atmosphäre, in der sie sich wohl und sicher fühlen. Dies ist das Gegenteil davon, wie viele Menschen sich während eines Meetings fühlen. Holen Sie das Beste aus Ihren Teilnehmern heraus, indem Sie einen Raum schaffen, der Stress reduziert und es den Menschen ermöglicht, sich auf die kreative Lösung von Problemen zu konzentrieren. Indem Sie Elemente des spielerischen Lernens in den Raum bringen, können Sie Freude wecken, aktives Engagement fördern und soziale Interaktion fördern.","#Let people know the expectations of the meeting.":"Lassen Sie die Leute die Erwartungen des Treffens wissen.","#Validate the outcomes of the meeting by capturing the actions and timelines the group agreed on. Use outcome visuals to be sure everyone agrees on the language of the proposed activities so there’s no misunderstanding.":"Validieren Sie die Ergebnisse des Meetings, indem Sie die Aktionen und Zeitpläne erfassen, auf die sich die Gruppe geeinigt hat. Verwenden Sie Ergebnisbilder, um sicherzustellen, dass sich alle auf die Sprache der vorgeschlagenen Aktivitäten einigen, damit es nicht zu Missverständnissen kommt.","#5. Enable Playful Learning":"5. Aktivieren Sie spielerisches Lernen","#Remind attendees how to act in the space, such as muting unless they have the floor.":"Erinnern Sie die Teilnehmer daran, wie sie sich im Raum verhalten sollen, z. B. beim Stummschalten, es sei denn, sie haben das Wort.","#4. Nurture Connections":"4. Pflegen Sie die Verbindungen","#While you’re facilitating a remote meeting, consider nurturing camaraderie by:":"Während Sie ein Remote-Meeting ermöglichen, sollten Sie die Kameradschaft fördern, indem Sie:","#6. Master Your Tools":"6. Beherrschen Sie Ihre Werkzeuge","#Using the correct meeting tools can help your meeting progress smoothly and enable participants to work together easily. Spend time determining the best tools for your meeting, and never introduce a tool you haven’t tried.":"Die Verwendung der richtigen Besprechungstools kann dazu beitragen, dass Ihre Besprechung reibungslos verläuft und die Teilnehmer problemlos zusammenarbeiten können. Nehmen Sie sich Zeit, um die besten Tools für Ihr Meeting zu ermitteln, und stellen Sie niemals ein Tool vor, das Sie noch nicht ausprobiert haben.","#<em ljsid-0=\"\">Crafting your container</em>. Think of your meeting as a container for conversation and describe it in language that sets the tone you’d like the session to reflect. For example, if the meeting was called because of a specific negative event, describe the purpose as “coming to a new understanding about how to move forward” rather than “making sure nothing like this happens again.”":"<em ljsid-0=\"\">Basteln Sie Ihren Container</em> . Stellen Sie sich Ihr Meeting als einen Container für Konversationen vor und beschreiben Sie es in einer Sprache, die den Ton angibt, den die Sitzung widerspiegeln soll. Wenn das Meeting beispielsweise aufgrund eines bestimmten negativen Ereignisses einberufen wurde, beschreiben Sie den Zweck als „zu einem neuen Verständnis darüber, wie Sie vorankommen sollen“, anstatt „sicherzustellen, dass nichts dergleichen erneut passiert“.","#While preparing for the meeting, think of visuals as road signs. Create visuals that will help attendees remember critical pieces of information they’ll need for their deliberations. This frees their brains for more creative work and ensures everyone remembers the data in the same way.":"Stellen Sie sich Visuals während der Vorbereitung des Meetings als Verkehrszeichen vor. Erstellen Sie visuelle Elemente, mit denen sich die Teilnehmer an wichtige Informationen erinnern können, die sie für ihre Überlegungen benötigen. Dies befreit ihr Gehirn für kreativere Arbeit und stellt sicher, dass sich jeder auf die gleiche Weise an die Daten erinnert.","#Tips for creating a playful learning atmosphere include:":"Tipps zur Schaffung einer spielerischen Lernatmosphäre sind:","#Begin by considering what the team will be trying to accomplish and what kind of thinking they’ll employ, such as visual thinking or real-time collaboration. Select a tool that works well for that type of process. Before the meeting, send out a link to the tool to all participants and ensure they can access and navigate it.":"Überlegen Sie zunächst, was das Team erreichen möchte und welche Art von Denken es anwenden wird, z. B. visuelles Denken oder Zusammenarbeit in Echtzeit. Wählen Sie ein Werkzeug aus, das für diese Art von Prozess gut geeignet ist. Senden Sie vor dem Meeting einen Link zum Tool an alle Teilnehmer und stellen Sie sicher, dass sie darauf zugreifen und darin navigieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Using fun visuals</em>. A humorous GIF or image can help lighten the mood.":"<em ljsid-0=\"\">Mit lustigen Bildern</em> . Ein humorvolles GIF oder Bild kann helfen, die Stimmung aufzuhellen.","#<em ljsid-0=\"\">Conferencing tools</em> should have strong audio and video capabilities and permit screen sharing, breakout rooms, and polling.":"<em ljsid-0=\"\">Konferenztools</em> sollten über starke Audio- und Videofunktionen verfügen und Bildschirmfreigabe, Breakout-Räume und Abfragen ermöglichen.","#When a meeting is over, continue nurturing collaboration and connections among your team members. Focus on positive outcomes to reinforce those feelings. You can easily reach out to your team with a quick thank-you note via Slack or an email with a screenshot of the meeting results.":"Wenn eine Besprechung beendet ist, pflegen Sie weiterhin die Zusammenarbeit und die Verbindungen zwischen Ihren Teammitgliedern. Konzentrieren Sie sich auf positive Ergebnisse, um diese Gefühle zu verstärken. Sie können Ihr Team ganz einfach mit einem kurzen Dankesbrief über Slack oder einer E-Mail mit einem Screenshot der Besprechungsergebnisse erreichen.","#Remote team members should find ways to interact with one another to maintain a connected feeling of camaraderie. Even something as simple as a team Spotify playlist can generate a community spirit, resulting in better, more productive team meetings.":"Remote-Teammitglieder sollten Wege finden, miteinander zu interagieren, um ein verbundenes Gefühl der Kameradschaft aufrechtzuerhalten. Selbst etwas so Einfaches wie eine Spotify-Wiedergabeliste im Team kann einen Gemeinschaftsgeist erzeugen, der zu besseren und produktiveren Teambesprechungen führt.","#Because remote meetings are often plagued with technical issues, ensure that anyone having a tech problem can contact you without interrupting the entire group. For example, if you’re conducting a meeting via Zoom, designate a Slack channel where people can reach you if they’re having issues.":"Da Remote-Meetings häufig mit technischen Problemen behaftet sind, stellen Sie sicher, dass jeder, der ein technisches Problem hat, Sie kontaktieren kann, ohne die gesamte Gruppe zu unterbrechen. Wenn Sie beispielsweise ein Meeting über Zoom durchführen, legen Sie einen Slack-Kanal fest, über den Personen Sie erreichen können, wenn sie Probleme haben.","#If conflicts occurred during the meeting, address them as quickly as possible. Don’t ignore friction or assume it’ll simply disappear. If someone acted rudely, provide timely constructive feedback.":"Wenn während des Meetings Konflikte aufgetreten sind, beheben Sie diese so schnell wie möglich. Ignorieren Sie die Reibung nicht und gehen Sie nicht davon aus, dass sie einfach verschwindet. Wenn jemand unhöflich gehandelt hat, geben Sie rechtzeitig konstruktives Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Presentation tools</em> should have a parallel text-based discussion capability.":"<em ljsid-0=\"\">Präsentationstools</em> sollten über eine parallele textbasierte Diskussionsfunktion verfügen.","#While your meeting is in progress, encourage members to use the selected tool to capture their thoughts and ideas without worrying about making anything look pretty. Assign a team member to record the decisions the group reached, the proposed timeline, and a list of who’s in charge of each specific project.":"Ermutigen Sie die Mitglieder, während Ihres Meetings das ausgewählte Tool zu verwenden, um ihre Gedanken und Ideen festzuhalten, ohne sich Sorgen machen zu müssen, dass etwas hübsch aussieht. Weisen Sie ein Teammitglied zu, um die von der Gruppe getroffenen Entscheidungen, den vorgeschlagenen Zeitplan und eine Liste der Verantwortlichen für jedes spezifische Projekt aufzuzeichnen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kirsten Clacey</strong></a> and <a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jay-Allen Morris</strong></a> offer remote facilitation training and consulting services to companies across the world. They have specialized in enabling distributed teams to reach high performance, using a combination of adapted facilitation techniques, team coaching methods, and Agile frameworks.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kirsten Clacey</strong></a> und <a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Jay-Allen Morris</strong></a> bieten Unternehmen auf der ganzen Welt Fernschulungs- und Beratungsdienste an. Sie haben sich darauf spezialisiert, verteilten Teams mithilfe einer Kombination aus angepassten Moderationstechniken, Team-Coaching-Methoden und agilen Frameworks eine hohe Leistung zu ermöglichen.","#After the Call":"Nach dem Anruf","#Remote teams must be in clear agreement about vital operational aspects, including methods for giving and receiving feedback and expected availability times. Because people may be in different time zones, they must understand that communication may be mostly asynchronous and that they likely won’t receive immediate responses to their inquiries.":"Remote-Teams müssen sich über wichtige betriebliche Aspekte einig sein, einschließlich Methoden zum Geben und Empfangen von Feedback und erwarteten Verfügbarkeitszeiten. Da sich Personen möglicherweise in unterschiedlichen Zeitzonen befinden, müssen sie verstehen, dass die Kommunikation meist asynchron ist und dass sie wahrscheinlich keine sofortigen Antworten auf ihre Anfragen erhalten.","#Tools that are simple, safe, and easy to use are ideal. When choosing apps or software for a specific purpose, consider these factors:":"Werkzeuge, die einfach, sicher und benutzerfreundlich sind, sind ideal. Berücksichtigen Sie bei der Auswahl von Apps oder Software für einen bestimmten Zweck die folgenden Faktoren:","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration tools </em>should be intuitive, allow real-time editing by more than one person, and let you create and move visual elements easily.":"<em ljsid-0=\"\">Tools</em> für die Zusammenarbeit sollten intuitiv sein, die Bearbeitung in Echtzeit durch mehr als eine Person ermöglichen und das einfache Erstellen und Verschieben visueller Elemente ermöglichen.","#Management positions are a staple of corporate organizational charts, but the role itself is not always well defined. It is often an assortment of pieces and parts designed to do too many things, and thus accomplish none of them well. As a result, people in the organizational hierarchy question its value. In Manager Redefined, Tom Davenport and Stephen Harding take a different view, and argue that managers and supervisors are essentially the center of insight and influence, and endowed with the potential to make dramatic contributions to overall enterprise success. The authors provide a pe":"Führungspositionen sind ein wichtiger Bestandteil der Organigramme von Unternehmen, aber die Rolle selbst ist nicht immer genau definiert. Es ist oft eine Zusammenstellung von Stücken und Teilen, die dazu bestimmt sind, zu viele Dinge zu tun und somit keines von ihnen gut zu erreichen. Infolgedessen stellen Personen in der Organisationshierarchie ihren Wert in Frage. In Manager Redefined vertreten Tom Davenport und Stephen Harding eine andere Ansicht und argumentieren, dass Manager und Vorgesetzte im Wesentlichen das Zentrum der Einsicht und des Einflusses sind und über das Potenzial verfügen, dramatische Beiträge zum allgemeinen Unternehmenserfolg zu leisten. Die Autoren geben einen Pe","#Most jobs in the business world come with a set of easily recognizable attributes: a desk, a paycheck, and a manager. While the first two are easily dealt with by most, the third can make an otherwise fulfilling job difficult, and make coming to work unrewarding drudgery, or, at its worst, a day-to-day trial by fire. Nearly every businessperson knows, or has worked with, a bad manager. Fortunately, according to author Len Sandler, the ordinary worker need not labor under the thumb of well-intentioned bumblers or outright tyrants forever. There are good examples out there-managers that moti":"Die meisten Jobs in der Geschäftswelt weisen eine Reihe leicht erkennbarer Attribute auf: einen Schreibtisch, einen Gehaltsscheck und einen Manager. Während die ersten beiden von den meisten leicht erledigt werden können, kann die dritte eine ansonsten erfüllte Aufgabe erschweren und es schwierig machen, zur Arbeit zu kommen, ohne sich zu belohnen, oder im schlimmsten Fall eine tägliche Feuerprobe. Fast jeder Unternehmer kennt einen schlechten Manager oder hat mit ihm gearbeitet. Glücklicherweise muss der gewöhnliche Arbeiter laut Autor Len Sandler nicht für immer unter dem Daumen gut gemeinter Hummeln oder regelrechter Tyrannen arbeiten. Es gibt gute Beispiele für Manager, die Moti","#Today’s business environment requires leaders and employees at all levels to engage in continuous learning. This means rethinking how people view their jobs, skills, and themselves as individuals. In The Upskilling Imperative, Shelley Osborne presents the business case for establishing learning cultures and shares how to make learning core to the way organizations work today.":"Das heutige Geschäftsumfeld erfordert, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen kontinuierlich lernen. Dies bedeutet zu überdenken, wie Menschen ihre Arbeit, Fähigkeiten und sich selbst als Individuen sehen. In The Upskilling Imperative stellt Shelley Osborne das Geschäftsmodell für die Etablierung von Lernkulturen vor und erläutert, wie das Lernen zum Kern der heutigen Arbeitsweise von Organisationen gemacht werden kann.","#How Do Creative Leaders Behave?":"Wie verhalten sich kreative Führungskräfte?","#• Most consumers do not engage in a theological struggle each time they select a simple product, but reserve that kind of moral debate for major life decisions.• Most people see cars and gasoline, rather than their driving behavior, as the source of pollution. It seems that civilization focuses on the morality of intentions rather than on the morality of outcomes.• Perhaps it is easier for human beings to be responsible about clear issues or issues on which a consensus has been reached. Seemingly, it amounts to using denial to fend off information. Who Really Cares About Environmentalism?•":"• Die meisten Verbraucher führen nicht jedes Mal einen theologischen Kampf, wenn sie ein einfaches Produkt auswählen, sondern behalten sich diese Art von moralischer Debatte für wichtige Lebensentscheidungen vor. • Die meisten Menschen sehen Autos und Benzin anstelle ihres Fahrverhaltens als Verschmutzungsquelle. Es scheint, dass sich die Zivilisation eher auf die Moral der Absichten als auf die Moral der Ergebnisse konzentriert. • Vielleicht ist es für den Menschen einfacher, für klare Fragen oder Fragen, zu denen ein Konsens erzielt wurde, verantwortlich zu sein. Scheinbar läuft es darauf hinaus, Verweigerung zu verwenden, um Informationen abzuwehren. Wer kümmert sich wirklich um Umweltschutz? •","#Put Getting a Mentor at the Top of Your To-Do List":"Setzen Sie das Erhalten eines Mentors ganz oben auf Ihre To-Do-Liste","#Mentoring conversations are a place to try out a new pitch, practice an interview, and share ideas about possible career moves or work projects. In addition to nurturing professional growth and development, mentoring relationships can provide mentees with three things that people need right now: connection, perspective, and direction.":"Mentoring-Gespräche sind ein Ort, an dem Sie einen neuen Pitch ausprobieren, ein Interview üben und Ideen über mögliche Karriereschritte oder Arbeitsprojekte austauschen können. Mentoring-Beziehungen fördern nicht nur das berufliche Wachstum und die berufliche Entwicklung, sondern bieten Mentees auch drei Dinge, die die Menschen derzeit benötigen: Verbindung, Perspektive und Richtung.","#Banks with More Women on Their Boards Commit Less Fraud":"Banken mit mehr Frauen in ihren Vorständen begehen weniger Betrug","#An interview with Barbara Casu, professor at Cass Business School at City University of London, is presented. Casu discusses the role of women bank directors in preventing bank fraud, how gender diversity influences corporate ethics, and the difficulties of moving to a more diverse board.":"Ein Interview mit Barbara Casu, Professorin an der Cass Business School der City University of London, wird vorgestellt. Casu erörtert die Rolle weiblicher Bankdirektoren bei der Verhinderung von Bankbetrug, wie die geschlechtsspezifische Vielfalt die Unternehmensethik beeinflusst und die Schwierigkeiten, in ein vielfältigeres Gremium zu wechseln.","#The Forgotten Dimension of Diversity":"Die vergessene Dimension der Vielfalt","#<strong ljsid-0=\"\">Step into the Outer Limits</strong> – create what we want in life based on who we are, not on the labels placed on us;":"<strong ljsid-0=\"\">Treten Sie in die äußeren Grenzen ein</strong> - schaffen Sie, was wir im Leben wollen, basierend darauf, wer wir sind, nicht auf den Etiketten, die auf uns angebracht sind;","#<strong ljsid-0=\"\">Develop Our Travel Plan</strong> – have a plan to actualize our vision;":"<strong ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie unseren Reiseplan</strong> - haben Sie einen Plan, um unsere Vision zu verwirklichen;","#<strong ljsid-0=\"\">Win by a Decision</strong> – choose to be successful;":"<strong ljsid-0=\"\">Gewinnen Sie durch eine Entscheidung</strong> - entscheiden Sie sich, um erfolgreich zu sein;","#As technology brings people closer together, our environment becomes more diverse, and while workers from all backgrounds are merging into the global marketplace, businesses are being challenged by a shortage of talent and by the need to integrate a wide range of cultures. For author Stedman Graham, we do not have to become a member of anyone else’s culture to play a key role, but we must, however, maintain and assert our own identities while respecting others’ uniqueness in our workforce and in our communities. People who will succeed in the twenty-first century are those who transcend race and build relationships, who continue to grow and develop as individuals, and who bring value to themselves and those they represent.":"Da die Technologie die Menschen näher zusammenbringt, wird unser Umfeld vielfältiger, und während Arbeitnehmer mit unterschiedlichem Hintergrund auf dem globalen Markt zusammenwachsen, werden Unternehmen durch einen Mangel an Talenten und die Notwendigkeit herausgefordert, eine breite Palette von Kulturen zu integrieren. Für den Autor Stedman Graham müssen wir kein Mitglied der Kultur eines anderen werden, um eine Schlüsselrolle zu spielen, aber wir müssen unsere eigene Identität bewahren und behaupten und gleichzeitig die Einzigartigkeit anderer in unserer Belegschaft und in unseren Gemeinschaften respektieren. Menschen, die im 21. Jahrhundert Erfolg haben werden, sind diejenigen, die über die Rasse hinausgehen und Beziehungen aufbauen, die als Individuen weiter wachsen und sich entwickeln und die sich selbst und denen, die sie vertreten, Wert verleihen.","#<strong ljsid-0=\"\">Create Our Vision</strong> – develop a road map to see beyond our current circumstances;":"<strong ljsid-0=\"\">Erstellen Sie unsere Vision</strong> - entwickeln Sie eine Roadmap, um über unsere aktuellen Umstände hinauszusehen.","#DIVERSITY AT WORK":"VIELFALT BEI DER ARBEIT","#Stedman Graham suggests that, in order to break through labels, we must:":"Stedman Graham schlägt vor, dass wir, um Etiketten zu durchbrechen, Folgendes tun müssen:","#<strong ljsid-0=\"\">Check Our ID</strong> – focus on what we love and do well to build our passion;":"<strong ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie unsere ID</strong> - konzentrieren Sie sich auf das, was wir lieben und tun Sie gut, um unsere Leidenschaft aufzubauen.","#<strong ljsid-0=\"\">Pilot the Seasons of Change</strong> – look at ways to continually reinvent ourselves;":"<strong ljsid-0=\"\">Pilotieren Sie die Jahreszeiten des Wandels</strong> - suchen Sie nach Möglichkeiten, uns ständig neu zu erfinden.","#<strong ljsid-0=\"\">Master the Rules of the Road</strong> – commit to a value system based on our personal vision;":"<strong ljsid-0=\"\">Beherrsche die Regeln der Straße</strong> - verpflichte dich zu einem Wertesystem, das auf unserer persönlichen Vision basiert;","#<strong ljsid-0=\"\">Build Our Dream Team</strong> – recruit and join with those going in the same direction;":"<strong ljsid-0=\"\">Bauen Sie unser Traumteam auf</strong> - rekrutieren Sie und schließen Sie sich denen an, die in die gleiche Richtung gehen.","#<strong ljsid-0=\"\">Commit to Our Vision</strong> – seek ways to achieve our goals and vision.":"<strong ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich für unsere Vision ein</strong> - suchen Sie nach Wegen, um unsere Ziele und Visionen zu erreichen.","#The first step in navigating ethnically diverse waters is to learn how to respect and work with the cultural differences of coworkers from varied backgrounds. Companies should not simply tolerate diversity, but celebrate it as a core strength. Leveraging differences for competitive advantage will pay off—here at home and abroad. In many ways, therefore, the expanded global marketplace is an <em ljsid-1=\"\">equalizer</em>. It offers advantages to people of all backgrounds; it puts them on a more level playing field. Therefore, people are not labeled or marginalized as frequently as in the past; there is no time for it now.":"Der erste Schritt bei der Navigation in ethnisch unterschiedlichen Gewässern besteht darin, zu lernen, wie man die kulturellen Unterschiede von Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund respektiert und damit umgeht. Unternehmen sollten Vielfalt nicht einfach tolerieren, sondern als Kernstärke feiern. Die Nutzung von Unterschieden für Wettbewerbsvorteile wird sich auszahlen - hier im In- und Ausland. In vielerlei Hinsicht ist der erweiterte globale Markt daher ein <em ljsid-1=\"\">Ausgleich</em> . Es bietet Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund Vorteile. es bringt sie auf gleiche Wettbewerbsbedingungen. Daher werden Menschen nicht so häufig wie in der Vergangenheit beschriftet oder ausgegrenzt. Dafür ist jetzt keine Zeit.","#Having a diverse workforce can help companies increase sales. This happens as customer demographics are matched with the makeup of a company’s frontline staff and sales force. Customers are more inclined to trust salespeople who have cultural characteristics similar to their own. There is competitive motivation for businesses to recognize differences in their hiring practices and policies; it is a strategy that is not only good for growth of the bottom line, but one that also supports employees’ confidence in the decision-making processes of their employers. Studies have shown, Graham notes, that companies with constructive diversity cultures realize much higher levels of motivation, teamwork, satisfaction, service quality, and sales growth. Savvy corporate leaders see a diverse culture as an asset to be developed and nurtured, and they make certain that the business climate supports diversity.":"Eine vielfältige Belegschaft kann Unternehmen dabei helfen, ihren Umsatz zu steigern. Dies geschieht, wenn die Kundendaten mit der Zusammensetzung der Mitarbeiter und Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens an vorderster Front übereinstimmen. Kunden neigen eher dazu, Verkäufern zu vertrauen, die ähnliche kulturelle Merkmale wie sie haben. Unternehmen sind wettbewerbsorientiert motiviert, Unterschiede in ihren Einstellungspraktiken und -richtlinien zu erkennen. Diese Strategie ist nicht nur gut für das Wachstum des Geschäftsergebnisses, sondern unterstützt auch das Vertrauen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse ihrer Arbeitgeber. Studien haben gezeigt, dass Unternehmen mit konstruktiven Diversitätskulturen ein viel höheres Maß an Motivation, Teamwork, Zufriedenheit, Servicequalität und Umsatzwachstum erzielen. Versierte Unternehmensleiter sehen in einer vielfältigen Kultur einen Vorteil, der entwickelt und gefördert werden muss, und sie stellen sicher, dass das Geschäftsklima die Vielfalt unterstützt.","#WRITING OUR OWN LABELS":"SCHREIBEN SIE UNSERE EIGENEN ETIKETTEN","#While it is frequently identified with the concept of “being politically correct,” diversity, according to Graham, is, rather, about moving forward and freeing ourselves to forge beneficial and profitable alliances as we navigate through a constantly changing world. On virtually every continent, newly empowered people are now commanding respect from the business and corporate community. In turn, savvy businesses are finding unlimited economic and competitive advantage in creating socially diverse corporate structures. Knowing the wants, needs, and aspirations of diverse customers pays off when businesses develop services and products that are tailor made to customers’ needs. The ability to demonstrate an understanding of differing cultural, linguistic, and religious requirements of existing and potential customers is a competitive advantage in the marketplace.":"Während es häufig mit dem Konzept der „politischen Korrektheit“ gleichgesetzt wird, geht es laut Graham bei der Vielfalt vielmehr darum, voranzukommen und uns zu befreien, vorteilhafte und profitable Allianzen zu schmieden, während wir durch eine sich ständig verändernde Welt navigieren. Auf praktisch allen Kontinenten fordern neu befähigte Menschen jetzt Respekt von Unternehmen und Unternehmen. Kluge Unternehmen finden wiederum unbegrenzte wirtschaftliche und Wettbewerbsvorteile bei der Schaffung sozial unterschiedlicher Unternehmensstrukturen. Das Wissen um die Wünsche, Bedürfnisse und Bestrebungen verschiedener Kunden zahlt sich aus, wenn Unternehmen Dienstleistungen und Produkte entwickeln, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Die Fähigkeit, ein Verständnis für die unterschiedlichen kulturellen, sprachlichen und religiösen Anforderungen bestehender und potenzieller Kunden zu demonstrieren, ist ein Wettbewerbsvorteil auf dem Markt.","#We can look at how our companies are competing, where they are competing, and with whom. We can figure out what our role is now, and what it could be in five years. Chances are, our companies and the markets they serve will change along the way; we must be ready to change with the market. The following steps work for individuals and company leaders who want to be a part of a diverse and global workforce:":"Wir können sehen, wie unsere Unternehmen konkurrieren, wo sie konkurrieren und mit wem. Wir können herausfinden, welche Rolle wir jetzt spielen und wie sie in fünf Jahren aussehen könnte. Die Chancen stehen gut, dass sich unsere Unternehmen und die Märkte, die sie bedienen, auf diesem Weg ändern werden. Wir müssen bereit sein, uns mit dem Markt zu verändern. Die folgenden Schritte gelten für Einzelpersonen und Unternehmensleiter, die Teil einer vielfältigen und globalen Belegschaft sein möchten:","#We now deal with constant change. The world is changing faster than at any time in our history, faster, in fact, than our understanding of it. How do we deal with these changes? We can begin by being more accepting of people of all backgrounds, being more flexible, more tolerant, and more fluid. The sooner we understand our cultural baggage, the sooner we can leave it behind and move forward to put our talents and differences to their best uses in this diverse world. We are <em ljsid-1=\"\">transcending </em>old racial barriers to move with the flow of humanity and civilization, and we are <em ljsid-3=\"\">transforming</em> ourselves into valuable commodities (to our families, our workplaces, and our world) through this process.":"Wir beschäftigen uns jetzt mit ständigem Wandel. Die Welt verändert sich schneller als jemals zuvor in unserer Geschichte, tatsächlich schneller als unser Verständnis davon. Wie gehen wir mit diesen Veränderungen um? Wir können damit beginnen, Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund mehr zu akzeptieren, flexibler, toleranter und flüssiger zu sein. Je früher wir unser kulturelles Gepäck verstehen, desto eher können wir es zurücklassen und vorwärts gehen, um unsere Talente und Unterschiede in dieser vielfältigen Welt optimal zu nutzen. Wir <em ljsid-1=\"\">überwinden</em> alte Rassenbarrieren, um uns mit dem Fluss der Menschheit und Zivilisation zu bewegen, und <em ljsid-3=\"\">verwandeln</em> uns durch diesen Prozess in wertvolle Güter (für unsere Familien, unsere Arbeitsplätze und unsere Welt).","#Why is transcending our own race important? There are an infinite number of opportunities, at home and abroad, waiting for those who can grow beyond stereotypes and prejudices. Companies like to help employees advance through the ranks, especially if they come from disadvantaged backgrounds, and there are some great diversity programs that are helping accomplish this. However, employers can no longer “babysit” people through the process. Their time and energy must be focused on staying competitive in the global market. And, it is becoming clearer that international commerce, as an entity, does not care about race, creed, gender, or sexual orientation, according to Graham. Its main concerns are survival, profitability, and the control of its own destiny. Companies, therefore, can create progressive and meaningful diversity programs, but they cannot afford to create social agencies. It is up to us to use our differences to our advantage, but we can no longer expect special treatment because of differences.":"Warum ist es wichtig, unsere eigene Rasse zu überwinden? Es gibt unendlich viele Möglichkeiten im In- und Ausland, auf diejenigen zu warten, die über Stereotypen und Vorurteile hinauswachsen können. Unternehmen helfen ihren Mitarbeitern gerne dabei, sich durchzusetzen, insbesondere wenn sie aus benachteiligten Verhältnissen stammen, und es gibt einige Programme mit großer Vielfalt, die dazu beitragen, dies zu erreichen. Arbeitgeber können jedoch nicht länger Menschen durch den Prozess „babysitten“. Ihre Zeit und Energie müssen darauf ausgerichtet sein, auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Und es wird klarer, dass der internationale Handel als Ganzes laut Graham keine Rolle in Bezug auf Rasse, Glaubensbekenntnis, Geschlecht oder sexuelle Orientierung spielt. Ihre Hauptanliegen sind das Überleben, die Rentabilität und die Kontrolle über das eigene Schicksal. Unternehmen können daher fortschrittliche und aussagekräftige Diversity-Programme erstellen, aber sie können es sich nicht leisten, soziale Agenturen zu schaffen. Es liegt an uns, unsere Unterschiede zu unserem Vorteil zu nutzen, aber wir können aufgrund von Unterschieden keine Sonderbehandlung mehr erwarten.","#Stay in motion; anticipate change":"In Bewegung bleiben; Veränderungen vorwegnehmen","#These labels often dictate how we view people and how they view us. Studies have shown, Graham indicates, that no matter how committed we are to objectivity or how hard we work to act without prejudice, we still possess hidden negative stereotypes and prejudices that can influence our actions and perceptions. We come to accept our labels, and the stereotypes become self-perpetuating so that, in a sense, we program ourselves. Labels have been used throughout history to separate people, generally with the underlying motivation of gaining power and profit.":"Diese Etiketten bestimmen oft, wie wir Menschen sehen und wie sie uns sehen. Studien haben gezeigt, Graham zeigt, dass wir, egal wie sehr wir uns der Objektivität verpflichtet fühlen oder wie hart wir arbeiten, um ohne Vorurteile zu handeln, immer noch versteckte negative Stereotypen und Vorurteile besitzen, die unsere Handlungen und Wahrnehmungen beeinflussen können. Wir akzeptieren unsere Labels und die Stereotypen setzen sich fort, so dass wir uns gewissermaßen selbst programmieren. Im Laufe der Geschichte wurden Etiketten verwendet, um Menschen zu trennen, im Allgemeinen mit der zugrunde liegenden Motivation, Macht und Profit zu erlangen.","#Celebrate and embrace difference and diversity as a core strength":"Feiern und akzeptieren Sie Unterschiede und Vielfalt als Kernstärke","#We start the change by redefining ourselves on our own terms. By identifying and escaping from negative stereotypes and behavior patterns that we may not even have realized were present in us, we are breaking invisible chains. With an open mind and some self-reinforcement, we can discard negative labels to clear a pathway to success and leadership. At various times, we have all been unfairly labeled or put in a box of someone else’s construction, although some of us more than others. However, if we cannot let go of the past, then we may be the ones let go—from a job, from a business or personal relationship, or from a path to success that has opened before us. Today’s global business environment does not accommodate negative thinking or an entitlement mentality. It is a world that will not wait for people to work through their self-pities or to break out of their shopworn stereotypes.":"Wir beginnen die Änderung, indem wir uns zu unseren eigenen Bedingungen neu definieren. Indem wir negative Stereotypen und Verhaltensmuster identifizieren und ihnen entkommen, von denen wir vielleicht nicht einmal bemerkt haben, dass sie in uns vorhanden sind, brechen wir unsichtbare Ketten. Mit einem offenen Geist und einer gewissen Selbstverstärkung können wir negative Bezeichnungen verwerfen, um einen Weg zu Erfolg und Führung freizumachen. Zu verschiedenen Zeiten wurden wir alle zu Unrecht beschriftet oder in eine Schachtel mit der Konstruktion eines anderen gesteckt, obwohl einige von uns mehr als andere. Wenn wir jedoch die Vergangenheit nicht loslassen können, können wir diejenigen sein, die losgelassen werden - von einem Job, von einer geschäftlichen oder persönlichen Beziehung oder von einem Weg zum Erfolg, der sich vor uns eröffnet hat. Das heutige globale Geschäftsumfeld berücksichtigt weder negatives Denken noch eine Anspruchsmentalität. Es ist eine Welt, die nicht darauf warten wird, dass die Menschen ihr Selbstmitleid durcharbeiten oder aus ihren vom Laden getragenen Stereotypen ausbrechen.","#Labels have been slowly changing through the decades. Many Americans now realize that is acceptable to have multiple identities. The degree to which third and fourth generation families still list a heritage other than “American” on the census is a telling sign of the meaning and importance of cultural or ethnic identity. We cannot change how others view us because of the associations they have with the labels we have been given, but we can change ourselves. It is not so much about blending in or embracing a new label, Graham believes, but reaching deep within ourselves to find our essence. Understanding diversity means appreciating both the big and little things that make a culture unique. We can assimilate without sacrificing our heritage or identity, and we must do it in this emerging global economy.":"Die Etiketten haben sich im Laufe der Jahrzehnte langsam geändert. Viele Amerikaner erkennen jetzt, dass es akzeptabel ist, mehrere Identitäten zu haben. Das Ausmaß, in dem Familien der dritten und vierten Generation in der Volkszählung noch ein anderes Erbe als „amerikanisch“ auflisten, ist ein aussagekräftiges Zeichen für die Bedeutung und Wichtigkeit kultureller oder ethnischer Identität. Wir können nicht ändern, wie andere uns sehen, weil sie Assoziationen mit den Etiketten haben, die wir erhalten haben, aber wir können uns selbst ändern. Graham glaubt, dass es nicht so sehr darum geht, sich in ein neues Label einzufügen oder es anzunehmen, sondern tief in uns hinein zu greifen, um unsere Essenz zu finden. Vielfalt zu verstehen bedeutet, sowohl die großen als auch die kleinen Dinge zu schätzen, die eine Kultur einzigartig machen. Wir können uns assimilieren, ohne unser Erbe oder unsere Identität zu opfern, und wir müssen dies in dieser aufstrebenden globalen Wirtschaft tun.","#Study the market and stay a step ahead of it":"Studieren Sie den Markt und bleiben Sie ihm einen Schritt voraus","#FORMERLY INVISIBLE RACES AND GROUPS":"Früher unsichtbare Rassen und Gruppen","#Transcending old barriers and transforming into a valuable commodity, and":"Alte Barrieren überwinden und sich in ein wertvolles Gut verwandeln, und","#Many of us regard the “life boxes” that we have created for ourselves as safe places, places where we can live in our secure, personal comfort zones. However, our self expectations, both personal and professional, are diminished, Graham believes. We stop growing, and we are, in fact, holding ourselves back. The world today is fluid and diverse and demands flexibility, uniqueness, self-confidence, and understanding. If we are clear about who we are and what we represent, we can thrive in a fast-changing world. We can find common ground with the rest of humanity—without giving up our identity and ethnicity.":"Viele von uns betrachten die „Lebensboxen“, die wir für uns selbst geschaffen haben, als sichere Orte, Orte, an denen wir in unseren sicheren, persönlichen Komfortzonen leben können. Graham glaubt jedoch, dass unsere persönlichen und beruflichen Selbsterwartungen geringer sind. Wir hören auf zu wachsen und halten uns tatsächlich zurück. Die heutige Welt ist fließend und vielfältig und erfordert Flexibilität, Einzigartigkeit, Selbstvertrauen und Verständnis. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, wer wir sind und was wir repräsentieren, können wir in einer sich schnell verändernden Welt gedeihen. Wir können Gemeinsamkeiten mit dem Rest der Menschheit finden - ohne unsere Identität und ethnische Zugehörigkeit aufzugeben.","#Diversity is changing the face of the American workplace. Half of all consumers under the age of forty are now people of color, according to Graham, and threefourths of all American children under the age of ten are also people of color. As these groups mature, catering to them will require specialization and awareness of consumption patterns unique to varying ethnic groups. And, by 2008, new entrants to the workforce, he says, will be 70 percent women and people of color. Products and marketing philosophies must adapt as American business cannot afford to ignore this dramatic demographic change. Businesses are challenged by the need to integrate cultures. Increasing competition means they must reach out into new markets or find fresh ways to serve their existing markets.":"Vielfalt verändert das Gesicht des amerikanischen Arbeitsplatzes. Laut Graham ist die Hälfte aller Verbraucher unter vierzig Jahren farbige Menschen, und drei Viertel aller amerikanischen Kinder unter zehn Jahren sind ebenfalls farbige Menschen. Wenn diese Gruppen reifen, erfordert die Versorgung mit ihnen eine Spezialisierung und ein Bewusstsein für Konsummuster, die für verschiedene ethnische Gruppen einzigartig sind. Bis 2008 werden 70 Prozent der Frauen und Farbigen neu in die Belegschaft aufgenommen. Produkte und Marketingphilosophien müssen sich anpassen, da es sich die amerikanische Wirtschaft nicht leisten kann, diesen dramatischen demografischen Wandel zu ignorieren. Unternehmen werden durch die Notwendigkeit herausgefordert, Kulturen zu integrieren. Zunehmender Wettbewerb bedeutet, dass sie neue Märkte erschließen oder neue Wege finden müssen, um ihre bestehenden Märkte zu bedienen.","#Redefining ourselves, but on our own terms.":"Wir definieren uns neu, aber zu unseren eigenen Bedingungen.","#Labels define what is inside. For items purchased in a store, they serve a valuable purpose. They save us the time and trouble of examining merchandise more closely; when we read the labels, we know what to expect, what the product does and does not offer, and whether it will meet our expectations or needs. It is not the same with people. Labels placed on individuals by other people seldom accurately reflect what is inside a person. Stereotypes and labels act like codes, whether they relate to women, class, race, jobs, or sexual orientation. They provide only a quick, capsulated view of a person or group of people that is most often negative.":"Etiketten definieren, was sich darin befindet. Für Artikel, die in einem Geschäft gekauft wurden, erfüllen sie einen wertvollen Zweck. Sie ersparen uns Zeit und Mühe, Waren genauer zu untersuchen. Wenn wir die Etiketten lesen, wissen wir, was uns erwartet, was das Produkt bietet und was nicht und ob es unseren Erwartungen oder Bedürfnissen entspricht. Bei Menschen ist es nicht dasselbe. Etiketten, die von anderen Personen auf Einzelpersonen angebracht werden, spiegeln selten genau wider, was sich in einer Person befindet. Stereotype und Labels wirken wie Codes, unabhängig davon, ob sie sich auf Frauen, Klasse, Rasse, Beruf oder sexuelle Orientierung beziehen. Sie bieten nur eine schnelle, gekapselte Ansicht einer Person oder Gruppe von Personen, die am häufigsten negativ ist.","#Derogatory labels and language aimed at ethnic groups and minorities are slowly vanishing, but a tendency to stereotype remains ingrained in many people. It is not only programmed behavior as discussed above, it is also a fundamental characteristic of human nature to distinguish friend from foe by sorting out people. It is in our nature to group or classify people. While grouping is natural, racism is not, Graham points out. Racism—as well as other forms of bias against people who seem different from us—is caused by a mixture of misinformation, ignorance, fear, and negative social conditioning. Cultural and physical differences in human beings do not trigger labeling and other forms of bigotry, but they are often used to justify it.":"Abfällige Bezeichnungen und Sprachen, die sich an ethnische Gruppen und Minderheiten richten, verschwinden langsam, aber die Tendenz zu Stereotypen ist bei vielen Menschen nach wie vor tief verwurzelt. Es ist nicht nur programmiertes Verhalten, wie oben diskutiert, es ist auch ein grundlegendes Merkmal der menschlichen Natur, Freund von Feind zu unterscheiden, indem Menschen aussortiert werden. Es liegt in unserer Natur, Menschen zu gruppieren oder zu klassifizieren. Während Gruppierung natürlich ist, Rassismus nicht, betont Graham. Rassismus - sowie andere Formen der Voreingenommenheit gegenüber Menschen, die anders zu sein scheinen als wir - werden durch eine Mischung aus Fehlinformationen, Ignoranz, Angst und negativer sozialer Konditionierung verursacht. Kulturelle und physische Unterschiede beim Menschen lösen keine Kennzeichnung und andere Formen der Bigotterie aus, werden jedoch häufig verwendet, um dies zu rechtfertigen.","#Travel abroad and study other languages; unlike the U.S., most other countries are bilingual 7. Redefine goals and aspirations in the context of our new knowledge We must constantly, therefore, rethink, redevelop, reinvent, retool, and rise above—regularly. If we have not advanced beyond our own labels or stereotypes, it is much harder to be open to other cultures and to forge international friendships. If we invest in diversity in the American workplace, we will be able to adjust to other cultures in the international marketplace and thrive as a result. We must initiate the process ourselves and move forward by following these three recommendations:":"Reisen Sie ins Ausland und lernen Sie andere Sprachen. Im Gegensatz zu den USA sind die meisten anderen Länder zweisprachig. 7. Definieren Sie Ziele und Bestrebungen im Kontext unseres neuen Wissens neu. Wir müssen daher ständig überdenken, neu entwickeln, neu erfinden, umrüsten und uns darüber erheben - regelmäßig. Wenn wir nicht über unsere eigenen Labels oder Stereotypen hinausgegangen sind, ist es viel schwieriger, offen für andere Kulturen zu sein und internationale Freundschaften zu schließen. Wenn wir in die Vielfalt am amerikanischen Arbeitsplatz investieren, können wir uns auf dem internationalen Markt an andere Kulturen anpassen und dadurch gedeihen. Wir müssen den Prozess selbst einleiten und diese drei Empfehlungen befolgen:","#Multiculturalism in this global marketplace is, undoubtedly, here to stay. There are plenty of opportunities to go around, and we do not have to become a member of anyone else’s culture to play a crucial role. One of the keys is to learn how to mold our uniqueness into something positive for those around us. We have to figure out how to assert our own distinctive identity and determine how we can be a part of our now widely diverse American society. Uniqueness today should be a commodity, and not a liability. The world is not only awaiting our contributions, it is demanding them and rewarding them. At the same time, we have to be adaptable to other cultures, mind-sets, and generational styles.":"Der Multikulturalismus auf diesem globalen Markt ist zweifellos hier, um zu bleiben. Es gibt viele Möglichkeiten, sich fortzubewegen, und wir müssen kein Mitglied der Kultur eines anderen werden, um eine entscheidende Rolle zu spielen. Einer der Schlüssel ist zu lernen, wie wir unsere Einzigartigkeit in etwas Positives für die Menschen um uns herum formen können. Wir müssen herausfinden, wie wir unsere eigene Identität behaupten und bestimmen können, wie wir Teil unserer mittlerweile vielfältigen amerikanischen Gesellschaft sein können. Einzigartigkeit sollte heute eine Ware und keine Haftung sein. Die Welt wartet nicht nur auf unsere Beiträge, sie fordert sie und belohnt sie. Gleichzeitig müssen wir uns an andere Kulturen, Denkweisen und Generationsstile anpassen können.","#A vigorous, diverse, and influential Latino population is emerging. However, at present, this population’s future continues to be undermined by a substandard educational and socioeconomic standing, the roots of which are in stereotypes and labels that are slow to die. Latinos remain typecast as laborers and migrants, an image perpetuated by mainstream America. Another stereotype assumes that Hispanic populations are mostly a regional phenomenon, centered in the southern, southwestern, and western states. This kind of thinking fails to view Latinos as a national presence, regarding them instead as a “local” issue.":"Es entsteht eine kräftige, vielfältige und einflussreiche Latino-Bevölkerung. Gegenwärtig wird die Zukunft dieser Bevölkerung jedoch weiterhin durch ein minderwertiges Bildungs- und sozioökonomisches Ansehen untergraben, dessen Wurzeln in Stereotypen und Bezeichnungen liegen, die nur langsam sterben. Latinos bleiben als Arbeiter und Migranten typisiert, ein Image, das vom amerikanischen Mainstream verewigt wird. Ein anderes Stereotyp geht davon aus, dass die hispanische Bevölkerung hauptsächlich ein regionales Phänomen ist, das sich auf die südlichen, südwestlichen und westlichen Staaten konzentriert. Diese Art des Denkens betrachtet Latinos nicht als nationale Präsenz, sondern als „lokales“ Problem.","#Once we have reflected on where we have been, where our ancestors and our peer groups have been, we can begin moving on. By identifying the controls and labels that people have placed on us, and the controls and labels we have internalized and placed on ourselves, Graham says, we can construct a launch point, a foundation from which to propel ourselves away from race-based thinking. It is always easier, however, to acknowledge the need to move on than to actually do it or to ask ourselves the question, “How do I change?”":"Sobald wir darüber nachgedacht haben, wo wir waren, wo unsere Vorfahren und unsere Peer Groups waren, können wir weitermachen. Indem wir die Kontrollen und Etiketten identifizieren, die Menschen auf uns gesetzt haben, und die Kontrollen und Etiketten, die wir verinnerlicht und auf uns selbst gesetzt haben, können wir einen Startpunkt schaffen, eine Grundlage, von der aus wir uns vom rassenbasierten Denken abwenden können. Es ist jedoch immer einfacher, die Notwendigkeit anzuerkennen, weiterzumachen, als es tatsächlich zu tun, oder uns die Frage zu stellen: \"Wie ändere ich mich?\"","#The world is transforming, and we must transform with it. It demands that we have a vision of the future unclouded by the past. Despite some continuing conflicts and ongoing instances of terrorism, nations are joining forces as never before. The convergence of humanity makes us all global players. As the world is coming together, people are coming together. Peer groups are not what they used to be, and “difference,” Graham believes, is now not only acceptable, it is the norm. Minorities are becoming the majority, and in America, as the he points out, the word minority will eventually be applicable to white men and women. Because the new workplace is about working with people of similar interests, not just the same background, race, or orientation, new allies may be different in their cultural and ethnic backgrounds, but we will still share a commonality of purpose: to succeed, contribute, and earn a living. We must be ready; we must have the right set of leadership skills and the right attitude to thrive, and to stay alive, in this new world.":"Die Welt verändert sich, und wir müssen uns damit verändern. Es erfordert, dass wir eine Vision der Zukunft haben, die von der Vergangenheit nicht getrübt wird. Trotz einiger anhaltender Konflikte und anhaltender Fälle von Terrorismus schließen sich die Nationen wie nie zuvor zusammen. Die Konvergenz der Menschheit macht uns alle zu Global Playern. Während die Welt zusammenkommt, kommen die Menschen zusammen. Peer Groups sind nicht mehr das, was sie früher waren, und „Unterschied“, so Graham, ist jetzt nicht nur akzeptabel, sondern die Norm. Minderheiten werden zur Mehrheit, und in Amerika wird das Wort Minderheit, wie er betont, letztendlich für weiße Männer und Frauen gelten. Da es am neuen Arbeitsplatz darum geht, mit Menschen mit ähnlichen Interessen zu arbeiten, nicht nur mit demselben Hintergrund, derselben Rasse oder derselben Ausrichtung, können sich neue Verbündete in ihrem kulturellen und ethnischen Hintergrund unterscheiden, aber wir werden immer noch eine gemeinsame Zielsetzung haben: Erfolg haben, Beiträge leisten und verdienen ihren Lebensunterhalt. Wir müssen bereit sein; Wir müssen die richtigen Führungsqualitäten und die richtige Einstellung haben, um in dieser neuen Welt zu gedeihen und am Leben zu bleiben.","#Reject negative labels—our own and others":"Negative Labels ablehnen - unsere eigenen und andere","#No matter how well-meaning labelers are, they have, most likely, lived their lives under the constraints of their stereotypes, which were drawn from their peers and role models. Most of us experience some mistreatment or discrimination when we are young, whether through harsh discipline, the invalidation of our feelings, our intelligence, or the discounting of our abilities. As a result, we internalize these negative experiences, and as adults, we “dish out” more of the same to others. What we are seldom told is that we can make the decision to break away from these patterns and labels. The process of unlearning these learned behaviors involves consciously interrupting this cycle.":"Unabhängig davon, wie gut gemeinte Etikettierer sind, haben sie höchstwahrscheinlich ihr Leben unter den Einschränkungen ihrer Stereotypen gelebt, die von ihren Kollegen und Vorbildern abgeleitet wurden. Die meisten von uns erfahren in jungen Jahren Misshandlungen oder Diskriminierungen, sei es durch harte Disziplin, die Ungültigmachung unserer Gefühle, unsere Intelligenz oder die Abwertung unserer Fähigkeiten. Infolgedessen verinnerlichen wir diese negativen Erfahrungen und als Erwachsene „verteilen“ wir mehr davon an andere. Was uns selten gesagt wird, ist, dass wir die Entscheidung treffen können, uns von diesen Mustern und Etiketten zu lösen. Der Prozess des Verlernens dieser erlernten Verhaltensweisen beinhaltet das bewusste Unterbrechen dieses Zyklus.","#Native Americans are one of the most mislabeled, misrepresented, and marginalized minorities in our nation’s history. As a result of exaggerated and inaccurate labeling, Native Americans have been trivialized so that they are not much more than cartoon caricatures at worst and exotic curiosities at best. The unique type of social and economic alienation that Native Americans have suffered makes the group’s culture more likely to accept social labels and problems as a way of life.":"Indianer sind eine der am meisten falsch gekennzeichneten, falsch dargestellten und marginalisierten Minderheiten in der Geschichte unserer Nation. Aufgrund der übertriebenen und ungenauen Kennzeichnung wurden die amerikanischen Ureinwohner trivialisiert, so dass sie im schlimmsten Fall nicht viel mehr als Comic-Karikaturen und bestenfalls exotische Kuriositäten sind. Die einzigartige Art der sozialen und wirtschaftlichen Entfremdung, unter der die amerikanischen Ureinwohner gelitten haben, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Kultur der Gruppe soziale Bezeichnungen und Probleme als Lebensform akzeptiert.","#Getting rid of cultural baggage, but not the culture":"Kulturgepäck loswerden, aber nicht die Kultur","#Change how we market ourselves to our employees/employers, customers, and other businesses; they are changing, and we are changing":"Ändern Sie, wie wir uns an unsere Mitarbeiter / Arbeitgeber, Kunden und andere Unternehmen vermarkten. Sie verändern sich und wir verändern uns","#Hatred and intolerance are not always at the root of prejudice. Social conditioning usually is. Where there are cultural differences, tension is inevitable. However, the virtues of respect, understanding, and hope can follow, as we confront the root of our biases and the biases of others. It is a discovery process we undergo as we interact with diverse people, a process that forces us to come to grips with our hidden feelings and learn about ourselves and why we are the way we are.":"Hass und Intoleranz sind nicht immer die Wurzel von Vorurteilen. Soziale Konditionierung ist in der Regel. Wo es kulturelle Unterschiede gibt, sind Spannungen unvermeidlich. Die Tugenden von Respekt, Verständnis und Hoffnung können jedoch folgen, wenn wir uns der Wurzel unserer Vorurteile und den Vorurteilen anderer stellen. Es ist ein Entdeckungsprozess, den wir durchlaufen, wenn wir mit verschiedenen Menschen interagieren. Dieser Prozess zwingt uns, unsere verborgenen Gefühle in den Griff zu bekommen und über uns selbst und warum wir so sind, wie wir sind, zu lernen.","#Various inaccurate or distorted labels and generalizations have been passed down through the centuries to all of us. Knowing how and why these labels and distortions came to be gives us insight as well as a launching point, a place from which we can step away from these old boundaries to better understand ourselves and realize what is distinctive and important about ourselves. At that point, we can become leaders, not products of others’ labels.":"Verschiedene ungenaue oder verzerrte Bezeichnungen und Verallgemeinerungen wurden im Laufe der Jahrhunderte an uns alle weitergegeben. Zu wissen, wie und warum diese Bezeichnungen und Verzerrungen entstanden sind, gibt uns Einblicke und einen Ausgangspunkt, von dem aus wir uns von diesen alten Grenzen entfernen können, um uns selbst besser zu verstehen und zu erkennen, was an uns selbst unverwechselbar und wichtig ist. An diesem Punkt können wir führend werden, nicht Produkte von Labels anderer.","#We build the foundation for growth by taking more control of our lives and becoming more accountable to ourselves. We reinvent ourselves every day and organize our lives around the world, instead of allowing the world to organize itself around us. We are leading instead of being led. That is what diversity is all about for Graham— broadening horizons and being inclusive. When we do not know who we are, then the world defines us by our exterior—by our house, our car, or our appearance. We give our power over to others to define us; we allow others to categorize and label us.":"Wir schaffen die Grundlage für Wachstum, indem wir mehr Kontrolle über unser Leben übernehmen und uns selbst gegenüber rechenschaftspflichtiger werden. Wir erfinden uns jeden Tag neu und organisieren unser Leben auf der ganzen Welt, anstatt der Welt zu erlauben, sich um uns herum zu organisieren. Wir führen anstatt geführt zu werden. Darum geht es bei Graham um Vielfalt - um Horizonte zu erweitern und inklusiv zu sein. Wenn wir nicht wissen, wer wir sind, dann definiert uns die Welt durch unser Äußeres - durch unser Haus, unser Auto oder unser Aussehen. Wir geben unsere Macht an andere weiter, um uns zu definieren. Wir erlauben anderen, uns zu kategorisieren und zu kennzeichnen.","#THE NINE STEPS TO TRANSFORMING AND THRIVING":"DIE NEUN SCHRITTE ZUM TRANSFORMIEREN UND TREIBEN","#Pilot the Seasons of Change":"Pilotieren Sie die Jahreszeiten des Wandels","#Develop Our Travel Plan":"Entwickeln Sie unseren Reiseplan","#Master the Rules of the Road":"Beherrsche die Regeln der Straße","#When we focus on what we love and what we do well and what we respond to, we have started the process of building who we are—in other words, we are “checking our ID.” If we do not go through this step, we do not focus our lives on building our passions. We end up being average, doing average things with average people, with average results. Though some of us start with more opportunities than others, what makes us equal in the pursuit of selfidentification is one thing: we all have twenty-four hours. What makes us unequal is that some people use their twenty-four hours for productive growth, while others do not. In effect, they give away their twenty-four hours.":"Wenn wir uns auf das konzentrieren, was wir lieben und was wir gut können und worauf wir reagieren, haben wir damit begonnen, herauszufinden, wer wir sind - mit anderen Worten, wir überprüfen „unseren Ausweis“. Wenn wir diesen Schritt nicht durchlaufen, konzentrieren wir unser Leben nicht darauf, unsere Leidenschaften aufzubauen. Am Ende sind wir durchschnittlich, machen durchschnittliche Dinge mit durchschnittlichen Menschen, mit durchschnittlichen Ergebnissen. Obwohl einige von uns mit mehr Möglichkeiten beginnen als andere, ist das eine, was uns beim Streben nach Selbstidentifikation gleich macht: Wir haben alle vierundzwanzig Stunden Zeit. Was uns ungleich macht, ist, dass einige Menschen ihre vierundzwanzig Stunden für produktives Wachstum nutzen, während andere dies nicht tun. Tatsächlich verschenken sie ihre vierundzwanzig Stunden.","#Although not a minority by strict definition (they make up more than half of the population), women have struggled for equal rights with men. Although we have come a long way since the suffrage movement, and changes in American culture and economic structure have freed women for roles other than marriage and motherhood, women are still catching up. Many women still feel compelled to judge themselves by the standards of a maledominated workplace and the pressures of the beauty industry’s “cult of perfection.”":"Obwohl Frauen per Definition keine Minderheit sind (sie machen mehr als die Hälfte der Bevölkerung aus), haben sie für die Gleichberechtigung von Männern gekämpft. Obwohl wir seit der Wahlrechtsbewegung einen langen Weg zurückgelegt haben und Veränderungen in der amerikanischen Kultur und Wirtschaftsstruktur Frauen für andere Rollen als Ehe und Mutterschaft befreit haben, holen Frauen immer noch auf. Viele Frauen fühlen sich immer noch gezwungen, sich nach den Maßstäben eines schlecht benannten Arbeitsplatzes und dem Druck des „Perfektionskultes“ der Schönheitsindustrie zu beurteilen.","#Our personal rules of the road that accompany our vision and travel plan need to include guiding principles such as commitment, honesty, and hard work. These rules are the value system that we have created based on our personal vision of who we are. If we are focused on our passion and heading in a direction tied to our purpose and values, the hard work and commitment will not seem so daunting. Success is about going the extra mile. If we want to be great at something, we have to work twice as hard as the competition. It also comes back to sustainability. We cannot sustain ourselves over time doing something that we do not feel passion for.":"Unsere persönlichen Straßenregeln, die unsere Vision und unseren Reiseplan begleiten, müssen Leitprinzipien wie Engagement, Ehrlichkeit und harte Arbeit enthalten. Diese Regeln sind das Wertesystem, das wir basierend auf unserer persönlichen Vision von uns selbst geschaffen haben. Wenn wir uns auf unsere Leidenschaft konzentrieren und in eine Richtung gehen, die mit unserem Zweck und unseren Werten verbunden ist, wird die harte Arbeit und das Engagement nicht so entmutigend erscheinen. Erfolg bedeutet, die Extrameile zu gehen. Wenn wir in etwas großartig sein wollen, müssen wir doppelt so hart arbeiten wie die Konkurrenz. Es kommt auch auf Nachhaltigkeit zurück. Wir können uns im Laufe der Zeit nicht davon abhalten, etwas zu tun, für das wir keine Leidenschaft haben.","#Build Our Dream Team":"Bauen Sie unser Dream Team auf","#Even the seemingly positive labels that characterize Asian-Americans (such as being very proficient in science and mathematics or being “well-behaved” as citizens) ignore the talents of many in this population. Such stereotypes squeeze a widely diverse group into a onesize-fits-all mold. The “model minority” stereotype, while seemingly complimentary, glosses over problems AsianAmericans face from discrimination for some and from the creation of unrealistic expectations for others. The fact that a perpetual label of “foreign” is applied to Asians in American society, Graham says, has made this population somewhat reluctant to challenge the American structure. While obviously settled as Asians in America, many Asians say they do not feel fully defined as true AsianAmericans.":"Selbst die scheinbar positiven Bezeichnungen, die asiatische Amerikaner auszeichnen (z. B. sehr gute Kenntnisse in Naturwissenschaften und Mathematik oder „gutes Benehmen“ als Bürger), ignorieren die Talente vieler Menschen in dieser Bevölkerung. Solche Stereotypen pressen eine sehr unterschiedliche Gruppe in eine Einheitsform. Das Stereotyp der „Modellminderheit“ scheint zwar komplementär zu sein, beschönigt jedoch die Probleme, mit denen asiatische Amerikaner aufgrund der Diskriminierung einiger und der Schaffung unrealistischer Erwartungen für andere konfrontiert sind. Die Tatsache, dass Asiaten in der amerikanischen Gesellschaft immer wieder als „fremd“ bezeichnet werden, hat laut Graham dazu geführt, dass diese Bevölkerung die amerikanische Struktur nur ungern in Frage stellt. Während sie sich offensichtlich als Asiaten in Amerika niedergelassen haben, sagen viele Asiaten, dass sie sich nicht vollständig als echte asiatische Amerikaner definiert fühlen.","#With that having been said, often people feel as if they <em ljsid-1=\"\">are </em>doing what they want to do when they are actually doing something the external world has programmed them to do, and that is to be a consumer. When people treat themselves to a new dress or a new suit, a new electronic gadget, or a new car, they feel as if they are nurturing their inner beings, when in reality, they have been persuaded to buy these external things that make it look as if they are really doing something with their lives. They are buying into someone else’s vision. For Graham, asking someone to become a leader instead of a label is more than a call for political correctness. It is a call for all of us to look more deeply into ourselves and others. When we see ourselves for what we are, we can more easily see others for what they are—and not for what we want them to be. It is a call for an end to the old, traditional view of what is “normal,” to destroy the label we have been serving and to abandon the labels we have put on others.":"Nachdem dies gesagt wurde, fühlen sich die Menschen oft , als ob sie das tun , was sie tun wollen , wenn sie tatsächlich etwas , was die Außenwelt , sie zu tun programmiert tun werden , ist, und das ist ein Verbraucher zu sein. Wenn sich Menschen ein neues Kleid oder einen neuen Anzug, ein neues elektronisches Gerät oder ein neues Auto gönnen, fühlen sie sich, als würden sie ihre inneren Wesen pflegen. In Wirklichkeit wurden sie überredet, diese äußeren Dinge zu kaufen, die es ausmachen Sieh aus, als ob sie wirklich etwas mit ihrem Leben anfangen. Sie kaufen sich die Vision eines anderen ein. Für Graham ist es mehr als ein Aufruf zur politischen Korrektheit, jemanden zu bitten, anstelle eines Labels führend zu werden. Es ist ein Aufruf an uns alle, tiefer in uns selbst und andere zu schauen. Wenn wir uns als das sehen, was wir sind, können wir andere leichter als das sehen, was sie sind - und nicht als das, was wir wollen, dass sie sind. Es ist ein Aufruf, die alte, traditionelle Sichtweise des „Normalen“ zu beenden, um das Etikett, das wir bedient haben, zu zerstören und die Etiketten, die wir anderen auferlegt haben, aufzugeben.","#Prejudice and those labeled, Graham notes, are not always people of color. Caucasian members of the gay, bisexual, and transgendered communities, he reminds us, as well as the physically disabled community and those who have faced age discrimination, are also not exempt from labeling. Unlike other minorities, the disabled are not united by class or ethnic distinction and are often left out of discussions on diversity. Disability encompasses a variety of mobility impairments, visual and hearing impediments, mental illnesses, learning disabilities, autism, and long term or chronic illnesses such as cancer, diabetes, epilepsy, and AIDS. Unlike the previous categories of “minorities,” accidents, sickness, or aging can land any of us in the disabled category at any time. By focusing on the person and not the disability, we can foster a more respectful and inclusive attitude toward persons with disabilities and help remove the labels and stereotypes that are built on ignorance and fear.":"Vorurteile und solche, wie Graham bemerkt, sind nicht immer farbige Menschen. Er erinnert uns, dass kaukasische Mitglieder der schwulen, bisexuellen und transgender-Gemeinschaft sowie die körperlich behinderte Gemeinschaft und diejenigen, die Altersdiskriminierung ausgesetzt waren, ebenfalls nicht von der Kennzeichnung ausgenommen sind. Im Gegensatz zu anderen Minderheiten sind Behinderte nicht durch Klassen- oder ethnische Unterschiede vereint und werden häufig von Diskussionen über Vielfalt ausgeschlossen. Behinderung umfasst eine Vielzahl von Mobilitätsstörungen, Seh- und Hörbehinderungen, psychischen Erkrankungen, Lernbehinderungen, Autismus und langfristigen oder chronischen Krankheiten wie Krebs, Diabetes, Epilepsie und AIDS. Im Gegensatz zu den vorherigen Kategorien von „Minderheiten“ können Unfälle, Krankheiten oder Alterung jeden von uns jederzeit in die Kategorie der Behinderten bringen. Indem wir uns auf die Person und nicht auf die Behinderung konzentrieren, können wir eine respektvollere und umfassendere Haltung gegenüber Menschen mit Behinderungen fördern und dazu beitragen, die Etiketten und Stereotypen zu entfernen, die auf Unwissenheit und Angst beruhen.","#The transformation from a race-based culture into a talent-based culture is a long process. The struggle for socioeconomic equality continues today for many African Americans, four decades after Dr. Martin Luther King, Jr.’s death. This challenge is evident in employment numbers, healthcare statistics, and incarceration rates. While Graham stresses that minorities in American companies need to transcend their race to succeed in our international culture and global economy, he also points out that they must be “allowed in the door first.” In spite of continuing disparities in employment, education and healthcare, home ownership rates and the average income for African-Americans is rising. By 2007, the collective spending power of America’s ethnic minority groups will exceed $2 trillion, outpacing the growth in white consumer spending by more than 80 percent.":"Die Umwandlung von einer rassenbasierten Kultur in eine talentbasierte Kultur ist ein langer Prozess. Der Kampf um sozioökonomische Gleichheit geht heute für viele Afroamerikaner weiter, vier Jahrzehnte nach dem Tod von Dr. Martin Luther King Jr. Diese Herausforderung zeigt sich in Beschäftigungszahlen, Gesundheitsstatistiken und Inhaftierungsraten. Während Graham betont, dass Minderheiten in amerikanischen Unternehmen ihre Rasse überwinden müssen, um in unserer internationalen Kultur und globalen Wirtschaft erfolgreich zu sein, weist er auch darauf hin, dass sie „zuerst in die Tür gelassen werden müssen“. Trotz anhaltender Unterschiede in Beschäftigung, Bildung und Gesundheitswesen steigen die Wohneigentumsquoten und das Durchschnittseinkommen der Afroamerikaner. Bis 2007 wird die kollektive Kaufkraft der ethnischen Minderheiten Amerikas 2 Billionen US-Dollar überschreiten und das Wachstum der weißen Konsumausgaben um mehr als 80 Prozent übertreffen.","#Reading Time: 5-6 hours, 256 pages in book":"Lesezeit: 5-6 Stunden, 256 Seiten im Buch","#This can happen to people in every walk of society, and our educational system is not set up to rectify these negative messages or to teach emotional and social transformation. Graham chooses the analogy of boxing to illustrate his concept. Boxing is a sport in which the fight is often won before the match starts. The real battle is in the rigorous training and discipline the fighter exercised <em ljsid-1=\"\">before</em> going into the ring.":"Dies kann Menschen in allen Gesellschaftsschichten passieren, und unser Bildungssystem ist nicht darauf ausgelegt, diese negativen Botschaften zu korrigieren oder emotionale und soziale Transformation zu lehren. Graham wählt die Analogie des Boxens, um sein Konzept zu veranschaulichen. Boxen ist eine Sportart, bei der der Kampf oft vor Spielbeginn gewonnen wird. Der eigentliche Kampf besteht in der strengen Ausbildung und Disziplin, die der Kämpfer ausübte, <em ljsid-1=\"\">bevor</em> er in den Ring ging.","#Win by a Decision":"Gewinnen Sie durch eine Entscheidung","#Having a vision moves us out of our circumstances. Vision is a road map and a guiding light; it is our ability to see beyond our current circumstances. It is analogous to climbing a mountain. We will not ascend in a straight line, and there will be obstacles, seemingly impassable areas that we must go around or over. We have a vision of the top of the mountain, so we know where we want to go. Vision allows us to innovate, create, develop, and to see the possibilities.":"Eine Vision zu haben, bewegt uns aus unseren Umständen heraus. Vision ist eine Straßenkarte und ein Leitlicht; es ist unsere Fähigkeit, über unsere gegenwärtigen Umstände hinaus zu sehen. Es ist analog zum Bergsteigen. Wir werden nicht in einer geraden Linie aufsteigen, und es wird Hindernisse geben, scheinbar unpassierbare Bereiche, die wir umgehen müssen. Wir haben eine Vision von der Spitze des Berges, also wissen wir, wohin wir wollen. Vision ermöglicht es uns, zu innovieren, zu schaffen, zu entwickeln und die Möglichkeiten zu erkennen.","#Business today, however, is talent-driven, not gender or race-driven. What matters now is if a person has the skills and leadership ability to get the job done. The “glass ceiling” for women—whether it is the result of cultural tradition or management’s inability to recognize talent and leadership—can be broken today. Power is in the hands of each individual woman to transcend her circumstances by recognizing the possibilities, affirming her worth, and determining how to create opportunities and to capitalize on them. Women must create a personal “brand” that propels them forward on their career path and in the marketplace. If leaders fail to make the most of the business potential of women, or of any of their people, they are limiting their companies’ productivity and growth.":"Das heutige Geschäft ist jedoch talentgetrieben, nicht geschlechts- oder rassengetrieben. Was jetzt zählt, ist, ob eine Person die Fähigkeiten und Führungsqualitäten hat, um die Arbeit zu erledigen. Die „Glasdecke“ für Frauen - sei es das Ergebnis kultureller Tradition oder die Unfähigkeit des Managements, Talente und Führungsqualitäten zu erkennen - kann heute gebrochen werden. Die Macht liegt in den Händen jeder einzelnen Frau, ihre Umstände zu überwinden, indem sie die Möglichkeiten erkennt, ihren Wert bestätigt und festlegt, wie sie Chancen schaffen und daraus Kapital schlagen können. Frauen müssen eine persönliche „Marke“ schaffen, die sie auf ihrem Karriereweg und auf dem Markt vorantreibt. Wenn Führungskräfte das Geschäftspotenzial von Frauen oder Mitarbeitern nicht optimal nutzen, schränken sie die Produktivität und das Wachstum ihrer Unternehmen ein.","#Create Our Vision":"Schaffen Sie unsere Vision","#Commit to Our Vision":"Setzen Sie sich für unsere Vision ein","#Check Our ID":"Überprüfen Sie unsere ID","#Stepping into the outer limits is a big step, and we can only take that big step if there is not a big emotional force holding us back. How big a factor is fear in our lives? For many of us, it is bigger than our own lives. Creating what we want in life based on who we are and on our own vision, not on who we were growing up, is a very powerful step. We cannot allow ourselves to remain locked in our old fearbased vision. Stepping into the outer limits is a process that demands that we step away from our old inner limits and re-create the world based on our possibilities and resources. It does not happen overnight, however; it is a process that involves taking small steps. Eliminating the fearbased—and often race-based—thoughts from our dayto-day decision making is a gigantic step in our evolution as business people and as individuals. Moving out of our history (backgrounds) and into our imaginations is important because it exposes our possibilities and takes us further than where we are—it takes us toward our outer limits.":"Das Betreten der äußeren Grenzen ist ein großer Schritt, und wir können diesen großen Schritt nur tun, wenn uns keine große emotionale Kraft zurückhält. Wie groß ist der Faktor Angst in unserem Leben? Für viele von uns ist es größer als unser eigenes Leben. Es ist ein sehr kraftvoller Schritt, das zu schaffen, was wir im Leben wollen, basierend darauf, wer wir sind und auf unserer eigenen Vision, nicht darauf, wer wir aufgewachsen sind. Wir können uns nicht erlauben, in unserer alten angstbasierten Vision gefangen zu bleiben. Das Betreten der äußeren Grenzen ist ein Prozess, der erfordert, dass wir uns von unseren alten inneren Grenzen entfernen und die Welt basierend auf unseren Möglichkeiten und Ressourcen neu erschaffen. Es passiert jedoch nicht über Nacht; Es ist ein Prozess, bei dem kleine Schritte unternommen werden. Die Beseitigung der angstbasierten - und oft rassenbasierten - Gedanken aus unserer täglichen Entscheidungsfindung ist ein gigantischer Schritt in unserer Entwicklung als Geschäftsleute und als Einzelpersonen. Es ist wichtig, aus unserer Geschichte (Hintergründen) in unsere Vorstellungskraft zu gelangen, weil es unsere Möglichkeiten aufdeckt und uns weiter bringt als wir sind - es bringt uns an unsere äußeren Grenzen.","#As a society, we are going through countless changes in technology, with the advent of the global economy and the assimilation of so many different populations into our society. As conditions change rapidly, we are changing our mindsets. We are becoming more and more knowledgeable about our possibilities to survive in the new economy. We are all looking at ways to reinvent ourselves based on new career ideas, new technologies, new opportunities, and our own longer life spans. We must transform and pilot these seasons of change ourselves. We must be able to focus not on our races or backgrounds but on what we do well and what we bring to the table. People are looking for value and talent, and that search is colorblind.":"Als Gesellschaft erleben wir unzählige technologische Veränderungen, mit dem Aufkommen der Weltwirtschaft und der Assimilation so vieler verschiedener Bevölkerungsgruppen in unsere Gesellschaft. Da sich die Bedingungen schnell ändern, ändern wir unsere Einstellung. Wir werden immer besser über unsere Überlebensmöglichkeiten in der New Economy informiert. Wir alle suchen nach Möglichkeiten, uns neu zu erfinden, basierend auf neuen Karriereideen, neuen Technologien, neuen Möglichkeiten und unserer eigenen längeren Lebensdauer. Wir müssen diese Zeiten des Wandels selbst transformieren und steuern. Wir müssen uns nicht auf unsere Rennen oder Hintergründe konzentrieren können, sondern darauf, was wir gut machen und was wir auf den Tisch bringen. Die Leute suchen nach Wert und Talent, und diese Suche ist farbenblind.","#Bias crosses all demographic boundaries and is kept alive by living in the past. It can only die when we stop stereotyping individuals based on their physical traits and the old labels of the past. We can move from labels to leaders by freeing ourselves from limitations and by bursting out of the boxes others have created for us. At that point, labels stop being a consideration. When we hear one, we ignore it or sidestep it; it no longer resonates with us. When we take that tack every day, we are authentically transforming into leaders. If we do not engage the world from our strengths—our talents and skills—we engage it from our weaknesses.":"Bias überschreitet alle demografischen Grenzen und wird durch das Leben in der Vergangenheit am Leben erhalten. Es kann nur sterben, wenn wir aufhören, Individuen aufgrund ihrer körperlichen Eigenschaften und der alten Bezeichnungen der Vergangenheit zu stereotypisieren. Wir können von Labels zu Führungskräften wechseln, indem wir uns von Einschränkungen befreien und aus den Kisten herausplatzen, die andere für uns geschaffen haben. An diesem Punkt werden Etiketten nicht mehr berücksichtigt. Wenn wir eines hören, ignorieren wir es oder umgehen es; es schwingt nicht mehr mit uns mit. Wenn wir diesen Weg jeden Tag gehen, verwandeln wir uns authentisch in Führer. Wenn wir die Welt nicht aus unseren Stärken - unseren Talenten und Fähigkeiten - heraus einbeziehen, greifen wir sie aus unseren Schwächen heraus an.","#In conclusion, Graham identifies a specific set of building blocks for transformation—nine steps—that can help us through the process of introspection and the building of our core strength every day. This is important, he believes, because without introspection and self-direction, the world says to us, “If you are not going to control yourself, I’m going to control you; I’ll be the master and you’ll be the slave.” This nine-step building process is designed to help us sustain the leadership building process daily in our fastmoving world and to free us from old constraints so that we can become leaders in society and not someone else’s label. We must":"Zusammenfassend identifiziert Graham eine bestimmte Reihe von Bausteinen für die Transformation - neun Schritte -, die uns jeden Tag durch den Prozess der Selbstbeobachtung und den Aufbau unserer Kernkraft helfen können. Das ist wichtig, glaubt er, denn ohne Selbstbeobachtung und Selbststeuerung sagt die Welt zu uns: „Wenn du dich nicht beherrschen willst, werde ich dich kontrollieren. Ich werde der Meister sein und du wirst der Sklave sein. “ Dieser neunstufige Bauprozess soll uns helfen, den Prozess des Führungsaufbaus in unserer schnelllebigen Welt täglich aufrechtzuerhalten und uns von alten Zwängen zu befreien, damit wir führend in der Gesellschaft werden können und nicht das Label eines anderen. Wir müssen","#When we take chances and develop a plan based on our passion, when we take the big step out, we will be looking for a like culture and like people to join us—people who are going in the same direction. They will be people who work with us; others will be family members, fellow members of organizations and associations, or community members. Whoever they are, the team members relate to what we do and to our core base and vision. If we can build a foundation, then we can grow and attract quality teammates who will help us fulfill our vision. But if we cannot lead ourselves first, then we cannot build that leadership foundation with others. People are not going to seek us out if we do not have a strong vision and a strong core base, or if we do not know where we are going and cannot separate ourselves from the rest of the crowd.":"Wenn wir Risiken eingehen und einen Plan entwickeln, der auf unserer Leidenschaft basiert, wenn wir den großen Schritt nach draußen machen, werden wir nach einer ähnlichen Kultur und ähnlichen Menschen suchen, die sich uns anschließen - Menschen, die in die gleiche Richtung gehen. Sie werden Menschen sein, die mit uns arbeiten. andere sind Familienmitglieder, Kollegen von Organisationen und Verbänden oder Gemeindemitglieder. Wer auch immer sie sind, die Teammitglieder beziehen sich auf das, was wir tun, und auf unsere Kernbasis und Vision. Wenn wir eine Grundlage schaffen können, können wir wachsen und hochwertige Teamkollegen gewinnen, die uns helfen, unsere Vision zu verwirklichen. Aber wenn wir uns nicht zuerst selbst führen können, können wir diese Führungsgrundlage nicht mit anderen aufbauen. Die Leute werden uns nicht aufsuchen, wenn wir keine starke Vision und keine starke Kernbasis haben oder wenn wir nicht wissen, wohin wir gehen und uns nicht vom Rest der Menge trennen können.","#Already suffering under numerous stereotypes, many Arab-Americans found themselves re-labeled after the September 11, 2001 terrorist attacks, and the objects of the emotionally charged idea that all Arabs are enemies of the United States. The challenges that Arab-Americans now face include finding ways to put their best foot forward amid the disinformation and stereotyping. The biggest concern of Arab-Americans is the feeling that they are being discriminated against because of the perception that terrorists are only Arabs. In Graham’s view, casting a net over an entire race based on the actions of a few only heightens the potential for backlash and discrimination.":"Viele Araber, die bereits unter zahlreichen Stereotypen litten, wurden nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 und den Objekten der emotional aufgeladenen Idee, dass alle Araber Feinde der Vereinigten Staaten sind, neu bezeichnet. Zu den Herausforderungen, denen sich Araber-Amerikaner jetzt gegenübersehen, gehört es, Wege zu finden, um inmitten der Desinformation und Stereotypisierung ihren besten Fuß nach vorne zu bringen. Die größte Sorge der Araber-Amerikaner ist das Gefühl, diskriminiert zu werden, weil sie der Ansicht sind, dass Terroristen nur Araber sind. Nach Grahams Ansicht erhöht das Werfen eines Netzes über ein ganzes Rennen, basierend auf den Aktionen einiger weniger, nur das Potenzial für Gegenreaktionen und Diskriminierung.","#LEADERS NOT LABELS – THE LEADERSHIP EDGE":"LEADERS NOT LABELS - DIE LEADERSHIP EDGE","#Life is about the choices we make. Our choices are based on how we see ourselves in the world and whether we believe in ourselves. Winning by decision in our lives goes back to clarity—clarity on who we are, where we are going, and how we are going to get there. Winning by decision is making the choice to be successful. When we commit to something that we are very passionate about, it will sustain us. It is a pledge to what we believe in. It is not, however, easy to do. We must persevere to sustain it. It is our vision, and we must nurture it. In this changing, global society, we have to be more introspective and more focused. For Graham, commitment to our vision is a full-time job, and we have to constantly seek ways to achieve our goals and our vision based on what we want to do and need to do.":"Im Leben geht es um die Entscheidungen, die wir treffen. Unsere Entscheidungen basieren darauf, wie wir uns in der Welt sehen und ob wir an uns glauben. Das Gewinnen durch Entscheidungen in unserem Leben geht zurück auf Klarheit - Klarheit darüber, wer wir sind, wohin wir gehen und wie wir dorthin gelangen. Durch Entscheidung zu gewinnen bedeutet, die Wahl zu treffen, um erfolgreich zu sein. Wenn wir uns zu etwas verpflichten, das uns sehr am Herzen liegt, wird es uns unterstützen. Es ist ein Versprechen an das, woran wir glauben. Es ist jedoch nicht einfach zu tun. Wir müssen durchhalten, um es aufrechtzuerhalten. Es ist unsere Vision, und wir müssen sie fördern. In dieser sich verändernden globalen Gesellschaft müssen wir introspektiver und fokussierter sein. Für Graham ist das Engagement für unsere Vision eine Vollzeitbeschäftigung, und wir müssen ständig nach Wegen suchen, um unsere Ziele und unsere Vision zu erreichen, basierend auf dem, was wir tun wollen und müssen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Diversity: Leaders Not Labels</strong>, Graham, the author of four previous books on personal growth and business success, shows us that we can reap the benefits of a being a diverse, multicultural society by transcending the things that make us different. In that process, we will transform ourselves personally. For many minorities, however, succumbing to the labels that others place on them has, he points out, been a self-fulfilling prophecy that they have been unable to break away from. Millions of people of color, for example, believe that they cannot be successful in society because of their skin color. They have been programmed to believe that they are second-class citizens, so they act like second-class citizens. Many of us continue to be defined by our parents and the messages we received growing up, and many of these messages were negative. We have, therefore, given our power over to others to define us as human beings.":"In <strong ljsid-1=\"\">Diversity: Leaders Not Labels</strong> zeigt uns Graham, Autor von vier früheren Büchern über persönliches Wachstum und Geschäftserfolg, dass wir die Vorteile einer vielfältigen, multikulturellen Gesellschaft nutzen können, indem wir die Dinge überwinden, die uns anders machen. In diesem Prozess werden wir uns persönlich verwandeln. Für viele Minderheiten war es jedoch eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, sich den Etiketten zu unterwerfen, die andere auf sie setzen, von denen sie sich nicht lösen konnten. Millionen von Farbigen glauben beispielsweise, dass sie aufgrund ihrer Hautfarbe in der Gesellschaft nicht erfolgreich sein können. Sie wurden so programmiert, dass sie glauben, Bürger zweiter Klasse zu sein, und verhalten sich daher wie Bürger zweiter Klasse. Viele von uns werden weiterhin von unseren Eltern und den Botschaften definiert, die wir als Erwachsene erhalten haben, und viele dieser Botschaften waren negativ. Wir haben daher unsere Macht anderen übertragen, uns als Menschen zu definieren.","#Leadership and achievement all come back to change. The best leaders are also the best at change. Today, leadership is about being nimble, reacting quickly to the market and motivating and inspiring people to sustain a progressive and fluid organization. Leadership is about motivating people to take action to get the job done. People are willing to respond to the right call: they want to be challenged. The most cutting-edge leaders are capable of seeing past their current circumstances to create positive changes that evolve with the times. Leaders have followers because they were first able to lead themselves. They built their foundation for leadership by thinking independently: they have engineered their own life brand. They are carried to the top by others who see their potential, and they, in turn, lift others as they rise.":"Führung und Leistung ändern sich wieder. Die besten Führungskräfte sind auch die Besten im Wandel. Heute geht es bei Führung darum, flink zu sein, schnell auf den Markt zu reagieren und Menschen zu motivieren und zu inspirieren, eine fortschrittliche und flüssige Organisation aufrechtzuerhalten. Bei Führung geht es darum, Menschen zu motivieren, Maßnahmen zu ergreifen, um die Arbeit zu erledigen. Die Menschen sind bereit, auf den richtigen Anruf zu reagieren: Sie wollen herausgefordert werden. Die modernsten Führungskräfte sind in der Lage, ihre aktuellen Umstände zu überwinden, um positive Veränderungen herbeizuführen, die sich mit der Zeit entwickeln. Führungskräfte haben Anhänger, weil sie sich zuerst selbst führen konnten. Sie haben ihre Grundlage für Führung geschaffen, indem sie unabhängig gedacht haben: Sie haben ihre eigene Lebensmarke entwickelt. Sie werden von anderen nach oben getragen, die ihr Potenzial erkennen, und sie heben wiederum andere auf, wenn sie sich erheben.","#Step into the Outer Limits":"Treten Sie in die äußeren Grenzen ein","#To climb that mountain, however, we must be organized and prepared. We must have a plan to actualize our vision— to make it a reality. While it is one thing to create a vision, it is another to implement it. We must ask ourselves, “How will I use my twenty-four hours to work toward my vision?” It is how we break the process down into pieces that will dictate our success; segmentation is a powerful part of our travel plan. We must figure out how we are going to manage the small pieces to get the most value out of each, while constructively changing the whole. If we put the pieces together, then that vision allows us to build our own culture. This added value helps us take our travel plan on the road as we create our unique “brand” so that we will have more added value than competitors.":"Um diesen Berg zu besteigen, müssen wir jedoch organisiert und vorbereitet sein. Wir müssen einen Plan haben, um unsere Vision zu verwirklichen - um sie Wirklichkeit werden zu lassen. Während es eine Sache ist, eine Vision zu schaffen, ist es eine andere, sie umzusetzen. Wir müssen uns fragen: \"Wie werde ich meine vierundzwanzig Stunden nutzen, um auf meine Vision hinzuarbeiten?\" Auf diese Weise zerlegen wir den Prozess in Teile, die unseren Erfolg bestimmen. Die Segmentierung ist ein wichtiger Bestandteil unseres Reiseplans. Wir müssen herausfinden, wie wir mit den kleinen Stücken umgehen, um den größtmöglichen Nutzen aus jedem zu ziehen und gleichzeitig das Ganze konstruktiv zu verändern. Wenn wir die Teile zusammenfügen, können wir mit dieser Vision unsere eigene Kultur aufbauen. Dieser Mehrwert hilft uns, unseren Reiseplan auf die Straße zu bringen, während wir unsere einzigartige „Marke“ schaffen, damit wir mehr Mehrwert als die Konkurrenz haben.","#While Chapter 1 traces the author’s own transformation from race-based thinking, the essence of <strong ljsid-1=\"\">Diversity: Leaders Not Labels</strong> can be gleaned from reading Chapters 2, 3, 11, and 12. Chapters 4 through 10 provide background information about America’s major ethnic minorities, and, while they are not ethnic minorities, this section is unusually inclusive by its addition of chapters devoted to women, people with disabilities, as well as gays, bisexuals, and transgendered people. This is a thoroughly readable, engaging, and fast-paced book.":"Während Kapitel 1 die Transformation des Autors vom rassenbasierten Denken nachzeichnet, kann die Essenz von <strong ljsid-1=\"\">Diversity: Leaders Not Labels</strong> aus den Kapiteln 2, 3, 11 und 12 entnommen werden. Die Kapitel 4 bis 10 enthalten Hintergrundinformationen zu den wichtigsten ethnischen Minderheiten Amerikas. und obwohl sie keine ethnischen Minderheiten sind, ist dieser Abschnitt ungewöhnlich umfassend, da er Kapitel hinzufügt, die Frauen, Menschen mit Behinderungen sowie Schwulen, Bisexuellen und Transgender-Personen gewidmet sind. Dies ist ein gut lesbares, ansprechendes und schnelles Buch.","#The article discusses cross-functional leadership development, with information on its benefits as a low-cost method of building organizational capacity. Topics include factors of successful programs such as participant diversity, accountability, and critical reflection, selection of leadership potential, and focus on development outcomes.":"Der Artikel beschreibt die funktionsübergreifende Entwicklung von Führungskräften mit Informationen zu deren Vorteilen als kostengünstige Methode zum Aufbau organisatorischer Kapazitäten. Zu den Themen gehören Faktoren für erfolgreiche Programme wie Teilnehmerdiversität, Rechenschaftspflicht und kritische Reflexion, Auswahl des Führungspotenzials und Konzentration auf Entwicklungsergebnisse.","#Workers who come from lower social-class origins in the United States are 32% less likely to become managers than those who come from higher social-class origins. That represents a disadvantage even greater than the one experienced by women compared with men (27%) or Blacks compared with whites (25%). Social class disadvantage in the workplace prevails in every major economy around the world. In discriminating against people who come from a lower social class, we’re discriminating against a majority of the workforce—a grossly harmful indulgence, especially when you consider what happens if":"Arbeitnehmer, die in den USA aus einer niedrigeren sozialen Klasse stammen, werden mit 32% geringerer Wahrscheinlichkeit zu Managern als Arbeitnehmer, die aus einer höheren sozialen Klasse stammen. Dies ist ein noch größerer Nachteil als der von Frauen im Vergleich zu Männern (27%) oder Schwarzen im Vergleich zu Weißen (25%). In jeder großen Volkswirtschaft der Welt herrscht ein sozialer Klassennachteil am Arbeitsplatz. Bei der Diskriminierung von Menschen aus einer niedrigeren sozialen Schicht diskriminieren wir die Mehrheit der Belegschaft - ein äußerst schädlicher Genuss, insbesondere wenn Sie überlegen, was passiert, wenn","#Overcoming Barriers to Change":"Hindernisse für Veränderungen überwinden","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Natalie Nixon, PhD</a> </strong>is a creativity strategist, global keynote speaker and author of the award winning <em ljsid-3=\"\">The Creativity Leap: Unleash Curiosity, Improvisation and Intuition at Work</em>. As president of Figure 8 Thinking, LLC she helps leaders apply wonder and rigor to amplify growth and business value. Download your WonderRigor™ Tip Sheet <a ljsid-5=\"\">here</a>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Natalie Nixon, PhD,</a></strong> ist eine Kreativitätsstrategin, globale Hauptrednerin und Autorin des preisgekrönten <em ljsid-3=\"\">The Creativity Leap: Neugierde, Improvisation und Intuition bei der Arbeit entfesseln</em> . Als Präsidentin von Figure 8 Thinking, LLC hilft sie Führungskräften dabei, Wunder und Strenge anzuwenden, um Wachstum und Geschäftswert zu steigern. <a ljsid-5=\"\">Laden Sie hier</a> Ihr WonderRigor ™ Tip Sheet herunter.","#Human Resource Executive":"Personalleiter","#You must continuously and regularly evaluate and update your recruiting and hiring process. This includes conferring with stakeholders on all sides to determine what’s working and, just as importantly, what isn’t.":"Sie müssen Ihren Rekrutierungs- und Einstellungsprozess kontinuierlich und regelmäßig bewerten und aktualisieren. Dies beinhaltet die Besprechung mit Stakeholdern auf allen Seiten, um festzustellen, was funktioniert und was nicht.","#High-Tech High-Touch Recruiting":"High-Tech High-Touch-Rekrutierung","#How to Attract and Retain the Best Talent by Improving the Candidate Experience":"So gewinnen und halten Sie die besten Talente, indem Sie die Erfahrung der Kandidaten verbessern","#Clarify Timing with Hiring Authorities and Candidates":"Klären Sie das Timing mit den Einstellungsbehörden und Kandidaten","#Start with Updating the Hiring Process":"Beginnen Sie mit der Aktualisierung des Einstellungsprozesses","#May 13, 2021":"13. Mai 2021","#<em ljsid-0=\"\">Learn how to write a job requisition that accurately defines what a company is looking for while also precisely describing that company’s culture.</em> Get input from the appropriate stakeholders and write the requisition to precisely reflect that information. Update the information regularly.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahren Sie, wie Sie eine Stellenanforderung schreiben, die genau definiert, wonach ein Unternehmen sucht, und gleichzeitig die Unternehmenskultur genau beschreibt.</em> Holen Sie sich Input von den entsprechenden Stakeholdern und schreiben Sie die Anforderung, um diese Informationen genau wiederzugeben. Aktualisieren Sie die Informationen regelmäßig.","#<em ljsid-0=\"\">High-tech and social media can be assets to your search.</em> Online and data-driven searches can help you identify the best talent, and social media searches can help you weed out the wrong candidates. Learn how to use hashtags, RSS feeds, geocoding, and other tech systems to benefit your search.":"<em ljsid-0=\"\">Hightech und soziale Medien können für Ihre Suche von Vorteil sein.</em> Online- und datengesteuerte Suchvorgänge können Ihnen dabei helfen, die besten Talente zu identifizieren, und Social Media-Suchvorgänge können Ihnen dabei helfen, die falschen Kandidaten auszusortieren. Erfahren Sie, wie Sie Hashtags, RSS-Feeds, Geokodierungen und andere technische Systeme verwenden, um Ihre Suche zu unterstützen.","#In <strong ljsid-1=\"\">High-Tech High-Touch Recruiting</strong>, Barbara Bruno shares the insights she’s gained from her lengthy career in the industry. Whether you’re a veteran recruiter or a newcomer to the field, you’ll learn how to assess and evaluate the approach you’ve been taking and implement key strategies for improving your process. You’ll discover what to do in the future to successfully recruit and retain the best talent for your organization.":"Im <strong ljsid-1=\"\">Barbara Bruno, High-Tech High-Touch Recruiting</strong> , teilt die Erkenntnisse, die sie aus ihrer langen Karriere in der Branche gewonnen hat. Unabhängig davon, ob Sie ein erfahrener Personalvermittler oder ein Neuling auf dem Gebiet sind, lernen Sie, wie Sie den von Ihnen verfolgten Ansatz bewerten und bewerten und Schlüsselstrategien zur Verbesserung Ihres Prozesses implementieren. Sie erfahren, was Sie in Zukunft tun müssen, um die besten Talente für Ihr Unternehmen erfolgreich zu rekrutieren und zu halten.","#Interview to Hire the Best Talent":"Interview, um das beste Talent einzustellen","#<em ljsid-0=\"\">Understand the purpose behind the job posting.</em> Before interviewing, take the time to understand the reason behind the job posting. What’s motivating the hiring company?":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie den Zweck der Stellenausschreibung.</em> Nehmen Sie sich vor dem Vorstellungsgespräch Zeit, um den Grund für die Stellenausschreibung zu verstehen. Was motiviert das Personalvermittlungsunternehmen?","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate emotion and bias.</em> To eliminate any unconscious bias, consider first screening the candidate by phone. Create an interview scorecard to determine whether candidates are qualified to move on to the next round.":"<em ljsid-0=\"\">Beseitigen Sie Emotionen und Voreingenommenheit.</em> Um unbewusste Vorurteile zu beseitigen, sollten Sie den Kandidaten zunächst telefonisch überprüfen. Erstellen Sie eine Interview-Scorecard, um festzustellen, ob die Kandidaten für die nächste Runde qualifiziert sind.","#<em ljsid-0=\"\">Know how the job will be evaluated.</em> Understanding the job’s criteria for success and how the hired employee will be evaluated will help you direct the right candidates to the right employer.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen, wie der Job bewertet wird.</em> Wenn Sie die Erfolgskriterien des Jobs kennen und wissen, wie der eingestellte Mitarbeiter bewertet wird, können Sie die richtigen Kandidaten an den richtigen Arbeitgeber weiterleiten.","#Remember that the interview process is a two-way street. Placing the wrong candidate in a job causes difficulties for you and your clients. It’s costly for a company to replace an employee, and it could damage your professional reputation and prospects for future business. Be sure you put the right candidate in the right job with the right company.":"Denken Sie daran, dass der Interviewprozess eine Einbahnstraße ist. Die Platzierung des falschen Kandidaten in einem Job bereitet Ihnen und Ihren Kunden Schwierigkeiten. Es ist teuer für ein Unternehmen, einen Mitarbeiter zu ersetzen, und es kann Ihren beruflichen Ruf und Ihre Aussichten für zukünftige Geschäfte schädigen. Stellen Sie sicher, dass Sie den richtigen Kandidaten für den richtigen Job bei der richtigen Firma einsetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Effective communication is key.</em> If you’re listening to—but not hearing—what your stakeholders are saying, you’re doing a disservice to them. Focus on what clients are telling you and ask questions until you’re certain you’ve heard them accurately.":"<em ljsid-0=\"\">Effektive Kommunikation ist der Schlüssel.</em> Wenn Sie hören, aber nicht hören, was Ihre Stakeholder sagen, tun Sie ihnen einen schlechten Dienst. Konzentrieren Sie sich auf das, was Kunden Ihnen sagen, und stellen Sie Fragen, bis Sie sicher sind, dass Sie sie genau gehört haben.","#Extend Offers That Will Be Accepted":"Erweitern Sie Angebote, die angenommen werden","#<em ljsid-0=\"\">Finding the best talent isn’t always easy.</em> When you know where to find the right candidates, you can save untold time, money, and effort. Take the time to identify the most important characteristics of the best hires for a certain position. Be sure you’re including “passive candidates,” or those not actively seeking new jobs, in your search.":"<em ljsid-0=\"\">Das beste Talent zu finden ist nicht immer einfach.</em> Wenn Sie wissen, wo Sie die richtigen Kandidaten finden, können Sie unermessliche Zeit, Geld und Mühe sparen. Nehmen Sie sich Zeit, um die wichtigsten Merkmale der besten Mitarbeiter für eine bestimmte Position zu ermitteln. Stellen Sie sicher, dass Sie „passive Kandidaten“ oder solche, die nicht aktiv nach neuen Jobs suchen, in Ihre Suche einbeziehen.","#The interview process can be tedious and repetitive, but it’s the basis and foundation of your work. Without a successful interview process, you won’t be an effective recruiter. There are five key objectives to an interview process:":"Der Interviewprozess kann langwierig und sich wiederholend sein, aber er ist die Grundlage und das Fundament Ihrer Arbeit. Ohne einen erfolgreichen Interviewprozess sind Sie kein effektiver Personalvermittler. Ein Interviewprozess hat fünf Hauptziele:","#<em ljsid-0=\"\">Determine if the candidate is a high performer.</em> Ask the candidate to talk about his or her accomplishments, including how much time or money he or she has saved employers in the past.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie fest, ob der Kandidat eine hohe Leistung erbringt.</em> Bitten Sie den Kandidaten, über seine Leistungen zu sprechen, einschließlich darüber, wie viel Zeit oder Geld er oder sie den Arbeitgebern in der Vergangenheit gespart hat.","#Technology and the human touch are equally important when it comes to recruiting. You can’t rely too heavily on one at the expense of the other. Be sure you know the difference between the two and how to best utilize each.":"Technologie und die menschliche Note sind bei der Rekrutierung gleichermaßen wichtig. Sie können sich nicht zu stark auf das eine auf Kosten des anderen verlassen. Stellen Sie sicher, dass Sie den Unterschied zwischen den beiden kennen und wissen, wie Sie sie am besten nutzen können.","#Your job as a recruiter is to find and place the best talent. However, your current hiring process may not be helping you to do that. To determine whether your hiring process is an asset or an obstacle to your goal, take the following steps:":"Ihre Aufgabe als Personalvermittler ist es, die besten Talente zu finden und zu platzieren. Ihr aktueller Einstellungsprozess hilft Ihnen jedoch möglicherweise nicht dabei. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um festzustellen, ob Ihr Einstellungsprozess ein Aktivposten oder ein Hindernis für Ihr Ziel ist:","#<em ljsid-0=\"\">Ensure that your interview process is efficient.</em> Streamline the interview process to make it beneficial and advantageous to everyone involved. Learn the “Rule of Four,” which Google originated and uses for most of its interviews.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass Ihr Interviewprozess effizient ist.</em> Optimieren Sie den Interviewprozess, um ihn für alle Beteiligten vorteilhaft und vorteilhaft zu gestalten. Lernen Sie die „Viererregel“ kennen, die Google erstellt hat und für die meisten seiner Interviews verwendet.","#Identify the Best Talent and Communicate Effectively":"Identifizieren Sie das beste Talent und kommunizieren Sie effektiv","#<em ljsid-0=\"\">Determine if the candidate is a good fit for the company.</em> Is the candidate likely to meet the job’s performance objectives? Does he or she have both the soft and hard skills to do the job well?":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie fest, ob der Kandidat gut zum Unternehmen passt.</em> Ist es wahrscheinlich, dass der Kandidat die Leistungsziele des Jobs erreicht? Hat er oder sie sowohl die weichen als auch die harten Fähigkeiten, um die Arbeit gut zu machen?","#<em ljsid-0=\"\">Identify the factors that are the least efficient in your hiring process, describe them to your hiring managers, and explain how you can correct them. </em>Position yourself as the expert your hiring managers and candidates need.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Faktoren, die in Ihrem Einstellungsprozess am wenigsten effizient sind, beschreiben Sie sie Ihren Einstellungsmanagern und erklären Sie, wie Sie sie korrigieren können.</em> Positionieren Sie sich als Experte, den Ihre Personalchefs und Kandidaten benötigen.","#Recruiters must nurture relationships with all stakeholders before and after the hiring or placement. Foster relationships with candidates and hiring managers to build trust that can be turned into future business.":"Personalvermittler müssen vor und nach der Einstellung oder Vermittlung Beziehungen zu allen Stakeholdern pflegen. Pflegen Sie die Beziehungen zu Kandidaten und stellen Sie Manager ein, um Vertrauen aufzubauen, das in zukünftige Geschäfte umgewandelt werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Learn what’s most important to a candidate.</em> As a recruiter, you need to listen carefully to uncover the candidate’s values and goals and to develop trust.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahren Sie, was für einen Kandidaten am wichtigsten ist.</em> Als Personalvermittler müssen Sie genau zuhören, um die Werte und Ziele des Bewerbers aufzudecken und Vertrauen zu entwickeln.","#©2021 by Barbara Bruno":"© 2021 von Barbara Bruno","#Conduct effective interviews, perhaps using an initial phone screening to eliminate bias. Understand what’s most important to both the company and the candidate so you can facilitate the best match.":"Führen Sie effektive Interviews durch, indem Sie möglicherweise ein erstes Telefon-Screening verwenden, um Verzerrungen zu beseitigen. Verstehen Sie, was sowohl für das Unternehmen als auch für den Kandidaten am wichtigsten ist, damit Sie die beste Übereinstimmung erzielen können.","#Technology can certainly help you effectively locate candidates, but finding the best talent for your hiring managers requires more than databases, algorithms, and artificial intelligence. You must learn how to balance high tech with “high touch,” or personal, relationship-building skills. Be sure you’re communicating effectively to all parties, and keep the following points in mind:":"Technologie kann Ihnen sicherlich dabei helfen, Kandidaten effektiv zu finden, aber um das beste Talent für Ihre Personalchefs zu finden, sind mehr als Datenbanken, Algorithmen und künstliche Intelligenz erforderlich. Sie müssen lernen, wie Sie Hightech mit „High Touch“ oder persönlichen Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen in Einklang bringen können. Stellen Sie sicher, dass Sie effektiv mit allen Parteien kommunizieren, und beachten Sie die folgenden Punkte:","#Timing is everything. The hiring process is complex, and any unforeseen occurrence can have a significant effect. However, if you stay on top of the process and maintain communication with your candidates and hiring managers, you can minimize problems.":"Timing ist alles. Der Einstellungsprozess ist komplex und jedes unvorhergesehene Ereignis kann erhebliche Auswirkungen haben. Wenn Sie jedoch den Überblick behalten und die Kommunikation mit Ihren Kandidaten und Einstellungsmanagern aufrechterhalten, können Sie Probleme minimieren.","#Accept that you’ll be faced with challenges at every step, but know that you can also do something about those challenges. A good candidate will have several suitors, and a good job will have many candidates. Make sure you know whether your candidate is looking at other jobs and your hiring manager is looking at other candidates.":"Akzeptieren Sie, dass Sie bei jedem Schritt vor Herausforderungen stehen, aber wissen Sie, dass Sie auch etwas gegen diese Herausforderungen unternehmen können. Ein guter Kandidat wird mehrere Bewerber haben, und ein guter Job wird viele Kandidaten haben. Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, ob Ihr Kandidat andere Jobs und Ihr Personalchef andere Kandidaten sieht.","#Shortening the hiring process can help you maintain some control. One of the dangers of a lengthy interview process is that candidates may get other offers. Educate your hiring managers of the benefits of a streamlined process.":"Wenn Sie den Einstellungsprozess verkürzen, können Sie die Kontrolle behalten. Eine der Gefahren eines langwierigen Interviewprozesses besteht darin, dass Kandidaten möglicherweise andere Angebote erhalten. Informieren Sie Ihre Personalchefs über die Vorteile eines optimierten Prozesses.","#Priorities can change for either the candidate or the hiring manager at any point throughout the process. For example, something might occur in a candidate’s personal life, or a hiring manager’s budget could be cut. Using your high-touch skills to stay involved will help you minimize surprises.":"Die Prioritäten können sich für den Kandidaten oder den Einstellungsmanager zu jedem Zeitpunkt des Prozesses ändern. Zum Beispiel könnte etwas im Privatleben eines Kandidaten passieren oder das Budget eines Personalchefs könnte gekürzt werden. Wenn Sie Ihre High-Touch-Fähigkeiten einsetzen, um involviert zu bleiben, können Sie Überraschungen minimieren.","#<em ljsid-0=\"\">Understand that how you extend a job offer can affect your candidate’s decision.</em> Guide the hiring manager through the process of making the offer (which should include both a verbal and formal written communication) in a way that will ensure your candidate accepts. This will also help you build trust on both sides.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie, dass die Art und Weise, wie Sie ein Stellenangebot verlängern, die Entscheidung Ihres Bewerbers beeinflussen kann.</em> Führen Sie den Einstellungsmanager durch den Prozess der Abgabe des Angebots (das sowohl eine mündliche als auch eine formelle schriftliche Mitteilung enthalten sollte) auf eine Weise, die sicherstellt, dass Ihr Kandidat akzeptiert. Dies hilft Ihnen auch dabei, auf beiden Seiten Vertrauen aufzubauen.","#You must also know how to value and manage your time. The best way to do so is to devise a plan and focus on results-oriented activities. These five strategies can help:":"Sie müssen auch wissen, wie Sie Ihre Zeit schätzen und verwalten können. Der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, einen Plan zu erstellen und sich auf ergebnisorientierte Aktivitäten zu konzentrieren. Diese fünf Strategien können helfen:","#A recruiter’s job doesn’t end when an offer has been made and accepted. Often, a candidate will get a counteroffer from a current employer or a better offer from another company. To best prepare for the challenges that are involved with extending an offer, put a strategy in place that includes the following:":"Die Arbeit eines Personalvermittlers endet nicht, wenn ein Angebot gemacht und angenommen wurde. Oft erhält ein Kandidat ein Gegenangebot von einem aktuellen Arbeitgeber oder ein besseres Angebot von einem anderen Unternehmen. Um sich optimal auf die Herausforderungen bei der Erweiterung eines Angebots vorzubereiten, sollten Sie eine Strategie festlegen, die Folgendes umfasst:","#<em ljsid-0=\"\">Help your candidate resign from his or her current position.</em> Changing jobs is a serious step, and some candidates may have difficulty with this phase of the process. Help them through it by providing sample resignation letters and offering other assistance to ease the transition.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie Ihrem Kandidaten, von seiner aktuellen Position zurückzutreten.</em> Der Jobwechsel ist ein schwerwiegender Schritt, und einige Kandidaten haben möglicherweise Schwierigkeiten mit dieser Phase des Prozesses. Helfen Sie ihnen dabei, indem Sie Muster-Rücktrittsschreiben vorlegen und andere Unterstützung anbieten, um den Übergang zu erleichtern.","#Focus on scheduling first interviews.":"Konzentrieren Sie sich auf die Planung der ersten Interviews.","#Taking the time to nurture your relationships with candidates you’ve placed (including temporary as well as permanent staff) will increase your chances of obtaining great referrals. Consider sending congratulatory notes and work anniversary cards, so you’re not just contacting them when you need something. Candidates should consider you to be their “career agent” rather than just a recruiter.":"Wenn Sie sich die Zeit nehmen, um Ihre Beziehungen zu Kandidaten zu pflegen, die Sie eingestellt haben (einschließlich temporärer und permanenter Mitarbeiter), erhöhen Sie Ihre Chancen, gute Empfehlungen zu erhalten. Überlegen Sie, ob Sie Glückwunschschreiben und Arbeitsjubiläumskarten senden möchten, damit Sie sie nicht nur kontaktieren, wenn Sie etwas benötigen. Kandidaten sollten Sie als ihren „Karriere-Agenten“ betrachten und nicht nur als Personalvermittler.","#Be sure to hold yourself accountable by using key performance indicators and conducting weekly reviews of your work. This allows you to identify areas that need improvement, limiting their impact before they become larger issues.":"Stellen Sie sicher, dass Sie zur Rechenschaft gezogen werden, indem Sie wichtige Leistungsindikatoren verwenden und wöchentliche Überprüfungen Ihrer Arbeit durchführen. Auf diese Weise können Sie Bereiche identifizieren, die verbessert werden müssen, und deren Auswirkungen begrenzen, bevor sie zu größeren Problemen werden.","#Implement a process for managing emails.":"Implementieren Sie einen Prozess zum Verwalten von E-Mails.","#Don’t let personal issues interfere with your work.":"Lassen Sie sich nicht von persönlichen Problemen in Ihre Arbeit einmischen.","#Segment your day so you’re available to speak with candidates and hiring managers.":"Segmentieren Sie Ihren Tag so, dass Sie mit Kandidaten und Personalmanagern sprechen können.","#<em ljsid-0=\"\">Be proactive.</em> Reach out to potential candidates and hiring managers before they begin their searches. Build trust and relationships, explain how you can help, and make them feel like they’re your priority.":"<em ljsid-0=\"\">Sei proaktiv.</em> Wenden Sie sich an potenzielle Kandidaten und Personalchefs, bevor sie mit der Suche beginnen. Bauen Sie Vertrauen und Beziehungen auf, erklären Sie, wie Sie helfen können, und geben Sie ihnen das Gefühl, dass sie Ihre Priorität sind.","#<em ljsid-0=\"\">Study the metrics.</em> When you analyze the hiring statistics for a particular industry over a given time period, you can learn the growth of a certain field, sector, corporation, or job. Do your homework so you can speak with authority.":"<em ljsid-0=\"\">Studieren Sie die Metriken.</em> Wenn Sie die Einstellungsstatistik für eine bestimmte Branche über einen bestimmten Zeitraum analysieren, können Sie das Wachstum eines bestimmten Bereichs, Sektors, Unternehmens oder Jobs ermitteln. Machen Sie Ihre Hausaufgaben, damit Sie mit Autorität sprechen können.","#Surprises in the recruiting and hiring process won’t often be to your advantage. Fortunately, there are many high-touch approaches you can use to eliminate surprises, including:":"Überraschungen im Rekrutierungs- und Einstellungsprozess sind nicht oft zu Ihrem Vorteil. Glücklicherweise gibt es viele High-Touch-Ansätze, mit denen Sie Überraschungen vermeiden können, darunter:","#Nurture Candidates Pre- and Post-Hire and Obtain Referrals":"Kandidaten vor und nach der Einstellung fördern und Empfehlungen einholen","#Selling Your Services as a Third-Party Recruiter":"Verkauf Ihrer Dienste als Personalvermittler von Drittanbietern","#Successful recruiters take a balanced approach to their jobs. Three key personal components include (1) attitude, including using positive words that address opportunities rather than problems; (2) motivation, which involves staying motivated when things might not be going well; and (3) your reaction to situations, which only you can control.":"Erfolgreiche Personalvermittler gehen ihre Arbeit ausgewogen an. Drei wichtige persönliche Komponenten sind: (1) Einstellung, einschließlich der Verwendung positiver Wörter, die eher Chancen als Probleme ansprechen; (2) Motivation, bei der es darum geht, motiviert zu bleiben, wenn die Dinge möglicherweise nicht gut laufen; und (3) Ihre Reaktion auf Situationen, die nur Sie kontrollieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Clarify mutual understanding by “pre-closing.”</em> Ensure the job requisition accurately reflects the hiring manager’s requirements and that the candidate understands exactly what’s being offered. You’ll need to ask questions, determine the meaning of specific words, repeat the terms back to the client, and continually check in with both parties.":"<em ljsid-0=\"\">Klären Sie das gegenseitige Verständnis, indem Sie „vorab schließen“.</em> Stellen Sie sicher, dass die Stellenanforderung die Anforderungen des Einstellungsmanagers genau widerspiegelt und dass der Kandidat genau versteht, was angeboten wird. Sie müssen Fragen stellen, die Bedeutung bestimmter Wörter bestimmen, die Begriffe an den Kunden zurücksenden und sich kontinuierlich bei beiden Parteien melden.","#In the current economic climate, in which top talent is in high demand, third-party recruiters are becoming increasingly needed and valued. Position yourself as an expert in the field and a specialist in certain industries. To help hiring managers attract the best candidates and help candidates land the best potential placements:":"In dem gegenwärtigen Wirtschaftsklima, in dem Top-Talente stark nachgefragt werden, werden externe Personalvermittler zunehmend benötigt und geschätzt. Positionieren Sie sich als Experte auf diesem Gebiet und als Spezialist in bestimmten Branchen. Um Personalchefs bei der Gewinnung der besten Kandidaten zu unterstützen und den Kandidaten dabei zu helfen, die besten potenziellen Praktika zu finden:","#Following up with candidates and hiring managers is an area where some recruiters fall short. Use your high-touch skills to make your candidates and hiring managers more comfortable and satisfied. Staying in contact with each of them can help to prevent minor issues from becoming major ones. This practice lets both parties know you care about them as individuals, not just as business prospects, which will enhance your reputation and differentiate you from other recruiters.":"Das Follow-up mit Kandidaten und Personalmanagern ist ein Bereich, in dem einige Personalvermittler zu kurz kommen. Nutzen Sie Ihre High-Touch-Fähigkeiten, um Ihre Kandidaten und Personalchefs komfortabler und zufriedener zu machen. Wenn Sie mit jedem von ihnen in Kontakt bleiben, können Sie verhindern, dass kleinere Probleme zu größeren werden. Diese Vorgehensweise lässt beide Parteien wissen, dass Sie sich um sie als Einzelpersonen kümmern, nicht nur als Geschäftsaussichten, was Ihren Ruf verbessert und Sie von anderen Personalvermittlern unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Learn the most common reasons why a candidate will turn down an offer.</em> Then, determine how you can overcome your candidate’s hesitancy. Prepare in advance by knowing all the factors that enter into your candidate’s decision-making process (e.g., company culture, work-life balance, salary) and devise a strategy to address them.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahren Sie die häufigsten Gründe, warum ein Kandidat ein Angebot ablehnt.</em> Bestimmen Sie dann, wie Sie das Zögern Ihres Kandidaten überwinden können. Bereiten Sie sich im Voraus vor, indem Sie alle Faktoren kennen, die in den Entscheidungsprozess Ihres Kandidaten einfließen (z. B. Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, Gehalt), und entwickeln Sie eine Strategie, um diese zu berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare your candidate and the hiring authority for the interview.</em> Go over the details of the interview process with the candidate and consider conducting a mock interview for practice. Remind the hiring party that he or she must sell the job and the company to the candidate.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie Ihren Kandidaten und die Einstellungsbehörde auf das Vorstellungsgespräch vor.</em> Gehen Sie die Details des Interviewprozesses mit dem Kandidaten durch und überlegen Sie, ein Scheininterview für die Praxis durchzuführen. Erinnern Sie den Vermieter daran, dass er den Job und das Unternehmen an den Kandidaten verkaufen muss.","#<em ljsid-0=\"\">Debrief both the candidate and the hiring manager.</em> Do so immediately after the interview; it will help you determine a candidate’s real interest and the company’s level of commitment.":"<em ljsid-0=\"\">Besprechen Sie sowohl den Kandidaten als auch den Personalchef.</em> Tun Sie dies unmittelbar nach dem Interview. Es hilft Ihnen dabei, das tatsächliche Interesse eines Kandidaten und das Engagement des Unternehmens zu bestimmen.","#Employ Techniques to Eliminate Surprises":"Setzen Sie Techniken ein, um Überraschungen zu beseitigen","#Your current and future success relies on your ability to place candidates into positions in which they’ll become engaged and productive. An engaged employee is more likely to remain with a company, and an employer is more likely to want a productive employee to stay. Therefore, nurturing both before and after candidate placement is vital.":"Ihr aktueller und zukünftiger Erfolg hängt von Ihrer Fähigkeit ab, Kandidaten in Positionen zu bringen, in denen sie engagiert und produktiv werden. Ein engagierter Mitarbeiter bleibt eher in einem Unternehmen, und ein Arbeitgeber möchte eher, dass ein produktiver Mitarbeiter bleibt. Daher ist die Pflege sowohl vor als auch nach der Vermittlung von Kandidaten von entscheidender Bedeutung.","#Create a Balanced Approach to Recruiting":"Erstellen Sie einen ausgewogenen Rekrutierungsansatz","#Do the task you dread first.":"Mach die Aufgabe, die du zuerst fürchtest.","#By using a high-tech, high-touch approach, you can overcome client objections, stand out from the competition, and become a trusted hiring partner to employers.":"Mit einem High-Tech-High-Touch-Ansatz können Sie Einwände der Kunden überwinden, sich von der Konkurrenz abheben und ein vertrauenswürdiger Einstellungspartner für Arbeitgeber werden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Barbara Bruno</strong></a> has trained over 25,000 recruiters in 13 countries and is based in Crown Point, Indiana. She consults to some of the largest recruiting companies in the world, including Management Recruiters International, Robert Half, Pride Staff, Express Employment Professionals, Fortune Personnel, and DAV in South Africa. Her company, Good as Gold Training and HR Search, offers in-person and virtual training services and tools. Bruno has received the highest national award from the Staffing and Recruiting Profession, The Harold B. Nelson Award, and was inducted into the National Association of Personnel Services Hall of Fame.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Barbara Bruno</strong></a> hat über 25.000 Personalvermittler in 13 Ländern ausgebildet und hat seinen Sitz in Crown Point, Indiana. Sie berät einige der größten Personalvermittlungsunternehmen der Welt, darunter Management Recruiters International, Robert Half, Pride Staff, Express Employment Professionals, Fortune Personnel und DAV in Südafrika. Ihr Unternehmen, Good as Gold Training und HR Search, bietet persönliche und virtuelle Schulungsdienste und -tools an. Bruno erhielt die höchste nationale Auszeichnung des Personal- und Rekrutierungsberufs, den Harold B. Nelson Award, und wurde in die Hall of Fame der National Association of Personnel Services aufgenommen.","#In High-Tech High-Touch Recruiting, Barbara Bruno shares the insights she’s gained from her lengthy career in the industry. Whether you’re a veteran recruiter or a newcomer to the field, you’ll learn how to assess and evaluate the approach you’ve been taking and implement key strategies for improving your process. You’ll discover what to do in the future to successfully recruit and retain the best talent for your organization.":"In High-Tech High-Touch Recruiting teilt Barbara Bruno die Erkenntnisse, die sie aus ihrer langen Karriere in der Branche gewonnen hat. Unabhängig davon, ob Sie ein erfahrener Personalvermittler oder ein Neuling auf dem Gebiet sind, lernen Sie, wie Sie den von Ihnen verfolgten Ansatz bewerten und bewerten und Schlüsselstrategien zur Verbesserung Ihres Prozesses implementieren. Sie erfahren, was Sie in Zukunft tun müssen, um die besten Talente für Ihr Unternehmen erfolgreich zu rekrutieren und zu halten.","#Academic Instruction/Affairs":"Akademischer Unterricht / Angelegenheiten","#Public Services":"Öffentlicher Dienst","#Library":"Bibliothek","#Director/Head of Library":"Direktor / Leiter der Bibliothek","#Scholarly Communications":"Wissenschaftliche Kommunikation","#Research/Reference Services":"Forschungs- / Nachschlagewerke","#Department:":"Abteilung:","#Special Collections/Archives":"Spezialsammlungen / Archive","#Welcome to Management":"Willkommen im Management","#Few organizations have programs in place that help top performers successfully transition to management. Because of this, many new managers are thrown into the work without an understanding of their new responsibilities or the skills needed for their personal and team successes. In Welcome to Management, Ryan Hawk offers a three-part framework to help newly promoted managers navigate this steep learning curve, adopt new behaviors, and earn the credibility they need to excel.":"Nur wenige Unternehmen verfügen über Programme, mit denen Leistungsträger erfolgreich zum Management übergehen können. Aus diesem Grund werden viele neue Manager in die Arbeit hineingeworfen, ohne ihre neuen Verantwortlichkeiten oder die Fähigkeiten zu verstehen, die für ihre persönlichen und Teamerfolge erforderlich sind. In Welcome to Management bietet Ryan Hawk ein dreiteiliges Framework an, mit dem neu beförderte Manager diese steile Lernkurve bewältigen, neue Verhaltensweisen anwenden und die Glaubwürdigkeit erwerben können, die sie für herausragende Leistungen benötigen.","#Wait, I'm the Boss?!?":"Warten Sie, ich bin der Boss?!?","#Management is a complex position. Beyond the actual supervising of employees, a task that employs all manner of leadership, communication and delegation skills itself, managers must also possess a firm grasp on the intricacies of the Human Resources process—hiring, firing, and everything in between. In The Manager’s Guide to HR, author Max Muller provides managers in the U.S. a detailed primer in hiring, firing, performance, evaluations, documentations, and everything else they need to know about the business of human capital. From tips to hiring the best talent, to in-depth disambiguation":"Management ist eine komplexe Position. Über die eigentliche Überwachung der Mitarbeiter hinaus, eine Aufgabe, bei der alle Arten von Führungs-, Kommunikations- und Delegationsfähigkeiten selbst zum Einsatz kommen, müssen die Manager auch die Feinheiten des Personalprozesses genau kennen - Einstellung, Entlassung und alles dazwischen. Im Manager's Guide to HR bietet der Autor Max Muller den Managern in den USA eine detaillierte Einführung in Einstellungen, Entlassungen, Leistungen, Bewertungen, Dokumentationen und allem anderen, was sie über das Geschäft mit Humankapital wissen müssen. Von Tipps über die Einstellung der besten Talente bis hin zur gründlichen Begriffsklärung","#Brainstorming is a technique that’d often ideal for extroverts, but less so for introverts. Jennifer Kahnweiler suggests using “brain writing” to generate dynamic responses from everyone on your team.":"Brainstorming ist eine Technik, die oft ideal für Extrovertierte ist, aber weniger für Introvertierte. Jennifer Kahnweiler schlägt vor, mithilfe von „Brain Writing“ dynamische Antworten von allen Mitgliedern Ihres Teams zu generieren.","#An Introvert-Friendly Technique for Generating Ideas":"Eine introvertierte Technik zur Generierung von Ideen","#Networking the Introverted Way":"Introvertierte Vernetzung","#Effective networking should be engaging and interactive. Jennifer Kahnweiler shares a networking technique you can use, whether you’re an introvert or extrovert, to achieve positive and productive results.":"Effektives Networking sollte ansprechend und interaktiv sein. Jennifer Kahnweiler teilt eine Netzwerktechnik, mit der Sie introvertiert oder extrovertiert positive und produktive Ergebnisse erzielen können.","#psicologia":"Psicologia","#How a Mix of Introverts and Extroverts Can Produce Extraordinary Results":"Wie eine Mischung aus Introvertierten und Extrovertierten zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen kann","#Most teams are composed of both introverts and extroverts. Jennifer Kahnweiler reveals how you can use the “genius of opposites” approach to help diverse teams achieve extraordinary results.":"Die meisten Teams bestehen sowohl aus Introvertierten als auch aus Extrovertierten. Jennifer Kahnweiler zeigt, wie Sie mit dem Ansatz „Genie der Gegensätze“ verschiedenen Teams helfen können, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.","#HBR's 10 Must Reads On Managing Risk":"HBRs 10 Must Reads zum Risikomanagement","#Risk management is an essential leadership skill. Risk can come from many different sources, both predictable and unpredictable. As a result, many find the discipline of risk management to be daunting. HBR’s 10 Must Reads on Managing Risk offers a curated selection of relevant articles that can help leaders at all levels identify where their organizations should focus their attention.":"Risikomanagement ist eine wesentliche Führungskompetenz. Das Risiko kann aus vielen verschiedenen Quellen stammen, sowohl vorhersehbar als auch unvorhersehbar. Infolgedessen empfinden viele die Disziplin des Risikomanagements als entmutigend. Die 10 Must Reads von HBR zum Risikomanagement bieten eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel, mit denen Führungskräfte auf allen Ebenen ermitteln können, wo ihre Organisationen ihre Aufmerksamkeit konzentrieren sollten.","#How to Engage the Introverts on Your Team":"So engagieren Sie die Introvertierten in Ihrem Team","#Meetings can sometimes be platforms for the extroverts of a team. Jennifer Kahnweiler presents 3 steps you can take to ensure the introverts on your team are being engaged and included.":"Meetings können manchmal Plattformen für Extrovertierte eines Teams sein. Jennifer Kahnweiler stellt drei Schritte vor, mit denen Sie sicherstellen können, dass die Introvertierten in Ihrem Team engagiert und einbezogen werden.","#You’ve just been promoted to a new managerial position in your organization. However, your company provides little (if any) training for new managers. This scenario is more common than you may think. Fortunately, resources exist that can help. In Wait, I’m the Boss?!?, Peter Economy offers a complete portfolio of tips, tools, and best practices that will help you become more effective in your new management role.":"Sie wurden gerade in eine neue Führungsposition in Ihrer Organisation befördert. Ihr Unternehmen bietet jedoch nur wenig (wenn überhaupt) Schulungen für neue Manager an. Dieses Szenario ist häufiger als Sie vielleicht denken. Glücklicherweise gibt es Ressourcen, die helfen können. In Wait, I'm the Boss?!? Bietet Peter Economy ein umfassendes Portfolio an Tipps, Tools und Best Practices, mit denen Sie Ihre neue Führungsrolle effektiver gestalten können.","#Jun 7, 2021":"7. Juni 2021","#Lessons from the Titans":"Lektionen von den Titanen","#For all the rigor that we put into our organizations, rigor will not be sustained without wonder. Natalie Nixon presents 2 ways you can spark more wonder in your work.":"Bei all der Strenge, die wir in unsere Organisationen stecken, wird die Strenge nicht ohne Wunder aufrechterhalten werden. Natalie Nixon präsentiert 2 Möglichkeiten, wie Sie mehr Wunder in Ihrer Arbeit auslösen können.","#Full-Spectrum Thinking":"Vollspektrum-Denken","#Invisible":"Unsichtbar","#The overthrow of matter is the main event of the century. As the mind gains ascendancy, physical wealth declines in value and sig-nificance. Computer software, a product of the mind, is the added value in world commerce, thus, telecommunications carry more precious cargo than all the world's freight vessels. This trend will transform humankind's relation to nature in the 21st century.The technology of the microcosm is the microchip-the computer that exists on a minute piece of processed material. It is the invisible domain that is ruled and revealed by the laws of quantum physics, however,":"Der Sturz der Materie ist das Hauptereignis des Jahrhunderts. Wenn der Geist an Bedeutung gewinnt, nimmt der Wert und die Bedeutung des physischen Reichtums ab. Computersoftware, ein Produkt des Geistes, ist der Mehrwert im Welthandel. Daher befördert die Telekommunikation mehr wertvolle Fracht als alle Frachtschiffe der Welt. Dieser Trend wird das Verhältnis der Menschheit zur Natur im 21. Jahrhundert verändern. Die Technologie des Mikrokosmos ist der Mikrochip - der Computer, der auf einem winzigen Stück verarbeiteten Materials existiert. Es ist jedoch die unsichtbare Domäne, die von den Gesetzen der Quantenphysik beherrscht und offenbart wird","#Corporate finance provides tools and an analytic framework for answering such questions as when to raise money, when to pay it out, and how to invest and spend it. Although a useful discipline, it is not nearly as powerful and all encompassing as the claims of recent years would have us believe. Corporate finance, rather than providing a disciplined, scientific, foolproof approach to capital investments, leaves the really difficult problems unanswered.In the mid-1980s much of American industry’s equity began to be stripped: Historically, when corporations distributed cash, they did so by p":"Corporate Finance bietet Tools und einen analytischen Rahmen für die Beantwortung von Fragen wie wann man Geld sammelt, wann man es auszahlt und wie man es investiert und ausgibt. Obwohl es eine nützliche Disziplin ist, ist sie bei weitem nicht so mächtig und umfassend, wie die Behauptungen der letzten Jahre uns glauben machen würden. Die Unternehmensfinanzierung bietet keine wirklich disziplinierten, wissenschaftlichen und narrensicheren Ansätze für Kapitalinvestitionen, sondern lässt die wirklich schwierigen Probleme unbeantwortet. Mitte der 1980er Jahre wurde ein Großteil des Eigenkapitals der amerikanischen Industrie gestrippt: Historisch gesehen, als Unternehmen Bargeld verteilten, taten sie dies bis dahin p","#Living and Leading When Nobody Can Focus":"Leben und führen, wenn sich niemand konzentrieren kann","#This problem extends to work; are you ever really “off the clock” when your boss expects you to always have access to your inbox? Many managers tend to over-communicate, which has the opposite effect than what they desire; excessive information feels irrelevant and overbearing, causing receivers to tune out.":"Dieses Problem erstreckt sich auf die Arbeit; Sind Sie jemals wirklich \"off the clock\", wenn Ihr Chef erwartet, dass Sie immer Zugriff auf Ihren Posteingang haben? Viele Manager neigen zu Überkommunikation, was den gegenteiligen Effekt hat als das, was sie wünschen. Übermäßige Informationen fühlen sich irrelevant und anmaßend an und führen dazu, dass die Empfänger abschalten.","#Awareness Management":"Bewusstseinsmanagement","#Start improving your awareness management by finding time during the day to escape from the noise and become mindful of the quiet. Open-concept arrangements in homes and workspaces have made it more difficult in recent years to experience quiet time. You must consciously choose to separate yourself from the noise to reduce stimulation and rest your brain. Focus on prioritizing tasks, saying “no” when necessary, and taking steps to simplify your life. This will require quite a bit of discipline and self-control, but the effort is well worth the benefits.":"Verbessern Sie Ihr Bewusstseinsmanagement, indem Sie tagsüber Zeit finden, um dem Lärm zu entfliehen und sich der Ruhe bewusst zu werden. Offene Vereinbarungen in Haushalten und Arbeitsbereichen haben es in den letzten Jahren schwieriger gemacht, eine ruhige Zeit zu erleben. Sie müssen sich bewusst dafür entscheiden, sich vom Lärm zu trennen, um die Stimulation zu reduzieren und Ihr Gehirn auszuruhen. Konzentrieren Sie sich darauf, Aufgaben zu priorisieren, bei Bedarf „Nein“ zu sagen und Maßnahmen zu ergreifen, um Ihr Leben zu vereinfachen. Dies erfordert einiges an Disziplin und Selbstbeherrschung, aber der Aufwand ist die Vorteile wert.","#Setting boundaries in your environment that limit unwanted noise.":"Festlegen von Grenzen in Ihrer Umgebung, die unerwünschte Geräusche begrenzen.","#©2020 by Joseph McCormack":"© 2020 von Joseph McCormack","#Achieve <em ljsid-1=\"\">quick wins</em> by implementing strategies that will swiftly and easily make big impacts.":"Erzielen Sie <em ljsid-1=\"\">schnelle Gewinne,</em> indem Sie Strategien implementieren, die schnell und einfach große Auswirkungen haben.","#Feb 12, 2021":"12. Februar 2021","#Focus Management":"Fokusmanagement","#In the workplace, interruptions happen constantly, and it typically takes about 25 minutes to get back on task each time. Your brain can get so overloaded that it slows or shuts down completely, causing you to “zone out.” Constantly bouncing between tasks means you perform <em ljsid-1=\"\">all</em> of your tasks poorly. More information and distractions are coming at you all the time, so these problems will only get worse into the future.":"Am Arbeitsplatz treten ständig Unterbrechungen auf, und es dauert in der Regel etwa 25 Minuten, um jedes Mal wieder mit der Arbeit zu beginnen. Ihr Gehirn kann so überlastet werden, dass es langsamer wird oder sich vollständig abschaltet, was dazu führt, dass Sie „aus dem Verkehr ziehen“. Ständiges Wechseln zwischen Aufgaben bedeutet, dass Sie <em ljsid-1=\"\">alle</em> Ihre Aufgaben schlecht ausführen. Immer mehr Informationen und Ablenkungen kommen auf Sie zu, sodass sich diese Probleme in Zukunft nur noch verschlimmern werden.","#Practice accountability by sharing your focus-related goals with others.":"Üben Sie Verantwortlichkeit, indem Sie Ihre fokusbezogenen Ziele mit anderen teilen.","#There are many ways that constant noise can negatively affect your well-being. Although you’re constantly connected, reliance on technology can make you feel isolated and depressed. As text messaging and social media consume more of your life, you never get a break from posting, liking, or updating.":"Es gibt viele Möglichkeiten, wie sich ständiger Lärm negativ auf Ihr Wohlbefinden auswirken kann. Obwohl Sie ständig verbunden sind, können Sie sich durch das Vertrauen in Technologie isoliert und deprimiert fühlen. Da Textnachrichten und soziale Medien mehr Zeit in Ihrem Leben beanspruchen, erhalten Sie nie eine Pause vom Posten, Liken oder Aktualisieren.","#Improving concentration requires <em ljsid-1=\"\">awareness management</em>: the deliberate consciousness of your own awareness that improves your productivity and memory. Multitasking requires you to focus on too much at once and wastes your attention span on a plethora of meaningless things. Meanwhile, awareness management allows you to be conscious of your own thoughts so you can choose to focus on what’s most important.":"Um die Konzentration zu verbessern, ist ein <em ljsid-1=\"\">Bewusstseinsmanagement</em> erforderlich: das bewusste Bewusstsein Ihres eigenen Bewusstseins, das Ihre Produktivität und Ihr Gedächtnis verbessert. Multitasking erfordert, dass Sie sich auf zu viel auf einmal konzentrieren, und verschwendet Ihre Aufmerksamkeitsspanne mit einer Vielzahl bedeutungsloser Dinge. In der Zwischenzeit ermöglicht Ihnen das Bewusstseinsmanagement, sich Ihrer eigenen Gedanken bewusst zu werden, sodass Sie sich auf das konzentrieren können, was am wichtigsten ist.","#What’s Causing All This Noise?":"Was verursacht all diesen Lärm?","#The Impact of Information Overload":"Die Auswirkungen der Informationsüberflutung","#Be conscious of how you can help others tune in to what’s most important.":"Seien Sie sich bewusst, wie Sie anderen helfen können, sich auf das Wesentliche einzustellen.","#Become a focus manager for those around you by:":"Werden Sie ein Fokusmanager für Ihre Umgebung, indem Sie:","#Consistently being clear and concise in your communications.":"Konsequent klar und präzise in Ihrer Kommunikation.","#Becoming a facilitator who helps others collaborate, focus, and discuss important topics.":"Werden Sie ein Moderator, der anderen hilft, zusammenzuarbeiten, sich zu konzentrieren und wichtige Themen zu diskutieren.","#Take time to gauge how extraneous noise impacts your life.":"Nehmen Sie sich Zeit, um zu beurteilen, wie sich Fremdgeräusche auf Ihr Leben auswirken.","#Awareness management can help you both at work and at home by improving your listening skills. It will help you tune in to conversations rather than thinking about checking your phone. Active listening allows you to be in the moment and to really hear what others say.":"Awareness Management kann Ihnen sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause helfen, indem es Ihre Hörfähigkeiten verbessert. Es hilft Ihnen dabei, Gespräche zu führen, anstatt über das Überprüfen Ihres Telefons nachzudenken. Durch aktives Zuhören können Sie im Moment sein und wirklich hören, was andere sagen.","#Once you’ve improved your own ability to focus, you can start helping others tune out the noise in their heads. Most people are so accustomed to noise that it can be difficult to be the one person trying to filter it out. Acting as a <em ljsid-1=\"\">focus manager</em> for others requires leadership, unapologetic and clear communication, single-mindedness, discipline, and courage.":"Sobald Sie Ihre eigene Konzentrationsfähigkeit verbessert haben, können Sie anderen helfen, das Geräusch in ihren Köpfen auszuschalten. Die meisten Menschen sind so an Lärm gewöhnt, dass es schwierig sein kann, derjenige zu sein, der versucht, ihn herauszufiltern. Als <em ljsid-1=\"\">Fokusmanager</em> für andere zu agieren, erfordert Führung, entschuldigungslose und klare Kommunikation, Zielstrebigkeit, Disziplin und Mut.","#Text messages, emails, videos, and social media are just a few of the distractions constantly vying for your attention every day. These excess stimuli actually change the way your brain functions and make it difficult for you to focus on substantive content for long periods by weakening your working memory. Constantly switching focus between different apps and channels is addictive; your brain receives rewarding hits of pleasure chemicals as you consume meaningless distractions, making it more appealing to continue this behavior than to quit it.":"Textnachrichten, E-Mails, Videos und soziale Medien sind nur einige der Ablenkungen, die täglich um Ihre Aufmerksamkeit wetteifern. Diese überschüssigen Reize verändern tatsächlich die Funktionsweise Ihres Gehirns und erschweren es Ihnen, sich über lange Zeiträume auf inhaltliche Inhalte zu konzentrieren, indem Sie Ihr Arbeitsgedächtnis schwächen. Das ständige Wechseln des Fokus zwischen verschiedenen Apps und Kanälen macht süchtig. Ihr Gehirn erhält lohnende Treffer von Vergnügenschemikalien, wenn Sie bedeutungslose Ablenkungen verbrauchen, was es attraktiver macht, dieses Verhalten fortzusetzen, als es zu beenden.","#Capturing your audience’s attention and helping them concentrate on the most important things.":"Fangen Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums ein und helfen Sie ihm, sich auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren.","#The overwhelming desire to tune out happens at other times, too. For example, people instinctively tune out when they hear opinions they disagree with or when they think they know topics better than others do. Ignoring important communication, whether intentionally or unconsciously, can be dangerous and is only getting worse.":"Der überwältigende Wunsch, sich abzustimmen, tritt auch zu anderen Zeiten auf. Zum Beispiel schalten sich Menschen instinktiv aus, wenn sie Meinungen hören, mit denen sie nicht einverstanden sind, oder wenn sie glauben, Themen besser zu kennen als andere. Das absichtliche oder unbewusste Ignorieren wichtiger Kommunikation kann gefährlich sein und wird immer schlimmer.","#Determine what aspects of your daily life are really worthy of your attention.":"Bestimmen Sie, welche Aspekte Ihres täglichen Lebens Ihre Aufmerksamkeit wirklich verdienen.","#Distractions are an unavoidable part of daily life. They push you to consume more information than your brain can process and bombard you with data. These distractions can be addictive and are likely to weaken your ability to concentrate. In <strong ljsid-1=\"\">Noise</strong>, Joseph McCormack provides tools that anyone, from CEOs to college students, can use to take control of their attention, cut out noise, and learn to focus on the things that really matter.":"Ablenkungen sind ein unvermeidlicher Bestandteil des täglichen Lebens. Sie zwingen Sie dazu, mehr Informationen zu konsumieren, als Ihr Gehirn verarbeiten und mit Daten bombardieren kann. Diese Ablenkungen können süchtig machen und Ihre Konzentrationsfähigkeit beeinträchtigen. In <strong ljsid-1=\"\">Noise</strong> bietet Joseph McCormack Tools, mit denen jeder, vom CEO bis zum College-Studenten, die Kontrolle über seine Aufmerksamkeit übernehmen, Lärm vermeiden und lernen kann, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die wirklich wichtig sind.","#Refuse to pay attention to things that aren’t your business.":"Weigere dich, auf Dinge zu achten, die nicht deine Sache sind.","#Distractions are an unavoidable part of daily life. They push you to consume more information than your brain can process and bombard you with data. These distractions can be addictive and are likely to weaken your ability to concentrate. In Noise, Joseph McCormack provides tools that anyone, from CEOs to college students, can use to take control of their attention, cut out noise, and learn to focus on the things that really matter.":"Ablenkungen sind ein unvermeidlicher Bestandteil des täglichen Lebens. Sie zwingen Sie dazu, mehr Informationen zu konsumieren, als Ihr Gehirn verarbeiten und mit Daten bombardieren kann. Diese Ablenkungen können süchtig machen und Ihre Konzentrationsfähigkeit beeinträchtigen. In Noise bietet Joseph McCormack Tools, mit denen jeder, vom CEO bis zum College-Studenten, die Kontrolle über seine Aufmerksamkeit übernehmen, Lärm vermeiden und lernen kann, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die wirklich wichtig sind.","#You can cut the noise and narrow in on what’s most important in your life by following these tactics:":"Sie können den Lärm reduzieren und sich auf das Wesentliche in Ihrem Leben beschränken, indem Sie die folgenden Taktiken befolgen:","#Write a brief “headline” beforehand when you have something important to say.":"Schreiben Sie vorher eine kurze Überschrift, wenn Sie etwas Wichtiges zu sagen haben.","#Develop a list of your top priorities.":"Entwickeln Sie eine Liste Ihrer wichtigsten Prioritäten.","#Chart your strategies based on their potential impacts and time required to implement. Focus your attention on the ones that will have the biggest impact in the shortest amount of time.":"Stellen Sie Ihre Strategien anhand ihrer potenziellen Auswirkungen und der für die Implementierung erforderlichen Zeit auf. Konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die in kürzester Zeit den größten Einfluss haben.","#Daily Challenges to Help You Dial In":"Tägliche Herausforderungen für die Einwahl","#Ensure that interacting with technology isn’t the first or last thing you do each day.":"Stellen Sie sicher, dass die Interaktion mit Technologie nicht das erste oder letzte ist, was Sie jeden Tag tun.","#No matter what tactics you choose, five essential steps can help you prioritize the important things and cut out the noise and clutter:":"Unabhängig davon, für welche Taktik Sie sich entscheiden, können fünf wichtige Schritte Ihnen dabei helfen, die wichtigen Dinge zu priorisieren und Lärm und Unordnung zu vermeiden:","#HBR's 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting":"HBRs 10 Must Reads zum öffentlichen Sprechen und Präsentieren","#Prepare formal meeting agendas.":"Bereiten Sie formelle Tagesordnungen vor.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph McCormack</strong></a> is an experienced marketing executive, successful entrepreneur, and author. He founded The BRIEF Lab in 2013 after dedicating years to developing and delivering a unique curriculum on executive communication for the U.S. Army Special Operations Command. McCormack actively counsels military leaders and senior executives on effective, efficient communication and produces the weekly podcast series <em ljsid-2=\"\">Just Saying</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joseph McCormack</strong></a> ist ein erfahrener Marketingleiter, erfolgreicher Unternehmer und Autor. Er gründete The BRIEF Lab im Jahr 2013, nachdem er jahrelang der Entwicklung und Bereitstellung eines einzigartigen Lehrplans für die Kommunikation von Führungskräften für das Special Operations Command der US-Armee gewidmet war. McCormack berät Militärführer und leitende Angestellte aktiv in Bezug auf effektive und effiziente Kommunikation und produziert die wöchentliche Podcast-Serie <em ljsid-2=\"\">Just Saying</em> .","#Share your goals with someone who will hold you accountable.":"Teilen Sie Ihre Ziele mit jemandem, der Sie zur Rechenschaft zieht.","#Practice gratitude.":"Übe Dankbarkeit.","#Brainstorm ways you can help others have more productive, focused interactions.":"Brainstorming-Methoden, mit denen Sie anderen helfen können, produktivere und fokussiertere Interaktionen durchzuführen.","#For a set period, avoid anything that could potentially distract your attention.":"Vermeiden Sie für einen festgelegten Zeitraum alles, was Ihre Aufmerksamkeit möglicherweise ablenken könnte.","#Evaluate the impact of noise on your everyday life.":"Bewerten Sie die Auswirkungen von Lärm auf Ihren Alltag.","#Practice mindfulness.":"Übe Achtsamkeit.","#What to Do When Faced with a Challenge":"Was tun, wenn Sie vor einer Herausforderung stehen?","#Too often we focus on what to do and how to do it, rather than who we might need. David Nour reveals 3 “who” questions to ask when facing a challenge or opportunity.":"Zu oft konzentrieren wir uns darauf, was zu tun ist und wie es zu tun ist, anstatt wen wir brauchen könnten. David Nour enthüllt 3 „Wer“ -Fragen, die bei einer Herausforderung oder Gelegenheit gestellt werden müssen.","#Getting the Job Done":"Die Arbeit fertigstellen","#Shapers":"Shaper","#A shaper’s mindset—creative, flexible, and primed to bring meaning and humanity to work—can help navigate the fast-changing knowledge economy. In Shapers, Jonas Altman describes how modern workers and companies can move past outdated formulas, harnessing individuality, nimble reactions, and a spirit of inquiry to maximize performance and generate ideas.":"Die Denkweise eines Gestalters - kreativ, flexibel und darauf ausgerichtet, Sinn und Menschlichkeit in die Arbeit zu bringen - kann dabei helfen, sich in der sich schnell verändernden wissensbasierten Wirtschaft zurechtzufinden. In Shapers beschreibt Jonas Altman, wie moderne Mitarbeiter und Unternehmen veraltete Formeln überwinden können, indem sie Individualität, flinke Reaktionen und einen Geist des Forschens nutzen, um die Leistung zu maximieren und Ideen zu generieren.","#For those in the accounting profession, and the corporations, governments, and institutions directly affected by the CPA industry, The Big Six asks some fundamental questions that must be addressed if America is to face its future economic challenges: Are consulting and auditing compatible practices, or do they represent serious conflicts of interest? In 1987, Andersen management added a non-compete clause to its partnership agreement as a means of protecting the firm against those seeking to raid MAS. As the march toward independence spreads throughout the Big Six, firms will be forced to":"Für diejenigen in der Buchhaltung und für Unternehmen, Regierungen und Institutionen, die direkt von der CPA-Branche betroffen sind, stellt The Big Six einige grundlegende Fragen, die angegangen werden müssen, wenn Amerika seine zukünftigen wirtschaftlichen Herausforderungen bewältigen will: Sind Beratung und Prüfung kompatible Praktiken? oder stellen sie schwerwiegende Interessenkonflikte dar? 1987 fügte das Management von Andersen seiner Partnerschaftsvereinbarung ein Wettbewerbsverbot hinzu, um das Unternehmen vor denjenigen zu schützen, die MAS überfallen wollen. Während sich der Marsch in Richtung Unabhängigkeit auf die Big Six ausbreitet, werden die Unternehmen dazu gezwungen sein","#The Motive":"Das Motiv","#Leaders who view the world through a lens based on marketing or statistics can make successful strategists or salespeople; however, the most worthy executives are those who are able to execute. In The Motive, Patrick Lencioni shares proven strategies for effective, hands-on leadership. These strategies can help you become a leader who does so much more than simply watch over people and departments; instead, you’ll learn why you actually want to lead and how you can translate your plans into actions.":"Führungskräfte, die die Welt durch eine Linse betrachten, die auf Marketing oder Statistiken basiert, können erfolgreiche Strategen oder Verkäufer abgeben. Die würdigsten Führungskräfte sind jedoch diejenigen, die in der Lage sind, auszuführen. In The Motive teilt Patrick Lencioni bewährte Strategien für eine effektive, praktische Führung. Diese Strategien können Ihnen helfen, eine Führungskraft zu werden, die so viel mehr kann, als nur über Personen und Abteilungen zu wachen. Stattdessen erfahren Sie, warum Sie tatsächlich führen möchten und wie Sie Ihre Pläne in Aktionen umsetzen können.","#To invent your way to the future, you need to focus on executing and innovating at the same time. Deborah Ancona demonstrates how leaders can move forward with their ideas by leading with ambidexterity.":"Um Ihren Weg in die Zukunft zu erfinden, müssen Sie sich auf die gleichzeitige Ausführung und Innovation konzentrieren. Deborah Ancona zeigt, wie Führungskräfte ihre Ideen vorantreiben können, indem sie mit Ambidexterität führen.","#How to Balance Innovation and Execution":"Wie man Innovation und Ausführung in Einklang bringt","#How to Lead During Accelerated Change":"Wie man bei beschleunigten Veränderungen führt","#The article focuses on the importance of self-directed learning initiatives among managers and employees. Several studies suggest that there is a positive relationship between self-directed learning and management success. In addition, research indicates that employees that are independent thinking and take responsibility for their learning needs tend to learn and progress quickly.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung selbstgesteuerter Lerninitiativen bei Managern und Mitarbeitern. Mehrere Studien legen nahe, dass ein positiver Zusammenhang zwischen selbstgesteuertem Lernen und Managementerfolg besteht. Untersuchungen zeigen außerdem, dass Mitarbeiter, die unabhängig denken und Verantwortung für ihre Lernbedürfnisse übernehmen, dazu neigen, schnell zu lernen und Fortschritte zu erzielen.","#One of the key values of the Air Force is service before self. Waldo Waldman explains why this tenet is just as important in your professional life.":"Einer der Schlüsselwerte der Air Force ist Service vor sich selbst. Waldo Waldman erklärt, warum dieser Grundsatz in Ihrem Berufsleben genauso wichtig ist.","#The Importance of Service Before Self":"Die Bedeutung des Dienstes vor dem Selbst","#How to Turn Mistakes into Inspiration":"Wie man aus Fehlern Inspiration macht","#Do you have professional contacts rather than relationships? Do they exist across a department or organization? David Nour explains the importance of building depth and breadth in your relationships.":"Haben Sie eher berufliche Kontakte als Beziehungen? Existieren sie in einer Abteilung oder Organisation? David Nour erklärt, wie wichtig es ist, in Ihren Beziehungen Tiefe und Breite aufzubauen.","#How do your business relationships prioritize you? David Nour presents 3 questions you should ask to ensure that your relationship investments elevate your value.":"Welche Prioritäten setzen Ihre Geschäftsbeziehungen? David Nour stellt 3 Fragen, die Sie sich stellen sollten, um sicherzustellen, dass Ihre Beziehungsinvestitionen Ihren Wert steigern.","#When it comes to relationships, people tend to be givers, takers, or investors. David Nour suggests ways you can enrich your relationships by becoming a relationship investor.":"Wenn es um Beziehungen geht, neigen Menschen dazu, Geber, Nehmer oder Investoren zu sein. David Nour schlägt vor, wie Sie Ihre Beziehungen bereichern können, indem Sie ein Beziehungsinvestor werden.","#Creating a Set of Strategic Relationships":"Erstellen einer Reihe strategischer Beziehungen","#In this dynamic business environment, valuable relationships are critical. David Nour explains how your important relationships can lead to successful co-creation.":"In diesem dynamischen Geschäftsumfeld sind wertvolle Beziehungen von entscheidender Bedeutung. David Nour erklärt, wie Ihre wichtigen Beziehungen zu einer erfolgreichen Co-Creation führen können.","#How to Ensure That Your Ideas Are Remembered":"So stellen Sie sicher, dass Ihre Ideen in Erinnerung bleiben","#We’ve all sat through “death by PowerPoint” presentations and retained very little from them. David Nour presents the 3 steps you can take to ensure that your ideas are remembered.":"Wir alle haben schon „Death by PowerPoint“-Präsentationen mitgemacht und nur sehr wenig davon behalten. David Nour präsentiert die 3 Schritte, die Sie unternehmen können, um sicherzustellen, dass Ihre Ideen in Erinnerung bleiben.","#How to Engage People with Visuals":"Wie man Menschen mit Visuals anspricht","#Coach the Person, Not the Problem":"Trainiere die Person, nicht das Problem","#Team of Teams":"Team von Teams","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldsmith</strong></a> is a world-renowned business educator and coach. He has been recognized by Thinkers50 as one of the world’s most influential leadership thinkers, a top 10 business thinker, and a top-rated executive coach. Goldsmith is the best-selling author of numerous books, including <em ljsid-2=\"\">Triggers, Mojo</em>, and <em ljsid-4=\"\">What Got You Here Won’t Get You There</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marshall Goldschmied</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Wirtschaftspädagoge und Coach. Er wurde von Thinkers50 als einer der einflussreichsten Führungsdenker der Welt, als Top-10-Business-Denker und als erstklassiger Executive Coach ausgezeichnet. Goldsmith ist der Bestsellerautor zahlreicher Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">Trigger, Mojo</em> und <em ljsid-4=\"\">Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht dorthin bringen</em> .","#You Haven't Hit Your Peak Yet!":"Sie haben Ihren Höhepunkt noch nicht erreicht!","#In You Haven’t Hit Your Peak Yet!, well-known author and businessman Harvey Mackay asserts that it’s never too late to become successful. He provides actionable advice on a range of professional issues that you can implement to elevate your workplace performance. By integrating this advice into your everyday life, you can develop the mindset and skills you need to advance your career and achieve your most ambitious goals.":"In You Haven't Hit Your Peak Yet!, Behauptet der bekannte Autor und Geschäftsmann Harvey Mackay, dass es nie zu spät ist, erfolgreich zu werden. Er bietet umsetzbare Ratschläge zu einer Reihe von beruflichen Themen, die Sie implementieren können, um die Leistung Ihres Arbeitsplatzes zu steigern. Indem Sie diesen Rat in Ihren Alltag integrieren, können Sie die Denkweise und Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um Ihre Karriere voranzutreiben und Ihre ehrgeizigsten Ziele zu erreichen.","#In order to be continuously successful, employees must embrace learning, become adaptable and proactive, and essentially learn how to learn on the job. Research has found that an individual’s skills are only relevant for about five years. Unless companies commit to prioritizing continuous learning, they’ll fall behind and their employees will lose their competitive edge. At the organizational level, companies must also become <em ljsid-1=\"\">learning driven</em>, which can be accomplished by tying work and learning together.":"Um kontinuierlich erfolgreich zu sein, müssen die Mitarbeiter das Lernen annehmen, anpassungsfähig und proaktiv werden und im Wesentlichen lernen, wie man am Arbeitsplatz lernt. Untersuchungen haben ergeben, dass die Fähigkeiten eines Individuums nur für etwa fünf Jahre relevant sind. Wenn sich Unternehmen nicht dazu verpflichten, kontinuierliches Lernen zu priorisieren, fallen sie zurück und ihre Mitarbeiter verlieren ihren Wettbewerbsvorteil. Auf organisatorischer Ebene müssen auch Unternehmen werden <em ljsid-1=\"\">lerngetrieben</em> , was erreicht werden kann, indem Arbeit und Lernen miteinander verbunden werden.","#<em ljsid-0=\"\">Necessity is the mother of learning</em>. Employees retain training information if they have an immediate need for it and ongoing opportunities to apply it.":"<em ljsid-0=\"\">Notwendigkeit ist die Mutter des Lernens</em> . Mitarbeiter behalten Schulungsinformationen bei, wenn sie einen unmittelbaren Bedarf haben, und bieten fortlaufende Möglichkeiten, diese anzuwenden.","#Part I: Introducing the Era of Continuous Learning":"Teil I: Einführung in die Ära des kontinuierlichen Lernens","#<em ljsid-0=\"\">Don’t make a fish climb a ladder</em>. Personalized learning experiences focus on participants’ strengths. Technologies like machine learning and artificial intelligence can support differentiated instruction and adaptive learning.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie keinen Fisch auf eine Leiter klettern</em> . Personalisierte Lernerfahrungen konzentrieren sich auf die Stärken der Teilnehmer. Technologien wie maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz können differenzierten Unterricht und adaptives Lernen unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">People don’t learn how to swim in a library</em>. Workplace education is most effective when employees have on-the-job opportunities to practice what they’ve learned.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leute lernen nicht, wie man in einer Bibliothek schwimmt</em> . Die Ausbildung am Arbeitsplatz ist am effektivsten, wenn Mitarbeiter am Arbeitsplatz die Möglichkeit haben, das Gelernte zu üben.","#Apr 29, 2021":"29. April 2021","#The Upskilling Imperative":"Der Upskilling-Imperativ","#Effective learning cultures develop and foster agile learners across all ranks and tenures. Learning and development (L&D) teams can help provide engaging educational experiences that meet employees’ learning requirements. Learning, feedback, and reflection should occur throughout all levels of an organization, all the time. Content should appeal to employee’s digital preferences and feature self-paced, on-demand, video-based education that delivers learning in bite-sized chunks.":"Effektive Lernkulturen entwickeln und fördern agile Lernende in allen Rängen und Amtszeiten. Lern- und Entwicklungsteams (L & D) können dazu beitragen, ansprechende Bildungserfahrungen bereitzustellen, die den Lernanforderungen der Mitarbeiter entsprechen. Lernen, Feedback und Reflexion sollten jederzeit auf allen Ebenen einer Organisation stattfinden. Der Inhalt sollte den digitalen Vorlieben der Mitarbeiter entsprechen und eine videobasierte On-Demand-Schulung auf Abruf bieten, die das Lernen in mundgerechten Abschnitten ermöglicht.","#Part II: Five Ways to Make Learning Core to the Way We Work":"Teil II: Fünf Wege, um das Lernen zu einem Kern unserer Arbeitsweise zu machen","#What did I learn today?":"Was habe ich heute gelernt?","#<em ljsid-0=\"\">Pedagogy (or andragogy) must be prioritized over novelty</em>. Start with a clearly defined learning goal first and then identify the best delivery method.":"<em ljsid-0=\"\">Pädagogik (oder Andragogie) muss Vorrang vor Neuheit haben</em> . Beginnen Sie zuerst mit einem klar definierten Lernziel und ermitteln Sie dann die beste Bereitstellungsmethode.","#<em ljsid-0=\"\">Learners must put some skin in the game</em>. Gamification can motivate employees to engage with learning content.":"<em ljsid-0=\"\">Die Lernenden müssen etwas Haut ins Spiel bringen</em> . Gamification kann Mitarbeiter motivieren, sich mit Lerninhalten zu beschäftigen.","#Given by someone close, such as a direct report or mentor.":"Gegeben von jemandem in der Nähe, wie einem direkten Bericht oder Mentor.","#<em ljsid-0=\"\">How</em>. Feedback should be prepared in advance and offer very specific examples and solutions. It should always be delivered in an authentic and respectful manner.":"<em ljsid-0=\"\">Wie</em> . Feedback sollte im Voraus vorbereitet werden und sehr spezifische Beispiele und Lösungen bieten. Es sollte immer authentisch und respektvoll geliefert werden.","#The signals sent by leaders are the most effective mechanisms for disseminating cultures of learning. Senior leaders’ commitment to learning is important, but managers also play a key role. Managers connect senior leaders to frontline employees, and they’re ultimately responsible for delivering performance reviews and initiating career conversations. L&D teams can help managers prepare for these meetings by developing a shared vocabulary and communicating ways to connect their teams to learning opportunities.":"Die von Führungskräften gesendeten Signale sind die effektivsten Mechanismen zur Verbreitung von Lernkulturen. Das Engagement von Führungskräften für das Lernen ist wichtig, aber auch Manager spielen eine Schlüsselrolle. Manager verbinden Führungskräfte mit Mitarbeitern an vorderster Front und sind letztendlich dafür verantwortlich, Leistungsbeurteilungen abzugeben und Karrieregespräche zu initiieren. L & D-Teams können Managern helfen, sich auf diese Besprechungen vorzubereiten, indem sie ein gemeinsames Vokabular entwickeln und Wege kommunizieren, um ihre Teams mit Lernmöglichkeiten zu verbinden.","#Organizations are constantly evolving, so it’s no surprise that learning cultures require ongoing care and maintenance. As new hires join organizations, they must acquire new skills. Meanwhile, existing employees need inspiration and motivation over time to continue their learning journeys.":"Organisationen entwickeln sich ständig weiter, daher ist es nicht verwunderlich, dass Lernkulturen fortlaufende Pflege und Wartung erfordern. Wenn neue Mitarbeiter Organisationen beitreten, müssen sie neue Fähigkeiten erwerben. In der Zwischenzeit benötigen bestehende Mitarbeiter im Laufe der Zeit Inspiration und Motivation, um ihre Lernreisen fortzusetzen.","#©2020 by Udemy, Inc.":"© 2020 von Udemy, Inc.","#Five methods can help make learning core to the way organizations function:":"Fünf Methoden können dazu beitragen, das Lernen zum Kern der Funktionsweise von Organisationen zu machen:","#Modern L&D teams must keep seven lessons in mind:":"Moderne L & D-Teams müssen sieben Lektionen berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">Flip the script</em>. By honestly evaluating current organizational approaches to learning, teams can determine what is and isn’t working well.":"<em ljsid-0=\"\">Drehen Sie das Skript um</em> . Durch die ehrliche Bewertung der aktuellen organisatorischen Lernansätze können Teams feststellen, was gut funktioniert und was nicht.","#Organizations must strive to build cultures that give employees at all levels access to learning resources. To become more agile learners, individuals should also regularly ask themselves three questions:":"Unternehmen müssen sich bemühen, Kulturen aufzubauen, die Mitarbeitern auf allen Ebenen den Zugang zu Lernressourcen ermöglichen. Um agiler zu lernen, sollten sich Einzelpersonen regelmäßig drei Fragen stellen:","#Constructive.":"Konstruktiv.","#<em ljsid-0=\"\">Connect the dots</em>. Although L&amp;D teams may think they have a wide range of creative and invigorating ideas, they must keep in mind that these ideas must also meet their organizations’ learning objectives. This means prioritizing pedagogy over novelty.":"<em ljsid-0=\"\">Verbinde die Punkte</em> . Obwohl L & D-Teams glauben, dass sie eine breite Palette kreativer und belebender Ideen haben, müssen sie bedenken, dass diese Ideen auch die Lernziele ihrer Organisation erfüllen müssen. Dies bedeutet, dass Pädagogik Vorrang vor Neuheit hat.","#L&D teams must develop strategies that support democratized learning. Simultaneously, they must also monitor learning activities throughout their organizations to address duplicative or misaligned initiatives. As L&D teams create new educational content, they must be guided by employees’ needs and interests. This means soliciting and welcoming constructive performance feedback.":"L & D-Teams müssen Strategien entwickeln, die demokratisiertes Lernen unterstützen. Gleichzeitig müssen sie auch die Lernaktivitäten in ihren Organisationen überwachen, um doppelte oder falsch ausgerichtete Initiativen anzugehen. Wenn L & D-Teams neue Bildungsinhalte erstellen, müssen sie sich an den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter orientieren. Dies bedeutet, konstruktives Leistungsfeedback einzuholen und zu begrüßen.","#<em ljsid-0=\"\">Incorporate learning into every aspect of operations</em>. Employees must recognize that learning is part of their jobs and they must own their individual learning experiences. People are more likely to turn to learning programs that are easy to access during their normal work activities.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie das Lernen in jeden Aspekt des Betriebs</em> . Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass Lernen Teil ihrer Arbeit ist, und sie müssen ihre individuellen Lernerfahrungen besitzen. Menschen wenden sich eher Lernprogrammen zu, auf die sie während ihrer normalen Arbeitstätigkeit leicht zugreifen können.","#<em ljsid-0=\"\">Fear is the learning killer</em>. Employees in high-performance work cultures can be reluctant to take risks and fail. When employees develop a growth mindset, they feel safe making mistakes and talking about their experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Angst ist der lernende Killer</em> . Mitarbeiter in leistungsstarken Arbeitskulturen können zögern, Risiken einzugehen und zu scheitern. Wenn Mitarbeiter eine Wachstumsphilosophie entwickeln, fühlen sie sich sicher, Fehler zu machen und über ihre Erfahrungen zu sprechen.","#Building a learning culture means getting comfortable with change and allowing everyone within an organization to own their individual learning processes. To become more agile, employees must be ready for anything, think outside the box, reduce subjectivity, tolerate ambiguity, and communicate as change occurs.":"Eine Lernkultur aufzubauen bedeutet, sich mit Veränderungen vertraut zu machen und jedem innerhalb eines Unternehmens zu ermöglichen, seine individuellen Lernprozesse zu besitzen. Um agiler zu werden, müssen die Mitarbeiter zu allem bereit sein, über den Tellerrand hinaus denken, die Subjektivität reduzieren, Mehrdeutigkeiten tolerieren und bei Veränderungen kommunizieren.","#Training is an effective way to familiarize people with two-way feedback cycles. The goal is for employees to feel safe sharing honest and constructive feedback with others. One of the most underappreciated leadership skills is receiving feedback. Leaders must accept feedback as valid, even if they may not agree with it. When people give feedback, they should focus on best practices that fall into three categories:":"Schulungen sind eine effektive Methode, um Menschen mit bidirektionalen Feedback-Zyklen vertraut zu machen. Ziel ist es, dass sich die Mitarbeiter sicher fühlen und ehrliches und konstruktives Feedback mit anderen teilen. Eine der am meisten unterschätzten Führungsqualitäten ist das Erhalten von Feedback. Führungskräfte müssen Feedback als gültig akzeptieren, auch wenn sie damit möglicherweise nicht einverstanden sind. Wenn Menschen Feedback geben, sollten sie sich auf Best Practices konzentrieren, die in drei Kategorien fallen:","#A learning culture helps organizations keep pace with workplace transformations.":"Eine Lernkultur hilft Unternehmen, mit Veränderungen am Arbeitsplatz Schritt zu halten.","#Learning and development (L&D) teams must provide engaging educational experiences that meet employees’ learning requirements. Today’s employees need self-paced, on-demand, video-based education that delivers content in bite-sized chunks.":"Lern- und Entwicklungsteams (L & D) müssen ansprechende Bildungserfahrungen bieten, die den Lernanforderungen der Mitarbeiter entsprechen. Die Mitarbeiter von heute benötigen eine selbstgesteuerte, videobasierte On-Demand-Schulung, die Inhalte in mundgerechten Blöcken bereitstellt.","#In order to succeed, organizations and their employees must become <em ljsid-1=\"\">learning driven</em>. Research has found that a person’s skills are only relevant for approximately five years. Unless organizations commit to continuous learning, they’ll fall behind and their employees will lose their competitive edge in the market.":"Um erfolgreich zu sein, müssen Organisationen und ihre Mitarbeiter werden <em ljsid-1=\"\">lerngetrieben</em> . Untersuchungen haben ergeben, dass die Fähigkeiten einer Person nur für ungefähr fünf Jahre relevant sind. Wenn sich Unternehmen nicht zu kontinuierlichem Lernen verpflichten, fallen sie zurück und ihre Mitarbeiter verlieren ihren Wettbewerbsvorteil auf dem Markt.","#<em ljsid-0=\"\">Develop and foster agile learners</em>. Organizations must give employees time to learn and cultivate useful skills. When faced with unfamiliar situations, agile learners leverage their knowledge to solve problems.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln und fördern Sie agile Lernende</em> . Unternehmen müssen den Mitarbeitern Zeit geben, nützliche Fähigkeiten zu erlernen und zu entwickeln. In ungewohnten Situationen nutzen agile Lernende ihr Wissen, um Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Use marketing techniques to keep employees engaged</em>. Effective L&amp;D teams develop creative training ideas and then use marketing concepts, such as audience segmentation, positive word of mouth, and fear of missing out, to generate employee interest.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Marketingtechniken, um Mitarbeiter zu beschäftigen</em> . Effektive L & D-Teams entwickeln kreative Schulungsideen und verwenden dann Marketingkonzepte wie Zielgruppensegmentierung, positive Mundpropaganda und Angst vor dem Verpassen, um das Interesse der Mitarbeiter zu wecken.","#Today’s business environment requires leaders and employees at all levels to engage in continuous learning. This means rethinking how people view their jobs, skills, and themselves as individuals. In <strong ljsid-1=\"\">The Upskilling Imperative</strong>, Shelley Osborne presents the business case for establishing learning cultures and shares how to make learning core to the way organizations work today.":"Das heutige Geschäftsumfeld erfordert, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen kontinuierlich lernen. Dies bedeutet zu überdenken, wie Menschen ihre Arbeit, Fähigkeiten und sich selbst als Individuen sehen. Im <strong ljsid-1=\"\">Shelley Osborne, das Upskilling-Gebot</strong> , stellt das Geschäftsmodell für die Etablierung von Lernkulturen vor und erläutert, wie das Lernen zum Kern der heutigen Arbeitsweise von Organisationen gemacht werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Follow</em>. Before giving up on new ideas, teams should conduct research to determine how other teams and organizations have addressed similar challenges. They must also follow up with learners to solicit feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Folgen Sie</em> . Bevor Teams neue Ideen aufgeben, sollten sie Nachforschungen anstellen, um festzustellen, wie andere Teams und Organisationen ähnliche Herausforderungen angegangen sind. Sie müssen sich auch mit den Lernenden in Verbindung setzen, um Feedback einzuholen.","#5 Ways to Make Learning Core to the Way We Work":"5 Möglichkeiten, das Lernen zu einem Kern unserer Arbeitsweise zu machen","#<em ljsid-0=\"\">Where</em>. Whenever possible, feedback conversations should happen face-to-face.":"<em ljsid-0=\"\">Wo</em> . Feedbackgespräche sollten nach Möglichkeit von Angesicht zu Angesicht geführt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Create a feedback culture</em>. Feedback helps employees and leaders alike identify growth opportunities. Training can familiarize people with two-way feedback cycles and best practices for giving and receiving feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Feedback-Kultur</em> . Feedback hilft Mitarbeitern und Führungskräften, Wachstumschancen zu erkennen. Durch Schulungen können Personen mit bidirektionalen Feedback-Zyklen und Best Practices für das Geben und Empfangen von Feedback vertraut gemacht werden.","#<em ljsid-0=\"\">Teams are responsible for creating the energy in the room</em>. Learning is dependent on the physical space, materials presented, and consideration for students’ physical and emotional needs.":"<em ljsid-0=\"\">Teams sind dafür verantwortlich, die Energie im Raum zu erzeugen</em> . Das Lernen hängt vom physischen Raum, den präsentierten Materialien und der Berücksichtigung der physischen und emotionalen Bedürfnisse der Schüler ab.","#<em ljsid-0=\"\">Signal the value of learning from the C-suite to the frontlines</em>. Leaders must convey the importance of learning to their organizations and connect their employees to valuable learning experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Signalisieren Sie den Wert des Lernens von der C-Suite an die Front</em> . Führungskräfte müssen ihren Organisationen die Bedeutung des Lernens vermitteln und ihre Mitarbeiter mit wertvollen Lernerfahrungen verbinden.","#<em ljsid-0=\"\">Incubate</em>. New ideas must be left to percolate. People need time and space to develop their creativity.":"<em ljsid-0=\"\">Inkubieren</em> . Neue Ideen müssen versickern. Menschen brauchen Zeit und Raum, um ihre Kreativität zu entwickeln.","#Therefore, L&D teams must provide compelling examples that illustrate how cultures of continuous learning will support their organizations’ business objectives. It’s important to highlight four specific reasons why both companies and employees benefit from L&D investments:":"Daher müssen L & D-Teams überzeugende Beispiele liefern, die veranschaulichen, wie Kulturen des kontinuierlichen Lernens die Geschäftsziele ihrer Organisation unterstützen. Es ist wichtig, vier spezifische Gründe herauszustellen, warum sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter von L & D-Investitionen profitieren:","#A learning culture promotes innovation.":"Eine Lernkultur fördert Innovation.","#Predictive analytics are an important tool for future planning. They can help L&D teams focus on their organizations’ highest priorities and needs. The goal is to create an L&D mindset that focuses on continuous improvement.":"Predictive Analytics sind ein wichtiges Instrument für die zukünftige Planung. Sie können L & D-Teams dabei unterstützen, sich auf die höchsten Prioritäten und Bedürfnisse ihrer Organisation zu konzentrieren. Ziel ist es, eine L & D-Denkweise zu schaffen, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung konzentriert.","#What have I learned before?":"Was habe ich vorher gelernt?","#Perceptive, enabling recipients to see themselves in a new light.":"Wahrnehmend, damit die Empfänger sich selbst in einem neuen Licht sehen können.","#L&amp;D teams may also want to use techniques from the advertising industry to generate employee interest in learning content. For instance,<em ljsid-1=\"\"> audience segmentation</em> can help them ensure that the right messages reach the right people. It can also be helpful to use real-world stories to build enthusiasm and positive word of mouth around learning initiatives. When rolling out new programs, L&amp;D teams may want to convey a sense of scarcity and urgency. This generates a “fear of missing out” (FOMO) mindset around learning. Using well-respected employees in communications can also help to model learning behavior.":"L & D-Teams möchten möglicherweise auch Techniken aus der Werbebranche einsetzen, um das Interesse der Mitarbeiter an Lerninhalten zu wecken. Beispielsweise, <em ljsid-1=\"\">Zielgruppensegmentierung</em> kann ihnen helfen, sicherzustellen, dass die richtigen Nachrichten die richtigen Personen erreichen. Es kann auch hilfreich sein, reale Geschichten zu verwenden, um Begeisterung und positive Mundpropaganda für Lerninitiativen zu entwickeln. Bei der Einführung neuer Programme möchten L & D-Teams möglicherweise ein Gefühl von Knappheit und Dringlichkeit vermitteln. Dies erzeugt eine FOMO-Denkweise (Angst vor dem Verpassen) in Bezug auf das Lernen. Der Einsatz angesehener Mitarbeiter in der Kommunikation kann auch dazu beitragen, das Lernverhalten zu modellieren.","#In a healthy learning culture, learning is incorporated into every aspect of operations. Employees are more likely to use learning programs that are easy to access during their normal work activities. They must recognize that learning is an integral part of their jobs and that owning their learning experiences can help them create more opportunities for the future. Organizations can promote continuous learning by providing their employees with adequate time and space to learn. They can also conduct employee surveys to ensure that learning is at the core of their operations and to help pinpoint which topics their L&D teams should focus on next.":"In einer gesunden Lernkultur ist das Lernen in jeden Aspekt des Betriebs integriert. Mitarbeiter verwenden eher Lernprogramme, auf die sie während ihrer normalen Arbeitstätigkeit leicht zugreifen können. Sie müssen erkennen, dass Lernen ein wesentlicher Bestandteil ihrer Arbeit ist und dass der Besitz ihrer Lernerfahrungen ihnen helfen kann, mehr Möglichkeiten für die Zukunft zu schaffen. Unternehmen können kontinuierliches Lernen fördern, indem sie ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit und Raum zum Lernen bieten. Sie können auch Mitarbeiterbefragungen durchführen, um sicherzustellen, dass das Lernen im Mittelpunkt ihrer Geschäftstätigkeit steht, und um herauszufinden, auf welche Themen sich ihre L & D-Teams als Nächstes konzentrieren sollten.","#What do I need to learn next?":"Was muss ich als nächstes lernen?","#A culture of learning gives employees designated time to learn. Udemy, for example, has implemented the DEAL (Drop Everything and Learn) hour. This is an allocated timeframe when everyone within the company engages in a learning activity.":"Eine Lernkultur gibt den Mitarbeitern Zeit zum Lernen. Udemy hat zum Beispiel die DEAL-Stunde (Drop Everything and Learn) implementiert. Dies ist ein zugewiesener Zeitrahmen, in dem jeder im Unternehmen eine Lernaktivität ausführt.","#Although organizational leaders may say that they see the advantages of a strong L&D function, many fail to provide adequate resources or time to support learning endeavors. Most corporate leaders want guarantees that L&D investments will strengthen their workforces, enhance business performance, and improve employee engagement overall. Unfortunately, creating performance metrics for learning can be difficult. This is due, in part, to the fact that learning is an individualized and personal activity. In many cases, measurement frameworks and ROI models aren’t compelling enough to make the case for learning investments.":"Obwohl Organisationsleiter sagen können, dass sie die Vorteile einer starken L & D-Funktion sehen, bieten viele nicht genügend Ressourcen oder Zeit, um Lernbemühungen zu unterstützen. Die meisten Unternehmensleiter möchten Garantien dafür, dass L & D-Investitionen ihre Belegschaft stärken, die Geschäftsleistung verbessern und das Engagement der Mitarbeiter insgesamt verbessern. Leider kann es schwierig sein, Leistungsmetriken für das Lernen zu erstellen. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass Lernen eine individualisierte und persönliche Aktivität ist. In vielen Fällen sind Messrahmen und ROI-Modelle nicht überzeugend genug, um für Lerninvestitionen zu sprechen.","#Linked to a specific behavior and connected to actionable advice.":"Verbunden mit einem bestimmten Verhalten und verbunden mit umsetzbaren Ratschlägen.","#Part III: Making Upskilling Imperative to Your Business":"Teil III: Qualifizierung für Ihr Unternehmen unerlässlich machen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shelley Osborne</strong></a> is passionate about creating corporate learning cultures that enable continuous skills development and nurture a growth mindset to drive employee engagement and company performance. She has over 15 years of experience across the education, consulting, and corporate sectors. Osborne is currently the vice president of learning at Udemy.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shelley Osborne</strong></a> engagiert sich leidenschaftlich für die Schaffung von Lernkulturen in Unternehmen, die eine kontinuierliche Entwicklung von Fähigkeiten ermöglichen und eine Wachstumsphilosophie fördern, um das Engagement der Mitarbeiter und die Unternehmensleistung zu fördern. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen Bildung, Beratung und Unternehmen. Osborne ist derzeit Vice President of Learning bei Udemy.","#Applicable to the recipient’s professional and personal life.":"Anwendbar auf das berufliche und persönliche Leben des Empfängers.","#Numerous technologies exist that make learning cultures possible.":"Es gibt zahlreiche Technologien, die Lernkulturen ermöglichen.","#A learning culture can help employees at all levels to close their skills gaps.":"Eine Lernkultur kann Mitarbeitern auf allen Ebenen helfen, ihre Qualifikationslücken zu schließen.","#<em ljsid-0=\"\">Consume</em>. As L&amp;D teams consume different types of information, they must keep an eye out for new ideas or techniques that could better connect them with their learners.":"<em ljsid-0=\"\">Verbrauchen</em> . Da L & D-Teams unterschiedliche Arten von Informationen konsumieren, müssen sie nach neuen Ideen oder Techniken Ausschau halten, die sie besser mit ihren Lernenden verbinden können.","#The “holy grail” for L&D teams is gathering data that shows how their work directly drives performance improvements. However, before creating metrics to show where and how learning programs need to improve, L&D teams must first define the objectives of their learning initiatives. This will ensure that they measure the right things.":"Der „heilige Gral“ für L & D-Teams ist das Sammeln von Daten, die zeigen, wie ihre Arbeit direkt zu Leistungsverbesserungen führt. Bevor jedoch Metriken erstellt werden, die zeigen, wo und wie Lernprogramme verbessert werden müssen, müssen L & D-Teams zunächst die Ziele ihrer Lerninitiativen definieren. Dadurch wird sichergestellt, dass sie die richtigen Dinge messen.","#Before an organization can attain its learning objectives, it must create a <em ljsid-1=\"\">feedback culture</em>. Feedback helps employees and leaders alike identify where growth opportunities exist. However, feedback can only be effective when people are open to it. In a feedback culture, employees must continually ask for feedback and incorporate it into their everyday workflows. To be most successful, feedback moments must be:":"Bevor eine Organisation ihre Lernziele erreichen kann, muss sie eine erstellen <em ljsid-1=\"\">Feedback-Kultur</em> . Mithilfe von Feedback können Mitarbeiter und Führungskräfte erkennen, wo Wachstumschancen bestehen. Feedback kann jedoch nur dann wirksam sein, wenn die Menschen dafür offen sind. In einer Feedback-Kultur müssen Mitarbeiter ständig um Feedback bitten und es in ihre täglichen Arbeitsabläufe integrieren. Um am erfolgreichsten zu sein, müssen Feedback-Momente sein:","#<em ljsid-0=\"\">When</em>. Feedback must occur as soon as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Wann</em> . Feedback muss so schnell wie möglich erfolgen.","#To generate interest and keep employees engaged, the best L&D teams think like marketers. A five-step marketing framework can help them boost creative ideas for learning content:":"Um Interesse zu wecken und die Mitarbeiter zu motivieren, denken die besten L & D-Teams wie Vermarkter. Ein fünfstufiges Marketing-Framework kann ihnen dabei helfen, kreative Ideen für Lerninhalte zu entwickeln:","#Show Purchasing Options Or Gift":"Kaufoptionen oder Geschenk anzeigen","#Do the Right Thing":"Tue das Richtige","#Lead Others":"Andere führen","#We Before Me":"Wir vor mir","#Lead the Business":"Führen Sie das Geschäft","#Lead Yourself":"Führe dich","#Number one, pretend like you actually don't know the answer. I call this <em ljsid-1=\"\">know-nothing day</em>. Pretend like you're in a new domain, you don't know the space, you don't know the material, and so from that mindset it's like, \"Yeah, team, what do you guys think? Help me out here.\"":"Nummer eins, tun Sie so, als ob Sie die Antwort nicht kennen. Ich nenne diesen <em ljsid-1=\"\">Tag nichts</em> . Stell dir vor, du bist in einer neuen Domäne, du kennst den Raum nicht, du kennst das Material nicht und aus dieser Einstellung heraus lautet es: \"Ja, Team, was denkst du? Hilf mir hier raus. \"\"","#The Science of Strong Business Writing":"Die Wissenschaft des starken Geschäftsschreibens","#J.C. Hurtado-Prater":"JC Hurtado-Prater","#How A Mindset Of Diversity, Equity & Inclusion Enhances Your Life And Leadership":"Wie eine Denkweise von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion Ihr Leben und Ihre Führung verbessert","#Developing the mindset of Diversity, Equity and Inclusion will infuse greater reflection, compassion and examination into your life and leadership practices. Ultimately, I submit you will be a greater leader and person when you cultivate a mindset of Diversity, Equity and Inclusion. These steps will lead you towards a higher mindset; a mindset of Diversity, Equity and Inclusion.":"Die Entwicklung der Denkweise von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion wird Ihre Lebens- und Führungspraktiken stärker reflektieren, mitfühlen und prüfen. Letztendlich gehe ich davon aus, dass Sie eine größere Führungskraft und Person sein werden, wenn Sie eine Denkweise in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion pflegen. Diese Schritte führen Sie zu einer höheren Denkweise. eine Denkweise von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion.","#©2021 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2021 der Harvard Business School Publishing Corporation","#©2021 by John Wiley & Sons":"©2021 von John Wiley & Söhne","#Joanna Barsh reveals the special qualities women bring to work, in addition to the qualities commonly associated with men.":"Joanna Barsh enthüllt die besonderen Eigenschaften, die Frauen zur Arbeit bringen, zusätzlich zu den Eigenschaften, die üblicherweise mit Männern verbunden sind.","#According to the authors, business has entered a profoundly revolutionary period marked, not by the ascendancy of the Internet or wireless communications, but rather by the new control that customers are exerting, expecting, and demanding over how they do business with both retailers and manufacturers. Customers want choice, fair prices, and innovative products, and companies must pay attention to these needs and desires, if they hope to survive the “customer revolution.” When organizations realize that this revolution does not pertain only to e-businesses but to all businesses, they will":"Laut den Autoren ist das Geschäft in eine zutiefst revolutionäre Phase eingetreten, die nicht durch den Aufstieg des Internets oder der drahtlosen Kommunikation gekennzeichnet ist, sondern vielmehr durch die neue Kontrolle, die Kunden über ihre Geschäfte mit Einzelhändlern und Herstellern ausüben, erwarten und fordern . Kunden wollen Auswahl, faire Preise und innovative Produkte, und Unternehmen müssen diese Bedürfnisse und Wünsche berücksichtigen, wenn sie die „Kundenrevolution“ überleben wollen. Wenn Unternehmen erkennen, dass diese Revolution nicht nur E-Business betrifft, sondern alle Unternehmen, werden sie","#Newest Videos":"Neueste Videos","#I Beg Your Pardon, This Meeting Is Not a Waste of Time":"Ich bitte um Verzeihung, dieses Treffen ist keine Zeitverschwendung","#After the chairperson makes the necessary meeting alterations, a revised agenda should be distributed to all participants several days prior to the meeting. The chairperson should draft an agenda and distribute it to all participants prior to the meeting. 6 E veryone complains about meetings periodically.":"Nachdem der Vorsitzende die notwendigen Änderungen der Sitzung vorgenommen hat, sollte eine überarbeitete Tagesordnung einige Tage vor der Sitzung an alle Teilnehmer verteilt werden. Der Vorsitzende sollte eine Tagesordnung erstellen und vor der Sitzung an alle Teilnehmer verteilen. 6 Jeder beschwert sich regelmäßig über Meetings.","#Own It. Love It. Make It Work.":"Besitze es. Liebe es. Bring es zum Laufen.","#Employee disengagement is a major challenge for companies, with research suggesting that only about one-third of the workforce is engaged. In Own It. Love It. Make It Work., Carson Tate shares how employer-centric solutions won’t overcome a lack of connection and purpose at work. Rather, job satisfaction depends on a strong, equal partnership between employees and employers. As an employee, you can take proactive steps to increase your professional fulfillment and transform your current job into a dream job.":"Der Rückzug von Mitarbeitern stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Untersuchungen haben ergeben, dass nur etwa ein Drittel der Belegschaft engagiert ist. Im Besitzen Sie es. Liebe es. Make It Work., teilt Carson Tate mit, wie arbeitgeberorientierte Lösungen einen Mangel an Verbindung und Zielstrebigkeit bei der Arbeit nicht überwinden. Vielmehr hängt die Arbeitszufriedenheit von einer starken, gleichberechtigten Partnerschaft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ab. Als Mitarbeiter können Sie proaktiv Schritte unternehmen, um Ihre berufliche Erfüllung zu steigern und Ihren aktuellen Job in einen Traumjob zu verwandeln.","#Bad Boss":"Böser Boss","#The employee-boss relationship has a significant effect on workforce satisfaction and organizational productivity. All too often, however, people find that they work for or manage leaders who are challenging. In some cases, individuals may recognize that they themselves are difficult to work for. In Bad Boss, Michelle Gibbings offers a four-step framework that can relieve the pressures associated with employee-boss relationships.":"Die Mitarbeiter-Chef-Beziehung hat einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Produktivität des Unternehmens. Allzu oft stellen Menschen jedoch fest, dass sie für Führungskräfte arbeiten oder diese führen, die eine Herausforderung darstellen. In einigen Fällen können Einzelpersonen erkennen, dass es schwierig ist, für sie selbst zu arbeiten. In Bad Boss bietet Michelle Gibbings einen vierstufigen Rahmen, der den mit der Mitarbeiter-Chef-Beziehung verbundenen Druck abbauen kann.","#Improved Employee-Manager Dynamics Start With Better Meetings":"Verbesserte Mitarbeiter-Manager-Dynamik beginnt mit besseren Meetings","#Some managers don't want a ton of details - they just want bullet points and headlines; other managers like to walk through a detailed analysis. Rethinking the manager-employee relationship Taking a proactive stance doesn't always feel intuitive to employees - particularly if your supervisor is either distant or inaccessible. Ultimately, creating stronger manager-employee meetings creates stronger relationships at all levels. In fact, employees have a significant leadership role to play in every manager-employee interaction.":"Manche Manager wollen keine Unmengen an Details – sie wollen nur Aufzählungspunkte und Schlagzeilen; andere Manager gehen gerne eine detaillierte Analyse durch. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern überdenken Eine proaktive Haltung einzunehmen, ist für Mitarbeiter nicht immer intuitiv – insbesondere, wenn Ihr Vorgesetzter entweder distanziert oder unerreichbar ist. Letztendlich schafft die Schaffung stärkerer Manager-Mitarbeiter-Meetings stärkere Beziehungen auf allen Ebenen. Tatsächlich spielen die Mitarbeiter bei jeder Interaktion zwischen Manager und Mitarbeiter eine bedeutende Führungsrolle.","#By Janna Koretz":"Von Janna Koretz","#The author offers opinions on learning. Learning is said to consist of a four-part process, engaging with information, sharing information, training and performance. It is argued that too much employee training focuses only on the sharing and practice elements of the process, leading to a lesser commitment to learning by the employees.":"Der Autor gibt Meinungen zum Lernen ab. Lernen soll aus einem vierteiligen Prozess bestehen, der sich mit Informationen beschäftigt, Informationen teilt, Training und Leistung umfasst. Es wird argumentiert, dass sich zu viel Mitarbeiterschulung nur auf die Teilhabe- und Übungselemente des Prozesses konzentriert, was zu einer geringeren Verpflichtung der Mitarbeiter zum Lernen führt.","#In The Learning Layer, Steven D. Flinn introduces the concept of a learning layer that rests atop all other systems within an organization and, like the human mind, can evolve and adapt to the input of data and ultimately provide a business with useful adaptive recommendations. Systems can harness an organization’s collection of knowledge and combine that with information from social networks and users’ behavioral patterns in order to become socially aware. These socially aware systems will have the ability to learn and adapt to the fabric of knowledge that they capture from currently disp":"In The Learning Layer stellt Steven D. Flinn das Konzept einer Lernschicht vor, die auf allen anderen Systemen innerhalb einer Organisation ruht und sich wie der menschliche Geist weiterentwickeln und an die Eingabe von Daten anpassen kann und letztendlich einem Unternehmen nützliche adaptive Empfehlungen geben kann . Systeme können die Wissenssammlung einer Organisation nutzen und diese mit Informationen aus sozialen Netzwerken und Verhaltensmustern der Benutzer kombinieren, um sozial bewusst zu werden. Diese sozial bewussten Systeme werden die Fähigkeit haben, zu lernen und sich an das Wissensgefüge anzupassen, das sie aus derzeit verfügbaren Informationen erfassen","#Jordan Morrow":"Jordan Morgen","#Grit":"Streugut","#The article examines learning with intent which is considered a strategy for adaptive change and self-renewal. It mentions the goals of learning with intent which includes exploring ways to apply new ideas, sharing insights with others, being open to perspectives and build on lessons learned. It also notes challenging mindsets such as brain research, learning strategies and experience compared with structured learning.":"Der Artikel untersucht das Lernen mit Absicht, das als Strategie für adaptiven Wandel und Selbsterneuerung angesehen wird. Es werden die Ziele des Lernens mit Absicht erwähnt, einschließlich der Erforschung von Möglichkeiten, neue Ideen anzuwenden, Erkenntnisse mit anderen zu teilen, offen für Perspektiven zu sein und auf den gewonnenen Erkenntnissen aufzubauen. Es werden auch herausfordernde Denkweisen wie Gehirnforschung, Lernstrategien und Erfahrungen im Vergleich zu strukturiertem Lernen erwähnt.","#Email Address <span ljsid-1=\"\">*</span>":"E-Mail-Adresse <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Content Completed":"Inhalt abgeschlossen","#Completion Status":"Abschlussstatus","#Export Transcript CSV":"Transcript CSV exportieren","#Print Transcript":"Transkript drucken","#American Society for Training and Development":"Amerikanische Gesellschaft für Training und Entwicklung","#Page Two":"Seite zwei","#Yes, You Can Do This!":"Ja, das können Sie!","#Inclusive Conversations":"Inklusive Gespräche","#To confront the polarization around racial, ethnic, gender, religious, political, and socioeconomic differences prevalent in our global society, we need to communicate differently. In Inclusive Conversations, Mary-Frances Winters explains the social psychology behind why these conversations are difficult but necessary if we want to foster diversity, equity, and inclusion (DEI). She offers practical strategies to cultivate inclusion and belonging, such as creating safe spaces, confronting fear, acknowledging guilt, and extending forgiveness in the workplace, classroom, and society at large.":"Um der Polarisierung in Bezug auf rassische, ethnische, geschlechtsspezifische, religiöse, politische und sozioökonomische Unterschiede zu begegnen, die in unserer globalen Gesellschaft vorherrschen, müssen wir anders kommunizieren. In Inclusive Conversations erklärt Mary-Frances Winters die Sozialpsychologie, warum diese Gespräche schwierig, aber notwendig sind, wenn wir Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) fördern wollen. Sie bietet praktische Strategien zur Pflege von Inklusion und Zugehörigkeit an, z. B. die Schaffung sicherer Räume, die Bekämpfung von Angst, die Anerkennung von Schuldgefühlen und die Ausweitung der Vergebung am Arbeitsplatz, im Klassenzimmer und in der Gesellschaft insgesamt.","#If 2020 taught us anything, it is that we need leaders who are more capable of navigating change, uncertainty, and complexity.":"Wenn uns 2020 etwas gelehrt hat, brauchen wir Führungskräfte, die besser in der Lage sind, Veränderungen, Unsicherheiten und Komplexität zu bewältigen.","#Developing Future-Ready Leaders":"Entwicklung zukunftsfähiger Führungskräfte","#Persuading the Unpersuadable":"Das Unüberredbare überzeugen","#Case Study: Protect Your Company or Your Cousin?":"Fallstudie: Schützen Sie Ihr Unternehmen oder Ihren Cousin?","#Few concepts in the United States are as deeply rooted as the American Dream. Hard work, determination, a willingness to take risks – these are the qualities needed to succeed, at least in the common narrative. According to author Chris Rabb, however, the reality is not so positive. Only a small fraction of businesses succeed past their first few years, and even fewer hire employees. In Invisible Capital, Rabb discusses the myths, realities, and opportunities behind entrepreneurship, explaining where the misconceptions come from and how damaging they can be for would-be business owners. Ac":"Nur wenige Konzepte in den USA sind so tief verwurzelt wie der amerikanische Traum. Harte Arbeit, Entschlossenheit, Risikobereitschaft - das sind die Eigenschaften, die erforderlich sind, um zumindest in der gemeinsamen Erzählung erfolgreich zu sein. Laut Autor Chris Rabb ist die Realität jedoch nicht so positiv. Nur ein kleiner Teil der Unternehmen ist in den ersten Jahren erfolgreich, und noch weniger stellen Mitarbeiter ein. In Invisible Capital diskutiert Rabb die Mythen, Realitäten und Möglichkeiten des Unternehmertums und erklärt, woher die Missverständnisse stammen und wie schädlich sie für potenzielle Geschäftsinhaber sein können. Ac","#To confront the polarization around racial, ethnic, gender, religious, poli…":"Um der Polarisierung in Bezug auf Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Religion, Politik zu begegnen…","#A fictionalized case study is presented in which the author poses an ethical dilemma faced by a business analyst who works for a particular company and discusses potential layoffs at the company with a family member who happens to be employed by a supplier to the former company. It examines the business ethics and decision making process of such a conversation, particularly the exchange of potentially sensitive business or confidential information, and loyalty to one's employer or family.":"Es wird eine fiktive Fallstudie vorgestellt, in der der Autor ein ethisches Dilemma für einen Geschäftsanalysten aufwirft, der für ein bestimmtes Unternehmen arbeitet, und mögliche Entlassungen im Unternehmen mit einem Familienmitglied bespricht, das zufällig bei einem Lieferanten des früheren Unternehmens beschäftigt ist. Es untersucht die Geschäftsethik und den Entscheidungsprozess eines solchen Gesprächs, insbesondere den Austausch potenziell sensibler geschäftlicher oder vertraulicher Informationen und die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber oder der Familie.","#You may already possess the attributes you need to succeed as a professional. However, until you learn to manifest them, you could have trouble advancing in your organization and earning high-ranking roles and assignments. In Stand Out, executive coach Carol Kinsey Goman explains how you can demonstrate leadership presence by communicating with credibility, confidence, composure, connection, and charisma to overcome the obstacles you face in your path to success. Her strategies and actionable advice can help you stand out as a talented leader and become more effective in the opportunities":"Möglicherweise verfügen Sie bereits über die Eigenschaften, die Sie benötigen, um als Profi erfolgreich zu sein. Bis Sie jedoch lernen, sie zu manifestieren, können Sie Probleme haben, in Ihrem Unternehmen voranzukommen und hochrangige Rollen und Aufgaben zu erwerben. In Stand Out erklärt Executive Coach Carol Kinsey Goman, wie Sie Führungspräsenz demonstrieren können, indem Sie mit Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Gelassenheit, Verbindung und Charisma kommunizieren, um die Hindernisse zu überwinden, denen Sie auf Ihrem Weg zum Erfolg gegenüberstehen. Ihre Strategien und umsetzbaren Ratschläge können Ihnen helfen, sich als talentierte Führungskraft hervorzuheben und die Chancen effektiver zu nutzen","#How to Future":"Zukunft","#If you're looking to apply for a first time manager's position or are hoping to advance within an existing organization:":"Wenn Sie sich zum ersten Mal für eine Position als Manager bewerben oder in einer bestehenden Organisation vorankommen möchten:","#Thomas Edison - \"Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work.\"":"Thomas Edison - \"Die meisten Leute verpassen eine Gelegenheit, weil sie Overalls tragen und wie Arbeit aussehen.\"","#f you are presently working in a non-managerial position, make a list of the things that you observe other leaders doing that you comment on by saying to yourself \"I would never do that if I were in charge' and add those observations to item one above.":"Wenn Sie derzeit in einer nicht leitenden Position arbeiten, erstellen Sie eine Liste der Dinge, die Sie bei anderen Führungskräften beobachten, die Sie kommentieren, indem Sie sich sagen: \"Ich würde das niemals tun, wenn ich das Sagen hätte\" und fügen Sie diese Beobachtungen zu Punkt . hinzu einer oben.","#Let's start the list with some of the most common mistakes a newbie makes (as do even the more experienced managers at one time or another).":"Beginnen wir die Liste mit einigen der häufigsten Fehler, die ein Neuling macht (wie auch die erfahreneren Manager hin und wieder).","#Showing up for work with the goal of changing everything quickly.":"Erscheinen zur Arbeit mit dem Ziel, alles schnell zu ändern.","#Making sure everyone knows you are the boss.":"Stellen Sie sicher, dass jeder weiß, dass Sie der Chef sind.","#In reality your staff have seen managers come and go yet they are still there - so it is no big deal to them that you're the big cheese - for now.":"In Wirklichkeit haben Ihre Mitarbeiter Manager kommen und gehen sehen, aber sie sind immer noch da - daher ist es für sie keine große Sache, dass Sie der große Käse sind - vorerst.","#This is one of the biggest statements or impressions you can give - don't go there. Threats do little to motivate.":"Dies ist eine der größten Aussagen oder Eindrücke, die Sie geben können – gehen Sie nicht dorthin. Bedrohungen motivieren wenig.","#Applying for a first time management position can be a tough experience - most likely you have no experience to bring to the position to begin with, but your observations and the results of your research can make for a very interesting and impressive interview session if you handle it right.":"Sich zum ersten Mal auf eine Führungsposition zu bewerben kann eine schwierige Erfahrung sein - wahrscheinlich haben Sie zunächst keine Erfahrung, aber Ihre Beobachtungen und die Ergebnisse Ihrer Recherche können zu einer sehr interessanten und beeindruckenden Interviewsitzung führen, wenn Sie damit umgehen es richtig.","#Based on what you were told about your team and the department will set a negative tone right off the bat. You need to go slow and arrive at your own conclusions.":"Basierend auf dem, was Sie über Ihr Team und die Abteilung erfahren haben, werden Sie von Anfang an einen negativen Ton anschlagen. Sie müssen langsam vorgehen und zu Ihren eigenen Schlussfolgerungen gelangen.","#Being in a managerial role during ones career is extremely rewarding yet it can become both an exhausting and challenging adventure. Like learning to play a musical instrument you must practice and practice to become good. As with the instrument you must practice and practice even harder and longer to master its full potential. As this article will demonstrate, practice sessions are not always successful and can be down right frustrating. It takes hard work and dedication to become the professional you want to be and many fail at it because they don't learn from their mistakes.":"Während seiner Karriere in einer Führungsposition zu sein, ist äußerst lohnend, kann jedoch sowohl zu einem anstrengenden als auch zu einem herausfordernden Abenteuer werden. Wie beim Erlernen eines Musikinstruments müssen Sie üben und üben, um gut zu werden. Wie beim Instrument müssen Sie noch härter und länger üben und üben, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. Wie dieser Artikel zeigen wird, sind Übungssitzungen nicht immer erfolgreich und können frustrierend sein. Es erfordert harte Arbeit und Hingabe, um der Profi zu werden, der Sie sein möchten, und viele scheitern daran, weil sie nicht aus ihren Fehlern lernen.","#Do some research on management and concentrate that research on the don'ts and doo's of being in a leadership role.":"Recherchieren Sie über Management und konzentrieren Sie diese Forschung auf die Verbote und Pflichten, eine Führungsrolle zu übernehmen.","#New Managers Biggest Mistakes":"Die größten Fehler neuer Manager","#There is a pretty extensive list of things that an individual brand new to a leadership role might do that would be considered as \"big mistakes\" by a more seasoned manager and/or staff. Corporate training programs and colleges would add value to the student's management education by teaching a section just on \"what not to do\" during their first year on the job. I picked a year because you don't do everything wrong during your probationary period, we humans typically like to spread our mistakes out over time. The learning curve is great and it takes time to experience and learn from \"the big mistakes\"! You will continue to learn and hone your skills past the first year, but some of the more damaging mistakes will most likely occur in that first year.":"Es gibt eine ziemlich umfangreiche Liste von Dingen, die eine Person, die neu in einer Führungsrolle ist, tun könnte, die von einem erfahreneren Manager und / oder Mitarbeitern als \"große Fehler\" angesehen würde. Firmentrainingsprogramme und Colleges würden der Managementausbildung der Studenten einen Mehrwert verleihen, indem sie einen Abschnitt nur über \"Was man nicht tun sollte\" während ihres ersten Berufsjahres unterrichten. Ich habe ein Jahr gewählt, weil man in der Probezeit nicht alles falsch macht, wir Menschen verteilen unsere Fehler normalerweise gerne über die Zeit. Die Lernkurve ist großartig und es braucht Zeit, um \"die großen Fehler\" zu erleben und daraus zu lernen! Sie werden auch nach dem ersten Jahr weiter lernen und Ihre Fähigkeiten verfeinern, aber einige der schlimmeren Fehler werden höchstwahrscheinlich in diesem ersten Jahr passieren.","#Making the typical threat of \"do it my way or else\".":"Die typische Drohung von \"mach es auf meine Weise oder sonst\".","#Team meetings are fine - typically no one will speak up. Mass emails are Ok but not everyone will read them. A one on one meeting at first will provide you with much more insight into the challenges that are facing you, as well as the quality of the people you will be managing.":"Teambesprechungen sind in Ordnung - normalerweise wird niemand etwas sagen. Massen-E-Mails sind in Ordnung, aber nicht jeder wird sie lesen. In einem persönlichen Gespräch erhalten Sie zunächst viel mehr Einblick in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen, sowie die Qualität der Mitarbeiter, die Sie führen werden.","#It is not always advisable to try to become everyone's best bud. This can come back and bite you in a negative way - be respectful and approachable but not to the point of having favorites.":"Es ist nicht immer ratsam zu versuchen, jedermanns beste Kumpel zu werden. Dies kann zurückkommen und Sie auf negative Weise beißen – seien Sie respektvoll und zugänglich, aber nicht so sehr, dass Sie Favoriten haben.","#Guess what - you don't! It is much easier and less embarrassing to acknowledge you don't know something and ask to be taught - then it is to basically demonstrate in front of everyone that you really know little.":"Ratet mal, was - Sie nicht! Es ist viel einfacher und weniger peinlich, anzuerkennen, dass man etwas nicht weiß, und darum zu bitten, unterrichtet zu werden - dann ist es im Grunde genommen vor allen zu demonstrieren, dass man wirklich wenig weiß.","#Not taking the time to know each individual.":"Nehmen Sie sich nicht die Zeit, jeden Einzelnen zu kennen.","#Failing to set clear, understandable and achievable goals.":"Versäumnis, klare, verständliche und erreichbare Ziele zu setzen.","#The next group of mistakes a newbie makes might include these gems.":"Die nächste Gruppe von Fehlern, die ein Neuling macht, könnten diese Edelsteine einschließen.","#Putting on airs that you know it all.":"Machen Sie so, als ob Sie alles wissen.","#Drawing conclusions from reviewing past annual performance appraisals.":"Ziehen von Schlussfolgerungen aus der Überprüfung vergangener jährlicher Leistungsbewertungen.","#Yes they might be spot on but, take the time to assess the individual's performance since your arrival, look at the notes from your one-on-one discussions and go from there. Sometimes you are better off if you never see the past appraisals. It is too easy to zero in on an individual weakness and over look the individual's strengths.":"Ja, sie könnten genau richtig sein, aber nehmen Sie sich die Zeit, die Leistung der Person seit Ihrer Ankunft zu beurteilen, sehen Sie sich die Notizen aus Ihren Einzelgesprächen an und gehen Sie von dort aus weiter. Manchmal sind Sie besser dran, wenn Sie die Bewertungen der Vergangenheit nie sehen. Es ist zu einfach, sich auf eine individuelle Schwäche zu konzentrieren und die Stärken des Einzelnen zu übersehen.","#Here are some additional areas where mistakes are common.":"Hier sind einige zusätzliche Bereiche, in denen Fehler häufig vorkommen.","#You take all of the credit for a job well done.":"Sie nehmen alle Anerkennung für eine gut gemachte Arbeit.","#The failure to ask questions and to communicate.":"Das Versäumnis, Fragen zu stellen und zu kommunizieren.","#Not Maintaining Appropriate Boundaries.":"Keine angemessenen Grenzen einhalten.","#Not listening to your staff.":"Hören Sie nicht auf Ihre Mitarbeiter.","#Odds are here you don't delegate any tasks or project because you judge everyone in the same manner. If you don't delegate then how do you plan on educating and training potential future leaders if they are all the same. At the end of the day we are all human - making mistakes are a part of life. Don't be embarrassed by them because we all live in glass houses so sit back, assess the mistake, and take something positive away from it. What did you learn? How can you avoid making the same mistake twice? Assess the day by asking what went well and what needs improvement? This may all sound like a bit of a lecture, but the mistakes help you to grow and move forward - you will be a better manager for making them and learning from them.":"Die Chancen stehen gut, dass Sie hier keine Aufgaben oder Projekte delegieren, weil Sie jeden auf die gleiche Weise beurteilen. Wenn Sie nicht delegieren, wie wollen Sie dann potenzielle zukünftige Führungskräfte ausbilden und ausbilden, wenn sie alle gleich sind? Letztendlich sind wir alle Menschen – Fehler zu machen gehört zum Leben dazu. Seien Sie nicht peinlich, denn wir leben alle in Glashäusern, also lehnen Sie sich zurück, bewerten Sie den Fehler und nehmen Sie etwas Positives davon. Was hast du gelernt? Wie kann man vermeiden, den gleichen Fehler zweimal zu machen? Bewerten Sie den Tag, indem Sie fragen, was gut gelaufen ist und was verbessert werden muss. Das mag alles wie eine Vorlesung klingen, aber die Fehler helfen Ihnen, zu wachsen und voranzukommen – Sie werden ein besserer Manager sein, um sie zu machen und aus ihnen zu lernen.","#Firing an employee is part of the job and you will be faced with the decision and the actual act itself at least once in your career. Do your homework, work closely with the human resource department and know the doo's and don'ts - this can turn into a legal nightmare if not performed properly and expediently.":"Die Entlassung eines Mitarbeiters gehört zum Job und Sie werden mindestens einmal in Ihrer Karriere mit der Entscheidung und der eigentlichen Handlung konfrontiert. Machen Sie Ihre Hausaufgaben, arbeiten Sie eng mit der Personalabteilung zusammen und kennen Sie die Doo's und Don'ts - dies kann zu einem juristischen Albtraum werden, wenn es nicht richtig und zweckmäßig ausgeführt wird.","#You treat everyone reporting to you the same.":"Sie behandeln alle, die Ihnen berichten, gleich.","#You learn by asking questions and you communicate to ensure everyone is working in the same direction and understands the big picture. Handing out just bits and pieces makes the puzzle incapable of being solved.":"Sie lernen, indem Sie Fragen stellen und kommunizieren, um sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten und das Gesamtbild verstehen. Das Verteilen von nur kleinen Teilen macht das Puzzle unlösbar.","#You need to really \"listen\" and \"comprehend\" what you are being told. Don't just give the discussion face time, listen and follow up as appropriate.":"Sie müssen wirklich \"zuhören\" und \"verstehen\", was Ihnen gesagt wird. Geben Sie der Diskussion nicht nur Zeit, sondern hören Sie zu und verfolgen Sie sie nach Bedarf.","#Avoiding addressing employees with documented performance issues.":"Vermeiden Sie es, Mitarbeiter mit dokumentierten Leistungsproblemen anzusprechen.","#While you don't want to rush into attacking the bad eggs (based on what you were told or even on documented history), be your own judge first. Yes questionable performance issues are important - but ask why the issues exist in the first place. The employee is not always at fault.":"Während Sie nicht überstürzt die schlechten Eier angreifen möchten (basierend auf dem, was Ihnen gesagt wurde oder sogar auf der dokumentierten Geschichte), seien Sie zuerst Ihr eigener Richter. Ja, fragwürdige Leistungsprobleme sind wichtig - aber fragen Sie, warum die Probleme überhaupt bestehen. Der Arbeitnehmer ist nicht immer schuld.","#When you were put into this new role you were most likely given a set of goals or objectives to meet over a specific time frame. To meet those challenges you need the team to accomplish certain goals and objectives. If those are not clearly stated and easily understood they won't be met. If in reality they can't be achieved unless the team is given the tools they need (time, budgets, etc.) then no one is going anywhere.":"Als Sie in diese neue Rolle versetzt wurden, wurde Ihnen höchstwahrscheinlich eine Reihe von Zielen oder Zielen vorgegeben, die Sie über einen bestimmten Zeitraum erreichen sollten. Um diese Herausforderungen zu meistern, muss das Team bestimmte Ziele und Vorgaben erreichen. Wenn diese nicht klar formuliert und leicht verständlich sind, werden sie nicht erfüllt. Wenn sie in Wirklichkeit nicht erreicht werden können, es sei denn, dem Team werden die erforderlichen Werkzeuge (Zeit, Budgets usw.) zur Verfügung gestellt, dann wird niemand irgendwo hingehen.","#A final word regarding your observations - you will take special note that many of the mistakes described here are made at every level of an organization and by both seasoned and newbie's alike. Your goal is to become the exception!":"Ein letztes Wort zu Ihren Beobachtungen - Sie werden besonders beachten, dass viele der hier beschriebenen Fehler auf jeder Ebene einer Organisation und sowohl von erfahrenen als auch von Neulingen gemacht werden. Ihr Ziel ist es, die Ausnahme zu werden!","#Did you really do it all by yourself - really! Recognize all involved.":"Hast du wirklich alles alleine gemacht - wirklich! Erkennen Sie alle Beteiligten an.","#Can't seem to fire anyone.":"Kann anscheinend niemanden feuern.","#Aug 1, 2021":"1. August 2021","#The Art of Caring Leadership":"Die Kunst der fürsorglichen Führung","#In The Art of Caring Leadership, Heather R. Younger explains how being more caring can help all leaders more successfully better themselves, their employees, and their organizations. She defines caring leadership as the daily actions leaders take to show concern and kindness for those they lead, and she stresses the great impacts it can have on employee loyalty, productivity, customer satisfaction, and ultimately, organizations’ bottom lines. By adopting nine common behaviors, leaders can connect more closely with their teams and help their organizations thrive.":"In The Art of Caring Leadership erklärt Heather R. Younger, wie mehr Fürsorge allen Führungskräften helfen kann, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen erfolgreicher zu verbessern. Sie definiert fürsorgliche Führung als die täglichen Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen, um ihren Mitarbeitern Sorge und Freundlichkeit zu zeigen, und sie betont die großen Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiterloyalität, Produktivität, Kundenzufriedenheit und letztendlich den Gewinn des Unternehmens haben kann. Durch die Annahme von neun gängigen Verhaltensweisen können Führungskräfte enger mit ihren Teams in Kontakt treten und ihren Organisationen zum Erfolg verhelfen.","#My Activity":"Meine Aktivität","#I did a lot of research. I found that while the physical was important, the mental was more so. I discovered that there was a power in belief. For the mental training, I saw myself winning, however, if I was going to win, why number three? Instead, I saw myself winning first place. Of course, I had to build my strength so that I could do a lot better than I had in the Fall. I decided that my age was unimportant.":"Ich habe viel recherchiert. Ich fand, dass das Körperliche zwar wichtig war, das Mentale jedoch wichtiger. Ich entdeckte, dass der Glaube eine Macht hat. Beim mentalen Training sah ich mich gewinnen, aber wenn ich gewinnen wollte, warum Nummer drei? Stattdessen sah ich mich selbst den ersten Platz gewinnen. Natürlich musste ich meine Kraft aufbauen, um viel besser zu sein als im Herbst. Ich entschied, dass mein Alter unwichtig war.","#The Incredible Power Of Believing In Yourself":"Die unglaubliche Kraft, an sich selbst zu glauben","#Drucker was a genius who thought and did things differently than anyone else. He felt that managers should make their decisions \"from the gut,\" not ignoring economic analysis or the importance of numbers, but neither depending on them solely, or even considering them primary in any decision.":"Drucker war ein Genie, das anders dachte und Dinge tat als alle anderen. Er war der Meinung, dass Manager ihre Entscheidungen \"aus dem Bauch heraus\" treffen sollten, ohne wirtschaftliche Analysen oder die Bedeutung von Zahlen zu ignorieren, aber auch nicht allein von ihnen abhängig zu sein oder sie bei jeder Entscheidung sogar in den Vordergrund zu stellen.","#You Can Definitely Accomplish the Impossible.":"Sie können definitiv das Unmögliche erreichen.","#As a Reserve Air Force officer. I was selected to attend a 10-month educational program given by the Industrial College of the Armed Forces in Washington along with selected mid-career, active duty officers from all four U.S. military branches. Three Air Force Reservists were invited to attend, and I was one of the three.":"Als Offizier der Reserve Air Force. Ich wurde ausgewählt, um an einem zehnmonatigen Ausbildungsprogramm des Industrial College of the Armed Forces in Washington teilzunehmen, zusammen mit ausgewählten aktiven Offizieren in der Mitte der Karriere aus allen vier US-Militärzweigen. Drei Air Force Reservisten waren eingeladen, und ich war einer der drei.","#The first event was two-minute sit-ups. The second was two minute pushups. Both required that you performed as many repetitions as you could during a two-minute period. Next came the maximum number of pullups that you could do with no time limit. The final requirement was a 3 V2 mile run for the best time you could manage. If you completed all four events and met the minimum requirements set by each service for their events, you got your t-shirt.":"Die erste Veranstaltung waren zweiminütige Sit-ups. Der zweite waren zweiminütige Liegestütze. Beide erforderten, dass Sie innerhalb von zwei Minuten so viele Wiederholungen wie möglich durchführen. Als nächstes kam die maximale Anzahl von Klimmzügen, die Sie ohne Zeitlimit machen konnten. Die letzte Anforderung war ein 3-V2-Meilen-Lauf für die beste Zeit, die Sie bewältigen konnten. Wenn Sie alle vier Veranstaltungen abgeschlossen und die Mindestanforderungen der einzelnen Dienste für ihre Veranstaltungen erfüllt haben, haben Sie Ihr T-Shirt erhalten.","#The wild card in my plans was my back. I had sustained a back injury some years earlier. If my back went out of whack, as it usually did once or twice every year, I suffered intense pain, sometimes for several weeks. Not only would I not be able to run, but I would barely be able to walk or do any exercise. Even if my back got better before the competition, I would lose several weeks of training and slip back in my strength and conditioning. Of course, if this happened at the time of the competition, it would eliminate me entirely.":"Der Joker in meinen Plänen war mein Rücken. Ich hatte vor einigen Jahren eine Rückenverletzung erlitten. Wenn mein Rücken aus den Fugen geraten war, wie es normalerweise ein- oder zweimal im Jahr der Fall war, litt ich manchmal über mehrere Wochen unter starken Schmerzen. Ich könnte nicht nur nicht laufen, sondern auch kaum laufen oder Sport treiben. Selbst wenn es meinem Rücken vor dem Wettkampf besser ging, würde ich mehrere Wochen Training verlieren und meine Kraft und Kondition nachlassen. Wenn dies zum Zeitpunkt des Wettbewerbs passierte, würde es mich natürlich vollständig eliminieren.","#I consulted with several fitness experts and doctors. All advised that I was in good enough shape not to hurt myself. But as to winning? All tactfully declined to predict my chances and pointed out that I already had got my t-shirt.":"Ich habe mich mit mehreren Fitnessexperten und Ärzten beraten. Alle rieten mir, in guter Verfassung zu sein, um mich nicht zu verletzen. Aber was das Gewinnen angeht? Alle lehnten es taktvoll ab, meine Chancen vorherzusagen und wiesen darauf hin, dass ich mein T-Shirt bereits bekommen habe.","#My Effort at Breaking Barriers":"Mein Bemühen, Barrieren zu durchbrechen","#I knew that finishing for the year in third place wouldn't be easy. My friend was in terrific shape, and ten years younger. He would beat my time running. Moreover, another good friend from the army was also a champion runner and he was in second place. A Marine was in first place overall. I had never thought it possible previously to finish in one of the top three slots. However, it was the total score from all four exercises that counted, not just running. I trained with both weights and running, but no one, including me, considered that I could do much better than I had already. But when I thought about it. I remembered Drucker's comment that what everyone knew should be disregarded. Also, I had learned the importance of the mind in both physical and mental accomplishments. I thought that I might be able to do it if I worked hard enough.":"Ich wusste, dass es nicht einfach werden würde, das Jahr auf dem dritten Platz zu beenden. Mein Freund war in hervorragender Verfassung und zehn Jahre jünger. Er würde meine Zeit schlagen. Darüber hinaus war ein weiterer guter Freund aus der Armee ebenfalls ein Champion-Läufer und belegte den zweiten Platz. In der Gesamtwertung belegte ein Marine den ersten Platz. Ich hätte es vorher nie für möglich gehalten, unter den ersten drei Plätzen zu landen. Es zählte jedoch die Gesamtpunktzahl aus allen vier Übungen, nicht nur das Laufen. Ich trainierte sowohl mit Gewichten als auch mit Laufen, aber niemand, mich eingeschlossen, dachte, dass ich viel besser sein könnte als ich es bereits getan hatte. Aber als ich darüber nachdachte. Ich erinnerte mich an Druckers Kommentar, dass das, was jeder wusste, ignoriert werden sollte. Außerdem hatte ich gelernt, wie wichtig der Geist sowohl für körperliche als auch für geistige Leistungen ist. Ich dachte, dass ich es schaffen könnte, wenn ich hart genug arbeite.","#What to do? Should I give it all up? I had already passed the tests once. I had my t-shirt. I didn't need to put myself through any more torture. I could honorably call it a day. However, I reviewed the mental exercise research. I discovered that a number who used this mental technique recommended not just telling yourself you were going to win, but actually performing the complete exercise performing all events mentally. Others wished me well, but probably wrote me off. I had no alternative.":"Was zu tun ist? Soll ich alles aufgeben? Ich hatte die Prüfungen schon einmal bestanden. Ich hatte mein T-Shirt. Ich musste mich keiner weiteren Folter aussetzen. Ich könnte ehrenhaft Feierabend machen. Ich habe jedoch die Forschung zu mentalen Übungen überprüft. Ich entdeckte, dass einige, die diese mentale Technik anwendeten, empfahl, sich nicht nur einzureden, dass man gewinnen würde, sondern tatsächlich die komplette Übung durchzuführen, indem man alle Ereignisse mental durchführte. Andere wünschten mir alles Gute, schrieben mich aber wahrscheinlich ab. Ich hatte keine Alternative.","#Twice during the year, there was a physical competition. Volunteer students undertook every fitness test required by all four branches of the armed forces. A student completing the minimum requirements of exercises required by all four branches successfully would receive a t-shirt proclaiming this accomplishment. If a student failed in the Fall, he or she got a second chance in the Spring. There would also be awards for the top three scores overall. Although oldest among the 240 officers at nearly 50, I worked out regularly. I thought I might win my t-shirt, but it would be a close thing. The more I thought about it the more I wanted that t-shirt. However, being the old man in the class, few thought I could meet all the requirements of Army, Navy, Air Force, and the Marine Corps and I had some doubts myself.":"Zweimal im Jahr gab es einen körperlichen Wettkampf. Ehrenamtliche Studierende absolvierten alle von allen vier Teilstreitkräften geforderten Eignungsprüfungen. Ein Schüler, der die Mindestanforderungen der von allen vier Zweigen geforderten Übungen erfolgreich absolviert, erhält ein T-Shirt, das diese Leistung verkündet. Wenn ein Schüler im Herbst durchgefallen ist, bekommt er oder sie im Frühjahr eine zweite Chance. Es würden auch Auszeichnungen für die drei besten Gesamtwertungen vergeben. Obwohl ich mit fast 50 der älteste unter den 240 Offizieren war, trainierte ich regelmäßig. Ich dachte, ich könnte mein T-Shirt gewinnen, aber es würde knapp werden. Je mehr ich darüber nachdachte, desto mehr wollte ich dieses T-Shirt. Da ich jedoch der alte Mann in der Klasse war, dachten nur wenige, dass ich alle Anforderungen der Armee, der Marine, der Luftwaffe und des Marine Corps erfüllen könnte, und ich hatte selbst einige Zweifel.","#The article discusses The Incredible Power Of Believing In Yourself: You can definitely accomplish the impossible, which includes Effort at Breaking Barriers and Training for the Spring Physical Fitness Tests.":"Der Artikel befasst sich mit der unglaublichen Kraft des Glaubens an sich selbst: Sie können definitiv das Unmögliche schaffen, einschließlich der Anstrengung, Barrieren zu überwinden und das Training für die körperlichen Fitnesstests im Frühjahr.","#There were only about two months to prepare in the Fall, but I was determined to do my best at my first attempt and not have to go through it again in the Spring if I failed, so I trained hard. Surprising everyone, including myself, I not only got my t-shirt but finished in third place among all those who competed. Right behind me in fourth place was a good friend. He was in my section and was a champion runner. He told me that, friends or not, he intended to move up to third place and be one of the top three who would be getting awards.":"Ich hatte im Herbst nur etwa zwei Monate Zeit, um mich vorzubereiten, aber ich war entschlossen, beim ersten Versuch mein Bestes zu geben und im Frühjahr nicht noch einmal durchzugehen, wenn ich scheiterte, also habe ich hart trainiert. Überraschend für alle, mich eingeschlossen, bekam ich nicht nur mein T-Shirt, sondern belegte auch den dritten Platz unter allen Teilnehmern. Direkt hinter mir auf Platz vier war ein guter Freund. Er war in meiner Sektion und war ein Champion-Läufer. Er sagte mir, dass er, Freunde oder nicht, vorhatte, auf den dritten Platz vorzurücken und einer der ersten drei zu sein, die Auszeichnungen erhalten würden.","#The most frequently heard admonition from Drucker in the classroom was the comment that what everyone knew (he meant what everyone believed) was usually wrong. From \"the earth is flat\" to \"man cannot fly\" to \"it is impossible for the human body to attain the speed necessary to run a mile in four minutes.\" What everyone knew, including countless doctors and kinesiology scientists was eventually proved wrong. The four-minute barrier to human speed was disproved in 1954 by English neurologist Roger Bannister. He ran the mile in 3:59.4 minutes. The \"four-minute barrier\" has since been broken by over 1,400 athletes, many in high school. Once it was known that what everyone \"knew\" about the barrier was wrong, the barrier almost magically disappeared. It required only one individual to show it could be done.":"Die am häufigsten von Drucker im Unterricht gehörte Ermahnung war die Bemerkung, dass das, was jeder wisse (er meinte, was jeder glaubte), normalerweise falsch sei. Von „die Erde ist flach“ über „der Mensch kann nicht fliegen“ bis „es ist dem menschlichen Körper unmöglich, die Geschwindigkeit zu erreichen, die notwendig ist, um in vier Minuten eine Meile zu laufen“. Was alle wussten, darunter unzählige Ärzte und Kinesiologie-Wissenschaftler, erwies sich schließlich als falsch. Die vierminütige Barriere für die menschliche Geschwindigkeit wurde 1954 vom englischen Neurologen Roger Bannister widerlegt. Er lief die Meile in 3:59,4 Minuten. Die \"Vier-Minuten-Grenze\" wurde inzwischen von über 1.400 Sportlern durchbrochen, viele davon in der High School. Sobald bekannt wurde, dass das, was alle über die Barriere \"wussten\", falsch war, verschwand die Barriere fast wie von Zauberhand. Es bedurfte nur einer Person, um zu zeigen, dass es möglich war.","#My Training for the Spring Physical Fitness Tests":"Mein Training für die Frühjahrs-Fitnesstests","#Surprisingly, while I hadn't increased my strength or endurance during the break in my training, I hadn't lost anything either. When the day of the competition came, I was at my peak and went all out. My competitors had gotten stronger and increased their scores, but so had I. I was able to do 40 pull-ups, 104 two-minute pushups, 94 two-minute sit-ups and completed the 3 V2 miles run in 24 minutes and 40 seconds. I was only first in pull-ups, but I was high enough in everything else. I won the trophy for the highest overall score for the year. There was no question, but that this was due to this mental technique and what Drucker had taught me about groupthink being wrong. It enabled me to succeed just as the four-minute mile was successfully run by Dr. Bannister, despite numerous scientists and doctors on radio and television saying that the human body could not run a mile in four minutes.":"Überraschenderweise hatte ich in der Trainingspause zwar weder Kraft noch Ausdauer gesteigert, aber auch nichts verloren. Als der Wettkampftag kam, war ich auf dem Höhepunkt und habe alles gegeben. Meine Konkurrenten waren stärker geworden und hatten ihre Punktzahl gesteigert, aber ich auch. Ich konnte 40 Klimmzüge, 104 zweiminütige Liegestütze, 94 zweiminütige Sit-ups machen und den 3 V2 Meilen Lauf in 24 Minuten und 40 Minuten absolvieren Sekunden. Ich war nur Erster in Klimmzügen, aber in allem anderen war ich hoch genug. Ich habe die Trophäe für die höchste Gesamtpunktzahl des Jahres gewonnen. Es stand außer Frage, dass dies auf diese mentale Technik zurückzuführen war und was Drucker mir über das Falsche Gruppendenken beigebracht hatte. Es ermöglichte mir, erfolgreich zu sein, genauso wie die Vier-Minuten-Meile von Dr. Bannister erfolgreich gelaufen wurde, obwohl zahlreiche Wissenschaftler und Ärzte in Radio und Fernsehen sagten, dass der menschliche Körper keine Meile in vier Minuten laufen kann.","#I increased the number of workouts to five one-hour workouts each week and hoped my back would behave. I was as careful as I could be. I spent three days on the pushups, sit-ups, and pullups and two days running and building up my distance and speed running. I ran through the snow and ice of a Washington, DC winter and ran with my wife, Nurit, two times on these ice and snow jaunts when she visited me from California. I grew stronger and stronger, and all was going well until early March when two weeks before the class was to depart on a major visit to NATO in Europe disaster struck. My back ailment struck, and I had to stop all work-outs. I could barely attend class.":"Ich erhöhte die Anzahl der Trainingseinheiten auf fünf einstündige Trainingseinheiten pro Woche und hoffte, dass sich mein Rücken verhalten würde. Ich war so vorsichtig wie möglich. Ich verbrachte drei Tage mit Liegestützen, Sit-ups und Klimmzügen und zwei Tage mit Laufen, um meine Distanz und mein Geschwindigkeitslauf aufzubauen. Ich lief durch den Schnee und das Eis eines Winters in Washington DC und lief mit meiner Frau Nurit zweimal auf diesen Eis- und Schneetouren, als sie mich aus Kalifornien besuchte. Ich wurde stärker und stärker, und alles lief gut, bis Anfang März zwei Wochen vor der Abreise der Klasse zu einem großen Besuch bei der NATO in Europa eine Katastrophe einschlug. Mein Rückenleiden schlug zu und ich musste alle Trainingseinheiten abbrechen. Ich konnte kaum am Unterricht teilnehmen.","#Years later, I suffered a stroke that paralyzed me such that I couldn't walk or talk. I was able to both regain my speech and my ability to walk, using the same technique and a lot of hard work. The lesson here is that you probably can do a lot more than you think, even if everyone else is certain you can't.":"Jahre später erlitt ich einen Schlaganfall, der mich so lähmte, dass ich weder gehen noch sprechen konnte. Mit der gleichen Technik und viel harter Arbeit konnte ich sowohl meine Sprache als auch meine Gehfähigkeit wiedererlangen. Die Lektion hier ist, dass Sie wahrscheinlich viel mehr tun können, als Sie denken, auch wenn alle anderen sicher sind, dass Sie es nicht können.","#Instead of my normal workouts, every day I sat in a corner of my bedroom after class and mentally did every exercise and performed every repetition in my mind. I couldn't run, but I could mentally go through the entire 3 V2 mile run and the other exercises in my mind. I did these mental exercises, not just 5 days a week, but seven days a week as if I were doing them in reality rather than in my imagination. I spent the same time sitting on the floor with my eyes shut imagining my workouts as I had in the gym or running on the banks of the nearby Potomac. After about a month, my back pains abated, and I returned to my former actual physical training.":"Anstelle meiner normalen Workouts saß ich jeden Tag nach dem Unterricht in einer Ecke meines Schlafzimmers und machte mental jede Übung und jede Wiederholung in Gedanken. Ich konnte nicht laufen, aber ich konnte den gesamten 3-V2-Meilen-Lauf und die anderen Übungen in Gedanken durchgehen. Ich machte diese mentalen Übungen nicht nur fünf Tage die Woche, sondern sieben Tage die Woche, als ob ich sie in der Realität und nicht in meiner Vorstellung machen würde. Ich verbrachte die gleiche Zeit damit, mit geschlossenen Augen auf dem Boden zu sitzen und mir mein Training vorzustellen, wie ich es im Fitnessstudio hatte oder am Ufer des nahe gelegenen Potomac lief. Nach ungefähr einem Monat ließen meine Rückenschmerzen nach und ich kehrte zu meinem früheren eigentlichen körperlichen Training zurück.","#The numbers are intimidating: Female entrepreneurs received a mere 2.2 percent of venture capital in the United States in 2019. Women hold fewer than one-fifth of corporate board seats and make up only five percent of Fortune 500 CEOs. In Yes, You Can Do This!, Claudia Reuter argues that the key to encouraging change in the business landscape is encouraging women to start companies.":"Die Zahlen sind einschüchternd: Unternehmerinnen erhielten 2019 in den USA lediglich 2,2 Prozent des Risikokapitals. Frauen halten weniger als ein Fünftel der Verwaltungsratsmandate und machen nur fünf Prozent der Fortune 500-CEOs aus. In Ja, Sie können das tun!, Argumentiert Claudia Reuter, dass der Schlüssel zur Förderung von Veränderungen in der Geschäftslandschaft darin besteht, Frauen zu ermutigen, Unternehmen zu gründen.","#In Entrepreneurial Pitches, Stage Presence Is Everything":"In unternehmerischen Pitches ist Bühnenpräsenz alles","#An interview is presented with Chia-Jung Tsay, associate professor at the University College London (UCL) School of Management, in which she discusses a venture capital entrepreneurial pitch competition that found stage presence as the most important aspect of presentations.":"Chia-Jung Tsay, außerordentliche Professorin an der University College London (UCL) School of Management, führt ein Interview, in dem sie über einen Pitch-Wettbewerb für Venture-Capital-Unternehmen spricht, bei dem die Bühnenpräsenz als wichtigster Aspekt von Präsentationen angesehen wurde.","#Library of Virginia":"Bibliothek von Virginia","#Research shows that focusing on about your problems is bad for your health, happiness, and performance. Unfortunately, the human brain has a tendency to ruminate. In Relentless Solution Focus, psychologists Dr. Jason Selk and Dr. Ellen Reed teach you how to stop dwelling on everything that’s wrong and start focusing on ways to make things right. Through their tools and exercises, you can retrain your brain to quickly shift its focus from problems to potential solutions. By developing a relentless solution focus (RSF) mindset, you’ll increase your confidence and your mental toughness to exp":"Untersuchungen zeigen, dass die Konzentration auf Ihre Probleme schlecht für Ihre Gesundheit, Ihr Glück und Ihre Leistung ist. Leider neigt das menschliche Gehirn zum Wiederkäuen. In Relentless Solution Focus bringen Ihnen die Psychologen Dr. Jason Selk und Dr. Ellen Reed bei, wie Sie aufhören, an allem festzuhalten, was falsch ist, und sich auf Wege konzentrieren, die Dinge richtig zu machen. Durch ihre Werkzeuge und Übungen können Sie Ihr Gehirn neu trainieren, um seinen Fokus schnell von Problemen auf mögliche Lösungen zu verlagern. Durch die Entwicklung einer unnachgiebigen Lösungsfokus-Mentalität (RSF) stärken Sie Ihr Selbstvertrauen und Ihre mentale Widerstandskraft","#Resilience and Wellness":"Resilienz und Wellness","#Remote/Virtual, Teams, Collaboration, Innovation":"Remote/Virtuell, Teams, Zusammenarbeit, Innovation","#2021 Pandemic Work Resources":"Arbeitsressourcen zur Pandemie-Pandemie 2021","#Relentless Solution Focus":"Unermüdlicher Lösungsfokus","#Virtual Facilitation":"Virtuelle Moderation","#Modern digital platforms create possibilities for virtual workshops, meetings, and collaborations. In Virtual Facilitation, Henrik Horn Andersen, Iben Nelson, and Kåre Ronex explain how to succeed as a facilitator of virtual events. Combining case studies with tips, strategies, and practical tactics, this book is intended for anyone tasked with planning, overseeing, or participating in virtual training, work, or collaboration.":"Moderne digitale Plattformen schaffen Möglichkeiten für virtuelle Workshops, Meetings und Kollaborationen. In Virtual Facilitation erklären Henrik Horn Andersen, Iben Nelson und Kåre Ronex, wie man als Moderator virtueller Veranstaltungen erfolgreich ist. Dieses Buch kombiniert Fallstudien mit Tipps, Strategien und praktischen Taktiken und richtet sich an alle, die mit der Planung, Überwachung oder Teilnahme an virtuellen Schulungen, Arbeiten oder Zusammenarbeit beauftragt sind.","#Designing for Modern Learning":"Design für modernes Lernen","#For years, organizations have invested in programs designed to fill gaps in capabilities. But today, with the urgent need to upskill employees and navigate complexities, these programs have become an imperative. In Designing for Modern Learning, Crystal Kadakia and Lisa M.D. Owens offer strategies that will help leaders design effective programs to meet both their organizations’ and learners’ needs. With a focus on learning clusters, learning assets, and broadened availability of training, their approach equips modern learners to lead, serve, and support their organizations.":"Seit Jahren investieren Unternehmen in Programme, die darauf abzielen, Leistungslücken zu schließen. Aber heute, da dringend erforderlich, Mitarbeiter weiterzubilden und Komplexität zu bewältigen, sind diese Programme zu einem Muss geworden. In Designing for Modern Learning bieten Crystal Kadakia und Lisa MD Owens Strategien an, die Führungskräften helfen, effektive Programme zu entwickeln, die sowohl die Bedürfnisse ihrer Organisationen als auch der Lernenden erfüllen. Mit einem Schwerpunkt auf Lernclustern, Lernressourcen und einer erweiterten Verfügbarkeit von Schulungen befähigt ihr Ansatz moderne Lernende, ihre Organisationen zu führen, zu dienen und zu unterstützen.","#*Following up after a service to make sure it met expectations.":"*Folgen Sie nach einem Service, um sicherzustellen, dass er den Erwartungen entspricht.","#Part Two: Seven Simple Ways to Raise Customer Service":"Teil 2: Sieben einfache Möglichkeiten, den Kundenservice zu verbessern","#*How to Express Genuine Interest":"*Wie man echtes Interesse ausdrückt","#*How to Share Unique Knowledge":"*Wie man einzigartiges Wissen teilt","#*Applying Unique Knowledge":"*Einzigartiges Wissen anwenden","#*The Role of Leadership in Fostering Authentic Enthusiasm":"*Die Rolle der Führung bei der Förderung authentischer Begeisterung","#*How to Deliver Heroic Service to Solve Customers' Problems":"*Wie man heroischen Service liefert, um die Probleme der Kunden zu lösen","#*Incorporating Job Essence into Job Function":"*Integration von Job-Essenz in Job-Funktion","#Genuine Interest":"Echtes Interesse","#*The Benefits of Unique Knowledge":"*Die Vorteile von einzigartigem Wissen","#Chapter 6: Use Appropriate Humor":"Kapitel 6: Verwenden Sie angemessenen Humor","#Chapter 7: Provide Pleasant Surprises":"Kapitel 7: Sorgen Sie für angenehme Überraschungen","#Chapter 9: From Ordinary to Extraordinary":"Kapitel 9: Vom Gewöhnlichen zum Außergewöhnlichen","#*Be Attentive to Opportunities to Offer Compliments":"*Seien Sie aufmerksam auf Gelegenheiten, Komplimente anzubieten","#Chapter 8: Deliver Service Heroics":"Kapitel 8: Heldentaten im Dienst abliefern","#My Learning":"Mein Lernen","#PART TWO: SEVEN SIMPLE WAYS TO RAISE CUSTOMER SERVICE":"TEIL ZWEI: SIEBEN EINFACHE MÖGLICHKEITEN, DEN KUNDENSERVICE ZU ERHÖHEN","#There are seven simple ways that employees can interact with customers and raise the quality of their service in the process.":"Es gibt sieben einfache Möglichkeiten, wie Mitarbeiter mit Kunden interagieren und dabei die Qualität ihrer Dienstleistung steigern können.","#*Applying Three Truths of Exceptional Customer Service":"*Die drei Wahrheiten des außergewöhnlichen Kundenservice anwenden","#Chapter 3: Offer Sincere and Specific Compliments":"Kapitel 3: Aufrichtige und konkrete Komplimente machen","#Job essence should be an employee's highest priority at work. For the grocery clerk, the essence of the job includes expressing genuine interest in the customer, paying attention to detail, and anticipating the needs of the customer. Of course, the clerk also needs to do the bagging, cart-moving, and cleaning that is in the job description. By exhibiting the essence of the job--such as smiling at customers and showing a sense of urgency--as they perform their required tasks, workers provide customers with a better service experience.":"Job Essenz sollte die höchste Priorität eines Mitarbeiters bei der Arbeit sein. Für den Lebensmittelkaufmann gehört es zum Kern der Arbeit, echtes Interesse am Kunden auszudrücken, auf Details zu achten und die Bedürfnisse des Kunden zu antizipieren. Natürlich muss der Sachbearbeiter auch das Absacken, den Wagentransport und die Reinigung durchführen, die in der Stellenbeschreibung stehen. Indem sie die Essenz der Arbeit zeigen – wie zum Beispiel Kunden anlächeln und ein Gefühl der Dringlichkeit zeigen – während sie ihre erforderlichen Aufgaben ausführen, bieten die Mitarbeiter den Kunden ein besseres Serviceerlebnis.","#Improved customer service can cost an organization very little, if anything at all. Actions such as smiling at customers or remembering their names elevate standard service to an experience that is much more memorable. However, employees and managers are usually so focused on efficiency that they do not seek out opportunities to interact with customers beyond the standard transaction. By modeling and encouraging employees to show interest in customers and enthusiasm for serving them, managers can improve the level of service their businesses offer.":"Ein verbesserter Kundenservice kann ein Unternehmen, wenn überhaupt, nur sehr wenig kosten. Aktionen wie das Anlächeln von Kunden oder das Erinnern an ihren Namen machen den Standardservice zu einem Erlebnis, das viel einprägsamer ist. Mitarbeiter und Manager sind jedoch in der Regel so auf Effizienz ausgerichtet, dass sie keine Möglichkeiten zur Interaktion mit Kunden über die Standardtransaktion hinaus suchen. Durch die Modellierung und Ermutigung von Mitarbeitern, Interesse an Kunden und Begeisterung für die Betreuung zu zeigen, können Manager das Serviceniveau ihres Unternehmens verbessern.","#The first way to raise customer service is to express genuine interest in the customer. Curtin notes that the word \"service\" can be used as either a noun or a verb, and in the case of customer service, it should be treated as a verb since extraordinary customer service requires action and initiative. Meanwhile, indifference and inaction both result in poor customer service.":"Der erste Weg, den Kundenservice zu verbessern, besteht darin, echtes Interesse am Kunden zu bekunden. Curtin merkt an, dass das Wort \"Service\" entweder als Substantiv oder als Verb verwendet werden kann und im Fall von Kundenservice als Verb behandelt werden sollte, da außergewöhnlicher Kundenservice Aktion und Initiative erfordert. In der Zwischenzeit führen Gleichgültigkeit und Untätigkeit zu einem schlechten Kundenservice.","#Compliments do not only need to be reserved for customers--recognizing coworkers and complimenting their behaviors has several benefits as well. Two-thirds of employees say that appreciation is a big motivator, and workers repeat behaviors they have seen be praised.":"Komplimente müssen nicht nur den Kunden vorbehalten sein – Kollegen anzuerkennen und ihr Verhalten zu loben, hat auch mehrere Vorteile. Zwei Drittel der Mitarbeiter sagen, dass Wertschätzung ein großer Motivator ist, und Mitarbeiter wiederholen Verhaltensweisen, die sie gesehen haben, gelobt zu werden.","#Unique Knowledge":"Einzigartiges Wissen","#*Exceptional Customer Service Is Always Voluntary":"*Außergewöhnlicher Kundenservice ist immer freiwillig","#*Factors Influencing the Offering of Compliments":"*Faktoren, die das Angebot von Komplimenten beeinflussen","#*When to Use Appropriate Humor":"*Wann sollte man angemessenen Humor verwenden","#Sincere Compliments":"Aufrichtige Komplimente","#Complimenting a customer is a way of expressing interest. Compliments are not appropriate for every interaction, so service employees must be on the lookout for opportunities when compliments are appropriate. Employees can also make customers feel \"complimented\" without using actual compliments by making clients feel important to the business. Calling them by their names, remembering their preferences, and asking for feedback all make customers feel they are valued.":"Ein Kompliment an einen Kunden ist eine Möglichkeit, Interesse zu bekunden. Komplimente sind nicht für jede Interaktion angebracht, daher müssen Servicemitarbeiter nach Gelegenheiten Ausschau halten, wenn Komplimente angebracht sind. Mitarbeiter können den Kunden auch das Gefühl geben, dass sie sich \"komplimentiert\" fühlen, ohne echte Komplimente zu verwenden, indem sie den Kunden das Gefühl geben, für das Unternehmen wichtig zu sein. Sie beim Namen zu nennen, sich an ihre Vorlieben zu erinnern und um Feedback zu bitten, geben den Kunden das Gefühl, geschätzt zu werden.","#*Applying Sincere and Specific Compliments":"*Aufrichtige und spezifische Komplimente anwenden","#Chapter 4: Share Unique Knowledge":"Kapitel 4: Einzigartiges Wissen teilen","#*Why Ordinary Customer Service Is Common and Extraordinary Customer Service Is Rare":"*Warum gewöhnlicher Kundenservice üblich und außergewöhnlicher Kundenservice selten ist","#<em ljsid-1=\"\">Job functions</em> include the \"what to do\" and \"how to do it\" of any particular job. For a grocery clerk, for example, these functions might include bagging groceries, bringing shopping carts in from the parking lot, and cleaning up spills. On the other hand, <em ljsid-3=\"\">job essence</em> is the \"why\" behind the job. For service workers, the real essence of any job where they deal with the public is to create <em ljsid-5=\"\">promoters</em>, or loyal customers who are less price-sensitive, more likely to repurchase from the organization, and likely to provide good word-of-mouth about the business.":"<em ljsid-1=\"\">Zu den Jobfunktionen</em> gehören die \"Was zu tun ist\" und \"wie es zu tun ist\" eines bestimmten Jobs. Für einen Lebensmittelverkäufer können diese Funktionen zum Beispiel das Einpacken von Lebensmitteln, das Einbringen von Einkaufswagen vom Parkplatz und das Aufräumen von verschütteten Flüssigkeiten umfassen. Auf der anderen Seite <em ljsid-3=\"\">ist die Jobessenz</em> das „Warum“ hinter dem Job. Für Servicemitarbeiter besteht die eigentliche Essenz jeder Arbeit, bei der sie mit der Öffentlichkeit zu tun haben, darin, <em ljsid-5=\"\">Promoter</em> oder treue Kunden zu gewinnen, die weniger preisbewusst sind, eher von der Organisation zurückkaufen und wahrscheinlich gute Mundpropaganda liefern das Geschäft.","#<em ljsid-1=\"\">3. Knowledge about the customer. </em>Companies that capture and save a customer's preferences--such as for an aisle seat, mid sized car, or non-smoking room--can speed up the reservation process and show clients that their preferences are known and valued.":"<em ljsid-1=\"\">3. Wissen über den Kunden.</em> Unternehmen, die die Präferenzen eines Kunden erfassen und speichern – beispielsweise für einen Gangplatz, ein Mittelklasseauto oder ein Nichtraucherzimmer – können den Reservierungsprozess beschleunigen und den Kunden zeigen, dass ihre Präferenzen bekannt sind und geschätzt werden.","#*Recognize Coworkers":"*Mitarbeiter anerkennen","#*Applying Appropriate Humor":"*Angemessenen Humor anwenden","#*Applying Pleasant Surprises":"*Angenehme Überraschungen anwenden","#PART ONE: FUNCTION VS. ESSENCE":"TEIL EINS: FUNKTION VS. WESEN","#Of course, providing exceptional customer service is always voluntary; workers choose to show enthusiasm, engage with customers, or go out of their way to help rather than simply performing the job function of ringing up the order or checking in a guest. However, most employees are never told about the essence of their job, and they skip having interactions with customers in order to do the mandatory tasks that are covered in their performance reviews.":"Natürlich ist es immer freiwillig, einen außergewöhnlichen Kundenservice zu bieten; Mitarbeiter entscheiden sich dafür, Enthusiasmus zu zeigen, mit Kunden in Kontakt zu treten oder alles zu tun, um zu helfen, anstatt einfach die Aufgabe zu erfüllen, die Bestellung anzurufen oder einen Gast einzuchecken. Die meisten Mitarbeiter werden jedoch nie über das Wesentliche ihrer Arbeit informiert und sie überspringen die Interaktion mit Kunden, um die obligatorischen Aufgaben zu erledigen, die in ihren Leistungsbeurteilungen behandelt werden.","#Sharing unique knowledge with customers improves customer service by bringing more value to the consumer's experience. Unique knowledge goes beyond the knowledge that is typically required to do the job; it is the knowledge the employee has acquired and can share with customers. For example, all butchers need to know about different cuts of meat, but a butcher who recommends a particular way to cook a cut of meat or offers a recipe for a marinade is sharing unique knowledge with a customer, thereby adding value to the interaction.":"Der Austausch von einzigartigem Wissen mit Kunden verbessert den Kundenservice, indem das Erlebnis des Verbrauchers mehr Wert erhält. Einzigartiges Wissen geht über das Wissen hinaus, das normalerweise für die Erledigung der Arbeit erforderlich ist; es ist das Wissen, das sich der Mitarbeiter angeeignet hat und mit den Kunden teilen kann. Zum Beispiel muss jeder Metzger über verschiedene Fleischstücke Bescheid wissen, aber ein Metzger, der eine bestimmte Zubereitungsweise eines Fleischstücks empfiehlt oder ein Rezept für eine Marinade anbietet, teilt einzigartiges Wissen mit einem Kunden und wertet so die Interaktion auf.","#Chapter 1: Three Truths of Exceptional Customer Service":"Kapitel 1: Drei Wahrheiten über außergewöhnlichen Kundenservice","#Part Three: Incorporating Job Essence into Job Function":"Teil drei: Integration der Job-Essenz in die Job-Funktion","#*Paying attention to detail, such as clearing plates off of a table as soon as diners finish with them.":"*Auf Details achten, z. B. Teller vom Tisch abräumen, sobald die Gäste damit fertig sind.","#Sharing unique knowledge not only captivates customers, it can also drive sales. The butcher's marinade recipe might lead a shopper to purchase some ingredients from the store along with the meat to be marinated, for instance.":"Der Austausch von einzigartigem Wissen fesselt nicht nur Kunden, sondern kann auch den Umsatz steigern. Das Marinadenrezept des Metzgers kann zum Beispiel dazu führen, dass ein Käufer einige Zutaten zusammen mit dem zu marinierenden Fleisch aus dem Laden kauft.","#Workers can share three kinds of unique knowledge:":"Mitarbeiter können drei Arten von einzigartigem Wissen teilen:","#*Applying Genuine Interest":"*Bewerbung von echtem Interesse","#What passes for good service is often simply ordinary service, with each customer treated exactly the same as the previous one. Customers receive little acknowledgement or appreciation as workers perform their tasks and move on to the next person in line. According to Steve Curtin in <strong ljsid-1=\"\">Delight Your Customers</strong>, this happens because organizations and their employees emphasize the mundane job functions of service work when they should instead be focusing on the true essence of the job: giving customers the best experience possible. By focusing on job essence, enterprises can empower employees to elevate overall customer service skills.":"Was als guter Service gilt, ist oft nur ein gewöhnlicher Service, bei dem jeder Kunde genauso behandelt wird wie der vorherige. Kunden erhalten wenig Anerkennung oder Wertschätzung, wenn die Mitarbeiter ihre Aufgaben ausführen und zur nächsten Person in der Schlange wechseln. Laut Steve Curtin in <strong ljsid-1=\"\">Delight Your Customers</strong> geschieht dies, weil Unternehmen und ihre Mitarbeiter die alltäglichen Jobfunktionen der Servicearbeit betonen, während sie sich stattdessen auf das wahre Wesen der Arbeit konzentrieren sollten: den Kunden das bestmögliche Erlebnis zu bieten. Durch die Konzentration auf den Kern der Arbeit können Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, die allgemeinen Fähigkeiten im Kundenservice zu verbessern.","#Employees can go beyond the basic expectations of customer service work by simply expressing genuine interest in their customers. There are myriad ways to show interest in customers, such as calling them by name rather than by room number or car model. Other methods of displaying genuine interest include:":"Mitarbeiter können über die grundlegenden Erwartungen an die Kundendienstarbeit hinausgehen, indem sie einfach echtes Interesse an ihren Kunden bekunden. Es gibt unzählige Möglichkeiten, um Interesse an Kunden zu zeigen, z. Andere Methoden, um echtes Interesse zu zeigen, sind:","#*How to Convey Authentic Enthusiasm":"*Wie man authentische Begeisterung vermittelt","#*How to Provide Pleasant Surprises":"*Wie man angenehme Überraschungen bereitstellt","#*How to Raise Customer Service Quality from Ordinary to Extraordinary":"*Wie man die Qualität des Kundenservice von gewöhnlich auf außergewöhnlich steigert","#Steve Curtin runs his own customer service consulting firm, Steve Curtin, Customer Enthusiast! Curtin has 20 years of experience between hotel operations, sales and marketing, training and development, and customer service roles working for Marriott International. Curtin has received advanced training in public speaking from Cornell University School of Industrial and Labor Relations, National Speakers Association, American Society for Training and Development, and Decker Communications, and he is an accredited member of the National Speakers Association.":"Steve Curtin leitet sein eigenes Beratungsunternehmen für den Kundenservice, Steve Curtin, Customer Enthusiast! Curtin verfügt über 20 Jahre Erfahrung in den Bereichen Hotelbetrieb, Vertrieb und Marketing, Schulung und Entwicklung sowie Kundendienstfunktionen bei Marriott International. Curtin hat an der Cornell University School of Industrial and Labor Relations, der National Speakers Association, der American Society for Training and Development und Decker Communications eine Fortbildung im öffentlichen Reden erhalten und ist ein akkreditiertes Mitglied der National Speakers Association.","#<em ljsid-1=\"\">1. Knowledge about products or services. </em>An employee can share details about a product, including how it is constructed, what it is made of, and how to care for it, that is not always obvious to a customer. When a customer asks why a suitcase or piece of furniture is so costly, this sort of information can help the customer make an informed decision.":"<em ljsid-1=\"\">1. Wissen über Produkte oder Dienstleistungen.</em> Ein Mitarbeiter kann Details zu einem Produkt mitteilen, einschließlich seiner Konstruktion, seiner Beschaffenheit und seiner Pflege, was für einen Kunden nicht immer offensichtlich ist. Wenn ein Kunde fragt, warum ein Koffer oder ein Möbelstück so teuer ist, können diese Informationen dem Kunden helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen.","#*Exceptional Customer Service Typically Costs No More to Deliver than Poor Customer Service":"*Aussergewöhnlicher Kundenservice kostet normalerweise nicht mehr als schlechter Kundenservice","#*Unique Knowledge Brings More Value to the Customer Experience":"*Einzigartiges Wissen bringt mehr Wert für das Kundenerlebnis","#Chapter 5: Convey Authentic Enthusiasm":"Kapitel 5: Authentische Begeisterung vermitteln","#*Exceptional Customer Service Reflects the Essence of Every Service Industry Employee's Job Role":"* Außergewöhnlicher Kundenservice spiegelt die Essenz der Jobrolle jedes Mitarbeiters in der Dienstleistungsbranche wider","#*How to Offer Sincere and Specific Compliments":"*Wie man aufrichtige und spezifische Komplimente macht","#*Applying Service Heroics":"*Anwenden von Service Heroics","#<em ljsid-1=\"\">2. Knowledge about the competition. </em>This sort of sharing is famously seen in the film <em ljsid-3=\"\">Miracle on 34th Street</em> when Kris Kringle sends Macy's customers elsewhere to find the toys they are seeking. Sharing this sort of knowledge demonstrates an attitude of abundance and graciousness toward competitors.":"<em ljsid-1=\"\">2. Wissen über den Wettbewerb.</em> Diese Art des Teilens ist bekannt im Film <em ljsid-3=\"\">Miracle on 34th Street,</em> als Kris Kringle Macys Kunden woanders hin schickt, um das gesuchte Spielzeug zu finden. Der Austausch dieser Art von Wissen zeigt eine Haltung des Überflusses und der Freundlichkeit gegenüber Konkurrenten.","#Part One: Function vs. Essence":"Teil 1: Funktion vs. Essenz","#Managers can hold meetings with employees to give examples of what sort of actions work well to convey genuine interest. Supervisors should comment when they see an employee doing a good job of showing genuine interest in a customer's needs.":"Manager können Besprechungen mit Mitarbeitern abhalten, um Beispiele dafür zu geben, welche Maßnahmen gut funktionieren, um echtes Interesse zu vermitteln. Vorgesetzte sollten sich äußern, wenn sie sehen, dass ein Mitarbeiter gute Arbeit leistet und echtes Interesse an den Bedürfnissen eines Kunden zeigt.","#*Getting from Ordinary to Extraordinary":"*Vom Gewöhnlichen zum Außergewöhnlichen","#*Two Types of Service Heroics":"*Zwei Arten von Service Heroics","#*Displaying a sense of urgency, such as a valet moving quickly to retrieve a car.":"*Dringende Dringlichkeit zeigen, wie z. B. ein Diener, der sich schnell bewegt, um ein Auto zu holen.","#Chapter 2: Express Genuine Interest":"Kapitel 2: Echtes Interesse bekunden","#*Applying Authentic Enthusiasm":"*Authentische Begeisterung anwenden","#*When the Use of Humor May Be Inappropriate":"*Wenn Humor unangemessen sein kann","#Latest Learning Paths":"Neueste Lernpfade","#Agile Workforce Planning":"Agile Personalplanung","#Latest Articles":"Neueste Artikel","#The Long-Distance Teammate":"Der Langstrecken-Teamkollege","#Building and Maintaining Trust":"Vertrauen aufbauen und erhalten","#The Self-Employed Life":"Das selbstständige Leben","#In Every Conversation Counts, Riaz Meghji explains how to build strong, authentic connections in an increasingly disconnected world. His five-part framework employs conversation, deep listening, empathy, vulnerability, and engaged virtual communication. These strategies and insights can help leaders strengthen their relationships with their people and help sales professionals connect with their customers. For professionals and entrepreneurs, these skills will help build the networks that drive opportunities and success.":"In Every Conversation Counts erklärt Riaz Meghji, wie man in einer zunehmend unverbundenen Welt starke, authentische Verbindungen aufbaut. Sein fünfteiliges Framework verwendet Konversation, tiefes Zuhören, Empathie, Verletzlichkeit und engagierte virtuelle Kommunikation. Diese Strategien und Erkenntnisse können Führungskräften helfen, ihre Beziehungen zu ihren Mitarbeitern zu stärken und Vertriebsprofis dabei zu unterstützen, mit ihren Kunden in Kontakt zu treten. Fachleuten und Unternehmern helfen diese Fähigkeiten beim Aufbau von Netzwerken, die Chancen und Erfolg fördern.","#Security concerns are the number one inhibitor to IoT adoption. Risk management and protection against cyber threats must be a top priority for any IoT implementation. Organizations should take a three-pronged approach to security issues by putting in place processes to address security issues before, during, and after an event.":"Sicherheitsbedenken sind der größte Hemmschuh für die Einführung des IoT. Risikomanagement und Schutz vor Cyber-Bedrohungen müssen bei jeder IoT-Implementierung oberste Priorität haben. Organisationen sollten bei Sicherheitsproblemen einen dreigleisigen Ansatz verfolgen, indem sie Prozesse zur Behebung von Sicherheitsproblemen vor, während und nach einer Veranstaltung einrichten.","#While IoT can deliver tremendous business improvements and open the doors to unexpected opportunities and capabilities, it also has its foundation in the virtual world. This factor makes IoT extremely vulnerable to security threats. In the IoT environment, an organization can be quickly crippled by a hacker.":"Das IoT kann zwar enorme geschäftliche Verbesserungen bewirken und die Türen zu unerwarteten Möglichkeiten und Fähigkeiten öffnen, aber es hat auch seine Grundlage in der virtuellen Welt. Dieser Faktor macht das IoT extrem anfällig für Sicherheitsbedrohungen. Im IoT-Umfeld kann eine Organisation schnell von einem Hacker lahmgelegt werden.","#Migrating specialized, proprietary, and semi-standard technologies to open standards to facilitate collaboration and interoperability.":"Migration spezialisierter, proprietärer und halbstandardisierter Technologien zu offenen Standards, um die Zusammenarbeit und Interoperabilität zu erleichtern.","#The Internet of Things (IoT) is enabling the transformation of nearly every industry and aspect of life, as well as creating new efficiencies and opportunities never before possible. The world is only just beginning to realize the possibilities from IoT implementation; however, there is still a good deal of confusion over exactly what IoT is and how it can be applied to drive business improvements. In Building the Internet of Things, technology strategist Maciej Kranz separates the hype from the reality and provides a practical guide for applying the principles and capabilities of IoT now and into the future.":"Das Internet der Dinge (IoT) ermöglicht die Transformation fast aller Branchen und Lebensbereiche und schafft neue Effizienzen und Möglichkeiten, die nie zuvor möglich waren. Die Welt fängt gerade erst an, die Möglichkeiten der IoT-Implementierung zu erkennen; Es herrscht jedoch immer noch große Verwirrung darüber, was IoT genau ist und wie es angewendet werden kann, um Geschäftsverbesserungen voranzutreiben. In Building the Internet of Things trennt Technologiestratege Maciej Kranz den Hype von der Realität und gibt einen praktischen Leitfaden für die Anwendung der Prinzipien und Fähigkeiten des IoT jetzt und in Zukunft.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> brings 30 years of networking industry experience to his position as vice president of the Strategic Innovations Group at Cisco. Prior to this role, Kranz was general manager of the Connected Industries Group at Cisco, a business unit focused on the Internet of Things. He built a $250M business from the ground up in 18 months and relentlessly evangelized the IoT opportunity across Cisco and the market, making IoT one of Cisco’s major priorities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> bringt 30 Jahre Erfahrung in der Netzwerkbranche in seine Position als Vice President der Strategic Innovations Group bei Cisco ein. Zuvor war Kranz General Manager der Connected Industries Group bei Cisco, einer Geschäftseinheit mit Fokus auf das Internet der Dinge. Er baute in 18 Monaten von Grund auf ein 250-Millionen-Dollar-Geschäft auf und verbreitete unermüdlich die IoT-Chance bei Cisco und auf dem Markt, was IoT zu einer der wichtigsten Prioritäten von Cisco machte.","#Adopt a single security architecture.":"Übernehmen Sie eine einheitliche Sicherheitsarchitektur.","#IoT is giving rise to a new economy that will be completely digitized and connected. It is driving a pervasive cultural change in the way people work and live. This culture will be collaborative and cooperative, thriving within a networked ecosystem. The businesses that embrace Generation IoT will be winners, while those that fail to do so will be left by the wayside.":"Das IoT lässt eine neue Wirtschaft entstehen, die vollständig digitalisiert und vernetzt sein wird. Es treibt einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten und leben, voran. Diese Kultur wird kollaborativ und kooperativ sein und in einem vernetzten Ökosystem gedeihen. Die Unternehmen, die die Generation IoT nutzen, werden Gewinner sein, während diejenigen, die dies nicht tun, auf der Strecke bleiben.","#Regardless of the hype surrounding IoT, the business world as a whole is still in IoT infancy. IoT will be continually evolving as innovations arise and technologies disrupt business as usual. Every organization, large and small, can benefit from both the technologies and principles behind IoT to create greater efficiencies and drive new opportunities to serve customers and expand revenues.":"Ungeachtet des Hypes um das IoT steckt die Geschäftswelt insgesamt noch in den Kinderschuhen. Das IoT wird sich ständig weiterentwickeln, da Innovationen auftauchen und Technologien das Geschäft wie gewohnt stören. Jedes Unternehmen, ob groß oder klein, kann sowohl von den Technologien als auch von den Prinzipien des IoT profitieren, um mehr Effizienz zu schaffen und neue Möglichkeiten zu eröffnen, um Kunden zu bedienen und den Umsatz zu steigern.","#Creating consortia to address key pain points and act as standard supporters and collaborators.":"Bildung von Konsortien, um die wichtigsten Schwachstellen anzugehen und als Standardunterstützer und -mitarbeiter zu fungieren.","#Organizations should also follow three immediate steps to help protect themselves from security breaches:":"Unternehmen sollten außerdem drei unmittelbare Schritte befolgen, um sich vor Sicherheitsverletzungen zu schützen:","#Converge around common security standards.":"Konvergieren Sie um gemeinsame Sicherheitsstandards.","#IoT depends on seamless interoperability and integration between technologies. To achieve this, there must be standards that are embraced by everyone within the IoT ecosystem. Every device and task within the organization must be evaluated in terms of its compliance with these standards. The convergence toward a common IoT framework is necessary for IoT to be pervasive.":"Das IoT hängt von der nahtlosen Interoperabilität und Integration zwischen den Technologien ab. Um dies zu erreichen, muss es Standards geben, die von allen innerhalb des IoT-Ökosystems angenommen werden. Jedes Gerät und jede Aufgabe innerhalb der Organisation muss im Hinblick auf die Einhaltung dieser Standards bewertet werden. Die Konvergenz zu einem gemeinsamen IoT-Framework ist notwendig, damit das IoT allgegenwärtig ist.","#Standards and Technology":"Normen und Technologie","#To achieve this convergence, the IoT industry is currently focused on the following three standardization initiatives:":"Um diese Konvergenz zu erreichen, konzentriert sich die IoT-Branche derzeit auf die folgenden drei Standardisierungsinitiativen:","#Evolving existing horizontal standards under the umbrella of interest groups and regulatory bodies.":"Weiterentwicklung bestehender horizontaler Standards unter dem Dach von Interessengruppen und Regulierungsbehörden.","#IoT State of the Union":"IoT-Staat der Union","#Collaborate and codevelop security solutions with industry peers.":"Arbeiten Sie mit Branchenkollegen zusammen und entwickeln Sie gemeinsam Sicherheitslösungen.","#While many people had to work remotely for the first time to stay safe during the pandemic, the number of people working from home had been increasing about 30 percent annually before the virus struck. In The Long-Distance Teammate, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel help you adopt teamwork and leadership strategies for today’s realities with a skills-based approach to remote work.":"Während viele Menschen zum ersten Mal aus der Ferne arbeiten mussten, um während der Pandemie sicher zu bleiben, war die Zahl der Menschen, die von zu Hause aus arbeiteten, vor dem Ausbruch des Virus jährlich um etwa 30 Prozent gestiegen. In The Long-Distance Teammate helfen Ihnen Kevin Eikenberry und Wayne Turmel dabei, Teamwork- und Führungsstrategien mit einem kompetenzbasierten Ansatz für die Remote-Arbeit an die heutigen Gegebenheiten anzupassen.","#When you’re self-employed, it’s easy to feel as though you’re being pulled in multiple directions. You’re often torn between accomplishing your core work, learning new skills, cultivating relationships with potential clients, navigating personal obligations, and taking on the challenges that emerge in each of those areas. In The Self-Employed Life, Jeffrey Shaw shares a framework for integrating those demands so that you can cultivate the best work experience. His strategies balance control and acceptance of life and work factors so you can experience the path you choose on your terms.":"Als Selbstständiger hat man leicht das Gefühl, in mehrere Richtungen gezogen zu werden. Sie sind oft hin- und hergerissen zwischen der Erledigung Ihrer Kernarbeit, dem Erlernen neuer Fähigkeiten, der Pflege von Beziehungen zu potenziellen Kunden, der Bewältigung persönlicher Verpflichtungen und der Bewältigung der Herausforderungen, die sich in jedem dieser Bereiche ergeben. In The Self-Employed Life teilt Jeffrey Shaw einen Rahmen für die Integration dieser Anforderungen, damit Sie die beste Arbeitserfahrung entwickeln können. Seine Strategien gleichen Kontrolle und Akzeptanz von Lebens- und Arbeitsfaktoren aus, damit Sie den von Ihnen gewählten Weg zu Ihren Bedingungen erleben können.","#Just the Two of Us":"Nur wir zwei","#Don't Compete. Differentiate!":"Nicht konkurrieren. Unterscheiden!","#For Chaisanguanthum and Damm, nearly a year of cofounder therapy revealed that they had different expectations for their startup - and their relationship. Before they were cofounders, Kris Chaisanguanthum and Ryan Damm were friends. Laura Kasper, a psychologist in San Francisco, noticed a significant uptick in cofounder clients during the pandemic, when external stressors made startup life even more intense.":"Für Chaisanguanthum und Damm hat die fast einjährige Mitgründer-Therapie gezeigt, dass sie unterschiedliche Erwartungen an ihr Startup – und ihre Beziehung – hatten. Bevor sie Mitbegründer wurden, waren Kris Chaisanguanthum und Ryan Damm Freunde. Laura Kasper, Psychologin in San Francisco, bemerkte während der Pandemie einen deutlichen Anstieg der Mitgründer-Kunden, als externe Stressoren das Startup-Leben noch intensiver machten.","#An innovative strategy on three fronts: positioning, pricing, and people. Identify your target market, pitch your product at a specific price, and ask about their willingness to pay. If you want to scale, your product should be informed by your pricing strategy (and not the other way around).":"Eine innovative Strategie an drei Fronten: Positionierung, Preisgestaltung und Mitarbeiter. Identifizieren Sie Ihren Zielmarkt, bewerben Sie Ihr Produkt zu einem bestimmten Preis und fragen Sie nach der Zahlungsbereitschaft. Wenn Sie skalieren möchten, sollte Ihr Produkt von Ihrer Preisstrategie geprägt sein (und nicht umgekehrt).","#Our professional relationships tend to be transactional. David Nour offers suggestions on how to intentionally invest in your relationships to keep them relevant and value based.":"Unsere beruflichen Beziehungen sind in der Regel transaktional. David Nour bietet Vorschläge, wie Sie absichtlich in Ihre Beziehungen investieren können, um sie relevant und wertorientiert zu halten.","#How Viable Is Your Relationship Bank?":"Wie tragfähig ist Ihre Beziehungsbank?","#HBR Guide to Remote Work":"HBR-Leitfaden für Remote-Arbeit","#Remote work is becoming a mainstay, but it’s not without its challenges. It can be isolating to work apart from your colleagues, and toiling away without daily support—and without a time to clock out of your work—can fuel exhaustion and burnout. In the HBR Guide to Remote Work, 34 contributors offer guidance to help you through these challenges. They provide strategies that can help you collaborate effectively across locations, work productively from any site, and support the people who count on you every day without seeing, firsthand, the challenges they face.":"Remote-Arbeit wird zu einer tragenden Säule, ist jedoch nicht ohne Herausforderungen. Es kann isolierend sein, von Ihren Kollegen getrennt zu arbeiten, und ohne tägliche Unterstützung zu arbeiten – und ohne Zeit, um Ihre Arbeit zu beenden – kann Erschöpfung und Burnout fördern. Im HBR Guide to Remote Work bieten 34 Mitwirkende Anleitungen, die Ihnen bei diesen Herausforderungen helfen. Sie bieten Strategien, die Ihnen helfen, standortübergreifend effektiv zusammenzuarbeiten, produktiv von jedem Standort aus zu arbeiten und die Menschen zu unterstützen, die jeden Tag auf Sie zählen, ohne die Herausforderungen aus erster Hand zu sehen.","#Building Effective Teams":"Aufbau effektiver Teams","#Featured Leadership Book Summaries":"Zusammenfassungen der empfohlenen Führungskräftebücher","#By Boris Groysberg and Robin Abrahams":"Von Boris Groysberg und Robin Abrahams","#How to Play to Your Strengths":"So spielen Sie Ihre Stärken aus","#By Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, and Brianna Barker Caza":"Von Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy und Brianna Barker Caza","#Managing Oneself":"Sich selbst managen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Quinn</a></strong> is a professor emeritus at the University of Michigan’s Ross School of Business and a cofounder of the school’s Center for Positive Organizations.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Quinn</a></strong> ist emeritierter Professor an der Ross School of Business der University of Michigan und Mitbegründer des Center for Positive Organizations der Schule.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Abrahams</a></strong> is a research associate at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Abrahams</a></strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> is the Keith E. and Valerie J. Alessi Professor of Business Administration at the University of Michigan’s Ross School of Business, where she’s a core faculty member in the Center for Positive Organizations.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> ist Keith E. und Valerie J. Alessi Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Ross School of Business der University of Michigan, wo sie ein Kernfakultätsmitglied im Center for Positive Organizations ist.","#Customer Experience Excellence":"Exzellente Kundenerfahrung","#Building an effective team involves modeling the behavior you'd like to see. Develop an optimal team environment by cultivating relationships, actively listening, building trust, and modeling the way.":"Der Aufbau eines effektiven Teams beinhaltet die Modellierung des Verhaltens, das Sie sehen möchten. Entwickeln Sie eine optimale Teamumgebung, indem Sie Beziehungen pflegen, aktiv zuhören, Vertrauen aufbauen und den Weg modellieren.","#Accel5 Learning Paths":"Accel5-Lernpfade","#In Customer Experience Excellence, David Conway and Tim Knight introduce a universal set of competencies and design principles to map customer journeys. They provide rich stories and give practical advice to deliver outstanding customer experiences in today’s competitive marketplaces. Transformational leaders who seek outstanding organizational results and increased customer loyalty along with commercial returns even under rapidly changing circumstances should apply the book’s Six Pillars of Experience.":"In Customer Experience Excellence stellen David Conway und Tim Knight ein universelles Set an Kompetenzen und Designprinzipien vor, um Customer Journeys abzubilden. Sie liefern reiche Geschichten und geben praktische Ratschläge, um auf den umkämpften Märkten von heute herausragende Kundenerlebnisse zu bieten. Transformationale Führungskräfte, die auch unter sich schnell ändernden Umständen nach herausragenden organisatorischen Ergebnissen und erhöhter Kundenbindung sowie kommerziellen Renditen streben, sollten die Six Pillars of Experience des Buches anwenden.","#The 5 Disciplines of Inclusive Leaders":"Die 5 Disziplinen inklusiver Führungskräfte","#Nov 29, 2021":"29.11.2021","#In The 5 Disciplines of Inclusive Leadership, Andrés T. Tapia and Alina Polonskaia break down the core pillars of inclusive leadership. Practicing these five core disciplines of authenticity, emotional resilience, self-assurance, inquisitiveness, and flexibility will help you activate and develop inclusive leaders throughout all levels of your organization.":"In den 5 Disziplinen der inklusiven Führung brechen Andrés T. Tapia und Alina Polonskaia die Grundpfeiler der inklusiven Führung auf. Das Üben dieser fünf Kerndisziplinen Authentizität, emotionale Belastbarkeit, Selbstsicherheit, Neugier und Flexibilität wird Ihnen helfen, integrative Führungskräfte auf allen Ebenen Ihrer Organisation zu aktivieren und zu entwickeln.","#Select Session":"Sitzung auswählen","#Since the inception of the Internet and online business, success has been driven by an organization’s ability to build and leverage a community of customers. In The Business of Belonging, David Spinks draws on over 10 years of experience advising on community development to establish the measurable financial value of community engagement. He offers practical advice for creating your own strong, engaged, and loyal community.":"Seit den Anfängen des Internet- und Online-Geschäfts wurde der Erfolg von der Fähigkeit eines Unternehmens bestimmt, eine Kundengemeinschaft aufzubauen und zu nutzen. In The Business of Belonging greift David Spinks auf über 10 Jahre Erfahrung in der Beratung zur Community-Entwicklung zurück, um den messbaren finanziellen Wert des Community-Engagements zu ermitteln. Er bietet praktische Ratschläge zum Aufbau einer eigenen starken, engagierten und loyalen Community.","#The Business of Belonging":"Das Geschäft der Zugehörigkeit","#Rituals for Virtual Meetings":"Rituale für virtuelle Meetings","#Many workers who adjusted to a new normal of virtual meetings during the pandemic found them lacking compared to in-person collaboration. However, what experts have termed the “loneliness epidemic” began well before 2020. For the past 20 years, employee engagement in the United States has stagnated, and research shows that 67 percent of meetings are unsuccessful. In Rituals for Virtual Meetings, Kürşat Özenç and Glenn Fajardo argue that when virtual meetings are designed to unite team members around common purposes and promote meaningful connections, they can ignite a culture shift that’s":"Viele Arbeitnehmer, die sich während der Pandemie an eine neue Normalität virtueller Besprechungen gewöhnt hatten, fanden, dass sie im Vergleich zur persönlichen Zusammenarbeit fehlten. Was Experten jedoch als „Einsamkeitsepidemie“ bezeichnen, begann weit vor 2020. In den letzten 20 Jahren stagnierte das Mitarbeiterengagement in den USA, und Untersuchungen zeigen, dass 67 Prozent der Meetings erfolglos bleiben. In Rituals for Virtual Meetings argumentieren Kürşat Özenç und Glenn Fajardo, dass virtuelle Meetings, die Teammitglieder zu gemeinsamen Zwecken vereinen und bedeutungsvolle Verbindungen fördern, einen Kulturwandel auslösen können, der","#Corporate Political Spending Is Bad Business":"Politische Ausgaben des Unternehmens sind ein schlechtes Geschäft","#How to Sell Your Ideas up the Chain of Command":"So verkaufen Sie Ihre Ideen in der Befehlskette","#You have a great idea—a product tweak that will save your company money, a process change to increase your team’s productivity, or a plan for heading off a looming crisis. There’s just one snag: You’re not sure how to approach your boss about it, or worse, you’ve tried and failed to get the attention of higher-ups. According to the author’s research, two factors are crucial to a successful pitch: having the confidence to make your suggestion and knowing how to frame it to get the best reception from your boss. The key, the author says, is to understand the psychology of higher-ups—to get i":"Sie haben eine großartige Idee – eine Produktoptimierung, die Ihrem Unternehmen Geld spart, eine Prozessänderung zur Steigerung der Produktivität Ihres Teams oder einen Plan zur Abwendung einer drohenden Krise. Es gibt nur einen Haken: Sie sind sich nicht sicher, wie Sie Ihren Chef ansprechen sollen, oder schlimmer noch, Sie haben versucht, die Aufmerksamkeit der Vorgesetzten zu erregen. Nach den Recherchen des Autors sind zwei Faktoren entscheidend für einen erfolgreichen Pitch: das Selbstvertrauen, Ihren Vorschlag zu machen und zu wissen, wie Sie ihn gestalten, um den besten Empfang von Ihrem Chef zu erhalten. Der Schlüssel, sagt der Autor, besteht darin, die Psychologie der Höheren zu verstehen – um i","#Corporations are facing increased scrutiny over their political spending—particularly when their stated values seem to contradict their lobbying efforts. A 2020 report by the Center for Political Account- ability offers abundant examples, including corporations that have publicly demanded racial equality while contributing to groups and candidates that promote racial gerrymandering and corporations that purport to be concerned about climate change while donating to groups that challenge the EPA’s clean-power plan. In this groundbreaking article the authors argue that companies should halt":"Unternehmen sehen sich einer verstärkten Kontrolle ihrer politischen Ausgaben ausgesetzt – insbesondere dann, wenn ihre erklärten Werte ihren Lobbying-Bemühungen zu widersprechen scheinen. Ein Bericht des Center for Political Accountability aus dem Jahr 2020 bietet zahlreiche Beispiele, darunter Unternehmen, die öffentlich die Gleichberechtigung der Rassen gefordert haben und gleichzeitig Beiträge zu Gruppen und Kandidaten leisten, die rassistische Gerrymandering fördern, und Unternehmen, die vorgeben, sich über den Klimawandel Sorgen zu machen, während sie an Gruppen spenden, die die Clean-Power-Plan der EPA. In diesem bahnbrechenden Artikel argumentieren die Autoren, dass Unternehmen stoppen sollten","#The Power of Good News":"Die Macht der guten Nachricht","#Every workplace has jerks who cripple productivity and turn work culture toxic. In Wait, I’m Working with Who?!?, Peter Economy outlines a field guide to identify the 16 types of jerks, understand their effects on employees and workplace culture, and take decisive action through 8 strategies for dealing with jerks. By learning to identify jerks and neutralize their impact, you can bolster morale and significantly improve your workplace environment.":"Jeder Arbeitsplatz hat Idioten, die die Produktivität lähmen und die Arbeitskultur vergiften. In Wait, I'm Working with Who?!? skizziert Peter Economy einen Praxisleitfaden, um die 16 Arten von Idioten zu identifizieren, ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Arbeitsplatzkultur zu verstehen und durch 8 Strategien für den Umgang mit Idioten entscheidende Maßnahmen zu ergreifen. Indem Sie lernen, Idioten zu erkennen und ihre Auswirkungen zu neutralisieren, können Sie die Arbeitsmoral stärken und Ihr Arbeitsumfeld erheblich verbessern.","#Put Happiness to Work":"Setzen Sie das Glück auf die Arbeit","#In Put Happiness to Work, Eric Karpinski shares seven research-based happiness strategies you can use to activate the positive emotions in your people that will spark long-term engagement and increase productivity. Leaders can use this toolkit to develop new habits in themselves and their teams that will cultivate happiness, propel work, and foster lasting organizational change.":"In Put Happiness to Work teilt Eric Karpinski sieben forschungsbasierte Glücksstrategien, mit denen Sie die positiven Emotionen bei Ihren Mitarbeitern aktivieren können, die langfristiges Engagement auslösen und die Produktivität steigern. Führungskräfte können dieses Toolkit verwenden, um neue Gewohnheiten in sich selbst und in ihren Teams zu entwickeln, die das Glück fördern, die Arbeit vorantreiben und dauerhafte organisatorische Veränderungen fördern.","#The world is suffering from a loneliness epidemic. Personal and professional networks are shrinking, and modes of communication are shifting away from those that foster real connections to those that simplify contact. In The Lost Art of Connecting, Susan McPherson explains how depth can be restored in relationships through meaningful, authentic connection. Her three-step method, called gather, ask, do, encourages people to build those connections. She explains that people must first define what’s meaningful to them. Then, they must explore how they can be of service. Finally, they must act":"Die Welt leidet unter einer Einsamkeitsepidemie. Persönliche und berufliche Netzwerke schrumpfen, Kommunikationsformen verlagern sich weg von solchen, die echte Verbindungen fördern, hin zu solchen, die den Kontakt vereinfachen. In The Lost Art of Connecting erklärt Susan McPherson, wie durch sinnvolle, authentische Verbindungen Tiefe in Beziehungen wiederhergestellt werden kann. Ihre dreistufige Methode, die sich Sammeln, Fragen, Tun nennt, ermutigt die Menschen, diese Verbindungen aufzubauen. Sie erklärt, dass die Menschen zuerst definieren müssen, was für sie von Bedeutung ist. Dann müssen sie herausfinden, wie sie ihnen helfen können. Schließlich müssen sie handeln","#The news that we hear most frequently from the media tends to be negative. In The Power of Good News, Hal Urban makes the case for focusing on positive, uplifting content. Research shows that the type of content you experience can have a major impact on your physical and mental health. While we can’t ignore the harsh realities of the world, we can certainly try to balance them. Using Urban’s simple strategies, it’s possible to manage negative inputs and become more positive, healthy, and resilient.":"Die Nachrichten, die wir am häufigsten aus den Medien hören, sind eher negativ. In The Power of Good News plädiert Hal Urban dafür, sich auf positive, erhebende Inhalte zu konzentrieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Art der Inhalte, die Sie erleben, einen großen Einfluss auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit haben kann. Obwohl wir die harten Realitäten der Welt nicht ignorieren können, können wir sicherlich versuchen, sie auszugleichen. Mit den einfachen Strategien von Urban ist es möglich, negative Einflüsse zu bewältigen und positiver, gesünder und widerstandsfähiger zu werden.","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte stimmen Sie den AGB zu.","#Race relations have reached a boiling point in America today, sowing deep divides despite years of enforced diversity measures. We need a voluntary change in mindset and measures to move forward and thrive not in spite of but because of our differences. In The Essential Diversity Mindset, Soo Bong Peer provides a guide for leaders, professionals, and anyone who wants to foster inclusivity by examining the psychology of diversity and finding new paths to change outdated perspectives and societal norms.":"Die Rassenbeziehungen haben heute in Amerika einen Siedepunkt erreicht und trotz jahrelanger erzwungener Maßnahmen zur Vielfalt tiefe Gräben gesät. Wir brauchen eine freiwillige Änderung der Denkweise und Maßnahmen, um voranzukommen und zu gedeihen, nicht trotz, sondern wegen unserer Unterschiede. In The Essential Diversity Mindset bietet Soo Bong Peer einen Leitfaden für Führungskräfte, Fachleute und alle, die Inklusion fördern möchten, indem sie die Psychologie der Vielfalt untersuchen und neue Wege finden, um veraltete Perspektiven und gesellschaftliche Normen zu ändern.","#Soo Bong Peer":"Soo Bong-Peer","#The Essential Diversity Mindset":"Die grundlegende Diversitäts-Denkweise","#By Julian Birkinshaw and Jordan Cohen":"Von Julian Birkinshaw und Jordan Cohen","#Atomic Habits":"Atomare Gewohnheiten","#Address Issues on Your Team by Asking 6 Questions":"Sprechen Sie Probleme in Ihrem Team an, indem Sie 6 Fragen stellen","#Members of a team must work to address not just outcomes but core issues. Howard Guttman presents 6 questions for you and your team members to ask to ensure that important, underlying issues are addressed.":"Mitglieder eines Teams müssen daran arbeiten, nicht nur Ergebnisse, sondern auch Kernthemen anzugehen. Howard Guttman präsentiert 6 Fragen, die Sie und Ihre Teammitglieder stellen können, um sicherzustellen, dass wichtige, zugrunde liegende Probleme angesprochen werden.","#Open Innovation Results":"Open-Innovation-Ergebnisse","#Culture Renovation":"Kultur Renovierung","#In today’s business environment, competition can spring up overnight, challenging established business models and staid organizations. To compete in this environment, many companies have recognized the importance of a <em ljsid-1=\"\">change-ready culture</em> to identify trends that could disrupt their industries. Smart companies use that information to innovate and take advantage of shifts in the market. Employees in these cultures don’t dread or fear change; instead, they view it as normal and an opportunity to exploit it to their benefit. They typically adapt quickly and leverage knowledge sharing and collaboration to be highly agile.":"Im heutigen Geschäftsumfeld kann über Nacht Wettbewerb entstehen, der etablierte Geschäftsmodelle und etablierte Organisationen herausfordert. Um in diesem Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, haben viele Unternehmen die Bedeutung einer <em ljsid-1=\"\">Kultur der Bereitschaft zum Wandel</em> erkannt, um Trends zu erkennen, die ihre Branche stören könnten. Intelligente Unternehmen nutzen diese Informationen, um innovativ zu sein und Marktveränderungen zu nutzen. Mitarbeiter in diesen Kulturen fürchten oder fürchten Veränderungen nicht; Stattdessen betrachten sie es als normal und als Gelegenheit, es zu ihrem Vorteil zu nutzen. Sie passen sich in der Regel schnell an und nutzen den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit, um hochgradig agil zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Define the desired behaviors.</em> A critical step in renovating a company culture is to identify the desired behaviors. The CEO and senior executives must clearly communicate, model, and embody those behaviors, and both leaders and employees must be rewarded for engaging in them. Ideally, these behaviors need to be incorporated into the company’s performance management system and clearly understood across the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen.</em> Ein entscheidender Schritt bei der Erneuerung einer Unternehmenskultur besteht darin, die gewünschten Verhaltensweisen zu identifizieren. Der CEO und die leitenden Angestellten müssen diese Verhaltensweisen klar kommunizieren, vorleben und verkörpern, und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen dafür belohnt werden, dass sie sich daran beteiligen. Idealerweise müssen diese Verhaltensweisen in das Leistungsmanagementsystem des Unternehmens integriert und in der gesamten Organisation klar verstanden werden.","#The <em ljsid-1=\"\">planning stage</em> of a culture renovation has six important steps:":"Die <em ljsid-1=\"\">Planungsphase</em> einer Kultursanierung besteht aus sechs wichtigen Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Identify influencers, energizers, and blockers.</em> In most companies, communication and influence follow patterns that differ significantly from the formal organizational chart. Influencers exist in every company, and provide informal leadership and unleash latent passion among staff. But they’re often hard to identify by senior management—they’re usually buried in the hierarchy and sometimes are introverts who go unnoticed. When the right influencers are involved as culture ambassadors, change initiatives can be achieved in a shorter period and at lower costs. To identify influencers, leaders can conduct an <em ljsid-2=\"\">organizational network analysis</em> (ONA), which will show where silos exist in the organization and which teams are collaborating well. More than half (57 percent) of companies that successfully renovated their cultures conducted an ONA.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Influencer, Energizer und Blocker.</em> In den meisten Unternehmen folgen Kommunikation und Einflussnahme Mustern, die sich deutlich vom formalen Organigramm unterscheiden. Influencer gibt es in jedem Unternehmen, sie bieten informelle Führung und entfesseln latente Leidenschaft bei den Mitarbeitern. Aber sie sind von der Geschäftsleitung oft schwer zu identifizieren – sie sind normalerweise in der Hierarchie vergraben und manchmal introvertiert, die unbemerkt bleiben. Wenn die richtigen Influencer als Kulturbotschafter eingebunden werden, können Veränderungsinitiativen in kürzerer Zeit und zu geringeren Kosten erreicht werden. Um Influencer zu identifizieren, können Führungskräfte eine <em ljsid-2=\"\">Organisationsnetzwerkanalyse (ONA) durchführen</em> , die zeigt, wo Silos in der Organisation bestehen und welche Teams gut zusammenarbeiten. Mehr als die Hälfte (57 Prozent) der Unternehmen, die ihre Kultur erfolgreich erneuert haben, führten eine ONA durch.","#Not every organization has a change-ready culture. In response, some leaders are trying to renovate their cultures, turning to a three-phase blueprint to plan, build, and maintain a future-proof organization. This blueprint leverages 18 leadership actions, backed by exhaustive research, to build unshakable companies.":"Nicht jede Organisation hat eine veränderungsbereite Kultur. Als Reaktion darauf versuchen einige Führungskräfte, ihre Kultur zu erneuern, indem sie sich einem Drei-Phasen-Konzept zuwenden, um eine zukunftssichere Organisation zu planen, aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Diese Blaupause nutzt 18 Führungsmaßnahmen, die durch umfassende Forschung gestützt werden, um unerschütterliche Unternehmen aufzubauen.","#18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company":"18 Führungsaktionen zum Aufbau eines unerschütterlichen Unternehmens","#The <em ljsid-1=\"\">planning phase</em> of a culture renovation requires deploying a listening strategy; identifying the culture elements to keep; establishing a cultural path; defining the desired behaviors; identifying influencers; and determining how to measure, monitor, and report progress.":"Die <em ljsid-1=\"\">Planungsphase</em> einer Kulturerneuerung erfordert den Einsatz einer Zuhörstrategie; Identifizieren der beizubehaltenden Kulturelemente; Einrichtung eines Kulturpfades; Definieren der gewünschten Verhaltensweisen; Beeinflusser identifizieren; und Festlegen, wie Fortschritte gemessen, überwacht und gemeldet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Set your cultural path.</em> As a company defines a direction for its future culture, it must embrace past successes while simultaneously positioning the organization to forge new ground in the future. When culture renovation is done well, employees are inspired for years to come. Employees expect companies to have a sense of purpose that captures what they do. Good purpose statements have several important characteristics: They’re relevant and enduring, operate on many levels, and evoke emotion and differentiation. Oakes calls the link between purpose, culture, and brand “the new corporate currency,” and companies will only achieve greatness if they align these three elements.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Ihren kulturellen Weg fest.</em> Wenn ein Unternehmen eine Richtung für seine zukünftige Kultur definiert, muss es vergangene Erfolge annehmen und gleichzeitig die Organisation so positionieren, dass sie in der Zukunft neue Wege geht. Wenn die Kulturerneuerung gut gemacht ist, werden die Mitarbeiter für die kommenden Jahre inspiriert. Mitarbeiter erwarten von Unternehmen, dass sie einen Sinn haben, der das widerspiegelt, was sie tun. Gute Absichtserklärungen haben mehrere wichtige Eigenschaften: Sie sind relevant und nachhaltig, wirken auf vielen Ebenen und rufen Emotionen und Differenzierung hervor. Oakes nennt die Verbindung zwischen Zweck, Kultur und Marke „die neue Unternehmenswährung“, und Unternehmen werden nur dann Größe erreichen, wenn sie diese drei Elemente aufeinander abstimmen.","#Culture is the fabric that unifies an organization. Over time, many companies try to change their cultures, but research has found that only 15 percent are successful. Instead of reinventing a culture from the ground up, the key is to renovate the existing culture. This means retaining what has value, while evolving in new ways. In <strong ljsid-1=\"\">Culture Renovation</strong>, Kevin Oakes offers an 18-step blueprint for creating a healthy corporate culture.":"Kultur ist das Gewebe, das eine Organisation vereint. Im Laufe der Zeit versuchen viele Unternehmen, ihre Kultur zu ändern, aber Untersuchungen haben ergeben, dass nur 15 Prozent erfolgreich sind. Anstatt eine Kultur von Grund auf neu zu erfinden, liegt der Schlüssel darin, die bestehende Kultur zu erneuern. Das bedeutet, Wertvolles zu bewahren und sich auf neue Weise weiterzuentwickeln. In <strong ljsid-1=\"\">Culture Renovation</strong> bietet Kevin Oakes einen 18-Schritte-Plan für die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur.","#Not every company, however, has a culture that’s ready for today’s market challenges. To renovate their cultures successfully, organizations are turning to a three-phase blueprint to create a future-proof organization.":"Allerdings verfügt nicht jedes Unternehmen über eine Kultur, die den heutigen Marktherausforderungen gewachsen ist. Um ihre Kultur erfolgreich zu erneuern, wenden sich Unternehmen einem Drei-Phasen-Konzept zu, um eine zukunftssichere Organisation zu schaffen.","#The <em ljsid-1=\"\">building phase</em> of a culture renovation requires clearly communicating about change, identifying skeptics early, painting a vision for the future, consciously collaborating, establishing a co-creation mindset, and training employees on the desired behaviors.":"Die <em ljsid-1=\"\">Aufbauphase</em> einer Kulturerneuerung erfordert eine klare Kommunikation über Veränderungen, das frühzeitige Erkennen von Skeptikern, das Zeichnen einer Vision für die Zukunft, die bewusste Zusammenarbeit, die Etablierung einer Co-Creation-Mentalität und die Schulung der Mitarbeiter in den gewünschten Verhaltensweisen.","#During the <em ljsid-1=\"\">maintenance phase</em> of a culture renovation, companies make onboarding about relationships, promote employees who represent the new culture, change performance management practices, leverage employee affinity groups, focus on talent mobility, and pay attention to the value of external sentiment.":"Während der <em ljsid-1=\"\">Aufrechterhaltungsphase</em> einer Kulturerneuerung kümmern sich Unternehmen um das Onboarding über Beziehungen, fördern Mitarbeiter, die die neue Kultur repräsentieren, ändern die Praktiken des Leistungsmanagements, nutzen Affinitätsgruppen der Mitarbeiter, konzentrieren sich auf die Mobilität von Talenten und achten auf den Wert der externen Stimmung.","#Phase One: Plan":"Phase Eins: Planen","#Jan 31, 2022":"31. Januar 2022","#A Blueprint to Renovate Culture":"Eine Blaupause zur Erneuerung der Kultur","#©2021 by McGraw Hill":"©2021 McGraw Hill","#<em ljsid-0=\"\">Develop and deploy a comprehensive listening strategy.</em> Before starting a culture renovation, companies must understand how employees perceive the existing culture. Active listening is essential. Technologies like natural language processing, machine learning, and artificial intelligence are making it easier for employees to share their views in their own words and for leaders to identify true issues. Rather than conducting annual employee engagement surveys, many organizations are shifting to frequent collection and analysis of employee sentiment.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln und implementieren Sie eine umfassende Zuhörstrategie.</em> Vor Beginn einer Kulturerneuerung müssen Unternehmen verstehen, wie Mitarbeiter die bestehende Kultur wahrnehmen. Aktives Zuhören ist unerlässlich. Technologien wie die Verarbeitung natürlicher Sprache, maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz erleichtern es Mitarbeitern, ihre Ansichten in eigenen Worten mitzuteilen, und Führungskräften, wahre Probleme zu erkennen. Anstatt jährliche Umfragen zum Mitarbeiterengagement durchzuführen, gehen viele Unternehmen dazu über, die Stimmung der Mitarbeiter häufig zu erfassen und zu analysieren.","#<em ljsid-0=\"\">Figure out what to keep.</em> By gathering employee feedback, a company’s leaders can identify which aspects of the historical culture to carry forward. According to research conducted by the Institute for Corporate Productivity (i4cp), 57 percent of organizations that were highly successful in renovating their cultures were very intentional about preserving the best of their companies’ existing norms, values, and history.":"<em ljsid-0=\"\">Finde heraus, was du behalten solltest.</em> Durch das Sammeln von Mitarbeiterfeedback können die Führungskräfte eines Unternehmens erkennen, welche Aspekte der historischen Kultur sie weiterführen sollten. Laut einer Studie des Institute for Corporate Productivity (i4cp) waren 57 Prozent der Organisationen, die bei der Erneuerung ihrer Kultur sehr erfolgreich waren, sehr darauf bedacht, das Beste aus den bestehenden Normen, Werten und der Geschichte ihres Unternehmens zu bewahren.","#To compete in today’s business environment, a company must have a <em ljsid-1=\"\">change-ready culture</em>, which proactively identifies trends that will disrupt the marketplace and then uses that information to innovate and exploit.":"Um im heutigen Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig zu sein, muss ein Unternehmen über eine <em ljsid-1=\"\">Kultur der Bereitschaft für Veränderungen</em> verfügen, die Trends, die den Markt stören werden, proaktiv identifiziert und diese Informationen dann für Innovationen und Verwertung nutzt.","#<em ljsid-0=\"\">Consciously collaborate.</em> Strong internal collaboration is the key to propagating culture change across an organization. High-performance companies take an intentional approach to collaboration, actively managing it and rewarding employees for participating in it. While collaboration is a powerful tool, it can also become overwhelming for employees at times. This has been evident with the COVID-19 pandemic and “Zoom fatigue.” To address this problem, companies must create an environment where employees can safely report that they’re overloaded by collaborative requests.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusst zusammenarbeiten.</em> Eine starke interne Zusammenarbeit ist der Schlüssel zur Verbreitung des Kulturwandels in einer Organisation. Leistungsstarke Unternehmen gehen die Zusammenarbeit bewusst an, steuern sie aktiv und belohnen Mitarbeiter für ihre Teilnahme. Obwohl Zusammenarbeit ein mächtiges Werkzeug ist, kann sie für Mitarbeiter manchmal auch überwältigend werden. Dies wurde bei der COVID-19-Pandemie und der „Zoom-Müdigkeit“ deutlich. Um dieses Problem anzugehen, müssen Unternehmen eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeiter sicher melden können, dass sie von kollaborativen Anfragen überlastet sind.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Oakes</a></strong> is the CEO and cofounder of the Institute for Corporate Productivity (i4cp), the leading authority on next practices in human capital. He’s a sough-after international keynote speaker on culture, talent management, leadership, innovation, diversity, metrics, and strategic learning in organizations. Oakes also works with business and HR executives on people practices that drive high performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Oakes</a></strong> ist CEO und Mitbegründer des Institute for Corporate Productivity (i4cp), der führenden Autorität für Next Practices im Humankapital. Er ist ein gefragter internationaler Hauptredner zu Kultur, Talentmanagement, Führung, Innovation, Diversität, Metriken und strategischem Lernen in Organisationen. Oakes arbeitet auch mit Geschäfts- und Personalleitern an Personalpraktiken, die eine hohe Leistung fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Determine how progress will be measured, monitored, and reported.</em> Culture renovation doesn’t happen overnight, which is why it’s essential to establish performance indicators and mechanisms to monitor progress. Common metrics related to human capital include employee attrition, inclusion, employee referrals, talent mobility, rehires, employee net promoter score, and more. To identify the right culture change metrics for their organizations, companies often turn to focus groups, engagement surveys, pulse surveys, and sentiment analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie fest, wie der Fortschritt gemessen, überwacht und gemeldet wird.</em> Kulturerneuerung geschieht nicht über Nacht, weshalb es wichtig ist, Leistungsindikatoren und Mechanismen zur Überwachung des Fortschritts festzulegen. Zu den gängigen Metriken in Bezug auf das Humankapital gehören Mitarbeiterabgang, Inklusion, Mitarbeiterempfehlungen, Talentmobilität, Wiedereinstellungen, Mitarbeiter-Net-Promoter-Score und mehr. Um die richtigen Metriken zum Kulturwandel für ihre Organisationen zu identifizieren, wenden sich Unternehmen häufig an Fokusgruppen, Engagement-Umfragen, Pulsumfragen und Stimmungsanalysen.","#<em ljsid-0=\"\">Promote those who best represent the new.</em> To prevent regression to the old culture, organizations should reward employees who illustrate the new culture through their work. An integrated talent management system can help by identifying skill deficiencies that can be addressed through training, as well as supporting performance management and succession management activities.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie diejenigen, die das Neue am besten repräsentieren.</em> Um einen Rückfall in die alte Kultur zu verhindern, sollten Organisationen Mitarbeiter belohnen, die die neue Kultur durch ihre Arbeit veranschaulichen. Ein integriertes Talentmanagementsystem kann helfen, indem es Qualifikationsdefizite identifiziert, die durch Schulungen angegangen werden können, sowie Aktivitäten zum Leistungs- und Nachfolgemanagement unterstützt.","#Paint a vision for the future.":"Malen Sie eine Vision für die Zukunft.","#Stories are an important element in healthy cultures, as well as during culture renovation. Almost three quarters (73 percent) of successful culture changes have relied on stories to reinforce the values and the strengths of the company and to paint a vision for the desired culture. Pairing stories with symbols is an effective shortcut to remind employees about what is valued. To paint a vision for the future, leaders must resist blaming the past or predecessors, and focus on attainable goals for the organization.":"Geschichten sind ein wichtiges Element in gesunden Kulturen sowie bei der Kulturerneuerung. Fast drei Viertel (73 Prozent) der erfolgreichen Kulturveränderungen haben sich auf Geschichten verlassen, um die Werte und Stärken des Unternehmens zu untermauern und eine Vision für die gewünschte Kultur zu zeichnen. Die Verknüpfung von Geschichten mit Symbolen ist eine effektive Abkürzung, um Mitarbeiter daran zu erinnern, was geschätzt wird. Um eine Vision für die Zukunft zu entwerfen, müssen Führungskräfte sich dagegen wehren, der Vergangenheit oder ihren Vorgängern die Schuld zu geben, und sich auf erreichbare Ziele für die Organisation konzentrieren.","#The <em ljsid-1=\"\">maintenance stage</em> of a culture renovation has a final six steps:":"Die <em ljsid-1=\"\">Erhaltungsphase</em> einer Kulturerneuerung besteht aus sechs abschließenden Schritten:","#The <em ljsid-1=\"\">building stage</em> of a culture renovation adds another six steps:":"Die <em ljsid-1=\"\">Bauphase</em> einer Kultursanierung fügt weitere sechs Schritte hinzu:","#<em ljsid-0=\"\">Ferret out skeptics and nonbelievers early.</em> This is the most challenging step when renovating culture. In every organization, some people will secretly try to thwart renovation plans. It’s crucial to identify these people early and to take action. In many cases, these individuals work at the highest levels of the company. Close to 40 percent of organizations that renovated their cultures have replaced senior leaders who couldn’t embrace the change or model the desired culture. Culture change is easier when both the CEO and the Chief Human Resources Officer (CHRO) work collaboratively. One of the most important tasks for the CHRO is to ensure that information flows freely throughout the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Spüren Sie Skeptiker und Ungläubige frühzeitig auf.</em> Dies ist der schwierigste Schritt bei der Renovierung von Kultur. In jeder Organisation werden einige Leute heimlich versuchen, Renovierungspläne zu vereiteln. Es ist entscheidend, diese Personen frühzeitig zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen. In vielen Fällen arbeiten diese Personen auf den höchsten Ebenen des Unternehmens. Nahezu 40 Prozent der Organisationen, die ihre Kultur erneuert haben, haben leitende Führungskräfte ersetzt, die den Wandel nicht annehmen oder die gewünschte Kultur nicht vorleben konnten. Der Kulturwandel ist einfacher, wenn sowohl der CEO als auch der Chief Human Resources Officer (CHRO) zusammenarbeiten. Eine der wichtigsten Aufgaben des CHRO besteht darin, sicherzustellen, dass Informationen im gesamten Unternehmen ungehindert fließen.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage employee affinity groups.</em> One way to maintain a new company culture is to leverage <em ljsid-2=\"\">employee resource groups</em> (ERGs). While the primary purpose is to promote diversity, some organizations have found that these groups are highly effective at developing leadership skills and competencies. As companies renovate their cultures, ERGs can be highly influential in those change efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Mitarbeiter-Affinitätsgruppen.</em> Eine Möglichkeit, eine neue Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten, besteht darin, <em ljsid-2=\"\">Mitarbeiterressourcengruppen</em> (ERGs) zu nutzen. Während der Hauptzweck darin besteht, Vielfalt zu fördern, haben einige Organisationen festgestellt, dass diese Gruppen sehr effektiv bei der Entwicklung von Führungsqualitäten und -kompetenzen sind. Wenn Unternehmen ihre Kultur erneuern, können ERGs einen großen Einfluss auf diese Veränderungsbemühungen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Establish a co-creation mindset.</em> Culture change requires both top-down leadership and bottom-up buy-in from employees. To develop a co-creation mindset, companies must engage key influencers to help build the culture renovation, and regularly solicit ideas from the workforce. Inviting employees to participate in focus groups or “hackathons” can be an effective way to cultivate this mindset.":"<em ljsid-0=\"\">Etablieren Sie eine Co-Creation-Mentalität.</em> Kulturwandel erfordert sowohl Top-Down-Führung als auch Bottom-Up-Buy-In der Mitarbeiter. Um eine Co-Creation-Mentalität zu entwickeln, müssen Unternehmen wichtige Influencer engagieren, um beim Aufbau der Kulturerneuerung zu helfen, und regelmäßig Ideen von der Belegschaft einholen. Die Einladung von Mitarbeitern zur Teilnahme an Fokusgruppen oder „Hackathons“ kann ein effektiver Weg sein, um diese Denkweise zu fördern.","#Phase Three: Maintain":"Phase Drei: Pflegen","#<em ljsid-0=\"\">Don’t underestimate the value of external sentiment.</em> Employee review sites are double-edged swords for companies. While the content on these websites is important, many organizations feel helpless because they have no control over it. When it comes to culture renovation, employee review sites can serve as helpful forms of external feedback that teams can use to monitor their efforts. These sites can also offer insight into companies’ employer brands and employee value propositions. To succeed with culture changes, companies must make it safe for employees to report behaviors that conflict with their desired cultures. “Always on feedback” platforms are one way for employees to provide feedback in a confidential way.":"<em ljsid-0=\"\">Unterschätzen Sie nicht den Wert der externen Stimmung.</em> Mitarbeiterbewertungsportale sind für Unternehmen ein zweischneidiges Schwert. Obwohl der Inhalt dieser Websites wichtig ist, fühlen sich viele Organisationen hilflos, weil sie keine Kontrolle darüber haben. Wenn es um die Erneuerung der Kultur geht, können Mitarbeiterbewertungsseiten als hilfreiche Formen des externen Feedbacks dienen, mit denen Teams ihre Bemühungen überwachen können. Diese Seiten können auch einen Einblick in die Arbeitgebermarken und Wertversprechen der Mitarbeiter bieten. Um mit kulturellen Veränderungen erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen sicherstellen, dass Mitarbeiter Verhaltensweisen melden können, die im Widerspruch zu ihrer gewünschten Kultur stehen. „Immer auf Feedback“-Plattformen sind eine Möglichkeit für Mitarbeiter, Feedback auf vertrauliche Weise zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Make onboarding about relationships versus red tape.</em> Research shows that 90 percent of organizations have an onboarding process, but only 44 percent say that this process delivers the outcomes they want, and just 12 percent of employees think that their company onboarding process is effective. To maintain a culture renovation, companies must improve their onboarding programs. Communication and outreach should begin from the time that a candidate accepts a job offer, and the onboarding journey should continue through the first year of employment. One of the most overlooked aspects of onboarding is helping a new hire to build a network of subject matter experts and people who can help them succeed within the organization. In high-performance companies, leaders help their teams build strong, collaborative networks.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie beim Onboarding für Beziehungen statt Bürokratie.</em> Untersuchungen zeigen, dass 90 Prozent der Unternehmen einen Onboarding-Prozess haben, aber nur 44 Prozent sagen, dass dieser Prozess die gewünschten Ergebnisse liefert, und nur 12 Prozent der Mitarbeiter glauben, dass der Onboarding-Prozess ihres Unternehmens effektiv ist. Um eine Erneuerung der Kultur aufrechtzuerhalten, müssen Unternehmen ihre Onboarding-Programme verbessern. Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit sollten ab dem Zeitpunkt beginnen, an dem ein Kandidat ein Stellenangebot annimmt, und die Onboarding-Reise sollte bis zum ersten Jahr der Beschäftigung fortgesetzt werden. Einer der am häufigsten übersehenen Aspekte beim Onboarding ist die Unterstützung eines neuen Mitarbeiters beim Aufbau eines Netzwerks von Fachexperten und Personen, die ihm helfen können, innerhalb des Unternehmens erfolgreich zu sein. In leistungsstarken Unternehmen helfen Führungskräfte ihren Teams beim Aufbau starker, kollaborativer Netzwerke.","#Phase Two: Build":"Phase Zwei: Bauen","#Culture is the fabric that unifies an organization. Over time, many companies try to change their cultures, but research has found that only 15 percent are successful. Instead of reinventing a culture from the ground up, the key is to renovate the existing culture. This means retaining what has value, while evolving in new ways. In Culture Renovation, Kevin Oakes offers an 18-step blueprint for creating a healthy corporate culture.":"Kultur ist das Gewebe, das eine Organisation vereint. Im Laufe der Zeit versuchen viele Unternehmen, ihre Kultur zu ändern, aber Untersuchungen haben ergeben, dass nur 15 Prozent erfolgreich sind. Anstatt eine Kultur von Grund auf neu zu erfinden, geht es darum, die bestehende Kultur zu erneuern. Das bedeutet, Wertvolles zu bewahren und sich auf neue Weise weiterzuentwickeln. In Culture Renovation bietet Kevin Oakes einen 18-Schritte-Plan für die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur.","#<em ljsid-0=\"\">Clearly communicate that change is coming.</em> Top leaders must communicate the message about culture change frequently. Nearly 80 percent of companies that have successfully renovated their cultures said the CEO was the lead architect of the change. When kicking off a culture renovation, company leaders must convey the organization’s purpose, what the new culture will look like, and why culture change is critical for the company’s success.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie klar, dass der Wandel bevorsteht.</em> Top-Führungskräfte müssen häufig die Botschaft über den Kulturwandel kommunizieren. Fast 80 Prozent der Unternehmen, die ihre Kultur erfolgreich erneuert haben, gaben an, dass der CEO der Hauptarchitekt der Veränderung war. Beim Beginn einer Kulturerneuerung müssen Unternehmensleiter den Zweck der Organisation vermitteln, wie die neue Kultur aussehen wird und warum ein Kulturwandel für den Erfolg des Unternehmens entscheidend ist.","#<em ljsid-0=\"\">Provide training on the desired behaviors.</em> Leaders at all levels need training on the behaviors that are appropriate for the renovated culture and how to model them daily. Different types of cultures require different types of behaviors. For example, the desired behaviors in an agile culture may be different from those in a culture that prioritizes safety. High-performance organizations tend to leverage leaders to teach desired behaviors and other topics to the workforce.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie Schulungen zu den gewünschten Verhaltensweisen an.</em> Führungskräfte auf allen Ebenen müssen in den Verhaltensweisen geschult werden, die für die erneuerte Kultur angemessen sind, und wie sie sie täglich vorleben können. Unterschiedliche Kulturen erfordern unterschiedliche Verhaltensweisen. Beispielsweise können sich die gewünschten Verhaltensweisen in einer agilen Kultur von denen in einer Kultur unterscheiden, die Sicherheit priorisiert. Leistungsstarke Organisationen neigen dazu, Führungskräfte zu nutzen, um der Belegschaft gewünschte Verhaltensweisen und andere Themen beizubringen.","#<em ljsid-0=\"\">Increase the focus on talent mobility.</em> As a company proceeds with a culture renovation, a best practice is to rotate talent into different positions and functional areas. This strengthens the workforce and ensures that employees exhibit the desired behaviors. Talent mobility tends to be underused, but it’s a powerful culture enhancement tool that usually helps with recruiting and retention. Talent mobility initiatives only work, however, when managers are recognized or rewarded for developing and moving talent.":"<em ljsid-0=\"\">Verstärken Sie den Fokus auf Talentmobilität.</em> Wenn ein Unternehmen mit einer Kulturerneuerung fortfährt, besteht eine bewährte Vorgehensweise darin, Talente in verschiedene Positionen und Funktionsbereiche zu wechseln. Das stärkt die Belegschaft und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter die gewünschten Verhaltensweisen zeigen. Talentmobilität wird tendenziell zu wenig genutzt, ist jedoch ein leistungsstarkes Werkzeug zur Kulturverbesserung, das normalerweise bei der Rekrutierung und Bindung hilft. Talentmobilitätsinitiativen funktionieren jedoch nur, wenn Manager für die Entwicklung und den Transfer von Talenten anerkannt oder belohnt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Change performance management practices.</em> Historically, companies have managed employee performance on an annual basis. Today, however, many organizations are adopting programs based on ongoing feedback. Some companies have separated performance reviews from compensation decisions. It’s important to remember, however, that performance management systems aren’t “one size fits all.” The right system depends on the company and its culture, and should be aligned with the culture renovation efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Ändern Sie die Performance-Management-Praktiken.</em> In der Vergangenheit haben Unternehmen die Mitarbeiterleistung auf jährlicher Basis verwaltet. Heutzutage führen jedoch viele Organisationen Programme ein, die auf kontinuierlichem Feedback basieren. Einige Unternehmen haben Leistungsbeurteilungen von Vergütungsentscheidungen getrennt. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass Performance-Management-Systeme keine Einheitslösung sind. Das richtige System hängt vom Unternehmen und seiner Kultur ab und sollte an den Bemühungen zur Erneuerung der Kultur ausgerichtet sein.","#Often these are reinforced through a regular schedule of communication events, such as CEO-led town hall meetings.":"Oft werden diese durch einen regelmäßigen Zeitplan von Kommunikationsveranstaltungen verstärkt, wie z. B. von CEOs geleitete Townhall-Meetings.","#Though technological innovations are emerging at a faster rate than ever, overall economic productivity has stalled, forming the exponential paradox. In Open Innovation Results, Henry Chesbrough explores the forces at the root of this disconnect and examines the open innovation approach. Only by moving from vertical or closed innovation and embracing open innovation will businesses be poised to align results with the cutting edge of technology.":"Obwohl technologische Innovationen schneller denn je entstehen, ist die gesamtwirtschaftliche Produktivität ins Stocken geraten und bildet das exponentielle Paradoxon. In Open Innovation Results untersucht Henry Chesbrough die Kräfte, die dieser Trennung zugrunde liegen, und untersucht den Open-Innovation-Ansatz. Nur durch den Wechsel von vertikaler oder geschlossener Innovation zu offener Innovation werden Unternehmen in der Lage sein, ihre Ergebnisse an den neuesten Stand der Technik anzupassen.","#Lucy Ryan":"Lucia Ryan","#Other people’s expectations can make or break your career. The problem is that these expectations often go unsaid. Some savvy people figure them out on their own, often through inquiry or a willingness to engage in trial and error, but many others are handed these secrets from successful parents or mentors. Knowledge of unspoken rules divides the working population into two categories—the insiders and the outsiders—and creates an unlevel playing field between them. In The Unspoken Rules, outsider-turned-insider Gorick Ng shares the rules he’s learned and how they can help you start your ca":"Die Erwartungen anderer Menschen können über Ihre Karriere entscheiden. Das Problem ist, dass diese Erwartungen oft unausgesprochen bleiben. Einige versierte Menschen finden sie selbst heraus, oft durch Nachforschungen oder die Bereitschaft, sich auf Versuch und Irrtum einzulassen, aber vielen anderen werden diese Geheimnisse von erfolgreichen Eltern oder Mentoren ausgehändigt. Das Wissen um unausgesprochene Regeln teilt die arbeitende Bevölkerung in zwei Kategorien – die Insider und die Outsider – und schafft ein ungleiches Spielfeld zwischen ihnen. In The Unspoken Rules teilt der vom Außenseiter zum Insider gewordene Gorick Ng die Regeln, die er gelernt hat, und wie sie Ihnen helfen können, Ihr CA zu starten","#Lunchtime Learning for Leaders":"Mittagslernen für Führungskräfte","#Developing a CEO Mindset":"Entwicklung eines CEO-Mindsets","#Diversity, Equity, and Inclusion":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion","#Well-Being":"Wohlbefinden","#Employee Experience and HR":"Mitarbeitererfahrung und HR","#Finance and Economics":"Finanzen und Wirtschaft","#How to Build Trust Remotely":"Wie man aus der Ferne Vertrauen aufbaut","#Trust is an invaluable element of relationships but can be harder to build in a virtual workplace environment. Elizabeth McCourt provides 3 suggestions for enhancing trust with your teammates in a remote world.":"Vertrauen ist ein unschätzbares Element von Beziehungen, kann jedoch in einer virtuellen Arbeitsplatzumgebung schwieriger aufzubauen sein. Elizabeth McCourt bietet 3 Vorschläge zur Stärkung des Vertrauens zu Ihren Teamkollegen in einer abgelegenen Welt.","#5 Steps To Building An Inclusive Culture":"5 Schritte zum Aufbau einer integrativen Kultur","#Natasha Nicholson":"Natascha Nicholson","#The article discusses several steps for creating an inclusive culture at an organization, and it mentions the hiring of a diverse workforce, as well as the identification of unconscious bias. A job promotion based on an employee's value creation is examined, along with employee training, micro-aggressions, and the experiences of employees.":"Der Artikel diskutiert mehrere Schritte zur Schaffung einer integrativen Kultur in einer Organisation und erwähnt die Einstellung einer vielfältigen Belegschaft sowie die Identifizierung unbewusster Vorurteile. Untersucht werden eine an der Wertschöpfung eines Mitarbeiters orientierte Stellenförderung, Mitarbeiterschulungen, Mikroaggressionen und Mitarbeitererfahrungen.","#Riding the Waves of Culture, 4th Edition":"Auf den Wellen der Kultur reiten, 4. Auflage","#In Curve Benders, David Nour explains the power of strategic relationships. Recognizing a “fender bender” (or toxic relationship) from a curve bender is critical as you navigate career changes. Nour breaks down the 15 forces impacting your future that occupy the realms of industry, organization, personal, and transitionary growth to help you not only grow but exceed your career goals.":"In Curve Benders erklärt David Nour die Kraft strategischer Beziehungen. Das Erkennen eines „Fender Bender“ (oder einer toxischen Beziehung) von einem Curve Bender ist entscheidend, wenn Sie Karrierewechsel steuern. Nour schlüsselt die 15 Kräfte auf, die sich auf Ihre Zukunft auswirken und die Bereiche des industriellen, organisatorischen, persönlichen und Übergangswachstums besetzen, um Ihnen dabei zu helfen, nicht nur zu wachsen, sondern Ihre Karriereziele zu übertreffen.","#Promotions to management don’t come with a roadmap. Few people know how they’ll handle the transition, lead others to success, or navigate the new interpersonal dynamics that come with leading their peers. And for many, fear and doubt grip, while self-confidence in their ability to lead—to own the roles they’ve been thrust into—waivers. Julie Zhuo knows those feelings all too well. As a creative person promoted through the rungs of leadership in startups and large organizations, including Facebook, she experienced firsthand what it means to manage well—and to fall short. Her guide, The Mak":"Beförderungen zum Management sind nicht mit einem Fahrplan verbunden. Nur wenige Menschen wissen, wie sie den Übergang bewältigen, andere zum Erfolg führen oder die neuen zwischenmenschlichen Dynamiken steuern werden, die mit der Führung ihrer Kollegen einhergehen. Und für viele greifen Angst und Zweifel, während das Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit zu führen – die Rollen zu übernehmen, in die sie gedrängt wurden – aufgibt. Julie Zhuo kennt diese Gefühle nur zu gut. Als kreative Person, die durch die Führungspositionen in Startups und großen Organisationen, einschließlich Facebook, befördert wurde, erlebte sie aus erster Hand, was es bedeutet, gut zu führen – und zu versagen. Ihr Führer, The Mak","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen zu meistern, die mit dem Starten, Wachsen und Beenden ihrer Unternehmungen verbunden sind.","#All great leaders are great learners. If you want your team to be successful, you must grow as a leader. In Lunchtime Learning for Leaders, leadership expert Dr. Lucy Ryan teaches busy professionals everything they need to know to become successful leaders. Each chapter is filled with actionable information that can be mastered in one hour—so you can always find time to overcome key leadership challenges.":"Alle großen Führer sind große Lernende. Wenn Sie möchten, dass Ihr Team erfolgreich ist, müssen Sie als Führungskraft wachsen. In Lunchtime Learning for Leaders bringt Führungsexpertin Dr. Lucy Ryan vielbeschäftigten Berufstätigen alles bei, was sie wissen müssen, um erfolgreiche Führungskräfte zu werden. Jedes Kapitel ist mit umsetzbaren Informationen gefüllt, die in einer Stunde bewältigt werden können – damit Sie immer Zeit finden, die wichtigsten Herausforderungen für Führungskräfte zu meistern.","#To be business savvy, today’s leaders must be effective in navigating the economies, environments, and cultures of a global workforce. The requirements of this work are in constant flux as pressing issues such as the effects of migrations, immigration, and acculturation are more broadly understood. In the fourth edition of Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner share 20 articles they’ve written, some alongside Peter Woolliams and Lucas de Jong de Abril, to help leaders identify differences among cultures and incorporate them into their strategies.":"Um geschäftlich versiert zu sein, müssen die Führungskräfte von heute sich effektiv in den Volkswirtschaften, Umgebungen und Kulturen einer globalen Belegschaft zurechtfinden. Die Anforderungen dieser Arbeit sind in ständigem Wandel, da drängende Fragen wie die Auswirkungen von Migration, Einwanderung und Akkulturation breiter verstanden werden. In der vierten Ausgabe von Riding the Waves of Culture teilen Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner 20 Artikel, die sie geschrieben haben, einige zusammen mit Peter Woolliams und Lucas de Jong de Abril, um Führungskräften dabei zu helfen, Unterschiede zwischen Kulturen zu erkennen und sie in ihre Strategien einzubeziehen .","#By Katie Fleming":"Von Katie Fleming","#Random House, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Random House, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#Penguin Random House":"Pinguin Random House","#Brené Brown":"Brené Braun","#About the Reviewer":"Über den Rezensenten","#The Making of a Manager":"Die Entstehung eines Managers","#James Clear":"Jakob Klar","#Toffler gives a new name (powershift) to the rapidly unfolding events of the last decades and paints a captivating picture of the future. Powershift completes a monumental trilogy on change in our times, persuasively employing a cornucopia of examples on how information and technology have transformed business, politics, and society in general.Knowledge, the source of power, is the key to force and wealth, i.e., knowledge has been transformed from adjunct, to fundamental essence, of money power and muscle power. This change is pivotal to the upcoming powershift. (A power shift is a transfe":"Toffler gibt den sich rasant entwickelnden Ereignissen der letzten Jahrzehnte einen neuen Namen (Powershift) und zeichnet ein fesselndes Zukunftsbild. Powershift vervollständigt eine monumentale Trilogie über den Wandel in unserer Zeit und verwendet überzeugend eine Fülle von Beispielen dafür, wie Informationen und Technologie Wirtschaft, Politik und Gesellschaft im Allgemeinen verändert haben. Wissen, die Quelle der Macht, ist der Schlüssel zu Macht und Reichtum, dh, Wissen hat sich von einem Zusatz zu einer fundamentalen Essenz von Geldmacht und Muskelkraft gewandelt. Diese Änderung ist entscheidend für den bevorstehenden Powershift. (Eine Machtverschiebung ist eine Übertragung","#After a teammate’s baseball bat slipped and shattered James Clear’s face, his future seemed bleak. Seizures, surgeries, and a medically induced coma followed, as did nearly a year of rehabilitation. Through it all, Clear made progress with small, consistent habits. In Atomic Habits, Clear explains how his dedication to bite-sized results paid off. He recalls how he failed to make the varsity team his junior year following his accident, and by senior year, he only played 11 innings on the team. Still, he endured and committed to small changes to improve his performance on and off the field.":"Nachdem der Baseballschläger eines Teamkollegen ausrutschte und James Clears Gesicht zerschmetterte, schien seine Zukunft düster. Es folgten Krampfanfälle, Operationen und ein medizinisch bedingtes Koma sowie eine fast einjährige Rehabilitation. Durch all das machte Clear Fortschritte mit kleinen, beständigen Gewohnheiten. In Atomic Habits erklärt Clear, wie sich sein Engagement für mundgerechte Ergebnisse ausgezahlt hat. Er erinnert sich, wie er es nach seinem Unfall nicht schaffte, das College-Team zu seinem Juniorjahr zu machen, und im letzten Jahr spielte er nur 11 Innings im Team. Trotzdem hielt er durch und verpflichtete sich zu kleinen Änderungen, um seine Leistung auf und neben dem Feld zu verbessern.","#©2021 by Rohit Bhargava and Jennifer Brown":"©2021 von Rohit Bhargava und Jennifer Brown","#Individual members of discrete social spheres—technology, education, government—often feel their struggles are isolated from others. Learn to cross arbitrary lines to find common ground and allies for change.":"Einzelne Mitglieder einzelner sozialer Bereiche – Technologie, Bildung, Regierung – haben oft das Gefühl, dass ihre Kämpfe von anderen isoliert sind. Lernen Sie, willkürliche Grenzen zu überschreiten, um Gemeinsamkeiten und Verbündete für Veränderungen zu finden.","#Change can’t occur without active acknowledgement of entrenched biases in media and the systemic financial barriers that exclude diverse and marginalized storytellers.":"Ohne die aktive Anerkennung tief verwurzelter Vorurteile in den Medien und der systembedingten finanziellen Barrieren, die vielfältige und marginalisierte Geschichtenerzähler ausschließen, kann es keinen Wandel geben.","#Develop acceptance and understanding by creating safe opportunities for candid conversations between people with different identities.":"Entwickeln Sie Akzeptanz und Verständnis, indem Sie sichere Gelegenheiten für offene Gespräche zwischen Menschen mit unterschiedlichen Identitäten schaffen.","#From an early age, the stories we’re told and consume through media shape our understanding of others. The less often representatives of marginalized groups appear, the more ingrained basic stereotypes become, which then inform our actions and relationships. Creating a more inclusive world requires challenging and reinventing traditional approaches to storytelling. Consider the following ideas:":"Von klein auf prägen die Geschichten, die uns über die Medien erzählt und konsumiert werden, unser Verständnis von anderen. Je seltener Vertreter marginalisierter Gruppen auftauchen, desto mehr verfestigen sich grundlegende Stereotype, die dann unser Handeln und unsere Beziehungen prägen. Um eine integrativere Welt zu schaffen, müssen traditionelle Ansätze des Geschichtenerzählens hinterfragt und neu erfunden werden. Betrachten Sie die folgenden Ideen:","#Change starts at the top. When leaders prioritize workplace commitments over family events—a birthday, parent-teacher conferences, a school play—employees feel beholden to the same expectation. Support families of all kinds by encouraging a healthy work/life balance.":"Veränderung beginnt ganz oben. Wenn Führungskräfte den Verpflichtungen am Arbeitsplatz Vorrang vor Familienfeiern einräumen – ein Geburtstag, Eltern-Lehrer-Konferenzen, eine Schulaufführung –, fühlen sich die Mitarbeiter der gleichen Erwartung verpflichtet. Unterstützen Sie Familien aller Art, indem Sie eine gesunde Work-Life-Balance fördern.","#Be conscious and intentional about the stories you share to avoid perpetuating false information and reinforcing stereotypes.":"Gehen Sie bewusst und bewusst mit den Geschichten um, die Sie teilen, um zu vermeiden, dass falsche Informationen aufrechterhalten und Stereotypen verstärkt werden.","#Feb 28, 2022":"28. Februar 2022","#Diversity in society and the workplace is too often treated as a checklist of representation rather than an opportunity for improvement. Drawing on conversations with hundreds of diversity activists from all levels of society, Rohit Bhargava and Jennifer Brown wrote <strong ljsid-1=\"\">Beyond Diversity</strong> as a guide for taking actionable steps to create a more inclusive world. Whether you have privilege or are a member of a marginalized group, learn to recognize problems around you and the actions you can take to create a more diverse and socially conscious society.":"Vielfalt in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz wird zu oft als Checkliste der Repräsentation und nicht als Chance zur Verbesserung behandelt. Basierend auf Gesprächen mit Hunderten von Diversity-Aktivisten aus allen Gesellschaftsschichten haben Rohit Bhargava und Jennifer Brown <strong ljsid-1=\"\">Beyond Diversity</strong> als Leitfaden für umsetzbare Schritte zur Schaffung einer integrativeren Welt geschrieben. Ob Sie Privilegien haben oder Mitglied einer Randgruppe sind, lernen Sie, Probleme um Sie herum zu erkennen und die Maßnahmen zu ergreifen, die Sie ergreifen können, um eine vielfältigere und sozial bewusstere Gesellschaft zu schaffen.","#Broaden your own perspective by seeking out stories for whom you’re not the target audience.":"Erweitern Sie Ihre eigene Perspektive, indem Sie nach Geschichten suchen, für die Sie nicht die Zielgruppe sind.","#In Identity":"In Identität","#Traditional workplace policies are often structured around the nuclear family model, which fails to account for the modern realities of biracial marriages, same-sex unions, intentionally childless couples, and others. Parental leave, when offered, largely ignores fathers, stepparents, and adoptive parents, all of whom also undergo the life-changing experience of becoming a parent. The very concept of family shifts and changes over time, and workplaces have a role to play in shaping how society perceives nontraditional family structures. Consider the following ideas for accounting for and encouraging acceptance of family structures different from your own:":"Traditionelle Arbeitsplatzrichtlinien sind oft um das Kernfamilienmodell herum strukturiert, das die modernen Realitäten gemischtrassiger Ehen, gleichgeschlechtlicher Partnerschaften, absichtlich kinderloser Paare und anderer nicht berücksichtigt. Elternzeit, wenn sie angeboten wird, ignoriert weitgehend Väter, Stiefeltern und Adoptiveltern, die alle ebenfalls die lebensverändernde Erfahrung machen, Eltern zu werden. Das eigentliche Konzept der Familie verschiebt und verändert sich im Laufe der Zeit, und Arbeitsplätze spielen eine Rolle bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Wahrnehmung nicht traditioneller Familienstrukturen. Ziehen Sie die folgenden Ideen in Betracht, um andere Familienstrukturen als Ihre eigenen zu berücksichtigen und zu akzeptieren:","#Avoid labeling language by focusing on <em ljsid-1=\"\">intersectionality</em>, recognizing that a person can’t be defined by a single label but only through a combination of social identities.":"Vermeiden Sie es, Sprache zu etikettieren, indem Sie sich auf <em ljsid-1=\"\">Intersektionalität</em> konzentrieren und erkennen, dass eine Person nicht durch ein einzelnes Etikett definiert werden kann, sondern nur durch eine Kombination sozialer Identitäten.","#Laws, HR policies, and workplace practices all shape treatment of different identities in society. Challenge norms that don’t account for or marginalize certain identities.":"Gesetze, Personalrichtlinien und Praktiken am Arbeitsplatz prägen den Umgang mit unterschiedlichen Identitäten in der Gesellschaft. Fordere Normen heraus, die bestimmte Identitäten nicht berücksichtigen oder marginalisieren.","#In Storytelling":"Beim Geschichtenerzählen","#Beyond Diversity":"Jenseits der Vielfalt","#Achieve a more inclusive world and equitable society by going beyond conversation and empowering marginalized perspectives around you.":"Erreichen Sie eine integrativere Welt und eine gerechte Gesellschaft, indem Sie über Gespräche hinausgehen und marginalisierte Perspektiven um Sie herum stärken.","#Welcome candid, respectful conversations about identity. Ignorance of identities isn’t inherently intended to be exclusionary; many people have just never had the opportunity to learn through open dialogue.":"Begrüßen Sie offene, respektvolle Gespräche über Identität. Die Ignoranz von Identitäten soll nicht von Natur aus ausgrenzend sein; Viele Menschen hatten einfach nie die Gelegenheit, durch offenen Dialog zu lernen.","#In Family":"In der Familie","#The shape society takes is determined by who does the shaping. Greater inclusivity and diversity shapes the future of society and opens new avenues for representation, development, and improvement.":"Die Gestalt der Gesellschaft wird dadurch bestimmt, wer sie gestaltet. Größere Inklusion und Diversität prägen die Zukunft der Gesellschaft und eröffnen neue Wege für Repräsentation, Entwicklung und Verbesserung.","#12 Non-Obvious Ways to Build a More Inclusive World":"12 nicht offensichtliche Wege zum Aufbau einer integrativeren Welt","#Creating a more diverse and inclusive world requires a focus on <em ljsid-1=\"\">intersectionality</em>, recognizing that a person can’t be defined by a single label but only through a combination of social identities.":"Die Schaffung einer vielfältigeren und integrativeren Welt erfordert einen Fokus auf <em ljsid-1=\"\">Intersektionalität</em> und die Erkenntnis, dass eine Person nicht durch ein einzelnes Etikett definiert werden kann, sondern nur durch eine Kombination sozialer Identitäten.","#Progress has been made to express acceptance and support for people of all backgrounds and identities, but too often a focus on identity can become a form of labeling, reinforcing the “otherness” of marginalized groups. Increasingly positive, humanized portrayals of shared identities and authentic support can help people develop a sense of acceptance and belonging. Take the following steps to support and respect the diverse identities of everyone around you:":"Es wurden Fortschritte erzielt, um Akzeptanz und Unterstützung für Menschen aller Hintergründe und Identitäten zum Ausdruck zu bringen, aber zu oft kann eine Fokussierung auf Identität zu einer Form der Etikettierung werden und das „Anderssein“ marginalisierter Gruppen verstärken. Zunehmend positive, humanisierte Darstellungen gemeinsamer Identitäten und authentische Unterstützung können Menschen helfen, ein Gefühl der Akzeptanz und Zugehörigkeit zu entwickeln. Unternimm die folgenden Schritte, um die unterschiedlichen Identitäten aller Menschen um dich herum zu unterstützen und zu respektieren:","#Get involved locally by encouraging and supporting efforts by students or the community to promote diversity and cultural awareness.":"Engagieren Sie sich vor Ort, indem Sie die Bemühungen von Schülern oder der Gemeinde zur Förderung von Vielfalt und kulturellem Bewusstsein ermutigen und unterstützen.","#In Culture":"In der Kultur","#Participate in the subcultures you love and become an awareness advocate for them.":"Beteiligen Sie sich an den Subkulturen, die Sie lieben, und werden Sie zu einem Fürsprecher des Bewusstseins für sie.","#Diversity among educators can have enormous impact on learning rates at all levels of education. Encourage and support change for education facilities within your reach.":"Vielfalt unter Pädagogen kann enorme Auswirkungen auf die Lernraten auf allen Bildungsebenen haben. Ermutigen und unterstützen Sie Veränderungen für Bildungseinrichtungen in Ihrer Reichweite.","#Reject tokenism in advertising and advocate for authentic representation. Go beyond “feel good” metrics and match words with action.":"Lehnen Sie Tokenismus in der Werbung ab und setzen Sie sich für eine authentische Repräsentation ein. Gehen Sie über „Wohlfühl“-Metriken hinaus und verbinden Sie Worte mit Taten.","#As part of the larger investment community, ensure teams making financial decisions are diverse and inclusive.":"Stellen Sie als Teil der größeren Investment-Community sicher, dass Teams, die Finanzentscheidungen treffen, vielfältig und integrativ sind.","#Broaden your own perspective by stepping out of your comfort zone and experiencing new cultures and experiences. Learn about other cultural traditions and support ambitious intercultural discussions around you.":"Erweitern Sie Ihren eigenen Blickwinkel, indem Sie Ihre Komfortzone verlassen und neue Kulturen und Erfahrungen erleben. Lernen Sie andere kulturelle Traditionen kennen und unterstützen Sie ambitionierte interkulturelle Diskussionen um Sie herum.","#Broaden perspectives and acceptance with conversations about different family structures, encouraging compassion and shared experiences.":"Erweitern Sie Perspektiven und Akzeptanz mit Gesprächen über verschiedene Familienstrukturen, fördern Sie Mitgefühl und gemeinsame Erfahrungen.","#Avoiding difficult questions is easier, but change and improvement only occur when culturally inclusive conversations are embraced and supported. Just as in storytelling, the absence of honest discussion invites stereotypes and biases.":"Es ist einfacher, schwierige Fragen zu vermeiden, aber Veränderungen und Verbesserungen treten nur auf, wenn kulturell inklusive Gespräche angenommen und unterstützt werden. Genau wie beim Geschichtenerzählen führt das Fehlen einer ehrlichen Diskussion zu Stereotypen und Vorurteilen.","#Employees respect organizations that respect them. Support caregivers and parents through parental leave and remote work.":"Mitarbeiter respektieren Organisationen, die sie respektieren. Unterstützen Sie Pflegekräfte und Eltern durch Elternzeit und Telearbeit.","#Just as in storytelling, the information being taught and who’s teaching come to inform an understanding of the world and the various people within it. Generations of education dominated by a White/European perspective create blind spots in the understanding of other cultures and inform aesthetic tastes in fashion, architecture, and storytelling. Creative artists from marginalized demographics often must blend their work into White-dominant cultural tastes to be deemed legitimate. Creating a more inclusive world requires changing current perspectives; supporting a more inclusive future requires reassessing education to develop better perspectives. Consider the following ideas for contributing to change:":"Genau wie beim Geschichtenerzählen tragen die gelehrten Informationen und die Lehrenden dazu bei, die Welt und die verschiedenen Menschen darin zu verstehen. Bildungsgenerationen, die von einer weißen/europäischen Perspektive dominiert werden, schaffen blinde Flecken im Verständnis anderer Kulturen und prägen den ästhetischen Geschmack in Mode, Architektur und Geschichtenerzählen. Kreative Künstler aus marginalisierten demografischen Gruppen müssen ihre Arbeit oft in den von Weißen dominierten kulturellen Geschmack integrieren, um als legitim zu gelten. Um eine integrativere Welt zu schaffen, müssen aktuelle Perspektiven geändert werden; Die Unterstützung einer integrativeren Zukunft erfordert eine Neubewertung der Bildung, um bessere Perspektiven zu entwickeln. Betrachten Sie die folgenden Ideen, um zu Veränderungen beizutragen:","#Fostering greater inclusivity and diversity within tech teams begins with reassessing hiring practices to prioritize a diversity of perspectives and physical traits.":"Die Förderung einer größeren Inklusivität und Vielfalt innerhalb von Technologieteams beginnt mit der Neubewertung der Einstellungspraktiken, um einer Vielfalt von Perspektiven und körperlichen Merkmalen Priorität einzuräumen.","#Algorithms can’t be constructed without bias and aren’t substitutes for human judgement. Avoid discrimination by encouraging transparency surrounding the creation of algorithms and how they’re implemented.":"Algorithmen können nicht unvoreingenommen konstruiert werden und sind kein Ersatz für menschliches Urteilsvermögen. Vermeiden Sie Diskriminierung, indem Sie Transparenz in Bezug auf die Erstellung von Algorithmen und deren Implementierung fördern.","#New businesses and organizations founded by members of marginalized groups, which can serve as important drivers of inclusivity and diversity, often struggle to gain funding and support. A greater focus on supporting new ventures and developing networks for aspiring entrepreneurs can help to break down systemic barriers to success. To make a difference in this process:":"Neue Unternehmen und Organisationen, die von Mitgliedern marginalisierter Gruppen gegründet werden und als wichtige Treiber für Inklusion und Vielfalt dienen können, haben oft Schwierigkeiten, Finanzierung und Unterstützung zu erhalten. Ein stärkerer Fokus auf die Unterstützung neuer Unternehmungen und die Entwicklung von Netzwerken für aufstrebende Unternehmer kann dazu beitragen, systembedingte Erfolgsbarrieren abzubauen. Um einen Unterschied in diesem Prozess zu machen:","#Culture encompasses many shared aspects of our lives, from beliefs and values to language and traditions, and is a major element in our sense of identity. It can also be a point of exclusion when a dominant culture is confronted with another dominant culture or subculture. Many people of marginalized groups, to avoid negative stereotyping and animosity, practice <em ljsid-1=\"\">code switching</em> by changing language, mannerisms, and speech patterns to fit different cultural settings. Creating a more inclusive world requires finding ways for dominant cultures and subcultures to coexist and sometimes blend, and never serve as points of exclusion. Consider the following principles:":"Kultur umfasst viele gemeinsame Aspekte unseres Lebens, von Überzeugungen und Werten bis hin zu Sprache und Traditionen, und ist ein wichtiges Element unseres Identitätsgefühls. Es kann auch ein Punkt der Ausgrenzung sein, wenn eine dominante Kultur mit einer anderen dominanten Kultur oder Subkultur konfrontiert wird. Um negative Stereotypen und Feindseligkeiten zu vermeiden, praktizieren viele Menschen aus marginalisierten Gruppen <em ljsid-1=\"\">Code-Switching</em> , indem sie Sprache, Manierismen und Sprachmuster ändern, um sie an unterschiedliche kulturelle Einstellungen anzupassen. Um eine integrativere Welt zu schaffen, müssen Wege gefunden werden, wie dominante Kulturen und Subkulturen koexistieren und sich manchmal vermischen können und niemals als Ausschlusspunkte dienen. Beachten Sie die folgenden Grundsätze:","#In Retail":"Im Einzelhandel","#In Entrepreneurship":"Im Unternehmertum","#Conversations about diversity in the workplace can often serve as a point of tension centered around tokenism, affirmative action, and exclusionary hiring practices. Great leaders recognize the enormous productive and financial potential in the perspectives and ideas offered by a diverse workforce. Cultivating a collaborative and productive workforce requires understanding personal biases, problematic hiring practices, and gaps in understanding. When working to improve workplace inclusivity and cohesion, remember the following:":"Gespräche über Vielfalt am Arbeitsplatz können oft als Spannungspunkt dienen, der sich auf Tokenismus, positive Maßnahmen und ausschließende Einstellungspraktiken konzentriert. Große Führungskräfte erkennen das enorme produktive und finanzielle Potenzial in den Perspektiven und Ideen, die eine vielfältige Belegschaft bietet. Die Entwicklung einer kollaborativen und produktiven Belegschaft erfordert das Verständnis persönlicher Vorurteile, problematischer Einstellungspraktiken und Verständnislücken. Wenn Sie daran arbeiten, die Inklusion und den Zusammenhalt am Arbeitsplatz zu verbessern, denken Sie an Folgendes:","#Spend money and social capital on finding and supporting marginalized entrepreneurs.":"Geben Sie Geld und soziales Kapital aus, um marginalisierte Unternehmer zu finden und zu unterstützen.","#Retail can often be an exclusionary experience for members of marginalized groups. Product design, from hair care to clothes, overwhelmingly reflects a cultural bias toward White skin, traditional gender expectations, and model sizes. Consumers routinely report feeling judged by their skin color, language, and appearance. Creating a more inclusive consumer experience demands an honest reassessment of design approaches and consumer experiences. For example:":"Der Einzelhandel kann für Angehörige marginalisierter Gruppen oft eine ausgrenzende Erfahrung sein. Das Produktdesign, von der Haarpflege bis zur Kleidung, spiegelt in überwältigender Weise eine kulturelle Vorliebe für weiße Haut, traditionelle Geschlechtererwartungen und Modellgrößen wider. Verbraucher berichten regelmäßig, dass sie sich aufgrund ihrer Hautfarbe, Sprache und ihres Aussehens beurteilt fühlen. Die Schaffung eines inklusiveren Verbrauchererlebnisses erfordert eine ehrliche Neubewertung von Designansätzen und Verbrauchererfahrungen. Zum Beispiel:","#As both a personal consumer and when supplying your organization, wield market power responsibly by doing research. Support efforts to improve diversity in retail and encourage awareness among others.":"Sowohl als Privatverbraucher als auch als Lieferant Ihrer Organisation üben Sie Marktmacht verantwortungsvoll aus, indem Sie recherchieren. Unterstützen Sie Bemühungen zur Verbesserung der Vielfalt im Einzelhandel und fördern Sie das Bewusstsein unter anderen.","#In the Workplace":"Am Arbeitsplatz","#In a position of privilege, advocate for colleagues who might benefit from support.":"Setzen Sie sich in einer privilegierten Position für Kollegen ein, die von Unterstützung profitieren könnten.","#In Technology":"In Technologie","#No leader can plan for everything. Accommodate employees by engaging in candid dialogue and ensuring needs are met.":"Keine Führungskraft kann alles planen. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, indem Sie sich an einem offenen Dialog beteiligen und sicherstellen, dass die Bedürfnisse erfüllt werden.","#Teams designing products and crafting consumer experiences must account for a broader customer identity base. Customer loyalty and support is tied to a sense of belonging, which is often absent for marginalized groups.":"Teams, die Produkte entwerfen und Verbrauchererlebnisse gestalten, müssen eine breitere Kundenidentitätsbasis berücksichtigen. Kundenbindung und -betreuung sind mit einem Zugehörigkeitsgefühl verbunden, das bei Randgruppen oft fehlt.","#The technology industry has historically seen poor representation of marginalized groups, with real and observable consequences. Many algorithms, used for faster processing of large customer bases, have been found to have outright biases against marginalized groups. Facial recognition systems often struggle to recognize dark-skinned faces. For decades, seat belts were designed on models of average-sized men, leading to greater injuries among women. Building a more inclusive society is strongly dependent on increased diversity and inclusion within the tech industry to ensure all experiences and perspectives are accounted for. Take into account these principles for making changes:":"Die Technologiebranche hat in der Vergangenheit eine schlechte Repräsentation marginalisierter Gruppen erlebt, mit realen und beobachtbaren Folgen. Viele Algorithmen, die zur schnelleren Verarbeitung großer Kundenstämme verwendet werden, haben sich als ausgesprochen voreingenommen gegenüber marginalisierten Gruppen herausgestellt. Gesichtserkennungssysteme haben oft Schwierigkeiten, dunkelhäutige Gesichter zu erkennen. Jahrzehntelang wurden Sicherheitsgurte nach Modellen durchschnittlich großer Männer konstruiert, was zu größeren Verletzungen bei Frauen führte. Der Aufbau einer integrativeren Gesellschaft hängt stark von einer erhöhten Vielfalt und Inklusion innerhalb der Technologiebranche ab, um sicherzustellen, dass alle Erfahrungen und Perspektiven berücksichtigt werden. Berücksichtigen Sie diese Grundsätze für Änderungen:","#Uncomfortable as conversations about race, sexuality, and equity can be, they provide opportunities for growth, understanding, and empathy.":"So unangenehm Gespräche über Rasse, Sexualität und Gerechtigkeit auch sein können, sie bieten Möglichkeiten für Wachstum, Verständnis und Empathie.","#In Education":"In Ausbildung","#Enormous diversity exists within marginalized groups; hiring checklists and quotas devolves into tokenism. Building an inclusive and equitable workplace requires developing an environment where different perspectives and experiences are included, respected, and treated fairly.":"Innerhalb marginalisierter Gruppen existiert eine enorme Vielfalt; Einstellungs-Checklisten und -Quoten werden zum Tokenismus. Der Aufbau eines integrativen und gerechten Arbeitsplatzes erfordert die Entwicklung eines Umfelds, in dem unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen einbezogen, respektiert und fair behandelt werden.","#Do your part to change traditional perspectives of family in all situations—media, school curricula, lawmaking—by challenging gender biases and broadening conversations.":"Tragen Sie Ihren Teil dazu bei, traditionelle Sichtweisen auf die Familie in allen Situationen – Medien, Schullehrpläne, Gesetzgebung – zu verändern, indem Sie geschlechtsspezifische Vorurteile hinterfragen und Gespräche erweitern.","#Broaden recruiting pools using innovative interview techniques. Aim to cultivate a diversity of voices and experiences.":"Erweitern Sie den Rekrutierungspool mithilfe innovativer Interviewtechniken. Streben Sie danach, eine Vielfalt von Stimmen und Erfahrungen zu kultivieren.","#Adopt a more diverse and inclusive viewpoint so you can develop more innovative and successful concepts that appeal to a wider consumer base.":"Nehmen Sie einen vielfältigeren und integrativeren Standpunkt ein, damit Sie innovativere und erfolgreichere Konzepte entwickeln können, die eine breitere Verbraucherbasis ansprechen.","#Create pipelines of talent by mentoring junior professionals from underrepresented groups.":"Schaffen Sie Pipelines von Talenten, indem Sie Nachwuchskräfte aus unterrepräsentierten Gruppen betreuen.","#Take action, whether you work in the industry or just interact with it, by demanding more inclusive teams and being aware of daily examples of algorithmic bias.":"Handeln Sie, egal ob Sie in der Branche arbeiten oder nur mit ihr interagieren, indem Sie integrativere Teams fordern und sich der täglichen Beispiele algorithmischer Voreingenommenheit bewusst sind.","#Learn to frame diversity as a competitive advantage rather than a barrier to overcome, encouraging support for diversity measures and new ventures.":"Lernen Sie, Diversität als Wettbewerbsvorteil und nicht als zu überwindendes Hindernis zu betrachten, und fördern Sie die Unterstützung von Diversity-Maßnahmen und neuen Unternehmungen.","#Encourage institutions to reckon with past injustice, discrimination, and bias to work toward a more inclusive future.":"Ermutigen Sie Institutionen, mit vergangener Ungerechtigkeit, Diskriminierung und Voreingenommenheit zu rechnen, um auf eine integrativere Zukunft hinzuarbeiten.","#Become a champion for change within your organization, pushing for better representation and inclusive practices.":"Werden Sie ein Verfechter des Wandels in Ihrer Organisation und drängen Sie auf eine bessere Vertretung und integrative Praktiken.","#Organizations have higher rates of promoting women during periods of crisis when the risk of failure is higher, creating a “glass cliff” effect that poisons perspectives on diversity.":"Organisationen fördern Frauen häufiger in Krisenzeiten, wenn das Risiko des Scheiterns höher ist, wodurch ein „Glasklippeneffekt“ entsteht, der die Perspektiven auf Vielfalt vergiftet.","#Most optimistic views about the future are held by those with reason to be optimistic. Decisions about who will live where, who will receive resources, and how we’ll improve society have routinely excluded marginalized voices, leading to changes benefiting those in the majority. Modern cities have a long history of hostile architecture and urban planning designed to exclude, oppress, and segregate members of marginalized groups to prevent interaction with the larger society. Creating a more diverse, inclusive, and equitable future requires involving the voices of people from all communities and genuinely building upon the input they offer. To help create a better future:":"Die meisten optimistischen Ansichten über die Zukunft werden von denen vertreten, die Grund haben, optimistisch zu sein. Entscheidungen darüber, wer wo leben wird, wer Ressourcen erhält und wie wir die Gesellschaft verbessern, haben routinemäßig marginalisierte Stimmen ausgeschlossen, was zu Veränderungen geführt hat, von denen die Mehrheit profitiert. Moderne Städte haben eine lange Geschichte feindseliger Architektur und Stadtplanung, die darauf abzielt, Mitglieder marginalisierter Gruppen auszuschließen, zu unterdrücken und abzusondern, um eine Interaktion mit der größeren Gesellschaft zu verhindern. Um eine vielfältigere, integrativere und gerechtere Zukunft zu schaffen, müssen die Stimmen von Menschen aus allen Gemeinschaften einbezogen und wirklich auf den von ihnen angebotenen Beiträgen aufgebaut werden. Für eine bessere Zukunft:","#Make voting more accessible by removing barriers and exposing those who try to prevent free participation in the election process.":"Machen Sie die Stimmabgabe zugänglicher, indem Sie Barrieren beseitigen und diejenigen bloßstellen, die versuchen, die freie Teilnahme am Wahlprozess zu verhindern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rohit Bhargava</a></strong> is on a mission to help the world be more open-minded by teaching anyone how to be a non-obvious thinker. He’s the founder of both the Non-Obvious Company and Ideapress Publishing, as well as the #1 <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> best-selling author of seven books. Bhargava is an expert in trends, marketing, storytelling and building trust—and his insights and signature workshops have been used by the World Bank, NASA, Intel, Disney, Colgate, Swissotel, Coca-Cola, Schwab, Under Armour, NBC Universal, American Express, and hundreds of others large organizations.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rohit Bhargava</a></strong> hat es sich zur Aufgabe gemacht, der Welt zu helfen, aufgeschlossener zu sein, indem er jedem beibringt, wie man ein nicht offensichtlicher Denker ist. Er ist Gründer von Non-Obvious Company und Ideapress Publishing sowie der Nr. 1-Bestsellerautor des <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> mit sieben Büchern. Bhargava ist ein Experte für Trends, Marketing, Geschichtenerzählen und Vertrauensbildung – und seine Erkenntnisse und charakteristischen Workshops wurden von der Weltbank, der NASA, Intel, Disney, Colgate, Swissotel, Coca-Cola, Schwab, Under Armour, NBC Universal, American Express und Hunderte anderer großer Organisationen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jennifer Brown</a></strong> is an award-winning entrepreneur, speaker, diversity and inclusion consultant, and author. Her work in talent management, human capital, and intersectional theory has redefined the boundaries of talent potential and company culture. Brown’s presentations awaken and inspire leaders to step forward more proactively on behalf of diversity, and to set a tone that seeks and celebrates inclusion as a core business driver. Brown has spoken at many top conferences and events worldwide, such as the International Diversity Forum in Paris and the inaugural Global D&amp;I Summit in India, as well as the Forum for Workplace Inclusion, the Out &amp; Equal Workplace Summit, Emerging Women, and the Better Man Conference in the United States.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jennifer Brown</a></strong> ist eine preisgekrönte Unternehmerin, Rednerin, Beraterin für Diversität und Inklusion sowie Autorin. Ihre Arbeit in den Bereichen Talentmanagement, Humankapital und Intersektionalitätstheorie hat die Grenzen von Talentpotenzial und Unternehmenskultur neu definiert. Browns Präsentationen wecken und inspirieren Führungskräfte dazu, sich proaktiver für Vielfalt einzusetzen und einen Ton anzugeben, der Inklusion als Kerngeschäftsantrieb anstrebt und feiert. Brown hat auf vielen führenden Konferenzen und Veranstaltungen weltweit gesprochen, wie dem International Diversity Forum in Paris und dem ersten Global D&I Summit in Indien sowie dem Forum for Workplace Inclusion, dem Out & Equal Workplace Summit, Emerging Women und the Better Männerkonferenz in den Vereinigten Staaten.","#Diverse leadership can’t be treated as a “one and done” challenge to be completed and moved past. Continually seek to improve inclusion and broaden perspectives.":"Diversity-Führung kann nicht als eine einmalige Herausforderung behandelt werden, die abgeschlossen und überwunden werden muss. Streben Sie kontinuierlich danach, Inklusion zu verbessern und Perspektiven zu erweitern.","#While diversity awareness has grown in recent decades, the majority of leadership roles across industries are still made up of White men, typically cisgender and older. A nondiverse management base leads to one-sided thinking and limited understanding of other perspectives and factors, stunting innovation and growth. By encouraging diversity and inclusion, your organization can draw on a wealth of experiences and information. Consider the following principles for promoting growth of diversity and inclusion in your organization:":"Während das Bewusstsein für Diversität in den letzten Jahrzehnten gewachsen ist, besteht die Mehrheit der Führungspositionen in allen Branchen immer noch aus weißen Männern, typischerweise Cisgender und älter. Eine nicht diversifizierte Managementbasis führt zu einseitigem Denken und begrenztem Verständnis für andere Perspektiven und Faktoren, wodurch Innovation und Wachstum gehemmt werden. Durch die Förderung von Vielfalt und Inklusion kann Ihre Organisation auf eine Fülle von Erfahrungen und Informationen zurückgreifen. Berücksichtigen Sie die folgenden Prinzipien zur Förderung des Wachstums von Vielfalt und Inklusion in Ihrer Organisation:","#Broaden your horizons and gain new perspective by actively engaging with the perspectives of people from generations, cultures, and genders other than your own.":"Erweitern Sie Ihren Horizont und gewinnen Sie neue Perspektiven, indem Sie sich aktiv mit den Perspektiven von Menschen anderer Generationen, Kulturen und Geschlechter auseinandersetzen.","#Confront your own biases in how you represent leaders and management. If your marketing and discussion assumes boardrooms are entirely made up of White men, how does that affect perspectives of your organization?":"Konfrontieren Sie Ihre eigenen Vorurteile bei der Darstellung von Führungskräften und Management. Wenn Ihr Marketing und Ihre Diskussion davon ausgeht, dass Vorstandsetagen ausschließlich aus weißen Männern bestehen, wie wirkt sich das auf die Perspektiven Ihrer Organisation aus?","#In Leadership":"In Führung","#Government serves as a representation of its population, but too often artificial barriers to voting and voicing opinions skew representation toward the dominant culture. The population percentage of White elected officials within government often exceeds the percentage of the White population, putting an even greater focus on the issues and interests of a demographic that already holds the majority. Building a more inclusive society requires confronting barriers to representation and supporting grassroots advocacy groups looking to make an impact. To support these efforts:":"Die Regierung dient als Repräsentation ihrer Bevölkerung, aber allzu oft verzerren künstliche Hindernisse für Abstimmungen und Meinungsäußerungen die Repräsentation in Richtung der vorherrschenden Kultur. Der Bevölkerungsanteil weißer gewählter Beamter in der Regierung übersteigt häufig den Prozentsatz der weißen Bevölkerung, wodurch die Probleme und Interessen einer Bevölkerungsgruppe, die bereits die Mehrheit hat, noch stärker in den Mittelpunkt gerückt werden. Der Aufbau einer integrativeren Gesellschaft erfordert die Überwindung von Repräsentationsbarrieren und die Unterstützung von Interessenvertretungen an der Basis, die etwas bewirken wollen. Um diese Bemühungen zu unterstützen:","#Understand that the more involved and invested you are, whether as an individual or as an organization, the more you can inspire a similar level of engagement in your community.":"Verstehen Sie, dass Sie, je engagierter und investierter Sie sind, ob als Einzelperson oder als Organisation, desto mehr können Sie ein ähnliches Maß an Engagement in Ihrer Gemeinde anregen.","#In the Future":"In der Zukunft","#Confront and replace systems placed in the past that continue to create barriers to engagement with society.":"Konfrontieren und ersetzen Sie Systeme, die in der Vergangenheit angesiedelt sind und weiterhin Hindernisse für das Engagement in der Gesellschaft schaffen.","#Support and engage with differing opinions to break down biases and encourage understanding.":"Unterstützen Sie unterschiedliche Meinungen und setzen Sie sich mit ihnen auseinander, um Vorurteile abzubauen und das Verständnis zu fördern.","#In Government":"In der Regierung","#Prioritize representation from marginalized voices in conversations and decisions about urban planning.":"Priorisieren Sie die Vertretung von marginalisierten Stimmen in Gesprächen und Entscheidungen über die Stadtplanung.","#Diversity in society and the workplace is too often treated as a checklist of representation rather than an opportunity for improvement. Drawing on conversations with hundreds of diversity activists from all levels of society, Rohit Bhargava and Jennifer Brown wrote Beyond Diversity as a guide for taking actionable steps to create a more inclusive world. Whether you have privilege or are a member of a marginalized group, learn to recognize problems around you and the actions you can take to create a more diverse and socially conscious society.":"Vielfalt in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz wird zu oft als Checkliste der Repräsentation und nicht als Chance zur Verbesserung behandelt. Basierend auf Gesprächen mit Hunderten von Diversity-Aktivisten aus allen Gesellschaftsschichten haben Rohit Bhargava und Jennifer Brown Beyond Diversity als Leitfaden für umsetzbare Schritte zur Schaffung einer integrativeren Welt geschrieben. Unabhängig davon, ob Sie privilegiert sind oder Mitglied einer Randgruppe sind, lernen Sie, Probleme um Sie herum zu erkennen und die Maßnahmen zu ergreifen, die Sie ergreifen können, um eine vielfältigere und sozial bewusstere Gesellschaft zu schaffen.","#Rituals Roadmap":"Rituale-Roadmap","#Estimated reading time of summary: 7 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 7 Minuten","#The organizations that will succeed in the future are those led by caring leaders who prioritize creating cultures of listening that keep people feeling invested in their work and like they belong. True diversity, equity, inclusion, and belonging at work is only possible when executive decisions take into consideration every employee's unique experience.":"Die Organisationen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die von fürsorglichen Führungskräften geführt werden, die die Schaffung einer Kultur des Zuhörens priorisieren, die dafür sorgt, dass sich die Menschen in ihre Arbeit investiert und dazugehörig fühlen. Wahre Diversität, Gleichheit, Inklusion und Zugehörigkeit am Arbeitsplatz sind nur möglich, wenn Führungskräfteentscheidungen die einzigartige Erfahrung jedes Mitarbeiters berücksichtigen.","#Hear Me Out":"Lass mich ausreden","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In Rituals Roadmap, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In Rituals Roadmap beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#The Live Enterprise":"Das lebendige Unternehmen","#Heather Younger":"Heide jünger","#Launch Your Career":"Starten Sie Ihre Karriere","#You're Kind of a Big Deal":"Du bist irgendwie eine große Sache","#Erin King":"Erin König","#The Next Rules of Work":"Die nächsten Arbeitsregeln","#Sean O’Keefe, The Career Leadership Collective":"Sean O'Keefe, The Career Leadership Collective","#In Launch Your Career, Sean O’Keefe describes his eight-step Career Launch Method, which shows how anyone with persistence and preparation can win an internship or job with his or her dream organization. Since 80 percent of positions are never posted but instead filled internally, the key is to become an insider by identifying, reaching, conversing, and maintaining relationships with internal advocates within those organizations. You don’t have to proceed by trial-and-error: the Career Launch Method gives you clear, vetted guidance at every step.":"In Launch Your Career beschreibt Sean O'Keefe seine Acht-Schritte-Karrierestartmethode, die zeigt, wie jeder mit Beharrlichkeit und Vorbereitung ein Praktikum oder einen Job bei seiner oder ihrer Traumorganisation gewinnen kann. Da 80 Prozent der Stellen nie ausgeschrieben, sondern intern besetzt werden, besteht der Schlüssel darin, ein Insider zu werden, indem Sie interne Fürsprecher in diesen Organisationen identifizieren, erreichen, unterhalten und Beziehungen zu ihnen pflegen. Sie müssen nicht nach dem Trial-and-Error-Prinzip vorgehen: Die Karrierestartmethode gibt Ihnen bei jedem Schritt eine klare, geprüfte Anleitung.","#As companies race to determine the new recipe for success amid the ongoing digital revolution, one key ingredient is clear: the flexibility to adapt quickly and effectively to change. In The Live Enterprise, Jeff Kavanaugh and Mohammed Rafee Tarafdar offer an eight-part model that goes beyond the dynamics of industrial age capitalism’s “invisible hand” and reframes digital age success as a function of an “invisible brain.”":"Während Unternehmen inmitten der fortschreitenden digitalen Revolution um die Bestimmung des neuen Erfolgsrezepts kämpfen, ist eine Schlüsselzutat klar: die Flexibilität, sich schnell und effektiv an Veränderungen anzupassen. In The Live Enterprise bieten Jeff Kavanaugh und Mohammed Rafee Tarafdar ein achtteiliges Modell an, das über die Dynamik der „unsichtbaren Hand“ des Kapitalismus des Industriezeitalters hinausgeht und den Erfolg des digitalen Zeitalters als Funktion eines „unsichtbaren Gehirns“ umformuliert.","#What do you do when you stand next to a massive barrier? Some cry from frustration. Many others throw in the towel. Only a few find the drive they need to overcome the tough moments and make their visions a reality. That drive often stems from audacity. In You’re Kind of a Big Deal, Erin King explains that for most women it takes more than confidence, preparation, and hard work to succeed. It takes “big deal energy” to own your vision—and your obstacle—and come out on top.":"Was machst du, wenn du neben einer massiven Barriere stehst? Manche weinen vor Frustration. Viele andere werfen das Handtuch. Nur wenige finden den nötigen Antrieb, um die schwierigen Momente zu überwinden und ihre Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Dieser Antrieb kommt oft von Kühnheit. In You’re Kind of a Big Deal erklärt Erin King, dass es für die meisten Frauen mehr als Selbstvertrauen, Vorbereitung und harte Arbeit braucht, um erfolgreich zu sein. Es braucht „große Energie“, um Ihre Vision – und Ihr Hindernis – zu akzeptieren und die Nase vorn zu haben.","#Though she may be best known as a two-term First Lady of the United States, Michelle Obama has had many successes in her own right. After graduating from Princeton University and Harvard Law School, she worked for a prestigious law firm, served in Chicago’s mayor’s office, and held positions at the University of Chicago and the University of Chicago Medical Center. She also led the Chicago chapter of Public Allies, an organization that readies young adults for lives in public service, and championed many initiatives throughout her time in the White House. Her successes were earned. As the":"Obwohl sie am besten als zweijährige First Lady der Vereinigten Staaten bekannt ist, hat Michelle Obama selbst viele Erfolge erzielt. Nach ihrem Abschluss an der Princeton University und der Harvard Law School arbeitete sie für eine renommierte Anwaltskanzlei, war im Büro des Bürgermeisters von Chicago tätig und hatte Positionen an der University of Chicago und dem University of Chicago Medical Center inne. Sie leitete auch das Chicagoer Kapitel von Public Allies, einer Organisation, die junge Erwachsene auf das Leben im öffentlichen Dienst vorbereitet, und setzte sich während ihrer Zeit im Weißen Haus für viele Initiativen ein. Ihre Erfolge waren verdient. Als die","#Work Better Together":"Besser zusammenarbeiten","#Research shows that working remotely and relying too much on digital communication has created a loneliness epidemic. In Work Better Together, Jen Fisher and Anh Phillips argue that to combat this problem, you must create a company culture that prioritizes meaningful relationships among coworkers. By cultivating authentic, trust-based teams throughout your company, you’ll improve not only your employees’ productivity but also their happiness and health.":"Untersuchungen zeigen, dass das Arbeiten aus der Ferne und die zu starke Abhängigkeit von digitaler Kommunikation eine Epidemie der Einsamkeit ausgelöst haben. In Work Better Together argumentieren Jen Fisher und Anh Phillips, dass Sie zur Bekämpfung dieses Problems eine Unternehmenskultur schaffen müssen, die sinnvolle Beziehungen zwischen Kollegen priorisiert. Indem Sie in Ihrem Unternehmen authentische, vertrauensbasierte Teams aufbauen, verbessern Sie nicht nur die Produktivität Ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihre Zufriedenheit und Gesundheit.","#Drawing on decades of consulting experience, Roberta Chinsky Matuson encourages reevaluating your approach to holding difficult conversations by creating the right conditions for meaningful discussion and mutual understanding. In Can We Talk?, Matuson outlines seven principles for enabling deeper understanding and improving conversation conduct, integrating examples from her own experiences and those of other business leaders.":"Roberta Chinsky Matuson stützt sich auf jahrzehntelange Beratungserfahrung und ermutigt Sie, Ihre Herangehensweise an das Führen schwieriger Gespräche neu zu bewerten, indem Sie die richtigen Bedingungen für sinnvolle Diskussionen und gegenseitiges Verständnis schaffen. In Can We Talk? skizziert Matuson sieben Prinzipien, um ein tieferes Verständnis zu ermöglichen und die Gesprächsführung zu verbessern, indem sie Beispiele aus ihren eigenen Erfahrungen und denen anderer Führungskräfte integriert.","#Manage to Engage":"Verwalten Sie, um sich zu engagieren","#Departmental Relationships":"Abteilungsbeziehungen","#Do you show maturity and restraint in resolving customer complaints with Operations people, or do you wield a machete on your forays into their work space? 3) The people in Operations have a negative attitude about the sales department, and don't want to cooperate with me. 4) I cannot depend on Operations to take care of my customers; they cannot be trusted to deliver. Do you fail to communicate special customer requests or conditions - and create unexpected crises for the people who support your customers?":"Zeigen Sie Reife und Zurückhaltung bei der Lösung von Kundenbeschwerden mit Betriebsmitarbeitern oder schwingen Sie bei Ihren Streifzügen in ihren Arbeitsbereich eine Machete? 3) Die Leute in Operations haben eine negative Einstellung gegenüber der Verkaufsabteilung und wollen nicht mit mir zusammenarbeiten. 4) Ich kann mich nicht darauf verlassen, dass Operations sich um meine Kunden kümmert; Sie können nicht darauf vertrauen, dass sie liefern. Sie versäumen es, spezielle Kundenwünsche oder Konditionen zu kommunizieren – und sorgen für unerwartete Krisen bei den Menschen, die Ihre Kunden betreuen?","#By Morra Aarons-Mele":"Von Morra Aarons-Mele","#Estimated reading time of summary: 6 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 6 Minuten","#Inspire staff with a worthy cause. Provide fair conditions for workers in both monetary and nonmonetary areas with adequate compensation and workplace equality.":"Inspirieren Sie Mitarbeiter für einen guten Zweck. Bieten Sie faire Bedingungen für Arbeitnehmer in monetären und nicht monetären Bereichen mit angemessener Vergütung und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz.","#The Ice Age":"Die Eiszeit","#Make people the foundation of your business. Create a workplace that promotes safety and comfort.":"Machen Sie Menschen zur Grundlage Ihres Unternehmens. Schaffen Sie einen Arbeitsplatz, der Sicherheit und Komfort fördert.","#No matter what your company’s goals, there’s one indispensable tool for achieving them: people. Without people, plans and solutions are little more than ideas. If you want to maximize your business, you need to maximize your workforce. In <strong ljsid-1=\"\">Manage to Engage</strong>, Pamela Hackett details methods to motivate people and keep them engaged. This guide is for anyone who wants to improve workforce performance by making engagement a foundation of his or her organization.":"Ganz gleich, welche Ziele Ihr Unternehmen hat, es gibt ein unverzichtbares Werkzeug, um sie zu erreichen: Menschen. Ohne Menschen sind Pläne und Lösungen kaum mehr als Ideen. Wenn Sie Ihr Geschäft maximieren möchten, müssen Sie Ihre Belegschaft maximieren. In <strong ljsid-1=\"\">Manage to Engage</strong> beschreibt Pamela Hackett Methoden, um Menschen zu motivieren und bei der Stange zu halten. Dieser Leitfaden richtet sich an alle, die die Leistung ihrer Mitarbeiter verbessern möchten, indem sie das Engagement zu einer Grundlage ihrer Organisation machen.","#Everything important in your business starts with engaging the people that make things happen. Hackett’s <em ljsid-1=\"\">management innovation</em> (MI) uses nine key drivers, known as the <em ljsid-3=\"\">MI-9 tools of engagement</em>, to engage, enable, and energize staff:":"Alles Wichtige in Ihrem Unternehmen beginnt damit, die Menschen einzubeziehen, die Dinge in Gang setzen. Hacketts <em ljsid-1=\"\">Managementinnovation</em> (MI) nutzt neun Schlüsselfaktoren, die als <em ljsid-3=\"\">MI-9 Tools of Engagement</em> bekannt sind, um Mitarbeiter einzubinden, zu befähigen und zu motivieren:","#The first two drivers are known as the <em ljsid-1=\"\">two Fs</em>. The other seven are referred to as the <em ljsid-3=\"\">seven Cs</em>. You’ll learn how to apply each of these to your workforce as you proceed to transform your organization to an engagement-first model.":"Die ersten beiden Treiber sind als die <em ljsid-1=\"\">beiden Fs</em> bekannt. Die anderen sieben werden als die <em ljsid-3=\"\">sieben Cs</em> bezeichnet. Sie lernen, wie Sie diese auf Ihre Belegschaft anwenden, während Sie fortfahren, Ihr Unternehmen in ein Engagement-First-Modell umzuwandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Promote health and safety.</em> Start with yourself as a role model by showing safe and healthy behaviors, and then make sure that adequate workplace training and safety mechanisms are in use.":"<em ljsid-0=\"\">Gesundheit und Sicherheit fördern.</em> Beginnen Sie mit sich selbst als Vorbild, indem Sie sicheres und gesundes Verhalten zeigen, und stellen Sie dann sicher, dass angemessene Arbeitsplatzschulungen und Sicherheitsmechanismen angewendet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Give and get support.</em> Help your workers and ask them for help when needed. Ask them how to improve team performance. Offer on-the-job encouragement and coaching.":"<em ljsid-0=\"\">Geben und erhalten Sie Unterstützung.</em> Helfen Sie Ihren Mitarbeitern und bitten Sie sie bei Bedarf um Hilfe. Fragen Sie sie, wie sie die Teamleistung verbessern können. Bieten Sie Ermutigung und Coaching am Arbeitsplatz an.","#How Great Managers Create Remarkable Results":"Wie großartige Manager bemerkenswerte Ergebnisse erzielen","#<em ljsid-0=\"\">Politics.</em> Rivalry is unhealthy for your workplace. The best policy is to create an environment that recognizes and rewards everyone equally.":"<em ljsid-0=\"\">Politik.</em> Rivalität ist ungesund für Ihren Arbeitsplatz. Die beste Politik besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, das alle gleichermaßen anerkennt und belohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Ridiculous policies.</em> Never frame company policies around the misbehavior of individual workers or small groups. With any worker-related policy, ask yourself why you need the policy. If it’s because of specific people, change the people, not the policy.":"<em ljsid-0=\"\">Lächerliche Politik.</em> Richten Sie Unternehmensrichtlinien niemals auf das Fehlverhalten einzelner Arbeitnehmer oder kleiner Gruppen aus. Fragen Sie sich bei jeder arbeitnehmerbezogenen Richtlinie, warum Sie die Richtlinie benötigen. Wenn es an bestimmten Personen liegt, ändern Sie die Personen, nicht die Politik.","#<em ljsid-0=\"\">Collaboration.</em> A common purpose underlies your workplace and infuses everyone in your organization with a sense of mutual destiny. You all believe that you fail or succeed together.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit.</em> Ein gemeinsames Ziel liegt Ihrem Arbeitsplatz zugrunde und erfüllt jeden in Ihrer Organisation mit einem Gefühl des gemeinsamen Schicksals. Sie alle glauben, dass Sie gemeinsam scheitern oder erfolgreich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Misuse of power.</em> Bosses who use authority to bully, belittle, or impede others are leeches that suck energy from staff. Let them go.":"<em ljsid-0=\"\">Machtmissbrauch.</em> Chefs, die ihre Autorität einsetzen, um andere zu schikanieren, herabzusetzen oder zu behindern, sind Blutegel, die den Mitarbeitern Energie entziehen. Lass sie gehen.","#Engagement means being involved with the well-being of those around you and showing that you value them. People want positive relationships with their bosses, and they want to know they have a voice in the workplace. If you show that your company stands for people and that you know you’re all in it together, workers will reward you with productivity.":"Engagement bedeutet, sich für das Wohlergehen der Menschen um Sie herum zu engagieren und zu zeigen, dass Sie sie schätzen. Die Menschen wollen positive Beziehungen zu ihren Vorgesetzten, und sie wollen wissen, dass sie am Arbeitsplatz eine Stimme haben. Wenn Sie zeigen, dass Ihr Unternehmen für Menschen steht und Sie wissen, dass Sie alle an einem Strang ziehen, werden die Mitarbeiter Sie mit Produktivität belohnen.","#<em ljsid-0=\"\">Problem solve.</em> Involve your workers in problem solving. Get to the root of workplace issues and let workers participate in decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Problem gelöst.</em> Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Problemlösung ein. Gehen Sie den Problemen am Arbeitsplatz auf den Grund und lassen Sie die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung teilhaben.","#<em ljsid-0=\"\">Clean infrastructure.</em> Systems, policies, and procedures run smoothly and are optimized to help employees. Workers at every level know where to go for help when they need it.":"<em ljsid-0=\"\">Saubere Infrastruktur.</em> Systeme, Richtlinien und Verfahren laufen reibungslos und sind optimiert, um den Mitarbeitern zu helfen. Arbeiter auf allen Ebenen wissen, wo sie Hilfe finden können, wenn sie sie brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Purposeless work.</em> Make a connection between each team member’s role and the outside world. Be sure your organization stands for something clear and meaningful.":"<em ljsid-0=\"\">Zwecklose Arbeit.</em> Stellen Sie eine Verbindung zwischen der Rolle jedes Teammitglieds und der Außenwelt her. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation für etwas Klares und Sinnvolles steht.","#<em ljsid-0=\"\">Agree on the what.</em> Expectations should be discussed in an open manner and fully agreed on. Outcomes, plans, and schedules should be mutually decided.":"<em ljsid-0=\"\">Stimmen Sie dem Was zu.</em> Erwartungen sollten offen besprochen und vollständig vereinbart werden. Ergebnisse, Pläne und Zeitpläne sollten gemeinsam festgelegt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Freedom.</em> Employees feel free to share, speak, and feel. They’re able to agree and disagree to control their destiny.":"<em ljsid-0=\"\">Freiheit.</em> Die Mitarbeiter fühlen sich frei zu teilen, zu sprechen und zu fühlen. Sie sind in der Lage zuzustimmen und nicht zuzustimmen, um ihr Schicksal zu kontrollieren.","#<em ljsid-0=\"\">Capability.</em> Workers are confident in their ability to do their work and know that those around them are equally confident and capable.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeit.</em> Arbeitnehmer vertrauen auf ihre Fähigkeit, ihre Arbeit zu erledigen, und wissen, dass ihre Mitmenschen ebenso selbstbewusst und fähig sind.","#Estimated reading time of summaries: 8 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassungen: 8 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Support the how.</em> Give your people a roadmap and let them decide how best to fill out the details. Show them you support their expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Unterstützen Sie das Wie.</em> Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Fahrplan und lassen Sie sie entscheiden, wie sie die Details am besten ausfüllen. Zeigen Sie ihnen, dass Sie ihre Expertise unterstützen.","#Empower workers by involving them in setting company goals and defining quality of life conditions. Avoid micromanaging in favor of respecting individual skills and know-how.":"Stärken Sie Mitarbeiter, indem Sie sie in die Festlegung von Unternehmenszielen und die Definition von Bedingungen für die Lebensqualität einbeziehen. Vermeiden Sie Mikromanagement zugunsten der Achtung individueller Fähigkeiten und Kenntnisse.","#Embrace freedom by using nontraditional schedules. Being open with plans and strategies, let people make their own decisions, and promote a culture of mutual trust.":"Umfassen Sie die Freiheit, indem Sie nicht traditionelle Zeitpläne verwenden. Offen mit Plänen und Strategien umgehen, Menschen ihre eigenen Entscheidungen treffen lassen und eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens fördern.","#People Matter":"Menschen sind wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Fair trade.</em> People know they do a fair day’s work for fair pay. They’re secure in the knowledge that their jobs matter and that they’re given a fair chance to do them.":"<em ljsid-0=\"\">Fairer Handel.</em> Die Leute wissen, dass sie einen fairen Arbeitstag für einen fairen Lohn leisten. Sie haben die Gewissheit, dass ihre Arbeit wichtig ist und dass sie eine faire Chance bekommen, sie zu erledigen.","#<em ljsid-0=\"\">Space invaders.</em> Colleagues who invade the space or personal lives of others cause workplace stress and anxiety. Enact strong policies against unwanted intrusions.":"<em ljsid-0=\"\">Weltraumeindringlinge.</em> Kollegen, die in den Raum oder das Privatleben anderer eindringen, verursachen Stress und Angst am Arbeitsplatz. Erlassen Sie strenge Richtlinien gegen unerwünschte Eindringlinge.","#<em ljsid-0=\"\">Check in.</em> Use the <em ljsid-2=\"\">1.5.30 rule</em> to schedule check-ins: once a day for quick checkups, once a week for 30-minute reports, and once a month for in-depth individual checkups and coaching.":"Einchecken <em ljsid-0=\"\">.</em> Verwenden Sie die <em ljsid-2=\"\">1.5.30-Regel</em> , um Check-ins zu planen: einmal täglich für schnelle Untersuchungen, einmal wöchentlich für 30-Minuten-Berichte und einmal im Monat für eingehende individuelle Untersuchungen und Coaching.","#<em ljsid-0=\"\">Community.</em> In social or professional settings, your organization fosters a feeling of support and collective problem solving.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinschaft.</em> Im sozialen oder beruflichen Umfeld fördert Ihre Organisation ein Gefühl der Unterstützung und kollektiven Problemlösung.","#Eight <em ljsid-1=\"\">action management behaviors</em> (AMBs) form the foundation for creating a fair trade workplace where staff feels they’re given a fair return on their investment:":"Acht <em ljsid-1=\"\">Action Management Behaviors</em> (AMBs) bilden die Grundlage für die Schaffung eines Fair-Trade-Arbeitsplatzes, an dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie eine faire Rendite für ihre Investition erhalten:","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate the information.</em> Use <em ljsid-2=\"\">datacation</em> (capturing data for decisions) to make fact-based decisions about the performance of your staff.":"<em ljsid-0=\"\">Werten Sie die Informationen aus.</em> Verwenden Sie <em ljsid-2=\"\">Datacation</em> (Datenerfassung für Entscheidungen), um faktenbasierte Entscheidungen über die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu treffen.","#In the post–COVID-19 world, people no longer feel obliged to work in environments where their needs are unrecognized or unmet. The great worker “freeze out” can only be thawed by approaching staff as people rather than employees. Start by tracking down and eliminating some common workplace gripes, such as:":"In der Post-COVID-19-Welt fühlen sich Menschen nicht mehr verpflichtet, in Umgebungen zu arbeiten, in denen ihre Bedürfnisse nicht erkannt oder nicht erfüllt werden. Das „Einfrieren“ großer Arbeiter kann nur aufgetaut werden, indem Mitarbeiter als Menschen und nicht als Mitarbeiter betrachtet werden. Beginnen Sie damit, einige häufige Probleme am Arbeitsplatz aufzuspüren und zu beseitigen, wie zum Beispiel:","#Fair Trade":"Fairer Handel","#<em ljsid-0=\"\">Cause.</em> Your company offers a greater vision than profit and productivity, which drives employees to maximize their performance and respect their work environments.":"<em ljsid-0=\"\">Weil.</em> Ihr Unternehmen bietet eine größere Vision als Profit und Produktivität, die Mitarbeiter dazu antreibt, ihre Leistung zu maximieren und ihre Arbeitsumgebung zu respektieren.","#<em ljsid-0=\"\">Confidence. </em>Your staff feels informed and empowered by management. They know when things are going well or poorly, and their work conditions are set up to maximize chances for success.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen.</em> Ihre Mitarbeiter fühlen sich vom Management informiert und befähigt. Sie wissen, wann die Dinge gut oder schlecht laufen, und ihre Arbeitsbedingungen sind so gestaltet, dass sie die Erfolgschancen maximieren.","#<em ljsid-0=\"\">Connection.</em> Every stakeholder, from workers and managers to customers and suppliers, feels like a partner.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung.</em> Jeder Stakeholder, von Arbeitern und Managern bis hin zu Kunden und Lieferanten, fühlt sich als Partner.","#<em ljsid-0=\"\">Agree on progress.</em> Take daily action to find out what needs to stop, change, or advance to correct issues and resolve conflicts.":"<em ljsid-0=\"\">Fortschritte vereinbaren.</em> Ergreifen Sie täglich Maßnahmen, um herauszufinden, was gestoppt, geändert oder vorangebracht werden muss, um Probleme zu beheben und Konflikte zu lösen.","#Free up time for yourself and your staff by eliminating rework, recurring obstacles, and unnecessary “noise” in workplace communication.":"Gewinnen Sie Zeit für sich und Ihre Mitarbeiter, indem Sie Nacharbeiten, wiederkehrende Hindernisse und unnötigen „Lärm“ in der Kommunikation am Arbeitsplatz eliminieren.","#If you really want to know your people, learn to listen to them and connect with them on a personal level whenever you can.":"Wenn Sie Ihre Leute wirklich kennenlernen möchten, lernen Sie, ihnen zuzuhören und sich mit ihnen auf persönlicher Ebene zu verbinden, wann immer Sie können.","#Cleaning Up Your Workplace":"Räumen Sie Ihren Arbeitsplatz auf","#Generate a <em ljsid-1=\"\">quality-of-life index</em> for your workplace by asking employees to help measure important categories, such as:":"Erstellen Sie einen <em ljsid-1=\"\">Lebensqualitätsindex</em> für Ihren Arbeitsplatz, indem Sie Mitarbeiter bitten, bei der Messung wichtiger Kategorien zu helfen, wie z. B.:","#Common Cause":"Gemeinsame Sache","#Visibility is a powerful weapon for eliminating doubt and boosting workplace confidence. Wherever and whenever you can, use visual elements to communicate. Display victories, problems, and important communications through visuals first, and then follow up with written records. Ask questions and talk openly about sensitive issues.":"Sichtbarkeit ist eine mächtige Waffe, um Zweifel auszuräumen und das Vertrauen am Arbeitsplatz zu stärken. Verwenden Sie wann immer und wo immer möglich visuelle Elemente zur Kommunikation. Zeigen Sie Siege, Probleme und wichtige Mitteilungen zuerst visuell an und lassen Sie dann schriftliche Aufzeichnungen folgen. Stellen Sie Fragen und sprechen Sie offen über heikle Themen.","#<em ljsid-0=\"\">Infrastructure.</em> Optimize your systems and supply chains by eliminating broken or out-of-date components. Search for elements that prevent people from working effectively and get rid of them.":"<em ljsid-0=\"\">Infrastruktur.</em> Optimieren Sie Ihre Systeme und Lieferketten, indem Sie defekte oder veraltete Komponenten eliminieren. Suchen Sie nach Elementen, die Menschen daran hindern, effektiv zu arbeiten, und beseitigen Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Health.</em> Show your workers that wellness is a part of daily life by integrating safety and health into planning and scheduling discussions. Make health an essential metric of workplace key performance indicators.":"<em ljsid-0=\"\">Die Gesundheit.</em> Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Wellness ein Teil des täglichen Lebens ist, indem Sie Sicherheit und Gesundheit in Planungs- und Termindiskussionen integrieren. Machen Sie die Gesundheit zu einer wesentlichen Kennzahl der wichtigsten Leistungsindikatoren am Arbeitsplatz.","#<em ljsid-0=\"\">Start small.</em> Try out your strategies on one worker at a time and learn from each experience. Build slowly and methodically, paying personal attention to each employee.":"<em ljsid-0=\"\">Fangen Sie klein an.</em> Probieren Sie Ihre Strategien an einem Arbeiter nach dem anderen aus und lernen Sie aus jeder Erfahrung. Bauen Sie langsam und methodisch auf und schenken Sie jedem Mitarbeiter persönliche Aufmerksamkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Cost of living.</em> Be sure your employees make enough money to justify their time. Ensure that they can keep up with basic expenses and look for ways to help them best manage their money.":"<em ljsid-0=\"\">Lebenskosten.</em> Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter genug Geld verdienen, um ihre Zeit zu rechtfertigen. Stellen Sie sicher, dass sie mit den Grundausgaben Schritt halten können, und suchen Sie nach Möglichkeiten, wie sie ihr Geld optimal verwalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Customization.</em> Note how people talk and what they like and dislike, and use this to inform your approach when reaching out to them. Avoid using a generic, all-purpose communication style.":"<em ljsid-0=\"\">Anpassung.</em> Beachten Sie, wie die Leute sprechen und was sie mögen und was nicht, und verwenden Sie dies, um Ihre Herangehensweise zu informieren, wenn Sie sie erreichen. Vermeiden Sie die Verwendung eines generischen, universellen Kommunikationsstils.","#When stressful situations occur, invite everyone in to offer insight and opinions. Think of your “team” not only as a select group focused on a specific task, but as the larger community of your organization and all those who influence and are influenced by it.":"Wenn Stresssituationen auftreten, laden Sie alle ein, um Einblicke und Meinungen zu geben. Stellen Sie sich Ihr „Team“ nicht nur als eine ausgewählte Gruppe vor, die sich auf eine bestimmte Aufgabe konzentriert, sondern als die größere Gemeinschaft Ihrer Organisation und all jener, die sie beeinflussen und von ihr beeinflusst werden.","#Once you agree on a quality-of-life index with your workers, create a method for tracking it publicly, and then celebrate improvements.":"Sobald Sie sich mit Ihren Mitarbeitern auf einen Lebensqualitätsindex geeinigt haben, erstellen Sie eine Methode, um ihn öffentlich zu verfolgen, und feiern Sie dann die Verbesserungen.","#<em ljsid-0=\"\">Value individuals.</em> Show people you value them by knowing the names of their family members, how far they commute to work, how they’re doing economically, and, when applicable, the ages of their children.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzen Sie Einzelpersonen.</em> Zeigen Sie den Menschen, dass Sie sie schätzen, indem Sie die Namen ihrer Familienmitglieder kennen, wie weit sie zur Arbeit pendeln, wie es ihnen wirtschaftlich geht und gegebenenfalls das Alter ihrer Kinder.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pamela Hackett</a></strong> has 35 years of experience in management consulting. She has advised, led, and supported some of the world’s leading brands through change. Today, Hackett is CEO of Proudfoot, an international management consultancy with an unwavering commitment to “people solutions.” She launched HeadsUp in 2019 as a global call to action for leaders to connect with people to build both fit and healthy businesses.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pamela Hackett</a></strong> verfügt über 35 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung. Sie hat einige der weltweit führenden Marken durch Veränderungen beraten, geführt und unterstützt. Heute ist Hackett CEO von Proudfoot, einer internationalen Unternehmensberatung mit einem unerschütterlichen Engagement für „People Solutions“. Sie startete HeadsUp im Jahr 2019 als globalen Aufruf zum Handeln für Führungskräfte, um mit Menschen in Kontakt zu treten, um sowohl fitte als auch gesunde Unternehmen aufzubauen.","#Building Connections":"Hausanschlüsse","#Monitor your messages and try to maintain an optimistic tone. Periodically ask each worker for a one-word description of how it feels to work for your company. Act on the results and try to shift any doubters to believers by the next poll. Get out in the workplace and let people see and hear you as often as possible.":"Überwachen Sie Ihre Nachrichten und versuchen Sie, einen optimistischen Ton beizubehalten. Bitten Sie jeden Mitarbeiter regelmäßig um eine kurze Beschreibung dessen, wie es sich anfühlt, für Ihr Unternehmen zu arbeiten. Reagieren Sie auf die Ergebnisse und versuchen Sie, bis zur nächsten Umfrage alle Zweifler zu Gläubigen zu machen. Geh raus an den Arbeitsplatz und lass die Leute dich so oft wie möglich sehen und hören.","#Connectivity is the key to engagement, because connection with others is a cornerstone of being human. Follow these five principles to increase connectivity in your business:":"Konnektivität ist der Schlüssel zum Engagement, denn die Verbindung mit anderen ist ein Eckpfeiler des Menschseins. Befolgen Sie diese fünf Prinzipien, um die Konnektivität in Ihrem Unternehmen zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Value employee relationships.</em> Create an <em ljsid-2=\"\">employee relationship management</em> (ERM) system that helps you track important specifics of worker conditions and concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiterbeziehungen wertschätzen.</em> Schaffen Sie ein <em ljsid-2=\"\">Employee-Relationship-Management-</em> System (ERM), das Ihnen dabei hilft, wichtige Einzelheiten der Arbeitsbedingungen und -bedenken nachzuverfolgen.","#Growing Capability":"Wachsende Fähigkeit","#Infuse your company with a spirit of community that binds everyone together under a selfless mission. Think of your organization and everything it does as being owned by those who contribute to it. Communities foster progress, grow leaders, offer a diverse range of skills and tools, and trigger involvement. When you encourage mutual interests or make it easy for people in your organization to find one another for friendship or problem solving, you turn your business into a community that people will gladly work to preserve and improve.":"Verleihen Sie Ihrem Unternehmen einen Gemeinschaftsgeist, der alle unter einer selbstlosen Mission verbindet. Betrachten Sie Ihre Organisation und alles, was sie tut, als Eigentum derer, die dazu beitragen. Gemeinschaften fördern den Fortschritt, bilden Führungskräfte aus, bieten ein vielfältiges Spektrum an Fähigkeiten und Werkzeugen und lösen Engagement aus. Wenn Sie gegenseitige Interessen fördern oder es den Menschen in Ihrer Organisation leicht machen, einander zu finden, um Freundschaften zu schließen oder Probleme zu lösen, verwandeln Sie Ihr Unternehmen in eine Gemeinschaft, an deren Erhaltung und Verbesserung die Menschen gerne arbeiten.","#Coaching and feedback.":"Coaching und Feedback.","#Management today is no longer about being a “boss”; it’s about being an enabler. Free yourself from the burden of having to do things your way and instead do things that will empower your staff. Open your books, offer a clear picture of available career paths, and accept a generally nonlinear approach to schedules and even workflow systems.":"Bei Management geht es heute nicht mehr darum, ein „Chef“ zu sein; es geht darum, ein Ermöglicher zu sein. Befreien Sie sich von der Last, Dinge auf Ihre Weise erledigen zu müssen, und tun Sie stattdessen Dinge, die Ihre Mitarbeiter stärken. Öffnen Sie Ihre Bücher, bieten Sie ein klares Bild der verfügbaren Karrierewege und akzeptieren Sie einen allgemein nichtlinearen Ansatz für Zeitpläne und sogar Workflow-Systeme.","#<em ljsid-0=\"\">Culture. </em>Think about how your workplace feels, smells, and looks. Try to include leisure in your office workspace, ensuring that you have space for people to socialize, both online and off.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur.</em> Denken Sie darüber nach, wie sich Ihr Arbeitsplatz anfühlt, riecht und aussieht. Versuchen Sie, Freizeit in Ihren Büroarbeitsbereich einzubeziehen, und stellen Sie sicher, dass Sie Platz für soziale Kontakte haben, sowohl online als auch offline.","#Developing capability is an art that should involve:":"Die Entwicklung von Fähigkeiten ist eine Kunst, die Folgendes umfassen sollte:","#A sense of purpose unites people and invigorates them. Think of a critical issue or cause that your organization supports, then build a story around that connection. Include a <em ljsid-1=\"\">call to action</em> that directly asks people to do something. Identify the key resource for success and involve your staff in gaining (or keeping) it. Base your narrative on an “in it together” attitude and give your workers an obvious means to gauge progress.":"Zielstrebigkeit verbindet Menschen und belebt sie. Denken Sie an ein kritisches Problem oder eine Sache, die Ihre Organisation unterstützt, und bauen Sie dann eine Geschichte um diese Verbindung auf. Fügen Sie einen <em ljsid-1=\"\">Call-to-Action</em> ein, der die Leute direkt auffordert, etwas zu tun. Identifizieren Sie die Schlüsselressource für den Erfolg und beziehen Sie Ihre Mitarbeiter mit ein, um sie zu gewinnen (oder zu behalten). Bauen Sie Ihre Erzählung auf einer „In it together“-Haltung auf und geben Sie Ihren Mitarbeitern ein offensichtliches Mittel, um den Fortschritt zu messen.","#<em ljsid-0=\"\">Map out people.</em> Group information, facts, and photos together to create a “big picture” for each of your employees.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen kartieren.</em> Fassen Sie Informationen, Fakten und Fotos zusammen, um ein „großes Bild“ für jeden Ihrer Mitarbeiter zu erstellen.","#Interesting and timely content.":"Interessante und aktuelle Inhalte.","#Involving employees in collaboration is an effective way to engage them. Structure the hierarchy of your organization to make room for collaboration regardless of official job titles. Be sure your space is designed to facilitate teamwork. In some cases, cultural or other background issues may require special efforts in communication. Provide incentives for collaboration, such as creating skill pools that others can interface with or aspire to join.":"Die Einbeziehung von Mitarbeitern in die Zusammenarbeit ist eine effektive Möglichkeit, sie zu motivieren. Strukturieren Sie die Hierarchie Ihrer Organisation, um Raum für Zusammenarbeit zu schaffen, unabhängig von offiziellen Berufsbezeichnungen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Raum so gestaltet ist, dass er die Teamarbeit erleichtert. In einigen Fällen können kulturelle oder andere Hintergrundprobleme besondere Bemühungen in der Kommunikation erfordern. Bieten Sie Anreize für die Zusammenarbeit, z. B. das Erstellen von Kompetenzpools, mit denen andere interagieren oder denen sie beitreten möchten.","#Make sure to tell people how their contributions directly helped others, not only in the workplace but in the larger world. No cause is too big or too small as long as people know how they fit in to the effort, exactly what the prize is, and how they can be actively involved in getting it.":"Stellen Sie sicher, dass Sie den Menschen erzählen, wie ihre Beiträge anderen direkt geholfen haben, nicht nur am Arbeitsplatz, sondern in der ganzen Welt. Keine Sache ist zu groß oder zu klein, solange die Menschen wissen, wie sie sich in die Bemühungen einfügen, was genau der Preis ist und wie sie aktiv daran beteiligt sein können, ihn zu bekommen.","#Fun and entertainment.":"Spaß und Unterhaltung.","#Collaboration and Community":"Zusammenarbeit und Gemeinschaft","#Boost Confidence":"Vertrauen stärken","#Improving job performance can be a community experience. Try asking workers on a daily basis if they’ve learned anything new in their roles and, when applicable, share this new knowledge with the rest of your team. When you talk to people, try to be thought-provoking and interesting and set the conversation bar high. Come up with a program that lets workers tag along with employees in other roles to experience new angles of your business.":"Die Verbesserung der Arbeitsleistung kann eine Gemeinschaftserfahrung sein. Versuchen Sie, die Mitarbeiter täglich zu fragen, ob sie in ihren Rollen etwas Neues gelernt haben, und teilen Sie dieses neue Wissen gegebenenfalls mit dem Rest Ihres Teams. Wenn Sie mit Menschen sprechen, versuchen Sie, zum Nachdenken anzuregen und interessant zu sein, und legen Sie die Gesprächslatte hoch. Überlegen Sie sich ein Programm, mit dem Mitarbeiter sich mit Mitarbeitern in anderen Rollen verbinden können, um neue Aspekte Ihres Unternehmens kennenzulernen.","#Interactive participation.":"Interaktive Teilnahme.","#Freedom won’t create discord in your organization or empower your employees to the point where they become a threat to the company’s hierarchy. Instead, it will free them to achieve incredible results and to give their all for a company they believe in.":"Freiheit wird keine Zwietracht in Ihrer Organisation schaffen oder Ihre Mitarbeiter bis zu dem Punkt stärken, an dem sie zu einer Bedrohung für die Unternehmenshierarchie werden. Stattdessen wird es ihnen die Freiheit geben, unglaubliche Ergebnisse zu erzielen und alles für ein Unternehmen zu geben, an das sie glauben.","#Think of development less as teaching than as enabling new experiences. Look for pockets of learning in your organization that can be used to spread vital information to other areas. Strive to routinely provide your workers with fresh perspectives.":"Betrachten Sie Entwicklung weniger als Lehren denn als Ermöglichen neuer Erfahrungen. Suchen Sie in Ihrer Organisation nach Wissenslücken, die zur Verbreitung wichtiger Informationen in anderen Bereichen genutzt werden können. Bemühen Sie sich, Ihren Mitarbeitern regelmäßig neue Perspektiven zu bieten.","#Many companies switch from in-person to virtual meetings without training employees on proper video meeting etiquette. Joel Schwartzberg presents tips on how to overcome the obstacles that sometimes get in the way when a meeting is held virtually.":"Viele Unternehmen wechseln von persönlichen zu virtuellen Besprechungen, ohne die Mitarbeiter in der richtigen Etikette für Videokonferenzen zu schulen. Joel Schwartzberg gibt Tipps, wie man die Hindernisse überwindet, die einem virtuellen Meeting manchmal im Weg stehen.","#Video Meeting Etiquette":"Etikette für Videokonferenzen","#An executive communications professional, public speaking trainer, and frequent conference speaker and podcast guest, <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> writes for <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-5=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-7=\"\">Toastmaster Magazine</em>, among other business publications. He is also the author of two books, including <em ljsid-9=\"\">Get to the Point!</em>":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> ist Kommunikationsexperte für Führungskräfte, Rednertrainer und häufiger Konferenzredner und Podcast-Gast. Er schreibt unter anderem für <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> , <em ljsid-5=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-7=\"\">Toastmaster Magazine</em> . Er ist auch Autor von zwei Büchern, darunter <em ljsid-9=\"\">Get to the Point!</em>","#Listening is 50 percent of being an effective communicator. Joel Schwartzberg identifies ways you can actively support others while listening to them.":"Zuhören macht 50 Prozent eines effektiven Kommunikators aus. Joel Schwartzberg zeigt Möglichkeiten auf, wie Sie andere aktiv unterstützen können, indem Sie ihnen zuhören.","#Finally, if you’re talking to someone especially 1 to 1, the best thing you could do to make sure that those points are clear and that you’re understanding the other person is to reflect the points back to them. So, if someone says to you “I think we should take this approach to make our product more marketable,” the best thing you could do is say “let me understand correctly what you’re saying.” “You’re saying that if we take this approach, we will make our products more marketable, is that correct?” The other person says, “yes that’s correct” or “not exactly; what I mean is this.” What this does is support the other person, it saves time because you’re not wasting time trying to work on clarity, and makes sure you’re all on same page and it just puts you and the other person closer together on the road to working together to make sure you are as effective as you possibly can be.":"Schließlich, wenn Sie mit jemandem sprechen, insbesondere 1 zu 1, können Sie am besten sicherstellen, dass diese Punkte klar sind und dass Sie die andere Person verstehen, indem Sie die Punkte an sie zurückgeben. Wenn also jemand zu Ihnen sagt „Ich denke, wir sollten diesen Ansatz verfolgen, um unser Produkt marktfähiger zu machen“, ist das Beste, was Sie tun könnten, zu sagen: „Lassen Sie mich richtig verstehen, was Sie sagen.“ „Sie sagen, wenn wir so vorgehen, machen wir unsere Produkte marktfähiger, ist das richtig?“ Die andere Person sagt: „Ja, das stimmt“ oder „nicht ganz; was ich meine, ist das.“ Dies unterstützt die andere Person, es spart Zeit, weil Sie keine Zeit damit verschwenden, an Klarheit zu arbeiten, und stellt sicher, dass Sie alle auf derselben Seite sind, und es bringt Sie und die andere Person auf dem Weg zum Ziel nur näher zusammen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass Sie so effektiv wie möglich sind.","#The second idea is don’t multitask. Brain science has shown that the idea of multitasking is actually a fiction. You don’t process 2 things at the same time. You’re actually toggling between 2 things at once, which is very stressful and very taxing on your brain. So, if you’re listening just like you learned in school, pay attention to who is talking, shut your e-mail, turn off that other monitor, turn off the radio, keep the kids at bay, give yourself the best opportunity to receive those points.":"Die zweite Idee ist kein Multitasking. Die Hirnforschung hat gezeigt, dass die Idee des Multitasking eigentlich eine Fiktion ist. Du verarbeitest nicht 2 Dinge gleichzeitig. Du wechselst tatsächlich zwischen 2 Dingen gleichzeitig, was sehr stressig und sehr belastend für dein Gehirn ist. Wenn Sie also genau so zuhören, wie Sie es in der Schule gelernt haben, achten Sie darauf, wer spricht, schließen Sie Ihre E-Mail, schalten Sie den anderen Monitor aus, schalten Sie das Radio aus, halten Sie die Kinder in Schach, geben Sie sich die beste Gelegenheit dazu diese Punkte erhalten.","#Some people are naturally talkative at a meeting or in a group of people and on virtual platforms as well as live platforms, there is an inclination to sometimes speak too much, to sometimes think that every time I have an idea I need to come out with it. A tool I learned early on which actually goes back to some of our kindergarten classes is “3 before me.” If you are someone who talks a lot during a meeting, count 3 people before you speak yourself. Once other 3 people have talked, then you can talk. That way, you’re giving that environment the best chance for multiple ideas.":"Manche Menschen sind bei einem Meeting oder in einer Gruppe von Menschen von Natur aus gesprächig, und auf virtuellen Plattformen sowie Live-Plattformen besteht die Neigung, manchmal zu viel zu reden, manchmal zu denken, dass ich jedes Mal, wenn ich eine Idee habe, herauskommen muss es. Ein Tool, das ich früh gelernt habe und das eigentlich auf einige unserer Kindergartenklassen zurückgeht, ist „3 vor mir“. Wenn Sie jemand sind, der während eines Meetings viel redet, zählen Sie 3 Personen, bevor Sie selbst sprechen. Sobald andere 3 Personen gesprochen haben, können Sie sprechen. Auf diese Weise geben Sie dieser Umgebung die beste Chance für mehrere Ideen.","#How to Listen Effectively":"Wie man effektiv zuhört","#Being an effective communicator means understanding that you need to both communicate well your points, but also receive points well. You’re not talking to a wall; you’re talking to people. At the end of the day what you want is feedback that makes that idea better. So, let’s talk about some of the ways you can listen to someone in a way that not only allows you to process that information, but also supports that other person so they can do their most effective job at making their points.":"Ein effektiver Kommunikator zu sein bedeutet zu verstehen, dass Sie sowohl Ihre Punkte gut kommunizieren als auch Punkte gut erhalten müssen. Sie sprechen nicht gegen eine Wand; Du sprichst mit Leuten. Am Ende des Tages wollen Sie Feedback, das diese Idee besser macht. Lassen Sie uns also über einige der Möglichkeiten sprechen, wie Sie jemandem auf eine Weise zuhören können, die es Ihnen nicht nur ermöglicht, diese Informationen zu verarbeiten, sondern diese andere Person auch dabei unterstützt, ihre Arbeit so effektiv wie möglich zu machen, indem sie ihre Argumente vorbringt.","#The first one is about nodding. Nodding is the best way to show support to a presenter whether it’s a colleague, a boss, or a direct report because when you nod, you’re saying “I am buying what you’re selling.” Sometimes we applaud, sometimes we smile, but those things just say alright, I enjoyed that; nodding says you have done your job, you have made your point successfully to me and that should encourage and support a speaker.":"Beim ersten geht es ums Nicken. Nicken ist der beste Weg, um einem Moderator seine Unterstützung zu zeigen, egal ob es sich um einen Kollegen, einen Chef oder einen direkten Vorgesetzten handelt, denn wenn Sie nicken, sagen Sie: „Ich kaufe, was Sie verkaufen.“ Manchmal applaudieren wir, manchmal lächeln wir, aber diese Dinge sagen einfach gut, das hat mir Spaß gemacht; Nicken sagt, dass Sie Ihre Arbeit getan haben, Sie haben mir gegenüber erfolgreich Ihren Standpunkt vertreten, und das sollte einen Redner ermutigen und unterstützen.","#You Need to Sell, Not Inform":"Sie müssen verkaufen, nicht informieren","#One of the things I tell my clients and my students, particularly if they’re leaders, and it surprises them, is that information does not inspire. Often they see themselves in a role where if I provide all the information—we have this number of that, here’s our history, here’s how we’re going to make that happen—if I just provide lots and lots of information that information will naturally inspire them, but it will not. Only tactics and techniques designed to inspire actually inspire, and that’s a broad understanding, so let me give you another word and that word is <em ljsid-1=\"\">sell</em>. Now, here’s something that makes people very uncomfortable. Everybody is in sales; we’re all in sales.":"Eines der Dinge, die ich meinen Kunden und meinen Studenten erzähle, besonders wenn sie Führungskräfte sind, und es überrascht sie, dass Informationen nicht inspirieren. Oft sehen sie sich in einer Rolle, in der, wenn ich alle Informationen zur Verfügung stelle – wir haben diese Anzahl davon, hier ist unsere Geschichte, hier ist, wie wir das geschehen lassen –, wenn ich nur viele, viele Informationen zur Verfügung stelle, werden diese Informationen natürlich inspirieren, aber es wird nicht. Nur Taktiken und Techniken, die darauf ausgelegt sind, zu inspirieren, inspirieren tatsächlich, und das ist ein breites Verständnis, also lassen Sie mich Ihnen ein anderes Wort geben, und dieses Wort ist <em ljsid-1=\"\">verkaufen</em> . Nun, hier ist etwas, was die Leute sehr unbehaglich macht. Jeder ist im Verkauf; wir sind alle im verkauf.","#Ask yourself, “what’s the one thing my audience needs to take away” not “what’s the one thing I need to say,” “what’s the one thing I need my audience to take away,” and if you can identify that, then you can properly sell your idea. Now, I’ll give you an example of a client I had. I had a client who made brochures and hats and calendars, and I said give me your best sales pitch, and she said “okay, you see this hat, it’s made of a special material, it can’t be crushed, and your logo can go all over it; same with this pin, this pin works very well on your clothes, but it won’t cause you to bleed, and again I could put your logos all over it, as well as any of these brochure materials. I’ll give you 4 colors on that logo,” and then she finished. And I said to her, “did you successfully make your point,” and she said “yes, I described all of my inventory and what made it great.” And I said to her, “you know what I never heard, I never heard you say that if I buy your product I will be more successful,” and that was her point. So I encourage all of you to realize the difference between what you’re describing and what you’re selling, and make sure you stay selling because that is the best way to deliver your point to the audience, for them to see the value of it, and for them to take away that conveyance of value.":"Fragen Sie sich: „Was ist das Einzige, was mein Publikum mitnehmen muss“, nicht „Was ist das Einzige, was ich sagen muss“, „Was ist das Einzige, was mein Publikum mitnehmen muss“, und wenn Sie das erkennen können, dann Sie kann Ihre Idee richtig verkaufen. Nun gebe ich Ihnen ein Beispiel für einen Kunden, den ich hatte. Ich hatte eine Kundin, die Broschüren und Hüte und Kalender herstellte, und ich sagte, geben Sie mir Ihr bestes Verkaufsargument, und sie sagte: „Okay, Sie sehen diesen Hut, er ist aus einem speziellen Material, er kann nicht zerdrückt werden, und Ihr Logo kann alles durchgehen; Dasselbe gilt für diese Anstecknadel, diese Anstecknadel funktioniert sehr gut auf Ihrer Kleidung, aber sie wird nicht dazu führen, dass Sie bluten, und wieder könnte ich Ihre Logos überall darauf anbringen, sowie jedes dieser Broschürenmaterialien. Ich gebe Ihnen 4 Farben für dieses Logo“, und dann beendete sie den Vorgang. Und ich sagte zu ihr: „Haben Sie Ihren Standpunkt erfolgreich dargelegt?“ Und sie sagte: „Ja, ich habe mein gesamtes Inventar beschrieben und was es großartig gemacht hat.“ Und ich sagte zu ihr: „Weißt du, was ich noch nie gehört habe, ich habe dich nie sagen hören, dass ich erfolgreicher sein werde, wenn ich dein Produkt kaufe“, und das war ihr Punkt. Deshalb ermutige ich Sie alle, den Unterschied zwischen dem, was Sie beschreiben, und dem, was Sie verkaufen, zu erkennen, und stellen Sie sicher, dass Sie beim Verkauf bleiben, denn das ist der beste Weg, dem Publikum Ihren Standpunkt zu vermitteln, damit es den Wert dessen erkennt es, und für sie, diese Wertübertragung wegzunehmen.","#When you’re trying to sell your idea, you need to focus on selling, not informing. How can you make sure you’re staying in the selling lane? By following these simple tips from Joel Schwartzberg.":"Wenn Sie versuchen, Ihre Idee zu verkaufen, müssen Sie sich darauf konzentrieren, zu verkaufen, nicht zu informieren. Wie können Sie sicherstellen, dass Sie auf der Verkaufsspur bleiben? Indem Sie diese einfachen Tipps von Joel Schwartzberg befolgen.","#If you have an idea that’s just like a product, you need to sell it, not just share it, and one of the best metaphors for this is a book. Imagine a book on your bookshelf, and imagine two big elements of it, one is the table of contents and the other are the blurbs in the front cover or on the back of the book. The table of contents tells you about the inventory of the book, but it doesn’t sell the book, and remember you want to sell your ideas, you want to be the blurbist, not the person who’s giving the table of contents, what I often call a book report. Don’t deliver book reports and leave it to your audience to understand what’s the value and relevance of this. You need to sell it to them and make sure they understand what you’re selling.":"Wenn Sie eine Idee haben, die genau wie ein Produkt ist, müssen Sie sie verkaufen, nicht nur teilen, und eine der besten Metaphern dafür ist ein Buch. Stellen Sie sich ein Buch in Ihrem Bücherregal vor und stellen Sie sich zwei große Elemente davon vor, eines ist das Inhaltsverzeichnis und das andere sind die Klappentexte auf der Titelseite oder auf der Rückseite des Buches. Das Inhaltsverzeichnis informiert Sie über den Bestand des Buches, aber es verkauft das Buch nicht, und denken Sie daran, Sie möchten Ihre Ideen verkaufen, Sie möchten der Klappentexter sein, nicht die Person, die das Inhaltsverzeichnis gibt, was ich nennen oft einen Buchbericht. Liefern Sie keine Buchberichte und überlassen Sie es Ihrem Publikum, den Wert und die Relevanz davon zu verstehen. Sie müssen es ihnen verkaufen und sicherstellen, dass sie verstehen, was Sie verkaufen.","#Leading a great meeting depends on what happens during the meeting and after it. Joel Schwartzberg discusses ways you can create momentum during meetings, so attendees leave not only knowing what they need to do next but feeling inspired to do it.":"Die Leitung eines großartigen Meetings hängt davon ab, was während des Meetings und danach passiert. Joel Schwartzberg erläutert, wie Sie während Meetings Schwung erzeugen können, damit die Teilnehmer nicht nur wissen, was sie als Nächstes tun müssen, sondern sich auch dazu inspiriert fühlen.","#How to Lead a Great Meeting":"Wie man ein großartiges Meeting leitet","#Whether you're managing a global team or conducting business across culture…":"Ob Sie ein globales Team leiten oder kulturübergreifend Geschäfte führen …","#Whether you want to forge a mutually beneficial relationship with a client, pitch products to new customers, or gain an enhanced role of authority with your employer or staff, books abound to guide you through negotiating. But, before you can even begin, you need to understand how the other party thinks. In Persuade, expert negotiators Andres Lares and Jeff Cochran, along with Shaun Digan, explore that crucial, underrated ingredient. Using original research and respected scientific studies, the authors take a deep dive into how people make decisions, correlating the steps of persuasion to":"Egal, ob Sie eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zu einem Kunden aufbauen, Produkte neuen Kunden präsentieren oder eine verbesserte Autoritätsrolle gegenüber Ihrem Arbeitgeber oder Ihren Mitarbeitern erlangen möchten, es gibt viele Bücher, die Sie durch Verhandlungen führen. Aber bevor Sie überhaupt anfangen können, müssen Sie verstehen, wie die andere Partei denkt. In Persuade untersuchen die Verhandlungsexperten Andres Lares und Jeff Cochran zusammen mit Shaun Digan diese entscheidende, unterschätzte Zutat. Anhand von Originalforschung und angesehenen wissenschaftlichen Studien tauchen die Autoren tief ein, wie Menschen Entscheidungen treffen, und korrelieren die Schritte der Überzeugung damit","#Leading at a Distance":"Führen auf Distanz","#Though executives are split over the corporate advantages of working from home, pandemic-related transitions to remote work have either improved or had neutral effects on organizations’ per capita productivity. Before the pandemic, some companies had already recognized the strategic advantages of remote employees, including access to competitive talent, diverse perspectives, market insights, and international opportunities. In Leading at a Distance, James M. Citrin and Darleen DeRosa draw from their research to help leaders and their teams excel in the remote work world.":"Obwohl Führungskräfte über die Unternehmensvorteile der Arbeit von zu Hause aus gespalten sind, haben sich die pandemiebedingten Umstellungen auf die Fernarbeit entweder verbessert oder neutrale Auswirkungen auf die Pro-Kopf-Produktivität von Unternehmen gehabt. Vor der Pandemie hatten einige Unternehmen bereits die strategischen Vorteile von Remote-Mitarbeitern erkannt, darunter Zugang zu wettbewerbsfähigen Talenten, vielfältigen Perspektiven, Markteinblicken und internationalen Möglichkeiten. In „Leading at a Distance“ schöpfen James M. Citrin und Darleen DeRosa aus ihrer Forschung, um Führungskräften und ihren Teams dabei zu helfen, sich in der Welt der Fernarbeit zu behaupten.","#The Power of Regret":"Die Macht des Bedauerns","#Launch Your Inner Entrepreneur":"Starten Sie Ihren inneren Unternehmer","#Business often places brutal demands on executives working in the international sphere. Sometimes it’s difficult to ascertain the best way forward. In It’s Not Always Right to Be Right, Hamish Thomson shares leadership insights he’s gained throughout his career as head of multinational brands. His advice can help anyone who’s determined to succeed in the global marketplace, whether that person is a fresh-faced account executive or a seasoned global leader.":"Die Wirtschaft stellt oft brutale Anforderungen an Führungskräfte, die im internationalen Umfeld tätig sind. Manchmal ist es schwierig, den besten Weg nach vorne zu bestimmen. In It's Not Always Right to Be Right teilt Hamish Thomson seine Führungserfahrungen, die er im Laufe seiner Karriere als Leiter multinationaler Marken gewonnen hat. Sein Rat kann jedem helfen, der entschlossen ist, auf dem globalen Markt erfolgreich zu sein, egal ob diese Person ein frischgebackener Kundenbetreuer oder eine erfahrene globale Führungskraft ist.","#Hiring for Diversity":"Einstellung für Vielfalt","#Modern organizations have access to an increasingly diverse talent pool, yet many traditional hiring practices and organizational mindsets struggle to create and sustain a diverse employee culture. In Hiring for Diversity, Arthur Woods and Susanna Tharakan lay out a guide for leaders looking to change their approaches and cultivate a more diverse, inclusive, and equitable organization through clear and actionable steps.":"Moderne Unternehmen haben Zugang zu einem immer vielfältigeren Talentpool, doch viele traditionelle Einstellungspraktiken und organisatorische Denkweisen haben Schwierigkeiten, eine vielfältige Mitarbeiterkultur zu schaffen und aufrechtzuerhalten. In Hiring for Diversity legen Arthur Woods und Susanna Tharakan einen Leitfaden für Führungskräfte vor, die ihre Ansätze ändern und durch klare und umsetzbare Schritte eine vielfältigere, integrativere und gerechtere Organisation kultivieren möchten.","#Return to Leader Lab":"Kehre zum Anführerlabor zurück","#More women are launching businesses than ever before. Since this journey begins in your mind, you need to make several mental shifts to maximize your success. In Launch Your Inner Entrepreneur, Charlene Walters shares the 10 Mindset Shifts women must make to win as female entrepreneurs, or “fempreneurs.”":"Mehr Frauen gründen Unternehmen als je zuvor. Da diese Reise in Ihrem Kopf beginnt, müssen Sie einige mentale Veränderungen vornehmen, um Ihren Erfolg zu maximieren. In Launch Your Inner Entrepreneur teilt Charlene Walters die 10 Mindset Shifts, die Frauen machen müssen, um als Unternehmerinnen oder „Fempreneurs“ zu gewinnen.","#Make It, Don't Fake It":"Mach es, täusche es nicht vor","#Sabrina Horn":"Sabine Hörn","#In Make It, Don’t Fake It, Sabrina Horn explains how the thinking behind the widely popular business and career meme “fake it til you make it” has eroded business leadership and personal integrity. Drawing on her firsthand experiences, Horn offers strategies for starting your company with integrity and leading it with strategic planning, crisis management, and resilience. Her book is for entrepreneurs, CEOs, and leaders at all levels who want to build a values-driven brand, prepare for inevitable challenges, and establish long-term success rooted in ethics and authenticity.":"In Make It, Don't Fake It erklärt Sabrina Horn, wie das Denken hinter dem weit verbreiteten Geschäfts- und Karrieremem „Fake it til you make it“ die Unternehmensführung und die persönliche Integrität untergraben hat. Auf der Grundlage ihrer Erfahrungen aus erster Hand bietet Horn Strategien an, um Ihr Unternehmen mit Integrität zu gründen und es mit strategischer Planung, Krisenmanagement und Resilienz zu führen. Ihr Buch richtet sich an Unternehmer, CEOs und Führungskräfte auf allen Ebenen, die eine werteorientierte Marke aufbauen, sich auf unvermeidliche Herausforderungen vorbereiten und einen langfristigen Erfolg aufbauen wollen, der auf Ethik und Authentizität basiert.","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same view. And in the U.S. Library of Congress, more than 50 books are titled with the same rallying cry: No Regrets. But while there’s so much buy-in for the idea that we should live regret-free lives, New York Times best-selling author Daniel H. Pink says that this worldview is dead wrong. Instead, he sees regret as something valuable, instructive, and importantly, integral to being human. In The Power of Regret, he shares how we can find the good in regret and start using it to make better decisions, improve our performance, and find greater meaning.":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, vertrat die gleiche Ansicht. Und in der US-Kongressbibliothek sind mehr als 50 Bücher mit demselben Schlachtruf betitelt: No Regrets. Aber während es so viel Unterstützung für die Idee gibt, dass wir ein Leben ohne Reue führen sollten, sagt der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, dass diese Weltanschauung völlig falsch ist. Stattdessen sieht er Reue als etwas Wertvolles, Lehrreiches und, was noch wichtiger ist, einen wesentlichen Bestandteil des Menschseins. In The Power of Regret teilt er mit, wie wir das Gute im Bedauern finden und es nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Leistung zu verbessern und einen größeren Sinn zu finden.","#Suddenly Virtual":"Plötzlich virtuell","#When COVID struck in the winter of 2020, most white-collar workers suddenly found themselves working from kitchen tables, sharing workspaces with their children, and struggling to make deals and hold project meetings via video technology. There was no time to learn or teach best practices for video-based interactions, and many organizations struggled—and continue to struggle—with making distanced meetings work well. In Suddenly Virtual, experts Karin M. Reed and Joseph A. Allen provide a practical guide to improving virtual meetings. The book can serve as a definitive guide for businesses":"Als COVID im Winter 2020 zuschlug, arbeiteten die meisten Angestellten plötzlich an Küchentischen, teilten sich Arbeitsplätze mit ihren Kindern und hatten Mühe, Geschäfte abzuschließen und Projektbesprechungen per Videotechnologie abzuhalten. Es war keine Zeit, Best Practices für videobasierte Interaktionen zu lernen oder zu lehren, und viele Organisationen kämpften – und kämpfen weiterhin – damit, dass distanzierte Meetings gut funktionieren. In Suddenly Virtual bieten die Experten Karin M. Reed und Joseph A. Allen einen praktischen Leitfaden zur Verbesserung virtueller Meetings. Das Buch kann als definitiver Leitfaden für Unternehmen dienen","#It's difficult to work for someone you don't trust. Start earning your team's trust by aligning your words with your actions.":"Es ist schwierig, für jemanden zu arbeiten, dem man nicht vertraut. Gewinnen Sie das Vertrauen Ihres Teams, indem Sie Ihre Worte an Ihren Taten ausrichten.","#Jann E. Freed":"Jann E. befreit","#Credit Accounts":"Kreditkonten","#In Work from Anywhere, Alison and Darren Hill share how to build an exceptional hybrid team so your employees can successfully work from anywhere. Embrace the journey of slaying the beasts that stand in your way, and learn new strategies to effectively lead your team. The authors’ tips will help you gain a toolbox of skills to develop an effective team culture and reach peak performance and individual autonomy.":"In Work from Anywhere erzählen Alison und Darren Hill, wie man ein außergewöhnliches Hybrid-Team aufbaut, damit Ihre Mitarbeiter von überall aus erfolgreich arbeiten können. Begib dich auf die Reise, die Bestien zu töten, die sich dir in den Weg stellen, und lerne neue Strategien, um dein Team effektiv zu führen. Die Tipps der Autoren werden Ihnen helfen, eine Toolbox mit Fähigkeiten zu erwerben, um eine effektive Teamkultur zu entwickeln und Spitzenleistungen und individuelle Autonomie zu erreichen.","#Fear Less":"Weniger fürchten","#Most people don’t realize it, but fear is their behavioral GPS. In Fear Less, psychologist Dr. Pippa Grange provides techniques to liberate you from both the fears that hold you back and the anxiety-based behaviors they generate, which include jealousy, perfectionism, isolationism, and being judgmental. By using her three-step framework, you can replace your fears with healthier beliefs and start pursuing a life that’s meaningful to you.":"Die meisten Menschen wissen es nicht, aber Angst ist ihr Verhaltens-GPS. In Fear Less bietet die Psychologin Dr. Pippa Grange Techniken, um Sie sowohl von den Ängsten zu befreien, die Sie zurückhalten, als auch von den angstbasierten Verhaltensweisen, die sie erzeugen, darunter Eifersucht, Perfektionismus, Isolationismus und Urteilsvermögen. Indem Sie ihr dreistufiges Konzept anwenden, können Sie Ihre Ängste durch gesündere Überzeugungen ersetzen und beginnen, ein Leben zu führen, das für Sie sinnvoll ist.","#The Cure for Loneliness":"Das Heilmittel gegen Einsamkeit","#Work from Anywhere":"Arbeiten Sie von überall","#More and more people feel isolated and cut off from others. Authentic social connections are the cure, but we often erect barriers to forming them. Negative thoughts make us doubt our ability to forge new friendships, while fear of rejection keeps us from trying. In The Cure for Loneliness, Dr. Bill Howatt offers a pathway out, empathetically describing the mechanics of loneliness and isolation and the dangers of mental traps formed by negative thoughts, and presenting a model for achieving authentic social connections.":"Immer mehr Menschen fühlen sich isoliert und von anderen abgeschnitten. Authentische soziale Verbindungen sind das Heilmittel, aber wir errichten oft Barrieren, um sie zu knüpfen. Negative Gedanken lassen uns an unserer Fähigkeit zweifeln, neue Freundschaften zu schließen, während die Angst vor Zurückweisung uns davon abhält, es zu versuchen. In The Cure for Loneliness bietet Dr. Bill Howatt einen Ausweg, indem er einfühlsam die Mechanismen von Einsamkeit und Isolation und die Gefahren von mentalen Fallen beschreibt, die durch negative Gedanken gebildet werden, und ein Modell für das Erreichen authentischer sozialer Verbindungen präsentiert.","#The Science of Dream Teams":"Die Wissenschaft der Dreamteams","#Raising Our Hands":"Heben unserer Hände","#articles":"Artikel","#Even the most confident, competent managers can benefit from outside perspectives, especially when it comes to making hiring decisions and optimizing teams. In The Science of Dream Teams, Mike Zani (along with Stephen Baker) explains what he’s learned from new tools, technologies, and people-management strategies that can help other organizations lift morale, build better terms, and boost productivity. His techniques, used regularly by his organization The Predictive Index, can help you optimize your talent strategies and find an unbeatable competitive advantage.":"Auch die souveränsten und kompetentesten Manager können von externen Perspektiven profitieren, insbesondere wenn es um Einstellungsentscheidungen und die Optimierung von Teams geht. In The Science of Dream Teams erklärt Mike Zani (zusammen mit Stephen Baker), was er aus neuen Tools, Technologien und Personalmanagementstrategien gelernt hat, die anderen Organisationen helfen können, die Moral zu heben, bessere Bedingungen zu schaffen und die Produktivität zu steigern. Seine Techniken, die regelmäßig von seiner Organisation The Predictive Index eingesetzt werden, können Ihnen helfen, Ihre Talentstrategien zu optimieren und einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil zu finden.","#Find Your Happy at Work":"Finden Sie Ihr Glück bei der Arbeit","#As a demographic group, white women in America wield significant voting and purchasing power. Yet they often fail to take advantage of that power to effect positive change. In Raising Our Hands, Jenna Arnold explains what’s getting in their way and how some soul searching followed by social activism on the part of white women can help bring about the needed change that will make life in America better for all. Based in large part on her conversations with small groups of white women gathered in living rooms around the country (Listening Circles), Arnold brings to the forefront crucial insi":"Als demografische Gruppe verfügen weiße Frauen in Amerika über eine erhebliche Stimm- und Kaufkraft. Doch sie nutzen diese Macht oft nicht, um positive Veränderungen zu bewirken. In „Raising Our Hands“ erklärt Jenna Arnold, was ihnen im Weg steht und wie ein wenig Selbstreflexion, gefolgt von sozialem Aktivismus seitens weißer Frauen, dazu beitragen kann, die notwendige Veränderung herbeizuführen, die das Leben in Amerika für alle besser macht. Basierend auf ihren Gesprächen mit kleinen Gruppen weißer Frauen, die sich in Wohnzimmern im ganzen Land versammelt haben (Listening Circles), bringt Arnold entscheidende Informationen in den Vordergrund","#At some point in their careers, most people experience periods of uncertainty and unhappiness that lower productivity and increase stress. In Find Your Happy at Work, Beverly E. Jones presents 50 practical tips to overcome feelings of unhappiness and stress, rewire your mind to develop a positive attitude, and make lasting changes in your career and lifestyle to create happiness and fulfillment.":"Irgendwann in ihrer Karriere erleben die meisten Menschen Phasen der Unsicherheit und Unzufriedenheit, die die Produktivität verringern und den Stress erhöhen. In Find Your Happy at Work präsentiert Beverly E. Jones 50 praktische Tipps, um Gefühle von Unzufriedenheit und Stress zu überwinden, Ihren Geist neu zu vernetzen, um eine positive Einstellung zu entwickeln, und dauerhafte Änderungen in Ihrer Karriere und Ihrem Lebensstil vorzunehmen, um Glück und Erfüllung zu schaffen.","#May 31, 2022":"31. Mai 2022","#The following exercises can help you learn to slow down:":"Die folgenden Übungen können Ihnen helfen, langsamer zu werden:","#Next, draw four concentric circles and label them <em ljsid-1=\"\">personal goals, personal relationships, role in organization</em>, and <em ljsid-3=\"\">role in the world</em>. In which circles are you running too fast? What circles need more attention? Are your typical coping mechanisms effective?":"Zeichnen Sie als Nächstes vier konzentrische Kreise und beschriften Sie sie mit <em ljsid-1=\"\">persönlichen Zielen, persönlichen Beziehungen, Rolle in der Organisation</em> und <em ljsid-3=\"\">Rolle in der Welt</em> . In welchen Kreisen rennst du zu schnell? Welche Kreise brauchen mehr Aufmerksamkeit? Sind Ihre typischen Bewältigungsmechanismen effektiv?","#Run Slower":"Langsamer laufen","#Were you taught to be quick to trust or mistrust?":"Wurde Ihnen beigebracht, schnell zu vertrauen oder zu misstrauen?","#©2021 by April Rinne":"©2021 April Rinne","#Flux":"Fluss","#Trust is the glue that holds people together. Start with trust by assuming trustworthiness is the norm.":"Vertrauen ist der Kitt, der Menschen zusammenhält. Beginnen Sie mit Vertrauen, indem Sie davon ausgehen, dass Vertrauenswürdigkeit die Norm ist.","#When the future is uncertain, shift your focus to what’s invisible. As children, we’re taught to look straight ahead and focus on specific goals and achievements. As a result, we often build expertise in one professional domain and choose social circles that keep us within our comfort zones.":"Wenn die Zukunft ungewiss ist, verlagern Sie Ihren Fokus auf das Unsichtbare. Als Kinder wird uns beigebracht, geradeaus zu schauen und uns auf bestimmte Ziele und Erfolge zu konzentrieren. Infolgedessen bauen wir oft Fachwissen in einem Berufsbereich auf und wählen soziale Kreise, die uns in unseren Komfortzonen halten.","#Were you taught to fear or embrace change?":"Wurde Ihnen beigebracht, Veränderungen zu fürchten oder anzunehmen?","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong>, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong> stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#When your life is optimized for efficiency, getting lost is the ultimate inefficiency. Instead of feeling frustrated or disoriented, push out of your comfort zone. It’s essential for fresh thinking and innovative solutions.":"Wenn Ihr Leben auf Effizienz optimiert ist, ist sich zu verirren die ultimative Ineffizienz. Anstatt frustriert oder desorientiert zu sein, verlasse deine Komfortzone. Es ist unerlässlich für frisches Denken und innovative Lösungen.","#Do you feel like you’re running too fast? Where does that need come from?":"Hast du das Gefühl, zu schnell zu laufen? Woher kommt dieses Bedürfnis?","#If you slow down enough to shift your attention, what do you think you’ll discover?":"Was denkst du, wirst du entdecken, wenn du langsam genug bist, um deine Aufmerksamkeit zu lenken?","#See What’s Invisible":"Siehe Was ist unsichtbar","#For most people, the default speed is ever faster. This leaves less time for reflection and prevents you from giving your full attention to important decisions and interactions. To thrive in a fast-paced world, the best tactic is to slow down. Slowing down improves outcomes, such as wiser decisions, less stress, and greater resilience.":"Für die meisten Menschen ist die Standardgeschwindigkeit immer schneller. Das lässt weniger Zeit zum Nachdenken und hindert Sie daran, wichtigen Entscheidungen und Interaktionen Ihre volle Aufmerksamkeit zu widmen. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, ist es die beste Taktik, langsamer zu werden. Verlangsamung verbessert die Ergebnisse, wie z. B. klügere Entscheidungen, weniger Stress und größere Belastbarkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Silence.</em> Take five minutes every day to bathe yourself in silence.":"<em ljsid-0=\"\">Schweigen.</em> Nehmen Sie sich jeden Tag fünf Minuten Zeit, um sich in Stille zu baden.","#Through this process, each person is trained to see things a certain way and not to see other things. Then when the world flips upside down, people feel rootless and struggle to envision new futures. A world in flux demands new scripts. To discover what your worldview makes visible and keeps hidden, answer the following questions:":"Durch diesen Prozess wird jede Person trainiert, die Dinge auf eine bestimmte Weise zu sehen und andere Dinge nicht zu sehen. Wenn dann die Welt auf den Kopf gestellt wird, fühlen sich die Menschen wurzellos und kämpfen darum, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Eine Welt im Wandel verlangt nach neuen Drehbüchern. Um herauszufinden, was Ihr Weltbild sichtbar macht und verborgen hält, beantworten Sie die folgenden Fragen:","#In our consumer-driven culture, you’ll never have enough money, power, or success. See through this mirage by knowing what’s enough for you.":"In unserer konsumorientierten Kultur werden Sie nie genug Geld, Macht oder Erfolg haben. Durchschaue dieses Trugbild, indem du weißt, was für dich genug ist.","#8 Superpowers for Thriving in Constant Change":"8 Superkräfte, um im ständigen Wandel erfolgreich zu sein","#<em ljsid-0=\"\">Stillness.</em> Sit still and notice where your mind wanders. Start by sitting still for 30 seconds, then build up to five minutes or longer.":"<em ljsid-0=\"\">Stille.</em> Sitzen Sie still und nehmen Sie wahr, wohin Ihre Gedanken wandern. Beginnen Sie damit, 30 Sekunden lang still zu sitzen, und steigern Sie sich dann auf fünf Minuten oder länger.","#With the explosion of new technologies, the default speed for most people is ever faster. To thrive in a fast-paced world, slow down so you can focus on what really matters.":"Mit der Explosion neuer Technologien wird die Standardgeschwindigkeit für die meisten Menschen immer schneller. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, sollten Sie langsamer werden, damit Sie sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist.","#Slowing down doesn’t mean endorsing laziness or a lack of purpose. It involves quieting your mind and focusing on what really matters. To get started, answer the following questions:":"Verlangsamen bedeutet nicht, Faulheit oder Ziellosigkeit zu billigen. Es geht darum, den Geist zu beruhigen und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#If you knew you were going to die tomorrow, who or what would you run to?":"Wenn du wüsstest, dass du morgen sterben würdest, zu wem oder was würdest du laufen?","#<em ljsid-0=\"\">Micro-sabbatical.</em> Create a list of opportunities to pause. Just adding them to a list can alleviate tension.":"<em ljsid-0=\"\">Mikro-Sabbatical.</em> Erstellen Sie eine Liste mit Gelegenheiten zum Pausieren. Nur das Hinzufügen zu einer Liste kann Spannungen lindern.","#What was erased from your worldview?":"Was wurde aus Ihrem Weltbild gelöscht?","#How might privilege (factors you were born with) have blinded you?":"Wie könnten Privilegien (Faktoren, mit denen Sie geboren wurden) Sie geblendet haben?","#Turn off your GPS and orient yourself by using your surroundings.":"Schalten Sie Ihr GPS aus und orientieren Sie sich anhand Ihrer Umgebung.","#Get Lost":"Hau ab","#Were you encouraged to make friends with people who are different from you?":"Wurden Sie ermutigt, sich mit Menschen anzufreunden, die anders sind als Sie?","#Start with Trust":"Beginnen Sie mit Vertrauen","#When you design systems, policies, and products from mistrust, you hide information from employees, customers, and friends. The following tips can help you boot trust at your organization:":"Wenn Sie Systeme, Richtlinien und Produkte ohne Misstrauen entwerfen, verbergen Sie Informationen vor Mitarbeitern, Kunden und Freunden. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Vertrauen in Ihrer Organisation aufzubauen:","#When change arrives, what’s the first emotion you feel? Do you see crisis or opportunity? Why is this your default response? What would happen if you tried a new strategy?":"Was ist die erste Emotion, die Sie fühlen, wenn Veränderungen eintreten? Sehen Sie Krise oder Chance? Warum ist dies Ihre Standardantwort? Was würde passieren, wenn Sie eine neue Strategie ausprobieren würden?","#Trust is the glue that holds communities, organizations, and society together. Many of us have internalized the assumption that humans can’t be trusted, and our organizations reflect that philosophy through employee monitoring technology and rigid hierarchies that destroy creativity.":"Vertrauen ist der Kitt, der Gemeinschaften, Organisationen und die Gesellschaft zusammenhält. Viele von uns haben die Annahme verinnerlicht, dass Menschen nicht vertraut werden kann, und unsere Organisationen spiegeln diese Philosophie durch Mitarbeiterüberwachungstechnologie und starre Hierarchien wider, die Kreativität zerstören.","#Assume the mindset of a traveler, even if your adventures are limited to your own neighborhood. What could you benefit from learning or exploring?":"Nehmen Sie die Denkweise eines Reisenden an, auch wenn Ihre Abenteuer auf Ihre eigene Nachbarschaft beschränkt sind. Was könnten Sie vom Lernen oder Erkunden profitieren?","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a trust audit.</em> Identify areas where trust is high, low, and nonexistent. How did mistrust creep into your organization? Do you apply policies designed from mistrust to teammates you have no reason to mistrust?":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Vertrauensprüfung durch.</em> Identifizieren Sie Bereiche, in denen Vertrauen hoch, niedrig und nicht vorhanden ist. Wie hat sich Misstrauen in Ihre Organisation eingeschlichen? Wenden Sie auf Misstrauen ausgelegte Richtlinien auf Teamkollegen an, denen Sie keinen Grund zu misstrauen haben?","#When faced with uncertainty, what grounds you?":"Was begründet Sie, wenn Sie mit Unsicherheit konfrontiert sind?","#Blindfold yourself, then explore your home or backyard. Move slowly, really listen, and try to mentally map your movements.":"Verbinden Sie sich die Augen und erkunden Sie dann Ihr Haus oder Ihren Garten. Bewegen Sie sich langsam, hören Sie wirklich zu und versuchen Sie, Ihre Bewegungen mental abzubilden.","#Do you see detours as adventures or hassles?":"Sehen Sie Umwege als Abenteuer oder Ärger?","#<em ljsid-0=\"\">Open the books.</em> Let all employees see metrics, salaries, and budgets.":"<em ljsid-0=\"\">Öffne die Bücher.</em> Lassen Sie alle Mitarbeiter Kennzahlen, Gehälter und Budgets sehen.","#How has it played out in your life?":"Wie hat es sich in Ihrem Leben ausgewirkt?","#Starting with trust doesn’t mean being naïve. Instead, treat untrustworthiness as the exception. When you start with trust, you create connection, solidarity, and abundance. For example, Netflix’s employee expense policy is only five words: “Act in Netflix’s best interests.”":"Mit Vertrauen anzufangen bedeutet nicht, naiv zu sein. Betrachten Sie stattdessen die Unzuverlässigkeit als Ausnahme. Wenn Sie mit Vertrauen beginnen, schaffen Sie Verbindung, Solidarität und Fülle. Zum Beispiel besteht die Spesenrichtlinie von Netflix nur aus fünf Worten: „Handle im besten Interesse von Netflix.“","#When you’re disoriented, do you feel curious, fearful, or frustrated?":"Wenn Sie desorientiert sind, fühlen Sie sich neugierig, ängstlich oder frustriert?","#Getting lost is an opportunity to write a new script. To get started, answer the following questions:":"Sich zu verirren ist eine Gelegenheit, ein neues Drehbuch zu schreiben. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#To uncover <em ljsid-1=\"\">invisible value</em>, reassess your intentions. If you ask a question with the intention to criticize or judge, your mental door is already closed. Instead, ask questions out of curiosity. You’re more likely to learn something new.":"Um <em ljsid-1=\"\">unsichtbare Werte</em> aufzudecken, überdenken Sie Ihre Absichten. Wenn Sie eine Frage mit der Absicht stellen, zu kritisieren oder zu urteilen, ist Ihre geistige Tür bereits geschlossen. Stellen Sie stattdessen Fragen aus Neugier. Es ist wahrscheinlicher, dass Sie etwas Neues lernen.","#Does getting lost make you feel uncomfortable or distressed? In a world of constant change, getting lost is how you find your way. Instead of feeling like a failure, adopt a <em ljsid-1=\"\">flux mindset</em> to move out of your comfort zone and actively seek out the unfamiliar. The following tips can help you get comfortable with being lost:":"Fühlen Sie sich unwohl oder verzweifelt, wenn Sie sich verirren? In einer Welt des ständigen Wandels finden Sie Ihren Weg, indem Sie sich verirren. Anstatt sich wie ein Versager zu fühlen, nehmen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Fluss-Denkweise</em> an, um Ihre Komfortzone zu verlassen und aktiv das Unbekannte zu suchen. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, sich mit dem Verlorensein vertraut zu machen:","#How do other cultures factor into your worldview? How are those scripts different from yours?":"Wie wirken sich andere Kulturen auf Ihr Weltbild aus? Wie unterscheiden sich diese Skripte von Ihren?","#Do you think people are born good or evil?":"Glaubst du, dass Menschen gut oder böse geboren werden?","#Where does this assumption come from?":"Woher kommt diese Annahme?","#How do you feel about trust? Answer the following questions:":"Wie stehst du zum Thema Vertrauen? Beantworten Sie folgende Fragen:","#What would happen if you adopted the opposite philosophy?":"Was würde passieren, wenn Sie die entgegengesetzte Philosophie annehmen würden?","#What is your enough that can help create a better world?":"Was ist dein Genug, das helfen kann, eine bessere Welt zu schaffen?","#Do you define it differently for yourself versus others?":"Definieren Sie es für sich anders als für andere?","#<em ljsid-0=\"\">Democratize.</em> Let employees work together to set salaries and bonuses, and distribute profits by offering all employees company shares.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratisieren.</em> Lassen Sie Mitarbeiter zusammenarbeiten, um Gehälter und Prämien festzulegen, und verteilen Sie Gewinne, indem Sie allen Mitarbeitern Unternehmensaktien anbieten.","#In today’s consumer-driven culture, we’re plagued by a script that says “More is better” and taunts you for never achieving, doing, or being enough. No amount of power, prestige, or success can replace self-worth. But the script keeps you chained to the hamster wheel, buying things that never fully satisfy.":"In der heutigen konsumorientierten Kultur werden wir von einem Drehbuch geplagt, das sagt „Mehr ist besser“ und Sie dafür verhöhnt, dass Sie nie genug erreichen, tun oder genug sind. Macht, Prestige oder Erfolg können Selbstwert nicht ersetzen. Aber das Drehbuch hält Sie an das Hamsterrad gefesselt und kauft Dinge, die nie vollständig befriedigen.","#<em ljsid-0=\"\">What’s in it? </em>On a blank document, write down your paid and unpaid jobs, skills, topics of expertise, and activities you genuinely enjoy.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist drin?</em> Notieren Sie auf einem leeren Dokument Ihre bezahlten und unbezahlten Jobs, Fähigkeiten, Fachgebiete und Aktivitäten, die Ihnen wirklich Spaß machen.","#How do you define and measure self-worth?":"Wie definieren und messen Sie Selbstwert?","#Know Your “Enough”":"Kenne dein „genug“","#<em ljsid-0=\"\">Find your ikigai.</em> For your portfolio career, determine what the world needs, map that to a range of skills you possess and enjoy, and turn it into a business model that allows ongoing adaptation.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihr Ikigai.</em> Bestimmen Sie für Ihre Portfolio-Karriere, was die Welt braucht, ordnen Sie dies einer Reihe von Fähigkeiten zu, die Sie besitzen und genießen, und verwandeln Sie sie in ein Geschäftsmodell, das eine kontinuierliche Anpassung ermöglicht.","#What feelings come to mind when you think about enough?":"Welche Gefühle kommen dir in den Sinn, wenn du an genug denkst?","#In a world of increasing screen time and automation, the key to thriving is authenticity and human connection. The old script says to be tough and hide your emotions. The new script emphasizes expressing your emotions, asking for help when you need it, and determining how you can help others.":"In einer Welt mit zunehmender Bildschirmzeit und Automatisierung liegt der Schlüssel zum Erfolg in Authentizität und menschlicher Verbindung. Das alte Drehbuch sagt, man solle hart sein und seine Gefühle verbergen. Das neue Skript betont, dass Sie Ihre Gefühle ausdrücken, um Hilfe bitten, wenn Sie sie brauchen, und bestimmen, wie Sie anderen helfen können.","#Knowing your “enough” brings clarity about what really matters, eliminates the futility of comparison, and empowers you to create your own metrics of success. In a world of constant change, everyone gets knocked upside down sometimes. Knowing your enough buffers the pain of getting knocked off the hamster wheel.":"Zu wissen, dass Sie „genug“ sind, bringt Klarheit darüber, was wirklich wichtig ist, eliminiert die Zwecklosigkeit des Vergleichs und befähigt Sie, Ihre eigenen Erfolgsmetriken zu erstellen. In einer Welt des ständigen Wandels wird jeder manchmal auf den Kopf gestellt. Zu wissen, dass du genug bist, puffert den Schmerz ab, aus dem Hamsterrad geworfen zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Curate forever.</em> When your career is sufficiently established, you can switch to curation. This is the script you’ll continue writing as long as you’re still working.":"<em ljsid-0=\"\">Für immer kuratieren.</em> Wenn Ihre Karriere ausreichend etabliert ist, können Sie in die Kuration wechseln. Dies ist das Skript, das Sie schreiben werden, solange Sie noch arbeiten.","#You are enough just the way you are. When your worth comes from within, you’re not stuck chasing more.":"Du bist genug, so wie du bist. Wenn Ihr Wert von innen kommt, müssen Sie nicht mehr hinterherjagen.","#Let Go of the Future":"Lass die Zukunft los","#<em ljsid-0=\"\">Cross-pollinate.</em> With a portfolio career, you take useful skills and parlay them into other opportunities. A lawyer who loves history, cycling, and cooking might make a great legal advisor to travel companies.":"<em ljsid-0=\"\">Kreuzbestäubung.</em> Mit einer Portfoliokarriere nehmen Sie nützliche Fähigkeiten und setzen sie in andere Möglichkeiten ein. Ein Anwalt, der Geschichte, Radfahren und Kochen liebt, könnte ein großartiger Rechtsberater für Reiseunternehmen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Redefine your identity.</em> With a portfolio career, you’re not defined by one profession. Instead, you continually harness all your skills and combine them in new ways.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihre Identität neu.</em> Bei einer Portfoliokarriere werden Sie nicht durch einen Beruf definiert. Stattdessen nutzen Sie ständig alle Ihre Fähigkeiten und kombinieren sie auf neue Weise.","#Being fully human means showing up with emotion, integrity, and imperfections. Much of the change we’re struggling with today is internal and interpersonal. Crushing your competitors won’t solve the problem. What people yearn for is human connection, including collaborative leadership models and transformational leaders who bring their best to others by lifting them up.":"Vollständig menschlich zu sein bedeutet, sich mit Emotionen, Integrität und Unvollkommenheiten zu zeigen. Viele der Veränderungen, mit denen wir heute zu kämpfen haben, sind intern und zwischenmenschlich. Ihre Konkurrenten zu vernichten wird das Problem nicht lösen. Wonach sich Menschen sehnen, ist menschliche Verbindung, einschließlich kollaborativer Führungsmodelle und transformativer Führungskräfte, die ihr Bestes für andere geben, indem sie sie aufrichten.","#Create Your Portfolio Career":"Erstellen Sie Ihre Portfolio-Karriere","#For success in a changing world, treat your career as a portfolio, not a path. That’s what the career of the future looks like—a diversified human identity. The following five-step guide will help you create a portfolio career:":"Um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu sein, behandeln Sie Ihre Karriere als Portfolio, nicht als Weg. So sieht die Karriere der Zukunft aus – eine vielfältige menschliche Identität. Die folgende Anleitung in fünf Schritten hilft Ihnen beim Aufbau einer Portfolio-Karriere:","#From a young age, many children are taught that the future is predictable. Work hard and you’ll get a good job. Do the right things and doors will open. These assumptions depend on a predictable world, which isn’t returning. When you free yourself from the illusion that you can control and predict the future, you give yourself the space to focus on what you can control. Adopting this three-step process can help you practice letting go of the future:":"Vielen Kindern wird schon in jungen Jahren beigebracht, dass die Zukunft vorhersehbar ist. Arbeite hart und du bekommst einen guten Job. Tue die richtigen Dinge und Türen werden sich öffnen. Diese Annahmen hängen von einer vorhersehbaren Welt ab, die nicht zurückkehrt. Wenn Sie sich von der Illusion befreien, dass Sie die Zukunft kontrollieren und vorhersagen können, geben Sie sich den Raum, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können. Die Anwendung dieses dreistufigen Prozesses kann Ihnen dabei helfen, das Loslassen der Zukunft zu üben:","#Be All the More Human (and Serve Other Humans)":"Seien Sie umso menschlicher (und dienen Sie anderen Menschen)","#What’s your enough? Answer the following questions:":"Was ist dir genug? Beantworten Sie folgende Fragen:","#How do you define <em ljsid-1=\"\">enough</em>?":"Wie definiert man <em ljsid-1=\"\">genug</em> ?","#What do you have not enough of?":"Wovon hast du nicht genug?","#Digital intelligence is a key component of the new script. Leaders with high digital intelligence realize that technology is a means to an end, not a solution. If you’re stuck in the old script, you’ll view the quest to be fully human and serve others as a waste of time. As you navigate a world in flux, would you rather have the support of friends, family, and colleagues or go it alone?":"Digitale Intelligenz ist eine Schlüsselkomponente des neuen Drehbuchs. Führungskräfte mit hoher digitaler Intelligenz erkennen, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und keine Lösung ist. Wenn Sie im alten Skript feststecken, werden Sie die Suche als vollständig menschlich und als Zeitverschwendung ansehen. Würdest du beim Navigieren in einer Welt im Wandel lieber die Unterstützung von Freunden, Familie und Kollegen haben oder es alleine schaffen?","#<em ljsid-0=\"\">Shift from known to unknown.</em> When problem solving, people want to be better prepared if a situation occurs again. This is an incomplete strategy. Consider things that haven’t happened yet but could.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von bekannt zu unbekannt.</em> Bei der Problemlösung wollen die Menschen besser vorbereitet sein, wenn eine Situation erneut auftritt. Dies ist eine unvollständige Strategie. Betrachten Sie Dinge, die noch nicht passiert sind, aber passieren könnten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> is a “change navigator,” speaker, investor, and adventurer whose work and travels in more than 100 countries have given her a front-row seat to a world in flux. She’s one of the 50 leading female futurists in the world, a Young Global Leader at the World Economic Forum, a Harvard Law graduate, and a Fulbright Scholar. Rinne is a trusted senior advisor to well-known startups, companies, financial institutions, nonprofits, and governments worldwide. Earlier in life she was a global development executive, an international microfinance lawyer, and a hiking guide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> ist eine „Change Navigator“, Rednerin, Investorin und Abenteurerin, deren Arbeit und Reisen in mehr als 100 Länder ihr einen Platz in der ersten Reihe in einer Welt im Wandel verschafft haben. Sie ist eine der 50 führenden Futuristinnen der Welt, Young Global Leader beim World Economic Forum, Harvard-Absolventin der Rechtswissenschaften und Fulbright-Stipendiatin. Rinne ist ein vertrauenswürdiger Senior Advisor für bekannte Startups, Unternehmen, Finanzinstitute, gemeinnützige Organisationen und Regierungen weltweit. Früher war sie eine Führungskraft für globale Entwicklung, Anwältin für internationale Mikrofinanzierung und Wanderführerin.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your family.</em> Talk to your kids about flux. Share stories about difficult changes in your life and have conversations about interdependence, empathy, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flussmittel in Ihrer Familie.</em> Sprechen Sie mit Ihren Kindern über Flussmittel. Erzählen Sie Geschichten über schwierige Veränderungen in Ihrem Leben und führen Sie Gespräche über gegenseitige Abhängigkeit, Empathie und Privilegien.","#<em ljsid-0=\"\">Shift to “plans will change.”</em> We often fall into the trap of assuming our plans will come to fruition. These false expectations are the root of much suffering. Instead, think of change as the rule, not the exception.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie zu „Pläne werden sich ändern“.</em> Wir tappen oft in die Falle, davon auszugehen, dass unsere Pläne verwirklicht werden. Diese falschen Erwartungen sind die Wurzel von viel Leid. Betrachten Sie Veränderungen stattdessen als Regel und nicht als Ausnahme.","#Fluxing Forward":"Vorwärts fließen","#<em ljsid-0=\"\">Shift from prediction to preparation.</em> Instead of trying to predict what will happen, think about what could happen and how you’ll respond.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von der Vorhersage zur Vorbereitung.</em> Anstatt zu versuchen vorherzusagen, was passieren wird, denke darüber nach, was passieren könnte und wie du reagieren wirst.","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In Flux, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In Flux stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your life and work.</em> The best way to start is by getting outside. Nature is the epitome of constant change.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrem Leben und Ihrer Arbeit.</em> Der beste Weg, um zu beginnen, ist, nach draußen zu gehen. Die Natur ist der Inbegriff des ständigen Wandels.","#To implement the eight superpowers for a changing world, start with whichever feels easiest, knowing that the others will enhance it. Take these four steps to implement flux in your own life and enhance the lives of those around you:":"Um die acht Superkräfte für eine sich verändernde Welt zu implementieren, beginnen Sie mit dem, was sich am einfachsten anfühlt, in dem Wissen, dass die anderen es verbessern werden. Machen Sie diese vier Schritte, um Flux in Ihrem eigenen Leben zu implementieren und das Leben Ihrer Mitmenschen zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your organization.</em> Many organizations aren’t fit for constant change. Leaders claim they want innovation but make decisions that resist it. What would your organization look like if it was aligned with the eight superpowers? Share this book with your colleagues and explore your scripts with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrer Organisation.</em> Viele Organisationen sind für den ständigen Wandel nicht geeignet. Führungskräfte behaupten, dass sie Innovation wollen, treffen aber Entscheidungen, die sich dagegen wehren. Wie würde Ihre Organisation aussehen, wenn sie auf die acht Supermächte ausgerichtet wäre? Geben Sie dieses Buch an Ihre Kollegen weiter und erkunden Sie Ihre Skripte mit Ihrem Team.","#<em ljsid-0=\"\">Take flux into the world.</em> You can be a catalyst for new ways of viewing change. This is the only way to encourage transformation at scale.":"<em ljsid-0=\"\">Bring Fluss in die Welt.</em> Sie können ein Katalysator für neue Sichtweisen auf Veränderungen sein. Nur so kann eine Transformation in großem Maßstab gefördert werden.","#Exit Rich":"Beenden Sie Rich","#Virtual Training":"Virtuelles Training","#The Essentials":"Das Wesentliche","#The Earned Life":"Das verdiente Leben","#A Manager's Survival Guide":"Ein Überlebensleitfaden für Manager","#If you own a business, you likely have the next set of steps in mind. For many, this means selling the business, though what that entails often seems a bit murky. In Exit Rich, Michelle Seiler Tucker and Sharon Lechter explain the key steps of the process—and the importance of starting early. They also share proven strategies that owners of any business can use to maximize their sales price.":"Wenn Sie ein Unternehmen besitzen, haben Sie wahrscheinlich die nächsten Schritte im Sinn. Für viele bedeutet dies, das Unternehmen zu verkaufen, obwohl das, was damit verbunden ist, oft etwas düster erscheint. In Exit Rich erklären Michelle Seiler Tucker und Sharon Lechter die wichtigsten Schritte des Prozesses – und wie wichtig es ist, früh zu beginnen. Sie teilen auch bewährte Strategien, die Eigentümer jedes Unternehmens anwenden können, um ihren Verkaufspreis zu maximieren.","#Diversity and Inclusion Matters":"Vielfalt und Inklusion sind wichtig","#Rare is the new manager who hasn't at least once thought about going back into the relatively uncomplicated life of a simple employee. Management's job is to look out for the interests of the entire organization. They are the employees and you are the manager. When these thoughts creep into your mind, remember the reasons you said \"yes\" to the manager's job in the first place.":"Selten ist die neue Führungskraft, die nicht mindestens einmal daran gedacht hat, in das relativ unkomplizierte Leben eines einfachen Angestellten zurückzukehren. Die Aufgabe des Managements ist es, die Interessen der gesamten Organisation wahrzunehmen. Sie sind die Mitarbeiter und Sie sind der Manager. Wenn Ihnen diese Gedanken in den Sinn kommen, erinnern Sie sich an die Gründe, warum Sie überhaupt „Ja“ zum Job des Managers gesagt haben.","#The demand for virtual instructor led training (VILT) has increased due to the global pandemic. However, virtual learning environments often fail to capture the same degree of focus and attention from learners that traditional classrooms achieve. In Virtual Training, Jeb Blount details the five key components of effective virtual teaching. The book is meant for trainers, managers, and team leaders in any sector who want to keep learners engaged.":"Die Nachfrage nach virtuellen, von Ausbildern geleiteten Schulungen (VILT) ist aufgrund der globalen Pandemie gestiegen. Virtuelle Lernumgebungen erreichen jedoch oft nicht das gleiche Maß an Konzentration und Aufmerksamkeit der Lernenden wie traditionelle Klassenzimmer. In Virtual Training beschreibt Jeb Blount die fünf Schlüsselkomponenten effektiven virtuellen Unterrichts. Das Buch ist für Trainer, Manager und Teamleiter in allen Bereichen gedacht, die Lernende bei der Stange halten wollen.","#There are so many resources right now to help you reduce or cope with stress, but I wanted to start today in a really different place: How do you recognize signs of stress in yourself or others? There are three stages, each one becoming increasingly problematic:":"Es gibt im Moment so viele Ressourcen, die Ihnen helfen, Stress abzubauen oder zu bewältigen, aber ich wollte heute an einer ganz anderen Stelle beginnen: Wie erkennen Sie Anzeichen von Stress bei sich selbst oder anderen? Es gibt drei Phasen, von denen jede zunehmend problematischer wird:","#Keep these three stages of stress in mind for yourself and others around you.":"Behalte diese drei Phasen von Stress für dich und andere um dich herum im Hinterkopf.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 2: Your personality derailers start to take over.</em> Now I bet some of you have had an opportunity to explore your personality derailers and how much you might have to pay attention to keep them in check. But in this second stage of stress, derailers become more difficult to control or to keep them from getting in your way. If you tend toward being cautious, that derailer influences you to be indecisive. If you’re excitable, you may find your emotions running away with you. If you are bold, you can become even more confident and dismissive of others’ ideas. No matter what the possible derailer is for you, in this second stage, it may feel like it has a life of its own. These out-of-control derailers define stage 2.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2: Ihre Persönlichkeitsentgleisungen beginnen zu übernehmen.</em> Nun wette ich, dass einige von Ihnen Gelegenheit hatten, Ihre Persönlichkeitsentgleisungen zu erkunden und wie sehr Sie möglicherweise darauf achten müssen, sie in Schach zu halten. Aber in dieser zweiten Stressphase werden Entgleisungen schwieriger zu kontrollieren oder davon abzuhalten, Ihnen in die Quere zu kommen. Wenn Sie dazu neigen, vorsichtig zu sein, beeinflusst Sie dieser Entgleiser, unentschlossen zu sein. Wenn Sie erregbar sind, können Sie feststellen, dass Ihre Emotionen mit Ihnen durchgehen. Wenn Sie mutig sind, können Sie noch selbstbewusster und ablehnender gegenüber den Ideen anderer werden. Ganz gleich, was der mögliche Entgleiser für Sie ist, in dieser zweiten Phase kann es sich anfühlen, als hätte er ein Eigenleben. Diese außer Kontrolle geratenen Entgleisungen definieren Stufe 2.","#Workplace stress can be unavoidable. Sandra Davis identifies the 3 stages of stress and suggests ways to help yourself and others through it.":"Stress am Arbeitsplatz kann unvermeidlich sein. Sandra Davis identifiziert die 3 Phasen von Stress und schlägt Wege vor, wie Sie sich selbst und anderen dabei helfen können.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 3: Becoming your opposite—or, the danger zone.</em> This stage is easier to recognize in others and harder to see in ourselves. For example, the person who’s normally neat and orderly shows up for the video call sloppily dressed. The extroverted individual avoids others and clams up. The introvert is suddenly animated. The indecisive person issues orders. The danger zone is just that: It signals that you or someone else cannot bring their typical or best self to the tasks at hand.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3: Ihr Gegenteil werden – oder die Gefahrenzone.</em> Diese Phase ist bei anderen leichter zu erkennen und bei uns selbst schwerer zu sehen. Zum Beispiel erscheint die Person, die normalerweise ordentlich und ordentlich ist, schlampig gekleidet zum Videoanruf. Der extrovertierte Mensch meidet andere und hält sich zurück. Der Introvertierte ist plötzlich animiert. Der Unentschlossene erteilt Befehle. Die Gefahrenzone ist genau das: Sie signalisiert, dass Sie oder jemand anderes nicht ihr typisches oder bestes Ich für die anstehenden Aufgaben bringen kann.","#Offering help or asking for help is critical. Mental health is a part of our human existence that we all need to pay attention to. Just look for the signs.":"Es ist wichtig, Hilfe anzubieten oder um Hilfe zu bitten. Die psychische Gesundheit ist ein Teil unserer menschlichen Existenz, auf den wir alle achten müssen. Suchen Sie einfach nach den Zeichen.","#So, how do you help yourself or others if you see clear signs of stages 2 or 3? Well, with someone else, don’t be afraid to say compassionately, “I noticed that you’re not your normal self, if there’s anything you want to talk about, I’m here to support you.” If it’s you, then make sure that you seek someone out to talk to about what’s happening. It’s truly a sign of strength to be able to say, “I’m struggling with this and a few things right now and I could use your help.”":"Also, wie helfen Sie sich selbst oder anderen, wenn Sie deutliche Anzeichen für Stufe 2 oder 3 sehen? Scheuen Sie sich nicht, mit jemand anderem mitfühlend zu sagen: „Ich habe bemerkt, dass Sie nicht Ihr normales Ich sind. Wenn Sie irgendetwas besprechen möchten, bin ich hier, um Sie zu unterstützen.“ Wenn Sie es sind, stellen Sie sicher, dass Sie jemanden suchen, mit dem Sie darüber sprechen können, was passiert. Es ist wirklich ein Zeichen der Stärke, sagen zu können: „Ich kämpfe gerade mit diesem und einigen anderen Dingen und könnte deine Hilfe gebrauchen.“","#<em ljsid-0=\"\">Stage 1: You become even more like yourself.</em> Now, we all have our go-to coping mechanisms and ways that we typically interact with our worlds. If you’re an extrovert, you’ll become even more intent about interacting with others. If you’re an introvert, you will feel the extra pull of quiet and alone time. If you tend to be well organized and neat, you’ll become even more intentional about having things in order. No matter what you are like, you will be even more like yourself. You’ll see this in your team members or others around you, too. They play to who they are and what has helped them navigate the world.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 1: Du wirst dir selbst noch ähnlicher.</em> Jetzt haben wir alle unsere Bewältigungsmechanismen und Wege, wie wir normalerweise mit unserer Welt interagieren. Wenn Sie extrovertiert sind, werden Sie noch mehr darauf bedacht sein, mit anderen zu interagieren. Wenn Sie introvertiert sind, werden Sie die zusätzliche Anziehungskraft einer ruhigen und alleinigen Zeit spüren. Wenn Sie dazu neigen, gut organisiert und ordentlich zu sein, werden Sie noch mehr darauf bedacht sein, die Dinge in Ordnung zu bringen. Egal wie du bist, du wirst noch mehr wie du selbst sein. Sie werden dies auch bei Ihren Teammitgliedern oder anderen um Sie herum sehen. Sie spielen damit, wer sie sind und was ihnen geholfen hat, sich in der Welt zurechtzufinden.","#How to Recognize the 3 Stages of Stress":"So erkennen Sie die 3 Phasen von Stress","#Social consciousness is becoming a defining aspect of modern business, pushing many organizations to experiment with creating diversity, equity, and inclusion (DE&I) programs. In Diversity and Inclusion Matters, Jason R. Thompson presents practical steps for establishing an exceptional DE&I program and effectively managing common issues for new programs, guided by his 25 years of experience in building DE&I systems.":"Soziales Bewusstsein wird zu einem bestimmenden Aspekt der modernen Geschäftswelt und treibt viele Organisationen dazu, mit der Schaffung von Programmen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) zu experimentieren. In Diversity and Inclusion Matters stellt Jason R. Thompson praktische Schritte zur Einrichtung eines außergewöhnlichen DE&I-Programms und zur effektiven Verwaltung gemeinsamer Probleme für neue Programme vor, geleitet von seiner 25-jährigen Erfahrung im Aufbau von DE&I-Systemen.","#Build Stronger Relationships by Listening More":"Bauen Sie stärkere Beziehungen auf, indem Sie mehr zuhören","#One way to improve your relationships is to listen more and talk less. Paul Corona reveals the ways you can listen patiently and closely.":"Eine Möglichkeit, Ihre Beziehungen zu verbessern, besteht darin, mehr zuzuhören und weniger zu sprechen. Paul Corona zeigt, wie man geduldig und genau zuhören kann.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> is a noted expert on leadership and organizational change. Currently, he’s the Associate Dean for Leadership Development and Inclusion and a Clinical Professor of Management at Northwestern University's Kellogg School of Management. He’s accountable for leader development integration across the school's global portfolio of programs as well as the generation, integration, and implementation of EDI initiatives.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> ist ein bekannter Experte für Führung und organisatorischen Wandel. Derzeit ist er Associate Dean for Leadership Development and Inclusion und Clinical Professor of Management an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Er ist verantwortlich für die Integration von Führungskräften in das globale Programmportfolio der Schule sowie für die Generierung, Integration und Implementierung von EDI-Initiativen.","#The first element is a clear articulation of purpose. This element highlights the <em ljsid-1=\"\">why</em> of the project and its relation to larger organizational initiatives.":"Das erste Element ist eine klare Artikulation des Zwecks. Dieses Element hebt das <em ljsid-1=\"\">Warum</em> des Projekts und seine Beziehung zu größeren organisatorischen Initiativen hervor.","#The final element is called the end state. This component highlights the team’s desired outcomes for the project.":"Das letzte Element wird Endzustand genannt. Diese Komponente hebt die gewünschten Ergebnisse des Teams für das Projekt hervor.","#To foster empowerment among team members, you must be clear about your intent. Bernie Banks defines the elements of a leader’s intent statement that will help ensure proactive and coordinated actions.":"Um das Empowerment unter den Teammitgliedern zu fördern, müssen Sie sich über Ihre Absicht im Klaren sein. Bernie Banks definiert die Elemente einer Absichtserklärung einer Führungskraft, die dazu beitragen, proaktive und koordinierte Maßnahmen sicherzustellen.","#I want to suggest three elements born out of the United States Military’s experience that serve as supportive guidelines for fostering empowerment. The three components are collectively referred to as “leader’s intent”:":"Ich möchte drei Elemente vorschlagen, die aus der Erfahrung des US-Militärs hervorgegangen sind und als unterstützende Richtlinien für die Förderung von Empowerment dienen. Die drei Komponenten werden gemeinsam als „Leader's Intent“ bezeichnet:","#Here is an example of our leader’s intent statement for a U.S. logistics company that is expecting a major weather disruption:":"Hier ist ein Beispiel für die Absichtserklärung unseres Leiters für ein US-Logistikunternehmen, das eine größere Wetterstörung erwartet:","#How to Properly Empower Your Team":"So stärken Sie Ihr Team richtig","#A complete leader’s intent provides the <em ljsid-1=\"\">why</em> and <em ljsid-3=\"\">what</em>. Consequently, the team must develop the <em ljsid-5=\"\">how</em>.":"Die Absicht einer vollständigen Führungskraft liefert das <em ljsid-1=\"\">Warum</em> und <em ljsid-3=\"\">Was</em> . Folglich muss das Team das <em ljsid-5=\"\">Wie</em> entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Empowerment </em>is a term used by countless managers when describing what they want to promote in their team activities. However, certain parameters must be clearly established and communicated broadly in order to empower team members effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Empowerment</em> ist ein Begriff, den unzählige Führungskräfte verwenden, wenn sie beschreiben, was sie in ihren Teamaktivitäten fördern wollen. Allerdings müssen bestimmte Parameter klar festgelegt und breit kommuniziert werden, um die Teammitglieder effektiv zu befähigen.","#The second element requires a cogent listing of the project’s key tasks—i.e., the essential team activities required to achieve success.":"Das zweite Element erfordert eine aussagekräftige Auflistung der Schlüsselaufgaben des Projekts – dh der wesentlichen Teamaktivitäten, die für den Erfolg erforderlich sind.","#“Purpose: To uphold the mission of meeting our customer’s shipping requirements in the highest quality manner. We have four key tasks that we must address. We must re-route drivers from the Denver Hub to our Oklahoma City Hub. We must schedule extra planes in Memphis. We must position extra truck trailers in St. Louis, and we must adapt the sort schedule in Kansas City. In state, we will know if we won, if no less than 95% of the packages originally slated for delivery via the Denver Hub are delivered on-time, damage free, and in a cost-effective manner.”":"„Zweck: Die Mission aufrechtzuerhalten, die Versandanforderungen unserer Kunden in höchster Qualität zu erfüllen. Wir haben vier zentrale Aufgaben, die wir angehen müssen. Wir müssen Fahrer vom Denver Hub zu unserem Oklahoma City Hub umleiten. Wir müssen zusätzliche Flugzeuge in Memphis einplanen. Wir müssen zusätzliche Lkw-Anhänger in St. Louis aufstellen und den Sortierplan in Kansas City anpassen. Im Staat wissen wir, ob wir gewonnen haben, wenn nicht weniger als 95 % der Pakete, die ursprünglich für die Zustellung über den Denver Hub vorgesehen waren, pünktlich, schadensfrei und kostengünstig zugestellt werden.“","#In conclusion, when teams at every level of a project understand their leader’s intent, they can act in a more proactive manner to make decisions and address project needs. It is important to note: A team leader’s intent must align with the intent of their leaders two levels up. Ensuring coordinated action is essential.":"Fazit: Wenn Teams auf allen Ebenen eines Projekts die Absicht ihres Leiters verstehen, können sie proaktiver handeln, um Entscheidungen zu treffen und Projektanforderungen zu erfüllen. Es ist wichtig zu beachten: Die Absicht eines Teamleiters muss mit der Absicht seiner Leiter zwei Ebenen darüber übereinstimmen. Ein koordiniertes Vorgehen ist unabdingbar.","#How to Ensure Accountability on Your Team":"So stellen Sie die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicher","#Everyone has unconscious bias. Ensure you’re being inclusive with different races by following Andrés Tapia’s simple 4-step process: Learn, assess, observe, and interrupt.":"Jeder hat unbewusste Vorurteile. Stellen Sie sicher, dass Sie bei verschiedenen Rassen integrativ sind, indem Sie dem einfachen 4-Schritte-Prozess von Andrés Tapia folgen: Lernen, bewerten, beobachten und unterbrechen.","#Learn the ways in which unconscious bias around race manifests. There are many books, blogs, videos, and podcasts about unconscious bias from the most practical to the most academic. Use the method and platform that best fits your style.":"Erfahren Sie, wie sich unbewusste Vorurteile in Bezug auf die Rasse manifestieren. Es gibt viele Bücher, Blogs, Videos und Podcasts über unbewusste Vorurteile, von den praktischsten bis zu den akademischsten. Verwenden Sie die Methode und Plattform, die am besten zu Ihrem Stil passt.","#How to Be Racially Inclusive":"Wie man rassistisch inklusiv ist","#To be inclusive with people from a different race is one of the most fraught diversity issues we face since racism is arguably the most difficult, intractable issue in society today. Overt racism exists and we must be vigilant and uncompromising in dealing with it, but most people in companies aren’t overtly racist, however, many have unconscious bias toward Black, Latino, Asian, and indigenous talent that’s subtle, even nearly invisible but can be just as destructive. In companies we know from study after study that non-white employees get lower performance ratings, get fewer promotions, and lower pay, and therefore no surprise, have lower engagement and higher turnover. So how to ensure you’re not contributing to marginalization, demoralization, and even discrimination of people of other races when you weren’t intending to? Here’s a 4-step process: Learn, assess, observe, and interrupt.":"Mit Menschen einer anderen Rasse inklusiv zu sein, ist eines der schwierigsten Diversitätsprobleme, mit denen wir konfrontiert sind, da Rassismus heute wohl das schwierigste und hartnäckigste Problem in der Gesellschaft ist. Offener Rassismus existiert und wir müssen wachsam und kompromisslos damit umgehen, aber die meisten Menschen in Unternehmen sind nicht offen rassistisch, aber viele haben eine unbewusste Vorliebe für schwarze, lateinamerikanische, asiatische und indigene Talente, die subtil, sogar fast unsichtbar sind, aber können genauso destruktiv sein. In Unternehmen wissen wir aus einer Studie nach der anderen, dass nicht-weiße Mitarbeiter niedrigere Leistungsbewertungen, weniger Beförderungen und niedrigere Gehälter erhalten, und daher keine Überraschung, ein geringeres Engagement und eine höhere Fluktuation haben. Wie können Sie also sicherstellen, dass Sie nicht zur Marginalisierung, Demoralisierung und sogar Diskriminierung von Menschen anderer Rassen beitragen, wenn Sie dies nicht beabsichtigt haben? Hier ist ein 4-stufiger Prozess: Lernen, Bewerten, Beobachten und Unterbrechen.","#So catch yourself, say “Let me retract that and let me phrase it differently.” And when somebody else does it, step up by calling out the unintended slight, exercise judgment about whether to pull them aside or to do it in the moment with others present. If you’re a manager, examine your track record in advancing promotion of people from different races. So, to be inclusive with different races, learn, assess, observe, and interrupt.":"Fangen Sie sich also und sagen Sie: „Lassen Sie mich das zurücknehmen und anders formulieren.“ Und wenn jemand anderes es tut, treten Sie hervor, indem Sie die unbeabsichtigte Kleinigkeit hervorrufen, beurteilen Sie, ob Sie sie beiseite ziehen oder es in dem Moment mit anderen Anwesenden tun sollen. Wenn Sie ein Manager sind, überprüfen Sie Ihre Erfolgsbilanz bei der Förderung der Beförderung von Menschen unterschiedlicher Rassen. Also, um mit verschiedenen Rassen inklusiv zu sein, zu lernen, zu bewerten, zu beobachten und zu unterbrechen.","#Observe your day-to-day interactions through the lens of unconscious bias. For example, in a group, who do you greet first, how do you greet them, and how does it differ in tone, content and body language with how you greet others?":"Beobachten Sie Ihre täglichen Interaktionen durch die Linse der unbewussten Voreingenommenheit. Wen grüßen Sie zum Beispiel in einer Gruppe zuerst, wie begrüßen Sie sie und wie unterscheidet es sich in Ton, Inhalt und Körpersprache von der Art und Weise, wie Sie andere begrüßen?","#Take the online assessment, the Harvard Implicit Association test. It will blow your mind of how deeply ingrained unconscious bias is; it did for me.":"Machen Sie das Online-Assessment, den Harvard Implicit Association Test. Es wird Sie umhauen, wie tief verwurzelt unbewusste Vorurteile sind; es hat für mich getan.","#Interrupt unconscious bias when it’s happening. Based on your observations, take corrective action through bias interrupters when somebody does something that marginalizes someone else. Here are some classics: “Ah, for an African-American you’re so articulate.” Or when listening to a Latina, “Your English is so good.” Or when meeting someone who’s Asian American, asking them where they’re from and they say “I’m from Detroit, Michigan” and this person says “No but really, where are you really from?”":"Unterbrechen Sie unbewusste Vorurteile, wenn sie auftreten. Ergreifen Sie basierend auf Ihren Beobachtungen Korrekturmaßnahmen durch Voreingenommenheitsunterbrecher, wenn jemand etwas tut, das jemand anderen an den Rand drängt. Hier sind einige Klassiker: „Ah, für einen Afroamerikaner bist du so artikuliert.“ Oder wenn man einer Latina zuhört: „Your English is so good.“ Oder wenn Sie jemanden treffen, der asiatisch-amerikanisch ist, fragen Sie ihn, woher er kommt, und er sagt: „Ich bin aus Detroit, Michigan“, und diese Person sagt: „Nein, aber wirklich, woher kommen Sie wirklich?“","#Andrés Tapia":"Andres Tapia","#How to Include People with Disabilities":"Wie man Menschen mit Behinderungen einbezieht","#When it comes to diversity, living with a disability is the only marginalized group you can become a part of at any time. Learn how to become more inclusive of people with disabilities by following Andrés Tapia’s 3 simple steps.":"Wenn es um Vielfalt geht, ist das Leben mit einer Behinderung die einzige Randgruppe, der Sie jederzeit angehören können. Erfahren Sie, wie Sie Menschen mit Behinderungen besser integrieren können, indem Sie die 3 einfachen Schritte von Andrés Tapia befolgen.","#As a leader, it’s your job to make people from different backgrounds not feel invisible. Andrés Tapia suggests 3 ways you can tap in your colleagues’ perspectives and make them feel seen.":"Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund nicht unsichtbar fühlen. Andrés Tapia schlägt 3 Möglichkeiten vor, wie Sie die Perspektiven Ihrer Kollegen einbeziehen und ihnen das Gefühl geben können, gesehen zu werden.","#Tapping Diverse Perspectives for Success":"Erfolgreiche Perspektiven erschließen","#Using Flow, Synchronization, and Leveling [FSLTM] Assessment to Measure and Strengthen Operational Performance":"Verwenden von Flow, Synchronization, and Leveling [FSLTM] Assessment zur Messung und Stärkung der Betriebsleistung","#<em ljsid-0=\"\">Regular FSL assessments enable companies to assess, audit, and certify their lean corporate statuses. </em>By using both FSL status reports and traditional financial reports, CEOs, boards, and other stakeholders can obtain an unbiased view of current and future corporate performance. Without executive level support, however, lean strategies will fail. Executives must accept that lean strategies can take years to generate results.":"<em ljsid-0=\"\">Regelmäßige FSL-Assessments ermöglichen es Unternehmen, ihren schlanken Unternehmensstatus zu bewerten, zu prüfen und zu zertifizieren.</em> Durch die Verwendung sowohl von FSL-Statusberichten als auch von traditionellen Finanzberichten können CEOs, Vorstände und andere Interessengruppen einen unvoreingenommenen Überblick über die aktuelle und zukünftige Unternehmensleistung erhalten. Ohne Unterstützung auf Führungsebene werden Lean-Strategien jedoch scheitern. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass Lean-Strategien Jahre brauchen können, um Ergebnisse zu erzielen.","#Companies can be divided into two categories: <em ljsid-1=\"\">traditional</em> and <em ljsid-3=\"\">lean</em>. Traditional companies focus on shareholder returns and typically have long production lead times and high production costs, high inventory levels, and the inability to adapt rapidly to diverse market demands. Lean companies focus on satisfying customers’ needs. They have short production lead times, little or no inventory, high-quality products, and high levels of flexibility.":"Unternehmen lassen sich in zwei Kategorien einteilen: <em ljsid-1=\"\">traditionell</em> und <em ljsid-3=\"\">schlank</em> . Traditionelle Unternehmen konzentrieren sich auf Aktionärsrenditen und haben in der Regel lange Produktionsvorlaufzeiten und hohe Produktionskosten, hohe Lagerbestände und die Unfähigkeit, sich schnell an unterschiedliche Marktanforderungen anzupassen. Lean-Unternehmen konzentrieren sich darauf, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Sie haben kurze Produktionsvorlaufzeiten, wenig oder keine Lagerbestände, qualitativ hochwertige Produkte und ein hohes Maß an Flexibilität.","#In today’s business world, firms that are flexible enough to meet changing customer requirements will win. However, most large, multinational companies don’t have this flexibility. Traditional companies believe that manufacturing as many products as possible in as short a period of time as possible is the best way to minimize costs. This approach is expensive and it creates large inventories. In addition, many companies schedule production work based on their sales forecasts which are nearly always wrong. This practice also contributes to high inventory levels.":"In der heutigen Geschäftswelt werden Unternehmen gewinnen, die flexibel genug sind, um sich ändernden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Die meisten großen, multinationalen Unternehmen verfügen jedoch nicht über diese Flexibilität. Traditionelle Unternehmen glauben, dass die Herstellung so vieler Produkte wie möglich in möglichst kurzer Zeit der beste Weg ist, um Kosten zu minimieren. Dieser Ansatz ist teuer und erzeugt große Lagerbestände. Darüber hinaus planen viele Unternehmen die Produktionsarbeiten auf der Grundlage ihrer Verkaufsprognosen, die fast immer falsch sind. Diese Praxis trägt auch zu hohen Lagerbeständen bei.","#There are a variety of reasons why companies may resist the adoption of lean principles. One of the top issues is insufficient support from the CEO and the board. Without executive level support, a lean strategy will fail. Lean strategies can take years to generate results. This may be unappealing to CEOs who are compensated on the basis of increasing short-term shareholder value. Many strive to achieve this goal at the expense of satisfying customer needs and guaranteeing the long-term operational sustainability of the organization.":"Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum sich Unternehmen gegen die Übernahme von Lean-Prinzipien sträuben. Eines der Hauptprobleme ist die unzureichende Unterstützung durch den CEO und den Vorstand. Ohne Unterstützung auf Führungsebene wird eine Lean-Strategie scheitern. Es kann Jahre dauern, bis Lean-Strategien Ergebnisse erzielen. Dies mag für CEOs unattraktiv sein, die auf der Grundlage eines kurzfristig steigenden Shareholder Value entlohnt werden. Viele streben danach, dieses Ziel auf Kosten der Befriedigung der Kundenbedürfnisse und der Gewährleistung der langfristigen betrieblichen Nachhaltigkeit der Organisation zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">In Japan, it’s more common for companies to be classified as “lean” organizations. </em>They use their internal operations to satisfy customer needs. The lean approach results in short production lead times, little or no inventory, high-quality products, and high levels of organizational flexibility. Lean methodologies have also generated long-term operational sustainability for many companies.":"<em ljsid-0=\"\">In Japan ist es üblicher, Unternehmen als „schlanke“ Organisationen einzustufen.</em> Sie nutzen ihre internen Abläufe, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Der schlanke Ansatz führt zu kurzen Produktionsvorlaufzeiten, wenig oder keinen Lagerbeständen, qualitativ hochwertigen Produkten und einem hohen Maß an organisatorischer Flexibilität. Lean-Methoden haben für viele Unternehmen auch zu langfristiger betrieblicher Nachhaltigkeit geführt.","#<em ljsid-0=\"\">Flow, synchronization, and leveling (FSL<sup ljsid-0-1=\"\">TM</sup>) are the hidden secrets of lean strategy. </em>When FSL works well, raw materials move without interruption. Products are manufactured with the shortest lead time and rapidly shipped to customers. In lean organizations, smooth flows reduce costs, improve quality, decrease inventory, and reduce production lead times. Synchronization aligns production processes with customer orders. Leveling enables organizations to manufacture products in a leveled way every day.":"<em ljsid-0=\"\">Flow, Synchronisation und Nivellierung (FSL <sup ljsid-0-1=\"\">TM</sup> ) sind die verborgenen Geheimnisse der Lean-Strategie.</em> Wenn FSL gut funktioniert, bewegen sich Rohstoffe ohne Unterbrechung. Die Produkte werden mit kürzester Vorlaufzeit hergestellt und schnell an die Kunden versandt. In schlanken Organisationen senken reibungslose Abläufe die Kosten, verbessern die Qualität, verringern den Lagerbestand und verkürzen die Produktionsvorlaufzeiten. Die Synchronisation richtet Produktionsprozesse an Kundenaufträgen aus. Das Nivellieren ermöglicht es Unternehmen, Produkte jeden Tag auf nivellierte Weise herzustellen.","#Flow, Synchronization, and Leveling (FSL":"Fluss, Synchronisation und Nivellierung (FSL","#Many Western companies measure business success solely on the basis of financial performance. While the efficiency of internal operations is incredibly important, it’s usually overlooked. Lean principles are a proven way to develop a more comprehensive view of operational performance. In <strong ljsid-1=\"\">Strategic KAIZEN<sup ljsid-1-1=\"\">TM</sup></strong>, Masaaki Imai shares lessons learned from Toyota and other Japanese companies that have embraced lean principles and achieved long-term organizational sustainability and profitability.":"Viele westliche Unternehmen messen den Geschäftserfolg ausschließlich anhand der finanziellen Leistung. Obwohl die Effizienz interner Abläufe unglaublich wichtig ist, wird sie normalerweise übersehen. Lean-Prinzipien sind ein bewährter Weg, um eine umfassendere Sicht auf die operative Leistung zu entwickeln. In <strong ljsid-1=\"\">Strategic KAIZEN <sup ljsid-1-1=\"\">TM</sup></strong> teilt Masaaki Imai seine Erfahrungen mit Toyota und anderen japanischen Unternehmen, die sich Lean-Prinzipien zu eigen gemacht und langfristige organisatorische Nachhaltigkeit und Rentabilität erreicht haben.","#<em ljsid-0=\"\">Good housekeeping</em>. Lean companies focus on the <em ljsid-2=\"\">5Ss</em>, the five words that signify good housekeeping in Japanese. <em ljsid-4=\"\">Seiri</em> means to discard items that aren’t needed. <em ljsid-6=\"\">Seiton</em> means to arrange necessary items in orderly ways. <em ljsid-8=\"\">Seiso</em> means to keep both machines and working environments clean. <em ljsid-10=\"\">Seiketsu</em> means that workers should keep themselves clean and practice seiri, seiton, and seiso. <em ljsid-12=\"\">Shitsuke</em> means building self-discipline and establishing standards that reinforce the 5Ss.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Haushaltsführung</em> . Lean-Unternehmen konzentrieren sich auf die <em ljsid-2=\"\">5S</em>, die fünf Wörter, die auf Japanisch für gute Haushaltsführung stehen. <em ljsid-4=\"\">Seiri</em> bedeutet, nicht benötigte Gegenstände wegzuwerfen. <em ljsid-6=\"\">Seiton</em> bedeutet, notwendige Gegenstände geordnet anzuordnen. <em ljsid-8=\"\">Seiso</em> bedeutet, sowohl Maschinen als auch Arbeitsumgebungen sauber zu halten. <em ljsid-10=\"\">Seiketsu</em> bedeutet, dass Arbeiter sich sauber halten und Seiri, Seiton und Seiso praktizieren sollten. <em ljsid-12=\"\">Shitsuke</em> bedeutet, Selbstdisziplin aufzubauen und Standards zu etablieren, die die 5S stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Many Western companies can be classified as “traditional” organizations, since they measure success solely on the basis of financial performance.</em> They focus on shareholder returns, while paying less attention to the efficiency of internal operations. Traditional companies believe that manufacturing as many products as possible in as short a period of time as possible is the best way to minimize costs. As a result, these organizations often have long production lead times, high production costs, and high inventory levels.":"<em ljsid-0=\"\">Viele westliche Unternehmen können als „traditionelle“ Organisationen eingestuft werden, da sie den Erfolg ausschließlich an der finanziellen Leistung messen.</em> Sie konzentrieren sich auf die Rendite der Aktionäre und achten weniger auf die Effizienz der internen Abläufe. Traditionelle Unternehmen glauben, dass die Herstellung so vieler Produkte wie möglich in möglichst kurzer Zeit der beste Weg ist, um Kosten zu minimieren. Infolgedessen haben diese Organisationen oft lange Produktionsvorlaufzeiten, hohe Produktionskosten und hohe Lagerbestände.","#Strategic KAIZEN":"Strategisches KAIZEN","#Jun 16, 2022":"16. Juni 2022","#Standardization, Good Housekeeping, and Elimination of Muda":"Standardisierung, gute Haushaltsführung und Beseitigung von Muda","#Lean companies focus on three activities that promote ideal shop floor operations:":"Lean-Unternehmen konzentrieren sich auf drei Aktivitäten, die einen idealen Shopfloor-Betrieb fördern:","#<em ljsid-0=\"\">Standardization</em>. Standards define the control points needed for smooth, continual, and swift flow of operations. Standards form the foundation of KAIZEN, or any activity that addresses abnormalities in flow. Without standards, it’s impossible to distinguish between normal and abnormal operations. Managers on the shop floor are responsible for continually maintaining and improving the standards that govern their work.":"<em ljsid-0=\"\">Standardisierung</em> . Standards definieren die Kontrollpunkte, die für einen reibungslosen, kontinuierlichen und schnellen Betriebsablauf erforderlich sind. Standards bilden die Grundlage von KAIZEN oder jeder Aktivität, die sich mit Anomalien im Fluss befasst. Ohne Standards ist es unmöglich, zwischen normalem und anormalem Betrieb zu unterscheiden. Manager in der Produktion sind dafür verantwortlich, die Standards, die ihre Arbeit regeln, kontinuierlich aufrechtzuerhalten und zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Lean companies focus on three activities to promote ideal shop floor operations: standardization, “good housekeeping,” and elimination of non-value-added activities. </em>KAIZEN<sup ljsid-2=\"\">TM</sup> is defined as any activity that addresses abnormalities in flow. Standards form the foundation of KAIZEN. Without standards, it’s impossible to distinguish between normal and abnormal operations. Poor housekeeping and non-value added activities often disrupt flows. A central tenet of lean is that most production problems can be identified by visiting the shop floor (or <em ljsid-4=\"\">gemba</em>) and observing where flow-related problems exist.":"<em ljsid-0=\"\">Lean-Unternehmen konzentrieren sich auf drei Aktivitäten, um einen idealen Shopfloor-Betrieb zu fördern: Standardisierung, „Good Housekeeping“ und Eliminierung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten.</em> KAIZEN <sup ljsid-2=\"\">TM</sup> ist definiert als jede Aktivität, die sich mit Anomalien im Fluss befasst. Standards bilden die Grundlage von KAIZEN. Ohne Standards ist es unmöglich, zwischen normalem und anormalem Betrieb zu unterscheiden. Schlechte Haushaltsführung und nicht wertschöpfende Aktivitäten stören häufig den Arbeitsfluss. Ein zentraler Grundsatz von Lean ist, dass die meisten Produktionsprobleme identifiziert werden können, indem man die Werkstatt (oder <em ljsid-4=\"\">Gemba</em> ) besucht und beobachtet, wo flussbedingte Probleme bestehen.","#Traditional versus Lean Organizations":"Traditionelle versus schlanke Organisationen","#Although research shows that lean practices make companies more profitable, fewer than one percent of organizations worldwide have adopted these practices. As a result, traditional companies generate minimum outputs with maximum resources. In contrast, lean companies generate maximum outputs, use a minimal amount of resources, generate little waste, and enjoy low costs associated with operations.":"Obwohl Untersuchungen zeigen, dass Lean-Praktiken Unternehmen profitabler machen, haben weniger als ein Prozent der Unternehmen weltweit diese Praktiken übernommen. In der Folge erwirtschaften traditionelle Unternehmen minimale Leistungen mit maximalen Ressourcen. Im Gegensatz dazu erzielen schlanke Unternehmen maximale Ergebnisse, verbrauchen minimale Ressourcen, erzeugen wenig Abfall und genießen niedrige Betriebskosten.","#A central tenet of lean is that most production problems can be identified by visiting the shop floor (or gemba in Japanese), observing the flow, and finding places where flow-related issues exist. Taiichi Ohno, the founder of the lean methodology called the Toyota Production System (TPS), believed that “asking ‘why’ five times” was an effective way to identify the root cause of flow problems. Identifying problems upfront is the key to lean operations. All too often, however, organizations train employees on lean tools before determining what problems need to be solved. This results in wasted time, energy, and money.":"Ein zentraler Grundsatz von Lean ist, dass die meisten Produktionsprobleme identifiziert werden können, indem man den Fertigungsbereich (oder Gemba auf Japanisch) besucht, den Fluss beobachtet und Stellen findet, an denen Probleme im Zusammenhang mit dem Fluss bestehen. Taiichi Ohno, der Begründer der Lean-Methodik namens Toyota Production System (TPS), glaubte, dass „fünfmal nach dem Warum fragen“ eine effektive Möglichkeit sei, die Grundursache von Flussproblemen zu identifizieren. Das frühzeitige Erkennen von Problemen ist der Schlüssel zu schlanken Abläufen. Allzu oft schulen Unternehmen ihre Mitarbeiter jedoch in Lean-Tools, bevor sie bestimmen, welche Probleme gelöst werden müssen. Dies führt zu verschwendeter Zeit, Energie und Geld.","#©2021 by Kaizen Institute":"©2021 Kaizen-Institut","#<em ljsid-0=\"\">Muda elimination</em>. On the shop floor, only two types of activities exist: value-adding work and non-value adding work (i.e., muda in Japanese). Muda disrupts the flow of operations. As a result, managers must strive to remove muda operations from all processes. Examples of muda include overproduction, inventory, rejects, motion, processing, waiting, and transport.":"<em ljsid-0=\"\">Muda-Beseitigung</em> . In der Werkstatt gibt es nur zwei Arten von Aktivitäten: wertschöpfende Arbeit und nicht wertschöpfende Arbeit (dh Muda auf Japanisch). Muda stört den Betriebsablauf. Infolgedessen müssen Manager danach streben, Muda-Operationen aus allen Prozessen zu entfernen. Beispiele für Muda sind Überproduktion, Inventar, Ausschuss, Bewegung, Verarbeitung, Warten und Transport.","#Companies have three major functions: designing products, manufacturing them, and selling the finished items. When those functions work well together, companies tend to be successful. In traditional companies, however, management doesn’t focus on cross-functional coordination between key functions, nor on standardization or elimination of non-value added activities (which are called <em ljsid-1=\"\">muda</em> in Japanese).":"Unternehmen haben drei Hauptfunktionen: Produkte entwerfen, herstellen und die fertigen Artikel verkaufen. Wenn diese Funktionen gut zusammenarbeiten, sind Unternehmen in der Regel erfolgreich. In traditionellen Unternehmen konzentriert sich das Management jedoch weder auf die funktionsübergreifende Koordination zwischen Schlüsselfunktionen noch auf die Standardisierung oder Eliminierung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten (die auf Japanisch <em ljsid-1=\"\">Muda</em> heißen).","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Masaaki Imai</a></strong> is know as the “Lean Guru” and the father of Continuous Improvement (CI). He has been recognized as a leading global authority on organizational excellence for almost four decades. He introduced the kaizen approach and associated methods (as practiced by the Toyota Motor Corporation) to the world outside Japan through his highly acclaimed books, including the global best-seller <em ljsid-2=\"\">Kaizen: The Key to Japan’s Success</em>, as well as through consulting, lecturing, and public speaking. Imai founded Kaizen Institute, a global management consulting firm promoting KAIZEN™ and Lean practices, in 1985, with consulting/training businesses based and operating globally. Today, companies around the world have used KAIZEN for greater productivity, speed, quality, and profits with minimal cost, time, and effort, to get results and to become recognized industry leaders.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Masaaki Imai</a></strong> ist bekannt als der „Lean Guru“ und der Vater der kontinuierlichen Verbesserung (CI). Er gilt seit fast vier Jahrzehnten als weltweit führende Autorität für organisatorische Exzellenz. Er hat den Kaizen-Ansatz und die damit verbundenen Methoden (wie sie von der Toyota Motor Corporation praktiziert werden) der Welt außerhalb Japans durch seine hochgelobten Bücher, darunter den weltweiten Bestseller <em ljsid-2=\"\">Kaizen: The Key to Japan's Success</em>, sowie durch Beratung, Vorträge, und öffentliches Reden. Imai gründete 1985 das Kaizen Institute, ein globales Managementberatungsunternehmen, das KAIZEN™ und Lean-Praktiken fördert, mit weltweit ansässigen und tätigen Beratungs-/Schulungsunternehmen. Heute nutzen Unternehmen auf der ganzen Welt KAIZEN für mehr Produktivität, Geschwindigkeit, Qualität und Gewinne bei minimalem Kosten-, Zeit- und Arbeitsaufwand, um Ergebnisse zu erzielen und anerkannte Branchenführer zu werden.","#Over time, lean organizations extend flow throughout all their operations. When every function and process is connected, it’s easy to assess overall operations by looking at the flow on the shop floor, as well as in upstream and downstream processes.":"Im Laufe der Zeit dehnen schlanke Organisationen den Fluss auf alle ihre Betriebsabläufe aus. Wenn jede Funktion und jeder Prozess miteinander verbunden ist, ist es einfach, den Gesamtbetrieb zu beurteilen, indem man sich den Ablauf in der Fertigung sowie in vor- und nachgelagerten Prozessen ansieht.","#Evaluating Corporate Operational Performance":"Bewertung der betrieblichen Leistung von Unternehmen","#<em ljsid-0=\"\">Synchronization</em> (<em ljsid-2=\"\">doukika</em> in Japanese) is used to synchronize production processes with customer orders. Smaller batch sizes are better, with one-piece flow representing the most efficient and stable form of operations.":"<em ljsid-0=\"\">Synchronisation</em> ( <em ljsid-2=\"\">doukika</em> auf Japanisch) wird verwendet, um Produktionsprozesse mit Kundenaufträgen zu synchronisieren. Kleinere Chargengrößen sind besser, wobei der One-Piece-Flow die effizienteste und stabilste Form des Betriebs darstellt.","#<em ljsid-0=\"\">Vertical flows </em>occur when all assembly work is performed in a fixed position. Materials are brought to that location in a sequential way.":"<em ljsid-0=\"\">Vertikale Strömungen</em> treten auf, wenn alle Montagearbeiten in einer festen Position ausgeführt werden. Die Materialien werden nacheinander an diesen Ort gebracht.","#<em ljsid-0=\"\">Flow</em>. In a lean organization, smooth and uninterrupted flows are the easiest way to reduce costs, improve quality, decrease inventory levels, and reduce production lead time. Disruptions in flow are seen as symptoms of an underlying problem. Work standards can help maintain the flow on the shop floor. Usually, one year after a company adopts lean flow practices, work-in-process levels are reduced to one tenth of previous levels.":"<em ljsid-0=\"\">Fluss</em> . In einer schlanken Organisation sind reibungslose und ununterbrochene Abläufe der einfachste Weg, um Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern, Lagerbestände zu senken und die Produktionsvorlaufzeit zu verkürzen. Flussstörungen werden als Symptome eines zugrunde liegenden Problems angesehen. Arbeitsnormen können dazu beitragen, den Arbeitsfluss in der Fertigung aufrechtzuerhalten. Normalerweise wird ein Jahr, nachdem ein Unternehmen Lean-Flow-Praktiken eingeführt hat, der Work-in-Process-Level auf ein Zehntel des vorherigen Levels reduziert.","#<em ljsid-0=\"\">Horizontal flows</em> occur when flows are laid out horizontally and materials flow from the upstream raw materials stage to the downstream finished product stage.":"<em ljsid-0=\"\">Horizontale Flüsse</em> treten auf, wenn Flüsse horizontal angeordnet sind und Materialien von der vorgelagerten Rohstoffstufe zur nachgelagerten Endproduktstufe fließen.","#Information flows may consist of customer orders or production instructions. One of the best ways to stabilize quality levels is to minimize the variation (baratsuki in Japanese) in operations and maintain the smooth flow of operations.":"Informationsflüsse können aus Kundenaufträgen oder Produktionsanweisungen bestehen. Eine der besten Möglichkeiten, das Qualitätsniveau zu stabilisieren, besteht darin, die Schwankungen (baratsuki auf Japanisch) im Betrieb zu minimieren und den reibungslosen Ablauf des Betriebs aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Kanban</em> tools support pull flow relationships by integrating information flows and material flows. These tools pull work through the production sequence, facilitating an even flow of production and an even distribution of work across process steps. Kanban are usually printed cards in clear plastic cases that communicate information related to the flow of items in just-in-time manufacturing.":"<em ljsid-0=\"\">Kanban</em> -Tools unterstützen Pull-Flow-Beziehungen durch die Integration von Informations- und Materialflüssen. Diese Tools ziehen die Arbeit durch die Produktionssequenz und erleichtern so einen gleichmäßigen Produktionsfluss und eine gleichmäßige Verteilung der Arbeit auf die Prozessschritte. Kanban sind in der Regel gedruckte Karten in durchsichtigen Kunststoffgehäusen, die Informationen über den Artikelfluss in der Just-in-Time-Fertigung übermitteln.","#In Imai’s experience, flow, synchronization, and leveling (FSL) are the hidden secrets of lean strategy. When FSL works well, raw materials move throughout the production flow without interruption and with the shortest lead time until the product is completed and shipped to the customer.":"Nach Imais Erfahrung sind Flow, Synchronisation und Nivellierung (FSL) die verborgenen Geheimnisse der Lean-Strategie. Wenn FSL gut funktioniert, bewegen sich die Rohstoffe ohne Unterbrechung und mit kürzester Vorlaufzeit durch den Produktionsfluss, bis das Produkt fertiggestellt und an den Kunden versendet wird.","#<em ljsid-0=\"\">Leveling</em> (<em ljsid-2=\"\">heijunka</em> in Japanese) creates a balanced flow of operations. This enables organizations to manufacture products in a leveled way each day, week, and month. For leveling to work, employees, equipment, and transport capabilities must be able to handle diverse tasks and diverse items.":"Das <em ljsid-0=\"\">Nivellieren</em> ( auf Japanisch <em ljsid-2=\"\">heijunka</em> ) schafft einen ausgewogenen Betriebsablauf. Auf diese Weise können Unternehmen jeden Tag, jede Woche und jeden Monat Produkte auf nivellierte Weise herstellen. Damit das Nivellieren funktioniert, müssen Mitarbeiter, Ausrüstung und Transportmöglichkeiten in der Lage sein, verschiedene Aufgaben und verschiedene Gegenstände zu bewältigen.","#A second important lean tool used in the Toyota Production System is <em ljsid-1=\"\">jidoka</em>, or machines that stop automatically when a problem arises or when an operation has concluded. With jidoka machines, workers don’t have to watch machines continuously. This enables them to engage in other value-adding activities. Another benefit of jidoka is that production lines are stopped the moment that a problem occurs. The system guarantees 100 percent inspection, so no rejects are sent to the next process.":"Ein zweites wichtiges Lean-Tool, das im Toyota-Produktionssystem verwendet wird, ist <em ljsid-1=\"\">Jidoka</em> oder Maschinen, die automatisch anhalten, wenn ein Problem auftritt oder wenn ein Vorgang abgeschlossen ist. Mit Jidoka-Maschinen müssen Arbeiter Maschinen nicht ständig beobachten. Dies ermöglicht ihnen, sich anderen wertschöpfenden Tätigkeiten zu widmen. Ein weiterer Vorteil von Jidoka ist, dass Produktionslinien in dem Moment angehalten werden, in dem ein Problem auftritt. Das System garantiert eine 100-Prozent-Kontrolle, sodass kein Ausschuss in den nächsten Prozess gelangt.","#Flows look very different in traditional and lean companies. In traditional organizations, production orders begin at the raw material stage and then move downstream. Taiichi Ohno believed, however, that the flow associated with production orders should begin at the end of operations. In lean organizations, customer orders serve as a starting point. They’re sequentially forwarded to the previous process until they reach the starting process, which is the raw material stage. Lean organizations view processes as customers and suppliers. The previous process in an operation should only provide as many units as the next process (i.e., the “customer”) has consumed. All lean processes use this pull flow relationship.":"Abläufe sehen in traditionellen und schlanken Unternehmen ganz anders aus. In traditionellen Organisationen beginnen Produktionsaufträge in der Rohmaterialphase und bewegen sich dann nach unten. Taiichi Ohno war jedoch der Ansicht, dass der mit Produktionsaufträgen verbundene Fluss am Ende des Betriebs beginnen sollte. In schlanken Organisationen dienen Kundenaufträge als Ausgangspunkt. Sie werden sequenziell an den vorherigen Prozess weitergeleitet, bis sie den Startprozess, die Rohmaterialstufe, erreichen. Lean-Organisationen betrachten Prozesse als Kunden und Lieferanten. Der vorherige Prozess in einem Arbeitsgang sollte nur so viele Einheiten bereitstellen, wie der nächste Prozess (also der „Kunde“) verbraucht hat. Alle schlanken Prozesse verwenden diese Pull-Flow-Beziehung.","#Toyota, for example, uses two types of Kanban: parts withdrawal kanban and production kanban. Withdrawal kanban are used at each stage of production to request parts from the preceding process to replace ones that were used during manufacturing. “Intra process” production kanban communicate production instructions to processes that produce one type of parts and to worksites that produce multiple types of parts with a fast setup time for each. “Signal” production kanban communicate production instructions to lot-processing worksites with long setup times.":"Toyota verwendet beispielsweise zwei Arten von Kanban: Kanban für die Teileentnahme und Kanban für die Produktion. Entnahme-Kanban werden in jeder Phase der Produktion verwendet, um Teile aus dem vorhergehenden Prozess anzufordern, um die während der Fertigung verwendeten Teile zu ersetzen. „Intra-Prozess“-Produktions-Kanban übermitteln Produktionsanweisungen an Prozesse, die eine Art von Teilen produzieren, und an Baustellen, die mehrere Arten von Teilen mit jeweils kurzer Rüstzeit produzieren. „Signal“-Produktions-Kanban übermitteln Produktionsanweisungen an losverarbeitende Baustellen mit langen Rüstzeiten.","#The goal of an FSL assessment is to review the steps within operations along the three dimensions of flow, synchronization, and leveling. All disruptions to smooth flow are recorded. The team then creates a summary report and sends it to the CEO. One senior manager should be responsible for evaluating FSL activities each month and delivering the report for the CEO.":"Das Ziel einer FSL-Bewertung besteht darin, die Schritte innerhalb des Betriebs entlang der drei Dimensionen Fluss, Synchronisation und Nivellierung zu überprüfen. Alle Störungen des reibungslosen Ablaufs werden erfasst. Das Team erstellt dann einen zusammenfassenden Bericht und sendet ihn an den CEO. Ein leitender Manager sollte für die monatliche Bewertung der FSL-Aktivitäten und die Übermittlung des Berichts an den CEO verantwortlich sein.","#With lean, two types of material handling flows exist:":"Bei Lean gibt es zwei Arten von Materialflussabläufen:","#Monthly FSL reviews help organizations identify where things are working well and where improvement is needed. If an organization has multiple business units or divisions, each one can create its own FSL status review. A significant benefit of FSL reviews is that they bring together top management, the shop floor employees, and customers.":"Monatliche FSL-Überprüfungen helfen Unternehmen dabei, festzustellen, wo die Dinge gut funktionieren und wo Verbesserungen erforderlich sind. Wenn eine Organisation über mehrere Geschäftseinheiten oder Abteilungen verfügt, kann jede ihre eigene FSL-Statusüberprüfung erstellen. Ein wesentlicher Vorteil von FSL-Reviews besteht darin, dass sie das Top-Management, die Mitarbeiter in der Fertigung und Kunden zusammenbringen.","#Imai believes that key performance indicators related to FSL could enable every company to assess, audit, and certify its lean corporate status. With FSL status reports, CEOs, boards, and other stakeholders have the information needed to evaluate total company operations. Combining insights from the FSL report with financial reports would also give stakeholders an unbiased view of current and future corporate performance.":"Imai glaubt, dass Schlüsselleistungsindikatoren im Zusammenhang mit FSL es jedem Unternehmen ermöglichen könnten, seinen schlanken Unternehmensstatus zu bewerten, zu prüfen und zu zertifizieren. Mit FSL-Statusberichten haben CEOs, Vorstände und andere Interessengruppen die Informationen, die sie benötigen, um den gesamten Unternehmensbetrieb zu bewerten. Die Kombination von Erkenntnissen aus dem FSL-Bericht mit Finanzberichten würde den Stakeholdern auch eine unvoreingenommene Sicht auf die aktuelle und zukünftige Unternehmensleistung geben.","#Once CEOs decide to focus on operational improvements using KAKIZEN and an FSL strategy, their companies take a meaningful first step toward becoming lean organizations and abandoning outdated, traditional practices.":"Sobald CEOs sich entscheiden, sich mit KAKIZEN und einer FSL-Strategie auf operative Verbesserungen zu konzentrieren, machen ihre Unternehmen einen sinnvollen ersten Schritt hin zu einer schlanken Organisation und der Aufgabe veralteter, traditioneller Praktiken.","#©2022 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2022 Harvard Business School Publishing Corporation","#Jun 17, 2022":"17. Juni 2022","#Hari believes that we must study this crisis to reclaim our focus and help drive systemic change. While we don’t have a complete body of evidence today, we can depend on studies from psychologists, neuroscientists, and social scientists to dissect what’s happening to our focus and understand what we can do to reclaim it.":"Hari glaubt, dass wir diese Krise untersuchen müssen, um unseren Fokus zurückzugewinnen und den systemischen Wandel voranzutreiben. Obwohl wir heute keine vollständige Beweislage haben, können wir uns auf Studien von Psychologen, Neurowissenschaftlern und Sozialwissenschaftlern verlassen, um zu analysieren, was mit unserem Fokus passiert, und zu verstehen, was wir tun können, um ihn zurückzugewinnen.","#How Speed, Switching, and Filtering Affect Our Focus":"Wie Geschwindigkeit, Umschalten und Filtern unseren Fokus beeinflussen","#Technology Undermines Our Attention":"Technologie untergräbt unsere Aufmerksamkeit","#A Life Plagued by Distractions":"Ein Leben voller Ablenkungen","#The trouble isn’t only that our minds are in motion. We also struggle to regain our focus after it’s been lost. In one study, researchers found that it takes an average of 23 minutes to restore our focus after a distraction. People report that they rarely—if ever—get an uninterrupted hour to focus at work and in life. Hari asserts that our repetitive interruptions scramble our abilities to focus, analyze problems, and find solutions. In many cases, these distractions can even keep us from finding out who we are and what we want in our lives.":"Das Problem ist nicht nur, dass unser Geist in Bewegung ist. Wir kämpfen auch darum, unseren Fokus wiederzuerlangen, nachdem er verloren gegangen ist. In einer Studie fanden Forscher heraus, dass es durchschnittlich 23 Minuten dauert, bis wir uns nach einer Ablenkung wieder konzentrieren können. Menschen berichten, dass sie selten – wenn überhaupt – eine ununterbrochene Stunde Zeit haben, um sich auf die Arbeit und das Leben zu konzentrieren. Hari behauptet, dass unsere wiederholten Unterbrechungen unsere Fähigkeit beeinträchtigen, uns zu konzentrieren, Probleme zu analysieren und Lösungen zu finden. In vielen Fällen können uns diese Ablenkungen sogar davon abhalten, herauszufinden, wer wir sind und was wir in unserem Leben wollen.","#To maintain this speed, we work efficiently, shifting between tasks and filtering out what doesn’t matter to us. But, unfortunately, these seemingly tiny drags on our attention have been found to reduce our IQ, drain our creativity, increase our likelihood of making errors, and diminish our ability to convert experiences into memories.":"Um diese Geschwindigkeit beizubehalten, arbeiten wir effizient, wechseln zwischen Aufgaben und filtern heraus, was uns nicht wichtig ist. Aber leider hat sich herausgestellt, dass diese scheinbar winzigen Bremsen unserer Aufmerksamkeit unseren IQ verringern, unsere Kreativität schwächen, unsere Wahrscheinlichkeit erhöhen, Fehler zu machen, und unsere Fähigkeit verringern, Erfahrungen in Erinnerungen umzuwandeln.","#The trouble is that our flow states are fragile and easily disrupted. Many forces stand in our way of immersing fully in them. If focus matters to us—and if we find living in a state of meaning and engagement rewarding—we must actively choose flow over distraction time and again, day after day.":"Das Problem ist, dass unsere Flow-Zustände zerbrechlich sind und leicht gestört werden können. Viele Kräfte stehen uns im Weg, vollständig in sie einzutauchen. Wenn Konzentration für uns wichtig ist – und wenn wir das Leben in einem Zustand von Sinn und Engagement als lohnend empfinden – müssen wir Tag für Tag aktiv den Fluss der Ablenkung vorziehen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Stolen Focus</strong>, Johann Hari is determined to explore this crisis. He’s found that our problem isn’t laziness or a lack of discipline. He also tells us our phones aren’t fully to blame. Instead, he believes we’re being influenced by 12 deeply powerful forces that are undermining our attention. Beyond exploring these influences, Hari shares steps we can take to reclaim our attention and shows us how we must work together to correct the larger attention crisis.":"In <strong ljsid-1=\"\">Stolen Focus</strong> ist Johann Hari entschlossen, diese Krise zu erforschen. Er hat festgestellt, dass unser Problem nicht Faulheit oder mangelnde Disziplin sind. Er sagt uns auch, dass unsere Telefone nicht vollständig schuld sind. Stattdessen glaubt er, dass wir von 12 zutiefst mächtigen Kräften beeinflusst werden, die unsere Aufmerksamkeit untergraben. Über die Erforschung dieser Einflüsse hinaus teilt Hari Schritte mit, die wir unternehmen können, um unsere Aufmerksamkeit zurückzugewinnen, und zeigt uns, wie wir zusammenarbeiten müssen, um die größere Aufmerksamkeitskrise zu korrigieren.","#If you’ve ever felt as though you’ve lost your sense of focus and ability to control your attention or sustain your concentration, you’re not alone. It’s a global crisis, one in which students tend to focus on tasks for an average of only 19 seconds and adults a measly three minutes. Virtually all of us succumb to factors that keep us from being fully present and engaged in the world around us.":"Wenn Sie jemals das Gefühl hatten, Ihren Fokus und Ihre Fähigkeit verloren zu haben, Ihre Aufmerksamkeit zu kontrollieren oder Ihre Konzentration aufrechtzuerhalten, sind Sie nicht allein. Es ist eine globale Krise, in der sich Schüler im Durchschnitt nur 19 Sekunden und Erwachsene nur drei Minuten auf Aufgaben konzentrieren. Praktisch alle von uns erliegen Faktoren, die uns davon abhalten, in der Welt um uns herum voll präsent und engagiert zu sein.","#It isn’t just our pace that’s hampering our focus. Hari believes the people in our society are deeply tired. He cites studies that have found only 15 percent of us awaken from slumber feeling refreshed, while as many as 40 percent of Americans are chronically sleep-deprived. He also shares statistics revealing that the amount of sleep we attain each night has dropped by 20 percent over the last 100 years.":"Es ist nicht nur unser Tempo, das unsere Konzentration behindert. Hari glaubt, dass die Menschen in unserer Gesellschaft zutiefst müde sind. Er zitiert Studien, die ergeben haben, dass nur 15 Prozent von uns erfrischt aus dem Schlaf erwachen, während bis zu 40 Prozent der Amerikaner chronisch unter Schlafmangel leiden. Er teilt auch Statistiken, die zeigen, dass die Menge an Schlaf, die wir jede Nacht erreichen, in den letzten 100 Jahren um 20 Prozent gesunken ist.","#Stress, Diet, Pollution, and Other Harms":"Stress, Ernährung, Umweltverschmutzung und andere Schäden","#Today, technology is deeply and seemingly permanently ingrained in our worlds. Many of us are troubled by the time we spend on apps or social media sites or otherwise engaged on our devices, but few of us are willing to set them aside, even if it means finding space for focus.":"Heute ist Technologie tief und scheinbar dauerhaft in unserer Welt verwurzelt. Viele von uns sind beunruhigt über die Zeit, die wir mit Apps oder Social-Media-Websites verbringen oder uns anderweitig mit unseren Geräten beschäftigen, aber nur wenige von uns sind bereit, sie beiseite zu legen, selbst wenn dies bedeutet, Raum für Konzentration zu finden.","#Readers may come away from this book feeling a bit pessimistic. It can seem that much needs to be changed to see results. But those who truly examine Hari’s work will find glimmers of hope and small steps they can take today to drive measurable change.":"Leser werden dieses Buch vielleicht etwas pessimistisch verlassen. Es kann scheinen, dass viel geändert werden muss, um Ergebnisse zu sehen. Aber diejenigen, die Haris Arbeit wirklich untersuchen, werden Hoffnungsschimmer und kleine Schritte finden, die sie heute unternehmen können, um messbare Veränderungen voranzutreiben.","#Our Exhaustion Is an Enormous Barrier":"Unsere Erschöpfung ist eine enorme Barriere","#Why You Can’t Pay Attention—and How to Think Deeply Again":"Warum Sie nicht aufpassen können – und wie Sie wieder tief nachdenken können","#Our Focus Wanes When We Can’t Find Our Flow States":"Unser Fokus lässt nach, wenn wir unsere Flow-Zustände nicht finden können","#In <strong ljsid-1=\"\">Stolen Focus</strong>, Hari excels at revealing the problem many of us have yet to recognize: We, as a society, have lost our ability to pay attention. He does an excellent job of describing the ever-present forces we’re up against and why we’re choosing distraction over presence. As he explains, the shift back to focus isn’t an easy one. Still, the examples, stories, and research he shares are compelling and easy to internalize.":"In <strong ljsid-1=\"\">Stolen Focus</strong> zeichnet sich Hari dadurch aus, dass er das Problem aufdeckt, das viele von uns noch nicht erkannt haben: Wir als Gesellschaft haben unsere Fähigkeit verloren, aufmerksam zu sein. Er beschreibt hervorragend die allgegenwärtigen Kräfte, denen wir gegenüberstehen, und warum wir Ablenkung der Präsenz vorziehen. Wie er erklärt, ist der Wechsel zurück zum Fokus nicht einfach. Dennoch sind die Beispiele, Geschichten und Forschungsergebnisse, die er teilt, überzeugend und leicht zu verinnerlichen.","#Information comes at us faster than ever before, and to navigate it, we’ve become experts at speed reading it and digesting it without fully comprehending it. We talk fast and wait impatiently for others to finish their long thoughts. We see speed as something to celebrate.":"Informationen erreichen uns schneller als je zuvor, und um darin zu navigieren, sind wir zu Experten darin geworden, sie schnell zu lesen und zu verdauen, ohne sie vollständig zu verstehen. Wir reden schnell und warten ungeduldig darauf, dass andere ihre langen Gedanken zu Ende bringen. Wir sehen Geschwindigkeit als etwas zum Feiern.","#One of the most commonly cited issues stemming from a lack of sleep is an inability to pay attention. But Hari argues that it isn’t just our short-term memory that’s suffering. He reports that a lack of sleep puts our bodies into an “emergency mode” and cuts off the resources our minds need to form long-term memories, too.":"Eines der am häufigsten genannten Probleme aufgrund von Schlafmangel ist die Unfähigkeit, aufmerksam zu sein. Aber Hari argumentiert, dass nicht nur unser Kurzzeitgedächtnis leidet. Er berichtet, dass Schlafmangel unseren Körper in einen „Notfallmodus“ versetzt und auch unserem Gehirn die Ressourcen entzieht, die es braucht, um Langzeiterinnerungen zu bilden.","#We can’t wait for tech leaders to free us from our attachment to scrolling. If focus matters, we must put down our phones and silence their alerts so we can pay attention to what’s real, present, and worthy of our time.":"Wir können es kaum erwarten, dass Technologieführer uns von unserem Eigensinn auf das Scrollen befreien. Wenn Konzentration wichtig ist, müssen wir unsere Telefone ausschalten und ihre Warnungen stumm schalten, damit wir darauf achten können, was real, gegenwärtig und unserer Zeit würdig ist.","#Some of these harms are difficult to overcome, but we can make progress with many of them through small steps and personal commitments to value our time, energy, and attention over distraction, quick wins, and nonessential work.":"Einige dieser Schäden sind schwer zu überwinden, aber wir können mit vielen von ihnen durch kleine Schritte und persönliche Verpflichtungen Fortschritte erzielen, um unsere Zeit, Energie und Aufmerksamkeit gegenüber Ablenkung, schnellen Erfolgen und unnötiger Arbeit zu schätzen.","#Hari believes that we suffer when we lead lives plagued by distractions. We can’t pay attention to people, tasks, or moments that matter. We can’t achieve goals and outcomes that are deeply meaningful to us. Instead, we allow our minds to drift and wander, to be immersed in the rapidity of social media or email inboxes rather than sitting in what he calls “cool, clear space.”":"Hari glaubt, dass wir leiden, wenn wir ein von Ablenkungen geplagtes Leben führen. Wir können uns nicht auf Menschen, Aufgaben oder Momente konzentrieren, die wichtig sind. Wir können keine Ziele und Ergebnisse erreichen, die für uns von großer Bedeutung sind. Stattdessen lassen wir unsere Gedanken treiben und wandern, tauchen in die Schnelligkeit der sozialen Medien oder E-Mail-Posteingänge ein, anstatt in dem zu sitzen, was er „kühlen, klaren Raum“ nennt.","#According to Hari, one of the secrets to restoring our focus may be in finding our flow states. These states emerge when we immerse ourselves in work that’s clear, meaningful, and at the edge of our abilities. When we feel pushed by work we enjoy, we stay present and focused. Time passes without our realization, and we progress, learn, and grow.":"Laut Hari könnte eines der Geheimnisse zur Wiederherstellung unseres Fokus darin liegen, unsere Flow-Zustände zu finden. Diese Zustände entstehen, wenn wir uns in eine Arbeit vertiefen, die klar, sinnvoll und am Rande unserer Fähigkeiten ist. Wenn wir uns von der Arbeit, die uns Spaß macht, gedrängt fühlen, bleiben wir präsent und konzentriert. Die Zeit vergeht ohne unsere Erkenntnis, und wir machen Fortschritte, lernen und wachsen.","#Through this research, Hari uncovered 12 factors that undermine our attention. He calls the first of these “the increase in speed, switching, and filtering.”":"Durch diese Forschung deckte Hari 12 Faktoren auf, die unsere Aufmerksamkeit untergraben. Er nennt die erste davon „die Erhöhung der Geschwindigkeit, des Umschaltens und des Filterns“.","#We must prioritize our rest to regain our focus, but this idea is almost countercultural in our fast-paced world. Few of us are willing to give up a piece of our fast-paced, active lives, even if it means restoring our attention, energy, and natural rhythms.":"Wir müssen unsere Ruhe priorisieren, um unseren Fokus wiederzuerlangen, aber diese Idee ist in unserer schnelllebigen Welt fast gegenkulturell. Nur wenige von uns sind bereit, einen Teil ihres schnelllebigen, aktiven Lebens aufzugeben, auch wenn dies bedeutet, ihre Aufmerksamkeit, Energie und ihren natürlichen Rhythmus wiederherzustellen.","#Stolen Focus":"Gestohlener Fokus","#©2022 by Johann Hari":"©2022 von Johann Hari","#Hari states that this fast pace isn’t compatible with our human nature, which thrives in calmness and slowness. Countless studies tout the benefits of practices such as yoga, tai chi, and meditation to slow our minds, find peace, and regain our focus, but few of us are trained to apply these practices to other realms of our lives and reap better outcomes.":"Hari stellt fest, dass dieses schnelle Tempo nicht mit unserer menschlichen Natur vereinbar ist, die in Ruhe und Langsamkeit gedeiht. Unzählige Studien preisen die Vorteile von Praktiken wie Yoga, Tai Chi und Meditation an, um unseren Geist zu verlangsamen, Frieden zu finden und unseren Fokus wiederzugewinnen, aber nur wenige von uns sind darin geschult, diese Praktiken auf andere Bereiche unseres Lebens anzuwenden und bessere Ergebnisse zu erzielen.","#Other forces are impeding our ability to focus. Our stress loads are often too high, and when this is the case, we devote much of our energy to vigilance rather than deep focus. We often live on foods that fill our stomachs but don’t empower our bodies or brains to develop and function fully. We’re also breathing in air exposed to pollution and industrial chemicals, and according to Hari, there’s growing evidence that this contaminated air is causing chronic injury to our brains.":"Andere Kräfte behindern unsere Konzentrationsfähigkeit. Unsere Stressbelastung ist oft zu hoch, und wenn dies der Fall ist, widmen wir einen Großteil unserer Energie eher der Wachsamkeit als der tiefen Konzentration. Wir leben oft von Lebensmitteln, die unseren Magen füllen, aber unseren Körper oder unser Gehirn nicht dazu befähigen, sich voll zu entwickeln und zu funktionieren. Wir atmen auch Luft ein, die Umweltverschmutzung und Industriechemikalien ausgesetzt ist, und laut Hari gibt es immer mehr Beweise dafür, dass diese kontaminierte Luft unser Gehirn chronisch schädigt.","#Other factors harming our focus include our upbringings and whether we were physically and psychologically free to explore as children. In addition, our focus is harmed when we haven’t granted time for our minds to wander, an exercise that’s essential for creativity. Further, we miss an opportunity to build focus when we fail to read for long stretches and engage our minds in others’ stories.":"Andere Faktoren, die unserem Fokus schaden, sind unsere Erziehung und ob wir als Kinder physisch und psychisch frei waren, Dinge zu erforschen. Außerdem schadet es unserem Fokus, wenn wir unseren Gedanken keine Zeit zum Abschweifen lassen, eine Übung, die für Kreativität unerlässlich ist. Außerdem verpassen wir eine Gelegenheit, uns zu konzentrieren, wenn wir nicht lange lesen und uns nicht mit den Geschichten anderer beschäftigen.","#We aren’t the only ones responsible for our loss of focus. Hari says that Big Tech has learned to persuade and manipulate us toward behaviors it sees as important. Games and apps make a practice of learning what will attract us, disrupting our attention, and rewarding us for compliance.":"Wir sind nicht die einzigen, die für unseren Konzentrationsverlust verantwortlich sind. Hari sagt, dass Big Tech gelernt hat, uns zu Verhaltensweisen zu überreden und zu manipulieren, die es für wichtig hält. Spiele und Apps machen es sich zur Gewohnheit, zu lernen, was uns anzieht, unsere Aufmerksamkeit stört und uns für die Einhaltung belohnt.","#If you’ve ever felt as though you’ve lost your sense of focus and ability to control your attention or sustain your concentration, you’re not alone. It’s a global crisis, one in which students tend to focus on tasks for an average of only 19 seconds and adults a measly three minutes. Virtually all of us succumb to factors that keep us from being fully present and engaged in the world around us. In Stolen Focus, Johann Hari is determined to explore this crisis. He’s found that our problem isn’t laziness or a lack of discipline. He also tells us our phones aren’t fully to blame. Instead, he":"Wenn Sie jemals das Gefühl hatten, Ihren Fokus und Ihre Fähigkeit verloren zu haben, Ihre Aufmerksamkeit zu kontrollieren oder Ihre Konzentration aufrechtzuerhalten, sind Sie nicht allein. Es ist eine globale Krise, in der sich Schüler im Durchschnitt nur 19 Sekunden und Erwachsene nur drei Minuten auf Aufgaben konzentrieren. Praktisch alle von uns erliegen Faktoren, die uns davon abhalten, vollständig präsent und in der Welt um uns herum engagiert zu sein. In Stolen Focus ist Johann Hari entschlossen, diese Krise zu erforschen. Er hat festgestellt, dass unser Problem nicht Faulheit oder mangelnde Disziplin sind. Er sagt uns auch, dass unsere Telefone nicht vollständig schuld sind. Stattdessen er","#In Impact Networks, David Ehrlichman explains that the problems we face in the 21st century won’t be solved using the same methods we used in the past. Rather, the solutions to modern complex problems are impact networks. These structures create a place for sharing knowledge and developing a robust community that addresses issues in a strategic and compassionate way. By learning how to create impact networks, you’ll adopt a mindset that allows you to see the value of relationships, engage more openly with new ideas, and foster collaboration that leads to lasting change.":"In Impact Networks erklärt David Ehrlichman, dass die Probleme, mit denen wir im 21. Jahrhundert konfrontiert sind, nicht mit denselben Methoden gelöst werden, die wir in der Vergangenheit angewendet haben. Vielmehr sind die Lösungen moderner komplexer Probleme Wirkungsnetzwerke. Diese Strukturen schaffen einen Ort für den Austausch von Wissen und die Entwicklung einer robusten Gemeinschaft, die Probleme auf strategische und mitfühlende Weise angeht. Indem Sie lernen, Wirkungsnetzwerke aufzubauen, werden Sie eine Denkweise annehmen, die es Ihnen ermöglicht, den Wert von Beziehungen zu erkennen, sich offener mit neuen Ideen auseinanderzusetzen und die Zusammenarbeit zu fördern, die zu dauerhaften Veränderungen führt.","#Reflection Questions":"Reflexionsfragen","#The C-Suite Skills That Matter Most":"Die C-Suite-Fähigkeiten, die am wichtigsten sind","#Amplifiers":"Verstärker","#Too often, modern businesses place outsized attention on the role of leaders in accomplishing goals, often viewing followers as failed leaders. In Amplifiers, management consultant Tom Finegan advocates for the recognition and development of amplifiers, workers embodying the best traits of followership and leadership who improve the performance of those around them, and improvements to talent scouting efforts that often overlook high potential individuals.":"Zu oft legen moderne Unternehmen übertriebene Aufmerksamkeit auf die Rolle von Führungskräften bei der Erreichung von Zielen und betrachten Mitarbeiter oft als gescheiterte Führungskräfte. In Amplifiers plädiert der Unternehmensberater Tom Finegan für die Anerkennung und Entwicklung von Verstärkern, Arbeitern, die die besten Eigenschaften der Gefolgschaft und Führung verkörpern, die die Leistung ihrer Mitmenschen verbessern, und für Verbesserungen bei der Suche nach Talenten, die häufig Personen mit hohem Potenzial übersehen.","#Managing Risk":"Risikomanagement","#Talent, Strategy, Risk":"Talent, Strategie, Risiko","#Bill McNabb, Ram Charan, and Dennis Carey":"Bill McNabb, Ram Charan und Dennis Carey","#Talent, strategy, and risk capture the work of a company. They’re the functional elements that a board of directors must oversee. In Talent, Strategy, Risk from Harvard Business School Publishing Corporation, Bill McNabb, Ram Charan, and Dennis Carey combine their own executive experience with insight from industry leaders to provide practical advice your company can use to generate long-term, sustainable growth. By redefining the concept of total shareholder return, your company’s board can learn to take the long view and focus on key considerations of talent, strategy, and risk. That shi":"Talent, Strategie und Risiko bestimmen die Arbeit eines Unternehmens. Sie sind die funktionalen Elemente, die ein Vorstand überwachen muss. In Talent, Strategy, Risk von der Harvard Business School Publishing Corporation kombinieren Bill McNabb, Ram Charan und Dennis Carey ihre eigene Führungserfahrung mit den Erkenntnissen von Branchenführern, um praktische Ratschläge zu geben, die Ihr Unternehmen nutzen kann, um langfristiges, nachhaltiges Wachstum zu generieren. Durch die Neudefinition des Konzepts des Total Shareholder Return kann der Vorstand Ihres Unternehmens lernen, langfristig zu denken und sich auf Schlüsselüberlegungen zu Talent, Strategie und Risiko zu konzentrieren. Das schi","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\"></a></strong><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> is a Senior Partner and Global Diversity &amp; Inclusion Strategist at <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, a premier global provider of leadership and talent search and management solutions. A published writer and prominent speaker, Tapia is the author of <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em>, and co-author of <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em>, and <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Unleashing the Power of All of Us</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\"></a></strong><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Andrés Tapia</strong></a> ist Senior Partner und Global Diversity & Inclusion Strategist bei <a ljsid-3=\"\"><strong ljsid-3-0=\"\">Korn Ferry</strong></a>, einem führenden globalen Anbieter von Führungs- und Talentsuche und Managementlösungen. Als veröffentlichte Autorin und prominente Rednerin ist Tapia Autorin von <em ljsid-5=\"\"><a ljsid-5-0=\"\"><strong ljsid-5-0-0=\"\">The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity</strong></a></em> und Co-Autorin von <em ljsid-7=\"\">Auténtico: The Definitive Guide to Latino Career Success - A Latino Executive Manifesto</em> und <em ljsid-9=\"\">The 5 Disciplines of Inclusive Leaders: Die Kraft von uns allen entfesseln</em> .","#Topline":"Obersten Zeile","#What To Watch For":"Worauf Sie achten sollten","#Key Background":"Schlüsselhintergrund","#Key Facts":"Wichtige Fakten","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sandra Davis</strong></a> is a courageous executive who knows how to influence powerful leaders. As cofounder of <a ljsid-2=\"\">MDA Leadership Consulting</a>, she has built a culture based on real-world experience, client intimacy, and customized solutions for leaders who demand real-world results. Davis is widely known as an executive coach and thought leader in the industry, counting numerous Fortune 500 firms among her clients.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sandra Davis</strong></a> ist eine mutige Führungskraft, die es versteht, mächtige Führungskräfte zu beeinflussen. Als Mitbegründerin von <a ljsid-2=\"\">MDA Leadership Consulting</a> hat sie eine Kultur aufgebaut, die auf realer Erfahrung, Kundennähe und maßgeschneiderten Lösungen für Führungskräfte basiert, die reale Ergebnisse verlangen. Davis ist weithin als Executive Coach und Vordenkerin in der Branche bekannt und zählt zahlreiche Fortune-500-Unternehmen zu ihren Kunden.","#Annual":"Jährlich","#as":"wie","#Facilitating Breakthrough":"Durchbruch ermöglichen","#In an increasingly complex and global world, it’s become more challenging for people to work together constructively. It seems as if opinions are more divisive, obstacles more common, and control more difficult to come by. In Facilitating Breakthrough, Adam Kahane shows how anyone can use constructive, transformative facilitation to improve collaboration and allow even the most diverse groups to bridge their differences and find a better path forward together.":"In einer zunehmend komplexen und globalen Welt wird es für Menschen immer schwieriger, konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es scheint, als seien Meinungen geteilter, Hindernisse häufiger und Kontrolle schwieriger zu erlangen. In Facilitating Breakthrough zeigt Adam Kahane, wie jeder konstruktive, transformative Moderation nutzen kann, um die Zusammenarbeit zu verbessern und es selbst den unterschiedlichsten Gruppen zu ermöglichen, ihre Differenzen zu überbrücken und gemeinsam einen besseren Weg nach vorne zu finden.","#Businesses that operate traditionally are being outperformed by those that adopt platform technology and artificial intelligence (AI). In order to stay competitive, business leaders need to understand how platforms work and what makes them successful. In Platform Strategy, Tero Ojanperä and Timo O. Vuori explain what drives the dynamics underpinning platforms and how established organizations can leverage the opportunities that digital platforms and AI create. They use examples from successful companies to illustrate the technological and human factors in platform and AI adoption, as well":"Unternehmen, die traditionell operieren, werden von denen übertroffen, die Plattformtechnologie und künstliche Intelligenz (KI) einsetzen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Führungskräfte verstehen, wie Plattformen funktionieren und was sie erfolgreich macht. In Platform Strategy erklären Tero Ojanperä und Timo O. Vuori, was die Dynamik antreibt, die Plattformen zugrunde liegt, und wie etablierte Unternehmen die Möglichkeiten nutzen können, die digitale Plattformen und KI schaffen. Sie verwenden Beispiele erfolgreicher Unternehmen, um auch die technologischen und menschlichen Faktoren bei der Einführung von Plattformen und KI zu veranschaulichen","#Thank you for your request":"Vielen Dank für die Anfrage","#If this is your first time contacting EBSCO, please check your email to validate your address. We’ll respond to your request shortly.":"Wenn Sie EBSCO zum ersten Mal kontaktieren, überprüfen Sie bitte Ihre E-Mail, um Ihre Adresse zu bestätigen. Wir werden Ihre Anfrage in Kürze beantworten.","#Start Monthly Trial":"Starten Sie die monatliche Testversion","#Start Annual Trial":"Jährliche Testversion starten","#The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity":"Das Inklusionsparadoxon: Die Obama-Ära und die Transformation der globalen Vielfalt","#Having A Best Friend At Work Matters":"Einen besten Freund bei der Arbeit zu haben, ist wichtig","#Since project-based work is becoming the norm, project management expertise has become a critical skill in organizations of all kinds. Historically, project management has been rigid. Modern approaches to project management focus more on the benefits that projects will generate.":"Da projektbasiertes Arbeiten zur Norm wird, ist Projektmanagement-Expertise zu einer entscheidenden Fähigkeit in Organisationen aller Art geworden. In der Vergangenheit war das Projektmanagement starr. Moderne Ansätze des Projektmanagements konzentrieren sich mehr auf den Nutzen, den Projekte generieren.","#The <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em> framework outlines the common elements required for project success. Every Project Canvas has three domains: <em ljsid-3=\"\">foundation, people</em>, and <em ljsid-5=\"\">creation</em>.":"Das <em ljsid-1=\"\">Project Canvas-</em> Framework umreißt die gemeinsamen Elemente, die für den Projekterfolg erforderlich sind. Jeder Project Canvas hat drei Domänen: <em ljsid-3=\"\">Foundation, People</em> und <em ljsid-5=\"\">Creation</em> .","#Each domain has three building blocks. The foundation domain consists of the <em ljsid-1=\"\">purpose, investment</em>, and <em ljsid-3=\"\">benefits</em> building blocks. The people domain includes the <em ljsid-5=\"\">sponsorship, resources</em>, and <em ljsid-7=\"\">stakeholders</em> building blocks. The creation domain focuses on the <em ljsid-9=\"\">deliverables, plan</em>, and <em ljsid-11=\"\">change</em> building blocks.":"Jede Domäne besteht aus drei Bausteinen. Der Stiftungsbereich besteht aus den Bausteinen <em ljsid-1=\"\">Purpose, Investment</em> und <em ljsid-3=\"\">Benefits</em> . Die Domäne „Personen“ umfasst die Bausteine „ <em ljsid-5=\"\">Sponsoring“, „Ressourcen</em> “ und <em ljsid-7=\"\">„Stakeholder</em> “. Der Erstellungsbereich konzentriert sich auf die Bausteine <em ljsid-9=\"\">„Ergebnisse“, „Planung“</em> und „ <em ljsid-11=\"\">Änderung</em> “.","#Harvard Business Review Project Management Handbook":"Harvard Business Review Projektmanagement-Handbuch","#How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects":"Wie man erfolgreiche Projekte startet, leitet und sponsert","#Traditional project management methodologies like waterfall or predictive are appropriate for projects with moderate complexity and uncertainty. Adaptive project management techniques like agile are advisable when the project outcome is uncertain.":"Herkömmliche Projektmanagementmethoden wie Wasserfall oder Vorhersage sind für Projekte mit mäßiger Komplexität und Unsicherheit geeignet. Adaptive Projektmanagementtechniken wie Agile sind ratsam, wenn das Projektergebnis ungewiss ist.","#The <em ljsid-1=\"\">benefits</em> building block articulates what a successful project will deliver and how organizations will measure success. A <em ljsid-3=\"\">benefits card</em> is a useful checklist for identifying a project’s primary benefits and impacts, while a <em ljsid-5=\"\">benefits plan</em> outlines when an organization will realize project benefits.":"Der <em ljsid-1=\"\">Nutzenbaustein</em> artikuliert, was ein erfolgreiches Projekt liefern wird und wie Organisationen den Erfolg messen. Eine <em ljsid-3=\"\">Leistungskarte</em> ist eine nützliche Checkliste, um die wichtigsten Vorteile und Auswirkungen eines Projekts zu identifizieren, während ein <em ljsid-5=\"\">Leistungsplan</em> umreißt, wann eine Organisation Projektvorteile realisieren wird.","#The People Domain":"Die People-Domäne","#This component of the Project Canvas brings projects to a more strategic level. Omitting the foundation step in a project increases the likelihood that the initiative will fail. To form the foundation of a project, a team must identify the project’s purpose, cultivate organizational buy-in, and identify an engaged project sponsor. The foundation domain is composed of three building blocks:":"Diese Komponente des Project Canvas bringt Projekte auf eine strategischere Ebene. Das Weglassen des Gründungsschritts in einem Projekt erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Initiative scheitert. Um die Grundlage eines Projekts zu bilden, muss ein Team den Zweck des Projekts identifizieren, organisatorisches Buy-in fördern und einen engagierten Projektsponsor identifizieren. Der Stiftungsbereich setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:","#This element of the Project Canvas focuses on three areas:":"Dieses Element des Project Canvas konzentriert sich auf drei Bereiche:","#The <em ljsid-1=\"\">purpose</em> building block explains why an organization is doing the project. It should be connected to a higher purpose, beyond making money. Most organizations pursue projects to solve a problem or to take advantage of an opportunity.":"Der <em ljsid-1=\"\">Zweckbaustein</em> erklärt, warum eine Organisation das Projekt durchführt. Es sollte mit einem höheren Zweck verbunden sein, der über das Geldverdienen hinausgeht. Die meisten Organisationen verfolgen Projekte, um ein Problem zu lösen oder eine Gelegenheit zu nutzen.","#Many organizations now have one or more <em ljsid-1=\"\">project management offices</em> (PMOs). A PMO identifies and then cultivates the project management skills and standards that an enterprise needs to succeed. Some organizations may have one central PMO, while others may have additional PMOs at lower levels to support local projects.":"Viele Organisationen haben heute ein oder mehrere <em ljsid-1=\"\">Project Management Offices</em> (PMOs). Ein PMO identifiziert und kultiviert die Projektmanagementfähigkeiten und -standards, die ein Unternehmen für den Erfolg benötigt. Einige Organisationen haben möglicherweise ein zentrales PMO, während andere möglicherweise zusätzliche PMOs auf niedrigeren Ebenen haben, um lokale Projekte zu unterstützen.","#A Project Canvas is a starting point that communicates the essential principles guiding the project. The goal is to communicate clearly with all stakeholders. The organization should deploy the Project Canvas once a project has received the green light and after a project manager has been identified. Project Canvases are relevant for any size and type of project, including those using agile project management methodologies.":"Eine Projektleinwand ist ein Ausgangspunkt, der die wesentlichen Prinzipien vermittelt, die das Projekt leiten. Ziel ist es, mit allen Beteiligten klar zu kommunizieren. Die Organisation sollte den Project Canvas einsetzen, sobald ein Projekt grünes Licht erhalten hat und nachdem ein Projektmanager identifiziert wurde. Project Canvases sind für jede Größe und Art von Projekten relevant, einschließlich solcher, die agile Projektmanagementmethoden verwenden.","#The <em ljsid-1=\"\">stakeholders</em> building block relates to all the parties affected by a project. Stakeholders often exist both inside and outside the organization. Internal stakeholders tend to be harder to manage. A stakeholder matrix can be useful for identifying and balancing the competing interests of different parties.":"Der Baustein <em ljsid-1=\"\">Stakeholder</em> bezieht sich auf alle von einem Projekt betroffenen Parteien. Stakeholder existieren oft sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Interne Stakeholder sind in der Regel schwieriger zu verwalten. Eine Stakeholder-Matrix kann nützlich sein, um die konkurrierenden Interessen verschiedener Parteien zu identifizieren und auszugleichen.","#The Creation Domain":"Die Schöpfungsdomäne","#As the world experiences disruption after disruption, organizations have recognized that projects are the best way to transform these events into positive outcomes. This was evident during the COVID-19 pandemic, for example, as pharmaceutical companies developed effective vaccines at an accelerated pace. Project management expertise has become a critical skill for both private- and public-sector enterprises. In the <strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Review Project Management Handbook</strong>, Antonio Nieto-Rodriguez provides a comprehensive overview of project management in today’s world and shares the skills that professionals need to lead successful projects.":"Während die Welt eine Unterbrechung nach der anderen erlebt, haben Organisationen erkannt, dass Projekte der beste Weg sind, um diese Ereignisse in positive Ergebnisse umzuwandeln. Dies wurde beispielsweise während der COVID-19-Pandemie deutlich, als Pharmaunternehmen in beschleunigtem Tempo wirksame Impfstoffe entwickelten. Projektmanagement-Expertise ist zu einer entscheidenden Fähigkeit sowohl für Unternehmen des privaten als auch des öffentlichen Sektors geworden. Im <strong ljsid-1=\"\">Harvard Business Review Project Management Handbook</strong> bietet Antonio Nieto-Rodriguez einen umfassenden Überblick über das Projektmanagement in der heutigen Welt und vermittelt die Fähigkeiten, die Fachleute benötigen, um erfolgreiche Projekte zu leiten.","#Part One: Project Fundamentals for Everybody":"Erster Teil: Projektgrundlagen für alle","#Traditional project management methodologies, like waterfall or predictive, are appropriate for projects with moderate complexity and uncertainty. Adaptive project management approaches like agile are recommended when the project outcome is uncertain. Adaptive methodologies use an iterative and incremental approach to managing projects. Software development is an example of a project category where adaptive project management works well.":"Herkömmliche Projektmanagement-Methoden wie Wasserfall oder Vorhersage eignen sich für Projekte mit mäßiger Komplexität und Ungewissheit. Adaptive Projektmanagementansätze wie Agile werden empfohlen, wenn das Projektergebnis ungewiss ist. Adaptive Methoden verwenden einen iterativen und inkrementellen Ansatz zur Verwaltung von Projekten. Softwareentwicklung ist ein Beispiel für eine Projektkategorie, in der adaptives Projektmanagement gut funktioniert.","#Part Two: The Project Canvas":"Zweiter Teil: Die Projektleinwand","#The <em ljsid-1=\"\">resources</em> building block focuses on finding the right project manager and project team members. Effective project teams have the right skills and availability to attain the project’s goals. In some cases, the organization may incorporate external parties into a project team.":"Der <em ljsid-1=\"\">Ressourcenbaustein</em> konzentriert sich darauf, den richtigen Projektleiter und die richtigen Projektteammitglieder zu finden. Effektive Projektteams verfügen über die richtigen Fähigkeiten und die Verfügbarkeit, um die Projektziele zu erreichen. In einigen Fällen kann die Organisation externe Parteien in ein Projektteam aufnehmen.","#The <em ljsid-1=\"\">plan</em> building block identifies the “how” and the “when” of the project work. Project plans define the project timeframe, budgets, and resource costs, as well as the sequencing of the tasks. Ultimately, the team will translate the project plan into a Gantt chart.":"Der <em ljsid-1=\"\">Planbaustein</em> identifiziert das „Wie“ und das „Wann“ der Projektarbeit. Projektpläne definieren den Projektzeitrahmen, Budgets und Ressourcenkosten sowie die Reihenfolge der Aufgaben. Schließlich übersetzt das Team den Projektplan in ein Gantt-Diagramm.","#To simplify project management, Antonio Nieto-Rodriguez created the <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em>, which outlines the common elements required for project success. Every Project Canvas has three domains, and each domain is composed of three building blocks: <em ljsid-3=\"\">foundation, people</em>, and <em ljsid-5=\"\">creation</em>.":"Um das Projektmanagement zu vereinfachen, hat Antonio Nieto-Rodriguez den <em ljsid-1=\"\">Project Canvas</em> erstellt, der die gemeinsamen Elemente umreißt, die für den Projekterfolg erforderlich sind. Jede Projektleinwand hat drei Domänen, und jede Domäne besteht aus drei Bausteinen: <em ljsid-3=\"\">Grundlage, Personen</em> und <em ljsid-5=\"\">Erstellung</em> .","#Both project managers and projects sponsors are considered to be project leaders. Project leaders need six types of skills: (1) project management technical skills, (2) product development and domain expertise, (3) strategy and business acumen, (4) leadership and change management skills, (5) agility and adaptability, and (6) ethics and values. In addition, project leaders must have a positive attitude.":"Als Projektleiter gelten sowohl Projektleiter als auch Projektträger. Projektleiter benötigen sechs Arten von Fähigkeiten: (1) technische Fähigkeiten im Projektmanagement, (2) Produktentwicklung und Fachwissen, (3) Strategie und Geschäftssinn, (4) Führungs- und Veränderungsmanagementfähigkeiten, (5) Agilität und Anpassungsfähigkeit und (6) Ethik und Werte. Darüber hinaus müssen Projektleiter eine positive Einstellung haben.","#As organizations increase their emphasis on innovation, collaboration, and agility, project-based work is becoming the norm. <em ljsid-1=\"\">Projects</em> can be defined as initiatives that are time-bound and require both capital and human resources. <em ljsid-3=\"\">Project team members</em> are typically a diverse group that may not have worked together before. <em ljsid-5=\"\">Stakeholders</em> are the individuals or entities that a project impacts.":"Da Unternehmen immer mehr Wert auf Innovation, Zusammenarbeit und Agilität legen, wird projektbasiertes Arbeiten zur Norm. <em ljsid-1=\"\">Projekte</em> können als Initiativen definiert werden, die zeitgebunden sind und sowohl Kapital als auch Humanressourcen erfordern. Die Mitglieder des <em ljsid-3=\"\">Projektteams</em> sind in der Regel eine heterogene Gruppe, die möglicherweise noch nie zuvor zusammengearbeitet hat. <em ljsid-5=\"\">Stakeholder</em> sind die Personen oder Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind.","#The Foundation Domain":"Die Stiftungsdomäne","#The <em ljsid-1=\"\">change</em> building block focuses on engaging stakeholders when change occurs and managing the associated risks. Change management plans identify what information to deliver and how to deliver it, the relevant audiences, and the timing for its distribution. Stakeholders need adequate data to make good decisions, but they shouldn’t feel overwhelmed by too much information. A risk matrix is also essential for evaluating potential project risks. Many projects fail because the team overlooked a significant risk.":"Der <em ljsid-1=\"\">Change</em> -Baustein konzentriert sich auf die Einbindung von Stakeholdern, wenn Änderungen auftreten, und das Management der damit verbundenen Risiken. Änderungsmanagementpläne legen fest, welche Informationen bereitgestellt werden sollen und wie sie bereitgestellt werden sollen, die relevanten Zielgruppen und den Zeitpunkt für ihre Verteilung. Stakeholder brauchen angemessene Daten, um gute Entscheidungen zu treffen, aber sie sollten sich nicht von zu vielen Informationen überwältigt fühlen. Auch für die Bewertung möglicher Projektrisiken ist eine Risikomatrix unerlässlich. Viele Projekte scheitern, weil das Team ein erhebliches Risiko übersehen hat.","#Project management focuses on the competencies and tools that enable teams to implement projects successfully and to deliver a benefit to the organization. Historically, project management has been too rigid, applying one-size-fits-all methodologies that concentrate too much on documentation and processes. Modern approaches to project management pay more attention to the benefits a project will generate. Different projects require different types of project management. Some will require a predictive approach, others may need adaptive project management, and some will benefit from a combination of both predictive and adaptive project management techniques.":"Projektmanagement konzentriert sich auf die Kompetenzen und Werkzeuge, die es Teams ermöglichen, Projekte erfolgreich umzusetzen und einen Nutzen für die Organisation zu erbringen. In der Vergangenheit war das Projektmanagement zu starr und wandte Einheitsmethoden an, die sich zu sehr auf Dokumentation und Prozesse konzentrierten. Moderne Ansätze des Projektmanagements achten stärker auf den Nutzen, den ein Projekt generiert. Unterschiedliche Projekte erfordern unterschiedliche Arten des Projektmanagements. Einige erfordern einen vorausschauenden Ansatz, andere benötigen möglicherweise ein adaptives Projektmanagement, und einige profitieren von einer Kombination aus vorausschauenden und adaptiven Projektmanagementtechniken.","#<em ljsid-0=\"\">Project portfolio management</em> enables organizations to prioritize multiple projects that are competing for resources. Looking ahead, project management will be critically important for addressing global trends like crisis management, diversity, new technology, and sustainability.":"<em ljsid-0=\"\">Das Projektportfoliomanagement</em> ermöglicht es Unternehmen, mehrere Projekte zu priorisieren, die um Ressourcen konkurrieren. Mit Blick auf die Zukunft wird das Projektmanagement von entscheidender Bedeutung sein, um globale Trends wie Krisenmanagement, Vielfalt, neue Technologien und Nachhaltigkeit anzugehen.","#Projects fall into different categories ranging from rebranding and regulatory compliance to reorganizations, new system implementations, mergers and acquisitions, and new product development.":"Projekte fallen in verschiedene Kategorien, die von Rebranding und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bis hin zu Reorganisationen, Implementierungen neuer Systeme, Fusionen und Übernahmen und Entwicklung neuer Produkte reichen.","#The<em ljsid-1=\"\"> investment</em> building block identifies the human and financial resources required for a project. To create a budget, it’s a good idea to make a top-down estimate of the total cost and then use bottom-up information to estimate the cost of each activity the project will need.":"Der <em ljsid-1=\"\">Investitionsbaustein</em> identifiziert die für ein Projekt erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen. Um ein Budget zu erstellen, ist es eine gute Idee, eine Top-Down-Schätzung der Gesamtkosten vorzunehmen und dann Bottom-Up-Informationen zu verwenden, um die Kosten für jede Aktivität zu schätzen, die das Projekt benötigt.","#The <em ljsid-1=\"\">sponsorship</em> building block recognizes that successful projects have one person who’s accountable for delivering the desired results. This is often the executive sponsor, especially on complex projects. A steering committee consisting of high-level stakeholders may also provide project guidance.":"Der <em ljsid-1=\"\">Sponsoring</em> -Baustein erkennt an, dass erfolgreiche Projekte eine Person haben, die dafür verantwortlich ist, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dies ist oft der ausführende Sponsor, insbesondere bei komplexen Projekten. Ein Lenkungsausschuss, der sich aus hochrangigen Interessenvertretern zusammensetzt, kann auch Projektleitlinien bereitstellen.","#This part of the Project Canvas focuses on the following three visible aspects of the project:":"Dieser Teil des Project Canvas konzentriert sich auf die folgenden drei sichtbaren Aspekte des Projekts:","#The <em ljsid-1=\"\">deliverables</em> building block focuses on what will be required to achieve a project’s purpose. An important aspect of this is defining the project’s scope. If the scope is uncertain, then it may be appropriate to use an agile approach to project management, rather than a predictive one. With traditional project management methodologies, once the team defines the project scope, it creates a work breakdown structure (WBS). In contrast, with agile methodologies, the team reacts in an iterative manner as the scope of the project changes.":"Der Baustein „ <em ljsid-1=\"\">Ergebnisse</em> “ konzentriert sich darauf, was erforderlich ist, um den Zweck eines Projekts zu erreichen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Definition des Projektumfangs. Wenn der Umfang ungewiss ist, kann es angemessen sein, einen agilen Ansatz für das Projektmanagement anstelle eines vorausschauenden zu verwenden. Bei herkömmlichen Projektmanagementmethoden erstellt das Team, sobald es den Projektumfang definiert hat, einen Projektstrukturplan (WBS). Im Gegensatz dazu reagiert das Team bei agilen Methoden iterativ, wenn sich der Umfang des Projekts ändert.","#In addition to these, there’s a seventh competency that project leaders should have—a positive attitude. Nieto-Rodriguez refers to this as the “X<sup ljsid-1=\"\">th</sup> competency,” because a positive attitude has a multiplier effect on the other six categories of skills. Project leaders with a positive mindset are more likely to lead successful projects and inspire other team members to be positive as well. Maintaining a positive mental attitude requires work, however.":"Darüber hinaus gibt es eine siebte Kompetenz, die Projektleiter haben sollten – eine positive Einstellung. Nieto-Rodriguez bezeichnet dies als die „X <sup ljsid-1=\"\">-te</sup> Kompetenz“, weil eine positive Einstellung einen Multiplikatoreffekt auf die anderen sechs Kompetenzkategorien hat. Projektleiter mit einer positiven Einstellung leiten mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Projekte und inspirieren andere Teammitglieder, ebenfalls positiv zu sein. Eine positive mentale Einstellung aufrechtzuerhalten, erfordert jedoch Arbeit.","#Assign one strategic project to each executive and give that leader accountability for the project results.":"Weisen Sie jeder Führungskraft ein strategisches Projekt zu und geben Sie dieser Führungskraft die Verantwortung für die Projektergebnisse.","#Both project managers and project sponsors serve as project leaders. A good project manager gathers diverse people and creates a high-performing team. A good project sponsor serves as a project ambassador. He or she offers guidance, is personally committed, and supports the project unconditionally.":"Als Projektleiter fungieren sowohl Projektmanager als auch Projektsponsoren. Ein guter Projektmanager bringt verschiedene Menschen zusammen und stellt ein leistungsstarkes Team zusammen. Ein guter Projektsponsor fungiert als Projektbotschafter. Er oder sie bietet Orientierung, engagiert sich persönlich und unterstützt das Projekt vorbehaltlos.","#In most organizations, the PMO is responsible for selecting and prioritizing projects. Focusing on a limited number of initiatives leads to success, while pursuing every project idea will lead to wasted resources. The Project Canvas enables organizations to identify projects they could cancel without a significant negative impact. Projects are at high risk of failure if they’re lacking four or more of the Project Canvas building blocks.":"In den meisten Organisationen ist das PMO für die Auswahl und Priorisierung von Projekten verantwortlich. Die Konzentration auf eine begrenzte Anzahl von Initiativen führt zum Erfolg, während die Verfolgung jeder Projektidee zu einer Verschwendung von Ressourcen führt. Der Project Canvas ermöglicht es Organisationen, Projekte zu identifizieren, die sie ohne signifikante negative Auswirkungen stornieren könnten. Projekte sind einem hohen Risiko des Scheiterns ausgesetzt, wenn ihnen vier oder mehr der Project Canvas-Bausteine fehlen.","#Discuss the purpose of projects and seek volunteers to participate in the project teams. Recognize everyone’s contributions.":"Besprechen Sie den Zweck von Projekten und suchen Sie Freiwillige für die Mitarbeit in den Projektteams. Erkennen Sie die Beiträge aller an.","#Part Three: Individual and Organizational Project Competencies":"Dritter Teil: Individuelle und organisatorische Projektkompetenzen","#Diversify the organization’s project management toolkit. Consider using waterfall, agile, and other methodologies.":"Diversifizieren Sie das Projektmanagement-Toolkit der Organisation. Erwägen Sie die Verwendung von Wasserfall-, agilen und anderen Methoden.","#Clearly articulate the organization’s priorities and actively participate in project implementations.":"Die Prioritäten der Organisation klar artikulieren und sich aktiv an der Projektumsetzung beteiligen.","#Projects and project management will be critically important for addressing four global trends: (1) crisis management, (2) diversity, (3) new technology, and (4) sustainability.":"Projekte und Projektmanagement werden für die Bewältigung von vier globalen Trends von entscheidender Bedeutung sein: (1) Krisenmanagement, (2) Vielfalt, (3) neue Technologien und (4) Nachhaltigkeit.","#When managing through a crisis, organizations must select and launch mitigating projects rapidly, while delaying other projects to shift resources. From a diversity perspective, project leaders should create a diversity strategy that incorporates representational diversity, inclusive processes, and an inclusive culture.":"Bei der Bewältigung einer Krise müssen Unternehmen schnell Abhilfemaßnahmen auswählen und starten und gleichzeitig andere Projekte verzögern, um Ressourcen zu verlagern. Aus Diversity-Perspektive sollten Projektleiter eine Diversity-Strategie entwickeln, die repräsentative Diversität, inklusive Prozesse und eine inklusive Kultur beinhaltet.","#In today’s project-driven world, project leaders need six types of skills: (1) project management technical skills, (2) product development and domain expertise, (3) strategy and business acumen, (4) leadership and change management skills, (5) agility and adaptability, and (6) ethics and values.":"In der heutigen projektorientierten Welt benötigen Projektleiter sechs Arten von Fähigkeiten: (1) technische Fähigkeiten im Projektmanagement, (2) Produktentwicklung und Fachwissen, (3) Strategie und Geschäftssinn, (4) Führungs- und Veränderungsmanagementfähigkeiten, ( 5) Agilität und Anpassungsfähigkeit und (6) Ethik und Werte.","#Organizations usually have multiple projects competing for resources. As a result, prioritization is essential. When done well, prioritization sets the organizational agenda, supports the short- and long-term strategy, and conveys what’s important to the leadership team. <em ljsid-1=\"\">Project portfolio management</em> is the process used to keep track of potential projects, as well as to fund or cancel projects.":"Organisationen haben normalerweise mehrere Projekte, die um Ressourcen konkurrieren. Daher ist eine Priorisierung unerlässlich. Wenn es gut gemacht ist, legt die Priorisierung die organisatorische Agenda fest, unterstützt die kurz- und langfristige Strategie und vermittelt dem Führungsteam, was wichtig ist. <em ljsid-1=\"\">Projektportfoliomanagement</em> ist der Prozess, der verwendet wird, um potenzielle Projekte im Auge zu behalten sowie Projekte zu finanzieren oder abzubrechen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> is a global champion of project management. His work focuses on advising senior leaders on how to lead transformational change, prioritize and implement strategic initiatives, build high-performing teams, work across silos, and become a learning organization. He was the Global Chairman of the Project Management Institute, where he launched the Brightline Initiative. Nieto-Rodriguez is the founder of Projects &amp; Co., a global consulting firm of implementation experts. He’s also the cofounder of the Strategy Implementation Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> ist ein weltweiter Verfechter des Projektmanagements. Seine Arbeit konzentriert sich auf die Beratung von Führungskräften, wie sie transformative Veränderungen leiten, strategische Initiativen priorisieren und umsetzen, leistungsstarke Teams aufbauen, über Silos hinweg arbeiten und eine lernende Organisation werden können. Er war globaler Vorsitzender des Project Management Institute, wo er die Brightline-Initiative ins Leben rief. Nieto-Rodriguez ist der Gründer von Projects & Co., einem globalen Beratungsunternehmen von Implementierungsexperten. Er ist auch Mitbegründer des Strategy Implementation Institute.","#Create a flatter organizational structure and give strategic projects complete autonomy.":"Schaffen Sie eine flachere Organisationsstruktur und geben Sie strategischen Projekten vollständige Autonomie.","#When it comes to technology, artificial intelligence, machine learning, natural language processing, and big data are most likely to disrupt project management. While sustainable project management doesn’t require new technology, it does require sustainable practices and outcomes.":"Wenn es um Technologie geht, stören künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Verarbeitung natürlicher Sprache und Big Data das Projektmanagement am ehesten. Während nachhaltiges Projektmanagement keine neuen Technologien erfordert, erfordert es nachhaltige Praktiken und Ergebnisse.","#A <em ljsid-1=\"\">project portfolio management framework</em> should include a project review board, a process for analyzing new projects, a method for selecting new projects, a strategic roadmap, a lifecycle with funding gates, links to the organization’s budget cycle and enterprise risk management, and a process for tracking benefits.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Rahmenwerk</em> für das Projektportfoliomanagement sollte ein Projektprüfungsgremium, einen Prozess zur Analyse neuer Projekte, eine Methode zur Auswahl neuer Projekte, einen strategischen Fahrplan, einen Lebenszyklus mit Finanzierungssperren, Verbindungen zum Budgetzyklus der Organisation und zum unternehmensweiten Risikomanagement sowie einen Prozess umfassen für Tracking-Vorteile.","#Make the PMO into a strategy implementation office that serves as a catalyst for change.":"Machen Sie das PMO zu einem Strategieimplementierungsbüro, das als Katalysator für Veränderungen dient.","#Use technology to monitor project execution and capture the benefits delivered by the organization’s project portfolio.":"Verwenden Sie Technologie, um die Projektausführung zu überwachen und die Vorteile zu erfassen, die das Projektportfolio der Organisation bietet.","#As the world experiences disruption after disruption, organizations have recognized that projects are the best way to transform these events into positive outcomes. This was evident during the COVID-19 pandemic, for example, as pharmaceutical companies developed effective vaccines at an accelerated pace. Project management expertise has become a critical skill for both private- and public-sector enterprises. In the Harvard Business Review Project Management Handbook, Antonio Nieto-Rodriguez provides a comprehensive overview of project management in today’s world and shares the skills that professionals need to lead successful projects.":"Während die Welt eine Unterbrechung nach der anderen erlebt, haben Organisationen erkannt, dass Projekte der beste Weg sind, um diese Ereignisse in positive Ergebnisse umzuwandeln. Dies wurde beispielsweise während der COVID-19-Pandemie deutlich, als Pharmaunternehmen in beschleunigtem Tempo wirksame Impfstoffe entwickelten. Projektmanagement-Expertise ist zu einer entscheidenden Fähigkeit sowohl für Unternehmen des privaten als auch des öffentlichen Sektors geworden. Im Harvard Business Review Project Management Handbook bietet Antonio Nieto-Rodriguez einen umfassenden Überblick über das Projektmanagement in der heutigen Welt und vermittelt die Fähigkeiten, die Fachleute benötigen, um erfolgreiche Projekte zu leiten.","#Strategic projects tend to be cross-functional, and traditional siloed organizational structures hinder rapid project execution. The good news, however, is that large organizations with strong top-down leadership can be innovative and flexible in the face of dynamic market conditions. Lean, agile, and design-thinking approaches to project management can help.":"Strategische Projekte sind in der Regel funktionsübergreifend und traditionelle isolierte Organisationsstrukturen behindern eine schnelle Projektdurchführung. Die gute Nachricht ist jedoch, dass große Organisationen mit starker Top-Down-Führung angesichts dynamischer Marktbedingungen innovativ und flexibel sein können. Lean, agile und Design-Thinking-Ansätze für das Projektmanagement können dabei helfen.","#Many successful companies have transitioned to agile, project-driven operations by creating networks of teams that function using rapid learning and decision-making cycles. The following eight suggestions can help organizations become more agile:":"Viele erfolgreiche Unternehmen haben auf agile, projektgesteuerte Abläufe umgestellt, indem sie Netzwerke von Teams geschaffen haben, die mit schnellen Lern- und Entscheidungszyklen funktionieren. Die folgenden acht Vorschläge können Organisationen dabei helfen, agiler zu werden:","#Part Four: A Better Future Through Projects":"Vierter Teil: Eine bessere Zukunft durch Projekte","#Add project investments into the organization’s budgeting cycle and increase the emphasis on project benefits.":"Fügen Sie Projektinvestitionen in den Budgetierungszyklus der Organisation ein und erhöhen Sie die Betonung auf den Projektnutzen.","#Gorillas Can Dance":"Gorillas können tanzen","#©2018 by Bennett Group, LLC":"©2018 von Bennett Group, LLC","#Focus is a power that’s centered on organizational clarity. Doerr has seen teams and leaders leaning on OKRs improve their recognition of what matters and, just as importantly, what doesn’t. This clarity can certainly help teams dispel confusion, and it can help people focus on the steps they must take for success.":"Fokus ist eine Kraft, die sich auf organisatorische Klarheit konzentriert. Doerr hat gesehen, wie Teams und Führungskräfte, die sich auf OKRs stützen, besser erkennen, was wichtig ist und, was ebenso wichtig ist, was nicht. Diese Klarheit kann Teams sicherlich helfen, Verwirrung zu zerstreuen, und sie kann den Menschen helfen, sich auf die Schritte zu konzentrieren, die sie zum Erfolg unternehmen müssen.","#How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs":"Wie Google, Bono und die Gates Foundation die Welt mit OKRs rocken","#Doerr believes that OKRs and CFRs reinforce one another, but measuring people in this way is a radical departure from traditional HR practices. This departure may be welcome by leaders, teams, and even members of the HR organization. Here’s why: With CFRs, leaders can give updates in the moment rather than devoting an average of 7.5 hours per direct report in the conventional annual review process. Team members get timely, actionable advice they can use to redirect their efforts, plus frequent feedback that motivates them and rewards them for their efforts. HR managers, long dissatisfied with the traditional evaluation process, its distorted recency bias, and the inherent unfairness of stacked rankings and bell curves, can access a reliable, measurable system of gauging progress.":"Doerr glaubt, dass OKRs und CFRs sich gegenseitig verstärken, aber die Messung von Menschen auf diese Weise ist eine radikale Abkehr von traditionellen HR-Praktiken. Diese Abkehr kann von Führungskräften, Teams und sogar Mitgliedern der Personalabteilung begrüßt werden. Hier ist der Grund: Mit CFRs können Führungskräfte im Moment Updates geben, anstatt durchschnittlich 7,5 Stunden pro direkt unterstelltem Mitarbeiter in den herkömmlichen jährlichen Überprüfungsprozess zu investieren. Teammitglieder erhalten rechtzeitig umsetzbare Ratschläge, mit denen sie ihre Bemühungen umlenken können, sowie häufiges Feedback, das sie motiviert und für ihre Bemühungen belohnt. Personalmanager, die lange unzufrieden mit dem traditionellen Bewertungsprozess, seiner verzerrten Aktualitätsverzerrung und der inhärenten Ungerechtigkeit gestapelter Rankings und Glockenkurven waren, können auf ein zuverlässiges, messbares System zur Messung des Fortschritts zugreifen.","#When new goals and metrics are set and people begin to be evaluated in new ways, an organization’s culture can shift. Doerr maintains that OKRs and CFRs offer alignment to goals, support unification across teams, elicit goal-oriented communications, and demand transparency and accountability. Each of these qualities is a hallmark of a healthy, thriving culture that’s positioned for high performance and operational excellence.":"Wenn neue Ziele und Metriken festgelegt werden und Menschen auf neue Weise bewertet werden, kann sich die Kultur einer Organisation verändern. Doerr behauptet, dass OKRs und CFRs eine Ausrichtung auf Ziele bieten, die Vereinigung über Teams hinweg unterstützen, zielorientierte Kommunikation hervorrufen und Transparenz und Rechenschaftspflicht fordern. Jede dieser Qualitäten ist ein Kennzeichen einer gesunden, blühenden Unternehmenskultur, die auf hohe Leistung und operative Exzellenz ausgerichtet ist.","#John Doerr used <strong ljsid-1=\"\">Measure What Matters </strong>to take on many of the most difficult issues leaders face. Finding focus, naming the right metrics, practicing quantification, and driving people to act in ways that matter are all topics that have been addressed time and again in leadership books but rarely in ways that help leaders feel confident about the path forward.":"John Doerr nutzte <strong ljsid-1=\"\">„Measure What Matters“</strong>, um viele der schwierigsten Probleme anzugehen, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind. Das Finden des Fokus, das Benennen der richtigen Metriken, das Üben von Quantifizierung und das Antreiben von Menschen, auf eine Weise zu handeln, die von Bedeutung ist, sind alles Themen, die immer wieder in Führungsbüchern angesprochen wurden, aber selten auf eine Weise, die Führungskräften hilft, sich auf den Weg nach vorne zu verlassen.","#Goals and progress can be reduced to numbers. However, people can’t, even those who support numbers-backed OKRs and are tasked with making measurable progress toward a goal.":"Ziele und Fortschritte lassen sich auf Zahlen reduzieren. Menschen können dies jedoch nicht, selbst diejenigen, die zahlengestützte OKRs unterstützen und die Aufgabe haben, messbare Fortschritte in Richtung eines Ziels zu erzielen.","#Still, these qualities need to be backed by an organizational belief system. Doerr asserts that values and beliefs are integral to building a strong, positive organizational culture that’s positioned for success. Values and beliefs that support this types of culture could include openness, a people orientation, an emphasis on issue resolution, trust, integrity, fearless risk-taking, and collective accountability.":"Dennoch müssen diese Qualitäten durch ein organisatorisches Glaubenssystem unterstützt werden. Doerr behauptet, dass Werte und Überzeugungen ein wesentlicher Bestandteil des Aufbaus einer starken, positiven Unternehmenskultur sind, die auf Erfolg ausgerichtet ist. Werte und Überzeugungen, die diese Art von Kultur unterstützen, könnten Offenheit, Menschenorientierung, Betonung der Problemlösung, Vertrauen, Integrität, furchtlose Risikobereitschaft und kollektive Verantwortlichkeit umfassen.","#Doerr states that the right way to evaluate teams following the OKRs protocol is to use another acronym: <em ljsid-1=\"\">CFRs</em>, shorthand for conversations, feedback, and recognition. CFRs encourage transparency, accountability, empowerment, and teamwork—four qualities organizations depend on to support their established OKRs. But rather than measuring people through annual performance reviews, team members are evaluated continuously. They’re assessed on whether their conversations with their managers drive performance, whether the feedback they give and receive from peers fosters improvement, and how well they express appreciation to people who make contributions.":"Doerr erklärt, dass der richtige Weg, Teams nach dem OKRs-Protokoll zu bewerten, darin besteht, ein anderes Akronym zu verwenden: <em ljsid-1=\"\">CFRs</em>, Abkürzung für Gespräche, Feedback und Anerkennung. CFRs fördern Transparenz, Rechenschaftspflicht, Eigenverantwortung und Teamarbeit – vier Qualitäten, auf die Unternehmen angewiesen sind, um ihre etablierten OKRs zu unterstützen. Aber anstatt Mitarbeiter durch jährliche Leistungsbeurteilungen zu messen, werden Teammitglieder kontinuierlich bewertet. Sie werden danach beurteilt, ob ihre Gespräche mit ihren Vorgesetzten die Leistung fördern, ob das Feedback, das sie von Kollegen geben und erhalten, Verbesserungen fördert und wie gut sie Menschen, die Beiträge leisten, Wertschätzung ausdrücken.","#How OKRs Drive Culture":"Wie OKRs die Kultur vorantreiben","#This book, complete with full-chapter case studies of organizations completing each step, is a robust roadmap any leader can use to drive change. Still more examples that focus on the team level rather than the organizational level could have made this guide all the more accessible for mid-level managers, but nearly all of the studies Doerr provided can be tailored downward with careful thought, coordination, and insight.":"Dieses Buch, komplett mit kapitellangen Fallstudien von Unternehmen, die jeden Schritt abgeschlossen haben, ist ein robuster Fahrplan, den jede Führungskraft verwenden kann, um Veränderungen voranzutreiben. Noch mehr Beispiele, die sich eher auf die Teamebene als auf die Organisationsebene konzentrieren, hätten diesen Leitfaden für Manager auf mittlerer Ebene noch zugänglicher machen können, aber fast alle von Doerr bereitgestellten Studien können mit sorgfältiger Überlegung, Koordination und Einsicht nach unten zugeschnitten werden.","#The term OKRs stands for objectives and key results, but it helps to define what those words truly mean to understand how to piece them together as a process. Doerr asserts that objectives are the <em ljsid-1=\"\">what</em> that needs to be accomplished. He emphasizes that the objectives should be significant, concrete, actionable, and motivational to drive clear thinking and execution. Key results explain <em ljsid-3=\"\">how</em> the objective will be reached. Doerr includes a litany of traits that these KRs should possess. Briefly, they include being specific, time-bound, aggressive yet realistic, measurable, and verifiable.":"Der Begriff OKRs steht für Ziele und Schlüsselergebnisse, aber es hilft zu definieren, was diese Wörter wirklich bedeuten, um zu verstehen, wie man sie als Prozess zusammensetzt. Doerr behauptet, dass Ziele das sind, <em ljsid-1=\"\">was</em> erreicht werden muss. Er betont, dass die Ziele signifikant, konkret, umsetzbar und motivierend sein sollten, um klares Denken und Ausführen zu fördern. Key Results erklären, <em ljsid-3=\"\">wie</em> das Ziel erreicht wird. Doerr enthält eine Litanei von Eigenschaften, die diese KRs besitzen sollten. Kurz gesagt beinhalten sie, spezifisch, zeitgebunden, aggressiv und dennoch realistisch, messbar und überprüfbar zu sein.","#The best OKRs are exceptionally well-defined, but that doesn’t mean they’re unchanging. Doerr notes that key results can change as work progresses. Still, the OKRs encourage a motivated mindset and clarity on the next steps that teams can rally behind, even as the context evolves.":"Die besten OKRs sind außergewöhnlich gut definiert, aber das bedeutet nicht, dass sie unveränderlich sind. Doerr weist darauf hin, dass sich wichtige Ergebnisse im Laufe der Arbeit ändern können. Dennoch fördern die OKRs eine motivierte Denkweise und Klarheit über die nächsten Schritte, hinter denen sich Teams versammeln können, selbst wenn sich der Kontext weiterentwickelt.","#Align emerges as goals are communicated through an organization and leaders and contributors find ways to connect with them. Members of the group link their objectives to the company’s overarching plan, find cross-dependencies, and coordinate across teams to attain the key results.":"Align entsteht, wenn Ziele durch eine Organisation kommuniziert werden und Führungskräfte und Mitwirkende Wege finden, sich mit ihnen zu verbinden. Die Mitglieder der Gruppe verknüpfen ihre Ziele mit dem übergeordneten Plan des Unternehmens, finden gegenseitige Abhängigkeiten und koordinieren teamübergreifend, um die wichtigsten Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">OKRs</em> are goal-setting protocols that companies, teams, and individuals can use to focus on what matters most. According to Doerr, the protocols are often used in complex situations to keep attention focused precisely where it needs to be.":"<em ljsid-0=\"\">OKRs</em> sind Zielsetzungsprotokolle, die Unternehmen, Teams und Einzelpersonen nutzen können, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Laut Doerr werden die Protokolle oft in komplexen Situationen eingesetzt, um die Aufmerksamkeit genau dort zu fokussieren, wo sie gebraucht wird.","#Doerr has witnessed four specific superpowers that arise for organizations that commit wholeheartedly to the OKR process: <em ljsid-1=\"\">focus, align, track</em>, and <em ljsid-3=\"\">stretch</em>.":"Doerr hat vier spezifische Superkräfte erlebt, die sich für Organisationen ergeben, die sich von ganzem Herzen dem OKR-Prozess widmen: <em ljsid-1=\"\">Focus, Align, Track</em> und <em ljsid-3=\"\">Stretch</em> .","#Track is an enhanced desire to ensure that momentum continues to build. Doerr believes this power plays out through data-driven check-ins, objective grading, continuous reassessment, and at times, revisions that help the team recalibrate.":"Track ist ein verstärkter Wunsch, sicherzustellen, dass sich die Dynamik weiter aufbaut. Doerr glaubt, dass sich diese Macht durch datengesteuerte Check-ins, objektive Einstufung, kontinuierliche Neubewertung und manchmal Überarbeitungen ausspielt, die dem Team helfen, sich neu zu kalibrieren.","#All Are Welcome":"Alle sind willkommen","#At the same time, leaders enacting OKRs must provide their teams with five important attributes to build a happy, thriving, functional culture: structure and clarity, psychological safety, meaning, shows of dependability, and opportunities for impact. When these components come together, people act. They know that others are counting on them, and they see that their work matters. Organizational pride builds, and people rise to the challenge of moving the organization forward.":"Gleichzeitig müssen Führungskräfte, die OKRs umsetzen, ihren Teams fünf wichtige Eigenschaften verleihen, um eine glückliche, blühende, funktionale Kultur aufzubauen: Struktur und Klarheit, psychologische Sicherheit, Bedeutung, Zeichen der Zuverlässigkeit und Möglichkeiten zur Wirkung. Wenn diese Komponenten zusammenkommen, handeln Menschen. Sie wissen, dass andere auf sie zählen, und sie sehen, dass ihre Arbeit wichtig ist. Organisationsstolz baut sich auf, und die Menschen stellen sich der Herausforderung, die Organisation voranzubringen.","#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced to Andy Grove’s masterful management style. According to Doerr, this style played no small part in helping the complex, innovative company to flourish through execution. It’s through Grove that Doerr learned the progress-driving process called <em ljsid-1=\"\">OKRs</em>, short for objectives and key results.":"Während seiner Tätigkeit bei Intel lernte der Geschäftsprozessexperte John Doerr den meisterhaften Managementstil von Andy Grove kennen. Laut Doerr hat dieser Stil nicht zuletzt dazu beigetragen, dass das komplexe, innovative Unternehmen durch die Ausführung gedeiht. Durch Grove lernte Doerr den Fortschrittsprozess namens <em ljsid-1=\"\">OKRs kennen</em>, kurz für Objectives and Key Results.","#Stretch is a superhuman motivation to do more than a team thought possible. Teams exhibiting this power test their limits and grant space for failure. In doing so, they unlock the creativity, drive, and ambition they need to reach—and exceed—their goals.":"Stretch ist eine übermenschliche Motivation, mehr zu tun, als ein Team für möglich gehalten hat. Teams mit dieser Power testen ihre Grenzen aus und gewähren Raum für Fehler. Dabei setzen sie die Kreativität, den Antrieb und den Ehrgeiz frei, die sie benötigen, um ihre Ziele zu erreichen – und zu übertreffen.","#Positively Energizing Leadership":"Führung mit positiver Energie","#What Is an OKR?":"Was ist ein OKR?","#Doerr goes so far as to say that OKRs are a proven force for operational excellence. He’s seen, firsthand, the “superpowers” they’ve unlocked for Google in its quest to make the Internet more relevant, for Bono’s ONE Campaign in supporting the end of extreme poverty and preventable disease, and for YouTube’s quest for 10x growth. He believes they can drive equally effective results for other forward-looking people and teams.":"Doerr geht sogar so weit zu sagen, dass OKRs eine bewährte Kraft für operative Exzellenz sind. Er hat aus erster Hand die „Superkräfte“ gesehen, die sie für Google freigeschaltet haben, um das Internet relevanter zu machen, für Bonos ONE-Kampagne zur Unterstützung des Endes extremer Armut und vermeidbarer Krankheiten und für YouTubes Streben nach 10-fachem Wachstum. Er glaubt, dass sie für andere zukunftsorientierte Menschen und Teams gleichermaßen effektive Ergebnisse erzielen können.","#In the years since, Doerr has embraced this practice and taught it to some of the world’s leading organizations, including Google and the Bill &amp; Melinda Gates Foundation. And while he believes this practice is no substitute for good judgment, leadership, or corporate culture, he sees it as an integral part of succeeding with any goals. Doerr shares what OKRs look like and how they’re used in his <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-seller <strong ljsid-3=\"\">Measure What Matters</strong>.":"In den Jahren seitdem hat sich Doerr diese Praxis zu eigen gemacht und sie einigen der weltweit führenden Organisationen beigebracht, darunter Google und der Bill & Melinda Gates Foundation. Und obwohl er glaubt, dass diese Praxis kein Ersatz für gutes Urteilsvermögen, Führung oder Unternehmenskultur ist, sieht er sie als integralen Bestandteil des Erfolgs bei allen Zielen. Doerr teilt in seinem <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> Bestseller <strong ljsid-3=\"\">Measure What Matters</strong> mit, wie OKRs aussehen und wie sie verwendet werden.","#When clearly defined objectives and formulaic key results come together as OKRs—and when those OKRs are shared broadly—goals become clear, purpose takes hold, and people see the work they need to put in alone and alongside others to succeed.":"Wenn klar definierte Ziele und formelhafte Schlüsselergebnisse als OKRs zusammenkommen – und wenn diese OKRs breit geteilt werden – werden die Ziele klar, der Zweck setzt sich durch und die Menschen sehen die Arbeit, die sie alleine und zusammen mit anderen leisten müssen, um erfolgreich zu sein.","#OKRs Meet CFRs":"OKRs treffen CFRs","#The Powers OKRs Unlock":"Die Kräfte-OKRs werden freigeschaltet","#Diversity, equity, inclusion, and belonging (DEIB) are important issues for companies of all sizes and in all industries. Leaders and employees at all levels must take responsibility for DEIB, but the work is rarely easy. In All Are Welcome, Cynthia Owyoung shares lessons that she’s learned over 20 years as a DEIB professional. This book is a practical playbook for approaching DEIB initiatives, avoiding pitfalls, and making real progress.":"Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit (DEIB) sind wichtige Themen für Unternehmen aller Größen und Branchen. Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen Verantwortung für die DEIB übernehmen, aber die Arbeit ist selten einfach. In All Are Welcome teilt Cynthia Owyoung die Lektionen, die sie in 20 Jahren als DEIB-Expertin gelernt hat. Dieses Buch ist ein praktisches Handbuch, um DEIB-Initiativen anzugehen, Fallstricke zu vermeiden und echte Fortschritte zu erzielen.","#Data can be the single most important factor in making or breaking a business. If you know what customers want and what they’re willing to pay, it’s easier to market products and services. The trouble with data is effectively analyzing it for best results. In the second edition of Data Strategy, Bernard Marr presents strategies to make data work for your company. Using these tools to tap data-driven insights will help you increase the value of your product or service.":"Daten können der wichtigste Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sein. Wenn Sie wissen, was Kunden wollen und was sie zu zahlen bereit sind, ist es einfacher, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Das Problem mit Daten besteht darin, sie effektiv zu analysieren, um die besten Ergebnisse zu erzielen. In der zweiten Ausgabe von Data Strategy stellt Bernard Marr Strategien vor, um Daten für Ihr Unternehmen nutzbar zu machen. Wenn Sie diese Tools nutzen, um datengesteuerte Erkenntnisse zu gewinnen, können Sie den Wert Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung steigern.","#©2022 by Kogan Page Limited":"©2022 Kogan Page Limited","#As the world experiences disruption after disruption, organizations have recognized that projects are the best way to transform these events into positive outcomes. This was evident during the COVID-19 pandemic, for example, as pharmaceutical companies developed effective vaccines at an accelerated pace. Project management expertise has become a critical skill for both private- and public-sector enterprises. In the Harvard Business Review Project Management Handbook, Antonio Nieto-Rodriguez provides a comprehensive overview of project management in today’s world and shares the skills that":"Während die Welt eine Unterbrechung nach der anderen erlebt, haben Organisationen erkannt, dass Projekte der beste Weg sind, um diese Ereignisse in positive Ergebnisse umzuwandeln. Dies wurde beispielsweise während der COVID-19-Pandemie deutlich, als Pharmaunternehmen in beschleunigtem Tempo wirksame Impfstoffe entwickelten. Projektmanagement-Expertise ist zu einer entscheidenden Fähigkeit sowohl für Unternehmen des privaten als auch des öffentlichen Sektors geworden. Im Harvard Business Review Project Management Handbook bietet Antonio Nieto-Rodriguez einen umfassenden Überblick über das Projektmanagement in der heutigen Welt und teilt die damit verbundenen Fähigkeiten","#While it might be hard to wrap your head around the idea of having a best friend at work or encouraging others to do so, the research is clear - having a bestfriend at work creates a positive workplace culture where employees feel valued and engaged. A work spouse, as characterized by the job search engine Simply Hired, is a \"colleague you have a strong friendship with, who is the gender you're attracted to, and with whom you have a bond that resembles that of a married couple.\" At a time when companies are struggling to attract and retain employees, many managers are willing to do just":"Auch wenn es schwierig sein mag, sich mit der Idee zu beschäftigen, einen besten Freund bei der Arbeit zu haben oder andere dazu zu ermutigen, ist die Forschung eindeutig – einen besten Freund bei der Arbeit zu haben, schafft eine positive Arbeitsplatzkultur, in der sich Mitarbeiter geschätzt und engagiert fühlen. Ein berufstätiger Ehepartner, wie er von der Jobsuchmaschine Simply Hired charakterisiert wird, ist ein „Kollege, mit dem Sie eine starke Freundschaft haben, zu dem Sie sich hingezogen fühlen und zu dem Sie eine Bindung haben, die der eines Ehepaares ähnelt. \" In einer Zeit, in der Unternehmen darum kämpfen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sind viele Manager bereit, genau das zu tun","#Large corporations often view startups—which push innovative business models and tap into new areas of opportunity—as disruptive elements. However, they can also serve as important partners. In Gorillas Can Dance, Shameen Prashantham draws on 15 years of study on partnerships to provide a guide for the collaboration of corporations and startups. He shares strategies for overcoming difficulties and maximizing the mutual benefits of these partnerships.":"Große Unternehmen betrachten Startups, die innovative Geschäftsmodelle vorantreiben und neue Chancen erschließen, oft als disruptive Elemente. Sie können aber auch wichtige Partner sein. In Gorillas Can Dance stützt sich Shameen Prashantham auf 15 Jahre Studien zu Partnerschaften, um einen Leitfaden für die Zusammenarbeit von Unternehmen und Startups bereitzustellen. Er teilt Strategien zur Überwindung von Schwierigkeiten und Maximierung der gegenseitigen Vorteile dieser Partnerschaften.","#One of the many differences between relationally intelligent introverts and extroverts is where introverts choose to place their ENERGY. While you may not be able to change your personality, you can learn, practice, and apply the skills of Relational Intelligence. In fact, introverts may be able to pick up these skills quicker than extroverts and it's why they have the natural ability to build great relationships with others.":"Einer der vielen Unterschiede zwischen relational intelligenten Introvertierten und Extrovertierten besteht darin, wo Introvertierte ihre ENERGIE einsetzen. Auch wenn Sie Ihre Persönlichkeit möglicherweise nicht ändern können, können Sie die Fähigkeiten der relationalen Intelligenz erlernen, üben und anwenden. Tatsächlich können sich Introvertierte diese Fähigkeiten schneller aneignen als Extrovertierte, und deshalb haben sie die natürliche Fähigkeit, großartige Beziehungen zu anderen aufzubauen.","#The Relationally Intelligent Introvert":"Der relational intelligente Introvertierte","#The Anatomy of Peace, Fourth Edition":"Die Anatomie des Friedens, Vierte Auflage","#In Positively Energizing Leadership, Kim Cameron, a researcher and expert on positive relational energy, makes the case that when leaders adopt a positive philosophy focused on modeling and encouraging virtuous behaviors, organizations thrive. This type of positively energizing leadership is more than simply being cheerful or optimistic—it focuses on universal, human-centered virtues like compassion, kindness, and generosity and identifies practical interventions for these virtues to take hold within an organization’s culture. Empirical evidence from psychosocial research demonstrates that":"In „Positively Energizing Leadership“ argumentiert Kim Cameron, eine Forscherin und Expertin für positive Beziehungsenergie, dass Organisationen gedeihen, wenn Führungskräfte eine positive Philosophie annehmen, die sich auf die Modellierung und Förderung tugendhaften Verhaltens konzentriert. Diese Art der positiv anregenden Führung ist mehr als nur fröhlich oder optimistisch zu sein – sie konzentriert sich auf universelle, menschenzentrierte Tugenden wie Mitgefühl, Freundlichkeit und Großzügigkeit und identifiziert praktische Interventionen, damit diese Tugenden in der Kultur einer Organisation Fuß fassen können. Das zeigen empirische Belege aus der psychosozialen Forschung","#Collision Course":"Kollisions-Kurs","#After bringing auto manufacturer Nissan back from the brink of bankruptcy, Carlos Ghosn was viewed for many years as a rock star in Japan and around the world. In 2018, however, everything changed when the Japanese government arrested Ghosn for alleged financial wrongdoing. In Collision Course, Hans Greimel and William Sposato explore Ghosn’s career in the automobile industry and the cultural issues that played a role in his downfall.":"Nachdem Carlos Ghosn den Autohersteller Nissan vom Rande des Bankrotts zurückgebracht hatte, galt er viele Jahre lang als Rockstar in Japan und auf der ganzen Welt. 2018 änderte sich jedoch alles, als die japanische Regierung Ghosn wegen angeblichen finanziellen Fehlverhaltens festnahm. In Collision Course untersuchen Hans Greimel und William Sposato Ghosns Karriere in der Automobilindustrie und die kulturellen Probleme, die bei seinem Untergang eine Rolle gespielt haben.","#Elevating the Human Experience":"Erhöhung der menschlichen Erfahrung","#Nine out of ten people say they care about feeling a sense of worthiness. Meanwhile, five out of ten say that a sense of worthiness is difficult to obtain. This disconnect is causing serious problems in the workplace. Despite the fact that the vast majority of people want to apply their “whole selves” in their jobs, 40 percent say they hide key aspects of themselves at work. In Elevating the Human Experience, Amelia Dunlop draws on her team’s research into love and worthiness in the work world to help you enhance your own experience and better support the people around you.":"Neun von zehn Menschen geben an, sich wertgeschätzt zu fühlen. Inzwischen geben fünf von zehn an, dass es schwierig ist, ein Gefühl der Wertschätzung zu erlangen. Diese Trennung verursacht ernsthafte Probleme am Arbeitsplatz. Trotz der Tatsache, dass die überwiegende Mehrheit der Menschen ihr „ganzes Selbst“ in ihrem Job einsetzen möchte, geben 40 Prozent an, dass sie bei der Arbeit Schlüsselaspekte von sich selbst verbergen. In Elevating the Human Experience stützt sich Amelia Dunlop auf die Forschung ihres Teams zu Liebe und Würdigkeit in der Arbeitswelt, um Ihnen zu helfen, Ihre eigene Erfahrung zu verbessern und die Menschen um Sie herum besser zu unterstützen.","#In the meantime, you can <a ljsid-1=\"\">read our blog</a>.":"In der Zwischenzeit können Sie <a ljsid-1=\"\">unseren Blog lesen</a> .","#Strife, turmoil, and conflict are ubiquitous around the world. This problem isn’t new, but it’s getting worse. It turns out that conflicts at home, at work, and in our cities and countries all come from the same source. Unfortunately, we fail to recognize this so are unable to resolve these conflicts. Our challenge is to discover how to heal our divides and reconnect with one another in more positive ways. Told as a fictional story, the fourth edition of The Anatomy of Peace from The Arbinger Institute unearths the root cause behind all our conflicts and reveals how we can come together to":"Streit, Aufruhr und Konflikte sind auf der ganzen Welt allgegenwärtig. Dieses Problem ist nicht neu, aber es wird immer schlimmer. Es stellt sich heraus, dass Konflikte zu Hause, am Arbeitsplatz und in unseren Städten und Ländern alle aus derselben Quelle stammen. Leider erkennen wir dies nicht und sind daher nicht in der Lage, diese Konflikte zu lösen. Unsere Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie wir unsere Trennungen heilen und uns auf positivere Weise wieder miteinander verbinden können. Als fiktive Geschichte erzählt, deckt die vierte Ausgabe von The Anatomy of Peace vom Arbinger Institute die Grundursache all unserer Konflikte auf und zeigt, wie wir zusammenkommen können","#Better Simpler Strategy":"Bessere einfachere Strategie","#In Better Simpler Strategy, Felix Oberholzer-Gee shares his framework for simplifying strategy by tying it to financial success. That success stems from the value your company creates for its customers, its vendors, and people. By developing a simple, value-based strategy, you can decide how and where to focus your organization’s resources and strengthen its competitive advantage.":"In Better Simpler Strategy teilt Felix Oberholzer-Gee seinen Rahmen für die Vereinfachung der Strategie, indem er sie an den finanziellen Erfolg bindet. Dieser Erfolg ergibt sich aus dem Wert, den Ihr Unternehmen für seine Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter schafft. Durch die Entwicklung einer einfachen, wertorientierten Strategie können Sie entscheiden, wie und wo Sie die Ressourcen Ihres Unternehmens konzentrieren und seinen Wettbewerbsvorteil stärken.","#Michael S. Erwin and Willys Devoll":"Michael S. Erwin und Willys Devoll","#Relationships have always been central to leadership, but in the digital world, leaders must work harder to overcome new challenges to building relationships. In Leadership Is a Relationship, Michael S. Erwin and Willys Devoll share the stories of leaders from various fields and explore how their experiences point the way to make you a stronger, more people-focused leader. Strengthening relationships with those you lead can bring about benefits in seven specific areas: accountability, forgiveness, resilience, trust, coalition building, loyalty, and stability.":"Beziehungen standen schon immer im Mittelpunkt der Führung, aber in der digitalen Welt müssen Führungskräfte härter arbeiten, um neue Herausforderungen beim Aufbau von Beziehungen zu meistern. In Leadership Is a Relationship erzählen Michael S. Erwin und Willys Devoll die Geschichten von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen und untersuchen, wie ihre Erfahrungen den Weg weisen, um Sie zu einer stärkeren, menschenorientierteren Führungskraft zu machen. Die Stärkung der Beziehungen zu denen, die Sie führen, kann in sieben spezifischen Bereichen Vorteile bringen: Rechenschaftspflicht, Vergebung, Belastbarkeit, Vertrauen, Koalitionsbildung, Loyalität und Stabilität.","#Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion":"Führende globale Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion","#Diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives are good for business. They expand an organization’s talent pool, secure local buy-in, and minimize the costs of high turnover and low engagement. In Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion, Rohini Anand outlines five principles for designing, implementing, and embedding DEI initiatives within your organization. She draws on her extensive experience as a DEI change agent and examples from a variety of successful organizations to demonstrate how you can negotiate local laws and customs to foster a globally inclusive organization.":"Diversity, Equity, and Inclusion (DEI)-Initiativen sind gut fürs Geschäft. Sie erweitern den Talentpool einer Organisation, sichern lokales Buy-in und minimieren die Kosten für hohe Fluktuation und geringes Engagement. In Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion skizziert Rohini Anand fünf Prinzipien für die Gestaltung, Umsetzung und Einbettung von DEI-Initiativen in Ihrer Organisation. Sie stützt sich auf ihre umfangreiche Erfahrung als DEI Change Agent und Beispiele aus einer Vielzahl erfolgreicher Organisationen, um zu zeigen, wie Sie lokale Gesetze und Gepflogenheiten aushandeln können, um eine global integrative Organisation zu fördern.","#Unprepared to Entrepreneur":"Unvorbereitet zum Unternehmer","#To enhance and maintain adoption, provide training, create an analytics hub, offer incentives, and measure return on investment (ROI).":"Um die Akzeptanz zu verbessern und aufrechtzuerhalten, bieten Sie Schulungen an, erstellen Sie einen Analyse-Hub, bieten Sie Anreize und messen Sie den Return on Investment (ROI).","#A new dashboard starts with strategy and planning. This process can be broken down into the following areas:":"Ein neues Dashboard beginnt mit Strategie und Planung. Dieser Prozess lässt sich in folgende Bereiche gliedern:","#<em ljsid-0=\"\">Outcomes.</em> What are the desired outcomes of the dashboard? Goals should be measurable, specific, timebound, and aligned with overall business strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Ergebnisse.</em> Was sind die gewünschten Ergebnisse des Dashboards? Ziele sollten messbar, spezifisch, zeitgebunden und auf die allgemeine Geschäftsstrategie ausgerichtet sein.","#Organizations use data to influence decisions. If a dashboard meets its goals, it becomes a vehicle for creating change by improving profitability, performance, outcomes, and more. But change takes time. Don’t expect immediate acceptance.":"Organisationen nutzen Daten, um Entscheidungen zu beeinflussen. Wenn ein Dashboard seine Ziele erreicht, wird es zu einem Mittel, um Veränderungen herbeizuführen, indem es Rentabilität, Leistung, Ergebnisse und mehr verbessert. Aber Veränderungen brauchen Zeit. Erwarten Sie keine sofortige Akzeptanz.","#Don’t just dive in and start building. To deliver value, start with the right mindset. You should understand why the product exists, its impact, and how to sell it.":"Tauchen Sie nicht einfach ein und beginnen Sie mit dem Bauen. Um Wert zu liefern, beginnen Sie mit der richtigen Denkweise. Sie sollten verstehen, warum das Produkt existiert, welche Auswirkungen es hat und wie man es verkauft.","#Delivering Data Analytics":"Bereitstellung von Datenanalysen","#Communication is key to data analytics. Be clear, simple, and specific, and use communication to build momentum.":"Kommunikation ist der Schlüssel zur Datenanalyse. Seien Sie klar, einfach und spezifisch und nutzen Sie die Kommunikation, um Dynamik aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Goals.</em> The goal is to create value for users. Why do they need this product? You should understand the business impact.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele.</em> Das Ziel ist es, einen Mehrwert für die Benutzer zu schaffen. Warum brauchen sie dieses Produkt? Sie sollten die geschäftlichen Auswirkungen verstehen.","#The value of data analytics is clear, but the adoption of new technology can be frustratingly slow—if it happens at all. In <strong ljsid-1=\"\">Delivering Data Analytics</strong>, analytics and business intelligence expert Nicholas Kelly teaches readers how to build trust with stakeholders and ensure lasting adoption. This step-by-step guide covers the full data analytics cycle, from requirements gathering to launch.":"Der Wert der Datenanalyse ist klar, aber die Einführung neuer Technologien kann frustrierend langsam sein – wenn es überhaupt dazu kommt. In <strong ljsid-1=\"\">Delivering Data Analytics</strong> lehrt der Analytik- und Business-Intelligence-Experte Nicholas Kelly die Leser, wie man Vertrauen zu Stakeholdern aufbaut und eine dauerhafte Akzeptanz sicherstellt. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung deckt den gesamten Datenanalysezyklus ab, von der Erfassung der Anforderungen bis zur Einführung.","#©2022 by Nicholas Kelly":"©2022 Nicholas Kelly","#<em ljsid-0=\"\">People</em>. Dashboard creation typically involves the following roles: key stakeholder, end user, executive, data owner, data engineer, business intelligence (BI) developer, data scientist, consultant, project manager, and business analyst. Everyone should be aligned behind a common vision.":"<em ljsid-0=\"\">Leute</em> . An der Erstellung von Dashboards sind normalerweise die folgenden Rollen beteiligt: Hauptbeteiligter, Endbenutzer, Führungskraft, Dateneigentümer, Datentechniker, Entwickler von Business Intelligence (BI), Datenwissenschaftler, Berater, Projektmanager und Geschäftsanalyst. Alle sollten hinter einer gemeinsamen Vision stehen.","#The ultimate goal of analytics is adoption. To promote adoption, create a continual focus on value across all stages of the pipeline and by all individuals involved.":"Das ultimative Ziel der Analytik ist die Adoption. Um die Akzeptanz zu fördern, schaffen Sie einen kontinuierlichen Fokus auf den Wert in allen Phasen der Pipeline und bei allen beteiligten Personen.","#A dashboard can fail even if it features enterprise-grade data, performance, and design. To create value for users, you must understand their goals.":"Ein Dashboard kann versagen, selbst wenn es Daten, Leistung und Design auf Unternehmensniveau bietet. Um Mehrwert für Benutzer zu schaffen, müssen Sie ihre Ziele verstehen.","#The interface between data and users is known as a <em ljsid-1=\"\">dashboard</em> or report. The dashboard is often ignored, but it’s where user adoption is won or lost. Dashboards are often created on an ad-hoc basis and can be short-lived. To create a high-quality dashboard, consider the following tips:":"Die Schnittstelle zwischen Daten und Benutzern wird als <em ljsid-1=\"\">Dashboard</em> oder Bericht bezeichnet. Das Dashboard wird oft ignoriert, aber es ist der Ort, an dem die Benutzerakzeptanz gewonnen oder verloren wird. Dashboards werden oft ad hoc erstellt und können kurzlebig sein. Beachten Sie die folgenden Tipps, um ein hochwertiges Dashboard zu erstellen:","#A Step-By-Step Guide to Driving Adoption of Business Intelligence from Planning to Launch":"Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Förderung der Einführung von Business Intelligence von der Planung bis zur Markteinführung","#Data professionals should answer three questions: <em ljsid-1=\"\">why</em> the dashboard is needed, <em ljsid-3=\"\">what</em> end users can do with it, and <em ljsid-5=\"\">how</em> it will work—including accessibility, aesthetics, and desirability.":"Datenexperten sollten drei Fragen beantworten: <em ljsid-1=\"\">Warum</em> das Dashboard benötigt wird, <em ljsid-3=\"\">was</em> Endbenutzer damit machen können und <em ljsid-5=\"\">wie</em> es funktionieren wird – einschließlich Zugänglichkeit, Ästhetik und Attraktivität.","#The Insight Mindset":"Das Insight-Mindset","#A dashboard can fail even if it’s created with high-quality data and features enterprise-grade performance and design. To create value for users, therefore, you must understand their goals.":"Ein Dashboard kann versagen, selbst wenn es mit hochwertigen Daten erstellt wurde und Leistung und Design auf Unternehmensniveau bietet. Um Wert für Benutzer zu schaffen, müssen Sie daher ihre Ziele verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Method</em>. Desired outcomes are wishful thinking. To create a successful dashboard, you must work through how it will achieve the desired outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Methode</em> . Gewünschte Ergebnisse sind Wunschdenken. Um ein erfolgreiches Dashboard zu erstellen, müssen Sie durcharbeiten, wie es die gewünschten Ergebnisse erzielt.","#To create a positive user experience, the dashboard should be visually pleasing and intuitive. Otherwise, users won’t want to interact with it.":"Um eine positive Benutzererfahrung zu schaffen, sollte das Dashboard optisch ansprechend und intuitiv sein. Andernfalls möchten Benutzer nicht damit interagieren.","#Strategy and Planning":"Strategie und Planung","#<em ljsid-0=\"\">Build momentum through success.</em> Each dashboard should have a defined business case and audience. Over time, more people will be touched by the new and effective way to access data, which builds social proof and momentum.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Dynamik durch Erfolg auf.</em> Jedes Dashboard sollte einen definierten Business Case und eine definierte Zielgruppe haben. Im Laufe der Zeit werden mehr Menschen von der neuen und effektiven Art des Datenzugriffs berührt, was soziale Beweise und Dynamik aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Findable</em>. It should be easy to locate the dashboard and answer the questions within it.":"<em ljsid-0=\"\">Auffindbar</em> . Es sollte einfach sein, das Dashboard zu finden und die darin enthaltenen Fragen zu beantworten.","#<em ljsid-0=\"\">Useful.</em> Create value for users.":"<em ljsid-0=\"\">Nützlich.</em> Wert für Benutzer schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Accessible</em>. One in four people have some form of disability. Accessible dashboards are usable by people throughout the disability spectrum. Designing for disability also creates a more intuitive experience for all users.":"<em ljsid-0=\"\">Zugänglich</em> . Jeder Vierte hat irgendeine Form von Behinderung. Zugängliche Dashboards können von Menschen aus dem gesamten Behinderungsspektrum verwendet werden. Ein behindertengerechtes Design schafft auch eine intuitivere Erfahrung für alle Benutzer.","#<em ljsid-0=\"\">Desirable</em>. Desirability is created by a combination of brand, identity, appearance, and emotional design. For example, an iPhone is more desirable than a generic smartphone.":"<em ljsid-0=\"\">Wünschenswert</em> . Begehrlichkeit entsteht durch eine Kombination aus Marke, Identität, Erscheinungsbild und emotionalem Design. Beispielsweise ist ein iPhone wünschenswerter als ein generisches Smartphone.","#<em ljsid-0=\"\">Release date</em>. Align expectations early—and reduce friction—with a realistic release date.":"<em ljsid-0=\"\">Veröffentlichungsdatum</em> . Stimmen Sie die Erwartungen frühzeitig mit einem realistischen Veröffentlichungsdatum ab – und reduzieren Sie Reibungsverluste.","#When assessing data, you’ll need to score business value questions (BVQs). The following tips can help:":"Bei der Bewertung von Daten müssen Sie Business Value Questions (BVQs) bewerten. Folgende Tipps können dabei helfen:","#UX Principles":"UX-Prinzipien","#A good user experience is critical to the effectiveness of your dashboard. The following seven principles will help ensure a seamless experience:":"Eine gute Benutzererfahrung ist entscheidend für die Effektivität Ihres Dashboards. Die folgenden sieben Prinzipien tragen dazu bei, ein nahtloses Erlebnis zu gewährleisten:","#<em ljsid-0=\"\">Valuable</em>. Value is the key driver for positive user experience. Create value for individual users and the entire business. To better understand end users, develop user personas that include backgrounds, goals, challenges, and preferences.":"<em ljsid-0=\"\">Wertvoll</em> . Der Wert ist der Schlüsselfaktor für eine positive Benutzererfahrung. Schaffen Sie Mehrwert für einzelne Benutzer und das gesamte Unternehmen. Um Endbenutzer besser zu verstehen, entwickeln Sie Benutzerpersönlichkeiten, die Hintergründe, Ziele, Herausforderungen und Vorlieben enthalten.","#Because of the lack of feedback and inflexibility to change, the <em ljsid-1=\"\">waterfall approach</em> is appropriate for backend data work, not projects that involve an end user interface. <em ljsid-3=\"\">Agile</em> is a modern approach to project management with four stages (and multiple steps with those stages). Each of the four stages can be iterated upon several times before moving to the next stage:":"Aufgrund des Mangels an Feedback und der Unflexibilität für Änderungen ist der <em ljsid-1=\"\">Wasserfallansatz</em> für Backend-Datenarbeiten geeignet, nicht für Projekte, die eine Endbenutzeroberfläche beinhalten. <em ljsid-3=\"\">Agile</em> ist ein moderner Ansatz für das Projektmanagement mit vier Phasen (und mehreren Schritten mit diesen Phasen). Jede der vier Stufen kann mehrmals wiederholt werden, bevor zur nächsten Stufe übergegangen wird:","#<em ljsid-0=\"\">Impacts</em>. Successful dashboards create change. Who and what are going to be impacted, including people, processes, and tools? How will you provide support?":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Erfolgreiche Dashboards schaffen Veränderungen. Wer und was wird davon betroffen sein, einschließlich Personen, Prozesse und Tools? Wie werden Sie Unterstützung leisten?","#<em ljsid-0=\"\">Usable</em>. People should be able to use the dashboard to meet their goals effectively and efficiently.":"<em ljsid-0=\"\">Verwendbar</em> . Menschen sollten in der Lage sein, das Dashboard zu nutzen, um ihre Ziele effektiv und effizient zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Credible</em>. To build credibility, users must trust the data and know that the dashboard fits its intended purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Glaubwürdig</em> . Um Glaubwürdigkeit aufzubauen, müssen Benutzer den Daten vertrauen und wissen, dass das Dashboard seinen beabsichtigten Zweck erfüllt.","#<em ljsid-0=\"\">Consider workshops.</em> If you don’t have time for individual interviews, consider holding a workshop.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Workshops.</em> Wenn Sie keine Zeit für Einzelgespräche haben, sollten Sie einen Workshop durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Interview stakeholders and end users.</em> Do their goals align? Some misalignment can be addressed through iterations, while other issues may be intractable.":"<em ljsid-0=\"\">Befragen Sie Stakeholder und Endnutzer.</em> Stimmen ihre Ziele überein? Einige Fehlausrichtungen können durch Iterationen behoben werden, während andere Probleme möglicherweise unlösbar sind.","#The <em ljsid-1=\"\">adoption</em> stage requires careful planning, including training materials, a small pilot program, launch plan, measurement against stated goals and outcomes, and adjustments for the next iteration.":"Die <em ljsid-1=\"\">Einführungsphase</em> erfordert eine sorgfältige Planung, einschließlich Schulungsmaterialien, eines kleinen Pilotprogramms, eines Einführungsplans, der Messung anhand der erklärten Ziele und Ergebnisse sowie Anpassungen für die nächste Iteration.","#<em ljsid-0=\"\">Fit visuals to users.</em> Users may already have their favorite way of looking at data, regardless of whether it’s best practice. These preferences can even be a barrier to adoption.":"<em ljsid-0=\"\">Visuals an Benutzer anpassen.</em> Benutzer haben möglicherweise bereits ihre bevorzugte Art, Daten zu betrachten, unabhängig davon, ob es sich um Best Practice handelt. Diese Präferenzen können sogar ein Hindernis für die Adoption darstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Score the four dimensions. </em>Score BVQs on value, cost effectiveness, ease of effort, and data. There’ll be some overlap in who cares about what, but data owners, stakeholders, and end users will each have different priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerte die vier Dimensionen.</em> Bewerten Sie BVQs nach Wert, Kosteneffizienz, Aufwand und Daten. Es wird einige Überschneidungen geben, wer sich um was kümmert, aber Dateneigentümer, Interessengruppen und Endbenutzer haben jeweils unterschiedliche Prioritäten.","#<em ljsid-0=\"\">Provide four different scores.</em> Score each dimension individually. This provides early evidence of consensus or misalignment.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie vier verschiedene Punktzahlen an.</em> Bewerten Sie jede Dimension einzeln. Dies liefert einen frühen Hinweis auf einen Konsens oder eine Fehlausrichtung.","#Communication is key to successful adoption. To improve your communication skills:":"Kommunikation ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Adoption. So verbessern Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten:","#<em ljsid-0=\"\">Consider scoring scale.</em> Popular point scales include 3, 5, and 10. When choosing a scale, remember that the goal is to build consensus. A 100-point scale might be too wide, while a 2-point scale might be too narrow.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie die Bewertungsskala.</em> Beliebte Punkteskalen sind 3, 5 und 10. Denken Sie bei der Auswahl einer Skala daran, dass das Ziel darin besteht, einen Konsens zu erzielen. Eine 100-Punkte-Skala könnte zu breit sein, während eine 2-Punkte-Skala zu eng sein könnte.","#The Agile Process":"Der agile Prozess","#The <em ljsid-1=\"\">build</em> stage is generally well understood. In fact, many developers are tempted to skip earlier stages and go right to building. Instead of saving time, however, it can lead to disastrous outcomes.":"Die <em ljsid-1=\"\">Build</em> -Phase ist im Allgemeinen gut verstanden. Tatsächlich sind viele Entwickler versucht, frühere Phasen zu überspringen und direkt mit dem Bauen zu beginnen. Anstatt Zeit zu sparen, kann dies jedoch zu katastrophalen Ergebnissen führen.","#Requirements Gathering":"Erfassung von Anforderungen","#<em ljsid-0=\"\">Apply user personas.</em> The narrower the persona, the easier it is to build dashboards around what that person cares about. Consider the stated goals of the dashboard. What issues might the dashboard highlight that would prompt action?":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie Benutzerpersönlichkeiten an.</em> Je enger die Persona ist, desto einfacher ist es, Dashboards um das herum zu erstellen, was diese Person interessiert. Berücksichtigen Sie die erklärten Ziele des Dashboards. Welche Probleme könnte das Dashboard hervorheben, die zu Maßnahmen führen würden?","#<em ljsid-0=\"\">Choose interviewers carefully.</em> An introverted junior employee isn’t the best person to interview a frustrated senior executive. Look for empathy, listening skills, confidence, and the ability to ask probing questions in your interviewers.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Interviewer sorgfältig aus.</em> Ein introvertierter Junior-Mitarbeiter ist nicht die beste Person, um einen frustrierten Senior Executive zu interviewen. Achten Sie bei Ihren Gesprächspartnern auf Empathie, Zuhörfähigkeiten, Selbstvertrauen und die Fähigkeit, bohrende Fragen zu stellen.","#The goal of the <em ljsid-1=\"\">requirements</em> stage is to understand the needs of the business, including conducting structured interviews, creating personas, identifying and scoring BVQs, and creating an iteration roadmap.":"Das Ziel der <em ljsid-1=\"\">Anforderungsphase</em> ist es, die Bedürfnisse des Unternehmens zu verstehen, einschließlich der Durchführung strukturierter Interviews, der Erstellung von Personas, der Identifizierung und Bewertung von BVQs und der Erstellung einer Iterations-Roadmap.","#The goal of the <em ljsid-1=\"\">design</em> stage is to take the requirements for the chosen iteration and distill them from questions into dashboard format, including turning BVQs into key performance indicators (KPIs) and creating the first visuals for end users to react to.":"Das Ziel der <em ljsid-1=\"\">Designphase</em> besteht darin, die Anforderungen für die ausgewählte Iteration zu nehmen und sie aus Fragen in Dashboard-Format zu destillieren, einschließlich der Umwandlung von BVQs in Key Performance Indicators (KPIs) und der Erstellung der ersten visuellen Elemente, auf die Endbenutzer reagieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Create a feedback loop.</em> Interfaces should be responsive to user inputs and provide a feedback loop. For example, hovering over an element could cause a tool tip to pop up with further detail.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Feedback-Schleife.</em> Schnittstellen sollten auf Benutzereingaben reagieren und eine Feedback-Schleife bereitstellen. Wenn Sie beispielsweise den Mauszeiger über ein Element bewegen, kann ein Tooltip mit weiteren Details eingeblendet werden.","#Storytelling is key to data analytics. Through supportive visualizations, end users can build narratives and then take action. To create dashboards that facilitate storytelling:":"Storytelling ist der Schlüssel zur Datenanalyse. Durch unterstützende Visualisierungen können Endbenutzer Narrative aufbauen und dann Maßnahmen ergreifen. So erstellen Sie Dashboards, die das Geschichtenerzählen erleichtern:","#<em ljsid-0=\"\">Minimize distraction.</em> Visual elements should support users in achieving their goals. By minimizing distractions, users can complete tasks quickly and efficiently.":"<em ljsid-0=\"\">Minimiere Ablenkung.</em> Visuelle Elemente sollen den Nutzer dabei unterstützen, seine Ziele zu erreichen. Durch die Minimierung von Ablenkungen können Benutzer Aufgaben schnell und effizient erledigen.","#Data Assessment":"Datenbewertung","#Crafting the Vision":"Die Vision gestalten","#It’s important to apply best practices to dashboard design. To do so:":"Es ist wichtig, Best Practices auf das Dashboard-Design anzuwenden. Dazu:","#<em ljsid-0=\"\">Maintain consistent structure</em>. Build trust through a consistent visual structure.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie eine konsistente Struktur bei</em> . Schaffen Sie Vertrauen durch eine konsistente visuelle Struktur.","#<em ljsid-0=\"\">Have minimal interface.</em> The less interface the better; this means limiting the use of UI elements.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie eine minimale Schnittstelle.</em> Je weniger Schnittstellen, desto besser; Dies bedeutet, die Verwendung von UI-Elementen einzuschränken.","#<em ljsid-0=\"\">Keep it simple.</em> Avoid jargon and highly technical language. This enables participation by a wider range of people and helps align stakeholders and end users earlier in the process. Interview questions should be easily understood by end users and able to be answered by data. For example, “What were our net sales for last year?” is a better question than, “Are we doing well?”":"<em ljsid-0=\"\">Halte es einfach.</em> Vermeiden Sie Jargon und hochtechnische Sprache. Dies ermöglicht die Teilnahme eines breiteren Spektrums von Personen und hilft dabei, Interessengruppen und Endbenutzer früher im Prozess aufeinander abzustimmen. Interviewfragen sollten für Endnutzer leicht verständlich und durch Daten beantwortbar sein. Zum Beispiel: „Wie hoch war unser Nettoumsatz im letzten Jahr?“ ist eine bessere Frage als „Geht es uns gut?“","#<em ljsid-0=\"\">Limit filters.</em> There’s a temptation to add as many filters to a dashboard as there are dimensions in the data. This can be too complicated for end users. Typical filters include geography, time, and category.":"<em ljsid-0=\"\">Filter einschränken.</em> Es besteht die Versuchung, einem Dashboard so viele Filter hinzuzufügen, wie Dimensionen in den Daten vorhanden sind. Dies kann für Endbenutzer zu kompliziert sein. Typische Filter sind Geographie, Zeit und Kategorie.","#<em ljsid-0=\"\">Create actionable outcomes.</em> Data can help bring an issue to resolution. For example, if a dashboard reveals low inventory, the correct action would be to order more inventory.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie umsetzbare Ergebnisse.</em> Daten können helfen, ein Problem zu lösen. Wenn beispielsweise ein Dashboard einen niedrigen Lagerbestand anzeigt, wäre die richtige Aktion, mehr Lagerbestand zu bestellen.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on clarity.</em> The purpose of the dashboard should be clear to the people it’s designed for and intuitive enough that they know what to expect and how it will function.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf Klarheit.</em> Der Zweck des Dashboards sollte für die Personen, für die es entwickelt wurde, klar und intuitiv genug sein, damit sie wissen, was sie erwartet und wie es funktionieren wird.","#<em ljsid-0=\"\">Create scarcity.</em> People are more likely to act if there’s a scarcity of time or quantity.":"<em ljsid-0=\"\">Knappheit schaffen.</em> Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen handeln, wenn es an Zeit oder Menge mangelt.","#<em ljsid-0=\"\">Create visual hierarchy.</em> Guide users by creating a visual hierarchy, which helps them understand what’s most important.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine visuelle Hierarchie.</em> Führen Sie die Benutzer, indem Sie eine visuelle Hierarchie erstellen, die ihnen hilft zu verstehen, was am wichtigsten ist.","#<em ljsid-0=\"\">Assign responsibility. </em>To promote adoption, delegate responsibility for parts of the process to departments, teams, and roles.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung zuweisen.</em> Um die Akzeptanz zu fördern, delegieren Sie die Verantwortung für Teile des Prozesses an Abteilungen, Teams und Rollen.","#<em ljsid-0=\"\">Create incentives.</em> Offer something in exchange for people’s time and effort.":"<em ljsid-0=\"\">Anreize schaffen.</em> Bieten Sie etwas im Austausch für die Zeit und Mühe der Menschen an.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure that appearance matches behavior.</em> People have expectations about how things behave. Just by looking at a UI element, users should know what to do.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass das Erscheinungsbild dem Verhalten entspricht.</em> Menschen haben Erwartungen darüber, wie sich die Dinge verhalten. Schon beim Betrachten eines UI-Elements sollten Benutzer wissen, was zu tun ist.","#<em ljsid-0=\"\">Create an analytics hub.</em> An analytics hub provides a single interface to access all dashboards and reports. That means users can easily find what they need.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie einen Analyse-Hub.</em> Ein Analyse-Hub bietet eine einzige Schnittstelle für den Zugriff auf alle Dashboards und Berichte. Das bedeutet, dass Benutzer leicht finden können, was sie brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Minimize steps to action.</em> Decrease the number of clicks required.":"<em ljsid-0=\"\">Minimieren Sie Handlungsschritte.</em> Verringern Sie die Anzahl der erforderlichen Klicks.","#<em ljsid-0=\"\">Consider compensation.</em> To promote adoption, consider monetary incentives, such as a $500 bonus for every measurable action that increases customer engagement by 1 percent. Combined with a dashboard that highlights the potential additional income, that’s powerful motivation.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über eine Entschädigung nach.</em> Um die Akzeptanz zu fördern, ziehen Sie monetäre Anreize in Betracht, wie z. B. einen Bonus von 500 US-Dollar für jede messbare Aktion, die die Kundenbindung um 1 Prozent erhöht. Kombiniert mit einem Dashboard, das die potenziellen Zusatzeinnahmen aufzeigt, ist das eine starke Motivation.","#<em ljsid-0=\"\">Offer social proof.</em> People are more likely to do or buy something if others are doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie soziale Beweise an.</em> Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen etwas tun oder kaufen, wenn andere es tun.","#<em ljsid-0=\"\">Offering just-in-time training.</em> Just-in-time training is delivered exactly when the user needs it. Training should be available on-demand and in multiple formats, such as live training, video, links to external training materials, a company training portal, or a help button.":"<em ljsid-0=\"\">Angebot von Just-in-Time-Schulungen.</em> Just-in-Time-Schulungen werden genau dann bereitgestellt, wenn der Benutzer sie benötigt. Schulungen sollten auf Abruf und in mehreren Formaten verfügbar sein, z. B. als Live-Schulung, Video, Links zu externen Schulungsmaterialien, einem Unternehmensschulungsportal oder einer Hilfeschaltfläche.","#<em ljsid-0=\"\">Change.</em> During this phase, change begins to roll out. When people become impacted by change, you may experience increased resistance. Navigate people through change by offering communication, training, and support.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung.</em> In dieser Phase beginnt die Veränderung. Wenn Menschen von Veränderungen betroffen sind, kann es zu erhöhtem Widerstand kommen. Navigieren Sie Menschen durch Veränderungen, indem Sie Kommunikation, Schulungen und Unterstützung anbieten.","#Launching a dashboard is like selling a product. Here’s how to apply the best practices of selling to dashboard launch:":"Das Starten eines Dashboards ist wie der Verkauf eines Produkts. So wenden Sie die Best Practices für den Verkauf auf die Dashboard-Einführung an:","#Change isn’t easy, as most users will be resistant to it. To create a plan of action for managing change, consider the three phases of change:":"Änderungen sind nicht einfach, da die meisten Benutzer dagegen sind. Um einen Aktionsplan für die Bewältigung des Wandels zu erstellen, betrachten Sie die drei Phasen des Wandels:","#Adoption and Ownership":"Adoption und Eigentum","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicholas Kelly</a></strong> is the creator of the Enterprise Dashboard Process, the Dashboard Wireframe Kit, and the award-winning board game approach to BI requirements intake, the Dashboard Requirements Kit. He has numerous online courses and is a regular on the international speaking circuit. During his career, Kelly has been a management consultant to the world’s largest organizations, helping them to act on their data, in a career that spans from Ireland to Singapore and the USA. From enterprise-grade ops dashboards for global banks with over 200,000 employees to intense demand, highly actionable, metrics delivery for Formula 1 drivers, he has developed a winning process for ensuring companies get ROI on their data via insight and behavioral change.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicholas Kelly</a></strong> ist der Schöpfer des Enterprise Dashboard Process, des Dashboard Wireframe Kit und des preisgekrönten Brettspielansatzes zur Aufnahme von BI-Anforderungen, des Dashboard Requirements Kit. Er hat zahlreiche Online-Kurse und ist regelmäßig im internationalen Vortragszirkel. Während seiner Karriere war Kelly Unternehmensberater für die größten Unternehmen der Welt und half ihnen, auf der Grundlage ihrer Daten zu handeln, in einer Karriere, die sich von Irland über Singapur bis in die USA erstreckte. Von Betriebs-Dashboards auf Unternehmensniveau für globale Banken mit über 200.000 Mitarbeitern bis hin zu stark nachgefragten, äußerst umsetzbaren Metriken für Formel-1-Fahrer hat er einen erfolgreichen Prozess entwickelt, um sicherzustellen, dass Unternehmen durch Einblicke und Verhaltensänderungen einen ROI aus ihren Daten erzielen.","#If low adoption has been a problem for your team, consider starting with a dashboard for a small group of users. Then collect feedback, such as what worked and what didn’t work. Most importantly, get started today by implementing the tools you’ve discovered.":"Wenn die geringe Akzeptanz für Ihr Team ein Problem darstellt, sollten Sie erwägen, mit einem Dashboard für eine kleine Gruppe von Benutzern zu beginnen. Sammeln Sie dann Feedback, z. B. was funktioniert hat und was nicht. Beginnen Sie am wichtigsten noch heute mit der Implementierung der Tools, die Sie entdeckt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Integrating training into the dashboard.</em> If you can’t create a dashboard that requires no training, integrate training into the interface to the fullest extent possible.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren von Schulungen in das Dashboard.</em> Wenn Sie kein Dashboard erstellen können, das keine Schulung erfordert, integrieren Sie Schulungen so weit wie möglich in die Benutzeroberfläche.","#<em ljsid-0=\"\">Using personas.</em> Use personas to assess the technical ability of the intended audience and their exposure to similar interfaces.":"<em ljsid-0=\"\">Personas verwenden.</em> Verwenden Sie Personas, um die technischen Fähigkeiten der beabsichtigten Zielgruppe und ihre Exposition gegenüber ähnlichen Schnittstellen zu bewerten.","#The ultimate goal of analytics is adoption. Take the following steps to promote and encourage adoption:":"Das ultimative Ziel der Analytik ist die Adoption. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um die Adoption zu fördern und zu fördern:","#The value of data analytics is clear, but the adoption of new technology can be frustratingly slow—if it happens at all. In Delivering Data Analytics, analytics and business intelligence expert Nicholas Kelly teaches readers how to build trust with stakeholders and ensure lasting adoption. This step-by-step guide covers the full data analytics cycle, from requirements gathering to launch.":"Der Wert der Datenanalyse ist klar, aber die Einführung neuer Technologien kann frustrierend langsam sein – wenn es überhaupt dazu kommt. In Delivering Data Analytics lehrt der Analytics- und Business-Intelligence-Experte Nicholas Kelly den Lesern, wie man Vertrauen zu Stakeholdern aufbaut und eine dauerhafte Akzeptanz sicherstellt. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung deckt den gesamten Datenanalysezyklus ab, von der Erfassung der Anforderungen bis zur Einführung.","#<em ljsid-0=\"\">Organize. </em>Group similar elements together.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren.</em> Gruppieren Sie ähnliche Elemente zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">Measure adoption.</em> The goal is regular usage. Track how often the dashboard is opened, how long it’s actively used, and whether the actions users take make progress toward the dashboard’s strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptanz messen.</em> Das Ziel ist die regelmäßige Nutzung. Verfolgen Sie, wie oft das Dashboard geöffnet wird, wie lange es aktiv verwendet wird und ob die Aktionen der Benutzer Fortschritte in Richtung der Dashboard-Strategie bringen.","#Training and Documentation":"Schulung und Dokumentation","#<em ljsid-0=\"\">Pre-change.</em> Identify the status quo and all barriers to change, including people, processes, technology, and data. After identifying these barriers, prepare your audience for change by communicating why the status quo is unacceptable and the benefits of change. Create urgency through a fixed timeline.":"<em ljsid-0=\"\">Vor dem Wechsel.</em> Identifizieren Sie den Status quo und alle Hindernisse für Veränderungen, einschließlich Personen, Prozesse, Technologie und Daten. Nachdem Sie diese Hindernisse identifiziert haben, bereiten Sie Ihr Publikum auf Veränderungen vor, indem Sie kommunizieren, warum der Status quo inakzeptabel ist und welche Vorteile eine Veränderung mit sich bringt. Schaffen Sie Dringlichkeit durch einen festen Zeitplan.","#<em ljsid-0=\"\">Post-change.</em> Change must be instilled in the culture or people may backslide by using old tools. To maintain change, consider weekly meetings, regular training, and easily accessible training materials.":"<em ljsid-0=\"\">Post-Änderung.</em> Veränderungen müssen in die Kultur eingeflößt werden, oder die Menschen können durch die Verwendung alter Werkzeuge rückfällig werden. Um Veränderungen aufrechtzuerhalten, sollten Sie wöchentliche Meetings, regelmäßige Schulungen und leicht zugängliche Schulungsmaterialien in Betracht ziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Track ROI.</em> Organizations often spend money on data projects without tracking ROI. Data teams should establish how the insights their dashboards deliver impact the business. Every dollar spent should be assigned a return multiple or dollar.":"<em ljsid-0=\"\">Verfolgen Sie den ROI.</em> Unternehmen geben oft Geld für Datenprojekte aus, ohne den ROI zu verfolgen. Datenteams sollten ermitteln, wie sich die Erkenntnisse aus ihren Dashboards auf das Unternehmen auswirken. Jedem ausgegebenen Dollar sollte ein Vielfaches oder ein Dollar zurückgegeben werden.","#Training can catalyze adoption and accelerate change. Use training and development to boost adoption by:":"Schulungen können die Akzeptanz katalysieren und Veränderungen beschleunigen. Nutzen Sie Training und Entwicklung, um die Akzeptanz zu fördern, indem Sie:","#HBR Guide to Managing Flexible Work":"HBR-Leitfaden zur Verwaltung flexibler Arbeit","#It’s no simple task to lead flexible workforces or be part of one. There are challenges to coaching for productivity and engagement, hurdles to overcome for communication, and boundaries to set to create norms and construct an inclusive culture. In the HBR Guide to Managing Flexible Work, expert contributors from around the world share approaches they use to navigate the challenges. Their insights on both leading flexible teams and being part of them can help you perform well individually and alongside others to achieve important goals.":"Es ist keine einfache Aufgabe, flexible Belegschaften zu führen oder Teil einer solchen zu sein. Es gibt Herausforderungen für das Coaching in Bezug auf Produktivität und Engagement, Hürden, die für die Kommunikation überwunden werden müssen, und Grenzen, die gesetzt werden müssen, um Normen zu schaffen und eine integrative Kultur aufzubauen. Im HBR Guide to Managing Flexible Work teilen Experten aus der ganzen Welt ihre Ansätze zur Bewältigung der Herausforderungen. Ihre Einblicke sowohl in die Führung flexibler Teams als auch in deren Teilhabe können Ihnen dabei helfen, sowohl einzeln als auch gemeinsam mit anderen gute Leistungen zu erbringen, um wichtige Ziele zu erreichen.","#Leadership is a mindset that requires you to be clear about your values, strengths, and aspirations; however, women often don’t have clarity about what they want for themselves. In Embracing Your Power, executive coach Marsha L. Clark provides the tools professionally minded women can use to grow their self-awareness. From building better relationships and maintaining boundaries to managing conflict and trusting your intuition, you can use Clark’s methods to rediscover your greatness and become a more authentic leader.":"Führung ist eine Denkweise, die erfordert, dass Sie sich über Ihre Werte, Stärken und Bestrebungen im Klaren sind; Frauen haben jedoch oft keine Klarheit darüber, was sie für sich wollen. In Embracing Your Power stellt Executive Coach Marsha L. Clark die Werkzeuge bereit, die berufsorientierte Frauen nutzen können, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken. Vom Aufbau besserer Beziehungen und der Aufrechterhaltung von Grenzen bis hin zur Konfliktbewältigung und dem Vertrauen auf Ihre Intuition können Sie Clarks Methoden verwenden, um Ihre Größe wiederzuentdecken und eine authentischere Führungskraft zu werden.","#Selling on TikTok and Taobao":"Verkaufen auf TikTok und Taobao","#The Essential Link Between ESG Targets and Financial Performance":"Die wesentliche Verbindung zwischen ESG-Zielen und finanzieller Performance","#In Unprepared to Entrepreneur, Sonya Barlow discusses the challenges entrepreneurs face, while also offering strategies to help them grow through the grey areas. She details the styles of entrepreneurship, shares how to convert a social media network into customers, and explains how to pitch to potential clients. Both fledgling and seasoned entrepreneurs can benefit from the stories of people’s entrepreneurial journeys.":"In Unprepared to Entrepreneur diskutiert Sonya Barlow die Herausforderungen, mit denen Unternehmer konfrontiert sind, und bietet gleichzeitig Strategien an, die ihnen helfen, durch die Grauzonen zu wachsen. Sie beschreibt die Stile des Unternehmertums, teilt mit, wie man ein Social-Media-Netzwerk in Kunden umwandelt, und erklärt, wie man sich an potenzielle Kunden wendet. Sowohl Jungunternehmer als auch erfahrene Unternehmer können von den Geschichten über die unternehmerischen Wege der Menschen profitieren.","#Showing 1-21 of 21 items":"Zeige 1-21 von 21 Artikeln","#Workplaces are becoming more diverse and complex than ever, which means diversity, equity, and inclusion (DEI) has become a “must do” strategic imperative. While leaders recognize the importance of executing an effective and comprehensive DEI strategy, many still struggle to do so. Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies by Dr. Shirley Davis serves as an easy-to-use, one-stop resource for understanding, embracing, and implementing DEI across your organization.":"Arbeitsplätze werden vielfältiger und komplexer denn je, was bedeutet, dass Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu einem strategischen Muss geworden ist. Während Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung einer effektiven und umfassenden DEI-Strategie erkennen, haben viele immer noch damit zu kämpfen. Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies von Dr. Shirley Davis dient als benutzerfreundliche, umfassende Ressource zum Verständnis, zur Akzeptanz und Implementierung von DEI in Ihrer gesamten Organisation.","#Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für Dummies","#Your Fully Charged Life":"Ihr voll aufgeladenes Leben","#With all that’s happening in the world today, it’s easy to feel stressed, restless, and unbalanced. But, of course, these “go-to” responses aren’t our only choices. Meaghan B Murphy, the editor-in-chief of Women’s Day magazine and host of the Off the Gram podcast, believes we can take on our lives and all the complexities that come with them with positivity, boundless energy, and enthusiasm simply by following a set of strategies and adopting new habits. Murphy breaks down these strategies, habits, and tactics in her first book, Your Fully Charged Life. Through it, she coaches us to make a":"Bei allem, was heute auf der Welt passiert, fühlt man sich leicht gestresst, rastlos und unausgeglichen. Aber natürlich sind diese \"go-to\"-Antworten nicht unsere einzige Wahl. Meaghan B. Murphy, Chefredakteurin des Women's Day Magazine und Moderatorin des Off the Gram-Podcasts, glaubt, dass wir unser Leben und all die damit verbundenen Komplexitäten mit positiver Einstellung, grenzenloser Energie und Enthusiasmus annehmen können, indem wir einfach a folgen eine Reihe von Strategien und das Annehmen neuer Gewohnheiten. Murphy erklärt diese Strategien, Gewohnheiten und Taktiken in ihrem ersten Buch Your Fully Charged Life. Dadurch trainiert sie uns, eine zu machen","#HBR at 100":"HBR bei 100","#By Robert B. Cialdini":"Von Robert B. Cialdini","#Return to Learning Path":"Zurück zum Lernpfad","#Leaders Eat Last":"Führungskräfte essen zuletzt","#The Coach Takes the Field":"Der Trainer betritt das Feld","#Crucial Quote":"Entscheidendes Zitat","#Forbes Valuation":"Forbes-Bewertung","#City:":"Stadt:","#The world has changed. People are working in new ways and for new purposes. Your employees and colleagues need more from you and expect you to deliver time and again. Your customers continue to call for simple, effective wins that can be repeatedly replicated, even while you face disruptions. In Competing in the New World of Work, Keith Ferrazzi, Kian Gohar, and Noel Weyrich explain that you won’t succeed in this new context by adhering to your old practices. They share the new leadership competencies you must adopt to operate at peak performance, and they illustrate how you can build a ra":"Die Welt hat sich verändert. Die Menschen arbeiten auf neue Weise und für neue Zwecke. Ihre Mitarbeiter und Kollegen brauchen mehr von Ihnen und erwarten, dass Sie immer wieder liefern. Ihre Kunden fordern weiterhin einfache, effektive Gewinne, die wiederholt repliziert werden können, selbst wenn Sie mit Unterbrechungen konfrontiert sind. In „Competiting in the New World of Work“ erklären Keith Ferrazzi, Kian Gohar und Noel Weyrich, dass Sie in diesem neuen Kontext nicht erfolgreich sein werden, wenn Sie an Ihren alten Praktiken festhalten. Sie teilen die neuen Führungskompetenzen, die Sie sich aneignen müssen, um Spitzenleistungen erbringen zu können, und veranschaulichen, wie Sie eine Ra aufbauen können","#Keith Ferrazzi, Kian Gohar, and Noel Weyrich":"Keith Ferrazzi, Kian Gohar und Noel Weyrich","#Managers may know the metrics to meet, the steps to take, and the goals on the horizon, but when it comes to rallying teams to make an impact, leaders have the advantage. Effective leaders excel by creating environments where people share values, are valued, and are inspired to invest their time and effort into making an impact for their organizations. Best-selling author and popular TED talk speaker Simon Sinek dives deeply into these topics in Leaders Eat Last. Sinek folds in stories he’s experienced and learned from others to explain how leaders must show up in their organizations today":"Manager kennen vielleicht die zu erfüllenden Kennzahlen, die zu unternehmenden Schritte und die Ziele am Horizont, aber wenn es darum geht, Teams zusammenzubringen, um etwas zu bewirken, sind Führungskräfte im Vorteil. Effektive Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie Umgebungen schaffen, in denen Menschen Werte teilen, geschätzt werden und inspiriert werden, ihre Zeit und Mühe zu investieren, um etwas für ihre Organisationen zu bewirken. Der Bestsellerautor und beliebte TED-Talk-Sprecher Simon Sinek taucht in Leaders Eat Last tief in diese Themen ein. Sinek fügt Geschichten hinzu, die er erlebt und von anderen gelernt hat, um zu erklären, wie Führungskräfte heute in ihren Organisationen auftreten müssen","#Competing in the New World of Work":"Wettbewerb in der neuen Arbeitswelt","#Employees F1rst!":"Mitarbeiter zuerst!","#If the pizza parties, surveys, and suggestion boxes haven’t helped you retain employees, it’s time to reimagine the employee experience. In Employees F1rst!, customer service and organizational culture expert Donna Cutting helps you create an environment that makes people want to come to work. You’ll learn how to foster a culture of respect, care, and inclusiveness for all employees.":"Wenn die Pizza-Partys, Umfragen und Vorschlagsboxen Ihnen nicht geholfen haben, Mitarbeiter zu halten, ist es an der Zeit, die Mitarbeitererfahrung neu zu gestalten. In Employees F1rst! hilft Ihnen Donna Cutting, Expertin für Kundenservice und Unternehmenskultur, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen. Sie lernen, wie Sie eine Kultur des Respekts, der Fürsorge und der Einbeziehung aller Mitarbeiter fördern können.","#Sway":"Schwanken","#Too often, marketing professionals fail to keep executives in the loop about the role marketing plays in executing business strategies and achieving company goals. As a result, marketing budgets and marketing positions tend to be first on the chopping block when companies enter periods of disruption and uncertainty—times when the strength of an organization’s marketing team can be more decisive than ever. In Sway, Christina Del Villar offers marketing professionals a framework for enhancing and communicating the value they create.":"Zu oft versäumen es Marketingfachleute, Führungskräfte über die Rolle des Marketings bei der Umsetzung von Geschäftsstrategien und dem Erreichen von Unternehmenszielen auf dem Laufenden zu halten. Infolgedessen stehen Marketingbudgets und Marketingpositionen in der Regel an erster Stelle, wenn Unternehmen in Zeiten der Störung und Unsicherheit eintreten – Zeiten, in denen die Stärke des Marketingteams einer Organisation entscheidender denn je sein kann. In Sway bietet Christina Del Villar Marketingfachleuten einen Rahmen, um den von ihnen geschaffenen Wert zu steigern und zu kommunizieren.","#Remote Work Technology":"Remote-Work-Technologie","#Disruptions to normal business operations will inevitably occur, and modern businesses must learn to adapt quickly or die. In Remote Work Technology, Henry Kurkowski outlines a practical guide for making the most of a digital age through rapid and effective transition to remote work, from supporting a healthy work-life balance and creating an effective workspace to monitoring employee mental health and cultivating a healthy remote work culture.":"Störungen des normalen Geschäftsbetriebs werden unweigerlich auftreten, und moderne Unternehmen müssen lernen, sich schnell anzupassen, oder sterben. In Remote Work Technology skizziert Henry Kurkowski einen praktischen Leitfaden, um das Beste aus einem digitalen Zeitalter durch einen schnellen und effektiven Übergang zur Remote-Arbeit zu machen, von der Unterstützung einer gesunden Work-Life-Balance und der Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes bis hin zur Überwachung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter und der Kultivierung einer gesunden Remote-Arbeitskultur.","#Marianne Kay":"Marianne Kai","#Cyber Mayday and the Day After":"Cyber Mayday und der Tag danach","#Dan Lohrmann and Shamane Tan":"Dan Lohrmann und Shamane Tan","#Ransomware, viruses, and hackers pose catastrophic threats to modern businesses. Effective cybersecurity requires executive awareness and technical readiness. In Cyber Mayday and the Day After, Dan Lohrmann and Shamane Tan present tactics, strategies, and responses to cyber emergencies and security failures. This book is for managers and executives who want to protect their organizations and stakeholders from digital crimes.":"Ransomware, Viren und Hacker stellen katastrophale Bedrohungen für moderne Unternehmen dar. Effektive Cybersicherheit erfordert Bewusstsein der Führungskräfte und technische Bereitschaft. In Cyber Mayday and the Day After präsentieren Dan Lohrmann und Shamane Tan Taktiken, Strategien und Reaktionen auf Cyber-Notfälle und Sicherheitsausfälle. Dieses Buch richtet sich an Manager und Führungskräfte, die ihre Organisationen und Stakeholder vor digitaler Kriminalität schützen wollen.","#Shift into a Higher Gear":"Schalten Sie in einen höheren Gang","#In Shift into a Higher Gear, Delatorro McNeal II uses experiences from his personal and professional life to show how shifting your mindset, surrounding yourself with the right people, and remaining flexible through unexpected challenges can build habits that will lead to greater fulfillment. By focusing on increasing the width and depth of your life and committing to continual, daily improvement, you can set yourself on the path to living your dream life.":"In Shift into a Higher Gear verwendet Delatorro McNeal II Erfahrungen aus seinem Privat- und Berufsleben, um zu zeigen, wie eine Änderung der Denkweise, die Umgehung mit den richtigen Menschen und die Flexibilität bei unerwarteten Herausforderungen Gewohnheiten aufbauen können, die zu größerer Erfüllung führen. Indem Sie sich darauf konzentrieren, die Breite und Tiefe Ihres Lebens zu erweitern und sich zu kontinuierlicher, täglicher Verbesserung verpflichten, können Sie sich auf den Weg machen, Ihr Traumleben zu leben.","#IN THE LAST DECADE, MOCHARY has built a career on guiding a good percentage of the tech industry's youngest and most prominent CEOs toward being better managers, feeling more comfortable in the role, and even achieving professional joy. Certainly, Armstrong may have benefited from heeding Mochary's admonition never to act out of fear or anger if one can possibly help it, or from adhering to the coach's best practice for receiving negative feedback, one of the pillars of his program. \" In June 2019, six months after Dubugras began his coaching sessions with Mochary, he completed a fresh rou":"IM LETZTEN JAHRZEHNT hat MOCHARY seine Karriere darauf aufgebaut, einen guten Prozentsatz der jüngsten und prominentesten CEOs der Technologiebranche dahingehend zu führen, bessere Manager zu werden, sich in der Rolle wohler zu fühlen und sogar berufliche Freude zu erreichen. Sicherlich hat Armstrong davon profitiert, Mocharys Ermahnung zu folgen, niemals aus Angst oder Wut zu handeln, wenn man es vermeiden kann, oder sich an die Best Practice des Trainers zum Empfangen von negativem Feedback zu halten, eine der Säulen seines Programms. \"Im Juni 2019, sechs Monate nachdem Dubugras seine Coaching-Sitzungen mit Mochary begonnen hatte, absolvierte er eine neue Runde","#Impact Players":"Impact-Spieler","#Some professionals perform at their best in moments that matter. They know how to make the right moves at the right times and get the results their teams need. Pros in this group step up time and again and make an impact for their organizations. In Impact Players, Liz Wiseman acknowledges that it isn’t easy to stand out in this way or be recognized as the go-to person to get tough jobs done. However, she asserts that building this reputation is possible and shares the best practices striving professionals can work on today to get started.":"Einige Profis geben in entscheidenden Momenten ihr Bestes. Sie wissen, wie sie die richtigen Schritte zur richtigen Zeit machen und die Ergebnisse erzielen, die ihre Teams brauchen. Profis in dieser Gruppe treten immer wieder hervor und bewirken etwas für ihre Organisationen. In Impact Players räumt Liz Wiseman ein, dass es nicht einfach ist, sich auf diese Weise abzuheben oder als Ansprechpartner für schwierige Aufgaben anerkannt zu werden. Sie behauptet jedoch, dass es möglich ist, diesen Ruf aufzubauen, und teilt die Best Practices, an denen aufstrebende Fachleute heute arbeiten können, um loszulegen.","#Get Good with Money":"Mit Geld gut werden","#Fast Talkers":"Schnelle Redner","#There are generally two components to speech problems. The first includes linguistic learning, habits of speaking, and expressions, which can be changed through the identification and practice of new patterns. The second is the psychological aspects that can cause or be the result of the speech pattern.":"Sprachprobleme haben im Allgemeinen zwei Komponenten. Die erste umfasst sprachliches Lernen, Sprechgewohnheiten und Ausdrucksformen, die durch das Erkennen und Einüben neuer Muster verändert werden können. Der zweite sind die psychologischen Aspekte, die das Sprachmuster verursachen oder das Ergebnis sein können.","#Another method is for soft talkers to practice managing their air support. Air support comes from practicing deep breathing exercises. Shallow breathing is very common and causes people to stop speaking in odd places to breathe. People who breathe shallowly may suffer from tension, and stretching and breathing exercises can help.":"Eine andere Methode besteht darin, dass Soft Talker üben, ihre Luftunterstützung zu verwalten. Luftunterstützung kommt durch das Üben von tiefen Atemübungen. Flaches Atmen ist weit verbreitet und führt dazu, dass Menschen an ungeraden Stellen aufhören zu sprechen, um zu atmen. Menschen, die flach atmen, können unter Verspannungen leiden, und Dehn- und Atemübungen können helfen.","#People who speak too fast often use articulation shortcuts that make it difficult for others to understand them. The more people a person is speaking to, the slower the speech should be. Larger room sizes and rooms with strange acoustics or noise distractions can also make speech more difficult to understand. Additionally, older listeners often need more processing time. Fast speakers' sense of urgency often overrides self-monitoring and consideration of the needs of listeners. Fast talkers should listen to a recording of themselves and transcribe it to see how they could reformulate the speech in more concise and understandable language with pauses to help solidify their main points.":"Menschen, die zu schnell sprechen, verwenden häufig Artikulationskürzel, die es anderen erschweren, sie zu verstehen. Je mehr Menschen eine Person anspricht, desto langsamer sollte die Sprache sein. Größere Räume und Räume mit ungewöhnlicher Akustik oder störenden Geräuschen können das Verstehen von Sprache ebenfalls erschweren. Außerdem benötigen ältere Zuhörer oft mehr Verarbeitungszeit. Das Dringlichkeitsgefühl schneller Redner überlagert oft die Selbstkontrolle und die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Zuhörer. Schnelle Redner sollten sich eine Aufnahme von sich selbst anhören und sie transkribieren, um zu sehen, wie sie die Rede in eine prägnantere und verständlichere Sprache mit Pausen umformulieren können, um ihre Hauptpunkte zu festigen.","#Soft Talkers":"Sanfte Redner","#There is a vast array of specific speech problems that individuals may experience:":"Es gibt eine Vielzahl spezifischer Sprachprobleme, die bei Einzelpersonen auftreten können:","#It is nearly impossible to understand someone that cannot be heard. People who cannot command a space with their voices cannot fully utilize their authority or knowledge. Soft talkers should learn to increase their vocal power through motivation, energy, and air support. Motivation comes from confidence and preparation. Energy comes when speakers learn how to project their voices across a room. Speakers can practice by placing photos across the room and practicing speaking to and making eye contact with the people in the photographs. They should eventually move on to practicing with real people.":"Es ist fast unmöglich, jemanden zu verstehen, der nicht gehört werden kann. Menschen, die einen Raum nicht mit ihrer Stimme beherrschen können, können ihre Autorität oder ihr Wissen nicht voll ausschöpfen. Leise Redner sollten lernen, ihre Stimmkraft durch Motivation, Energie und Luftunterstützung zu steigern. Motivation kommt von Vertrauen und Vorbereitung. Energie entsteht, wenn Redner lernen, ihre Stimmen durch einen Raum zu projizieren. Die Sprecher können üben, indem sie Fotos quer durch den Raum platzieren und üben, mit den Personen auf den Fotos zu sprechen und Augenkontakt mit ihnen herzustellen. Sie sollten schließlich dazu übergehen, mit echten Menschen zu üben.","#©2013 by Carol a Fleming, PhD":"©2013 von Carol a Fleming, PhD","#Loud Talkers":"Laute Redner","#ASSESSING YOUR VOICE":"BEWERTUNG IHRER STIMME","#People are usually not good judges of their own speech characteristics. The first step in improving speech is to adequately assess a person's speech and figure out specifically what needs to be improved.":"Menschen können ihre eigenen Spracheigenschaften normalerweise nicht gut einschätzen. Der erste Schritt zur Verbesserung der Sprache besteht darin, die Sprache einer Person angemessen einzuschätzen und herauszufinden, was genau verbessert werden muss.","#In <strong ljsid-1=\"\">It's the Way You Say It</strong>, Dr. Carol A. Fleming addresses the most common issues people face when it comes to their speaking abilities. This is not a book about medical issues, but rather the bad habits and psychological issues many people have acquired either through poor socialization, lack of education, self-esteem issues, or even just personality quirks. Whether a person has a habit of speaking too fast, mumbling, using too many unnecessary words, or has a fear of public speaking, this book offers tips to help diagnose and treat the problem. Dr. Fleming offers specific exercises everyone can do in the comfort of their own homes or in situations with friends or family to help get over their speaking inadequacies.":"In <strong ljsid-1=\"\">It's the Way You Say It</strong> spricht Dr. Carol A. Fleming die häufigsten Probleme an, mit denen Menschen konfrontiert sind, wenn es um ihre Sprechfähigkeit geht. Dies ist kein Buch über medizinische Themen, sondern eher über die schlechten Angewohnheiten und psychologischen Probleme, die viele Menschen entweder durch schlechte Sozialisation, mangelnde Bildung, Probleme mit dem Selbstwertgefühl oder einfach nur durch Persönlichkeitsmacken erworben haben. Unabhängig davon, ob eine Person die Angewohnheit hat, zu schnell zu sprechen, zu murmeln, zu viele unnötige Wörter zu verwenden oder Angst vor öffentlichen Reden hat, bietet dieses Buch Tipps zur Diagnose und Behandlung des Problems. Dr. Fleming bietet spezifische Übungen an, die jeder bequem zu Hause oder in Situationen mit Freunden oder der Familie machen kann, um seine Sprechschwäche zu überwinden.","#RESOLVING SPECIFIC PROBLEMS":"LÖSUNG SPEZIFISCHER PROBLEME","#When loud speech is recognized as a problem, speakers must become aware of how they feel inside when speaking loudly. These physical and emotional feelings are cues that the speakers are ramping up their voices. Loud talkers must recognize that when they feel a certain way, they also sound a certain way. Since loud talkers are often oblivious to the actual volume of their voices, this is a good way to keep things in check. Loud talkers should also get their hearing checked just to be sure there is not a problem.":"Wenn laute Sprache als Problem erkannt wird, müssen sich die Sprecher bewusst werden, wie sie sich innerlich fühlen, wenn sie laut sprechen. Diese körperlichen und emotionalen Gefühle sind Hinweise darauf, dass die Sprecher ihre Stimmen lauter machen. Laute Redner müssen erkennen, dass sie, wenn sie sich auf eine bestimmte Weise fühlen, auch auf eine bestimmte Weise klingen. Da laute Sprecher oft die tatsächliche Lautstärke ihrer Stimme nicht wahrnehmen, ist dies eine gute Möglichkeit, die Dinge in Schach zu halten. Laute Sprecher sollten auch ihr Gehör überprüfen lassen, nur um sicherzugehen, dass es kein Problem gibt.","#People who have difficulty pronouncing certain sounds should seek the help of a speech pathologist. However, many vocal irregularities can be cleared up with some basic training techniques. People must keep in mind that new speech patterns will feel strange at first. When practicing, they should be patient and not overly correct. They must also use systematic repetition for the new habit to take hold. Once an individual has practiced alone, the new speech habits should be practiced in real environments with a neutral audience.":"Menschen, die Schwierigkeiten haben, bestimmte Laute auszusprechen, sollten sich an einen Logopäden wenden. Viele stimmliche Unregelmäßigkeiten können jedoch mit einigen grundlegenden Trainingstechniken behoben werden. Die Menschen müssen bedenken, dass sich neue Sprachmuster zunächst seltsam anfühlen. Beim Üben sollten sie geduldig und nicht übermäßig korrekt sein. Sie müssen auch systematische Wiederholungen anwenden, damit sich die neue Gewohnheit durchsetzt. Nachdem eine Person alleine geübt hat, sollten die neuen Sprechgewohnheiten in realen Umgebungen mit einem neutralen Publikum geübt werden.","#<em ljsid-1=\"\">Tonal support</em>, or emphasis on syllables, is probably the single most important technique in producing a beautiful voice. It enables clearer communication, increased vocal resonance, enhanced melody lines, and an increased sense of being relationship-oriented. Speakers can put their hands on their throats and sing and feel a steady stream of vibration, or tonal support. To develop good tonal support, it is important for people to glide from one syllable to the next. When done correctly, all sounds are heard.":"<em ljsid-1=\"\">Tonale Unterstützung</em> oder die Betonung von Silben ist wahrscheinlich die wichtigste Einzeltechnik, um eine schöne Stimme zu erzeugen. Es ermöglicht eine klarere Kommunikation, eine erhöhte Stimmresonanz, verbesserte Melodielinien und ein gesteigertes Gefühl der Beziehungsorientierung. Sprecher können ihre Hände an ihre Kehle legen und singen und einen stetigen Strom von Vibrationen oder tonaler Unterstützung spüren. Um eine gute tonale Unterstützung zu entwickeln, ist es wichtig, dass Menschen von einer Silbe zur nächsten gleiten. Bei richtiger Ausführung sind alle Geräusche zu hören.","#Staccato Talkers":"Stakkato-Sprecher","#High Talkers":"High Talker","#People whose sentences often start strong and then fade off at the end are often lacking in confidence, or they are simply not taking in enough air. It is important for them to practice reading aloud and finding the natural points within sentences that allow them to take a breath.":"Menschen, deren Sätze oft stark beginnen und am Ende abklingen, fehlt oft das Selbstvertrauen oder sie schnappen einfach nicht genug Luft. Es ist wichtig, dass sie das laute Lesen üben und die natürlichen Punkte in Sätzen finden, die es ihnen ermöglichen, Luft zu holen.","#Speakers who speak at one pitch level when making a statement often sound indecisive and equivocal. To be more convincing, speakers must raise and lower their voices to different pitch levels when making statements. Words to be emphasized should be at a more elevated pitch than normal, while the end of the sentence should be at a lower pitch than normal. People who have problems doing this should try to listen to people they find authoritative and mimic their speech patterns.":"Redner, die bei einer Aussage auf einer Tonhöhe sprechen, klingen oft unentschlossen und zweideutig. Um überzeugender zu wirken, müssen Redner ihre Stimme bei Äußerungen auf unterschiedliche Tonhöhen anheben und absenken. Wörter, die betont werden sollen, sollten höher als normal sein, während das Ende des Satzes tiefer als normal sein sollte. Menschen, die damit Probleme haben, sollten versuchen, Menschen zuzuhören, die sie für maßgeblich halten, und ihre Sprachmuster nachahmen.","#Breathy Talkers":"Atemberaubende Redner","#Many people strain their vocal chords simply by the way they talk. The habit of starting each word with a little explosion in the onset of their voices is called a \"glottal attack.\" In situations where a speaker is angry or energized, the effect may be magnified. Speakers must work on using linked, gentle syllables.":"Viele Menschen strapazieren ihre Stimmbänder allein durch die Art, wie sie sprechen. Die Angewohnheit, jedes Wort mit einer kleinen Explosion beim Einsetzen ihrer Stimmen zu beginnen, wird als „Glottalattacke“ bezeichnet. In Situationen, in denen ein Sprecher wütend oder energetisiert ist, kann der Effekt verstärkt werden. Sprecher müssen daran arbeiten, verbundene, sanfte Silben zu verwenden.","#People who allow air to escape with their voices sound intimate and sensual. This type of voice has low volume, indistinct articulation, and can be very difficult to understand in noisy situations. Many people who speak this way just need to practice speaking louder, which adds muscular tension to their vocal folds.":"Menschen, die mit ihrer Stimme Luft entweichen lassen, klingen intim und sinnlich. Diese Art von Stimme hat eine geringe Lautstärke, eine undeutliche Artikulation und kann in lauten Situationen sehr schwer zu verstehen sein. Viele Menschen, die auf diese Weise sprechen, müssen nur üben, lauter zu sprechen, was ihre Stimmlippen muskulär anspannt.","#However, some people are so uncomfortable in social settings that they do not realize they are not being polite to others. Kindness, courtesy, consideration, and graciousness are essential parts of social interactions. Idle chit chat involves more than just providing a \"yes\" or \"no\" answer to a question, such as in the phrase, \"Are you friends with the groom?\" Social courtesy dictates that instead of answering \"yes,\" the person should elaborate and say, \"Yes, I am. We met as undergrads in college.\" This moves the conversation forward in a friendly and courteous manner and is socially appropriate. This method of communication makes the speaker appear more approachable.":"Einige Menschen fühlen sich jedoch in sozialen Situationen so unwohl, dass sie nicht erkennen, dass sie nicht höflich zu anderen sind. Freundlichkeit, Höflichkeit, Rücksichtnahme und Anmut sind wesentliche Bestandteile sozialer Interaktionen. Untätiges Geplauder beinhaltet mehr als nur eine „Ja“- oder „Nein“-Antwort auf eine Frage zu geben, wie z. B. den Satz „Sind Sie mit dem Bräutigam befreundet?“. Soziale Höflichkeit schreibt vor, dass die Person, anstatt mit „Ja“ zu antworten, ausführlicher sagen sollte: „Ja, das bin ich. Wir haben uns als Studenten im College kennengelernt.“ Das bringt das Gespräch freundlich und zuvorkommend voran und ist sozial angemessen. Diese Art der Kommunikation lässt den Sprecher nahbarer erscheinen.","#People with raspy voices often hold their voices back in their throats due to inadequate breath support, sheer habit, poor voice role models, or even just a hesitancy to speak out. Speakers should always remember to drink plenty of water before speaking and to give their vocal chords plenty of rest. If they participate in activities that result in a large amount of loud speaking or yelling, they should be cognizant of that and reduce it if possible.":"Menschen mit heiserer Stimme halten ihre Stimme oft zurück, weil sie nicht ausreichend Atem unterstützen, aus reiner Angewohnheit, schlechten Stimmvorbildern oder einfach nur zögern, sich zu äußern. Redner sollten immer daran denken, vor dem Sprechen viel Wasser zu trinken und ihren Stimmbändern viel Ruhe zu gönnen. Wenn sie an Aktivitäten teilnehmen, die zu viel lautem Sprechen oder Schreien führen, sollten sie sich dessen bewusst sein und es nach Möglichkeit reduzieren.","#A <em ljsid-1=\"\">head voice </em>is a young, thin voice that emanates from the front of the face. It may sound whiney or childlike. A <em ljsid-3=\"\">chest voice</em> is lower pitched and comes more from the throat and chest. To achieve the chest voice, speakers must open their throats more, like they do when they yawn.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Kopfstimme</em> ist eine junge, dünne Stimme, die von der Vorderseite des Gesichts ausgeht. Es mag weinerlich oder kindlich klingen. Eine <em ljsid-3=\"\">Bruststimme</em> ist tiefer und kommt mehr aus der Kehle und der Brust. Um die Bruststimme zu erreichen, müssen Sprecher ihre Kehlen weiter öffnen, wie sie es beim Gähnen tun.","#Indecisive Talkers":"Unentschlossene Redner","#Peoples' physical and psychological characteristics are reflected by their voices. Pitch, in particular, carries very heavy psychological weight. A pitch that is too high sounds juvenile, and a pitch that is too low can sound raspy and unhealthy. A person with a too high or too low voice should practice controlling his pitch at an acceptable level.":"Die physischen und psychischen Eigenschaften der Menschen spiegeln sich in ihren Stimmen wider. Insbesondere das Pitch hat ein sehr hohes psychologisches Gewicht. Eine zu hohe Tonhöhe klingt jugendlich, und eine zu niedrige Tonhöhe kann kratzig und ungesund klingen. Eine Person mit einer zu hohen oder zu niedrigen Stimme sollte üben, ihre Tonhöhe auf einem akzeptablen Niveau zu kontrollieren.","#DEVELOPING A DYNAMIC VOICE":"EINE DYNAMISCHE STIMME ENTWICKELN","#People who are articulate have a style of speaking that reveals a cultured mind. Their vocabulary is developed, and they use real words with few fillers or empty language. They are concise, well organized, and they speak clearly. Sloppy speakers often leave negative first impressions.":"Menschen, die sich artikulieren können, haben einen Sprechstil, der einen kultivierten Geist offenbart. Ihr Vokabular ist entwickelt und sie verwenden echte Wörter mit wenigen Füllern oder leerer Sprache. Sie sind prägnant, gut organisiert und sprechen klar. Schlampige Redner hinterlassen oft einen negativen ersten Eindruck.","#Articulate people are easy to understand because they make necessary speech sounds easy to hear. The biggest culprit of omitted sounds is the articulation of the final /t/ sound in words, especially when it is grouped with other consonants. Dropping the final /g/ is also common. Many say \"gonna\" instead of \"going to.\"":"Artikulierte Menschen sind leicht zu verstehen, weil sie notwendige Sprachlaute leicht verständlich machen. Der größte Schuldige an ausgelassenen Lauten ist die Artikulation des abschließenden /t/-Lauts in Worten, besonders wenn er mit anderen Konsonanten gruppiert wird. Das Weglassen des abschließenden /g/ ist ebenfalls üblich. Viele sagen „gonna“ statt „going to“.","#Vocal intonations tell listeners a lot. Even a dog or a baby will interpret a person's mood by his vocal intonations. When a person says awful things in a nice voice, dogs and babies interpret it as being nice. If a person says nice things in a mean voice, the opposite happens.":"Stimmbetonungen sagen dem Zuhörer viel. Sogar ein Hund oder ein Baby wird die Stimmung einer Person durch seine stimmliche Intonation interpretieren. Wenn eine Person schreckliche Dinge in einer netten Stimme sagt, interpretieren Hunde und Babys das als nett. Wenn eine Person nette Dinge mit einer gemeinen Stimme sagt, passiert das Gegenteil.","#Getting Emphatic":"Nachdrücklich werden","#People who speak too softly or too fast have a tendency to mumble. Lack of clarity in speech can have dire consequences. Take for example a person who does not fully articulate the \"t\" sound when saying \"can't.\" If the listener thinks they said \"can,\" there could be a major problem or miscommunication.":"Menschen, die zu leise oder zu schnell sprechen, neigen zum Murmeln. Unklarheit in der Sprache kann schlimme Folgen haben. Nehmen Sie zum Beispiel eine Person, die den „t“-Laut nicht vollständig artikuliert, wenn sie „kann nicht“ sagt. Wenn der Zuhörer denkt, dass er \"kann\" gesagt hat, könnte es ein großes Problem oder eine Fehlkommunikation geben.","#Raspy Talkers":"Kratzige Redner","#People naturally emphasize some syllables more than others. Emphasized syllables signal word meaning or emotional meaning. People who speak with minimal energy often sound monotonous and dull. People also do a lot of subtle communication, including innuendos, hints, and suggestions, through patterns of relative emphasis.":"Menschen betonen natürlich einige Silben mehr als andere. Betonte Silben signalisieren Wortbedeutung oder emotionale Bedeutung. Menschen, die mit minimaler Energie sprechen, klingen oft monoton und dumpf. Menschen kommunizieren auch viel subtiler, einschließlich Anspielungen, Hinweise und Vorschläge, durch Muster relativer Betonung.","#How You Look When You Talk":"Wie du aussiehst, wenn du sprichst","#Overusing the \"uhhh\" sound is another common issue. This empty sound generally signifies a laboring train of thought. While normal in everyday conversation, it poses a problem during speeches. Speech givers should be well prepared so they do not need to use empty sounds.":"Ein weiteres häufiges Problem ist die Überbeanspruchung des „uhhh“-Sounds. Dieser leere Laut bedeutet im Allgemeinen einen mühsamen Gedankengang. Während es in alltäglichen Gesprächen normal ist, stellt es bei Reden ein Problem dar. Redner sollten gut vorbereitet sein, damit sie keine leeren Laute verwenden müssen.","#Gracious language can also transform situations. In a tense situation with difficult or angry people, a person can choose to become a part of the solution by trying to get the best out of the troublemaker instead of making things worse by responding with more negativity.":"Freundliche Sprache kann auch Situationen verändern. In einer angespannten Situation mit schwierigen oder wütenden Menschen kann sich eine Person dafür entscheiden, ein Teil der Lösung zu werden, indem sie versucht, das Beste aus dem Unruhestifter herauszuholen, anstatt die Dinge noch schlimmer zu machen, indem sie mit mehr Negativität reagiert.","#To speak more clearly, people should move their mouths more, speak more slowly, and direct the flow of speech energy out the front of their mouths.":"Um klarer zu sprechen, sollten die Menschen ihren Mund mehr bewegen, langsamer sprechen und den Fluss der Sprachenergie nach vorne aus ihrem Mund lenken.","#People want to make a good impression on others, and being well-spoken is one way to do that. A person who is well-spoken is articulate, fluent, and courteous. An articulate person uses short, powerful statements of fact and does not ramble. Too many extraneous words get in the way of making the point in a clear and forceful manner. These <em ljsid-1=\"\">simple declarative sentences</em> (SDSs) produce much more effective communications. Using SSDs is associated with confidence, clarity, and authority.":"Menschen wollen einen guten Eindruck auf andere machen, und gut zu sprechen ist eine Möglichkeit, dies zu tun. Eine Person, die gut sprechen kann, ist artikuliert, fließend und höflich. Eine redegewandte Person verwendet kurze, aussagekräftige Tatsachenbehauptungen und schweift nicht ab. Zu viele belanglose Worte stehen einer klaren und eindringlichen Darstellung im Wege. Diese <em ljsid-1=\"\">einfachen deklarativen Sätze</em> (SDSs) erzeugen eine viel effektivere Kommunikation. Die Verwendung von SSDs ist mit Vertrauen, Klarheit und Autorität verbunden.","#BECOMING WELL-SPOKEN":"WUNDERBAR WERDEN","#UNIFYING YOUR VERBAL AND NONVERBAL MESSAGES":"VEREINIGUNG IHRER VERBALEN UND NICHTVERBALEN NACHRICHTEN","#Fading Talkers":"Verblassende Redner","#Some people are too emphatic. People with very little variation in stress may be difficult to understand or viewed as authoritarian or dictatorial. People who speak this way may not realize they are doing it, but it can cause problems in the workplace or in their personal lives.":"Manche Leute sind zu nachdrücklich. Menschen mit sehr geringen Stressschwankungen können schwer zu verstehen sein oder als autoritär oder diktatorisch angesehen werden. Menschen, die so sprechen, merken vielleicht nicht, dass sie es tun, aber es kann Probleme am Arbeitsplatz oder in ihrem Privatleben verursachen.","#<em ljsid-1=\"\">Rate</em> (the speed of speaking), <em ljsid-3=\"\">pitch</em> (how high or low the voice goes), and <em ljsid-5=\"\">volume</em> also affect how others resonate with a speaker. Musical voices are highly desirable, and people with good vocal variety will attract others to them in both their professional and personal lives.":"<em ljsid-1=\"\">Rate</em> (die Sprechgeschwindigkeit), <em ljsid-3=\"\">Tonhöhe</em> (wie hoch oder tief die Stimme geht) und <em ljsid-5=\"\">Lautstärke</em> wirken sich auch darauf aus, wie andere mit einem Sprecher mitschwingen. Musikalische Stimmen sind sehr begehrt, und Menschen mit einer guten Stimmvielfalt werden andere sowohl in ihrem Berufs- als auch in ihrem Privatleben anziehen.","#To improve their vocabularies, people should socialize with others who have better educations and more developed language skills than the people they usually see. Spending time with people of different achievements and education levels exposes people to words they do not know.":"Um ihren Wortschatz zu verbessern, sollten Menschen mit anderen Kontakt aufnehmen, die eine bessere Ausbildung und weiter entwickelte Sprachkenntnisse haben als die Menschen, die sie normalerweise treffen. Zeit mit Menschen mit unterschiedlichen Leistungen und Bildungsniveaus zu verbringen, setzt Menschen Wörtern aus, die sie nicht kennen.","#Making Eye Contact":"Augenkontakt herstellen","#Developing the Resonant Voice":"Entwicklung der resonanten Stimme","#The words \"the\" and \"a\" also cause confusion for many. \"A\" should be pronounced \"uh,\" not pronounced like the letter \"A.\" \"The\" should be pronounced \"thee\" when in front of a word that begins with a vowel, and like \"thuh\" when it is in front of a word that begins with a consonant.":"Auch die Wörter „the“ und „a“ sorgen bei vielen für Verwirrung. „A“ sollte „uh“ ausgesprochen werden, nicht wie der Buchstabe „A“. „The“ sollte „thee“ ausgesprochen werden, wenn es vor einem Wort steht, das mit einem Vokal beginnt, und wie „thuh“, wenn es vor einem Wort steht, das mit einem Konsonanten beginnt.","#The sounds of peoples' voices illustrate their attitudes about what they are saying. Monotonous voices are dull and difficult to understand. Many people who do not have expressive voices may prefer to hide their emotions. Role playing, dancing, and singing are also ways to help speakers loosen up, gain confidence, and become more expressive.":"Der Klang der Stimmen der Menschen verdeutlicht ihre Einstellung zu dem, was sie sagen. Monotone Stimmen sind dumpf und schwer verständlich. Viele Menschen, die keine ausdrucksstarke Stimme haben, ziehen es vielleicht vor, ihre Gefühle zu verbergen. Rollenspiele, Tanzen und Singen sind auch Möglichkeiten, den Sprechern zu helfen, lockerer zu werden, Selbstvertrauen zu gewinnen und ausdrucksstärker zu werden.","#If there is a marked difference between what a person meant and what was heard, he should review what he emphasized with his tone. The way people speak conveys much of their meaning.":"Wenn ein deutlicher Unterschied zwischen dem, was eine Person meinte, und dem, was gehört wurde, besteht, sollte sie überprüfen, was sie mit ihrem Ton betont hat. Die Art und Weise, wie Menschen sprechen, vermittelt viel von ihrer Bedeutung.","#Similarly, a person who would like to learn to sing can usually do so with a lot of practice. Aspiring singers must find a voice professional to help with training. They must also practice matching their voices to various musical tones. Even the telephone dial tone is a good place to start.":"Ebenso kann eine Person, die singen lernen möchte, dies normalerweise mit viel Übung tun. Aufstrebende Sänger müssen einen Stimmprofi finden, der ihnen beim Training hilft. Sie müssen auch üben, ihre Stimmen auf verschiedene Musiktöne abzustimmen. Sogar der Telefonwählton ist ein guter Anfang.","#People use more than just words to figure out meaning. A person's tone of voice accounts for much more of the impact than actual words. The verbal, vocal, and physical all come together to form a reality that is more than the sum of its parts. Most people are good at reading the three channels of communication in other people, but are not as good at understanding what they are sending out. If there are any mixed messages, the person loses credibility.":"Menschen verwenden mehr als nur Worte, um Bedeutungen zu verstehen. Der Tonfall einer Person trägt viel mehr zur Wirkung bei als die tatsächlichen Worte. Das Verbale, Stimmliche und Physische kommen alle zusammen, um eine Realität zu bilden, die mehr ist als die Summe ihrer Teile. Die meisten Menschen sind gut darin, die drei Kommunikationskanäle anderer Menschen zu lesen, aber sie verstehen nicht so gut, was sie aussenden. Wenn es gemischte Botschaften gibt, verliert die Person an Glaubwürdigkeit.","#Lower pitched voices are often associated with strength. Some people start sentences with a high pitch and do not realize it until they hear themselves speak, or they speak in a consistently high voice that makes them sound very young or meek.":"Niedrigere Stimmen werden oft mit Stärke in Verbindung gebracht. Manche Menschen beginnen Sätze mit einer hohen Tonlage und merken es nicht, bis sie sich selbst sprechen hören, oder sie sprechen mit einer konstant hohen Stimme, die sie sehr jung oder sanftmütig klingen lässt.","#Empty language provides no substance, but demands lots of emotional energy. Intensifiers such as \"just,\" \"really,\" and \"so,\" as well as superlatives like \"fantastic\" and \"terrific,\" do not provide any real meaning to a conversation. In moderation they are fine, but many people pepper these words throughout their entire conversations, making them less meaningful than if they were carefully used.":"Leere Sprache bietet keine Substanz, erfordert aber viel emotionale Energie. Verstärker wie „gerade“, „wirklich“ und „so“ sowie Superlative wie „fantastisch“ und „großartig“ geben einem Gespräch keine wirkliche Bedeutung. In Maßen sind sie in Ordnung, aber viele Menschen pfeffern diese Wörter während ihrer gesamten Unterhaltung, was sie weniger bedeutungsvoll macht, als wenn sie sorgfältig verwendet würden.","#Speaking Your Mind Effectively":"Effektiv seine Meinung sagen","#Posture is used to determine a person's attitude. Distortions of the body alignment destroy any semblance of composure. <em ljsid-1=\"\">Head carriage</em>, or the way people position and hold their heads, is a profound communicator of attitude and is the primary indicator of dignity. Also, when walking, people should hold their arms and legs close to their bodies to denote gracefulness and style.":"Die Körperhaltung wird verwendet, um die Haltung einer Person zu bestimmen. Verzerrungen der Körperhaltung zerstören jeden Anschein von Gelassenheit. Die <em ljsid-1=\"\">Kopfhaltung</em> oder die Art und Weise, wie Menschen ihren Kopf positionieren und halten, ist ein tiefgreifender Ausdruck der Einstellung und der wichtigste Indikator für Würde. Außerdem sollten Menschen beim Gehen ihre Arme und Beine eng an ihren Körper halten, um Anmut und Stil zu zeigen.","#Facial movements convey a lot of emotional and attitudinal information as well. Too much distortion detracts from professionalism. People should videotape themselves speaking to see if there are any quirks that should be addressed.":"Gesichtsbewegungen vermitteln auch viele emotionale und einstellungsbezogene Informationen. Zu viel Verzerrung lenkt von der Professionalität ab. Die Leute sollten sich beim Sprechen auf Video aufnehmen, um zu sehen, ob es irgendwelche Macken gibt, die angesprochen werden sollten.","#<em ljsid-1=\"\">Self-expression</em> is the act of people saying what they want to say in a manner that comes naturally. This is different than communication, where the listener is on the speaker's mind as he speaks. A speaker who speaks to the concerns of the listener and makes eye contact is a better-received speaker. By investing 50 percent of their attention to their listeners, speakers will get 100 percent reception from them.":"<em ljsid-1=\"\">Selbstdarstellung</em> ist der Akt, bei dem Menschen auf natürliche Weise sagen, was sie sagen wollen. Dies unterscheidet sich von der Kommunikation, bei der der Zuhörer beim Sprechen im Kopf des Sprechers ist. Ein Redner, der die Anliegen des Zuhörers anspricht und Augenkontakt herstellt, wird besser angenommen. Indem sie 50 Prozent ihrer Aufmerksamkeit auf ihre Zuhörer richten, erhalten die Redner 100-prozentigen Empfang von ihnen.","#I Wanna Be Articulate!":"Ich möchte artikulieren!","#There are many variations in the pronunciation of words. Take for example the word \"our.\" While it should be pronounced like \"hour,\" some people pronounce it like \"are.\" These sorts of details come across as substandard speech.":"Es gibt viele Variationen in der Aussprache von Wörtern. Nehmen wir zum Beispiel das Wort „unser“. Während es wie „Stunde“ ausgesprochen werden sollte, sprechen manche Leute es wie „sind“ aus. Diese Art von Details wirken wie minderwertige Sprache.","#<em ljsid-1=\"\">3. Encourage</em> by inviting the other person to speak with a question, such as \"How did you manage to get in and stay so dry?\"":"<em ljsid-1=\"\">3. Ermutigen</em> Sie die andere Person, indem Sie sie mit einer Frage zum Sprechen einladen, z. B. „Wie haben Sie es geschafft, reinzukommen und so trocken zu bleiben?“","#Becoming Approachable":"Nahbar werden","#<strong ljsid-1=\"\"> *O</strong>pen posture":"<strong ljsid-1=\"\">*O</strong>Stifthaltung","#Eye contact, or lack thereof, can have a great impact on communication. The meeting of eyes during a conversation is essential for building trust; however, staring fixedly at someone can be intimidating.":"Augenkontakt, oder das Fehlen davon, kann einen großen Einfluss auf die Kommunikation haben. Das Aufeinandertreffen der Augen während eines Gesprächs ist für den Aufbau von Vertrauen unerlässlich; Es kann jedoch einschüchternd sein, jemanden starr anzustarren.","#<strong ljsid-1=\"\"> *S</strong>mile":"<strong ljsid-1=\"\">*S</strong>Meile","#<strong ljsid-1=\"\"> *N</strong>od":"<strong ljsid-1=\"\">*N</strong> od","#Speakers must look as if they are listening, even if they can listen well with distractions. This means they must stop what they are doing, look at the person speaking, lean toward them, nod their heads occasionally, and reflect on what was said.":"Redner müssen so aussehen, als würden sie zuhören, auch wenn sie mit Ablenkungen gut zuhören können. Das heißt, sie müssen mit dem, was sie tun, innehalten, die sprechende Person ansehen, sich zu ihr beugen, gelegentlich mit dem Kopf nicken und über das Gesagte nachdenken.","#When interviewing, it is important for people to make the interview into a two-way conversation instead of passively answering questions. However, this requires preparation. They must ensure they know as much about the person doing the interview as the interviewer knows about them. They should always consider why an interviewer would want to know something and then craft an answer to address that.":"Bei Vorstellungsgesprächen ist es wichtig, dass die Menschen das Gespräch zu einem Zwei-Wege-Gespräch machen, anstatt passiv Fragen zu beantworten. Dies erfordert jedoch eine Vorbereitung. Sie müssen sicherstellen, dass sie genauso viel über die Person wissen, die das Interview führt, wie der Interviewer über sie weiß. Sie sollten immer überlegen, warum ein Interviewer etwas wissen möchte, und dann eine Antwort darauf formulieren.","#There are three aspects of work behavior that are important to a person's professionalism:":"Es gibt drei Aspekte des Arbeitsverhaltens, die für die Professionalität einer Person wichtig sind:","#<strong ljsid-1=\"\"> *T</strong>ouch (handshake)":"<strong ljsid-1=\"\">*</strong> Touch (Händedruck)","#Short people often experience biases that can lead to frustration, lowered self-esteem, lack of career progression, and sometimes depression. In order to help with this, people with shorter stature should have excellent posture and head control. Their clothes should also fit well and should be flattering.":"Kleine Menschen erleben oft Vorurteile, die zu Frustration, vermindertem Selbstwertgefühl, mangelndem Karrierefortschritt und manchmal Depressionen führen können. Um dies zu unterstützen, sollten Personen mit kleinerer Statur eine hervorragende Körperhaltung und Kopfkontrolle haben. Ihre Kleidung sollte auch gut sitzen und schmeichelhaft sein.","#There should always be a beginning, a middle, and an end to a voice mail. A person can use an opening statement to construct a bridge between the listeners and the topic.":"Eine Voicemail sollte immer einen Anfang, eine Mitte und ein Ende haben. Eine Person kann ein Eröffnungsstatement verwenden, um eine Brücke zwischen den Zuhörern und dem Thema zu bauen.","#<strong ljsid-1=\"\"> *E</strong>ye contact":"<strong ljsid-1=\"\">*E</strong>ihr kontaktiert","#Smooth Small Talk":"Reibungsloser Smalltalk","#*A \"speech problem\" is an aspect of a person's speech that calls attention to itself or causes a person to be distracted from the message.":"*A \"Sprachproblem\" ist ein Aspekt der Sprache einer Person, der die Aufmerksamkeit auf sich zieht oder dazu führt, dass eine Person von der Nachricht abgelenkt wird.","#Speakers should always think about the goals and overall messages of their presentations while taking the needs of their audience members into consideration. They should also be able to deliver their material without reading it straight from notecards or slides. A couple of notecards with a few general ideas written in large print will suffice.":"Redner sollten immer über die Ziele und Gesamtbotschaften ihrer Präsentationen nachdenken und dabei die Bedürfnisse ihrer Zuhörer berücksichtigen. Sie sollten auch in der Lage sein, ihr Material zu liefern, ohne es direkt von Notizkarten oder Folien zu lesen. Ein paar Notizkarten mit ein paar allgemeinen Ideen, die in Großdruck geschrieben sind, reichen aus.","#People must be able to articulate their expertise. They must also be able to introduce themselves by mentioning their achievements, milestones, and credentials and have a good attitude and high standards at work. To be effective in getting their self-introductions heard and remembered, people must make consciously decide to be easily heard and seen. They must remember that they are representatives of their companies and their actions will reflect on those companies. During a speaking or networking event, people must be mindful of every move they make. They should get up from the table carefully, say their names deliberately, think about everything they say, look directly at their listeners, speak to the people furthest from them, and not rush their introductions.":"Die Menschen müssen in der Lage sein, ihre Expertise zu artikulieren. Sie müssen sich auch vorstellen können, indem sie ihre Erfolge, Meilensteine und Referenzen erwähnen, und eine gute Einstellung und hohe Standards bei der Arbeit haben. Um ihre Selbstvorstellungen effektiv zu hören und in Erinnerung zu behalten, müssen sich die Menschen bewusst dafür entscheiden, leicht gehört und gesehen zu werden. Sie müssen daran denken, dass sie Vertreter ihrer Unternehmen sind und ihre Handlungen sich auf diese Unternehmen auswirken. Während einer Vortrags- oder Networking-Veranstaltung müssen die Menschen auf jeden Schritt achten, den sie machen. Sie sollten vorsichtig vom Tisch aufstehen, ihre Namen bewusst sagen, über alles nachdenken, was sie sagen, ihre Zuhörer direkt ansehen, mit den Personen sprechen, die am weitesten von ihnen entfernt sind, und sich nicht überstürzt vorstellen.","#<em ljsid-1=\"\">2. Reveal</em> something personal that is related to the anchor, such as \"What do you know, my umbrella is in the car!\"":"<em ljsid-1=\"\">2. Geben</em> Sie etwas Persönliches preis, das mit dem Anker zusammenhängt, z. B. \"Was wissen Sie, mein Regenschirm ist im Auto!\"","#People often overestimate other people's interest in them. To combat this, the speaker can focus on the needs of the audience by coming up with ways to ignite their enthusiasm.":"Menschen überschätzen oft das Interesse anderer an ihnen. Um dem entgegenzuwirken, kann sich der Redner auf die Bedürfnisse des Publikums konzentrieren, indem er Wege findet, seine Begeisterung zu wecken.","#Leave as Little to Chance as Possible":"Überlassen Sie so wenig wie möglich dem Zufall","#Small talk often throws people for a loop. When people feel self-conscious, they should invest their attention in other people instead of themselves. When approaching someone, they should do it politely. They should never share their problems or engage in heated discussions. Small talk should involve neutral conversation topics such as the weather, music, or food.":"Smalltalk bringt die Leute oft aus der Fassung. Wenn sich Menschen unsicher fühlen, sollten sie ihre Aufmerksamkeit anderen Menschen anstatt sich selbst widmen. Wenn sie jemanden ansprechen, sollten sie es höflich tun. Sie sollten niemals ihre Probleme teilen oder sich auf hitzige Diskussionen einlassen. Smalltalk sollte neutrale Gesprächsthemen wie das Wetter, Musik oder Essen beinhalten.","#<em ljsid-1=\"\">1. Anchor</em> the conversation with a topic that is part of a mutual shared reality, such as \"It looks like it is pouring outside.\"":"<em ljsid-1=\"\">1. Verankern</em> Sie das Gespräch mit einem Thema, das Teil einer gemeinsamen Realität ist, wie z. B. „Es sieht so aus, als würde es draußen regnen.“","#People should always have a purpose in social situations so that it will be easier for them to disengage from the conversations when necessary. Making remarks that note the passage of time or simply looking at their watches can signal to the other person that it is time to move on.":"Menschen sollten in sozialen Situationen immer einen Zweck haben, damit sie sich bei Bedarf leichter aus den Gesprächen lösen können. Bemerkungen, die den Lauf der Zeit anmerken oder einfach nur auf die Uhr schauen, können der anderen Person signalisieren, dass es Zeit ist, weiterzumachen.","#Public speaking allows people to demonstrate leadership, influence others, and build their own futures. However, the anxiety and dread caused by public speaking can be debilitating. Luckily, getting pertinent information and coaching can break that cycle for many people.":"Öffentliches Reden ermöglicht es Menschen, Führungsqualitäten zu demonstrieren, andere zu beeinflussen und ihre eigene Zukunft aufzubauen. Die Angst und Furcht, die durch öffentliches Reden verursacht werden, können jedoch lähmend sein. Glücklicherweise kann das Erhalten relevanter Informationen und Coaching diesen Kreislauf für viele Menschen durchbrechen.","#There is an easy three-step process people can use to determine appropriate conversational topics:":"Es gibt einen einfachen dreistufigen Prozess, mit dem Menschen geeignete Gesprächsthemen bestimmen können:","#*People who are timid and unsure of themselves will have voices that display that discomfort.":"*Menschen, die schüchtern und unsicher sind, werden Stimmen haben, die dieses Unbehagen zeigen.","#*The difference between a person who is just talking and a person who is talking to someone is the feeling of interpersonal connection.":"*Der Unterschied zwischen einer Person, die nur spricht, und einer Person, die mit jemandem spricht, ist das Gefühl der zwischenmenschlichen Verbindung.","#The most valuable tool in conversation is the use of additional comments and facts beyond the opening anchor that allows the conversation to go deeper. When speaking, people should always try to keep the conversation going by never giving one-syllable responses, which are conversation killers. These social interactions can be turned into effective business conversations by bridging the initial pleasantries into business topics.":"Das wertvollste Werkzeug im Gespräch ist die Verwendung zusätzlicher Kommentare und Fakten über den Eröffnungsanker hinaus, die es dem Gespräch ermöglichen, tiefer zu gehen. Beim Sprechen sollten die Leute immer versuchen, das Gespräch am Laufen zu halten, indem sie niemals einsilbige Antworten geben, die Gesprächskiller sind. Diese sozialen Interaktionen können in effektive Geschäftsgespräche umgewandelt werden, indem die anfänglichen Höflichkeiten mit Geschäftsthemen überbrückt werden.","#Speakers should make eye contact with the members of the audience. They should ensure that their content is simple, straightforward, honest, and immediate. Their voices should project, appearing as if they want to fill the room with their presence.":"Redner sollten Blickkontakt mit den Zuhörern aufnehmen. Sie sollten sicherstellen, dass ihre Inhalte einfach, unkompliziert, ehrlich und unmittelbar sind. Ihre Stimmen sollten projiziert werden und den Eindruck erwecken, als wollten sie den Raum mit ihrer Präsenz erfüllen.","#*Eye contact when speaking to others is essential.":"*E Ihr Kontakt, wenn Sie mit anderen sprechen, ist wesentlich.","#<strong ljsid-1=\"\"> *F</strong>orward lean":"<strong ljsid-1=\"\">*F</strong>nach vorne lehnen","#LET'S TALK BUSINESS!":"LASSEN SIE UNS ÜBER GESCHÄFTE REDEN!","#When leaving voice mail, people should identify themselves clearly and say their complete phone numbers right after their names. Their messages should get right to the point and should never just say, \"Call me.\" They should indicate if there is any urgency. In closing, they should repeat their names, phone numbers, and the best times to reach them.":"Beim Hinterlassen der Voicemail sollte man sich eindeutig zu erkennen geben und direkt hinter dem Namen die vollständige Telefonnummer nennen. Ihre Botschaften sollten auf den Punkt kommen und niemals nur „Ruf mich an“ sagen. Sie sollten angeben, ob eine Dringlichkeit besteht. Abschließend sollten sie ihre Namen, Telefonnummern und die besten Zeiten, um sie zu erreichen, wiederholen.","#Those who use PowerPoint should make sure the information between the spoken word and the visual forms are balanced. Modern presentation products are supposed to supplement, not substitute the speaker's thoughts and remarks. Good slides have pictures, bar graphs, charts, maps, and video. Bad slides have small print, many words, or dense data better suited for a handout. Slide data does not stick with an audience the same way that stories do.":"Wer PowerPoint nutzt, sollte darauf achten, dass die Informationen zwischen dem gesprochenen Wort und den visuellen Formen ausgewogen sind. Moderne Präsentationsprodukte sollen die Gedanken und Bemerkungen des Redners ergänzen, nicht ersetzen. Gute Folien enthalten Bilder, Balkendiagramme, Diagramme, Karten und Videos. Schlechte Folien haben Kleingedrucktes, viele Wörter oder dichte Daten, die besser für ein Handout geeignet sind. Foliendaten bleiben nicht so bei einem Publikum, wie es Geschichten tun.","#How a person looks is also important in social situations. Peoples' wardrobes, grooming, and carriages are all judged by others in order to help them determine whether the people are approachable and if they should be looked up to and respected.":"Wie eine Person aussieht, ist auch in sozialen Situationen wichtig. Die Garderobe, Pflege und Kutschen der Menschen werden alle von anderen beurteilt, um ihnen zu helfen, festzustellen, ob die Menschen zugänglich sind und ob zu ihnen aufgeschaut und respektiert werden sollte.","#*If a person does not want to engage in conversation, a dismissive \"yes\" or \"no\" is the way to go. Otherwise, more extensive conversation is necessary to convey civility.":"*Wenn eine Person nicht an einem Gespräch teilnehmen möchte, ist ein abweisendes „Ja“ oder „Nein“ der richtige Weg. Andernfalls ist ein ausführlicheres Gespräch erforderlich, um Höflichkeit zu vermitteln.","#Speaking in Front of People":"Vor Leuten sprechen","#When working on speaking problems, people need specific diagnoses as to what their actual problems are. Once an accurate diagnosis is assessed, determined and deliberate repetition of the corrected patterns is the only way they can make changes.":"Bei der Arbeit an Sprachproblemen benötigen Menschen spezifische Diagnosen, was ihre tatsächlichen Probleme sind. Sobald eine genaue Diagnose gestellt ist, ist die entschlossene und absichtliche Wiederholung der korrigierten Muster die einzige Möglichkeit, Änderungen vorzunehmen.","#*The sound of peoples' voices reflect their physical and psychological characteristics.":"*Der Klang der Stimmen von Menschen spiegelt ihre physischen und psychischen Eigenschaften wider.","#People who find it difficult to make eye contact can start by glancing at other's ears or glasses, which gives the impression of eye contact. People must keep in mind, however, that some cultures do not make direct eye contact as an act of respect.":"Menschen, denen es schwer fällt, Blickkontakt herzustellen, können damit beginnen, auf die Ohren oder die Brille anderer zu blicken, was den Eindruck von Augenkontakt erweckt. Die Menschen müssen jedoch bedenken, dass einige Kulturen keinen direkten Blickkontakt als Akt des Respekts herstellen.","#Leave Me Voice Mail":"Hinterlassen Sie mir eine Voicemail","#*Speech is generally clearer when people move their mouths more, speak more slowly, and direct the flow of speech energy to the front of their mouths.":"*S Peech ist im Allgemeinen klarer, wenn Menschen ihren Mund mehr bewegen, langsamer sprechen und den Fluss der Sprachenergie auf die Vorderseite ihres Mundes lenken.","#Attitudes and standards":"Einstellungen und Standards","#In networking situations, it is easier to be approached by others than it is to do the approaching. To prepare for this, people should wear or bring an item that stands out as a good conversation starter. To do this, they can use the <em ljsid-1=\"\">SOFTEN</em> technique:":"In Networking-Situationen ist es einfacher, von anderen angesprochen zu werden, als sich zu nähern. Um sich darauf vorzubereiten, sollten die Leute einen Gegenstand tragen oder mitbringen, der sich als guter Gesprächseinstieg eignet. Dazu können sie die <em ljsid-1=\"\">SOFTEN-</em> Technik verwenden:","#<strong ljsid-1=\"\">Estimated Reading Time: 3-4 hours, 239 pages It's the Way You Say It</strong> by Dr. Carol A. Fleming is for anyone who wants to improve their speaking ability, whether it is for general conversation, public speaking, business leadership roles, or other situations. The book offers very specific ways to diagnose and even treat the most common bad speaking habits many people possess. The book also includes a chapter full of resources, including checklists and additional speaking exercises. Readers who have specific speaking issues that they would like to address may want to focus more on specific sections of the book that address their personal needs.":"<strong ljsid-1=\"\">Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 239 Seiten It's the Way You Say It</strong> von Dr. Carol A. Fleming ist für jeden, der seine Sprechfähigkeit verbessern möchte, sei es für allgemeine Konversation, öffentliches Reden, Unternehmensführung oder andere Situationen. Das Buch bietet sehr spezifische Möglichkeiten zur Diagnose und sogar Behandlung der häufigsten schlechten Sprechgewohnheiten vieler Menschen. Das Buch enthält auch ein Kapitel voller Ressourcen, darunter Checklisten und zusätzliche Sprechübungen. Leser, die spezifische Sprachprobleme haben, die sie ansprechen möchten, sollten sich vielleicht mehr auf bestimmte Abschnitte des Buches konzentrieren, die ihre persönlichen Bedürfnisse ansprechen.","#*New speech patterns will feel strange. If they do not feel strange, the speaker is probably not doing anything differently.":"*Neue Sprachmuster werden sich seltsam anfühlen. Wenn sie sich nicht seltsam anfühlen, macht der Sprecher wahrscheinlich nichts anders.","#*A person needs deliberate, mindful repetition to make new speech patterns easy and smooth.":"*A Person braucht bewusste, achtsame Wiederholung, um neue Sprachmuster einfach und reibungslos zu machen.","#How to Lead Every Time You Speak":"Wie man jedes Mal führt, wenn man spricht","#Chapter 3: Developing a Dynamic Voice":"Kapitel 3: Eine dynamische Stimme entwickeln","#*During networking events, people should appear approachable, friendly, and non-threatening.":"*D Bei Networking-Veranstaltungen sollten die Menschen zugänglich, freundlich und nicht bedrohlich wirken.","#<strong ljsid-1=\"\">Carol A. Fleming</strong> earned her PhD from Northwestern University in the department of communication disorders. Her career as a personal communication coach is centered in San Francisco, but her audio series, \"The Sound of Your Voice, the Serious Business of Small Talk,\" and her book, <em ljsid-3=\"\">It's the Way You Say It</em>, have carried her work around the world. She has been on the board of directors of the Commonwealth Club of California for over 20 years.":"<strong ljsid-1=\"\">Carol A. Fleming</strong> promovierte an der Northwestern University in der Abteilung für Kommunikationsstörungen. Ihre Karriere als Trainerin für persönliche Kommunikation konzentriert sich auf San Francisco, aber ihre Audioserie „The Sound of Your Voice, the Serious Business of Small Talk“ und ihr Buch „ <em ljsid-3=\"\">It’s the Way You Say It</em> “ haben ihre Arbeit rund um die Welt getragen Welt. Sie ist seit über 20 Jahren im Vorstand des Commonwealth Club of California.","#*Public speaking is a great way to demonstrate leadership, influence people, and build a solid future.":"* Das Reden in der Öffentlichkeit ist eine großartige Möglichkeit, Führungsqualitäten zu demonstrieren, Menschen zu beeinflussen und eine solide Zukunft aufzubauen.","#*In interview situations, the interviewee should make the interview more of a two-way conversation instead of just passively answering questions.":"*In Interviewsituationen sollte der Interviewte das Interview eher zu einem Zwei-Wege-Gespräch machen, anstatt nur passiv Fragen zu beantworten.","#Chapter 4: Becoming Well-Spoken":"Kapitel 4: Gut gesprochen werden","#A Note about the Author's Other Publications":"Hinweis zu weiteren Veröffentlichungen des Autors","#Chapter 6: Let's Talk Business":"Kapitel 6: Reden wir übers Geschäft","#The Ultimate Guide to Presenting Your Ideas and Influencing People Using Techniques That Actually Work":"Der ultimative Leitfaden zur Präsentation Ihrer Ideen und zur Beeinflussung von Menschen mit Techniken, die tatsächlich funktionieren","#Chapter 5: Unifying Your Verbal and Nonverbal Messages":"Kapitel 5: Vereinheitlichung Ihrer verbalen und nonverbalen Botschaften","#Chapter 1: Assessing Your Voice":"Kapitel 1: Ihre Stimme einschätzen","#Chapter 2: Resolving Specific Problems":"Kapitel 2: Lösen spezifischer Probleme","#Practical Lessons for New Managers":"Praktische Lektionen für neue Manager","#When you set clear expectations, you answer four questions for employees:":"Wenn Sie klare Erwartungen formulieren, beantworten Sie den Mitarbeitern vier Fragen:","#Part I: Managing an Individual":"Teil I: Verwalten einer Einzelperson","#As a manager, you’re responsible for managing the performance of all your employees—both the poor performers and the stars. Good managers convey clear expectations for each individual. Many new managers avoid setting expectations, however, because they fear being seen as a micromanager.":"Als Manager sind Sie dafür verantwortlich, die Leistung all Ihrer Mitarbeiter zu steuern – sowohl der Leistungsschwächeren als auch der Stars. Gute Führungskräfte vermitteln klare Erwartungen an jeden Einzelnen. Viele neue Manager vermeiden es jedoch, Erwartungen zu wecken, weil sie befürchten, als Mikromanager angesehen zu werden.","#What does “good” look like?":"Wie sieht „gut“ aus?","#What’s the desired timing?":"Was ist der gewünschte Zeitpunkt?","#Successful managers understand how to manage individuals, teams, and themselves.":"Erfolgreiche Manager verstehen es, Einzelpersonen, Teams und sich selbst zu führen.","#What’s the objective?":"Was ist das Ziel?","#An important part of managing oneself is also “managing up.” This involves demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. Managing yourself also means having clear goals about your own professional development.":"Ein wichtiger Teil des Selbstmanagements ist auch das „Aufwärts-Management“. Dazu gehört es, Selbstvertrauen zu demonstrieren, die Bedürfnisse Ihres Chefs vorauszusehen und unaufgefordert eine Arbeit anzunehmen. Sich selbst führen heißt auch, klare Ziele für die eigene berufliche Entwicklung zu haben.","#When people are promoted to management positions, they may be unprepared to take on this new type of role in the workplace. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong>, Rachel Pacheco provides helpful advice for individuals who find themselves in this situation. She offers lessons learned as well as tools for becoming a great manager—whether managing individuals, teams, or oneself.":"Wenn Menschen in Führungspositionen befördert werden, sind sie möglicherweise nicht darauf vorbereitet, diese neue Art von Rolle am Arbeitsplatz zu übernehmen. In <strong ljsid-1=\"\">Bringing Up the Boss</strong> gibt Rachel Pacheco hilfreiche Ratschläge für Personen, die sich in dieser Situation befinden. Sie bietet Lektionen, die sie gelernt hat, sowie Werkzeuge, um eine großartige Führungskraft zu werden – egal, ob sie Einzelpersonen, Teams oder sich selbst führt.","#Managing a team requires skill at all stages of the employee lifecycle. To reduce bias in hiring, skilled managers create structured interview processes and use them consistently for every candidate. They also develop standard onboarding processes. Whether an employee decides to quit, is terminated for poor performance, or laid off, great managers handle these transitions with care and strong communication.":"Die Führung eines Teams erfordert Fähigkeiten in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus. Um Voreingenommenheit bei der Einstellung zu reduzieren, erstellen qualifizierte Manager strukturierte Interviewprozesse und wenden sie konsequent für jeden Kandidaten an. Sie entwickeln auch Standard-Onboarding-Prozesse. Ob ein Mitarbeiter beschließt zu kündigen, wegen schlechter Leistung gekündigt oder entlassen wird, großartige Manager handhaben diese Übergänge mit Sorgfalt und starker Kommunikation.","#What are some examples, if possible?":"Was sind einige Beispiele, wenn möglich?","#Managing individuals requires a focus on employee performance, motivation, and meaning. Good managers set clear performance expectations for team members and then offer constructive feedback to change or reinforce behaviors. They understand what motivates each employee and work with employees to create meaningful goals.":"Die Führung von Einzelpersonen erfordert einen Fokus auf die Leistung, Motivation und Bedeutung der Mitarbeiter. Gute Manager setzen klare Leistungserwartungen für Teammitglieder und bieten dann konstruktives Feedback, um Verhaltensweisen zu ändern oder zu verstärken. Sie verstehen, was jeden Mitarbeiter motiviert und arbeiten mit den Mitarbeitern zusammen, um sinnvolle Ziele zu schaffen.","#To maximize team performance, managers create norms and promote an atmosphere of psychological safety. They recognize the value of task conflict, while striving to minimize relationship conflict and process conflict.":"Um die Teamleistung zu maximieren, schaffen Manager Normen und fördern eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Sie erkennen den Wert von Aufgabenkonflikten und streben danach, Beziehungskonflikte und Prozesskonflikte zu minimieren.","#You can make work meaningful for team members by structuring and framing tasks. Five design choices are important when structuring work: (1) skill variety, (2) task identity, (3) task significance, (4) autonomy, and (5) feedback.":"Sie können die Arbeit für Teammitglieder sinnvoll gestalten, indem Sie Aufgaben strukturieren und einrahmen. Bei der Strukturierung der Arbeit sind fünf Designentscheidungen wichtig: (1) Kompetenzvielfalt, (2) Aufgabenidentität, (3) Aufgabenbedeutung, (4) Autonomie und (5) Feedback.","#Great managers also provide individuals with frequent feedback that’s constructive and well-structured. Good feedback is data-driven and aims to change or reinforce a behavior. It’s also kind, since it should come from a desire to help a person improve.":"Gute Manager geben Einzelpersonen auch häufig Feedback, das konstruktiv und gut strukturiert ist. Gutes Feedback ist datengetrieben und zielt darauf ab, ein Verhalten zu ändern oder zu verstärken. Es ist auch freundlich, da es aus dem Wunsch heraus kommen sollte, einer Person zu helfen, sich zu verbessern.","#When it comes to professional development, push your employees to take responsibility for achieving their own goals. A one-size-fits-all development plan simply won’t work. Individual development plans motivate people to examine and cultivate their development at the capability level.":"Wenn es um die berufliche Entwicklung geht, fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, Verantwortung für das Erreichen ihrer eigenen Ziele zu übernehmen. Ein einheitlicher Entwicklungsplan wird einfach nicht funktionieren. Individuelle Entwicklungspläne motivieren Menschen, ihre Entwicklung auf der Fähigkeitsebene zu prüfen und zu pflegen.","#Employees tend to be more comfortable with compensation decisions if they understand how you arrived at the decisions. You may want to develop a compensation philosophy that outlines the principles you use when making compensation decisions and how those principles align with the organizational culture.":"Mitarbeiter fühlen sich mit Vergütungsentscheidungen in der Regel wohler, wenn sie verstehen, wie Sie zu den Entscheidungen gekommen sind. Vielleicht möchten Sie eine Vergütungsphilosophie entwickeln, die die Grundsätze umreißt, die Sie bei Ihren Vergütungsentscheidungen verwenden, und wie diese Grundsätze mit der Unternehmenskultur in Einklang stehen.","#Feedback is a two-way street. As a result, managers must also be great at receiving feedback from their workers. Be sure to ask for feedback, listen, and be thankful. Integrate upward feedback into your employees’ formal review processes.":"Feedback ist keine Einbahnstraße. Daher müssen Manager auch gut darin sein, Feedback von ihren Mitarbeitern zu erhalten. Bitten Sie um Feedback, hören Sie zu und seien Sie dankbar. Integrieren Sie positives Feedback in die formalen Bewertungsprozesse Ihrer Mitarbeiter.","#When you provide feedback, try to illustrate how your employee’s behavior impacts you, your team, or your customers. This will help the person understand why the feedback is important. In addition, provide a clear illustration of how your employee can change the behavior in question.":"Wenn Sie Feedback geben, versuchen Sie zu veranschaulichen, wie sich das Verhalten Ihres Mitarbeiters auf Sie, Ihr Team oder Ihre Kunden auswirkt. Dies hilft der Person zu verstehen, warum das Feedback wichtig ist. Stellen Sie außerdem klar dar, wie Ihr Mitarbeiter das betreffende Verhalten ändern kann.","#As a manager, you need to help your people create goals that will be motivating to them and use those goals effectively. Great goals are challenging but not unattainable. They’re also specific, clear, timebound, and include feedback mechanisms.":"Als Manager müssen Sie Ihren Mitarbeitern helfen, Ziele zu schaffen, die sie motivieren, und diese Ziele effektiv zu nutzen. Große Ziele sind herausfordernd, aber nicht unerreichbar. Sie sind auch spezifisch, klar, zeitgebunden und beinhalten Feedback-Mechanismen.","#Coaching is another way to guide employees to greater self-awareness. When you act in a coaching role, focus on asking open-ended questions and ask them one at a time. Examples of coaching questions include, “What concerns you about this situation?” “What’s your ideal outcome?” “What would be an alternative way to approach this that you haven’t considered?”":"Coaching ist eine weitere Möglichkeit, Mitarbeiter zu mehr Selbstbewusstsein zu führen. Wenn Sie in einer Coaching-Rolle agieren, konzentrieren Sie sich darauf, offene Fragen zu stellen, und stellen Sie sie eine nach der anderen. Beispiele für Coaching-Fragen sind: „Was beunruhigt Sie in dieser Situation?“ \"Was ist Ihr ideales Ergebnis?\" „Was wäre eine alternative Herangehensweise, die Sie nicht in Betracht gezogen haben?“","#<em ljsid-0=\"\">Task conflict</em> can help improve team performance by reexamining how work gets done.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgabenkonflikte</em> können dazu beitragen, die Teamleistung zu verbessern, indem überprüft wird, wie die Arbeit erledigt wird.","#A common misconception is that monetary compensation is the best way to motivate employees. Research has found, however, that this isn’t always the case. People care a great deal about what their peers earn and whether their own pay seems fair.":"Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass eine monetäre Vergütung der beste Weg ist, Mitarbeiter zu motivieren. Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass dies nicht immer der Fall ist. Die Menschen legen großen Wert darauf, was ihre Kollegen verdienen und ob ihre eigene Bezahlung fair erscheint.","#Although you should encourage employees to share their emotions, it’s important to recognize that emotional contagion can impact a team’s mood and performance. Emotional contagion occurs when either negative or positive emotions spread rapidly through a group.":"Obwohl Sie Mitarbeiter ermutigen sollten, ihre Emotionen zu teilen, ist es wichtig zu erkennen, dass emotionale Ansteckung die Stimmung und Leistung eines Teams beeinflussen kann. Emotionale Ansteckung tritt auf, wenn sich entweder negative oder positive Emotionen schnell in einer Gruppe ausbreiten.","#Meetings consume a significant amount of work time, so great managers focus on improving the effectiveness of these gatherings. Think carefully about the invitees, insist on an agenda, assign roles, and avoid multitasking during meetings. After meetings are over, provide concise updates to team members who didn’t attend. Review your standing meetings periodically and decide if all are essential. You also may want to disinvite people who aren’t needed and adjust the meeting length as appropriate.":"Besprechungen nehmen viel Arbeitszeit in Anspruch, daher konzentrieren sich gute Manager darauf, die Effektivität dieser Versammlungen zu verbessern. Denken Sie sorgfältig über die eingeladenen Personen nach, bestehen Sie auf einer Tagesordnung, weisen Sie Rollen zu und vermeiden Sie Multitasking während Meetings. Nachdem die Meetings beendet sind, stellen Sie Teammitgliedern, die nicht teilgenommen haben, kurze Updates zur Verfügung. Überprüfen Sie Ihre ständigen Besprechungen regelmäßig und entscheiden Sie, ob alle wesentlich sind. Sie können auch Personen ausladen, die nicht benötigt werden, und die Besprechungsdauer entsprechend anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Job crafting</em> is the notion of reframing a job. Ask employees to identify their current tasks and group them based on where they spend the most time. Then ask them to create an “after” diagram that illustrates how they’d prefer to spend their time. This exercise can uncover opportunities to make people’s jobs more meaningful to them.":"<em ljsid-0=\"\">Job Crafting</em> ist der Begriff der Umgestaltung eines Jobs. Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre aktuellen Aufgaben zu identifizieren und sie danach zu gruppieren, wo sie die meiste Zeit verbringen. Bitten Sie sie dann, ein „Nachher“-Diagramm zu erstellen, das veranschaulicht, wie sie ihre Zeit am liebsten verbringen würden. Diese Übung kann Möglichkeiten aufdecken, die Arbeit der Menschen für sie sinnvoller zu machen.","#Great managers overcommunicate and set clear communication expectations. They explain what they’ll communicate to employees, as well as what they won’t communicate. They also inform individuals about information that they’ll passively convey, if employees ask for it. Consider sending out a weekly email with significant news for the week, as well as a senior team meeting output report. Remember to repeatedly ask employees whether they need further clarification or additional questions.":"Großartige Manager kommunizieren zu viel und setzen klare Kommunikationserwartungen. Sie erklären, was sie den Mitarbeitern mitteilen und was sie nicht mitteilen werden. Sie informieren Einzelpersonen auch über Informationen, die sie passiv weitergeben, wenn Mitarbeiter danach fragen. Erwägen Sie das Versenden einer wöchentlichen E-Mail mit wichtigen Neuigkeiten für die Woche sowie eines Berichts über die Ergebnisse der Sitzungen des Senior-Teams. Denken Sie daran, die Mitarbeiter wiederholt zu fragen, ob sie weitere Erläuterungen oder zusätzliche Fragen benötigen.","#Hiring and Firing":"Anheuern und feuern","#<em ljsid-0=\"\">Process conflict</em>, while necessary, can be frustrating and can also lead to relationship conflict.":"<em ljsid-0=\"\">Prozesskonflikte</em> können, obwohl notwendig, frustrierend sein und auch zu Beziehungskonflikten führen.","#Part III: Managing Yourself":"Teil III: Sich selbst managen","#Performance + Better Than Peers + Available Role = Promotion":"Leistung + Besser als Peers + Verfügbare Rolle = Beförderung","#Keep in mind that learning is one of the best motivators. Commit to giving your people challenging work that enables them to learn. Lateral moves within an organization generate significant amounts of learning.":"Denken Sie daran, dass Lernen einer der besten Motivatoren ist. Setzen Sie sich dafür ein, Ihren Mitarbeitern eine herausfordernde Arbeit zu geben, die es ihnen ermöglicht, zu lernen. Querversetzungen innerhalb einer Organisation generieren erhebliche Lernmengen.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship conflict</em> is destructive for teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungskonflikte</em> sind für Teams destruktiv.","#Team Dynamics":"Teamdynamik","#As you help employees with their quest for meaning, you may want to ask “beautiful questions” that encourage people to explore change and to be more vulnerable. An example of this type of question is “What did you learn about yourself over the last year that you didn’t know before?” Beautiful questions can be particularly useful at the beginning of the year or during times of transition.":"Wenn Sie Mitarbeitern bei ihrer Sinnsuche helfen, möchten Sie vielleicht „schöne Fragen“ stellen, die die Menschen ermutigen, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen und verletzlicher zu sein. Ein Beispiel für diese Art von Frage ist „Was hast du im letzten Jahr über dich gelernt, was du vorher nicht wusstest?“ Besonders zu Jahresbeginn oder in Übergangszeiten können schöne Fragen sinnvoll sein.","#Unfortunately, not all your team members will stay with the team. This may occur because people decide to quit, they aren’t performing well, or the organization has a layoff. In all cases, you must know how to manage when employees leave and remember that communication is important. If you need to fire an employee, it shouldn’t be a surprise, and you should be very clear when delivering the news. Kindness and empathy are also best practices.":"Leider bleiben nicht alle Ihre Teammitglieder im Team. Dies kann vorkommen, weil Mitarbeiter sich entscheiden aufzuhören, ihre Leistung nicht gut ist oder die Organisation eine Entlassung hat. In jedem Fall müssen Sie wissen, wie Sie damit umgehen, wenn Mitarbeiter gehen, und sich daran erinnern, dass Kommunikation wichtig ist. Wenn Sie einen Mitarbeiter entlassen müssen, sollte dies keine Überraschung sein, und Sie sollten die Nachricht sehr klar übermitteln. Freundlichkeit und Empathie sind ebenfalls Best Practices.","#If an individual needs to change his or her behavior, a <em ljsid-1=\"\">performance improvement plan</em> (PIP) can be valuable. A PIP offers a set of clear and structured actions, and should never come as a surprise to an employee. A well-constructed PIP has three sections: (1) three to four areas of improvement, (2) an action plan for improvement with three to five activities, and (3) a clear timeline for check-ins.":"Wenn eine Person ihr Verhalten ändern muss, kann ein <em ljsid-1=\"\">Leistungsverbesserungsplan</em> (PIP) wertvoll sein. Ein PIP bietet eine Reihe klarer und strukturierter Aktionen und sollte einen Mitarbeiter niemals überraschen. Ein gut konstruierter PIP besteht aus drei Abschnitten: (1) drei bis vier Verbesserungsbereiche, (2) ein Aktionsplan zur Verbesserung mit drei bis fünf Aktivitäten und (3) ein klarer Zeitplan für Check-ins.","#Managing up means demonstrating confidence, anticipating your boss’s needs, and taking on work without being asked. You must ensure that your manager has the information needed to succeed in his or her role. Proactively provide updates and offer solutions to problems.":"Sich hochzuarbeiten bedeutet, Selbstvertrauen zu zeigen, die Bedürfnisse des Chefs zu antizipieren und unaufgefordert Aufgaben zu übernehmen. Sie müssen sicherstellen, dass Ihr Vorgesetzter über die Informationen verfügt, die er benötigt, um seine Rolle erfolgreich auszuüben. Stellen Sie proaktiv Updates bereit und bieten Sie Lösungen für Probleme an.","#As you consider advancing employees within the organization, Pacheco recommends using the following promotion equation:":"Wenn Sie erwägen, Mitarbeiter innerhalb der Organisation zu fördern, empfiehlt Pacheco die Verwendung der folgenden Beförderungsgleichung:","#Affinity bias is a problem in interviewing. People subconsciously lean toward hiring individuals who look and act like them. Even with a structured interview process, this can still be problematic. One solution is to use behavioral questions that delve into how an applicant handled different work situations.":"Affinity Bias ist ein Problem bei Interviews. Menschen neigen unbewusst dazu, Personen einzustellen, die wie sie aussehen und sich so verhalten. Selbst bei einem strukturierten Interviewprozess kann dies immer noch problematisch sein. Eine Lösung besteht darin, Verhaltensfragen zu verwenden, die sich damit befassen, wie ein Bewerber mit verschiedenen Arbeitssituationen umgegangen ist.","#Great teams are based on a strong foundation of norms and psychological safety. Norms define how a team operates. As a manager, you must define the team norms, such as preferred methods for communication, decision-making processes, and team roles. When teams have an atmosphere of psychological safety, employees feel that they can take risks without negative consequences. Be sure that every employee has a voice.":"Großartige Teams basieren auf einem starken Fundament aus Normen und psychologischer Sicherheit. Normen definieren, wie ein Team arbeitet. Als Führungskraft müssen Sie die Teamnormen wie bevorzugte Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse und Teamrollen definieren. Wenn Teams eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit haben, haben die Mitarbeiter das Gefühl, Risiken ohne negative Folgen eingehen zu können. Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter eine Stimme hat.","#As a manager, you must lead your team, but you must also “manage up.” When it comes to managing employees, vulnerability can be powerful. Vulnerable leaders are comfortable showing that they don’t have all the answers all the time. This builds trust between managers and teams. Bear in mind, however, that vulnerability is only powerful when paired with competence.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihr Team führen, aber Sie müssen auch „herankommen“. Wenn es um das Management von Mitarbeitern geht, kann Verwundbarkeit mächtig sein. Schwache Führungskräfte zeigen gerne, dass sie nicht immer alle Antworten haben. Dies schafft Vertrauen zwischen Führungskräften und Teams. Denken Sie jedoch daran, dass Verletzlichkeit nur dann mächtig ist, wenn sie mit Kompetenz gepaart ist.","#Performance means that the individual has shown outstanding work in his or her current role. Better than peers means that the individual is more skilled in the role than his or her colleagues. Available role means a position with new responsibilities is open. Communicate this equation to your employees and utilize it during annual or biannual promotion cycles.":"Leistung bedeutet, dass die Person in ihrer aktuellen Funktion hervorragende Arbeit geleistet hat. Besser als Kollegen bedeutet, dass die Person in der Rolle besser ausgebildet ist als ihre Kollegen. Verfügbare Rolle bedeutet, dass eine Position mit neuen Verantwortlichkeiten offen ist. Teilen Sie diese Gleichung Ihren Mitarbeitern mit und verwenden Sie sie während der jährlichen oder halbjährlichen Beförderungszyklen.","#If you understand what motivates each of your employees, it will be easier to identify the best ways to incent people and structure their work. Most individuals are motivated by either achievement, power, or affiliation. Since employees aren’t motivated by the same things, you must take a tailored approach.":"Wenn Sie verstehen, was jeden Ihrer Mitarbeiter motiviert, ist es einfacher, die besten Wege zu finden, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Arbeit zu strukturieren. Die meisten Menschen werden entweder durch Leistung, Macht oder Zugehörigkeit motiviert. Da Mitarbeiter nicht durch die gleichen Dinge motiviert werden, müssen Sie einen maßgeschneiderten Ansatz wählen.","#One of the most important ways that managers add value is by recruiting new employees. This means creating an interview process that’s positive for everyone involved and also identifies the best candidates for the job. It’s critical to use an interview process that’s structured, free of bias, and used consistently for every candidate. You must identify the key capabilities for each job, create interview guides, and collect feedback in a structured way.":"Eine der wichtigsten Arten, wie Manager Mehrwert schaffen, ist die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Das bedeutet, einen Interviewprozess zu schaffen, der für alle Beteiligten positiv ist und auch die besten Kandidaten für die Stelle identifiziert. Es ist entscheidend, einen strukturierten, vorurteilsfreien und konsistenten Bewerbungsprozess für jeden Kandidaten zu verwenden. Sie müssen die Schlüsselfähigkeiten für jeden Job identifizieren, Interviewleitfäden erstellen und Feedback auf strukturierte Weise sammeln.","#Part II: Managing a Team":"Teil II: Ein Team leiten","#Once you’ve identified great candidates and they’ve accepted the job offers, it’s time for onboarding. This also must be done consistently and with care. Create a checklist with tasks that must be completed one week before a new hire starts, on the first day, during the first week, and during the first month. Give new hires a work project immediately with a completion date that’s two weeks out.":"Sobald Sie großartige Kandidaten identifiziert haben und diese die Stellenangebote angenommen haben, ist es Zeit für das Onboarding. Auch dies muss konsequent und mit Sorgfalt erfolgen. Erstellen Sie eine Checkliste mit Aufgaben, die eine Woche vor Beginn einer neuen Einstellung, am ersten Tag, in der ersten Woche und im ersten Monat erledigt werden müssen. Geben Sie neuen Mitarbeitern sofort ein Arbeitsprojekt mit einem Fertigstellungstermin in zwei Wochen.","#Many people dislike conflict, but conflict can be productive and reduce groupthink. There are three types of conflict:":"Viele Menschen mögen Konflikte nicht, aber Konflikte können produktiv sein und Gruppendenken reduzieren. Es gibt drei Arten von Konflikten:","#Groupthink dynamics often make it difficult for people to express opinions, especially if those views are contrary to the majority. Managers must encourage employees to speak up and to speak out. For example, during decision making, appoint a devil’s advocate. It’s also important to reward dissent.":"Groupthink-Dynamiken erschweren es Menschen oft, Meinungen zu äußern, insbesondere wenn diese Ansichten der Mehrheit widersprechen. Manager müssen die Mitarbeiter ermutigen, sich zu äußern und sich zu äußern. Ernenne zum Beispiel während der Entscheidungsfindung einen Anwalt des Teufels. Es ist auch wichtig, Widerspruch zu belohnen.","#There may be times when you receive unsolicited job offers from different companies. This may prompt you to explore three potential outcomes: (1) modifying elements of your current role and staying with your firm, (2) taking the new job, or (3) looking for a completely different job at a different company.":"Es kann vorkommen, dass Sie unaufgefordert Stellenangebote von verschiedenen Unternehmen erhalten. Dies kann Sie dazu veranlassen, drei mögliche Ergebnisse zu prüfen: (1) Elemente Ihrer aktuellen Rolle zu ändern und in Ihrer Firma zu bleiben, (2) den neuen Job anzunehmen oder (3) nach einem völlig anderen Job in einem anderen Unternehmen zu suchen.","#Before making any decisions, it’s important to set an intention about what you’re looking for in your work. If you decide to pursue a job outside your company, reach out to friends and ask them to introduce you to people in their networks who would be willing to share their perspectives with you. If you decide to stay with your current company, consider whether you could use “job crafting” to modify your role and make it more satisfying.":"Bevor Sie Entscheidungen treffen, ist es wichtig, eine Absicht zu formulieren, wonach Sie in Ihrer Arbeit suchen. Wenn Sie sich für einen Job außerhalb Ihres Unternehmens entscheiden, wenden Sie sich an Freunde und bitten Sie sie, Sie Personen in ihren Netzwerken vorzustellen, die bereit wären, ihre Perspektiven mit Ihnen zu teilen. Wenn Sie sich entscheiden, bei Ihrem derzeitigen Unternehmen zu bleiben, überlegen Sie, ob Sie „Job Crafting“ nutzen könnten, um Ihre Rolle zu ändern und zufriedenstellender zu gestalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> has long helped start-ups solve their people and culture challenges. She’s on the board of advisors for numerous start-ups, primarily in the digital health and wellness space. Previously, Pacheco was on the executive teams of a healthcare venture fund and advisory firm and a big data start-up incubated within JP Morgan Chase. Pacheco conducts research on management—specifically on power and conflict—at The Wharton School. She’s a member of the founding faculty of the Entrepreneurship in Education Program at the University of Pennsylvania.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Rachel Pacheco</a></strong> unterstützt seit langem Start-ups bei der Lösung ihrer Herausforderungen im Bereich Personal und Kultur. Sie ist im Beirat zahlreicher Start-ups, vor allem im Bereich Digital Health und Wellness. Zuvor war Pacheco in den Führungsteams eines Gesundheits-Venture-Fonds und einer Beratungsfirma sowie eines Big-Data-Start-ups, das innerhalb von JP Morgan Chase gegründet wurde. Pacheco forscht an der Wharton School zum Thema Management – insbesondere zu Macht und Konflikten. Sie ist Mitglied der Gründungsfakultät des Entrepreneurship in Education Program an der University of Pennsylvania.","#The Exceptionals":"Die Außergewöhnlichen","#4 Steps to Getting More Support":"4 Schritte zu mehr Support","#Everyone, whether in our personal or professional lives, could benefit from additional support. Heidi Grant reveals how to ask for and receive the help you need.":"Jeder, ob in unserem Privat- oder Berufsleben, könnte von zusätzlicher Unterstützung profitieren. Heidi Grant verrät, wie Sie um Hilfe bitten und sie erhalten können.","#We’re more engaged by the work we do every day when we approach it with a growth mindset. Heidi Grant offers 3 strategies for strengthening your growth mindset.":"Wir engagieren uns mehr für die Arbeit, die wir jeden Tag leisten, wenn wir sie mit einer wachstumsorientierten Denkweise angehen. Heidi Grant bietet 3 Strategien zur Stärkung Ihres Wachstumsdenkens an.","#Strategy Sprints":"Strategie-Sprints","#We each only have 24 hours every day to get things done, and no one wants to spend all of those hours at work. In Strategy Sprints, Simon Severino provides exercises to help you spend your time where it matters most. By following his practical steps, you’ll increase revenue, become a better leader, streamline processes, and transform your business without sacrificing the rest of your life.":"Jeder von uns hat jeden Tag nur 24 Stunden Zeit, um Dinge zu erledigen, und niemand möchte all diese Stunden bei der Arbeit verbringen. In Strategy Sprints bietet Simon Severino Übungen, die Ihnen helfen, Ihre Zeit dort zu verbringen, wo es am wichtigsten ist. Indem Sie seinen praktischen Schritten folgen, werden Sie Ihren Umsatz steigern, eine bessere Führungskraft werden, Prozesse rationalisieren und Ihr Unternehmen transformieren, ohne den Rest Ihres Lebens zu opfern.","#Undeniably, the extraordinary people who marvel us with their feats and accomplishments are exceptionally talented. But they’ve also leveraged hard work, self-belief, determination, and persistence to maximize their gifts. Indeed, it’s the combination of talent with intense effort and intangible traits that sets the exceptionals—the top one percent of the one percent—apart. In his book The Exceptionals, Kumar Mehta, PhD, offers a roadmap for achieving and sustaining excellence. Based on research and case studies from diverse professions, it’s a book for leaders and all those who want to ma":"Unbestreitbar sind die außergewöhnlichen Menschen, die uns mit ihren Heldentaten und Errungenschaften in Erstaunen versetzen, außergewöhnlich talentiert. Aber sie haben auch harte Arbeit, Selbstvertrauen, Entschlossenheit und Beharrlichkeit eingesetzt, um ihre Gaben zu maximieren. Tatsächlich ist es die Kombination aus Talent, intensivem Einsatz und immateriellen Eigenschaften, die die Außergewöhnlichen – das oberste eine Prozent des einen Prozents – auszeichnet. In seinem Buch The Exceptionals bietet Kumar Mehta, PhD, einen Fahrplan für das Erreichen und Erhalten von Exzellenz. Basierend auf Recherchen und Fallstudien aus verschiedenen Berufen ist es ein Buch für Führungskräfte und alle, die es werden wollen","#What Umpires’ Calls Reveal About Our “Attention Budget”.":"Was die Anrufe der Schiedsrichter über unser „Aufmerksamkeitsbudget“ verraten.","#This article discusses a study on how baseball umpires allocate their attentional resources strategically while making calls during a game. The research indicates that the umpires adjust the attention they pay to each pitch to the importance of their call to the outcome of the game. The umpires seem to replenish their decision-making capabilities during the short intervals between half-innings which has implications for other professions that require intense attention and could benefit from short breaks.":"Dieser Artikel beschreibt eine Studie darüber, wie Baseball-Schiedsrichter ihre Aufmerksamkeitsressourcen strategisch zuweisen, während sie während eines Spiels Anrufe tätigen. Die Forschung zeigt, dass die Schiedsrichter die Aufmerksamkeit, die sie jedem Spielfeld widmen, an die Bedeutung ihrer Ansage für das Ergebnis des Spiels anpassen. Die Schiedsrichter scheinen ihre Entscheidungsfähigkeit während der kurzen Pausen zwischen den Halbinnings wieder aufzufüllen, was Auswirkungen auf andere Berufe hat, die intensive Aufmerksamkeit erfordern und von kurzen Pausen profitieren könnten.","#Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für Trainer","#In Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers, Maria Morukian seizes this moment of cultural reassessment to offer an intelligent and thorough guide to making DEI practices a core aspect of your organization’s structure, culture, and sustainability. If you want to become a DEI trainer or incorporate DEI work into your training program, Morukian guides you through assessing your organization’s specific needs, designing and delivering DEI training, adopting strategies for sustainable training outcomes, and strengthening your own DEI skills and knowledge through self-reflection.":"In Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers nutzt Maria Morukian diesen Moment der kulturellen Neubewertung, um einen intelligenten und gründlichen Leitfaden anzubieten, um DEI-Praktiken zu einem Kernaspekt der Struktur, Kultur und Nachhaltigkeit Ihrer Organisation zu machen. Wenn Sie ein DEI-Trainer werden oder DEI-Arbeit in Ihr Trainingsprogramm integrieren möchten, führt Morukian Sie durch die Bewertung der spezifischen Bedürfnisse Ihrer Organisation, die Gestaltung und Durchführung von DEI-Trainings, die Annahme von Strategien für nachhaltige Trainingsergebnisse und die Stärkung Ihrer eigenen DEI-Fähigkeiten und -Kenntnisse durch sich selbst -Betrachtung.","#Jennifer Edwards and Katie McCleary":"Jennifer Edwards und Katie McCleary","#Start with Why":"Beginnen Sie mit Warum","#The depth and quality of your relationships matter, especially in the workplace. When every interaction you have has the power to improve or deteriorate a critical working relationship, it becomes more important than ever to communicate effectively with people who are different than you. In Bridge the Gap, communication coaches Jennifer Edwards and Katie McCleary explore the internal and biological factors that impact human behavior, decision making, and communication. By using their breakthrough tools and strategies, you can learn to communicate more clearly, improve your relationships, a":"Die Tiefe und Qualität Ihrer Beziehungen sind wichtig, besonders am Arbeitsplatz. Wenn jede Interaktion, die Sie haben, die Macht hat, eine wichtige Arbeitsbeziehung zu verbessern oder zu verschlechtern, wird es wichtiger denn je, effektiv mit Menschen zu kommunizieren, die anders sind als Sie. In Bridge the Gap erforschen die Kommunikationscoaches Jennifer Edwards und Katie McCleary die internen und biologischen Faktoren, die das menschliche Verhalten, die Entscheidungsfindung und die Kommunikation beeinflussen. Durch die Verwendung ihrer bahnbrechenden Tools und Strategien können Sie lernen, klarer zu kommunizieren, Ihre Beziehungen zu verbessern, a","#Collaboration is a constant of global business, but the volume of it has left people stressed and unhappy. Using two decades of qualitative and quantitative research with over 300 organizations, Rob Cross explores how the wrong kinds of collaboration are negatively impacting executives, managers, and employees. In Beyond Collaboration Overload, he highlights how you can adopt new patterns of collaboration that are efficient and effective. From challenging beliefs that lead you to collaborate too quickly to imposing structure in your work, Cross’s framework can help you reduce burnout, incr":"Zusammenarbeit ist eine Konstante des globalen Geschäfts, aber ihr Umfang hat die Menschen gestresst und unglücklich gemacht. Anhand von zwei Jahrzehnten qualitativer und quantitativer Forschung mit über 300 Organisationen untersucht Rob Cross, wie sich die falsche Art der Zusammenarbeit negativ auf Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter auswirkt. In „Beyond Collaboration Overload“ zeigt er auf, wie Sie neue Formen der Zusammenarbeit annehmen können, die effizient und effektiv sind. Von herausfordernden Überzeugungen, die Sie dazu bringen, zu schnell zusammenzuarbeiten, bis hin zum Aufzwingen von Strukturen in Ihrer Arbeit, das Rahmenwerk von Cross kann Ihnen helfen, Burnout zu reduzieren, zu erhöhen","#The Five Stages of DEI Maturity":"Die fünf Stadien der DEI-Reife","#Your Company Needs a Space Strategy. Now.":"Ihr Unternehmen braucht eine Raumstrategie. Jetzt.","#The Success Factor":"Der Erfolgsfaktor","#In The Success Factor, Ruth Gotian discusses the traits that successful high achievers share and how you can enhance those traits to build a foundation for success. The book explores the styles of adult learning, steps for finding a network of mentors, and methods for continuous learning beyond the classroom.":"In The Success Factor diskutiert Ruth Gotian die Eigenschaften, die erfolgreiche Leistungsträger gemeinsam haben, und wie Sie diese Eigenschaften verbessern können, um eine Grundlage für den Erfolg zu schaffen. Das Buch untersucht die Stile der Erwachsenenbildung, Schritte zur Suche nach einem Netzwerk von Mentoren und Methoden für kontinuierliches Lernen außerhalb des Klassenzimmers.","#The Pursuit of Excellence":"Das Streben nach Exzellenz","#While individual success is often measured against the success of others, achieving excellence requires constant measurement of your accomplishments against your own potential. In The Pursuit of Excellence, Ryan Hawk compiles stories and observations from interviews with dozens of successful individuals. He presents a practical guide for changing your mindset to one that drives you to pursue excellence.":"Während der individuelle Erfolg oft am Erfolg anderer gemessen wird, erfordert das Erreichen von Exzellenz eine ständige Messung Ihrer Leistungen an Ihrem eigenen Potenzial. In The Pursuit of Excellence stellt Ryan Hawk Geschichten und Beobachtungen aus Interviews mit Dutzenden erfolgreicher Personen zusammen. Er stellt einen praktischen Leitfaden vor, wie Sie Ihre Denkweise dahingehend ändern können, dass Sie nach Spitzenleistungen streben.","#The HR Business Partner Handbook":"Das HR Business Partner Handbuch","#Accountability is the foundation upon which all personal success is built. In Uncommon Accountability, New York Times best-selling authors and execution experts Brain P. Moran and Michael Lennington explore what it means to be accountable. You’ll learn how to harness accountability to drive growth, learning, and results; shift from an “I have to” mindset to an “I choose to” mindset; and stop managing by using negative consequences.":"Verantwortlichkeit ist die Grundlage, auf der jeder persönliche Erfolg aufbaut. In Uncommon Accountability untersuchen die New York Times-Bestsellerautoren und Hinrichtungsexperten Brain P. Moran und Michael Lennington, was es bedeutet, rechenschaftspflichtig zu sein. Sie lernen, wie Sie Verantwortung nutzen können, um Wachstum, Lernen und Ergebnisse voranzutreiben. Wechsel von einer „Ich muss“-Mentalität zu einer „Ich entscheide mich“-Mentalität; und hören Sie auf, mit negativen Konsequenzen zu verwalten.","#$99.00 after your 3-day free trial":"99,00 $ nach Ihrer 3-tägigen kostenlosen Testversion","#Save 45% ($80 per year) versus a monthly subscription":"Sparen Sie 45 % (80 $ pro Jahr) gegenüber einem monatlichen Abonnement","#Includes everything in monthly, but with a one-year subscription":"Beinhaltet alles in monatlich, aber mit einem einjährigen Abonnement","#In The HR Business Partner Handbook, Glenn Templeman offers guidance for entry- and mid-level human resources (HR) professionals as they become mature HR business partners. An effective HR team is involved in numerous internal and external aspects of the business and navigates the complexities of working with people—focusing on empathy, service, and humility. Templeman delves into the strategic side of the HR business partner role, which includes making room by saying “no,” embracing your pragmatism, and even procrastinating. The book offers advice for navigating your HR career, including":"In The HR Business Partner Handbook bietet Glenn Templeman Orientierungshilfen für Human Resources (HR)-Experten auf Einstiegs- und mittlerem Niveau, wenn sie zu ausgereiften HR-Business-Partnern werden. Ein effektives HR-Team ist an zahlreichen internen und externen Aspekten des Unternehmens beteiligt und meistert die Komplexität der Arbeit mit Menschen – mit Fokus auf Empathie, Service und Bescheidenheit. Templeman vertieft sich in die strategische Seite der Rolle des HR-Geschäftspartners, die beinhaltet, Platz zu schaffen, indem man „Nein“ sagt, seinen Pragmatismus annimmt und sogar aufschiebt. Das Buch bietet Ratschläge für die Navigation Ihrer HR-Karriere, einschließlich","#Accel5 Subscription with 3-day Trial":"Accel5-Abonnement mit 3-tägiger Testversion","#Connectable":"Anschließbar","#The Synergy Solution":"Die Synergielösung","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In Connectable, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your o":"Die globale Belegschaft von heute ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In Connectable untersuchen Ryan Jenkins und Steven Van Cohen globale Führungsredner und -berater die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr o auszahlen","#Tangent":"Tangente","#An acquisition has the power to quickly change the value of a company. Unfortunately, too many companies fail to navigate the mergers and acquisitions (M&A) process effectively. In The Synergy Solution, Mark Sirower and Jeffery Weirens use their combined 50-plus years of experience to change how managers, executives, and boards think about and approach their acquisition strategies. By detailing each step of the acquisition process, they showcase how to develop and execute an acquisition strategy that avoids common pitfalls and creates long-term shareholder value. Using their process, you c":"Eine Übernahme kann den Wert eines Unternehmens schnell verändern. Leider gelingt es zu vielen Unternehmen nicht, den Fusions- und Übernahmeprozess (M&A) effektiv zu steuern. In The Synergy Solution nutzen Mark Sirower und Jeffery Weirens ihre kombinierte mehr als 50-jährige Erfahrung, um die Denkweise von Managern, Führungskräften und Vorständen zu ändern und ihre Akquisitionsstrategien anzugehen. Indem sie jeden Schritt des Akquisitionsprozesses detailliert beschreiben, zeigen sie, wie man eine Akquisitionsstrategie entwickelt und umsetzt, die häufige Fallstricke vermeidet und langfristigen Shareholder Value schafft. Mit ihrem Prozess können Sie c","#<em ljsid-0=\"\">Find your right fit</em>. Once you know your strengths, work style, and values, you can more easily decide what situations are the right fit for you.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihre richtige Passform</em> . Sobald Sie Ihre Stärken, Ihren Arbeitsstil und Ihre Werte kennen, können Sie leichter entscheiden, welche Situationen am besten zu Ihnen passen.","#A <em ljsid-1=\"\">drive</em> to excel that extends beyond simply achieving strong and consistent results.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Streben</em> nach Exzellenz, das über das Erzielen starker und konsistenter Ergebnisse hinausgeht.","#Refreshing your network.":"Auffrischung Ihres Netzwerks.","#HBR's 10 Must Reads on High Performance":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Thema Hochleistung","#By Douglas A. Ready, Jay A. Conger, and Linda A. Hill":"Von Douglas A. Ready, Jay A. Conger und Linda A. Hill","#Leaders play a significant role in helping others achieve better performance. It starts with emotional intelligence.":"Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle dabei, anderen dabei zu helfen, bessere Leistungen zu erzielen. Es beginnt mit emotionaler Intelligenz.","#Taking more learning-based risks.":"Mehr lernbasierte Risiken eingehen.","#Improving your radar by tuning into others and your surroundings.":"Verbessern Sie Ihr Radar, indem Sie sich auf andere und Ihre Umgebung einstellen.","#There’s no mystery to high performance. Specific behaviors and habits can boost productivity and lead to greater job satisfaction.":"Höchstleistung ist kein Geheimnis. Spezifische Verhaltensweisen und Gewohnheiten können die Produktivität steigern und zu größerer Arbeitszufriedenheit führen.","#<em ljsid-0=\"\">Identify your contribution</em>. People perform at their highest level when they have a sense of purpose. Use your strengths to identity how you can best contribute to any situation.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihren Beitrag</em> . Menschen erbringen Höchstleistungen, wenn sie einen Sinn haben. Nutzen Sie Ihre Stärken, um herauszufinden, wie Sie am besten zu jeder Situation beitragen können.","#Seeking out coaches or mentors.":"Coaches oder Mentoren suchen.","#Dec 7, 2022":"7. Dezember 2022","#True experts consistently outperform their peers and produce concrete results that can be replicated and measured. When assessing expertise, be wary of unreliable individual accounts or people who purport to be experts without the proof. While intuition can sometimes help you make the right decisions, it alone can’t be relied upon to improve your performance. There’s no shortcut to developing expertise, including trying out new methods or leveraging knowledge management systems.":"Echte Experten übertreffen ständig ihre Kollegen und produzieren konkrete Ergebnisse, die repliziert und gemessen werden können. Seien Sie bei der Bewertung von Fachwissen vorsichtig bei unzuverlässigen Einzelkonten oder Personen, die sich ohne Beweis als Experten ausgeben. Während Intuition Ihnen manchmal helfen kann, die richtigen Entscheidungen zu treffen, kann man sich nicht darauf verlassen, um Ihre Leistung zu verbessern. Es gibt keine Abkürzung zur Entwicklung von Fachwissen, einschließlich des Ausprobierens neuer Methoden oder der Nutzung von Wissensmanagementsystemen.","#<em ljsid-0=\"\">Build on your strengths</em>. Don’t waste time trying to improve a weakness. You’ll perform best when you focus on your strengths.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie auf Ihre Stärken</em> . Verschwenden Sie keine Zeit damit, eine Schwäche zu verbessern. Sie werden am besten abschneiden, wenn Sie sich auf Ihre Stärken konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Determine your values</em>. It’s impossible to be successful if your work doesn’t align with your personal values. Make sure you’re clear about what those are.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie Ihre Werte</em> . Es ist unmöglich, erfolgreich zu sein, wenn Ihre Arbeit nicht mit Ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Stellen Sie sicher, dass Sie sich darüber im Klaren sind, welche das sind.","#Your strengths are your building blocks for high performance. Focus on improving your strengths, not overcoming your weaknesses.":"Ihre Stärken sind Ihre Bausteine für Höchstleistungen. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihre Stärken zu verbessern, nicht Ihre Schwächen zu überwinden.","#High performers aren’t born that way; they’re made. In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads on High Performance</strong>, 28 experts and contributors to <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> share their insights and perspectives on what it takes to be a high-performing employee, how you can become one, and how you as a leader can encourage high performance in others.":"High Performer werden nicht so geboren; sie sind gemacht. In <strong ljsid-1=\"\">HBRs 10 Must Reads on High Performance</strong> teilen 28 Experten und Mitwirkende der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> ihre Erkenntnisse und Perspektiven darüber, was es braucht, um ein leistungsstarker Mitarbeiter zu sein, wie Sie einer werden können und wie Sie als Führungskraft zu Höchstleistungen ermutigen können in anderen.","#The Making of an Expert":"Die Entstehung eines Experten","#By K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula, and Edward T. Cokely":"Von K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula und Edward T. Cokely","#As a leader, you can improve your high-potential pipeline by being:":"Als Führungskraft können Sie Ihre High-Potential-Pipeline verbessern, indem Sie:","#You can boost your X factor development so you can get, and stay, on the high-potential list by:":"Sie können Ihre X-Factor-Entwicklung ankurbeln, damit Sie auf der High-Potential-Liste stehen und bleiben, indem Sie:","#Recognizing and correcting any shortcomings you have.":"Erkenne und korrigiere allfällige Mängel.","#High performers are made, not born. Anyone can become a high performer if they have the drive and put in the work.":"High Performer werden gemacht, nicht geboren. Jeder kann ein High Performer werden, wenn er den Antrieb hat und sich anstrengt.","#High potential employees exhibit the following differentiating <em ljsid-1=\"\">X factors</em>:":"Mitarbeiter mit hohem Potenzial weisen die folgenden differenzierenden <em ljsid-1=\"\">X-Faktoren auf</em>:","#A <em ljsid-1=\"\">catalytic learning capability</em> that turns new learning into action.":"Eine <em ljsid-1=\"\">katalytische Lernfähigkeit</em>, die neues Lernen in die Tat umsetzt.","#To improve your expertise, design a program of deliberate practice that stretches your boundaries, leverages from various disciplines, and improves on your current skills while building new ones. Take as much time as you need to reach your goal, and make sure you’re spending the right amount of time for improvement. Tap a variety of coaches and mentors as your journey progresses.":"Um Ihr Fachwissen zu verbessern, entwerfen Sie ein Programm für gezieltes Üben, das Ihre Grenzen erweitert, verschiedene Disziplinen nutzt und Ihre aktuellen Fähigkeiten verbessert und gleichzeitig neue aufbaut. Nehmen Sie sich so viel Zeit, wie Sie brauchen, um Ihr Ziel zu erreichen, und stellen Sie sicher, dass Sie die richtige Zeit für Verbesserungen aufwenden. Greifen Sie im Laufe Ihrer Reise auf eine Vielzahl von Coaches und Mentoren zu.","#No one is going to tell you how to get to the top. It’s up to you to take responsibility for your own career success and fulfillment throughout your lifetime. It all begins with understanding yourself. To realize your full potential:":"Niemand wird dir sagen, wie du an die Spitze kommst. Es liegt an Ihnen, die Verantwortung für Ihren eigenen beruflichen Erfolg und Ihre Erfüllung während Ihres gesamten Lebens zu übernehmen. Alles beginnt damit, sich selbst zu verstehen. Um Ihr volles Potenzial auszuschöpfen:","#<em ljsid-0=\"\">Define your work style</em>. Are you a reader or a listener? Do you like to work alone or with others? Do some deep probing to understand your preferred style.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihren Arbeitsstil</em> . Bist du ein Leser oder ein Zuhörer? Arbeitest du gerne alleine oder mit anderen? Gehen Sie gründlich vor, um Ihren bevorzugten Stil zu verstehen.","#Are You a High Potential?":"Sind Sie ein High Potential?","#An <em ljsid-1=\"\">enterprising spirit</em> that continually pushes them beyond their comfort zone.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Unternehmergeist</em>, der sie ständig über ihre Komfortzone hinaustreibt.","#<em ljsid-0=\"\">Dynamic sensors</em> that allow them to avoid the risks that could derail them.":"<em ljsid-0=\"\">Dynamische Sensoren</em>, die es ihnen ermöglichen, die Risiken zu vermeiden, die sie entgleisen könnten.","#Expertise isn’t inherent. It’s developed through high quality, deliberate practice, training, and knowledge acquisition and often supported by superior coaching.":"Fachwissen ist nicht angeboren. Es wird durch hochwertiges, bewusstes Üben, Training und Wissenserwerb entwickelt und oft durch überlegenes Coaching unterstützt.","#Only an exceedingly small percentage of employees are deemed as “high potential” by their organizations. Those employees are afforded the greatest opportunities to excel.":"Nur ein äußerst kleiner Prozentsatz der Mitarbeiter wird von ihren Organisationen als „High Potential“ eingestuft. Diesen Mitarbeitern werden die größten Chancen geboten, sich zu übertreffen.","#Don’t Be Blinded by Your Own Expertise":"Lassen Sie sich nicht von Ihrem eigenen Fachwissen blenden","#Collect feedback about your strengths from a wide variety of people both within and outside of your work. This will give you broader insight.":"Sammeln Sie Feedback zu Ihren Stärken von einer Vielzahl von Personen innerhalb und außerhalb Ihrer Arbeit. Dadurch erhalten Sie einen breiteren Einblick.","#Clear about future organizational needs.":"Klar über zukünftige organisatorische Anforderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Select a complementary behavior</em>. Find a <em ljsid-2=\"\">competency companion</em> within the list of differentiating leadership skills that inspires you and is important to the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie ein komplementäres Verhalten aus</em> . Finden Sie in der Liste der differenzierenden Führungsqualitäten einen <em ljsid-2=\"\">kompetenten Begleiter</em>, der Sie inspiriert und der für das Unternehmen wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Develop the competency companion in a linear way</em>. Look for a variety of opportunities to improve on the companion skill.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie den Kompetenzbegleiter linear</em> . Suchen Sie nach einer Vielzahl von Möglichkeiten, um die Gefährtenfertigkeit zu verbessern.","#Knowledge workers spend an average of 41 percent of their time on busy work that could be done by someone else. Imagine how much more you could achieve if you could redirect just 20 percent of your day to focus on what matters instead. You can do that by:":"Wissensarbeiter verbringen durchschnittlich 41 Prozent ihrer Zeit mit Arbeit, die von jemand anderem erledigt werden könnte. Stellen Sie sich vor, wie viel mehr Sie erreichen könnten, wenn Sie nur 20 Prozent Ihres Tages umlenken könnten, um sich stattdessen auf das Wesentliche zu konzentrieren. Sie können das tun, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Identify your strengths</em>. Seek out an objective, 360-degree view of your strengths by soliciting feedback from others.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihre Stärken</em> . Suchen Sie nach einer objektiven 360-Grad-Sicht auf Ihre Stärken, indem Sie Feedback von anderen einholen.","#Rewrite your job description to align with what you’ve discovered about yourself.":"Schreiben Sie Ihre Stellenbeschreibung neu, um sie an dem auszurichten, was Sie über sich selbst herausgefunden haben.","#Consistent in talent development.":"Konsequent in der Talententwicklung.","#Don’t tempt fate by overextending yourself.":"Fordere das Schicksal nicht heraus, indem du dich überanstrengst.","#Creative in how you assign talent.":"Kreativ, wie Sie Talente zuweisen.","#Cross-training for leadership skills is a four-step process:":"Cross-Training für Führungskompetenzen ist ein vierstufiger Prozess:","#Getting better at what you’re already good at won’t make you indispensable. To be an exceptional leader, you must take your strengths to the next level by developing complementary skills. In the equivalent of cross-training for an athlete, leaders who make pairs from 16 differentiating leadership skills have a better chance of achieving outstanding results.":"Besser werden in dem, was Sie bereits gut können, macht Sie nicht unentbehrlich. Um eine außergewöhnliche Führungskraft zu sein, müssen Sie Ihre Stärken auf die nächste Stufe heben, indem Sie sich ergänzende Fähigkeiten entwickeln. Im Äquivalent zum Cross-Training für einen Athleten haben Führungskräfte, die Paare aus 16 differenzierenden Führungsfähigkeiten bilden, eine bessere Chance, herausragende Ergebnisse zu erzielen.","#Reassign off-loaded tasks.":"Ausgelagerte Aufgaben neu zuweisen.","#You can avoid the expertise trap by:":"Sie können die Expertenfalle umgehen, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Choose which strength to focus on</em>. Strengths that are most important to the organization and for which you have a passion are your best choices.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie, auf welche Stärke Sie sich konzentrieren möchten</em> . Stärken, die für die Organisation am wichtigsten sind und für die Sie eine Leidenschaft haben, sind Ihre beste Wahl.","#Be optimistic, but be realistic, too.":"Seien Sie optimistisch, aber auch realistisch.","#Exercise your willpower so it gets stronger.":"Trainiere deine Willenskraft, damit sie stärker wird.","#These four steps will help you become aware of your best self so you can achieve your full potential:":"Diese vier Schritte helfen Ihnen, sich Ihres besten Selbst bewusst zu werden, damit Sie Ihr volles Potenzial ausschöpfen können:","#Successful people achieve their ambitions because of what they do, not who they are. By emulating these nine behaviors that differentiate successful people, you can be more successful:":"Erfolgreiche Menschen erreichen ihre Ambitionen aufgrund dessen, was sie tun, nicht aufgrund dessen, wer sie sind. Indem Sie diese neun Verhaltensweisen nachahmen, die erfolgreiche Menschen auszeichnen, können Sie erfolgreicher sein:","#Set specific goals; the more specific the better.":"Setzen Sie sich spezifische Ziele; je spezifischer desto besser.","#Focus on creating good habits instead of eliminating bad habits.":"Konzentrieren Sie sich darauf, gute Gewohnheiten zu schaffen, anstatt schlechte Gewohnheiten zu beseitigen.","#Have the grit to commit and persist.":"Haben Sie den Mut, sich zu engagieren und durchzuhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Challenging your own expertise</em>. If your ego is wrapped up in your expertise, it’s time to seek out some humility, open your mind to others’ thinking, and revisit your assumptions.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie Ihr eigenes Fachwissen heraus</em> . Wenn Ihr Ego in Ihr Fachwissen eingewickelt ist, ist es an der Zeit, etwas Demut zu suchen, Ihren Geist für das Denken anderer zu öffnen und Ihre Annahmen zu überdenken.","#Monitor your progress frequently.":"Überwachen Sie Ihren Fortschritt regelmäßig.","#Note any themes from the feedback and organize it into a table. Include specific examples and what those examples might say about you.":"Notieren Sie alle Themen aus dem Feedback und organisieren Sie sie in einer Tabelle. Nennen Sie konkrete Beispiele und was diese Beispiele über Sie aussagen könnten.","#Write a description of yourself based on your own and others’ perceptions.":"Schreiben Sie eine Beschreibung von sich selbst auf der Grundlage Ihrer eigenen und der Wahrnehmungen anderer.","#Determining the best resolution for each of those tasks: drop, delegate, or redesign.":"Bestimmen der besten Lösung für jede dieser Aufgaben: Löschen, Delegieren oder Neugestalten.","#Your path to excellent performance is focusing on improving your strengths, not your weaknesses. By leveraging the <em ljsid-1=\"\">Reflected Best Self</em> exercise, you can get deeper insights into your personal strengths and even unearth potential talents you might not be aware of.":"Ihr Weg zu exzellenter Leistung konzentriert sich darauf, Ihre Stärken zu verbessern, nicht Ihre Schwächen. Indem Sie die Übung <em ljsid-1=\"\">Reflected Best Self</em> nutzen, können Sie tiefere Einblicke in Ihre persönlichen Stärken gewinnen und sogar potenzielle Talente ans Licht bringen, die Ihnen vielleicht gar nicht bewusst sind.","#<em ljsid-0=\"\">Seeking out fresh ideas</em>. You need novel input to learn and grow. Look for insights and perspectives from others who have different expertise than you. Surround yourself with a more diverse group of people. Take on a “learning buddy” to share innovative ideas with.":"<em ljsid-0=\"\">Auf der Suche nach frischen Ideen</em> . Sie brauchen neuen Input, um zu lernen und zu wachsen. Suchen Sie nach Erkenntnissen und Perspektiven von anderen, die andere Fachkenntnisse haben als Sie. Umgeben Sie sich mit einer vielfältigeren Gruppe von Menschen. Beauftragen Sie einen „Lernpartner“, mit dem Sie innovative Ideen austauschen können.","#Reallocate the time you’ve freed up to other high-value work.":"Verteilen Sie die frei gewordene Zeit auf andere wertvolle Aufgaben.","#To avoid back-sliding, make sure you share this plan with others who can keep you accountable.":"Um Rückfälle zu vermeiden, stellen Sie sicher, dass Sie diesen Plan mit anderen teilen, die Sie zur Rechenschaft ziehen können.","#You can support progress by properly aligning workers to assignments, setting clear goals, allowing enough time and resources to accomplish tasks, and recognizing achievements. By setting in motion the <em ljsid-1=\"\">progress loop</em>, you can ensure meaningful work enhances employees’ inner work lives and leads to improved performance on the job in an ongoing cycle.":"Sie können den Fortschritt unterstützen, indem Sie Mitarbeiter richtig auf Aufgaben ausrichten, klare Ziele setzen, genügend Zeit und Ressourcen für die Erledigung von Aufgaben einplanen und Erfolge anerkennen. Indem Sie die <em ljsid-1=\"\">Fortschrittsschleife</em> in Gang setzen, können Sie sicherstellen, dass sinnvolle Arbeit das innere Arbeitsleben der Mitarbeiter verbessert und in einem fortlaufenden Zyklus zu einer verbesserten Leistung am Arbeitsplatz führt.","#Want to boost your employees’ productivity? Help them feel like they’re making progress every day. Even small wins can make a substantial difference. Studies show that the <em ljsid-1=\"\">progress principle</em> is a significant performance enhancer among knowledge workers. One caveat: The work must be perceived as meaningful to the person performing it.":"Sie möchten die Produktivität Ihrer Mitarbeiter steigern? Helfen Sie ihnen, das Gefühl zu haben, jeden Tag Fortschritte zu machen. Auch kleine Gewinne können einen großen Unterschied machen. Studien belegen, dass das <em ljsid-1=\"\">Fortschrittsprinzip</em> ein signifikanter Leistungssteigerer bei Wissensarbeitern ist. Ein Vorbehalt: Die Arbeit muss für die Person, die sie ausführt, als sinnvoll empfunden werden.","#Believe that you can improve and enjoy the journey.":"Glauben Sie, dass Sie sich verbessern können, und genießen Sie die Reise.","#Identifying low-value tasks that could be done by someone else or eliminated.":"Identifizieren von Aufgaben mit geringem Wert, die von jemand anderem erledigt oder eliminiert werden könnten.","#While expertise is often highly valued, it can actually impede performance. When expertise doesn’t transfer well to other contexts, results in narrow thinking, or prevents you from learning from your mistakes, it becomes counter-productive.":"Obwohl Fachwissen oft hoch geschätzt wird, kann es die Leistung tatsächlich beeinträchtigen. Wenn Fachwissen sich nicht gut auf andere Kontexte übertragen lässt, zu engem Denken führt oder Sie daran hindert, aus Ihren Fehlern zu lernen, wird es kontraproduktiv.","#Take advantage of every opportunity, large and small, to make progress toward a goal, and plan those moments in advance.":"Nutzen Sie jede Gelegenheit, ob groß oder klein, um Fortschritte in Richtung eines Ziels zu machen, und planen Sie diese Momente im Voraus.","#The Right Way to Form New Habits":"Der richtige Weg, um neue Gewohnheiten zu bilden","#You can become more mindful by:":"Du kannst achtsamer werden durch:","#While you might think you lead with emotional intelligence, you won’t know for certain until you do some objective self-analysis and get input from others. Emotional leadership is more than putting on a game face. It must be authentic.":"Während Sie vielleicht denken, dass Sie mit emotionaler Intelligenz führen, werden Sie es nicht sicher wissen, bis Sie eine objektive Selbstanalyse durchführen und Input von anderen erhalten. Emotionale Führung ist mehr als nur ein Spielgesicht aufzusetzen. Es muss authentisch sein.","#A leader’s mood is contagious. That can have significant impacts on organizational performance. Leaders with high emotional intelligence are empathetic, respectful, and get along well with others. This not only allows them to perform better, it drives better performance among their subordinates. The inverse is also true: Ruthless, insensitive, autocratic leaders generate unhappy, underachieving organizations.":"Die Stimmung eines Anführers ist ansteckend. Dies kann erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensleistung haben. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind empathisch, respektvoll und verstehen sich gut mit anderen. Dies ermöglicht ihnen nicht nur eine bessere Leistung, sondern fördert auch die Leistung ihrer Untergebenen. Das Gegenteil ist auch wahr: Rücksichtslose, unsensible, autokratische Führungskräfte schaffen unglückliche, leistungsschwache Organisationen.","#<strong ljsid-0=\"\"><u ljsid-0-0=\"\"><a ljsid-0-0-0=\"\">Teresa M. Amabile</a></u></strong> is the Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration at Harvard Business School. She researches what makes people creative, productive, happy, and motivated at work. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><u ljsid-0-0=\"\"><a ljsid-0-0-0=\"\">Teresa M. Amabile</a></u></strong> ist Edsel Bryant Ford-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sie erforscht, was Menschen bei der Arbeit kreativ, produktiv, glücklich und motiviert macht. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em> .","#Set reasonable, achievable goals.":"Setzen Sie sich vernünftige, erreichbare Ziele.","#Create simple entry points to habits that support a better use of your time.":"Erstellen Sie einfache Einstiegspunkte zu Gewohnheiten, die eine bessere Nutzung Ihrer Zeit unterstützen.","#Focus on who you want to become, not what you want to achieve.":"Konzentrieren Sie sich darauf, wer Sie werden möchten, nicht darauf, was Sie erreichen möchten.","#Strive to get 1 percent better at a new endeavor every day.":"Bemühen Sie sich jeden Tag, bei einem neuen Unterfangen um 1 Prozent besser zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James Clear</a></strong> is a writer and speaker. He’s the author of the best-selling book <em ljsid-2=\"\">Atomic Habits</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James Clear</a></strong> ist Autor und Redner. Er ist Autor des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Atomic Habits</em> .","#Improve the quality of the information you consume. Good input drives good output.":"Verbessern Sie die Qualität der von Ihnen konsumierten Informationen. Guter Input führt zu gutem Output.","#You can strengthen your emotional leadership by:":"Sie können Ihre emotionale Führung stärken, indem Sie:","#Have a vision of what you want to be and break it down into small, concrete steps.":"Haben Sie eine Vision davon, was Sie sein möchten, und brechen Sie sie in kleine, konkrete Schritte herunter.","#<em ljsid-0=\"\">Embracing experimentalism</em>. Go outside your comfort zone. Take on new risks. Learn from your mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentalismus umarmen</em> . Verlassen Sie Ihre Komfortzone. Gehen Sie neue Risiken ein. Lerne aus deinen Fehlern.","#Redesign your environment to reduce distractions and encourage productivity.":"Gestalten Sie Ihre Umgebung neu, um Ablenkungen zu reduzieren und die Produktivität zu fördern.","#Rehearsing new behaviors until they become habits.":"Neue Verhaltensweisen einstudieren, bis sie zur Gewohnheit werden.","#Actively seeking to understand others’ perspectives.":"Aktiv versuchen, die Perspektiven anderer zu verstehen.","#Closing any gaps between your ideal and who you really are.":"Schließen Sie alle Lücken zwischen Ihrem Ideal und dem, was Sie wirklich sind.","#Mindfulness grounds you in the present, boosts your awareness, and generates energy. It can help you reduce stress, increase creativity, and enhance performance. It’s a valuable leadership and management tool in an increasingly chaotic environment.":"Achtsamkeit erdet Sie in der Gegenwart, stärkt Ihr Bewusstsein und erzeugt Energie. Es kann Ihnen helfen, Stress abzubauen, die Kreativität zu steigern und die Leistung zu steigern. Es ist ein wertvolles Führungs- und Managementinstrument in einem zunehmend chaotischen Umfeld.","#Life is nothing more than moments, one after another. When you make each moment matter, life becomes more meaningful.":"Das Leben besteht aus nichts anderem als Momenten, einer nach dem anderen. Wenn Sie jeden Moment wichtig machen, wird das Leben bedeutungsvoller.","#Evaluating every situation to determine if it’s a tragedy or just an inconvenience.":"Bewerten Sie jede Situation, um festzustellen, ob es sich um eine Tragödie oder nur um eine Unannehmlichkeit handelt.","#By combining a beginner’s mindset with your expert thinking, you can boost your creativity and performance.":"Indem Sie die Denkweise eines Anfängers mit Ihrem Expertendenken kombinieren, können Sie Ihre Kreativität und Leistung steigern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Edward T. Cokely</a></strong> is a professor of psychology at the University of Oklahoma and is cofounding faculty of the National Institute for Risk &amp; Resilience.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Edward T. Cokely</a></strong> ist Professor für Psychologie an der University of Oklahoma und Mitbegründer der Fakultät des National Institute for Risk & Resilience.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Julian Birkinshaw</a></strong> is a professor at London Business School. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Julian Birkinshaw</a></strong> ist Professor an der London Business School. Sein neuestes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Fast/Forward: Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft</em> .","#By James Clear and Alison Beard":"Von James Clear und Alison Beard","#When you’re changing a behavior, start small.":"Wenn Sie ein Verhalten ändern, fangen Sie klein an.","#Focus on things that draw you in rather than things you need to push yourself to do.":"Konzentriere dich auf Dinge, die dich anziehen, anstatt auf Dinge, zu denen du dich zwingen musst.","#Discovering how your subordinates view your leadership style.":"Finden Sie heraus, wie Ihre Untergebenen Ihren Führungsstil sehen.","#Develop “commitment devices” that make habits more attractive.":"Entwickeln Sie „Bindungsinstrumente“, die Gewohnheiten attraktiver machen.","#Make habits easy and convenient so they’ll stick.":"Machen Sie Gewohnheiten einfach und bequem, damit sie bleiben.","#High performers create plans and stick to them. They do so by developing great habits. There are several actions you can take to develop new habits that can help you reach peak performance:":"High Performer erstellen Pläne und halten sich daran. Sie tun dies, indem sie großartige Gewohnheiten entwickeln. Es gibt mehrere Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um neue Gewohnheiten zu entwickeln, die Ihnen helfen können, Höchstleistungen zu erzielen:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Boyatzis</a></strong> is a professor in the Departments of Organizational Behavior, Psychology, and Cognitive Science at the Weatherhead School of Management and Distinguished University Professor at Case Western Reserve University. He’s a cofounder of the Coaching Research Lab and coauthor of <em ljsid-2=\"\">Helping People Change</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Richard Boyatzis</a></strong> ist Professor in den Abteilungen für Organisationsverhalten, Psychologie und Kognitionswissenschaft an der Weatherhead School of Management und Distinguished University Professor an der Case Western Reserve University. Er ist Mitbegründer des Coaching Research Lab und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Helping People Change</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jordan Cohen</a></strong> is the vice president of talent development, learning, and enablement at MediaMath. He also serves as an adviser to the management training firm LifeLabs Learning.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jordan Cohen</a></strong> ist Vizepräsident für Talententwicklung, Lernen und Befähigung bei MediaMath. Er fungiert auch als Berater des Managementtrainingsunternehmens LifeLabs Learning.","#By Ellen Langer and Alison Beard":"Von Ellen Langer und Alison Beard","#Imagining how you would act as a highly effective leader.":"Stellen Sie sich vor, wie Sie als hochwirksame Führungskraft agieren würden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> is an associate professor of management in the Bryan School of Business and Economics at the University of North Carolina at Greensboro.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> ist außerordentliche Professorin für Management an der Bryan School of Business and Economics an der University of North Carolina in Greensboro.","#Striving to integrate rather than balance work and life.":"Das Bestreben, Arbeit und Leben zu integrieren, anstatt Arbeit und Leben in Einklang zu bringen.","#Viewing stress as a choice, not a given.":"Stress als Wahl sehen, nicht als gegeben.","#Engaging others in helping you build your emotional skills.":"Beteiligen Sie andere daran, Ihnen beim Aufbau Ihrer emotionalen Fähigkeiten zu helfen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sydney Finkelstein</a></strong> is the Steven Roth Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth College, the author of <em ljsid-2=\"\">The Superbosses Playbook</em>, and the host of <em ljsid-4=\"\">The Sydcast</em> podcast.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sydney Finkelstein</a></strong> ist Steven-Roth-Professor für Management an der Tuck School of Business am Dartmouth College, Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Superbosses Playbook</em> und Moderatorin des Podcasts <em ljsid-4=\"\">The Sydcast</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott K. Edinger</a></strong>, founder of Edinger Consulting, is a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Hidden Leader</em> and <em ljsid-4=\"\">The Butterfly Effect</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott K. Edinger</a></strong>, Gründer von Edinger Consulting, ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Hidden Leader</em> und <em ljsid-4=\"\">The Butterfly Effect</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ellen Langer</a></strong> is a professor of psychology at Harvard University and founder of the Langer Mindfulness Institute. She has been described as the “mother of mindfulness” and is a recipient of a Guggenheim Fellowship and three Distinguished Scientist Awards, the World Congress Award, the NYU Alumni Achievement Award, and the Staats Award for Unifying Psychology.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ellen Langer</a></strong> ist Professorin für Psychologie an der Harvard University und Gründerin des Langer Mindfulness Institute. Sie wurde als „Mutter der Achtsamkeit“ beschrieben und erhielt ein Guggenheim-Stipendium und drei Distinguished Scientist Awards, den World Congress Award, den NYU Alumni Achievement Award und den Staats Award for Unifying Psychology.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">K. Anders Ericsson</a></strong> was a Swedish psychologist and Conradi Eminent Scholar and Professor of Psychology at Florida State University. He was internationally recognized as a researcher in the psychological nature of expertise and human performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">K. Anders Ericsson</a></strong> war ein schwedischer Psychologe und Conradi Eminent Scholar und Professor für Psychologie an der Florida State University. Er war international als Forscher auf dem Gebiet der psychologischen Natur von Fachwissen und menschlicher Leistungsfähigkeit anerkannt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay A. Conger</a></strong> is the Henry R. Kravis Research Professor in Leadership Studies at Claremont McKenna College. He’s the coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">The High Potential’s Advantage</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay A. Conger</a></strong> ist Henry R. Kravis Research Professor für Leadership Studies am Claremont McKenna College. Er ist Mitautor des Buches <em ljsid-2=\"\">The High Potential's Advantage</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Emily Heaphy</a></strong> is an assistant professor of management at the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts Amherst.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Emily Heaphy</a></strong> ist Assistenzprofessorin für Management an der Isenberg School of Management an der University of Massachusetts Amherst.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Dutton</a></strong> is the Robert L. Kahn Distinguished University Professor of Business Administration and Psychology at the University of Michigan’s Ross School of Business. She’s cofounder of the Center for Positive Organizations at Ross.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Dutton</a></strong> ist die Robert L. Kahn Distinguished University Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Ross School of Business der University of Michigan. Sie ist Mitbegründerin des Center for Positive Organizations bei Ross.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph R. Folkman</a></strong> is the president of Zenger Folkman, a leadership development consultancy. He’s a coauthor of the book <em ljsid-2=\"\">The New Extraordinary Leader</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph R. Folkman</a></strong> ist Präsident von Zenger Folkman, einem Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung. Er ist Mitautor des Buches „ <em ljsid-2=\"\">The New Extraordinary Leader</em> “.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael J. Prietula</a></strong> is a professor at the Goizueta Business School at Emory University and a visiting research scholar at the Institute for Human and Machine Cognition in Pensacola, Florida.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael J. Prietula</a></strong> ist Professor an der Goizueta Business School der Emory University und Gastwissenschaftler am Institute for Human and Machine Cognition in Pensacola, Florida.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</a></strong>, best known for his writing on emotional intelligence, is codirector of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University. His latest book is <em ljsid-2=\"\">Building Blocks of Emotional Intelligence</em>, a 12-primer set on each of the emotional intelligence competencies, and he offers training on the competencies through an online learning platform, Emotional Intelligence Training Programs. His other books include <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership</em> and <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Goleman</a></strong>, am besten bekannt für seine Schriften über emotionale Intelligenz, ist Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations an der Rutgers University. Sein neuestes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Building Blocks of Emotional Intelligence</em>, ein 12-Grundlagen-Set zu jeder der Kompetenzen der emotionalen Intelligenz, und er bietet Schulungen zu den Kompetenzen über eine Online-Lernplattform, Emotional Intelligence Training Programs, an. Zu seinen weiteren Büchern gehören <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership</em> und <em ljsid-6=\"\">Altered Traits</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Becoming a Manager</em> and a coauthor of <em ljsid-4=\"\">Being the Boss</em> and <em ljsid-6=\"\">Collective Genius</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> ist Wallace-Brett-Donham-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sie ist Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">Becoming a Manager</em> “ und Mitautorin von „ <em ljsid-4=\"\">Being the Boss</em> “ und <em ljsid-6=\"\">„Collective Genius“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Annie McKee</a></strong> is a senior fellow at the University of Pennsylvania Graduate School of Education and the director of the Penn CLO Executive Doctoral Program. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How to Be Happy at Work</em> and a coauthor of <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership, Resonant Leadership</em>, and <em ljsid-6=\"\">Becoming a Resonant Leader</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Annie McKee</a></strong> ist Senior Fellow an der University of Pennsylvania Graduate School of Education und Direktorin des Penn CLO Executive Doctoral Program. Sie ist Autorin von „ <em ljsid-2=\"\">How to Be Happy at Work“</em> und Mitautorin von „ <em ljsid-4=\"\">Primal Leadership“, „Resonant Leadership</em> “ und „ <em ljsid-6=\"\">Becoming a Resonant Leader“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven J. Kramer</a></strong> is a psychologist and independent researcher. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven J. Kramer</a></strong> ist Psychologe und unabhängiger Forscher. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Progress Principle</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John H. Zenger</a></strong> is the CEO of Zenger Folkman, a leadership development consultancy. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">The New Extraordinary</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John H. Zenger</a></strong> ist CEO von Zenger Folkman, einem Beratungsunternehmen für Führungskräfteentwicklung. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The New Extraordinary</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</a></strong> is a social psychologist who researches, writes, and speaks about the science of motivation. She’s director of learning research and development for EY Americas. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Reinforcements</em>. She’s also the author of <em ljsid-4=\"\">Nine Things Successful People Do Differently</em> and <em ljsid-6=\"\">No One Understands You and What to Do About It</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi Grant</a></strong> ist eine Sozialpsychologin, die über die Wissenschaft der Motivation forscht, schreibt und spricht. Sie ist Direktorin für Lernforschung und -entwicklung bei EY Americas. Ihr neustes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Reinforcements</em> . Sie ist auch die Autorin von <em ljsid-4=\"\">Neun Dinge, die erfolgreiche Menschen anders machen</em> und die <em ljsid-6=\"\">niemand versteht und was man dagegen tun kann</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Douglas A. Ready</a></strong> is a senior lecturer at MIT’s Sloan School of Management and the founder and president of ICEDR.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Douglas A. Ready</a></strong> ist Senior Lecturer an der Sloan School of Management des MIT und Gründer und Präsident von ICEDR.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> is a professor of practice at the University of Virginia’s Darden School of Business, and the coeditor of <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> ist Professorin für Praxis an der Darden School of Business der University of Virginia und Mitherausgeberin von <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter F. Drucker</a></strong> was an Austrian-born American management consultant, educator, and author whose writings contributed to the philosophical and practical foundations of the modern business corporation. He was also a leader in the development of management education; he invented the concept known as <em ljsid-2=\"\">management by objectives</em>; and he has been described as “the founder of modern management.”":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Peter F. Drucker</a></strong> war ein in Österreich geborener amerikanischer Unternehmensberater, Pädagoge und Autor, dessen Schriften zu den philosophischen und praktischen Grundlagen des modernen Wirtschaftsunternehmens beigetragen haben. Er war auch führend in der Entwicklung der Managementausbildung; er erfand das als <em ljsid-2=\"\">Management by Objectives</em> bekannte Konzept; und er wurde als „der Begründer des modernen Managements“ beschrieben.","#The Practical Guide to Digital Transformation":"Der praktische Leitfaden zur digitalen Transformation","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day":"Accel5 wurde entwickelt, um Einblicke in Minuten zu liefern, sodass Sie sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag weitermachen können","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Build skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Hundreds of short video lessons from leading experts provide insights that can be applied immediately.":"Hunderte von kurzen Video-Lektionen von führenden Experten bieten Einblicke, die sofort angewendet werden können.","#Summaries of thousands of best-selling books in text and audio help you build skills and keep current.":"Zusammenfassungen von Tausenden von Bestsellern in Text und Audio helfen Ihnen, Fähigkeiten aufzubauen und auf dem Laufenden zu bleiben.","#Enjoy these free videos, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Videos, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#Enjoy these free summaries, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Zusammenfassungen, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#to see all our videos.":"um alle unsere Videos zu sehen.","#to see all our summaries.":"um alle unsere Zusammenfassungen zu sehen.","#Free Trial":"Kostenlose Testphase","#Accel5 helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel5 hilft Ihnen, Hunderte von kritischen Fähigkeiten zu entwickeln, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Develop Your Professional Skills":"Entwickeln Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel5 hilft Ihnen, wichtige Fähigkeiten in wenigen Minuten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderte von anderen werden Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen und bei der Arbeit und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Increasing digitalization of business services and strategy will continue to have significant impact on how business is conducted. In The Practical Guide to Digital Transformation, Antonio Weiss offers a roadmap to assessing your organization’s capacity for change, avoiding common pitfalls, and effectively launching digitally enabled transformation to adapt your organization for a changing world and achieve success.":"Die zunehmende Digitalisierung von Unternehmensdiensten und -strategien wird weiterhin erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie Geschäfte geführt werden. In The Practical Guide to Digital Transformation bietet Antonio Weiss einen Fahrplan zur Bewertung der Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens, zur Vermeidung häufiger Fallstricke und zur effektiven Einleitung einer digital unterstützten Transformation, um Ihr Unternehmen an eine sich verändernde Welt anzupassen und erfolgreich zu sein.","#With the right tools you can build anything. In Relationship Essentials, relationship experts Lauren Reitsema and Joneen Mackenzie teach 10 practical strategies that encourage effective communication and healthy relationships. You’ll learn how to build positive relationships, restore broken relationships, and prevent communication breakdowns before they happen.":"Mit den richtigen Werkzeugen können Sie alles bauen. In Relationship Essentials lehren die Beziehungsexperten Lauren Reitsema und Joneen Mackenzie 10 praktische Strategien, die effektive Kommunikation und gesunde Beziehungen fördern. Sie lernen, wie Sie positive Beziehungen aufbauen, zerbrochene Beziehungen wiederherstellen und Kommunikationsabbrüche verhindern, bevor sie auftreten.","#Promote Independent Thinking and Autonomy Preventing micromanagement is the first step to strengthening employee leadership skills. The importance of developing leadership skills among your employees, especially among senior and mid-level employees, cannot be overstated. Organize Regular Soft-Skill training Soft skills enable employees to understand other perspectives, collaborate with their peers, communicate well, solve problems, and develop resilience.":"Eigenständiges Denken und Autonomie fördern Die Verhinderung von Mikromanagement ist der erste Schritt zur Stärkung der Führungskompetenzen der Mitarbeiter. Die Bedeutung der Entwicklung von Führungsqualitäten bei Ihren Mitarbeitern, insbesondere bei leitenden und mittleren Mitarbeitern, kann nicht genug betont werden. Organisieren Sie regelmäßige Soft-Skill-Schulungen Soft Skills ermöglichen es Mitarbeitern, andere Perspektiven zu verstehen, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, gut zu kommunizieren, Probleme zu lösen und Resilienz zu entwickeln.","#Showing 1-48 of 90 items":"Zeige 1-48 von 90 Artikeln","#Innovation isn’t just a corporate game changer, it’s a game itself! In The GAME of Innovation, David Cutler explains how you and your team can use the principles, rules, and tools of board games, puzzles, and sports to create remarkable innovative solutions. Beautifully designed, the illustrated, full-color book offers a graphic-rich tutorial on how to play the innovation GAME, unify your team, and discover the remarkable.":"Innovation ist nicht nur ein Game Changer für Unternehmen, es ist selbst ein Spiel! In The GAME of Innovation erklärt David Cutler, wie Sie und Ihr Team die Prinzipien, Regeln und Werkzeuge von Brettspielen, Puzzles und Sport nutzen können, um bemerkenswerte innovative Lösungen zu schaffen. Das wunderschön gestaltete, vollfarbige Buch bietet ein grafikreiches Tutorial, wie man das innovative GAME spielt, sein Team vereint und das Bemerkenswerte entdeckt.","#The GAME of Innovation":"Das SPIEL der Innovation","#The Sustainability Scorecard":"Die Nachhaltigkeits-Scorecard","#How to Live a More Grateful Life":"Wie man ein dankbareres Leben führt","#It can be challenging to rewire your brain from negativity to happiness and gratitude. Chester Elton shares steps you can take to live your life with more gratitude.":"Es kann eine Herausforderung sein, Ihr Gehirn von Negativität zu Glück und Dankbarkeit umzuverdrahten. Chester Elton teilt Schritte mit, die Sie unternehmen können, um Ihr Leben mit mehr Dankbarkeit zu leben.","#Contrary to the current media hype, your company can be sustainable and profitable at the same time. In The Sustainability Scorecard, Urvashi Bhatnagar and Paul Anastas use their background in engineering and chemistry to illustrate how numerous unexpected products and industrial solutions can be successfully designed, implemented, and assessed using a science-based metric that advances both profit and sustainability. The authors offer design, strategic, and operational executives of both start-up and large organizations alike a framework that will enable their companies to leap over compe":"Entgegen dem aktuellen Medienrummel kann Ihr Unternehmen nachhaltig und profitabel zugleich sein. In The Sustainability Scorecard nutzen Urvashi Bhatnagar und Paul Anastas ihren Hintergrund in Technik und Chemie, um zu veranschaulichen, wie zahlreiche unerwartete Produkte und industrielle Lösungen erfolgreich entworfen, implementiert und bewertet werden können, indem eine wissenschaftlich fundierte Metrik verwendet wird, die sowohl Gewinn als auch Nachhaltigkeit fördert. Die Autoren bieten Design-, strategischen und operativen Führungskräften von Start-ups und großen Organisationen gleichermaßen einen Rahmen, der es ihren Unternehmen ermöglicht, sich von der Konkurrenz abzuheben","#In a world that’s changing at a breakneck pace, it can be tough for leaders to prepare their teams for all the possible scenarios they might face. There’s seldom time to find perfect solutions, much less to draw up full-scale battle plans to take them on. This was U.S. Army Gen. Stanley McChrystal’s experience in Iraq and Afghanistan during the aftermath of the 9/11 attacks. Recognizing quickly that its wealth of resources and in-depth training weren’t enough to swiftly overcome enemy forces, the Joint Special Operations Task Force was forced to adapt its strategies to an environment it h":"In einer Welt, die sich in rasantem Tempo verändert, kann es für Führungskräfte schwierig sein, ihre Teams auf alle möglichen Szenarien vorzubereiten, denen sie begegnen könnten. Es bleibt selten Zeit, perfekte Lösungen zu finden, geschweige denn, umfassende Schlachtpläne zu entwerfen, um sie anzugehen. Dies war die Erfahrung von US-Armeegeneral Stanley McChrystal im Irak und in Afghanistan nach den Anschlägen vom 11. September. Als die Joint Special Operations Task Force schnell erkannte, dass ihr Reichtum an Ressourcen und ihre gründliche Ausbildung nicht ausreichten, um feindliche Streitkräfte schnell zu besiegen, war sie gezwungen, ihre Strategien an ein Umfeld anzupassen, das h","#Managing in the Age of Outrage":"Management im Zeitalter der Empörung","#Do you feel like your life is an out-of-control complex jumble of chaos? If so, chances are the systems at play in your life are working you. In Work the System, engineer and business owner Sam Carpenter explains how you can flip the paradigm and work these systems so you can lead a life of calm fulfillment. Drawing from his experience in transforming his business from near failure to phenomenal success, Carpenter provides a roadmap for getting the systems in your business and your life under control so you can manage them to your greatest advantage.":"Haben Sie das Gefühl, dass Ihr Leben ein außer Kontrolle geratenes, komplexes Chaos aus Chaos ist? Wenn dem so ist, funktionieren die Systeme in Ihrem Leben wahrscheinlich. In „Work the System“ erklärt der Ingenieur und Geschäftsinhaber Sam Carpenter, wie Sie das Paradigma umdrehen und diese Systeme so einsetzen können, dass Sie ein ruhiges und erfülltes Leben führen können. Basierend auf seiner Erfahrung bei der Transformation seines Unternehmens von einem Beinahe-Scheitern zu einem phänomenalen Erfolg, bietet Carpenter einen Fahrplan, um die Systeme in Ihrem Unternehmen und Ihr Leben unter Kontrolle zu bekommen, damit Sie sie zu Ihrem größten Vorteil verwalten können.","#Dec 28, 2022":"28. Dezember 2022","#The Neutrality Trap":"Die Neutralitätsfalle","#Using Scenarios":"Szenarien verwenden","#How to Not Become Dumb Money":"Wie man kein dummes Geld wird","#Financing is crucial to many startups, yet too many entrepreneurs don't focus on it, to their peril. Entrepreneurs are often so locked in on the business they are trying to lift off the ground that they don't pay enough attention to the financing they are going to need to fuel their enterprise.":"Die Finanzierung ist für viele Startups von entscheidender Bedeutung, aber zu viele Unternehmer konzentrieren sich zu ihrem eigenen Risiko nicht darauf. Unternehmer sind oft so sehr auf das Geschäft fixiert, das sie zu starten versuchen, dass sie der Finanzierung, die sie benötigen, um ihr Unternehmen voranzutreiben, nicht genug Aufmerksamkeit schenken.","#Adopting Flexible Work Practices":"Einführung flexibler Arbeitspraktiken","#Honorable and esteemed role models are needed now more than ever. In Adored, Tom DeCotiis shares his advice on how to take leadership to the next level by garnering respect and making ethical principles a habit. Leaders journey from being a mere appointed leader to an adored one by promising employees clear direction through values-based support and timely feedback, as well as opportunities to have fun. You can make a positive difference in the lives of your employees and produce high-performing environments where everyone feels valued and irreplaceable.":"Ehrenwerte und geschätzte Vorbilder sind heute mehr denn je gefragt. In Adored teilt Tom DeCotiis seine Ratschläge, wie man Führung auf die nächste Ebene heben kann, indem man sich Respekt verschafft und ethische Prinzipien zur Gewohnheit macht. Führungskräfte entwickeln sich von einer bloß ernannten Führungskraft zu einer verehrten Führungskraft, indem sie ihren Mitarbeitern eine klare Richtung durch wertebasierte Unterstützung und zeitnahes Feedback sowie Gelegenheiten, Spaß zu haben, versprechen. Sie können das Leben Ihrer Mitarbeiter positiv verändern und ein leistungsstarkes Umfeld schaffen, in dem sich jeder wertgeschätzt und unersetzlich fühlt.","#Systemic problems (or mismatches between a business’s current and desired state) are the bane of most enterprises, and CEOs are chartered with fixing them. Unfortunately, efforts to do so tend to target symptoms or effects, not causes, and they typically rely on familiar solutions that are, in fact, part of the problem. In The Root Cause, Hans Norden calls for a new level of thinking that allows CEOs and other leaders to diagnose the root causes of systemic failures so they can drive substantive change that benefits the business and all its stakeholders. The book provides a methodology for":"Systemische Probleme (oder Diskrepanzen zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand eines Unternehmens) sind der Fluch der meisten Unternehmen, und CEOs sind damit beauftragt, sie zu beheben. Leider zielen diese Bemühungen eher auf Symptome oder Wirkungen ab, nicht auf Ursachen, und sie verlassen sich normalerweise auf bekannte Lösungen, die tatsächlich Teil des Problems sind. In The Root Cause fordert Hans Norden eine neue Denkweise, die es CEOs und anderen Führungskräften ermöglicht, die Grundursachen systemischer Fehler zu diagnostizieren, damit sie wesentliche Veränderungen vorantreiben können, von denen das Unternehmen und alle seine Interessengruppen profitieren. Das Buch bietet eine Methodik für","#Change is inevitable, and the resulting disruption to social norms can be difficult to understand. In The Neutrality Trap, Bernard Mayer and Jacqueline N. Font-Guzmán describe their shared history as social activists and conflict mediators and give tools for any professional to address conflict. They recommend avoiding neutrality, which is associated with apathy, avoidance, and assuming all viewpoints are equal. Instead, we can choose better values, recognize our biases, engage with conflict democratically, and generate effective dialogues. These tools can change how we interact at work, i":"Veränderungen sind unvermeidlich, und die daraus resultierende Störung sozialer Normen kann schwer zu verstehen sein. In The Neutrality Trap beschreiben Bernard Mayer und Jacqueline N. Font-Guzmán ihre gemeinsame Geschichte als soziale Aktivisten und Konfliktmediatoren und geben jedem Fachmann Werkzeuge, um Konflikte anzugehen. Sie empfehlen, Neutralität zu vermeiden, die mit Apathie und Vermeidung verbunden ist, und davon auszugehen, dass alle Standpunkte gleich sind. Stattdessen können wir bessere Werte wählen, unsere Vorurteile anerkennen, uns demokratisch mit Konflikten auseinandersetzen und effektive Dialoge führen. Diese Tools können die Art und Weise verändern, wie wir bei der Arbeit interagieren, d","#Up Close and All In":"Ganz nah dran und alles drin","#In Up Close and All In, former Morgan Stanley CEO John Mack candidly shares his journey as the son of an immigrant fulfilling his dream to become a Wall Street powerhouse. Full of riveting behind the scenes stories, self-deprecating anecdotes, and seasoned words of wisdom, Mack’s narrative provides insight into both the world of investment banking and the heart and mind of one of its most charismatic leaders.":"In Up Close and All In erzählt John Mack, ehemaliger CEO von Morgan Stanley, offen von seiner Reise als Sohn eines Einwanderers, der sich seinen Traum erfüllte, ein Kraftpaket an der Wall Street zu werden. Voller fesselnder Geschichten hinter den Kulissen, selbstironischen Anekdoten und erfahrenen Worten der Weisheit bietet Macks Erzählung Einblicke sowohl in die Welt des Investmentbankings als auch in das Herz und den Verstand eines seiner charismatischsten Anführer.","#Adored":"Verehrt","#View Details":"Details anzeigen","#Although George Soros is well known for his name and his achievements, the public has little understanding of who he is as a person and the breadth of his accomplishments. In George Soros: A Life in Full, Peter L.W. Osnos presents a collection of essays, written by eight experts from various fields who have deep knowledge of Soros’s history, that paint a vivid portrait of this remarkable financier and philanthropist. These experts apply their insights to more fully describe Soros’s activities throughout his life, speculate on what has motivated him, and share the impact of his contribution":"Obwohl George Soros für seinen Namen und seine Errungenschaften bekannt ist, hat die Öffentlichkeit wenig Verständnis dafür, wer er als Person und die Breite seiner Errungenschaften ist. In George Soros: A Life in Full präsentiert Peter LW Osnos eine Sammlung von Essays, die von acht Experten aus verschiedenen Bereichen mit fundierten Kenntnissen der Geschichte von Soros verfasst wurden und ein lebendiges Porträt dieses bemerkenswerten Finanziers und Philanthropen zeichnen. Diese Experten wenden ihre Erkenntnisse an, um Soros' Aktivitäten während seines gesamten Lebens vollständiger zu beschreiben, darüber zu spekulieren, was ihn motiviert hat, und die Auswirkungen seines Beitrags zu teilen","#Because your organization’s digital environment comprises multiple access points that are always evolving, you must regularly update your cyber security.":"Da die digitale Umgebung Ihres Unternehmens mehrere Zugriffspunkte umfasst, die sich ständig weiterentwickeln, müssen Sie Ihre Cybersicherheit regelmäßig aktualisieren.","#Professionals with digital mindsets know how to collaborate with artificial intelligence (AI)–based machines. To develop this skill, you must first understand the following about AI:":"Fachleute mit digitaler Denkweise wissen, wie sie mit auf künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Maschinen zusammenarbeiten können. Um diese Fähigkeit zu entwickeln, müssen Sie zunächst Folgendes über KI verstehen:","#The key to succeeding in today’s business landscape is understanding how to work with digital technologies and data. In <strong ljsid-1=\"\">The Digital Mindset</strong>, Paul Leonardi and Tsedal Neeley provide a guide to the fundamentals of these topics, covering everything from AI to statistical analysis and creating a culture of experimentation. By adhering to their advice, you can help your organization stay competitive as it moves toward an exciting new future.":"Der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftslandschaft liegt darin, zu verstehen, wie man mit digitalen Technologien und Daten arbeitet. In <strong ljsid-1=\"\">The Digital Mindset</strong> bieten Paul Leonardi und Tsedal Neeley einen Leitfaden zu den Grundlagen dieser Themen, der alles von KI über statistische Analysen bis hin zur Schaffung einer Kultur des Experimentierens abdeckt. Indem Sie sich an ihre Ratschläge halten, können Sie Ihrem Unternehmen helfen, auf dem Weg in eine aufregende neue Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">AI shouldn’t be automatically trusted</em>. Although machines can make faster, more accurate calculations than the human brain, they lack intuition. Therefore, you must always review an AI application’s results to ensure they make sense and are achieving what you want them to.":"<em ljsid-0=\"\">KI sollte nicht automatisch vertraut werden</em> . Obwohl Maschinen schnellere und genauere Berechnungen durchführen können als das menschliche Gehirn, fehlt ihnen die Intuition. Daher müssen Sie die Ergebnisse einer KI-Anwendung immer überprüfen, um sicherzustellen, dass sie sinnvoll sind und das erreichen, was Sie wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Align your correspondence with others’ schedules and time zones</em>. Send messages to your colleagues when you know they’ll have the time to read and respond.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie Ihre Korrespondenz an den Zeitplänen und Zeitzonen anderer aus</em> . Senden Sie Nachrichten an Ihre Kollegen, wenn Sie wissen, dass sie Zeit zum Lesen und Antworten haben.","#The digital landscape is constantly changing, and therefore your company must too. One of the most important ways you can help your organization evolve is by preparing it for the security risks that will inevitably arise with these changes. To prepare for these risks, you must:":"Die digitale Landschaft verändert sich ständig, und deshalb muss sich Ihr Unternehmen auch ändern. Eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie Sie Ihrem Unternehmen helfen können, sich weiterzuentwickeln, besteht darin, es auf die Sicherheitsrisiken vorzubereiten, die bei diesen Änderungen unvermeidlich auftreten werden. Um sich auf diese Risiken vorzubereiten, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Its central tendency</em>: Where most of the values or data points land.":"<em ljsid-0=\"\">Seine zentrale Tendenz</em>: Wo die meisten Werte oder Datenpunkte landen.","#Because the digital landscape changes so quickly, your organization must keep finding new ways to stay competitive. Building a top-down culture of experimentation can help facilitate its continual improvement while also increasing employee satisfaction and cutting costs. The following four strategies can help you build such a culture:":"Da sich die digitale Landschaft so schnell ändert, muss Ihr Unternehmen immer wieder neue Wege finden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Aufbau einer Top-Down-Kultur des Experimentierens kann dazu beitragen, die kontinuierliche Verbesserung zu erleichtern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und Kosten zu senken. Die folgenden vier Strategien können Ihnen dabei helfen, eine solche Kultur aufzubauen:","#The Digital Mindset":"Das digitale Mindset","#Simply defined, a <em ljsid-1=\"\">digital mindset</em> is a set of attitudes and behaviors that enables you to recognize the potential of the data and technologies around you to create new value for your organization. Although you don’t have to be a computer programmer or data scientist to develop a digital mindset, you do need to understand the basics of what these professionals do so that you can work with them.":"Einfach definiert ist ein <em ljsid-1=\"\">digitales Mindset</em> eine Reihe von Einstellungen und Verhaltensweisen, die es Ihnen ermöglichen, das Potenzial der Daten und Technologien um Sie herum zu erkennen, um neuen Wert für Ihr Unternehmen zu schaffen. Obwohl Sie kein Computerprogrammierer oder Datenwissenschaftler sein müssen, um eine digitale Denkweise zu entwickeln, müssen Sie die Grundlagen dessen verstehen, was diese Fachleute tun, damit Sie mit ihnen arbeiten können.","#Another important type of digital collaboration is the remote work you do with other people. Remote teams often lack mutual knowledge because they’re not in the same place to easily share information. To overcome this <em ljsid-1=\"\">mutual knowledge problem</em>, you must increase your digital presence by:":"Eine weitere wichtige Art der digitalen Zusammenarbeit ist die Remote-Arbeit, die Sie mit anderen Personen durchführen. Remote-Teams fehlt es oft an gegenseitigem Wissen, weil sie nicht am selben Ort sind, um Informationen einfach auszutauschen. Um dieses <em ljsid-1=\"\">Problem des gegenseitigen Wissens</em> zu überwinden, müssen Sie Ihre digitale Präsenz erhöhen, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Budget for technical debt</em>. Put aside what you anticipate will be the “cost” of maintaining your company’s digital ecosystems, including regular updates and software changes.":"<em ljsid-0=\"\">Budget für technische Schulden</em> . Legen Sie die voraussichtlichen „Kosten“ für die Wartung der digitalen Ökosysteme Ihres Unternehmens, einschließlich regelmäßiger Updates und Softwareänderungen, beiseite.","#Ensure that employees understand how different digital tools ultimately align with the organization’s strategic goals.":"Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter verstehen, wie verschiedene digitale Tools letztendlich mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.","#Although it’s important to develop the appropriate skills for working with digital technologies, skills aren’t enough on their own. Ultimately, you must also have a digital mindset, or the ability to see the world from a perspective that allows you to act in ways that harnesses the power of data, algorithms, and AI. A digital mindset means no longer being shy about having technical conversations with others or working alongside professionals like data scientists and computer programmers. To summarize, it enables you to:":"Obwohl es wichtig ist, die entsprechenden Fähigkeiten für die Arbeit mit digitalen Technologien zu entwickeln, reichen Fähigkeiten allein nicht aus. Letztendlich müssen Sie auch über eine digitale Denkweise oder die Fähigkeit verfügen, die Welt aus einer Perspektive zu sehen, die es Ihnen ermöglicht, auf eine Weise zu handeln, die die Leistungsfähigkeit von Daten, Algorithmen und KI nutzt. Eine digitale Denkweise bedeutet, keine Scheu mehr zu haben, technische Gespräche mit anderen zu führen oder mit Fachleuten wie Datenwissenschaftlern und Computerprogrammierern zusammenzuarbeiten. Zusammenfassend ermöglicht es Ihnen:","#To work with digital technologies successfully, you must remember that although AI mimics human cognition, it doesn’t respond to human emotions or etiquette.":"Um erfolgreich mit digitalen Technologien zu arbeiten, müssen Sie bedenken, dass KI zwar die menschliche Kognition nachahmt, aber nicht auf menschliche Emotionen oder Etikette reagiert.","#Part One: Collaboration":"Erster Teil: Zusammenarbeit","#<em ljsid-0=\"\">AI is everywhere</em>. AI is the computer, or “brain,” that makes robots work and exists in everything from your car to your email’s spam filter.":"<em ljsid-0=\"\">KI ist überall</em> . KI ist der Computer oder das „Gehirn“, das Roboter zum Laufen bringt und in allem vorhanden ist, von Ihrem Auto bis zum Spamfilter Ihrer E-Mail.","#<em ljsid-0=\"\">Data can’t speak for themselves</em>. Always ask yourself how well the data represents the behaviors or activities you’re hoping to better understand. It’s up to you to contextualize the results.":"<em ljsid-0=\"\">Daten können nicht für sich selbst sprechen</em> . Fragen Sie sich immer, wie gut die Daten die Verhaltensweisen oder Aktivitäten darstellen, die Sie besser verstehen möchten. Es liegt an Ihnen, die Ergebnisse zu kontextualisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Consider your ecosystem’s interdependent relationships</em>. Your organization’s digital systems are ecosystems that consist of technology stacks managed by different partners. When those partners make changes to the stacks, everything in your ecosystem that depends on those technologies must be updated too.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie die voneinander abhängigen Beziehungen Ihres Ökosystems</em> . Die digitalen Systeme Ihres Unternehmens sind Ökosysteme, die aus Technologie-Stacks bestehen, die von verschiedenen Partnern verwaltet werden. Wenn diese Partner Änderungen an den Stacks vornehmen, muss alles in Ihrem Ökosystem, das von diesen Technologien abhängt, ebenfalls aktualisiert werden.","#Redesign its internal systems and processes so that they embrace new technologies and data.":"Redesign seiner internen Systeme und Prozesse, damit sie neue Technologien und Daten umfassen.","#<em ljsid-0=\"\">Sending frequent updates</em>. Don’t wait to reveal information about your progress on an assignment. Check in regularly to demonstrate that you’re engaged and request feedback for course correction.":"<em ljsid-0=\"\">Häufige Updates senden</em> . Warten Sie nicht, bis Sie Informationen über Ihren Fortschritt bei einer Aufgabe preisgeben. Schauen Sie regelmäßig vorbei, um zu zeigen, dass Sie engagiert sind, und fordern Sie Feedback zur Kurskorrektur an.","#<em ljsid-0=\"\">Effective data analysis can’t happen without transparency</em>. Data analytics isn’t a black box where data mysteriously goes in one side and predictions come out the other. For your data’s predictions to be accurate, you must know exactly how the data were produced, who had access to them, how they were categorized, and how algorithms organized them.":"<em ljsid-0=\"\">Effektive Datenanalyse ist ohne Transparenz nicht möglich</em> . Datenanalyse ist keine Black Box, in der Daten auf mysteriöse Weise auf der einen Seite hineingehen und Vorhersagen auf der anderen Seite herauskommen. Damit die Vorhersagen Ihrer Daten genau sind, müssen Sie genau wissen, wie die Daten produziert wurden, wer Zugriff darauf hatte, wie sie kategorisiert wurden und wie Algorithmen sie organisierten.","#Descriptive statistics are used for summarizing a data set’s features and identifying its significant underlying patterns. Spotify and Amazon use descriptive statistics to better understand who their customers are by analyzing data about their previous behaviors. When using descriptive statistics, you must focus on the following features of a data set:":"Deskriptive Statistiken werden verwendet, um die Merkmale eines Datensatzes zusammenzufassen und seine signifikanten zugrunde liegenden Muster zu identifizieren. Spotify und Amazon verwenden deskriptive Statistiken, um besser zu verstehen, wer ihre Kunden sind, indem sie Daten über ihr früheres Verhalten analysieren. Bei der Verwendung der deskriptiven Statistik müssen Sie sich auf die folgenden Merkmale eines Datensatzes konzentrieren:","#<em ljsid-0=\"\">Design for privacy</em>. Make privacy a priority in every aspect of your organization’s design, and be as transparent as possible with your customers about how much data you’re collecting from them.":"<em ljsid-0=\"\">Design für Privatsphäre</em> . Machen Sie den Datenschutz in jedem Aspekt des Designs Ihrer Organisation zu einer Priorität und seien Sie Ihren Kunden gegenüber so transparent wie möglich, wenn es darum geht, wie viele Daten Sie von ihnen sammeln.","#Jan 10, 2023":"10. Januar 2023","#<em ljsid-0=\"\">Tuning into your organization’s social media</em>. By regularly checking into your organization’s internal communication channels and social media, you gain access to people outside of your department and can obtain valuable information, prevent work duplication, and build rapport.":"<em ljsid-0=\"\">Schalten Sie sich in die sozialen Medien Ihrer Organisation ein</em> . Indem Sie regelmäßig die internen Kommunikationskanäle und sozialen Medien Ihrer Organisation überprüfen, erhalten Sie Zugang zu Personen außerhalb Ihrer Abteilung und können wertvolle Informationen erhalten, Doppelarbeit vermeiden und Beziehungen aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">An important type of AI is machine learning</em>. Machine learning comprises algorithms capable of making predictions based on the data and examples it has already been exposed to. The more it’s exposed to new situations and data, the more capable it becomes of “learning” on its own and adjusting its behavior.":"<em ljsid-0=\"\">Eine wichtige Art von KI ist maschinelles Lernen</em> . Maschinelles Lernen umfasst Algorithmen, die in der Lage sind, auf der Grundlage der Daten und Beispiele, denen sie bereits ausgesetzt waren, Vorhersagen zu treffen. Je mehr es neuen Situationen und Daten ausgesetzt ist, desto fähiger wird es, selbstständig zu „lernen“ und sein Verhalten anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">AI isn’t human and shouldn’t be treated as such</em>. Although AI technologies like Alexa and Siri are designed to solve problems like humans, they can’t respond to your emotions. Instead of being polite or getting angry when interacting with an AI application through its conversational user interface, give it explicit instructions.":"<em ljsid-0=\"\">KI ist kein Mensch und sollte auch nicht als solcher behandelt werden</em> . Obwohl KI-Technologien wie Alexa und Siri entwickelt wurden, um Probleme wie Menschen zu lösen, können sie nicht auf Ihre Emotionen reagieren. Anstatt höflich zu sein oder wütend zu werden, wenn Sie mit einer KI-Anwendung über ihre dialogorientierte Benutzeroberfläche interagieren, geben Sie ihr explizite Anweisungen.","#For your organization to stay competitive in the digital era, it must develop a culture of continuous experimentation.":"Damit Ihr Unternehmen im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleibt, muss es eine Kultur des kontinuierlichen Experimentierens entwickeln.","#To develop a digital mindset, you must know how to correctly analyze data. To learn how to ask the right questions about a data set and look for the right insights, you must first understand the following:":"Um ein digitales Mindset zu entwickeln, müssen Sie wissen, wie man Daten richtig analysiert. Um zu lernen, wie man die richtigen Fragen zu einem Datensatz stellt und nach den richtigen Erkenntnissen sucht, müssen Sie zunächst Folgendes verstehen:","#<em ljsid-0=\"\">Its dispersion</em>: The range of how the data are spread out.":"<em ljsid-0=\"\">Seine Streuung</em>: Der Bereich, in dem die Daten verteilt sind.","#Have leaders celebrate the importance of each employee’s individual role in the digital transformation process.":"Lassen Sie Führungskräfte die Bedeutung der individuellen Rolle jedes Mitarbeiters im digitalen Transformationsprozess würdigen.","#Data aren’t objective facts but influenced by the perspective and unconscious biases of whomever collected and classified them.":"Daten sind keine objektiven Fakten, sondern beeinflusst von der Perspektive und den unbewussten Vorurteilen dessen, der sie gesammelt und klassifiziert hat.","#<em ljsid-0=\"\">“Garbage in, garbage out.”</em> Bad data results in bad decision making. Therefore, it’s important to always be on the lookout for potential errors in the data collection process.":"<em ljsid-0=\"\">„Müll rein, Müll raus“</em> Schlechte Daten führen zu schlechten Entscheidungen. Daher ist es wichtig, immer nach potenziellen Fehlern im Datenerfassungsprozess Ausschau zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Data is subjective</em>. Data classification is a socially informed process influenced by people’s unconscious biases and therefore can have dangerous socio-political consequences. Be aware of potentially discriminatory conclusions.":"<em ljsid-0=\"\">Daten sind subjektiv</em> . Die Datenklassifizierung ist ein sozial informierter Prozess, der von unbewussten Vorurteilen der Menschen beeinflusst wird und daher gefährliche gesellschaftspolitische Konsequenzen haben kann. Achten Sie auf möglicherweise diskriminierende Schlussfolgerungen.","#Inferential statistics are used to examine data from a small subset of people with the intention of making inferences about a broader population. Often, they’re used to determine the likelihood that people will buy from you. To use inferential statistics, you must also understand the following terms:":"Inferenzstatistiken werden verwendet, um Daten von einer kleinen Untergruppe von Personen mit der Absicht zu untersuchen, Rückschlüsse auf eine breitere Bevölkerung zu ziehen. Oft werden sie verwendet, um die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, dass Menschen bei Ihnen kaufen. Um Inferenzstatistiken verwenden zu können, müssen Sie auch die folgenden Begriffe verstehen:","#Ensure that employees are both excited to explore and not afraid to fail.":"Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter sowohl neugierig auf Neues sind als auch keine Angst vor dem Scheitern haben.","#Just as you need to be 30 percent fluent in a foreign language to communicate effectively with its native speakers, a digital mindset requires you to have 30 percent competence in different categories of skills. To achieve this minimum threshold of competency, you must change how you approach three key processes: collaboration, computation, and change.":"So wie Sie eine Fremdsprache zu 30 Prozent fließend beherrschen müssen, um effektiv mit ihren Muttersprachlern kommunizieren zu können, erfordert eine digitale Denkweise 30 Prozent Kompetenz in verschiedenen Kategorien von Fähigkeiten. Um diese Mindestkompetenzschwelle zu erreichen, müssen Sie Ihre Herangehensweise an drei Schlüsselprozesse ändern: Zusammenarbeit, Berechnung und Veränderung.","#<em ljsid-0=\"\">Piquing your recipients’ curiosity</em>. By sending a succinct, slightly ambiguous message requesting to talk to someone, you’re more likely to get a response than if you summarize exactly what you want to talk to them about.":"<em ljsid-0=\"\">Wecken Sie die Neugier Ihrer Empfänger</em> . Indem Sie eine prägnante, leicht mehrdeutige Nachricht senden, in der Sie um ein Gespräch bitten, erhalten Sie eher eine Antwort, als wenn Sie genau zusammenfassen, worüber Sie mit jemandem sprechen möchten.","#Part Two: Computation":"Zweiter Teil: Berechnung","#Empower employees with the freedom to decide how they want to use new digital tools to accomplish their work and the organization’s strategic goals.":"Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit zu entscheiden, wie sie neue digitale Tools nutzen möchten, um ihre Arbeit und die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.","#What It Really Takes to Thrive in the Age of Data, Algorithms, and AI":"Was es wirklich braucht, um im Zeitalter von Daten, Algorithmen und KI erfolgreich zu sein","#<em ljsid-0=\"\">AI systems are built like Jenga towers</em>. Each AI application consists of interdependent layers of software, hardware, and databases known as a technology stack. These stacks have front-end systems for customers to interact with and back-end systems that are controlled by engineers.":"<em ljsid-0=\"\">KI-Systeme sind wie Jenga-Türme gebaut</em> . Jede KI-Anwendung besteht aus voneinander abhängigen Schichten von Software, Hardware und Datenbanken, die als Technologie-Stack bezeichnet werden. Diese Stacks verfügen über Front-End-Systeme, mit denen Kunden interagieren können, und Back-End-Systeme, die von Ingenieuren gesteuert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Data is man-made</em>. Data isn’t an organic substance existing in the wild to be gathered like seashells from a beach. It’s something that’s intentionally produced by humans to represent a thing or process.":"<em ljsid-0=\"\">Daten sind menschengemacht</em> . Daten sind keine organische Substanz, die in der Wildnis existiert und wie Muscheln am Strand gesammelt werden kann. Es ist etwas, das von Menschen absichtlich produziert wird, um eine Sache oder einen Prozess darzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Confidence intervals</em>: The likelihood that the larger population will actually fall between the two set values found in the data.":"<em ljsid-0=\"\">Konfidenzintervalle</em>: Die Wahrscheinlichkeit, dass die größere Population tatsächlich zwischen die beiden in den Daten gefundenen Werte fällt.","#<em ljsid-0=\"\">Maintain your data’s integrity through blockchain</em>. Essentially digital ledgers on decentralized networks, blockchain technologies ensure that your data won’t become corrupted or altered to benefit certain parties over others.":"<em ljsid-0=\"\">Bewahren Sie die Integrität Ihrer Daten durch Blockchain</em> . Blockchain-Technologien sind im Wesentlichen digitale Hauptbücher in dezentralisierten Netzwerken und stellen sicher, dass Ihre Daten nicht beschädigt oder verändert werden, um bestimmten Parteien gegenüber anderen Vorteile zu verschaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Build psychological safety</em>. The more your organization’s leaders model experimentation behavior themselves and frame failed experiments as valuable learning opportunities, the more comfortable employees will be to also engage in experimentation.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie psychologische Sicherheit auf</em> . Je mehr die Führungskräfte Ihrer Organisation das Experimentierverhalten selbst modellieren und gescheiterte Experimente als wertvolle Lerngelegenheiten darstellen, desto eher fühlen sich die Mitarbeiter, sich auch an Experimenten zu beteiligen.","#Part Three: Change":"Dritter Teil: Veränderung","#<em ljsid-0=\"\">Turn digital exhaust into digital footprints</em>. Digital exhaust is the meta-data or byproducts of your organization’s digital interactions. If you collect data on digital exhaust, you can analyze for patterns and reduce work duplication among employees while increasing their innovation output.":"<em ljsid-0=\"\">Verwandeln Sie digitale Abgase in digitale Fußabdrücke</em> . Digitale Abgase sind die Metadaten oder Nebenprodukte der digitalen Interaktionen Ihres Unternehmens. Wenn Sie Daten zum digitalen Abgas sammeln, können Sie Muster analysieren und Doppelarbeit bei den Mitarbeitern reduzieren und gleichzeitig ihren Innovationsoutput steigern.","#For your whole organization to undergo a top-down digital transformation, it must:":"Damit sich Ihre gesamte Organisation einer digitalen Transformation von oben nach unten unterziehen kann, muss sie:","#<em ljsid-0=\"\">Data causes emotional responses</em>. Ensure the way you present your data matches the intended audience. Sometimes when you provide people with too much data or details, they become overwhelmed and lose sight of the finding you’re trying to communicate.":"<em ljsid-0=\"\">Daten lösen emotionale Reaktionen aus</em> . Stellen Sie sicher, dass die Art und Weise, wie Sie Ihre Daten präsentieren, der beabsichtigten Zielgruppe entspricht. Manchmal, wenn Sie Menschen zu viele Daten oder Details zur Verfügung stellen, sind sie überfordert und verlieren die Erkenntnis aus den Augen, die Sie vermitteln möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Create a learning agenda</em>. Provide your organization with a framework on how to approach an experiment in the form of a “learning document.” This document should define what questions the experiment is looking to answer, the steps required to answer those questions, the rationale behind the experiment, and how to evaluate the experiment’s results.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Lernagenda</em> . Stellen Sie Ihrer Organisation in Form eines „Lerndokuments“ einen Rahmen zur Herangehensweise an ein Experiment zur Verfügung. Dieses Dokument sollte definieren, welche Fragen das Experiment beantworten soll, die Schritte, die zur Beantwortung dieser Fragen erforderlich sind, die Gründe für das Experiment und wie die Ergebnisse des Experiments ausgewertet werden.","#Reorganize its teams so that they’re agile, collaborative, and self-regulated.":"Organisieren Sie seine Teams so, dass sie agil, kollaborativ und selbstregulierend sind.","#Regularly explain the purpose and importance of digital transformation to employees with an internal marketing campaign that clearly illustrates what could be accomplished if everyone embraced digital technologies.":"Erklären Sie den Mitarbeitern regelmäßig den Zweck und die Bedeutung der digitalen Transformation mit einer internen Marketingkampagne, die deutlich macht, was erreicht werden könnte, wenn alle digitale Technologien annehmen würden.","#Help employees overcome learning obstacles by offering them training sessions on certain skills and opportunities to work alongside digital mindset influencers.":"Helfen Sie Mitarbeitern, Lernhindernisse zu überwinden, indem Sie ihnen Schulungen zu bestimmten Fähigkeiten und Möglichkeiten anbieten, mit Digital Mindset Influencern zusammenzuarbeiten.","#To use data to make better decisions, you must first have a basic understanding of statistics. Simply defined, statistics are the mathematical “tools” used to make sense of data. There are two types of statistics:":"Um Daten für bessere Entscheidungen zu nutzen, müssen Sie zunächst über ein grundlegendes Verständnis der Statistik verfügen. Einfach definiert sind Statistiken die mathematischen „Werkzeuge“, die verwendet werden, um Daten zu verstehen. Es gibt zwei Arten von Statistiken:","#<em ljsid-0=\"\">Hypothesis testing</em>: Testing two hypotheses to determine the likelihood that the data reflects the overall population. A <em ljsid-2=\"\">null hypothesis</em> assumes there’s no difference between the sample set and the overall population, while an <em ljsid-4=\"\">alternative hypothesis</em> argues that there is.":"<em ljsid-0=\"\">Hypothesentest</em>: Testen von zwei Hypothesen, um die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, dass die Daten die Gesamtpopulation widerspiegeln. Eine <em ljsid-2=\"\">Nullhypothese</em> geht davon aus, dass es keinen Unterschied zwischen dem Stichprobensatz und der Gesamtpopulation gibt, während eine <em ljsid-4=\"\">alternative Hypothese</em> argumentiert, dass es einen Unterschied gibt.","#<em ljsid-0=\"\">A/B testing</em>: A common hypothesis testing method.":"<em ljsid-0=\"\">A/B-Tests</em>: Eine gängige Testmethode für Hypothesen.","#<em ljsid-0=\"\">P-value</em>: The measurement used to assess the two hypotheses; the smaller p-value means that the alternative hypothesis is more likely.":"<em ljsid-0=\"\">P-Wert</em>: Die zur Bewertung der beiden Hypothesen verwendete Messung; der kleinere p-Wert bedeutet, dass die Alternativhypothese wahrscheinlicher ist.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t let departmentalization kill experimentation</em>. Don’t confine experimentation to just the R&amp;D department. Instead, try to break down siloes and allow the employees closest to your organization’s products and data to run experiments.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie nicht zu, dass die Abteilungsbildung das Experimentieren zerstört</em> . Beschränken Sie das Experimentieren nicht nur auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Versuchen Sie stattdessen, Silos aufzubrechen und erlauben Sie den Mitarbeitern, die den Produkten und Daten Ihres Unternehmens am nächsten stehen, Experimente durchzuführen.","#Maintain your digital presence among coworkers in an effective, dynamic way.":"Pflegen Sie Ihre digitale Präsenz unter Kollegen auf effektive und dynamische Weise.","#Ensure that your organization’s digital tools align to its strategic goals.":"Stellen Sie sicher, dass die digitalen Tools Ihres Unternehmens an seinen strategischen Zielen ausgerichtet sind.","#Recognize the futility of yelling at AI chatbots.":"Erkennen Sie die Sinnlosigkeit des Anschreiens von KI-Chatbots.","#Embrace the continuous process of never-ending, top-down organizational learning.":"Nehmen Sie den kontinuierlichen Prozess des nie endenden organisatorischen Lernens von oben nach unten an.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tsedal Neeley</a></strong> is an award-winning scholar and teacher as the Naylor Fitzhugh Professor of Business Administration and Senior Associate Dean of Faculty Development and Research Strategy at Harvard Business School. Recognized as one of the 100 People Transforming Business by <em ljsid-2=\"\">Business Insider</em>, she focuses on helping leaders scale their organizations by developing and implementing global and digital strategies and regularly advises top leaders worldwide who are embarking on virtual work and large-scale change. Neeley is the author of the best-selling book, <em ljsid-4=\"\">Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere</em>, as well as the award-winning <em ljsid-6=\"\">The Language of Global Success</em>. Her “Managing a Global Team” is one of the most extensively used cases worldwide on the subject of virtual work. She holds a patent for her widely adopted software simulation, <em ljsid-8=\"\">Global Collaboration: Tip of the Iceberg</em>. Neeley currently serves on the board of directors of Brightcove, Brown Capital Management, Harvard Business Publishing, and The Partnership, Inc. She also serves on Rakuten’s People &amp; Culture Lab advisory board.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tsedal Neeley</a></strong> ist ein preisgekrönter Wissenschaftler und Lehrer als Naylor Fitzhugh Professor für Betriebswirtschaftslehre und Senior Associate Dean of Faculty Development and Research Strategy an der Harvard Business School. Von <em ljsid-2=\"\">Business Insider</em> als einer der 100 People Transforming Business anerkannt, konzentriert sie sich darauf, Führungskräften dabei zu helfen, ihre Organisationen zu skalieren, indem sie globale und digitale Strategien entwickelt und umsetzt, und berät regelmäßig Top-Führungskräfte weltweit, die mit virtueller Arbeit und großen Veränderungen beginnen. Neeley ist Autor des Bestsellers <em ljsid-4=\"\">Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere</em> sowie des preisgekrönten <em ljsid-6=\"\">The Language of Global Success</em> . Ihr „Managing a Global Team“ ist einer der weltweit am häufigsten verwendeten Cases zum Thema virtuelles Arbeiten. Sie hält ein Patent für ihre weit verbreitete Softwaresimulation <em ljsid-8=\"\">Global Collaboration: Tip of the Iceberg</em> . Neeley ist derzeit Mitglied des Board of Directors von Brightcove, Brown Capital Management, Harvard Business Publishing und The Partnership, Inc. Sie ist außerdem Mitglied des People & Culture Lab-Beirats von Rakuten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Leonardi</a></strong> is an award-winning researcher, professor, and consultant who focuses on helping organizations become more innovative and creating change that improves the work lives of leaders, managers, and team members. As a leading expert in digital transformation, remote work, and social networks, his goal is to prepare organizations and their employees to succeed in the rapid transition into the new era of data-intensive and technology-supported work. Leonardi has published more than 100 articles in magazines such as <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-4=\"\">MIT Sloan Management Review</em> as well as four research-focused books on digital transformation. His work has been covered by media outlets such as the <em ljsid-6=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal, Financial Times, Fortune</em>, and <em ljsid-10=\"\">Fast Company</em>. He’s also a regular keynote speaker for corporate trainings and user conferences on topics related to innovation and change. Leonardi has won more than 30 awards for his research and teaching and holds the Duca Family Endowed Chair in Technology Management at the University of Santa Barbara. He received his PhD in management science and engineering from Stanford University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Paul Leonardi</a></strong> ist ein preisgekrönter Forscher, Professor und Berater, der sich darauf konzentriert, Organisationen dabei zu helfen, innovativer zu werden und Veränderungen herbeizuführen, die das Arbeitsleben von Führungskräften, Managern und Teammitgliedern verbessern. Als führender Experte für digitale Transformation, Remote Work und soziale Netzwerke ist es sein Ziel, Organisationen und ihre Mitarbeiter auf den schnellen Übergang in die neue Ära datenintensiver und technologiegestützter Arbeit vorzubereiten. Leonardi hat mehr als 100 Artikel in Zeitschriften wie <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-4=\"\">MIT Sloan Management Review</em> sowie vier forschungsorientierte Bücher zur digitalen Transformation veröffentlicht. Über seine Arbeit wurde in Medien wie der <em ljsid-6=\"\">New York Times</em>, dem <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal, der Financial Times, Fortune</em> und <em ljsid-10=\"\">Fast Company</em> berichtet. Er ist außerdem regelmäßiger Hauptredner für Unternehmensschulungen und Anwenderkonferenzen zu Themen rund um Innovation und Wandel. Leonardi hat mehr als 30 Auszeichnungen für seine Forschung und Lehre gewonnen und ist Inhaber des Duca Family Stiftungslehrstuhls für Technologiemanagement an der Universität von Santa Barbara. Er promovierte in Management Science and Engineering an der Stanford University.","#Assess AI and uncover any biases it might have so you determine whether its results are trustworthy.":"Bewerten Sie die KI und decken Sie mögliche Vorurteile auf, damit Sie feststellen können, ob ihre Ergebnisse vertrauenswürdig sind.","#Recognize that the digital economy is changing so rapidly that you can’t predict what type of organizational structure or product designs will be successful, so experimentation is necessary.":"Erkennen Sie, dass sich die digitale Wirtschaft so schnell verändert, dass Sie nicht vorhersagen können, welche Art von Organisationsstruktur oder Produktdesign erfolgreich sein wird, daher ist Experimentieren notwendig.","#Understand how data is computed and analyzed through statistical reasoning.":"Verstehen Sie, wie Daten durch statistisches Denken berechnet und analysiert werden.","#Suddenly Hybrid":"Plötzlich Hybrid","#Hybrid work offers promise for organizations looking for better collaboration and creativity. In Suddenly Hybrid, Karin M. Reed and Joseph A. Allen explain that workers who are given more autonomy about their work location are happier and more productive. However, hybrid meetings require more work to prepare and facilitate than traditional meetings. These costs are well worth the benefits of greater flexibility, employee retention, and connection with others across your organization.":"Hybridarbeit ist vielversprechend für Unternehmen, die nach besserer Zusammenarbeit und Kreativität suchen. In „Suddenly Hybrid“ erklären Karin M. Reed und Joseph A. Allen, dass Arbeitnehmer, denen mehr Autonomie bezüglich ihres Arbeitsortes eingeräumt wird, glücklicher und produktiver sind. Hybrid-Meetings erfordern jedoch mehr Vorbereitungs- und Moderationsaufwand als herkömmliche Meetings. Diese Kosten sind die Vorteile einer größeren Flexibilität, Mitarbeiterbindung und Verbindung mit anderen in Ihrer Organisation wert.","#The Root Cause":"Die Grundursache","#It’s a common practice for organizations to use scenario planning to prepare for how external factors impacting the businesses could change in the future. These exercises are helpful for encouraging people to think differently about the future. In Using Scenarios, Thomas J. Chermack takes the process a step further by providing methods for applying and using scenarios in a practical, rather than theoretical, way. By making connections between scenarios and actions, you’ll get more out of your scenario planning.":"Es ist eine gängige Praxis für Unternehmen, Szenarienplanung zu verwenden, um sich darauf vorzubereiten, wie sich externe Faktoren, die sich auf das Unternehmen auswirken, in der Zukunft ändern könnten. Diese Übungen sind hilfreich, um Menschen zu ermutigen, anders über die Zukunft nachzudenken. In Using Scenarios geht Thomas J. Chermack noch einen Schritt weiter, indem er Methoden zur Anwendung und Nutzung von Szenarien auf praktische und nicht auf theoretische Weise bereitstellt. Indem Sie Verbindungen zwischen Szenarien und Aktionen herstellen, holen Sie mehr aus Ihrer Szenarioplanung heraus.","#The key to succeeding in today’s business landscape is understanding how to work with digital technologies and data. In The Digital Mindset, Paul Leonardi and Tsedal Neeley provide a guide to the fundamentals of these topics, covering everything from AI to statistical analysis and creating a culture of experimentation. By adhering to their advice, you can help your organization stay competitive as it moves toward an exciting new future.":"Der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftslandschaft liegt darin, zu verstehen, wie man mit digitalen Technologien und Daten arbeitet. In The Digital Mindset bieten Paul Leonardi und Tsedal Neeley einen Leitfaden zu den Grundlagen dieser Themen, der alles von KI über statistische Analysen bis hin zur Schaffung einer Kultur des Experimentierens abdeckt. Indem Sie sich an ihre Ratschläge halten, können Sie Ihrem Unternehmen helfen, auf dem Weg in eine aufregende neue Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Not taking any risks is the biggest career risk of all. This is especially true for women in their early career stages where risks bring compounding returns. In Begin Boldly, Christie Hunter Arscott highlights the gender-specific challenges facing women today and offers research-based solutions and tools to reimagine the concept of risk. Rather than fear risk, women must learn to seek and cultivate risk thoughtfully and strategically and make risk-taking part of their identity. By embracing curiosity, altering their mindset, and adapting quickly to change, women can close the gap between t":"Kein Risiko einzugehen ist das größte Karriererisiko überhaupt. Dies gilt insbesondere für Frauen in ihren frühen Karrierephasen, in denen Risiken zu steigenden Renditen führen. In Begin Boldly hebt Christie Hunter Arscott die geschlechtsspezifischen Herausforderungen hervor, mit denen Frauen heute konfrontiert sind, und bietet forschungsbasierte Lösungen und Werkzeuge, um das Risikokonzept neu zu definieren. Anstatt Risiken zu fürchten, müssen Frauen lernen, Risiken durchdacht und strategisch zu suchen und zu kultivieren und das Eingehen von Risiken zu einem Teil ihrer Identität zu machen. Indem sie Neugier annehmen, ihre Denkweise ändern und sich schnell an Veränderungen anpassen, können Frauen die Lücke zwischen t schließen","#Companies use established business models because they’ve been proven, and it’s easier and faster than inventing a new model. However, these models often don’t achieve the desired outcomes, and as a result, leaders simply apply the models more rigorously—only to get the same subpar results. In A New Way to Think, Roger L. Martin compares each of the 14 traditional models to an alternative model and demonstrates how rethinking business models can improve the likelihood of attaining the results you want.":"Unternehmen verwenden etablierte Geschäftsmodelle, weil sie sich bewährt haben und es einfacher und schneller ist, als ein neues Modell zu erfinden. Diese Modelle erzielen jedoch oft nicht die gewünschten Ergebnisse, weshalb Führungskräfte die Modelle einfach strenger anwenden – nur um die gleichen unterdurchschnittlichen Ergebnisse zu erzielen. In A New Way to Think vergleicht Roger L. Martin jedes der 14 traditionellen Modelle mit einem alternativen Modell und zeigt, wie das Umdenken von Geschäftsmodellen die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#Often, companies fail to have structured onboarding programs in place. Alisa Cohn offers 3 tips to help you take control of your own successful onboarding.":"Oft fehlt es Unternehmen an strukturierten Onboarding-Programmen. Alisa Cohn gibt 3 Tipps, die Ihnen dabei helfen, Ihr erfolgreiches Onboarding selbst in die Hand zu nehmen.","#How to Take Control of Your Own Onboarding":"So übernehmen Sie die Kontrolle über Ihr eigenes Onboarding","#Kim Kavin":"Kim Kawin","#Providing Meaningful Recognition":"Sinnvolle Anerkennung bieten","#Leader Complexity: A Necessary Ability For Effectiveness In Leadership":"Führungskomplexität: Eine notwendige Fähigkeit für Effektivität in der Führung","#Enhancing leaders' complexity requires a form of development most human resource personnel are not familiar with.":"Die Steigerung der Komplexität von Führungskräften erfordert eine Form der Entwicklung, mit der die meisten Personalverantwortlichen nicht vertraut sind.","#How to Become a More Visual Leader":"Wie man ein visuellerer Leader wird","#Showing 1-48 of 857 items":"Zeige 1-48 von 857 Artikeln","#Showing 1-48 of 78 items":"Zeige 1-48 von 78 Artikeln","#Working with Diverse Communication Styles":"Arbeiten mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen","#Having a colleague who’s difficult to get along with can drain your psyche and reduce your productivity. The good news is, if you work with a difficult person, you don’t have to just put up with it. In Getting Along, workplace expert Amy Gallo offers strategies for dealing with a wide variety of difficult people so you can improve your relationships and be better at your job.":"Einen Kollegen zu haben, mit dem man nur schwer auskommt, kann Ihre Psyche erschöpfen und Ihre Produktivität verringern. Die gute Nachricht ist, wenn Sie mit einer schwierigen Person zusammenarbeiten, müssen Sie sich nicht einfach damit abfinden. In Getting Along bietet die Arbeitsplatzexpertin Amy Gallo Strategien für den Umgang mit einer Vielzahl von schwierigen Menschen, damit Sie Ihre Beziehungen verbessern und in Ihrem Job besser werden können.","#The Authenticity Code":"Der Authentizitätscode","#Getting Along":"Klar kommen","#How to Be an Inclusive Leader, Second Edition":"Wie man ein integrativer Leader wird, Zweite Ausgabe","#Be a Happy Leader":"Seien Sie ein glücklicher Anführer","#Please Sit Over There":"Bitte setzen Sie sich dort drüben hin","#How to Grow Your Business Like a Weed":"Wie Sie Ihr Geschäft wie Unkraut wachsen lassen","#The Messenger":"Der Messenger","#Common weeds can serve as remarkable role models for explosive growth, tenacity, and rapid adaptation to disruptions. In How to Grow Your Business Like a Weed, Stu Heinecke explores the survival adaptations of some of nature’s most successful weeds and transforms them into practical strategies for modern businesses. Learn to embody your organization with a ruthless and single-minded focus on success and longevity in even the harshest conditions.":"Gewöhnliche Unkräuter können als bemerkenswerte Vorbilder für explosives Wachstum, Zähigkeit und schnelle Anpassung an Störungen dienen. In How to Grow Your Business Like a Weed untersucht Stu Heinecke die Überlebensanpassungen einiger der erfolgreichsten Unkräuter der Natur und wandelt sie in praktische Strategien für moderne Unternehmen um. Lernen Sie, Ihre Organisation selbst unter den härtesten Bedingungen mit einem rücksichtslosen und zielstrebigen Fokus auf Erfolg und Langlebigkeit zu verkörpern.","#When the Covid-19 pandemic hit in 2020, the race was on to develop a vaccine. An unlikely candidate joined the competition. After almost 10 years of business development, startup biotechnology company Moderna had yet to log a single release of a therapeutic pharmaceutical or vaccine. Peter Loftus’s book The Messenger from Harvard Business School Publishing Corporation tells the story of how this innovative company finally found its opportunity to serve the world through its breakthrough messenger RNA technology and a vaccine that promised to mitigate the devastating impacts of Covid-19.":"Als die Covid-19-Pandemie 2020 ausbrach, war das Rennen um die Entwicklung eines Impfstoffs eröffnet. Ein unwahrscheinlicher Kandidat trat dem Wettbewerb bei. Nach fast 10 Jahren Geschäftsentwicklung hatte das Start-up-Biotechnologieunternehmen Moderna noch keine einzige Freigabe eines therapeutischen Arzneimittels oder Impfstoffs zu verzeichnen. Das Buch The Messenger von Peter Loftus von der Harvard Business School Publishing Corporation erzählt die Geschichte, wie dieses innovative Unternehmen endlich seine Chance fand, der Welt durch seine bahnbrechende Messenger-RNA-Technologie und einen Impfstoff zu dienen, der versprach, die verheerenden Auswirkungen von Covid-19 abzumildern.","#People don’t leave companies, they leave bosses. Thus, it’s imperative in today’s global and fast-moving work environments to become a happy manager, as well as create and support happy employees. In Be a Happy Leader, Tia Graham acknowledges this critical element of business governance and shares her Happy Leader methodology based on positive psychology, adult neuroscience, and proven examples to inspire and lead professionals to create a culture of happiness and well-being. By using these tools and techniques to build resilience in mind and body, leaders of all levels can enjoy the peaks":"Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs. Daher ist es in den heutigen globalen und schnelllebigen Arbeitsumgebungen unerlässlich, ein zufriedener Manager zu werden sowie zufriedene Mitarbeiter zu schaffen und zu unterstützen. In Be a Happy Leader erkennt Tia Graham dieses entscheidende Element der Unternehmensführung an und teilt ihre Happy-Leader-Methodik, die auf positiver Psychologie, Erwachsenen-Neurowissenschaften und bewährten Beispielen basiert, um Fachleute zu inspirieren und anzuleiten, eine Kultur des Glücks und des Wohlbefindens zu schaffen. Durch die Verwendung dieser Tools und Techniken zum Aufbau von Resilienz in Geist und Körper können Führungskräfte aller Ebenen die Gipfel genießen","#Smarter Collaboration":"Intelligentere Zusammenarbeit","#Leadership & Life Hacks":"Führung & Lifehacks","#The year 2020 demonstrated that there’s no better time than now to reexamine our commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) in the workplace. In the second edition of How to Be an Inclusive Leader, Jennifer Brown formulates an easy to remember, four-stage framework for leaders at every level to create a corporate culture that’s ready, willing, and able to accept, support, and respect all differences. Leaders who fail to become more inclusive in their practices lose potential consumer markets, risk falling behind, and never reach their full potential as global corporate citizens and employers. Everyone benefits when all stakeholders feel heard, seen, and valued.":"Das Jahr 2020 hat gezeigt, dass es keinen besseren Zeitpunkt als jetzt gibt, unser Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) am Arbeitsplatz zu überdenken. In der zweiten Ausgabe von How to Be an Inclusive Leader formuliert Jennifer Brown einen leicht zu merkenden vierstufigen Rahmen für Führungskräfte auf allen Ebenen, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die bereit, willens und in der Lage ist, alle Unterschiede zu akzeptieren, zu unterstützen und zu respektieren . Führungskräfte, die es nicht schaffen, in ihren Praktiken integrativer zu werden, verlieren potenzielle Verbrauchermärkte, laufen Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten, und erreichen nie ihr volles Potenzial als globale Unternehmensbürger und Arbeitgeber. Jeder profitiert davon, wenn sich alle Beteiligten gehört, gesehen und geschätzt fühlen.","#“Collaboration” has become a buzzword in business, with many leaders painting it to be some kind of magic cure-all. The problem is that often the people, teams, and companies taking part lack the training, skills, and technologies to do it right. In addition, many organizations are missing the fundamental practices that help them work through the who, why, and how of bringing people together and deploying their talents for impact. In Smarter Collaboration, Heidi Gardner and Ivan Matviak share new strategies you can execute to improve your collaboration and promote an inclusive, engaging mi":"„Zusammenarbeit“ ist zu einem Schlagwort in der Wirtschaft geworden, und viele Führungskräfte bezeichnen es als eine Art magisches Allheilmittel. Das Problem ist, dass den teilnehmenden Personen, Teams und Unternehmen oft die Ausbildung, die Fähigkeiten und die Technologien fehlen, um es richtig zu machen. Darüber hinaus fehlen vielen Organisationen die grundlegenden Praktiken, die ihnen dabei helfen, das Wer, Warum und Wie zu erarbeiten, um Menschen zusammenzubringen und ihre Talente für eine Wirkung einzusetzen. In Smarter Collaboration teilen Heidi Gardner und Ivan Matviak neue Strategien, die Sie anwenden können, um Ihre Zusammenarbeit zu verbessern und eine integrative, ansprechende Mi zu fördern","#Black women are ready to lead and succeed, but they’re underrepresented in leadership. One reason is that Black women haven’t been taught the necessary techniques to employ their power to advance their careers. In Please Sit Over There, Francine Parham examines the issue and presents techniques to learn about power exchanges, strategize for success, and fight exclusionary practices.":"Schwarze Frauen sind bereit zu führen und erfolgreich zu sein, aber sie sind in Führungspositionen unterrepräsentiert. Ein Grund dafür ist, dass schwarzen Frauen nicht die notwendigen Techniken beigebracht wurden, um ihre Macht einzusetzen, um ihre Karriere voranzutreiben. In Please Sit Over There untersucht Francine Parham das Thema und stellt Techniken vor, um mehr über den Austausch von Macht zu erfahren, Strategien für den Erfolg zu entwickeln und Ausgrenzungspraktiken zu bekämpfen.","#Retaining Employees":"Mitarbeiter halten","#Everyone is looking to be more efficient and empowered in both their personal and professional lives. In Leadership & Life Hacks, Alyssa Rapp shares her 100 ingenious strategies of thinking, doing, and being that shaped her success as an entrepreneur, CEO, wife, and mother. Her tactical advice can help you lead a meeting with critical stakeholders, stay physically and mentally fit, and create positive working relationships, all while simultaneously managing a household. It’s not about “having it all,” it’s about being present in every aspect of your life and living it to the fullest.":"Jeder möchte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben effizienter und selbstbewusster werden. In Leadership & Life Hacks teilt Alyssa Rapp ihre 100 genialen Denk-, Handlungs- und Seinsstrategien, die ihren Erfolg als Unternehmerin, CEO, Ehefrau und Mutter geprägt haben. Ihr taktischer Rat kann Ihnen helfen, ein Meeting mit wichtigen Stakeholdern zu leiten, körperlich und geistig fit zu bleiben und positive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, während Sie gleichzeitig einen Haushalt führen. Es geht nicht darum, „alles zu haben“, sondern darum, in jedem Aspekt Ihres Lebens präsent zu sein und es in vollen Zügen zu leben.","#Aspire Higher":"Höher streben","#You have the power to change and improve your life. All you need is love. In Aspire Higher, Ken Lindner explains how filling your heart with affirming self-love and love for others leads to the best life choices. Drawing from his Positive Life Choice Psychology Philosophy, Lindner provides clear action steps for creating a happier life and a better world.":"Sie haben die Macht, Ihr Leben zu verändern und zu verbessern. Alles, was Sie brauchen, ist Liebe. In Aspire Higher erklärt Ken Lindner, wie das Füllen des Herzens mit bestätigender Selbstliebe und Liebe für andere zu den besten Lebensentscheidungen führt. Ausgehend von seiner Philosophie der Positiven Lebenswahlpsychologie bietet Lindner klare Handlungsschritte, um ein glücklicheres Leben und eine bessere Welt zu schaffen.","#Stop, Ask, Explore":"Stoppen, fragen, erkunden","#In a world of near constant change, we’re all forced to navigate uncharted territory. But only you can control how you respond. In Stop, Ask, Explore, marketing professor and transitions expert Joan P. Ball illustrates how to navigate transitions. You’ll learn her simple, three-step process for managing fear, uncertainty, and doubt and flourishing amid unrelenting change.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels sind wir alle gezwungen, Neuland zu betreten. Aber nur Sie können steuern, wie Sie darauf reagieren. In Stop, Ask, Explore zeigt die Marketing-Professorin und Übergangsexpertin Joan P. Ball, wie man mit Übergängen umgeht. Sie lernen ihren einfachen, dreistufigen Prozess kennen, um Angst, Unsicherheit und Zweifel zu bewältigen und inmitten unerbittlicher Veränderungen zu gedeihen.","#How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador":"Wie man ein Botschafter für Vielfalt und Inklusion wird","#The Next Age of Uncertainty":"Das nächste Zeitalter der Unsicherheit","#How High Achievers Overcome Their Anxiety":"Wie Leistungsträger ihre Angst überwinden","#Diversity, inclusion, and equity are important topics in the business world today. But oftentimes, individuals don’t know how to make meaningful change within their organizations. In How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador, Celeste R. Warren presents a three-point strategy to empower executives, managers, and front-line workers to become champions for diversity in organizations.":"Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit sind heute wichtige Themen in der Geschäftswelt. Aber oft wissen Einzelpersonen nicht, wie sie innerhalb ihrer Organisationen sinnvolle Veränderungen vornehmen können. In How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador stellt Celeste R. Warren eine Drei-Punkte-Strategie vor, um Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter an vorderster Front zu befähigen, Vorkämpfer für Vielfalt in Organisationen zu werden.","#Business Resilience":"Business-Resilienz","#Empowering your team can help bring people together, give them the confidence to take on difficult tasks, and can even help inspire innovation and strong decision making.":"Die Stärkung Ihres Teams kann dazu beitragen, Menschen zusammenzubringen, ihnen das Selbstvertrauen zu geben, schwierige Aufgaben zu übernehmen, und kann sogar dazu beitragen, Innovationen und eine starke Entscheidungsfindung zu inspirieren.","#Modern business resilience is built on universal strategic principles. When meeting gradual changes in technology or overcoming the challenge of a crisis, the same survival tools can be used by any organization. In Business Resilience, David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts, and Jawwad Tanvir offer a system for overcoming change and disruption. The book is meant for team leaders, business advisors, and individuals who want to learn how to thrive in volatile environments.":"Die Widerstandsfähigkeit moderner Unternehmen basiert auf universellen strategischen Prinzipien. Bei der Bewältigung allmählicher Veränderungen in der Technologie oder bei der Bewältigung der Herausforderung einer Krise können die gleichen Überlebenswerkzeuge von jeder Organisation verwendet werden. In Business Resilience bieten David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts und Jawwad Tanvir ein System zur Bewältigung von Veränderungen und Störungen. Das Buch ist für Teamleiter, Unternehmensberater und Einzelpersonen gedacht, die lernen möchten, wie sie in volatilen Umgebungen erfolgreich sein können.","#Amazon is a brand many people in the United States and abroad interact with daily. Through shopping, streaming content, reading Kindle books, communicating with Alexa, and using the infrastructure provided by Amazon Web Services (AWS), we give space to this dominant, ubiquitous megabrand, often without considering its alternatives. In Buy Now, University of Massachusetts professor Emily West explores the unique relationship we, as consumers, have with the company and how the masterminds behind it have achieved success. Addressing topics such as how Amazon overhauled distribution, reconcept":"Amazon ist eine Marke, mit der viele Menschen in den Vereinigten Staaten und im Ausland täglich interagieren. Durch Einkaufen, Streaming von Inhalten, Lesen von Kindle-Büchern, Kommunikation mit Alexa und Nutzung der von Amazon Web Services (AWS) bereitgestellten Infrastruktur geben wir dieser dominanten, allgegenwärtigen Megamarke Raum, oft ohne ihre Alternativen in Betracht zu ziehen. In „Jetzt kaufen“ untersucht Emily West, Professorin an der University of Massachusetts, die einzigartige Beziehung, die wir als Verbraucher zum Unternehmen haben, und wie die Vordenker dahinter Erfolg haben. Behandeln von Themen wie Amazon hat den Vertrieb überarbeitet, Neukonzeption","#The Adversity Hack":"Der Adversity-Hack","#What's New":"Was gibt's Neues","#Being a Courageous Leader":"Ein mutiger Anführer sein","#As a leader, you'll be faced with difficult and triggering situations every day. Become a courageous leader and learn to face hardships at work with bravery, strength, and resilience.":"Als Führungskraft werden Sie täglich mit schwierigen und auslösenden Situationen konfrontiert. Werden Sie eine mutige Führungskraft und lernen Sie, Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Mut, Stärke und Belastbarkeit zu begegnen.","#Ordinary to Extraordinary":"Gewöhnlich bis außergewöhnlich","#There are no quick, easy strategies for achieving sudden success, but there are a handful of mentalities and behaviors that, once cultivated, can create a solid foundation for a successful life. In Ordinary to Extraordinary, Gary Josephson draws on life experiences to identify seven key principles for increasing your well-being, enhancing your ability to recognize and capitalize on opportunities, and enriching your life.":"Es gibt keine schnellen, einfachen Strategien, um plötzliche Erfolge zu erzielen, aber es gibt eine Handvoll Mentalitäten und Verhaltensweisen, die, wenn sie einmal kultiviert sind, eine solide Grundlage für ein erfolgreiches Leben schaffen können. In Ordinary to Extraordinary stützt sich Gary Josephson auf Lebenserfahrungen, um sieben Schlüsselprinzipien zu identifizieren, mit denen Sie Ihr Wohlbefinden steigern, Ihre Fähigkeit verbessern, Chancen zu erkennen und zu nutzen und Ihr Leben zu bereichern.","#In today’s volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA) business environment, many organizations question the relevance of a long-term strategy. In Optimizing Strategy for Results, Timothy Mwololo Waema, Ron Price, and Evans Baiya counter that creating a strategy that clarifies your aspirations, aligns with your organization’s culture, and has the commitment of employees and strategic partners keeps you focused on and responsive to challenges, change, and opportunities. Writing for leaders and facilitators, the authors combine substantial experience with emerging ideas to formulate s":"Im heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumfeld (VUCA) stellen viele Unternehmen die Relevanz einer langfristigen Strategie in Frage. Timothy Mwololo Waema, Ron Price und Evans Baiya entgegnen in Optimizing Strategy for Results der Aussage, dass die Schaffung einer Strategie, die Ihre Ziele verdeutlicht, mit der Kultur Ihres Unternehmens übereinstimmt und durch das Engagement von Mitarbeitern und strategischen Partnern dafür sorgt, dass Sie sich auf Herausforderungen konzentrieren und darauf reagieren können. Wandel und Chancen. Die Autoren schreiben für Führungskräfte und Moderatoren und kombinieren umfangreiche Erfahrungen mit neuen Ideen, um s zu formulieren","#Optimizing Strategy for Results":"Optimierungsstrategie für Ergebnisse","#Diversity, Inclusion & Belonging in Coaching":"Vielfalt, Inklusion & Zugehörigkeit im Coaching","#Coaches have taken on a new expanded role in helping businesses create a more equitable and inclusive society. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching by Salma Shah provides many tips for coaches to hone their skills for helping a more diverse workforce live authentically and thrive. Coaches need to overcome their fears of making mistakes when working with diverse populations, and businesses need to provide more diverse coaching pools to facilitate transformational coaching experiences. Coaches who coach employees through a wider lens of diversity, inclusion, and belonging can promo":"Coaches haben eine neue, erweiterte Rolle übernommen, indem sie Unternehmen dabei helfen, eine gerechtere und integrativere Gesellschaft zu schaffen. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching von Salma Shah bietet viele Tipps für Coaches, um ihre Fähigkeiten zu verbessern, um einer vielfältigeren Belegschaft dabei zu helfen, authentisch zu leben und erfolgreich zu sein. Coaches müssen ihre Angst vor Fehlern bei der Arbeit mit unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen überwinden, und Unternehmen müssen vielfältigere Coaching-Pools bereitstellen, um transformative Coaching-Erfahrungen zu ermöglichen. Coaches, die Mitarbeiter durch eine breitere Linse von Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit coachen, können Werbung machen","#Timing matters, and it’s time we stop seeing it as an art and begin recognizing it as a science. In When, Daniel Pink explains that the “when” decisions we build our lives around—when to change careers, ask for a raise, start a family, end a marriage, go for a run, or deliver bad news—more often lean on intuition and guesswork than proven frameworks on rhythm we can use to divide, configure, and optimize our days. Pink calls When a “when-to” book rather than a “how-to” book, acknowledging that timing may be what matters most. He and two researchers have poured through more than 700 studies":"Das Timing ist wichtig, und es ist an der Zeit, dass wir aufhören, es als Kunst zu sehen, und anfangen, es als Wissenschaft anzuerkennen. In When erklärt Daniel Pink, dass die „Wann“-Entscheidungen, auf die wir unser Leben aufbauen – wann wir die Karriere wechseln, um eine Gehaltserhöhung bitten, eine Familie gründen, eine Ehe beenden, joggen gehen oder schlechte Nachrichten überbringen – sich häufiger darauf stützen Intuition und Vermutungen als bewährte Rhythmus-Frameworks, mit denen wir unsere Tage einteilen, konfigurieren und optimieren können. Pink Calls When ist eher ein „Wann-zu“-Buch als ein „Wie-zu“-Buch, und die Anerkennung, dass das Timing am wichtigsten sein kann. Er und zwei Forscher haben mehr als 700 Studien durchforstet","#Over the past several years, technology adoption in companies skyrocketed. Now, every company is a technology business, regardless of its industry sector. Simultaneously, organizations are taking more human approaches to technology innovation, which is changing the way companies work. In Radically Human from Harvard Business School Publishing Corporation, Paul R. Daugherty and H. James Wilson discuss these shifts and share how the IDEAS (intelligence, data, expertise, architecture, and strategy) innovation framework can help leaders create new paths forward for their organizations.":"In den letzten Jahren ist die Technologieakzeptanz in Unternehmen sprunghaft angestiegen. Heute ist jedes Unternehmen ein Technologieunternehmen, unabhängig von seiner Branche. Gleichzeitig verfolgen Organisationen menschlichere Ansätze für technologische Innovationen, was die Arbeitsweise von Unternehmen verändert. In Radically Human von der Harvard Business School Publishing Corporation diskutieren Paul R. Daugherty und H. James Wilson diese Veränderungen und teilen mit, wie das IDEAS (Intelligence, Data, Expertise, Architecture, and Strategy)-Innovationsframework Führungskräften dabei helfen kann, neue Wege für sich selbst zu finden Organisationen.","#Radically Human":"Radikal menschlich","#In a world of near constant change, agility is key to future-proofing your business. It’s also vital for succeeding in your career. In Mindset Matters, author, chartered psychologist, and executive coach Gemma Leigh Roberts shares how to thrive in uncertainty. You’ll learn emotional flexibility, resilience, and how to embrace pivots.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels ist Agilität der Schlüssel zur Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens. Es ist auch wichtig für den Erfolg in Ihrer Karriere. In Mindset Matters teilt die Autorin, Diplom-Psychologin und Executive Coach Gemma Leigh Roberts mit, wie man in Ungewissheit gedeihen kann. Sie lernen emotionale Flexibilität, Belastbarkeit und wie Sie Pivots annehmen.","#Timing matters, and it’s time we stop seeing it as an art and begin recognizing it as a science. In When, Daniel Pink explains that the “when” decisions we build our lives around—when to change careers, ask for a raise, start a family, end a marriage, go for a run, or deliver bad news—more often lean on intuition and guesswork than proven frameworks on rhythm we can use to divide, configure, and optimize our days. Pink calls When a “when-to” book rather than a “how-to” book, acknowledging that timing may be what matters most. He and two researchers have poured through more than 700 studies across a wide range of fields to make new connections that explain the hidden science of timing. Through this work, he’s found answers to some of our most pressing questions. For instance, why do fast starts and false starts matter? Why does the midpoint either invigorate us or kill our momentum? Why do endings motivate us to work harder and also incite us to slow down? Through all these matters, Pink aims to help us build lives, workdays, and patterns that can improve our performance, health, and overall life satisfaction.":"Das Timing ist wichtig, und es ist an der Zeit, dass wir aufhören, es als Kunst zu sehen, und anfangen, es als Wissenschaft anzuerkennen. In „When“ erklärt Daniel Pink, dass die „Wann“-Entscheidungen, auf die wir unser Leben aufbauen – wann wir die Karriere wechseln, um eine Gehaltserhöhung bitten, eine Familie gründen, eine Ehe beenden, joggen gehen oder schlechte Nachrichten überbringen – sich häufiger darauf stützen Intuition und Vermutungen als bewährte Rhythmus-Frameworks, mit denen wir unsere Tage einteilen, konfigurieren und optimieren können. Pink Calls When ist eher ein „Wann-zu“-Buch als ein „Wie-zu“-Buch, und die Anerkennung, dass das Timing am wichtigsten sein kann. Er und zwei Forscher haben mehr als 700 Studien aus einer Vielzahl von Bereichen durchgesehen, um neue Verbindungen herzustellen, die die verborgene Wissenschaft des Timings erklären. Durch diese Arbeit hat er Antworten auf einige unserer dringendsten Fragen gefunden. Warum sind zum Beispiel schnelle Starts und Fehlstarts wichtig? Warum belebt uns der Mittelpunkt entweder oder tötet unseren Schwung? Warum motivieren uns Endungen, härter zu arbeiten, und regen uns auch dazu an, langsamer zu werden? Durch all diese Angelegenheiten möchte Pink uns helfen, Leben, Arbeitstage und Muster aufzubauen, die unsere Leistung, Gesundheit und allgemeine Lebenszufriedenheit verbessern können.","#Critical thinking is a major building block of every successful team and organization. Help build your team's critical thinking skills.":"Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein jedes erfolgreichen Teams und jeder Organisation. Helfen Sie dabei, die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu stärken.","#What Is Productivity?":"Was ist Produktivität?","#The editor discusses productivity and work-life balance, and includes examples of work habits from leaders such as drag queen Trixie Mattel and Lowe's chief executive officer Marvin Ellison. The editorial also discusses the business strategy of coffee corporation Starbucks in China.":"Der Herausgeber diskutiert Produktivität und Work-Life-Balance und enthält Beispiele für Arbeitsgewohnheiten von Führungskräften wie Drag Queen Trixie Mattel und Lowes Chief Executive Officer Marvin Ellison. Der Leitartikel diskutiert auch die Geschäftsstrategie des Kaffeekonzerns Starbucks in China.","#A team can be successful when everyone paddles together in the same direction, at the same time, toward the same goal. In Everybody Paddles, Dr. Charles A. Montorio-Archer outlines proven strategies to advance a company’s mission and deliverables. Leaders who demonstrate kindness, integrity, and value each employee serve others by helping them achieve personal success as they work together for a common goal. Dr. Montorio-Archer provides six principles that help a company realize its vision, and weaves in personal essays and anecdotes from business and thought leaders that detail how they’v":"Ein Team kann erfolgreich sein, wenn alle gemeinsam in die gleiche Richtung, zur gleichen Zeit, zum gleichen Ziel paddeln. In Everybody Paddles umreißt Dr. Charles A. Montorio-Archer bewährte Strategien, um die Mission und Ergebnisse eines Unternehmens voranzubringen. Führungskräfte, die Freundlichkeit, Integrität und Wertschätzung für jeden Mitarbeiter demonstrieren, dienen anderen, indem sie ihnen helfen, persönlichen Erfolg zu erzielen, während sie für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeiten. Dr. Montorio-Archer stellt sechs Prinzipien vor, die einem Unternehmen helfen, seine Vision zu verwirklichen, und webt persönliche Essays und Anekdoten von Geschäftsleuten und Vordenkern ein, die detailliert beschreiben, wie sie v","#Everybody Paddles":"Jeder paddelt","#Estimated reading time of summary: 10 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 10 Minuten","#Boldly You":"Mutig du","#Change Makers":"Veränderer","#The 4-Hour Workweek":"Die 4-Stunden-Woche","#The Strengths Finder Test":"Der Stärken-Finder-Test","#At some point in childhood, most people are presented with the idea that they can be anything they want to be. In reality, however, every individual possesses both strengths and weaknesses that remain mostly consistent throughout life. According to author Tom Rath, the key to success is to leverage those strengths in the workplace. As Rath states, \"You <em ljsid-1=\"\">cannot</em> be anything you want to be -- but you <em ljsid-3=\"\">can</em> be a lot more of who you already are.\" <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one's core values, or to find increased satisfaction in one's current work life.":"Irgendwann in der Kindheit wird den meisten Menschen die Idee präsentiert, dass sie alles sein können, was sie wollen. In Wirklichkeit besitzt jedoch jeder Mensch sowohl Stärken als auch Schwächen, die meist das ganze Leben über bestehen bleiben. Laut Autor Tom Rath liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, diese Stärken am Arbeitsplatz zu nutzen. Wie Rath sagt: „Du <em ljsid-1=\"\">kannst nicht</em> alles sein, was du sein willst – aber du <em ljsid-3=\"\">kannst</em> viel mehr von dem sein, was du bereits bist.“ <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> ist ein einfacher Leitfaden zu den 34 Stärkenthemen, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie aus dem Jahr 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen stellen einen Durchbruch bei der Suche nach nützlicher Terminologie im Bereich der Talententwicklung dar. In Verbindung mit dem Online-Stärkenfinder-Test ist das Buch eine wirkungsvolle Möglichkeit, Arbeit zu finden, die mit den eigenen Grundwerten übereinstimmt, oder eine größere Zufriedenheit im eigenen Arbeitsleben zu finden.","#The 34 Themes":"Die 34 Themen","#Estimated reading time of summary: 11 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 11 Minuten","#<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leads Gallup's workplace research and leadership consulting worldwide. He coauthored <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> and also authored <em ljsid-5=\"\">Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em>. Rath holds degrees from the University of Michigan and the University of Pennsylvania. He lives in Washington, D.C.":"<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leitet die weltweite Arbeitsplatzforschung und Führungsberatung von Gallup. Er ist Co-Autor von <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> und auch Autor <em ljsid-5=\"\">von Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em> . Rath hat Abschlüsse der University of Michigan und der University of Pennsylvania. Er lebt in Washington, DC","#A common, insidious problem is plaguing us: We spend too much of our time doing rote, unfulfilling work. For many of us, the result is a daily dread of what’s on our professional plates. Timothy Ferriss, named one of Fast Company’s “Most Innovative Business People,” explains that life doesn’t need to be so hard. When we make smart choices about our time and the tasks that require our own specific brand of energy, we can trade in the drudgery for flexibility and the freedom to live life on our terms. In the widely recognized, highly acclaimed New York Times, Wall Street Journal, and Busine":"Ein häufiges, heimtückisches Problem plagt uns: Wir verbringen zu viel Zeit mit Routinearbeiten, die uns nicht erfüllen. Für viele von uns ist das Ergebnis eine tägliche Angst vor dem, was auf unseren professionellen Tellern ist. Timothy Ferriss, einer der „innovativsten Geschäftsleute“ von Fast Company, erklärt, dass das Leben nicht so hart sein muss. Wenn wir kluge Entscheidungen über unsere Zeit und die Aufgaben treffen, die unsere eigene spezifische Art von Energie erfordern, können wir die Plackerei gegen Flexibilität und die Freiheit eintauschen, das Leben nach unseren Bedingungen zu leben. In der weithin anerkannten, hochgelobten New York Times, dem Wall Street Journal und Busine","#Creating change in the workplace takes hard work, and change-making leaders, especially women fighting systemic inequality, often face burnout. In Change Makers, Katy Murray offers practical strategies to handle intangible obstacles such as negative thoughts, feelings, and bias. She also lays out a solid methodology for creating an action plan to turn vision into reality, whether by promoting people who don’t look like you (individual-level change), illuminating your team’s biases (team-level change), or eliminating gender-based pay gaps throughout your organization (systemic-level change)":"Veränderungen am Arbeitsplatz zu schaffen, erfordert harte Arbeit, und Führungskräfte, die Veränderungen herbeiführen, insbesondere Frauen, die gegen systemische Ungleichheit kämpfen, sind oft mit Burnout konfrontiert. In Change Makers bietet Katy Murray praktische Strategien an, um mit immateriellen Hindernissen wie negativen Gedanken, Gefühlen und Vorurteilen umzugehen. Sie stellt auch eine solide Methode zur Erstellung eines Aktionsplans vor, um Visionen in die Realität umzusetzen, sei es durch die Förderung von Menschen, die nicht wie Sie aussehen (Änderung auf individueller Ebene), die Beleuchtung der Vorurteile Ihres Teams (Änderung auf Teamebene) oder die Beseitigung des Geschlechts -basierte Lohnunterschiede in Ihrer gesamten Organisation (Änderung auf systemischer Ebene)","#Every project leader faces similar challenges creating and unifying a team, accounting for a changing business environment, and producing the deliverables desired by their stakeholders. Getting the Job Done by Kevin Torf takes a step-by-step look at the requisite building blocks of every project: planning, reflection, organization, juggling, empowerment, communication, teamwork, and standards (P.R.O.J.E.C.T.S.). This framework for project management employs a hybrid-Agile methodology built on small iterations and frequent meetings, which can unleash your team’s true potential and keep ever":"Jeder Projektleiter steht vor ähnlichen Herausforderungen, wenn es darum geht, ein Team aufzubauen und zu vereinen, ein sich änderndes Geschäftsumfeld zu berücksichtigen und die von seinen Stakeholdern gewünschten Ergebnisse zu liefern. Getting the Job Done von Kevin Torf geht Schritt für Schritt auf die notwendigen Bausteine jedes Projekts ein: Planung, Reflexion, Organisation, Jonglieren, Empowerment, Kommunikation, Teamarbeit und Standards (PROJEKTE). Dieses Framework für das Projektmanagement verwendet eine Hybrid-Agile-Methodik, die auf kleinen Iterationen und häufigen Meetings aufbaut, die das wahre Potenzial Ihres Teams freisetzen und für immer behalten können","#Secrets of Power Negotiating":"Geheimnisse der Verhandlungsmacht","#Secrets of Power Negotiating by Roger Dawson is an in-depth guide to mastering the negotiation process. A collection of tips, techniques, and gambits, the book provides readers with everything they need to overcome common negotiating obstacles and achieve better deals for themselves. The 25th Anniversary Edition includes updated chapters on the topics of mediation and negotiating with non-Americans, plus new chapters on interpreting the meaning behind people’s body language and word choices.":"Secrets of Power Negotiating von Roger Dawson ist ein ausführlicher Leitfaden zur Beherrschung des Verhandlungsprozesses. Das Buch ist eine Sammlung von Tipps, Techniken und Gambits und bietet den Lesern alles, was sie brauchen, um häufige Verhandlungshürden zu überwinden und bessere Geschäfte für sich selbst zu erzielen. Die Ausgabe zum 25-jährigen Jubiläum enthält aktualisierte Kapitel zu den Themen Mediation und Verhandlung mit Nichtamerikanern sowie neue Kapitel zur Interpretation der Bedeutung hinter der Körpersprache und Wortwahl von Menschen.","#From Conflict to Courage":"Vom Konflikt zum Mut","#Profit from the Source":"Profitieren Sie von der Quelle","#In many companies, the procurement department is viewed as an unglamorous function. Some leaders mistakenly believe that the chief procurement officer’s (CPO’s) primary task is purchasing goods and services at the lowest possible prices. This narrow interpretation of procurement has blinded CEOs to the immense strategic potential this team possesses. In Profit from the Source, Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat, and Daniel Weise offer a blueprint based on 10 principles that will help companies leverage their procurement teams and get ahead of the competition by generat":"In vielen Unternehmen gilt der Einkauf als glanzlose Funktion. Einige Führungskräfte glauben fälschlicherweise, dass die Hauptaufgabe des Chief Procurement Officer (CPO) darin besteht, Waren und Dienstleistungen zu möglichst niedrigen Preisen einzukaufen. Diese enge Auslegung des Beschaffungswesens hat CEOs blind gemacht für das immense strategische Potenzial, das dieses Team besitzt. In Profit from the Source bieten Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat und Daniel Weise eine Blaupause, die auf 10 Prinzipien basiert, die Unternehmen dabei helfen, ihre Beschaffungsteams optimal zu nutzen und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein","#Leading to Greatness":"Zu Größe führen","#Every organization wants to be great, but most don’t know how to achieve it. In Leading to Greatness, Jim Reid presents a model for developing great leaders, great teams, and a great company. He demonstrates how core values, an inspiring purpose, passionate and committed leaders, engaged teams, and disciplined thought and action transform a business into a powerhouse that draws and keeps the best talent engaged and happy.":"Jedes Unternehmen möchte großartig sein, aber die meisten wissen nicht, wie sie es erreichen können. In „Leading to Greatness“ präsentiert Jim Reid ein Modell für die Entwicklung großartiger Führungskräfte, großartiger Teams und eines großartigen Unternehmens. Er demonstriert, wie Kernwerte, ein inspirierendes Ziel, leidenschaftliche und engagierte Führungskräfte, engagierte Teams und diszipliniertes Denken und Handeln ein Unternehmen in ein Kraftpaket verwandeln, das die besten Talente anzieht und hält und engagiert und glücklich macht.","#Learning to become indistractable is one of the most important skills of the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century.":"Zu lernen, sich nicht ablenken zu lassen, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts.","#The root causes of distraction aren’t our devices, but the discomfort and dissatisfaction that tempt us to use our devices and other distractors to alleviate our negative feelings.":"Die Hauptursachen für Ablenkung sind nicht unsere Geräte, sondern das Unbehagen und die Unzufriedenheit, die uns dazu verleiten, unsere Geräte und andere Ablenker zu verwenden, um unsere negativen Gefühle zu lindern.","#<em ljsid-0=\"\">Group chat</em>. Use real-time communication channels sparingly and briefly, and replace always-on channels with designated tools and threads to focus conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Gruppenchat</em> . Verwenden Sie Echtzeit-Kommunikationskanäle sparsam und kurz und ersetzen Sie ständig aktive Kanäle durch spezielle Tools und Threads, um Konversationen zu fokussieren.","#When you become indistractable, you become more effective at work and more connected in your personal relationships.":"Wenn Sie sich nicht ablenken lassen, werden Sie bei der Arbeit effektiver und in Ihren persönlichen Beziehungen verbundener.","#Because distraction’s root causes are hardwired, you can’t eliminate them. But you can learn to manage them. Start by changing how you think about and respond to negative urges when they arise. These four steps can help:":"Da die Ursachen der Ablenkung fest verdrahtet sind, können Sie sie nicht beseitigen. Aber man kann lernen, damit umzugehen. Beginnen Sie damit, Ihre Denkweise zu ändern und auf negative Triebe zu reagieren, wenn sie auftreten. Diese vier Schritte können helfen:","#It also helps to reimagine your temperament. Start by understanding that your willpower, though it ebbs and flows, is an infinite resource that’s always available to help you resist distraction’s temptations. If your willpower does falter, don’t feel guilty. Remind yourself instead that occasionally everyone stumbles. Practicing this self-compassion will boost your resilience and keep you on the road to mastering your internal triggers.":"Es hilft auch, Ihr Temperament neu zu definieren. Beginnen Sie damit, zu verstehen, dass Ihre Willenskraft, obwohl sie ab- und wieder abflaut, eine unendliche Ressource ist, die Ihnen immer zur Verfügung steht, um Ihnen zu helfen, den Versuchungen der Ablenkung zu widerstehen. Wenn Ihre Willenskraft nachlässt, fühlen Sie sich nicht schuldig. Erinnere dich stattdessen daran, dass gelegentlich jeder stolpert. Das Praktizieren dieses Selbstmitgefühls wird Ihre Belastbarkeit stärken und Sie auf dem Weg halten, Ihre inneren Auslöser zu meistern.","#Part 2: Make Time for Traction":"Teil 2: Nehmen Sie sich Zeit für Traktion","#While mastering your internal triggers is essential to becoming indistractable, you also need to manage your external triggers—the ubiquitous pings, dings, and knocks on your office door that riddle your day and disrupt your focus. Eliminating all of these is impossible. But the more you understand how these external triggers work, the better you can manage them.":"Während die Beherrschung Ihrer internen Auslöser unerlässlich ist, um unablenkbar zu werden, müssen Sie auch Ihre externen Auslöser verwalten – die allgegenwärtigen Pings, Klingeln und Klopfen an Ihrer Bürotür, die Ihren Tag durcheinander bringen und Ihre Konzentration stören. All dies zu eliminieren ist unmöglich. Aber je mehr Sie verstehen, wie diese externen Auslöser funktionieren, desto besser können Sie sie bewältigen.","#Apr 18, 2023":"18. April 2023","#<em ljsid-0=\"\">Meetings</em>. Call meetings only when necessary, circulate agendas to focus discussions, and keep participants attentive by forbidding all but the presenters from using their devices.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen</em> . Rufen Sie Besprechungen nur bei Bedarf ein, verteilen Sie Tagesordnungen, um die Diskussionen zu fokussieren, und halten Sie die Teilnehmer aufmerksam, indem Sie allen außer den Moderatoren verbieten, ihre Geräte zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Look for the discomfort that precedes the distraction</em>. When you sense inner discomfort growing, know that the urge to distract yourself will likely follow.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf das Unbehagen, das der Ablenkung vorausgeht</em> . Wenn du spürst, dass inneres Unbehagen wächst, solltest du wissen, dass der Drang, dich abzulenken, wahrscheinlich folgen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Work interruptions</em>. Defend your time and clearly signal to colleagues—especially in open-plan offices—when you don’t want to be interrupted.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeitsunterbrechungen</em> . Verteidigen Sie Ihre Zeit und signalisieren Sie Ihren Kollegen – insbesondere in Großraumbüros – deutlich, wenn Sie nicht unterbrochen werden möchten.","#First, understand that your devices and the apps on them are sophisticatedly designed with triggers to grab and hold your attention. Not all of them are harmful. A ping can, for instance, remind you of an important event on your schedule or, in a wellness app, cue you to exercise or drink water. The key, then, is to understand which of these external triggers are creating traction and which are distracting. The following habits and strategies can help you hack back at common distracting external triggers:":"Verstehen Sie zunächst, dass Ihre Geräte und die Apps darauf ausgeklügelt mit Triggern ausgestattet sind, um Ihre Aufmerksamkeit zu erregen und zu halten. Nicht alle sind schädlich. Ein Ping kann Sie zum Beispiel an ein wichtiges Ereignis in Ihrem Terminkalender erinnern oder Sie in einer Wellness-App dazu anregen, sich zu bewegen oder Wasser zu trinken. Der Schlüssel liegt also darin, zu verstehen, welche dieser externen Auslöser Zugkraft erzeugen und welche ablenken. Die folgenden Gewohnheiten und Strategien können Ihnen helfen, sich gegen häufige ablenkende externe Auslöser zu wehren:","#Flourishing in work and life requires focus and attention. When we focus, we generate <em ljsid-1=\"\">traction</em>—the force that pulls us toward what we want to achieve. But in the modern, always-on era, maintaining focus has become a challenge. Overbooked calendars and pinging devices gnaw at our attention, and the resulting distractions make it harder to accomplish our goals. In <strong ljsid-3=\"\">Indistractable</strong>, Nir Eyal explains the root causes of this distraction epidemic and shares four key strategies to overcome them. The book is designed for leaders who want help their teams and themselves regain their focus and follow-through, and for anyone who wants to become truly indistractable.":"Erfolgreiches Arbeiten und Leben erfordert Konzentration und Aufmerksamkeit. Wenn wir uns konzentrieren, erzeugen wir <em ljsid-1=\"\">Traktion</em> – die Kraft, die uns zu dem zieht, was wir erreichen wollen. Aber in der modernen, ständig aktiven Ära ist es zu einer Herausforderung geworden, den Fokus aufrechtzuerhalten. Überbuchte Kalender und Ping-Geräte nagen an unserer Aufmerksamkeit, und die daraus resultierenden Ablenkungen erschweren es, unsere Ziele zu erreichen. In <strong ljsid-3=\"\">Indistractable</strong> erklärt Nir Eyal die Grundursachen dieser Ablenkungsepidemie und teilt vier Schlüsselstrategien, um sie zu überwinden. Das Buch ist für Führungskräfte gedacht, die ihren Teams und sich selbst dabei helfen möchten, ihre Konzentration und Durchsetzungskraft wiederzuerlangen, und für alle, die wirklich unablenkbar werden möchten.","#Part 1: Master Internal Triggers":"Teil 1: Master Internal Triggers","#©2019 by Nir Eyal":"©2019 Nir Eyal","#How to Control Your Attention and Choose Your Life":"Wie Sie Ihre Aufmerksamkeit kontrollieren und Ihr Leben wählen können","#As you reprioritize your time, build your schedule so that each hour is accounted for. This will reduce those transitional moments when, unoccupied, you might be tempted toward distraction. As you do this, make time for yourself. Schedule time, for instance, to scroll through your social media feeds so that behavior will feel less tempting if the urge for distraction arises.":"Wenn Sie Ihre Zeit neu priorisieren, bauen Sie Ihren Zeitplan so auf, dass jede Stunde berücksichtigt wird. Dies wird die Übergangsmomente reduzieren, in denen Sie unbeschäftigt zur Ablenkung verleitet sein könnten. Nehmen Sie sich dabei Zeit für sich selbst. Planen Sie zum Beispiel Zeit ein, um durch Ihre Social-Media-Feeds zu scrollen, damit sich das Verhalten weniger verlockend anfühlt, wenn der Drang nach Ablenkung aufkommt.","#As you allot time for yourself, also schedule time for the most important people in your life. Those scheduled coffee meetings, date nights, and outings will fortify your vital relationships, whose benefits to your physical and mental well-being will, in turn, help you master the internal triggers that drive you to distraction.":"So wie Sie sich Zeit nehmen, planen Sie auch Zeit für die wichtigsten Menschen in Ihrem Leben ein. Diese geplanten Kaffeetreffen, Verabredungen und Ausflüge werden Ihre lebenswichtigen Beziehungen stärken, deren Vorteile für Ihr körperliches und geistiges Wohlbefinden Ihnen wiederum dabei helfen werden, die inneren Auslöser zu meistern, die Sie zur Ablenkung treiben.","#Part 3: Hack Back External Triggers":"Teil 3: Externe Trigger hacken","#<em ljsid-0=\"\">Your smartphone</em>. Remove unused and unnecessary apps, allow notifications very selectively, and reorganize your home screen to put distracting apps out of view.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Smartphone</em> . Entfernen Sie ungenutzte und unnötige Apps, lassen Sie Benachrichtigungen sehr selektiv zu und organisieren Sie Ihren Startbildschirm neu, um ablenkende Apps aus dem Blickfeld zu nehmen.","#To become indistractable, you must master the internal and external triggers that prompt your distracted behaviors and encourage those that sharpen your focus and attention.":"Um unablenkbar zu werden, müssen Sie die inneren und äußeren Auslöser beherrschen, die Ihr abgelenktes Verhalten auslösen, und diejenigen fördern, die Ihren Fokus und Ihre Aufmerksamkeit schärfen.","#Distraction starts from within. It comes from a primordial drive to escape discomfort. For our ancestors, this meant meeting basic human needs, a concern that, for most of society, has become secondary. Yet, this inner drive remains in us, and when uncomfortable feelings arise, so does our urge to avoid them. This is when distraction tempts us—which is why the first step to mastering your internal triggers is recognizing that the root cause of distraction is negative feelings, not the diversions we use to escape them.":"Ablenkung beginnt von innen. Es kommt von einem ursprünglichen Drang, dem Unbehagen zu entfliehen. Für unsere Vorfahren bedeutete dies die Befriedigung grundlegender menschlicher Bedürfnisse, ein Anliegen, das für den größten Teil der Gesellschaft zweitrangig geworden ist. Doch dieser innere Antrieb bleibt in uns, und wenn unangenehme Gefühle auftauchen, steigt auch unser Drang, sie zu vermeiden. Das ist der Moment, in dem uns Ablenkung in Versuchung führt – weshalb der erste Schritt zur Bewältigung Ihrer inneren Auslöser darin besteht, zu erkennen, dass die Hauptursache der Ablenkung negative Gefühle sind und nicht die Ablenkungen, mit denen wir ihnen entkommen.","#<em ljsid-0=\"\">Write down the trigger</em>. Jotting down what you feel—including when and where you feel it—helps you identify and objectify the feeling to make it more manageable.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie den Auslöser auf</em> . Aufzuschreiben, was du fühlst – einschließlich wann und wo du es fühlst – hilft dir, das Gefühl zu identifizieren und zu objektivieren, um es besser handhabbar zu machen.","#This latter phenomenon, known as <em ljsid-1=\"\">negativity bias</em>, can also cue you to ruminate on negative experiences, causing you to feel more dissatisfied and thus more susceptible to distraction. When we do have positive experiences, we tend to forget them quickly and fall back to a baseline level of satisfaction, a psychological process called <em ljsid-3=\"\">hedonic adaptation</em>. All these factors contribute to the discomfort and dissatisfaction that can trigger distraction.":"Dieses letztere Phänomen, bekannt als <em ljsid-1=\"\">Negativitätsverzerrung</em>, kann Sie auch dazu veranlassen, über negative Erfahrungen nachzudenken, wodurch Sie sich unzufriedener und damit anfälliger für Ablenkungen fühlen. Wenn wir positive Erfahrungen gemacht haben, neigen wir dazu, sie schnell zu vergessen und auf ein Grundniveau der Zufriedenheit zurückzufallen, ein psychologischer Prozess, der als <em ljsid-3=\"\">hedonische Anpassung</em> bezeichnet wird. All diese Faktoren tragen zu dem Unbehagen und der Unzufriedenheit bei, die Ablenkung auslösen können.","#The second step is understanding that we’re also hardwired to feel dissatisfied. An evolutionary trait, dissatisfaction has driven us to improve our lives and our species. But this instinct sometimes works against us. It’s hardwired dissatisfaction, for instance, that prompts you to feel bored or to dwell on the negative rather than the positive events in your life.":"Der zweite Schritt besteht darin, zu verstehen, dass wir auch fest verdrahtet sind, um uns unzufrieden zu fühlen. Unzufriedenheit ist ein evolutionäres Merkmal und hat uns dazu getrieben, unser Leben und unsere Spezies zu verbessern. Aber dieser Instinkt arbeitet manchmal gegen uns. Es ist zum Beispiel fest verdrahtete Unzufriedenheit, die Sie dazu bringt, sich zu langweilen oder sich eher mit den negativen als mit den positiven Ereignissen in Ihrem Leben zu beschäftigen.","#<em ljsid-0=\"\">Beware of liminal moments</em>. Be attentive to internal triggers during transitional times in your day when, unoccupied, you’re more susceptible to distraction.":"<em ljsid-0=\"\">Hüten Sie sich vor Grenzmomenten</em> . Achten Sie während der Übergangszeiten Ihres Tages auf innere Auslöser, wenn Sie unbeschäftigt anfälliger für Ablenkung sind.","#<em ljsid-0=\"\">Explore your sensations</em>. Instead of avoiding a negative feeling, explore it with curiosity until it subsides.":"<em ljsid-0=\"\">Erforsche deine Empfindungen</em> . Anstatt ein negatives Gefühl zu vermeiden, erforschen Sie es mit Neugier, bis es nachlässt.","#The counterforce of distraction is <em ljsid-1=\"\">traction</em>, the force that pulls you toward your goals. To increase traction in your life, start by reflecting on how you spend your time. Visualize your time in three life domains: you, your relationships, and your work. Then, look at your calendar to determine if the way you organize and distribute your time reflects your values. Does the time you’ve allotted, for instance, for family and friends reflect what matters most in your life?":"Die Gegenkraft der Ablenkung ist <em ljsid-1=\"\">Traktion</em>, die Kraft, die Sie zu Ihren Zielen zieht. Um die Zugkraft in Ihrem Leben zu erhöhen, beginnen Sie damit, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Zeit verbringen. Visualisieren Sie Ihre Zeit in drei Lebensbereichen: Sie, Ihre Beziehungen und Ihre Arbeit. Schauen Sie dann in Ihren Kalender, um festzustellen, ob die Art und Weise, wie Sie Ihre Zeit organisieren und verteilen, Ihren Werten entspricht. Spiegelt die Zeit, die Sie beispielsweise für Familie und Freunde einplanen, wider, was Ihnen in Ihrem Leben am wichtigsten ist?","#You can also master your internal distraction triggers by reimagining your daily tasks as play. Pretend routine tasks are challenges to conquer. Turn tedium into novelty by focusing on the rhythms and nuances of monotonous work. The resulting boost in focus and attention will keep dissatisfaction—and thus distraction—at bay.":"Sie können auch Ihre internen Ablenkungsauslöser meistern, indem Sie Ihre täglichen Aufgaben als Spiel neu vorstellen. So tun, als ob Routineaufgaben Herausforderungen sind, die es zu meistern gilt. Verwandeln Sie Langeweile in Neuheit, indem Sie sich auf die Rhythmen und Nuancen monotoner Arbeit konzentrieren. Die daraus resultierende Steigerung von Fokus und Aufmerksamkeit wird Unzufriedenheit – und damit Ablenkung – in Schach halten.","#At work, you should sync your schedule with stakeholders’ calendars. If you make yourself available when your managers and colleagues are—and let them know when you’re not—they’ll be less likely to interrupt and distract you when you need to focus.":"Bei der Arbeit sollten Sie Ihren Zeitplan mit den Kalendern der Beteiligten synchronisieren. Wenn Sie verfügbar sind, wenn Ihre Vorgesetzten und Kollegen verfügbar sind – und sie wissen lassen, wenn Sie es nicht sind – werden sie Sie weniger wahrscheinlich unterbrechen und ablenken, wenn Sie sich konzentrieren müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Email</em>. Schedule open office hours to reduce the number of emails you receive and assign a fixed time in your day to reply to them.":"<em ljsid-0=\"\">E-Mail</em> . Planen Sie offene Bürozeiten ein, um die Anzahl der E-Mails zu reduzieren, die Sie erhalten, und weisen Sie ihnen eine feste Tageszeit zu, um darauf zu antworten.","#You can also rein in distraction by making pacts with yourself to avoid distracting behaviors. Much like committing part of your monthly earnings to a retirement fund helps solidify your future, <em ljsid-1=\"\">precommitment pacts</em> incentivize behaviors that build traction and ward off those that don’t. Here are three types of pacts you can make and use:":"Du kannst die Ablenkung auch zügeln, indem du Pakte mit dir selbst schließt, um ablenkende Verhaltensweisen zu vermeiden. Ähnlich wie die Einzahlung eines Teils Ihres monatlichen Einkommens in einen Rentenfonds dazu beiträgt, Ihre Zukunft zu festigen, fördern <em ljsid-1=\"\">Vorbindungspakte</em> Verhaltensweisen, die Zugkraft aufbauen, und wehren diejenigen ab, die dies nicht tun. Hier sind drei Arten von Pakten, die Sie schließen und verwenden können:","#Part 5: How to Make Your Workplace Indistractable":"Teil 5: Wie Sie Ihren Arbeitsplatz unablenkbar machen","#Part 6: How to Raise Indistractable Children":"Teil 6: Wie man unablenkbare Kinder erzieht","#<em ljsid-0=\"\">Your desktop</em>. Turn off desktop notifications and remove all distracting files.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Schreibtisch</em> . Deaktivieren Sie Desktop-Benachrichtigungen und entfernen Sie alle störenden Dateien.","#<em ljsid-0=\"\">Make time for traction together</em>. Schedule activities with your children and help them plan their time for the unstructured play that can boost their ability to focus.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich gemeinsam Zeit für Traktion</em> . Planen Sie Aktivitäten mit Ihren Kindern und helfen Sie ihnen, ihre Zeit für das unstrukturierte Spiel zu planen, das ihre Konzentrationsfähigkeit verbessern kann.","#<em ljsid-0=\"\">Feeds</em>. Use free browser extensions that scrub recommendations from your news and social media feeds to focus your scrolling.":"<em ljsid-0=\"\">Feeds</em> . Verwenden Sie kostenlose Browsererweiterungen, die Empfehlungen aus Ihren Nachrichten- und Social-Media-Feeds entfernen, um Ihr Scrollen zu fokussieren.","#<em ljsid-0=\"\">Effort pacts</em>. Use specialized focusing apps and devices that prevent or discourage you from acting on distraction’s impulses.":"<em ljsid-0=\"\">Bemühen Sie sich um Pakte</em> . Verwenden Sie spezialisierte Fokussierungs-Apps und -Geräte, die Sie daran hindern oder davon abhalten, auf die Impulse der Ablenkung zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Online articles</em>. Close open browser tabs and save interesting articles to read during scheduled downtime.":"<em ljsid-0=\"\">Online-Artikel</em> . Schließen Sie geöffnete Browser-Tabs und speichern Sie interessante Artikel, um sie während geplanter Ausfallzeiten zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Understand their internal triggers</em>. Offer children alternatives to online activities, and foster children’s sense of autonomy, competence, and connection to help them manage the feelings of dissatisfaction that prompt distraction.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehe ihre inneren Auslöser</em> . Bieten Sie Kindern Alternativen zu Online-Aktivitäten und fördern Sie das Gefühl der Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit der Kinder, um ihnen zu helfen, mit den Gefühlen der Unzufriedenheit umzugehen, die zu Ablenkung führen.","#<em ljsid-0=\"\">Identity pacts</em>. See yourself as someone immune to distraction and align your behaviors to enhance and strengthen that positive self-identity.":"<em ljsid-0=\"\">Identitätspakte</em> . Sehen Sie sich als jemanden, der gegen Ablenkung immun ist, und richten Sie Ihr Verhalten darauf aus, diese positive Selbstidentität zu verbessern und zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Teach them to make their own pacts</em>. Let children set the rules of their precommitment pacts and encourage them to monitor their own behaviors and manage their own time.":"<em ljsid-0=\"\">Bringe ihnen bei, ihre eigenen Pakte zu schließen</em> . Lassen Sie die Kinder die Regeln ihrer Verpflichtungspakte festlegen und ermutigen Sie sie, ihr eigenes Verhalten zu überwachen und ihre eigene Zeit zu verwalten.","#No matter your individual efforts, your quest to become indistractable won’t succeed if your workplace is a constant source of distraction—which, nowadays, most are. Many lay the blame for this problem on the connective technology that pervades the modern workplace. But in fact, the causes lie deeper. Pressures at work to always be online and available create dysfunctional workplace cultures that connective technology simply exacerbates. So, to make your workplace indistractable, you’ll first need to fix your company’s culture.":"Unabhängig von Ihren individuellen Bemühungen wird Ihr Bestreben, sich nicht ablenken zu lassen, nicht erfolgreich sein, wenn Ihr Arbeitsplatz eine ständige Quelle der Ablenkung ist – was heutzutage die meisten sind. Viele machen die Verbindungstechnologie, die den modernen Arbeitsplatz durchdringt, für dieses Problem verantwortlich. Tatsächlich liegen die Ursachen aber tiefer. Der Druck bei der Arbeit, immer online und verfügbar zu sein, schafft dysfunktionale Arbeitsplatzkulturen, die durch Connectivity-Technologie nur noch verschärft werden. Um Ihren Arbeitsplatz unablenkbar zu machen, müssen Sie also zuerst die Kultur Ihres Unternehmens verbessern.","#Part 4: Prevent Distraction with Pacts":"Teil 4: Mit Pakten Ablenkung verhindern","#<em ljsid-0=\"\">Help them with external triggers</em>. Teach kids to enable their devices’ settings so that distractions are minimal, and promote good sleep by keeping devices out of their bedrooms.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie ihnen bei externen Auslösern</em> . Bringen Sie Kindern bei, die Einstellungen ihrer Geräte so zu aktivieren, dass Ablenkungen minimal sind, und fördern Sie einen guten Schlaf, indem Sie Geräte aus ihren Schlafzimmern fernhalten.","#Keep in mind that for precommitment pacts to work, you must first learn to manage your internal triggers and hack back at the external ones. Otherwise, your pacts will be too difficult to keep. And if you do break a pact, show self-compassion and forgive yourself—then recommit to it.":"Denken Sie daran, dass Sie zuerst lernen müssen, Ihre internen Auslöser zu verwalten und sich gegen die externen zu wehren, damit Pre-Commitment-Pakte funktionieren. Andernfalls wird es zu schwierig sein, Ihre Pakte einzuhalten. Und wenn Sie einen Pakt brechen, zeigen Sie Selbstmitgefühl und vergeben Sie sich selbst – dann verpflichten Sie sich erneut dazu.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid convenient excuses</em>. While too much screen time can be detrimental to children, don’t lay the blame for distracted children solely on devices.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie bequeme Ausreden</em> . Auch wenn zu viel Bildschirmzeit für Kinder schädlich sein kann, geben Sie die Schuld für abgelenkte Kinder nicht nur den Geräten.","#Julie Li":"Julia Li","#<em ljsid-0=\"\">Price pacts</em>. Bet yourself that you can avoid distracting behaviors, keeping the cash when you do and forfeiting your wager when you don’t.":"<em ljsid-0=\"\">Preispakte</em> . Wetten Sie, dass Sie ablenkende Verhaltensweisen vermeiden können, indem Sie das Geld behalten, wenn Sie es tun, und Ihren Einsatz verlieren, wenn Sie es nicht tun.","#Then, as a team, discuss how you can adapt and apply, at the collective level, strategies for individually controlling focus and attention. Once they’re in place, encourage, spread, and reward those indistractable behaviors, modeling and exemplifying them yourself as a leader.":"Diskutieren Sie dann im Team, wie Sie auf kollektiver Ebene Strategien zur individuellen Steuerung von Fokus und Aufmerksamkeit anpassen und anwenden können. Sobald sie vorhanden sind, ermutigen, verbreiten und belohnen Sie diese unablenkbaren Verhaltensweisen, indem Sie sie selbst als Führungskraft vorleben und vorleben.","#Children are susceptible to the same internal and external distracting triggers as adults, and public fears about children’s fractured attention—especially in connection with technology use—have grown strong. But parents can teach their children to be indistractable. These five strategies, adapted to children’s needs and developmental stages, can help:":"Kinder sind anfällig für die gleichen internen und externen Ablenkungsfaktoren wie Erwachsene, und die Befürchtungen der Öffentlichkeit über die gebrochene Aufmerksamkeit von Kindern – insbesondere im Zusammenhang mit der Nutzung von Technologie – sind stark gewachsen. Aber Eltern können ihren Kindern beibringen, unablenkbar zu sein. Diese fünf Strategien, angepasst an die Bedürfnisse und Entwicklungsstufen der Kinder, können helfen:","#Distraction in our work and family lives can spread to our social relationships. If the people around us readily succumb to distraction’s temptations, we’re likely to do the same. This is known as <em ljsid-1=\"\">social contagion</em>, and the distractions that spread among social groups can hinder and harm group relationships. The antidote for this problem is to develop <em ljsid-3=\"\">social antibodie</em>s, norms and practices that block distracting behaviors in your relationships.":"Ablenkung in unserem Arbeits- und Familienleben kann sich auf unsere sozialen Beziehungen ausweiten. Wenn die Menschen um uns herum leicht den Versuchungen der Ablenkung erliegen, werden wir wahrscheinlich dasselbe tun. Dies ist als <em ljsid-1=\"\">soziale Ansteckung</em> bekannt, und die Ablenkungen, die sich zwischen sozialen Gruppen ausbreiten, können Gruppenbeziehungen behindern und schädigen. Das Gegenmittel für dieses Problem besteht darin, <em ljsid-3=\"\">soziale Antikörper</em>, Normen und Praktiken zu entwickeln, die ablenkende Verhaltensweisen in Ihren Beziehungen blockieren.","#Part 7: How to Have Indistractable Relationships":"Teil 7: Wie man unablenkbare Beziehungen hat","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nir Eyal</a></strong> is the internationally best-selling author of <em ljsid-2=\"\">Hooked: How to Build Habit-Forming Products</em>. He has taught courses on applied consumer psychology at the Stanford Graduate School of Business and the Hasso Plattner Institute of Design, and is a frequent speaker at industry conferences and Fortune 500 companies. His writing on technology, psychology, and business appears in the <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, the <em ljsid-6=\"\">Atlantic, TechCrunch</em>, and <em ljsid-8=\"\">Psychology Today</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nir Eyal</a></strong> ist der international meistverkaufte Autor von <em ljsid-2=\"\">Hooked: How to Build Habit-Forming Products</em> . Er hat Kurse über angewandte Verbraucherpsychologie an der Stanford Graduate School of Business und dem Hasso Plattner Institute of Design gehalten und ist ein häufiger Redner auf Branchenkonferenzen und Fortune-500-Unternehmen. Seine Artikel über Technologie, Psychologie und Wirtschaft erscheinen in <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em>, The <em ljsid-6=\"\">Atlantic, TechCrunch</em> und <em ljsid-8=\"\">Psychology Today</em> .","#With friends, this starts by resetting your group norms so that succumbing to distraction—taking out your phone, for instance, at a dinner party—is collectively frowned upon. You can also plan group activities so that external triggers are minimized or easily avoided. With fewer distractions, the social bonds among you and your friends can revitalize or strengthen.":"Bei Freunden beginnt dies damit, dass Sie Ihre Gruppennormen zurücksetzen, sodass es kollektiv verpönt ist, sich der Ablenkung hinzugeben – beispielsweise bei einer Dinnerparty das Telefon herauszunehmen. Sie können auch Gruppenaktivitäten so planen, dass externe Auslöser minimiert oder einfach vermieden werden. Mit weniger Ablenkungen können die sozialen Bindungen zwischen Ihnen und Ihren Freunden revitalisiert oder gestärkt werden.","#Start by creating space for your teams to openly voice their concerns about their individual and collective challenges with distraction. Maintain that space by creating feedback channels where employees can update their concerns and share strategies for improvements. The <em ljsid-1=\"\">psychological safety</em> they’ll feel from being able to share their views without fear of judgment or reprisal will motivate them to become part of the solution.":"Beginnen Sie damit, Raum für Ihre Teams zu schaffen, um ihre Bedenken über ihre individuellen und kollektiven Herausforderungen mit Ablenkung offen zu äußern. Bewahren Sie diesen Raum, indem Sie Feedbackkanäle schaffen, in denen Mitarbeiter ihre Bedenken äußern und Strategien für Verbesserungen austauschen können. Die <em ljsid-1=\"\">psychologische Sicherheit,</em> die sie dadurch empfinden, dass sie ihre Ansichten ohne Angst vor Verurteilung oder Repressalien äußern können, wird sie motivieren, Teil der Lösung zu werden.","#Mastering your internal triggers and eliminating your external ones will also benefit your intimate relationships. Be fully present with your partner by disabling your always-on connections. Schedule blocks of time when you’re free from or immune to outside distractions. The closeness you’ll feel as a result will only inspire you further to be truly indistractable.":"Die Beherrschung Ihrer internen Trigger und die Eliminierung Ihrer externen werden auch Ihren intimen Beziehungen zugute kommen. Seien Sie mit Ihrem Partner voll präsent, indem Sie Ihre Always-On-Verbindungen deaktivieren. Planen Sie Zeitblöcke ein, in denen Sie frei oder immun gegen Ablenkungen von außen sind. Die Nähe, die Sie dadurch spüren werden, wird Sie nur noch mehr dazu inspirieren, wirklich unablenkbar zu sein.","#Apr 21, 2023":"21. April 2023","#Flourishing in work and life requires focus and attention. When we focus, we generate traction—the force that pulls us toward what we want to achieve. But in the modern, always-on era, maintaining focus has become a challenge. Overbooked calendars and pinging devices gnaw at our attention, and the resulting distractions make it harder to accomplish our goals. In Indistractable, Nir Eyal explains the root causes of this distraction epidemic and shares four key strategies to overcome them. The book is designed for leaders who want help their teams and themselves regain their focus and follow":"Erfolgreiches Arbeiten und Leben erfordert Konzentration und Aufmerksamkeit. Wenn wir uns konzentrieren, erzeugen wir Traktion – die Kraft, die uns zu dem zieht, was wir erreichen wollen. Aber in der modernen, ständig aktiven Ära ist es zu einer Herausforderung geworden, den Fokus aufrechtzuerhalten. Überbuchte Kalender und Ping-Geräte nagen an unserer Aufmerksamkeit, und die daraus resultierenden Ablenkungen erschweren es, unsere Ziele zu erreichen. In Indistractable erklärt Nir Eyal die eigentlichen Ursachen dieser Ablenkungsepidemie und teilt vier Schlüsselstrategien mit, um sie zu überwinden. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die ihren Teams und sich selbst dabei helfen möchten, sich wieder zu konzentrieren und zu folgen","#©2009 by Daniel H. Pink":"©2009 Daniel H. Rosa","#Leaders recognize this, and external forces, such as rewards and punishments, are the focus of virtually every organization’s strategy for motivation. Leaders often believe their systems could flourish if they managed their teams scientifically with carefully applied extrinsic motivators. As a result, many strive to improve performance and productivity by rewarding the “good” and punishing the “bad.”":"Führungskräfte erkennen dies an, und externe Kräfte wie Belohnungen und Bestrafungen stehen im Mittelpunkt der Motivationsstrategie praktisch jeder Organisation. Führungskräfte glauben oft, dass ihre Systeme gedeihen könnten, wenn sie ihre Teams wissenschaftlich mit sorgfältig eingesetzten extrinsischen Motivatoren führen würden. Infolgedessen streben viele danach, Leistung und Produktivität zu verbessern, indem sie die „Guten“ belohnen und die „Bösen“ bestrafen.","#Humans have a biological drive to survive and thrive, but that drive doesn’t fully explain why we act the way we do. One missing component is our desire to seek reward and avoid punishment to fit into the world around us and ensure that we can live effectively—and cooperatively—with others.":"Menschen haben einen biologischen Antrieb zu überleben und zu gedeihen, aber dieser Antrieb erklärt nicht vollständig, warum wir so handeln, wie wir es tun. Eine fehlende Komponente ist unser Wunsch, Belohnung zu suchen und Bestrafung zu vermeiden, um uns in die Welt um uns herum einzufügen und sicherzustellen, dass wir effektiv – und kooperativ – mit anderen leben können.","#A Better Driver of Motivation":"Ein besserer Motivationstreiber","#Decades-old research from Harry Harlow, Edward Deci, and others has painted a different picture. Abraham Maslow, who put forth the widely known Maslow’s hierarchy of needs, postulated that people are motivated by other factors beyond seeking positive stimuli and avoiding negative stimuli. Frederick Herzberg questioned the system of motivation as a whole. He proposed that people find satisfaction and the drive to perform through “motivators,” including achievement, growth, and the work itself, rather than what he called “hygiene factors” such as pay, job security, and working conditions, which only impact performance in their absence. W. Edwards Demming also reported that the way to achieve quality and continuous improvement was better achieved by fostering the intrinsic factors of motivation than the extrinsic motivators.":"Jahrzehntealte Forschungen von Harry Harlow, Edward Deci und anderen haben ein anderes Bild gezeichnet. Abraham Maslow, der die weithin bekannte Maslow-Bedürfnispyramide aufgestellt hat, postulierte, dass Menschen durch andere Faktoren motiviert werden, die über die Suche nach positiven Stimuli und die Vermeidung negativer Stimuli hinausgehen. Frederick Herzberg stellte das Motivationssystem als Ganzes in Frage. Er schlug vor, dass Menschen Zufriedenheit und Leistungswillen durch „Motivatoren“ finden, darunter Leistung, Wachstum und die Arbeit selbst, und nicht durch „Hygienefaktoren“ wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen, die sich nur auf die Leistung auswirken in ihrer Abwesenheit. W. Edwards Demming berichtete auch, dass der Weg zur Erreichung von Qualität und kontinuierlicher Verbesserung besser durch die Förderung der intrinsischen Motivationsfaktoren als durch die Förderung der extrinsischen Motivatoren erreicht wird.","#Pink asserts that the “carrot and stick motivators” we’ve become accustomed to may help us meet our baseline needs, but they do little to bolster motivation. In fact, he explains that they can achieve the opposite of their intended goals. Rather than encouraging people to do more, perform better, and avoid negative behaviors, programs centered on extrinsic motivation can lead to short-term thinking, unethical behaviors, and actions to cheat the system. Research has confirmed this, showing that these deeply ingrained practices aren’t giving leaders the outcomes they hope for and, instead, encourage the actions they hope to discourage.":"Pink behauptet, dass die „Zuckerbrot-und-Peitsche-Motivatoren“, an die wir uns gewöhnt haben, uns vielleicht dabei helfen, unsere grundlegenden Bedürfnisse zu erfüllen, aber sie tun wenig, um die Motivation zu stärken. Tatsächlich erklärt er, dass sie das Gegenteil ihrer beabsichtigten Ziele erreichen können. Anstatt Menschen dazu zu ermutigen, mehr zu tun, bessere Leistungen zu erbringen und negatives Verhalten zu vermeiden, können Programme, die sich auf extrinsische Motivation konzentrieren, zu kurzfristigem Denken, unethischem Verhalten und Aktionen führen, um das System zu betrügen. Die Forschung hat dies bestätigt und gezeigt, dass diese tief verwurzelten Praktiken den Führungskräften nicht die erhofften Ergebnisse bringen und stattdessen die Handlungen fördern, die sie zu entmutigen hoffen.","#Are people motivated by rewards, like cash or bonuses? Most leaders believe that to be the case, doubling down on incentive programs to intensify their employees’ engagement, interest, and performance on the job. However, researchers have found that external forces, including rewards and their counterpart, punishments, may be less powerful than another internal force: our intrinsic motivation.":"Werden Menschen durch Belohnungen wie Bargeld oder Prämien motiviert? Die meisten Führungskräfte glauben, dass dies der Fall ist, und verdoppeln die Incentive-Programme, um das Engagement, das Interesse und die Leistung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern. Forscher haben jedoch herausgefunden, dass externe Kräfte, darunter Belohnungen und ihr Gegenstück, Bestrafungen, möglicherweise weniger stark sind als eine andere innere Kraft: unsere intrinsische Motivation.","#Fascinated by this work and the realization that intrinsic motivation isn’t being fostered in the workplace, <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author Daniel H. Pink set out to find why leaders continue to use outdated, unproven means of motivating their teams rather than helping their employees enhance their intrinsic motivation. In <strong ljsid-3=\"\">Drive</strong>, he shares what he’s learned and the prescriptive steps you can take to awaken the motivation in yourself and others.":"Fasziniert von dieser Arbeit und der Erkenntnis, dass intrinsische Motivation am Arbeitsplatz nicht gefördert wird, machte sich der Bestsellerautor <em ljsid-1=\"\">der New York Times,</em> Daniel H. Pink, auf die Suche, warum Führungskräfte weiterhin veraltete, unbewiesene Mittel einsetzen, um ihre Teams zu motivieren, anstatt ihnen zu helfen ihre Mitarbeiter steigern ihre intrinsische Motivation. In <strong ljsid-3=\"\">Drive</strong> teilt er mit, was er gelernt hat und welche Schritte Sie unternehmen können, um die Motivation in sich selbst und anderen zu wecken.","#Our Go-To Motivation Techniques Aren’t Serving Us":"Unsere Go-to-Motivationstechniken dienen uns nicht","#Despite this outpouring of research and evidence that the old ways of motivating teams can often fall short, extrinsic motivators remain the focus of most modern companies. Pink states that the reasons for this vary. One is that companies are organized for profit, which requires strict constructs, rather than purpose, which requires another approach. Another reason is that people don’t always respond rationally to extrinsic motivators. He also explains that in a world where work has become more creative and self-directed than routine, old ways of working can impair the performance and innovation of creative minds.":"Trotz dieser Fülle von Forschungsergebnissen und Beweisen dafür, dass die alten Methoden zur Motivation von Teams oft zu kurz kommen, bleiben extrinsische Motivatoren der Fokus der meisten modernen Unternehmen. Pink gibt an, dass die Gründe dafür unterschiedlich sind. Einer davon ist, dass Unternehmen gewinnorientiert organisiert sind, was strenge Konstrukte erfordert, und nicht den Zweck, der einen anderen Ansatz erfordert. Ein weiterer Grund ist, dass Menschen nicht immer rational auf äußere Motivatoren reagieren. Er erklärt auch, dass in einer Welt, in der die Arbeit kreativer und selbstgesteuerter als Routine geworden ist, alte Arbeitsweisen die Leistung und Innovation kreativer Köpfe beeinträchtigen können.","#Psychologist Douglas McGregor argues that leaders should adopt an alternate view of their employees, one that Pink believes is a better assessment of the human condition. He suggests that people want to take an interest in their work and, under the right conditions, will accept and seek responsibility.":"Der Psychologe Douglas McGregor argumentiert, dass Führungskräfte eine andere Sicht auf ihre Mitarbeiter einnehmen sollten, eine, von der Pink glaubt, dass sie eine bessere Einschätzung der menschlichen Verfassung ist. Er suggeriert, dass Menschen sich für ihre Arbeit interessieren und unter den richtigen Bedingungen Verantwortung übernehmen und suchen werden.","#One reason external rewards systems fall short is that they depend on people to exhibit “Type X”—extrinsically motivated—behavior. Many leaders believe their employees to be people who must be coerced, controlled, directed, or threatened in order to perform in a given role. These leaders believe that their employees dislike work, crave security, fear responsibility, and need direction to accomplish a task.":"Ein Grund dafür, dass externe Belohnungssysteme unzureichend sind, ist, dass sie davon abhängen, dass Menschen „Typ X“ – also extrinsisch motiviertes – Verhalten zeigen. Viele Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter Menschen sind, die gezwungen, kontrolliert, gelenkt oder bedroht werden müssen, um eine bestimmte Rolle zu erfüllen. Diese Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter Arbeit nicht mögen, sich nach Sicherheit sehnen, Verantwortung fürchten und Anweisungen brauchen, um eine Aufgabe zu erfüllen.","#Three New Areas of Focus to Maximize Motivation":"Drei neue Schwerpunkte zur Maximierung der Motivation","#Riverhead Books, an imprint of Penguin Random House LLC":"Riverhead Books, ein Imprint von Penguin Random House LLC","#The Surprising Truth About What Motivates Us":"Die überraschende Wahrheit darüber, was uns motiviert","#Pink refers to this group as “Type I,” the intrinsically motivated. He notes that this group, which tends to outperform Type X individuals and has greater physical and mental well-being over the long run, is made up of people who are either born with this attitude or choose to cultivate it. Like Type X, Type I appreciates money and recognition but doesn’t see these classic motivators as an end or goal. Instead, they’re viewed as an essential that allows people to concentrate on the work and the personal benefits they can achieve from it.":"Pink bezeichnet diese Gruppe als „Typ I“, die intrinsisch Motivierten. Er stellt fest, dass diese Gruppe, die tendenziell Typ-X-Individuen übertrifft und langfristig ein besseres körperliches und geistiges Wohlbefinden hat, aus Menschen besteht, die entweder mit dieser Einstellung geboren wurden oder sich dafür entscheiden, sie zu kultivieren. Wie Typ X schätzt Typ I Geld und Anerkennung, sieht diese klassischen Motivatoren jedoch nicht als Ziel oder Zweck. Stattdessen werden sie als wesentliches Element angesehen, das es den Menschen ermöglicht, sich auf die Arbeit und den persönlichen Nutzen zu konzentrieren, den sie daraus ziehen können.","#Putting Type I Behavior into Practice":"Typ-I-Verhalten in die Praxis umsetzen","#Pink notes that Type X people can become Type I. Further, he states that Type I individuals can fortify this motivational mindset. The key is to learn helpful attitudes and unlearn negative patterns that keep them disengaged, disinterested in learning, and unmotivated to do more. These shifts can help employees to feel more confident, competent, and content in their roles. They can also help people thrive at their work, find value in doing it well, and realize a sense of purpose through the personal, professional, and organizational successes they achieve.":"Pink stellt fest, dass Typ-X-Menschen zu Typ-I-Menschen werden können. Außerdem stellt er fest, dass Typ-I-Menschen diese motivierende Denkweise stärken können. Der Schlüssel liegt darin, hilfreiche Einstellungen zu lernen und negative Muster zu verlernen, die sie unmotiviert, desinteressiert am Lernen und unmotiviert halten, mehr zu tun. Diese Veränderungen können den Mitarbeitern helfen, sich selbstsicherer, kompetenter und zufriedener in ihren Rollen zu fühlen. Sie können Menschen auch helfen, bei ihrer Arbeit Erfolg zu haben, Wert darin zu sehen, sie gut zu machen, und durch die persönlichen, beruflichen und organisatorischen Erfolge, die sie erzielen, einen Sinn zu erkennen.","#<strong ljsid-0=\"\">Drive</strong> is a must-read for any leader who is applying age-old practices to motivate their teams with little to show for their efforts. Pink has done a masterful job pairing psychological research with actionable steps you can take today to not only bring efficiency to your workplace but also equip your team to bring their best selves to work each day. A deep dive into this book and a commitment to testing out Pink’s practices can go a long way in helping you awaken your employees’—and your own—motivation to do well, do more, and thrive where you’re planted.":"<strong ljsid-0=\"\">Drive</strong> ist ein Muss für jede Führungskraft, die uralte Praktiken anwendet, um ihre Teams zu motivieren, ohne etwas für ihre Bemühungen vorzuweisen. Pink hat meisterhafte Arbeit geleistet, indem es psychologische Forschung mit umsetzbaren Schritten kombiniert hat, die Sie heute unternehmen können, um nicht nur Effizienz an Ihren Arbeitsplatz zu bringen, sondern auch Ihr Team auszustatten, damit es jeden Tag sein Bestes geben kann. Ein tiefes Eintauchen in dieses Buch und die Verpflichtung, Pinks Praktiken auszuprobieren, kann Ihnen dabei helfen, die Motivation Ihrer Mitarbeiter – und Ihrer eigenen – zu wecken, gute Leistungen zu erbringen, mehr zu leisten und dort zu wachsen, wo Sie hingehörten.","#Pink believes that leaders should emphasize three attributes to encourage Type I behavior. The first is <em ljsid-1=\"\">autonomy</em>. Giving people control over parts of their work, such as when they perform certain tasks, how they perform parts of their role, or whom they choose to team with, can help employees feel as though they are capable, rational humans rather than automatons programmed for a task. Leading people in this way requires less conventional management and more time spent developing the scaffolding individual employees need to succeed. The second attribute to drive Type I behavior is <em ljsid-3=\"\">mastery</em>. Pink explains that employees can find fulfillment as they embark on challenging work, innovate and create their ways to solutions, and feel driven to become experts in that realm. The third attribute Pink names is <em ljsid-5=\"\">purpose</em>. He asserts that employees who connect with a deeply meaningful idea and recognize their role in bringing it to fruition can find satisfaction in their everyday performance.":"Pink glaubt, dass Führungskräfte drei Eigenschaften hervorheben sollten, um Typ-I-Verhalten zu fördern. Die erste ist <em ljsid-1=\"\">Autonomie</em> . Wenn Sie den Mitarbeitern die Kontrolle über Teile ihrer Arbeit geben, z. B. wann sie bestimmte Aufgaben ausführen, wie sie Teile ihrer Rolle ausführen oder mit wem sie zusammenarbeiten, können sich die Mitarbeiter als fähige, rationale Menschen und nicht als programmierte Automaten fühlen eine Aufgabe. Menschen auf diese Weise zu führen, erfordert weniger konventionelles Management und mehr Zeit für die Entwicklung des Gerüsts, das einzelne Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich zu sein. Das zweite Attribut, das Typ-I-Verhalten antreibt, ist <em ljsid-3=\"\">Beherrschung</em> . Pink erklärt, dass Mitarbeiter Erfüllung finden können, wenn sie sich auf eine herausfordernde Arbeit einlassen, innovativ sind und ihre Wege zu Lösungen finden und sich motiviert fühlen, Experten auf diesem Gebiet zu werden. Das dritte Attribut von Pink-Namen ist <em ljsid-5=\"\">der Zweck</em> . Er behauptet, dass Mitarbeiter, die sich mit einer zutiefst bedeutungsvollen Idee verbinden und ihre Rolle bei der Verwirklichung dieser Idee erkennen, Zufriedenheit in ihrer täglichen Leistung finden können.","#As a leader, you put these ideas to work to motivate your team. To start, Pink recommends giving your team time to spend on non-commissioned work for the company. This may include time to research new ideas, explore problems and solutions, and experiment with better practices. He also suggests conducting an “autonomy audit” to determine how much freedom and flexibility your employees feel they have over their tasks, time, collaborations, and work technique. The data you collect through this audit can help you find weak spots and brainstorm solutions for incorporating more of this important quality in your workplace. Even simple practices, such as involving people in goal setting and using non-controlling language, can go a long way in helping employees feel that they possess some control over their work and outcomes.":"Als Führungskraft setzen Sie diese Ideen um, um Ihr Team zu motivieren. Zu Beginn empfiehlt Pink, Ihrem Team Zeit für nicht beauftragte Arbeiten für das Unternehmen zu geben. Dies kann Zeit beinhalten, um neue Ideen zu recherchieren, Probleme und Lösungen zu untersuchen und mit besseren Praktiken zu experimentieren. Er schlägt auch vor, ein „Autonomie-Audit“ durchzuführen, um festzustellen, wie viel Freiheit und Flexibilität Ihre Mitarbeiter in Bezug auf ihre Aufgaben, Zeit, Zusammenarbeit und Arbeitstechnik haben. Die Daten, die Sie durch dieses Audit sammeln, können Ihnen helfen, Schwachstellen zu finden und Lösungen zu finden, um mehr von dieser wichtigen Qualität an Ihrem Arbeitsplatz zu integrieren. Selbst einfache Praktiken, wie die Einbeziehung von Personen in die Zielsetzung und die Verwendung nicht kontrollierender Sprache, können den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie eine gewisse Kontrolle über ihre Arbeit und ihre Ergebnisse haben.","#Conflict is an opportunity for growth; however, many leaders lack the skills and courage to successfully manage it. From Conflict to Courage by Marlene Chism provides a blueprint for initiating difficult conversations without damaging relationships. New managers often lack the skills of self-regulation and leadership clarity. They waste energy and opportunities for growth by allowing obstacles and distractions to keep them from the realization of their goals. As a leader, you can work on your inner game to transform yourself and empower your employees to successfully collaborate and improv":"Konflikte sind eine Chance für Wachstum; Vielen Führungskräften fehlen jedoch die Fähigkeiten und der Mut, dies erfolgreich zu meistern. From Conflict to Courage von Marlene Chism bietet eine Blaupause, um schwierige Gespräche zu initiieren, ohne Beziehungen zu beschädigen. Neuen Führungskräften fehlt es oft an Fähigkeiten zur Selbstregulierung und Führungsklarheit. Sie verschwenden Energie und Wachstumschancen, indem sie zulassen, dass Hindernisse und Ablenkungen sie von der Verwirklichung ihrer Ziele abhalten. Als Führungskraft können Sie an Ihrem inneren Spiel arbeiten, um sich zu verändern und Ihre Mitarbeiter zu befähigen, erfolgreich zusammenzuarbeiten und zu verbessern","#Eric Girard":"Erich Girard","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian Fetherstonhaugh</strong></a> is a global leader in the field of talent transformation and career strategy. His mission is to help organizations transform their talent for the future, and to help individuals find purposeful and joyful careers. He is a frequent lecturer at distinguished institutions including Yale, Harvard, MIT Sloan School, Columbia, and McGill. As Chairman &amp; CEO of OgilvyOne Worldwide, Brian has a unique vantage point on how brands are built, how corporate cultures are created, and what happens as the world goes digital.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brian Fetherstonhaugh</strong></a> ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich Talenttransformation und Karrierestrategie. Seine Mission ist es, Organisationen dabei zu helfen, ihre Talente für die Zukunft zu nutzen und Einzelpersonen dabei zu helfen, zielgerichtete und freudvolle Karrieren zu finden. Er ist ein häufiger Dozent an angesehenen Institutionen wie Yale, Harvard, MIT Sloan School, Columbia und McGill. Als Vorsitzender und CEO von OgilvyOne Worldwide hat Brian einen einzigartigen Blickwinkel darauf, wie Marken aufgebaut werden, wie Unternehmenskulturen geschaffen werden und was passiert, wenn die Welt digital wird.","#The Big Book of HR":"Das große HR-Buch","#Career Press, Inc.":"Karrierepresse, Inc.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kim Zoller</a></strong> and<strong ljsid-2=\"\"> <a ljsid-2-1=\"\">Kerry Preston</a></strong> are recognized experts in business protocol, executive edge, branding, leadership development, presentation and communication skills, customer service, and sales training. They work with organizations to develop their people and processes to be successful in an ever-changing and competitive marketplace. Together they lead Image Dynamics, an innovative total-solution training and development company. Zoller and Preston are dynamic international speakers who have trained more than 20,000 individuals over the last 20 years.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kim Zoller</a></strong> und <strong ljsid-2=\"\"><a ljsid-2-1=\"\">Kerry Preston</a></strong> sind anerkannte Experten für Geschäftsprotokolle, Executive Edge, Branding, Führungsentwicklung, Präsentations- und Kommunikationsfähigkeiten, Kundenservice und Verkaufstraining. Sie arbeiten mit Organisationen zusammen, um ihre Mitarbeiter und Prozesse so zu entwickeln, dass sie in einem sich ständig verändernden und wettbewerbsorientierten Markt erfolgreich sind. Zusammen leiten sie Image Dynamics, ein innovatives Unternehmen für Schulung und Entwicklung von Gesamtlösungen. Zoller und Preston sind dynamische internationale Redner, die in den letzten 20 Jahren mehr als 20.000 Personen geschult haben.","#Human resources (HR) plays a central role in developing “people strategies” so organizations can achieve their business goals and objectives. In the 10th anniversary edition of The Big Book of HR, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem create a comprehensive resource that HR professionals can use to inform their work in a variety of situations at all stages of the employee life cycle.":"Human Resources (HR) spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von „Personalstrategien“, damit Organisationen ihre Geschäftsziele erreichen können. In der 10. Jubiläumsausgabe von The Big Book of HR erstellen Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem eine umfassende Ressource, die HR-Experten nutzen können, um ihre Arbeit in einer Vielzahl von Situationen in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus zu informieren.","#Remarkable":"Bemerkenswert","#Venture capitalist David Kronfeld gives the bulk of the credit for his highly successful career to his innate insightfulness. However, he doesn’t believe success depends on being naturally insightful. In Remarkable, he shares personal stories, lessons, and techniques that can help you develop your own insight abilities so you can accelerate your career and achieve success.":"Risikokapitalgeber David Kronfeld schreibt den Großteil seiner äußerst erfolgreichen Karriere seiner angeborenen Einsicht zu. Er glaubt jedoch nicht, dass Erfolg davon abhängt, von Natur aus aufschlussreich zu sein. In Remarkable teilt er persönliche Geschichten, Lektionen und Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre eigenen Einsichtsfähigkeiten zu entwickeln, damit Sie Ihre Karriere beschleunigen und Erfolg haben können.","#Virtual Leadership":"Virtuelle Führung","#Future Ready":"Bereit für die Zukunft","#The world is digitizing quickly. Many early movers found and capitalized on opportunities, creating a chasm for others who’ve yet to take bold steps forward. The chasm is widening, but firms in every industry can take steps now to develop the capabilities they need to perform well in the digital economy. In Future Ready, Stephanie Woerner, Peter Weill, and Ina M. Sebastian provide a playbook to take on this task, sharing four specific pathways leaders can follow to create and capture value in the years to come.":"Die Welt digitalisiert sich schnell. Viele Vorreiter haben Gelegenheiten entdeckt und genutzt und eine Kluft für andere geschaffen, die noch mutige Schritte nach vorne machen müssen. Die Kluft wird größer, aber Unternehmen in allen Branchen können jetzt Schritte unternehmen, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie benötigen, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. In Future Ready stellen Stephanie Woerner, Peter Weill und Ina M. Sebastian ein Handbuch zur Verfügung, um diese Aufgabe zu übernehmen, und teilen vier spezifische Wege, denen Führungskräfte folgen können, um in den kommenden Jahren Werte zu schaffen und zu erfassen.","#Are people motivated by rewards, like cash or bonuses? Most leaders believe that to be the case, doubling down on incentive programs to intensify their employees’ engagement, interest, and performance on the job. However, researchers have found that external forces, including rewards and their counterpart, punishments, may be less powerful than another internal force: our intrinsic motivation. Fascinated by this work and the realization that intrinsic motivation isn’t being fostered in the workplace, New York Times best-selling author Daniel H. Pink set out to find why leaders continue to use outdated, unproven means of motivating their teams rather than helping their employees enhance their intrinsic motivation. In Drive, he shares what he’s learned and the prescriptive steps you can take to awaken the motivation in yourself and others.":"Werden Menschen durch Belohnungen wie Bargeld oder Prämien motiviert? Die meisten Führungskräfte glauben, dass dies der Fall ist, und verdoppeln die Incentive-Programme, um das Engagement, das Interesse und die Leistung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern. Forscher haben jedoch herausgefunden, dass externe Kräfte, darunter Belohnungen und ihr Gegenstück, Bestrafungen, möglicherweise weniger stark sind als eine andere innere Kraft: unsere intrinsische Motivation. Fasziniert von dieser Arbeit und der Erkenntnis, dass intrinsische Motivation am Arbeitsplatz nicht gefördert wird, machte sich der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, auf die Suche, warum Führungskräfte weiterhin veraltete, unbewiesene Mittel einsetzen, um ihre Teams zu motivieren, anstatt ihnen zu helfen ihre Mitarbeiter steigern ihre intrinsische Motivation. In Drive teilt er mit, was er gelernt hat, und die vorgeschriebenen Schritte, die Sie unternehmen können, um die Motivation in sich selbst und anderen zu wecken.","#Since 2020, virtual and hybrid working have become the norm in most workplaces. In the second edition of Virtual Leadership, Penny Pullan addresses the elements of effective virtual and hybrid working environments. She provides practical strategies and best practices to help you lead more effectively and create a culture of trust and collaboration for your team.":"Seit 2020 sind virtuelles und hybrides Arbeiten an den meisten Arbeitsplätzen zur Norm geworden. In der zweiten Ausgabe von Virtual Leadership geht Penny Pullan auf die Elemente effektiver virtueller und hybrider Arbeitsumgebungen ein. Sie bietet praktische Strategien und Best Practices, die Ihnen helfen, effektiver zu führen und eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit für Ihr Team zu schaffen.","#Barefoot in the Boardroom":"Barfuß im Sitzungssaal","#Continuous growth, innovation, and success require strategic leadership that can identify and execute on opportunities for improvement. In Barefoot in the Boardroom, Shara Hutchinson provides effective strategies for leaders looking to expand their skills, promote organizational growth, and execute on strategic goals.":"Kontinuierliches Wachstum, Innovation und Erfolg erfordern eine strategische Führung, die Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und umsetzen kann. In Barefoot in the Boardroom bietet Shara Hutchinson effektive Strategien für Führungskräfte, die ihre Fähigkeiten erweitern, das Unternehmenswachstum fördern und strategische Ziele umsetzen möchten.","#The Leadership Odyssey":"Die Führungs-Odyssee","#Billy Ray Taylor":"Billy RayTaylor","#Essentialism":"Essentialismus","#©2023 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2023 Harvard Business School Publishing Corporation","#Humanix Books":"Humanix-Bücher","#The Winning Link":"Der gewinnende Link","#Being a successful CEO requires more than just having a corner office—you also need to have the right mindset and strong executive presence. Become the leader you've always wanted to be by learning from the best.":"Um ein erfolgreicher CEO zu sein, braucht man mehr als nur ein Eckbüro – man braucht auch die richtige Einstellung und eine starke Führungspräsenz. Werden Sie der Anführer, der Sie schon immer sein wollten, indem Sie von den Besten lernen.","#Clarity is a core ingredient for success in business. Leaders must have a solid plan and a great strategy for communicating it, but they must also have a plan for how they’ll align actions to their vision, foster accountability and ownership of the efforts, and build a culture of “extreme ownership” where every employee owns a role in achieving that success. In The Winning Link, LinkedXL president and founder Billy Ray Taylor shares his proven framework for linking people, processes, and assets so leaders everywhere can build sustainable, profitable companies positioned to advance and grow":"Klarheit ist eine zentrale Zutat für geschäftlichen Erfolg. Führungskräfte müssen über einen soliden Plan und eine gute Strategie für die Kommunikation verfügen, aber sie müssen auch einen Plan haben, wie sie ihre Maßnahmen an ihrer Vision ausrichten, Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung für die Bemühungen fördern und eine Kultur der „extremen Eigenverantwortung“ aufbauen Jeder Mitarbeiter trägt seinen Teil zum Erreichen dieses Erfolgs bei. In „The Winning Link“ stellt Billy Ray Taylor, Präsident und Gründer von LinkedXL, sein bewährtes Konzept zur Verknüpfung von Menschen, Prozessen und Vermögenswerten vor, damit Führungskräfte überall nachhaltige, profitable Unternehmen aufbauen können, die auf Fortschritt und Wachstum ausgerichtet sind","#How do you set expectations for remote workers? Wayne Turmel discusses putting metrics in place to avoid ignoring or micromanaging your people.":"Wie legen Sie Erwartungen an Remote-Mitarbeiter fest? Wayne Turmel erläutert die Einführung von Kennzahlen, um zu vermeiden, dass Ihre Mitarbeiter ignoriert oder bis ins kleinste Detail verwaltet werden.","#Being a successful remote worker takes some thought and effort. When you work apart from everybody else, it's easy to kind of go down a rabbit hole and focus on your own work and maybe disappear from the team's radar. To be seen as an engaged team member, you have to be visible to your team, your manager, and to the organization. Sometimes this means actually being visible, whether that's showing up in the office once in a while, using your webcam—even when you just got back from the gym or you don't really feel like it. People want to put a face to a name. And there's plenty of research that shows when you can't put a face to a name, you actually treat people differently, ignoring them, excluding them, maybe being a little rude or aggressive.":"Um ein erfolgreicher Remote-Mitarbeiter zu sein, sind einige Überlegungen und Anstrengungen erforderlich. Wenn man getrennt von allen anderen arbeitet, ist es leicht, sich in ein Kaninchenloch zu begeben, sich auf die eigene Arbeit zu konzentrieren und vielleicht vom Radar des Teams zu verschwinden. Um als engagiertes Teammitglied wahrgenommen zu werden, müssen Sie für Ihr Team, Ihren Vorgesetzten und die Organisation sichtbar sein. Manchmal bedeutet das, tatsächlich sichtbar zu sein, sei es, dass man ab und zu im Büro auftaucht oder die Webcam nutzt – selbst wenn man gerade aus dem Fitnessstudio zurückkommt oder keine Lust dazu hat. Menschen wollen einem Namen ein Gesicht geben. Und es gibt zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, dass man Menschen anders behandelt, wenn man einem Namen kein Gesicht zuordnen kann, sie ignoriert, ausschließt und vielleicht ein wenig unhöflich oder aggressiv ist.","#Improve Your Remote Coaching Skills":"Verbessern Sie Ihre Remote-Coaching-Fähigkeiten","#We need to be visible to the people who assess our work.":"Wir müssen für die Menschen sichtbar sein, die unsere Arbeit bewerten.","#Coaching is one of the most important jobs of a long-distance leader. Wayne Turmel presents ways you can be a better coach to your remote workers.":"Coaching ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft auf Distanz. Wayne Turmel stellt Möglichkeiten vor, wie Sie Ihren Remote-Mitarbeitern ein besserer Coach sein können.","#Remote meetings can be effective if people are prepared, motivated, and engaged. Wayne Turmel reveals how you can achieve this by following 5 steps for creating a great remote meeting agenda.":"Remote-Meetings können effektiv sein, wenn die Teilnehmer vorbereitet, motiviert und engagiert sind. Wayne Turmel verrät, wie Sie dies erreichen können, indem Sie 5 Schritte zur Erstellung einer großartigen Remote-Meeting-Agenda befolgen.","#5 Parts of a Great Remote Meeting Agenda":"5 Teile einer großartigen Remote-Meeting-Agenda","#The old adage “your work will speak for itself” just doesn’t apply in today’s remote workforce. Wayne Turmel offers tips on ensuring that you are visible to the people who assess your work.":"Das alte Sprichwort „Ihre Arbeit wird für sich selbst sprechen“ trifft auf die heutige Remote-Arbeitswelt einfach nicht zu. Wayne Turmel gibt Tipps, wie Sie dafür sorgen, dass Sie für die Leute sichtbar sind, die Ihre Arbeit bewerten.","#The Importance of Visibility While Working Remotely":"Die Bedeutung der Sichtbarkeit bei der Remote-Arbeit","#In order to be visible, you need to speak up, volunteer, and participate. If you're on a meeting, your job is to add value to that meeting. If you join and then go do your email, you might be getting stuff done, but you're not being visible in a way that's going to help you with your manager and your teammates. Keeping your head down and being invisible may feel like you're being productive and getting things done, but it may lead to the impression that you're disengaged or you don't care or you're not involved. And one of the reasons we do this is there is this perception—and a lot of us have been taught this since we were kids—“your work will speak for itself.” No, it won't. It never has.":"Um sichtbar zu sein, müssen Sie sich zu Wort melden, sich freiwillig melden und teilnehmen. Wenn Sie an einer Besprechung teilnehmen, besteht Ihre Aufgabe darin, dieser Besprechung einen Mehrwert zu verleihen. Wenn Sie beitreten und dann Ihre E-Mails bearbeiten, erledigen Sie vielleicht zwar etwas, sind aber nicht in einer Weise sichtbar, die Ihnen bei Ihrem Vorgesetzten und Ihren Teamkollegen hilft. Den Kopf gesenkt zu halten und unsichtbar zu sein, kann den Eindruck erwecken, dass Sie produktiv sind und Dinge erledigen, aber es kann auch der Eindruck entstehen, dass Sie unmotiviert sind, dass es Ihnen egal ist oder dass Sie nicht involviert sind. Und einer der Gründe, warum wir das tun, ist die Vorstellung – und das haben viele von uns seit unserer Kindheit gelernt – „Ihre Arbeit wird für sich selbst sprechen.“ Nein, das wird es nicht. Das hat es nie getan.","#3 Components of Building Trust Remotely":"3 Komponenten zum Aufbau von Vertrauen aus der Ferne","#It can be more difficult to build trust on a remote team. Wayne Turmel presents the 3 components of required to build and maintain trust.":"Es kann schwieriger sein, Vertrauen in einem Remote-Team aufzubauen. Wayne Turmel stellt die drei Komponenten vor, die zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen erforderlich sind.","#One simple tip can help you make your best contribution to your most important goals: Focus on what’s essential. Doing this will require you to stop saying “yes” to everyone, stop trying to do it all, stop letting others set your priorities, and start making wiser decisions on how you’ll spend your time and energy. In Essentialism, New York Times best-selling author, renowned speaker, and active social innovator Greg McKeown explains that you can design this way of living for yourself and begin making purposeful choices to pursue less. His model can help you recognize what matters, underst":"Ein einfacher Tipp kann Ihnen dabei helfen, den besten Beitrag zu Ihren wichtigsten Zielen zu leisten: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Um dies zu erreichen, müssen Sie aufhören, zu jedem „Ja“ zu sagen, aufhören, alles zu versuchen, aufhören, andere Ihre Prioritäten festlegen zu lassen, und anfangen, klügere Entscheidungen darüber zu treffen, wie Sie Ihre Zeit und Energie einsetzen. In Essentialism erklärt Greg McKeown, Bestsellerautor der New York Times, renommierter Redner und aktiver sozialer Innovator, dass Sie diese Lebensweise selbst gestalten und gezielte Entscheidungen treffen können, um weniger zu verfolgen. Sein Modell kann Ihnen helfen, zu erkennen, worauf es ankommt, zu verstehen","#May 17, 2023":"17. Mai 2023","#The New Hustle":"Die neue Hektik","#Artificial intelligence (AI), specifically machine learning (ML), is transforming the world, equipping organizations with the ability to process volumes of data efficiently to achieve insights and outcomes that would be impossible if done by hand. That ability can impact individual’s lives and organizational operations in ways both good and bad. In Ethical Machines, Reid Blackman instructs readers in both how to view AI ethics and how to successfully embed it into operations—with the end goal of conducting AI for good.":"Künstliche Intelligenz (KI), insbesondere maschinelles Lernen (ML), verändert die Welt und gibt Unternehmen die Möglichkeit, Datenmengen effizient zu verarbeiten, um Erkenntnisse und Ergebnisse zu erzielen, die mit der Hand unmöglich wären. Diese Fähigkeit kann sich sowohl positiv als auch negativ auf das Leben und den organisatorischen Betrieb des Einzelnen auswirken. In „Ethical Machines“ erklärt Reid Blackman den Lesern, wie man KI-Ethik betrachtet und wie man sie erfolgreich in den Betrieb einbettet – mit dem Endziel, KI für immer einzusetzen.","#Ethical Machines":"Ethische Maschinen","#2. Number 2, game plan: You need a crisp and fresh resume. You need a LinkedIn profile. And most importantly, you need a spreadsheet that you work on pretty much every day. It's your battle plan. It defines which industries might be interesting, which companies seem best, which people to contact. It'll define the deadlines and when to follow up. It's a focused daily action plan. You cannot find a job lying on the couch. You can't rely on Post-It note scribbles. Work that battle plan, work that spreadsheet in bite sized chunks.":"2. Nummer 2, Spielplan: Sie brauchen einen klaren und frischen Lebenslauf. Sie benötigen ein LinkedIn-Profil. Und am wichtigsten ist, dass Sie eine Tabellenkalkulation benötigen, an der Sie praktisch jeden Tag arbeiten. Es ist dein Schlachtplan. Es definiert, welche Branchen interessant sein könnten, welche Unternehmen am besten erscheinen und an welche Personen man sich wenden kann. Darin werden die Fristen und der Zeitpunkt für die Nachverfolgung festgelegt. Es ist ein fokussierter täglicher Aktionsplan. Du kannst keinen Job finden, der auf der Couch liegt. Auf Post-It-Notizen kann man sich nicht verlassen. Arbeiten Sie diesen Schlachtplan aus, arbeiten Sie diese Tabelle in mundgerechten Teilen aus.","#You don't need to spend 16 hours a day death scrolling through LinkedIn, but how about 2 or 3 hours a day focused on a task like, today I'm going to find the top 10 PR agencies who operate in my city and have more than 20 employees. I'm going to find their contact information for their career center, and then I'm going to read the Glassdoor reviews. That's a great day in your search.":"Sie müssen nicht 16 Stunden am Tag damit verbringen, durch LinkedIn zu scrollen, aber wie wäre es, wenn Sie sich 2 oder 3 Stunden am Tag auf eine Aufgabe wie „Heute werde ich die 10 besten PR-Agenturen finden, die in meiner Stadt tätig sind und dies auch getan haben“ konzentrieren mehr als 20 Mitarbeiter. Ich werde ihre Kontaktinformationen für ihr Karrierezentrum finden und dann die Glassdoor-Bewertungen lesen. Das ist ein großartiger Tag für Ihre Suche.","#3. Point 3, leverage your connections. We all have the beginnings of connections, family and alumni and past employers and friends and LinkedIn, and use them. Connections create a 10-100% higher response rate in career inquiries. Always use them whenever possible. And you don't have to ask for a job on the spot, just ask for 10 minutes on the phone this week. Ask a few questions, get that conversation going, and always end with “who else do you think I should talk to?” And apply Brian's golden rule: Never go into an interview or even a career chat cold; it's inexcusable. At minimum, visit the company website, try to find the LinkedIn profiles of the people you'll meet in the interview process, and just do a Google search on the future of their industry. Read one study on future work in that industry and think up 3 questions about the industry and the company. Now you're ready. Mindset. Game plan. Connections. That's how to start strong.":"3. Punkt 3: Nutzen Sie Ihre Verbindungen. Wir alle haben erste Kontakte, Familie und Alumni, frühere Arbeitgeber, Freunde und LinkedIn, und nutzen sie. Verbindungen führen zu einer um 10–100 % höheren Rücklaufquote bei Karriereanfragen. Verwenden Sie sie immer, wann immer möglich. Und Sie müssen nicht sofort nach einem Job fragen, sondern fragen Sie diese Woche einfach nach 10 Minuten am Telefon. Stellen Sie ein paar Fragen, bringen Sie das Gespräch in Gang und beenden Sie immer mit „Mit wem sollte ich sonst noch reden?“ Und wenden Sie Brians goldene Regel an: Gehen Sie niemals kalt in ein Vorstellungsgespräch oder gar ein Karrieregespräch; es ist unentschuldbar. Besuchen Sie zumindest die Website des Unternehmens, versuchen Sie, die LinkedIn-Profile der Personen zu finden, die Sie im Vorstellungsgespräch treffen, und führen Sie einfach eine Google-Suche nach der Zukunft ihrer Branche durch. Lesen Sie eine Studie über die zukünftige Arbeit in dieser Branche und überlegen Sie sich drei Fragen zur Branche und zum Unternehmen. Jetzt sind Sie bereit. Denkweise. Spielplan. Verbindungen. So fängt man stark an.","#The other thing about mindset is to expect rejection. 98% or more of applications will not result in a job, or in a lot of cases, you won't even get a response. It's not fun, but it's perfectly normal, take on that mindset.":"Die andere Sache bei der Denkweise ist, mit Ablehnung zu rechnen. 98 % oder mehr der Bewerbungen führen nicht zu einer Anstellung, oder in vielen Fällen erhalten Sie nicht einmal eine Antwort. Es macht keinen Spaß, aber es ist völlig normal, diese Einstellung anzunehmen.","#As you embark on your career search, you'll get tons of advice from family members, from friends, from so called experts, and even from random strangers. And here to me are the 3 principles that matter the most: mindset, game plan, and connections.":"Wenn Sie Ihre Karrieresuche beginnen, erhalten Sie jede Menge Ratschläge von Familienmitgliedern, von Freunden, von sogenannten Experten und sogar von zufälligen Fremden. Und hier sind für mich die drei Prinzipien am wichtigsten: Denkweise, Spielplan und Verbindungen.","#1. Point 1 is about mindset. You're seeking discovery and learning, not perfection. You have 40 plus years of career ahead. You're probably going to end up with 15 or more jobs in your lifetime. You will not get it right the first time. What is important, at the beginning of your career, is to build fuel for the long journey ahead. Build those skills, build those experiences, build those relationships. Don't look for an answer, maybe just ask yourself a question: “I wonder if I'd enjoy and be good at X,” and then go test out that hypothesis. If it doesn't work out perfectly, no big sweat. You've learned some valuable lessons and you've got tons of career still ahead.":"1. Bei Punkt 1 geht es um die Denkweise. Sie streben nach Entdeckung und Lernen, nicht nach Perfektion. Sie haben mehr als 40 Berufsjahre vor sich. Wahrscheinlich werden Sie in Ihrem Leben 15 oder mehr Jobs haben. Sie werden es nicht gleich beim ersten Mal richtig hinbekommen. Zu Beginn Ihrer Karriere ist es wichtig, Treibstoff für die lange Reise zu tanken, die vor Ihnen liegt. Bauen Sie diese Fähigkeiten auf, bauen Sie diese Erfahrungen auf, bauen Sie diese Beziehungen auf. Suchen Sie nicht nach einer Antwort, sondern stellen Sie sich vielleicht einfach eine Frage: „Ich frage mich, ob ich X genießen und gut darin sein würde“, und testen Sie dann diese Hypothese. Wenn es nicht perfekt klappt, kein großes Problem. Sie haben einige wertvolle Lektionen gelernt und haben noch viel Karriere vor sich.","#Someday Is Today":"Eines Tages ist heute","#In the wake of the COVID-19 pandemic, one of the silver linings has been the opportunity to abandon archaic and ineffective ways of working. In The New Hustle, Emma Isaacs offers actionable recommendations for transforming the way you work, which will generate more fun and fulfillment for yourself and your coworkers. The goal is to be intentional about the work you do and the way you do it.":"Einer der Lichtblicke im Zuge der COVID-19-Pandemie war die Möglichkeit, veraltete und ineffektive Arbeitsweisen aufzugeben. In „The New Hustle“ bietet Emma Isaacs umsetzbare Empfehlungen zur Umgestaltung Ihrer Arbeitsweise, die Ihnen und Ihren Kollegen mehr Spaß und Erfüllung bringt. Das Ziel besteht darin, bei der Arbeit, die Sie tun, und in der Art und Weise, wie Sie sie tun, bewusst vorzugehen.","#Real Teams Win":"Echte Teams gewinnen","#©2022 Kevin W. Grossman and Adela Schoolderman":"©2022 Kevin W. Grossman und Adela Schoolderman","#<em ljsid-0=\"\">Accountability and transparency</em>. Remain honest to ensure an ongoing relationship with rejected candidates.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortlichkeit und Transparenz</em> . Bleiben Sie ehrlich, um eine dauerhafte Beziehung zu abgelehnten Kandidaten sicherzustellen.","#Implementing automation to answer inquiries.":"Implementierung einer Automatisierung zur Beantwortung von Anfragen.","#Recruiters are in the business of saying “no” to external as well as internal candidates. Throughout the hiring process, there are many points at which candidates can have a positive, negative, or neutral experience. For example, did the person receive a timely response to their application? There are also opportunities for <em ljsid-1=\"\">perception gaps</em>, instances when organizations overestimate the positive experience they deliver. While less likely to share negative experiences, many job seekers do report their experiences on career and social media sites, which should concern organizations.":"Personalvermittler haben die Aufgabe, sowohl zu externen als auch zu internen Kandidaten „Nein“ zu sagen. Im gesamten Einstellungsprozess gibt es viele Punkte, an denen Kandidaten eine positive, negative oder neutrale Erfahrung machen können. Hat die Person beispielsweise rechtzeitig eine Antwort auf ihre Bewerbung erhalten? Es gibt auch Möglichkeiten für <em ljsid-1=\"\">Wahrnehmungslücken</em>, wenn Unternehmen die positiven Erfahrungen, die sie bieten, überschätzen. Obwohl es weniger wahrscheinlich ist, dass sie negative Erfahrungen teilen, berichten viele Arbeitssuchende über ihre Erfahrungen auf Karriere- und Social-Media-Websites, was Unternehmen beunruhigen sollte.","#Increasing transparency, communication, and empathy toward employees and candidates dramatically improves a company’s profile in the job market, as indicated during the pandemic and recent social unrest.":"Die Steigerung der Transparenz, der Kommunikation und des Einfühlungsvermögens gegenüber Mitarbeitern und Kandidaten verbessert das Profil eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt erheblich, wie sich während der Pandemie und der jüngsten sozialen Unruhen gezeigt hat.","#The post-COVID employment landscape reveals a deep connection between hiring and all aspects of successful business performance. In <strong ljsid-1=\"\">Candidate Experience</strong>, Kevin Grossman and Adela Schoolderman explain how and why you should elevate your hiring process. Whether you’re a CEO wanting strong and favorable brand recognition, a consumer goods employer building a base, or a recruiting manager seeking to acquire and retain superior talent and an exceptional talent pool, providing a positive candidate experience is key. Satisfied job candidates are loyal employees, and even if they’re not hired, can become reliable customers, brand spokespeople, and talent-pool gatekeepers.":"Die Beschäftigungslandschaft nach COVID zeigt einen engen Zusammenhang zwischen der Einstellung von Mitarbeitern und allen Aspekten einer erfolgreichen Geschäftsleistung. In <strong ljsid-1=\"\">Candidate Experience</strong> erklären Kevin Grossman und Adela Schoolderman, wie und warum Sie Ihren Einstellungsprozess verbessern sollten. Ganz gleich, ob Sie ein CEO sind, der eine starke und positive Markenbekanntheit anstrebt, ein Arbeitgeber im Konsumgüterbereich, der eine Basis aufbaut, oder ein Personalmanager, der überlegene Talente und einen außergewöhnlichen Talentpool gewinnen und halten möchte, die Bereitstellung einer positiven Kandidatenerfahrung ist von entscheidender Bedeutung. Zufriedene Bewerber sind treue Mitarbeiter, und selbst wenn sie nicht eingestellt werden, können sie zu zuverlässigen Kunden, Markenbotschaftern und Torwächtern des Talentpools werden.","#The Business Impact of Candidate Experience":"Die geschäftlichen Auswirkungen der Candidate Experience","#Recruiting and hiring have evolved substantially, particularly with the introduction of technology, but the process remains difficult to execute, evaluate, and improve. That’s why the <em ljsid-1=\"\">candidate experience</em>—every interaction between a candidate and an organization, beginning well before an application is submitted and continuing well beyond employment—is so important. Whether a candidate is hired or not—and 90 percent aren’t—their perception of overall fairness determines whether they’ll accept an offer, apply again, refer someone, respect the brand, and make or influence purchases.":"Die Rekrutierung und Einstellung von Mitarbeitern hat sich erheblich weiterentwickelt, insbesondere mit der Einführung der Technologie, aber der Prozess ist nach wie vor schwierig durchzuführen, zu bewerten und zu verbessern. Aus diesem Grund ist die <em ljsid-1=\"\">Candidate Experience</em> – jede Interaktion zwischen einem Kandidaten und einer Organisation, die bereits lange vor der Einreichung einer Bewerbung beginnt und weit über die Beschäftigung hinaus andauert – so wichtig. Unabhängig davon, ob ein Kandidat eingestellt wird oder nicht – und das ist bei 90 Prozent nicht der Fall – entscheidet seine Wahrnehmung der allgemeinen Fairness darüber, ob er ein Angebot annimmt, sich erneut bewirbt, jemanden weiterempfehlt, die Marke respektiert und Einkäufe tätigt oder beeinflusst.","#<em ljsid-0=\"\">Expectation setting</em>. Clearly define and consistently follow through on next steps.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungshaltung</em> . Definieren Sie die nächsten Schritte klar und befolgen Sie sie konsequent.","#Asking for feedback.":"Bitte um Feedback.","#What Is Candidate Experience?":"Was ist Candidate Experience?","#<em ljsid-0=\"\">Consistent communication from application to onboarding.</em> Ensure that both automated messaging with rejected candidates and human interaction with pursued candidates are professional, personable, and timely.":"<em ljsid-0=\"\">Konsistente Kommunikation von der Bewerbung bis zum Onboarding.</em> Stellen Sie sicher, dass sowohl die automatisierte Nachrichtenübermittlung an abgelehnte Kandidaten als auch die menschliche Interaktion mit den gesuchten Kandidaten professionell, persönlich und zeitnah erfolgen.","#Be sure to optimize every step of the candidate experience journey, since any step can be an entryway, exit, or milestone for a given candidate. The journey is a perpetual, nonlinear cycle that loops back with each application, is continually cut short by rejection, and rarely concludes with success. For these reasons and because candidates are—like consumers—more savvy about researching organizations on career and social media sites, recruiters—like marketers—must institute clear messaging and best practices at each step of the hiring process. Best practices include:":"Achten Sie darauf, jeden Schritt der Candidate Experience Journey zu optimieren, da jeder Schritt ein Einstieg, ein Ausstieg oder ein Meilenstein für einen bestimmten Kandidaten sein kann. Die Reise ist ein fortwährender, nichtlinearer Zyklus, der sich mit jeder Bewerbung wiederholt, immer wieder durch Ablehnung unterbrochen wird und selten mit einem Erfolg endet. Aus diesen Gründen und weil Kandidaten – ebenso wie Verbraucher – geschickter darin sind, Organisationen auf Karriere- und Social-Media-Websites zu recherchieren, müssen Personalvermittler – ebenso wie Vermarkter – in jedem Schritt des Einstellungsprozesses klare Botschaften und Best Practices einführen. Zu den Best Practices gehören:","#As the pandemic stunningly illustrated, a disruption you can’t anticipate can change your hiring practices in an instant—in this case, from surge hiring to freezing, furloughing, and layoffs. Also, there are myriad disruptions that can affect hiring, from leadership changes to product launches to economic fluctuations.":"Wie die Pandemie eindrucksvoll gezeigt hat, kann eine Störung, die Sie nicht vorhersehen können, Ihre Einstellungspraktiken augenblicklich verändern – in diesem Fall von einer Masseneinstellung bis hin zu Einstellungsstopps, Beurlaubungen und Entlassungen. Darüber hinaus gibt es unzählige Störungen, die sich auf die Einstellung von Mitarbeitern auswirken können, von Führungswechseln über Produkteinführungen bis hin zu wirtschaftlichen Schwankungen.","#From years of gathering and publishing statistics about candidate experiences and employer assessments of the hiring process, the authors identify the key differentiators recruiters can use to improve the <em ljsid-1=\"\">candidate experience journe</em>y:":"Aus der jahrelangen Sammlung und Veröffentlichung von Statistiken über Kandidatenerfahrungen und Arbeitgeberbewertungen des Einstellungsprozesses identifizieren die Autoren die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale, die Personalvermittler nutzen können, um die <em ljsid-1=\"\">Candidate Experience Journey</em> zu verbessern:","#How to Improve Talent Acquisition to Drive Business Performance":"So verbessern Sie die Talentakquise, um die Unternehmensleistung zu steigern","#Top recruiting initiatives include curating the candidate experience; supporting diversity, equity, and inclusion (DEI); and leveraging employer branding—a company’s culture and values.":"Zu den wichtigsten Rekrutierungsinitiativen gehören die Kuratierung der Kandidatenerfahrung; Unterstützung von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI); und Nutzung des Employer Branding – der Kultur und Werte eines Unternehmens.","#May 25, 2023":"25. Mai 2023","#<em ljsid-0=\"\">Utilize recruitment marketing strategies</em>. Focus on providing helpful, inspiring, and current information on your own and other career sites you employ; implement referral incentives and employee ambassador programs; and create opportunities for internal promotion.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Rekrutierungsmarketingstrategien</em> . Konzentrieren Sie sich darauf, hilfreiche, inspirierende und aktuelle Informationen auf Ihrer eigenen Karriereseite und auf anderen von Ihnen genutzten Karriereseiten bereitzustellen. Empfehlungsanreize und Mitarbeiterbotschafterprogramme implementieren; und Möglichkeiten zur internen Beförderung schaffen.","#Candidate Experience":"Kandidatenerfahrung","#Why Is the Candidate Experience Journey So Important?":"Warum ist die Candidate Experience Journey so wichtig?","#Improving the Attraction Phase":"Verbesserung der Anziehungsphase","#Most recruiters rely on ATSs, but they can be clunky and inefficient. Interactions must be streamlined so applicants can determine if they’re suited for a job and easily submit only relevant information. For their effort, applicants want to perceive fairness, believe their time was respected, and receive a prompt response. You want only the pertinent information to sort qualified and unqualified candidates and those you might pursue in the future.":"Die meisten Personalvermittler verlassen sich auf ATSs, diese können jedoch umständlich und ineffizient sein. Die Interaktionen müssen optimiert werden, damit Bewerber feststellen können, ob sie für eine Stelle geeignet sind, und einfach nur relevante Informationen übermitteln können. Bewerber möchten für ihre Bemühungen fair wahrgenommen werden, glauben, dass ihre Zeit respektiert wurde, und eine schnelle Antwort erhalten. Sie benötigen nur die relevanten Informationen, um qualifizierte und unqualifizierte Kandidaten sowie solche, die Sie in Zukunft verfolgen könnten, zu sortieren.","#Soften the impersonal nature of video interviews by, for example, recording employees asking the questions, introducing chatbots that answer FAQs and offer interviewing tips, frequently referencing your DEI goals, and also offering phone interviews.":"Mildern Sie den unpersönlichen Charakter von Videointerviews, indem Sie beispielsweise die Fragen der Mitarbeiter aufzeichnen, Chatbots einführen, die häufig gestellte Fragen beantworten und Tipps für Vorstellungsgespräche geben, häufig auf Ihre DEI-Ziele verweisen und auch Telefoninterviews anbieten.","#Take advantage of the onboarding momentum—and the new hire’s recent parting with valued colleagues—to ask for referrals.":"Nutzen Sie die Dynamik des Onboardings – und die kürzliche Trennung des neuen Mitarbeiters von geschätzten Kollegen –, um um Empfehlungen zu bitten.","#<em ljsid-0=\"\">To stay in compliance, employers should limit candidate communication</em>. The candidate experience reinforces the intent of compliance programs: fairness.":"<em ljsid-0=\"\">Um die Vorschriften einzuhalten, sollten Arbeitgeber die Kommunikation mit Kandidaten einschränken</em> . Die Erfahrung des Kandidaten unterstreicht die Absicht von Compliance-Programmen: Fairness.","#Third-party recruiting agencies can save you time and money and provide access to a wider network of candidates and insider knowledge about an industry or skillset. But, as with technology, you must be clear about what you need and find an agency that shares your goal of providing a positive candidate experience.":"Personalvermittlungsagenturen von Drittanbietern können Ihnen Zeit und Geld sparen und Ihnen Zugang zu einem größeren Netzwerk von Kandidaten und Insiderwissen über eine Branche oder ein bestimmtes Qualifikationsprofil verschaffen. Aber wie bei der Technologie müssen Sie sich darüber im Klaren sein, was Sie brauchen, und eine Agentur finden, die Ihr Ziel, eine positive Kandidatenerfahrung zu bieten, teilt.","#Aligning employer and corporate brands.":"Arbeitgeber- und Unternehmensmarken aufeinander abstimmen.","#Marketing culture, testimonials, diversity, inclusion, and values.":"Marketingkultur, Erfahrungsberichte, Vielfalt, Inklusion und Werte.","#<em ljsid-0=\"\">Source passive candidates</em>. Maintaining a ready supply of good candidates is a challenge, so pursue passive candidates—individuals who aren’t currently job searching or aren’t familiar with you—to nurture a pre-engaged, prequalified pipeline. Two good targets are your applicant tracking system (ATS) and LinkedIn.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie passive Kandidaten</em> . Es ist eine Herausforderung, einen Vorrat an guten Kandidaten aufrechtzuerhalten. Suchen Sie daher nach passiven Kandidaten – Personen, die derzeit nicht auf Jobsuche sind oder Sie nicht kennen –, um eine vorab engagierte, vorqualifizierte Pipeline aufzubauen. Zwei gute Ziele sind Ihr Bewerber-Tracking-System (ATS) und LinkedIn.","#Improving the Application Phase":"Verbesserung der Bewerbungsphase","#<em ljsid-0=\"\">Feedback loops</em>. Asking for feedback implies that you care about improving your recruiting and hiring practices. Provide feedback to gain a candidate’s positive sense of fairness.":"<em ljsid-0=\"\">Rückkopplungsschleifen</em> . Wenn Sie um Feedback bitten, bedeutet dies, dass Ihnen die Verbesserung Ihrer Rekrutierungs- und Einstellungspraktiken am Herzen liegt. Geben Sie Feedback, um das positive Gefühl der Fairness eines Kandidaten zu gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Perception of fairness</em>. Given the best experience in the world, candidates still have a negative response when they aren’t hired. Cultivate an exemplary process to mitigate that sting.":"<em ljsid-0=\"\">Wahrnehmung von Gerechtigkeit</em> . Angesichts der besten Erfahrung der Welt reagieren Kandidaten immer noch negativ, wenn sie nicht eingestellt werden. Kultivieren Sie einen vorbildlichen Prozess, um diesen Ärger zu lindern.","#Leveraging referrals and brand ambassadors.":"Nutzung von Empfehlungen und Markenbotschaftern.","#Taking a customer-centric approach.":"Einen kundenzentrierten Ansatz verfolgen.","#Recruiters also need to view candidates as a referral source. They might be almost-hired “silver medalists,” qualified for different jobs, or active on career or social media sites—all reasons to deliver a positive experience.":"Personalvermittler müssen Kandidaten auch als Empfehlungsquelle betrachten. Es kann sich dabei um kurz vor der Einstellung stehende „Silbermedaillengewinner“ handeln, die für verschiedene Jobs qualifiziert sind oder auf Karriere- oder Social-Media-Websites aktiv sind – alles Gründe, eine positive Erfahrung zu machen.","#Build in feedback loops so candidates always feel supported and informed.":"Bauen Sie Feedbackschleifen ein, damit sich Kandidaten stets unterstützt und informiert fühlen.","#Introduce potential dealbreakers early, including salary, travel, and time in the office.":"Stellen Sie potenzielle Dealbreaker frühzeitig vor, einschließlich Gehalt, Reisekosten und Zeit im Büro.","#Recruiting Technology, Agencies, and the Future":"Recruiting-Technologie, Agenturen und die Zukunft","#Create a separate, thoughtful, and encouraging process for internal candidates.":"Erstellen Sie einen separaten, durchdachten und ermutigenden Prozess für interne Kandidaten.","#Successful recruiters use screening and interviews not only to evaluate candidates but also to build relationships, and they train hiring managers and interviewers to support that goal. To improve the candidate experience and guide hiring managers and interviewers, recruiters should:":"Erfolgreiche Personalvermittler nutzen Screening und Vorstellungsgespräche nicht nur zur Bewertung von Kandidaten, sondern auch zum Aufbau von Beziehungen und schulen Personalmanager und Interviewer, um dieses Ziel zu unterstützen. Um das Bewerbererlebnis zu verbessern und Personalmanagern und Interviewern Orientierung zu geben, sollten Personalvermittler:","#Give useful feedback to and solicit feedback from final-stage applicants.":"Geben Sie den Bewerbern in der Endphase nützliches Feedback und holen Sie Feedback von ihnen ein.","#Provide definitive closure that’s warm and opens the door to a future relationship.":"Sorgen Sie für einen endgültigen Abschluss, der warm ist und die Tür zu einer zukünftigen Beziehung öffnet.","#Business leaders resist investing in the candidate experience because they don’t understand it’s impact on business. Misconceptions about a candidate experience program includes the following:":"Unternehmensleiter weigern sich, in die Kandidatenerfahrung zu investieren, weil sie die Auswirkungen auf das Unternehmen nicht verstehen. Zu den Missverständnissen über ein Candidate Experience-Programm gehören die folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Post jobs effectively</em>. Job postings should help candidates understand your organization, appreciate why the job’s important to operational success, visualize themselves in the role, become excited about your organization, and self-select if they’re not qualified.":"<em ljsid-0=\"\">Veröffentlichen Sie Stellenangebote effektiv</em> . Stellenausschreibungen sollen Kandidaten helfen, Ihr Unternehmen zu verstehen, zu verstehen, warum die Stelle für den betrieblichen Erfolg wichtig ist, sich in der Rolle vorzustellen, sich für Ihr Unternehmen zu begeistern und sich selbst auszuwählen, wenn sie nicht qualifiziert sind.","#Ensure that assessments and pre-employment tests are job-specific and relevant to avoid weeding out desirable applicants.":"Stellen Sie sicher, dass Beurteilungen und Einstellungstests berufsspezifisch und relevant sind, um zu vermeiden, dass gewünschte Bewerber ausgesondert werden.","#A recruiter’s greatest frustration is handing off a promising candidate to a botched interview process. Ever-escalating competition in hiring means the relationship between recruiters and hiring managers must shift from customer service to collaboration. Hiring managers must:":"Die größte Frustration eines Personalvermittlers besteht darin, einen vielversprechenden Kandidaten einem verpatzten Vorstellungsgespräch zu überlassen. Der immer stärker werdende Wettbewerb bei der Personalbeschaffung bedeutet, dass sich die Beziehung zwischen Personalvermittlern und Personalmanagern von der Kundenbetreuung hin zur Zusammenarbeit verlagern muss. Einstellungsmanager müssen:","#Approach negotiation with confidence and a firm grasp of best practices.":"Gehen Sie Verhandlungen mit Zuversicht und einem festen Verständnis der Best Practices an.","#<em ljsid-0=\"\">It’s too expensive</em>. Actually, such programs save money through lower turnover rates and costs per hire, more referrals, and high hire-offer-acceptance rates. Top workers mean better products and services.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist zu teuer</em> . Tatsächlich sparen solche Programme Geld durch niedrigere Fluktuationsraten und Kosten pro Einstellung, mehr Empfehlungen und hohe Annahmequoten für Einstellungsangebote. Spitzenkräfte bedeuten bessere Produkte und Dienstleistungen.","#A 2021 CNBC poll reported that 80 percent of job candidates want to work for companies that value DEI. The business case has been made for DEI; now companies need to enforce <em ljsid-1=\"\">slate policies</em>, which require recruiters and hiring managers to fill positions using a diverse pool of qualified candidates.":"Eine CNBC-Umfrage aus dem Jahr 2021 ergab, dass 80 Prozent der Bewerber für Unternehmen arbeiten möchten, die Wert auf DEI legen. Der Business Case wurde für DEI erstellt; Jetzt müssen Unternehmen <em ljsid-1=\"\">Slate-Richtlinien</em> durchsetzen, die von Personalvermittlern und Einstellungsmanagern verlangen, Positionen mit einem vielfältigen Pool qualifizierter Kandidaten zu besetzen.","#Craft meaningful messages, including auto-response rejections.":"Erstellen Sie aussagekräftige Nachrichten, einschließlich automatischer Ablehnungen.","#In the offer and onboarding stage, recruiters hand off responsibility to HR. As with hiring managers, recruiters must be able to count on collaboration and finesse to convert a positive candidate experience into a positive employee experience. This is a triumphant time for new hires, but lingering doubts, life disruptions, and change also bring stress. HR personnel can fail to provide crucial support, particularly if they’re absorbed by administrative tasks. Whoever handles this stage should:":"In der Angebots- und Onboarding-Phase übergeben Personalvermittler die Verantwortung an die Personalabteilung. Wie Personalmanager müssen sich Personalvermittler auf Zusammenarbeit und Geschick verlassen können, um eine positive Kandidatenerfahrung in eine positive Mitarbeitererfahrung umzuwandeln. Dies ist eine triumphale Zeit für neue Mitarbeiter, aber anhaltende Zweifel, Unterbrechungen im Leben und Veränderungen bringen auch Stress mit sich. Personalmitarbeiter leisten möglicherweise keine entscheidende Unterstützung, insbesondere wenn sie mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt sind. Wer diese Phase übernimmt, sollte:","#Provide a guide for navigating next steps and decision making.":"Stellen Sie einen Leitfaden für die Navigation in den nächsten Schritten und die Entscheidungsfindung bereit.","#Recruiters and HR acknowledge that rejected candidates can impact a company’s bottom line, but they don’t know how to convince business leaders. To do so, you need to benchmark candidate experience, gather the data, identify your unique business problems, and make a business case. Consider following the example of companies like New Balance, Reynolds America, Walgreens, and Southwest Airlines, among others.":"Personalvermittler und Personalabteilungen sind sich darüber im Klaren, dass abgelehnte Kandidaten Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis eines Unternehmens haben können, wissen jedoch nicht, wie sie Führungskräfte überzeugen können. Dazu müssen Sie die Erfahrungen der Kandidaten vergleichen, Daten sammeln, Ihre individuellen Geschäftsprobleme identifizieren und einen Business Case erstellen. Ziehen Sie in Betracht, dem Beispiel von Unternehmen wie New Balance, Reynolds America, Walgreens und Southwest Airlines zu folgen.","#Be accountable for conducting exemplary interview processes.":"Seien Sie für die Durchführung vorbildlicher Interviewprozesse verantwortlich.","#Instill a sense of belonging with a workspace, equipment, technology, and an onboarding plan on Day 1.":"Vermitteln Sie am ersten Tag ein Zugehörigkeitsgefühl mit einem Arbeitsplatz, Geräten, Technologie und einem Onboarding-Plan.","#Because of the competitiveness of quality hiring demands, the silo operations of recruiters, hiring managers, and HR personnel must break down. These individuals need to collaborate to deliver a seamless and exemplary candidate/employee experience and cultivate a steady and interested talent pool.":"Aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit qualitativ hochwertiger Einstellungsanforderungen müssen die Silo-Operationen von Personalvermittlern, Einstellungsmanagern und HR-Mitarbeitern aufgelöst werden. Diese Personen müssen zusammenarbeiten, um eine nahtlose und vorbildliche Erfahrung für Bewerber/Mitarbeiter zu schaffen und einen stabilen und interessierten Talentpool aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Develop authentic employer branding</em>. Today’s candidates want jobs that match their lifestyles and values. They want transparent information, ideally from your employees; realistic job previews, including the employee profile you’re seeking, career paths, and your growth potential; and information about your vision, culture, and DEI initiatives.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie ein authentisches Employer Branding</em> . Die Kandidaten von heute wollen Jobs, die ihrem Lebensstil und ihren Werten entsprechen. Sie wollen transparente Informationen, idealerweise von Ihren Mitarbeitern; realistische Jobvorschauen, einschließlich des gesuchten Mitarbeiterprofils, Karrierewegen und Ihres Wachstumspotenzials; und Informationen über Ihre Vision, Kultur und DEI-Initiativen.","#Improving the Hire Phase":"Verbesserung der Einstellungsphase","#Provide and ask for feedback, this time with a view to launching a positive employee experience.":"Geben Sie Feedback und bitten Sie um Feedback, dieses Mal mit dem Ziel, eine positive Mitarbeitererfahrung zu schaffen.","#Improving Screening, Interviewing, and Rejection":"Verbesserung der Überprüfung, Befragung und Ablehnung","#To sustain an elevated candidate experience, continue to invest in training recruiters, hiring managers, and HR; implement useful recruiting technology; improve communication and feedback loops; expand diversity and inclusion; and evaluate the success of these practices on an ongoing basis.":"Um ein besseres Bewerbererlebnis aufrechtzuerhalten, investieren Sie weiterhin in die Schulung von Personalvermittlern, Einstellungsmanagern und der Personalabteilung. Implementierung nützlicher Rekrutierungstechnologie; Verbesserung der Kommunikations- und Feedbackschleifen; Vielfalt und Inklusion erweitern; und bewerten Sie den Erfolg dieser Praktiken fortlaufend.","#Social media can be a lethal weapon. One candidate’s negative experience can go viral and harm a company’s brand, referral network, and revenue. As many as 76 percent of candidates research companies online before they apply. Recruiters need to view candidates as consumers. As an example, Kimberly-Clark estimated that it interacted with over 200,000 candidates annually. If the lifetime value of a customer is $30,000, and recruiters converted 5 percent of rejected candidates into customers, they’d increase revenue by $300 million. Kimberly-Clark, therefore, decided to give rejected candidates product coupons.":"Soziale Medien können eine tödliche Waffe sein. Die negative Erfahrung eines Kandidaten kann sich viral verbreiten und der Marke, dem Empfehlungsnetzwerk und dem Umsatz eines Unternehmens schaden. Bis zu 76 Prozent der Kandidaten informieren sich online über Unternehmen, bevor sie sich bewerben. Personalvermittler müssen Kandidaten als Verbraucher betrachten. Beispielsweise schätzt Kimberly-Clark, dass das Unternehmen jährlich mit über 200.000 Kandidaten interagiert. Wenn der Lifetime-Wert eines Kunden 30.000 US-Dollar beträgt und Personalvermittler 5 Prozent der abgelehnten Kandidaten in Kunden umwandeln, würden sie den Umsatz um 300 Millionen US-Dollar steigern. Kimberly-Clark beschloss daher, abgelehnten Kandidaten Produktgutscheine zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Attraction</em> is the pre-application stage of the job searching process. Research shows that job search activities are ongoing. At any given time, up to 71 percent of the global labor force is looking at available company information. Recruiters should focus on the following activities:":"<em ljsid-0=\"\">Attraction</em> ist die Vorbewerbungsphase des Jobsuchprozesses. Untersuchungen zeigen, dass die Aktivitäten zur Arbeitssuche andauern. Zu jedem Zeitpunkt schauen sich bis zu 71 Prozent der weltweiten Arbeitskräfte die verfügbaren Unternehmensinformationen an. Personalvermittler sollten sich auf die folgenden Aktivitäten konzentrieren:","#Provide timely and helpful communication about next steps, which should increase in complexity and information-gathering only as you identify the most desirable candidates.":"Sorgen Sie für eine zeitnahe und hilfreiche Kommunikation über die nächsten Schritte, deren Komplexität und Informationsbeschaffung nur dann zunehmen sollte, wenn Sie die begehrtesten Kandidaten identifizieren.","#Be responsible for effectively communicating job needs and ideal candidate profiles.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für die effektive Kommunikation von Stellenanforderungen und idealen Kandidatenprofilen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adela Schoolderman</a></strong> has 14 years of experience in talent acquisition, specializing in management consulting and technology recruiting within the financial services, life sciences, healthcare, retail, and hospitality industries. She served as the director of Learning Programs and Advisory Services at Talent Board. Based in Seattle, Washington.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adela Schoolderman</a></strong> verfügt über 14 Jahre Erfahrung in der Talentakquise und ist auf Managementberatung und Technologierekrutierung in den Branchen Finanzdienstleistungen, Biowissenschaften, Gesundheitswesen, Einzelhandel und Gastgewerbe spezialisiert. Sie war Direktorin für Lernprogramme und Beratungsdienste beim Talent Board. Sitz in Seattle, Washington.","#Kevin Grossman":"Kevin Grossmann","#Remember that candidates are interviewing you as you are interviewing them.":"Denken Sie daran, dass die Kandidaten Sie interviewen, während Sie sie interviewen.","#Train hiring managers and interviewers to conduct fair interviews, avoid unconscious bias, pivot from sensitive subjects, and react appropriately when interviews go poorly.":"Schulen Sie Personalmanager und Interviewer darin, faire Vorstellungsgespräche zu führen, unbewusste Vorurteile zu vermeiden, sich von sensiblen Themen abzuwenden und angemessen zu reagieren, wenn Vorstellungsgespräche schlecht verlaufen.","#Getting Leadership Buy-In":"Die Zustimmung der Führung erhalten","#<em ljsid-0=\"\">It’s too fluffy</em>. Candidates want deeper meaning in their work, including DEI, social impact, and community engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist zu flauschig</em> . Kandidaten wünschen sich eine tiefere Bedeutung ihrer Arbeit, einschließlich DEI, sozialer Wirkung und gesellschaftlichem Engagement.","#<em ljsid-0=\"\">It’s not how they do things</em>. Strategies must change. For example, all companies are struggling to build technology teams. Technical talent is no longer industry specific. You’re competing with everyone for a small subset of qualified people.":"<em ljsid-0=\"\">Es kommt nicht darauf an, wie sie Dinge tun</em> . Strategien müssen sich ändern. Beispielsweise haben alle Unternehmen Schwierigkeiten, Technologieteams aufzubauen. Technisches Talent ist nicht mehr branchenspezifisch. Sie konkurrieren mit allen um eine kleine Untergruppe qualifizierter Leute.","#Understand the sheer mass of the screening process and the competitiveness of hiring.":"Verstehen Sie die schiere Masse des Auswahlprozesses und die Wettbewerbsfähigkeit der Einstellung.","#Recruiting technologies—a $6 billion industry—provide a lot more than job boards, ATSs, and candidate databases. Numerous tools automate labor-intensive tasks and augment talent acquisition efforts. But you must clarify your needs to choose the right tools and remember that human interaction remains essential to the positive candidate experience.":"Recruiting-Technologien – eine 6-Milliarden-Dollar-Branche – bieten viel mehr als Jobbörsen, ATSs und Kandidatendatenbanken. Zahlreiche Tools automatisieren arbeitsintensive Aufgaben und unterstützen die Talentakquise. Sie müssen jedoch Ihre Bedürfnisse klären, um die richtigen Tools auszuwählen, und bedenken Sie, dass die menschliche Interaktion für die positive Erfahrung des Kandidaten weiterhin von entscheidender Bedeutung ist.","#To improve the application process, ensure transparency with these practices:":"Um den Bewerbungsprozess zu verbessern, sorgen Sie mit diesen Praktiken für Transparenz:","#Pay transparency is a competitive differentiator, and many states have salary transparency laws. Ensure, without locking in rates, that both parties are on the same page.":"Lohntransparenz ist ein Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb, und in vielen Bundesstaaten gibt es Gesetze zur Gehaltstransparenz. Stellen Sie sicher, dass beide Parteien einer Meinung sind, ohne sich auf Tarife festzulegen.","#Acknowledge that the goal isn’t to fill a position but to master talent acquisition.":"Erkennen Sie, dass das Ziel nicht darin besteht, eine Position zu besetzen, sondern darin, die Talentakquise zu meistern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Grossman</a></strong> is the president of Talent Board, a research organization that provides industry benchmarks to show the business impact of effective candidate experience. Based in Santa Cruz, California, he has 23 years of experience in human capital and talent acquisition strategy and is responsible for the Candidate Experience Awards worldwide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Grossman</a></strong> ist Präsident des Talent Board, einer Forschungsorganisation, die Branchen-Benchmarks bereitstellt, um die geschäftlichen Auswirkungen einer effektiven Kandidatenerfahrung aufzuzeigen. Er hat seinen Sitz in Santa Cruz, Kalifornien, verfügt über 23 Jahre Erfahrung in den Bereichen Humankapital und Talentakquisestrategie und ist für die Candidate Experience Awards weltweit verantwortlich.","#Do you feel ineffectual in your work, that your leadership lacks meaning, and that trying to drive change is like talking to a wall? Don’t despair. In Real Teams Win, leadership expert Thomas L. Steding describes his Blueprint framework for a new style of leadership through which the human spirit flourishes within an environment of vibrant and connected teamwork. By viewing the organization as a living system and nurturing collaboration, intuition, and trust, leaders can bring their teams to life; develop novel solutions that deliver a competitive advantage; and vastly improve employee wel":"Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Arbeit wirkungslos ist, dass Ihre Führung keinen Sinn hat und dass der Versuch, Veränderungen voranzutreiben, so ist, als würde man gegen eine Wand sprechen? Verzweifeln Sie nicht. In „Real Teams Win“ beschreibt der Führungsexperte Thomas L. Steding seinen Blueprint-Rahmen für einen neuen Führungsstil, durch den der menschliche Geist in einem Umfeld lebendiger und vernetzter Teamarbeit gedeiht. Indem Führungskräfte die Organisation als lebendiges System betrachten und Zusammenarbeit, Intuition und Vertrauen fördern, können sie ihre Teams zum Leben erwecken. Entwicklung neuartiger Lösungen, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen; und das Wohlbefinden der Mitarbeiter erheblich verbessern","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> is a master trainer and coach with the Kevin Eikenberry Group who has led remote or hybrid teams for over 25 years. He has taught and consulted at Fortune 500 companies and startups around the world, focusing on the growing need to communicate effectively in remote and virtual environments. Turmel has authored 15 books, including <em ljsid-4=\"\">The Long-Distance Leader</em>, <em ljsid-6=\"\">Rules for Remarkable Remote Leadership</em>, <em ljsid-8=\"\">The Long-Distance Teammate</em>, and <em ljsid-10=\"\">The Long-Distance Team.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"></a><a ljsid-2=\"\"><strong ljsid-2-0=\"\">Wayne Turmel</strong></a> ist Meistertrainer und Coach der Kevin Eikenberry Group und leitet seit über 25 Jahren Remote- oder Hybridteams. Er hat bei Fortune 500-Unternehmen und Startups auf der ganzen Welt unterrichtet und beraten und sich dabei auf die wachsende Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation in entfernten und virtuellen Umgebungen konzentriert. Turmel hat 15 Bücher verfasst, darunter <em ljsid-4=\"\">„The Long-Distance Leader“</em>, <em ljsid-6=\"\">„Rules for Remarkable Remote Leadership“</em>, <em ljsid-8=\"\">„The Long-Distance Teammate</em> “ und <em ljsid-10=\"\">„The Long-Distance Team“.</em>","#Don't Quit Your Day Job":"Kündigen Sie nicht Ihren Job","#An increasing number of people either work for large corporations or are looking for jobs in one. In Don’t Quit Your Day Job, Aliza Knox and Wendy Paris show that success at work doesn’t depend on having a clear-cut vision of your career path and sticking to it with blinders on. Instead, they detail six perspectives that keep you energized, engaged, and creative, both at work and in life. They illustrate each perspective with personal anecdotes from their own and others’ careers.":"Immer mehr Menschen arbeiten entweder für große Unternehmen oder suchen dort einen Job. In „Don't Quit Your Day Job“ zeigen Aliza Knox und Wendy Paris, dass Erfolg bei der Arbeit nicht davon abhängt, dass Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Karriereweg haben und mit Scheuklappen daran festhalten. Stattdessen beschreiben sie sechs Perspektiven, die Sie sowohl bei der Arbeit als auch im Leben mit Energie, Engagement und Kreativität versorgen. Sie veranschaulichen jede Perspektive mit persönlichen Anekdoten aus ihrer eigenen Karriere und der anderer.","#The Long-Distance Team":"Das Langstreckenteam","#Why She Must Lead":"Warum sie führen muss","#Cultivating a Safe and Supportive Workplace":"Einen sicheren und unterstützenden Arbeitsplatz schaffen","#Fast work costs more in the long run because of the errors committed and the back-tracking made necessary by rush activity. So get a head start on interruptions and potential crises by shortening your warm-up and diving into work. One person won't get down to work until he rehashes the previous night's sports event with a colleague.":"Schnelles Arbeiten kostet auf lange Sicht mehr, da Fehler begangen werden und Rückschläge aufgrund von Eile erforderlich sind. Verschaffen Sie sich also einen Vorsprung bei Unterbrechungen und potenziellen Krisen, indem Sie Ihre Aufwärmphase verkürzen und sich in die Arbeit stürzen. Einer macht sich erst an die Arbeit, wenn er mit einem Kollegen das Sportereignis vom Vorabend noch einmal Revue passieren lässt.","#Squeeze the Most out of Your Day":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Tag heraus","#In recent years, the world of work has changed dramatically due to globalization, the COVID-19 pandemic, and other factors. It’s now commonplace for employees to work in different places and in different time zones. Face-to-face interactions are increasingly rare. In The Long-Distance Team, Kevin Eikenberry and Wayne Turmel offer actionable tips for designing or redesigning teams and cultivating an organizational culture that supports employee satisfaction and high levels of productivity.":"In den letzten Jahren hat sich die Arbeitswelt aufgrund der Globalisierung, der COVID-19-Pandemie und anderer Faktoren dramatisch verändert. Mittlerweile ist es üblich, dass Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten und in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten. Persönliche Interaktionen werden immer seltener. In „The Long-Distance Team“ bieten Kevin Eikenberry und Wayne Turmel umsetzbare Tipps für die Gestaltung oder Neugestaltung von Teams und die Pflege einer Organisationskultur, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ein hohes Maß an Produktivität unterstützt.","#While pay disparities between men and women have begun to decrease, and the number of women in historically male-dominated fields is rising, gains for women in the workplace haven’t benefited all women equally. In the United States, women of color continue to face unique obstacles when pursuing leadership positions. In Why She Must Lead, Vasudha Sharma urges leaders to use their influence to challenge these obstacles and encourages women from all backgrounds to lead for change.":"Während sich die Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen allmählich verringern und die Zahl der Frauen in traditionell von Männern dominierten Bereichen zunimmt, kommen die Vorteile für Frauen am Arbeitsplatz nicht allen Frauen gleichermaßen zugute. In den Vereinigten Staaten stoßen farbige Frauen weiterhin auf besondere Hürden, wenn sie Führungspositionen anstreben. In „Why She Must Lead“ fordert Vasudha Sharma Führungskräfte auf, ihren Einfluss zu nutzen, um diese Hindernisse zu überwinden, und ermutigt Frauen mit unterschiedlichem Hintergrund, den Wandel herbeizuführen.","#You Can Have It All":"Du kannst es alles haben","#Overcoming Perfectionism":"Perfektionismus überwinden","#Perfectionism is the enemy of progress, action, and innovation. Overcome this behavior in order to take courageous steps in the right direction.":"Perfektionismus ist der Feind von Fortschritt, Handeln und Innovation. Überwinden Sie dieses Verhalten, um mutige Schritte in die richtige Richtung zu unternehmen.","#Taking Minutes of Meetings":"Protokollierung von Sitzungen","#Taking minutes is essential for meetings, but few minute takers know how to write minutes that deliver the best results. In Taking Minutes of Meetings, Joanna Gutmann uses her experience in office communication to offer a comprehensive guide on navigating the work of a minute taker from generating agenda items to sending the final draft.":"Das Führen von Protokollen ist für Besprechungen unerlässlich, aber nur wenige Protokollanten wissen, wie man Protokolle schreibt, die die besten Ergebnisse liefern. Joanna Gutmann nutzt in „Taking Protocols of Meetings“ ihre Erfahrung in der Bürokommunikation, um einen umfassenden Leitfaden zur Steuerung der Arbeit eines Protokollanten von der Erstellung der Tagesordnungspunkte bis zum Versenden des endgültigen Entwurfs zu bieten.","#We use necessary cookies to make our site work. By clicking 'accept', you agree that we may also set optional analytics and third party behavioral advertising cookies to help us improve our site and to provide information to third parties. For more information on how these cookies work, please see our privacy policy.":"Wir verwenden notwendige Cookies, damit unsere Website funktioniert. Indem Sie auf „Akzeptieren“ klicken, erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir auch optionale Analyse- und verhaltensbezogene Werbecookies von Drittanbietern setzen, um unsere Website zu verbessern und Informationen an Dritte weiterzugeben. Weitere Informationen zur Funktionsweise dieser Cookies finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.","#Start by evaluating your organizational skills to determine your weaknesses and then set goals to improve. Understand that it takes time to change and that you must own the system you create.":"Bewerten Sie zunächst Ihre organisatorischen Fähigkeiten, um Ihre Schwächen zu ermitteln, und setzen Sie sich dann Ziele zur Verbesserung. Machen Sie sich bewusst, dass Änderungen Zeit brauchen und dass Sie Eigentümer des von Ihnen erstellten Systems sein müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Maintenance tasks</em>: Regular day-to-day tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Wartungsaufgaben</em>: Regelmäßige, alltägliche Aufgaben.","#Understand the Way You Work":"Verstehen Sie Ihre Arbeitsweise","#How to Organize Yourself":"So organisieren Sie sich","#<em ljsid-0=\"\">Time bound</em>: Create a deadline for reaching your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitgebunden</em>: Legen Sie eine Frist fest, um Ihr Ziel zu erreichen.","#Prioritize your tasks in terms of the time needed for each one. Keep a record for three days of each of your tasks, noting and evaluating time spent. At the end of the day, order your tasks in terms of urgency and importance. Evaluate your findings and decide which tasks warrant the time required and which do not. Now you’re ready to create a “to do” list. This list is meant to be fluid as you regularly evaluate and change priorities based on the tasks at hand. Many professionals use both electronic and paper tools to plan their tasks and keep themselves organized.":"Priorisieren Sie Ihre Aufgaben nach der jeweils benötigten Zeit. Führen Sie drei Tage lang Protokoll über jede Ihrer Aufgaben und notieren und bewerten Sie die aufgewendete Zeit. Ordnen Sie Ihre Aufgaben am Ende des Tages nach Dringlichkeit und Wichtigkeit. Werten Sie Ihre Erkenntnisse aus und entscheiden Sie, welche Aufgaben den Zeitaufwand rechtfertigen und welche nicht. Jetzt können Sie eine „To-do“-Liste erstellen. Diese Liste soll flüssig sein, da Sie regelmäßig Prioritäten basierend auf den anstehenden Aufgaben bewerten und ändern. Viele Berufstätige nutzen sowohl elektronische als auch Papiertools, um ihre Aufgaben zu planen und sich zu organisieren.","#Know Where You Are Going":"Wissen Sie, wohin Sie gehen","#Learning how to delegate can save you a great deal of time. Here are five steps to effective delegation:":"Wenn Sie lernen, wie man delegiert, können Sie viel Zeit sparen. Hier sind fünf Schritte für eine effektive Delegation:","#There are times when the use of technology won’t be appropriate, won’t benefit you, and won’t save you time. The following are examples of such times:":"Es gibt Zeiten, in denen der Einsatz von Technologie nicht angemessen ist, Ihnen keinen Nutzen bringt und Ihnen keine Zeit spart. Beispiele für solche Zeiten sind:","#Simple Ways to Take Control, Save Time and Work More Efficiently, Seventh Edition":"Einfache Möglichkeiten, die Kontrolle zu übernehmen, Zeit zu sparen und effizienter zu arbeiten, siebte Auflage","#In <strong ljsid-1=\"\">How to Organize Yourself</strong>, John Caunt presents strategies you can use to become more organized in both your professional and personal life. You must evaluate the reasons you’re not well organized, create goals, and take the necessary steps to achieve these goals. This process involves organizing the enormous amount of information you handle at any given time, as well as improving your time management skills. The book is ideal for anyone who wants to improve their organizational skills and become more self-confident.":"In <strong ljsid-1=\"\">„How to Organize Yourself“</strong> stellt John Caunt Strategien vor, mit denen Sie sowohl im Berufs- als auch im Privatleben besser organisiert werden können. Sie müssen die Gründe ermitteln, warum Sie nicht gut organisiert sind, Ziele festlegen und die notwendigen Schritte unternehmen, um diese Ziele zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet die Organisation der enormen Menge an Informationen, mit denen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt umgehen müssen, sowie die Verbesserung Ihrer Zeitmanagementfähigkeiten. Das Buch ist ideal für alle, die ihre Organisationsfähigkeiten verbessern und selbstbewusster werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Measurable</em>: Improve the time spent on certain tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Messbar</em>: Verbessern Sie den Zeitaufwand für bestimmte Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Achievable</em>: Make sure your goals are realistic.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichbar</em>: Stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele realistisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Results oriented</em>: Describe the benefits of reaching your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Ergebnisorientiert</em>: Beschreiben Sie die Vorteile, die das Erreichen Ihres Ziels mit sich bringt.","#Organize Your Time":"Organisieren Sie Ihre Zeit","#Jun 13, 2023":"13. Juni 2023","#Anyone can develop organizational skills and, in the process, save time and improve their self-esteem.":"Jeder kann organisatorische Fähigkeiten entwickeln und dabei Zeit sparen und sein Selbstwertgefühl verbessern.","#The first step in becoming organized is to recognize the fact that it <em ljsid-1=\"\">is</em> all about you. Identify your organizational weaknesses as they apply to all aspects of your professional life. Next, you need to eliminate your rationalization for those weaknesses and note areas in your life where you <em ljsid-3=\"\">are</em> organized. You can then create goals for becoming more organized. These goals must be <em ljsid-5=\"\">SMART</em>:":"Der erste Schritt zur Organisation besteht darin, zu erkennen, dass es nur um Sie <em ljsid-1=\"\">geht</em> . Identifizieren Sie Ihre organisatorischen Schwächen, da sie sich auf alle Aspekte Ihres Berufslebens auswirken. Als nächstes müssen Sie Ihre Rationalisierung dieser Schwächen beseitigen und Bereiche in Ihrem Leben notieren, in denen Sie organisiert <em ljsid-3=\"\">sind</em> . Anschließend können Sie Ziele festlegen, um besser organisiert zu werden. Diese Ziele müssen <em ljsid-5=\"\">SMART</em> sein:","#Don’t let procrastination get in your way! This can be a very difficult, given the preponderance of electronic distractions. Determine the reasons for your procrastination and then make a commitment to change. Throughout this process, you’ll need to maintain a positive attitude toward change.":"Lassen Sie sich nicht vom Aufschieben in die Quere kommen! Dies kann angesichts der überwiegenden Zahl elektronischer Ablenkungen sehr schwierig sein. Ermitteln Sie die Gründe für Ihr Aufschieben und verpflichten Sie sich dann zur Veränderung. Während dieses Prozesses müssen Sie eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen bewahren.","#Once you’re ready to complete your tasks in a timely manner, break those tasks into these categories:":"Wenn Sie bereit sind, Ihre Aufgaben fristgerecht zu erledigen, unterteilen Sie diese Aufgaben in die folgenden Kategorien:","#Transfer your new office organizational system to your home by decluttering and disposing of unnecessary items and information.":"Übertragen Sie Ihr neues Büroorganisationssystem auf Ihr Zuhause, indem Sie unnötige Gegenstände und Informationen aufräumen und entsorgen.","#<em ljsid-0=\"\">Specific</em>: Divide large goals into smaller, more manageable ones.":"<em ljsid-0=\"\">Spezifisch</em>: Teilen Sie große Ziele in kleinere, leichter zu bewältigende Ziele auf.","#Determine the time you spend on various tasks and recognize the possibility to procrastinate. Time spent on deciding when to do what can be better spent on actually doing.":"Bestimmen Sie die Zeit, die Sie für verschiedene Aufgaben aufwenden, und erkennen Sie die Möglichkeit des Aufschiebens. Die Zeit, die für die Entscheidung aufgewendet wird, wann getan werden soll, was besser für die tatsächliche Durchführung aufgewendet werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Creative, planning, and problem-solving tasks</em>: New ideas and finding solutions to problems.":"<em ljsid-0=\"\">Kreativ-, Planungs- und Problemlösungsaufgaben</em>: Neue Ideen und Lösungsfindung für Probleme.","#The amount of information workers receive each day can be overwhelming. It’s important to adopt a systematic approach to organize this information so you can function at your highest level. Follow these five guidelines to reduce the information overload you may be experiencing:":"Die Menge an Informationen, die Mitarbeiter täglich erhalten, kann überwältigend sein. Es ist wichtig, einen systematischen Ansatz zur Organisation dieser Informationen zu verfolgen, damit Sie auf höchstem Niveau arbeiten können. Befolgen Sie diese fünf Richtlinien, um die Informationsüberflutung zu reduzieren, der Sie möglicherweise ausgesetzt sind:","#Organize the Way You Work with Others":"Organisieren Sie die Art und Weise, wie Sie mit anderen zusammenarbeiten","#You have control over your own schedule.":"Sie haben die Kontrolle über Ihren eigenen Zeitplan.","#You have freedom from certain workplace distractions.":"Sie sind frei von bestimmten Ablenkungen am Arbeitsplatz.","#Collaborative apps and cloud-based team software.":"Kollaborative Apps und cloudbasierte Teamsoftware.","#It’s imperative to do everything you can to overcome distractions and interruptions, such as limiting calls, emails, and messages to a certain time of day. If you’re interrupted, make it clear that you only have a certain amount of time to deal with the topic at hand. Learning to say “no” is important. Dealing with distractions and interruptions will help you become more organized, save time, and lessen anxiety about your job.":"Es ist unbedingt erforderlich, alles zu tun, um Ablenkungen und Unterbrechungen zu vermeiden, z. B. indem Sie Anrufe, E-Mails und Nachrichten auf eine bestimmte Tageszeit beschränken. Wenn Sie unterbrochen werden, machen Sie deutlich, dass Ihnen nur eine bestimmte Zeit zur Verfügung steht, um sich mit dem Thema zu befassen. Es ist wichtig zu lernen, „Nein“ zu sagen. Der Umgang mit Ablenkungen und Unterbrechungen wird Ihnen helfen, besser organisiert zu sein, Zeit zu sparen und die Angst vor Ihrem Job zu verringern.","#Spending time on software rather than using simple manual solutions.":"Verbringen Sie Zeit mit Software, anstatt einfache manuelle Lösungen zu verwenden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Caunt</a></strong> is a freelance writer, drawing on his many years’ experience as a senior manager, trainer, and life coach. During that time and subsequently he has been concerned with the design, organization, and delivery of personal and professional development programs for individuals and groups of all ages and backgrounds. Caunt is the author of <em ljsid-2=\"\">Stay Confident, Boost Your Self- Esteem</em>, and <em ljsid-4=\"\">30 Minutes to Manage Information Overload</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Caunt</a></strong> ist ein freiberuflicher Autor, der auf seine langjährige Erfahrung als leitender Manager, Trainer und Lebensberater zurückgreifen kann. Während dieser Zeit und auch danach beschäftigte er sich mit der Konzeption, Organisation und Durchführung persönlicher und beruflicher Entwicklungsprogramme für Einzelpersonen und Gruppen jeden Alters und jeder Herkunft. Caunt ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">„Stay Confident, Boost Your Self-Esteem“</em> und <em ljsid-4=\"\">„30 Minutes to Manage Information Overload“</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Prepare the ground</em>. Spend time to inform employees of their added work.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie den Boden vor</em> . Nehmen Sie sich Zeit, um die Mitarbeiter über ihre zusätzliche Arbeit zu informieren.","#Of course, there are some disadvantages to working from home. For example, you need to separate the information of your work life from your home life. You must avoid distractions and adhere to a reasonably normal work schedule. It’s important to communicate with your fellow employees and duplicate your work office as much as possible.":"Natürlich hat die Arbeit von zu Hause aus auch einige Nachteile. Beispielsweise müssen Sie die Informationen Ihres Arbeitslebens von Ihrem Privatleben trennen. Sie müssen Ablenkungen vermeiden und einen einigermaßen normalen Arbeitsplan einhalten. Es ist wichtig, mit Ihren Kollegen zu kommunizieren und Ihr Arbeitsbüro so weit wie möglich zu duplizieren.","#What new habits could I develop to improve performance?":"Welche neuen Gewohnheiten könnte ich entwickeln, um meine Leistung zu verbessern?","#<em ljsid-0=\"\">Choose the right person</em>. Give work to someone who’s not an expert on the particular nature of the work, thereby expanding their knowledge base.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die richtige Person</em> . Geben Sie Arbeiten an jemanden weiter, der kein Experte für die jeweilige Art der Arbeit ist, und erweitern Sie so dessen Wissensbasis.","#When you do use technology, there are applications available that can help you stay organized and make your job easier. These include mind-mapping software, outliners, notes organizers, and time-saving apps. Evaluate your current applications and review their strengths and weaknesses to determine which are the most beneficial. Also, learn how to search the Web efficiently, determine what information is reliable, and then organize that information.":"Wenn Sie Technologie nutzen, stehen Ihnen Anwendungen zur Verfügung, die Ihnen helfen können, organisiert zu bleiben und Ihre Arbeit zu erleichtern. Dazu gehören Mindmapping-Software, Outliner, Notizen-Organizer und zeitsparende Apps. Bewerten Sie Ihre aktuellen Anwendungen und prüfen Sie deren Stärken und Schwächen, um festzustellen, welche den größten Nutzen bringen. Erfahren Sie außerdem, wie Sie das Web effizient durchsuchen, ermitteln, welche Informationen zuverlässig sind, und diese Informationen dann organisieren.","#Which goals have I achieved?":"Welche Ziele habe ich erreicht?","#What are the work habits that limit effective performance?":"Welche Arbeitsgewohnheiten schränken die effektive Leistung ein?","#<em ljsid-0=\"\">Deal with</em>. Deal with information immediately or develop a plan to address it later.":"<em ljsid-0=\"\">Beschäftige dich mit</em> . Behandeln Sie Informationen sofort oder entwickeln Sie einen Plan, um sie später anzugehen.","#You may be spending too much of your valuable time in meetings. While meetings can be a good opportunity to interact with your fellow employees, you need to evaluate their necessity and benefit. If you decide that a meeting is warranted, make sure you develop a detailed agenda and set a time limit. Following the meeting, distribute the meeting notes as soon as possible. Remote meetings have become a big part of corporate culture and present their own challenges. The two most significant involve technology and the difficulty of holding people’s attention.":"Möglicherweise verbringen Sie zu viel Ihrer wertvollen Zeit in Besprechungen. Während Besprechungen eine gute Gelegenheit zur Interaktion mit Ihren Kollegen sein können, müssen Sie deren Notwendigkeit und Nutzen abwägen. Wenn Sie entscheiden, dass ein Treffen gerechtfertigt ist, stellen Sie sicher, dass Sie eine detaillierte Tagesordnung entwickeln und ein Zeitlimit festlegen. Verteilen Sie im Anschluss an die Besprechung die Besprechungsnotizen so schnell wie möglich. Remote-Meetings sind zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden und stellen ihre eigenen Herausforderungen dar. Die beiden wichtigsten sind die Technologie und die Schwierigkeit, die Aufmerksamkeit der Menschen zu fesseln.","#Keep Up the Good Work":"Mach weiter so","#The following alternatives to meetings can be just as effective for sharing information:":"Die folgenden Alternativen zu Besprechungen können für den Informationsaustausch ebenso effektiv sein:","#You have the flexibility to slot leisure or personal activity into what would traditionally be considered working hours.":"Sie haben die Flexibilität, Freizeit oder persönliche Aktivitäten in die Arbeitszeit einzuteilen, die traditionell als Arbeitszeit gilt.","#Do I need to create additional goals, not previously realized?":"Muss ich zusätzliche Ziele schaffen, die vorher nicht realisiert wurden?","#Which of my current work habits contribute to effective performance?":"Welche meiner aktuellen Arbeitsgewohnheiten tragen zu einer effektiven Leistung bei?","#In the past, organizing files would refer strictly to paper files. Although you may need to keep a paper trail, the majority of your work will involve computer files. Be sure to create separate files for all of your documents, archive completed items, and maintain easy access to incomplete work. Name your files in such a way that you can quickly retrieve them.":"In der Vergangenheit bezog sich die Organisation von Akten ausschließlich auf Papierakten. Auch wenn Sie möglicherweise eine Papierspur führen müssen, wird der Großteil Ihrer Arbeit Computerdateien umfassen. Stellen Sie sicher, dass Sie für alle Ihre Dokumente separate Dateien erstellen, abgeschlossene Elemente archivieren und einen einfachen Zugriff auf unvollständige Arbeiten gewährleisten. Benennen Sie Ihre Dateien so, dass Sie sie schnell wiederfinden können.","#Use Technology Effectively":"Technologie effektiv nutzen","#The past few years have seen an enormous increase in the number of employees working from home. The four main benefits of a remote work situation include the following:":"In den letzten Jahren ist die Zahl der Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, enorm gestiegen. Zu den vier Hauptvorteilen einer Remote-Arbeitssituation gehören die folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Deposit</em>. Before you decide to save a document, take a moment to confirm that it’s worth saving.":"<em ljsid-0=\"\">Anzahlung</em> . Bevor Sie sich für das Speichern eines Dokuments entscheiden, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um sich zu vergewissern, dass es sich lohnt, es zu speichern.","#In order to become more organized, you must organize your workspace. Declutter your desk, draws, file cabinets, and bookcases, making sure that you’re keeping only the items you need. Limit the number of papers on your desk at all times. A clutter-free workspace, whether at your office or at home, will help you clarify your responsibilities and reduce stress.":"Um besser organisiert zu werden, müssen Sie Ihren Arbeitsplatz organisieren. Räumen Sie Ihren Schreibtisch, Ihre Schubladen, Aktenschränke und Bücherregale auf und stellen Sie sicher, dass Sie nur die Gegenstände behalten, die Sie brauchen. Begrenzen Sie stets die Anzahl der Papiere auf Ihrem Schreibtisch. Ein aufgeräumter Arbeitsplatz, ob in Ihrem Büro oder zu Hause, hilft Ihnen, Ihre Verantwortlichkeiten zu klären und Stress zu reduzieren.","#This same advice applies to email. Take the time to delete unnecessary emails as you file important ones into folders. Whether dealing with electronic or hard copy documents, rid yourself of the “I’d better save it just in case” philosophy. When organizing paper files, color code your projects and make sure they’re readily accessible. If you decide to switch from paper to digital files, you’ll see instant benefits. Fewer paper documents will help you feel confident about locating information, spend less time searching for files, and save paper and office space.":"Der gleiche Rat gilt auch für E-Mails. Nehmen Sie sich die Zeit, unnötige E-Mails zu löschen, während Sie wichtige E-Mails in Ordnern ablegen. Unabhängig davon, ob es sich um elektronische oder gedruckte Dokumente handelt, sollten Sie sich von der „Ich speichere sie lieber für alle Fälle“-Philosophie befreien. Markieren Sie Ihre Projekte beim Organisieren von Papierdateien farblich und stellen Sie sicher, dass sie leicht zugänglich sind. Wenn Sie sich entscheiden, von Papier- auf digitale Dateien umzusteigen, werden Sie sofort Vorteile sehen. Weniger Papierdokumente tragen dazu bei, dass Sie sich beim Auffinden von Informationen sicherer fühlen, weniger Zeit mit der Suche nach Dateien verbringen und Papier und Platz im Büro sparen.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid overload</em>. Evaluate the information and determine what’s valuable and what isn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Überlastung</em> . Werten Sie die Informationen aus und bestimmen Sie, was wertvoll ist und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Decide what you’ll delegate</em>. Make sure that the person you pass work along to has the time and capability to successfully complete the job.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, was Sie delegieren möchten</em> . Stellen Sie sicher, dass die Person, an die Sie die Arbeit weitergeben, die Zeit und die Fähigkeit hat, den Auftrag erfolgreich abzuschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Sell the benefits</em>. Explain the benefits of the work you’re passing along.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufen Sie die Vorteile</em> . Erklären Sie die Vorteile der Arbeit, die Sie weitergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Stand back</em>. While you can offer to be available to help, don’t interfere with the additional work you’ve just passed on.":"<em ljsid-0=\"\">Treten Sie zurück</em> . Auch wenn Sie Ihre Hilfe anbieten können, behindern Sie nicht die zusätzliche Arbeit, die Sie gerade übernommen haben.","#The final step in organizing yourself is to review the goals you’ve created and evaluate them using the following guidelines:":"Der letzte Schritt bei der Organisation besteht darin, die von Ihnen erstellten Ziele zu überprüfen und sie anhand der folgenden Richtlinien zu bewerten:","#<em ljsid-0=\"\">Discard</em>. Make quick decisions regarding which information is needed and which isn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Verwerfen</em> . Treffen Sie schnelle Entscheidungen darüber, welche Informationen benötigt werden und welche nicht.","#Spending too much time researching on the Internet instead of first forming your own ideas.":"Verbringen Sie zu viel Zeit damit, im Internet zu recherchieren, anstatt zunächst eigene Ideen zu entwickeln.","#Organize Information":"Informationen organisieren","#<em ljsid-0=\"\">Direct</em>. Review the information and decide whether to forward it to a fellow employee.":"<em ljsid-0=\"\">Direkt</em> . Überprüfen Sie die Informationen und entscheiden Sie, ob Sie sie an einen Kollegen weiterleiten möchten.","#Using a spreadsheet instead of a calculator.":"Verwenden Sie eine Tabellenkalkulation anstelle eines Taschenrechners.","#Make a commitment to discard unimportant information that comes your way. Unsubscribe to unwanted emails and evaluate your use of social networking. Try learning to read a bit faster so you don’t get bogged down in the process of eliminating unwanted information. It’s also helpful to possess a good memory. Techniques exist that can both help you increase your reading speed and improve your memory.":"Verpflichten Sie sich, unwichtige Informationen, die Ihnen in den Weg kommen, zu verwerfen. Melden Sie unerwünschte E-Mails ab und bewerten Sie Ihre Nutzung sozialer Netzwerke. Versuchen Sie, etwas schneller lesen zu lernen, damit Sie beim Entfernen unerwünschter Informationen nicht ins Stocken geraten. Es ist auch hilfreich, ein gutes Gedächtnis zu haben. Es gibt Techniken, die Ihnen helfen können, Ihre Lesegeschwindigkeit zu steigern und Ihr Gedächtnis zu verbessern.","#Group emails or online presentations.":"Gruppen-E-Mails oder Online-Präsentationen.","#Using emails and texts inappropriately, when in-person contact would be more beneficial.":"Unangemessene Verwendung von E-Mails und Textnachrichten, wenn ein persönlicher Kontakt vorteilhafter wäre.","#Organize Yourself Working from Home":"Organisieren Sie sich bei der Arbeit von zu Hause aus","#It’s helpful to evaluate your various tasks to determine not only the time but the energy needed for each one. Schedule the more complex tasks for when you have the most energy. Determine your most productive time of day and make changes as needed. Next, evaluate your work habits by asking yourself the following three questions:":"Es ist hilfreich, Ihre verschiedenen Aufgaben zu bewerten, um nicht nur die Zeit, sondern auch die Energie zu bestimmen, die für jede einzelne Aufgabe benötigt wird. Planen Sie die komplexeren Aufgaben so ein, dass Sie die meiste Energie haben. Bestimmen Sie Ihre produktivste Tageszeit und nehmen Sie bei Bedarf Änderungen vor. Bewerten Sie als Nächstes Ihre Arbeitsgewohnheiten, indem Sie sich die folgenden drei Fragen stellen:","#Email and instant messaging.":"E-Mail und Instant Messaging.","#What can I do to reach my unachieved goals?":"Was kann ich tun, um meine unerreichten Ziele zu erreichen?","#<em ljsid-0=\"\">People tasks</em>: Daily interactions with fellow employees.":"<em ljsid-0=\"\">Personenbezogene Aufgaben</em>: Tägliche Interaktionen mit Kollegen.","#Organize Your Space":"Organisieren Sie Ihren Raum","#Organize Filing Systems":"Ablagesysteme organisieren","#No one is looking over your shoulder.":"Niemand schaut dir über die Schulter.","#Develop a plan to reach your unachieved goals. Set up a chart in which you state your goals, the date you start, and your expected finish date. Keep track of your goals and review your progress on a regular basis. Throughout the process of becoming more organized, try to maintain a positive attitude and share your successes with someone close to you. Remember that everyone is capable of improving their organizational skills.":"Entwickeln Sie einen Plan, um Ihre unerreichten Ziele zu erreichen. Erstellen Sie ein Diagramm, in dem Sie Ihre Ziele, das Startdatum und das voraussichtliche Enddatum angeben. Behalten Sie Ihre Ziele im Auge und überprüfen Sie regelmäßig Ihre Fortschritte. Versuchen Sie während des Prozesses, sich besser zu organisieren, eine positive Einstellung beizubehalten und Ihre Erfolge mit jemandem zu teilen, der Ihnen nahe steht. Denken Sie daran, dass jeder in der Lage ist, seine organisatorischen Fähigkeiten zu verbessern.","#In our rapidly changing world, mastering new skills is essential for success. Erika Andersen discovered 4 mental skills that are essential to becoming a master learner.":"In unserer sich schnell verändernden Welt ist die Beherrschung neuer Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Erika Andersen hat vier mentale Fähigkeiten entdeckt, die für den Erfolg als Meisterschüler unerlässlich sind.","#How to F*ck up Your Startup":"Wie zu F *c k up Your Startup","#How to Become a Master Learner":"So werden Sie ein Meisterschüler","#Forbes Books":"Forbes-Bücher","#You Need PR":"Sie brauchen PR","#Can women have it all? The idea has been flatly dismissed by Oprah, influencers, and women in power, but Romi Neustadt, a former lawyer turned PR executive, author, and entrepreneur, confirms that it’s possible. In You Can Have It All, she explains that you can show up at home, at work, and in your community as the person you want to be, provided you keep one key point in mind: Having it all doesn’t mean doing it all. If you’re ready to let go of the “shoulds,” silence the inner chatter of the “oughts,” and cancel out items on your to-do list that are holding you back, Neustadt’s prescript":"Können Frauen alles haben? Die Idee wurde von Oprah, Influencern und Frauen in Machtpositionen rundweg abgelehnt, aber Romi Neustadt, eine ehemalige Anwältin, die jetzt PR-Managerin, Autorin und Unternehmerin wurde, bestätigt, dass es möglich ist. In „You Can Have It All“ erklärt sie, dass Sie zu Hause, bei der Arbeit und in Ihrer Gemeinde als die Person auftreten können, die Sie sein möchten, vorausgesetzt, Sie behalten einen wichtigen Punkt im Hinterkopf: Alles zu haben bedeutet nicht, es zu tun alle. Wenn Sie bereit sind, das „Sollten“ loszulassen, bringen Sie das innere Geschwätz der „Sollten“ zum Schweigen und streichen Sie Punkte auf Ihrer To-Do-Liste, die Sie zurückhalten, so Neustadts Gebot","#In You Need PR, Jenna Guarneri explains how public relations (PR) differs from marketing and why it should be in every business’s budget, especially from the beginning. She discusses everything from high-level strategies to detailed tactics for a start-up’s approach to PR. Using her tools, you can create a consistent brand image and develop strong relationships with various media channels, customers, and investors.":"In You Need PR erklärt Jenna Guarneri, wie sich Public Relations (PR) vom Marketing unterscheidet und warum sie im Budget jedes Unternehmens enthalten sein sollte, insbesondere von Anfang an. Sie diskutiert alles von High-Level-Strategien bis hin zu detaillierten Taktiken für den PR-Ansatz eines Start-ups. Mit ihren Tools können Sie ein konsistentes Markenimage schaffen und starke Beziehungen zu verschiedenen Medienkanälen, Kunden und Investoren aufbauen.","#The Fourth Industrial Revolution (4IR), COVID-19, climate change, and misinformation disseminated and reinforced through social media are unprecedented disrupters that are currently altering the way we live, work, and play. Yet opportunities for all of us abound. In Lift, Faisal Hoque outlines these opportunities as he proposes a new type of transformational leader who embraces empathy combined with systemic execution and flexibility so that everyone benefits.":"Die Vierte Industrielle Revolution (4IR), COVID-19, der Klimawandel und über soziale Medien verbreitete und verstärkte Fehlinformationen sind beispiellose Störfaktoren, die derzeit die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten und spielen, verändern. Dennoch gibt es für uns alle viele Möglichkeiten. In „Lift“ skizziert Faisal Hoque diese Möglichkeiten, indem er einen neuen Typ transformativer Führungskraft vorschlägt, der Empathie in Kombination mit systemischer Umsetzung und Flexibilität vereint, sodass alle davon profitieren.","#The Change Mindset":"Das Change Mindset","#As many as 90 percent of startups fail, and that’s in the best economic environments. Today, when volatility and unpredictability are the norms, even businesses built on great ideas and led by highly competent people are going under at an alarming pace. Kim Hvidkjaer has found himself in this unfortunate majority numerous times. Today, he’s a successful angel investor and serial entrepreneur, but he’s also been nearly bankrupt because of poor actions and disastrous inaction. Despite his successes, he continues to be fascinated by failure and the drivers behind it. In How to F*ck Up Your St":"Bis zu 90 Prozent der Startups scheitern, und das in den besten wirtschaftlichen Umfeldern. Heutzutage, wo Volatilität und Unvorhersehbarkeit die Norm sind, geraten selbst Unternehmen, die auf großartigen Ideen basieren und von hochkompetenten Leuten geführt werden, in besorgniserregendem Tempo in den Ruin. Kim Hvidkjaer befand sich schon mehrfach in dieser unglücklichen Mehrheit. Heute ist er ein erfolgreicher Angel-Investor und Serienunternehmer, aber aufgrund schlechter Taten und katastrophaler Untätigkeit ist er auch fast bankrott. Trotz seiner Erfolge ist er weiterhin fasziniert vom Scheitern und den Treibern dahinter. In How to F *c k Up Your St","#Supporting Workers with Disabilities":"Unterstützung von Arbeitnehmern mit Behinderungen","#The Happiness Advantage":"Der Glücksvorteil","#People with disabilities bring such talent, skill, and expertise to the workforce. Ensure that your organization is providing inclusive opportunities and empowerment for workers of all abilities.":"Menschen mit Behinderungen bringen solche Talente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse in die Belegschaft ein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation integrative Möglichkeiten und Stärkung für Arbeitnehmer aller Fähigkeiten bietet.","#Engage User":"Benutzer einbeziehen","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom? According to psychologist Tomas Chamorro-Premuzic, that all depends on what we do with it. As he explains in I, Human, like most every innovation since the beginning of time, there’s a good side and a bad side to AI. Our job as humans is to examine the role AI plays in our lives and then take the right steps to make sure it’s working for us rather than against us.":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang? Laut dem Psychologen Tomas Chamorro-Premuzic hängt das alles davon ab, was wir damit machen. Wie er in „I, Human“ erklärt, hat die KI, wie fast jede Innovation seit Anbeginn der Zeit, eine gute und eine schlechte Seite. Unsere Aufgabe als Menschen besteht darin, die Rolle der KI in unserem Leben zu untersuchen und dann die richtigen Schritte zu unternehmen, um sicherzustellen, dass sie für uns und nicht gegen uns arbeitet.","#Inspiring Generational Leadership":"Inspirierende Generationenführung","#The Leap to Leader":"Der Sprung zum Führer","#Disability as a Source of Competitive Advantage":"Behinderung als Quelle des Wettbewerbsvorteils","#Doing good and doing well don’t have to be mutually exclusive. In Inspiring Generational Leadership, DeLinda Forsythe shares how she used the concept of conscious capitalism to keep her business profitable while still maintaining high ethical standards and giving her workers a higher purpose. Being associated with organizations that are responsible corporate citizens is important to millennials, who are rapidly becoming the largest sector of the workforce. Forsythe describes ways to use conscious capitalism to not only attract this bright new talent but fuel innovation.":"Gutes tun und Gutes tun müssen sich nicht ausschließen. In „Inspiring Generational Leadership“ erzählt DeLinda Forsythe, wie sie das Konzept des bewussten Kapitalismus nutzte, um ihr Unternehmen profitabel zu halten und gleichzeitig hohe ethische Standards einzuhalten und ihren Mitarbeitern einen höheren Sinn zu geben. Die Zusammenarbeit mit Organisationen, die verantwortungsbewusste Unternehmensbürger sind, ist für die Millennials wichtig, die sich schnell zum größten Teil der Belegschaft entwickeln. Forsythe beschreibt Möglichkeiten, den bewussten Kapitalismus zu nutzen, um nicht nur diese klugen neuen Talente anzuziehen, sondern auch Innovationen voranzutreiben.","#Many companies realize the value of diversity, equity, and inclusion. But most focus on gender and ethnicity, paying less attention to people with disabilities. Employing people with disabilities is usually seen as a social cause—one best suited to non-profits or the public sector. That is a mistake—and more important, a missed opportunity. In many industries innovative companies are demonstrating that including people with disabilities can lead to real competitive advantage.":"Viele Unternehmen erkennen den Wert von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Die meisten konzentrieren sich jedoch auf Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit und schenken Menschen mit Behinderungen weniger Aufmerksamkeit. Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen wird üblicherweise als soziales Anliegen betrachtet – ein Anliegen, das sich am besten für gemeinnützige Organisationen oder den öffentlichen Sektor eignet. Das ist ein Fehler – und noch wichtiger: eine verpasste Chance. In vielen Branchen beweisen innovative Unternehmen, dass die Einbeziehung von Menschen mit Behinderungen zu echten Wettbewerbsvorteilen führen kann.","#The author has conducted in-depth interviews with hundreds of CEOs and other executives for the New York Times feature “Corner Office” and his leadership series on LinkedIn, and he has coached hundreds of high-potentials. In this article he shares the lessons that emerged about the mental shifts needed to make a successful transition to a senior leadership position. The process involves identifying and communicating your core values and learning how to approach tough decisions. It requires setting the bar for your team’s performance and learning to compartmentalize so that you can find the right pace for yourself. And it requires expanding your self-awareness and paying attention to the stories you tell yourself about your experiences—your successes and failures, your bad times and good ones—when you contemplate the arc of your career and life.":"Der Autor hat für das New York Times-Feature „Corner Office“ und seine Leadership-Reihe auf LinkedIn ausführliche Interviews mit Hunderten von CEOs und anderen Führungskräften geführt und Hunderte von High-Potentials gecoacht. In diesem Artikel teilt er die Erkenntnisse über die mentalen Veränderungen mit, die für einen erfolgreichen Übergang in eine Führungsposition erforderlich sind. Der Prozess beinhaltet die Identifizierung und Kommunikation Ihrer Grundwerte und das Erlernen des Umgangs mit schwierigen Entscheidungen. Es erfordert, die Messlatte für die Leistung Ihres Teams zu setzen und zu lernen, sich aufzuteilen, damit Sie das richtige Tempo für sich finden können. Und es erfordert, dass Sie Ihr Selbstbewusstsein erweitern und auf die Geschichten achten, die Sie sich über Ihre Erfahrungen erzählen – Ihre Erfolge und Misserfolge, Ihre schlechten und guten Zeiten –, wenn Sie über den Verlauf Ihrer Karriere und Ihres Lebens nachdenken.","#The article reports on the research \"Wearing Your Worth at Work: The Consequences of Employees’ Daily Clothing Choices,” by Joseph K. Kim, Brian C. Holtz, and Ryan M. Vogel, which focuses on how clothing can impact employee's self-esteem, interactions with coworkers, and productivity.":"Der Artikel berichtet über die Studie „Wearing Your Worth at Work: The Consequences of Employees' Daily Clothing Choices“ von Joseph K. Kim, Brian C. Holtz und Ryan M. Vogel, die sich darauf konzentriert, wie sich Kleidung auf die Selbstständigkeit von Mitarbeitern auswirken kann. Wertschätzung, Interaktionen mit Kollegen und Produktivität.","#We live in a complex world, and it’s leaving leaders paralyzed with indecision. In The Change Mindset, Andy Craggs uses information from behavioral science and interviews with esteemed entrepreneurs to help us lead differently. Through the frameworks he presents, we can identify our strengths and weaknesses, use courage and empathy to drive our decisions, and develop the necessary skills to navigate future transitions.":"Wir leben in einer komplexen Welt, in der Führungskräfte vor Unentschlossenheit gelähmt sind. In „The Change Mindset“ nutzt Andy Craggs Informationen aus der Verhaltenswissenschaft und Interviews mit angesehenen Unternehmern, um uns dabei zu helfen, anders zu führen. Durch die von ihm vorgestellten Rahmenwerke können wir unsere Stärken und Schwächen identifizieren, Mut und Empathie einsetzen, um unsere Entscheidungen voranzutreiben, und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln, um zukünftige Übergänge zu bewältigen.","#The Attributes":"Die Attribute","#How to Successfully Balance Work and Parenthood":"Wie Sie Beruf und Elternschaft erfolgreich vereinbaren können","#I, Human":"Ich, Mensch","#How do you successfully balance work and parenthood? Working parents need special strategies for their career success, and Brian Fetherstonhaugh shares 4 that he’s seen work the best.":"Wie vereinbaren Sie erfolgreich Beruf und Elternschaft? Berufstätige Eltern brauchen spezielle Strategien für ihren beruflichen Erfolg, und Brian Fetherstonhaugh teilt 4 mit, dass seiner Meinung nach die beste Wirkung erzielt wurde.","#Every day, you lead and follow real people through scenarios with consequences. As you do, you teach and are taught, coach and are coached, impact and create impact for others. Every conversation, action, and response presents you with an opportunity to learn and grow as an effective, authentic leader. In On Mission, Dr. John Buford and Sean Georges explain how to amplify your important leadership competencies, regardless of your mission. Their prescriptive steps will help you build followership, boost your team’s performance, articulate a clear path, and enrich the lives and work of the p":"Jeden Tag führen und folgen Sie echte Menschen durch Szenarien mit Konsequenzen. Während Sie dies tun, lehren Sie und werden unterrichtet, coachen und werden gecoacht, beeinflussen und schaffen Wirkung für andere. Jedes Gespräch, jede Aktion und jede Reaktion bietet Ihnen die Möglichkeit, zu einer effektiven, authentischen Führungskraft zu lernen und zu wachsen. In On Mission erklären Dr. John Buford und Sean Georges, wie Sie Ihre wichtigen Führungskompetenzen stärken können, unabhängig von Ihrer Mission. Ihre vorschreibenden Schritte werden Ihnen dabei helfen, Anhängerschaft aufzubauen, die Leistung Ihres Teams zu steigern, einen klaren Weg zu formulieren und das Leben und die Arbeit der p zu bereichern","#Increased trust and autonomy across the organization as servant leaders lead by infusing trust among their staff.":"Erhöhtes Vertrauen und mehr Autonomie in der gesamten Organisation als dienende Führungskräfte, indem sie bei ihren Mitarbeitern Vertrauen schaffen.","#<strong ljsid-0=\"\"> Learning opportunities. </strong>Giving employees positive feedback regularly and providing ways to develop professionally increase skills and productivity.":"<strong ljsid-0=\"\">Lernmöglichkeiten.</strong> Geben Sie den Mitarbeitern regelmäßig positives Feedback und bieten Sie Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, um Fähigkeiten und Produktivität zu steigern.","#Empathy, selflessness, and humility":"Empathie, Selbstlosigkeit und Demut","#What Behaviors Do People with This Mindset Exhibit?":"Welche Verhaltensweisen zeigen Menschen mit dieser Einstellung?","#Building a Future for Individuals and Organizations":"Aufbau einer Zukunft für Einzelpersonen und Organisationen","#Benefits of Servant Leadership":"Vorteile dienender Führung","#<strong ljsid-0=\"\">Listening skills: </strong>Servant leaders listen to employees' views, ideas, and perspectives rather than delivering commands. When leaders listen, ideas are contributed freely, and mutual respect and understanding of different opinions will help organizations grow.":"<strong ljsid-0=\"\">Zuhörfähigkeiten:</strong> Servante Führungskräfte hören auf die Ansichten, Ideen und Perspektiven der Mitarbeiter, anstatt Befehle zu erteilen. Wenn Führungskräfte zuhören, können Ideen frei eingebracht werden, und gegenseitiger Respekt und Verständnis für unterschiedliche Meinungen tragen zum Wachstum von Organisationen bei.","#Listening skills":"Hörfähigkeiten","#The Core Principles of Servant Leadership":"Die Grundprinzipien dienender Führung","#Servant leaders possess a natural desire to serve first and lead second. These unique individuals want to meet others' needs to build their growth and development. Servant leadership focuses on a shared vision, direction, and goals. Some of the core principles that define a servant leadership philosophy include":"Dienende Führungskräfte haben den natürlichen Wunsch, zuerst zu dienen und dann zu führen. Diese einzigartigen Individuen möchten die Bedürfnisse anderer erfüllen, um ihr Wachstum und ihre Entwicklung voranzutreiben. Servant Leadership konzentriert sich auf eine gemeinsame Vision, Richtung und Ziele. Zu den Kernprinzipien, die eine Servant Leadership-Philosophie definieren, gehören:","#Overcoming Challenges":"Herausforderungen meistern","#Create a Positive and Collaborative Work Environment Through Servant Leadership.":"Schaffen Sie durch servante Führung ein positives und kollaboratives Arbeitsumfeld.","#<strong ljsid-0=\"\">Development of other leaders. </strong>Leaders who work hard to develop strong teams also recognize the importance of nurturing the new generation of leaders. Strong servant leaders produce a diverse group of leaders from different backgrounds.":"<strong ljsid-0=\"\">Entwicklung anderer Führungskräfte.</strong> Führungskräfte, die hart daran arbeiten, starke Teams aufzubauen, erkennen auch, wie wichtig es ist, die neue Generation von Führungskräften zu fördern. Starke dienende Führungskräfte bringen eine vielfältige Gruppe von Führungskräften mit unterschiedlichem Hintergrund hervor.","#Most of the United States (approximately 80 percent) is a service economy. Servant leadership can significantly benefit individual employees and help a company pursue its strategic plans and goals.":"Der größte Teil der Vereinigten Staaten (ungefähr 80 Prozent) ist eine Dienstleistungswirtschaft. Servant Leadership kann einzelnen Mitarbeitern einen erheblichen Nutzen bringen und einem Unternehmen dabei helfen, seine strategischen Pläne und Ziele zu verfolgen.","#The Container Store is another company that has succeeded with a servant-leadership philosophy. CEO Kip Tindell believes that maximizing shareholder returns is not the only core business focus. He believes a flourishing community is critical to business success. According to Tindell, \"We're an employee-first culture. Yes, we love our customers, but we believe that if we put our employees first, then they'll take better care of the customers.\" This philosophy is supported by offering employees better wages and additional training opportunities.":"The Container Store ist ein weiteres Unternehmen, das mit einer dienenden Führungsphilosophie erfolgreich war. CEO Kip Tindell ist davon überzeugt, dass die Maximierung der Aktionärsrenditen nicht der einzige Kerngeschäftsschwerpunkt ist. Er glaubt, dass eine blühende Gemeinschaft entscheidend für den Geschäftserfolg ist. Laut Tindell „haben wir eine Kultur, bei der die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Ja, wir lieben unsere Kunden, aber wir glauben, dass sie sich besser um die Kunden kümmern werden, wenn wir unsere Mitarbeiter an die erste Stelle setzen.“ Unterstützt wird diese Philosophie dadurch, dass den Mitarbeitern bessere Löhne und zusätzliche Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden.","#Serving first and leading second":"Als Erster aufschlagen und als Zweiter führen","#While the benefits of servant leadership are clear, there are several challenges servant leaders will need to overcome including:":"Während die Vorteile einer dienenden Führung offensichtlich sind, gibt es mehrere Herausforderungen, die dienende Führungskräfte bewältigen müssen, darunter:","#<strong ljsid-0=\"\">A servant leadership approach may decrease the authority of leadership and management. </strong>When employees see a manager in more of a support role, they are less likely to view the manager as an authoritative figure. Servant leaders must work harder to evaluate employee challenges, empower and engage employees, and foster a strong company vision.":"<strong ljsid-0=\"\">Ein dienender Führungsansatz kann die Autorität von Führung und Management verringern.</strong> Wenn Mitarbeiter einen Manager eher in einer unterstützenden Rolle sehen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie den Manager als maßgebliche Person betrachten. Servante Führungskräfte müssen härter daran arbeiten, die Herausforderungen der Mitarbeiter zu bewerten, Mitarbeiter zu stärken und einzubinden und eine starke Unternehmensvision zu fördern.","#How Servant Leadership Differs from Other Leadership Practices":"Wie sich dienende Führung von anderen Führungspraktiken unterscheidet","#The servant leadership approach shifts from enforcing the power of authority toward a more synergistic relationship based on serving and supporting others. Servant leaders put employees' needs first, helping them to evolve and perform to their highest potential. This method creates an innovative and collaborative environment where employees are empowered, and teams thrive. Servant Driving Business Success Through Servant Leadership By Khushman Hans, Chewy leadership also develops leadership qualities. This leadership style requires leaders to show continuous empathy, listen, follow stewardship principles (caring for the team, organization, and society as a whole), and establish a strong commitment to the personal growth of others.":"Der Servant-Leadership-Ansatz verlagert sich von der Durchsetzung der Macht der Autorität hin zu einer synergistischeren Beziehung, die auf dem Dienst und der Unterstützung anderer basiert. Servante Führungskräfte stellen die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund und helfen ihnen, sich weiterzuentwickeln und ihr höchstes Potenzial auszuschöpfen. Diese Methode schafft ein innovatives und kollaboratives Umfeld, in dem Mitarbeiter gestärkt werden und Teams gedeihen. Servant steigert den Geschäftserfolg durch Servant Leadership Von Khushman Hans: Chewy Leadership entwickelt auch Führungsqualitäten. Dieser Führungsstil erfordert von Führungskräften kontinuierliches Einfühlungsvermögen, Zuhören, die Einhaltung von Stewardship-Prinzipien (Sorge für das Team, die Organisation und die Gesellschaft als Ganzes) und ein starkes Engagement für die persönliche Entwicklung anderer.","#On the other hand, traditional business leaders believe in authority and hierarchy by giving orders to staff. They focus mainly on organizational goals and results and control the decision-making from the top down.":"Auf der anderen Seite glauben traditionelle Unternehmensführer an Autorität und Hierarchie, indem sie ihren Mitarbeitern Befehle erteilen. Sie konzentrieren sich hauptsächlich auf organisatorische Ziele und Ergebnisse und steuern die Entscheidungsfindung von oben nach unten.","#Higher employee engagement and productivity that occur as servant leaders focus on serving and supporting their team members, resulting in a positive and supportive work environment.":"Höheres Mitarbeiterengagement und höhere Produktivität, wenn Servant Leaders sich auf die Betreuung und Unterstützung ihrer Teammitglieder konzentrieren, was zu einem positiven und unterstützenden Arbeitsumfeld führt.","#<strong ljsid-0=\"\">Senior leadership needs to buy into the servant leadership approach. </strong>To be successful, all organizational leaders must understand and accept the new vision of servant leadership. Once buy-in is achieved, it's easier to shift from a traditional leadership philosophy to a servant leadership culture.":"<strong ljsid-0=\"\">Die oberste Führungsebene muss sich dem Servant-Leadership-Ansatz anschließen.</strong> Um erfolgreich zu sein, müssen alle Organisationsleiter die neue Vision der dienenden Führung verstehen und akzeptieren. Sobald die Akzeptanz erreicht ist, ist es einfacher, von einer traditionellen Führungsphilosophie zu einer dienenden Führungskultur überzugehen.","#<strong ljsid-0=\"\">A trusting environment. </strong>Trust is crucial in any organization. A leader builds a culture of trust by demonstrating the values employees must uphold and being transparent about the company's vision and goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Eine vertrauensvolle Umgebung.</strong> Vertrauen ist in jeder Organisation von entscheidender Bedeutung. Eine Führungskraft baut eine Kultur des Vertrauens auf, indem sie die Werte aufzeigt, die die Mitarbeiter wahren müssen, und indem sie die Vision und Ziele des Unternehmens transparent macht.","#Servant leaders believe that when employees feel personally and professionally fulfilled, they can and will deliver long-term results. Servant leaders typically approach this by listening to team members' concerns, finding meaningful solutions, offering employees the support required to achieve company goals, and mentoring employees for professional development to create a supportive and positive culture.":"Servante Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter, die sich persönlich und beruflich erfüllt fühlen, langfristige Ergebnisse liefern können und werden. Servante Führungskräfte gehen dies in der Regel an, indem sie sich die Anliegen der Teammitglieder anhören, sinnvolle Lösungen finden, den Mitarbeitern die Unterstützung bieten, die sie zum Erreichen der Unternehmensziele benötigen, und sie bei der beruflichen Weiterentwicklung unterstützen, um eine unterstützende und positive Kultur zu schaffen.","#Driving Business Success Through Servant Leadership":"Förderung des Geschäftserfolgs durch servante Führung","#A servant-led organization will attain benefits including:":"Eine von Dienern geführte Organisation wird unter anderem folgende Vorteile erzielen:","#<strong ljsid-0=\"\">Persuasive power. </strong>A servant leader guides and influences a team toward a corporate vision, explains the best approach, and empowers employees to work together toward common goals.":"<strong ljsid-0=\"\">Überzeugungskraft.</strong> Ein Servant Leader führt und beeinflusst ein Team in Richtung einer Unternehmensvision, erklärt den besten Ansatz und befähigt Mitarbeiter, gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">Teamwork and employee participation. </strong>Servant leaders make their employees feel that their voices and thoughts are heard, respected, and valued. The servant leader shows appreciation for various views and opinions regarding the organization's growth and success when a team is encouraged to collaborate and suggest new ideas to help improve the organization. Employee retention is higher by 50 percent under servant leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Teamarbeit und Mitarbeiterbeteiligung.</strong> Servante Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre Stimmen und Gedanken gehört, respektiert und geschätzt werden. Der Servant Leader zeigt Wertschätzung für unterschiedliche Ansichten und Meinungen zum Wachstum und Erfolg der Organisation, wenn ein Team zur Zusammenarbeit und zum Vorschlag neuer Ideen zur Verbesserung der Organisation ermutigt wird. Unter dienender Führung ist die Mitarbeiterbindung um 50 Prozent höher.","#Better employee retention and growth that come from servant leaders who lead effectively and foster transparency and collaboration.'":"„Bessere Mitarbeiterbindung und Wachstum durch engagierte Führungskräfte, die effektiv führen und Transparenz und Zusammenarbeit fördern.“","#Bill Marriott, founder of Marriott International, instilled a culture of service at the center of his company. The motivation to serve moved the company to great success. \"It's always been a major belief of our company, take good care of your people, they'll take good care of the customer, and the customer will come back,\" Marriott said to Forbes in an interview. Marriott also believes that celebrating, training, teaching, and providing opportunities for all employees has been instrumental to the company's success.":"Bill Marriott, Gründer von Marriott International, hat eine Servicekultur in den Mittelpunkt seines Unternehmens gerückt. Die Motivation zu dienen führte das Unternehmen zu großem Erfolg. „Es war schon immer ein wichtiger Glaube unseres Unternehmens: Kümmere dich gut um deine Mitarbeiter, sie kümmern sich gut um den Kunden und der Kunde wird zurückkommen“, sagte Marriott in einem Interview mit Forbes. Marriott ist außerdem davon überzeugt, dass Feiern, Schulungen, Schulungen und die Bereitstellung von Chancen für alle Mitarbeiter entscheidend für den Erfolg des Unternehmens waren.","#Improved customer satisfaction and loyalty as leaders and employees serve the organization above and beyond their needs.":"Höhere Kundenzufriedenheit und -treue, da Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation über ihre Bedürfnisse hinaus dienen.","#When organizations build a culture of servant leadership, employee confidence, engagement, collaboration, growth, and creativity thrive. This culture of positivity and support extends to customers, suppliers, the community, and other stakeholders. Servant leadership offers a practical approach for companies to foster a culture of resilience and adaptability in a marketplace fraught with chaos and unpredictability. Positively impacting people and building a people-first business culture create a compounding effect in circles of influence.":"Wenn Unternehmen eine Kultur der dienenden Führung aufbauen, gedeihen das Vertrauen, das Engagement, die Zusammenarbeit, das Wachstum und die Kreativität der Mitarbeiter. Diese Kultur der Positivität und Unterstützung erstreckt sich auf Kunden, Lieferanten, die Gemeinschaft und andere Interessengruppen. Servant Leadership bietet Unternehmen einen praktischen Ansatz zur Förderung einer Kultur der Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit in einem Markt voller Chaos und Unvorhersehbarkeit. Die positive Auswirkung auf Menschen und der Aufbau einer Unternehmenskultur, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, verstärken den Effekt in einflussreichen Kreisen.","#Since the 1970s, when Robert K. Greenleaf first coined the term servant leadership, it has evolved as an effective model to drive measurable results by focusing on employees rather than the company. While the traditional leadership approach centers on strengthening a company's position in the market, servant leaders prioritize the growth and well-being of their employees. As a result, they are uniquely equipped to improve their organizations and communities. The servant leadership approach enables companies to build a work culture where employees feel respected, appreciated, and valued, from the C-suite to individual contributors. So, how do corporations achieve greater success and improve profits in a challenging economic environment? They hire or develop servant leaders to lead their people with empathy, trust, collaboration, and respect.":"Seit Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren den Begriff Servant Leadership prägte, hat er sich zu einem wirksamen Modell entwickelt, um messbare Ergebnisse zu erzielen, indem man sich auf die Mitarbeiter und nicht auf das Unternehmen konzentriert. Während sich der traditionelle Führungsansatz auf die Stärkung der Marktposition eines Unternehmens konzentriert, legen Servant Leaders Wert auf das Wachstum und das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter. Dadurch sind sie bestens gerüstet, um ihre Organisationen und Gemeinschaften zu verbessern. Der Servant-Leadership-Ansatz ermöglicht es Unternehmen, eine Arbeitskultur aufzubauen, in der sich Mitarbeiter respektiert, geschätzt und wertgeschätzt fühlen, von der Führungsebene bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Wie können Unternehmen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreicher sein und ihre Gewinne steigern? Sie stellen dienende Führungskräfte ein oder entwickeln sie, um ihre Mitarbeiter mit Empathie, Vertrauen, Zusammenarbeit und Respekt zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Empathy. </strong>Servant leaders demonstrate support and understanding by showing they care enough to give someone else's issue or perspective a high level of respect and attention.":"<strong ljsid-0=\"\">Empathie.</strong> Servante Führungskräfte zeigen Unterstützung und Verständnis, indem sie zeigen, dass ihnen das Anliegen oder die Sichtweise eines anderen ein hohes Maß an Respekt und Aufmerksamkeit schenkt.","#<strong ljsid-0=\"\">Retraining of executives and staff is required. </strong>To incorporate a servant leadership mentality, organizations need to spend time and money retraining personnel. The investment will pay off exponentially when leaders encourage employees to grow and develop professional and servant leadership skills.":"<strong ljsid-0=\"\">Eine Umschulung von Führungskräften und Mitarbeitern ist erforderlich.</strong> Um eine dienende Führungsmentalität zu verankern, müssen Unternehmen Zeit und Geld in die Umschulung des Personals investieren. Die Investition wird sich exponentiell auszahlen, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, sich weiterzuentwickeln und professionelle und dienende Führungsqualitäten zu entwickeln.","#Many people subscribe to the belief that if they achieve success, they’ll be happy. However, research refutes this idea. Studies find that achieving one goal pushes a person’s goalposts for contentment out further so that happiness is always a distance away rather than something they can enjoy in the present. Through additional research, New York Times best-selling author Shawn Achor confirms these studies and draws a new conclusion: The popular belief has it backward. Happiness is a precursor to success rather than an outcome of it. In The Happiness Advantage, Achor explains why this new":"Viele Menschen glauben, dass sie glücklich sein werden, wenn sie Erfolg haben. Die Forschung widerlegt diese Idee jedoch. Studien zeigen, dass das Erreichen eines Ziels die Ziele einer Person für Zufriedenheit weiter nach außen verschiebt, sodass das Glück immer in weiter Ferne liegt und nicht etwas ist, das man in der Gegenwart genießen kann. Durch weitere Recherchen bestätigt der New-York-Times-Bestsellerautor Shawn Achor diese Studien und kommt zu einer neuen Schlussfolgerung: Die weit verbreitete Meinung ist falsch. Glück ist eher ein Vorläufer des Erfolgs als dessen Ergebnis. In The Happiness Advantage erklärt Achor, warum dies neu ist","#Coaching expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a> </strong>worked with clients that range from entrepreneurs and creative pioneers to senior executives in blue chip for over 13 years. She wrote for <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> and <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in the UK and was been featured on the BBC as a career expert.":"Die Coaching-Expertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> arbeitete über 13 Jahre lang mit Kunden zusammen, die von Unternehmern und kreativen Pionieren bis hin zu leitenden Führungskräften von Blue-Chip-Unternehmen reichten. Sie schrieb für <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> und <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in Großbritannien und wurde von der BBC als Karriereexpertin vorgestellt.","#Welcome to the Engage Content Library":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek","#Welcome to the Engage content library. It contains videos created by experts, book summaries (in both PDF and audio formats) and articles from business publications.":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek. Es enthält von Experten erstellte Videos, Buchzusammenfassungen (sowohl im PDF- als auch im Audioformat) und Artikel aus Wirtschaftspublikationen.","#Span of Control":"Kontrollspanne","#You don’t need to put in long hours at work to become rich. In The 6-Minute Work Day, Douglas Vermeeren details how you can generate income streams that will enable you to work only six minutes per day, leaving you time and energy to enjoy your life. Vermeeren’s actionable advice shows how much you can do in six minutes, how you can start an income-generating business, how to keep it going, and how you can find a leader to keep it profitable while you enjoy your six-minute day.":"Sie müssen nicht lange arbeiten, um reich zu werden. In „Der 6-Minuten-Arbeitstag“ beschreibt Douglas Vermeeren, wie Sie Einkommensströme generieren können, die es Ihnen ermöglichen, nur sechs Minuten pro Tag zu arbeiten, sodass Sie Zeit und Energie haben, Ihr Leben zu genießen. Vermeerens umsetzbare Ratschläge zeigen, wie viel Sie in sechs Minuten erreichen können, wie Sie ein einkommensgenerierendes Unternehmen gründen, wie Sie es am Laufen halten und wie Sie einen Leiter finden, der es profitabel hält, während Sie Ihren Sechs-Minuten-Tag genießen.","#The 6-Minute Work Day":"Der 6-Minuten-Arbeitstag","#Inside Vanguard":"Innerhalb von Vanguard","#Everyday Vitality":"Vitalität im Alltag","#When you’re facing extreme, volatile, unpredictable situations, what you know matters far less than how you’re wired to behave, react, and perform. Your attributes are part of your internal circuitry that shapes your personality, communication style, adaptability, and capacity to lead others. They help you run on instinct, especially when you lack a specific skill, experience, or means you’d otherwise depend on. In The Attributes, retired Navy SEAL commander Rich Diviney explains how you can leverage your attributes to endure challenges, focus on what matters, and find the motivation you":"Wenn Sie mit extremen, volatilen und unvorhersehbaren Situationen konfrontiert sind, ist das, was Sie wissen, weitaus weniger wichtig als die Art und Weise, wie Sie sich verhalten, reagieren und leisten. Ihre Eigenschaften sind Teil Ihres internen Schaltkreises, der Ihre Persönlichkeit, Ihren Kommunikationsstil, Ihre Anpassungsfähigkeit und Ihre Fähigkeit, andere zu führen, prägt. Sie helfen Ihnen, instinktiv zu laufen, insbesondere wenn Ihnen bestimmte Fähigkeiten, Erfahrungen oder Mittel fehlen, auf die Sie sonst angewiesen wären. In „The Attributes“ erklärt der pensionierte Navy SEAL-Kommandant Rich Diviney, wie Sie Ihre Eigenschaften nutzen können, um Herausforderungen zu meistern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Motivation zu finden, die Sie brauchen","#Changing People's Minds":"Die Meinung der Menschen ändern","#Each one of us faces crucible moments in our lifetimes—those life-altering incidents that feel like they could make or break you. Those moments don’t have to be debilitating if you know how to take control of what you can control and work through your fear to get things done. In Span of Control, former fighter pilot Carey D. Lohrenz explains how her experiences in the Navy and later as a corporate leader taught her crucial lessons in navigating the toughest life challenges. She shares a framework for staying afloat in even the most difficult situations.":"Jeder von uns erlebt in seinem Leben entscheidende Momente – diese lebensverändernden Ereignisse, bei denen es sich anfühlt, als könnten sie über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese Momente müssen nicht schwächend sein, wenn Sie wissen, wie Sie die Kontrolle über das übernehmen, was Sie kontrollieren können, und Ihre Angst überwinden, um Dinge zu erledigen. In Span of Control erklärt die ehemalige Kampfpilotin Carey D. Lohrenz, wie ihre Erfahrungen bei der Marine und später als Unternehmensleiterin ihr entscheidende Lektionen für die Bewältigung der schwierigsten Herausforderungen des Lebens lehrten. Sie teilt einen Rahmen, um selbst in den schwierigsten Situationen über Wasser zu bleiben.","#Changing people's minds is a huge part of almost every industry and role. Learn how to get people on board with your ideas and agree to follow you into the future.":"In nahezu jeder Branche und Tätigkeit spielt es eine große Rolle, die Meinung der Menschen zu ändern. Erfahren Sie, wie Sie Menschen für Ihre Ideen gewinnen und ihnen zustimmen, Ihnen in die Zukunft zu folgen.","#8 Ways to Go from Employee to Boss":"8 Wege vom Mitarbeiter zum Chef","#Franchises are always looking for qualified franchisee candidates who appreciate their brand and are dedicated to its success, and many of them encourage their best employees to pursue that path. When Celebree started franchising, she was 41 with three kids - but she took a chance and became the brand's fourth franchisee. Joe Jaros started delivering for a Marco's Pizza in high school, became a shift manager at 18, and told the owner he wanted to become a franchisee at 21.":"Franchiseunternehmen sind immer auf der Suche nach qualifizierten Franchisenehmerkandidaten, die ihre Marke schätzen und sich für deren Erfolg einsetzen. Viele von ihnen ermutigen ihre besten Mitarbeiter, diesen Weg einzuschlagen. Als Celebree mit dem Franchising begann, war sie 41 Jahre alt und hatte drei Kinder – doch sie wagte es und wurde die vierte Franchisenehmerin der Marke. Joe Jaros begann in der High School mit dem Liefern für Marco's Pizza, wurde mit 18 Jahren Schichtleiter und teilte dem Besitzer mit 21 mit, dass er Franchisenehmer werden wollte.","#Not Getting Enough Done? Your Clothes Might Be Part of the Problem":"Nicht genug erledigt? Ihre Kleidung könnte ein Teil des Problems sein","#How to Better Recruit Candidates with Disabilities.":"Wie Sie Bewerber mit Behinderungen besser rekrutieren können.","#Describes how hiring workers with disabilities can bring tremendous benefits to your company and discusses ways to best recruit these employees.":"Beschreibt, wie die Einstellung von Arbeitnehmern mit Behinderungen Ihrem Unternehmen enorme Vorteile bringen kann, und erörtert Möglichkeiten zur optimalen Rekrutierung dieser Mitarbeiter.","#Living a life filled with purpose and passion is not for the timid, according to author and entrepreneur Bob Fisch. It requires courage, bold vision, and unrelenting aligned action. In Get a Life, Fisch provides a dynamic formula powered by words like ambition, obsession, and confidence for creating the life you want to live and the legacy you want to leave.":"Laut dem Autor und Unternehmer Bob Fisch ist ein Leben voller Sinn und Leidenschaft nichts für Schüchterne. Es erfordert Mut, mutige Visionen und unerbittliches, abgestimmtes Handeln. In Get a Life bietet Fisch eine dynamische Formel, die auf Worten wie Ehrgeiz, Besessenheit und Selbstvertrauen basiert, um das Leben zu schaffen, das Sie leben möchten, und das Erbe, das Sie hinterlassen möchten.","#Get a Life":"Hast du nichts anderes zu tun","#Profit First":"Profit zuerst","#Wisdom from the Wild":"Weisheit aus der Wildnis","#The Flight to Excellence":"Der Flug zur Exzellenz","#Too many individuals strive for excellence without a real plan for how to achieve it. According to former Air Force pilot and CEO William “T” Thompson, excellence is found in between mediocrity and perfection. In The Flight to Excellence, Thompson leverages from his experiences, first as an African American teen during the 1960s and later as a military and professional pilot and entrepreneur, to offer a proven formula for finding the sweet spot of excellence on your unique journey to success.":"Zu viele Menschen streben nach Spitzenleistungen, ohne einen wirklichen Plan, wie sie diese erreichen können. Laut dem ehemaligen Air-Force-Piloten und CEO William „T“ Thompson liegt Exzellenz zwischen Mittelmäßigkeit und Perfektion. In „The Flight to Excellence“ nutzt Thompson seine Erfahrungen, zunächst als afroamerikanischer Teenager in den 1960er Jahren und später als Militär- und Berufspilot und Unternehmer, um eine bewährte Formel anzubieten, mit der Sie auf Ihrer einzigartigen Reise zum Erfolg den optimalen Punkt der Exzellenz finden.","#The Bold Ones":"Die Mutigen","#Stress, frustration, disappointments, and uncertainties are all part of life. However, psychiatrist Samantha Boardman believes you can consciously cultivate vitality and create better days. Vitality, defined by Boardman as “a positive feeling of aliveness and energy,” can help you feel physically and psychologically up to a task, access better coping skills for challenges, improve your ability to manage negative emotions, and experience better overall mental health. In Everyday Vitality, Boardman shares action-oriented wellsprings to boost your vitality. Her prescriptive steps, which inclu":"Stress, Frustration, Enttäuschungen und Unsicherheiten gehören zum Leben. Die Psychiaterin Samantha Boardman glaubt jedoch, dass man die Vitalität bewusst fördern und bessere Tage schaffen kann. Vitalität, von Boardman als „ein positives Gefühl von Lebendigkeit und Energie“ definiert, kann Ihnen dabei helfen, sich körperlich und psychisch einer Aufgabe gewachsen zu fühlen, bessere Bewältigungsfähigkeiten für Herausforderungen zu entwickeln, Ihre Fähigkeit, mit negativen Emotionen umzugehen, zu verbessern und eine bessere allgemeine geistige Gesundheit zu erfahren. In „Everyday Vitality“ teilt Boardman handlungsorientierte Quellen zur Steigerung Ihrer Vitalität. Ihre vorgeschriebenen Schritte, einschließlich","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest and most respected mutual fund organization, Vanguard, and its legendary founder and CEO, Jack Bogle. Vanguard’s and Bogle’s intertwined stories show how persistent innovation and often unorthodox thinking have elevated Vanguard above its competitors. Ellis details how Vanguard built an organization that would preserve and grow its success. The book is for leaders who’ll be inspired by Bogle’s drive and resilience while taking insights from how Vanguard has navigated growth and leadership succession without sheddin":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte der weltweit größten und angesehensten Investmentfondsorganisation Vanguard und ihres legendären Gründers und CEO Jack Bogle. Die miteinander verflochtenen Geschichten von Vanguard und Bogle zeigen, wie beharrliche Innovation und oft unorthodoxes Denken Vanguard von seinen Konkurrenten abgehoben haben. Ellis beschreibt detailliert, wie Vanguard eine Organisation aufbaute, die ihren Erfolg bewahren und ausbauen sollte. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die sich von Bogles Tatkraft und Belastbarkeit inspirieren lassen und gleichzeitig Erkenntnisse darüber gewinnen, wie Vanguard Wachstum und Führungsnachfolge ohne Personalverlust gemeistert hat","#Employees are destined to fail if they aren't given clear and reasonable expectations. Learn how to build a high-performing team that knows exactly what's expected of them in order to succeed.":"Mitarbeiter sind zum Scheitern verurteilt, wenn ihnen keine klaren und vernünftigen Erwartungen vermittelt werden. Erfahren Sie, wie Sie ein leistungsstarkes Team aufbauen, das genau weiß, was von ihm erwartet wird, um erfolgreich zu sein.","#diseño grafico":"grafisches Design","#Turning an idea into a business venture requires bravery, skill, and determination. Millions of people in the United States have taken their shot, offering a product or service others value and putting in the daily effort required to perform. Is it enough to ensure their success? With as many as 80 percent of businesses failing—and more barely surviving—the answer is “no.” The hustle culture isn’t enough to help entrepreneurs overcome their tormented servitude to their businesses. Financial stress and daily worries mount, and for many, profitability always seems to be just beyond their rea":"Die Umsetzung einer Idee in ein Geschäftsvorhaben erfordert Mut, Geschick und Entschlossenheit. Millionen von Menschen in den Vereinigten Staaten haben den Versuch gewagt, ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, die andere wertschätzen, und dafür den täglichen Einsatz zu investieren, der dafür erforderlich ist. Reicht es aus, um ihren Erfolg sicherzustellen? Da bis zu 80 Prozent der Unternehmen scheitern – und noch mehr Unternehmen kaum überleben – lautet die Antwort „Nein“. Die Hektikkultur reicht nicht aus, um Unternehmern dabei zu helfen, ihre quälende Knechtschaft gegenüber ihrem Unternehmen zu überwinden. Der finanzielle Stress und die täglichen Sorgen nehmen zu, und für viele scheint die Rentabilität immer knapp über ihren Erwartungen zu liegen","#In Wisdom from the Wild, former zoo and aquarium professional Julie C. Henry argues that the business world can learn a great deal from the natural world. Using facts about the animal kingdom, business cases, and stories from her own career, Henry outlines nine Unbreakable Laws of Nature that every leader must know. By adopting these laws, you can improve your ability to solve problems, make decisions, and move your team forward.":"In „Wisdom from the Wild“ argumentiert die ehemalige Zoo- und Aquarienfachfrau Julie C. Henry, dass die Geschäftswelt viel von der Natur lernen kann. Anhand von Fakten über das Tierreich, Geschäftsfällen und Geschichten aus ihrer eigenen Karriere skizziert Henry neun unumstößliche Naturgesetze, die jede Führungskraft kennen muss. Durch die Übernahme dieser Gesetze können Sie Ihre Fähigkeit verbessern, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team voranzubringen.","#The art of business lies in honing your ability to persuade other people. In Ignite a Shift, Stephen McGarvey dives into the intricacies of persuasive ability, from identifying someone’s beliefs and nonverbal behaviors to tailoring your approach to their unique worldview. McGarvey offers a powerful guide to becoming a more empathetic person, building rapport with others, and influencing the thoughts of those around you.":"Die Kunst des Geschäftslebens besteht darin, Ihre Fähigkeit zu verbessern, andere Menschen zu überzeugen. In „Ignite a Shift“ taucht Stephen McGarvey in die Feinheiten der Überzeugungsfähigkeit ein, von der Identifizierung der Überzeugungen und nonverbalen Verhaltensweisen einer Person bis hin zur Anpassung Ihres Ansatzes an deren einzigartige Weltanschauung. McGarvey bietet einen wirkungsvollen Leitfaden, um ein einfühlsamerer Mensch zu werden, eine Beziehung zu anderen aufzubauen und die Gedanken der Menschen um Sie herum zu beeinflussen.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or abilities. They’re ordinary people who share two qualities: a passion to innovate and an unexpressed skill, talent, or idea. In The Bold Ones, innovation strategist Shawn Kanungo offers eight strategies, backed by real-life examples, that serve as guides to anyone who wants to embark on a journey to become an indispensable disruptive agent of change.":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder Fähigkeiten. Sie sind gewöhnliche Menschen, die zwei Eigenschaften teilen: eine Leidenschaft für Innovation und eine unausgesprochene Fähigkeit, ein Talent oder eine Idee. In „The Bold Ones“ bietet der Innovationsstratege Shawn Kanungo acht Strategien an, die durch Beispiele aus der Praxis untermauert werden und als Leitfaden für jeden dienen, der sich auf die Reise begeben möchte, um ein unverzichtbarer disruptiver Akteur des Wandels zu werden.","#Establishing Clear Employee Expectations":"Klare Erwartungen an die Mitarbeiter festlegen","#Traditional sales tactics—pushiness, cold-heartedness, refusal to accept a “no”—tend to assume that sales success simply requires overcoming a prospect’s resistance, no matter how uncomfortable that may be for the salesperson. In Selling from Your Comfort Zone, Stacey Hall asserts that sales can be conducted in a friendly and empathetic manner, and that this approach is far more effective. She offers practical tips for salespeople to identify their core values, build trust with their prospects, and operate successfully from within their comfort zones.":"Herkömmliche Verkaufstaktiken – Aufdringlichkeit, Kaltherzigkeit, Weigerung, ein „Nein“ zu akzeptieren – neigen dazu, davon auszugehen, dass Verkaufserfolg lediglich die Überwindung des Widerstands eines potenziellen Kunden erfordert, egal wie unangenehm das für den Verkäufer sein mag. In „Selling from Your Comfort Zone“ behauptet Stacey Hall, dass Verkäufe auf freundliche und einfühlsame Weise durchgeführt werden können und dass dieser Ansatz weitaus effektiver ist. Sie gibt Vertriebsmitarbeitern praktische Tipps, wie sie ihre Grundwerte identifizieren, Vertrauen bei ihren potenziellen Kunden aufbauen und innerhalb ihrer Komfortzone erfolgreich agieren können.","#Today’s economic system no longer works for the people who fuel it. Many believe we’re experiencing the start of a work crisis, and they have little hope that government, markets, and institutions serving them will make the right moves, cut through the red tape, align forces, and act quickly enough to drive change. As the founder of the Freelancers Union, Sara Horowitz believes action is needed today. In Mutualism, she explains that within a few short years, only a minority of Americans will be “traditional” employees with paid leave, pensions, or company-funded insurance plans. But, in he":"Das heutige Wirtschaftssystem funktioniert nicht mehr für die Menschen, die es antreiben. Viele glauben, dass wir den Beginn einer Arbeitskrise erleben, und sie haben wenig Hoffnung, dass Regierung, Märkte und ihnen dienende Institutionen die richtigen Schritte unternehmen, den bürokratischen Aufwand abbauen, Kräfte bündeln und schnell genug handeln, um Veränderungen voranzutreiben. Als Gründerin der Freelancers Union ist Sara Horowitz davon überzeugt, dass heute Handlungsbedarf besteht. In Mutualism erklärt sie, dass innerhalb weniger Jahre nur noch eine Minderheit der Amerikaner „traditionelle“ Arbeitnehmer mit bezahltem Urlaub, Renten oder unternehmensfinanzierten Versicherungsplänen sein wird. Aber in ihm","#How to Work Remotely":"So arbeiten Sie remote","#Since it was first published in 2005, Blue Ocean Strategy has persuaded leaders throughout the world that they can make strategic moves to exit “red oceans” of bloody competition and inhabit “blue oceans” with uncontested market space. In this expanded edition, W. Chan Kim and Renée Mauborgne build upon their time-tested lessons and offer evidence that you can maximize opportunity and minimize risk while building strategies for sustainable success.":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat Blue Ocean Strategy Führungskräfte auf der ganzen Welt davon überzeugt, dass sie strategische Schritte unternehmen können, um aus den „roten Ozeanen“ des blutigen Wettbewerbs auszusteigen und „blaue Ozeane“ mit unbestrittenem Marktraum zu erobern. In dieser erweiterten Ausgabe bauen W. Chan Kim und Renée Mauborgne auf ihren bewährten Lektionen auf und liefern Beweise dafür, dass Sie Chancen maximieren und Risiken minimieren können, während Sie Strategien für nachhaltigen Erfolg entwickeln.","#Workplace culture expert <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a> is a best-selling author, international speaker, consultant, adjunct organizational leadership professor, and facilitator who has earned her reputation as “The Employee Whisperer.” Her experiences as an entrepreneur, manager, attorney, writer, coach, listener, speaker, collaborator, and mother all lend themselves to a laser-focused clarity into what makes employees of organizations and companies tick.":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a>, Expertin für Arbeitsplatzkultur, ist Bestsellerautorin, internationale Rednerin, Beraterin, außerordentliche Professorin für Organisationsführung und Moderatorin und hat sich den Ruf als „Mitarbeiterflüstererin“ erworben. Ihre Erfahrungen als Unternehmerin, Managerin, Anwältin, Autorin, Coach, Zuhörerin, Rednerin, Mitarbeiterin und Mutter ermöglichen eine präzise Klarheit darüber, was Mitarbeiter von Organisationen und Unternehmen antreibt.","#The future of work isn’t inside an office building. However, some employees and organizations aren’t properly equipped to manage remote work successfully. Gemma Dale provides suggestions to help all remote workers flourish in How to Work Remotely. By adopting her strategies, employees and organizations will build remote working skills, create systems to support remote workers, encourage autonomous and asynchronous work, and generate more value from remote work.":"Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in einem Bürogebäude. Allerdings sind einige Mitarbeiter und Organisationen nicht ausreichend gerüstet, um Remote-Arbeit erfolgreich zu bewältigen. Gemma Dale bietet in „How to Work Remotely“ Vorschläge, die allen Remote-Mitarbeitern dabei helfen sollen, erfolgreich zu sein. Durch die Übernahme ihrer Strategien werden Mitarbeiter und Organisationen Fähigkeiten zur Fernarbeit ausbauen, Systeme zur Unterstützung von Fernarbeitern schaffen, autonomes und asynchrones Arbeiten fördern und mehr Wert aus Fernarbeit generieren.","#©2012 by the FranklinCovey Co":"©2012 von FranklinCovey Co","#Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc.":"Free Press, ein Geschäftsbereich von Simon & Schuster, Inc.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> is the executive vice president of global solutions and partnerships for FranklinCovey and oversees FranklinCovey’s international operations in 141 countries.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> ist Executive Vice President für globale Lösungen und Partnerschaften bei FranklinCovey und überwacht die internationalen Aktivitäten von FranklinCovey in 141 Ländern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> is FranklinCovey’s managing consultant for the 4 Disciplines of Execution. His career spans more than three decades of corporate leadership, from <em ljsid-2=\"\">Fortune</em> 500 organizations to privately held companies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> ist FranklinCoveys geschäftsführender Berater für die 4 Disziplinen der Ausführung. Seine Karriere umfasst mehr als drei Jahrzehnte in der Unternehmensführung, von <em ljsid-2=\"\">Fortune-</em> 500-Organisationen bis hin zu Privatunternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> is the global practice leader of execution for FranklinCovey and one of the primary developers of the 4 Disciplines of Execution. For more than a decade, has led FranklinCovey’s ongoing design and development of these principles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> ist der weltweite Praxisleiter für Ausführung bei FranklinCovey und einer der Hauptentwickler der 4 Ausführungsdisziplinen. Seit mehr als einem Jahrzehnt leitet FranklinCovey die kontinuierliche Gestaltung und Weiterentwicklung dieser Prinzipien.","#Career Self-Care":"Karriere-Selbstfürsorge","#Small by Design":"Klein vom Design her","#Be intellectually curious.":"Seien Sie intellektuell neugierig.","#Power Failure":"Stromausfall","#Most of us believe that working harder than everyone else and constantly striving for success will get us to the top of our fields. In Career Self-Care, Minda Zetlin illustrates how your attitude is the best tool you have for achieving happiness and success at work. Step by step, she shows how caring for your career means caring for yourself. She offers practical, easy-to-follow guidance on how to nurture your brain, your body, your relationships, and your ambitions to achieve a happy, healthy, passionate life, both at work and at home.":"Die meisten von uns glauben, dass uns mehr Arbeit als alle anderen und das ständige Streben nach Erfolg an die Spitze unseres Fachs bringen werden. In Career Self-Care zeigt Minda Zetlin, dass Ihre Einstellung das beste Werkzeug ist, das Sie haben, um bei der Arbeit glücklich und erfolgreich zu sein. Schritt für Schritt zeigt sie, dass die Sorge um die Karriere auch bedeutet, für sich selbst zu sorgen. Sie bietet praktische, leicht verständliche Anleitungen, wie Sie Ihr Gehirn, Ihren Körper, Ihre Beziehungen und Ihre Ambitionen fördern können, um ein glückliches, gesundes und leidenschaftliches Leben zu führen, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause.","#Maximize Your Day":"Maximieren Sie Ihren Tag","#Challenges and unforeseen moments are sure to happen, but winning the sixteen means course correcting and adjusting our mindset to optimize the moment, be our best selves and finish the day proud. Win the 16 is a philosophy, mindset, and lifestyle that can help us navigate the tough, complex, and competitive world we live in. These principles will assist us in optimizing our day.":"Herausforderungen und unvorhergesehene Momente werden mit Sicherheit passieren, aber wenn wir die Sechzehn gewinnen, müssen wir den Kurs korrigieren und unsere Denkweise anpassen, um den Moment zu optimieren, unser Bestes zu geben und den Tag stolz zu beenden. Win the 16 ist eine Philosophie, Denkweise und ein Lebensstil, die uns helfen können, in der harten, komplexen und wettbewerbsintensiven Welt, in der wir leben, zurechtzukommen. Diese Prinzipien werden uns dabei helfen, unseren Tag zu optimieren.","#Building Better Relationships through Listening":"Durch Zuhören bessere Beziehungen aufbauen","#The strongest relationships are built on clear, consistent communication. Learn how to listen actively and effectively to those around you in order to hear what they're really trying to say.":"Die stärksten Beziehungen basieren auf einer klaren, konsistenten Kommunikation. Lernen Sie, Ihren Mitmenschen aktiv und effektiv zuzuhören, um zu verstehen, was sie wirklich sagen wollen.","#A career in a large company isn’t the right choice for many people. A better option may be launching a small business that’s focused on making connections with others, delivering high-quality work to clients, and creating meaningful work for you and your team. In Small by Design, David Feldman shares best practices for developing a firm that can grow big while remaining small.":"Eine Karriere in einem großen Unternehmen ist für viele Menschen nicht die richtige Wahl. Eine bessere Option könnte darin bestehen, ein kleines Unternehmen zu gründen, das sich darauf konzentriert, Kontakte zu anderen zu knüpfen, qualitativ hochwertige Arbeit für Kunden zu liefern und sinnvolle Arbeit für Sie und Ihr Team zu schaffen. In „Small by Design“ teilt David Feldman Best Practices für die Entwicklung eines Unternehmens, das groß werden und gleichzeitig klein bleiben kann.","#The Modern Learning Ecosystem":"Das moderne Lernökosystem","#©2022 by Curtis L. Jenkins":"©2022 von Curtis L. Jenkins","#Limits exist for everyone and every organization, and simply working harder won’t overcome those limits. Don’t overestimate your organization’s bandwidth for achievement.":"Für jeden und jede Organisation gibt es Grenzen, und einfach nur härter zu arbeiten wird diese Grenzen nicht überwinden. Überschätzen Sie nicht die Leistungsbandbreite Ihres Unternehmens.","#More can be achieved through the leverage of underutilized assets—including debt and your relationships—than you’d expect. Don’t underestimate the power of leveraged assets.":"Durch die Hebelwirkung ungenutzter Vermögenswerte – einschließlich Schulden und Ihrer Beziehungen – kann mehr erreicht werden, als Sie erwarten würden. Unterschätzen Sie nicht die Macht von Leveraged Assets.","#A hesitation to commit to change is natural; avoiding backsliding into the status quo requires consistent, conscious effort.":"Es ist natürlich, dass man zögert, sich auf Veränderungen einzulassen. Um einen Rückfall in den Status quo zu vermeiden, sind konsequente und bewusste Anstrengungen erforderlich.","#As a leader it’s natural to want the best for your organization, but it’s also easy to unintentionally curtail your own potential by cutting costs in areas vital for growth. <em ljsid-1=\"\">Cognitive dissonance</em> rears its ugly head when your desires—utilizing top-level talent and materials—don’t match your actions, such as by leveraging friends and other personal relationships rather than paying for talent. This can also further reinforce your hesitation to accept change as you convince yourself that tried-and-true methods are fine, even as they limit your growth. Invest in your vision by acquiring the means to succeed, guided by the following goals:":"Als Führungskraft ist es natürlich, dass Sie das Beste für Ihr Unternehmen wollen, aber es ist auch leicht, das eigene Potenzial unbeabsichtigt einzuschränken, indem Sie die Kosten in Bereichen senken, die für das Wachstum wichtig sind. <em ljsid-1=\"\">Kognitive Dissonanz</em> zeigt sich hässlich, wenn Ihre Wünsche – der Einsatz von Spitzentalenten und -materialien – nicht mit Ihren Handlungen übereinstimmen, indem Sie beispielsweise Freunde und andere persönliche Beziehungen nutzen, anstatt für Talente zu bezahlen. Dies kann auch Ihr Zögern, Veränderungen zu akzeptieren, noch verstärken, wenn Sie sich selbst davon überzeugen, dass bewährte Methoden in Ordnung sind, auch wenn sie Ihr Wachstum einschränken. Investieren Sie in Ihre Vision, indem Sie sich die Mittel zum Erfolg aneignen, geleitet von den folgenden Zielen:","#Realize the accomplishment of your vision through daily, weekly, and monthly actions.":"Verwirklichen Sie die Verwirklichung Ihrer Vision durch tägliche, wöchentliche und monatliche Maßnahmen.","#Develop Muscle":"Muskeln aufbauen","#<em ljsid-0=\"\">Poor hiring practices</em>. Avoid nepotism, hiring too many “like-minded” people, and failure to screen for skills that could contribute to your development.":"<em ljsid-0=\"\">Schlechte Einstellungspraktiken</em> . Vermeiden Sie Vetternwirtschaft, die Einstellung zu vieler „Gleichgesinnter“ und das Versäumnis, nach Fähigkeiten zu suchen, die zu Ihrer Entwicklung beitragen könnten.","#Hire people you can trust, particularly those who share your vision and who you feel comfortable allowing to make decisions.":"Stellen Sie Menschen ein, denen Sie vertrauen können, insbesondere solche, die Ihre Vision teilen und denen Sie gerne die Möglichkeit geben, Entscheidungen zu treffen.","#With an understanding of your organization’s present condition established, move to develop a plan of assessment that can serve as a guide to your journey’s success. Identify the strengths and weaknesses of your organization, as well as the implications of expected roadblocks, using the <em ljsid-1=\"\">STEEP</em> model for risk mitigation:":"Nachdem Sie den aktuellen Zustand Ihres Unternehmens verstanden haben, können Sie einen Bewertungsplan entwickeln, der als Leitfaden für den Erfolg Ihrer Reise dienen kann. Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sowie die Auswirkungen erwarteter Hindernisse mithilfe des <em ljsid-1=\"\">STEEP-</em> Modells zur Risikominderung:","#Utilize the Realization Framework":"Nutzen Sie das Realization Framework","#Plan effectively and guide your team with clear, effective communication and leadership.":"Planen Sie effektiv und leiten Sie Ihr Team mit klarer, effektiver Kommunikation und Führung.","#Fail forward, treating every setback and mistake as an opportunity for growth and improvement on the journey to your vision.":"Gehen Sie voran und betrachten Sie jeden Rückschlag und Fehler als Chance für Wachstum und Verbesserung auf dem Weg zu Ihrer Vision.","#Modern businesses, even those developed through the passionate vision of entrepreneurs, often reach a plateau of development at which growth slows and motivation is lost. In <strong ljsid-1=\"\">Vision to Reality</strong>, Curtis L. Jenkins offers practical advice for taking your organization and your personal development out of stagnation and back to the growth phase by identifying your goals, focusing your efforts, and turning your visions into reality through the <em ljsid-3=\"\">Realization Framework Experience</em>.":"Moderne Unternehmen, selbst solche, die aus der leidenschaftlichen Vision von Unternehmern entstanden sind, erreichen oft ein Entwicklungsplateau, bei dem sich das Wachstum verlangsamt und die Motivation verloren geht. In <strong ljsid-1=\"\">„Vision to Reality“</strong> bietet Curtis L. Jenkins praktische Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihre persönliche Entwicklung aus der Stagnation zurück in die Wachstumsphase führen können, indem Sie Ihre Ziele identifizieren, Ihre Bemühungen fokussieren und Ihre Visionen mithilfe des <em ljsid-3=\"\">Realization Framework Experience</em> in die Realität umsetzen.","#Poor Understanding of Capability":"Schlechtes Verständnis von Fähigkeiten","#Spending time with your employees in both private and group settings. Develop an understanding of what they want, why your vision is important to them, what they want to achieve, and who they aspire to become.":"Verbringen Sie Zeit mit Ihren Mitarbeitern sowohl im privaten als auch im Gruppensetting. Entwickeln Sie ein Verständnis dafür, was sie wollen, warum Ihre Vision für sie wichtig ist, was sie erreichen wollen und wer sie werden wollen.","#Visualize your desired future by identifying an aspirational set of goals.":"Visualisieren Sie Ihre gewünschte Zukunft, indem Sie eine Reihe ehrgeiziger Ziele identifizieren.","#Trust the Process":"Vertraue dem Prozess","#Establish measurements for growth that can help track your development and encourage commitment to the process.":"Legen Sie Wachstumsmessungen fest, die dabei helfen können, Ihre Entwicklung zu verfolgen und das Engagement für den Prozess zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Poor compensation</em>. Motivational speeches and demands for loyalty can’t overcome the simple truth that bottom-dollar pay will earn bottom-dollar performance.":"<em ljsid-0=\"\">Schlechte Vergütung</em> . Motivationsreden und Loyalitätsforderungen können die einfache Wahrheit nicht überwinden, dass ein schlechtes Gehalt zu einer schlechten Leistung führt.","#Inability to Transition":"Unfähigkeit zum Übergang","#Hesitation in giving up control can manifest in distrust toward others, such as blaming failures and mistakes on individuals rather than issues with the organization’s goals. Employ proper planning, encourage accountability, and ensure you have an accurate understanding of your organization’s situation.":"Das Zögern, die Kontrolle abzugeben, kann sich in Misstrauen gegenüber anderen äußern, indem z. B. einzelne Personen für Misserfolge und Irrtümer verantwortlich gemacht werden und nicht Probleme mit den Zielen der Organisation. Sorgen Sie für eine angemessene Planung, fördern Sie die Verantwortung und stellen Sie sicher, dass Sie ein genaues Verständnis der Situation Ihrer Organisation haben.","#Judge new developments on their own merits, rather than letting cognitive dissonance convince you or your team that small, fixable errors in new approaches are signs to return to time-tested methods.":"Beurteilen Sie neue Entwicklungen anhand ihrer eigenen Vorzüge, anstatt sich oder Ihr Team durch kognitive Dissonanzen davon überzeugen zu lassen, dass kleine, behebbare Fehler in neuen Ansätzen ein Zeichen dafür sind, zu bewährten Methoden zurückzukehren.","#Organize for Success":"Organisieren Sie sich für den Erfolg","#Build in reasonable milestones that can serve as measures for growth toward your vision.":"Bauen Sie sinnvolle Meilensteine ​​ein, die als Maßstab für das Wachstum Ihrer Vision dienen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">conomic</em>: The buying disposition of consumers, including economic stability, purchasing power, and availability of jobs.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Wirtschaft</em></strong>: Die Kaufbereitschaft der Verbraucher, einschließlich wirtschaftlicher Stabilität, Kaufkraft und Verfügbarkeit <em ljsid-1=\"\">von</em> Arbeitsplätzen.","#Clear the fog, develop the skills necessary to lead your organization, and refine your vision into a guiding light for further growth and development.":"Räumen Sie den Nebel auf, entwickeln Sie die Fähigkeiten, die zur Führung Ihrer Organisation erforderlich sind, und verfeinern Sie Ihre Vision zu einem Leitfaden für weiteres Wachstum und weitere Entwicklung.","#Stop Working, Start Living":"Hören Sie auf zu arbeiten, beginnen Sie zu leben","#Don’t skimp on talent. Hiring the right people is vital in supporting the pursuit of your vision. Your people’s motivation is directly tied to the respect you display toward them.":"Sparen Sie nicht an Talenten. Die Einstellung der richtigen Leute ist für die Umsetzung Ihrer Vision von entscheidender Bedeutung. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter hängt direkt mit dem Respekt zusammen, den Sie ihnen entgegenbringen.","#Part 2: The Remedies":"Teil 2: Die Heilmittel","#Part 3: Preventing Backsliding":"Teil 3: Rückfälle verhindern","#Calculate the material and financial resources necessary to accomplish your goals.":"Berechnen Sie die materiellen und finanziellen Ressourcen, die zur Erreichung Ihrer Ziele erforderlich sind.","#You’re focused, well-organized, and willing to listen to the input of others.":"Sie sind konzentriert, gut organisiert und bereit, auf die Beiträge anderer zu hören.","#Develop specific, detailed plans accounting for every step of your journey that can be accessed by anyone. Don’t encourage blind faith; think, plan, act with purpose, and expect the same of others.":"Entwickeln Sie spezifische, detaillierte Pläne, die jeden Schritt Ihrer Reise berücksichtigen und für jedermann zugänglich sind. Ermutigen Sie nicht zum blinden Glauben; Denken, planen, handeln Sie zielgerichtet und erwarten Sie dasselbe von anderen.","#Seeing your vision through to reality is not an easy process, and while clear communication and shared goals can greatly increase your potential for growth, what matters most is your cultivation of willpower and the refinement of your vision. A clear, well-planned, and achievable vision makes all the difference in keeping your faith and inspiring others to help you reach your goals. Work to strengthen your vision and bring it to reality through the following steps:":"Die Verwirklichung Ihrer Vision ist kein einfacher Prozess. Klare Kommunikation und gemeinsame Ziele können zwar Ihr Wachstumspotenzial erheblich steigern, doch am wichtigsten ist die Entwicklung Ihrer Willenskraft und die Verfeinerung Ihrer Vision. Eine klare, gut geplante und erreichbare Vision macht den entscheidenden Unterschied, wenn es darum geht, Ihren Glauben zu bewahren und andere zu inspirieren, Ihnen beim Erreichen Ihrer Ziele zu helfen. Arbeiten Sie daran, Ihre Vision zu stärken und durch die folgenden Schritte in die Realität umzusetzen:","#Entrepreneurs and active leaders struggle to let go of personal control, limiting growth potential.":"Unternehmern und aktiven Führungskräften fällt es schwer, die persönliche Kontrolle aufzugeben, was das Wachstumspotenzial einschränkt.","#One of the greatest causes of failure for organizations, even those experiencing success, is a failure to properly diagnose problems. Treating symptoms alone or simply assuming the nature of causes without proper investigation is a strategy doomed to fail; not all problems can be solved simply by working harder or throwing money at the situation. Learn to recognize some of the most common causes of frequently misdiagnosed problems, such as:":"Eine der größten Ursachen für das Scheitern von Organisationen, selbst wenn diese erfolgreich sind, ist das Versäumnis, Probleme richtig zu diagnostizieren. Die alleinige Behandlung der Symptome oder die bloße Annahme der Ursachen ohne entsprechende Untersuchung ist eine Strategie, die zum Scheitern verurteilt ist. Nicht alle Probleme lassen sich einfach dadurch lösen, dass man härter arbeitet oder Geld in die Situation wirft. Lernen Sie, einige der häufigsten Ursachen für häufig falsch diagnostizierte Probleme zu erkennen, wie zum Beispiel:","#Cognitive Dissonance":"Kognitive Dissonanz","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">ocial</em>: Social developments, including consumer behavior, lifestyles, and values.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Soziales</em></strong>: Soziale Entwicklungen, einschließlich Verbraucherverhalten, <em ljsid-1=\"\">Lebensstile</em> und Werte.","#Keeping everyone in the loop about decisions that will affect both your employees and the direction of the organization.":"Halten Sie alle über Entscheidungen auf dem Laufenden, die sich sowohl auf Ihre Mitarbeiter als auch auf die Ausrichtung der Organisation auswirken.","#You address problems proactively and develop innovative ways to run your organization.":"Sie gehen Probleme proaktiv an und entwickeln innovative Wege zur Führung Ihrer Organisation.","#Just like working out to develop the strength of your muscles, retraining your mind to cultivate positive habits and accomplish your vision requires persistent, consistent effort. Treat every failure as an opportunity to grow, every setback as an invitation for improvement, and every interaction with your people—employees and customers alike—as a chance to grow. Build muscle and avoid backsliding through the following three processes:":"So wie Sie trainieren, um Ihre Muskelkraft zu stärken, erfordert auch die Neuschulung Ihres Geistes, um positive Gewohnheiten zu entwickeln und Ihre Vision zu verwirklichen, beharrliche, konsequente Anstrengung. Betrachten Sie jeden Misserfolg als Chance zum Wachsen, jeden Rückschlag als Einladung zur Verbesserung und jede Interaktion mit Ihren Mitarbeitern – Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen – als Chance zum Wachsen. Bauen Sie Muskeln auf und vermeiden Sie Rückschritte durch die folgenden drei Prozesse:","#Part 1: What Leads Smart Leaders Astray?":"Teil 1: Was führt kluge Führungskräfte in die Irre?","#The key to understanding your organization’s potential for achievement lies in developing an accurate understanding of your and your team’s capability for effort.":"Der Schlüssel zum Verständnis des Leistungspotenzials Ihrer Organisation liegt in der Entwicklung eines genauen Verständnisses Ihrer Leistungsfähigkeit und der Ihres Teams.","#Learn to be comfortable in giving up direct control of your organization’s operations. Control is safe and comfortable, but that same safety severely limits your potential for growth.":"Lernen Sie, die direkte Kontrolle über die Abläufe Ihres Unternehmens problemlos abzugeben. Die Kontrolle ist sicher und komfortabel, aber dieselbe Sicherheit schränkt Ihr Wachstumspotenzial erheblich ein.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">olitical</em>: Shifts in political power and legislation affecting product regulations, taxation, and more.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Politisch</em></strong>: Veränderungen in der politischen Macht und Gesetzgebung, die sich <em ljsid-1=\"\">auf</em> Produktvorschriften, Steuern und mehr auswirken.","#You run your organization with enthusiasm and inspire others to follow and emulate you.":"Sie leiten Ihre Organisation mit Begeisterung und inspirieren andere, Ihnen zu folgen und Ihnen nachzueifern.","#<em ljsid-0=\"\">Habits</em>. Achieve your goals through development of systems that bring about your desires naturally.":"<em ljsid-0=\"\">Gewohnheiten</em> . Erreichen Sie Ihre Ziele durch die Entwicklung von Systemen, die Ihre Wünsche auf natürliche Weise verwirklichen.","#Those accustomed to working as the sole voice for their vision, particularly entrepreneurs, often struggle in transitioning to the role of business leader. Both pride and a sense of ownership combine to hold back growth, communication, and perspective of your organization’s situation. Keep in mind the following signs of misalignments between vision and action that could indicate a need to step back and release control:":"Diejenigen, die es gewohnt sind, als alleinige Stimme für ihre Vision zu agieren, insbesondere Unternehmer, haben oft Schwierigkeiten beim Übergang in die Rolle des Unternehmensführers. Sowohl Stolz als auch ein Gefühl der Eigenverantwortung bremsen Wachstum, Kommunikation und die Perspektive auf die Situation Ihres Unternehmens. Bedenken Sie die folgenden Anzeichen einer Diskrepanz zwischen Vision und Handeln, die auf die Notwendigkeit hindeuten könnten, einen Schritt zurückzutreten und die Kontrolle abzugeben:","#A goal set without an understanding of the <em ljsid-1=\"\">why</em> is doomed to fail. Ensure that you set goals purposefully and with full understanding of their necessity and achievability.":"Ein Ziel ohne Verständnis für das <em ljsid-1=\"\">Warum</em> ist zum Scheitern verurteilt. Stellen Sie sicher, dass Sie Ziele zielgerichtet und mit vollem Verständnis für deren Notwendigkeit und Erreichbarkeit setzen.","#Evaluate the people who can help you achieve these goals, from your team to your customers.":"Bewerten Sie die Menschen, die Ihnen beim Erreichen dieser Ziele helfen können, von Ihrem Team bis zu Ihren Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">Measurements</em>. Implement measures wherever you’re experiencing issues that must be corrected in order to accurately identify the problem and ensure its resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Messungen</em> . Ergreifen Sie Maßnahmen überall dort, wo Probleme auftreten, die behoben werden müssen, um das Problem genau zu identifizieren und seine Lösung sicherzustellen.","#Aspire to inspire your employees to follow you and work hard in pursuit of your vision. Ensure that you’re acting the part of a leader worth following, and lead the charge in embracing change.":"Streben Sie danach, Ihre Mitarbeiter dazu zu inspirieren, Ihnen zu folgen und hart an der Verwirklichung Ihrer Vision zu arbeiten. Stellen Sie sicher, dass Sie die Rolle einer Führungspersönlichkeit spielen, der es wert ist, nachgeahmt zu werden, und übernehmen Sie die Führung bei der Umsetzung von Veränderungen.","#Identify the people in your organization: Who earns what? What are they accomplishing that accounts for their earnings?":"Identifizieren Sie die Personen in Ihrer Organisation: Wer verdient was? Was erreichen sie, das ihren Verdienst ausmacht?","#Communication is paramount in maintaining cohesion and collaboration within your organization, but for those accustomed to working alone it can be difficult to maintain effective communication with their teams. Build a plan for consistent, clear communication within your organization that includes:":"Kommunikation ist für die Aufrechterhaltung des Zusammenhalts und der Zusammenarbeit innerhalb Ihres Unternehmens von größter Bedeutung. Für diejenigen, die es gewohnt sind, alleine zu arbeiten, kann es jedoch schwierig sein, eine effektive Kommunikation mit ihren Teams aufrechtzuerhalten. Erstellen Sie einen Plan für eine konsistente, klare Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation, der Folgendes umfasst:","#Misdiagnosed Problems":"Falsch diagnostizierte Probleme","#Entrepreneurs and leaders often get to where they are by investing a vast amount of time and effort into their visions. Assuming the same from others can lead to unreasonable expectations, failure to meet goals, and rising tensions. Build an understanding of your team and organization’s capability for accomplishment by keeping in mind the following principles:":"Unternehmer und Führungskräfte erreichen ihr Ziel oft dadurch, dass sie viel Zeit und Mühe in ihre Visionen investieren. Das Gleiche von anderen zu erwarten, kann zu unangemessenen Erwartungen, zum Scheitern beim Erreichen von Zielen und zu steigenden Spannungen führen. Verschaffen Sie sich ein Bild von der Leistungsfähigkeit Ihres Teams und Ihrer Organisation, indem Sie die folgenden Grundsätze beachten:","#Addressing your misalignments and misdiagnoses, and preventing them from developing in the future, requires organizing yourself for success. State your goals and articulate your vision in direct language that clearly outlines your expectations for your organization’s development and builds excitement for those developments. Next, take the following steps to build an understanding of your organization’s situation and measure the gap between the present and your future:":"Um Ihre Fehlstellungen und Fehldiagnosen anzugehen und zu verhindern, dass sie sich in Zukunft entwickeln, müssen Sie sich für den Erfolg organisieren. Geben Sie Ihre Ziele an und formulieren Sie Ihre Vision in einer direkten Sprache, die Ihre Erwartungen an die Entwicklung Ihres Unternehmens klar umreißt und Begeisterung für diese Entwicklungen weckt. Führen Sie als Nächstes die folgenden Schritte aus, um ein Verständnis für die Situation Ihres Unternehmens zu entwickeln und die Kluft zwischen der Gegenwart und Ihrer Zukunft zu messen:","#Organizing your communication efforts in ways that account for current communication patterns, identifying existing issues, and effectively addressing relevant concerns.":"Organisieren Sie Ihre Kommunikationsbemühungen so, dass sie aktuelle Kommunikationsmuster berücksichtigen, bestehende Probleme identifizieren und relevante Bedenken effektiv ansprechen.","#Face the Mirror":"Stelle dich dem Spiegel","#It’s easy to get caught up in working <em ljsid-1=\"\">in</em> your business rather than <em ljsid-3=\"\">on</em> it. When stability is achieved and growth plateaus, it’s necessary to step back and return to your role as a <em ljsid-5=\"\">visionaire</em>, a mature and sensible leader who takes action. Develop your ability to step in, accurately identify problems, and amicably resolve them by working to embody the following traits of a visionaire:":"Es ist leicht, sich in die Arbeit <em ljsid-1=\"\">in</em> Ihrem Unternehmen zu vertiefen, anstatt <em ljsid-3=\"\">daran zu</em> arbeiten. Wenn Stabilität erreicht ist und Wachstumsplateaus erreicht sind, ist es notwendig, einen Schritt zurückzutreten und zu Ihrer Rolle als <em ljsid-5=\"\">Visionär</em>, einem reifen und vernünftigen Führer, der Maßnahmen ergreift, zurückzukehren. Entwickeln Sie Ihre Fähigkeit, einzugreifen, Probleme genau zu identifizieren und sie einvernehmlich zu lösen, indem Sie daran arbeiten, die folgenden Eigenschaften eines Visionärs zu verkörpern:","#Communicate consistently and effectively to ensure everyone is on board and holding a steady course.":"Kommunizieren Sie konsequent und effektiv, um sicherzustellen, dass alle an Bord sind und einen stabilen Kurs einhalten.","#Strengthen Your Vision":"Stärken Sie Ihre Vision","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Curtis L. Jenkins</a></strong> has been helping large and small business leaders focus on growing their companies for over 20 years. Using his Realization Framework Experience™, he helps leaders develop a culture for success, allowing them to focus on business growth and strategy. Jenkins’ previous book, <em ljsid-2=\"\">The Only Job Search Book You Will Ever Need</em>, was a winner of Bookauthority’s Best New Hiring Books in 2020.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Curtis L. Jenkins</a></strong> unterstützt seit über 20 Jahren Führungskräfte großer und kleiner Unternehmen dabei, sich auf das Wachstum ihrer Unternehmen zu konzentrieren. Mit seiner Realization Framework Experience™ hilft er Führungskräften dabei, eine Erfolgskultur zu entwickeln, die es ihnen ermöglicht, sich auf Geschäftswachstum und Strategie zu konzentrieren. Jenkins‘ vorheriges Buch <em ljsid-2=\"\">„The Only Job Search Book You Will Ever Need“</em> wurde 2020 von Bookauthority als „Best New Hiring Books“ ausgezeichnet.","#<em ljsid-0=\"\">Poor promotion practices</em>. Ensure that promotions are based on ability and accomplishments, rather than as rewards for saying the right things or for time served.":"<em ljsid-0=\"\">Schlechte Werbepraktiken</em> . Stellen Sie sicher, dass Beförderungen auf Fähigkeiten und Leistungen basieren und nicht als Belohnung für das Sagen der richtigen Dinge oder für geleistete Zeit.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">echnological</em>: The impact of technological advancements, particularly in the fields of communication and product development.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Technologisch</em></strong>: Die Auswirkungen technologischer Fortschritte, insbesondere in <em ljsid-1=\"\">den</em> Bereichen Kommunikation und Produktentwicklung.","#Learning to release control in an organization you’ve invested yourself deeply into can take time and effort, but it’s necessary to do in order to lay a foundation of capability and trust within your organization. The next development involves taking your vision for the future of your organization and turning it into reality through the five steps of the <em ljsid-1=\"\">Realization Framework Experience</em>:":"Es kann zeit- und mühsam sein, zu lernen, in einer Organisation, in die Sie viel investiert haben, die Kontrolle abzugeben, aber es ist notwendig, dies zu tun, um eine Grundlage für Leistungsfähigkeit und Vertrauen in Ihrer Organisation zu schaffen. Die nächste Entwicklung besteht darin, Ihre Vision für die Zukunft Ihres Unternehmens mithilfe der fünf Schritte des <em ljsid-1=\"\">Realization Framework Experience</em> in die Realität umzusetzen:","#Making changes doesn’t come easily, and in times of fear it’s natural to experience hesitation and a desire to return to the status quo. This holds true for both you and your employees alike, particularly those accustomed to tried-and-true methods. Commit to the process and hold true to regular, diligent practice of new approaches until results are proven. Inspire trust in the process with the following approaches:":"Veränderungen sind nicht einfach und in Zeiten der Angst verspürt man ganz natürlich Zögern und den Wunsch, zum Status quo zurückzukehren. Dies gilt sowohl für Sie als auch für Ihre Mitarbeiter, insbesondere für diejenigen, die mit bewährten Methoden vertraut sind. Bekennen Sie sich zum Prozess und halten Sie an der regelmäßigen und sorgfältigen Praxis neuer Ansätze fest, bis die Ergebnisse nachgewiesen sind. Schaffen Sie Vertrauen in den Prozess mit den folgenden Ansätzen:","#Keep your vision clear, tangible, and free of roadblocks.":"Halten Sie Ihre Vision klar, greifbar und frei von Hindernissen.","#Keep moving forward, even when you don’t feel like it.":"Machen Sie weiter, auch wenn Sie keine Lust dazu haben.","#More hours worked don’t equate to more work accomplished. Leverage your assets, confront your fears, and aim to work smarter by addressing issues in reasonable ways.":"Mehr Arbeitsstunden bedeuten nicht, dass mehr Arbeit geleistet wird. Nutzen Sie Ihre Stärken, stellen Sie sich Ihren Ängsten und streben Sie danach, intelligenter zu arbeiten, indem Sie Probleme auf vernünftige Weise angehen.","#Allowing others to contribute to the growth and vision for your organization involves nearly as much trust as handing over your newborn child, and can be just as big a source of fear and hesitation. Release your fears and take your place as a leader with the following steps:":"Anderen zu erlauben, zum Wachstum und zur Vision Ihrer Organisation beizutragen, erfordert fast so viel Vertrauen wie die Übergabe Ihres neugeborenen Kindes und kann eine ebenso große Quelle der Angst und des Zögerns sein. Lassen Sie Ihre Ängste los und nehmen Sie mit den folgenden Schritten Ihren Platz als Führungskraft ein:","#Delegate your responsibilities to your trusted people so you can focus on big-picture ideas, rather than micromanaging the basics.":"Delegieren Sie Ihre Verantwortung an die Personen Ihres Vertrauens, damit Sie sich auf die Ideen im Großen und Ganzen konzentrieren können, anstatt sich mit den Grundlagen zu befassen.","#Clarify your vision of the future with a solid, reasonable, and meticulously researched plan.":"Klären Sie Ihre Zukunftsvision mit einem soliden, vernünftigen und sorgfältig recherchierten Plan.","#Change Management and Communication":"Change Management und Kommunikation","#<em ljsid-0=\"\">Accountability</em>. No one succeeds alone, and self-improvement can only be guaranteed when an external measurement is involved.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortlichkeit</em> . Niemand ist alleine erfolgreich und eine Selbstverbesserung kann nur durch eine externe Messung gewährleistet werden.","#Vision to Reality":"Vision zur Realität","#The greatest causes of business failure are misdiagnosis of problems and misalignment of goals.":"Die häufigsten Ursachen für geschäftliches Scheitern sind Fehldiagnosen von Problemen und eine Fehlausrichtung von Zielen.","#Your organization can’t move forward if your employees aren’t trusted to carry out your vision. Learn to delegate, step back, and avoid taking on too much.":"Ihr Unternehmen kann nicht vorankommen, wenn Ihren Mitarbeitern nicht das Vertrauen geschenkt wird, dass sie Ihre Vision umsetzen. Lernen Sie, zu delegieren, einen Schritt zurückzutreten und nicht zu viel zu übernehmen.","#You’re well-organized and persistent in your pursuits.":"Sie sind gut organisiert und beharrlich in Ihren Bestrebungen.","#You’re willing to take risks.":"Sie sind bereit, Risiken einzugehen.","#As your organization expands, your vision must change and grow with it to continue guiding that expansion.":"Wenn Ihre Organisation expandiert, muss sich Ihre Vision ändern und mit ihr wachsen, um diese Expansion weiterhin voranzutreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Poor planning</em>. Understand your situation and plan for the future accordingly. A lack of forward planning limits your focus to the present.":"<em ljsid-0=\"\">Schlechte Planung</em> . Verstehen Sie Ihre Situation und planen Sie entsprechend für die Zukunft. Mangelnde Vorausplanung schränkt Ihren Fokus auf die Gegenwart ein.","#Fear of Losing Control":"Angst vor Kontrollverlust","#Chart out your organization itself, from the duties being performed on a regular basis to the delegations of larger projects and the roles being held.":"Erstellen Sie einen Überblick über Ihre Organisation selbst, von den Aufgaben, die regelmäßig ausgeführt werden, bis hin zu den Delegationen größerer Projekte und den ausgeübten Rollen.","#Develop a Plan of Assessment":"Entwickeln Sie einen Bewertungsplan","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">cological</em>: Environmental developments, such as pollution and environmental regulations.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ökologisch</em></strong>: Umweltentwicklungen wie <em ljsid-1=\"\">Umweltverschmutzung</em> und Umweltvorschriften.","#Develop a clear understanding of your organization’s financial state, capability for change, and openness to potential roadblocks.":"Entwickeln Sie ein klares Verständnis der Finanzlage Ihres Unternehmens, seiner Fähigkeit zur Veränderung und seiner Offenheit gegenüber potenziellen Hindernissen.","#Aug 17, 2023":"17. August 2023","#Make Your Brand Matter":"Machen Sie Ihre Marke wichtig","#Women may face difficult perceptions about their assertive behaviors in a professional environment. In this lesson, women will learn how to be comfortable and confident in asserting themselves as an effective team member.":"Frauen haben möglicherweise schwierige Vorstellungen über ihr durchsetzungsfähiges Verhalten in einem beruflichen Umfeld. In dieser Lektion lernen Frauen, wie sie sich selbstbewusst und selbstbewusst als effektives Teammitglied behaupten können.","#An individual's emotions and perceptions of control can significantly impact their own and their team's ability to be successful. This module will illustrate what employees can and can't control, help individuals reframe questions and negative thoughts, and identify coping skills for emotionally charged situations.":"Die Emotionen und Vorstellungen einer Person von Kontrolle können sich erheblich auf ihre eigene Erfolgsfähigkeit und die ihres Teams auswirken. Dieses Modul veranschaulicht, was Mitarbeiter kontrollieren können und was nicht, hilft Einzelpersonen dabei, Fragen und negative Gedanken neu zu formulieren und Bewältigungsstrategien für emotional aufgeladene Situationen zu identifizieren.","#Strengthening Your Growth Mindset":"Stärkung Ihrer Wachstumsmentalität","#The digital world is changing, and your brand strategy must keep up as we enter the post-digital transformational era. In Make Your Brand Matter, Steven Soechtig explains how to build and maintain an impactful and lasting consumer loyalty and why you should shift from messaging to establishing your brand through experience. Delving through various case studies of top-performing companies, Soechtig examines cutting-edge strategies to help your brand evolve and stand out among competitors.":"Die digitale Welt verändert sich und Ihre Markenstrategie muss mit dem Eintritt in die postdigitale Transformationsära Schritt halten. In „Make Your Brand Matter“ erklärt Steven Soechtig, wie Sie eine wirkungsvolle und dauerhafte Kundenbindung aufbauen und aufrechterhalten und warum Sie von der Botschaft zur Etablierung Ihrer Marke durch Erlebnisse übergehen sollten. Anhand verschiedener Fallstudien leistungsstärkster Unternehmen untersucht Soechtig innovative Strategien, die Ihrer Marke helfen, sich weiterzuentwickeln und sich von der Konkurrenz abzuheben.","#Elevated and Certified":"Erhöht und zertifiziert","#Conflict is inevitable in both personal and professional relationships. This module will help trainees understand the difference between a conflict and a disagreement, recognize the five levels of conflict escalation, and acquire useful strategies to manage conflicts.":"Konflikte sind sowohl in persönlichen als auch beruflichen Beziehungen unvermeidlich. Dieses Modul hilft den Auszubildenden, den Unterschied zwischen einem Konflikt und einer Meinungsverschiedenheit zu verstehen, die fünf Ebenen der Konflikteskalation zu erkennen und nützliche Strategien zur Konfliktbewältigung zu erwerben.","#Strategies for Managing Situational Conflict":"Strategien zur Bewältigung situativer Konflikte","#Assertive Communication Skills for Women":"Durchsetzungsfähige Kommunikationsfähigkeiten für Frauen","#The Leadership Pause":"Die Führungspause","#Modern businesses, even those developed through the passionate vision of entrepreneurs, often reach a plateau of development at which growth slows and motivation is lost. In Vision to Reality, Curtis L. Jenkins offers practical advice for taking your organization and your personal development out of stagnation and back to the growth phase by identifying your goals, focusing your efforts, and turning your visions into reality through the Realization Framework Experience.":"Moderne Unternehmen, auch solche, die aus der leidenschaftlichen Vision von Unternehmern entstanden sind, erreichen oft ein Entwicklungsplateau, bei dem sich das Wachstum verlangsamt und die Motivation verloren geht. In „Vision to Reality“ bietet Curtis L. Jenkins praktische Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihre persönliche Entwicklung aus der Stagnation zurück in die Wachstumsphase führen können, indem Sie Ihre Ziele identifizieren, Ihre Bemühungen fokussieren und Ihre Visionen mithilfe des Realization Framework Experience in die Realität umsetzen.","#In today’s dynamic business environment, leaders must be fully present. Accomplishing this goal, however, is easier said than done. In The Leadership Pause, Chris L. Johnson, PsyD, discusses how people can train themselves to pause, focus their attention, and listen. By stepping into the pause, new possibilities reveal themselves. In this way, you can create space for greater self-awareness, deeper dialogue with others, and more effective decision making.":"Im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld müssen Führungskräfte voll präsent sein. Dieses Ziel zu erreichen ist jedoch leichter gesagt als getan. In „The Leadership Pause“ diskutiert Chris L. Johnson, PsyD, wie Menschen sich darin üben können, innezuhalten, ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren und zuzuhören. Durch den Schritt in die Pause eröffnen sich neue Möglichkeiten. Auf diese Weise können Sie Raum für größeres Selbstbewusstsein, einen tieferen Dialog mit anderen und eine effektivere Entscheidungsfindung schaffen.","#The Digital Multinational":"Der digitale Multinationale","#Balancing the responsibilities of parenting and working a 9-5 can be taxing. Learn how to achieve a work-life balance that allows you to excel at work, take care of yourself, and be the best parent you can be--all at the same time.":"Es kann anstrengend sein, die Pflichten der Elternschaft und der Arbeit von 9 bis 17 Uhr unter einen Hut zu bringen. Erfahren Sie, wie Sie eine Work-Life-Balance erreichen, die es Ihnen ermöglicht, bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen, auf sich selbst aufzupassen und gleichzeitig der beste Elternteil zu sein, der Sie sein können.","#Balancing Work and Parenthood":"Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft","#Accounting 101":"Buchhaltung 101","#Today’s business world is based on nonstop change and innovation. To thrive in uncertain and sometimes volatile conditions, business leaders need a learning ecosystem that can guide staff through the dynamic changes. In The Modern Learning Ecosystem, JD Dillon offers a step-by-step manual for ramping up learning and development (L&D) strategies. This book is for learning innovators, executives, and managers who want to overcome the disruptions associated with change.":"Die heutige Geschäftswelt basiert auf ununterbrochenem Wandel und Innovation. Um unter unsicheren und manchmal volatilen Bedingungen erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmensleiter ein Lernökosystem, das ihre Mitarbeiter durch die dynamischen Veränderungen führen kann. In „The Modern Learning Ecosystem“ bietet JD Dillon eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Weiterentwicklung von Lern- und Entwicklungsstrategien (L&D). Dieses Buch richtet sich an lernende Innovatoren, Führungskräfte und Manager, die die mit Veränderungen verbundenen Störungen überwinden möchten.","#Make Smarter Decisions by Seeking Outside Perspectives":"Treffen Sie intelligentere Entscheidungen, indem Sie externe Perspektiven einholen","#When Bad Teams Happen to Good People":"Wenn schlechte Teams guten Leuten passieren","#As manager you enable your team members to improve performance and achieve goals by fostering higher levels of motivation and engagement. This lesson will help you in building your reputation as a people developer while inspiring and driving your team toward success.":"Als Manager ermöglichen Sie Ihren Teammitgliedern, ihre Leistung zu verbessern und Ziele zu erreichen, indem Sie ein höheres Maß an Motivation und Engagement fördern. Diese Lektion wird Ihnen dabei helfen, Ihren Ruf als Personalentwickler aufzubauen und gleichzeitig Ihr Team zu inspirieren und zum Erfolg zu führen.","#To improve employee engagement favorability scores and, consequently, lower total employee attrition, the program content also includes several strategies for managers to bolster their teams' engagement levels. For example, program participants receive an exhaustive list of Cornell University-created engagement drivers that facilitators instruct managers to reference during meetings with their direct reports or when the team senses employee engagement dipping. The TD team first informed and ensured buy-in from cross-functional leadership and then announced the program launch in late 2020 f":"Um die Bewertung des Mitarbeiterengagements zu verbessern und damit die Gesamtfluktuation der Mitarbeiter zu verringern, umfasst der Programminhalt auch mehrere Strategien für Manager, mit denen sie das Engagement ihrer Teams steigern können. Programmteilnehmer erhalten beispielsweise eine umfassende Liste der von der Cornell University erstellten Engagement-Treiber, auf die die Moderatoren Manager bei Besprechungen mit ihren direkten Vorgesetzten oder wenn das Team einen Rückgang des Mitarbeiterengagements feststellt, zurückgreifen sollen. Das TD-Team informierte zunächst die funktionsübergreifenden Führungskräfte und sorgte dafür, dass sie sich dafür einsetzten. Anschließend kündigte es den Start des Programms Ende 2020 an","#When making a change, belief must come before behaviors. Todd Mosetter reveals how you can turn short-term changes into long-term success.":"Bei einer Veränderung muss der Glaube Vorrang vor dem Verhalten haben. Todd Mosetter verrät, wie Sie kurzfristige Veränderungen in langfristige Erfolge verwandeln können.","#Communication Skills of a Credible Leader":"Kommunikationsfähigkeiten einer glaubwürdigen Führungskraft","#The CEO of ADM on Expanding Its Focus from Commodities to Consumers.":"Der CEO von ADM über die Ausweitung seines Fokus von Rohstoffen auf Verbraucher.","#Being an Ally in a Diverse Working World":"Ein Verbündeter in einer vielfältigen Arbeitswelt sein","#An ally takes action to support members of underrepresented groups and this is impactful whether it's in your personal or professional life. This module will help you to identify who is an ally in your network, appreciate the different kinds of allies, recognize the behaviors necessary to be an effective ally, and understand how you can become an ally to someone else.":"Ein Verbündeter ergreift Maßnahmen, um Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen zu unterstützen, und dies hat Auswirkungen, sei es in Ihrem Privat- oder Berufsleben. Dieses Modul hilft Ihnen dabei, herauszufinden, wer ein Verbündeter in Ihrem Netzwerk ist, die verschiedenen Arten von Verbündeten zu schätzen, die Verhaltensweisen zu erkennen, die erforderlich sind, um ein effektiver Verbündeter zu sein, und zu verstehen, wie Sie ein Verbündeter einer anderen Person werden können.","#A leader’s communication style is fundamentally persuasive. If a leader is not credible and cannot inspire, motivate, and guide a team forward, then the team will fail. This lesson explores ways a leader can earn, develop, and manage a reputation of trustworthiness and credibility.":"Der Kommunikationsstil einer Führungskraft ist grundsätzlich überzeugend. Wenn eine Führungskraft nicht glaubwürdig ist und ein Team nicht inspirieren, motivieren und voranbringen kann, wird das Team scheitern. In dieser Lektion wird untersucht, wie eine Führungskraft einen Ruf der Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit erlangen, entwickeln und verwalten kann.","#Creating Psychological Safety":"Psychologische Sicherheit schaffen","#Work from home is here to stay. In How to Win Friends and Manage Remotely, accomplished executive McKenna Sweazey teaches readers how to lead with empathy in digital workplaces. In this step-by-step guide, you’ll learn why empathy is a key skill for managers, and how to harness it to become a better boss, colleague, and employee.":"Die Arbeit von zu Hause aus wird bleiben. In „How to Win Friends and Manage Remotely“ bringt die erfahrene Führungskraft McKenna Sweazey den Lesern bei, wie man an digitalen Arbeitsplätzen mit Empathie führt. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, warum Empathie eine Schlüsselkompetenz für Manager ist und wie Sie sie nutzen können, um ein besserer Chef, Kollege und Mitarbeiter zu werden.","#In the early 2010s ADM, a century-old agricultural products and services company, embarked on a big transformation. It streamlined and reorganized its divisions, refocused its teams on smart investments and innovation, and became more strategic and disciplined about capital, costs, and cash. But then the leadership team turned its attention to another important C: customers. The goal was to reorient the business toward value-added nutrition products and services, a more stable sector in which it could build a broader base for growth and impact. Now the company is split into three segments:":"Anfang der 2010er Jahre leitete ADM, ein jahrhundertealtes Unternehmen für landwirtschaftliche Produkte und Dienstleistungen, eine große Transformation ein. Das Unternehmen hat seine Abteilungen gestrafft und neu organisiert, seine Teams neu auf intelligente Investitionen und Innovation ausgerichtet und ist strategischer und disziplinierter in Bezug auf Kapital, Kosten und Bargeld geworden. Doch dann richtete das Führungsteam seine Aufmerksamkeit auf einen anderen wichtigen C:-Kunden. Das Ziel bestand darin, das Unternehmen auf hochwertige Ernährungsprodukte und -dienstleistungen auszurichten, einen stabileren Sektor, in dem es eine breitere Basis für Wachstum und Wirkung aufbauen konnte. Mittlerweile ist das Unternehmen in drei Segmente aufgeteilt:","#Dr. Napoleon Hill, author of Law of Success and the subsequent famous 1937 best-seller Think and Grow Rich, believed you could have anything you really wanted if you knew exactly what that was and put your mind to it. In Napoleon Hill’s Secret, entrepreneur and leadership expert Don M. Green leverages the principles from these two books to help you discover what you want and then make a plan to achieve it.":"Dr. Napoleon Hill, Autor von „Das Gesetz des Erfolgs“ und dem darauf folgenden berühmten Bestseller „Denke nach und werde reich“ aus dem Jahr 1937 glaubte, dass man alles haben könnte, was man wirklich wollte, wenn man genau wüsste, was es ist, und sich nur darauf konzentriert. In „Napoleon Hill's Secret“ nutzt der Unternehmer und Führungsexperte Don M. Green die Prinzipien aus diesen beiden Büchern, um Ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, was Sie wollen, und dann einen Plan zu erstellen, um es zu erreichen.","#Napoleon Hill's Secret":"Das Geheimnis von Napoleon Hill","#The New Leader's 100-Day Action Plan":"Der 100-Tage-Aktionsplan des neuen Führers","#Optimal Outcomes":"Optimale Ergebnisse","#How many mistakes have you made as a leader? If you’re like most, you’ve racked up a hefty number of them, large and small, between day one and today. In Permission to Screw Up, Kristen Hadeed says it’s okay to make mistakes. The high-impact founder and CEO of Student Maid acknowledges she’s made many of her own and openly recounts the lessons she’s learned by being an open, honest, imperfect leader. Packed with stories describing her goals, good intentions, and managerial gaffes, this book will inspire you to embrace your own imperfect style as you find your path forward.":"Wie viele Fehler haben Sie als Führungskraft gemacht? Wenn Sie wie die meisten sind, haben Sie zwischen dem ersten Tag und heute eine ganze Menge davon angehäuft, große und kleine. In „Permission to Screw Up“ sagt Kristen Hadeed, dass es in Ordnung sei, Fehler zu machen. Die einflussreiche Gründerin und CEO von Student Maid gibt zu, dass sie viele eigene gemacht hat und erzählt offen von den Lektionen, die sie als offene, ehrliche und unvollkommene Führungskraft gelernt hat. Vollgepackt mit Geschichten, die ihre Ziele, guten Absichten und Managerfehler beschreiben, wird dieses Buch Sie dazu inspirieren, Ihren eigenen unvollkommenen Stil anzunehmen, während Sie Ihren Weg nach vorne finden.","#Permission to Screw Up":"Erlaubnis zum Vermasseln","#Executive coach <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Todd Mosetter</strong></a> is a masterful communicator and highly sought after keynote speaker. With over a decade of experience in leadership roles, Todd has worked with organizations such as Building Champions, the American Heart Association, AstraZeneca, Cigna, the National Institutes of Health, and the Centers for Disease Control and Prevention.":"Executive Coach <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Todd Mosetter</strong></a> ist ein meisterhafter Kommunikator und ein gefragter Hauptredner. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung in Führungspositionen hat Todd mit Organisationen wie Building Champions, der American Heart Association, AstraZeneca, Cigna, den National Institutes of Health und den Centers for Disease Control and Prevention zusammengearbeitet.","#Collaboration has never been easy, but today’s teams face unique challenges. Organizations are more diverse than ever, and competitive markets demand complex solutions developed by collaborators with varied specialties, skills, and perspectives. In short, teams are tackling harder projects in situations that require different social and communication skills than those people use on a regular basis in their communities and in educational settings. In When Bad Teams Happen to Good People, Valerie Patrick draws on personal experience and scientific research to offer strategies team members an":"Die Zusammenarbeit war noch nie einfach, aber die Teams von heute stehen vor einzigartigen Herausforderungen. Organisationen sind vielfältiger denn je und wettbewerbsintensive Märkte erfordern komplexe Lösungen, die von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fachgebieten, Fähigkeiten und Perspektiven entwickelt werden. Kurz gesagt, Teams bewältigen schwierigere Projekte in Situationen, die andere soziale und kommunikative Fähigkeiten erfordern, als die Menschen sie regelmäßig in ihren Gemeinden und im Bildungsbereich einsetzen. In „When Bad Teams Happen to Good People“ greift Valerie Patrick auf persönliche Erfahrungen und wissenschaftliche Forschung zurück, um Teammitgliedern Strategien anzubieten","#Since the year 2000, the number of multinational enterprises (MNE) has increased exponentially. Together, those companies are now responsible for more than half of global exports, nearly one-third of world GDP, and roughly one-quarter of global employment. While the increase in MNE number and power can be attributed to some typical drivers, such as improvements in mass production, innovations in transport and telecommunications, and better managerial methodologies, to a greater extent growth stems from the power and prevalence of digitalization. In The Digital Multinational, management an":"Seit dem Jahr 2000 ist die Zahl multinationaler Unternehmen (MNU) exponentiell gestiegen. Zusammen sind diese Unternehmen mittlerweile für mehr als die Hälfte der weltweiten Exporte, fast ein Drittel des weltweiten BIP und etwa ein Viertel der weltweiten Beschäftigung verantwortlich. Während die Zunahme der Anzahl und Macht multinationaler Unternehmen auf einige typische Treiber zurückgeführt werden kann, wie Verbesserungen in der Massenproduktion, Innovationen im Transport- und Telekommunikationsbereich sowie bessere Managementmethoden, ist das Wachstum in größerem Maße auf die Macht und Verbreitung der Digitalisierung zurückzuführen. Bei The Digital Multinational sind Management und","#Great things can happen when people choose to think and collaborate on ideas that are bigger than one person, company, or moment. Throughout history, people practicing “infinite thought” contributed to the rise of great societies, exploration in space, and advancements in science and medicine that could never have been achieved with a short-term, win-lose, succeed-or-fail mentality. The trouble is that many organizations operate finitely, setting arbitrary goals that foster unethical business practices and cutthroat work environments, contributing to declining employee loyalty, engagement,":"Großartiges kann passieren, wenn sich Menschen dafür entscheiden, über Ideen nachzudenken und zusammenzuarbeiten, die größer sind als eine Person, ein Unternehmen oder einen Moment. Im Laufe der Geschichte trugen Menschen, die „unendliches Denken“ praktizierten, zum Aufstieg großer Gesellschaften, zur Erforschung des Weltraums und zu Fortschritten in Wissenschaft und Medizin bei, die mit einer kurzfristigen „Win-Lose-, Erfolg-oder-Misserfolg“-Mentalität niemals hätten erreicht werden können. Das Problem besteht darin, dass viele Unternehmen begrenzt agieren und sich willkürliche Ziele setzen, die unethische Geschäftspraktiken und ein mörderisches Arbeitsumfeld fördern und zu einem Rückgang der Loyalität, des Engagements und der Mitarbeiterbindung beitragen.","#The Infinite Game":"Das unendliche Spiel","#©2022 by McKenna Sweazey":"©2022 von McKenna Sweazey","#Interviewing remotely, whether you’re hiring or you’re the candidate, will be more successful if you prepare, practice your pitch, conduct yourself professionally, and employ empathy.":"Unabhängig davon, ob Sie einen Mitarbeiter einstellen oder der Kandidat sind, werden Vorstellungsgespräche aus der Ferne erfolgreicher sein, wenn Sie sich vorbereiten, Ihren Pitch üben, sich professionell verhalten und Empathie zeigen.","#Team building strengthens bonds by giving people an “other” to coalesce around. Whether in-person or virtual, the most successful team-building activities aren’t too revealing, work for people with less creative talent, and don’t take up too much personal time.":"Teambuilding stärkt die Bindung, indem es den Menschen ein „Anderes“ gibt, um das sie sich zusammenschließen können. Ob persönlich oder virtuell, die erfolgreichsten Teambuilding-Aktivitäten sind nicht zu aufschlussreich, eignen sich für Menschen mit weniger kreativem Talent und nehmen nicht zu viel persönliche Zeit in Anspruch.","#Improving Your Own Empathy":"Verbessern Sie Ihr eigenes Einfühlungsvermögen","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em> is the ability to understand what other people are feeling and why. To put yourself in someone else’s shoes, you must first learn to master your own negative emotions. A three-step process can help you combat negative emotions:":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> ist die Fähigkeit zu verstehen, was andere Menschen fühlen und warum. Um sich in die Lage eines anderen zu versetzen, müssen Sie zunächst lernen, mit Ihren eigenen negativen Emotionen umzugehen. Ein dreistufiger Prozess kann Ihnen helfen, negative Emotionen zu bekämpfen:","#Leverage the autonomy of work from home (WFH) to create a schedule that works for you. Use a tracker to determine when you’re best suited to solo work, meetings, and breaks. Save tasks that require total concentration for WFH and mark them clearly on your calendar. This frees office days for face-to-face communication. Don’t schedule back-to-back meetings—your brain needs breaks—and protect your personal life by setting aside time for mandatory family and social commitments.":"Nutzen Sie die Autonomie der Heimarbeit (WFH), um einen Zeitplan zu erstellen, der zu Ihnen passt. Verwenden Sie einen Tracker, um herauszufinden, wann Sie am besten für Soloarbeit, Besprechungen und Pausen geeignet sind. Speichern Sie Aufgaben, die für WFH volle Konzentration erfordern, und markieren Sie sie deutlich in Ihrem Kalender. Dadurch werden Bürotage für die persönliche Kommunikation frei. Planen Sie keine aufeinanderfolgenden Besprechungen ein – Ihr Gehirn braucht Pausen – und schützen Sie Ihr Privatleben, indem Sie sich Zeit für obligatorische familiäre und soziale Verpflichtungen nehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Culture</em> is the way your organization does business. It includes the hours you work, the way you communicate, and how you treat failure. In a dispersed workplace, culture must be clearly defined. Ask newcomers and established employees to define your team’s culture, then share it in a document.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur</em> ist die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen Geschäfte macht. Dazu gehören die Stunden, die Sie arbeiten, die Art und Weise, wie Sie kommunizieren und wie Sie mit Fehlern umgehen. An einem verteilten Arbeitsplatz muss die Kultur klar definiert sein. Bitten Sie Neulinge und etablierte Mitarbeiter, die Kultur Ihres Teams zu definieren und teilen Sie sie dann in einem Dokument mit.","#Vague criticism and compliments aren’t actionable. Write down your feedback immediately and use it later for later discussions.":"Vage Kritik und Komplimente sind nicht umsetzbar. Schreiben Sie Ihr Feedback sofort auf und nutzen Sie es später für spätere Diskussionen.","#<em ljsid-0=\"\">Share documents</em>. Organize and update applicable documents.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumente teilen</em> . Organisieren und aktualisieren Sie relevante Dokumente.","#Save tasks that require total concentration for work-from-home days. This frees up time in the office for meetings and lunch dates.":"Speichern Sie Aufgaben, die volle Konzentration erfordern, für die Arbeit von zu Hause aus. Dadurch bleibt im Büro Zeit für Besprechungen und Mittagspausen.","#With a virtual workforce, it’s more difficult to provide timely feedback. Write your feedback down immediately and save it for later discussion. Distinguish between informal and formal feedback and use the appropriate vehicle for each.":"Bei einer virtuellen Belegschaft ist es schwieriger, rechtzeitig Feedback zu geben. Schreiben Sie Ihr Feedback sofort auf und bewahren Sie es für eine spätere Diskussion auf. Unterscheiden Sie zwischen informellem und formellem Feedback und nutzen Sie jeweils das geeignete Mittel.","#“Speaking” So Others Will Understand":"„Sprechen“, damit andere es verstehen","#Here’s how to use digital communication tools to lead with empathy:":"So nutzen Sie digitale Kommunikationstools für eine empathische Führung:","#Aug 30, 2023":"30. August 2023","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge</em>. Acknowledge your emotions and try to see things from a more optimistic perspective. Let colleagues know that you’re having a rough day so they won’t assume your attitude is directed at them.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen</em> . Erkennen Sie Ihre Gefühle an und versuchen Sie, die Dinge aus einer optimistischeren Perspektive zu sehen. Lassen Sie Ihre Kollegen wissen, dass Sie einen harten Tag haben, damit sie nicht annehmen, dass Ihre Einstellung auf sie gerichtet ist.","#<em ljsid-0=\"\">Put on a happy filter</em>. Boost your mood by looking at images that make you happy.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie einen fröhlichen Filter auf</em> . Steigern Sie Ihre Stimmung, indem Sie sich Bilder ansehen, die Sie glücklich machen.","#Section 1: Managing Yourself":"Abschnitt 1: Sich selbst managen","#Making constructive suggestions.":"Konstruktive Vorschläge machen.","#Asking useful questions.":"Nützliche Fragen stellen.","#The key to empathy is exercising good listening skills. To listen effectively and make people feel heard, you should eliminate distractions, nod your head and say “mm-hmm” or “I agree,” and summarize important points.":"Der Schlüssel zu Empathie liegt in der Ausübung guter Zuhörfähigkeiten. Um effektiv zuzuhören und anderen das Gefühl zu geben, gehört zu werden, sollten Sie Ablenkungen vermeiden, mit dem Kopf nicken und „mm-hmm“ oder „Ich stimme zu“ sagen und wichtige Punkte zusammenfassen.","#Remote meetings should always include a goal and an agenda. Keep them as short as possible and assign roles —such as timer and note taker—to participants.":"Remote-Meetings sollten immer ein Ziel und eine Tagesordnung beinhalten. Halten Sie sie so kurz wie möglich und weisen Sie den Teilnehmern Rollen zu, z. B. Timer und Notizenmacher.","#Work from home is here to stay. In <strong ljsid-1=\"\">How to Win Friends and Manage Remotely</strong>, accomplished executive McKenna Sweazey teaches readers how to lead with empathy in digital workplaces. In this step-by-step guide, you’ll learn why empathy is a key skill for managers, and how to harness it to become a better boss, colleague, and employee.":"Die Arbeit von zu Hause aus wird bleiben. In <strong ljsid-1=\"\">„How to Win Friends and Manage Remotely“</strong> bringt die erfahrene Führungskraft McKenna Sweazey den Lesern bei, wie man an digitalen Arbeitsplätzen mit Empathie führt. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, warum Empathie eine Schlüsselkompetenz für Manager ist und wie Sie sie nutzen können, um ein besserer Chef, Kollege und Mitarbeiter zu werden.","#Being supportive.":"Unterstützend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate unnecessary Zoom meetings</em>. Sometimes a phone call is enough.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren Sie unnötige Zoom-Meetings</em> . Manchmal reicht ein Anruf.","#<em ljsid-0=\"\">Walk</em>. When possible, walk while talking. It’s good for your energy levels.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen</em> . Wenn möglich, gehen Sie beim Sprechen. Es ist gut für Ihr Energieniveau.","#Zoom meetings are exhausting. They interrupt natural conversational patterns and make your brain work harder to process nonverbal cues. To make Zoom calls less draining:":"Zoom-Meetings sind anstrengend. Sie unterbrechen natürliche Gesprächsmuster und belasten Ihr Gehirn bei der Verarbeitung nonverbaler Hinweise. Um Zoom-Anrufe weniger anstrengend zu machen:","#<em ljsid-0=\"\">Change your view settings</em>. Processing many faces is exhausting. Change your setting to speaker view only.":"<em ljsid-0=\"\">Ändern Sie Ihre Ansichtseinstellungen</em> . Viele Gesichter zu verarbeiten ist anstrengend. Ändern Sie Ihre Einstellung auf „Nur Sprecheransicht“.","#Distributing Knowledge Asynchronously":"Wissen asynchron verteilen","#For a remote workforce, meetings are the office. Effective meetings will include the following elements:":"Für eine Remote-Belegschaft sind Besprechungen das Büro. Effektive Meetings umfassen die folgenden Elemente:","#<em ljsid-0=\"\">Categorization</em>. Every meeting should have a goal. By understanding the goal, you can make better decisions about the agenda. Meetings may be intended to inform and update, recap and check-in, create new ideas, or make a decision.":"<em ljsid-0=\"\">Kategorisierung</em> . Jedes Meeting sollte ein Ziel haben. Wenn Sie das Ziel verstehen, können Sie bessere Entscheidungen über die Agenda treffen. Meetings können dazu dienen, zu informieren und auf den neuesten Stand zu bringen, zusammenzufassen und einzuchecken, neue Ideen zu entwickeln oder eine Entscheidung zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Invitations</em>. Decide who to invite based on the agenda and each person’s expected contribution.":"<em ljsid-0=\"\">Einladungen</em> . Entscheiden Sie, wen Sie einladen möchten, basierend auf der Tagesordnung und dem erwarteten Beitrag jeder Person.","#<em ljsid-0=\"\">Heighten your empathy</em>. Use your digital empathy skills to build rapport with the interviewer and determine when you’re losing their interest.":"<em ljsid-0=\"\">Steigern Sie Ihr Einfühlungsvermögen</em> . Nutzen Sie Ihr digitales Einfühlungsvermögen, um eine Beziehung zum Interviewer aufzubauen und festzustellen, wann Sie sein Interesse verlieren.","#Good listening skills are at the core of empathy. To make people feel heard, eliminate distractions, nod your head and say “mm-hmm” or “I agree,” and summarize important points. Afterward, leave time to take notes, and use them to check in later. Additional ways to turn listening into empathy include:":"Gute Zuhörfähigkeiten sind der Kern von Empathie. Um den Menschen das Gefühl zu geben, gehört zu werden, beseitigen Sie Ablenkungen, nicken Sie mit dem Kopf und sagen Sie „mm-hmm“ oder „Ich stimme zu“ und fassen Sie wichtige Punkte zusammen. Nehmen Sie sich anschließend Zeit, sich Notizen zu machen, und nutzen Sie diese zum späteren Einchecken. Weitere Möglichkeiten, Zuhören in Empathie umzuwandeln, sind:","#<em ljsid-0=\"\">Is it just me?</em> When someone is terrible to work with, usually the whole team agrees and expresses their opinion in subtle and overt ways.":"<em ljsid-0=\"\">Liegt es nur an mir?</em> Wenn die Zusammenarbeit mit jemandem schrecklich ist, stimmt normalerweise das gesamte Team zu und äußert seine Meinung auf subtile und offene Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Do they know they’re underperforming?</em> If the person doesn’t know they’re underperforming, it’s probably your fault. Be clear about how they’re failing and include specific examples. Describe what success looks like and compare their output to your strongest performers.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen sie, dass sie unterdurchschnittliche Leistungen erbringen?</em> Wenn die Person nicht weiß, dass sie unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, ist es wahrscheinlich Ihre Schuld. Machen Sie deutlich, woran sie scheitern, und geben Sie konkrete Beispiele an. Beschreiben Sie, wie Erfolg aussieht, und vergleichen Sie deren Ergebnisse mit denen Ihrer stärksten Leistungsträger.","#As an interviewee, it’s difficult to gather information about company culture. Here’s how to make the most of a virtual interview:":"Als Interviewpartner ist es schwierig, Informationen über die Unternehmenskultur zu erhalten. So machen Sie das Beste aus einem virtuellen Vorstellungsgespräch:","#<em ljsid-0=\"\">Don’t look at yourself</em>. Cover your on-screen image with a sticky note.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nicht auf dich selbst</em> . Decken Sie Ihr Bildschirmbild mit einer Haftnotiz ab.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t always choose video</em>. Choose a video or phone call when you need an answer immediately, the task is delicate, you don’t want anything in writing, or for topics people will stew over.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie nicht immer Video</em> . Wählen Sie einen Video- oder Telefonanruf, wenn Sie sofort eine Antwort benötigen, die Aufgabe heikel ist, Sie nichts schriftlich wünschen oder wenn es um Themen geht, über die sich die Leute nur schwer unterhalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Timing</em>. Aim for the shortest possible meetings with the lowest frequency.":"<em ljsid-0=\"\">Timing</em> . Streben Sie möglichst kurze Besprechungen mit möglichst geringer Häufigkeit an.","#<em ljsid-0=\"\">Recap</em>. Meeting notes are stored to maintain institutional knowledge and update people who didn’t attend.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenfassung</em> . Besprechungsnotizen werden gespeichert, um das institutionelle Wissen aufrechtzuerhalten und Personen, die nicht teilgenommen haben, auf dem Laufenden zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Put yourself in the recipient’s shoes</em>. What do they want or need to hear?":"<em ljsid-0=\"\">Versetzen Sie sich in die Lage des Empfängers</em> . Was wollen oder müssen sie hören?","#Section 2: Managing a Virtual Team Using Digital Empathy":"Abschnitt 2: Verwalten eines virtuellen Teams mithilfe digitaler Empathie","#Value statements are designed to be a company’s north star. If your company’s mission is to move fast but your team chooses perfection over speed, there’s a disconnect. Make sure there are no disconnects between your team’s cultural norms and the stated mission and values of your organization, then codify this information in meetings and shared documents.":"Wertaussagen sollen der Nordstern eines Unternehmens sein. Wenn die Mission Ihres Unternehmens darin besteht, schnell voranzukommen, Ihr Team aber Perfektion der Geschwindigkeit vorzieht, liegt eine Diskrepanz vor. Stellen Sie sicher, dass es keine Diskrepanzen zwischen den kulturellen Normen Ihres Teams und der erklärten Mission und den Werten Ihrer Organisation gibt, und kodifizieren Sie diese Informationen dann in Besprechungen und gemeinsam genutzten Dokumenten.","#Giving Feedback Online":"Online Feedback geben","#If your feedback is regarding a recent failure, and the person knows they failed, be sympathetic. Ask yourself, “What would help them most right now?”":"Wenn sich Ihr Feedback auf ein kürzliches Versagen bezieht und die Person weiß, dass sie versagt hat, seien Sie mitfühlend. Fragen Sie sich: „Was würde ihnen im Moment am meisten helfen?“","#<em ljsid-0=\"\">Provide guidance</em>. Training should include a mix of formal learning, individual and group meetings, and self-directed learning.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Orientierung</em> . Die Schulung sollte eine Mischung aus formellem Lernen, Einzel- und Gruppentreffen und selbstgesteuertem Lernen umfassen.","#<em ljsid-0=\"\">Have people take notes</em>. Ask new hires to flag anything that seems incorrect or unclear.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie die Leute Notizen machen</em> . Bitten Sie neue Mitarbeiter, alles zu melden, was falsch oder unklar erscheint.","#Distributing Knowledge Asynchronously: What Do Good Meetings Look Like?":"Wissen asynchron verteilen: Wie sehen gute Meetings aus?","#<em ljsid-0=\"\">Role assignments</em>. As a manager, your job is to model the behavior you want to see. Every meeting should include a chairperson who controls the timing and agenda, a note taker, and someone to end discussion when the meeting goals have been reached.":"<em ljsid-0=\"\">Rollenzuweisungen</em> . Als Manager besteht Ihre Aufgabe darin, das Verhalten zu modellieren, das Sie sehen möchten. Bei jeder Besprechung sollte es einen Vorsitzenden geben, der den Zeitplan und die Tagesordnung kontrolliert, einen Protokollführer und jemanden, der die Diskussion beendet, wenn die Besprechungsziele erreicht wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for a structured interview</em>. Remote interviews tend to be more structured. Rehearse your stories so they’re clear and concise. Follow the <em ljsid-2=\"\">STAR method</em> and explain the <em ljsid-4=\"\">situation, task, action</em>, and <em ljsid-6=\"\">result</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf ein strukturiertes Vorstellungsgespräch vor</em> . Remote-Interviews sind tendenziell strukturierter. Üben Sie Ihre Geschichten so, dass sie klar und prägnant sind. Folgen Sie der <em ljsid-2=\"\">STAR-Methode</em> und erläutern Sie <em ljsid-4=\"\">Situation, Aufgabe, Aktion</em> und <em ljsid-6=\"\">Ergebnis</em> .","#<em ljsid-0=\"\">How will I sell the role?</em> Practice your pitch. Consider your team’s hours, culture, and communication preferences.":"<em ljsid-0=\"\">Wie verkaufe ich die Rolle?</em> Üben Sie Ihren Pitch. Berücksichtigen Sie die Arbeitszeiten, die Kultur und die Kommunikationspräferenzen Ihres Teams.","#<em ljsid-0=\"\">Be succinct</em>. With written communication, get to the point. If you have a summary, lead with it and clearly state any required actions. Your tone might not come across, so when appropriate, use emojis.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie prägnant</em> . Kommen Sie mit der schriftlichen Kommunikation auf den Punkt. Wenn Sie eine Zusammenfassung haben, beginnen Sie damit und geben Sie alle erforderlichen Maßnahmen klar an. Möglicherweise kommt Ihr Ton nicht rüber, also verwenden Sie gegebenenfalls Emojis.","#Convey confidence by speaking at a measured pace on the lower end of your vocal register. Also use good posture, move the conversation forward, and ask questions.":"Vermitteln Sie Selbstvertrauen, indem Sie in einem maßvollen Tempo am unteren Ende Ihrer Stimmlage sprechen. Nehmen Sie außerdem eine gute Körperhaltung ein, treiben Sie das Gespräch voran und stellen Sie Fragen.","#Critical feedback is a growth opportunity. Managers should provide specific, actionable, and helpful feedback. The following tips can help make your feedback more effective:":"Kritisches Feedback ist eine Wachstumschance. Manager sollten spezifisches, umsetzbares und hilfreiches Feedback geben. Die folgenden Tipps können dazu beitragen, Ihr Feedback effektiver zu gestalten:","#If the feedback is minor, a quick Slack message or unexpected phone call may seem less serious and minimize the threat response. For more serious feedback, choose video. This allows you to use your tone and expressions to modulate the criticism.":"Wenn das Feedback geringfügig ist, kann eine kurze Slack-Nachricht oder ein unerwarteter Anruf weniger schwerwiegend erscheinen und die Bedrohungsreaktion minimieren. Für ernsthafteres Feedback wählen Sie Video. Dadurch können Sie Ihren Ton und Ihre Ausdrucksweise nutzen, um die Kritik zu modulieren.","#For formal feedback, ask the employee to restate what they heard. Research shows that people often hear more positive feedback than managers think they delivered.":"Für ein formelles Feedback bitten Sie den Mitarbeiter, das Gehörte noch einmal zu wiederholen. Untersuchungen zeigen, dass Menschen oft mehr positives Feedback hören, als Manager glauben, dass sie es abgegeben haben.","#<em ljsid-0=\"\">Update your organizational chart</em>. Your organizational chart should include who’s working on what project.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie Ihr Organigramm</em> . In Ihrem Organigramm sollte aufgeführt sein, wer an welchem ​​Projekt arbeitet.","#To imbed new hires into the social structure, provide branded office items, introductory meetings, a welcome party, and a guide to any ongoing social opportunities.":"Um neue Mitarbeiter in die soziale Struktur einzubinden, stellen Sie gebrandete Büroartikel, Einführungstreffen, eine Begrüßungsparty und einen Leitfaden zu allen laufenden sozialen Gelegenheiten bereit.","#<em ljsid-0=\"\">Physical format</em>. Sitting at a conference table isn’t the standard meeting anymore. Standing and walking meetings are still possible with virtual meetings; they just require more planning.":"<em ljsid-0=\"\">Physisches Format</em> . An einem Konferenztisch zu sitzen ist nicht mehr die Standardbesprechung. Bei virtuellen Meetings sind Steh- und Gehbesprechungen weiterhin möglich; Sie erfordern lediglich mehr Planung.","#<em ljsid-0=\"\">Are they wrong for the role, team, or company?</em> You have a duty to test out opportunities for improvement and understand whether a temporary factor in their personal life is driving poor performance.":"<em ljsid-0=\"\">Sind sie für die Rolle, das Team oder das Unternehmen falsch?</em> Sie haben die Pflicht, Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen und zu verstehen, ob ein vorübergehender Faktor in Ihrem Privatleben zu einer schlechten Leistung führt.","#Feeling Good Working from Home":"Wohlfühlen bei der Arbeit von zu Hause aus","#<em ljsid-0=\"\">Agenda</em>. A good agenda includes what will be discussed, in what order, and for how long. Also include any supporting documents.":"<em ljsid-0=\"\">Tagesordnung</em> . Zu einer guten Agenda gehört, was in welcher Reihenfolge und wie lange besprochen wird. Fügen Sie auch alle Belege bei.","#<em ljsid-0=\"\">Aim for a comfortable conversation</em>. The interview should feel like a casual chat—not too formal or informal.":"<em ljsid-0=\"\">Streben Sie ein angenehmes Gespräch an</em> . Das Vorstellungsgespräch sollte sich wie ein lockeres Gespräch anfühlen – nicht zu formell oder informell.","#<em ljsid-0=\"\">Step back</em>. If you have time, walk away from your computer and do something that will improve your mood, like meditating or physical activity.":"<em ljsid-0=\"\">Treten Sie zurück</em> . Wenn Sie Zeit haben, gehen Sie von Ihrem Computer weg und tun Sie etwas, das Ihre Stimmung verbessert, wie zum Beispiel meditieren oder sich körperlich betätigen.","#Fortune 500 companies lose at least $31.5 billion every year by failing to share knowledge. To optimize knowledge transfer in a dispersed workforce, you must first determine what needs to be made public. Consider the importance of the message, whom it will affect, when the action will occur, and how long the impact will last. Use that information to choose an appropriate platform to distribute the information.":"Fortune-500-Unternehmen verlieren jedes Jahr mindestens 31,5 Milliarden US-Dollar, wenn sie ihr Wissen nicht weitergeben. Um den Wissenstransfer in einer verteilten Belegschaft zu optimieren, müssen Sie zunächst bestimmen, was veröffentlicht werden muss. Berücksichtigen Sie die Bedeutung der Nachricht, wen sie betrifft, wann die Aktion ausgeführt wird und wie lange die Wirkung anhält. Nutzen Sie diese Informationen, um eine geeignete Plattform für die Verbreitung der Informationen auszuwählen.","#<em ljsid-0=\"\">How do I fix it?</em> State clearly that the person needs to do better. Make sure they understand that if they can’t improve, there isn’t room for them in the organization. Set a high bar for performance and provide feedback often through meetings, status updates, and work reviews.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kann ich das Problem beheben?</em> Machen Sie deutlich, dass die Person es besser machen muss. Stellen Sie sicher, dass ihnen klar ist, dass es in der Organisation keinen Platz für sie gibt, wenn sie sich nicht verbessern können. Legen Sie hohe Maßstäbe für die Leistung an und geben Sie häufig Feedback durch Besprechungen, Statusaktualisierungen und Arbeitsüberprüfungen.","#To hire the best person for the job without ever meeting them, ask yourself the following questions:":"Um die beste Person für die Stelle einzustellen, ohne sie jemals persönlich kennenzulernen, stellen Sie sich die folgenden Fragen:","#Add humility to your self-promotion by giving some credit to others. Add context to your accomplishments with details like the size of the team you lead and how much revenue you generated.":"Bringen Sie Bescheidenheit in Ihre Eigendarstellung, indem Sie anderen Anerkennung zollen. Fügen Sie Ihren Erfolgen einen Kontext hinzu, indem Sie Details wie die Größe des Teams, das Sie leiten, und den Umsatz, den Sie generiert haben, angeben.","#Driving Real Connection with Your Team":"Schaffen Sie eine echte Verbindung mit Ihrem Team","#When delivering negative feedback, choose a time when the person isn’t overwhelmed with personal or professional responsibilities. Recipients of negative feedback feel threatened, which inhibits growth.":"Wenn Sie negatives Feedback geben, wählen Sie einen Zeitpunkt, an dem die Person nicht mit persönlichen oder beruflichen Verpflichtungen überlastet ist. Empfänger negativer Rückmeldungen fühlen sich bedroht, was das Wachstum hemmt.","#People who are learning new skills need more positive feedback, while experts prefer critical feedback.":"Menschen, die neue Fähigkeiten erlernen, benötigen mehr positives Feedback, während Experten kritisches Feedback bevorzugen.","#Onboarding tests your knowledge distribution. To prepare new hires, follow these best practices:":"Beim Onboarding wird Ihre Wissensverteilung auf die Probe gestellt. Befolgen Sie zur Vorbereitung neuer Mitarbeiter die folgenden Best Practices:","#<em ljsid-0=\"\">What would make them happy?</em> To get underperformers thinking about their next steps, find out what aspects of work they like and where they see themselves in the future. Praise their strengths.":"<em ljsid-0=\"\">Was würde sie glücklich machen?</em> Damit Leistungsschwache über ihre nächsten Schritte nachdenken, sollten Sie herausfinden, welche Aspekte der Arbeit ihnen gefallen und wo sie sich in der Zukunft sehen. Loben Sie ihre Stärken.","#Being Interviewed Remotely":"Aus der Ferne interviewt werden","#<em ljsid-0=\"\">Are they satisfied with failure?</em> Most people want to succeed, but some are satisfied with long-term underperformance.":"<em ljsid-0=\"\">Sind sie mit dem Scheitern zufrieden?</em> Die meisten Menschen wollen erfolgreich sein, aber einige geben sich mit einer langfristigen Minderleistung zufrieden.","#Everything you do conveys information. To communicate professionalism on video calls, mimic eye contact. Put a camera above your larger screen and center Zoom squares directly below the camera. Your face should be active and take up no more than one-quarter to one-third of the screen. It’s okay to lean, but don’t hunch.":"Alles, was Sie tun, vermittelt Informationen. Um bei Videoanrufen Professionalität zu vermitteln, ahmen Sie Augenkontakt nach. Platzieren Sie eine Kamera über Ihrem größeren Bildschirm und zentrieren Sie die Zoomquadrate direkt unter der Kamera. Ihr Gesicht sollte aktiv sein und nicht mehr als ein Viertel bis ein Drittel des Bildschirms einnehmen. Es ist in Ordnung, sich zu beugen, aber keine Vorbeugung.","#Getting Someone to Quit":"Jemanden dazu bringen, aufzuhören","#Section 3: Managing Cross-Functionally and Indirectly":"Abschnitt 3: Funktionsübergreifendes und indirektes Management","#To get ahead in a dispersed workplace, you need sound digital networking skills. To make a good impression online, you need credibility, confidence, and humility. Be sure to:":"Um an einem verteilten Arbeitsplatz voranzukommen, benötigen Sie fundierte digitale Netzwerkfähigkeiten. Um online einen guten Eindruck zu hinterlassen, brauchen Sie Glaubwürdigkeit, Selbstvertrauen und Bescheidenheit. Sicher sein zu:","#As an accomplished executive, both in corporate settings and start-ups, and with a top-rated MBA (INSEAD), <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">McKenna Sweazey</a></strong> has had to hone her interpersonal relationship skills over Skype, Google Hangouts, Slack, good old-fashioned phone lines, and now Zoom. Her career includes her work with successful start-ups, like Taboola, which IPO’d in 2021 and where she spent five years. She also worked at the venerated <em ljsid-3=\"\">Financial Times</em> as head of global marketing. Currently, she is a marketing strategy consultant for brands in the US and Europe.":"Als erfahrene Führungskraft sowohl in Unternehmen als auch in Start-ups und mit einem erstklassigen MBA (INSEAD) musste <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">McKenna Sweazey</a></strong> ihre zwischenmenschlichen Beziehungsfähigkeiten über Skype, Google Hangouts, Slack, gute altmodische Telefonleitungen usw. verfeinern. und jetzt Zoom. Zu ihrer Karriere gehört die Arbeit mit erfolgreichen Start-ups wie Taboola, das 2021 an die Börse ging und wo sie fünf Jahre verbrachte. Sie arbeitete auch bei der angesehenen <em ljsid-3=\"\">Financial Times</em> als Leiterin des globalen Marketings. Derzeit ist sie als Marketingstrategieberaterin für Marken in den USA und Europa tätig.","#<em ljsid-0=\"\">Update your calendar</em>. New hires should know the purpose of every meeting they’re scheduled to attend.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie Ihren Kalender</em> . Neue Mitarbeiter sollten den Zweck jeder Besprechung kennen, an der sie teilnehmen sollen.","#<em ljsid-0=\"\">How can I put the interviewee at ease?</em> Nervous interviewees underperform. Be friendly, use good listening skills, and ask open-ended questions that allow the candidate to demonstrate their skills.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kann ich den Gesprächspartner beruhigen?</em> Nervöse Befragte erbringen schlechtere Leistungen. Seien Sie freundlich, hören Sie gut zu und stellen Sie offene Fragen, die es dem Kandidaten ermöglichen, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">How can I avoid bias?</em> Hiring for fit can introduce unhealthy biases based on superficial appearance. To avoid this, make initial screening calls via phone.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kann ich Voreingenommenheit vermeiden?</em> Die Einstellung von Mitarbeitern aufgrund der Eignung kann aufgrund des oberflächlichen Erscheinungsbilds zu ungesunden Vorurteilen führen. Um dies zu vermeiden, führen Sie erste Screening-Anrufe per Telefon durch.","#<em ljsid-0=\"\">Master your technological setup</em>. Practice interviewing over Zoom. Make sure your setup, physical background, and outfit look professional.":"<em ljsid-0=\"\">Beherrschen Sie Ihr technologisches Setup</em> . Üben Sie Vorstellungsgespräche über Zoom. Stellen Sie sicher, dass Ihr Setup, Ihr physischer Hintergrund und Ihr Outfit professionell aussehen.","#The best way to eliminate poor performers is to use empathy to respectfully show why moving on is better for them and the team. If you believe someone doesn’t have what it takes to succeed in their current role, ask yourself the following questions:":"Der beste Weg, leistungsschwache Mitarbeiter zu eliminieren, besteht darin, mit Empathie respektvoll zu zeigen, warum es für sie und das Team besser ist, weiterzumachen. Wenn Sie glauben, dass jemand nicht das Zeug dazu hat, in seiner aktuellen Rolle erfolgreich zu sein, stellen Sie sich die folgenden Fragen:","#<em ljsid-0=\"\">What do I need to know to assess whether the person can do the job?</em> To help assess fit, leave plenty of time at the end of the interview for unstructured discussion.":"<em ljsid-0=\"\">Was muss ich wissen, um beurteilen zu können, ob die Person den Job erledigen kann?</em> Um die Eignung besser beurteilen zu können, lassen Sie am Ende des Vorstellungsgesprächs genügend Zeit für eine unstrukturierte Diskussion.","#<em ljsid-0=\"\">What does my gut say?</em> Use tools to prevent bias, then listen to your gut. Some people are better at assessing future job performance than others, so consider what you thought about current employees during their interview versus how they eventually performed.":"<em ljsid-0=\"\">Was sagt mein Bauchgefühl?</em> Nutzen Sie Hilfsmittel, um Voreingenommenheit zu vermeiden, und hören Sie dann auf Ihr Bauchgefühl. Manche Menschen können zukünftige Arbeitsleistungen besser einschätzen als andere. Überlegen Sie also, was Sie im Vorstellungsgespräch über aktuelle Mitarbeiter gedacht haben und wie sie letztendlich abgeschnitten haben.","#Interviewing Remotely":"Vorstellungsgespräche aus der Ferne","#Networking, Mentoring, and Making New Digital Friends at Work":"Networking, Mentoring und neue digitale Freunde bei der Arbeit finden","#Demonstrate your expertise by becoming active in your industry on LinkedIn or Twitter.":"Zeigen Sie Ihr Fachwissen, indem Sie auf LinkedIn oder Twitter in Ihrer Branche aktiv werden.","#Develop Your Presentation Skills":"Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#When you become boldly yourself, you can achieve anything. In Boldly You, technology consultant Janet T. Phan tells her compelling personal story as a Vietnamese-American young person determined to achieve her goal to attend college and succeed in a career, despite significant obstacles. Phan identifies five Thriving Elements for driving personal success: show up for yourself, build your confidence, be open-minded, be situationally aware, and be biased for action. Through sharing her experiences and insights, Phan fulfills her deep commitment to mentorship and to inspiring others to thrive":"Wenn du selbst mutig wirst, kannst du alles erreichen. In Boldly You erzählt die Technologieberaterin Janet T. Phan ihre fesselnde persönliche Geschichte als vietnamesisch-amerikanische junge Person, die trotz erheblicher Hindernisse entschlossen ist, ihr Ziel, ein College zu besuchen und in einer Karriere erfolgreich zu sein, zu erreichen. Phan identifiziert fünf blühende Elemente für den persönlichen Erfolg: Zeigen Sie sich selbst, bauen Sie Ihr Selbstvertrauen auf, seien Sie aufgeschlossen, seien Sie sich der Situation bewusst und seien Sie handlungsorientiert. Durch das Teilen ihrer Erfahrungen und Erkenntnisse erfüllt Phan ihr tiefes Engagement als Mentorin und dafür, andere zum Erfolg zu inspirieren","#Teams today need to know how to work together just as easily across time zones as physical office locations. Help your hybrid team connect and collaborate--no matter where they are.":"Heutzutage müssen Teams wissen, wie sie über Zeitzonen hinweg genauso einfach zusammenarbeiten können wie physische Bürostandorte. Helfen Sie Ihrem Hybrid-Team, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten – egal, wo es sich befindet.","#There’s no one right way to lead, but there are many wrong ways. In the fifth edition of The New Leader’s 100 Day Action Plan, George B. Bradt, Jayme A. Check, and John A. Lawler outline a reliable process for leaders to get a head start, manage the right message from day one, and build a successful team of high performers who deliver results. When you align stakeholders around a shared purpose, you create a culture that enables and empowers others to succeed.":"Es gibt nicht den einen richtigen Weg zu führen, aber es gibt viele falsche Wege. In der fünften Ausgabe des 100-Tage-Aktionsplans von The New Leader skizzieren George B. Bradt, Jayme A. Check und John A. Lawler einen zuverlässigen Prozess für Führungskräfte, um sich einen Vorsprung zu verschaffen, vom ersten Tag an die richtige Botschaft zu vermitteln und aufzubauen ein erfolgreiches Team von Leistungsträgern, die Ergebnisse liefern. Wenn Sie Stakeholder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, schaffen Sie eine Kultur, die andere zum Erfolg befähigt und befähigt.","#Building Strong Hybrid Teams":"Aufbau starker Hybridteams","#Decisions Over Decimals":"Entscheidungen über Dezimalzahlen","#©2023 by John Wiley & Sons, Inc.":"©2023 von John Wiley & Sons, Inc.","#One Bold Move a Day":"Ein mutiger Schritt pro Tag","#How to Manage People, Fifth Edition":"Wie man Menschen verwaltet, 5. Auflage","#Braving the Wilderness":"Der Wildnis trotzen","#All in on AI":"Alles auf KI","#Industry Use Cases":"Branchenanwendungsfälle","#As a woman in the workplace, you have career aspirations. You may want to improve your performance as an individual contributor, advance to a supervisory role, or become a more senior leader. If you’re unsure about how to achieve your goals, however, you’re not alone. In One Bold Move a Day, Shanna A. Hocking shares how intentionally making one Bold Move each day can increase your confidence and compassion, make you a stronger leader, and help you realize your full potential.":"Als Frau am Arbeitsplatz haben Sie Karriereziele. Möglicherweise möchten Sie Ihre Leistung als einzelner Mitarbeiter verbessern, eine Führungsrolle übernehmen oder eine höhere Führungsposition einnehmen. Wenn Sie jedoch unsicher sind, wie Sie Ihre Ziele erreichen können, sind Sie nicht allein. In „Ein mutiger Schritt pro Tag“ erklärt Shanna A. Hocking, wie die bewusste Durchführung eines mutigen Schritts pro Tag Ihr Selbstvertrauen und Mitgefühl stärken, Sie zu einer stärkeren Führungskraft machen und Ihnen helfen kann, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Conflict isn’t necessarily bad. It can lead to insight, innovation, and creative opportunities. However, those benefits are unreachable if you’re stuck in a cycle of repeating the same conflict over and over. In Optimal Outcomes, organizational psychologist Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, explains how eight practices can help you break free from destructive conflict loops. Supported by vivid personal anecdotes and compelling examples, Goldman-Wetzler brings her Optimal Outcomes Method to life and defines a path through which you can achieve long-lasting conflict resolution.":"Konflikte sind nicht unbedingt schlecht. Es kann zu Einsichten, Innovationen und kreativen Möglichkeiten führen. Diese Vorteile sind jedoch unerreichbar, wenn Sie in einem Teufelskreis stecken bleiben, in dem immer wieder derselbe Konflikt auftritt. In Optimal Outcomes erklärt die Organisationspsychologin Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, wie acht Praktiken Ihnen helfen können, sich aus destruktiven Konfliktschleifen zu befreien. Unterstützt durch lebendige persönliche Anekdoten und überzeugende Beispiele erweckt Goldman-Wetzler ihre Optimal Outcomes-Methode zum Leben und definiert einen Weg, auf dem Sie eine dauerhafte Konfliktlösung erreichen können.","#There aren’t any difficult people. The self-centered people whom you encounter are actually very easy to deal with because they’re so predictable. In the fifth edition of Dealing with Difficult People, Roy Lilley provides strategies for how to deal with the seven types of people who typically present obstacles to realizing your goals. You can identify which type you’re dealing with and outmaneuver them once you understand why they act the way they do. The book provides proven responses to defuse hostile, negative, unresponsive, complaining, over-agreeable, know-it-all, and indecisive bosse":"Es gibt keine schwierigen Leute. Mit den egozentrischen Menschen, denen Sie begegnen, ist es eigentlich sehr einfach, mit ihnen umzugehen, weil sie so vorhersehbar sind. In der fünften Ausgabe von „Dealing with Difficult People“ stellt Roy Lilley Strategien für den Umgang mit den sieben Arten von Menschen vor, die normalerweise Hindernisse für die Verwirklichung Ihrer Ziele darstellen. Sie können erkennen, mit welchem ​​Typ Sie es zu tun haben, und ihn ausmanövrieren, wenn Sie verstehen, warum er sich so verhält, wie er es tut. Das Buch liefert bewährte Antworten, um feindselige, negative, teilnahmslose, meckernde, allzu verträgliche, besserwisserische und unentschlossene Vorgesetzte zu entschärfen","#The Anxious Achiever":"Der ängstliche Leistungsträger","#Diversity Training That Generates Real Change":"Diversity-Training, das echte Veränderungen bewirkt","#Successful managers get the best results from teams and departments. In How to Manage People, best-selling author and people management expert Michael Armstrong provides tips, exercises, and practical advice to frontline managers. You’ll learn how to manage remote teams, boost employee engagement, and manage conflict to get the best from your teams.":"Erfolgreiche Manager erzielen die besten Ergebnisse aus Teams und Abteilungen. In „How to Manage People“ gibt der Bestsellerautor und Personalmanagement-Experte Michael Armstrong Tipps, Übungen und praktische Ratschläge für Frontline-Manager. Sie erfahren, wie Sie Remote-Teams leiten, das Mitarbeiterengagement steigern und Konflikte bewältigen, um das Beste aus Ihren Teams herauszuholen.","#Isolation and disconnection are crises plaguing our society. Far too many people feel as though they don’t belong to the world around them. Instead, they feel alone in a wilderness of fear, uncertainty, shame, and doubt, even when they’re surrounded by others. In Braving the Wilderness, best-selling author and vulnerability expert Brené Brown draws on her research and experiences to provide a path forward. She presents the acronym BRAVING to help readers through this journey. Touching on the topics of boundaries, reliability, accountability, vaulting, integrity, nonjudgment, and generosity":"Isolation und Trennung sind Krisen, die unsere Gesellschaft plagen. Viel zu viele Menschen haben das Gefühl, nicht zur Welt um sie herum zu gehören. Stattdessen fühlen sie sich allein in einer Wildnis aus Angst, Unsicherheit, Scham und Zweifel, selbst wenn sie von anderen umgeben sind. In „Braving the Wilderness“ stützt sich die Bestsellerautorin und Schwachstellenexpertin Brené Brown auf ihre Forschungen und Erfahrungen, um einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Sie präsentiert das Akronym BRAVING, um den Lesern auf dieser Reise zu helfen. Berühren Sie die Themen Grenzen, Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Voltigieren, Integrität, Urteilsfreiheit und Großzügigkeit","#In Decisions Over Decimals, Christopher Frank, Paul Magnone, and Oded Netzer discuss ways to make decisions that balance quantitative understanding with an intuitive mindset. By blending theory and practice, they present a comprehensive framework that leverages the power of Big Data to guide your gut-level thinking and improve your decision making. The book will help leaders confidently take smarter, more efficient, data-decision journeys to move their organizations forward.":"In „Decisions Over Decimals“ diskutieren Christopher Frank, Paul Magnone und Oded Netzer Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen, die quantitatives Verständnis mit einer intuitiven Denkweise in Einklang bringen. Durch die Verbindung von Theorie und Praxis stellen sie einen umfassenden Rahmen dar, der die Leistungsfähigkeit von Big Data nutzt, um Ihr Bauchdenken zu leiten und Ihre Entscheidungsfindung zu verbessern. Das Buch wird Führungskräften dabei helfen, selbstbewusst intelligentere und effizientere Datenentscheidungswege einzuschlagen, um ihre Organisationen voranzubringen.","#If you suffer from debilitating anxiety, you’re not alone. It’s estimated that 284 million people around the world do, too. However, few people want to admit to it. That’s because anxiety is viewed by many as a weakness. In The Anxious Achiever, leadership consultant Morra Aarons-Mele dispels that notion by explaining that feeling anxious is a normal part of being human. Learning to manage your anxiety is a strength, and when you do so, anxiety can become your leadership superpower. Based on research, interviews with high-performing professionals, and her own experiences struggling with so":"Wenn Sie unter schwächenden Ängsten leiden, sind Sie nicht allein. Es wird geschätzt, dass dies auch bei 284 Millionen Menschen auf der Welt der Fall ist. Allerdings wollen es nur wenige Menschen zugeben. Denn Angst wird von vielen als Schwäche angesehen. In „The Anxious Achiever“ widerlegt die Führungsberaterin Morra Aarons-Mele diese Vorstellung, indem sie erklärt, dass Angstgefühle ein normaler Teil des Menschseins sind. Zu lernen, mit Ihrer Angst umzugehen, ist eine Stärke, und wenn Sie dies tun, kann Angst zu Ihrer Führungssupermacht werden. Basierend auf Recherchen, Interviews mit leistungsstarken Fachkräften und ihren eigenen Erfahrungen damit","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curiosity, and creativity throughout all levels of your organization; it really is the only way to unlock everyone's true potential.":"Innovation beginnt von Grund auf. Vermitteln Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein Gefühl der Erkundung, Neugier und Kreativität; Es ist wirklich die einzige Möglichkeit, das wahre Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen.","#Establishing a Culture of Innovation":"Etablierung einer Innovationskultur","#In many organizations, diversity training is a yearly, low-cost, check-the-box activity that’s far more likely to be ineffective than productive. Widely, leaders and employees alike report that the training “doesn’t work” and isn’t driving change, inclusion, or equity or helping the business achieve its goals. In Diversity Training That Generates Real Change, diversity, equity, and inclusion (DEI) experts James O. Rodgers, PhD, FIMC, and Laura L. Kangas explain that, with the proper framework, this training can be authentic, meaningful, and transformational for individual employees, teams,":"In vielen Organisationen handelt es sich bei Diversitätsschulungen um eine jährliche, kostengünstige, ankreuzbare Aktivität, die weitaus eher ineffektiv als produktiv ist. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter berichten weitgehend, dass die Schulung „nicht funktioniert“ und weder Veränderungen, Inklusion oder Gerechtigkeit vorantreibt noch dem Unternehmen hilft, seine Ziele zu erreichen. In „Diversity Training That Generates Real Change“ erklären die Experten für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) James O. Rodgers, PhD, FIMC, und Laura L. Kangas, dass dieses Training mit dem richtigen Rahmen authentisch, bedeutungsvoll und transformativ sein kann für einzelne Mitarbeiter, Teams,","#Nurture Your Career Ecosystem":"Pflegen Sie Ihr Karriere-Ökosystem","#One of the most powerful assets in a career is the Career Ecosystem. Career guru Brian Fetherstonhaugh explains that it’s more than just ‘contacts,’ it’s different levels and types of relationships that propel you to success.":"Eines der mächtigsten Vermögenswerte in einer Karriere ist das Karriere-Ökosystem. Karriereguru Brian Fetherstonhaugh erklärt, dass es mehr als nur „Kontakte“ sind, es sind unterschiedliche Ebenen und Arten von Beziehungen, die Sie zum Erfolg führen.","#Toxic incivility has become rife in both our daily lives and workplaces. It’s tearing at our social fabric and driving up job dissatisfaction, which can wreak havoc on productivity. In Go Together, Shola Richards offers a solution: Ubuntu, a philosophy and mindset rooted in empathy, courage, and togetherness. Drawing on firsthand experiences backed by research, he explains how practicing kindness, respect, and togetherness will help you live, work, and lead better. It’s a book for leaders and anyone who wants to support their teams, improve their workplace cultures, and contribute to a mor":"Giftige Unhöflichkeit ist sowohl in unserem täglichen Leben als auch am Arbeitsplatz weit verbreitet. Es zerreißt unser soziales Gefüge und steigert die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, was sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Mit Go Together bietet Shola Richards eine Lösung: Ubuntu, eine Philosophie und Denkweise, die auf Empathie, Mut und Zusammengehörigkeit basiert. Basierend auf Erfahrungen aus erster Hand, die durch Forschungen untermauert werden, erklärt er, wie das Einüben von Freundlichkeit, Respekt und Miteinander Ihnen dabei helfen wird, besser zu leben, zu arbeiten und zu führen. Es ist ein Buch für Führungskräfte und alle, die ihre Teams unterstützen, ihre Arbeitsplatzkultur verbessern und zu einer besseren Zukunft beitragen möchten","#In recent years, Intermountain Healthcare has completely transformed the way it serves patients. The organization has embraced both value-based care and population health. Making this profound shift, however, hasn’t been easy. In Possibility Unleashed, Dr. Marc Harrison shares leadership lessons derived from Intermountain Healthcare’s journey and practical tools that others can use to disrupt industries.":"In den letzten Jahren hat Intermountain Healthcare die Art und Weise, wie es Patienten betreut, völlig verändert. Die Organisation hat sich sowohl einer wertebasierten Pflege als auch der Gesundheit der Bevölkerung verschrieben. Es war jedoch nicht einfach, diesen tiefgreifenden Wandel herbeizuführen. In Possibility Unleashed teilt Dr. Marc Harrison Führungslehren aus der Reise von Intermountain Healthcare und praktische Tools, die andere nutzen können, um Branchen zu revolutionieren.","#Possibility Unleashed":"Entfesselte Möglichkeit","#Sweeping changes, disruptions, and profoundly difficult times can’t derail a government’s role in protecting and serving its people. The same is true for leaders. In every scenario, important work must be done and results must be achieved. Former Massachusetts governor Charlie Baker knows this lesson all too well, having led the state through the early phases of the COVID-19 pandemic, a transit system collapse, sizable budget deficits, an opioid epidemic, and a natural gas system failure, along with more common governing matters. In Results, he and his former chief of staff, Steve Kadish,":"Umfassende Veränderungen, Störungen und zutiefst schwierige Zeiten können die Rolle einer Regierung beim Schutz und Dienst an ihrer Bevölkerung nicht beeinträchtigen. Dasselbe gilt auch für Führungskräfte. In jedem Szenario müssen wichtige Arbeiten durchgeführt und Ergebnisse erzielt werden. Der frühere Gouverneur von Massachusetts, Charlie Baker, kennt diese Lektion nur zu gut, da er den Staat durch die frühen Phasen der COVID-19-Pandemie, einen Zusammenbruch des Transitsystems, beträchtliche Haushaltsdefizite, eine Opioid-Epidemie und einen Ausfall des Erdgassystems und mehr geführt hat gemeinsame Regierungsangelegenheiten. In Results berichten er und sein ehemaliger Stabschef Steve Kadish,","#Should employees with management training be the only ones promoted? One of the happiest workplace events is when an outstanding employee is recognized with a promotion. Although they may have worked in a team environment prior to assuming a lead role, many enter their new leadership position without any formal training.":"Sollten nur Mitarbeiter mit Managementausbildung befördert werden? Eines der schönsten Ereignisse am Arbeitsplatz ist die Anerkennung eines herausragenden Mitarbeiters durch eine Beförderung. Obwohl sie vor der Übernahme einer Führungsrolle möglicherweise in einer Teamumgebung gearbeitet haben, treten viele ihre neue Führungsposition ohne formelle Schulung an.","#The format can be in person meetings, email meetings, teleconference meetings or virtual meetings. According to article Types of Meetings in the Workplace, Workplace meetings are an important element of business management. Teleconference meetings: A teleconference is described as a live audio or audiovisual meeting with two or more participants.":"Das Format kann persönliche Besprechungen, E-Mail-Besprechungen, Telefonkonferenzen oder virtuelle Besprechungen sein. Laut dem Artikel Arten von Besprechungen am Arbeitsplatz sind Besprechungen am Arbeitsplatz ein wichtiges Element der Unternehmensführung. Telefonkonferenzen: Eine Telefonkonferenz wird als Live-Audio- oder audiovisuelles Treffen mit zwei oder mehr Teilnehmern beschrieben.","#The most important decisions you make during the day are what actions to take and not to take. You could respond, \"Yes, I have a minute ... but it will be after 2 p.m.\" Turn up your personal and business spam filters that block anything that steals our time and our attention. If you are overwhelmed by having too much to do than you can possibly get done within the time committed, determine the most important priorities to complete and reset the deadlines with others":"Die wichtigsten Entscheidungen, die Sie im Laufe des Tages treffen, sind die, welche Maßnahmen Sie ergreifen und welche nicht. Sie könnten antworten: „Ja, ich habe eine Minute … aber es wird nach 14 Uhr sein.“ Aktivieren Sie Ihre privaten und geschäftlichen Spam-Filter, die alles blockieren, was uns Zeit und Aufmerksamkeit stiehlt. Wenn Sie überfordert sind, weil Sie zu viel zu tun haben, als Sie möglicherweise innerhalb der vorgegebenen Zeit erledigen können, legen Sie die wichtigsten Prioritäten für die Erledigung fest und legen Sie die Fristen gemeinsam mit anderen neu fest","#© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services </span> <span ljsid-3=\"\"> <span ljsid-3-1=\"\">Powered By</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a> </span>":"© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services</span> <span ljsid-3=\"\"><span ljsid-3-1=\"\">Powered by</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a></span>","#Debunking the Multitasking Myth":"Den Multitasking-Mythos entlarven","#Multitasking may sound more productive than working on a single task, but it actually decreases productivity by 40%. Todd Mosetter shares how you can regain control and focus in even the most distracting environments.":"Multitasking mag produktiver klingen als die Arbeit an einer einzelnen Aufgabe, aber es verringert tatsächlich die Produktivität um 40 %. Todd Mosetter erklärt, wie Sie selbst in den ablenkendsten Umgebungen die Kontrolle und Konzentration wiedererlangen können.","#In The Robot-Proof Recruiter, Katrina Collier asserts that recruiters can leverage the numerous digital tools available to support their work yet remain candidate centric by focusing their efforts on the areas that need a human touch. Partnering with hiring managers is key, as is communicating with compassion and warmth—whether through your written words, automated messages, or AI-generated communication. Collier explains that online resources give candidates greater insight into companies, so be sure to consider the candidates’ needs and perspectives first, then focus on the tools you nee":"In „The Robot-Proof Recruiter“ behauptet Katrina Collier, dass Personalvermittler die zahlreichen verfügbaren digitalen Tools nutzen können, um ihre Arbeit zu unterstützen, und dennoch kandidatenzentriert bleiben, indem sie ihre Bemühungen auf die Bereiche konzentrieren, die eine menschliche Note benötigen. Die Zusammenarbeit mit Personalmanagern ist ebenso wichtig wie die Kommunikation mit Mitgefühl und Wärme – sei es durch Ihre schriftlichen Worte, automatisierten Nachrichten oder KI-generierte Kommunikation. Collier erklärt, dass Online-Ressourcen Kandidaten einen besseren Einblick in Unternehmen geben. Berücksichtigen Sie daher zunächst die Bedürfnisse und Perspektiven der Kandidaten und konzentrieren Sie sich dann auf die Tools, die Sie benötigen","#The Unexpected Leader":"Der unerwartete Anführer","#4 Tips for Scaling Your Management":"4 Tipps zur Skalierung Ihres Managements","#As you grow into your role as a manager, you must learn to empower your team and scale your management. Jen Cohen suggests 4 steps you can take to scale your impact and your career.":"Wenn Sie in Ihre Rolle als Manager hineinwachsen, müssen Sie lernen, Ihr Team zu stärken und Ihr Management zu skalieren. Jen Cohen schlägt 4 Schritte vor, die Sie unternehmen können, um Ihre Wirkung und Ihre Karriere zu steigern.","#In the revised edition of Getting from College to Career, Lindsey Pollak provides 90 tips designed to help young people land the perfect job and become successful and happy in their careers. Her career advice addresses everything from what to do (and not do) on social media to how to dress for an interview. Pollak relates her own experiences and includes interviews with dozens of professionals.":"In der überarbeiteten Ausgabe von „Getting from College to Career“ gibt Lindsey Pollak 90 Tipps, die jungen Menschen helfen sollen, den perfekten Job zu finden und in ihrer Karriere erfolgreich und glücklich zu werden. In ihren Karrieretipps geht es um alles, von dem, was man in den sozialen Medien tun (und nicht tun) sollte, bis hin zur Kleidung für ein Vorstellungsgespräch. Pollak erzählt von ihren eigenen Erfahrungen und führt Interviews mit Dutzenden von Fachleuten.","#Many of the crises that have plagued modern businesses—economic crashes, collapsing industries, civil unrest—can be traced to ineffectual and failed leadership. In the emerging leader edition of True North, Bill George and Zach Clayton identify a lack of moral integrity and sense of purpose as the root cause of failed leadership. They offer a practical guide to identifying the significant moments of your life, channeling them into a sense of purpose and morality, and cultivating a style of leadership that positively influences those around you.":"Viele der Krisen, die moderne Unternehmen heimgesucht haben – Wirtschaftskrisen, zusammenbrechende Industrien, Unruhen – können auf ineffektive und gescheiterte Führung zurückgeführt werden. In der Emerging-Leader-Ausgabe von True North identifizieren Bill George und Zach Clayton einen Mangel an moralischer Integrität und Zielstrebigkeit als Grundursache für gescheiterte Führung. Sie bieten einen praktischen Leitfaden, um die bedeutenden Momente Ihres Lebens zu erkennen, sie in Sinn und Moral zu kanalisieren und einen Führungsstil zu kultivieren, der die Menschen um Sie herum positiv beeinflusst.","#©2019, 2022 by Katrina Collier":"©2019, 2022 von Katrina Collier","#Before posting a role, lead an intake strategy session with the hiring manager to confirm the skills and experience needed and appropriate salary band, and to ensure you don’t narrow the talent pool by bringing unintentional bias into the candidate selection process.":"Führen Sie vor der Ausschreibung einer Stelle ein Strategiegespräch mit dem Personalchef, um die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen sowie die entsprechende Gehaltsspanne zu bestätigen und um sicherzustellen, dass Sie den Talentpool nicht durch unbeabsichtigte Voreingenommenheit in den Kandidatenauswahlprozess eingrenzen.","#A Survival Guide for Recruitment and Sourcing Professionals":"Ein Überlebensleitfaden für Personalbeschaffungs- und Sourcing-Experten","#Onboarding is a critical final step once a candidate has accepted an offer. Recognize that employee loyalty can be built even before day one, and employee retention is influenced by the support they receive—or don’t—in their first weeks and months.":"Das Onboarding ist ein entscheidender letzter Schritt, nachdem ein Kandidat ein Angebot angenommen hat. Machen Sie sich bewusst, dass die Loyalität Ihrer Mitarbeiter bereits vor dem ersten Tag aufgebaut werden kann und dass die Mitarbeiterbindung von der Unterstützung abhängt, die sie in den ersten Wochen und Monaten erhalten – oder auch nicht.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Robot-Proof Recruiter</strong>, Katrina Collier asserts that recruiters can leverage the numerous digital tools available to support their work yet remain candidate centric by focusing their efforts on the areas that need a human touch. Partnering with hiring managers is key, as is communicating with compassion and warmth—whether through your written words, automated messages, or AI-generated communication. Collier explains that online resources give candidates greater insight into companies, so be sure to consider the candidates’ needs and perspectives first, then focus on the tools you need to support your recruiting work.":"In <strong ljsid-1=\"\">„The Robot-Proof Recruiter“</strong> behauptet Katrina Collier, dass Personalvermittler die zahlreichen verfügbaren digitalen Tools nutzen können, um ihre Arbeit zu unterstützen, und dennoch den Kandidaten im Mittelpunkt behalten können, indem sie ihre Bemühungen auf die Bereiche konzentrieren, die eine menschliche Note benötigen. Die Zusammenarbeit mit Personalmanagern ist ebenso wichtig wie die Kommunikation mit Mitgefühl und Wärme – sei es durch Ihre schriftlichen Worte, automatisierten Nachrichten oder KI-generierte Kommunikation. Collier erklärt, dass Online-Ressourcen Kandidaten einen besseren Einblick in Unternehmen geben. Berücksichtigen Sie daher zunächst die Bedürfnisse und Perspektiven der Kandidaten und konzentrieren Sie sich dann auf die Tools, die Sie zur Unterstützung Ihrer Rekrutierungsarbeit benötigen.","#Myriad technology exists to aid you in applicant tracking, message automation, interview transcription, scheduling, and more. Successful recruiters have a human-centered strategy to leverage these tools effectively.":"Es gibt unzählige Technologien, die Sie bei der Bewerberverfolgung, Nachrichtenautomatisierung, Interviewtranskription, Terminplanung und mehr unterstützen. Erfolgreiche Personalvermittler verfolgen eine Strategie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, um diese Tools effektiv zu nutzen.","#The Robot-Proof Recruiter, Second Edition":"Der robotersichere Personalvermittler, Zweite Auflage","#Today’s talent acquisition environment is candidate centric. Job seekers can find almost any information they want online about you or the company you’re hiring for. As a recruiter, you need to demonstrate that you’re known, liked, and trusted in your industry.":"Das heutige Umfeld der Talentakquise ist kandidatenzentriert. Arbeitssuchende können online fast alle gewünschten Informationen über Sie oder das Unternehmen finden, für das Sie einstellen. Als Personalvermittler müssen Sie nachweisen, dass Sie in Ihrer Branche bekannt, beliebt und vertrauenswürdig sind.","#Oct 4, 2023":"4. Okt. 2023","#Ensure your digital footprint is relevant, warm, and consistently updated across social media channels—and encourage your hiring manager and company to do the same. When promoting a job posting, be as transparent as possible about the hiring and interview process, and follow through.":"Stellen Sie sicher, dass Ihr digitaler Fußabdruck relevant, freundlich und über alle Social-Media-Kanäle hinweg stets aktualisiert ist – und ermutigen Sie Ihren Personalmanager und Ihr Unternehmen, dasselbe zu tun. Seien Sie beim Bewerben einer Stellenausschreibung so transparent wie möglich über den Einstellungs- und Vorstellungsgesprächsprozess und halten Sie ihn konsequent durch.","#Working with Hiring Managers":"Zusammenarbeit mit Personalmanagern","#Encourage hiring managers to maintain an online presence that’s approachable, and relevant. When it comes to interviewing, coach them on how to avoid candidate deselection by encouraging them to come prepared, facilitate an efficient conversation, and make timely decisions. Candidates can share their poor interview experiences on numerous platforms; strong collaboration with hiring managers helps ensure that candidates’ experiences are positive.":"Ermutigen Sie Personalmanager, eine Online-Präsenz zu pflegen, die zugänglich und relevant ist. Wenn es um Vorstellungsgespräche geht, schulen Sie sie darin, wie sie die Abwahl von Kandidaten vermeiden können, indem Sie sie ermutigen, vorbereitet zu sein, ein effizientes Gespräch zu ermöglichen und zeitnahe Entscheidungen zu treffen. Kandidaten können ihre schlechten Interviewerfahrungen auf zahlreichen Plattformen teilen; Eine enge Zusammenarbeit mit Personalmanagern trägt dazu bei, dass die Erfahrungen der Kandidaten positiv sind.","#Human-First Job Posts and Advertisements":"Human-First-Stellenausschreibungen und -Anzeigen","#The Internet generates a great deal of noise for both job seekers and recruiters. Think beyond a traditional job posting and consider how you can create appealing advertisements for roles through social media posts, targeted digital campaigns, paid media, and videos. Technology can help you maximize the reach of these tools, but you need a human-first strategy to attract candidates. Postings that include testimonies from current employees are a simple way to add a human element amid the cacophony of online job posts. Advertise your job openings at conferences, through swag like stickers and hashtags, and even via your product delivery pipeline.":"Das Internet verursacht sowohl bei Arbeitssuchenden als auch bei Personalvermittlern großen Lärm. Denken Sie über eine herkömmliche Stellenausschreibung hinaus und überlegen Sie, wie Sie durch Social-Media-Beiträge, gezielte digitale Kampagnen, kostenpflichtige Medien und Videos ansprechende Anzeigen für Stellen erstellen können. Technologie kann Ihnen helfen, die Reichweite dieser Tools zu maximieren, aber Sie benötigen eine Strategie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, um Kandidaten zu gewinnen. Beiträge, die Erfahrungsberichte aktueller Mitarbeiter enthalten, sind eine einfache Möglichkeit, der Kakophonie der Online-Stellenanzeigen eine menschliche Note hinzuzufügen. Bewerben Sie Ihre Stellenangebote auf Konferenzen, durch Werbegeschenke wie Aufkleber und Hashtags und sogar über Ihre Produktlieferpipeline.","#Referrals Depend on You":"Empfehlungen hängen von Ihnen ab","#Whether it’s a cold email or a follow-up after initial contact, the words you use can have a profound effect on your success as a recruiter. Aim for a tone that’s professional but warm, and avoid sounding too desperate, rushed, complimentary, or cryptic. Tools like Grammarly, Wordtune, and Respondable can help you hone your writing, making it more efficient, persuasive, and professional. If you don’t have access to an applicant tracking system, tools like Yesware and Saleshandy can track who opens your emails, selects links, and opens attachments to help you prioritize follow-ups and measure the success of campaigns.":"Ganz gleich, ob es sich um eine Kaltakquise-E-Mail oder ein Follow-up nach dem Erstkontakt handelt, die von Ihnen verwendeten Worte können einen tiefgreifenden Einfluss auf Ihren Erfolg als Personalvermittler haben. Achten Sie auf einen professionellen, aber warmen Ton und vermeiden Sie es, zu verzweifelt, gehetzt, höflich oder kryptisch zu klingen. Tools wie Grammarly, Wordtune und Respondable können Ihnen helfen, Ihr Schreiben zu verfeinern und es effizienter, überzeugender und professioneller zu machen. Wenn Sie keinen Zugang zu einem Bewerberverfolgungssystem haben, können Tools wie Yesware und Saleshandy nachverfolgen, wer Ihre E-Mails öffnet, Links auswählt und Anhänge öffnet, um Ihnen bei der Priorisierung von Follow-ups und der Messung des Erfolgs von Kampagnen zu helfen.","#Successful recruiters proactively collaborate with hiring managers. Cultivate these relationships by getting to know the business and industry trends. Share insights you’ve gained about the market and competitors to establish yourself as a reliable source of talent acquisition information. Your proactivity will likely influence your hiring managers to be more collaborative with you and open to feedback.":"Erfolgreiche Personalvermittler arbeiten proaktiv mit Personalmanagern zusammen. Pflegen Sie diese Beziehungen, indem Sie die Geschäfts- und Branchentrends kennenlernen. Teilen Sie Erkenntnisse, die Sie über den Markt und die Wettbewerber gewonnen haben, und etablieren Sie sich als zuverlässige Quelle für Informationen zur Talentakquise. Ihre Proaktivität wird wahrscheinlich dazu führen, dass Ihre Personalmanager stärker mit Ihnen zusammenarbeiten und offener für Feedback sind.","#New technology is rapidly changing the landscape of online applications. Recruitment-specific chatbots can help job seekers fill out an application. Some companies have eschewed résumés and CVs altogether by creating online screening forms instead. These tend to be more streamlined than lengthy applications and provide a uniform set of applicant data to both you and the hiring manager. Keep in mind, however, that these screening forms tend to work best for roles that have a very clear set of specifications and hard skills.":"Neue Technologien verändern die Landschaft der Online-Anwendungen rasant. Rekrutierungsspezifische Chatbots können Arbeitssuchenden beim Ausfüllen einer Bewerbung helfen. Einige Unternehmen haben vollständig auf Lebensläufe und Lebensläufe verzichtet und stattdessen Online-Screening-Formulare erstellt. Diese sind in der Regel schlanker als langwierige Bewerbungen und bieten sowohl Ihnen als auch dem einstellenden Manager einen einheitlichen Satz an Bewerberdaten. Beachten Sie jedoch, dass diese Screening-Formulare in der Regel am besten für Rollen geeignet sind, die über sehr klare Spezifikationen und Hard Skills verfügen.","#Recruiters have many opportunities to improve the application and interview process—and many digital tools to help them do their job effectively, including:":"Personalvermittler haben viele Möglichkeiten, den Bewerbungs- und Vorstellungsgesprächsprozess zu verbessern – und viele digitale Tools, die ihnen dabei helfen, ihre Arbeit effektiv zu erledigen, darunter:","#Continue your pursuit of being known, liked, and trusted to leverage the potential of candidate referrals. Use tools like Talentry and Hollaroo for referrals and other promotion techniques. Prioritize referral candidates in the interview process and celebrate them when they’re hired to draw attention to an employee referral program.":"Streben Sie weiterhin danach, bekannt, beliebt und vertrauenswürdig zu sein, um das Potenzial von Kandidatenempfehlungen zu nutzen. Nutzen Sie Tools wie Talentry und Hollaroo für Empfehlungen und andere Werbetechniken. Priorisieren Sie Empfehlungskandidaten im Vorstellungsgespräch und feiern Sie sie bei ihrer Einstellung, um auf ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm aufmerksam zu machen.","#Tracking conversations and drafting AI-driven responses with AllyO or Humanly.io.":"Verfolgen Sie Gespräche und entwerfen Sie KI-gesteuerte Antworten mit AllyO oder Humanly.io.","#Sharing your interests and hobbies on your professional social media sites so candidates can see the different facets of your personality.":"Teilen Sie Ihre Interessen und Hobbys auf Ihren professionellen Social-Media-Seiten, damit Kandidaten die verschiedenen Facetten Ihrer Persönlichkeit sehen können.","#Sharing updates and recommendations that indicate you’re highly regarded and trusted.":"Teilen Sie Updates und Empfehlungen, die zeigen, dass Sie hoch geschätzt und vertrauenswürdig sind.","#Many recruiters and hiring managers make the mistake of bypassing an intake strategy session, but conducting one helps you frame the role in the context of the larger team and come to a shared understanding of how the individual will complement the team’s dynamic. Remember that you’re hiring for skills <em ljsid-1=\"\">and</em> potential. For some roles, one may be more important than the other. Creating recruitment personas to represent the type of individuals you’re looking to hire can help ensure you and your hiring manager are on the same page.":"Viele Personalvermittler und Einstellungsmanager machen den Fehler, eine Strategiesitzung für die Einstellung zu überspringen. Die Durchführung einer solchen Sitzung hilft Ihnen jedoch dabei, die Rolle im Kontext des größeren Teams einzuordnen und zu einem gemeinsamen Verständnis darüber zu gelangen, wie der Einzelne die Dynamik des Teams ergänzen wird. Denken Sie daran, dass Sie Mitarbeiter aufgrund ihrer Fähigkeiten <em ljsid-1=\"\">und</em> ihres Potenzials einstellen. Bei manchen Rollen kann eine wichtiger sein als die andere. Durch die Erstellung von Recruiting-Personas, die die Art von Personen repräsentieren, die Sie einstellen möchten, können Sie sicherstellen, dass Sie und Ihr Personalmanager auf derselben Wellenlänge sind.","#When an employee decides to leave an organization, conduct a thorough exit interview to understand why. Accept their feedback graciously and depart on good terms whenever possible. Company alumni may be a future source of referrals. Don’t discount <em ljsid-1=\"\">boomerang employees</em> who left and are now applying again. They bring a unique benefit when rehired—but ensure that the reason they left initially has been resolved so it doesn’t resurface.":"Wenn sich ein Mitarbeiter dazu entschließt, ein Unternehmen zu verlassen, führen Sie ein ausführliches Austrittsgespräch durch, um herauszufinden, warum. Nehmen Sie ihr Feedback freundlich an und reisen Sie, wann immer möglich, zu guten Konditionen ab. Ehemalige Unternehmensabsolventen könnten eine zukünftige Quelle für Empfehlungen sein. Lassen Sie <em ljsid-1=\"\">Bumerang-Mitarbeiter</em>, die das Unternehmen verlassen haben und sich jetzt erneut bewerben, nicht außer Acht. Sie bringen einen einzigartigen Vorteil mit sich, wenn sie wieder eingestellt werden – aber stellen Sie sicher, dass der Grund, warum sie das Unternehmen ursprünglich verlassen haben, geklärt wurde, damit er nicht wieder an die Oberfläche tritt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Katrina Collier</a></strong> is on a mission to end collaboration chaos that occurs between recruiters and hiring managers that leads to clunky recruitment processes and poor candidate experience. She’s one of two people globally delivering design-thinking workshops specifically for talent acquisition; workshops that swiftly help companies fix the real issues preventing successful hiring in as little as one day. She’s a successful author, mentor, sought-after global keynote speaker, and an ambassador for the Hope for Justice charity.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Katrina Collier</a></strong> hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Kollaborationschaos zwischen Personalvermittlern und Einstellungsmanagern zu beenden, das zu umständlichen Rekrutierungsprozessen und einer schlechten Kandidatenerfahrung führt. Sie ist eine von zwei Personen weltweit, die Design-Thinking-Workshops speziell zur Talentakquise durchführen. Workshops, die Unternehmen schnell dabei helfen, die tatsächlichen Probleme, die eine erfolgreiche Einstellung verhindern, in nur einem Tag zu beheben. Sie ist eine erfolgreiche Autorin, Mentorin, weltweit gefragte Hauptrednerin und Botschafterin der Wohltätigkeitsorganisation Hope for Justice.","#In general, recruiters don’t have a great reputation. They’re often perceived as being pushy, inconsistent, and overpaid. When you reach out to candidates, it’s important to appear clear, confident, and professional. Your online presence and social media profiles should be up-to-date and relevant and showcase you as known, liked, and trusted. You can create this type of presence by:":"Im Allgemeinen genießen Personalvermittler keinen guten Ruf. Sie werden oft als aufdringlich, inkonsequent und überbezahlt wahrgenommen. Wenn Sie Kandidaten ansprechen, ist es wichtig, klar, selbstbewusst und professionell zu wirken. Ihre Online-Präsenz und Ihre Social-Media-Profile sollten aktuell und relevant sein und Sie als bekannt, beliebt und vertrauenswürdig präsentieren. Sie können diese Art von Präsenz erstellen, indem Sie:","#Encourage your company to provide detailed job descriptions, transparent salary bands, and an accurate description of your recruitment process. Round out your company’s online reputation by sourcing blog posts and featured stories that reflect the employee experience and company culture.":"Ermutigen Sie Ihr Unternehmen, detaillierte Stellenbeschreibungen, transparente Gehaltsspannen und eine genaue Beschreibung Ihres Einstellungsprozesses bereitzustellen. Runden Sie den Online-Ruf Ihres Unternehmens ab, indem Sie Blog-Beiträge und Sondergeschichten bereitstellen, die die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter und die Unternehmenskultur widerspiegeln.","#Candidate-Centric Recruiters Beat Robots":"Kandidatenzentrierte Personalvermittler schlagen Roboter","#Highlighting Your Company’s Strengths":"Heben Sie die Stärken Ihres Unternehmens hervor","#Several sites—such as Glassdoor, Indeed, and Comparably—provide a platform for candidates and employees to share reviews about their interview or employment experience. Google for Jobs takes this one step further by displaying companies’ average rating on each of these sites. Monitor these reviews—and encourage satisfied employees to leave reviews—to counter the effect of negativity bias.":"Mehrere Websites – wie Glassdoor, Indeed und Comparably – bieten Kandidaten und Mitarbeitern eine Plattform, um Bewertungen zu ihrem Vorstellungsgespräch oder ihrer Beschäftigungserfahrung auszutauschen. Google for Jobs geht noch einen Schritt weiter und zeigt auf jeder dieser Websites die durchschnittliche Bewertung der Unternehmen an. Überwachen Sie diese Bewertungen – und ermutigen Sie zufriedene Mitarbeiter, Bewertungen abzugeben –, um den Auswirkungen von Negativitätsvoreingenommenheit entgegenzuwirken.","#Pre-boarding is the time between a signed offer letter and the first day of the job. Many companies neglect this period—and it may be out of your scope to affect it. Do your best to get the hiring team on the same page about what pre-boarding should look like. You can create company loyalty immediately by sending new employees a handwritten note from leadership or a book that has been formative to the company’s culture. Provide some information about the company and the team so new employees have a bit of background information before they officially begin.":"Pre-Boarding ist die Zeit zwischen einem unterschriebenen Angebotsschreiben und dem ersten Arbeitstag. Viele Unternehmen vernachlässigen diesen Zeitraum – und Sie können ihn möglicherweise nicht beeinflussen. Geben Sie Ihr Bestes, um das Einstellungsteam darüber zu informieren, wie das Pre-Boarding aussehen sollte. Sie können die Loyalität Ihres Unternehmens sofort steigern, indem Sie neuen Mitarbeitern eine handschriftliche Mitteilung der Geschäftsleitung oder ein Buch schicken, das die Unternehmenskultur geprägt hat. Stellen Sie einige Informationen über das Unternehmen und das Team bereit, damit neue Mitarbeiter ein paar Hintergrundinformationen haben, bevor sie offiziell anfangen.","#Most candidates won’t apply to or remain at a company that has a reputation for treating employees or job seekers poorly. To be a successful recruiter, you must highlight the strengths of your company and ensuring it’s seen in a positive light.":"Die meisten Kandidaten werden sich nicht bei einem Unternehmen bewerben oder dort bleiben, das den Ruf hat, Mitarbeiter oder Arbeitssuchende schlecht zu behandeln. Um ein erfolgreicher Personalvermittler zu sein, müssen Sie die Stärken Ihres Unternehmens hervorheben und dafür sorgen, dass es in einem positiven Licht gesehen wird.","#Transcribing interview audio via Equitas.ai, Otter.ai, or Rev.com.":"Transkribieren von Interview-Audiodaten über Equitas.ai, Otter.ai oder Rev.com.","#However, certain elements of the application and interview process require a human-centered approach. Help candidates deselect appropriately early in the process by appealing to their realistic side. If the role requires acceptance of some tough realities or is much more difficult or complex than many imagine, state that up front or share a testimony that drives the point home.":"Bestimmte Elemente des Bewerbungs- und Interviewprozesses erfordern jedoch einen menschenzentrierten Ansatz. Helfen Sie den Bewerbern, sich frühzeitig im Prozess abzumelden, indem Sie ihre realistische Seite ansprechen. Wenn die Rolle die Akzeptanz einiger schwieriger Realitäten erfordert oder viel schwieriger oder komplexer ist, als sich viele vorstellen, sagen Sie dies im Voraus oder geben Sie eine Aussage ab, die den Punkt verdeutlicht.","#No More Non-Boarding":"Kein Nicht-Boarding mehr","#Extending a job offer can be one of the smoothest parts of the hiring experience for recruiters, but it’s not always straightforward. In this candidate-driven world, you may be thwarted by counteroffers or be declined by a candidate. If your offer is declined, encourage an open conversation to determine why, and use this valuable information to make or advocate for change in the future.":"Die Verlängerung eines Stellenangebots kann für Personalvermittler einer der reibungslosesten Aspekte der Einstellungserfahrung sein, ist jedoch nicht immer einfach. In dieser kandidatengetriebenen Welt kann es sein, dass Sie durch Gegenangebote vereitelt werden oder von einem Kandidaten abgelehnt werden. Wenn Ihr Angebot abgelehnt wird, ermutigen Sie ein offenes Gespräch, um herauszufinden, warum, und nutzen Sie diese wertvollen Informationen, um in der Zukunft Veränderungen herbeizuführen oder sich dafür einzusetzen.","#An Intentional Intake Process":"Ein absichtlicher Aufnahmeprozess","#Using a profile picture that helps you appear friendly and approachable. This photo should be consistent across platforms so you’re easily recognizable.":"Verwenden Sie ein Profilbild, das Ihnen hilft, freundlich und zugänglich zu wirken. Dieses Foto sollte auf allen Plattformen einheitlich sein, damit Sie leicht erkennbar sind.","#The landscape of recruiting and hiring has transformed with the advent of talent acquisition technology. Many of these solutions not only automate processes, but present seemingly endless means to get candidates’ information and attention. Recruiters are tasked using these technologies to enhance their work while maintaining the soft skills, empathy, and common sense that enable a candidate-centric approach.":"Die Rekrutierungs- und Einstellungslandschaft hat sich mit dem Aufkommen der Technologie zur Talentakquise verändert. Viele dieser Lösungen automatisieren nicht nur Prozesse, sondern bieten auch scheinbar endlose Möglichkeiten, die Informationen und Aufmerksamkeit der Kandidaten zu gewinnen. Die Aufgabe von Personalvermittlern besteht darin, diese Technologien zu nutzen, um ihre Arbeit zu verbessern und gleichzeitig die Soft Skills, das Einfühlungsvermögen und den gesunden Menschenverstand zu bewahren, die einen kandidatenzentrierten Ansatz ermöglichen.","#Pain-Free Applications and Interviews":"Schmerzfreie Bewerbungen und Vorstellungsgespräche","#On day one, ensure the new employee’s manager is engaged and accessible. Lay out what the employee’s schedule may look like for the first week. Consider instituting a buddy or mentor system linking new employees to seasoned ones. And make sure new employees have access to organizational charts, employee manuals, and other resources that will help them be successful in their new roles.":"Stellen Sie am ersten Tag sicher, dass der Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters engagiert und erreichbar ist. Legen Sie fest, wie der Zeitplan des Mitarbeiters für die erste Woche aussehen könnte. Erwägen Sie die Einführung eines Buddy- oder Mentorensystems, das neue Mitarbeiter mit erfahrenen Mitarbeitern zusammenbringt. Und stellen Sie sicher, dass neue Mitarbeiter Zugriff auf Organigramme, Mitarbeiterhandbücher und andere Ressourcen haben, die ihnen helfen, in ihren neuen Rollen erfolgreich zu sein.","#Running a search on your name and checking the results to determine if there’s anything that’s unexpected or that needs to be removed.":"Führen Sie eine Suche nach Ihrem Namen durch und überprüfen Sie die Ergebnisse, um festzustellen, ob etwas unerwartet ist oder entfernt werden muss.","#Automating call and interview scheduling with Calendly, Acuity, or TimeTrade.":"Automatisieren Sie die Planung von Anrufen und Vorstellungsgesprächen mit Calendly, Acuity oder TimeTrade.","#Application autoresponders are critical for any busy recruiter, but make sure the response reflects gratitude, warmth, professionalism—and reality. Let applicants know what to expect and be sure to follow through. Rejection autoresponders require even more care and compassion. If a candidate has completed an interview before being rejected, call them instead of emailing.":"Bewerbungs-Autoresponder sind für jeden vielbeschäftigten Personalvermittler von entscheidender Bedeutung. Stellen Sie jedoch sicher, dass die Antwort Dankbarkeit, Wärme, Professionalität und Realität widerspiegelt. Teilen Sie den Bewerbern mit, was sie erwartet, und halten Sie sich daran. Autoresponder auf Ablehnung erfordern noch mehr Sorgfalt und Mitgefühl. Wenn ein Kandidat ein Vorstellungsgespräch abgeschlossen hat, bevor er abgelehnt wurde, rufen Sie ihn an, anstatt ihm eine E-Mail zu senden.","#The intake process is a perfect time to rely on technology to help you set a foundation for your work. Leverage digital tools to gather information about salary bands in your area and supply-and-demand statistics for talent in the industry, as well as to complete a gender and ethnicity pay gap analysis for your company.":"Der Aufnahmeprozess ist der perfekte Zeitpunkt, um sich auf Technologie zu verlassen, die Ihnen dabei hilft, eine Grundlage für Ihre Arbeit zu schaffen. Nutzen Sie digitale Tools, um Informationen über Gehaltsspannen in Ihrer Region und Angebots- und Nachfragestatistiken für Talente in der Branche zu sammeln und eine Analyse des Lohngefälles nach Geschlecht und ethnischer Zugehörigkeit für Ihr Unternehmen durchzuführen.","#Robot-Proof Messaging":"Robotersicheres Messaging","#Widespread use of the Internet has shifted power from the company to the candidate in recruiting. A plethora of information about companies—their interview processes, onboarding, company cultures, and even salaries—is now readily available online. Candidates have information about your company at their fingertips and may already be wary of the use of automation, AI, and algorithms in the application and hiring process. Therefore, it’s key to know how to leverage technology appropriately but also remain candidate centric by striving to be compassionate, collaborative, connected, and reliable—all things a recruiter can be, but a robot can’t.":"Die weitverbreitete Nutzung des Internets hat dazu geführt, dass bei der Personalbeschaffung die Macht vom Unternehmen auf den Kandidaten verlagert wurde. Eine Fülle von Informationen über Unternehmen – ihre Interviewprozesse, Onboarding, Unternehmenskulturen und sogar Gehälter – sind jetzt online verfügbar. Kandidaten verfügen über Informationen über Ihr Unternehmen und haben möglicherweise bereits Bedenken gegenüber dem Einsatz von Automatisierung, KI und Algorithmen im Bewerbungs- und Einstellungsprozess. Daher ist es wichtig zu wissen, wie man die Technologie angemessen nutzt, aber gleichzeitig den Kandidaten im Mittelpunkt behält, indem man danach strebt, mitfühlend, kooperativ, vernetzt und zuverlässig zu sein – alles Dinge, die ein Personalvermittler leisten kann, ein Roboter jedoch nicht.","#Avoid restricting the talent pool by thoughtfully considering the bias with which you and your company approach the recruitment process. Success is hiring the best person for the role, so purposefully widen your talent pool by considering candidates who are disabled, ex-offenders, veterans, refugees, and those returning to work after an employment gap. Combat generational bias by considering qualified applicants of all ages, and consider job sharing for the role—if appropriate—to ensure that those who are limited to part-time work could still be considered to help fill a full-time role.":"Vermeiden Sie eine Einschränkung des Talentpools, indem Sie sorgfältig abwägen, mit welcher Voreingenommenheit Sie und Ihr Unternehmen an den Rekrutierungsprozess herangehen. Erfolg bedeutet, die beste Person für die Stelle einzustellen. Erweitern Sie also gezielt Ihren Talentpool, indem Sie Kandidaten mit Behinderungen, ehemalige Straftäter, Veteranen, Flüchtlinge und diejenigen berücksichtigen, die nach einer Beschäftigungslücke wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren. Bekämpfen Sie generationsbedingte Vorurteile, indem Sie qualifizierte Bewerber jeden Alters in Betracht ziehen, und erwägen Sie ggf. die Aufteilung der Stelle für die Stelle, um sicherzustellen, dass diejenigen, die nur auf Teilzeitbeschäftigung angewiesen sind, dennoch für die Besetzung einer Vollzeitstelle in Betracht gezogen werden können.","#Building Better Organizations":"Aufbau besserer Organisationen","#How to Manage Your Self-Talk about Change":"So verwalten Sie Ihr Selbstgespräch über Veränderungen","#Mindset shift is at the heart of change. Erika Andersen shares an effective way to change your self-talk, and in effect, change how you think about change.":"Eine Änderung der Denkweise ist der Kern des Wandels. Erika Andersen zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Selbstgespräche effektiv ändern und damit Ihre Einstellung zu Veränderungen ändern können.","#Value of Meetings in Today's Work Environment":"Wert von Meetings in der heutigen Arbeitsumgebung","#Effectively Manage Your Multi-Tasking Day":"Verwalten Sie Ihren Multitasking-Tag effektiv","#<em ljsid-0=\"\">Make it a complete sentence. </em>Let go of the minutiae and use the single-sentence constraint to prioritize, weed out, and hone your key message and action items. If struggling, craft numerous sentences, pose targeted questions, cull as needed, and seek feedback to gain various perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie daraus einen vollständigen Satz.</em> Lassen Sie die Kleinigkeiten hinter sich und nutzen Sie die Ein-Satz-Beschränkung, um Ihre Kernbotschaften und Aktionspunkte zu priorisieren, auszusortieren und zu verfeinern. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, formulieren Sie mehrere Sätze, stellen Sie gezielte Fragen, wählen Sie nach Bedarf aus und holen Sie Feedback ein, um verschiedene Perspektiven zu gewinnen.","#©2023 by Cole Nussbaumer Knaflic":"©2023 von Cole Nussbaumer Knaflic","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize your target audience.</em> Do you have a single-person or mixed audience? Determine your immediate target group. Acknowledge differences, identify areas of overlap, and demonstrate something that relates to every member of the audience.":"<em ljsid-0=\"\">Priorisieren Sie Ihre Zielgruppe.</em> Haben Sie ein einzelnes oder gemischtes Publikum? Bestimmen Sie Ihre unmittelbare Zielgruppe. Erkennen Sie Unterschiede an, identifizieren Sie Überschneidungen und zeigen Sie etwas, das jeden Zuhörer anspricht.","#<em ljsid-0=\"\">Articulate your point of view</em>. Be specific and clearly frame your perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Formulieren Sie Ihren Standpunkt</em> . Seien Sie konkret und formulieren Sie Ihre Perspektive klar.","#<em ljsid-0=\"\">Refine and rearrange.</em> Curate and arrange the best responses and intentionally discard those that don’t support the big idea. Place and arrange your content, specifically your big idea, based upon how well you understand your audience.":"<em ljsid-0=\"\">Verfeinern und neu anordnen.</em> Kuratieren und ordnen Sie die besten Antworten und verwerfen Sie absichtlich diejenigen, die die große Idee nicht unterstützen. Platzieren und ordnen Sie Ihre Inhalte, insbesondere Ihre große Idee, basierend darauf, wie gut Sie Ihr Publikum verstehen.","#Although the common approach to storytelling takes a linear approach, this framework fails to inspire or arouse an audience. In contrast, frame your story with a climactic rise and fall to appeal emotionally to your audience. When ready to build more effective story lines, use a <em ljsid-1=\"\">narrative arc, </em>or the chronological construction of a plot, to build connectedness with your audience and remain memorable.":"Obwohl der übliche Ansatz beim Geschichtenerzählen einen linearen Ansatz verfolgt, gelingt es diesem Rahmen nicht, ein Publikum zu inspirieren oder zu begeistern. Rahmen Sie Ihre Geschichte dagegen mit einem Höhepunkt und einem Höhepunkt ein, um Ihr Publikum emotional anzusprechen. Wenn Sie bereit sind, wirkungsvollere Handlungsstränge zu entwickeln, verwenden Sie einen <em ljsid-1=\"\">Erzählbogen</em> oder den chronologischen Aufbau einer Handlung, um eine Verbindung zu Ihrem Publikum aufzubauen und im Gedächtnis zu bleiben.","#Build Your Confidence":"Bauen Sie Ihr Selbstvertrauen auf","#<em ljsid-0=\"\">Have a knockout meeting or presentation.</em> Do your best and stay fully present to connect with those in the room. When the unexpected occurs, smile, recognize it, and adjust. Solicit help, improvise, or even reschedule, if necessary, but don’t dwell on the negative. Respond gracefully and move on.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie ein KO-Meeting oder eine Präsentation ab.</em> Geben Sie Ihr Bestes und bleiben Sie vollständig präsent, um mit den Menschen im Raum in Kontakt zu treten. Wenn das Unerwartete eintritt, lächeln Sie, erkennen Sie es und passen Sie sich an. Bitten Sie um Hilfe, improvisieren Sie oder verschieben Sie gegebenenfalls sogar den Termin, aber verweilen Sie nicht beim Negativen. Reagieren Sie höflich und machen Sie weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Learn to love low tech</em>. Avoid premature use of technology and any need for polished outcomes at this early stage. Focus on the “meta-approach” and commit pen to paper.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, Low-Tech zu lieben</em> . Vermeiden Sie in diesem frühen Stadium den vorzeitigen Einsatz von Technologie und die Notwendigkeit ausgefeilter Ergebnisse. Konzentrieren Sie sich auf den „Meta-Ansatz“ und bringen Sie den Stift zu Papier.","#Illustrate with Images":"Illustrieren Sie mit Bildern","#<em ljsid-0=\"\">Rising action. </em>What tension currently exists? How can you build upon it?":"<em ljsid-0=\"\">Steigende Handlung.</em> Welche Spannung herrscht derzeit? Wie kann man darauf aufbauen?","#<em ljsid-0=\"\">Climax.</em> What’s at stake for your audience? How can you use that tension to keep their attention?":"<em ljsid-0=\"\">Höhepunkt.</em> Was steht für Ihr Publikum auf dem Spiel? Wie können Sie diese Spannung nutzen, um ihre Aufmerksamkeit zu behalten?","#<em ljsid-0=\"\">Focus on you when you face time constraints.</em> When confronted with a deadline, concentrate on your delivery rather than the materials.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf sich selbst, wenn Sie unter Zeitdruck stehen.</em> Wenn Sie mit einer Frist konfrontiert werden, konzentrieren Sie sich auf Ihre Lieferung und nicht auf die Materialien.","#<em ljsid-0=\"\">Sound like someone people want to hear.</em> Remove any unnecessary words or sounds. Are you passionate and focusing on the pace, volume, and pitch of your voice?":"<em ljsid-0=\"\">Klingt wie jemand, den die Leute hören wollen.</em> Entfernen Sie alle unnötigen Wörter oder Laute. Sind Sie leidenschaftlich und konzentrieren sich auf das Tempo, die Lautstärke und die Tonhöhe Ihrer Stimme?","#Have a Stellar Session":"Erleben Sie eine herausragende Sitzung","#Oct 11, 2023":"11. Okt. 2023","#Be clear about the message and action items you want to communicate. Initially, craft, edit, and refine a three-minute story with a plot, twist, and ending to concisely summarize what your audience needs to know. Use the following elements to formulate your main goal, or <em ljsid-1=\"\">big idea</em>:":"Machen Sie sich klar, welche Botschaften und Maßnahmen Sie kommunizieren möchten. Erstellen, bearbeiten und verfeinern Sie zunächst eine dreiminütige Geschichte mit Handlung, Wendung und Ende, um prägnant zusammenzufassen, was Ihr Publikum wissen muss. Verwenden Sie die folgenden Elemente, um Ihr Hauptziel oder <em ljsid-1=\"\">Ihre große Idee</em> zu formulieren:","#Storytelling with You":"Geschichtenerzählen mit Ihnen","#Learn specific strategies and tactics to deliver passionate and exciting presentations with compelling visuals, words, and graphs to pique interest, set expectations, and reinforce your <em ljsid-1=\"\">big idea</em>, or call to action.":"Lernen Sie spezifische Strategien und Taktiken, um leidenschaftliche und spannende Präsentationen mit überzeugenden Bildern, Worten und Grafiken zu liefern, um Interesse zu wecken, Erwartungen zu wecken und Ihre <em ljsid-1=\"\">große Idee</em> oder Ihren Aufruf zum Handeln zu untermauern.","#Compile the Pieces":"Stellen Sie die Teile zusammen","#<em ljsid-0=\"\">Determine the style</em>. Use company pre-designed templates (if they exist) for professionalism, consistency, and efficiency. If setting your own style, choose colors, fonts, and layouts that inspire or are personal to you.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie den Stil</em> . Nutzen Sie vorgefertigte Unternehmensvorlagen (falls vorhanden) für Professionalität, Konsistenz und Effizienz. Wenn Sie Ihren eigenen Stil festlegen, wählen Sie Farben, Schriftarten und Layouts, die Sie inspirieren oder für Sie persönlich sind.","#Deliver":"Liefern","#Use the following strategies to command the attention of the room, build your confidence, and deliver a stellar performance:":"Nutzen Sie die folgenden Strategien, um die Aufmerksamkeit des Raumes zu erregen, Ihr Selbstvertrauen zu stärken und eine herausragende Leistung abzuliefern:","#<em ljsid-0=\"\">Actively prepare.</em> To calm your nerves, gather all the equipment needed ahead of time, and visit the space to anticipate any possible mishaps.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich aktiv vor.</em> Um Ihre Nerven zu beruhigen, besorgen Sie im Voraus die gesamte benötigte Ausrüstung und besuchen Sie den Raum, um mögliche Pannen vorherzusehen.","#Consider Your Audience":"Berücksichtigen Sie Ihr Publikum","#When presenting, identify what motivates your audience and consider how you’ll inform, inspire, and incite them to act. Once you understand who they are, commit to the following steps to set the foundation of your initial plan:":"Identifizieren Sie bei Ihrer Präsentation, was Ihr Publikum motiviert, und überlegen Sie, wie Sie es informieren, inspirieren und zum Handeln anregen. Sobald Sie verstanden haben, wer sie sind, verpflichten Sie sich zu den folgenden Schritten, um die Grundlage für Ihren ursprünglichen Plan zu schaffen:","#<em ljsid-0=\"\">Convey what’s at stake. </em>Why should your audience listen to you? Answer this question by focusing on what’s compelling for them personally. Use positive or negative framing to best suit your audience’s culture or specific need.":"<em ljsid-0=\"\">Vermitteln Sie, worum es geht.</em> Warum sollte Ihr Publikum Ihnen zuhören? Beantworten Sie diese Frage, indem Sie sich auf das konzentrieren, was für sie persönlich überzeugend ist. Verwenden Sie eine positive oder negative Formulierung, um der Kultur oder den spezifischen Bedürfnissen Ihres Publikums am besten gerecht zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Weave graphs into your story. </em>Design slides to set the stage for your data. Use only one graph per slide and animate data for better understanding and focused attention.":"<em ljsid-0=\"\">Binden Sie Grafiken in Ihre Geschichte ein.</em> Entwerfen Sie Folien, um Ihren Daten die Bühne zu bereiten. Verwenden Sie nur ein Diagramm pro Folie und animieren Sie die Daten für ein besseres Verständnis und gezielte Aufmerksamkeit.","#Effective visual aids assist in explaining a concept or subject, and when used well, are extremely powerful. Due to picture <em ljsid-1=\"\">superiority effect</em>, people tend to remember images better than words. Images such as photographs, illustrations, or diagrams frame your communication, set the tone for your presentation, align people, and improve the overall design and memorability.":"Effektive visuelle Hilfsmittel helfen bei der Erklärung eines Konzepts oder Themas und sind bei richtiger Anwendung äußerst wirkungsvoll. Aufgrund <em ljsid-1=\"\">des Bildüberlegenheitseffekts</em> neigen Menschen dazu, sich Bilder besser zu merken als Worte. Bilder wie Fotos, Illustrationen oder Diagramme rahmen Ihre Kommunikation ein, geben den Ton für Ihre Präsentation vor, stimmen die Menschen aufeinander ab und verbessern das Gesamtdesign und die Einprägsamkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Time to reflect. </em>After the session, ask yourself if your goals were met. Seek feedback and start preparing again for your next session.":"<em ljsid-0=\"\">Zeit zum Nachdenken.</em> Fragen Sie sich nach der Sitzung, ob Ihre Ziele erreicht wurden. Holen Sie Feedback ein und bereiten Sie sich erneut auf Ihre nächste Sitzung vor.","#<em ljsid-0=\"\">Set the structure.</em> Title your slides according to your narrative arc and create a navigation scheme similar to a table of contents. View your presentation framework in the slide sorter view to visually confirm you’re on the right track.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie die Struktur fest.</em> Benennen Sie Ihre Folien entsprechend Ihrem Erzählbogen und erstellen Sie ein Navigationsschema ähnlich einem Inhaltsverzeichnis. Sehen Sie sich Ihr Präsentationsgerüst in der Foliensortieransicht an, um visuell zu bestätigen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.","#<em ljsid-0=\"\">The story continues: mid-story slides.</em> Pause and let your audience read a mid-story slide for emphasis or choose to reveal one line at a time through animation or highlighting.":"<em ljsid-0=\"\">Die Geschichte geht weiter: Folien zur Mitte der Geschichte.</em> Machen Sie eine Pause und lassen Sie Ihr Publikum eine Folie in der Mitte der Geschichte lesen, um sie hervorzuheben, oder entscheiden Sie sich dafür, jeweils eine Zeile durch Animation oder Hervorhebung anzuzeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Articulate: Put your point into words</em>. What if someone asked, “so what?” when you showed them a graph? Write down your answer to articulate your observations and use your answer to further improve your graph.":"<em ljsid-0=\"\">Artikulieren: Fassen Sie Ihren Standpunkt in Worte</em> . Was wäre, wenn jemand fragen würde: „Na und?“ als du ihnen eine Grafik gezeigt hast? Schreiben Sie Ihre Antwort auf, um Ihre Beobachtungen zu formulieren, und verwenden Sie Ihre Antwort, um Ihr Diagramm weiter zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Visualize: Let form follow function.</em> Don’t overcomplicate your graph. When you attempt to show a trend over time, compare across categories, or express a relationship, make sure to put the key takeaway into words, include axis titles, and label the data directly to make it easier for your audience to process.":"<em ljsid-0=\"\">Visualisieren: Lassen Sie die Form der Funktion folgen.</em> Machen Sie Ihr Diagramm nicht zu kompliziert. Wenn Sie versuchen, einen Trend im Zeitverlauf aufzuzeigen, kategorienübergreifend zu vergleichen oder eine Beziehung auszudrücken, stellen Sie sicher, dass Sie die Kernaussage in Worte fassen, Achsentitel hinzufügen und die Daten direkt beschriften, um die Verarbeitung für Ihr Publikum zu erleichtern.","#<em ljsid-0=\"\">Plan the beginning and the end. </em>Start strong to make a good first impression and make your ending match the occasion with a recap, thank you, or visual reminder of the main takeaway.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie den Anfang und das Ende.</em> Fangen Sie stark an, um einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen, und passen Sie Ihren Abschluss mit einer Zusammenfassung, einem Dankeschön oder einer visuellen Erinnerung an das Wichtigste an den Anlass an.","#<em ljsid-0=\"\">Look like someone people want to watch</em>. How do you present yourself? Does your posture, body language, eye contact, and movement appear comfortable and self-assured?":"<em ljsid-0=\"\">Sieht aus wie jemand, den die Leute beobachten wollen</em> . Wie präsentieren Sie sich? Wirken Ihre Körperhaltung, Körpersprache, Augenkontakt und Bewegung angenehm und selbstbewusst?","#Conceptualize the points you want to convey when creating a storyboard. Be succinct and use the shape and elements of a <em ljsid-1=\"\">narrative arc</em>, or the chronological construction of a plot in a story, to gain and maintain the attention of your audience.":"Konzipieren Sie die Punkte, die Sie beim Erstellen eines Storyboards vermitteln möchten. Seien Sie prägnant und nutzen Sie die Form und Elemente eines <em ljsid-1=\"\">Erzählbogens</em> oder den chronologischen Aufbau einer Handlung in einer Geschichte, um die Aufmerksamkeit Ihres Publikums zu gewinnen und aufrechtzuerhalten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Storytelling with You</strong>, Cole Nussbaumer Knaflic teaches you the skills and tools needed to plan, create, and deliver a robust presentation that tells a story, follows a narrative arc, and calls your audience to action. The book will teach you how to actively prepare and deliver quality presentations, how to turn data into information that can be used to make smarter decisions, and how to drive the ultimate change you desire.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Storytelling with You“</strong> vermittelt Ihnen Cole Nussbaumer Knaflic die Fähigkeiten und Werkzeuge, die Sie benötigen, um eine überzeugende Präsentation zu planen, zu erstellen und zu liefern, die eine Geschichte erzählt, einem Erzählbogen folgt und Ihr Publikum zum Handeln aufruft. Das Buch zeigt Ihnen, wie Sie aktiv hochwertige Präsentationen vorbereiten und halten, wie Sie Daten in Informationen umwandeln, die für intelligentere Entscheidungen genutzt werden können, und wie Sie die ultimative Veränderung herbeiführen, die Sie sich wünschen.","#When you’re ready to bring your story into the business setting, identify the tension that best motivates your audience to act and arrange your storyboard by using the following components:":"Wenn Sie bereit sind, Ihre Geschichte in das Geschäftsumfeld zu bringen, identifizieren Sie die Spannung, die Ihr Publikum am besten zum Handeln motiviert, und ordnen Sie Ihr Storyboard mithilfe der folgenden Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Do a dry run. </em>Make final tweaks with another run-through and attempt to emulate your presentation environment as best as possible. Time yourself and build in buffers if extra time is needed.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie einen Trockenlauf.</em> Nehmen Sie mit einem weiteren Durchlauf letzte Optimierungen vor und versuchen Sie, Ihre Präsentationsumgebung so gut wie möglich zu emulieren. Nehmen Sie sich Zeit und bauen Sie Puffer ein, falls zusätzliche Zeit benötigt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Take a deep breath.</em> Arrive early, arrange personal items, and take a quiet moment to ground yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Tief durchatmen.</em> Kommen Sie früh an, ordnen Sie persönliche Gegenstände und nehmen Sie sich einen ruhigen Moment Zeit, um sich zu erden.","#Exciting and passionate communication is key and can overcome even mediocre materials. When you’re ready to deliver, be sure to prepare, practice, and refine your presentation by using the following tactics:":"Spannende und leidenschaftliche Kommunikation ist der Schlüssel und kann selbst mittelmäßige Materialien überwinden. Wenn Sie zum Vortrag bereit sind, bereiten Sie Ihre Präsentation unbedingt mit den folgenden Taktiken vor, üben und verfeinern Sie sie:","#<em ljsid-0=\"\">Practice out loud.</em> Spend ample time practicing out loud, especially your <em ljsid-2=\"\">transitions</em>, or shifts between slides, graphs, or subjects. Start with your slide sorter view to garner a general flow of your presentation, then proceed one slide at a time, and finally practice out loud without your slides to commit strategic points to memory.":"<em ljsid-0=\"\">Übe laut.</em> Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um laut zu üben, insbesondere Ihre <em ljsid-2=\"\">Übergänge</em> oder Wechsel zwischen Folien, Diagrammen oder Themen. Beginnen Sie mit der Foliensortieransicht, um einen allgemeinen Ablauf Ihrer Präsentation zu erhalten, fahren Sie dann Folie für Folie fort und üben Sie schließlich laut, ohne Ihre Folien, um strategische Punkte im Gedächtnis zu behalten.","#Plan, Create, and Deliver a Stellar Presentation":"Planen, erstellen und liefern Sie eine herausragende Präsentation","#Build confidence and present positively by actively preparing, practicing out loud, and constantly refining. There’s no end point for the polished presenter.":"Bauen Sie Selbstvertrauen auf und präsentieren Sie sich positiv, indem Sie sich aktiv vorbereiten, laut üben und ständig verfeinern. Für den geschliffenen Moderator gibt es kein Ende.","#<em ljsid-0=\"\">Solicit feedback. </em>Discuss your responses out loud with a colleague, client, or stakeholder to obtain feedback before too much time is invested. The earlier that you can receive this specific directional feedback, the better.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Feedback.</em> Besprechen Sie Ihre Antworten laut mit einem Kollegen, Kunden oder Stakeholder, um Feedback zu erhalten, bevor zu viel Zeit investiert wird. Je früher Sie dieses spezifische Richtungsfeedback erhalten können, desto besser.","#<em ljsid-0=\"\">Storyboard as a team</em>. Gather as a team using old-fashioned whiteboards to encourage cohesion and get all members on the same page.":"<em ljsid-0=\"\">Storyboard als Team</em> . Versammeln Sie sich als Team und nutzen Sie altmodische Whiteboards, um den Zusammenhalt zu fördern und alle Mitglieder auf den gleichen Stand zu bringen.","#Show Data in Graphs":"Daten in Diagrammen anzeigen","#<em ljsid-0=\"\">Get feedback from others.</em> Be thoughtful about who you ask to give feedback, and be vocal about what you need.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Feedback von anderen.</em> Überlegen Sie sorgfältig, wen Sie um Feedback bitten, und machen Sie deutlich, was Sie brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Brainstorm.</em> Critically consider all circumstances and generate numerous ideas. Start with a 10- to 15-minute window and use sticky notes focused on various categories and perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Brainstorming.</em> Berücksichtigen Sie alle Umstände kritisch und generieren Sie zahlreiche Ideen. Beginnen Sie mit einem 10- bis 15-minütigen Zeitfenster und verwenden Sie Haftnotizen, die sich auf verschiedene Kategorien und Perspektiven konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Falling action. </em>What additional information does your audience require? What potential solutions or details still exist?":"<em ljsid-0=\"\">Fallende Aktion.</em> Welche zusätzlichen Informationen benötigt Ihr Publikum? Welche möglichen Lösungen oder Details gibt es noch?","#Set the Style and Structure":"Legen Sie Stil und Struktur fest","#<em ljsid-0=\"\">Refine the graph: Declutter and focus</em>. Identify and eliminate distracting clutter, such as graph borders, gridlines, axis lines, trailing zeroes, data markers, data labels, diagonal text, center-aligned text, and unnecessary color. To be more effective, focus on contrast by using color, intensity, thickness, size, and animation.":"<em ljsid-0=\"\">Verfeinern Sie das Diagramm: Entrümpeln und konzentrieren Sie sich</em> . Identifizieren und beseitigen Sie störende Unordnung wie Diagrammränder, Gitternetzlinien, Achsenlinien, nachgestellte Nullen, Datenmarkierungen, Datenbeschriftungen, diagonalen Text, mittig ausgerichteten Text und unnötige Farben. Um effektiver zu sein, konzentrieren Sie sich auf den Kontrast, indem Sie Farbe, Intensität, Dicke, Größe und Animation verwenden.","#In the days leading up to your session and immediately after, focus on these final strategies to enjoy yourself and fully engage others:":"Konzentrieren Sie sich in den Tagen vor Ihrer Sitzung und unmittelbar danach auf diese letzten Strategien, um Spaß zu haben und andere voll einzubeziehen:","#Use words in your presentation to inspire and pique the interest of your audience without distracting them with bullets and overwhelming them with text. Communicate key takeaways and foreshadow interesting points with your presentation title slide, and use the following narrative structure to create a path for your story:":"Verwenden Sie in Ihrer Präsentation Worte, um das Interesse Ihres Publikums zu wecken und zu wecken, ohne es durch Aufzählungszeichen abzulenken oder mit Text zu überfordern. Kommunizieren Sie wichtige Erkenntnisse und lassen Sie interessante Punkte auf der Titelfolie Ihrer Präsentation erahnen. Verwenden Sie die folgende Erzählstruktur, um einen Weg für Ihre Geschichte zu finden:","#<em ljsid-0=\"\">The story begins: plot slides.</em> Set the context of your story with words, yet use text sparingly to make those few words feel important. Devote a complete slide to your big idea, create visual hierarchy, and make content easily scannable to help your audience digest the information.":"<em ljsid-0=\"\">Die Geschichte beginnt: Handlungsfolien.</em> Stellen Sie den Kontext Ihrer Geschichte mit Worten dar, verwenden Sie den Text jedoch sparsam, damit sich diese wenigen Wörter wichtig anfühlen. Widmen Sie Ihrer großen Idee eine komplette Folie, erstellen Sie eine visuelle Hierarchie und machen Sie den Inhalt leicht scannbar, um Ihrem Publikum das Verdauen der Informationen zu erleichtern.","#Generate <em ljsid-1=\"\">data visualization</em>, or “turn numbers into pictures,” for speed, comprehension, and memorability. Graphs produce better understanding, help answer a question, and drive others toward specific goals. However, simplify your graphs, and use the following steps to show your audience where to look and what to see:":"Generieren Sie <em ljsid-1=\"\">Datenvisualisierungen</em> oder „verwandeln Sie Zahlen in Bilder“, um Geschwindigkeit, Verständlichkeit und Einprägsamkeit zu erreichen. Grafiken sorgen für ein besseres Verständnis, helfen bei der Beantwortung einer Frage und bringen andere dazu, bestimmte Ziele zu erreichen. Vereinfachen Sie jedoch Ihre Diagramme und führen Sie die folgenden Schritte aus, um Ihrem Publikum zu zeigen, wo und was es sehen muss:","#Once you clarify your message, create a <em ljsid-1=\"\">storyboard</em>, or visual outline for your presentation content, by using the following steps:":"Sobald Sie Ihre Botschaft klargestellt haben, erstellen Sie mithilfe der folgenden Schritte ein <em ljsid-1=\"\">Storyboard</em> oder eine visuelle Gliederung für den Inhalt Ihrer Präsentation:","#Form a Story":"Bilden Sie eine Geschichte","#<em ljsid-0=\"\">Plot</em>. What foundational knowledge do you have about the topic? Do your audience members have the same set of assumptions?":"<em ljsid-0=\"\">Handlung</em> . Welche Grundkenntnisse haben Sie zum Thema? Haben Ihre Zuschauer die gleichen Annahmen?","#<em ljsid-0=\"\">The story ends: closing slides. </em>Draw attention to what you want your audience to do next or reiterate your major takeaway. Return to your big idea in a new or pithier manner.":"<em ljsid-0=\"\">Die Geschichte endet: Abschlussfolien.</em> Machen Sie darauf aufmerksam, was Ihr Publikum als Nächstes tun soll, oder wiederholen Sie Ihre wichtigste Erkenntnis. Kehren Sie auf neue oder prägnantere Weise zu Ihrer großen Idee zurück.","#<em ljsid-0=\"\">Tailor for your audience.</em> Consider how to best frame the conversation. Pay attention to your general approach, materials needed, and overall environmental considerations for optimum energy and influence.":"<em ljsid-0=\"\">Maßgeschneidert für Ihr Publikum.</em> Überlegen Sie, wie Sie das Gespräch am besten gestalten. Achten Sie auf Ihren allgemeinen Ansatz, die benötigten Materialien und allgemeine Umweltaspekte für optimale Energie und Wirkung.","#Plan your business presentations by incorporating the art of storytelling into them.":"Planen Sie Ihre Geschäftspräsentationen, indem Sie die Kunst des Geschichtenerzählens in sie integrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Understand and assess your audience</em>. Quickly assess your audience’s priorities, preferences, and requirements. When unclear, ask questions, collect data, and research them if possible. When the stakes are high, it’s worth the extra effort.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen und bewerten Sie Ihr Publikum</em> . Ermitteln Sie schnell die Prioritäten, Vorlieben und Anforderungen Ihres Publikums. Stellen Sie bei Unklarheiten Fragen, sammeln Sie Daten und recherchieren Sie diese, wenn möglich. Wenn viel auf dem Spiel steht, lohnt sich der zusätzliche Aufwand.","#<em ljsid-0=\"\">Ending</em>. What resolution or call to action do you seek? Is it clear and compelling?":"<em ljsid-0=\"\">Ende</em> . Welche Lösung oder welchen Aufruf zum Handeln suchen Sie? Ist es klar und überzeugend?","#<em ljsid-0=\"\">Final preparation.</em> Reflect on what you want to achieve and envision success. Involve others in the process by planting a friendly face in the audience or enlisting a co-presenter.":"<em ljsid-0=\"\">Letzte Vorbereitung.</em> Denken Sie darüber nach, was Sie erreichen möchten, und stellen Sie sich den Erfolg vor. Beziehen Sie andere in den Prozess ein, indem Sie dem Publikum ein freundliches Gesicht verleihen oder einen Co-Moderator engagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Make the slide master. </em>If you’re not using the brand template, start with a blank slate and begin simply by designing the theme, content slides, design title, and divider slides that work best for you.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie den Folienmaster.</em> Wenn Sie die Markenvorlage nicht verwenden, beginnen Sie mit einer leeren Tafel und entwerfen Sie einfach das Thema, die Inhaltsfolien, den Designtitel und die Trennfolien, die für Sie am besten geeignet sind.","#Refine Through Practice":"Durch Übung verfeinern","#Introduce Yourself":"Stelle dich vor","#Although you may think that the way you introduce yourself is unimportant, it has a profound impact on your audience. Contemplate what impression you wish to make on your audience and write down how you’d like to be described. Compile these words and incorporate them into stories about your past successes, turning points, hardships, or challenges. Practice out loud, record, and seek input to make your introduction great.":"Auch wenn Sie vielleicht denken, dass die Art und Weise, wie Sie sich vorstellen, unwichtig ist, hat sie doch einen tiefgreifenden Einfluss auf Ihr Publikum. Überlegen Sie, welchen Eindruck Sie bei Ihrem Publikum hinterlassen möchten, und schreiben Sie auf, wie Sie beschrieben werden möchten. Stellen Sie diese Wörter zusammen und integrieren Sie sie in Geschichten über Ihre vergangenen Erfolge, Wendepunkte, Nöte oder Herausforderungen. Üben Sie laut, nehmen Sie es auf und holen Sie sich Input ein, damit Ihre Einleitung großartig wird.","#To create content to support your storyboard, generate a slide deck with words, images, data, and graphs to best ensure that you’re the one communicating, not your slides. Focus on the following foundational aspects of slide creation to construct your deck and pay attention to the overall flow:":"Um Inhalte zur Unterstützung Ihres Storyboards zu erstellen, erstellen Sie ein Foliendeck mit Wörtern, Bildern, Daten und Grafiken, um sicherzustellen, dass Sie derjenige sind, der kommuniziert, und nicht Ihre Folien. Konzentrieren Sie sich bei der Erstellung Ihres Decks auf die folgenden grundlegenden Aspekte der Folienerstellung und achten Sie auf den Gesamtablauf:","#Say It with Words":"Sag es mit Worten","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cole Nussbaumer Knaflic</a></strong> is founder and CEO of storytelling with data (SWD) and author of numerous best-selling books, including <em ljsid-2=\"\">Storytelling with Data: Let’s Practice!</em> and <em ljsid-4=\"\">Storytelling with Data: A Data Visualization Guide for Business Professionals.</em> For more than a decade, Knaflic and her team have delivered interactive learning sessions to data-minded individuals, companies, and philanthropic organizations all over the world.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cole Nussbaumer Knaflic</a></strong> ist Gründer und CEO von Storytelling with Data (SWD) und Autor zahlreicher Bestseller, darunter <em ljsid-2=\"\">Storytelling with Data: Let's Practice!</em> und <em ljsid-4=\"\">Storytelling with Data: Ein Leitfaden zur Datenvisualisierung für Geschäftsleute.</em> Seit mehr als einem Jahrzehnt bieten Knaflic und ihr Team interaktive Lernsitzungen für datenorientierte Einzelpersonen, Unternehmen und philanthropische Organisationen auf der ganzen Welt an.","#<em ljsid-0=\"\">Record yourself: Watch and listen</em>. Although uncomfortable, watching and listening to yourself uncovers bad habits that can be easily adjusted. Watch the recording several times to overcome awkwardness, tweak posture, and evaluate your overall delivery technique.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie sich selbst auf: Sehen und hören Sie zu</em> . Auch wenn es unangenehm ist, wenn man sich selbst zuschaut und auf sich selbst hört, werden schlechte Gewohnheiten aufgedeckt, die leicht geändert werden können. Sehen Sie sich die Aufzeichnung mehrmals an, um Unbeholfenheit zu überwinden, die Körperhaltung zu optimieren und Ihre allgemeine Liefertechnik zu bewerten.","#The world is constantly changing, and your organization is changing right along with it. Discover how to navigate complexity and help overcome the ambiguity of today's turbulent and challenging times.":"Die Welt verändert sich ständig, und auch Ihre Organisation verändert sich. Entdecken Sie, wie Sie mit der Komplexität umgehen und die Unklarheiten der turbulenten und herausfordernden Zeiten von heute überwinden können.","#Starting a new career doesn't need to be scary. Learn how to make a great first impression and get off on the best foot possible.":"Der Beginn einer neuen Karriere muss nicht beängstigend sein. Erfahren Sie, wie Sie einen großartigen ersten Eindruck hinterlassen und den bestmöglichen Eindruck hinterlassen.","#Starting a New Career":"Eine neue Karriere beginnen","#Balancing the Books: Booking Journal Entries":"Ausgleich der Bücher: Journaleinträge buchen","#After completing the course, click the home button on the upper left to return to the dashboard, or click the right arrow to leave feedback.":"Klicken Sie nach Abschluss des Kurses auf die Home-Schaltfläche oben links, um zum Dashboard zurückzukehren, oder klicken Sie auf den Rechtspfeil, um Feedback zu hinterlassen.","#powered by <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong>learning":"Unterstützt durch <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong> Learning","#Five Phases of the Creativity-to-Innovation Process":"Fünf Phasen des Kreativität-zu-Innovation-Prozesses","#American Management Association MicroCourses":"Mikrokurse der American Management Association","#Presented by the American Management Association":"Präsentiert von der American Management Association","#Facilitation Skills For Trainers":"Moderationsfähigkeiten für Trainer","#Welcome to":"Willkommen zu","#Don’t live your life on autopilot. Instead, prepare yourself for life’s innumerable possibilities and inevitable changes. In The Unexpected Leader, consultant Jacqueline M. Baker offers the tools and guidance necessary for your evolving leadership journey both in your personal and professional life. Discover the leadership skills necessary to impact not only yourself, but those around you, your community, and the social movements you admire.":"Lebe dein Leben nicht auf Autopilot. Bereiten Sie sich stattdessen auf die unzähligen Möglichkeiten und unvermeidlichen Veränderungen des Lebens vor. In „The Unexpected Leader“ bietet die Beraterin Jacqueline M. Baker die Werkzeuge und Anleitungen, die Sie für Ihre sich weiterentwickelnde Führungsreise sowohl im Privat- als auch im Berufsleben benötigen. Entdecken Sie die Führungsqualitäten, die Sie benötigen, um nicht nur sich selbst, sondern auch Ihre Mitmenschen, Ihre Gemeinschaft und die sozialen Bewegungen, die Sie bewundern, zu beeinflussen.","#Be Data Driven":"Seien Sie datengesteuert","#Life's Work: An Interview with Viola Davis.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Viola Davis.","#Why Employees Quit":"Warum Mitarbeiter kündigen","#Selling in a Crisis":"Verkaufen in der Krise","#The economy runs in cycles. During positive times, every salesperson does well. It’s when the economy turns downward that truly outstanding sellers show their mettle. In Selling in a Crisis, sales leadership expert Jeb Blount offers 55 ways to weather difficult times and surge back to the top by harnessing basic sales fundamentals and a winning mindset.":"Die Wirtschaft verläuft in Zyklen. In positiven Zeiten geht es jedem Verkäufer gut. Wenn die Wirtschaft abstürzt, zeigen wirklich herausragende Verkäufer ihr Können. In „Selling in a Crisis“ bietet Vertriebsführungsexperte Jeb Blount 55 Möglichkeiten an, schwierige Zeiten zu überstehen und wieder an die Spitze zu gelangen, indem man sich grundlegende Vertriebsgrundlagen und eine erfolgreiche Denkweise zunutze macht.","#The Art of Conscious Conversations":"Die Kunst bewusster Gespräche","#Chill and Prosper":"Entspannen und gedeihen","#Diversity, equity, and inclusion (DEI) work will never improve by crossing your fingers. Organizations must be accountable and turn good intentions into real impact. In DEI Deconstructed, global practitioner Lily Zheng moves beyond the concept of “best practices” and provides the tools and roadmap needed to make systemic change. By looking at DEI with a nuanced approach to identity, trust is built, results are measured and accounted for, and lasting organizational change is achieved.":"Die Arbeit zu Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) wird sich niemals verbessern, wenn man nur die Daumen drückt. Organisationen müssen Verantwortung übernehmen und gute Absichten in echte Wirkung umsetzen. In DEI Deconstructed geht die globale Praktikerin Lily Zheng über das Konzept der „Best Practices“ hinaus und stellt die Werkzeuge und die Roadmap bereit, die für systemische Veränderungen erforderlich sind. Durch die Betrachtung von DEI mit einem differenzierten Identitätsansatz wird Vertrauen aufgebaut, Ergebnisse gemessen und berücksichtigt und dauerhafte organisatorische Veränderungen erreicht.","#Financial Statements":"Finanzberichte","#Entering Your New Leadership Position":"Eintritt in Ihre neue Führungsposition","#The best leaders are able to recognize and harness the emotions of their teams to increase productivity and establish a safe workplace. Learn how to boost your EQ and lead with sensitivity, understanding, and empathy.":"Die besten Führungskräfte sind in der Lage, die Emotionen ihrer Teams zu erkennen und zu nutzen, um die Produktivität zu steigern und einen sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ steigern und mit Sensibilität, Verständnis und Empathie führen können.","#Data and analytics are a priority for most modern businesses. However, many businesses face the challenges of skill gaps, poor strategy, and inadequate technology. In Be Data Driven, Jordan Morrow explains how to transform any business into an optimal data-driven organization by setting practical goals, formulating sound strategies, and upgrading skills and technology where needed. This book is for managers, data professionals, and entrepreneurs who want to know how to build a data-driven company.":"Daten und Analysen haben für die meisten modernen Unternehmen Priorität. Viele Unternehmen stehen jedoch vor den Herausforderungen von Qualifikationsdefiziten, schlechter Strategie und unzureichender Technologie. In „Be Data Driven“ erklärt Jordan Morrow, wie man jedes Unternehmen in eine optimale datengesteuerte Organisation verwandeln kann, indem man praktische Ziele setzt, fundierte Strategien formuliert und Fähigkeiten und Technologie bei Bedarf verbessert. Dieses Buch richtet sich an Manager, Datenexperten und Unternehmer, die wissen möchten, wie man ein datengesteuertes Unternehmen aufbaut.","#Few career paths are as appealing as entrepreneurship. Still, the work that goes into building a growing, prosperous business causes many people to doubt their every move, sweat the small stuff, and worry constantly about what will happen next. Pair those feelings with economic uncertainty, political division, rapid model and market changes, and staffing shortages, and it’s no wonder business owners everywhere feel mentally exhausted. Acclaimed speaker, author, and entrepreneur Denise Duffield-Thomas explains that it doesn’t need to be that way. She believes new and seasoned entrepreneurs":"Nur wenige Karrierewege sind so attraktiv wie Unternehmertum. Dennoch führt die Arbeit, die in den Aufbau eines wachsenden, florierenden Unternehmens gesteckt wird, dazu, dass viele Menschen an jeder ihrer Bewegungen zweifeln, sich über Kleinigkeiten ärgern und sich ständig Sorgen darüber machen, was als nächstes passieren wird. Kombinieren Sie diese Gefühle mit wirtschaftlicher Unsicherheit, politischer Spaltung, schnellen Modell- und Marktänderungen und Personalmangel, ist es kein Wunder, dass sich Unternehmer überall geistig erschöpft fühlen. Die renommierte Rednerin, Autorin und Unternehmerin Denise Duffield-Thomas erklärt, dass das nicht so sein muss. Sie glaubt an neue und erfahrene Unternehmer","#impulsados por":"impulsados ​​por","#Tackle What's Next":"Bewältigen Sie, was als nächstes kommt","#Your goal as a salesperson should be to establish a long-term, problem-solving relationship with customers rather than a short-term transaction. You can lead your customers through the change, causing them to view you as more than just a salesperson, but as a solutions provider and trusted advisor.":"Ihr Ziel als Verkäufer sollte es sein, eine langfristige, problemlösende Beziehung mit Kunden aufzubauen und nicht eine kurzfristige Transaktion. Sie können Ihre Kunden durch die Veränderung führen und dafür sorgen, dass sie Sie als mehr als nur einen Verkäufer sehen, sondern als Lösungsanbieter und vertrauenswürdigen Berater.","#In my last column, I reviewed what employees most want from their immediate manager. My research identified eight universally preferred managerial attributes: showing support and understanding, treating employees with dignity and respect, communicating clear performance expectations, providing recognition, rewarding performance contributions, being skilled at problem solving and decision-making, being just and fair, and being honest and trustworthy.":"In meiner letzten Kolumne habe ich untersucht, was Mitarbeiter am meisten von ihrem direkten Vorgesetzten erwarten. Meine Forschung identifizierte acht allgemein bevorzugte Führungseigenschaften: Unterstützung und Verständnis zeigen, Mitarbeiter mit Würde und Respekt behandeln, klare Leistungserwartungen kommunizieren, Anerkennung gewähren, Leistungsbeiträge belohnen, kompetent in der Problemlösung und Entscheidungsfindung sein, gerecht und fair sein und sein ehrlich und vertrauenswürdig.","#These Attributes are Crucial to Help Organizations Win the Talent Retention Battle":"Diese Eigenschaften sind entscheidend, um Unternehmen dabei zu helfen, den Kampf um die Talentbindung zu gewinnen","#To excel at this attribute, managers need to listen to employee concerns with energy and interest—in other words, to be empathetic. And once concerns are understood, managers need to follow through with a supportive response. Wise managers seek the input of employees on important matters that affect their work. This more proactive form of listening is also likely to produce better results.":"Um diese Eigenschaft zu übertreffen, müssen Manager den Anliegen der Mitarbeiter mit Energie und Interesse zuhören – mit anderen Worten, sie müssen einfühlsam sein. Und sobald die Bedenken verstanden werden, müssen die Manager eine unterstützende Antwort geben. Kluge Manager suchen den Input ihrer Mitarbeiter zu wichtigen Themen, die ihre Arbeit betreffen. Diese proaktivere Form des Zuhörens führt wahrscheinlich auch zu besseren Ergebnissen.","#In general, managers wildly underestimate the importance of employee recognition. What employees want is an honest and sincere “thank you” for a job well done. They want that recognition delivered in real time—delayed recognition simply does not feel as genuine and lacks the same motivational impact.":"Im Allgemeinen unterschätzen Manager die Bedeutung der Mitarbeiteranerkennung völlig. Was Mitarbeiter wollen, ist ein ehrliches und aufrichtiges „Dankeschön“ für die gute Arbeit. Sie möchten, dass die Anerkennung in Echtzeit erfolgt – eine verzögerte Anerkennung fühlt sich einfach nicht so echt an und hat nicht die gleiche Motivationswirkung.","#For some managers, skillfully displaying these three attributes comes naturally. But more often, managers need to be made aware of the importance of these attributes and to learn how to deliver what employees seek. Either way, the manager who masters these three attributes is well on their way to creating a great work experience, one that maximizes employee engagement and optimizes talent retention.":"Für einige Manager ist es selbstverständlich, diese drei Eigenschaften gekonnt zur Geltung zu bringen. Doch häufiger müssen Manager auf die Bedeutung dieser Eigenschaften aufmerksam gemacht werden und lernen, wie sie den Mitarbeitern das bieten können, was sie wollen. In jedem Fall ist der Manager, der diese drei Eigenschaften beherrscht, auf dem besten Weg, ein großartiges Arbeitserlebnis zu schaffen, das das Engagement der Mitarbeiter maximiert und die Talentbindung optimiert.","#<strong ljsid-0=\"\">1. Listen. </strong>As in, “My manager is an effective listener.” This connects to the understanding part of the support and understanding attribute. Employees want managers who are available and accessible. When managers are routinely unavailable, it tells employees that they, or the work they are doing, are not all that important.":"<strong ljsid-0=\"\">1. Hören Sie zu.</strong> Wie in: „Mein Manager ist ein effektiver Zuhörer.“ Dies hängt mit dem verstehenden Teil des Attributs „Unterstützung“ und „Verstehen“ zusammen. Mitarbeiter wünschen sich Führungskräfte, die verfügbar und erreichbar sind. Wenn Manager regelmäßig nicht erreichbar sind, signalisiert das den Mitarbeitern, dass sie oder die Arbeit, die sie leisten, nicht so wichtig sind.","#Employees want their manager to tailor the recognition to them. For example, while some crave public recognition, others are embarrassed when thrust into the spotlight. And managers who do recognition well understand that it has the most impact when it is tied to a specific behavior or outcome. After all, we get more of what we positively reinforce.":"Mitarbeiter möchten, dass ihr Vorgesetzter die Anerkennung auf sie zuschneidet. Während manche sich beispielsweise nach öffentlicher Anerkennung sehnen, schämen sich andere, wenn sie ins Rampenlicht gerückt werden. Und Manager, die Anerkennung leisten, wissen, dass sie die größte Wirkung hat, wenn sie an ein bestimmtes Verhalten oder Ergebnis gebunden ist. Schließlich bekommen wir mehr von dem, was wir positiv verstärken.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Make good decisions.</strong> As in, “My manager displays competence making in day-to-day work decisions.” Employees want to work for managers who make good decisions and solve workday problems. Employees see a failure to make decisions in a timely way as a roadblock to their success. They also want their managers to make decisions based on a rational, data-based approach. Of course, there is a place for gut instinct, but generally, decisions based on valid and reliable information produce better outcomes. Employees want managers to think through the implications of their decisions and to be flexible and learn from experience. Employees don’t expect their managers to always make perfect decisions. But they do expect that when a past decision is shown to be a loser, their manager will adapt and select a winner instead.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Treffen Sie gute Entscheidungen.</strong> Wie in: „Mein Vorgesetzter zeigt Kompetenz bei der Entscheidungsfindung im Alltag.“ Mitarbeiter möchten für Führungskräfte arbeiten, die gute Entscheidungen treffen und Probleme im Arbeitsalltag lösen. Wenn es den Mitarbeitern nicht gelingt, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen, sehen sie ein Hindernis für ihren Erfolg. Sie möchten außerdem, dass ihre Manager Entscheidungen auf der Grundlage eines rationalen, datenbasierten Ansatzes treffen. Natürlich gibt es einen Platz für das Bauchgefühl, aber im Allgemeinen führen Entscheidungen, die auf gültigen und zuverlässigen Informationen basieren, zu besseren Ergebnissen. Mitarbeiter möchten, dass Führungskräfte die Auswirkungen ihrer Entscheidungen durchdenken, flexibel sind und aus Erfahrungen lernen. Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten nicht, dass sie immer perfekte Entscheidungen treffen. Sie erwarten jedoch, dass sich ihr Vorgesetzter anpasst und stattdessen einen Gewinner auswählt, wenn sich herausstellt, dass eine frühere Entscheidung ein Verlierer war.","#3 Key Drivers of Managerial Effectiveness.":"3 Schlüsselfaktoren für die Effektivität von Führungskräften.","#Using a statistical technique known as regression analysis, my research showed that 67 percent of a manager’s overall effectiveness can be explained by how they are rated on these eight attributes. In other words, a manager rated highly on these attributes also rates highly on overall effectiveness. This analysis also identified the three attributes most impacting a manager’s overall performance:":"Mithilfe einer statistischen Technik namens Regressionsanalyse zeigte meine Untersuchung, dass 67 Prozent der Gesamteffektivität eines Managers dadurch erklärt werden können, wie er hinsichtlich dieser acht Attribute bewertet wird. Mit anderen Worten: Ein Manager, der bei diesen Eigenschaften gut bewertet wird, schneidet auch bei der Gesamteffektivität gut ab. Diese Analyse identifizierte auch die drei Attribute, die den größten Einfluss auf die Gesamtleistung eines Managers haben:","#<strong ljsid-0=\"\">3. Recognize. </strong>As in, “My manager provides me with praise or recognition for doing good work.” Psychological recognition costs the manager so little but means so much to the employee.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Erkennen.</strong> Wie in: „Mein Vorgesetzter lobt oder anerkennt mich für meine gute Arbeit.“ Psychologische Anerkennung kostet den Manager so wenig, bedeutet aber für den Mitarbeiter so viel.","#Wise managers seek the input of employees on important matters that affect their work. In my last column, I reviewed what employees most want from their immediate manager. Either way, the manager who masters these three attributes is well on their way to creating a great work experience, one that maximizes employee engagement and optimizes talent retention":"Kluge Manager suchen den Input ihrer Mitarbeiter zu wichtigen Themen, die ihre Arbeit betreffen. In meiner letzten Kolumne habe ich untersucht, was Mitarbeiter am meisten von ihrem direkten Vorgesetzten erwarten. In jedem Fall ist der Manager, der diese drei Eigenschaften beherrscht, auf dem besten Weg, ein großartiges Arbeitserlebnis zu schaffen, das das Engagement der Mitarbeiter maximiert und die Bindung von Talenten optimiert","#CREATING A GREAT WORK EXPERIENCE":"EINE TOLLE ARBEITSERFAHRUNG SCHAFFEN","#Enhancing Effectiveness through Diversity and Inclusion":"Steigerung der Wirksamkeit durch Vielfalt und Inklusion","#Enhancing Collaborative Communication":"Verbesserung der kollaborativen Kommunikation","#Accel5 with AMA":"Accel5 ​​mit AMA","#Establishing Presence and Credibility":"Präsenz und Glaubwürdigkeit herstellen","#Enhancing Team Unity and Success":"Verbesserung der Einheit und des Erfolgs des Teams","#Enhancing Communication Skills":"Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten","#Experiential Learning: Maximizing Learner Engagement":"Erfahrungsbasiertes Lernen: Maximierung des Engagements der Lernenden","#Nov 16, 2023":"16. November 2023","#Now is the perfect time to make your next move your best. In Tackle What’s Next, nine-year National Football League (NFL) Pro Bowl veteran Eric Wood provides practical and spiritual advice on ways to tackle life’s pivotal moments and achieve the best chance for peak performance at any position. The book teaches ways to prepare for life’s personal or professional challenges by visualizing the future, embracing core values, and committing to a disciplined and healthy lifestyle.":"Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, Ihren nächsten Schritt zu Ihrem Besten zu machen. In „Tackle What's Next“ gibt der neunjährige Profi-Bowl-Veteran der National Football League (NFL) Eric Wood praktische und spirituelle Ratschläge, wie man die entscheidenden Momente des Lebens meistert und auf jeder Position die besten Chancen auf Höchstleistungen hat. Das Buch vermittelt Möglichkeiten, sich auf die persönlichen oder beruflichen Herausforderungen des Lebens vorzubereiten, indem man sich die Zukunft vorstellt, sich Grundwerte zu eigen macht und sich zu einem disziplinierten und gesunden Lebensstil verpflichtet.","#Date Issued":"Ausgabedatum","#When meeting with your direct reports, do you tend to simply share information or obtain status updates? Todd Mosetter presents 4 key elements that will help you better leverage your 1-on-1 meetings.":"Wenn Sie sich mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern treffen, neigen Sie dazu, einfach nur Informationen auszutauschen oder Statusaktualisierungen einzuholen? Todd Mosetter stellt vier Schlüsselelemente vor, die Ihnen dabei helfen, Ihre Einzelgespräche besser zu nutzen.","#Managers build credibility and trust through effective communication. This lesson will help you with strategies to build self-confidence and improve your credibility and trustworthiness with coworkers.":"Manager bauen Glaubwürdigkeit und Vertrauen durch effektive Kommunikation auf. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Strategien zum Aufbau von Selbstvertrauen und zur Verbesserung Ihrer Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit gegenüber Kollegen zu entwickeln.","#Building Credibility and Trust for Improved Communication":"Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen für eine verbesserte Kommunikation","#Managing a Diverse Team":"Ein vielfältiges Team leiten","#Effective 1-on-1 Meetings: The 4 Elements":"Effektive Einzelgespräche: Die 4 Elemente","#As a team leader, it's your job to make everyone on your team feel safe, welcome, and valued. Create an inclusive team culture that not only celebrates everyone's differences, but encourages everyone to bring their best (and truest) selves to the table.":"Als Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich jeder in Ihrem Team sicher, willkommen und geschätzt fühlt. Schaffen Sie eine integrative Teamkultur, die nicht nur die Unterschiede jedes Einzelnen würdigt, sondern jeden dazu ermutigt, sein bestes (und wahrstes) Selbst einzubringen.","#Wise managers seek the input of employees on important matters that affect …":"Kluge Manager suchen den Input ihrer Mitarbeiter zu wichtigen Themen, die …","#3 Key Drivers of Managerial Effectiveness":"3 Schlüsselfaktoren für die Effektivität von Führungskräften","#Many people believe the answer to every setback is simply to work harder. They push themselves, run faster, and sacrifice rest for work, convinced that discipline and focused effort are the keys to their success. In many instances, hard work pays off. However, a nonstop drive can leave you feeling utterly exhausted. In Effortless, best-selling author Greg McKeown asserts that motivation is a limited resource and that there’s an upper limit to the effort you can exert to drive progress. His strategies for making essential work easier can help you achieve results while avoiding the common se":"Viele Menschen glauben, dass die Antwort auf jeden Rückschlag einfach darin besteht, härter zu arbeiten. Sie fordern sich selbst, laufen schneller und opfern Ruhe für die Arbeit, weil sie davon überzeugt sind, dass Disziplin und gezielter Einsatz der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind. In vielen Fällen zahlt sich harte Arbeit aus. Eine ununterbrochene Fahrt kann jedoch dazu führen, dass Sie sich völlig erschöpft fühlen. In „Effortless“ behauptet der Bestsellerautor Greg McKeown, dass Motivation eine begrenzte Ressource ist und dass es eine Obergrenze für den Aufwand gibt, den man unternehmen kann, um den Fortschritt voranzutreiben. Seine Strategien zur Erleichterung wesentlicher Arbeiten können Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig den üblichen Aufwand zu vermeiden","#When resistance or conflict erupts and jeopardizes results, it is necessary for leaders to convince resistant people, engage in conversations, and use strategies to get the results they want. This lesson explores effective practices to turn resistance and conflict into consensus and collaboration.":"Wenn Widerstand oder Konflikte ausbrechen und Ergebnisse gefährden, müssen Führungskräfte widerständige Menschen überzeugen, sich an Gesprächen beteiligen und Strategien anwenden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. In dieser Lektion werden wirksame Praktiken untersucht, um Widerstand und Konflikte in Konsens und Zusammenarbeit umzuwandeln.","#Creating team unity and success can be as simple as empowering each other to speak up, communicate ideas, make recommendations, and deliver feedback persuasively. In this lesson, you will learn specific tips to help you find your voice and enhance team unity by helping others do the same.":"Die Schaffung von Einheit und Erfolg im Team kann so einfach sein wie die gegenseitige Befähigung, sich zu Wort zu melden, Ideen zu kommunizieren, Empfehlungen abzugeben und überzeugend Feedback zu geben. In dieser Lektion erfahren Sie konkrete Tipps, die Ihnen dabei helfen, Ihre Stimme zu finden und den Zusammenhalt im Team zu stärken, indem Sie anderen dabei helfen, dasselbe zu tun.","#Having difficult or sensitive conversations doesn’t have to be a daunting task. By learning about different communication styles and effective communication techniques, you’ll be able to successfully have those conversations with confidence.":"Schwierige oder sensible Gespräche zu führen muss keine entmutigende Aufgabe sein. Indem Sie sich mit verschiedenen Kommunikationsstilen und effektiven Kommunikationstechniken vertraut machen, können Sie diese Gespräche erfolgreich und selbstbewusst führen.","#Turning Resistance and Conflict into Collaboration and Consensus":"Widerstand und Konflikt in Zusammenarbeit und Konsens umwandeln","#Team communication is not something for which organizations set time or have an assigned budget, but it is one of the most important aspects of any organization’s success or failure. This lesson will help you to identify communication techniques that you can use to improve team collaboration.":"Für die Kommunikation im Team legen Unternehmen keine Zeit fest oder haben kein Budget zugewiesen, aber sie ist einer der wichtigsten Aspekte für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Kommunikationstechniken zu identifizieren, mit denen Sie die Zusammenarbeit im Team verbessern können.","#The effectiveness of a team is determined by the effectiveness of each team player. A REAL team player is anyone who accepts responsibilities, is empowered to make things better, accepts accountability, and learns enthusiastically and continuously. This lesson will provide an insight into traits and behaviors of REAL team players.":"Die Effektivität eines Teams wird durch die Effektivität jedes einzelnen Teamspielers bestimmt. Ein ECHTER Teamplayer ist jeder, der Verantwortung übernimmt, die Macht hat, Dinge besser zu machen, Verantwortung übernimmt und mit Begeisterung und kontinuierlich lernt. Diese Lektion bietet einen Einblick in die Eigenschaften und Verhaltensweisen ECHTER Teamspieler.","#Building Your Strengths as a R.E.A.L. Team Player":"Bauen Sie Ihre Stärken als ECHTER Teamplayer aus","#Successfully Working in Hybrid Teams":"Erfolgreich in hybriden Teams arbeiten","#Hybrid teams may include full timers, part timers, those who are co-located, and those who are located in different locations/geographies. The unique combination of these team members can create unique challenges for all members. This module will identify some of the roadblocks these types of teams face, uncover issues which may lead to lack of team member engagement, and identify challenges leaders may face in this type of working climate.":"Hybride Teams können aus Vollzeitkräften, Teilzeitkräften, solchen, die am selben Ort arbeiten, und solchen, die sich an verschiedenen Standorten/Geografien befinden, bestehen. Die einzigartige Kombination dieser Teammitglieder kann für alle Mitglieder einzigartige Herausforderungen schaffen. In diesem Modul werden einige der Hindernisse identifiziert, mit denen diese Art von Teams konfrontiert sind, Probleme aufgedeckt, die zu mangelndem Engagement der Teammitglieder führen können, und Herausforderungen ermittelt, mit denen Führungskräfte in dieser Art von Arbeitsklima konfrontiert sein können.","#During our daily tasks, we often come across or find ourselves in situations requiring problem solving and decision making skills. In this lesson, you will learn about the difference between problems and decisions, types of decisions, and three decision making tools.":"Bei unseren täglichen Aufgaben geraten wir oft in Situationen oder befinden uns in solchen, die Fähigkeiten zur Problemlösung und Entscheidungsfindung erfordern. In dieser Lektion lernen Sie den Unterschied zwischen Problemen und Entscheidungen, Entscheidungsarten und drei Entscheidungshilfen kennen.","#Change management comes in many shapes and forms – both big and small. This lesson will help you define change management, identify the need for it, and discover your role as a change leader.":"Change Management gibt es in vielen Formen und Formen – sowohl im Großen als auch im Kleinen. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Change Management zu definieren, die Notwendigkeit dafür zu erkennen und Ihre Rolle als Change Leader zu entdecken.","#The Manager's Role During Change":"Die Rolle des Managers im Wandel","#Effective Problem Solving and Decision Making Tools":"Effektive Tools zur Problemlösung und Entscheidungsfindung","#There are no lessons within this section.":"In diesem Abschnitt gibt es keine Lektionen.","#AMA MicroCourse":"AMA-Mikrokurs","#New managers are strikingly consistent when describing their first year post-promotion. While they’re proud to be acknowledged for their talent, contributions, and potential, many quickly learn that their past performance does little to help them succeed as managers. Harvard University’s Linda Hill shares her research in studying the transition from individual contributor to manager. In Becoming a Manager, she shares the attitudes, values, and tasks that matter most in a successful transformation.":"Auffallend konsistent beschreiben neue Manager ihr erstes Jahr nach ihrer Beförderung. Während sie stolz darauf sind, für ihr Talent, ihre Beiträge und ihr Potenzial anerkannt zu werden, stellen viele schnell fest, dass ihre bisherigen Leistungen wenig dazu beitragen, als Manager erfolgreich zu sein. Linda Hill von der Harvard University teilt ihre Forschung zur Untersuchung des Übergangs vom einzelnen Mitarbeiter zum Manager. In „Becoming a Manager“ teilt sie die Einstellungen, Werte und Aufgaben, die für eine erfolgreiche Transformation am wichtigsten sind.","#Presentation Essentials":"Präsentationsgrundlagen","#You Sold Your Company":"Sie haben Ihr Unternehmen verkauft","#On-the-job learning will shape who you are as a manager, especially as you work through problems, conflicts, and challenges. The transformation can be slow, iterative, and difficult.":"Das Lernen am Arbeitsplatz prägt Ihre Persönlichkeit als Führungskraft, insbesondere bei der Bewältigung von Problemen, Konflikten und Herausforderungen. Die Transformation kann langsam, iterativ und schwierig sein.","#By now, you’ll have likely tried on different management identities and are gravitating toward one that helps you do two things: claim formal authority and lead with accountability. You may start thinking like an <em ljsid-1=\"\">agenda setter</em> who understands the total context of the business, as well as a <em ljsid-3=\"\">network builder</em> who recognizes the value of building and maintaining good relationships with others in your organization. Both of these new identities will help you excel in your transition from a doer to a people manager.":"Mittlerweile haben Sie wahrscheinlich verschiedene Managementidentitäten ausprobiert und tendieren zu einer, die Ihnen dabei hilft, zwei Dinge zu tun: formelle Autorität zu beanspruchen und mit Verantwortung zu führen. Möglicherweise beginnen Sie, wie ein <em ljsid-1=\"\">Agenda-Setter</em> zu denken, der den Gesamtkontext des Unternehmens versteht, und wie ein <em ljsid-3=\"\">Netzwerkaufbauer</em>, der den Wert des Aufbaus und der Pflege guter Beziehungen zu anderen in Ihrem Unternehmen erkennt. Diese beiden neuen Identitäten werden Ihnen bei Ihrem Übergang vom Macher zum Personalmanager helfen.","#Part II: Developing Interpersonal Judgment":"Teil II: Zwischenmenschliches Urteilsvermögen entwickeln","#Coping with Stresses and Emotions":"Umgang mit Stress und Emotionen","#Six months into the role, many managers find a rhythm. They’ve discovered ways to manage conflicts with their subordinates, manage results for at least one full quarter, and hold performance discussions with their bosses. Many have a better grasp on their priorities and how they’re being evaluated by their managers, especially in implementing company strategy, creating plans for their units, supporting their employees, and working with others in the organization.":"Sechs Monate nach Beginn ihrer Tätigkeit finden viele Manager einen Rhythmus. Sie haben Möglichkeiten entdeckt, Konflikte mit ihren Untergebenen zu bewältigen, Ergebnisse für mindestens ein ganzes Quartal zu verwalten und Leistungsgespräche mit ihren Vorgesetzten zu führen. Viele haben ein besseres Verständnis für ihre Prioritäten und wie sie von ihren Managern bewertet werden, insbesondere bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie, der Erstellung von Plänen für ihre Einheiten, der Unterstützung ihrer Mitarbeiter und der Zusammenarbeit mit anderen in der Organisation.","#Exercising Authority":"Ausübende Autorität","#An important part of your role as a new manager is exercising authority, power, and influence without relying on your formal position of power. To achieve this, you must establish credibility, build team commitment, and earn your employees’ respect and trust.":"Ein wichtiger Teil Ihrer Rolle als neuer Manager besteht darin, Autorität, Macht und Einfluss auszuüben, ohne sich auf Ihre formelle Machtposition zu verlassen. Um dies zu erreichen, müssen Sie Glaubwürdigkeit aufbauen, Teamengagement aufbauen und den Respekt und das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter gewinnen.","#Part I: Learning What It Means to Be a Manager":"Teil I: Lernen, was es bedeutet, ein Manager zu sein","#Moving Toward a Managerial Identity":"Auf dem Weg zu einer Manageridentität","#Just as importantly, you must determine how to manage your employees’ performance to support individual and company objectives. You’ll spend time setting expectations, delegating work, offering coaching and development, evaluating performance, diagnosing performance problems, and providing feedback to employees with diverse needs and preferences. Where consistency matters in showing who you are and what you expect from your team, you may find that more versatility is needed to coach, motivate, and support your individual team members.":"Ebenso wichtig ist es, dass Sie festlegen, wie Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter steuern, um individuelle und Unternehmensziele zu unterstützen. Sie verbringen Zeit damit, Erwartungen zu formulieren, Arbeit zu delegieren, Coaching und Entwicklung anzubieten, Leistung zu bewerten, Leistungsprobleme zu diagnostizieren und Mitarbeitern mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Vorlieben Feedback zu geben. Während es auf Beständigkeit ankommt, um zu zeigen, wer Sie sind und was Sie von Ihrem Team erwarten, stellen Sie möglicherweise fest, dass mehr Vielseitigkeit erforderlich ist, um Ihre einzelnen Teammitglieder zu coachen, zu motivieren und zu unterstützen.","#Part III: Confronting the Personal Side of Management":"Teil III: Konfrontation mit der persönlichen Seite des Managements","#From the early days in your new role, you’ll be tested across a wide range of scenarios that offer incomplete or flawed information and require you to execute on imperfect solutions. Self-reflection will help you see how you’re growing in your problem-solving abilities, coping with ambiguity, showing more faith in your judgments, and better able to view matters holistically. You may also uncover areas in which you’d like to grow. Behaviors and approaches that once served you as an individual contributor may inhibit your success in managerial roles, and you may need to unlearn them to succeed. Similarly, you may spot strengths you didn’t know you possessed or could apply to this position and decide to amplify them.":"Von Beginn Ihrer neuen Rolle an werden Sie in einer Vielzahl von Szenarien auf die Probe gestellt, die unvollständige oder fehlerhafte Informationen liefern und von Ihnen die Umsetzung unvollständiger Lösungen erfordern. Durch Selbstreflexion können Sie erkennen, wie sich Ihre Fähigkeiten zur Problemlösung entwickeln, wie Sie mit Unklarheiten umgehen, wie Sie mehr Vertrauen in Ihre Urteile zeigen und besser in der Lage sind, die Dinge ganzheitlich zu betrachten. Möglicherweise entdecken Sie auch Bereiche, in denen Sie wachsen möchten. Verhaltensweisen und Herangehensweisen, die Ihnen als einzelner Mitarbeiter einst geholfen haben, können Ihren Erfolg in Führungspositionen beeinträchtigen, und Sie müssen sie möglicherweise verlernen, um erfolgreich zu sein. Ebenso könnten Sie Stärken entdecken, von denen Sie nicht wussten, dass Sie sie besitzen oder die Sie auf diese Position anwenden könnten, und beschließen, diese zu verstärken.","#Your employees will be sizing you up while you work on these objectives. They may scrutinize how you put yourself together, speak, behave, and direct others and will judge your competence, commitment, and ability to lead. Consistency is vital in showing who you are as a leader, the culture you intend to create, how you’ll empower your team to work, and the push and pull they can expect from you while working on shared goals.":"Ihre Mitarbeiter werden Sie einschätzen, während Sie an diesen Zielen arbeiten. Sie prüfen möglicherweise, wie Sie sich zusammensetzen, wie Sie sprechen, sich verhalten und andere anleiten, und beurteilen Ihre Kompetenz, Ihr Engagement und Ihre Führungsfähigkeit. Konsistenz ist von entscheidender Bedeutung, um zu zeigen, wer Sie als Führungskraft sind, welche Kultur Sie schaffen möchten, wie Sie Ihr Team bei der Arbeit unterstützen und welchen Druck und Zug es von Ihnen bei der Arbeit an gemeinsamen Zielen erwarten kann.","#As a new manager, you’ll not only learn how to excel in your company and role; you’ll also learn more about who you are as a manager and person and what you need to thrive.":"Als neuer Manager lernen Sie nicht nur, wie Sie in Ihrem Unternehmen und Ihrer Rolle hervorragende Leistungen erbringen; Außerdem erfahren Sie mehr darüber, wer Sie als Führungskraft und Mensch sind und was Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.","#Some of the most important tasks for a new manager include learning what their role entails, honing their interpersonal judgment, gaining self-knowledge, and coping with the stress and emotions of their new role.":"Zu den wichtigsten Aufgaben eines neuen Managers gehört es, herauszufinden, was seine Rolle mit sich bringt, sein zwischenmenschliches Urteilsvermögen zu schärfen, Selbsterkenntnis zu erlangen und mit dem Stress und den Emotionen seiner neuen Rolle umzugehen.","#As an individual contributor, you likely had a clear set of goals and objectives to meet to be considered a top performer. As a manager, your responsibilities are more diverse, ambiguous, and subject to conflicting demands from subordinates, bosses, and people inside and outside your company. Because of this, many new managers enter the role seeking a framework, but they feel pressured, hectic, and fragmented as they’re tasked with managing people, money, functions, products, and markets alongside their own agendas.":"Als einzelner Mitwirkender hatten Sie wahrscheinlich klare Ziele und Ziele, die Sie erreichen mussten, um als Top-Performer zu gelten. Als Manager sind Ihre Verantwortlichkeiten vielfältiger, mehrdeutiger und unterliegen widersprüchlichen Anforderungen von Untergebenen, Vorgesetzten und Personen innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens. Aus diesem Grund treten viele neue Manager auf der Suche nach einem Rahmen in die Rolle ein, fühlen sich jedoch unter Druck gesetzt, hektisch und fragmentiert, da sie die Aufgabe haben, neben ihren eigenen Plänen auch Menschen, Geld, Funktionen, Produkte und Märkte zu verwalten.","#Managing Subordinates’ Performance":"Verwalten der Leistung von Untergebenen","#Gaining Self-Knowledge":"Selbsterkenntnis erlangen","#How New Managers Master the Challenges of Leadership, Second Edition":"Wie neue Manager die Herausforderungen der Führung meistern, 2. Auflage","#It isn’t easy to transition from an individual contributor to a manager. One of the biggest surprises many “doers” face is that the competencies required for success as a manager are starkly different from those of a direct report.":"Der Übergang vom Einzelmitarbeiter zum Manager ist nicht einfach. Eine der größten Überraschungen für viele „Macher“ ist, dass sich die für den Erfolg eines Managers erforderlichen Kompetenzen deutlich von denen eines direkt unterstellten Mitarbeiters unterscheiden.","#As a new manager, you may have expectations for what you want to do, change, and deliver, but those expectations can contrast sharply with your new reality. For example, you may be surprised at the breadth of your new workload and the rigorous pace you must maintain to keep up with it. Some of the participants in Hill’s study described the work as “fighting fires,” as they were called far more often to deal with problems than granted space to plan or prepare.":"Als neuer Manager haben Sie möglicherweise Erwartungen an das, was Sie tun, ändern und liefern möchten, aber diese Erwartungen können in starkem Kontrast zu Ihrer neuen Realität stehen. Beispielsweise werden Sie möglicherweise überrascht sein, wie groß Ihr neues Arbeitspensum ist und wie streng das Tempo ist, das Sie einhalten müssen, um damit Schritt zu halten. Einige der Teilnehmer an Hill's Studie bezeichneten die Arbeit als „Brandbekämpfung“, da sie weitaus häufiger zur Bewältigung von Problemen gerufen wurden, als ihnen Raum zum Planen oder Vorbereiten einräumte.","#As with all career transitions, transforming from individual contributor to manager can be stressful. It can fuel intense emotions as you reflect on who you are, what you can take on, and whether you can succeed.":"Wie bei allen Karriereübergängen kann der Wandel vom einzelnen Mitarbeiter zum Manager stressig sein. Es kann intensive Emotionen hervorrufen, wenn Sie darüber nachdenken, wer Sie sind, was Sie annehmen können und ob Sie Erfolg haben können.","#Among other challenges, new managers must quickly learn how to build influence with peers, managers, and direct reports; lead teams with diverse needs through times of change and uncertainty; and build a successful managerial career with limited bandwidth for personal priorities.":"Neben anderen Herausforderungen müssen neue Manager schnell lernen, wie sie bei Kollegen, Managern und direkt unterstellten Mitarbeitern Einfluss aufbauen können. Führen Sie Teams mit unterschiedlichen Bedürfnissen durch Zeiten des Wandels und der Unsicherheit. und eine erfolgreiche Karriere als Manager mit begrenzter Bandbreite für persönliche Prioritäten aufzubauen.","#New managers are strikingly consistent when describing their first year post-promotion. While they’re proud to be acknowledged for their talent, contributions, and potential, many quickly learn that their past performance does little to help them succeed as managers. Harvard University’s Linda Hill shares her research in studying the transition from individual contributor to manager. In <strong ljsid-1=\"\">Becoming a Manager</strong>, she shares the attitudes, values, and tasks that matter most in a successful transformation.":"Auffallend konsistent beschreiben neue Manager ihr erstes Jahr nach ihrer Beförderung. Während sie stolz darauf sind, für ihr Talent, ihre Beiträge und ihr Potenzial anerkannt zu werden, stellen viele schnell fest, dass ihre bisherigen Leistungen wenig dazu beitragen, als Manager erfolgreich zu sein. Linda Hill von der Harvard University teilt ihre Forschung zur Untersuchung des Übergangs vom einzelnen Mitarbeiter zum Manager. In <strong ljsid-1=\"\">„Becoming a Manager“</strong> teilt sie die Einstellungen, Werte und Aufgaben mit, die für eine erfolgreiche Transformation am wichtigsten sind.","#Training programs and working alongside their former managers did little to lessen their surprise at what the role required. It’s only by stepping into the role and being forced to act as a manager that you’ll start understanding what’s needed from you, why your old ways of working will no longer serve you, and how you must adapt and grow.":"Schulungsprogramme und die Zusammenarbeit mit ihren ehemaligen Managern trugen kaum dazu bei, ihre Überraschung darüber zu mildern, was die Rolle erforderte. Erst wenn Sie die Rolle übernehmen und gezwungen werden, als Manager zu agieren, werden Sie verstehen, was von Ihnen erwartet wird, warum Ihre alten Arbeitsweisen Ihnen nicht mehr nützen und wie Sie sich anpassen und wachsen müssen.","#Be patient with yourself.":"Seien Sie geduldig mit sich selbst.","#Build and maintain a network of relationships with people who will provide you with advice, support, and feedback.":"Bauen Sie ein Beziehungsnetzwerk zu Menschen auf, die Ihnen Rat, Unterstützung und Feedback bieten, und pflegen Sie dieses.","#What will help is learning what it takes to manage your team effectively. You’ll likely need a mix of the technical skills that once served you as an individual contributor and conceptual and human skills that help you plan, think creatively, empower and mobilize your team, and cope with change and complexity. You must also develop skills to navigate the company’s power dynamics to work through conflict, advance ideas, and create alignments to help your team succeed.":"Was hilfreich sein wird, ist zu lernen, was es braucht, um Ihr Team effektiv zu führen. Sie benötigen wahrscheinlich eine Mischung aus den technischen Fähigkeiten, die Ihnen einst als einzelner Mitarbeiter von Nutzen waren, und konzeptionellen und menschlichen Fähigkeiten, die Ihnen helfen, zu planen, kreativ zu denken, Ihr Team zu stärken und zu mobilisieren und mit Veränderungen und Komplexität umzugehen. Sie müssen auch Fähigkeiten entwickeln, um die Machtdynamik des Unternehmens zu steuern, Konflikte zu bewältigen, Ideen voranzutreiben und Abstimmungen zu schaffen, die Ihrem Team zum Erfolg verhelfen.","#Critical Resources for the First Year":"Wichtige Ressourcen für das erste Jahr","#Management isn’t a destination. It’s a critical transition and an important time of learning. Make the most of this part of your career by setting and evaluating your goals, stretching yourself with difficult assignments, and being proactive about learning and growth. These strategies will help you in every step of your career, and by modeling them, they’ll help you create a culture of learning and leadership for the people looking up to you.":"Management ist kein Ziel. Es ist ein kritischer Übergang und eine wichtige Zeit des Lernens. Machen Sie das Beste aus diesem Teil Ihrer Karriere, indem Sie Ihre Ziele festlegen und bewerten, sich mit schwierigen Aufgaben anstrengen und sich proaktiv für Lernen und Wachstum einsetzen. Diese Strategien helfen Ihnen bei jedem Schritt Ihrer Karriere, und indem Sie sie umsetzen, können Sie eine Kultur des Lernens und der Führung für die Menschen schaffen, die zu Ihnen aufschauen.","#On-the-job work and experimentation are typically the best tools to help you find your way. However, formal training can help you become better acquainted with the company, its policies, resources, the culture, and your new position.":"Die Arbeit am Arbeitsplatz und das Experimentieren sind in der Regel die besten Werkzeuge, um Ihren Weg zu finden. Eine formelle Schulung kann Ihnen jedoch dabei helfen, das Unternehmen, seine Richtlinien, Ressourcen, die Kultur und Ihre neue Position besser kennenzulernen.","#Easing the Transformation":"Erleichterung der Transformation","#Even with a solid set of resources, the transformation to management demands strenuous self-development. It requires continuous learning, self-evaluation, and self-management, often while receiving limited outside support for your growth.":"Selbst mit soliden Ressourcen erfordert die Transformation zum Management eine anstrengende Selbstentwicklung. Es erfordert kontinuierliches Lernen, Selbstbewertung und Selbstmanagement, oft während Sie nur begrenzte Unterstützung von außen für Ihr Wachstum erhalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She’s the faculty chair of the Leadership Initiative and has chaired MBA and executive education courses at the school and in organizations across the globe. Hill has authored or coauthored several books and many <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> articles. Her consulting and executive education activities include managing change, managing cross-organizational relationships, and implementing global strategy, innovation, talent management, and leadership development. Hill serves on numerous boards of directors, boards of trustees, and advisory boards. She also serves on the editorial board of <em ljsid-4=\"\">Leadership Quarterly</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Linda A. Hill</a></strong> ist Wallace Brett Donham Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sie ist Fakultätsvorsitzende der Leadership Initiative und leitete MBA- und Executive Education-Kurse an der Schule und in Organisationen auf der ganzen Welt. Hill ist Autor oder Co-Autor mehrerer Bücher und zahlreicher Artikel <em ljsid-2=\"\">der Harvard Business Review</em> . Zu ihren Beratungs- und Weiterbildungsaktivitäten gehören die Bewältigung von Veränderungen, die Verwaltung organisationsübergreifender Beziehungen sowie die Umsetzung globaler Strategien, Innovation, Talentmanagement und Führungskräfteentwicklung. Hill ist Mitglied zahlreicher Vorstände, Kuratorien und Beiräte. Sie ist außerdem Redaktionsmitglied von <em ljsid-4=\"\">Leadership Quarterly</em> .","#As a manager, you may feel stressed by role ambiguity, negativity from direct reports, isolation from former peers, and the burdens of your new responsibilities. As a leader, you may struggle with the weight of managing risks, being an “always on” role model, and having power over people’s lives. These strains may spill over to your personal time, causing you to spend your downtime completing tasks, learning more, and handling work obligations.":"Als Manager fühlen Sie sich möglicherweise durch Rollenunklarheiten, Negativität von direkt unterstellten Mitarbeitern, Isolation von ehemaligen Kollegen und die Belastungen Ihrer neuen Verantwortlichkeiten gestresst. Als Führungskraft fällt es Ihnen möglicherweise schwer, Risiken zu managen, ein stets aktives Vorbild zu sein und Macht über das Leben der Menschen zu haben. Diese Belastungen können sich auf Ihre Privatzeit auswirken und dazu führen, dass Sie Ihre Ausfallzeit damit verbringen, Aufgaben zu erledigen, mehr zu lernen und Arbeitspflichten zu erfüllen.","#Let go of your old “doer” ways.":"Lassen Sie Ihre alten „Macher“-Typen los.","#Reconciling Expectations":"Erwartungen in Einklang bringen","#Part IV: Managing the Transformation":"Teil IV: Die Transformation bewältigen","#Get comfortable with ambiguity.":"Machen Sie sich mit Mehrdeutigkeit vertraut.","#As you transition to management, you gain positional power. However, that power isn’t enough to grant you credibility or an aptitude for navigating company politics.":"Mit dem Übergang ins Management gewinnen Sie Positionsmacht. Diese Macht reicht jedoch nicht aus, um Ihnen Glaubwürdigkeit oder die Fähigkeit zu verleihen, die Unternehmenspolitik zu steuern.","#It often takes new managers six months or more to find a sense of balance. As your confidence builds in your role and requirements, you can reappraise your values, commitments, and needs and set priorities to help you thrive at and away from the office.":"Oftmals dauert es sechs Monate oder länger, bis neue Manager ein Gleichgewicht finden. Wenn Ihr Vertrauen in Ihre Rolle und Ihre Anforderungen wächst, können Sie Ihre Werte, Verpflichtungen und Bedürfnisse neu bewerten und Prioritäten setzen, die Ihnen helfen, im Büro und außerhalb des Büros erfolgreich zu sein.","#Your relationships can also be an important resource. Your past and current managers and peers model behaviors, practices, and styles you can borrow and learn from as you carve your path in your new role. They can also serve as advisors or sounding boards as you build your development plan.":"Auch Ihre Beziehungen können eine wichtige Ressource sein. Ihre früheren und aktuellen Manager und Kollegen modellieren Verhaltensweisen, Praktiken und Stile, die Sie übernehmen und von denen Sie lernen können, während Sie Ihren Weg in Ihre neue Rolle ebnen. Sie können auch als Berater oder Resonanzboden bei der Ausarbeitung Ihres Entwicklungsplans fungieren.","#As you navigate the facilitation process, be sure to assess norms on power distribution, influence, communication patterns, and conflict. It’s unlikely that you can dictate new norms, but you can play a part in modeling and influencing better attitudes and behaviors.":"Achten Sie beim Navigieren durch den Moderationsprozess darauf, die Normen zu Machtverteilung, Einfluss, Kommunikationsmustern und Konflikten zu bewerten. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie neue Normen diktieren können, aber Sie können dazu beitragen, bessere Einstellungen und Verhaltensweisen zu modellieren und zu beeinflussen.","#Part V: Dispelling the Myths of Management":"Teil V: Die Mythen des Managements zerstreuen","#Several practices can help you through the transition:":"Mehrere Vorgehensweisen können Ihnen bei der Umstellung helfen:","#Positional power may grant you formal authority, relevance, centrality, and visibility, but it’s important to develop sources of personal power that will help you demonstrate your knowledge and expertise, show yourself as a person worth following, and prove that you can get things done.":"Positionsmacht kann Ihnen formale Autorität, Relevanz, Zentralität und Sichtbarkeit verleihen, aber es ist wichtig, Quellen persönlicher Macht zu entwickeln, die Ihnen helfen, Ihr Wissen und Ihre Fachkenntnisse unter Beweis zu stellen, sich als eine Person zu zeigen, der es sich zu folgen lohnt, und zu beweisen, dass Sie Dinge erledigen können .","#Your background is one of the most important resources you can tap into in your first year as a manager. Think of how you might leverage your skills, knowledge, experience, and expertise to help you thrive with your new challenges. Each can be an asset to you across a range of scenarios.":"Ihr Hintergrund ist eine der wichtigsten Ressourcen, die Sie in Ihrem ersten Jahr als Führungskraft nutzen können. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Fähigkeiten, Ihr Wissen, Ihre Erfahrung und Ihr Fachwissen nutzen können, um Ihre neuen Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Jedes kann für Sie in einer Reihe von Szenarien von Vorteil sein.","#Ask for more formal training opportunities.":"Fragen Sie nach formelleren Schulungsmöglichkeiten.","#Exercising Influence Without Formal Authority":"Einfluss ohne formelle Autorität ausüben","#It’s a myth that managing one person (yourself) will translate to managing a team. Your ability to execute and excel in your work will not guarantee your success in building a capable, driven team. It isn’t easy to coordinate the success, satisfaction, and performance of a diverse group of people. Rather, it may take time to test and adopt practices for designing, facilitating, and coaching your team.":"Es ist ein Mythos, dass die Führung einer Person (sich selbst) gleichbedeutend mit der Führung eines Teams ist. Ihre Fähigkeit, Ihre Arbeit auszuführen und hervorzuheben, ist keine Garantie dafür, dass Sie beim Aufbau eines kompetenten, motivierten Teams erfolgreich sind. Es ist nicht einfach, den Erfolg, die Zufriedenheit und die Leistung einer vielfältigen Gruppe von Menschen zu koordinieren. Vielmehr kann es einige Zeit dauern, Praktiken für die Gestaltung, Moderation und das Coaching Ihres Teams zu testen und anzuwenden.","#Finally, as you develop your style of coaching the team, you’ll likely need to work through paradox. You’ll embrace individual differences while also fostering a collective identity and shared goals. You’ll advocate for support and, at the same time, confrontation. You’ll emphasize performance while also encouraging learning and growth. You’ll also leverage your managerial authority while relying on your team for discretion and autonomy. While you may feel more comfortable with one side of the paradox than the other, your success depends on your ability to apply both in ways that best suit your team.":"Wenn Sie schließlich Ihren Stil für das Coaching des Teams weiterentwickeln, müssen Sie sich wahrscheinlich mit Paradoxen auseinandersetzen. Sie akzeptieren individuelle Unterschiede und fördern gleichzeitig eine kollektive Identität und gemeinsame Ziele. Sie plädieren für Unterstützung und gleichzeitig für Konfrontation. Sie legen Wert auf Leistung und fördern gleichzeitig Lernen und Wachstum. Sie nutzen außerdem Ihre Führungskompetenz und können sich dabei auf die Diskretion und Autonomie Ihres Teams verlassen. Während Sie sich mit der einen Seite des Paradoxons vielleicht wohler fühlen als mit der anderen, hängt Ihr Erfolg von Ihrer Fähigkeit ab, beide Seiten so anzuwenden, dass sie am besten zu Ihrem Team passen.","#When designing your team, begin by evaluating its composition. You may need to rethink the team’s structure, decision-making power, collaboration styles, and overall agenda to improve performance and position it for success.":"Beginnen Sie bei der Zusammenstellung Ihres Teams mit der Bewertung seiner Zusammensetzung. Möglicherweise müssen Sie die Struktur, die Entscheidungsbefugnisse, die Zusammenarbeitsstile und die Gesamtagenda des Teams überdenken, um die Leistung zu verbessern und es auf Erfolgskurs zu bringen.","#In You Sold Your Company, investment expert J. Ted Oakley focuses on a unique group: those who have sold (or are preparing to sell) a business they’ve spent years building. This is a moment of great uncertainty, and sellers may be unsure what the future holds as they move from managing a company to managing their newfound wealth. Oakley offers a step-by-step process to help people determine what investments are worth their time and money. He also discusses how to find fulfillment after achieving career success that many can only dream of.":"In „You Sold Your Company“ konzentriert sich der Investmentexperte J. Ted Oakley auf eine einzigartige Gruppe: diejenigen, die ein Unternehmen, das sie jahrelang aufgebaut haben, verkauft haben (oder den Verkauf vorbereiten). Dies ist ein Moment großer Unsicherheit, und Verkäufer sind möglicherweise unsicher, was die Zukunft bringt, wenn sie von der Leitung eines Unternehmens zur Verwaltung ihres neu gewonnenen Vermögens übergehen. Oakley bietet einen Schritt-für-Schritt-Prozess, der Menschen dabei hilft, herauszufinden, welche Investitionen ihre Zeit und ihr Geld wert sind. Er spricht auch darüber, wie man nach einem beruflichen Erfolg, von dem viele nur träumen können, Erfüllung finden kann.","#Overcoming Self-Doubt":"Selbstzweifel überwinden","#Taming the Risk Hurricane":"Den Risiko-Hurrikan zähmen","#Leaders: What Are You Rewarding?":"Führungskräfte: Was belohnen Sie?","#Everyone experiences self-doubt at some point or another. Learn how to hone your confidence to overcome your fears, minimize your limiting beliefs, and conquer imposter syndrome in all aspects of your life.":"Jeder erlebt irgendwann einmal Selbstzweifel. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre einschränkenden Überzeugungen abzubauen und das Hochstapler-Syndrom in allen Aspekten Ihres Lebens zu überwinden.","#This article discusses the importance of aligning rewards and recognition with desired behaviors in leadership. It references a classic Harvard Business Review article by Steve Kerr that highlights the dysfunctionality of many reward systems in various industries. The author, Jann E. Freed, emphasizes the need to reward behaviors that organizations desire and to hold leaders accountable for developing other leaders. The article also mentions examples of incentives driving bad behaviors, such as the financial crisis and the Wells Fargo scandal. The author concludes by stating that rewards a":"In diesem Artikel wird erläutert, wie wichtig es ist, Belohnungen und Anerkennung mit den gewünschten Verhaltensweisen in der Führung in Einklang zu bringen. Es verweist auf einen klassischen Artikel im Harvard Business Review von Steve Kerr, der die Funktionsstörung vieler Belohnungssysteme in verschiedenen Branchen hervorhebt. Der Autor, Jann E. Freed, betont die Notwendigkeit, Verhaltensweisen zu belohnen, die Organisationen wünschen, und Führungskräfte für die Entwicklung anderer Führungskräfte zur Verantwortung zu ziehen. Der Artikel nennt auch Beispiele für Anreize, die schlechtes Verhalten begünstigen, etwa die Finanzkrise und den Wells-Fargo-Skandal. Der Autor schließt mit der Feststellung, dass Belohnungen a","#Be sure to save":"Unbedingt speichern","#The leap to leadership isn’t made through a job title; it’s made through a mindset shift. In The Leap to Leadership, leadership expert Adam Bryant provides a practical guide for making that shift so you can transition successfully from follower to leader. Based on insights, stories, and the experiences of hundreds of leaders, Bryant explains how to build the skills you need and take the right actions to become the best leader you can be.":"Der Sprung in die Führungsposition erfolgt nicht über eine Berufsbezeichnung; Es ist durch eine Änderung der Denkweise entstanden. In „The Leap to Leadership“ bietet der Führungsexperte Adam Bryant einen praktischen Leitfaden für diesen Wandel, damit Sie erfolgreich vom Mitläufer zum Anführer werden können. Basierend auf Erkenntnissen, Geschichten und Erfahrungen von Hunderten von Führungskräften erklärt Bryant, wie Sie die Fähigkeiten aufbauen, die Sie benötigen, und die richtigen Maßnahmen ergreifen, um die beste Führungskraft zu werden, die Sie sein können.","#In Taming the Risk Hurricane, David Hillson uses the extended analogy of a hurricane to illustrate how a leader can predict, prepare for, and recover from a major business disruption by changing their risk mindset. He offers powerful analytical tools to help identify vulnerabilities, plan mitigation actions, and implement plans in a timely manner to give companies a competitive advantage to move forward after a major business disruption. Risk leaders can change their corporate risk mindset to an attitude of flexibility and resilience that positions the company to thrive once the disruptive":"In „Den Risiko-Hurrikan zähmen“ verwendet David Hillson die erweiterte Analogie eines Hurrikans, um zu veranschaulichen, wie eine Führungskraft eine größere Geschäftsunterbrechung vorhersagen, sich darauf vorbereiten und sich davon erholen kann, indem sie ihre Risikomentalität ändert. Er bietet leistungsstarke Analysetools, die dabei helfen, Schwachstellen zu identifizieren, Abhilfemaßnahmen zu planen und Pläne zeitnah umzusetzen, um Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, damit sie nach einer größeren Geschäftsunterbrechung weitermachen können. Risikomanager können ihre unternehmerische Risikomentalität zu einer Einstellung der Flexibilität und Widerstandsfähigkeit ändern, die das Unternehmen in die Lage versetzt, auch nach der Umwälzung erfolgreich zu sein","#Show the Value of What You Do":"Zeigen Sie den Wert Ihrer Arbeit","#Inspire Books":"Bücher inspirieren","##Values":"#Werte","#Sometimes the value of the projects you complete isn’t clear. In Show the Value of What You Do, return on investment (ROI) experts Patricia Pulliam Phillips and Jack J. Phillips provide a step-by-step guide to demonstrating value when it isn’t obvious. You’ll learn how to link projects to meaningful outcomes, collect and analyze data, and use the results to build your career and keep your organization healthy.":"Manchmal ist der Wert der von Ihnen abgeschlossenen Projekte nicht klar. In „Show the Value of What You Do“ geben die Return on Investment (ROI)-Experten Patricia Pulliam Phillips und Jack J. Phillips eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Nachweis des Werts, wenn dieser nicht offensichtlich ist. Sie erfahren, wie Sie Projekte mit sinnvollen Ergebnissen verknüpfen, Daten sammeln und analysieren und die Ergebnisse nutzen, um Ihre Karriere aufzubauen und Ihr Unternehmen gesund zu halten.","#With the ambition of generating a “social epidemic of values-based leadership,” in #Values, Dr. Betty® Uribe shares key insights about the type of leadership we need today in the workplace and in the world. Based on her own research, which includes exploring the leadership journeys of several outstanding leaders, Dr. Betty® makes the case that the best leaders are those who’s leadership style aligns with their personal values. Her hope is to inspire others to apply core values such as integrity, honesty, courage, wisdom, and more to drive positive change in both their professional and pers":"Mit dem Ziel, eine „gesellschaftliche Epidemie wertebasierter Führung“ auszulösen, teilt Dr. Betty® Uribe in #Values ​​wichtige Erkenntnisse über die Art von Führung, die wir heute am Arbeitsplatz und in der Welt brauchen. Basierend auf ihrer eigenen Forschung, zu der auch die Untersuchung der Führungswege mehrerer herausragender Führungskräfte gehört, vertritt Dr. Betty® die Ansicht, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, deren Führungsstil mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Ihre Hoffnung ist es, andere dazu zu inspirieren, Grundwerte wie Integrität, Ehrlichkeit, Mut, Weisheit und mehr anzuwenden, um sowohl beruflich als auch privat positive Veränderungen herbeizuführen","#X-Teams, Revised and Updated":"X-Teams, überarbeitet und aktualisiert","#Even the most organized, energized, productive, and collaborative teams can fail if they become overly focused on team dynamics at the expense of responsiveness to the marketplace. In the revised and updated edition of X-Teams, leadership experts Deborah Ancona and Henrik Bresman explain how traditional team effectiveness models no longer meet the demands of today’s volatile and innovation-driven marketplace. They make the case for a new x-team model that combines an internal distributed leadership approach with a focus on external, flexible collaboration.":"Selbst die am besten organisierten, energiegeladensten, produktivsten und kooperativsten Teams können scheitern, wenn sie sich zu sehr auf die Teamdynamik konzentrieren und dabei ihre Reaktionsfähigkeit auf den Markt beeinträchtigen. In der überarbeiteten und aktualisierten Ausgabe von Sie plädieren für ein neues X-Team-Modell, das einen internen verteilten Führungsansatz mit einem Fokus auf externe, flexible Zusammenarbeit kombiniert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve McDermott</a> </strong>is recognized as one of Europe’s most insightful motivational speakers and facilitators<em ljsid-2=\"\">. </em>He is a 3-time recipient of the prestigious European Motivational Speaker of the Year Award. McDermott is also a broadcaster and author as well as a consultant, coach, and trainer who specializes in helping individuals and organizations develop new ways of thinking in order to realize their dreams.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve McDermott</a></strong> gilt als einer der aufschlussreichsten Motivationsredner und Moderatoren Europas <em ljsid-2=\"\">.</em> Er ist dreimaliger Empfänger des renommierten European Motivational Speaker of the Year Award. McDermott ist außerdem Rundfunksprecher und Autor sowie Berater, Coach und Trainer und darauf spezialisiert, Einzelpersonen und Organisationen dabei zu helfen, neue Denkweisen zu entwickeln, um ihre Träume zu verwirklichen.","#Social impact shouldn’t be an enterprise “side dish”—it should be the “main course.” That’s the point Tynesia Boyea-Robinson makes in The Social Impact Advantage, and she backs it with solid data and real-life stories. Based on her years of experience with both for-profit and nonprofit organizations, Boyea-Robinson offers distinct lessons, tips, and techniques that can help any enterprise stop viewing social impact as a “nice thing to do” and instead make it an integral part of doing business.":"Soziale Wirkung sollte keine „Beilage“ des Unternehmens sein, sondern das „Hauptgericht“. Das ist der Punkt, den Tynesia Boyea-Robinson in „The Social Impact Advantage“ anführt, und sie untermauert ihn mit soliden Daten und Geschichten aus dem wirklichen Leben. Basierend auf ihrer jahrelangen Erfahrung mit sowohl gewinnorientierten als auch gemeinnützigen Organisationen bietet Boyea-Robinson verschiedene Lektionen, Tipps und Techniken, die jedem Unternehmen dabei helfen können, soziale Auswirkungen nicht mehr als „nette Sache“ zu betrachten, sondern sie stattdessen zu einem integralen Bestandteil zu machen Geschäfte zu machen.","#The article discusses the importance of developing employee-centric managers and provides criteria for managers to self-rate their effectiveness in this area. The attributes that contribute to effective relationships include showing support, understanding, and treating employees with dignity and respect. Performance behaviors that contribute to employee performance include clear communication of expectations, recognition, and rewarding performance contributions. Skill in problem-solving and decision-making is also emphasized, as well as values such as fairness, justice, honesty, and trustw":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Entwicklung mitarbeiterzentrierter Manager und stellt Kriterien für Manager zur Selbsteinschätzung ihrer Wirksamkeit in diesem Bereich bereit. Zu den Eigenschaften, die zu effektiven Beziehungen beitragen, gehören Unterstützung, Verständnis und ein würdevoller und respektvoller Umgang mit Mitarbeitern. Zu den Leistungsverhaltensweisen, die zur Leistung der Mitarbeiter beitragen, gehören die klare Kommunikation von Erwartungen, Anerkennung und die Belohnung von Leistungsbeiträgen. Auch die Fähigkeit zur Problemlösung und Entscheidungsfindung wird betont, ebenso wie Werte wie Fairness, Gerechtigkeit, Ehrlichkeit und Vertrauen","#Developing Employee-Centric Managers":"Entwicklung mitarbeiterorientierter Führungskräfte","#The Personal Time Portfolio":"Das persönliche Zeitportfolio","#Successful leaders invest their time very wisely and strategically. Career strategy expert Brian Fetherstonhaugh teaches you how to assess your current ‘time portfolio’ and how to shift investments to achieve an even higher yield.":"Erfolgreiche Führungskräfte investieren ihre Zeit sehr klug und strategisch. Brian Fetherstonhaugh, Experte für Karrierestrategien, bringt Ihnen bei, wie Sie Ihr aktuelles „Zeitportfolio“ bewerten und wie Sie Investitionen verschieben, um eine noch höhere Rendite zu erzielen.","#Choose Collaboration Over Competition":"Wählen Sie Zusammenarbeit statt Konkurrenz","#Sales and marketing expert Stacey Hall shares how you can gain a competitive edge by collaborating with your competition.":"Vertriebs- und Marketingexpertin Stacey Hall erklärt, wie Sie sich durch die Zusammenarbeit mit Ihrer Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.","#Helping Your Employees Grow":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln","#Being able to coach and develop your employees, and watch them grow to new heights, is one of the most gratifying aspects of leadership. Here are some techniques you can use in upcoming career development conversations with your team.":"Die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln und zu beobachten, wie sie neue Höhen erreichen, ist einer der erfreulichsten Aspekte der Führung. Hier sind einige Techniken, die Sie in bevorstehenden Gesprächen zur Karriereentwicklung mit Ihrem Team verwenden können.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how fixed and growth mindsets shape your thoughts, actions, and beliefs. In Mindset, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie feste und wachstumsorientierte Denkweisen Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In „Mindset“ teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#How to Reduce Digital Distractions":"So reduzieren Sie digitale Ablenkungen","#Digital distractions have changed how we live and work. Lisa Nirell provides 3 questions you can ask yourself to reduce distractions and improve your effectiveness.":"Digitale Ablenkungen haben die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändert. Lisa Nirell stellt drei Fragen, die Sie sich stellen können, um Ablenkungen zu reduzieren und Ihre Effektivität zu verbessern.","#The COVID-19 pandemic demonstrated the value of remote work and redefined what the modern workplace looks like. To retain employees, organizations need to offer flexible work options. At the same time, leaders must learn how to manage remote employees. In The Power of Remote, Cynthia Watson and Shane Spraggs offer best practices for gaining higher-quality work from remote teams, while instilling culture and purpose in employees.":"Die COVID-19-Pandemie hat den Wert der Fernarbeit gezeigt und das Aussehen des modernen Arbeitsplatzes neu definiert. Um Mitarbeiter zu halten, müssen Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Gleichzeitig müssen Führungskräfte lernen, mit Remote-Mitarbeitern umzugehen. In „The Power of Remote“ bieten Cynthia Watson und Shane Spraggs Best Practices, um von Remote-Teams qualitativ hochwertigere Arbeit zu erhalten und gleichzeitig den Mitarbeitern Kultur und Zielstrebigkeit zu vermitteln.","#The Power of Remote":"Die Kraft der Fernbedienung","#What Is Web3?":"Was ist Web3?","#By Thomas Stackpole":"Von Thomas Stackpole","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas Stackpole</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas Stackpole</a></strong> ist leitender Redakteur bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Leading Without Authority":"Führen ohne Autorität","#Your presence and reputation at work influence your success on the job. This lesson will help you understand the four ways to establish a greater presence and credibility at work.":"Ihre Präsenz und Ihr Ruf bei der Arbeit beeinflussen Ihren Erfolg im Job. Diese Lektion wird Ihnen helfen, die vier Möglichkeiten zu verstehen, wie Sie bei der Arbeit eine größere Präsenz und Glaubwürdigkeit aufbauen können.","#No one enjoys having to sit through a boring, mandatory training lecture. In this lesson, you’ll learn about some tools and techniques you can use to make training more interactive, engaging, and effective.":"Niemand genießt es, eine langweilige, obligatorische Schulungsvorlesung absolvieren zu müssen. In dieser Lektion lernen Sie einige Tools und Techniken kennen, mit denen Sie das Training interaktiver, ansprechender und effektiver gestalten können.","#Do you know what it takes to innovate? This lesson will provide you with an overview of the Five Phases of the Creativity-to-Innovation Process. You will learn what happens in each phase and also receive guidance on how to persuade stakeholders to accept the innovation generated by you and your team.":"Wissen Sie, was es braucht, um innovativ zu sein? In dieser Lektion erhalten Sie einen Überblick über die fünf Phasen des Kreativität-zu-Innovation-Prozesses. Sie erfahren, was in jeder Phase passiert, und erhalten außerdem Anleitungen, wie Sie Stakeholder davon überzeugen können, die von Ihnen und Ihrem Team generierten Innovationen zu akzeptieren.","#If you thought bitcoin was a passing fad, think again. Blockchain technology and cryptocurrency are driving a digital revolution that has the potential to disrupt the Internet and significantly change how the world conducts business. In Web3 from Harvard Business Review Press, thought leaders and experts share their perspectives on this latest technology revolution, yielding insights on how it could impact your business and the world.":"Wenn Sie dachten, Bitcoin sei eine vorübergehende Modeerscheinung, denken Sie noch einmal darüber nach. Blockchain-Technologie und Kryptowährung treiben eine digitale Revolution voran, die das Potenzial hat, das Internet zu revolutionieren und die Art und Weise, wie weltweit Geschäfte abgewickelt werden, erheblich zu verändern. In Web3 von Harvard Business Review Press teilen Vordenker und Experten ihre Ansichten zu dieser neuesten Technologierevolution und geben Einblicke, wie sie sich auf Ihr Unternehmen und die Welt auswirken könnte.","#In this lesson, you will engage in many activities and receive a number of tools that you can use in your training sessions.":"In dieser Lektion nehmen Sie an vielen Aktivitäten teil und erhalten eine Reihe von Werkzeugen, die Sie in Ihren Schulungssitzungen verwenden können.","#The remote workforce demands a specific type of management strategy. Hybrid workforces are here to stay, and the shift impacts everything from hiring to leadership. In The Successful Hybrid Team, Perrine Farque demonstrates how to build a world-class hybrid team by following a strategy based on four fundamental pillars. The book would benefit managers, team leaders, or remote workers in a hybrid environment.":"Die Remote-Belegschaft erfordert eine bestimmte Art von Managementstrategie. Hybride Arbeitskräfte bleiben bestehen, und der Wandel wirkt sich auf alles aus, von der Einstellung bis zur Führung. In „The Successful Hybrid Team“ zeigt Perrine Farque, wie man ein erstklassiges Hybridteam aufbaut, indem man einer Strategie folgt, die auf vier Grundpfeilern basiert. Das Buch würde Managern, Teamleitern oder Remote-Mitarbeitern in einer hybriden Umgebung zugute kommen.","#We live in an age of prosperity, but many people feel chronically exhausted by a culture obsessed with growth, achievement, and change. In What Works, speaker, writer, and coach Tara McMullin delivers a new approach to goal setting that’s an antidote to our culture’s relentless pursuit of “more.” You’ll learn what’s driving your pursuit of more, and how to organize your life around the process instead of goals. The book will help you make choices based on who you want to be and not what you’re supposed to want.":"Wir leben in einem Zeitalter des Wohlstands, aber viele Menschen fühlen sich von einer Kultur, die von Wachstum, Leistung und Veränderung besessen ist, chronisch erschöpft. In „What Works“ liefert die Rednerin, Autorin und Coach Tara McMullin einen neuen Ansatz zur Zielsetzung, der ein Gegenmittel zum unermüdlichen Streben unserer Kultur nach „mehr“ darstellt. Sie erfahren, was Ihr Streben nach mehr antreibt und wie Sie Ihr Leben nach dem Prozess und nicht nach Zielen organisieren. Das Buch wird Ihnen helfen, Entscheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, wer Sie sein möchten und nicht auf der Grundlage dessen, was Sie wollen sollen.","#Everyday Communication Strategies":"Alltagskommunikationsstrategien","#The right crisis at the wrong time can destroy a brand. All companies face common issues that, if improperly managed, can escalate into brand-damaging incidents. In Everyday Communication Strategies, Amanda Coleman offers methods to manage crises, overcome challenges, and leverage complaints and criticism. The recommendations will assist any business professional who aims to minimize incidents, navigate negative media, or build organizational resilience.":"Die richtige Krise zur falschen Zeit kann eine Marke zerstören. Alle Unternehmen sind mit den gleichen Problemen konfrontiert, die bei unsachgemäßer Bewältigung zu markenschädigenden Vorfällen führen können. In Everyday Communication Strategies bietet Amanda Coleman Methoden zur Bewältigung von Krisen, zur Bewältigung von Herausforderungen sowie zur Nutzung von Beschwerden und Kritik. Die Empfehlungen helfen allen Geschäftsleuten, die Vorfälle minimieren, mit negativen Medien umgehen oder die Widerstandsfähigkeit ihrer Organisation stärken möchten.","#Ideaflow":"Ideenfluss","#The article discusses the importance of developing employee-centric manager…":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Entwicklung mitarbeiterzentrierter Manager…","#Time for Success: A New Approach to a Familiar Challenge":"Zeit für Erfolg: Ein neuer Ansatz für eine bekannte Herausforderung","#Studies show that you no longer need a prestigious title, hundreds of people reporting to you, or budgetary control to accomplish great things for your company. In fact, the hierarchical structure more often keeps teams mired in bureaucratic red tape instead of granting them space to innovate, form essential relationships, and act autonomously on work and ideas that are essential right now. As a successful entrepreneur, Keith Ferrazzi believes all employees should be empowered to collaborate, solve problems, and deliver value. The New York Times best-selling author of Who’s Got Your Back a":"Studien zeigen, dass Sie keinen prestigeträchtigen Titel, Hunderte von Mitarbeitern, die Ihnen unterstellt sind, oder Budgetkontrolle mehr benötigen, um Großes für Ihr Unternehmen zu erreichen. Tatsächlich führt die hierarchische Struktur dazu, dass Teams oft in bürokratischer Bürokratie stecken bleiben, anstatt ihnen Raum für Innovationen, den Aufbau wichtiger Beziehungen und das autonome Handeln bei Arbeiten und Ideen zu geben, die gerade jetzt wichtig sind. Als erfolgreicher Unternehmer ist Keith Ferrazzi davon überzeugt, dass alle Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sollten, zusammenzuarbeiten, Probleme zu lösen und Mehrwert zu schaffen. Der New-York-Times-Bestsellerautor von „Who's Got Your Back“ a","#Building Better Work Routines":"Aufbau besserer Arbeitsroutinen","#The article discusses the misconception that time is the enemy preventing people from achieving their goals. It argues that time itself is neutral and nonnegotiable, and the key to success lies in how we use the time we have. The article criticizes the idea of time management, stating that it creates an imbalance and often leads to burnout. Instead, it suggests focusing on investing time in activities that yield specific rewards meeting professional and personal needs. The article also emphasizes the importance of understanding individual motivations and aligning time allocation with goals":"Der Artikel diskutiert das Missverständnis, dass die Zeit der Feind ist, der Menschen daran hindert, ihre Ziele zu erreichen. Es wird argumentiert, dass die Zeit selbst neutral und nicht verhandelbar ist und der Schlüssel zum Erfolg darin liegt, wie wir die Zeit nutzen, die wir haben. Der Artikel kritisiert die Idee des Zeitmanagements mit der Begründung, dass es zu einem Ungleichgewicht führe und häufig zu Burnout führe. Stattdessen wird empfohlen, sich darauf zu konzentrieren, Zeit in Aktivitäten zu investieren, die spezifische Belohnungen bringen und berufliche und persönliche Bedürfnisse erfüllen. Der Artikel betont auch, wie wichtig es ist, die individuellen Motivationen zu verstehen und die Zeiteinteilung an den Zielen auszurichten","#Establishing strong, productive work routines is vital no matter where you work. Discover how to add new, better routines to your day in order to set yourself up for success.":"Unabhängig davon, wo Sie arbeiten, ist die Etablierung starker, produktiver Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung. Entdecken Sie, wie Sie Ihrem Alltag neue, bessere Routinen hinzufügen können, um erfolgreich zu sein.","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built by people like you who unlock creative skill sets and nurture a steady flow of ideas. This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In Ideaflow, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie wurden speziell von Menschen wie Ihnen entwickelt, die kreative Fähigkeiten freisetzen und einen stetigen Ideenfluss fördern. Diese Praxis steht im Widerspruch zu dem, was viele Führungskräfte als ihre wichtigste Aufgabe betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die d.school-Leiter der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In Ideaflow teilen sie Schritte mit, die Ihnen dabei helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, dies tun","#Speak with Confidence":"Sprechen Sie mit Zuversicht","#Leaders Must React.":"Führungskräfte müssen reagieren.","#Should I Pitch a New Project-Management System?":"Sollte ich ein neues Projektmanagementsystem vorstellen?","#The article presents a fictionalized case study on the pitching a new project-management system. The case study follows an employee tasked with implementing a pilot project for a a new project-management system to replace and older one employees are not happy with with. Though the pilot implementation goes smoothly and team morale improves, productivity remains constant and senior management is skeptical about moving forward.":"Der Artikel präsentiert eine fiktive Fallstudie zum Pitching eines neuen Projektmanagementsystems. Die Fallstudie folgt einem Mitarbeiter, der mit der Umsetzung eines Pilotprojekts für ein neues Projektmanagementsystem beauftragt wurde, das ältere Mitarbeiter ersetzen soll und mit dem sie nicht zufrieden sind. Obwohl die Pilotimplementierung reibungslos verläuft und sich die Teammoral verbessert, bleibt die Produktivität konstant und die Geschäftsleitung steht der Weiterentwicklung skeptisch gegenüber.","#There’s abundant advice from strategy consultants about how to develop a strategy that can make your company great. However, most of that advice is useless because it’s based on commonly held myths rather than research. In Myths About Strategy, strategy expert Jérôme Barthélemy debunks 35 common strategy myths by applying key insights he’s gleaned from years of research. Asserting that there’s “no magic recipe for success,” Barthélemy invites leaders to leverage his insights to distinguish between myth and reality when designing a winning strategic path.":"Es gibt zahlreiche Ratschläge von Strategieberatern, wie Sie eine Strategie entwickeln können, die Ihr Unternehmen großartig machen kann. Die meisten dieser Ratschläge sind jedoch nutzlos, da sie auf weit verbreiteten Mythen und nicht auf Forschungsergebnissen basieren. In „Myths About Strategy“ entlarvt der Strategieexperte Jérôme Barthélemy 35 gängige Strategiemythen, indem er wichtige Erkenntnisse aus jahrelanger Forschung anwendet. Barthélemy betont, dass es „kein magisches Erfolgsrezept“ gibt und lädt Führungskräfte ein, seine Erkenntnisse zu nutzen, um bei der Gestaltung eines erfolgreichen strategischen Weges zwischen Mythos und Realität zu unterscheiden.","#Myths of Strategy":"Mythen der Strategie","#Creating psychologically safe workplaces is a must in today's world. It's vital that employees feel as though they're able to express their questions, concerns, or ideas without fear of punishment or humiliation. Create a culture of psychological safety and watch your team flourish and shine.":"Die Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsplätze ist in der heutigen Welt ein Muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Fragen, Bedenken oder Ideen äußern zu können, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit und beobachten Sie, wie Ihr Team aufblüht und glänzt.","#My Morning Routine":"Meine Morgen Routine","#Every leader at every organization has a dynamic portfolio of difficult questions to address—ranging from strategic and more long-term to tactical and more immediate concerns. How can we grow faster and more sustainably? What can we do to deliver a winning customer experience? How can we turn around this project over the next month? This webinar session will help you learn the essentials for consistently answering top priority questions and mobilizing stakeholders.":"Jede Führungskraft in jeder Organisation muss sich mit einem dynamischen Portfolio schwieriger Fragen befassen – von strategischen und eher langfristigen bis hin zu taktischen und unmittelbareren Anliegen. Wie können wir schneller und nachhaltiger wachsen? Was können wir tun, um ein erfolgreiches Kundenerlebnis zu bieten? Wie können wir dieses Projekt im nächsten Monat umsetzen? In dieser Webinar-Sitzung lernen Sie die Grundlagen für die konsequente Beantwortung von Fragen mit höchster Priorität und die Mobilisierung von Stakeholdern.","#How to Rapidly Address Top Challenges and Align Stakeholders in a Complex World":"Wie man die wichtigsten Herausforderungen schnell angeht und Stakeholder in einer komplexen Welt aufeinander abstimmt","#How to Protect Your Career in an Uncertain Economy":"So schützen Sie Ihre Karriere in einer unsicheren Wirtschaft","#How to Think and Act Strategically":"Wie man strategisch denkt und handelt","#Better Humans, Better Performance":"Bessere Menschen, bessere Leistung","#Positive social behaviors, such as coordination, friendship, and cooperation, have been the driving force behind humanity’s success throughout history, but too often they’re forgotten in pursuit of short-term gains. In Better Humans, Better Performance, Peter Rea, James K. Stoller, and Alan Kolp identify the importance of fostering a culture of self-improvement guided by virtuous behavior. They point to elements of trust and personal character as significant performance boosters.":"Positive soziale Verhaltensweisen wie Koordination, Freundschaft und Zusammenarbeit waren im Laufe der Geschichte die treibende Kraft hinter dem Erfolg der Menschheit, aber allzu oft werden sie bei der Suche nach kurzfristigen Gewinnen vergessen. In „Better Humans, Better Performance“ betonen Peter Rea, James K. Stoller und Alan Kolp, wie wichtig es ist, eine Kultur der Selbstverbesserung zu fördern, die von tugendhaftem Verhalten geleitet wird. Sie verweisen auf Elemente des Vertrauens und des persönlichen Charakters als wesentliche Leistungssteigerer.","#HBR Guide to Executing Your Strategy":"HBR-Leitfaden zur Umsetzung Ihrer Strategie","#Kind Folks Finish First":"Freundliche Leute kommen zuerst ins Ziel","#To be successful, CEOs must articulate a compelling vision, align people around it, and motivate them to execute it. But there’s one thing that can make or break them: how they respond in real time to unforeseen events. On average, addressing unexpected issues—which range from fluctuations in stock price, to just-discovered product flaws, to major accidents and crises—consumes 36% of a CEO’s time. That’s a big proportion, and not all those problems merit a leader’s attention. To help CEOs understand which ones they truly need to focus on, Nohria, the former dean of Harvard Business School,":"Um erfolgreich zu sein, müssen CEOs eine überzeugende Vision formulieren, die Menschen darauf ausrichten und sie zur Umsetzung motivieren. Aber es gibt eine Sache, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann: wie sie in Echtzeit auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren. Im Durchschnitt nimmt die Bewältigung unerwarteter Probleme – die von Schwankungen des Aktienkurses über neu entdeckte Produktmängel bis hin zu schweren Unfällen und Krisen reichen – 36 % der Zeit eines CEOs in Anspruch. Das ist ein großer Anteil, und nicht alle diese Probleme verdienen die Aufmerksamkeit einer Führungskraft. Um CEOs zu helfen, zu verstehen, auf welche Bereiche sie sich wirklich konzentrieren müssen, hat Nohria, der ehemalige Dekan der Harvard Business School,","#Erika Andersen unpacks the 4 steps to thinking strategically.":"Erika Andersen erklärt die 4 Schritte zum strategischen Denken.","#Companies often develop great strategies, but the execution of those plans frequently falters. In addition, every organization’s strategy and approach to execution are unique. The HBR Guide to Executing Your Strategy outlines the key aspects of the execution process, increasing the likelihood that you’ll succeed in transforming your company’s strategy into reality.":"Unternehmen entwickeln oft großartige Strategien, doch die Umsetzung dieser Pläne scheitert häufig. Darüber hinaus sind die Strategie und der Umsetzungsansatz jeder Organisation einzigartig. Der HBR-Leitfaden zur Umsetzung Ihrer Strategie beschreibt die wichtigsten Aspekte des Umsetzungsprozesses und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass es Ihnen gelingt, die Strategie Ihres Unternehmens in die Realität umzusetzen.","#Huffington Post founder Arianna Huffington starts her day by breathing deeply and setting intentions. Dilbert creator Scott Adams gets right to work. Neuroscientist Darya Rose goes straight to breakfast and then meditation. Clif Bar & Company CEO Kevin Cleary begins with exercise. There’s no single recipe for creating a great morning. However, after talking with hundreds of the world’s most successful, creative, and productive people, MyMorningRoutine.com founders Benjamin Spall and Michael Xander observed that a positive, intentional morning routine could set the tone for your entire day":"Arianna Huffington, Gründerin der Huffington Post, beginnt ihren Tag damit, tief durchzuatmen und sich Ziele zu setzen. Dilbert-Schöpfer Scott Adams macht sich sofort an die Arbeit. Die Neurowissenschaftlerin Darya Rose geht direkt zum Frühstück und dann zur Meditation. Kevin Cleary, CEO von Clif Bar & Company, beginnt mit Übungen. Es gibt kein Patentrezept für einen tollen Morgen. Nach Gesprächen mit Hunderten der erfolgreichsten, kreativsten und produktivsten Menschen der Welt stellten die MyMorningRoutine.com-Gründer Benjamin Spall und Michael Xander jedoch fest, dass eine positive, bewusste Morgenroutine den Ton für den gesamten Tag bestimmen kann","#The Great Digital Transformation":"Die große digitale Transformation","#What can psychology, neuroscience, economics, and philosophy teach us about happiness? Harvard professor Arthur C. Brooks has built his career on studying happiness through these lenses. After recognizing that it’s difficult for him to be naturally happy, he conducted a broad range of experiments to boost his happiness baseline. Through these efforts, he came to two important conclusions. First, happiness thrives when people learn to manage their emotions. Second, happiness requires people to build better relationships with others. His column in The Atlantic, which covers his research and":"Was können uns Psychologie, Neurowissenschaften, Ökonomie und Philosophie über Glück lehren? Der Harvard-Professor Arthur C. Brooks hat seine Karriere darauf aufgebaut, das Glück durch diese Brille zu untersuchen. Nachdem er erkannt hatte, dass es für ihn schwierig ist, von Natur aus glücklich zu sein, führte er eine Reihe von Experimenten durch, um seine Glücksbasis zu steigern. Durch diese Bemühungen gelangte er zu zwei wichtigen Schlussfolgerungen. Erstens gedeiht das Glück, wenn Menschen lernen, mit ihren Emotionen umzugehen. Zweitens erfordert Glück, dass Menschen bessere Beziehungen zu anderen aufbauen. Seine Kolumne in The Atlantic, die seine Forschungen und","#Presenting Visually Compelling Data":"Präsentieren Sie visuell ansprechende Daten","#The Role of the Controller":"Die Rolle des Controllers","#Creating and Presenting Operational Budgets":"Erstellen und Präsentieren von Betriebsbudgets","#Developing and Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte entwickeln und organisieren","#Statistical Analysis Tools and Techniques":"Statistische Analysewerkzeuge und -techniken","#Analyzing Data Using the DASA Model":"Analysieren von Daten mit dem DASA-Modell","#Utilizing Effective Risk-Response Strategies":"Einsatz wirksamer Risikoreaktionsstrategien","#Key Presentation Skills: Balancing Verbal and Non-Verbal Messages":"Wichtige Präsentationsfähigkeiten: Ausgewogenheit verbaler und nonverbaler Botschaften","#Improving Employee Engagement":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements","#Studies show that greater employee engagement leads to higher performance and accelerated growth and success. Help your team members reach new heights by learning to engage with them on a whole new level.":"Studien zeigen, dass ein größeres Mitarbeiterengagement zu höherer Leistung und beschleunigtem Wachstum und Erfolg führt. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, neue Höhen zu erreichen, indem Sie lernen, auf einer ganz neuen Ebene mit ihnen zusammenzuarbeiten.","#Asterisks (*) indicate required fields.":"Sternchen (*) kennzeichnen erforderliche Felder.","#How to Achieve Self-Accountability":"So erreichen Sie Selbstverantwortung","#You can’t expect others to count on you if you can’t count on yourself. Learn how to achieve self-accountability with Stacey Hall’s simple 3-step process.":"Sie können nicht erwarten, dass andere auf Sie zählen, wenn Sie nicht auf sich selbst zählen können. Erfahren Sie, wie Sie mit dem einfachen dreistufigen Prozess von Stacey Hall Selbstverantwortung erlangen.","#In Kind Folks Finish First, Sam Jacobs (with Kerri Linsenbigler) shares tips for creating a customer-centered, kind business. After being fired by three startups in 14 years, he launched Pavilion, a successful career and networking organization that offers online and in-person resources to approximately 10,000 members. The organization has its roots in Jacobs’s long-time practice of sharing job leads and career advice with friends without expecting anything in return. Jacobs believes that treating yourself and others with kindness and generosity is the best way to find success and happines":"In „Kind Folks Finish First“ gibt Sam Jacobs (mit Kerri Linsenbigler) Tipps für den Aufbau eines kundenorientierten, freundlichen Unternehmens. Nachdem er in 14 Jahren von drei Startups entlassen wurde, gründete er Pavilion, eine erfolgreiche Karriere- und Networking-Organisation, die rund 10.000 Mitgliedern Online- und persönliche Ressourcen bietet. Die Wurzeln der Organisation liegen in Jacobs‘ langjähriger Praxis, Jobtipps und Karrieretipps mit Freunden zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Jacobs glaubt, dass ein freundlicher und großzügiger Umgang mit sich selbst und anderen der beste Weg zu Erfolg und Glück ist","#Double entry accounting doesn’t have to be scary. This lesson will give you the knowledge and skills you need to journalize your debit and credit account entries and balance your books.":"Doppelte Buchhaltung muss nicht beängstigend sein. Diese Lektion vermittelt Ihnen die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie benötigen, um Ihre Debit- und Habenkontoeinträge zu protokollieren und Ihre Bücher auszugleichen.","#The world is more connected than ever, and commerce must adapt. Organizations that fail to rethink how they interact with technology will pay a great price. In The Great Digital Transformation, Gerard Szatvanyi helps organizations reimagine how they’ll perform well into the future. Companies can use Szatvanyi’s actionable insights and years of global experience to overcome common challenges and succeed in the changing business landscape. From exploring new ways to interact with customers to rethinking how their employees work, organizations can learn to thrive in this age of digital transf":"Die Welt ist vernetzter denn je und der Handel muss sich anpassen. Unternehmen, die ihren Umgang mit Technologie nicht überdenken, werden einen hohen Preis zahlen. In „The Great Digital Transformation“ hilft Gerard Szatvanyi Unternehmen dabei, ihre zukünftige Leistung neu zu überdenken. Unternehmen können die umsetzbaren Erkenntnisse und die jahrelange globale Erfahrung von Szatvanyi nutzen, um gemeinsame Herausforderungen zu meistern und in der sich verändernden Geschäftslandschaft erfolgreich zu sein. Von der Erforschung neuer Wege der Interaktion mit Kunden bis hin zum Überdenken der Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter können Unternehmen lernen, im Zeitalter des digitalen Wandels erfolgreich zu sein","#Strategy Execution: Elements of a Sound Strategy":"Strategieumsetzung: Elemente einer soliden Strategie","#Virtual and hybrid meetings are now commonplace. This module will explain the importance for setting ground rules, provide tips to help ensure virtual meetings run smoothly, and provide tools to keep participants engaged.":"Virtuelle und hybride Meetings sind mittlerweile an der Tagesordnung. In diesem Modul wird erläutert, wie wichtig es ist, Grundregeln festzulegen, Tipps für einen reibungslosen Ablauf virtueller Meetings zu geben und Tools zur Verfügung zu stellen, um die Teilnehmer bei der Stange zu halten.","#Persuasive Techniques to Influence Others":"Überzeugende Techniken, um andere zu beeinflussen","#In all aspects of life you need to solve problems, make decisions, identify critical issues, offer solutions, and become an independent thinker with solid analytical skills. This lesson explores the ART of analytical reasoning, which will help you assess patterns, recognize probabilities, and think hypothetically.":"In allen Lebensbereichen müssen Sie Probleme lösen, Entscheidungen treffen, kritische Probleme identifizieren, Lösungen anbieten und ein unabhängiger Denker mit soliden analytischen Fähigkeiten werden. In dieser Lektion geht es um die KUNST des analytischen Denkens, die Ihnen hilft, Muster einzuschätzen, Wahrscheinlichkeiten zu erkennen und hypothetisch zu denken.","#A high degree of organizational agility can help a company react successfully to the emergence of new competitors, the development of new industry-changing technologies, or sudden shifts in overall market conditions. This lesson explores the SEAL model that helps promote organizational agility.":"Ein hohes Maß an organisatorischer Agilität kann einem Unternehmen dabei helfen, erfolgreich auf das Aufkommen neuer Wettbewerber, die Entwicklung neuer branchenverändernder Technologien oder plötzliche Veränderungen der allgemeinen Marktbedingungen zu reagieren. In dieser Lektion wird das SEAL-Modell untersucht, das zur Förderung der organisatorischen Agilität beiträgt.","#Just as it’s important to identify the key elements of a strategy, it’s also important to get the feedback and buy-in from key stakeholders. This lesson explores ways to identify key stakeholders, gather their inputs, manage data collected from them, and eventually modify the initial strategy to reflect their input.":"Genauso wie es wichtig ist, die Schlüsselelemente einer Strategie zu identifizieren, ist es auch wichtig, das Feedback und die Zustimmung der wichtigsten Stakeholder einzuholen. In dieser Lektion werden Möglichkeiten untersucht, wie Sie wichtige Stakeholder identifizieren, ihre Eingaben sammeln, die von ihnen gesammelten Daten verwalten und schließlich die ursprüngliche Strategie ändern können, um ihre Eingaben widerzuspiegeln.","#In order for individuals and organizations to be successful, they need to be adaptable and willing to make strategic pivots. This module will speak to how to start thinking strategically (having one eye on what is and one eye on what if), understand how and why the role of the manager is changing, and empower team members to think strategically and share ideas across the organization.":"Damit Einzelpersonen und Organisationen erfolgreich sein können, müssen sie anpassungsfähig und bereit sein, strategische Weichenstellungen vorzunehmen. In diesem Modul geht es darum, wie man anfängt, strategisch zu denken (mit einem Auge auf das, was ist, und ein Auge auf das, was wäre), zu verstehen, wie und warum sich die Rolle des Managers verändert, und wie man Teammitglieder befähigt, strategisch zu denken und Ideen im gesamten Unternehmen auszutauschen .","#As a strategic leader, you must both strategize and execute initiatives, while keeping them aligned with your organizational goals. This lesson explores the ADEPTT model, which involves analyzing the current state, defining future state goals, engaging key resources, planning and executing requests effectively, troubleshooting common barriers, and following through with proper tracking and celebration.":"Als strategische Führungskraft müssen Sie Initiativen sowohl strategisch planen als auch umsetzen und sie gleichzeitig an Ihren Unternehmenszielen ausrichten. In dieser Lektion wird das ADEPTT-Modell untersucht, das die Analyse des aktuellen Zustands, die Definition zukünftiger Zustandsziele, den Einsatz wichtiger Ressourcen, die effektive Planung und Ausführung von Anfragen, die Behebung allgemeiner Hindernisse und die ordnungsgemäße Nachverfolgung und Feier umfasst.","#SEAL Approach to Building Organizational Agility":"SEAL-Ansatz zum Aufbau organisatorischer Agilität","#Descriptive statistics can be used to drive businesses to success. This lesson will enable you to understand which statistics may be important to your business and how you can display them visually for other people to understand.":"Beschreibende Statistiken können verwendet werden, um Unternehmen zum Erfolg zu führen. In dieser Lektion erfahren Sie, welche Statistiken für Ihr Unternehmen wichtig sein können und wie Sie sie visuell darstellen können, damit andere sie verstehen.","#Strategy Development and Execution - The ADEPTT Model":"Strategieentwicklung und -umsetzung – Das ADEPTT-Modell","#The ART of Analytical Thinking":"Die KUNST des analytischen Denkens","#Crafting a Strategy for Your Negotiation":"Erstellen einer Strategie für Ihre Verhandlungen","#The ability to influence others is a crucial requirement of being a strong leader. In this module, you will learn to understand persuasion strategies and techniques that will strengthen your ability as an influencer, explain why influence is the highest form of persuasion, and understand the benefits of persuasion.":"Die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, ist eine entscheidende Voraussetzung für eine starke Führungspersönlichkeit. In diesem Modul lernen Sie, Überzeugungsstrategien und -techniken zu verstehen, die Ihre Fähigkeiten als Influencer stärken, erklären, warum Einfluss die höchste Form der Überzeugung ist, und verstehen die Vorteile der Überzeugung.","#At times, you might need to perform both internal and external negotiations. However, the negotiation process can be fraught with conflict and problems. This lesson will enable you to plan strategies in breaking any deadlocks encountered during the negotiation process.":"Manchmal müssen Sie möglicherweise sowohl interne als auch externe Verhandlungen führen. Der Verhandlungsprozess kann jedoch mit Konflikten und Problemen behaftet sein. In dieser Lektion können Sie Strategien planen, um etwaige Blockaden während des Verhandlungsprozesses zu überwinden.","#Lead Your Team to Victory":"Führe dein Team zum Sieg","#here the Greatest Business Ideas Come From.":"Hier kommen die besten Geschäftsideen.","#The Office You Want":"Das Büro, das Sie wollen","#Business leaders are eager to have employees return to the office, but many workers are hesitant to give up remote work. Fast Company asked five design firms to create office plans that would entice employees to come back. The plans include mixed-use office buildings with apartments, amenities like cafes and daycare, and biophilic design with plant-filled spaces. Other designs include a network of remote cabins, a suburban campus with a town square, and an office designed specifically for Gen Z workers with sustainable materials and flexible spaces.":"Unternehmensführer wünschen sich eine Rückkehr ihrer Mitarbeiter ins Büro, doch viele Arbeitnehmer zögern, die Fernarbeit aufzugeben. Fast Company hat fünf Designfirmen gebeten, Büropläne zu erstellen, die Mitarbeiter dazu verleiten würden, wiederzukommen. Die Pläne umfassen gemischt genutzte Bürogebäude mit Wohnungen, Einrichtungen wie Cafés und Kindertagesstätten sowie ein biophiles Design mit bepflanzten Räumen. Weitere Entwürfe umfassen ein Netzwerk abgelegener Hütten, einen Vorstadtcampus mit Stadtplatz und ein Büro, das speziell für Arbeitnehmer der Generation Z mit nachhaltigen Materialien und flexiblen Räumen konzipiert wurde.","#Despite the soaring claims made by its early proponents, Web3 is in its infancy. What it will turn out to be as it matures, if it matures, is speculative.":"Trotz der rasanten Behauptungen seiner frühen Befürworter steckt Web3 noch in den Kinderschuhen. Was daraus werden wird, wenn es reift, wenn es reift, ist spekulativ.","#Technological innovations continue to provide both challenges and opportunities. Organizations must be willing to embrace and experiment with what tech <em ljsid-1=\"\">could</em> do in their industries and environments.":"Technologische Innovationen bieten weiterhin sowohl Herausforderungen als auch Chancen. Unternehmen müssen bereit sein, die <em ljsid-1=\"\">Möglichkeiten</em> der Technologie in ihren Branchen und Umgebungen anzunehmen und damit zu experimentieren.","#Measure your success in terms of audience size and engagement, short-run sales, and long-term impact.":"Messen Sie Ihren Erfolg anhand der Größe und des Engagements Ihres Publikums, kurzfristiger Verkäufe und langfristiger Wirkung.","#HBR's 10 Must Reads 2024":"HBRs 10 Must Reads 2024","#<em ljsid-0=\"\">Web3</em> is a moniker for the third iteration of the Internet. It uses blockchain technology to store, share, and own information. Web3’s proponents claim it will bring democracy to the web and enable new economies, products, and services. Its detractors view it as environmentally destructive, potentially unethical, and vulnerable to corruption. Either way, Web3 is here. Businesses must find ways to take advantage of its potential and avoid its pitfalls.":"<em ljsid-0=\"\">Web3</em> ist ein Spitzname für die dritte Iteration des Internets. Es nutzt die Blockchain-Technologie zum Speichern, Teilen und Besitzen von Informationen. Die Befürworter von Web3 behaupten, es werde Demokratie ins Web bringen und neue Volkswirtschaften, Produkte und Dienstleistungen ermöglichen. Seine Kritiker betrachten es als umweltzerstörerisch, potenziell unethisch und anfällig für Korruption. So oder so, Web3 ist da. Unternehmen müssen Wege finden, ihr Potenzial zu nutzen und ihre Fallstricke zu vermeiden.","#Companies benefit from this approach because it allows them to:":"Unternehmen profitieren von diesem Ansatz, weil er ihnen Folgendes ermöglicht:","#<em ljsid-0=\"\">Reach new customer segments</em>, especially young people.":"<em ljsid-0=\"\">Erreichen Sie neue Kundensegmente</em>, insbesondere junge Menschen.","#<em ljsid-0=\"\">Create buzz</em> that builds brand loyalty.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Begeisterung</em>, die Markentreue stärkt.","#Rapid and ongoing change is affecting almost every aspect of the business environment, including business models, work styles, leadership, management, and strategy.":"Schnelle und kontinuierliche Veränderungen wirken sich auf fast jeden Aspekt des Geschäftsumfelds aus, einschließlich Geschäftsmodelle, Arbeitsstile, Führung, Management und Strategie.","#Uncertainty has become a dominant theme in the world. Adaptability is the key to turning uncertainty into opportunity. In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads 2024</strong>, experts from <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> reflect on some of the most profound changes the business world is currently experiencing and how those changes might affect your company. They also share insights on how new approaches to change can help you bring greater value to your organization and prepare for any uncertainties that lie ahead.":"Unsicherheit ist zu einem beherrschenden Thema in der Welt geworden. Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel, um Unsicherheit in Chancen umzuwandeln. In <strong ljsid-1=\"\">den 10 Must Reads 2024 von HBR</strong> reflektieren Experten von <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> über einige der tiefgreifendsten Veränderungen, die die Geschäftswelt derzeit erlebt, und darüber, wie sich diese Veränderungen auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Sie teilen auch Erkenntnisse darüber, wie neue Veränderungsansätze Ihnen dabei helfen können, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern und sich auf alle bevorstehenden Unsicherheiten vorzubereiten.","#Choose the right platform for your business.":"Wählen Sie die richtige Plattform für Ihr Unternehmen.","#Select influencers who align with your brand.":"Wählen Sie Influencer aus, die zu Ihrer Marke passen.","#Process efficiencies, digitization, and the agile and flexible work movements have transformed the traditional managerial role along three dimensions:":"Prozesseffizienz, Digitalisierung und die agilen und flexiblen Arbeitsbewegungen haben die traditionelle Führungsrolle in drei Dimensionen verändert:","#Dividing the managerial role into “people leaders” and “work leaders.”":"Aufteilung der Führungsrolle in „People Leaders“ und „Work Leaders“.","#By Thomas S. Robertson":"Von Thomas S. Robertson","#<em ljsid-0=\"\">Introduce new products</em> faster and more successfully than other marketing channels.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie neue Produkte</em> schneller und erfolgreicher ein als andere Marketingkanäle.","#Allow for a learning curve.":"Planen Sie eine Lernkurve ein.","#Opportunities abound for those who can harness rather than resist this change. Adaptability, agility, and open-mindedness are touchstones for managing change effectively in this ever-evolving environment.":"Es gibt viele Möglichkeiten für diejenigen, die diesen Wandel nutzen können, anstatt sich ihm zu widersetzen. Anpassungsfähigkeit, Agilität und Aufgeschlossenheit sind Prüfsteine ​​für die effektive Bewältigung von Veränderungen in diesem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld.","#<em ljsid-0=\"\">Power</em>. Team performance takes precedence over managerial authority.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung</em> . Teamleistung hat Vorrang vor Führungskompetenz.","#Both managers and workers must avoid an “us versus them” approach and foster a workplace of inclusivity, flexibility, communication, and mutual learning.":"Sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen einen „wir gegen sie“-Ansatz vermeiden und einen Arbeitsplatz fördern, der von Inklusivität, Flexibilität, Kommunikation und gegenseitigem Lernen geprägt ist.","#Redesigning performance development systems around employee engagement.":"Neugestaltung von Leistungsentwicklungssystemen rund um das Mitarbeiterengagement.","#<em ljsid-0=\"\">Generate immediate sales</em> without requiring significant effort.":"<em ljsid-0=\"\">Generieren Sie sofortige Umsätze</em> ohne großen Aufwand.","#So far, traditional companies have leveraged Web3 as an add-on to an existing product or service. Some companies are taking a hybrid approach to blockchain technology to minimize risk while maximizing benefits.":"Bisher haben traditionelle Unternehmen Web3 als Add-on zu einem bestehenden Produkt oder einer bestehenden Dienstleistung genutzt. Einige Unternehmen verfolgen bei der Blockchain-Technologie einen hybriden Ansatz, um Risiken zu minimieren und gleichzeitig den Nutzen zu maximieren.","#Implementing AI-driven accreditation and coaching processes focused on building people skills.":"Implementierung von KI-gesteuerten Akkreditierungs- und Coaching-Prozessen, die sich auf den Aufbau menschlicher Fähigkeiten konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Livestream commerce</em> is the ability to make real-time purchases of products or services featured by influencers on streaming video. This rapidly growing marketing medium is already showing potential to deliver billions of dollars in revenue. The drivers behind it include the enthusiasm and pervasive social media engagement of Gen Z and Millennials along with the sense of community inherent to livestream commerce events.":"<em ljsid-0=\"\">Beim Livestream-Commerce</em> handelt es sich um die Möglichkeit, in Echtzeit Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen, die von Influencern in Streaming-Videos vorgestellt werden. Dieses schnell wachsende Marketingmedium zeigt bereits das Potenzial, Einnahmen in Milliardenhöhe zu erzielen. Zu den Treibern dahinter gehören der Enthusiasmus und das allgegenwärtige Social-Media-Engagement der Generation Z und Millennials sowie das Gemeinschaftsgefühl, das Livestream-Commerce-Events innewohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Educate consumers</em> to drive more sales.":"<em ljsid-0=\"\">Informieren Sie die Verbraucher,</em> um mehr Verkäufe zu erzielen.","#Use livestream to create a sense of novelty.":"Nutzen Sie Livestream, um ein Gefühl der Neuheit zu erzeugen.","#Jan 22, 2024":"22. Januar 2024","#Treat livestream as a new channel within your overall marketing strategy.":"Behandeln Sie Livestream als neuen Kanal innerhalb Ihrer gesamten Marketingstrategie.","#By Diane Gherson and Lynda Gratton":"Von Diane Gherson und Lynda Gratton","#<em ljsid-0=\"\">Structure</em>. Static silos of performance are no longer relevant. Supervision is fluid without boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Struktur</em> . Statische Leistungssilos sind nicht länger relevant. Die Aufsicht ist fließend und grenzenlos.","#In this new environment, tactical skills are less important, while people skills are more important. Today’s managers must excel at coaching, communication, and nurturing employee well-being.":"In diesem neuen Umfeld sind taktische Fähigkeiten weniger wichtig, während soziale Fähigkeiten wichtiger sind. Heutige Manager müssen herausragende Leistungen in den Bereichen Coaching, Kommunikation und Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter erbringen.","#Keep these key factors in mind as you begin experimenting with livestream commerce:":"Berücksichtigen Sie diese Schlüsselfaktoren, wenn Sie mit Livestream-Commerce experimentieren:","#©2024 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2024 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#There are frameworks and best practices for managing the evolution of the business environment. These can help you transition successfully to new ways of thinking, doing, and being.":"Es gibt Frameworks und Best Practices für die Verwaltung der Entwicklung der Geschäftsumgebung. Diese können Ihnen beim erfolgreichen Übergang zu neuen Denk-, Handlungs- und Seinsweisen helfen.","#As organizational hierarchies flatten into more fluid models, many managers are feeling out of place. Managers can profoundly influence employee performance and morale. Therefore, it’s imperative they be engaged and competent in their new role.":"Da Organisationshierarchien zu immer fließenderen Modellen verflachen, fühlen sich viele Manager fehl am Platz. Manager können die Leistung und Moral der Mitarbeiter tiefgreifend beeinflussen. Daher ist es unerlässlich, dass sie in ihrer neuen Rolle engagiert und kompetent sind.","#<em ljsid-0=\"\">Skills</em>. Managers must guide and support rather than direct and control.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeiten</em> . Manager müssen anleiten und unterstützen, statt zu lenken und zu kontrollieren.","#Some companies are reimagining the managerial role and helping leaders make a transformative shift to this new style of managing by:":"Einige Unternehmen überdenken die Rolle des Managers neu und unterstützen Führungskräfte dabei, einen transformativen Übergang zu diesem neuen Führungsstil zu vollziehen, indem sie:","#<em ljsid-0=\"\">Awareness</em>. Decide why DEI is important to your company and what you want to achieve.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em> . Entscheiden Sie, warum DEI für Ihr Unternehmen wichtig ist und was Sie erreichen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Integration</em>. Embed DEI in your culture and operations and align your DEI efforts to be harmonious across and outside your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Integration</em> . Integrieren Sie DEI in Ihre Kultur und Ihren Betrieb und richten Sie Ihre DEI-Bemühungen so aus, dass sie innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens harmonisch sind.","#By Steven G. Rogelberg":"Von Steven G. Rogelberg","#Determine the ideal cadence. Weekly 30-minute sessions tend to be best.":"Bestimmen Sie die ideale Trittfrequenz. Am besten sind wöchentliche 30-minütige Sitzungen.","#At the meetings:":"Bei den Treffen:","#<em ljsid-0=\"\">Shape and bound your responses</em>. Determine if you have a true imperative to act, then craft the right response.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten und binden Sie Ihre Antworten</em> . Stellen Sie fest, ob Sie einen echten Handlungsbedarf haben, und entwickeln Sie dann die richtige Reaktion.","#<em ljsid-0=\"\">Renew resilience</em>. Be honest about what happened. Seek a balanced perspective. Recalibrate where necessary. Nurture constructive relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Resilienz erneuern</em> . Seien Sie ehrlich zu dem, was passiert ist. Suchen Sie nach einer ausgewogenen Perspektive. Bei Bedarf neu kalibrieren. Pflegen Sie konstruktive Beziehungen.","#Too often, companies take a short-term, quick-fix approach to diversity, equity, and inclusion (DEI), then give up when it gets too difficult. However, any company can implement DEI successfully for the long term by conforming its DEI journey to these five stages:":"Zu oft verfolgen Unternehmen einen kurzfristigen, schnellen Lösungsansatz für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) und geben dann auf, wenn es zu schwierig wird. Allerdings kann jedes Unternehmen DEI langfristig erfolgreich umsetzen, indem es seine DEI-Reise an diese fünf Phasen anpasst:","#<em ljsid-0=\"\">Tactics</em>. Craft and execute initiatives that align with your overarching DEI strategy and will lead to meeting your objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Taktik</em> . Entwerfen und führen Sie Initiativen durch, die mit Ihrer übergreifenden DEI-Strategie übereinstimmen und zur Erreichung Ihrer Ziele führen.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the ESG issues that are material to your company</em>. Find the links between your company’s ESG actions and its profitability. Sometimes they’re obvious; other times they’re not.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die ESG-Themen, die für Ihr Unternehmen wesentlich sind</em> . Finden Sie die Zusammenhänge zwischen den ESG-Maßnahmen Ihres Unternehmens und seiner Rentabilität. Manchmal sind sie offensichtlich; manchmal sind sie es nicht.","#Choose a comfortable, distraction-free location.":"Wählen Sie einen bequemen, ablenkungsfreien Ort.","#The loss of hopefulness about the future.":"Der Verlust der Hoffnung auf die Zukunft.","#Set a tone of presence by being upbeat, restating goals, and building rapport.":"Sorgen Sie für einen präsenten Ton, indem Sie optimistisch sind, Ziele noch einmal formulieren und ein gutes Verhältnis aufbauen.","#A general sense of being treated unfairly.":"Ein allgemeines Gefühl, ungerecht behandelt zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Turn down the temperature</em>. Preestablish nonthreatening protocols for expressing emotions, then temper anger with them when needed.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Temperatur</em> . Legen Sie vorab nicht bedrohliche Protokolle für den Ausdruck von Emotionen fest und zügeln Sie dann bei Bedarf Ihre Wut damit.","#<em ljsid-0=\"\">Understand your power to mobilize others</em>. Assess your influence and map how it will evolve as you address the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Ihre Fähigkeit, andere zu mobilisieren</em> . Bewerten Sie Ihren Einfluss und planen Sie, wie er sich entwickeln wird, wenn Sie die Situation angehen.","#Follow this six-step process to fully integrate ESG into your business model:":"Befolgen Sie diesen sechsstufigen Prozess, um ESG vollständig in Ihr Geschäftsmodell zu integrieren:","#By Karthik Ramanna":"Von Karthik Ramanna","#<em ljsid-0=\"\">Analyze the outrage.</em> Identify which of the three forces is at play.":"<em ljsid-0=\"\">Analysieren Sie die Empörung.</em> Identifizieren Sie, welche der drei Kräfte im Spiel ist.","#By Mark R. Kramer and Marc W. Pfitzer":"Von Mark R. Kramer und Marc W. Pfitzer","#If you don’t integrate environmental, social, and governance (ESG) targets into your strategy and operations and communicate how ESG performance positively impacts corporate earnings, ESG is little more than a public relations tool. ESG performance must be an integral part of your company’s financial posture.":"Wenn Sie Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele (ESG) nicht in Ihre Strategie und Ihren Betrieb integrieren und nicht kommunizieren, wie sich die ESG-Leistung positiv auf die Unternehmensgewinne auswirkt, ist ESG kaum mehr als ein PR-Instrument. Die ESG-Leistung muss ein integraler Bestandteil der Finanzlage Ihres Unternehmens sein.","#The best managers are those who understand that one-on-one meetings with their subordinates are the foundation of their role, and not an add-on. Improve your effectiveness as a manager and help your people thrive by following a few guidelines on preparing ahead of time and conducting meaningful meetings.":"Die besten Manager sind diejenigen, die verstehen, dass Einzelgespräche mit ihren Untergebenen die Grundlage ihrer Rolle und keine Ergänzung sind. Verbessern Sie Ihre Effektivität als Führungskraft und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, erfolgreich zu sein, indem Sie einige Richtlinien zur frühzeitigen Vorbereitung und zur Durchführung sinnvoller Besprechungen befolgen.","#By Ella F. Washington":"Von Ella F. Washington","#<em ljsid-0=\"\">Compliance</em>. Meet the mandatory industry and government requirements around DEI, but also look beyond compliance in setting your goals.":"<em ljsid-0=\"\">Einhaltung</em> . Erfüllen Sie die verbindlichen Branchen- und Regierungsanforderungen rund um DEI, aber schauen Sie bei der Festlegung Ihrer Ziele auch über die Compliance hinaus.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on strategy, not reporting</em>. Think strategically, not tactically, and focus on big, bold change.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Strategie, nicht auf die Berichterstattung</em> . Denken Sie strategisch, nicht taktisch, und konzentrieren Sie sich auf große, mutige Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Bring investors along</em>. Communicate your ESG strategy and commitments clearly so investors understand the value you’re delivering.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie Investoren mit</em> . Kommunizieren Sie Ihre ESG-Strategie und Ihr Engagement klar und deutlich, damit Anleger den Wert verstehen, den Sie liefern.","#Set expectations with the entire team about the purpose of the meetings, your role, and their role.":"Legen Sie mit dem gesamten Team Erwartungen über den Zweck der Besprechungen, Ihre Rolle und deren Rolle fest.","#<em ljsid-0=\"\">Optimize the impact intensity of profits</em>. Elevate the relationship between your profits and your ESG impact.":"<em ljsid-0=\"\">Optimieren Sie die Wirkungsintensität der Gewinne</em> . Erhöhen Sie das Verhältnis zwischen Ihren Gewinnen und Ihren ESG-Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Redesign organizational roles</em>. Ensure that your ESG experts have a seat at the table and that ESG criteria are integrated into your key decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Organisatorische Rollen neu gestalten</em> . Stellen Sie sicher, dass Ihre ESG-Experten mit am Tisch sitzen und dass ESG-Kriterien in Ihre wichtigsten Entscheidungen integriert werden.","#By Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and P.J. Neal":"Von Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen und PJ Neal","#Bonus Article: Democratizing Transformation":"Bonusartikel: Demokratisierung der Transformation","#Your leadership mandate for digital transformation is:":"Ihr Führungsauftrag für die digitale Transformation lautet:","#Manage this increase in stakeholder anger effectively by using the following five-step framework:":"Bewältigen Sie diesen Anstieg der Stakeholder-Verärgerung effektiv, indem Sie das folgende Fünf-Schritte-System anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Collaborate to avoid trade-offs between profit and societal benefit</em>. Resist making trade-offs by connecting with the right stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie zusammen, um Kompromisse zwischen Gewinn und gesellschaftlichem Nutzen zu vermeiden</em> . Vermeiden Sie Kompromisse, indem Sie sich mit den richtigen Stakeholdern vernetzen.","#Stakeholders in every sector are angrier than ever before. This recent escalation in anger is attributable to three forces:":"Stakeholder in allen Sektoren sind wütender als je zuvor. Diese jüngste Eskalation der Wut ist auf drei Kräfte zurückzuführen:","#Before the meetings:":"Vor den Treffen:","#If your company is interested in pursuing space as a value creator, it must embrace a “fail fast” method and mindset and establish the right team.":"Wenn Ihr Unternehmen daran interessiert ist, den Weltraum als Wertschöpfer zu nutzen, muss es sich eine „Fail-Fast“-Methode und -Denkweise aneignen und das richtige Team aufbauen.","#Embrace and work to sustain transformation.":"Nehmen Sie die Transformation an und arbeiten Sie daran, sie aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Sustainability</em>. Operate within a continuous cycle of improvement. Challenge the status quo and look to the future.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit</em> . Arbeiten Sie innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungszyklus. Stellen Sie den Status Quo in Frage und blicken Sie in die Zukunft.","#The increase in an “us versus them” mentality.":"Die Zunahme einer „wir gegen sie“-Mentalität.","#Co-create agendas with each employee.":"Erstellen Sie gemeinsam mit jedem Mitarbeiter Tagesordnungen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Satya Nadella</a></strong> is the chairman and CEO of Microsoft.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Satya Nadella</a></strong> ist Vorsitzender und CEO von Microsoft.","#Offer your perspective through prompt and specific feedback and collaborative problem solving.":"Bieten Sie Ihre Perspektive durch zeitnahes und spezifisches Feedback und gemeinsame Problemlösung an.","#Opening space exploration opportunities to private companies and the proliferation of satellite-connected devices have accelerated revolutionary innovation in the space sector. Space is rapidly becoming a new value creator for a broad swath of industries, including agriculture, pharmaceuticals, tourism, and consumer products. How might your company benefit?":"Die Öffnung von Möglichkeiten zur Weltraumforschung für private Unternehmen und die Verbreitung satellitengestützter Geräte haben revolutionäre Innovationen im Raumfahrtsektor beschleunigt. Der Weltraum entwickelt sich schnell zu einem neuen Wertschöpfer für eine Vielzahl von Branchen, darunter Landwirtschaft, Pharmazie, Tourismus und Konsumgüter. Wie könnte Ihr Unternehmen davon profitieren?","#Deploy governance that tracks, coordinates, and integrates your technology projects.":"Stellen Sie eine Governance bereit, die Ihre Technologieprojekte verfolgt, koordiniert und integriert.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</a></strong> is the David Sarnoff Professor of Business Administration at Harvard Business School, where he heads the Technology and Operations Management Unit and the Digital Initiative. He’s advised many companies in the technology sector, including Microsoft, Facebook, and Amazon. Iansiti is a coauthor (with Karim Lakhani) of <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</a></strong> ist David Sarnoff-Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er die Technology and Operations Management Unit und die Digital Initiative leitet. Er hat viele Unternehmen im Technologiesektor beraten, darunter Microsoft, Facebook und Amazon. Iansiti ist Co-Autor (zusammen mit Karim Lakhani) von <em ljsid-2=\"\">Competing in the Age of AI</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Megan W. Gerhardt</a></strong> is a professor of management and the director of leadership development at the Farmer School of Business at Miami University, as well as the Robert D. Johnson Codirector of the school’s William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Megan W. Gerhardt</a></strong> ist Professorin für Management und Direktorin für Führungskräfteentwicklung an der Farmer School of Business der Miami University sowie Robert D. Johnson-Codirektorin des William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership der Schule. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">P.J. Neal</a></strong> is the global head of knowledge and operations for the Board &amp; CEO Advisory Group at Russell Reynolds Associates.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</a></strong> ist der globale Leiter für Wissen und Betrieb der Board & CEO Advisory Group bei Russell Reynolds Associates.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Karthik Ramanna</a></strong> is a professor of business and public policy at Oxford University’s Blavatnik School of Government. He’s a coauthor (with Robert S. Kaplan) of the 2022 McKinsey Award–winning article <em ljsid-2=\"\">Accounting for Climate Change</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Karthik Ramanna</a></strong> ist Professor für Wirtschaft und öffentliche Ordnung an der Blavatnik School of Government der Universität Oxford. Er ist Co-Autor (zusammen mit Robert S. Kaplan) des mit dem McKinsey Award 2022 ausgezeichneten Artikels <em ljsid-2=\"\">„Accounting for Climate Change“</em> .","#Be flexible with the agenda, focus on critical items, and tailor your style to individual preferences.":"Seien Sie flexibel bei der Agenda, konzentrieren Sie sich auf wichtige Punkte und passen Sie Ihren Stil an die individuellen Vorlieben an.","#Space offers four value-creation opportunities: <em ljsid-1=\"\">data, capabilities, resources</em>, and <em ljsid-3=\"\">markets</em>. Currently, data is the primary established value creator, as industries gather data from space or send data through it. GPS is one example of mainstream space technology. However, other industries are taking advantage of the unique characteristics of space to conduct transformational experiments. Space also offers assets industries could turn to in the future, and space tourism is on the horizon.":"Der Weltraum bietet vier Möglichkeiten zur Wertschöpfung: <em ljsid-1=\"\">Daten, Fähigkeiten, Ressourcen</em> und <em ljsid-3=\"\">Märkte</em> . Derzeit sind Daten der wichtigste etablierte Wertschöpfer, da die Industrie Daten aus dem Weltraum sammelt oder Daten durch den Weltraum sendet. GPS ist ein Beispiel für Mainstream-Weltraumtechnologie. Andere Branchen nutzen jedoch die einzigartigen Eigenschaften des Weltraums, um Transformationsexperimente durchzuführen. Der Weltraum bietet auch Vermögenswerte, auf die die Industrie in Zukunft zurückgreifen könnte, und der Weltraumtourismus zeichnet sich ab.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</a></strong> is an executive career transition coach and speaker. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Susan Peppercorn</a></strong> ist Coach und Rednerin für den beruflichen Übergang von Führungskräften. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies to Thrive in Your Career“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ella F. Washington</a></strong> is an organizational psychologist; the founder and CEO of Ellavate Solutions, a DEI strategy firm; a professor of practice at Georgetown University’s McDonough School of Business; and a cohost of Gallup’s Center on Black Voices Cultural Competence podcast. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ella F. Washington</a></strong> ist Organisationspsychologin; der Gründer und CEO von Ellavate Solutions, einem DEI-Strategieunternehmen; Professor für Praxis an der McDonough School of Business der Georgetown University; und Co-Moderatorin des Gallup-Podcasts „Center on Black Voices Cultural Competence“. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion“</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Identify your assumptions</em>. Reveal hidden biases by performing an assumption audit with employees.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Ihre Annahmen</em> . Decken Sie versteckte Vorurteile auf, indem Sie eine Annahmeprüfung mit Mitarbeitern durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Emphasize social skills development at all levels</em>. Develop leadership talent from within rather than relying on outside sources.":"<em ljsid-0=\"\">Betonen Sie die Entwicklung sozialer Kompetenzen auf allen Ebenen</em> . Entwickeln Sie Führungstalente von innen heraus, anstatt sich auf externe Quellen zu verlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Assess collective social skills in the C-suite</em>. Ensure all your senior leaders are socially skilled.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die kollektiven sozialen Fähigkeiten in der C-Suite</em> . Stellen Sie sicher, dass alle Ihre Führungskräfte über soziale Kompetenz verfügen.","#Let go of tradition.":"Lassen Sie die Tradition hinter sich.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Prithwiraj (Raj) Choudhury</a></strong> is the Lumry Family Associate Professor at Harvard Business School. He was an assistant professor at Wharton prior to joining Harvard. His research is focused on studying the future of work, especially the changing geography of work. In particular, he studies the productivity effects of geographic mobility of workers, causes of geographic immobility, and productivity effects of remote work practices such as “work from anywhere” and “all remote.”":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Prithwiraj (Raj) Choudhury</a></strong> ist außerordentlicher Professor der Lumry Family an der Harvard Business School. Bevor er nach Harvard kam, war er Assistenzprofessor an der Wharton University. Sein Forschungsschwerpunkt liegt auf der Untersuchung der Zukunft der Arbeit, insbesondere der sich verändernden Geographie der Arbeit. Insbesondere untersucht er die Produktivitätseffekte der geografischen Mobilität von Arbeitnehmern, die Ursachen geografischer Immobilität und die Produktivitätseffekte von Remote-Arbeitspraktiken wie „Arbeit von überall“ und „alles aus der Ferne“.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristi Depaul</a></strong> is a content creator whose writing on career navigation and personal branding has appeared in international outlets and has been cited by prominent think tanks and universities. She’s founder and principal at Nuanced, a thought leadership firm for executives, and serves as CEO of Founders, a fully remote content agency focused on the future of learning and the future of work. She earned a master’s degree from the H. John Heinz III College of Information Systems and Public Policy at Carnegie Mellon University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kristi Depaul</a></strong> ist eine Content-Erstellerin, deren Artikel über Karrierenavigation und Personal Branding in internationalen Medien erschienen sind und von prominenten Denkfabriken und Universitäten zitiert wurden. Sie ist Gründerin und Leiterin von Nuanced, einem Vordenkerunternehmen für Führungskräfte, und fungiert als CEO von Founders, einer Agentur für ausschließlich Remote-Inhalte, die sich auf die Zukunft des Lernens und der Arbeit konzentriert. Sie erwarb einen Master-Abschluss am H. John Heinz III College of Information Systems and Public Policy der Carnegie Mellon University.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Molly White</a></strong> is a software developer and Wikipedia editor.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Molly White</a></strong> ist Softwareentwicklerin und Wikipedia-Redakteurin.","#By Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormack, and Brendan Rosseau":"Von Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormack und Brendan Rosseau","#By Marco Iansiti and Satya Nadella":"Von Marco Iansiti und Satya Nadella","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vasundhara Sawhney</a></strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Vasundhara Sawhney</a></strong> ist leitende Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#Listen actively and talk less.":"Hören Sie aktiv zu und reden Sie weniger.","#Technology.":"Technologie.","#Together, these three factors create <em ljsid-1=\"\">tech intensity</em>—the degree to which employees use technology to drive innovation and outcomes. Greater tech intensity begets superior performance.":"Zusammengenommen erzeugen diese drei Faktoren <em ljsid-1=\"\">die Technologieintensität</em> – das Ausmaß, in dem Mitarbeiter Technologie nutzen, um Innovationen und Ergebnisse voranzutreiben. Höhere Technologieintensität führt zu überlegener Leistung.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diane Gherson</a></strong> is the former chief human resources officer of IBM and a senior lecturer of business administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Diane Gherson</a></strong> ist die ehemalige Personalchefin von IBM und Dozentin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tarun Khanna</a></strong> is the Jorge Paulo Lemann Professor at Harvard Business School, the director of Harvard’s Lakshmi Mittal South Asia Institute, and the author of <em ljsid-2=\"\">Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tarun Khanna</a></strong> ist Jorge Paulo Lemann-Professor an der Harvard Business School, Direktor des Lakshmi Mittal South Asia Institute in Harvard und Autor von <em ljsid-2=\"\">Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> is an associate professor of economics at Imperial College Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Imperial College Business School.","#The workplace has changed significantly in recent years and the skills needed for strong leadership have had to change too. Technical, administrative, and financial acumen still have value. However, today’s leaders must also excel in social skills like communication, managing diversity, and coalition building.":"Der Arbeitsplatz hat sich in den letzten Jahren erheblich verändert und auch die Fähigkeiten, die für eine starke Führung erforderlich sind, mussten sich ändern. Technischer, administrativer und finanzieller Scharfsinn sind immer noch wertvoll. Heutige Führungskräfte müssen sich jedoch auch durch soziale Fähigkeiten wie Kommunikation, Umgang mit Vielfalt und Koalitionsbildung auszeichnen.","#<em ljsid-0=\"\">Assess social skills innovatively</em>. Design new skill measurement tools using AI, data, and behavioral research.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen innovativ einschätzen</em> . Entwerfen Sie neue Tools zur Kompetenzmessung mithilfe von KI, Daten und Verhaltensforschung.","#Architecture.":"Die Architektur.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> is a professor of management practice and a cochair of the Managing the Future of Work project at Harvard Business School. He also cochairs the Harvard Project on the Workforce, a collaboration among members of the faculty at the university’s schools of business, education, and government.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> ist Professor für Managementpraxis und Co-Vorsitzender des Projekts „Managing the Future of Work“ an der Harvard Business School. Er ist außerdem Co-Vorsitzender des Harvard Project on the Workforce, einer Zusammenarbeit zwischen Fakultätsmitgliedern der Fakultäten für Wirtschaft, Bildung und Regierung der Universität.","#End the meeting well by clarifying action items and takeaways and expressing gratitude.":"Beenden Sie das Meeting gut, indem Sie die Aktionspunkte und Erkenntnisse klären und Ihre Dankbarkeit ausdrücken.","#Age diversity can be a tremendous business asset. Blending the generations effectively improves decision making, boosts collaboration, and enhances overall performance. Use the following four practices to bridge the generation gap and tap into the valuable resources available to you in your age-diverse workforce:":"Altersvielfalt kann ein enormer Unternehmensvorteil sein. Durch die Zusammenführung der Generationen wird die Entscheidungsfindung effektiv verbessert, die Zusammenarbeit gefördert und die Gesamtleistung gesteigert. Nutzen Sie die folgenden vier Vorgehensweisen, um die Kluft zwischen den Generationen zu überbrücken und die wertvollen Ressourcen zu nutzen, die Ihnen in Ihrer Belegschaft mit unterschiedlichem Alter zur Verfügung stehen:","#Capabilities.":"Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace mutual learning</em>. Build on roundtable results to establish mutual mentoring¸ which helps employees recognize one another as individuals and appreciate one another’s unique contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie das gegenseitige Lernen</em> . Bauen Sie auf den Ergebnissen von Rundtischgesprächen auf, um ein gegenseitiges Mentoring zu etablieren¸ das den Mitarbeitern hilft, einander als Individuen zu erkennen und die einzigartigen Beiträge des anderen zu schätzen.","#Nurture your innovators.":"Fördern Sie Ihre Innovatoren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynda Gratton</a></strong> is a professor of management practice at London Business School and the founder of HSM Advisory, the future-of-work research consultancy. Her most recent book is <em ljsid-2=\"\">Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lynda Gratton</a></strong> ist Professorin für Managementpraxis an der London Business School und Gründerin von HSM Advisory, dem Forschungsberatungsunternehmen für die Zukunft der Arbeit. Ihr jüngstes Buch ist <em ljsid-2=\"\">Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone</em> .","#Uncertainty has become a dominant theme in the world. Adaptability is the key to turning uncertainty into opportunity. In HBR’s 10 Must Reads 2024, experts from Harvard Business Review reflect on some of the most profound changes the business world is currently experiencing and how those changes might affect your company. They also share insights on how new approaches to change can help you bring greater value to your organization and prepare for any uncertainties that lie ahead.":"Unsicherheit ist zu einem beherrschenden Thema in der Welt geworden. Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel, um Unsicherheit in Chancen umzuwandeln. In den 10 Must Reads 2024 von HBR reflektieren Experten von Harvard Business Review über einige der tiefgreifendsten Veränderungen, die die Geschäftswelt derzeit erlebt, und darüber, wie sich diese Veränderungen auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Sie teilen auch Erkenntnisse darüber, wie neue Veränderungsansätze Ihnen dabei helfen können, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern und sich auf alle bevorstehenden Unsicherheiten vorzubereiten.","#Generational conflict is nothing new, but in recent years the vitriol between young and old has accelerated. With five generations in the workplace, this dynamic can be troublesome for leaders. However, research shows only 8 percent of organizations address age in their DEI strategy.":"Generationenkonflikte sind nichts Neues, aber in den letzten Jahren hat sich die Feindseligkeit zwischen Jung und Alt beschleunigt. Bei fünf Generationen am Arbeitsplatz kann diese Dynamik für Führungskräfte problematisch sein. Untersuchungen zeigen jedoch, dass nur 8 Prozent der Unternehmen das Alter in ihrer DEI-Strategie berücksichtigen.","#Harnessing the Power of Age Diversity":"Die Kraft der Altersvielfalt nutzen","#By Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel":"Von Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall und Brandon Fogel","#<em ljsid-0=\"\">Systematically build social skills</em>. Create processes for evaluating proficiency, develop targeted training, and provide ample opportunity to exercise social skills.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen systematisch aufbauen</em> . Schaffen Sie Prozesse zur Leistungsbewertung, entwickeln Sie gezielte Schulungen und bieten Sie ausreichend Gelegenheit zur Ausübung sozialer Kompetenzen.","#Why do some companies reap enormous benefits from their digital transformation efforts while others flounder? Research shows that success depends on your ability to create synergy in three areas:":"Warum profitieren einige Unternehmen enorm von ihren Bemühungen zur digitalen Transformation, während andere scheitern? Untersuchungen zeigen, dass der Erfolg von Ihrer Fähigkeit abhängt, Synergien in drei Bereichen zu schaffen:","#Articulate and communicate a clear strategy relentlessly.":"Formulieren und kommunizieren Sie unermüdlich eine klare Strategie.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of differences</em>. With assumptions revealed and adjusted, conduct intergenerational roundtables where employees can share their perspectives within a context of trust and open-mindedness.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Unterschiede</em> . Nachdem die Annahmen offengelegt und angepasst wurden, führen Sie generationsübergreifende Diskussionsrunden durch, bei denen Mitarbeiter ihre Perspektiven in einem vertrauensvollen und aufgeschlossenen Kontext austauschen können.","#Establish and evolve a supporting architecture for your technology strategy.":"Erstellen und entwickeln Sie eine unterstützende Architektur für Ihre Technologiestrategie.","#Champion agility pervasively.":"Setzen Sie sich konsequent für Agilität ein.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marc W. Pfitzer</a></strong> is a managing director at FSG, a global social-impact consulting firm.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marc W. Pfitzer</a></strong> ist Geschäftsführer bei FSG, einem globalen Beratungsunternehmen für soziale Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust your lens</em>. Once assumptions are revealed, ask each employee to describe an age-based frustration with another employee, think about how they’re interpreting that person’s behavior, and then reevaluate their interpretation.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihr Objektiv an</em> . Sobald die Annahmen aufgedeckt sind, bitten Sie jeden Mitarbeiter, eine altersbedingte Frustration gegenüber einem anderen Mitarbeiter zu beschreiben, darüber nachzudenken, wie er das Verhalten dieser Person interpretiert, und bewerten Sie dann seine Interpretation neu.","#Focus on the following practices to prepare your company to both hire and develop leaders who can meet today’s workplace challenges effectively:":"Konzentrieren Sie sich auf die folgenden Vorgehensweisen, um Ihr Unternehmen auf die Einstellung und Entwicklung von Führungskräften vorzubereiten, die den heutigen Herausforderungen am Arbeitsplatz effektiv begegnen können:","#The digital transformation journey tends to take place through five stages: <em ljsid-1=\"\">traditional, bridge, hub, platform</em>, and <em ljsid-3=\"\">native</em>. Synergy increases at each stage. The native model has the greatest degree of synergy. In this model, innovation tools are easily accessible by a core of experts and significant investments are made in improving capabilities across the organization.":"Der Weg der digitalen Transformation verläuft in der Regel in fünf Phasen: <em ljsid-1=\"\">traditionell, Bridge, Hub, Plattform</em> und <em ljsid-3=\"\">nativ</em> . Die Synergie nimmt in jeder Phase zu. Das native Modell weist den größten Grad an Synergie auf. In diesem Modell sind Innovationstools für einen Expertenkern leicht zugänglich und es werden erhebliche Investitionen in die Verbesserung der Fähigkeiten im gesamten Unternehmen getätigt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</a></strong> is a doctoral student at the University of Nebraska–Lincoln. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</a></strong> ist Doktorand an der University of Nebraska-Lincoln. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Kramer</a></strong> is a senior lecturer at Harvard Business School. He’s also a cofounder of the social impact consulting firm FSG and a partner at the impact investing hedge fund at Congruence Capital.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark R. Kramer</a></strong> ist Dozent an der Harvard Business School. Er ist außerdem Mitbegründer des Social-Impact-Beratungsunternehmens FSG und Partner des Impact-Investing-Hedgefonds von Congruence Capital.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alan MacCormack</a></strong> is the MBA Class of 1949 Adjunct Professor of Business Administration at Harvard Business School. He’s an expert in the management of innovation and new product development and a core faculty member in the MS/MBA joint degree program with the School of Engineering and Applied Sciences.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alan MacCormack</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School im MBA-Jahrgang 1949. Er ist ein Experte für das Management von Innovationen und die Entwicklung neuer Produkte und ein zentrales Fakultätsmitglied im MS/MBA-Joint-Degree-Programm mit der School of Engineering and Applied Sciences.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas S. Robertson</a></strong>, the former dean of The Wharton School, is the Joshua J. Harris Professor of Marketing and the academic director of the Jay H. Baker Retailing Center at Wharton.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thomas S. Robertson</a></strong>, ehemaliger Dekan der Wharton School, ist Joshua J. Harris-Professor für Marketing und akademischer Direktor des Jay H. Baker Retailing Center in Wharton.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</a></strong> is vice president, independent compliance and risk management, at Citi. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</a></strong> ist Vizepräsidentin für unabhängige Compliance und Risikomanagement bei Citi. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">„Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lily Zheng</a></strong> is a diversity, equity, and inclusion strategist, consultant, and speaker who works with organizations to achieve the DEI impact and outcomes they need. They’re the author of <em ljsid-2=\"\">DEI Deconstructed: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lily Zheng</a></strong> ist eine Strategin, Beraterin und Rednerin für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion, die mit Organisationen zusammenarbeitet, um die DEI-Wirkung und Ergebnisse zu erzielen, die sie benötigen. Sie sind der Autor von <em ljsid-2=\"\">DEI Deconstructed: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven G. Rogelberg</a></strong> holds the title of the Chancellor’s Professor at the University of North Carolina at Charlotte for his distinguished national, international, and interdisciplinary contributions. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance</em> and <em ljsid-4=\"\">Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings</em>. He writes and speaks about leadership, teams, meetings, and engagement.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven G. Rogelberg</a></strong> trägt den Titel des Kanzlerprofessors an der University of North Carolina in Charlotte für seine herausragenden nationalen, internationalen und interdisziplinären Beiträge. Er ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">„The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings“</em> . Er schreibt und spricht über Führung, Teams, Meetings und Engagement.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew Weinzierl</a></strong> is the Joseph and Jacqueline Elbling Professor of Business Administration at Harvard Business School and a research associate at the National Bureau of Economic Research. His teaching and research focus on the design of economic policy and the economics and business of space.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Matthew Weinzierl</a></strong> ist Joseph und Jacqueline Elbling Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research. Sein Lehr- und Forschungsschwerpunkt liegt auf der Gestaltung der Wirtschaftspolitik sowie der Ökonomie und Wirtschaft des Weltraums.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brendan Rosseau</a></strong> is a research associate and teaching fellow at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brendan Rosseau</a></strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> is the Charles E. Wilson Professor of Business Administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> ist Charles E. Wilson-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#1,001 Ways to Engage Employees":"1.001 Möglichkeiten, Mitarbeiter einzubinden","#How Leaders Can Leverage the Power of Visual Thinking":"Wie Führungskräfte die Kraft des visuellen Denkens nutzen können","#One of the biggest challenges every business professional faces is getting others to “see” what we’re saying. In this fast-paced, action-packed webinar we’ll explore what “visual leadership” is all about, introduce “The Four Ways” to think more visually, and demonstrate how you can increase your “Visual Intelligence” to think, innovate, communicate, manage, and lead more effectively.":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Geschäftsleute besteht darin, andere dazu zu bringen, „zu verstehen“, was wir sagen. In diesem rasanten, aktionsgeladenen Webinar erforschen wir, worum es bei „visueller Führung“ geht, stellen „Die vier Wege“ vor, um visueller zu denken, und zeigen, wie Sie Ihre „visuelle Intelligenz“ zum Denken, zur Innovation usw. steigern können. Effektiver kommunizieren, verwalten und führen.","#According to the Gallup organization, only 30 percent of employees are engaged in their work. Disengaged employees are less productive and less satisfied. That can negatively affect your bottom line. In 1,001 Ways to Engage Employees, employee engagement expert Dr. Bob Nelson draws from research, real-life success stories, and company best practices to show how you can leverage the 10 most impactful variables for boosting employee engagement to transform your employees into trusted and engaged business partners.":"Nach Angaben der Gallup-Organisation sind nur 30 Prozent der Mitarbeiter engagiert in ihrer Arbeit. Unmotivierte Mitarbeiter sind weniger produktiv und weniger zufrieden. Das kann sich negativ auf Ihr Endergebnis auswirken. In „1.001 Ways to Engage Employees“ greift der Mitarbeiter-Engagement-Experte Dr. Bob Nelson auf Forschungsergebnisse, Erfolgsgeschichten aus der Praxis und Best Practices von Unternehmen zurück, um zu zeigen, wie Sie die 10 wirkungsvollsten Variablen nutzen können, um das Mitarbeiter-Engagement zu steigern und Ihre Mitarbeiter in vertrauenswürdige Mitarbeiter zu verwandeln engagierte Geschäftspartner.","#In The Boys in the Boat, Daniel James Brown, author of The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky, recounts the inspiring story of the University of Washington’s rowing team and their journey to the 1936 Olympics. He centers the story on Joe Rantz, a student whose family was deeply impacted by the Great Depression. Because of the hardships of that time, Joe needed the guaranteed on-campus job a spot on the rowing team would provide. While Joe’s rowing mates may not have experienced the poverty and severity of the hardships he and his family faced, they grappled with intense compet":"In „The Boys in the Boat“ erzählt Daniel James Brown, Autor von „The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky“, die inspirierende Geschichte des Ruderteams der University of Washington und ihrer Reise zu den Olympischen Spielen 1936. Im Mittelpunkt der Geschichte steht Joe Rantz, ein Student, dessen Familie von der Weltwirtschaftskrise tief getroffen wurde. Aufgrund der Härten dieser Zeit brauchte Joe den garantierten Job auf dem Campus, den ihm ein Platz im Ruderteam bieten würde. Auch wenn Joes Ruderkameraden die Armut und Schwere der Nöte, mit denen er und seine Familie konfrontiert waren, vielleicht nicht erlebt haben, kämpften sie mit intensiven Wettkämpfen","#When to Make a Career Change":"Wann Sie eine berufliche Veränderung vornehmen sollten","#How do you know when it’s time to make a career change? Career strategy expert Brian Fetherstonhaugh makes that answer simple, by asking 4 golden career health questions.":"Woher wissen Sie, wann es Zeit ist, sich beruflich zu verändern? Brian Fetherstonhaugh, Experte für Karrierestrategien, macht diese Antwort einfach, indem er vier goldene Fragen zur Karrieregesundheit stellt.","#Connectors get results because they have credibility in their networks. In The Connector’s Advantage, people expert Michelle Tillis Lederman explains how everyone can adopt Connector mindsets and actions into their everyday lives. Using expert advice from her own network, Tillis Lederman shares broad expertise on how you can use the skills of a Connector to make things fall into place. From building better relationships to adopting new ways of thinking, using the Connector’s advantage can help your results, success, and happiness in life.":"Connectors erzielen Ergebnisse, weil sie in ihren Netzwerken Glaubwürdigkeit genießen. In „The Connector's Advantage“ erklärt die People-Expertin Michelle Tillis Lederman, wie jeder die Denkweise und das Handeln von Connector in seinen Alltag übernehmen kann. Tillis Lederman nutzt fachkundige Ratschläge aus ihrem eigenen Netzwerk und vermittelt umfassendes Fachwissen darüber, wie Sie die Fähigkeiten eines Konnektors nutzen können, um alles in Ordnung zu bringen. Vom Aufbau besserer Beziehungen bis zur Einführung neuer Denkweisen kann die Nutzung der Vorteile des Connectors zu Ergebnissen, Erfolg und Glück im Leben beitragen.","#This article discusses strategies for marketing to Generation Alpha, which refers to students born from 2013 through 2025. The author emphasizes the importance of authenticity in branding, as this generation is less interested in staged marketing campaigns and values real students and honesty. The article also highlights the significance of creating experiences for this generation, as they have grown up with everything being a \"moment\" and expect interactions with brands to be memorable. Additionally, the author emphasizes the importance of social responsibility and website personalization":"In diesem Artikel geht es um Marketingstrategien für die Generation Alpha, also Studierende der Jahrgänge 2013 bis 2025. Der Autor betont die Bedeutung von Authentizität im Branding, da diese Generation weniger an inszenierten Marketingkampagnen interessiert ist und Wert auf echte Studierende und Ehrlichkeit legt. Der Artikel unterstreicht auch die Bedeutung der Schaffung von Erlebnissen für diese Generation, da sie damit aufgewachsen ist, dass alles ein „Moment“ ist und erwartet, dass Interaktionen mit Marken unvergesslich bleiben. Darüber hinaus betont der Autor die Bedeutung sozialer Verantwortung und Website-Personalisierung","#This article, titled \"Lead Your Team to Victory: The Do's and Don'ts of Effective Group Leadership,\" emphasizes the importance of effective communication and strategy when influencing and leading teams. The author provides several tips for successful group leadership, including mentally separating the group, forming a common ground coalition, making desired results clear, providing rationale for ideas, asking open-ended questions, creating a brainstorming atmosphere, and voting when appropriate. The article also highlights what not to do, such as allowing people to take a fixed position, p":"Dieser Artikel mit dem Titel „Führen Sie Ihr Team zum Sieg: Die Gebote und Verbote effektiver Gruppenführung“ betont die Bedeutung effektiver Kommunikation und Strategie bei der Beeinflussung und Führung von Teams. Der Autor gibt mehrere Tipps für eine erfolgreiche Gruppenführung, darunter die mentale Trennung der Gruppe, die Bildung einer gemeinsamen Koalition, die Verdeutlichung gewünschter Ergebnisse, die Begründung von Ideen, das Stellen offener Fragen, die Schaffung einer Brainstorming-Atmosphäre und gegebenenfalls Abstimmungen. Der Artikel hebt auch hervor, was man nicht tun sollte, z. B. den Menschen erlauben, eine feste Position einzunehmen, S","#Finally, good leadership never stops -- meaning leadership learning and ski…":"Schließlich hört gute Führung nie auf – das bedeutet, dass man Führung erlernen und trainieren kann …","#Finally, good leadership never stops -- meaning leadership learning and skill development must continue throughout one's career. Their assertion that leadership courage must be cultivated and developed is quite significant from a leadership development and practice perspective. Highlighting Ivey Business School research on leadership character, the IBJ Insight \"Mobilizing Character\" -- which examined Ukrainian President Volodymyr Zelensky's influence as a war-time leader -- noted that courage is an essential ingredient of selfless and effective leadership.":"Schließlich hört gute Führung nie auf – das bedeutet, dass das Erlernen von Führung und die Entwicklung von Fähigkeiten während der gesamten Karriere fortgesetzt werden müssen. Ihre Behauptung, dass Führungsmut kultiviert und entwickelt werden muss, ist aus Sicht der Führungsentwicklung und -praxis von großer Bedeutung. Der IBJ Insight „Mobilizing Character“, der den Einfluss des ukrainischen Präsidenten Wolodymyr Selenskyj als Kriegsführer untersuchte, hob die Forschung der Ivey Business School zum Führungscharakter hervor und stellte fest, dass Mut ein wesentlicher Bestandteil selbstloser und effektiver Führung ist.","#This article from Entrepreneur titled \"Who's Stealing Your Time?\" provides advice on how to create boundaries and prioritize activities that bring happiness and ease. The author suggests identifying nonnegotiable activities and drawing boundaries around them, such as exercise or personal goals. They recommend scheduling these activities in your calendar and communicating your boundaries to others. The article emphasizes the importance of sticking to these boundaries and reframing daily tasks as choices rather than obligations. The author shares their personal experience and highlights the":"Dieser Artikel von Entrepreneur mit dem Titel „Wer stiehlt Ihre Zeit?“ gibt Ratschläge, wie man Grenzen schafft und Aktivitäten Priorität einräumt, die Glück und Leichtigkeit bringen. Der Autor schlägt vor, nicht verhandelbare Aktivitäten zu identifizieren und Grenzen zu ziehen, wie etwa Bewegung oder persönliche Ziele. Sie empfehlen, diese Aktivitäten in Ihrem Kalender einzuplanen und Ihre Grenzen anderen mitzuteilen. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, sich an diese Grenzen zu halten und die täglichen Aufgaben als Entscheidungen und nicht als Verpflichtungen neu zu definieren. Der Autor teilt seine persönlichen Erfahrungen und hebt die hervor","#Feb 5, 2024":"5. Februar 2024","#After accepting a new executive role, many professionals quickly realize that transition leadership requires different skills, tactics, and strategies than everyday leadership. To help people navigate this environment, Deloitte developed one-day “Transition Labs.” In The Leadership Accelerator, Ajit Kambil has captured the tips and best practices from these workshops, enabling readers to create their own 180-day to 12-month transition plans.":"Nachdem sie eine neue Führungsrolle angenommen haben, stellen viele Fachleute schnell fest, dass Führungsqualitäten beim Übergang andere Fähigkeiten, Taktiken und Strategien erfordern als die Führung im Alltag. Um Menschen dabei zu helfen, sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, hat Deloitte eintägige „Transition Labs“ entwickelt. In „The Leadership Accelerator“ hat Ajit Kambil die Tipps und Best Practices aus diesen Workshops zusammengetragen und ermöglicht es den Lesern, ihre eigenen Übergangspläne von 180 Tagen auf 12 Monate zu erstellen.","#Silence and avoidance are among the most common responses to racism at work. Many people are afraid to speak up and confront large, looming problems or point to the one-off situations that prevent equity and inclusion from taking root. Others simply don’t know what to say, where to begin, or what they can do to ensure the conversation is heard and acted upon. In How to Talk to Your Boss About Race, Y-Vonne Hutchison shares clear, actionable steps you can take to start these tough conversations. As the CEO and founder of ReadySet, a leadership diversity, equity, and inclusion (DEI) consulti":"Schweigen und Vermeidung gehören zu den häufigsten Reaktionen auf Rassismus am Arbeitsplatz. Viele Menschen haben Angst, sich zu Wort zu melden und sich großen, drohenden Problemen zu stellen oder auf einmalige Situationen hinzuweisen, die verhindern, dass Gerechtigkeit und Inklusion Fuß fassen. Andere wissen einfach nicht, was sie sagen sollen, wo sie anfangen sollen oder was sie tun können, um sicherzustellen, dass das Gespräch gehört und umgesetzt wird. In „How to Talk to Your Boss About Race“ teilt Y-Vonne Hutchison klare, umsetzbare Schritte, die Sie unternehmen können, um diese schwierigen Gespräche zu beginnen. Als CEO und Gründer von ReadySet, einem Beratungsunternehmen für Führungsvielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI).","#Launching a New Marketing Initiative":"Starten einer neuen Marketinginitiative","#Landing the perfect job requires more than spotting the right opportunity at the right time. Winning applicants demonstrate strengths and skills at every stage of the hiring process, from résumé submission to interview closer. In Take Control, Gary Burnison offers a system for navigating the modern job market. His book is for both new professionals starting their careers and veterans looking to upgrade from their current positions.":"Um den perfekten Job zu bekommen, ist mehr erforderlich, als die richtige Gelegenheit zur richtigen Zeit zu erkennen. Erfolgreiche Bewerber demonstrieren Stärken und Fähigkeiten in jeder Phase des Einstellungsprozesses, von der Einreichung des Lebenslaufs bis zum Abschluss des Vorstellungsgesprächs. Mit „Take Control“ bietet Gary Burnison ein System zur Navigation auf dem modernen Arbeitsmarkt. Sein Buch richtet sich sowohl an Berufseinsteiger, die ihre Karriere beginnen, als auch an Veteranen, die von ihrer aktuellen Position aus aufsteigen möchten.","#A new product or initiative launch is only as successful as its marketing strategy. Learn how to develop and launch a marketing campaign that'll help set you apart and make a lasting impression.":"Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Initiative ist nur so erfolgreich wie die Marketingstrategie. Erfahren Sie, wie Sie eine Marketingkampagne entwickeln und starten, mit der Sie sich von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen.","#Developing Courageous Leadership":"Mutige Führung entwickeln","#6 Reasons Why Higher Education Marketers Should Use a Marketing Maturity Model.":"6 Gründe, warum Vermarkter im Hochschulbereich ein Marketing-Reifegradmodell verwenden sollten.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha.":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha.","#This article discusses the benefits of implementing a marketing maturity model in higher education marketing. A marketing maturity model is a structured framework that assesses and measures the effectiveness and sophistication of marketing capabilities and strategies. The model aims to guide the journey towards better alignment with strategic objectives, more effective resource allocation, increased use of data, and higher overall marketing performance. The six benefits of using a marketing maturity model include assessment and benchmarking, strategic alignment, resource allocation, contin":"In diesem Artikel werden die Vorteile der Implementierung eines Marketing-Reifemodells im Hochschulmarketing erörtert. Ein Marketing-Reifegradmodell ist ein strukturierter Rahmen, der die Wirksamkeit und Ausgereiftheit von Marketingfähigkeiten und -strategien bewertet und misst. Das Modell zielt darauf ab, den Weg zu einer besseren Ausrichtung auf strategische Ziele, einer effektiveren Ressourcenzuweisung, einer verstärkten Datennutzung und einer insgesamt höheren Marketingleistung zu ebnen. Zu den sechs Vorteilen der Verwendung eines Marketing-Reifegradmodells gehören Bewertung und Benchmarking, strategische Ausrichtung, Ressourcenzuweisung usw","#Most of us want to be on teams that win: Results matter. But most of us also want to like who we get to work with: Relationships matter. When thinking about how you want to grow as a leader, this is a great filter to use: Identify 1 practical thing you can do to improve how you deliver results <em ljsid-1=\"\">and</em> how you develop relationships, and make sure they are part of your personal development plan.":"Die meisten von uns möchten in Teams sein, die gewinnen: Ergebnisse zählen. Aber die meisten von uns wollen auch mögen, mit wem wir zusammenarbeiten: Beziehungen sind wichtig. Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie als Führungskraft wachsen möchten, ist dies ein großartiger Filter: Identifizieren Sie eine praktische Maßnahme, die Sie tun können, um die Art und Weise, wie Sie Ergebnisse liefern <em ljsid-1=\"\">und</em> Beziehungen aufbauen, zu verbessern, und stellen Sie sicher, dass diese Teil Ihres persönlichen Entwicklungsplans sind .","#When it comes to thinking about both results and relationships at work, too many leaders we work with see them as an either/or. Either they prioritize results, so they don't invest the time in cultivating strong relationships with their people or teams. Often, they see relationship stuff as soft, a “nice to have” if there's time—but with so much of their focus on performance and deliverables, there never seems to be enough time. Or they prioritize relationships, almost to a fault. While extending grace and empathy are key behaviors of great leaders, it can't come at the expense of holding people accountable or having tough conversations when they need to happen.":"Wenn es darum geht, sowohl über Ergebnisse als auch über Beziehungen bei der Arbeit nachzudenken, betrachten zu viele Führungskräfte, mit denen wir zusammenarbeiten, diese als Entweder/Oder. Entweder legen sie Wert auf Ergebnisse und investieren daher keine Zeit in den Aufbau starker Beziehungen zu ihren Mitarbeitern oder Teams. Oft betrachten sie Beziehungsthemen als leichtfertig, als „nice to have“, wenn man Zeit hat – aber da sie sich so sehr auf Leistung und Ergebnisse konzentrieren, scheint es nie genug Zeit zu geben. Oder sie priorisieren Beziehungen, fast völlig übertrieben. Auch wenn Anmut und Einfühlungsvermögen zu den Schlüsselverhaltensweisen großartiger Führungskräfte gehören, darf dies nicht auf Kosten der Rechenschaftspflicht der Menschen gehen oder schwierige Gespräche führen, wenn es darauf ankommt.","#Focus on Both Results and Relationships":"Konzentrieren Sie sich sowohl auf Ergebnisse als auch auf Beziehungen","#If you want to be an effective leader, it's not about making trade-⁠offs, investing in one or the other. It’s about making both a priority. Not seeing them in competition, but knowing how they fuel each other. Less like a fight with winners and losers, and more like a dance with give-and-take based on the situation and need. Don't pick 1 or the other; chase both. Results <em ljsid-1=\"\">and</em> relationships matter.":"Wenn Sie eine effektive Führungskraft sein wollen, geht es nicht darum, Kompromisse einzugehen und in das eine oder andere zu investieren. Es geht darum, beides zur Priorität zu machen. Sie nicht im Wettbewerb zu sehen, sondern zu wissen, wie sie sich gegenseitig antreiben. Weniger wie ein Kampf mit Gewinnern und Verlierern, sondern eher wie ein Tanz mit Geben und Nehmen je nach Situation und Bedarf. Wählen Sie weder das eine noch das andere. jage beide. Ergebnisse <em ljsid-1=\"\">und</em> Beziehungen sind wichtig.","#Instead of seeing it as an either/or, great leaders see it as an <em ljsid-1=\"\">and</em>. Rather than seeing them in conflict, they understand the value of both, and they invest the time to develop their competency in both areas.":"Anstatt es als ein Entweder-Oder zu sehen, betrachten große Führungskräfte es als ein <em ljsid-1=\"\">Und</em> . Anstatt sie im Konflikt zu sehen, verstehen sie den Wert beider und investieren die Zeit, um ihre Kompetenzen in beiden Bereichen zu entwickeln.","#As a leader, do you tend to focus more on relationships or results? Todd Mosetter emphasizes the importance of making both a priority.":"Konzentrieren Sie sich als Führungskraft eher auf Beziehungen oder Ergebnisse? Todd Mosetter betont, wie wichtig es ist, beides zur Priorität zu machen.","#One study looked at 360 data for more than 30,000 leaders. They looked at 1 group of leaders that were reasonably strong in building relationships, but they were a little less so on delivering results. Only 12% of those leaders reached the top level of overall leadership effectiveness. The 2nd group was the opposite. They were reasonably strong at focusing on results, but less so on developing relationships. Only 14% of those leaders reached that top mark in leadership effectiveness. Those leaders that were reasonably strong in both areas, results and relationships: 72% of them were in the top category.":"In einer Studie wurden 360°-Daten von mehr als 30.000 Führungskräften untersucht. Sie untersuchten eine Gruppe von Führungskräften, die beim Aufbau von Beziehungen einigermaßen stark waren, bei der Erzielung von Ergebnissen jedoch etwas weniger. Nur 12 % dieser Führungskräfte erreichten die höchste Stufe der Gesamtführungseffektivität. Die 2. Gruppe war das Gegenteil. Sie konzentrierten sich einigermaßen stark auf Ergebnisse, weniger jedoch auf den Aufbau von Beziehungen. Nur 14 % dieser Führungskräfte erreichten diese Bestnote in der Führungseffektivität. Diejenigen Führungskräfte, die in beiden Bereichen, Ergebnissen und Beziehungen einigermaßen stark waren: 72 % von ihnen gehörten zur Spitzenkategorie.","#The Ecosystem Economy":"Die Ökosystemökonomie","#Many people experience an irresistible attraction to their social media accounts and apps. Time spent in the digital space has skyrocketed over the last decade, not only because of the fun and connection these tools provide, but also because the tools are designed to be addictive. Tech users increasingly notice a lack of control in opening the apps (even in the middle of conversations), an increase in “doom scrolling” through negative news stories, and newfound obsessions with emotionally charged discussions occurring online. These pastimes may leave you feeling more distracted, less happy":"Viele Menschen verspüren eine unwiderstehliche Anziehungskraft auf ihre Social-Media-Konten und -Apps. Die im digitalen Raum verbrachte Zeit ist im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen, nicht nur wegen des Spaßes und der Verbindung, die diese Tools bieten, sondern auch, weil die Tools so konzipiert sind, dass sie süchtig machen. Tech-Benutzer bemerken zunehmend einen Mangel an Kontrolle beim Öffnen der Apps (sogar mitten in Gesprächen), eine Zunahme des „Doom Scrolling“ durch negative Nachrichten und eine neu entdeckte Obsession mit emotional aufgeladenen Diskussionen im Internet. Diese Freizeitbeschäftigungen können dazu führen, dass Sie sich abgelenkter und weniger glücklich fühlen","#Digital Minimalism":"Digitaler Minimalismus","#Acquisitions - All":"Akquisitionen – Alle","#Acquisitions - Electronic Resources":"Akquisitionen – Elektronische Ressourcen","#Acquisitions - Books":"Anschaffungen – Bücher","#Acquisitions - Journals":"Akquisitionen – Zeitschriften","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In Lead Without Blame, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In Lead Without Blame beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#Diversity Dividend":"Diversitätsdividende","#Listening to your emotions can be difficult, but it's the best way to understand who you are and what you need. Learn how to interpret your internal voice to better manage change and conflict, both in your personal and professional life.":"Es kann schwierig sein, auf seine Gefühle zu hören, aber es ist der beste Weg, zu verstehen, wer du bist und was du brauchst. Erfahren Sie, wie Sie Ihre innere Stimme interpretieren, um Veränderungen und Konflikte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben besser zu bewältigen.","#Listening to Your Emotions":"Hören Sie auf Ihre Gefühle","#Follow the 5-Stage Digital Transformation Model":"Folgen Sie dem 5-stufigen digitalen Transformationsmodell","#Digital transformation is a high priority for most organizations. Tony Saldanha presents a 5-stage digital transformation model you can use to clarify both your goals and journey.":"Die digitale Transformation hat für die meisten Unternehmen hohe Priorität. Tony Saldanha präsentiert ein 5-stufiges digitales Transformationsmodell, mit dem Sie sowohl Ihre Ziele als auch Ihren Weg klären können.","#A 90-Day Leadership Assimilation Plan":"Ein 90-tägiger Führungs-Assimilationsplan","#The Year in Tech 2024":"Das Jahr der Technik 2024","#Technology continues to rapidly transform the business environment, presenting both opportunities and risks. In The Year in Tech 2024, contributors to Harvard Business Review offer a glimpse into the latest technology advancements. They also offer insights on how these advanced technologies are changing the way the world does business and how they could affect you and your company. Prepare your company to be competitive in this new iteration of technology-driven business with information and advice from the experts.":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld weiterhin rasant und birgt sowohl Chancen als auch Risiken. In „The Year in Tech 2024“ bieten Mitwirkende des Harvard Business Review einen Einblick in die neuesten technologischen Fortschritte. Sie bieten auch Einblicke darüber, wie diese fortschrittlichen Technologien die Art und Weise verändern, wie die Welt Geschäfte abwickelt, und welche Auswirkungen sie auf Sie und Ihr Unternehmen haben könnten. Bereiten Sie Ihr Unternehmen mit Informationen und Ratschlägen von Experten darauf vor, in dieser neuen Generation technologiegetriebener Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein.","#This article discusses the importance of a 90-day leadership assimilation plan for new leaders in organizations. It emphasizes the need for a strong partnership between the talent development team and hiring managers to support the success of new leaders. The article outlines a 10-point plan that includes clearly defining the new leader's role and business situation, delivering an organizational announcement, engaging an executive coach, building critical relationships, targeting early wins, providing resources and support, focusing on team alignment, encouraging open communication, and pr":"In diesem Artikel wird die Bedeutung eines 90-tägigen Führungseinarbeitungsplans für neue Führungskräfte in Organisationen erörtert. Es betont die Notwendigkeit einer starken Partnerschaft zwischen dem Talententwicklungsteam und den Personalmanagern, um den Erfolg neuer Führungskräfte zu unterstützen. Der Artikel skizziert einen 10-Punkte-Plan, der die klare Definition der Rolle und der Geschäftssituation der neuen Führungskraft, die Übermittlung einer organisatorischen Ankündigung, die Beauftragung eines Executive Coaches, den Aufbau kritischer Beziehungen, das Anstreben früher Erfolge, die Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung, die Konzentration auf die Teamausrichtung und die Förderung von Offenheit umfasst Kommunikation und PR","#Traditional top-down leadership models can’t keep pace with the demands of modern business. Today’s corporate ecosystems focus on people-centered collectives, global networks, and sustainable practices. In Dare to Un-Lead, Céline Schillinger provides a framework for replacing assembly-line-era leadership principles with concepts better suited for the digital age. This book is for business leaders or aspiring leaders who want to know how to create more efficient, equitable workplaces.":"Herkömmliche Top-Down-Führungsmodelle können mit den Anforderungen moderner Unternehmen nicht Schritt halten. Die heutigen Unternehmensökosysteme konzentrieren sich auf menschenzentrierte Kollektive, globale Netzwerke und nachhaltige Praktiken. In „Dare to Un-Lead“ bietet Céline Schillinger einen Rahmen, um Führungsprinzipien aus der Fließbandära durch Konzepte zu ersetzen, die besser für das digitale Zeitalter geeignet sind. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte oder angehende Führungskräfte, die wissen möchten, wie sie effizientere und gerechtere Arbeitsplätze schaffen können.","#Ending Checkbox Diversity":"Ende der Checkbox-Vielfalt","#Team URL":"Team-URL","#Enter Team Name":"Geben Sie den Teamnamen ein","#team-name":"Teamname","#Workplace diversity is no longer a “nice to have” for forward-thinking companies. It’s a must for any organization that wants to leverage better, broader insights that translate to better business outcomes. In many instances, companies should consider broad, sweeping changes to make strides in diversity, equity, and inclusion (DEI). However, the founder and CEO of People Culture Drive Consulting Group, Paola Cecchi-DiMeglio, believes that leaders can start this important work with two steps: exploring company behaviors often impacted by bias and creating an architecture of choices that he":"Vielfalt am Arbeitsplatz ist für zukunftsorientierte Unternehmen kein „nice to have“ mehr. Es ist ein Muss für jedes Unternehmen, das bessere und umfassendere Erkenntnisse nutzen möchte, die zu besseren Geschäftsergebnissen führen. In vielen Fällen sollten Unternehmen umfassende, tiefgreifende Veränderungen in Betracht ziehen, um Fortschritte bei Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu erzielen. Die Gründerin und CEO der People Culture Drive Consulting Group, Paola Cecchi-DiMeglio, glaubt jedoch, dass Führungskräfte diese wichtige Arbeit mit zwei Schritten beginnen können: Erforschung des Unternehmensverhaltens, das oft durch Voreingenommenheit beeinflusst wird, und Schaffung einer Architektur von Entscheidungen, die sie treffen","#Meeting with your direct reports on a regular basis is the best way to connect and communicate expectations. Learn how to make your 1-on-1 meetings more productive, personal, and process-driven.":"Regelmäßige Treffen mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern sind die beste Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Erwartungen zu kommunizieren. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Einzelgespräche produktiver, persönlicher und prozessorientierter gestalten.","#Routines that Support Efficiency and Productivity":"Routinen, die Effizienz und Produktivität unterstützen","#One of the most effective skills you can have in life is powerful and effective time management. In this lesson, you will understand the root causes of inefficient and unproductive work habits and how thoughtfully structured work routines can help. You will also learn to utilize technology for creating routines and writing effective emails.":"Eine der effektivsten Fähigkeiten, die Sie im Leben haben können, ist ein leistungsstarkes und effektives Zeitmanagement. In dieser Lektion werden Sie die Ursachen ineffizienter und unproduktiver Arbeitsgewohnheiten verstehen und erfahren, wie durchdacht strukturierte Arbeitsabläufe helfen können. Sie lernen außerdem, die Technologie zum Erstellen von Routinen und zum Verfassen effektiver E-Mails zu nutzen.","#Ending Checkbox Diversity by Dannie Lynn Fountain is an indictment of the duality in corporate America. Most companies claim to care about diversity, equity, and inclusion (DEI), but still engage in behaviors that discriminate against or ignore those whose identities, beliefs, or experiences are different from the normative white experience. They place too much priority on profit instead of the humanity of their employees. Business leaders can relearn DEI and what it takes to get it right. Employees can demand change when their company discriminates against them or ignores their identities":"„Ending Checkbox Diversity“ von Dannie Lynn Fountain ist eine Anklage gegen die Dualität in den amerikanischen Unternehmen. Die meisten Unternehmen geben an, sich um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu kümmern, zeigen aber dennoch Verhaltensweisen, die diejenigen diskriminieren oder ignorieren, deren Identität, Überzeugungen oder Erfahrungen sich von der normativen weißen Erfahrung unterscheiden. Sie legen zu viel Wert auf den Profit statt auf die Menschlichkeit ihrer Mitarbeiter. Unternehmensleiter können DEI neu erlernen und wissen, was es braucht, um es richtig zu machen. Mitarbeiter können Veränderungen fordern, wenn ihr Unternehmen sie diskriminiert oder ihre Identität ignoriert","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chance to understand and connect with another person. This seemingly simple action can be instrumental in helping you unpack a conversation partner’s thoughts, behaviors, fears, and motivations. However, showing up and sitting silently while the person speaks isn’t nearly as effective as paying attention, engaging the speaker, encouraging dialogue flow, and proving yourself trustworthy. In Listen Like You Mean It, Vengoechea offers insights she’s gained through conversations with strangers, interviews with professional":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet, eine andere Person zu verstehen und mit ihr in Kontakt zu treten. Diese scheinbar einfache Aktion kann Ihnen dabei helfen, die Gedanken, Verhaltensweisen, Ängste und Motivationen eines Gesprächspartners zu entschlüsseln. Allerdings ist es bei weitem nicht so effektiv, aufzutauchen und still zu sitzen, während die Person spricht, wie aufmerksam zu sein, den Redner einzubeziehen, den Dialogfluss zu fördern und sich als vertrauenswürdig zu erweisen. In „Listen Like You Mean It“ bietet Vengoechea Einblicke, die sie durch Gespräche mit Fremden und Interviews mit Fachleuten gewonnen hat","#Holding Effective 1-on-1 Meetings":"Effektive Einzelgespräche führen","#Crucial Influence, Third Edition":"Entscheidender Einfluss, Dritte Auflage","#Bridgebuilders":"Brückenbauer","#Leading with Humanity":"Mit Menschlichkeit führen","#All businesses touch humans in one way or another. In Leading with Humanity, Revera Inc. CEO Tom Wellner shares insights and anecdotes from his many years of corporate leadership to illustrate how human-centric organizations can bring value to employees, customers, and other stakeholders without negatively affecting profitability. Wellner makes the case that by keeping the human impacts of your business decisions top of mind, you can transform and evolve your organization to be more agile, resilient, and financially sustainable.":"Alle Unternehmen berühren Menschen auf die eine oder andere Weise. In „Leading with Humanity“ teilt Tom Wellner, CEO von Revera Inc., Einblicke und Anekdoten aus seiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmensleiter, um zu veranschaulichen, wie menschenzentrierte Organisationen Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern einen Mehrwert bieten können, ohne die Rentabilität negativ zu beeinflussen. Wellner vertritt den Standpunkt, dass Sie Ihr Unternehmen transformieren und weiterentwickeln können, um agiler, widerstandsfähiger und finanziell nachhaltiger zu werden, indem Sie die menschlichen Auswirkungen Ihrer Geschäftsentscheidungen stets im Auge behalten.","#Rewired":"Neu verkabelt","#Feb 29, 2024":"29. Februar 2024","#As you begin to think visually, try asking yourself two questions:":"Wenn Sie beginnen, visuell zu denken, stellen Sie sich zwei Fragen:","#Good charts are persuasive—they lead action and suggest a path forward. To increase the persuasiveness of a chart, try three techniques:":"Gute Diagramme sind überzeugend – sie leiten Maßnahmen ein und zeigen einen Weg nach vorne auf. Um die Überzeugungskraft eines Diagramms zu erhöhen, probieren Sie drei Techniken aus:","#Good Charts, Updated + Expanded":"Gute Charts, aktualisiert + erweitert","#While data visualization (or <em ljsid-1=\"\">dataviz</em>) may seem like a relatively new professional competency, the creation of compelling charts and graphs dates back to the late 1700s. During the Industrial Revolution, charts and graphs were a way to abstract and reduce complexity in factory data. From then on, data visualization has been used by businesses and governments worldwide.":"Während Datenvisualisierung (oder <em ljsid-1=\"\">Dataviz</em> ) wie eine relativ neue Berufskompetenz erscheinen mag, reicht die Erstellung überzeugender Diagramme und Grafiken bis ins späte 18. Jahrhundert zurück. Während der industriellen Revolution waren Diagramme und Grafiken eine Möglichkeit, Fabrikdaten zu abstrahieren und die Komplexität zu reduzieren. Von da an wird die Datenvisualisierung von Unternehmen und Regierungen weltweit eingesetzt.","#<em ljsid-0=\"\">They only see a few things at one time</em>. When a chart has more than five to ten variables, the individual meaning of each decreases.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sehen nur wenige Dinge gleichzeitig</em> . Wenn ein Diagramm mehr als fünf bis zehn Variablen enthält, nimmt die individuelle Bedeutung jeder einzelnen ab.","#<em ljsid-0=\"\">Deconstruct and reconstruct</em>. Visual stories that are concise and unambiguous are more engaging and memorable. As you create a presentation, keep one key metric in mind: the “time to comprehension” for each slide. The less you show on each slide, the shorter the time to comprehension will be.":"<em ljsid-0=\"\">Dekonstruieren und rekonstruieren</em> . Prägnante und eindeutige visuelle Geschichten sind ansprechender und einprägsamer. Behalten Sie beim Erstellen einer Präsentation eine wichtige Messgröße im Hinterkopf: die „Zeit zum Verstehen“ jeder Folie. Je weniger Sie auf jeder Folie zeigen, desto kürzer ist die Zeit bis zum Verständnis.","#The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations":"Der HBR-Leitfaden für intelligentere und überzeugendere Datenvisualisierungen","#<em ljsid-0=\"\">To increase the persuasiveness of a chart, hone the main idea, make it stand out, and adjust what surrounds it</em>. Remember that the line between persuasion and deception can be blurry.":"<em ljsid-0=\"\">Um die Überzeugungskraft eines Diagramms zu erhöhen, verfeinern Sie die Hauptidee, heben Sie sie hervor und passen Sie die Umgebung an</em> . Denken Sie daran, dass die Grenze zwischen Überzeugung und Täuschung fließend sein kann.","#<em ljsid-0=\"\">Idea generation is conceptual and exploratory</em>. These charts are often used to uncover answers to non-data-related questions. They benefit from collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ideengenerierung erfolgt konzeptionell und explorativ</em> . Diese Diagramme werden häufig verwendet, um Antworten auf nicht datenbezogene Fragen zu finden. Sie profitieren von der Zusammenarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">The principle of effectiveness</em>. Utilize the best available method for showing the data.":"<em ljsid-0=\"\">Das Prinzip der Wirksamkeit</em> . Nutzen Sie die beste verfügbare Methode zur Darstellung der Daten.","#<em ljsid-0=\"\">They see what stands out first</em>. The human eye is drawn to change and difference.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sehen zuerst, was auffällt</em> . Das menschliche Auge wird von Veränderungen und Unterschieden angezogen.","#Data visualization is a way of using data to communicate ideas. Good charts move audiences to understand the truths that you want to convey. While data visualization software will continue to improve, it will never be able to identify the specific context in which you’re working. The craft of data visualization requires thinking. The most critical thinking skills you can develop are setting the context, identifying your main idea, and visualizing it in a persuasive way.":"Datenvisualisierung ist eine Möglichkeit, Daten zur Kommunikation von Ideen zu nutzen. Gute Diagramme bewegen das Publikum dazu, die Wahrheiten zu verstehen, die Sie vermitteln möchten. Auch wenn die Datenvisualisierungssoftware immer besser wird, wird sie nie in der Lage sein, den spezifischen Kontext zu erkennen, in dem Sie arbeiten. Das Handwerk der Datenvisualisierung erfordert Denken. Die kritischsten Denkfähigkeiten, die Sie entwickeln können, bestehen darin, den Kontext festzulegen, Ihre Hauptidee zu identifizieren und sie auf überzeugende Weise zu visualisieren.","#<em ljsid-0=\"\">People don’t read charts in order</em>. They look at what attracts their eyes.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leute lesen Diagramme nicht der Reihe nach</em> . Sie schauen auf das, was ihre Aufmerksamkeit erregt.","#Is the information I’m dealing with conceptual or data driven?":"Sind die Informationen, mit denen ich es zu tun habe, konzeptionell oder datengesteuert?","#Am I declaring something or exploring something?":"Erkläre ich etwas oder erforsche ich etwas?","#<em ljsid-0=\"\">Talk and listen should take about 15 minutes</em>. Talk with a colleague or friend about what you want to show. Listen to their feedback and listen to yourself. As you talk, write down a short sentence that answers “What am I trying to say?”":"<em ljsid-0=\"\">Das Sprechen und Zuhören sollte etwa 15 Minuten dauern</em> . Sprechen Sie mit einem Kollegen oder Freund darüber, was Sie zeigen möchten. Hören Sie auf ihr Feedback und hören Sie auf sich selbst. Schreiben Sie während des Gesprächs einen kurzen Satz auf, der die Frage „Was versuche ich zu sagen?“ beantwortet.","#Storytelling is the best way to create a new understanding, change people’s minds, or effect policy changes. As you develop your presentations, focus on helping the audience understand the idea that you want to communicate.":"Geschichtenerzählen ist der beste Weg, um ein neues Verständnis zu schaffen, die Meinung der Menschen zu ändern oder Richtlinienänderungen herbeizuführen. Konzentrieren Sie sich bei der Entwicklung Ihrer Präsentationen darauf, dem Publikum zu helfen, die Idee zu verstehen, die Sie kommunizieren möchten.","#When it comes to data visualization, many organizations suffer from the “last-mile problem.” Although they’ve invested significantly in talented data scientists, some executives feel they aren’t getting the guidance they had expected. It’s not realistic to expect one person to have the skills needed to wrangle data, analyze it in light of the organization’s strategy, create compelling charts, and present them to a lay audience. To solve the last-mile problem, the key is to rebuild data operations and to leverage cross-disciplinary teams with different skills. A good core skill set includes project management, data wrangling, data analysis, subject expertise, design, and storytelling.":"Wenn es um Datenvisualisierung geht, leiden viele Unternehmen unter dem „Problem der letzten Meile“. Obwohl sie erheblich in talentierte Datenwissenschaftler investiert haben, haben einige Führungskräfte das Gefühl, dass sie nicht die Unterstützung erhalten, die sie erwartet hatten. Es ist unrealistisch, von einer Person zu erwarten, dass sie über die nötigen Fähigkeiten verfügt, um Daten zu verarbeiten, sie im Lichte der Unternehmensstrategie zu analysieren, überzeugende Diagramme zu erstellen und sie einem Laienpublikum zu präsentieren. Um das Problem der letzten Meile zu lösen, liegt der Schlüssel darin, den Datenbetrieb neu aufzubauen und interdisziplinäre Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten einzusetzen. Zu guten Kernkompetenzen gehören Projektmanagement, Datenverarbeitung, Datenanalyse, Fachwissen, Design und Geschichtenerzählen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong>, senior editor at Harvard Business Review Press, is an award-winning writer, editor, content architect, and self-described “dataviz geek.” He speaks frequently on data visualization and information design and consults with companies of all sizes—from a few employees to the Fortune 500—to help them up their dataviz game. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong>, leitender Redakteur bei Harvard Business Review Press, ist ein preisgekrönter Autor, Redakteur, Content-Architekt und selbst beschriebener „Dataviz-Geek“. Er spricht häufig über Datenvisualisierung und Informationsdesign und berät Unternehmen jeder Größe – von wenigen Mitarbeitern bis hin zu den Fortune 500 –, um sie bei der Optimierung ihrer Dataviz-Strategie zu unterstützen. Er ist außerdem Autor des <em ljsid-2=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Structure, clarity, and simplicity lead to well-designed charts</em>. A good chart looks professional. Clear and simple charts convey ideas effectively with the minimum amount of visual clutter.":"<em ljsid-0=\"\">Struktur, Klarheit und Einfachheit führen zu gut gestalteten Diagrammen</em> . Ein gutes Diagramm sieht professionell aus. Klare und einfache Diagramme vermitteln Ideen effektiv und mit minimaler visueller Unordnung.","#<em ljsid-0=\"\">They rely on conventions and metaphors</em>. For example, audiences expect time to move horizontally from left to right in a chart.":"<em ljsid-0=\"\">Sie stützen sich auf Konventionen und Metaphern</em> . Das Publikum erwartet beispielsweise, dass sich die Zeit in einem Diagramm horizontal von links nach rechts bewegt.","#<em ljsid-0=\"\">They seek meaning and make connections</em>. As a result, people can create false narratives from data visualizations.":"<em ljsid-0=\"\">Sie suchen nach Sinn und stellen Verbindungen her</em> . Infolgedessen können Menschen aus Datenvisualisierungen falsche Narrative erstellen.","#Part Two: Create":"Zweiter Teil: Erstellen","#<em ljsid-0=\"\">Prototype should take about 20 minutes</em>. The purpose of prototyping is to iterate on your chart sketch and home in on good ideas. Digital prototyping tends to be faster than drawing. You may also decide to engage in team prototyping with expert partners.":"<em ljsid-0=\"\">Der Prototyp sollte etwa 20 Minuten dauern</em> . Der Zweck des Prototyping besteht darin, Ihre Diagrammskizze zu wiederholen und gute Ideen zu verankern. Digitales Prototyping ist tendenziell schneller als Zeichnen. Sie können sich auch dazu entschließen, gemeinsam mit erfahrenen Partnern Team-Prototyping durchzuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Simplicity comes from spaciousness and minimalism</em>. Simplicity relates to effective presentation. The key is to determine how little you can show and still convey your idea clearly.":"<em ljsid-0=\"\">Einfachheit entsteht durch Geräumigkeit und Minimalismus</em> . Einfachheit bezieht sich auf eine effektive Präsentation. Der Schlüssel liegt darin, zu bestimmen, wie wenig Sie zeigen und dennoch Ihre Idee klar vermitteln können.","#<em ljsid-0=\"\">Make the main idea stand out</em>. This can be done through visual emphasis like boldface or color. It can also be accomplished by isolating the main idea and de-emphasizing other aspects of the visualization.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie die Hauptidee hervor</em> . Dies kann durch visuelle Hervorhebung wie Fettschrift oder Farbe erfolgen. Dies kann auch erreicht werden, indem die Hauptidee isoliert und andere Aspekte der Visualisierung weniger betont werden.","#<em ljsid-0=\"\">Creating tension</em>. Try pausing before a natural stopping point, but be sure to resolve tension soon after creating it. Use this pause-and-reveal technique only when the idea being uncovered is dramatic or remarkable in some way.":"<em ljsid-0=\"\">Spannung erzeugen</em> . Versuchen Sie, vor einem natürlichen Haltepunkt eine Pause einzulegen, aber stellen Sie sicher, dass Sie die Spannung bald nach dem Entstehen lösen. Verwenden Sie diese „Pause-and-Reveal“-Technik nur, wenn die Idee, die aufgedeckt wird, dramatisch oder in irgendeiner Weise bemerkenswert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Data visualizations can be grouped into four categories</em>. These are everyday dataviz (declarative and data driven), idea illustration (conceptual and declarative), idea generation (conceptual and exploratory), and visual discovery (exploratory and data driven).":"<em ljsid-0=\"\">Datenvisualisierungen können in vier Kategorien eingeteilt werden</em> . Dabei handelt es sich um alltägliche Dataviz (deklarativ und datengesteuert), Ideenillustration (konzeptionell und deklarativ), Ideengenerierung (konzeptionell und explorativ) und visuelle Entdeckung (explorativ und datengesteuert).","#A<em ljsid-1=\"\"> simple, four-stage framework generates better charts</em>. The framework involves prep, talk and listen, sketch, and prototype. After developing a chart, ask others for a <em ljsid-3=\"\">visual crit</em>, a form of constructive criticism.":"Ein <em ljsid-1=\"\">einfaches, vierstufiges Framework generiert bessere Diagramme</em> . Der Rahmen umfasst Vorbereitung, Reden und Zuhören, Skizzieren und Prototypenbau. Nachdem Sie ein Diagramm entwickelt haben, bitten Sie andere um eine <em ljsid-3=\"\">visuelle Kritik</em>, eine Form der konstruktiven Kritik.","#<em ljsid-0=\"\">They “feel” numbers</em>. People often have emotional responses to data visualizations.":"<em ljsid-0=\"\">Sie „fühlen“ Zahlen</em> . Menschen reagieren oft emotional auf Datenvisualisierungen.","#<em ljsid-0=\"\">People who excel at data visualization are highly valued in the workplace</em>. Good data visualization (<em ljsid-2=\"\">dataviz</em>) starts with visual thinking. Fortunately, this skill can be learned.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen, die sich mit der Datenvisualisierung auszeichnen, werden am Arbeitsplatz hoch geschätzt</em> . Eine gute Datenvisualisierung ( <em ljsid-2=\"\">dataviz</em> ) beginnt mit visuellem Denken. Glücklicherweise kann diese Fähigkeit erlernt werden.","#<em ljsid-0=\"\">They sense statistical values in visuals</em>. People detect correlation in a chart, for example, without knowing the actual data values.":"<em ljsid-0=\"\">Sie erfassen statistische Werte in Bildern</em> . Menschen erkennen beispielsweise Korrelationen in einem Diagramm, ohne die tatsächlichen Datenwerte zu kennen.","#Good charts result from understanding the context in which they’ll be used and then engaging in design refinement. Remember that programs like Excel visualize <em ljsid-1=\"\">data</em>, while people visualize <em ljsid-3=\"\">ideas</em>. You can use a simple, four-stage framework to generate better charts:":"Gute Diagramme entstehen, wenn man den Kontext versteht, in dem sie verwendet werden, und dann an der Verfeinerung des Designs arbeitet. Denken Sie daran, dass Programme wie Excel <em ljsid-1=\"\">Daten</em> visualisieren, während Menschen <em ljsid-3=\"\">Ideen</em> visualisieren. Sie können ein einfaches, vierstufiges Framework verwenden, um bessere Diagramme zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">The principle of expressiveness</em>. Say just what you want to communicate, no more, and avoid misleading others.":"<em ljsid-0=\"\">Das Prinzip der Ausdruckskraft</em> . Sagen Sie nur das, was Sie mitteilen möchten, nicht mehr, und vermeiden Sie es, andere in die Irre zu führen.","#The first step to creating good charts is understanding how audiences consume them. Seven ideas explain what happens when a person sees a chart:":"Der erste Schritt zur Erstellung guter Diagramme besteht darin, zu verstehen, wie das Publikum sie konsumiert. Sieben Ideen erklären, was passiert, wenn eine Person ein Diagramm sieht:","#<em ljsid-0=\"\">Visual discovery is exploratory and data driven</em>. These charts can fall into two categories. <em ljsid-2=\"\">Visual confirmation charts</em> help answer whether your suspicions about a topic are true. <em ljsid-4=\"\">Visual exploration charts</em> are typically created by data scientists and generate insights that can’t be identified in other ways.":"<em ljsid-0=\"\">Visuelle Entdeckung ist explorativ und datengesteuert</em> . Diese Diagramme können in zwei Kategorien unterteilt werden. <em ljsid-2=\"\">Visuelle Bestätigungsdiagramme</em> helfen bei der Beantwortung der Frage, ob Ihre Vermutungen zu einem Thema wahr sind. <em ljsid-4=\"\">Visuelle Explorationsdiagramme</em> werden in der Regel von Datenwissenschaftlern erstellt und liefern Erkenntnisse, die auf andere Weise nicht ermittelt werden können.","#Once you’ve created good charts, you need to ensure that your audience connects with them. You must overcome two challenges: getting the information in front of people’s eyes and into their minds.":"Sobald Sie gute Diagramme erstellt haben, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Publikum eine Verbindung zu ihnen herstellt. Sie müssen zwei Herausforderungen meistern: die Informationen vor die Augen und in den Kopf der Menschen zu bringen.","#A few presentation techniques can help make charts easier to understand and more persuasive. A good first step is to display the chart and then stop talking. Allow audience members to arrive at their own conclusions and insights before initiating the discussion. During the conversation, talk about the ideas in the chart; don’t explain the data and the structure of the visualization. If the form of the chart is unusual, however, you may want to guide the audience. Keep in mind that the time required to reach understanding must be short. Strive to show simple charts and then create a more detailed document to leave behind.":"Einige Präsentationstechniken können dabei helfen, Diagramme verständlicher und überzeugender zu machen. Ein guter erster Schritt besteht darin, das Diagramm anzuzeigen und dann mit dem Reden aufzuhören. Ermöglichen Sie den Zuschauern, ihre eigenen Schlussfolgerungen und Erkenntnisse zu ziehen, bevor sie die Diskussion beginnen. Sprechen Sie während des Gesprächs über die Ideen in der Tabelle. Erklären Sie nicht die Daten und die Struktur der Visualisierung. Wenn die Form des Diagramms jedoch ungewöhnlich ist, möchten Sie das Publikum möglicherweise anleiten. Bedenken Sie, dass die zum Erreichen des Verständnisses erforderliche Zeit kurz sein muss. Versuchen Sie, einfache Diagramme zu zeigen und dann ein detaillierteres Dokument zu erstellen, das Sie hinterlassen können.","#Storytelling is vital to transferring the ideas from your charts into people’s minds. The key is to present visuals in a way that connects to the human need for narrative and leverages the power of charts to convey stories instantly. You can improve storytelling by:":"Storytelling ist von entscheidender Bedeutung, um die Ideen aus Ihren Diagrammen in die Köpfe der Menschen zu übertragen. Der Schlüssel liegt darin, visuelle Elemente so zu präsentieren, dass sie dem menschlichen Bedürfnis nach Erzählung entsprechen und die Kraft von Diagrammen nutzt, um Geschichten sofort zu vermitteln. Sie können das Geschichtenerzählen verbessern, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Cross-disciplinary data operations teams can maximize the value of an organization’s data.</em> A good core skill set for this group includes project management, data wrangling, data analysis, subject expertise, design, and storytelling.":"<em ljsid-0=\"\">Interdisziplinäre Datenbetriebsteams können den Wert der Daten einer Organisation maximieren.</em> Zu den guten Kernkompetenzen dieser Gruppe gehören Projektmanagement, Datenverarbeitung, Datenanalyse, Fachwissen, Design und Geschichtenerzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Idea illustration is conceptual and declarative</em>. These charts simplify complex ideas through the use of clear and simple design.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ideenillustration ist konzeptionell und deklarativ</em> . Diese Diagramme vereinfachen komplexe Ideen durch die Verwendung eines klaren und einfachen Designs.","#<em ljsid-0=\"\">Prep should take about five minutes</em>. Create mental, physical, and white space for this phase of the process. Step back from the data and think about the audience for your chart, the setting in which it will be used, and which of the four types of visualizations you should employ.":"<em ljsid-0=\"\">Die Vorbereitung sollte etwa fünf Minuten dauern</em> . Schaffen Sie für diese Phase des Prozesses mentalen, physischen und freien Raum. Lassen Sie die Daten hinter sich und denken Sie über die Zielgruppe Ihres Diagramms, die Umgebung, in der es verwendet wird, und darüber nach, welche der vier Arten von Visualisierungen Sie verwenden sollten.","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has become more important than ever in business settings. People who excel at data visualization, or <em ljsid-1=\"\">dataviz</em>, embrace visual thinking, which makes them highly valued in their organizations. The good news is that this skill can be learned. In <strong ljsid-3=\"\">Good Charts, Updated + Expanded</strong>, Scott Berinato outlines how to build effective and persuasive charts as well as how to create teams to operationalize visualization in your organization.":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Daher ist die Datenvisualisierung im Geschäftsumfeld wichtiger denn je. Menschen, die sich mit der Datenvisualisierung <em ljsid-1=\"\">(Dataviz)</em> auszeichnen, setzen auf visuelles Denken, was ihnen in ihren Organisationen einen hohen Stellenwert verschafft. Die gute Nachricht ist, dass diese Fähigkeit erlernt werden kann. In <strong ljsid-3=\"\">„Good Charts, Updated + Expanded</strong> “ erläutert Scott Berinato, wie Sie effektive und überzeugende Diagramme erstellen und Teams bilden, um die Visualisierung in Ihrem Unternehmen zu implementieren.","#In the late 1960s, French cartographer Jacques Bertin developed a theory of information visualization, as well as two ideas that are still relevant to dataviz:":"In den späten 1960er Jahren entwickelte der französische Kartograf Jacques Bertin eine Theorie der Informationsvisualisierung sowie zwei Ideen, die für die Datenvisualisierung immer noch relevant sind:","#<em ljsid-0=\"\">Everyday dataviz is declarative and data driven</em>. These are basic charts and graphs based on small, simple data sets. Clarity and consistency make them most effective. In general, people spend most of their dataviz time in this category.":"<em ljsid-0=\"\">Die alltägliche Datenvisualisierung ist deklarativ und datengesteuert</em> . Hierbei handelt es sich um einfache Diagramme und Grafiken, die auf kleinen, einfachen Datensätzen basieren. Klarheit und Konsistenz machen sie am wirksamsten. Im Allgemeinen verbringen Menschen den Großteil ihrer Dataviz-Zeit in dieser Kategorie.","#Part Three: Refine":"Teil drei: Verfeinern","#<em ljsid-0=\"\">Clarity in design delivers meaning with little to no effort from viewers</em>. In a clear chart, there’s nothing extraneous. Every element serves a purpose, and visual metaphors and conventions are respected. Clarity results in effective communication.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit im Design vermittelt dem Betrachter ohne großen Aufwand Bedeutung</em> . In einem übersichtlichen Diagramm gibt es nichts Überflüssiges. Jedes Element erfüllt einen Zweck und visuelle Metaphern und Konventionen werden respektiert. Klarheit führt zu effektiver Kommunikation.","#Part Four: The Last Mile":"Vierter Teil: Die letzte Meile","#When Microsoft Excel was introduced in the mid-1980s, data visualization was democratized. Millions of people could instantly create charts and graphs using Excel’s wizard functionality. While the science associated with visualization and information design continues to advance, the art still exists. Software tools can transform huge amounts of data into visual information, but they can’t automatically understand the human context that the information will be used in. The most effective visualizations result from combining tools and people.":"Mit der Einführung von Microsoft Excel Mitte der 1980er Jahre wurde die Datenvisualisierung demokratisiert. Millionen von Menschen könnten mithilfe der Assistentenfunktion von Excel sofort Diagramme und Grafiken erstellen. Während die Wissenschaft im Zusammenhang mit Visualisierung und Informationsdesign immer weiter voranschreitet, existiert die Kunst immer noch. Softwaretools können große Datenmengen in visuelle Informationen umwandeln, sie können jedoch nicht automatisch den menschlichen Kontext verstehen, in dem die Informationen verwendet werden. Die effektivsten Visualisierungen ergeben sich aus der Kombination von Tools und Personen.","#These dimensions can be used to create a classic 2x2 matrix that identifies four types of visualizations:":"Mithilfe dieser Dimensionen kann eine klassische 2x2-Matrix erstellt werden, die vier Arten von Visualisierungen identifiziert:","#<em ljsid-0=\"\">Sketch should take about 20 minutes</em>. The goal is to exit this stage with a rough draft of your chart that you can refine. Sketching makes the connection between ideas and visualizations. Focus on what you want to say or learn from the chart. Remember that a good sketch is simple, quick, and messy.":"<em ljsid-0=\"\">Die Skizze sollte etwa 20 Minuten dauern</em> . Das Ziel besteht darin, diese Phase mit einem groben Entwurf Ihres Diagramms zu verlassen, den Sie verfeinern können. Durch das Skizzieren wird die Verbindung zwischen Ideen und Visualisierungen hergestellt. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie aus der Tabelle sagen oder lernen möchten. Denken Sie daran, dass eine gute Skizze einfach, schnell und chaotisch ist.","#Keep in mind that these four stages overlap with one another and aren’t necessarily linear. Once you’ve developed a chart, ask for constructive criticism from others. This process is called a <em ljsid-1=\"\">visual crit</em>. If you’re critiquing another person’s chart, identify what you see first, the first idea that forms in your mind as well as subsequent ideas, what you like and dislike, and three things you’d change and why.":"Bedenken Sie, dass diese vier Phasen sich überschneiden und nicht unbedingt linear sind. Wenn Sie ein Diagramm entwickelt haben, bitten Sie andere um konstruktive Kritik. Dieser Vorgang wird als <em ljsid-1=\"\">visuelle Kritik</em> bezeichnet. Wenn Sie das Horoskop einer anderen Person kritisieren, identifizieren Sie, was Sie zuerst sehen, die erste Idee, die sich in Ihrem Kopf bildet, sowie nachfolgende Ideen, was Ihnen gefällt und was nicht, und drei Dinge, die Sie ändern würden und warum.","#<em ljsid-0=\"\">A good chart looks professional, and the structure is clean</em>. Focus on creating a consistent hierarchy of elements, such as the title, visual field, and source line. Place chart elements in consistent locations and use consistent weighting for them. Use as few points of alignment as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Ein gutes Diagramm sieht professionell aus und die Struktur ist sauber</em> . Konzentrieren Sie sich auf die Erstellung einer konsistenten Hierarchie von Elementen wie Titel, Sichtfeld und Quellzeile. Platzieren Sie Diagrammelemente an einheitlichen Orten und verwenden Sie für sie eine einheitliche Gewichtung. Verwenden Sie so wenige Ausrichtungspunkte wie möglich.","#<em ljsid-0=\"\">Lure, or “bait and switch.”</em> This can be effective when the data on its surface would suggest one hypothesis, but the reality is different. Be sure to clearly label the false “bait” information so it isn’t perceived as real data.":"<em ljsid-0=\"\">Locken oder „Köder und Schalter“.</em> Dies kann effektiv sein, wenn die oberflächlichen Daten eine Hypothese nahelegen würden, die Realität jedoch eine andere ist. Achten Sie darauf, die falschen „Köder“-Informationen deutlich zu kennzeichnen, damit sie nicht als echte Daten wahrgenommen werden.","#Well-designed charts make ideas more persuasive. If you follow principles related to structure, clarity, and simplicity, you’ll be better equipped to create good charts:":"Gut gestaltete Diagramme machen Ideen überzeugender. Wenn Sie die Prinzipien in Bezug auf Struktur, Klarheit und Einfachheit befolgen, sind Sie besser für die Erstellung guter Diagramme gerüstet:","#<em ljsid-0=\"\">Hone the main idea</em>. To identify your persuasive voice, try talking and listening with a colleague or friend.":"<em ljsid-0=\"\">Verfeinern Sie die Hauptidee</em> . Um Ihre überzeugende Stimme zu erkennen, versuchen Sie, mit einem Kollegen oder Freund zu sprechen und ihm zuzuhören.","#In data visualization, the line between persuasion and deception can be blurry. Every chart is a manipulation of the facts, and it’s possible to create multiple truths from a single set of facts. Several common dataviz techniques can be deceptive. For example, truncating the y-axis can exaggerate trends. Using a double y-axis compels audiences to make comparisons and create relationships that may not exist between two variables. Maps can be problematic because the size of geographical space typically over- or underrepresents the variable being expressed. Showing uncertainty in a chart can also be dangerous because it gives potential futures a veneer of certainty.":"Bei der Datenvisualisierung kann die Grenze zwischen Überzeugung und Täuschung fließend sein. Jedes Diagramm ist eine Manipulation der Fakten, und es ist möglich, aus einem einzigen Faktensatz mehrere Wahrheiten zu erzeugen. Mehrere gängige Dataviz-Techniken können irreführend sein. Durch das Abschneiden der Y-Achse können beispielsweise Trends übertrieben dargestellt werden. Die Verwendung einer doppelten Y-Achse zwingt das Publikum dazu, Vergleiche anzustellen und Beziehungen herzustellen, die zwischen zwei Variablen möglicherweise nicht bestehen. Karten können problematisch sein, da die Größe des geografischen Raums die ausgedrückte Variable normalerweise über- oder unterrepräsentiert. Die Darstellung von Unsicherheit in einem Diagramm kann auch gefährlich sein, da es potenziellen Futures den Anschein von Sicherheit verleiht.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust what’s around it</em>. You may want to remove, add, or shift reference points.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie die Umgebung an</em> . Möglicherweise möchten Sie Referenzpunkte entfernen, hinzufügen oder verschieben.","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has be…":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Infolgedessen wurde die Datenvisualisierung…","#Building a Customer-Focused Strategy":"Aufbau einer kundenorientierten Strategie","#As a manager, you may need to decide the direction for your team and develop a customer-focused strategy. This lesson will help you in analyzing what your customer wants from you and in determining the strategic objectives to create a Mission Statement that aligns with your company’s Vision.":"Als Manager müssen Sie möglicherweise die Richtung Ihres Teams festlegen und eine kundenorientierte Strategie entwickeln. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, zu analysieren, was Ihr Kunde von Ihnen möchte, und die strategischen Ziele festzulegen, um ein Leitbild zu erstellen, das mit der Vision Ihres Unternehmens übereinstimmt.","#Technologies are constantly evolving, so it’s no surprise that organizations worldwide are embracing digital transformation as a way to enhance their competitiveness. Unfortunately, these digital and AI transformation journeys are often difficult. In Rewired, Eric Lamarre, Kate Smaje, and Rodney Zemmel offer best practices and actionable advice for launching a successful digital transformation based on McKinsey & Company’s experiences with client organizations.":"Da sich die Technologien ständig weiterentwickeln, ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen auf der ganzen Welt die digitale Transformation nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Leider sind diese digitalen und KI-Transformationswege oft schwierig. In Rewired bieten Eric Lamarre, Kate Smaje und Rodney Zemmel Best Practices und umsetzbare Ratschläge für den Start einer erfolgreichen digitalen Transformation, basierend auf den Erfahrungen von McKinsey & Company mit Kundenorganisationen.","#autoestima":"Autoschätzung","#When it comes to solving complex problems, traditional models of government no longer work. New approaches are needed because today’s challenges cross boundaries. In Bridgebuilders, William D. Eggers and Donald F. Kettl present a novel, collaborative paradigm that unites different government organizations and taps into other sectors in society to deliver value to citizens.":"Bei der Lösung komplexer Probleme funktionieren traditionelle Regierungsmodelle nicht mehr. Neue Ansätze sind erforderlich, denn die heutigen Herausforderungen überschreiten Grenzen. In „Bridgebuilders“ präsentieren William D. Eggers und Donald F. Kettl ein neuartiges, kollaboratives Paradigma, das verschiedene Regierungsorganisationen vereint und andere Bereiche der Gesellschaft erschließt, um den Bürgern einen Mehrwert zu bieten.","#We often respond to requests too quickly, saying “yes” when we really wanted to say “no.” Michelle Tillis Lederman reveals 3 strategies you can employ to help you say “no” when you need to.":"Wir reagieren oft zu schnell auf Anfragen und sagen „Ja“, obwohl wir eigentlich „Nein“ sagen wollten. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Strategien, mit denen Sie „Nein“ sagen können, wenn es nötig ist.","#Learn How to Say \"No\"":"Erfahren Sie, wie Sie „Nein“ sagen","#A person can form a first impression of someone in just 7 seconds. Michelle Tillis Lederman discloses 3 ways you can increase your chance of making a positive first impression.":"Eine Person kann sich in nur 7 Sekunden einen ersten Eindruck von jemandem machen. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Chance auf einen positiven ersten Eindruck erhöhen können.","#How to Make a Good First Impression":"So hinterlassen Sie einen guten ersten Eindruck","#It can be difficult to ask for help from others. Michelle Tillis Lederman provides 3 pressure-free approaches to asking for help.":"Es kann schwierig sein, andere um Hilfe zu bitten. Michelle Tillis Lederman bietet drei druckfreie Ansätze, um um Hilfe zu bitten.","#3 Pressure-Free Ways to Ask for What You Want":"3 druckfreie Möglichkeiten, nach dem zu fragen, was Sie wollen","#Research shows that satisfied employees are more engaged and committed to helping a company achieve its goals. While leaders try a litany of tactics to boost satisfaction, many find that free lunches and foosball tables are far less effective than efforts that build community. In Ubuntu!, management experts Bob Nelson and Stephen Lundin demonstrate how community, compassion, and collective effort can help leaders everywhere ignite better teamwork and create a positive work environment. Nelson and Lundin share these lessons through a fictional story featuring John, an American manager who s":"Untersuchungen zeigen, dass zufriedene Mitarbeiter engagierter und engagierter sind, um einem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele zu helfen. Während Führungskräfte eine ganze Reihe von Taktiken ausprobieren, um die Zufriedenheit zu steigern, sind viele der Meinung, dass kostenlose Mittagessen und Kickertische weitaus weniger effektiv sind als Bemühungen, die Gemeinschaft aufzubauen. In Ubuntu! demonstrieren die Managementexperten Bob Nelson und Stephen Lundin, wie Gemeinschaft, Mitgefühl und kollektive Anstrengung Führungskräften überall dabei helfen können, eine bessere Teamarbeit anzustoßen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Nelson und Lundin teilen diese Lektionen anhand einer fiktiven Geschichte mit John, einem amerikanischen Manager, der …","#Beyond AI: How to Become a Wise Leader":"Jenseits der KI: Wie man ein weiser Anführer wird","#AI provides knowledge but not wisdom. Navi Radjou shares 3 best practices you can employ to become a wise leader.":"KI liefert Wissen, aber keine Weisheit. Navi Radjou stellt drei Best Practices vor, die Sie anwenden können, um eine kluge Führungskraft zu werden.","#The Leadership Challenge, Seventh Edition":"Die Leadership Challenge, siebte Auflage","#Positively Purple":"Positiv Lila","#Clear Thinking":"Klares Denken","#Models in Mentoring":"Modelle im Mentoring","#Expand Your Horizons":"Erweitern Sie Ihren Horizont","#This article discusses the importance of continuous learning and development in the workplace. The author shares their personal experience of preparing for a trip by relearning German using a language app. They emphasize the benefits of being a lifelong learner and argue that learning and performing are interconnected. The author suggests that HR professionals should prioritize learning and development as part of company culture to prevent stagnation and encourage growth.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung kontinuierlichen Lernens und kontinuierlicher Weiterentwicklung am Arbeitsplatz erörtert. Der Autor berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen bei der Reisevorbereitung durch das Wiederlernen der deutschen Sprache mithilfe einer Sprach-App. Sie betonen die Vorteile eines lebenslangen Lernens und argumentieren, dass Lernen und Leistung miteinander verbunden sind. Der Autor schlägt vor, dass HR-Experten Lernen und Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur priorisieren sollten, um Stagnation zu verhindern und Wachstum zu fördern.","#Interview Presentations":"Interviewpräsentationen","#The CEO’s Role in Employee Motivation":"Die Rolle des CEO bei der Mitarbeitermotivation","#Today’s employees expect to be recognized when they do good work. This statement is supported by dozens of studies and surveys and can be easily confirmed by asking almost any employee. Being thanked for doing good work makes it easier to do more good work, increases the likelihood that the employee will want to continue to work for the organization, and serves as a catalyst for attracting additional employees to your organization.":"Mitarbeiter von heute erwarten Anerkennung, wenn sie gute Arbeit leisten. Diese Aussage wird durch Dutzende Studien und Umfragen gestützt und kann durch eine Befragung nahezu jedes Mitarbeiters leicht bestätigt werden. Wenn man für gute Arbeit gedankt wird, ist es einfacher, noch mehr gute Arbeit zu leisten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter weiterhin für das Unternehmen arbeiten möchte, und dient als Katalysator für die Gewinnung zusätzlicher Mitarbeiter für Ihr Unternehmen.","#Effective employee recognition is no longer an option in today’s organizations. It’s a necessity.":"Eine wirksame Mitarbeiteranerkennung ist in heutigen Unternehmen keine Option mehr. Es ist eine Notwendigkeit.","#The Importance of Strategic Recognition":"Die Bedeutung strategischer Anerkennung","#After studying leadership for more than four decades, researchers James M. Kouzes and Barry Z. Posner identified a set of behavioral practices that help managers perform at their personal best. These practices include inward assessment and outward engagement to inspire, motivate, forge connections, and drive purposeful action. In the seventh edition of The Leadership Challenge, Kouzes and Posner provide a complete picture of what leaders must do today to lead and succeed across a range of contexts.":"Nachdem sie sich mehr als vier Jahrzehnte lang mit Führung beschäftigt hatten, identifizierten die Forscher James M. Kouzes und Barry Z. Posner eine Reihe von Verhaltenspraktiken, die Managern helfen, ihr persönliches Bestes zu geben. Zu diesen Praktiken gehören eine innere Beurteilung und ein äußeres Engagement, um zu inspirieren, zu motivieren, Verbindungen zu knüpfen und zielgerichtetes Handeln voranzutreiben. In der siebten Ausgabe von The Leadership Challenge vermitteln Kouzes und Posner ein umfassendes Bild davon, was Führungskräfte heute tun müssen, um in verschiedenen Kontexten zu führen und erfolgreich zu sein.","#The Top Ten Ironies of Motivation":"Die zehn größten Ironien der Motivation","#You’ve read the management books. You’ve heard more than enough about empowerment, teamwork, and so forth. But there’s just one problem: in the day-to-day rush of running a small company, keeping your staff motivated takes a backseat to management crises and making sales.":"Sie haben die Managementbücher gelesen. Sie haben mehr als genug über Empowerment, Teamarbeit usw. gehört. Aber es gibt nur ein Problem: In der alltäglichen Hektik eines kleinen Unternehmens tritt die Motivation der Mitarbeiter hinter Managementkrisen und Umsatzerlöse in den Hintergrund.","#Try Praise":"Versuchen Sie es mit Lob","#Why Work Should Be Fun":"Warum Arbeit Spaß machen sollte","#You Want ToMAYtoes, I Want ToMAHtoes":"Du willst ToMAYtoes, ich will ToMAHtoes","#Recognizing individuals is one thing. But recognizing teams is trickier. Learn how one management expert says managers can praise group results and individual contribution—at the same time.":"Einzelpersonen zu erkennen ist eine Sache. Aber Teams zu erkennen ist schwieriger. Erfahren Sie, wie ein Managementexperte sagt, dass Manager Gruppenergebnisse und individuelle Beiträge gleichzeitig loben können.","#Does One Reward Fit All?":"Passt eine Belohnung für alle?","#1501 Ways to Reward Employees":"1501 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu belohnen","#If rewards and recognition are going to work, they have to fit the personality of the workers receiving them. Here’s one way to make the match. Recognizing employees’ good work is one of the most exasperating tasks that managers face. It's not that rewarding workers is a discomfiting thing to do, like performance appraisals. But in trying to demonstrate their appreciation for a job well done, managers confront a damned-if-you-do, damned-if-you-don't dilemma.":"Damit Belohnungen und Anerkennung funktionieren, müssen sie zur Persönlichkeit der Arbeitnehmer passen, die sie erhalten. Hier ist eine Möglichkeit, die Übereinstimmung herzustellen. Die Anerkennung der guten Arbeit der Mitarbeiter ist eine der frustrierendsten Aufgaben für Manager. Es ist nicht so, dass die Belohnung von Arbeitnehmern ein unangenehmes Unterfangen ist, so wie Leistungsbeurteilungen. Aber wenn Manager versuchen, ihre Wertschätzung für eine gut gemachte Arbeit zu zeigen, stehen sie vor einem verdammten Dilemma, wenn sie es tun und wenn sie es nicht tun.","#“Motivation” is one of those words that is commonly used to describe the fuzzy notion of “why we do what we do.” There are numerous ironies about motivation that make the topic all the more difficult to understand. By examining these ironies more closely, we can avoid their pitfalls.":"„Motivation“ ist eines der Wörter, die häufig verwendet werden, um die unklare Vorstellung zu beschreiben, „warum wir tun, was wir tun“. Es gibt zahlreiche Ironien in Bezug auf Motivation, die das Verständnis des Themas nur noch schwieriger machen. Indem wir diese Ironien genauer untersuchen, können wir ihre Fallstricke vermeiden.","#It can be difficult to navigate the workplace with a disability. In Positively Purple, Kate Nash, a disability rights advocate and CEO of PurpleSpace, a professional development hub for people with disabilities, offers practical advice for building supportive workplaces for all employees. You’ll learn how to build trust, avoid the bigotry of low expectations, and create spaces where people with disabilities feel valued and included.":"Mit einer Behinderung kann es schwierig sein, sich am Arbeitsplatz zurechtzufinden. In „Positively Purple“ bietet Kate Nash, eine Verfechterin von Behindertenrechten und CEO von PurpleSpace, einem Zentrum für berufliche Weiterentwicklung für Menschen mit Behinderungen, praktische Ratschläge zum Aufbau unterstützender Arbeitsplätze für alle Mitarbeiter. Sie lernen, wie Sie Vertrauen aufbauen, die Bigotterie niedriger Erwartungen vermeiden und Räume schaffen, in denen sich Menschen mit Behinderungen wertgeschätzt und einbezogen fühlen.","#This article discusses the process of preparing for faculty interviews, specifically focusing on interview presentations. It highlights two common types of presentations: research-focused presentations and teaching-focused presentations. For research-focused presentations, the article suggests identifying the best story in one's portfolio and preparing visual materials that showcase accomplished research and future plans. It also recommends developing different versions of the presentation to fit various time frames. For teaching-focused presentations, the article suggests including elemen":"In diesem Artikel wird der Prozess der Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche mit Fakultätsmitgliedern erläutert, wobei der Schwerpunkt insbesondere auf Vorstellungsgesprächen liegt. Es werden zwei gängige Arten von Präsentationen hervorgehoben: forschungsorientierte Präsentationen und lehrorientierte Präsentationen. Für forschungsorientierte Präsentationen schlägt der Artikel vor, die beste Geschichte im eigenen Portfolio zu identifizieren und visuelle Materialien vorzubereiten, die abgeschlossene Forschungsarbeiten und Zukunftspläne präsentieren. Es wird außerdem empfohlen, verschiedene Versionen der Präsentation zu entwickeln, die zu verschiedenen Zeitrahmen passen. Für lehrorientierte Präsentationen empfiehlt der Artikel die Einbeziehung von Elementen","#This article discusses the importance and benefits of mentorship programs in various fields. It highlights three specific mentoring programs: COOP Careers, STEM-UP Network, and the St. Louis SHRM chapter. These programs aim to provide guidance, support, and skill development to mentees in order to help them achieve their career goals. The article emphasizes the positive impact of mentorship, including the acquisition of new skills, the development of a strong support system, and the opportunity to gain valuable connections. It also provides best practices for implementing successful mentor":"In diesem Artikel werden die Bedeutung und Vorteile von Mentoring-Programmen in verschiedenen Bereichen erörtert. Es werden drei spezifische Mentoring-Programme hervorgehoben: COOP Careers, STEM-UP Network und das St. Louis SHRM Chapter. Diese Programme zielen darauf ab, Mentees Anleitung, Unterstützung und Kompetenzentwicklung zu bieten, um ihnen beim Erreichen ihrer Karriereziele zu helfen. Der Artikel betont die positiven Auswirkungen von Mentoring, einschließlich des Erwerbs neuer Fähigkeiten, der Entwicklung eines starken Unterstützungssystems und der Möglichkeit, wertvolle Kontakte zu knüpfen. Es bietet auch Best Practices für die Implementierung eines erfolgreichen Mentors","#Effective Storytelling in Digital Marketing.":"Effektives Storytelling im digitalen Marketing.","#The article offers information on the enduring importance of storytelling in content creation for both B2B and B2C applications, emphasizing its ability to engage audiences and convey messages effectively. Topics include the sources of good stories, which can be found in everyday experiences, customer interactions, and industry trends, as well as the role of authenticity in storytelling.":"Der Artikel bietet Informationen über die anhaltende Bedeutung des Storytellings bei der Inhaltserstellung für B2B- und B2C-Anwendungen und betont seine Fähigkeit, das Publikum einzubinden und Botschaften effektiv zu vermitteln. Zu den Themen gehören die Quellen guter Geschichten, die in alltäglichen Erfahrungen, Kundeninteraktionen und Branchentrends zu finden sind, sowie die Rolle von Authentizität beim Geschichtenerzählen.","#However, apart from the distinct issues healthcare professionals faced during the height of the pandemic, there is often a lack of flexibility for many nurses both in terms of scheduling—numerous facilities continue to adhere to 12-hour shifts—and work location. That means nurses and other health professionals are missing out on the flexibility that countless workers have come to enjoy during the past four years.":"Abgesehen von den besonderen Problemen, mit denen medizinische Fachkräfte während des Höhepunkts der Pandemie konfrontiert waren, mangelt es vielen Pflegekräften jedoch häufig an Flexibilität, sowohl in Bezug auf die Terminplanung – zahlreiche Einrichtungen halten sich weiterhin an 12-Stunden-Schichten – als auch auf den Arbeitsort. Das bedeutet, dass Krankenschwestern und andere medizinische Fachkräfte die Flexibilität verpassen, die unzählige Arbeitnehmer in den letzten vier Jahren genossen haben.","#The healthcare industry likewise is experiencing an increased incidence of patient violence on nurses and other caregivers, according to the US Bureau of Labor Statistics and data from the National Nurses United.":"Nach Angaben des US Bureau of Labor Statistics und Daten von National Nurses United ist auch die Gesundheitsbranche mit einer zunehmenden Häufigkeit von Patientengewalt gegenüber Krankenschwestern und anderen Pflegekräften konfrontiert.","#Listening to staff was at the heart of creating a rotation program for nurses, explains Kathy Driscoll, Humana’s chief nursing officer. Nurses wanted career journeys that would enable them to gain exposure to an array of teams and divisions across the organization.":"Bei der Entwicklung eines Rotationsprogramms für Pflegekräfte stand das Anhören des Personals im Mittelpunkt, erklärt Kathy Driscoll, Chief Nursing Officer von Humana. Krankenpfleger wünschten sich Karrierewege, die es ihnen ermöglichen würden, mit einer Reihe von Teams und Abteilungen im gesamten Unternehmen in Kontakt zu kommen.","#Mary’s Center’s facilitated telemedicine initiative":"Die geförderte Telemedizin-Initiative des Mary's Center","#One of the organization’s IT staff members works with the facilitated telemedicine team to ensure that the technology the MAs use is correctly configured.":"Einer der IT-Mitarbeiter der Organisation arbeitet mit dem betreuten Telemedizin-Team zusammen, um sicherzustellen, dass die von den MAs verwendete Technologie korrekt konfiguriert ist.","#Andersson states that the program has helped break down silos between staff members—with providers learning and appreciating what on-site MAs can share with respect to the patient and their health, and vice versa as the MA and provider have a greater level of interaction. Further, the organization’s geriatrician helps train the MAs in identifying cognition, for instance.":"Andersson gibt an, dass das Programm dazu beigetragen hat, die Silos zwischen den Mitarbeitern aufzubrechen – die Anbieter lernten und wertschätzten, was die MAs vor Ort in Bezug auf den Patienten und seine Gesundheit mitteilen können, und umgekehrt, da die MAs und die Anbieter ein höheres Maß an Interaktion haben. Darüber hinaus hilft der Geriater der Organisation dabei, die MAs beispielsweise darin zu schulen, Kognitionen zu erkennen.","#Healthcare Workers Seek Infusion of Positive Workplace Culture":"Beschäftigte im Gesundheitswesen streben nach einer positiven Arbeitskultur","#On the surface, many healthcare workforce challenges seem universal and, indeed, there are commonalities.":"Oberflächlich betrachtet scheinen viele Herausforderungen für das Personal im Gesundheitswesen universell zu sein, und tatsächlich gibt es Gemeinsamkeiten.","#The practice of traveling nurses can also be a cause of consternation in hospitals and medical offices.":"Auch in Krankenhäusern und Arztpraxen kann die Praxis der reisenden Krankenschwestern für Aufregung sorgen.","#The chief nursing organization developed the program in tandem with HR; it involves nurses rotating to a new department for six-month periods. Participants immerse themselves in different parts of the healthcare spectrum to learn new skills relevant to that department and the business of healthcare. Rather than serving as clinicians during their rotations, participants work on initiatives the host department has prioritized, such as health equity and community engagement, internal audit consulting, and learning design and facilitation.":"Die leitende Pflegeorganisation entwickelte das Programm gemeinsam mit der Personalabteilung. Dabei wechseln Pflegekräfte für jeweils sechs Monate in eine neue Abteilung. Die Teilnehmer tauchen in verschiedene Bereiche des Gesundheitsspektrums ein, um neue Fähigkeiten zu erlernen, die für diese Abteilung und das Gesundheitsgeschäft relevant sind. Anstatt während ihrer Rotation als Kliniker zu fungieren, arbeiten die Teilnehmer an Initiativen, die die gastgebende Abteilung priorisiert hat, wie etwa gesundheitliche Chancengleichheit und gesellschaftliches Engagement, interne Audit-Beratung sowie Lerndesign und -förderung.","#Unique aspects of the healthcare industry present challenges to organizations seeking to increase satisfaction and well-being among clinicians.":"Einzigartige Aspekte der Gesundheitsbranche stellen Organisationen vor Herausforderungen, die die Zufriedenheit und das Wohlbefinden ihrer Ärzte steigern möchten.","#In an interview on HIMSS TV, Shafi Ahmed, chief medical officer at virtual reality education company Medical Realities, offers ideas on how to address the dissatisfaction and shortage of healthcare professionals.":"In einem Interview auf HIMSS TV bietet Shafi Ahmed, Chief Medical Officer des Virtual-Reality-Bildungsunternehmens Medical Realities, Ideen, wie man der Unzufriedenheit und dem Mangel an medizinischem Fachpersonal begegnen kann.","#While travel nurses may alleviate staff shortages, they earn more than staff nurses, and—per MIT Sloan—may feel heard by the staffing agency to a greater degree than staff nurses do by their managers or HR. Further,":"Reisekrankenschwestern können zwar Personalengpässe lindern, verdienen aber mehr als angestellte Krankenpfleger und haben – laut MIT-Sloan – möglicherweise das Gefühl, von der Personalagentur in größerem Maße gehört zu werden, als angestellte Krankenpfleger von ihren Vorgesetzten oder der Personalabteilung. Weiter,","#Driscoll explains, “who end up not only doing a rotation in that department but who may ultimately go on to work in that field.”":"Driscoll erklärt, „die am Ende nicht nur eine Rotation in dieser Abteilung absolvieren, sondern letztendlich möglicherweise auch in diesem Bereich arbeiten.“","#Organizationally, business lines that never would have considered nurses to fill roles now do, Driscoll states. Some have even created a hybrid role for the clinician skills and business skills that the nurses have developed.":"Organisatorisch gesehen tun dies jetzt Geschäftsbereiche, die nie daran gedacht hätten, dass Krankenschwestern ihre Rollen besetzen, so Driscoll. Einige haben sogar eine Hybridrolle für die klinischen Fähigkeiten und die geschäftlichen Fähigkeiten geschaffen, die die Pflegekräfte entwickelt haben.","#among the topics a panel of experts address is workforce issues. The CED is the public policy center of the Conference Board. Ashish K. Jha, former White House COVID-19 response coordinator and dean of Brown University’s School of Public Health, comments that as a society, the US must re-evaluate the roles of healthcare professionals—for example, by being flexible about “scopes of practice.” Technology “enables people to do different jobs than they could do 10 or 15 years ago,” Jha continues. Telemedicine is one avenue to offer healthcare delivery more efficiently.":"Zu den Themen, mit denen sich ein Expertengremium befasst, gehören Personalfragen. Das CED ist das Zentrum für öffentliche Politik des Conference Board. Ashish K. Jha, ehemaliger COVID-19-Reaktionskoordinator des Weißen Hauses und Dekan der School of Public Health der Brown University, kommentiert, dass die USA als Gesellschaft die Rolle der Gesundheitsfachkräfte neu bewerten müssen – zum Beispiel durch Flexibilität in Bezug auf „Umfänge“. der Praxis.“ Technologie „ermöglicht es den Menschen, andere Aufgaben zu erledigen als noch vor 10 oder 15 Jahren“, fährt Jha fort. Telemedizin ist eine Möglichkeit, die Gesundheitsversorgung effizienter anzubieten.","#In addition to the knowledge and skills participants develop, they have access to—and managers and HR encourage them to take part in—additional training during the rotation, much of which is virtual instructor-led programming. The coursework includes topics such as writing a resume, interviewing, and learning how to frame the skills they are attaining in their human capital management profiles.":"Zusätzlich zu den Kenntnissen und Fähigkeiten, die die Teilnehmer entwickeln, haben sie während der Rotation Zugang zu zusätzlichen Schulungen, bei denen es sich größtenteils um virtuelle, von Lehrern geleitete Programmierung handelt, und Manager und Personalabteilung ermutigen sie, daran teilzunehmen. Die Kursarbeit umfasst Themen wie das Verfassen eines Lebenslaufs, Vorstellungsgespräche und das Erlernen der Einbettung der erworbenen Fähigkeiten in ihre Humankapitalmanagementprofile.","#The facilitated telemedicine program at Mary’s Center in Washington, DC, leverages technology and skilled medical assistants to create staffing efficiencies.":"Das erleichterte Telemedizinprogramm am Mary's Center in Washington, D.C. nutzt Technologie und qualifizierte medizinische Assistenten, um die Personaleffizienz zu steigern.","#Humana is a Louisville, Kentucky-based, national health and well-being company that has staff working in a variety of settings—in person, hybrid, and remote.":"Humana ist ein in Louisville, Kentucky, ansässiges, nationales Gesundheits- und Wohlbefindensunternehmen, dessen Mitarbeiter in verschiedenen Umgebungen arbeiten – persönlich, hybrid und remote.","#The organization trains MAs in phlebotomy (the practice of collecting blood samples) so they can conduct in-home patient appointments, equipped with a high-definition laptop, hot spot, and digital telescope. MAs work with a provider who is connected via video, likely clinic- or home-based, to discuss test results and care with patients as needed.":"Die Organisation schult MAs in Phlebotomie (der Praxis der Entnahme von Blutproben), damit sie Patiententermine zu Hause durchführen können, ausgestattet mit einem hochauflösenden Laptop, einem Hotspot und einem digitalen Teleskop. MAs arbeiten mit einem Anbieter zusammen, der per Video verbunden ist, wahrscheinlich in der Klinik oder zu Hause, um bei Bedarf Testergebnisse und die Pflege mit den Patienten zu besprechen.","#The geriatrician has shown appreciation for the insights MAs bring as a result of seeing patients in their everyday environment. MAs can also recommend training for providers, mentioning, for example, that a particular provider is adept at some level of interaction and suggesting that provider train others. A healthy future":"Der Geriater zeigte sich dankbar für die Erkenntnisse, die MAs durch die Beobachtung von Patienten in ihrer alltäglichen Umgebung gewinnen. MAs können auch Schulungen für Anbieter empfehlen, indem sie beispielsweise erwähnen, dass ein bestimmter Anbieter auf einer bestimmten Ebene der Interaktion versiert ist, und vorschlagen, dass dieser Anbieter andere schult. Eine gesunde Zukunft","#Among the suggestions he shares with the Healthcare Information and Management Systems Society’s online broadcast network is a healthcare model similar to the technology industry that allows healthcare workers to spend part of their workweek on alternative endeavors such as innovating solutions for their teams.":"Zu den Vorschlägen, die er mit dem Online-Broadcast-Netzwerk der Healthcare Information and Management Systems Society teilt, gehört ein Gesundheitsmodell ähnlich der Technologiebranche, das es Mitarbeitern im Gesundheitswesen ermöglicht, einen Teil ihrer Arbeitswoche mit alternativen Aufgaben zu verbringen, beispielsweise mit der Entwicklung innovativer Lösungen für ihre Teams.","#Engaging staff to find and address pain points":"Einbindung der Mitarbeiter, um Schwachstellen zu finden und anzugehen","#Nurses work in various roles across the organization.":"Pflegekräfte arbeiten in der gesamten Organisation in verschiedenen Rollen.","#Nurses opt into the rotation program, and the sponsoring team subsequently selects participants based on an application and interview process, with manager approval and involvement. Different teams or business lines advertise a position for the program, including the skills they are looking for and the responsibilities that the rotating nurse would be performing. Nurses will usually choose three different areas they’re interested in and go through the interview process.":"Pflegekräfte entscheiden sich für das Rotationsprogramm, und das Sponsoring-Team wählt anschließend die Teilnehmer auf der Grundlage eines Bewerbungs- und Interviewprozesses mit Zustimmung und Einbindung des Managers aus. Verschiedene Teams oder Geschäftsbereiche schreiben eine Stelle für das Programm aus, einschließlich der gesuchten Fähigkeiten und der Aufgaben, die die rotierende Krankenschwester übernehmen würde. Krankenschwestern wählen in der Regel drei verschiedene Bereiche aus, an denen sie interessiert sind, und durchlaufen den Interviewprozess.","#“We’re seeing nurses who never thought they’d be working in fields like digital leadership or informatics,”":"„Wir sehen Krankenschwestern, die nie gedacht hätten, dass sie einmal in Bereichen wie digitaler Führung oder Informatik arbeiten würden“","#Mary’s Center is equipped with a training school, explains Ingrid Andersson, director of care coordination. Among its offerings are in-person and online training courses on communications, equity, domestic violence, and human trafficking recognition, most of which are mandatory for all staff. Additional training—either offered by local partners or conducted by the center’s HR/people team—includes topics such as leadership training and coaching; motivational interviewing; and centering facilitated training, another communication technique. The training specifically helps MAs to better interact with patients during visits in the field.":"Mary's Center verfügt über eine Ausbildungsschule, erklärt Ingrid Andersson, Leiterin der Pflegekoordination. Zu den Angeboten gehören Präsenz- und Online-Schulungen zu den Themen Kommunikation, Gerechtigkeit, häusliche Gewalt und Anerkennung von Menschenhandel, von denen die meisten für alle Mitarbeiter obligatorisch sind. Zusätzliche Schulungen, die entweder von lokalen Partnern angeboten oder vom Personal-/Personalteam des Zentrums durchgeführt werden, umfassen Themen wie Führungstraining und Coaching; motivierende Gesprächsführung; und zentrierungsgestütztes Training, eine weitere Kommunikationstechnik. Die Schulung hilft MAs insbesondere dabei, bei Besuchen vor Ort besser mit Patienten zu interagieren.","#Throughout the program, the sponsoring team, the nurse’s “home” team, and Driscoll’s chief nursing organization team conduct regular check-ins. The discussions focus on what skills the nurses are developing, for example. At the end of the program, the rotating nurse delivers a capstone presentation to leaders from the sponsoring and originating teams, the talent acquisition team, and other leaders. Often, the sponsoring team leader will attest to the skills and assets the nurse brought to their team.":"Während des gesamten Programms führen das Sponsorenteam, das „Heim“-Team der Krankenschwester und das Team der Hauptpflegeorganisation von Driscoll regelmäßige Check-ins durch. Im Mittelpunkt der Diskussionen steht beispielsweise, welche Fähigkeiten die Pflegekräfte entwickeln. Am Ende des Programms hält die rotierende Krankenschwester eine Abschlusspräsentation vor Führungskräften aus den Sponsoring- und Ursprungsteams, dem Talentakquiseteam und anderen Führungskräften. Oft bescheinigt der Sponsorteamleiter die Fähigkeiten und Stärken, die die Pflegekraft in ihr Team eingebracht hat.","#Beyond the clinical and technical skills, facilitated telemedicine MAs must have a unique and special aptitude: remaining nonjudgmental about a patient’s environment and flexible in tending to their needs when going into the patient’s neighborhood and house.":"Über die klinischen und technischen Fähigkeiten hinaus müssen MAs für betreute Telemedizin über eine einzigartige und besondere Begabung verfügen: Sie bleiben gegenüber der Umgebung eines Patienten unvoreingenommen und können flexibel auf seine Bedürfnisse eingehen, wenn sie die Nachbarschaft und das Haus des Patienten aufsuchen.","#Stretched to the limit":"Bis zum Äußersten gedehnt","#“We’ve experienced what is seen more broadly in the nursing field: that nurses don’t necessarily want to stay in the same role for 30 years,” Driscoll says. She explains that although nurses want more agile and dynamic opportunities, they sometimes aren’t sure where exactly they want to grow. The rotation program enables them to network across the organization as well as learn from nurses who have rotational experiences on certain teams.":"„Wir haben die Erfahrung gemacht, was im Pflegebereich allgemeiner zu beobachten ist: dass Krankenpfleger nicht unbedingt 30 Jahre lang in derselben Rolle bleiben wollen“, sagt Driscoll. Sie erklärt, dass Pflegekräfte sich zwar agilere und dynamischere Möglichkeiten wünschen, sich aber manchmal nicht sicher sind, wo genau sie sich weiterentwickeln wollen. Das Rotationsprogramm ermöglicht es ihnen, sich innerhalb der Organisation zu vernetzen und von Pflegekräften zu lernen, die Rotationserfahrung in bestimmten Teams haben.","#Another option is to allow healthcare workers to pursue parallel careers, splitting their professional work time—for example, practicing 20 hours per week and teaching or operating a business during the other 20 hours. To shift away from what Ahmed says is still a traditional healthcare field, he advises using more career mapping, which he suggests will alleviate staff becoming jaded and bored with their roles.":"Eine andere Möglichkeit besteht darin, den Beschäftigten im Gesundheitswesen die Möglichkeit zu geben, parallele Karrieren zu verfolgen und ihre berufliche Arbeitszeit aufzuteilen – beispielsweise 20 Stunden pro Woche zu praktizieren und während der anderen 20 Stunden zu unterrichten oder ein Unternehmen zu leiten. Um von dem abzuweichen, was laut Ahmed immer noch ein traditioneller Gesundheitsbereich ist, rät er zu mehr Karrierekartierung, was seiner Meinung nach dazu führen wird, dass die Mitarbeiter nicht mehr erschöpft und von ihren Aufgaben gelangweilt werden.","#Many healthcare organizations are taking steps to increase clinician well-being and satisfaction by leveraging some of the very things Ahmed mentions. Talent development professionals are well positioned to be involved, and it starts by listening to staff. How is healthcare different?":"Viele Gesundheitsorganisationen unternehmen Schritte, um das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Ärzte zu steigern, indem sie einige der Dinge nutzen, die Ahmed erwähnt. Talententwicklungsexperten sind gut positioniert, um einbezogen zu werden, und das beginnt damit, dass sie den Mitarbeitern zuhören. Wie unterscheidet sich die Gesundheitsversorgung?","#An obvious pain point is overly stretched staff. In the Committee for Economic Development’s (CED) Policy Watch webinar, “Health Policy After the Pandemic,”":"Ein offensichtlicher Schwachpunkt ist die Überlastung des Personals. Im Policy Watch-Webinar des Committee for Economic Development (CED) zum Thema „Gesundheitspolitik nach der Pandemie“","#Program participants have a career ladder that begins with MA1 and runs through MA3. MAs who conduct the facilitated telemedicine visits are at the second or third levels. In addition to having attained the prerequisite level of training, admission into the facilitated medicine program requires a letter of recommendation from their supervisor. Candidates shadow an experienced facilitated telemedicine MA before formal admittance to the program to give individuals the opportunity to ascertain whether the role is something they want to pursue.":"Programmteilnehmer haben eine Karriereleiter, die mit MA1 beginnt und bis MA3 reicht. MAs, die die erleichterten telemedizinischen Besuche durchführen, befinden sich auf der zweiten oder dritten Ebene. Für die Zulassung zum erleichterten Medizinprogramm ist neben dem Erreichen der erforderlichen Ausbildung ein Empfehlungsschreiben des Betreuers erforderlich. Die Kandidaten begleiten vor der formellen Aufnahme in das Programm einen erfahrenen, moderierten Master in Telemedizin, um Einzelpersonen die Möglichkeit zu geben, herauszufinden, ob die Rolle etwas ist, das sie verfolgen möchten.","#The TD profession can help lead the way to a healthier future for healthcare organizations. To have more satisfied employees and to provide better care to their patients, healthcare facilities must change. Workplace culture must adapt to allow for greater multidisciplinary collaboration and communication.":"Der TD-Beruf kann dazu beitragen, Gesundheitsorganisationen den Weg in eine gesündere Zukunft zu weisen. Um zufriedenere Mitarbeiter zu haben und ihren Patienten eine bessere Versorgung zu bieten, müssen sich Gesundheitseinrichtungen verändern. Die Arbeitsplatzkultur muss sich anpassen, um eine stärkere multidisziplinäre Zusammenarbeit und Kommunikation zu ermöglichen.","#MAs also receive training on collecting other lab samples, administering vaccines, conducting hearing and other tests, and discussing such topics as fall prevention.":"MAs erhalten außerdem Schulungen zum Sammeln anderer Laborproben, zur Verabreichung von Impfstoffen, zur Durchführung von Hör- und anderen Tests sowie zur Diskussion von Themen wie Sturzprävention.","#That hostility may result from a patient receiving a negative diagnosis, bad news about a loved one, or what families or patients see as inadequate care.":"Diese Feindseligkeit kann darauf zurückzuführen sein, dass ein Patient eine negative Diagnose erhält, schlechte Nachrichten über einen geliebten Menschen erhalten oder von Familien oder Patienten als unzureichende Versorgung angesehen wird.","#nurses have historically experienced dissatisfaction with the facility hierarchy—disrespected by doctors and administrators, many of whom believe they are superior to nurses due to their education and title.":"Krankenpfleger waren in der Vergangenheit mit der Hierarchie der Einrichtung unzufrieden – sie wurden von Ärzten und Verwaltungskräften missachtet, von denen viele glauben, dass sie aufgrund ihrer Ausbildung und ihres Titels den Krankenpflegern überlegen seien.","#Driscoll says her goal was to “ensure we have a contemporary workforce with contemporary skills, and at the same time, identify skills that are transferrable as healthcare expands and grows.”":"Driscoll sagt, ihr Ziel sei es gewesen, „sicherzustellen, dass wir eine zeitgemäße Belegschaft mit zeitgemäßen Fähigkeiten haben, und gleichzeitig Fähigkeiten zu identifizieren, die übertragbar sind, wenn das Gesundheitswesen expandiert und wächst.“","#More flexible workforce models that introduce new career pathways allow for not only greater fulfillment but more innovation and creativity. They also instill greater satisfaction in the profession.":"Flexiblere Belegschaftsmodelle, die neue Karrierewege eröffnen, ermöglichen nicht nur mehr Erfüllung, sondern auch mehr Innovation und Kreativität. Sie sorgen auch für mehr Zufriedenheit im Beruf.","#TD professionals can help by providing templates, facilitating stay interviews, practicing role modeling, and instructing on the importance of emotional intelligence, for example. Further, talent developers can contribute to employee engagement surveys and ensure their leaders act upon the results, even if it is to report that the organization can’t fully institute certain sought-after initiatives at that time.":"TD-Experten können helfen, indem sie beispielsweise Vorlagen bereitstellen, Aufenthaltsinterviews ermöglichen, Vorbilder üben und beispielsweise über die Bedeutung emotionaler Intelligenz informieren. Darüber hinaus können Talententwickler zu Umfragen zum Mitarbeiterengagement beitragen und sicherstellen, dass ihre Führungskräfte auf die Ergebnisse reagieren, selbst wenn sie melden, dass das Unternehmen bestimmte gewünschte Initiativen zu diesem Zeitpunkt nicht vollständig umsetzen kann.","#Healthcare roles is also a matter raised by Terry Shaw, president and CEO of AdventHealth, who notes during the webinar that the US needs to radically rethink nurse extenders and how to use physician assistants.":"Die Rolle im Gesundheitswesen ist auch ein Thema von Terry Shaw, Präsident und CEO von AdventHealth, der während des Webinars feststellte, dass die USA die Pflegekräfte und den Einsatz von Arzthelfern radikal überdenken müssen.","#Nurses take a lead role on their host team, not just act as a spectator, Driscoll emphasizes. At the same time, the opportunity exposes members of the sponsoring team to what nurses bring to the table besides clinical skills, such as interpersonal behaviors and perspectives—for example, technology usage or the interplay between nurses and patients.":"Krankenschwestern nehmen in ihrem Gastteam eine führende Rolle ein und fungieren nicht nur als Zuschauer, betont Driscoll. Gleichzeitig werden die Mitglieder des Sponsoring-Teams durch diese Gelegenheit mit dem vertraut gemacht, was Pflegekräfte neben den klinischen Fähigkeiten mitbringen, etwa zwischenmenschliche Verhaltensweisen und Perspektiven – zum Beispiel der Einsatz von Technologie oder das Zusammenspiel zwischen Pflegekräften und Patienten.","#Rotating nurses also have opportunities to hear from HR or other leaders about the business of the organization and its values. The supplemental training to the rotations has become so popular, Driscoll notes, that even nurses who are not participating in the rotation program often sit in on the sessions.":"Rotierende Pflegekräfte haben auch die Möglichkeit, von der Personalabteilung oder anderen Führungskräften etwas über das Geschäft der Organisation und ihre Werte zu erfahren. Die ergänzenden Schulungen zu den Rotationen seien so beliebt geworden, so Driscoll, dass selbst Krankenpfleger, die nicht am Rotationsprogramm teilnehmen, oft an den Sitzungen teilnehmen.","#As important as it is to develop nurses and other healthcare staff and provide flexibility whenever possible in their scheduling, there’s still a significant nursing shortage in many facilities across the US. That’s where using technology, providing efficiencies, or tapping alternative forms of staffing—or a combination—can come into play.":"So wichtig es auch ist, Krankenpfleger und anderes Gesundheitspersonal weiterzubilden und bei der Terminplanung nach Möglichkeit Flexibilität zu bieten, gibt es in vielen Einrichtungen in den USA immer noch einen erheblichen Pflegekräftemangel. Hier können der Einsatz von Technologie, die Bereitstellung von Effizienz oder der Einsatz alternativer Formen der Personalbesetzung – oder eine Kombination davon – ins Spiel kommen.","#Healthcare workers have certainly been taxed in recent years. That strain, according to an AMN Healthcare survey, is leading workers—especially younger nurses—to leave the profession in droves. Pandemic-related stress, nurse shortages, burnout, and workplace culture are a few of the factors.":"Beschäftigte im Gesundheitswesen wurden in den letzten Jahren sicherlich besteuert. Laut einer AMN Healthcare-Umfrage führt diese Belastung dazu, dass Arbeitnehmer – insbesondere jüngere Krankenpfleger – den Beruf in Scharen aufgeben. Pandemiebedingter Stress, Pflegekräftemangel, Burnout und die Arbeitskultur sind einige der Faktoren.","#The TD function can be instrumental in addressing workplace culture that is at the root of much of the dissatisfaction among nurses and other clinical staff. As with other industries, managers are key to listening and providing feedback to nurses, which enables them to feel heard and valued.":"Die TD-Funktion kann maßgeblich dazu beitragen, die Arbeitsplatzkultur anzugehen, die die Ursache für einen Großteil der Unzufriedenheit unter Pflegekräften und anderem klinischen Personal ist. Wie in anderen Branchen kommt es den Führungskräften darauf an, den Pflegekräften zuzuhören und ihnen Feedback zu geben, damit sie sich gehört und wertgeschätzt fühlen.","#Once accepted into the program, participants continue to accompany an experienced MA to on-site visits. That generally runs from three to four weeks and is based on feedback from the experienced MA and the program participant’s new supervisor.":"Nach der Aufnahme in das Programm begleiten die Teilnehmer weiterhin einen erfahrenen MA zu Vor-Ort-Besuchen. Die Dauer beträgt in der Regel drei bis vier Wochen und basiert auf dem Feedback des erfahrenen MA und des neuen Betreuers des Programmteilnehmers.","#The Conference Board issued recommended pathways forward in a report by the same name as the webinar, which included “expanding training and professional development opportunities” to encourage retention as well as offering apprenticeships. Further, team-based care “will help ensure that all health care workers are practicing ‘at the top of their license.’” Several organizations are leveraging such practices.":"Das Conference Board gab in einem Bericht mit dem gleichen Namen wie das Webinar empfohlene Vorgehensweisen für die Zukunft heraus, zu denen unter anderem die „Ausweitung der Ausbildungs- und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten“ gehörte, um die Bindung zu fördern und Lehrstellen anzubieten. Darüber hinaus wird die teambasierte Pflege „dazu beitragen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter im Gesundheitswesen ‚nach bestem Wissen und Gewissen‘ praktizieren.“ Mehrere Organisationen nutzen solche Praktiken.","#Humana’s rotation program for nurses":"Humanas Rotationsprogramm für Krankenschwestern","#Although facilitated telemedicine visits do not replace all on-site visits, the program participants create efficiencies and save time from tasks for which nurses may otherwise be responsible. The MAs coordinate care, for example, such as working with insurance companies to determine why they don’t cover a particular prescription or to secure care for a patient.":"Obwohl erleichterte telemedizinische Besuche nicht alle Vor-Ort-Besuche ersetzen, schaffen die Programmteilnehmer Effizienzsteigerungen und sparen Zeit bei Aufgaben, für die das Pflegepersonal sonst zuständig wäre. Die MAs koordinieren beispielsweise die Versorgung, indem sie beispielsweise mit Versicherungsgesellschaften zusammenarbeiten, um festzustellen, warum sie ein bestimmtes Rezept nicht abdecken, oder um die Versorgung eines Patienten sicherzustellen.","#Leading Successful Change Initiatives":"Erfolgreiche Veränderungsinitiativen leiten","#Change can be hard, but it's necessary for succeeding in today's ever-evolving world. Help your organization come to terms with the changes required to grow and succeed.":"Veränderungen können schwierig sein, aber sie sind notwendig, um in der sich ständig weiterentwickelnden Welt von heute erfolgreich zu sein. Helfen Sie Ihrem Unternehmen, die für Wachstum und Erfolg erforderlichen Veränderungen zu bewältigen.","#A Dose of Positive Reinforcement Can Go a Long Way":"Eine Dosis positiver Verstärkung kann viel bewirken","#Certificates":"Zertifikate","#Whether the answer is yes or no.":"Ob die Antwort ja oder nein ist.","#That’s where Nelson steps in. In 1994, he published <em ljsid-1=\"\">1001 Ways to Reward Employees.</em> In typical Nelson fashion, the book is packed with 2,500 positive activities that honor workers. That book—now with more than 1 million copies sold and 50-plus months on <em ljsid-3=\"\">BusinessWeek’s</em> best-seller list—reached people such as Carla Stroud and began to change the way companies motivate employees. The book’s success also launched Nelson’s speaking career. Readers called and asked him to give presentations at their companies.":"Hier kommt Nelson ins Spiel. 1994 veröffentlichte er <em ljsid-1=\"\">„1001 Ways to Reward Employees“.</em> In typischer Nelson-Manier enthält das Buch 2.500 positive Aktivitäten zur Ehrung von Arbeitnehmern. Dieses Buch – mittlerweile mehr als 1 Million Mal verkauft und seit mehr als 50 Monaten auf der Bestsellerliste <em ljsid-3=\"\">von BusinessWeek</em> – erreichte Menschen wie Carla Stroud und begann, die Art und Weise zu verändern, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter motivieren. Der Erfolg des Buches war auch der Startschuss für Nelsons Karriere als Redner. Leser riefen an und baten ihn, Vorträge in ihren Unternehmen zu halten.","#Although it took his fans to begin his motivational speaking career, Nelson’s career path shows this was part of a natural progression. Nelson has worked for both large corporations and small businesses, often in the human resources department. For 12 of the past 15 years, he also mentored under <em ljsid-1=\"\">One Minute Manager </em>co-author Dr. Ken Blanchard, working every job from ghost writer to department manager for Blanchard’s California-based firm, The Ken Blanchard Companies. “I have also been influenced by Peter Drucker [author of <em ljsid-3=\"\">Management Challenges for the 21<sup ljsid-3-1=\"\">st</sup> Century</em>],” Nelson says. “I feel like I’m standing on their [Blanchard’s and Drucker’s] shoulders.”":"Auch wenn es seine Fans brauchten, um seine motivierende Karriere als Redner zu beginnen, zeigt Nelsons Karriereweg, dass dies Teil einer natürlichen Entwicklung war. Nelson hat sowohl für große Konzerne als auch für kleine Unternehmen gearbeitet, oft in der Personalabteilung. In den letzten 15 Jahren war er zwölf Jahre lang auch als Mentor für Dr. Ken Blanchard, Co-Autor <em ljsid-1=\"\">von One Minute Manager</em>, tätig und arbeitete in allen Positionen vom Ghostwriter bis zum Abteilungsleiter für Blanchards in Kalifornien ansässige Firma The Ken Blanchard Companies. „Ich wurde auch von Peter Drucker [Autor von <em ljsid-3=\"\">Management Challenges for the <sup ljsid-3-1=\"\">21st</sup> Century</em> ] beeinflusst“, sagt Nelson. „Ich habe das Gefühl, auf ihren [Blanchards und Druckers] Schultern zu stehen.“","#<em ljsid-0=\"\">©Bob Nelson, Ph.D., president of Nelson Motivation Inc.; is the leading advocate for employee recognition, engagement and retention; and a multi-million copy best-selling author of </em>1501 Ways to Reward Employees, 1001 Ways to Engage Employees<em ljsid-2=\"\"> and </em>The 1001 Rewards &amp; Recognition Fieldbook, among others<em ljsid-4=\"\">. You can contact Dr. Bob at </em><a ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">bob@drbobnelson.com,</em></a><em ljsid-6=\"\"> or </em><em ljsid-7=\"\"> by phone at 1-(858) 673-0690. Visit his website at </em><a ljsid-8=\"\"><em ljsid-8-0=\"\">www.drbobnelson.com</em></a><em ljsid-9=\"\"> and connect with him at </em><a ljsid-10=\"\"><em ljsid-10-0=\"\">www.linkedin.com/in/drbobnelson.</em></a><em ljsid-11=\"\"> Originally published in Frontier magazine.</em>":"<em ljsid-0=\"\">©Bob Nelson, Ph.D., Präsident von Nelson Motivation Inc.; ist der führende Verfechter der Anerkennung, des Engagements und der Bindung von Mitarbeitern; und Autor mehrerer millionenfach verkaufter Bestseller, unter anderem von „</em> 1501 Ways to Reward Employees“, „1001 Ways to Engage Employees <em ljsid-2=\"\">“ und</em> „The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook <em ljsid-4=\"\">“. Sie können Dr. Bob unter</em> <a ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">bob@drbobnelson.com</em></a> <em ljsid-6=\"\">oder</em> <em ljsid-7=\"\">telefonisch unter 1-(858) 673-0690 kontaktieren. Besuchen Sie seine Website unter</em> <a ljsid-8=\"\"><em ljsid-8-0=\"\">www.drbobnelson.com</em></a> <em ljsid-9=\"\">und treten Sie mit ihm unter</em> <a ljsid-10=\"\"><em ljsid-10-0=\"\">www.linkedin.com/in/drbobnelson in Kontakt.</em></a> <em ljsid-11=\"\">Ursprünglich im Frontier-Magazin veröffentlicht.</em>","#When Bob Nelson came to the law firm of Perkins Coie, job satisfaction in the finance department grew from 48 percent to 73 percent within two years.":"Als Bob Nelson zur Anwaltskanzlei Perkins Coie kam, stieg die Arbeitszufriedenheit in der Finanzabteilung innerhalb von zwei Jahren von 48 Prozent auf 73 Prozent.","#As a motivational speaker, Nelson addresses 80 to 100 audiences per year, including one attended by Carla Stroud, a finance department project manager for Perkins Coie. In turn, Stroud used his teachings to help transform the firm.":"Als Motivationsredner spricht Nelson jedes Jahr vor 80 bis 100 Zuhörern, darunter auch Carla Stroud, Projektmanagerin der Finanzabteilung von Perkins Coie. Im Gegenzug nutzte Stroud seine Lehren, um zur Umgestaltung des Unternehmens beizutragen.","#To do that, Nelson espouses three key techniques. They are:":"Um dies zu erreichen, setzt Nelson auf drei Schlüsseltechniken. Sie sind:","#Recognize and reward behavior you want repeated.":"Erkennen und belohnen Sie Verhalten, das wiederholt werden soll.","#Give managers the tools—and the same kind of encouragement you expect of them—to enact change. The primary reason why most managers don’t frequently reward and recognize employees is that they lack the time or the creativity to think of ways to do it.":"Geben Sie Managern die Werkzeuge – und die gleiche Art von Ermutigung, die Sie von ihnen erwarten –, um Veränderungen herbeizuführen. Der Hauptgrund dafür, dass die meisten Manager ihre Mitarbeiter nicht häufig belohnen und anerkennen, liegt darin, dass ihnen die Zeit oder die Kreativität fehlt, über Möglichkeiten nachzudenken, dies zu tun.","#It’s part of Nelson’s goal: to change the company cultures through employee rewards. “I’m on a mission to try to get every single manager and company aware that recognition and rewards are the single biggest drivers of performance,” he says. His thesis for graduate school studied non-monetary recognition; now he sees himself as a translator of motivational research. He puts that research—what is often lost in technical and academic journals—into practice.":"Es ist Teil von Nelsons Ziel: die Unternehmenskultur durch Mitarbeiterprämien zu verändern. „Ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, jedem einzelnen Manager und jedem Unternehmen bewusst zu machen, dass Anerkennung und Belohnung die größten Leistungstreiber sind“, sagt er. In seiner Diplomarbeit für die Graduiertenschule befasste er sich mit nichtmonetärer Anerkennung; mittlerweile versteht er sich als Übersetzer der Motivationsforschung. Er setzt diese Forschung – die in technischen und akademischen Fachzeitschriften oft verloren geht – in die Praxis um.","#A Mission to Motivate":"Eine Mission zum Motivieren","#What is ironic is that he never actually stepped into the firm’s Seattle office.":"Das Ironische daran ist, dass er das Büro der Firma in Seattle nie wirklich betreten hat.","#“Employees are unhappy with their jobs only because they’ve given up.” Nelson says of his basic philosophy behind employee motivation. “I’m trying to show employees that they can make things happen, and I’m trying to show bosses that the way they manage can have a big impact on results.”":"„Mitarbeiter sind mit ihrem Job nur deshalb unzufrieden, weil sie aufgegeben haben.“ Nelson beschreibt seine Grundphilosophie hinter der Mitarbeitermotivation. „Ich versuche den Mitarbeitern zu zeigen, dass sie etwas bewegen können, und ich versuche den Chefs zu zeigen, dass die Art und Weise, wie sie führen, einen großen Einfluss auf die Ergebnisse haben kann.“","#In the future, Nelson hopes to refine his motivational offerings, making it easier for individuals to foster good workplace environments. “I talk to 600 people and they take notes; I never know what happens,” he explains. “I’d like to set up a free three-month assessment that people can take to management to show that motivating employees through recognition & rewards is working. However, people don’t need to wait for management’s approval—they can change companies themselves.”":"In Zukunft hofft Nelson, seine Motivationsangebote zu verfeinern, um es Einzelpersonen einfacher zu machen, ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen. „Ich spreche mit 600 Leuten und sie machen sich Notizen; Ich weiß nie, was passiert“, erklärt er. „Ich möchte eine kostenlose dreimonatige Beurteilung einrichten, die die Leute dem Management vorlegen können, um zu zeigen, dass die Motivation der Mitarbeiter durch Anerkennung und Belohnungen funktioniert. Die Menschen müssen jedoch nicht auf die Zustimmung des Managements warten – sie können das Unternehmen selbst ändern.“","#Frontier":"Grenze","#Use personal recognition to motivate. Surprisingly, studies show that thank-you notes, drop-in visits to praise work habits, and impromptu congratulations at staff meetings are far more motivational than cash bonuses.":"Nutzen Sie persönliche Anerkennung, um zu motivieren. Überraschenderweise zeigen Studien, dass Dankesbriefe, Besuche zur Lobung von Arbeitsgewohnheiten und spontane Glückwünsche bei Mitarbeiterbesprechungen weitaus motivierender sind als Bargeldprämien.","#In 1997, three years after beginning his speaking tour, Nelson founded Nelson Motivation, Inc. The San Diego company markets his 18+ business-related books, including Nelson’s latest best-seller, <em ljsid-1=\"\">1001 Ways to Take Initiative at Work</em>. The 10-employee company (only five work full-time) also offers two Nelson-led services: speaking and “Consultant on Call.” Nelson’s consultation service charges quarterly fees for exclusive resources such as private executive briefings and quarterly reviews of members’ recognition and rewards programs. As a speaker, Nelson has addressed thousands of people—including the employees and management teams of many Fortune 500 companies including Hewlett-Packard, American Express Financial Services and Walt Disney World.":"1997, drei Jahre nach Beginn seiner Vortragsreise, gründete Nelson Nelson Motivation, Inc. Das Unternehmen aus San Diego vermarktet seine über 18 geschäftsbezogenen Bücher, darunter Nelsons neuesten Bestseller <em ljsid-1=\"\">„1001 Ways to Take Initiative at Work“</em> . Das Unternehmen mit 10 Mitarbeitern (nur fünf arbeiten Vollzeit) bietet außerdem zwei von Nelson geleitete Dienstleistungen an: Reden und „Berater auf Abruf“. Der Beratungsdienst von Nelson erhebt vierteljährliche Gebühren für exklusive Ressourcen wie private Briefings für Führungskräfte und vierteljährliche Überprüfungen der Anerkennungs- und Prämienprogramme der Mitglieder. Als Redner hat Nelson Tausende von Menschen angesprochen – darunter die Mitarbeiter und Managementteams vieler Fortune-500-Unternehmen, darunter Hewlett-Packard, American Express Financial Services und Walt Disney World.","#Do you love your job?":"Liebst du deinen Beruf?","#Bob Nelson can tell you why.":"Bob Nelson kann Ihnen sagen, warum.","#“I’ve now been to two Bob Nelson seminars, and I know that these techniques work,” Stroud says. “They’ve worked for my department, and now they’re working for every department in every office within this company. I’ve learned it’s the little reminders that make a difference.” For instance, Perkins Coie created a “Happiness Committee”: five anonymous people who, at any time, can say, “It’s time to do something fun.” The committee throws picnics on the roof of the building and spur-of-the-moment parties for jobs well done, and has given Matchbox cars, including Mercedes-Benzs, BMWs and Cadillacs, to all employees.":"„Ich habe jetzt an zwei Seminaren von Bob Nelson teilgenommen und weiß, dass diese Techniken funktionieren“, sagt Stroud. „Sie haben für meine Abteilung gearbeitet, und jetzt arbeiten sie für jede Abteilung in jedem Büro dieses Unternehmens. Ich habe gelernt, dass es die kleinen Erinnerungen sind, die einen Unterschied machen.“ Perkins Coie hat beispielsweise ein „Glückskomitee“ ins Leben gerufen: fünf anonyme Personen, die jederzeit sagen können: „Es ist Zeit, etwas Lustiges zu tun.“ Das Komitee veranstaltet Picknicks auf dem Dach des Gebäudes und spontane Partys für gut erledigte Arbeiten und hat allen Mitarbeitern Matchbox-Autos, darunter Mercedes-Benz, BMW und Cadillacs, geschenkt.","#Do you love your job? Whether the answer is yes or no, Bob Nelson can tell you why.":"Liebst du deinen Beruf? Ob die Antwort ja oder nein lautet, Bob Nelson kann Ihnen sagen, warum.","#Creating an Effective Salesforce Incentive":"Erstellen eines effektiven Salesforce-Anreizes","#Although salespeople tend to clearly be motivated by money, money is not only the motivator in having them do a good job. Increasingly, today’s salespeople expect more from their job in the way of feeling valued, respected and appreciated in the organization if you want them to perform at their best.":"Obwohl Verkäufer eindeutig durch Geld motiviert werden, ist Geld nicht nur der Motivator dafür, dass sie gute Arbeit leisten. Heutzutage erwarten Vertriebsmitarbeiter von ihrem Job immer mehr, dass sie sich im Unternehmen wertgeschätzt, respektiert und geschätzt fühlen, wenn sie Höchstleistungen erbringen wollen.","#The article presents instructions for motivating employees during training, including beginning with clear goals, giving appropriate praise, and using recognition as a tool. Topics also include reinforcing skills so they become ingrained, building morale, and rewarding good performance. Additional information is provided on how to be sincere in giving praise, how to be specific, and how to be personal, as well as how to make sure that attendees of trainings know how to apply what they have learned to their own work once they are back in their own offices.":"Der Artikel stellt Anleitungen zur Motivation von Mitarbeitern während der Schulung vor, darunter mit klaren Zielen zu beginnen, angemessenes Lob auszusprechen und Anerkennung als Instrument zu nutzen. Zu den Themen gehören auch die Stärkung von Fähigkeiten, damit sie sich verankern, der Aufbau von Moral und die Belohnung guter Leistungen. Es werden zusätzliche Informationen darüber bereitgestellt, wie man beim Loben aufrichtig, spezifisch und persönlich sein kann und wie man sicherstellt, dass die Schulungsteilnehmer wissen, wie sie das Gelernte später in ihrer eigenen Arbeit anwenden können zurück in ihren eigenen Büros.","#Creating an Energized Workplace":"Schaffung eines energiegeladenen Arbeitsplatzes","#The article reports that employee motivation may represent one of the last frontiers for organizational leverage. The business environment has fundamentally changed. Years ago, disparities in technology, market access, and production capability separated businesses from one another. Now, skilled, knowledgeable employees are becoming more difficult to find, manage, and motivate. The changing demographics of an aging, more diverse, and more demanding workforce are challenging the traditional notions of management and work itself. INSET: No-Cost Ways to Energize Employees.":"Der Artikel berichtet, dass die Motivation der Mitarbeiter möglicherweise eines der letzten Hindernisse für die Hebelwirkung einer Organisation darstellt. Das Geschäftsumfeld hat sich grundlegend verändert. Vor Jahren trennten Unterschiede in Technologie, Marktzugang und Produktionskapazität Unternehmen voneinander. Heutzutage wird es immer schwieriger, qualifizierte und sachkundige Mitarbeiter zu finden, zu führen und zu motivieren. Der demografische Wandel einer alternden, vielfältigeren und anspruchsvolleren Belegschaft stellt die traditionellen Vorstellungen von Management und Arbeit selbst in Frage. INSET: Kostenlose Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren.","#An employee does a top-notch job with a tricky project and you want to acknowledge her hard work. So what’s it going to be? A cash bonus? Author of “1001 Ways to Reward Employees” explains why this actually may demotivate and reinforce the idea that no dollars equals no thanks.":"Eine Mitarbeiterin leistet bei einem kniffligen Projekt erstklassige Arbeit und Sie möchten ihre harte Arbeit anerkennen. Also, was wird es sein? Ein Bargeldbonus? Der Autor von „1001 Ways to Reward Employees“ erklärt, warum dies tatsächlich die Vorstellung demotivieren und verstärken kann, dass kein Geld gleichbedeutend mit keinem Dank ist.","#Dump the Cash, Load On the Praise":"Werfen Sie das Geld weg, laden Sie das Lob auf","#Personnel Journal":"Personaljournal","#Engaging Employees Today":"Mitarbeiter heute einbeziehen","#What is it that makes improving the engagement of employees such a challenge, and what can leaders do to improve the engagement of their own employees?":"Was macht die Verbesserung des Mitarbeiterengagements zu einer solchen Herausforderung, und was können Führungskräfte tun, um das Engagement ihrer eigenen Mitarbeiter zu verbessern?","#Everyone Wins":"Jeder gewinnt","#It takes different incentives to motivate people from different generations. CMI columnist and author of 1,001 Ways to Reward Employees Bob Nelson has ideas for every age group.":"Es bedarf unterschiedlicher Anreize, um Menschen verschiedener Generationen zu motivieren. CMI-Kolumnist und Autor von „1.001 Ways to Reward Employees“ Bob Nelson hat Ideen für jede Altersgruppe.","#Corporate Meetings & Incentives":"Firmentreffen und Incentives","#Getting Happy with the Rewards King":"Glücklich werden mit dem Rewards King","#Bob Nelson says praise and small rewards, not cold, hard cash, are the right way to motivate better workplace performance. Critics sniff at a “baubles and trinkets” approach, but his books sell big.":"Bob Nelson sagt, dass Lob und kleine Belohnungen, nicht kaltes, bares Geld, der richtige Weg sind, um zu besseren Leistungen am Arbeitsplatz zu motivieren. Kritiker bemängeln den „Schmuck- und Nippes-Ansatz“, aber seine Bücher verkaufen sich gut.","#Motivating and Rewarding a Global Workforce":"Motivierung und Belohnung einer globalen Belegschaft","#Global Workforce":"Globale Belegschaft","#U.S. companies continue to expand their operations globally at breakneck speed. In the process of going global, one of the most significant challenges organizations face is learning how to motivate, recognize, and reward people of all cultures. The key to success lies in understanding the cultural attitudes and business practices of other countries. Companies that foster cultural sensitivity and help workers from varying backgrounds feel comfortable can increase employee productivity and job satisfaction.":"US-Unternehmen bauen ihre Aktivitäten weltweit weiterhin in rasender Geschwindigkeit aus. Im Zuge der Globalisierung besteht eine der größten Herausforderungen für Unternehmen darin, Menschen aller Kulturen zu motivieren, anzuerkennen und zu belohnen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Verständnis der kulturellen Einstellungen und Geschäftspraktiken anderer Länder. Unternehmen, die kulturelle Sensibilität fördern und Arbeitnehmern mit unterschiedlichem Hintergrund helfen, sich wohl zu fühlen, können die Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigern.","#“Economic incentives are becoming rights rather than rewards. Merit raises are always introduced as rewards for exceptional performance. In no time at all they become a right. To deny a merit raise or to grant only a small one becomes punishment. The increasing demand for material rewards is rapidly destroying their usefulness as incentives and managerial tools.” (2)":"„Wirtschaftliche Anreize werden zu Rechten statt zu Belohnungen. Als Belohnung für außergewöhnliche Leistungen werden immer Leistungserhöhungen eingeführt. Im Handumdrehen werden sie zum Recht. Eine Leistungserhöhung zu verweigern oder nur eine geringe zu gewähren, wird zur Strafe. Die zunehmende Nachfrage nach materiellen Belohnungen macht ihren Nutzen als Anreize und Führungsinstrumente schnell zunichte.“ (2)","#Manager holds morale-building meetings to celebrate successes. (6)":"Der Manager hält Treffen zur Moralbildung ab, um Erfolge zu feiern. (6)","#There are at least three trends favoring the increasing use of informal reward systems today and in the future:":"Es gibt mindestens drei Trends, die heute und in Zukunft für den zunehmenden Einsatz informeller Belohnungssysteme sprechen:","#The trend toward fixed compensation. Employee compensation programs today are moving toward fixed compensation systems in which salaries are frozen and merit increases are paid only on a bonus basis. Such changes place pressure on organizations to find other ways to reinforce desired behavior. Informal rewards can help accommodate this need for new reinforcers.":"Der Trend zur Festvergütung. Mitarbeitervergütungsprogramme gehen heute in Richtung fester Vergütungssysteme über, bei denen die Gehälter eingefroren sind und Leistungssteigerungen nur auf Bonusbasis gezahlt werden. Solche Veränderungen setzen Unternehmen unter Druck, andere Wege zu finden, um das gewünschte Verhalten zu verstärken. Informelle Belohnungen können dazu beitragen, diesem Bedarf an neuen Verstärkern gerecht zu werden.","#What makes informal rewards effective? Informal rewards are most effective when some simple guidelines are followed. Informal rewards need to be:":"Was macht informelle Belohnungen wirksam? Informelle Belohnungen sind am effektivsten, wenn einige einfache Richtlinien befolgt werden. Informelle Belohnungen müssen sein:","#Directly reinforcing of desired behavior. The reward needs to be clearly given in response to the desired behavior.":"Direkte Verstärkung des gewünschten Verhaltens. Die Belohnung muss eindeutig als Reaktion auf das gewünschte Verhalten erfolgen.","#The challenge is to design management controls that simultaneously encourage continuous improvement and autonomy within current operations and yet are capable of adaptation to major discontinuities in the environment. Informal reward systems can do just that.":"Die Herausforderung besteht darin, Managementkontrollen zu entwerfen, die gleichzeitig eine kontinuierliche Verbesserung und Autonomie im laufenden Betrieb fördern und dennoch in der Lage sind, sich an größere Diskontinuitäten in der Umgebung anzupassen. Informelle Belohnungssysteme können genau das bewirken.","#Bob Nelson, Ph.D. is president of Nelson Motivation Inc.; the leading authority on employee recognition, engagement and retention; and a multi-million-copy bestselling author of <em ljsid-1=\"\">1,501 Ways to Reward Employees</em>, among others. To book Dr. Bob to present to your company, conference or association, contact him at <a ljsid-3=\"\">bob@drbobnelson.com</a> or by phone at 1(858)673-0690. Visit his website at <a ljsid-5=\"\">www.drbobnelson.com</a> and connect with him on <a ljsid-7=\"\">www.linkedin.com/in/drbobnelson</a>. Originally published in <em ljsid-9=\"\">Management Accounting.</em>":"Bob Nelson, Ph.D. ist Präsident von Nelson Motivation Inc.; die führende Autorität für Mitarbeiteranerkennung, -engagement und -bindung; und ein Bestsellerautor mit mehreren Millionen Exemplaren, unter anderem von <em ljsid-1=\"\">„1.501 Ways to Reward Employees“</em> . Um Dr. Bob für einen Vortrag in Ihrem Unternehmen, Ihrer Konferenz oder Ihrem Verein zu buchen, kontaktieren Sie ihn unter <a ljsid-3=\"\">bob@drbobnelson.com</a> oder telefonisch unter 1(858)673-0690. Besuchen Sie seine Website unter <a ljsid-5=\"\">www.drbobnelson.com</a> und treten Sie mit ihm unter <a ljsid-7=\"\">www.linkedin.com/in/drbobnelson</a> in Kontakt. Ursprünglich veröffentlicht in <em ljsid-9=\"\">Management Accounting.</em>","#To illustrate the power of positive reinforcement on individual behavior, Daniel Boyle, vice president and treasurer of Diamond Fiber Products, Inc. describes the impact on an employee when she was presented a nylon and cotton jacket as an employee recognition reward called “The 100 Club” in his company:":"Um die Wirkung positiver Verstärkung auf das individuelle Verhalten zu veranschaulichen, beschreibt Daniel Boyle, Vizepräsident und Schatzmeister von Diamond Fibre Products, Inc., die Auswirkungen auf eine Mitarbeiterin, als ihr als Mitarbeiteranerkennungsbelohnung eine Jacke aus Nylon und Baumwolle mit dem Namen „The 100 Club“ überreicht wurde ” in seinem Unternehmen:","#Valued by the individual. A final guideline for making informal rewards effective is to be sure they are valued and meaningful to the individuals who receive them. The rewards that are meaningful to a particular employee, however, depend on personal circumstances and tastes. For example, some employees are interested in increasing their autonomy, while others may be more interested in greater visibility, in improving their promotion possibilities, or in merely being thanked for doing a good job for the company. The best way to find out what employees value in terms of rewards and recognition is to ask them.":"Vom Einzelnen geschätzt. Eine letzte Richtlinie für die Wirksamkeit informeller Belohnungen besteht darin, sicherzustellen, dass sie für die Personen, die sie erhalten, wertgeschätzt und bedeutsam sind. Welche Belohnungen für einen bestimmten Mitarbeiter von Bedeutung sind, hängt jedoch von den persönlichen Umständen und Vorlieben ab. Einige Mitarbeiter sind beispielsweise daran interessiert, ihre Autonomie zu erhöhen, während andere möglicherweise mehr an mehr Sichtbarkeit, einer Verbesserung ihrer Aufstiegsmöglichkeiten oder einfach nur daran interessiert sind, dafür gedankt zu werden, dass sie gute Arbeit für das Unternehmen geleistet haben. Der beste Weg herauszufinden, was Mitarbeiter an Belohnungen und Anerkennung wertschätzen, besteht darin, sie zu fragen.","#Although they are given little or no attention in management literature and practice, informal rewards are effective. In a recent survey of American workers, 63% of the respondents ranked “a pat on the back” as a meaningful incentive. (5) In another recent study of 65 potential incentives, four out of the top five incentives ranked by employees as most motivating were initiated by their manager, based upon performance, and required little or no money:":"Obwohl ihnen in der Managementliteratur und -praxis kaum oder gar keine Beachtung geschenkt wird, sind informelle Belohnungen wirksam. In einer aktuellen Umfrage unter amerikanischen Arbeitnehmern hielten 63 % der Befragten „ein Schulterklopfen“ für einen sinnvollen Anreiz. (5) In einer anderen aktuellen Studie zu 65 potenziellen Anreizen wurden vier der fünf Anreize, die von den Mitarbeitern als am motivierendsten eingestuft wurden, von ihrem Vorgesetzten auf der Grundlage der Leistung initiiert und erforderten wenig oder gar kein Geld:","#Traditional Rewards Are Losing Effectiveness":"Traditionelle Belohnungen verlieren an Wirksamkeit","#An executive at NCO Financial Systems in Blue Bell, Penn., buys a new suit for junior salespeople when they first reach their sales goals. He also sometimes lends his Mercedes to salespeople for the weekends to show them how it feels to be a top salesperson at the company.":"Eine Führungskraft bei NCO Financial Systems in Blue Bell, Pennsylvania, kauft einen neuen Anzug für Nachwuchsverkäufer, wenn diese ihre Verkaufsziele zum ersten Mal erreichen. Manchmal leiht er seinen Mercedes auch an Wochenenden an Verkäufer, um ihnen zu zeigen, wie es sich anfühlt, ein Top-Verkäufer im Unternehmen zu sein.","#Individuals tend to be more strongly motivated by the potential to earn rewards than by the fear of punishment, which suggests that management control systems be reward-oriented. To do this well, here are some guidelines for implementing an informal reward system within an organization:":"Einzelpersonen werden tendenziell stärker durch das Potenzial, Belohnungen zu verdienen, motiviert als durch die Angst vor Bestrafung, was darauf hindeutet, dass Managementkontrollsysteme belohnungsorientiert sind. Damit dies gut gelingt, finden Sie hier einige Richtlinien für die Implementierung eines informellen Belohnungssystems innerhalb einer Organisation:","#Implications for the Future":"Implikationen für die Zukunft","#The trend toward empowered employees. Empowered employees have increased responsibility and autonomy to act in the best interests of the company. Management’s challenge is thus to build adaptability into the controls of the organization, thus providing employees with more flexibility and freedom to innovate while concurrently directing their activities towards the common purpose of the organization. The use of informal rewards by managers can help influence desired employee behaviors in effective, yet nondirective ways.":"Der Trend zu selbstbestimmten Mitarbeitern. Befähigte Mitarbeiter haben mehr Verantwortung und Autonomie, um im besten Interesse des Unternehmens zu handeln. Die Herausforderung für das Management besteht daher darin, Anpassungsfähigkeit in die Kontrollen der Organisation zu integrieren und so den Mitarbeitern mehr Flexibilität und Freiheit für Innovationen zu bieten und gleichzeitig ihre Aktivitäten auf den gemeinsamen Zweck der Organisation auszurichten. Der Einsatz informeller Belohnungen durch Manager kann dazu beitragen, das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter auf wirksame, aber nicht direktive Weise zu beeinflussen.","#Informal rewards even have increased potential for use with executive management. “In today’s business environment, the critical motivational needs of executives and, therefore, the effectiveness of most incentive schemes are undermined. In a climate characterized by debt-laden companies, changing ownership, corporate downsizing, flattening organizational structures, and a $375 million outplacement industry, there is less certainty, loyalty, and stability. This environment undermines the needs for belonging, security, and control. Most executives have usually satisfied their basic financial needs. While stock options or additional bonus dollars play a role, personal incentives, such as recognition or achievement, become more important.” (11)":"Informelle Belohnungen haben sogar ein erhöhtes Potenzial für den Einsatz in der Geschäftsleitung. „Im heutigen Geschäftsumfeld werden die entscheidenden Motivationsbedürfnisse von Führungskräften und damit die Wirksamkeit der meisten Anreizsysteme untergraben. In einem Klima, das durch überschuldete Unternehmen, wechselnde Eigentümer, Unternehmensverkleinerungen, flacher werdende Organisationsstrukturen und eine Outplacement-Branche mit einem Umsatz von 375 Millionen US-Dollar gekennzeichnet ist, gibt es weniger Sicherheit, Loyalität und Stabilität. Dieses Umfeld untergräbt die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Sicherheit und Kontrolle. Die meisten Führungskräfte haben in der Regel ihre grundlegenden finanziellen Bedürfnisse befriedigt. Während Aktienoptionen oder zusätzliche Bonusgelder eine Rolle spielen, gewinnen persönliche Anreize wie Anerkennung oder Leistung an Bedeutung.“ (11)","#“During those years she had earned $230,000 in wages, which had paid for cars, a home mortgage, food, other essentials, vacations, college educations. In her mind, she had provided a service for her earnings. The money wasn’t recognition for her work, but the 100 Club jacket was.” (8)":"„In diesen Jahren hatte sie einen Lohn von 230.000 US-Dollar verdient, mit dem sie Autos, eine Hypothek, Lebensmittel, andere lebenswichtige Dinge, Urlaub und eine Hochschulausbildung finanzierte. In ihrer Vorstellung hatte sie eine Dienstleistung für ihren Verdienst erbracht. Das Geld war keine Anerkennung für ihre Arbeit, aber die 100-Club-Jacke schon.“ (8)","#Think of the impact recognition would have had on this employee if it was used on a daily basis, instead of once every 18 years! As an example illustrates, many informal rewards cost relatively little or no money, so are very cost effective. Other examples of informal rewards used to acknowledge performance of build morale can be found at many successful companies:":"Stellen Sie sich vor, welche Auswirkungen die Anerkennung auf diesen Mitarbeiter gehabt hätte, wenn sie täglich und nicht alle 18 Jahre angewendet worden wäre! Wie ein Beispiel zeigt, kosten viele informelle Belohnungen relativ wenig oder gar kein Geld und sind daher sehr kosteneffektiv. Weitere Beispiele für informelle Belohnungen zur Anerkennung der Leistung und der Arbeitsmoral finden sich bei vielen erfolgreichen Unternehmen:","#Guidelines for Implementing an Informal Reward System":"Richtlinien zur Implementierung eines informellen Belohnungssystems","#An informal reward system is one or more organizational programs that encourages the use of informal rewards by management or among employees. The informal reward system is part of a broader informal organization that parallels the formal organization in every company. Informal organizations come about as a result of interpersonal interactions among people who come to establish personal relationships that are often independent of their organizational roles.":"Ein informelles Belohnungssystem besteht aus einem oder mehreren Organisationsprogrammen, die den Einsatz informeller Belohnungen durch das Management oder unter Mitarbeitern fördern. Das informelle Belohnungssystem ist Teil einer umfassenderen informellen Organisation, die der formellen Organisation in jedem Unternehmen entspricht. Informelle Organisationen entstehen durch zwischenmenschliche Interaktionen zwischen Menschen, die persönliche Beziehungen aufbauen, die oft unabhängig von ihren organisatorischen Rollen sind.","#Nominations were made by fellow employees, supervisors and customers. Award winners were eligible to become Grand Award winners, named by the worldwide governing committee. There was no limit on how many people could win, and in a recent year 38 employees captured the award. Prizes for Grand Award winners included an all-expense-paid trip for two to New York, $4,000 in American Express traveler’s checks, a platinum “GP” logo pin and a framed certificate.":"Nominierungen erfolgten durch Kollegen, Vorgesetzte und Kunden. Die Preisträger waren berechtigt, Grand Award-Gewinner zu werden, die vom weltweiten Leitungskomitee benannt wurden. Es gab keine Begrenzung, wie viele Personen gewinnen konnten, und im letzten Jahr gewannen 38 Mitarbeiter die Auszeichnung. Zu den Preisen für die Gewinner des Grand Award gehörten eine Reise nach New York für zwei Personen, bei der alle Kosten übernommen wurden, Reiseschecks von American Express im Wert von 4.000 US-Dollar, eine Anstecknadel mit dem „GP“-Logo aus Platin und eine gerahmte Urkunde.","#The value of informal rewards, that is, spontaneous, non-monetary forms of recognition, as employee motivators is increasing today for two reasons. First, traditional rewards such as compensation and promotions—although still important—are becoming less and less effective in motivating today’s employees to achieve high performance. Second, informal rewards are effective and highly desired by today’s employees.":"Der Wert informeller Belohnungen, also spontaner, nicht monetärer Formen der Anerkennung, als Mitarbeitermotivatoren nimmt heute aus zwei Gründen zu. Erstens werden traditionelle Belohnungen wie Vergütungen und Beförderungen – obwohl sie immer noch wichtig sind – immer weniger wirksam, um die Mitarbeiter von heute zu Höchstleistungen zu motivieren. Zweitens sind informelle Belohnungen effektiv und von den heutigen Mitarbeitern sehr erwünscht.","#Material rewards such as cash have in some cases even been found to have a demotivating effect. Explains Cecil Hill, corporate manager of improvement programs at Hughes Aircraft Company:":"Teilweise wurde sogar festgestellt, dass materielle Belohnungen wie Bargeld demotivierend wirken. Erklärt Cecil Hill, Corporate Manager für Verbesserungsprogramme bei Hughes Aircraft Company:","#Delivered personally. Part of the power of informal rewards derives from the way they are personally delivered. The fact that a manager is taking time—a limited, precious resource for all of us—to recognize or praise an employee underscores the importance of the activity to the employee. Time taken by a peer to recognize a colleague has an equal or greater effect in that it is both unexpected and not required of the colleague.":"Persönlich geliefert. Ein Teil der Wirkung informeller Belohnungen beruht auf der Art und Weise, wie sie persönlich überreicht werden. Die Tatsache, dass sich ein Manager die Zeit nimmt – eine begrenzte, wertvolle Ressource für uns alle –, um einen Mitarbeiter anzuerkennen oder zu loben, unterstreicht die Bedeutung der Aktivität für den Mitarbeiter. Die Zeit, die ein Peer benötigt, um einen Kollegen zu erkennen, hat die gleiche oder größere Wirkung, da sie sowohl unerwartet ist als auch vom Kollegen nicht verlangt wird.","#Individuals respond to many kinds of rewards, tangible and intangible, on the job and off the job. Tying these rewards to controls is not simple. Consequently, a careful review of the reward system should be made along with any major redesign of the control system. Insofar as flexibility permits, the granting of rewards should be clearly and explicitly related to desired performance as reflected by the controls.":"Einzelpersonen reagieren auf viele Arten materieller und immaterieller Belohnungen, am Arbeitsplatz und außerhalb des Arbeitsplatzes. Es ist nicht einfach, diese Belohnungen an Kontrollen zu knüpfen. Daher sollte bei jeder größeren Neugestaltung des Kontrollsystems eine sorgfältige Überprüfung des Belohnungssystems erfolgen. Soweit es die Flexibilität zulässt, sollte die Gewährung von Belohnungen klar und explizit an die gewünschte Leistung gekoppelt sein, wie sie in den Kontrollen zum Ausdruck kommt.","#Define parameters and mechanics. Once the behavior to be reinforced is identified, specifics of a reward system need to be defined. The rules for awarding incentives must be clear and understood by all. This is a less obvious feature that can make an incentive system powerful and make a clear connection between the level of performance and the awarding of the incentive.":"Definieren Sie Parameter und Mechaniken. Sobald das zu verstärkende Verhalten identifiziert ist, müssen die Einzelheiten eines Belohnungssystems definiert werden. Die Regeln für die Gewährung von Anreizen müssen klar und für alle verständlich sein. Hierbei handelt es sich um ein weniger offensichtliches Merkmal, das ein Anreizsystem wirkungsvoll machen und einen klaren Zusammenhang zwischen dem Leistungsniveau und der Gewährung des Anreizes herstellen kann.","#Monitor effectiveness. Any program is only as good as its implementation. Informal reward systems must be monitored to see if they are being used and to see that the desired results are being obtained. Even the best informal reward program will be apt to lose its effectiveness over time because one of the defining characteristics of a reward is that it is special. Old programs often lose their specialness.":"Überwachen Sie die Wirksamkeit. Jedes Programm ist nur so gut wie seine Umsetzung. Informelle Belohnungssysteme müssen überwacht werden, um zu sehen, ob sie genutzt werden und um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Selbst das beste informelle Belohnungsprogramm kann mit der Zeit an Wirksamkeit verlieren, da eine der entscheidenden Eigenschaften einer Belohnung darin besteht, dass sie etwas Besonderes ist. Alte Programme verlieren oft ihre Besonderheit.","#The program was considered a success in getting employees to pay extra attention in helping others with their needs, recognizing those that were committed to excellence, and increasing the general morale and excitement of the work environment. The program ran its course over about a year and was discontinued after it was felt that a majority of the employees had received the award. Although there were some program costs, the benefits of the program considerably exceeded the program costs.":"Das Programm wurde als Erfolg gewertet, da es die Mitarbeiter dazu brachte, sich besonders darum zu kümmern, anderen bei ihren Bedürfnissen zu helfen, diejenigen zu würdigen, die sich für Spitzenleistungen einsetzen, und die allgemeine Arbeitsmoral und Aufregung im Arbeitsumfeld steigerte. Das Programm lief über etwa ein Jahr und wurde eingestellt, nachdem man den Eindruck hatte, dass die Mehrheit der Mitarbeiter die Auszeichnung erhalten hatte. Obwohl einige Programmkosten anfielen, überstiegen die Vorteile des Programms die Programmkosten bei weitem.","#Immediate in their use. Informal rewards need to be given as soon as possible after the desired behavior occurs. As Nord explains:":"Unmittelbar in ihrer Verwendung. Informelle Belohnungen müssen so schnell wie möglich nach Eintreten des gewünschten Verhaltens gewährt werden. Wie Nord erklärt:","#Honeywell, Blanchard Training and Development, and American Express epitomize three programs that fit the criteria just described for an informal reward system. At the Honeywell Technology Center of Honeywell, Inc., in Minneapolis, Minn., management implemented a recognition program called “The Winning Edge” for superior performance “above and beyond” his or her job. The program was open to any employee recommended by another employee for the award. A committee reviewed the recommendations, and accepted individuals were awarded $100 cash and a certificate presented at a periodic ceremony. In addition, the names of all award winners were posted in the company’s newsletter.":"Honeywell, Blanchard Training and Development und American Express verkörpern drei Programme, die die gerade beschriebenen Kriterien für ein informelles Belohnungssystem erfüllen. Im Honeywell Technology Center von Honeywell, Inc. in Minneapolis, Minnesota, führte das Management ein Anerkennungsprogramm namens „The Winning Edge“ für herausragende Leistungen „über seinen Job hinaus“ ein. An dem Programm konnte jeder Mitarbeiter teilnehmen, der von einem anderen Mitarbeiter für die Auszeichnung empfohlen wurde. Ein Komitee überprüfte die Empfehlungen und den angenommenen Personen wurden im Rahmen einer regelmäßigen Zeremonie 100 US-Dollar in bar und eine Urkunde überreicht. Darüber hinaus wurden die Namen aller Preisträger im Newsletter des Unternehmens veröffentlicht.","#Time for Informal Rewards":"Zeit für informelle Belohnungen","#Kanter summarizes the problem and need for better rewards well:":"Kanter fasst das Problem und die Notwendigkeit besserer Belohnungen gut zusammen:","#To effectiveness of such rewards can be traced back to fundamental principles of positive reinforcement. Positive Reinforcement is effective for several reasons. First, under condition of positive reinforcement, the response produces a consequence that results in an increase in the frequency of the response. Second, the adverse emotional responses associated with punishment and extinction are apt to be reduced and, in fact, favorable emotions may be elicited. As Vroom’s expectancy theory of motivation suggests, desired behavior in a work setting is increased if a person perceives a positive relationship between effort and performance. The behavior is further increased if there is a positive relationship between good performance and rewards, particularly if the rewards are valued. (7)":"Die Wirksamkeit solcher Belohnungen lässt sich auf grundlegende Prinzipien der positiven Verstärkung zurückführen. Positive Verstärkung ist aus mehreren Gründen wirksam. Erstens führt die Reaktion unter der Bedingung einer positiven Verstärkung zu einer Konsequenz, die zu einer Erhöhung der Häufigkeit der Reaktion führt. Zweitens werden die negativen emotionalen Reaktionen, die mit Bestrafung und Auslöschung einhergehen, tendenziell reduziert und es können tatsächlich positive Emotionen hervorgerufen werden. Wie Vrooms Erwartungstheorie der Motivation nahelegt, wird das gewünschte Verhalten in einer Arbeitsumgebung gesteigert, wenn eine Person einen positiven Zusammenhang zwischen Anstrengung und Leistung wahrnimmt. Das Verhalten wird noch verstärkt, wenn ein positiver Zusammenhang zwischen guter Leistung und Belohnungen besteht, insbesondere wenn die Belohnungen wertgeschätzt werden. (7)","#ARA Services in Philadelphia, which provides food and leisure services and textile rentals, organizes a day of appreciation for a worthy person. They announce the day in advance (e.g., Bob Jones Day) and the reason for the honor. The honoree enjoys all sorts of frills, such as computer banners and a free lunch.":"ARA Services in Philadelphia, das Lebensmittel- und Freizeitdienstleistungen sowie Textilverleih anbietet, organisiert einen Tag der Wertschätzung für eine würdige Person. Sie geben den Tag im Voraus bekannt (z. B. Bob Jones Day) und den Grund für die Ehrung. Der Preisträger genießt allerlei Extras, wie zum Beispiel Computerbanner und ein kostenloses Mittagessen.","#Use of traditional rewards is declining in U.S. business. Consider these facts:":"Die Nutzung traditioneller Prämien nimmt im US-Geschäft ab. Bedenken Sie diese Fakten:","#“I found certain aspects of the cash awards approach would be counterproductive at Hughes Aircraft. For example, cash awards would reduce teamwork as employees concentrated primarily on individual cash gains. We also found that United Airlines had dropped its longtime cash awards system because of litigation problems. Other companies pointed out a negative boomerang effect whenever ideas were turned down. While many firms reported an ongoing problem with timely response, and others noted disagreements on determining dollar amounts and conflicts regarding what constitutes ‘a part of normal job performance.’ We have also found instances where ‘pay’ for certain types of intellectual performance tends to denigrate the performance, and remove it from the intellectual achievement category, which elicits pride and satisfaction, and reduces it to a more mundane ‘pay-for-performance’ concept. In short, cash awards seemed to have an overall demotivating effect.” (3)":"„Ich fand, dass bestimmte Aspekte des Geldprämienansatzes bei Hughes Aircraft kontraproduktiv wären. Beispielsweise würden Geldprämien die Teamarbeit verringern, da sich die Mitarbeiter hauptsächlich auf individuelle Geldgewinne konzentrieren würden. Wir stellten außerdem fest, dass United Airlines aufgrund von Rechtsstreitigkeiten sein langjähriges System von Geldprämien aufgegeben hatte. Andere Unternehmen wiesen auf einen negativen Bumerang-Effekt hin, wenn Ideen abgelehnt wurden. Während viele Firmen über ein anhaltendes Problem mit der rechtzeitigen Reaktion berichteten, bemerkten andere Meinungsverschiedenheiten bei der Festlegung der Dollarbeträge und Konflikte darüber, was „einen Teil der normalen Arbeitsleistung“ ausmacht. Wir haben auch Fälle gefunden, in denen die „Bezahlung“ für bestimmte Arten intellektueller Leistung dazu neigt, die Leistung zu verunglimpfen und sie aus der Kategorie der intellektuellen Leistung zu entfernen, was Stolz und Zufriedenheit hervorruft, und sie auf ein banaleres „Bezahlen für Leistung“ zu reduzieren. Konzept. Kurz gesagt, Geldprämien schienen insgesamt eine demotivierende Wirkung zu haben.“ (3)","#PepsiCo headquarters in Purchase, New York, has a full-time concierge to help its 800 employees with personal errands such as booking restaurant tables and theater seats, arranging events for children, and household repairs.":"Der Hauptsitz von PepsiCo in Purchase, New York, verfügt über einen Vollzeit-Concierge, der seinen 800 Mitarbeitern bei persönlichen Besorgungen wie der Reservierung von Restauranttischen und Theaterplätzen, der Organisation von Veranstaltungen für Kinder und bei Haushaltsreparaturen hilft.","#Manager personally congratulates employees who do a good job.":"Der Vorgesetzte gratuliert den Mitarbeitern persönlich, die gute Arbeit leisten.","#Tektronix, Inc., a manufacturer of oscilloscopes and other electronic instruments located in Beaverton, Ore., has the “You Done Good Award,” notecards for managers and employees to document and send “thank you’s” to others in the company.":"Tektronix, Inc., ein Hersteller von Oszilloskopen und anderen elektronischen Instrumenten mit Sitz in Beaverton, Oregon, verfügt über den „You Done Good Award“, Notizkarten für Manager und Mitarbeiter zum Dokumentieren und Versenden von „Dankeschön“ an andere im Unternehmen.","#How Honeywell, Blanchard Training and American Express Do It":"Wie Honeywell, Blanchard Training und American Express es machen","#Clearly our traditional systems of rewards in U.S. business is in crisis if it fails to differentiate high performance on such a widespread basis. To make matters worse, rewards that are still in place are losing effectiveness. As Drucker points out:":"Offensichtlich stecken unsere traditionellen Belohnungssysteme in der US-amerikanischen Wirtschaft in einer Krise, wenn es ihnen nicht gelingt, hohe Leistungen auf einer so breiten Basis zu differenzieren. Erschwerend kommt hinzu, dass noch bestehende Belohnungen an Wirksamkeit verlieren. Wie Drucker betont:","#“In this time of corporate hierarchy-shrinking and organizational layer-removal, companies cannot afford the old-fashioned system in which promotion was the primary means of recognizing performance. Greater accessibility to rewards—at all levels—is a necessity when employees stay in place longer; and recognition is an important part of this.” (4)":"„In dieser Zeit der Schrumpfung der Unternehmenshierarchie und des Abbaus organisatorischer Schichten können sich Unternehmen das altmodische System, in dem Beförderung das wichtigste Mittel zur Anerkennung von Leistung war, nicht leisten. Ein besserer Zugang zu Prämien – auf allen Ebenen – ist eine Notwendigkeit, wenn Mitarbeiter länger im Amt bleiben; und Anerkennung ist ein wichtiger Teil davon.“ (4)","#When the positive reinforcement is given by colleagues or members of an informal work group, the results can be even more significant. For example, at the Office of Personnel Management in Washington, D.C. they have the Wingspread Award. This beautiful engraved plaque was first given to the division’s “special performer” by the department head. Later that person passed the award to another person who, he believed, truly deserved it. The award came to take on great value and prestige because it came from one’s peers. A recipient can keep it as long as he or she wants, or until he or she discovers another “special performer.” When the award is to be passed on, a ceremony and lunch are held for the presentation.":"Wenn die positive Verstärkung durch Kollegen oder Mitglieder einer informellen Arbeitsgruppe erfolgt, können die Ergebnisse sogar noch aussagekräftiger sein. Beispielsweise gibt es im Office of Personnel Management in Washington, D.C. den Wingspread Award. Diese wunderschöne gravierte Plakette wurde zuerst vom Abteilungsleiter an den „besonderen Leistungsträger“ der Abteilung überreicht. Später übergab diese Person die Auszeichnung an eine andere Person, die sie seiner Meinung nach wirklich verdient hatte. Die Auszeichnung erlangte großen Wert und Prestige, weil sie von Gleichgesinnten verliehen wurde. Ein Empfänger kann es so lange behalten, wie er oder sie möchte, oder bis er oder sie einen anderen „besonderen Künstler“ entdeckt. Bei der Preisverleihung findet die Preisverleihung im Rahmen einer Zeremonie und eines Mittagessens statt.","#Characteristics of Informal Rewards":"Merkmale informeller Belohnungen","#The Great Performers program helped to increase TRS’s net income 500 percent in eleven years, or about an 18% annual compounded rate. The company’s return on equity since the program began has been 28%.":"Das Great Performers-Programm trug dazu bei, den Nettogewinn von TRS in elf Jahren um 500 Prozent zu steigern, was einem jährlichen Gesamtzinssatz von etwa 18 Prozent entspricht. Die Eigenkapitalrendite des Unternehmens lag seit Beginn des Programms bei 28 %.","#Motivating Employees with Informal Rewards":"Mitarbeiter durch informelle Belohnungen motivieren","#81% of workers say they would not receive any reward for productivity increases.":"81 % der Arbeitnehmer geben an, dass sie für Produktivitätssteigerungen keine Belohnung erhalten würden.","#Manager writes personal notes for good performance.":"Der Manager schreibt persönliche Notizen für gute Leistungen.","#Manager publicly recognizes employees for good performance.":"Der Vorgesetzte würdigt Mitarbeiter öffentlich für gute Leistungen.","#“You might think this is a trivial thing, but it means a lot to the people who earn a jacket. A teller at a local bank told me once that a woman came in and proudly modeled her baby blue 100 Club jacket for bank customers and employees. She said, ‘My employer gave me this for doing a good job. It’s the first time in the 18 years I’ve been there they’ve recognized the things I do every day.’":"„Man könnte meinen, das sei eine triviale Sache, aber für die Menschen, die eine Jacke verdienen, bedeutet es sehr viel. Ein Kassierer einer örtlichen Bank erzählte mir einmal, dass eine Frau hereinkam und den Kunden und Mitarbeitern der Bank stolz ihre babyblaue 100 Club-Jacke vorführte. Sie sagte: „Mein Arbeitgeber hat mir das gegeben, weil ich gute Arbeit geleistet habe.“ „Es ist das erste Mal in den 18 Jahren, in denen ich dort bin, dass sie die Dinge erkennen, die ich jeden Tag tue.“","#Management Accounting":"Managementbuchhaltung","#3% of base salary separates average from outstanding employees. (1)":"3 % des Grundgehalts trennen durchschnittliche von herausragenden Mitarbeitern. (1)","#Informal Rewards Are Effective":"Informelle Belohnungen sind effektiv","#“Most rapid conditioning results when the desired response is ‘reinforced’ immediately. In other words, the desired response is followed directly by some consequences. In simple terms, if the outcome is pleasing to the individual, the probability of his repeating the response is apt to be increased. The process of inducing such change in the response rate is called operant conditioning. In general, the frequency of a behavior is said to be a function of its consequences.” (9)":"„Die schnellste Konditionierung erfolgt, wenn die gewünschte Reaktion sofort ‚verstärkt‘ wird. Mit anderen Worten: Auf die gewünschte Reaktion folgen direkt einige Konsequenzen. Vereinfacht ausgedrückt: Wenn das Ergebnis für den Einzelnen erfreulich ist, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass er die Antwort wiederholt. Der Vorgang, eine solche Änderung der Antwortrate herbeizuführen, wird als operante Konditionierung bezeichnet. Im Allgemeinen hängt die Häufigkeit eines Verhaltens von seinen Folgen ab.“ (9)","#One of several such efforts, this program was credited with making “legendary service” become an established part of the company’s culture. Once more, it was implemented at virtually no cost. A few employees criticized the program, pointing out that it favored those individuals who dealt with customers on a daily basis, but that was the only brickbat. Management revised the program after about a year to focus more on internal customer service, a new priority for the company.":"Als eine von mehreren dieser Initiativen wurde diesem Programm zugeschrieben, dass „legendärer Service“ zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden sei. Auch hier war die Umsetzung nahezu kostenlos. Einige Mitarbeiter kritisierten das Programm und wiesen darauf hin, dass es diejenigen Personen begünstige, die täglich mit Kunden zu tun hätten, aber das sei das einzige Problem. Das Management überarbeitete das Programm nach etwa einem Jahr, um sich stärker auf den internen Kundenservice zu konzentrieren, eine neue Priorität für das Unternehmen.","#At Travel Related Services (TRS) of New York-based American Express, A Great Performers program was started to recognize and reward truly exceptional performance. Life-sized posters showing famous people with their greatest performances were displayed throughout the facilities for many weeks. Then the company began to picture American Express employees on posters, with a statement of a major accomplishment by each employee. Afterwards the employee could take the poster home.":"Bei Travel Related Services (TRS) des in New York ansässigen Unternehmens American Express wurde das Programm „A Great Performers“ ins Leben gerufen, um wirklich außergewöhnliche Leistungen anzuerkennen und zu belohnen. Viele Wochen lang waren in den Einrichtungen lebensgroße Plakate angebracht, die berühmte Persönlichkeiten mit ihren größten Auftritten zeigten. Dann begann das Unternehmen, Mitarbeiter von American Express auf Plakaten abzubilden, mit einer Erklärung über die große Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters. Anschließend konnte der Mitarbeiter das Poster mit nach Hause nehmen.","#60% of managers feel their compensation will not increase if their performance improves.":"60 % der Manager sind der Meinung, dass sich ihre Vergütung nicht erhöht, wenn sich ihre Leistung verbessert.","#At Blanchard Training and Development, Inc., a management training and consulting company located in San Diego, The Eagle Award was established to recognize “legendary service” to customers—one of the organization’s strategic objectives. The program was initially announced and explained at a company-wide meeting. The program was open to any employee. Employees could submit the name of another employee who had gone out of his or her way to help satisfy a customer request. Typical examples included staying late to ship materials, helping a customer locate a lost order or resolve a billing problem, rearranging trainer schedules to deliver a last-minute training request by a customer, and so forth.":"Bei Blanchard Training and Development, Inc., einem Managementtrainings- und Beratungsunternehmen mit Sitz in San Diego, wurde der Eagle Award ins Leben gerufen, um „legendären Service“ für Kunden anzuerkennen – eines der strategischen Ziele der Organisation. Das Programm wurde zunächst im Rahmen einer unternehmensweiten Besprechung bekannt gegeben und erläutert. Das Programm stand jedem Mitarbeiter offen. Mitarbeiter konnten den Namen eines anderen Mitarbeiters angeben, der sich alle Mühe gegeben hatte, um einen Kundenwunsch zu erfüllen. Typische Beispiele hierfür sind das Zuspätkommen bei der Lieferung von Materialien, die Unterstützung eines Kunden bei der Suche nach einer verlorenen Bestellung oder bei der Lösung eines Abrechnungsproblems, die Neuordnung der Trainerpläne, um eine Last-Minute-Schulungsanfrage eines Kunden zu erfüllen, und so weiter.","#Link to organizational goals. To be effective, informal rewards need to support behavior that leads to the attainment of organization goals. Good management is that which leads to the desired behavior by organizational members. Management must see to it that the consequences of behavior are such as to increase the frequency of desired behavior and decrease the frequency of undesired behaviors.":"Link zu Organisationszielen. Um effektiv zu sein, müssen informelle Belohnungen ein Verhalten unterstützen, das zum Erreichen der Unternehmensziele führt. Gutes Management ist das, was bei den Organisationsmitgliedern zum gewünschten Verhalten führt. Das Management muss dafür sorgen, dass die Konsequenzen des Verhaltens dazu führen, dass die Häufigkeit des gewünschten Verhaltens zunimmt und die Häufigkeit des unerwünschten Verhaltens verringert wird.","#Informal rewards are personal and flexible and thus can be more widely used. They can have greater impact in motivating more people and in helping to reinforce more formal organizational systems. With relatively little effort and expense, management can reap the benefits from an informal reward system that works in harmony with more formal reward programs to obtain maximum individual performance and productivity for the organization.":"Informelle Belohnungen sind persönlich und flexibel und können daher breiter eingesetzt werden. Sie können einen größeren Einfluss darauf haben, mehr Menschen zu motivieren und dazu beizutragen, formellere Organisationssysteme zu stärken. Mit relativ geringem Aufwand und Kosten kann das Management von einem informellen Belohnungssystem profitieren, das im Einklang mit formelleren Belohnungsprogrammen arbeitet, um maximale individuelle Leistung und Produktivität für das Unternehmen zu erzielen.","#The trend toward increased uncertainty. U.S. business increasingly is experiencing constant change at a faster and faster rate. Because companies are operating in a dynamic, changing environment, management must use a more flexible, less formalized coordinating mechanism that serves to increase the use of informal controls and attempts to reduce reliance upon formal management controls. Informal systems work better during times of uncertainty. In such times, informal systems can better help to stabilize operations than more formal control systems. As Maciariello and Kirby explain, “The association between the informal and formal changes with the degree of uncertainty. As stability and predictability increase, the use of formal systems increases. In times of major change, the informal system should be the dominant management system. The formal system, that is, the policies and procedures that applied to the past products and customers, many actually be looked upon by management as a potential barrier.” (10)":"Der Trend zu erhöhter Unsicherheit. Das US-Geschäft ist zunehmend einem ständigen Wandel in immer schnellerem Tempo ausgesetzt. Da Unternehmen in einem dynamischen, sich verändernden Umfeld tätig sind, muss das Management einen flexibleren, weniger formalisierten Koordinierungsmechanismus verwenden, der dazu dient, den Einsatz informeller Kontrollen zu erhöhen und die Abhängigkeit von formellen Managementkontrollen zu verringern. Informelle Systeme funktionieren in Zeiten der Unsicherheit besser. In solchen Zeiten können informelle Systeme besser zur Stabilisierung des Betriebs beitragen als formellere Kontrollsysteme. Maciariello und Kirby erklären: „Der Zusammenhang zwischen informellen und formellen Veränderungen und dem Grad der Unsicherheit. Mit zunehmender Stabilität und Vorhersagbarkeit nimmt der Einsatz formaler Systeme zu. In Zeiten großer Veränderungen sollte das informelle System das dominierende Managementsystem sein. Das formelle System, also die Richtlinien und Verfahren, die für frühere Produkte und Kunden galten, werden vom Management oft als potenzielles Hindernis angesehen.“ (10)","#The time has come for managers to consider the intangible tools and approaches for obtaining results in an organization that only a few years ago might have been considered too qualitative, abstract, and undefined to be taken seriously. Foremost among these approaches is the use of informal rewards for motivating and encouraging individual performance that corresponds with the organization’s goals.":"Es ist an der Zeit, dass Manager die immateriellen Werkzeuge und Ansätze zur Erzielung von Ergebnissen in einer Organisation in Betracht ziehen, die noch vor wenigen Jahren als zu qualitativ, abstrakt und undefiniert galten, um ernst genommen zu werden. Zu den wichtigsten dieser Ansätze zählt der Einsatz informeller Belohnungen zur Motivation und Förderung individueller Leistungen, die den Zielen der Organisation entsprechen.","#Obtain commitment and support. Once the mechanics of an informal reward system are clear, the program needs to be communicated to those you want to use it. Usually this part of the program can be carried out in a group setting by presenting the program as a positive, fun activity that will benefit everyone as well as the company. Better yet is to elicit the help of employees in both planning and implementing the program.":"Holen Sie sich Engagement und Unterstützung. Sobald die Mechanismen eines informellen Belohnungssystems klar sind, muss das Programm denjenigen kommuniziert werden, die es nutzen möchten. Normalerweise kann dieser Teil des Programms in einer Gruppenumgebung durchgeführt werden, indem das Programm als positive, unterhaltsame Aktivität präsentiert wird, die sowohl allen als auch dem Unternehmen zugute kommt. Besser noch ist es, die Mitarbeiter sowohl bei der Planung als auch bei der Umsetzung des Programms um Hilfe zu bitten.","#The employees’ name was submitted with a brief description of the activity that was considered exceptional. The recommendations were reviewed by a committee, primarily to screen out items that were considered to be an expected part of someone’s job. The Eagle Committee then surprised the winners with a visit and took a picture of the person holding “an eagle award”—one of several eagle trophies that rotated around the company. The photo was displayed on a lobby bulletin board along with a brief description of the activity being recognized. The winner got to keep the eagle trophy on his or her desk until it was needed for a new recipient—typically a week or so. At the end of the year, an “eagle-of-the-year” award was selected from a list of multiple eagle award winners. That person was presented an engraved clock at the company’s annual celebration program.":"Der Name des Mitarbeiters wurde mit einer kurzen Beschreibung der als außergewöhnlich erachteten Tätigkeit übermittelt. Die Empfehlungen wurden von einem Ausschuss überprüft, in erster Linie um Punkte auszusortieren, die als erwarteter Teil der Arbeit einer Person angesehen wurden. Anschließend überraschte das Eagle-Komitee die Gewinner mit einem Besuch und machte ein Foto von der Person, die „eine Eagle-Auszeichnung“ in der Hand hielt – eine von mehreren Eagle-Trophäen, die im Unternehmen rotierten. Das Foto wurde zusammen mit einer kurzen Beschreibung der erkannten Aktivität auf einem schwarzen Brett in der Lobby angezeigt. Der Gewinner durfte die Adlertrophäe auf seinem Schreibtisch behalten, bis sie für einen neuen Empfänger benötigt wurde – normalerweise etwa eine Woche. Am Ende des Jahres wurde aus einer Liste mehrerer Adlerpreisträger die Auszeichnung „Adler des Jahres“ ausgewählt. Dieser Person wurde im Rahmen der jährlichen Feierlichkeiten des Unternehmens eine gravierte Uhr überreicht.","#Link to formal rewards programs. Management must ensure that informal rewards are in line with the formal reward structure. This outcome can most easily be achieved by making informal rewards a subset of larger, more formal reward programs that are in place. For example, a company award (a formal reward) could be given to the employee who receives the greatest number of praising letters (an informal reward) from customers over the course of a year.":"Link zu formellen Prämienprogrammen. Das Management muss sicherstellen, dass informelle Belohnungen mit der formellen Belohnungsstruktur im Einklang stehen. Dieses Ergebnis lässt sich am einfachsten erreichen, indem man informelle Belohnungen zu einer Teilmenge bestehender größerer, formellerer Belohnungsprogramme macht. Beispielsweise könnte eine Unternehmensauszeichnung (eine formelle Belohnung) an den Mitarbeiter vergeben werden, der im Laufe eines Jahres die meisten Lobbriefe (eine informelle Belohnung) von Kunden erhält.","#Long-Distance Recognition":"Fernerkennung","#Motivating Generation X: Give Them a Chance… and a Challenge":"Motivieren Sie die Generation X: Geben Sie ihnen eine Chance … und eine Herausforderung","#Now that the world of work is branching away from a central location, how do you praise workers when they’re miles and miles away?":"Da sich die Arbeitswelt zunehmend von einem zentralen Standort weg verzweigt, stellt sich die Frage, wie man Mitarbeiter lobt, wenn sie kilometerweit entfernt sind.","#Much has been written about the disenfranchised new generation of workers in the workplace. Going by various monikers such as “Generation X,” “TwentySomethings,” and “The 13th Generation” (that is, the 13th generation since the founding of the United States), managing this group of employees can pose quite a challenge.":"Über die entrechtete neue Generation von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz ist viel geschrieben worden. Unter den Spitznamen „Generation","#HR Professional":"HR-Profi","#Motivating the Millennials":"Die Millennials motivieren","#The Millennials, the youngest generation of workers born roughly between 1980 and 2000, are entering the workforce in droves. An estimated 44 million are already working and 46 million more are to become a part of the workforce in the upcoming years ahead. This generation will come to dominate the workforce in both number and attitude and in the process reshape the work experience that all employees will come to have.":"Die Millennials, die jüngste Generation von Arbeitnehmern, die etwa zwischen 1980 und 2000 geboren wurde, treten in Scharen in den Arbeitsmarkt ein. Schätzungsweise 44 Millionen sind bereits erwerbstätig und weitere 46 Millionen sollen in den kommenden Jahren Teil der Erwerbsbevölkerung werden. Diese Generation wird die Belegschaft zahlenmäßig und in ihrer Einstellung dominieren und im Zuge dessen die Arbeitserfahrung, die alle Mitarbeiter machen werden, neu gestalten.","#Strategies Special Report":"Sonderbericht „Strategien“.","#Pay People Fairly, but Treat them Superbly":"Bezahlen Sie die Leute fair, aber behandeln Sie sie hervorragend","#An interview with Dr. Bob Nelson by Mara Dresner for Strategies Special Report":"Ein Interview mit Dr. Bob Nelson von Mara Dresner für Strategies Special Report","#How to Think Like a CEO":"Wie man wie ein CEO denkt","#Communicating with high-level leaders and CEOs requires you to uplevel your thinking. Alisa Cohn offers 3 frameworks that will help you think like a CEO.":"Die Kommunikation mit hochrangigen Führungskräften und CEOs erfordert eine Weiterentwicklung Ihres Denkens. Alisa Cohn bietet drei Frameworks, die Ihnen helfen, wie ein CEO zu denken.","#Many companies talk recognition, but how many walk the talk? For a corporate culture to be a “culture of recognition,” recognition practices must be reflected in every behavior. Everyone must be convinced that recognition is the right thing to do because employees truly are the most important resource. And everyone must believe that recognition will have a positive impact on employee morale, tenure, performance, and productivity.":"Viele Unternehmen reden von Anerkennung, aber wie viele halten daran fest? Damit eine Unternehmenskultur eine „Kultur der Anerkennung“ ist, müssen sich Anerkennungspraktiken in jedem Verhalten widerspiegeln. Jeder muss davon überzeugt sein, dass Anerkennung das Richtige ist, denn die Mitarbeiter sind tatsächlich die wichtigste Ressource. Und jeder muss davon überzeugt sein, dass sich Anerkennung positiv auf die Arbeitsmoral, die Beschäftigungsdauer, die Leistung und die Produktivität der Mitarbeiter auswirken wird.","#When building your life, company, or career, you might focus primarily on the big decisions. With coaches and authors asserting that you shouldn’t sweat the small stuff or get mired in the ordinary, it’s easy to buy into the idea that making big decisions that are directionally “right” is worth all your energy and attention. Shane Parrish, the wisdom-seeker behind the company Farnam Street, has a different perspective. He believes that the decisions you make in ordinary moments matter more to your success, and he asserts that moments in which you react or respond on autopilot can create mo":"Beim Aufbau Ihres Lebens, Ihres Unternehmens oder Ihrer Karriere konzentrieren Sie sich möglicherweise hauptsächlich auf die großen Entscheidungen. Da Trainer und Autoren behaupten, man solle sich nicht mit den kleinen Dingen herumschlagen oder sich auf das Gewöhnliche beschränken, kann man sich leicht auf die Idee einlassen, dass das Treffen großer, richtungsweisend „richtiger“ Entscheidungen all Ihre Energie und Aufmerksamkeit wert ist. Shane Parrish, der Weisheitssucher hinter der Firma Farnam Street, hat eine andere Perspektive. Er glaubt, dass die Entscheidungen, die Sie in gewöhnlichen Momenten treffen, wichtiger für Ihren Erfolg sind, und er behauptet, dass Momente, in denen Sie reagieren oder auf den Autopiloten reagieren, Erfolg bewirken können","#The Invisible Game":"Das unsichtbare Spiel","#Sales negotiations occur in two dimensions. In the visible game, the information exchanged and metrics discussed reflect mutually understood interests and criteria. In the arena of the invisible game, unconscious mental processes trigger judgments and behaviors, with consequences for the final results. In The Invisible Game, Kai-Marcus Mueller and Gabriele Rehbock explain how you can master both aspects of B2B sales by honing your situational awareness, strengthening your defense, and planning your offense.":"Verkaufsverhandlungen finden in zwei Dimensionen statt. Im sichtbaren Spiel spiegeln die ausgetauschten Informationen und besprochenen Metriken gemeinsam verstandene Interessen und Kriterien wider. In der Arena des unsichtbaren Spiels lösen unbewusste mentale Prozesse Urteile und Verhaltensweisen aus, mit Konsequenzen für die Endergebnisse. In „The Invisible Game“ erklären Kai-Marcus Mueller und Gabriele Rehbock, wie Sie beide Aspekte des B2B-Vertriebs meistern können, indem Sie Ihr Situationsbewusstsein schärfen, Ihre Verteidigung stärken und Ihre Offensive planen.","#Thriving in a Male-Dominated Workplace":"Erfolgreich an einem von Männern dominierten Arbeitsplatz","#The power of networking can’t be overstated. It may be the single best way to succeed in life and at work, especially when your focus is connecting and building relationships with others. However, Joe Polish, the founder of the companies GeniusX, Genius Network, and 100K Group, explains that the common—and commonly hated—practice of networking is often equated with surface-level conversations at best and, at worst, this-for-that dealings, which can leave begrudging participants feeling bored, anxious, or even slimy in these exchanges. In What’s in It for Them, Polish offers a new approach":"Die Macht der Vernetzung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Dies ist möglicherweise der beste Weg, um im Leben und bei der Arbeit erfolgreich zu sein, insbesondere wenn Ihr Fokus darauf liegt, Kontakte zu anderen zu knüpfen und Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Joe Polish, der Gründer der Unternehmen GeniusX, Genius Network und 100K Group, erklärt jedoch, dass die gängige – und allgemein gehasste – Praxis des Networking oft bestenfalls mit Gesprächen auf oberflächlicher Ebene und im schlimmsten Fall mit solchen Gesprächen gleichgesetzt wird. Diese Geschäfte können dazu führen, dass sich missbilligende Teilnehmer bei diesem Austausch gelangweilt, ängstlich oder sogar schleimig fühlen. Mit What's in It for Them bietet Polish einen neuen Ansatz","#<strong ljsid-1=\"\"> Don't be afraid. </strong> There are two parts to this: (1) Don't be afraid to make a decision. The biggest cause for indecisiveness is fear of the consequences. When making an important decision, don't let fear of the consequences overwhelm you. (2) If you make a wrong decision, don't be afraid to change it. Learn to embrace failure as a way to learn.":"<strong ljsid-1=\"\">Hab keine Angst.</strong> Dies besteht aus zwei Teilen: (1) Haben Sie keine Angst, eine Entscheidung zu treffen. Der größte Grund für Unentschlossenheit ist die Angst vor den Konsequenzen. Lassen Sie sich bei einer wichtigen Entscheidung nicht von der Angst vor den Konsequenzen überwältigen. (2) Wenn Sie eine falsche Entscheidung treffen, haben Sie keine Angst, diese zu ändern. Lernen Sie, Scheitern als eine Möglichkeit zum Lernen zu akzeptieren.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlpflichtinhalte abschließen.","#Leading in a Non-Linear World":"Führend in einer nichtlinearen Welt","#Decentering Whiteness in the Workplace":"Dezentrierung des Weißseins am Arbeitsplatz","#Why Wait?":"Warum warten?","#In today’s multigenerational workplace, people are often leading employees from various age groups and perspectives. Lindsey Pollak offers 3 tips for managing someone who’s older than you are.":"Am heutigen Mehrgenerationenarbeitsplatz leiten Menschen häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen und Perspektiven. Lindsey Pollak bietet drei Tipps für den Umgang mit jemandem, der älter ist als Sie.","#This led him to the insight he was looking for: Great brands start on the inside. An athlete and track coach started Nike. Computer geeks started Apple. Bikers started Harley-Davidson. But Crest and Colgate came out of giant corporations. So Rinks renamed Spotlight for its founders: \"Made By Dentists.\"":"Dies führte ihn zu der Erkenntnis, nach der er suchte: Große Marken beginnen im Inneren. Ein Athlet und Leichtathletiktrainer gründete Nike. Computerfreaks gründeten Apple. Biker gründeten Harley-Davidson. Aber Crest und Colgate gingen aus riesigen Konzernen hervor. Deshalb benannte Rinks Spotlight für seine Gründer um: „Made By Dentists“.","#UNFORTUNATELY, after all of that aisle stalking, early sales were disappointing. \"I missed it,\" Rinks says.":"LEIDER waren die ersten Verkäufe nach all der Suche nach Produkten enttäuschend. „Ich habe es verpasst“, sagt Rinks.","#That taught him something valuable: Underwhelming things can be flipped into valuable ones, especially if you poke some fun at them. In 1994, he saw a similar opportunity. He'd been reading a magazine, and saw a photo of Madonna with a chihuahua. \"At that time, it was all about big dogs and top dogs and No Fear brands,\" he says. \"There was no Legally Blonde. No Paris Hilton with an accessory chihuahua. People hated them. But Madonna is now holding a chihuahua—a rat dog? I thought that's just in itself gonna make it cool.\" Rinks partnered with cartoonist Joe Shields, who drew a raggedy cartoon dog character they called Psycho Chihuahua. When accompanied by captions like \"Bite Me!\" it became a new hit on T-shirts. From there, Rinks and Shields allege a direct line to the famous \"Yo quiero Taco Bell\" campaign that was out by early 1998. They filed a lawsuit over it. In court documents, a Taco Bell employee admitted that he saw the Psycho Chihuahua character at a trade show and asked Rinks to develop promotional ideas around it, which led to months of work together. But the actual chihuahua campaign came from the ad agency TBWA\\Chiat\\Day, which said it conceived the idea independently. After lots of legal back and forth, the case was settled in 2005.":"Das hat ihn etwas Wertvolles gelehrt: Enttäuschende Dinge können in wertvolle verwandelt werden, besonders wenn man sich über sie lustig macht. 1994 sah er eine ähnliche Chance. Er hatte eine Zeitschrift gelesen und ein Foto von Madonna mit einem Chihuahua gesehen. „Damals drehte sich alles um große Hunde und Platzhirsche und No-Fear-Marken“, sagt er. „Es gab kein Legally Blonde. Kein Paris Hilton mit einem Accessoire-Chihuahua. Die Leute hassten sie. Aber Madonna hält jetzt einen Chihuahua – einen Rattenhund? Ich dachte, das allein würde es schon cool machen.“ Rinks arbeitete mit dem Karikaturisten Joe Shields zusammen, der eine zerlumpte Comic-Hundefigur zeichnete, die sie Psycho Chihuahua nannten. Bei Untertiteln wie „Bite Me!“ es wurde ein neuer Hit auf T-Shirts. Von dort aus besteht laut Rinks and Shields ein direkter Draht zur berühmten „Yo quiero Taco Bell“-Kampagne, die Anfang 1998 lief. Sie reichten Klage ein. In Gerichtsdokumenten gab ein Mitarbeiter von Taco Bell zu, dass er die Psycho-Chihuahua-Figur auf einer Messe gesehen hatte, und bat Rinks, Werbeideen dafür zu entwickeln, was zu einer monatelangen Zusammenarbeit führte. Aber die eigentliche Chihuahua-Kampagne kam von der Werbeagentur TBWA\\Chiat\\Day, die nach eigenen Angaben die Idee unabhängig entwickelt hatte. Nach langem juristischen Hin und Her wurde der Fall 2005 beigelegt.","#Like a novelist imagining his protagonist, Rinks drummed up a detailed persona for Sun Bum. It was Tommy Lee from Mötley Crüe—edgy, tatted, and bad-boy sexy—but this Tommy was also the best dad ever and volunteered at the soup kitchen. This Tommy had the cool of an idiot at the beach who might get tangled up in their boogie board cord and is unbothered by it all—the type to say, \"Hey, come hang with us at the bonfire.\"":"Wie ein Romanautor, der sich seinen Protagonisten vorstellt, hat Rinks eine detaillierte Persönlichkeit für Sun Bum entworfen. Es war Tommy Lee von Mötley Crüe – kantig, tätowiert und sexy wie ein Bad Boy – aber dieser Tommy war auch der beste Vater aller Zeiten und arbeitete ehrenamtlich in der Suppenküche. Dieser Tommy hatte die Coolness eines Idioten am Strand, der sich im Kabel seines Boogie-Boards verheddern könnte, und den das alles nicht stört – der Typ, der sagt: „Hey, komm und hänge mit uns am Lagerfeuer ab.“","#Of course, they couldn't actually use Tommy Lee from Mötley Crüe. So Rinks and Canetti created a mascot named Sonny: He was an ape wearing shades and exuding an amiable chill, who appeared in ads that said things like, \"We don't care if you use ours. Just use sunscreen.\" The packaging was a \"mash-up style\"–of '60s surf culture, Japanese street art, and the wood grain of an Eames lounge chair—to bring everyone together at that metaphorical bonfire. \"No one was doing anything fun and disruptive like this,\" says Lisa Motzko Hamilton, a merchandising exec at Ulta Beauty when Rinks brought the brand there.":"Natürlich konnten sie nicht Tommy Lee von Mötley Crüe verwenden. Also schufen Rinks und Canetti ein Maskottchen namens Sonny: Er war ein Affe mit Sonnenbrille und freundlicher Kühle, der in Anzeigen auftauchte, in denen es hieß: „Es ist uns egal, ob Sie unsere benutzen. Benutzen Sie einfach Sonnencreme.“ Die Verpackung war ein „Mash-up-Stil“ – aus der Surfkultur der 60er Jahre, japanischer Straßenkunst und der Holzmaserung eines Eames-Loungesessels –, um alle an diesem metaphorischen Lagerfeuer zusammenzubringen. „Niemand hat so etwas Lustiges und Aufregendes gemacht“, sagt Lisa Motzko Hamilton, eine Merchandising-Managerin bei Ulta Beauty, als Rinks die Marke dorthin brachte.","#Eric Carl, who was at Target for 13 years, agrees. He remembers taking meetings with Rinks back then, and being in awe at how large his thinking was. \"Brand people think very transactionally,\" Carl says. But not Rinks. For example, Sun Bum expanded with a kids' line-\"and Tom's there ready to create Nickelodeon shows around his Baby Bum characters,\" Carl recalls. \"He's going on, out of left field. And the buyer's like, 'Wait, so which SKU is going to go on the shelf?'\"":"Eric Carl, der 13 Jahre lang bei Target war, stimmt dem zu. Er erinnert sich an Treffen mit Rinks damals und war beeindruckt davon, wie umfassend sein Denken war. „Markenmenschen denken sehr transaktional“, sagt Carl. Aber nicht Rinks. Beispielsweise wurde Sun Bum um eine Kinderlinie erweitert – „und Tom ist bereit, Nickelodeon-Shows rund um seine Baby Bum-Figuren zu kreieren“, erinnert sich Carl. „Er geht weiter, außerhalb des linken Feldes. Und der Käufer fragt: ‚Warten Sie, welche SKU kommt dann ins Regal?‘“","#In the first nine months, the kids' line crushed, doing $5.5 million in sales. But the adult line lagged with $3.3 million not the traction he wanted.":"In den ersten neun Monaten war die Kinderkollektion ein voller Erfolg und erzielte einen Umsatz von 5,5 Millionen Dollar. Die Erwachsenenkollektion hinkte jedoch hinterher und erzielte mit 3,3 Millionen Dollar nicht den gewünschten Erfolg.","#How to Sell a Thing Nobody Likes.":"Wie man etwas verkauft, das niemand mag.","#SO THAT'S what Rinks missed with Made By Dentists: It had no humor or character. He began to fix the problem by designing a new kids' line for the toothpaste, which looked like a mash-up of Creepy Crawlers, graffiti, Vans checkerboard, and skater streetwear. He drew an alien character and a great white shark, and offered flavors like \"eyeball juice\" and \"monster slime.\" He posted zany videos on Instagram called \"In-Sink Entertainment,\" with little characters and funny, snarky plots. It all had a knowing nod to parents—as if to say, \"Anything to make the kid brush, right?\"":"DAS ist es also, was Rinks bei „Made By Dentists“ vermisst hat: Es hatte weder Humor noch Charakter. Er begann, das Problem zu lösen, indem er eine neue Kinderlinie für die Zahnpasta entwarf, die wie eine Mischung aus Creepy Crawlers, Graffiti, Vans-Schachbrettmuster und Skater-Streetwear aussah. Er zeichnete eine außerirdische Figur und einen Weißen Hai und bot Geschmacksrichtungen wie „Augapfelsaft“ und „Monsterschleim“ an. Auf Instagram veröffentlichte er verrückte Videos mit dem Titel „In-Sink Entertainment“, mit kleinen Charakteren und lustigen, bissigen Handlungen. Das alles hatte eine wissende Anspielung auf die Eltern – als ob sie sagen wollten: „Alles, was das Kind zum Zähneputzen bringt, oder?“","#In 2021, when Tom Rinks was asked to rebrand an oral care company, he had a few thoughts: The name sucked, for one. The market looked impenetrable. And the product was boring as hell.":"Als Tom Rinks 2021 gebeten wurde, ein Unternehmen für Mundpflegeprodukte umzubenennen, hatte er einige Gedanken dazu: Zum einen war der Name Mist. Der Markt schien unzugänglich. Und das Produkt war stinklangweilig.","#He wasn't the type to sit around and hope things worked out, so he began ruminating on his past work, searching for what he'd done wrong. The first thing he realized was that the brand had no humor—the very skill that had launched his entire career.":"Er war nicht der Typ, der herumsitzt und hofft, dass alles klappt, also begann er, über seine frühere Arbeit nachzudenken und herauszufinden, was er falsch gemacht hatte. Das erste, was ihm klar wurde, war, dass die Marke keinen Humor hatte – genau die Fähigkeit, die seine gesamte Karriere begründet hatte.","#On his first attempt, Rinks realized, he played it too safe. He had tried to show people why they should care about toothpaste by making it an official, dentist-approved thing. But he should have done the opposite-and made the dentist the bad guy! Just like chihuahuas and sunscreen, nobody likes the dentist. \"I learned this long ago,\" he says. \"If you can hit on the truth of something where people go, 'Yeah, I agree,' you're getting them that much closer to buying. Because you're not changing anybody's mind. You're connecting with all the people who already think like you. And then you show that, 'Hey, we're vulnerable enough to poke fun at ourselves,' and they're with you.\"":"Bei seinem ersten Versuch, so merkte Rinks, ging er zu weit. Er hatte versucht, den Leuten zu zeigen, warum sie sich für Zahnpasta interessieren sollten, indem er sie zu einer offiziellen, von Zahnärzten zugelassenen Sache machte. Aber er hätte das Gegenteil tun und den Zahnarzt zum Bösewicht machen sollen! Genau wie Chihuahuas und Sonnencreme mag niemand den Zahnarzt. „Das habe ich vor langer Zeit gelernt“, sagt er. „Wenn Sie die Wahrheit über etwas ans Licht bringen können, sodass die Leute sagen: ‚Ja, ich stimme zu‘, sind sie dem Kauf viel näher. Denn Sie ändern niemandes Meinung. Sie verbinden sich mit all den Leuten, die bereits so denken wie Sie. Und dann zeigen Sie ihnen: ‚Hey, wir sind verletzlich genug, um uns über uns selbst lustig zu machen‘, und sie sind auf Ihrer Seite.“","#He printed the cartoon on a shirt with the words \"Waiting for the big one.\" Then he called Meijer, the Midwest supercenter chain, and pretended to be a surfwear rep. It got him a meeting. When Vivian Dryer, a buyer there, walked into the room, she found Rinks in a suit with a single shirt and some artwork to show. Even so, it struck her as incredibly fresh. \"Let's do it,\" she said, and put in an order for 1,800 shirts. It was the beginning of a thriving apparel business.":"Er druckte den Cartoon auf ein T-Shirt mit den Worten „Waiting for the big one“. Dann rief er Meijer an, die Supermarktkette im Mittleren Westen, und gab sich als Surfbekleidungsvertreter aus. So bekam er ein Treffen. Als Vivian Dryer, eine Einkäuferin dort, den Raum betrat, sah sie Rinks in einem Anzug mit einem einzigen T-Shirt und einigen Illustrationen. Trotzdem kam es ihr unglaublich cool vor. „Lass es uns tun“, sagte sie und bestellte 1.800 T-Shirts. Das war der Beginn eines florierenden Bekleidungsgeschäfts.","#Rinks knew what he needed to do, but not how-until finally, one night at 2 a.m., he got an idea. He was in bed scrolling through eBay when he came upon a clone of a 1962 Ben Casey doll from Hong Kong. \"He just looked at me like a villain from a James Bond movie,\" Rinks recalls. \"And I said, 'Man, who is this guy?'\"":"Rinks wusste, was er tun musste, aber nicht wie – bis ihm eines Nachts um 2 Uhr morgens eine Idee kam. Er lag im Bett und stöberte bei eBay, als er auf einen Klon einer Ben-Casey-Puppe aus Hongkong von 1962 stieß. „Er sah mich einfach an wie ein Bösewicht aus einem James-Bond-Film“, erinnert sich Rinks. „Und ich sagte: ‚Mann, wer ist dieser Typ?‘“","#With that vibe in hand, Rinks did a second rebrand. Will the new dentist scheme work? We're about to find out-it launches in stores this March.":"Mit dieser Stimmung führte Rinks ein zweites Rebranding durch. Wird das neue Zahnarztsystem funktionieren? Das erfahren wir gleich – es kommt im März in die Läden.","#In the meantime, Rinks prepares himself, thinking about a tattoo he has on his chest. It says \"37,\" Paul Newman's prison number in Cool Hand Luke. There's a poker scene in the movie, where Newman's character gets dealt a terrible hand-but bluffs his way into winning. \"Sometimes nothin' can be a real cool hand,\" he tells the group. For Rinks, with his product résumé of unexciting cards, that resonates. \"I've always told people it's not the hand you're dealt, it's how you play it,\" he says. \"Same goes for brands.\"":"In der Zwischenzeit bereitet sich Rinks vor und denkt an ein Tattoo, das er auf seiner Brust hat. Darin steht „37“, Paul Newmans Gefängnisnummer in „Cool Hand Luke“. Es gibt eine Pokerszene im Film, in der Newmans Charakter eine schreckliche Hand erhält, sich aber durch einen Bluff den Sieg sichert. „Manchmal kann nichts wirklich cool sein“, erzählt er der Gruppe. Für Rinks mit seinem Produktlebenslauf aus wenig aufregenden Karten ist das Anklang. „Ich habe den Leuten immer gesagt, dass es nicht auf die Hand ankommt, die man bekommt, sondern darauf, wie man sie spielt“, sagt er. „Das Gleiche gilt für Marken.“","#His largest hit was Sun Bum, which he cofounded and sold for around $400 million. And he's credited with popularizing the chihuahua—the dog once just seen as an ugly, annoying rodent—by turning it into a countercultural clothing brand and inspiring the iconic Taco Bell campaign (although, it's complicated; we'll get to that).":"Sein größter Hit war Sun Bum, das er mitbegründete und für rund 400 Millionen Dollar verkaufte. Und ihm wird zugeschrieben, dass er den Chihuahua – den Hund, der einst nur als hässliches, lästiges Nagetier galt – populär gemacht hat, indem er ihn in eine gegenkulturelle Bekleidungsmarke verwandelte und die ikonische Taco Bell-Kampagne inspirierte (obwohl es kompliziert ist; dazu kommen wir gleich).","#All of this is to say, Rinks was a good match for Spotlight, the oral care company. Three dentists, including two sisters from Ireland, had poured their hearts and money into products with high-quality ingredients and recyclable tubes, all free from animal testing. It was doing well in the U.K. but not meeting their goals in the U.S. \"We wanted to be a mass brand,\" says cofounder Lisa Creaven.":"Damit will ich sagen, dass Rinks gut zu Spotlight, dem Unternehmen für Mundpflegeprodukte, passte. Drei Zahnärzte, darunter zwei Schwestern aus Irland, hatten ihr Herzblut und ihr Geld in Produkte mit hochwertigen Inhaltsstoffen und wiederverwertbaren Tuben gesteckt, die alle frei von Tierversuchen waren. In Großbritannien lief es gut, in den USA wurden die Ziele jedoch nicht erreicht. „Wir wollten eine Massenmarke werden“, sagt Mitbegründerin Lisa Creaven.","#It was right up his alley. Rinks is an unusual guy, with an even more unusual skill set. Intense and given to obsession, he studiously maintains an invisible profile online and wears his lucky Tupac socks to every important meeting. He's also developed a reputation as a brand savant—with a specialty in turning unexciting things into fun, cool merch.":"Es war genau sein Ding. Rinks ist ein ungewöhnlicher Typ mit noch ungewöhnlicheren Fähigkeiten. Er ist intensiv und besessen, pflegt fleißig ein unsichtbares Profil im Internet und trägt bei jedem wichtigen Meeting seine glücklichen Tupac-Socken. Er hat sich auch den Ruf eines Markenkenners erarbeitet – mit einer Spezialität darin, unaufregende Dinge in lustige, coole Merchandise-Artikel zu verwandeln.","#Rinks agreed to help. To come up with the rebrand, he researched the market, which was dominated by Crest, Colgate, and Sensodyne, and stood in store aisles for months, scrutinizing shoppers and scavenging for clues. In Target, he watched people grab their favorite brand without even moving their eyes over the shelf. \"Nobody's looking for a new toothpaste,\" he says. \"It's like, you go get the CocaCola, you get the Hellmann's. You're not like, 'Hmm, I wonder if there's a cooler mayonnaise.'\"":"Rinks erklärte sich bereit zu helfen. Um sich das Rebranding auszudenken, recherchierte er den Markt, der von Crest, Colgate und Sensodyne dominiert wurde, und stand monatelang in den Regalen der Geschäfte, musterte die Käufer und suchte nach Hinweisen. In „Target“ beobachtete er, wie die Leute sich ihre Lieblingsmarke schnappten, ohne auch nur den Blick über das Regal zu richten. „Niemand sucht nach einer neuen Zahnpasta“, sagt er. „Es ist so, als würde man sich die Coca-Cola holen, dann die Hellmann’s. Man denkt nicht: ‚Hmm, ich frage mich, ob es eine coolere Mayonnaise gibt.‘“","#\"If someone's partner goes, 'Why did you buy this toothpaste?' they can say, 'Because it's made by dentists—I thought it would work better!'\"":"„Wenn der Partner von jemandem fragt: ‚Warum hast du diese Zahnpasta gekauft?‘, kann er sagen: ‚Weil sie von Zahnärzten hergestellt wird – ich dachte, das würde besser wirken!‘“","#He designed the packaging to feel like a prescription from a doctor, and the new look launched in March 2023.":"Er gestaltete die Verpackung so, dass sie wie ein ärztliches Rezept wirkt, und der neue Look kam im März 2023 auf den Markt.","#\"He was what I want people to think a Sun Bum guy was like,\" says Rinks. \"And so they go, 'OK, I like that guy. And if I like that guy, I like the brand.'\"":"„Ich möchte, dass die Leute ihn für einen Sun Bum-Typen halten“, sagt Rinks. „Und so sagen sie: ‚Okay, ich mag diesen Kerl. Und wenn ich diesen Kerl mag, mag ich die Marke.‘“","#Thinking about why, he realized something: If customers did try new toothpaste, their families would probably complain-which meant that, with his new branding, he had to answer that objection. He needed a reason to switch.":"Als er darüber nachdachte, warum, wurde ihm eines klar: Wenn Kunden eine neue Zahnpasta probierten, würden sich ihre Familien wahrscheinlich beschweren – was bedeutete, dass er mit seinem neuen Markenauftritt auf diesen Einwand reagieren musste. Er brauchte einen Grund, um zu wechseln.","#Then he knew: It looked like \"the dentist everyone loves to hate.\" This would be the humorous muse of Made By Dentists. He outbid himself all night to win the thing.":"Dann wusste er: Es sah aus wie „der Zahnarzt, den jeder gerne hasst“. Das wäre die humorvolle Muse von Made By Dentists. Er hat sich die ganze Nacht über selbst überboten, um das Ding zu gewinnen.","#Some product categories are truly dull, but that doesn't mean their brands have to be. Tom Rinks knows that better than almost anyone.":"Manche Produktkategorien sind wirklich langweilig, aber das bedeutet nicht, dass ihre Marken es auch sein müssen. Tom Rinks weiß das besser als fast jeder andere.","#He'd been 26 and working at a furniture store in Grand Rapids when one day, he stood on the shore of Lake Michigan and saw surfers. As a Southern California native, he couldn't believe his eyes. Surfers. On a lake? He went home and drew an old Castaways-style dude sitting on his longboard in the middle of the calm water.":"Er war 26 und arbeitete in einem Möbelgeschäft in Grand Rapids, als er eines Tages am Ufer des Lake Michigan stand und Surfer sah. Als gebürtiger Südkalifornier traute er seinen Augen nicht. Surfer. Auf einem See? Er ging nach Hause und zeichnete einen alten Typen im Castaways-Stil, der auf seinem Longboard mitten im ruhigen Wasser saß.","#Rinks doesn't love talking about it. But it taught him a lesson: \"If you're trying to create brands,\" he says, \"you really need to understand people's feelings.\" And people love a funny underdog. THAT FED into the second major insight of Rinks' career: A company shouldn't just have character; it should be a character. \"You're creating a person that other people like,\" he says. \"Not a brand that people like.\"":"Rinks spricht nicht gern darüber. Aber es hat ihn eine Lektion gelehrt: „Wenn Sie Marken schaffen wollen“, sagt er, „müssen Sie die Gefühle der Menschen wirklich verstehen.“ Und die Menschen lieben lustige Außenseiter. DAS floss in die zweite große Erkenntnis von Rinks‘ Karriere ein: Ein Unternehmen sollte nicht nur Charakter haben; es sollte ein Charakter sein. „Sie schaffen eine Person, die andere Menschen mögen“, sagt er. „Keine Marke, die die Menschen mögen.“","#This was the guiding principle behind Sun Bum. In 2010, Rinks and his business partner René Canetti had a branding agency, when a client asked: Could they create something new in the sunscreen aisle? It was a tough category. Nobody enjoys wearing sunscreen, and brand loyalty was scarce.":"Dies war das Leitprinzip hinter Sun Bum. 2010 hatten Rinks und sein Geschäftspartner René Canetti eine Markenagentur, als ein Kunde fragte: Könnten sie etwas Neues für die Sonnenschutzabteilung schaffen? Es war eine schwierige Kategorie. Niemand trägt gerne Sonnenschutz und Markentreue war rar.","#Why Small Businesses Can't Afford to Grow":"Warum sich kleine Unternehmen kein Wachstum leisten können","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</a> </strong>is a bestselling author, a TEDx presenter, and a leading social media marketing expert. She is founder of Success with Stacey Hall and of the groundbreaking social media marketing training program, Go for YES, which has helped thousands of people attract more sales, customer, and employee satisfaction and success.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</a></strong> ist Bestsellerautorin, TEDx-Moderatorin und eine führende Expertin für Social-Media-Marketing. Sie ist Gründerin von Success with Stacey Hall und des bahnbrechenden Social-Media-Marketing-Schulungsprogramms Go for YES, das Tausenden von Menschen zu mehr Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Erfolg verholfen hat.","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too often the talents of these specialists are wasted in traditional promotion tracks that lead to management positions. In The Specialist Pipeline, Kent Jonasen argues for the importance of keeping specialists where their talents shine the brightest and implementing a framework that both rewards personal growth and offers career improvement opportunities to specialists.":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber allzu oft werden die Talente dieser Spezialisten bei herkömmlichen Beförderungswegen verschwendet, die zu Führungspositionen führen. In „The Specialist Pipeline“ plädiert Kent Jonasen dafür, wie wichtig es ist, Spezialisten dort zu halten, wo ihre Talente am besten zur Geltung kommen, und einen Rahmen zu implementieren, der sowohl persönliches Wachstum belohnt als auch Karrieremöglichkeiten für Spezialisten bietet.","#The healthcare industry is facing challenges in increasing satisfaction and well-being among clinicians, leading to a shortage of healthcare professionals. Suggestions to address this issue include implementing a healthcare model similar to the technology industry, allowing healthcare workers to pursue parallel careers, and using career mapping to alleviate staff dissatisfaction. Flexibility in scheduling and work location is lacking for many nurses, and there is an increased incidence of patient violence towards healthcare workers. Talent development professionals can play a role in addre":"Die Gesundheitsbranche steht vor der Herausforderung, die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Kliniker zu steigern, was zu einem Mangel an Gesundheitsfachkräften führt. Vorschläge zur Lösung dieses Problems umfassen die Umsetzung eines Gesundheitsmodells ähnlich der Technologiebranche, die Möglichkeit für Gesundheitspersonal, parallele Karrieren zu verfolgen, und die Verwendung von Karriereplanung, um die Unzufriedenheit des Personals zu verringern. Vielen Pflegekräften fehlt die Flexibilität bei der Zeiteinteilung und dem Arbeitsort, und es kommt immer häufiger zu Gewalttaten von Patienten gegenüber Gesundheitspersonal. Fachkräfte für Talententwicklung können eine Rolle bei der Lösung dieser Probleme spielen.","#The Key to Learning New Things":"Der Schlüssel zum Lernen neuer Dinge","#We all like being good at things, but we don’t necessarily enjoy the process of becoming good. Erika Andersen shares 2 ways you can self-talk yourself from novice to expert.":"Wir alle mögen es, in Dingen gut zu sein, aber der Prozess, gut zu werden, macht uns nicht unbedingt Spaß. Erika Andersen verrät Ihnen zwei Möglichkeiten, wie Sie vom Anfänger zum Experten werden können.","#Although women represent half the workforce, positions of leadership can often be just out of reach. It's time to clear the path and help women advance to the senior roles that they deserve.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, sind Führungspositionen oft unerreichbar. Es ist an der Zeit, den Weg freizumachen und Frauen dabei zu helfen, in die Führungspositionen aufzusteigen, die sie verdienen.","#Advancing as a Woman at Work":"Als Frau im Beruf vorankommen","#A healthy professional career is a shared responsibility where both you and your organization have a part to play. In Intelligence Isn’t Enough, professional development manager Carice Anderson guides Black millennial and Gen Z professionals on how to build competence, effectively communicate, and develop strategic thinking skills to bridge the gap between the expectations of today’s global leaders and the idea that hard work and degrees speak for themselves.":"Eine erfolgreiche berufliche Karriere ist eine gemeinsame Verantwortung, bei der sowohl Sie als auch Ihr Unternehmen eine Rolle spielen. In „Intelligence Isn't Enough“ zeigt Carice Anderson, Managerin für berufliche Entwicklung, schwarzen Millennial- und Gen-Z-Berufstätigen, wie sie ihre Kompetenzen ausbauen, effektiv kommunizieren und strategische Denkfähigkeiten entwickeln können, um die Kluft zwischen den Erwartungen der heutigen globalen Führungskräfte und der Vorstellung zu überbrücken, dass harte Arbeit und Abschlüsse für sich selbst sprechen.","#In today’s world, “whiteness” is centered in every aspect of organizational culture. Actions and behaviors that prioritize, uplift, amplify, and venerate white people and white culture harm everyone regardless of their race. In Decentering Whiteness in the Workplace, Dr. Janice Gassam Asare shares how to recognize and decenter whiteness in the work environment. She offers actionable solutions that can help reduce oppression through new workplace policies, practices, and processes.":"In der heutigen Welt ist „Weißsein“ in jedem Aspekt der Unternehmenskultur zentral. Handlungen und Verhaltensweisen, die weiße Menschen und die weiße Kultur priorisieren, erheben, verstärken und verehren, schaden jedem, unabhängig von seiner Rasse. In „Decentering Whiteness in the Workplace“ erklärt Dr. Janice Gassam Asare, wie man Weißheit in der Arbeitsumgebung erkennt und dezentriert. Sie bietet umsetzbare Lösungen, die dazu beitragen können, Unterdrückung durch neue Richtlinien, Praktiken und Prozesse am Arbeitsplatz zu reduzieren.","#Thoughts from the Big Chair":"Gedanken vom großen Stuhl","#To remain competitive in the future, your company must undergo a digital transformation today. In Thoughts from the Big Chair, Russell Haworth breaks down the digital transformation process into five stages: evaluate, migrate, accelerate, adapt, and predict. He explains the complex technologies involved in easy-to-understand terms.":"Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Ihr Unternehmen heute eine digitale Transformation durchlaufen. In „Thoughts from the Big Chair“ unterteilt Russell Haworth den digitalen Transformationsprozess in fünf Phasen: Bewerten, Migrieren, Beschleunigen, Anpassen und Vorhersagen. Er erklärt die komplexen Technologien in leicht verständlichen Begriffen.","#Both conscious and unconscious bias can exist in the workplace. Janice Gassam Asare offers 3 ways we can notice and address our biases, particularly at work.":"Am Arbeitsplatz kann es sowohl bewusste als auch unbewusste Voreingenommenheit geben. Janice Gassam Asare bietet drei Möglichkeiten, wie wir unsere Vorurteile erkennen und angehen können, insbesondere am Arbeitsplatz.","#How to Acknowledge and Address Your Bias":"Wie Sie Ihre Voreingenommenheit anerkennen und angehen","#Bias and exclusion in the workplace can include hair discrimination. Janice Gassam Asare presents 3 ways you can address and counteract hair discrimination.":"Voreingenommenheit und Ausgrenzung am Arbeitsplatz können Haardiskriminierung umfassen. Janice Gassam Asare stellt drei Möglichkeiten vor, wie Sie Haardiskriminierung bekämpfen und bekämpfen können.","#Addressing and Avoiding Hair Discrimination":"Bekämpfung und Vermeidung von Haardiskriminierung","#Cultivate":"Pflegen","#Unpacking Your Internalized Oppression":"Packen Sie Ihre verinnerlichte Unterdrückung aus","#People may sometimes internalize stereotypes about the marginalized identities they’re a part of. Janice Gassam Asare shares steps to take that can help mitigate internalized oppression.":"Menschen verinnerlichen manchmal Stereotypen über die marginalisierten Identitäten, denen sie angehören. Janice Gassam Asare teilt Maßnahmen mit, die dazu beitragen können, internalisierte Unterdrückung zu mildern.","#Misogynoir refers to the overlapping experiences of oppression that black women specifically face. Janice Gassam Asare explains how we can educate ourselves on the experiences of black women to prevent microaggressions and racial stereotyping.":"Frauenfeindlichkeit bezieht sich auf die sich überschneidenden Unterdrückungserfahrungen, mit denen insbesondere schwarze Frauen konfrontiert sind. Janice Gassam Asare erklärt, wie wir uns über die Erfahrungen schwarzer Frauen informieren können, um Mikroaggressionen und Rassenstereotypen vorzubeugen.","#Understanding and Addressing \"Misogynoir\"":"„Frauenfeindlichkeit“ verstehen und bekämpfen","#This article from Entrepreneur discusses the rebranding efforts of Tom Rinks, a brand savant known for turning unexciting products into fun and cool merchandise. Rinks was tasked with rebranding an oral care company called Spotlight, which was struggling to meet its goals in the U.S. market. Through research and observation, Rinks realized that customers were not actively seeking out new toothpaste brands and that the key to success was addressing the objection of switching toothpaste. He renamed the company \"Made By Dentists\" and designed packaging that resembled a prescription from a doc":"Dieser Artikel von Entrepreneur befasst sich mit den Rebranding-Bemühungen von Tom Rinks, einem Markenexperten, der dafür bekannt ist, langweilige Produkte in lustige und coole Waren zu verwandeln. Rinks wurde mit dem Rebranding eines Mundpflegeunternehmens namens Spotlight beauftragt, das Schwierigkeiten hatte, seine Ziele auf dem US-Markt zu erreichen. Durch Recherchen und Beobachtungen erkannte Rinks, dass die Kunden nicht aktiv nach neuen Zahnpastamarken suchten und dass der Schlüssel zum Erfolg darin lag, den Einwand gegen einen Zahnpastawechsel auszuräumen. Er benannte das Unternehmen in „Made By Dentists“ um und entwarf eine Verpackung, die an ein Rezept eines Arztes erinnerte.","#The Specialist Pipeline":"Die Spezialisten-Pipeline","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States, women hold a mere 30 percent of senior leadership positions and only 40 percent of early manager roles. Some progress has been made over the past decades, but it has continued to be hampered at the company level by bias, inequities, microaggressions, and forms of harassment and at the human level by doubts, fears, and exhaustion. Women can take steps to overcome many of the barriers holding them back. However, Jennifer McCollum, the CEO of Linkage, Inc., explains that leaders must also do more to support women in t":"Heutzutage sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune-500-Unternehmen Frauen. In den Vereinigten Staaten bekleiden Frauen lediglich 30 Prozent der leitenden Führungspositionen und nur 40 Prozent der frühen Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten wurden einige Fortschritte erzielt, die jedoch auf Unternehmensebene weiterhin durch Voreingenommenheit, Ungerechtigkeiten, Mikroaggressionen und Formen der Belästigung und auf menschlicher Ebene durch Zweifel, Ängste und Erschöpfung behindert werden. Frauen können Maßnahmen ergreifen, um viele der Hindernisse zu überwinden, die sie zurückhalten. Jennifer McCollum, CEO von Linkage, Inc., erklärt jedoch, dass Führungskräfte auch mehr tun müssen, um Frauen in der Branche zu unterstützen","#It’s easy to spot a need for change. Whether it’s your clothing tightening, company culture crumbling, or employee performance dipping, needs for change are often clear. However, embracing that change and the behavior modifications required can be a different story. Change experts Chip Heath and Dan Heath believe the problem isn’t simply that people resist change. Instead, they’re convinced that changes run off course because obstacles are misattributed. In Switch, the best-selling authors of Made to Stick offer a three-part framework that can help you change behaviors in yourself, your te":"Es ist leicht, einen Veränderungsbedarf zu erkennen. Ob Ihre Kleidung enger wird, die Unternehmenskultur zerfällt oder die Leistung der Mitarbeiter nachlässt, Veränderungsbedarf ist oft klar. Diese Veränderung anzunehmen und die erforderlichen Verhaltensänderungen vorzunehmen, kann jedoch eine andere Geschichte sein. Die Veränderungsexperten Chip Heath und Dan Heath glauben, dass das Problem nicht einfach darin liegt, dass Menschen sich gegen Veränderungen sträuben. Vielmehr sind sie davon überzeugt, dass Veränderungen vom Kurs abkommen, weil Hindernisse falsch zugeordnet werden. In Switch bieten die Bestsellerautoren von Made to Stick einen dreiteiligen Rahmen, der Ihnen dabei helfen kann, Verhaltensweisen bei sich selbst, Ihren Patienten und Ihren Patienten zu ändern.","#Switch":"Schalten","#How to Sell a Thing Nobody Likes":"So verkaufen Sie etwas, das niemand mag","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of Myths of Social Media, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantage":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, mächtig und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von Myths of Social Media verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien zu zerstreuen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Ausstattung, um eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen den Vorteil nutzen.","#Thinking Like a Chief Marketing Officer":"Denken wie ein Chief Marketing Officer","#Thinking like a Chief Marketing Officer requires curiosity, creativity, and ingenuity. Learn how to come up with the next big idea that will help your company soar to new heights.":"Um wie ein Chief Marketing Officer zu denken, sind Neugier, Kreativität und Einfallsreichtum erforderlich. Erfahren Sie, wie Sie auf die nächste große Idee kommen, die Ihrem Unternehmen zu neuen Höhen verhilft.","#The Project Economy":"Die Projektökonomie","#Can Your Customer Service Do This?":"Kann Ihr Kundenservice das?","#High-performance teams are built on effective leadership. Companies with suboptimal leaders often create failing cultures and struggle to recruit and retain skilled employees. In Cultivate, Walter Bond and Antoinette Bond present a business fable that illustrates the six most important traits of team building. This book is for executives, managers, and leaders who want to forge exceptional teams suitable for remote, hybrid, or in-person workplaces.":"Leistungsstarke Teams bauen auf effektiver Führung auf. Unternehmen mit suboptimalen Führungskräften schaffen oft eine erfolglose Unternehmenskultur und haben Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. In Cultivate präsentieren Walter Bond und Antoinette Bond eine Geschäftsfabel, die die sechs wichtigsten Merkmale der Teambildung veranschaulicht. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Leiter, die außergewöhnliche Teams bilden möchten, die für Remote-, Hybrid- oder Präsenzarbeitsplätze geeignet sind.","#The Biggest AI Marketing Mistakes and How Brands Can Avoid Them":"Die größten Fehler im KI-Marketing und wie Marken sie vermeiden können","#Copyright of Ad Age is the property of Crain Communications Inc. (MI) and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von Ad Age liegt bei Crain Communications Inc. (MI) und der Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder in einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer dürfen Artikel jedoch für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Highlights the unconventional ways the Proof Advertising Agency has improved its workplace culture.":"Hebt die unkonventionellen Methoden hervor, mit denen die Proof Advertising Agency ihre Arbeitskultur verbessert hat.","#Best Agency Culture Proof Advertising":"Beste Agentur-Kulturnachweiswerbung","#Behind Dunkin's New Big-Moment Marketing Approach":"Hinter Dunkins neuem Big-Moment-Marketingansatz","#The article focuses on the various methods of monetizing websites, emphasizing the importance of delivering a relevant audience and maintaining brand integrity. Topics discussed include affiliate marketing, advertising risks, content curation, and user experience considerations, with an emphasis on quality over quantity in website optimization.":"Der Artikel konzentriert sich auf die verschiedenen Methoden zur Monetarisierung von Websites und betont, wie wichtig es ist, ein relevantes Publikum anzusprechen und die Markenintegrität zu wahren. Zu den besprochenen Themen gehören Affiliate-Marketing, Werberisiken, Inhaltskuratierung und Überlegungen zur Benutzererfahrung, wobei bei der Website-Optimierung Qualität vor Quantität im Vordergrund steht.","#Procrastination can have a significant impact on both individuals and workplaces. A study conducted in the UK found that the average worker spends over two hours each day procrastinating, costing businesses billions of dollars annually. Chronic procrastination can also harm personal relationships and hinder success. While common advice focuses on managing symptoms, such as creating to-do lists or eliminating distractions, the root causes of procrastination are often deeper and more complex. These causes include fear, overwhelm, rebellion, and negative self-beliefs. Understanding and addres":"Prokrastination kann sowohl auf Einzelpersonen als auch auf Arbeitsplätze erhebliche Auswirkungen haben. Eine in Großbritannien durchgeführte Studie ergab, dass der durchschnittliche Arbeitnehmer über zwei Stunden pro Tag mit Prokrastination verbringt, was Unternehmen jährlich Milliarden von Dollar kostet. Chronische Prokrastination kann auch persönliche Beziehungen schädigen und den Erfolg behindern. Während sich gängige Ratschläge auf die Bewältigung der Symptome konzentrieren, wie das Erstellen von To-Do-Listen oder das Vermeiden von Ablenkungen, liegen die eigentlichen Ursachen der Prokrastination oft tiefer und komplexer. Zu diesen Ursachen gehören Angst, Überforderung, Rebellion und negative Selbstüberzeugungen. Verständnis und Umgang mit Prokrastination","#Too many workers are unhappy in their jobs, and employee disaffection is decimating productivity. In Making Work Work, Shola Richards explains how to create more positive experiences for workers and how to fix our broken workplaces. Drawing on research, personal experience, and a decade of workplace coaching, he discusses the causes and effects of incivility in the work environment and offers remedies grounded in kindness, empathy, and respect. The book is for anyone who wants to change their workplace culture, lead with a spirit of positivity, and improve their organization’s outcomes.":"Zu viele Arbeitnehmer sind unglücklich in ihrem Job und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mindert die Produktivität. In „Making Work Work“ erklärt Shola Richards, wie man positivere Erfahrungen für Arbeitnehmer schafft und wie man unsere kaputten Arbeitsplätze repariert. Auf Grundlage von Forschung, persönlicher Erfahrung und einem Jahrzehnt der Arbeitsplatzberatung erörtert er die Ursachen und Auswirkungen von Unhöflichkeit im Arbeitsumfeld und bietet Abhilfemaßnahmen, die auf Freundlichkeit, Empathie und Respekt basieren. Das Buch ist für jeden geeignet, der die Unternehmenskultur ändern, mit positiver Einstellung führen und die Ergebnisse seines Unternehmens verbessern möchte.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> is considered one of the world’s leading experts on employee motivation, performance, engagement, recognition, and rewards. He’s worked with 80 percent of the Fortune 500 companies, has sold 5 million books on management and motivation, and has been featured in the <em ljsid-2=\"\">New York Times, </em>the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em>, and other media.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dr. Bob Nelson</strong></a> gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeitermotivation, Leistung, Engagement, Anerkennung und Belohnung. Er hat mit 80 Prozent der Fortune 500-Unternehmen zusammengearbeitet, 5 Millionen Bücher über Management und Motivation verkauft und wurde in der <em ljsid-2=\"\">New York Times,</em> dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> und anderen Medien vorgestellt.","#This article from Inc. discusses the experience of Dave Liniger, co-founder and chairman of Re/Max, who realized that his reluctance to address underperforming officers was negatively impacting his company. Despite the company's success, Liniger noticed a decline in motivation and productivity among his team. Eventually, he made the difficult decision to ask the officers to resign or be terminated, which resulted in renewed enthusiasm and respect within the company. Liniger emphasizes the importance of having the best people possible for the success of the team.":"Dieser Artikel von Inc. beschreibt die Erfahrungen von Dave Liniger, Mitbegründer und Vorsitzender von Re/Max, der erkannte, dass seine Zurückhaltung, auf leistungsschwache Führungskräfte einzugehen, sich negativ auf sein Unternehmen auswirkte. Trotz des Erfolgs des Unternehmens bemerkte Liniger einen Rückgang der Motivation und Produktivität in seinem Team. Schließlich traf er die schwierige Entscheidung, die Führungskräfte zum Rücktritt oder zur Entlassung aufzufordern, was zu neuer Begeisterung und Respekt innerhalb des Unternehmens führte. Liniger betont, wie wichtig es für den Erfolg des Teams ist, die bestmöglichen Mitarbeiter zu haben.","#How to Get the Feedback You Didn't Want to Hear (But Really Need to Know).":"So erhalten Sie das Feedback, das Sie nicht hören wollten (aber wirklich wissen müssen).","#An Idea Worth Millions":"Eine Idee im Millionenwert","#Put Your Worries to Work":"Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um","#Can the Internet's Greatest Authenticity Machine Survive Wall Street?":"Kann die größte Authentizitätsmaschine des Internets die Wall Street überleben?","#This article discusses the importance of customer care in maintaining a successful business. It identifies seven qualities of customer care that can help businesses retain customers. These qualities include accessibility, availability, affability, agreeability, accountability, adaptability, and ability. The article emphasizes the need for businesses to understand and meet their customers' needs in order to stand out from the competition. The author, Laurie Brown, is an international trainer and consultant who specializes in improving sales, service, and presentation skills":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Kundenbetreuung für den Erfolg eines Unternehmens erörtert. Er identifiziert sieben Qualitäten der Kundenbetreuung, die Unternehmen dabei helfen können, Kunden zu binden. Zu diesen Qualitäten gehören Zugänglichkeit, Verfügbarkeit, Freundlichkeit, Verträglichkeit, Verantwortlichkeit, Anpassungsfähigkeit und Fähigkeit. Der Artikel betont, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen und erfüllen müssen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Die Autorin, Laurie Brown, ist eine internationale Trainerin und Beraterin, die sich auf die Verbesserung von Verkaufs-, Service- und Präsentationsfähigkeiten spezialisiert hat.","#This article examines the recent protests and conflicts on Reddit, a popular social media platform, in response to the company's decision to charge fees for access to its API. Volunteer moderators led the protests by shutting down numerous communities on the platform. The article explores the strategies employed by both the moderators and the company, and discusses the potential consequences of these conflicts as Reddit prepares for its IPO. It also addresses the challenges and concerns faced by moderators and users as the platform evolves and seeks to generate revenue.":"Dieser Artikel untersucht die jüngsten Proteste und Konflikte auf Reddit, einer beliebten Social-Media-Plattform, als Reaktion auf die Entscheidung des Unternehmens, Gebühren für den Zugriff auf seine API zu erheben. Freiwillige Moderatoren führten die Proteste an, indem sie zahlreiche Communities auf der Plattform schlossen. Der Artikel untersucht die Strategien der Moderatoren und des Unternehmens und diskutiert die möglichen Folgen dieser Konflikte, während sich Reddit auf seinen Börsengang vorbereitet. Er befasst sich auch mit den Herausforderungen und Sorgen, mit denen Moderatoren und Benutzer konfrontiert sind, während sich die Plattform weiterentwickelt und versucht, Einnahmen zu erzielen.","#The Burn of Slow Churn":"Das Brennen des langsamen Aufwühlens","#Driving Toward Decarbonization":"Auf dem Weg zur Dekarbonisierung","#Justin Ishbia may not be as well known (or as rich) as his younger brother Mat. But with a $7 billion portfolio of veterinary clinics, autism treatment centers and bakeries, he's made a fortune for himself and his investors.":"Justin Ishbia ist vielleicht nicht so bekannt (oder so reich) wie sein jüngerer Bruder Mat. Aber mit einem 7-Milliarden-Dollar-Portfolio aus Tierkliniken, Autismus-Behandlungszentren und Bäckereien hat er für sich und seine Investoren ein Vermögen gemacht.","#Robert Rowling set out to diversify the family fortune into hospitality. He never dreamt of owning 26 golf courses.":"Robert Rowling wollte das Familienvermögen auf die Hotellerie ausweiten. Er hätte nie davon geträumt, 26 Golfplätze zu besitzen.","#The rating terms should align with the industry and terms the organization is comfortable using. Work with key stakeholders to complete the matrix. For each competency, add a behaviorally anchored statement for each rating so there is a clear description for each level. Having a preset matrix can save you considerable time and is easy for stakeholders to contribute to because they are familiar with expectations.":"Die Bewertungsbegriffe sollten mit der Branche und den Begriffen übereinstimmen, mit denen die Organisation vertraut ist. Arbeiten Sie mit wichtigen Stakeholdern zusammen, um die Matrix zu vervollständigen. Fügen Sie für jede Kompetenz eine verhaltensbasierte Aussage für jede Bewertung hinzu, damit es für jede Ebene eine klare Beschreibung gibt. Eine voreingestellte Matrix kann Ihnen viel Zeit sparen und ist für Stakeholder leicht zu ergänzen, da sie mit den Erwartungen vertraut sind.","#When I worked at the skilled nursing facility, I completed the performance matrix and assessment with the administrator and each department head. I also reviewed the relevant requirements, existing content, and recent data from inspections. I spoke with staff and patients to get their thoughts on the facility's operations.":"Als ich in der Pflegeeinrichtung arbeitete, habe ich die Leistungsmatrix und -bewertung mit dem Administrator und jedem Abteilungsleiter ausgefüllt. Ich habe auch die relevanten Anforderungen, vorhandenen Inhalte und aktuellen Daten aus Inspektionen überprüft. Ich habe mit Mitarbeitern und Patienten gesprochen, um ihre Meinung zum Betrieb der Einrichtung zu erfahren.","#In addition to new hires, existing staff should have a refresher to ensure that performance expectations are the same. At the nursing center, I developed a new-hire orientation, demonstration/observation checklists, and an annual training refresher to ensure all new and existing staff were at standard. I negotiated for the learning hours they would need, and leadership approved the request with the agreement that I spread the hours evenly throughout the year.":"Neben Neueinstellungen sollte auch das bestehende Personal eine Auffrischung erhalten, um sicherzustellen, dass die Leistungserwartungen dieselben sind. Im Pflegeheim entwickelte ich eine Orientierungsveranstaltung für neue Mitarbeiter, Checklisten für Demonstrationen/Beobachtungen und eine jährliche Auffrischungsschulung, um sicherzustellen, dass alle neuen und bestehenden Mitarbeiter den Standard erfüllen. Ich verhandelte über die erforderlichen Lernstunden, und die Leitung genehmigte die Anfrage mit der Vereinbarung, dass ich die Stunden gleichmäßig über das Jahr verteile.","#Improve Performance With a Comprehensive L&D Plan.":"Verbessern Sie die Leistung mit einem umfassenden L&D-Plan.","#The foundational elements of the plan ensure that performance meets minimally acceptable levels as quickly as possible. Do so by making sure orientation and department-specific onboarding adequately prepare new hires and include different forms of learning delivery, such as asynchronous courses, classroom instruction, demonstrations and teach-backs, on-the-job training, coaching, and a buddy program.":"Die grundlegenden Elemente des Plans stellen sicher, dass die Leistung so schnell wie möglich die minimal akzeptablen Niveaus erreicht. Dies erreichen Sie, indem Sie sicherstellen, dass die Orientierung und die abteilungsspezifische Einarbeitung neue Mitarbeiter angemessen vorbereiten und verschiedene Formen der Lernvermittlung umfassen, wie z. B. asynchrone Kurse, Unterricht im Klassenzimmer, Demonstrationen und Teach-Backs, Schulungen am Arbeitsplatz, Coaching und ein Buddy-Programm.","#The higher levels of the plan should continue competency development by focusing on the competencies most important to achieve the organization's goals. I had a $2,000 yearly budget for training, and leadership tasked me with keeping training hours to a minimum. Because of budget constraints, I contracted with a low-cost external provider for advanced clinical content for nurse assistants, licensed practical nurses, and registered nurses. We brought in external speakers for the therapy department to improve their clinical skills. For both groups, I made sure to use certified content for the applicable licensure because free continuing education units are a strong incentive for attendance. We had the sessions on all shifts, so staff did not incur extra hours.":"Die höheren Ebenen des Plans sollten die Kompetenzentwicklung fortsetzen, indem sie sich auf die Kompetenzen konzentrieren, die für das Erreichen der Ziele der Organisation am wichtigsten sind. Ich hatte ein jährliches Budget von 2.000 US-Dollar für Schulungen, und die Leitung beauftragte mich, die Schulungsstunden auf ein Minimum zu beschränken. Aufgrund von Budgetbeschränkungen schloss ich einen Vertrag mit einem kostengünstigen externen Anbieter für fortgeschrittene klinische Inhalte für Krankenpflegehelfer, staatlich anerkannte Krankenpfleger und examinierte Krankenschwestern ab. Wir holten externe Referenten für die Therapieabteilung, um ihre klinischen Fähigkeiten zu verbessern. Für beide Gruppen achtete ich darauf, zertifizierte Inhalte für die jeweilige Zulassung zu verwenden, da kostenlose Weiterbildungseinheiten ein starker Anreiz für die Teilnahme sind. Wir boten die Sitzungen in allen Schichten an, sodass das Personal keine Überstunden leisten musste.","#Participants learned how to appropriately respond to employee situations and completed an internal coaching program to support ongoing development. We enrolled in the state's drug-free workplace training program, which offered a discount on workers' compensation premiums while helping managers and leaders learn about addiction. Leaders were then able to help employees who may be struggling and observe possible signs of impairment. The team practiced responding to those situations, which helped ensure patient and staff safety.":"Die Teilnehmer lernten, wie sie angemessen auf Mitarbeitersituationen reagieren und absolvierten ein internes Coaching-Programm zur Unterstützung ihrer kontinuierlichen Entwicklung. Wir nahmen am Schulungsprogramm des Staates für drogenfreie Arbeitsplätze teil, das einen Rabatt auf die Prämien für die Arbeitsunfallversicherung anbot und gleichzeitig Managern und Führungskräften dabei half, etwas über Sucht zu lernen. Die Führungskräfte konnten dann Mitarbeitern helfen, die möglicherweise Probleme hatten, und mögliche Anzeichen einer Beeinträchtigung erkennen. Das Team übte das Reagieren auf diese Situationen, was zur Gewährleistung der Sicherheit von Patienten und Personal beitrug.","#While it may sound like creating such a plan will take considerable time at a significant cost, that doesn't need to be the case. The first step in creating a comprehensive plan is defining key competencies the organization, department, or group needs. Aligned to strategy and goals, the list encompasses the characteristics and skills necessary for success. Examples include decision making, customer service, quality, and accountability. Do not make the list in isolation; rather, do so after reviewing job descriptions and partnering with managers and leaders. Obtaining buy-in from those key stakeholders is critical to the plan's success.":"Auch wenn es sich anhört, als würde die Erstellung eines solchen Plans viel Zeit und Kosten in Anspruch nehmen, muss das nicht der Fall sein. Der erste Schritt bei der Erstellung eines umfassenden Plans besteht darin, die Schlüsselkompetenzen zu definieren, die die Organisation, Abteilung oder Gruppe benötigt. Die Liste ist auf Strategie und Ziele ausgerichtet und umfasst die für den Erfolg erforderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. Beispiele hierfür sind Entscheidungsfindung, Kundendienst, Qualität und Verantwortlichkeit. Erstellen Sie die Liste nicht isoliert, sondern erst, nachdem Sie Stellenbeschreibungen überprüft und mit Managern und Führungskräften zusammengearbeitet haben. Die Zustimmung dieser wichtigen Stakeholder ist für den Erfolg des Plans von entscheidender Bedeutung.","#Key metrics at the nursing facility improved over a three-year period, quantifiably demonstrating the improvement in performance. In the facility's annual survey, results reflected consistent reductions in the number and severity of deficiencies; one year, we even had a perfect survey, which is rare. The company also experienced high resident satisfaction, according to reports in the resident council. Further, the patient fall rate and infection rates declined, and staff had fewer injuries. In healthcare, an organization's reputation drives occupancy, and we were able to achieve a 98 percent occupancy rate year-round.":"Die wichtigsten Kennzahlen der Pflegeeinrichtung verbesserten sich über einen Zeitraum von drei Jahren, was die Leistungssteigerung messbar belegte. Die Ergebnisse der jährlichen Umfrage der Einrichtung zeigten eine stetige Verringerung der Anzahl und Schwere der Mängel; in einem Jahr hatten wir sogar eine perfekte Umfrage, was selten vorkommt. Das Unternehmen verzeichnete laut Berichten des Bewohnerrats auch eine hohe Zufriedenheit der Bewohner. Darüber hinaus sanken die Sturz- und Infektionsraten der Patienten und das Personal hatte weniger Verletzungen. Im Gesundheitswesen bestimmt der Ruf einer Organisation die Auslastung, und wir konnten das ganze Jahr über eine Auslastung von 98 Prozent erreichen.","#Many organizations approach talent development from the lens of providing what employees need to do current roles well: Give them an orientation and presume everyone can do the job. That type of plan assumes everyone learns the same way and training addresses everything. It also assumes the employees never want to learn more or grow their careers. Limited plans hamper an organization's ability to maximize performance and have well-prepared successors in place. Without different delivery options, initiatives fail or have poor adoption, negatively affecting the company.":"Viele Organisationen gehen bei der Talententwicklung davon aus, den Mitarbeitern das zu geben, was sie brauchen, um ihre aktuellen Rollen gut zu erfüllen: Sie geben ihnen eine Orientierung und gehen davon aus, dass jeder die Aufgabe erledigen kann. Bei dieser Art von Plan wird davon ausgegangen, dass alle auf die gleiche Weise lernen und dass die Schulungen alles abdecken. Außerdem wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter nie mehr lernen oder ihre Karriere vorantreiben wollen. Begrenzte Pläne behindern die Fähigkeit einer Organisation, die Leistung zu maximieren und gut vorbereitete Nachfolger zu haben. Ohne unterschiedliche Bereitstellungsoptionen scheitern Initiativen oder werden schlecht angenommen, was sich negativ auf das Unternehmen auswirkt.","#Consider creating a comprehensive L&D plan when there is a new growth area for the company, a department, or a product or to address widespread competency gaps. A detailed L&D plan focuses on building key competencies needed now and in the future. A strong plan enables high performance, develops people at all levels, and aligns with strategic goals.":"Erwägen Sie die Erstellung eines umfassenden L&D-Plans, wenn es einen neuen Wachstumsbereich für das Unternehmen, eine Abteilung oder ein Produkt gibt oder wenn weitverbreitete Kompetenzlücken geschlossen werden müssen. Ein detaillierter L&D-Plan konzentriert sich auf den Aufbau von Schlüsselkompetenzen, die jetzt und in Zukunft benötigt werden. Ein starker Plan ermöglicht hohe Leistung, entwickelt Menschen auf allen Ebenen und richtet sich nach strategischen Zielen.","#Management and leadership had their own set of competencies, which required a separate matrix. The group had deficiencies in talent management, interviewing, and handling employee complaints, so we needed a plan to move the group to at standard. I developed and facilitated legal and interviewing training with role plays, discussions, and in-interview support.":"Management und Führung hatten ihre eigenen Kompetenzen, die eine separate Matrix erforderten. Die Gruppe hatte Defizite im Talentmanagement, in der Interviewführung und im Umgang mit Mitarbeiterbeschwerden, also brauchten wir einen Plan, um die Gruppe auf den Standard zu bringen. Ich entwickelte und leitete ein Training für Rechts- und Interviewführung mit Rollenspielen, Diskussionen und Unterstützung während des Interviews.","#In addition to the 25 percent cost savings in workers' compensation premiums, the skilled nursing facility was able to build employee loyalty and prevent the turnover of otherwise strong team members who were struggling. When we did have employees with impairment issues or who failed a random drug test, the company treated them with dignity and respect, offered leave for rehabilitation purposes, and allowed them to return upon evidence of program completion.":"Neben den 25-prozentigen Kosteneinsparungen bei den Unfallversicherungsprämien konnte das Pflegeheim die Loyalität seiner Mitarbeiter stärken und die Fluktuation ansonsten starker Teammitglieder verhindern, die Probleme hatten. Wenn wir Mitarbeiter mit Behinderungen oder die einen Drogentest nicht bestanden, behandelte das Unternehmen sie mit Würde und Respekt, bot ihnen Urlaub zur Rehabilitation an und erlaubte ihnen die Rückkehr nach dem Nachweis der Teilnahme an dem Programm.","#In my first role where I had to build everything from scratch, I had the opportunity to be creative when building comprehensive learning plans. In addition to the $2,000 budget, it required approximately 50 hours of development work over a year. That experience helped the facility improve its competencies and compliance as well as helped individual clinicians discover new low- and no-cost continuing education unit providers that can provide training that meets staff's relicensure requirements.":"In meiner ersten Rolle, in der ich alles von Grund auf neu aufbauen musste, hatte ich die Möglichkeit, beim Erstellen umfassender Lernpläne kreativ zu sein. Zusätzlich zum Budget von 2.000 US-Dollar waren etwa 50 Stunden Entwicklungsarbeit über ein Jahr erforderlich. Diese Erfahrung half der Einrichtung, ihre Kompetenzen und Compliance zu verbessern, und half einzelnen Klinikern, neue kostengünstige oder kostenlose Anbieter von Weiterbildungseinheiten zu finden, die Schulungen anbieten können, die den Anforderungen des Personals für die Wiederzulassung entsprechen.","#Next, assess the current state by working with key stakeholders and performance metrics and by reviewing existing L&D programs. Use the matrix to document the current performance rating for each competency. Documenting the performance and gaps enables you to begin creating a comprehensive L&D plan.":"Bewerten Sie als Nächstes den aktuellen Status, indem Sie mit wichtigen Stakeholdern und Leistungskennzahlen zusammenarbeiten und vorhandene L&D-Programme überprüfen. Verwenden Sie die Matrix, um die aktuelle Leistungsbewertung für jede Kompetenz zu dokumentieren. Durch die Dokumentation der Leistung und der Lücken können Sie mit der Erstellung eines umfassenden L&D-Plans beginnen.","#After compiling the list of competencies, define what success looks like. Create a matrix with the competencies in the left column and a performance scale at the top. Design the scale to measure performance against industry metrics to define success. One company I worked for often used capable, fit to compete, and fit to win as measurements on its scale. At a skilled nursing facility, I created the scale of at standard, exceeding standard, and best in class. Good, better, and best also could work.":"Nachdem Sie die Liste der Kompetenzen zusammengestellt haben, definieren Sie, wie Erfolg aussieht. Erstellen Sie eine Matrix mit den Kompetenzen in der linken Spalte und einer Leistungsskala oben. Entwerfen Sie die Skala, um die Leistung anhand von Branchenkennzahlen zu messen und so Erfolg zu definieren. Ein Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, verwendete häufig die Maßstäbe „fähig“, „wettbewerbsfähig“ und „erfolgsorientiert“. In einer Pflegeeinrichtung habe ich die Skala „auf Standard“, „über Standard“ und „Klassenbester“ erstellt. „Gut“, „besser“ und „am besten“ könnten auch funktionieren.","#The Guru of Thank You":"Der Guru des Dankes","#lietuvių kalba":"litauisches Kalba","#العربية":"Deutsch","#Español (América Latina)":"Spanisch (Latino-Amerika)","#In order to ensure the success of projects and intiatives, its important to have a strong network around you. This module will help identify who makes up a 360-degree network, understand how to work with each member of your network, and understand when you may need to adapt to successfully lead your network.":"Um den Erfolg von Projekten und Initiativen sicherzustellen, ist es wichtig, ein starkes Netzwerk um sich herum zu haben. Dieses Modul hilft Ihnen dabei, herauszufinden, wer ein 360-Grad-Netzwerk ausmacht, zu verstehen, wie Sie mit jedem Mitglied Ihres Netzwerks zusammenarbeiten und wann Sie sich möglicherweise anpassen müssen, um Ihr Netzwerk erfolgreich zu leiten.","#The logical iteration of the adage, “What gets measured gets done,” is, “What gets rewarded gets done more often.” In 1501 Ways to Reward Employees, management and employee motivation expert Dr. Bob Nelson explains how to implement reward and recognition systems that help you engage and motivate your employees and lead to improved company performance. Drawing from more than 1,000 real-life examples of how companies are putting these principles into action within their workforces, Nelson provides inspiration for creating and implementing successful reward and recognition programs and proces":"Die logische Wiederholung des Sprichworts „Was gemessen wird, wird getan“ lautet: „Was belohnt wird, wird häufiger getan.“ In „1501 Ways to Reward Employees“ erklärt der Management- und Mitarbeitermotivationsexperte Dr. Bob Nelson, wie Sie Belohnungs- und Anerkennungssysteme implementieren, die Ihnen helfen, Ihre Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren und zu einer verbesserten Unternehmensleistung führen. Anhand von mehr als 1.000 Beispielen aus der Praxis, wie Unternehmen diese Prinzipien in ihren Belegschaften umsetzen, bietet Nelson Inspiration für die Erstellung und Implementierung erfolgreicher Belohnungs- und Anerkennungsprogramme und -prozesse.","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore their business processes, which in turn become complex, rigid, and obsolete. In Revolutionizing Business Operations, Tony Saldanha and Filippo Passerini outline 12 action steps for developing processes that are capable of continuous evolution. By following these steps, you can reduce your company’s operational errors, strengthen its ability to adapt to customers’ changing needs, and generate new business opportunities.":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie ihre Geschäftsprozesse vernachlässigen, die dadurch komplex, unflexibel und obsolet werden. In Revolutionizing Business Operations beschreiben Tony Saldanha und Filippo Passerini 12 Handlungsschritte zur Entwicklung von Prozessen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Indem Sie diese Schritte befolgen, können Sie die Betriebsfehler Ihres Unternehmens reduzieren, seine Anpassungsfähigkeit an die sich ändernden Kundenbedürfnisse stärken und neue Geschäftsmöglichkeiten generieren.","#Success Profiles Magazine":"Erfolgsprofile Magazin","#How to Build a Culture of Appreciation in Your Organization":"So schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Wertschätzung","#Terms of Use":"Nutzungsbedingungen","#Follow Us :":"Folgen Sie uns:","#Salesmanship":"Verkaufstechnik","#The author reflects on his extensive experience in various fields where salesmanship played a crucial role. He highlights the importance of understanding customers' needs and mastering product knowledge to excel in sales. Through anecdotes and observations, he contrasts the attributes of average salespeople with those of top performers and stresses the significance of building strong relationships and continuously improving sales techniques.":"Der Autor reflektiert seine umfangreiche Erfahrung in verschiedenen Bereichen, in denen Verkaufstalent eine entscheidende Rolle spielte. Er betont, wie wichtig es ist, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und Produktkenntnisse zu beherrschen, um im Verkauf erfolgreich zu sein. Anhand von Anekdoten und Beobachtungen vergleicht er die Eigenschaften durchschnittlicher Verkäufer mit denen von Spitzenverkäufern und betont, wie wichtig es ist, starke Beziehungen aufzubauen und Verkaufstechniken kontinuierlich zu verbessern.","#The article proposes ten critical areas for salespeople looking to enhance their skills, which include business acumen, active listening, creative problem solving, and self-confidence.":"Der Artikel schlägt zehn kritische Bereiche für Vertriebsmitarbeiter vor, die ihre Fähigkeiten verbessern möchten, darunter Geschäftssinn, aktives Zuhören, kreative Problemlösung und Selbstvertrauen.","#Become a Sales Superstar":"Werden Sie zum Verkaufs-Superstar","#Brian K. Wright interviews Dr. Bob Nelson, author of many books including 1,001 Ways to Reward Employees. They discuss why employees feel underappreciated and what we can do about that, his consulting work, how to build a great corporate culture, how to manage organizational change, how to keep employees motivated, and much more.":"Brian K. Wright interviewt Dr. Bob Nelson, Autor zahlreicher Bücher, darunter „1.001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu belohnen“. Sie diskutieren, warum Mitarbeiter sich unterschätzt fühlen und was wir dagegen tun können, seine Beratungstätigkeit, wie man eine großartige Unternehmenskultur aufbaut, wie man organisatorische Veränderungen bewältigt, wie man Mitarbeiter motiviert und vieles mehr.","#Inclusion on Purpose":"Inklusion mit Absicht","#This article discusses the mistakes made by brands in utilizing AI in their marketing strategies and provides insights on how to avoid similar missteps. The most common mistakes involve chatbots going off the rails, generating inappropriate content, and causing public backlash. Brands are advised to establish robust guardrails and focus on the primary purpose of their AI assistants to prevent them from venturing into uncharted territory. Additionally, brands should be mindful of social issues and ensure transparency in their AI-generated content. The article emphasizes the need for a human":"Dieser Artikel diskutiert die Fehler, die Marken bei der Nutzung von KI in ihren Marketingstrategien machen, und gibt Einblicke, wie man ähnliche Fehltritte vermeiden kann. Die häufigsten Fehler sind Chatbots, die aus dem Ruder laufen, unangemessene Inhalte generieren und öffentliche Gegenreaktionen hervorrufen. Marken wird geraten, robuste Leitplanken zu etablieren und sich auf den Hauptzweck ihrer KI-Assistenten zu konzentrieren, um zu verhindern, dass sie sich auf unbekanntes Terrain wagen. Darüber hinaus sollten Marken soziale Probleme berücksichtigen und für Transparenz bei ihren KI-generierten Inhalten sorgen. Der Artikel betont die Notwendigkeit eines menschlichen","#This article discusses the seven attributes that define a great place to work, based on research conducted with over 200,000 employees in 27 countries. The attributes include recognition, exciting work, security, fair pay, education and career growth, good working conditions, and truth. Employees value being recognized and appreciated, having interesting and fulfilling work, job security, fair compensation, opportunities for growth, a pleasant work environment, and transparent communication from leadership. The acronym RESPECT summarizes these attributes. The article suggests that organiza":"Dieser Artikel erörtert die sieben Eigenschaften, die einen großartigen Arbeitsplatz ausmachen, basierend auf einer Studie mit über 200.000 Mitarbeitern in 27 Ländern. Zu den Eigenschaften gehören Anerkennung, spannende Arbeit, Sicherheit, faire Bezahlung, Bildung und Karrierewachstum, gute Arbeitsbedingungen und Wahrheit. Mitarbeiter legen Wert darauf, anerkannt und geschätzt zu werden, interessante und erfüllende Arbeit zu haben, Arbeitsplatzsicherheit, faire Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, ein angenehmes Arbeitsumfeld und transparente Kommunikation seitens der Führung. Das Akronym RESPEKT fasst diese Eigenschaften zusammen. Der Artikel schlägt vor, dass Organisationen","#Creating a Great Employee Experience":"Schaffen Sie ein großartiges Mitarbeitererlebnis","#Topics":"Themen","#The more creative your company is, the more capable it becomes of innovation and growth. Throughout the articles in HBR Guide to Unlocking Creativity, you’ll learn different ways to increase your company’s creativity through its employees, teams, and culture. In addition to explaining the neuroscience of creativity, the book provides tips and techniques to help you elevate your inspiration and conduct better brainstorming sessions.":"Je kreativer Ihr Unternehmen ist, desto leistungsfähiger ist es in puncto Innovation und Wachstum. In den Artikeln des HBR Guide to Unlocking Creativity erfahren Sie, wie Sie die Kreativität Ihres Unternehmens durch Mitarbeiter, Teams und Kultur steigern können. Das Buch erklärt nicht nur die Neurowissenschaft der Kreativität, sondern bietet auch Tipps und Techniken, mit denen Sie Ihre Inspiration steigern und bessere Brainstorming-Sitzungen durchführen können.","#HBR Guide to Unlocking Creativity":"HBR-Leitfaden zur Entfesselung der Kreativität","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, allowing employees to reach their fullest potential. Navi Radjou offers 2 practices you can follow to go beyond inclusion and integralize the diversity of your workforce.":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie integrieren sie in ihr Gesamtbild und ermöglichen ihren Mitarbeitern so, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Navi Radjou bietet zwei Vorgehensweisen, mit denen Sie über Inklusion hinausgehen und die Vielfalt Ihrer Belegschaft integrieren können.","#Achieving Next-Level Mentorship":"Mentoring auf der nächsten Ebene erreichen","#The Toolbox":"Die Toolbox","#Managing Employee Burnout":"Umgang mit Burnout bei Mitarbeitern","#Modern social change must be both ambitious and humble. In The Toolbox, CEO and social change strategist Jacob Harold offers nine strategies to address today’s complex problems. Through images, data, and narrative stories, he presents a toolbox that provides a range of possibilities for anyone who’s willing to make the world a better place for today and for the future.":"Moderne soziale Veränderungen müssen ehrgeizig und bescheiden zugleich sein. In The Toolbox bietet der CEO und Stratege für sozialen Wandel Jacob Harold neun Strategien zur Lösung der komplexen Probleme unserer Zeit. Anhand von Bildern, Daten und Erzählungen präsentiert er eine Toolbox, die eine Reihe von Möglichkeiten für jeden bietet, der die Welt heute und in Zukunft zu einem besseren Ort machen möchte.","#You alone are responsible for the success of your career. Learn how to take control, overcome your fear, and push your professional accomplishments to the next level.":"Sie allein sind für den Erfolg Ihrer Karriere verantwortlich. Erfahren Sie, wie Sie die Kontrolle übernehmen, Ihre Ängste überwinden und Ihre beruflichen Erfolge auf die nächste Ebene bringen.","#By simply changing your mindset and your approach when meeting new people–and remembering Todd Cherches’ “3 G’s”—you can immediately improve your ability to build relationships, while enhancing your impact and influence.":"Indem Sie einfach Ihre Denkweise und Herangehensweise beim Kennenlernen neuer Leute ändern – und sich an Todd Cherches‘ „3 Gs“ erinnern – können Sie Ihre Fähigkeit zum Beziehungsaufbau sofort verbessern und gleichzeitig Ihre Wirkung und Ihren Einfluss steigern.","#A Hidden Force":"Eine verborgene Kraft","#The article discusses the talent shortage that many companies are currently facing and suggests using a skills-first framework to address this issue. The World Economic Forum's insight report provides guidance on how organizations can effectively match employee skills with roles. The report recommends considering academic requirements and studying skills alongside work and education history to identify new talent. It also emphasizes the importance of creating a skills-first culture and outlines a skills-first framework for organizations to follow. The article provides case studies and reco":"Der Artikel befasst sich mit dem Talentmangel, mit dem viele Unternehmen derzeit konfrontiert sind, und schlägt vor, dieses Problem mithilfe eines Skills-First-Frameworks anzugehen. Der Insight Report des Weltwirtschaftsforums bietet Hinweise, wie Unternehmen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter effektiv auf ihre Rollen abstimmen können. Der Bericht empfiehlt, neben der Arbeits- und Bildungsgeschichte auch akademische Anforderungen und Lernfähigkeiten zu berücksichtigen, um neue Talente zu identifizieren. Er betont auch die Bedeutung der Schaffung einer Skills-First-Kultur und skizziert ein Skills-First-Framework, dem sich Unternehmen anschließen können. Der Artikel enthält Fallstudien und Empfehlungen","#This Main Street Billionaire Bought Over A Thousand Small Businesses—And Never Lost A Dime":"Dieser Main-Street-Milliardär kaufte über tausend kleine Unternehmen – und verlor keinen Cent","#Co-Intelligence":"Co-Intelligenz","#The Struggle to Find Talent":"Der Kampf um Talente","#May 6, 2024":"6. Mai 2024","#The Advantage of Other":"Der Vorteil des Anderen","#Taking Ownership of Your Career":"Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Karriere","#Why It's More Important to Be Interested Than Interesting":"Warum es wichtiger ist, interessiert zu sein als interessant","#Under the Influence":"Unter dem Einfluss","#Million-Dollar Unlocks":"Millionen-Dollar-Freischaltungen","#Describes the pivots that 10 founders took to unlock their growth and catapult their profitability when faced with setbacks.":"Beschreibt die Wendepunkte, die 10 Gründer trotz Rückschlägen unternommen haben, um ihr Wachstum freizusetzen und ihre Rentabilität zu steigern.","#Tighten Your Control on Time":"Verbessern Sie Ihre Zeitkontrolle","#Shared Leadership":"Geteilte Führung","#platformLogo":"PlattformLogo","#How to Gain Loyalty from Your Employees":"So gewinnen Sie die Loyalität Ihrer Mitarbeiter","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategie":"Mitarbeiterfluktuation ist in fast jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Geschäftsinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder der Strategie des Unternehmens verbunden.","#Are you undervaluing your team members in the workplace? Heather Younger presents an effective technique for gaining deep loyalty from your employees and it starts with valuing their needs.":"Unterschätzen Sie Ihre Teammitglieder am Arbeitsplatz? Heather Younger präsentiert eine effektive Technik, um die tiefe Loyalität Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Sie beginnt mit der Wertschätzung ihrer Bedürfnisse.","#Here are 2 behaviors for you to consider adopting if you want to increase loyalty within your team:":"Wenn Sie die Loyalität innerhalb Ihres Teams erhöhen möchten, sollten Sie die folgenden zwei Verhaltensweisen in Betracht ziehen:","#Many leaders expect loyalty from their team members, but what are the leaders themselves doing to show that they're loyal to their team? Through the simple daily actions of a handful of my own leaders early on in my career, I formed a unique style of leadership that has been successful in gaining employee loyalty. No tricks, no gimmicks.":"Viele Führungskräfte erwarten Loyalität von ihren Teammitgliedern, aber was tun die Führungskräfte selbst, um ihre Loyalität gegenüber ihrem Team zu zeigen? Durch die einfachen täglichen Handlungen einer Handvoll meiner eigenen Führungskräfte zu Beginn meiner Karriere habe ich einen einzigartigen Führungsstil entwickelt, mit dem ich erfolgreich die Loyalität der Mitarbeiter gewinnen konnte. Keine Tricks, keine Spielereien.","#Second, create safe spaces for them to speak up about what they dream about, what causes them the most trouble, and even the ways that they think things can be improved. Think back to the workplace and the leader who made you feel psychologically safe. What did they do to create that? What can you do to emulate that sense of safety? I remember a leader who always made me feel comfortable speaking my truth and even presenting a dissenting opinion. He made me feel like I could do no wrong and that I could speak up. His leadership style made me feel cared for, and to this day, I'd go over and above to ensure the success of his team's initiatives and goals. Because everyone who reported to him felt the same way, our team was efficient and cohesive. We were and still are loyal to him. This too, can be your story if you choose to lead always with the intention of valuing your employees.":"Zweitens: Schaffen Sie sichere Räume, in denen sie über ihre Träume, ihre größten Probleme und sogar über die Möglichkeiten sprechen können, wie sie denken, dass die Dinge verbessert werden können. Denken Sie an Ihren Arbeitsplatz zurück und an den Vorgesetzten, der Ihnen ein Gefühl der psychologischen Sicherheit vermittelt hat. Was hat er getan, um dieses Gefühl zu erzeugen? Was können Sie tun, um dieses Gefühl der Sicherheit nachzuahmen? Ich erinnere mich an einen Vorgesetzten, bei dem ich mich immer wohl fühlte, wenn ich meine Wahrheit sagen und sogar eine abweichende Meinung vertreten konnte. Er gab mir das Gefühl, dass ich nichts falsch machen und meine Meinung sagen konnte. Sein Führungsstil gab mir das Gefühl, dass ich gut aufgehoben war, und bis heute würde ich alles daran setzen, den Erfolg der Initiativen und Ziele seines Teams sicherzustellen. Da alle, die ihm unterstellt waren, das gleiche Gefühl hatten, war unser Team effizient und geschlossen. Wir waren und sind ihm gegenüber loyal. Auch das kann Ihre Geschichte sein, wenn Sie sich dafür entscheiden, Ihre Mitarbeiter immer mit der Absicht zu führen, sie wertzuschätzen.","#First, consistently set out to make sure those that you lead feel worthy, like they matter in a big way, that you are invested in their future, and that they are important to you not for what they did for you, but in and of themselves. Leading with these intentions is an effective technique for gaining strong loyalty from those you lead, as long as you are following through with those intentions in a genuine way. Examples might include sending personal handwritten notes of appreciation their way for a job well done or setting aside one-on-one time to be with them every week.":"Erstens: Sorgen Sie konsequent dafür, dass die von Ihnen geführten Personen sich wertvoll fühlen, dass sie Ihnen viel bedeuten, dass Sie in ihre Zukunft investieren und dass sie Ihnen nicht wegen dem, was sie für Sie getan haben, wichtig sind, sondern an und für sich. Mit diesen Absichten zu führen ist eine effektive Technik, um starke Loyalität von den Personen zu gewinnen, die Sie führen, solange Sie diese Absichten auf ehrliche Weise umsetzen. Beispiele könnten sein, ihnen persönliche handschriftliche Dankesbriefe für eine gut geleistete Arbeit zu schicken oder jede Woche Zeit für ein Einzelgespräch mit ihnen einzuplanen.","#The More Lucrative the Job, the Greater the Flexibility.":"Je lukrativer der Job, desto größer die Flexibilität.","#The article reports on the research “Remote Work Across Jobs, Companies, and Space,” by Stephen Hansen et al. a 2023 working paper in National Bureau of Economic Research. This article focuses on the correlation between salary, job requirement and location in respect to remote work flexibility.":"Der Artikel berichtet über die Forschung „Remote Work Across Jobs, Companies, and Space“ von Stephen Hansen et al., ein Arbeitspapier des National Bureau of Economic Research aus dem Jahr 2023. Dieser Artikel konzentriert sich auf die Korrelation zwischen Gehalt, Arbeitsanforderungen und Standort im Hinblick auf die Flexibilität bei der Fernarbeit.","#The article recounts a negative experience at a restaurant where a customer, Pearl, was denied her birthday dessert offer due to a missing card, resulting in embarrassment and frustration. It emphasizes the importance of addressing customer complaints effectively, highlighting the impact of customer stories on business reputation. Through a six-step process, it suggests methods for turning disgruntled customers into loyal advocates by offering sincere apologies, immediate resolution of issues, and symbolic gestures of goodwill. The article underscores the significance of proactive follow-u":"Der Artikel berichtet von einer negativen Erfahrung in einem Restaurant, wo einer Kundin, Pearl, das Dessertangebot für ihren Geburtstag aufgrund einer fehlenden Karte verweigert wurde, was zu Verlegenheit und Frustration führte. Er betont, wie wichtig es ist, Kundenbeschwerden effektiv zu behandeln, und hebt die Auswirkungen von Kundengeschichten auf den Ruf eines Unternehmens hervor. In einem sechsstufigen Prozess werden Methoden vorgeschlagen, um verärgerte Kunden in loyale Fürsprecher zu verwandeln, indem man sich aufrichtig entschuldigt, Probleme sofort löst und symbolische Gesten des guten Willens bietet. Der Artikel unterstreicht die Bedeutung einer proaktiven Nachverfolgung","#You Made a Mistake... Now I'm a Fan":"Du hast einen Fehler gemacht ... Jetzt bin ich ein Fan","#Transportation is a major contributor to global energy use and greenhouse gas emissions, with 95% of energy for transportation still coming from fossil fuels. However, there are diverse solutions emerging to decarbonize the transportation sector. Batteries are the best option for electrifying larger automobiles, while hydrogen is key for larger planes and longer flights. Trains are transitioning to hydrogen fuel cell-powered trains, and shipping is shifting away from petroleum towards dual-fuel vessels and alternative fuels like green methanol and green ammonia. Various companies and techn":"Der Verkehr ist ein großer Verursacher des weltweiten Energieverbrauchs und der Treibhausgasemissionen, wobei 95 % der Energie für den Verkehr immer noch aus fossilen Brennstoffen stammt. Es gibt jedoch verschiedene Lösungen, um den Verkehrssektor zu dekarbonisieren. Batterien sind die beste Option für die Elektrifizierung größerer Autos, während Wasserstoff der Schlüssel für größere Flugzeuge und längere Flüge ist. Züge werden auf Züge mit Wasserstoffbrennstoffzellenantrieb umgestellt, und die Schifffahrt verlagert sich von Erdöl auf Schiffe mit Zweistoffantrieb und alternative Kraftstoffe wie grünes Methanol und grünes Ammoniak. Verschiedene Unternehmen und Technologieunternehmen entwickeln sich weiter und entwickeln sich zu einem globalen Energieträger.","#Advice for the Unmotivated.":"Ratschläge für Unmotivierte.","#No two brains process information or experiences exactly alike. There’s diversity in thought, understanding, perception, and preferences that create differences in how people communicate, learn, and complete work. However, some combinations of traits, processing styles, and preferences are more common than others. The prevalence of these “neurotypical” styles in the workplace often leads to norms that serve the majority but tend to disadvantage those who are neurodiverse. In A Hidden Force, Ed Thompson explains the importance of reexamining those norms and promoting neuroinclusion at work.":"Keine zwei Gehirne verarbeiten Informationen oder Erfahrungen genau gleich. Es gibt Unterschiede in Denken, Verständnis, Wahrnehmung und Vorlieben, die Unterschiede in der Art und Weise schaffen, wie Menschen kommunizieren, lernen und ihre Arbeit erledigen. Allerdings sind einige Kombinationen von Merkmalen, Verarbeitungsstilen und Vorlieben häufiger als andere. Die Verbreitung dieser „neurotypischen“ Stile am Arbeitsplatz führt oft zu Normen, die der Mehrheit zugutekommen, aber dazu neigen, diejenigen zu benachteiligen, die neurodivers sind. In A Hidden Force erklärt Ed Thompson, wie wichtig es ist, diese Normen zu überprüfen und Neuroinklusion am Arbeitsplatz zu fördern.","#The article explains how learning and development (L&D) providers and departments can adopt a marketing campaign approach to engage their learners and enhance the effectiveness of learning as a tool to change staff behaviours and business performance. Topics covered include engagement and retention, Campaign Learning or use of marketing alongside learning interventions, learning design and delivery, awareness and participation, embedding of the learning, and internal communications.":"Der Artikel erläutert, wie Anbieter und Abteilungen von Lern- und Entwicklungsangeboten (L&D) einen Marketingkampagnenansatz anwenden können, um ihre Lernenden einzubinden und die Effektivität des Lernens als Instrument zur Änderung des Mitarbeiterverhaltens und der Geschäftsleistung zu verbessern. Zu den behandelten Themen gehören Engagement und Bindung, Kampagnenlernen oder Einsatz von Marketing neben Lerninterventionen, Lerndesign und -bereitstellung, Bewusstsein und Teilnahme, Einbettung des Lernens und interne Kommunikation.","#How to Amplify Your Accomplishments":"So steigern Sie Ihre Erfolge","#Workplaces can be toxic in many ways. That toxicity takes a toll on employees and can damage the organizations they work for. In the HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace, experts offer insights and best practices that can help you understand and remediate any toxicity you encounter. By mitigating toxicity, you’re supporting healthy, productive work relationships and work environments.":"Arbeitsplätze können in vielerlei Hinsicht toxisch sein. Diese Toxizität fordert ihren Tribut von den Mitarbeitern und kann den Organisationen, für die sie arbeiten, schaden. Im HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsplätzen bieten Experten Einblicke und bewährte Vorgehensweisen, die Ihnen helfen können, jede toxische Situation, der Sie begegnen, zu verstehen und zu beheben. Indem Sie die Toxizität eindämmen, fördern Sie gesunde, produktive Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen.","#Many professionals hesitate to amplify their accomplishments. Jen Cohen shares tips on how you can do so without seeming boastful or self-promoting.":"Viele Berufstätige zögern, ihre Erfolge groß herauszubringen. Jen Cohen gibt Tipps, wie Sie das tun können, ohne angeberisch oder selbstdarstellerisch zu wirken.","#An editorial is presented on the influencer era, where product attention from the public and social media are heavily linked to each other. This era is a focus in this issue with a look at how brands are utilizing social media and influencers and how influencers are developing their own brands.":"Es wird ein Leitartikel über die Influencer-Ära präsentiert, in der die öffentliche Produktaufmerksamkeit und die sozialen Medien eng miteinander verknüpft sind. Diese Ära ist ein Schwerpunkt dieser Ausgabe mit einem Blick darauf, wie Marken soziale Medien und Influencer nutzen und wie Influencer ihre eigenen Marken entwickeln.","#We’re All Influencers Now.":"Jetzt sind wir alle Influencer.","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get out of the comfort zone of their patterned thinking and shed current behaviors—even when those behaviors aren’t working for them. In Breakthrough Coaching, coaching pioneer Dr. Marcia Reynolds explains how coaches serve as external thought disruptors, allowing individuals to see their lives in a new light, shift their thinking, and embrace new possibilities. Reynolds shares insights, techniques, and exercises for applying reflective inquiry, improving your coaching skills, and helping others break through rationalizations and resistance so they can fully commit to change.":"Bemühungen, eine persönliche Veränderung herbeizuführen, scheitern oft, weil die Betroffenen nicht aus der Komfortzone ihrer Denkmuster herauskommen und aktuelle Verhaltensweisen ablegen können – selbst wenn diese Verhaltensweisen für sie nicht funktionieren. In Breakthrough Coaching erklärt die Coaching-Pionierin Dr. Marcia Reynolds, wie Coaches als externe Denkstörer fungieren und es den Betroffenen ermöglichen, ihr Leben in einem neuen Licht zu sehen, ihr Denken zu ändern und neue Möglichkeiten zu ergreifen. Reynolds vermittelt Erkenntnisse, Techniken und Übungen zur Anwendung reflektierender Fragen, zur Verbesserung Ihrer Coaching-Fähigkeiten und dazu, anderen zu helfen, Rationalisierungen und Widerstände zu durchbrechen, damit sie sich voll und ganz auf die Veränderung einlassen können.","#This article, titled \"Put Your Worries to Work,\" discusses the common experience of worry and provides strategies for using worry constructively. The author emphasizes the importance of identifying the specific causes of worry and externalizing them through writing and discussion. They suggest developing a plan of action to address worries, including seeking support from others and taking concrete steps towards solutions. The article also includes sections on problem-solving and boosting creativity. Overall, the article offers practical advice for managing worry and finding solutions to pr":"Dieser Artikel mit dem Titel „Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um“ befasst sich mit der allgemeinen Erfahrung von Sorgen und bietet Strategien für den konstruktiven Umgang mit Sorgen. Der Autor betont, wie wichtig es ist, die spezifischen Ursachen von Sorgen zu identifizieren und sie durch Schreiben und Diskussion zu externalisieren. Er schlägt vor, einen Aktionsplan zur Bewältigung von Sorgen zu entwickeln, einschließlich der Suche nach Unterstützung bei anderen und der Ergreifung konkreter Schritte zur Lösung. Der Artikel enthält auch Abschnitte zur Problemlösung und zur Förderung der Kreativität. Insgesamt bietet der Artikel praktische Ratschläge zum Umgang mit Sorgen und zur Suche nach Lösungen für Probleme.","#The article offers information on measuring success and progress in organizations. Topics include the importance of measuring progress to prioritize work effectively and improve team effectiveness, the potential drawbacks of excessive focus on metrics leading to micromanagement and poor morale, and best practices for setting up and reporting metrics to help teams succeed.":"Der Artikel bietet Informationen zur Messung von Erfolg und Fortschritt in Organisationen. Zu den Themen gehören die Bedeutung der Fortschrittsmessung, um die Arbeit effektiv zu priorisieren und die Teameffektivität zu verbessern, die potenziellen Nachteile einer übermäßigen Konzentration auf Kennzahlen, die zu Mikromanagement und schlechter Moral führen kann, sowie bewährte Methoden zum Einrichten und Berichten von Kennzahlen, um Teams zum Erfolg zu verhelfen.","#The article discusses the concept of shared leadership and its importance in high-performance teams. It emphasizes that relying solely on one leader can lead to dependence and negative outcomes if that leader is unprepared or having a bad day. Shared leadership promotes interdependence, where every team member takes ownership and responsibility for the team's overall performance. The article also outlines six fundamental elements for shared leadership to flourish in a business team environment, including respect for each individual, trust in each other, common goals, personal accountabilit":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der geteilten Führung und ihrer Bedeutung in Hochleistungsteams. Er betont, dass das alleinige Vertrauen auf einen Leiter zu Abhängigkeit und negativen Ergebnissen führen kann, wenn dieser Leiter unvorbereitet ist oder einen schlechten Tag hat. Geteilte Führung fördert gegenseitige Abhängigkeit, wobei jedes Teammitglied Verantwortung für die Gesamtleistung des Teams übernimmt. Der Artikel beschreibt auch sechs grundlegende Elemente für eine erfolgreiche geteilte Führung in einem Geschäftsteamumfeld, darunter Respekt für jeden Einzelnen, Vertrauen ineinander, gemeinsame Ziele, persönliche Verantwortung","#Discusses the structural divers that comprise effective teams. To foster effective teamwork the essentials are a real team, a compelling purpose, and the right people.":"Bespricht die strukturellen Elemente, die effektive Teams ausmachen. Um effektive Teamarbeit zu fördern, sind ein echtes Team, ein überzeugendes Ziel und die richtigen Leute die Grundvoraussetzungen.","#Artificial intelligence (AI) has advanced significantly, moving beyond basic data processing to incorporate sophisticated capabilities. It now possesses the ability to interpret, learn, generate entirely novel outputs, and make decisions autonomously. This lesson delves into the mechanisms driving this evolution and how machine learning utilizes data to “learn” and improve decision-making in AI systems.":"Künstliche Intelligenz (KI) hat sich erheblich weiterentwickelt und ist über die grundlegende Datenverarbeitung hinausgegangen, um anspruchsvollere Funktionen zu integrieren. Sie verfügt nun über die Fähigkeit, zu interpretieren, zu lernen, völlig neuartige Ergebnisse zu generieren und autonom Entscheidungen zu treffen. Diese Lektion befasst sich mit den Mechanismen, die diese Entwicklung vorantreiben, und damit, wie maschinelles Lernen Daten nutzt, um zu „lernen“ und die Entscheidungsfindung in KI-Systemen zu verbessern.","#Adopting artificial intelligence (AI) solutions in the organization means a shift in perspective. We call this new way of thinking as having an \"AI mindset”. Embracing this mindset allows individuals and organizations to stay competitive and resilient in an AI-driven world. In this lesson, you will examine what it means to have an AI mindset and learn steps to identify projects within your organization that may benefit from an AI solution.":"Die Einführung von Lösungen für künstliche Intelligenz (KI) in der Organisation bedeutet einen Perspektivwechsel. Wir nennen diese neue Denkweise „KI-Denkweise“. Durch die Übernahme dieser Denkweise können Einzelpersonen und Organisationen in einer KI-gesteuerten Welt wettbewerbsfähig und widerstandsfähig bleiben. In dieser Lektion untersuchen Sie, was es bedeutet, eine KI-Denkweise zu haben, und lernen Schritte kennen, um Projekte in Ihrer Organisation zu identifizieren, die von einer KI-Lösung profitieren könnten.","#The Generous Leader":"Der großzügige Anführer","#Cracking Complexity Now":"Komplexität jetzt knacken","#The Million-Dollar Meeting":"Das Millionen-Dollar-Treffen","#Make Your First Tax-Free Million":"Verdienen Sie Ihre erste steuerfreie Million","#Business risks may impact a project’s timelines, costs, or resources and have a negative impact on the project execution. This makes it important to implement a risk management process to mitigate, resolve, and control risks. In this lesson, you will learn about what a risk is, what the risk management process is, and how you can use it in your project planning.":"Geschäftsrisiken können sich auf die Zeitpläne, Kosten oder Ressourcen eines Projekts auswirken und sich negativ auf die Projektdurchführung auswirken. Daher ist es wichtig, einen Risikomanagementprozess zu implementieren, um Risiken zu mindern, zu lösen und zu kontrollieren. In dieser Lektion erfahren Sie, was ein Risiko ist, was der Risikomanagementprozess ist und wie Sie ihn bei Ihrer Projektplanung nutzen können.","#Managers are required to train their teams. This lesson will help you to select and use experiential learning activities to support training goals and meet training challenges respectively.":"Führungskräfte müssen ihre Teams schulen. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, erfahrungsbasierte Lernaktivitäten auszuwählen und zu nutzen, um Schulungsziele zu unterstützen bzw. Schulungsherausforderungen zu meistern.","#Building Better Work Relationships":"Bessere Arbeitsbeziehungen aufbauen","#A diverse team with unique individual perspectives can deliver exceptional results. Having such a team calls for a leader with inclusive leadership practices and keen self-awareness. This lesson will help you maximize your individual, team, and organizational potential through diversity and inclusion.":"Ein vielfältiges Team mit einzigartigen individuellen Perspektiven kann außergewöhnliche Ergebnisse liefern. Für ein solches Team braucht man einen Leiter mit integrativen Führungspraktiken und ausgeprägtem Selbstbewusstsein. Diese Lektion hilft Ihnen, Ihr individuelles, Team- und Organisationspotenzial durch Vielfalt und Integration zu maximieren.","#Diversity and Inclusion: Understanding the Impact":"Vielfalt und Inklusion: Die Auswirkungen verstehen","#Tips for Leading Flawless Virtual Meetings":"Tipps für die Leitung reibungsloser virtueller Meetings","#Working with people requires building relationships based on trust. In this lesson, you’ll learn how to control your assumptions and understand people’s behaviors in order to build a trusting working relationship.":"Die Arbeit mit Menschen erfordert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. In dieser Lektion lernen Sie, wie Sie Ihre Annahmen kontrollieren und das Verhalten von Menschen verstehen, um eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung aufzubauen.","#In today’s business world, the Controller is no longer expected to spend most of their time resolving accounting issues. They need to have an array of soft and technical skills in order to remain effective and succeed. This lesson will help you describe the role of the Controller and what it takes to be successful in that role.":"In der heutigen Geschäftswelt wird vom Controller nicht mehr erwartet, dass er die meiste Zeit mit der Lösung von Buchhaltungsproblemen verbringt. Controller müssen über eine Reihe von sozialen und technischen Fähigkeiten verfügen, um effektiv zu bleiben und erfolgreich zu sein. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, die Rolle des Controllers zu beschreiben und zu erfahren, was erforderlich ist, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein.","#A skilled manager knows how to respect diverse backgrounds and viewpoints while ensuring equal treatment to all team members. This lesson will help you assess and overcome bias, and create a more effective, productive, and inclusive workplace.":"Ein erfahrener Manager weiß, wie er unterschiedliche Hintergründe und Ansichten respektiert und gleichzeitig die Gleichbehandlung aller Teammitglieder gewährleistet. Diese Lektion hilft Ihnen, Vorurteile zu erkennen und zu überwinden und einen effektiveren, produktiveren und integrativeren Arbeitsplatz zu schaffen.","#Are you new to a training role? Have you ever had to design a training course? Conducting training and designing training include different skillsets. During this lesson, you will be provided with some instructional design best practices as well as an overview of the ADDIE model, which is a methodology used by instructional designers to design and build effective learning experiences.":"Sind Sie neu in einer Schulungsrolle? Mussten Sie schon einmal einen Schulungskurs entwerfen? Die Durchführung und Gestaltung von Schulungen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten. Während dieser Lektion werden Ihnen einige bewährte Methoden für die Unterrichtsgestaltung sowie ein Überblick über das ADDIE-Modell vermittelt, eine Methode, die von Unterrichtsdesignern zum Entwerfen und Aufbau effektiver Lernerfahrungen verwendet wird.","#Resolving Conflict in the Workplace":"Konflikte am Arbeitsplatz lösen","#Diversity and Inclusion: Creating an Inclusive Culture":"Vielfalt und Inklusion: Eine integrative Kultur schaffen","#Effective managers hold difficult conversations calmly and assertively and leverage potential conflict as an opportunity to enhance work relationships. This lesson will help you with techniques to manage conflict proactively and effectively.":"Erfolgreiche Manager führen schwierige Gespräche ruhig und bestimmt und nutzen potenzielle Konflikte als Chance zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen. Diese Lektion vermittelt Ihnen Techniken, mit denen Sie Konflikte proaktiv und effektiv bewältigen können.","#The Manager's Role as Facilitator":"Die Rolle des Managers als Vermittler","#Managers have a multi-faceted role where they need to juggle working with various personality types and attitudes. In this lesson, you will learn about what facilitation is, how a manager can use factors such as trust and communication to facilitate, and the various attitudes and beliefs a good facilitator should have.":"Manager haben eine vielschichtige Rolle, in der sie mit verschiedenen Persönlichkeitstypen und Einstellungen jonglieren müssen. In dieser Lektion erfahren Sie, was Moderation ist, wie ein Manager Faktoren wie Vertrauen und Kommunikation zur Moderation nutzen kann und welche verschiedenen Einstellungen und Überzeugungen ein guter Moderator haben sollte.","#The ADDIE Model":"Das ADDIE-Modell","#Understanding and Applying Your Locus of Control at Work":"Verstehen und Anwenden Ihres Kontrollorts bei der Arbeit","#One of the most pivotal responsibilities a leader has in an organization is ensuring that they are promoting an inclusive culture. In this lesson, you will learn how to be a champion of diversity as you lead your organization.":"Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft in einer Organisation besteht darin, sicherzustellen, dass sie eine integrative Kultur fördert. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie als Leiter Ihrer Organisation ein Verfechter der Vielfalt sein können.","#Apple Promises AI Features In New IPad Pro Chips—As AI Tech Race Heats Up.":"Apple verspricht KI-Funktionen in den neuen Chips des iPad Pro – während das Rennen um die KI-Technologie an Fahrt aufnimmt.","#Apple's new M4 chip could lay the groundwork for new AI features.":"Apples neuer M4-Chip könnte die Grundlage für neue KI-Funktionen legen.","#The Bill & Melinda Gates Foundation, Wellcome Trust and Novo Nordisk Foundation joined forces on Monday to tackle some of the world's most pressing health problems, an endeavor that pulls together three of philanthropy's biggest players to tap developments in science and technology at a time when funding and attention for global health among governments is faltering.":"Die Bill & Melinda Gates Foundation, der Wellcome Trust und die Novo Nordisk Foundation haben am Montag ihre Kräfte gebündelt, um einige der dringendsten Gesundheitsprobleme der Welt anzugehen. Bei diesem Vorhaben vereinen sich drei der größten Akteure der Philanthropie, um Entwicklungen in Wissenschaft und Technologie zu nutzen – zu einer Zeit, in der die Finanzierung und Aufmerksamkeit der Regierungen für die globale Gesundheit schwächelt.","#The charitable trifecta — juggernauts of medical funding and philanthropy — warned money and attention for global health problems is drying up around the world and that the world's poorest will bear the brunt of the challenges to come.":"Das karitative Trio aus Großkonzernen in den Bereichen medizinische Finanzierung und Philanthropie warnte, dass Geld und Aufmerksamkeit für globale Gesundheitsprobleme auf der ganzen Welt versiegen und dass die Ärmsten der Welt die Hauptlast der kommenden Herausforderungen tragen würden.","#Each of the three will contribute equally to the project — a commitment of $100 million each — a statement said, with funding initially set to last for three years.":"Jeder der drei werde mit jeweils 100 Millionen Dollar den gleichen Beitrag zum Projekt leisten, heißt es in einer Erklärung. Die Finanzierung ist zunächst auf drei Jahre angelegt.","#\"Solutions will start in science,\" said Wellcome CEO John-Arne Røttingen. \"In today's complex world, health challenges increasingly overlap,\" Røttingen said, meaning they require global collaboration to resolve. By partnering with Gates and Novo, \"we can raise ambition, and combine resources and networks to find new ways to advance global health research—especially for those with greatest need,\" he said.":"„Lösungen werden in der Wissenschaft beginnen“, sagte John-Arne Røttingen, CEO von Wellcome. „In der heutigen komplexen Welt überschneiden sich die Gesundheitsprobleme zunehmend“, sagte Røttingen, was bedeutet, dass zur Lösung eine globale Zusammenarbeit erforderlich ist. Durch die Partnerschaft mit Gates und Novo „können wir unsere Ambitionen steigern und Ressourcen und Netzwerke bündeln, um neue Wege zu finden, die globale Gesundheitsforschung voranzutreiben – insbesondere für diejenigen, die sie am dringendsten benötigen“, sagte er.","#\"By pooling the vast experience and unique expertise of each organization... we can make advances that wouldn't otherwise be possible,\" said Novo Nordisk Foundation CEO Mads Krogsgaard Thomsen, adding that he's \"particularly excited about the chance to break down barriers between often isolated areas of work.\"":"„Indem wir die enorme Erfahrung und das einzigartige Fachwissen jeder Organisation bündeln, können wir Fortschritte erzielen, die sonst nicht möglich wären“, sagte Mads Krogsgaard Thomsen, CEO der Novo Nordisk Foundation, und fügte hinzu, dass er „besonders gespannt auf die Chance ist, Barrieren zwischen oft isolierten Arbeitsbereichen niederzureißen.“","#We estimate Bill Gates' net worth at $128 billion, making him the ninth-richest person on the planet. His ex-wife Melinda French Gates—who co-chairs the foundation—is worth $11.1 billion.":"Wir schätzen das Nettovermögen von Bill Gates auf 128 Milliarden Dollar, was ihn zum neuntreichsten Menschen der Welt macht. Seine Ex-Frau Melinda French Gates – die Co-Vorsitzende der Stiftung – verfügt über 11,1 Milliarden Dollar.","#The funds will also directly support researchers and institutions in low- and middle-income settings, the statement said, including resources to boost access to existing tools and technologies, strengthen research and development capacities and \"advance locally relevant research agendas.\"":"Mit den Mitteln sollen auch Forscher und Institutionen in Ländern mit niedrigem und mittlerem Einkommen direkt unterstützt werden, heißt es in der Erklärung. Dazu gehören Ressourcen, um den Zugang zu vorhandenen Werkzeugen und Technologien zu verbessern, die Forschungs- und Entwicklungskapazitäten zu stärken und „lokal relevante Forschungsprogramme voranzutreiben“.","#Gates, Novo Nordisk Foundation And Wellcome Commit $300 Million To Climate Change, Infectious Diseases And Nutrition.":"Gates, Novo Nordisk Foundation und Wellcome stellen 300 Millionen US-Dollar für Klimawandel, Infektionskrankheiten und Ernährung bereit.","#The group said that while innovation has accelerated with new technologies and scientific breakthroughs in recent years, as well as collective action helping to eliminate diseases and improve lives, progress is now at risk because \"funding and attention for global health and development is faltering.\"":"Die Gruppe erklärte, dass sich die Innovation in den letzten Jahren dank neuer Technologien und wissenschaftlicher Durchbrüche beschleunigt habe und gemeinsame Maßnahmen zur Ausrottung von Krankheiten und Verbesserung der Lebensqualität beigetragen hätten. Doch sei dieser Fortschritt nun gefährdet, weil „die Finanzierung und Aufmerksamkeit für die globale Gesundheit und Entwicklung ins Stocken gerieten“.","#The project will first fund research and solutions that address three major global health challenges, all of which disproportionately impact the world's poorest people: the health impacts of climate change; infectious disease and antimicrobial resistance; and better understanding the interplay between nutrition, immunity, disease and development.":"Das Projekt wird zunächst Forschung und Lösungen finanzieren, die sich mit drei großen globalen Gesundheitsproblemen befassen, die alle die Ärmsten der Welt überproportional betreffen: die gesundheitlichen Auswirkungen des Klimawandels, Infektionskrankheiten und antimikrobielle Resistenzen sowie ein besseres Verständnis des Zusammenspiels zwischen Ernährung, Immunität, Krankheit und Entwicklung.","#The trio hinted more partnerships could be on the horizon. In a statement, they said they will \"explore opportunities\" to further the partnership's aims. This includes working with other charities, as well as partners in the public and private sectors. \"Every sector has a critical role to play, and we hope this collaboration opens the door for other funders and partners to contribute to scaling up existing innovations and developing the tools of tomorrow,\" said Gates Foundation CEO Mark Suzman.":"Das Trio deutete an, dass weitere Partnerschaften in Sicht sein könnten. In einer Erklärung sagten sie, sie würden „Möglichkeiten erkunden“, um die Ziele der Partnerschaft voranzutreiben. Dazu gehöre die Zusammenarbeit mit anderen Wohltätigkeitsorganisationen sowie Partnern im öffentlichen und privaten Sektor. „Jeder Sektor hat eine entscheidende Rolle zu spielen, und wir hoffen, dass diese Zusammenarbeit anderen Geldgebern und Partnern die Tür öffnet, um dazu beizutragen, bestehende Innovationen auszubauen und die Werkzeuge von morgen zu entwickeln“, sagte Mark Suzman, CEO der Gates Foundation.","#The $300 million partnership will support scientific research and development to tackle global health problems, the group announced at the Novo Nordisk Foundation's Global Science Summit in Denmark.":"Die 300 Millionen Dollar schwere Partnerschaft werde die wissenschaftliche Forschung und Entwicklung zur Bekämpfung globaler Gesundheitsprobleme unterstützen, kündigte die Gruppe auf dem Global Science Summit der Novo Nordisk Foundation in Dänemark an.","#Keywords: Gates; Novo Nordisk; gates foundation; bill gates; wellcome; global health; philanthropy":"Schlüsselwörter: Gates; Novo Nordisk; Gates-Stiftung; Bill Gates; Wellcome; globale Gesundheit; Philanthropie","#Governments around the world have slashed their budgets in response to soaring inflation and various debt crises. These cuts, including in areas like foreign aid, medical research and health, have threatened to devastate efforts to tackle global health problems. The World Health Organization, for example, played a crucial role during the Covid-19 pandemic and other health emergencies but relies on external funding. This leaves it vulnerable to the whims of leaders who think on a more local stage, such as former President Donald Trump, who halted U.S. funding during the coronavirus pandemic. Bill Gates offers another example of collective will faltering in the face of a global problem. The billionaire recently warned polio eradication — something the Gates Foundation has pumped billions into — is not a guarantee, adding that there's $1.2 billion in the Global Polio Eradication Initiative's budget up to 2026.":"Als Reaktion auf die steigende Inflation und verschiedene Schuldenkrisen haben Regierungen auf der ganzen Welt ihre Budgets gekürzt. Diese Kürzungen, unter anderem in Bereichen wie Entwicklungshilfe, medizinische Forschung und Gesundheit, drohen die Bemühungen zur Bekämpfung globaler Gesundheitsprobleme zunichte zu machen. Die Weltgesundheitsorganisation beispielsweise spielte während der Covid-19-Pandemie und anderer gesundheitlicher Notfälle eine entscheidende Rolle, ist jedoch auf externe Finanzierung angewiesen. Dies macht sie anfällig für die Launen von Politikern, die eher lokal denken, wie beispielsweise der ehemalige Präsident Donald Trump, der die US-Finanzierung während der Coronavirus-Pandemie einstellte. Bill Gates ist ein weiteres Beispiel dafür, wie der kollektive Wille angesichts eines globalen Problems ins Wanken gerät. Der Milliardär warnte kürzlich, dass die Ausrottung der Kinderlähmung – in die die Gates-Stiftung Milliarden gepumpt hat – keine Garantie sei, und fügte hinzu, dass das Budget der Global Polio Eradication Initiative bis 2026 1,2 Milliarden Dollar vorsieht.","#The Wellcome Trust, Gates Foundation and Novo Nordisk Foundation are among the world's largest charitable foundations and all are titans of medical funding and philanthropy. Their contributions and influence are so significant that they can rival that wielded by national governments and while much of their work is lauded, they have been accused of skewing and distorting global health priorities with what they choose to fund. Much of the Gates Foundation's wealth comes from namesakes Bill and Melinda Gates, the former of whom cofounded tech giant Microsoft, as well as sizable donations from billionaire Warren Buffet. The fortunes of Novo and Wellcome, on the other hand, are rooted in the pharmaceutical sector. While Wellcome and the Gates Foundation are well known in public health and medical research circles around the world, until recently the Novo Nordisk Foundation has held a lower profile. The foundation is the controlling shareholder of the Danish drug giant of the same name, Novo Nordisk, and holds a significant portion of its shares. With the stellar success of GLP-1 diabetes and obesity drugs like Ozempic and Wegovy, which Novo Nordisk produces and sells, the company — and the foundation's assets — has soared in value.":"Der Wellcome Trust, die Gates Foundation und die Novo Nordisk Foundation gehören zu den weltweit größten Wohltätigkeitsstiftungen und sind allesamt Titanen der medizinischen Finanzierung und Philanthropie. Ihre Beiträge und ihr Einfluss sind so bedeutend, dass sie mit denen nationaler Regierungen konkurrieren können, und obwohl ein Großteil ihrer Arbeit gelobt wird, wurde ihnen vorgeworfen, durch die Wahl ihrer Mittel die globalen Gesundheitsprioritäten zu verzerren und zu verfälschen. Ein Großteil des Vermögens der Gates Foundation stammt von ihren Namensgebern Bill und Melinda Gates, von denen ersterer den Technologiegiganten Microsoft mitbegründete, sowie von beträchtlichen Spenden des Milliardärs Warren Buffet. Die Vermögen von Novo und Wellcome hingegen haben ihre Wurzeln im Pharmasektor. Während Wellcome und die Gates Foundation in Gesundheits- und medizinischen Forschungskreisen auf der ganzen Welt bekannt sind, war die Novo Nordisk Foundation bis vor kurzem weniger bekannt. Die Stiftung ist Mehrheitsaktionär des gleichnamigen dänischen Pharmagiganten Novo Nordisk und hält einen erheblichen Teil seiner Aktien. Aufgrund des durchschlagenden Erfolgs der GLP-1-Medikamente gegen Diabetes und Fettleibigkeit wie Ozempic und Wegovy, die von Novo Nordisk hergestellt und verkauft werden, ist der Wert des Unternehmens – und des Vermögens der Stiftung – sprunghaft gestiegen.","#Employee disengagement is rampant in the workplace. We’ve all experienced it as customers encountering unhelpful retail clerks and as colleagues dealing with apathetic teammates. But what happens when you yourself feel dead at work? This article describes what you as an individual can do to sustain your motivation or recover it, even in the most stultifying of jobs. After synthesizing research on this challenge and experimenting with various strategies, the authors have developed a process for recharging yourself called DEAR. The first step is to detach and objectively analyze your situati":"Mitarbeiter-Demotivation ist am Arbeitsplatz weit verbreitet. Wir alle haben das schon erlebt, als Kunden auf wenig hilfsbereite Verkäuferinnen treffen oder als Kollegen mit apathischen Teamkollegen. Aber was passiert, wenn Sie sich selbst bei der Arbeit tot fühlen? Dieser Artikel beschreibt, was Sie als Einzelperson tun können, um Ihre Motivation aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, selbst in den stumpfsinnigsten Jobs. Nach der Synthese von Forschungsergebnissen zu dieser Herausforderung und dem Experimentieren mit verschiedenen Strategien haben die Autoren einen Prozess zum Aufladen Ihrer Energie entwickelt, der DEAR heißt. Der erste Schritt besteht darin, sich zu lösen und Ihre Situation objektiv zu analysieren.","#What’s the leadership strategy for “others” to matter and belong? In The Advantage of Other, entrepreneur Nancy Geenen answers this question while offering practical and personal advice on how to incorporate diversity, equity, and inclusion into the five pillars of an organization: people, presence, pipeline, partners, and profits. The book offers the tools you need to improve your leadership, focus on the people around you, and create a culture of inclusivity and high performance.":"Was ist die Führungsstrategie, damit „andere“ wichtig sind und dazugehören? In „The Advantage of Other“ beantwortet die Unternehmerin Nancy Geenen diese Frage und gibt praktische und persönliche Ratschläge, wie man Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in die fünf Säulen einer Organisation integrieren kann: Menschen, Präsenz, Pipeline, Partner und Gewinne. Das Buch bietet die Werkzeuge, die Sie brauchen, um Ihre Führung zu verbessern, sich auf die Menschen um Sie herum zu konzentrieren und eine Kultur der Inklusivität und Höchstleistung zu schaffen.","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a constant as a potential takedown for transformational initiatives of all kinds. However, you don’t have to be a victim. In Cracking Complexity Now, David Benjamin and David Komlos explain how it’s now easier, faster, and less expensive for leaders to apply the Complexity Formula to navigate and solve their most intractable problems. Armed with solid foundational principles, a proven 10-step process, and robust collaboration, organizations are now better positioned than ever to survive and thrive in a complex and volatil":"Angesichts des anhaltenden schnellen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität eine Konstante und ein potenzieller Hemmschuh für Transformationsinitiativen aller Art. Sie müssen jedoch kein Opfer sein. In Cracking Complexity Now erklären David Benjamin und David Komlos, wie es für Führungskräfte jetzt einfacher, schneller und kostengünstiger ist, die Komplexitätsformel anzuwenden, um ihre hartnäckigsten Probleme zu bewältigen und zu lösen. Ausgestattet mit soliden Grundprinzipien, einem bewährten 10-Schritte-Prozess und einer robusten Zusammenarbeit sind Organisationen heute besser aufgestellt als je zuvor, um in einer komplexen und volatilen Welt zu überleben und zu gedeihen.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. Lift is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In „Lift Your Impact“ bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. „Lift“ ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#Artificial intelligence (AI) is pervasive in our daily lives. It is a transformative system that is integrated into numerous technologies and services. It is rapidly changing our work processes and behaviors. In this lesson you will gain a basic understanding of AI and its key components to help you navigate an increasingly AI-driven world and participate meaningfully in discussions concerning its implications.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist in unserem täglichen Leben allgegenwärtig. Sie ist ein transformatives System, das in zahlreiche Technologien und Dienste integriert ist. Sie verändert unsere Arbeitsprozesse und unser Verhalten rasch. In dieser Lektion erhalten Sie ein grundlegendes Verständnis von KI und ihren Schlüsselkomponenten, das Ihnen dabei hilft, sich in einer zunehmend KI-gesteuerten Welt zurechtzufinden und sinnvoll an Diskussionen über ihre Auswirkungen teilzunehmen.","#The Management Bible":"Die Management-Bibel","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challenges they must address so their organizations can thrive. In The Management Bible, leadership experts Dr. Bob Nelson and Peter Economy provide insight and advice on every topic a manager must master to effectively lead, motivate, and guide their employees to excellence in this new business environment. The book is geared toward both new and seasoned managers.":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, damit ihre Organisationen erfolgreich sein können. In „The Management Bible“ geben die Führungsexperten Dr. Bob Nelson und Peter Economy Einblicke und Ratschläge zu allen Themen, die ein Manager beherrschen muss, um seine Mitarbeiter in diesem neuen Geschäftsumfeld effektiv zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuleiten. Das Buch richtet sich sowohl an neue als auch an erfahrene Manager.","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challe…":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools. The Wharton professor and author of the Substack newsletter One Useful Thing encourages forward-thinking individuals like you to engage wisely with this technology, learn from it, and allow it to help you level up in your personal and professional realms.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat sich diese Allzwecktechnologie (GPT) weiterentwickelt und kann nun nicht mehr nur einfache Routineaufgaben erledigen, sondern menschliches Denken und Kreativität ergänzen – und in manchen Fällen sogar ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, erstellen, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können. Der Wharton-Professor und Autor des Substack-Newsletters One Useful Thing ermutigt zukunftsorientierte Menschen wie Sie, sich mit dieser Technologie sinnvoll auseinanderzusetzen, von ihr zu lernen und sich von ihr dabei helfen zu lassen, in Ihrem persönlichen und beruflichen Bereich aufzusteigen.","#Remote Works":"Fernarbeiten","#How to Drive Digital Transformation":"So treiben Sie die digitale Transformation voran","#In the midst of this 4th industrial revolution, digital technology changes everything. Tony Saldanha reveals the 3-part strategy you need to successfully drive digital transformation.":"Inmitten dieser vierten industriellen Revolution verändert die digitale Technologie alles. Tony Saldanha enthüllt die dreiteilige Strategie, die Sie benötigen, um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben.","#Today's workers are plagued by anxiety and doubt. Learn how to recognize signs of uncertainty and build others up to become the best versions of themselves.":"Die Arbeitnehmer von heute sind von Ängsten und Zweifeln geplagt. Erfahren Sie, wie Sie Anzeichen von Unsicherheit erkennen und andere dabei unterstützen, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#Remote work has been evolving for decades, powered by the Internet and globalization. However, the COVID-19 pandemic significantly disrupted where and how people work as millions of office workers immediately transitioned to a remote work environment. This mass transition also disrupted the managerial relationship, generating the need for new capabilities and behaviors from both managers and their teams. In Remote Works, consultants Ali Greene and Tamara Sanderson draw from firsthand experiences and research to share best practices and lessons learned. They explain how you and your team ca":"Die Fernarbeit hat sich seit Jahrzehnten weiterentwickelt, angetrieben durch das Internet und die Globalisierung. Die COVID-19-Pandemie hat jedoch den Ort und die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, erheblich verändert, da Millionen von Büroangestellten sofort in eine Fernarbeitsumgebung wechselten. Dieser Massenübergang hat auch die Beziehung zwischen den Führungskräften gestört und neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowohl von den Führungskräften als auch von ihren Teams erforderlich gemacht. In Remote Works greifen die Beraterinnen Ali Greene und Tamara Sanderson auf Erfahrungen aus erster Hand und Forschung zurück, um Best Practices und gewonnene Erkenntnisse weiterzugeben. Sie erklären, wie Sie und Ihr Team","#Adopting an AI Mindset":"Eine KI-Denkweise annehmen","#AI: From Algorithms to Decisions":"KI: Von Algorithmen zu Entscheidungen","#AI Essentials: A Basic Understanding for All":"KI-Grundlagen: Grundkenntnisse für alle","#Being Heumann":"Sein Heumann","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of Clarity, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity":"Ein aufgeräumter Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und eine Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von Clarity erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass das Erreichen dieser im Wesentlichen ein Prozess des Loslassens ist. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem wirklichen Leben, die Ihnen helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit zu aktivieren.","#Clarity, Second Edition":"Klarheit, zweite Ausgabe","#A new report from HRbrain.ai titled \"The State of Work Today\" explores various aspects of leadership, workplace culture, employee needs, diversity, and artificial intelligence. The data collected from approximately 2,000 respondents each from Canada, the US, and Europe reveals that American employees are less engaged and motivated compared to their Canadian and European counterparts. Additionally, a higher percentage of American respondents described their corporate culture as toxic. The CEO of HRbrain.ai emphasizes the importance of actively measuring and understanding the employee perspe":"Ein neuer Bericht von HRbrain.ai mit dem Titel „The State of Work Today“ untersucht verschiedene Aspekte von Führung, Arbeitsplatzkultur, Mitarbeiterbedürfnissen, Vielfalt und künstlicher Intelligenz. Die von jeweils rund 2.000 Befragten aus Kanada, den USA und Europa gesammelten Daten zeigen, dass amerikanische Mitarbeiter im Vergleich zu ihren kanadischen und europäischen Kollegen weniger engagiert und motiviert sind. Darüber hinaus bezeichnete ein höherer Prozentsatz der amerikanischen Befragten ihre Unternehmenskultur als toxisch. Der CEO von HRbrain.ai betont, wie wichtig es ist, die Mitarbeiterperspektive aktiv zu messen und zu verstehen","#Prioritizing Employee Satisfaction":"Mitarbeiterzufriedenheit hat Priorität","#Seeking Diverse Perspectives":"Auf der Suche nach unterschiedlichen Perspektiven","#To be truly innovative and creative, your organization and team MUST be diverse. Learn how to connect and communicate with others who bring new and exciting perspectives.":"Um wirklich innovativ und kreativ zu sein, MÜSSEN Ihre Organisation und Ihr Team vielfältig sein. Lernen Sie, wie Sie Kontakte knüpfen und mit anderen kommunizieren, die neue und spannende Perspektiven einbringen.","#EQ and Leadership in Asia":"EQ und Führung in Asien","#According to a recent Forbes survey, employees believe that the best companies to work for prioritize a people-first culture and work-life balance. Glassdoor's Best Places to Work 2024 list, based on employee perspectives, highlights organizations that excel in transparency, flexibility, and career development opportunities. The survey also found that flexible work options and access to learning management systems are important factors for job satisfaction. Global consultancy Bain & Company topped the list, with the technology industry making up almost one-third of the companies listed.":"Einer aktuellen Forbes-Umfrage zufolge glauben Mitarbeiter, dass die besten Arbeitgeber eine Kultur haben, in der die Menschen an erster Stelle stehen, und eine ausgewogene Work-Life-Balance. Glassdoors Liste der besten Arbeitgeber 2024, die auf der Sicht der Mitarbeiter basiert, hebt Unternehmen hervor, die sich durch Transparenz, Flexibilität und Karriereentwicklungsmöglichkeiten auszeichnen. Die Umfrage ergab auch, dass flexible Arbeitsoptionen und der Zugang zu Lernmanagementsystemen wichtige Faktoren für die Arbeitszufriedenheit sind. Die globale Beratungsgesellschaft Bain & Company steht an der Spitze der Liste, wobei die Technologiebranche fast ein Drittel der aufgeführten Unternehmen ausmacht.","#The article titled \"Under the Influence: Five Key Behaviors for Sales Breakthroughs\" discusses the importance of using effective influencing behaviors in sales. The author emphasizes the need to build trust, create win-win situations, ask for what you want, ask open-ended questions, and offer something of value to customers. By employing these behaviors, sales professionals can enhance their relationships with customers and achieve better sales results. The article provides practical tips and strategies for using influence skills in sales.":"Der Artikel mit dem Titel „Unter Einfluss: Fünf Schlüsselverhaltensweisen für Verkaufsdurchbrüche“ erörtert die Bedeutung des Einsatzes wirksamer Einflussnahme im Verkauf. Der Autor betont die Notwendigkeit, Vertrauen aufzubauen, Win-Win-Situationen zu schaffen, nach dem zu fragen, was man möchte, offene Fragen zu stellen und den Kunden etwas Wertvolles anzubieten. Durch den Einsatz dieser Verhaltensweisen können Vertriebsprofis ihre Beziehungen zu Kunden verbessern und bessere Verkaufsergebnisse erzielen. Der Artikel bietet praktische Tipps und Strategien für den Einsatz von Einflussnahmefähigkeiten im Verkauf.","#In Being Heumann, internationally recognized disability activist Judith Heumann, along with writer and activist Kristen Joiner, shares her personal memoir of her struggle for equality. Heumann recounts her civil rights plight and forward-thinking career that led to the signing of the 504 regulations, ensuring the rights of people with disabilities the access to education, employment, and public services. This memoir is for anyone who values humanity, community, and inclusion.":"In Being Heumann erzählt die international anerkannte Behindertenaktivistin Judith Heumann zusammen mit der Autorin und Aktivistin Kristen Joiner ihre persönlichen Erinnerungen an ihren Kampf für Gleichberechtigung. Heumann erzählt von ihrem Einsatz für die Bürgerrechte und ihrer zukunftsweisenden Karriere, die zur Unterzeichnung der 504-Verordnung führte, die Menschen mit Behinderungen Zugang zu Bildung, Beschäftigung und öffentlichen Dienstleistungen gewährt. Diese Erinnerungen sind für jeden, dem Menschlichkeit, Gemeinschaft und Inklusion wichtig sind.","#Beacon Press":"Beacon-Presse","#The article explores the shifting dynamics of content creation budgets, noting a current trend towards in-house talent utilization. Topics include budget cuts prompting strategic reassessment, the integration of generative AI for efficiency, and the benefits of both in-house and contracted content creation approaches for agility and innovation.":"Der Artikel untersucht die sich ändernde Dynamik der Budgets für die Inhaltserstellung und stellt einen aktuellen Trend zur Nutzung interner Talente fest. Zu den Themen gehören Budgetkürzungen, die eine strategische Neubewertung erforderlich machen, die Integration generativer KI zur Steigerung der Effizienz und die Vorteile sowohl interner als auch vertraglich vereinbarter Ansätze zur Inhaltserstellung für Agilität und Innovation.","#The article emphasizes the importance of daily standups for boosting team productivity and cohesion, suggesting Agile methodology as a solution to information overload in startups. Topics include the format and agenda of standups, best practices for facilitation, and common challenges like avoiding standups turning into mere status updates.":"Der Artikel betont die Bedeutung täglicher Standups zur Steigerung der Produktivität und des Zusammenhalts im Team und schlägt die Agile-Methodik als Lösung für die Informationsüberflutung in Startups vor. Zu den Themen gehören das Format und die Tagesordnung von Standups, bewährte Methoden zur Moderation und allgemeine Herausforderungen wie die Vermeidung, dass Standups zu bloßen Statusaktualisierungen werden.","#Seismic Shifts in Leadership Development":"Umwälzende Veränderungen in der Führungskräfteentwicklung","#In Antonio Nieto-Rodriguez's webinar session, you will learn what the Project Economy is, how this silent disruption is affecting organizations around the world and what they are doing to adapt, what the implications are for you as a professional, and what skillsets, toolsets, and mindsets will help you adapt and thrive in a world driven by change.":"In der Webinar-Sitzung von Antonio Nieto-Rodriguez erfahren Sie, was die Projektwirtschaft ist, wie sich diese stille Umwälzung auf Organisationen auf der ganzen Welt auswirkt und was diese tun, um sich anzupassen, welche Auswirkungen dies auf Sie als Berufstätige hat und welche Fähigkeiten, Werkzeuge und Denkweisen Ihnen dabei helfen, sich an eine vom Wandel getriebene Welt anzupassen und darin erfolgreich zu sein.","#Make Time to Listen":"Nehmen Sie sich Zeit zum Zuhören","#The Lovable Leader":"Der liebenswerte Anführer","#Measuring Success: The Good, the Bad, and the Ugly":"Erfolgsmessung: Das Gute, das Schlechte und das Hässliche","#Two newly released reports highlight the potential that senior-level employees will want to change jobs after return-to-office policies are introduced, perhaps even more than junior workers.":"Zwei kürzlich veröffentlichte Berichte unterstreichen die Möglichkeit, dass hochrangige Mitarbeiter nach der Einführung von Maßnahmen zur Rückkehr an den Arbeitsplatz den Arbeitsplatz wechseln möchten, möglicherweise sogar eher als Nachwuchskräfte.","#Hack Your Bureaucracy":"Hacken Sie Ihre Bürokratie","#Often, an organization’s status quo seems unmovable because of its bureaucracy, but it’s actually stuck because of inaction. In Hack Your Bureaucracy, Marina Nitze and Nick Sinai provide six steps you can implement to launch meaningful change initiatives within your organization. By embracing these steps and the practices they entail, you’ll learn how to overcome the red tape and develop new solutions for your organization’s most persistent problems.":"Oft scheint der Status quo einer Organisation aufgrund ihrer Bürokratie unerschütterlich, aber in Wirklichkeit steckt er fest, weil nichts unternommen wird. In „Hack Your Bureaucracy“ beschreiben Marina Nitze und Nick Sinai sechs Schritte, mit denen Sie sinnvolle Veränderungsinitiativen in Ihrer Organisation starten können. Indem Sie diese Schritte und die damit verbundenen Praktiken anwenden, lernen Sie, wie Sie die Bürokratie überwinden und neue Lösungen für die hartnäckigsten Probleme Ihrer Organisation entwickeln.","#Eureka!":"Heureka!","#Mistakes are commonplace. They can lead to large or small failures. They’re often caused by inattention, faulty assumptions, overconfidence, or neglect. These <em ljsid-1=\"\">basic failures</em> can be highly consequential. Basic failures are unproductive and for the most part preventable if you can disrupt what triggers them. These unintended basic failures provide opportunities to learn and can help you become more vigilant.":"Fehler sind allgegenwärtig. Sie können zu großen oder kleinen Misserfolgen führen. Sie werden oft durch Unaufmerksamkeit, falsche Annahmen, Selbstüberschätzung oder Nachlässigkeit verursacht. Diese <em ljsid-1=\"\">grundlegenden Fehler</em> können schwerwiegende Folgen haben. Grundlegende Fehler sind unproduktiv und größtenteils vermeidbar, wenn Sie ihre Auslöser unterbinden können. Diese unbeabsichtigten grundlegenden Fehler bieten Lernmöglichkeiten und können Ihnen helfen, wachsamer zu werden.","#Basic failures take place in known territory and have a single cause, usually human error. For example, you perform a process so often that you stop paying attention and overlook a key step. Mistakes can occur when we don’t use known information to properly guide our behavior. When many mistakes or deviations occur together, the failure becomes a <em ljsid-1=\"\">complex failure</em>.":"Grundlegende Fehler treten in bekanntem Bereich auf und haben eine einzige Ursache, normalerweise menschliches Versagen. Beispielsweise führen Sie einen Vorgang so oft durch, dass Sie nicht mehr aufpassen und einen wichtigen Schritt übersehen. Fehler können auftreten, wenn wir bekannte Informationen nicht als Orientierung für unser Verhalten verwenden. Wenn viele Fehler oder Abweichungen zusammen auftreten, wird der Fehler zu einem <em ljsid-1=\"\">komplexen Fehler</em> .","#Atria Books, an Imprint of Simon & Schuster, LLC":"Atria Books, ein Imprint von Simon & Schuster, LLC","#Failure is unavoidable for anyone whose goal is progress, particularly in unfamiliar territory. However, by reframing failure as a positive force and setting realistic expectations about your results, you can master the science of failing well.":"Für jeden, der Fortschritte erzielen will, ist ein Scheitern unvermeidlich, insbesondere auf unbekanntem Terrain. Wenn Sie jedoch das Scheitern als positive Kraft betrachten und realistische Erwartungen an Ihre Ergebnisse stellen, können Sie die Wissenschaft des Scheiterns meistern.","#Right Kind of Wrong":"Richtig, irgendwie falsch","#Though the importance of learning from your mistakes is a commonly accepted ideal, all too often individuals don’t put it into practice.":"Obwohl es ein allgemein anerkanntes Ideal ist, aus seinen Fehlern zu lernen, wird es allzu oft nicht in die Praxis umgesetzt.","#Natural cognitive tendencies, along with aversion to admitting failure, confusion about types of failure, and fears of social consequences, are all reasons individuals don’t admit to and learn from their failures.":"Natürliche kognitive Tendenzen, aber auch die Abneigung gegen das Eingestehen von Fehlern, die Unklarheit über die Arten von Fehlern und die Angst vor sozialen Konsequenzen sind Gründe dafür, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben und nicht daraus lernen.","#Reframing failure in a positive light.":"Misserfolge in einem positiven Licht sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Intelligent failure</em> is “the right kind of wrong.” Scientific innovation relies on intelligent failures. Intelligent failure isn’t the same as failing because of a mistake or error, which occurs in familiar territory. Rather, it’s based on discovering and testing new ideas repeatedly until you achieve success.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligentes Scheitern</em> ist „die richtige Art von Falsch“. Wissenschaftliche Innovation beruht auf intelligentem Scheitern. Intelligentes Scheitern ist nicht dasselbe wie Scheitern aufgrund eines Fehlers oder Irrtums, der auf vertrautem Terrain geschieht. Vielmehr beruht es darauf, immer wieder neue Ideen zu entdecken und zu testen, bis man Erfolg hat.","#<em ljsid-0=\"\">It’s no larger than required to provide valuable insight</em>. Experiments or pilots must be conducted at the smallest level that can yield meaningful results to avoid wasting time and resources or damaging your reputation. “Behind closed doors” can be an ideal setting.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist nicht größer als nötig, um wertvolle Erkenntnisse zu liefern</em> . Experimente oder Pilotprojekte müssen auf der kleinsten Ebene durchgeführt werden, die aussagekräftige Ergebnisse liefern kann, um Zeit- und Ressourcenverschwendung oder eine Schädigung Ihres Rufs zu vermeiden. „Hinter verschlossenen Türen“ kann ein idealer Rahmen sein.","#Intelligent failure and its attributes can be universally applied to professional or personal situations. Use these attributes to distinguish between intelligent failure and other types of failure so that you’re bringing more value to the process. Apply the results of each intelligent failure to define your next steps. Frame, reframe, and stay curious. The more adept you become at intelligent failure, the more emotionally comfortable you’ll be with embracing failure.":"Intelligentes Versagen und seine Eigenschaften lassen sich universell auf berufliche oder persönliche Situationen anwenden. Verwenden Sie diese Eigenschaften, um zwischen intelligentem Versagen und anderen Arten des Versagens zu unterscheiden, damit Sie dem Prozess mehr Wert verleihen. Wenden Sie die Ergebnisse jedes intelligenten Versagens an, um Ihre nächsten Schritte zu definieren. Formulieren Sie es neu und bleiben Sie neugierig. Je geschickter Sie im intelligenten Versagen werden, desto emotionaler werden Sie sich damit abfinden, Versagen zu akzeptieren.","#The Science of Failing Well":"Die Wissenschaft des Scheiterns","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In <strong ljsid-1=\"\">Right Kind of Wrong</strong>, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can <em ljsid-3=\"\">fail well</em>.":"Obwohl vielfach dafür gepriesen wird, „aus seinen Fehlern zu lernen“, gelingt es uns aus verschiedenen Gründen oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dazu gehört auch, dass wir nicht bereit sind, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehens auf uns zu nehmen. Dieses Vermeiden von Fehlern kann eine erhebliche Verschwendung von Zeit und Ressourcen sowie das Risiko einer Wiederholung desselben Fehlers nach sich ziehen. In ihrem Buch <strong ljsid-1=\"\">„Right Kind of Wrong“</strong> präsentiert die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen dabei helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie <em ljsid-3=\"\">gut scheitern</em> können.","#Three attitudes toward failure can stand in the way of leveraging failure to succeed: <em ljsid-1=\"\">aversion, confusion</em>, and <em ljsid-3=\"\">fear</em>. You can overcome these obstacles by:":"Drei Haltungen gegenüber Misserfolgen können Sie daran hindern, Misserfolge in Erfolg umzumünzen: <em ljsid-1=\"\">Abneigung, Verwirrung</em> und <em ljsid-3=\"\">Angst</em> . Sie können diese Hindernisse überwinden, indem Sie:","#Scientific innovation of any kind provides a model for <em ljsid-1=\"\">failing well</em>. For example, every iteration in perfecting open-heart surgery both cost lives and resulted in improvements that eventually led to a standard and much less risky surgical procedure that saves lives.":"Wissenschaftliche Innovationen aller Art sind ein Musterbeispiel für <em ljsid-1=\"\">erfolgreiches Scheitern</em> . So kostete beispielsweise jede Verbesserung der Operation am offenen Herzen einerseits Leben, führte andererseits aber auch zu Verbesserungen, die schließlich zu einem standardisierten und weitaus weniger riskanten chirurgischen Eingriff führten, der Leben rettet.","#You can reduce the impact of basic failures in your life by adopting these simple practices:":"Sie können die Auswirkungen grundlegender Fehler in Ihrem Leben verringern, indem Sie die folgenden einfachen Praktiken anwenden:","#Distinguishing between the distinct types of failure.":"Unterscheidung zwischen den verschiedenen Fehlerarten.","#The causes of failure exist on a spectrum ranging from deliberate misconduct to thoughtful experiments. These actions range from blameworthy to praiseworthy. The response to a failure should take its cause into consideration—for example, deliberate lawbreaking warrants punishment, while scientific experimentation warrants support.":"Die Ursachen für ein Versagen reichen von vorsätzlichem Fehlverhalten bis hin zu wohlüberlegten Experimenten. Diese Handlungen können tadelnswert bis lobenswert sein. Die Reaktion auf ein Versagen sollte die Ursache berücksichtigen – zum Beispiel rechtfertigt ein vorsätzlicher Gesetzesbruch eine Bestrafung, während wissenschaftliche Experimente Unterstützung verdienen.","#<em ljsid-0=\"\">It offers a credible opportunity to advance toward a goal</em>. You have a meaningful goal in mind or are looking to solve a problem.":"<em ljsid-0=\"\">Es bietet eine glaubwürdige Möglichkeit, einem Ziel näher zu kommen</em> . Sie haben ein sinnvolles Ziel vor Augen oder möchten ein Problem lösen.","#Predictable basic failures that are attributable to overconfidence or not paying attention.":"Vorhersehbare Grundausfälle, die auf Selbstüberschätzung oder Unaufmerksamkeit zurückzuführen sind.","#Complex failures that are brought about by unexpected interactions among many variables.":"Komplexe Fehler, die durch unerwartete Interaktionen zwischen vielen Variablen verursacht werden.","#Part One: The Failure Landscape":"Teil Eins: Die Landschaft des Scheiterns","#<em ljsid-0=\"\">Thinking beyond the thing</em>. Catch and correct mistakes by nurturing a culture of vigilance.":"<em ljsid-0=\"\">Über den Tellerrand hinausdenken</em> . Erkennen und korrigieren Sie Fehler, indem Sie eine Kultur der Wachsamkeit pflegen.","#Our brains also work to protect our self-esteem. Humans have a natural bias toward favoring success over failure. We tend toward instinctual rather than critical thinking. We hesitate to expose our failures, lest we be “shunned by the tribe.” These are all self-protective measures. However, if they lead to failure, they don’t protect you in the long run.":"Unser Gehirn arbeitet auch daran, unser Selbstwertgefühl zu schützen. Menschen neigen von Natur aus dazu, Erfolg dem Versagen vorzuziehen. Wir neigen eher zu instinktivem als zu kritischem Denken. Wir zögern, unsere Misserfolge offenzulegen, aus Angst, „vom Stamm gemieden“ zu werden. Dies sind alles selbstschützende Maßnahmen. Wenn sie jedoch zum Versagen führen, schützen sie Sie auf lange Sicht nicht.","#The <em ljsid-1=\"\">Stop/Challenge/Choose</em> framework is a powerful tool for using self-awareness to change your cognitive habits and reframe failure:":"Das <em ljsid-1=\"\">Stop/Challenge/Choose-</em> Modell ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um durch Selbsterkenntnis Ihre kognitiven Gewohnheiten zu ändern und Misserfolge neu zu bewerten:","#A crucial distinguishing factor in successful experimentation is interpersonal connection. Psychological safety provides the foundation for teams to work together with a learning mindset, clear and open communication, and a sense of accomplishment despite experiencing failures along the way.":"Ein entscheidender Faktor für erfolgreiches Experimentieren ist die zwischenmenschliche Verbindung. Psychologische Sicherheit bildet die Grundlage dafür, dass Teams trotz möglicher Rückschläge mit einer Lernmentalität, klarer und offener Kommunikation und einem Erfolgserlebnis zusammenarbeiten können.","#While one or two mistakes or small deviations from best practices can be relatively inconsequential or quickly remedied, a series of such problems can generate a catastrophic perfect storm. Such complex failures result when many small mishaps combine and overrun systems or processes that might otherwise prevent a failure.":"Während ein oder zwei Fehler oder kleine Abweichungen von bewährten Verfahren relativ unbedeutend sein oder schnell behoben werden können, kann eine Reihe solcher Probleme einen katastrophalen perfekten Sturm auslösen. Solche komplexen Ausfälle entstehen, wenn sich viele kleine Pannen zusammenfügen und Systeme oder Prozesse überlasten, die andernfalls einen Ausfall verhindern könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Befriending vulnerability</em>. Recognize that you can’t control every aspect of your life.":"<em ljsid-0=\"\">Freundschaft mit der Verletzlichkeit schließen</em> . Erkennen Sie, dass Sie nicht jeden Aspekt Ihres Lebens kontrollieren können.","#Jun 3, 2024":"3. Juni 2024","#Chasing the Right Kind of Wrong":"Der richtigen Art von Unrecht nachjagen","#It took many deaths on the operating table, involving patients with fatal conditions and no other options, for medical personnel to learn how to perform open heart surgery successfully. Their failures guided them to that success. However, it took great fortitude for them to make this journey.":"Erst viele Todesfälle auf dem Operationstisch, darunter Patienten mit tödlichem Zustand und ohne andere Optionen, damit das medizinische Personal lernte, wie man eine Operation am offenen Herzen erfolgreich durchführt. Ihre Misserfolge führten sie zu diesem Erfolg. Allerdings erforderte es große Stärke, diesen Weg zu gehen.","#Creating the psychological safety that’s necessary for setting aside fear of failure.":"Schaffen Sie die psychologische Sicherheit, die notwendig ist, um die Angst vor dem Versagen abzubauen.","#©2023 by Amy Edmondson":"©2023 von Amy Edmondson","#<em ljsid-0=\"\">It takes place in new territory</em>. This territory can extend beyond scientific discovery to include a new profession, a new relationship, or any life event you haven’t yet experienced. Uncertainty is a defining factor.":"<em ljsid-0=\"\">Es findet auf Neuland statt</em> . Dieses Gebiet kann über wissenschaftliche Entdeckungen hinausgehen und einen neuen Beruf, eine neue Beziehung oder jedes Lebensereignis umfassen, das Sie noch nicht erlebt haben. Unsicherheit ist ein entscheidender Faktor.","#<em ljsid-0=\"\">It’s hypothesis driven</em>. The process of discovery isn’t haphazard; it’s deliberate and based on an ideated outcome. Preparation and a desire to understand are essential.":"<em ljsid-0=\"\">Es basiert auf Hypothesen</em> . Der Entdeckungsprozess ist nicht zufällig, sondern gezielt und basiert auf einem erdachten Ergebnis. Vorbereitung und der Wunsch zu verstehen sind unerlässlich.","#To Err Is Human":"Irren ist menschlich","#<em ljsid-0=\"\">Befriending error</em>. Accept that you’re human and mistakes happen.":"<em ljsid-0=\"\">Freundschaft mit Fehlern schließen</em> . Akzeptieren Sie, dass Sie ein Mensch sind und Fehler passieren.","#By understanding the various types of failure and how to manage and mitigate each of them, anyone can learn how to <em ljsid-1=\"\">fail well</em> and also how to turn mistakes into valuable learning opportunities.":"Durch das Verständnis der verschiedenen Arten des Scheiterns und der Frage, wie man mit ihnen umgeht und sie abmildert, kann jeder lernen, <em ljsid-1=\"\">erfolgreich zu scheitern</em> und auch, wie man Fehler in wertvolle Lerngelegenheiten umwandelt.","#Intelligent failure has four key attributes:":"Intelligentes Scheitern hat vier Hauptattribute:","#<em ljsid-0=\"\">Putting safety first</em>. Commit to prioritizing human safety to promote vigilance.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheit steht an erster Stelle</em> . Verpflichten Sie sich, der Sicherheit von Menschen höchste Priorität einzuräumen, um Wachsamkeit zu fördern.","#Organizations can help prevent complex failures by:":"Unternehmen können komplexe Ausfälle durch folgende Maßnahmen verhindern:","#To fail well, you must be aware of the following two contextual dimensions of any situation:":"Um erfolgreich zu scheitern, müssen Sie sich der folgenden beiden Kontextdimensionen jeder Situation bewusst sein:","#Intelligent failures that arise from exploring new territory.":"Intelligente Fehler, die aus der Erkundung neuen Terrains entstehen.","#Substitute emotionally charged terms with neutral terms.":"Ersetzen Sie emotional aufgeladene Begriffe durch neutrale Begriffe.","#Resist perfectionism and set realistic goals that require stretching but don’t expect immediate success.":"Widerstehen Sie dem Perfektionismus und setzen Sie sich realistische Ziele, die Sie zwar anstrengen, aber keinen sofortigen Erfolg erwarten.","#Prevention systems like <em ljsid-1=\"\">blameless reporting, preventive maintenance, codification, training</em>, and <em ljsid-3=\"\">failure- proofing</em> can also dramatically reduce the chances of organizational mistakes that lead to basic failures.":"Präventionssysteme wie <em ljsid-1=\"\">schuldloses Melden, vorbeugende Wartung, Kodifizierung, Schulung</em> und <em ljsid-3=\"\">Fehlersicherung</em> können die Wahrscheinlichkeit organisatorischer Fehler, die zu grundlegenden Ausfällen führen, ebenfalls drastisch reduzieren.","#What’s at stake.":"Was auf dem Spiel steht.","#Every individual experiences failures within this landscape. By increasing your contextual and situational awareness, you can prevent many undesired failures and turn any type of failure into a beneficial learning experience.":"Jeder Einzelne erlebt in diesem Umfeld Misserfolge. Indem Sie Ihr Kontext- und Situationsbewusstsein steigern, können Sie viele unerwünschte Misserfolge verhindern und jede Art von Misserfolg in eine positive Lernerfahrung verwandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Learning from past complex failures</em>. Investigations into catastrophic failures, such as oil spills, often inspire regulatory, technology, and training changes that can help prevent them from occurring in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Aus komplexen Fehlern der Vergangenheit lernen</em> . Die Untersuchung katastrophaler Fehler wie Ölunfälle führt häufig zu Änderungen in Vorschriften, Technologien und Schulungen, die dazu beitragen können, derartige Fehler in Zukunft zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Paying attention to early warnings signs</em>. Sometimes there will be ambiguous indications that something might not be right. Often those early warning signs are ignored.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf frühe Warnzeichen</em> . Manchmal gibt es mehrdeutige Hinweise darauf, dass etwas nicht stimmt. Oft werden diese frühen Warnzeichen ignoriert.","#When you fail, pivot.":"Wenn Sie scheitern, ändern Sie Ihre Strategie.","#An essential element in mitigating and preventing complex failures is curtailing the tendency to blame. Blame cultures suppress the information sharing that’s crucial to preventing failures. Instead, seek to build and support a climate of psychological safety.":"Ein wesentliches Element bei der Eindämmung und Vermeidung komplexer Fehler ist die Einschränkung der Schuldzuweisungsneigung. Schuldzuweisungskulturen unterdrücken den Informationsaustausch, der für die Vermeidung von Fehlern entscheidend ist. Versuchen Sie stattdessen, ein Klima der psychologischen Sicherheit aufzubauen und zu unterstützen.","#We Have Met the Enemy":"Wir haben den Feind getroffen","#Humans fail to learn from failure for reasons related to cognition and belief systems. Our brains are wired to confirm, or see, what we <em ljsid-1=\"\">believe</em>, not necessarily what is <em ljsid-3=\"\">actually there</em>. That means we can miss important signals. Individuals often function on “autopilot.”":"Menschen lernen aus Fehlern nicht, und zwar aus Gründen, die mit Wahrnehmung und Glaubenssystemen zusammenhängen. Unser Gehirn ist darauf programmiert, zu bestätigen oder zu sehen, was wir <em ljsid-1=\"\">glauben</em>, und nicht unbedingt, was <em ljsid-3=\"\">tatsächlich da</em> ist. Das bedeutet, dass wir wichtige Signale übersehen können. Menschen funktionieren oft auf „Autopilot“.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge</em>. Examine your response for validity. Consider alternative responses. Reframe how you view the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Herausforderung</em> . Überprüfen Sie, ob Ihre Antwort gültig ist. Überlegen Sie sich alternative Antworten. Ändern Sie Ihre Sichtweise auf die Situation.","#Whether we realize it or not, systems play a key role in our lives, both at work and at home. Complex failures typically take place within systems. Understanding how systems work, and how they can produce unnecessary and preventable failures, is a crucial element in learning to fail well. The most important aspect of systems is the relatedness and interactions between parts, not the parts themselves.":"Ob wir es realisieren oder nicht, Systeme spielen eine Schlüsselrolle in unserem Leben, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause. Komplexe Fehler treten typischerweise innerhalb von Systemen auf. Zu verstehen, wie Systeme funktionieren und wie sie unnötige und vermeidbare Fehler verursachen können, ist ein entscheidender Faktor, um zu lernen, gut zu scheitern. Der wichtigste Aspekt von Systemen ist die Beziehung und Interaktion zwischen Teilen, nicht die Teile selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Stop</em>. Pause long enough to acknowledge your response and disrupt automatic reactions.":"<em ljsid-0=\"\">Stopp</em> . Halten Sie lange genug inne, um Ihre Antwort zu bestätigen und automatische Reaktionen zu unterbrechen.","#<em ljsid-0=\"\">Choose</em>. Decide how to respond based on the critical thinking and reframing you’ve performed.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie eine Entscheidung</em> . Entscheiden Sie auf der Grundlage Ihrer kritischen Überlegungen und Ihrer Neuausrichtung, wie Sie reagieren möchten.","#How you behave in any situation has either an <em ljsid-1=\"\">execution orientation </em>context or a <em ljsid-3=\"\">learning orientation</em> context. An execution orientation focuses on being right and not making mistakes, while a learning orientation is experimental. Your outcome correlates with how well you understand the context of a given situation. Contextual <em ljsid-5=\"\">unawareness</em> can result in unnecessary failures or needless anxiety.":"Ihr Verhalten in jeder Situation hat entweder einen <em ljsid-1=\"\">ausführungsorientierten</em> oder einen <em ljsid-3=\"\">lernorientierten</em> Kontext. Bei einer ausführungsorientierten Vorgehensweise liegt der Schwerpunkt darauf, richtig zu liegen und keine Fehler zu machen, während eine lernorientierte Vorgehensweise experimentell ist. Ihr Ergebnis hängt davon ab, wie gut Sie den Kontext einer bestimmten Situation verstehen. <em ljsid-5=\"\">Unkenntnis</em> des Kontexts kann zu unnötigen Fehlern oder unnötiger Angst führen.","#Thriving as a Fallible Human Being":"Erfolgreich sein als fehlbarer Mensch","#In the face of failure, give yourself permission to choose learning over “knowing.”":"Geben Sie sich angesichts des Scheiterns die Erlaubnis, das Lernen dem „Wissen“ vorzuziehen.","#The failure landscape includes:":"Die Fehlerlandschaft umfasst:","#<em ljsid-0=\"\">Catching error</em>. Empower yourself and others to speak up at any sign of possible error.":"<em ljsid-0=\"\">Fehler erkennen</em> . Geben Sie sich und anderen die Möglichkeit, bei Anzeichen möglicher Fehler darauf aufmerksam zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Learning from error</em>. Examine every instance of error for opportunities to prevent that same error in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Aus Fehlern lernen</em> . Untersuchen Sie jeden Fehler auf Möglichkeiten, denselben Fehler in Zukunft zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Leveraging the recovery window</em>. This window is the time between when an ambiguous sign is noticed and a failure takes place. Use that time wisely.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie das Wiederherstellungsfenster</em> . Dieses Fenster ist die Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines mehrdeutigen Zeichens und dem Auftreten eines Fehlers. Nutzen Sie diese Zeit sinnvoll.","#To be able to learn from your failures, you must first teach yourself to think about failure differently. Unlearn the habit of assuming you “know.” Reframe failure by disconnecting it from your sense of self-worth. Instead of berating yourself when you fail, ask what you can learn from that failure so you don’t repeat it in the future.":"Um aus Ihren Fehlern lernen zu können, müssen Sie sich zunächst selbst beibringen, anders über Fehler nachzudenken. Gewöhnen Sie sich ab, davon auszugehen, dass Sie „wissen“. Betrachten Sie Fehler neu, indem Sie sie von Ihrem Selbstwertgefühl trennen. Anstatt sich selbst zu beschimpfen, wenn Sie versagen, fragen Sie sich, was Sie aus diesem Fehler lernen können, damit Sie ihn in Zukunft nicht wiederholen.","#Expect things will go wrong and avoid placing blame.":"Gehen Sie davon aus, dass Dinge schiefgehen werden, und vermeiden Sie Schuldzuweisungen.","#Engaging in intelligent failures more often.":"Öfter intelligente Fehler machen.","#Learning from failure and strengthening self, situational, and systems awareness are lifelong processes. Failing well can help you design a rewarding life path and find your true purpose. In this way, failure can bring you joy.":"Aus Fehlern zu lernen und das Bewusstsein für sich selbst, Situationen und Systeme zu stärken, sind lebenslange Prozesse. Erfolgreiches Scheitern kann Ihnen helfen, einen lohnenden Lebensweg zu gestalten und Ihren wahren Sinn zu finden. Auf diese Weise kann Ihnen das Scheitern Freude bereiten.","#Contexts and Consequences":"Kontexte und Konsequenzen","#Apply the following systems thinking practices to change how you approach failure so you can fail well:":"Wenden Sie die folgenden Praktiken des systemischen Denkens an, um Ihren Umgang mit Fehlern zu ändern und erfolgreich zu scheitern:","#Failing is part of being human. When you accept and even embrace your fallibility, you free yourself to fail well. Failing well means:":"Scheitern ist Teil des Menschseins. Wenn Sie Ihre Fehlbarkeit akzeptieren und sogar annehmen, sind Sie frei, gut zu scheitern. Gut zu scheitern bedeutet:","#<em ljsid-0=\"\">Welcoming false alarms</em>. Create a psychologically safe climate for individuals to speak up and act when they think something is wrong. Preventing a failure is worth the risk of experiencing many false alarms.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlalarme willkommen heißen</em> . Schaffen Sie ein psychologisch sicheres Klima, in dem die einzelnen Personen ihre Meinung äußern und handeln können, wenn sie glauben, dass etwas nicht stimmt. Das Verhindern eines Fehlers ist das Risiko vieler Fehlalarme wert.","#Appreciating Systems":"Systeme wertschätzen","#Part Two: Practicing the Science of Failing Well":"Teil Zwei: Die Wissenschaft des Scheiterns in die Praxis umsetzen","#How much is known.":"Wie viel ist bekannt.","#Rely on inquiry and blameless reporting methods to unearth potential risks.":"Verlassen Sie sich auf Untersuchungs- und Schuldzuweisungsmethoden, um potenzielle Risiken aufzudecken.","#Encourage yourself and others to feel licensed to fail.":"Ermutigen Sie sich selbst und andere, das Gefühl zu haben, dass sie auch scheitern dürfen.","#Take a chance rather than risking regret for not acting.":"Gehen Sie eine Chance ein, anstatt zu riskieren, Ihr Unvermögen zu bereuen.","#Master the science of failing well through persistence, reflection, accountability, and apologizing graciously when you’re wrong. Help build a healthy failure culture by calling out context, normalizing failure sharing, and celebrating the right kind of wrong.":"Meistern Sie die Wissenschaft des guten Scheiterns durch Beharrlichkeit, Reflexion, Verantwortung und höfliche Entschuldigung, wenn Sie falsch liegen. Helfen Sie beim Aufbau einer gesunden Misserfolgskultur, indem Sie den Kontext aufzeigen, das Teilen von Fehlern normalisieren und die richtige Art von Fehlern feiern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> is the Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School. She was recognized in 2021 and 2023 as number one on the Thinkers50 global ranking of management thinkers; she also received that organization’s Breakthrough Idea Award in 2019 and Talent Award in 2017. In 2019 she was first on <em ljsid-2=\"\">HR Magazine</em>’s list of the 20 Most Influential International Thinkers in Human Resources. Edmondson’s research has been published in <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> and <em ljsid-6=\"\">California Management Review</em>, as well as in various academic journals. Her most recent prior book, <em ljsid-8=\"\">The Fearless Organization</em>, has been translated into 15 languages. She has written for, or her work has been covered by, media such as the <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-14=\"\">Washington Post</em>, <em ljsid-16=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-18=\"\">Psychology Today, Fast Company</em>, and <em ljsid-20=\"\">strategy + business</em>. Her TED Talk on teaming has been viewed more than 3 million times. Edmondson received her PhD in organizational behavior, AM in psychology, and AB in engineering and design from Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Amy Edmondson</a></strong> ist Novartis-Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Sie wurde 2021 und 2023 auf Platz eins der globalen Thinkers50-Rangliste der Management-Denker gewählt; außerdem erhielt sie 2019 den Breakthrough Idea Award und 2017 den Talent Award dieser Organisation. 2019 stand sie auf Platz eins der Liste der 20 einflussreichsten internationalen Denker im Personalwesen <em ljsid-2=\"\">des HR Magazine</em> . Edmondsons Forschungsergebnisse wurden im <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-6=\"\">California Management Review</em> sowie in verschiedenen wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlicht. Ihr jüngstes Buch, <em ljsid-8=\"\">The Fearless Organization</em>, wurde in 15 Sprachen übersetzt. Sie hat für Medien wie das <em ljsid-10=\"\">Wall Street Journal</em>, die <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, die <em ljsid-14=\"\">Washington Post</em>, die <em ljsid-16=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-18=\"\">Psychology Today, Fast Company</em> und <em ljsid-20=\"\">strategy + business</em> geschrieben bzw. ihre Arbeit wurde dort besprochen. Ihr TED-Talk zum Thema Teamarbeit wurde über 3 Millionen Mal angesehen. Edmondson erhielt ihren PhD in Organisationsverhalten, ihren AM in Psychologie und ihren AB in Ingenieurwesen und Design von der Harvard University.","#Take more risks and risk failing more often.":"Gehen Sie mehr Risiken ein und riskieren Sie, öfter zu scheitern.","#Always pay close attention to the balance between the level of uncertainty and the potential consequences. Preventable failures triggered by situational unawareness can be brought about by underestimating danger, variability, or novelty.":"Achten Sie immer genau auf das Gleichgewicht zwischen dem Grad der Unsicherheit und den möglichen Konsequenzen. Vermeidbare Fehler, die durch mangelndes Bewusstsein für die Situation ausgelöst werden, können durch Unterschätzung der Gefahr, Variabilität oder Neuheit verursacht werden.","#Preventing basic failures when you can.":"Verhindern Sie grundlegende Fehler, wenn Sie können.","#Complex failures are particularly likely because they tend to occur in circumstances and industries where many people’s actions have the potential to interact in unpredictable ways. Complex failures take place in familiar settings (known territory), have multiple causes, often come with warning signs, and typically include an external factor. These characteristics can contribute to reduced vigilance.":"Komplexe Ausfälle sind besonders wahrscheinlich, da sie in der Regel unter Umständen und in Branchen auftreten, in denen die Handlungen vieler Menschen auf unvorhersehbare Weise interagieren können. Komplexe Ausfälle ereignen sich in vertrauten Umgebungen (bekanntem Gebiet), haben mehrere Ursachen, sind oft mit Warnsignalen verbunden und beinhalten in der Regel einen externen Faktor. Diese Eigenschaften können zu verminderter Wachsamkeit beitragen.","#Too often attempts to understand a system failure focus on analyzing the parts rather than how those parts work together. Whenever you’re considering a potential change to a system, always consider who and what are affected by the change and what consequences that change might have in the future. Learn to pause automatic thinking, redraw system boundaries, and practice “big picture” analysis. Resist the temptation to implement quick fixes, which often lead to bigger problems downstream.":"Zu oft konzentriert man sich bei Versuchen, einen Systemfehler zu verstehen, auf die Analyse der einzelnen Teile und nicht darauf, wie diese Teile zusammenarbeiten. Wenn Sie eine mögliche Änderung an einem System in Erwägung ziehen, sollten Sie immer bedenken, wer und was von der Änderung betroffen ist und welche Konsequenzen diese Änderung in der Zukunft haben könnte. Lernen Sie, automatisches Denken zu unterbrechen, Systemgrenzen neu zu ziehen und eine Analyse des „großen Ganzen“ durchzuführen. Widerstehen Sie der Versuchung, schnelle Lösungen zu implementieren, die oft zu größeren Problemen führen.","#Use the following techniques to turn failure into a gift:":"Verwenden Sie die folgenden Techniken, um aus einem Misserfolg ein Geschenk zu machen:","#Anticipating and mitigating complex failures.":"Vorwegnahme und Minderung komplexer Fehler.","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In Right Kind of Wrong, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can fail well.":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ hochgelobt wird, gelingt es uns oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dies hat verschiedene Gründe, darunter auch die Zurückhaltung, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehenen auf uns zu nehmen. Die Folgen dieser Vermeidung können eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein, sowie das Risiko, denselben Fehler zu wiederholen. In „Right Kind of Wrong“ stellt die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns vor und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie gut scheitern können.","#HBR's 10 Must Reads On AI":"Die 10 wichtigsten Bücher von HBR zum Thema KI","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artificial intelligence (AI) technology has the potential to create transformational opportunities for most, if not all, organizations. In HBR’s 10 Must Reads on AI, experts share insights and observations about how the expansion of AI could affect your organization. They also explain how you can prepare yourself and your business for a future in which AI is both mainstream and a performance booster.":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierten Preisen – die rasante Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) hat das Potenzial, für die meisten, wenn nicht alle Organisationen, transformative Möglichkeiten zu schaffen. In HBRs 10 Must Reads on AI teilen Experten Erkenntnisse und Beobachtungen darüber, wie sich die Verbreitung von KI auf Ihr Unternehmen auswirken könnte. Sie erklären auch, wie Sie sich und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten können, in der KI sowohl Mainstream als auch Leistungssteigerer ist.","#Change requires buy-in across all levels of an organization. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 ways leaders can effectively manage change, and as a result, really sell it.":"Veränderungen erfordern die Zustimmung aller Ebenen einer Organisation. Kimberly Ellison-Taylor zeigt drei Möglichkeiten auf, wie Führungskräfte Veränderungen effektiv managen und sie dadurch auch erfolgreich umsetzen können.","#How to Manage Change":"So managen Sie Veränderungen","#Skip to Main":"Weiter zum Hauptmenü","#In Leading Inclusion, PhD organizational psychologist and executive coach Gena Cox sets a vision for respect, equity, diversity, and inclusion (REDI) work that cascades into positive tangible outcomes regarding the day-to-day experiences of all employees. Develop the three-step inclusion MBA (mind, boldness, and action) to understand the history of the Black experience, explore your own beliefs and biases, and act boldly to create an experience where everyone can thrive in the workforce and beyond.":"In Leading Inclusion entwickelt die promovierte Organisationspsychologin und Führungstrainerin Gena Cox eine Vision für die Arbeit mit Respekt, Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion (REDI), die sich in positiven, greifbaren Ergebnissen in Bezug auf die täglichen Erfahrungen aller Mitarbeiter niederschlägt. Entwickeln Sie den dreistufigen Inklusions-MBA (Mind, Boldness und Action), um die Geschichte der Erfahrungen der Schwarzen zu verstehen, Ihre eigenen Überzeugungen und Vorurteile zu erkunden und mutig zu handeln, um eine Erfahrung zu schaffen, in der jeder im Berufsleben und darüber hinaus erfolgreich sein kann.","#Leading Inclusion":"Führende Inklusion","#Display:":"Anzeige:","#Accel5 Learning Path":"Accel5-Lernpfad","#One setback or bump in the road doesn't have to mean failure. Learn how to overcome obstacles, rebuild from the ground up, and bounce back higher than ever before.":"Ein Rückschlag oder eine Unebenheit auf dem Weg muss nicht gleich ein Scheitern bedeuten. Erfahren Sie, wie Sie Hindernisse überwinden, von Grund auf neu aufbauen und besser als je zuvor zurückkommen.","#Overcoming Setbacks":"Rückschläge überwinden","#HR Executive":"Personalleiter","#Redefining Career Development: Skills, Mobility and Retention":"Karriereentwicklung neu definieren: Fähigkeiten, Mobilität und Bindung","#Career development in America is broken. Traditionally, employees earned a degree and went to work for an employer. If they did good work, they were promoted after three or so years of service. If their current employer didn’t have promotional opportunities available, employees either waited for new opportunities, plateaued or left to take a new position at another company, leading to a loss of talent for the organization and a new position to fill. This arrangement is no longer working for either employees or employers, and in this article, Dr. Bob Nelson explains why (and what to do abou":"Die Karriereentwicklung in Amerika ist kaputt. Traditionell haben Mitarbeiter einen Abschluss gemacht und sind dann bei einem Arbeitgeber angestellt. Wenn sie gute Arbeit geleistet haben, wurden sie nach etwa drei Dienstjahren befördert. Wenn ihr aktueller Arbeitgeber keine Aufstiegsmöglichkeiten bot, warteten die Mitarbeiter entweder auf neue Möglichkeiten, stagnierten oder verließen das Unternehmen, um eine neue Stelle bei einem anderen Unternehmen anzunehmen, was zu einem Verlust an Talenten für das Unternehmen und einer neuen Stelle führte, die besetzt werden musste. Dieses Arrangement funktioniert weder für die Mitarbeiter noch für die Arbeitgeber mehr, und in diesem Artikel erklärt Dr. Bob Nelson, warum (und was man dagegen tun kann).","#The workplace is changing quickly. This can lead to myths, misinformation, and misperceptions. In Myths of Work, Ian MacRae draws on research, stories, examples, and case studies to shed light on 27 common myths about work. His analysis debunks the out and out falsehoods and puts context around preconceptions that are open to debate or may have a grain of truth. With gentle humor and solid facts, MacRae invites readers to be less quick to judge and more willing to discuss each of the topics with respect, interest, and an underlying desire to make a better workplace for all.":"Der Arbeitsplatz verändert sich schnell. Dies kann zu Mythen, Fehlinformationen und Fehleinschätzungen führen. In „Myths of Work“ nutzt Ian MacRae Forschung, Geschichten, Beispiele und Fallstudien, um 27 gängige Mythen über die Arbeit aufzudecken. Seine Analyse entlarvt die völligen Unwahrheiten und stellt Vorurteile in einen Kontext, die diskutabel sind oder ein Körnchen Wahrheit enthalten könnten. Mit sanftem Humor und soliden Fakten lädt MacRae die Leser dazu ein, weniger vorschnell zu urteilen und jedes der Themen mit Respekt, Interesse und dem grundlegenden Wunsch zu diskutieren, einen besseren Arbeitsplatz für alle zu schaffen.","#©2024 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2024 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Pretty in Pink":"Schön in pink","#Know What Matters":"Wissen, worauf es ankommt","#Jun 10, 2024":"10. Juni 2024","#Panera Bread founder Ron Schaich learned firsthand that succeeding as an entrepreneur and living a meaningful life hinge on knowing what matters. In Know What Matters, Shaich draws from his life experiences, including a 25-year tenure leading his transformational company, to share insights and wisdom that can help you make the right decisions and take the right steps to turn knowing what matters into a successful entrepreneurial career and a life of purpose.":"Panera Bread-Gründer Ron Schaich hat aus erster Hand erfahren, dass der Erfolg als Unternehmer und ein sinnvolles Leben davon abhängen, zu wissen, worauf es ankommt. In Know What Matters schöpft Shaich aus seinen Lebenserfahrungen, darunter 25 Jahre an der Spitze seines transformativen Unternehmens, um Erkenntnisse und Weisheiten zu vermitteln, die Ihnen helfen können, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die richtigen Schritte zu unternehmen, um aus dem Wissen, worauf es ankommt, eine erfolgreiche Unternehmerkarriere und ein sinnvolles Leben zu machen.","#Be Better Than Your BS":"Sei besser als dein Blödsinn","#What do you want to learn today?":"Was möchtest du heute lernen?","#The article titled \"Tighten Your Control on Time\" by Don Farrant discusses ways to identify and address time leaks in order to improve productivity. The author suggests tightening control in areas such as spending too much time on subordinates' problems, oversupervising, doing tasks that can be delegated, starting tasks without proper planning, spending excess time on previous areas of interest, keeping too many or complicated records, failing to block out interruptions, paying too much attention to low-yield projects, engaging in excess socializing, and reading newspapers or magazines on":"Der Artikel „Verschärfen Sie Ihre Kontrolle über die Zeit“ von Don Farrant erörtert Möglichkeiten, Zeitverluste zu identifizieren und zu beheben, um die Produktivität zu steigern. Der Autor schlägt vor, die Kontrolle in Bereichen zu verschärfen, wie z. B. zu viel Zeit mit den Problemen von Untergebenen zu verbringen, zu viel zu überwachen, Aufgaben zu erledigen, die delegiert werden können, Aufgaben ohne angemessene Planung zu beginnen, zu viel Zeit mit früheren Interessengebieten zu verbringen, zu viele oder komplizierte Aufzeichnungen zu führen, Unterbrechungen nicht auszublenden, zu viel Aufmerksamkeit auf Projekte mit geringem Ertrag zu richten, zu viel Geselligkeit zu betreiben und Zeitungen oder Zeitschriften zu lesen.","#How to Become a Leader Who Develops Other Leaders":"So werden Sie zu einer Führungskraft, die andere Führungskräfte fördert","#According to Stacey Hall, you aren’t a true leader unless you develop other leaders. Learn how you can achieve this goal with empathy, education, empowerment, and encouragement.":"Laut Stacey Hall sind Sie kein echter Anführer, wenn Sie nicht andere zu Anführern ausbilden. Erfahren Sie, wie Sie dieses Ziel mit Empathie, Aufklärung, Ermächtigung und Ermutigung erreichen können.","#Jumping Through Hoops":"Durch Reifen springen","#All Pride No Ego":"Nur Stolz, kein Ego","#Embrace the art of the possible and learn to lead with pride. In All Pride, No Ego, open LGBTQ+ veteran executive Jim Fielding shares inspirational stories, lessons learned, and the real-world perspectives of underrepresented and marginalized communities to better equip you as a leader in today’s global environment. Walk through the steps that highlight and characterize his personal journey as you uncover what success and happiness mean to you.":"Entdecken Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, mit Stolz zu führen. In „All Pride, No Ego“ teilt der offene LGBTQ+-Veteran Jim Fielding inspirierende Geschichten, gewonnene Erkenntnisse und die realen Perspektiven unterrepräsentierter und marginalisierter Gemeinschaften, um Sie als Führungskraft im heutigen globalen Umfeld besser auszurüsten. Gehen Sie die Schritte durch, die seinen persönlichen Weg hervorheben und charakterisieren, während Sie entdecken, was Erfolg und Glück für Sie bedeuten.","#Be patiently impatient.":"Seien Sie geduldig ungeduldig.","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In The 7 Crucibles, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Nehmen Sie sich stattdessen zusammen und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In „The 7 Crucibles“ erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und legt einen strategischen Spielplan vor, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#The article \"Jumping Through Hoops: Training Your Customers to Think of You First!\" by Dan Stockdale discusses the importance of building relationships with customers in order to generate more sales. The author compares training customers to training animals, emphasizing the need for trust and consistency. The article also highlights the importance of recognizing and meeting individual customer needs, as well as becoming a valuable resource for them. The author suggests going above and beyond competitors to provide exceptional service and steal business away from them.":"Der Artikel „Jumping Through Hoops: Training Your Customers to Think of You First!“ von Dan Stockdale erörtert, wie wichtig es ist, Beziehungen zu Kunden aufzubauen, um mehr Umsatz zu erzielen. Der Autor vergleicht das Trainieren von Kunden mit dem Trainieren von Tieren und betont die Notwendigkeit von Vertrauen und Beständigkeit. Der Artikel hebt auch die Bedeutung hervor, individuelle Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen sowie eine wertvolle Ressource für sie zu werden. Der Autor schlägt vor, sich mehr anzustrengen als die Konkurrenz, um außergewöhnlichen Service zu bieten und ihnen das Geschäft wegzunehmen.","#In recent years, leaders have made great strides in recognizing the importance and power of diversity, equity, and inclusion (DEI). New practices to hire and promote fairly across races, ethnicities, genders, ages, and sexual orientations have been widely adopted in hopes of making the workforce a better representation of the communities they serve. What continues to be missing is a culture purposefully designed to allow all individuals to be their authentic selves at work. In Be Better Than Your BS, DEI expert Risha Grant explains that companies must practice radical acceptance of their":"In den letzten Jahren haben Führungskräfte große Fortschritte dabei gemacht, die Bedeutung und Macht von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) anzuerkennen. Neue Praktiken zur fairen Einstellung und Beförderung über Rassen, Ethnien, Geschlechter, Altersgruppen und sexuelle Orientierungen hinweg wurden weithin eingeführt, in der Hoffnung, die Belegschaft zu einer besseren Repräsentation der Gemeinschaften zu machen, denen sie dienen. Was weiterhin fehlt, ist eine Kultur, die gezielt darauf ausgelegt ist, dass alle Menschen bei der Arbeit ihr authentisches Selbst sein können. In Be Better Than Your BS erklärt die DEI-Expertin Risha Grant, dass Unternehmen eine radikale Akzeptanz ihrer","#Putting Predictions in Perspective.":"Vorhersagen in die richtige Perspektive rücken.","#An editorial is presented about accuracy of economic forecasts with an introduction to an article in this issue “How to Assess True Macroeconomic Risk.” Also discussed, the soon-to-be-released book “Shocks, Crises, and False Alarms” written by Philipp Carlsson-Szlezak and Paul Swartz who author the highlighted article as well.":"Es wird ein Leitartikel über die Genauigkeit von Wirtschaftsprognosen präsentiert, mit einer Einführung in einen Artikel dieser Ausgabe mit dem Titel „Wie man das wahre makroökonomische Risiko einschätzt“. Besprochen wird auch das bald erscheinende Buch „Shocks, Crises, and False Alarms“ von Philipp Carlsson-Szlezak und Paul Swartz, die auch den hervorgehobenen Artikel verfasst haben.","#How to Respond to Shareholder Activism.":"So reagieren Sie auf Aktionärsaktivismus.","#Toward Healthier B2B Relationships.":"Auf dem Weg zu gesünderen B2B-Beziehungen.","#Activist shareholders are often seen as villains by managers and boards. Their demands for strategic and organizational shifts—which can feel personal to managers— often challenge the soundness of a company’s strategy. However, leaders who treat activist shareholders solely as a risk or an annoyance are making a mistake. Although they may be aiming to protect their companies, they’re missing out on an opportunity to tap one of the few free resources companies have to bring about value-creating strategic change and build stronger business models. To better respond to—and take advantage of—t":"Aktivistische Aktionäre werden von Managern und Vorständen oft als Bösewichte angesehen. Ihre Forderungen nach strategischen und organisatorischen Veränderungen – die sich für Manager persönlich anfühlen können – stellen oft die Solidität der Strategie eines Unternehmens in Frage. Führungskräfte, die aktivistische Aktionäre jedoch nur als Risiko oder Ärgernis betrachten, machen einen Fehler. Obwohl sie vielleicht darauf abzielen, ihre Unternehmen zu schützen, verpassen sie die Gelegenheit, eine der wenigen kostenlosen Ressourcen zu nutzen, die Unternehmen haben, um wertschöpfende strategische Veränderungen herbeizuführen und stärkere Geschäftsmodelle aufzubauen. Um besser auf diese Herausforderungen zu reagieren und sie zu nutzen,","#Today’s software makes it easier to track patterns, trends, and even granular details of how customers use products. This data is collected in systems that support marketing, sales, finance, and operations. But many companies aren’t sure how they can best support employees who are overseeing hundreds of unique relationships. They’re grappling with how to manage and use all their data to improve customer retention. And they’re wondering how they can assess the health of their customer relationships before it’s too late. One solution is the use of customer-health scores. In this article the":"Mit der heutigen Software ist es einfacher, Muster, Trends und sogar granulare Details darüber zu verfolgen, wie Kunden Produkte verwenden. Diese Daten werden in Systemen gesammelt, die Marketing, Vertrieb, Finanzen und Betrieb unterstützen. Viele Unternehmen sind sich jedoch nicht sicher, wie sie Mitarbeiter, die Hunderte von einzigartigen Beziehungen überwachen, am besten unterstützen können. Sie setzen sich mit der Frage auseinander, wie sie all ihre Daten verwalten und nutzen können, um die Kundenbindung zu verbessern. Und sie fragen sich, wie sie die Gesundheit ihrer Kundenbeziehungen beurteilen können, bevor es zu spät ist. Eine Lösung ist die Verwendung von Kundengesundheitsbewertungen. In diesem Artikel","#How we view things, in both leadership and life, affects our perspective and influences our leadership. Todd Mosetter explains how a simple shift in word choice can change your mindset for the better.":"Unsere Sichtweise auf die Dinge, sowohl in der Führung als auch im Leben, beeinflusst unsere Perspektive und unsere Führung. Todd Mosetter erklärt, wie eine einfache Änderung der Wortwahl Ihre Denkweise zum Besseren verändern kann.","#How to Shift Your Mindset During Stressful or Uncertain Times":"So ändern Sie Ihre Denkweise in stressigen oder unsicheren Zeiten","#Improving Customer Experience from the Frontline":"Verbesserung des Kundenerlebnisses von der Front aus","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how to improve customers' experiences face-to-face by communicating effectively and developing a customer-focused mindset.":"Es kann schwierig sein, bei Kundeninteraktionen an vorderster Front zu stehen. Erfahren Sie, wie Sie das Kundenerlebnis im persönlichen Kontakt durch effektive Kommunikation und die Entwicklung einer kundenorientierten Denkweise verbessern können.","#Leadership Development Must Deliver Impact":"Die Entwicklung von Führungsqualitäten muss Wirkung zeigen","#Quinn defined customer success as not only being able to meet customer requirements and add value, but also being able to anticipate and prevent future customer problems. To do that, the training program had to provide the necessary teaching and skills to cultivate an organizational culture where everyone in every job feels a sense of ownership for customer success.":"Quinn definierte Kundenerfolg nicht nur als die Fähigkeit, Kundenanforderungen zu erfüllen und Mehrwert zu schaffen, sondern auch als die Fähigkeit, zukünftige Kundenprobleme vorherzusehen und zu vermeiden. Um dies zu erreichen, musste das Schulungsprogramm die notwendigen Lehren und Fähigkeiten vermitteln, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der jeder in jedem Job das Gefühl hat, für den Kundenerfolg verantwortlich zu sein.","#Quinn and the senior leadership team agreed that real culture change is possible when the entire region speaks the same language and everyone from the senior leadership on down understands the need for change and has been given the same skills, tools and behaviors to make it happen.":"Quinn und das oberste Führungsteam waren sich einig, dass ein echter Kulturwandel möglich ist, wenn die gesamte Region dieselbe Sprache spricht und jeder, von der obersten Führungsebene abwärts, die Notwendigkeit des Wandels versteht und über dieselben Fähigkeiten, Werkzeuge und Verhaltensweisen verfügt, um diesen Wandel umzusetzen.","#One of FMC Technologies' core values is based on management thinker Philip Crosby's \"Four Absolutes of Quality.\" So when Quinn started designing the curriculum, he said it had to be aligned with Crosby's theory of quality: create customer success, not just customer satisfaction.":"Einer der Grundwerte von FMC Technologies basiert auf den „Vier Absoluten der Qualität“ des Managementdenkers Philip Crosby. Als Quinn mit der Gestaltung des Lehrplans begann, sagte er, dieser müsse mit Crosbys Qualitätstheorie übereinstimmen: Kundenerfolg schaffen, nicht nur Kundenzufriedenheit.","#\"Having everyone participate not only ensures that the entire region has a common understanding of the problems and the need for a culture shift, it also provides skills and a common language for all members of the organization to interact, problem solve and cooperate across departmental lines to achieve something that can be pretty hard to do -- shift an entire organizational culture for the better,\" Yucht said.":"\"Die Beteiligung aller stellt nicht nur sicher, dass in der gesamten Region ein gemeinsames Verständnis der Probleme und der Notwendigkeit eines Kulturwandels herrscht, sondern sie vermittelt auch allen Mitgliedern der Organisation Fähigkeiten und eine gemeinsame Sprache, um über Abteilungsgrenzen hinweg zu interagieren, Probleme zu lösen und zusammenzuarbeiten und etwas zu erreichen, das ziemlich schwierig sein kann - nämlich eine ganze Organisationskultur zum Besseren zu verändern\", sagte Yucht.","#The Net Promoter Score is plotted on a bell curve. Subsea's net promoter score was a bit below average, at -3 (Figure 1).":"Der Net Promoter Score wird als Glockenkurve dargestellt. Der Net Promoter Score von Subsea lag mit -3 etwas unter dem Durchschnitt (Abbildung 1).","#The western region's one-day Customer Success Awareness program was developed for associates who have no client-facing responsibilities, but Quinn said all members of an organization have clients, whether they are internal or external. Thus, all need to have effective relationships to provide superior quality.":"Das eintägige Customer Success Awareness-Programm der westlichen Region wurde für Mitarbeiter entwickelt, die keine Kundenbetreuung haben. Quinn sagte jedoch, dass alle Mitglieder einer Organisation Kunden haben, egal ob intern oder extern. Daher müssen alle über effektive Beziehungen verfügen, um überragende Qualität zu liefern.","#Can We Change It?":"Können wir es ändern?","#A condensed, two-day version, Create Customer Success, was developed for managers and associates who don't have as much interaction with clients as they do with salespeople and project managers, but still need to be skilled at prioritizing, identifying value and building relationships inside and outside the company.":"Eine komprimierte, zweitägige Version mit dem Titel „Create Customer Success“ wurde für Manager und Mitarbeiter entwickelt, die nicht so viel Kontakt mit Kunden haben wie mit Vertriebsmitarbeitern und Projektmanagern, aber dennoch in der Lage sein müssen, Prioritäten zu setzen, Werte zu erkennen und Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen.","#\"The curriculum also teaches and nurtures the specific behaviors that every member of the organization needs to develop to shift the entire organizational culture from 'Not my job' to 'We're all responsible for delighting our customers.'\"":"„Der Lehrplan lehrt und fördert auch die spezifischen Verhaltensweisen, die jedes Mitglied der Organisation entwickeln muss, um die gesamte Organisationskultur von ‚Das ist nicht meine Aufgabe‘ zu ‚Wir sind alle dafür verantwortlich, unsere Kunden zufriedenzustellen.‘ zu verändern.“","#Through this curriculum, associates learn the hard skills of strategic thinking and anticipating customer needs, as well as softer skills such as how to deal with conflict, collaborate across business units, have effective conversations and build positive relationships with in-house colleagues and external clients.":"Im Rahmen dieses Lehrplans erlernen die Mitarbeiter die Hard Skills des strategischen Denkens und der Antizipation von Kundenbedürfnissen sowie Soft Skills wie den Umgang mit Konflikten, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, das Führen effektiver Gespräche und den Aufbau positiver Beziehungen zu internen Kollegen und externen Kunden.","#Did They Like It?":"Hat es ihnen gefallen?","#All versions of the program for the rest of the organization are based on the same concepts that are the foundation of the five-day program: Creating customer success is an art and science that involves internal and external customers and requires both hard and soft skills.":"Alle Versionen des Programms für den Rest der Organisation basieren auf denselben Konzepten, die die Grundlage des fünftägigen Programms bilden: Kundenerfolg zu schaffen ist eine Kunst und Wissenschaft, die interne und externe Kunden einbezieht und sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen erfordert.","#All Benefit From Training":"Alle profitieren von der Schulung","#Quinn contacted Linkage, a global leadership development firm, to help the western region's customer-facing employees become better strategic thinkers. (Editor's note: the author works for Linkage). But, as he partnered with Linkage principal consultant Madelyn Yucht, they realized that customer satisfaction scores would only go up when quality of process execution and delivery improved. They also realized they would have to provide training to facilitate continuous improvement in service, deadlines and a solid awareness of the customers' value proposition. Training was key to drive a companywide culture that strives to deliver flawless execution on time, the first time, every time.":"Quinn kontaktierte Linkage, ein globales Unternehmen für Führungskräfteentwicklung, um den Mitarbeitern mit Kundenkontakt in der westlichen Region zu helfen, bessere strategische Denker zu werden. (Anmerkung des Herausgebers: Der Autor arbeitet für Linkage). Als er jedoch mit der leitenden Beraterin von Linkage, Madelyn Yucht, zusammenarbeitete, erkannten sie, dass die Kundenzufriedenheitswerte nur dann steigen würden, wenn die Qualität der Prozessausführung und -abwicklung verbessert würde. Sie erkannten auch, dass sie Schulungen anbieten mussten, um eine kontinuierliche Verbesserung des Service, der Fristen und ein solides Bewusstsein für das Wertangebot der Kunden zu ermöglichen. Schulungen waren der Schlüssel zur Schaffung einer unternehmensweiten Kultur, die danach strebt, jedes Mal pünktlich und einwandfreie Ausführung zu liefern.","#<strong ljsid-0=\"\">Bill Springer</strong> Is the senior content editor at Linkage. He can be reached at editor@CLOmedia.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Bill Springer</strong> ist leitender Inhaltsredakteur bei Linkage. Sie erreichen ihn unter editor@CLOmedia.com.","#When FMC Technologies experienced rapid growth in a business sector, its customer service performance suffered. A region-wide immersion management program to facilitate top-to-bottom organizational culture change improved customer satisfaction.":"Als FMC Technologies in einem Geschäftsbereich ein rasantes Wachstum verzeichnete, litt die Leistung seines Kundendienstes darunter. Ein regionenweites Immersionsmanagementprogramm zur Förderung eines unternehmensweiten Kulturwandels von oben nach unten verbesserte die Kundenzufriedenheit.","#What started out as a way to improve customer service scores turned into a quality management program that facilitated a top-to-bottom culture change. Instead of exposing a few leaders and line managers to generic training and hoping those chosen few could bring back what they learned to their direct reports, the senior leadership team mandated the entire western region -- 1,600 employees -- participate, and that the project would be managed by the company's training specialist, Stephanie Ford.":"Was als Maßnahme zur Verbesserung der Kundendienstwerte begann, entwickelte sich zu einem Qualitätsmanagementprogramm, das einen Kulturwandel von oben bis unten ermöglichte. Anstatt einige Führungskräfte und Linienmanager einer allgemeinen Schulung auszusetzen und zu hoffen, dass diese wenigen Auserwählten das Gelernte an ihre direkten Mitarbeiter weitergeben könnten, ordnete das oberste Führungsteam an, dass die gesamte westliche Region - 1.600 Mitarbeiter - daran teilnimmt und dass das Projekt von der Schulungsspezialistin des Unternehmens, Stephanie Ford, geleitet wird.","#When the program was launched in late 2011, subpar customer service was a significant threat to the western region's growth. But after 20 percent of the region's associates completed the training, and 60 percent of the highly customer-centric associates participated in the five-day course, the region's Net Promoter Score jumped from -3 to +29 by the end of 2012. Since then, more than 1,000 associates have been enrolled in various versions of the program, and the region's score has continually improved.":"Als das Programm Ende 2011 eingeführt wurde, war der unterdurchschnittliche Kundenservice eine erhebliche Bedrohung für das Wachstum der westlichen Region. Doch nachdem 20 Prozent der Mitarbeiter der Region die Schulung abgeschlossen hatten und 60 Prozent der besonders kundenorientierten Mitarbeiter an dem fünftägigen Kurs teilnahmen, sprang der Net Promoter Score der Region bis Ende 2012 von -3 auf +29. Seitdem haben sich mehr als 1.000 Mitarbeiter für verschiedene Versionen des Programms angemeldet und der Score der Region hat sich kontinuierlich verbessert.","#FMC Technologies' senior leadership team agrees the effort has been successful. The Strategic Customer Management Program that was originally designed to move the customer service performance needle in one region of Subsea Technologies will soon be rolled out to FMC Technologies' entire global workforce.":"Das Führungsteam von FMC Technologies ist sich einig, dass die Bemühungen erfolgreich waren. Das strategische Kundenmanagementprogramm, das ursprünglich dazu gedacht war, die Leistung des Kundendienstes in einer Region von Subsea Technologies zu verbessern, wird bald auf die gesamte Belegschaft von FMC Technologies weltweit ausgeweitet.","#Customers respond on a 10-point rating scale and are categorized as promoters (9 and 10) -- loyal enthusiasts who fuel growth; passives (7 and 8) -- satisfied, but unenthusiastic customers; and detractors (06) -- unhappy customers who can damage a brand and impede growth through negative word-of-mouth. The score is calculated by subtracting the percentage of promoters from the percentage of detractors.":"Kunden reagieren auf einer 10-Punkte-Bewertungsskala und werden in Promotoren (9 und 10) – treue Enthusiasten, die das Wachstum vorantreiben; Passive (7 und 8) – zufriedene, aber nicht begeisterte Kunden; und Kritiker (06) – unzufriedene Kunden, die einer Marke schaden und das Wachstum durch negative Mundpropaganda behindern können. Der Wert wird berechnet, indem der Prozentsatz der Promotoren vom Prozentsatz der Kritiker abgezogen wird.","#SNAPSHOT:":"SCHNAPPSCHUSS:","#Quinn said he believes the program's continued success can be attributed to several factors: It builds employee awareness of the state of customer satisfaction and the importance of working together to raise the bar so everyone is working to ensure customer success. It formalizes the process related to strategic thinking and provides tools for associates who proactively seek to understand customer requirements and identify how they can help add value. Lastly, all participants are taught how to build and maintain stronger relationships -- with clients and each other -- using emotional intelligence.":"Quinn ist der Ansicht, dass der anhaltende Erfolg des Programms auf mehrere Faktoren zurückzuführen ist: Es schärft das Bewusstsein der Mitarbeiter für die Kundenzufriedenheit und zeigt ihnen, wie wichtig es ist, gemeinsam die Messlatte höher zu legen, damit alle daran arbeiten, den Erfolg der Kunden sicherzustellen. Es formalisiert den Prozess des strategischen Denkens und bietet Mitarbeitern Werkzeuge, die proaktiv versuchen, die Kundenanforderungen zu verstehen und herauszufinden, wie sie zur Wertschöpfung beitragen können. Schließlich wird allen Teilnehmern beigebracht, wie sie mit emotionaler Intelligenz stärkere Beziehungen aufbauen und pflegen können – zu Kunden und untereinander.","#When the leadership team at global energy technology company FMC Technologies' Subsea Technologies Western Region set a target in the fourth quarter of 2010 to double revenue and increase profitability in five to seven years, they focused on three areas: increasing market share, developing new platforms for growth and improving execution.":"Als sich das Führungsteam des globalen Energietechnologieunternehmens FMC Technologies' Subsea Technologies Western Region im vierten Quartal 2010 das Ziel setzte, den Umsatz innerhalb von fünf bis sieben Jahren zu verdoppeln und die Rentabilität zu erhöhen, konzentrierte es sich auf drei Bereiche: Erhöhung des Marktanteils, Entwicklung neuer Wachstumsplattformen und Verbesserung der Umsetzung.","#Since the plan was to deliver some form of training to the entire region with the expressed goal to improve customer service quality as measured by Net Promoter Score, it was critical that associates -- salespeople, engineers and project managers -- who work closest with the customers receive the most comprehensive training. All customer-facing associates were enrolled in the Strategic Customer Management Program -- a five-day customized program that outlined the current state of customer satisfaction and what role each associate plays in delivering customer service.":"Da geplant war, in der gesamten Region Schulungen anzubieten, um die Qualität des Kundendienstes (gemessen am Net Promoter Score) zu verbessern, war es von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter – Verkäufer, Ingenieure und Projektmanager –, die am engsten mit den Kunden zusammenarbeiten, möglichst umfassend geschult wurden. Alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt nahmen am Strategic Customer Management Program teil – einem fünftägigen maßgeschneiderten Programm, das den aktuellen Stand der Kundenzufriedenheit und die Rolle jedes einzelnen Mitarbeiters im Kundendienst darlegte.","#But when the western region's workforce grew from 12,000 to 16,000 employees in two years, a comprehensive business review revealed customer satisfaction issues such as inconsistent service, late product delivery and client relationship concerns. Thomas Quinn, program manager for FMC Technologies' College of Leadership at FMC University, and Brian Janak, the company's director of operations -- subsea, began looking for a way to improve its customer satisfaction scores in early 2011.":"Doch als die Belegschaft in der westlichen Region innerhalb von zwei Jahren von 12.000 auf 16.000 Mitarbeiter anwuchs, offenbarte eine umfassende Geschäftsanalyse Probleme mit der Kundenzufriedenheit, wie z. B. inkonsistenten Service, verspätete Produktlieferungen und Probleme mit der Kundenbeziehung. Thomas Quinn, Programmmanager des College of Leadership von FMC Technologies an der FMC University, und Brian Janak, Betriebsleiter des Unternehmens für den Unterwasserbereich, begannen Anfang 2011 mit der Suche nach einer Möglichkeit, die Kundenzufriedenheitswerte zu verbessern.","#After the company's business review and anecdotal feedback from customers, the western region's leadership team realized that customer service issues were brought on by rapid growth. But it was only after Quinn collaborated with the region's marketing manager, who conducted the company's first Net Promoter survey, that leaders saw how much their customer service ratings were affected, and how potentially problematic subpar customer service ratings could be to sustaining growth.":"Nach der Geschäftsanalyse des Unternehmens und dem Feedback von Kunden wurde dem Führungsteam der westlichen Region klar, dass die Probleme beim Kundenservice auf das schnelle Wachstum zurückzuführen waren. Doch erst nachdem Quinn mit dem Marketingmanager der Region zusammengearbeitet hatte, der die erste Net Promoter-Umfrage des Unternehmens durchführte, wurde den Führungskräften klar, wie sehr ihre Kundenservice-Bewertungen davon betroffen waren und wie problematisch unterdurchschnittliche Kundenservice-Bewertungen für nachhaltiges Wachstum sein könnten.","#\"FMC Technologies' Strategic Customer Management Program is a collection of highly customized action-learning solutions that are designed to provide constructive insight into the company's suboptimal customer satisfaction levels, as well as explain the role each member of the organization plays in delivering customer service,\" Quinn said.":"„Das Strategic Customer Management Program von FMC Technologies ist eine Sammlung hochgradig individuell angepasster Action-Learning-Lösungen, die darauf ausgelegt sind, konstruktive Einblicke in die suboptimale Kundenzufriedenheit des Unternehmens zu bieten und die Rolle jedes einzelnen Mitglieds der Organisation bei der Bereitstellung des Kundendienstes zu erklären“, sagte Quinn.","#To do that, everyone in the region needed to learn new skills, attitudes and behaviors. Further, the positive effects of the training had to be measurable and have a lasting effect. As a result, they started from scratch to devise a new customer service management training program for the entire western region that would be measured by a simple metric: a Net Promoter Score.":"Dazu musste jeder in der Region neue Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen erlernen. Außerdem mussten die positiven Auswirkungen der Schulung messbar und nachhaltig sein. Daher begannen sie von Grund auf mit der Entwicklung eines neuen Schulungsprogramms für das Kundenservicemanagement für die gesamte westliche Region, das mit einem einfachen Maßstab gemessen werden sollte: einem Net Promoter Score.","#A Net Promoter Score is based on the idea that it's possible to get a clear measure of a company's performance by asking customers one question: \"How likely would you be to recommend our company to a friend or colleague?\"":"Der Net Promoter Score basiert auf der Idee, dass man die Leistung eines Unternehmens deutlich messen kann, indem man den Kunden eine Frage stellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden?“","#Will They Recommend It?":"Werden sie es empfehlen?","#The immersion learning experience focused on strategic thinking and problem-solving in addition to teaching emotional intelligence skills in communication, relationship building and anticipating customer needs. At the end of the training, all participants left with a customized action plan of what they would do to make a positive impact on quality and customer success when they returned to their jobs.":"Das immersive Lernerlebnis konzentrierte sich auf strategisches Denken und Problemlösung sowie auf die Vermittlung emotionaler Intelligenz in den Bereichen Kommunikation, Beziehungsaufbau und Antizipation von Kundenbedürfnissen. Am Ende der Schulung erhielten alle Teilnehmer einen individuellen Aktionsplan, der ihnen zeigt, was sie tun werden, um nach ihrer Rückkehr an ihren Arbeitsplatz einen positiven Einfluss auf Qualität und Kundenerfolg auszuüben.","#Focuses on challenges facing leadership development programs. Highlights that the consumers of leadership development, HR and L&D teams, now are requiring more measurement at the impact and ROI levels.":"Konzentriert sich auf die Herausforderungen, denen sich Führungskräfteentwicklungsprogramme gegenübersehen. Hebt hervor, dass die Verbraucher von Führungskräfteentwicklung, HR- und L&D-Teams, jetzt mehr Messungen auf Wirkungs- und ROI-Ebene fordern.","#How Firms Make the Product-Form Decision":"Wie Unternehmen die Produktformentscheidung treffen","#experimental scenarios of investment proposals,":"experimentelle Szenarien von Investitionsvorschlägen,","#pitch transcripts from the U.S.-based version of Shark Tank, and":"Pitch-Transkripte der US-Version von Shark Tank und","#we find that the resulting choice of PFS is due to three primary drivers:":"Wir kommen zu dem Schluss, dass die Wahl des PFS auf drei Hauptfaktoren zurückzuführen ist:","#components (i.e., intermediate goods), or":"Komponenten (also Zwischenprodukte) oder","#Apple's co-founder Steve Wozniak has suggested that the company's initial plan was to sell circuit boards incorporating its microprocessor chips. However, that ambition took a turn when Steve Jobs and Wozniak created the first personal computer in 1976, the Apple I. With its successor, Apple II, Apple became the pioneer in the personal computer industry.":"Apple-Mitbegründer Steve Wozniak hat angedeutet, dass der ursprüngliche Plan des Unternehmens darin bestand, Platinen mit integrierten Mikroprozessorchips zu verkaufen. Dieser Ehrgeiz nahm jedoch eine Wende, als Steve Jobs und Wozniak 1976 den ersten Personal Computer entwickelten, den Apple I. Mit seinem Nachfolger, dem Apple II, wurde Apple zum Pionier der Personal Computer-Industrie.","#Thinking back to the initial example, if Apple had decided to sell its microprocessor chips (a component) before settling on marketing its iconic Apple I (a system), the evolution of its development and marketing would have changed its customers and competitors as well as its potential to change the industry structure.":"Wenn wir an das ursprüngliche Beispiel zurückdenken: Hätte Apple sich entschieden, seine Mikroprozessorchips (eine Komponente) zu verkaufen, bevor es sich auf die Vermarktung seines kultigen Apple I (eines Systems) festgelegt hätte, hätte die Entwicklung seiner Entwicklung und Vermarktung seine Kunden und Konkurrenten verändert und hätte auch das Potenzial gehabt, die Branchenstruktur zu verändern.","#know-how (i.e., intellectual property),":"Know-how (also geistiges Eigentum),","#This product-form strategy, or PFS, decision is deeply embedded within many firms' product development and commercialization processes. For instance, when ventures seek funding from investors or when firms go public through an initial public offering, they must show their revenue model (i.e., the market, the customers, the offering), which reflects the PFS. The PFS decision is linked to other fundamental questions of interest to marketers, including \"Who is our direct customer?\" and \"Who are our direct competitors?\"":"Diese Entscheidung über die Produktformstrategie (PFS) ist tief in den Produktentwicklungs- und Vermarktungsprozessen vieler Unternehmen verankert. Wenn Unternehmen beispielsweise nach Investoren suchen oder durch einen Börsengang an die Börse gehen, müssen sie ihr Umsatzmodell (d. h. den Markt, die Kunden, das Angebot) vorlegen, das die PFS widerspiegelt. Die PFS-Entscheidung ist mit anderen grundlegenden Fragen verknüpft, die für Vermarkter von Interesse sind, darunter „Wer ist unser direkter Kunde?“ und „Wer sind unsere direkten Konkurrenten?“","#Product managers, entrepreneurs, and angel investors need to consider how these alternative product forms may increase the costs associated with selling one product form over another. Entrepreneurs need to assess the value angel investors bring and leverage these resources into their product-form options. Additionally, managers at established firms that already have multiple product lines and who are mulling a market entry decision for a new technology may need to consider their commercialization deliberations at the technology level and choose the product form that is the most desired for that technology, regardless of how their other product lines are strategically positioned.":"Produktmanager, Unternehmer und Angel-Investoren müssen bedenken, wie diese alternativen Produktformen die Kosten erhöhen können, die mit dem Verkauf einer Produktform gegenüber einer anderen verbunden sind. Unternehmer müssen den Wert beurteilen, den Angel-Investoren einbringen, und diese Ressourcen in ihre Produktformoptionen einbeziehen. Darüber hinaus müssen Manager etablierter Unternehmen, die bereits über mehrere Produktlinien verfügen und über eine Markteintrittsentscheidung für eine neue Technologie nachdenken, ihre Überlegungen zur Kommerzialisierung möglicherweise auf Technologieebene angehen und die Produktform wählen, die für diese Technologie am wünschenswertesten ist, unabhängig davon, wie ihre anderen Produktlinien strategisch positioniert sind.","#interviews with entrepreneurs and angel investors,":"Interviews mit Unternehmern und Angel-Investoren,","#the difficulty of technology mix-and-match,":"die Schwierigkeit des Technologie-Mix-and-Match,","#a system (i.e., final goods).":"ein System (d. h. Endprodukte).","#Our research discovers that when technology is difficult to mix-and-match and safeguard, decision makers will choose to sell systems over components and components over know-how. Marketing capabilities will also increase the likelihood of marketing systems over components and components over know-how. We also find key interactions among these drivers on the product-form decision.":"Unsere Forschung zeigt, dass Entscheidungsträger, wenn es schwierig ist, Technologien zu kombinieren und abzusichern, lieber Systeme als Komponenten und lieber Komponenten als Know-how verkaufen. Marketingfähigkeiten erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit, dass Systeme statt Komponenten und Komponenten statt Know-how vermarktet werden. Wir stellen auch fest, dass diese Faktoren wichtige Wechselwirkungen bei der Entscheidung über die Produktform haben.","#the difficulty of safeguarding the know-how against imitation.":"die Schwierigkeit, das Know-how vor Nachahmung zu schützen.","#Using data from the following sources:":"Verwendung von Daten aus den folgenden Quellen:","#investment proposals from angel networks,":"Investitionsvorschläge von Angel-Netzwerken,","#These findings suggest that considering the technology market and the firm's ability to protect its technology (against theft by supply chain members and competitors) is critical and that strategic deliberations about what to sell include examinations of the environment and the firm's own capabilities. Unlike much of the literature about business models that often conflates the \"what to sell\" and \"how to sell\" questions for business strategy, we find that PFS is a unique decision that comes before the \"how to sell\" question is answered.":"Diese Ergebnisse legen nahe, dass es von entscheidender Bedeutung ist, den Technologiemarkt und die Fähigkeit des Unternehmens, seine Technologie zu schützen (gegen Diebstahl durch Mitglieder der Lieferkette und Konkurrenten), zu berücksichtigen, und dass strategische Überlegungen darüber, was verkauft werden soll, auch die Untersuchung des Umfelds und der eigenen Fähigkeiten des Unternehmens umfassen. Im Gegensatz zu einem Großteil der Literatur über Geschäftsmodelle, in der die Fragen „Was verkaufen?“ und „Wie verkaufen?“ für die Geschäftsstrategie häufig vermischt werden, stellen wir fest, dass PFS eine einzigartige Entscheidung ist, die vor der Beantwortung der Frage „Wie verkaufen?“ getroffen wird.","#For instance, for a company selling baseball bats embedded with sensor technology—with the customers being players, coaches, and clubs—branded bat manufacturers (e.g., Louisville Slugger) are the direct competitors. In contrast, if the firm sells the know-how or a component device, branded bat manufacturers could be the customers. For early-stage ventures seeking to enter a market for the first time, getting their go-to-market strategy \"right\" in terms of the product-form and the associated revenue model may be critical for their survival.":"Für ein Unternehmen, das beispielsweise Baseballschläger mit integrierter Sensortechnologie verkauft – wobei die Kunden Spieler, Trainer und Vereine sind –, sind Markenhersteller von Schlägern (z. B. Louisville Slugger) die direkten Konkurrenten. Wenn das Unternehmen dagegen das Know-how oder ein Bauteil verkauft, könnten Markenhersteller von Schlägern die Kunden sein. Für junge Unternehmen, die zum ersten Mal in einen Markt eintreten möchten, kann es für ihr Überleben entscheidend sein, ihre Markteinführungsstrategie in Bezug auf die Produktform und das damit verbundene Umsatzmodell „richtig“ zu gestalten.","#the availability of marketing capabilities to sell the technology to end users, and":"die Verfügbarkeit von Marketingkapazitäten, um die Technologie an Endnutzer zu verkaufen, und","#Plenty of research has focused on the new product development process and commercialization. However, one fundamental decision regarding technology commercialization remains relatively unexplored:":"Zahlreiche Forschungsarbeiten haben sich mit dem Entwicklungsprozess und der Vermarktung neuer Produkte befasst. Eine grundlegende Entscheidung hinsichtlich der Vermarktung von Technologien bleibt jedoch relativ unerforscht:","#In a new <em ljsid-1=\"\">Journal of Marketing </em>article, we explore the \"what to sell\" question that companies and investors need to answer regularly. For example, when entrepreneurs pitch their ideas on the popular television series Shark Tank, both Sharks (the investors) and entrepreneurs must identify and agree on what the venture is trying to sell. Before they decide how to position products or services relative to competitors, developers at both established firms and new ventures must consider whether their innovations should be sold as:":"In einem neuen Artikel <em ljsid-1=\"\">im Journal of Marketing</em> untersuchen wir die Frage „Was soll verkauft werden?“, die Unternehmen und Investoren regelmäßig beantworten müssen. Wenn Unternehmer beispielsweise ihre Ideen in der beliebten Fernsehserie Shark Tank vorstellen, müssen sowohl die Sharks (die Investoren) als auch die Unternehmer herausfinden und sich darauf einigen, was das Unternehmen zu verkaufen versucht. Bevor sie entscheiden, wie sie Produkte oder Dienstleistungen im Vergleich zu den Wettbewerbern positionieren, müssen Entwickler sowohl in etablierten Unternehmen als auch in neuen Unternehmen überlegen, ob ihre Innovationen wie folgt verkauft werden sollen:","#In what form do we sell the innovation in the market? A recent article in Wired examines the need for electric vehicle companies to reassess their designs and consider whether the battery should be modularized. These companies are rethinking their designs to reduce the wasted space and weight created by modularized batteries. To alleviate this issue, companies like BYD develop and sell batteries and vehicle components as well as cars, while CATL, BYD's biggest competitor, sells batteries integrated into the vehicle chassis.":"In welcher Form verkaufen wir die Innovation auf dem Markt? Ein kürzlich erschienener Artikel in Wired untersucht die Notwendigkeit für Elektrofahrzeughersteller, ihre Designs zu überdenken und zu überlegen, ob die Batterie modularisiert werden sollte. Diese Unternehmen überdenken ihre Designs, um den durch modularisierte Batterien verursachten Platz- und Gewichtsverlust zu reduzieren. Um dieses Problem zu lösen, entwickeln und verkaufen Unternehmen wie BYD neben Autos auch Batterien und Fahrzeugkomponenten, während CATL, der größte Konkurrent von BYD, in das Fahrzeugchassis integrierte Batterien verkauft.","#Examines the results of a survey of Learning and Development (L&D) professionals on a wide variety of issues, from the skills and learning methods used to the impact of AI and the changing financials of the profession. The results offer a valuable glimpse into the potentially ground-breaking future-if L&D professionals are quick to adapt and capitalize on continuously shifting opportunities.":"Untersucht die Ergebnisse einer Umfrage unter Fachleuten für Lernen und Entwicklung (L&D) zu einer Vielzahl von Themen, von den eingesetzten Fähigkeiten und Lernmethoden bis hin zu den Auswirkungen von KI und den sich ändernden Finanzdaten des Berufs. Die Ergebnisse bieten einen wertvollen Einblick in die möglicherweise bahnbrechende Zukunft – wenn sich L&D-Fachleute schnell anpassen und ständig wechselnde Chancen nutzen.","#In Work Here Now, leadership expert Melissa Swift articulates 90 strategies leaders can use to radically address today’s complex organization and team workplace issues. Through a humanistic lens that balances economics and empathy, leaders across all organizations will engage in a thought-provoking yet practical journey to reset and achieve a real, attainable future of work where profitability, innovation, and workers themselves thrive.":"In Work Here Now formuliert die Führungsexpertin Melissa Swift 90 Strategien, mit denen Führungskräfte die komplexen Probleme heutiger Organisationen und Teams am Arbeitsplatz radikal angehen können. Aus humanistischer Sicht, die Ökonomie und Empathie in Einklang bringt, begeben sich Führungskräfte aller Organisationen auf eine zum Nachdenken anregende und doch praktische Reise, um eine reale, erreichbare Zukunft der Arbeit neu zu gestalten und zu erreichen, in der Rentabilität, Innovation und die Mitarbeiter selbst gedeihen.","#Multigenerational Workplace":"Mehrgenerationen-Arbeitsplatz","#The Ethics of Global Business":"Die Ethik des globalen Geschäfts","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Since TNCs face a diverse range of policies and regulations regarding environmental sustainability, fair wages, and product safety, business leaders need clear and practical ethical guidelines. In The Ethics of Global Business, Denis G. Arnold offers a framework for global corporate responsibility based on human rights, economic justice, and environmental awareness. This book is for students, theorists, executives, and policymakers interested in mastering ethical issues related to international business.":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Da TNCs mit einer Vielzahl von Richtlinien und Vorschriften in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit, faire Löhne und Produktsicherheit konfrontiert sind, benötigen Unternehmensführer klare und praktische ethische Richtlinien. In „The Ethics of Global Business“ bietet Denis G. Arnold einen Rahmen für globale Unternehmensverantwortung, der auf Menschenrechten, wirtschaftlicher Gerechtigkeit und Umweltbewusstsein basiert. Dieses Buch richtet sich an Studenten, Theoretiker, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger, die sich mit ethischen Fragen im Zusammenhang mit dem internationalen Geschäft befassen möchten.","#Big Money Energy":"Energie mit großem Geld","#A Complaint Is a Gift, 3rd Edition":"Eine Beschwerde ist ein Geschenk, 3. Auflage","#In the third edition of A Complaint Is a Gift, Janelle Barlow provides new examples and research on handling customer complaints. She also reinforces many truisms and simplifies the “gift formula” for handling complaints. Anyone who interacts with customers or is responsible for retaining them can develop the mindset that customers are thought partners and their complaints provide opportunities for improvement. The book will help you deepen existing customer relations and empower customer representatives to respond with empathy and an appropriate resolution.":"In der dritten Ausgabe von „A Complaint Is a Gift“ liefert Janelle Barlow neue Beispiele und Forschungsergebnisse zum Umgang mit Kundenbeschwerden. Sie bekräftigt außerdem viele Binsenweisheiten und vereinfacht die „Geschenkformel“ zum Umgang mit Beschwerden. Jeder, der mit Kunden zu tun hat oder für deren Bindung verantwortlich ist, kann die Einstellung entwickeln, dass Kunden wertvolle Partner sind und ihre Beschwerden Verbesserungsmöglichkeiten bieten. Das Buch hilft Ihnen dabei, bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen und Kundenvertreter zu befähigen, mit Empathie und einer angemessenen Lösung zu reagieren.","#The Way Up":"Der Weg nach oben","#Linchpin":"Dreh- und Angelpunkt","#Brainstorming is often thought of as unstructured and freewheeling activity. To be effective, Keith Harmeyer believes there must be some parameters. He offers a list of rules that can significantly improve brainstorming sessions.":"Brainstorming wird oft als unstrukturierte und zwanglose Aktivität angesehen. Keith Harmeyer glaubt jedoch, dass es bestimmte Parameter geben muss, damit es effektiv ist. Er bietet eine Liste mit Regeln an, die Brainstorming-Sitzungen erheblich verbessern können.","#Leading a Productive Team":"Ein produktives Team führen","#The best teams work together to become more cooperative, organized, and productive than individuals are alone. Help your team sharpen its focus and perform better than ever before.":"Die besten Teams arbeiten zusammen und sind dadurch kooperativer, organisierter und produktiver als Einzelpersonen allein. Helfen Sie Ihrem Team, sich besser zu konzentrieren und bessere Leistungen zu erbringen als je zuvor.","#One of the most essential career skills for today’s professionals is the power to make things happen. This skill has always been relevant, but now, as change, innovation, and disruption occur at lightning speed, you’ll need to wield this skill more purposefully, precisely, and impactfully. In The Ultimate Guide to Power & Influence, international consultant Robert Dilenschneider describes specific techniques you can use to be powerful and influential regardless of your formal rank or title. He shares strategies to help you define your mission, work through critical junctions, invite suppor":"Eine der wichtigsten beruflichen Fähigkeiten für heutige Berufstätige ist die Fähigkeit, Dinge geschehen zu lassen. Diese Fähigkeit war schon immer relevant, aber jetzt, wo Veränderungen, Innovationen und Störungen blitzschnell auftreten, müssen Sie diese Fähigkeit gezielter, präziser und wirkungsvoller einsetzen. In The Ultimate Guide to Power & Influence beschreibt der internationale Berater Robert Dilenschneider bestimmte Techniken, mit denen Sie unabhängig von Ihrem offiziellen Rang oder Titel mächtig und einflussreich sein können. Er teilt Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Mission zu definieren, kritische Wendepunkte zu bewältigen, Unterstützung einzuladen","#Ruthlessly Caring":"Rücksichtslose Fürsorge","#This article discusses the importance of creating a comprehensive learning and development (L&D) plan to improve performance and prepare employees for future roles. The first step in creating such a plan is to define the key competencies needed by the organization. A matrix is then created to measure performance against industry metrics and define success. The current state is assessed, and existing L&D programs are reviewed to identify gaps. The article also provides suggestions for resources and strategies to implement the L&D plan effectively. The author shares their experience of succe":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Erstellung eines umfassenden Lern- und Entwicklungsplans (L&D) erörtert, um die Leistung zu verbessern und Mitarbeiter auf zukünftige Rollen vorzubereiten. Der erste Schritt bei der Erstellung eines solchen Plans besteht darin, die Schlüsselkompetenzen zu definieren, die die Organisation benötigt. Anschließend wird eine Matrix erstellt, um die Leistung anhand von Branchenkennzahlen zu messen und den Erfolg zu definieren. Der aktuelle Status wird bewertet und bestehende L&D-Programme werden überprüft, um Lücken zu identifizieren. Der Artikel enthält auch Vorschläge für Ressourcen und Strategien zur effektiven Umsetzung des L&D-Plans. Der Autor teilt seine Erfolgserfahrungen","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips on how to make the most of the feedback received. It acknowledges that feedback can sometimes have a negative connotation due to poorly conducted performance reviews or harsh criticisms, but emphasizes that feedback is crucial for learning and self-improvement. The article highlights the benefits of seeking feedback, such as identifying strengths, addressing blind spots, meeting goals, preparing for advancement, and becoming more effective in one's current job. It also provides ten dos and don'ts for effectively ut":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben, wie man das erhaltene Feedback optimal nutzen kann. Es wird anerkannt, dass Feedback aufgrund schlecht durchgeführter Leistungsbeurteilungen oder harscher Kritik manchmal eine negative Konnotation haben kann, es wird jedoch betont, dass Feedback für das Lernen und die Selbstverbesserung von entscheidender Bedeutung ist. Der Artikel hebt die Vorteile der Einholung von Feedback hervor, z. B. das Erkennen von Stärken, das Ansprechen blinder Flecken, das Erreichen von Zielen, die Vorbereitung auf den Aufstieg und die Steigerung der Effektivität im aktuellen Job. Außerdem werden zehn Tipps und Tricks für eine effektive Leistungsbeurteilung gegeben.","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben …","#The article presents the discussion on examining the rise of TikTok as a significant platform for marketers and influencers, facing potential bans in the U.S. due to security concerns. Topics include alternative platforms like Reddit and Discord emerging to fill potential gaps, highlighting their strengths in targeted content marketing and community engagement; and BeReal, a newer app promoting authentic social sharing, and Meta's Threads.":"Der Artikel präsentiert die Diskussion über den Aufstieg von TikTok als bedeutende Plattform für Vermarkter und Influencer, die in den USA aufgrund von Sicherheitsbedenken mit möglichen Verboten konfrontiert sind. Zu den Themen gehören alternative Plattformen wie Reddit und Discord, die potenzielle Lücken schließen und ihre Stärken bei gezieltem Content-Marketing und Community-Engagement hervorheben; und BeReal, eine neuere App, die authentisches soziales Teilen fördert, sowie Meta's Threads.","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcome setbacks—all of which require confidence, positivity, and energy. In Big Money Energy, Ryan Serhant offers a blueprint for turning your dreams of success into reality. Through strategies, tips, insights, and inspiration, he explains how to live big, overcome self-doubt, communicate with poise, and climb the ladder fast. It’s a book for leaders, entrepreneurs, mid-level managers, and anyone who wants to unlock their confidence and succeed at levels beyond what they’ve ever imagined.":"Um im Geschäftsleben und im Privatleben erfolgreich zu sein, müssen Sie groß denken, Risiken eingehen und Rückschläge überwinden – all das erfordert Selbstvertrauen, positive Einstellung und Energie. In „Big Money Energy“ bietet Ryan Serhant einen Plan, wie Sie Ihre Erfolgsträume Wirklichkeit werden lassen. Anhand von Strategien, Tipps, Erkenntnissen und Inspiration erklärt er, wie Sie groß leben, Selbstzweifel überwinden, selbstbewusst kommunizieren und schnell die Karriereleiter erklimmen können. Es ist ein Buch für Führungskräfte, Unternehmer, Manager der mittleren Ebene und alle, die ihr Selbstvertrauen freisetzen und auf Ebenen erfolgreich sein möchten, die sie sich nie vorgestellt haben.","#How to Develop Great Products with Less":"So entwickeln Sie mit weniger Aufwand großartige Produkte","#Every company would like to develop better products using fewer resources. Navi Radjou offers 2 practical methods you can incorporate.":"Jedes Unternehmen möchte mit weniger Ressourcen bessere Produkte entwickeln. Navi Radjou bietet zwei praktische Methoden, die Sie integrieren können.","#People of color are underrepresented in corporate America’s upper echelons, and those who do reach those ranks must climb different, often more challenging paths than their white colleagues. In The Way Up, Errol L. Pierre weaves personal experiences with research insights into lessons and strategies on how to make it to the top. It’s a book for professionals from underrepresented groups who want to reach their fullest potential and for any leader who wants to make their workplace more diverse, equitable, and productive.":"Farbige Menschen sind in den oberen Rängen der amerikanischen Unternehmen unterrepräsentiert, und diejenigen, die diese Ränge erreichen, müssen andere, oft anspruchsvollere Wege gehen als ihre weißen Kollegen. In The Way Up verbindet Errol L. Pierre persönliche Erfahrungen mit Forschungserkenntnissen zu Lektionen und Strategien, wie man es an die Spitze schafft. Es ist ein Buch für Fachkräfte aus unterrepräsentierten Gruppen, die ihr volles Potenzial entfalten möchten, und für alle Führungskräfte, die ihren Arbeitsplatz vielfältiger, gerechter und produktiver gestalten möchten.","#Examines how the people and culture team created an employee engagement and growth initiative to correct a discernible pattern of internal performance gaps, such as conflict resolution and communication issues.":"Untersucht, wie das Personal- und Kulturteam eine Initiative zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung ins Leben gerufen hat, um ein erkennbares Muster interner Leistungslücken, wie etwa Probleme bei der Konfliktlösung und Kommunikation, zu korrigieren.","#Navigate Career Uncertainty":"Navigieren Sie durch die berufliche Unsicherheit","#Highlights how four key actions can help you navigate career uncertainty: Identify the dilemma, explore potential solutions, stay focused, and leverage systems.":"Hebt hervor, wie Ihnen vier Schlüsselmaßnahmen dabei helfen können, die Unsicherheit in Ihrer Karriere zu meistern: Identifizieren Sie das Dilemma, erkunden Sie mögliche Lösungen, bleiben Sie konzentriert und nutzen Sie Systeme.","#Innovation and Technology":"Innovation und Technologie","#How to Successfully Lead Transformational Change":"So führen Sie transformative Veränderungen erfolgreich durch","#Transformative change requires more than just organizational change strategies. Tony Saldanha discusses the approaches you must leverage to ensure that your transformative change will be a success.":"Transformative Veränderungen erfordern mehr als nur Strategien für organisatorische Veränderungen. Tony Saldanha erläutert die Ansätze, die Sie nutzen müssen, um sicherzustellen, dass Ihre transformativen Veränderungen erfolgreich sind.","#Lateral Thinking for Every Day":"Querdenken für jeden Tag","#How AI Helped My Business":"Wie KI meinem Unternehmen geholfen hat","#Highlights how seven companies solved their common problems using AI, like recruiting and customer service.":"Hebt hervor, wie sieben Unternehmen ihre gemeinsamen Probleme, etwa im Bereich Personalbeschaffung und Kundenservice, mithilfe von KI gelöst haben.","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, they’re often the result of looking at a problem in an unusual and creative way. Lateral thinking involves viewing a problem from a fresh and unexpected perspective. In Lateral Thinking for Every Day, leadership expert Paul Sloane claims anyone can harness the power of lateral thinking to solve everyday problems. Through sharing real-life examples and proven techniques, Sloane introduces you to a new way of thinking and behaving that can help you solve problems more creatively and successfully.":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr sind sie oft das Ergebnis einer ungewöhnlichen und kreativen Betrachtungsweise eines Problems. Laterales Denken bedeutet, ein Problem aus einer frischen und unerwarteten Perspektive zu betrachten. In Lateral Thinking for Every Day behauptet der Führungsexperte Paul Sloane, dass jeder die Kraft des lateralen Denkens nutzen kann, um alltägliche Probleme zu lösen. Durch die Weitergabe von Beispielen aus dem wirklichen Leben und bewährten Techniken führt Sloane Sie in eine neue Denk- und Verhaltensweise ein, die Ihnen helfen kann, Probleme kreativer und erfolgreicher zu lösen.","#Improve Performance With a Comprehensive L&D Plan":"Verbessern Sie die Leistung mit einem umfassenden L&D-Plan","#Define key competencies the company needs now and in the future":"Definieren Sie Schlüsselkompetenzen, die das Unternehmen jetzt und in Zukunft benötigt","#One Leg at a Time":"Ein Bein nach dem anderen","#This Book Will Motivate You":"Dieses Buch wird Sie motivieren","#How to Hold Power":"Wie man die Macht behält","#How to Maintain Operational Excellence":"So erhalten Sie operative Exzellenz","#Driving and sustaining transformation requires streamlined processes and integrated systems. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 critical considerations for achieving business transformation through an operational excellence strategy.":"Um eine Transformation voranzutreiben und aufrechtzuerhalten, sind optimierte Prozesse und integrierte Systeme erforderlich. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei wichtige Überlegungen zur Erreichung einer Geschäftstransformation durch eine Strategie zur operativen Exzellenz.","#This article from Entrepreneur discusses the significance of reaching $1 million in revenue for companies looking to attract investors and private equity buyers. According to experts in the field, hitting this revenue milestone demonstrates progress and scalability, making the company more appealing to potential investors. Additionally, $1 million in EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) is seen as a critical mark for debt financiers and private equity groups. Reaching higher revenue marks, such as $3 million to $5 million, further increases visibility an":"Dieser Artikel von Entrepreneur erörtert die Bedeutung des Erreichens eines Umsatzes von 1 Million US-Dollar für Unternehmen, die Investoren und Private-Equity-Käufer anziehen möchten. Laut Experten auf diesem Gebiet zeigt das Erreichen dieses Umsatzmeilensteins Fortschritt und Skalierbarkeit, was das Unternehmen für potenzielle Investoren attraktiver macht. Darüber hinaus wird ein EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisierung) von 1 Million US-Dollar als kritische Marke für Fremdkapitalgeber und Private-Equity-Gruppen angesehen. Das Erreichen höherer Umsatzmarken, wie 3 bis 5 Millionen US-Dollar, erhöht die Sichtbarkeit weiter und","#How A Texas Oil Billionaire Hit A Gusher In Hotels":"Wie ein texanischer Ölmilliardär in Hotels eine Ölquelle entdeckte","#Element Biosciences, a San Diego-based startup, has raised a total of $406 million in funding to develop a DNA sequencing platform that aims to democratize genomic sequencing. The company, founded by Molly He, Michael Previte, and Matthew Kellinger, initially secured $5 million in seed funding in 2017, followed by $15 million in Series A funding in 2018. In 2019, they raised $80 million in Series B funding after developing a prototype of their sequencing tool. In 2020, an additional $30 million was raised to finalize the prototype, and in 2021, the company secured $276 million in Series C":"Element Biosciences, ein in San Diego ansässiges Startup, hat insgesamt 406 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln aufgebracht, um eine DNA-Sequenzierungsplattform zu entwickeln, die die Genomsequenzierung demokratisieren soll. Das von Molly He, Michael Previte und Matthew Kellinger gegründete Unternehmen sicherte sich 2017 zunächst 5 Millionen US-Dollar an Startkapital, gefolgt von 15 Millionen US-Dollar in der Serie-A-Finanzierung im Jahr 2018. Im Jahr 2019 sammelten sie 80 Millionen US-Dollar in der Serie-B-Finanzierung ein, nachdem sie einen Prototyp ihres Sequenzierungstools entwickelt hatten. Im Jahr 2020 wurden weitere 30 Millionen US-Dollar aufgebracht, um den Prototyp fertigzustellen, und im Jahr 2021 sicherte sich das Unternehmen 276 Millionen US-Dollar in der Serie C","#The article discusses the emergence of AI coaches as part of a holistic learning experience. Four years ago, AI coaching was still in its early stages, with the most effective solutions being in the public speaking niche. However, with the development of Large Language Models (LLMs), a new wave of AI coaches has emerged, capable of playing various coaching roles. These AI coaches can be used for sales and customer service training, providing learners with the opportunity to practice challenging situations through natural conversation. The article also highlights the importance of the appea":"Der Artikel befasst sich mit der Entstehung von KI-Coaches als Teil einer ganzheitlichen Lernerfahrung. Vor vier Jahren steckte das KI-Coaching noch in den Kinderschuhen, wobei die effektivsten Lösungen im Bereich des öffentlichen Redens zu finden waren. Mit der Entwicklung von Large Language Models (LLMs) ist jedoch eine neue Welle von KI-Coaches entstanden, die verschiedene Coaching-Rollen übernehmen können. Diese KI-Coaches können für Schulungen im Bereich Verkauf und Kundenservice eingesetzt werden und bieten den Lernenden die Möglichkeit, herausfordernde Situationen durch natürliche Gespräche zu üben. Der Artikel hebt auch die Bedeutung des Auftretens hervor.","#Dunkin' is adopting a new marketing approach that focuses on bigger cultural moments and higher-quality content. The coffee and doughnut chain has embraced celebrities, such as Ben Affleck, in its advertising campaigns. Dunkin' worked with Artists Equity, Affleck's production company, to create a two-part campaign that debuted at the Grammys and culminated in a Super Bowl ad featuring Affleck, Jennifer Lopez, Tom Brady, Matt Damon, Jack Harlow, and Fat Joe. The brand's social media mentions during the Super Bowl increased by 65% compared to the previous year, and enrollment in Dunkin's rew":"Dunkin' verfolgt einen neuen Marketingansatz, der sich auf größere kulturelle Momente und qualitativ hochwertigere Inhalte konzentriert. Die Kaffee- und Donut-Kette hat Prominente wie Ben Affleck in ihre Werbekampagnen einbezogen. Dunkin' arbeitete mit Artists Equity, Afflecks Produktionsfirma, zusammen, um eine zweiteilige Kampagne zu entwickeln, die bei den Grammys debütierte und in einer Super-Bowl-Werbung mit Affleck, Jennifer Lopez, Tom Brady, Matt Damon, Jack Harlow und Fat Joe gipfelte. Die Erwähnungen der Marke in den sozialen Medien während des Super Bowl stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 65 %, und die Anmeldungen bei Dunkin's rew","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and thought leader Raj Verma shares his practical strategies on how to use the three pillars of now: information, context, and choice (in real time) to amplify human intelligence and capabilities. Discover where you’ve been, where you want to be, and how you want to get there by applying the power of now to make better decisions for tomorrow.":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie, wie sie sich entwickelt. In Time Is Now teilt CEO und Vordenker Raj Verma seine praktischen Strategien, wie Sie die drei Säulen der Gegenwart nutzen können: Information, Kontext und Auswahl (in Echtzeit), um menschliche Intelligenz und Fähigkeiten zu verstärken. Entdecken Sie, wo Sie waren, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen möchten, indem Sie die Kraft der Gegenwart nutzen, um bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.","#Gates, Novo Nordisk Foundation And Wellcome Commit $300 Million To Climate Change, Infectious Diseases And Nutrition":"Gates, Novo Nordisk Foundation und Wellcome stellen 300 Millionen US-Dollar für Klimawandel, Infektionskrankheiten und Ernährung bereit","#The New Generation of AI Coaches":"Die neue Generation von KI-Coaches","#Being a First-Time Manager":"Zum ersten Mal Manager sein","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transition into this new role and start your managerial career off strong with confidence.":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie sich in diese neue Rolle einfügen und Ihre Karriere als Manager mit Selbstvertrauen und Selbstvertrauen beginnen.","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In This Book Will Motivate You, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen steckt bereits ein Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In „This Book Will Motivate You“ zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#Act Like a Leader, Think Like a Leader: Updated Edition":"Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer: Aktualisierte Ausgabe","#Branding":"Markenbildung","#The E Suite":"Die E-Suite","#Be Useful":"Nützlich sein","#1001 Ways to Take Initiative at Work":"1001 Möglichkeiten, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen","#One of the best things you can do for the company you work for, your career, and yourself is to take every opportunity to excel, stand out, and be exceptional in your work environment, no matter what your job. In 1001 Ways to Take Initiative at Work, leadership expert Bob Nelson shares best practices and real-life examples of how to use your initiative to make a difference for yourself and others, without having to be told. When you take initiative, you effectively become your own boss, no matter who you work for.":"Eines der besten Dinge, die Sie für Ihr Unternehmen, Ihre Karriere und sich selbst tun können, ist, jede Gelegenheit zu nutzen, um in Ihrem Arbeitsumfeld hervorragende Leistungen zu erbringen, hervorzustechen und außergewöhnlich zu sein, ganz gleich, welchen Job Sie haben. In „1001 Ways to Take Initiative at Work“ teilt Führungsexperte Bob Nelson bewährte Methoden und Beispiele aus der Praxis, wie Sie Ihre Initiative nutzen können, um für sich selbst und andere etwas zu bewirken, ohne dass man es Ihnen sagen muss. Wenn Sie die Initiative ergreifen, werden Sie praktisch Ihr eigener Chef, ganz gleich, für wen Sie arbeiten.","#Workplace rules have shifted. Where managers once held clear positions of power, employees are rising up, calling rules and expectations into question, and leaving roles when they no longer match up to what these employees want or how they want it. Leaders everywhere are growing fearful and feel powerless in this new climate. They, perhaps like you, are stifling their instincts, saying less instead of more, and walking on eggshells to avoid being canceled or called out. The result is a widespread, systemic power failure among leaders in companies across the country. In How to Hold Power, s":"Die Regeln am Arbeitsplatz haben sich geändert. Wo früher Manager klare Machtpositionen innehatten, erheben sich heute Mitarbeiter, stellen Regeln und Erwartungen in Frage und verlassen Stellen, wenn diese nicht mehr dem entsprechen, was diese Mitarbeiter wollen oder wie sie es wollen. Führungskräfte überall werden ängstlich und fühlen sich in diesem neuen Klima machtlos. Sie unterdrücken, vielleicht wie Sie, ihre Instinkte, sagen weniger statt mehr und gehen auf Eierschalen, um nicht abgesagt oder zur Rede gestellt zu werden. Das Ergebnis ist ein weit verbreiteter, systemischer Machtausfall unter Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land. In How to Hold Power schreibt er:","#First published in 2015, Act Like a Leader, Think Like a Leader was at the forefront of leadership thought, particularly in coaching leaders to learn through action and experiment with new ways of being. In the updated edition, leadership expert Herminia Ibarra reemphasizes these important lessons, advocating for you to be a “learn it all” and an agent of change who can help others thrive through disruption, uncertainty, and adaptive challenges. She highlights five strategies you can adopt today to be the leader you and others need for the road ahead.":"„Act Like a Leader, Think Like a Leader“ wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war ein Meilenstein der Führungstheorie, insbesondere in der Schulung von Führungskräften, um durch Handeln zu lernen und mit neuen Verhaltensweisen zu experimentieren. In der aktualisierten Ausgabe betont die Führungsexpertin Herminia Ibarra diese wichtigen Lektionen noch einmal und plädiert dafür, dass Sie ein „Lernender“ und ein Akteur des Wandels sind, der anderen dabei helfen kann, trotz Umbrüchen, Unsicherheiten und Anpassungsschwierigkeiten erfolgreich zu sein. Sie hebt fünf Strategien hervor, die Sie heute anwenden können, um die Führungskraft zu sein, die Sie und andere für den Weg in die Zukunft brauchen.","#5 Ways Coke is Using AI to Enhance Its Marketing":"5 Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI zur Verbesserung seines Marketings nutzt","#Coca-Cola's innovative \"Creations\" series makes limited-time Coke flavors, each marketed to specific segments of younger consumers. When it came to imagining the future, the Creations program delivered Y3000, a Coke flavor said to taste like the year 3000. Coke turned to AI to create it, sifting through data from real-life consumers who provided predictions of the flavors of the future, then suggesting combinations of those flavors, according to Coca-Cola. The packaging also utilized AI-generated artwork and was promoted with an online activation that let consumers run photos through an AI filter to see what they might look like in another 977 years. Some of those were shown as part of an exhibit on the Las Vegas Sphere.":"Coca-Colas innovative „Creations“-Serie produziert zeitlich begrenzte Coca-Cola-Geschmäcker, die jeweils an bestimmte Segmente jüngerer Verbraucher vermarktet werden. Als es darum ging, sich die Zukunft vorzustellen, lieferte das Creations-Programm Y3000, einen Coca-Cola-Geschmack, der wie das Jahr 3000 schmecken soll. Coca-Cola nutzte KI, um ihn zu kreieren, und durchforstete Daten von echten Verbrauchern, die Vorhersagen über die Geschmacksrichtungen der Zukunft machten, und schlug dann Kombinationen dieser Geschmacksrichtungen vor, so Coca-Cola. Die Verpackung verwendete auch KI-generierte Grafiken und wurde mit einer Online-Aktivierung beworben, bei der Verbraucher Fotos durch einen KI-Filter laufen lassen konnten, um zu sehen, wie sie in weiteren 977 Jahren aussehen könnten. Einige davon wurden als Teil einer Ausstellung auf der Las Vegas Sphere gezeigt.","#Customizable video":"Anpassbares Video","#AI has been key in helping Coke deliver immersive experiences with a narrow focus. Coke Creations' foray into Korean pop, known as Coca-Cola K-Wave, was anchored by an original song, \"Like Magic,\" performed by K-pop artists Stray Kids, ITZY and NMIXX. An AI-powered online companion—accessible through a code on the K-Wave package—allowed fans to immerse themselves in the \"Like Magic\" video.":"KI war entscheidend, um Coca-Cola dabei zu helfen, immersive Erlebnisse mit einem engen Fokus zu bieten. Coca-Cola K-Wave, ein Vorstoß in den koreanischen Pop, wurde von einem Originalsong namens „Like Magic“ der K-Pop-Künstler Stray Kids, ITZY und NMIXX getragen. Ein KI-gestützter Online-Begleiter – zugänglich über einen Code auf der K-Wave-Verpackung – ermöglichte es den Fans, in das „Like Magic“-Video einzutauchen.","#The technology let fans turn themselves into avatars and join their favorite artists in a concert hall, embedding their name, face and voice in the \"Like Magic\" video, which they could then download and share with friends. A real-life concert took place June 2 in Seoul, South Korea.":"Mithilfe dieser Technologie konnten Fans sich in Avatare verwandeln und ihre Lieblingskünstler in einem Konzertsaal begleiten. Dabei konnten sie ihren Namen, ihr Gesicht und ihre Stimme in das „Like Magic“-Video einbetten, das sie dann herunterladen und mit Freunden teilen konnten. Ein echtes Konzert fand am 2. Juni in Seoul, Südkorea, statt.","#Songwriting and communication":"Songwriting und Kommunikation","#This year's \"Best Coke Ever\" campaign for Coke Zero Sugar set AI loose, allowing the drink to speak for itself. By training AI on the effervescence and bubbles inside the drink, the brand created a custom font, Coke Sans Sugar. The process took 100,000 photographs of Coke Zero Sugar bubbles, using neural network object detection to recognize the shapes of letters that formed.":"Die diesjährige „Best Coke Ever“-Kampagne für Coke Zero Sugar ließ KI frei und das Getränk für sich selbst sprechen. Indem die Marke KI auf das Sprudeln und die Blasen im Getränk trainierte, entwickelte sie eine benutzerdefinierte Schriftart: Coke Sans Sugar. Dabei wurden 100.000 Fotos von Coke Zero Sugar-Blasen gemacht und mithilfe neuronaler Netzwerkobjekterkennung die Formen der Buchstaben erkannt, die sich bildeten.","#The font gave Coke the ability to create any word in any language, to be used in advertising like billboards. Coke followed that up with a Coke Soundz, a bottle-shaped musical instrument that plays tones that AI captured from the pops, fizzes, glugs and \"aahs\" of the cola experience. The physical instrument is meant for DJs and producers; consumers can download an app-based version, with the user-generated tunes potentially providing soundtracks to future Coke ads.":"Mit der Schriftart konnte Coca-Cola jedes beliebige Wort in jeder beliebigen Sprache erstellen, um es beispielsweise in Werbetafeln zu verwenden. Coca-Cola entwickelte daraufhin Coca-Cola Soundz, ein flaschenförmiges Musikinstrument, das Töne spielt, die KI aus den Knall-, Sprudel-, Glucks- und „Aah“-Geräuschen des Cola-Erlebnisses gewonnen hat. Das physische Instrument ist für DJs und Produzenten gedacht; Verbraucher können eine App-basierte Version herunterladen, bei der die benutzergenerierten Melodien möglicherweise als Soundtracks für zukünftige Coca-Cola-Werbungen dienen.","#Creations for celebrations":"Kreationen für Feierlichkeiten","#While many of Coke's experiments in AI and advertising have been confined to niche products such as Creations, it doesn't get any more massive than the brand's global holiday push. That event last year included an AI element allowing consumers from around the world to create their own holiday greeting cards using Coca-Cola assets, with some consumer-created artwork displayed on digital billboards around the world including New York's Times Square and London's Piccadilly Circus.":"Während viele von Coca-Colas Experimenten mit KI und Werbung auf Nischenprodukte wie Creations beschränkt waren, gibt es nichts Größeres als die globale Weihnachtsoffensive der Marke. Diese Veranstaltung im letzten Jahr beinhaltete ein KI-Element, das es Verbrauchern aus aller Welt ermöglichte, ihre eigenen Weihnachtsgrußkarten mit Coca-Cola-Ressourcen zu erstellen. Einige der von Verbrauchern erstellten Kunstwerke wurden auf digitalen Werbetafeln auf der ganzen Welt gezeigt, darunter am New Yorker Times Square und am Londoner Piccadilly Circus.","#Beverage Giant has Deployed AI Across Campaigns that Blend Technology and Art.":"Getränkeriese hat KI in Kampagnen eingesetzt, die Technologie und Kunst verbinden.","#\"We're connecting people as we have always done during the holiday season, but in a uniquely real and magical way by democratizing our creative assets and the latest AI tools,\" Pratik Thakar, Coca-Cola's global head of generative AI, said in a statement.":"„Wir verbinden die Menschen, wie wir es während der Weihnachtszeit immer getan haben, aber auf eine einzigartig reale und magische Weise, indem wir unsere kreativen Ressourcen und die neuesten KI-Tools demokratisieren“, sagte Pratik Thakar, Coca-Colas globaler Leiter für generative KI, in einer Erklärung.","#The holiday activation built on the success of Create Real Magic, an initiative in which fans used tools like DALL-E and ChatGPT to generate more than 120,000 pieces of art using Coke's iconic assets. Select creators were then invited to a workshop at brand's Atlanta headquarters.":"Die Feiertagsaktivierung baute auf dem Erfolg von Create Real Magic auf, einer Initiative, bei der Fans Tools wie DALL-E und ChatGPT verwendeten, um mehr als 120.000 Kunstwerke mit den ikonischen Assets von Coke zu erstellen. Ausgewählte Schöpfer wurden dann zu einem Workshop in der Zentrale der Marke in Atlanta eingeladen.","#\"TikTok made everyone an entertainer. Instagram made everyone an influencer. Generative AI is making everyone an artist,\" Thakar said at the time. \"So, we want to collaborate with artists, give them this superpower called AI, bring them some of the tools which they may not have access to, and give them this world-class brand in their hands. It's like a dream come true.\"":"„TikTok hat jeden zum Entertainer gemacht. Instagram hat jeden zum Influencer gemacht. Generative KI macht jeden zum Künstler“, sagte Thakar damals. „Deshalb wollen wir mit Künstlern zusammenarbeiten, ihnen diese Superkraft namens KI geben, ihnen einige der Tools zur Verfügung stellen, zu denen sie möglicherweise keinen Zugang haben, und ihnen diese Weltklasse-Marke in die Hand geben. Es ist wie ein wahrgewordener Traum.“","#Reimagining artwork":"Kunstwerke neu interpretieren","#Although AI is often associated with creepy, imperfect illustrations, Coke demonstrated it didn't have to be that way. In \"Masterpiece,\" a stunning film set in an art gallery, generative AI proves it could belong in the art world. The 2023 film shows a lineup of universally recognized artworks by some of the world's most famous masters, alongside several pieces by emerging artists. These come to life with the help of one of Coke's own contributions to art, Andy Warhol's 1962 piece, \"Coca-Cola (4).\" Stability AI's stable diffusion platform was used in the effort.":"Obwohl KI oft mit gruseligen, unvollkommenen Illustrationen in Verbindung gebracht wird, hat Coca-Cola gezeigt, dass das nicht so sein muss. In „Masterpiece“, einem atemberaubenden Film, der in einer Kunstgalerie spielt, beweist generative KI, dass sie in die Kunstwelt gehören könnte. Der Film aus dem Jahr 2023 zeigt eine Reihe weltweit anerkannter Kunstwerke einiger der berühmtesten Meister der Welt sowie mehrere Werke aufstrebender Künstler. Diese werden mithilfe eines von Coca-Colas eigenen Kunstbeiträgen zum Leben erweckt: Andy Warhols Werk „Coca-Cola (4)“ aus dem Jahr 1962. Dabei wurde die stabile Diffusionsplattform von Stability AI verwendet.","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts also ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness.":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen einsetzt. Diese Bemühungen stellen auch sicher, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt.","#As far as Coca-Cola Co. is concerned, AI is the real thing.":"Für Coca-Cola Co. ist KI das einzig Wahre.","#The beverage giant is one of the business world's leading AI proponents, looking to the technology to drive innovation across its business, from manufacturing to the supply chain to vending machines and consumer modeling.":"Der Getränkegigant ist einer der führenden Befürworter künstlicher Intelligenz in der Geschäftswelt und hofft, mithilfe dieser Technologie Innovationen in seinem gesamten Unternehmen voranzutreiben, von der Produktion über die Lieferkette bis hin zu Verkaufsautomaten und Verbrauchermodellen.","#But marketing is arguably where the capabilities of AI are most apparent to consumers, powering a wide array of Coke creative expressions from behind the scenes. Coke has been careful to ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness. It has also demonstrated that AI can aid creativity and not subsume it, particularly as it pairs AI with human creators.":"Doch die Fähigkeiten der KI werden den Verbrauchern wohl im Marketing am deutlichsten bewusst, wo sie hinter den Kulissen eine breite Palette kreativer Ausdrucksformen von Coca-Cola antreibt. Coca-Cola hat darauf geachtet, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt. Das Unternehmen hat auch gezeigt, dass KI die Kreativität fördern und nicht verdrängen kann, insbesondere wenn sie KI mit menschlichen Schöpfern verbindet.","#As Coke CEO James Quincey put it at the 2023 Consumer Analyst Group Of New York conference, \"Every time we've married the human with technology, we've got a better result than either of the two alone.\"":"Wie es Coca-CEO James Quincey auf der Konferenz der Consumer Analyst Group of New York 2023 ausdrückte: „Jedes Mal, wenn wir den Menschen mit der Technologie verbunden haben, haben wir ein besseres Ergebnis erzielt, als wenn beides allein passiert wäre.“","#In early 2023, Coke announced a deal with management consultant Bain & Company to explore new ways to enhance the creativity of its marketing through OpenAI, the research and development company behind ChatGPT, DALL-E and Codex. Its public-facing work started with Coke inviting consumers to try out generative AI tools and a demonstration of how generative AI could belong with fine art. The company has since moved to AI-enabled creative technology.":"Anfang 2023 gab Coca-Cola einen Vertrag mit der Unternehmensberatung Bain & Company bekannt, um mithilfe von OpenAI, dem Forschungs- und Entwicklungsunternehmen hinter ChatGPT, DALL-E und Codex, neue Wege zur Steigerung der Kreativität im Marketing zu erkunden. Die Arbeit an der Öffentlichkeit begann damit, dass Coca-Cola Verbraucher einlud, generative KI-Tools auszuprobieren, und eine Demonstration, wie generative KI in die bildende Kunst passen könnte. Seitdem ist das Unternehmen auf KI-gestützte Kreativtechnologie umgestiegen.","#\"Like other technologies in the past, [AI] is a really exciting tool for us that we continue to learn from and experiment with, and then hopefully scale,\" Oana Vlad, senior director of global strategy for Coca-Cola, recently told <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em>.":"„Wie andere Technologien in der Vergangenheit ist [KI] ein wirklich spannendes Werkzeug für uns, von dem wir weiterhin lernen und mit dem wir experimentieren und das wir dann hoffentlich skalieren“, sagte Oana Vlad, Senior Director of Global Strategy bei Coca-Cola, kürzlich gegenüber <em ljsid-1=\"\">Ad Age</em> .","#Here are five ways Coke has deployed AI in marketing:":"Hier sind fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI im Marketing eingesetzt hat:","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common mistakes and offers tips to create a solid succession plan.":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige Fehler hervor und bietet Tipps für die Erstellung eines soliden Nachfolgeplans.","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displa":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie mehr Zeit bei ihrer Arbeit verbringen würden, wenn sie ihre Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was Displa","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture company, Lovesac. In Let Me Save You 25 Years, he describes his 25-year journey through entrepreneurship, sharing his personal stories and 25 key lessons (“Shawnisms”) he’s learned along the way. His hope is that his experiences and insights might help others who undertake an entrepreneurial journey, or any journey of ambition, achieve success more easily.":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen Lovesac. In „Let Me Save You 25 Years“ beschreibt er seine 25-jährige Reise durch die Welt des Unternehmertums, teilt seine persönlichen Geschichten und 25 wichtige Lektionen („Shawnismen“), die er auf diesem Weg gelernt hat. Er hofft, dass seine Erfahrungen und Erkenntnisse anderen, die eine unternehmerische Reise oder eine andere ehrgeizige Reise unternehmen, dabei helfen können, leichter Erfolg zu haben.","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career Out, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und bereiten Sie Ihren Karriereplan vor. In Sort Your Career Out bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Aktivitäten, die Ihnen dabei helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen dabei helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#Sort Your Career Out":"Bringen Sie Ordnung in Ihre Karriere","#Share results.":"Ergebnisse teilen.","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cyc":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Kampfform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er denkt über seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als Radsportler nach.","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion …":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Champion vor …","#Which Way Does Your Content Marketing Contractor Pendulum Swing These Days?":"In welche Richtung schwingt Ihr Content-Marketing-Auftragnehmer-Pendel derzeit?","#Making Differences Work: A People-Centric Approach to Business Performance":"Unterschiede nutzen: Ein menschenzentrierter Ansatz zur Steigerung der Unternehmensleistung","#The article \"Effective Presentations\" emphasizes the importance of making effective presentations in the business world. It highlights the significance of nonverbal elements such as eye contact, posture, and gestures in conveying credibility and confidence to the audience. The article also discusses the importance of appropriate attire, vocal characteristics, and the use of visual aids in establishing credibility and enhancing the impact of the message. Additionally, it emphasizes the importance of preparation and time management in delivering a successful presentation.":"Der Artikel „Effektive Präsentationen“ betont die Bedeutung effektiver Präsentationen in der Geschäftswelt. Er hebt die Bedeutung nonverbaler Elemente wie Augenkontakt, Körperhaltung und Gesten hervor, um dem Publikum Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu vermitteln. Der Artikel erörtert auch die Bedeutung angemessener Kleidung, Stimmmerkmale und der Verwendung visueller Hilfsmittel, um Glaubwürdigkeit zu schaffen und die Wirkung der Botschaft zu verstärken. Darüber hinaus betont er die Bedeutung von Vorbereitung und Zeitmanagement für eine erfolgreiche Präsentation.","#Examines if a pink pineapple may change the opinions of consumers about bioengineered foods.":"Untersucht, ob eine rosa Ananas die Meinung der Verbraucher über gentechnisch veränderte Lebensmittel ändern könnte.","#In an interview with the Financial Times, Meta's AI chief Yann LeCun said a \"world modeling\" approach could reach human levels of intelligence, but cautioned this was still around a decade away.":"In einem Interview mit der Financial Times meinte Metas KI-Chef Yann LeCun, ein Ansatz zur „Weltmodellierung“ könne das Niveau menschlicher Intelligenz erreichen, warnte aber, dass dies noch rund ein Jahrzehnt entfernt sei.","#The article discusses the importance of using words that promote unity and drive positive change in the workplace. It suggests that terms like diversity, equity, and inclusion, while good starting points, fall short in describing the desired outcomes. Instead, the article proposes using commonality, equality, and cohesion as better terms to energize companies and achieve behavioral changes and performance. It emphasizes the need to go beyond just having diverse individuals and focuses on finding commonalities, applying equity individually, and fostering cohesion to create a sense of belong":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung der Verwendung von Wörtern, die Einheit fördern und positive Veränderungen am Arbeitsplatz vorantreiben. Er legt nahe, dass Begriffe wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion zwar gute Ausgangspunkte sind, aber nicht ausreichen, um die gewünschten Ergebnisse zu beschreiben. Stattdessen schlägt der Artikel vor, Gemeinsamkeit, Gleichheit und Zusammenhalt als bessere Begriffe zu verwenden, um Unternehmen zu motivieren und Verhaltensänderungen und Leistung zu erreichen. Er betont die Notwendigkeit, über die bloße Vielfalt von Individuen hinauszugehen, und konzentriert sich darauf, Gemeinsamkeiten zu finden, Gerechtigkeit individuell anzuwenden und Zusammenhalt zu fördern, um ein Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen.","#Meta's AI Chief: AI Models Like ChatGPT Won't Reach Human Intelligence":"Metas KI-Chef: KI-Modelle wie ChatGPT werden die menschliche Intelligenz nicht erreichen","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cycle of failure, redemption, and reinvention. Now in his fourth act, his reinvention continues, this time as a positive, motivating voice. In his new book Be Useful, Schwarzenegger shares the tools he’s used through the ups and downs of his journey to create a happy, successful life. He explains how you can deploy them, too, to find your passion and purpose.":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Topform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er selbst betrachtet seinen Weg durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als einen Kreislauf aus Versagen, Wiedergutmachung und Neuerfindung. Jetzt, in seinem vierten Akt, setzt sich seine Neuerfindung fort, diesmal als positive, motivierende Stimme. In seinem neuen Buch Be Useful teilt Schwarzenegger die Werkzeuge, die er in den Höhen und Tiefen seiner Reise verwendet hat, um ein glückliches, erfolgreiches Leben zu führen. Er erklärt, wie auch Sie diese Werkzeuge einsetzen können, um Ihre Leidenschaft und Ihren Sinn zu finden.","#How to Believe in What You're Selling":"Wie Sie an das glauben, was Sie verkaufen","#Without a connection with your products or services, you cannot be in alignment with your prospects. Stacey Hall provides 3 simple steps to help you believe in what you’re selling.":"Ohne eine Verbindung zu Ihren Produkten oder Dienstleistungen können Sie nicht auf einer Linie mit Ihren potenziellen Kunden sein. Stacey Hall zeigt Ihnen 3 einfache Schritte, die Ihnen dabei helfen, an das zu glauben, was Sie verkaufen.","#Speaker Spotlight: Dr. Bob Nelson":"Redner im Rampenlicht: Dr. Bob Nelson","#Dr. Bob Nelson, EBSCOlearning's first Distinguished Fellow, is considered one of the world’s leading experts on employee recognition, motivation, and engagement. In this learning path, he explains the importance of building a culture of recognition and provides the first steps you need to take to build one within your own organization.":"Dr. Bob Nelson, der erste Distinguished Fellow von EBSCOlearning, gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeiteranerkennung, -motivation und -engagement. In diesem Lernpfad erklärt er, wie wichtig es ist, eine Anerkennungskultur aufzubauen, und zeigt die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen müssen, um eine solche Kultur in Ihrer eigenen Organisation aufzubauen.","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your on":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten für bestimmte Kunden kuratiert werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgerecht und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Steigerung des Umsatzes. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihre eigene Strategie aufbauen können.","#The success of businesses and organizations is driven by the people who work there. The role of a manager is to gather the right people, treat them well, and give them the space and tools to achieve personal and organizational growth. In The Decisive Manager, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem identify common questions and issues that managers experience and address practical strategies for finding, nurturing, and retaining talent.":"Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen hängt von den Menschen ab, die dort arbeiten. Die Rolle eines Managers besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, sie gut zu behandeln und ihnen den Raum und die Mittel zu geben, um persönliches und organisatorisches Wachstum zu erzielen. In The Decisive Manager identifizieren Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem häufige Fragen und Probleme, mit denen Manager konfrontiert werden, und erörtern praktische Strategien zum Finden, Fördern und Halten von Talenten.","#Meet Employees Where They Are":"Treffen Sie Ihre Mitarbeiter dort, wo sie sind","#Meeting your employees where they are will help them to achieve and be more. CEO Heather Younger explains the practice of leading the “Whole Person.”":"Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen, können Sie ihnen helfen, mehr zu erreichen und mehr zu leisten. CEO Heather Younger erklärt, wie man den „ganzen Menschen“ führt.","#Anti-Time Management":"Anti-Zeitmanagement","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to time tip to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In „Anti-Time Management“ vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit Zeittipps Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#Wise Decisions":"Kluge Entscheidungen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective,":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive,","#AI: Upskill and Reskill":"KI: Weiter- und Umschulung","#AI: Create a Strategic Roadmap with ENGAGE":"KI: Erstellen Sie mit ENGAGE eine strategische Roadmap","#AI: Balance the Risks and Opportunities":"KI: Risiken und Chancen abwägen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet st…":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch …","#Source: TD: Talent Development":"Quelle: TD: Talent Development","#Start Onboarding":"Beginnen Sie mit dem Onboarding","#Marketing & Sales":"Marketing & Vertrieb","#Filter By":"Filtern nach","#Publishers":"Verlag","#Complete Onboarding":"Vollständiges Onboarding","#AI innovation presents immense opportunities; however, unchecked deployment can lead to unintended consequences. In this module participants will learn to identify AI risks most likely to affect their organization and appreciate the critical role of human oversight in AI solutions. The module also covers how to prepare for AI implementation effectively, applying principles of responsible AI governance. By the end, participants will be equipped with the knowledge to balance innovation with safety and accountability in their organizations.":"KI-Innovationen bieten enorme Chancen; ein unkontrollierter Einsatz kann jedoch zu unbeabsichtigten Folgen führen. In diesem Modul lernen die Teilnehmer, die KI-Risiken zu identifizieren, die ihre Organisation am wahrscheinlichsten betreffen, und die entscheidende Rolle menschlicher Aufsicht bei KI-Lösungen zu erkennen. Das Modul behandelt auch, wie man sich effektiv auf die KI-Implementierung vorbereitet und dabei die Grundsätze einer verantwortungsvollen KI-Governance anwendet. Am Ende verfügen die Teilnehmer über das Wissen, um Innovation mit Sicherheit und Verantwortlichkeit in ihren Organisationen in Einklang zu bringen.","#Explore the evolving job roles impacted by AI and identify in-demand skills to strategically upskill and reskill the workforce for AI advancement.":"Erkunden Sie die sich durch KI verändernden Berufsbilder und identifizieren Sie gefragte Kompetenzen, um die Qualifikationen und Umschulungen der Belegschaft strategisch auf die Weiterentwicklung von KI auszurichten.","#Apply the ENGAGE framework to proactively and confidently in business discussions regarding artificial intelligence solutions.":"Wenden Sie das ENGAGE-Framework an, um proaktiv und selbstbewusst an Geschäftsdiskussionen über Lösungen zur künstlichen Intelligenz teilzunehmen.","#Learn key strategies for understanding, assessing, and mitigating risks to your organization while harnessing the transformative power of AI responsibly.":"Erlernen Sie wichtige Strategien zum Verstehen, Bewerten und Mindern von Risiken für Ihr Unternehmen und nutzen Sie gleichzeitig verantwortungsvoll die transformative Kraft der KI.","#Appreciate Your Employees Today and Everyday":"Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter heute und jeden Tag","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to have a more productive staff. It emphasizes that employees value recognition and appreciation more than just monetary rewards. The article suggests various ways to show appreciation, such as praising employees for their work, recognizing and respecting diversity, showing interest in employees' personal lives, offering flexible scheduling, and occasionally giving small tokens of appreciation. The article concludes that when employees feel appreciated, they are more motivated and productive.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um produktivere Mitarbeiter zu haben. Er betont, dass Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung mehr wertschätzen als bloße finanzielle Belohnungen. Der Artikel schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, Wertschätzung auszudrücken, wie etwa Lob für die Arbeit der Mitarbeiter, Anerkennung und Respekt für ihre Vielfalt, Interesse am Privatleben der Mitarbeiter, flexible Arbeitszeiten und gelegentlich kleine Zeichen der Wertschätzung. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen.","#Dream Teams":"Dreamteams","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish shared goals, but few become the powerhouse performers that achieve the impossible. But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness? Shane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to":"Teams kommen im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, aber nur wenige werden zu Powerhouse-Performern, die das Unmögliche erreichen. Aber was treibt diese Powerhouse-Teams zum Erfolg und, noch wichtiger, wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen anzutreiben? Shane Snow, der Autor von Smartcuts und Mitbegründer von Contently, untersuchte großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie Gesellschaft, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass diese Top-Performance-Teams sich nicht auf Plattitüden der Zusammenarbeit und Teamarbeit verlassen. Stattdessen verweist er auf","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transi…":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie den Übergang schaffen …","#Search:":"Suchen:","#Sort by:":"Sortieren nach:","#Search by note title":"Suche nach Notiztitel","#Source: Penguin Random House":"Quelle: Penguin Random House","#Source: ForbesBooks":"Quelle: ForbesBooks","#Source: John Wiley &amp; Sons, Inc.":"Quelle: John Wiley & Sons, Inc.","#To the Top":"Nach oben","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In To the Top, leadership advisor Jenna C. Fisher provides professional and strategic steps for organizations to radically shift the definition of leadership and success. Through numerous stories from women leaders and practical first-hand advice, readers learn how to embrace financial wellness, think outside the box, and define for themselves what today’s leaders look like.":"Frauen können es sich nicht mehr leisten, selbstzufrieden zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In „To the Top“ zeigt die Führungsberaterin Jenna C. Fisher Organisationen professionelle und strategische Schritte auf, um die Definition von Führung und Erfolg radikal zu verändern. Anhand zahlreicher Geschichten von weiblichen Führungskräften und praktischer Ratschläge aus erster Hand lernen die Leser, wie sie finanzielles Wohlergehen fördern, über den Tellerrand hinausblicken und selbst definieren können, wie die Führungskräfte von heute aussehen.","#The Growth Leader":"Der Wachstumsführer","#Disruptive Technologies":"Disruptive Technologien","#Accelerate Learning":"Beschleunigen Sie das Lernen","#Managing Multiple Generations":"Verwalten mehrerer Generationen","#Technology drives change, so any organization that wants to avoid disruption must monitor and evaluate technological developments. However, many executives avoid new technology because they don’t understand it, are too focused on short-term goals, or don’t think it’s worth the time and effort needed to research advances. In Disruptive Technologies, Paul Armstrong provides a framework that organizations can use to investigate innovative technologies and decide what actions the company should take regarding each one they evaluate. He provides both a simplified framework and a more complex on":"Technologie treibt den Wandel voran, daher muss jede Organisation, die Disruption vermeiden will, technologische Entwicklungen überwachen und bewerten. Viele Führungskräfte meiden jedoch neue Technologien, weil sie sie nicht verstehen, sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentrieren oder der Meinung sind, dass es die Zeit und Mühe nicht wert ist, die für die Erforschung von Fortschritten erforderlich sind. In Disruptive Technologies bietet Paul Armstrong einen Rahmen, den Organisationen verwenden können, um innovative Technologien zu untersuchen und zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen in Bezug auf jede von ihnen bewertete Technologie ergreifen sollte. Er bietet sowohl einen vereinfachten Rahmen als auch einen komplexeren Rahmen für","#For the first time ever, there are five generations in the workforce. Learn how to bridge the age gaps amongst your colleagues and how to leverage the differences that each individual generation brings to the table.":"Zum ersten Mal gibt es fünf Generationen in der Belegschaft. Erfahren Sie, wie Sie die Altersunterschiede zwischen Ihren Kollegen überbrücken und die Unterschiede, die jede einzelne Generation mit sich bringt, nutzen können.","#The article \"Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?\" by Jean Kelley discusses the importance of managing energy in addition to time. The author argues that while time is finite, energy is restorable, and managing energy well can lead to increased productivity and prevent burnout. The article suggests three pillars of energy management: stimulating the brain, awakening the spirit, and feeding the soul. By focusing on these areas, individuals can replenish their energy and tackle life with enthusiasm and zest.":"Der Artikel „Vergessen Sie das Zeitmanagement ... verwalten Sie Ihre Energie?“ von Jean Kelley erörtert die Bedeutung des Energiemanagements zusätzlich zum Zeitmanagement. Der Autor argumentiert, dass die Zeit zwar begrenzt ist, Energie jedoch wiederherstellbar ist und ein gutes Energiemanagement zu einer höheren Produktivität führen und Burnout vorbeugen kann. Der Artikel schlägt drei Säulen des Energiemanagements vor: das Gehirn stimulieren, den Geist wecken und die Seele nähren. Indem man sich auf diese Bereiche konzentriert, kann man seine Energie wieder auffüllen und das Leben mit Enthusiasmus und Begeisterung angehen.","#Why More Women Are Needed In The C-Suite":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen","#Why More Bosses Than Workers Plan To Quit Over Office Return Policies":"Warum mehr Chefs als Arbeitnehmer wegen der Rückgaberichtlinien kündigen wollen","#All Resources":"Alle Ressourcen","#An introduction to the issue is presented by the editor discussing the topic of the incorporation of generative artificial intelligence in the workplace. The editor briefly shares his own use of artificial intelligence in his daily work as well as introduces the concept of fusion skills which include judgment interrogation and reciprocal apprenticing.":"Der Herausgeber präsentiert eine Einführung in die Ausgabe und diskutiert das Thema der Einbindung generativer künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz. Der Herausgeber berichtet kurz über seinen eigenen Einsatz künstlicher Intelligenz in seiner täglichen Arbeit und stellt das Konzept der Fusionsfähigkeiten vor, zu denen Urteilsbefragung und gegenseitiges Lernen gehören.","#I Had Help Writing This.":"Ich hatte Hilfe beim Schreiben.","#When It Comes to Influencers, Smaller Can Be Better.":"Wenn es um Influencer geht, kann kleiner besser sein.","#This article reports on the research “Revenue Generation Through Influencer Marketing,” by Maximilian Beichert et al. published in the Journal of Marketing in 2024. The article reports on the research results of secondary sales data on purchases in relation to the utilization of paid influencer endorsements. Also included are Beichert’s four tips on maximizing influencer endorsements including establishing clear marketing goals in advance and utilizing nano influencers for authenticity.":"Dieser Artikel berichtet über die Studie „Umsatzgenerierung durch Influencer-Marketing“ von Maximilian Beichert et al., die 2024 im Journal of Marketing veröffentlicht wurde. Der Artikel berichtet über die Forschungsergebnisse sekundärer Verkaufsdaten zu Käufen im Zusammenhang mit der Nutzung bezahlter Influencer-Werbung. Ebenfalls enthalten sind Beicherts vier Tipps zur Maximierung von Influencer-Werbung, darunter die Festlegung klarer Marketingziele im Voraus und die Nutzung von Nano-Influencern für Authentizität.","#Casual Clothing Makes You Look Less Ethical at Work.":"Freizeitkleidung lässt Sie bei der Arbeit weniger ethisch erscheinen.","#This article reports on the research “Perceptions of Ethicality: The Role of Attire Style, Attire Appropriateness, and Context,” by Kristin Lee Sotak et al. published in the Journal of Business Ethics in 2024. The research, based on two studies conducted in the United States, explores the relationship between the impression of ethicality in an individual based on their work attire.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Perceptions of Ethicality: The Role of Attire Style, Attire Appropriateness, and Context“ von Kristin Lee Sotak et al., die 2024 im Journal of Business Ethics veröffentlicht wurde. Die Forschungsarbeit basiert auf zwei in den USA durchgeführten Studien und untersucht die Beziehung zwischen dem Eindruck von Ethik bei einer Person und ihrer Arbeitskleidung.","#Introverts Are Just as Enthusiastic About Their Work as Extroverts Are.":"Introvertierte sind von ihrer Arbeit genauso begeistert wie Extrovertierte.","#The CEO of Abbott on Revamping Its Breakthrough Diabetes Device.":"Der CEO von Abbott über die Überarbeitung seines bahnbrechenden Diabetesgeräts.","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peters…":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peters…","#Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong.":"Wo datengesteuerte Entscheidungsfindung schiefgehen kann.","#Why Multibusiness Strategies Fail and How to Make Them Succeed":"Warum Multibusiness-Strategien scheitern und wie man sie zum Erfolg führt","#The Empathy Advantage":"Der Empathie-Vorteil","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In The Empathy Advantage, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the Great Reset leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In „The Empathy Advantage“ tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des Great Reset-Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#Enterprises that own multiple businesses often have a flawed approach to strategy: They focus too much on the makeup of their portfolios and too little on enhancing the businesses in them. Strategies for adding value to a corporation's businesses fall on a continuum. On one end the businesses in the portfolio are completely unrelated; at the other they have many similarities. Each place on the continuum requires a different kind of organizational structure and specific management processes to support it. To succeed at execution, you need to determine where on the spectrum your business fal":"Unternehmen, die mehrere Geschäftsbereiche besitzen, verfolgen häufig einen fehlerhaften Strategieansatz: Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Zusammensetzung ihres Portfolios und zu wenig auf die Verbesserung der Geschäftsbereiche darin. Strategien zur Wertsteigerung der Geschäftsbereiche eines Unternehmens fallen in ein Kontinuum. Auf der einen Seite sind die Geschäftsbereiche im Portfolio völlig unabhängig voneinander, auf der anderen Seite weisen sie viele Ähnlichkeiten auf. Jeder Platz auf dem Kontinuum erfordert eine andere Art von Organisationsstruktur und spezifische Managementprozesse, um sie zu unterstützen. Um bei der Umsetzung erfolgreich zu sein, müssen Sie bestimmen, an welcher Stelle des Spektrums Ihr Unternehmen liegt.","#When considering internal data or the results of a study, often business leaders either take the evidence presented as gospel or dismiss it altogether. Both approaches are misguided. What leaders need to do instead is conduct rigorous discussions that assess any findings and whether they apply to the situation in question. Such conversations should explore the internal validity of any analysis (whether it accurately answers the question) as well as its external validity (the extent to which results can be generalized from one context to another). To avoid missteps, you need to separate cau":"Wenn Unternehmensleiter interne Daten oder die Ergebnisse einer Studie betrachten, nehmen sie die vorgelegten Beweise oft entweder für bare Münze oder ignorieren sie ganz und gar. Beide Ansätze sind falsch. Stattdessen müssen Führungskräfte gründliche Diskussionen führen, in denen alle Ergebnisse bewertet und ihre Anwendbarkeit auf die fragliche Situation geprüft wird. In solchen Gesprächen sollte die interne Validität jeder Analyse (ob sie die Frage genau beantwortet) sowie ihre externe Validität (das Ausmaß, in dem die Ergebnisse von einem Kontext auf einen anderen verallgemeinert werden können) untersucht werden. Um Fehltritte zu vermeiden, müssen Sie Ursachen trennen.","#In 2008 Abbott introduced a revolutionary new device, FreeStyle Navigator, designed to improve the lives of the world's more than 500 million diabetes patients by offering continuous glucose monitoring with technology that could translate an electrochemical signal from the body into precise, real-time data. Doctors and patients who tried the device appreciated it—but it was bulky, hard to manufacture, and expensive. And without widespread adoption, it wouldn't have the hoped-for impact. Abbott's leaders soon realized that they needed to go back to the drawing board. Four years later they l":"2008 stellte Abbott ein revolutionäres neues Gerät vor: den FreeStyle Navigator. Er wurde entwickelt, um das Leben von über 500 Millionen Diabetespatienten weltweit zu verbessern. Er ermöglicht eine kontinuierliche Glukoseüberwachung mit einer Technologie, die ein elektrochemisches Signal des Körpers in präzise Echtzeitdaten umwandeln kann. Ärzte und Patienten, die das Gerät ausprobierten, schätzten es – aber es war sperrig, schwer herzustellen und teuer. Und ohne breite Akzeptanz hätte es nicht die erhoffte Wirkung erzielt. Die Verantwortlichen bei Abbott erkannten bald, dass sie noch einmal von vorne anfangen mussten. Vier Jahre später haben sie","#Case Study: Should a Family Business Accept a Returning Daughter's Radical Proposal?":"Fallstudie: Sollte ein Familienunternehmen den radikalen Vorschlag einer zurückkehrenden Tochter annehmen?","#This article discusses research involving over 1,800 U.S. workers showing t…":"In diesem Artikel wird eine Studie unter Beteiligung von über 1.800 US-Arbeitern diskutiert, die zeigt, dass …","#This article reports on the research “Perceptions of Ethicality: The Role o…":"Dieser Artikel berichtet über die Forschung „Wahrnehmung von Ethik: Die Rolle von …","#Will Psychedelics Propel Your Career?":"Werden Psychedelika Ihre Karriere voranbringen?","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Group in Côte d'Ivoire, are excited about Aminata's return and her enthusiasm for the family business. However, they are surprised by her proposal to take on the COO role and lead large-scale expansions into sugar farming and power generation, rather than starting with a less senior position. As they consider her plans, they are concerned about her limited experience, the significant financial risks, and the potential impact on their current COO. Experts suggest that while Aminata’s ideas have merit, she should first":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer der Assoua Group in der Elfenbeinküste, sich über Aminatas Rückkehr und ihre Begeisterung für das Familienunternehmen freuen. Sie sind jedoch überrascht von ihrem Vorschlag, die Rolle des COO zu übernehmen und große Expansionen in den Zuckeranbau und die Stromerzeugung zu leiten, anstatt mit einer weniger wichtigen Position zu beginnen. Als sie ihre Pläne prüfen, sind sie besorgt über ihre begrenzte Erfahrung, die erheblichen finanziellen Risiken und die möglichen Auswirkungen auf ihren derzeitigen COO. Experten meinen, dass Aminatas Ideen zwar sinnvoll sind, sie jedoch zunächst","#The AI Dilemma":"Das KI-Dilemma","#Artificial intelligence (AI) is destined to impact business at every level, from product design to branding and sales. Although AI promises breakthroughs in engineering, production, and creativity, it also brings with it some dangers. In The AI Dilemma, Juliette Powell and Art Kleiner describe seven principles for reducing the human risks associated with this fast-growing technology. This book is for business professionals, researchers, or students who want to use AI to safely gain tangible benefits.":"Künstliche Intelligenz (KI) wird das Geschäft auf allen Ebenen beeinflussen, vom Produktdesign bis hin zu Branding und Vertrieb. Obwohl KI Durchbrüche in den Bereichen Technik, Produktion und Kreativität verspricht, birgt sie auch einige Gefahren. In The AI Dilemma beschreiben Juliette Powell und Art Kleiner sieben Prinzipien zur Reduzierung der mit dieser schnell wachsenden Technologie verbundenen menschlichen Risiken. Dieses Buch richtet sich an Geschäftsleute, Forscher oder Studenten, die KI nutzen möchten, um sicher greifbare Vorteile zu erzielen.","#When a company fails to meet its growth targets, senior leaders typically blame the sales function. However, the causes of poor sales performance often start at the top, in the C-suite. In The Growth Leader, business growth consultant Scott K. Edinger explains that leaders must take responsibility for and execute a growth-focused company culture that drives value directly from the C-suite to the sales organization while connecting with every point in between. By putting sales at the heart of your company’s growth strategy and making the right value-based strategic decisions, you can become":"Wenn ein Unternehmen seine Wachstumsziele nicht erreicht, geben Führungskräfte normalerweise dem Vertrieb die Schuld. Die Ursachen für schlechte Vertriebsergebnisse liegen jedoch oft ganz oben, in der Führungsebene. In The Growth Leader erklärt der Unternehmenswachstumsberater Scott K. Edinger, dass Führungskräfte Verantwortung für eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur übernehmen und diese umsetzen müssen, die den Wert direkt von der Führungsebene in die Vertriebsorganisation trägt und gleichzeitig alle dazwischen liegenden Punkte anspricht. Indem Sie den Vertrieb in den Mittelpunkt der Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens stellen und die richtigen wertorientierten strategischen Entscheidungen treffen, können Sie","#HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers":"HBRs 10 Pflichtlektüren für mittlere Führungskräfte","#Mid-level managers are facing more responsibilities than ever before. In HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers, an array of experts present a collection of articles on topics ranging from managing a hybrid environment and getting executive buy-in to learning how to say no. These articles can help new and experienced leaders find the inspiration they need to develop talent, foster a safe workplace environment, leverage internal networks, and effectively lead organizations from the middle.":"Führungskräfte der mittleren Ebene tragen mehr Verantwortung als je zuvor. In HBRs 10 Must Reads für Führungskräfte der mittleren Ebene präsentieren verschiedene Experten eine Sammlung von Artikeln zu Themen, die von der Verwaltung einer hybriden Umgebung und der Einholung der Zustimmung der Geschäftsleitung bis hin zum Erlernen des Neinsagens reichen. Diese Artikel können neuen und erfahrenen Führungskräften dabei helfen, die Inspiration zu finden, die sie benötigen, um Talente zu entwickeln, ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, interne Netzwerke zu nutzen und Organisationen effektiv aus der Mitte heraus zu führen.","#Recommened Content Image":"Empfohlenes Inhaltsbild","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(8)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(8)</span>","#Source: Berrett-Koehler":"Quelle: Berrett-Koehler","#Source: McGraw-Hill":"Quelle: McGraw-Hill","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment. In this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opportunity amid the disruption.":"Wir erleben sehr unsichere Zeiten. Inflation, Verluste an der Börse und ein angespannter Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Auswirkungen. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere zu schützen – und vielleicht sogar erfolgreich zu sein – im heutigen Umfeld. In diesem wichtigen Workshop gibt Ihnen der Executive Coach und ehemalige Fortune 100-Manager Gerry Valentine die wichtigsten Werkzeuge, um Ihre Karriere jetzt zu schützen. Sie lernen wichtige Schritte kennen, um sich in die beste Position zu bringen, um das, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – zu überstehen und inmitten der Umbrüche Chancen zu finden.","#Bookmarked (2)":"Mit Lesezeichen versehen (2)","#Liked (5)":"Gefallen (5)","#3 Hours a Day":"3 Stunden pro Tag","#Too many entrepreneurs are bogged down by the day-to-day details of their businesses, but working more can cost you productivity and opportunity. Instead of measuring your success against hours worked, shift your focus to systemizing, organizing, automating, and delegating the tasks that can help your business grow. In 3 Hours a Day, thought leader Knolly Williams introduces a seven-step framework you can follow to work less and earn more. By using his 3 Hours a Day method, you can discover who you are, what makes you happy, and how you can start living life by design.":"Zu viele Unternehmer sind mit den alltäglichen Details ihres Geschäfts beschäftigt, aber mehr zu arbeiten kann Ihre Produktivität und Chancen beeinträchtigen. Anstatt Ihren Erfolg an den geleisteten Arbeitsstunden zu messen, sollten Sie Ihren Fokus auf die Systematisierung, Organisation, Automatisierung und Delegation der Aufgaben richten, die Ihrem Unternehmen beim Wachstum helfen können. In „3 Hours a Day“ stellt Vordenker Knolly Williams ein siebenstufiges Konzept vor, mit dem Sie weniger arbeiten und mehr verdienen können. Mithilfe seiner „3 Hours a Day“-Methode können Sie herausfinden, wer Sie sind, was Sie glücklich macht und wie Sie anfangen können, Ihr Leben nach Ihren Vorstellungen zu leben.","#It’s time to take off your blinders and embrace a future of tremendous change. In Hourly, author and CEO AJ Richichi shares various case studies and lessons learned to help you hire the best people for your culture and improve the conditions for your hourly, or “invisible,” workers. Move past misconceptions, unlock the full potential of the invisible workforce, and gain a competitive edge by reevaluating and reforming your approach to employment, equity, and economic security.":"Es ist Zeit, die Scheuklappen abzulegen und sich auf eine Zukunft mit enormen Veränderungen einzulassen. In Hourly präsentiert der Autor und CEO AJ Richichi verschiedene Fallstudien und gewonnene Erkenntnisse, die Ihnen dabei helfen, die besten Mitarbeiter für Ihre Unternehmenskultur einzustellen und die Bedingungen für Ihre Stundenarbeiter oder „unsichtbaren“ Mitarbeiter zu verbessern. Überwinden Sie Missverständnisse, schöpfen Sie das volle Potenzial der unsichtbaren Belegschaft aus und verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie Ihren Ansatz in Bezug auf Beschäftigung, Gerechtigkeit und wirtschaftliche Sicherheit neu bewerten und reformieren.","#In Who’s in Your Room, authors Stewart Emery, Ivan Misner, and Doug Hardy merge science, psychology, and philosophy into a tool you can use to take control of your life. The people you invite into your life have a huge impact on it, and the authors introduce a method for understanding your relationships with clarity and courage. By choosing which people occupy your psychological room, you can shape the best room for your values, take back your power, and live the life you’ve always wanted.":"In „Who's in Your Room“ verbinden die Autoren Stewart Emery, Ivan Misner und Doug Hardy Wissenschaft, Psychologie und Philosophie zu einem Werkzeug, mit dem Sie Ihr Leben in den Griff bekommen. Die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen, haben großen Einfluss darauf, und die Autoren stellen eine Methode vor, mit der Sie Ihre Beziehungen klar und mutig verstehen können. Indem Sie auswählen, welche Menschen Ihren psychologischen Raum besetzen, können Sie den besten Raum für Ihre Werte schaffen, Ihre Macht zurückgewinnen und das Leben leben, das Sie sich immer gewünscht haben.","#Confronting Our Freedom":"Konfrontation mit unserer Freiheit","#Aug 28, 2024":"28. August 2024","#Authors & Speakers":"Autoren & Referenten","#Source: Chief Learning Officer":"Quelle: Chief Learning Officer","#Source: Ivey Business Journal":"Quelle: Ivey Business Journal","#Test Book Summary 1":"Testbuch Zusammenfassung 1","#Summer Jelinek":"Sommer Jelinek","#Working With Difficult People Is Inevitable.":"Die Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen ist unvermeidlich.","#Companies can’t survive in today’s world without adapting to change. Kimberly Ellison-Taylor reveals 3 things that will put any organization on the path to transformation.":"Unternehmen können in der heutigen Welt nicht überleben, ohne sich an den Wandel anzupassen. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei Dinge, die jede Organisation auf den Weg der Transformation bringen.","#Make the Most of Feedback Conversations":"Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen","#TOWARD A MORE FANTASTIC PLASTIC.":"AUF DEM WEG ZU EINEM FANTASTISCHEREN KUNSTSTOFF.","#15 Time Wasters for Supervisors":"15 Zeitfresser für Vorgesetzte","#MicroCourse":"MikroKurs","#Source: Hachette Book Group":"Quelle: Hachette Book Group","#heart empty icon":"Herz leer Symbol","#heart filled icon":"Symbol mit Herz","#The article explores the issue of single-use plastics and presents potential solutions. It discusses the use of compostable materials, reusable containers, and improved plastic recycling as alternatives to single-use plastics. The article also introduces the concept of using seaweed to create bioplastics, which have a lower environmental impact. It highlights the efforts of companies like Sway and Infinitum, who are working on developing sustainable alternatives and implementing recycling systems. The article emphasizes the importance of policy support and regulation in achieving widesprea":"Der Artikel untersucht das Problem der Einwegkunststoffe und stellt mögliche Lösungen vor. Er diskutiert die Verwendung kompostierbarer Materialien, wiederverwendbarer Behälter und verbesserter Kunststoffrecycling als Alternativen zu Einwegkunststoffen. Der Artikel stellt auch das Konzept der Verwendung von Meeresalgen zur Herstellung von Biokunststoffen vor, die eine geringere Umweltbelastung haben. Er hebt die Bemühungen von Unternehmen wie Sway und Infinitum hervor, die an der Entwicklung nachhaltiger Alternativen und der Implementierung von Recyclingsystemen arbeiten. Der Artikel betont die Bedeutung politischer Unterstützung und Regulierung für die Verwirklichung einer weit verbreiteten","#This article discusses strategies for improving relationships with difficult co-workers. The author shares a personal experience of realizing their own role in creating challenging relationships. The article explains that people may be difficult due to different needs and perspectives, and suggests reframing the concept of difficult to approach interactions with empathy and positive intent. The article also provides tips for working with different types of difficult people based on their individual characteristics. Overall, the article emphasizes the importance of understanding and address":"Dieser Artikel diskutiert Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen Kollegen. Der Autor berichtet über eine persönliche Erfahrung, wie er seine eigene Rolle bei der Schaffung herausfordernder Beziehungen erkannt hat. Der Artikel erklärt, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse und Perspektiven schwierig sein können, und schlägt vor, das Konzept schwieriger Interaktionen mit Empathie und positiver Absicht neu zu formulieren. Der Artikel bietet auch Tipps für den Umgang mit verschiedenen Arten schwieriger Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Merkmale. Insgesamt betont der Artikel die Bedeutung des Verstehens und Ansprechens","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides practical advice for managers on how to have effective feedback discussions with their direct reports. The author, Colin May, emphasizes the importance of feedback for personal and professional growth and offers guidance on how to approach these conversations. May suggests that managers should build trust, remain calm and objective, and allocate sufficient time for the discussion. Additionally, managers should understand the type of feedback they want to provide, such as task-oriented, motivational, skills-related, or":"Dieser Artikel mit dem Titel „Feedbackgespräche optimal nutzen“ bietet Managern praktische Ratschläge, wie sie effektive Feedbackgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern führen können. Der Autor, Colin May, betont die Bedeutung von Feedback für das persönliche und berufliche Wachstum und gibt Hinweise, wie man diese Gespräche angehen sollte. May schlägt vor, dass Manager Vertrauen aufbauen, ruhig und sachlich bleiben und ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen sollten. Darüber hinaus sollten Manager verstehen, welche Art von Feedback sie geben möchten, z. B. aufgabenorientiertes, motivierendes, kompetenzbezogenes oder","#This article, titled \"15 time wasters for supervisors,\" emphasizes the importance of effective time management for supervisors. It highlights that time is a valuable resource and that supervisors who make the best use of their time are often the most successful. The article identifies 15 common time-wasting activities for supervisors, such as working without a plan, having fuzzy goals, excessive supervision, worrying, and procrastination. It also provides tips for avoiding these time-wasters and improving time management skills. The author, Robert D. Ramsey, is an experienced supervisor an":"Dieser Artikel mit dem Titel „15 Zeitverschwender für Vorgesetzte“ betont die Bedeutung eines effektiven Zeitmanagements für Vorgesetzte. Er hebt hervor, dass Zeit eine wertvolle Ressource ist und dass Vorgesetzte, die ihre Zeit optimal nutzen, oft am erfolgreichsten sind. Der Artikel identifiziert 15 häufige zeitverschwendende Aktivitäten für Vorgesetzte, wie z. B. Arbeiten ohne Plan, vage Ziele, übermäßige Überwachung, Sorgen und Aufschieben. Er bietet auch Tipps, wie man diese Zeitverschwender vermeidet und seine Zeitmanagementfähigkeiten verbessert. Der Autor, Robert D. Ramsey, ist ein erfahrener Vorgesetzter und","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides pr…":"Dieser Artikel mit dem Titel „Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen“ bietet …","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(7)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(7)</span>","#Source: Training":"Quelle: Training","#Recently Viewed (7)":"Zuletzt angesehen (7)","#Innovation & Technology":"Innovation und Technologie","#How to Develop Courage and Confidence in Your Comfort Zone":"So entwickeln Sie Mut und Selbstvertrauen in Ihrer Komfortzone","#Leading from the Frontline":"Führung von der Frontlinie","#Being a leader is hard enough, but leading a team of frontline employees requires a special set of skills. Motivate your team to provide the best service possible by creating a culture of trust and helping everyone focus on the big picture.":"Eine Führungskraft zu sein ist schon schwer genug, aber ein Team von Frontline-Mitarbeitern zu führen, erfordert besondere Fähigkeiten. Motivieren Sie Ihr Team, den bestmöglichen Service zu bieten, indem Sie eine Kultur des Vertrauens schaffen und jedem helfen, sich auf das große Ganze zu konzentrieren.","#From Start-Up to Success":"Vom Start-up zum Erfolg","#This article provides productivity hacks for talent development professionals who often struggle with managing their time effectively. The author suggests focusing on completing one task at a time and breaking down larger projects into smaller, manageable pieces. They also recommend organizing to-do lists into columns labeled \"working\" and \"done\" to track progress. Additionally, the article advises managing email overload by quickly responding or deleting emails and scheduling dedicated time to work through the to-do folder. Finally, the author emphasizes the importance of productive meeti":"Dieser Artikel bietet Produktivitätstipps für Talententwicklungsexperten, die oft Probleme mit der effektiven Zeiteinteilung haben. Der Autor schlägt vor, sich auf die Erledigung einer Aufgabe nach der anderen zu konzentrieren und größere Projekte in kleinere, überschaubare Teile aufzuteilen. Er empfiehlt außerdem, Aufgabenlisten in Spalten mit der Bezeichnung „In Bearbeitung“ und „Erledigt“ zu organisieren, um den Fortschritt zu verfolgen. Darüber hinaus empfiehlt der Artikel, die E-Mail-Überlastung zu bewältigen, indem E-Mails schnell beantwortet oder gelöscht werden und spezielle Zeit für die Bearbeitung des Aufgabenordners eingeplant wird. Schließlich betont der Autor die Bedeutung produktiver Meetings.","#Richard Dickson, former president of Mattel, has become the CEO of Gap Inc. with the goal of revitalizing the struggling company. Despite his lack of experience in the clothing industry, Dickson aims to restore Gap's relevance by focusing on its original mission of providing quality basics. He has already collaborated with fashion designer Zac Posen and launched a successful advertising campaign. Meanwhile, Mschf, an art collective based in Brooklyn, has gained attention for its unique and often controversial product drops. They create limited-edition footwear, digital projects, and museum":"Richard Dickson, ehemaliger Präsident von Mattel, ist CEO von Gap Inc. geworden, mit dem Ziel, das strauchelnde Unternehmen wiederzubeleben. Trotz seiner mangelnden Erfahrung in der Bekleidungsindustrie möchte Dickson Gaps Relevanz wiederherstellen, indem er sich auf seine ursprüngliche Mission konzentriert, hochwertige Basics anzubieten. Er hat bereits mit dem Modedesigner Zac Posen zusammengearbeitet und eine erfolgreiche Werbekampagne gestartet. Unterdessen hat Mschf, ein in Brooklyn ansässiges Künstlerkollektiv, mit seinen einzigartigen und oft umstrittenen Produktpräsentationen Aufmerksamkeit erregt. Sie kreieren Schuhe in limitierter Auflage, digitale Projekte und Museumsausstellungen.","#Peter Block, Peter Koestenbaum":"Peter Block, Peter Köstenbaum","#The post-pandemic work world calls for new definitions of freedom and accountability. Digital and hybrid workspaces allow for greater individualism and self-reliance than traditional office settings. At the same time, staff still need to be inspired by managers and leaders to reach their full potential. In Confronting Our Freedom, Peter Block and Peter Koestenbaum deliver a fresh perspective on leadership that challenges conventional ideas and keeps pace with the latest events in global business. This book is for executives, managers, and team leaders who want to bring out the best in thos":"Die Arbeitswelt nach der Pandemie erfordert neue Definitionen von Freiheit und Verantwortung. Digitale und hybride Arbeitsbereiche ermöglichen mehr Individualismus und Eigenständigkeit als traditionelle Büroumgebungen. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter weiterhin von Managern und Führungskräften inspiriert werden, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. In Confronting Our Freedom liefern Peter Block und Peter Koestenbaum eine neue Perspektive auf Führung, die konventionelle Ideen in Frage stellt und mit den neuesten Ereignissen in der globalen Wirtschaft Schritt hält. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Teamleiter, die das Beste aus ihnen herausholen möchten","#The ability to remain confident and courageous in any situation requires tapping into your personal power. Stacey Hall demonstrates how you can develop confidence and courage within your comfort zone by knowing your core values.":"Um in jeder Situation selbstbewusst und mutig zu bleiben, müssen Sie Ihre persönliche Kraft nutzen. Stacey Hall zeigt Ihnen, wie Sie durch das Wissen um Ihre Grundwerte Selbstvertrauen und Mut in Ihrer Komfortzone entwickeln können.","#Employee Experience & HR":"Mitarbeitererfahrung und HR","#Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB)":"Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit (DEIB)","#Productivity shouldn’t be measured by how many items you check off your to-do list. Instead, it should be measured by how often your actions match your intentions and produce your desired result within your designated time frame. In Uptime, productivity expert Laura Mae Martin explains how to “get in the productivity zone” so you can feel productive and energized anytime and at any task and accomplish your goals with intention.":"Produktivität sollte nicht daran gemessen werden, wie viele Punkte Sie von Ihrer To-do-Liste abhaken. Sie sollte vielmehr daran gemessen werden, wie oft Ihre Handlungen Ihren Absichten entsprechen und das gewünschte Ergebnis innerhalb des von Ihnen festgelegten Zeitrahmens erzielen. In Uptime erklärt Produktivitätsexpertin Laura Mae Martin, wie Sie „in die Produktivitätszone kommen“, damit Sie sich jederzeit und bei jeder Aufgabe produktiv und energiegeladen fühlen und Ihre Ziele zielstrebig erreichen.","#Uptime":"Betriebszeit","#It’s no secret that innovative companies are moving the world forward. But while many of today’s innovations build on existing ideas, PayPal founder Peter Thiel believes that creating brand-new things from nothing, or going from “zero to one,” is the key to progress. In his book Zero to One, the well-known entrepreneur and Silicon Valley investor challenges entrepreneurs to imagine, create, and act on new ideas. Thiel provides unconventional advice and reminders of what he calls “elementary truths” that can help startup founders rethink everything to create a better, brighter future.":"Es ist kein Geheimnis, dass innovative Unternehmen die Welt voranbringen. Doch während viele der heutigen Innovationen auf bestehenden Ideen aufbauen, ist PayPal-Gründer Peter Thiel davon überzeugt, dass der Schlüssel zum Fortschritt darin liegt, aus dem Nichts völlig Neues zu erschaffen oder „von Null auf Eins“ zu kommen. In seinem Buch „Zero to One“ fordert der bekannte Unternehmer und Silicon-Valley-Investor Unternehmer dazu auf, sich neue Ideen auszudenken, sie zu entwickeln und umzusetzen. Thiel gibt unkonventionelle Ratschläge und erinnert an das, was er „elementare Wahrheiten“ nennt, die Startup-Gründern helfen können, alles zu überdenken, um eine bessere, strahlendere Zukunft zu schaffen.","#Source: Leadership Excellence":"Quelle: Leadership Excellence","#(2:00 minutes)":"(2:00 Minuten)","#Not Started":"Nicht gestartet","#(3:00 minutes)":"(3:00 Minuten)","#(5:00 minutes)":"(5:00 Minuten)","#(7:00 minutes)":"(7:00 Minuten)","#Did you know the source of your confidence and your courage in any situation is in your core values? When we feel safe, secure, and confident, we are within our comfort zone. Do you know your top 3 core values? Of those, do you know which is number 1? So for example, integrity, kindness, leadership, personal growth, optimism, family, faith, wellness are a few of the number 1 core values my clients have shared are important to them. Your list of core values is priceless. With this list consciously in your mind and in your heart, you will feel in control of your life because you accept, and you trust you know the direction in which to move forward. Because you now know the order of importance of your core values, you can consciously make choices in any situation to stay true to and maintain alignment within yourself and even while gently stretching to acquire new skills and experiences you choose to build. You will also quickly know when you feel out of alignment.":"Wussten Sie, dass die Quelle Ihres Selbstvertrauens und Ihres Mutes in jeder Situation in Ihren Grundwerten liegt? Wenn wir uns sicher, geborgen und selbstbewusst fühlen, befinden wir uns in unserer Komfortzone. Kennen Sie Ihre drei wichtigsten Grundwerte? Wissen Sie, welcher davon die Nummer 1 ist? Integrität, Freundlichkeit, Führung, persönliches Wachstum, Optimismus, Familie, Glaube und Wohlbefinden sind beispielsweise einige der wichtigsten Grundwerte, die meinen Klienten wichtig sind. Ihre Liste der Grundwerte ist unbezahlbar. Wenn Sie diese Liste bewusst in Ihrem Kopf und in Ihrem Herzen haben, werden Sie das Gefühl haben, Ihr Leben unter Kontrolle zu haben, weil Sie sie akzeptieren und darauf vertrauen, dass Sie wissen, in welche Richtung Sie sich bewegen müssen. Da Sie nun die Reihenfolge der Wichtigkeit Ihrer Grundwerte kennen, können Sie in jeder Situation bewusst Entscheidungen treffen, um sich selbst treu zu bleiben und die Ausrichtung mit sich selbst beizubehalten, selbst wenn Sie sich sanft anstrengen, um neue Fähigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, die Sie aufbauen möchten. Sie werden auch schnell merken, wenn Sie sich nicht im Einklang fühlen.","#When you notice you are being asked to stretch in a new way that feels uncomfortable or even dangerous, that will be a signal to check in with your core values. You could ask yourself, “Do I want to expand my comfort zone by stretching in this way? Will this stretch take me beyond my comfort zone out to my breaking point?” Either choice now gives you control over how much you stretch at any given time. And that control translates into personal power. And this personal power makes it possible for you to feel confident in fulfilling your goals from the safety and security of your comfort zone.":"Wenn Sie merken, dass Sie aufgefordert werden, sich auf eine neue Art und Weise zu dehnen, die sich unangenehm oder sogar gefährlich anfühlt, ist das ein Signal, sich mit Ihren Grundwerten auseinanderzusetzen. Sie könnten sich fragen: „Möchte ich meine Komfortzone erweitern, indem ich mich auf diese Weise dehne? Wird mich diese Dehnung über meine Komfortzone hinaus bis an meine Grenzen bringen?“ Beide Entscheidungen geben Ihnen nun die Kontrolle darüber, wie viel Sie sich zu einem bestimmten Zeitpunkt dehnen. Und diese Kontrolle wird zu persönlicher Kraft. Und diese persönliche Kraft ermöglicht es Ihnen, sich sicher zu fühlen, Ihre Ziele aus der Sicherheit Ihrer Komfortzone heraus zu erreichen.","#Productivity Hacks to Get Your Time Back":"Produktivitäts-Hacks, um Ihre Zeit zurückzugewinnen","#Many sales reps and managers complain that they can't create a consistent flow of revenues or commissions month after month. Instead of a nice, straight line increasing consistently over time like an upwards pointing arrow, they find themselves staring repeatedly at sales results that look more like a hockey stick: nothing for two months, a sharp increase for a month or two, then back down again to nothing a month later.":"Viele Vertriebsmitarbeiter und Manager beschweren sich, dass sie nicht Monat für Monat einen konstanten Umsatz- oder Provisionsfluss erzielen können. Statt einer schönen, geraden Linie, die wie ein nach oben zeigender Pfeil im Laufe der Zeit stetig ansteigt, starren sie immer wieder auf Verkaufsergebnisse, die eher einem Hockeyschläger ähneln: zwei Monate lang nichts, ein oder zwei Monate lang ein starker Anstieg, dann einen Monat später wieder zurück auf Null.","#<strong ljsid-0=\"\">3. Reward yourself for closing new business. </strong>Treat yourself to a trip to the spa, your favorite Bordeaux or dinner out at that great little Italian restaurant. Remember: what gets rewarded, gets repeated.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Belohnen Sie sich für den Abschluss neuer Geschäfte.</strong> Gönnen Sie sich einen Ausflug ins Spa, Ihren Lieblingswein aus Bordeaux oder ein Abendessen in diesem tollen kleinen italienischen Restaurant. Denken Sie daran: Was belohnt wird, wird wiederholt.","#<strong ljsid-0=\"\">4. Take a look at opt-in email lists. </strong>Set up a targeted email marketing campaign to acquaint potential new customers with your company or products, then follow up by phone.":"<strong ljsid-0=\"\">4. Sehen Sie sich die Opt-in-E-Mail-Listen an.</strong> Richten Sie eine gezielte E-Mail-Marketingkampagne ein, um potenzielle Neukunden mit Ihrem Unternehmen oder Ihren Produkten bekannt zu machen, und rufen Sie sie anschließend an.","#<strong ljsid-0=\"\">5. Ask your current customers for referrals. </strong>The key is to be as specific as possible. For example, don't just adopt a generic, \"do you know anyone who\" approach. Instead, make a list of all the companies or people you'd like to meet, approach any existing customers who might have a contact at those new prospects, and then simply ask: \"Mr. Customer, I've been trying to get hold of the VP of Marketing at ABC Corporation - you don't happen to know them, do you?\" If it's one of their business partners or associates, or even just a firm that's in the same industry or building, chances are your customer will know the person you want to meet, and will probably be only too happy to make the introduction.":"<strong ljsid-0=\"\">5. Bitten Sie Ihre aktuellen Kunden um Empfehlungen.</strong> Der Schlüssel ist, so konkret wie möglich zu sein. Wenden Sie beispielsweise nicht einfach einen allgemeinen Ansatz an: „Kennen Sie jemanden, der …“ Erstellen Sie stattdessen eine Liste aller Unternehmen oder Personen, die Sie gerne treffen würden, sprechen Sie alle bestehenden Kunden an, die möglicherweise einen Kontakt zu diesen neuen Interessenten haben, und fragen Sie dann einfach: „Herr Kunde, ich habe versucht, den Vizepräsidenten für Marketing bei ABC Corporation zu erreichen – Sie kennen ihn nicht zufällig, oder?“ Wenn es sich um einen ihrer Geschäftspartner oder Mitarbeiter oder sogar nur um eine Firma handelt, die in derselben Branche oder im selben Gebäude tätig ist, besteht die Möglichkeit, dass Ihr Kunde die Person kennt, die Sie treffen möchten, und wird die Vorstellung wahrscheinlich nur zu gerne übernehmen.","#<strong ljsid-0=\"\">6. Go for a walk or drive around your territory, and take a look at who is in the neighborhood. </strong>Then, try making some face-to-face cold calls. The change of perspective can be refreshing, and you never know when you will find business in the least likely of places.":"<strong ljsid-0=\"\">6. Machen Sie einen Spaziergang oder fahren Sie durch Ihr Gebiet und sehen Sie, wer in der Nachbarschaft ist.</strong> Versuchen Sie dann, ein paar persönliche Kaltakquise-Anrufe zu tätigen. Der Perspektivwechsel kann erfrischend sein, und Sie wissen nie, wann Sie an den unwahrscheinlichsten Orten Geschäfte machen.","#<strong ljsid-0=\"\">7. Make a habit of having lunch, coffee or breakfast with at least one new person each week. </strong>Share ideas, and give them any leads that might help them first.":"<strong ljsid-0=\"\">7. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, jede Woche mit mindestens einer neuen Person zu Mittag zu essen, Kaffee zu trinken oder zu frühstücken.</strong> Tauschen Sie Ideen aus und geben Sie ihnen alle Hinweise, die ihnen zuerst helfen könnten.","#<strong ljsid-0=\"\">8. Write articles for relevant on-line or print publications your prospects might read. </strong>It's not as hard to get published as you might think, and once you've been published once, it only gets easier. Just make sure to retain full rights to your articles by not being paid to write them. Then, once they've been published, send an email or mailing to your prospects and clients inviting them to read them. Plus, try sending your articles to larger publications, too - trust me, they don't bite, and if your article is accepted, you can't beat the added credibility and visibility.":"<strong ljsid-0=\"\">8. Schreiben Sie Artikel für relevante Online- oder Printpublikationen, die Ihre potenziellen Kunden lesen könnten.</strong> Es ist nicht so schwer, etwas zu veröffentlichen, wie Sie vielleicht denken, und wenn Sie einmal etwas veröffentlicht haben, wird es nur noch einfacher. Stellen Sie einfach sicher, dass Sie die vollen Rechte an Ihren Artikeln behalten, indem Sie nicht dafür bezahlt werden, sie zu schreiben. Wenn sie dann veröffentlicht wurden, senden Sie eine E-Mail oder ein Posting an Ihre potenziellen Kunden und Kunden und laden Sie sie ein, sie zu lesen. Versuchen Sie außerdem, Ihre Artikel auch an größere Publikationen zu senden – glauben Sie mir, sie beißen nicht an, und wenn Ihr Artikel angenommen wird, ist die zusätzliche Glaubwürdigkeit und Sichtbarkeit unschlagbar.","#<strong ljsid-0=\"\">9. Volunteer to speak at trade shows and conferences. </strong>As a rule of thumb, you should speak at every trade show where you exhibit. This will increase your credibility, and drive traffic to your booth. Even if you aren't exhibiting, you should still submit a proposal for a workshop or showcase. If you secure a speaking spot, let your customers know that you'll be there, and when they can see you. Then invite prospects to visit you at the show, and set specified times for meeting people at your booth. That way, you will get a steady flow of traffic, and others will be attracted to your booth to see why so many people are gathered there.":"<strong ljsid-0=\"\">9. Bieten Sie an, auf Messen und Konferenzen als Redner aufzutreten.</strong> Als Faustregel gilt, dass Sie auf jeder Messe sprechen sollten, auf der Sie ausstellen. Dies erhöht Ihre Glaubwürdigkeit und bringt Besucher an Ihren Stand. Auch wenn Sie nicht ausstellen, sollten Sie einen Vorschlag für einen Workshop oder eine Präsentation einreichen. Wenn Sie sich einen Vortragsplatz sichern, teilen Sie Ihren Kunden mit, dass Sie dort sein werden und wann sie Sie sehen können. Laden Sie dann potenzielle Kunden ein, Sie auf der Messe zu besuchen, und legen Sie feste Zeiten fest, zu denen Sie Leute an Ihrem Stand treffen können. Auf diese Weise erhalten Sie einen stetigen Besucherstrom und andere werden von Ihrem Stand angezogen, weil sie sehen, warum sich dort so viele Leute versammeln.","#<strong ljsid-0=\"\">10. Be excellent at what you do. </strong>Word travels fast, so do everything you can to make sure that all the talk about you is positive!":"<strong ljsid-0=\"\">10. Seien Sie hervorragend in dem, was Sie tun.</strong> Neuigkeiten verbreiten sich schnell, also tun Sie alles, was Sie können, um sicherzustellen, dass nur positiv über Sie geredet wird!","#<strong ljsid-0=\"\">11. If possible, join the trade associations or organizations your clients and prospects belong to. </strong>Not only will these associations keep you up to date on what's happening in the industries you sell to, they'll also provide you with a great opportunity to meet key people on a regular basis. To build a successful network, be sure to attend the meetings as often as possible - not just once or twice a year.":"<strong ljsid-0=\"\">11. Wenn möglich, treten Sie den Branchenverbänden oder Organisationen bei, denen Ihre Kunden und Interessenten angehören.</strong> Diese Verbände halten Sie nicht nur über die Entwicklungen in den Branchen, an die Sie verkaufen, auf dem Laufenden, sondern bieten Ihnen auch eine großartige Gelegenheit, wichtige Personen regelmäßig zu treffen. Um ein erfolgreiches Netzwerk aufzubauen, sollten Sie die Treffen so oft wie möglich besuchen – nicht nur ein- oder zweimal im Jahr.","#<strong ljsid-0=\"\">12. Lastly, for a cost-effective way to keep your name in front of potential clients, try sending mailings to prospects, complete with relevant items of interest. </strong>Send these mailings about once every 6 weeks, and you'll also benefit by learning when key people in the organization leave their positions due to a promotion, reassignment or departure for a new company.":"<strong ljsid-0=\"\">12. Und schließlich: Eine kostengünstige Möglichkeit, Ihren Namen potenziellen Kunden bekannt zu machen, ist, Ihren potenziellen Kunden Mailings mit relevanten Informationen zu schicken.</strong> Versenden Sie diese Mailings etwa alle 6 Wochen. So erfahren Sie auch, wann Schlüsselpersonen im Unternehmen ihre Stelle aufgrund einer Beförderung, einer Versetzung oder eines Wechsels zu einem neuen Unternehmen aufgeben.","#So what can you do to keep your sales funnel full of leads, to ensure a consistent, reliable flow of revenues all year round?":"Was also können Sie tun, um Ihren Vertriebstrichter mit Leads zu füllen und so das ganze Jahr über einen gleichmäßigen, zuverlässigen Einnahmefluss sicherzustellen?","#Ninety-nine times out of a hundred, a lack of consistent revenues - the \"hockey stick syndrome\" - is caused by a lack of consistent prospecting. A failure to prospect on a regular basis will inevitably result in irregular revenues, and inconsistent commissions. It's that simple.":"In 99 von 100 Fällen ist ein Mangel an konstanten Einnahmen - das „Hockeyschläger-Syndrom“ - auf einen Mangel an konsequenter Kundenakquise zurückzuführen. Ein Versäumnis, regelmäßig Kunden zu gewinnen, führt unweigerlich zu unregelmäßigen Einnahmen und inkonsistenten Provisionen. So einfach ist das.","#This is especially true when we're doing well. It can be so easy to forget about prospecting when we're wrapped up with following a dozen or so hot leads, who are demanding lengthy proposals and multiple meetings, conference calls, demonstrations and references. But this is precisely the time when we need to be prospecting, to ensure that steady sales flow doesn't suddenly dry up.":"Dies gilt insbesondere dann, wenn wir erfolgreich sind. Es kann so leicht passieren, dass wir die Kundenakquise vergessen, wenn wir damit beschäftigt sind, einem Dutzend oder so heißer Leads nachzugehen, die lange Angebote und zahlreiche Meetings, Telefonkonferenzen, Demonstrationen und Referenzen verlangen. Aber genau dann müssen wir uns um die Kundenakquise kümmern, um sicherzustellen, dass der stetige Verkaufsfluss nicht plötzlich versiegt.","#Yes, prospecting can be a difficult and, for many people, daunting task. The simple fact is, not all sales reps like doing it. But I've yet to meet a top sales professional for whom prospecting hasn't played a pivotal role in their success.":"Ja, die Akquise von Neukunden kann eine schwierige und für viele Menschen entmutigende Aufgabe sein. Tatsache ist, dass nicht alle Vertriebsmitarbeiter dies gerne tun. Aber ich habe noch nie einen Top-Vertriebsprofi getroffen, für dessen Erfolg die Akquise von Neukunden nicht eine entscheidende Rolle gespielt hat.","#And let's face it, prospects don't fall from the sky. We have to work at getting them consistently, so we can close sales consistently. After all, even if you've mastered all the questioning, closing and objection handling techniques in the world, you'll still almost certainly fail if you don't have any prospects to use them with!":"Und seien wir ehrlich: Kunden fallen nicht vom Himmel. Wir müssen konsequent daran arbeiten, sie zu gewinnen, damit wir konsequent Verkäufe abschließen können. Denn selbst wenn Sie alle Frage-, Abschluss- und Einwandbehandlungstechniken der Welt beherrschen, werden Sie mit ziemlicher Sicherheit scheitern, wenn Sie keine Kunden haben, bei denen Sie sie anwenden können!","#So if you find prospecting always somehow slips to the bottom of your \"To Do\" list, here are 12 Tips to help you ensure your sales funnel is consistently full of leads:":"Wenn Sie also feststellen, dass die Akquise von potenziellen Kunden immer ganz nach unten auf Ihrer To-Do-Liste rutscht, finden Sie hier 12 Tipps, die Ihnen dabei helfen, sicherzustellen, dass Ihr Vertriebstrichter stets mit Leads gefüllt ist:","#<strong ljsid-0=\"\">1. Sell more products to existing customers. </strong>This can include selling additional quantities of the same product, selling add-on services or products from your existing portfolio, or introducing your existing customers to a new product they might be interested in. To get started, plan to stay in touch with your current customers through a combination of direct (phone calls) and indirect (email, direct mail) methods about once every six weeks, with the goal of selling them additional products or repeat orders. Just don't go overboard, or you may cross that magical line between persistence, and stalking.":"<strong ljsid-0=\"\">1. Verkaufen Sie mehr Produkte an bestehende Kunden.</strong> Dies kann den Verkauf zusätzlicher Mengen desselben Produkts, den Verkauf zusätzlicher Dienstleistungen oder Produkte aus Ihrem bestehenden Portfolio oder die Vorstellung neuer Produkte für Ihre bestehenden Kunden umfassen, an denen sie interessiert sein könnten. Planen Sie zu Beginn, etwa alle sechs Wochen mit Ihren bestehenden Kunden durch eine Kombination aus direkten (Telefonanrufen) und indirekten (E-Mail, Direktwerbung) Methoden in Kontakt zu bleiben, mit dem Ziel, ihnen zusätzliche Produkte oder Nachbestellungen zu verkaufen. Übertreiben Sie es nur nicht, sonst überschreiten Sie möglicherweise die magische Grenze zwischen Beharrlichkeit und Stalking.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Set a goal for the number of networking events you will attend each month, and the number of new people you'd like to meet at each event. </strong>Then don't leave until you've collected that many business cards.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Setzen Sie sich ein Ziel für die Anzahl der Networking-Events, an denen Sie jeden Monat teilnehmen werden, und die Anzahl der neuen Leute, die Sie bei jedem Event kennenlernen möchten.</strong> Gehen Sie dann nicht, bis Sie so viele Visitenkarten gesammelt haben.","#Double Your Profits":"Verdoppeln Sie Ihre Gewinne","#Ensuring DE&I Investments Drive Significant Business Impact.":"Sicherstellen, dass DE&I-Investitionen erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben.","#With more than three billion social media users worldwide, brands have long recognized the importance of establishing a strong social media presence. Recent surveys indicate that over 91% of firms will increase social media marketing budgets in the next three years and that 62% of consumers believe brands will succeed in the long run only if they have a strong social media presence.":"Angesichts der Tatsache, dass es weltweit über drei Milliarden Social-Media-Nutzer gibt, haben Marken schon lange erkannt, wie wichtig es ist, eine starke Präsenz in den sozialen Medien aufzubauen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass über 91 % der Unternehmen ihre Marketingbudgets für soziale Medien in den nächsten drei Jahren erhöhen werden und dass 62 % der Verbraucher glauben, dass Marken nur dann langfristig erfolgreich sein werden, wenn sie über eine starke Präsenz in den sozialen Medien verfügen.","#The article focuses on the importance of psychological safety in the workplace and its impact on team dynamics. Topics include the definition and benefits of psychological safety, the consequences of its absence such as fear and silence, and strategies for fostering a safe and open work environment through leadership and team practices.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Teamdynamik. Themen sind unter anderem die Definition und Vorteile psychologischer Sicherheit, die Folgen ihres Fehlens wie Angst und Schweigen sowie Strategien zur Förderung einer sicheren und offenen Arbeitsumgebung durch Führung und Teampraktiken.","#Decoding the Metaverse":"Das Metaversum entschlüsseln","#The metaverse, a convergence of digital and physical worlds, is set to radically alter approaches to marketing, management, and branding. New models based on decentralization, shared economies, and immersive experiences form the foundation for a customer-first market paradigm that promises unlimited business expansion. In Decoding the Metaverse, Chris Duffey provides strategies for mastering Open System Interconnection (OSI) models, including elements like blockchains, virtual real estate, and non-fungible tokens (NFTs). This book is for business students, theorists, managers, and entrepre":"Das Metaverse, eine Konvergenz digitaler und physischer Welten, wird die Ansätze in Marketing, Management und Branding radikal verändern. Neue Modelle, die auf Dezentralisierung, geteilten Ökonomien und immersiven Erfahrungen basieren, bilden die Grundlage für ein kundenorientiertes Marktparadigma, das unbegrenzte Geschäftsexpansion verspricht. In Decoding the Metaverse bietet Chris Duffey Strategien zur Beherrschung von Open System Interconnection (OSI)-Modellen, einschließlich Elementen wie Blockchains, virtuellem Immobilienbesitz und nicht fungiblen Token (NFTs). Dieses Buch richtet sich an Betriebswirtschaftsstudenten, Theoretiker, Manager und Unternehmer","#The Metaverse":"Das Metaverse","#HBR’s 10 Must Reads for Business Students":"HBRs 10 Pflichtlektüren für Betriebswirtschaftsstudenten","#(14:00 minutes)":"(14:00 Minuten)","#(12:00 minutes)":"(12:00 Minuten)","#Source: Supervision":"Quelle: Aufsicht","#Source: NZ Business + Management":"Quelle: NZ Business + Management","#(4:00 minutes)":"(4:00 Minuten)","#(8:00 minutes)":"(8:00 Minuten)","#(6:00 minutes)":"(6:00 Minuten)","#In HBR’s 10 Must Reads for Business Students, a variety of leadership exper…":"In HBRs „10 Must Reads für Betriebswirtschaftsstudenten“ kommen verschiedene Führungserfahrungen zu Wort …","#The Authority Advantage":"Der Autoritätsvorteil","#In the past, leaders used their organizations’ brands or their titles to generate trust. Today, these strategies are no longer effective. In The Authority Advantage, Adam Witty and Rusty Shelton explain how top leaders leverage their authority to build their personal brands and engender trust with key stakeholders.":"In der Vergangenheit nutzten Führungskräfte die Marken ihrer Organisationen oder ihre Titel, um Vertrauen zu schaffen. Heute sind diese Strategien nicht mehr wirksam. In The Authority Advantage erklären Adam Witty und Rusty Shelton, wie Spitzenführungskräfte ihre Autorität nutzen, um ihre persönlichen Marken aufzubauen und Vertrauen bei wichtigen Stakeholdern zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Define success for yourself</em>. Zero in on what really matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Erfolg für sich selbst</em> . Konzentrieren Sie sich auf das, was Ihnen wirklich wichtig ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> is the Charles E. Wilson professor of business administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> ist Charles E. Wilson-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</a></strong> is an assistant professor of organizational behavior and human resources at BYU Marriott School of Business. His research explores the morality and ethics of organizations and the people in them.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</a></strong> ist Assistenzprofessor für Organisationsverhalten und Personalwesen an der BYU Marriott School of Business. Seine Forschung befasst sich mit der Moral und Ethik von Organisationen und den Menschen in ihnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Snook</a></strong> is an associate professor of organizational behavior at Harvard Business School. He served in the U.S. Army Corps of Engineers for over 22 years.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Snook</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Organisationsverhalten an der Harvard Business School. Er diente über 22 Jahre im US Army Corps of Engineers.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> is the Keith E. and Valerie J. Alessi Professor of Business Administration at the University of Michigan’s Ross School of Business, where she’s a core faculty member in the Center for Positive Organizations. Her most recent work looks at positive deviance and how organizations enable employees to thrive.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> ist Keith E. und Valerie J. Alessi Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Ross School of Business der University of Michigan, wo sie auch Mitglied der Fakultät des Center for Positive Organizations ist. Ihre jüngste Arbeit beschäftigt sich mit positiver Abweichung und damit, wie Organisationen es Mitarbeitern ermöglichen, erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Manage technology</em>. Decide when, where, and how to be accessible for work.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Technologie</em> . Entscheiden Sie, wann, wo und wie Sie für die Arbeit erreichbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Build support networks at work and at home</em>. Build a strong system of behind-the-scenes supporters.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Unterstützungsnetzwerke am Arbeitsplatz und zu Hause auf</em> . Bauen Sie ein starkes System von Unterstützern im Hintergrund auf.","#<em ljsid-0=\"\">Travel or relocate selectively</em>. Manage your location and role in the global economy.":"<em ljsid-0=\"\">Reisen oder ziehen Sie gezielt um</em> . Verwalten Sie Ihren Standort und Ihre Rolle in der globalen Wirtschaft.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborate with your partner</em>. Create a shared vision of success for everyone at home.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie mit Ihrem Partner zusammen</em> . Schaffen Sie eine gemeinsame Erfolgsvision für alle zu Hause.","#Persuasion skills may be more necessary than ever. There are six fundamental principles of persuasion you can use to secure consensus, cut deals, and win concessions:":"Überzeugungskraft ist möglicherweise wichtiger denn je. Es gibt sechs grundlegende Überzeugungsprinzipien, mit denen Sie Konsens erzielen, Abmachungen treffen und Zugeständnisse erreichen können:","#<em ljsid-0=\"\">Liking</em>. People like those who like them, so uncover real similarities and offer genuine praise to create bonds with others.":"<em ljsid-0=\"\">Sympathie</em> . Menschen mögen diejenigen, die sie mögen. Entdecken Sie also echte Gemeinsamkeiten und loben Sie andere aufrichtig, um Bindungen zu anderen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Reciprocity</em>. People repay in kind, so give what you want to receive.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitigkeit</em> . Die Leute zahlen mit gleicher Münze zurück, also geben Sie, was Sie erhalten möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Social proof</em>. People follow the lead of those like them, so use peer power whenever it’s available.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Beweis</em> . Menschen folgen dem Beispiel derer, die ihnen ähnlich sind. Nutzen Sie also die Macht der Kollegen, wann immer sie verfügbar ist.","#<em ljsid-0=\"\">Consistency</em>. People align with their clear commitments, so make commitments active, public, and voluntary.":"<em ljsid-0=\"\">Beständigkeit</em> . Die Menschen halten sich an ihre klaren Verpflichtungen. Gehen Sie Verpflichtungen daher aktiv, öffentlich und freiwillig ein.","#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>. People defer to experts, so expose your expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität</em> . Menschen vertrauen auf Experten. Zeigen Sie also Ihr Fachwissen.","#<em ljsid-0=\"\">Scarcity</em>. People want more of what they can have less of, so highlight the unique benefits and exclusive information you have.":"<em ljsid-0=\"\">Knappheit</em> . Die Leute wollen mehr von dem, wovon sie weniger haben können. Heben Sie also die einzigartigen Vorteile und exklusiven Informationen hervor, die Sie haben.","#There are five keys to delivering a great presentation:":"Für eine überzeugende Präsentation sind fünf Faktoren entscheidend:","#<em ljsid-0=\"\">Frame your story</em>. You can’t give a good talk unless you have something worth talking about. Start out by presenting a problem and then describe your search for the solution.":"<em ljsid-0=\"\">Formulieren Sie Ihre Geschichte</em> . Sie können keinen guten Vortrag halten, wenn Sie nichts haben, worüber es sich zu reden lohnt. Beginnen Sie mit der Präsentation eines Problems und beschreiben Sie dann Ihre Suche nach der Lösung.","#<em ljsid-0=\"\">Plan your delivery</em>. Memorizing your talk is recommended, so rehearse often enough that the flow of words becomes second nature and you sound authentic.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Ihren Vortrag</em> . Es empfiehlt sich, Ihren Vortrag auswendig zu lernen. Üben Sie daher oft genug, damit Ihnen der Wortfluss in Fleisch und Blut übergeht und Sie authentisch klingen.","#<em ljsid-0=\"\">Develop stage presence</em>. Create engagement with your audience by standing still, using hand gestures, and making eye contact.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Bühnenpräsenz</em> . Binden Sie Ihr Publikum ein, indem Sie still stehen, Handgesten verwenden und Blickkontakt herstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Plan the multimedia</em>. PowerPoint slides can help frame and pace a talk, but you can also use photos, graphics, and videos to help communicate your message.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Multimedia</em> . PowerPoint-Folien können dabei helfen, einen Vortrag zu strukturieren und zu gestalten, Sie können aber auch Fotos, Grafiken und Videos verwenden, um Ihre Botschaft zu vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Put it together</em>. The more practice you can put in, the better your presentation will be. As you practice, ask experienced presenters to listen and offer feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie alles auf den Punkt</em> . Je mehr Sie üben, desto besser wird Ihre Präsentation. Bitten Sie erfahrene Moderatoren, Ihnen beim Üben zuzuhören und Feedback zu geben.","#By Bill Birchard":"Von Bill Birchard","#Strong writing skills are essential for anyone in business. You can improve your writing by making sure it draws on the following eight characteristics:":"Gute Schreibfähigkeiten sind für jeden im Geschäftsleben unerlässlich. Sie können Ihr Schreiben verbessern, indem Sie darauf achten, dass es die folgenden acht Merkmale aufweist:","#Work-life balance seems like an elusive ideal to many, but executives who make deliberate decisions about which opportunities they’ll pursue and which they’ll decline engage more meaningfully with their work, families, and communities.":"Die Balance zwischen Arbeit und Privatleben scheint für viele ein schwer zu erreichendes Ideal zu sein. Führungskräfte, die jedoch bewusst entscheiden, welche Chancen sie wahrnehmen und welche sie ablehnen, engagieren sich stärker in ihrer Arbeit, ihrer Familie und ihrem Umfeld.","#<em ljsid-0=\"\">Simplicity</em>. Use short sentences, familiar words, and clean syntax to provide clarity.":"<em ljsid-0=\"\">Einfachheit</em> . Verwenden Sie kurze Sätze, vertraute Wörter und eine klare Syntax, um für Klarheit zu sorgen.","#<em ljsid-0=\"\">Specificity</em>. Choose specific words to help your readers more efficiently process your meaning.":"<em ljsid-0=\"\">Spezifität</em> . Wählen Sie spezifische Wörter, damit Ihre Leser Ihre Bedeutung effizienter verarbeiten können.","#<em ljsid-0=\"\">Surprise</em>. Apply the element of surprise to make your message stick and help your readers retain information.":"<em ljsid-0=\"\">Überraschung</em> . Setzen Sie das Überraschungselement ein, damit Ihre Botschaft hängen bleibt und Ihre Leser die Informationen behalten.","#<em ljsid-0=\"\">Stirring language</em>. Create emotionally charged material to encourage your readers to react with their feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Aufwühlende Sprache</em> . Erstellen Sie emotional aufgeladenes Material, um Ihre Leser zu ermutigen, mit ihren Gefühlen zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Seductiveness</em>. Use anticipation to increase curiosity for what will come next.":"<em ljsid-0=\"\">Verführung</em> . Nutzen Sie Vorfreude, um die Neugier auf das, was als Nächstes kommt, zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Smart thinking</em>. Draw fresh distinctions to help your readers feel smarter.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligentes Denken</em> . Machen Sie neue Unterscheidungen, damit sich Ihre Leser intelligenter fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Social content</em>. Reveal more traces of yourself in your writing to help readers connect with you.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Inhalt</em> . Geben Sie in Ihren Texten mehr Einzelheiten Ihrer Person preis, damit die Leser eine Verbindung zu Ihnen aufbauen können.","#<em ljsid-0=\"\">Storytelling</em>. Use stories to engage and captivate your readers.":"<em ljsid-0=\"\">Geschichtenerzählen</em> . Verwenden Sie Geschichten, um Ihre Leser zu fesseln und zu fesseln.","#High achievers can struggle with <em ljsid-1=\"\">thought traps</em>, which are patterns of untrue and negatively biased thoughts that arise automatically. Some examples of thought traps include dwelling exclusively on a single negative event, viewing things as black and white, holding yourself responsible for circumstances that are out of your control, and dismissing your success as a fluke. Once you’ve identified your thought traps, employ the following practices to avoid or escape them:":"Leistungsträger können mit <em ljsid-1=\"\">Gedankenfallen</em> zu kämpfen haben, das sind Muster unwahrer und negativ verzerrter Gedanken, die automatisch entstehen. Einige Beispiele für Gedankenfallen sind, sich ausschließlich auf ein einziges negatives Ereignis zu konzentrieren, die Dinge schwarz-weiß zu sehen, sich selbst für Umstände verantwortlich zu machen, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, und Ihren Erfolg als Zufall abzutun. Wenn Sie Ihre Gedankenfallen identifiziert haben, wenden Sie die folgenden Praktiken an, um sie zu vermeiden oder ihnen zu entkommen:","#<em ljsid-0=\"\">Make anxiety an ally</em>. When you identify the true source of your anxiety, you can stop acting reflexively and work with intention and focus.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihre Angst zu Ihrem Verbündeten</em> . Wenn Sie die wahre Ursache Ihrer Angst identifizieren, können Sie aufhören, reflexartig zu handeln und mit Absicht und Konzentration vorgehen.","#Communication skills are essential for anyone in business. Learn to deliver engaging and effective presentations and ensure that your writing is straightforward and specific.":"Kommunikationsfähigkeiten sind für jeden im Geschäftsleben unerlässlich. Lernen Sie, ansprechende und effektive Präsentationen zu halten und stellen Sie sicher, dass Ihre Texte klar und spezifisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Practice self-compassion</em>. When you approach yourself more positively, you can feel better and think more clearly.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie Selbstmitgefühl</em> . Wenn Sie positiver mit sich selbst umgehen, können Sie sich besser fühlen und klarer denken.","#<em ljsid-0=\"\">See the humor</em>. When you let your absurd thinking amuse you, you can loosen a thought trap’s grip.":"<em ljsid-0=\"\">Sehen Sie den Humor</em> . Wenn Sie sich von Ihren absurden Gedanken amüsieren lassen, können Sie sich aus der Gedankenfalle befreien.","#<em ljsid-0=\"\">Get physical</em>. When you move, you can create brain-body separation.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie körperlich aktiv</em> . Durch Bewegung können Sie eine Trennung von Körper und Gehirn erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Try guided meditation</em>. When you let someone guide you through it, you can focus on something other than your unhealthy thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie es mit geführter Meditation</em> . Wenn Sie sich dabei von jemandem anleiten lassen, können Sie sich auf etwas anderes als Ihr ungesundes Denken konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Just say no</em>. When you interrupt your thought trap by saying “no,” you can train your brain to break free of anxiety-fueled thoughts.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie einfach „Nein“</em> . Wenn Sie Ihre Gedankenfalle durchbrechen, indem Sie „Nein“ sagen, können Sie Ihr Gehirn trainieren, sich von angstbedingten Gedanken zu befreien.","#You can use a powerful tool called the <em ljsid-1=\"\">Reference Best Self</em> (RBS) to better understand and leverage your talents. The RBS tool has four steps:":"Um Ihre Talente besser zu verstehen und zu nutzen, können Sie ein leistungsstarkes Tool namens <em ljsid-1=\"\">Reference Best Self</em> (RBS) verwenden. Das RBS-Tool besteht aus vier Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Identify respondents and ask for feedback</em>. Collect feedback from a variety of people both inside and outside of work.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Befragten und bitten Sie um Feedback</em> . Sammeln Sie Feedback von einer Vielzahl von Personen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize patterns</em>. Compare the responses you receive and search for common themes among the feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Muster</em> . Vergleichen Sie die Antworten, die Sie erhalten, und suchen Sie nach gemeinsamen Themen im Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Compose your self-portrait</em>. Write a description of yourself that summarizes the feedback. This description should provide an insightful image you can use to remember your previous contributions and guide your future action.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie Ihr Selbstporträt</em> . Schreiben Sie eine Beschreibung Ihrer Person, die das Feedback zusammenfasst. Diese Beschreibung sollte ein aufschlussreiches Bild vermitteln, das Sie als Erinnerung an Ihre bisherigen Beiträge verwenden und Ihr zukünftiges Handeln leiten kann.","#<em ljsid-0=\"\">Redesign your job</em>. Rewrite your personal job description to build on what you’re good at.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten Sie Ihren Job neu</em> . Schreiben Sie Ihre persönliche Stellenbeschreibung neu, um auf dem aufzubauen, was Sie gut können.","#Even the most successful people can be wracked by anxiety, but left unchecked, that anxiety can diminish career performance and progression. Strength of will, self-discipline, and the ability to persist despite challenges are vital to overcoming anxiety and achieving professional success.":"Selbst die erfolgreichsten Menschen können von Ängsten geplagt werden. Wird dieser Angst jedoch nicht entgegengewirkt, kann sie die berufliche Leistung und den beruflichen Aufstieg beeinträchtigen. Willensstärke, Selbstdisziplin und die Fähigkeit, trotz Herausforderungen durchzuhalten, sind entscheidend, um Ängste zu überwinden und beruflichen Erfolg zu erzielen.","#You’re Not Powerless in the Face of Imposter Syndrome":"Dem Hochstapler-Syndrom sind Sie nicht hilflos ausgeliefert","#By Keith D. Dorsey":"Von Keith D. Dorsey","#High achievers from underrepresented backgrounds often find themselves confronting imposter syndrome. Imposter syndrome can be mentally and emotionally crippling, but with <em ljsid-1=\"\">moxie</em>, you can take action to overcome it. Moxie reflects an intensity of motivation, and there are four ways you can make it your superpower:":"Leistungsträger aus unterrepräsentierten Schichten sind häufig mit dem Hochstapler-Syndrom konfrontiert. Das Hochstapler-Syndrom kann geistig und emotional lähmend sein, aber mit <em ljsid-1=\"\">Mut</em> können Sie etwas unternehmen, um es zu überwinden. Mut spiegelt eine Intensität der Motivation wider und es gibt vier Möglichkeiten, wie Sie ihn zu Ihrer Superkraft machen können:","#<em ljsid-0=\"\">Use the strengths you’ve forged through culture-based hardships</em>. Identify a challenging situation from your past, reflect on how you got through it, and articulate the principles you learned and strengths you gained.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Stärken, die Sie durch kulturbedingte Härten entwickelt haben</em> . Identifizieren Sie eine schwierige Situation aus Ihrer Vergangenheit, denken Sie darüber nach, wie Sie sie bewältigt haben, und formulieren Sie die Prinzipien, die Sie gelernt haben, und die Stärken, die Sie gewonnen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Give yourself permission to play</em>. Experiment with new ideas and behaviors as you take on new professional challenges and roles.":"<em ljsid-0=\"\">Gönnen Sie sich die Freiheit, zu spielen</em> . Experimentieren Sie mit neuen Ideen und Verhaltensweisen, während Sie sich neuen beruflichen Herausforderungen und Rollen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Tune out the naysayers</em>. Reframe criticism as a hypothesis, identify ways to test the hypothesis, and use the results to gain actionable feedback that will help you progress.":"<em ljsid-0=\"\">Schalten Sie die Neinsager aus</em> . Formulieren Sie Kritik als Hypothese, finden Sie Möglichkeiten, die Hypothese zu testen, und verwenden Sie die Ergebnisse, um umsetzbares Feedback zu erhalten, das Ihnen hilft, Fortschritte zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize when to walk away</em>. Assess the energy you’d need to overcome an obstacle and evaluate whether you want to invest your resources in that way.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie, wann Sie aufhören sollten</em> . Schätzen Sie die Energie ab, die Sie benötigen, um ein Hindernis zu überwinden, und beurteilen Sie, ob Sie Ihre Ressourcen auf diese Weise investieren möchten.","#Telling people what we think of their performance doesn’t help them thrive. Instead of identifying failure and giving people feedback on how to avoid it, grow excellence by using the following techniques:":"Wenn wir den Leuten sagen, was wir von ihrer Leistung halten, hilft ihnen das nicht, erfolgreich zu sein. Anstatt Fehler zu identifizieren und den Leuten Feedback zu geben, wie sie diese vermeiden können, können Sie Spitzenleistungen steigern, indem Sie die folgenden Techniken anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Look for outcomes</em>. Excellence is an outcome, so take note of and highlight what people do well.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf Ergebnisse</em> . Spitzenleistungen sind Ergebnisse. Achten Sie also darauf, was die Leute gut machen, und heben Sie es hervor.","#<em ljsid-0=\"\">Replay your instinctive reactions</em>. Describe to people what you experienced when their moments of excellence caught your attention.":"<em ljsid-0=\"\">Spielen Sie Ihre instinktiven Reaktionen noch einmal durch</em> . Beschreiben Sie den Leuten, was Sie erlebt haben, als ihre herausragenden Momente Ihre Aufmerksamkeit erregten.","#Organizations can’t assume that leaders with traditional managerial skills will automatically succeed in the C-suite. In today’s market, social skills like superior listening and a high level of self-awareness are being prioritized over technical know-how.":"Unternehmen können nicht davon ausgehen, dass Führungskräfte mit traditionellen Managementfähigkeiten automatisch in der Chefetage erfolgreich sein werden. Auf dem heutigen Markt werden soziale Fähigkeiten wie gutes Zuhören und ein hohes Maß an Selbstbewusstsein gegenüber technischem Know-how bevorzugt.","#<em ljsid-0=\"\">Never lose sight of your highest-priority interrupt</em>. If you see people doing things that really work, stop and talk about it with them.":"<em ljsid-0=\"\">Verlieren Sie nie den Interrupt mit der höchsten Priorität aus den Augen</em> . Wenn Sie Leute Dinge tun sehen, die wirklich funktionieren, halten Sie inne und sprechen Sie mit ihnen darüber.","#<em ljsid-0=\"\">Explore the present, past, and future</em>. When people ask you for feedback, start by getting them to think about specific things they are doing well. Next, have them think about what has worked for them in the past. Finally, help them recognize the solution.":"<em ljsid-0=\"\">Erforschen Sie die Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft</em> . Wenn Leute Sie um Feedback bitten, bringen Sie sie zunächst dazu, über bestimmte Dinge nachzudenken, die sie gut machen. Lassen Sie sie dann darüber nachdenken, was in der Vergangenheit für sie funktioniert hat. Helfen Sie ihnen schließlich dabei, die Lösung zu erkennen.","#Authenticity has become the gold standard for leadership, but when people view authenticity as an unwavering sense of self, they struggle to take on new challenges and bigger roles. Most often, people struggle with authenticity when they’re taking charge in an unfamiliar role, selling their ideas, and processing negative feedback.":"Authentizität ist zum Goldstandard für Führung geworden, aber wenn Menschen Authentizität als unerschütterliches Selbstbewusstsein betrachten, fällt es ihnen schwer, neue Herausforderungen und größere Rollen anzunehmen. Am häufigsten fällt es Menschen schwer, authentisch zu sein, wenn sie in einer ungewohnten Rolle die Verantwortung übernehmen, ihre Ideen verkaufen und negatives Feedback verarbeiten müssen.","#To overcome too much introspection, you must adopt a playful frame of mind. Experiment to determine what’s right for the new challenges and circumstances you face. There are three important ways to get started:":"Um zu viel Selbstbeobachtung zu vermeiden, müssen Sie eine spielerische Einstellung entwickeln. Experimentieren Sie, um herauszufinden, was für die neuen Herausforderungen und Umstände, denen Sie gegenüberstehen, das Richtige ist. Es gibt drei wichtige Möglichkeiten, um anzufangen:","#<em ljsid-0=\"\">Learn from diverse role models</em>. Most learning involves some form of imitation. An important part of growing as a leader is viewing <em ljsid-2=\"\">authenticity</em> as the ability to take styles and behaviors you’ve learned from others and making them your own.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie von unterschiedlichen Vorbildern</em> . Der Großteil des Lernens beinhaltet eine Form der Nachahmung. Ein wichtiger Teil der Entwicklung als Führungskraft besteht darin, <em ljsid-2=\"\">Authentizität</em> als die Fähigkeit zu betrachten, Stile und Verhaltensweisen, die Sie von anderen gelernt haben, zu Ihren eigenen zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Work on getting better</em>. Setting goals for learning can help you experiment with your identity without feeling like an imposter.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie daran, besser zu werden</em> . Das Setzen von Lernzielen kann Ihnen helfen, mit Ihrer Identität zu experimentieren, ohne sich wie ein Hochstapler zu fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t stick to your story</em>. Most people allow the images they have of themselves to guide them in new situations. Stories can become outdated, however, so feel free to alter them or even throw them out and start over.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie nicht bei Ihrer Geschichte</em> . Die meisten Menschen lassen sich in neuen Situationen von den Bildern leiten, die sie von sich selbst haben. Geschichten können jedoch veralten, also zögern Sie nicht, sie zu ändern oder sogar wegzuwerfen und von vorne anzufangen.","#By Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and PJ Neal":"Von Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen und PJ Neal","#Firms need to hire executives who can motivate diverse, technologically savvy, global workforces. To face the challenge of finding managerial potential, organizations must put social skills above technical know-how and other traditional qualifications. Social skills play a large role in leadership success, so companies need to refocus on the following areas as they hire and cultivate new leaders:":"Unternehmen müssen Führungskräfte einstellen, die vielfältige, technisch versierte und globale Belegschaften motivieren können. Um die Herausforderung zu meistern, Führungspotenzial zu finden, müssen Unternehmen soziale Kompetenzen über technisches Know-how und andere traditionelle Qualifikationen stellen. Soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle für den Führungserfolg, daher müssen Unternehmen bei der Einstellung und Ausbildung neuer Führungskräfte den Schwerpunkt auf die folgenden Bereiche legen:","#<em ljsid-0=\"\">Systematically building social skills</em>. Instead of preparing managers by developing their competencies in various administrative and operational roles, companies should place high-potential leaders in positions that require them to interact with various employee populations and external constituencies.":"<em ljsid-0=\"\">Systematischer Aufbau sozialer Kompetenzen</em> . Anstatt Manager durch die Entwicklung ihrer Kompetenzen in verschiedenen administrativen und operativen Rollen vorzubereiten, sollten Unternehmen vielversprechende Führungskräfte in Positionen bringen, in denen sie mit verschiedenen Mitarbeitergruppen und externen Interessengruppen interagieren müssen.","#In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads for Business Students</strong>, a variety of leadership experts provide ideas and best practices you can use to take your business education to the next level. From playing to your strengths and using more persuasion to giving better presentations and finding your authentic leadership style, this collection of articles from <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> can help you advance your business acumen, build a purposeful career, and succeed in the ever-changing workplace environment.":"In <strong ljsid-1=\"\">HBRs 10 Must Reads für Betriebswirtschaftsstudenten</strong> liefern verschiedene Führungsexperten Ideen und Best Practices, mit denen Sie Ihre betriebswirtschaftliche Ausbildung auf die nächste Stufe heben können. Ob Sie Ihre Stärken ausspielen und mehr Überzeugungskraft einsetzen, bessere Präsentationen halten oder Ihren authentischen Führungsstil finden möchten – diese Artikelsammlung der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> kann Ihnen dabei helfen, Ihren Geschäftssinn zu verbessern, eine zielstrebige Karriere aufzubauen und in der sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Assessing social skills innovatively</em>. Instead of sizing up candidates based on work history, technical qualifications, and career trajectory, companies should create new tools to evaluate and compare people’s abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen innovativ beurteilen</em> . Anstatt Kandidaten anhand ihres beruflichen Werdegangs, ihrer fachlichen Qualifikationen und ihres beruflichen Werdegangs einzuschätzen, sollten Unternehmen neue Instrumente entwickeln, um die Fähigkeiten von Menschen zu bewerten und zu vergleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Emphasizing social skills development at all levels</em>. Instead of using outside hiring to find executives with superior social skills, companies should allow internal up-and-comers to hone and demonstrate a range of interpersonal abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Betonung der Entwicklung sozialer Kompetenzen auf allen Ebenen</em> . Anstatt externe Mitarbeiter zu suchen, um Führungskräfte mit herausragenden sozialen Kompetenzen zu finden, sollten Unternehmen ihren Nachwuchskräften die Möglichkeit geben, eine Reihe zwischenmenschlicher Fähigkeiten zu verfeinern und unter Beweis zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Assessing the collective social skills in the C-suite</em>. Instead of evaluating the social skills of individual leaders, companies should look at the group. Weaknesses on the part of any one person will have a negative impact overall.":"<em ljsid-0=\"\">Bewertung der kollektiven sozialen Kompetenzen der Führungsebene</em> . Anstatt die sozialen Kompetenzen einzelner Führungskräfte zu bewerten, sollten Unternehmen die Gruppe betrachten. Schwächen einer einzelnen Person wirken sich negativ auf das Gesamtergebnis aus.","#By Maryam Kouchaki and Isaac Smith":"Von Maryam Kouchaki und Isaac Smith","#If you want to build an ethical career, adopt this three-step approach:":"Wenn Sie eine ethische Karriere aufbauen möchten, verfolgen Sie diesen dreistufigen Ansatz:","#<em ljsid-0=\"\">Prepare in advance for moral challenges</em>. Framing your professional life as a quest for contribution rather than achievement can change how you approach your career. Set goals for yourself and fortify them with safeguards like confiding in a mentor and choosing a workplace that encourages you to be ethical.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich im Voraus auf moralische Herausforderungen vor</em> . Wenn Sie Ihr Berufsleben als Streben nach Beitrag statt nach Leistung gestalten, kann dies Ihre Einstellung zu Ihrer Karriere verändern. Setzen Sie sich Ziele und untermauern Sie diese mit Schutzmaßnahmen wie dem Vertrauen auf einen Mentor und der Wahl eines Arbeitsplatzes, der Sie ermutigt, ethisch zu handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Make good decisions in the moment</em>. It can be difficult to face moral challenges in the moment. Search for the moral issues and ethical implications at stake in each decision and analyze them using multiple philosophical perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie im Moment gute Entscheidungen</em> . Es kann schwierig sein, sich im Moment moralischen Herausforderungen zu stellen. Suchen Sie nach den moralischen Fragen und ethischen Auswirkungen, die bei jeder Entscheidung auf dem Spiel stehen, und analysieren Sie sie aus mehreren philosophischen Perspektiven.","#<em ljsid-0=\"\">Reflect on and learn from moral successes and failures</em>. A great deal of growth occurs after decisions are made and actions are taken, so reflect on your successes and failures.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über moralische Erfolge und Misserfolge nach und lernen Sie daraus</em> . Ein großer Teil des Wachstums findet statt, nachdem Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen wurden. Denken Sie also über Ihre Erfolge und Misserfolge nach.","#By Nick Craig and Scott Snook":"Von Nick Craig und Scott Snook","#Without a clear purpose, you may limit your aspirations and fail to achieve your most ambitious professional and personal goals. You can follow this three-step framework to identify your purpose and achieve concrete results:":"Ohne ein klares Ziel können Sie Ihre Ambitionen einschränken und Ihre ehrgeizigsten beruflichen und persönlichen Ziele nicht erreichen. Sie können diesem dreistufigen Ansatz folgen, um Ihr Ziel zu identifizieren und konkrete Ergebnisse zu erzielen:","#Manage Your Work, Manage Your Life":"Verwalten Sie Ihre Arbeit, verwalten Sie Ihr Leben","#<em ljsid-0=\"\">Define your purpose</em>. Your leadership purpose is who you are and what makes you distinctive. It’s not what you do, but how you do your job and why.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Ziel</em> . Ihr Führungsziel ist, wer Sie sind und was Sie auszeichnet. Es geht nicht darum, was Sie tun, sondern wie Sie Ihre Arbeit tun und warum.","#<em ljsid-0=\"\">Determine how to find it</em>. Mine your life story for common threads and major themes. Use what you find to craft a clear, concise, and declarative statement of purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie heraus, wie Sie es finden</em> . Durchforsten Sie Ihre Lebensgeschichte nach roten Fäden und Hauptthemen. Verwenden Sie das, was Sie finden, um eine klare, prägnante und aussagekräftige Absichtserklärung zu verfassen.","#<em ljsid-0=\"\">Put your purpose into action</em>. Envision the impact you’ll have on the world because of living your purpose. When you approach development in a purpose-driven way, your aspirations will be stoked and you can put your purpose to work.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Ihr Ziel in die Tat um</em> . Stellen Sie sich vor, welchen Einfluss Sie auf die Welt haben werden, wenn Sie Ihr Ziel leben. Wenn Sie zielorientiert an die Entwicklung herangehen, werden Ihre Ambitionen geweckt und Sie können Ihr Ziel in die Tat umsetzen.","#From finding a purpose-driven career to maintaining a fulfilling personal life, you can learn to thrive at every step along the way from business school to the boardroom.":"Von der Suche nach einer sinnstiftenden Karriere bis hin zur Führung eines erfüllten Privatlebens können Sie lernen, auf Ihrem Weg von der Business School bis in den Sitzungssaal jeden Schritt erfolgreich zu meistern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Morra Aarons-Mele</a></strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever.</em> She has written for the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, O the Oprah Magazine</em>, and other publications, and is the host of the <em ljsid-8=\"\">Anxious Achiever</em> podcast from Linkedln Presents.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Morra Aarons-Mele</a></strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever.</em> Sie hat für die <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, das <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, O the Oprah Magazine</em> und andere Publikationen geschrieben und ist Moderatorin des Podcasts <em ljsid-8=\"\">Anxious Achiever</em> von LinkedIn Presents.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Anderson</a></strong> is the curator of TED Conferences.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Anderson</a></strong> ist der Kurator der TED-Konferenzen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</a></strong> is a business author and book-writing coach. His books include <em ljsid-2=\"\">Writing for Impact, Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature1s Keepers, Counting What Counts</em>, and others.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</a></strong> ist Wirtschaftsautor und Buchschreibtrainer. Zu seinen Büchern zählen <em ljsid-2=\"\">Writing for Impact, Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature1s Keepers, Counting What Counts</em> und andere.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marcus Buckingham</a></strong> is the head of people and performance research at the ADP Research Institute and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em>. His most recent book is <em ljsid-4=\"\">Love + Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marcus Buckingham</a></strong> ist Leiter der Personal- und Leistungsforschung am ADP Research Institute und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em> . Sein neuestes Buch ist <em ljsid-4=\"\">Love + Work</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> is an associate professor at UNC Greensboro. She received her PhD in organizational psychology at the University of Michigan.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> ist außerordentliche Professorin an der UNC Greensboro. Sie promovierte in Organisationspsychologie an der University of Michigan.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> is the Regent’s Professor of Psychology at Arizona State University and the author of <em ljsid-2=\"\">Influence</em>, now in its fourth edition.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> ist Regent’s Professor für Psychologie an der Arizona State University und Autor von <em ljsid-2=\"\">Influence</em>, das mittlerweile in der vierten Auflage vorliegt.","#There are five ways you can sustain your professional momentum while also staying connected to your personal life:":"Es gibt fünf Möglichkeiten, wie Sie Ihre berufliche Dynamik aufrechterhalten und gleichzeitig mit Ihrem Privatleben verbunden bleiben können:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Craig</a></strong> is the president and founder of the Core Leadership Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Craig</a></strong> ist Präsident und Gründer des Core Leadership Institute.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith D. Dorsey</a></strong> is a managing partner and the U.S. practice leader of CEO and board services at Boyden, a global executive search firm with 75 offices in 45 countries. He’s a researcher, author, advisor, and active board member at Vimly Benefit Solutions, Pepperdine University’s Graziadio Business School, and the City of La Quinta’s Financial Advisory Commission.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith D. Dorsey</a></strong> ist geschäftsführender Gesellschafter und Leiter der CEO- und Vorstandsdienste in den USA bei Boyden, einem globalen Personalberatungsunternehmen mit 75 Niederlassungen in 45 Ländern. Er ist Forscher, Autor, Berater und aktives Vorstandsmitglied bei Vimly Benefit Solutions, der Graziadio Business School der Pepperdine University und der Financial Advisory Commission der Stadt La Quinta.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Duarte</a></strong> is a best-selling author with 30 years of CEO-ing under her belt. She’s driven her firm, Duarte, Inc., to be the global leader behind some of the most influential messages and visuals in business and culture. Duarte, Inc. is the largest design firm in Silicon Valley, as well as one of the top woman-owned businesses in the area. Duarte has written six best-selling books; four have won awards.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Duarte</a></strong> ist eine Bestsellerautorin mit 30 Jahren Erfahrung als CEO. Sie hat ihr Unternehmen Duarte, Inc. zum weltweit führenden Unternehmen hinter einigen der einflussreichsten Botschaften und visuellen Elementen in Wirtschaft und Kultur gemacht. Duarte, Inc. ist das größte Designunternehmen im Silicon Valley und eines der führenden Unternehmen in Frauenbesitz in der Region. Duarte hat sechs Bestseller geschrieben; vier davon wurden ausgezeichnet.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> is a professor of management practice and a faculty cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He also cochairs Harvard’s Project on Workforce, a collaboration among members of the faculty at the university’s schools of business, education, and government.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> ist Professor für Managementpraxis und Co-Vorsitzender des Project on Managing the Future of Work an der Harvard Business School. Er ist außerdem Co-Vorsitzender des Harvard Project on Workforce, einer Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Fakultäten für Wirtschaft, Pädagogik und Politik der Universität.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ashley Goodall</a></strong> is the senior vice president of leadership and team intelligence at Cisco Systems. He’s coauthor of <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ashley Goodall</a></strong> ist Senior Vice President für Leadership und Team Intelligence bei Cisco Systems. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Boris Groysberg</a></strong> is a professor of business administration in the Organizational Behavior unit at Harvard Business School and a faculty affiliate at the school’s Race, Gender &amp; Equity Initiative. He’s the coauthor, with Colleen Ammerman, of <em ljsid-2=\"\">Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Boris Groysberg</a></strong> ist Professor für Betriebswirtschaftslehre in der Abteilung für Organisationsverhalten an der Harvard Business School und Mitglied der Race, Gender & Equity Initiative der Schule. Zusammen mit Colleen Ammerman ist er Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> is the Charles Handy Professor of Organizational Behavior at London Business School and the author of <em ljsid-2=\"\">Act Like a Leader, Think Like a Leader, Updated Edition of the Global Bestseller</em> and <em ljsid-4=\"\">Working Identity, Updated Edition</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> ist Charles Handy-Professorin für Organisationsverhalten an der London Business School und Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Act Like a Leader, Think Like a Leader, aktualisierte Ausgabe des weltweiten Bestsellers“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Working Identity, aktualisierte Ausgabe“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</a></strong> is a professor of management and organizations at the Kellogg School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</a></strong> ist Professorin für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</a></strong> is the global head of knowledge and operations for the Board &amp; CEO Advisory Group at Russell Reynolds Associates.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">PJ Neal</a></strong> ist der globale Leiter für Wissen und Betrieb der Board & CEO Advisory Group bei Russell Reynolds Associates.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> is an organizational psychologist, the Frank M. Sands Sr. Associate Professor of Business Administration at the University of Virginia’s Darden School of Business, and the coeditor of <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> ist Organisationspsychologin, Frank M. Sands Sr. Associate Professor of Business Administration an der Darden School of Business der University of Virginia und Mitherausgeberin von <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em> .","#This article discusses the success of a start-up financial services firm in California, which has achieved over $100 million in sales in less than three years. The organization attributes its success to several key factors, including superior products, rewarding salespeople, providing training and incentives, and having a strong marketing department. The article also highlights the importance of creating a sales culture and emphasizing the goal of \"protecting families\" rather than simply selling financial products. It cautions against pursuing growth for growth's sake and emphasizes the ne":"Dieser Artikel beschreibt den Erfolg eines neu gegründeten Finanzdienstleistungsunternehmens in Kalifornien, das in weniger als drei Jahren einen Umsatz von über 100 Millionen US-Dollar erzielt hat. Das Unternehmen führt seinen Erfolg auf mehrere Schlüsselfaktoren zurück, darunter überlegene Produkte, die Belohnung von Verkäufern, Schulungen und Anreize sowie eine starke Marketingabteilung. Der Artikel hebt auch die Bedeutung der Schaffung einer Verkaufskultur hervor und betont das Ziel, „Familien zu schützen“, anstatt einfach nur Finanzprodukte zu verkaufen. Er warnt davor, Wachstum um des Wachstums willen anzustreben, und betont die Notwendigkeit","#Explore Some Trending Topics":"Entdecken Sie einige Trendthemen","#Positive Reviews":"Positive Bewertungen","#Over 999 positive reviews from satisfied clients, reflecting our dedication to quality":"Über 999 positive Bewertungen von zufriedenen Kunden, die unser Engagement für Qualität widerspiegeln","#(9:00 minutes)":"(9:00 Minuten)","#Anyone entering JFK airport will notice the rough, cheap remodeling of sadly outdated buildings, frayed carpets, defective escalators, and dirt-all evidence of a lack of capital and \"deferred maintenance\"- the most recognizable symbols of developing countries. Meanwhile, in new airports, the lack of skill and diligence of the labor force points to yet another trait of developing countries- the chronic disorganization of perfectly routine procedures. Despite this creeping deterioration, luxurious suburbs, expensive resorts, and plush retirement estates indicate that American affluence persi":"Jeder, der den JFK-Flughafen betritt, wird die grobe, billige Renovierung der traurig veralteten Gebäude, die ausgefransten Teppiche, die defekten Rolltreppen und den Schmutz bemerken - alles Anzeichen für einen Mangel an Kapital und \"aufgeschobene Instandhaltung\" - die bekanntesten Symbole der Entwicklungsländer. Unterdessen weist der Mangel an Geschick und Sorgfalt der Arbeitskräfte auf neuen Flughäfen auf ein weiteres Merkmal der Entwicklungsländer hin - die chronische Desorganisation perfekter Routineverfahren. Trotz dieser schleichenden Verschlechterung zeigen luxuriöse Vororte, teure Resorts und luxuriöse Rentnersiedlungen, dass der amerikanische Wohlstand weiter","#(2:50 minutes)":"(2:50 Minuten)","#Transformative Professional Development in Minutes.":"Transformative berufliche Entwicklung in Minuten.","#Featured":"Empfohlen","#Filters Applied:":"Angewandte Filter:","#©2024 by John Wiley & Sons, Inc.":"©2024 von John Wiley & Sons, Inc.","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(2)</span>":"Mit Lesezeichen versehen <span ljsid-2=\"\">(2)</span>","#Working Identity, Updated Edition":"Working Identity, aktualisierte Ausgabe","#Whether you’re pursuing a career change out of self-fulfillment or you’re forced into it by outside circumstances, making the transition can be fraught with stress and uncertainty. In the updated edition of Working Identity, leadership expert Herminia Ibarra offers an insightful framework for making this transition easier, more rewarding, and more successful. Based on the principle that changing careers involves changing yourself, Ibarra champions an unconventional, action-based approach to career change. As her many real-life examples illustrate, there’s no one prescribed step-by-step met":"Ob Sie einen Karrierewechsel aus Selbstverwirklichung anstreben oder durch äußere Umstände dazu gezwungen werden, der Übergang kann mit Stress und Unsicherheit verbunden sein. In der aktualisierten Ausgabe von Working Identity bietet die Führungsexpertin Herminia Ibarra einen aufschlussreichen Rahmen, um diesen Übergang einfacher, lohnender und erfolgreicher zu gestalten. Basierend auf dem Prinzip, dass ein Karrierewechsel eine Veränderung Ihrer selbst mit sich bringt, vertritt Ibarra einen unkonventionellen, handlungsorientierten Ansatz für den Karrierewechsel. Wie ihre vielen Beispiele aus dem wirklichen Leben zeigen, gibt es keine vorgeschriebene Schritt-für-Schritt-Anleitung.","#(13:00 minutes)":"(13:00 Minuten)","#Speaker Spotlight: Amy Edmondson":"Redner im Rampenlicht: Amy Edmondson","#Amy Edmondson, one of the top management thinkers in the world, has published numerous works sharing her expertise related to leadership, teaming, and psychological safety. In this learning path, you'll learn from the best of the best how to become more fearless and work more collaboratively with everyone on your team.":"Amy Edmondson, eine der führenden Management-Denkerinnen der Welt, hat zahlreiche Arbeiten veröffentlicht, in denen sie ihr Fachwissen zu Führung, Teamarbeit und psychologischer Sicherheit teilt. In diesem Lernpfad lernen Sie von den Besten der Besten, wie Sie furchtloser werden und besser mit allen in Ihrem Team zusammenarbeiten.","#A paradox of business is that while leaders often employ a hands-on, directive style to rise to the top, once they arrive, they’re supposed to empower and enable their teams. Suddenly, they’re expected to demonstrate “people skills.” And many find it challenging to adapt to that reality. To understand how leaders can successfully make this shift, the authors studied 75 CEO successions, involving 235 candidates. They discovered that the trans- formation is not a single event but unfolds over time and takes many twists and turns. It’s a long journey with three stages: the departure, during which leaders recognize the need to change and leave behind their old ways of working; the voyage, during which they encounter obstacles and trials that teach them important lessons; and the return, when they arrive at a new understanding of what kind of leader they need to be.":"Ein Paradox in der Geschäftswelt besteht darin, dass Führungskräfte zwar auf dem Weg an die Spitze oft einen praktischen, direktiven Stil an den Tag legen, nach ihrer Ankunft jedoch ihren Teams Handlungsfreiheit lassen und sie befähigen sollen. Plötzlich wird von ihnen erwartet, dass sie „soziale Kompetenzen“ beweisen. Und vielen fällt es schwer, sich an diese Realität anzupassen. Um zu verstehen, wie Führungskräfte diesen Wandel erfolgreich bewerkstelligen können, untersuchten die Autoren 75 CEO-Nachfolgen mit 235 Kandidaten. Sie fanden heraus, dass der Wandel kein einmaliges Ereignis ist, sondern sich im Laufe der Zeit vollzieht und viele Wendungen nimmt. Es ist eine lange Reise mit drei Phasen: dem Aufbruch, bei dem die Führungskräfte erkennen, dass sie sich ändern und ihre alten Arbeitsweisen hinter sich lassen müssen; der Reise, bei der sie auf Hindernisse und Prüfungen stoßen, die ihnen wichtige Lektionen erteilen; und der Rückkehr, bei der sie zu einem neuen Verständnis davon gelangen, welche Art von Führungskraft sie sein müssen.","#In business, uncertainty has become the norm, and knowing how to guide an organization through and out of a crisis is an essential leadership skill. In Survive, Reset, Thrive, Rebecca Homkes offers leaders a proactive, three-mode approach for turning a market correction or shock into a growth opportunity. Balancing strategic insights with practical steps, she explains how to create and construct strategies in fast-changing environments. It’s an indispensable playbook for leaders in any industry who want to face uncertainty squarely and confidently.":"In der Wirtschaft ist Unsicherheit zur Normalität geworden, und zu wissen, wie man ein Unternehmen durch eine Krise und aus ihr heraus führt, ist eine wesentliche Führungskompetenz. In „Survive, Reset, Thrive“ bietet Rebecca Homkes Führungskräften einen proaktiven, dreistufigen Ansatz, um eine Marktkorrektur oder einen Marktschock in eine Wachstumschance umzuwandeln. Indem sie strategische Erkenntnisse mit praktischen Schritten in Einklang bringt, erklärt sie, wie man Strategien in sich schnell verändernden Umgebungen erstellt und aufbaut. Es ist ein unverzichtbares Handbuch für Führungskräfte in jeder Branche, die der Unsicherheit offen und selbstbewusst begegnen möchten.","#Survive, Reset, Thrive":"Überleben, neu starten, gedeihen","#The AI-Savvy Leader":"Der KI-versierte Anführer","#When it comes to AI transformation, leaders today unfortunately aren’t leading. In The AI-Savvy Leader, professor David De Cremer addresses nine core leadership responsibilities and actions to master the art of leadership in an AI-dominated business world. Become knowledgeable about the changes that are happening and further your understanding of human nature to participate, connect, and lead today’s and tomorrow’s data-driven decision-making.":"Wenn es um die KI-Transformation geht, sind die heutigen Führungskräfte leider nicht führend. In „The AI-Savvy Leader“ behandelt Professor David De Cremer neun zentrale Führungsaufgaben und -maßnahmen, um die Kunst der Führung in einer von KI dominierten Geschäftswelt zu meistern. Informieren Sie sich über die Veränderungen, die stattfinden, und vertiefen Sie Ihr Verständnis der menschlichen Natur, um an den datengesteuerten Entscheidungsprozessen von heute und morgen teilzunehmen, diese zu vernetzen und zu leiten.","#Automate Your Busywork":"Automatisieren Sie Ihre Routinearbeiten","#Liked <span ljsid-2=\"\">(5)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(5)</span>","#Odisha College Consortium":"Odisha College-Konsortium","#Lost in Truncation":"Verloren durch Kürzung","#The article explores the shift of generative AI from creative novelty to widespread use in summarizing media. It highlights concerns over the loss of depth and nuance in favor of faster, more accessible content consumption. AI's role in digital efficiency raises questions about its impact on culture and human engagement with information. The article also mentions the prevalence of AI summarization in various industries, such as Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon, and Google. While summarization can be seen as an efficiency, using AI as a mass compression algorithm for culture ine":"Der Artikel untersucht den Wandel der generativen KI von der kreativen Neuheit zur weit verbreiteten Verwendung bei der Zusammenfassung von Medien. Er hebt Bedenken hinsichtlich des Verlusts an Tiefe und Nuancen zugunsten eines schnelleren, zugänglicheren Inhaltskonsums hervor. Die Rolle der KI bei der digitalen Effizienz wirft Fragen zu ihren Auswirkungen auf die Kultur und den menschlichen Umgang mit Informationen auf. Der Artikel erwähnt auch die Verbreitung der KI-Zusammenfassung in verschiedenen Branchen wie Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon und Google. Während die Zusammenfassung als Effizienz angesehen werden kann, ist die Verwendung von KI als Massenkomprimierungsalgorithmus für Kulturinformatik","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, particularly for women. Mentoring can help reduce turnover and improve job performance by providing guidance and support to new employees. The article emphasizes the need for women to have female mentors who can offer advice and serve as role models. It also highlights the challenges women face in finding mentors and suggests ways to start mentoring programs in organizations. Additionally, the article mentions the Suit Yourself Program, which provides mentoring and assistance to women with little education or job experien":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz, insbesondere für Frauen, erörtert. Mentoring kann dazu beitragen, die Fluktuation zu verringern und die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es neuen Mitarbeitern Anleitung und Unterstützung bietet. Der Artikel betont, wie wichtig es für Frauen ist, weibliche Mentoren zu haben, die Ratschläge geben und als Vorbilder dienen können. Er hebt auch die Herausforderungen hervor, denen sich Frauen bei der Suche nach Mentoren gegenübersehen, und schlägt Möglichkeiten vor, Mentoring-Programme in Organisationen zu starten. Darüber hinaus erwähnt der Artikel das Suit Yourself-Programm, das Frauen mit geringer Ausbildung oder Berufserfahrung Mentoring und Unterstützung bietet.","#The article discusses the decline in investments and growth of diversity, equity, and inclusion initiatives in companies. The decrease in spending on DEI-related advertising and programs is attributed to economic and political uncertainty, as well as a perception that DEI is not delivering desired results. The article suggests that companies with a strong process for inclusive decision-making based on DEI criteria achieve stronger employee, customer, and financial outcomes. It provides six options for companies to architect inclusive decisions, such as infusing DEI reviews into standard de":"Der Artikel befasst sich mit dem Rückgang der Investitionen und dem Wachstum von Initiativen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Unternehmen. Der Rückgang der Ausgaben für DEI-bezogene Werbung und -Programme wird auf wirtschaftliche und politische Unsicherheit sowie auf die Wahrnehmung zurückgeführt, dass DEI nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Der Artikel legt nahe, dass Unternehmen mit einem starken Prozess für inklusive Entscheidungsfindung auf der Grundlage von DEI-Kriterien bessere Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Finanzen erzielen. Er bietet sechs Optionen für Unternehmen, um inklusive Entscheidungen zu treffen, z. B. die Einbeziehung von DEI-Überprüfungen in Standard-De","#The Importance of Involving Others in Your Leadership":"Die Bedeutung der Einbeziehung anderer in Ihre Führung","#CEO of Employee Fanatix Heather Younger teaches “The Canoe Lesson” and how it applies to leadership in all avenues.":"Heather Younger, CEO von Employee Fanatix, unterrichtet die „Kanu-Lektion“ und erklärt, wie diese auf Führung in allen Bereichen anwendbar ist.","#Opens in a new window":"Öffnet in einem neuen Fenster","#Opens an external website":"Öffnet eine externe Website","#Opens an external website in a new window":"Öffnet eine externe Website in einem neuen Fenster","#Close this dialog":"Schließen Sie diesen Dialog","#Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising. To learn more, view the following link:":"Diese Website verwendet Technologien wie Cookies, um grundlegende Funktionen der Website zu ermöglichen sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Weitere Informationen finden Sie unter folgendem Link:","#Manage Preferences":"Einstellungen verwalten","#Close Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen schließen","#In Automate Your Busywork, entrepreneur and CEO Aytekin Tank explores the design and implementation fundamentals of automation that will best reward your time and talent, democratize innovation, and allow you to focus on meaningful work. Through practical exercises, clear blueprints, and real-life scenarios, you’ll acquire the techniques to use no-code automation tools to create a life and career that’s more balanced, rewarding, and free.":"In „Automate Your Busywork“ untersucht der Unternehmer und CEO Aytekin Tank die Grundlagen von Design und Implementierung der Automatisierung, die Ihre Zeit und Ihr Talent optimal belohnt, Innovationen demokratisiert und es Ihnen ermöglicht, sich auf sinnvolle Arbeit zu konzentrieren. Durch praktische Übungen, klare Blaupausen und reale Szenarien erwerben Sie die Techniken zur Verwendung von No-Code-Automatisierungstools, um ein ausgewogeneres, lohnenderes und freieres Leben und eine ausgewogenere Karriere zu schaffen.","#Learn to Embrace Emotions":"Lernen Sie, Emotionen zu akzeptieren","#As a leader, supporting your people is more important than ever. Todd Mosetter shares how you can start embracing emotions with your team.":"Als Führungskraft ist es wichtiger denn je, Ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Todd Mosetter zeigt Ihnen, wie Sie in Ihrem Team beginnen können, Emotionen zuzulassen.","#The article discusses the importance of proper training in the interview process for managers who are responsible for selecting new employees. It highlights the potential errors that can occur due to poor hiring skills, such as not hiring a good candidate or hiring a poor candidate. The article emphasizes the continued popularity of face-to-face interviews despite technological advances in employee selection. It also provides tips for effective interviewing techniques, including preparation, selecting an appropriate interview location, and using structured interviews. The importance of doc":"Der Artikel erörtert die Bedeutung einer angemessenen Schulung im Interviewprozess für Manager, die für die Auswahl neuer Mitarbeiter verantwortlich sind. Er hebt die potenziellen Fehler hervor, die aufgrund schlechter Einstellungsfähigkeiten auftreten können, z. B. die Einstellung eines nicht geeigneten oder eines schlechten Kandidaten. Der Artikel betont die anhaltende Beliebtheit von persönlichen Interviews trotz technologischer Fortschritte bei der Mitarbeiterauswahl. Er bietet auch Tipps für effektive Interviewtechniken, einschließlich Vorbereitung, Auswahl eines geeigneten Intervieworts und Verwendung strukturierter Interviews. Die Bedeutung von Dokumenten","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowledge alone isn’t power. To change your life for the better, you must use what you’ve learned. In The Reinvention Formula, Craig Siegel shares stories, tools, and strategies that can help you reinvent yourself and live a life of abundance—but only if you apply them. Drawing from his own experiences, Siegel invites you to discard the negative beliefs that have been holding you back, join him on a journey of discovery, and commit to living his teachings to live your best life.":"Egal, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen allein ist keine Macht. Um Ihr Leben zum Besseren zu verändern, müssen Sie das Gelernte anwenden. In „The Reinvention Formula“ teilt Craig Siegel Geschichten, Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen können, sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen – aber nur, wenn Sie sie anwenden. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen lädt Siegel Sie ein, die negativen Überzeugungen, die Sie zurückgehalten haben, aufzugeben, sich mit ihm auf eine Entdeckungsreise zu begeben und sich zu verpflichten, seine Lehren zu leben, um Ihr Leben optimal zu leben.","#Time Management Essentials":"Grundlagen des Zeitmanagements","#The secret to managing your time effectively isn’t writing more to-do lists or filling up your calendar; rather, it’s making purpose your priority. In Time Management Essentials, time management coach Anna Dearmon Kornick explains how purpose-driven time management makes life easier in a myriad of ways. By following Kornick’s principles and best practices, you can put purpose first to create your own personalized time management strategy that brings order to your life and ensures you spend your time on what matters most.":"Das Geheimnis effektiver Zeiteinteilung liegt nicht darin, noch mehr To-Do-Listen zu schreiben oder Ihren Kalender zu füllen, sondern vielmehr darin, dem Zweck höchste Priorität einzuräumen. In Time Management Essentials erklärt Zeitmanagement-Coach Anna Dearmon Kornick, wie zweckorientiertes Zeitmanagement das Leben auf unzählige Arten erleichtert. Indem Sie Kornicks Prinzipien und bewährten Methoden folgen, können Sie den Zweck an erste Stelle setzen und Ihre eigene, personalisierte Zeitmanagementstrategie entwickeln, die Ordnung in Ihr Leben bringt und sicherstellt, dass Sie Ihre Zeit mit dem verbringen, was am wichtigsten ist.","#Duration":"Dauer","#Right Arrow":"Pfeil nach rechts","#(2:56 minutes)":"(2:56 Minuten)","#Saving Time":"Zeitersparnis","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down. In S":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Gedränge, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit bestimmt ihr Tempo: Fristen rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele dazu, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies Ihre Realität ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit zum Ausruhen, Entspannen und um sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienz-Hacks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen. In S","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(2)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(2)</span>","#Skip To Last Page":"Zur letzten Seite springen","#How to Reduce \"Keeping the Lights On\" Costs":"So reduzieren Sie die Kosten für den laufenden Betrieb","#“Keeping the lights on” in your department can be an excellent area in which to reduce costs. Jen Cohen reveals the importance of automating processes to not only decrease costs but generate innovation and revenue.":"„Die Lichter anlassen“ in Ihrer Abteilung kann ein hervorragender Bereich sein, in dem Sie Kosten senken können. Jen Cohen zeigt, wie wichtig die Automatisierung von Prozessen ist, um nicht nur Kosten zu senken, sondern auch Innovation und Umsatz zu generieren.","#Building a \"Multimodal Mindset\" with AI":"Aufbau eines „Multimodal Mindsets“ mit KI","#Connect Mentors and Mentees for Low-Cost Development":"Mentoren und Mentees für kostengünstige Entwicklung zusammenbringen","#Notes (2)":"Anmerkungen (2)","#Learning & Development":"Lernen und Entwicklung","#Recruiting & Retention":"Rekrutierung und Bindung","#Management Skills":"Managementfähigkeiten","#Adaptability & Resilience":"Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit","#Being Influential":"Einflussreich sein","#Mental Health":"Psychische Gesundheit","#The article discusses the concept of multimodal AI, which refers to artificial intelligence that can process images, video, audio, and text. While full-fledged multimodal AI features are still emerging, the article encourages learning leaders to develop a \"multimodal mindset\" to prepare for this shift in AI capabilities. The article provides examples of how multimodal AI can be applied, such as employees using AI feedback on presentations, sales trainees analyzing pitch videos, and technicians troubleshooting machinery through visual guides. The article suggests using platforms like ChatGP":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der multimodalen KI, das sich auf künstliche Intelligenz bezieht, die Bilder, Videos, Audio und Text verarbeiten kann. Während vollwertige multimodale KI-Funktionen noch im Entstehen begriffen sind, ermutigt der Artikel Lernleiter, eine „multimodale Denkweise“ zu entwickeln, um sich auf diesen Wandel der KI-Fähigkeiten vorzubereiten. Der Artikel liefert Beispiele dafür, wie multimodale KI angewendet werden kann, z. B. Mitarbeiter, die KI-Feedback zu Präsentationen verwenden, Vertriebspraktikanten, die Pitch-Videos analysieren, und Techniker, die Maschinen mithilfe visueller Anleitungen reparieren. Der Artikel schlägt die Verwendung von Plattformen wie ChatGP vor.","#This article discusses the benefits and implementation of internal mentoring programs in organizations. The author emphasizes that internal mentoring programs are often overlooked but can be a cost-effective way to upskill staff, support career progression, and embed organizational values. The article provides guidance on how to plan and implement a successful mentoring program, including determining the purpose and structure, gaining buy-in from leadership, promoting the program, and matching mentors and mentees. The author also highlights the advantages of mentoring programs for both the":"In diesem Artikel werden die Vorteile und die Implementierung interner Mentoring-Programme in Organisationen erörtert. Der Autor betont, dass interne Mentoring-Programme oft übersehen werden, aber eine kostengünstige Möglichkeit sein können, Mitarbeiter weiterzubilden, den beruflichen Aufstieg zu unterstützen und organisatorische Werte zu verankern. Der Artikel bietet Anleitungen zur Planung und Implementierung eines erfolgreichen Mentoring-Programms, einschließlich der Bestimmung des Zwecks und der Struktur, der Einholung der Zustimmung der Führungsebene, der Förderung des Programms und der Zusammenführung von Mentoren und Mentees. Der Autor hebt auch die Vorteile von Mentoring-Programmen sowohl für die","#The secret to managing your time effectively isn’t writing more to-do lists…":"Das Geheimnis eines effektiven Zeitmanagements liegt nicht darin, noch mehr To-Do-Listen zu schreiben …","#In Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Susan Fowler provides an innovative approach based on scientific research for reframing traditional motivation strategies in the workplace. This approach helps to increase productivity and engagement while providing a sense of purpose and fulfillment for leaders and those who work for them. Her optimal motivation theory approach moves away from an external rewards system and focuses instead on the need for choice, connection, and competence, which results in more meaningful and sustainable motivation. Numerous real-life examples illustra":"In „Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert“ bietet Susan Fowler einen innovativen Ansatz auf der Grundlage wissenschaftlicher Forschung zur Neugestaltung traditioneller Motivationsstrategien am Arbeitsplatz. Dieser Ansatz trägt dazu bei, die Produktivität und das Engagement zu steigern und gleichzeitig Führungskräften und ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Sinn und Erfüllung zu vermitteln. Ihr Ansatz der optimalen Motivationstheorie entfernt sich von einem externen Belohnungssystem und konzentriert sich stattdessen auf das Bedürfnis nach Auswahl, Verbindung und Kompetenz, was zu einer sinnvolleren und nachhaltigeren Motivation führt. Zahlreiche Beispiele aus dem wirklichen Leben veranschaulichen dies.","#How to Make Ethical and Pragmatic Decisions":"Wie man ethische und pragmatische Entscheidungen trifft","#Earning Employee Loyalty":"Mitarbeiterloyalität gewinnen","#Looking to earn your team's loyalty and create a workplace where people truly want to stick around? Dive in to this learning path and you'll find easy-to-apply strategies to build trust, inspire commitment, and make your employees feel genuinely valued.":"Möchten Sie sich die Loyalität Ihres Teams verdienen und einen Arbeitsplatz schaffen, an dem die Mitarbeiter wirklich bleiben möchten? Tauchen Sie ein in diesen Lernpfad und entdecken Sie einfach anzuwendende Strategien, um Vertrauen aufzubauen, Engagement zu wecken und Ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wirklich wertgeschätzt zu werden.","#(3:44 minutes)":"(3:44 Minuten)","#(2:27 minutes)":"(2:27 Minuten)","#Source: Page Two":"Quelle: Seite Zwei","#To make good decisions, avoid falling into the trap of rigidity. Navi Radjou introduces the concept of ethical pragmatism and presents 2 ways you can put it into practice.":"Um gute Entscheidungen zu treffen, dürfen Sie nicht in die Falle der Starrheit tappen. Navi Radjou stellt das Konzept des ethischen Pragmatismus vor und präsentiert zwei Möglichkeiten, wie Sie es in die Praxis umsetzen können.","#Psychedelics, long associated with altered perceptions and healing mental health conditions, are now gaining attention for their potential impact on business leadership. Prominent figures like Elon Musk and John Mackey credit these substances for their success, prompting a reevaluation of their utility beyond traditional settings. While some research and firsthand accounts suggest psychedelics can enhance creativity, focus, and fulfillment in professional contexts, opinions on their effectiveness vary widely. Despite the legal and ethical complexities, the growing interest in these substan":"Psychedelika, die schon lange mit veränderten Wahrnehmungen und der Heilung psychischer Erkrankungen in Verbindung gebracht werden, erlangen nun auch aufgrund ihrer potenziellen Auswirkungen auf die Unternehmensführung Aufmerksamkeit. Prominente Persönlichkeiten wie Elon Musk und John Mackey führen ihren Erfolg auf diese Substanzen zurück, was zu einer Neubewertung ihrer Nützlichkeit über traditionelle Bereiche hinaus führt. Während einige Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte darauf hindeuten, dass Psychedelika Kreativität, Konzentration und Erfüllung im beruflichen Kontext steigern können, gehen die Meinungen über ihre Wirksamkeit weit auseinander. Trotz der rechtlichen und ethischen Komplexitäten ist das wachsende Interesse an diesen Substanzen","#(31:00 minutes)":"(31:00 Minuten)","#You Can Hire Like Netflix":"Sie können wie Netflix einstellen","#In his 2005 book, The Singularity Is Near, Ray Kurzweil predicted when and how artificial intelligence (AI) could surpass biological intellect. Studying accelerating computing power, advancements in our understanding of human biology, and rapid developments in engineering, he concluded that technological singularity—the point at which humans will merge with AI and profoundly expand their collective intelligence and comprehension beyond biological limitations—would occur by the year 2045. Almost 20 years later, Kurzweil stands by his assertions. In The Singularity Is Nearer, he assesses how":"In seinem Buch „The Singularity Is Near“ aus dem Jahr 2005 sagte Ray Kurzweil voraus, wann und wie künstliche Intelligenz (KI) die biologische Intelligenz übertreffen könnte. Er untersuchte die zunehmende Rechenleistung, Fortschritte in unserem Verständnis der menschlichen Biologie und rasante Entwicklungen im Ingenieurwesen und kam zu dem Schluss, dass die technologische Singularität – der Punkt, an dem Menschen mit KI verschmelzen und ihre kollektive Intelligenz und ihr Verständnis über biologische Grenzen hinaus erweitern – im Jahr 2045 eintreten würde. Fast 20 Jahre später steht Kurzweil zu seinen Behauptungen. In „The Singularity Is Nearer“ bewertet er, wie","#The article discusses the concept of \"talent density\" and how it has been successfully implemented by companies like Netflix and ClassDojo. Talent density refers to hiring a smaller team of highly skilled individuals who can perform multiple roles, resulting in a higher level of talent per employee. This strategy has been credited with the success of Netflix and has allowed ClassDojo to reach 45 million children. The article outlines three rules for hiring based on talent density: evaluating candidates based on their effectiveness, hiring only for exceptional candidates, and recognizing th":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der „Talentdichte“ und wie es von Unternehmen wie Netflix und ClassDojo erfolgreich umgesetzt wurde. Talentdichte bedeutet, ein kleineres Team hochqualifizierter Personen einzustellen, die mehrere Rollen übernehmen können, was zu einem höheren Talentniveau pro Mitarbeiter führt. Diese Strategie gilt als der Grund für den Erfolg von Netflix und hat es ClassDojo ermöglicht, 45 Millionen Kinder zu erreichen. Der Artikel beschreibt drei Regeln für die Einstellung auf der Grundlage der Talentdichte: Bewertung der Kandidaten auf der Grundlage ihrer Effektivität, Einstellung nur außergewöhnlicher Kandidaten und Anerkennung der","#Good Team, Bad Team":"Gutes Team, schlechtes Team","#Recognition: The \"R\" of RESPECT":"Anerkennung: Das „R“ von RESPECT","#This article discusses the importance of employee recognition in the workplace. Research shows that employees want and need recognition for their hard work, as it not only makes them feel appreciated but also fosters loyalty and productivity. However, many organizations overlook the need for recognition, with only 72% of employees feeling recognized by their managers and 64% feeling that their contribution is valued. The article provides tips for effective employee recognition, such as timeliness, specificity, frequency, fairness, and accuracy. It also suggests methods for improving recogn":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Mitarbeiteranerkennung am Arbeitsplatz erörtert. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter Anerkennung für ihre harte Arbeit wollen und brauchen, da sie sich dadurch nicht nur wertgeschätzt fühlen, sondern auch Loyalität und Produktivität fördern. Viele Organisationen übersehen jedoch die Notwendigkeit der Anerkennung: Nur 72 % der Mitarbeiter fühlen sich von ihren Vorgesetzten anerkannt und 64 % haben das Gefühl, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Der Artikel gibt Tipps für eine effektive Mitarbeiteranerkennung, wie z. B. Aktualität, Spezifität, Häufigkeit, Fairness und Genauigkeit. Außerdem werden Methoden zur Verbesserung der Anerkennung vorgeschlagen.","#Stop leading tasks and start leading people. In Good Team, Bad Team, business leaders Sarah Thurber and Blair Miller, PhD, offer practical tips, science-driven insights, and real-world stories for leaders of all types to create healthier, happier, and more connected teams. Start by committing to a common goal and uncover your team’s diverse problem-solving powers, achieve unexpectedly good results, and ensure that every member can thrive.":"Hören Sie auf, Aufgaben zu leiten, und beginnen Sie, Menschen zu leiten. In „Good Team, Bad Team“ bieten die Unternehmensleiter Sarah Thurber und Dr. Blair Miller praktische Tipps, wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Geschichten aus der Praxis für Führungskräfte aller Art, um gesündere, glücklichere und besser verbundene Teams zu schaffen. Beginnen Sie damit, sich auf ein gemeinsames Ziel festzulegen und entdecken Sie die vielfältigen Problemlösungsfähigkeiten Ihres Teams, erzielen Sie unerwartet gute Ergebnisse und stellen Sie sicher, dass jedes Mitglied erfolgreich sein kann.","#This article discusses the importance of employee recognition in the workpl…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Anerkennung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz erörtert.","#How to Communicate Effectively with Everyone":"So kommunizieren Sie effektiv mit allen","#Effective communication means communicating differently with different people. Lindsey Pollak reveals the secret to improving your communication skills.":"Effektive Kommunikation bedeutet, mit verschiedenen Menschen unterschiedlich zu kommunizieren. Lindsey Pollak verrät das Geheimnis zur Verbesserung Ihrer Kommunikationsfähigkeiten.","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day.":"Accel5 ist so konzipiert, dass es Ihnen innerhalb von Minuten Erkenntnisse liefert, die Sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag fortfahren können.","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs.":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer.","#The Storytelling Hero":"Der Geschichtenerzähler","#Don’t let your presentations get lost in translation. In The Storytelling H…":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Präsentationen in der Übersetzung verloren gehen. In The Storytelling H…","#Make Rest a Right Rather Than a Reward":"Machen Sie Ruhe zu einem Recht und nicht zu einer Belohnung","#Rest is a vital component of productivity. Todd Mosetter provides tips on how you can better integrate rest into your work routine.":"Ruhe ist ein wichtiger Faktor für Produktivität. Todd Mosetter gibt Tipps, wie Sie Ruhepausen besser in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.","#(59:04 minutes)":"(59:04 Minuten)","#(42:29 minutes)":"(42:29 Minuten)","#(37:42 minutes)":"(37:42 Minuten)","#You haven't completed the onboarding yet. Please complete it to receive personalized recommendations.":"Sie haben das Onboarding noch nicht abgeschlossen. Bitte schließen Sie es ab, um personalisierte Empfehlungen zu erhalten.","#(2:37 minutes)":"(2:37 Minuten)","#List View":"Listenansicht","#Grid View":"Rasteransicht","#Good Power":"Gute Leistung","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout her life and work experiences to help you drive meaningful change in your own career, workplace, and community. She asserts that we possess and can learn leadership traits to make things better. She also shows that as you grow and your spheres of influence widen, the positive changes you ignite can also grow in scope and potency.":"In Good Power nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe ihres Lebens und ihrer Berufserfahrung gelernt hat, um Ihnen zu helfen, bedeutsame Veränderungen in Ihrer eigenen Karriere, Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Gemeinschaft herbeizuführen. Sie behauptet, dass wir Führungsqualitäten besitzen und erlernen können, um Dinge zu verbessern. Sie zeigt auch, dass die positiven Veränderungen, die Sie anstoßen, mit Ihrem Wachstum und der Erweiterung Ihres Einflussbereichs auch an Umfang und Wirksamkeit zunehmen können.","#According to Stacey Hall, the key to staying motivated is to aim for progress—not perfection. Stacey shares 7 easy ways to kick your motivation into high gear.":"Laut Stacey Hall liegt der Schlüssel zur Motivation darin, nach Fortschritt zu streben – nicht nach Perfektion. Stacey verrät Ihnen 7 einfache Möglichkeiten, Ihre Motivation auf Hochtouren zu bringen.","#How to Kick Your Motivation into High Gear":"So bringen Sie Ihre Motivation auf Hochtouren","#Filling Up the Sales Funnel 12 Tips for Earning Consistent Revenues - and - Commissions All Year Round":"Den Verkaufstrichter füllen 12 Tipps, um das ganze Jahr über konstante Einnahmen und Provisionen zu erzielen","#Speedy Growth Killed My Startup":"Schnelles Wachstum hat mein Startup ruiniert","#Why Small Creative Agencies Are Winning Major Accounts":"Warum kleine Kreativagenturen große Kunden gewinnen","#Small independent creative agencies are gaining traction and winning major accounts, such as GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs, and Panda Express. Marketers are increasingly turning to smaller agencies to work directly with senior executives and move quickly. While some brands are in-housing certain work, they still value the creative quality and freedom that small agencies offer. These agencies are able to attract top talent and provide consistent access to senior practitioners. They differentiate themselves through niche strategies, unique agency models, and the use of technolog":"Kleine, unabhängige Kreativagenturen gewinnen an Bedeutung und gewinnen Großkunden wie GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs und Panda Express. Marketingfachleute wenden sich zunehmend an kleinere Agenturen, um direkt mit Führungskräften zusammenzuarbeiten und schnell zu handeln. Obwohl einige Marken bestimmte Arbeiten intern durchführen, schätzen sie dennoch die kreative Qualität und Freiheit, die kleine Agenturen bieten. Diese Agenturen sind in der Lage, Top-Talente anzuziehen und einen kontinuierlichen Zugang zu erfahrenen Fachkräften zu bieten. Sie differenzieren sich durch Nischenstrategien, einzigartige Agenturmodelle und den Einsatz von Technologie","#This article discusses the downfall of a startup called This App Saves Lives due to rapid growth without understanding their product-market fit. The company gained media attention and partnerships with major brands, but they failed to deeply understand their target customers and their needs. As a result, they struggled with customer retention and had to shut down the company. The author reflects on the lessons learned and emphasizes the importance of starting with a small base of users, conducting detailed customer interviews, and focusing on product improvement before seeking media attent":"Dieser Artikel beschreibt den Niedergang eines Startups namens This App Saves Lives aufgrund schnellen Wachstums ohne Verständnis für die Eignung seines Produkts für den Markt. Das Unternehmen erlangte Medienaufmerksamkeit und Partnerschaften mit großen Marken, aber es gelang ihm nicht, seine Zielkunden und deren Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Infolgedessen hatte es Probleme mit der Kundenbindung und musste das Unternehmen schließen. Der Autor reflektiert über die gewonnenen Erkenntnisse und betont, wie wichtig es ist, mit einer kleinen Benutzerbasis zu beginnen, detaillierte Kundeninterviews zu führen und sich auf die Produktverbesserung zu konzentrieren, bevor man die Medienaufmerksamkeit sucht.","#The article discusses the challenge of maintaining a consistent flow of revenues and commissions in sales. It emphasizes the importance of consistent prospecting in order to avoid irregular revenues. The article provides 12 tips for keeping the sales funnel full of leads, including selling more products to existing customers, attending networking events, rewarding oneself for closing new business, utilizing opt-in email lists, asking current customers for referrals, making face-to-face cold calls, networking with new people regularly, writing articles for relevant publications, speaking at":"Der Artikel befasst sich mit der Herausforderung, einen konstanten Fluss von Einnahmen und Provisionen im Vertrieb aufrechtzuerhalten. Er betont die Bedeutung einer konsequenten Kundenakquise, um unregelmäßige Einnahmen zu vermeiden. Der Artikel enthält 12 Tipps, um den Vertriebstrichter mit Leads zu füllen, darunter den Verkauf von mehr Produkten an bestehende Kunden, die Teilnahme an Networking-Events, die Belohnung für den Abschluss neuer Geschäfte, die Verwendung von Opt-in-E-Mail-Listen, die Bitte um Empfehlungen von bestehenden Kunden, die Durchführung von persönlichen Kaltakquise-Anrufen, die regelmäßige Vernetzung mit neuen Leuten, das Schreiben von Artikeln für relevante Publikationen, Vorträge bei","#1001 Ways to Energize Employees":"1001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren","#Treat your employees well and they’ll be energized to come to work and execute at their highest level every day. This approach results in a better work experience for them and better overall performance for your organization. In 1001 Ways to Energize Employees, motivational expert Bob Nelson shares hundreds of research-based and real-life techniques and strategies for energizing employees so they can feel their best at work and perform their best for your company.":"Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter gut, und sie werden motiviert zur Arbeit kommen und jeden Tag Höchstleistungen erbringen. Dieser Ansatz führt zu einem besseren Arbeitserlebnis für sie und einer besseren Gesamtleistung für Ihr Unternehmen. In „1001 Ways to Energize Employees“ teilt Motivationsexperte Bob Nelson Hunderte von forschungsbasierten und praxisnahen Techniken und Strategien zur Motivation von Mitarbeitern, damit diese sich bei der Arbeit wohlfühlen und für Ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringen.","#The Ride of a Lifetime":"Die Fahrt Ihres Lebens","#Certain Uncertainty":"Gewisse Unsicherheit","#The Success Paradox":"Das Erfolgsparadox","#by Robert D. Ramsey":"von Robert D. Ramsey","#Speaker: Howard J. Ross":"Sprecher: Howard J. Ross","#At the pinnacle of living the American dream as a CEO, Gary C. Cooper was at risk of losing both his life and his family because of his self-destructive behavior. In The Success Paradox, Cooper provides a personal narrative detailing how he radically transformed his life over a 10-year period. Modeled after the classic hero’s journey and presented through 13 paradoxes, Cooper shares stories, insights, and best practices for transforming your life by discovering who you are, doing good for others, and doing well for yourself.":"Als Gary C. Cooper als CEO den amerikanischen Traum lebte, drohte er aufgrund seines selbstzerstörerischen Verhaltens sein Leben und seine Familie zu verlieren. In The Success Paradox erzählt Cooper in einer persönlichen Geschichte, wie er sein Leben im Laufe von 10 Jahren radikal verändert hat. Nach dem Vorbild der klassischen Heldenreise und anhand von 13 Paradoxien erzählt Cooper Geschichten, Erkenntnisse und bewährte Methoden, um Ihr Leben zu verändern, indem Sie entdecken, wer Sie sind, Gutes für andere tun und sich selbst etwas Gutes tun.","#The Social Media Channels Resonating With Content Marketers Now":"Die Social-Media-Kanäle, die derzeit bei Content-Vermarktern Anklang finden","#In the past, organizations operated in relatively stable environments. Now, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA) are the norm. Effective leaders accept that they can’t control the world. Instead, they strive to be agile enough to respond to whatever issues arise. In Certain Uncertainty, management expert Des Dearlove offers insights from today’s leading voices in business and leadership management regarding how to succeed in today’s world.":"In der Vergangenheit operierten Organisationen in relativ stabilen Umgebungen. Heute sind Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) die Norm. Erfolgreiche Führungskräfte akzeptieren, dass sie die Welt nicht kontrollieren können. Stattdessen streben sie danach, agil genug zu sein, um auf alle auftretenden Probleme reagieren zu können. In „Certain Uncertainty“ bietet Managementexperte Des Dearlove Einblicke von den führenden Stimmen der heutigen Geschäfts- und Führungsebene in die Frage, wie man in der heutigen Welt erfolgreich sein kann.","#Source: American Management Association":"Quelle: American Management Association","#(37:00 minutes)":"(37:00 Minuten)","#(20:00 minutes)":"(20:00 Minuten)","#go to first page disabled icon":"Symbol „Zur ersten Seite gehen“ deaktiviert","#move to previous page disabled icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“ deaktiviert","#move to previous page icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“","#skip to last page icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“","#skip to last page disabled icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“ deaktiviert","#1 - 0 of 0":"1 - 0 von 0","#1 - 1 of 1":"1 - 1 von 1","#0 - 2 minutes":"0 - 2 Minuten","#2 - 5 minutes":"2 - 5 Minuten","#5 - 10 minutes":"5 - 10 Minuten","#10+ minutes":"10+ Minuten","#1 - 12 of 100":"1 - 12 von 100","#Speaker Spotlight: Marshall Goldsmith":"Redner im Rampenlicht: Marshall Goldsmith","#Want to break old habits and unlock your full potential? In this learning path, you'll gain insights from top thinker Marshall Goldsmith to master self-improvement, build better relationships, and achieve lasting success in your career and life.":"Möchten Sie alte Gewohnheiten hinter sich lassen und Ihr volles Potenzial entfalten? In diesem Lernpfad erhalten Sie Einblicke von Top-Denker Marshall Goldsmith, um Selbstverbesserung zu meistern, bessere Beziehungen aufzubauen und dauerhaften Erfolg in Ihrer Karriere und Ihrem Leben zu erzielen.","#Robert (“Bob”) Iger is the sixth CEO of the Walt Disney Company. After working for the organization for 45 years, first at ABC and then at Disney post-merger, he’s convinced he has the “happiest job in the world.” Of course, that isn’t to say his work has been without challenges. In his book, The Ride of a Lifetime, Iger shares the lessons he learned while climbing the ranks, leading through transitions, and overseeing major acquisitions, including with big-name industry players such as Pixar, Marvel, Lucasfilm, and 21st Century Fox. This book, which was published before Iger departed from":"Robert („Bob“) Iger ist der sechste CEO der Walt Disney Company. Nachdem er 45 Jahre lang für das Unternehmen gearbeitet hat, zuerst bei ABC und dann nach der Fusion bei Disney, ist er überzeugt, dass er den „glücklichsten Job der Welt“ hat. Das heißt natürlich nicht, dass seine Arbeit ohne Herausforderungen war. In seinem Buch „The Ride of a Lifetime“ teilt Iger die Lektionen, die er gelernt hat, während er die Karriereleiter hinaufstieg, Veränderungen durchführte und große Übernahmen beaufsichtigte, darunter auch die von namhaften Branchengrößen wie Pixar, Marvel, Lucasfilm und 21st Century Fox. Dieses Buch, das veröffentlicht wurde, bevor Iger die Walt Disney Company verließ,","#Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation":"Kooperation erreichen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen","#This article, titled \"Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation\" by Carl Van, discusses the importance of using effective communication and persuasion techniques in negotiations. The author emphasizes that arguing and trying to prove others wrong is counterproductive, and instead suggests acknowledging the other person's perspective and focusing on the facts. The article provides examples and practical steps for gaining cooperation in negotiations. Carl Van is a professional public speaker and the CEO of an international training company.":"Dieser Artikel mit dem Titel „Kooperation gewinnen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen“ von Carl Van erörtert die Bedeutung effektiver Kommunikations- und Überzeugungstechniken bei Verhandlungen. Der Autor betont, dass es kontraproduktiv ist, zu streiten und zu versuchen, anderen das Gegenteil zu beweisen. Stattdessen schlägt er vor, die Perspektive des anderen anzuerkennen und sich auf die Fakten zu konzentrieren. Der Artikel liefert Beispiele und praktische Schritte, um bei Verhandlungen Kooperation zu gewinnen. Carl Van ist professioneller Redner und CEO eines internationalen Schulungsunternehmens.","#Sales Training Tips From the Trenches":"Tipps für das Verkaufstraining aus der Praxis","#The article titled \"Sales Training Tips From the Trenches\" emphasizes the importance of advanced training in the field of selling. It highlights the common oversight of companies in properly training their sales personnel, which can hinder their success. The article emphasizes the significance of training in maintaining productivity and motivation among experienced salespeople. It also suggests the use of self-administered skills assessment surveys and realistic training methods to enhance the effectiveness of training programs. The author, John Boe, is a renowned sales trainer and motivat":"Der Artikel mit dem Titel „Tipps für Verkaufstraining aus der Praxis“ betont die Bedeutung von Fortbildungen im Bereich Verkauf. Er hebt die häufige Nachlässigkeit von Unternehmen bei der richtigen Schulung ihres Verkaufspersonals hervor, die ihren Erfolg behindern kann. Der Artikel betont die Bedeutung von Schulungen zur Aufrechterhaltung der Produktivität und Motivation erfahrener Verkäufer. Er schlägt außerdem die Verwendung von selbst durchgeführten Umfragen zur Kompetenzbewertung und realistischen Schulungsmethoden vor, um die Wirksamkeit von Schulungsprogrammen zu verbessern. Der Autor, John Boe, ist ein renommierter Verkaufstrainer und Motivator","#Agency succession Planning—How to Pick the Right Leaders":"Nachfolgeplanung für Agenturen – So wählen Sie die richtigen Führungskräfte aus","#Getting to the Root of Performance Issues":"Den Ursachen von Leistungsproblemen auf den Grund gehen","#HBR's 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills":"Die 10 wichtigsten HBR-Artikel zur Stärkung Ihrer Soft Skills","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. Today, organizations need leaders who can motivate others, communicate with various stakeholders, and work in new industries and with new colleagues. HBR’s 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills from Harvard Business Review Press offers relevant thought leadership articles that will help you develop your interpersonal skills to become a more effective leader.":"Soft Skills haben bei der Einstellung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen. Heutzutage brauchen Unternehmen Führungskräfte, die andere motivieren, mit verschiedenen Interessengruppen kommunizieren und in neuen Branchen und mit neuen Kollegen arbeiten können. HBRs 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills von Harvard Business Review Press bietet relevante Artikel zum Thema „Thought Leadership“, die Ihnen dabei helfen, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um eine effektivere Führungskraft zu werden.","#Source: Accel Learning Paths":"Quelle: Accel Learning Paths","#Source: Accel Videos":"Quelle: Accel Videos","#Visible range of carousel items is 7-10 of 10":"Der sichtbare Bereich der Karussellelemente beträgt 7-10 von 10","#Understanding Organizations...Finally!":"Organisationen verstehen...endlich!","#Believing in a single best way to structure your organization is a surefire means of mismanaging it. In Understanding Organizations…Finally!, Henry Mintzberg explains why. Synthesizing insights from decades of research, he discusses the forms and forces that drive organizations as well as the art, craft, and science behind organizational strategy and management. It’s a book for leaders, managers, senior administrators, and anyone who needs to better understand organizations and how they work.":"Der Glaube an eine einzige beste Methode zur Strukturierung Ihrer Organisation ist ein todsicherer Weg, sie schlecht zu führen. In Understanding Organizations…Finally! erklärt Henry Mintzberg, warum das so ist. Er fasst Erkenntnisse aus Jahrzehnten der Forschung zusammen und erörtert die Formen und Kräfte, die Organisationen antreiben, sowie die Kunst, das Handwerk und die Wissenschaft hinter Organisationsstrategie und -management. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager, leitende Angestellte und alle, die Organisationen und ihre Funktionsweise besser verstehen möchten.","#1 - 2 of 2":"1 - 2 von 2","#Delete Note":"Notiz löschen","#(47:00 minutes)":"(47:00 Minuten)","#(35:00 minutes)":"(35:00 Minuten)","#The UnNoticed Entrepreneur":"Der unbemerkte Unternehmer","#Entrepreneurs are driven by a passion to develop new products and services. A major barrier to business growth, however, is getting noticed quickly by potential customers and investors. In The UnNoticed Entrepreneur, entrepreneur and podcast host Jim James shares proven strategies, tools, and lessons from case studies that founders will find valuable to increase the value of their brands.":"Unternehmer werden von der Leidenschaft getrieben, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Ein großes Hindernis für das Unternehmenswachstum ist jedoch, schnell von potenziellen Kunden und Investoren wahrgenommen zu werden. In The UnNoticed Entrepreneur teilt der Unternehmer und Podcast-Moderator Jim James bewährte Strategien, Tools und Erkenntnisse aus Fallstudien, die für Gründer von Nutzen sein werden, um den Wert ihrer Marken zu steigern.","#Introducing AI to Your Team or Organization":"Einführung von KI in Ihrem Team oder Ihrer Organisation","#Before understanding what AI can do for your business, try determining what AI can actually do. Jeremy Utley shares an example of how you can spark people’s imagination with personal uses of AI so they can then consider how they might apply it in the workplace.":"Bevor Sie verstehen, was KI für Ihr Unternehmen leisten kann, versuchen Sie herauszufinden, was KI tatsächlich leisten kann. Jeremy Utley gibt ein Beispiel dafür, wie Sie die Fantasie der Menschen durch persönliche Einsatzmöglichkeiten von KI anregen können, damit sie dann darüber nachdenken, wie sie diese am Arbeitsplatz einsetzen können.","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum. In the expanded edition of his New York Times best-selling book Limitless, the host of the podcast Kwik Brain explains how you can transcend the limits you (and others) have placed on your brain, drive, focus, memory, and habits. He offers proven practices, including a 13-day Kwik Start Plan, to help you learn like never before.":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Thema oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfsport und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themenbereichen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten. In der erweiterten Ausgabe seines New York Times-Bestsellers Limitless erklärt der Moderator des Podcasts Kwik Brain, wie Sie die Grenzen überwinden können, die Sie (und andere) Ihrem Gehirn, Ihrem Antrieb, Ihrer Konzentration, Ihrem Gedächtnis und Ihren Gewohnheiten auferlegt haben. Er bietet bewährte Praktiken, darunter einen 13-tägigen Kwik-Start-Plan, damit Sie lernen wie nie zuvor.","#The First-Time Manager, Sixth Edition":"Der Manager auf Anhieb, Sechste Ausgabe","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common …":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige … hervor.","#An introduction is presented in which the editor discusses one of the themes of the current issue -- employee satisfaction, personnel management, and how to prevent personnel turnover.":"In einer Einleitung geht der Herausgeber auf eines der Themen der aktuellen Ausgabe ein: Mitarbeiterzufriedenheit, Personalführung und wie man Fluktuation vorbeugt.","#This article reports on the research “Designing a Successful Reskilling Program,” by Jorge Tamayo et al. published online at HBR.org in 2024. The article investigates the research results on the outcomes of employee reskilling training in the age of artificial intelligence in the workplace.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Designing a Successful Reskilling Program“ von Jorge Tamayo et al., die 2024 online auf HBR.org veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht die Forschungsergebnisse zu den Auswirkungen von Umschulungsmaßnahmen für Mitarbeiter im Zeitalter künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz.","#This article reports on the research “More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality,” by Garrett L. Brady and Niro Sivanathan published in Organization Science in 2023. The article explores the association found in the research between dominant and controlling leaders and immoral employee behavior when working for these types of leaders.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality“ von Garrett L. Brady und Niro Sivanathan, die 2023 in Organization Science veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht den in der Forschung festgestellten Zusammenhang zwischen dominanten und kontrollierenden Führungskräften und unmoralischem Verhalten von Mitarbeitern, die für diese Art von Führungskräften arbeiten.","#An interview is presented with Columbia Business School’s Michael Slepian, who, along with his co-researchers USC’s Eric Anicich and Stanford’s Nir Halevy, studied how confidentiality at work impacts employee well-being. He defends his research by discussing the types of secrets kept by employees, how these secrets influence feelings of isolation and importance, and the differences between personal secrets and organizational confidentiality.":"Es wird ein Interview mit Michael Slepian von der Columbia Business School präsentiert, der zusammen mit seinen Co-Forschern Eric Anicich von der USC und Nir Halevy von Stanford untersucht hat, wie sich Vertraulichkeit am Arbeitsplatz auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirkt. Er verteidigt seine Forschung, indem er die Arten von Geheimnissen diskutiert, die Mitarbeiter bewahren, wie diese Geheimnisse das Gefühl von Isolation und Wichtigkeit beeinflussen und die Unterschiede zwischen persönlichen Geheimnissen und der Vertraulichkeit innerhalb der Organisation.","#How to Improve the Quality of Your Ideas":"So verbessern Sie die Qualität Ihrer Ideen","#Do you ever wonder why you and your teammates don’t come up with better ideas? Jeremy Utley reveals the secret to generating great ideas.":"Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Ihnen und Ihren Teamkollegen keine besseren Ideen einfallen? Jeremy Utley verrät das Geheimnis großartiger Ideen.","#Beyond Disruption":"Mehr als nur Störungen","#Accel helps develop critical skills such as creative thinking, decision making, leadership, teamwork and hundreds of others.":"Accel unterstützt bei der Entwicklung wichtiger Fähigkeiten wie kreatives Denken, Entscheidungsfindung, Führung, Teamarbeit und Hunderten anderen.","#ACCEL VIDEOS AND BOOK SUMMARIES":"ACCEL-VIDEOS UND BUCHZUSAMMENFASSUNGEN","#Corporate activism carries inherent risks, but companies can reduce potential fallout by carefully evaluating their stance on social issues. Research by Kim Whitler and Thomas Barta advises brands to focus on two key factors: consumer agreement (how unifying or polarizing an issue is) and positional alignment (how well a stance fits with the company's mission and values). By analyzing data such as surveys and social media responses, companies can better estimate the risks associated with taking a position. Brands should ensure that their stance reflects a broader company consensus rather t":"Unternehmensaktivismus birgt inhärente Risiken, aber Unternehmen können potenzielle Folgen verringern, indem sie ihre Haltung zu sozialen Themen sorgfältig prüfen. Untersuchungen von Kim Whitler und Thomas Barta raten Marken, sich auf zwei Schlüsselfaktoren zu konzentrieren: Verbraucherübereinstimmung (wie einigend oder polarisierend ein Thema ist) und Positionsausrichtung (wie gut eine Haltung zur Mission und den Werten des Unternehmens passt). Durch die Analyse von Daten wie Umfragen und Social-Media-Reaktionen können Unternehmen die mit der Einnahme einer Position verbundenen Risiken besser einschätzen. Marken sollten sicherstellen, dass ihre Haltung einen breiteren Unternehmenskonsens widerspiegelt, anstatt","#The article reports on the research \"Can’t Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs,” by Annabelle R. Roberts, Alex Imas, and Ayelet Fishbach,\" which was published in the Journal of Personality and Social Psychology in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Can't Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs“ von Annabelle R. Roberts, Alex Imas und Ayelet Fishbach, die 2024 im Journal of Personality and Social Psychology veröffentlicht wurde.","#The article reports on the research \"When Review Verification Does More Harm Than Good: How Certified Reviews Determine Customer–Brand Relationship Quality,” by Anna Mardumyan and Iris Siret, which was published in the Journal of Business Research in 2023.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Wenn die Überprüfung von Bewertungen mehr schadet als nützt: Wie zertifizierte Bewertungen die Qualität der Kunden-Marken-Beziehung bestimmen“ von Anna Mardumyan und Iris Siret, die 2023 im Journal of Business Research veröffentlicht wurde.","#This article discusses how excessive cross-functional collaboration can harm company performance, according to a study of over 400 global business leaders. The research highlights that managing multiple initiatives with numerous teams often leads to \"collaboration drag,\" marked by too many meetings, unclear decision-making, and time-consuming stakeholder buy-in. Companies experiencing this issue are less likely to meet revenue targets, and the solution lies not in executive alignment but in improving collaboration skills and ensuring fair distribution of work across the organization.":"Dieser Artikel erörtert, wie eine übermäßige abteilungsübergreifende Zusammenarbeit der Unternehmensleistung schaden kann. Dies geht aus einer Studie hervor, in der über 400 globale Unternehmensleiter untersucht wurden. Die Studie zeigt, dass die Verwaltung mehrerer Initiativen mit zahlreichen Teams häufig zu einer „Zusammenarbeitsbremse“ führt, die durch zu viele Meetings, unklare Entscheidungsfindung und zeitaufwändige Einbindung der Stakeholder gekennzeichnet ist. Unternehmen, bei denen dieses Problem auftritt, erreichen ihre Umsatzziele mit geringerer Wahrscheinlichkeit. Die Lösung liegt nicht in der Abstimmung der Führungsebene, sondern in der Verbesserung der Zusammenarbeitsfähigkeiten und der Gewährleistung einer gerechten Arbeitsverteilung im gesamten Unternehmen.","#A study found that advertising flat hierarchies in recruiting emails discouraged women from applying for jobs, despite the belief that flat structures are more egalitarian. In a field experiment with a U.S. healthcare startup, emails emphasizing a flat hierarchy resulted in a 14% decrease in women's interest and a 28% reduction in their representation in the applicant pool. Follow-up research revealed that women perceive flat hierarchies as offering less autonomy and advancement opportunities, prompting recommendations for recruiters to reconsider such descriptions to attract a diverse ran":"Eine Studie ergab, dass die Werbung für flache Hierarchien in Rekrutierungs-E-Mails Frauen davon abhielt, sich auf Stellen zu bewerben, obwohl sie glauben, dass flache Strukturen egalitärer sind. In einem Feldversuch mit einem US-amerikanischen Gesundheits-Startup führten E-Mails, die eine flache Hierarchie betonten, zu einem Rückgang des Interesses der Frauen um 14 % und einer Verringerung ihrer Vertretung im Bewerberpool um 28 %. Nachfolgende Untersuchungen ergaben, dass Frauen flache Hierarchien als weniger Autonomie und Aufstiegsmöglichkeiten empfinden, was Personalvermittlern die Empfehlung gab, solche Beschreibungen zu überdenken, um ein vielfältiges Personal anzuziehen.","#Turn Negative Thinking Into Positive Solutions":"Verwandeln Sie negatives Denken in positive Lösungen","#Decision paralysis sets in when you have a problem to solve and none of your immediate ideas seem like foolproof solutions. It’s important to learn to recognize that what you start with doesn’t represent the end state of your dreams and ideas. The first step in developing any good plan is having an idea that isn’t perfect but could be improved. Learn to embrace your but to refine rough ideas into polished gems through the following approaches:":"Entscheidungslähmung tritt ein, wenn Sie ein Problem zu lösen haben und keine Ihrer unmittelbaren Ideen wie eine narrensichere Lösung erscheint. Es ist wichtig zu lernen, zu erkennen, dass das, womit Sie beginnen, nicht das Endstadium Ihrer Träume und Ideen darstellt. Der erste Schritt bei der Entwicklung eines guten Plans besteht darin, eine Idee zu haben, die nicht perfekt ist, aber verbessert werden könnte. Lernen Sie, Ihr „Aber“ zu akzeptieren, um grobe Ideen mithilfe der folgenden Ansätze in polierte Juwelen zu verfeinern:","#<em ljsid-0=\"\">Solve the problem; don’t make it worse</em>. Not only is it acceptable to acknowledge failure; it’s actually helpful. No-failure-allowed environments lead only to rushed solutions and efforts to shift responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Lösen Sie das Problem, machen Sie es nicht schlimmer</em> . Es ist nicht nur akzeptabel, Fehler einzugestehen, es ist sogar hilfreich. Umgebungen, in denen Fehler nicht erlaubt sind, führen nur zu überstürzten Lösungen und Versuchen, die Verantwortung abzuschieben.","#<em ljsid-0=\"\">Soften your buts with because</em>. Take a helpful, collaborative stance and make your intent clear by being conscious of the language you use to disagree and suggest improvements.":"<em ljsid-0=\"\">Mildern Sie Ihre „Aber“ mit „weil“</em> . Nehmen Sie eine hilfreiche, kooperative Haltung ein und machen Sie Ihre Absicht deutlich, indem Sie sich der Sprache bewusst sind, die Sie verwenden, um anderer Meinung zu sein und Verbesserungen vorzuschlagen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t let a single but end an idea</em>. Momentum thinking involves pushing forward and improving ideas through multiple buts. Rather than shutting ideas down, try this instead: “But that won’t work, but it could work if…”":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie nicht zu, dass ein einzelnes „aber“ eine Idee beendet</em> . Beim Momentum-Denken geht es darum, Ideen durch mehrere „aber“ voranzutreiben und zu verbessern. Anstatt Ideen abzulehnen, versuchen Sie es stattdessen mit Folgendem: „Aber das wird nicht funktionieren, aber es könnte funktionieren, wenn …“","#No Buts Allowed":"Kein Aber erlaubt","#Not allowing for buts in collaborative discussions can sound like a positive approach, but in reality, it often leads to greenlighting incomplete ideas and ignoring the warning signs of impending doom. When a work culture calls for the support of ideas regardless of personal perceptions, it creates an environment where people hesitate to point out flaws or put forward real discussion. Overturn an existing no-buts-allowed work culture by following these strategies:":"In kollaborativen Diskussionen keine „Aber“ zuzulassen, klingt vielleicht nach einem positiven Ansatz, führt in Wirklichkeit aber oft dazu, dass unvollständige Ideen genehmigt und die Warnsignale des bevorstehenden Untergangs ignoriert werden. Wenn eine Arbeitskultur die Unterstützung von Ideen unabhängig von persönlichen Wahrnehmungen fordert, entsteht eine Umgebung, in der die Leute zögern, auf Mängel hinzuweisen oder echte Diskussionen anzustoßen. Befolgen Sie diese Strategien, um eine bestehende Arbeitskultur, in der „keine Aber“ erlaubt ist, umzukehren:","#Avoid innovation camps, idea workshops, and meetings centered around the idea of positivity and “no killer phrases.” Seek to strike a balance between comfort and active participation that invites real discussion and development.":"Vermeiden Sie Innovationscamps, Ideenworkshops und Meetings, bei denen es um Positivität und „keine Killerphrasen“ geht. Versuchen Sie, eine Balance zwischen Bequemlichkeit und aktiver Beteiligung zu finden, die zu echter Diskussion und Entwicklung einlädt.","#Learn from the approaches used in scientific study when challenging preestablished understandings to drive forward your own innovation and refinement of ideas.":"Lernen Sie von den Ansätzen wissenschaftlicher Studien, wenn Sie bestehende Vorstellungen in Frage stellen, um Ihre eigene Innovation und die Verfeinerung von Ideen voranzutreiben.","#Build a team that invites productive discussion. Overly negative contributors who offer only one but can be annoying, but they also have the potential to be turned into valuable two-but contributors with a bit of encouragement.":"Bauen Sie ein Team auf, das zu produktiven Diskussionen einlädt. Übermäßig negative Mitarbeiter, die nur einen Beitrag leisten, können nervig sein, aber mit ein wenig Ermutigung können sie auch in wertvolle Mitarbeiter mit zwei Beiträgen verwandelt werden.","#Getting Your But in Shape":"Bringen Sie Ihren Po in Form","#Your innovation is right next to your intention. It’s not only what you want to plan to create that matters but what you intend to do or solve with it. Take the time to plan your ideas and think critically about what you want to achieve and how you can best achieve it, paying attention to the gaps that exist between your dreams and your capabilities. Learn to counter your negative buts with positive ones:":"Ihre Innovation steht in direkter Verbindung mit Ihrer Absicht. Es kommt nicht nur darauf an, was Sie planen, sondern auch, was Sie damit erreichen oder lösen möchten. Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Ideen zu planen, und denken Sie kritisch darüber nach, was Sie erreichen möchten und wie Sie es am besten erreichen können. Achten Sie dabei auf die Lücken zwischen Ihren Träumen und Ihren Fähigkeiten. Lernen Sie, Ihren negativen Abers mit positiven zu begegnen:","#Sometimes, the primary issue occurs when the same thing that causes a problem to persist also provides benefits you’re unwilling to give up. Seek to strike a balance that solves the problem in a better way—holding onto the benefits and mitigating the downsides.":"Manchmal liegt das Hauptproblem darin, dass dieselbe Sache, die ein Problem dauerhaft verursacht, auch Vorteile bietet, auf die Sie nicht verzichten möchten. Versuchen Sie, einen Ausgleich zu finden, der das Problem besser löst – indem Sie die Vorteile beibehalten und die Nachteile abmildern.","#New developments in technology and understanding can provide new tools for solving old problems. Don’t be afraid to return to old buts and introduce new, second buts that lead to new innovations.":"Neue Entwicklungen in Technologie und Verständnis können neue Werkzeuge zur Lösung alter Probleme liefern. Scheuen Sie sich nicht, zu alten Abers zurückzukehren und neue, zweite Abers einzuführen, die zu neuen Innovationen führen.","#Don’t make the mistake of focusing on the most common perception of a problem as the starting point of innovation. If Henry Ford had focused on breeding faster horses for customers looking to travel faster, he wouldn’t have developed the Model T.":"Machen Sie nicht den Fehler, sich auf die gängigste Wahrnehmung eines Problems als Ausgangspunkt für Innovationen zu konzentrieren. Wenn Henry Ford sich darauf konzentriert hätte, schnellere Pferde für Kunden zu züchten, die schneller reisen wollten, hätte er das Modell T nicht entwickelt.","#Part 2: The Two But Rule in Practice":"Teil 2: Die Zwei-Aber-Regel in der Praxis","#The Social Life of Buts":"Das gesellschaftliche Leben von Buts","#Problem-solving isn’t an easy or quick process; the most creative people are those who are prepared to tolerate long periods of time when answers are unclear and the problem remains unsolved. Encouraging healthy discussion during that period requires creating a positive environment where collaboration can take place. Keep the following principles in mind:":"Problemlösung ist kein einfacher oder schneller Prozess. Die kreativsten Menschen sind diejenigen, die bereit sind, lange Zeiträume zu ertragen, in denen Antworten unklar sind und das Problem ungelöst bleibt. Um während dieser Zeit eine gesunde Diskussion zu fördern, muss eine positive Umgebung geschaffen werden, in der Zusammenarbeit stattfinden kann. Beachten Sie die folgenden Grundsätze:","#Both creativity and openness about ideas require trust and comfortability among your colleagues. If there’s a single person in your group who makes you feel defensive or hesitant, creativity goes out the window.":"Kreativität und Offenheit gegenüber Ideen erfordern Vertrauen und Geborgenheit unter den Kollegen. Wenn es in Ihrer Gruppe eine einzige Person gibt, die Sie in die Defensive drängt oder zögert, ist die Kreativität dahin.","#The positivity sandwich is disingenuous and feels like it. Respect your collaborative partners enough to respond to their ideas honestly and respectfully.":"Das Positivitätssandwich ist unaufrichtig und fühlt sich auch so an. Respektieren Sie Ihre Kooperationspartner genug, um auf ihre Ideen ehrlich und respektvoll zu reagieren.","#Avoid casting previously unsolved problems as absolutes. New innovations and perspectives always have the potential to open new paths and should be treated as such.":"Vermeiden Sie es, bisher ungelöste Probleme als absolut darzustellen. Neue Innovationen und Perspektiven haben immer das Potenzial, neue Wege zu eröffnen und sollten auch so behandelt werden.","#<em ljsid-0=\"\">No-buts-allowed</em> discussion spaces overlook key warning signs of failure and opportunities to refine ideas.":"In Diskussionsräumen, <em ljsid-0=\"\">in denen kein Aber erlaubt ist,</em> werden wichtige Warnsignale für ein Scheitern und Möglichkeiten zur Verfeinerung von Ideen übersehen.","#Be aware of personal relationships between team members and how they may influence collaboration. Even the most well-reasoned dissent will feel like an attack when coming from someone you dislike.":"Achten Sie auf die persönlichen Beziehungen zwischen Teammitgliedern und darauf, wie diese die Zusammenarbeit beeinflussen können. Selbst der am besten begründete Widerspruch wird sich wie ein Angriff anfühlen, wenn er von jemandem kommt, den Sie nicht mögen.","#Putting Your But to Work":"Den Hintern in die Arbeit stecken","#Creative collaboration and planning your big ideas can feel great, but at some point, you need to put down the marker and put your plan into action. No amount of planning will transform a great idea into reality without taking the steps to bring it to life. You’ll know your two buts have led to an actionable plan when it’s based on clear, verifiable facts and feels acceptable and actionable to your team. Your next steps to bring the plan to life are:":"Kreative Zusammenarbeit und die Planung Ihrer großen Ideen können sich toll anfühlen, aber irgendwann müssen Sie den Marker weglegen und Ihren Plan in die Tat umsetzen. Kein noch so großes Maß an Planung wird eine großartige Idee in die Realität umsetzen, ohne die nötigen Schritte zu unternehmen, um sie zum Leben zu erwecken. Sie wissen, dass Ihre beiden Abers zu einem umsetzbaren Plan geführt haben, wenn er auf klaren, nachprüfbaren Fakten basiert und für Ihr Team akzeptabel und umsetzbar erscheint. Ihre nächsten Schritte, um den Plan zum Leben zu erwecken, sind:","#<em ljsid-0=\"\">Run experiments</em>. Craft small control environments and test your idea, whether that means talking with knowledgeable people or acting out a portion of your plan. Gather information, identify weak points in your plan, and work to refine it before a full launch.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie Experimente durch</em> . Schaffen Sie kleine Kontrollumgebungen und testen Sie Ihre Idee, sei es indem Sie mit sachkundigen Leuten sprechen oder einen Teil Ihres Plans durchspielen. Sammeln Sie Informationen, identifizieren Sie Schwachstellen in Ihrem Plan und arbeiten Sie daran, ihn vor der vollständigen Markteinführung zu verfeinern.","#<em ljsid-0=\"\">Employ the scientific method</em>. Take inspiration from the scientific method by shifting your focus to disprove your assumptions rather than trying to prove them right. Seek out new buts and reasons why your idea might not work and address them as needed.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie die wissenschaftliche Methode an</em> . Lassen Sie sich von der wissenschaftlichen Methode inspirieren, indem Sie Ihren Fokus darauf verlagern, Ihre Annahmen zu widerlegen, anstatt zu versuchen, sie zu beweisen. Suchen Sie nach neuen Argumenten und Gründen, warum Ihre Idee möglicherweise nicht funktioniert, und gehen Sie bei Bedarf darauf ein.","#<em ljsid-0=\"\">Designate skeptics</em>. Consider employing a member or two of your team as <em ljsid-2=\"\">designated skeptics</em>, people who are tasked with viewing your ideas with fresh eyes and pointing out perceived flaws. Revise, refine, and defend your idea in preparation for a real reception.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie Skeptiker</em> . Erwägen Sie, ein oder zwei Mitglieder Ihres Teams als <em ljsid-2=\"\">Skeptiker zu benennen</em>, also Personen, die Ihre Ideen mit einem frischen Blick betrachten und auf vermeintliche Mängel hinweisen sollen. Überarbeiten, verfeinern und verteidigen Sie Ihre Idee, um sie auf eine echte Resonanz vorzubereiten.","#Managing Your But":"Verwalten Sie Ihr Aber","#Making use of the Two But rule in real life can be a challenge on its own; there’s often not enough time, room, or patience to bring out its full value. Society has been developing a distaste for opposition in any form, and collaborative meetings are often run with the expectation of support for preestablished ideas. The key to making use of the rule in a modern setting is doing so quickly and with clarity on its value in the innovative process. Consider refining your buts with the help of computers in these ways:":"Die Anwendung der Zwei-Aber-Regel im wirklichen Leben kann eine Herausforderung für sich sein; oft fehlt es an Zeit, Raum oder Geduld, um ihren vollen Nutzen zu entfalten. Die Gesellschaft hat eine Abneigung gegen Opposition in jeglicher Form entwickelt, und kollaborative Meetings werden oft mit der Erwartung abgehalten, bereits festgelegte Ideen zu unterstützen. Der Schlüssel zur Anwendung der Regel in einem modernen Umfeld besteht darin, dies schnell und mit Klarheit über ihren Nutzen im Innovationsprozess zu tun. Erwägen Sie, Ihre Abers mithilfe von Computern auf folgende Weise zu verfeinern:","#<em ljsid-0=\"\">Harness the power of generative artificial intelligence (AI)</em>. New and developing programs can serve as digital sounding boards for your ideas just as well as a whole team of collaborators. Avoid asking for solutions to pass off as your own but consider presenting your existing ideas and asking for dissent to provide new perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Möglichkeiten der generativen künstlichen Intelligenz (KI)</em> . Neue und sich entwickelnde Programme können ebenso gut als digitale Resonanzkörper für Ihre Ideen dienen wie ein ganzes Team von Mitarbeitern. Bitten Sie nicht um Lösungen, die Sie als Ihre eigenen ausgeben können, sondern ziehen Sie in Erwägung, Ihre bestehenden Ideen vorzustellen und um abweichende Meinungen zu bitten, um neue Perspektiven zu eröffnen.","#<em ljsid-0=\"\">Keep privacy a priority</em>. Be careful to protect your ideas and data privacy when dealing with AI. Avoid sharing information, both for safety and to avoid handing away your big ideas to someone else.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf die Privatsphäre</em> . Schützen Sie Ihre Ideen und Ihre Daten, wenn Sie mit KI arbeiten. Geben Sie keine Informationen weiter, sowohl aus Sicherheitsgründen als auch, um zu vermeiden, dass Ihre großen Ideen an jemand anderen weitergegeben werden.","#Small products solve common problems everyone recognizes, while big products solve problems people didn’t realize they had.":"Kleine Produkte lösen allgemeine Probleme, die jeder erkennt, während große Produkte Probleme lösen, von denen die Leute nicht einmal wussten, dass sie sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the future of AI</em>. Despite opposition and concerns, AI is likely here to stay and will continue to play an increasing role in business settings. It’s better to train it to think in Two But ways than to leave it as a “yes man” to poor ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Zukunft der KI</em> . Trotz Widerstand und Bedenken wird die KI wahrscheinlich bleiben und in Geschäftsumgebungen weiterhin eine immer größere Rolle spielen. Es ist besser, sie zu trainieren, in zwei Richtungen zu denken, als sie als „Jasager“ für schlechte Ideen zu belassen.","#Part 3: Life’s Big Buts":"Teil 3: Die großen Abers des Lebens","#You And Your But":"Du und dein Aber","#Don’t limit the Two But rule to business settings or to big, life-changing decisions. Everyday encounters, from home repairs to seeking entertainment in your off hours, can invite two but consideration to help you find the best solution for your needs. When it comes time to make big decisions in life, the worst thing you can do is ignore reality in favor of a pleasant dream. Use two but thinking to confront your limitations and find the best path forward:":"Beschränken Sie die „Zwei, aber“-Regel nicht auf geschäftliche Situationen oder große, lebensverändernde Entscheidungen. Alltägliche Begegnungen, von Reparaturen im Haus bis hin zur Suche nach Unterhaltung in Ihrer Freizeit, können zu „Zwei, aber“-Überlegungen führen, die Ihnen helfen, die beste Lösung für Ihre Bedürfnisse zu finden. Wenn es darum geht, große Entscheidungen im Leben zu treffen, ist das Schlimmste, was Sie tun können, die Realität zugunsten eines angenehmen Traums zu ignorieren. Verwenden Sie „Zwei, aber“-Überlegungen, um sich Ihren Grenzen zu stellen und den besten Weg nach vorne zu finden:","#<em ljsid-0=\"\">Draft a list of your absolute nonnegotiables</em>. These are the changes you could technically make in your life that would come at a cost too great to ever put into practice. Use those limitations as a starting point for real consideration of your paths.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Liste mit den Dingen, die absolut nicht verhandelbar sind</em> . Das sind die Änderungen, die Sie in Ihrem Leben technisch gesehen vornehmen könnten, die aber zu teuer wären, um sie jemals in die Tat umzusetzen. Nutzen Sie diese Einschränkungen als Ausgangspunkt, um Ihre Wege wirklich zu überdenken.","#<em ljsid-0=\"\">Consider looking into adjacent positions</em>. When your ideal dream is not possible to attain, determine whether you simply want the title associated with the dream or if you crave the setting or experience. Find the closest fit you’re capable of achieving.":"<em ljsid-0=\"\">Erwägen Sie, sich nach ähnlichen Positionen umzusehen</em> . Wenn Ihr Traum nicht zu verwirklichen ist, überlegen Sie, ob Sie einfach nur den Titel wollen, der mit dem Traum verbunden ist, oder ob Sie sich nach der Umgebung oder Erfahrung sehnen. Finden Sie die Position, die Ihnen am nächsten kommt und die Sie erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">Set aside the fantasy of your dream</em>. Consider the reality of what draws your attention in life, what you know about, and what you want to learn more about. If your path is unclear, get started with anything and refine your path from there.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie die Fantasie Ihres Traums beiseite</em> . Denken Sie über die Realität nach, was Ihre Aufmerksamkeit im Leben erregt, was Sie wissen und worüber Sie mehr erfahren möchten. Wenn Ihr Weg unklar ist, beginnen Sie mit irgendetwas und verfeinern Sie Ihren Weg von dort aus.","#Product, Technology, and Business Buts":"Produkt-, Technologie- und Geschäfts-Aber","#Whether you’re running a small business yourself or working to produce new technology or products for a business you work at, two but thinking can help refine your image of what problems you’re looking to solve and how best to do so. The first step in any action is to make an effort to determine what you want to accomplish, the concessions you’ll need to make to accomplish it, and what concessions you’re willing to make. Aim to strike a balance between competing interests by keeping in mind the following:":"Egal, ob Sie selbst ein kleines Unternehmen führen oder neue Technologien oder Produkte für ein Unternehmen entwickeln, für das Sie arbeiten, durch gründliches Nachdenken können Sie sich ein klareres Bild davon machen, welche Probleme Sie lösen möchten und wie Sie dies am besten tun. Der erste Schritt bei jeder Aktion besteht darin, sich zu bemühen, zu bestimmen, was Sie erreichen möchten, welche Zugeständnisse Sie dafür machen müssen und zu welchen Zugeständnissen Sie bereit sind. Versuchen Sie, ein Gleichgewicht zwischen konkurrierenden Interessen zu finden, indem Sie Folgendes im Hinterkopf behalten:","#When developing new technologies, consider demoing or surveying them to gain fresh ideas and an assessment of any potential faults. Even if you risk your ego taking a hit, it’s far better to identify any existing pitfalls prior to falling into them.":"Wenn Sie neue Technologien entwickeln, sollten Sie diese vorführen oder testen, um neue Ideen zu erhalten und mögliche Fehler zu erkennen. Auch wenn Sie damit riskieren, dass Ihr Ego einen Schlag erleidet, ist es weitaus besser, vorhandene Fallstricke zu erkennen, bevor Sie in sie tappen.","#New developments can provide new answers to old problems. Revisit your old ideas and problems with fresh approaches.":"Neue Entwicklungen können neue Antworten auf alte Probleme liefern. Betrachten Sie Ihre alten Ideen und Probleme mit neuen Ansätzen neu.","#Have the foresight to consider future improvements to your products or strategies and plan for easy implementation. It’s easier to add new software to a tablet with a built-in keyboard than it is to add a keyboard to a tablet without one.":"Denken Sie vorausschauend an zukünftige Verbesserungen Ihrer Produkte oder Strategien und planen Sie eine einfache Implementierung. Es ist einfacher, einem Tablet mit integrierter Tastatur neue Software hinzuzufügen, als einem Tablet ohne Tastatur eine Tastatur hinzuzufügen.","#The best solutions to your problems and the optimal path for your life will only be seen in hindsight. Whether you’ll find greater success in focusing on your core competencies or branching out into new ventures is something only you can determine for yourself.":"Die besten Lösungen für Ihre Probleme und den optimalen Weg für Ihr Leben werden Sie erst im Nachhinein erkennen. Ob Sie erfolgreicher sind, wenn Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren oder neue Unternehmungen starten, können nur Sie selbst entscheiden.","#Saving The World…with Your But":"Rette die Welt … mit deinem Hintern","#The Two But rule exists to solve problems of all sizes and degrees of importance, but it’s vital in tackling some of the most pressing issues of our time. When failure is not an option—whether that involves climate crises or rescuing the astronauts of the Apollo 13 space mission—and the seeming impossibility of solving the problem at hand paralyzes the most creative minds with indecision, the Two But rule provides an avenue for sidestepping impossibility and pushing forward problem-solving. As you look to implement the Two But rule in your own life, consider the following examples of Two But problem-solving:":"Die „Zwei-Aber“-Regel existiert, um Probleme jeder Größe und Wichtigkeit zu lösen, aber sie ist unverzichtbar, um einige der dringendsten Probleme unserer Zeit anzugehen. Wenn Scheitern keine Option ist – sei es bei der Klimakrise oder der Rettung der Astronauten der Weltraummission Apollo 13 – und die scheinbare Unmöglichkeit, das vorliegende Problem zu lösen, die kreativsten Köpfe mit Unentschlossenheit lähmt, bietet die „Zwei-Aber“-Regel eine Möglichkeit, die Unmöglichkeit zu umgehen und die Problemlösung voranzutreiben. Wenn Sie die „Zwei-Aber“-Regel in Ihrem eigenen Leben umsetzen möchten, berücksichtigen Sie die folgenden Beispiele für die „Zwei-Aber“-Problemlösung:","#In 600 BC, the Greek city of Athens stood on the verge of a four-way civil war for control of governance. A single leader, Solon, strove to accomplish peace by giving two but concessions to each faction. No one group received everything they desired, but each received enough of a role in governance that none could bring themselves to back out of the agreement.":"Im Jahr 600 v. Chr. stand die griechische Stadt Athen am Rande eines Bürgerkriegs zwischen vier Parteien um die Macht. Solon, ein einziger Herrscher, bemühte sich um Frieden, indem er jeder Fraktion nur zwei Zugeständnisse machte. Keine der Gruppen bekam alles, was sie sich wünschte, aber jede erhielt eine so große Rolle in der Regierung, dass sich keine von ihnen dazu durchringen konnte, aus der Vereinbarung auszusteigen.","#Wind turbines, hailed as a potential solution for energy concerns, have an unfortunate side effect of killing enormous numbers of birds, including several endangered species. Rather than looking to mitigate the number to acceptable levels, engineers are looking into new forms of wind power generation that could avoid harming birds entirely, an innovation possible only through a willingness to challenge core assumptions about wind power.":"Windturbinen werden als mögliche Lösung für Energieprobleme gepriesen, haben aber den bedauerlichen Nebeneffekt, dass sie eine enorme Zahl von Vögeln töten, darunter auch mehrere gefährdete Arten. Anstatt zu versuchen, die Zahl der Vögel auf ein akzeptables Maß zu senken, forschen Ingenieure an neuen Formen der Windenergieerzeugung, die Vögeln vollständig keinen Schaden zufügen könnten. Diese Innovation ist nur möglich, wenn man bereit ist, grundlegende Annahmen über Windenergie in Frage zu stellen.","#Floating in the Pacific Ocean is a patch of garbage twice the size of Texas. Other patches of considerable size have also been identified, and leading experts on plastic pollution state that both cleaning up the patches and stopping more plastic from entering the ocean are impossible. However, this holds true only if we treat it as an absolute that plastic needs to exist in modern society.":"Im Pazifischen Ozean schwimmt ein Müllfleck, der doppelt so groß ist wie Texas. Es wurden auch andere Flecken von beträchtlicher Größe identifiziert, und führende Experten für Plastikverschmutzung erklären, dass es unmöglich sei, diese Flecken zu beseitigen und zu verhindern, dass noch mehr Plastik ins Meer gelangt. Dies gilt jedoch nur, wenn wir davon ausgehen, dass Plastik in der modernen Gesellschaft absolut notwendig ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Wolpert</a></strong> has served as a CEO, product executive, advisor, and writer at the forefront of technology and business innovation. His career spans decades, from the early days of the Web to the rise of AI. He founded ride-hailing pioneer Flywheel before most people had smartphones. He charged into open source, Java, AI, and blockchain as a three-time IBMer. After his first article in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> appeared in 2002, he was invited by the Australian government to lead a research and development (R&amp;D) consortium in life sciences and nanotech that explored the challenges of open innovation.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">John Wolpert</a></strong> war als CEO, Produktmanager, Berater und Autor an der Spitze der Technologie- und Geschäftsinnovation tätig. Seine Karriere erstreckt sich über Jahrzehnte, von den Anfängen des Internets bis zum Aufstieg der KI. Er gründete den Mitfahrpionier Flywheel, bevor die meisten Menschen Smartphones hatten. Als dreimaliger IBM-Mitarbeiter stürzte er sich in Open Source, Java, KI und Blockchain. Nachdem sein erster Artikel im <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> im Jahr 2002 erschienen war, wurde er von der australischen Regierung eingeladen, ein Forschungs- und Entwicklungskonsortium (F&E) in den Biowissenschaften und der Nanotechnologie zu leiten, das die Herausforderungen der offenen Innovation untersuchte.","#The key to momentum thinking lies not in compromise but in finding unexpected, innovative paths that meet everyone’s needs.":"Der Schlüssel zum Momentumdenken liegt nicht im Kompromiss, sondern im Finden unerwarteter, innovativer Wege, die den Bedürfnissen aller gerecht werden.","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs <em ljsid-1=\"\">no-buts </em>policies and overly positive environments that produce blind optimism toward half-baked ideas. In <strong ljsid-3=\"\">The Two But Rule</strong>, John Wolpert advocates for harnessing the positive power of negative thinking by confronting flawed ideas with realistic criticism and practical solutions to those flaws. Wolpert offers guidelines for turning <em ljsid-5=\"\">but</em>—the biggest killer of fledgling ideas—into a tool for pivoting to new solutions and building productive velocity.":"In modernen Geschäftsumgebungen wird beim kollaborativen Denken allzu oft auf eine <em ljsid-1=\"\">„Kein Aber</em> “-Politik und ein übermäßig positives Umfeld gesetzt, das blinden Optimismus gegenüber unausgereiften Ideen hervorruft. In <strong ljsid-3=\"\">„The Two But Rule“</strong> plädiert John Wolpert dafür, die positive Kraft des negativen Denkens zu nutzen, indem man fehlerhaften Ideen realistische Kritik entgegenstellt und praktische Lösungen für diese Fehler bietet. Wolpert bietet Richtlinien, um aus <em ljsid-5=\"\">„aber“</em> – dem größten Killer junger Ideen – ein Werkzeug zu machen, um neue Lösungen zu finden und produktive Geschwindigkeit aufzubauen.","#Part 1: Momentum Thinking Essentials":"Teil 1: Grundlagen des Momentum-Denkens","#Embracing Your But":"Umarme dein „Aber“","#Latest Content":"Neueste Inhalte","#Answer the Right Question First":"Beantworten Sie zuerst die richtige Frage","#Your Seat at the Table":"Ihr Platz am Tisch","#Slide 1":"Folie 1","#Slide 2":"Folie 2","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you’re answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#Being a Great Mentor":"Ein großartiger Mentor sein","#Ready to become the mentor everyone wants to learn from? This learning path will show you how to provide impactful guidance, foster growth, and build meaningful connections.":"Sind Sie bereit, der Mentor zu werden, von dem jeder lernen möchte? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie wirkungsvolle Anleitung geben, Wachstum fördern und sinnvolle Verbindungen aufbauen.","#Leadership Development with a Limited Budget":"Führungskräfteentwicklung mit begrenztem Budget","#Selling - You Can Do This":"Verkaufen - Das können Sie","#The article titled \"Selling - You Can Do This\" by Tony Cole discusses the concept of living a simpler and more complete life, free from the conveniences and trappings of the 21st century. The author draws parallels between this idea and the experiences of Eustace Conway, a frontiersman who lives off the land. The article emphasizes the importance of making necessary changes in one's belief systems and daily activities to achieve extraordinary results in sales. It also addresses the issue of prospects who are unwilling to fix their problems, highlighting the need for effective communication":"Der Artikel mit dem Titel „Verkaufen – Sie können das“ von Tony Cole diskutiert das Konzept eines einfacheren und erfüllteren Lebens, frei von den Annehmlichkeiten und Fallen des 21. Jahrhunderts. Der Autor zieht Parallelen zwischen dieser Idee und den Erfahrungen von Eustace Conway, einem Grenzbewohner, der vom Land lebt. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die notwendigen Änderungen in den eigenen Glaubenssystemen und täglichen Aktivitäten vorzunehmen, um außergewöhnliche Verkaufsergebnisse zu erzielen. Er befasst sich auch mit dem Problem potenzieller Kunden, die nicht bereit sind, ihre Probleme zu lösen, und unterstreicht die Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation.","#The article discusses a leadership development program implemented by the City of Savannah, Georgia, despite limited resources and budget constraints. The program, called the City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), aims to develop internal talent and leadership capacity. It includes seminars, mentoring, and a capstone project where participants present solutions to improve the city. The program has had a high completion rate and has led to career advancement for participants. The City of Savannah hopes that programs like CMELA can provide sustainable and effective leadership devel":"Der Artikel beschreibt ein Programm zur Führungskräfteentwicklung, das die Stadt Savannah, Georgia, trotz begrenzter Ressourcen und Budgetbeschränkungen umgesetzt hat. Das Programm, City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), zielt darauf ab, interne Talente und Führungsqualitäten zu entwickeln. Es umfasst Seminare, Mentoring und ein Abschlussprojekt, in dem die Teilnehmer Lösungen zur Verbesserung der Stadt präsentieren. Das Programm hat eine hohe Abschlussquote und hat den Teilnehmern zu beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten verholfen. Die Stadt Savannah hofft, dass Programme wie CMELA eine nachhaltige und effektive Führungskräfteentwicklung bieten können.","#How to Become a World-Class Manager":"So werden Sie ein Weltklasse-Manager","#World-class managers bring value to their organizations by aligning their teams with the company’s mission and creating highly engaged workers who achieve higher profits, better sales, lower turnover, and more customer loyalty. The best managers have a sense of purpose, know how to energize their team members, are good communicators, and understand and deliver what customers want. In How to Become a World-Class Manager, Wayne Clarke outlines the skills exceptional managers exhibit, examines why those abilities are important, and provides steps to improve your performance in each area.":"Weltklasse-Manager schaffen Mehrwert für ihre Organisationen, indem sie ihre Teams auf die Mission des Unternehmens ausrichten und hoch engagierte Mitarbeiter schaffen, die höhere Gewinne, bessere Umsätze, geringere Fluktuation und mehr Kundentreue erzielen. Die besten Manager haben ein Gespür für ihre Ziele, wissen, wie sie ihre Teammitglieder motivieren, sind gute Kommunikatoren und verstehen und liefern, was die Kunden wollen. In „How to Become a World-Class Manager“ beschreibt Wayne Clarke die Fähigkeiten außergewöhnlicher Manager, untersucht, warum diese Fähigkeiten wichtig sind, und bietet Schritte zur Verbesserung Ihrer Leistung in jedem Bereich.","#Finding a Problem Worth Solving":"Ein Problem finden, das es wert ist, gelöst zu werden","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem finding. Jeremy Utley offers advice on how to find problems worth solving.":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der Problemfindung. Jeremy Utley gibt Ratschläge, wie man Probleme findet, die es wert sind, gelöst zu werden.","#Entrepreneurial Marketing":"Unternehmerisches Marketing","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent development professionals, particularly those in management positions. It emphasizes the need to understand stakeholder needs and motivations, set clear goals, and strategize approaches to achieve successful outcomes. The article also provides guidance on identifying and managing biases, as well as developing negotiation strategies based on different negotiator types. It concludes by highlighting common negotiation scenarios in talent development, such as managing resources and project scope, and emphasizes the importan":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für Talententwicklungsexperten, insbesondere für Führungskräfte, erörtert. Er betont die Notwendigkeit, die Bedürfnisse und Motivationen der Stakeholder zu verstehen, klare Ziele zu setzen und Strategien zu entwickeln, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Der Artikel bietet auch Anleitungen zum Erkennen und Verwalten von Vorurteilen sowie zum Entwickeln von Verhandlungsstrategien basierend auf verschiedenen Verhandlungstypen. Abschließend werden gängige Verhandlungsszenarien in der Talententwicklung hervorgehoben, z. B. die Verwaltung von Ressourcen und Projektumfang, und die Bedeutung betont","#How Robust Is Your Climate Governance?":"Wie robust ist Ihre Klima-Governance?","#Design Products That Won't Become Obsolete":"Entwerfen Sie Produkte, die nicht veralten","#Personalization Done Right":"Personalisierung richtig gemacht","#How to Avoid the Agility Trap":"So vermeiden Sie die Agilitätsfalle","#Case Study: Should We Deploy a Gen AI Salesbot?":"Fallstudie: Sollten wir einen Gen-AI-Salesbot einsetzen?","#This article presents a fictionalized case study exploring the implementation of a generative artificial intelligence (gen AI) salesbot. The article details the discussion of the positives and negatives associated with this genAI business decision between executives in a fictional company. Then insight from Jim Lecinski, an associate professor at the Kellogg School of Management and Dharmesh Shah, the Chief Technology Officer of HubSpot on this topic is presented":"Dieser Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie, die die Implementierung eines Salesbots mit generativer künstlicher Intelligenz (Gen AI) untersucht. Der Artikel beschreibt ausführlich die Diskussion der positiven und negativen Aspekte dieser genAI-Geschäftsentscheidung zwischen Führungskräften in einem fiktiven Unternehmen. Anschließend werden Erkenntnisse von Jim Lecinski, außerordentlicher Professor an der Kellogg School of Management, und Dharmesh Shah, Chief Technology Officer von HubSpot, zu diesem Thema präsentiert.","#Executive summaries from the November-December 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der November-Dezember-Ausgabe 2024 der Harvard Business Review.","#The article features an interview with Supreme Court Justice Ketanji Brown Jackson, where she reflects on her family background, career choices, and expresses her belief that the Supreme Court should ultimately be accountable to the people.":"Der Artikel enthält ein Interview mit der Richterin am Obersten Gerichtshof, Ketanji Brown Jackson, in dem sie über ihren familiären Hintergrund und ihre Berufswahl spricht und ihre Überzeugung zum Ausdruck bringt, dass der Oberste Gerichtshof letztendlich dem Volk gegenüber rechenschaftspflichtig sein sollte.","#In Fire Your Hiring Habits, Dr. John W. Mitchell offers solutions to the challenges of recruiting and retaining talent in today’s modern workplace. Through real-life examples and thought-provoking insights taken from his global experiences, Mitchell addresses the impact of onboarding, corporate culture, career paths, upskilling, and diversity on today’s workforce. He discusses how to rethink the traditional recruitment process and restructure our approach to hiring people in this changing environment in ways that benefit both the employee and the organization.":"In „Fire Your Hiring Habits“ bietet Dr. John W. Mitchell Lösungen für die Herausforderungen bei der Rekrutierung und Bindung von Talenten in der modernen Arbeitswelt von heute. Anhand von Beispielen aus der Praxis und anregenden Erkenntnissen aus seinen weltweiten Erfahrungen befasst sich Mitchell mit den Auswirkungen von Onboarding, Unternehmenskultur, Karrierewegen, Weiterbildung und Vielfalt auf die heutige Belegschaft. Er erörtert, wie der traditionelle Rekrutierungsprozess überdacht und unser Ansatz zur Einstellung von Mitarbeitern in diesem sich verändernden Umfeld so umstrukturiert werden kann, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren.","#Slide 1 selected":"Folie 1 ausgewählt","#To achieve new opportunities, leaders must collaborate when they don’t have positional authority. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 tried-and-true steps for successfully leading across teams.":"Um neue Chancen zu nutzen, müssen Führungskräfte zusammenarbeiten, auch wenn sie keine Positionsautorität haben. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei bewährte Schritte für eine erfolgreiche Teamführung.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anch":"Agilität ist in Strategiekreisen derzeit der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch fast unmöglich, da sich die Umgebung viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Die Folgen des Versuchs, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, sind gravierend: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihrer Forschung haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass Unternehmen in volatilen Umgebungen","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabilities, making it impossible for their customer-facing teams to access real-time, synchronized data—and to provide the personalized and seamless experience that business customers crave. Authors Prabhakant Sinha, Arun Shastri, and Sally Lorimer—principals at the global professional-services firm ZS and coauthors of The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams (Harvard Business Review Press, 2024), from which this article is adapted—describe how a digital customer hub":"Viele Unternehmen haben Kundendaten in Silos gespeichert und verfügen über ein unvollständiges Leistungspaket, sodass ihre kundenorientierten Teams nicht auf synchronisierte Echtzeitdaten zugreifen und das personalisierte und nahtlose Erlebnis bieten können, das sich Geschäftskunden wünschen. Die Autoren Prabhakant Sinha, Arun Shastri und Sally Lorimer – Geschäftsführer des globalen Beratungsunternehmens ZS und Co-Autoren des „The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams“ (Harvard Business Review Press, 2024), aus dem dieser Artikel adaptiert wurde – beschreiben, wie ein digitaler Kunden-Hub","#More than 80% of respondents in a BCG survey of 5,000 global consumers say they want and expect personalized experiences. But two-thirds have experienced personalization that is inappropriate, inaccurate, or invasive. That's because most companies lack a clear guidepost for what great personalization should look like. Authors Mark Abraham and David C. Edelman remedy that in this article, which is adapted from Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024). Drawing on decades of work consulting on the personalization efforts of hundreds of large compa":"Mehr als 80 % der Befragten einer BCG-Umfrage unter 5.000 weltweiten Verbrauchern sagen, dass sie personalisierte Erlebnisse wünschen und erwarten. Doch zwei Drittel haben Personalisierung erlebt, die unangemessen, ungenau oder aufdringlich ist. Das liegt daran, dass den meisten Unternehmen ein klarer Leitfaden fehlt, wie großartige Personalisierung aussehen sollte. Die Autoren Mark Abraham und David C. Edelman schaffen hier Abhilfe in diesem Artikel, der aus Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024) adaptiert wurde. Basierend auf jahrzehntelanger Beratungsarbeit bei den Personalisierungsbemühungen von Hunderten von großen Unternehmen","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs. Toys can be reconfigured to suit children of varying abilities; Teslas receive software upgrades that regularly improve their performance; tunable eyeglass lenses can adjust for changes in vision. These \"products that grow,\" as the authors call them, last longer, so they save consumers money and promote sustainability. At the same time they help companies forge deeper customer connections, respond quickly to market changes, and continually innovate. This article outlines the consumer challenges that products that g":"Heutzutage passen sich alle Arten von Produkten an und verändern sich, um den sich entwickelnden Bedürfnissen der Benutzer gerecht zu werden. Spielzeuge können so konfiguriert werden, dass sie Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten gerecht werden; Teslas erhalten Software-Upgrades, die ihre Leistung regelmäßig verbessern; anpassbare Brillengläser können sich an Veränderungen der Sehkraft anpassen. Diese „mitwachsenden Produkte“, wie die Autoren sie nennen, halten länger, sodass sie den Verbrauchern Geld sparen und die Nachhaltigkeit fördern. Gleichzeitig helfen sie den Unternehmen, engere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt die Herausforderungen für den Verbraucher, die Produkte, die mitwachsen, mit sich bringen.","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate over":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren befragt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P 500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Forschungsergebnissen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert.","#For large companies operating in mature sectors—such as Procter & Gamble in consumer goods, Apple in consumer electronics, and Adobe in cloud software—driving growth is a perennial challenge. Growth through acquisition is always an option, but companies often quickly find that the costs outweigh the benefits. According to the authors, the only reliable path to maintaining market leadership is transformational innovation: major changes to products and services that redefine what customers expect by delivering significantly improved performance, providing new kinds of value, resolving long-s":"Für große Unternehmen in reifen Branchen – wie Procter & Gamble im Konsumgüterbereich, Apple in der Unterhaltungselektronik und Adobe im Bereich Cloud-Software – ist die Förderung des Wachstums eine ständige Herausforderung. Wachstum durch Akquisitionen ist immer eine Option, aber Unternehmen stellen oft schnell fest, dass die Kosten den Nutzen übersteigen. Laut den Autoren ist der einzige zuverlässige Weg zur Aufrechterhaltung der Marktführerschaft transformative Innovation: grundlegende Änderungen an Produkten und Dienstleistungen, die die Erwartungen der Kunden neu definieren, indem sie deutlich verbesserte Leistung bieten, neue Arten von Wert bieten und langfristige Probleme lösen.","#In recent years, the huge impact that work loneliness is having on healthcare costs, absenteeism, and turnover has received widespread attention. Despite growing awareness, the problem remains, with one in five employees worldwide feeling lonely at work. In this article, the authors debunk myths about work loneliness, such as the belief that in-person work or team assignments can solve the issue. They emphasize that loneliness is not just a personal problem but also an organizational one, influenced by the work environment. Practical actions that employers can take to reduce work lonelines":"In den letzten Jahren wurde der enorme Einfluss von Einsamkeit am Arbeitsplatz auf Gesundheitskosten, Fehlzeiten und Fluktuation weithin bekannt. Trotz des wachsenden Bewusstseins bleibt das Problem bestehen: Jeder fünfte Arbeitnehmer weltweit fühlt sich am Arbeitsplatz einsam. In diesem Artikel entlarven die Autoren Mythen über Einsamkeit am Arbeitsplatz, wie etwa den Glauben, dass persönliche Arbeit oder Teamarbeit das Problem lösen können. Sie betonen, dass Einsamkeit nicht nur ein persönliches, sondern auch ein organisatorisches Problem ist, das von der Arbeitsumgebung beeinflusst wird. Praktische Maßnahmen, die Arbeitgeber ergreifen können, um Einsamkeit am Arbeitsplatz zu reduzieren","#Pop open any package of NatureSweet cherry or grape tomatoes, turn over the top, and you'll find a face looking back at you—a portrait of one of the company's associates printed on the sticker. It might be Paco Herrera in maintenance, Rocío Cortés in packing, Jessica Lara in preharvest, Gloria Vargas in food safety, or any of about a hundred others. With each one you'll find a QR code and a URL to access more information about their lives and jobs. Why are NatureSweet team members featured so prominently in the packaging? It's simple: It's their hard work that makes the greenhouse-grown to":"Öffnen Sie eine beliebige Packung NatureSweet-Kirsch- oder Traubentomaten, drehen Sie die Oberseite um und Sie werden ein Gesicht sehen, das Ihnen entgegenblickt – das Porträt eines Mitarbeiters des Unternehmens, das auf dem Aufkleber aufgedruckt ist. Es könnte Paco Herrera in der Instandhaltung sein, Rocío Cortés in der Verpackung, Jessica Lara in der Vorernte, Gloria Vargas in der Lebensmittelsicherheit oder einer von etwa hundert anderen. Auf jedem finden Sie einen QR-Code und eine URL, um weitere Informationen über ihr Leben und ihre Arbeit zu erhalten. Warum sind die Teammitglieder von NatureSweet so prominent auf der Verpackung abgebildet? Ganz einfach: Es ist ihre harte Arbeit, die die im Gewächshaus angebauten Tomaten zu","#Build Smart":"Intelligent bauen","#Thrive Global Solutions":"Thrive Global Lösungen","#Shared Sisterhood":"Geteilte Schwesternschaft","#Speaker Spotlight: Daniel Pink":"Redner im Rampenlicht: Daniel Pink","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape success? In this learning path, Daniel Pink shares insights from his top books and exclusive videos, helping you tap into motivation, make smarter decisions, and turn regrets into growth opportunities.":"Neugierig, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion den Erfolg beeinflussen können? In diesem Lernpfad gibt Daniel Pink Erkenntnisse aus seinen Top-Büchern und exklusiven Videos weiter und hilft Ihnen, Motivation zu schöpfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen und Bedauern in Wachstumschancen umzuwandeln.","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your…":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre…","#People Who Keep Company Secrets Find More Meaning at Work":"Menschen, die Firmengeheimnisse bewahren, finden mehr Sinn in der Arbeit","#Authoritarian Managers Cause Employees to Act Unethically":"Autoritäre Manager verleiten Mitarbeiter zu unethischem Verhalten","#The Importance of Self-Leadership":"Die Bedeutung der Selbstführung","#In order to lead a team successfully, one must practice self-leadership. CEO Heather Younger discusses the importance of understanding the “Why” for leading.":"Um ein Team erfolgreich zu führen, muss man Selbstführung üben. CEO Heather Younger erläutert, wie wichtig es ist, das „Warum“ der Führung zu verstehen.","#Life's Work: An Interview with Ketanji Brown Jackson":"Lebenswerk: Ein Interview mit Ketanji Brown Jackson","#Executive Summaries":"Kurzzusammenfassungen","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sen":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl immer noch eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Arbeitsweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist,","#A Better Way to Link Sales and Marketing":"Eine bessere Möglichkeit, Vertrieb und Marketing zu verknüpfen","#Getting Over Overwork":"Überarbeitung überwinden","#Scaling Up Transformational Innovations":"Transformationale Innovationen skalieren","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a suppor":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit zu schätzen gelernt hat, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen an, die sich ergeben, wenn man sich von tief verwurzelten Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand neuerer Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, eine Unterstützung wider","#We're Still Lonely at Work":"Wir sind bei der Arbeit immer noch einsam","#Reimagining Work as a Product":"Arbeit als Produkt neu denken","#Is there a better way to approach the employee experience? The authors challenge traditional paradigms by proposing that work be viewed as a product employers offer to employees. Drawing on the jobs to be done theory, they suggest that employees \"hire\" their jobs to fulfill specific needs, much as customers choose products. This perspective shifts the focus from maximizing productivity to something akin to customer satisfaction. Eric Anicich and Dart Lindsley argue that reimagining work as a product not only addresses the disengagement and dissatisfaction rampant in the workforce but also":"Gibt es einen besseren Ansatz für die Mitarbeitererfahrung? Die Autoren stellen traditionelle Paradigmen in Frage, indem sie vorschlagen, Arbeit als ein Produkt zu betrachten, das Arbeitgeber ihren Mitarbeitern anbieten. Basierend auf der Theorie der zu erledigenden Jobs schlagen sie vor, dass Mitarbeiter ihre Jobs „mieten“, um bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen, ähnlich wie Kunden Produkte auswählen. Diese Perspektive verschiebt den Fokus von der Maximierung der Produktivität auf etwas, das der Kundenzufriedenheit ähnelt. Eric Anicich und Dart Lindsley argumentieren, dass die Neudefinition von Arbeit als Produkt nicht nur die in der Belegschaft grassierende Desinteresse und Unzufriedenheit anspricht, sondern auch","#Turn Employee Feedback into Action.":"Setzen Sie Mitarbeiterfeedback in die Tat um.","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees' perceptions, feelings, and desires and respond thoughtfully. This is particularly crucial when immense resources are invested in gathering employee feedback through pulse surveys, town halls, and data scraping from internal communications. But leaders are often overwhelmed by the data and struggle to translate it into actionable insights. The authors conducted detailed interviews with executives and HR leaders from more than 20 multinational companies in sectors such as technology, financial services, and consumer":"Um die Mitarbeitererfahrung zu managen, müssen Führungskräfte die Wahrnehmungen, Gefühle und Wünsche der Mitarbeiter genau verstehen und entsprechend reagieren. Dies ist besonders wichtig, wenn enorme Ressourcen in die Erfassung von Mitarbeiterfeedback durch Pulsumfragen, Bürgerversammlungen und Datenscraping aus der internen Kommunikation investiert werden. Führungskräfte sind jedoch oft von den Daten überwältigt und haben Schwierigkeiten, diese in umsetzbare Erkenntnisse umzusetzen. Die Autoren führten ausführliche Interviews mit Führungskräften und Personalleitern von mehr als 20 multinationalen Unternehmen in Sektoren wie Technologie, Finanzdienstleistungen und Konsumgütern.","#The so-called war for talent is still raging. But in that fight, employers continue to rely on the same hiring and retention strategies they've been using for decades. Why? Because they've been so focused on challenges such as poaching by industry rivals, competing in tight labor markets, and responding to relentless cost-cutting pressures that they haven't addressed a more fundamental problem: the widespread failure to provide sustainable work experiences. To stick around and give their best, people need meaningful work, managers and colleagues who value and trust them, and opportunities":"Der sogenannte Kampf um Talente tobt noch immer. Doch in diesem Kampf verlassen sich die Arbeitgeber weiterhin auf dieselben Einstellungs- und Bindungsstrategien, die sie seit Jahrzehnten anwenden. Warum? Weil sie sich so sehr auf Herausforderungen wie die Abwerbung durch Branchenkonkurrenten, den Wettbewerb auf engen Arbeitsmärkten und den unerbittlichen Kostensenkungsdruck konzentriert haben, dass sie ein grundlegenderes Problem nicht angegangen sind: das weit verbreitete Versagen, nachhaltige Arbeitserfahrungen zu bieten. Um zu bleiben und ihr Bestes zu geben, brauchen die Menschen sinnvolle Arbeit, Manager und Kollegen, die sie wertschätzen und ihnen vertrauen, und Chancen","#The CEO of NatureSweet on What Happens When You Champion Workers":"Der CEO von NatureSweet über die Auswirkungen der Förderung von Arbeitnehmern","#People Will Incur Extra Cost to Get Things Done Early":"Es entstehen zusätzliche Kosten, wenn die Leute Dinge frühzeitig erledigen","#Certified Reviews Undermine Customers' Trust":"Zertifizierte Bewertungen untergraben das Vertrauen der Kunden","#Too Much Teamwork Can Hurt Revenue":"Zu viel Teamarbeit kann den Umsatz beeinträchtigen","#Flat Hierarchies Deter Female Applicants":"Flache Hierarchien schrecken weibliche Bewerber ab","#Companies Must Rethink How They Reskill":"Unternehmen müssen ihre Umschulung neu überdenken","#Immigrants Boost Company Performance":"Einwanderer steigern Unternehmensleistung","#Reducing the Risks of Corporate Activism":"Die Risiken des Unternehmensaktivismus verringern","#Preventing the Next Great Resignation":"Den nächsten großen Rücktritt verhindern","#Retire Without Regrets":"Gehen Sie ohne Reue in den Ruhestand","#This article explores the significant transition of retirement and offers insights into creating a satisfying post-career life. It highlights the contrasting experiences of Irene and Lawrence, two retirees who navigated this change differently. Irene embraced retirement by engaging in activities like art classes and beach walks, finding fulfillment and alignment between her self and life structure. In contrast, Lawrence struggled with a lack of activities and responsibilities, leading to heavy drinking and a stint in rehab. The authors emphasize the importance of four key behaviors for a s":"Dieser Artikel untersucht den bedeutenden Übergang des Ruhestands und bietet Einblicke in die Gestaltung eines zufriedenstellenden Lebens nach der Karriere. Er beleuchtet die gegensätzlichen Erfahrungen von Irene und Lawrence, zwei Rentnern, die diesen Wandel unterschiedlich gemeistert haben. Irene nahm den Ruhestand an, indem sie Aktivitäten wie Kunstunterricht und Strandspaziergängen nachging und so Erfüllung und Einklang zwischen sich selbst und ihrer Lebensstruktur fand. Im Gegensatz dazu kämpfte Lawrence mit einem Mangel an Aktivitäten und Verantwortung, was zu starkem Alkoholkonsum und einem Aufenthalt in der Reha führte. Die Autoren betonen die Bedeutung von vier Schlüsselverhaltensweisen für","#Should Your Next CEO Come from Your Board?":"Sollte Ihr nächster CEO aus Ihrem Vorstand kommen?","#The New 'Brain Drain'":"Der neue „Brain Drain“","#Boost Employee Morale":"Steigern Sie die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter","#Offers suggestions that supervisors can take to boost employee morale. These include giving employees the information they need to do a good job, providing feedback and personally congratulating employees for good work.":"Bietet Vorschläge, wie Vorgesetzte die Arbeitsmoral der Mitarbeiter steigern können. Dazu gehört, den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie für gute Arbeit benötigen, ihnen Feedback zu geben und ihnen persönlich für gute Arbeit zu gratulieren.","#Don't Wait for Someone Else to Fix It":"Warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes das Problem behebt","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, authors Doug Lennick and Chuck Wachendorfer take you on a lifelong, leadership learning adventure to thrive at work and become the influential leader you were meant to be. Through extensive data, personal stories, and by applying eight essential models, you’ll create a purpose-driven culture, become people-wise, and positively influence others.":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Don't Wait for Someone Else to Fix It“ nehmen Sie die Autoren Doug Lennick und Chuck Wachendorfer mit auf ein lebenslanges Abenteuer in Sachen Führung, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein und der einflussreiche Anführer zu werden, der Sie sein sollten. Anhand umfangreicher Daten, persönlicher Geschichten und durch die Anwendung von acht wesentlichen Modellen schaffen Sie eine zielorientierte Kultur, werden menschenkundig und beeinflussen andere positiv.","#(32:00 minutes)":"(32:00 Minuten)","#(1:57 minutes)":"(1:57 Minuten)","#(38:00 minutes)":"(38:00 Minuten)","#Slide 2 selected":"Folie 2 ausgewählt","#How CMO Roles and Brand Messaging Will Be Impacted by the Election":"Wie die Wahl die Rollen des CMO und die Markenbotschaft beeinflussen wird","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, …":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Warten Sie nicht darauf, dass es jemand anderes repariert“ …","#Energy Rising":"Energie steigt","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress, and embarrassment will eventually wear you down. In Energy Rising, Julia DiGangi teaches you how to stop running away from emotional pain and start harnessing it to generate emotional power. By implementing DiGangi’s eight neuroenergetic practices, you’ll learn how to redirect the energy of emotional pain to make significant improvements in both your life and the lives of the people you lead.":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress und Verlegenheit Sie irgendwann zermürbt. In Energy Rising bringt Ihnen Julia DiGangi bei, wie Sie aufhören, vor emotionalem Schmerz davonzulaufen, und ihn nutzen können, um emotionale Kraft zu erzeugen. Durch die Umsetzung von DiGangis acht neuroenergetischen Praktiken lernen Sie, wie Sie die Energie emotionalen Schmerzes umlenken können, um sowohl Ihr Leben als auch das Leben der Menschen, die Sie führen, deutlich zu verbessern.","#How to Transform Adversity into Opportunity":"Wie man Widrigkeiten in Chancen verwandelt","#In a constantly changing world, organizations must be resilient. Navi Radjou shares 3 tips for practicing creative resilience and turning adversity into opportunity.":"In einer sich ständig verändernden Welt müssen Organisationen widerstandsfähig sein. Navi Radjou gibt drei Tipps, wie man kreative Belastbarkeit übt und Widrigkeiten in Chancen verwandelt.","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem finding. Jerem…":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der Problemfindung. Jerem…","#Demystifying IT":"Entmystifizierung der IT","#To sharpen its competitive advantage, every company needs a robust IT strategy that improves its bottom line. Yet for leaders without technical expertise, devising and leading an ambitious IT strategy can seem daunting. In Demystifying IT, Bhopi Dhall and Saurajit Kanungo guide leaders through this process. They offer principles, insights, and actionable steps drawn from success stories and cautionary tales as well as from decades of industry experience. CEOs, founders, and directors of midsized firms will learn how to expand their IT toolkits to become more successful leaders.":"Um seinen Wettbewerbsvorteil zu stärken, braucht jedes Unternehmen eine robuste IT-Strategie, die sein Endergebnis verbessert. Für Führungskräfte ohne technisches Fachwissen kann die Entwicklung und Umsetzung einer ehrgeizigen IT-Strategie jedoch eine entmutigende Aufgabe sein. In „Demystifying IT“ führen Bhopi Dhall und Saurajit Kanungo Führungskräfte durch diesen Prozess. Sie bieten Prinzipien, Erkenntnisse und umsetzbare Schritte, die aus Erfolgsgeschichten und warnenden Beispielen sowie aus jahrzehntelanger Branchenerfahrung stammen. CEOs, Gründer und Geschäftsführer mittelgroßer Unternehmen erfahren, wie sie ihre IT-Toolkits erweitern können, um erfolgreichere Führungskräfte zu werden.","#Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Second Edition":"Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert, zweite Ausgabe","#How NOT to Lead":"Wie man NICHT führt","#The article focuses on the privacy concerns surrounding Windows 11's new Recall feature, which aims to automatically record and analyze user activity on PCs. Topics include the challenges of lifelogging, advancements in technology related to personal data collection, and the limitations of current tools for managing and reflecting on vast amounts of lifelogging data.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit der neuen Recall-Funktion von Windows 11, die darauf abzielt, Benutzeraktivitäten auf PCs automatisch aufzuzeichnen und zu analysieren. Zu den Themen gehören die Herausforderungen des Lifelogging, technologische Fortschritte im Zusammenhang mit der Erfassung personenbezogener Daten und die Einschränkungen aktueller Tools zur Verwaltung und Reflexion großer Mengen von Lifelogging-Daten.","#The upcoming presidential election is having a significant impact on brands and their marketing strategies. Marketers are facing increased competition for media buys and heightened scrutiny over their messaging. The uncertainty surrounding the election has also affected chief marketing officer roles and recruiting, with many brands opting for interim solutions. Brands are grappling with how to control their narratives and navigate potential backlash from both sides of the political spectrum. Marketers are advised to be cautious and considerate in their messaging, as promoting diversity and":"Die bevorstehende Präsidentschaftswahl hat erhebliche Auswirkungen auf Marken und ihre Marketingstrategien. Marketingfachleute sehen sich einem verstärkten Wettbewerb um Medienkäufe und einer verstärkten Kontrolle ihrer Botschaften gegenüber. Die Unsicherheit rund um die Wahl hat auch Auswirkungen auf die Stellen und die Rekrutierung von Chief Marketing Officers, wobei sich viele Marken für Übergangslösungen entschieden haben. Marken setzen sich damit auseinander, wie sie ihre Narrative kontrollieren und mit möglichen Gegenreaktionen von beiden Seiten des politischen Spektrums umgehen können. Marketingfachleuten wird geraten, bei ihren Botschaften vorsichtig und rücksichtsvoll zu sein, da die Förderung von Vielfalt und","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems. One of these problems is a potential eco":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie die Grundlagen nicht darüber, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten. Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Wandel.","#Nursing":"Pflege","#The article discusses a leadership development program implemented by the C…":"Der Artikel beschreibt ein von der C… implementiertes Programm zur Führungskräfteentwicklung.","#How CMOs Can Gain More Influence in the C-suite":"Wie CMOs ihren Einfluss in der Führungsetage steigern können","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis as the demand for faster, better, and cheaper marketing takes a toll on these executives. A survey by McKinsey and the Association of National Advertisers found a significant disconnect between CMOs and CEOs, with CEOs focused on revenue growth and margin improvements while CMOs prioritize brand awareness and recognition. The role of the CMO is being confused as companies add new executives, such as chief digital and growth officers, who also take on customer-related duties. This misalignment is a top concern for C":"Die Rolle der Chief Marketing Officers (CMOs) steht vor einer existenziellen Krise, da die Forderung nach schnellerem, besserem und billigerem Marketing diesen Führungskräften zusetzt. Eine Umfrage von McKinsey und der Association of National Advertisers ergab eine erhebliche Diskrepanz zwischen CMOs und CEOs: CEOs konzentrieren sich auf Umsatzwachstum und Margenverbesserungen, während CMOs Markenbekanntheit und -erkennung priorisieren. Die Rolle des CMOs wird verwechselt, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, wie z. B. Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen. Diese Fehlausrichtung ist ein Hauptanliegen von C","#Offers suggestions that supervisors can take to boost employee morale. Thes…":"Bietet Vorschläge, wie Vorgesetzte die Arbeitsmoral ihrer Mitarbeiter steigern können. Dies…","#Hiring Veterans":"Einstellung von Veteranen","#How to Resolve Recurring Conflict":"So lösen Sie wiederkehrende Konflikte","#The Deal Paradox":"Das Deal-Paradox","#In The Deal Paradox, Michel Driessen, Anna Faelten, and Scott Moeller break down the process of reaching a successful acquisition deal in the modern age. By leveraging new technology to process data about target value, potential synergies, and audience reaction, dealmakers can identify the company that will provide them with the most value and integrate seamlessly into their organization. They also stress that organizations must stay attentive to the human aspects of the deal that may be overlooked in favor of data and predictive models.":"In The Deal Paradox analysieren Michel Driessen, Anna Faelten und Scott Moeller den Prozess, wie man in der heutigen Zeit einen erfolgreichen Übernahmedeal abschließt. Durch den Einsatz neuer Technologien zur Verarbeitung von Daten über Zielwert, potenzielle Synergien und Reaktionen des Publikums können Dealmaker das Unternehmen identifizieren, das ihnen den größten Nutzen bietet und sich nahtlos in ihre Organisation integrieren lässt. Sie betonen auch, dass Organisationen auf die menschlichen Aspekte des Deals achten müssen, die zugunsten von Daten und Vorhersagemodellen übersehen werden können.","#Growing as a Lifelong Learner":"Als lebenslanger Lerner wachsen","#Keep growing no matter where you are in your career. This learning path will show you how to embrace lifelong learning, stay adaptable, and continuously expand your skills to stay ahead in an ever-evolving professional landscape.":"Entwickeln Sie sich weiter, egal, wo Sie in Ihrer Karriere stehen. Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie lebenslanges Lernen annehmen, anpassungsfähig bleiben und Ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern, um in einer sich ständig weiterentwickelnden Berufslandschaft die Nase vorn zu behalten.","#Leveraging AI to Generate More Innovative Ideas":"Mit KI zu mehr innovativen Ideen","#When people believe they’ve hit on a solution, they’re often blind to better possibilities. Jeremy Utley reveals how you can use AI to help generate more innovative ideas.":"Wenn Menschen glauben, eine Lösung gefunden zu haben, sind sie oft blind für bessere Möglichkeiten. Jeremy Utley verrät, wie Sie mithilfe von KI innovativere Ideen generieren können.","#Fear is often marketed as a flaw, and when you buy into this idea, you migh…":"Angst wird oft als Fehler vermarktet, und wenn Sie dieser Idee Glauben schenken, könnten Sie …","#The 7 Crucibles":"Die 7 Tiegel","#The Life-Changing Power of Taking Action":"Die lebensverändernde Kraft des Handelns","#<em ljsid-0=\"\">Create a personal mantra</em>. The stories we tell ourselves to make sense of past events and our identities influence the choices we make or don’t make. Developing a personal mantra is one way to take control of your <em ljsid-2=\"\">narrative psychology</em> and align your worldview with your goals. Start by identifying your best qualities, words that speak to your values and aspirations, and words that describe the people with whom you like to spend time. Write a statement about who you are and what you bring to the people around you. Put it somewhere where you’ll see it every day and remind yourself of it when you enter new or anxiety-inducing situations.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein persönliches Mantra</em> . Die Geschichten, die wir uns erzählen, um vergangene Ereignisse und unsere Identität zu verstehen, beeinflussen die Entscheidungen, die wir treffen oder nicht treffen. Die Entwicklung eines persönlichen Mantras ist eine Möglichkeit, Ihre <em ljsid-2=\"\">narrative Psychologie</em> zu kontrollieren und Ihre Weltanschauung mit Ihren Zielen in Einklang zu bringen. Beginnen Sie damit, Ihre besten Eigenschaften zu identifizieren, Worte, die Ihre Werte und Bestrebungen widerspiegeln, und Worte, die die Menschen beschreiben, mit denen Sie gerne Zeit verbringen. Schreiben Sie eine Aussage darüber, wer Sie sind und was Sie den Menschen um Sie herum bringen. Hängen Sie es an eine Stelle, an der Sie es jeden Tag sehen, und erinnern Sie sich daran, wenn Sie in neue oder angstauslösende Situationen geraten.","#The Burned":"Die Verbrannten","#The trauma of rejection or betrayal often generates one of two reactions: You let it hinder you, or you use it to inform your mission. These events cause a rush of adrenaline that takes over your brain’s <em ljsid-1=\"\">amygdala</em>, turning your memory of the event into a trigger for your fight, flight, or freeze response. If you don’t take steps to work through the trauma, <em ljsid-3=\"\">burns</em> can keep you stuck in growth-inhibiting behavior cycles, including anxiously attempting to control your surroundings, people-pleasing, feeling helpless, and dissociating. If you’re in the process of reclaiming agency after an emotional wound, consider adding this three-step exercise to your daily routine:":"Das Trauma einer Zurückweisung oder eines Verrats löst oft eine von zwei Reaktionen aus: Sie lassen sich davon behindern oder Sie nutzen es, um Ihre Mission zu erfüllen. Diese Ereignisse verursachen einen Adrenalinschub, der <em ljsid-1=\"\">die Amygdala</em> Ihres Gehirns übernimmt und Ihre Erinnerung an das Ereignis in einen Auslöser für Ihre Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion verwandelt. Wenn Sie keine Schritte unternehmen, um das Trauma zu verarbeiten, können Sie durch <em ljsid-3=\"\">die Verbrennungen</em> in wachstumshemmenden Verhaltenszyklen gefangen bleiben, darunter der ängstliche Versuch, Ihre Umgebung zu kontrollieren, den Menschen zu gefallen, das Gefühl der Hilflosigkeit und die Abgrenzung. Wenn Sie dabei sind, nach einer emotionalen Verletzung Ihre Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen, sollten Sie diese dreistufige Übung in Ihren Alltag integrieren:","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledgment</em>. Name the traumatic event and your feelings surrounding it. You can think of this practice as one similar to organizing the papers at your desk: Keeping marked folders helps you act on important information appropriately and on time. Sort your feelings about the burn into four categories: fear, sadness, disgust, and anger. Notice and locate the sensations these feelings cause in your body.":"<em ljsid-0=\"\">Anerkennung</em> . Nennen Sie das traumatische Ereignis und Ihre Gefühle dazu. Sie können sich diese Übung wie das Ordnen der Papiere auf Ihrem Schreibtisch vorstellen: Das Führen von markierten Ordnern hilft Ihnen, auf wichtige Informationen angemessen und rechtzeitig zu reagieren. Ordnen Sie Ihre Gefühle bezüglich der Verbrennung in vier Kategorien ein: Angst, Trauer, Ekel und Wut. Achten Sie auf die Empfindungen, die diese Gefühle in Ihrem Körper auslösen, und lokalisieren Sie sie.","#<em ljsid-0=\"\">Movement</em>. Now that you’ve identified your feelings and where and how they manifest physically, shake them out. Research indicates that movement can be a powerful healing tool. You may even consider booking an appointment with a certified somatic experiencing practitioner to develop an evidence-based movement regime tailored to your needs. Pick a type of movement you enjoy (e.g., yoga or dance) and do it for at least five minutes.":"<em ljsid-0=\"\">Bewegung</em> . Nachdem Sie Ihre Gefühle identifiziert haben und wissen, wo und wie sie sich körperlich äußern, schütteln Sie sie aus. Untersuchungen zeigen, dass Bewegung ein wirksames Heilmittel sein kann. Sie können sogar einen Termin bei einem zertifizierten Somatic Experiencing-Praktiker buchen, um ein evidenzbasiertes Bewegungsprogramm zu entwickeln, das auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Wählen Sie eine Bewegungsart, die Ihnen Spaß macht (z. B. Yoga oder Tanzen) und machen Sie sie mindestens fünf Minuten lang.","#<em ljsid-0=\"\">Stillness</em>. Finally, engage in <em ljsid-2=\"\">self-generation cognition</em>, using stillness and quiet to disconnect from your immediate surroundings and let your internal thoughts, feelings, and motivations come into focus. You might complete this step by daydreaming, meditating, doing breathing exercises, or sitting outside.":"<em ljsid-0=\"\">Stille</em> . Beschäftige dich schließlich mit <em ljsid-2=\"\">Selbstgenerierungskognition</em>, indem du Stille und Ruhe nutzt, um dich von deiner unmittelbaren Umgebung zu lösen und deine inneren Gedanken, Gefühle und Motivationen in den Fokus zu rücken. Du kannst diesen Schritt abschließen, indem du tagträumst, meditierst, Atemübungen machst oder draußen sitzt.","#The Inopportune":"Der Unpassende","#Many of us make excuses for not acting because transitions require us to trade what we know for uncertainty, which we’re wired to avoid. But the fact is, you’ll never know the right time to ask for that raise or apply for that opportunity. Procrastinating the decision won’t help, either. According to one review of data from hundreds of studies on procrastination, 94 percent of research participants said procrastinating made them less happy. If you’re in that boat, the following methods can help you turn yourself around:":"Viele von uns suchen nach Ausreden, um nicht zu handeln, weil Veränderungen von uns verlangen, unser Wissen gegen Unsicherheit einzutauschen, die wir von Natur aus vermeiden wollen. Aber Tatsache ist, dass Sie nie wissen, wann der richtige Zeitpunkt ist, um nach einer Gehaltserhöhung zu fragen oder sich für eine Stelle zu bewerben. Die Entscheidung hinauszuzögern, hilft auch nicht weiter. Laut einer Auswertung von Daten aus Hunderten von Studien zum Thema Aufschieberitis gaben 94 Prozent der Studienteilnehmer an, dass sie durch Aufschieberitis weniger glücklich seien. Wenn Sie sich in diesem Boot befinden, können Ihnen die folgenden Methoden helfen, sich zu ändern:","#<em ljsid-0=\"\">The NOW alarm</em>. Your brain conserves energy by spending as much time as possible on autopilot, allowing you to coast through routine tasks and reserve your mental energy when solving complex problems or navigating an unexpected crisis. Our capacity to avoid high-intensity thinking whenever possible also means that we often need a push to trade procrastination for <em ljsid-2=\"\">prioritization</em>, which studies have shown to be correlated with decreased stress, increased productivity, alertness, and motivation. Set an alarm on your phone and title it “the NOW alarm.” When it goes off, ask yourself these three questions and take action accordingly:":"<em ljsid-0=\"\">Der JETZT-Alarm</em> . Ihr Gehirn spart Energie, indem es so viel Zeit wie möglich auf Autopilot verbringt. So können Sie Routineaufgaben erledigen und Ihre geistige Energie für die Lösung komplexer Probleme oder die Bewältigung einer unerwarteten Krise aufsparen. Unsere Fähigkeit, intensives Denken nach Möglichkeit zu vermeiden, bedeutet auch, dass wir oft einen Anstoß brauchen, um Prokrastination gegen <em ljsid-2=\"\">Priorisierung</em> einzutauschen. Studien haben gezeigt, dass dies mit weniger Stress, höherer Produktivität, Wachsamkeit und Motivation einhergeht. Stellen Sie einen Alarm auf Ihrem Telefon ein und nennen Sie ihn „JETZT-Alarm“. Wenn er losgeht, stellen Sie sich diese drei Fragen und handeln Sie entsprechend:","#What’s one thing you can do now to work toward a change you want to make for yourself and others?":"Was können Sie jetzt tun, um auf eine Veränderung hinzuarbeiten, die Sie für sich selbst und andere erreichen möchten?","#Find out how your fears prevent you from achieving your dreams.":"Finden Sie heraus, wie Ihre Ängste Sie daran hindern, Ihre Träume zu verwirklichen.","#What’s something you’ve been pushing off that you’ll be relieved to cross off your to-do list?":"Gibt es etwas, das Sie lange aufgeschoben haben und das Sie nun erleichtert von Ihrer To-Do-Liste streichen können?","#Who in your life could you empower with a quick note of positive reinforcement?":"Wem in Ihrem Leben könnten Sie mit einer kurzen positiven Nachricht Kraft geben?","#<em ljsid-0=\"\">Others have done it, and so can you</em>. The people you admire—famous or not—all faced obstacles before they rose to greatness. Jot down the names of three people whose careers inspire you who were called “too young.” Repeat this step for people who were called “too old.” Think back to your lists whenever you’re doubting that now is your time to shine.":"<em ljsid-0=\"\">Andere haben es geschafft, und Sie können das auch</em> . Die Menschen, die Sie bewundern – ob berühmt oder nicht – haben alle Hindernisse überwunden, bevor sie zu Größe gelangten. Notieren Sie die Namen von drei Menschen, deren Karriere Sie inspiriert und die als „zu jung“ bezeichnet wurden. Wiederholen Sie diesen Schritt für Menschen, die als „zu alt“ bezeichnet wurden. Denken Sie an Ihre Listen zurück, wenn Sie daran zweifeln, dass jetzt Ihre Zeit gekommen ist, zu glänzen.","#The Blamer":"Der Schuldige","#Blaming is a coping mechanism that stems from the need to guard your self-esteem at the cost of self-accountability. While it’s true that others seeking the same opportunities as you may have some advantages you don’t, if you rely on blame, you’ll never find out what you can do. Rising above the blame game starts with making adjustments to your outlook. One approach is to develop a <em ljsid-1=\"\">compensation theory</em>. What if your insecurities could actually be what enables you to outpace your competition? Albert Einstein, one of the smartest people who ever lived, had dyslexia. Ludwig van Beethoven, the great composer, became deaf. List your perceived disadvantages and use them to write a brief narrative outlining the connections between your passions, past successes, aspirations, and the challenges you’ve had to navigate.":"Schuldzuweisungen sind ein Bewältigungsmechanismus, der aus dem Bedürfnis entsteht, das eigene Selbstwertgefühl auf Kosten der Selbstverantwortung zu schützen. Es stimmt zwar, dass andere, die dieselben Chancen suchen wie Sie, manche Vorteile haben, die Ihnen fehlen, doch wenn Sie sich auf Schuldzuweisungen verlassen, werden Sie nie herausfinden, was Sie können. Um aus dem Schuldzuweisungsspiel herauszukommen, müssen Sie zunächst Ihre Einstellung ändern. Ein Ansatz besteht darin, eine <em ljsid-1=\"\">Kompensationstheorie</em> zu entwickeln. Was wäre, wenn Ihre Unsicherheiten es tatsächlich sein könnten, die Ihnen ermöglichen, Ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen? Albert Einstein, einer der klügsten Menschen aller Zeiten, war Legastheniker. Ludwig van Beethoven, der große Komponist, wurde taub. Listen Sie Ihre wahrgenommenen Nachteile auf und schreiben Sie anhand dieser eine kurze Erzählung, in der Sie die Zusammenhänge zwischen Ihren Leidenschaften, vergangenen Erfolgen, Hoffnungen und den Herausforderungen, die Sie meistern mussten, darlegen.","#The Test Believer":"Der Testgläubige","#Beware of the <em ljsid-1=\"\">Barnum effect</em>, the psychological tendency to put faith in and feel validated by general information that allegedly describes you. The Barnum effect drives people to let labels, such as introvert or extrovert, or the results of personality tests and horoscopes become self-fulfilling prophecies, limiting their personal development. Believing your personality and abilities are fixed prevents you from authentically rising to new occasions and realizing new skills. Instead, complete the <em ljsid-3=\"\">PTA Test</em>, a growth-oriented self-assessment, as you reflect on your day and track progress:":"Hüten Sie sich vor dem <em ljsid-1=\"\">Barnum-Effekt</em>, der psychologischen Tendenz, allgemeinen Informationen, die Sie angeblich beschreiben, Glauben zu schenken und sich durch sie bestätigt zu fühlen. Der Barnum-Effekt bringt Menschen dazu, Etiketten wie introvertiert oder extrovertiert oder die Ergebnisse von Persönlichkeitstests und Horoskopen zu selbsterfüllenden Prophezeiungen werden zu lassen, die ihre persönliche Entwicklung einschränken. Der Glaube, dass Ihre Persönlichkeit und Fähigkeiten festgelegt sind, hindert Sie daran, sich neuen Gelegenheiten authentisch zu stellen und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Führen Sie stattdessen den <em ljsid-3=\"\">PTA-Test</em> durch, eine wachstumsorientierte Selbsteinschätzung, während Sie über Ihren Tag nachdenken und Ihren Fortschritt verfolgen:","#<em ljsid-0=\"\">Presence</em>. On a scale of 1 to 100—with 1 being “not present” and 100 being “completely present,” how present were you in your relationships, at work, and wherever else you went during the day? How often did you zone out or fail to give someone your full attention?":"<em ljsid-0=\"\">Präsenz</em> . Auf einer Skala von 1 bis 100 (wobei 1 „nicht anwesend“ und 100 „vollständig anwesend“ bedeutet), wie präsent waren Sie in Ihren Beziehungen, bei der Arbeit und wo auch immer Sie sonst im Laufe des Tages waren? Wie oft waren Sie abwesend oder haben jemandem nicht Ihre volle Aufmerksamkeit geschenkt?","#<em ljsid-0=\"\">Trust</em>. On a scale of 1 to 100, to what extent do you trust that you’re where you need to be and doing what you need to do in life? Do you feel confident in yourself and in the people with whom you choose to spend time? Do you believe that you’re heading for a future you want?":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen</em> . Wie sehr vertrauen Sie auf einer Skala von 1 bis 100 darauf, dass Sie dort sind, wo Sie sein müssen, und das tun, was Sie im Leben tun müssen? Haben Sie Vertrauen in sich selbst und in die Menschen, mit denen Sie Zeit verbringen? Glauben Sie, dass Sie auf die Zukunft zusteuern, die Sie sich wünschen?","#<em ljsid-0=\"\">Acceptance</em>. On a scale of 1 to 100, how would you rate your ability to accept circumstances you can’t change and take initiative in the face of those you can? Are you able to accept yourself and your past? Do you believe you have the capacity to grow from whatever life throws in your path?":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptanz</em> . Wie würden Sie auf einer Skala von 1 bis 100 Ihre Fähigkeit bewerten, Umstände zu akzeptieren, die Sie nicht ändern können, und angesichts der Umstände, die Sie ändern können, die Initiative zu ergreifen? Sind Sie in der Lage, sich selbst und Ihre Vergangenheit zu akzeptieren? Glauben Sie, dass Sie die Fähigkeit haben, an allem zu wachsen, was Ihnen das Leben in den Weg stellt?","#Take control of the stories you tell yourself about the past to align your internal narrative with your goals.":"Übernehmen Sie die Kontrolle über die Geschichten, die Sie sich über die Vergangenheit erzählen, um Ihre innere Erzählung mit Ihren Zielen in Einklang zu bringen.","#The Perfectionist":"Der Perfektionist","#Perfectionism often stems from a tendency toward <em ljsid-1=\"\">overgeneralization</em>, or in other words, treating the results of isolated cases as proof of immutable rules. A perfectionist mindset is prone to all-or-nothing thinking that misperceives what qualifies as a reasonable margin of error, leading you to waste time, stress, and strength and stifle both yourself and your team. Two strategies you can use to break out of perfectionistic habits are:":"Perfektionismus resultiert oft aus einer Tendenz zur <em ljsid-1=\"\">Übergeneralisierung</em> oder anders gesagt aus der Annahme, dass die Ergebnisse einzelner Fälle der Beweis für unveränderliche Regeln sind. Eine perfektionistische Denkweise neigt zu einem Alles-oder-Nichts-Denken und missversteht, was als angemessener Fehlerspielraum gilt. Dies führt dazu, dass Sie Zeit, Stress und Kraft verschwenden und sich selbst und Ihr Team behindern. Zwei Strategien, mit denen Sie perfektionistische Gewohnheiten aufgeben können, sind:","#<em ljsid-0=\"\">The 90 percent rule</em>. Since giving 100 percent all the time requires operating at your limit, it decreases your potential over time by wearing you down physically and mentally. You’ll impress people more by performing at a high level without appearing to be near your breaking point. Give 90 percent to achieve and sustain success.":"<em ljsid-0=\"\">Die 90-Prozent-Regel</em> . Da Sie immer an Ihren Grenzen arbeiten müssen, um immer 100 Prozent zu geben, verringert sich Ihr Potenzial mit der Zeit, da Sie körperlich und geistig erschöpft werden. Sie werden die Leute mehr beeindrucken, wenn Sie Höchstleistungen erbringen, ohne den Eindruck zu erwecken, dass Sie an Ihrer Belastungsgrenze sind. Geben Sie 90 Prozent, um Erfolg zu haben und aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Failure stats</em>. Your brain learns through two processes: avoidance learning and reward-based learning. Research indicates that reward-based learning can maximize the benefits of learning from failures. Incentivize yourself to grow from your mistakes by writing your failure stats. First, make a list of mistakes and blunders from the past year. Next, make a list of failures you can see yourself having in the coming year. By imagining future failures, you’re permitting yourself to mess up and preparing to embrace missteps as learning experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlerstatistiken</em> . Ihr Gehirn lernt durch zwei Prozesse: Vermeidungslernen und belohnungsbasiertes Lernen. Untersuchungen zeigen, dass belohnungsbasiertes Lernen den Nutzen des Lernens aus Fehlern maximieren kann. Motivieren Sie sich selbst, aus Ihren Fehlern zu lernen, indem Sie Ihre Fehlerstatistiken aufschreiben. Erstellen Sie zunächst eine Liste der Fehler und Patzer des vergangenen Jahres. Erstellen Sie als Nächstes eine Liste der Fehler, die Sie im kommenden Jahr machen können. Indem Sie sich zukünftige Fehler vorstellen, erlauben Sie sich, Fehler zu machen, und bereiten sich darauf vor, Fehltritte als Lernerfahrungen zu betrachten.","#The Scarciest":"Das Seltenste","#Do you find self-doubt hindering you from investing in your potential? Do you assume the odds are stacked against you and your dreams are unrealistic? You may be stuck in a <em ljsid-1=\"\">scarcity mindset</em>. Staying there leads to a pattern of risk aversion: Your fear of potential failure prevents you from ever realizing what you’d gain by learning to take a chance on yourself. Not only do you miss out, but research suggests that maintaining this mindset can cause the brain to drop as much as 14 IQ points.":"Halten Sie Selbstzweifel davon ab, in Ihr Potenzial zu investieren? Glauben Sie, dass die Chancen gegen Sie stehen und Ihre Träume unrealistisch sind? Vielleicht stecken Sie in einer <em ljsid-1=\"\">Knappheitsmentalität</em> fest. Wenn Sie in dieser Mentalität verharren, führt dies zu einem Muster der Risikoaversion: Ihre Angst vor einem möglichen Versagen verhindert, dass Sie jemals erkennen, was Sie gewinnen würden, wenn Sie lernen, sich selbst eine Chance zu geben. Sie verpassen nicht nur etwas, sondern Untersuchungen legen nahe, dass das Beibehalten dieser Denkweise dazu führen kann, dass das Gehirn bis zu 14 IQ-Punkte verliert.","#To train yourself out of this dangerous, stress-inducing cycle, change how you conceptualize risk, possibility, and the availability of opportunity. One study that analyzed the worries of college students over three weeks found that 91 percent of the time, the scenarios fueling students’ anxieties didn’t end up happening. When you’re letting fear of a worst-case scenario get in your way, remember that 9 out of 10 times, the thing you’re worried about isn’t going to occur. Think of your potential the way you think about your money: If you don’t invest it—assuming the inherent risk—it will lose value, and you’ll feel worse overall.":"Um aus diesem gefährlichen, stressauslösenden Kreislauf auszubrechen, ändern Sie Ihre Vorstellungen von Risiko, Möglichkeit und der Verfügbarkeit von Gelegenheiten. Eine Studie, die die Sorgen von College-Studenten über drei Wochen analysierte, ergab, dass die Szenarien, die die Ängste der Studenten schürten, in 91 Prozent der Fälle nicht eintraten. Wenn Sie sich von der Angst vor einem Worst-Case-Szenario in die Quere kommen lassen, denken Sie daran, dass das, worüber Sie sich Sorgen machen, in 9 von 10 Fällen nicht eintreten wird. Betrachten Sie Ihr Potenzial so, wie Sie über Ihr Geld denken: Wenn Sie es nicht investieren – und das damit verbundene Risiko in Kauf nehmen –, verliert es an Wert und Sie werden sich insgesamt schlechter fühlen.","#The Distracted":"Die Abgelenkten","#Distractions disrupt your ability to notice and prioritize important information and make smart decisions. While it may seem fair to blame our devices and the overwhelming number of choices we face daily, it’s important to stop and consider what you may be trying to distract yourself from. Imagine that all the distractions were gone. Are you prepared to confront who you are and what your life looks like in the absence of those things?":"Ablenkungen beeinträchtigen Ihre Fähigkeit, wichtige Informationen wahrzunehmen und zu priorisieren und kluge Entscheidungen zu treffen. Es mag zwar fair erscheinen, unseren Geräten und der überwältigenden Anzahl an Entscheidungen, die wir täglich treffen müssen, die Schuld zu geben, aber es ist wichtig, innezuhalten und zu überlegen, wovon Sie sich möglicherweise ablenken möchten. Stellen Sie sich vor, alle Ablenkungen wären verschwunden. Sind Sie bereit, sich damit auseinanderzusetzen, wer Sie sind und wie Ihr Leben ohne diese Dinge aussieht?","#<em ljsid-0=\"\">Inc. </em>magazine conducted a survey that found that 70 percent of employees feel distractions disrupt their workdays, but only four percent take the initiative to change their habits. Be part of that minority by adopting the <em ljsid-2=\"\">distraction advantage</em> strategy. Instead of letting distractions control you, use them intentionally to achieve balance. For example, if you have a tendency to scroll social media mindlessly for hours, set a time limit and commit to posting a positive message. Consider watching one episode of your favorite show at the end of the day to relieve stress and treat yourself.":"Eine Umfrage <em ljsid-0=\"\">des Inc.-</em> Magazins ergab, dass 70 Prozent der Mitarbeiter das Gefühl haben, Ablenkungen würden ihren Arbeitstag stören, aber nur vier Prozent die Initiative ergreifen, um ihre Gewohnheiten zu ändern. Seien Sie Teil dieser Minderheit, indem Sie die <em ljsid-2=\"\">Ablenkungsvorteilsstrategie</em> anwenden. Lassen Sie sich nicht von Ablenkungen kontrollieren, sondern nutzen Sie sie bewusst, um ein Gleichgewicht zu erreichen. Wenn Sie beispielsweise dazu neigen, stundenlang gedankenlos durch die sozialen Medien zu scrollen, setzen Sie sich ein Zeitlimit und nehmen Sie sich vor, eine positive Nachricht zu posten. Sehen Sie sich am Ende des Tages eine Folge Ihrer Lieblingssendung an, um Stress abzubauen und sich etwas zu gönnen.","#Don’t give 100 percent; give 90 to set yourself apart as someone who produces excellent work in a consistent and sustainable manner.":"Geben Sie nicht 100 Prozent; geben Sie 90 Prozent, um sich als jemand hervorzuheben, der beständig und nachhaltig hervorragende Arbeit leistet.","#The Underestimater":"Der Unterschätzer","#Think of an underdog who inspires you—someone who succeeded even after they were told their dreams were impossible or that they wouldn’t ever measure up. To rise to your potential, you must be ready to risk humiliation and failure. For people stuck in an underestimating mindset, this can feel insurmountable; they assume they’re only capable of what others believe they are. Underestimating yourself is a function of low self-esteem. In the brain, it’s often correlated with low serotonin and dopamine levels and reinforced by how your<em ljsid-1=\"\"> white matter</em>—the nerve fibers that facilitate information transfer between different parts of your brain—responds to feedback from others.":"Denken Sie an einen Außenseiter, der Sie inspiriert – jemanden, der erfolgreich war, obwohl man ihm gesagt hatte, dass seine Träume unmöglich seien oder dass er ihnen nie gerecht werden könne. Um Ihr Potenzial auszuschöpfen, müssen Sie bereit sein, Demütigung und Versagen zu riskieren. Für Menschen, die in einer unterschätzenden Denkweise feststecken, kann sich dies unüberwindbar anfühlen; sie gehen davon aus, dass sie nur das können, was andere von ihnen erwarten. Sich selbst zu unterschätzen ist eine Folge von geringem Selbstwertgefühl. Im Gehirn korreliert es oft mit niedrigen Serotonin- und Dopaminspiegeln und wird dadurch verstärkt, wie Ihre <em ljsid-1=\"\">weiße Substanz</em> – die Nervenfasern, die den Informationstransfer zwischen verschiedenen Teilen Ihres Gehirns erleichtern – auf Feedback von anderen reagiert.","#One way to break underestimation patterns is by eating foods that support these areas of brain health, such as healthy fats like salmon and nuts and foods that contain magnesium and tyrosine. You can also try <em ljsid-1=\"\">overexaggeration training</em>. This method is modeled after <em ljsid-3=\"\">overspeed training</em>, in which sprinters set a treadmill above their current speed to prove to themselves that getting faster is possible. First, write down what you plan to accomplish this year. Your goals should be specific and attainable. Next, beside each goal, write a second, more ambitious version. The more you encourage yourself to think big and have faith in your future growth, the more you’ll achieve.":"Eine Möglichkeit, Unterschätzungsmuster zu durchbrechen, besteht darin, Nahrungsmittel zu essen, die diese Bereiche der Gehirngesundheit unterstützen, etwa gesunde Fette wie Lachs und Nüsse sowie Nahrungsmittel, die Magnesium und Tyrosin enthalten. Sie können auch <em ljsid-1=\"\">ein Übertreibungstraining</em> versuchen. Diese Methode ist <em ljsid-3=\"\">dem Übergeschwindigkeitstraining</em> nachempfunden, bei dem Sprinter ein Laufband über ihre aktuelle Geschwindigkeit einstellen, um sich selbst zu beweisen, dass es möglich ist, schneller zu werden. Schreiben Sie zunächst auf, was Sie in diesem Jahr erreichen möchten. Ihre Ziele sollten spezifisch und erreichbar sein. Schreiben Sie als Nächstes neben jedes Ziel eine zweite, ehrgeizigere Version. Je mehr Sie sich selbst ermutigen, groß zu denken und Vertrauen in Ihre zukünftige Entwicklung zu haben, desto mehr werden Sie erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Nurse</a></strong> is an NBA life and optimization coach, best-selling author, speaker, and internationally recognized leader. He’s developed more than 150 NBA players both on court and off, coached with the Brooklyn Nets, hosts a top podcast, delivers keynotes all over the world, and has personally helped some of the top NBA players and coaches, Hollywood actors, powerful CEOs, and entrepreneurs live in the <em ljsid-2=\"\">Breakthrough</em> mode.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Nurse</a></strong> ist ein NBA-Lebens- und Optimierungscoach, Bestsellerautor, Redner und international anerkannter Leiter. Er hat mehr als 150 NBA-Spieler sowohl auf dem Platz als auch außerhalb gefördert, war Trainer bei den Brooklyn Nets, moderiert einen Top-Podcast, hält Keynotes auf der ganzen Welt und hat persönlich einigen der besten NBA-Spieler und -Trainer, Hollywood-Schauspielern, einflussreichen CEOs und Unternehmern geholfen, im <em ljsid-2=\"\">Durchbruchsmodus</em> zu leben.","#Your personal potential is like your money: If you don’t take risks and invest in your future, the value of the opportunities you miss increases over time.":"Ihr persönliches Potenzial ist wie Ihr Geld: Wenn Sie keine Risiken eingehen und in Ihre Zukunft investieren, steigt der Wert der verpassten Chancen mit der Zeit.","#Only eight percent of people achieve their life goals. <em ljsid-1=\"\">Fear</em> gets in the way of <em ljsid-3=\"\">faith</em>—though both ultimately involve believing in a possibility. Learn to transfer the energy you waste on fear into the faith that drives success. In <strong ljsid-5=\"\">Do It</strong>, David Nurse uses insights from over 3,000 surveys of people from all walks of life to outline nine<em ljsid-7=\"\"> action archetypes</em> that can help you get to the bottom of what’s holding you back and become part of the eight percent.":"Nur acht Prozent der Menschen erreichen ihre Lebensziele. <em ljsid-1=\"\">Angst</em> steht dem <em ljsid-3=\"\">Glauben</em> im Weg – obwohl es bei beiden letztlich darum geht, an eine Möglichkeit zu glauben. Lernen Sie, die Energie, die Sie für Angst verschwenden, in den Glauben umzuwandeln, der zum Erfolg führt. In <strong ljsid-5=\"\">„Do It“</strong> verwendet David Nurse Erkenntnisse aus über 3.000 Umfragen unter Menschen aus allen Gesellschaftsschichten, um neun <em ljsid-7=\"\">Handlungsarchetypen</em> zu skizzieren, die Ihnen helfen können, den Ursachen auf den Grund zu gehen und Teil der acht Prozent zu werden.","#The Allodoxaphobic":"Der Allodoxaphobiker","#Childhood experiences that made you feel like something about you wasn’t okay can have lasting impacts on the way you think and behave. Instead of fully developed reasoning skills, children use both verbal and nonverbal cues to interpret reality and develop expectations about how people will react to them in the future. This can result in <em ljsid-1=\"\">allodoxaphobia</em>, or the fear of others’ opinions, keeping you from putting yourself out there and absorbing the positive and negative feedback you need to reach your potential. Overcome the action-blocking patterns characteristic of this archetype by embracing the qualities that make you unique, expressing your feelings and ideas, and getting comfortable laughing at yourself. Use these strategies to start:":"Erlebnisse in der Kindheit, die Ihnen das Gefühl vermittelt haben, dass etwas an Ihnen nicht in Ordnung ist, können Ihre Denk- und Verhaltensweise nachhaltig beeinflussen. Anstatt über voll entwickelte Denkfähigkeiten zu verfügen, verwenden Kinder sowohl verbale als auch nonverbale Hinweise, um die Realität zu interpretieren und Erwartungen darüber zu entwickeln, wie die Leute in Zukunft auf sie reagieren werden. Dies kann zu <em ljsid-1=\"\">Allodoxaphobie</em> oder Angst vor der Meinung anderer führen, was Sie davon abhält, sich zu zeigen und das positive und negative Feedback aufzunehmen, das Sie brauchen, um Ihr Potenzial auszuschöpfen. Überwinden Sie die handlungsblockierenden Muster, die für diesen Archetyp charakteristisch sind, indem Sie die Eigenschaften annehmen, die Sie einzigartig machen, Ihre Gefühle und Ideen ausdrücken und sich daran gewöhnen, über sich selbst zu lachen. Verwenden Sie diese Strategien für den Anfang:","#<em ljsid-0=\"\">Learn to be a comedian</em>. Comedians hone their special styles of making fun of themselves to help their audiences find humor in relatable situations. Start by deciding what about yourself you’ll make a joke out of today and give yourself a comedy stage name (e.g., Larry the Cable Guy) to distinguish the “character” you’ll be playing to venture outside your comfort zone from your usual self. Test your joke on your family or friends.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie, ein Komiker zu sein</em> . Komiker verfeinern ihren speziellen Stil, sich über sich selbst lustig zu machen, um ihrem Publikum zu helfen, in nachvollziehbaren Situationen Humor zu finden. Entscheiden Sie zunächst, worüber Sie heute an sich selbst Witze machen möchten, und geben Sie sich einen Comedy-Bühnennamen (z. B. Larry the Cable Guy), um die „Figur“, die Sie spielen, um aus Ihrer Komfortzone herauszubrechen, von Ihrem üblichen Ich zu unterscheiden. Testen Sie Ihren Witz an Ihrer Familie oder Ihren Freunden.","#Racial Justice at Work":"Rassengerechtigkeit in der Praxis","#Throughout the series of essays in Racial Justice at Work, members of The Winters Group, Inc., explore the continued, systemic workplace inequities facing Black people and other marginalized identities (BIPOC). They offer practical solutions that go beyond the current notions of inclusion and belonging and strive for justice. While focusing on people, policies, and practices, they present new remedies to correct harm, remove barriers, and bring about just and sustained change.":"In der Essayreihe „Racial Justice at Work“ untersuchen Mitglieder der Winters Group, Inc. die anhaltenden, systematischen Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz, mit denen Schwarze und andere marginalisierte Identitäten (BIPOC) konfrontiert sind. Sie bieten praktische Lösungen, die über die aktuellen Vorstellungen von Inklusion und Zugehörigkeit hinausgehen und nach Gerechtigkeit streben. Während sie sich auf Menschen, Richtlinien und Praktiken konzentrieren, präsentieren sie neue Mittel, um Schäden zu beheben, Barrieren zu beseitigen und gerechte und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape…":"Neugierig darauf, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion uns prägen können …","#(37:50 minutes)":"(37:50 Minuten)","#(33:00 minutes)":"(33:00 Minuten)","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sense to appoint a board member to the top office, what can go wrong, and how to manage the sensitive dynamics involved to boost the odds of success.":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Geschäftspraktiken des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist, ein Vorstandsmitglied in das höchste Amt zu berufen, was schiefgehen kann und wie man die damit verbundenen sensiblen Dynamiken handhabt, um die Erfolgschancen zu erhöhen.","#Lisa Sun":"Lisa Sonne","#The article discusses the importance of adding value to products or services in a competitive market to avoid price-driven sales. It provides 10 ways to add value, including expert advice, bundling, service levels, frequent buyer programs, education, recognition, qualitative preference, dedicated personnel, speed of service, and insider information. The author emphasizes the need for creativity and innovation in sales strategies to outperform competitors and increase profitability":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Wertsteigerung von Produkten oder Dienstleistungen in einem wettbewerbsintensiven Markt, um preisgetriebene Verkäufe zu vermeiden. Er bietet 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung, darunter Expertenrat, Bündelung, Servicelevel, Stammkundenprogramme, Schulung, Anerkennung, qualitative Präferenz, engagiertes Personal, Servicegeschwindigkeit und Insiderinformationen. Der Autor betont die Notwendigkeit von Kreativität und Innovation in Verkaufsstrategien, um die Konkurrenz zu übertreffen und die Rentabilität zu steigern.","#Source: Accel Webinars":"Quelle: Accel Webinars","#The Power of Investing in Yourself":"Die Macht der Investition in sich selbst","#Career Anchors Reimagined":"Karriereanker neu gedacht","#Fusion Strategy":"Fusionsstrategie","#No matter how busy we are, it’s crucial to invest in personal and professional skills. Jen Cohen reveals why investing in yourself can make a significant difference in your career.":"Egal, wie beschäftigt wir sind, es ist wichtig, in persönliche und berufliche Fähigkeiten zu investieren. Jen Cohen verrät, warum die Investition in sich selbst einen erheblichen Unterschied für Ihre Karriere machen kann.","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by industry sectors that have yet to be significantly transformed by digital technologies. These include manufacturing, mining, transportation, construction, healthcare, and more. In the years ahead, companies in these fields must leverage technology and artificial intelligence (AI) to compete. In Fusion Strategy, Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman explain new approaches that industrial leaders can use to unlock value and develop new sources of competitive advantage.":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden in Industriezweigen erwirtschaftet, die noch nicht wesentlich durch digitale Technologien transformiert wurden. Dazu gehören Fertigung, Bergbau, Transport, Bauwesen, Gesundheitswesen und mehr. In den kommenden Jahren müssen Unternehmen in diesen Bereichen Technologie und künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In Fusion Strategy erläutern Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman neue Ansätze, mit denen Branchenführer Werte freisetzen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile entwickeln können.","#Believe in Better":"Glaube an Besseres","#How High-Performing Teams Leverage AI":"Wie leistungsstarke Teams KI nutzen","#Teams often fail to achieve their potential when they leverage AI. Jeremy Utley emphasizes that by treating AI as a thought partner requiring iterative conversations, you and your team can overperform.":"Teams können ihr Potenzial oft nicht ausschöpfen, wenn sie KI nutzen. Jeremy Utley betont, dass Sie und Ihr Team Höchstleistungen erbringen können, wenn Sie KI als Gedankenpartner betrachten, der iterative Gespräche erfordert.","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry …":"Wenn Sie im Geschäft sind, stehen Sie im ständigen Wettbewerb mit Ihrer Branche …","#There’s an abundance of programs available to organizations that are intere…":"Für interessierte Organisationen gibt es eine Fülle von Programmen …","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command y":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden bei der Wahl edler Entscheidungen und der Erlangung von Größe. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu kultivieren, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und seine Ziele zu erreichen.","#How to Succeed With Gen Z Workers":"So gelingt Ihnen die Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern der Generation Z","#Master the Influence of Your Communication":"Meistern Sie den Einfluss Ihrer Kommunikation","#Foster a Healthy Work Environment":"Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld","#The article \"How to Succeed With Gen Z Workers\" from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung von harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont die Notwendigkeit, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#The article \"Foster a Healthy Work Environment\" discusses the importance of building a strong organizational culture to support employee well-being and productivity. It emphasizes the key elements of organizational culture, such as leadership presence, trust, collaboration, communication, and employee well-being. By implementing strategies like one-on-one coaching, focus groups, and offering development opportunities, organizations can create a positive work environment that attracts and retains top talent. The article highlights the significance of valuing employees' voices and fostering":"Der Artikel „Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld“ erörtert die Bedeutung des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur zur Förderung des Wohlbefindens und der Produktivität der Mitarbeiter. Er betont die Schlüsselelemente der Unternehmenskultur, wie Führungspräsenz, Vertrauen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Wohlbefinden der Mitarbeiter. Durch die Umsetzung von Strategien wie Einzelcoaching, Fokusgruppen und das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das Top-Talente anzieht und hält. Der Artikel betont die Bedeutung der Wertschätzung der Meinung der Mitarbeiter und der Förderung","#The article \"Master the Influence of Your Communication\" from TD: Talent Development discusses the importance of self-advocacy and graciously assertive communication in achieving success within a team. It emphasizes the need for clear and inclusive communication to foster stronger relationships and collaboration among team members. By acknowledging, empathizing, stating perspectives clearly, finding common ground, and proposing solutions collaboratively, individuals can advocate for themselves while building a more cohesive and productive team environment.":"Der Artikel „Master the Influence of Your Communication“ von TD: Talent Development befasst sich mit der Bedeutung von Selbstvertretung und freundlicher, durchsetzungsstarker Kommunikation für den Erfolg in einem Team. Er betont die Notwendigkeit klarer und umfassender Kommunikation, um stärkere Beziehungen und Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern zu fördern. Indem Einzelpersonen Anerkennung zeigen, Empathie zeigen, Perspektiven klar darlegen, Gemeinsamkeiten finden und gemeinsam Lösungen vorschlagen, können sie für sich selbst eintreten und gleichzeitig ein kohärenteres und produktiveres Teamumfeld schaffen.","#Knowing whether you have a good idea usually requires experimentation. Jeremy Utley reveals the one step you need to take before you experiment.":"Um herauszufinden, ob man eine gute Idee hat, muss man normalerweise experimentieren. Jeremy Utley verrät Ihnen den Schritt, den Sie vor dem Experimentieren unternehmen müssen.","#Utilizing Productive Procrastination":"Produktives Aufschieben nutzen","#What’s the best way to find inspiration? Jeremy Utley emphasizes the importance of getting out of the box so you can then think out of the box.":"Wie findet man am besten Inspiration? Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, ausgetretene Pfade zu verlassen, um dann unkonventionell denken zu können.","#Use FIXIT to Converse with AI":"Verwenden Sie FIXIT zur Konversation mit KI","#How can you improve your conversations with AI? Jeremy Utley introduces the FIXIT model and explains how you can use it to frame your conversations with AI.":"Wie können Sie Ihre Gespräche mit KI verbessern? Jeremy Utley stellt das FIXIT-Modell vor und erklärt, wie Sie es nutzen können, um Ihre Gespräche mit KI zu gestalten.","#Setting Idea Quotas to Achieve a Breakthrough":"Festlegen von Ideenquoten, um einen Durchbruch zu erzielen","#How do you come up with a lot of good ideas? Jeremy Utley presents the idea quota and illustrates how it can increase the likelihood of coming up with breakthrough ideas.":"Wie kommt man auf viele gute Ideen? Jeremy Utley stellt die Ideenquote vor und zeigt, wie sie die Wahrscheinlichkeit für bahnbrechende Ideen erhöht.","#How to Fail in Order to Shine":"Wie man scheitert, um zu glänzen","#The only way to innovate is to experiment. Jeremy Utley asserts that experimenting leads to failure, which is crucial at the right scale.":"Der einzige Weg zur Innovation besteht im Experimentieren. Jeremy Utley ist der Ansicht, dass Experimentieren zum Scheitern führt, was im richtigen Maßstab jedoch entscheidend ist.","#How to Increase Your Return on Innovation":"So steigern Sie Ihren Return on Innovation","#Determining the return on investment for your innovation efforts can be difficult. Jeremy Utley introduces the concept of EROI and how it can help your innovation skyrocket.":"Es kann schwierig sein, den Return on Investment Ihrer Innovationsanstrengungen zu ermitteln. Jeremy Utley stellt das EROI-Konzept vor und erklärt, wie es Ihre Innovationskraft in die Höhe treiben kann.","#Developing a Highly Creative Brain":"Entwicklung eines hochkreativen Gehirns","#Procrastination is not always a shortcoming. Jeremy Utley details the main element that can turn procrastination into productive procrastination.":"Aufschieben ist nicht immer ein Mangel. Jeremy Utley beschreibt das Hauptelement, das Aufschieben in produktives Aufschieben verwandeln kann.","#True creativity requires you to suspend judgment and criticism. Jeremy Utley explains how you can develop your creative brain to be “sparkable.”":"Wahre Kreativität erfordert, dass Sie auf Urteile und Kritik verzichten. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr kreatives Gehirn so entwickeln können, dass es „funkenfähig“ ist.","#How to Define an Idea":"So definieren Sie eine Idee","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of idea and shares how you can increase your creative thinking simply by making connections.":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der Idee und erklärt, wie Sie Ihr kreatives Denken steigern können, indem Sie einfach Verbindungen herstellen.","#Live for a Living":"Lebe für deinen Lebensunterhalt","#You don’t have to win the lottery to live the life you desire. In Live for a Living, business leaders Paula Caligiuri, PhD, and Andy Palmer share timely income-producing career strategies that help you create a realistic plan, leverage your personal and professional goals, and align your values with the career of your dreams. Take ownership of your career journey and escalate more excitement, become indispensable to your organization, and improve your personal, financial, and professional life today and in the future.":"Sie müssen nicht im Lotto gewinnen, um das Leben zu leben, das Sie sich wünschen. In „Live for a Living“ teilen die Wirtschaftsführer Dr. Paula Caligiuri und Andy Palmer zeitgemäße, einkommensschaffende Karrierestrategien, die Ihnen helfen, einen realistischen Plan zu erstellen, Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu verwirklichen und Ihre Werte mit der Karriere Ihrer Träume in Einklang zu bringen. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihren Karriereweg und steigern Sie die Spannung, werden Sie für Ihr Unternehmen unverzichtbar und verbessern Sie Ihr persönliches, finanzielles und berufliches Leben heute und in Zukunft.","#Redefining Creativity: Don't Settle for Good Enough":"Kreativität neu definieren: Geben Sie sich nicht mit „gut genug“ zufrieden","#Creativity is highly valued in organizations. Jeremy Utley reveals one of the key phrases you can tell yourself to become more creative.":"Kreativität wird in Organisationen hoch geschätzt. Jeremy Utley verrät einen der Schlüsselsätze, die Sie sich selbst sagen können, um kreativer zu werden.","#Reframing Your Problem to Find a Solution":"Formulieren Sie Ihr Problem neu, um eine Lösung zu finden","#A common innovation pitfall is when a solution is masquerading as a problem. Jeremy Utley explains how to reframe your problem to ensure that it’s the right problem to solve.":"Eine häufige Innovationsfalle besteht darin, dass eine Lösung als Problem getarnt wird. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr Problem neu formulieren, um sicherzustellen, dass es das richtige Problem ist, das gelöst werden muss.","#How to Foster Creative Flow":"So fördern Sie den kreativen Fluss","#When sharing new ideas, it can be difficult to turn off our critical minds. Jeremy Utley offers an exercise you can adopt to reserve judgment and increase creativity, both with yourself and among your team.":"Beim Teilen neuer Ideen kann es schwierig sein, den kritischen Geist abzuschalten. Jeremy Utley schlägt eine Übung vor, mit der Sie Ihr Urteil zurückhalten und die Kreativität sowohl bei sich selbst als auch im Team steigern können.","#Crafting Effective Experiments":"Effektive Experimente erstellen","#When it comes to innovation, both the speed and the volume of your experimentation are critical. Jeremy Utley offers insight on how to improve your innovation pipeline with improved experimentation.":"Wenn es um Innovation geht, sind sowohl die Geschwindigkeit als auch der Umfang Ihrer Experimente entscheidend. Jeremy Utley bietet Einblicke, wie Sie Ihre Innovationspipeline durch verbesserte Experimente verbessern können.","#Practicing Out-of-the-Box Thinking":"Unkonventionelles Denken üben","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performance and competitive advantage. All too often, these transformations fail. However, a transformation based on a product operating model approach can help your organization succeed, no matter how challenging the environment may be. In Transformed, product organization expert Marty Cagan provides the framework, techniques, and best practices for empowering your product teams to create technology-powered solutions that thrill your customers and elevate your business.":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, um ihre Leistung und ihren Wettbewerbsvorteil zu verbessern. Allzu oft scheitern diese Transformationen. Eine Transformation auf der Grundlage eines Produktbetriebsmodellansatzes kann Ihrem Unternehmen jedoch zum Erfolg verhelfen, ganz gleich, wie schwierig das Umfeld auch sein mag. In „Transformed“ liefert der Produktorganisationsexperte Marty Cagan den Rahmen, die Techniken und die Best Practices, um Ihre Produktteams in die Lage zu versetzen, technologiegestützte Lösungen zu entwickeln, die Ihre Kunden begeistern und Ihr Geschäft voranbringen.","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of idea and shares how yo…":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der Idee und erklärt, wie Sie …","#The Anatomy of a Turnaround":"Die Anatomie einer Trendwende","#You haven't started the onboarding yet. Please start to receive personalized recommendations.":"Sie haben das Onboarding noch nicht begonnen. Beginnen Sie jetzt mit dem Erhalt personalisierter Empfehlungen.","#How to Heal a Workplace":"Wie man einen Arbeitsplatz heilt","#10 Ways to Add Value and Defeat Price Objections":"10 Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen und Preiseinwände zu entkräften","#WANTED: 100 Referral Partners":"GESUCHT: 100 Empfehlungspartner","#Transformations don’t just transform organizations; they also transform individuals. In The Anatomy of a Turnaround, Paul Kusserow shares his story of leading home health care giant Amedisys away from the brink of demise and discovering his true self in the process. The grounding principle behind Kusserow’s actions was prioritizing people, performance, and purpose. Through insights, introspection, advice, and personal examples, Kusserow guides you to succeed at transformational change both within your organization and yourself.":"Transformationen verändern nicht nur Organisationen, sondern auch Einzelpersonen. In „The Anatomy of a Turnaround“ erzählt Paul Kusserow seine Geschichte, wie er den Gesundheitsgiganten Amedisys vom Rande des Untergangs wegführte und dabei sein wahres Ich entdeckte. Das Grundprinzip hinter Kusserows Handeln war, Menschen, Leistung und Zielsetzung in den Vordergrund zu stellen. Durch Einsichten, Selbstbeobachtung, Ratschläge und persönliche Beispiele führt Kusserow Sie zu erfolgreichen Transformationsänderungen sowohl innerhalb Ihrer Organisation als auch bei Ihnen selbst.","#Psychological safety at work is a complex equation that requires leaders to account for many factors, including the personality traits and sensitivities that attract certain types of people to industries and role-specific occupational hazards. The widespread decentralization of work and increased focus on mental health in recent years make achieving a healthy company culture even more complicated. In How to Heal a Workplace, Kerry Howard explains how psychologically unsafe situations arise and how your company can take measures to prevent them.":"Psychische Sicherheit am Arbeitsplatz ist eine komplexe Gleichung, bei der Führungskräfte viele Faktoren berücksichtigen müssen, darunter Persönlichkeitsmerkmale und Empfindlichkeiten, die bestimmte Menschen für bestimmte Branchen attraktiv machen, sowie rollenspezifische Berufsrisiken. Die weit verbreitete Dezentralisierung der Arbeit und der in den letzten Jahren gestiegene Fokus auf die psychische Gesundheit machen die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur noch komplizierter. In „How to Heal a Workplace“ erklärt Kerry Howard, wie psychisch unsichere Situationen entstehen und wie Ihr Unternehmen Maßnahmen ergreifen kann, um sie zu verhindern.","#Be Data Analytical":"Seien Sie datenanalytisch","#Big Data, the large and complex data sets that can’t be easily managed with traditional data processing tools, can boost performance across every sector of a business, from product design to sales. However, raw data represents only the first step in a larger process. The analytics stage is the area where many companies fall short. In Be Data Analytical, Jordan Morrow discusses the four crucial stages of data analysis any organization needs to be truly data driven. His strategies can supercharge individual and organizational performance and can be used by executives and managers at any rank":"Big Data, die großen und komplexen Datensätze, die mit herkömmlichen Datenverarbeitungstools nicht einfach verwaltet werden können, können die Leistung in allen Bereichen eines Unternehmens steigern, vom Produktdesign bis zum Vertrieb. Rohdaten stellen jedoch nur den ersten Schritt in einem größeren Prozess dar. Die Analysephase ist der Bereich, in dem viele Unternehmen versagen. In Be Data Analytical erörtert Jordan Morrow die vier entscheidenden Phasen der Datenanalyse, die jede Organisation benötigt, um wirklich datengesteuert zu sein. Seine Strategien können die Leistung von Einzelpersonen und Organisationen steigern und können von Führungskräften und Managern auf jeder Ebene eingesetzt werden","#Here are 2 facts of life in any organization:":"Hier sind zwei Tatsachen zum Leben in jeder Organisation:","#Seligman talks about what he calls the “3 Ps.” The 3 Ps: personal, pervasive, permanent. And what he suggests is that when you get rejected and you're feeling terrible about it, you ask these 3 questions.":"Seligman spricht über das, was er die „3 Ps“ nennt. Die 3 Ps: persönlich, durchdringend, dauerhaft. Und er schlägt vor, dass Sie diese 3 Fragen stellen, wenn Sie abgelehnt werden und sich deswegen schrecklich fühlen.","#Question number 1, “Is this entirely personal?” A lot of times when we get rejected we think it is. “It's all my fault.” But if you change your explanatory style in a very hard-headed way, you realized maybe that person just wasn't ready to buy what you were selling, maybe that person had something else on their mind. So, rebut that question, “Is it entirely personal?”":"Frage Nummer 1: „Ist das ganz persönlich?“ Wenn wir abgelehnt werden, denken wir oft, dass es so ist. „Es ist alles meine Schuld.“ Aber wenn Sie Ihren Erklärungsstil sehr nüchtern ändern, erkennen Sie, dass die Person vielleicht einfach nicht bereit war, das zu kaufen, was Sie verkaufen, oder dass sie etwas anderes im Sinn hatte. Also widerlegen Sie diese Frage: „Ist das ganz persönlich?“","#The second P, pervasive. When we get rejected, our instinct is to say, “It <em ljsid-1=\"\">always</em> happens.” But does it always happen? In this case, you have to rebut that. Let's say that you’re a salesperson, you say, “I always get rejected on my sales calls.” Well, look at your calendar. Try to find 2 or 3 times in the last month when you actually made the sale.":"Das zweite P steht für „durchdringend“. Wenn wir abgelehnt werden, sagen wir instinktiv: „Das passiert <em ljsid-1=\"\">immer</em> .“ Aber passiert das immer? In diesem Fall müssen Sie das widerlegen. Nehmen wir an, Sie sind Verkäufer und sagen: „Meine Verkaufsgespräche werden immer abgelehnt.“ Schauen Sie in Ihren Kalender. Versuchen Sie, zwei oder drei Zeitpunkte im letzten Monat zu finden, an denen Sie tatsächlich einen Verkauf getätigt haben.","#So, the 3Ps can be your life raft in this ocean of rejection that many of us face. Ask yourself, “Is it personal? Is it pervasive? Is it permanent?” In most cases the answers are “no, no, no.” Asking yourself those questions can change your explanatory style, leave you more buoyant, and perform at a higher level.":"Die 3Ps können also Ihr Rettungsanker in diesem Ozean der Ablehnung sein, mit dem viele von uns konfrontiert sind. Fragen Sie sich: „Ist es persönlich? Ist es allgegenwärtig? Ist es dauerhaft?“ In den meisten Fällen lautet die Antwort „nein, nein, nein“. Wenn Sie sich diese Fragen stellen, kann sich Ihr Erklärungsstil ändern, Sie sind optimistischer und können Ihre Leistung steigern.","#The article titled \"WANTED: 100 Referral Partners\" by C.J. Hayden discusses the importance of referrals for self-employed professionals and provides a strategy for building a network of referral partners. The author suggests creating a list of ten occupational categories whose members are likely to be in touch with the desired clients, and then making the acquaintance of ten people in each occupation. By doing so, professionals can expand their circle and increase the likelihood of receiving referrals. The article emphasizes the importance of knowing the right people and maintaining regula":"Der Artikel mit dem Titel „GESUCHT: 100 Empfehlungspartner“ von CJ Hayden erörtert die Bedeutung von Empfehlungen für selbstständige Fachleute und bietet eine Strategie zum Aufbau eines Netzwerks von Empfehlungspartnern. Der Autor schlägt vor, eine Liste mit zehn Berufskategorien zu erstellen, deren Mitglieder wahrscheinlich mit den gewünschten Kunden in Kontakt stehen, und dann zehn Personen in jedem Beruf kennenzulernen. Auf diese Weise können Fachleute ihren Kreis erweitern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Empfehlungen zu erhalten. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die richtigen Leute zu kennen und regelmäßig zu kommunizieren.","#Getting Comfortable with AI at Work":"Sich mit KI am Arbeitsplatz vertraut machen","#Curious about how AI can make your work smarter and easier? In this learning path, you’ll discover practical ways to introduce AI into your daily job, spark innovative ideas, and collaborate effectively with this powerful technology—even if you’re just starting out.":"Neugierig, wie KI Ihre Arbeit intelligenter und einfacher machen kann? In diesem Lernpfad entdecken Sie praktische Möglichkeiten, KI in Ihre tägliche Arbeit zu integrieren, innovative Ideen zu entwickeln und mithilfe dieser leistungsstarken Technologie effektiv zusammenzuarbeiten – auch wenn Sie gerade erst anfangen.","#Develop a stronger understanding of the future, today. In Future Ready, Tom Lewis and Alastair MacGregor detail the current risks, potential challenges, and innovative solutions to address the climate megatrends threatening today’s built environment, transportation, energy, water, and waste sectors. By examining real-world examples, leaders of every level will discover how to implement the Future Ready framework and put resilience and sustainability at the center of organizational climate action journeys.":"Entwickeln Sie schon heute ein besseres Verständnis für die Zukunft. In Future Ready beschreiben Tom Lewis und Alastair MacGregor die aktuellen Risiken, potenziellen Herausforderungen und innovativen Lösungen zur Bewältigung der Klima-Megatrends, die die heutige Bau-, Transport-, Energie-, Wasser- und Abfallwirtschaft bedrohen. Durch die Untersuchung realer Beispiele erfahren Führungskräfte aller Ebenen, wie sie das Future Ready-Framework implementieren und Resilienz und Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt organisatorischer Klimaschutzmaßnahmen stellen können.","#Develop a stronger understanding of the future, today. In Future Ready, Tom…":"Entwickeln Sie heute ein besseres Verständnis für die Zukunft. In Future Ready erklärt Tom…","#Infectious Generosity":"Ansteckende Großzügigkeit","#Generosity is more than a feel-good sentiment. When deployed with purpose, it can be an infectious force that undermines divisiveness, ushers in hope, and inspires people to contribute to the common good. In this form, generosity may be the much-needed remedy against Internet-age woes, including all-too-quick outrage, comparison insecurities, and instantaneous judgment. Chris Anderson, who has been leading the TED organization since 2001, believes generosity is the ultimate “idea worth spreading.” In Infectious Generosity, he explores the part you can play in igniting generosity and encou":"Großzügigkeit ist mehr als ein Wohlfühlgefühl. Wenn sie gezielt eingesetzt wird, kann sie eine ansteckende Kraft sein, die Spaltungen untergräbt, Hoffnung weckt und Menschen dazu inspiriert, zum Gemeinwohl beizutragen. In dieser Form könnte Großzügigkeit das dringend benötigte Heilmittel gegen die Probleme des Internetzeitalters sein, darunter allzu schnelle Empörung, Unsicherheit beim Vergleichen und vorschnelle Urteile. Chris Anderson, der die TED-Organisation seit 2001 leitet, glaubt, dass Großzügigkeit die ultimative „Idee ist, die es wert ist, verbreitet zu werden“. In Infectious Generosity untersucht er, welche Rolle Sie spielen können, um Großzügigkeit zu entfachen und zu ermutigen","#How to Improve Meetings by Being a Facilitator":"So verbessern Sie Meetings, indem Sie als Moderator fungieren","#Transformed":"Transformiert","#Jennifer Wisdom provides guidelines on how to be an excellent facilitator of a meeting, workshop, or retreat.":"Jennifer Wisdom bietet Richtlinien für die hervorragende Leitung eines Meetings, Workshops oder Retreats.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Wisdom</strong></a>, leader of Wisdom Consulting, is a board-certified business and organizational consulting psychologist. She has worked in complex health care, government, and educational environments for 25 years, including the serving in the U.S. military, nonprofit service delivery programs, and higher education.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Wisdom</strong></a>, Leiterin von Wisdom Consulting, ist eine staatlich geprüfte Wirtschafts- und Organisationspsychologin. Sie hat 25 Jahre lang in komplexen Bereichen des Gesundheitswesens, der Regierung und des Bildungswesens gearbeitet, unter anderem im US-Militär, in gemeinnützigen Dienstleistungsprogrammen und im Hochschulwesen.","#Moving to the Product Operating Model":"Umstellung auf das Produktbetriebsmodell","#<em ljsid-0=\"\">Building value</em>. Deploy solutions through frequent small releases and design technology to detect problems quickly. Prove you’re delivering value before undertaking wide deployments.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschöpfung</em> . Stellen Sie Lösungen in Form häufiger kleiner Releases bereit und entwickeln Sie Technologien, mit denen Probleme schnell erkannt werden können. Weisen Sie nach, dass Sie einen Mehrwert liefern, bevor Sie großflächige Bereitstellungen durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Solving problems</em>. Empower your product teams to be the key decision-makers in problem solving. Task them to discover the solutions that work best for your customers and your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Probleme lösen</em> . Befähigen Sie Ihre Produktteams, die wichtigsten Entscheidungsträger bei der Problemlösung zu sein. Beauftragen Sie sie, die Lösungen zu finden, die für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen am besten geeignet sind.","#<em ljsid-0=\"\">Deciding which problems to solve.</em> Ensure you’re solving the most crucial problems by basing decisions on a compelling product vision and an insightful product strategy. Make product leadership a critical competency.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden, welche Probleme gelöst werden sollen.</em> Stellen Sie sicher, dass Sie die wichtigsten Probleme lösen, indem Sie Ihre Entscheidungen auf einer überzeugenden Produktvision und einer aufschlussreichen Produktstrategie basieren. Machen Sie Produktführerschaft zu einer entscheidenden Kompetenz.","#Part II: Product Model Competencies":"Teil II: Produktmodellkompetenzen","#In the product operating model, product teams, rather than business leaders, carry the primary responsibility for deploying the right solutions. Product managers have direct access to users and customers, product data, and business stakeholders.":"Im Produktbetriebsmodell tragen Produktteams und nicht Unternehmensleiter die Hauptverantwortung für die Bereitstellung der richtigen Lösungen. Produktmanager haben direkten Zugriff auf Benutzer und Kunden, Produktdaten und Unternehmensbeteiligte.","#These individuals must possess the following specific competencies:":"Diese Personen müssen über die folgenden spezifischen Kompetenzen verfügen:","#A comprehensive business acumen.":"Ein umfassender Geschäftssinn.","#Ability to learn quickly.":"Fähigkeit, schnell zu lernen.","#Proficiency in data management.":"Kenntnisse im Datenmanagement.","#Talent for flourishing in collaborative environments.":"Talent, in kollaborativen Umgebungen aufzublühen.","#Use the <em ljsid-1=\"\">product operating model</em> to empower product teams to succeed in any industry.":"Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">Produktbetriebsmodell</em>, um Produktteams in jeder Branche zum Erfolg zu verhelfen.","#Aptitude for envisioning solutions that solve multiple constraints.":"Fähigkeit, sich Lösungen vorzustellen, die mehrere Einschränkungen lösen.","#Product designers must have an extensive understanding of the product and the holistic customer experience. They must be able to extend their skills beyond superficial product design to discover effective solutions that deliver superior customer engagement.":"Produktdesigner müssen ein umfassendes Verständnis des Produkts und des ganzheitlichen Kundenerlebnisses haben. Sie müssen in der Lage sein, ihre Fähigkeiten über oberflächliches Produktdesign hinaus zu erweitern, um effektive Lösungen zu finden, die ein überragendes Kundenengagement erzielen.","#Tech leads are the senior engineers on a product team. They must be willing to partner with the product manager and product designer on product discovery.":"Tech Leads sind die leitenden Ingenieure eines Produktteams. Sie müssen bereit sein, bei der Produktentwicklung mit dem Produktmanager und dem Produktdesigner zusammenzuarbeiten.","#Product leaders hold a key role in team management and leadership, encompassing coaching and staff support, sharing the product vision, and defining team responsibilities. Product leaders execute strategy by steering focus and assigning objectives. They also serve as evangelists for the team and its work.":"Produktleiter spielen eine Schlüsselrolle bei der Leitung und Führung von Teams. Sie sind für Coaching und Mitarbeiterunterstützung zuständig, vermitteln die Produktvision und definieren Teamverantwortlichkeiten. Produktleiter führen Strategien aus, indem sie den Fokus lenken und Ziele festlegen. Sie fungieren auch als Evangelisten für das Team und seine Arbeit.","#Part III: Product Model Concepts":"Teil III: Produktmodellkonzepte","#The effectiveness of the product operating model relies on integrating the following key product concepts and their underlying principles:":"Die Wirksamkeit des Produktbetriebsmodells beruht auf der Integration der folgenden wichtigen Produktkonzepte und ihrer zugrunde liegenden Prinzipien:","#<em ljsid-0=\"\">Team.</em> Empower your product teams to solve problems and embrace accountability. Focus on outcomes versus output and cultivate a sense of ownership and collaboration among team members.":"<em ljsid-0=\"\">Team.</em> Bestärken Sie Ihre Produktteams darin, Probleme zu lösen und Verantwortung zu übernehmen. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse statt auf die Leistung und fördern Sie ein Gefühl der Eigenverantwortung und Zusammenarbeit unter den Teammitgliedern.","#<em ljsid-0=\"\">Strategy.</em> Leverage insights to refine your strategy and concentrate efforts for maximum impact. Prioritize key problems to solve. Maintain transparency and embrace risk-taking.":"<em ljsid-0=\"\">Strategie.</em> Nutzen Sie Erkenntnisse, um Ihre Strategie zu verfeinern und Ihre Bemühungen zu konzentrieren, um eine maximale Wirkung zu erzielen. Priorisieren Sie die zu lösenden Hauptprobleme. Sorgen Sie für Transparenz und gehen Sie Risiken ein.","#<em ljsid-0=\"\">Discovery.</em> Discover solutions promptly and smoothly. Always assess risk prior to building. Iterate rapidly and ensure responsible testing.":"<em ljsid-0=\"\">Entdeckung.</em> Entdecken Sie Lösungen schnell und reibungslos. Bewerten Sie immer das Risiko, bevor Sie mit der Entwicklung beginnen. Iterieren Sie schnell und stellen Sie verantwortungsvolle Tests sicher.","#<em ljsid-0=\"\">Delivery.</em> Deploy small, frequent releases and respond swiftly to issues. Instrument and monitor your products to fully comprehend product performance in every situation. Construct a deployment infrastructure that facilitates innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung.</em> Stellen Sie kleine, häufige Releases bereit und reagieren Sie schnell auf Probleme. Instrumentieren und überwachen Sie Ihre Produkte, um die Produktleistung in jeder Situation vollständig zu verstehen. Bauen Sie eine Bereitstellungsinfrastruktur auf, die Innovationen erleichtert.","#Apply the principles and concepts of the model that, when properly applied, will deliver transformational results.":"Wenden Sie die Prinzipien und Konzepte des Modells an, die bei richtiger Anwendung transformative Ergebnisse liefern.","#<em ljsid-0=\"\">Culture. </em>Nurture a culture that champions principles over process, places trust over control, seeks innovation over predictability, and embraces learning over failure.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur.</em> Fördern Sie eine Kultur, die Prinzipien über Prozesse stellt, Vertrauen über Kontrolle, Innovation über Vorhersehbarkeit sucht und Lernen über Scheitern stellt.","#During the COVID-19 pandemic, CarMax had to amplify its product model capabilities to meet the crisis. Supported by capable product teams, the company quickly pivoted to a fully virtual experience. Two years later, CarMax was delivering a richer experience through innovative technology services that delighted customers and increased revenue.":"Während der COVID-19-Pandemie musste CarMax seine Produktmodellkapazitäten erweitern, um der Krise zu begegnen. Unterstützt von kompetenten Produktteams stellte das Unternehmen schnell auf ein vollständig virtuelles Erlebnis um. Zwei Jahre später bot CarMax durch innovative Technologiedienste ein umfassenderes Erlebnis, das die Kunden begeisterte und den Umsatz steigerte.","#Part IV: The Product Model in Action":"Teil IV: Das Produktmodell in Aktion","#In the product model, your engagement with your customers grows more collaborative and direct. Strengthen that relationship by:":"Im Produktmodell wird Ihr Kontakt zu Ihren Kunden kooperativer und direkter. Stärken Sie diese Beziehung durch:","#Upholding your commitments.":"Halten Sie Ihre Verpflichtungen ein.","#Engaging customers in discovery.":"Kunden in Entdeckungsreisen einbeziehen.","#Testing new capabilities thoroughly.":"Neue Funktionen gründlich testen.","#You’ll also be developing a partnered relationship with the sales function. The reciprocal nature of this relationship is crucial for gathering customer insights and iterating solutions.":"Sie werden auch eine partnerschaftliche Beziehung zur Vertriebsabteilung aufbauen. Die Wechselseitigkeit dieser Beziehung ist entscheidend für das Sammeln von Kundeneinblicken und die Iteration von Lösungen.","#Opportunities for collaboration include:":"Zu den Möglichkeiten der Zusammenarbeit gehören:","#Market understanding and competitive analysis.":"Marktverständnis und Wettbewerbsanalyse.","#Drive change as your organization builds value, considers which issues to fix, and solves problems.":"Treiben Sie Veränderungen voran, während Ihr Unternehmen Werte schafft, überlegt, welche Probleme behoben werden müssen, und Probleme löst.","#Go-to-market activities.":"Go-to-Market-Aktivitäten.","#Product strategy and decision-making.":"Produktstrategie und Entscheidungsfindung.","#Customer discovery.":"Kundengewinnung.","#Messaging and positioning.":"Messaging und Positionierung.","#Customer impact assessment.":"Bewertung der Auswirkungen auf den Kunden.","#Pricing and packaging.":"Preis und Verpackung.","#Collaborating transparently with the finance team is essential for acquiring the funding required for testing the model and delivering the capabilities necessary for a successful transition.":"Eine transparente Zusammenarbeit mit dem Finanzteam ist von entscheidender Bedeutung, um die für die Prüfung des Modells erforderlichen Mittel zu beschaffen und die für eine erfolgreiche Umstellung erforderlichen Fähigkeiten bereitzustellen.","#Key stakeholders from the product team become collaborative partners, while the product manager acts as the key liaison between the two groups and must thoroughly understand all business constraints.":"Wichtige Stakeholder aus dem Produktteam werden zu Kooperationspartnern, während der Produktmanager als zentrales Bindeglied zwischen den beiden Gruppen fungiert und alle geschäftlichen Einschränkungen genau verstehen muss.","#The dynamics between senior leaders and the product teams will shift as product teams assume more strategic and elevated roles in product discovery and delivery. Employing specific techniques in decision-making, outcomes, disagreements, commitments, surprises, and trust can lead to more constructive and effective interactions.":"Die Dynamik zwischen Führungskräften und Produktteams wird sich ändern, da Produktteams strategischere und wichtigere Rollen bei der Produktfindung und -lieferung übernehmen. Der Einsatz spezifischer Techniken bei Entscheidungsfindung, Ergebnissen, Meinungsverschiedenheiten, Verpflichtungen, Überraschungen und Vertrauen kann zu konstruktiveren und effektiveren Interaktionen führen.","#Brazilian company Gympass more than doubled its corporate clientele and revenue by applying the product operating model to deploy solutions that allowed its clients’ subscribers to enjoy wellness benefits beyond gym-based fitness. Merrill, a company specializing in printing and document management services, resolved its identity crisis and enhanced its competitive position by rebranding as Datasite and prioritizing technology to better serve its customers.":"Das brasilianische Unternehmen Gympass konnte seinen Firmenkundenstamm und Umsatz mehr als verdoppeln, indem es das Produktbetriebsmodell anwandte, um Lösungen bereitzustellen, die den Abonnenten seiner Kunden Wellness-Vorteile über das reine Fitnesstraining hinaus ermöglichten. Merrill, ein auf Druck- und Dokumentenmanagementdienste spezialisiertes Unternehmen, löste seine Identitätskrise und verbesserte seine Wettbewerbsposition durch die Umbenennung in Datasite und die Priorisierung von Technologie zur besseren Betreuung seiner Kunden.","#Ensure competencies within key roles and employ specific techniques at each stage.":"Stellen Sie die Kompetenzen der Schlüsselrollen sicher und wenden Sie in jeder Phase spezifische Techniken an.","#Part V: Transformation Techniques":"Teil V: Transformationstechniken","#The initial step in transitioning to the product operating model is identifying the purpose for the transformation and establishing a timeline for its completion. Your focus should be on desired outcomes.":"Der erste Schritt beim Übergang zum Produktbetriebsmodell besteht darin, den Zweck der Transformation zu identifizieren und einen Zeitplan für deren Abschluss festzulegen. Ihr Fokus sollte auf den gewünschten Ergebnissen liegen.","#A <em ljsid-1=\"\">transformation assessment</em> gives you a holistic overview of your organization’s current state, enabling you to identify needed future improvements. Your assessment must include both a high-level and a detailed analysis so you can accurately identify product model competencies and concepts and determine areas for improvement.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Transformationsbewertung</em> gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über den aktuellen Zustand Ihres Unternehmens und ermöglicht Ihnen, notwendige zukünftige Verbesserungen zu identifizieren. Ihre Bewertung muss sowohl eine allgemeine als auch eine detaillierte Analyse umfassen, damit Sie Produktmodellkompetenzen und -konzepte genau identifizieren und Verbesserungsbereiche bestimmen können.","#Apply the following tactics to achieve the required competencies for staffing your transformation:":"Wenden Sie die folgenden Taktiken an, um die erforderlichen Kompetenzen für die Besetzung Ihrer Transformation zu erreichen:","#Redefine job definitions, roles, and responsibilities.":"Definieren Sie Stellenbeschreibungen, Rollen und Verantwortlichkeiten neu.","#Rebalance the roles of product managers, designers, and engineers.":"Balancieren Sie die Rollen von Produktmanagern, Designern und Ingenieuren neu aus.","#Implement new recruiting practices to attract competent talent.":"Implementieren Sie neue Rekrutierungspraktiken, um kompetente Talente zu gewinnen.","#Develop supportive coaching and onboarding plans.":"Entwickeln Sie unterstützende Coaching- und Onboardingpläne.","#To reinforce the product operating model:":"So stärken Sie das Produktbetriebsmodell:","#Structure your product teams for interpersonal chemistry, durability, and collaboration.":"Strukturieren Sie Ihre Produktteams im Hinblick auf zwischenmenschliche Chemie, Beständigkeit und Zusammenarbeit.","#Implement the correct tactics to overcome objections across stakeholder groups and within the organizational structure.":"Implementieren Sie die richtigen Taktiken, um Einwände aller Interessengruppen und innerhalb der Organisationsstruktur zu überwinden.","#Enhance and accelerate discovery by increasing customer interaction, performing sprints, and implementing <em ljsid-1=\"\">hack days</em>, collaborative events where colleagues work on a project over a short period of time.":"Verbessern und beschleunigen Sie die Entdeckung, indem Sie die Kundeninteraktion erhöhen, Sprints durchführen und <em ljsid-1=\"\">Hack Days</em> einführen, kollaborative Veranstaltungen, bei denen Kollegen über einen kurzen Zeitraum an einem Projekt arbeiten.","#Place product strategy at the forefront through a compelling vision, insight-driven decision-making, portfolio review, and complete product team support.":"Stellen Sie die Produktstrategie durch eine überzeugende Vision, auf Erkenntnissen basierende Entscheidungsfindung, Portfolioüberprüfung und umfassende Unterstützung durch das Produktteam in den Vordergrund.","#Design and reinforce a culture that aligns with the principles of the product operating model.":"Entwerfen und stärken Sie eine Kultur, die den Prinzipien des Produktbetriebsmodells entspricht.","#Consistently and relentlessly promote and champion the model and the transformation progress across the entire organization. Share quick wins to drive enthusiasm and maintain momentum. Use coaching as a guide along the way.":"Fördern und unterstützen Sie das Modell und den Transformationsprozess konsequent und unermüdlich in der gesamten Organisation. Teilen Sie schnelle Erfolge, um die Begeisterung zu steigern und die Dynamik aufrechtzuerhalten. Nutzen Sie Coaching als Leitfaden auf dem Weg.","#Adobe implemented a product model transformation based on clear outcomes, impacting every aspect of the company. Adobe’s market cap grew from $13 billion to $269 billion, making this transformation a historical success for the industry.":"Adobe führte eine Produktmodelltransformation auf der Grundlage klarer Ergebnisse durch, die sich auf jeden Aspekt des Unternehmens auswirkte. Die Marktkapitalisierung von Adobe stieg von 13 Milliarden auf 269 Milliarden US-Dollar, was diese Transformation zu einem historischen Erfolg für die Branche machte.","#Part VI: Overcoming Objections":"Teil VI: Einwände überwinden","#Customers expect companies to keep their promises. However, they often face disappointment. Engage deeply and be clear with your customers when setting expectations. Prepare customers in advance for frequent releases and inform them about the mutual value of collecting customer data.":"Kunden erwarten, dass Unternehmen ihre Versprechen einhalten. Allerdings werden sie dabei oft enttäuscht. Gehen Sie intensiv mit Ihren Kunden um und formulieren Sie ihre Erwartungen klar und deutlich. Bereiten Sie Kunden im Voraus auf häufige Veröffentlichungen vor und informieren Sie sie über den gegenseitigen Nutzen der Erfassung von Kundendaten.","#Friction between sales and product teams often stems from conflicting priorities regarding features, capabilities, deadlines, and customer relationships. Partner closely with your sales team to understand their position and help them understand yours. Collaborate to overcome conflict.":"Reibereien zwischen Vertriebs- und Produktteams entstehen oft aus widersprüchlichen Prioritäten in Bezug auf Funktionen, Fähigkeiten, Termine und Kundenbeziehungen. Arbeiten Sie eng mit Ihrem Vertriebsteam zusammen, um dessen Position zu verstehen und ihm zu helfen, Ihre zu verstehen. Arbeiten Sie zusammen, um Konflikte zu überwinden.","#In the product operating model, product teams assume primary responsibility for decisions related to solution discovery. This can be unsettling for C-suite executives. Bridge disconnects between product teams and senior leaders through informative communication and by reporting and delivering results consistently.":"Im Produktbetriebsmodell übernehmen die Produktteams die Hauptverantwortung für Entscheidungen im Zusammenhang mit der Lösungsfindung. Dies kann für Führungskräfte der obersten Führungsebene beunruhigend sein. Überbrücken Sie die Kluft zwischen Produktteams und leitenden Führungskräften durch informative Kommunikation und durch konsistente Berichterstattung und Bereitstellung von Ergebnissen.","#Similar disconnects can occur between line-of-business managers and product teams. Avoid disconnects by ensuring tight connections, clear communication, and strong collaboration between product teams and the stakeholders they support. Product managers play a key role in this effort.":"Ähnliche Diskrepanzen können zwischen Geschäftsbereichsleitern und Produktteams auftreten. Vermeiden Sie Diskrepanzen, indem Sie für enge Verbindungen, klare Kommunikation und eine starke Zusammenarbeit zwischen Produktteams und den von ihnen unterstützten Stakeholdern sorgen. Produktmanager spielen dabei eine Schlüsselrolle.","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performance and competitive advantage. All too often, these transformations fail. However, a transformation based on a <em ljsid-1=\"\">product operating model </em>approach can help your organization succeed, no matter how challenging the environment may be. In <strong ljsid-3=\"\">Transformed</strong>, product organization expert Marty Cagan provides the framework, techniques, and best practices for empowering your product teams to create technology-powered solutions that thrill your customers and elevate your business.":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, die ihre Leistung und ihren Wettbewerbsvorteil verbessern soll. Allzu oft scheitern diese Transformationen. Eine Transformation auf Grundlage eines <em ljsid-1=\"\">Produktbetriebsmodellansatzes</em> kann Ihrem Unternehmen jedoch zum Erfolg verhelfen, ganz gleich, wie schwierig das Umfeld auch sein mag. In <strong ljsid-3=\"\">„Transformed</strong> “ liefert der Produktorganisationsexperte Marty Cagan den Rahmen, die Techniken und die Best Practices, um Ihre Produktteams in die Lage zu versetzen, technologiegestützte Lösungen zu entwickeln, die Ihre Kunden begeistern und Ihr Geschäft voranbringen.","#Customer success teams are on the front lines, yet they don’t control the development of the products their customers use. Communication and collaboration are essential in this area. Maintaining and sharing a top 10 list of customer issues with the product team is one way to ensure both teams are working toward a better customer experience.":"Kundenerfolgsteams stehen an vorderster Front, kontrollieren jedoch nicht die Entwicklung der Produkte, die ihre Kunden verwenden. Kommunikation und Zusammenarbeit sind in diesem Bereich von entscheidender Bedeutung. Eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass beide Teams an einem besseren Kundenerlebnis arbeiten, besteht darin, eine Top-10-Liste der Kundenprobleme zu führen und diese mit dem Produktteam zu teilen.","#Because of their close interaction with both customers and sales, marketing teams want to have input in product development but often feel excluded from the conversation. Strong collaboration between the product manager and the product marketing function is essential.":"Aufgrund ihrer engen Interaktion mit Kunden und Vertrieb möchten Marketingteams bei der Produktentwicklung mitreden, fühlen sich jedoch oft von der Diskussion ausgeschlossen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanager und der Produktmarketingabteilung ist unerlässlich.","#Finance is focused on return on investment, and reducing costs is a top priority. However, cost-cutting can often hinder the product team’s efforts, which are focused on outcomes. There are many unknowns when it comes to projecting costs and returns. Recognize gaps and hold your team accountable for its commitments.":"Im Finanzbereich steht die Kapitalrendite im Mittelpunkt, und Kostensenkungen haben oberste Priorität. Kostensenkungen können jedoch häufig die ergebnisorientierten Bemühungen des Produktteams behindern. Bei der Prognose von Kosten und Erträgen gibt es viele Unbekannte. Erkennen Sie Lücken und machen Sie Ihr Team für seine Verpflichtungen verantwortlich.","#Revising roles and adding new capabilities can put significant pressure on human resources and staff operations. However, these efforts are essential to the product operating model. Coaching, ongoing assessments, and proper onboarding can accelerate the process and relieve the pressure.":"Die Überarbeitung von Rollen und das Hinzufügen neuer Funktionen kann die Personalabteilung und den Personalbetrieb erheblich belasten. Diese Bemühungen sind jedoch für das Produktbetriebsmodell von wesentlicher Bedeutung. Coaching, laufende Beurteilungen und ordnungsgemäßes Onboarding können den Prozess beschleunigen und den Druck verringern.","#Conflicts between product engineering and information technology (IT) often arise regarding outsourcing capabilities. CIOs can be resistant to change that focuses on build rather than buy. Outsourcing engineering in a product model can destroy innovation. Advocate for keeping these capabilities in-house.":"Konflikte zwischen Produktentwicklung und Informationstechnologie (IT) entstehen häufig im Hinblick auf Outsourcing-Kapazitäten. CIOs können sich gegen Veränderungen sträuben, bei denen der Schwerpunkt eher auf dem Bauen als auf dem Kaufen liegt. Das Outsourcing der Entwicklung in einem Produktmodell kann Innovationen zerstören. Befürworten Sie, diese Kapazitäten im eigenen Haus zu behalten.","#Leadership practices tend to be described as “command-and-control” in program management offices (PMOs). This conflicts with the discovery and deployment practices that take place in the product model. To be successful, the PMO must be able to transition to a new management style.":"Führungspraktiken in Programmmanagementbüros (PMOs) werden häufig als „Befehl und Kontrolle“ beschrieben. Dies steht im Widerspruch zu den Entdeckungs- und Bereitstellungspraktiken, die im Produktmodell stattfinden. Um erfolgreich zu sein, muss das PMO in der Lage sein, zu einem neuen Managementstil überzugehen.","#There are other areas and opportunities across the organization where objections may arise. Effective communication and collaboration, backed by a compelling vision and tangible outcomes, will help to overcome these objections.":"Es gibt andere Bereiche und Möglichkeiten in der gesamten Organisation, in denen Einwände auftreten können. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit, unterstützt durch eine überzeugende Vision und greifbare Ergebnisse, werden dazu beitragen, diese Einwände zu überwinden.","#Part VII: Successful Transformations":"Teil VII: Erfolgreiche Transformationen","#Healthcare leader Kaiser Permanente embarked on a product operating model transformation of its digital organization in 2019. Its goal was to expand and improve telehealth delivery, which became more critical with the pandemic. A close partnership between clinicians, operations, and product teams was essential to the transformation’s success. Kaiser Permanente’s patients now have 24/7 access to virtual healthcare services nationwide.":"Der führende Gesundheitsdienstleister Kaiser Permanente begann 2019 mit der Umgestaltung seines Produktbetriebsmodells für seine digitale Organisation. Ziel war es, die Telemedizin zu erweitern und zu verbessern, die durch die Pandemie noch wichtiger wurde. Eine enge Partnerschaft zwischen Klinikern, Betriebs- und Produktteams war für den Erfolg der Umgestaltung von entscheidender Bedeutung. Die Patienten von Kaiser Permanente haben jetzt rund um die Uhr landesweit Zugang zu virtuellen Gesundheitsdiensten.","#There are 10 critical success factors for any product operating model transformation:":"Es gibt 10 kritische Erfolgsfaktoren für jede Transformation des Produktbetriebsmodells:","#Part I: Transformation Defined":"Teil I: Transformation definiert","#The CEO must be the model’s chief evangelist.":"Der CEO muss der oberste Verfechter des Modells sein.","#Technology must be treated as the core business enabler.":"Technologie muss als zentraler Geschäftstreiber betrachtet werden.","#Product leaders must assume responsibility for every step of the transformation.":"Produktleiter müssen für jeden Schritt der Transformation die Verantwortung übernehmen.","#Project managers must be viewed as future company leaders.":"Projektmanager müssen als zukünftige Unternehmensführer betrachtet werden.","#Product design (and designers) must play a leading role.":"Produktdesign (und Designer) müssen eine führende Rolle spielen.","#Engineers must be fully empowered to make discovery decisions.":"Ingenieure müssen uneingeschränkt befugt sein, Entdeckungsentscheidungen zu treffen.","#Strategy must be based on insights.":"Die Strategie muss auf Erkenntnissen basieren.","#Product teams and stakeholders must collaborate.":"Produktteams und Stakeholder müssen zusammenarbeiten.","#Outcomes must be continuously evangelized.":"Die Ergebnisse müssen kontinuierlich verkündet werden.","#Executives must be courageous.":"Führungskräfte müssen mutig sein.","#A <em ljsid-1=\"\">product operating model </em>transformation drives change across three vectors:":"Eine Transformation <em ljsid-1=\"\">des Produktbetriebsmodells</em> treibt den Wandel über drei Vektoren voran:","#In 2015, private equity firm KKR acquired UK rail ticket reseller Trainline, leaving the industry perplexed. However, an adventurous CEO had a vision to transform the company into a strong consumer-technology business. By embracing the product operating model principles and concepts, the CEO guided the company through a transformation that improved the travel experience for millions of customers and delivered an exceptional financial return for shareholders. Building on that success, Trainline underwent a second transformation focused on pricing. This resulted in lower prices, an improved carbon footprint, and increased revenue.":"2015 übernahm die Private-Equity-Firma KKR den britischen Bahnticket-Wiederverkäufer Trainline und sorgte damit für Verwirrung in der Branche. Doch ein abenteuerlustiger CEO hatte die Vision, das Unternehmen in ein starkes Unternehmen für Verbrauchertechnologie umzuwandeln. Indem er die Prinzipien und Konzepte des Produktbetriebsmodells übernahm, führte der CEO das Unternehmen durch eine Transformation, die das Reiseerlebnis für Millionen von Kunden verbesserte und den Aktionären eine außergewöhnliche finanzielle Rendite bescherte. Aufbauend auf diesem Erfolg unterzog sich Trainline einer zweiten Transformation, die sich auf die Preisgestaltung konzentrierte. Dies führte zu niedrigeren Preisen, einem verbesserten CO2-Fußabdruck und höheren Umsätzen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marty Cagan</a></strong> is a leading expert in modern technology product organization, including product management, software development, product marketing, and user experience design. Prior to founding the Silicon Valley Product Group (SVPG), he had executive responsibility for defining and building products for some of the most successful companies in the world, including Hewlett-Packard, Netscape Communications, and eBay. Cagan is also the author of <em ljsid-2=\"\">INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love </em>and coauthor of <em ljsid-4=\"\">EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marty Cagan</a></strong> ist ein führender Experte für moderne Technologieproduktorganisation, einschließlich Produktmanagement, Softwareentwicklung, Produktmarketing und User Experience Design. Vor der Gründung der Silicon Valley Product Group (SVPG) war er für die Entwicklung und Herstellung von Produkten für einige der erfolgreichsten Unternehmen der Welt verantwortlich, darunter Hewlett-Packard, Netscape Communications und eBay. Cagan ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love</em> und Co-Autor von <em ljsid-4=\"\">EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products</em> .","#typeOfMessage:info":"Nachrichtentyp:info","#bannerMessage: Welcome to the new Accel! Explore exciting new features and improvements. See <a ljsid-1=\"\">What's New.</a>":"Bannernachricht: Willkommen beim neuen Accel! Entdecken Sie spannende neue Funktionen und Verbesserungen. Sehen Sie <a ljsid-1=\"\">, was es Neues gibt.</a>","#Slide 3 selected":"Folie 3 ausgewählt","#For decades, corporate social responsibility (CSR) has been the primary way businesses give back to society. CSR initiatives are often well-intentioned but typically operate separately from the core business functions. Many CSR programs are viewed as external efforts, disconnected from what companies fundamentally do to create value.":"Seit Jahrzehnten ist Corporate Social Responsibility (CSR) die wichtigste Form, in der Unternehmen der Gesellschaft etwas zurückgeben. CSR-Initiativen sind oft gut gemeint, werden aber normalerweise getrennt von den Kerngeschäftsfunktionen durchgeführt. Viele CSR-Programme werden als externe Bemühungen betrachtet, losgelöst von dem, was Unternehmen grundsätzlich tun, um Werte zu schaffen.","#However, today’s challenges require more than the traditional CSR approach. Many consumers and other stakeholders demand greater accountability and integration of social impact into a company’s central strategy. Enter social profit orientation (SPO)—a cultural imperative that moves beyond isolated acts of goodwill and weaves social impact directly into the company’s mission. SPO shifts the focus to proactively making societal benefits a core element of business operations.":"Die heutigen Herausforderungen erfordern jedoch mehr als den traditionellen CSR-Ansatz. Viele Verbraucher und andere Interessengruppen fordern mehr Rechenschaftspflicht und die Integration sozialer Auswirkungen in die zentrale Strategie eines Unternehmens. Hier kommt die Social Profit Orientation (SPO) ins Spiel – ein kultureller Imperativ, der über isolierte Akte des guten Willens hinausgeht und soziale Auswirkungen direkt in die Mission des Unternehmens einbindet. SPO verlagert den Fokus darauf, gesellschaftliche Vorteile proaktiv zu einem Kernelement der Geschäftstätigkeit zu machen.","#In a recent <em ljsid-1=\"\">Journal of Marketing</em> article, we examined how companies can adopt SPO to make social impact an integral part of their operations, ensuring that societal contributions move beyond peripheral initiatives to become central to business strategy.":"In einem kürzlich <em ljsid-1=\"\">im Journal of Marketing erschienenen</em> Artikel haben wir untersucht, wie Unternehmen SPO einführen können, um sozialen Einfluss zu einem integralen Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit zu machen und sicherzustellen, dass gesellschaftliche Beiträge über Randinitiativen hinausgehen und zu einem zentralen Bestandteil der Geschäftsstrategie werden.","#This transition reframes the question: How can companies address social and environmental challenges without sacrificing profitability? The answer, as SPO demonstrates, is by embedding purpose into their business DNA, leading to long-term sustainable value creation that benefits both society and shareholders.":"Dieser Wandel wirft eine neue Frage auf: Wie können Unternehmen soziale und ökologische Herausforderungen bewältigen, ohne dabei ihre Profitabilität zu opfern? Die Antwort, wie SPO zeigt, liegt darin, Sinnhaftigkeit in die DNA ihres Unternehmens zu verankern, was zu einer langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung führt, die sowohl der Gesellschaft als auch den Aktionären zugutekommt.","#The Role of Services Marketing in Social Profit Orientation":"Die Rolle des Dienstleistungsmarketings in der gesellschaftlichen Profitorientierung","#By nature, services marketing is boundary-spanning—it requires deep integration across functions like operations, human resources, and management. This integration facilitates marketing professionals connecting various business functions in service of a larger purpose.":"Dienstleistungsmarketing ist naturgemäß grenzübergreifend und erfordert eine tiefgreifende Integration von Funktionen wie Betrieb, Personalwesen und Management. Diese Integration erleichtert Marketingfachleuten die Verknüpfung verschiedener Geschäftsfunktionen im Dienste eines größeren Ziels.","#In SPO, services marketing plays a critical role in aligning a company’s societal contributions with its business objectives. Marketing leaders can craft campaigns, initiatives, and partnerships that showcase the company’s commitment to solving pressing social problems—whether it’s addressing climate change, improving community access to better housing, education, or healthcare, or promoting inclusivity. In this new paradigm, marketing no longer functions as an afterthought or add-on—it becomes the driving force behind societal and business growth.":"Im SPO spielt das Dienstleistungsmarketing eine entscheidende Rolle bei der Abstimmung der gesellschaftlichen Beiträge eines Unternehmens mit seinen Geschäftszielen. Marketingleiter können Kampagnen, Initiativen und Partnerschaften entwickeln, die das Engagement des Unternehmens zur Lösung drängender sozialer Probleme demonstrieren – sei es die Bekämpfung des Klimawandels, die Verbesserung des Zugangs der Gemeinschaft zu besserem Wohnraum, Bildung oder Gesundheitsversorgung oder die Förderung von Inklusivität. In diesem neuen Paradigma fungiert Marketing nicht länger als nachträglicher Einfall oder Zusatz – es wird zur treibenden Kraft hinter gesellschaftlichem und geschäftlichem Wachstum.","#For example, World Central Kitchen has redefined disaster relief, providing sustainable solutions for hunger while addressing systemic issues around food insecurity. Similarly, Gundersen Health System has achieved energy independence while delivering exceptional healthcare, demonstrating the profound impact of combining social responsibility with business goals. These examples highlight how SPO can be applied across sectors, with services marketing at the core of these efforts to align societal contributions with business objectives.":"So hat beispielsweise World Central Kitchen die Katastrophenhilfe neu definiert, indem es nachhaltige Lösungen für den Hunger bietet und gleichzeitig systemische Probleme im Zusammenhang mit der Nahrungsmittelunsicherheit angeht. Ebenso hat Gundersen Health System Energieunabhängigkeit erreicht und gleichzeitig eine außergewöhnliche Gesundheitsversorgung bereitgestellt, was die tiefgreifende Wirkung der Kombination sozialer Verantwortung mit Geschäftszielen zeigt. Diese Beispiele zeigen, wie SPO branchenübergreifend angewendet werden kann, wobei das Dienstleistungsmarketing im Mittelpunkt dieser Bemühungen steht, gesellschaftliche Beiträge mit Geschäftszielen in Einklang zu bringen.","#From CSR to SPO: A Practical Guide for Marketing Professionals":"Von CSR bis SPO: Ein praktischer Leitfaden für Marketingfachleute","#For businesses looking to make this transition, moving from CSR to SPO requires a significant shift in mindset and operations. Marketing professionals are uniquely positioned to lead this transformation. Here’s how companies can successfully transition and implement SPO:":"Für Unternehmen, die diesen Übergang von CSR zu SPO anstreben, ist ein deutlicher Wandel in der Denkweise und den Abläufen erforderlich. Marketingfachleute sind in einer einzigartigen Position, diese Transformation zu leiten. So können Unternehmen erfolgreich umstellen und SPO implementieren:","#1. SECURE BOARD COMMITMENT":"1. SICHERN SIE SICH DAS ENGAGEMENT DES VORSTANDS","#The first step in embedding SPO into a company’s strategy is securing top-level commitment. Without strong support from the board, SPO initiatives often face underfunding or lack priority. Marketing leaders must advocate for the business case behind SPO, showing how social impact initiatives can generate brand loyalty, customer and employee retention, and even revenue growth. Board-level buy-in is crucial to ensuring that SPO is implemented as a core business function rather than a peripheral program.":"Der erste Schritt bei der Einbettung von SPO in die Strategie eines Unternehmens besteht darin, das Engagement der obersten Ebene sicherzustellen. Ohne starke Unterstützung durch den Vorstand sind SPO-Initiativen häufig unterfinanziert oder haben keine Priorität. Marketingleiter müssen sich für das Geschäftsmodell hinter SPO einsetzen und zeigen, wie Initiativen mit sozialer Wirkung Markentreue, Kunden- und Mitarbeiterbindung und sogar Umsatzwachstum erzeugen können. Die Zustimmung des Vorstands ist entscheidend, um sicherzustellen, dass SPO als Kerngeschäftsfunktion und nicht als Randprogramm implementiert wird.","#2. CHAMPION THE CHAMPION":"2. WERDE MEISTER","#While one or more visionary executives or change champions will be responsible for leading the SPO transformation, marketing must play a critical role in supporting the champion(s). This includes providing essential stakeholder research, market insights, and promotions that highlight the benefits of SPO, helping to secure buy-in from key stakeholders. Marketing professionals can provide the data and narratives needed to rally the organization behind the transformation. And marketing professionals themselves may perform the “champion” role.":"Während ein oder mehrere visionäre Führungskräfte oder Change Champions für die Leitung der SPO-Transformation verantwortlich sein werden, muss das Marketing eine entscheidende Rolle bei der Unterstützung der Champions spielen. Dazu gehört die Bereitstellung wichtiger Stakeholder-Forschung, Markteinblicke und Werbeaktionen, die die Vorteile von SPO hervorheben und dabei helfen, die Zustimmung der wichtigsten Stakeholder zu gewinnen. Marketingfachleute können die Daten und Erzählungen liefern, die erforderlich sind, um die Organisation hinter der Transformation zu vereinen. Und Marketingfachleute selbst können die Rolle des „Champions“ übernehmen.","#3. DEVELOP AN INITIATIVE FRAMEWORK":"3. Einen Initiativerahmen entwickeln","#SPO is not about supporting every social initiative available. Companies need to be strategic in selecting societal initiatives that align with both their core values and business objectives. Marketing professionals, particularly service marketers, with their boundary-spanning capabilities, can facilitate collaboration across departments in designing a decision framework. Departments such as operations, finance, human resources, and corporate strategy should be involved in this process to ensure that the initiatives selected are aligned with the company’s strengths and potential for long-term societal impact. This approach ensures that resources are allocated wisely, contributing to both the community and the bottom line.":"Bei SPO geht es nicht darum, jede verfügbare soziale Initiative zu unterstützen. Unternehmen müssen bei der Auswahl gesellschaftlicher Initiativen, die sowohl mit ihren Grundwerten als auch mit ihren Geschäftszielen übereinstimmen, strategisch vorgehen. Marketingfachleute, insbesondere Service-Vermarkter, können mit ihren bereichsübergreifenden Fähigkeiten die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit bei der Entwicklung eines Entscheidungsrahmens erleichtern. Abteilungen wie Betrieb, Finanzen, Personalwesen und Unternehmensstrategie sollten in diesen Prozess einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die ausgewählten Initiativen mit den Stärken und dem Potenzial des Unternehmens für langfristige gesellschaftliche Auswirkungen übereinstimmen. Dieser Ansatz stellt sicher, dass die Ressourcen sinnvoll zugeteilt werden und sowohl der Gemeinschaft als auch dem Endergebnis zugute kommen.","#4. ACHIEVE EARLY WINS":"4. ERZIELEN SIE FRÜHE ERFOLGE","#As with any major change, quick wins are crucial. Early successes demonstrate the value of SPO and build internal and external support for further initiatives. Marketing teams should focus on highlighting these early wins through targeted campaigns that show the positive effects of SPO.":"Wie bei jeder größeren Veränderung sind schnelle Erfolge entscheidend. Frühe Erfolge zeigen den Wert von SPO und schaffen interne und externe Unterstützung für weitere Initiativen. Marketingteams sollten sich darauf konzentrieren, diese frühen Erfolge durch gezielte Kampagnen hervorzuheben, die die positiven Auswirkungen von SPO zeigen.","#5. FOSTER LEADERSHIP SYNERGY":"5. FÜHRUNGSSYNERGIEN FÖRDERN","#For SPO to succeed, there must be alignment between senior leadership and grassroots efforts within the company. Marketing professionals are in a unique position to facilitate this connection, ensuring that social impact initiatives are supported from the top while engaging employees at all levels. This fosters a culture where SPO is a company-wide priority, not just an executive initiative.":"Damit SPO erfolgreich ist, muss es eine Abstimmung zwischen der Unternehmensleitung und den Basisinitiativen im Unternehmen geben. Marketingfachleute sind in einer einzigartigen Position, diese Verbindung herzustellen und sicherzustellen, dass Initiativen mit sozialer Wirkung von oben unterstützt werden und gleichzeitig Mitarbeiter auf allen Ebenen eingebunden werden. Dies fördert eine Kultur, in der SPO eine unternehmensweite Priorität ist und nicht nur eine Initiative der Führungsebene.","#6. FORGE STRATEGIC PARTNERSHIPS":"6. SCHAFFEN SIE STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN","#No company can drive large-scale social change alone. Strategic partnerships with external organizations—whether nonprofits, governments, or other businesses—are often essential to amplifying the reach and impact of SPO. Marketing professionals are well-versed in building relationships and can lead efforts to form partnerships that fill resource gaps and expand the company’s influence. These alliances further the company’s ability to create meaningful social profit.":"Kein Unternehmen kann im Alleingang große soziale Veränderungen herbeiführen. Strategische Partnerschaften mit externen Organisationen – seien es gemeinnützige Organisationen, Regierungen oder andere Unternehmen – sind oft unerlässlich, um die Reichweite und Wirkung von SPO zu verstärken. Marketingfachleute sind versiert im Aufbau von Beziehungen und können Partnerschaften aufbauen, die Ressourcenlücken schließen und den Einfluss des Unternehmens vergrößern. Diese Allianzen stärken die Fähigkeit des Unternehmens, sinnvollen sozialen Nutzen zu erzielen.","#7. INTEGRATE IMPACT METRICS":"7. IMPACT-KENNZAHLEN INTEGRIEREN","#Measuring the impact of SPO is critical to proving its effectiveness. Marketing professionals must incorporate tools like social return on investment (SROI) to track both the societal and financial outcomes of SPO initiatives. By integrating impact metrics into marketing dashboards, companies can clearly communicate progress to stakeholders, ensuring transparency and accountability.":"Die Messung der Auswirkungen von SPO ist entscheidend, um dessen Wirksamkeit nachzuweisen. Marketingfachleute müssen Tools wie den Social Return on Investment (SROI) einsetzen, um sowohl die gesellschaftlichen als auch die finanziellen Ergebnisse von SPO-Initiativen zu verfolgen. Durch die Integration von Wirkungsmetriken in Marketing-Dashboards können Unternehmen den Stakeholdern den Fortschritt klar kommunizieren und so Transparenz und Rechenschaftspflicht gewährleisten.","#8. LEVERAGE STORYTELLING":"8. Nutzen Sie Storytelling","#One of marketing’s greatest strengths is its ability to tell stories that resonate. By crafting compelling narratives around":"Eine der größten Stärken des Marketings ist seine Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, die Anklang finden. Durch die Entwicklung fesselnder Erzählungen rund um","#Marketing professionals are at the forefront of this movement, equipped with the skills and knowledge to drive SPO forward. the company’s social impact, marketing professionals can engage customers, employees, and investors in a meaningful way. Storytelling humanizes the organization and demonstrates how its actions are making a tangible difference in society. These stories are powerful tools for building loyalty and trust, showcasing the value of SPO initiatives.":"Marketingfachleute stehen an der Spitze dieser Bewegung und verfügen über die Fähigkeiten und Kenntnisse, um SPO voranzutreiben. Marketingfachleute können Kunden, Mitarbeiter und Investoren auf sinnvolle Weise einbeziehen, um die soziale Wirkung des Unternehmens zu steigern. Durch Storytelling wird die Organisation menschlicher und es wird deutlich, wie ihre Handlungen einen spürbaren Unterschied in der Gesellschaft bewirken. Diese Geschichten sind wirksame Werkzeuge zum Aufbau von Loyalität und Vertrauen und zeigen den Wert von SPO-Initiativen.","#The Future of Marketing: A Catalyst for Change As businesses continue to evolve, marketing will play an even greater role in shaping the future of society.":"Die Zukunft des Marketings: Ein Katalysator für Veränderungen Im Zuge der kontinuierlichen Entwicklung der Unternehmen wird das Marketing bei der Gestaltung der Zukunft der Gesellschaft eine noch größere Rolle spielen.","#SPO is not just a model for integrating social good into a company’s mission—it’s the next frontier in marketing strategy. By embedding SPO into their core operations, companies can foster customer, employee, and other stakeholder loyalty, build sustainable growth, and help address the urgent challenges facing society.":"SPO ist nicht nur ein Modell zur Integration des Gemeinwohls in die Mission eines Unternehmens – es ist die nächste Stufe der Marketingstrategie. Durch die Einbettung von SPO in ihre Kerngeschäftstätigkeiten können Unternehmen die Loyalität ihrer Kunden, Mitarbeiter und anderer Interessengruppen fördern, nachhaltiges Wachstum erzielen und zur Bewältigung der dringendsten gesellschaftlichen Herausforderungen beitragen.","#In a world where purpose increasingly drives purchase decisions, SPO offers a clear pathway for businesses to succeed both financially and socially.":"In einer Welt, in der Kaufentscheidungen immer stärker vom Zweck bestimmt werden, bietet SPO Unternehmen einen klaren Weg zum finanziellen und sozialen Erfolg.","#Many consumers and employees are demanding that companies step up and address the urgent issues facing society. Meanwhile, managers increasingly recognize that “doing well by doing good” isn’t just a slogan—it’s a reality.":"Viele Verbraucher und Arbeitnehmer fordern von den Unternehmen, sich stärker zu engagieren und die dringendsten gesellschaftlichen Probleme anzugehen. Gleichzeitig erkennen immer mehr Manager, dass „Gutes tun, um erfolgreich zu sein“ nicht nur ein Slogan ist, sondern Realität.","#In fact, McKinsey found that 48% of executives view sustainability as contributing positively to shareholder value, underscoring the growing alignment between social responsibility and business success.":"Tatsächlich stellte McKinsey fest, dass 48 % der Führungskräfte der Ansicht sind, dass Nachhaltigkeit einen positiven Beitrag zum Aktionärswert leistet, was die zunehmende Übereinstimmung zwischen sozialer Verantwortung und Geschäftserfolg unterstreicht.","#Despite the growing recognition of the value of socially responsible business practices, there has been notable pushback. Some critics argue that these practices can detract from immediate financial returns or advance political agendas. However, as societal challenges like climate change and inequality become more pressing, such resistance is likely to diminish over time.":"Obwohl der Wert sozial verantwortlicher Geschäftspraktiken zunehmend anerkannt wird, gibt es auch deutlichen Widerstand. Einige Kritiker argumentieren, dass diese Praktiken den unmittelbaren finanziellen Ertrag schmälern oder politische Agenden fördern können. Da gesellschaftliche Herausforderungen wie Klimawandel und Ungleichheit jedoch immer dringlicher werden, dürfte dieser Widerstand mit der Zeit nachlassen.","#SPO, by focusing on long-term value creation for both society and businesses, ensures that companies remain resilient and committed to addressing these challenges, even in the face of short-term political opposition.":"Durch die Konzentration auf die langfristige Wertschöpfung für die Gesellschaft und die Unternehmen stellt SPO sicher, dass die Unternehmen auch bei kurzfristigem politischen Widerstand widerstandsfähig bleiben und sich diesen Herausforderungen stellen.","#Marketing professionals are at the forefront of this movement, equipped with the skills and knowledge to drive SPO forward. As companies transition to being more socially profit-oriented, they will discover that doing good isn’t just beneficial for society—it’s essential for sustained business success.":"Marketingfachleute stehen an der Spitze dieser Bewegung und verfügen über die Fähigkeiten und Kenntnisse, um SPO voranzutreiben. Während Unternehmen sich zunehmend auf soziale Gewinne konzentrieren, werden sie feststellen, dass Gutes zu tun nicht nur der Gesellschaft zugutekommt, sondern auch für nachhaltigen Geschäftserfolg unerlässlich ist.","#Questions how can companies balance the seemingly competing priorities of addressing systemic societal and environmental issues while maximizing profits. The answer lies in rethinking marketing's role in society.":"Stellt sich die Frage, wie Unternehmen die scheinbar widersprüchlichen Prioritäten zwischen der Lösung systemischer sozialer und ökologischer Probleme und der Maximierung ihrer Gewinne in Einklang bringen können. Die Antwort liegt darin, die Rolle des Marketings in der Gesellschaft neu zu überdenken.","#Research consistently shows that both consumers and other stakeholders believe companies must play a significant role in addressing systemic societal and environmental issues. A recent PwC study found that 83% of consumers expect businesses to actively shape best practices in areas like sustainability and social responsibility, and 76% of consumers say they will stop supporting companies that fail to meet these expectations. At the same time, however, many—if not most—shareholders remain focused solely on maximizing profits. How can companies balance these seemingly competing priorities?":"Studien belegen immer wieder, dass sowohl Verbraucher als auch andere Interessengruppen der Ansicht sind, dass Unternehmen bei der Lösung systemischer gesellschaftlicher und ökologischer Probleme eine wichtige Rolle spielen müssen. Einer aktuellen PwC-Studie zufolge erwarten 83 % der Verbraucher von Unternehmen, dass sie Best Practices in Bereichen wie Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung aktiv vorantreiben, und 76 % der Verbraucher geben an, dass sie Unternehmen, die diese Erwartungen nicht erfüllen, nicht mehr unterstützen werden. Gleichzeitig konzentrieren sich jedoch viele – wenn nicht die meisten – Aktionäre ausschließlich auf die Gewinnmaximierung. Wie können Unternehmen diese scheinbar widersprüchlichen Prioritäten in Einklang bringen?","#The answer lies in rethinking marketing’s role in society. Marketing—services marketing in particular, which began with a focus on the marketing of intangible services—has recognized the need for an additional imperative: guiding managers in serving society. This evolution reframes marketing’s potential, positioning it as a strategic force for helping to address some of the world’s most pressing challenges. By embracing this role, marketing can help businesses generate both societal value and sustainable profits.":"Die Antwort liegt darin, die Rolle des Marketings in der Gesellschaft neu zu überdenken. Das Marketing – insbesondere das Dienstleistungsmarketing, das sich ursprünglich auf die Vermarktung immaterieller Dienstleistungen konzentrierte – hat die Notwendigkeit eines weiteren Imperativs erkannt: die Führung von Managern bei der Unterstützung der Gesellschaft. Diese Entwicklung definiert das Potenzial des Marketings neu und positioniert es als strategische Kraft zur Bewältigung einiger der dringendsten Herausforderungen der Welt. Indem es diese Rolle annimmt, kann das Marketing Unternehmen dabei helfen, sowohl gesellschaftlichen Wert als auch nachhaltige Gewinne zu erzielen.","#Importantly, all organizations—professional services, retailers,":"Wichtig ist, dass alle Organisationen – professionelle Dienstleister, Einzelhändler,","#manufacturers, and others—are service organizations to some degree. Whether they offer services exclusively or provide both goods and services, services now dominate economic output, add value, and contribute to employment in both developed and developing economies. Even manufacturers are increasingly offering services to complement the sale of goods, underscoring the reality that all organizations play a role in the service economy.":"Hersteller und andere sind bis zu einem gewissen Grad Dienstleistungsunternehmen. Ob sie ausschließlich Dienstleistungen anbieten oder sowohl Waren als auch Dienstleistungen liefern, Dienstleistungen dominieren heute die Wirtschaftsleistung, schaffen Wert und tragen sowohl in Industrie- als auch in Entwicklungsländern zur Beschäftigung bei. Sogar Hersteller bieten zunehmend Dienstleistungen als Ergänzung zum Warenverkauf an, was die Tatsache unterstreicht, dass alle Unternehmen in der Dienstleistungswirtschaft eine Rolle spielen.","#Moving Beyond Traditional Corporate Social Responsibility":"Über die traditionelle soziale Verantwortung von Unternehmen hinausgehen","#(27:50 minutes)":"(27:50 Minuten)","#Accel Learning Paths":"Accel-Lernpfade","#3 Ways Leaders Can Build Connection":"3 Möglichkeiten, wie Führungskräfte Verbindungen aufbauen können","#Generative AI":"Generative KI","#The adoption of generative AI, the algorithm-driven application of artificial intelligence (AI) to generate text, speech, images, music, video, and code, is advancing rapidly. However, many organizations are still unsure about its capabilities, the risks it presents, and how to best implement it. In Generative AI from Harvard Business Review Press, experts explore the benefits and risks generative AI presents, clarify misconceptions about its capabilities, and provide guidance around how to successfully integrate it into your business model.":"Die Einführung generativer KI, also der algorithmusgesteuerten Anwendung künstlicher Intelligenz (KI) zur Generierung von Text, Sprache, Bildern, Musik, Videos und Code, schreitet rasch voran. Viele Organisationen sind sich jedoch noch immer nicht sicher, welche Fähigkeiten und Risiken sie mit sich bringt und wie sie am besten implementiert werden kann. In „Generative AI“ von Harvard Business Review Press untersuchen Experten die Vorteile und Risiken generativer KI, klären Missverständnisse über ihre Fähigkeiten auf und geben Hinweise, wie sie erfolgreich in Ihr Geschäftsmodell integriert werden kann.","#After the uncertainty of the pandemic era, most leaders are seeking to build or rebuild a stronger sense of stability for their teams. Alain Hunkins provides 3 ways you can build better connections with the people you lead.":"Nach der Unsicherheit der Pandemie versuchen die meisten Führungskräfte, für ihre Teams ein stärkeres Gefühl der Stabilität aufzubauen oder wiederherzustellen. Alain Hunkins zeigt Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie bessere Verbindungen zu den Menschen aufbauen können, die Sie führen.","#After the uncertainty of the pandemic era, most leaders are seeking to buil…":"Nach der Unsicherheit der Pandemie-Ära versuchen die meisten Führungskräfte, … aufzubauen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> is a globally recognized leadership expert. He’s the founder and CEO of Hunkins Leadership Group, which helps organizations strengthen their leadership capacity. The author of <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em>, Hunkins has appeared in publications such <em ljsid-4=\"\">as Forbes, Inc., Business Insider, </em>and<em ljsid-6=\"\"> Fast Company</em>. He has taught at Duke and Columbia Universities and is on the Academic Board of Advisors of the New Delhi Institute of Management.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Führungsexperte. Er ist Gründer und CEO der Hunkins Leadership Group, die Unternehmen dabei hilft, ihre Führungskompetenzen zu stärken. Hunkins ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em> und wurde in Publikationen <em ljsid-4=\"\">wie Forbes, Inc., Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> veröffentlicht. Er lehrte an den Universitäten Duke und Columbia und ist Mitglied des akademischen Beirats des New Delhi Institute of Management.","#(25:00 minutes)":"(25:00 Minuten)","#Build Your Empathy Muscles":"Bauen Sie Ihre Empathie-Muskeln auf","#A Roadmap for Sustainable Leadership":"Ein Fahrplan für nachhaltige Führung","#The article \"Build Your Empathy Muscles\" discusses the importance of practicing empathy in the workplace to become a better manager. It highlights the benefits of fostering an empathetic workplace, such as improved effectiveness, performance, and employee retention. The article provides five exercises to help build empathy, including being self-aware, practicing active listening, stretching boundaries, seeking different perspectives, and remembering the little things. By regularly engaging in these empathy workouts, managers can create a more supportive and productive work environment.":"Der Artikel „Bauen Sie Ihre Empathie-Muskeln auf“ erörtert, wie wichtig es ist, Empathie am Arbeitsplatz zu üben, um ein besserer Manager zu werden. Er hebt die Vorteile hervor, die die Förderung eines empathischen Arbeitsplatzes mit sich bringt, wie etwa verbesserte Effektivität, Leistung und Mitarbeiterbindung. Der Artikel bietet fünf Übungen zum Aufbau von Empathie, darunter Selbstwahrnehmung, aktives Zuhören, Grenzen erweitern, unterschiedliche Perspektiven suchen und sich an die kleinen Dinge erinnern. Durch regelmäßige Teilnahme an diesen Empathie-Übungen können Manager ein unterstützenderes und produktiveres Arbeitsumfeld schaffen.","#The article \"A Roadmap for Sustainable Leadership\" discusses the importance of developing sustainable leaders who can address challenges without burning out. Kent Schwendy, president/CEO of Community Innovation Lab, Inc., emphasizes the need for leaders to balance self-care with organizational needs and avoid glorifying overwork. The concept of work-life balance is redefined as part of a continual process of adjustment, with the goal of creating stronger, more adaptable teams and achieving increased profitability. Schwendy's focus on sustainable leadership emerged during the pandemic, lead":"Der Artikel „Ein Fahrplan für nachhaltige Führung“ erörtert die Bedeutung der Entwicklung nachhaltiger Führungskräfte, die Herausforderungen bewältigen können, ohne auszubrennen. Kent Schwendy, Präsident/CEO von Community Innovation Lab, Inc., betont die Notwendigkeit für Führungskräfte, Selbstfürsorge mit organisatorischen Bedürfnissen in Einklang zu bringen und Überarbeitung nicht zu verherrlichen. Das Konzept der Work-Life-Balance wird als Teil eines kontinuierlichen Anpassungsprozesses neu definiert, mit dem Ziel, stärkere, anpassungsfähigere Teams zu schaffen und eine höhere Rentabilität zu erreichen. Schwendys Fokus auf nachhaltige Führung entstand während der Pandemie,","#The Transformative Role of Marketing in Driving Social Change":"Die transformative Rolle des Marketings bei der Förderung sozialer Veränderungen","#The article \"A Roadmap for Sustainable Leadership\" discusses the importance…":"Der Artikel „Ein Fahrplan für nachhaltige Führung“ erörtert die Bedeutung…","#Never Eat Alone, Expanded and Updated":"Never Eat Alone, erweitert und aktualisiert","#Since its first publication in 2005, Never Eat Alone has made a remarkable impact on leaders and entrepreneurs looking to achieve success. In this transformative guide, entrepreneur Keith Ferrazzi asserted that success is a product of your impact and influence on—and interactions with—the people you meet and what you create together, not what you do in isolation. He prescribed steps you can take to create and shape relationships with people who support your values and goals, recommend you for opportunities, and cheer you on in your successes. While much has changed over the last 20 years,":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat Never Eat Alone einen bemerkenswerten Einfluss auf Führungskräfte und Unternehmer gehabt, die Erfolg haben wollen. In diesem transformativen Ratgeber behauptete der Unternehmer Keith Ferrazzi, dass Erfolg ein Produkt Ihrer Wirkung und Ihres Einflusses auf – und Ihrer Interaktionen mit – den Menschen ist, denen Sie begegnen, und dem, was Sie gemeinsam schaffen, und nicht dessen, was Sie isoliert tun. Er verordnete Schritte, die Sie unternehmen können, um Beziehungen zu Menschen aufzubauen und zu gestalten, die Ihre Werte und Ziele unterstützen, Sie für Gelegenheiten empfehlen und Sie bei Ihren Erfolgen anfeuern. Obwohl sich in den letzten 20 Jahren viel geändert hat,","#Since its first publication in 2005, Never Eat Alone has made a remarkable …":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat „Never Eat Alone“ einen bemerkenswerten …","#Higher Ground":"Höheres Gelände","#How Marketing Professionals Can Engage Employees":"Wie Marketingfachleute Mitarbeiter einbinden können","#Even with the best intentions and a culture that champions equity, sustainability, and respect for employees, companies can still find themselves mired in ethical challenges that can damage their reputations and bottom lines. In Higher Ground, sustainability and business ethics professor Alison Taylor provides a roadmap to help good-intentioned executives and the companies they support navigate this complexity, respond effectively to the call to “do the right thing,” and lead their organizations to ethical higher ground.":"Selbst mit den besten Absichten und einer Unternehmenskultur, die Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Respekt für die Mitarbeiter fördert, können Unternehmen immer noch in ethische Herausforderungen verstrickt werden, die ihrem Ruf und ihrem Gewinn schaden können. In „Higher Ground“ bietet Alison Taylor, Professorin für Nachhaltigkeit und Unternehmensethik, einen Leitfaden, der gutmeinenden Führungskräften und den von ihnen unterstützten Unternehmen hilft, diese Komplexität zu meistern, effektiv auf den Ruf zu reagieren, „das Richtige zu tun“, und ihre Organisationen auf ethisch höhere Ebenen zu führen.","#Drew Neisser discusses the critical role of engaging employees in effective marketing strategies. He explains how involving employees can lead to greater alignment, innovation, and overall success in achieving marketing goals.":"Drew Neisser erörtert die entscheidende Rolle der Einbindung von Mitarbeitern in effektive Marketingstrategien. Er erklärt, wie die Einbindung von Mitarbeitern zu besserer Abstimmung, Innovation und allgemeinem Erfolg beim Erreichen von Marketingzielen führen kann.","#Invisible Tabbable Button":"Unsichtbare Schaltfläche mit Tab","#Transforming Sales Management":"Transformation des Vertriebsmanagements","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provides tools, templates, and real-world sales examples to help you incorporate personal change management into your sales organization. By using a personal change model designed to help you navigate personal change based on your specific needs, energy, and time, you’ll begin a journey that’s reflective, thoughtful, and ultimately transformative for you and for those you support.":"In Transforming Sales Management stellt Executive Coach Grant Van Ulbrich Tools, Vorlagen und Beispiele aus der Praxis zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, persönliches Veränderungsmanagement in Ihre Vertriebsorganisation zu integrieren. Mithilfe eines persönlichen Veränderungsmodells, das Ihnen dabei hilft, persönliche Veränderungen basierend auf Ihren spezifischen Bedürfnissen, Ihrer Energie und Zeit zu bewältigen, beginnen Sie eine Reise, die für Sie und die von Ihnen unterstützten Menschen reflektierend, durchdacht und letztlich transformativ ist.","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provide…":"In „Transforming Sales Management“ bietet Executive Coach Grant Van Ulbrich …","#Source: Kogan Page Limited":"Quelle: Kogan Page Limited","#Coffee's for Closers":"Kaffee für Closer","#You can improve and be successful at selling if you approach sales as a game. In Coffee’s for Closers, sales veteran Tony Morris shares examples and personal insights that can help you take a more lighthearted and yet more effective approach to becoming a strong salesperson. Through techniques like listening to learn, asking the right questions, adopting a positive mindset, and making consistency and tenacity your go-to behaviors, you can achieve the pinnacle of sales excellence and enjoy yourself in the process.":"Sie können Ihr Verkaufsgeschäft verbessern und erfolgreicher sein, wenn Sie den Verkauf als Spiel betrachten. In Coffee's for Closers gibt Verkaufsveteran Tony Morris Beispiele und persönliche Einblicke, die Ihnen dabei helfen können, unbeschwerter und dennoch effektiver zu einem starken Verkäufer zu werden. Durch Techniken wie Zuhören, um zu lernen, die richtigen Fragen zu stellen, eine positive Einstellung zu entwickeln und Beständigkeit und Hartnäckigkeit zu Ihren wichtigsten Verhaltensweisen zu machen, können Sie den Gipfel der Verkaufsexzellenz erreichen und dabei Spaß haben.","#When sharing new ideas, it can be difficult to turn off our critical minds.…":"Beim Austausch neuer Ideen kann es schwierig sein, unseren kritischen Geist abzuschalten. …","#You can improve and be successful at selling if you approach sales as a gam…":"Sie können Ihre Verkaufsleistung verbessern und erfolgreicher sein, wenn Sie den Verkauf als Spiel betrachten …","#Work-Life Bloom":"Blütezeit für Arbeits- und Privatleben","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive one-on-one discussions, leadership strategist Dan Pontefract has discovered what it takes to help people bloom. In Work-Life Bloom, he shares his insights and explains the framework you can use to help your team members do their best in work and life. By rethinking your leadership responsibilities, you can develop a high-performing workforce, prepare your team to navigate the modern world better, and help nurture a flourishing organization.":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Einzelgespräche mit Führungskräften hat der Führungsstratege Dan Pontefract herausgefunden, was nötig ist, um Menschen zu helfen, sich zu entfalten. In Work-Life Bloom teilt er seine Erkenntnisse und erklärt den Rahmen, den Sie verwenden können, um Ihren Teammitgliedern zu helfen, im Beruf und im Privatleben ihr Bestes zu geben. Indem Sie Ihre Führungsverantwortung überdenken, können Sie eine leistungsstarke Belegschaft entwickeln, Ihr Team darauf vorbereiten, sich besser in der modernen Welt zurechtzufinden, und dazu beitragen, eine florierende Organisation aufzubauen.","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive …":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Führungskräfte …","#The Brand Benefits Playbook":"Das Playbook zu Markenvorteilen","#Every marketing entity can benefit from a customer-focused perspective. Often, this perspective is applied only to a company’s products, services, or ad campaigns, but you can also apply this concept to better segment your market, position your brand, and solve pervasive problems. The work starts with naming your brand benefits. In The Brand Benefits Playbook, marketing experts Allen Weiss and Debbie J. MacInnis share how you can play up your brand benefits to segment your market, position your brand, and unlock sustainable growth. Weiss, the founder and CEO of the B2B marketing training":"Jede Marketingeinheit kann von einer kundenorientierten Perspektive profitieren. Oft wird diese Perspektive nur auf die Produkte, Dienstleistungen oder Werbekampagnen eines Unternehmens angewendet, aber Sie können dieses Konzept auch anwenden, um Ihren Markt besser zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und weit verbreitete Probleme zu lösen. Die Arbeit beginnt mit der Benennung Ihrer Markenvorteile. In The Brand Benefits Playbook erklären die Marketingexperten Allen Weiss und Debbie J. MacInnis, wie Sie Ihre Markenvorteile hervorheben können, um Ihren Markt zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Weiss, Gründer und CEO des B2B-Marketing-Trainings","#The Art of Active Listening":"Die Kunst des aktiven Zuhörens","#Organizations thrive when employees, colleagues, and customers feel heard. In The Art of Active Listening, workplace culture expert Heather R. Younger presents a five-step framework that teaches how to apply active listening to improve communication, employee engagement, and organizational culture. Learn how to uncover, reflect, and act on the truth to achieve positive outcomes that serve both your personal relationships and your organization.":"Unternehmen gedeihen, wenn Mitarbeiter, Kollegen und Kunden das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird. In „The Art of Active Listening“ präsentiert die Expertin für Arbeitsplatzkultur Heather R. Younger ein fünfstufiges Konzept, das lehrt, wie man durch aktives Zuhören die Kommunikation, das Engagement der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur verbessern kann. Erfahren Sie, wie Sie die Wahrheit aufdecken, reflektieren und danach handeln, um positive Ergebnisse zu erzielen, die sowohl Ihren persönlichen Beziehungen als auch Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships":"Chefs, Kollegen und der Aufbau guter Arbeitsbeziehungen","#For people of all ages, it can be challenging to navigate office relationships. Yet, strong work relationships with managers, peers, and leaders at all levels are essential for career growth. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships offers a curated set of thought leadership articles from Harvard Business Review Press that focus on how to build relationships with the right people.":"Für Menschen jeden Alters kann es eine Herausforderung sein, Beziehungen im Büro aufzubauen. Dennoch sind starke Arbeitsbeziehungen zu Managern, Kollegen und Führungskräften auf allen Ebenen für das berufliche Wachstum unerlässlich. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships bietet eine kuratierte Sammlung von Artikeln von Vordenkern des Harvard Business Review Press, die sich mit der Frage befassen, wie man Beziehungen zu den richtigen Leuten aufbaut.","#HBR Work Smart Series":"HBR Work Smart-Reihe","#<strong ljsid-0=\"\">Vasundhara Sawhney</strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Vasundhara Sawhney</strong> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#In the Moment":"Im Moment","#Use improvisational skills to build your confidence, communicate more effectively, and generate more creative ideas for your organization. In In the Moment, Neil Mullarkey provides tips for effective leadership through a proven framework that hones these teachable and learnable skills. Today’s leaders must be agile, creative, curious, and empathetic to respond to unpredictable events. Learn to take the skills others offer and co-create with them as you consider fresh perspectives and explore new possibilities. Technical, financial, and operational expertise are still crucial, but you also":"Nutzen Sie Improvisationsfähigkeiten, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken, effektiver zu kommunizieren und kreativere Ideen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. In „In the Moment“ gibt Neil Mullarkey Tipps für effektive Führung anhand eines bewährten Rahmens, der diese lehr- und erlernbaren Fähigkeiten verfeinert. Die Führungskräfte von heute müssen flexibel, kreativ, neugierig und einfühlsam sein, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Lernen Sie, die Fähigkeiten anderer zu nutzen und gemeinsam mit ihnen zu entwickeln, während Sie neue Perspektiven in Betracht ziehen und neue Möglichkeiten erkunden. Technisches, finanzielles und betriebliches Fachwissen sind nach wie vor entscheidend, aber Sie müssen auch","#The Wealth Money Can’t Buy":"Der Reichtum, den man mit Geld nicht kaufen kann","#It’s often said that money won’t bring you long-term happiness, personal freedom, or inner peace. Though it’s important—at least in terms of meeting your obligations and lowering your stress—money is only one component of living a rich and abundant life. In The Wealth Money Can’t Buy, Robin Sharma explains that there are eight forms of wealth you can aspire to build: growth, wellness, family, craft, money, community, adventure, and service. He also offers eight habits you can adopt today to work toward them. As he explains each form and habit, the best-selling author of numerous books, in":"Es wird oft gesagt, dass Geld Ihnen kein langfristiges Glück, keine persönliche Freiheit oder inneren Frieden bringt. Obwohl es wichtig ist – zumindest, um Ihren Verpflichtungen nachzukommen und Ihren Stress zu reduzieren – ist Geld nur eine Komponente eines reichen und erfüllten Lebens. In The Wealth Money Can't Buy erklärt Robin Sharma, dass es acht Formen von Reichtum gibt, die Sie anstreben können: Wachstum, Wohlbefinden, Familie, Handwerk, Geld, Gemeinschaft, Abenteuer und Service. Er bietet auch acht Gewohnheiten an, die Sie heute annehmen können, um darauf hinzuarbeiten. Während er jede Form und Gewohnheit erklärt, erklärt der Bestsellerautor zahlreicher Bücher in","#Overcoming Imposter Syndrome":"Das Hochstapler-Syndrom überwinden","#Built for People":"Für Menschen gebaut","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-based research and case studies to illustrate the importance of applying product management skills to human resources (HR) or people operations problems. Now is the time to reconsider the past employee experience with a new product mindset and make significant and widely felt changes that prioritize people and impact valuations, revenue, and organizational outcomes.":"In Built for People liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte Forschungsergebnisse und Fallstudien, um die Bedeutung der Anwendung von Produktmanagementfähigkeiten auf Personal- oder Personalbetriebsprobleme zu veranschaulichen. Jetzt ist es an der Zeit, die bisherige Mitarbeitererfahrung mit einer neuen Produktmentalität zu überdenken und bedeutende und weithin spürbare Änderungen vorzunehmen, die den Menschen Priorität einräumen und sich auf Bewertungen, Umsatz und Unternehmensergebnisse auswirken.","#Richness vs. Scope: Choosing the Right Communication Technology":"Umfang vs. Reichweite: Die Wahl der richtigen Kommunikationstechnologie","#When working on a remote team, it’s important to use the right communication tool for the right job. Wayne Turmel discusses how your team can work better together by considering richness versus scope.":"Bei der Arbeit in einem Remote-Team ist es wichtig, für die jeweilige Aufgabe das richtige Kommunikationstool zu verwenden. Wayne Turmel erläutert, wie Ihr Team besser zusammenarbeiten kann, indem es Umfang und Umfang berücksichtigt.","#How Sharing Real-Time Data Elevates EY's Well-Being Strategy":"Wie die Weitergabe von Echtzeitdaten die Wohlfühlstrategie von EY verbessert","#For people of all ages, it can be challenging to navigate office relationsh…":"Für Menschen jeden Alters kann es eine Herausforderung sein, sich in Bürobeziehungen zurechtzufinden …","#Levels of Empowerment":"Ebenen der Ermächtigung","#While follower or employee empowerment is a 21st Century knowledge age buzz…":"Während die Ermächtigung von Anhängern oder Mitarbeitern ein Thema des Wissenszeitalters des 21. Jahrhunderts ist …","#Conversations Worth Having, Second Edition":"Gespräche, die es wert sind, geführt zu werden, zweite Ausgabe","#A good conversation can make you feel ready for anything. In the second edition of Conversations Worth Having, organizational change experts Jackie Stavros and Cheri Torres illustrate how to use appreciative inquiry, one of the most effective and widely used approaches to creating positive change. You’ll learn how to use questions, positive framing, and self-awareness to deepen connections, boost creativity, and reach your potential.":"Ein gutes Gespräch kann Ihnen das Gefühl geben, auf alles vorbereitet zu sein. In der zweiten Ausgabe von „Conversations Worth Having“ zeigen die Organisationsänderungsexperten Jackie Stavros und Cheri Torres, wie Sie wertschätzende Befragung einsetzen können, einen der effektivsten und am weitesten verbreiteten Ansätze zur Schaffung positiver Veränderungen. Sie erfahren, wie Sie Fragen, positives Framing und Selbstbewusstsein einsetzen können, um Verbindungen zu vertiefen, Kreativität zu fördern und Ihr Potenzial auszuschöpfen.","#The Adventure of Sustainable Performance":"Das Abenteuer nachhaltiger Leistung","#In today’s business world, change, complexity, and uncertainty have become the norm. Not only are leaders expected to run organizations in a profitable way, but they’re also expected to respond to complex societal challenges such as climate change. In The Adventure of Sustainable Performance, Stuart McLachlan and Dean Sanders offer an operating model that unlocks value by positioning organizations to serve environmental sustainability and social justice.":"In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen, Komplexität und Unsicherheit zur Norm geworden. Von Führungskräften wird nicht nur erwartet, dass sie Unternehmen profitabel führen, sondern auch, dass sie auf komplexe gesellschaftliche Herausforderungen wie den Klimawandel reagieren. In „The Adventure of Sustainable Performance“ bieten Stuart McLachlan und Dean Sanders ein Betriebsmodell an, das Werte freisetzt, indem es Unternehmen so positioniert, dass sie ökologischer Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit dienen.","#Leading Inclusively":"Inklusiv führen","#Inclusive leaders recognize differences as a competitive advantage. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 things that organizations can do to lead inclusively, to achieve greater business outcomes.":"Inklusive Führungskräfte erkennen Unterschiede als Wettbewerbsvorteil. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei Dinge, die Unternehmen tun können, um inklusiv zu führen und bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-b…":"In „Built for People“ liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte …","#Renegade Marketing":"Abtrünniges Marketing","#CMO Huddles":"CMO-Besprechungen","#In Renegade Marketing, executive strategist Drew Neisser uses his decades of hands-on experience to uncover the top four characteristics of successful marketers. By implementing courageous, artful, thoughtful, and scientific approaches to business-to-business marketing, you can learn how to establish a unique brand story, engage employees and customers, and become a true renegade marketer who can attract new business and drive perpetual growth.":"In Renegade Marketing nutzt der leitende Stratege Drew Neisser seine jahrzehntelange praktische Erfahrung, um die vier wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Vermarkter aufzudecken. Durch die Umsetzung mutiger, kunstvoller, durchdachter und wissenschaftlicher Ansätze im Business-to-Business-Marketing können Sie lernen, wie Sie eine einzigartige Markengeschichte aufbauen, Mitarbeiter und Kunden einbinden und ein wahrhaft abtrünniger Vermarkter werden, der neue Geschäfte anziehen und kontinuierliches Wachstum vorantreiben kann.","#The Creative Act":"Der kreative Akt","#Feeling like you don’t deserve your success or belong in the room? This learning path will guide you in overcoming imposter syndrome, building lasting confidence, and embracing your value at any stage of your career.":"Sie haben das Gefühl, dass Sie Ihren Erfolg nicht verdienen oder nicht hierher gehören? Dieser Lernpfad hilft Ihnen dabei, das Hochstapler-Syndrom zu überwinden, dauerhaftes Selbstvertrauen aufzubauen und Ihren Wert in jeder Phase Ihrer Karriere zu erkennen.","#A good conversation can make you feel ready for anything. In the second edi…":"Ein gutes Gespräch kann einem das Gefühl geben, auf alles vorbereitet zu sein. In der zweiten Ausgabe …","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, The Creative Act, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate. Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit an":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, The Creative Act, erforscht Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines sauberen Blattes. Rubin teilt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er bietet, kann jedoch auch einem Menschen zugute kommen, der sich für eine andere Art von Kreativität interessiert.","#The article explores how global professional services firm EY integrates real-time data into its well-being strategy to enhance employee satisfaction and retention. Topics discussed include EY's Vitality Index which tracks well-being drivers, the use of data dashboards to assist leaders in making informed decisions, and the ongoing efforts to embed well-being into overall business operations.":"Der Artikel untersucht, wie das globale Beratungsunternehmen EY Echtzeitdaten in seine Gesundheitsstrategie integriert, um die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter zu verbessern. Zu den besprochenen Themen gehören der Vitality Index von EY, der die Faktoren für das Wohlbefinden verfolgt, die Verwendung von Daten-Dashboards, die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung unterstützen, und die laufenden Bemühungen, das Wohlbefinden in den gesamten Geschäftsbetrieb einzubetten.","#Basil Read":"Basil Lesen","#While follower or employee empowerment is a 21st Century knowledge age buzzword, old industrial age paradigms of the leader-follower dynamic persist. In many parts of today’s globalized society people are still caught up in what has been described as the romance of leadership, where all the successes or failures of an organization are attributed to the leader.":"Während die Ermächtigung von Mitarbeitern oder Gefolgsleuten ein Schlagwort des Wissenszeitalters des 21. Jahrhunderts ist, bestehen die alten Paradigmen der Führer-Gefolgsleute-Dynamik des Industriezeitalters fort. In weiten Teilen der heutigen globalisierten Gesellschaft sind die Menschen immer noch von dem besessen, was als Romantik der Führung beschrieben wurde, wonach alle Erfolge oder Misserfolge einer Organisation dem Führer zugeschrieben werden.","#Corporate Citizen Magazine":"Corporate Citizen Magazin","#Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security are increasingly linked to educational attainment and technological facility. In other words, more technologically educated and agile people are more likely to have the skills to pursue higher-paying and more secure career paths.":"Wie schon in früheren Epochen sind die Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen, zunehmend an Bildungsabschluss und technologische Fähigkeiten geknüpft. Mit anderen Worten: Menschen mit einer besseren technischen Ausbildung und höherer Flexibilität verfügen eher über die Fähigkeiten, um besser bezahlte und sicherere Karrierewege einzuschlagen.","#Spark the Heart":"Das Herz entfachen","#How to Connect with Someone in Any Conversation":"So können Sie in jedem Gespräch eine Verbindung zu jemandem aufbauen","#To create meaningful connections, you need to communicate with purpose. Lou Diamond shares a powerful communication mantra that will help you connect more effectively through every conversation you have.":"Um sinnvolle Verbindungen herzustellen, müssen Sie zielgerichtet kommunizieren. Lou Diamond gibt Ihnen ein wirkungsvolles Kommunikationsmantra, das Ihnen dabei hilft, in jedem Gespräch effektiver zu kommunizieren.","#To demonstrate empathy, you must understand someone else’s emotions and respond appropriately. Results-oriented leaders may reject the idea that empathy is needed in the workplace. However, Dr. Nicole Price argues that managers who lead with empathy are better able to create an environment where employees have the support they need to do their jobs well. As a result, empathetic leaders have a more engaged and productive workforce. In Spark the Heart, Price provides tips for increasing empathy in your personal and professional life and offers guidance on setting boundaries while leading wit":"Um Empathie zu zeigen, müssen Sie die Emotionen anderer verstehen und entsprechend reagieren. Ergebnisorientierte Führungskräfte lehnen möglicherweise die Vorstellung ab, dass Empathie am Arbeitsplatz erforderlich ist. Dr. Nicole Price argumentiert jedoch, dass Manager, die mit Empathie führen, besser in der Lage sind, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die Unterstützung erhalten, die sie benötigen, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Infolgedessen haben empathische Führungskräfte eine engagiertere und produktivere Belegschaft. In Spark the Heart gibt Price Tipps zur Steigerung der Empathie in Ihrem Privat- und Berufsleben und bietet Anleitungen zum Setzen von Grenzen bei gleichzeitiger Führung","#Key Technologies of the Fourth Industrial Revolution":"Schlüsseltechnologien der vierten industriellen Revolution","#The Fourth Industrial Revolution, or Industry 4.0, is a term introduced by Klaus Schwab, founder and executive chairman of the World Economic Forum, to describe the current period of profound technological change. It is characterized by a blend of technologies that blur the lines among the physical, digital, and biological spheres. Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security are increasingly linked to educational attainment and technological facility. In other words, more technologically educated and agile people are more likely to have the skills to pursue higher-paying and more secure career paths. Key technologies in the Fourth Industrial Revolution include:":"Der Begriff „Vierte Industrielle Revolution“ oder „Industrie 4.0“ wurde von Klaus Schwab, dem Gründer und Vorstandsvorsitzenden des Weltwirtschaftsforums, geprägt, um die aktuelle Phase tiefgreifender technologischer Veränderungen zu beschreiben. Sie ist durch eine Mischung von Technologien gekennzeichnet, die die Grenzen zwischen der physischen, digitalen und biologischen Sphäre verschwimmen lassen. Ähnlich wie in früheren Epochen sind die Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen, zunehmend an Bildungsabschluss und technologische Ausstattung geknüpft. Mit anderen Worten: Technologisch gebildetere und agilere Menschen verfügen eher über die Fähigkeiten, um besser bezahlte und sicherere Karrierewege einzuschlagen. Zu den Schlüsseltechnologien der Vierten Industriellen Revolution gehören:","#Advanced AI: As AI continues to evolve, it will become more capable of complex tasks, leading to an even greater level of automation. With research toward advancements in technologies like artificial general intelligence (AGI), AI systems could potentially perform any intellectual task that a human being can. They could solve complex problems, understand and learn from languages, and make decisions based on a mix of logic and learned experiences.":"Fortgeschrittene KI: Mit der Weiterentwicklung der KI wird sie immer komplexere Aufgaben bewältigen können, was zu einem noch höheren Automatisierungsgrad führt. Mit der Forschung in Richtung Weiterentwicklungen von Technologien wie künstlicher allgemeiner Intelligenz (AGI) könnten KI-Systeme potenziell jede intellektuelle Aufgabe übernehmen, die ein Mensch übernehmen kann. Sie könnten komplexe Probleme lösen, Sprachen verstehen und daraus lernen und Entscheidungen auf der Grundlage einer Mischung aus Logik und erlernten Erfahrungen treffen.","#Human-machine partnership: While the Fourth Industrial Revolution was marked by machines replacing human labor in many instances, the fifth is predicted to be defined by a collaboration between humans and machines. Rather than replacing humans, machines will augment human abilities, leading to new possibilities in a variety of fields.":"Mensch-Maschine-Partnerschaft: Während die vierte industrielle Revolution in vielen Fällen dadurch gekennzeichnet war, dass Maschinen menschliche Arbeitskraft ersetzten, wird die fünfte voraussichtlich durch eine Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine geprägt sein. Anstatt den Menschen zu ersetzen, werden Maschinen seine Fähigkeiten erweitern und so in vielen Bereichen neue Möglichkeiten schaffen.","#Ethics in automation and digital technology: As digital technology becomes more autonomous, questions of ethics become more pressing. The Fifth Industrial Revolution may be defined by how these questions are answered and how a framework for moral AI behavior is developed. Policymakers will consider issues like transparency, explainability, and accountability when determining how to regulate technology.":"Ethik in der Automatisierung und digitalen Technologie: Da die digitale Technologie immer autonomer wird, werden ethische Fragen immer dringlicher. Die fünfte industrielle Revolution kann dadurch definiert werden, wie diese Fragen beantwortet werden und wie ein Rahmen für moralisches KI-Verhalten entwickelt wird. Die politischen Entscheidungsträger werden bei der Entscheidung, wie die Technologie reguliert werden soll, Aspekte wie Transparenz, Erklärbarkeit und Rechenschaftspflicht berücksichtigen.","#Neurotechnology and digital technology: The combination of digital technology and neurotechnology is already leading to breakthroughs in understanding the human brain. Nascent technology innovations include brain-computer interfaces, further blurring the lines between humans and machines.":"Neurotechnologie und Digitaltechnik: Die Kombination von Digitaltechnik und Neurotechnologie führt bereits zu Durchbrüchen im Verständnis des menschlichen Gehirns. Zu den neusten technologischen Innovationen zählen Gehirn-Computer-Schnittstellen, die die Grenzen zwischen Mensch und Maschine weiter verwischen.","#Decentralization and digital technology: With the rise of blockchain and related technologies, new forms of decentralized technologies could emerge. This could lead to a more distributed and less centralized system of governance of the technology, which could improve governance and also make it harder to maintain safeguards.":"Dezentralisierung und digitale Technologie: Mit dem Aufstieg der Blockchain und verwandter Technologien könnten neue Formen dezentraler Technologien entstehen. Dies könnte zu einem stärker verteilten und weniger zentralisierten Steuerungssystem der Technologie führen, was die Steuerung verbessern und es gleichzeitig schwieriger machen könnte, Sicherheitsvorkehrungen aufrechtzuerhalten.","#Addressing these barriers has never been more important. Allowing the digital divide to persist will impede our ability to address inequality, affect our competitiveness in the global economy, and present even greater challenges to addressing disparities in health and education. The time is now.":"Es war noch nie so wichtig, diese Barrieren zu beseitigen. Wenn wir die digitale Kluft weiter bestehen lassen, wird das unsere Fähigkeit, Ungleichheiten zu bekämpfen, beeinträchtigen, unsere Wettbewerbsfähigkeit in der Weltwirtschaft beeinträchtigen und die Beseitigung von Ungleichheiten in den Bereichen Gesundheit und Bildung noch schwieriger machen. Jetzt ist es an der Zeit.","#Future Disruption: What’s Next?":"Zukünftige Disruption: Was kommt als Nächstes?","#Digital technology has the potential to disrupt virtually every sector and industry, but some are poised to feel its impacts sooner or more significantly. The Occupational Information Network, the U.S. Department of Labor, and the Bureau of Labor Statistics report that 40% of all hours worked in the U.S. today can be impacted by large language models such as ChatGPT, whether through automation (little human involvement required) or augmentation (more human involvement required). Below are several sectors and industries that are most likely to be disrupted by technology.":"Die digitale Technologie hat das Potenzial, praktisch jeden Sektor und jede Branche zu verändern, aber einige werden ihre Auswirkungen früher oder deutlicher spüren. Das Occupational Information Network, das US-Arbeitsministerium und das Bureau of Labor Statistics berichten, dass 40 % aller heute in den USA geleisteten Arbeitsstunden durch große Sprachmodelle wie ChatGPT beeinflusst werden können, sei es durch Automatisierung (wenig menschliches Eingreifen erforderlich) oder Erweiterung (mehr menschliches Eingreifen erforderlich). Im Folgenden sind einige Sektoren und Branchen aufgeführt, die am wahrscheinlichsten durch Technologie verändert werden.","#How Digital Technologies Are Likely to Be Adopted Across Industries":"Wie digitale Technologien voraussichtlich branchenübergreifend eingesetzt werden","#Artificial intelligence (AI) and machine learning: These technologies can learn, adapt, and potentially act autonomously. They can analyze more and deeper data for insights, augment human activity, and even automate tasks.":"Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen: Diese Technologien können lernen, sich anpassen und möglicherweise autonom handeln. Sie können mehr und tiefere Daten analysieren, um Erkenntnisse zu gewinnen, menschliche Aktivitäten zu ergänzen und sogar Aufgaben zu automatisieren.","#While the disruption brought by digital technology leaves many wondering if computers will make us even more productive or whether they will take our jobs, business leaders overwhelmingly prefer pursuing a path of greater productivity and wellbeing for workers.":"Angesichts der Umbrüche, die die digitale Technologie mit sich bringt, fragen sich viele, ob Computer uns noch produktiver machen oder ob sie uns die Arbeitsplätze wegnehmen. Doch die überwiegende Mehrheit der Unternehmensführer bevorzugt es, einen Weg zu mehr Produktivität und Wohlbefinden der Arbeitnehmer einzuschlagen.","#Which Industries Will Be Most Affected?":"Welche Branchen werden am stärksten betroffen sein?","#Health Care: Digital technology is being used for scheduling appointments, virtual medical appointments diagnostics, predictive health care, patient care, and pharmaceuticals. For instance, machine learning algorithms can process and analyze vast amounts of medical data to help diagnose diseases, predict health trends, or optimize treatment plans. Robots can assist in surgeries, and chatbots can provide basic health advice or mental health support.":"Gesundheitswesen: Digitale Technologie wird zur Terminplanung, zur Diagnose virtueller Arzttermine, zur prädiktiven Gesundheitsfürsorge, zur Patientenversorgung und in der Pharmaindustrie eingesetzt. So können beispielsweise Algorithmen des maschinellen Lernens große Mengen medizinischer Daten verarbeiten und analysieren, um Krankheiten zu diagnostizieren, Gesundheitstrends vorherzusagen oder Behandlungspläne zu optimieren. Roboter können bei Operationen assistieren und Chatbots können grundlegende Gesundheitsratschläge oder psychologische Unterstützung leisten.","#Manufacturing: New automation technology can greatly increase efficiency in the manufacturing process. Predictive maintenance can reduce downtime. AI can also improve supply chain logistics and quality control and help design more efficient systems for resource use.":"Fertigung: Neue Automatisierungstechnologien können die Effizienz im Fertigungsprozess deutlich steigern. Vorausschauende Wartung kann Ausfallzeiten reduzieren. KI kann auch die Lieferkettenlogistik und die Qualitätskontrolle verbessern und dabei helfen, effizientere Systeme für die Ressourcennutzung zu entwickeln.","#Transportation: Self-driving cars and trucks and digital routing and mapping have the potential to revolutionize the transportation industry. Technology can also be used to optimize routing, improve safety and make transportation more efficient.":"Transport: Selbstfahrende Autos und LKWs sowie digitale Routenplanung und Kartierung haben das Potenzial, die Transportbranche zu revolutionieren. Technologie kann auch eingesetzt werden, um die Routenplanung zu optimieren, die Sicherheit zu verbessern und den Transport effizienter zu gestalten.","#Retail: Digital technology can improve personalization, making product recommendations more accurate. It can also optimize inventory management, improve logistics, and enhance customer service with chatbots and new shopping experiences, like virtual fitting rooms.":"Einzelhandel: Digitale Technologien können die Personalisierung verbessern und Produktempfehlungen präziser machen. Sie können auch die Bestandsverwaltung optimieren, die Logistik verbessern und den Kundenservice mit Chatbots und neuen Einkaufserlebnissen wie virtuellen Umkleidekabinen verbessern.","#Finance: Fraud detection can be enhanced by machine learning and pattern detection. Technology can be used to improve risk assessment and financial planning. Automated trading algorithms can make decisions in a fraction of the time required for human analysts. Robo-advisors can provide personalized investment advice based on an individual’s specific goals and risk tolerance.":"Finanzen: Die Betrugserkennung kann durch maschinelles Lernen und Mustererkennung verbessert werden. Technologie kann zur Verbesserung der Risikobewertung und Finanzplanung eingesetzt werden. Automatisierte Handelsalgorithmen können Entscheidungen in einem Bruchteil der Zeit treffen, die menschliche Analysten benötigen. Robo-Advisors können personalisierte Anlageberatung basierend auf den spezifischen Zielen und der Risikobereitschaft einer Person anbieten.","#Agriculture: Remote sensing technology provides data about weather patterns, soil conditions, and crop features that can optimize planting and harvesting. Drones and automated machinery can perform tasks such as seeding and harvesting.":"Landwirtschaft: Fernerkundungstechnologie liefert Daten über Wettermuster, Bodenbeschaffenheit und Pflanzeneigenschaften, die das Pflanzen und Ernten optimieren können. Drohnen und automatisierte Maschinen können Aufgaben wie das Säen und Ernten übernehmen.","#Education: Machine learning and AI can personalize learning for individual students based on their strengths and weaknesses. It can also automate administrative tasks, freeing up time for educators to spend with students.":"Bildung: Maschinelles Lernen und KI können das Lernen für einzelne Schüler anhand ihrer Stärken und Schwächen personalisieren. Sie können auch Verwaltungsaufgaben automatisieren, sodass Lehrkräfte mehr Zeit für die Schüler haben.","#Energy: Technology solutions can be used to optimize energy usage in power grids, predict equipment failures, and improve the efficiency of renewable energy sources.":"Energie: Mithilfe von Technologielösungen lässt sich der Energieverbrauch in Stromnetzen optimieren, Geräteausfälle vorhersagen und die Effizienz erneuerbarer Energiequellen verbessern.","#Internet of Things (IoT): The IoT is a proliferation of connected devices that collect and exchange data, creating a network among physical devices embedded with sensors, software, and other technologies.":"Internet der Dinge (IoT): Das IoT ist eine Verbreitung verbundener Geräte, die Daten sammeln und austauschen und so ein Netzwerk zwischen physischen Geräten bilden, in die Sensoren, Software und andere Technologien eingebettet sind.","#Media and entertainment: Generative AI can create music and videos, and even write articles. It can also personalize content recommendations, improving user engagement.":"Medien und Unterhaltung: Generative KI kann Musik und Videos erstellen und sogar Artikel schreiben. Sie kann auch Inhaltsempfehlungen personalisieren und so die Benutzereinbindung verbessern.","#The potential applications of new digital technologies are vast and still being explored. As society reaps the many benefits of this latest economic and tech revolution, it will be presented also with challenges such as job displacement due to automation, privacy concerns, and ethical considerations. Balancing these aspects will be crucial to ensuring the successful and beneficial deployment of technological innovation across industries.":"Die potenziellen Anwendungsmöglichkeiten neuer digitaler Technologien sind zahlreich und werden noch immer erforscht. Während die Gesellschaft die vielen Vorteile dieser jüngsten Wirtschafts- und Technologierevolution nutzt, wird sie auch mit Herausforderungen wie Arbeitsplatzverlusten durch Automatisierung, Datenschutzbedenken und ethischen Überlegungen konfrontiert sein. Die Abwägung dieser Aspekte wird entscheidend sein, um den erfolgreichen und nutzbringenden Einsatz technologischer Innovationen in allen Branchen sicherzustellen.","#Which Jobs Are Predicted to be Most Affected by Technological Disruption?":"Welche Berufe werden voraussichtlich am stärksten vom technologischen Umbruch betroffen sein?","#As digital technology continues to advance, certain sectors are more at risk for job displacement than others, primarily those that involve routine, predictable, and manual tasks. An estimated 300 million jobs could be affected by widespread automation through AI. Below are some of the roles that are most likely to experience job displacement due to digital technology adoption. People in these roles should be prioritized for upskilling (i.e., teaching workers new skills to help them move up in their current field), reskilling (i.e., training workers for a different type of job), and mentoring.":"Mit der fortschreitenden Digitalisierung sind bestimmte Branchen stärker von Arbeitsplatzverlusten bedroht als andere, vor allem jene, die routinemäßige, vorhersehbare und manuelle Aufgaben beinhalten. Schätzungsweise 300 Millionen Arbeitsplätze könnten von einer umfassenden Automatisierung durch KI betroffen sein. Im Folgenden sind einige der Berufe aufgeführt, bei denen der Arbeitsplatzverlust durch die Einführung digitaler Technologien am wahrscheinlichsten ist. Personen in diesen Berufen sollten vorrangig weitergebildet werden (d. h. den Arbeitnehmern neue Fähigkeiten beibringen, die ihnen helfen, in ihrem aktuellen Bereich aufzusteigen), umgeschult werden (d. h. Arbeitnehmer für eine andere Art von Arbeit ausbilden) und betreut werden.","#Manufacturing: This industry has already seen significant automation, and this trend is likely to continue. Jobs that involve repetitive tasks such as assembly line work are particularly at risk.":"Fertigung: In dieser Branche ist bereits ein erheblicher Automatisierungsgrad zu verzeichnen, und dieser Trend dürfte sich fortsetzen. Besonders gefährdet sind Arbeitsplätze, die repetitive Aufgaben wie Fließbandarbeit beinhalten.","#Retail: With the advent of self-checkout technology, online shopping, and AI-powered customer service bots, many jobs in the retail sector could be displaced.":"Einzelhandel: Mit dem Aufkommen der Self-Checkout-Technologie, des Online-Shoppings und KI-gestützter Kundenservice-Bots könnten viele Arbeitsplätze im Einzelhandel wegfallen.","#Transportation and warehousing: Autonomous vehicles and drones could significantly disrupt jobs in these sectors, which include truck drivers, taxi drivers, and warehouse workers.":"Transport und Lagerhaltung: Autonome Fahrzeuge und Drohnen könnten die Arbeitsplätze in diesen Sektoren, darunter LKW-Fahrer, Taxifahrer und Lagerarbeiter, erheblich stören.","#Food service: Automation is increasingly being used in food preparation and delivery, potentially displacing jobs in fast food and other areas of the food service industry.":"Gastronomie: Bei der Zubereitung und Auslieferung von Speisen kommt zunehmend Automatisierung zum Einsatz, was möglicherweise zu Arbeitsplatzverlusten im Fastfood-Bereich und anderen Bereichen der Gastronomie führt.","#Customer service: AI chatbots and automated phone systems can handle many customer inquiries, potentially reducing the need for human customer service representatives.":"Kundenservice: KI-Chatbots und automatisierte Telefonsysteme können viele Kundenanfragen bearbeiten und so möglicherweise den Bedarf an menschlichen Kundendienstmitarbeitern reduzieren.","#Data entry: Jobs that involve routine data input are highly susceptible to automation, because AI and machine learning algorithms can process and analyze data much more efficiently than humans.":"Dateneingabe: Jobs, die eine routinemäßige Dateneingabe erfordern, sind besonders anfällig für die Automatisierung, da KI- und maschinelle Lernalgorithmen Daten viel effizienter verarbeiten und analysieren können als Menschen.","#The metaverse: The metaverse is a network of shared, immersive virtual worlds where people can connect with friends, create and play games, work, and shop. The metaverse is a cyberspace, or an evolved internet where people can connect without ever meeting in person.":"Das Metaversum: Das Metaversum ist ein Netzwerk gemeinsam genutzter, immersiver virtueller Welten, in denen Menschen sich mit Freunden verbinden, Spiele erstellen und spielen, arbeiten und einkaufen können. Das Metaversum ist ein Cyberspace oder ein weiterentwickeltes Internet, in dem Menschen sich verbinden können, ohne sich jemals persönlich zu treffen.","#Agriculture: With the development of automated machinery and drones, many tasks traditionally performed by farm workers can be automated.":"Landwirtschaft: Mit der Entwicklung automatisierter Maschinen und Drohnen können viele Aufgaben automatisiert werden, die traditionell von Landarbeitern ausgeführt werden.","#Accounting and finance: Tasks like bookkeeping, tax preparation, and certain types of financial analysis can be automated, threatening jobs in these areas.":"Buchhaltung und Finanzen: Aufgaben wie Buchführung, Steuervorbereitung und bestimmte Arten von Finanzanalysen können automatisiert werden, was Arbeitsplätze in diesen Bereichen gefährdet.","#OpenAI predicts an even broader impact, reporting that approximately 80% of the U.S. workforce could see generative pre-trained transformers (GPTs) affect at least 10% of their job responsibilities, and 19% of workers could see more than half of their tasks affected. It is estimated that advanced AI technologies can replace about 15% of overall worker tasks, completing them faster and at the same level of accuracy, and that much of this task replacement will affect higher-wage professions.":"OpenAI prognostiziert sogar noch weitreichendere Auswirkungen und berichtet, dass bei etwa 80 % der US-Arbeitskräfte mindestens 10 % der Aufgaben von generativen vortrainierten Transformatoren (GPTs) betroffen sein könnten und bei 19 % der Arbeitnehmer mehr als die Hälfte ihrer Aufgaben betroffen sein könnten. Schätzungen zufolge können fortschrittliche KI-Technologien etwa 15 % aller Aufgaben der Arbeitnehmer ersetzen, indem sie diese schneller und mit der gleichen Genauigkeit erledigen, und dass ein Großteil dieser Aufgabenersetzung höher bezahlte Berufe betreffen wird.","#Copyright of Corporate Citizen Magazine is the property of Boston College Center for Corporate Citizenship and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht des Corporate Citizen Magazine liegt beim Boston College Center for Corporate Citizenship und sein Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder in einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer dürfen Artikel jedoch für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Robotics and automation: Robots have become sophisticated enough to take over tasks previously carried out by humans, including those requiring complex cognitive skills.":"Robotik und Automatisierung: Roboter sind mittlerweile so weit entwickelt, dass sie Aufgaben übernehmen können, die früher von Menschen ausgeführt wurden, darunter auch solche, die komplexe kognitive Fähigkeiten erfordern.","#3D printing: The ability to print physical objects has revolutionized manufacturing.":"3D-Druck: Die Möglichkeit, physische Objekte zu drucken, hat die Fertigung revolutioniert.","#Genetic engineering: Innovations like the gene-splicing tool CRISPR are making genetic modification easier and more accessible.":"Gentechnik: Innovationen wie das Gen-Spleißwerkzeug CRISPR machen genetische Modifikationen einfacher und zugänglicher.","#How Technologies Will Affect the Way We Work":"Wie Technologien unsere Arbeitsweise beeinflussen werden","#As for the Fifth Industrial Revolution, while it is not fully defined yet, experts suggest that it will be driven by further advancements in AI and the collaboration between humans and machines.":"Was die fünfte Industrielle Revolution betrifft, so ist sie zwar noch nicht vollständig definiert, Experten gehen jedoch davon aus, dass sie durch weitere Fortschritte in der künstlichen Intelligenz und der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine vorangetrieben wird.","#Think Human":"Denke menschlich","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a more relational paradigm. The overall customer experience has become as important as brand products and prices. In Think Human, Olivier Duha provides tools and key concepts that business leaders can use to monitor and manage customer relationships and strategically generate more value for their brand. New technological tools can help your advisers develop the emotional intelligence and digital empathy that technology itself can’t give your customers. You can gain a competitive edge when you put a human element into":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem transaktionalen Modell zu einem eher relationalen Paradigma entwickelt. Das allgemeine Kundenerlebnis ist genauso wichtig geworden wie Markenprodukte und Preise. In Think Human bietet Olivier Duha Tools und Schlüsselkonzepte, mit denen Unternehmensleiter Kundenbeziehungen überwachen und verwalten und strategisch mehr Wert für ihre Marke generieren können. Neue technologische Tools können Ihren Beratern dabei helfen, die emotionale Intelligenz und digitale Empathie zu entwickeln, die die Technologie selbst Ihren Kunden nicht bieten kann. Sie können einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn Sie ein menschliches Element in","#Understanding the distinction between marketing and brand is essential for business success. Maria Ross explains how brand shapes your company’s identity and informs marketing strategies, ensuring a stronger, more cohesive approach to reaching customers.":"Für den Geschäftserfolg ist es entscheidend, den Unterschied zwischen Marketing und Marke zu verstehen. Maria Ross erklärt, wie die Marke die Identität Ihres Unternehmens prägt und Marketingstrategien beeinflusst, um einen stärkeren, einheitlicheren Ansatz zur Kundenansprache sicherzustellen.","#Understanding the Difference Between Marketing and Your Brand":"Den Unterschied zwischen Marketing und Ihrer Marke verstehen","#What Drives You":"Was treibt Sie an?","#Rebooting Your Momentum":"Starten Sie Ihren Schwung neu","#Ready to hit reset and reignite your drive at work? This learning path will help you boost your motivation, sharpen your focus, and build the habits you need to make progress and achieve your goals—any time of year.":"Sind Sie bereit für einen Neustart und neuen Elan bei der Arbeit? Dieser Lernpfad hilft Ihnen dabei, Ihre Motivation zu steigern, Ihren Fokus zu schärfen und die Gewohnheiten zu entwickeln, die Sie brauchen, um Fortschritte zu machen und Ihre Ziele zu erreichen – zu jeder Jahreszeit.","#When you feel lost and purposeless in life, it’s easy to fall into the trap of believing that some people are naturally born with the drive for success while others aren’t. In truth, drive isn’t a binary state but an active pursuit of goals that motivate you to action, one that everyone is capable of. In What Drives You, Kevin Miller provides a practical guide to identifying and harnessing your drive to achieve your dreams.":"Wenn Sie sich im Leben verloren und ziellos fühlen, erliegen Sie leicht der Annahme, dass manche Menschen von Natur aus mit dem Drang zum Erfolg geboren werden, während dies bei anderen nicht der Fall ist. Tatsächlich ist Tatendrang kein binärer Zustand, sondern das aktive Streben nach Zielen, die Sie zum Handeln motivieren, und jeder ist dazu in der Lage. In „What Drives You“ bietet Kevin Miller einen praktischen Leitfaden, wie Sie Ihren Antrieb erkennen und nutzen können, um Ihre Träume zu verwirklichen.","#The Tao of Self-Confidence":"Das Tao des Selbstvertrauens","#Sheena Yap Chan":"Sheena Yap-Chan","#You can start believing in yourself now. In The Tao of Self-Confidence, consultant Sheena Yap Chan offers an intriguing examination of the cultural and historical mindsets about women—particularly Asian women, leadership, and the personal roadblocks that hold you back. Regardless of your background, you’ll discover how to achieve self-confidence, discard the “model minority” myth, and create the positive representation you wish to see in yourself.":"Sie können jetzt anfangen, an sich selbst zu glauben. In „The Tao of Self-Confidence“ bietet die Beraterin Sheena Yap Chan eine faszinierende Untersuchung der kulturellen und historischen Ansichten über Frauen – insbesondere asiatische Frauen –, Führung und die persönlichen Hindernisse, die Sie zurückhalten. Unabhängig von Ihrem Hintergrund werden Sie entdecken, wie Sie Selbstvertrauen erlangen, den Mythos der „Modellminderheit“ ablegen und die positive Darstellung schaffen, die Sie in sich selbst sehen möchten.","#testing product":"Testprodukt","#Changes not saved":"Änderungen nicht gespeichert","#Would you like to save your changes?":"Möchten Sie Ihre Änderungen speichern?","#Don't ask again":"Nicht nochmal fragen","#The Motivation Myth":"Der Motivationsmythos","#A myth about motivation may be holding you back: It’s that sustainable motivation can only be achieved when you unlock the right mental mindset. Tuning into your optimal psychological state is an art form many motivation gurus have preached to the masses who feel stuck and stumped on how to activate the spark that will fuel their next step. Motivation expert Jeff Haden has a different perspective. He argues that, more often, motivation comes from small successes. In The Motivation Myth, he explains that achieving small, seemingly minor successes on a regular basis releases a steady stream":"Ein Mythos über Motivation hält Sie vielleicht zurück: Es geht darum, dass nachhaltige Motivation nur erreicht werden kann, wenn Sie die richtige mentale Einstellung haben. Sich auf Ihren optimalen psychologischen Zustand einzustellen, ist eine Kunstform, die viele Motivationsgurus den Massen gepredigt haben, die sich festgefahren fühlen und nicht wissen, wie sie den Funken entzünden können, der sie zu ihrem nächsten Schritt antreibt. Motivationsexperte Jeff Haden hat eine andere Perspektive. Er argumentiert, dass Motivation häufiger aus kleinen Erfolgen entsteht. In The Motivation Myth erklärt er, dass das regelmäßige Erreichen kleiner, scheinbar unbedeutender Erfolge einen stetigen Strom von Motivation freisetzt.","#Front-Line Leadership":"Führung an vorderster Front","#Transition from simply being a high performer to someone who’s leading high-performing teams. In Front-Line Leadership, leadership trainer and former US Army paratrooper Patrick Nelson shares his failures, challenges, and successes, all of which can inspire teams, shift cultures, and influence outcomes. Leaders of all levels will uncover astonishing real-world insights on how to lead by example, meet the needs of others, and empower teams to work collaboratively, respectfully, and effectively.":"Werden Sie vom einfachen Leistungsträger zum Leiter leistungsstarker Teams. In „Front-Line Leadership“ berichtet der Führungstrainer und ehemalige Fallschirmjäger der US-Armee Patrick Nelson über seine Misserfolge, Herausforderungen und Erfolge, die alle Teams inspirieren, Kulturen verändern und Ergebnisse beeinflussen können. Führungskräfte aller Ebenen erhalten erstaunliche Erkenntnisse aus der Praxis, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen, die Bedürfnisse anderer erfüllen und Teams befähigen können, kollaborativ, respektvoll und effektiv zusammenzuarbeiten.","#Transition from simply being a high performer to someone who’s leading high…":"Wandeln Sie sich vom einfachen Leistungsträger zu jemandem mit Führungsqualitäten um …","#Date Added (Newest First)":"Hinzugefügt am (Neueste zuerst)","#Rick Rubin shares a wealth of ideas that can help you explore what it means to be creative. Through 78 short essays, he imparts wise words on finding sources of inspiration, overcoming blocks, recalibrating expectations, and bringing energy to your work. Collectively, these essays encourage vulnerability from you in exploring what’s working well in your creative process and what may be holding you back. The Creative Act is an inspiring read for anyone seeking creative encouragement. It’s best read one essay at a time, in any order, to find the specific words of wisdom you need for where you are today.":"Rick Rubin teilt eine Fülle von Ideen, die Ihnen helfen können, herauszufinden, was es bedeutet, kreativ zu sein. In 78 kurzen Essays gibt er weise Worte darüber, wie man Inspirationsquellen findet, Blockaden überwindet, Erwartungen neu kalibriert und Energie in die Arbeit bringt. Zusammengenommen ermutigen diese Essays Sie, offen zu sein und herauszufinden, was in Ihrem kreativen Prozess gut funktioniert und was Sie möglicherweise zurückhält. „The Creative Act“ ist eine inspirierende Lektüre für jeden, der nach kreativer Ermutigung sucht. Am besten lesen Sie einen Essay nach dem anderen, in beliebiger Reihenfolge, um die spezifischen weisen Worte zu finden, die Sie für Ihre aktuelle Situation benötigen.","#(3:26 minutes)":"(3:26 Minuten)","#The Wealth Money Can't Buy":"Der Reichtum, den man mit Geld nicht kaufen kann","#In The Wealth Money Can’t Buy, Robin Sharma explores eight facets of wealth you can work toward to improve your life and find personal fulfillment. He explains that growth, good health, a robust family life, craft mastery, a healthy social sphere, an adventure-oriented attitude, and a proclivity to service can all play a part in helping you find contentment. The practices he suggests are easy to understand and implement, allowing readers to find benefits immediately. This book is a must-read for anyone seeking a new and healthy definition of success and who would benefit from an inspirational playbook on how to achieve it.":"In „The Wealth Money Can't Buy“ untersucht Robin Sharma acht Facetten des Wohlstands, an denen Sie arbeiten können, um Ihr Leben zu verbessern und persönliche Erfüllung zu finden. Er erklärt, dass Wachstum, gute Gesundheit, ein stabiles Familienleben, handwerkliches Können, ein gesundes soziales Umfeld, eine abenteuerlustige Einstellung und eine Neigung zum Dienst allesamt dazu beitragen können, dass Sie Zufriedenheit finden. Die von ihm vorgeschlagenen Praktiken sind leicht zu verstehen und umzusetzen, sodass die Leser sofort davon profitieren. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der nach einer neuen und gesunden Definition von Erfolg sucht und von einem inspirierenden Leitfaden zum Erreichen dieses Erfolgs profitieren würde.","#Marketing Built by Love":"Marketing aus Liebe","#Traditional marketing has become obsolete due to today’s Internet age of unlimited options, digital fatigue, and decreasing attention spans. In Marketing Built by Love, Daniel Bussius illustrates how to follow and apply the Marketing RAMP framework to create a positive customer relationship journey. Whether you’re in marketing, sales, or are a small business owner, you’ll learn to apply real-world testing and practical exercises that offer genuine value to your customers, improve marketing results, and attract and build lasting loyalty for today, tomorrow, and beyond.":"Traditionelles Marketing ist im heutigen Internetzeitalter mit seinen unbegrenzten Möglichkeiten, der digitalen Ermüdung und der abnehmenden Aufmerksamkeitsspanne obsolet geworden. In „Marketing Built by Love“ zeigt Daniel Bussius, wie Sie das Marketing RAMP-Framework befolgen und anwenden, um eine positive Kundenbeziehung zu schaffen. Egal, ob Sie im Marketing, im Vertrieb oder als Inhaber eines Kleinunternehmens tätig sind, Sie lernen, reale Tests und praktische Übungen anzuwenden, die Ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten, die Marketingergebnisse verbessern und dauerhafte Loyalität für heute, morgen und darüber hinaus gewinnen und aufbauen.","#How to Think and Act Flexibly":"So denken und handeln Sie flexibel","#Our unpredictable world requires leaders to think and act flexibly. Navi Radjou offers 3 steps you can take to do so.":"Unsere unberechenbare Welt erfordert von Führungskräften flexibles Denken und Handeln. Navi Radjou bietet drei Schritte, die Sie dazu unternehmen können.","#(2:13 minutes)":"(2:13 Minuten)","#Organizations thrive when employees, colleagues, and customers feel heard. In The Art of Active Listening, workplace culture expert Heather R. Younger presents a five-step framework that teaches how to apply active listening to improve communication, employee engagement, and organizational culture. Learn how to uncover, reflect, and act on the truth to achieve positive outcomes that serve both your personal relationships and your organization":"Unternehmen gedeihen, wenn Mitarbeiter, Kollegen und Kunden das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird. In „The Art of Active Listening“ stellt die Expertin für Arbeitsplatzkultur Heather R. Younger ein fünfstufiges Konzept vor, das lehrt, wie man aktives Zuhören anwendet, um Kommunikation, Mitarbeiterengagement und Unternehmenskultur zu verbessern. Erfahren Sie, wie Sie die Wahrheit aufdecken, reflektieren und danach handeln, um positive Ergebnisse zu erzielen, die sowohl Ihren persönlichen Beziehungen als auch Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#Convince Me":"Überzeuge mich","#In Convince Me, crisis communications expert Adele Gambardella and former FBI negotiator Chip Massey detail how you can quickly and easily convince others through the power of persuasion. Using real-life stories, tips, and insights, they explain how you can apply their tactics to any business situation. Their high-level convincing techniques and strategies can help you more effectively interact with customers, prospects, colleagues, and anyone else you need to convince. From negotiating deals to raising capital, you can apply the tools of persuasion to turn your goals into reality.":"In „Convince Me“ erläutern die Krisenkommunikationsexpertin Adele Gambardella und der ehemalige FBI-Unterhändler Chip Massey im Detail, wie Sie andere schnell und einfach durch Überzeugungskraft überzeugen können. Anhand von Geschichten aus dem echten Leben, Tipps und Erkenntnissen erklären sie, wie Sie ihre Taktiken auf jede Geschäftssituation anwenden können. Ihre hochentwickelten Überzeugungstechniken und -strategien können Ihnen dabei helfen, effektiver mit Kunden, Interessenten, Kollegen und allen anderen zu interagieren, die Sie überzeugen müssen. Von der Verhandlung von Geschäften bis zur Kapitalbeschaffung können Sie die Werkzeuge der Überzeugungskraft einsetzen, um Ihre Ziele in die Tat umzusetzen.","#3 Essential Steps to Establish Your Credibility":"3 wichtige Schritte zum Aufbau Ihrer Glaubwürdigkeit","#To be an effective leader, you need to be seen as credible. Alain Hunkins shares the 3 practical things you must do to strengthen your credibility in the eyes of those you lead.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie als glaubwürdig angesehen werden. Alain Hunkins verrät Ihnen drei praktische Dinge, die Sie tun müssen, um Ihre Glaubwürdigkeit in den Augen derjenigen zu stärken, die Sie führen.","#Never Not Working":"Funktioniert immer","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, data, and personal narratives regarding the devastating effects of workaholism, the inability to detach from work physically and mentally. Driven by the increasingly demanding norms and expectations of today’s technologically driven society, readers discover the potential leverage points and practical strategies to eliminate overwork culture, reduce its harmful effects, and build a better balance between work and life.":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, Daten und persönliche Erzählungen zu den verheerenden Auswirkungen der Arbeitssucht, der Unfähigkeit, sich körperlich und geistig von der Arbeit zu lösen. Getrieben von den immer anspruchsvolleren Normen und Erwartungen der heutigen technologiegetriebenen Gesellschaft entdecken die Leser die potenziellen Ansatzpunkte und praktischen Strategien, um die Überarbeitungskultur zu beseitigen, ihre schädlichen Auswirkungen zu reduzieren und ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben herzustellen.","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, …":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, …","#3 Steps for Activating Your Confidence":"3 Schritte zur Aktivierung Ihres Selbstvertrauens","#There’s a paradox to power. Power can open doors, unlock favors, and be the ticket that gets you ahead. However, games that help you grasp more power can cause you to seem asocial, devious, and oppositional, traits that will discourage others from helping you advance. While you may set goals and work toward them, society demands you do so in a civilized way, practicing fairness, democracy, and decency. The trouble is, this approach can cause you to be crushed by others who are not, as Robert Greene puts it, “so foolish.” In The 48 Laws of Power, Greene describes how to play the social game":"Macht ist paradox. Macht kann Türen öffnen, Gefälligkeiten freischalten und das Ticket sein, das Sie weiterbringt. Allerdings können Spiele, die Ihnen helfen, mehr Macht zu erlangen, dazu führen, dass Sie asozial, hinterhältig und oppositionell erscheinen – Eigenschaften, die andere davon abhalten, Ihnen beim Weiterkommen zu helfen. Sie können sich zwar Ziele setzen und auf sie hinarbeiten, aber die Gesellschaft verlangt von Ihnen, dies auf zivilisierte Weise zu tun und Fairness, Demokratie und Anstand zu praktizieren. Das Problem ist, dass diese Herangehensweise dazu führen kann, dass Sie von anderen, die, wie Robert Greene es ausdrückt, nicht „so dumm“ sind, überrannt werden. In Die 48 Gesetze der Macht beschreibt Greene, wie man das soziale Spiel spielt.","#In Convince Me, crisis communications expert Adele Gambardella and former F…":"In „Convince Me“ sprechen die Krisenkommunikationsexpertin Adele Gambardella und der ehemalige F…","#Many people appear confident but lack a strong sense of self. Marcia Reynolds shares three ways you can improve your inner confidence and help others to do the same.":"Viele Menschen wirken selbstbewusst, haben aber kein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Marcia Reynolds zeigt Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken und anderen dabei helfen können.","#<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> is a master certified coach and president of Covisioning LLC. She has provided coaching and training to governments, multinational companies, and schools in 47 countries. A best-selling author, Reynolds is recognized as a Coaches50 top leadership coach and has been in the top 10 of coaches for Global Gurus for many years.":"<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> ist zertifizierte Master-Trainerin und Präsidentin von Covisioning LLC. Sie hat Regierungen, multinationale Unternehmen und Schulen in 47 Ländern gecoacht und geschult. Reynolds ist Bestsellerautorin, gilt als Top-Führungskrafttrainerin von Coaches50 und ist seit vielen Jahren in den Top 10 der Trainer von Global Gurus.","#Speak your list out loud daily until you comfortably claim these powers. You must discover and claim your strengths so you can use them to transform yourself and the world around you.":"Sprechen Sie Ihre Liste täglich laut aus, bis Sie diese Kräfte sicher beanspruchen. Sie müssen Ihre Stärken entdecken und beanspruchen, damit Sie sie nutzen können, um sich selbst und die Welt um Sie herum zu verändern.","#By following these three steps, you'll walk and talk with more confidence. You'll be able to speak your truth when needed and graciously connect with others at home and at work.":"Wenn Sie diese drei Schritte befolgen, werden Sie selbstbewusster auftreten und sprechen. Sie werden in der Lage sein, bei Bedarf die Wahrheit auszusprechen und zu Hause und bei der Arbeit freundlich mit anderen in Kontakt zu treten.","#Many people appear confident but lack a strong sense of self. Marcia Reynol…":"Viele Menschen wirken selbstbewusst, haben aber kein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Marcia Reynol…","#I was a top-tier student in high school but struggled with low self-esteem and a vanishing sense that my life had value. I fell into a spiral of drug abuse and wound up turning 20 in jail. At a moment I felt like a total failure, my cellmate saved my life. She showed me the power I had to create my future by knowing who I am.":"Ich war eine der besten Schülerinnen in der Highschool, hatte aber mit einem geringen Selbstwertgefühl zu kämpfen und dem Gefühl, dass mein Leben keinen Wert hatte. Ich geriet in eine Drogenspirale und landete mit 20 Jahren im Gefängnis. In einem Moment, in dem ich mich wie ein totaler Versager fühlte, rettete meine Zellengenossin mir das Leben. Sie zeigte mir, welche Kraft ich hatte, meine Zukunft zu gestalten, indem ich wusste, wer ich bin.","#One evening as I was drowning in self-pity, she rose up, slammed me against the wall, and said, “You have no idea who you are. You're smart, you're strong, and for some reason you deeply care about people. When you get that in here, you will get out of here.”":"Eines Abends, als ich in Selbstmitleid versank, stand sie auf, schleuderte mich gegen die Wand und sagte: „Du hast keine Ahnung, wer du bist. Du bist klug, du bist stark und aus irgendeinem Grund liegen dir die Menschen sehr am Herzen. Wenn du das hier reinbringst, kommst du hier raus.“","#Her words gave me the courage to face my demons when I got out. She inspired me to focus on helping others discover their strengths and fulfilling paths.":"Ihre Worte gaben mir den Mut, mich meinen Dämonen zu stellen, als ich rauskam. Sie inspirierte mich, mich darauf zu konzentrieren, anderen zu helfen, ihre Stärken und erfüllenden Wege zu entdecken.","#That experience also taught me the difference between outer and inner confidence. I had confidence in my skills and mental capabilities. I did not have a strong sense of who I was until my cellmate gave me this gift.":"Diese Erfahrung lehrte mich auch den Unterschied zwischen äußerem und innerem Selbstvertrauen. Ich hatte Vertrauen in meine Fähigkeiten und meine geistigen Fähigkeiten. Ich hatte kein starkes Gespür dafür, wer ich war, bis mein Zellengenosse mir dieses Geschenk machte.","#When I did my doctoral research on the challenges of smart, strong women, I found a common pattern. Strong on the outside, but unsure on the inside. Following my research, I found many men had similar difficulties. Most people develop a strong sense of “what I can do” and a flimsy interpretation of “who I am and can be.”":"Als ich meine Doktorarbeit über die Herausforderungen kluger, starker Frauen schrieb, stieß ich auf ein gemeinsames Muster. Äußerlich stark, aber innerlich unsicher. Im Laufe meiner Forschung stellte ich fest, dass viele Männer ähnliche Schwierigkeiten hatten. Die meisten Menschen entwickeln ein starkes Gefühl dafür, „was ich kann“, und eine vage Interpretation davon, „wer ich bin und sein kann“.","#When writing my book <em ljsid-1=\"\">Wander Woman</em>, I created the following three steps to help readers claim their inner powers:":"Als ich mein Buch <em ljsid-1=\"\">„Wander Woman“</em> schrieb, habe ich die folgenden drei Schritte entwickelt, um den Lesern zu helfen, ihre inneren Kräfte zu entdecken:","#Recall a peak experience where you felt fully alive and fulfilled–a time when you overcame a major challenge to complete a goal or project, when you were proud of what you achieved or what you did to lift others up. This moment could have occurred many years ago or recently.":"Erinnern Sie sich an ein Spitzenerlebnis, bei dem Sie sich vollkommen lebendig und erfüllt fühlten – eine Zeit, in der Sie eine große Herausforderung bewältigten, um ein Ziel oder Projekt zu erreichen, als Sie stolz auf das waren, was Sie erreicht hatten oder auf das, was Sie getan haben, um andere zu ermutigen. Dieser Moment könnte vor vielen Jahren oder erst kürzlich stattgefunden haben.","#List five traits you called on to create this peak experience, including your internal strengths, such as curiosity, patience, and creativity; strong emotions such as courage, compassion, and determination; personal values such as integrity, faith, and generosity; distinctive abilities such as global perspective, your sense of humor, and inclusiveness.":"Listen Sie fünf Charakterzüge auf, die Ihnen zu diesem Gipfelerlebnis verholfen haben. Dazu gehören Ihre inneren Stärken wie Neugier, Geduld und Kreativität, starke Emotionen wie Mut, Mitgefühl und Entschlossenheit, persönliche Werte wie Integrität, Vertrauen und Großzügigkeit sowie besondere Fähigkeiten wie eine globale Perspektive, Ihr Sinn für Humor und Inklusivität.","#In World Class Diversity Management, R. Roosevelt Thomas draws from his 25-year career in diversity work, interactions with senior-level executives, and personal observations and discoveries to present a collection of frameworks and strategies for managing diversity. Thomas explains that diversity management is a relatively new and unexplored field, one which sits at a critical juncture: it may regress, idle, or develop into a more established discipline. However, the field needs a framework for categorizing its driving factors and their relationships, a system that would provide a scaffol":"In World Class Diversity Management schöpft R. Roosevelt Thomas aus seiner 25-jährigen Karriere in der Diversity-Arbeit, aus Interaktionen mit Führungskräften der oberen Ebene sowie aus persönlichen Beobachtungen und Entdeckungen, um eine Sammlung von Rahmenwerken und Strategien für das Management von Diversity zu präsentieren. Thomas erklärt, dass Diversity Management ein relativ neues und unerforschtes Feld ist, das sich an einem kritischen Wendepunkt befindet: Es kann zurückgehen, stagnieren oder sich zu einer etablierteren Disziplin entwickeln. Das Feld benötigt jedoch ein Rahmenwerk zur Kategorisierung seiner treibenden Faktoren und ihrer Beziehungen, ein System, das ein Gerüst bietet","#The Retention Revolution":"Die Retention-Revolution","#The best word to describe today’s business world is confusing. In the post-COVID-19 world, employees are more likely to work from remote locations and view long-term loyalty to employers as optional. For many business leaders, the Great Resignation marked a point of radical change that weakened the power of management. In The Retention Revolution, Erica Keswin offers seven powerful strategies for reenvisioning the workplace. By following her advice, executives, managers, and team leaders who want to form lasting bonds with staff can lock in employee engagement—even in the face of an increa":"Das beste Wort, um die heutige Geschäftswelt zu beschreiben, ist verwirrend. In der Welt nach COVID-19 arbeiten Mitarbeiter eher von entfernten Standorten aus und betrachten langfristige Loyalität gegenüber Arbeitgebern als optional. Für viele Unternehmensführer markierte die große Kündigung einen Punkt radikaler Veränderung, der die Macht des Managements schwächte. In The Retention Revolution bietet Erica Keswin sieben wirkungsvolle Strategien zur Neugestaltung des Arbeitsplatzes. Indem sie ihrem Rat folgen, können Führungskräfte, Manager und Teamleiter, die dauerhafte Bindungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen möchten, das Engagement der Mitarbeiter sichern – selbst angesichts einer zunehmenden","#The Imperfectionists":"Die Unvollkommenheitisten","#Modern business requires leaders to solve complex problems in constantly changing environments. The best solutions often come from a form of thinking that embraces ambiguity and experimentation. In The Imperfectionists, Robert McLean and Charles Conn describe six core principles that expert problem-solvers use to overcome perplexing and persistent problems. This book is for executives, managers, and entrepreneurs looking for practical strategies to steer their team or organization through difficult obstacles and challenges.":"Moderne Unternehmen verlangen von ihren Führungskräften, komplexe Probleme in sich ständig verändernden Umgebungen zu lösen. Die besten Lösungen entstehen oft durch eine Denkweise, die Mehrdeutigkeit und Experimentierfreude zulässt. In „The Imperfectionists“ beschreiben Robert McLean und Charles Conn sechs Kernprinzipien, die Experten bei der Lösung verwirrender und hartnäckiger Probleme anwenden. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Unternehmer, die nach praktischen Strategien suchen, um ihr Team oder ihre Organisation durch schwierige Hindernisse und Herausforderungen zu steuern.","#Results, Not Reports":"Ergebnisse, keine Berichte","#Large-scale performance improvement efforts don’t have a good track record for success. Research has found that approximately 70 percent of these initiatives fail. In Results, Not Reports, Peter Follows offers practical advice about new mindsets and approaches to management that can help organizations achieve sustainable results from their change journeys.":"Groß angelegte Bemühungen zur Leistungsverbesserung haben keine besonders gute Erfolgsbilanz. Untersuchungen haben ergeben, dass etwa 70 Prozent dieser Initiativen scheitern. In „Results, Not Reports“ bietet Peter Follows praktische Ratschläge zu neuen Denkweisen und Managementansätzen, die Unternehmen dabei helfen können, aus ihren Veränderungsprozessen nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.","#Curious about how AI can make your work smarter and easier? In this learning path, you'll discover practical ways to introduce AI into your daily job, spark innovative ideas, and collaborate effectively with this powerful technology-even if you're just starting out.":"Neugierig, wie KI Ihre Arbeit intelligenter und einfacher machen kann? In diesem Lernpfad entdecken Sie praktische Möglichkeiten, KI in Ihre tägliche Arbeit zu integrieren, innovative Ideen zu entwickeln und mithilfe dieser leistungsstarken Technologie effektiv zusammenzuarbeiten – auch wenn Sie gerade erst anfangen.","#Speaker Spotlight: Herminia Ibarra":"Redner im Rampenlicht: Herminia Ibarra","#How to Make Progress Toward Your Goals":"So kommen Sie Ihren Zielen näher","#Thinking about what it takes to achieve a goal can be overwhelming. Stacey Hall suggests making incremental progress toward your goals by scheduling bite-sized activities.":"Der Gedanke, was man braucht, um ein Ziel zu erreichen, kann einen überfordern. Stacey Hall schlägt vor, schrittweise Fortschritte in Richtung der Ziele zu machen, indem man kleinere Aktivitäten einplant.","#Relevance (Most)":"Relevanz (am meisten)","#Content Marketing Strategy":"Content-Marketing-Strategie","#With an impactful content marketing strategy, you can turn the attention your product receives into profit. In Content Marketing Strategy, marketing expert Robert Rose provides the tools you should adopt to transform your marketing. Rose explains how to create a consistent message, set meaningful goals, and measure outcomes to scale your marketing and create business success.":"Mit einer wirkungsvollen Content-Marketing-Strategie können Sie die Aufmerksamkeit, die Ihr Produkt erhält, in Gewinn umwandeln. In „Content Marketing Strategy“ zeigt Marketingexperte Robert Rose die Tools, die Sie anwenden sollten, um Ihr Marketing umzugestalten. Rose erklärt, wie Sie eine konsistente Botschaft erstellen, sinnvolle Ziele festlegen und Ergebnisse messen, um Ihr Marketing zu skalieren und Geschäftserfolg zu erzielen.","#Ready to lead with authenticity and impact? In this learning path, Herminia Ibarra shares powerful insights on stepping up as a leader, mastering situational leadership, and collaborating with confidence to inspire your team and drive results.":"Sind Sie bereit, authentisch und wirkungsvoll zu führen? In diesem Lernpfad vermittelt Herminia Ibarra wichtige Erkenntnisse darüber, wie Sie als Führungskraft hervorstechen, situative Führung meistern und selbstbewusst zusammenarbeiten, um Ihr Team zu inspirieren und Ergebnisse zu erzielen.","#With an impactful content marketing strategy, you can turn the attention yo…":"Mit einer wirkungsvollen Content-Marketing-Strategie können Sie die Aufmerksamkeit auf sich ziehen …","#Boundless":"Grenzenlos","#Cracking Complexity: How to Solve Your Top Business Challenges Fast":"Komplexität knacken: So lösen Sie Ihre größten geschäftlichen Herausforderungen schnell","#For leaders, the ability to rapidly solve top challenges and fully align teams is essential. This video series is your playbook for tackling complex priorities. It arms you with the mindset and tools necessary to create actionable solutions and mobilize key stakeholders to execute – all with unparalleled speed and impact.":"Für Führungskräfte ist die Fähigkeit, große Herausforderungen schnell zu lösen und Teams optimal auszurichten, von entscheidender Bedeutung. Diese Videoserie ist Ihr Leitfaden für die Bewältigung komplexer Prioritäten. Sie stattet Sie mit der Denkweise und den Tools aus, die Sie benötigen, um umsetzbare Lösungen zu entwickeln und wichtige Stakeholder zur Umsetzung zu mobilisieren – und das alles mit beispielloser Geschwindigkeit und Wirkung.","#Your Top Priorities Are Always Complex: Use Cases & Outcomes to Pursue":"Ihre obersten Prioritäten sind immer komplex: Anwendungsfälle und Ergebnisse, die Sie verfolgen sollten","#This video provides examples of complex challenges that leaders regularly encounter, and specifies the outcomes to always pursue when tackling them.":"Dieses Video liefert Beispiele für komplexe Herausforderungen, mit denen Führungskräfte regelmäßig konfrontiert werden, und gibt an, welche Ergebnisse bei der Bewältigung dieser Herausforderungen stets angestrebt werden sollten.","#The Universal Truths That Clarify What It Takes to Make Rapid Progress on Your Top Priorities":"Die universellen Wahrheiten, die verdeutlichen, was nötig ist, um bei Ihren obersten Prioritäten schnelle Fortschritte zu erzielen","#This video explains the universal truths that bog down top priorities and provides the necessary mindset and approach to breakthrough.":"In diesem Video werden die universellen Wahrheiten erläutert, die zu einem Stillstand der obersten Prioritäten führen, und es vermittelt die notwendige Geisteshaltung und Herangehensweise für den Durchbruch.","#Requisite Variety: The Right Mix of People for the Challenge at Hand":"Erforderliche Vielfalt: Der richtige Mix aus Menschen für die jeweilige Herausforderung","#This video explains Requisite Variety, the 1st of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Requisite Variety is the key lever.":"In diesem Video wird die erforderliche Vielfalt erläutert, die erste von drei wesentlichen Voraussetzungen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Die erforderliche Vielfalt ist der entscheidende Hebel.","#Providing the Right Starting Point for Great Engagement and Great Conversations, Starting with a Question":"Den richtigen Ausgangspunkt für großes Engagement und tolle Gespräche schaffen, beginnend mit einer Frage","#This video describes the 2nd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Starting with a really, really good question is the catalyst.":"In diesem Video wird die zweite von drei Grundlagen beschrieben, mit denen Sie bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte erzielen. Der Katalysator besteht darin, mit einer wirklich, wirklich guten Frage zu beginnen.","#Leveraging High-Volume, High-Quality Collisions to Achieve Strong Solutions and Alignment":"Nutzung hochvolumiger, qualitativ hochwertiger Kollisionen zur Erzielung starker Lösungen und Abstimmung","#This video describes the 3rd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. High-volume, high-quality collisions are the vital method of action.":"Dieses Video beschreibt das dritte von drei wesentlichen Elementen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Kollisionen in großem Umfang und hoher Qualität sind die entscheidende Vorgehensweise.","#Taking Action on Big Challenges":"Große Herausforderungen meistern","#This video describes the three types of action items that show up in just about any plan whose objective it is to solve a big challenge, and explains how to create the optimal conditions for execution of those actions.":"In diesem Video werden die drei Arten von Aktionselementen beschrieben, die in nahezu jedem Plan vorkommen, dessen Ziel die Lösung einer großen Herausforderung ist, und es wird erklärt, wie die optimalen Bedingungen für die Ausführung dieser Aktionen geschaffen werden.","#Avoiding the Pitfalls that Can Derail a Group from Successfully Tackling a Top Priority":"Vermeidung von Fallstricken, die eine Gruppe von der erfolgreichen Bewältigung einer Top-Priorität abhalten können","#This video covers the pitfalls that can occur when tackling complex challenges and how to troubleshoot them.":"In diesem Video werden die Fallstricke behandelt, die bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen auftreten können, und wie diese behoben werden können.","#This video concludes the Cracking Complexity series.":"Mit diesem Video schließen wir die Reihe „Cracking Complexity“ ab.","#Cracking Complexity Fast: The Leader's Edge":"Komplexität schnell knacken: Der Vorsprung des Marktführers","#This video welcomes you to the Cracking Complexity series and Learning Path, and underscores what’s in it for you.":"Dieses Video heißt Sie in der Reihe und im Lernpfad „Cracking Complexity“ willkommen und unterstreicht, was Sie davon haben.","#The Formula for Exponential Leaps of Progress on Your Top Priorities":"Die Formel für exponentielle Fortschritte bei Ihren wichtigsten Prioritäten","#This video delivers a concise yet comprehensive end-to-end overview of the Playbook and what’s involved in tackling complex priorities fast, solving them smarter, and aligning stakeholders.":"Dieses Video bietet einen kompakten und dennoch umfassenden End-to-End-Überblick über das Playbook und zeigt, was nötig ist, um komplexe Prioritäten schnell anzugehen, sie intelligenter zu lösen und die Beteiligten aufeinander abzustimmen.","#What Is Complexity and Why Should You Care?":"Was ist Komplexität und warum ist sie für Sie wichtig?","#This video explains what distinguishes complex challenges from other types, and the pivotal implications to leaders, their teams, and their organizations.":"In diesem Video wird erklärt, was komplexe Herausforderungen von anderen Arten unterscheidet und welche entscheidenden Auswirkungen dies auf Führungskräfte, ihre Teams und ihre Organisationen hat.","#What Do You Need?":"Was brauchen Sie?","#You may do your job well, be a model employee, blend into the culture, and deliver more than you were asked. However, those professional attributes will only get you so far in your career. In What Do You Need?, Lauren Wesley Wilson documents the formerly “unwritten rules” you need to follow to navigate your professional growth. She provides powerhouse strategies, including making a name for yourself, activating your network, and taking calculated risks for visibility and access. She also emphasizes the importance of identifying what you need and asking for it. The founder of ColorComm gea":"Sie können Ihre Arbeit gut machen, ein vorbildlicher Mitarbeiter sein, sich in die Kultur einfügen und mehr leisten, als von Ihnen verlangt wird. Diese beruflichen Eigenschaften werden Sie in Ihrer Karriere jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt bringen. In „What Do You Need?“ dokumentiert Lauren Wesley Wilson die ehemals „ungeschriebenen Regeln“, die Sie befolgen müssen, um Ihr berufliches Wachstum zu steuern. Sie bietet wirkungsvolle Strategien, darunter, sich einen Namen zu machen, Ihr Netzwerk zu aktivieren und kalkulierte Risiken für Sichtbarkeit und Zugang einzugehen. Sie betont auch, wie wichtig es ist, herauszufinden, was Sie brauchen, und danach zu fragen. Die Gründerin von ColorComm gea","#You may do your job well, be a model employee, blend into the culture, and …":"Möglicherweise machen Sie Ihre Arbeit gut, sind ein vorbildlicher Mitarbeiter, fügen sich in die Kultur ein und …","#Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious":"Sei hoffnungsvoll, sei stark, sei mutig, sei neugierig","#In Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious, executive coach Ruth S. Pearce provides case studies, exercises, and behind-the-scenes insights to executive coaching to help you identify your meaning, create a life of purpose, and be who you want to be. Embrace the miracle work of coaching and learn how to execute a plan to take you from where you are to where you want to go.":"In „Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious“ bietet die Führungstrainerin Ruth S. Pearce Fallstudien, Übungen und Einblicke hinter die Kulissen des Führungscoachings, um Ihnen dabei zu helfen, Ihren Sinn zu erkennen, ein Leben mit Sinn zu führen und zu sein, wer Sie sein möchten. Nutzen Sie die Wunderwirkung des Coachings und lernen Sie, wie Sie einen Plan umsetzen, der Sie von Ihrem jetzigen Standort dorthin bringt, wo Sie hin möchten.","#Modern business requires leaders to solve complex problems in constantly ch…":"Moderne Unternehmen erfordern von Führungskräften die Lösung komplexer Probleme in sich ständig verändernden …","#Large-scale performance improvement efforts don’t have a good track record …":"Groß angelegte Bemühungen zur Leistungsverbesserung haben keine gute Erfolgsbilanz …","#Get It Together":"Reiß dich zusammen","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has focused on “getting and keeping it together” in demanding and complex circumstances, allowing her to perform at her best. In Get It Together, Rios draws upon her skills, talents, and experiences to guide the development of a winning formula for personal success. By following her framework and instructions, it’s possible to craft and execute a personal plan that will deliver the desired results.":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Level hat sich Puja Bhola Rios darauf konzentriert, in anspruchsvollen und komplexen Situationen „alles auf die Reihe zu kriegen und zusammenzuhalten“, was ihr ermöglichte, Höchstleistungen zu erbringen. In „Get It Together“ nutzt Rios ihre Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen, um die Entwicklung einer Erfolgsformel für persönlichen Erfolg anzuleiten. Indem man ihrem Rahmenwerk und ihren Anweisungen folgt, ist es möglich, einen persönlichen Plan zu erstellen und umzusetzen, der die gewünschten Ergebnisse liefert.","#The best word to describe today’s business world is confusing. In the post-…":"Das beste Wort, um die heutige Geschäftswelt zu beschreiben, ist verwirrend. In der Post-…","#In Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious, executive coach Ruth S. Pea…":"In „Seien Sie hoffnungsvoll, seien Sie stark, seien Sie mutig, seien Sie neugierig“ schreibt die Führungstrainerin Ruth S. Pea …","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organizations, and societal structures for ages. The model has worked well until now. The unprecedented change and uncertainty we face require a new way of thinking and organizing that emphasizes the flow of resources across boundaries. In Boundless, innovation strategist Henry King and innovation influencer Vala Afshar present a new model for turning today’s crisis environment into an opportunity environment. Through sharing real-life examples and foundational principles, they explain how you can eliminate silos, transfo":"Das Silo-Betriebsmodell ist seit Ewigkeiten in allen Branchen, Organisationen und gesellschaftlichen Strukturen weit verbreitet. Bis jetzt hat das Modell gut funktioniert. Die beispiellosen Veränderungen und Unsicherheiten, mit denen wir konfrontiert sind, erfordern eine neue Denk- und Organisationsweise, die den Ressourcenfluss über Grenzen hinweg betont. In Boundless präsentieren der Innovationsstratege Henry King und die Innovations-Influencerin Vala Afshar ein neues Modell, um die heutige Krisenumgebung in eine Umgebung der Chancen zu verwandeln. Anhand von Beispielen aus der Praxis und grundlegenden Prinzipien erklären sie, wie Sie Silos beseitigen, transformieren und","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has …":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Ebene hat Puja Bhola Rios …","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organi…":"Das Silo-Betriebsmodell ist in allen Branchen und Organisationen weit verbreitet.","#Grit has been defined as fortitude, perseverance, resilience, and more. The word conjures images of strength, persistence, and the will to overcome obstacles relentlessly in pursuit of a goal. In Grit, from the Harvard Business Review Press Emotional Intelligence Series, experts share a wide variety of perspectives on the topic of grit to help you understand what it is, the role it plays in your life, and how to develop more of it. No matter what you perceive grit to be, it’s an essential element for achieving your personal and workplace goals and living the life you desire.":"Grit wird als Standhaftigkeit, Ausdauer, Belastbarkeit und mehr definiert. Das Wort beschwört Bilder von Stärke, Ausdauer und dem Willen herauf, Hindernisse auf der Suche nach einem Ziel unermüdlich zu überwinden. In Grit, aus der Reihe Emotionale Intelligenz des Harvard Business Review Press, teilen Experten eine Vielzahl von Perspektiven zum Thema Grit, um Ihnen zu helfen, zu verstehen, was es ist, welche Rolle es in Ihrem Leben spielt und wie Sie mehr davon entwickeln können. Egal, was Sie unter Grit verstehen, es ist ein wesentliches Element, um Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen und das Leben zu leben, das Sie sich wünschen.","#The Secret of Culture Change":"Das Geheimnis des Kulturwandels","#How to Build Authentic Stories That Transform Your Organization":"So entwickeln Sie authentische Geschichten, die Ihr Unternehmen verändern","#As a leader, your role in story building is undeniable. While all employees need to be committed to culture change for it to succeed, it’s the leader who inspires change and ensures that it sticks. The best way to demonstrate your commitment to culture change is by building a story in which you’re the star. The following strategies can help you headline a culture-changing story:":"Als Führungskraft ist Ihre Rolle beim Aufbau einer Geschichte unbestreitbar. Zwar müssen alle Mitarbeiter für den Kulturwandel engagiert sein, damit dieser erfolgreich ist, aber es ist die Führungskraft, die den Wandel anregt und dafür sorgt, dass er Bestand hat. Der beste Weg, Ihr Engagement für den Kulturwandel zu demonstrieren, besteht darin, eine Geschichte zu entwickeln, in der Sie der Star sind. Die folgenden Strategien können Ihnen dabei helfen, eine kulturverändernde Geschichte zu schreiben:","#<em ljsid-0=\"\">Do good deeds</em>. Ground your story not in inspirational words but rather in value-driven actions.":"<em ljsid-0=\"\">Tun Sie Gutes</em> . Begründen Sie Ihre Geschichte nicht mit inspirierenden Worten, sondern mit wertorientierten Taten.","#<em ljsid-0=\"\">Step up when problems arise</em>. Steer the ship through a storm to add bravery and determination to your leadership story.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zur Seite, wenn Probleme auftauchen</em> . Steuern Sie das Schiff durch einen Sturm, um Ihrer Führungsgeschichte Mut und Entschlossenheit zu verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Own the mistakes</em>. Take responsibility for a failure—an innovation that misfired, an investment that didn’t pan out—to demonstrate accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zu Ihren Fehlern</em> . Übernehmen Sie die Verantwortung für einen Fehler – eine Innovation, die nicht funktioniert hat, eine Investition, die sich nicht ausgezahlt hat –, um Verantwortung zu zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Recruit allies</em>. Bolster your story by adding costars who help lead or embody the culture you’re trying to create.":"<em ljsid-0=\"\">Rekrutieren Sie Verbündete</em> . Unterstützen Sie Ihre Geschichte, indem Sie Co-Stars hinzufügen, die dabei helfen, die Kultur, die Sie aufbauen möchten, zu leiten oder zu verkörpern.","#<em ljsid-0=\"\">Live your story</em>. Exemplify the culture change you’re seeking through your daily actions.":"<em ljsid-0=\"\">Leben Sie Ihre Geschichte</em> . Veranschaulichen Sie den Kulturwandel, den Sie anstreben, durch Ihr tägliches Handeln.","#Stories That Break with the Past, with a Path":"Geschichten, die mit der Vergangenheit brechen und einen Weg aufzeigen","#Toward the Future":"Der Zukunft entgegen","#Along with an authentic context and a leader as its star, a culture-changing story must have persuasive content. For that content to move your organization out of its habitual ways of thinking, it must signal a clear, strong break with the past. It must also chart the way toward the new culture you believe your organization needs.":"Neben einem authentischen Kontext und einem Anführer als Star muss eine kulturverändernde Geschichte überzeugende Inhalte haben. Damit diese Inhalte Ihr Unternehmen aus seinen gewohnten Denkweisen herausführen, müssen sie einen klaren, starken Bruch mit der Vergangenheit signalisieren. Sie müssen auch den Weg zu der neuen Kultur aufzeigen, die Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach braucht.","#Follow these five steps to build content for culture-changing stories:":"Befolgen Sie diese fünf Schritte, um Inhalte für kulturverändernde Geschichten zu erstellen:","#©2023 by Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio":"©2023 von Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio","#<em ljsid-0=\"\">Grab their attention</em>. Start with an incident or action that diverges from your organization’s current taken-for-granted culture.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie auf sich aufmerksam</em> . Beginnen Sie mit einem Vorfall oder einer Aktion, die von der derzeit als selbstverständlich angesehenen Unternehmenskultur abweicht.","#<em ljsid-0=\"\">Highlight current limitations</em>. Show how business-as-usual ways of thinking and doing lead to suboptimal results.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie aktuelle Einschränkungen hervor</em> . Zeigen Sie, wie herkömmliche Denk- und Handlungsweisen zu suboptimalen Ergebnissen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Subvert cultural norms</em>. Present alternative values and beliefs that mark a path to your organization’s future.":"<em ljsid-0=\"\">Untergraben Sie kulturelle Normen</em> . Präsentieren Sie alternative Werte und Überzeugungen, die den Weg in die Zukunft Ihres Unternehmens weisen.","#<em ljsid-0=\"\">Share the spotlight</em>. Avoid the conflict that culture change can ignite by inspiring others to costar in your story and cocreate the company’s future.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie das Rampenlicht</em> . Vermeiden Sie Konflikte, die durch einen Kulturwandel ausgelöst werden können, indem Sie andere dazu inspirieren, in Ihrer Geschichte mitzuspielen und die Zukunft des Unternehmens mitzugestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Stay alert</em>. Protect past, habitual ways of thinking and doing from infiltrating the future by reaffirming new story content repeatedly.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie wachsam</em> . Schützen Sie die Zukunft vor dem Eindringen von gewohnten Denk- und Handlungsmustern aus der Vergangenheit, indem Sie immer wieder neue Story-Inhalte bekräftigen.","#Build Stories for the Head and the Heart":"Geschichten für Kopf und Herz entwickeln","#An organization’s culture exists in its employees’ heads and hearts. As such, the culture-changing stories you build must contain both logical and emotional appeals. In your stories, you should explain, for instance, the causal link between boosting firm performance and creating a new culture. Connect that logic to how this change will benefit your employees and customers through higher performance and satisfaction.":"Die Unternehmenskultur existiert in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter. Daher müssen die Geschichten, die Sie über die Veränderung der Unternehmenskultur erzählen, sowohl logische als auch emotionale Ansprachen enthalten. In Ihren Geschichten sollten Sie beispielsweise den kausalen Zusammenhang zwischen der Steigerung der Unternehmensleistung und der Schaffung einer neuen Kultur erklären. Verbinden Sie diese Logik damit, wie diese Veränderung Ihren Mitarbeitern und Kunden durch höhere Leistung und Zufriedenheit zugutekommt.","#As you build stories for the head and heart, expect that, at times, the two will clash. For example, improving your organization’s reach or revenue may conflict with nostalgia for “how things used to be.” When conflicts like these arise in your culture-change process, try alternating between appeals to the head and the heart. After establishing logical reasons for change, remind your teams of their relationships and loyalty to each other as motivation to see culture change through.":"Wenn Sie Geschichten für Kopf und Herz schreiben, müssen Sie damit rechnen, dass die beiden manchmal aufeinanderprallen. So kann es beispielsweise sein, dass die Verbesserung der Reichweite oder des Umsatzes Ihres Unternehmens mit der Nostalgie für „wie die Dinge früher waren“ in Konflikt gerät. Wenn in Ihrem Kulturwandelprozess solche Konflikte auftreten, versuchen Sie, abwechselnd an Kopf und Herz zu appellieren. Nachdem Sie logische Gründe für den Wandel festgelegt haben, erinnern Sie Ihre Teams an ihre Beziehungen und Loyalität zueinander, um sie zu motivieren, den Kulturwandel durchzuziehen.","#Alternatively, you could start with an appeal to the heart—forging trust-based relationships with department heads and union leaders or connecting to your organization’s higher purpose and mission. Then, leverage those emotions to explain the economic rationale for change. However you start your culture-change story, you need to integrate both the head and heart. Appealing only to one will be neither sufficient nor successful.":"Alternativ könnten Sie mit einem Appell an das Herz beginnen – indem Sie vertrauensvolle Beziehungen zu Abteilungsleitern und Gewerkschaftsführern aufbauen oder eine Verbindung zum höheren Zweck und der Mission Ihres Unternehmens herstellen. Nutzen Sie diese Emotionen dann, um die wirtschaftlichen Gründe für den Wandel zu erklären. Wie auch immer Sie Ihre Geschichte zum Kulturwandel beginnen, Sie müssen sowohl den Kopf als auch das Herz einbeziehen. Nur an eines zu appellieren wird weder ausreichen noch erfolgreich sein.","#Story Building as Theater":"Story Building als Theater","#Many successful culture-change stories contain theatrical elements. Hard-wired for stories, humans find drama instructive and inspirational. When leaders are willing to apply the theatrical—adopt a heroic identity, for instance, or don a costume—they demonstrate their commitment to implementing culture change. Theatrical story building can also be fun; it’s a memorable way to shake your organization out of a rut or inject passion and levity into your culture.":"Viele erfolgreiche Geschichten über einen Kulturwandel enthalten theatralische Elemente. Menschen sind auf Geschichten programmiert und finden Dramatik lehrreich und inspirierend. Wenn Führungskräfte bereit sind, das Theatralische anzuwenden – zum Beispiel eine Heldenidentität anzunehmen oder ein Kostüm anzuziehen –, demonstrieren sie damit ihr Engagement für die Umsetzung eines Kulturwandels. Das Erschaffen einer theatralischen Geschichte kann auch Spaß machen; es ist eine einprägsame Möglichkeit, Ihre Organisation aus dem Trott zu reißen oder Leidenschaft und Leichtigkeit in Ihre Kultur zu bringen.","#Try the following strategies to introduce theatrical elements into your culture-change stories:":"Versuchen Sie die folgenden Strategien, um theatralische Elemente in Ihre Geschichten zum Kulturwandel einzubringen:","#Stage a memorable event that symbolizes the passage from the old culture to the new.":"Inszenieren Sie ein denkwürdiges Ereignis, das den Übergang von der alten zur neuen Kultur symbolisiert.","#Build stories with classic narrative arcs—the hero’s journey or a rags-to-riches tale.":"Erstellen Sie Geschichten mit klassischen Erzählbögen – die Reise des Helden oder eine Geschichte vom Tellerwäscher zum Millionär.","#Wear a costume to formal meetings or to announce your quarterly reports. You’ll disrupt hierarchies and formalities while creating an impression of approachability.":"Tragen Sie ein Kostüm zu formellen Besprechungen oder zur Bekanntgabe Ihrer Quartalsberichte. Sie durchbrechen damit Hierarchien und Formalitäten und vermitteln gleichzeitig einen zugänglichen Eindruck.","#Stage skits and talent shows at retreats to inspire a more creative corporate culture.":"Führen Sie bei Klausuren Sketche und Talentshows auf, um eine kreativere Unternehmenskultur anzuregen.","#Loosen your workplace dress code to make a stuffy workplace more relaxed.":"Lockern Sie die Kleiderordnung an Ihrem Arbeitsplatz, um einen stickigen Arbeitsplatz entspannter zu gestalten.","#Creating a Story Cascade":"Erstellen einer Story-Kaskade","#A single story is rarely enough to change an organization’s culture. Instead, a story cascade is needed, a series of stories that support and extend each other. For a story cascade to be successful, it needs to involve as many people from across the organization as possible, creating and sharing culture-change stories. To build a strong story cascade, apply these strategies:":"Eine einzelne Geschichte reicht selten aus, um die Kultur einer Organisation zu verändern. Stattdessen ist eine Story-Kaskade erforderlich, eine Reihe von Geschichten, die sich gegenseitig unterstützen und erweitern. Damit eine Story-Kaskade erfolgreich ist, müssen so viele Menschen wie möglich aus der gesamten Organisation beteiligt sein, die Geschichten zum Kulturwandel erstellen und teilen. Um eine starke Story-Kaskade aufzubauen, wenden Sie diese Strategien an:","#<em ljsid-0=\"\">Allow the story to share itself</em>. Make your story so powerful and memorable that everyone can’t help but share it across your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie der Geschichte die Möglichkeit, sich selbst zu erzählen</em> . Machen Sie Ihre Geschichte so eindringlich und einprägsam, dass jeder sie in Ihrem Unternehmen einfach weitergeben muss.","#To change their organization’s culture, a leader needs to build an authentic story rooted in exemplary actions.":"Um die Kultur ihrer Organisation zu ändern, muss eine Führungskraft eine authentische Geschichte aufbauen, die auf vorbildlichen Handlungen basiert.","#<em ljsid-0=\"\">Use all-hands meetings</em>. Identify a fundamental culture problem, build a story around it, and encourage everyone to share it.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie All-Hands-Meetings</em> . Identifizieren Sie ein grundlegendes Kulturproblem, bauen Sie eine Geschichte darum auf und regen Sie alle an, diese zu teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Harness small-group meetings</em>. Imbue a story with resonance by repeating it to all your teams.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Meetings in kleinen Gruppen</em> . Verleihen Sie einer Geschichte Resonanz, indem Sie sie allen Ihren Teams erzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage technology</em>. Tell stories on your website that convey, internally and externally, your organization’s new culture.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Technologie</em> . Erzählen Sie auf Ihrer Website Geschichten, die intern und extern die neue Kultur Ihres Unternehmens vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Facilitate the story cascade</em>. Create opportunities for everyone in your organization to share their own stories supporting the new culture you’re trying to build.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie die Story-Kaskade</em> . Geben Sie jedem in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit, seine eigenen Geschichten zu erzählen und so die neue Kultur zu unterstützen, die Sie aufbauen möchten.","#Making Culture Change Stick":"Einen Kulturwandel nachhaltig gestalten","#Though fundamental to changing organizational culture, stories and story cascades are only the start. To make culture change stick, you need to change how your organization works. This includes revising policies and practices—and sometimes creating new ones—that align with your desired broader strategy shift.":"Geschichten und Story-Kaskaden sind zwar von grundlegender Bedeutung für die Veränderung der Unternehmenskultur, aber sie sind nur der Anfang. Damit der Kulturwandel Bestand hat, müssen Sie die Arbeitsweise Ihres Unternehmens ändern. Dazu gehört die Überarbeitung von Richtlinien und Praktiken – und manchmal auch die Schaffung neuer –, die mit Ihrem gewünschten umfassenderen Strategiewechsel übereinstimmen.","#When deciding which policies and practices to change, start with human resources (HR), as the ways in which your organization hires, trains, and compensates its employees largely influence the culture. For instance, you may need to shift the type of employees you hire if your culture changes from one of individual performers to team players. If you want functionally competent workers to become cross-functional, you’ll need to train them.":"Wenn Sie entscheiden, welche Richtlinien und Praktiken geändert werden sollen, beginnen Sie mit der Personalabteilung, da die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Mitarbeiter einstellt, schult und entlohnt, die Unternehmenskultur stark beeinflusst. Wenn sich Ihre Unternehmenskultur beispielsweise von Einzelkämpfern zu Teamplayern wandelt, müssen Sie möglicherweise die Art der Mitarbeiter ändern, die Sie einstellen. Wenn Sie möchten, dass funktionskompetente Mitarbeiter funktionsübergreifend werden, müssen Sie sie schulen.","#To fully enact culture change, you may also need to let some employees go. Naturally, terminating employees—especially those who performed well in the old culture—is never easy. Yet, it’s often the case that the employees who are most fully socialized in an old culture are the ones whose departure will be most impactful in establishing the new culture. Terminating employees most resistant to new ways of thinking and doing can also send an important message about your irreversible commitment to culture change.":"Um einen Kulturwandel vollständig umzusetzen, müssen Sie möglicherweise auch einige Mitarbeiter entlassen. Natürlich ist es nie einfach, Mitarbeiter zu entlassen – insbesondere solche, die in der alten Kultur gute Leistungen erbracht haben. Doch oft ist es so, dass die Mitarbeiter, die am besten in eine alte Kultur integriert sind, diejenigen sind, deren Abgang den größten Einfluss auf die Etablierung der neuen Kultur hat. Die Entlassung von Mitarbeitern, die sich neuen Denk- und Handlungsweisen am meisten widersetzen, kann auch ein wichtiges Zeichen für Ihr unumkehrbares Engagement für einen Kulturwandel sein.","#How to Build Your Own Culture-Changing Stories":"So erstellen Sie Ihre eigenen kulturverändernden Geschichten","#Like any strategy, the stories you build to change organizational culture must be adapted to your organization’s specific past, present, and future. The process of implementing culture change through building stories is rarely linear. Once you identify the need to change, however, the process tends to follow these steps:":"Wie bei jeder Strategie müssen die Geschichten, die Sie zur Veränderung der Unternehmenskultur entwickeln, an die spezifische Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Ihres Unternehmens angepasst werden. Der Prozess der Umsetzung eines Kulturwandels durch das Entwickeln von Geschichten ist selten linear. Sobald Sie jedoch die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt haben, folgt der Prozess in der Regel diesen Schritten:","#Culture-change stories need to appeal to both employees’ heads and their hearts.":"Geschichten zum Kulturwandel müssen die Mitarbeiter sowohl in ihrem Kopf als auch im Herzen ansprechen.","#Identifying how your current culture misaligns with the strategy you need to adopt to reach or maintain success.":"Identifizieren Sie, inwiefern Ihre aktuelle Kultur nicht mit der Strategie übereinstimmt, die Sie verfolgen müssen, um erfolgreich zu sein oder aufrechtzuerhalten.","#Building stories that exemplify and enact the new norms and values needed to implement your revised strategy.":"Erstellen Sie Geschichten, die die neuen Normen und Werte veranschaulichen und umsetzen, die zur Umsetzung Ihrer überarbeiteten Strategie erforderlich sind.","#Creating a story cascade that spreads and develops culture-changing stories across your organization.":"Erstellen Sie eine Story-Kaskade, die kulturverändernde Geschichten in Ihrem Unternehmen verbreitet und entwickelt.","#Aligning your policies and practices to fit the new culture and carry out your new strategy.":"Passen Sie Ihre Richtlinien und Praktiken an die neue Kultur an und setzen Sie Ihre neue Strategie um.","#Monitoring culture change over time to prevent backsliding and refining the alignment between culture and strategy.":"Überwachung des Kulturwandels im Laufe der Zeit, um Rückschritte zu verhindern und die Abstimmung zwischen Kultur und Strategie zu verfeinern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay B. Barney</a> </strong>is among the most cited strategic management scholars worldwide. His consulting work often focuses on implementing strategy through culture change. He currently serves as a Presidential Professor and the Lassonde Chair of Social Entrepreneurship at the University of Utah.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay B. Barney</a></strong> gehört zu den weltweit am häufigsten zitierten Strategischen Management-Experten. Seine Beratungstätigkeit konzentriert sich häufig auf die Umsetzung von Strategien durch Kulturwandel. Derzeit ist er Presidential Professor und Inhaber des Lassonde-Lehrstuhls für soziales Unternehmertum an der University of Utah.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manoel Amorim</strong> </a>was the CEO of four large corporations and the board director in six countries. His most visible culture transformation work was celebrated in a Harvard Business School case and sparked the idea for this book. He’s a member of the BYU Marriott School of Business Advisory Council.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manoel Amorim</strong></a> war CEO von vier großen Unternehmen und Vorstandsmitglied in sechs Ländern. Seine sichtbarste Arbeit zur Kulturtransformation wurde in einem Fall der Harvard Business School gewürdigt und war der Ausgangspunkt für die Idee zu diesem Buch. Er ist Mitglied des Beirats der BYU Marriott School of Business.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carlos Júlio</a> </strong>is a business school professor, corporate speaker, global executive, author, and board member. Founder and former CEO of HSM—the largest management training company in Latin America—he’s published nine books on management and leadership. His work often involves helping organizations change their culture.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carlos Júlio</a></strong> ist Professor an einer Wirtschaftshochschule, Unternehmenssprecher, globaler Manager, Autor und Vorstandsmitglied. Er ist Gründer und ehemaliger CEO von HSM – dem größten Management-Trainingsunternehmen in Lateinamerika – und hat neun Bücher über Management und Führung veröffentlicht. Seine Arbeit besteht oft darin, Organisationen dabei zu helfen, ihre Kultur zu ändern.","#For stories to be credible, they must reflect what leaders value and what they believe links organizational strategy and culture.":"Damit Geschichten glaubwürdig sind, müssen sie widerspiegeln, was Führungskräfte wertschätzen und was ihrer Meinung nach die Strategie und Kultur des Unternehmens verbindet.","#Finance Essential for Managers":"Finanzen für Manager unverzichtbar","#The first essential lesson nonfinancial professionals should learn is the difference between <em ljsid-1=\"\">accounting </em>and <em ljsid-3=\"\">finance</em>: Accounting is based on what’s already happened, while finance is based on what might occur in the future. Once you understand the basics of accounting, you can look for patterns in data to better gauge the health of a company and predict the figures in future financial statements.":"Die erste wichtige Lektion, die Nichtfinanzfachleute lernen sollten, ist der Unterschied zwischen <em ljsid-1=\"\">Buchhaltung</em> und <em ljsid-3=\"\">Finanzen</em>: Die Buchhaltung basiert auf dem, was bereits geschehen ist, während Finanzen auf dem basieren, was in der Zukunft geschehen könnte. Wenn Sie die Grundlagen der Buchhaltung verstanden haben, können Sie nach Mustern in Daten suchen, um die Gesundheit eines Unternehmens besser einzuschätzen und die Zahlen in zukünftigen Jahresabschlüssen vorherzusagen.","#Accounting and finance are both driven by sales, so revenue is a key component of financial statements. Your revenue minus the cost of goods sold is your <em ljsid-1=\"\">gross profit</em>. On an <em ljsid-3=\"\">income statement</em>, expense items should be a much smaller amount than revenue. The three primary expense line items typically on an income statement are sales and marketing, research and development, and general administration.":"Sowohl die Buchhaltung als auch das Finanzwesen sind umsatzgetrieben, daher ist der Umsatz ein wichtiger Bestandteil der Bilanz. Ihr Umsatz abzüglich der Kosten der verkauften Waren ergibt Ihren <em ljsid-1=\"\">Bruttogewinn</em> . In einer <em ljsid-3=\"\">Gewinn- und Verlustrechnung</em> sollten die Ausgaben viel geringer ausfallen als die Einnahmen. Die drei wichtigsten Ausgabenpositionen in einer Gewinn- und Verlustrechnung sind normalerweise Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung sowie allgemeine Verwaltung.","#Once you understand how an income statement accounts for revenue, you must look at the <em ljsid-1=\"\">balance sheet.</em> While an income statement accounts for revenue from products already shipped to customers, a balance sheet accounts for products or services customers have paid for but not yet received. A balance sheet shows what you have in your possession and who owns your assets. The income statement and balance sheet are connected through retained earnings. The change in retained earnings on the balance sheet is equal to the net income from the income statement.":"Wenn Sie verstanden haben, wie eine Gewinn- und Verlustrechnung den Umsatz berücksichtigt, müssen Sie sich die <em ljsid-1=\"\">Bilanz ansehen.</em> Während eine Gewinn- und Verlustrechnung den Umsatz aus bereits an Kunden ausgelieferten Produkten berücksichtigt, berücksichtigt eine Bilanz die Produkte oder Dienstleistungen, für die Kunden bezahlt, aber noch nicht erhalten haben. Eine Bilanz zeigt, was Sie in Ihrem Besitz haben und wem Ihr Vermögen gehört. Die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz sind durch die Gewinnrücklagen miteinander verbunden. Die Veränderung der Gewinnrücklagen in der Bilanz entspricht dem Nettoertrag aus der Gewinn- und Verlustrechnung.","#<em ljsid-0=\"\">Net income</em> is the income statement’s bottom line. A year-over-year change in net income doesn’t always equal a year-over-year change in cash on the balance sheet. A <em ljsid-2=\"\">cash flow statemen</em>t looks at the income and balance statements to help you understand why amounts increased or decreased. The cash flow statement is calculated by adding or deducting changes in amounts from your operations, investments, and financing.":"<em ljsid-0=\"\">Der Nettogewinn</em> ist das Endergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung. Eine Veränderung des Nettogewinns gegenüber dem Vorjahr entspricht nicht immer einer Veränderung des Bargeldbestands gegenüber dem Vorjahr in der Bilanz. Eine <em ljsid-2=\"\">Kapitalflussrechnung</em> untersucht die Gewinn- und Verlustrechnung und hilft Ihnen zu verstehen, warum Beträge gestiegen oder gesunken sind. Die Kapitalflussrechnung wird berechnet, indem Betragsänderungen aus Ihren Geschäftstätigkeiten, Investitionen und Finanzierungen addiert oder abgezogen werden.","#The following three financial ratios can help make the financial statement analysis process easier:":"Die folgenden drei Finanzkennzahlen können den Prozess der Bilanzanalyse erleichtern:","#<em ljsid-0=\"\">Profitability ratios</em>. Ratios like gross profit margin, operating profit margin, and net profit margin can show the amount of profit each dollar of revenue generates.":"<em ljsid-0=\"\">Rentabilitätskennzahlen</em> . Kennzahlen wie Bruttogewinnspanne, Betriebsgewinnspanne und Nettogewinnspanne können die Höhe des Gewinns zeigen, der mit jedem Dollar Umsatz erzielt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Return ratios.</em> Return on equity and return on assets ratios can reveal the amount of net income you have for every dollar of equity or assets.":"<em ljsid-0=\"\">Renditekennzahlen.</em> Die Kennzahlen Eigenkapitalrendite und Vermögensrendite können Aufschluss über die Höhe Ihres Nettoeinkommens für jeden Dollar Eigenkapital oder Vermögen geben.","#<em ljsid-0=\"\">Debt ratios.</em> Debt-to-equity and debt-to-assets ratios can indicate the amount of debt you have for each dollar of assets and equity.":"<em ljsid-0=\"\">Schuldenquoten.</em> Die Schulden-Eigenkapital- und Schulden-Vermögensquoten können die Höhe Ihrer Schulden pro Dollar an Vermögen und Eigenkapital angeben.","#Financial statements can be forecasted by using financial ratios. You should spend more time forecasting the income statement, focusing more on repeatable annual cash items and less on noncash items like depreciation. As you forecast, look for patterns in the historical data, especially year-over-year changes and expense items as a percentage of revenue. This information will help you determine how to predict the future.":"Finanzberichte können mithilfe von Finanzkennzahlen prognostiziert werden. Sie sollten mehr Zeit auf die Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung verwenden und sich dabei mehr auf wiederkehrende jährliche Barmittelposten und weniger auf nicht-bare Posten wie Abschreibungen konzentrieren. Achten Sie bei Ihrer Prognose auf Muster in den historischen Daten, insbesondere auf Änderungen gegenüber dem Vorjahr und Ausgabenposten als Prozentsatz des Umsatzes. Diese Informationen helfen Ihnen dabei, die Zukunft vorherzusagen.","#Once forecasting financial statements is learned, you can value a company based on earnings, cash flow, and revenue estimates. The three methodologies to value a company include:":"Sobald Sie gelernt haben, Jahresabschlüsse zu prognostizieren, können Sie ein Unternehmen anhand von Gewinn-, Cashflow- und Umsatzschätzungen bewerten. Die drei Methoden zur Bewertung eines Unternehmens sind:","#The Tools You Need to Succeed as a Nonfinancial Professional":"Die Tools, die Sie für den Erfolg als Nichtfinanzexperte benötigen","#<em ljsid-0=\"\">Price to earnings. </em>This is the most popular valuation methodology. The correct price-to-earnings rate depends on many factors, such as how fast the company is expected to grow earnings, whether you’re a growth or value investor, and the market.":"<em ljsid-0=\"\">Kurs-Gewinn-Verhältnis.</em> Dies ist die beliebteste Bewertungsmethode. Das richtige Kurs-Gewinn-Verhältnis hängt von vielen Faktoren ab, beispielsweise davon, wie schnell das Unternehmen voraussichtlich seine Gewinne steigern wird, ob Sie ein Wachstums- oder Value-Investor sind und vom Markt.","#<em ljsid-0=\"\">Price to revenue.</em> When a company doesn’t have earnings, consider using the price-to-revenue ratio. When valuing a company based on a price-to-revenue multiple, you must account for both estimated revenue growth and the average price to revenue of similar firms in the same industry.":"<em ljsid-0=\"\">Kurs-Umsatz-Verhältnis.</em> Wenn ein Unternehmen keine Gewinne macht, sollten Sie das Kurs-Umsatz-Verhältnis heranziehen. Wenn Sie ein Unternehmen auf Grundlage des Kurs-Umsatz-Verhältnisses bewerten, müssen Sie sowohl das geschätzte Umsatzwachstum als auch das durchschnittliche Kurs-Umsatz-Verhältnis ähnlicher Unternehmen in derselben Branche berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Discounted cash flow.</em> This method values a company based on its future cash flows. Though not the most accurate way to value a company, it can help to understand the time value of money.":"<em ljsid-0=\"\">Diskontierter Cashflow.</em> Diese Methode bewertet ein Unternehmen auf der Grundlage seiner zukünftigen Cashflows. Obwohl dies nicht die genaueste Methode zur Bewertung eines Unternehmens ist, kann sie helfen, den Zeitwert des Geldes zu verstehen.","#After analyzing a company’s fundamentals and valuation, you can begin a <em ljsid-1=\"\">technical analysis</em>, the process of analyzing stock market charts to understand the upside or downside for a stock price due to technical resistance or support levels. Don’t make technical analysis your sole method of assessing risk versus reward, however, because stock prices can rise and fall over the short term.":"Nachdem Sie die Fundamentaldaten und die Bewertung eines Unternehmens analysiert haben, können Sie mit der <em ljsid-1=\"\">technischen Analyse</em> beginnen. Dabei werden Börsencharts analysiert, um die Aufwärts- oder Abwärtsbewegung eines Aktienkurses aufgrund technischer Widerstands- oder Unterstützungsniveaus zu verstehen. Machen Sie die technische Analyse jedoch nicht zu Ihrer einzigen Methode, um Risiko und Ertrag abzuwägen, denn Aktienkurse können kurzfristig steigen und fallen.","#Besides technical analysis,<em ljsid-1=\"\"> fundamental investment research</em> can help you assess risk versus reward. It focuses on three research processes:":"Neben der technischen Analyse kann Ihnen <em ljsid-1=\"\">die fundamentale Anlageforschung</em> dabei helfen, das Risiko gegenüber dem Ertrag abzuwägen. Dabei stehen drei Forschungsprozesse im Mittelpunkt:","#<em ljsid-0=\"\">Qualitative investment research</em> doesn’t involve numbers but includes researching assets like the management team, target market, and barriers to entry. You can find information by examining the company’s website, Wikipedia, stock market filings, and Better Business Bureau data.":"<em ljsid-0=\"\">Qualitative Investmentforschung</em> umfasst keine Zahlen, sondern die Untersuchung von Vermögenswerten wie dem Managementteam, dem Zielmarkt und Markteintrittsbarrieren. Sie können Informationen finden, indem Sie die Website des Unternehmens, Wikipedia, Börseneinträge und Daten des Better Business Bureau untersuchen.","#<em ljsid-0=\"\">Quantitative investment research</em> involves nonfinancial statement–oriented topics, such as the size of the total addressable market, foreign exchange exposure, bill of materials, average selling prices, and the lifetime value of a customer. To find this information, access stock market filings, economic data, and the company’s website.":"<em ljsid-0=\"\">Quantitative Investmentforschung</em> umfasst nicht auf Finanzaussagen ausgerichtete Themen wie die Größe des gesamten adressierbaren Marktes, das Fremdwährungsrisiko, die Stückliste, durchschnittliche Verkaufspreise und den Lebenszeitwert eines Kunden. Um diese Informationen zu finden, greifen Sie auf Börsenunterlagen, Wirtschaftsdaten und die Website des Unternehmens zu.","#<em ljsid-0=\"\">Financial statement research </em>involves financial statement–oriented investment research topics like income statements, balance sheets, cash flow statements, and valuation metrics. This financial data is found on Yahoo Finance, the company’s website, and in stock market filings.":"<em ljsid-0=\"\">Die Bilanzanalyse</em> umfasst bilanzorientierte Investmentforschungsthemen wie Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen, Kapitalflussrechnungen und Bewertungskennzahlen. Diese Finanzdaten finden Sie auf Yahoo Finance, der Website des Unternehmens und in Börseneinträgen.","#Once the investment research is completed, decide whether to work with an investment bank. Companies work with investment banks to:":"Sobald die Investitionsanalyse abgeschlossen ist, entscheiden Sie, ob Sie mit einer Investmentbank zusammenarbeiten möchten. Unternehmen arbeiten mit Investmentbanken zusammen, um:","#<em ljsid-0=\"\">Finance initial public offerings (IPO).</em> Investment banks can introduce a company’s management team to investors.":"<em ljsid-0=\"\">Finanzieren Sie Börsengänge (IPO).</em> Investmentbanken können Investoren das Managementteam eines Unternehmens vorstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Get advice on mergers and acquisitions.</em> Investment banks can help companies jump-start their revenue growth through buying other firms.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie sich zu Fusionen und Übernahmen beraten.</em> Investmentbanken können Unternehmen dabei helfen, ihr Umsatzwachstum durch den Kauf anderer Unternehmen anzukurbeln.","#<em ljsid-0=\"\">Underwrite bonds.</em> Investment banks can underwrite and sell government and corporate bonds.":"<em ljsid-0=\"\">Anleihen zeichnen.</em> Investmentbanken können Staats- und Unternehmensanleihen zeichnen und verkaufen.","#Another investment option is a <em ljsid-1=\"\">mutual fund</em>, or a portfolio of investments often diversified based on markets, geographies, asset classes, and sectors. Investors can monitor monthly mutual fund inflows and outflows to assess how the market will perform each year.":"Eine weitere Anlagemöglichkeit ist ein <em ljsid-1=\"\">Investmentfonds</em> oder ein Portfolio von Anlagen, die oft nach Märkten, Regionen, Anlageklassen und Sektoren diversifiziert sind. Anleger können die monatlichen Zu- und Abflüsse von Investmentfonds überwachen, um die Marktentwicklung jedes Jahr einzuschätzen.","#While mutual funds can often only buy stocks and other asset classes, <em ljsid-1=\"\">hedge funds</em> try to protect capital and generate a positive return on investment by shorting stocks. A <em ljsid-3=\"\">short</em> is a bet that the price of an asset will fall. When you short a stock, shares of that stock are borrowed from an investment bank or brokerage firm. <em ljsid-5=\"\">Short selling</em> is borrowing a security whose price you predict will fall and then selling it. The same stock is bought again later, hopefully for a lower price than it was initially sold for. The borrowed stock is returned to the broker, and the positive return is the difference between the two prices.":"Während Investmentfonds oft nur Aktien und andere Anlageklassen kaufen können, versuchen <em ljsid-1=\"\">Hedgefonds,</em> ihr Kapital zu schützen und eine positive Kapitalrendite zu erzielen, indem sie Aktien leerverkaufen. Ein <em ljsid-3=\"\">Leerverkauf</em> ist eine Wette darauf, dass der Preis eines Vermögenswerts fallen wird. Wenn Sie eine Aktie leerverkaufen, leihen Sie sich Anteile dieser Aktie von einer Investmentbank oder einem Maklerunternehmen. <em ljsid-5=\"\">Beim Leerverkauf</em> leihen Sie sich ein Wertpapier, dessen Preis Ihrer Vorhersage nach fallen wird, und verkaufen es dann. Dieselbe Aktie wird später erneut gekauft, hoffentlich zu einem niedrigeren Preis als dem ursprünglichen Verkaufspreis. Die geliehene Aktie wird an den Makler zurückgegeben und die positive Rendite ist die Differenz zwischen den beiden Preisen.","#Before a company initiates an IPO, it often needs capital to grow. Venture capital investors can assist companies in receiving needed capital. <em ljsid-1=\"\">Venture capital firms</em> invest in high-growth companies and make a profit when those companies go public or become acquired. Conversely, if a company is already public but is undervalued or mismanaged, it can attract capital from <em ljsid-3=\"\">private equity firms</em>. This type of firm purchases a large enough share to be able to serve on a company’s board, turn the company private, improve it, and then take it public again.":"Bevor ein Unternehmen einen Börsengang durchführt, benötigt es häufig Kapital, um zu wachsen. Risikokapitalgeber können Unternehmen dabei helfen, das benötigte Kapital zu beschaffen. <em ljsid-1=\"\">Risikokapitalfirmen</em> investieren in wachstumsstarke Unternehmen und erzielen einen Gewinn, wenn diese Unternehmen an die Börse gehen oder übernommen werden. Umgekehrt kann ein Unternehmen, das bereits an der Börse ist, aber unterbewertet oder schlecht geführt wird, Kapital von <em ljsid-3=\"\">Private-Equity-Firmen</em> anziehen. Diese Art von Unternehmen kauft einen ausreichend großen Anteil, um im Vorstand des Unternehmens sitzen zu können, das Unternehmen zu privatisieren, zu verbessern und dann wieder an die Börse zu bringen.","#Another way to find capital and hedge risk is through <em ljsid-1=\"\">derivatives</em>, securitized contracts that derive their value from an underlying asset. There are three types of derivates:":"Eine weitere Möglichkeit, Kapital zu finden und Risiken abzusichern, sind <em ljsid-1=\"\">Derivate</em> . Dabei handelt es sich um verbriefte Verträge, deren Wert von einem Basiswert abgeleitet wird. Es gibt drei Arten von Derivaten:","#<em ljsid-0=\"\">Futures</em> are financial instruments worth a certain amount on a future date.":"<em ljsid-0=\"\">Futures</em> sind Finanzinstrumente mit einem bestimmten Wert zu einem zukünftigen Zeitpunkt.","#<em ljsid-0=\"\">Forwards</em> are like futures, but they are settled at the end of the contract.":"<em ljsid-0=\"\">Forwards</em> sind wie Futures, werden aber am Ende der Vertragslaufzeit abgerechnet.","#<em ljsid-0=\"\">Swaps </em>and <em ljsid-2=\"\">credit default swaps</em> provide the buyer with protection against default and other risks. Swaps involve two counterparts exchanging financial instruments for interest rates or currencies. Credit default swaps happen when the risk of a swap is assumed by an insurance company.":"<em ljsid-0=\"\">Swaps</em> und <em ljsid-2=\"\">Credit Default Swaps</em> bieten dem Käufer Schutz vor Zahlungsausfällen und anderen Risiken. Bei Swaps tauschen zwei Vertragspartner Finanzinstrumente gegen Zinsen oder Währungen. Bei Credit Default Swaps wird das Risiko eines Swaps von einer Versicherungsgesellschaft übernommen.","#The Essentials Applied":"Die Grundlagen in der Anwendung","#Once finance essentials are understood, begin applying them. Start with preparing the income statement. When creating and analyzing an income statement, remember the following:":"Sobald Sie die Grundlagen der Finanzen verstanden haben, können Sie mit der Anwendung beginnen. Beginnen Sie mit der Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung. Beachten Sie beim Erstellen und Analysieren einer Gewinn- und Verlustrechnung Folgendes:","#Unless you’re investing in materially growing a company, the year-over-year change in expenses should be less than the year-over-year change in revenue.":"Sofern Sie nicht in ein erhebliches Unternehmenswachstum investieren, sollte die Veränderung der Ausgaben im Vergleich zum Vorjahr geringer sein als die Veränderung der Einnahmen im Vergleich zum Vorjahr.","#Operating profit is gross profit minus operating expenses, so leverage is magnified if the year-over-year change in expenses is lower than the year-over-year change in revenue.":"Der Betriebsgewinn errechnet sich aus dem Bruttogewinn abzüglich der Betriebsausgaben. Der Verschuldungsgrad wird also vergrößert, wenn die Veränderung der Ausgaben im Vergleich zum Vorjahr geringer ist als die Veränderung der Einnahmen im Vergleich zum Vorjahr.","#Analyzing expenses as a percentage of revenue helps appreciate the effect of leverage on the income statement.":"Durch die Analyse der Ausgaben als Prozentsatz des Umsatzes können Sie die Auswirkungen der Hebelwirkung auf die Gewinn- und Verlustrechnung besser einschätzen.","#When creating and analyzing a balance sheet, keep the following in mind:":"Beachten Sie beim Erstellen und Analysieren einer Bilanz Folgendes:","#A material increase in accounts receivable could indicate that you’re allowing customers to defer payment for products or services that have already been shipped.":"Ein wesentlicher Anstieg der Außenstände könnte ein Hinweis darauf sein, dass Sie Ihren Kunden einen Zahlungsaufschub für bereits versandte Produkte oder Dienstleistungen gewähren.","#A material increase in inventory can lead to cash flow issues.":"Eine wesentliche Erhöhung des Lagerbestands kann zu Cashflow-Problemen führen.","#When cash decreases materially, you must analyze why.":"Wenn der Bargeldbestand erheblich abnimmt, müssen Sie die Ursache dafür analysieren.","#To better understand why cash increased or decreased on your balance sheet, look at your cash flow statement. When creating and analyzing a cash flow statement, consider that:":"Um besser zu verstehen, warum der Bargeldbestand in Ihrer Bilanz gestiegen oder gesunken ist, sehen Sie sich Ihre Kapitalflussrechnung an. Beachten Sie beim Erstellen und Analysieren einer Kapitalflussrechnung Folgendes:","#A material increase in inventory can obliterate the cash balance.":"Eine erhebliche Bestandserhöhung kann den Kassenbestand aufzehren.","#From analyzing income statements to investing in hedge funds, understanding the essentials of finance can improve your managerial capacity.":"Von der Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung bis hin zur Investition in Hedgefonds kann das Verständnis der Grundlagen der Finanzen Ihre Managementkompetenz verbessern.","#A material increase in accounts receivable can harm the cash balance.":"Ein erheblicher Anstieg der Außenstände kann den Kassenbestand beeinträchtigen.","#A cash balance that increases materially may not be a positive development because it could be due to a material increase in debt.":"Ein erheblicher Anstieg des Kassenbestands muss nicht unbedingt eine positive Entwicklung sein, da er auf eine erhebliche Erhöhung der Verschuldung zurückzuführen sein könnte.","#Beyond the Essentials":"Über das Wesentliche hinaus","#Both experienced and nonfinancial professionals can learn a great deal from real-life case studies on investment banking. For example, Meta’s (formerly Facebook) IPO was a disaster, as the stock price fell materially after it was launched. In its early days, its mobile apps crashed a lot, which provided a terrible customer experience. Investors expressed concern over the company’s mobile strategy, which influenced the stock price to drop. The experience taught investors to research and read financial statements before investing in any private or public company.":"Sowohl erfahrene als auch nichtfinanzielle Fachleute können aus realen Fallstudien zum Investmentbanking eine Menge lernen. So war beispielsweise der Börsengang von Meta (ehemals Facebook) ein Desaster, da der Aktienkurs nach der Einführung erheblich fiel. In den Anfangstagen stürzten die mobilen Apps des Unternehmens häufig ab, was zu einer schrecklichen Kundenerfahrung führte. Investoren äußerten Bedenken über die Mobilstrategie des Unternehmens, was den Aktienkurs fallen ließ. Die Erfahrung lehrte Investoren, Finanzberichte zu recherchieren und zu lesen, bevor sie in ein privates oder börsennotiertes Unternehmen investieren.","#The shorting of GameStop is an example of the risks of hedge funds. During the pandemic, retail companies were struggling. Since customers were downloading video games instead of purchasing them from stores, hedge funds decided to short GameStop. Unfortunately for those short sellers, GameStop’s share price skyrocketed. The experience taught short sellers that crowded shorts can rally materially when investors see rising short interest ratios in stocks. Shorting stocks can lead to nearly limitless losses. Buying <em ljsid-1=\"\">put options</em>, or contracts that give the buyer the right to sell a specific amount of an underlying asset at a predetermined price, can be a safer strategy as they limit losses to the price paid.":"Das Leerverkaufen von GameStop ist ein Beispiel für die Risiken von Hedgefonds. Während der Pandemie hatten Einzelhandelsunternehmen zu kämpfen. Da die Kunden Videospiele herunterluden, anstatt sie im Laden zu kaufen, entschieden sich Hedgefonds, GameStop leer zu verkaufen. Unglücklicherweise für diese Leerverkäufer schoss der Aktienkurs von GameStop in die Höhe. Die Erfahrung lehrte die Leerverkäufer, dass überfüllte Leerverkäufe erheblich ansteigen können, wenn die Anleger steigende Leerverkaufsquoten bei Aktien sehen. Leerverkäufe von Aktien können zu nahezu unbegrenzten Verlusten führen. Der Kauf von <em ljsid-1=\"\">Put-Optionen</em> oder Verträgen, die dem Käufer das Recht geben, eine bestimmte Menge eines Basiswerts zu einem vorher festgelegten Preis zu verkaufen, kann eine sicherere Strategie sein, da sie die Verluste auf den gezahlten Preis begrenzen.","#The breakup of eBay highlights the need for corporate innovation. Platform investments like eBay are often the best technology investments, but with all growth companies, that growth will eventually slow. If the company can’t innovate, it will buy other companies to offset the decline in growth. When eBay purchased Skype, many investors were confused, and the stock didn’t rally. An activist investor began acquiring a significant ownership stake in eBay. He spun other companies off eBay, which unlocked material shareholder growth and expedited the transition from growth to value.":"Die Zerschlagung von eBay unterstreicht die Notwendigkeit von Innovationen in Unternehmen. Plattforminvestitionen wie eBay sind oft die besten Technologieinvestitionen, aber wie bei allen Wachstumsunternehmen verlangsamt sich das Wachstum irgendwann. Wenn das Unternehmen nicht innovativ sein kann, wird es andere Unternehmen kaufen, um den Wachstumsrückgang auszugleichen. Als eBay Skype kaufte, waren viele Anleger verwirrt, und die Aktie erholte sich nicht. Ein aktivistischer Investor begann, einen bedeutenden Anteil an eBay zu erwerben. Er spaltete andere Unternehmen von eBay ab, was ein erhebliches Aktionärswachstum ermöglichte und den Übergang von Wachstum zu Wert beschleunigte.","#Sequoia’s investment in YouTube provides a venture capital case study. It’s important to back a solid management team, and Sequoia’s investment in YouTube was successful because its three cofounders performed their due diligence on the company’s financials and growth metrics.":"Sequoias Investition in YouTube ist eine Fallstudie zum Thema Risikokapital. Es ist wichtig, ein solides Managementteam zu unterstützen, und Sequoias Investition in YouTube war erfolgreich, weil die drei Mitbegründer die Finanzen und Wachstumszahlen des Unternehmens sorgfältig geprüft haben.","#From understanding the finance essentials to learning from real-life case studies, there are many tools available to help you build a solid foundation, understand the financial workings of companies, and succeed as a nonfinancial professional.":"Vom Verständnis der Finanzgrundlagen bis zum Lernen anhand von Fallstudien aus der Praxis stehen Ihnen zahlreiche Tools zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, eine solide Grundlage zu schaffen, die Finanzabläufe von Unternehmen zu verstehen und als Fachmann außerhalb des Finanzbereichs erfolgreich zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Haroun</a> </strong>is the founder and CEO of Haroun Education Ventures, Inc., an award-winning business school professor, an MBA graduate from Columbia University, and a former Goldman Sachs employee. He’s the CEO and founder of The Haroun MBA Degree Program®, an online MBA degree program. Haroun is also the author of <em ljsid-2=\"\">101 Crucial Lessons They Don’t Teach You in Business School</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Haroun</a></strong> ist Gründer und CEO von Haroun Education Ventures, Inc., preisgekrönter Professor an einer Business School, MBA-Absolvent der Columbia University und ehemaliger Mitarbeiter von Goldman Sachs. Er ist CEO und Gründer von The Haroun MBA Degree Program®, einem Online-MBA-Studiengang. Haroun ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">101 Crucial Lessons They Don't Teach You in Business School</em> .","#Applying the essentials of finance can take your business knowledge and analytical skills to a higher level.":"Durch die Anwendung grundlegender Finanzkenntnisse können Sie Ihr betriebswirtschaftliches Wissen und Ihre analytischen Fähigkeiten auf ein höheres Niveau heben.","#Review real-life case studies to learn valuable insights that can help you succeed in today’s competitive financial world.":"Sehen Sie sich Fallstudien aus der Praxis an, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen, die Ihnen zum Erfolg in der heutigen wettbewerbsorientierten Finanzwelt verhelfen können.","#In <strong ljsid-1=\"\">Finance Essentials for Managers,</strong> finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next level.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Finance Essentials for Managers“</strong> nutzt der Finanz- und Anlageexperte Chris Haroun seine Branchenerfahrung, um Nicht-Finanzfachleuten beizubringen, wie sie Spaß und Erfolg in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung und Investitionen haben. Seine Beispiele und Anwendungen aus der Praxis helfen dabei, komplexe Finanzkonzepte zu vereinfachen und in wichtige Lektionen umzuwandeln, die Manager zur Lösung praktischer Probleme nutzen können. Mithilfe seiner Frameworks, Vorlagen und Ressourcen können Sie lernen, Jahresabschlüsse zu lesen, Unternehmen zu analysieren und ein praktisches Verständnis der Finanzgrundlagen zu erlangen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#Tips and Best Practices for Monetizing Your Website":"Tipps und Best Practices zur Monetarisierung Ihrer Website","#The ChatGPT Revolution":"Die ChatGPT-Revolution","#In <strong ljsid-1=\"\">21<sup ljsid-1-1=\"\">st</sup> Century Business Icons</strong>, journalist Sally Percy unveils the hidden secrets, innovative approaches, and leadership lessons of some of the most established and accomplished business leaders of today and for tomorrow. Discover the stories that brought these household names to the forefront of society and glean insight into the behavior and characteristics responsible for their phenomenal success.":"In <strong ljsid-1=\"\">„ <sup ljsid-1-1=\"\">21st</sup> Century Business Icons“</strong> enthüllt die Journalistin Sally Percy die verborgenen Geheimnisse, innovativen Ansätze und Führungslektionen einiger der etabliertesten und erfolgreichsten Wirtschaftsführer von heute und morgen. Entdecken Sie die Geschichten, die diese bekannten Namen ins Rampenlicht der Gesellschaft gebracht haben, und gewinnen Sie Einblicke in das Verhalten und die Eigenschaften, die für ihren phänomenalen Erfolg verantwortlich sind.","#Part One: Leadership Icons of Today":"Teil 1: Führungsikonen von heute","#Effective leaders set a vision, strategize how to achieve that vision, and build trust in the overall mission. They act with fairness and kindness while pushing and aiming higher and harder to improve outcomes for all. Percy lists 21 business leaders who warrant a place on the list of icons.":"Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln eine Vision, entwickeln Strategien zur Verwirklichung dieser Vision und bauen Vertrauen in die Gesamtmission auf. Sie handeln fair und freundlich, streben aber gleichzeitig nach Höherem und Höherem, um die Ergebnisse für alle zu verbessern. Percy listet 21 Unternehmensführer auf, die einen Platz auf der Liste der Ikonen verdienen.","#Mary Barra, the first female CEO to lead one of the big three carmakers in the United States, grew the value of General Motors to $50 billion, with over 150,000 employees worldwide. After a dramatic falloff in car sales during the financial crisis of 2008–2010, Barra saved GM from bankruptcy. Because she worked for GM for her entire adult life (from her early entry into physical vehicle production to studying electrical engineering in the General Motors Institute), she was able to successfully lead teams responsible for the design, engineering, and quality of GM launches globally.":"Mary Barra war die erste weibliche CEO an der Spitze eines der drei großen US-Autobauer. Sie steigerte den Wert von General Motors auf 50 Milliarden Dollar und beschäftigte weltweit über 150.000 Mitarbeiter. Nach einem dramatischen Einbruch der Autoverkäufe während der Finanzkrise von 2008 bis 2010 rettete Barra GM vor dem Bankrott. Da sie ihr gesamtes Erwachsenenleben für GM gearbeitet hatte (von ihrem frühen Einstieg in die physische Fahrzeugproduktion bis zu ihrem Studium der Elektrotechnik am General Motors Institute), konnte sie erfolgreich Teams leiten, die für Design, Entwicklung und Qualität der weltweiten Produkteinführungen von GM verantwortlich waren.","#While acknowledging safety first, Barra believes the following secrets are essential for leadership success:":"Barra ist sich zwar bewusst, dass Sicherheit an erster Stelle steht, glaubt aber, dass die folgenden Geheimnisse für den Führungserfolg von entscheidender Bedeutung sind:","#Be a servant leader.":"Seien Sie ein dienender Führer.","#Know your business inside and out.":"Kennen Sie Ihr Geschäft in- und auswendig.","#Solicit the opinions of others.":"Holen Sie die Meinung anderer ein.","#Never run away from a problem.":"Laufen Sie niemals vor einem Problem davon.","#21st Century Business Icons":"Geschäftsikonen des 21. Jahrhunderts","#Look over the horizon to see what changes are coming down the line.":"Blicken Sie über den Horizont, um zu sehen, welche Änderungen auf uns zukommen.","#Early in his career, Jeff Bezos saw the tremendous opportunity of the Internet. He quit his New York City job to start the fledgling business of selling books online from his and his wife’s garage in Seattle. In 1995, when Amazon went live, it was selling about $12,000 in products. Within two years, the company would complete a successful IPO and soar to revenues of $147 million. By 2021, it reached profits of $33 billion.":"Schon früh in seiner Karriere erkannte Jeff Bezos die enormen Möglichkeiten des Internets. Er kündigte seinen Job in New York City, um aus der Garage seiner Frau und ihm in Seattle ein junges Unternehmen für den Online-Verkauf von Büchern zu gründen. Als Amazon 1995 an den Start ging, verkaufte es Produkte im Wert von etwa 12.000 Dollar. Innerhalb von zwei Jahren schloss das Unternehmen einen erfolgreichen Börsengang ab und erzielte einen Umsatz von 147 Millionen Dollar. Bis 2021 erreichte es einen Gewinn von 33 Milliarden Dollar.","#Bezos emphasizes prioritization of long-term growth above short-term profits, a commitment to making “bold rather than timid investment decisions,” and “hiring and retaining versatile and talented employees” as Amazon’s core decision-making principles. Recognizing that failure is inevitable, Bezos focuses on nonstop innovation, disruption of established industries, and the following imperatives:":"Bezos betont, dass langfristiges Wachstum Vorrang vor kurzfristigen Gewinnen hat, dass er sich dazu verpflichtet fühlt, „mutige statt zaghafte Investitionsentscheidungen“ zu treffen und „vielseitige und talentierte Mitarbeiter einzustellen und zu halten“ – das sind die zentralen Entscheidungsprinzipien von Amazon. Bezos ist sich bewusst, dass ein Scheitern unvermeidlich ist, und konzentriert sich daher auf ununterbrochene Innovation, die Disruption etablierter Branchen und die folgenden Imperative:","#Think big and don’t limit your ambitions.":"Denken Sie groß und schränken Sie Ihre Ambitionen nicht ein.","#Take a long-term perspective.":"Nehmen Sie eine langfristige Perspektive ein.","#Obsess over the customer.":"Seien Sie vom Kunden besessen.","#Aim to be the best you can be.":"Streben Sie danach, so gut zu sein, wie Sie nur können.","#The Leaders Who Are Changing Our World":"Die Führer, die unsere Welt verändern","#Famous for solving “wardrobe woes” and introducing slimming shapewear, Spanx and its founder Sara Blakely produce comfortable clothing to help men and women look and feel great. When getting ready for a party, Blakely realized that no undergarment existed for her needs. With a mere $5,000 in the bank, she launched Spanx in 2000 by canvassing the male-dominated hosiery industry with her newly patented and made-up name, Spanx. By 2021, she sold a majority stake to Blackstone for $1.2 billion, while also pledging to give half of her wealth away to empower women.":"Spanx und seine Gründerin Sara Blakely sind dafür bekannt, „Garderobenprobleme“ zu lösen und schlank machende Shapewear einzuführen. Sie stellen bequeme Kleidung her, die Männern und Frauen hilft, großartig auszusehen und sich wohlzufühlen. Als sie sich für eine Party fertigmachte, stellte Blakely fest, dass es keine Unterwäsche für ihre Bedürfnisse gab. Mit nur 5.000 Dollar auf der Bank gründete sie Spanx im Jahr 2000, indem sie die von Männern dominierte Strumpfwarenbranche mit ihrem neu patentierten und erfundenen Namen Spanx erkundete. Im Jahr 2021 verkaufte sie eine Mehrheitsbeteiligung für 1,2 Milliarden Dollar an Blackstone und versprach gleichzeitig, die Hälfte ihres Vermögens zu spenden, um Frauen zu stärken.","#Blakely continues to have a positive mindset, focuses on the issues that matter, and believes that the more you experience in life, the more you have to offer others. Consider her following leadership lessons:":"Blakely hat weiterhin eine positive Einstellung, konzentriert sich auf die wichtigen Dinge und glaubt, dass man anderen umso mehr zu bieten hat, je mehr man im Leben erlebt. Betrachten Sie ihre folgenden Führungslektionen:","#Care the most about what you’re doing.":"Konzentrieren Sie sich am meisten auf das, was Sie tun.","#Keep your best ideas secret at first.":"Halten Sie Ihre besten Ideen zunächst geheim.","#Know when to bring in extra help and resources.":"Wissen Sie, wann Sie zusätzliche Hilfe und Ressourcen hinzuziehen müssen.","#Work on your mindset.":"Arbeiten Sie an Ihrer Denkweise.","#MrBeast is the most-followed individual on YouTube, and his videos attract billions of views by both children and adults. The real-life individual behind the “larger-than-life persona” is Jimmy Donaldson, son of a single mother who worked nights. Donaldson posted his first YouTube video at the age of 13 and dropped out of college later to become a full-time creator, devising stunts leading to his trademark filming of giving money away to strangers. Over time, his stunts have become more outlandish and over-the-top, yet philanthropic and caring as well. Donaldson promised to give all of his money away before he dies, which according to <em ljsid-1=\"\">Forbes</em> magazine, is about $500 million.":"MrBeast ist die Person mit den meisten Followern auf YouTube und seine Videos werden von Kindern und Erwachsenen Milliarden Mal angesehen. Der echte Mensch hinter dieser „überlebensgroßen Persönlichkeit“ ist Jimmy Donaldson, der Sohn einer alleinerziehenden Mutter, die nachts arbeitete. Donaldson postete sein erstes YouTube-Video im Alter von 13 Jahren und brach später das College ab, um Vollzeit-Videokünstler zu werden. Er entwickelte Stunts, die zu seinem Markenzeichen führten, nämlich dem Film, in dem er Geld an Fremde verschenkt. Mit der Zeit wurden seine Stunts immer ausgefallener und übertriebener, aber auch philanthropischer und fürsorglicher. Donaldson versprach, sein gesamtes Geld zu verschenken, bevor er stirbt. Dem <em ljsid-1=\"\">Forbes-</em> Magazin zufolge sind das etwa 500 Millionen Dollar.","#Donaldson challenges the idea that you must be negative to get clicks and instead focuses on the following key principles for his success:":"Donaldson stellt die Vorstellung in Frage, dass man negativ sein muss, um Klicks zu erhalten, und konzentriert sich stattdessen auf die folgenden Schlüsselprinzipien für seinen Erfolg:","#©2023 by Sally Percy":"©2023 von Sally Percy","#Develop original business models.":"Entwickeln Sie originelle Geschäftsmodelle.","#Continually nurture and explore great ideas.":"Fördern und erforschen Sie kontinuierlich großartige Ideen.","#Never stand still.":"Bleiben Sie niemals stehen.","#Ignore the doubters.":"Ignorieren Sie die Zweifler.","#Be philanthropic.":"Seien Sie philanthropisch.","#Because of Melanie Perkins, anyone today can be a graphic designer. This Australian entrepreneur was only 19 years old when, after teaching her colleagues how to use basic computer design, the idea of Canva came to her. She dropped out of college and, with her now husband, began a yearbook company before expanding their ideas about design for all users. With the rise of social media and the desire to present visually pleasing platforms, Canva had acquired over 600,000 users and created 3.5 million designs by 2014. The company is currently valued at $40 billion, while Perkins’s net worth is estimated at $3.6 billion.":"Dank Melanie Perkins kann heute jeder Grafikdesigner werden. Die australische Unternehmerin war erst 19 Jahre alt, als ihr die Idee zu Canva kam, nachdem sie ihren Kollegen grundlegende Computerdesigntechniken beigebracht hatte. Sie brach ihr Studium ab und gründete mit ihrem heutigen Ehemann ein Jahrbuchunternehmen, bevor sie ihre Ideen zum Design für alle Benutzer ausweiteten. Mit dem Aufstieg der sozialen Medien und dem Wunsch, visuell ansprechende Plattformen zu präsentieren, hatte Canva bis 2014 über 600.000 Benutzer gewonnen und 3,5 Millionen Designs erstellt. Das Unternehmen wird derzeit auf 40 Milliarden Dollar geschätzt, während Perkins‘ Nettovermögen auf 3,6 Milliarden Dollar geschätzt wird.","#Perkins attributes her success to self-confidence, being 100 percent committed to whatever she embarks upon, as well as the following leadership tips:":"Perkins führt ihren Erfolg auf ihr Selbstvertrauen, ihre 100-prozentige Hingabe zu allem, was sie in Angriff nimmt, sowie die folgenden Führungstipps zurück:","#Set yourself the biggest goal you possibly can.":"Setzen Sie sich das größte Ziel, das Sie erreichen können.","#Do what you’re passionate about.":"Tun Sie, was Sie leidenschaftlich gerne tun.","#Learn about the personal trials, individual feats, and organizational successes of today’s and tomorrow’s iconic business leaders.":"Erfahren Sie mehr über die persönlichen Herausforderungen, individuellen Leistungen und organisatorischen Erfolge der bedeutendsten Wirtschaftsführer von heute und morgen.","#Keep going—no matter how many times you hear the word no.":"Machen Sie weiter – egal, wie oft Sie das Wort „Nein“ hören.","#Learn from rejection and value all feedback—both positive and negative.":"Lernen Sie aus Ablehnungen und schätzen Sie jedes Feedback – sowohl positives als auch negatives.","#Empower your people by giving them ownership over their work.":"Bestärken Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie ihnen Verantwortung für ihre Arbeit übertragen.","#Part Two: The Next Generation":"Teil Zwei: Die nächste Generation","#As in any field, leadership can come from any location at any time. Although they may not yet be household names, the next generation of leaders are making a transformative impact on their markets while embracing the changing trends and expectations of the times. These emerging leaders have a strong social and environmental focus, prioritize well-being, and embrace a positive outlook on how to make the world a better place.":"Wie in jedem Bereich kann Führung jederzeit und überall von dort kommen. Auch wenn sie vielleicht noch keine bekannten Namen sind, hat die nächste Generation von Führungskräften einen transformativen Einfluss auf ihre Märkte und berücksichtigt dabei die sich ändernden Trends und Erwartungen der Zeit. Diese aufstrebenden Führungskräfte haben einen starken sozialen und ökologischen Fokus, legen Wert auf das Wohlbefinden und vertreten eine positive Einstellung dazu, wie die Welt zu einem besseren Ort gemacht werden kann.","#Born in Italy, Lucrezia Bisignani resides in Kenya, where she has transformed the world of children’s educational entertainment. After recognizing the high illiteracy rates in many developing nations, Bisignani sat in on hundreds of classrooms across Gambia, Kenya, and South Africa to discover how children are taught. Understanding that children need to see themselves in learning tools, she went on to become the CEO of Kukua, an educational cartoon company that produces a successful animated series of African child superheroes involved in science, technology, engineering, math, and the arts. To date, her business has raised over $8.5 million from venture capital firms.":"Die in Italien geborene Lucrezia Bisignani lebt in Kenia, wo sie die Welt der pädagogischen Unterhaltung für Kinder verändert hat. Nachdem sie die hohe Analphabetenrate in vielen Entwicklungsländern erkannt hatte, besuchte Bisignani Hunderte von Klassenzimmern in Gambia, Kenia und Südafrika, um herauszufinden, wie Kinder unterrichtet werden. Da sie erkannte, dass Kinder sich in Lernmitteln wiedererkennen müssen, wurde sie CEO von Kukua, einem Unternehmen für pädagogische Zeichentrickfilme, das eine erfolgreiche Zeichentrickserie afrikanischer Kindersuperhelden produziert, die sich mit Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen, Mathematik und Kunst beschäftigen. Bis heute hat ihr Unternehmen über 8,5 Millionen US-Dollar von Risikokapitalfirmen eingesammelt.","#Bisignani claims that a good leader is someone who empowers others to do better and follows these guidelines for success:":"Bisignani behauptet, dass ein guter Anführer jemand ist, der andere befähigt, bessere Leistungen zu erbringen, und der die folgenden Richtlinien für den Erfolg befolgt:","#Embrace your inner creativity.":"Lassen Sie Ihrer inneren Kreativität freien Lauf.","#Have a Plan B.":"Haben Sie einen Plan B.","#Become a servant leader, think big, and apply the highest of standards to be the best you can be.":"Werden Sie ein dienender Führer, denken Sie groß und wenden Sie die höchsten Standards an, um das Beste aus sich herauszuholen.","#Be comfortable with failing.":"Seien Sie mit dem Scheitern zufrieden.","#Aim to connect closely with the people in your business.":"Versuchen Sie, enge Kontakte zu den Menschen in Ihrem Unternehmen aufzubauen.","#Mette Lykke, CEO of Too Good To Go, a Denmark-based foodtech business on a mission to reduce global food waste, is determined to do what she loves. After creating and scaling the Edmondo app to help tackle the global obesity problem, Lykke sold it to Under Armour and began working, investing, and eventually running Too Good To Go, a mobile service that connects consumers with restaurants and stores that sell surplus food at a discount. By combining her financial knowledge with her passion for social and environmental justice, Lykke has expanded the service into 17 countries and raised over 150 million euros from venture capital funds.":"Mette Lykke, CEO von Too Good To Go, einem in Dänemark ansässigen Foodtech-Unternehmen mit dem Ziel, die globale Lebensmittelverschwendung zu reduzieren, ist entschlossen, das zu tun, was sie liebt. Nachdem sie die Edmondo-App entwickelt und skaliert hatte, um das globale Fettleibigkeitsproblem anzugehen, verkaufte Lykke sie an Under Armour und begann, bei Too Good To Go zu arbeiten, zu investieren und schließlich zu leiten, einem mobilen Dienst, der Verbraucher mit Restaurants und Geschäften verbindet, die überschüssige Lebensmittel zu einem reduzierten Preis verkaufen. Indem Lykke ihr Finanzwissen mit ihrer Leidenschaft für soziale und ökologische Gerechtigkeit kombinierte, hat sie den Dienst in 17 Länder ausgeweitet und über 150 Millionen Euro aus Risikokapitalfonds eingesammelt.","#Although Lykke could have easily retired after selling Edmondo, she continues to challenge herself, finds energy by building something that matters, and follows these strategies for success:":"Obwohl Lykke sich nach dem Verkauf von Edmondo problemlos hätte zur Ruhe setzen können, stellt sie sich weiterhin neuen Herausforderungen, schöpft neue Energie aus dem Aufbau von etwas Wichtigem und verfolgt die folgenden Erfolgsstrategien:","#Never give up.":"Niemals aufgeben.","#Set a high bar.":"Legen Sie die Messlatte hoch.","#Build trust and foster transparency.":"Bauen Sie Vertrauen auf und fördern Sie Transparenz.","#Aim to be a sustainable leader.":"Streben Sie danach, ein nachhaltiger Marktführer zu sein.","#Follow in the steps of greats like Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, and Elon Musk by taking a long-term perspective, nurturing your resilience, and deliberately seeking out criticism.":"Folgen Sie den Größen wie Jeff Bezos, Mark Zuckerberg und Elon Musk, indem Sie eine langfristige Perspektive einnehmen, Ihre Belastbarkeit stärken und gezielt nach Kritik suchen.","#Based in Sierra Leone and Liberia, Easy Solar is a fast-growing, off-grid solar energy company run by Nthabiseng Mosia. Originally from Ghana because her father was exiled from South Africa, Mosia moved to Johannesburg following the release of Nelson Mandela. She had an interest in science and energy, so she moved to America to study at Columbia, where she met her fellow founders of Easy Solar. Together, they plan to bring light to half of the African continent. Doing so will take years, but Easy Solar’s business model has captured the attention of numerous venture capitalists ready to support this fast, supportable, and environmentally friendly energy alternative.":"Easy Solar mit Sitz in Sierra Leone und Liberia ist ein schnell wachsendes, netzunabhängiges Solarenergieunternehmen, das von Nthabiseng Mosia geleitet wird. Mosia stammt ursprünglich aus Ghana, da ihr Vater aus Südafrika verbannt worden war. Nach der Freilassung Nelson Mandelas zog sie nach Johannesburg. Sie interessierte sich für Wissenschaft und Energie und zog deshalb nach Amerika, um an der Columbia-Universität zu studieren. Dort traf sie die Mitgründer von Easy Solar. Gemeinsam planen sie, die Hälfte des afrikanischen Kontinents mit Licht zu versorgen. Dies wird Jahre dauern, aber das Geschäftsmodell von Easy Solar hat die Aufmerksamkeit zahlreicher Risikokapitalgeber erregt, die bereit sind, diese schnelle, nachhaltige und umweltfreundliche Energiealternative zu unterstützen.","#Mosia is driven by a huge sense of purpose, acts as an inspiration to others, and follows these leadership principles:":"Mosia ist von großer Zielstrebigkeit getrieben, dient anderen als Inspiration und befolgt die folgenden Führungsprinzipien:","#Follow your passions.":"Folgen Sie Ihrer Leidenschaft.","#Understand the part you play in the “bigger picture.”":"Verstehen Sie, welche Rolle Sie im „größeren Ganzen“ spielen.","#Lead from behind.":"Führen Sie von hinten.","#Don’t expect the journey to be easy.":"Erwarten Sie nicht, dass die Reise einfach sein wird.","#Retain your moral compass at all times.":"Behalten Sie stets Ihren moralischen Kompass.","#Akindele Phillips is a serial entrepreneur who runs three successful businesses, including Farmcrowdy, an agtech company focused on improving the efficiency of food production in Nigeria and other African countries. Farmcrowdy’s business model supports smallholder farmers by working closely with small retail businesses that sell them seeds and fertilizers. By providing financing to these businesses, they in turn can sell the inputs to farmers at affordable prices.":"Akindele Phillips ist ein Serienunternehmer, der drei erfolgreiche Unternehmen leitet, darunter Farmcrowdy, ein Agtech-Unternehmen, das sich auf die Verbesserung der Effizienz der Lebensmittelproduktion in Nigeria und anderen afrikanischen Ländern konzentriert. Das Geschäftsmodell von Farmcrowdy unterstützt Kleinbauern, indem es eng mit kleinen Einzelhandelsunternehmen zusammenarbeitet, die ihnen Saatgut und Düngemittel verkaufen. Indem sie diesen Unternehmen Finanzierungen zur Verfügung stellen, können sie wiederum die Betriebsmittel zu erschwinglichen Preisen an die Landwirte verkaufen.","#Develop original business models, never stand still, and be as philanthropic as possible.":"Entwickeln Sie originelle Geschäftsmodelle, bleiben Sie nie stehen und seien Sie so philanthropisch wie möglich.","#Akindele Phillips has raised over $1.8 million in funding for Farmcrowdy and continues to invest in skills and develop new markets. Phillips acknowledges his successful and encouraging mentors and shares the following secrets to his success:":"Akindele Phillips hat über 1,8 Millionen Dollar an Finanzmitteln für Farmcrowdy aufgebracht und investiert weiterhin in Fähigkeiten und die Entwicklung neuer Märkte. Phillips dankt seinen erfolgreichen und ermutigenden Mentoren und verrät die folgenden Geheimnisse seines Erfolgs:","#Invest in developing the next generation of leaders.":"Investieren Sie in die Entwicklung der nächsten Führungsgeneration.","#Seek 360-degree feedback.":"Suchen Sie nach 360-Grad-Feedback.","#Be a good listener.":"Seien Sie ein guter Zuhörer.","#Understand your stakeholders.":"Verstehen Sie Ihre Stakeholder.","#Create your own vision board.":"Erstelle dein eigenes Visionboard.","#CEO and founder Andrea Thomaz of Diligent Robotics, an organization that builds robots to work alongside clinical staff in hospitals, was determined to develop artificial intelligence as a skillset. In 2017, with funding from the National Science Foundation, she and partner Vivian Chu developed Moxi, a service robot that works alongside hospital teams.":"CEO und Gründerin Andrea Thomaz von Diligent Robotics, einer Organisation, die Roboter baut, die mit dem Klinikpersonal zusammenarbeiten, war entschlossen, künstliche Intelligenz als Kompetenzbereich zu entwickeln. 2017 entwickelte sie mit Mitteln der National Science Foundation und ihrer Partnerin Vivian Chu Moxi, einen Serviceroboter, der mit Krankenhausteams zusammenarbeitet.","#Thomaz believes leaders must set a clear vision, seek the support of mentors, and apply the following leadership principles:":"Thomaz ist davon überzeugt, dass Führungskräfte eine klare Vision entwickeln, die Unterstützung von Mentoren suchen und die folgenden Führungsprinzipien anwenden müssen:","#Don’t be afraid to start your own business—even if you have no business experience.":"Scheuen Sie sich nicht davor, Ihr eigenes Unternehmen zu gründen – auch wenn Sie keine Geschäftserfahrung haben.","#Follow your passions, set a high bar, and turn your disadvantages into superpowers.":"Folgen Sie Ihrer Leidenschaft, legen Sie die Messlatte hoch und verwandeln Sie Ihre Nachteile in Superkräfte.","#Push the boundaries with your use of technology.":"Gehen Sie bei der Nutzung von Technologie an die Grenzen.","#Align your people with your vision.":"Richten Sie Ihre Mitarbeiter auf Ihre Vision aus.","#Frequently repeat your key messages.":"Wiederholen Sie Ihre Kernbotschaften häufig.","#Turn your disadvantages into your superpowers.":"Machen Sie aus Ihren Nachteilen Superkräfte.","#Part Three: A Blueprint for Success":"Teil Drei: Ein Plan für den Erfolg","#What do all these and other icons have in common? In addition to having a strong work ethic and self-discipline, these visionaries maintain a strong sense of purpose. They know what they want to do, they care deeply about what they do, and they take a long-term perspective when it comes to business strategy.":"Was haben all diese und andere Ikonen gemeinsam? Diese Visionäre haben nicht nur eine starke Arbeitsmoral und Selbstdisziplin, sondern auch ein ausgeprägtes Zielbewusstsein. Sie wissen, was sie tun wollen, sie legen großen Wert auf das, was sie tun, und sie verfolgen eine langfristige Perspektive, wenn es um die Geschäftsstrategie geht.","#These leaders and all of the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century leaders on Percy’s list know they can’t do it alone. They’re not afraid to hire talented individuals, actively seek advice when needed, and take calculated risks that are based on evolving economic, social, and technological trends. They’re persistent, strive to transform the world, and believe in the power of business to do good.":"Diese Führungskräfte und alle anderen Führungskräfte des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts auf Percys Liste wissen, dass sie es nicht allein schaffen können. Sie haben keine Angst, talentierte Menschen einzustellen, bei Bedarf aktiv Rat einzuholen und kalkulierte Risiken einzugehen, die auf sich entwickelnden wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Trends basieren. Sie sind beharrlich, streben danach, die Welt zu verändern, und glauben an die Macht der Wirtschaft, Gutes zu tun.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sally Percy</a></strong> is a business journalist and editor, specializing in leadership and management. During her career, she has written for numerous publications, including <em ljsid-2=\"\">The Telegraph, Professional Manager</em>, and <em ljsid-4=\"\">Accounting and Business</em>. She has also contributed to special reports in <em ljsid-6=\"\">The Times</em>. Percy also works as a commercial copywriter, speechwriter, and ghostwriter, creating thought leadership content for well-known business leaders.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sally Percy</a></strong> ist Wirtschaftsjournalistin und Redakteurin mit den Schwerpunkten Führung und Management. Im Laufe ihrer Karriere schrieb sie für zahlreiche Publikationen, darunter <em ljsid-2=\"\">The Telegraph, Professional Manager</em> und <em ljsid-4=\"\">Accounting and Business</em> . Sie hat auch an Sonderberichten in <em ljsid-6=\"\">The Times</em> mitgewirkt. Percy arbeitet auch als Werbetexterin, Redenschreiberin und Ghostwriterin und erstellt Inhalte zu Leitgedanken für bekannte Wirtschaftsführer.","#In 21st Century Business Icons, journalist Sally Percy unveils the hidden secrets, innovative approaches, and leadership lessons of some of the most established and accomplished business leaders of today and for tomorrow. Discover the stories that brought these household names to the forefront of society and glean insight into the behavior and characteristics responsible for their phenomenal success.":"In „21st Century Business Icons“ enthüllt die Journalistin Sally Percy die verborgenen Geheimnisse, innovativen Ansätze und Führungslektionen einiger der etabliertesten und erfolgreichsten Wirtschaftsführer von heute und morgen. Entdecken Sie die Geschichten, die diese bekannten Namen ins Rampenlicht der Gesellschaft gebracht haben, und gewinnen Sie Einblicke in das Verhalten und die Eigenschaften, die für ihren phänomenalen Erfolg verantwortlich sind.","#Unlearning Silence":"Schweigen verlernen","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In many cases, it’s a means of survival that can help you avoid getting on others’ bad side. You may stay silent when it feels risky to share another opinion, draw attention to a difference, or call out a wrong. However, change won’t happen when you refuse to use your voice. Silence is a subject that dispute resolution expert Elaine Lin Hering has grappled with. As a Taiwanese immigrant, woman, and young professional, she has been coached to keep her head down, work hard, and not cause problems. She’s benefited from th":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In vielen Fällen ist es ein Überlebensmittel, mit dem Sie vermeiden können, sich mit anderen anzulegen. Sie schweigen vielleicht, wenn es riskant erscheint, eine andere Meinung zu äußern, auf einen Unterschied aufmerksam zu machen oder ein Unrecht anzuprangern. Wenn Sie sich jedoch weigern, Ihre Stimme zu erheben, wird sich nichts ändern. Schweigen ist ein Thema, mit dem sich die Streitschlichtungsexpertin Elaine Lin Hering auseinandergesetzt hat. Als taiwanesische Immigrantin, Frau und junge Berufstätige wurde ihr beigebracht, den Kopf gesenkt zu halten, hart zu arbeiten und keine Probleme zu verursachen. Sie hat von der Erfahrung profitiert, die sie in diesem Bereich gesammelt hat.","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In many cases, it’s a means of survival that can help you avoid getting on others’ bad side. You may stay silent when it feels risky to share another opinion, draw attention to a difference, or call out a wrong. However, change won’t happen when you refuse to use your voice. Silence is a subject that dispute resolution expert Elaine Lin Hering has grappled with. As a Taiwanese immigrant, woman, and young professional, she has been coached to keep her head down, work hard, and not cause problems. She’s benefited from this strategy: Her silence helped her excel at school and make strides in her career, in part because her voice hasn’t always been welcome. In Unlearning Silence, Hering shares the lessons she’s learned. She discusses how silence may be holding you and others back and explains the actions you can take now to show up as you are and get others to listen.":"Schweigen ist eine Strategie, die man lernt, verinnerlicht und oft belohnt. In vielen Fällen ist es ein Überlebensmittel, mit dem man vermeiden kann, sich mit anderen anzulegen. Man kann schweigen, wenn es einem riskant erscheint, eine andere Meinung zu äußern, auf eine Meinungsverschiedenheit aufmerksam zu machen oder ein Unrecht anzuprangern. Wenn man sich jedoch weigert, seine Stimme zu erheben, wird sich nichts ändern. Schweigen ist ein Thema, mit dem sich die Streitschlichtungsexpertin Elaine Lin Hering auseinandergesetzt hat. Als taiwanesische Immigrantin, Frau und junge Berufstätige wurde ihr beigebracht, den Kopf gesenkt zu halten, hart zu arbeiten und keine Probleme zu verursachen. Diese Strategie hat ihr geholfen: Ihr Schweigen hat ihr geholfen, in der Schule hervorragende Leistungen zu erbringen und in ihrer Karriere Fortschritte zu machen, auch weil ihre Stimme nicht immer willkommen war. In „Unlearning Silence“ teilt Hering die Lektionen, die sie gelernt hat. Sie erörtert, wie Schweigen Sie und andere zurückhalten kann, und erklärt, was Sie jetzt tun können, um sich so zu zeigen, wie Sie sind, und andere dazu zu bringen, Ihnen zuzuhören.","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In …":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In …","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In The Secret of Culture Change, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, herausfordernd und riskant sein. In „The Secret of Culture Change“ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die stark auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet ist.","#In Finance Essentials for Managers, finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next le":"In „Finance Essentials for Managers“ nutzt der Finanz- und Anlageexperte Chris Haroun seine Branchenerfahrung, um Nicht-Finanzfachleuten beizubringen, wie sie Spaß an Finanzen, Buchhaltung und Investitionen haben und erfolgreich sein können. Seine Beispiele und Anwendungen aus der Praxis helfen dabei, komplexe Finanzkonzepte zu vereinfachen und in wichtige Lektionen umzuwandeln, die Manager zur Lösung praktischer Probleme nutzen können. Mithilfe seiner Frameworks, Vorlagen und Ressourcen können Sie lernen, Jahresabschlüsse zu lesen, Unternehmen zu analysieren und ein praktisches Verständnis der Finanzgrundlagen zu erlangen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel uncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyon":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Verwalten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten herausfordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht.","#Set Boundaries, Find Peace":"Grenzen setzen, Frieden finden","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being. In Set Boundaries, Find Peace, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re resp":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen dafür sein, dass Sie ein Grenzproblem haben. Die zugelassene Therapeutin Nedra Glover Tawwab erklärt, dass sie in ihrer Praxis Grenzprobleme auch in Form von Problemen mit der Selbstfürsorge, Konflikten mit anderen Menschen und Schwierigkeiten beim Zeitmanagement sieht. Sie ist fest davon überzeugt, dass das Setzen, Kommunizieren und Durchsetzen von Grenzen der Schlüssel zum geistigen und emotionalen Wohlbefinden ist. In „Set Boundaries, Find Peace“ hilft Ihnen Tawwab dabei, herauszufinden, ob Sie Grenzprobleme haben, wie Sie diese kommunizieren und sicherstellen, dass sie respektiert werden.","#Creating a Learning Culture":"Eine Lernkultur schaffen","#Want to build a workplace where growth and improvement thrive? This learning path shows you how to create a culture that prioritizes learning, aligns team performance with development, and inspires everyone to keep growing and evolving.":"Möchten Sie einen Arbeitsplatz schaffen, an dem Wachstum und Verbesserung gedeihen? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie eine Kultur schaffen, die dem Lernen Priorität einräumt, die Teamleistung mit der Entwicklung in Einklang bringt und alle dazu inspiriert, weiter zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.","#User Profile":"Benutzerprofil","#Hide filters":"Filter ausblenden","#AI-Driven Project Management":"KI-gestütztes Projektmanagement","#Connect in the Moment by Giving It Your ALL":"Verbinde dich im Moment, indem du ALLES gibst","#As artificial intelligence (AI) transforms all areas of business, including project management, learning how to leverage AI has become an indispensable leadership skill. In AI-Driven Project Management, Kristian Bainey explains how AI large language models and ChatGPT work and how you can use them in predictive, Agile, and hybrid approaches to project management. He presents a guidebook for leaders, project managers, business analysts, and anyone who wants to use AI to make better decisions, improve their forecasting, and lead projects with greater efficiency.":"Da künstliche Intelligenz (KI) alle Geschäftsbereiche, einschließlich des Projektmanagements, verändert, ist das Erlernen der Nutzung von KI zu einer unverzichtbaren Führungskompetenz geworden. In „AI-Driven Project Management“ erklärt Kristian Bainey, wie KI-Large Language Models und ChatGPT funktionieren und wie Sie sie in prädiktiven, agilen und hybriden Ansätzen des Projektmanagements nutzen können. Er präsentiert einen Leitfaden für Führungskräfte, Projektmanager, Unternehmensanalysten und alle, die KI nutzen möchten, um bessere Entscheidungen zu treffen, ihre Prognosen zu verbessern und Projekte effizienter zu leiten.","#You can realize a host of benefits when you name, communicate, and enforce your boundaries. In Set Boundaries, Find Peace, Nedra Glover Tawwab simplifies these practices so you can support your personal well-being. She dives deeply into each topic, offering stories, insights, and examples that expertly illustrate the role you and others should play at each juncture. This book is a must-read for anyone ready to improve their relationships and lighten the stresses that come from a life without boundaries.":"Sie können eine Vielzahl von Vorteilen erzielen, wenn Sie Ihre Grenzen benennen, kommunizieren und durchsetzen. In „Set Boundaries, Find Peace“ vereinfacht Nedra Glover Tawwab diese Praktiken, damit Sie Ihr persönliches Wohlbefinden unterstützen können. Sie taucht tief in jedes Thema ein und bietet Geschichten, Einblicke und Beispiele, die die Rolle, die Sie und andere in jedem Moment spielen sollten, fachmännisch veranschaulichen. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der bereit ist, seine Beziehungen zu verbessern und den Stress abzubauen, der aus einem Leben ohne Grenzen entsteht.","#Ensure Lawsuit-Proof Hiring by Documenting Consistent, Equitable, Interview Process":"Sorgen Sie für eine klagesichere Einstellung durch die Dokumentation eines konsistenten und fairen Bewerbungsprozesses","#Source: HR Specialist":"Quelle: HR-Spezialist","#The article discusses the importance of documenting a consistent and equitable interview process to prevent failure-to-hire lawsuits. It highlights a case where a disabled employee was terminated after accommodations failed to help her perform essential job functions, leading to a successful defense against a disability discrimination lawsuit. The article also provides insights on legal cases related to ADA requests for telework, return-to-work testing, and reassignment of disabled employees, emphasizing the need for employers to handle such situations carefully to avoid legal repercussions.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, einen konsistenten und fairen Bewerbungsprozess zu dokumentieren, um Klagen wegen Nichteinstellung zu vermeiden. Er beleuchtet einen Fall, in dem eine behinderte Mitarbeiterin entlassen wurde, nachdem ihr die Anpassungen nicht dabei halfen, wesentliche Arbeitsaufgaben zu erfüllen, was zu einer erfolgreichen Verteidigung gegen eine Klage wegen Diskriminierung aufgrund einer Behinderung führte. Der Artikel bietet auch Einblicke in Rechtsfälle im Zusammenhang mit ADA-Anträgen auf Telearbeit, Wiedereinstiegstests und Neuzuweisung behinderter Mitarbeiter und betont, dass Arbeitgeber solche Situationen sorgfältig handhaben müssen, um rechtliche Konsequenzen zu vermeiden.","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel Innovation & Technologyuncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyone. In The ChatGPT Revolution, Donna McGeorge provides advice for getting that assistant to work for you so that you can spend more of your time on the activities—at work and at home—that reflect your priorities.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Bearbeiten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten fordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht. In The ChatGPT Revolution gibt Donna McGeorge Ratschläge, wie Sie diesen Assistenten für sich arbeiten lassen können, damit Sie mehr Zeit für die Aktivitäten – bei der Arbeit und zu Hause – aufwenden können, die Ihren Prioritäten entsprechen.","#Why Caring Leadership Is Successful Leadership":"Warum fürsorgliche Führung erfolgreiche Führung ist","#Caring for someone means that you take care of them for their own good. Heather Younger defines “The Caring Leader” and how it benefits all organizations and professional relationships.":"Sich um jemanden zu kümmern bedeutet, sich um ihn zu seinem eigenen Wohl zu kümmern. Heather Younger definiert den „fürsorglichen Leiter“ und erklärt, wie dieser allen Organisationen und beruflichen Beziehungen zugutekommt.","#Finance Essentials for Managers":"Finanzgrundlagen für Manager","#In Finance Essentials for Managers, finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next level.":"In „Finance Essentials for Managers“ nutzt der Finanz- und Anlageexperte Chris Haroun seine Branchenerfahrung, um Nicht-Finanzfachleuten beizubringen, wie sie Spaß und Erfolg in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung und Investitionen haben. Seine Beispiele und Anwendungen aus der Praxis helfen dabei, komplexe Finanzkonzepte zu vereinfachen und in wichtige Lektionen umzuwandeln, die Manager zur Lösung praktischer Probleme nutzen können. Mithilfe seiner Frameworks, Vorlagen und Ressourcen können Sie lernen, Jahresabschlüsse zu lesen, Unternehmen zu analysieren und ein praktisches Verständnis der Finanzgrundlagen zu erlangen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#A Slack PM Shares 5 Tips for Managing a Hybrid Staff":"Ein Slack-PM gibt 5 Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams","#This document is a summary of an article titled \"A Slack PM Shares5 Tips for Managing a Hybrid Staff.\" The article provides tips for managing a hybrid staff, focusing on ways to improve communication and collaboration between in-person and remote employees. The tips include finding low-effort ways for workers to express themselves, making remote employees feel included by using cameras during meetings, focusing on outcomes rather than timecards, using direct messages sparingly, and recording and transcribing meetings to keep remote counterparts informed. The article features insights from Olivia Grace, senior director of product management at Slack.":"Dieses Dokument ist eine Zusammenfassung eines Artikels mit dem Titel „Ein Slack PM gibt 5 Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams“. Der Artikel enthält Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams und konzentriert sich auf Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern vor Ort und Remote-Mitarbeitern. Zu den Tipps gehören das Finden müheloser Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich auszudrücken, Remote-Mitarbeitern das Gefühl zu geben, einbezogen zu sein, indem während Besprechungen Kameras verwendet werden, der Fokus auf Ergebnisse statt auf Zeitkarten, der sparsame Einsatz von Direktnachrichten sowie das Aufzeichnen und Transkribieren von Besprechungen, um Remote-Kollegen auf dem Laufenden zu halten. Der Artikel enthält Erkenntnisse von Olivia Grace, Senior Director of Product Management bei Slack.","#How to Cultivate Customer Champions":"So fördern Sie Kundenfürsprecher","#Drew Neisser highlights the importance of cultivating customer champions by building strong relationships and fostering loyalty.":"Drew Neisser betont, wie wichtig es ist, durch den Aufbau starker Beziehungen und die Förderung der Loyalität Kundenfürsprecher zu gewinnen.","#Dealing with Toxic Employees":"Umgang mit toxischen Mitarbeitern","#A recent study conducted by Revelio Labs found that a toxic corporate culture was the main reason why most workers left their jobs between April and September 2021. Toxic employees can make their colleagues feel uncomfortable, damage productivity and morale, and lead to other workers becoming disengaged and ultimately quitting their jobs. To prevent toxic employees from infecting an entire team or department, managers must first learn to identify those employees. Some behaviors to watch out for include withdrawal, lack of engagement, higher frustration, easily agitated, lack of pride in their work, and complaints about the organization or leadership. Managers should address the behavior right away, document everything, and confront the employee directly. If the toxic behavior persists, managers must be prepared to terminate toxic workers to ensure a toxic-free environment for all employees.":"Eine aktuelle Studie von Revelio Labs ergab, dass eine toxische Unternehmenskultur der Hauptgrund dafür war, dass die meisten Arbeitnehmer zwischen April und September 2021 ihren Arbeitsplatz verließen. Toxische Mitarbeiter können bei ihren Kollegen Unbehagen hervorrufen, die Produktivität und Moral schädigen und dazu führen, dass andere Mitarbeiter sich nicht mehr engagieren und schließlich ihren Arbeitsplatz kündigen. Um zu verhindern, dass toxische Mitarbeiter ein ganzes Team oder eine ganze Abteilung infizieren, müssen Manager zunächst lernen, diese Mitarbeiter zu identifizieren. Einige Verhaltensweisen, auf die man achten sollte, sind Rückzug, mangelndes Engagement, höhere Frustration, leichte Erregbarkeit, mangelnder Stolz auf die eigene Arbeit und Beschwerden über die Organisation oder die Führung. Manager sollten das Verhalten sofort ansprechen, alles dokumentieren und den Mitarbeiter direkt konfrontieren. Wenn das toxische Verhalten anhält, müssen Manager bereit sein, toxische Mitarbeiter zu entlassen, um ein toxisches Umfeld für alle Mitarbeiter zu gewährleisten.","#4 Steps to Having Productive Accountability Conversations":"4 Schritte zu produktiven Gesprächen über Verantwortlichkeit","#The article provides four steps leaders can take when discussing accountability concerns with team members.":"Der Artikel beschreibt vier Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, wenn sie Fragen der Verantwortlichkeit mit Teammitgliedern besprechen.","#Three Ways to Lead Learning":"Drei Möglichkeiten, das Lernen zu leiten","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to most businesses' key strategic efforts. This has given rise to a new breed of senior leaders—leaders of learning—who advocate for and organize learning initiatives for enterprises and their employees. But the evidence on whether their programs are actually effective is mixed, and both executives and employees remain skeptical about them. To find out why, an INSEAD professor and his colleague interviewed leaders of learning at 69 multinational firms. The problem, they found, was that companies often assume that there's just one way to lead learning. But in fact there are three: Custodians believe that learning must serve the needs of the organization first and foremost and are a good fit for organizations seeking alignment. Challengers think individuals have an intrinsic right to grow and that learning must support their development. They're best when firms need innovation. Connectors integrate both approaches and emphasize bringing people together to learn from one another. They are most fruitful in organizations that are siloed and need more collaboration. It's critical to understand the differences among the approaches and the right context for each.":"Heute ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen für die wichtigsten strategischen Bemühungen der meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies hat zu einer neuen Generation von Führungskräften geführt – den Leaders of Learning –, die sich für Lerninitiativen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter einsetzen und diese organisieren. Aber die Belege dafür, ob ihre Programme tatsächlich wirksam sind, sind gemischt, und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen ihnen skeptisch gegenüber. Um herauszufinden, warum das so ist, befragten ein INSEAD-Professor und sein Kollege die Leaders of Learning bei 69 multinationalen Unternehmen. Das Problem, so stellten sie fest, war, dass Unternehmen oft davon ausgehen, dass es nur einen Weg gibt, Lernen zu leiten. Aber in Wirklichkeit gibt es drei: Custodians glauben, dass Lernen in erster Linie den Bedürfnissen der Organisation dienen muss, und eignen sich gut für Organisationen, die nach Ausrichtung suchen. Challengers glauben, dass Einzelpersonen ein angeborenes Recht auf Wachstum haben und dass Lernen ihre Entwicklung unterstützen muss. Sie sind am besten geeignet, wenn Unternehmen Innovation brauchen. Connectors integrieren beide Ansätze und legen Wert darauf, Menschen zusammenzubringen, damit sie voneinander lernen. Sie sind am fruchtbarsten in Organisationen, die isoliert sind und mehr Zusammenarbeit benötigen. Es ist entscheidend, die Unterschiede zwischen den Ansätzen und den richtigen Kontext für jeden zu verstehen.","#To build stronger connections through conversation, adopt a simple but powerful approach. Lou Diamond shares how asking, listening, and learning can create a natural rhythm that fosters trust and deeper connections.":"Um durch Gespräche stärkere Verbindungen aufzubauen, wählen Sie einen einfachen, aber wirkungsvollen Ansatz. Lou Diamond erklärt, wie Fragen, Zuhören und Lernen einen natürlichen Rhythmus schaffen können, der Vertrauen und tiefere Verbindungen fördert.","#Employalty":"Beschäftigungsfähigkeit","#In Employalty, commitment expert Joe Mull reveals how to make your organization a destination workplace that incorporates the nine dimensions necessary for creating an ideal job, doing meaningful work, and being a great boss. Through this simple, evidence-based framework, leaders can build an employee experience that invites people to join, encourages them to stay, and provides a positive and satisfying professional and personal journey.":"In Employalty verrät der Commitment-Experte Joe Mull, wie Sie Ihr Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz machen, der die neun Dimensionen umfasst, die für die Schaffung eines idealen Arbeitsplatzes, die Erbringung sinnvoller Arbeit und das Verhalten als großartiger Chef erforderlich sind. Mithilfe dieses einfachen, evidenzbasierten Rahmens können Führungskräfte eine Mitarbeitererfahrung schaffen, die Menschen zum Beitritt einlädt, sie zum Bleiben ermutigt und ihnen eine positive und zufriedenstellende berufliche und persönliche Laufbahn ermöglicht.","#Como tener amigos e influir sobre las personas":"Wir haben Freunde und beeinflussen unsere Persönlichkeiten","#Zero Latency Leadership":"Führung ohne Latenz","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating …":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitung zur Bewertung …","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are zero latency l":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter, und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren könnte, welche Risiken sie mit sich bringt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind Zero-Latency-Leader.","#tecnology":"Technologie","#the family firm":"Das Familienunternehmen","#staff engineer":"angestellter Ingenieur","#In Employalty, commitment expert Joe Mull reveals how to make your organiza…":"In „Employalty“ verrät der Commitment-Experte Joe Mull, wie Sie Ihre Organisation dazu bringen, …","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel uncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyone. In The ChatGPT Revolution, Donna McGeorge provides advice for getting that assistant to work for you so that you can spend more of your time on the activities—at work and at home—that reflect your priorities.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Bearbeiten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten herausfordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht. In The ChatGPT Revolution gibt Donna McGeorge Ratschläge, wie Sie diesen Assistenten für sich arbeiten lassen können, damit Sie mehr Zeit für die Aktivitäten – bei der Arbeit und zu Hause – aufwenden können, die Ihren Prioritäten entsprechen.","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being. In Set Boundaries, Find Peace, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re respected. She interweaves stories from her practice and personal experiences to show the growth you can make as you begin to set boundaries.":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen dafür sein, dass Sie ein Grenzproblem haben. Die zugelassene Therapeutin Nedra Glover Tawwab erklärt, dass sie in ihrer Praxis Grenzprobleme auch in Form von Problemen mit der Selbstfürsorge, Konflikten mit anderen Menschen und Schwierigkeiten beim Zeitmanagement beobachtet. Sie ist fest davon überzeugt, dass das Setzen, Kommunizieren und Durchsetzen von Grenzen der Schlüssel zum geistigen und emotionalen Wohlbefinden ist. In „Set Boundaries, Find Peace“ hilft Ihnen Tawwab dabei, herauszufinden, ob Sie Grenzprobleme haben, wie Sie diese kommunizieren und dafür sorgen, dass sie respektiert werden. Sie verwebt Geschichten aus ihrer Praxis und persönliche Erfahrungen, um zu zeigen, welche Fortschritte Sie erzielen können, wenn Sie anfangen, Grenzen zu setzen.","#Rate 1 out of 5 stars":"Bewerten Sie 1 von 5 Sternen","#Rate 2 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 2 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Every new technology presents opportunities and challenges</em>. Before deciding whether to adopt an innovation, understand what it does and its potential and limitations. Decide whether it will make your organization’s processes more efficient.":"<em ljsid-0=\"\">Jede neue Technologie bringt Chancen und Herausforderungen mit sich</em> . Bevor Sie sich für die Einführung einer Innovation entscheiden, sollten Sie verstehen, was sie bewirkt, welches Potenzial sie hat und welche Grenzen sie hat. Entscheiden Sie, ob sie die Prozesse Ihres Unternehmens effizienter machen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Consider the wider community when evaluating technology</em>. Good leaders don’t focus solely on profit. Your decisions will impact your employees and your company’s community, so find ways to help them.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie bei der Bewertung von Technologien die breitere Community</em> . Gute Führungskräfte konzentrieren sich nicht nur auf den Profit. Ihre Entscheidungen wirken sich auf Ihre Mitarbeiter und die Community Ihres Unternehmens aus. Finden Sie also Wege, ihnen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your soft skills</em>. Skills such as critical thinking, communication, time management, and empathy are valuable no matter what advanced technology you’re working with.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre Soft Skills</em> . Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kommunikation, Zeitmanagement und Empathie sind wertvoll, egal mit welcher fortschrittlichen Technologie Sie arbeiten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong>, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are <em ljsid-3=\"\">zero latency leaders</em>.":"In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong> gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren kann, welche Risiken sie birgt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind <em ljsid-3=\"\">Zero-Latency-Leader</em> .","#Part One: Developing a Perspective on Technology":"Erster Teil: Entwicklung einer Perspektive auf Technologie","#What History Shows Us":"Was uns die Geschichte zeigt","#While the pace of technological change is quickening, humans have seen measurable advances in technology for centuries. Adoption follows a pattern, with innovators accepting the technology first, then early adaptors, the early majority, the late majority, and finally, the laggards. Even the concerns have remained similar. For example,when telephones were introduced, people worried about privacy issues, just as with today’s innovations.":"Während sich das Tempo des technologischen Wandels beschleunigt, haben die Menschen schon seit Jahrhunderten messbare Fortschritte in der Technologie erlebt. Die Einführung folgt einem Muster: Die Innovatoren akzeptieren die Technologie zuerst, dann die frühen Anwender, die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und schließlich die Nachzügler. Sogar die Bedenken sind ähnlich geblieben. Als beispielsweise Telefone eingeführt wurden, machten sich die Menschen Sorgen über Datenschutzprobleme, genau wie bei den heutigen Innovationen.","#Technology brings unexpected consequences that stretch far beyond its intended use. At first, airplanes were daring devices few could fly, but as they became safe enough for regular transport, we needed airports. In turn, airports brought noise, pollution, and traffic issues to surrounding communities.":"Die Technologie bringt unerwartete Konsequenzen mit sich, die weit über ihren eigentlichen Zweck hinausgehen. Anfangs waren Flugzeuge gewagte Flugobjekte, die nur wenige fliegen konnten, aber als sie für den regulären Verkehr sicher genug wurden, brauchten wir Flughäfen. Flughäfen wiederum brachten Lärm, Umweltverschmutzung und Verkehrsprobleme in die umliegenden Gemeinden.","#Look to the past for examples of technology’s impacts and use those lessons to inform your decisions about the future. Decision-makers must think critically about how an innovation will be used before adopting it.":"Schauen Sie sich die Vergangenheit an, um Beispiele für die Auswirkungen der Technologie zu finden, und nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Entscheidungsträger müssen kritisch darüber nachdenken, wie eine Innovation eingesetzt wird, bevor sie sie übernehmen.","#The Impact of Modern Technology":"Der Einfluss moderner Technologie","#Rate 3 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 3 von 5 Sternen","#Faster innovation requires more infrastructure to support it. E-commerce grew because the infrastructure (e.g., more shipping options and better inventory systems) improved.":"Schnellere Innovationen erfordern eine bessere Infrastruktur. Der E-Commerce wuchs, weil sich die Infrastruktur (z. B. mehr Versandoptionen und bessere Lagerhaltungssysteme) verbesserte.","#New technologies also contribute to waste concerns. When companies or individuals buy new hardware—or anything new—they throw out what they’re replacing. The rapid succession of new electronics is expensive and creates a significant environmental problem.":"Neue Technologien tragen auch zu Abfallproblemen bei. Wenn Unternehmen oder Privatpersonen neue Hardware – oder irgendetwas Neues – kaufen, werfen sie die ersetzten Geräte weg. Die rasche Abfolge neuer Elektronik ist teuer und stellt ein erhebliches Umweltproblem dar.","#Current Technologies":"Aktuelle Technologien","#To examine the good and damaging aspects of technology, simply look at some of the technology in use today:":"Um die guten und schädlichen Aspekte der Technologie zu untersuchen, schauen Sie sich einfach einige der heute verwendeten Technologien an:","#<em ljsid-0=\"\">Social media and videoconferencing</em>. During the pandemic, social technologies were indispensable, allowing many people to work from home, children to attend classes, and families to visit with friends and relatives. However, they can also result in cyberbullying, train us to seek instant gratification, and cause teenagers to develop negative self-images.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Medien und Videokonferenzen</em> . Während der Pandemie waren soziale Technologien unverzichtbar, da sie es vielen Menschen ermöglichten, von zu Hause aus zu arbeiten, ihren Kindern den Unterricht zu ermöglichen und Familien Freunde und Verwandte zu besuchen. Sie können jedoch auch zu Cybermobbing führen, uns dazu erziehen, nach sofortiger Befriedigung zu streben, und bei Teenagern ein negatives Selbstbild entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Technology to fight crime</em>. From supercomputers analyzing DNA to doorbell cameras, technology helps police solve crimes. However, technology also enables criminals to steal identities, hack computers, use ransomware, and promote terrorism.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie zur Verbrechensbekämpfung</em> . Von Supercomputern, die DNA analysieren, bis hin zu Türklingelkameras – Technologie hilft der Polizei bei der Aufklärung von Verbrechen. Allerdings ermöglicht Technologie Kriminellen auch, Identitäten zu stehlen, Computer zu hacken, Ransomware zu verwenden und Terrorismus zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Online marketplaces</em>. E-commerce marketplaces allow small businesses and artisans to sell their wares and gig workers to find clients. But bad actors use online marketplaces for crimes, including human trafficking.":"<em ljsid-0=\"\">Online-Marktplätze</em> . E-Commerce-Marktplätze ermöglichen es kleinen Unternehmen und Handwerkern, ihre Waren zu verkaufen und Gig-Workern, Kunden zu finden. Aber auch Kriminelle nutzen Online-Marktplätze für Verbrechen, darunter Menschenhandel.","#Zero latency leaders should understand that the United States lacks sufficient laws on data privacy, cyberbullying, and other Internet regulations. Keep those limitations in mind as you learn about emerging technologies and consider whether their benefits outweigh the dangers they may pose for your organization and beyond.":"Führungskräfte, die sich für Zero-Latency-Lösungen einsetzen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass es in den USA keine ausreichenden Gesetze zum Datenschutz, zu Cybermobbing und anderen Internet-Bestimmungen gibt. Behalten Sie diese Einschränkungen im Hinterkopf, wenn Sie sich über neue Technologien informieren, und überlegen Sie, ob deren Vorteile die Gefahren überwiegen, die sie für Ihr Unternehmen und darüber hinaus darstellen können.","#Part Two: Emerging Technologies":"Teil Zwei: Neue Technologien","#Quantum Computing":"Quantencomputing","#Rate 4 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 4 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Quantum computers</em> eliminate the constraints of <em ljsid-2=\"\">binary bits</em>, which must be zero or one, with <em ljsid-4=\"\">qubits</em>, which can be both. Quantum computers process data much faster than traditional computers and can solve much more complex problems.":"<em ljsid-0=\"\">Quantencomputer</em> eliminieren die Beschränkungen <em ljsid-2=\"\">binärer Bits</em>, die entweder null oder eins sein müssen, durch <em ljsid-4=\"\">Qubits</em>, die beides sein können. Quantencomputer verarbeiten Daten viel schneller als herkömmliche Computer und können viel komplexere Probleme lösen.","#Quantum computers can perform more complicated predictive analysis and modeling. Sample applications include faster advances in material science, genetics, pharmaceuticals, and artificial intelligence (AI).":"Quantencomputer können komplexere prädiktive Analysen und Modelle durchführen. Anwendungsbeispiele sind schnellere Fortschritte in den Bereichen Materialwissenschaften, Genetik, Pharmazie und künstliche Intelligenz (KI).","#However, quantum computing poses ethical issues, such as how to keep powerful computers from being abused in scenarios ranging from stealing elections to finding a cure for a major disease and charging exorbitant prices for the cure. Quantum computers also increase cybersecurity risks because they can decode any encryption. They operate in a “black box,” using algorithms they develop, which creates trust issues.":"Allerdings wirft Quantencomputer auch ethische Fragen auf, etwa wie man verhindern kann, dass leistungsstarke Computer für Zwecke missbraucht werden, die von Wahlbetrug bis hin zur Suche nach einem Heilmittel für eine schwere Krankheit reichen und für das Heilmittel exorbitante Preise verlangen. Quantencomputer erhöhen auch die Cybersicherheitsrisiken, da sie jede Verschlüsselung entschlüsseln können. Sie arbeiten in einer „Black Box“ und verwenden von ihnen entwickelte Algorithmen, was Vertrauensprobleme aufwirft.","#Blockchain and Cryptocurrencies":"Blockchain und Kryptowährungen","#<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> is an encrypted, distributed ledger that people can use to record interactions and ownership of assets. It’s the infrastructure supporting cryptocurrencies. Blockchain can make financial and supply chain transactions more secure and traceable and make it easier to buy and sell services around the world. The healthcare industry could create a blockchain network to exchange patient data between physicians, hospitals, labs, and pharmacies.":"<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> ist ein verschlüsseltes, verteiltes Hauptbuch, mit dem Menschen Interaktionen und Besitzverhältnisse von Vermögenswerten aufzeichnen können. Es ist die Infrastruktur, die Kryptowährungen unterstützt. Blockchain kann Finanz- und Lieferkettentransaktionen sicherer und nachvollziehbarer machen und den Kauf und Verkauf von Dienstleistungen auf der ganzen Welt erleichtern. Die Gesundheitsbranche könnte ein Blockchain-Netzwerk erstellen, um Patientendaten zwischen Ärzten, Krankenhäusern, Laboren und Apotheken auszutauschen.","#Cryptocurrency, however, is frequently used for illegal transactions like drug sales. The complex cryptocurrency system has multiple networks, platforms, and currencies that are difficult to navigate. Transactions require enormous computing power, resulting in high carbon emissions.":"Kryptowährungen werden jedoch häufig für illegale Transaktionen wie Drogenverkäufe verwendet. Das komplexe Kryptowährungssystem besteht aus mehreren Netzwerken, Plattformen und Währungen, die schwer zu navigieren sind. Transaktionen erfordern enorme Rechenleistung, was zu hohen Kohlenstoffemissionen führt.","#Augmented and Virtual Reality":"Augmented und Virtual Reality","#<em ljsid-0=\"\">Virtual reality (VR)</em> is an immersive experience in a simulated reality where players don’t interact with physical reality. <em ljsid-2=\"\">Augmented reality (AR)</em> allows users to interact with others using a digitized intermediary. AR and VR can be used in education, such as training doctors in new procedures or helping workers learn new jobs. Other uses include therapy for specific anxieties and gamifying exercise to improve health.":"<em ljsid-0=\"\">Virtuelle Realität (VR)</em> ist ein immersives Erlebnis in einer simulierten Realität, in der die Spieler nicht mit der physischen Realität interagieren. <em ljsid-2=\"\">Augmented Reality (AR)</em> ermöglicht es Benutzern, über einen digitalen Vermittler mit anderen zu interagieren. AR und VR können in der Bildung eingesetzt werden, beispielsweise um Ärzte in neuen Verfahren zu schulen oder Arbeitnehmern beim Erlernen neuer Berufe zu helfen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind die Therapie bestimmter Ängste und die Gamifizierung von Übungen zur Verbesserung der Gesundheit.","#These technologies, though, represent another form of screen time and don’t involve interaction with others. They may expose users to cyberbullying and exploitation. Equity may be an issue because schools and medical centers serving impoverished areas might not be able to afford them.":"Diese Technologien stellen jedoch eine andere Form der Bildschirmzeit dar und beinhalten keine Interaktion mit anderen. Sie können Benutzer Cybermobbing und Ausbeutung aussetzen. Die Chancengleichheit kann ein Problem sein, da sich Schulen und medizinische Zentren in verarmten Gebieten diese Technologien möglicherweise nicht leisten können.","#Rate 5 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 5 von 5 Sternen","#A <em ljsid-1=\"\">metaverse</em> employs several technologies to create a universe that includes both real and imaginary elements. While commonly associated with gaming, a metaverse could allow you to interact with coworkers or their avatars on a video stream while sharing work files.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Metaversum</em> nutzt verschiedene Technologien, um ein Universum zu erschaffen, das sowohl reale als auch imaginäre Elemente enthält. Obwohl es häufig mit Spielen in Verbindung gebracht wird, könnte ein Metaversum es Ihnen ermöglichen, mit Kollegen oder ihren Avataren über einen Videostream zu interagieren und gleichzeitig Arbeitsdateien zu teilen.","#A metaverse could provide an excellent simulated learning experience for doctors or scientists training on new equipment or for children who can’t attend school in person. It can allow distributed workers to collaborate “in person” and provide immersive experiences for armchair travelers or gamers. Unfortunately, the metaverse environment can attract exploitive actors who bully, stalk, or otherwise prey on participants. Its price tag raises equity concerns.":"Ein Metaversum könnte Ärzten oder Wissenschaftlern, die an neuen Geräten lernen, oder Kindern, die nicht persönlich zur Schule gehen können, eine hervorragende simulierte Lernerfahrung bieten. Es könnte verteilten Mitarbeitern ermöglichen, „persönlich“ zusammenzuarbeiten und Sesselreisenden oder Gamern immersive Erfahrungen bieten. Leider kann die Metaversum-Umgebung ausbeuterische Akteure anziehen, die Teilnehmer schikanieren, verfolgen oder ihnen auf andere Weise nachstellen. Sein Preis wirft Fragen hinsichtlich der Gerechtigkeit auf.","#Humans have practiced genetic engineering since they started farming. But now, it’s possible to modify genes directly by editing DNA. This can reduce the risk of genetic diseases or conditions and allow scientists to create more nutritious or bacteria-resistant crops. However, genetic engineering raises ethical concerns about cloning humans, creating “designer babies,” or recreating an extinct creature. Bad actors could use it to develop biological weapons.":"Seit Menschen Landwirtschaft betreiben, praktizieren sie Gentechnik. Doch heute ist es möglich, Gene direkt durch Bearbeitung der DNA zu verändern. Dies kann das Risiko genetischer Krankheiten oder Leiden verringern und es Wissenschaftlern ermöglichen, nährstoffreichere oder bakterienresistentere Nutzpflanzen zu züchten. Allerdings wirft die Gentechnik ethische Bedenken hinsichtlich des Klonens von Menschen, der Schaffung von „Designerbabys“ oder der Wiedererschaffung ausgestorbener Lebewesen auf. Böse Akteure könnten sie zur Entwicklung biologischer Waffen nutzen.","#Robotics":"Robotik","#Robots are programmed to perform tasks without the need for human assistance. They can work in environments where people can’t or don’t want to, such as making repairs underwater or in space or disposing of bombs. They can perform repetitive tasks or increase the accuracy of delicate work like laser surgery.":"Roboter werden so programmiert, dass sie Aufgaben ohne menschliche Hilfe ausführen. Sie können in Umgebungen arbeiten, in denen Menschen nicht arbeiten können oder wollen, beispielsweise bei Reparaturen unter Wasser oder im Weltraum oder bei der Bombenentschärfung. Sie können sich wiederholende Aufgaben ausführen oder die Genauigkeit bei heiklen Arbeiten wie Laseroperationen erhöhen.","#When a company adds robots, low-skilled workers may lose their jobs, harming the local economy, so leaders must find ways to reskill employees. Robots are expensive and must be reprogrammed to make adjustments, unlike a human worker who can adjust on the fly. And because robots require software, they’re vulnerable to cybersecurity issues.":"Wenn ein Unternehmen Roboter einsetzt, können gering qualifizierte Arbeitskräfte ihren Arbeitsplatz verlieren, was der lokalen Wirtschaft schadet. Daher müssen Führungskräfte Wege finden, ihre Mitarbeiter umzuschulen. Roboter sind teuer und müssen neu programmiert werden, um Anpassungen vorzunehmen, im Gegensatz zu menschlichen Arbeitskräften, die sich spontan anpassen können. Und da Roboter Software benötigen, sind sie anfällig für Cybersicherheitsprobleme.","#Edge Computing and 5G":"Edge Computing und 5G","#<em ljsid-0=\"\">Edge computing</em> involves bringing computing and data storage close to the source of data, improving response times and requiring less bandwidth. 5G wireless networks enable edge computing, allow devices to save data to the cloud, and provide connectivity to sensors in devices, allowing an entire community to run without wired internet service.":"Beim <em ljsid-0=\"\">Edge Computing</em> werden Rechenleistung und Datenspeicherung näher an die Datenquelle gebracht, was die Reaktionszeiten verbessert und weniger Bandbreite erfordert. 5G-Funknetze ermöglichen Edge Computing, erlauben Geräten, Daten in der Cloud zu speichern, und stellen Konnektivität zu Sensoren in Geräten her, sodass eine ganze Community ohne kabelgebundenen Internetdienst auskommen kann.","#5G underlies “smart city” scenarios such as intelligent traffic systems and autonomous vehicles. In Internet of Things (IOT) applications, sensors allow objects to communicate with each other and respond without human involvement.":"5G bildet die Grundlage für „Smart City“-Szenarien wie intelligente Verkehrssysteme und autonome Fahrzeuge. In Internet of Things-Anwendungen (IOT) ermöglichen Sensoren es Objekten, ohne menschliches Zutun miteinander zu kommunizieren und zu reagieren.","#Driving Equity, Trust, and Sustainability with Emerging Tech":"Mit neuen Technologien Gerechtigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit fördern","#Cybersecurity, privacy, and identity theft are concerns because so much information runs on one network. Rural areas may be left behind if technology companies don’t invest in 5G networks in sparsely populated regions. Moving to 5G requires new devices, resulting in technology waste.":"Cybersicherheit, Datenschutz und Identitätsdiebstahl sind problematisch, da so viele Informationen über ein einziges Netzwerk laufen. Ländliche Gebiete könnten abgehängt werden, wenn Technologieunternehmen nicht in 5G-Netze in dünn besiedelten Regionen investieren. Die Umstellung auf 5G erfordert neue Geräte, was zu Technologieverschwendung führt.","#3D Printing":"3D-Druck","#Unlike traditional manufacturing, where material is usually cut away to shape parts, <em ljsid-1=\"\">3D printing</em> is an additive process. It adds layer after layer of material to create a three-dimensional object from materials such as polymers, metal, or ceramic.":"Im Gegensatz zur traditionellen Fertigung, bei der Material normalerweise weggeschnitten wird, um Teile zu formen, handelt es sich <em ljsid-1=\"\">beim 3D-Druck</em> um einen additiven Prozess. Dabei wird Schicht für Schicht Material hinzugefügt, um ein dreidimensionales Objekt aus Materialien wie Polymeren, Metall oder Keramik zu erstellen.","#One of the benefits of 3D printing is that it allows you to prototype and iterate rapidly, so it can improve innovation. It can create unique or personalized items such as dental implants and print replacement parts for most objects, allowing people to repair more and throw out less.":"Einer der Vorteile des 3D-Drucks besteht darin, dass Sie damit schnell Prototypen erstellen und iterieren können, was die Innovation fördern kann. Es können einzigartige oder personalisierte Gegenstände wie Zahnimplantate hergestellt und Ersatzteile für die meisten Objekte gedruckt werden, sodass mehr repariert und weniger weggeworfen werden kann.","#However, once 3D printing can be used to produce at scale, it could result in fewer manufacturing jobs, creating community issues that accompany large layoffs. 3D printing can also be used to make dangerous or illegal items, such as guns that evade metal detectors.":"Sobald jedoch 3D-Druck für die Massenproduktion eingesetzt werden kann, könnte dies zu weniger Arbeitsplätzen in der Fertigung führen, was wiederum zu gesellschaftlichen Problemen führt, die mit Massenentlassungen einhergehen. 3D-Druck kann auch zur Herstellung gefährlicher oder illegaler Gegenstände eingesetzt werden, wie etwa Waffen, die Metalldetektoren nicht erkennen.","#Different AI processes perform a variety of tasks, from analyzing images to speech recognition to logistics planning. AI may allow us to design better products more efficiently, analyze medical data to discover new treatments, and find better ways to allocate resources. It’s important for leaders to convince people that they can trust AI to enable acceptance of the technology. AI trust issues include whether the technology is biased because of the data it was trained on, reliability, privacy, and how AI arrives at its outputs.":"Verschiedene KI-Prozesse erfüllen eine Vielzahl von Aufgaben, von der Bildanalyse über Spracherkennung bis hin zur Logistikplanung. KI könnte es uns ermöglichen, effizienter bessere Produkte zu entwickeln, medizinische Daten zu analysieren, um neue Behandlungsmethoden zu entdecken und bessere Wege zur Ressourcenverteilung zu finden. Um die Akzeptanz der Technologie zu fördern, ist es wichtig, dass Führungskräfte die Menschen davon überzeugen, dass sie der KI vertrauen können. Zu den Vertrauensproblemen bei KI gehören, ob die Technologie aufgrund der Daten, mit denen sie trainiert wurde, voreingenommen ist, Zuverlässigkeit, Datenschutz und wie die KI zu ihren Ergebnissen gelangt.","#Part Three: Leading in an Era of Emerging":"Teil Drei: Führung in einer Ära des Aufkommens","#Leaders must prepare for emerging tech by being innovative, visionary, and agile. Learning and gaining new skills is vital in zero latency leadership. Areas to focus on include:":"Führungskräfte müssen sich auf neue Technologien vorbereiten, indem sie innovativ, visionär und flexibel sind. Lernen und der Erwerb neuer Fähigkeiten sind für eine Führung ohne Latenz von entscheidender Bedeutung. Zu den Bereichen, auf die Sie sich konzentrieren sollten, gehören:","#©2023 by Beena Ammanath":"©2023 von Beena Ammanath","#<em ljsid-0=\"\">Becoming fluent in technology</em>. Learn about technology to improve your company’s processes. You must understand your business’s processes and be able to see how technology can make them more efficient and easier for employees.":"<em ljsid-0=\"\">Sich mit Technologie auskennen</em> . Lernen Sie Technologie kennen, um die Prozesse Ihres Unternehmens zu verbessern. Sie müssen die Prozesse Ihres Unternehmens verstehen und erkennen können, wie Technologie sie für die Mitarbeiter effizienter und einfacher machen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborating with competitors</em>. The pace of innovation is too fast for one company to keep up with. Work with your industry to share best practices and shape regulation of the technology you use.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit mit Wettbewerbern</em> . Das Innovationstempo ist zu hoch, als dass ein einzelnes Unternehmen mithalten könnte. Arbeiten Sie mit Ihrer Branche zusammen, um Best Practices auszutauschen und die Regulierung der von Ihnen verwendeten Technologie zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Building diverse teams</em>. When team members have diverse perspectives, life experiences, and cultural backgrounds, they offer different problem-solving approaches, resulting in better innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Aufbau vielfältiger Teams</em> . Wenn Teammitglieder über unterschiedliche Perspektiven, Lebenserfahrungen und kulturelle Hintergründe verfügen, bieten sie unterschiedliche Ansätze zur Problemlösung, was zu besseren Innovationen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Putting humans over technology</em>. Don’t try to replace workers with technology. Instead, think about augmenting your employees’ skills through technology.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen über Technologie stellen</em> . Versuchen Sie nicht, Mitarbeiter durch Technologie zu ersetzen. Denken Sie stattdessen darüber nach, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter durch Technologie zu erweitern.","#<em ljsid-0=\"\">Using technology in your personal life</em>. Using technology will help you build technical literacy and imagine other ways to use technology.":"<em ljsid-0=\"\">Einsatz von Technologie in Ihrem Privatleben</em> . Der Einsatz von Technologie hilft Ihnen dabei, technische Kompetenz aufzubauen und sich andere Einsatzmöglichkeiten von Technologie vorzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Upskilling</em>. Work on soft skills like communication, time management, and creative thinking, which are valuable in whatever you do. Provide opportunities for your team to improve their skills, too.":"<em ljsid-0=\"\">Höhere Qualifikation</em> . Arbeiten Sie an Soft Skills wie Kommunikation, Zeitmanagement und kreativem Denken, die bei allem, was Sie tun, von Nutzen sind. Geben Sie Ihrem Team auch die Möglichkeit, seine Fähigkeiten zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Looking beyond the bottom line</em>. Your company’s decisions affect workers and the broader community, so seek to improve rather than exploit. Ensure that trust, sustainability, and equity are part of the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Über das Endergebnis hinausblicken</em> . Die Entscheidungen Ihres Unternehmens wirken sich auf die Mitarbeiter und die breitere Gemeinschaft aus. Versuchen Sie daher, Verbesserungen herbeizuführen, statt auszubeuten. Sorgen Sie dafür, dass Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit Teil des Entscheidungsprozesses sind.","#Steps for Leaders":"Schritte für Führungskräfte","#You can help lead your organization into the future by taking the following actions:":"Sie können Ihr Unternehmen in die Zukunft führen, indem Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:","#<em ljsid-0=\"\">Make sure your company values trust, sustainability, and equity</em>. If these values aren’t part of your organization’s mission, partner with a group that can help you improve the organizational mindset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit schätzt</em> . Wenn diese Werte nicht Teil der Mission Ihrer Organisation sind, arbeiten Sie mit einer Gruppe zusammen, die Ihnen helfen kann, die Denkweise der Organisation zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the future</em>. Set goals regarding readiness for technology for yourself, your team, and your company.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor</em> . Setzen Sie sich Ziele hinsichtlich der Technologiebereitschaft für sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your technical aptitude</em>. Start by reading a technology magazine or newsletter regularly.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre technischen Fähigkeiten</em> . Beginnen Sie damit, regelmäßig ein Technologiemagazin oder einen Newsletter zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Invest in your business</em>. Fund training and other outreach to improve your organization’s technical aptitude and trust culture.":"<em ljsid-0=\"\">Investieren Sie in Ihr Unternehmen</em> . Finanzieren Sie Schulungen und andere Maßnahmen, um die technische Kompetenz und die Vertrauenskultur Ihres Unternehmens zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Set high standards for yourself</em>. Zero latency leadership isn’t about making quick decisions, but about making well-thought-out decisions. Focus on the impact technology will have on your organization, industry, and the world.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich selbst hohe Maßstäbe</em> . Bei der Zero-Latency-Führung geht es nicht darum, schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern wohlüberlegte Entscheidungen. Konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen, die die Technologie auf Ihr Unternehmen, Ihre Branche und die Welt haben wird.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> has been at the forefront of emerging technologies for some of the largest and most prestigious enterprises around the world. A computer scientist by education, she’s an award-winning senior business executive whose career has spanned leadership roles in finance, marketing, e-commerce, telecom, software products, services, and industrial manufacturing domains.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> war für einige der größten und renommiertesten Unternehmen der Welt an der Spitze der neuen Technologien tätig. Sie ist Informatikerin und eine preisgekrönte leitende Führungskraft, deren Karriere Führungspositionen in den Bereichen Finanzen, Marketing, E-Commerce, Telekommunikation, Softwareprodukte, -dienstleistungen und industrielle Fertigung umfasste.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders need a framework to speed their decision-making regarding new technology</em>. Study the effects technology had in the past when devising a framework.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte brauchen einen Rahmen, um ihre Entscheidungsfindung in Bezug auf neue Technologien zu beschleunigen</em> . Untersuchen Sie bei der Entwicklung eines Rahmens die Auswirkungen, die die Technologie in der Vergangenheit hatte.","#<em ljsid-0=\"\">Build your decisions on the foundations of trust, equity, and sustainability</em>. Leaders build trust by being thoughtful and fair, having integrity, and finding sustainable solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie Ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit</em> . Führungskräfte schaffen Vertrauen, indem sie rücksichtsvoll und fair sind, Integrität besitzen und nachhaltige Lösungen finden.","#Merger":"Fusion","#Due diligence":"Sorgfaltspflicht","#EDue diligence":"Due-Diligence-Prüfung","#Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance":"Grenzen, Prioritäten und die Suche nach einer Work-Life-Balance","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In Bound…":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In Bound…","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(79)</span>":"Kürzlich angesehen <span ljsid-2=\"\">(79)</span>","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance from Harvard Business Review Press, experts make the case that setting boundaries, establishing priorities, and bringing balance into your work life is the best approach for enjoying a fruitful career and a happy life. They provide insights and techniques that can help you navigate the often-demanding work world in a way that’s good for your career and good for your personal life as well.":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance von Harvard Business Review Press argumentieren Experten, dass das Setzen von Grenzen, das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen einer Balance in Ihrem Arbeitsleben der beste Ansatz für eine erfolgreiche Karriere und ein glückliches Leben ist. Sie bieten Erkenntnisse und Techniken, die Ihnen helfen können, sich in der oft anspruchsvollen Arbeitswelt auf eine Weise zurechtzufinden, die sowohl Ihrer Karriere als auch Ihrem Privatleben zugutekommt.","#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced to Andy Grove’s masterful management style. According to Doerr, this style played no small part in helping the complex, innovative company to flourish through execution. It’s through Grove that Doerr learned the progress-driving process called OKRs, short for objectives and key results.\nIn the years since, Doerr has embraced this practice and taught it to some of the world’s leading organizations, including Google and the Bill &amp; Melinda Gates Foundation. And while he believes this practice is no substitute for good judgment, leadership, or corporate culture, he sees it as an integral part of succeeding with any goals. Doerr shares what OKRs look like and how they’re used in his New York Times best-seller Measure What Matters.":"Während seiner Tätigkeit bei Intel lernte der Geschäftsprozessexperte John Doerr Andy Groves meisterhaften Managementstil kennen. Laut Doerr trug dieser Stil maßgeblich dazu bei, dass das komplexe, innovative Unternehmen durch Umsetzung florierte. Durch Grove lernte Doerr den fortschrittsfördernden Prozess namens OKRs kennen, die Abkürzung für Objectives and Key Results (Ziele und Schlüsselergebnisse).\nIn den darauffolgenden Jahren hat Doerr diese Methode übernommen und sie einigen der weltweit führenden Organisationen beigebracht, darunter Google und die Bill & Melinda Gates Foundation. Und obwohl er glaubt, dass diese Methode kein Ersatz für gutes Urteilsvermögen, Führung oder Unternehmenskultur ist, sieht er sie als integralen Bestandteil des Erfolgs aller Ziele an. Doerr erklärt in seinem New York Times-Bestseller Measure What Matters, wie OKRs aussehen und wie sie verwendet werden.","#Why Daily Standups Are Essential for Productive Teams":"Warum tägliche Standups für produktive Teams unverzichtbar sind","#Companies Need to Answer \"What to Sell\" Before Deciding \"How to Sell\"":"Unternehmen müssen die Frage „Was verkaufen?“ beantworten, bevor sie entscheiden, „Wie verkaufen?“","#This article from Entrepreneur discusses a tax strategy that allows individuals to make a million dollars or more without paying taxes on it. The strategy involves combining a business or investment idea with a Roth IRA structure and making regular contributions to the account. The article provides a step-by-step guide on how to implement this strategy, including pooling IRA and 401(k) accounts, converting traditional IRAs to Roth positions, and investing in alternative investments. It emphasizes the importance of consulting a professional and understanding the rules before implementing th":"Dieser Artikel von Entrepreneur beschreibt eine Steuerstrategie, mit der Einzelpersonen eine Million Dollar oder mehr verdienen können, ohne darauf Steuern zu zahlen. Die Strategie beinhaltet die Kombination einer Geschäfts- oder Anlageidee mit einer Roth-IRA-Struktur und die regelmäßige Einzahlung auf das Konto. Der Artikel bietet eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung dieser Strategie, einschließlich der Zusammenlegung von IRA- und 401(k)-Konten, der Umwandlung traditioneller IRAs in Roth-Positionen und der Investition in alternative Anlagen. Er betont, wie wichtig es ist, einen Fachmann zu konsultieren und die Regeln zu verstehen, bevor man die Strategie umsetzt.","#This article discusses the importance of determining what form to sell an innovation in the market before deciding how to sell it. The authors explore the concept of product-form strategy (PFS) and its impact on product development and commercialization processes. They identify three primary drivers that influence the choice of PFS: the difficulty of technology mix-and-match, the availability of marketing capabilities, and the difficulty of safeguarding the know-how against imitation. The findings suggest that considering the technology market and the firm's ability to protect its technolo":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Bestimmung der Verkaufsform einer Innovation auf dem Markt erörtert, bevor entschieden wird, wie sie verkauft wird. Die Autoren untersuchen das Konzept der Produktformstrategie (PFS) und ihre Auswirkungen auf Produktentwicklungs- und Vermarktungsprozesse. Sie identifizieren drei Hauptfaktoren, die die Wahl der PFS beeinflussen: die Schwierigkeit des Technologie-Mix-and-Match, die Verfügbarkeit von Marketingmöglichkeiten und die Schwierigkeit, das Know-how vor Nachahmung zu schützen. Die Ergebnisse legen nahe, dass die Berücksichtigung des Technologiemarktes und der Fähigkeit des Unternehmens, seine Technologie zu schützen,","#Negotiating While Black":"Verhandeln als Schwarzer","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be undermining your odds of success. While the factors vary across contexts, attorney Damali Peterman has seen the impacts of specific attributes, including race, ethnicity, gender, sexual orientation, professional status, and age, on a person’s ability to negotiate well with others. Peterman wrote Negotiating While Black to help readers understand that identifying factors can impact your ability to negotiate well. She offers strategies to recognize bias, ensure that you’re heard, and use your gifts to excel in your next":"Bei praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die Ihre Erfolgschancen untergraben könnten. Obwohl die Faktoren je nach Kontext unterschiedlich sind, hat die Anwältin Damali Peterman die Auswirkungen bestimmter Eigenschaften wie Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, beruflicher Status und Alter auf die Fähigkeit einer Person, gut mit anderen zu verhandeln, gesehen. Peterman schrieb Negotiating While Black, um den Lesern zu helfen, zu verstehen, dass die Identifizierung von Faktoren Ihre Verhandlungsfähigkeit beeinflussen kann. Sie bietet Strategien, um Voreingenommenheit zu erkennen, sicherzustellen, dass Sie gehört werden, und Ihre Gaben zu nutzen, um in Ihrem nächsten","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be un…":"In praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die ignoriert werden könnten.","#21 <sup ljsid-1=\"\">st</sup> Century Business Icons":"Geschäftsikonen des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts","#New York, NY, USA":"New York, NY, Vereinigte Staaten","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees…":"Um die Mitarbeitererfahrung zu steuern, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter genau verstehen …","#In some situations, it's an option well worth considering.":"In manchen Situationen ist es eine Option, die es wert ist, in Betracht gezogen zu werden.","#When Does It Make Sense?":"Wann ist es sinnvoll?","#As levels of industry and geopolitical disruption rise, three factors have become important predictors of success for incoming CEOs: demonstrated efficacy in a past CEO role, institutional knowledge, and in most cases, relevant industry experience.":"Angesichts der zunehmenden Umbrüche in der Branche und der geopolitischen Lage sind drei Faktoren zu wichtigen Erfolgsindikatoren für neue CEOs geworden: nachgewiesene Leistungsfähigkeit in einer früheren CEO-Funktion, institutionelles Wissen und in den meisten Fällen einschlägige Branchenerfahrung.","#Board members often have such qualifications. As one director who took part in a board-to-CEO selection told us, \"Yes, the listening tour is still necessary, but the new CEO from the board isn't learning the industry, company, culture, or context from scratch, and so the first 90 days are much more planful and targeted.\"":"Vorstandsmitglieder verfügen häufig über derartige Qualifikationen. Ein Vorstandsmitglied, das an einer Auswahl von Vorstands-CEOs teilnahm, sagte uns: „Ja, die Anhörungsrunde ist immer noch notwendig, aber der neue Vorstands-CEO lernt die Branche, das Unternehmen, die Kultur oder den Kontext nicht von Grund auf kennen, und deshalb sind die ersten 90 Tage viel planvoller und zielgerichteter.“","#Most board members tapped as CEOs during the past five years (73%) had prior CEO experience, which was not the case with their departing CEO counterparts (only 38%). Part of this is surely attributable to the unprecedented levels of uncertainty that companies have had to face during this period, which included the Covid-19 pandemic and its aftermath. By leaning on proven leaders, companies were able to bring a sense of security to all stakeholders. But this was more than just for show: We found that board-to-CEO appointees with prior CEO experience were 10% more likely to outperform the market during the past five years than first-time CEOs selected from the board were. Experience matters.":"Die meisten Vorstandsmitglieder, die in den letzten fünf Jahren als CEOs ernannt wurden (73 %), hatten bereits Erfahrung als CEOs, was bei ihren scheidenden Kollegen nicht der Fall war (nur 38 %). Teilweise ist dies sicherlich auf das beispiellose Maß an Unsicherheit zurückzuführen, mit dem die Unternehmen in dieser Zeit konfrontiert waren, zu der auch die Covid-19-Pandemie und ihre Folgen gehörten. Indem sie sich auf bewährte Führungskräfte stützten, konnten die Unternehmen allen Beteiligten ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Aber das war mehr als nur Schein: Wir fanden heraus, dass Vorstandsmitglieder mit vorheriger CEO-Erfahrung in den letzten fünf Jahren mit einer um 10 % höheren Wahrscheinlichkeit eine bessere Leistung als der Markt zeigten als erstmalige CEOs, die aus dem Vorstand ausgewählt wurden. Erfahrung zählt.","#Consider the case of a public company seeking a new leader who had proven CEO and technology experience but who could also help preserve its distinct culture. For that, it turned to a tenured board member who had previously served as the CEO of another public company.":"Betrachten wir den Fall eines börsennotierten Unternehmens, das einen neuen Chef suchte, der über nachweisliche Erfahrung als CEO und Technologiemanager verfügte, aber auch dazu beitragen konnte, die einzigartige Unternehmenskultur zu bewahren. Zu diesem Zweck wandte sich das Unternehmen an ein langjähriges Vorstandsmitglied, das zuvor als CEO eines anderen börsennotierten Unternehmens tätig war.","#The newly elected CEO started his job clear-eyed about what he did and didn't know about the company. He was aware of how much he had to learn. Early in his tenure he spent time visibly learning about the business and listening to the employees. That allowed him to shape a shared agenda for improving the company's strategy and to build deeper connections to its products and culture. He also maintained strong relationships with the outgoing CEO and other retired leaders from the company, who provided critical insights into the firm's culture and strategy.":"Der neu gewählte CEO war sich bei seinem Amtsantritt darüber im Klaren, was er über das Unternehmen wusste und was nicht. Er war sich bewusst, wie viel er noch lernen musste. Schon zu Beginn seiner Amtszeit verbrachte er viel Zeit damit, sich über das Geschäft zu informieren und den Mitarbeitern zuzuhören. Dadurch konnte er eine gemeinsame Agenda zur Verbesserung der Unternehmensstrategie entwickeln und eine engere Verbindung zu den Produkten und der Unternehmenskultur aufbauen. Er pflegte auch enge Beziehungen zum scheidenden CEO und anderen ehemaligen Führungskräften des Unternehmens, die ihm wichtige Einblicke in die Unternehmenskultur und -strategie gewährten.","#When we asked him to reflect on what it was like to be selected from the board as the CEO, he told us it wasn't all that different from being an external hire. \"Coming from the board isn't radically different from coming from the outside,\" he explained, \"even though it may be perceived differently. To actually do the job, it's taken me just as much time to truly learn the company's business as it did to learn the business at my prior company earlier in my career.\"":"Als wir ihn baten, darüber nachzudenken, wie es war, aus dem Vorstand zum CEO gewählt zu werden, sagte er uns, es sei nicht viel anders, als von außen eingestellt zu werden. „Aus dem Vorstand zu kommen ist nicht grundlegend anders, als von außen zu kommen“, erklärte er, „auch wenn es anders wahrgenommen werden mag. Um den Job tatsächlich zu machen, habe ich genauso viel Zeit gebraucht, um das Geschäft des Unternehmens wirklich kennenzulernen, wie ich es bei meinem früheren Unternehmen zu Beginn meiner Karriere gebraucht habe.“","#He added that in his view it could be easy for directors who become CEOs to overestimate how well their board experience has prepared them for the job. \"Being a CEO is very different from being a board member,\" he said. \"The fact that you have been on the board is almost irrelevant once you're in the role. Being the CEO is a full-contact sport.\"":"Er fügte hinzu, dass es seiner Ansicht nach leicht passieren könnte, dass Direktoren, die CEOs werden, überschätzen, wie gut ihre Erfahrung im Vorstand sie auf den Job vorbereitet hat. „CEO zu sein ist etwas ganz anderes als Vorstandsmitglied zu sein“, sagte er. „Die Tatsache, dass man im Vorstand war, ist fast irrelevant, sobald man die Rolle innehat. CEO zu sein ist ein Vollkontaktsport.“","#Nevertheless, he believes that his board experience at the company did give him some important advantages: His longtime rapport with the outgoing CEO, relationships with the leadership team, and experience with the rest of the board allowed him to move quickly on tough business decisions, without the distraction of seeking the board's validation, especially during turbulent times. \"When things get rocky,\" he told us, \"I have the benefit of having longer-term relationships.\"":"Dennoch glaubt er, dass ihm seine Erfahrung im Vorstand des Unternehmens einige wichtige Vorteile verschafft hat: Sein langjähriges Verhältnis zum scheidenden CEO, seine Beziehungen zum Führungsteam und seine Erfahrung mit dem Rest des Vorstands ermöglichten es ihm, schwierige Geschäftsentscheidungen schnell zu treffen, ohne sich ablenken zu lassen, indem er die Bestätigung des Vorstands einholen musste, insbesondere in turbulenten Zeiten. „Wenn es holprig wird“, sagte er uns, „habe ich den Vorteil, dass ich über längerfristige Beziehungen verfüge.“","#When a company has a culture of hiring CEOs from within and therefore feels it may be risky to bring in an outsider, a board member can serve as a compromise. At one of our clients, a publicly listed asset-management firm that has never had an external CEO, there's a sizable readiness gap between its up-and-coming leaders and the current CEO, who plans to retire in the next four to five years. To bridge it, the firm has begun thinking not only about external candidates but also about possible contenders from the board. \"We've started gaming different scenarios,\" the chief human resources officer told us. \"We're spending more time discussing the profile of board candidates than we normally would and asking if they have many of the elements we need in a future CEO.\" In addition, she said, \"we're looking at three open board seats this year as another way to increase our options for the future.\"":"Wenn es in einem Unternehmen üblich ist, CEOs aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, und es deshalb riskant erscheint, einen Außenstehenden zu holen, kann ein Vorstandsmitglied als Kompromiss dienen. Bei einem unserer Kunden, einer börsennotierten Vermögensverwaltungsgesellschaft, die noch nie einen externen CEO hatte, besteht eine beträchtliche Lücke in der Vorbereitung der Nachwuchsführungskräfte und des aktuellen CEOs, der in den nächsten vier bis fünf Jahren in den Ruhestand gehen will. Um diese Lücke zu schließen, hat das Unternehmen begonnen, nicht nur über externe Kandidaten nachzudenken, sondern auch über mögliche Mitbewerber aus dem Vorstand. „Wir haben begonnen, verschiedene Szenarien durchzuspielen“, sagte uns die Personalchefin. „Wir verbringen mehr Zeit damit, das Profil der Vorstandskandidaten zu besprechen, als wir es normalerweise tun würden, und fragen, ob sie viele der Eigenschaften mitbringen, die wir von einem zukünftigen CEO erwarten.“ Außerdem, sagte sie, „prüfen wir dieses Jahr drei offene Vorstandssitze, um unsere Optionen für die Zukunft zu erweitern.“","#When a company gives the CEO job to one of its own board members, people often assume that something must have gone wrong behind the scenes.":"Wenn ein Unternehmen den CEO-Posten einem seiner eigenen Vorstandsmitglieder übergibt, gehen die Leute oft davon aus, dass hinter den Kulissen etwas schiefgelaufen sein muss.","#This approach can be particularly useful when an organization's departing CEO is a founder who hopes to hire a successor who can sustain the firm's institutional knowledge and culture. In fact, in our analysis we found that 12% of the incoming board-to-CEO appointees replaced departing founders.":"Dieser Ansatz kann besonders dann nützlich sein, wenn der scheidende CEO eines Unternehmens ein Firmengründer ist, der einen Nachfolger einstellen möchte, der das institutionelle Wissen und die Unternehmenskultur aufrechterhalten kann. Tatsächlich haben wir bei unserer Analyse festgestellt, dass 12 % der neuen Vorstandsmitglieder die scheidenden Firmengründer ersetzten.","#No matter what the previous experience of board-to- CEO appointees is, we have found that the duration of their tenure on the board makes a difference to their performance—no doubt because more time on the board means deeper exposure to the company's strategy, culture, and key stakeholders. On average, the board-to-CEO appointees in our analysis had spent a little more than four years as a director, and those who took the helm of S&P 500 companies had served even longer: six years, on average. Interestingly, appointees who had spent an extra year on the board (relative to their peers) outperformed the market during the first two years of their CEO tenures.":"Unabhängig von der bisherigen Erfahrung der Vorstandsmitglieder haben wir festgestellt, dass sich ihre Leistung von der Dauer ihrer Amtszeit im Vorstand unterscheidet – zweifellos, weil eine längere Amtszeit einen besseren Einblick in die Strategie, Kultur und wichtigsten Stakeholder des Unternehmens bedeutet. Im Durchschnitt waren die Vorstandsmitglieder in unserer Analyse etwas mehr als vier Jahre im Vorstand, und diejenigen, die das Ruder von S&P-500-Unternehmen übernahmen, waren sogar noch länger im Amt: im Durchschnitt sechs Jahre. Interessanterweise schnitten die Vorstandsmitglieder, die ein Jahr länger im Vorstand waren (im Vergleich zu ihren Kollegen), in den ersten beiden Jahren ihrer Amtszeit als CEO besser ab als der Markt.","#The case of UPS is instructive. As the company prepared for a CEO succession in 2020, it sought a leader who could bring long-term, transformational thinking to the organization while still honoring its legacy. Historically, UPS had groomed its CEO candidates internally, prioritizing those who had a rich understanding of the company's complex operations and its loyal, long-tenured workforce. The outgoing CEO, David Abney, had been with the company for 40 years before becoming CEO, in 2014. His predecessor, Scott Davis, had spent 22 years at the company before becoming CEO, in 2008. However, given the company's competitive dynamics and profitability challenges and the magnitude of change the next CEO would need to bring about, in 2020 the company ended up selecting a less traditional candidate: Carol Tomé, who had been on the UPS board for 17 years and had been the chief financial officer of the Home Depot for 18. Since her hiring, Tomé has served as a bridge between UPS's past and future, driving a strategy focused on profitability and efficiency, leveraging technology to increase penetration of the small- and midsize-business market, expanding the company's healthcare logistics capabilities, and developing a more nuanced view of Amazon as a competitor and a customer. Her efforts have been lauded internally and externally.":"Der Fall UPS ist aufschlussreich. Als sich das Unternehmen 2020 auf die Nachfolge des CEO vorbereitete, suchte es nach einer Führungspersönlichkeit, die langfristiges, transformatives Denken in das Unternehmen einbringen und gleichzeitig dessen Erbe ehren konnte. In der Vergangenheit hatte UPS seine CEO-Kandidaten intern ausgebildet und dabei denjenigen den Vorzug gegeben, die ein umfassendes Verständnis der komplexen Abläufe des Unternehmens und seiner loyalen, langjährigen Belegschaft hatten. Der scheidende CEO, David Abney, war 40 Jahre lang im Unternehmen, bevor er 2014 CEO wurde. Sein Vorgänger, Scott Davis, war 22 Jahre im Unternehmen, bevor er 2008 CEO wurde. Angesichts der Wettbewerbsdynamik und Rentabilitätsherausforderungen des Unternehmens sowie des Ausmaßes der Veränderungen, die der nächste CEO herbeiführen müsste, entschied sich das Unternehmen 2020 jedoch für eine weniger traditionelle Kandidatin: Carol Tomé, die 17 Jahre lang im Vorstand von UPS saß und 18 Jahre lang Finanzvorstand von Home Depot war. Seit ihrer Einstellung fungiert Tomé als Brücke zwischen der Vergangenheit und der Zukunft von UPS. Sie verfolgt eine auf Rentabilität und Effizienz ausgerichtete Strategie, nutzt Technologie, um die Durchdringung des Marktes für kleine und mittelständische Unternehmen zu erhöhen, erweitert die Logistikkapazitäten des Unternehmens im Gesundheitswesen und entwickelt eine differenziertere Sicht auf Amazon als Konkurrenten und Kunden. Ihre Bemühungen wurden intern und extern gelobt.","#Tomé deserves great credit for her successes—but so does the UPS board, which took a series of thoughtful steps to ensure a sound transition. \"It takes real effort, arduous work, to do this right,\" Bill Johnson, the UPS chairman, told us. \"You can't just look around the boardroom and say, 'That person can do it.' That would not be doing right by our shareholders, our employees, and our stakeholders. We wanted the person to go through the full process and know they were the best choice among all the options.\"":"Tomé gebührt großes Lob für ihre Erfolge – aber auch dem Vorstand von UPS, der eine Reihe wohlüberlegter Schritte unternahm, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. „Es erfordert echte Anstrengungen und harte Arbeit, um das richtig zu machen“, sagte uns Bill Johnson, der Vorstandsvorsitzende von UPS. „Man kann sich nicht einfach im Sitzungssaal umsehen und sagen: ‚Diese Person kann das.‘ Das wäre nicht richtig für unsere Aktionäre, unsere Mitarbeiter und unsere Stakeholder. Wir wollten, dass die Person den gesamten Prozess durchläuft und weiß, dass sie unter allen Optionen die beste Wahl ist.“","#The UPS board first gave internal candidates the opportunity to go through the CEO assessment process, objectively evaluating their readiness against the company's future requirements and then investing in each executive's development. After realizing that internal leaders would need more experience to do well in the top role, the board raised Tomé as a possible candidate. She subsequently recused herself from all succession discussions. The board assessed her using the same process it had used with internal candidates and, despite the directors' strong conviction about her abilities, also interviewed several external candidates. In the end Tomé emerged as the optimal leader for the mission that lay ahead. For her part, Tomé, who at the time was retired, used the selection process to make sure she was ready for the challenge. \"The process was helpful for me,\" she told us, \"because it made me ask, 'Do I really want to do this?'\"":"Der UPS-Vorstand gab internen Kandidaten zunächst die Gelegenheit, den CEO-Beurteilungsprozess zu durchlaufen, ihre Eignung im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens objektiv zu bewerten und dann in die Entwicklung jedes einzelnen Managers zu investieren. Als dem Vorstand klar wurde, dass interne Führungskräfte mehr Erfahrung benötigen würden, um die Spitzenposition gut auszufüllen, schlug er Tomé als mögliche Kandidatin vor. Sie nahm daraufhin von allen Nachfolgegesprächen Abstand. Der Vorstand beurteilte sie nach demselben Verfahren wie bei internen Kandidaten und führte trotz der festen Überzeugung der Direktoren von ihren Fähigkeiten auch Interviews mit mehreren externen Kandidaten. Am Ende erwies sich Tomé als optimale Führungskraft für die bevorstehende Aufgabe. Tomé ihrerseits, die zu dieser Zeit im Ruhestand war, nutzte das Auswahlverfahren, um sicherzustellen, dass sie für die Herausforderung bereit war. „Das Verfahren war hilfreich für mich“, erzählte sie uns, „weil es mich fragen ließ: ‚Will ich das wirklich tun?‘“","#Having served on the board for nearly two decades, Tomé already understood the company's strategic levers, culture, and values, which allowed her to concentrate more quickly on setting UPS on a path to lasting and profitable growth. During the next few years, she navigated the pandemic, social and geopolitical issues, labor negotiations, and a dynamic competitive environment with an unwavering customer-first, people-led, innovation-driven approach. And her efforts paid off: UPS achieved its 2021–2023 financial targets one year early.":"Da sie fast zwei Jahrzehnte lang dem Vorstand angehörte, verstand Tomé bereits die strategischen Hebel, die Kultur und die Werte des Unternehmens. So konnte sie sich schneller darauf konzentrieren, UPS auf einen Weg zu nachhaltigem und profitablem Wachstum zu bringen. In den nächsten Jahren meisterte sie die Pandemie, soziale und geopolitische Probleme, Tarifverhandlungen und ein dynamisches Wettbewerbsumfeld mit einem unerschütterlichen kundenorientierten, mitarbeiterorientierten und innovationsgetriebenen Ansatz. Und ihre Bemühungen zahlten sich aus: UPS erreichte seine Finanzziele für 2021–2023 ein Jahr früher.","#What Can Go Wrong?":"Was kann schiefgehen?","#Because board members are known entities, the specific challenges associated with their elevation to the CEO role can be overlooked. In situations where an appointment is intended for the long term (as opposed to being interim), it's critical to be alert to four dangers.":"Da Vorstandsmitglieder bekannte Persönlichkeiten sind, können die besonderen Herausforderungen, die mit ihrer Beförderung zum CEO verbunden sind, übersehen werden. In Situationen, in denen eine Ernennung langfristig (und nicht nur vorübergehend) geplant ist, ist es wichtig, auf vier Gefahren zu achten.","#Mistaking board expertise for readiness. \"Don't delude yourself that being on the board automatically gives you an advantage,\" a CEO who came from the board told us. Simply because you've served on the board doesn't necessarily mean you've developed a nuanced understanding of the business. And even if you have, that doesn't mean you'll perform well as the CEO. It turns out that about 25% of the permanent board-to- CEO appointees that we studied lasted less than a year in their role, and only 53% made it past the two-year mark. The right appointee will have a combination of operating experience, industry knowledge, and a willingness to learn about the business by diving in headfirst and listening to employees.":"Die Erfahrung des Vorstands wird mit der Bereitschaft verwechselt. „Machen Sie sich nicht vor, dass Sie automatisch im Vorteil sind, wenn Sie im Vorstand sind“, sagte uns ein CEO, der aus dem Vorstand kam. Nur weil Sie im Vorstand gearbeitet haben, heißt das nicht unbedingt, dass Sie ein differenziertes Verständnis des Geschäfts entwickelt haben. Und selbst wenn das der Fall ist, heißt das noch lange nicht, dass Sie als CEO gute Leistungen erbringen werden. Es hat sich herausgestellt, dass etwa 25 % der von uns untersuchten festangestellten Vorstandsmitglieder weniger als ein Jahr in ihrer Position blieben und nur 53 % die Zweijahresmarke überstanden. Der richtige Kandidat verfügt über eine Kombination aus Betriebserfahrung, Branchenkenntnissen und der Bereitschaft, das Geschäft kennenzulernen, indem er sich kopfüber in die Sache stürzt und den Mitarbeitern zuhört.","#Competition within the board. It's human nature: When board members realize that they're part of a pool of CEO candidates, some may start jockeying for position. That dynamic can muddle their fundamental role as supportive partners and objective advisers to the company's leaders.":"Konkurrenzkampf innerhalb des Vorstands. Das liegt in der Natur des Menschen: Wenn Vorstandsmitglieder erkennen, dass sie Teil eines Pools von CEO-Kandidaten sind, beginnen manche, um die Position zu buhlen. Diese Dynamik kann ihre grundlegende Rolle als unterstützende Partner und objektive Berater der Unternehmensführung trüben.","#Maybe the company is desperately trying to get itself out of a protracted period of tumult. Maybe the previous CEO's departure was unexpected or forced, and only a tried-and-true board member can keep the ship sailing steadily until a permanent replacement can be found. Maybe the CEO's departure was routine and expected, but somehow the succession-planning process just came up short.":"Vielleicht versucht das Unternehmen verzweifelt, aus einer langwierigen Phase des Aufruhrs herauszukommen. Vielleicht war der Abgang des vorherigen CEOs unerwartet oder erzwungen, und nur ein bewährtes Vorstandsmitglied kann das Schiff auf Kurs halten, bis ein dauerhafter Ersatz gefunden ist. Vielleicht war der Abgang des CEOs Routine und wurde erwartet, aber der Nachfolgeplanungsprozess hat einfach nichts genügen können.","#Negative reactions from internal candidates. This, too, is human nature: As we've noted, when internal candidates are passed over in favor of a board member, they can become demoralized and even decide to leave—which can have a ripple effect throughout the organization. It's worth thinking long and hard about the potential repercussions of hiring from the board. As one CEO put it to us, \"The costs may outweigh the benefits.\"":"Negative Reaktionen von internen Kandidaten. Auch das liegt in der menschlichen Natur: Wie wir bereits erwähnt haben, können interne Kandidaten, die zugunsten eines Vorstandsmitglieds übergangen werden, demoralisiert werden und sich sogar entscheiden, das Unternehmen zu verlassen – was einen Welleneffekt im gesamten Unternehmen haben kann. Es lohnt sich, lange und gründlich über die möglichen Auswirkungen einer Einstellung von Vorstandsmitgliedern nachzudenken. Wie es ein CEO uns gegenüber formulierte: „Die Kosten können den Nutzen übersteigen.“","#Decisions clouded by peer pressure. Nobody on the board should take on the CEO role as a favor to fellow directors or to come across as a savior to them. CEOs should take the job because they want it and know that they're the right person to do it. Pressure to take the job is often higher—and easier to succumb to—during a crisis. It's critical to separate flattery from fulfillment. The stakes are too high to act in any other way.":"Entscheidungen werden durch Gruppenzwang getrübt. Keiner im Vorstand sollte die CEO-Rolle übernehmen, um seinen Kollegen einen Gefallen zu tun oder ihnen als Retter zu erscheinen. CEOs sollten den Job annehmen, weil sie ihn wollen und wissen, dass sie die richtige Person dafür sind. Der Druck, den Job anzunehmen, ist während einer Krise oft höher – und man kann ihm leichter nachgeben. Es ist entscheidend, Schmeichelei von Erfüllung zu trennen. Es steht zu viel auf dem Spiel, um anders zu handeln.","#Companies that aren't alert to these dangers can easily get themselves into trouble. That's what happened recently at a public technology company where we were coaching a senior executive: The company made a board-to-CEO selection that did not go well.":"Unternehmen, die sich dieser Gefahren nicht bewusst sind, können leicht in Schwierigkeiten geraten. Das ist vor kurzem bei einem börsennotierten Technologieunternehmen passiert, bei dem wir einen leitenden Angestellten coachten: Die Auswahl des Vorstandsvorsitzenden verlief nicht gut.","#The process began when the founder of the company announced he would be stepping down and moving into the executive chairman role to focus on innovation and long-term strategy. At that point the company's board appointed one of its own directors to succeed him. The pick seemed like a sound one: The appointee, who had served on the board a short period of time, was a repeat CEO and CFO with industry expertise. To the other board members, he seemed to be a trusted peer who checked the obvious boxes.":"Der Prozess begann, als der Firmengründer seinen Rücktritt bekannt gab und die Rolle des Vorstandsvorsitzenden übernehmen wollte, um sich auf Innovation und langfristige Strategie zu konzentrieren. Zu diesem Zeitpunkt ernannte der Aufsichtsrat des Unternehmens einen seiner eigenen Direktoren zu seinem Nachfolger. Die Wahl schien eine gute Wahl zu sein: Der Kandidat, der dem Aufsichtsrat erst seit kurzer Zeit angehörte, war ein erfahrener CEO und CFO mit Branchenexpertise. Für die anderen Vorstandsmitglieder schien er ein vertrauenswürdiger Kollege zu sein, der alle offensichtlichen Kriterien erfüllte.","#Unfortunately, the board failed to establish how the appointee would work with the founder, who didn't have the same views on product development and innovation and turned out to be unwilling to relinquish decision-making control. Needless to say, that impeded the new CEO's ability to do his job effectively. Within six months of taking the helm, he parted ways with the company, and the founder reassumed the CEO position while remaining executive chairman. News of that change led to a 6% drop in the company's share price. And there were other negative ramifications: The leading internal candidate for the job left soon after the board member was hired, and morale dipped among other high-potential leaders at the organization. At the end of the process the company found itself back at the starting line, in search of a CEO once again.":"Leider hatte der Aufsichtsrat nicht geklärt, wie der neue Kandidat mit dem Firmengründer zusammenarbeiten sollte. Dieser hatte andere Ansichten über Produktentwicklung und Innovation und war nicht bereit, die Entscheidungsgewalt abzugeben. Natürlich war das für den neuen CEO ein Hindernis, seine Aufgabe effektiv zu erfüllen. Sechs Monate nach seinem Amtsantritt verließ er das Unternehmen, und der Firmengründer übernahm erneut den CEO-Posten, blieb aber weiterhin geschäftsführender Vorstandsvorsitzender. Die Nachricht von diesem Wechsel ließ den Aktienkurs des Unternehmens um sechs Prozent einbrechen. Und es gab noch weitere negative Folgen: Der aussichtsreichste interne Kandidat verließ das Unternehmen kurz nach der Einstellung des Vorstandsmitglieds, und auch bei den anderen vielversprechenden Führungskräften im Unternehmen sank die Moral. Am Ende des Prozesses stand das Unternehmen wieder am Anfang und musste erneut einen CEO suchen.","#How Can You Boost Your Odds of Success?":"Wie können Sie Ihre Erfolgschancen steigern?","#A board-to-CEO transition can be a winning move, but it requires thoughtful effort, not only before but also after the selection of a CEO. It's best to keep four rules in mind.":"Ein Wechsel vom Vorstand zum CEO kann ein erfolgversprechender Schachzug sein, erfordert aber wohlüberlegte Anstrengungen, nicht nur vor, sondern auch nach der Auswahl eines CEOs. Am besten behalten Sie dabei vier Regeln im Hinterkopf.","#Plan early and often. When it's time to replace a CEO, give the board enough time to be dynamic, strategic, well-informed, and deliberate. That applies to everything from drawing up candidate lists to envisioning succession scenarios. Early planning helps you avoid hiring from the board out of desperation. For example, at the asset-management firm we discussed earlier, the CHRO will spend the next four to five years deliberately developing internal CEO candidates, putting them into critical roles, and investing heavily to get them ready—while examining the three new board members' potential to become the next CEO.":"Planen Sie früh und oft. Wenn es an der Zeit ist, einen CEO zu ersetzen, geben Sie dem Vorstand genügend Zeit, dynamisch, strategisch, gut informiert und überlegt vorzugehen. Das gilt für alles, von der Erstellung von Kandidatenlisten bis hin zur Planung von Nachfolgeszenarien. Frühzeitige Planung hilft Ihnen, zu vermeiden, dass Sie aus Verzweiflung Vorstandsmitglieder einstellen. In der Vermögensverwaltungsfirma, die wir zuvor besprochen haben, wird der CHRO beispielsweise die nächsten vier bis fünf Jahre damit verbringen, gezielt interne CEO-Kandidaten zu entwickeln, sie in wichtige Rollen zu besetzen und massiv in ihre Vorbereitung zu investieren – während er gleichzeitig das Potenzial der drei neuen Vorstandsmitglieder als nächste CEOs prüft.","#Treat board candidates just as you would any other. Too often, because boards feel awkward about rigorously evaluating their peers, they avoid probing on the most critical issues. That's a mistake. As soon as a director becomes a candidate for the CEO position, that person must be recused from all discussions, just as Tomé was at UPS. In assessing that candidate, you should use the same scorecard that you're using for all the other candidates, internal and external.":"Behandeln Sie Vorstandskandidaten wie jeden anderen. Nur allzu oft vermeiden Vorstände es, die wichtigsten Themen zu untersuchen, weil sie sich bei der strengen Bewertung ihrer Kollegen unwohl fühlen. Das ist ein Fehler. Sobald ein Vorstandsmitglied als Kandidat für die Position des CEOs in Frage kommt, muss diese Person von allen Gesprächen ausgeschlossen werden, so wie es Tomé bei UPS tat. Bei der Bewertung dieses Kandidaten sollten Sie dieselbe Bewertungsskala verwenden, die Sie für alle anderen Kandidaten verwenden, interne und externe.","#Maintain credibility with the executive team and the organization. When boards choose a CEO from their own ranks, it's vital that they communicate proactively with internal candidates, making clear to them why they weren't selected and what the impact will be on their career path at the organization. If possible, you should deliver the news personally to them before the official announcement—and let them know that you're beginning the process of planning the next CEO succession immediately. Emphasizing that you're still grooming internal talent is an excellent way to reengage high-potential leaders and prevent any future need for emergency succession.":"Bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit gegenüber dem Führungsteam und dem Unternehmen. Wenn Vorstände einen CEO aus den eigenen Reihen auswählen, ist es wichtig, dass sie proaktiv mit internen Kandidaten kommunizieren und ihnen klar machen, warum sie nicht ausgewählt wurden und welche Auswirkungen dies auf ihren Karriereweg im Unternehmen haben wird. Wenn möglich, sollten Sie ihnen die Neuigkeiten vor der offiziellen Ankündigung persönlich überbringen – und sie wissen lassen, dass Sie sofort mit der Planung der nächsten CEO-Nachfolge beginnen. Betonen Sie, dass Sie weiterhin interne Talente fördern, und vermeiden Sie so, dass in Zukunft eine Notfallnachfolge erforderlich wird.","#Those are all reasonable explanations. During the past 10 years, however, as the complexity of the CEO role has increased, some companies have hired a board member to be their next leader for a different reason: It was the best option.":"Das sind alles plausible Erklärungen. Doch in den letzten zehn Jahren hat die Komplexität der CEO-Rolle zugenommen. Einige Unternehmen haben deshalb ein Vorstandsmitglied als ihren nächsten Chef eingestellt, und zwar aus einem anderen Grund: Es war die beste Option.","#As for the CEO who has been selected from the board, that person must focus intently on gaining buy-in and traction. One such CEO began the process by doing a 100-day listening tour, just as he had done when coming in from the outside to take the CEO role at another company.":"Der aus dem Vorstand ausgewählte CEO muss sich intensiv darauf konzentrieren, Zustimmung und Zugkraft zu gewinnen. Ein solcher CEO begann den Prozess mit einer 100-tägigen Anhörungstour, so wie er es getan hatte, als er von außen kam, um die CEO-Position in einem anderen Unternehmen zu übernehmen.","#Establish clear lanes for the chair and the incoming CEO. The relationship between the director-turned-CEO and the other board members must evolve and change. To smooth the transition, the chair or lead director should play an active role in ensuring a healthy separation between the new CEO and the rest of the board. And new CEOs themselves need to do the same. \"You have to be fully present as CEO,\" one former board member who made the move to the corner office told us. \"Don't try to be a quasi board member and a quasi CEO.\"":"Schaffen Sie klare Grenzen zwischen dem Vorsitzenden und dem neuen CEO. Die Beziehung zwischen dem ehemaligen Direktor und den anderen Vorstandsmitgliedern muss sich weiterentwickeln und ändern. Um den Übergang zu erleichtern, sollte der Vorsitzende oder leitende Direktor eine aktive Rolle dabei spielen, eine gesunde Trennung zwischen dem neuen CEO und dem Rest des Vorstands sicherzustellen. Und die neuen CEOs selbst müssen dasselbe tun. „Sie müssen als CEO voll präsent sein“, sagte uns ein ehemaliges Vorstandsmitglied, das ins Eckbüro wechselte. „Versuchen Sie nicht, ein Quasi-Vorstandsmitglied und ein Quasi-CEO zu sein.“","#ANY COMPANY CONSIDERING a board member as its next CEO needs to think very carefully about the dangers and guidelines we've described in this article. When board-to-CEO transitions succeed, it's typically because they've taken place within a thoughtfully curated succession process that has accounted for not only board tenure, CEO experience, and industry expertise but also highly individual organizational dynamics.":"JEDES UNTERNEHMEN, DAS ein Vorstandsmitglied als nächsten CEO in Erwägung zieht, muss sehr sorgfältig über die Gefahren und Richtlinien nachdenken, die wir in diesem Artikel beschrieben haben. Wenn Übergänge vom Vorstand zum CEO erfolgreich sind, liegt das normalerweise daran, dass sie im Rahmen eines sorgfältig geplanten Nachfolgeprozesses stattgefunden haben, der nicht nur die Amtszeit des Vorstands, die Erfahrung des CEO und die Branchenexpertise, sondern auch sehr individuelle Organisationsdynamiken berücksichtigt hat.","#It's also important to keep the bigger picture in mind. Board members should never be your default option for CEO. Effective succession strategies maximize your possible choices. When looking to hire a new CEO, companies need to tap into as broad an ecosystem of experienced senior executives as possible to identify the person best positioned to lead the organization and achieve its goals. It's a competitive world, and the person most suited to drive the company in its next phase of growth should win. In some cases, that person may already be a member of your board.":"Es ist auch wichtig, das Gesamtbild im Auge zu behalten. Vorstandsmitglieder sollten nie Ihre Standardoption für den CEO-Posten sein. Effektive Nachfolgestrategien maximieren Ihre möglichen Auswahlmöglichkeiten. Bei der Einstellung eines neuen CEO müssen Unternehmen ein möglichst breites Ökosystem erfahrener Führungskräfte nutzen, um die Person zu finden, die am besten geeignet ist, das Unternehmen zu führen und seine Ziele zu erreichen. Es ist eine wettbewerbsorientierte Welt, und die Person, die am besten geeignet ist, das Unternehmen in seiner nächsten Wachstumsphase voranzutreiben, sollte gewinnen. In einigen Fällen ist diese Person möglicherweise bereits Mitglied Ihres Vorstands.","#A growing number of companies are making this choice. From 2018 to 2023, board-to-CEO appointments increased threefold across the S&P 500 and the Russell 3000. During this period 213 incoming CEOs (10% of the total) came from the board, making board director the fourth-most-common pre-CEO role after chief operating officer (32%), divisional CEO (16%), and president (14%). Not only that, but the majority of those 213 CEOs were permanent hires. In fact, the number of board members selected as permanent CEOs, not interim appointments, rose by 88% from 2018 to 2023. Recent high-profile examples include Larry Culp of GE, Carol Tomé of UPS, Richard Dickson of Gap, and Jim Taiclet of Lockheed Martin.":"Immer mehr Unternehmen treffen diese Entscheidung. Zwischen 2018 und 2023 hat sich die Zahl der CEO-Ernennungen aus dem Vorstand im S&P 500 und im Russell 3000 verdreifacht. In diesem Zeitraum kamen 213 neue CEOs (10 % der Gesamtzahl) aus dem Vorstand, womit die Position des Vorstandsmitglieds nach dem Chief Operating Officer (32 %), dem Divisions-CEO (16 %) und dem Präsidenten (14 %) die vierthäufigste Position vor dem CEO-Posten ist. Und nicht nur das: Die Mehrheit dieser 213 CEOs wurden fest angestellt. Tatsächlich ist die Zahl der Vorstandsmitglieder, die als feste CEOs und nicht als Interimschefs ausgewählt wurden, zwischen 2018 und 2023 um 88 % gestiegen. Jüngste prominente Beispiele sind Larry Culp von GE, Carol Tomé von UPS, Richard Dickson von Gap und Jim Taiclet von Lockheed Martin.","#Hiring a CEO from the board is still more of an exception than a rule. But there are compelling reasons to consider the possibility. Most notably, board members often can effectively adopt both internal and external perspectives. As insiders, they have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy; as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating.":"Die Einstellung eines CEO aus dem Vorstand ist noch immer eher die Ausnahme als die Regel. Es gibt jedoch überzeugende Gründe, diese Möglichkeit in Betracht zu ziehen. Vor allem können Vorstandsmitglieder oft sowohl interne als auch externe Perspektiven einnehmen. Als Insider haben sie ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens; als Außenstehende können sie die bestehenden Vorgehensweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen.","#But the board-to-CEO transition is a delicate one. Much can go wrong. Fellow directors may not know their colleague as well as they think they do, having worked together in only one context, and may overestimate how well their colleague understands the company's inner workings. When internal candidates are passed over in favor of a board member, they can become demotivated and even quit. If handled without the appropriate care, a board-to-CEO transition can sap morale and destroy enterprise value.":"Doch der Wechsel vom Vorstand zum CEO ist eine heikle Angelegenheit. Dabei kann viel schiefgehen. Die anderen Vorstandsmitglieder kennen ihren Kollegen vielleicht nicht so gut wie sie denken, da sie nur in einem einzigen Kontext zusammengearbeitet haben, und überschätzen möglicherweise, wie gut ihr Kollege die internen Abläufe des Unternehmens versteht. Wenn interne Kandidaten zugunsten eines Vorstandsmitglieds übergangen werden, kann dies die Motivation des Vorstandsmitglieds schwächen und sogar zu einer Kündigung führen. Wird der Wechsel vom Vorstand zum CEO nicht mit der gebotenen Sorgfalt gehandhabt, kann dies die Moral untergraben und den Unternehmenswert zerstören.","#So what's the right way to think about the risks and rewards of selecting a board member as your next CEO? And if you decide to give a director the job, how can you—and the person you choose—maximize your chances of success?":"Wie also sollten Sie die Risiken und Chancen bei der Auswahl eines Vorstandsmitglieds als Ihren nächsten CEO richtig abwägen? Und wenn Sie sich dazu entschließen, den Posten einem Direktor zu übertragen, wie können Sie – und die Person, die Sie auswählen – Ihre Erfolgschancen maximieren?","#These are questions we've thought deeply about. We've spoken extensively with CEOs who've been hired from boards—and with the boards that hired them. We've also conducted an analysis of the board-to-CEO transitions that took place during the past five years among the S&P 500 and the Russell 3000. In this article, drawing on what we've learned in our client work and research, we'll offer useful guidance for everybody involved—boards that are considering one of their own as a potential CEO, board members who have been selected for the top job, and HR leaders who have to manage the many sensitive dynamics involved.":"Über diese Fragen haben wir uns intensiv Gedanken gemacht. Wir haben ausführlich mit CEOs gesprochen, die aus Vorständen rekrutiert wurden – und mit den Vorständen, die sie eingestellt haben. Außerdem haben wir eine Analyse der Übergänge von Vorständen zu CEOs durchgeführt, die in den letzten fünf Jahren im S&P 500 und im Russell 3000 stattgefunden haben. In diesem Artikel bieten wir auf der Grundlage dessen, was wir in unserer Arbeit mit Kunden und durch unsere Recherchen gelernt haben, nützliche Hinweise für alle Beteiligten – Vorstände, die einen der ihren als potenziellen CEO in Betracht ziehen, Vorstandsmitglieder, die für den Spitzenjob ausgewählt wurden, und Personalleiter, die die vielen sensiblen Dynamiken, die damit einhergehen, managen müssen.","#Section 1: Finding the Balance":"Abschnitt 1: Das Gleichgewicht finden","#Create reminders of your successes.":"Erstellen Sie Erinnerungen an Ihre Erfolge.","#Use efficiency-gaining resources and shortcuts.":"Nutzen Sie effizienzsteigernde Ressourcen und Abkürzungen.","#Review your ongoing activities monthly and eliminate unnecessary ones.":"Überprüfen Sie monatlich Ihre laufenden Aktivitäten und eliminieren Sie unnötige.","#Three Practical Ways to Be More Productive":"Drei praktische Möglichkeiten, produktiver zu sein","#By Ian Daley":"Von Ian Daley","#Boost your productivity by creating clear boundaries and focusing on high-priority tasks. Apply the following principles:":"Steigern Sie Ihre Produktivität, indem Sie klare Grenzen setzen und sich auf Aufgaben mit hoher Priorität konzentrieren. Wenden Sie die folgenden Prinzipien an:","#Don’t be ruled by email. Use your calendar to manage your time and tasks.":"Lassen Sie sich nicht von E-Mails beherrschen. Nutzen Sie Ihren Kalender, um Ihre Zeit und Aufgaben zu verwalten.","#Understand that you can’t do everything at once. Take a longer view of your goals and responsibilities by thinking in 6- to 12-month time frames, then prioritize accordingly.":"Machen Sie sich klar, dass Sie nicht alles auf einmal tun können. Betrachten Sie Ihre Ziele und Verantwortlichkeiten langfristiger, indem Sie in Zeiträumen von 6 bis 12 Monaten denken, und priorisieren Sie dann entsprechend.","#Recognize you can only do so much in a day. Resist the urge to overplan and overbook.":"Machen Sie sich bewusst, dass Sie an einem Tag nur eine begrenzte Menge erledigen können. Widerstehen Sie der Versuchung, zu viel zu planen und zu überbuchen.","#Are You Taking on Too Many Nonpromotable Tasks?":"Übernehmen Sie zu viele Aufgaben, die nicht förderlich sind?","#Work-Life Balance Is a Cycle, Not an Achievement":"Work-Life-Balance ist ein Zyklus, keine Leistung","#By Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Versterlund, and Laurie R. Weingart":"Von Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Versterlund und Laurie R. Weingart","#Nonpromotable tasks (NPTs) can consume time, energy, and resources that could be spent furthering your career. Evaluate opportunities based on the following criteria:":"Nicht beförderbare Aufgaben (Non-promotable Tasks, NPTs) können Zeit, Energie und Ressourcen in Anspruch nehmen, die Sie besser für Ihre Karriere einsetzen könnten. Bewerten Sie Möglichkeiten anhand der folgenden Kriterien:","#Consider what you wouldn’t be able to do if you took on the NPT.":"Überlegen Sie, was Sie nicht tun könnten, wenn Sie sich dem Atomwaffensperrvertrag anschließen würden.","#Assess the urgency of the NPT to ensure it doesn’t interfere with other project timelines.":"Bewerten Sie die Dringlichkeit des NPT, um sicherzustellen, dass er andere Projektzeitpläne nicht beeinträchtigt.","#Resist expecting that you’ll be less busy in the future. Make your decision based on how busy you are right now.":"Erwarten Sie nicht, dass Sie in Zukunft weniger beschäftigt sein werden. Treffen Sie Ihre Entscheidung auf der Grundlage, wie beschäftigt Sie gerade sind.","#Choose NPTs that garner you the most benefits.":"Wählen Sie NPTs, die Ihnen den größten Nutzen bringen.","#How to Stop Scrolling and Focus at Work":"So hören Sie auf zu scrollen und können sich bei der Arbeit konzentrieren","#If you’re frequently distracted from your work by the social media apps on your phone, use these tactics to stay focused:":"Wenn Sie häufig durch die Social-Media-Apps auf Ihrem Telefon von Ihrer Arbeit abgelenkt werden, verwenden Sie diese Strategien, um konzentriert zu bleiben:","#Set a timer and let yourself struggle a little longer when you’re stuck and looking for distraction.":"Stellen Sie einen Timer und lassen Sie sich etwas länger kämpfen, wenn Sie nicht weiterkommen und nach Ablenkung suchen.","#Substitute reaching for your phone with a healthy break, like taking a walk or switching tasks.":"Ersetzen Sie den Griff zum Telefon durch eine gesunde Pause, beispielsweise einen Spaziergang oder einen Aufgabenwechsel.","#By Ioana Lupu and Mayra Ruiz-Castro":"Von Ioana Lupu und Mayra Ruiz-Castro","#Don’t bring your phone into your work area, and leave it behind when you’re spending time with family.":"Nehmen Sie Ihr Telefon nicht mit an Ihren Arbeitsplatz und lassen Sie es zu Hause, wenn Sie Zeit mit Ihrer Familie verbringen.","#Section 5: Take Care of Your Mental and Physical Health":"Abschnitt 5: Achten Sie auf Ihre geistige und körperliche Gesundheit","#A Guide to Managing Your Mental Health":"Ein Leitfaden zum Umgang mit Ihrer psychischen Gesundheit","#By Ascend Editors":"Von Ascend Editors","#Despite anxiety, stress, and depression being commonplace in the work environment, people are still reluctant to talk about mental health issues. However, sharing can help everyone. You can empower these conversations in the workplace by:":"Obwohl Ängste, Stress und Depressionen im Arbeitsumfeld weit verbreitet sind, scheuen sich die Menschen immer noch, über psychische Probleme zu sprechen. Dabei kann es allen helfen, wenn sie sich darüber austauschen. Sie können diese Gespräche am Arbeitsplatz fördern, indem Sie:","#Expanding your knowledge about mental health issues like stress, anxiety, and depression.":"Erweitern Sie Ihr Wissen über psychische Gesundheitsprobleme wie Stress, Angst und Depression.","#Evaluating your life habits and being intentional about taking care of yourself.":"Bewerten Sie Ihre Lebensgewohnheiten und kümmern Sie sich bewusst um sich selbst.","#Discussing any issues you’re having with your manager, if you feel safe doing so.":"Besprechen Sie alle Probleme, die Sie haben, mit Ihrem Vorgesetzten, wenn Sie sich dabei sicher fühlen.","#As a manager, creating a safe space for conversation, speaking up, and advocating for your employees.":"Schaffen Sie als Manager einen sicheren Raum für Gespräche, um Ihre Meinung zu äußern und sich für Ihre Mitarbeiter einzusetzen.","#There’s No “Right” Way to Do Self-Care":"Es gibt keinen „richtigen“ Weg zur Selbstpflege","#You can break the unhealthy habit of working long hours regularly. Apply this five-step cycle continually to enjoy a sustainable and rewarding work-life balance:":"Sie können sich die ungesunde Angewohnheit abgewöhnen, regelmäßig lange zu arbeiten. Wenden Sie diesen fünfstufigen Zyklus kontinuierlich an, um eine nachhaltige und lohnende Work-Life-Balance zu erreichen:","#By Alyssa F. Westring":"Von Alyssa F. Westring","#One size doesn’t fit all when it comes to self-care. The following techniques can help you design a self-care approach that works for you:":"Wenn es um Selbstfürsorge geht, gibt es keine Einheitslösung. Die folgenden Techniken können Ihnen dabei helfen, einen Selbstfürsorgeansatz zu entwickeln, der für Sie funktioniert:","#Identify what invigorates you and what drains you.":"Finden Sie heraus, was Ihnen Kraft gibt und was Sie ermüdet.","#Let go of an all-or-nothing attitude.":"Lassen Sie die Alles-oder-Nichts-Einstellung los.","#Start small and explore what works for you.":"Fangen Sie klein an und finden Sie heraus, was für Sie funktioniert.","#Work to integrate self-care into your life rather than seeing it as a separate activity.":"Arbeiten Sie daran, die Selbstfürsorge in Ihr Leben zu integrieren, anstatt sie als separate Aktivität zu betrachten.","#You Don’t Have to Be the Best at Everything":"Sie müssen nicht in allem der Beste sein","#Anxious achievers tell themselves that they must be perfect at everything, then end up exhausted and demoralized. Learn to understand and quiet your critical inner voice through these three steps:":"Ängstliche Leistungsträger sagen sich, dass sie in allem perfekt sein müssen, und sind dann erschöpft und demoralisiert. Lernen Sie, Ihre kritische innere Stimme durch diese drei Schritte zu verstehen und zu beruhigen:","#Identify who the voice sounds like, how it makes you feel, and whether it serves you well.":"Finden Sie heraus, wie die Stimme klingt, welche Gefühle sie bei Ihnen auslöst und ob sie Ihnen gut tut.","#Examine what’s causing your imbalanced work style and how it’s affecting your life.":"Untersuchen Sie, was die Ursachen Ihres unausgewogenen Arbeitsstils sind und wie sich dieser auf Ihr Leben auswirkt.","#Speak back to your inner voice using self-compassion.":"Sprechen Sie mit Ihrer inneren Stimme, indem Sie Selbstmitgefühl zeigen.","#Take moments to kindly center yourself physically and mentally.":"Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um sich körperlich und geistig zu zentrieren.","#To Improve Your Work Performance, Get Some Exercise":"Um Ihre Arbeitsleistung zu verbessern, treiben Sie Sport","#By Bonnie Hayden Cheng and Yolanda Na Li":"Von Bonnie Hayden Cheng und Yolanda Na Li","#Recent research indicates being more physically active has benefits for both employees and the organizations they work in. Increase your physical activity through these three techniques:":"Aktuelle Forschungsergebnisse belegen, dass mehr körperliche Aktivität sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil ist. Steigern Sie Ihre körperliche Aktivität mithilfe dieser drei Techniken:","#Make physical activity a daily habit.":"Machen Sie körperliche Aktivität zu einer täglichen Gewohnheit.","#Recognize that some activity is better than no activity at all.":"Machen Sie sich bewusst, dass eine gewisse Aktivität besser ist als gar keine Aktivität.","#Be active whether you feel like it or not.":"Seien Sie aktiv, ob Ihnen danach ist oder nicht.","#How Taking a Vacation Improves Your Well-Being":"Wie Urlaub Ihr Wohlbefinden steigert","#Too many employees forfeit vacation time, and in doing so forfeit the mental and physical health benefits that come from taking time off to relax and recharge. Consider the ways that taking a vacation improves your entire well-being:":"Zu viele Mitarbeiter verzichten auf ihren Urlaub und damit auf die Vorteile für die geistige und körperliche Gesundheit, die eine Auszeit zum Entspannen und Erholen mit sich bringt. Bedenken Sie, wie sich ein Urlaub auf Ihr gesamtes Wohlbefinden auswirkt:","#Acknowledge how the situation makes you feel.":"Machen Sie sich bewusst, welche Gefühle Sie in der Situation verspüren.","#<em ljsid-0=\"\">Mind</em>. Restful vacations unclutter your mind, relax your body, and help you sleep better—all of which lead to cognitive improvements.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Erholsame Ferien befreien Ihren Geist, entspannen Ihren Körper und helfen Ihnen, besser zu schlafen – all dies führt zu kognitiven Verbesserungen.","#<em ljsid-0=\"\">Body</em>. Work pressures elevate stress hormones, suppressing your immune system in the process. Relaxation helps heal your body and boosts your immunity. Physical activities improve your physical conditioning.":"<em ljsid-0=\"\">Körper</em> . Arbeitsdruck erhöht den Stresshormonspiegel und unterdrückt so Ihr Immunsystem. Entspannung hilft Ihrem Körper, zu heilen und stärkt Ihr Immunsystem. Körperliche Aktivitäten verbessern Ihre körperliche Verfassung.","#<em ljsid-0=\"\">Soul</em>. “Unplugging” on vacation allows you to become more in touch with your inner self. Find your vacation “happy place” and rejuvenate your spirit.":"<em ljsid-0=\"\">Seele</em> . Wenn Sie im Urlaub „abschalten“, können Sie mehr mit Ihrem inneren Selbst in Kontakt kommen. Finden Sie Ihren „glücklichen Ort“ im Urlaub und erfrischen Sie Ihren Geist.","#<strong ljsid-0=\"\">Morra Aarons-Mele</strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fears into Your Leadership Superpower</em>. She’s written for <em ljsid-4=\"\">The New York Times, The Wall Street Journal, O</em> magazine, and other publications, and is the host of the <em ljsid-6=\"\">Anxious Achiever</em> podcast from LinkedIn Presents.":"<strong ljsid-0=\"\">Morra Aarons-Mele</strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fears into Your Leadership Superpower</em> . Sie hat für <em ljsid-4=\"\">die New York Times, das Wall Street Journal, das O</em> -Magazin und andere Publikationen geschrieben und ist die Moderatorin des <em ljsid-6=\"\">Anxious Achiever-</em> Podcasts von LinkedIn Presents.","#<strong ljsid-0=\"\">Linda Babcock</strong> is a professor of economics at Carnegie Mellon University. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Women Don’t Ask</em> and <em ljsid-4=\"\">Ask for It</em>. A behavioral economist, she’s the founder and director of PROGRESS, which pursues positive social change for women and girls through education, partnerships, and research.":"<strong ljsid-0=\"\">Linda Babcock</strong> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Carnegie Mellon University. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Women Don't Ask</em> and <em ljsid-4=\"\">Ask for It</em> . Als Verhaltensökonomin ist sie Gründerin und Leiterin von PROGRESS, das durch Bildung, Partnerschaften und Forschung positive soziale Veränderungen für Frauen und Mädchen anstrebt.","#<strong ljsid-0=\"\">Bonnie Hayden Cheng</strong> is an associate professor of management and the MBA program director at HKU Business School, University of Hong Kong. She’s the chief resilience officer of Human at Work, serves as a scientific adviser of One Mind at Work, and is a subject-matter expert for the Academy of Management. She works with senior executives of companies ranging from startups to Fortune 500, transforming corporate cultures by incorporating wellness into their business strategy.":"<strong ljsid-0=\"\">Bonnie Hayden Cheng</strong> ist außerordentliche Professorin für Management und Leiterin des MBA-Programms an der HKU Business School der Universität Hongkong. Sie ist Chief Resilience Officer von Human at Work, wissenschaftliche Beraterin von One Mind at Work und Fachexpertin für die Academy of Management. Sie arbeitet mit Führungskräften von Unternehmen von Startups bis hin zu Fortune 500-Unternehmen zusammen und transformiert Unternehmenskulturen, indem sie Wellness in ihre Geschäftsstrategie integrieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Ian Daley</strong> is a leadership development expert with over 15 years of progressive management experience in the health care sector, with companies such as Novartis, Novo Nordisk, and GlaxoSmithKline. He’s the founder of Daley &amp; Co, a leadership consulting and training firm, and is the creator of the New Leader podcast, focused on developing new managers and aspiring leaders.":"<strong ljsid-0=\"\">Ian Daley</strong> ist ein Experte für Führungskräfteentwicklung mit über 15 Jahren progressiver Managementerfahrung im Gesundheitssektor bei Unternehmen wie Novartis, Novo Nordisk und GlaxoSmithKline. Er ist Gründer von Daley & Co, einem Beratungs- und Trainingsunternehmen für Führungskräfte, und Schöpfer des Podcasts „New Leader“, der sich auf die Entwicklung neuer Manager und angehender Führungskräfte konzentriert.","#<strong ljsid-0=\"\">Russell Glass</strong> is the CEO of Headspace, leading the company’s mission to transform mental health care to improve the health and happiness of the world. As a serial entrepreneur, Glass has held multiple CEO roles. He formerly led products for the marketing solutions group at LinkedIn and is the founder and former CEO and president of Bizo, a B2B marketing and data platform. Glass coauthored <em ljsid-2=\"\">The Big Data-Driven Business</em> and is also the author of the children’s book <em ljsid-4=\"\">Voting with a Porpoise</em>. He serves on the board of the nonprofit Rock the Vote and has a BSE degree in mechanical engineering and economics from Duke University.":"<strong ljsid-0=\"\">Russell Glass</strong> ist der CEO von Headspace und leitet die Mission des Unternehmens, die psychische Gesundheitsfürsorge zu verändern, um die Gesundheit und das Glück der Welt zu verbessern. Als Serienunternehmer hat Glass mehrere CEO-Positionen innegehabt. Zuvor leitete er Produkte für die Marketing Solutions Group bei LinkedIn und ist Gründer und ehemaliger CEO und Präsident von Bizo, einer B2B-Marketing- und Datenplattform. Glass ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Big Data-Driven Business</em> und Autor des Kinderbuchs <em ljsid-4=\"\">Voting with a Porpoise</em> . Er ist Mitglied des Vorstands der gemeinnützigen Organisation Rock the Vote und hat einen BSE-Abschluss in Maschinenbau und Wirtschaft von der Duke University.","#<strong ljsid-0=\"\">Duygu Biricik Gulseren</strong> is an assistant professor at the School of Human Resources Management at York University, Toronto, Canada, and chair of the Canadian Society for Industrial and Organizational Psychology. Her research focuses on healthy work and leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Duygu Biricik Gulseren</strong> ist Assistenzprofessorin an der School of Human Resources Management der York University in Toronto, Kanada, und Vorsitzende der Canadian Society for Industrial and Organizational Psychology. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf gesundem Arbeiten und Führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Amantha Imber</strong> is an organizational psychologist, the author of the international bestseller <em ljsid-2=\"\">Time Wise</em>, the founder of behavior change consultancy Inventium, and the host of <em ljsid-4=\"\">How I Work</em>, a podcast about the habits and rituals of the world’s most successful people.":"<strong ljsid-0=\"\">Amantha Imber</strong> ist Organisationspsychologin, Autorin des internationalen Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Time Wise</em>, Gründerin der Verhaltensänderungsberatung Inventium und Moderatorin von <em ljsid-4=\"\">How I Work</em>, einem Podcast über die Gewohnheiten und Rituale der erfolgreichsten Menschen der Welt.","#Think about how to adjust your priorities.":"Überlegen Sie, wie Sie Ihre Prioritäten anpassen.","#<strong ljsid-0=\"\">Brendan P. Keegan</strong> serves as chairperson, CEO, and president at Merchants Fleet and was recently named the World’s Most Innovative CEO by CEO World Awards. He’s also the silver winner of Executive of the Year by Best in Biz Awards and a Stevie Awards bronze winner by American Business Awards.":"<strong ljsid-0=\"\">Brendan P. Keegan</strong> ist Vorsitzender, CEO und Präsident von Merchants Fleet und wurde kürzlich von den CEO World Awards zum innovativsten CEO der Welt ernannt. Er ist außerdem Silbergewinner des Executive of the Year bei den Best in Biz Awards und Bronzegewinner der Stevie Awards bei den American Business Awards.","#<strong ljsid-0=\"\">Janna Koretz</strong> is a psychologist and the founder of Azimuth, which provides therapy focused on the unique challenges of individuals in high-pressure careers.":"<strong ljsid-0=\"\">Janna Koretz</strong> ist Psychologin und Gründerin von Azimuth, einem Unternehmen, das Therapien anbietet, die auf die besonderen Herausforderungen von Menschen in stressigen Berufen ausgerichtet sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Yolanda Na Li</strong> is an assistant professor in the department of management, Lingnan University, Hong Kong. Her research focuses on understanding how various nonwork activities affect work outcomes, why individuals may perform different unethical behaviors at work and their consequences, and the role of emotions in the workplace.":"<strong ljsid-0=\"\">Yolanda Na Li</strong> ist Assistenzprofessorin im Fachbereich Management an der Lingnan University in Hongkong. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf der Frage, wie sich verschiedene Aktivitäten außerhalb der Arbeit auf die Arbeitsergebnisse auswirken, warum Menschen bei der Arbeit unethisches Verhalten an den Tag legen und welche Folgen dies hat, sowie auf der Rolle von Emotionen am Arbeitsplatz.","#<strong ljsid-0=\"\">Ioana Lupu</strong> is an associate professor at ESSEC Business School France. She’s interested in overwork, mental health, and performance measurement in knowledge-intensive settings such as audit, consulting, and law firms.":"<strong ljsid-0=\"\">Ioana Lupu</strong> ist außerordentliche Professorin an der ESSEC Business School in Frankreich. Sie interessiert sich für Überarbeitung, psychische Gesundheit und Leistungsmessung in wissensintensiven Umgebungen wie Wirtschaftsprüfungs-, Beratungs- und Anwaltsfirmen.","#<strong ljsid-0=\"\">Zhanna Lyubykh</strong> is an assistant professor of management and organization studies at the Beedie School of Business, Simon Fraser University, Vancouver, Canada. Her research focuses on employee well-being, workplace mistreatment, and leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Zhanna Lyubykh</strong> ist Assistenzprofessorin für Management- und Organisationsstudien an der Beedie School of Business der Simon Fraser University in Vancouver, Kanada. Ihre Forschung konzentriert sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, Misshandlung am Arbeitsplatz und Führung.","#<strong ljsid-0=\"\">Donna McGeorge</strong> is a best-selling author and global authority on productivity. Her book series, <em ljsid-2=\"\">It’s About Time</em>, covers meetings, structuring your day, and doing more with less.":"<strong ljsid-0=\"\">Donna McGeorge</strong> ist Bestsellerautorin und weltweite Autorität in Sachen Produktivität. In ihrer Buchreihe <em ljsid-2=\"\">„It's About Time“</em> geht es um Meetings, die Strukturierung des Tages und darum, mit weniger mehr zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\">Brenda Peyser</strong> has held leadership positions in the corporate world and academia for over 30 years. Most recently, she was a professor of communications at Carnegie Mellon, where she also served as associate dean of the School of Public Policy and Management and was the founding executive director of Carnegie Mellon University Australia.":"<strong ljsid-0=\"\">Brenda Peyser</strong> hat über 30 Jahre lang Führungspositionen in der Unternehmenswelt und der Wissenschaft innegehabt. Zuletzt war sie Professorin für Kommunikation an der Carnegie Mellon University, wo sie auch stellvertretende Dekanin der School of Public Policy and Management war und Gründungsgeschäftsführerin der Carnegie Mellon University Australia.","#<strong ljsid-0=\"\">Mayra Ruiz-Castro</strong> is a senior lecturer (associate professor) at Queen Mary University of London, United Kingdom. Her research focuses on equality in organizations and households.":"<strong ljsid-0=\"\">Mayra Ruiz-Castro</strong> ist Dozentin (außerordentliche Professorin) an der Queen Mary University of London, Großbritannien. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf Gleichheit in Organisationen und Haushalten.","#<strong ljsid-0=\"\">Joe Sanok</strong> is the host of the popular <em ljsid-2=\"\">The Practice of the Practice</em> podcast, which is recognized as one of the Top 50 podcasts worldwide with over 100,000 downloads each month. He’s also the author of <em ljsid-4=\"\">Thursday Is the New Friday</em>, a book for businesses that want to implement the four-day workweek.":"<strong ljsid-0=\"\">Joe Sanok</strong> ist der Moderator des beliebten Podcasts <em ljsid-2=\"\">„The Practice of the Practice“</em>, der mit über 100.000 Downloads pro Monat zu den 50 besten Podcasts weltweit zählt. Er ist außerdem der Autor von <em ljsid-4=\"\">„Thursday Is the New Friday“</em>, einem Buch für Unternehmen, die die Vier-Tage-Woche einführen möchten.","#<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders</strong> is a time management coach and the founder of Real Life E Time Coaching &amp; Speaking. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How to Invest Your Time like Money</em> and <em ljsid-4=\"\">Divine Time Management</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders</strong> ist Zeitmanagement-Coach und Gründerin von Real Life E Time Coaching & Speaking. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">„How to Invest Your Time like Money“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Divine Time Management“</em> .","#Consider the changes you must make to have a more balanced life.":"Überlegen Sie, welche Änderungen Sie vornehmen müssen, um ein ausgeglicheneres Leben zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate</strong> is the founder and managing partner of Working Simply, a business consulting firm that partners with organizations, business leaders, and employees to enhance workplace productivity, foster employee engagement, and build personal and professional legacies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Own It. Love It. Make It Work: How to Make Any Job Your Dream Job</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate</strong> ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Working Simply, einer Unternehmensberatung, die mit Organisationen, Unternehmensleitern und Mitarbeitern zusammenarbeitet, um die Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern und persönliche und berufliche Werte aufzubauen. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Own It. Love It. Make It Work: How to Make Any Job Your Dream Job</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Lise Vesterlund</strong> is a professor of economics at the University of Pittsburgh and directs the Pittsburgh Experimental Economics Laboratory and the Behavioral Economic Design Initiative. Published in leading economic journals, her research has been covered by NPR, <em ljsid-2=\"\">The New York Times, The Washington Post</em>, ABC, <em ljsid-4=\"\">The Economist, The Atlantic, The Guardian, </em>the <em ljsid-6=\"\">Chicago Tribune</em>, and <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Lise Vesterlund</strong> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Pittsburgh und leitet das Pittsburgh Experimental Economics Laboratory und die Behavioral Economic Design Initiative. Ihre Forschungsergebnisse wurden in führenden Wirtschaftszeitschriften veröffentlicht, und NPR, <em ljsid-2=\"\">The New York Times, The Washington Post</em>, ABC, <em ljsid-4=\"\">The Economist, The Atlantic, The Guardian,</em> The <em ljsid-6=\"\">Chicago Tribune</em> und <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> berichteten über sie.","#<strong ljsid-0=\"\">Laurie R. Weingart</strong> is a management professor at Carnegie Mellon University. She’s served as CMU’s interim provost and chief academic officer and as a senior associate dean and director of the Accelerate Leadership Center. Her award-winning research has been covered by <em ljsid-2=\"\">The New York Times</em> and <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> and published in top management and psychology journals.":"<strong ljsid-0=\"\">Laurie R. Weingart</strong> ist Managementprofessorin an der Carnegie Mellon University. Sie war Interimsprovost und Chief Academic Officer der CMU sowie Senior Associate Dean und Direktorin des Accelerate Leadership Center. Ihre preisgekrönten Forschungsarbeiten wurden von <em ljsid-2=\"\">der New York Times</em> und <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> besprochen und in führenden Management- und Psychologiezeitschriften veröffentlicht.","#<strong ljsid-0=\"\">Alyssa F. Westring</strong> is the Vincent de Paul Professor and Chair of the Department of Management and Entrepreneurship at DePaul University’s Driehaus College of Business. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Parents Who Lead: The Leadership Approach You Need to Parent with Purpose, Fuel Your Career, and Create a Richer Life</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Alyssa F. Westring</strong> ist Vincent de Paul-Professorin und Leiterin der Abteilung für Management und Unternehmertum am Driehaus College of Business der DePaul University. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Parents Who Lead: The Leadership Approach You Need to Parent with Purpose, Fuel Your Career, and Create a Richer Life</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Melody Wilding</strong> is an executive coach and the author of <em ljsid-2=\"\">Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Melody Wilding</strong> ist Führungscoach und Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Liz Wiseman</strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">Impact Players, Rookie Smarts</em>, and <em ljsid-4=\"\">Multipliers</em> and CEO of the Wiseman Group.":"<strong ljsid-0=\"\">Liz Wiseman</strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Impact Players, Rookie Smarts</em> und <em ljsid-4=\"\">Multipliers</em> und CEO der Wiseman Group.","#<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker</strong> is an executive coach and a founding partner at Next Step Partners, a leadership development firm. Her clients have included Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, the James Irvine Foundation, and high-growth technology companies like DocuSign and Dropbox.":"<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker</strong> ist Executive Coach und Gründungspartnerin von Next Step Partners, einem Unternehmen für Führungskräfteentwicklung. Zu ihren Kunden zählen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, die James Irvine Foundation und wachstumsstarke Technologieunternehmen wie DocuSign und Dropbox.","#Make those changes.":"Nehmen Sie diese Änderungen vor.","#Don’t Feel Guilty for Prioritizing Yourself over Work":"Fühlen Sie sich nicht schuldig, wenn Sie sich selbst der Arbeit vorziehen","#Stress in the workplace has reached epidemic proportions. Research indicates that most employees experience chronic work-related stress, some to an extreme level.":"Stress am Arbeitsplatz hat epidemische Ausmaße angenommen. Untersuchungen zeigen, dass die meisten Arbeitnehmer chronischem arbeitsbedingtem Stress ausgesetzt sind, manche sogar in extremem Ausmaß.","#By Donna McGeorge":"Von Donna McGeorge","#Follow these four steps for prioritizing yourself over your work so you can enjoy both your personal and professional life:":"Befolgen Sie diese vier Schritte, um sich selbst Vorrang vor der Arbeit zu geben und so sowohl Ihr Privatleben als auch Ihr Berufsleben genießen zu können:","#Make disconnecting a regular practice. Free your mind by writing down thoughts that are cluttering it.":"Machen Sie es sich zur Gewohnheit, regelmäßig abzuschalten. Befreien Sie Ihren Geist, indem Sie Gedanken aufschreiben, die ihn überladen.","#Ask yourself what matters most to you, then set and stick to healthy boundaries.":"Fragen Sie sich, was Ihnen am wichtigsten ist, und setzen Sie dann gesunde Grenzen, und halten Sie sich daran.","#Create a separate space in your home for work. Don’t work in other spaces.":"Schaffen Sie in Ihrem Zuhause einen separaten Bereich zum Arbeiten. Arbeiten Sie nicht in anderen Bereichen.","#Self-reflect on what you want from your work life, then design your time around your desires.":"Überlegen Sie, was Sie von Ihrem Arbeitsleben erwarten, und gestalten Sie dann Ihre Zeit entsprechend Ihren Wünschen.","#Balancing a Full-Time Job with School or a Side Hustle":"Einen Vollzeitjob mit der Schule oder einem Nebenjob vereinbaren","#By Elizabeth Grace Saunders":"Von Elizabeth Grace Saunders","#Follow these guidelines to add a major commitment to your life without putting your performance in jeopardy:":"Befolgen Sie diese Richtlinien, um Ihrem Leben eine wichtige Verpflichtung hinzuzufügen, ohne Ihre Leistung zu gefährden:","#Take ownership of your new reality.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre neue Realität.","#By using proven techniques around setting boundaries, establishing priorities, and creating work-life balance, you can help reduce the amount of workplace stress you’re vulnerable to and live a healthier professional and personal life.":"Durch die Anwendung bewährter Techniken zum Setzen von Grenzen, Festlegen von Prioritäten und Schaffen einer Work-Life-Balance können Sie den Stress am Arbeitsplatz, für den Sie anfällig sind, reduzieren und ein gesünderes Berufs- und Privatleben führen.","#Strictly control how you spend your time.":"Kontrollieren Sie streng, wie Sie Ihre Zeit verbringen.","#Determine how you’ll manage your personal life.":"Bestimmen Sie, wie Sie Ihr Privatleben gestalten werden.","#Dedicate specific time to work on your additional commitment.":"Nehmen Sie sich gezielt Zeit, um an Ihrem zusätzlichen Engagement zu arbeiten.","#Section 2: Set Better Boundaries":"Abschnitt 2: Bessere Grenzen setzen","#A Guide to Setting Better Boundaries":"Ein Leitfaden zum Setzen besserer Grenzen","#By Joe Sanok":"Von Joe Sanok","#Use these techniques to set both hard and soft boundaries that align with how you envision your life:":"Verwenden Sie diese Techniken, um sowohl harte als auch weiche Grenzen festzulegen, die mit Ihrer Vorstellung von Ihrem Leben übereinstimmen:","#Choose the top one or two absolute priorities in your personal and professional life.":"Wählen Sie die ein oder zwei absoluten Prioritäten in Ihrem Privat- und Berufsleben.","#Identify and test a hard boundary (<em ljsid-1=\"\">nonnegotiable</em>) that would lead to the outcomes you want.":"Identifizieren und testen Sie eine harte Grenze ( <em ljsid-1=\"\">nicht verhandelbar</em> ), die zu den gewünschten Ergebnissen führt.","#Identify and test some soft boundaries (<em ljsid-1=\"\">aspirations</em>) that you can change if you need to.":"Identifizieren und testen Sie einige weiche Grenzen ( <em ljsid-1=\"\">Bestrebungen</em> ), die Sie bei Bedarf ändern können.","#Leaders play a vital role in helping employees reduce work-related stress. The leaders of the future can reshape the work environment into healthy cultures where employees can thrive.":"Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeitern zu helfen, arbeitsbedingten Stress abzubauen. Die Führungskräfte der Zukunft können das Arbeitsumfeld in eine gesunde Kultur umwandeln, in der Mitarbeiter erfolgreich sein können.","#Evaluate the results of your tests.":"Werten Sie die Ergebnisse Ihrer Tests aus.","#Commit to those boundaries that you believe will protect your time, energy, and well-being.":"Halten Sie sich an die Grenzen, von denen Sie glauben, dass sie Ihre Zeit, Energie und Ihr Wohlbefinden schützen.","#When Your Career Becomes Your Whole Identity":"Wenn Ihre Karriere zu Ihrer gesamten Identität wird","#If you’re concerned that your identity has become too enmeshed in your career, use these techniques to regain your identity equilibrium:":"Wenn Sie befürchten, dass Ihre Identität zu sehr mit Ihrer Karriere verknüpft ist, können Sie mit den folgenden Techniken Ihr Identitätsgleichgewicht wiedererlangen:","#Delegate work tasks to others to free up time for nonwork activities.":"Delegieren Sie Arbeitsaufgaben an andere, um Zeit für private Aktivitäten freizumachen.","#Begin to invest in activities outside of work that you enjoy.":"Beginnen Sie, in Aktivitäten außerhalb der Arbeit zu investieren, die Ihnen Spaß machen.","#Revitalize your social circle by reconnecting with friends and family.":"Beleben Sie Ihren sozialen Kreis neu, indem Sie wieder Kontakt zu Freunden und Familie aufnehmen.","#Examine your values to decide what’s most important to you.":"Überprüfen Sie Ihre Werte, um zu entscheiden, was Ihnen am wichtigsten ist.","#Reframe how you think about your job to focus on your skills rather than your role.":"Ändern Sie Ihre Denkweise hinsichtlich Ihres Jobs und konzentrieren Sie sich auf Ihre Fähigkeiten statt auf Ihre Rolle.","#You have more control over managing your stress than you might realize. By taking a thoughtful, self-aware approach to how stress manifests in your life and applying specific techniques for reducing or eliminating that stress, you can mitigate its negative impact on your life.":"Sie haben mehr Kontrolle über Ihren Stress, als Sie vielleicht denken. Indem Sie sich bewusst und selbstkritisch damit auseinandersetzen, wie sich Stress in Ihrem Leben manifestiert, und spezielle Techniken anwenden, um diesen Stress zu reduzieren oder zu beseitigen, können Sie seine negativen Auswirkungen auf Ihr Leben abmildern.","#How to Take Better Breaks at Work, According to Research":"So machen Sie laut Forschung bessere Pausen bei der Arbeit","#By Zhanna Lyubykh and Duygu Biricik Gulseren":"Von Zhanna Lyubykh und Duygu Biricik Gulseren","#Taking regular breaks from working can help you perform better at your job. Consider these factors as you design breaks that refresh and rejuvenate you:":"Regelmäßige Arbeitspausen können Ihnen dabei helfen, Ihre Leistung zu verbessern. Berücksichtigen Sie diese Faktoren bei der Planung von Pausen, die Sie erfrischen und regenerieren:","#More frequent but shorter breaks are better than long ones.":"Häufigere, aber kürzere Pausen sind besser als lange.","#Getting outside is more rejuvenating than stretching at your desk.":"Ein Aufenthalt im Freien ist erholsamer als Dehnübungen am Schreibtisch.","#Physical activity improves well-being and performance.":"Körperliche Aktivität steigert das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit.","#Interacting with animals can be very soothing.":"Der Umgang mit Tieren kann sehr beruhigend sein.","#Leaders should encourage breaks, serve as role models, and provide dedicated break times and spaces.":"Führungskräfte sollten zu Pausen ermutigen, als Vorbild dienen und spezielle Pausenzeiten und -räume zur Verfügung stellen.","#Section 3: Beating Burnout":"Abschnitt 3: Burnout überwinden","#Is Your Burnout from Too Much Work or Too Little Impact?":"Ist Ihr Burnout auf zu viel Arbeit oder zu wenig Wirkung zurückzuführen?","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In <strong ljsid-1=\"\">Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance</strong> from Harvard Business Review Press, experts make the case that setting boundaries, establishing priorities, and bringing balance into your work life is the best approach for enjoying a fruitful career and a happy life. They provide insights and techniques that can help you navigate the often-demanding work world in a way that’s good for your career and good for your personal life as well.":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In <strong ljsid-1=\"\">Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance</strong> von Harvard Business Review Press argumentieren Experten, dass das Setzen von Grenzen, das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen einer Balance in Ihrem Arbeitsleben der beste Ansatz für eine erfolgreiche Karriere und ein glückliches Leben ist. Sie bieten Erkenntnisse und Techniken, die Ihnen helfen können, sich in der oft anspruchsvollen Arbeitswelt auf eine Weise zurechtzufinden, die sowohl Ihrer Karriere als auch Ihrem Privatleben zugutekommt.","#By Liz Wiseman":"Von Liz Wiseman","#Burnout can come from feelings of ineffectiveness. Revitalize your sense of influence and impact without adding hours to your work schedule by:":"Burnout kann durch das Gefühl der Ineffektivität entstehen. Erneuern Sie Ihr Gefühl von Einfluss und Wirkung, ohne Ihre Arbeitszeit zu verlängern, indem Sie:","#Avoiding workplace drama.":"Vermeidung von Dramen am Arbeitsplatz.","#Finding new challenges.":"Neue Herausforderungen finden.","#Seeking out support and guidance.":"Suchen Sie nach Unterstützung und Anleitung.","#Leading collaboratively.":"Gemeinsam führen.","#Letting go of unfinished but unproductive projects.":"Unvollendete, aber unproduktive Projekte loslassen.","#Battle Burnout with This Acronym":"Bekämpfen Sie Burnout mit diesem Akronym","#By Carson Tate":"Von Carson Tate","#Use the <em ljsid-1=\"\">E.M.P.O.W.E.R.</em> acronym to make choices that help you rather than burn you out:":"Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">EMPOWER</em> -Akronym, um Entscheidungen zu treffen, die Ihnen helfen, anstatt Sie auszubrennen:","#Finding Balance":"Balance finden","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">valuate</em> the facts around any request.":"<em ljsid-1=\"\">Bewerten Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">die</em></strong> Fakten rund um jede Anfrage.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">y story</em> refers to assumptions you make about a request. Debunk any falsehoods in your my story.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Meine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Geschichte</em> bezieht sich auf Annahmen, die Sie zu einer Anfrage treffen. Entlarven Sie alle Unwahrheiten in Ihrer Geschichte.","#Determine if a request aligns with your <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">p</em></strong><em ljsid-2=\"\">riorities</em>.":"Stellen Sie fest <em ljsid-2=\"\">, ob eine Anfrage Ihren Prioritäten</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">entspricht</em></strong> .","#Consider <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">o</em></strong><em ljsid-2=\"\">pportunities</em> from either accepting or denying a request.":"Überlegen <em ljsid-2=\"\">Sie,</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">ob</em></strong> Sie eine Anfrage annehmen oder ablehnen.","#Evaluate your relationship with <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">w</em></strong><em ljsid-2=\"\">ho</em> made the request.":"Bewerten Sie Ihre Beziehung zu <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">der Person</em></strong> <em ljsid-2=\"\">, die</em> die Anfrage gestellt hat.","#Identify any <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">e</em></strong><em ljsid-2=\"\">xpectations</em> underlying the request.":"Identifizieren Sie alle <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Erwartungen</em></strong> <em ljsid-2=\"\">,</em> die der Anfrage zugrunde liegen.","#Be <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">r</em></strong><em ljsid-2=\"\">eal</em> about all the implications of your response.":"Seien Sie sich über alle Auswirkungen Ihrer Antwort <em ljsid-2=\"\">im Klaren</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">.</em></strong>","#Is Your Job Stress Perceived or Circumstantial?":"Ist Ihr Arbeitsstress gefühlter oder situationsbedingter Stress?","#By Brendan P. Keegan":"Von Brendan P. Keegan","#The stress you feel at your job is attributable partly to the circumstances of your job and partly to how you perceive those circumstances. Reframe your perception to feel less stressed using these techniques:":"Der Stress, den Sie bei Ihrer Arbeit empfinden, ist teilweise auf die Umstände Ihrer Arbeit und teilweise auf Ihre Wahrnehmung dieser Umstände zurückzuführen. Ändern Sie Ihre Wahrnehmung, um sich mithilfe dieser Techniken weniger gestresst zu fühlen:","#By Russell Glass, CEO at Headspace":"Von Russell Glass, CEO bei Headspace","#Examine your expectations about your work. Are they realistic?":"Überprüfen Sie Ihre Erwartungen an Ihre Arbeit. Sind sie realistisch?","#Learn from colleagues who do well at managing their stress.":"Lernen Sie von Kollegen, die ihren Stress gut bewältigen können.","#Adopt a gracious and grateful attitude and share it with others.":"Nehmen Sie eine liebenswürdige und dankbare Haltung ein und teilen Sie diese mit anderen.","#Three Types of Burnout, and How to Overcome Them":"Drei Arten von Burnout und wie man sie überwindet","#By Melody Wilding":"Von Melody Wilding","#Be aware of the following three types of burnout and how to avoid them:":"Beachten Sie die folgenden drei Arten von Burnout und erfahren Sie, wie Sie sie vermeiden können:","#<em ljsid-0=\"\">Overload burnout</em> results from working so hard that you’ve put your mental health and personal life at risk. Reframe your approach for better balance. Separate your view of yourself from the work you do.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Überlastungs-Burnout</em> entsteht, wenn Sie so hart arbeiten, dass Sie Ihre geistige Gesundheit und Ihr Privatleben aufs Spiel setzen. Passen Sie Ihre Herangehensweise an, um eine bessere Balance zu finden. Trennen Sie Ihre Sicht auf sich selbst von der Arbeit, die Sie leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Under-challenged burnout</em> occurs when you’re bored with your job. Set and work toward new goals that excite and challenge you.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Burnout aufgrund von Unterforderung</em> tritt auf, wenn Sie von Ihrem Job gelangweilt sind. Setzen Sie sich neue Ziele, die Sie begeistern und herausfordern, und arbeiten Sie darauf hin.","#<em ljsid-0=\"\">Neglect burnout</em> means you feel helpless to meet your obligations. Reevaluate your tasks to gain more agency over your job. Discuss your desire for change with your manager.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout durch Vernachlässigung</em> bedeutet, dass Sie sich hilflos fühlen, Ihren Verpflichtungen nachzukommen. Bewerten Sie Ihre Aufgaben neu, um mehr Einfluss auf Ihren Job zu gewinnen. Besprechen Sie Ihren Wunsch nach Veränderung mit Ihrem Vorgesetzten.","#Section 4: Make Your To-Do List Work for You":"Abschnitt 4: Lassen Sie Ihre To-Do-Liste für sich arbeiten","#If you’re feeling stressed at work consistently, you’re not alone. According to recent research, 90 percent of employees experience stress on a regular basis, some to an extreme level. Stress is counterproductive to personal and professional health. The good news is, as a society we’re starting to prioritize healthy work cultures. Corporations are responding. Leaders can reshape the future of the workplace by helping employees develop the critical skills that lead to healthy lives and productive careers.":"Wenn Sie sich bei der Arbeit ständig gestresst fühlen, sind Sie nicht allein. Jüngsten Untersuchungen zufolge sind 90 Prozent der Arbeitnehmer regelmäßig gestresst, manche sogar in extremem Ausmaß. Stress ist kontraproduktiv für die persönliche und berufliche Gesundheit. Die gute Nachricht ist, dass wir als Gesellschaft beginnen, gesunden Arbeitskulturen Priorität einzuräumen. Unternehmen reagieren darauf. Führungskräfte können die Zukunft des Arbeitsplatzes neu gestalten, indem sie ihren Mitarbeitern helfen, die entscheidenden Fähigkeiten zu entwickeln, die zu einem gesunden Leben und einer produktiven Karriere führen.","#How to Say No to Extra Work":"So sagen Sie Nein zu Mehrarbeit","#By Vasundhara Sawhney":"Von Vasundhara Sawhney","#When you’re asked to do more than you can accomplish, use these techniques to reject or retract requests without damaging your reputation:":"Wenn von Ihnen mehr verlangt wird, als Sie leisten können, können Sie die folgenden Techniken verwenden, um Anfragen abzulehnen oder zurückzuziehen, ohne Ihrem Ruf zu schaden:","#Provide thoughtful, clear reasons for your denial.":"Geben Sie durchdachte und klare Gründe für Ihre Ablehnung an.","#When retracting a commitment, explain your circumstances while expressing support.":"Wenn Sie eine Zusage zurückziehen, erläutern Sie Ihre Umstände und drücken Sie gleichzeitig Ihre Unterstützung aus.","#Reframe requests as development opportunities.":"Formulieren Sie Anfragen als Entwicklungsmöglichkeiten um.","#Share the potential negative impacts of the request on your team.":"Teilen Sie Ihrem Team die möglichen negativen Auswirkungen der Anfrage mit.","#Stop Trying to Manage Your Time":"Hören Sie auf, Ihre Zeit zu verwalten","#By Amantha Imber":"Von Amantha Imber","#Manage your energy instead of your time. Accomplish more in whatever time you have through these techniques:":"Verwalten Sie Ihre Energie, nicht Ihre Zeit. Erreichen Sie mehr in der Zeit, die Sie haben, mit diesen Techniken:","#Be Who You Are to Get What You Want":"Seien Sie, wer Sie sind, um zu bekommen, was Sie wollen","#Leverage the “Foundational Five”":"Nutzen Sie die „Fundamental Five“","#Peterman recalls how often she hears from Black women about their discomfort in negotiating, but she proves time and again how most are more gifted at negotiations than they might believe. She explains that you negotiate when you ask for something you want, listen to how others respond, or decide when a conversation is over.":"Peterman erinnert sich, wie oft sie von schwarzen Frauen hört, dass sie sich beim Verhandeln unwohl fühlen, aber sie beweist immer wieder, dass die meisten von ihnen verhandlungsfähiger sind, als sie vielleicht glauben. Sie erklärt, dass man verhandelt, wenn man um etwas bittet, das man möchte, wenn man zuhört, wie andere reagieren, oder wenn man entscheidet, wann ein Gespräch zu Ende ist.","#She wants you to acknowledge that you’re already a negotiator and to find confidence in that label. This recognition should empower you to see that you don’t need to start from scratch with negotiations—you simply need to sharpen your skills.":"Sie möchte, dass Sie anerkennen, dass Sie bereits ein Verhandlungsführer sind, und dass Sie Vertrauen in diese Bezeichnung finden. Diese Erkenntnis sollte Ihnen zeigen, dass Sie mit Verhandlungen nicht bei Null anfangen müssen – Sie müssen lediglich Ihre Fähigkeiten schärfen.","#Peterman shares five elements of a negotiation that you can practice. The first is to recognize what you want most from the conversation. The second is to name what you need, which is an especially important step. Peterman explains that arguing from needs, concerns, and interests will be far more effective than leveraging wants, desires, and positions. The third is to listen actively, which includes paying attention to nonverbal cues and validating what the other party shares. The fourth is to communicate effectively. The keys here are to be clear, concise, and personable. The fifth is to close the discussion when you get what you sought (or more), recognize a better path, or find that there’s too much risk in continuing the discussion.":"Peterman nennt fünf Elemente einer Verhandlung, die Sie üben können. Das erste ist, zu erkennen, was Sie am meisten von dem Gespräch wollen. Das zweite ist, zu benennen, was Sie brauchen, was ein besonders wichtiger Schritt ist. Peterman erklärt, dass es weitaus effektiver ist, auf der Grundlage von Bedürfnissen, Sorgen und Interessen zu argumentieren, als Wünsche, Sehnsüchte und Positionen zu nutzen. Das dritte ist, aktiv zuzuhören, was beinhaltet, auf nonverbale Signale zu achten und zu bestätigen, was die andere Partei mitteilt. Das vierte ist, effektiv zu kommunizieren. Der Schlüssel hier ist, klar, präzise und sympathisch zu sein. Das fünfte ist, die Diskussion zu beenden, wenn Sie das bekommen, was Sie wollten (oder mehr), einen besseren Weg erkennen oder feststellen, dass es zu riskant ist, die Diskussion fortzusetzen.","#Be Uniquely You":"Seien Sie einzigartig","#Your negotiation partner may have a preconceived idea of who you are, what you want, and what you’re capable of achieving. However, you can turn those preconceptions into a negotiating superpower. Peterman explains that when you show up as your authentic self rather than a mirror of your negotiation partner, you will find it much easier to build trust and establish a rapport. These are two keys to negotiating success.":"Ihr Verhandlungspartner hat möglicherweise eine vorgefasste Meinung darüber, wer Sie sind, was Sie wollen und was Sie erreichen können. Sie können diese Vorurteile jedoch in eine Verhandlungssuperkraft verwandeln. Peterman erklärt, dass es Ihnen viel leichter fällt, Vertrauen aufzubauen und eine Beziehung zu etablieren, wenn Sie sich als Ihr authentisches Selbst und nicht als Spiegelbild Ihres Verhandlungspartners präsentieren. Dies sind zwei Schlüssel zum Verhandlungserfolg.","#Peterman asserts that you’re uniquely valuable and that it’s these standout, unique-to-you factors that will win others to your side. She coaches you to explore your individual value proposition and put it to work any time you need to make a request.":"Peterman ist der Ansicht, dass Sie einzigartig wertvoll sind und dass es diese herausragenden, einzigartigen Faktoren sind, die andere auf Ihre Seite ziehen. Sie coacht Sie dabei, Ihr individuelles Wertversprechen zu erkunden und es jederzeit einzusetzen, wenn Sie eine Bitte äußern müssen.","#In practice, this starts when you own your story. Learn how to tell it and leverage it to share what matters to you. Next, list what makes you distinctive and explore why those factors help make you the right person to win, attain, or achieve. Then, consider which aspects of yourself you should emphasize for the context you find yourself in. After that, clarify your values so you know what you stand for. Finally, decide how you’ll connect your unique value proposition to your negotiation partner’s unique needs and wants so you can both win.":"In der Praxis beginnt dies damit, dass Sie Ihre Geschichte kennen. Lernen Sie, sie zu erzählen und nutzen Sie sie, um mitzuteilen, was Ihnen wichtig ist. Listen Sie als Nächstes auf, was Sie auszeichnet, und untersuchen Sie, warum diese Faktoren dazu beitragen, dass Sie die richtige Person sind, um zu gewinnen, etwas zu erreichen oder zu erreichen. Überlegen Sie dann, welche Aspekte Ihrer selbst Sie in Ihrem Kontext hervorheben sollten. Klären Sie anschließend Ihre Werte, damit Sie wissen, wofür Sie stehen. Entscheiden Sie schließlich, wie Sie Ihr einzigartiges Wertversprechen mit den einzigartigen Bedürfnissen und Wünschen Ihres Verhandlungspartners verbinden, damit Sie beide gewinnen.","#Attain Essential Information":"Wichtige Informationen erhalten","#Peterman explains that in every negotiation, it’s important to start from a position of strength. One key to this is to “peek inside their bag” and understand the other person’s positions and interests.":"Peterman erklärt, dass es bei jeder Verhandlung wichtig ist, aus einer Position der Stärke heraus zu beginnen. Ein Schlüssel dazu ist, „in die Tasche des anderen zu schauen“ und die Positionen und Interessen der anderen Person zu verstehen.","#©2024 by Damali Peterman":"©2024 von Damali Peterman","#It’s essential to explore what that party wants, what’s driving them, and how their needs are influencing their decisions. You should also research the alternatives they could consider, what strengths they’ll bring to the discussion, and how much you can trust them to be honest and follow through.":"Es ist wichtig, herauszufinden, was diese Partei will, was sie antreibt und wie ihre Bedürfnisse ihre Entscheidungen beeinflussen. Sie sollten auch die Alternativen untersuchen, die sie in Betracht ziehen könnte, welche Stärken sie in die Diskussion einbringen würde und wie sehr Sie darauf vertrauen können, dass sie ehrlich ist und ihre Ziele verfolgt.","#Research can help you as you work through the key phases of your negotiation. In the preparation phase, you can learn about your negotiation partner’s character and interests by browsing their social media profiles and talking with others in your network. In the bargaining phase, you can operate from a position of knowledge. You can amass enough intel to know what your negotiation partner values and wants to achieve. In the execution phase, you can use what you’ve learned to predict points of contention and plan for mutually acceptable solutions.":"Recherche kann Ihnen dabei helfen, die Schlüsselphasen Ihrer Verhandlung zu durchlaufen. In der Vorbereitungsphase können Sie den Charakter und die Interessen Ihres Verhandlungspartners kennenlernen, indem Sie seine Social-Media-Profile durchsuchen und mit anderen in Ihrem Netzwerk sprechen. In der Verhandlungsphase können Sie aus einer Position des Wissens heraus agieren. Sie können genügend Informationen sammeln, um zu wissen, was Ihr Verhandlungspartner schätzt und erreichen möchte. In der Durchführungsphase können Sie das Gelernte nutzen, um Streitpunkte vorherzusagen und für beide Seiten akzeptable Lösungen zu planen.","#Get the Other Party to Listen":"Bringen Sie die andere Partei dazu, zuzuhören","#One of the biggest challenges to negotiation remains: giving a person who has already underestimated you a reason to keep listening. Peterman shares five steps you can take to get someone to listen to you in the face of bias.":"Eine der größten Herausforderungen bei Verhandlungen besteht darin, einer Person, die Sie bereits unterschätzt hat, einen Grund zu geben, weiterhin zuzuhören. Peterman nennt fünf Schritte, mit denen Sie jemanden dazu bringen können, Ihnen trotz Voreingenommenheit zuzuhören.","#Her first step is to slow the speed of the conversation. Rather than talking faster, which can happen when you’re angry, or word-vomiting your perspective to ensure your talking points are made, you need to breathe, recenter yourself, and proceed from a position of calmness.":"Ihr erster Schritt besteht darin, das Gespräch zu verlangsamen. Anstatt schneller zu sprechen, was passieren kann, wenn Sie wütend sind, oder Ihre Ansichten in Worten auszudrücken, um sicherzustellen, dass Ihre Gesprächsthemen klar sind, müssen Sie durchatmen, sich neu zentrieren und aus einer Position der Ruhe heraus vorgehen.","#Her second step is to ask the other party to help you understand where they’re coming from. Peterman explains that this practice shifts the dynamic from being combative or adversarial to collaborative. It works best when you explain that you recognize the point is important to the other party and can demonstrate authentic curiosity in their “why.”":"Ihr zweiter Schritt besteht darin, die andere Partei zu bitten, Ihnen dabei zu helfen, zu verstehen, woher sie kommt. Peterman erklärt, dass diese Vorgehensweise die Dynamik von kämpferisch oder konfrontativ zu kooperativ verschiebt. Es funktioniert am besten, wenn Sie erklären, dass Sie erkennen, dass der Punkt für die andere Partei wichtig ist, und echtes Interesse an ihrem „Warum“ zeigen können.","#Her third step is to ask questions with the purpose of learning more about your negotiation partner. She recommends asking a series of closed-ended leading questions so you can drive the conversation toward your intended destination.":"Ihr dritter Schritt besteht darin, Fragen zu stellen, um mehr über Ihren Verhandlungspartner zu erfahren. Sie empfiehlt, eine Reihe geschlossener Leitfragen zu stellen, damit Sie das Gespräch in die gewünschte Richtung lenken können.","#Her fourth step is to prompt your negotiation partner to reconsider their path. Peterman suggests taking a piece of information they offer and reshaping it into an open-ended question that helps them reconsider their position.":"Ihr vierter Schritt besteht darin, Ihren Verhandlungspartner dazu zu bewegen, seinen Weg zu überdenken. Peterman schlägt vor, eine Information Ihres Gesprächspartners aufzugreifen und sie in eine offene Frage umzuwandeln, die Ihrem Verhandlungspartner dabei hilft, seine Position zu überdenken.","#Her fifth step is to use “last words.” She recommends offering a next step or a timeline for response to ensure you’ve made clear what you want and need to happen next.":"Ihr fünfter Schritt besteht darin, „letzte Worte“ zu verwenden. Sie empfiehlt, einen nächsten Schritt oder einen Zeitplan für die Antwort anzubieten, um sicherzustellen, dass Sie klar gemacht haben, was Sie als Nächstes wollen und müssen.","#<strong ljsid-0=\"\">Negotiating While Black</strong> takes on a problem many people in the world face but few have overcome. Peterman’s playbook on negotiating in the face of bias is not only an enormously helpful resource for readers who have struggled in this area, but it’s also eye-opening for negotiators who are historically less likely to be dismissed at a glance. While the insights and strategies Peterman shares may certainly resonate with Black readers, people who are impacted by other forms of bias—whether age, gender, sexual orientation, or others—can learn from her words and apply them to opportunities that matter. This book is a must-read for anyone who has needs, wants, and goals and is eager to up their odds of attaining them.":"<strong ljsid-0=\"\">Negotiating While Black</strong> nimmt sich eines Problems an, mit dem viele Menschen auf der Welt konfrontiert sind, das aber nur wenige überwunden haben. Petermans Spielbuch zum Verhandeln angesichts von Vorurteilen ist nicht nur eine enorm hilfreiche Ressource für Leser, die in diesem Bereich Schwierigkeiten hatten, sondern es öffnet auch die Augen für Verhandlungsführer, die historisch gesehen weniger wahrscheinlich auf den ersten Blick abgetan werden. Während die Erkenntnisse und Strategien, die Peterman teilt, sicherlich bei schwarzen Lesern Anklang finden, können Menschen, die von anderen Formen der Vorurteile betroffen sind – sei es Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder andere – aus ihren Worten lernen und sie auf wichtige Gelegenheiten anwenden. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der Bedürfnisse, Wünsche und Ziele hat und seine Chancen erhöhen möchte, diese zu erreichen.","#Adapted by permission of G.P. Putnam and Sons, an imprint of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von GP Putnam and Sons, einem Imprint von Penguin Random House LLC","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be undermining your odds of success. While the factors vary across contexts, attorney Damali Peterman has seen the impacts of specific attributes, including race, ethnicity, gender, sexual orientation, professional status, and age, on a person’s ability to negotiate well with others.":"Bei praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die Ihre Erfolgschancen untergraben könnten. Obwohl die Faktoren je nach Kontext unterschiedlich sind, hat Rechtsanwältin Damali Peterman die Auswirkungen bestimmter Merkmale wie Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, beruflicher Status und Alter auf die Fähigkeit einer Person, gut mit anderen zu verhandeln, beobachtet.","#Peterman wrote <strong ljsid-1=\"\">Negotiating While Black</strong> to help readers understand that identifying factors can impact your ability to negotiate well. She offers strategies to recognize bias, ensure that you’re heard, and use your gifts to excel in your next negotiation. The title implies that this book is geared only toward people of color, but Peterman confirms that the strategies she shares can benefit anyone who feels they’ve been sized up too soon by a counterparty.":"Peterman schrieb <strong ljsid-1=\"\">Negotiating While Black,</strong> um den Lesern zu helfen, zu verstehen, dass die Identifizierung von Faktoren Ihre Verhandlungsfähigkeit beeinflussen kann. Sie bietet Strategien, um Voreingenommenheit zu erkennen, sicherzustellen, dass Sie gehört werden, und Ihre Gaben zu nutzen, um bei Ihrer nächsten Verhandlung zu glänzen. Der Titel impliziert, dass sich dieses Buch nur an Menschen mit dunkler Hautfarbe richtet, aber Peterman bestätigt, dass die Strategien, die sie teilt, jedem von Nutzen sein können, der das Gefühl hat, von einer Gegenpartei zu früh eingeschätzt worden zu sein.","#One-Size-Fits-All Negotiation Doesn’t Work":"Einheitslösungen für Verhandlungen funktionieren nicht","#Peterman opens with a key insight: Negotiation isn’t the same for everyone. Your race, age, gender, or another specific factor could be pitting you against a counterparty who’s influenced by an implicit bias. When this occurs, world-class negotiation tips can fall flat because you’ve been unfairly sized up too soon in the discussion.":"Peterman beginnt mit einer wichtigen Erkenntnis: Verhandlungen sind nicht für jeden gleich. Ihre Rasse, Ihr Alter, Ihr Geschlecht oder ein anderer spezifischer Faktor könnten Sie gegen eine Gegenpartei aufbringen, die von einer impliziten Voreingenommenheit beeinflusst ist. In diesem Fall können erstklassige Verhandlungstipps verpuffen, weil Sie in der Diskussion zu früh unfair eingeschätzt wurden.","#Several studies demonstrate this phenomenon. Peterman highlights one Yale University study in which 36 participants visited more than 200 car dealerships in Chicago, all armed with the same script. The participants, which included men and women and Black and white people, had varying degrees of success in obtaining fair quotes. However, some clear patterns emerged. Black and female buyers received higher initial prices, and they found that salespeople were less willing to negotiate them downward compared to white male buyers. The researchers concluded bias was at play. They postulated that the sales personnel held predetermined stereotypes about the knowledge and negotiation skills of the less successful groups, while also believing these populations would be less likely to afford the vehicles in question.":"Dieses Phänomen wird durch mehrere Studien belegt. Peterman verweist auf eine Studie der Yale University, bei der 36 Teilnehmer mit demselben Drehbuch über 200 Autohäuser in Chicago besuchten. Die Teilnehmer, darunter Männer und Frauen sowie Schwarze und Weiße, waren unterschiedlich erfolgreich darin, faire Angebote einzuholen. Es zeigten sich jedoch einige klare Muster. Schwarze und weibliche Käufer erhielten höhere Anfangspreise, und sie stellten fest, dass die Verkäufer weniger bereit waren, diese nach unten zu verhandeln als weiße männliche Käufer. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass Voreingenommenheit im Spiel war. Sie postulierten, dass das Verkaufspersonal vorgefasste Stereotypen über das Wissen und die Verhandlungsfähigkeiten der weniger erfolgreichen Gruppen hatte und gleichzeitig glaubte, dass diese Bevölkerungsgruppen sich die betreffenden Fahrzeuge weniger leisten könnten.","#Peterman asserts that most negotiation strategies were not designed with people like her in mind. Peterman is a Black woman. She’s also an expert in dispute negotiation, mediation, and peace-building. Through study, trial and error, and adapting others’ practices, she’s found a series of techniques that help her negotiate successfully. She explains that they’ll work for you, too, as you vie for opportunities, take on salary negotiations, or even debate a daily screen time allotment with your child.":"Peterman behauptet, dass die meisten Verhandlungsstrategien nicht für Menschen wie sie entwickelt wurden. Peterman ist eine schwarze Frau. Sie ist auch Expertin für Streitverhandlung, Mediation und Friedensstiftung. Durch Studium, Ausprobieren und Anpassen der Praktiken anderer hat sie eine Reihe von Techniken gefunden, die ihr helfen, erfolgreich zu verhandeln. Sie erklärt, dass diese auch für Sie funktionieren werden, wenn Sie um Chancen wetteifern, Gehaltsverhandlungen führen oder sogar mit Ihrem Kind über die tägliche Bildschirmzeit diskutieren.","#tennis":"Tennis","#The Metaverse Will Enhance—Not Replace—Companies' Physical Locations.":"Das Metaverse wird die physischen Standorte von Unternehmen verbessern – nicht ersetzen.","#The Metaverse Will Enhance":"Das Metaverse wird sich verbessern","#Looking for Helpers":"Helfer gesucht","#El perro del hortelano":"Der Hund des Hortelano","#How Leaders Learn":"Wie Führungskräfte lernen","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Active learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In How Leaders Learn, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In „How Leaders Learn“ teilt David Novak Erkenntnisse und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt.","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, The Creative Act, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate. Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit anyone exploring new ideas, charting new paths, and reconsidering their relationship with the world around them.":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, The Creative Act, erforscht Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines unbeschriebenen Blattes. Rubin teilt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er bietet, kann jedoch auch jedem zugute kommen, der neue Ideen erforscht, neue Wege beschreitet und seine Beziehung zur Welt um ihn herum überdenkt.","#social media addiction":"Social-Media-Sucht","#Negotiating While Black takes on a problem many people in the world face but few have overcome. Damali Peterman’s playbook on negotiating in the face of bias is not only an enormously helpful resource for readers who have struggled in this area, but it’s also eye-opening for negotiators who are historically less likely to be dismissed at a glance. While the insights and strategies Peterman shares may certainly resonate with Black readers, people who are impacted by other forms of bias—whether age, gender, sexual orientation, or others—can learn from her words and apply them to opportunities that matter. This book is a must-read for anyone who has needs, wants, and goals and is eager to up their odds of attaining them":"Negotiating While Black befasst sich mit einem Problem, mit dem viele Menschen auf der Welt konfrontiert sind, das aber nur wenige überwunden haben. Damali Petermans Spielbuch zum Verhandeln angesichts von Vorurteilen ist nicht nur eine enorm hilfreiche Ressource für Leser, die in diesem Bereich Probleme hatten, sondern es öffnet auch die Augen für Verhandlungsführer, die historisch gesehen weniger wahrscheinlich auf den ersten Blick abgetan werden. Während die Erkenntnisse und Strategien, die Peterman teilt, sicherlich bei schwarzen Lesern Anklang finden, können Menschen, die von anderen Formen der Vorurteile betroffen sind – sei es Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder andere – aus ihren Worten lernen und sie auf wichtige Gelegenheiten anwenden. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der Bedürfnisse, Wünsche und Ziele hat und seine Chancen erhöhen möchte, diese zu erreichen","#(3:05 minutes)":"(3:05 Minuten)","#Become a Cult Brand":"Werden Sie zur Kultmarke","#The article discusses how Bogg's plastic totes have become a viral sensation, with over 170 million posts on TikTok and a 389 percent revenue growth in three years. The founder, Kim Vaccarella, emphasizes the importance of building a brand identity and creating scarcity through limited-edition products and collaborations. Examples from brands like Kendra Scott and Stanley are provided to illustrate successful strategies for achieving cult status. Celebrity collaborations and strategic partnerships are highlighted as key tactics, with a warning against diluting a brand's identity through excessive partnerships.":"Der Artikel beschreibt, wie Boggs Plastiktüten zu einer viralen Sensation wurden, mit über 170 Millionen Posts auf TikTok und einem Umsatzwachstum von 389 Prozent in drei Jahren. Die Gründerin Kim Vaccarella betont, wie wichtig es ist, eine Markenidentität aufzubauen und durch Produkte in limitierter Auflage und Kooperationen Knappheit zu schaffen. Beispiele von Marken wie Kendra Scott und Stanley werden angeführt, um erfolgreiche Strategien zum Erreichen von Kultstatus zu veranschaulichen. Kooperationen mit Prominenten und strategische Partnerschaften werden als Schlüsseltaktiken hervorgehoben, mit der Warnung, die Identität einer Marke durch übermäßige Partnerschaften zu verwässern.","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are zero latency leaders.":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren kann, welche Risiken sie birgt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind Zero-Latency-Führungskräfte.","#(1:02 hours)":"(1:02 Stunden)","#February 10, 2025":"10. Februar 2025","#tewata":"Abonnieren","#Edit Note":"Notiz bearbeiten","#test <strong ljsid-1=\"\">test<em ljsid-1-1=\"\"> teast<s ljsid-1-1-1=\"\">testast</s></em></strong>":"testen <strong ljsid-1=\"\">testen <em ljsid-1-1=\"\"><s ljsid-1-1-1=\"\">testentesten</s></em></strong>","#Search Notes":"Notizen durchsuchen","#If you've ever watched a television interview show or listened to a podcast interview, great hosts deploy a very useful tactic to better connect with their guests. As a backdrop, historically, most hosts meet their guests for the first time during an interview. So while they may do a little bit of prep beforehand, really good interviewers use the interview to learn more and connect with the guests in the moment. One of the best at this was the late Larry King, who interviewed thousands of guests over many years on his popular program. Larry would ask many of the basic questions you'd pose to get to know someone. For example, after his salutations, he'd begin by asking “where are you from?” and “how long have you been doing what you're doing?” He'd then listen to the response, he'd learn something right off the bat, store the information in his head, and then he'd repeat the process by asking a sequential question based off the guest's response. He rarely had a preset list of questions he wanted to ask; he'd let the guest drive the conversation organically. As the conversation progressed, he'd often recall one of those learnings in helping to pose his next question back to the guest.":"Wenn Sie schon einmal eine Fernsehinterviewshow gesehen oder einem Podcast-Interview zugehört haben, werden Sie feststellen, dass großartige Moderatoren eine sehr nützliche Taktik anwenden, um eine bessere Verbindung zu ihren Gästen aufzubauen. Historisch betrachtet treffen die meisten Moderatoren ihre Gäste zum ersten Mal während eines Interviews. Sie bereiten sich also vielleicht vorher ein wenig vor, aber wirklich gute Interviewer nutzen das Interview, um mehr zu erfahren und eine Verbindung zu den Gästen aufzubauen. Einer der besten in dieser Hinsicht war der verstorbene Larry King, der über viele Jahre hinweg Tausende von Gästen in seiner beliebten Sendung interviewte. Larry stellte viele der grundlegenden Fragen, die man stellen würde, um jemanden kennenzulernen. Nach seiner Begrüßung fragte er beispielsweise zunächst: „Woher kommen Sie?“ und „Wie lange machen Sie das schon?“ Dann hörte er sich die Antwort an, lernte sofort etwas, speicherte die Informationen in seinem Kopf und wiederholte den Vorgang, indem er basierend auf der Antwort des Gastes eine Folgefrage stellte. Er hatte selten eine vorgefertigte Liste mit Fragen, die er stellen wollte; er ließ den Gast das Gespräch auf natürliche Weise führen. Im weiteren Gesprächsverlauf erinnerte er sich häufig an eines dieser Erkenntnisse und konnte dem Gast dann die nächste Frage stellen.","#Ask, listen, learn. When you give it your ALL, you begin to create a rhythm to the conversation. This rhythm and the willingness to go with the flow in an unscripted manner creates a trust between the two people speaking. That trust can enhance the cadence and lead to a more open, honest, and deeper conversation that taps into the authenticity when you connect. Show up by giving it your ALL and watch your conversations transform into connections.":"Fragen, zuhören, lernen. Wenn Sie ALLES geben, bringen Sie einen Rhythmus in das Gespräch. Dieser Rhythmus und die Bereitschaft, sich spontan mit dem Fluss zu treiben, schafft Vertrauen zwischen den beiden Gesprächspartnern. Dieses Vertrauen kann den Rhythmus verbessern und zu einem offeneren, ehrlicheren und tieferen Gespräch führen, das die Authentizität der Verbindung nutzt. Zeigen Sie ALLES und beobachten Sie, wie sich Ihre Gespräche in Verbindungen verwandeln.","#Part One: Learn From":"Teil Eins: Lernen von","#You can learn from the people, environments, and experiences available to you right now. Start by being a historian of your own life, beginning with your earliest experiences and influences. Consider your upbringing and what it reveals about what you value, how you think, your unique perspective, or what biases you hold. This self-knowledge will expand your capacity for learning in the present.":"Sie können von den Menschen, Umgebungen und Erfahrungen lernen, die Ihnen gerade zur Verfügung stehen. Beginnen Sie damit, ein Historiker Ihres eigenen Lebens zu sein, beginnend mit Ihren frühesten Erfahrungen und Einflüssen. Denken Sie über Ihre Erziehung nach und darüber, was sie über Ihre Werte, Ihre Denkweise, Ihre einzigartige Perspektive oder Ihre Vorurteile verrät. Diese Selbsterkenntnis wird Ihre Lernfähigkeit in der Gegenwart erweitern.","#Active learners know that when they aren’t moving into new environments, they aren’t growing. Change can be uncomfortable because it brings uncertainty and risk. For active learners, atrophy is <em ljsid-1=\"\">more</em> uncomfortable. When you consider new environments, evaluate them for four different sources of learning:":"Aktive Lerner wissen, dass sie sich nicht weiterentwickeln, wenn sie sich nicht in neue Umgebungen begeben. Veränderungen können unangenehm sein, weil sie Unsicherheit und Risiken mit sich bringen. Für aktive Lerner ist Atrophie <em ljsid-1=\"\">noch</em> unangenehmer. Wenn Sie neue Umgebungen in Betracht ziehen, bewerten Sie sie hinsichtlich vier verschiedener Lernquellen:","#New knowledge, skills, or systems.":"Neues Wissen, neue Fähigkeiten oder Systeme.","#New ideas and innovative thinking.":"Neue Ideen und innovatives Denken.","#New people with unique perspectives.":"Neue Leute mit einzigartigen Perspektiven.","#New influences that will lead to personal growth.":"Neue Einflüsse, die zu persönlichem Wachstum führen.","#Finally, find an environment that complements your personality, goals, and development needs.":"Suchen Sie schließlich nach einer Umgebung, die zu Ihrer Persönlichkeit, Ihren Zielen und Ihren Entwicklungsbedürfnissen passt.","#A good early step in boosting your knowledge and confidence is to identify your gaps. Where do you need help? What are you missing? What could derail you? Next, find experts—at any level of an organization—to fill those gaps. Look for people who’ve applied their ideas in the real world and ask as many questions as they’ll answer.":"Ein guter erster Schritt zur Steigerung Ihres Wissens und Ihres Selbstvertrauens besteht darin, Ihre Wissenslücken zu identifizieren. Wo brauchen Sie Hilfe? Was fehlt Ihnen? Was könnte Sie aus der Bahn werfen? Suchen Sie als Nächstes nach Experten – auf jeder Ebene einer Organisation –, die diese Wissenslücken schließen. Suchen Sie nach Menschen, die ihre Ideen in der Praxis umgesetzt haben, und stellen Sie ihnen so viele Fragen, wie sie beantworten können.","#<em ljsid-0=\"\">Truth tellers</em> are another excellent source of learning. When somebody cares enough and is brave enough to tell you the truth, your best course of action is to fight your instincts to dismiss it or hide from it. Active learners go one step further. They proactively seek out truth tellers. Good truth tellers have other people’s best interests in mind and are willing to help them achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Wer die Wahrheit sagt,</em> ist eine weitere hervorragende Quelle des Lernens. Wenn sich jemand genug für Sie interessiert und mutig genug ist, Ihnen die Wahrheit zu sagen, ist es am besten, gegen Ihren Instinkt anzukämpfen, diese Wahrheit zu ignorieren oder sich davor zu verstecken. Aktive Lerner gehen noch einen Schritt weiter. Sie suchen proaktiv nach Leuten, die die Wahrheit sagen. Gute Leute, die die Wahrheit sagen, haben das Wohl anderer im Sinn und sind bereit, ihnen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.","#Master the Habits of the World’s Most Successful People":"Meistern Sie die Gewohnheiten der erfolgreichsten Menschen der Welt","#Active learners view crises, an inevitable part of life, as an opportunity for growth. To learn your way through a crisis, avoid panicking, gather the facts, make sound decisions, focus on what you can control, and then analyze what happened and why. If you’re the reason for the crisis, be honest about what happened, explain how you’re handling the situation, and share what you’re doing to ensure it doesn’t happen again.":"Aktive Lerner sehen Krisen, die ein unvermeidlicher Teil des Lebens sind, als Chance zum Wachstum. Um eine Krise zu meistern, sollten Sie Panik vermeiden, Fakten sammeln, vernünftige Entscheidungen treffen, sich auf das konzentrieren, was Sie kontrollieren können, und dann analysieren, was passiert ist und warum. Wenn Sie der Grund für die Krise sind, seien Sie ehrlich, was passiert ist, erklären Sie, wie Sie mit der Situation umgehen, und teilen Sie mit, was Sie tun, um sicherzustellen, dass es nicht wieder passiert.","#Active learners learn as much as possible from their own wins and from others’. Some of the best lessons come from understanding extraordinary successes. Don’t walk away from your wins without a backward glance. Instead, assess and analyze them. This will reinforce how capable you are and remind you that if you keep moving, you’ll learn something vital.":"Aktive Lerner lernen so viel wie möglich aus ihren eigenen Erfolgen und denen anderer. Einige der besten Lektionen lernt man aus dem Verständnis außergewöhnlicher Erfolge. Lassen Sie Ihre Erfolge nicht einfach hinter sich, ohne einen Blick zurück zu werfen. Bewerten und analysieren Sie sie stattdessen. Dadurch werden Sie Ihre Fähigkeiten unterstreichen und sich daran erinnern, dass Sie etwas Wichtiges lernen, wenn Sie weitermachen.","#Failure isn’t enjoyable, but it’s a source of invaluable information. Active learners know that you can’t grow and innovate if you don’t take risks and sometimes fail. When learning something new, work on becoming comfortable with not knowing, with asking basic questions, and with encountering failure. Then, change how you move forward. Reframe failure as information you can use to move toward mastery.":"Scheitern ist nicht angenehm, aber es ist eine Quelle von unschätzbarem Wert. Aktive Lerner wissen, dass man nicht wachsen und innovativ sein kann, wenn man keine Risiken eingeht und manchmal scheitert. Wenn Sie etwas Neues lernen, arbeiten Sie daran, sich mit dem Nichtwissen, dem Stellen grundlegender Fragen und dem Auftreten von Misserfolgen vertraut zu machen. Ändern Sie dann Ihre Vorgehensweise. Betrachten Sie Misserfolge als Informationen, die Sie nutzen können, um sich der Meisterschaft zu nähern.","#Part Two: Learn To":"Teil Zwei: Lernen Sie","#To increase the flow of great ideas into your life, develop an open mind and better critical thinking habits. Both begin with good listening. You can’t learn if you can’t listen. Listening produces clearer thinking, better ideas, and greater motivation for action.":"Um den Fluss großartiger Ideen in Ihr Leben zu steigern, entwickeln Sie einen offenen Geist und bessere Gewohnheiten des kritischen Denkens. Beides beginnt mit gutem Zuhören. Sie können nichts lernen, wenn Sie nicht zuhören können. Zuhören führt zu klarerem Denken, besseren Ideen und größerer Motivation zum Handeln.","#A well-aimed question is a vital tool for learning. Active learners use questions to get past mental blocks and generate better thinking and better ideas. The key is to be curious enough to ask as many questions as possible and to ask <em ljsid-1=\"\">better</em> questions that produce valuable insights. Great questions explore why teams do things or think in certain ways and help illuminate new ways they could act or think to solve problems and achieve better outcomes.":"Eine gut gezielte Frage ist ein wichtiges Lernmittel. Aktive Lerner nutzen Fragen, um mentale Blockaden zu überwinden und bessere Gedanken und Ideen zu entwickeln. Der Schlüssel liegt darin, neugierig genug zu sein, um so viele Fragen wie möglich zu stellen und <em ljsid-1=\"\">bessere</em> Fragen zu stellen, die wertvolle Erkenntnisse liefern. Gute Fragen erforschen, warum Teams Dinge tun oder auf bestimmte Weise denken, und helfen dabei, neue Handlungs- oder Denkweisen aufzuzeigen, um Probleme zu lösen und bessere Ergebnisse zu erzielen.","#Unconscious bias inhibits communication and learning. Active learners work to avoid assumptions and limiting mindsets. They don’t unquestioningly trust the opinions of others. As an active learner, question the assumptions you make that may limit people in your sphere of influence. Make the effort to gather ideas and perspectives from people from all kinds of backgrounds. Your learning will be more profound, and your actions will be more effective.":"Unbewusste Vorurteile behindern Kommunikation und Lernen. Aktive Lerner vermeiden Annahmen und einschränkende Denkweisen. Sie vertrauen den Meinungen anderer nicht bedingungslos. Als aktiver Lerner sollten Sie Ihre Annahmen hinterfragen, die die Menschen in Ihrem Einflussbereich einschränken könnten. Bemühen Sie sich, Ideen und Perspektiven von Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen zu sammeln. Ihr Lernprozess wird tiefgreifender und Ihre Handlungen werden effektiver sein.","#Active learners learn to view the world as it really is, not how they wish it to be, because delusional people don’t learn well. Search for the truth by gathering as much objective information as possible and testing it against the circulating ideas. Don’t be blinded by good news or bad news. When you see the world as it actually is, the right action becomes clear.":"Aktive Lerner lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, und nicht so, wie sie sie gerne hätten, denn wahnhafte Menschen lernen nicht gut. Suchen Sie nach der Wahrheit, indem Sie so viele objektive Informationen wie möglich sammeln und diese mit den kursierenden Vorstellungen vergleichen. Lassen Sie sich nicht von guten oder schlechten Nachrichten blenden. Wenn Sie die Welt so sehen, wie sie wirklich ist, wird Ihnen klar, was Sie tun sollten.","#Active learners synthesize what they learn to develop <em ljsid-1=\"\">pattern thinking</em>. You can create something bigger than its parts, something new and powerful, by pairing things that aren’t obviously related. Pattern thinking emerges when you become a multidisciplinary learner, learning about different fields, industries, and disciplines.":"Aktive Lerner synthetisieren das Gelernte, um <em ljsid-1=\"\">Musterdenken</em> zu entwickeln. Sie können etwas Größeres als seine Teile schaffen, etwas Neues und Mächtiges, indem Sie Dinge kombinieren, die nicht offensichtlich miteinander verbunden sind. Musterdenken entsteht, wenn Sie ein multidisziplinärer Lerner werden und sich über verschiedene Bereiche, Branchen und Disziplinen informieren.","#Reflection can also help you develop stronger, more innovative ideas. It’s the stillness that leads to action. It promotes <em ljsid-1=\"\">diffuse thinking</em>, which allows our thinking to take off, range widely, and process or even create new ideas. The best way to promote diffuse thinking is by giving your mind a break from focusing on the next task and the next.":"Reflexion kann Ihnen auch dabei helfen, stärkere und innovativere Ideen zu entwickeln. Es ist die Stille, die zum Handeln führt. Sie fördert <em ljsid-1=\"\">diffuses Denken</em>, das es unserem Denken ermöglicht, sich zu entfalten, weit zu gehen und neue Ideen zu verarbeiten oder sogar zu schaffen. Der beste Weg, diffuses Denken zu fördern, besteht darin, Ihrem Geist eine Pause von der Konzentration auf die nächste und die nächste Aufgabe zu gönnen.","#©2024 by David C. Novak":"©2024 von David C. Novak","#Effective leaders and active learners exhibit both <em ljsid-1=\"\">humility</em> and <em ljsid-3=\"\">confidence</em>. Humility means recognizing that you can’t achieve big things alone. Confidence is the expectation that you can find a way to win. Together, humility and confidence provide you with a healthy dissatisfaction for the status quo, driving your desire to learn and grow with a team.":"Effektive Führungskräfte und aktive Lerner zeichnen sich durch <em ljsid-1=\"\">Bescheidenheit</em> und <em ljsid-3=\"\">Selbstvertrauen</em> aus. Bescheidenheit bedeutet, zu erkennen, dass man Großes nicht allein erreichen kann. Selbstvertrauen ist die Erwartung, dass man einen Weg zum Sieg finden kann. Bescheidenheit und Selbstvertrauen zusammen sorgen für eine gesunde Unzufriedenheit mit dem Status quo und treiben Ihren Wunsch an, gemeinsam mit einem Team zu lernen und zu wachsen.","#To encourage people to share ideas, demonstrate an openness to hearing them and a willingness to share credit, especially as you rise higher in an organization. Active learners celebrate other people’s ideas. Unfortunately, many good ideas are rejected because they “aren’t invented here.” Overcome this human tendency by asking, “If it worked for another team or organization, why couldn’t it work for ours?”":"Um Menschen zum Ideenaustausch zu ermutigen, zeigen Sie, dass Sie offen für Ideen sind und bereit sind, Anerkennung zu teilen, insbesondere wenn Sie in der Organisation aufsteigen. Aktive Lerner feiern die Ideen anderer. Leider werden viele gute Ideen abgelehnt, weil sie „nicht hier erfunden wurden“. Überwinden Sie diese menschliche Tendenz, indem Sie fragen: „Wenn es für ein anderes Team oder eine andere Organisation funktioniert hat, warum sollte es dann nicht für unser Team funktionieren?“","#Active learners understand and use the power of trust to accelerate their learning. Trust, however, doesn’t always come naturally. Try to extend trust first by rounding up on people or assuming positive intentions. It will help build an environment of psychological safety, and people will be more likely to share ideas, tell the truth, innovate, and learn from one another.":"Aktive Lerner verstehen und nutzen die Macht des Vertrauens, um ihren Lernprozess zu beschleunigen. Vertrauen entsteht jedoch nicht immer von selbst. Versuchen Sie zunächst, Vertrauen aufzubauen, indem Sie die Leute zusammentrommeln oder positive Absichten voraussetzen. Dies trägt dazu bei, eine Umgebung psychologischer Sicherheit aufzubauen, und die Leute werden eher dazu bereit sein, Ideen auszutauschen, die Wahrheit zu sagen, innovativ zu sein und voneinander zu lernen.","#Part Three: Learn By":"Teil Drei: Lernen durch","#When you learn by doing, you uncover the insights that come through action. Start by pursuing work that brings you joy. Identify your joy blockers and joy builders. The happier we are, the more receptive we are to learning. Joy in your work also strengthens your tenacity and your work ethic, which help you learn more and faster.":"Wenn Sie durch Handeln lernen, gewinnen Sie Erkenntnisse, die durch Handeln entstehen. Beginnen Sie damit, einer Arbeit nachzugehen, die Ihnen Freude bereitet. Identifizieren Sie Ihre Freudeblocker und Freudeförderer. Je glücklicher wir sind, desto aufnahmefähiger sind wir für das Lernen. Freude an Ihrer Arbeit stärkt auch Ihre Hartnäckigkeit und Ihre Arbeitsmoral, was Ihnen hilft, mehr und schneller zu lernen.","#Active learners also focus on being themselves, authentically leveraging their strengths and talents to create a positive impact. They understand that a strong sense of self-worth boosts our ability to learn. Recognize the value of your unique perspective. Bring your whole self to each moment so that you’re comfortable and confident enough to learn and share important insights.":"Aktive Lerner konzentrieren sich auch darauf, sie selbst zu sein und ihre Stärken und Talente authentisch einzusetzen, um eine positive Wirkung zu erzielen. Sie verstehen, dass ein starkes Selbstwertgefühl unsere Lernfähigkeit steigert. Erkennen Sie den Wert Ihrer einzigartigen Perspektive. Bringen Sie Ihr ganzes Selbst in jeden Moment ein, damit Sie sich wohl und selbstbewusst genug fühlen, um zu lernen und wichtige Erkenntnisse zu teilen.","#People learn more by tackling new challenges rather than doing the same thing over and over. Active learners appreciate that the status quo leads to stagnation. Getting comfortable doing things that make you uncomfortable is how you achieve breakthroughs. Every time you embrace a new challenge, you’re building a habit that will help you learn much more over time.":"Menschen lernen mehr, wenn sie sich neuen Herausforderungen stellen, als wenn sie immer wieder das Gleiche tun. Aktive Lerner wissen, dass der Status quo zu Stagnation führt. Indem Sie sich an Dinge gewöhnen, die Ihnen unangenehm sind, erzielen Sie Durchbrüche. Jedes Mal, wenn Sie sich einer neuen Herausforderung stellen, entwickeln Sie eine Gewohnheit, die Ihnen im Laufe der Zeit dabei hilft, viel mehr zu lernen.","#Preparation is how you prime your brain for learning. It creates neural pathways that make it easier to be present and take action in the moment. Purposeful practice is key to good preparation, so work toward a specific goal, focus intensely on learning, and push yourself out of your comfort zone.":"Durch Vorbereitung bereiten Sie Ihr Gehirn auf das Lernen vor. Sie schafft neuronale Bahnen, die es einfacher machen, präsent zu sein und im Moment zu handeln. Zielgerichtetes Üben ist der Schlüssel zu einer guten Vorbereitung. Arbeiten Sie also auf ein bestimmtes Ziel hin, konzentrieren Sie sich intensiv auf das Lernen und verlassen Sie Ihre Komfortzone.","#Hard work creates a strong foundation for confidence. Active learners recognize that avoiding hard work limits learning and results. It’s usually easier to do hard things when you’re in a good mood since your brain will be less likely to resist. Try reframing challenging tasks—<em ljsid-1=\"\">choosing</em> to do something is more motivating than <em ljsid-3=\"\">having</em> to do something.":"Harte Arbeit schafft eine starke Grundlage für Selbstvertrauen. Aktive Lerner erkennen, dass das Vermeiden harter Arbeit das Lernen und die Ergebnisse einschränkt. Es ist normalerweise einfacher, schwierige Dinge zu tun, wenn Sie gut gelaunt sind, da Ihr Gehirn dann weniger Widerstand leistet. Versuchen Sie, herausfordernde Aufgaben neu zu formulieren – <em ljsid-1=\"\">sich dafür zu entscheiden,</em> etwas zu tun, ist motivierender, als etwas tun zu <em ljsid-3=\"\">müssen</em> .","#When you do the right things, the right things are more likely to happen. Active learners know that others judge them through their actions and how they bring their values to life. The next time you’re facing a tough decision, ask yourself, “If this showed up on the front page of the paper tomorrow, would I be happy?”":"Wenn Sie die richtigen Dinge tun, ist es wahrscheinlicher, dass die richtigen Dinge passieren. Aktive Lernende wissen, dass andere sie anhand ihrer Taten und der Art und Weise beurteilen, wie sie ihre Werte ins Leben rufen. Wenn Sie das nächste Mal vor einer schwierigen Entscheidung stehen, fragen Sie sich: „Wenn dies morgen auf der Titelseite der Zeitung stehen würde, wäre ich dann glücklich?“","#<em ljsid-0=\"\">Active learners learn from anybody and any experience with something new, interesting, or valuable to offer. </em>They learn to develop an open, curious mind and positive relationships. And, they learn by doing what needs to be done or by focusing on what will make the most significant difference.":"<em ljsid-0=\"\">Aktive Lerner lernen von jedem und jeder Erfahrung, die etwas Neues, Interessantes oder Wertvolles zu bieten hat.</em> Sie lernen, einen offenen, neugierigen Geist und positive Beziehungen zu entwickeln. Und sie lernen, indem sie tun, was getan werden muss, oder indem sie sich auf das konzentrieren, was den größten Unterschied macht.","#Solving problems and active learning go together. Active learners look for problems to solve. When team members share their frustrations with you, analyze that information to identify potential problems that need solving. Next, develop the right mindset by seeing problems as learning opportunities. The bigger the problem, the more you’ll learn.":"Problemlösung und aktives Lernen gehören zusammen. Aktive Lerner suchen nach Problemen, die sie lösen können. Wenn Teammitglieder ihre Frustrationen mit Ihnen teilen, analysieren Sie diese Informationen, um potenzielle Probleme zu identifizieren, die gelöst werden müssen. Entwickeln Sie als Nächstes die richtige Einstellung, indem Sie Probleme als Lernmöglichkeiten betrachten. Je größer das Problem, desto mehr werden Sie lernen.","#Simplifying is the fastest way to jumpstart learning. It will lead you to the most essential information and the most effective action. Moving from complexity to simplicity takes time, effort, and intention. If you’re struggling to achieve results, simplify and focus on the fundamentals, and then compare what you’re working on to those fundamentals.":"Vereinfachen ist der schnellste Weg, um mit dem Lernen anzufangen. Es führt Sie zu den wichtigsten Informationen und den effektivsten Maßnahmen. Der Übergang von der Komplexität zur Einfachheit erfordert Zeit, Mühe und Absicht. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ergebnisse zu erzielen, vereinfachen Sie und konzentrieren Sie sich auf die Grundlagen. Vergleichen Sie dann, woran Sie arbeiten, mit diesen Grundlagen.","#Active learners are super spreaders of ideas, knowledge, and insights. Teaching can help you clarify your own thinking, develop models and systems, and scale the best ideas. Also, it allows you to connect with your audience and learn from them.":"Aktive Lerner sind Superverbreiter von Ideen, Wissen und Erkenntnissen. Unterrichten kann Ihnen helfen, Ihr eigenes Denken zu klären, Modelle und Systeme zu entwickeln und die besten Ideen zu skalieren. Außerdem können Sie so eine Verbindung zu Ihrem Publikum aufbauen und von ihm lernen.","#Building deep, positive relationships is a top priority for active learners. You discover how to be vulnerable, which encourages people to be vulnerable back, to share ideas and insights that they might not have otherwise. They’re more valuable because they’re not easy or surface level. Support your team and you’ll all learn together how to succeed.":"Der Aufbau tiefer, positiver Beziehungen hat für aktive Lernende oberste Priorität. Sie lernen, wie man verletzlich ist, was andere dazu ermutigt, ebenfalls verletzlich zu sein und Ideen und Erkenntnisse zu teilen, die ihnen sonst vielleicht nicht zur Verfügung stünden. Sie sind wertvoller, weil sie nicht einfach oder oberflächlich sind. Unterstützen Sie Ihr Team, und Sie werden alle gemeinsam lernen, wie Sie erfolgreich sein können.","#Recognition matters to everyone, so never overlook the importance of telling others they’re doing the right things well. By recognizing others in a purposeful way, you can cultivate a learning environment. Purposeful recognition shows others that you’re watching and value their input and ideas. Employees who feel recognized and valued are more likely to have higher levels of engagement. Effective recognition should be earned based on something measurable. It should also be authentic; personal to the receiver; spontaneous, if possible; fun; and part of how you interact with people daily.":"Anerkennung ist für jeden wichtig. Vergessen Sie also nie, anderen zu sagen, dass sie die richtigen Dinge gut machen. Indem Sie anderen auf eine gezielte Weise Anerkennung zollen, können Sie eine Lernumgebung schaffen. Eine gezielte Anerkennung zeigt anderen, dass Sie zuschauen und ihre Beiträge und Ideen wertschätzen. Mitarbeiter, die sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen, sind eher engagiert. Effektive Anerkennung sollte auf der Grundlage von etwas Messbarem verdient werden. Sie sollte außerdem authentisch sein, auf den Empfänger persönlich zugeschnitten, wenn möglich spontan, unterhaltsam und Teil Ihrer täglichen Interaktion mit Menschen.","#Active learners are like artists: They view life as a masterpiece in progress. They know that the key to an exciting career and life is simple: Never stop learning, improving, and growing. The more you learn, the more the masterpiece will reveal itself, and the greater your impact on people and the world.":"Aktive Lerner sind wie Künstler: Sie betrachten das Leben als ein sich entwickelndes Meisterwerk. Sie wissen, dass der Schlüssel zu einer spannenden Karriere und einem spannenden Leben einfach ist: Hören Sie nie auf zu lernen, sich zu verbessern und zu wachsen. Je mehr Sie lernen, desto mehr wird sich das Meisterwerk offenbaren und desto größer ist Ihr Einfluss auf die Menschen und die Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Novak</a> </strong>is the founder of David Novak Leadership, a leadership development organization and platform, and the cofounder and former chairman and CEO of Yum! Brands, one of the world’s largest restaurant companies, with over 1.5 million team members working in more than 135 countries. His mission is to make the world a better place by developing better leaders. Novak is the author of four leadership and personal development books: the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> bestseller <em ljsid-4=\"\">Taking People with You</em> (based on his original leadership development program), <em ljsid-6=\"\">Take Charge of You, O Great One! A Little Story about the Awesome Power of Recognition</em>, and <em ljsid-8=\"\">The Education of an Accidental CEO</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Novak</a></strong> ist Gründer von David Novak Leadership, einer Organisation und Plattform zur Führungskräfteentwicklung, und Mitbegründer und ehemaliger Vorstandsvorsitzender und CEO von Yum! Brands, einem der weltgrößten Restaurantunternehmen mit über 1,5 Millionen Mitarbeitern in über 135 Ländern. Seine Mission ist es, die Welt durch die Ausbildung besserer Führungskräfte zu einem besseren Ort zu machen. Novak ist Autor von vier Büchern zum Thema Führung und persönliche Entwicklung: dem <em ljsid-2=\"\">New York Times-</em> Bestseller <em ljsid-4=\"\">Taking People with You</em> (basierend auf seinem ursprünglichen Führungskräfteentwicklungsprogramm), <em ljsid-6=\"\">Take Charge of You, O Great One! A Little Story about the Awesome Power of Recognition</em> und <em ljsid-8=\"\">The Education of an Accidental CEO</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lari Bishop</a> </strong>is a writer and editor who’s collaborated on more than 30 books, including<em ljsid-2=\"\"> New York Times</em> and <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em> bestsellers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lari Bishop</a></strong> ist eine Autorin und Herausgeberin, die an über 30 Büchern mitgewirkt hat, darunter Bestseller <em ljsid-2=\"\">der New York Times</em> und <em ljsid-4=\"\">des Wall Street Journal</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Active learners build confidence by learning from new environments and big wins and build humility by learning from their truth tellers and their failures. </em>Discover how capable you are and where you have gaps to fill, and you’ll build self-awareness that grows your success.":"<em ljsid-0=\"\">Aktive Lerner bauen Selbstvertrauen auf, indem sie aus neuen Umgebungen und großen Erfolgen lernen, und entwickeln Demut, indem sie von ihren Mitmenschen und ihren Misserfolgen lernen.</em> Entdecken Sie, wie fähig Sie sind und wo Sie Lücken zu füllen haben, und Sie entwickeln ein Selbstbewusstsein, das Ihren Erfolg steigert.","#<em ljsid-0=\"\">An open mind and critical thinking habits will increase the flow of good ideas into your life. </em>Learn to ask insight-generating questions, avoid limiting mindsets, and engage in both pattern thinking and reflection.":"<em ljsid-0=\"\">Ein offener Geist und kritisches Denken werden den Fluss guter Ideen in Ihr Leben steigern.</em> Lernen Sie, aufschlussreiche Fragen zu stellen, einschränkende Denkweisen zu vermeiden und sich sowohl auf Musterdenken als auch auf Reflexion einzulassen.","#<em ljsid-0=\"\">Maintaining the status quo inhibits learning and results in stagnation. </em>You’ll learn more by taking on new challenges, engaging in hard work, tackling big problems, and making tough decisions that reflect your values.":"<em ljsid-0=\"\">Das Beibehalten des Status quo hemmt das Lernen und führt zu Stagnation.</em> Sie lernen mehr, indem Sie sich neuen Herausforderungen stellen, hart arbeiten, große Probleme angehen und schwierige Entscheidungen treffen, die Ihre Werte widerspiegeln.","#<em ljsid-0=\"\">Your greatest learning opportunities come from other people. </em>Focus on accepting that you can’t achieve big things alone, celebrate others’ ideas, let people know they matter, and recognize others for their contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Die besten Lernmöglichkeiten bieten Ihnen andere Menschen.</em> Akzeptieren Sie, dass Sie allein nichts Großes erreichen können. Feiern Sie die Ideen anderer, zeigen Sie anderen, dass sie wichtig sind, und würdigen Sie die Beiträge anderer.","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Active learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In <strong ljsid-1=\"\">How Leaders Learn</strong>, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In <strong ljsid-1=\"\">„How Leaders Learn“</strong> gibt David Novak Einblicke und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt weiter.","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the …":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der … zu erweitern.","#\"correlation\" and \"linear and nonlinear regression\"":"„Korrelation“ und „lineare und nichtlineare Regression“","#correlation and linear and nonlinear regression":"Korrelation und lineare und nichtlineare Regression","#correlation":"Korrelation","#3 Ways to Improve Leadership Presence":"3 Möglichkeiten zur Verbesserung der Führungspräsenz","#Artes Visuales":"Visuelle Kunst","#The Boldly Inclusive Leader":"Der mutige, integrative Anführer","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, inclusion, and belonging, the leaders and managers working in these organizations often don’t have the skills required to lead inclusively. In The Boldly Inclusive Leader, Minette Norman shares practical advice for people who want to build cultures where diverse ideas and talents can flourish.":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit bekannt haben, verfügen die in diesen Organisationen tätigen Führungskräfte und Manager oft nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um inklusiv zu führen. In „The Boldly Inclusive Leader“ gibt Minette Norman praktische Ratschläge für Menschen, die eine Kultur aufbauen möchten, in der vielfältige Ideen und Talente gedeihen können.","#Leadership presence is your ability to inspire confidence in others, so they believe you’re a leader worth following. Alain Hunkins offers 3 practical ways to improve this often-elusive quality.":"Führungspräsenz ist Ihre Fähigkeit, Vertrauen in andere zu wecken, sodass diese glauben, Sie seien eine Führungspersönlichkeit, der es sich lohnt, zu folgen. Alain Hunkins bietet drei praktische Möglichkeiten, diese oft schwer fassbare Qualität zu verbessern.","#Mindfulness for the Wandering Mind":"Achtsamkeit für den wandernden Geist","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and mindfulness expert Pandit Dasa discusses how to overcome the cluttered and anxiety-induced distractions of life by exploring the principles of mindfulness. Through reflection questions, practical guidelines, and everyday applications, you’ll improve your work-life balance, gain clarity and perspective, and garner a deep awareness of not only how your mind works but how you can build resilience, become more compassionate, and achieve stronger personal and professional relationships.":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ erörtert der international bekannte Redner und Achtsamkeitsexperte Pandit Dasa, wie man die chaotischen und angstbedingten Ablenkungen des Lebens durch die Erforschung der Prinzipien der Achtsamkeit überwinden kann. Durch Reflexionsfragen, praktische Richtlinien und alltägliche Anwendungen verbessern Sie Ihre Work-Life-Balance, gewinnen Klarheit und Perspektive und erlangen ein tiefes Bewusstsein nicht nur darüber, wie Ihr Geist funktioniert, sondern auch darüber, wie Sie Widerstandsfähigkeit aufbauen, mitfühlender werden und stärkere persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen können.","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and…":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ schreibt der international renommierte Redner und …","#Leading Your Team Through Ambiguity":"So führen Sie Ihr Team durch Unklarheiten","#Ambiguity is a reality of managing people and leading in today’s world. This module will help users embrace ambiguity as an anticipated state when working with unknown circumstances and respond with agility, resilience and vision; leveraging innovation and values driven leadership practices to move the business forward.":"Mehrdeutigkeit ist eine Realität der Personalführung und Führung in der heutigen Welt. Dieses Modul hilft Benutzern, Mehrdeutigkeit als erwarteten Zustand bei der Arbeit mit unbekannten Umständen zu akzeptieren und mit Agilität, Belastbarkeit und Weitblick zu reagieren; indem sie Innovation und werteorientierte Führungspraktiken nutzen, um das Geschäft voranzubringen.","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, i…":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt und Gleichberechtigung bekannt haben, …","#According to the Center for Talent Innovation, executive presence makes up 26% of what will take a leader to the next level. I’ve coached numerous leaders who have said, “I know that leadership presence is important, but how do I get better at showing it?” Here are 3 specific things you can do to strengthen the seemingly intangible power of presence.":"Laut dem Center for Talent Innovation trägt Führungspräsenz zu 26 % dazu bei, dass eine Führungskraft die nächste Stufe erreicht. Ich habe zahlreiche Führungskräfte gecoacht, die sagten: „Ich weiß, dass Führungspräsenz wichtig ist, aber wie kann ich sie besser zeigen?“ Hier sind 3 konkrete Dinge, die Sie tun können, um die scheinbar immaterielle Kraft der Präsenz zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Show up prepared.</em> Aristotle famously wrote, “through discipline comes freedom.” When you prepare, whether it's for a presentation, a team meeting, or a one-on-one, the process sharpens your thinking. This will allow you to communicate ideas clearly and succinctly. When you make the effort to effectively prepare, the results will look effortless; that's part of the magic of presence. Preparing will also help you quiet your internal mind chatter and freeze you up to read the room.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie vorbereitet.</em> Aristoteles schrieb einst: „Durch Disziplin kommt Freiheit.“ Wenn Sie sich vorbereiten, sei es für eine Präsentation, ein Teammeeting oder ein Einzelgespräch, schärft der Prozess Ihr Denken. So können Sie Ideen klar und prägnant kommunizieren. Wenn Sie sich die Mühe machen, sich effektiv vorzubereiten, werden die Ergebnisse mühelos aussehen; das ist Teil der Magie der Präsenz. Vorbereitung hilft Ihnen auch, Ihr inneres Geplapper zu beruhigen und Sie zu beruhigen, um die Stimmung im Raum zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate distractions.</em> Presence results from focus. Focus gets diluted by distractions. No one was ever praised for their presence while they were multitasking. Eliminate everything other than the priority at hand. There's a reason we say, pay attention. Your attention is perhaps your most precious resource of value.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren Sie Ablenkungen.</em> Präsenz resultiert aus Konzentration. Konzentration wird durch Ablenkungen verwässert. Niemand wurde jemals für seine Präsenz gelobt, während er Multitasking betrieben hat. Eliminieren Sie alles außer der aktuellen Priorität. Es gibt einen Grund, warum wir sagen: Passen Sie auf. Ihre Aufmerksamkeit ist vielleicht Ihre wertvollste Ressource.","#<em ljsid-0=\"\">Be willing to park your agenda.</em> See, if you're overly attached to your own agenda, you'll come across as rigid and lacking relationship awareness, which is one of the hallmarks of emotional intelligence. Leaders with presence know how to ask questions and then be comfortable in the silence after the question has been asked. Eric Schmidt, the former CEO at Google, said, “We run this company on questions, not answers.” Being prepared, focused, and open are skills you should practice daily.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie bereit, Ihre Agenda beiseite zu legen.</em> Wenn Sie zu sehr an Ihrer eigenen Agenda hängen, wirken Sie starr und es fehlt Ihnen an Beziehungsbewusstsein, was eines der Kennzeichen emotionaler Intelligenz ist. Führungskräfte mit Präsenz wissen, wie man Fragen stellt und sich dann in der Stille wohlfühlt, nachdem die Frage gestellt wurde. Eric Schmidt, der ehemalige CEO von Google, sagte: „Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Vorbereitet, konzentriert und offen zu sein sind Fähigkeiten, die Sie täglich üben sollten.","#Now, as these behaviors become habits, your leadership presence will bloom.":"Wenn dieses Verhalten zur Gewohnheit wird, wird Ihre Führungspräsenz aufblühen.","#Transform Your Workplace (and the World) by Valuing the Differences Within":"Verändern Sie Ihren Arbeitsplatz (und die Welt), indem Sie die Unterschiede innerhalb der Organisation wertschätzen","#To become an inclusive leader, you must be open to learning from other people, as well as looking inside yourself. Inclusive leadership is a practice that needs to be incorporated into your daily work. As a leader, you’re continually being observed by your team, and your behavior influences the team’s culture.":"Um eine integrative Führungskraft zu werden, müssen Sie offen dafür sein, von anderen zu lernen und auch in sich selbst hineinzuschauen. Inklusive Führung ist eine Praxis, die in Ihre tägliche Arbeit integriert werden muss. Als Führungskraft werden Sie ständig von Ihrem Team beobachtet und Ihr Verhalten beeinflusst die Kultur des Teams.","#Boldly inclusive leaders set a positive tone for their organizations. They welcome ideas from people with diverse experiences and ways of thinking. Everyone’s voice is heard.":"Mutig integrative Führungskräfte geben in ihren Organisationen einen positiven Ton an. Sie begrüßen Ideen von Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Denkweisen. Jede Stimme wird gehört.","#As you begin your journey to becoming an inclusive leader, remember that self-awareness is essential. This requires getting in touch with your emotions. It can be helpful to view emotions as data that inform how you decide to act. To increase your self-awareness, try naming or labeling your emotions as they arise.":"Wenn Sie sich auf den Weg zu einer integrativen Führungskraft machen, denken Sie daran, dass Selbstbewusstsein unerlässlich ist. Dazu müssen Sie mit Ihren Emotionen in Kontakt treten. Es kann hilfreich sein, Emotionen als Daten zu betrachten, die Ihre Handlungsentscheidungen beeinflussen. Um Ihr Selbstbewusstsein zu steigern, versuchen Sie, Ihre Emotionen zu benennen oder zu kennzeichnen, wenn sie auftauchen.","#Boldly inclusive leaders also understand their audiences. They’re cognizant of whether they make people feel included. They explain information that might not be obvious to everyone without making people feel ignorant.":"Mutig integrative Führungskräfte verstehen auch ihr Publikum. Sie sind sich bewusst, dass sie den Menschen das Gefühl geben, einbezogen zu sein. Sie erklären Informationen, die nicht für jeden offensichtlich sind, ohne dass die Leute sich unwissend fühlen.","#Getting Uncomfortable":"Unangenehm werden","#For many leaders, building a more diverse, equitable, and inclusive organization is something new. To succeed as inclusive leaders, they need to face their discomfort. Admitting to others that they’re in unfamiliar territory can build trust. Becoming a more inclusive leader requires practice, learning, and iteration. You must be willing to take risks. Some of your efforts will be successful, while others will end up being missteps. All will be learning opportunities that will inform how you react in future situations.":"Für viele Führungskräfte ist der Aufbau einer vielfältigeren, gerechteren und integrativeren Organisation etwas Neues. Um als integrative Führungskräfte erfolgreich zu sein, müssen sie sich ihren Unbehagen stellen. Anderen gegenüber zuzugeben, dass sie sich auf unbekanntem Terrain befinden, kann Vertrauen aufbauen. Um eine integrativere Führungskraft zu werden, sind Übung, Lernen und Wiederholung erforderlich. Sie müssen bereit sein, Risiken einzugehen. Einige Ihrer Bemühungen werden erfolgreich sein, während andere sich als Fehltritte herausstellen werden. Alle werden Lerngelegenheiten sein, die Ihr Verhalten in zukünftigen Situationen beeinflussen werden.","#If you inadvertently hurt or offend someone, the first step is to make a sincere apology. Don’t be defensive or insist that your intentions were positive. What one person finds acceptable may be damaging to another. You must respect each person’s unique viewpoint.":"Wenn Sie jemanden versehentlich verletzen oder beleidigen, ist der erste Schritt eine aufrichtige Entschuldigung. Seien Sie nicht defensiv und bestehen Sie nicht darauf, dass Ihre Absichten gut waren. Was eine Person akzeptabel findet, kann für eine andere schädlich sein. Sie müssen den individuellen Standpunkt jeder Person respektieren.","#Uncomfortable situations won’t always be caused by your own behavior. If you see harmful behavior caused by someone else in the workplace, you can’t ignore it. Doing so communicates to the team that this type of behavior will be tolerated.":"Unangenehme Situationen werden nicht immer durch Ihr eigenes Verhalten verursacht. Wenn Sie am Arbeitsplatz schädliches Verhalten von jemand anderem beobachten, können Sie es nicht ignorieren. Dadurch signalisieren Sie dem Team, dass diese Art von Verhalten toleriert wird.","#Learning to Listen":"Zuhören lernen","#If you can truly listen to another person with a spirit of curiosity and desire to understand, it’s possible to transform your relationship with them. You may think that you’re a good listener, but how often do you get distracted and start preparing a response while the other person is still talking?":"Wenn Sie einer anderen Person wirklich mit Neugier und dem Wunsch zu verstehen zuhören können, ist es möglich, Ihre Beziehung zu ihr zu verändern. Sie denken vielleicht, dass Sie ein guter Zuhörer sind, aber wie oft werden Sie abgelenkt und beginnen, eine Antwort vorzubereiten, während die andere Person noch spricht?","#Inclusion is all about people’s need to be heard, seen, and respected. The importance of this can’t be underestimated. Being a good listener doesn’t mean that you must agree with the other person’s point of view. However, it does mean that you’re willing to hear what they have to say, even if their truth doesn’t align with yours.":"Bei Inklusion geht es um das Bedürfnis der Menschen, gehört, gesehen und respektiert zu werden. Die Bedeutung davon kann nicht unterschätzt werden. Ein guter Zuhörer zu sein bedeutet nicht, dass Sie mit dem Standpunkt der anderen Person übereinstimmen müssen. Es bedeutet jedoch, dass Sie bereit sind, zuzuhören, was sie zu sagen haben, auch wenn ihre Wahrheit nicht mit Ihrer übereinstimmt.","#As you strive to be a more effective listener, a good first step is to consciously listen without distractions. This means giving the other person your full attention. Remember to listen to both the words being said and what’s not being said. Consider the emotions that may be behind a person’s words.":"Wenn Sie ein besserer Zuhörer werden möchten, ist ein guter erster Schritt, bewusst und ohne Ablenkung zuzuhören. Das bedeutet, dass Sie Ihrem Gegenüber Ihre volle Aufmerksamkeit schenken. Denken Sie daran, sowohl auf die Worte zu hören, die gesagt werden, als auch auf das, was nicht gesagt wird. Bedenken Sie die Emotionen, die hinter den Worten einer Person stehen können.","#If you find yourself challenged by what you’re hearing:":"Wenn Sie sich durch das, was Sie hören, herausgefordert fühlen:","#Strive to be open to the information.":"Bemühen Sie sich, für die Informationen offen zu sein.","#Keep a calm mindset so you can respond in a productive manner. Taking a deep breath or two can help to suppress a defensive reaction.":"Behalten Sie eine ruhige Einstellung, damit Sie produktiv reagieren können. Ein oder zwei tiefe Atemzüge können helfen, eine Abwehrreaktion zu unterdrücken.","#Ask a clarifying question based in genuine curiosity.":"Stellen Sie eine klärende Frage, die auf echter Neugier beruht.","#Communication from the Heart":"Kommunikation aus dem Herzen","#As a leader, you need to consider how others perceive you. This includes the tone that you’re conveying and the key messages that you want people to take away from your communication. It’s possible to communicate in an authentic way and also be deliberate about what you say and how you say it. For example, if you’ll be delivering feedback to someone, you must be prepared with factual and specific information. At the same time, this information doesn’t need to be delivered in a cold way.":"Als Führungskraft müssen Sie berücksichtigen, wie andere Sie wahrnehmen. Dazu gehört der Ton, den Sie anschlagen, und die Kernbotschaften, die die Leute aus Ihrer Kommunikation mitnehmen sollen. Es ist möglich, auf authentische Weise zu kommunizieren und gleichzeitig bewusst zu entscheiden, was Sie sagen und wie Sie es sagen. Wenn Sie beispielsweise jemandem Feedback geben, müssen Sie sachliche und spezifische Informationen parat haben. Gleichzeitig müssen diese Informationen nicht auf kühle Art und Weise übermittelt werden.","#Confident leaders also demonstrate openness and vulnerability. This can be a difficult balance to strike no matter how seasoned you are as a leader. It’s important to keep the context of the situation in mind, as well as the tone you want to convey. You may not have all the answers, but you can ask for help from others.":"Selbstbewusste Führungskräfte zeigen auch Offenheit und Verletzlichkeit. Dies kann eine schwierige Balance sein, egal wie erfahren Sie als Führungskraft sind. Es ist wichtig, den Kontext der Situation im Auge zu behalten und den Ton zu wählen, den Sie vermitteln möchten. Sie haben vielleicht nicht alle Antworten, aber Sie können andere um Hilfe bitten.","#Empathy and Compassion":"Empathie und Mitgefühl","#<em ljsid-0=\"\">Boldly inclusive leaders ensure that everyone’s voice is heard</em>. They welcome ideas from people with diverse experiences and ways of thinking. Building a more inclusive organization can be uncomfortable. It requires a willingness to take risks, practice, learn, and iterate.":"<em ljsid-0=\"\">Mutig integrative Führungskräfte sorgen dafür, dass jeder gehört wird</em> . Sie begrüßen Ideen von Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Denkweisen. Der Aufbau einer integrativeren Organisation kann unbequem sein. Es erfordert die Bereitschaft, Risiken einzugehen, zu üben, zu lernen und zu iterieren.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em> is all about listening to others and trying to understand what they’re experiencing. <em ljsid-2=\"\">Compassion</em> motivates you to take action and alleviate others’ pain and suffering. Empathy and compassion are complementary traits that are essential for inclusive leaders. In a team environment where everyone has a sense of inclusion and belonging, leaders appreciate and care about the experiences of everyone—including the people with whom they don’t have much in common.":"<em ljsid-0=\"\">Bei Empathie</em> geht es darum, anderen zuzuhören und zu versuchen, zu verstehen, was sie erleben. <em ljsid-2=\"\">Mitgefühl</em> motiviert Sie, aktiv zu werden und den Schmerz und das Leid anderer zu lindern. Empathie und Mitgefühl sind sich ergänzende Eigenschaften, die für integrative Führungskräfte unerlässlich sind. In einem Teamumfeld, in dem sich jeder eingeschlossen und dazugehörig fühlt, schätzen und kümmern sich Führungskräfte um die Erfahrungen aller – auch der Menschen, mit denen sie nicht viel gemeinsam haben.","#When people feel included, they sense that they can participate fully without having to prove their competence. They know they’re appreciated for their unique perspectives and that their coworkers care about them as both colleagues and human beings.":"Wenn sich Menschen einbezogen fühlen, haben sie das Gefühl, dass sie sich voll einbringen können, ohne ihre Kompetenz beweisen zu müssen. Sie wissen, dass ihre einzigartigen Perspektiven geschätzt werden und dass ihre Kollegen sich um sie als Kollegen und Menschen kümmern.","#As a manager, keep in mind that being empathetic and setting clear expectations for employees aren’t mutually exclusive. Empathy doesn’t mean that you need to take on another person’s emotions or solve other people’s problems.":"Denken Sie als Manager daran, dass Empathie und klare Erwartungen an die Mitarbeiter sich nicht gegenseitig ausschließen. Empathie bedeutet nicht, dass Sie die Emotionen anderer Menschen annehmen oder ihre Probleme lösen müssen.","#Making It Safe":"Sicherheit","#In teams with a culture of psychological safety, people know they won’t be penalized or embarrassed for voicing questions or ideas or making mistakes. This means that employees are more likely to take interpersonal risks.":"In Teams mit einer Kultur der psychologischen Sicherheit wissen die Mitarbeiter, dass sie nicht bestraft oder in Verlegenheit gebracht werden, wenn sie Fragen oder Ideen äußern oder Fehler machen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter eher bereit sind, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.","#Psychological safety is experienced at a team level. Not all teams have the same level of psychological safety. In its absence, people stick to the dominant norms of the group and groupthink may prevail. People feel psychologically unsafe at work because they fear exclusion, as well as public humiliation. They don’t want their careers to be derailed, and they know it’s better to be an insider than an outsider.":"Psychologische Sicherheit wird auf Teamebene erfahren. Nicht alle Teams verfügen über das gleiche Maß an psychologischer Sicherheit. Fehlt diese, halten sich die Menschen an die vorherrschenden Normen der Gruppe und es kann Gruppendenken überhandnehmen. Menschen fühlen sich bei der Arbeit psychologisch unsicher, weil sie Ausgrenzung und öffentliche Demütigung fürchten. Sie wollen nicht, dass ihre Karrieren entgleisen, und sie wissen, dass es besser ist, ein Insider als ein Außenseiter zu sein.","#Leaders can combat groupthink and increase psychological safety by welcoming many different perspectives. It can be difficult to react positively to ideas that you don’t agree with, but it’s critically important that you do this. It shows others that it’s safe to speak up.":"Führungskräfte können Gruppendenken bekämpfen und die psychologische Sicherheit erhöhen, indem sie viele verschiedene Perspektiven akzeptieren. Es kann schwierig sein, positiv auf Ideen zu reagieren, mit denen man nicht einverstanden ist, aber es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie dies tun. Es zeigt anderen, dass sie ihre Meinung gefahrlos äußern können.","#Embracing Differences":"Unterschiede akzeptieren","#A great way to begin the work of creating an inclusive culture is to become curious about others, especially people who are unlike you. It can be powerful to incorporate storytelling into your organizational culture, as stories help people bond with one another.":"Ein guter Anfang für die Schaffung einer integrativen Kultur ist, neugierig auf andere zu werden, insbesondere auf Menschen, die anders sind als Sie. Es kann sehr wirkungsvoll sein, Storytelling in Ihre Unternehmenskultur zu integrieren, da Geschichten Menschen dabei helfen, eine Bindung zueinander aufzubauen.","#As an inclusive leader, you must become aware of your biases and make sure that you aren’t acting with bias. It’s critical to call out biased behavior in others when you see it. When this occurs, you should challenge the systems and norms that are failing to promote an inclusive environment.":"Als integrativer Leiter müssen Sie sich Ihrer Vorurteile bewusst werden und sicherstellen, dass Sie nicht voreingenommen handeln. Es ist wichtig, voreingenommenes Verhalten anderer anzuprangern, wenn Sie es bemerken. In diesem Fall sollten Sie die Systeme und Normen in Frage stellen, die kein integratives Umfeld fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Listening is a superpower for inclusive leaders</em>. Inclusion is all about people’s need to be heard, seen, and respected. Being a good listener doesn’t mean that you must agree with the other person’s point of view, but you must be willing to hear what they have to say.":"<em ljsid-0=\"\">Zuhören ist eine Superkraft für integrative Führungskräfte</em> . Bei Inklusion geht es darum, dass Menschen gehört, gesehen und respektiert werden müssen. Ein guter Zuhörer zu sein bedeutet nicht, dass Sie mit dem Standpunkt der anderen Person übereinstimmen müssen, aber Sie müssen bereit sein, zuzuhören, was sie zu sagen hat.","#Inclusive leaders also discourage “in-groups” and “out-groups” in the workplace. This requires continued vigilance and monitoring. In addition, bullying must be stopped. This can be challenging, since bullying can take many different forms. Covert bullying, like ignoring people or setting them up for failure, can be hard to detect.":"Inklusive Führungskräfte verhindern auch die Bildung von „In-Groups“ und „Out-Groups“ am Arbeitsplatz. Dies erfordert ständige Wachsamkeit und Überwachung. Darüber hinaus muss Mobbing gestoppt werden. Dies kann eine Herausforderung sein, da Mobbing viele verschiedene Formen annehmen kann. Verdecktes Mobbing, wie das Ignorieren von Personen oder das Vortäuschen von Misserfolgen, kann schwer zu erkennen sein.","#Inclusive Meetings":"Inklusive Meetings","#Meetings shed light on a team’s culture. They show who has power, who’s listened to, and who feels comfortable speaking up. Well-planned and well-run meetings can be an effective way of sharing information, brainstorming new ideas, and building trust and psychological safety.":"Meetings geben Aufschluss über die Kultur eines Teams. Sie zeigen, wer die Macht hat, wem zugehört wird und wer sich wohl dabei fühlt, seine Meinung zu äußern. Gut geplante und gut geleitete Meetings können eine effektive Möglichkeit sein, Informationen auszutauschen, neue Ideen zu entwickeln und Vertrauen und psychologische Sicherheit aufzubauen.","#Too many meetings have no agenda. It’s important to be clear about the purpose of the meeting, what needs to be accomplished, and who should be invited. Inclusive meetings are powerful because they give all attendees the chance to be seen, heard, and respected.":"Zu viele Meetings haben keine Tagesordnung. Es ist wichtig, den Zweck des Meetings klar zu definieren, was erreicht werden soll und wer eingeladen werden sollte. Inklusive Meetings sind wirkungsvoll, weil sie allen Teilnehmern die Möglichkeit geben, gesehen, gehört und respektiert zu werden.","#As you facilitate meetings, try to prevent attendees from interrupting those who are trying to speak. Interruptions underscore imbalances of power and status. Everyone should have the opportunity to contribute equally, and when people offer an idea, they should be given credit for it. It’s also important to encourage people to express dissenting views without being disrespectful to others.":"Versuchen Sie bei der Moderation von Meetings zu verhindern, dass Teilnehmer andere unterbrechen, die gerade sprechen wollen. Unterbrechungen unterstreichen Macht- und Statusungleichgewichte. Jeder sollte die Möglichkeit haben, sich gleichermaßen einzubringen, und wenn jemand eine Idee vorbringt, sollte er dafür Anerkennung bekommen. Es ist auch wichtig, die Teilnehmer zu ermutigen, abweichende Ansichten zu äußern, ohne anderen gegenüber respektlos zu sein.","#Through thoughtful planning, online meetings can be inclusive. Many meeting platforms have tools like online chat and hand raising that help teams conduct discussions that include everyone’s point of view. One danger with online meetings, however, is side conversations.":"Durch sorgfältige Planung können Online-Meetings inklusiv sein. Viele Meeting-Plattformen verfügen über Tools wie Online-Chat und Handheben, die Teams dabei helfen, Diskussionen zu führen, bei denen jeder Standpunkt berücksichtigt wird. Eine Gefahr bei Online-Meetings sind jedoch Nebengespräche.","#Being a Mentor, a Sponsor, and an Ally":"Mentor, Sponsor und Verbündeter sein","#Mentors advise, offer feedback to, and support their mentees. Sponsors advocate, make connections, and find opportunities for the people they sponsor. Boldly inclusive leaders take on both mentoring and sponsoring roles.":"Mentoren beraten ihre Mentees, geben ihnen Feedback und unterstützen sie. Sponsoren vertreten die Interessen der von ihnen geförderten Menschen, stellen Kontakte her und finden Möglichkeiten für sie. Mutig integrative Führungskräfte übernehmen sowohl Mentoren- als auch Sponsorenrollen.","#As a mentor, strive to be fully present during your meetings and engage in active listening. As a sponsor, sending a brief email or making a quick call on someone’s behalf can open doors that would have been closed.":"Versuchen Sie als Mentor, bei Ihren Meetings voll präsent zu sein und aktiv zuzuhören. Als Sponsor kann das Senden einer kurzen E-Mail oder ein kurzer Anruf im Namen einer Person Türen öffnen, die sonst verschlossen geblieben wären.","#No matter what your role is in an organization, you can be an ally. When you act as an ally, you support people who don’t have the same privileges that you do. Allies speak up in the moment when they observe someone saying something offensive or demeaning. They also advocate for equitable systems in their organizations. Being an ally can be risky because you may make mistakes along the way, even when you have good intentions. When that occurs, apologize and learn from the experience.":"Unabhängig von Ihrer Rolle in einer Organisation können Sie ein Verbündeter sein. Wenn Sie als Verbündeter agieren, unterstützen Sie Menschen, die nicht dieselben Privilegien haben wie Sie. Verbündete erheben ihre Stimme, wenn sie beobachten, dass jemand etwas Beleidigendes oder Erniedrigendes sagt. Sie setzen sich auch für gerechte Systeme in ihren Organisationen ein. Ein Verbündeter zu sein kann riskant sein, denn Sie können dabei Fehler machen, selbst wenn Sie es gut meinen. Wenn das passiert, entschuldigen Sie sich und lernen Sie aus der Erfahrung.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy and compassion are essential traits for inclusive leaders</em>. When people feel included, they know they’re appreciated for their unique perspectives and that their coworkers care about them as human beings.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie und Mitgefühl sind wesentliche Eigenschaften für integrative Führungskräfte</em> . Wenn sich Menschen einbezogen fühlen, wissen sie, dass sie für ihre einzigartigen Perspektiven geschätzt werden und dass ihre Kollegen sich um sie als Menschen kümmern.","#Making inclusion a reality in your organization will require sustained commitment and practice. The first step is to start with yourself. Evaluate your behaviors, reactions, and tone with others. It’s also necessary to embrace discomfort and manage your responses when you feel defensive.":"Um Inklusion in Ihrem Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen, bedarf es anhaltenden Engagements und Übung. Der erste Schritt besteht darin, bei sich selbst anzufangen. Bewerten Sie Ihr Verhalten, Ihre Reaktionen und Ihren Ton gegenüber anderen. Es ist auch notwendig, Unbehagen zu akzeptieren und Ihre Reaktionen zu kontrollieren, wenn Sie sich in die Defensive gedrängt fühlen.","#Human connection is what forms the foundation of an inclusive environment. Small moments of human connection can have a large effect on people’s well-being and sense of belonging. Be sure to practice empathy and compassion as you get to know people who are different from you.":"Menschliche Verbindungen bilden die Grundlage eines integrativen Umfelds. Kleine Momente menschlicher Verbindungen können einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden und das Zugehörigkeitsgefühl von Menschen haben. Üben Sie unbedingt Empathie und Mitgefühl, wenn Sie Menschen kennenlernen, die anders sind als Sie.","#As a boldly inclusive leader, you need to model inclusive behavior for others and also be clear that you expect the same behavior from them. The goal is for all team members to treat one another with dignity and respect.":"Als selbstbewusster, integrativer Leiter müssen Sie anderen ein Vorbild für integratives Verhalten sein und gleichzeitig klar machen, dass Sie dasselbe Verhalten von ihnen erwarten. Das Ziel ist, dass alle Teammitglieder einander mit Würde und Respekt behandeln.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Minette Norman</a></strong> is an inclusive leadership consultant and keynote speaker who previously worked in the software industry. She started her own consulting practice to help as many organizations as possible embrace a model of inclusive leadership with a strong foundation of psychological safety. A highly sought-after speaker, Norman has inspired audiences around the world to challenge the status quo and embrace a new model of leadership focused on human connection, empathy, and curiosity. With Dr. Karolin Helbig, she has coauthored <em ljsid-2=\"\">The Psychological Safety Playbook: Lead More Powerfully by Being More Human</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Minette Norman</a></strong> ist Beraterin und Hauptrednerin für inklusive Führung und arbeitete zuvor in der Softwarebranche. Sie gründete ihre eigene Beratungspraxis, um möglichst vielen Organisationen dabei zu helfen, ein Modell inklusiver Führung mit einer starken Grundlage psychologischer Sicherheit zu übernehmen. Als gefragte Rednerin hat Norman Zuhörer auf der ganzen Welt dazu inspiriert, den Status quo in Frage zu stellen und ein neues Führungsmodell anzunehmen, das auf menschlicher Verbindung, Empathie und Neugierde basiert. Gemeinsam mit Dr. Karolin Helbig ist sie Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">The Psychological Safety Playbook: Lead More Powerfully by Being More Human</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Psychological safety is the antidote to team group think</em>. When a team has a culture of psychological safety, people know they won’t be punished for voicing questions or sharing ideas. As a leader, you can create a culture of psychological safety by welcoming different perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Psychologische Sicherheit ist das Gegenmittel zum Gruppendenken im Team</em> . Wenn in einem Team eine Kultur der psychologischen Sicherheit herrscht, wissen die Leute, dass sie nicht dafür bestraft werden, dass sie Fragen stellen oder Ideen teilen. Als Leiter können Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit schaffen, indem Sie unterschiedliche Perspektiven willkommen heißen.","#<em ljsid-0=\"\">Boldly inclusive leaders act as mentors, sponsors, and allies</em>. By taking on these roles, you’ll show your team that you’re committed to inclusion, equitable systems, and a work environment where everyone treats one another with dignity and respect.":"<em ljsid-0=\"\">Mutig integrative Führungskräfte fungieren als Mentoren, Förderer und Verbündete</em> . Indem Sie diese Rollen übernehmen, zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie sich für Inklusion, gerechte Systeme und ein Arbeitsumfeld einsetzen, in dem jeder einander mit Würde und Respekt behandelt.","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, inclusion, and belonging, the leaders and managers working in these organizations often don’t have the skills required to lead inclusively. In <strong ljsid-1=\"\">The Boldly Inclusive Leader</strong>, Minette Norman shares practical advice for people who want to build cultures where diverse ideas and talents can flourish.":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit bekannt haben, verfügen die dort tätigen Führungskräfte und Manager oft nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um inklusiv zu führen. In <strong ljsid-1=\"\">The Boldly Inclusive Leader</strong> gibt Minette Norman praktische Ratschläge für Menschen, die eine Kultur aufbauen möchten, in der vielfältige Ideen und Talente gedeihen können.","#It Starts with You":"Es beginnt mit Ihnen","#Life-Changing Tools for Managing Stress and Improving Mental Health at Work and in Life":"Lebensverändernde Tools zur Stressbewältigung und Verbesserung der psychischen Gesundheit bei der Arbeit und im Leben","#Covid, Work from Home, and Employee Well-Being":"Covid, Homeoffice und Wohlbefinden der Mitarbeiter","#The social isolation of COVID-19 forced discussions about mental health to the forefront of society and gave both individuals and organizations a giant wake-up call to address and provide support for employee mental health. As <em ljsid-1=\"\">The Great Resignation </em>illustrated in 2020 and 2021, employees began walking away from organizations that failed to adapt to remote work opportunities that support employees and address the challenges of work-life balance.":"Die soziale Isolation durch COVID-19 rückte Diskussionen über psychische Gesundheit in den Vordergrund der Gesellschaft und war sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen ein gewaltiger Weckruf, sich mit der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter auseinanderzusetzen und sie zu unterstützen. Wie <em ljsid-1=\"\">die große Resignation</em> in den Jahren 2020 und 2021 zeigte, begannen Mitarbeiter, Unternehmen zu verlassen, die es nicht schafften, sich an Fernarbeitsmöglichkeiten anzupassen, die die Mitarbeiter unterstützen und die Herausforderungen der Work-Life-Balance angehen.","#Create a balance between work tasks and home responsibilities by incorporating the following wellness and self-care practices into your day:":"Schaffen Sie ein Gleichgewicht zwischen Arbeitsaufgaben und häuslichen Pflichten, indem Sie die folgenden Wellness- und Selbstpflegepraktiken in Ihren Tag integrieren:","#Write down and commit to the start and end times of your workday.":"Notieren Sie die Anfangs- und Endzeiten Ihres Arbeitstages und halten Sie sich daran.","#Schedule break times and the activity you plan to engage in during that break.":"Planen Sie Pausenzeiten und die Aktivitäten, die Sie während dieser Pause unternehmen möchten.","#Create a dedicated space in your home, if possible, that’s solely for work.":"Schaffen Sie in Ihrem Zuhause, wenn möglich, einen eigenen Bereich, der ausschließlich zum Arbeiten dient.","#Take breaks throughout the day that allow you to move, exercise, nap, or meditate.":"Machen Sie im Laufe des Tages Pausen, in denen Sie sich bewegen, Sport treiben, ein Nickerchen machen oder meditieren können.","#Avoid working and sending emails from your bed.":"Vermeiden Sie es, vom Bett aus zu arbeiten und E-Mails zu versenden.","#Keep all work-related technology devices in your workspace.":"Bewahren Sie alle arbeitsbezogenen technischen Geräte an Ihrem Arbeitsplatz auf.","#Ensure that mealtimes are for family and casual conversations, free from technology.":"Sorgen Sie dafür, dass die Mahlzeiten der Familie und zwanglosen Gesprächen gewidmet sind und keine technische Technik zum Einsatz kommt.","#©2023 by Pandit Dasa":"©2023 von Pandit Dasa","#The Pursuit of Work-Life Balance":"Das Streben nach Work-Life-Balance","#Develop a disciplined balance between your personal and professional life by evaluating your entire day, from start to finish, and determining what adjustments are needed. Ask yourself, “What nourishes me emotionally and spiritually?” and determine how to implement the answers into your day. Begin gradually and avoid adding too many activities at once.":"Entwickeln Sie eine disziplinierte Balance zwischen Ihrem Privat- und Berufsleben, indem Sie Ihren gesamten Tag von Anfang bis Ende bewerten und feststellen, welche Anpassungen erforderlich sind. Fragen Sie sich: „Was nährt mich emotional und spirituell?“ und überlegen Sie, wie Sie die Antworten in Ihren Tag integrieren. Beginnen Sie schrittweise und vermeiden Sie es, zu viele Aktivitäten auf einmal hinzuzufügen.","#Set the right tone and mood for your day right from the start. Upon waking up, take a few deep breaths to energize the mind and body; reflect on something you’re grateful for; listen to uplifting music or a motivational, positive podcast; and stretch to get your body moving.":"Geben Sie Ihrem Tag von Anfang an den richtigen Ton und die richtige Stimmung. Atmen Sie nach dem Aufwachen ein paar Mal tief durch, um Körper und Geist mit Energie zu versorgen; denken Sie über etwas nach, wofür Sie dankbar sind; hören Sie aufmunternde Musik oder einen motivierenden, positiven Podcast; und machen Sie Dehnübungen, um Ihren Körper in Bewegung zu bringen.","#The following tips can help you achieve work-life balance:":"Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, eine ausgewogene Work-Life-Balance zu erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Consume a healthy and balanced diet.</em> Plan your meal and eat mindfully by determining what, when, and how much you’ll eat and paying attention to how you feel while you’re eating. Increase your intake of plant-based foods and decrease sugar and unhealthy fats.":"<em ljsid-0=\"\">Ernähren Sie sich gesund und ausgewogen.</em> Planen Sie Ihre Mahlzeiten und essen Sie bewusst, indem Sie festlegen, was, wann und wie viel Sie essen, und darauf achten, wie Sie sich beim Essen fühlen. Erhöhen Sie Ihren Verzehr pflanzlicher Lebensmittel und reduzieren Sie Zucker und ungesunde Fette.","#<em ljsid-0=\"\">Get a good night’s sleep.</em> Because sleep impacts your memory, mood, and overall judgment, maintaining a healthy work-life balance is impossible without adequate rest each night. Aim to get at least two hours of sunlight each day. Dim any bright lighting in your evening space, limit exposure to blue light from smart devices, and avoid consuming caffeine late at night. To help your body maintain its circadian rhythm, sleep and wake at regular times, avoid alcohol and exercise before bedtime, and eat at least three hours before going to bed.":"<em ljsid-0=\"\">Schlafen Sie gut.</em> Da Schlaf Ihr Gedächtnis, Ihre Stimmung und Ihr Urteilsvermögen beeinflusst, ist eine gesunde Work-Life-Balance ohne ausreichende Nachtruhe nicht möglich. Versuchen Sie, jeden Tag mindestens zwei Stunden Sonnenlicht zu bekommen. Dimmen Sie helles Licht in Ihrem Abendzimmer, begrenzen Sie die Belastung durch blaues Licht von Smart-Geräten und vermeiden Sie spätabends Koffeinkonsum. Um Ihrem Körper zu helfen, seinen zirkadianen Rhythmus beizubehalten, sollten Sie zu regelmäßigen Zeiten schlafen und aufstehen, vor dem Schlafengehen auf Alkohol und Sport verzichten und mindestens drei Stunden vor dem Schlafengehen essen.","#<em ljsid-0=\"\">Build strong, positive, and sustainable relationships. </em>Relationships are essential to healthy living and require loyalty, commitment, and sacrifice. Studies show that social isolation or loneliness increases the chances of premature death, depression, anxiety, dementia, and heart disease. Ask yourself how many true relationships you have in your life and consider who would make you a priority in theirs. Learn and understand the <em ljsid-2=\"\">five languages of love </em>and listen to understand rather than to respond. You get back only what you put in.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie starke, positive und nachhaltige Beziehungen auf.</em> Beziehungen sind für ein gesundes Leben unerlässlich und erfordern Loyalität, Engagement und Opferbereitschaft. Studien zeigen, dass soziale Isolation oder Einsamkeit das Risiko eines vorzeitigen Todes, von Depressionen, Angstzuständen, Demenz und Herzerkrankungen erhöht. Fragen Sie sich, wie viele echte Beziehungen Sie in Ihrem Leben haben, und überlegen Sie, wer Sie in seinem Leben zur Priorität machen würde. Lernen und verstehen Sie die <em ljsid-2=\"\">fünf Sprachen der Liebe</em> und hören Sie zu, um zu verstehen, anstatt zu antworten. Sie bekommen nur das zurück, was Sie hineinstecken.","#Breaking the Mental Health Stigma":"Das Stigma psychischer Erkrankungen durchbrechen","#It’s easier to talk about mental health challenges when highly successful and accomplished individuals publicly share their struggles. For example, athletes Michael Phelps, Naomi Osaka, Ben Simmons, Simone Biles, and Kevin Love have discussed their personal struggles with mental health, helping to normalize the conversation and break through negative stereotypes associated with anxiety and depression.":"Es ist einfacher, über psychische Probleme zu sprechen, wenn sehr erfolgreiche und erfolgreiche Menschen ihre Probleme öffentlich machen. So haben beispielsweise die Sportler Michael Phelps, Naomi Osaka, Ben Simmons, Simone Biles und Kevin Love über ihre persönlichen Probleme mit der psychischen Gesundheit gesprochen und so dazu beigetragen, das Gespräch zu normalisieren und negative Stereotypen im Zusammenhang mit Angstzuständen und Depressionen zu durchbrechen.","#Watch for the following signs of depression and mental illness in yourself and others:":"Achten Sie bei sich selbst und anderen auf die folgenden Anzeichen von Depressionen und psychischen Erkrankungen:","#Embrace open conversations about mental health challenges to help overcome the negative stigma in society.":"Führen Sie offene Gespräche über psychische Probleme, um das negative Stigma in der Gesellschaft zu überwinden.","#Feelings of hopelessness and pessimism.":"Gefühle der Hoffnungslosigkeit und des Pessimismus.","#Prolonged sadness and anxiety.":"Anhaltende Traurigkeit und Angst.","#Loss of interest in activities once enjoyed.":"Verlust des Interesses an Aktivitäten, die früher Spaß gemacht haben.","#Suicidal thoughts.":"Selbstmordgedanken.","#Fatigue or not wanting to get out of bed.":"Müdigkeit oder die Unlust, aus dem Bett aufzustehen.","#Enhance your mental health by engaging in the following activities:":"Verbessern Sie Ihre geistige Gesundheit durch die folgenden Aktivitäten:","#Practicing yoga, meditation, and exercise.":"Praktizieren Sie Yoga, Meditation und Sport.","#Ensuring enough sleep.":"Für ausreichend Schlaf sorgen.","#Cultivating positive relationships.":"Positive Beziehungen pflegen.","#Develop a healthy work-life balance by taking care of your mind, your body, and your relationships.":"Entwickeln Sie eine gesunde Work-Life-Balance, indem Sie sich um Ihren Geist, Ihren Körper und Ihre Beziehungen kümmern.","#Maintaining a healthy diet.":"Achten Sie auf eine gesunde Ernährung.","#When you or someone you love is suffering, help them find a medical professional, be available to listen, and assist with day-to-day tasks and activities if necessary to show that you care.":"Wenn Sie oder eine Ihnen nahestehende Person leiden, helfen Sie der Person bei der Suche nach einem Arzt, stehen Sie ihr als offenes Ohr zur Verfügung und unterstützen Sie sie bei Bedarf bei alltäglichen Aufgaben und Aktivitäten, um zu zeigen, dass Sie sich kümmern.","#Closing the Apps of the Mind":"Die Apps des Geistes schließen","#Like applications, or “apps,” on a smartphone device, your mind acts as the control center for all your human functioning. When you fail to close an app after its use, precious space and energy required to process information begins to slow down, drain your battery, and distract you from what’s important. At this point, a reset is required to close the excess apps, reboot, and once again operate with greater clarity and focus.":"Wie Anwendungen oder „Apps“ auf einem Smartphone fungiert Ihr Gehirn als Kontrollzentrum für alle Ihre menschlichen Funktionen. Wenn Sie eine App nach der Verwendung nicht schließen, wird der wertvolle Speicherplatz und die Energie, die zur Verarbeitung von Informationen benötigt werden, langsamer, Ihr Akku wird leer und Sie werden von wichtigen Dingen abgelenkt. An diesem Punkt ist ein Reset erforderlich, um die überzähligen Apps zu schließen, neu zu starten und wieder mit größerer Klarheit und Konzentration zu arbeiten.","#The mind also fixates on negative experiences and constantly meanders, causing worry and negative effects on your physical and mental health. When this occurs, catch yourself as soon as possible, stop that train of thought, and engage in healthy strategies to cope with the stressors. Although it’s difficult to manage your mind and emotions, mindfulness allows you to be aware of what apps to close and which ones to open, guiding you in the direction you want to go.":"Der Geist fixiert sich außerdem auf negative Erfahrungen und irrt ständig umher, was zu Sorgen führt und negative Auswirkungen auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit hat. Wenn dies geschieht, fangen Sie sich so schnell wie möglich, stoppen Sie diesen Gedankengang und wenden Sie gesunde Strategien an, um mit den Stressfaktoren umzugehen. Obwohl es schwierig ist, Ihren Geist und Ihre Emotionen zu kontrollieren, ermöglicht Ihnen Achtsamkeit, sich darüber im Klaren zu sein, welche Apps Sie schließen und welche Sie öffnen sollten, und leitet Sie in die Richtung, in die Sie gehen möchten.","#Mindfulness: What It Is and What It Isn’t":"Achtsamkeit: Was es ist und was es nicht ist","#There are many misconceptions surrounding the concept of mindfulness, but it’s not just for monks, spiritualists, or advanced yogis. Mindfulness is also not limited to passive participants, athletes, or women. Mindfulness is for anyone who seeks alertness and self-awareness. When you have a basic understanding of how your mind works, you can remain calm in difficult situations and stay focused when confronted with the triggers that cause stress, anxiety, and fear.":"Es gibt viele Missverständnisse rund um das Konzept der Achtsamkeit, aber es ist nicht nur etwas für Mönche, Spiritualisten oder fortgeschrittene Yogis. Achtsamkeit ist auch nicht auf passive Teilnehmer, Sportler oder Frauen beschränkt. Achtsamkeit ist für jeden, der nach Wachsamkeit und Selbstwahrnehmung sucht. Wenn Sie ein grundlegendes Verständnis davon haben, wie Ihr Geist funktioniert, können Sie in schwierigen Situationen ruhig bleiben und konzentriert bleiben, wenn Sie mit den Auslösern konfrontiert werden, die Stress, Angst und Furcht verursachen.","#The How, When, and Where of Mindfulness":"Das Wie, Wann und Wo der Achtsamkeit","#Learn and utilize meditation to manage emotions, reduce stress, and improve your focus and productivity. The practice encompasses both the secular and the spiritual, as well as a variety of breathing exercises that help bring you to a calm state of mind. Meditation requires training, practice, and applying the following guidelines:":"Lernen und nutzen Sie Meditation, um Ihre Emotionen zu kontrollieren, Stress abzubauen und Ihre Konzentration und Produktivität zu verbessern. Die Praxis umfasst sowohl weltliche als auch spirituelle Aspekte sowie eine Vielzahl von Atemübungen, die Ihnen helfen, einen ruhigen Geisteszustand zu erreichen. Meditation erfordert Training, Übung und die Anwendung der folgenden Richtlinien:","#<em ljsid-0=\"\">The ideal time. </em>Find a time that’s convenient for your schedule. You can start your day with a short meditation or practice it in the evening to disconnect and unwind.":"<em ljsid-0=\"\">Die ideale Zeit.</em> Suchen Sie sich eine Zeit, die in Ihren Zeitplan passt. Sie können Ihren Tag mit einer kurzen Meditation beginnen oder sie abends praktizieren, um abzuschalten und zu entspannen.","#Clear the “traffic” in your mind. Enjoy the practice of mindfulness to better understand your emotions, behaviors, and triggers.":"Befreien Sie Ihren Kopf vom „Verkehr“. Genießen Sie die Praxis der Achtsamkeit, um Ihre Emotionen, Verhaltensweisen und Auslöser besser zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">A sustained practice.</em> Although it’s not practical to assign a certain amount of time to meditate, to fully incorporate the practice into your life, start with a few minutes each day and increase one to two minutes each month to build a solid, sustainable practice of 15 to 20 minutes daily.":"<em ljsid-0=\"\">Eine anhaltende Praxis.</em> Obwohl es nicht praktikabel ist, eine bestimmte Zeit zum Meditieren einzuplanen, sollten Sie, um die Praxis vollständig in Ihr Leben zu integrieren, mit ein paar Minuten pro Tag beginnen und jeden Monat um ein bis zwei Minuten steigern, um eine solide, nachhaltige Praxis von 15 bis 20 Minuten täglich aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">The perfect environment. </em>Whether at home, in the park, at the beach, in the car, or on the bus or train, you can choose to listen to your mind in any environment that suits your practice.":"<em ljsid-0=\"\">Die perfekte Umgebung.</em> Ob zu Hause, im Park, am Strand, im Auto, im Bus oder Zug – Sie können in jeder Umgebung, die zu Ihrer Praxis passt, auf Ihren Geist hören.","#<em ljsid-0=\"\">A positive posture.</em> To remain alert during your practice, find a position that’s comfortable but not so comfortable that it puts you to sleep.":"<em ljsid-0=\"\">Eine positive Haltung.</em> Um während des Trainings aufmerksam zu bleiben, suchen Sie sich eine Position, die bequem ist, aber nicht so bequem, dass Sie einschlafen.","#<em ljsid-0=\"\">Enhanced productivity</em>. View meditation as clearing the traffic jam of your mind. You’ll gain increased clarity, have a renewed perspective, and accomplish what needs to be done.":"<em ljsid-0=\"\">Verbesserte Produktivität</em> . Betrachten Sie Meditation als das Beseitigen des Verkehrsstaus in Ihrem Geist. Sie werden mehr Klarheit gewinnen, eine neue Perspektive gewinnen und erreichen, was getan werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">A controlled restlessness.</em> Although there’s a thrill to multitasking, it’s essential to stop one task, take a break, and then resume it with a clear and fresh perspective. Now’s the time to rebuild the stamina of the mind.":"<em ljsid-0=\"\">Eine kontrollierte Ruhelosigkeit.</em> Obwohl Multitasking aufregend ist, ist es wichtig, eine Aufgabe zu unterbrechen, eine Pause einzulegen und sie dann mit einer klaren und frischen Perspektive wiederaufzunehmen. Jetzt ist es an der Zeit, die geistige Ausdauer wieder aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Music and meditation. </em>Decide whether to play music in the background, employ mantras, or remain silent. It’s your practice, and it’s entirely up to you.":"<em ljsid-0=\"\">Musik und Meditation.</em> Entscheiden Sie, ob Sie im Hintergrund Musik spielen, Mantras verwenden oder schweigen möchten. Es ist Ihre Praxis und es liegt ganz bei Ihnen.","#<em ljsid-0=\"\">Alive in the present attitude.</em> Be aware of your surroundings. Eat a meal without distractions or go for a walk without looking at your phone. The mind can’t do two things at once.":"<em ljsid-0=\"\">Lebendig im Hier und Jetzt.</em> Achten Sie auf Ihre Umgebung. Essen Sie eine Mahlzeit ohne Ablenkung oder gehen Sie spazieren, ohne auf Ihr Telefon zu schauen. Der Geist kann nicht zwei Dinge gleichzeitig tun.","#Mindful Awareness in Leadership":"Achtsames Bewusstsein in der Führung","#Mindfulness in leadership requires introspection, self-awareness, and complete honesty. Ask yourself, “What’s my motivation for having a leadership role?” Do I want to serve others, or do I want to control others?” Mindfulness can help you uncover the hidden factors behind your professional choices.":"Achtsamkeit in der Führung erfordert Selbstbeobachtung, Selbsterkenntnis und absolute Ehrlichkeit. Fragen Sie sich: „Was ist meine Motivation, eine Führungsrolle zu übernehmen?“ „Möchte ich anderen dienen oder möchte ich andere kontrollieren?“ Achtsamkeit kann Ihnen helfen, die verborgenen Faktoren hinter Ihren beruflichen Entscheidungen aufzudecken.","#Too often, individuals seek leadership roles for the wrong reasons and neglect the spirit of servant leadership. Others, like Haruka Nishimatsu of Japan Airlines, Tim Duncan of the National Basketball Association (NBA), as well as the humble monk living in a monastery, illustrate their leadership skills by “walking the talk.” When you lead with humility, ask questions, and acknowledge your shortcomings, you display the leadership qualities of courage, vulnerability, and strength.":"Zu oft streben Einzelpersonen aus den falschen Gründen nach Führungsrollen und vernachlässigen den Geist der dienenden Führung. Andere, wie Haruka Nishimatsu von Japan Airlines, Tim Duncan von der National Basketball Association (NBA) sowie der bescheidene Mönch, der in einem Kloster lebt, zeigen ihre Führungsqualitäten, indem sie ihren Worten Taten folgen lassen. Wenn Sie mit Bescheidenheit führen, Fragen stellen und Ihre Schwächen eingestehen, zeigen Sie Führungsqualitäten wie Mut, Verletzlichkeit und Stärke.","#Practice meditation—it’s not just for monks.":"Üben Sie Meditation – das ist nicht nur etwas für Mönche.","#Creating a Positive and Sustainable Workplace Culture":"Schaffen einer positiven und nachhaltigen Arbeitsplatzkultur","#Appreciation and recognition are vital elements of developing a positive and mindful workplace culture. This is particularly important if you’re in a leadership role. Research shows that individuals and teams are more productive, happier, and confident when they feel valued by their administration.":"Wertschätzung und Anerkennung sind wichtige Elemente für die Entwicklung einer positiven und achtsamen Arbeitskultur. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungsrolle innehaben. Untersuchungen zeigen, dass Einzelpersonen und Teams produktiver, glücklicher und selbstbewusster sind, wenn sie sich von ihrer Führung wertgeschätzt fühlen.","#Build a positive workplace culture by being mindful in your communications. It’s impossible to be a good and mindful leader without being a good communicator. Ask yourself whether your communications are truthful, beneficial, and pleasing. Consider how disturbing communications can demotivate, discourage, or diminish another’s loyalty. Although constructive criticism may sometimes be required, provide it with sensitivity and balance it with recognition. Remain calm and emotionally composed when delivering the message.":"Bauen Sie eine positive Arbeitskultur auf, indem Sie in Ihrer Kommunikation achtsam sind. Es ist unmöglich, ein guter und achtsamer Leiter zu sein, ohne ein guter Kommunikator zu sein. Fragen Sie sich, ob Ihre Kommunikation wahrheitsgetreu, nützlich und angenehm ist. Bedenken Sie, wie störende Kommunikation die Loyalität anderer demotivieren, entmutigen oder verringern kann. Obwohl konstruktive Kritik manchmal erforderlich sein kann, üben Sie sie mit Sensibilität und gleichen Sie sie mit Anerkennung aus. Bleiben Sie beim Übermitteln der Nachricht ruhig und emotional gelassen.","#To become calmer and more focused, as well as to go deeper into your mindfulness practice, consider the following best practices:":"Um ruhiger und konzentrierter zu werden und tiefer in Ihre Achtsamkeitspraxis einzutauchen, sollten Sie die folgenden bewährten Praktiken berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">Come into the present moment.</em> When you’re ready to meditate, be present to how your body feels. You’ll realize that your mind can only focus on one thing at a time.":"<em ljsid-0=\"\">Kommen Sie in den gegenwärtigen Moment.</em> Wenn Sie bereit sind zu meditieren, achten Sie darauf, wie sich Ihr Körper anfühlt. Sie werden feststellen, dass sich Ihr Geist immer nur auf eine Sache gleichzeitig konzentrieren kann.","#<em ljsid-0=\"\">Learn to breathe.</em> Be intentional with your breath and practice deep, diaphragmatic breathing through the nose. Hold your breath for short periods of time while remaining focused and aware. To lighten the load on your heart, let go of all thoughts, relieve the stress from your eyes, and relax your face, neck, and shoulders.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie zu atmen.</em> Gehen Sie bewusst mit Ihrem Atem um und üben Sie tiefes, Zwerchfellatmen durch die Nase. Halten Sie den Atem für kurze Zeit an, während Sie konzentriert und aufmerksam bleiben. Um Ihr Herz zu entlasten, lassen Sie alle Gedanken los, entlasten Sie Ihre Augen und entspannen Sie Gesicht, Nacken und Schultern.","#<em ljsid-0=\"\">Discover gratitude.</em> Move through life with an attitude of gratitude. Start with a daily practice of acknowledging gratitude for something in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie Dankbarkeit.</em> Gehen Sie mit einer Haltung der Dankbarkeit durchs Leben. Beginnen Sie damit, täglich Ihre Dankbarkeit für etwas in Ihrem Leben auszudrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Gain self-development and personal growth. </em>Actively meditate on striving to become less judgmental, selfish, and envious while becoming more compassionate, forgiving, and patient.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie sich weiter und wachsen Sie persönlich.</em> Meditieren Sie aktiv darüber, wie Sie weniger voreingenommen, egoistisch und neidisch werden und gleichzeitig mitfühlender, nachsichtiger und geduldiger werden.","#<em ljsid-0=\"\">Bring it all together</em>. When you engage in a steady and consistent meditation practice over time, you’ll develop the humility you need to tame your ego and overcome your shortcomings.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie alles zusammen</em> . Wenn Sie im Laufe der Zeit regelmäßig und konsequent meditieren, entwickeln Sie die Demut, die Sie brauchen, um Ihr Ego zu zähmen und Ihre Schwächen zu überwinden.","#Become a mindful leader through introspection, self-awareness, and analysis of your leadership desires and motivations.":"Werden Sie zu einem achtsamen Anführer durch Selbstbeobachtung, Selbsterkenntnis und Analyse Ihrer Führungswünsche und -motivationen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pandit Dasa</a></strong> is a mindful leadership expert, author, and motivational keynote speaker. His inspirational speeches aim to create a more mindful workplace culture that increases productivity and improves retention. Dasa emphasizes the importance of leading without ego and highlights the importance of cultivating self-awareness and personal growth and development.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pandit Dasa</a></strong> ist ein Experte für achtsame Führung, Autor und Motivationsredner. Seine inspirierenden Reden zielen darauf ab, eine achtsamere Arbeitskultur zu schaffen, die die Produktivität steigert und die Mitarbeiterbindung verbessert. Dasa betont die Bedeutung einer Führung ohne Egoismus und betont die Bedeutung der Förderung von Selbstbewusstsein und persönlichem Wachstum und Entwicklung.","#Create a mindful workplace culture and celebrate everyone’s success.":"Schaffen Sie eine achtsame Arbeitskultur und feiern Sie den Erfolg aller.","#In <strong ljsid-1=\"\">Mindfulness for the Wandering Mind</strong>, internationally renowned speaker and mindfulness expert Pandit Dasa discusses how to overcome the cluttered and anxiety-induced distractions of life by exploring the principles of mindfulness. Through reflection questions, practical guidelines, and everyday applications, you’ll improve your work-life balance, gain clarity and perspective, and garner a deep awareness of not only how your mind works but how you can build resilience, become more compassionate, and achieve stronger personal and professional relationships.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Mindfulness for the Wandering Mind“</strong> erörtert der international bekannte Redner und Achtsamkeitsexperte Pandit Dasa, wie man die chaotischen und angsterfüllten Ablenkungen des Lebens durch die Erforschung der Prinzipien der Achtsamkeit überwinden kann. Durch Reflexionsfragen, praktische Richtlinien und Alltagsanwendungen verbessern Sie Ihre Work-Life-Balance, gewinnen Klarheit und Perspektive und erlangen ein tiefes Bewusstsein nicht nur darüber, wie Ihr Verstand funktioniert, sondern auch darüber, wie Sie Ihre Belastbarkeit steigern, mitfühlender werden und stärkere persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen können.","#tourismophobia":"Tourismusphobie","#Needs Assessment on a Shoestring":"Bedarfsanalyse mit kleinem Budget","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring, Kelly L. Jones and Jody N. Lumsden offer guidance, tools, and practical procedures for today’s savvy leaders to build the strategy, case, and, ultimately, recommendations required for a high-quality needs assessments. Learn how to apply the build, borrow, and buy approach to gather insightful data and garner effective and professional solutions for yourself, your team, and your organization.":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In Needs Assessment on a Shoestring bieten Kelly L. Jones und Jody N. Lumsden den versierten Führungskräften von heute Anleitung, Tools und praktische Verfahren, um die Strategie, Argumente und letztendlich Empfehlungen zu entwickeln, die für eine qualitativ hochwertige Bedarfsanalyse erforderlich sind. Erfahren Sie, wie Sie den Build-, Borrow- und Buy-Ansatz anwenden, um aufschlussreiche Daten zu sammeln und effektive und professionelle Lösungen für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation zu finden.","#wells fargo":"Wells Fargo","#1 - 12 of 4415":"1 - 12 von 4415","#Please wait for a few seconds...":"Bitte warten Sie einige Sekunden...","#culture renovation":"Kulturerneuerung","#©2023 by ASTD DBA the Association for Talent Development (ATD)":"©2023 von ASTD DBA, der Association for Talent Development (ATD)","#Building the Strategy":"Entwicklung einer Strategie","#You must be sure you’re solving the right problem to set yourself and your stakeholders up for success. Before you invest in design training, workshops, programs, or other organizational initiatives, it’s beneficial to conduct a <em ljsid-1=\"\">needs assessment</em>—a contextual, investigative process of identifying and addressing gaps or needs between a current state and a goal state. Create a process that answers the question, “What needs to change?”":"Sie müssen sicher sein, dass Sie das richtige Problem lösen, um sich selbst und Ihren Stakeholdern zum Erfolg zu verhelfen. Bevor Sie in Designschulungen, Workshops, Programme oder andere organisatorische Initiativen investieren, ist es sinnvoll, eine <em ljsid-1=\"\">Bedarfsanalyse</em> durchzuführen – einen kontextbezogenen, untersuchenden Prozess zur Identifizierung und Behebung von Lücken oder Bedürfnissen zwischen dem aktuellen Zustand und dem Zielzustand. Erstellen Sie einen Prozess, der die Frage „Was muss geändert werden?“ beantwortet.","#To build a strong needs assessment strategy, begin by working backward and identifying the following 10 components:":"Um eine überzeugende Strategie zur Bedarfsermittlung zu entwickeln, arbeiten Sie sich zunächst rückwärts vor und identifizieren Sie die folgenden zehn Komponenten:","#The key problem, its causes, and when it started.":"Das Hauptproblem, seine Ursachen und wann es begann.","#The business impact of the problem.":"Die geschäftlichen Auswirkungen des Problems.","#The current state, the goal state, and the known gaps of the problem.":"Der aktuelle Zustand, der Zielzustand und die bekannten Lücken des Problems.","#The stakeholders.":"Die Stakeholder.","#The research methodology—research questions, data collection, and an analysis plan.":"Die Forschungsmethodik – Forschungsfragen, Datensammlung und ein Analyseplan.","#The project scope—expectations, timeline, budget, and available resources.":"Der Projektumfang – Erwartungen, Zeitplan, Budget und verfügbare Ressourcen.","#The plans for sharing the results of the needs assessment.":"Die Pläne zur Weitergabe der Ergebnisse der Bedarfsanalyse.","#Learn how to create a process for addressing your organizational needs and determine which problems you need to solve.":"Erfahren Sie, wie Sie einen Prozess zur Erfüllung Ihrer organisatorischen Anforderungen erstellen und ermitteln, welche Probleme Sie lösen müssen.","#The constraints—limitations and delimitations.":"Die Einschränkungen – Begrenzungen und Abgrenzungen.","#The success measures to evaluate recommendations.":"Die Erfolgsmaßstäbe zur Bewertung von Empfehlungen.","#The value measures for the needs assessment.":"Die Wertmaße zur Bedarfsermittlung.","#Building the Case: Data Collection":"Aufbau des Falls: Datenerfassung","#To build your needs assessment case, gather information from various sources, analyze the data, and use your findings to develop recommendations for solutions that meet your organizational needs. However, don’t jump into data collection without a strategy. Pause, consider the big picture, and focus on what you need to know. Begin by identifying the most relevant sources, comparing and validating your findings, and addressing your research question. To determine how much data you’ll need, find your <em ljsid-1=\"\">data saturation</em>—the point of diminishing returns—and <em ljsid-3=\"\">triangulate</em> by comparing data to valid information from three or more credible sources.":"Um Ihre Bedarfsanalyse zu erstellen, sammeln Sie Informationen aus verschiedenen Quellen, analysieren Sie die Daten und entwickeln Sie anhand Ihrer Ergebnisse Lösungsempfehlungen, die den Anforderungen Ihrer Organisation entsprechen. Beginnen Sie jedoch nicht ohne Strategie mit der Datenerfassung. Halten Sie inne, betrachten Sie das Gesamtbild und konzentrieren Sie sich auf das, was Sie wissen müssen. Beginnen Sie damit, die relevantesten Quellen zu identifizieren, Ihre Ergebnisse zu vergleichen und zu validieren und Ihre Forschungsfrage zu beantworten. Um zu bestimmen, wie viele Daten Sie benötigen, ermitteln Sie Ihre <em ljsid-1=\"\">Datensättigung</em> – den Punkt abnehmender Erträge – und <em ljsid-3=\"\">triangulieren Sie</em>, indem Sie Daten mit gültigen Informationen aus drei oder mehr glaubwürdigen Quellen vergleichen.","#Plan your data collection methods carefully by using the following methods:":"Planen Sie Ihre Datenerfassungsmethoden sorgfältig, indem Sie die folgenden Methoden verwenden:","#Documents and work products":"Dokumente und Arbeitsprodukte","#Surveys":"Umfragen","#Focus groups":"Fokusgruppen","#Build a <em ljsid-1=\"\">needs assessment</em> strategy, gain insight through data collection and analysis, and garner effective recommendations.":"Entwickeln Sie eine Strategie <em ljsid-1=\"\">zur Bedarfsermittlung</em>, gewinnen Sie Erkenntnisse durch Datenerfassung und -analyse und erhalten Sie wirksame Empfehlungen.","#Focus on how you can build, borrow, and buy to collect data, keep an open mind, and continue to ask questions to gain insight across the four domains of discovery: co<em ljsid-1=\"\">ntextual, organizational, operational, </em>and<em ljsid-3=\"\"> individual</em>.":"Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie Daten erstellen, ausleihen und kaufen können, um sie zu erfassen. Bleiben Sie unvoreingenommen und stellen Sie weiterhin Fragen, um Erkenntnisse in den vier Bereichen der Datenerhebung zu gewinnen: <em ljsid-1=\"\">kontextuell, organisatorisch, betrieblich</em> und <em ljsid-3=\"\">individuell</em> .","#Building the Case: Data Analysis":"Aufbau des Falls: Datenanalyse","#Build insights from the data you collect. If necessary, ask for help and invite as many perspectives as possible. Although there may not be a template for data analysis, you can start by dedicating time blocks for analysis for the duration of your project, talking it out, getting messy, taking breaks, and framing your needs assessment as a story.":"Gewinnen Sie Erkenntnisse aus den Daten, die Sie sammeln. Bitten Sie bei Bedarf um Hilfe und holen Sie so viele Perspektiven wie möglich ein. Auch wenn es möglicherweise keine Vorlage für die Datenanalyse gibt, können Sie damit beginnen, für die Dauer Ihres Projekts Zeitblöcke für die Analyse zu reservieren, darüber zu sprechen, sich die Hände schmutzig zu machen, Pausen einzulegen und Ihre Bedarfsanalyse als Geschichte zu gestalten.","#To make sense of your quantitative and qualitative data collection, incorporate the following steps into your analysis process:":"Um Ihre quantitative und qualitative Datenerfassung sinnvoll zu nutzen, integrieren Sie die folgenden Schritte in Ihren Analyseprozess:","#Organize the data.":"Organisieren Sie die Daten.","#Interpret the data.":"Interpretieren Sie die Daten.","#Compare the data.":"Vergleichen Sie die Daten.","#Make meaning from the data.":"Machen Sie aus den Daten einen Sinn.","#Building the Recommendations":"Erstellen der Empfehlungen","#Borrow smartly to repurpose existing resources, information, and content. Determine how to identify and use relevant data and existing expertise.":"Nutzen Sie vorhandene Ressourcen, Informationen und Inhalte auf intelligente Weise, um sie einer neuen Verwendung zuzuführen. Bestimmen Sie, wie Sie relevante Daten und vorhandenes Fachwissen identifizieren und nutzen können.","#Once you’ve leveraged what you’ve learned through data analysis, you’re ready to build actionable recommendations. Zoom out, consider the big picture, and work backward by starting with the end goal of your specific needs assessment project in mind. Try the <em ljsid-1=\"\">what? so what? and now what?</em> model to help clarify your understanding, challenge assumptions, and consolidate your ideas. Consider the following strategies to synthesize your research in more detail:":"Sobald Sie das, was Sie durch die Datenanalyse gelernt haben, umgesetzt haben, sind Sie bereit, umsetzbare Empfehlungen auszuarbeiten. Zoomen Sie heraus, betrachten Sie das Gesamtbild und arbeiten Sie rückwärts, indem Sie mit dem Endziel Ihres spezifischen Bedarfsanalyseprojekts im Hinterkopf beginnen. Probieren Sie das <em ljsid-1=\"\">Was? Na und? und was jetzt?</em> -Modell aus, um Ihr Verständnis zu verdeutlichen, Annahmen in Frage zu stellen und Ihre Ideen zu konsolidieren. Ziehen Sie die folgenden Strategien in Betracht, um Ihre Recherche detaillierter zusammenzufassen:","#Organize findings.":"Ergebnisse organisieren.","#Identify root causes.":"Identifizieren Sie die Grundursachen.","#Brainstorm solutions.":"Brainstormen Sie Lösungen.","#Part Two: Borrow":"Teil Zwei: Ausleihen","#Borrowing Existing Data":"Vorhandene Daten übernehmen","#When you operate on a shoestring, it’s essential to borrow internal and external data sources to identify, access, verify, and use credible information to answer your research questions. You’ll reduce your workload, avoid redundancy, build credibility, and make more informed decisions. Consider the following best practice steps when you borrow data:":"Wenn Sie mit knappem Budget auskommen müssen, ist es wichtig, interne und externe Datenquellen zu nutzen, um glaubwürdige Informationen zu identifizieren, abzurufen, zu überprüfen und zu verwenden, die Ihre Forschungsfragen beantworten. Sie reduzieren Ihren Arbeitsaufwand, vermeiden Redundanz, bauen Glaubwürdigkeit auf und treffen fundiertere Entscheidungen. Beachten Sie die folgenden Best Practice-Schritte, wenn Sie Daten ausleihen:","#Discover how to estimate the time you need and uncover free and cost-effective tools to help plan and manage your project budget.":"Informieren Sie sich über die Abschätzung des benötigten Zeitaufwands und entdecken Sie kostenlose und kostengünstige Tools zur Planung und Verwaltung Ihres Projektbudgets.","#Determine information standards.":"Legen Sie Informationsstandards fest.","#Identify credible data sources.":"Identifizieren Sie glaubwürdige Datenquellen.","#Recognize access options.":"Zugriffsmöglichkeiten erkennen.","#Save your sources.":"Speichern Sie Ihre Quellen.","#Evaluate, validate, and triangulate.":"Auswerten, validieren und triangulieren.","#Format for usability.":"Format für Benutzerfreundlichkeit.","#Use with acknowledgment.":"Verwendung mit Quellenangabe.","#Appreciate and reciprocate.":"Wertschätzen Sie es und erwidern Sie die Gefühle.","#You can also borrow internal and external benchmarking data. Establish a professional network and locate data within your organization through organizational charts, internal systems, and curiosity charts. However, you should still balance relationships and the “art of the ask” with critical analysis, and beware of incomplete, incorrect, or out-of-date raw data, red herrings, and confirmation bias.":"Sie können auch interne und externe Benchmarking-Daten nutzen. Bauen Sie ein professionelles Netzwerk auf und finden Sie Daten innerhalb Ihrer Organisation anhand von Organigrammen, internen Systemen und Neugierdiagrammen. Sie sollten jedoch Beziehungen und die „Kunst des Fragens“ mit kritischer Analyse ausbalancieren und sich vor unvollständigen, falschen oder veralteten Rohdaten, Ablenkungsmanövern und Bestätigungsfehlern in Acht nehmen.","#Borrowing Time and Talent":"Zeit und Talent leihen","#Gain the necessary buy-in from leadership, stakeholders, and community partners and participants.":"Holen Sie sich die notwendige Zustimmung von Führungskräften, Interessenvertretern sowie Community-Partnern und -Teilnehmern.","#As you build your needs assessment team, borrow the time and talent of others within your organization with these steps:":"Nutzen Sie beim Aufbau Ihres Bedarfsermittlungsteams die Zeit und das Talent anderer Personen in Ihrem Unternehmen und gehen Sie dabei folgendermaßen vor:","#<em ljsid-0=\"\">Build a needs assessment team</em>. Be a collaborative professional and build a team with stakeholders, champions, consultants, small- or medium-sized enterprises (SMEs), collaborators, participants, and partners.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie ein Bedarfsanalyseteam</em> . Arbeiten Sie professionell und kooperativ und bilden Sie ein Team mit Interessenvertretern, Experten, Beratern, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Mitarbeitern, Teilnehmern und Partnern.","#<em ljsid-0=\"\">Identify stakeholders and SMEs</em>. Ensure your stakeholders and SMEs understand the stakes they hold. Set expectations and manage potential disruptions by assuming good faith but documenting everything.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Stakeholder und KMU</em> . Stellen Sie sicher, dass Ihre Stakeholder und KMU verstehen, was für ein Einsatz auf dem Spiel steht. Setzen Sie Erwartungen und bewältigen Sie potenzielle Störungen, indem Sie von gutem Glauben ausgehen, aber alles dokumentieren.","#<em ljsid-0=\"\">Identify participants</em>. Handpick your target audience and be selective about engaging with your participants using convenience and purposeful samples.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Teilnehmer</em> . Wählen Sie Ihre Zielgruppe sorgfältig aus und gehen Sie bei der Ansprache Ihrer Teilnehmer gezielt vor, indem Sie praktische und zielgerichtete Beispiele verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Access participants</em>. Convince gatekeepers to grant participants the time required by offering as much notice as possible, clearly explaining what’s in it for them, and, if possible, brainstorming ways you can help cover gaps caused by pulling participants away from their work.":"<em ljsid-0=\"\">Zugang zu Teilnehmern</em> . Überzeugen Sie Gatekeeper, den Teilnehmern die erforderliche Zeit einzuräumen, indem Sie ihnen so früh wie möglich Bescheid geben, ihnen klar erklären, was sie davon haben, und, wenn möglich, gemeinsam überlegen, wie Sie Lücken schließen können, die dadurch entstehen, dass die Teilnehmer von ihrer Arbeit abgezogen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Work with participants</em>. Build trust with your participants by providing a clear explanation for your data requests, communicating proactively, and planning for and being transparent about privacy concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie mit den Teilnehmern</em> . Bauen Sie Vertrauen bei Ihren Teilnehmern auf, indem Sie Ihre Datenanfragen klar erläutern, proaktiv kommunizieren und Datenschutzbedenken einplanen und transparent damit umgehen.","#<em ljsid-0=\"\">Borrow broadly and inclusively</em>. Don’t simply recruit the usual suspects. Be thoughtful about who you might have missed and how your team works with other departments, and include everyone who needs to be heard.":"<em ljsid-0=\"\">Leihen Sie sich breit und inklusiv aus</em> . Rekrutieren Sie nicht einfach die üblichen Verdächtigen. Denken Sie darüber nach, wen Sie möglicherweise übersehen haben und wie Ihr Team mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet, und beziehen Sie alle ein, die gehört werden müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Learn from peers and thought leaders</em>. Challenge yourself to meet and interview talent development professionals from outside your organization. Reach out on social media and stay sharp by remaining current and on the cutting edge of best practices.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie von Kollegen und Vordenkern</em> . Fordern Sie sich selbst heraus, indem Sie Talententwicklungsexperten außerhalb Ihres Unternehmens treffen und interviewen. Nutzen Sie soziale Medien und bleiben Sie auf dem Laufenden, indem Sie sich über Best Practices auf dem Laufenden halten.","#<em ljsid-0=\"\">Gain experience by helping others</em>. Develop your borrowing skills by requesting an intern, mentoring a graduate student, volunteering to help a nonprofit organization conduct a needs assessment, or presenting at a conference.":"<em ljsid-0=\"\">Sammeln Sie Erfahrungen, indem Sie anderen helfen</em> . Entwickeln Sie Ihre Kreditfähigkeiten, indem Sie einen Praktikanten anfordern, einen Doktoranden betreuen, einer gemeinnützigen Organisation ehrenamtlich bei der Bedarfsanalyse helfen oder auf einer Konferenz einen Vortrag halten.","#Part Three: Buy":"Teil Drei: Kaufen","#Keep the momentum going by collecting the lessons learned and sharing your experience and results with others.":"Halten Sie die Dynamik aufrecht, indem Sie die gewonnenen Erkenntnisse sammeln und Ihre Erfahrungen und Ergebnisse mit anderen teilen.","#Budgeting for Time":"Zeitbudget einplanen","#When you conduct your needs assessment, it’s essential to manage the <em ljsid-1=\"\">iron triangle</em>—the balance between time, cost, and quality. Determine the project timeline and manage your stakeholders’ expectations. Outline the timeline in terms of interdependence and time ranges rather than specific dates, and list the tasks in the order in which they must be completed, along with timeline impacts for each task. Although estimating the timeline may be tricky, break down the project into manageable parts within each of the five phases: <em ljsid-3=\"\">planning, data collection, data analysis, recommendations, </em>and<em ljsid-5=\"\"> reporting</em>.":"Bei der Bedarfsanalyse ist es wichtig, das <em ljsid-1=\"\">Eiserne Dreieck</em> zu managen – das Gleichgewicht zwischen Zeit, Kosten und Qualität. Bestimmen Sie den Zeitplan für das Projekt und managen Sie die Erwartungen Ihrer Stakeholder. Skizzieren Sie den Zeitplan anhand von gegenseitigen Abhängigkeiten und Zeiträumen statt anhand konkreter Termine und listen Sie die Aufgaben in der Reihenfolge auf, in der sie abgeschlossen werden müssen, zusammen mit den Auswirkungen auf den Zeitplan für jede Aufgabe. Auch wenn die Schätzung des Zeitplans schwierig sein kann, unterteilen Sie das Projekt in überschaubare Teile innerhalb der fünf Phasen: <em ljsid-3=\"\">Planung, Datenerfassung, Datenanalyse, Empfehlungen</em> und <em ljsid-5=\"\">Berichterstattung</em> .","#Understand how you work best and develop estimates for the time required for your milestones by applying either the rule-of-thumb percentages, benchmarking, or data-based estimate strategies. Include the estimated time needed from all team members to expose the cost of hidden expenses. Finally, harness free project management programs and tools, such as Microsoft Office Planner, Trello, Monday.com, and Notion, to better communicate project progress and become more efficient.":"Finden Sie heraus, wie Sie am besten arbeiten, und erstellen Sie Schätzungen für die für Ihre Meilensteine erforderliche Zeit, indem Sie entweder Faustregeln, Prozentsätze, Benchmarking oder datenbasierte Schätzstrategien anwenden. Berücksichtigen Sie die geschätzte benötigte Zeit aller Teammitglieder, um die Kosten versteckter Ausgaben aufzudecken. Nutzen Sie schließlich kostenlose Projektmanagementprogramme und -tools wie Microsoft Office Planner, Trello, Monday.com und Notion, um den Projektfortschritt besser zu kommunizieren und effizienter zu werden.","#Buying Smart":"Clever einkaufen","#Continue building your financial intelligence (FQ) to demonstrate your understanding of financial metrics, shareholder value, supply chains, and organizational ecosystems. When you act as a good steward of funds and accurately forecast and budget, you’ll build your financial acumen, be sought after by various stakeholders, and be able to secure funding for any project.":"Bauen Sie Ihre Finanzintelligenz (FQ) weiter aus, um Ihr Verständnis von Finanzkennzahlen, Aktionärswert, Lieferketten und organisatorischen Ökosystemen zu demonstrieren. Wenn Sie als guter Verwalter von Geldern agieren und präzise Prognosen und Budgets erstellen, entwickeln Sie Ihren finanziellen Scharfsinn, werden von verschiedenen Interessengruppen gesucht und können die Finanzierung für jedes Projekt sichern.","#Once your plan is set, determine what you need to buy. Actual expenses typically include the following:":"Sobald Ihr Plan steht, legen Sie fest, was Sie kaufen müssen. Die tatsächlichen Ausgaben umfassen in der Regel Folgendes:","#Software or tools for data collection, analysis, and project management.":"Software oder Tools zur Datenerfassung, Analyse und zum Projektmanagement.","#Purchase of published research or professional memberships.":"Kauf veröffentlichter Forschungsergebnisse oder Berufsmitgliedschaften.","#Incentives or appreciation for participants, collaborators, and SMEs.":"Anreize oder Anerkennung für Teilnehmer, Mitarbeiter und KMU.","#Employment of external vendors or consultants.":"Einsatz externer Anbieter oder Berater.","#More training isn’t always the answer. In <strong ljsid-1=\"\">Needs Assessment on a Shoestring</strong>, Kelly L. Jones and Jody N. Lumsden offer guidance, tools, and practical procedures for today’s savvy leaders to build the strategy, case, and, ultimately, recommendations required for a high-quality needs assessments. Learn how to apply the <em ljsid-3=\"\">build, borrow, </em>and<em ljsid-5=\"\"> buy</em> approach to gather insightful data and garner effective and professional solutions for yourself, your team, and your organization.":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In <strong ljsid-1=\"\">Needs Assessment on a Shoestring</strong> bieten Kelly L. Jones und Jody N. Lumsden den versierten Führungskräften von heute Anleitung, Tools und praktische Verfahren, um die Strategie, Argumente und letztlich Empfehlungen zu entwickeln, die für eine qualitativ hochwertige Bedarfsanalyse erforderlich sind. Erfahren Sie, wie Sie den <em ljsid-3=\"\">Build-, Borrow-</em> und <em ljsid-5=\"\">Buy</em> -Ansatz anwenden, um aufschlussreiche Daten zu sammeln und effektive und professionelle Lösungen für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation zu finden.","#Determine both your budget for conducting the needs assessment and the recommended solutions that provide options for stakeholders, include a range from low cost to higher cost, and put forth the pros, cons, and potential impacts for each. There are numerous low-cost and free data collection tools, so test them for usability before you purchase.":"Bestimmen Sie Ihr Budget für die Durchführung der Bedarfsanalyse und die empfohlenen Lösungen, die den Beteiligten Optionen bieten, decken Sie eine Spanne von niedrigen bis zu höheren Kosten ab und legen Sie die Vor- und Nachteile sowie die möglichen Auswirkungen für jede Option dar. Es gibt zahlreiche kostengünstige und kostenlose Datenerfassungstools. Testen Sie sie daher vor dem Kauf auf ihre Benutzerfreundlichkeit.","#If you decide to explore third-party services, send out requests for proposals (RFPs) that include nondisclosure agreements, project scope and requirements, budget terms, availability, timelines, deliverables, and payment and intellectual property information.":"Wenn Sie sich für die Nutzung von Diensten Dritter entscheiden, versenden Sie Angebotsanfragen (RFPs), die Geheimhaltungsvereinbarungen, Projektumfang und -anforderungen, Budgetbedingungen, Verfügbarkeit, Zeitpläne, Leistungen sowie Zahlungs- und geistige Eigentumsinformationen enthalten.","#When you’re ready to request resources, prepare a strong business case and advocate effectively. Plan and track spending, manage budget lines, and codify the processes for the next time your organization may need to use them.":"Wenn Sie bereit sind, Ressourcen anzufordern, bereiten Sie ein überzeugendes Geschäftsmodell vor und werben Sie effektiv dafür. Planen und verfolgen Sie Ausgaben, verwalten Sie Budgetposten und kodifizieren Sie die Prozesse für das nächste Mal, wenn Ihre Organisation sie möglicherweise benötigt.","#The secret to a successful needs assessment project is to demonstrate value constantly and earn the buy-in you need. However, buy-in can’t be bought. You must earn buy-in by acting like a CEO, building trust, and communicating effectively, even when delivering bad news.":"Das Geheimnis eines erfolgreichen Bedarfsermittlungsprojekts besteht darin, ständig den Wert zu demonstrieren und die erforderliche Zustimmung zu erhalten. Zustimmung kann man jedoch nicht kaufen. Sie müssen sich die Zustimmung verdienen, indem Sie sich wie ein CEO verhalten, Vertrauen aufbauen und effektiv kommunizieren, auch wenn Sie schlechte Nachrichten überbringen.","#Start your needs assessment with questions, but end with answers. Build, borrow, and buy your way through the challenges and rewards of conducting a needs assessment on a shoestring. When you collect the lessons you’ve learned, seek opportunities to share your work with others, ask sponsors to share your needs assessment results, and lead or contribute to kick-off activities, you’ll facilitate positive change and launch the celebration for your recommended solutions.":"Beginnen Sie Ihre Bedarfsanalyse mit Fragen, aber beenden Sie sie mit Antworten. Bauen, leihen und kaufen Sie sich Ihren Weg durch die Herausforderungen und Belohnungen einer Bedarfsanalyse mit kleinem Budget. Wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse sammeln, nach Möglichkeiten suchen, Ihre Arbeit mit anderen zu teilen, Sponsoren bitten, Ihre Ergebnisse der Bedarfsanalyse zu teilen, und Auftaktaktivitäten leiten oder dazu beitragen, werden Sie positive Veränderungen fördern und die Feierlichkeiten für Ihre empfohlenen Lösungen einleiten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kelly L. Jones</a></strong>, PhD, is a researcher, leader, consultant, and problem-solver with expertise in building solutions that help people and organizations learn. Jones has 20 years of experience in curriculum development, instructional design, needs assessments, learning technologies, and workplace training and development.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kelly L. Jones</a></strong>, PhD, ist Forscherin, Leiterin, Beraterin und Problemlöserin mit Fachwissen in der Entwicklung von Lösungen, die Menschen und Organisationen beim Lernen helfen. Jones verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Lehrplanentwicklung, Unterrichtsgestaltung, Bedarfsermittlung, Lerntechnologien sowie Schulung und Entwicklung am Arbeitsplatz.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jody N. Lumsden</a></strong>, PhD, is a seasoned leadership and organizational development consultant with an artist’s soul and a strategist’s mindset. Lumsden believes that learning is a lifelong experience everyone can embrace with imagination and enthusiasm. Every person—and organization—is a canvas of untapped potential, and Lumsden is a master at recognizing, unlocking, and nurturing others’ strengths. She infuses vibrant creativity and colorful energy into everything she designs, from facilitation that sparks curiosity, consultation that fuels performance, and coaching that emblazons transformation.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jody N. Lumsden</a></strong>, PhD, ist eine erfahrene Beraterin für Führung und Organisationsentwicklung mit der Seele eines Künstlers und der Denkweise eines Strategen. Lumsden glaubt, dass Lernen eine lebenslange Erfahrung ist, die jeder mit Fantasie und Begeisterung annehmen kann. Jeder Mensch – und jede Organisation – ist eine Leinwand ungenutzten Potenzials, und Lumsden ist eine Meisterin darin, die Stärken anderer zu erkennen, freizusetzen und zu fördern. Sie verleiht allem, was sie entwirft, lebendige Kreativität und farbenfrohe Energie, von der Moderation, die Neugier weckt, über die Beratung, die die Leistung steigert, bis hin zum Coaching, das Transformation prägt.","#Part One: Build":"Teil Eins: Bauen","#1 - 12 of 6987":"1 - 12 von 6987","#Inspire What is Possible":"Inspirieren Sie, was möglich ist","#budget pitch":"Budget-Pitch","#Behave":"Benehmen","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response. In Behave, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for":"Warum handeln Sie so, wie Sie es tun? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere Erfahrungen können sicherlich eine Rolle spielen, aber Robert Sapolsky, Professor an der Stanford University, glaubt, dass viele weitere Faktoren Ihre Reaktion bestimmen. In „Behave“ integriert der Empfänger des „Genius Grant“ der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. In diesen Bereichen untersucht er, wie Kindheitserfahrungen, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Voreingenommenheit beeinflussen können.","#focus attention":"Fokussierung der Aufmerksamkeit","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previ…":"Warum verhältst du dich so, wie du es tust? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere …","#The Biology of Humans at Our Best and Worst":"Die Biologie des Menschen in ihren besten und schlechtesten Momenten","#You also may struggle to form pure definitions of these words. Sapolsky explains that this is because your feelings and beliefs can transform across contexts. He offers an example with violence: You may find cold-blooded violence morally reprehensible, but you may take a slightly softer stance on warm-blooded violence when it’s tinted by mitigating factors (for instance, a grieving person who avenges the murder of a family member).":"Möglicherweise fällt es Ihnen auch schwer, klare Definitionen dieser Wörter zu finden. Sapolsky erklärt, dass dies daran liegt, dass sich Ihre Gefühle und Überzeugungen je nach Kontext verändern können. Er nennt ein Beispiel mit Gewalt: Sie finden kaltblütige Gewalt vielleicht moralisch verwerflich, aber Sie nehmen möglicherweise eine etwas mildere Haltung gegenüber warmblütiger Gewalt ein, wenn diese durch mildernde Umstände gefärbt ist (zum Beispiel eine trauernde Person, die den Mord an einem Familienmitglied rächt).","#Context matters, as does experience, culture, hormones, and philosophies.":"Der Kontext ist wichtig, ebenso wie Erfahrung, Kultur, Hormone und Philosophien.","#Why a Behavior Occurs":"Warum ein Verhalten auftritt","#But why does a behavior occur? The present moment is a major determinant. Often, you’re acting in response to an immediate stimulus. However, a host of factors that span the minutes, hours, days, and years before it may have an equally strong influence.":"Aber warum kommt es zu einem bestimmten Verhalten? Der gegenwärtige Moment ist ein entscheidender Faktor. Oftmals reagieren Sie auf einen unmittelbaren Reiz. Eine Vielzahl von Faktoren, die sich über die Minuten, Stunden, Tage und Jahre davor erstrecken, können jedoch einen ebenso starken Einfluss haben.","#In the seconds and minutes before your action, your brain anticipates the possibility of a reward or punishment. It scans your environment for inputs, processes the cues, makes sense of what’s right or wrong in terms of a response, and primes you for a selected action. Sensory triggers, subliminal cuing, and interoceptive processing can occur without your explicit engagement.":"In den Sekunden und Minuten vor Ihrer Handlung antizipiert Ihr Gehirn die Möglichkeit einer Belohnung oder Bestrafung. Es durchsucht Ihre Umgebung nach Eingaben, verarbeitet die Hinweise, beurteilt, was in Bezug auf eine Reaktion richtig oder falsch ist, und bereitet Sie auf eine bestimmte Handlung vor. Sensorische Auslöser, unterschwellige Hinweise und interozeptive Verarbeitung können ohne Ihr ausdrückliches Engagement erfolgen.","#The specific behavior you choose is also influenced by your hormones, which can ebb and crest in the hours or days beforehand. Testosterone, oxytocin, and vasopressin levels can play influential roles in your behavior, as can estrogen, progesterone, and sustained stress.":"Das von Ihnen gewählte Verhalten wird auch von Ihren Hormonen beeinflusst, die in den Stunden oder Tagen zuvor schwanken können. Testosteron-, Oxytocin- und Vasopressinwerte können Ihr Verhalten beeinflussen, ebenso wie Östrogen, Progesteron und anhaltender Stress.","#Behavioral triggers span further back. Days to months before your action, your brain engages in learning and creates or strengthens preexisting synapses to form memories and long-term potentiation. These can shape and continually adapt your worldview, coaching you on what’s good, right, fair, or deserved.":"Verhaltensauslöser reichen weiter zurück. Tage bis Monate vor Ihrer Handlung lernt Ihr Gehirn und erstellt oder stärkt bereits vorhandene Synapsen, um Erinnerungen und langfristige Potenzierung zu bilden. Diese können Ihre Weltanschauung formen und kontinuierlich anpassen und Ihnen beibringen, was gut, richtig, fair oder verdient ist.","#Lessons learned in your adolescence also play a part in the behaviors you engage in today. When you experienced life with an immature frontal cortex, you took risks, sought novelty, acted in alignment with peers, and made moral judgments that coached you to learn, change, and adapt.":"Auch die Lektionen, die Sie in Ihrer Jugend gelernt haben, spielen eine Rolle für Ihr heutiges Verhalten. Als Sie das Leben mit einem unreifen Frontallappen erlebten, gingen Sie Risiken ein, suchten nach Neuem, handelten im Einklang mit Gleichaltrigen und fällten moralische Urteile, die Sie dazu anleiteten, zu lernen, sich zu ändern und sich anzupassen.","#While some regions of your brain mature early and are shaped by genetics, others mature later, which allows the environment to shape them. In the early years, you obtained the fundamentals to form decisions. Perspective-taking, scales of empathy, and a rationalization of justice emerged, which laid the foundation for moral reasoning. Your upbringing also had an early influence on your behavior, as did your childhood diet, stimulation, parenting techniques, and environment.":"Während manche Bereiche Ihres Gehirns früh reifen und genetisch geprägt sind, reifen andere später, sodass sie von der Umwelt geprägt werden. In den frühen Jahren haben Sie die Grundlagen für die Entscheidungsfindung erworben. Perspektivwechsel, Empathie und eine Rationalisierung der Gerechtigkeit entwickelten sich, was den Grundstein für moralisches Denken legte. Ihre Erziehung hatte ebenfalls einen frühen Einfluss auf Ihr Verhalten, ebenso wie Ihre Ernährung, Anregungen, Erziehungsmethoden und Umgebung in der Kindheit.","#Sapolsky also asserts that the culture you inhabit has a significant influence on your chosen courses of action. Your culture’s attitude toward equality, happiness, socialness, collectivism, resource sharing, and even violence can shape your own ways of thinking. Importantly, you can also be influenced by living in a place with a homogeneous culture versus one populated with diverse groups of people.":"Sapolsky behauptet auch, dass die Kultur, in der Sie leben, einen erheblichen Einfluss auf Ihre Handlungsweisen hat. Die Einstellung Ihrer Kultur zu Gleichheit, Glück, Geselligkeit, Kollektivismus, Ressourcenteilung und sogar Gewalt kann Ihre eigene Denkweise prägen. Wichtig ist, dass Sie auch davon beeinflusst werden können, ob Sie an einem Ort mit einer homogenen Kultur leben oder an einem Ort, an dem verschiedene Gruppen von Menschen leben.","#©2017 by Robert M. Sapolsky":"©2017 von Robert M. Sapolsky","#Where Behaviors Matter Most":"Wo Verhalten am wichtigsten ist","#Understanding what drives your behaviors is an important first step. The next step, application, may be even more crucial.":"Zu verstehen, was Ihr Verhalten antreibt, ist ein wichtiger erster Schritt. Der nächste Schritt, die Anwendung, kann sogar noch entscheidender sein.","#Sapolsky starts by exploring how the factors he revealed can drive people to create <em ljsid-1=\"\">us vs. them</em> dichotomies—and then favor the former. This way of thinking creates dissonance and leads to bias, unconscious prejudice, clannishness, and xenophobia. Deliberate efforts to decrease these implicit biases, focus on benevolence, and adopt other perspectives can help you create better future actions.":"Sapolsky beginnt damit, zu untersuchen, wie die von ihm aufgedeckten Faktoren Menschen dazu bringen können, <em ljsid-1=\"\">Wir-gegen-Sie</em> -Dichotomie zu schaffen – und dann Ersteres zu bevorzugen. Diese Denkweise erzeugt Dissonanz und führt zu Voreingenommenheit, unbewussten Vorurteilen, Clanbildung und Fremdenfeindlichkeit. Bewusste Bemühungen, diese impliziten Vorurteile abzubauen, sich auf Wohlwollen zu konzentrieren und andere Perspektiven einzunehmen, können Ihnen helfen, in Zukunft besser zu handeln.","#He also discusses <em ljsid-1=\"\">hierarchies</em>, which is another learned way of processing to favor one group over another. Assigned status can impact a person’s ability to obtain resources, opportunities, and connections, allowing the societal “alphas” to be first in line for the best and the lower tiers to wait in accordance with their rank. Rank doesn’t always pertain to financial status or popularity. Intelligence, political alignment, and moral cognition can also create ranks. A recognition that you’re no more or less special than the people around you may help you select better behaviors.":"Er diskutiert auch <em ljsid-1=\"\">Hierarchien</em>, eine weitere erlernte Verarbeitungsmethode, um eine Gruppe gegenüber einer anderen zu bevorzugen. Der zugewiesene Status kann die Fähigkeit einer Person beeinflussen, Ressourcen, Chancen und Verbindungen zu erhalten, sodass die gesellschaftlichen „Alphas“ als Erste in der Schlange für das Beste stehen und die unteren Ränge entsprechend ihrem Rang warten können. Rang hat nicht immer etwas mit finanziellem Status oder Popularität zu tun. Intelligenz, politische Ausrichtung und moralisches Bewusstsein können ebenfalls Ränge schaffen. Die Erkenntnis, dass Sie nicht mehr oder weniger besonders sind als die Menschen um Sie herum, kann Ihnen helfen, bessere Verhaltensweisen auszuwählen.","#He delves into morality and how it’s built through cognition, reasoning, and social intuitions. Sapolsky reveals that the virtues you choose to practice may be the result of a cultural normalization rather than a conscious choice. He coaches you to consider how your virtue list may be informing your behaviors. With that new awareness, you might commit to living and practicing the virtues that matter most to you.":"Er befasst sich mit Moral und wie sie durch Erkenntnis, Vernunft und soziale Intuition aufgebaut wird. Sapolsky zeigt, dass die Tugenden, die Sie praktizieren, eher das Ergebnis einer kulturellen Normalisierung als einer bewussten Entscheidung sein können. Er schult Sie darin, zu überlegen, wie Ihre Tugendenliste Ihr Verhalten beeinflussen könnte. Mit diesem neuen Bewusstsein können Sie sich dazu verpflichten, die Tugenden zu leben und zu praktizieren, die Ihnen am wichtigsten sind.","#Sapolsky also addresses empathy, sympathy, compassion, perspective-taking, concern, and pity. He explains that you have a primitive need to resonate with another person’s pain. Your response to it can give you the power to belittle or deny assistance in order to promote yourself, or it can inspire you to take productive action. A suggested course of action is to explore how you can make conscious choices to engage in compassionate acts—or at least not participate in perpetuating others’ suffering.":"Sapolsky spricht auch Empathie, Sympathie, Mitgefühl, Perspektivwechsel, Sorge und Mitleid an. Er erklärt, dass Sie ein primitives Bedürfnis haben, den Schmerz einer anderen Person nachzuempfinden. Ihre Reaktion darauf kann Ihnen die Macht geben, Hilfe herabzusetzen oder abzulehnen, um sich selbst zu fördern, oder sie kann Sie zu produktivem Handeln inspirieren. Ein vorgeschlagener Handlungsverlauf besteht darin, zu erkunden, wie Sie bewusste Entscheidungen treffen können, um mitfühlende Handlungen vorzunehmen – oder zumindest nicht dazu beizutragen, das Leiden anderer zu verewigen.","#Sapolsky concludes by stating how deeply rooted inputs can contribute to criminal behavior, antisocial behavior, and war, while at the same time informing decision-makers on the steps they could choose to take to spark peace and reform. A cooperative attitude that values partnership, reconciliation, and responsibility may be the key to laying the foundations for better societal behaviors.":"Sapolsky kommt zu dem Schluss, dass tief verwurzelte Einflüsse zu kriminellem Verhalten, antisozialem Verhalten und Krieg beitragen können, und informiert gleichzeitig Entscheidungsträger über die Schritte, die sie unternehmen können, um Frieden und Reformen herbeizuführen. Eine kooperative Haltung, die Partnerschaft, Versöhnung und Verantwortung schätzt, könnte der Schlüssel sein, um die Grundlagen für ein besseres gesellschaftliches Verhalten zu legen.","#In <strong ljsid-1=\"\">Behave</strong>, Sapolsky reveals a spectrum of factors that may be directing the <em ljsid-3=\"\">hows</em> and <em ljsid-5=\"\">whys</em> of your behavior. The research he shares is illuminating. However, his application of the data is especially insightful. Sapolsky reveals how you can recognize what’s driving you to act as you do and, importantly, understand that those factors don’t create inevitabilities.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Behave“</strong> enthüllt Sapolsky eine Reihe von Faktoren, die das <em ljsid-3=\"\">Wie</em> und <em ljsid-5=\"\">Warum</em> Ihres Verhaltens beeinflussen können. Die Forschungsergebnisse, die er präsentiert, sind aufschlussreich. Besonders aufschlussreich ist jedoch seine Anwendung der Daten. Sapolsky zeigt, wie Sie erkennen können, was Sie zu Ihrem Handeln veranlasst, und – was wichtig ist – verstehen, dass diese Faktoren keine Zwangsläufigkeiten schaffen.","#Adapted by permission of Penguin Books, an imprint of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von Penguin Books, einem Imprint von Penguin Random House LLC","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response.":"Warum verhalten Sie sich auf diese Art und Weise? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und Erfahrungen aus der Vergangenheit können sicherlich eine Rolle spielen, aber Robert Sapolsky, Professor an der Stanford University, glaubt, dass Ihre Reaktion von vielen weiteren Faktoren bestimmt wird.","#In <strong ljsid-1=\"\">Behave</strong>, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for action the moments, hours, days, or years before a behavior takes place. While Sapolsky focuses largely on violent, aggressive, and competitive actions and the impulses behind them, his research also offers insights you can use to become more cooperative, empathetic, reconciliatory, and altruistic.":"In <strong ljsid-1=\"\">Behave</strong> integriert der „Genius Grant“-Preisträger der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. In diesen Bereichen untersucht er, wie Kindheitserfahrungen, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Handlungsneigung in den Momenten, Stunden, Tagen oder Jahren vor dem Auftreten eines Verhaltens beeinflussen können. Während sich Sapolsky hauptsächlich auf gewalttätige, aggressive und wettbewerbsorientierte Handlungen und die ihnen zugrunde liegenden Impulse konzentriert, bietet seine Forschung auch Erkenntnisse, die Sie nutzen können, um kooperativer, empathischer, versöhnlicher und altruistischer zu werden.","#The Act Itself":"Die Tat selbst","#Behaviors don’t happen in isolation. Sapolsky explains that biological, cultural, and psychological forces influence your actions, whether they create good or cause harm.":"Verhaltensweisen treten nicht isoliert auf. Sapolsky erklärt, dass biologische, kulturelle und psychologische Kräfte unsere Handlungen beeinflussen, unabhängig davon, ob sie Gutes bewirken oder Schaden anrichten.","#However, observing your behaviors through any one of these categorical lenses can cause you to misinterpret your actions. Sapolsky asserts that you must consider the disciplines together for a holistic understanding of why you act the way you do. He expands on this idea, explaining that you must also explore how these disciplines and their subcomponents have manifested themselves in your life, family, culture, and environment over time, creating powerful forces of influence you may not be able to pinpoint.":"Wenn Sie Ihr Verhalten jedoch durch eine dieser kategorischen Linsen betrachten, kann es passieren, dass Sie Ihre Handlungen falsch interpretieren. Sapolsky behauptet, dass Sie die Disziplinen zusammen betrachten müssen, um ein ganzheitliches Verständnis dafür zu erhalten, warum Sie so handeln, wie Sie es tun. Er führt diese Idee weiter aus und erklärt, dass Sie auch untersuchen müssen, wie sich diese Disziplinen und ihre Unterkomponenten im Laufe der Zeit in Ihrem Leben, Ihrer Familie, Ihrer Kultur und Ihrem Umfeld manifestiert haben und starke Einflusskräfte geschaffen haben, die Sie möglicherweise nicht genau bestimmen können.","#These categories and subfactors not only affect your behaviors; they can also shape your definition of what’s good, bad, fair, or necessary. Your history and genetic wiring may cause you to characterize “competition” differently than another peer might, or you may describe “violence,” “aggression,” “compassion,” “cooperation,” and “love” according to experiences that differ from others’.":"Diese Kategorien und Unterfaktoren beeinflussen nicht nur Ihr Verhalten; sie können auch Ihre Definition von gut, schlecht, fair oder notwendig prägen. Ihre Geschichte und genetische Veranlagung können dazu führen, dass Sie „Wettbewerb“ anders charakterisieren als andere Gleichaltrige, oder Sie beschreiben „Gewalt“, „Aggression“, „Mitgefühl“, „Zusammenarbeit“ und „Liebe“ aufgrund anderer Erfahrungen als andere.","#Speaker Spotlight: Antonio Nieto-Rodriguez":"Redner im Rampenlicht: Antonio Nieto-Rodriguez","#Ready to master the art of project management? This learning path, featurin…":"Sind Sie bereit, die Kunst des Projektmanagements zu meistern? Dieser Lernpfad bietet …","#100 Results found for \"How Leaders Learn\"":"100 Ergebnisse gefunden für „Wie Führungskräfte lernen“","#What sets exceptional business leaders apart? One thing, says Sydney Finkelstein, is their ongoing commitment to giving direct reports one-on-one instruction. Finkelstein, a management professor at Dartmouth’s Tuck School of Business, has studied world-class leaders for more than a decade. He’s found that they make a point of personally imparting memorable lessons that fall into three categories: pointers on professionalism, technical knowledge and skills, and broader life lessons. Finkelstein notes that when and where top leaders teach is almost as important as what they teach. Instead of waiting for formal reviews, great managers stay accessible to their employees and share their wisdom as opportune moments arise, whether that’s in the office or outside it. They also create teaching moments—often by taking protégés off-site. How do they make lessons stick? Their techniques include (1) customizing instruction to the needs, personality, and development path of each individual, (2) asking pertinent questions to deepen learning, and (3) modeling the behavior they want others to practice.":"Was zeichnet außergewöhnliche Unternehmensführer aus? Eine Sache, sagt Sydney Finkelstein, ist ihr fortwährendes Engagement, ihren direkten Mitarbeitern Einzelunterricht zu geben. Finkelstein, Managementprofessor an der Tuck School of Business in Dartmouth, hat über ein Jahrzehnt lang Weltklasse-Führungskräfte studiert. Er hat herausgefunden, dass sie Wert darauf legen, ihnen persönlich einprägsame Lektionen zu erteilen, die in drei Kategorien fallen: Hinweise zu Professionalität, technischem Wissen und Fähigkeiten sowie allgemeineren Lebenslektionen. Finkelstein weist darauf hin, dass es fast genauso wichtig ist, wann und wo Spitzenführungskräfte unterrichten, wie was sie lehren. Anstatt auf formelle Beurteilungen zu warten, bleiben großartige Manager für ihre Mitarbeiter erreichbar und teilen ihr Wissen, wenn sich passende Momente ergeben, sei es im Büro oder außerhalb. Sie schaffen auch Lehrmomente – oft indem sie Schützlinge mit ans Büro nehmen. Wie sorgen sie dafür, dass die Lektionen hängen bleiben? Zu ihren Techniken gehören (1) die Anpassung des Unterrichts an die Bedürfnisse, die Persönlichkeit und den Entwicklungsweg jedes Einzelnen, (2) das Stellen relevanter Fragen, um das Lernen zu vertiefen, und (3) das Vorleben des Verhaltens, das sie von anderen erwarten.","#The armed services have been in the business of leadership development much longer than the corporate world has. Today's military leaders need tools and techniques to face a fast-changing and unpredictable type of enemy--so the armed services train their officers in ways that build a culture of readiness and commitment. Business leaders need to foster an adaptive culture to survive and succeed, given that they, too, face unprecedented uncertainty--and new types of competitors. Michael Useem and his colleagues at the Wharton School incorporate exposure to military leadership into MBA and executive MBA programs. Highlights include direct contact in the classroom with leaders in the U.S. Army, the U.S. Marine Corps, and the Department of Defense, along with field-training exercises and battlefield visits.":"Die Streitkräfte sind schon viel länger im Geschäft der Führungskräfteentwicklung als die Unternehmenswelt. Die heutigen militärischen Führungskräfte brauchen Werkzeuge und Techniken, um sich einem sich schnell verändernden und unberechenbaren Feindtyp zu stellen. Daher bilden die Streitkräfte ihre Offiziere auf eine Weise aus, die eine Kultur der Einsatzbereitschaft und des Engagements aufbaut. Unternehmensführer müssen eine anpassungsfähige Kultur fördern, um zu überleben und erfolgreich zu sein, da auch sie mit beispielloser Unsicherheit und neuen Arten von Wettbewerbern konfrontiert sind. Michael Useem und seine Kollegen an der Wharton School integrieren die Erfahrung militärischer Führung in MBA- und Executive-MBA-Programme. Zu den Höhepunkten gehören der direkte Kontakt im Klassenzimmer mit Führungskräften der US Army, des US Marine Corps und des Verteidigungsministeriums sowie Feldübungen und Besuche von Schlachtfeldern.","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Ac-tive learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In How Leaders Learn, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In „How Leaders Learn“ teilt David Novak Erkenntnisse und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt.","#No Results found for \"How Leaders Learn\"":"Für „Wie Führungskräfte lernen“ wurden keine Ergebnisse gefunden","#100 Results found for \"The Boldly Inclusive Leader\"":"100 Ergebnisse gefunden für „The Boldly Inclusive Leader“","#Source: Greenleaf Book Group":"Quelle: Greenleaf Book Group","#Ready to master the art of project management? This learning path, featuring insights from Antonio Nieto-Rodriguez, will help you lead projects with confidence, balance short-term goals with long-term vision, and set your team up for success every step of the way.":"Sind Sie bereit, die Kunst des Projektmanagements zu meistern? Dieser Lernpfad mit Erkenntnissen von Antonio Nieto-Rodriguez hilft Ihnen, Projekte selbstbewusst zu leiten, kurzfristige Ziele mit langfristigen Visionen in Einklang zu bringen und Ihr Team bei jedem Schritt auf Erfolg auszurichten.","#Attracting and retaining employees with diverse identities, perspectives, b…":"Anwerben und Halten von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Identitäten, Perspektiven, …","#minimental test":"Minimaltest","#How to Communicate with Millennials and Gen Z":"So kommunizieren Sie mit Millennials und der Generation Z","#Brand Love":"Markenliebe","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring,…":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In der Bedarfsanalyse mit kleinem Budget…","#Generation X, Baby Boomers, and Traditionalists can sometimes struggle when dealing with Millennials and Gen Z. Jennifer Wisdom provides tips for effectively communicating with Millennial and Gen Z individuals.":"Die Generation X, die Babyboomer und Traditionalisten haben im Umgang mit den Millennials und der Generation Z manchmal Schwierigkeiten. Jennifer Wisdom gibt Tipps für die erfolgreiche Kommunikation mit Angehörigen der Millennials und der Generation Z.","#When a brand creates emotional connections with consumers, it benefits from brand love, or customer loyalty that can help it grow and turn consumers into advocates. In Brand Love, Lydia Michael examines why brand love is an important marketing tool and how brands can build strong customer bonds. Consumers’ emotional connections to a brand result from two types of drivers. Emotional drivers include authenticity, trust, inclusiveness, and personalized customer experience. Rational drivers include offering a relevant product or service, being better than the competition, and consistently prov":"Wenn eine Marke emotionale Verbindungen zu Verbrauchern aufbaut, profitiert sie von Markenliebe oder Kundentreue, die ihr beim Wachstum helfen und Verbraucher zu Fürsprechern machen kann. In Brand Love untersucht Lydia Michael, warum Markenliebe ein wichtiges Marketinginstrument ist und wie Marken starke Kundenbindungen aufbauen können. Die emotionale Verbindung der Verbraucher zu einer Marke resultiert aus zwei Arten von Treibern. Emotionale Treiber sind Authentizität, Vertrauen, Inklusivität und personalisierte Kundenerfahrung. Rationale Treiber sind das Anbieten eines relevanten Produkts oder einer relevanten Dienstleistung, besser zu sein als die Konkurrenz und konsequent zu bieten","#Building Strong Consumer-Brand Connections":"Aufbau starker Verbindungen zwischen Verbraucher und Marke","#©2023 by Lydia Michael, LLC":"©2023 von Lydia Michael, LLC","#When consumers love your brand, they’ll pay more for your products or services, remain loyal, and act like brand ambassadors. However, to sustain such loyalty, your company must be consistent and dedicated to offering solutions your customers didn’t even know they needed.":"Wenn Verbraucher Ihre Marke lieben, zahlen sie mehr für Ihre Produkte oder Dienstleistungen, bleiben Ihnen treu und agieren wie Markenbotschafter. Um diese Loyalität aufrechtzuerhalten, muss Ihr Unternehmen jedoch konsequent und engagiert Lösungen anbieten, von denen Ihre Kunden nicht einmal wussten, dass sie sie brauchen.","#Use a combination of emotional and rational drivers to develop brand love through eight stages:":"Nutzen Sie eine Kombination aus emotionalen und rationalen Treibern, um in acht Phasen Markenliebe zu entwickeln:","#<em ljsid-0=\"\">Awareness</em>. Understand your brand’s mission and core values, then partner with other brands or community organizations to maximize efforts to build your consumer base.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em> . Verstehen Sie die Mission und die Grundwerte Ihrer Marke und gehen Sie dann Partnerschaften mit anderen Marken oder Gemeinschaftsorganisationen ein, um Ihre Bemühungen zum Aufbau Ihrer Verbraucherbasis zu maximieren.","#<em ljsid-0=\"\">Familiarity</em>. Focus your marketing on helping potential buyers understand who you are and what you offer. At that point, they’ll consider whether to make a purchase.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrautheit</em> . Konzentrieren Sie Ihr Marketing darauf, potenziellen Käufern zu vermitteln, wer Sie sind und was Sie anbieten. An diesem Punkt werden sie überlegen, ob sie einen Kauf tätigen.","#<em ljsid-0=\"\">Interest</em>. Listen to what your customers want to increase your appeal to them. Use focus groups and one-on-one interviews to gain deep insights.":"<em ljsid-0=\"\">Interesse</em> . Hören Sie zu, was Ihre Kunden wollen, um Ihre Attraktivität für sie zu steigern. Nutzen Sie Fokusgruppen und Einzelinterviews, um tiefere Einblicke zu gewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Likeness</em>. Be authentic. If you give customers what they want, they’ll like you. They may even start to identify with your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Ähnlichkeit</em> . Seien Sie authentisch. Wenn Sie Ihren Kunden geben, was sie wollen, werden sie Sie mögen. Vielleicht fangen sie sogar an, sich mit Ihrer Marke zu identifizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Trust</em>. Once consumers trust your brand, they begin to develop an intimate bond. To maintain trust, do what you promise; it’s hard to regain trust once it’s broken.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen</em> . Wenn Verbraucher Ihrer Marke erst einmal vertrauen, entwickeln sie eine enge Bindung. Um das Vertrauen aufrechtzuerhalten, halten Sie, was Sie versprechen. Es ist schwer, Vertrauen wiederzugewinnen, wenn es einmal gebrochen ist.","#<em ljsid-0=\"\">Attachment</em>. Buyers start to feel an emotional bond with the brand. Nurture the attachment by continuing to embrace what sets your brand apart.":"<em ljsid-0=\"\">Verbundenheit</em> . Käufer entwickeln eine emotionale Bindung zur Marke. Pflegen Sie diese Verbundenheit, indem Sie weiterhin das betonen, was Ihre Marke auszeichnet.","#<em ljsid-0=\"\">Love</em>. Uphold your part of the relationship by fulfilling customers’ needs and providing a positive experience. At this stage, customers prefer your brand even if it costs more.":"<em ljsid-0=\"\">Liebe</em> . Halten Sie Ihren Teil der Beziehung aufrecht, indem Sie die Bedürfnisse der Kunden erfüllen und ihnen ein positives Erlebnis bieten. In dieser Phase bevorzugen die Kunden Ihre Marke, auch wenn sie mehr kostet.","#<em ljsid-0=\"\">Loyalty and advocacy</em>. Work hard to maintain customers’ love by meeting their expectations at all levels. Consumers will love your brand so much that they recommend it to others.":"<em ljsid-0=\"\">Loyalität und Fürsprache</em> . Arbeiten Sie hart daran, die Zuneigung Ihrer Kunden aufrechtzuerhalten, indem Sie ihre Erwartungen auf allen Ebenen erfüllen. Verbraucher werden Ihre Marke so sehr lieben, dass sie sie weiterempfehlen.","#<em ljsid-0=\"\">Any business can build brand love</em>. Creating an emotional connection with customers doesn’t require a large marketing budget and isn’t restricted to business-to-consumer brands.":"<em ljsid-0=\"\">Jedes Unternehmen kann Markenliebe aufbauen</em> . Der Aufbau einer emotionalen Verbindung zu Kunden erfordert kein großes Marketingbudget und ist nicht auf B2C-Marken beschränkt.","#Building Brand Desire":"Aufbau von Markenbegehrlichkeit","#Creating a brand requires more than selecting a logo. You must develop a brand identity that reflects who the brand is and how it wants consumers to see it. Begin by agreeing on the brand’s mission and values and what makes the company different than the competition. You must also understand the consumer’s problems intimately to position the brand as the best way to overcome those challenges. Help consumers buy into your brand’s purpose by building your messaging around the impact your product or service promises.":"Um eine Marke zu schaffen, ist mehr nötig als nur ein Logo auszuwählen. Sie müssen eine Markenidentität entwickeln, die widerspiegelt, wer die Marke ist und wie sie von den Verbrauchern wahrgenommen werden soll. Beginnen Sie damit, sich auf die Mission und die Werte der Marke zu einigen und darauf, was das Unternehmen von der Konkurrenz unterscheidet. Sie müssen auch die Probleme der Verbraucher genau verstehen, um die Marke als beste Lösung zur Überwindung dieser Herausforderungen zu positionieren. Helfen Sie den Verbrauchern, sich für die Ziele Ihrer Marke zu engagieren, indem Sie Ihre Botschaft auf die Wirkung aufbauen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verspricht.","#If you’re creating a new brand, it’s better to start with a few passionate customers rather than a large group of unengaged users. Focus on the enthusiastic few who are most likely to become your advocates.":"Wenn Sie eine neue Marke aufbauen, ist es besser, mit ein paar begeisterten Kunden zu beginnen, als mit einer großen Gruppe uninteressierter Benutzer. Konzentrieren Sie sich auf die wenigen Enthusiasten, die am ehesten zu Ihren Fürsprechern werden.","#Fostering a Sense of Belonging":"Ein Gefühl der Zugehörigkeit fördern","#Many consumers choose specific brands as a form of self-expression, a way to tell others who they are or how they see themselves. They want brands to stand for something beyond the product—something that pulls them emotionally. For example, the personal care brand Dove connects with some consumers by promoting body positivity.":"Für viele Verbraucher sind bestimmte Marken eine Form der Selbstdarstellung, eine Möglichkeit, anderen mitzuteilen, wer sie sind oder wie sie sich selbst sehen. Sie möchten, dass Marken für etwas stehen, das über das Produkt hinausgeht – etwas, das sie emotional anspricht. Die Körperpflegemarke Dove beispielsweise spricht einige Verbraucher an, indem sie eine positive Einstellung zum eigenen Körper fördert.","#Make your brand welcoming to diverse buyers by respecting different attitudes and cultural backgrounds. Avoid stereotyping members of diverse groups. Your marketing team should learn how members of the cultural community you’re targeting differ from one another and what they value.":"Machen Sie Ihre Marke für unterschiedliche Käufer attraktiv, indem Sie unterschiedliche Einstellungen und kulturelle Hintergründe respektieren. Vermeiden Sie die Stereotypisierung von Mitgliedern unterschiedlicher Gruppen. Ihr Marketingteam sollte lernen, wie sich die Mitglieder der kulturellen Gemeinschaft, die Sie ansprechen möchten, voneinander unterscheiden und was sie wertschätzen.","#When you cultivate a sense of belonging by creating a community where consumers feel safe and connected, you build connections that can lead to brand love. Find areas where you and your consumers share values, listen to their thoughts, and focus on building community.":"Wenn Sie ein Zugehörigkeitsgefühl fördern, indem Sie eine Community aufbauen, in der sich Verbraucher sicher und verbunden fühlen, bauen Sie Verbindungen auf, die zu Markenliebe führen können. Finden Sie Bereiche, in denen Sie und Ihre Verbraucher Werte teilen, hören Sie ihnen zu und konzentrieren Sie sich auf den Aufbau einer Community.","#Part Two: Emotional Drivers of Brand Love":"Teil Zwei: Emotionale Treiber der Markenliebe","#Demonstrating Authenticity":"Authentizität demonstrieren","#Consumers love brands that are authentic, genuine, honest about their mission, and trustworthy. They feel more connected to a brand that acts in a way that reflects its values. To show authenticity, brands should:":"Verbraucher lieben Marken, die authentisch, authentisch, ehrlich in Bezug auf ihre Mission und vertrauenswürdig sind. Sie fühlen sich einer Marke stärker verbunden, deren Handeln ihre Werte widerspiegelt. Um Authentizität zu zeigen, sollten Marken:","#<em ljsid-0=\"\">Building brand love is a multistage process</em>. Each step in the process requires different branding and marketing activities to deepen the emotional bonds consumers feel.":"<em ljsid-0=\"\">Der Aufbau von Markenliebe ist ein mehrstufiger Prozess</em> . Jeder Schritt im Prozess erfordert unterschiedliche Branding- und Marketingaktivitäten, um die emotionale Bindung der Verbraucher zu vertiefen.","#<em ljsid-0=\"\">Live their values</em>. Consumers judge brands by what they do, not what they say. Brands can improve their authenticity by incorporating customer feedback when making product decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Leben Sie ihre Werte</em> . Verbraucher beurteilen Marken nach dem, was sie tun, nicht nach dem, was sie sagen. Marken können ihre Authentizität verbessern, indem sie Kundenfeedback bei Produktentscheidungen berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Be honest and transparent</em>. Social media allows you to interact directly with consumers. Take advantage of your brand’s social media platforms to answer user questions and address issues as soon as they arise.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ehrlich und transparent</em> . Soziale Medien ermöglichen Ihnen die direkte Interaktion mit Verbrauchern. Nutzen Sie die Social-Media-Plattformen Ihrer Marke, um Benutzerfragen zu beantworten und Probleme zu lösen, sobald sie auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Be up front with consumers</em>. Show them you accomplish what you promise. If your brand is focused on clean eating, make it easy for customers to read your ingredients; don’t hide them in tiny type on the back of the package.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie offen gegenüber Ihren Kunden</em> . Zeigen Sie ihnen, dass Sie halten, was Sie versprechen. Wenn Ihre Marke auf gesunde Ernährung ausgerichtet ist, machen Sie es Ihren Kunden leicht, die Zutatenliste zu lesen. Verstecken Sie sie nicht in winziger Schrift auf der Rückseite der Verpackung.","#Embracing a Purpose":"Ein Ziel verfolgen","#Consumers consider a company’s social and environmental positions when they select a brand. They’re looking for a purpose-driven brand, so it’s vital that your brand’s “why” be evident. For example, Patagonia emphasizes its purpose—being better for the environment—in everything it does. Your brand can share its purpose by:":"Verbraucher berücksichtigen bei der Auswahl einer Marke die sozialen und ökologischen Positionen eines Unternehmens. Sie suchen nach einer zweckorientierten Marke, daher ist es wichtig, dass das „Warum“ Ihrer Marke klar erkennbar ist. Patagonia beispielsweise betont seinen Zweck – besser für die Umwelt zu sein – bei allem, was es tut. Ihre Marke kann ihren Zweck folgendermaßen vermitteln:","#<em ljsid-0=\"\">Speaking up</em>. Share information to show your brand’s values and build trust.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie Ihre Meinung</em> . Geben Sie Informationen weiter, um die Werte Ihrer Marke hervorzuheben und Vertrauen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Inspiring employees.</em> Turn your employees into brand ambassadors who are dedicated to your mission of being sustainable and ethical.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiter begeistern.</em> Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern, die sich Ihrer Mission von Nachhaltigkeit und Ethik verschrieben haben.","#<em ljsid-0=\"\">Nurturing your social programs</em>. If you engage in charitable actions, consider finding partners who share your high standards to increase the impact of your outreach.":"<em ljsid-0=\"\">Pflegen Sie Ihre sozialen Programme</em> . Wenn Sie sich an wohltätigen Aktionen beteiligen, sollten Sie Partner finden, die Ihre hohen Standards teilen, um die Wirkung Ihrer Aktivitäten zu steigern.","#Building Trust and Inclusion":"Vertrauen und Inklusion aufbauen","#The trust stage of brand love is where consumers move from wanting your brand to feeling a sense of intimacy with it. When buyers trust your brand, they believe the information you share, such as your claim that you use healthy ingredients to make your product. However, it takes a long time to cultivate trust, and you can lose it in an instant. If a loyal buyer encounters poor customer service or your product doesn’t meet expectations, the consumer may feel betrayed and decide to use an alternative brand from then on.":"In der Vertrauensphase der Markenliebe entwickeln sich die Verbraucher von der Sehnsucht nach Ihrer Marke zu einer Art Vertrautheit mit ihr. Wenn Käufer Ihrer Marke vertrauen, glauben sie den Informationen, die Sie weitergeben, beispielsweise Ihrer Behauptung, dass Sie bei der Herstellung Ihres Produkts gesunde Zutaten verwenden. Es dauert jedoch lange, Vertrauen aufzubauen, und Sie können es im Handumdrehen verlieren. Wenn ein treuer Käufer auf schlechten Kundenservice stößt oder Ihr Produkt die Erwartungen nicht erfüllt, fühlt sich der Verbraucher möglicherweise betrogen und entscheidet sich, von da an eine andere Marke zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Know your brand first</em>. You must determine your brand’s mission, values, and differentiators before attracting consumers and nurturing an emotional connection.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie zuerst Ihre Marke</em> . Sie müssen die Mission, Werte und Unterscheidungsmerkmale Ihrer Marke bestimmen, bevor Sie Verbraucher anziehen und eine emotionale Verbindung aufbauen.","#Brands can create trust by:":"Marken können Vertrauen schaffen, indem sie:","#<em ljsid-0=\"\">Doing the right thing</em>. Be honest with consumers about issues such as your data protection and privacy policies. People are more likely to share information if they understand why you want it. Be honest: If you say you’re collecting email addresses to send the user email updates, that should be all you use their address for.":"<em ljsid-0=\"\">Das Richtige tun</em> . Seien Sie ehrlich zu Ihren Kunden, wenn es um Themen wie Datenschutz und Privatsphäre geht. Menschen geben Informationen eher weiter, wenn sie wissen, warum Sie diese haben möchten. Seien Sie ehrlich: Wenn Sie sagen, dass Sie E-Mail-Adressen sammeln, um den Benutzern E-Mail-Updates zu senden, sollten Sie die Adresse auch nur dafür verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Being culturally aware</em>. If you have employees from a specific culture, use them as a resource to help consumers from the culture see themselves in your marketing efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelles Bewusstsein</em> . Wenn Sie Mitarbeiter aus einer bestimmten Kultur haben, nutzen Sie sie als Ressource, um Verbrauchern aus dieser Kultur zu helfen, sich in Ihren Marketingbemühungen wiederzufinden.","#<em ljsid-0=\"\">Having an inclusive staff and vendor list</em>. Be inclusive regarding gender, race, life and work experience, and perspectives. When people from many backgrounds work together, they create innovative solutions and inclusive marketing campaigns.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine inklusive Mitarbeiter- und Lieferantenliste</em> . Seien Sie inklusiv in Bezug auf Geschlecht, Rasse, Lebens- und Berufserfahrung und Perspektiven. Wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenarbeiten, entstehen innovative Lösungen und inklusive Marketingkampagnen.","#Offering Personalization":"Personalisierung anbieten","#Advances in technology make it easier to offer customers personalized services, and consumers are beginning to expect the personal touch.":"Der technologische Fortschritt macht es einfacher, Kunden personalisierte Dienste anzubieten, und die Verbraucher erwarten zunehmend die persönliche Note.","#<em ljsid-0=\"\">Personalization</em> involves using consumers’ personal data to create or modify a product or service to meet their needs. For example, an Oral-B toothbrush uses artificial intelligence (AI) and an app to offer personalized coaching and track the user’s brushing. <em ljsid-2=\"\">Customization</em>, on the other hand, allows a buyer to change the product or service to meet their own needs or desires. An example is ordering a coffee at Starbucks and choosing the size, flavors, and toppings you want.":"<em ljsid-0=\"\">Bei der Personalisierung</em> werden die persönlichen Daten der Verbraucher verwendet, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen oder zu ändern, damit es ihren Bedürfnissen entspricht. Eine Oral-B-Zahnbürste beispielsweise verwendet künstliche Intelligenz (KI) und eine App, um personalisiertes Coaching anzubieten und das Putzen des Benutzers zu verfolgen. Bei <em ljsid-2=\"\">der Individualisierung</em> hingegen kann ein Käufer das Produkt oder die Dienstleistung ändern, um seine eigenen Bedürfnisse oder Wünsche zu erfüllen. Ein Beispiel hierfür ist die Bestellung eines Kaffees bei Starbucks, bei der man die gewünschte Größe, Geschmacksrichtung und Toppings auswählen kann.","#When products are personalized, consumers feel more closely connected to your brand. Personalization relies on user data, and a brand must clearly explain why it’s collecting the data and how the consumer will benefit to maintain user trust.":"Wenn Produkte personalisiert sind, fühlen sich Verbraucher stärker mit Ihrer Marke verbunden. Die Personalisierung basiert auf Benutzerdaten, und eine Marke muss klar erklären, warum sie die Daten sammelt und wie der Verbraucher davon profitiert, um das Vertrauen der Benutzer aufrechtzuerhalten.","#Consumers are human, and they connect with brands that seem human, such as brands with a unique story to tell. Brands can also connect to consumers through human values or ideas. Nike does this by running ads focusing on stories that motivate or inspire viewers rather than touting the benefits of Nike shoes. Other brands use nostalgia to connect emotionally with customers.":"Verbraucher sind Menschen und sie verbinden sich mit Marken, die menschlich wirken, beispielsweise mit Marken, die eine einzigartige Geschichte zu erzählen haben. Marken können sich auch durch menschliche Werte oder Ideen mit Verbrauchern verbinden. Nike tut dies, indem es Anzeigen schaltet, die sich auf Geschichten konzentrieren, die die Zuschauer motivieren oder inspirieren, anstatt die Vorteile von Nike-Schuhen anzupreisen. Andere Marken nutzen Nostalgie, um eine emotionale Verbindung zu ihren Kunden aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional drivers can strengthen the brand love consumers feel</em>. Customers tend to prefer brands that are authentic, genuine, honest, and trustworthy. Other emotional drivers include creating personalized customer experiences and using the brand’s story to appear more human.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Treiber können die Markenliebe der Verbraucher stärken</em> . Kunden bevorzugen tendenziell Marken, die authentisch, echt, ehrlich und vertrauenswürdig sind. Andere emotionale Treiber sind die Schaffung personalisierter Kundenerlebnisse und die Verwendung der Markengeschichte, um menschlicher zu wirken.","#Humans also feel an emotional connection based on some sensory events. Companies such as stores, hotels, and spas use <em ljsid-1=\"\">olfactive branding</em>, or a signature scent, to create memorable experiences because the sense of smell is connected to people’s emotions and memories. Other companies create signature sounds for their brands to forge that connection.":"Menschen empfinden auch eine emotionale Verbindung, die auf bestimmten Sinneseindrücken beruht. Unternehmen wie Geschäfte, Hotels und Spas nutzen <em ljsid-1=\"\">olfaktorisches Branding</em> oder einen charakteristischen Duft, um unvergessliche Erlebnisse zu schaffen, da der Geruchssinn mit den Emotionen und Erinnerungen der Menschen verbunden ist. Andere Unternehmen kreieren charakteristische Klänge für ihre Marken, um diese Verbindung herzustellen.","#Part Three: Rational Drivers":"Dritter Teil: Rationale Treiber","#Relevance and Consistency":"Relevanz und Konsistenz","#While brand love involves an emotional component, consumers also have rational reasons for purchasing specific products or services. Brand love results from a combination of emotional and rational drivers. To engage a buyer’s rational side, focus on creating a product that solves the customer’s problem and provides value. Beyond that, a brand must be:":"Obwohl Markenliebe eine emotionale Komponente hat, haben Verbraucher auch rationale Gründe, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen. Markenliebe resultiert aus einer Kombination emotionaler und rationaler Faktoren. Um die rationale Seite eines Käufers anzusprechen, konzentrieren Sie sich darauf, ein Produkt zu entwickeln, das das Problem des Kunden löst und einen Mehrwert bietet. Darüber hinaus muss eine Marke Folgendes bieten:","#<em ljsid-0=\"\">Relevant</em>. Your brand must fit into a customer’s current lifestyle, so the brand may need to update or change products to keep up with the times.":"<em ljsid-0=\"\">Relevant</em> . Ihre Marke muss zum aktuellen Lebensstil eines Kunden passen. Daher muss die Marke ihre Produkte möglicherweise aktualisieren oder ändern, um mit der Zeit Schritt zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Different</em>. Your brand must be better than and different from the competition to be successful. You can’t be everything to everyone, so focus your marketing on areas where the brand can provide the most value. Brands can differentiate themselves based on features, pricing, and ingredients.":"<em ljsid-0=\"\">Anders</em> . Um erfolgreich zu sein, muss Ihre Marke besser und anders sein als die Konkurrenz. Sie können nicht alles für jeden sein, also konzentrieren Sie Ihr Marketing auf Bereiche, in denen die Marke den größten Mehrwert bieten kann. Marken können sich anhand von Merkmalen, Preisen und Inhaltsstoffen differenzieren.","#<em ljsid-0=\"\">Consistent</em>. Your brand should maintain consistent experiences wherever customers encounter the brand, including both online and in brick-and-mortar locations. Consumers want the same experience and standards every time they use your service or product. That’s one reason fast-food chain restaurants are so popular. Consistency is comforting and gives buyers a sense of stability.":"<em ljsid-0=\"\">Konsistent</em> . Ihre Marke sollte überall, wo Kunden mit der Marke in Berührung kommen, konsistente Erfahrungen bieten, sowohl online als auch in stationären Geschäften. Verbraucher möchten jedes Mal, wenn sie Ihren Service oder Ihr Produkt nutzen, die gleichen Erfahrungen und Standards. Das ist einer der Gründe, warum Fast-Food-Restaurantketten so beliebt sind. Konsistenz ist beruhigend und vermittelt Käufern ein Gefühl von Stabilität.","#Experience, Innovation, Convenience":"Erfahrung, Innovation, Komfort","#Creating stellar customer experiences is vital for earning brand love. Consumers prefer an experience that’s easy and straightforward, especially if your brand offers so many choices that choosing could create stress for a buyer. When you provide a good buying experience that makes consumers feel they’re getting value for their money, they’re more likely to be repeat customers and refer others to your business.":"Um die Liebe zu einer Marke zu gewinnen, ist es wichtig, herausragende Kundenerlebnisse zu schaffen. Verbraucher bevorzugen ein einfaches und unkompliziertes Erlebnis, insbesondere wenn Ihre Marke so viele Auswahlmöglichkeiten bietet, dass die Auswahl für einen Käufer stressig sein kann. Wenn Sie ein gutes Einkaufserlebnis bieten, bei dem Verbraucher das Gefühl haben, etwas für ihr Geld zu bekommen, werden sie eher zu Stammkunden und empfehlen Ihr Unternehmen weiter.","#Consumers are looking for innovative products, something they didn’t know they wanted until they saw it. To meet that demand, brands must be innovative. Whether your company provides products or services, look for inspiration outside of your own industry and learn from other companies’ successes and failures.":"Verbraucher suchen nach innovativen Produkten, nach etwas, von dem sie nicht wussten, dass sie es wollten, bis sie es sahen. Um diese Nachfrage zu befriedigen, müssen Marken innovativ sein. Egal, ob Ihr Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen anbietet, suchen Sie nach Inspiration außerhalb Ihrer eigenen Branche und lernen Sie aus den Erfolgen und Misserfolgen anderer Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t overlook the rational drivers behind brand love</em>. Consumers want brands that fit their lifestyles, offer consistently good experiences, provide innovative products, and are easy to do business with.":"<em ljsid-0=\"\">Übersehen Sie nicht die rationalen Triebkräfte hinter der Markenliebe</em> . Verbraucher wollen Marken, die zu ihrem Lebensstil passen, durchweg gute Erfahrungen bieten, innovative Produkte liefern und mit denen man problemlos Geschäfte machen kann.","#Don’t overlook the importance of convenience in building brand loyalty. People are busy; they don’t want to waste time. When you can offer customers a better or faster way to get what they need, they see it as value-added. In our convenience culture, customers want you to offer them the easiest way to do something.":"Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung der Bequemlichkeit für den Aufbau von Markentreue. Die Leute sind beschäftigt und wollen keine Zeit verschwenden. Wenn Sie Ihren Kunden einen besseren oder schnelleren Weg bieten können, um das zu bekommen, was sie brauchen, sehen sie das als Mehrwert. In unserer Bequemlichkeitskultur möchten die Kunden, dass Sie ihnen den einfachsten Weg bieten, etwas zu tun.","#Loyalty programs allow you to reward loyal customers and keep them coming back. The best loyalty programs offer something personalized, like discount coupons for products the customer buys frequently. However, rewards alone won’t keep your buyers loyal; your brand must deliver an exceptional experience with every interaction.":"Mit Treueprogrammen können Sie treue Kunden belohnen und dafür sorgen, dass sie wiederkommen. Die besten Treueprogramme bieten etwas Persönliches, wie Rabattgutscheine für Produkte, die der Kunde häufig kauft. Belohnungen allein werden Ihre Käufer jedoch nicht treu halten; Ihre Marke muss bei jeder Interaktion ein außergewöhnliches Erlebnis bieten.","#The best way to attain brand love is to employ rational and emotional drivers. At the start of your success, the rational driver brings customers in. However, emotional ties keep customers returning—as long as your brand lives up to its promise.":"Der beste Weg, Markenliebe zu gewinnen, besteht darin, rationale und emotionale Treiber einzusetzen. Zu Beginn Ihres Erfolgs bringt der rationale Treiber Kunden. Emotionale Bindungen sorgen jedoch dafür, dass die Kunden wiederkommen – solange Ihre Marke ihr Versprechen einhält.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lydia Michaels</a></strong> is a speaker and founder and owner of Blended Collective, a multicultural marketing and brand consultancy based in Detroit, Michigan. She works with organizations and companies, such as Deloitte and L’Oreal, to develop inclusive brands and strategies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lydia Michaels</a></strong> ist Rednerin und Gründerin und Inhaberin von Blended Collective, einer multikulturellen Marketing- und Markenberatung mit Sitz in Detroit, Michigan. Sie arbeitet mit Organisationen und Unternehmen wie Deloitte und L'Oreal zusammen, um integrative Marken und Strategien zu entwickeln.","#When a brand creates emotional connections with consumers, it benefits from <em ljsid-1=\"\">brand love</em>, or customer loyalty that can help it grow and turn consumers into advocates. In <strong ljsid-3=\"\">Brand Love</strong>, Lydia Michael examines why brand love is an important marketing tool and how brands can build strong customer bonds. Consumers’ emotional connections to a brand result from two types of drivers. <em ljsid-5=\"\">Emotional drivers</em> include authenticity, trust, inclusiveness, and personalized customer experience. <em ljsid-7=\"\">Rational drivers</em> include offering a relevant product or service, being better than the competition, and consistently providing a quality buyer experience.":"Wenn eine Marke eine emotionale Verbindung zu Verbrauchern aufbaut, profitiert sie von <em ljsid-1=\"\">der Markenliebe</em> oder Kundentreue, die ihr beim Wachstum helfen und Verbraucher zu Fürsprechern machen kann. In <strong ljsid-3=\"\">„Brand Love</strong> “ untersucht Lydia Michael, warum Markenliebe ein wichtiges Marketinginstrument ist und wie Marken starke Kundenbindungen aufbauen können. Die emotionale Verbindung der Verbraucher zu einer Marke beruht auf zwei Arten von Treibern. Zu <em ljsid-5=\"\">den emotionalen Treibern</em> zählen Authentizität, Vertrauen, Inklusivität und ein personalisiertes Kundenerlebnis. Zu <em ljsid-7=\"\">den rationalen Treibern</em> zählen das Anbieten eines relevanten Produkts oder Services, besser als die Konkurrenz zu sein und durchgehend ein hochwertiges Käufererlebnis zu bieten.","#Part One: The Brand Love Foundation":"Teil Eins: Die Brand Love Foundation","#Why Brand Love Matters":"Warum Markenliebe wichtig ist","#Every generation complains about the younger generations. This dates back to ancient Grecian times, when Socrates complained that young people had bad manners, contempt for authority, and didn't want to work hard. Sound familiar? Millennials and Generation Z often get a bad rap because they do things very differently than us older generations of Generation X, Baby Boomers, and Traditionalists would like them to do things. How do you communicate with Millennials and Gen Z if you're a Baby Boomer or Generation X or Traditionalist? Here are a few ideas:":"Jede Generation beschwert sich über die jüngeren Generationen. Das geht auf die alten Griechen zurück, als Sokrates sich beschwerte, dass junge Menschen schlechte Manieren hätten, Autorität verachteten und nicht hart arbeiten wollten. Kommt Ihnen das bekannt vor? Millennials und die Generation Z haben oft einen schlechten Ruf, weil sie Dinge ganz anders machen, als wir älteren Generationen der Generation X, der Babyboomer und Traditionalisten es gerne hätten. Wie kommunizieren Sie mit Millennials und der Generation Z, wenn Sie ein Babyboomer, ein Generation X oder ein Traditionalist sind? Hier sind ein paar Ideen:","#First, delete your negative attitude and negative comments about their generations. Saying something like, “when I started working here, you weren't even born1”—not going to be helpful.":"Löschen Sie zunächst Ihre negative Einstellung und negativen Kommentare über ihre Generationen. So etwas zu sagen wie: „Als ich hier anfing zu arbeiten, waren Sie noch nicht einmal geboren1“ – wird nicht hilfreich sein.","#Second, increase organizational openness. Younger generations like to know the “why” of the assignment, so explain it to them. Help them learn the context of what's going on and the reason for the request.":"Zweitens: Erhöhen Sie die Offenheit der Organisation. Jüngere Generationen möchten gerne das „Warum“ der Aufgabe erfahren, also erklären Sie es ihnen. Helfen Sie ihnen, den Kontext des Geschehens und den Grund für die Anfrage zu verstehen.","#Next, clarify expectations and communicate feedback frequently. Younger generations are not necessarily needy. They just want to understand what the expectations are and if they're doing it right, so provide feedback.":"Als nächstes klären Sie die Erwartungen und geben regelmäßig Feedback. Jüngere Generationen sind nicht unbedingt bedürftig. Sie wollen nur wissen, was erwartet wird und ob sie es richtig machen, also geben Sie Feedback.","#Next, engage your Millennial and Gen Z team members to help craft workplace culture. Young people tend to be interested in having a positive workplace culture and having good relationships at work. So, give them an opportunity to do so.":"Als nächstes sollten Sie Ihre Millennial- und Gen-Z-Teammitglieder einbeziehen, um die Arbeitskultur zu gestalten. Junge Menschen legen in der Regel Wert auf eine positive Arbeitskultur und gute Beziehungen am Arbeitsplatz. Geben Sie ihnen also die Möglichkeit dazu.","#Next, oversee teamwork to ensure that people are treated fairly. Younger generations tend to have a very strong interest in fairness and an expectation that things will be fair.":"Als nächstes sollten Sie die Teamarbeit überwachen, um sicherzustellen, dass die Menschen fair behandelt werden. Jüngere Generationen haben in der Regel ein sehr starkes Interesse an Fairness und erwarten, dass alles fair abläuft.","#Finally, provide Millennials and Gen Z with an opportunity to pursue their passions within their work. Millennials and Gen Z are highly interested in social issues, and they want to receive fulfilment from their workplace. So, provide an opportunity for them to do that, when you can, in a way that also supports the mission of the work. That's good for everybody.":"Und schließlich: Geben Sie Millennials und der Generation Z die Möglichkeit, ihren Leidenschaften im Rahmen ihrer Arbeit nachzugehen. Millennials und die Generation Z interessieren sich sehr für soziale Themen und möchten an ihrem Arbeitsplatz Erfüllung finden. Geben Sie ihnen also, wenn möglich, die Möglichkeit dazu, und zwar auf eine Weise, die auch die Mission der Arbeit unterstützt. Das ist gut für alle.","#Millennials are not from another planet, but they are from another generation. They've had different experiences growing up than older generations, and they generally have different approaches to work and to life. That doesn't make them wrong; it just makes them different. Taking the time to understand and work with Millennials and Generation Z individuals in the workplace can be enormously helpful.":"Millennials sind nicht von einem anderen Planeten, aber sie gehören einer anderen Generation an. Sie haben andere Erfahrungen beim Aufwachsen gemacht als ältere Generationen und sie haben generell andere Herangehensweisen an die Arbeit und das Leben. Das heißt nicht, dass sie falsch liegen, es macht sie nur anders. Es kann enorm hilfreich sein, sich die Zeit zu nehmen, Millennials und Angehörige der Generation Z am Arbeitsplatz zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten.","#An error occurred loading the terms and conditions, please try again.":"Beim Laden der Allgemeinen Geschäftsbedingungen ist ein Fehler aufgetreten. Versuchen Sie es bitte erneut.","#Daily Practices of Inclusive Leaders":"Tägliche Praktiken integrativer Führungskräfte","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&E) are becoming increasingly hot button topics in both the public eye and as an expectation by the workforce. Well-intentioned leaders often struggle to build momentum for change and to move forward confidently when support is received. In Daily Practices of Inclusive Leaders, ID&E experts Eddie Pate and Jonathan Stutz aim to bridge the gap between the promises of a diverse workforce made in training manuals and the reality of modern organizations.":"Inklusion, Vielfalt und Gleichberechtigung (ID&E) werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch als Erwartung der Belegschaft immer mehr zu heiklen Themen. Führungskräfte mit guten Absichten haben oft Schwierigkeiten, eine Dynamik für Veränderungen zu schaffen und selbstbewusst voranzuschreiten, wenn sie Unterstützung erhalten. In Daily Practices of Inclusive Leaders versuchen die ID&E-Experten Eddie Pate und Jonathan Stutz, die Lücke zwischen den in Schulungshandbüchern gemachten Versprechen einer vielfältigen Belegschaft und der Realität moderner Organisationen zu schließen.","#Becoming an inclusive leader requires the courage to confront inequities and rock the boat to achieve change.":"Um eine integrative Führungspersönlichkeit zu werden, muss man den Mut haben, Ungerechtigkeiten anzusprechen und Unruhe zu stiften, um Veränderungen herbeizuführen.","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&amp;E) are becoming increasingly hot button topics in both the public eye and as an expectation by the workforce. Well-intentioned leaders often struggle to build momentum for change and to move forward confidently when support is received. In <strong ljsid-1=\"\">Daily Practices of Inclusive Leaders</strong>, ID&amp;E experts Eddie Pate and Jonathan Stutz aim to bridge the gap between the promises of a diverse workforce made in training manuals and the reality of modern organizations.":"Inklusivität, Vielfalt und Gleichberechtigung (ID&E) werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch als Erwartung der Belegschaft immer mehr zu heiklen Themen. Führungskräfte mit guten Absichten haben oft Schwierigkeiten, eine Dynamik für Veränderungen zu erzeugen und selbstbewusst voranzuschreiten, wenn sie Unterstützung erhalten. In <strong ljsid-1=\"\">Daily Practices of Inclusive Leaders</strong> versuchen die ID&E-Experten Eddie Pate und Jonathan Stutz, die Lücke zwischen den Versprechen einer vielfältigen Belegschaft in Schulungshandbüchern und der Realität moderner Organisationen zu schließen.","#Part 1: The Foundations of Inclusive Leadership":"Teil 1: Die Grundlagen inklusiver Führung","#Why Leaders Are Key to the Daily Practice of Inclusion":"Warum Führungskräfte für die tägliche Praxis der Inklusion von entscheidender Bedeutung sind","#A society is measured by how well it takes care of its most vulnerable members; the same is true of an organization. When your employees feel isolated, abandoned, or undervalued, they find it difficult to perform at the same level as those who feel welcomed and valued. The role of a leader is to ensure that team members feel connected and supported so they can perform at their best and live happier, more fulfilling lives.":"Eine Gesellschaft wird daran gemessen, wie gut sie sich um ihre schwächsten Mitglieder kümmert; dasselbe gilt für eine Organisation. Wenn sich Ihre Mitarbeiter isoliert, im Stich gelassen oder unterbewertet fühlen, fällt es ihnen schwer, die gleiche Leistung zu erbringen wie diejenigen, die sich willkommen und wertgeschätzt fühlen. Die Rolle eines Leiters besteht darin, sicherzustellen, dass sich die Teammitglieder verbunden und unterstützt fühlen, damit sie ihre beste Leistung erbringen und ein glücklicheres, erfüllteres Leben führen können.","#Aim to embody the following principles of inclusive leadership:":"Ziel ist es, die folgenden Grundsätze einer integrativen Führung zu verkörpern:","#<em ljsid-0=\"\">Build a culture of belonging</em>. Select people who value inclusion and belonging, those who prioritize “we” over “me.” Ensure your team provides a sense of connection and purpose to its members.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie eine Kultur der Zugehörigkeit auf</em> . Wählen Sie Menschen aus, die Inklusion und Zugehörigkeit wertschätzen, die „wir“ über „ich“ stellen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team seinen Mitgliedern ein Gefühl der Verbundenheit und Sinnhaftigkeit vermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Set the standard</em>. As a leader, you’re a role model for behavior. Regardless of what official policies profess, your actions will determine how others act.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie den Standard</em> . Als Führungskraft sind Sie ein Vorbild in Sachen Verhalten. Unabhängig davon, was die offizielle Politik vorgibt, bestimmen Ihre Handlungen, wie andere handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Confront your biases</em>. People tend to view those with similar traits to them favorably. Recognize these feelings and act with empathy and fairness.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich Ihren Vorurteilen</em> . Menschen neigen dazu, Menschen mit ähnlichen Eigenschaften positiv zu sehen. Erkennen Sie diese Gefühle und handeln Sie mit Empathie und Fairness.","#<em ljsid-0=\"\">Connect with others</em>. Make a deliberate effort each day to listen to your team members with genuine interest. Their stories, life experiences, goals, and aspirations will help you understand them.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Kontakte zu anderen auf</em> . Bemühen Sie sich jeden Tag bewusst, Ihren Teammitgliedern mit echtem Interesse zuzuhören. Ihre Geschichten, Lebenserfahrungen, Ziele und Wünsche werden Ihnen helfen, sie zu verstehen.","#Daily Wisdom: Seven Insights for Leading Inclusively":"Tägliche Weisheit: Sieben Erkenntnisse für integrative Führung","#Understanding the qualities of an inclusive leader is relatively easy; however, being an inclusive leader is more difficult. Leading a diverse workforce demands wisdom, empathy, and a commitment to doing the work to understand others, including their cultures, customs, and lifestyles. The only way to improve as a leader is through daily practice and by considering the <em ljsid-1=\"\">seven insights of inclusive leadership</em>:":"Die Qualitäten einer integrativen Führungskraft zu verstehen, ist relativ einfach; eine integrative Führungskraft zu sein, ist jedoch schwieriger. Die Führung einer vielfältigen Belegschaft erfordert Weisheit, Einfühlungsvermögen und die Bereitschaft, sich die Mühe zu machen, andere zu verstehen, einschließlich ihrer Kulturen, Bräuche und Lebensstile. Die einzige Möglichkeit, sich als Führungskraft zu verbessern, besteht in der täglichen Praxis und in der Berücksichtigung der <em ljsid-1=\"\">sieben Erkenntnisse der integrativen Führung</em>:","#<em ljsid-0=\"\">Cultural competence</em>. Developing cultural competence begins with understanding the limits of your own culture, continues through interactions with individuals of other cultures, and extends through the growth of your knowledge and empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Kompetenz</em> . Die Entwicklung kultureller Kompetenz beginnt mit dem Verständnis der Grenzen der eigenen Kultur, setzt sich durch die Interaktion mit Menschen anderer Kulturen fort und erstreckt sich über die Erweiterung Ihres Wissens und Ihrer Empathie.","#<em ljsid-0=\"\">Ethnocentrism</em>. It’s human nature to judge other cultures and individuals according to the standards of your own culture. Mild ethnocentrism, properly managed, can reinforce group cohesion and solidarity, while extreme ethnocentrism becomes a barrier to inclusivity.":"<em ljsid-0=\"\">Ethnozentrismus</em> . Es liegt in der Natur des Menschen, andere Kulturen und Individuen nach den Maßstäben der eigenen Kultur zu beurteilen. Milder Ethnozentrismus kann, richtig gehandhabt, den Gruppenzusammenhalt und die Solidarität stärken, während extremer Ethnozentrismus ein Hindernis für Inklusivität darstellt.","#<em ljsid-0=\"\">Unconscious bias</em>. A variety of unconscious biases present themselves in everything leaders do, from whom you hire, fire, and promote to whom you feel more comfortable making connections with. Confront your own reasoning for decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Unbewusste Voreingenommenheit</em> . Eine Vielzahl unbewusster Voreingenommenheiten zeigt sich bei allem, was Führungskräfte tun, von wem Sie einstellen, entlassen und befördern bis zu wem Sie sich bei der Zusammenarbeit mit ihnen wohler fühlen. Stellen Sie sich Ihren eigenen Entscheidungsgründen.","#<em ljsid-0=\"\">Stereotypes</em>. While stereotypes are natural shortcuts for the human brain to process stimuli, they oversimplify, overgeneralize, and fill in gaps in understanding with previous experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypen</em> . Stereotypen sind für das menschliche Gehirn natürliche Abkürzungen bei der Verarbeitung von Reizen. Allerdings vereinfachen und verallgemeinern sie zu stark und füllen Verständnislücken mit früheren Erfahrungen.","#<em ljsid-0=\"\">Micro advantages and inequities</em>. Subtle actions and messages can either give people a leg up or put them down. Learn to recognize the signs and confront discrimination.":"<em ljsid-0=\"\">Mikrovorteile und -ungerechtigkeiten</em> . Subtile Handlungen und Botschaften können Menschen entweder einen Vorteil verschaffen oder sie herabwürdigen. Lernen Sie, die Anzeichen zu erkennen und Diskriminierung entgegenzutreten.","#<em ljsid-0=\"\">The Platinum Rule</em>. Treating everyone the way you would want to be treated causes issues when other people have different personalities and mindsets. Aim to understand others and treat them the way <em ljsid-2=\"\">they</em> want to be treated.":"<em ljsid-0=\"\">Die Platin-Regel</em> . Wenn andere Menschen andere Persönlichkeiten und Denkweisen haben, kann es zu Problemen kommen, wenn man jeden so behandelt, wie man selbst behandelt werden möchte. Versuchen Sie, andere zu verstehen und sie so zu behandeln, wie <em ljsid-2=\"\">sie</em> behandelt werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Tempered radicals</em>. A tempered radical understands that large-scale changes lie in building up a series of small wins. Sometimes it’s enough to toss one pebble each day and let the ripples grow.":"<em ljsid-0=\"\">Gemäßigte Radikale</em> . Ein gemäßigter Radikaler versteht, dass große Veränderungen durch eine Reihe kleiner Erfolge erreicht werden. Manchmal reicht es aus, jeden Tag einen Kieselstein zu werfen und die Wellen wachsen zu lassen.","#Daily Courage: Willingness to Rock the Boat":"Täglicher Mut: Bereitschaft, für Unruhe zu sorgen","#A Guide to Building a Culture of Belonging":"Ein Leitfaden zum Aufbau einer Kultur der Zugehörigkeit","#Change is difficult, particularly when your target is the very cultural norms from which many derive their sense of self and purpose. Being an inclusive leader requires the commitment and courage necessary to push through hesitation over personal risk and the discomfort caused by disrupting the lives of others. Learn to rock the boat in productive and consistent ways by remembering the following:":"Veränderungen sind schwierig, insbesondere wenn Sie genau die kulturellen Normen angreifen, aus denen viele ihr Selbstwertgefühl und ihre Ziele ableiten. Eine integrative Führungskraft zu sein erfordert das Engagement und den Mut, die Zögerlichkeit gegenüber persönlichen Risiken und das Unbehagen, das durch die Störung des Lebens anderer entsteht, zu überwinden. Lernen Sie, auf produktive und konsequente Weise für Unruhe zu sorgen, indem Sie Folgendes beachten:","#Leaders often feel compelled to make a name through bold results and dramatic announcements. However, lasting inclusivity efforts are rarely accomplished by flashy decisions.":"Führungskräfte fühlen sich oft genötigt, sich durch mutige Ergebnisse und dramatische Ankündigungen einen Namen zu machen. Dauerhafte Inklusivitätsbemühungen werden jedoch selten durch auffällige Entscheidungen erreicht.","#Changing entrenched cultural norms requires consistently chipping away at them. Aim to accomplish sustainable change through small, strategic, everyday actions.":"Um fest verwurzelte kulturelle Normen zu ändern, müssen sie konsequent abgeschafft werden. Ziel ist es, durch kleine, strategische, alltägliche Maßnahmen nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Strike the delicate balance necessary to rock the boat hard enough to make significant waves without knocking anyone out of the boat, but be prepared to remove specific people who are active impediments to your efforts.":"Finden Sie das nötige Gleichgewicht, um das Boot stark genug zum Schaukeln zu bringen und erhebliche Wellen zu erzeugen, ohne dass jemand aus dem Boot fällt. Seien Sie jedoch darauf vorbereitet, bestimmte Personen aus dem Boot zu entfernen, die Ihre Bemühungen aktiv behindern.","#Daily Heart: Empathy, Compassion, Vulnerability":"Tägliches Herz: Empathie, Mitgefühl, Verletzlichkeit","#Inclusive leadership requires that you lead with the intent of inclusivity and the realization of the effort it will take to accomplish it. Be resolved to go down a different path you know is right, even when staying the course would be easier. Part of that resolve involves setting the standard for compassion and empathy in your organization.":"Inklusive Führung erfordert, dass Sie mit der Absicht der Inklusivität führen und sich der Anstrengungen bewusst sind, die erforderlich sind, um dies zu erreichen. Seien Sie entschlossen, einen anderen Weg einzuschlagen, von dem Sie wissen, dass er der richtige ist, auch wenn es einfacher wäre, diesen Kurs beizubehalten. Teil dieser Entschlossenheit ist es, den Standard für Mitgefühl und Empathie in Ihrer Organisation zu setzen.","#Prepare yourself for the difficult role of pushing through discomfort in pursuit of what’s right by:":"Bereiten Sie sich auf die schwierige Aufgabe vor, sich auf der Suche nach dem Richtigen durch Unannehmlichkeiten zu kämpfen, indem Sie:","#Shedding your protective shell and opening your heart to your team. By showing who you are, particularly when you feel you’re not operating at 100 percent, you open the door for others to feel comfortable doing the same.":"Legen Sie Ihren Schutzpanzer ab und öffnen Sie Ihrem Team Ihr Herz. Indem Sie zeigen, wer Sie sind, insbesondere wenn Sie das Gefühl haben, nicht zu 100 Prozent zu funktionieren, öffnen Sie anderen die Tür, sich wohl zu fühlen, wenn sie dasselbe tun.","#Expressing empathy by taking action to improve the circumstances of your team. For example, you might help them solve a problem or take work off their plate to reduce their stress.":"Drücken Sie Ihr Mitgefühl aus, indem Sie Maßnahmen ergreifen, um die Umstände Ihres Teams zu verbessern. Sie können ihnen beispielsweise bei der Lösung eines Problems helfen oder ihnen Arbeit abnehmen, um ihren Stress zu reduzieren.","#Indicating that inequities and biases won’t be tolerated by calling them out when you see them. Encourage others to do the same and make your organization’s culture more inclusive by doing so.":"Zeigen Sie, dass Ungerechtigkeiten und Vorurteile nicht toleriert werden, indem Sie sie ansprechen, wenn Sie sie sehen. Ermutigen Sie andere, dasselbe zu tun, und sorgen Sie so für eine integrativere Unternehmenskultur.","#©2024 by Eddie Pate and Jonathan Stutz":"©2024 von Eddie Pate und Jonathan Stutz","#Structure and Accountability":"Struktur und Verantwortlichkeit","#The keys to sustainability and authenticity of inclusive norms lie in structure and accountability. Without them, ID&E efforts lack a strategic anchor and are at risk of fading as time passes. Turning ripples of change into systemic change requires implementing ID&E strategies that fit your organization and work environment, rather than simply implementing premade strategies. Carefully consider what strategies will best fit your organization and develop a plan that adheres to the following five phases:":"Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit und Authentizität inklusiver Normen liegt in Struktur und Verantwortlichkeit. Ohne sie fehlt den ID&E-Bemühungen ein strategischer Anker und sie laufen Gefahr, mit der Zeit zu verblassen. Um aus kleinen Veränderungen systemische Veränderungen zu machen, müssen Sie ID&E-Strategien implementieren, die zu Ihrer Organisation und Ihrem Arbeitsumfeld passen, anstatt einfach vorgefertigte Strategien umzusetzen. Überlegen Sie sorgfältig, welche Strategien am besten zu Ihrer Organisation passen, und entwickeln Sie einen Plan, der die folgenden fünf Phasen einhält:","#<em ljsid-0=\"\">Preparation</em>. Start the conversation and develop a buy-in.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereitung</em> . Beginnen Sie das Gespräch und sorgen Sie für eine Zustimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Assessment and review</em>. Establish an understanding of where your organization is today and where you aspire to be in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Bewertung und Überprüfung</em> . Machen Sie sich klar, wo Ihr Unternehmen heute steht und wo Sie in Zukunft stehen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Planning and development</em>. Create a plan out of these identified issues, challenges, and opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Planung und Entwicklung</em> . Erstellen Sie aus den identifizierten Problemen, Herausforderungen und Chancen einen Plan.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation and monitoring</em>. Determine who, what, and by when—as well as how—you intend to track progress.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung und Überwachung</em> . Bestimmen Sie, wer, was, bis wann und wie den Fortschritt verfolgen möchte.","#<em ljsid-0=\"\">Version next</em>. Regularly assess the status of your initiatives, listen to and learn from feedback, and adjust as necessary to ensure that your actions have the desired impact.":"<em ljsid-0=\"\">Nächste Version</em> . Bewerten Sie regelmäßig den Status Ihrer Initiativen, hören Sie sich das Feedback an, lernen Sie daraus und nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor, um sicherzustellen, dass Ihre Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielen.","#Part 2: The Daily Practices of Inclusive Leaders":"Teil 2: Die tägliche Praxis integrativer Führungskräfte","#Attract":"Anziehen","#Talent acquisition is, mistakenly, a common focal point for ID&E conversation and efforts. The problem of diversity isn’t solved simply by adding new people. If you don’t first address your internal culture, your new hires, however diverse, are likely to feel excluded and seek to leave your organization. The hiring process is an important tool in developing a more diverse workforce, but only when bolstered by appropriate support efforts.":"Die Talentakquise ist fälschlicherweise ein häufiger Schwerpunkt von ID&E-Gesprächen und -Bemühungen. Das Problem der Vielfalt lässt sich nicht einfach durch die Einstellung neuer Mitarbeiter lösen. Wenn Sie sich nicht zuerst mit Ihrer internen Kultur befassen, werden sich Ihre neuen Mitarbeiter, egal wie vielfältig sie sind, wahrscheinlich ausgeschlossen fühlen und versuchen, Ihr Unternehmen zu verlassen. Der Einstellungsprozess ist ein wichtiges Instrument zur Entwicklung einer vielfältigeren Belegschaft, aber nur, wenn er durch entsprechende Unterstützungsmaßnahmen unterstützt wird.","#Take the following additional ID&E steps:":"Führen Sie die folgenden zusätzlichen ID&E-Schritte aus:","#Ensure that leadership roles are filled by a diverse population. People from marginalized groups are more likely to feel included and believe they have the potential for advancement if they see people like themselves in leadership positions.":"Stellen Sie sicher, dass Führungspositionen mit einer vielfältigen Bevölkerung besetzt werden. Menschen aus Randgruppen fühlen sich eher einbezogen und glauben, dass sie Aufstiegschancen haben, wenn sie Menschen wie sich selbst in Führungspositionen sehen.","#Consider revamping your hiring practice by creating a more diverse panel of interviewers. Track data on your hiring practices, pools, retention rates, and the success of your hiring managers in finding or turning away talent.":"Überlegen Sie, Ihre Einstellungsverfahren zu überarbeiten, indem Sie ein vielfältigeres Interviewer-Panel zusammenstellen. Verfolgen Sie Daten zu Ihren Einstellungsverfahren, Pools, Bindungsraten und dem Erfolg Ihrer Einstellungsmanager bei der Suche oder Ablehnung von Talenten.","#Avoid focusing solely on technical skills when seeking a new hire. Keep in mind the importance of soft skills like empathy, compassion, and cooperation, as well as how the new hire will add to your work culture.":"Konzentrieren Sie sich bei der Suche nach einem neuen Mitarbeiter nicht nur auf technische Fähigkeiten. Denken Sie auch an die Bedeutung von Soft Skills wie Empathie, Mitgefühl und Kooperationsbereitschaft und daran, wie der neue Mitarbeiter Ihre Arbeitskultur bereichern wird.","#Develop, Keep, Engage":"Entwickeln, behalten, engagieren","#To increase the likelihood of employees remaining with your company, treat them like volunteers capable of leaving at any time. Employee retention depends on how you demonstrate your commitment to your people. You can reinforce their value by supporting their professional and personal goals, advocating for their work, and coaching them to be more successful. Further your commitment to them by:":"Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen bleiben, behandeln Sie sie wie Freiwillige, die jederzeit gehen können. Die Mitarbeiterbindung hängt davon ab, wie Sie Ihr Engagement für Ihre Mitarbeiter zeigen. Sie können ihren Wert stärken, indem Sie ihre beruflichen und persönlichen Ziele unterstützen, sich für ihre Arbeit einsetzen und sie zu mehr Erfolg anleiten. Unterstützen Sie Ihr Engagement für sie, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Listening</em>. Hear what your people have to say–their stories, ideas, thoughts, views, and experiences. Let them know, in word and deed, that they matter, and in doing so build a culture of belonging.":"<em ljsid-0=\"\">Zuhören</em> . Hören Sie, was Ihre Leute zu sagen haben – ihre Geschichten, Ideen, Gedanken, Ansichten und Erfahrungen. Lassen Sie sie in Wort und Tat wissen, dass sie wichtig sind, und bauen Sie so eine Kultur der Zugehörigkeit auf.","#<em ljsid-0=\"\">Learning</em>. Open your mind to new perspectives of the world. Challenge your way of thinking by paying attention to people and the media people mention. When other people drop pebbles of their life experiences, catch them.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen</em> . Öffnen Sie Ihren Geist für neue Perspektiven auf die Welt. Fordern Sie Ihre Denkweise heraus, indem Sie auf Menschen und die Medien achten, über die Menschen sprechen. Wenn andere Menschen Kieselsteine ihrer Lebenserfahrung fallen lassen, fangen Sie sie auf.","#<em ljsid-0=\"\">Connecting</em>. Expand your perspective by expanding your circle. Meet new people and invite them into your life. If you find this challenging, remember that small actions build into sustainable change.":"<em ljsid-0=\"\">Kontakte knüpfen</em> . Erweitern Sie Ihren Horizont, indem Sie Ihren Kreis erweitern. Lernen Sie neue Leute kennen und laden Sie sie in Ihr Leben ein. Wenn Sie das als Herausforderung empfinden, denken Sie daran, dass kleine Taten zu nachhaltigen Veränderungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Sharing</em>. Be a source of information and resources that help marginalized people get a leg up. Put your network and experience to work on behalf of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen</em> . Seien Sie eine Quelle von Informationen und Ressourcen, die marginalisierten Menschen helfen, einen Vorsprung zu erlangen. Nutzen Sie Ihr Netzwerk und Ihre Erfahrung für Ihr Team.","#Everyday Inclusion":"Inklusion im Alltag","#Like it or not, your role as a leader deems you a representative of inclusivity efforts in your organization. This is particularly important to remember in moments of sudden impact. When macroaggressions occur, how you respond will set the standard for how others act and view you. To act with consistent inclusivity and consideration for your team, consider implementing a few of the following tips for meetings:":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Ihre Rolle als Führungskraft macht Sie zu einem Vertreter der Inklusionsbemühungen in Ihrer Organisation. Dies ist besonders in Momenten plötzlicher Auswirkungen wichtig. Wenn Makroaggressionen auftreten, wird Ihre Reaktion den Maßstab dafür setzen, wie andere handeln und Sie sehen. Um mit konsequenter Inklusivität und Rücksichtnahme gegenüber Ihrem Team zu handeln, sollten Sie einige der folgenden Tipps für Besprechungen umsetzen:","#Encourage the owners of the work, rather than their managers, to present on it.":"Ermutigen Sie die Eigentümer der Arbeit und nicht ihre Manager, eine Präsentation dazu abzugeben.","#Ask for the opinions and ideas of others before sharing your own. Be sure to engage with their ideas properly to avoid paving over them.":"Fragen Sie nach den Meinungen und Ideen anderer, bevor Sie Ihre eigenen mitteilen. Setzen Sie sich mit ihren Ideen richtig auseinander, um sie nicht zu untergraben.","#Set the expectation that interrupting others is disrespectful and prohibited.":"Machen Sie deutlich, dass es respektlos und verboten ist, andere zu unterbrechen.","#Positively acknowledge inclusive behavior. Choose whether to do so publicly or privately based on the context and preference of those involved.":"Belohnen Sie inklusives Verhalten positiv. Entscheiden Sie, ob Sie dies öffentlich oder privat tun möchten, je nach Kontext und Präferenz der Beteiligten.","#Address negative behaviors in the moment. Decide whether it’s better to call them out publicly or meet with them privately to address the behavior.":"Sprechen Sie negatives Verhalten sofort an. Entscheiden Sie, ob es besser ist, die Person öffentlich anzusprechen oder sich privat mit ihr zu treffen, um das Verhalten anzusprechen.","#The HR Function":"Die HR-Funktion","#Assuming that HR professionals are inherently ID&E experts is a mistake. Improving your organization includes providing your HR professionals with the training necessary to integrate critical inclusivity knowledge into how they do their work. With proper training, HR professionals are uniquely poised to aid in inclusivity efforts, from refining hiring practices to serving as the watchdogs of inequities.":"Es ist ein Fehler anzunehmen, dass HR-Experten von Natur aus ID&E-Experten sind. Um Ihre Organisation zu verbessern, müssen Sie Ihren HR-Experten die notwendige Schulung zukommen lassen, damit sie wichtiges Inklusionswissen in ihre Arbeit integrieren können. Mit der richtigen Schulung sind HR-Experten bestens aufgestellt, um Inklusionsbemühungen zu unterstützen, von der Verbesserung der Einstellungspraktiken bis hin zur Rolle als Wächter von Ungleichheiten.","#Empower your organization’s HR department to function as a partner for ID&E efforts by keeping the following points in mind:":"Befähigen Sie die Personalabteilung Ihres Unternehmens, als Partner für ID&E-Bemühungen zu fungieren, indem Sie die folgenden Punkte beachten:","#Change starts at the top; the standard set by leadership will influence the success of any inclusivity efforts you make.":"Veränderungen beginnen an der Spitze. Die von der Führung gesetzten Standards beeinflussen den Erfolg aller Ihrer Inklusivitätsbemühungen.","#Data collection is one of the most important factors in tracking employee experiences and identifying areas for improvement. Help your HR learn what data to collect and how to wield it to make positive change.":"Die Datenerfassung ist einer der wichtigsten Faktoren, um die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verfolgen und Verbesserungsbereiche zu identifizieren. Helfen Sie Ihrer Personalabteilung dabei, herauszufinden, welche Daten erfasst werden müssen und wie diese genutzt werden können, um positive Veränderungen herbeizuführen.","#Specific courses on incorporating inclusivity in the workplace can guide HR professionals toward aiding promotions, refining hiring practices for more diverse pools, and retaining existing employees.":"Spezielle Kurse zur Integration von Inklusivität in den Arbeitsplatz können Personalfachleuten dabei helfen, Beförderungen zu erleichtern, Einstellungsverfahren für einen vielfältigeren Personalpool zu verfeinern und bestehende Mitarbeiter zu halten.","#Learning to appropriately handle discrimination and harassment claims with a focus on proactive problem-solving rather than simple conflict resolution can aid in making your organization a more inclusive environment. It can also reinforce perceptions of employee value.":"Wenn Sie lernen, mit Diskriminierungs- und Belästigungsvorwürfen angemessen umzugehen und sich dabei auf proaktive Problemlösungen statt auf einfache Konfliktlösung zu konzentrieren, kann dies dazu beitragen, Ihr Unternehmen zu einem integrativeren Umfeld zu machen. Es kann auch die Wahrnehmung des Mitarbeiterwerts stärken.","#Overcoming Hurdles":"Hürden überwinden","#Change is difficult, particularly when you’re dealing with an entrenched culture. Expect stumbling blocks in the form of deprioritization of efforts, lack of funding, and limited support for your initiatives. While support for the importance of ID&E initiatives has grown, there’s still much to do. Steel yourself to rock the boat, push through hesitation, and convert doubters through a variety of approaches, such as:":"Veränderungen sind schwierig, insbesondere wenn Sie es mit einer festgefahrenen Kultur zu tun haben. Rechnen Sie mit Stolpersteinen in Form von Herabstufung der Prioritäten, fehlender Finanzierung und begrenzter Unterstützung für Ihre Initiativen. Auch wenn die Unterstützung für die Bedeutung von ID&E-Initiativen zugenommen hat, bleibt noch viel zu tun. Wappnen Sie sich, um Unruhe zu stiften, Zögern zu überwinden und Zweifler durch eine Vielzahl von Ansätzen zu überzeugen, wie zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Leveraging existing influence</em>. Ask leaders who are already on board to help you influence others, particularly by sharing the positive business impacts of ID&amp;E initiatives. The more credibility they have, the more you’ll have.":"<em ljsid-0=\"\">Vorhandenen Einfluss nutzen</em> . Bitten Sie Führungskräfte, die bereits an Bord sind, Ihnen dabei zu helfen, andere zu beeinflussen, insbesondere indem sie die positiven geschäftlichen Auswirkungen von ID&E-Initiativen mitteilen. Je mehr Glaubwürdigkeit sie haben, desto mehr werden Sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Crafting compelling stories</em>. Make your case personal and significant. Some people struggle to understand until someone in their own life experiences discrimination or harassment.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugende Geschichten verfassen</em> . Machen Sie Ihren Fall persönlich und bedeutsam. Manche Menschen haben Schwierigkeiten, es zu verstehen, bis jemand in ihrem eigenen Leben Diskriminierung oder Belästigung erfährt.","#<em ljsid-0=\"\">Centering your arguments</em>. Convert your change resistors by sharing data sets on diversity rates within your organization and the positive effects in other organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie Ihre Argumente</em> . Überzeugen Sie Ihre Gegner von Veränderungen, indem Sie Datensätze zu Diversitätsraten in Ihrer Organisation und den positiven Auswirkungen in anderen Organisationen weitergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Leading with wisdom, courage, and heart</em>. Be personally invested in ID&amp;E efforts and make sure others are aware of it. Inspire buy-in by talking about your energy, passion, and belief in ID&amp;E.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie mit Weisheit, Mut und Herz</em> . Engagieren Sie sich persönlich für ID&E-Bemühungen und stellen Sie sicher, dass andere davon erfahren. Inspirieren Sie die Zustimmung, indem Sie über Ihre Energie, Leidenschaft und Ihren Glauben an ID&E sprechen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Eddie Pate</a></strong> is Founder and Chief Inclusion, Diversity, &amp; Equity Officer of Eddie Pate Speaking and Consulting, Inc. He was previously Director of Inclusion and Diversity at Amazon, VP of Diversity and Inclusion at Avanade, and Director of Diversity and Inclusion at Starbucks. He holds a PhD in Sociology from the University of Washington.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Eddie Pate</a></strong> ist Gründer und Chief Inclusion, Diversity & Equity Officer von Eddie Pate Speaking and Consulting, Inc. Zuvor war er Director of Inclusion and Diversity bei Amazon, VP of Diversity and Inclusion bei Avanade und Director of Diversity and Inclusion bei Starbucks. Er hat einen Doktortitel in Soziologie von der University of Washington.","#The largest stumbling block for inclusivity efforts isn’t malice, but ignorance and unconscious biases that perpetuate inequality and hinder support for change.":"Das größte Hindernis für Inklusionsbemühungen ist nicht Bosheit, sondern Unwissenheit und unbewusste Vorurteile, die Ungleichheit aufrechterhalten und die Unterstützung für Veränderungen behindern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jonathan Stutz</a></strong> is the President and Chief Diversity Officer for Global Diversity Partners, Inc. He previously led Inclusion, Diversity, and Equity (ID&amp;E) for four global businesses within Amazon Operations and the Sales &amp; Support Group at Microsoft. He holds a master’s degree in organizational leadership from City University of Seattle.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jonathan Stutz</a></strong> ist Präsident und Chief Diversity Officer bei Global Diversity Partners, Inc. Zuvor leitete er die Abteilungen Inklusion, Diversität und Gleichberechtigung (ID&E) für vier globale Geschäftsbereiche innerhalb von Amazon Operations und der Sales & Support Group bei Microsoft. Er hat einen Master-Abschluss in Organisationsführung von der City University of Seattle.","#Aggressive talent acquisition efforts accomplish little if your organization’s culture drives away diverse hires; change must start from within.":"Aggressive Bemühungen zur Talentgewinnung nützen wenig, wenn die Unternehmenskultur vielfältige Mitarbeiter abschreckt; der Wandel muss von innen kommen.","#<var num-hours=\"\"></var> hours ago":"<var num-hours=\"\"></var> Vor Stunden","#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":"Sie sind angemeldet als <var signed_in_as=\"\"></var>","#Showing 1-48 of <var total_pages=\"\"></var> items":"Zeige 1-48 von <var total_pages=\"\"></var> Artikel"},"version":187358},{"_id":"en","source":"en","pluralFn":"return n != 1 ? 1 : 0;","pluralForm":2,"dictionary":{},"version":187358},{"_id":"outdated","outdated":{"#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced to Andy Grove’s masterful management style. According to Doerr, this style played no small part in helping the complex, innovative company to flourish through execution. It’s through Grove that Doerr learned the progress-driving process called OKRs, short for objectives and key results.\nIn the years since, Doerr has embraced this practice and taught it to some of the world’s leading organizations, including Google and the Bill &amp; Melinda Gates Foundation. And while he believes this practice is no substitute for good judgment, leadership, or corporate culture, he sees it as an integral part of succeeding with any goals. Doerr shares what OKRs look like and how they’re used in his New York Times best-seller Measure What Matters.":1,"#PAUL H. ELLIOTT, CLIFF WILSON":1,"#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(79)</span>":1,"#<em ljsid-0=\"\">Build your decisions on the foundations of trust, equity, and sustainability</em>. Leaders build trust by being thoughtful and fair, having integrity, and finding sustainable solutions.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Leaders need a framework to speed their decision-making regarding new technology</em>. Study the effects technology had in the past when devising a framework.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> has been at the forefront of emerging technologies for some of the largest and most prestigious enterprises around the world. A computer scientist by education, she’s an award-winning senior business executive whose career has spanned leadership roles in finance, marketing, e-commerce, telecom, software products, services, and industrial manufacturing domains.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Set high standards for yourself</em>. Zero latency leadership isn’t about making quick decisions, but about making well-thought-out decisions. Focus on the impact technology will have on your organization, industry, and the world.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Invest in your business</em>. Fund training and other outreach to improve your organization’s technical aptitude and trust culture.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Improve your technical aptitude</em>. Start by reading a technology magazine or newsletter regularly.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the future</em>. Set goals regarding readiness for technology for yourself, your team, and your company.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Make sure your company values trust, sustainability, and equity</em>. If these values aren’t part of your organization’s mission, partner with a group that can help you improve the organizational mindset.":1,"#You can help lead your organization into the future by taking the following actions:":1,"#Steps for Leaders":1,"#<em ljsid-0=\"\">Looking beyond the bottom line</em>. Your company’s decisions affect workers and the broader community, so seek to improve rather than exploit. Ensure that trust, sustainability, and equity are part of the decision-making process.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Upskilling</em>. Work on soft skills like communication, time management, and creative thinking, which are valuable in whatever you do. Provide opportunities for your team to improve their skills, too.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Using technology in your personal life</em>. Using technology will help you build technical literacy and imagine other ways to use technology.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Putting humans over technology</em>. Don’t try to replace workers with technology. Instead, think about augmenting your employees’ skills through technology.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Building diverse teams</em>. When team members have diverse perspectives, life experiences, and cultural backgrounds, they offer different problem-solving approaches, resulting in better innovation.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Collaborating with competitors</em>. The pace of innovation is too fast for one company to keep up with. Work with your industry to share best practices and shape regulation of the technology you use.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Becoming fluent in technology</em>. Learn about technology to improve your company’s processes. You must understand your business’s processes and be able to see how technology can make them more efficient and easier for employees.":1,"#©2023 by Beena Ammanath":1,"#Leaders must prepare for emerging tech by being innovative, visionary, and agile. Learning and gaining new skills is vital in zero latency leadership. Areas to focus on include:":1,"#Part Three: Leading in an Era of Emerging":1,"#Different AI processes perform a variety of tasks, from analyzing images to speech recognition to logistics planning. AI may allow us to design better products more efficiently, analyze medical data to discover new treatments, and find better ways to allocate resources. It’s important for leaders to convince people that they can trust AI to enable acceptance of the technology. AI trust issues include whether the technology is biased because of the data it was trained on, reliability, privacy, and how AI arrives at its outputs.":1,"#However, once 3D printing can be used to produce at scale, it could result in fewer manufacturing jobs, creating community issues that accompany large layoffs. 3D printing can also be used to make dangerous or illegal items, such as guns that evade metal detectors.":1,"#One of the benefits of 3D printing is that it allows you to prototype and iterate rapidly, so it can improve innovation. It can create unique or personalized items such as dental implants and print replacement parts for most objects, allowing people to repair more and throw out less.":1,"#Unlike traditional manufacturing, where material is usually cut away to shape parts, <em ljsid-1=\"\">3D printing</em> is an additive process. It adds layer after layer of material to create a three-dimensional object from materials such as polymers, metal, or ceramic.":1,"#3D Printing":1,"#Cybersecurity, privacy, and identity theft are concerns because so much information runs on one network. Rural areas may be left behind if technology companies don’t invest in 5G networks in sparsely populated regions. Moving to 5G requires new devices, resulting in technology waste.":1,"#Driving Equity, Trust, and Sustainability with Emerging Tech":1,"#5G underlies “smart city” scenarios such as intelligent traffic systems and autonomous vehicles. In Internet of Things (IOT) applications, sensors allow objects to communicate with each other and respond without human involvement.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Edge computing</em> involves bringing computing and data storage close to the source of data, improving response times and requiring less bandwidth. 5G wireless networks enable edge computing, allow devices to save data to the cloud, and provide connectivity to sensors in devices, allowing an entire community to run without wired internet service.":1,"#Edge Computing and 5G":1,"#When a company adds robots, low-skilled workers may lose their jobs, harming the local economy, so leaders must find ways to reskill employees. Robots are expensive and must be reprogrammed to make adjustments, unlike a human worker who can adjust on the fly. And because robots require software, they’re vulnerable to cybersecurity issues.":1,"#Robots are programmed to perform tasks without the need for human assistance. They can work in environments where people can’t or don’t want to, such as making repairs underwater or in space or disposing of bombs. They can perform repetitive tasks or increase the accuracy of delicate work like laser surgery.":1,"#Robotics":1,"#Humans have practiced genetic engineering since they started farming. But now, it’s possible to modify genes directly by editing DNA. This can reduce the risk of genetic diseases or conditions and allow scientists to create more nutritious or bacteria-resistant crops. However, genetic engineering raises ethical concerns about cloning humans, creating “designer babies,” or recreating an extinct creature. Bad actors could use it to develop biological weapons.":1,"#A metaverse could provide an excellent simulated learning experience for doctors or scientists training on new equipment or for children who can’t attend school in person. It can allow distributed workers to collaborate “in person” and provide immersive experiences for armchair travelers or gamers. Unfortunately, the metaverse environment can attract exploitive actors who bully, stalk, or otherwise prey on participants. Its price tag raises equity concerns.":1,"#A <em ljsid-1=\"\">metaverse</em> employs several technologies to create a universe that includes both real and imaginary elements. While commonly associated with gaming, a metaverse could allow you to interact with coworkers or their avatars on a video stream while sharing work files.":1,"#These technologies, though, represent another form of screen time and don’t involve interaction with others. They may expose users to cyberbullying and exploitation. Equity may be an issue because schools and medical centers serving impoverished areas might not be able to afford them.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Virtual reality (VR)</em> is an immersive experience in a simulated reality where players don’t interact with physical reality. <em ljsid-2=\"\">Augmented reality (AR)</em> allows users to interact with others using a digitized intermediary. AR and VR can be used in education, such as training doctors in new procedures or helping workers learn new jobs. Other uses include therapy for specific anxieties and gamifying exercise to improve health.":1,"#Augmented and Virtual Reality":1,"#Cryptocurrency, however, is frequently used for illegal transactions like drug sales. The complex cryptocurrency system has multiple networks, platforms, and currencies that are difficult to navigate. Transactions require enormous computing power, resulting in high carbon emissions.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> is an encrypted, distributed ledger that people can use to record interactions and ownership of assets. It’s the infrastructure supporting cryptocurrencies. Blockchain can make financial and supply chain transactions more secure and traceable and make it easier to buy and sell services around the world. The healthcare industry could create a blockchain network to exchange patient data between physicians, hospitals, labs, and pharmacies.":1,"#Blockchain and Cryptocurrencies":1,"#However, quantum computing poses ethical issues, such as how to keep powerful computers from being abused in scenarios ranging from stealing elections to finding a cure for a major disease and charging exorbitant prices for the cure. Quantum computers also increase cybersecurity risks because they can decode any encryption. They operate in a “black box,” using algorithms they develop, which creates trust issues.":1,"#Quantum computers can perform more complicated predictive analysis and modeling. Sample applications include faster advances in material science, genetics, pharmaceuticals, and artificial intelligence (AI).":1,"#<em ljsid-0=\"\">Quantum computers</em> eliminate the constraints of <em ljsid-2=\"\">binary bits</em>, which must be zero or one, with <em ljsid-4=\"\">qubits</em>, which can be both. Quantum computers process data much faster than traditional computers and can solve much more complex problems.":1,"#Quantum Computing":1,"#Part Two: Emerging Technologies":1,"#Zero latency leaders should understand that the United States lacks sufficient laws on data privacy, cyberbullying, and other Internet regulations. Keep those limitations in mind as you learn about emerging technologies and consider whether their benefits outweigh the dangers they may pose for your organization and beyond.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Online marketplaces</em>. E-commerce marketplaces allow small businesses and artisans to sell their wares and gig workers to find clients. But bad actors use online marketplaces for crimes, including human trafficking.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Technology to fight crime</em>. From supercomputers analyzing DNA to doorbell cameras, technology helps police solve crimes. However, technology also enables criminals to steal identities, hack computers, use ransomware, and promote terrorism.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Social media and videoconferencing</em>. During the pandemic, social technologies were indispensable, allowing many people to work from home, children to attend classes, and families to visit with friends and relatives. However, they can also result in cyberbullying, train us to seek instant gratification, and cause teenagers to develop negative self-images.":1,"#To examine the good and damaging aspects of technology, simply look at some of the technology in use today:":1,"#Current Technologies":1,"#New technologies also contribute to waste concerns. When companies or individuals buy new hardware—or anything new—they throw out what they’re replacing. The rapid succession of new electronics is expensive and creates a significant environmental problem.":1,"#Faster innovation requires more infrastructure to support it. E-commerce grew because the infrastructure (e.g., more shipping options and better inventory systems) improved.":1,"#The Impact of Modern Technology":1,"#Look to the past for examples of technology’s impacts and use those lessons to inform your decisions about the future. Decision-makers must think critically about how an innovation will be used before adopting it.":1,"#Technology brings unexpected consequences that stretch far beyond its intended use. At first, airplanes were daring devices few could fly, but as they became safe enough for regular transport, we needed airports. In turn, airports brought noise, pollution, and traffic issues to surrounding communities.":1,"#While the pace of technological change is quickening, humans have seen measurable advances in technology for centuries. Adoption follows a pattern, with innovators accepting the technology first, then early adaptors, the early majority, the late majority, and finally, the laggards. Even the concerns have remained similar. For example,when telephones were introduced, people worried about privacy issues, just as with today’s innovations.":1,"#What History Shows Us":1,"#Part One: Developing a Perspective on Technology":1,"#In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong>, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are <em ljsid-3=\"\">zero latency leaders</em>.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Improve your soft skills</em>. Skills such as critical thinking, communication, time management, and empathy are valuable no matter what advanced technology you’re working with.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Consider the wider community when evaluating technology</em>. Good leaders don’t focus solely on profit. Your decisions will impact your employees and your company’s community, so find ways to help them.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Every new technology presents opportunities and challenges</em>. Before deciding whether to adopt an innovation, understand what it does and its potential and limitations. Decide whether it will make your organization’s processes more efficient.":1,"#staff engineer":1,"#the family firm":1,"#tecnology":1,"#Como tener amigos e influir sobre las personas":1,"#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":1,"#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being. In Set Boundaries, Find Peace, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re respected. She interweaves stories from her practice and personal experiences to show the growth you can make as you begin to set boundaries.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sally Percy</a></strong> is a business journalist and editor, specializing in leadership and management. During her career, she has written for numerous publications, including <em ljsid-2=\"\">The Telegraph, Professional Manager</em>, and <em ljsid-4=\"\">Accounting and Business</em>. She has also contributed to special reports in <em ljsid-6=\"\">The Times</em>. Percy also works as a commercial copywriter, speechwriter, and ghostwriter, creating thought leadership content for well-known business leaders.":1,"#These leaders and all of the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup>-century leaders on Percy’s list know they can’t do it alone. They’re not afraid to hire talented individuals, actively seek advice when needed, and take calculated risks that are based on evolving economic, social, and technological trends. They’re persistent, strive to transform the world, and believe in the power of business to do good.":1,"#What do all these and other icons have in common? In addition to having a strong work ethic and self-discipline, these visionaries maintain a strong sense of purpose. They know what they want to do, they care deeply about what they do, and they take a long-term perspective when it comes to business strategy.":1,"#Part Three: A Blueprint for Success":1,"#Turn your disadvantages into your superpowers.":1,"#Frequently repeat your key messages.":1,"#Align your people with your vision.":1,"#Push the boundaries with your use of technology.":1,"#Follow your passions, set a high bar, and turn your disadvantages into superpowers.":1,"#Don’t be afraid to start your own business—even if you have no business experience.":1,"#Thomaz believes leaders must set a clear vision, seek the support of mentors, and apply the following leadership principles:":1,"#CEO and founder Andrea Thomaz of Diligent Robotics, an organization that builds robots to work alongside clinical staff in hospitals, was determined to develop artificial intelligence as a skillset. In 2017, with funding from the National Science Foundation, she and partner Vivian Chu developed Moxi, a service robot that works alongside hospital teams.":1,"#Create your own vision board.":1,"#Understand your stakeholders.":1,"#Be a good listener.":1,"#Seek 360-degree feedback.":1,"#Invest in developing the next generation of leaders.":1,"#Akindele Phillips has raised over $1.8 million in funding for Farmcrowdy and continues to invest in skills and develop new markets. Phillips acknowledges his successful and encouraging mentors and shares the following secrets to his success:":1,"#Develop original business models, never stand still, and be as philanthropic as possible.":1,"#Akindele Phillips is a serial entrepreneur who runs three successful businesses, including Farmcrowdy, an agtech company focused on improving the efficiency of food production in Nigeria and other African countries. Farmcrowdy’s business model supports smallholder farmers by working closely with small retail businesses that sell them seeds and fertilizers. By providing financing to these businesses, they in turn can sell the inputs to farmers at affordable prices.":1,"#Retain your moral compass at all times.":1,"#Don’t expect the journey to be easy.":1,"#Lead from behind.":1,"#Understand the part you play in the “bigger picture.”":1,"#Follow your passions.":1,"#Mosia is driven by a huge sense of purpose, acts as an inspiration to others, and follows these leadership principles:":1,"#Based in Sierra Leone and Liberia, Easy Solar is a fast-growing, off-grid solar energy company run by Nthabiseng Mosia. Originally from Ghana because her father was exiled from South Africa, Mosia moved to Johannesburg following the release of Nelson Mandela. She had an interest in science and energy, so she moved to America to study at Columbia, where she met her fellow founders of Easy Solar. Together, they plan to bring light to half of the African continent. Doing so will take years, but Easy Solar’s business model has captured the attention of numerous venture capitalists ready to support this fast, supportable, and environmentally friendly energy alternative.":1,"#Follow in the steps of greats like Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, and Elon Musk by taking a long-term perspective, nurturing your resilience, and deliberately seeking out criticism.":1,"#Aim to be a sustainable leader.":1,"#Build trust and foster transparency.":1,"#Set a high bar.":1,"#Never give up.":1,"#Although Lykke could have easily retired after selling Edmondo, she continues to challenge herself, finds energy by building something that matters, and follows these strategies for success:":1,"#Mette Lykke, CEO of Too Good To Go, a Denmark-based foodtech business on a mission to reduce global food waste, is determined to do what she loves. After creating and scaling the Edmondo app to help tackle the global obesity problem, Lykke sold it to Under Armour and began working, investing, and eventually running Too Good To Go, a mobile service that connects consumers with restaurants and stores that sell surplus food at a discount. By combining her financial knowledge with her passion for social and environmental justice, Lykke has expanded the service into 17 countries and raised over 150 million euros from venture capital funds.":1,"#Aim to connect closely with the people in your business.":1,"#Be comfortable with failing.":1,"#Become a servant leader, think big, and apply the highest of standards to be the best you can be.":1,"#Have a Plan B.":1,"#Embrace your inner creativity.":1,"#Bisignani claims that a good leader is someone who empowers others to do better and follows these guidelines for success:":1,"#Born in Italy, Lucrezia Bisignani resides in Kenya, where she has transformed the world of children’s educational entertainment. After recognizing the high illiteracy rates in many developing nations, Bisignani sat in on hundreds of classrooms across Gambia, Kenya, and South Africa to discover how children are taught. Understanding that children need to see themselves in learning tools, she went on to become the CEO of Kukua, an educational cartoon company that produces a successful animated series of African child superheroes involved in science, technology, engineering, math, and the arts. To date, her business has raised over $8.5 million from venture capital firms.":1,"#As in any field, leadership can come from any location at any time. Although they may not yet be household names, the next generation of leaders are making a transformative impact on their markets while embracing the changing trends and expectations of the times. These emerging leaders have a strong social and environmental focus, prioritize well-being, and embrace a positive outlook on how to make the world a better place.":1,"#Part Two: The Next Generation":1,"#Empower your people by giving them ownership over their work.":1,"#Learn from rejection and value all feedback—both positive and negative.":1,"#Keep going—no matter how many times you hear the word no.":1,"#Learn about the personal trials, individual feats, and organizational successes of today’s and tomorrow’s iconic business leaders.":1,"#Do what you’re passionate about.":1,"#Set yourself the biggest goal you possibly can.":1,"#Perkins attributes her success to self-confidence, being 100 percent committed to whatever she embarks upon, as well as the following leadership tips:":1,"#Because of Melanie Perkins, anyone today can be a graphic designer. This Australian entrepreneur was only 19 years old when, after teaching her colleagues how to use basic computer design, the idea of Canva came to her. She dropped out of college and, with her now husband, began a yearbook company before expanding their ideas about design for all users. With the rise of social media and the desire to present visually pleasing platforms, Canva had acquired over 600,000 users and created 3.5 million designs by 2014. The company is currently valued at $40 billion, while Perkins’s net worth is estimated at $3.6 billion.":1,"#Be philanthropic.":1,"#Ignore the doubters.":1,"#Never stand still.":1,"#Continually nurture and explore great ideas.":1,"#Develop original business models.":1,"#©2023 by Sally Percy":1,"#Donaldson challenges the idea that you must be negative to get clicks and instead focuses on the following key principles for his success:":1,"#MrBeast is the most-followed individual on YouTube, and his videos attract billions of views by both children and adults. The real-life individual behind the “larger-than-life persona” is Jimmy Donaldson, son of a single mother who worked nights. Donaldson posted his first YouTube video at the age of 13 and dropped out of college later to become a full-time creator, devising stunts leading to his trademark filming of giving money away to strangers. Over time, his stunts have become more outlandish and over-the-top, yet philanthropic and caring as well. Donaldson promised to give all of his money away before he dies, which according to <em ljsid-1=\"\">Forbes</em> magazine, is about $500 million.":1,"#Work on your mindset.":1,"#Know when to bring in extra help and resources.":1,"#Keep your best ideas secret at first.":1,"#Care the most about what you’re doing.":1,"#Blakely continues to have a positive mindset, focuses on the issues that matter, and believes that the more you experience in life, the more you have to offer others. Consider her following leadership lessons:":1,"#Famous for solving “wardrobe woes” and introducing slimming shapewear, Spanx and its founder Sara Blakely produce comfortable clothing to help men and women look and feel great. When getting ready for a party, Blakely realized that no undergarment existed for her needs. With a mere $5,000 in the bank, she launched Spanx in 2000 by canvassing the male-dominated hosiery industry with her newly patented and made-up name, Spanx. By 2021, she sold a majority stake to Blackstone for $1.2 billion, while also pledging to give half of her wealth away to empower women.":1,"#The Leaders Who Are Changing Our World":1,"#Aim to be the best you can be.":1,"#Obsess over the customer.":1,"#Take a long-term perspective.":1,"#Think big and don’t limit your ambitions.":1,"#Bezos emphasizes prioritization of long-term growth above short-term profits, a commitment to making “bold rather than timid investment decisions,” and “hiring and retaining versatile and talented employees” as Amazon’s core decision-making principles. Recognizing that failure is inevitable, Bezos focuses on nonstop innovation, disruption of established industries, and the following imperatives:":1,"#Early in his career, Jeff Bezos saw the tremendous opportunity of the Internet. He quit his New York City job to start the fledgling business of selling books online from his and his wife’s garage in Seattle. In 1995, when Amazon went live, it was selling about $12,000 in products. Within two years, the company would complete a successful IPO and soar to revenues of $147 million. By 2021, it reached profits of $33 billion.":1,"#Look over the horizon to see what changes are coming down the line.":1,"#Never run away from a problem.":1,"#Solicit the opinions of others.":1,"#Know your business inside and out.":1,"#Be a servant leader.":1,"#While acknowledging safety first, Barra believes the following secrets are essential for leadership success:":1,"#Mary Barra, the first female CEO to lead one of the big three carmakers in the United States, grew the value of General Motors to $50 billion, with over 150,000 employees worldwide. After a dramatic falloff in car sales during the financial crisis of 2008–2010, Barra saved GM from bankruptcy. Because she worked for GM for her entire adult life (from her early entry into physical vehicle production to studying electrical engineering in the General Motors Institute), she was able to successfully lead teams responsible for the design, engineering, and quality of GM launches globally.":1,"#Effective leaders set a vision, strategize how to achieve that vision, and build trust in the overall mission. They act with fairness and kindness while pushing and aiming higher and harder to improve outcomes for all. Percy lists 21 business leaders who warrant a place on the list of icons.":1,"#Part One: Leadership Icons of Today":1,"#In <strong ljsid-1=\"\">21<sup ljsid-1-1=\"\">st</sup> Century Business Icons</strong>, journalist Sally Percy unveils the hidden secrets, innovative approaches, and leadership lessons of some of the most established and accomplished business leaders of today and for tomorrow. Discover the stories that brought these household names to the forefront of society and glean insight into the behavior and characteristics responsible for their phenomenal success.":1,"#Tips and Best Practices for Monetizing Your Website":1,"#In <strong ljsid-1=\"\">Finance Essentials for Managers,</strong> finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next level.":1,"#Review real-life case studies to learn valuable insights that can help you succeed in today’s competitive financial world.":1,"#Applying the essentials of finance can take your business knowledge and analytical skills to a higher level.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Haroun</a> </strong>is the founder and CEO of Haroun Education Ventures, Inc., an award-winning business school professor, an MBA graduate from Columbia University, and a former Goldman Sachs employee. He’s the CEO and founder of The Haroun MBA Degree Program®, an online MBA degree program. Haroun is also the author of <em ljsid-2=\"\">101 Crucial Lessons They Don’t Teach You in Business School</em>.":1,"#From understanding the finance essentials to learning from real-life case studies, there are many tools available to help you build a solid foundation, understand the financial workings of companies, and succeed as a nonfinancial professional.":1,"#Sequoia’s investment in YouTube provides a venture capital case study. It’s important to back a solid management team, and Sequoia’s investment in YouTube was successful because its three cofounders performed their due diligence on the company’s financials and growth metrics.":1,"#The breakup of eBay highlights the need for corporate innovation. Platform investments like eBay are often the best technology investments, but with all growth companies, that growth will eventually slow. If the company can’t innovate, it will buy other companies to offset the decline in growth. When eBay purchased Skype, many investors were confused, and the stock didn’t rally. An activist investor began acquiring a significant ownership stake in eBay. He spun other companies off eBay, which unlocked material shareholder growth and expedited the transition from growth to value.":1,"#The shorting of GameStop is an example of the risks of hedge funds. During the pandemic, retail companies were struggling. Since customers were downloading video games instead of purchasing them from stores, hedge funds decided to short GameStop. Unfortunately for those short sellers, GameStop’s share price skyrocketed. The experience taught short sellers that crowded shorts can rally materially when investors see rising short interest ratios in stocks. Shorting stocks can lead to nearly limitless losses. Buying <em ljsid-1=\"\">put options</em>, or contracts that give the buyer the right to sell a specific amount of an underlying asset at a predetermined price, can be a safer strategy as they limit losses to the price paid.":1,"#Both experienced and nonfinancial professionals can learn a great deal from real-life case studies on investment banking. For example, Meta’s (formerly Facebook) IPO was a disaster, as the stock price fell materially after it was launched. In its early days, its mobile apps crashed a lot, which provided a terrible customer experience. Investors expressed concern over the company’s mobile strategy, which influenced the stock price to drop. The experience taught investors to research and read financial statements before investing in any private or public company.":1,"#Beyond the Essentials":1,"#A cash balance that increases materially may not be a positive development because it could be due to a material increase in debt.":1,"#A material increase in accounts receivable can harm the cash balance.":1,"#From analyzing income statements to investing in hedge funds, understanding the essentials of finance can improve your managerial capacity.":1,"#A material increase in inventory can obliterate the cash balance.":1,"#To better understand why cash increased or decreased on your balance sheet, look at your cash flow statement. When creating and analyzing a cash flow statement, consider that:":1,"#When cash decreases materially, you must analyze why.":1,"#A material increase in inventory can lead to cash flow issues.":1,"#A material increase in accounts receivable could indicate that you’re allowing customers to defer payment for products or services that have already been shipped.":1,"#When creating and analyzing a balance sheet, keep the following in mind:":1,"#Analyzing expenses as a percentage of revenue helps appreciate the effect of leverage on the income statement.":1,"#Operating profit is gross profit minus operating expenses, so leverage is magnified if the year-over-year change in expenses is lower than the year-over-year change in revenue.":1,"#Unless you’re investing in materially growing a company, the year-over-year change in expenses should be less than the year-over-year change in revenue.":1,"#Once finance essentials are understood, begin applying them. Start with preparing the income statement. When creating and analyzing an income statement, remember the following:":1,"#The Essentials Applied":1,"#<em ljsid-0=\"\">Swaps </em>and <em ljsid-2=\"\">credit default swaps</em> provide the buyer with protection against default and other risks. Swaps involve two counterparts exchanging financial instruments for interest rates or currencies. Credit default swaps happen when the risk of a swap is assumed by an insurance company.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Forwards</em> are like futures, but they are settled at the end of the contract.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Futures</em> are financial instruments worth a certain amount on a future date.":1,"#Another way to find capital and hedge risk is through <em ljsid-1=\"\">derivatives</em>, securitized contracts that derive their value from an underlying asset. There are three types of derivates:":1,"#Before a company initiates an IPO, it often needs capital to grow. Venture capital investors can assist companies in receiving needed capital. <em ljsid-1=\"\">Venture capital firms</em> invest in high-growth companies and make a profit when those companies go public or become acquired. Conversely, if a company is already public but is undervalued or mismanaged, it can attract capital from <em ljsid-3=\"\">private equity firms</em>. This type of firm purchases a large enough share to be able to serve on a company’s board, turn the company private, improve it, and then take it public again.":1,"#While mutual funds can often only buy stocks and other asset classes, <em ljsid-1=\"\">hedge funds</em> try to protect capital and generate a positive return on investment by shorting stocks. A <em ljsid-3=\"\">short</em> is a bet that the price of an asset will fall. When you short a stock, shares of that stock are borrowed from an investment bank or brokerage firm. <em ljsid-5=\"\">Short selling</em> is borrowing a security whose price you predict will fall and then selling it. The same stock is bought again later, hopefully for a lower price than it was initially sold for. The borrowed stock is returned to the broker, and the positive return is the difference between the two prices.":1,"#Another investment option is a <em ljsid-1=\"\">mutual fund</em>, or a portfolio of investments often diversified based on markets, geographies, asset classes, and sectors. Investors can monitor monthly mutual fund inflows and outflows to assess how the market will perform each year.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Underwrite bonds.</em> Investment banks can underwrite and sell government and corporate bonds.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Get advice on mergers and acquisitions.</em> Investment banks can help companies jump-start their revenue growth through buying other firms.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Finance initial public offerings (IPO).</em> Investment banks can introduce a company’s management team to investors.":1,"#Once the investment research is completed, decide whether to work with an investment bank. Companies work with investment banks to:":1,"#<em ljsid-0=\"\">Financial statement research </em>involves financial statement–oriented investment research topics like income statements, balance sheets, cash flow statements, and valuation metrics. This financial data is found on Yahoo Finance, the company’s website, and in stock market filings.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Quantitative investment research</em> involves nonfinancial statement–oriented topics, such as the size of the total addressable market, foreign exchange exposure, bill of materials, average selling prices, and the lifetime value of a customer. To find this information, access stock market filings, economic data, and the company’s website.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Qualitative investment research</em> doesn’t involve numbers but includes researching assets like the management team, target market, and barriers to entry. You can find information by examining the company’s website, Wikipedia, stock market filings, and Better Business Bureau data.":1,"#Besides technical analysis,<em ljsid-1=\"\"> fundamental investment research</em> can help you assess risk versus reward. It focuses on three research processes:":1,"#After analyzing a company’s fundamentals and valuation, you can begin a <em ljsid-1=\"\">technical analysis</em>, the process of analyzing stock market charts to understand the upside or downside for a stock price due to technical resistance or support levels. Don’t make technical analysis your sole method of assessing risk versus reward, however, because stock prices can rise and fall over the short term.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Discounted cash flow.</em> This method values a company based on its future cash flows. Though not the most accurate way to value a company, it can help to understand the time value of money.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Price to revenue.</em> When a company doesn’t have earnings, consider using the price-to-revenue ratio. When valuing a company based on a price-to-revenue multiple, you must account for both estimated revenue growth and the average price to revenue of similar firms in the same industry.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Price to earnings. </em>This is the most popular valuation methodology. The correct price-to-earnings rate depends on many factors, such as how fast the company is expected to grow earnings, whether you’re a growth or value investor, and the market.":1,"#The Tools You Need to Succeed as a Nonfinancial Professional":1,"#Once forecasting financial statements is learned, you can value a company based on earnings, cash flow, and revenue estimates. The three methodologies to value a company include:":1,"#Financial statements can be forecasted by using financial ratios. You should spend more time forecasting the income statement, focusing more on repeatable annual cash items and less on noncash items like depreciation. As you forecast, look for patterns in the historical data, especially year-over-year changes and expense items as a percentage of revenue. This information will help you determine how to predict the future.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Debt ratios.</em> Debt-to-equity and debt-to-assets ratios can indicate the amount of debt you have for each dollar of assets and equity.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Return ratios.</em> Return on equity and return on assets ratios can reveal the amount of net income you have for every dollar of equity or assets.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Profitability ratios</em>. Ratios like gross profit margin, operating profit margin, and net profit margin can show the amount of profit each dollar of revenue generates.":1,"#The following three financial ratios can help make the financial statement analysis process easier:":1,"#<em ljsid-0=\"\">Net income</em> is the income statement’s bottom line. A year-over-year change in net income doesn’t always equal a year-over-year change in cash on the balance sheet. A <em ljsid-2=\"\">cash flow statemen</em>t looks at the income and balance statements to help you understand why amounts increased or decreased. The cash flow statement is calculated by adding or deducting changes in amounts from your operations, investments, and financing.":1,"#Once you understand how an income statement accounts for revenue, you must look at the <em ljsid-1=\"\">balance sheet.</em> While an income statement accounts for revenue from products already shipped to customers, a balance sheet accounts for products or services customers have paid for but not yet received. A balance sheet shows what you have in your possession and who owns your assets. The income statement and balance sheet are connected through retained earnings. The change in retained earnings on the balance sheet is equal to the net income from the income statement.":1,"#Accounting and finance are both driven by sales, so revenue is a key component of financial statements. Your revenue minus the cost of goods sold is your <em ljsid-1=\"\">gross profit</em>. On an <em ljsid-3=\"\">income statement</em>, expense items should be a much smaller amount than revenue. The three primary expense line items typically on an income statement are sales and marketing, research and development, and general administration.":1,"#The first essential lesson nonfinancial professionals should learn is the difference between <em ljsid-1=\"\">accounting </em>and <em ljsid-3=\"\">finance</em>: Accounting is based on what’s already happened, while finance is based on what might occur in the future. Once you understand the basics of accounting, you can look for patterns in data to better gauge the health of a company and predict the figures in future financial statements.":1,"#For stories to be credible, they must reflect what leaders value and what they believe links organizational strategy and culture.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carlos Júlio</a> </strong>is a business school professor, corporate speaker, global executive, author, and board member. Founder and former CEO of HSM—the largest management training company in Latin America—he’s published nine books on management and leadership. His work often involves helping organizations change their culture.":1,"#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manoel Amorim</strong> </a>was the CEO of four large corporations and the board director in six countries. His most visible culture transformation work was celebrated in a Harvard Business School case and sparked the idea for this book. He’s a member of the BYU Marriott School of Business Advisory Council.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay B. Barney</a> </strong>is among the most cited strategic management scholars worldwide. His consulting work often focuses on implementing strategy through culture change. He currently serves as a Presidential Professor and the Lassonde Chair of Social Entrepreneurship at the University of Utah.":1,"#Monitoring culture change over time to prevent backsliding and refining the alignment between culture and strategy.":1,"#Aligning your policies and practices to fit the new culture and carry out your new strategy.":1,"#Creating a story cascade that spreads and develops culture-changing stories across your organization.":1,"#Building stories that exemplify and enact the new norms and values needed to implement your revised strategy.":1,"#Identifying how your current culture misaligns with the strategy you need to adopt to reach or maintain success.":1,"#Culture-change stories need to appeal to both employees’ heads and their hearts.":1,"#Like any strategy, the stories you build to change organizational culture must be adapted to your organization’s specific past, present, and future. The process of implementing culture change through building stories is rarely linear. Once you identify the need to change, however, the process tends to follow these steps:":1,"#How to Build Your Own Culture-Changing Stories":1,"#To fully enact culture change, you may also need to let some employees go. Naturally, terminating employees—especially those who performed well in the old culture—is never easy. Yet, it’s often the case that the employees who are most fully socialized in an old culture are the ones whose departure will be most impactful in establishing the new culture. Terminating employees most resistant to new ways of thinking and doing can also send an important message about your irreversible commitment to culture change.":1,"#When deciding which policies and practices to change, start with human resources (HR), as the ways in which your organization hires, trains, and compensates its employees largely influence the culture. For instance, you may need to shift the type of employees you hire if your culture changes from one of individual performers to team players. If you want functionally competent workers to become cross-functional, you’ll need to train them.":1,"#Though fundamental to changing organizational culture, stories and story cascades are only the start. To make culture change stick, you need to change how your organization works. This includes revising policies and practices—and sometimes creating new ones—that align with your desired broader strategy shift.":1,"#Making Culture Change Stick":1,"#<em ljsid-0=\"\">Facilitate the story cascade</em>. Create opportunities for everyone in your organization to share their own stories supporting the new culture you’re trying to build.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Leverage technology</em>. Tell stories on your website that convey, internally and externally, your organization’s new culture.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Harness small-group meetings</em>. Imbue a story with resonance by repeating it to all your teams.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Use all-hands meetings</em>. Identify a fundamental culture problem, build a story around it, and encourage everyone to share it.":1,"#To change their organization’s culture, a leader needs to build an authentic story rooted in exemplary actions.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Allow the story to share itself</em>. Make your story so powerful and memorable that everyone can’t help but share it across your organization.":1,"#A single story is rarely enough to change an organization’s culture. Instead, a story cascade is needed, a series of stories that support and extend each other. For a story cascade to be successful, it needs to involve as many people from across the organization as possible, creating and sharing culture-change stories. To build a strong story cascade, apply these strategies:":1,"#Creating a Story Cascade":1,"#Loosen your workplace dress code to make a stuffy workplace more relaxed.":1,"#Stage skits and talent shows at retreats to inspire a more creative corporate culture.":1,"#Wear a costume to formal meetings or to announce your quarterly reports. You’ll disrupt hierarchies and formalities while creating an impression of approachability.":1,"#Build stories with classic narrative arcs—the hero’s journey or a rags-to-riches tale.":1,"#Stage a memorable event that symbolizes the passage from the old culture to the new.":1,"#Try the following strategies to introduce theatrical elements into your culture-change stories:":1,"#Many successful culture-change stories contain theatrical elements. Hard-wired for stories, humans find drama instructive and inspirational. When leaders are willing to apply the theatrical—adopt a heroic identity, for instance, or don a costume—they demonstrate their commitment to implementing culture change. Theatrical story building can also be fun; it’s a memorable way to shake your organization out of a rut or inject passion and levity into your culture.":1,"#Story Building as Theater":1,"#Alternatively, you could start with an appeal to the heart—forging trust-based relationships with department heads and union leaders or connecting to your organization’s higher purpose and mission. Then, leverage those emotions to explain the economic rationale for change. However you start your culture-change story, you need to integrate both the head and heart. Appealing only to one will be neither sufficient nor successful.":1,"#As you build stories for the head and heart, expect that, at times, the two will clash. For example, improving your organization’s reach or revenue may conflict with nostalgia for “how things used to be.” When conflicts like these arise in your culture-change process, try alternating between appeals to the head and the heart. After establishing logical reasons for change, remind your teams of their relationships and loyalty to each other as motivation to see culture change through.":1,"#An organization’s culture exists in its employees’ heads and hearts. As such, the culture-changing stories you build must contain both logical and emotional appeals. In your stories, you should explain, for instance, the causal link between boosting firm performance and creating a new culture. Connect that logic to how this change will benefit your employees and customers through higher performance and satisfaction.":1,"#Build Stories for the Head and the Heart":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stay alert</em>. Protect past, habitual ways of thinking and doing from infiltrating the future by reaffirming new story content repeatedly.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Share the spotlight</em>. Avoid the conflict that culture change can ignite by inspiring others to costar in your story and cocreate the company’s future.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Subvert cultural norms</em>. Present alternative values and beliefs that mark a path to your organization’s future.":1},"version":187358}]